Budapesti Corvinus Egyetem

Vezetéstudományi Intézet

Ez még a jövő zenéje -

A munka jövőjére vonatkozó trendek hatása a
magyar üzleti szolgáltató központok
munkaerőpiacára

Veress Anita

Vezetés és szervezés mesterszak

Szervezetalakítás és folyamatszervezés

2020

Szakszeminárium vezető: Dr. Marciniak Róbert

Tartalomjegyzék

1. BEVEZETÉS ................................................................................................................................................. 5

2. A SZOLGÁLTATÓ KÖZPONT SZEKTOR BEMUTATÁSA ............................................................ 7

2.1 FOGALMI KERET .................................................................................................................................... 7

2.1.1 Szolgáltatásnyújtási modellek - Outsourcing és Shared Service modellek ...................................... 7

2.1.2 Szolgáltató központ - Shared Service Center ................................................................................... 9
2.2 AZ ÜZLETI SZOLGÁLTATÓ KÖZPONT SZEKTOR .................................................................................. 10

3. A MUNKA JÖVŐJE - FUTURE OF WORK ......................................................................................... 12

3.1 ÁLTALÁNOS ISMERTETÉS .................................................................................................................... 12

3.2 A MAGYAR BSC SZEKTOR VONATKOZÁSÁBAN ................................................................................. 14

3.3 FŐBB TRENDJEI – A FORMÁLÓ ERŐK ................................................................................................... 17

3.4 A DIGITÁLIS TRANSZFORMÁCIÓ ......................................................................................................... 19

3.4.1 A digitális transzformáció általános ismertetése ............................................................................ 19

3.4.2. A digitális transzformáció a BSC szektor vonatkozásában ............................................................ 20

3.4.3 A COVID-19 hatása a digitális transzformációra ......................................................................... 22

3.5 AZ Y ÉS Z GENERÁCIÓK TÉRHÓDÍTÁSA ............................................................................................. 22

3.5.1 Y generáció ..................................................................................................................................... 23

3.5.2 Z generáció ..................................................................................................................................... 25
3.5.3 Az Y és Z generáció térhódítása a BSC vonatkozásában ............................................................... 26

3.6 A TÁVOLI MUNKAVÉGZÉS .................................................................................................................. 28

3.6.1 3.6.1 Otthonról dolgozni áldás vagy átok? – Előnyök és hátrányok .............................................. 28
3.6.2 COVID- 19 hatása a távoli munkavégzésre ................................................................................... 31

3.6.3 A távoli munkavégzés a BSC szektor vonatkozásában................................................................... 32

4. AZ EMPIRIKUS KUTATÁS ................................................................................................................... 34

4.1 AZ ALKALMAZOTT KUTATÁSI MÓDSZERTAN ISMERTETÉSE .............................................................. 34

4.2 A KUTATÁS MENETE ........................................................................................................................... 36

4.3 A KUTATÁSI EREDMÉNYEK – A FOW HÉT SZAKÉRTŐ SZEMÉVEL...................................................... 38

4.3.1 FoW ................................................................................................................................................ 38

4.3.2 A digitális transzformáció .............................................................................................................. 41

4.3.3 Az Y és Z generációs alkalmazottak térhódítása ............................................................................ 45

4.3.4 A távoli munkavégzés .................................................................................................................... 50

4.3.5 COVID – 19 ................................................................................................................................... 53

4.3.6 Vegyük hát elő a kristálygömböt .................................................................................................... 55

4.4 KÖVETKEZTETÉSEK ............................................................................................................................. 56

3
 4.4.1 FoW ................................................................................................................................................ 56

4.4.2 A digitális transzformáció .............................................................................................................. 57

4.4.3 Az Y és Z generáció térhódítása ..................................................................................................... 58

4.4.4 A távoli munkavégzés – Work from Home .................................................................................... 59

4.4.5 COVID- 19 ..................................................................................................................................... 60

4.4.6 Mi várható öt év múlva? ................................................................................................................ 60

4.5 ELŐFELTEVÉSEK ÉS A KUTATÁSI KÉRDÉS MEGVÁLASZOLÁSA ........................................................... 61
4.6 JAVASLATTÉTEL .................................................................................................................................. 63

4.6.1 A jövő alkalmazottja ....................................................................................................................... 63

4.6.2 A jövő menedzsere .......................................................................................................................... 64

5. ÖSSZEGZÉS .............................................................................................................................................. 65

5.1 ÁLTALÁNOS ........................................................................................................................................ 65

5.1 EREDMÉNYEK ÖSSZEFOGLALÁSA ....................................................................................................... 66

5.2 JÖVŐBENI KUTATÁSI IRÁNYOK KIJELÖLÉSE ........................................................................................ 67

6. IRODALOMJEGYZÉK ............................................................................................................................ 69

7. ÁBRA- ÉS TÁBLÁZATJEGYZÉK .......................................................................................................... 76

8. MELLÉKLETEK......................................................................................................................................... 77

8.1 AZ INTERJÚ VEZÉRFONALA - HR ....................................................................................................... 77

8.2 AZ INTERJÚ VEZÉRFONALA – HR TANÁCSADÓ ................................................................................. 79

9. ANNOTÁCIÓ ............................................................................................................................................ 81

4
 1. Bevezetés

Napjainkra a folyamatos fejlődés és változás jellemző, mely számtalan kihívást

tartogat az üzleti világ számára. Ezen újdonságok olykor akár igen rövid idő leforgása

alatt képesek alapjaiban megrengetni az addigi status quot, mely nem történt másképp

a COVID-19 megjelenésével sem. A járványügyi helyzet miatt az országok

bezárkóztak, ezzel igen nehéz helyzetbe hozva az üzleti világot. Ebben a

kényszerállapotban pedig a vállalatok kénytelenek voltak újraértelmezni, hogy

számukra mit jelent a munka, milyen feladatok látnak el, kik dolgoznak és milyen

módon teszik azt, annak érdekében, hogy életben maradhassanak. Így a koronavírus

hatására a cégek stratégia szinten is elkezdtek a jövő munkájával (Future of Work, FoW)

foglalkozni, mely azt megelőzően inkább csak egy divatos kifejezés volt a cégek

számára (Kops & Bradford & Hodge, 2020). Ez a tény adja a szakdolgozatom

relevanciáját is.

A pontos kutatási témámhoz valójában a bizonytalanságon át vezetett az út. Ez az év

volt az, mely számtalan bevett megoldást, működési folyamatot, normát és

megszokást írt felül csupán néhány hét alatt. Ez pedig gondolkodóba ejtett arról, hogy

vajon megfelelő tudással és kompetenciákkal vérteztem-e fel magamat a jövő

munkaerőpiacára, vagy esetleg 2020-ban olyan módon megváltoznak a

játékszabályok, melynek köszönhetően a korábbi karrierépítési döntéseim

relevanciájukat vesztik. Ennek értelmében szerettem volna megvizsgálni azt, hogyan

fog középtávon a munkaerőpiac kinézni Magyarországon. Kutatásom fókuszául

pedig az üzleti szolgáltató központok szektorát választottam. Egyrészről azért, mert

jövőbeni terveim között szerepel a szektoron belüli elhelyezkedés. Másrészről mivel a

magyar piac egy igen releváns ágazatáról van szó, mely az évek folyamán a második

legtöbb munkahelyet teremtő szektorává nőtte ki magát (Juhász K., 2018).

Jelen szakdolgozat elméleti keretében először az üzleti szolgáltató központok

szektorának a bemutatása történik meg mind általánosan, mint pedig

5
országspecifikusan, mely megágyaz a kutatás további részének. Ezt követően a FoW

kerül górcső alá, ami remek keretet biztosít egy olyan kutatáshoz, mely a jövőre

helyezi a hangsúlyt. A szakdolgozat elsőként általánosan ismerteti a jelenséget, majd

az áttér a BSC szektorban jelen lévő elemeire is, ezzel megteremtve az összhangot a

két elméleti rész között. A következő fejezetben kiderül, hogy melyek azok a formáló

erők, amik leginkább hatással vannak a FoW elemeire. A szakdolgozat terjedelmi

követelményeinek eleget téve összesen három olyan trend kerül kiválasztásra ezek

közül, melyek egyrészről az egyik leghangsúlyosabban képviseltetik magukat a

szakirodalomban, másrészről pedig főképpen a munkafolyamatokat érintik. Ennek

értelmében a továbbiakban a digitális transzformáció, a Y és Z generációs

munkavállalók térhódítása, és a távoli munkavégzés növekvő relevanciájának a

bemutatása következik, melynél a korábbi logikai ívnek eleget téve, elsőként

általánosan, majd szektorspecifikusan is tárgyalja azokat a szakdolgozat. Mindezt

kiegészítve az árnyaltabb elemzés érdekében, a fenti trendek a COVID-19 fényében is

megvizsgálásra kerülnek. A szakdolgozat második felében az empirikus kutatás

található, melyen belül a szakdolgozat ismerteti az alkalmazott módszertant és a

szakértői mélyinterjú kutatás menetét, szót ejtve annak korlátairól is. Ezt követően a

kutatási eredmények összevetése következik a korábban kiválasztott trendek

vonatkozásában. Zárásként pedig megtörténik a következtetések levonása, melyben

megválaszolása kerül a kutatási kérdés, illetve az előfeltevések elutasításra vagy

elfogadásra kerülnek. A továbbiakban pedig a szakdolgozat javaslatot tesz, összegez

és kijelöli a jövőbeni kutatási irányokat.

Végezetül pedig, fontosnak tartom kiemelni, hogy a szakdolgozatnak nem célja

kétséget kizáróan felvázolni a jövőt. Azonban remek kapaszkodókat nyújthat a

jelenlegi változások mélyebb megértéséhez, ami által felkészültebbekké válhatunk

annak kihívásaival szemben.

6
 2. A szolgáltató központ szektor bemutatása

2.1 Fogalmi keret

A szakdolgozat a magyar üzleti szolgáltató központ szektorán belül vizsgálódik, így

elsőként a fogalmi keretrendszerének tisztázása történik meg.

2.1.1 Szolgáltatásnyújtási modellek - Outsourcing és Shared Service

modellek

Annak érdekében, hogy a nagyvállalatok sikeresek tudjanak lenni napjaink globális

környezetében, olyan megoldások után kell nézniük, mellyel egyszerre csökkentik

működési költségeiket és javítják a versenyképességüket (Bergeron, 2003). Erre

nyújthat remek megoldást a szolgáltatásnyújtási modellek alkalmazása, melyen belül

a szakdolgozat az outsourcing és a shared service modelleket tárgyalja.

A fejlett gazdaságokban a kiszervezés (outsourcing) tendenciája drámai módon

növekszik. A nagyobb hatékonyság és a költségcsökkentés iránti törekvés számtalan

vállalatot arra kényszerített, hogy minél inkább korlátozott számú

magtevékenységekre szakosodjanak, melynek értelmében egyre többen a kiszervezés

mellett döntenek a teljesítményük javítása érdekében. (McIvor, 2008). Részeként az

adott szervezeti tevékenység vagy funkció– mely a klasszikus outsourcing -, vagy pedig

a teljes üzleti folyamatok – mely a folyamatkiszervezés (Business Process Outsourcing,

BPO) - kiszervezése történik egy külső szolgáltató vállalat felé, amelytől az igényelt

szolgáltatást piaci áron vásárolják vissza a szükséges mennyiségben (Marciniak, 2014;

Willcocks & Windle & Feeny & Lacity, 2004). Alkalmazása abban az esetben különösen

vonzó, ha az elvégzendő feladatok magas szintű képzettséget igényelnek, de alacsony

rá a kereslet (Bergeron, 2003).

7
A következő modell, ami bemutatásra kerül a shared service modell, melynek alapját

szintén a működési költségek csökkentése és a versenyképesség javítása iránti igény

adja (Bergeron, 2003). A shared service modell magyarul osztott szolgáltatás névvel van

jelen (Marciniak, 2014), és „...egy olyan együttműködési stratégia, amelyben a már létező

üzleti funkciók egy része félig autonóm üzleti egységbe tömörül, amelynek a vezetési struktúrája

úgy biztosítja az anyavállalat belső ügyfelei részére a hatékonyságot, értékteremtést,

költségmegtakarítást és magasabb szintű szolgáltatásokat, mintha a nyílt piacon versenyezne”

(saját fordítás) (Bergeron, 2003, o.3). Létrehozásának célja a rugalmasság és

alkalmazkodóképesség megteremtése mellett a strandardizálás és

méretgazdaságosság biztosítása is (Marciniak, 2014).

Nézőpont SHARED SERVICE OUTSOURCING

Tulajdonjog 100%-ban saját tulajdonú Nem saját tulajdonú

Implementáció
Hosszas, 6-9 hónap Gyors, 1-2 hónap
gyorsasága

Operatív és adminisztratív Stratégiai és üzleti kérdésekre

Menedzsment fókusz
tevékenységek történő szabad koncentrálás

Rugalmasság Kevésbé rugalmas Rugalmas árazás és működési méret

Költségmenedzsment Hosszú távon költségmegtakarítás Magas működési költségek

Kontroll Teljes működési kontroll Csekély kontroll

Saját kockázatvállalás, nincs

Kockázat szintje Megosztott kockázatvállalás
hosszú távú elköteleződés

Maga által finanszírozott magas

Kezdeti befektetés Nincs befektetési költség
befektetési költségek

1. táblázat: Az SSC és outsourcing közti különbségek

Forrás: saját szerkesztés Marciniak (2013) alapján

Mivel a shared service és az outsourcing modellek azonos piacon vannak jelen, és

hasonló piaci igények kielégítésére hozták őket létre (Marciniak, 2014), ezért a további

elemzés érdekében célszerű ezeket egymástól elkülöníteni. Összességében

elmondható, hogy az outsourcing modellt abban az esetben célszerű a cégeknek

választaniuk, ha rövid távon szeretnének alapvető változásokat elérni, miközben

8
költséget csökkentenek. Míg az osztott szolgáltatás modell mellett olyankor jó dönteni,

ha több idő áll rendelkezésre, és az egyedi folyamatok felügyeletén van a fókusz.

(Marciniak, 2014) A shared service és az outsourcing modellek közt meghúzódó főbb

különbségeket az 1.táblázat tartalmazza.

2.1.2 Szolgáltató központ - Shared Service Center

A shared service modell kizárólag valamilyen szervezeti szolgáltató központban tud

működni (Marciniak, 2014), így a továbbiakban ez kerül bemutatásra. A shared service

center (SSC) számtalan névvel megtalálható a magyar szakirodalomban, úgymint az

osztott szolgáltató központ, az üzleti szolgáltató központ, vagy a nemzetközi

szolgáltató központ (Juhász K., 2018). Lényegében ez egy olyan vállalati egység, amely

egyetlen központban végzi el az anyavállalat és a leányvállalatok legalább egy

üzemeltetési tevékenységét vagy részfolyamatát (Pusztai, 2020). Létrehozásának fő

célja, - a nagyobb stratégiai rugalmasság biztosításán túl (Marciniak, 2014) - hogy a

folyamatokat egy egységes rendszerben szolgálják ki, ami hatékonyabb és olcsóbb

működést tesz lehetővé, minthogyha azokat minden vállalati egység külön magának

végezne el (Pusztai, 2020). Olyan tevékenyégeket érdemes ebbe a központba

implementálni, melyek lokációtól függetlenül nagy mennyiségben és standardizált

módon zajlanak (Juhász K., 2018), hogy az SSC vállalatok képesek legyenek a világon

bárhonnan – az anyavállalat székhelyétől függetlenül - és országokon átívelve

kiszolgálni az ügyfeleket (Pusztai, 2020). A szolgáltató központok idővel olyan

népszerűvé váltak, hogy napjainkban már a világ kétezer legnagyobb vállalatának

80%-a ismeri és alkalmazza is azokat a háttértevékenységeinek a támogatására (Juhász

K., 2018). Összegezve tehát elmondható, hogy sikere abban rejlik, hogy képes

egységesíteni mind a centralizációs, mind pedig a decentralizációs előnyöket (Janssen

& Joha, 2006). A fentiek tükrében pedig nem meglepő, hogy a vállalatok 32%-a

gondolja úgy, hogy belátható időn belül a központok népszerűsége tovább fog

növekedni (Kops & Hodge, 2020).

9
Következőként szót kell ejteni a szolgáltató központ két félreértésre okot adó

altípusáról, a captive centerről és a shared captive centerről/hibrid centerről, melyek

megkülönböztetése az ügyfelek alapján történik. Amíg a captive center kizárólag

anyavállalat számára nyújt szolgáltatást, úgy a shared captive center/hibrid center külső

ügyfelek felé is szolgáltat. (Marciniak, 2014)

Végezetül pedig a szolgáltató központ (SSC), és az üzleti szolgáltató központ (business

service center, BSC) fogalmak tisztázására kerül sor. Az SSC központok az idő

múlásával egyre komplexebb feladatköröket látnak el, ugyanis az egyszerű,

tranzakcionális folyamatok kiegészülnek a tudás–intenzív feladatokkal is. A folyamat

egészen addig folytatódik, míg a vállalatok már a magtevékenységükhöz tartozó

adminisztratív feladatokat is szolgálató központokba telepítik. Ez a tendencia pedig

jelentősen átalakítja az SSC-k szervezetét, ugyanis az egyfunkciós SSC-k felől a több

funkciót ellátó BSC-k felé történő elmozdulás figyelhető meg. (Juhász K., 2020)

Továbbá a BSC valójában ernyőkifejezésként funkcionál, mely magában foglalja az

összes olyan létező szolgálató központot, mely üzleti szolgáltatásokat nyújt

(Marciniak & Drótos & Ránki-Kovács, 2019), így a további elemzés folyamán a

szakdolgozat ezt a kifejezést használja.

2.2 Az üzleti szolgáltató központ szektor

A szolgáltató központok piaca adja a szolgáltató központ szektorát, mely egy

rendkívül dinamikusan növekvő ágazat (Pusztai, 2020), és hazánkban az elmúlt

időszakban nemcsak jelentős számbeli, de minőségbeli és strukturális változáson is

átesett (Juhász K., 2018). Magyarországon az 1990-es évek közepén jelentek meg az

első szolgáltató központok, melyek a második legtöbb (Juhász K., 2018), éves szinten

közel hétezer új munkahelyet teremtő szektorrá nőtték ki magukat. Mára mintegy 205

központ található a piacon, melyek összesen hetvennégyezer embert foglalkoztatnak.

(Ránki-Kovács & Marciniak, 2020) Tevékenységikörüket tekintve, leggyakrabban a

pénzügy (91%), a HR (66%) és az IT (52%) funkciókat telepítik hazánkba, de

10
számottevő az adóügyi – és beszerzési (39% - 39%), illetve az ügyfélszolgálati (34%)

funkciók kiszolgálása is. Számuk ugyan egyelőre elenyésző, azonban nemrégiben

hazánkba is megjelentek a komplex, tudás-intenzív feladatkörök kihelyezése, úgymint

a K+F (9%) és a mérnöki feladatok (9%). (Juhász K., 2018) Továbbá a hazai SSC szektor

egyik fő jellegzetessége a (túlzott) Budapest-centrikusság (Pusztai, 2020), azonban

egyre nagyobb hangsúlyt kapnak a vidéki nagyvárosok is, úgymint Pécs, Szeged,

Debrecen, Miskolc, Kecskemét, Székesfehérvár vagy Győr (Marciniak és mtsai., 2019).

A fenti ismertetést kiegészítve, és azt a magyar BSC szektor egészére vetítve, az a

2.táblázat mentén értelmezhető – teljesség igénye nélkül.

A MAGYAR BSC SZEKTOR NÉHÁNY JELLEMZŐJE

Egy vállalat átlagosan 708 főt
Az alkalmazottak 59%-a nő
foglalkoztat
Az alkalmazottak átlagéletkora
33 év
Az alkalmazottak 78%-a
rendelkezik diplomával
A vállalatok 67%-nak van aktív
kapcsolata felsőoktatási
intézményekkel
A közép- és felsővezetők
Az alkalmazottak 14%-a külföldi
44%-a nő
Legfontosabb készségek:
A vállalatok 50%-a több
nyelvismeret (42%), csapatmunka
mint 11 éve jelen van a
(37%, kommunikációs készségek
piacon
(30%)

2. táblázat: Az magyar BSC szektor néhány jellemzője

Forrás: saját szerkesztés Ránki-Kovács & Marciniak (2020) és
Marciniak és mtsa (2019) alapján

Összességében tehát elmondható, hogy a BSC szektor kétségkívül az egyik

legfontosabb ágazat a magyar gazdaságban, így annak folyamatos fejlesztése

nemzetgazdasági érdek is egyben (Juhász K., 2020).

11
 3. A munka jövője - Future of Work

A szakdolgozat további részében a munka jövője (FoW) kerül bemutatásra. Elsőként

általánosságban ismerhetjük meg a fogalmat, majd kutatás fókuszának eleget téve,

BSC szektorspecifikusan is. Végezetül pedig az azt formáló erőkről értekezik a kutatás.

3.1 Általános ismertetés

A minket körülvevő világ folyamatos változáson megy át, mely újabb és újabb

akadályokat gördít az üzleti világ elé. Bizonyos időközönként olyan szignifikáns

fordulatnak lehetünk a szemtanúi, mely alapjaiban rázza meg a vállalatok működését,

ezzel rákényszerítve őket munkaerő, a munkahely, a technológia és az üzleti stratégia

újraértelmezésére. (Ware & Grantham, 2003). Ennek tükrében napjaink tartós

versenyelőnye már a munkavállalói tudásban (Ware & Grantham, 2003) és gyors

reagálásban rejlik (Talent Alpha, 2020), ugyanis a vállalatok jövőbeni sikeressége

nagyban múlik azon, hogy képesek-e a környezetükben végbemenő változásokat

értelmezni (Ware & Grantham, 2003). Ehhez nyújt remek alapot a FoW stratégia

fejlesztése, mellyel Mohta (2018) szerint vállalati mérettől és lokációtól függetlenül,

mindenkinek érdemes foglalkoznia.

De vajon mit is értünk ezalatt a fogalom alatt? A FoW napjaink egyik legaktuálisabb

kérdése, amin belül rendszerint három témakört szoktak érinteni. Az első az

automatizáció és a mesterséges intelligencia hatása a munkára. A második a változó

munkavégzési modellek relevanciája, míg a harmadik a jövedelmet érintő kérdéskör.

Ezek mindegyike mélyen beágyazódott a FoW meglehetősen tág témakörébe.

(Manyika, 2017) Azonban egy egyetemesen elfogadott szakirodalmi definíció egyelőre

várat magára. Talán pont azért, mert a képlékeny jövőt próbálja meg megjósolni a

munka vonatkozásában, mely számtalan változót érinthet. Ennek értelmében a

témában íródott szakirodalmak rendszerint különböző dimenziók mentén próbálják

meg értelmezni azt. Így például Balliester & Elsheikhi (2018) a lehetséges kimenetelek

függvényében; Kops & Bradford & Hodge (2020) FoW stratégiájának

12
implementálásához szükséges megállókon keresztül, míg Talent Alpha (2020) a

várható új valóságok mentén értelmezik azt. Bármelyik megközelítést is válasszuk,

egy biztos; habár a FoW mindig is egy divatos fogalomnak számított, egészen a

COVID-19 megjelenéséig valódi fókuszt nem kapott. Ennek oka, hogy a vállalatok

bizonyos mértékig ugyan korábban is foglalkoztak a jövő lehetséges kihívásaival,

azonban a tervek megvalósítása sosem volt égető kérdés a mindennapi működés

folyamán (Kops és mtsai., 2020). A járványügyi helyzet azonban fenekestül

felfordította az addigi status quot, amely lendületbe hozta a FoW stratégia

implementálását, ezzel valóssággá téve azt (Talent Alpha, 2020). Ezen

gondolatmenetet a globális BSC szektorra való leszűkítéséhez a Shared Services and

Outsourcing Network (SSON) egyik legfrissebb felmérése nyújt remek kapaszkodót,

melyben arra keresték a választ, hogy a szektorban fejlesztenek-e FoW stratégiát a

COVID-19 hatására?

Amennyiben fejlesztenek, úgy milyen elemeket tartalmaz a

FoW?

Átgondolni, hogy "hol" végzik a munkát 69%

Újraértelmezni, hogy "hogyan" végzik a munkát 65%
Új folyamatok bevezetése 55%
Automatizáció fokozása 52%
Újraértelmezni jelen munka természetét 49%
Átgondolni, hogy "ki" dolgozik 37%
Kevésbé helyhez kötött szállítási stratégia 33%
Új típusú erőforrások alkalmazása 23%
Nem fejlesztünk FoW stratégiát 12%
Egyéb 6%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

1. ábra: Az SSON által készített felmérés eredménye a FoW vonatkozásában

Forrás: saját szerkesztés (Kops és mtsa., 2020) alapján

13
Ez az ábra több szempontból is beszédes. Egyrészről kiderül belőle, hogy globálisan a

válaszadók 78%-a tudatosan foglalkozik a FoW-öt érintő kérdésekkel. Másrészről

pedig alátámasztja Manyika (2017) nézőpontját, miszerint számtalan téma a részét

képezi annak. Azokat a pontokat, amikkel a szektor legalább fele foglalkozik, érdemes

külön is kiemelni. Ezek pedig az alábbiak: átgondolni, hogy „hol” végzik a munkát

(69%), újraértelmezni, hogy „hogyan” végzik a munkát (65%), új folyamatok

bevezetése (55%), és végül az automatizáció fokozása (52%) (Kops és mtsai., 2020).

Bármely pont is legyen a lehangsúlyosabb az egyes vállalatok esetében, az biztos, hogy

a FoW célja minden esetben a rugalmasság és a hatékony munkavégzés biztosítása

(Kops és mtsai., 2020; Talent Alpha, 2020).

Fontos megemlíteni, hogy a témakörön belül a hazai szakirodalom sok esetben az

angol Future of Work kifejezést használja (pl. Ricoh, 2020). Azonban néhány esetben

találkozhatunk annak magyar megfelelőjével is, mely a Munka jövője nevet viseli (pl.

Borbély-Pecze, 2016). Emiatt az egységesség jegyében a további elemzés folyamán a

szakdolgozat annak a mozaikszavát (FoW) használja.

3.2 A magyar BSC szektor vonatkozásában

Nem meglepő módon a FoW Magyarországra, így a hazai BSC szektorra is begyűrűzte

magát, amit a Hungarian Service & Outsourcing Association (HOA) 2020-as megjelenés

alatt álló felmérése1 támaszt alá, melyben új szekcióként jelenik meg a FoW-kel

kapcsolatos kérdések elemzése (Ránki-Kovács & Marciniak, 2020). A mélyebb

megértést szolgálva a fenti jelentés ismertetése elengedhetetlen, tekintve, hogy a

szakdolgozat ezt a szektor választotta a kutatás fókuszául, így a továbbiakban ez kerül

górcső alá.

A hazai BSC szektoron belül a vállalatok 75%-a fejleszt jelenleg FoW stratégiát (Ránki-

Kovács & Marciniak, 2020), mely a korábban ismertetett globális trenddel (78%) van

1
A kutatás egyik résztvevőjeként engedélyt kaptam a még meg nem jelent kiadvány adatainak a felhasználására.

14
összhangban. A főbb pontok ismertetéséhez Kops és mtsa (2020) nyújtanak

keretrendszert, akik szerint a szekción belül négy dimenziót kell érinteni a FoW

stratégia implementálásához: a munkát, a munkahelyet, a munkaerőt és végül a

munkafolyamatokat. A munka átgondolása alatt egy olyan részletes, mindenre

kiterjedő terv elkészítését értik, mely elsőként felszámol a nem értékteremtő

feladatokkal, majd érintésmentes folyamatok implementálását tűzi ki céljául. Ezeken

belül beszélhetünk a papír alapú munkavégzés eltörléséről, a távoli hozzáférés

biztosításáról, vagy akár merész automatizációs lépésekről is (Kops és mtsai., 2020) .

Ezzel az elgondolással a hazai BSC szektor is egyetértett, ugyanis 87%-uk a nem

hatékony, felesleges folyamatok leegyszerűsítésében és felszámolásában látja a munka

dimenziójának esszenciáját (Ránki-Kovács & Marciniak, 2020). Következőként a

munkahely relevanciáját kell közelebbről szemügyre venni, melynek lényege a

megfelelő infrastruktúra és munkahelyi szabályzat biztosítása, hogy az elvégzendő

feladatok ne legyenek lokációhoz kötve. A bárhonnan történő munkavégzésnek

számős előnye van mind a vállalat mind pedig az alkalmazott számára. Egyrészről a

tehetséges munkaerő a világ bármely pontjáról elérhetővé válik, miközben

költségmegtakarítás történik az utazás és a bérleti díjak tekintetében (Kops és mtsai.,

2020). Másrészről pedig azok az alkalmazottak, akiknek nem kell minden nap a

stresszes ingázáson keresztülmenniük, hatékonyabb munkavégzésre képesek

(Knierim & Schmidt, 2020; Kops és mtsai., 2020). A magyar BSC szektoron belül

végzett felmérésből kiderül, hogy a vállalatok 81%-a az otthoni munkavégzés

fontosságát hangsúlyozza jelen dimenzión belül (Ránki-Kovács & Marciniak, 2020).

Szót kell ejteni a munkaerőről is, aminél a rugalmasság és a perszonalizált

munkamegállapodások fontossága a mérvadók, melyek részeként célszerű a toborzás,

az onboarding2, és a teljesítménymenedzsment HR folyamatokat felülvizsgálni (Kops

és mtsai., 2020). A magyar BSC szektor némileg másképp közelítette meg az alábbi

kérdést, mely értelmében a vállalatok 64%-a az újfajta készségek beágyazódására

helyezi a hangsúlyt (Ránki-Kovács & Marciniak, 2020). Ezzel pedig biztosan nem

2
Nincs magyar megfelelője, ugyanis az magába foglalja az új alkalmazott bevezetésének, betanításának és a beillesztésének
folyamatát is a szervezetbe, ami miatt a magyar szakirodalomban is az angol nevével található meg (pl. Matiscsákné Lizák, 2016).

15
követnek el hibát, ugyanis Paulovics & Gárdus (2018) felmérése alapján a szekción

belül a soft skillek3, úgymint a kommunikációs készség, a tanulási képesség, a

kreativitás, az alkalmazkodóképesség, a csapatban való együttműködés, és végül a

proaktivitás tekintetében várhatók a legnagyobb változások. Végezetül pedig a

munkafolyamatok dimenziója, mely olyan kérdéseket boncolgat, minthogy egy egyre

automatizáltabb és virtuális világban, hogyan képes a cég megőrizni az identitását, a

vállalati kultúráját és értékeit (Kops és mtsai., 2020). A HOA (2020) felmérése ezt a

szekciót „Munkanap”-ként kezeli, mely értelmében a vállalatok 66%-a rugalmasság

jegyében történő keresztképzések támogatását, 62%-ban a digitális együttműködés

ösztönzését, míg szintén 62%-uk szerint a bárhonnan történő munkavégzés

implementálását tartják a dimenzió kulcskérdéseinek. A pontosabb megértés

érdekében fent ismertetett összefüggéseket a 3.táblázat szemlélteti:

MUNKA MUNKAERŐ

Globális –
Globális – (SSON) Magyar – (HOA) Magyar – (HOA)
(SSON)
• Nem értékteremtő
folyamatok eltörlése
• Új készségek
• Papír alapú (87%)
beágyazódása (64%)
munkavégzés eltörlése • Személyes interakciók
• HR folyamatok •Új viselkedésiminták
• Távoli csökkentése
felülvizsgálata támogatása (48%)
hozzáférés biztosítása (58%)
• Kommunikáció
• Merész automatizáció • Hatékonyságmérés
diverzifikálása (39%)
felülvizsgálata
(52%)
MUNKAHELY MUNKAFOLYAMAT / MUNKANAP

Globális –
Globális – (SSON) Magyar – (HOA) Magyar – (HOA)
(SSON)
• Otthoni munkavégzés • Keresztképzések
(Work from Home) (81%) támogatása a
• Bárhonnan történő • Irodai tér kialakí- • A vállalat rugalmasság jegyében
munkavégzés tásának átgondolása identitásának, (66%)
(Work from Anywhere, (52%) értékeinek és • Digitális
WFA) • Javított biztonsági és kultúrájának a együttműködés
egészségügyi megőrzése ösztönzésében (62%)
intézkedések • Bárhonnan történő
(48%) munkavégzés (62%)

3. táblázat: A szektor FoW dimenzióinak összevetése globális és hazai viszonylatban

Forrás: saját szerkesztés (Kops és mtsa., 2020; Ránki–Kovács & Marciniak, 2020) alapján

3
Magyarul interperszonális készségek, azonban a hazai szakirodalom (pl. (Námesztovszky & Boros, 2019) rendszerint az angol
megnevezését használja, így a továbbiakban a szakdolgozat is így tesz.

16
 3.3 Főbb trendjei – a formáló erők

Az előző alfejezet rávilágított arra, hogy a FoW esszenciáját nehéz egy konzisztens

fogalmi keret közé zárni. Azonban a szakirodalomban (pl. Baker, 2020; Morgan, 2014;

Randstad, 2020) egyetértés van arra vonatkozóan, hogy bizonyos trendek, tendenciák

és folyamatok jelentősen befolyásolják annak elemeit. Ezen trendek közül – a teljesség

igénye nélkül – néhány táblázatos formában kerül bemutatásra.

Morgan (2014) Baker (2020) Randstad (2020)

Új viselkedési formák A távoli munkavégzés

Gig economy4 térnyerése
megjelenése megnövekedése

A mesterséges intelligencia és

Technológiák térnyerése Nagyobb mértékű adatgyűjtés az automatizáció

felértékelődése

Y generációs munkaerő Felhő alapú szolgáltatások

Alkalmi munkaerő növekedése
térhódítása5 széleskörű használata

A vállalat, mint szociális

Mobilitás Soft skillek előtérbe kerülése
biztonsági háló

Elengedhetetlen készségek
Globalizáció
azonosítása

Munkaerő (nem) emberként

való kezelése

Transzparens és támogató
működés

Hatékonyság helyett
rugalmasság

Komplexitás növekedése

4. táblázat: A FoW-öt formáló trendek

Forrás: saját szerkesztés (Morgan, 2014; Randstad, 2020; Baker 2020) alapján

4
„A gig economy, - néhány esetben magyarul „hakni gazdaság” - szabadúszókból álló munkaerő, akik olyan digitális
platformokon keresztül vállalnak alkalmi munkákat, amely összeköti a szolgáltatót az ügyféllel (saját fordítás) (Brinkley, 2016)
5
A megjelenési dátumra (2014) való tekintettel a szakdolgozat ezt a pontot kiterjesztve értelmezi, így annak az Y és a Z
generáció is részét képezik.

17
A kiválasztott szerzők három különböző nézőpontból közelítik meg a témát. Morgan

(2014) értekezése rávilágít arra, hogy mik azok a tendenciák, amikkel már hat évvel

ezelőtt is tudatosan foglalkoztak, míg ezzel szemben a Randstad (2020) felmérése

napjaink égető kérdéseire helyezi a hangsúlyt. Végezetül pedig Baker (2020)

kifejezetten a világjárvány okozta hatásokra kíván rámutatni. A 4. táblázatban

félkövéren szedve jelennek meg azok a trendek, melyek egyrészről a

leghangsúlyosabban képviseltetik magukat, másrészről pedig a munkafolyamatokat

érintik. Ezeket egységesítve az alábbi három trend rajzolódik ki: Először is a digitális

transzformáció, melynek relevanciája, hogy 2025-re globálisan 149 millióval fog nőni

azon állások száma, melyek szorosan a technológiákhoz kötődnek majd (Talent Alpha,

2020). Másodszor az újgenerációs munkavállalók térhódítása, mivel az Y generáció

már jelentős változásokat okozott a munkahelyeken (Rosa & Hastings, 2018), míg a

most megjelenő Z generációs munkaerővel megkezdődik a négygenerációs

munkavégzés, amely számtalan újdonságot tartogat az üzleti világ számára (Mohta,

2020). Végezetül pedig a távoli munkavégzés relevanciája, ugyanis a világjárvány

lecsengése után valószínűleg az alkalmazottak 48%-a fog – legalább részben – távolról

dolgozni (Baker, 2020).

A további elemzés keretét a most azonosított három meghatározó trend – a digitális

transzformáció, az újgenerációs munkavállalók térhódítása és a távoli munkavégzés

relevanciája - adják majd.

18
 3.4 A digitális transzformáció

3.4.1 A digitális transzformáció általános ismertetése

Az emberek évszázadok óta dolgoznak különböző technológiákkal, és nem ez az első

eset, hogy egyes újítások gyökeresen megváltoztatják a munkavégzésük módját. Az

első ipari forradalom a víz és gőz jótékony hatását, a második ipari forradalom a

villamosenergiát, míg a harmadik ipari forradalom az elektronikát és információs

technológiát vezette be a termelési folyamatokba. Napjainkban a negyedik ipari

forradalom zajlik, mely képes a digitális és fizikai tér közti határokat elmosni a gépi

intelligencia használatával (Ricoh, 2020a), mely jelenkorunk digitális transzformáció

alapját adja. ( Reis & Amorim & Melao & Matos, 2018)

De vajon mit is értünk digitális transzformáció (DT) alatt? A digitális transzformáció

„az a változási folyamat, amikor a (...) tevékenységek szervezetten, tudatosan és kiterjesztetten

mennek végbe, ami alapvető változtatást igényel a vezetés, a szervezeti kultúra, a munkavállalói

gondolkodás szintjén annak érdekében, hogy új, digitális megoldásokkal értékeket állítsanak elő

a fogyasztók számára” ( Marciniak & Móricz & Baksa, 2020, o. 121). Ez tehát egy olyan

komplex folyamat, mely hatással van a termékektől/szolgáltatásoktól kezdve, a

kulcsfolyamatokon át, egészen a szervezeti struktúráig (Reis és mtsai., 2018) így jóval

túlmutat a felhő alapú alkalmazásokon, az ERP rendszereken, a dolgok internetén,

vagy akár a mesterséges intelligencián (Vial, 2019). Az új technológiák bevezetésének

célja, a hatékonysága növelése, a munka minőségének a javítása, a felhasználói élmény

fokozása (Ricoh, 2020a), a költségek csökkentése, miközben a vállalatok a

folyamataikat is optimalizálják (Schallmo & Williams, 2018). Ezeknek köszönhetően

pedig a munka fogalma jelentős változáson megy át, mely számtalan kihívást gördít a

vállalatok elé, melyekre gyorsan és rugalmasan kell tudniuk reagálni, hogy

megőrizhessék a relevanciájukat és a versenyképességüket a piacon (Ricoh, 2020a).

19
A pontosabb megértés érdekében célszerű az automatizáció fogalmát is tisztázni. Az

automatizáció alatt lényegében a folyamatok gyorsabbá és hatékonyabbá tételét értjük,

miközben az, az emberi munkaerő minimalizálása törekszik (Schallmo & Williams,

2018). Ez realizálódhat az emberi jelenlét teljes kiváltásában, vagy akár az emberi

közreműködés csökkenésében is. Az automatizáció valójában már az digitalizáció

előtt is létezett, ezért a tevékenység digitalizálása nem előfeltétele annak. Viszont

jelenkorunk automatizációja főképp fizikai és szoftver robotok segítségével megy

végbe – (mely miatt a jelenséget gyakran nevezik robotizációnak is) – amely esetben

szükséges a digitalizáció megléte is. (Marciniak és mtsai., 2020) Látható tehát, hogy

napjainkban a digitális transzformáció és az automatizáció sok esetben kéz a kézben

járnak, átfedik egymást, így a szakdolgozat a továbbiakban a két fogalmat

szinonimaként használja azokban az esetekben, melyeknél lehetőség van erre a fenti

definíciók tükrében.

3.4.2. A digitális transzformáció a BSC szektor vonatkozásában

A digitális transzformáció kivitelezése nagyban függ a vállalat mind külső, mind

pedig belső környezeti tényezőitől (Marciniak és mtsai., 2020), ezért a digitális

gondolkodásmódot beépíteni a szervezetek DNS-ébe, közel sem könnyű feladat (Reis

és mtsai., 2018). Szerencsére azonban az üzleti szolgáltatóközpontokban hatalmas

digitalizációs potenciál lakozik. Egyrészről mert nagy mennyiségben látnak el olyan

standardizált folyamatokat, amik IT-s támogatottsággal is rendelkeznek (Marciniak és

mtsai., 2020). Másrészről pedig a BSC vállalatok számára kiemelkedően fontos az adott

ország digitális kompetenciája, hiszen a munkafeladatok és a vállalati kommunikáció

döntő többségében megköveteli a digitális eszközök használatát, az informatikai

ismereteket, az adatelemzést, és a kiberbiztonság alkalmazását (Pusztai, 2020). A hazai

BSC vállalatok a digitális transzformáció tekintetben közepesen érett szervezeteknek

tekinthetők (Marciniak és mtsai., 2020), ezért az főképp az adatok és folyamatok

szintjén megy végbe. Így tehát az egész üzleti terület transzformálása még kevésbé

tudatos a magyar BSC szektorban (Marciniak és mtsai., 2020). Ezzel összhangban a

20
McKinsey (2018) becslése szerint a jelenleg rendelkezésre álló technológiákkal 49-51%-

ban van lehetőség az emberi munkaerő kiváltására a kelet-közép európai régióban

(Novak & Purta & Marciniak & Ignatowicz & Rozenbaum & Yearwood., 2018).

A digitális transzformáció mögött meghúzódó okok kettősek. Egyrészről fakadhat

kényszerből, ugyanis, ha az anyavállalat digitális csatornákat alkalmaz a vevői

igények kielégítésére, akkor ezt a szolgáltató központoknak is le kell tudniuk követni.

Másrészről oka lehet a proaktív hozzáállás is, mivel a BSC vállalatok folyamatos

versenyhelyeztben vannak, így az életben maradás záloga a folyamatos megújulás

lehet. (Marciniak és mtsai., 2020)

Az tehát egyértelműen látható, hogy a szektorra jellemző az automatizációs törekvés.

Azonban a jobb megértés érdekében a továbbiakban ez számszerűen is ismertetésre

kerül az 5.táblázatban, a HOA és Hungarian Investment Promotion Agency (HIPA)

közreműködésével készített 2019-es felmérés alapján.

A VÁLLALATOK 85%-A HASZNÁLJA AZ AUTOMATIZÁCIÓT

Alkalmazásának területei Új technológiák implementálása

100% - Ügyfélszolgálat 59% - Üzleti intelligencia

85% - Kincstár (Treasury) 46% - Felhőalapú számítástechnika

78% - Logisztika és ellátási lánc 35% - Kiberbiztonság

78% - Pénzügy és számvitel 32% - Előrejelző analízis

70% - IT 30% - Intelligens chatbot

52% - HR szolgáltatások 24% - Mesterséges intelligencia

24% - Adatbányászat

11% - Dolgok internete

AZ ALKALMAZOTTAK 89%-A TÁMOGATJA AZ AUTOMATIZÁCIÓS TÖREKVÉSEKET

5. táblázat: A magyar BSC szektor automatizációja számokban

Forrás: saját szerkesztés (Marciniak et al., 2019) alapján

21
A szektoron belüli automatizáció egyre több területen is lecsapódik. Egyrészről az

egyszerű, repetitív feladatok ellátását a robotok átveszik, melynek értelmében a

munkavállaók komplexebb kihívásokkal kezdhetnek el foglalkozni (Juhász B., 2020).

Másrészről pedig ez hatással van a lokációt érintő stratégiára is, ugyanis a jövőben

nem számít, hogy hol lakik az új alkalmazott. Gyakorlatilag a világ bármely pontjáról

megszerezhetők a tehetséges munkavállalók (Hodge, 2019).

3.4.3 A COVID-19 hatása a digitális transzformációra

A járványügyi helyzet erre a területre is hatással van. A vezérigazgatók 30%-a szerint

a vírus olyan szignifikáns nyomást gyakorol a vállalatokra, ami miatt évekkel

meghaladták a tervezett váltás ütemtervét (Váczi, 2020), melyhez remek táptalajt

biztosított a szektorra jellemző nagyfokú automatizáció is (Kops & Hodge, 2020)

Összességében pedig elindult egy olyan általános gondolkodásmód, miszerint, ha egy

adott feladat gépi munkaerővel is elvégezhető, akkor azt végezze is el egy gép. Az

elmúlt időszakban a kényszerhelyzet mielőbbi kezelése érdekében a gyors megoldást

jelentő szoftverbotok népszerűsége nőtt meg igazán (Váczi, 2020). Emellett a

pandémia remekül rámutatott a humán erőforrás sebezhetőségére, melyet az

automatizáció jelenségével sikerül némileg a vállalatoknak ellensúlyozniuk.

Egyrészről az lehetővé teszi az érintésmentes interakciók létrejöttétét a társadalmi

távolságtartás idején, másrészről a gazdaság lassulásából adódó bevételkiesését is

bizonyos mértékig fedezni tudja. Nem utolsó sorban pedig a robotok nem képesek

megbetegedni, így folyamatosan biztosított az állandó munkaerő a vállalatok számára.

(Lund & Cheng & Dua & De Smet & Robinson & Sanghvi, 2020)

3.5 Az Y és Z generációk térhódítása

A következőkben az újgenerációs alkalmazottak munkaerőpiai jelenlétéből fakadó

hatások kerülnek ismertetésre. Mikor a generációk témakörét vizsgáljuk,

leggyakrabban a szociológia, pszichológia és menedzsment tudományterület

megközelítéseivel találkozhatunk, melyek eltérően értelmezik annak modern

22
fogalmát. A menedzsmentirodalomban az életkor alapján történő csoportosítás a

leggyakrabban használt elv (Meretei, 2017), így a továbbiakban a szakdolgozat

kizárólag ezzel a megközelítéssel foglalkozik.

A munkaerőpiacon jelenleg négy generáció található (Meretei, 2017; Mohta, 2020)

mindegyik a saját maga egyedi attitűdjeivel, értékrendjeivel, és vágyaival (Becton &

Walker & Jones-Farmer, 2014). Amennyiben a vállalatok elmulasztják ezen

különbségek elismerését, úgy megkockáztatják a negatív szervezeti

következményeket; a munkahelyi konfliktusoktól kezdve, a csökkenő produktivitáson

át, egészen az innovációk hiányáig (Kupperschmidt, 2000). A terjedelmi

követelményeknek eleget téve a továbbiakban kizárólag az Y és Z generációk kerülnek

bemutatásra. Ennek oka, hogy a szakdolgozat arra a kérdésre keresi a választ, hogy

megközelítőleg öt év múlva hogyan fog kinézi a magyar BSC szektor munkaerőpiaca,

így a fókusz a már most változást előidéző Y generációra (Muskat & Reitsamer, 2019),

és a nemrégiben feltűnt Z generációra (Schroth, 2019) helyeződik, akik közösen már a

munkaerőpiac 59%-át teszik ki 2020-ban (Oh, 2020).

3.5.1 Y generáció

Nemcsak földrészenként, hanem akár országonként is eltérő lehet az, hogy mely

években születtek képezik az Y generáció tagjait, azonban a szakirodalom szerint ez

egy 1980 és 2001-es skálán mozog. Tari (2010) szerint kifejezetten Magyarországra

vetítve legfőképpen az 1976 és 1995 között születetteket sorolják ide. A környezetei

körülmények tekintetében ez a generáció egyrészt már egy erőteljesen globalizált

világban találta magát (Barnes, 2009; Toarniczky & Szilas, 2015), ahol a nemzetközi

ügyekkel való foglalkozás megszokott és természetes a számukra (Toarniczky &

Szilas, 2015). Másrészt a születésüket követően indult útnak egy nagyléptékű,

rohamos technológiai fejlődés (Meretei, 2017), melynek köszönhetően nagyobb

erőfeszítés nélkül képesek használni a különböző technológiai eszközöket (Rosa &

Hastings, 2018; Toarniczky & Szilas, 2015). Ennek értelmében a számítógép és az

23
internet világa olyan természetes a számukra, mint a lélegzetvétel (Tari, 2010), és az

információ egyet jelent a korlátlansággal (Hershatter & Epstein, 2017; Toarniczky &

Szilas, 2015). Mivel gyermekként azt sugallták nekik, hogy őket minden megillet (Rosa

& Hastings, 2018), ezért felnőttként már szakítani kívánnak a korábbi normákkal és

saját törvények megalkotására törekszenek (Spiro, 2006). Emellett nagy önbizalommal,

asszertivitással és önbecsüléssel rendelkeznek (Becton és mtsai., 2014), ami miatt

tisztábban látják, hogy mire van szükségük, és érdekeiket is határozottabban

érvényesítik (Tari, 2010). Általánosságban pedig elmondható, hogy az elődökhöz

képest az Y generáció a legműveltebb, miközben a történelem folyamán legelőször ők

nem számíthatnak a szüleiktől jobb életszínvonalra (McMaster, 2020). Pedig a karrier

és a pénz fontos szerepet tölt be az életükben, mert megtanulták, hogy ezek a

fogyasztói társadalom mozgatórugói (Tari, 2010).

Ami a munka világát illeti, az Y generációs diplomások először 2004 nyarán jelentek

meg a munkaerőpiacon, és egészen 2022-ig számíthatunk újabbak nagyszámú

belépésre (Hershatter & Epstein, 2017). Ezek az alkalmazottak már különböznek az

értékeik, a motivációjuk és a munkahelyi viselkedésük tekintetében a korábbi

generációktól (Deal és mtsai., 2010). Ők eredendően bíznak a szervezetekben

(Hershatter & Epstein, 2017), és elengedhetetlenül fontos a számukra, hogy a

munkahelyük támogató és pozitív közeg legyen ( Twenge & Campbell & Hoffman &

Lance, 2010). Emellett lényegesen többet dolgoznak elődeikhez képest (Meretei, 2017),

mégis vágyják a munka-magánélet egyensúlyát, mely magába foglalja mind a gyors

szakmai előrelépést, mind pedig a minőségi magánéletet priorizálási kötelezettség

nélkül (Toarniczky & Szilas, 2015). A szakirodalomból az is kiderül, hogy a

munkahelyi viselkedésük során háromféle mintázat figyelhető meg: egyrészről ők a

folyamatos tanulás hívei, ezért folyton keresik az új lehetőséget az önképzésre;

másrészről szívesen és jobban is dolgoznak csapatban egészen addig, amíg

szimpatizálnak a csapattagokkal; harmadrészről pedig szükségük van a gyors és

tartalmas visszajelzése és megerősítésre (Rosa & Hastings, 2018). Mivel

technológiákkal nőttek fel, ezért hatékonyan végeznek többféle feladatot is

24
párhuzamosan. Azonban rosszabbul teljesítenek a személyes interakciókban és a

nonverbális jelek értelmezésében (Small & Vorgan, 2009). Végezetül pedig kevésbé

lojálisok a vállalatukhoz, így amennyiben nincsenek megelégedve az adott

munkahellyel, úgy hezitálás nélkül képesek továbbállni, amit a szakirodalom job

hopping6 attitűdnek nevez (Meretei, 2017).

3.5.2 Z generáció

A szakirodalom szerint azok az emberek képezik a Z generációt, akik 1995 és 2010

között születtek (Francis & Hoefel, 2017). Tagjai meglehetősen sok „leget” tudhatnak

magukénak, ugyanis egyrészről ők a legműveltebb, a legjobb anyagi körülmények

között felnövő, és etnikailag a legdiverzebb korcsoport mind közül (Fry & Parker,

2018). Másrészről pedig ők a legelhivatottabbak a társadalmi igazságossággal

kapcsolatban is, ami érdekében felszólalni sem restek (Fry & Parker, 2018). Azonban

túlféltő szülők gyermekeiként nőttek fel, akik nem hagyták érvényesülni őket, így

olyan fontos életvezetési készségek elsajátításától estek el, mint a felelősségteljes

döntéshozatal, vagy a bizonytalan helyzetekben történő cselekvés (Schroth, 2019). Ők

már valóban digitális bennszülöttek (Francis & Hoefel, 2017), ezért a technológia

központi szerepet játszik az életükben – pl. kommunikációjuk közel 70%-a digitális

platformon történik (Bradbury, 2018), amely miatt a személyes kommunikációjuk

kevésbé kifinomult. Végezetül pedig kerülik a címkékeket, ugyanis nem szeretnek

beskatulyázva élni, mindig az egyediséget keresik (Francis & Hoefel, 2017).

Ami a munka világát illeti, valójában ők még csak most kezdtek el teljes értékű tagként

megjelenni a munkaerőpiacon, miközben nagyrészt nem rendelkeznek semmilyen

korábbi munkatapasztalattal. Emiatt sokszor túlidealizált elvárásaik vannak a

munkájukkal kapcsolatban, mely könnyen elégedetlenségbe csaphat át (Schroth,

2019). Ami viszont mindenképp pozitívum, hogy az együttdolgozás jegyében olyan

inkluzív közösségeket igyekeznek kiépíteni, ahol mindenki nézőpontját számításba

veszik (Francis & Hoefel, 2017). Összességében pedig vágyják a szakmai fejlődést és a

6
sűrű munkahelyváltoztatás

25
gyors előrelépési lehetőségeket, azonban, ha nem érzik, hogy tiszteletet kapnának a

vezetőségtől, úgy ők sem viszonozzák azt feléjük (Schroth, 2019).

A soron következő generáció az Alpha generáció, akik 2010 után születtek (McCrindle

& Fell, 2020). Mivel nagy valószínűséggel ők még nem fognak a munkaerőpiacra lépni

az elkövetkezendő öt évben, így a továbbiakban a szakdolgozat sem foglalkozik velük.

3.5.3 Az Y és Z generáció térhódítása a BSC vonatkozásában

A továbbiakban arról lesz szó, hogy mik azok a pontok, amikre egy multigenerációs

kollaboráció folyamán célszerű odafigyelni, különös tekintettel az Y és Z generációs

alkalmazottakra. A magyar BSC szektor körében végzett felmérés alapján, a vállalatok

80%-a fejleszt tudatosan újgenerációs stratégiát (Ránki-Kovács & Marciniak, 2020).

Az Y generációs munkatársak esetében az elégedettséget célszerű kiemelten kezelni,

mely nagymértékben növelhető, ha a vezetőség nyíltan megbecsüli a teljesítményüket

(Muskat & Reitsamer, 2019). Emellett fontos hangsúlyozni a hosszútávú

karrierfejlesztési lehetőségeket is, hogy a Y generáció láthassa maga előtt a vállalatban

rejlő teljes potenciált (Muskat & Reitsamer, 2019), mely elejét veheti a már korábban

említett job hopping jelenségnek. A magyar BSC szektor jól teljesít ezen a fronton,

ugyanis a vállalatok 93%-a biztosít előre tervezhető standard karrierutat a

munkavállalói számára (Ránki-Kovács & Marciniak, 2020).

A Z generációra jellemző, hogy könnyen elkezdenek szorongani, amely érzés egy új

munkahely esetén felerősödhet. A szakirodalom szerint azonban ez kordában

tartható, amennyiben a vállalat biztosít az új alkalmazottak számára különböző

integrációs gyakorlatokat. (Schroth, 2019) Ezen a területen a magyar BSC szektor

kiemelkedően teljesít, ugyanis idéntől kezdve a vállalatok 100%-ban biztosítanak

ilyenfajta tréninget az új munkavállalók számára (Ránki-Kovács & Marciniak, 2020).

A már korábban ismertetett tényezők miatt a Z generációsok nehezebben lépnek rá a

felnőtté válás rögös útjára. Annak érdekében, hogy ezt az átmenetet felgyorsítsák, a

menedzsmentnek ajánlott minél több autonómiát, bizalmat és támogatást nyújtani a

26
számukra, hogy ezáltal ők is, és az olyan készségeik is fejlődhessenek, mint a

döntéshozás vagy projektmenedzsment (Sari, 2014). Ez azért is lehet kiemelkedően

fontos, mert a jelenlegi magyar BSC szektorban két legfontosabb hiánykészség a

problémamegoldás (53%), illetve a magukénak érzett felelősségvállalás (53%) (Ránki-

Kovács & Marciniak, 2020).

Ami pedig a két generációt közösen érinti, az a motiválás témaköre, melyet három

aspektusból célszerű szemügyre venni: az autonómia, az összetartozás, és végül a

fejlődési lehetőség aspektusaiból. A fiatalabb generációk számára már fontos, hogy

decentralizált körülmények között dolgozhassanak, ahol ők dönthetik el, hogyan

oldják meg a feladataikat. Emellett számít az is, hogy a vállalat értékeivel azonosulni

tudjanak, miközben élethosszig tartó tanulásban gondolkodnak. (Oh, 2020)

Zárásképp pedig megjegyzendő, - ami az összes generáció esetében örökérvényű -,

hogy csak azért, mert léteznek generációs sztereotípiák attól még nem szabad annak

minden tagját egy kalap alá venni. Végsősoron a menedzserek nem sztereotípiákkal,

hanem valós emberekkel dolgoznak együtt. (Rosa & Hastings, 2018). Továbbá egy

multigenerációs kollaborációs stratégia megtervezésénél célszerű meggyőződni arról,

hogy annak kiépítése több értéket teremt, mint amennyi költséggel jár ( Kowske &

Rasch & Wiley, 2010)

Az Y és Z generációs térhódítás trendjén belül a szakirodalom nem foglalkozott a

COVID-19 hatásával. Az sokkal inkább a kényszerített otthoni munkavégzés

jelenségében csapódott le, amikor a fiatalabb munkavállalók az informatikai

ismereteiknek köszönhetően könnyebben átálltak az újfajta munkavégzésre

(Waizenegger & McKenna & Bendz, 2020). Így a szakdolgozat nem értekezik a

járványügyi helyzetről jelen trend vonatkozásában, azonban a témát némileg érinti a

következő fejezetben a távoli munkavégzés trendjének ismertetése közben.

27
 3.6 A távoli munkavégzés

Következő trendként a távoli munkavégzést kerül bemutatásra, melynek koncepciója

nem újkeletű dolog (Klopotek, 2017), azonban csak az elmúlt években kezdett el

nagyobb visszhangot kapni. Ennek háttérben egyrészről a digitális transzformáció áll,

mely megteremtette a távoli munkavégzés alapfeltételeit, és képes összetartani a távoli

munkaerőt (Kops & Hodge, 2020). Másrészről pedig az Y és Z generációs

munkavállalók megjelenése a munkaerőpiacon, akiknek már nem okoz gondot az

távoli munkavégzést elősegítő eszközök, programok és szoftverek használata (Francis

& Hoefel, 2017; Rosa & Hastings, 2018). Ennek értelmében jelen fejeztben csapódik le

a korábban ismertetett másik két trend is.

Az első utalást a távmunkára 1983-ra visszamenőleg találjuk a szakirodalomban

(Klopotek, 2017), mely így hangzott: „A távmunka olyan szervezeti munkára utal, melyet

a megszokott helyi és időbeli kereteken túl végeznek el” (Olson, 1983, o. 182, saját fordítás).

Mivel az alábbi definíció nagymértékben vált a későbbi kutatások alapjává (Klopotek,

2017), így a szakdolgozat a továbbiakban ezt tekinti mérvadónak. A valósághoz pedig

az is hozzátartozik, hogy a távmunka számtalan szinonimával rendelkezik, úgymint a

távoli munkavégzés, az otthoni munkavégzés (Klopotek, 2017) a home office, vagy a

Work from Home (WFH) (Kops és mtsai., 2020). A szakdolgozat valójában nem fogadja

el ezen kifejezéseket egymás szinonimájaként, ugyanis az otthoni munkavégzés részét

képezi a távoli munkavégzésnek, mely így túl is mutat az előbbin. Azonban az elmúlt

hónapok pandémiás történéseit szem előtt tartva elismeri, hogy jelenleg a két

megközelítés a legtöbb esetben egy és ugyanaz. Ezek tükrében a továbbiakban a

szakdolgozat az otthoni munkavégzés koncepcióját érti alatta.

3.6.1 3.6.1 Otthonról dolgozni áldás vagy átok? – Előnyök és hátrányok

Mivel a munkáltatók egyre nagyobb számban biztosítják alkalmazottaik számára a

távoli munkavégzést (Beauregard & Basile, 2016), ezért célszerű körüljárni, hogy az

28
milyen főbb előnyökkel és hátrányokkal bír az mind munkavállalói, mind pedig

vállalati szemszögből.

Elsőként az előnyök kerülnek ismertetésre. Az otthoni munkavégzésnek számtalan

előnye van a munkavállalót érintően. Egyrészről megkíméli az alkalmazottakat a

stresszes ingázástól, a zavaró irodai zajoktól, miközben lehetőséget teremt arra, hogy

egyéb teendőiket könnyedén beillesszék a napi feladataik közé (Kelliher & Anderson,

2009). Másrészről ez a fajta munkavégzés nagyban növeli az alkalmazottak

autonómiáját, mely bizonyítottan hozzájárul a jó közérzet megteremtéséhez

(Delanoeije & Verbruggen & Germeys, 2019), miközben az elégedettséget is fokozza

(Fonner & Stache, 2012). Továbbá a kutatások bebizonyították, hogy a távolról dolgozó

alkalmazottak munkájukat jóval élvezetesebbnek találják, mely elősegíti, hogy pozitív

attitűddel forduljanak a szervezetük felé (Wheatley, 2012).

Ami a munkáltatói oldalon realizálható előnyöket illeti, egyrészről a fent ismertetett

pontoknak köszönhetően az elégedett és proaktív alkalmazottak miatt javulhat a

vállalat teljesítménye (Klopotek, 2017). Ezt alátámasztja a Ctrip kísérlete is, melyben

bebizonyosodott, hogy az otthonról tevékenykedők több órán át dolgoznak,

boldogabbak, és kevésbé valószínű, hogy felmondanak, mely mind a vállalat

hatékonyságát növelte (Bloom, 2014). Másrészről a távmunka biztosításával lehetővé

válik a tehetséges munkaerő megszerzése lokációtól függetlenül, mellyel egy

diverzebb humán erőforrás alakítható ki. Nem mellesleg pedig csökkennek az

utazásra és irodai térre szánt kiadások, (Lund és mtsai., 2020) miközben az egyre

népszerűbb agilis működést is támogatja (Beauregard & Basile, 2016).

Következőként a hátrányok felsorolására kerül sor, elsőként a munkavállalói oldalról.

Az információs és kommunikációs technológiáknak köszönhetően a munka és az

otthon világa nem tud élesen elhatárolódni egymástól, mely negatívan befolyásolhatja

a munka és magánélet egyensúlyát. Az otthonról dolgozó alkalmazott ugyanis a

munka leteltével nem feltétlenül áll fel a számítógép mellől, aminek sok esetben a

29
családja látja kárát. Illetve, ha sikerül is elszakadnia a munkaeszköztől, továbbra is

késztetést érez arra, hogy állandóan elérhető legyen a vállalata számára. (Felstead &

Henseke, 2017) Továbbá a munkavégzés egyik sajátossága, hogy nincs lehetőség

személyes interakciókra, így a munkavállaló könnyen érezheti magát elszigetelten,

mely magány vagy szorongás formájában is lecsapódhat benne (Collins, 2005).

A munkáltatói oldalról megközelítve a kérdést, a legnagyobb kihívást az adja, hogy

nem, vagy csak korlátozottan tud rálátni a beosztottjainak a munkavégzésére

(Shellenbarger, 2012). Emellett a Ctrip kísérlete olyan kérdéseket is boncolgatott, mely

szerint egyrészről nem minden személyiségtípus és körülmény megfelelő az otthoni

munkavégzésre; másrészről, hogy a kreativitást igénylő feladatokra nem biztos, hogy

megoldást tud nyújtani a munkavégzés ezen formája. (Bloom, 2014). Továbbá a

digitális csapatok menedzselése jóval nehezebb mint a megszokott, ami új vezetői

kompetenciák megszerzését igényli a csapatvezetőktől, vezetőségtől (Kiss, 2020).

Látható, hogy az otthoni munkavégzésnek számtalan előnye van, viszont a hátrányok

némi aggodalomra is okot adhatnak. Ennek tükrében elmondható, hogy az otthoni

munkavégzés igen hatékony tud lenni, de célszerű azt mennyiségi kikötéssel kezelni.

Habár minden vállalat helyzete egyedi, hüvelykujj szabályként érdemes a heti két nap

otthoni, három nap irodai munkavégzést megcélozni a tökéletes egyensúly és a

hatékonyságnövelés érdekében (Bloom, 2014). Ezt nevezzük a munkavégzés hibrid

modelljének, mely az irodai és az otthoni munkavégzés legjobb tulajdonságait

házasítja össze: egyrészről részét képezik a struktúra és társaság, miközben a

függetlenség és rugalmasság is helyet kap benne (Ro, 2020). Mindezek tükrében az a

kérdés foglalkoztatja most az üzleti világot, hogy a távmunka vajon képes lesz-e teljes

egészében felülírni a hagyományos munkavégzést (Klopotek, 2017), vagy esetleg

hibrid modellben kell elkezdeni gondolkodni (Ro, 2020). Egy azonban biztos. Ha a

hibrid modell mellett döntenek, akkor kihívásokkal teli lesz egy olyan

munkaerőállományt menedzselni, mely részben otthonról, részben pedig az irodából

dolgozik. Ennek érdekében néhány dolgot meg kell lépniük a vállalatoknak: Elsőként

30
újra kell értelmezniük, hogyan végzik el a munkát. Másodszor el kell dönteniük, hogy

mely alkalmazottak és pozíciók a megfelelőek a távoli munkavégzéshez. Végezetül

pedig újra kell gondolniuk és rendezniük az irodai teret is. (Lund és mtsai., 2020)

3.6.2 COVID- 19 hatása a távoli munkavégzésre

Amint az a fenti évszámokból kiderül, az eddigi általános ismertetés főképp a COVID-

19 előtti idők szakirodalmaiból építkezik. Azonban a pandémia beköszöntével, az

otthoni munkavégzés is változáson ment át. Ami eddig ugyanis önkéntes alapon, és

az ösztönzőcsomag részeként jelent meg, az meglepetésszerűen egy állandósult

kényszerállapottá nőtte ki magát (McKibbin & Fernando, 2020). A végbemenő

változásokat a 6. táblázat szemlélteti:

Dimenzió COVID – 19 előtt COVID – 19 után

Részvétel Önkéntes alapon (Versey, 2015) Kényszerített (Walker et al., 2020)

Kevesebb zavaró tényező, nagyobb A fertőzés veszélyének csökkentése

flexibilitás, növekvő autonómia, (Engle et al., 2020)

Motiváció
csökkentett utazási idő (Delanoeije et al.,
2019)

Gondosan átgondolt (Tietze&Nadin, Nincs előkészület, vagy mentális

Előkészület
2011) átszellemülés (Avdiu&Nayar, 2020)

Felváltva otthon és iroda (Tietze&Nadin, Az otthoni tér többfunkciós használata

Hely
2011) (McCarthy et al.,2020).

Megszokott szakmai szerepkör (Versey, Számtalan szerepkör vegyítése

Felelősség
2015) (Kramer&Kramer, 2020).

Pozitív és negatív hatások vegyesen Megnövekedett szorongás és

(Delanoeije et al., 2019) stresszszint, csökkentett elégedettség,
Jólét
megfertőződésétől való félelem (Usher
et al.,2020)

Mobilitás Utazás szabadon (Golden et al., 2006) Korlátozottan (Georganas, 2020)

Szociális Keretek közé szorított, de viszonylag Kizárólag az egy háztartásban élőkkel

interakció rugalmas (Cooper&Kurland, 2002) (Von Gaudecker et al., 2020)

6. táblázat: A WFH COVID-19 megjelenése előtt és után

Forrás: saját szerkesztés Waizenegger&McKenna&Cai&Bendz (2020) alapján
31
Összeségében pedig elmondható, hogy az emberi-erőforrásmenedzsmentnek kiemelt

szerepe van abban, hogy egyrészről a távmunka pozitív tapasztalat legyen, másrészről

pedig, hogy felkészítsék az alkalmazottakat az otthoni környezetben történő

munkavégzésére (Beauregard & Basile, 2016). Ezt célszerű minél előbb meglépni,

ugyanis a kényszerített WFH munkavégzés ráébresztette a vezetőket arra, hogy a

vállalat továbbra is képes hatékonyan működni, így a járvány lecsengése után sem

terveznek teljes mértékben lemondani arról (Bagri, 2020).

3.6.3 A távoli munkavégzés a BSC szektor vonatkozásában

A magyar BSC szektorban a kényszerített otthoni munkavégzésre történő átállás

egészen zökkenőmentesen zajlott (Horváth, 2020), és az idő múlásával kiderült, hogy

túlnyomórészt az alkalmazottak otthonról is hatékonyan, gyorsan és effektíven el

tudják végezni a teendőiket (Kiss, 2020). Egyrészről mert az BSC szektorban dolgozók

úgy éreztek, hogy a vállalatuk támogatja őket és biztonságban tudhatják a munkájukat

(Kiss, 2020). Másrészről már alapjában véve egy rendkívül jól szervezett és folyamatok

mentén működő irodai munkavégzés (Horváth, 2020), és nagyfokú automatizáció

(Kops & Hodge, 2020) volt jellemző ezekre a vállalatokra. Ennek értelmében a

feltételek jobban adottak voltak a magyar piaci átlagtól a kényszerített átálláshoz.

Harmadrészt a szektorban dolgozók jelentős többsége az Y vagy Z generációhoz

tartozik (HIPA, 2017), akiknek nem okozott gondot az új digitális munkavégzés

elsajátítása. Végezetül pedig a szektorban már volt múltja az otthoni munkavégzésnek

– (57%-ának engedélyezett volt a havi 1-2 home office) (Paulovics & Gárdus, 2018), így

nem kellett teljesen az alapoktól kiépíteni az új valóságot.

A COVID – 19 lecsengése után a home office intézménye valószínűleg sokkal jobban a

BSC vállalati kultúra részét fogja majd képezni (Kiss, 2020), sőt akár normává is válhat

(Horváth, 2020). Azonban a kényszerhelyzet letelte után valószínűsíthető, hogy a

cégek egyfajta hibrid modellben kezdenek el dolgozni (Kiss, 2020), melyben akár heti

pár nap home office is engedélyezett. Ezzel a modellel jelentős költségcsökkenés várható

32
köszönhetően a szűkülő irodai tereknek (Bagri, 2020), ugyanis szolgáltató vállalatok

révén a BSC szektorban a fix költségek jelentős részét az ingatlan teszi ki. Illetve ahogy

az már korábban bemutatásra került, a magyar BSC szektor túlzottan Budapest-

centrikus. Azonban a távoli munkavégzés erre is megoldást tud nyújtani, mivel annak

alkalmazásával a tehetséges vidéki munkaerő is bevonható a munkavégzésbe

(Horváth, 2020). Összegezve tehát valószínűsíthető, hogy a BSC szektor nyertesen fog

kijönni ebből a helyzetből, amit az a tény is alátámaszt, hogy a jelenlegi előremutatások

alapján a szektor versenyképessége növekedni fog a válság miatt (Horváth, 2020).

33
 4. Az empirikus kutatás

A szakdolgozat elsőként a magyar üzleti szolgáltató központok szektort ismertette,

amelyben a kutatás zajlott fókuszáltan. Ezt követően pedig áttért a FoW stratégia

definiálására, mely témát tölcsérszerűen továbbszűkítve, három olyan fő trend került

a középpontba, amelyek egyrészről napjainkban az egyik legerőteljesebb hatást

gyakorolják a FoW elemeire, másrészről pedig kifejezetten a munkafolyamatokat

érintik. Így tehát az elemzés közelebbről is szemügyre vette a digitális transzformációt,

az Y és Z generációs alkalmazottak térhódítását és a távoli munkavégzés

megnövekedett relevanciáját. A szakdolgozat második felében a primer kutatás kerül

bemutatásra. Elsőként a kutatási kérdés és az azzal kapcsolatban megfogalmazott

előfeltevések ismertetése történik, majd az alkalmazott kutatási módszertanra kerül át

a fókusz, külön kitérve annak korlátaira is. Végezetül pedig a kapott eredmények

felvázolása történik, melyekre építkezve a szakdolgozat levonja a következtetéseket,

javaslatot tesz, majd összegez, melyben kijelöli a jövőbeni kutatási irányokat is.

A szakdolgozat arra kérdésre keresi a választ, hogy a FoW meghatározó trendjei hogyan

befolyásolják középtávon a magyarországi BSC szektor munkaerőpiacát? Mellyel

kapcsolatban trendenként egy-egy feltételezéssel élt:

• Előfeltevés 1.: A digitális transzformáció nem az emberi munkaerő kiváltását

jelenti.

• Előfeltevés 2.: Az Y és Z generációs alkalmazottak miatt újfajta stratégiát kell a

menedzsmentnek kialakítania.

• Előfeltevés 3.: A jövőt a hibrid modellben történő munkavégzés jelenti.

4.1 Az alkalmazott kutatási módszertan ismertetése

A szakdolgozat kutatásának célja egy olyan feltáró kutatást készíteni, mellyel jobban

megérhető válik a FoW főbb trendjei mögött húzódó mélyebb folyamatok,

összefüggések, okok és attitűdök. A feltáró kutatás jellemzője, hogy alkalmazásával

előre nem ismert részletek és lehetséges összefüggések kerülnek a felszínre, melyek

34
segítségével a kutató jobban rálát a vizsgálandó területre, miközben hipotéziseket

fogalmaz meg és újabb kutatás irányokat jelöl ki. (Gyulavári & Mitev & Neulinger &

Neumann-Bódi & Simon & Szűcs, 2014) Ennek megfelelően az empirikus

kutatásomhoz kvalitatív elemzést végeztem, mely „egy olyan strukturálatlan, kis mintán

végzett kutatási módszertan, amely nem törekszik számszerűsítésre és általánosítására”

(Gyulavári és mtsai., 2014, o. 91), hanem a miért és hogyan kérdésekre keresi a választ,

miközben a kutató aktívan a vizsgálat részét képezi, ugyanis állandó interakcióban áll

az interjúalanyokkal (Sántha, 2006). A kvalitatív kutatási módszerek közül pedig a

szakértői mélyinterjúra esett a választásom, ugyanis a téma szakmaisága megköveteli,

hogy a FoW stratégiában különösen jártas egyének véleményét ismerjem meg. Fontos

megemlíteni, hogy a megkérdezés ugyan interjúvázlat alapján történik, azonban a

beszélgetés menete nagyban formálódik a válaszadóhoz, így lehetőség van új

aspektusokra is kitérni (Mason, 2017). Mindezek fényében a helyesen elvégzett

szakmai mélyinterjú alkalmas arra, hogy a kutatási kérdés megválaszolásához

szükséges mély egyéni szempontokat, gondolatokat feltárja.

A kutatási terv elkészítése folyamán kiemelt figyelmet fordítottam arra, hogy a

szekunder és a primer kutatás közötti szinergia megvalósulhasson, ezért az empirikus

kutatás alapsokaságát azok a magyar BSC szektorban dolgozók adták, akik széles

rálátással bírnak a fent tárgyalt folyamatokra mind munkáltatói, mind pedig

munkavállaló szemszögből. Ennek következtében a HR szakértők mellett döntöttem,

akik közül önkényes mintavételi technikával választottam ki a hét interjúalanyomat.

A részletgazdagabb elemzés érdekében a négy vállalati HR szakértő mellett három HR

tanácsadóval is sikerült elbeszélgetnem a szektoron belül.

Mint minden kutatásnak, így az általam választottnak is megvannak a maga korlátjai.

Elsőként fontos kiemelni az objektivitást, ugyanis a kvalitatív vizsgálódás folyamán a

kutató a saját korábbi tapasztalatait, előzetes tudását, jellemét is beviszi az

interjúszobába, így teljes objektivitásról sosem lehet beszélni (Sántha, 2007). Újabb

korlátként azonosítható az interjúalanyok felkeresése is, mely közvetett kapcsolati

35
hálón keresztül ment végbe. Előzetes beajánlást követően sikerült felvenni a

kapcsolatot tizenkét szakértővel, akik közül kizárólag hét embernek állt módjában

részt venni a kutatásban. Újfajta korlátként tartom számon a járvánügyi helyzetet is,

mely nem biztosította a személyes találkozó lehetőségét, így olyan értékes apró

megnyilvánulások észlelésétől eshettem el, melyek kizárólag egy személyes találkozó

keretében lettek volna interpretálhatók (pl. testbeszéd). Tovább szót kell ejteni a jól

képzett és gyakorlott kérdező hiányáról is, ugyanis bármennyire próbáltam

felkészülni és megfelelő keretek között tartani a beszélgetést, néhány esetben nem

sikerült elviselnem a fellépő csendet, amit sajnos sugalmazó kérdésekkel törtem meg.

Illetve az időbeni lehatároltság is korlátként jelentkezett a kutatás elkészítése

folyamán, hiszen szigorú kereteket szabott a határidő. Mindezek fényében fontosnak

tartom kiemelni, hogy a kutatás nem reprezentatív, és a kapott eredmények

semmiképp sem általánosíthatók.

4.2 A kutatás menete

A kutatás során összesen öt darab egyéni szakértői interjúra, és egy darab páros

mélyinterjúra került sor, melyek vezérfonalai az első és második számú mellékletben

találhatók meg.

Az interjúkra 2020. október 29. és november 9. között került sor, melyek hossza 46 és

71 perc között szóródtak, és a pandémiára való tekintettel online formában történtek.

Annak érdekében, hogy a szakértők minél komfortosabban érezhessék magukat a

megkérdezés folyamán, igyekeztem a lehető legnagyobb mértékben alkalmazkodni

hozzájuk, így például ők választhatták ki az interjúknak otthont adó platformot, illetve

igény esetén a kérdéssort is előzetesen megkapták. Ami pedig a későbbi

beazonosíthatóság mértékét illeti, egyesek névvel, míg mások anonim módon

kívántak hozzájárulni a kutatás sikerességéhez. A vállalatok pedig - egy kivételével -

konkrét megnevezés nélkül kerülnek feltüntetésre, ugyanis az interjúalanyok nem a

vállalat megbízásából vettek részt az interjúkon. Fontos információ lehet, hogy a

36
pontosabb elemzés érdekében minden interjúról engedélyezett hangfelvétel készült,

mely lehetővé tette, hogy osztatlan figyelemmel kísérjem a válaszokat, illetve a

későbbi feldolgozásnál is kiemelkedő kapaszkodókat nyújtott. A hat interjú közül

mindegyik jó hangulatban zajlott. A szakértői mélyinterjúk további adatait a 7.

táblázat szemléleti.

Interjú
Interjúalany Betöltött pozíció Vállalat
típusa

Európa egyik vezető

K. Judit Egyéni Facilities Manager7
autókölcsönzője

Európa és Afrika egyik vezető

Zsófia Egyéni Senior Recruiter
telekommunikációs vállalata

Hármas Learning & Development Közép-Kelet-Európa egyik vezető

Egyéni
interjúalany Team Leader olaj- és gázipari csoportja

Andicsku Anett Egyéni Recruitment Team Leader Grafton Kft.

Különböző technológiák és

Anna Egyéni Employer Branding Specialist szolgáltatások vezető nemzetközi

szállítója

Munkaerő-toborzással és
Senior Recruitment
Hatos interjúalany Páros kiválasztással foglalkozó
Consultant
vállalatcsoport

Munkaerő-toborzással és
Recruitment & Talent
B. György Páros kiválasztással foglalkozó
Sourcing Manager
vállalatcsoport

7. táblázat: Az interjúalanyok alapadatai

Forrás: saját szerkesztés

A kérdések feltevésénél szemmel tarottam, hogy a HR pozícióban lévő

interjúalanyoknak némiképp más rálátsuk van a témára, mint a HR tanácsadóknak,

így kétféle vezérfonal készült el. Fontos lehet megjegyezni, hogy a kérdések sorrendjét

7
Habár a Facilities Manager nem kifejezetten HR-es pozíció, azonban esetemben mégis releváns interjúalany. Egyrészről mert
számtalan HR-hez köthető feladatkör tartozik hozzá (-mint például dolgozói megelégedettség menedzselése), másrészről mert a
HR osztállyal szorosan együttműködve látja el a napi teendőit. Ezeken túl pedig az előző munkahelye is a BSC szektoron belül
volt, ahol kifejezetten HR-es pozícióban tevékenykedett, így mindenképp szakértőnek tekinthető a témában.

37
nem minden esetben sikerült tartani, illetve, ha a beszélgetés menete megkövetelte,

akkor azokól némileg eltértem. Csillaggal jelöltem azokat a kérdéseket, amiket csak

akkor tettem fel, ha jól álltunk az idővel. Az interjúkérdések három különböző blokkot

érintettek, és a vezérfonal összeállításánál odafigyeltem, hogy azok az „általánostól a

specifikus felé” elv mentén rendeződjenek. A bemutatkozás során ismertettem a

kutatás hátterét, biztosítottam a résztvevőket, hogy nincsenek jó vagy rossz válaszok,

illetve engedélyt kértem a hangfelvétel készítéséhez. Ezt követően pedig

kezdeményeztem a tegeződést a kötetlenebb légkör megteremtése érdekében. A

bemutatkozást a főtéma kitárgyalása követte, ahol elsőként a FoW-ot kellett saját

szavaikkal leírniuk, mely megadta a további beszélgetés tartalmi keretét. Mélyebben

beleásva magunkat a témába áteveztünk a szakdolgozatomat érintő trendek

kitárgyalására, külön érintve a jelenlegi járványügyi helyzetet is. Végül pedig a lezárás

részeként megkérdeztem az interjúalanyokat, hogy az eddig elhangzottak tükrében ők

milyen jövőt jósolnak a magyar BSC szektor munkaerőpiacának. Annak érdekében,

hogy a szakértőkben ne maradjon hiányérzet az elköszönés előtt még

megbizonyosodtam arról, hogy valóban az összes olyan témát érintették, amiket

szerettek volna velem megosztani. Az interjúk aggregált eredményeit a következő

alfejezet tárgyalja.

4.3 A kutatási eredmények – A FoW hét szakértő szemével

A szakdolgozat következő részében a kapott eredmények az interjú során feltett

kérdések témakörök szerinti bontásában olvashatók. A feltárás célja – a kutatási kérdés

megválaszolásán túl - az általánosságok, illetve a kirívó különlegességek azonosítása

volt.

4.3.1 FoW

Az első dolog, ami markánsan megjelent, hogy a szakértők nem tudták pontosan

lehatárolni, hogy mi képezi a FoW részét: „szerintem mindenki számára mást jelent, és

nincs is egy egységes és örökérvényű definíciója”(Andicsku Anett, Recruitment Team

Leader); „jelenleg mindenki csak próbálja megfogni, hogy mit is jelent (Hatos interjúalany,

38
Senior Recruitment Consultant). Azonban abban mindenki egyetértett, hogy olyan

folyamatos változásokról van szó, melyek feltérképezésével jobban megérthető, hogy

mivé fog alakulni a világunk, így ezen változásokat „kritikus gondolkodásmóddal”

(Anna, Employer Branding Specialist), „rugalmassággal” (mindenki) „innovációval”

(Hármas interjúalany, Learning & Development Team Leader) és „folyamatos

megújulással” (Zsófia, Senior Recruiter; Hármas interjúalany, Learning & Development

Team Leader) kell kezelni. Amikor a FoW BSC szektor specifikus elemeiről kérdeztem

az interjúalanyokat, akkor némileg mindnyájan másképp közelítették meg a témát.

Azonban az aggregált elemzést követően két irány rajzolódott ki; az egyik a vállalat

működését, míg a másik a dolgozói elégedettséget helyezte a középpontba. A vállalat

működésével kapcsolatban úgy gondolták, hogy a kiélezett versenyhelyzetben

igyekezni kell „minél költséghatékonyabban, minél jobb szolgáltatást nyújtani” (Andicsku

Anett, Recruitment Team Leader), és a folyamatoptimalizálást, a költségcsökkentést, a

hatékonyságnövelést, és a digitalizációt azonosították, mint lehetséges fejlesztési

pontokat. Konkrét elemként pedig a chatbotok bevezetését, a papíralapú működés

csökkentését, a felvételi folyamat nagymértékű automatizációját, és az applikációk

fejlesztését említették. Jól látható, hogy kizárólag olyan elemeket soroltak fel, melyek

a digitális transzformációt érintik, és döntő többségben az emberi munkaerő

csökkenését/átképzését vonják maguk után. A másik megközelítés a munkavállalót

állította a középpontba. Ennek relevanciáját abban azonosították, hogy egyre

korlátozottabban áll rendelkezésre a tehetséges munkaerő, így mindent el kell követni

annak érdekében, hogy „számukra értéket teremtsenek” (Hatos interjúalany, Senior

Recruitment Consultant). Ezen belül a nagy(obb) fokú szabadságot és bizalmat, a

munkavállalói elégedettség és lojalitás növelését, illetve az élményközpontúságot

említették. Konkrét elemként a home office szabadabb biztosítását, az irodai munkatér

modernizálását8, a juttatási csomagok élményalapú átalakítását, az egyszerű operatív

jellegű kérdéseket megválaszoló HR chatbotok bevezetését és a vállalati közösségi

applikáció fejlesztését emelték ki. Ezen példák már érintik mindhárom az elméleti

8 Az interjúk folyamán többször is elhangzott, hogy az open office kora leáldozott, ugyanis az új generációs munkavállalóknak

nagyobb igényük van a munkahelyi magánszféra meglétére. Így az irodai tér kialakítása a nyílt terektől az intimebb
munkaállmások megléte felé halad.

39
részben tárgyalt FoW trendjét, úgymint a digitális transzformációt, az Y és Z

generációs alkalmazottak térhódítását és a távoli munkavégzés növekvő relevanciáját.

Az eddig kapott eredményeket a 2. ábra szemlélteti.

FoW
Rugalmasság, folyamatos megújulás, kritikus gondolkodásmód, innováció

Vállalat szemszögéből Szempont Munkavállaló szemszögéből

„Minél költséghatékonyabban, minél

Célja „Értékteremtés”
jobbat”

Csökkenő rendelkezésre álló tehetséges

Kiélezett versenyhelyzet Alapja
munkaerő

Szabadabb munkavégzés, nagyobb

Folyamatoptimalizálás, a költség-
csökkentés, hatékonyságnövelés,
digitalizáció
bizalom, a munkavállalói elégedettség
Hívószava
növelése, és lojalitás növelése,
élményközpontúság

Chatbotok bevezetése, a papíralapú Home office biztosítása, az irodai

működés csökkentése, a felvételi munkatér modernizálása, a juttatási

folyamat emberi munkaerő- Elemei csomagok átalakítása, a HR chatbotok

szükségletének csökkentése, bevezetése, vállalati közösségi applikáció

applikációk fejlesztése elkészítése

Digitális transzformáció, Y és Z generációs

Érintett
Digitális transzformáció alkalmazottak térhódítása, Távoli
trendek
munkavégzés

2. ábra: A FoW a szakértők szemével

Forrás: saját szerkesztés

Ami pedig a FoW stratégia gyakoriságát illeti, a kutatásból kiderült, hogy a magyar

BSC szektor azt kiemelten kezeli. A HR-es pozícióban tevékenykedő szakemberek

mindegyike beszámolt a vállalata által fejlesztett FoW stratégiáról. A HR tanácsadók

szerint pedig az egész szektorra jellemző agilitás és flexibilitás alapját adja. Azonban

a páros interjún elhangzott, hogy a szektorban annak fejlesztése egyelőre még sokkal

inkább az „együttgondolkodás”, és a „beszélünk róla” szintjén értelmezhető,

40
hivatalosan elfogadott stratégiát még kevés vállalat tud felmutatni: „A szektorban régóta

beszélnek róla, régóta fejlesztés alatt áll, de még nincs leütve, nem hivatalos policy9” (Hatos

interjúalany, Senior Recruitment Consultant).

Végezetül pedig annak okát, hogy egyelőre nem egzakt módon létezik a FoW stratégia,

abban találták meg, hogy a vállalatok nem voltak kényszerhelyzetben egészen a

COVID-19 megjelenéséig, ami kétségkívül lendületbe hozta azt, de át is alakította:

„2020-ban inkább egy túlélési stratégia lett belőle” (Andicsku Anett, Recruitment Team

Leader).

4.3.2 A digitális transzformáció

Az előző alfejezetből tehát kiderült, hogy összességében a FoW stratégiájának a célja,

a hatékonyabb munkavégzés egy változó világban. Ennek egyik releváns alappillére a

digitális transzformáció, mely részeként az emberi munkaerő kiegészül a technológiák

adta lehetőségekkel. Ami nem meglepő módon bizonyos pozíciók, és munkakörök

megszűnését, átalakítását is jelenti: „Őszinte leszek, számolni kell azzal, hogy nem biztos,

minden feladatra az emberi munkaerő a legjobb választás. Öt évvel ezelőtt nagy esély volt arra,

hogy elég volt egy kimagaslóan jó nyelvtudás néhány BSC-s pozíció betöltéséhez. Na mármost

ez egyes országokban az idő elteltével lassan minimálisra csökken. Mexikóban például vannak

olyan feladatok, amelyeket már kizárólag robotok végeznek, míg azokat Európa-szerte emberek

látnak el. És gondolj bele, ha ez már most itt van a küszöbön, akkor csak idő kérdése, hogy a

szoftver mikor lesz annyira népszerű és gazdaságos, hogy más BSC-k is megvegyék azt, és ne

legyen szükség emberekre ezekben a pozíciókban” (Andicsku Anett, Recruitment Team

Leader). Ezt azonban nem feltétlenül kezelték negatívumként, ugyanis az interjúk

többségében elhangzott, hogy emiatt az emberi munkaerő érdekesebb és komolyabb

kihívást jelentő feladatokat láthat majd el, ami alapvetően egy olyan szektorban, ahol

a magasan képzett munkaerő helyezkedik el, mindenképpen előny: „a BSC szektorban

a dolgozók számára az egyik fő negatív pont az, hogy úgy érzik, túlságosan le vannak

9
irányelv

41
korlátozva, és nem elég tág a felelősségi körük. Na, de ez most majd változni fog” (Hatos

interjúalany, Senior Recruitment Consultant). Ezt kiegészítve megemlítették a

szektorra jellemző magas fluktuációs rátát, mely akár csökkenhet is a komplexebb

feladatkörök megjelenésével. Továbbá elmondásuk szerint innentől kezdve a jövő

munkavállalójának jóval többet kell tanulnia, több szakmai tudást kell felhalmoznia,

ugyanis a kiemelkedő nyelvtudás nem lesz elegendő, hogy bekerüljenek a szektorba.

Ez alól egyetlen kibúvót találtak, még pedig a kiemelkedő kommunikációs készséget,

ugyanis szerintük a robotok sosem lesznek képesek a teljes körű, bonyolult ad hoc

problémakezelésre: „Egy ügyfél panasztétel esetén például az ember olyan apró

mozzanatokat is képes levenni, mint például, hogy a másik fél hirtelen máshogyan vette a

levegőt, és értelmezi is azt. Ezeket a nüansznyi eltéréseket egy robot sosem fogja tudni

maximálisan értelmezni” (Anna, Employer Branding Specialist). Ez az elgondolás

valójában vitatott, mivel már napjainkban is vannak olyan szoftverek, amelyek célja a

minél pontosabb videóelemzés, bizonyos jellemzők mentén, (melyek közül néhány a

teljesség igénye nélkül a beszéd gyorsasága, lélegzetvétel egyenletessége vagy

szemkontaktus tartása) (Chen & Zao & Leong & Lehman & Feng & Hoque, 2017). Ezen

technológiák pedig csak egyre pontosabbak lesznek az idő előrehaladtával.

Összességében pedig a szektorra nem az elküldés, hanem az átképzés a jellemző: „A

mi vállalatunkban ez pont most zajlik. Egy teljes 30 fős osztály lett lecserélve, akiknek a

munkáját már robotok látják el. Viszont nem eresztették szélnek ezeket az embereket. Rengeteg

átképzés történt, és sokan maradtak végül.” (K. Judit, Facilities Manager).

Az, hogy a vállalat működésén belül milyen aspektusokat érint a digitális

transzformáció, az interjúalanyok több oldalról közelítették meg, azonban minden

egyes interjún elhangzott a HR folyamatok változása. Ennek részeként elsősorban a

toborzás és felvétel szakaszokat emelték ki, ahol az első esetében a célzott hirdetéseké

lett a főszerep. Míg az utóbbi esetében az online tesztek, a videóinterjúk, és a

gamification10 alapú tesztes applikációk fontosságát emelték ki. A felvételt nyert

10
Egy olyan eszköz, amivel játékos formában lehet azokhoz az információkhoz jutni/közölni, amelyek alapvetően erre nem
adnának lehetőséget (saját definíció).

42
alkalmazottak számára pedig a már korábban említett egyszerű kérdéseket

megválaszoló HR chatbotokkal (pl. mikor van a HR osztályon fogadóóra), online

elérhető főbb információkkal (pl. a kantin napi menüje), a papír alapú munkavégzés

csökkentésével (pl. digitális szerződéskötés), és az e-formok bevezetésével (pl.

szabadságolás) próbálják meg a mindennapi munkavégzést egyszerűbbé és

hatékonyabbá varázsolni. Ezeken túlmenően pedig kitértek az értékesítés, a

marketing, a pénzügy és a beszerzési folyamatok transzformációjára is. Azonban ezen

területekre kisebb rálátásuk van, így konkrét példával senki nem tudott szolgálni.

Habár minden interjúalanyom beszámolt valamilyen mértékű digitális

transzformációról, ami a vállalatukat, ügyfeleiket érinti, mégsem lehet általánosítani,

és azt mondani, hogy a szektorban mindenki életét erőteljesen befolyásolja most ez a

jelenség: „Olyan nagyobb cégek esetén, akik 5-10 éve, és többezer munkavállalóval vannak

jelen a piacon, persze, ott van rá büdzsé, ott foglalkoznak is vele. Viszont a kisebb cégek esetén

nem ez a prioritás” (B. György, Recruitment & Talent Sourcing Manager), illetve „az

automatizáció sokkal lassabban halad, mint amiről szó van (Hatos interjúalany, Senior

Recruitment Consultant).

De vajon mi állhat amögött, hogy a digitális transzformáció lassabban megy végbe a

tervezetnél? Ezzel kapcsolatban több olyan pontot is azonosítottak az interjúalanyok,

melyek nagyban megnehezítik, vagy akár ellehetetlenítik a digitális transzformáció

megvalósulását. Egyrészről, ahogy az fentebb is olvasható, nem minden esetben áll

rendelkezésre a megfelelő költségvetés, ugyanis a digitális transzformáció

meglehetősen magas indulóköltségeket ró a vállalatokra. Másrészről a szervezeti

ellenállás is komoly hátráltató tényezőként jelent meg: „Az alkalmazottak nagyon is

ódzkodnak tőle, szkeptikusan állnak hozzá. Hallják a szóbeszédet, látják, hogy bizonyos

munkatársaik eltűntek mellőlük. Érthető módon féltik a munkájukat, és ebben a feszült

légkörben rosszabbul is teljesítenek. Szóval nem meglepő, hogy megpróbálják szabotálni a

változást, főleg, ha ez nincs is jól lekommunikálva a vezetőség oldaláról (K. Judit, Facilities

Manager). Ezt a kijelentést én fenntartással kezelem, ugyanis ahogy az az elméleti

részben megjelent, az alkalmazottak 89%-a támogatja az automatizációs törekvéseket

43
a vállalaton belül. Harmadrészt az anyavállalat szigorú szabályrendszere is elejét

veheti az új megközelítésnek, az innovatív megoldásoknak: „Német anyavállalatú

cégként nehezebben tudjuk elengedni a papír alapú munkavégzést. Szeretnénk, ezért például

chipes belépőkártya monitorozza a ledolgozott órák számát, de ezt mégis papír alapon kell

kinyomtatnunk és aláíratnunk az osztályvezetőkkel” (Anna, Employer Branding Specialist).

Negyedrészt pedig a hibásan megválasztott kulcs teljesítménymutatókat (KPI11),

azonosították, mint lehetséges akadályozó elemet. Meglepődve tapasztaltam, hogy a

menedzsment oldalról történő támogatottság hiányát egyik interjúalany sem említette.

Mint minden változásnak, így a digitális transzformációnak is megvannak a maga

előnyei és hátrányai. A szakértők által azonosított pontok a 8. táblázatban találhatók

meg csoportosítva.

Végezetül pedig kizárólag egyetlen interjúalanyom fejezett ki aggodalmat a digitális

technológiák térhódításával kapcsolatban: „Egyelőre gyerekcipőben jár ez az egész

[digitális transzformáció – a szerző], így nem igazán tudjuk, hogy mi lesz belőle. Pont ezért én

egy picit tartok is tőle. (Zsófia, Senior Recruiter). Ezzel szemben a többiek némi kritikát

megfogalmaztak, de összességében határozottan pozitívan álltak a digitális

transzformációhoz, melynek oka szerintem a szektor digitális érettségében keresendő.

11
Key Performance Indicator

44
 Vállalat számára Közös Munkavállaló számára

Nincs lokációhoz kötve a

Költségmegtakarítás Komplexebb pozíciók
munkavégzés

Hatékonyság növelése Monoton munkavégzés

Megtérülő befektetés
csökkenése

Olcsóbb munkaerő Rugalmasság

ELŐNYÖK
Könnyebben megtartható a Szabadabb munkavégzés
Z generációs alkalmazott

Tehetséges munkaerő Mobilitás növelése

megszerzése bárhonnan

Gyorsítja a munkavégzési

folyamatokat

Nyomonkövethetőség

Vállalat számára Közös Munkavállaló számára

Szervezeti ellenállás Technológiafüggőség Pozíciók megszűnése

Nehezen összetartható Jóval nehezebb lesz pozícióhoz

Drága indulóköltségek
csapatok jutni

HÁTRÁNYOK
Hígulnak az emberi Alacsonyabb végzettségűek
Lassú bevezetés
kapcsolatok kevesebb lehetőséghez jutnak

Egy rosszul megválasztott

robot komoly

ügyfélelégedetlenséget
szülhet

8. táblázat: A digitális transzformáció előnyei és hátrányi a szakértők szemével

Forrás: saját szerkesztés

4.3.3 Az Y és Z generációs alkalmazottak térhódítása

A következőkben az Y és Z generációs alkalmazottak térhódítása kerül górcső alá.

Amit az interjúk elemzése közben meglepetten tapasztaltam, hogy ezen a blokkon

belül semmilyen ellenmondás nem ütközött ki, a szakértők gyakorlatilag egymást

erősítették meg.

45
Az interjúalanyok elmondása alapján jelenleg három generáció dolgozik együtt a

magyar BSC szektorban, ami az X, az Y, és a Z generációt foglalja magába. Azonban

megoszlásukat tekintve közel sem azonos súllyal. „Ez egy olyan szektor, ahol

elengedhetetlen a technológiai tudás, úgyhogy itt vannak a legnagyobb százalékban a fiatalok”

(B. György, Recruitment & Talent Sourcing Manager). Ennek tükrében úgy gondolják,

hogy az Y generációs alkalmazottak teszik ki megközelítőleg a munkaerő 70%-át, míg

az X és Z generációsok a maradék 15-15%-ot. A szakértők elmondása szerint a szektor

vezetői ugyan tisztában vannak a generációs különbségekkel, azonban ezzel stratégiai

szinten nem foglalkoznak. Így a csapatok összeállításánál sincs semmilyen jelentősége

annak, hogy az adott alkalmazott, melyik generációt erősíti. „Pedig ezzel nem ártana

kicsit tudatosabban is foglalkozni. Például én úgy veszem észre, hogy az X-esek egészen jól

bírják a monoton munkavégzést, ami viszont a Z generációsoknak a halála. Most akkor mibe

telne direkt úgy szervezni a dolgokat, hogy a monotonabb feladatot annak adjuk, akinek az

elvégzése nem okoz különösebben gondot?” (K. Judit, Facilities Manager). A stratégiai

fókusz hiányának a hátterében azt vélték felfedezni, hogy a legtöbb középvezető a

szektoron belül Y generációs, aki pont az X és Z között helyezkedik el, ami miatt

bizonyos mértékig mindkettővel azonosulni tud. Ennek fényében nem igazán érzi,

hogy a multigenerációs kollaboráció olyan problémákat hozna a felszínre, amivel

stratégiai szinten kellene foglalkoznia a vállalatnak. Továbbá elmondásuk alapján a

generációk valahogy mindig magától értetődően megtalálják a közös hangot és

kiegészítik egymást: „A Z generációs a nagy álmodozó, aki azonnal szeretne mindent. Ehhez

képest az X generációs jóval földhözragadtabb és reálisabban gondolkodik, aki képes lehozni és

helyre tenni a fiatal munkatársát. Viszont a technológiai újításokat jóval lassabban sajátítja el,

és ilyenkor jön be a képbe az Y és Z generációs, aki könnyedén megtanítja ezek használatát neki”

(Zsófia, Senior Recruiter). „Az X és Y generáció könnyen megtalálja a közös hangot, mert

közel azonos értékrendeket képviselnek. Viszont az Y generáció sokszor jóval ambiciózusabb,

gyorsabban és nagyobb lendülettel akarja elérni a céljait, míg az X-esek inkább a stabilitáshoz

ragaszkodnak. Jól ki tudják egészíteni egymást” (Andicsku Anett, Recruitment Team

Leader). Ezt a jelenséget egyébként a legnagyobb pozitívumként azonosították a

többgenerációs munkavégzés esetén, ami át is vezet minket a következő pontra.

46
A multigenerációs munkavégzésben rejlő előnyök és hátrányok jelen vannak a magyar

BSC szektorban. Ahogy az már korábban olvasható volt, a fő előnyként a különböző

nézőpontok találkozását azonosították, amik jól kiegészíthetik egymást. Ezt a

gondolatot továbbgyűrűzve egyik interjúalanyom a tapasztalat fontosságáról is szót

ejtett:” Kellenek azok az emberek, akik már régóta dolgoznak nálunk. Ez nagy valószínűséggel

nem az Y generációsoktól várhatjuk, mert ők 3 évnél tovább nem nagyon maradnak meg egy

munkahelyen. Viszont az X generációs sok tapasztalattal és látásmóddal rendelkezik. Olyan

insight-jai13 vannak, amik például nagyban megkönnyítik a problémakezelést, mert

valószínűleg korábban már találkozott az adott szcenárióval” (Harmadik interjúalany).

Emellett jelen világunk kihívásaira reagálva a kényszerített home office-t is

megemlítették a szakértők. Elmondásuk szerint az Y és Z generációs munkavállalók

70%-a élvezi a home office adta lehetőségeket, és nem is akarnak visszatérni a normál

kerékvágásba. Ezt a lelkesedést pedig megpróbálják az X generációs munkavállalókra

is átragasztani. Hátrányként az egymás meg nem értését emelték ki, ami egyrészről

sok feszültséget szül a csapatokon belül, másrészről pedig sok türelmet igényel az

alkalmazottak részéről. Emellett külön kitértek az irodai tér kialakítására is, ugyanis

az Z generációsok jóval kevesebb ideig tudnak koncentrálni és az open office14-t is

nehezen viselik. Ennek megoldására egyébként K. Judit vállalata a jövőben a hot desk15,

míg Hármas interjúalany vállalata a shared desk16 munkavégzés kiépítéséhez fogott

hozzá. Emellett Zsófia azt is kiemelte, hogy a Z generációsok egy olyan világban nőttek

fel, melyben a személyes emberi kapcsolatok fontossága kissé háttérbe szorult a

virtuális kapcsolatokkal szemben. Ez pedig a munkahelyen is érezhető, ugyanis nem

minden társas helyzetben tudják vagy értik, hogy hogyan kellene viselkedniük, így

ennek megtanítása a vállalatra marad. Továbbá ezen alkalmazottak menedzselése sok

energiát igényel a menedzsment részéről: „A Z generációnak szüksége van az állandó és

13
rálátás
14
Nagy alapterületű, és egy légterű iroda (saját definíció).
15
Olyan irodán belüli alternatív és költségcsökkentő munkavégzés, melyben több alkalmazott osztott módon használja ugyanazt
az irodai teret vagy munkaállomást, kizárólag sürgős és máshonnan nem elvégezhető feladatok ellátására (hot desk). Ezen
rendszer működésének az alapja rendszerint egy applikáció, melyen keresztül az adott irodarész befoglalható. (saját definíció).
16
Olyan irodán belüli alternatív és költségcsökkentő munkavégzés, melyben több alkalmazott osztott módon használja ugyanazt
az irodai teret vagy munkaállomást (shared desk). Ezen rendszer működésének az alapja rendszerint egy applikáció, melyen
keresztül az adott irodarész befoglalható. (saját definíció).

47
azonnali visszajelzésre, ami a felettesekre nézve eléggé megterhelő tud lenni (K. Judit,

Facilities Manager). Az a tény, hogy a hátrányok felsorolásánál szinte kizárólag Z

generációhoz köthetőket azonosítottak, számomra arra enged következtetni, hogy az

új munkaerő merőben átalakítja az addig ismert munkavégzést, így ezzel már

stratégiai szinten is megéri a vállalatoknak foglalkozniuk: „Stratégia csak rájuk [a Z

generációs alkalmazottak -a szerk.] van, miattuk kellett változtatni” (B. György, Recruitment

& Talent Sourcing Manager). Így a továbbiakban azt ismertetem, hogy milyen

lépéseket tesznek a vállalatok annak érdekében, hogy a Z generációs igényeknek

eleget tudjanak tenni.

Első lépésként is a megszólításukra kell odafigyelni, mellyel kapcsolatban két nagyobb

változás figyelhető meg a szektoron belül. Egyrészről átalakult az, hogy milyen

platformon keresik az új munkaerőt, így például felértékelődött a közösségi média

adta lehetőségek és felületek: „A jövőt biztosan nem a Profession fogja adni, viszont egyre

fontosabb az Instagram például. Sok időt töltenek rajta és célzottan is lehet rajta hirdetni”

(Hatos interjúalany, Senior Recruitment Consultant). Másrészről pedig az, hogy

milyen módon próbálják megszólítani a Z generációs tehetségeket, ugyanis a

megszokott vázlatosan felsorolt álláshirdetés nem feltétlenül kelti fel az

érdeklődésüket: „Konkrétan meg kell nekik mutatni, hogy milyen lehetőségeket tudnak elérni

rövid távon, hogy milyen értékeket tud a vállalat biztosítani a számukra. Ez azért fontos, mert

a lehető legrövidebb idő alatt szeretnék elérni a lehető legtöbb dolgot, illetve egyelőre még

kevésbé foglalkoznak a hosszútávval, ezért az itt és mostban kell hatással lenni rájuk”

(Andicsku Anett, Recruitment Team Leader). A felvételt követően – mely egyre

nagyobb mértékben digitalizált – pedig megkezdődik a munkahelyi folyamatok

átalakítása a Z generációs igényekhez. Először az irodai tér modernizálását kell

megemlíteni, ahol a trendi külső már nem elegendő: „Próbálunk túllépni az inspiráló

munkakör korábbi illúzióján, tehát a „bedobunk néhány babzsákot és színesre festjük a falakat”

mentalitást kell elengedni. Nem egyszerű, de ezek, vagy egy csocsóasztal már nem vonzza be a

fiatalokat” (Anna, Employer Branding Specialist). Illetve ahogy az korábban olvasható

volt, az open office-t is rosszabbul viselik, így a szektor elindult a shared desk és hot desk

48
munkavégzés felé. Ezeken túl valódi szakmai kihívások elé kell állítani őket szinte

azonnal. Amennyiben a vállalat látja a Z generációs alkalmazottban a potenciált, úgy

célszerű sok fejlődési lehetőséget, illetve cégen belüli szabad mozgást biztosítani

nekik. Szót kell ejteni még arról is, hogy ők már jóval tudatosabbak a társadalmi

kérdéseket illetően, és az igazságosságra törekszenek, ezzel pedig a vállalatoknak is

lépést kell tudni tartaniuk: „Manapság a cégek már nem kerülhetik meg az olyan témákat,

mint az LGBTQ+ társadalom, vagy a környezetvédelem. Nekik is tudatosabbá kell válniuk”

(K.Judit, Facilities Manager). Illetőleg átalakul a juttatási rendszer is, amelynek

egyrészről élményalapúnak kell lennie, másrészről pedig sokkal szélesebb palettán

kell léteznie: „Régen elég volt az, hogy mondjuk ingyenes nyelvi órákat biztosítottál az

alkalmazottaid számára. Viszont ma már a Doulingo korában ez nem biztos, hogy kecsegtető.

Ha tényleg nyelvleckéket szeretnél adni nekik, akkor legyen rá 2-3 lehetőséged, és hagyd, hogy

a Z generációs válasszon közülük” (K.Judit, Facilites Manager). Ami pedig a digitális

korszakot illeti, minden szükséges technológia eszközt a rendelkezésükre kell

bocsátani, illetve minden információt online formában kell elérhetővé tenni. Végezetül

pedig Andicsku Anett külön felhívta a figyelmet, hogy bár célszerű alkalmazkodni a

Z generációs munkavállalókhoz, azonban nem tanácsos minden aspektusban az ő

igényeiknek eleget tenni: „Összességében arra kell odafigyelni, hogy megmaradjon az

egyensúly a Z generáció elvárásai és lehetőségei között, ne ők diktáljanak mindenben. Van kulcs

hozzájuk, csak venni kell a fáradtságot, hogy megismerjük őket. Az biztos, hogy nem alárendelt

viszonylatban kell őket kezelni, hanem egyenrangú partnerként, emberi értékeket kell mutatni

nekik. Valahogy meg kell találni az aranyközéputat” (Andicsku Anett, Recruitment Team

Leader). A Z generációs stratégia lehetséges elemeit a 9.táblázat szemlélteti.

Z generációs stratégia elemei

Nagyobb vállalati digitális jelenlét Valódi szakmai kihívások

Értékteremtés Tudatos CSR

Irodai tér modernizálása Szélesebb juttatási paletta

Cégen belüli szabad mozgás Folyamatos képzés - fejlesztés

9. táblázat: A Z generációs stratégia elemei a szakértők szemével

Forrás: saját szerkesztés

49
 4.3.4 A távoli munkavégzés

Az otthoni munkavégzéssel kapcsolatban az első dolog, amit észrevettem, hogy az

interjúalanyok nem tudtak elszakadni a vírushelyzet okozta kényszerállapottól, így a

home office témakörét nagyrészt csak az új események fényében tárgyalták. Ennek

értelmében a tanácsadók szerint, a szektoron belül adottak voltak a feltételek a

zökkenőmentes otthoni munkavégzésre történő átálláshoz: „Alapvetően el lehet

mondani, hogy az egész magyar piac nem volt elég rugalmas ehhez a lépéshez. Viszont az összes

közül a BSC szektor fogadta a legrugalmasabban” (B.György, Recruitment & Talent

Sourcing Manager); „Ebben a szektorban tényleg könnyen ment az átállás. Egyedül a kisebb

SSC cégeket érintette rosszul a dolog” (Hatos interjúalany, Senior Recruitment

Consultant); „A BSC szektor nagy előnye, hogy alapból mindenre volt online platformjuk,

illetve őket érintette a legkevésbé, hogy mikor kellett teljesen átállniuk a home office-ra”

(Andicsku Anett, Recruitment Team Leader). Ezt az egyik HR szakértő is

alátámasztotta: „Nálunk eddig is megengedett volt a heti egy nap home office, amivel éltek is

az alkalmazottak. Ezért nem volt nehéz az átállás a heti 5 napra” (Hármas interjúalany,

Learning & Development Team Leader).

Az interjúalanyaimat megkérdeztem arról is, hogy szerintük milyen kihívásokat

teremt az otthoni munkavégzés. Elsőként a csapatok összetartását említették, amit

kizárólag online módon nehéz kivitelezni, és a legtöbb ember nem is feltétlenül ért

hozzá maradéktalanul: „Őszintén szólva én már várom, hogy mikor jelenik meg az a pozíció,

ami kifejezetten az online csapatépítésre fókuszál majd. Persze nem tudom, hogy ennek mekkora

a relevanciája, amikor visszatérünk majd a normál kerékvágásba. Mindenestre most lenne rá

igény” (K.Judit, Facilities Manager). Továbbá azt is kihangsúlyozták, hogy a

kizárólagos otthoni munkavégzés megköveteli a menedzsmenttől a nagyfokú bizalom

megszavazását az alkalmazottak felé, ami eleinte szintén frusztrációt okozhat.

Elhangzott az is, hogy valamelyest új digitális és HR stratégiát kellett alkotni, amivel

alapvetően nem lenne probléma. Itt az igazi kihívás az idő szűkével volt, ugyanis nem

volt a vállalatoknak lehetőségük felkészülni erre a transzformációra. Végezetül pedig

50
szót kell ejteni az új utak kereséséről is. Ugyanis azok a metódusok, amik ezidáig

működtek már nem feltétlenül relevánsak, ezért új megoldás után kell nézni arra

vonatkozóan, hogy hogyan lehet a potenciális ügyfeleket elérni és megszólítani.

Természetesen ezen a blokkon belül is megkérdeztem az interjúalanyaimat, hogy

szerintük milyen előnnyel és milyen hátránnyal jár az otthoni munkavégzés.

Valójában ezzel kapcsolatban is nagyrészt közös nevezőn voltak. Azokat a pontokat,

amelyekben egyetértettek a 10. táblázat segítségével szemléltetem, majd ezt követően

folyószöveggel elemzem a nézőpontütközéseket.

Vállalat számára Közös Munkavállaló számára

Csökkeni fix költségek a Rugalmasabb munkavégzés

Kevésbé stresszes munkavégzés
kisebb irodai tér miatt17

Utazási költségek csökkenése Kevesebb ingázás

ELŐNYÖK
Papír nélküli munkavégzés Könnyebb az étkezés megoldása

Nem szükséges igazodni

másokhoz (pl. tárgyalótermek Több alvás biztosított

foglalása)

Vállalat számára Közös Munkavállaló számára

A jövő menedzsmentjének Nehezebb segítséget kérni Nehezebb megcsillogtatni a

kinevelése nehézkes szorgalmat, a tehetséget HÁTRÁNYOK

A teljesítmény Lassabb az információáramlás Nehéz a megfelelő otthoni

monitorozása nehézkes munkaállomás kialakítása

Személytelenebb, formálisabb
Izoláció
kapcsolat a felettesekkel

10. táblázat: Az otthoni munkavégzés előnyei és hátrányi a szakértők szemével

Forrás: saját szerkesztés

Ahogy az látható, közel azonos mértékben találják hasznosnak, mint amennyire

ártalmasnak az otthoni munkavégzést. Azok a pontok, ahol erős ellentmondást véltem

17
Kizárólag abban az esetben, ha a vállalat úgy dönt a jövőben, hogy módisít a bérleti szerződésén.

51
felfedezni, az az otthoni munkavégzés hatékonysága, illetve a munka-magánélet

egyensúlyának megteremtése voltak. K.Judit (Facilities Manager) és Zsófia (Senior

Recruiter) azon a véleményen voltak, hogy az otthoni munkavégzés miatt nincs meg

az egyensúly. K.Judit (Facilities Manager) szerint az otthonról dolgozó alkalmazott

kizárólag a feltétlenül szükséges feladatokat látja el, így a munka szorul háttérbe. Míg

Zsófia (Senior Recruiter) úgy hiszi, hogy mivel hiányzik a fizikai határvonal a két

szerepkör között, így az ember könnyedén túlórák közepette találja magát, és

állandóan elérhető a vállalata számára, amit a személyes kapcsolatai sínylenek meg.

Ezzel szemben Hármas interjúalany (Learning & Development Team Leader) teljes

mellszélességgel kiállt amellett, hogy az ilyen munkavégzéssel sokkal hatékonyabban

lehet összehangolni a két szerepkört, így jobban tud teljesíteni az alkalmazott mindkét

fronton: „Igazából senki nem piszkál téged amiatt hogyha napközben el kell tűnnöd személyes

ügyeket intézni 2-3 órára, és majd csak este fejezed be a feladatokat. A lényeg, hogy kész legyen.

Illetve, ha olyan megbeszélés zajlik, amin nem kell felszólalni, akkor egyszerre van lehetőség ott

jelen lenni, és közben megfőzni, vagy betenni egy adag mosást. Szerintem így sokkal könnyebb

a két életet összeegyeztetni.” A másik sarkalatos pont az otthoni munkavégzés

hatékonysága volt, szintén ugyanilyen megoszlással. K.Judit (Facilities Manager) és

Zsófia (Senior Recruiter) szerint jóval nehezebb otthonról hatékonyan ellátni a

munkát, míg Hármas interjúalany (Learning & Development Team Leader) meglátása

szerint, otthonról dolgozni sokkalta hatékonyabb, mint az irodából. Ezeket az

ellentéteket Andicsku Anett (Recruitment Team Leader) meglátásai oldották fel

igazán, aki szerint ennek oka az otthoni körülményekben keresendő. Ugyanis, ha

adottak a megfelelő feltételek – (mint a munkaállomás kialakítása, csendes közeg,

megfelelő technológiai eszközök és megfelelő internethozzáférés megléte) - a

munkavégzéshez, akkor nincs akadálya a hatékony munkavégzésnek. Ellenkező

esetben azonban ez már nem igaz: „Mindez az otthoni és a családi helyzettől függ nagyban,

attól, hogy mekkora inger éri az alkalmazottat. Ha fiatal, és egyedül él nyilván sokkal könnyebb

a munkára koncentrálni, minthogyha 70 négyzetméteren lakik egy öt fős család, és a munka

mellett a három gyerekről is gondoskodnia kell, mert bezártak az oktatási intézmények”. A

hatékonyság témakörét némileg továbbgondolva, B.György (Recruitment & Talent

52
Sourcing Manager) arra is rávilágított, hogy annak valódi mivoltára vajmi kevés

rálátásunk van egy pandémia kellős közepén: „Eleinte nyilván jól működött. Miért is ne

működött volna? Tavasszal még mindenki féltette a munkáját, ezért igazán odatették magukat.

Plusz le volt zárva az egész ország, szóval könnyű úgy jól teljesíteni, ha nincs hova menni. Ez

egy extrém eset, nem igazán vannak ehhez köthető kutatások még”. Illetve ezt kiegészítve az

is elhangzott, hogy bár a szükséges feladatok elvégzésre kerülnek, a valódi fejlődésnek

útját állhatja a személyes kapcsolatok hiánya: „Ezzel [home office – a szerk.] pont a

brainstorming marad ki. A feladat ugyan el lesz végezve, de hol marad a fejlődés?” (Andicsku

Anett, Recruitment Team Leader).

Végezetül pedig abban mindannyian egyetértettek, hogy az otthoni munkavégzésnek

kétségtelenül megvannak a maga előnyei, azonban, ha ez állandósul és kizárólagos,

akkor inkább árt mintsem használ. A szakértők szerint a megoldás az

aranyközépútban keresendő, mely részeként egyfajta hibrid modellben működnek

majd a vállalatok, és az erre irányuló törekvések már most láthatók: „A cégek biztosan

nem fognak átállni a teljes otthoni munkavégzésre, inkább egy hibrid modellben kell

gondolkodni” (Andicsku Anett, Recruitment Team Leader); „A teljes remote18

munkavégzés inkább kártékony mintsem hasznos” (B. György, Recruitment & Talent

Sourcing Manager); „Minek építettek szuper jó irodát, ha ezt követően senki nem menne be?
19
(Hatos interjúalany, Senior Recruitment Consultant); „A cél az, hogy a dolgok

normalizálódása után sem állunk vissza az irodai munkavégzésre. Most úgy néz ki, hogy a 10

napból 7-et otthon, 3-at pedig az irodában lesznek az alkalmazottak” (K.Judit, Facilities

Manager).

4.3.5 COVID – 19

A következőkben a világjárvány okozta változásokról kérdeztem az interjúalanyokat

a magyar BSC szektoron belül. Ezt a szekciót azért tartottam fontosnak, mert

18 távoli
19
Valójában ezt a kijelentést megkérdőjelezem, ugyanis az interjúalanyaim közül csupán egyikük cége rendelkezett saját
ingatlannal, a több bérli az irodát, így lehetséges a bérleti szerződés pontjain változtatni.

53
egyrészről - ahogy az már korábban olvasható volt, - a FoW jelenségét a COVID-19

megjelenése hozta lendületbe, és egyre több vállalat kezdett el kiemelten foglalkozni

azzal a pandémia alatt. Másrészről az addigi tendenciákat, folyamatokat és terveket a

vírus bizonyos mértékig felülírta. Harmadrészről az interjúalanyok képtelenek voltak

a jelenlegi helyzettől elvonatkoztatni, válaszaikban számtalanszor a járványügyi

helyzetre reflektáltak.

A témán belül a kérdésem arra irányult, hogy mik azok a tendenciák, változások,

folyamatok, amire a szektor:

1) készült, de a koronavírus felgyorsított

2) nem látott előre, de a koronavírus megteremtett

3) számolt, de a koronavírus eltörölt/lelassított

A továbbiakban a válaszok a 11. táblázat kerülnek ismertetése. Azokat a pontok, amik

vastagon vannak szedve minden szakértő megemlített.

• A home office implementálása a vállalati kultúrába

• A digitális transzformáció széleskörű térnyerése (pl. papír nélküli

Felgyorsított
munkavégzés, ügyféligény chatbot általi rögzítése, online meetingek)
• E-learning platformok elkészítése (önálló tanulás)

• A korábbi bérleti szerződés pontjainak újraértelmezése (pl. növekedés helyett

Megteremtett csökkenő irodai tér).
• Online formában történő oktatás, továbbképzés (oktatóval történő tanulás)

• Az összes tervezett céges esemény, kitelepülés eltörlése

• A tervezett szervezeti átalakulások megrekedése
Eltörölt
• A tervezett vállalati terjeszkedés késleltetése

• Új alkalmazottak felvétele

11. táblázat: A COVID-19 hatása a szektor folyamataira a szakértők szemével

Forrás: saját szerkesztés

54
 4.3.6 Vegyük hát elő a kristálygömböt

Az interjúk lezárásaképp arra kértem a szakértőket, hogy az elhangzottak tükrében

próbálják megjósolni, hogyan fog kinézni a magyar BSC szektor munkaerőpiaca öt év

múlva.

Érthető módon egyik interjúalanyom sem érezte úgy, hogy ezt a kérdést teljes

bizonyossággal meg tudja válaszolni: „Ezt nagyon nehéz lenne megjósolni, mivel minden

fejlődés további, akár előre nem látott változást von maga után” (Anna, Employer Branding

Specialist); „Nagyon nehéz megválaszolni, de hatalmas nagy változásokra nem számítok öt

éven belül, inkább már a most meglévő tendenciák lesznek hangsúlyosabbak (Hatos

interjúalany, Senior Recruitment Consultant). A további pontok azonosításában ismét

nagy összhang figyelhető meg a szakértők elgondolásaiban. A mélyebb megértést

segítve a következőkben az ismertetés a munkavállaló és a munkáltató szemszögéből

kerül bemutatásra.

Ami a jövő munkavállalóját illeti, annak készségei, képességei fognak felértékelődni a

munkaerőpiacon: „A felvételi folyamat is skill-based20 lesz. Sokkal többet fog számítani az,

hogy milyen skill-ekkel rendelkezik, mint az, hogy mik a korábbi munkatapasztalatai” (Hármas

interjúalany, Learning & Development Team Leader), mely kijelentés némiképp

vitatható, hiszen a készségek többségében munkatapasztalatok által sajátíthatók el.

Ennek érdekében elengedhetetlen a folyamatos önképzés, és tanulás. Különös

tekintettel arra, hogy olyan tudással vértezzék fel magukat, amelyek nem pozíció

specifikusak, hanem azzal több területen is képesek legyenek megállni a helyüket.

Ezeken túlmenően olyan jellemzőkkel kell majd bírniuk, mint a csapatjátékos, kreatív,

önálló, problémamegoldó, kezdeményező és túlélő. Ezeken túlmenően külön

megemlítették, hogy fontos, ne kizárólag kezelni, hanem teljesíteni is tudjon a jövő

munkaereje a nagy nyomás alatt. Összességében tehát jóval komplexebb pozíciók

betöltéséért fognak majd versengeni.

20
készségalapú

55
A vállalat oldalról megközelítve a kérdést, először is fontos, hogy a cég gyorsan tudjon

reagálni majd a jövő adta (váratlan) kihívásokra. A szakértők meglátása szerint a

munka színtere is változni fog, mivel annak virtuális mivolta egyre hangsúlyosabb

lesz. Ennek értelmében pedig számíthatunk meglévő pozíciók megszűnésére, és

vadonatújak létrejöttére: „Én már látom a lelki szemeim előtt a home office menedzser

pozíciót, aminek majd a virtuális csapatok összerántása lesz a feladata” (Andicsku Anett,

Recruitment Team Leader). Azonban nemcsak pozíciók szintjén számítanak

újdonságokra, hanem a toborzás területén belül is. Úgy gondolják, hogy a lokáció

egyre kevésbé fog számítani a munkavégzésnél, ezért több lehetőségük lesz

kiemelkedően tehetséges jelölteket megszólítani. Ezen belül volt némi ellentmondás a

szakértők között, ugyanis Hármas interjúalany (Learning & Development Team

Leader) úgy hiszi, hogy nem fognak számítani az országhatárok. Míg Andicsku Anett

(Recruitment Team Leader) szerint az egyes országok annyira különböző jogi

szabályozások alá esnek, hogy ez a toborzási szabadság inkább főváros és vidék

szintjén értelmezendő. Természetesen mindenki érintette a home office témakörét is,

amivel kapcsolatban továbbra is azt várják, hogy a vállalati kultúra részévé nője ki

magát. Végezetül pedig összességében egy jóval rugalmasabb munkahelyet jósolnak,

amelyben szabadabb a munkavégzés, és kölcsönös bizalommal fordulnak egymás felé

a felettesek és a beosztottak.

4.4 Következtetések

Az alábbi alfejezeteben megtörténik a következtetések levonása, az előfeltevések és

kutatási kérdés megválaszolása, végül pedig a javaslattétel a kapott eredmények

tükrében.

4.4.1 FoW

A FoW-re egyelőre nincs egy egységes és örökérvényű definíció, az mindenki számára

némileg mást jelent. Azonban tárgyalásánál két nézőpontból célszerű megközelíteni

56
azt. Egyrészről a vállalati oldalról, melynek célja a magasabb minőségben történő

szolgáltatásnyújtás minél költséghatékonyabban. Ennek alapját a piac kiélezett

versenyhelyzete adja és a folyamatoptimalizálásban, a digitalizációban a

költségcsökkentésben, és a hatékonyságnövelésben realizálható, melyekhez az

automatizáción keresztül vezet az út. Másrészről munkavállalói oldalról megközelítve

a kérdést, annak alapját az értékteremtés adja egy, a tehetséget egyre nehezebben

megszerezhető munkaerőpiacon. Ez az értékteremtés történhet a szabadabb

munkavégzés biztosításával, a nagyobb bizalom tanúsításával, a munkavállalói

elégedettség növelésével, a lojalitás növelésével vagy az élményközpontú működés

figyelembevételével, melyekhez a home office biztosítása, az irodai tér modernizálása,

a juttatási csomagok átgondolása, és az automatizáció nyújt remek kapaszkodókat.

Bármelyik aspektusból is közelítjük meg a kérdést, egy biztos. Az a rugalmasság

növelését hivatott elérni.

A magyar BSC szektorra igaz, hogy ismerik a FoW-öt és bár nem azonos szinten, de

foglalkoznak is vele. Így egyes vállalatok egyelőre a tervezés fázisában vannak, míg

mások már teljes körű FoW stratégiát építettek ki. Ez a gyakorlat összhangban van az

elméleti részben felvázolt tendenciákkal, melyek értelmében a BSC vállalatok

globálisan 78%-ban, hazai viszonylatokban pedig 75%-ban fejlesztenek FoW stratégiát.

Végezetül meg kell említeni, hogy korábban a magyar BSC szektorban sem volt égető

kérdés a FoW implementálása, így hazánkban is a COVID-19 lendítette azt mozgásba.

Azonban új ismeretként jelentkezett, hogy a vírus átalakította azt egyfajta túlélési

stratégiává.

4.4.2 A digitális transzformáció

A digitális transzformációval elérhető előnyök többségben vannak a hátrányaival

szemben. Annak központi kérdését a komplexebb feladatkörök megszületése adja,

melynek hátterében a humán és gépi erőforrás együttes használata áll. Emiatt az

57
egyszerű, repetitív feladatokat egyre inkább gépek látják el, mely megteremti a

lehetőséget az emberek számára az egyre tudás-intenzívebb és komplexebb pozíciók

betöltésére. Azonban ez a helyzet mélyebb szakmai ismereteket, új készségek

meglétét, és gondolkodásmódbeli váltást is megkövetel az alkalmazottaktól, melyek a

folyamatos önképzésre és a számtalan feladatkörben felhasználható kompetenciák

megszerzésére helyezi fókuszt. Emellett a kiemelkedő nyelvtudás egyre kevésbé

elegendő bizonyos pozíciók betöltéséhez, miközben növekszik a kimagaslóan jó

kommunikációs készség fontossága. Továbbá a kreatívabb munkakörök megalkotása

valószínűleg megoldást nyújthat a szekció fluktuációs problémájára is, tudván, hogy

jelenleg számtalan alkalmazott sérelmezi a szigorú keretek közé zárt munkavégzést.

Az tehát egyértelmű, hogy a digitális transzformációnak köszönhetően ember és gép

egyre inkább kéz a kézben látja el a napi teendőket a magyar BSC szektorban, mely a

HR folyamatokat, a marketinget, az értékesítését, a pénzügyet, és a beszerzést érinti a

leginkább. Arról azonban nem szabad megfeledkezni, hogy az egyes vállalatokat nem

azonos mértékben alakítja át jelenkorunk digitális transzformációja, melynek

kivitelezése függ a rendelkezésre álló költségvetéstől, a szervezeti ellenállás

mértékétől, az anyavállalattól történő függéstől, illetve a hibásan megválasztott KPI-

októl is. Összességében pedig elmondható, hogy a szektoron belül főképp támogatóan

lépnek fel a DT-val szemben, melynek oka valószínűsíthetően abban keresendő, hogy

a szektor digitálisan közepesen érett.

4.4.3 Az Y és Z generáció térhódítása

A magyarországi BSC szektoron belül jelenleg három, az X, Y és Z - generáció dolgozik

együtt, mely ellentmond az elméleti részben felvázolt négygenerációs

munkavégzésnek. Azonban ezek az alkalmazottak közel sem azonos arányban vannak

jelen, ugyanis a munkaerő túlnyomú részét az Y generációs alkalmazottak adják, de

folyamatosan nő a Z generációs jelenlét is a BSC vállalatokon belül.

58
Ami a multigenerációs kollaborációs stratégiát illeti, a szektoron belül nem elterjedt

annak fejlesztése, mivel a generációs különbségeket nem problémaként azonosítják. A

különböző elvárásokkal, igényekkel, kompetenciákkal és attitűddel rendelkező

generációk remekül kiegészítik egymást organikus módon is.

Generációs kérdésekkel kapcsolatban kizárólag a Z generációs alkalmazottakkal

foglalkoznak stratégiai szinten, ugyanis ők azok, akik már annyira eltérő színfoltjai a

munkaerőnek, hogy a korábban alkalmazott megoldások nem feltétlenül hatásosak az

esetükben. Ez nagyobb digitális jelenlétet, azonnali értékteremtést, az irodai tér

modernizálását, a cégen belüli szabad mozgást és fejlesztést, valódi szakmai kihívások

biztosítását, tudatos vállalati társadalmi felelősségvállalást (CSR), szélesebb juttatási

paletta biztosítását, és állandó értékelést/visszajelzést követel meg a BSC vállalatoktól.

4.4.4 A távoli munkavégzés – Work from Home

A pandémia beköszöntével a BSC szektor viszonylag zökkenőmentesen és rugalmasan

át állt a kényszerített otthoni munkavégzésre. Ez három okra vezethető vissza.

Egyrészről adottak voltak a digitális feltételek és a munkavállalói kompetenciák.

Másrészről a szektorban eddig is volt lehetőség otthonról dolgozni, így az

alkalmazottaknak nem egy teljesen új szituációban kellett helyt állniuk. Eddig ezek a

pontok teljes mértékben az elméleti rész tanulságait támasztják alá. Harmadikként

azonban bejött egy új pont, mégpedig az, hogy az anyacég helyzete jobban kötötte a

magyarországi BSC vállalatokat, mint a hazai rendelkezések.

A home office-ban történő munkavégzés igazán hatékony tud lenni, azonban ehhez az

alkalmazottnak rendelkeznie kell megfelelő otthoni körülményekkel. Ez úgy tűnik,

hogy a BSC szektor alkalmazottainak a számára adottak, ugyanis a munkavállalók

70%-a21 élvezi a home office adta lehetőségeket. Azonban a kizárólagos otthoni

munkavégzésnek van hátránya is, mivel az jelentősen megnehezíti a csapatok

21
K. Judit interjúalanyom cégében elvégzett felmérés alapján

59
összetartását, amelynek hosszútávú megoldása részben az új pozíció(k) (pl. home office

menedzser) bevezetése, részben pedig újfajta kompetenciák elsajátítása lehet. Ezen

pontokban az empirikus kutatás alátámasztja a szakdolgozat elméleti részét. Azonban

új pontként azonosítható az, hogy szükséges feladatok ugyan elvégzésre kerülnek,

azonban a személyes kapcsolatok hiánya a valódi fejlődésnek és az innovációnak

veheti elejét.

Végezetül tehát elmondható, hogy az otthoni munkavégzésnek számtalan előnye van,

azonban kizárólagos alkalmazásnál többet árthat, mint amennyit használ. Így a

jövőben egy olyan hibrid modellben kell elkezdeni gondolkodni, mely megfelelő

arányokban vegyíti az irodai és az otthoni munkavégzést. Ez az elgondolás is

összecseng a szakdolgozat elméleti részével.

4.4.5 COVID- 19

A járványügyi helyzet többféle változást generált a magyar BSC szektoron belül.

Elsősorban évekkel felgyorsította a vállalatok digitális transzformációs törekvéseit,

illetve az otthoni munkavégzés kiépítését. Ebből fakadóan elkezdték újragondolni a

szükséges irodai tér nagyságát és elrendezését. Másodsorban pedig bizonyos mértékig

meggátolja a tervezett terjeszkedést, új munkaerő felvételét.

4.4.6 Mi várható öt év múlva?

Öt év múlva valószínűsíthetőn a már most jelen lévő trendek még hangsúlyosabban

lesznek jelen a magyar BSC munkaerőpiacán, amely a vállalatokat és az

alkalmazottakat is érinti majd.

Az alkalmazottak szintjén elmondhatjuk, hogy a jövőben újfajta kihívás lesz bekerülni

a BSC szektorba, ugyanis a folyamatos digitális transzformációnak köszönhetően

egyre komplexebb feladatkörök jelennek majd meg. Ennek értelmében a szükséges

készségek, kompetenciák tárháza is bizonyos mértékig átalakul, ugyanis olyan

60
munkavállalókra lesz szükség, akik könnyen és gyorsan tudnak betanulni új

feladatkörökbe is. Így növekedni fog a folyamatos önképzésre, és nem pozíció

specifikus készségek megléte iránti igény. A jövő munkavállalójának emellett

önállónak, proaktívnak, kreatívnak, problémamegoldónak, csapatjátékosnak és jó

stressztűrőnek kell lennie. Összességében tehát mindennek az alapja a készségek

lesznek.

Vállalati oldalról megvizsgálva a kérdést, a gyors és rugalmas reagáláson van a

hangsúly. Olyan szervezeti modellt, működési folyamatok és vállalati kultúrát kell

létrehozni, mely ezt lehetővé teszi. Ehhez elengedhetetlen, hogy újragondolják a

meglévő feladatköröket, ugyanis bizonyos pozíciók megszűnésére, és újak létrejöttére

lehet számítani. Összességében pedig nő a digitális megoldások jelentősége, mely

vélhetően a virtuális terek fontosságát is felértékeli majd.

4.5 Előfeltevések és a kutatási kérdés megválaszolása

A következőkben a már ismertetett eredmények tükrében megválaszolása kerül a

szakdolgozat kutatási kérdése, az előfeltevések elfogadása vagy elutasítása.

A szakdolgozat arra a kérdésre kereste a választ, hogy a FoW meghatározó trendjei

hogyan befolyásolják középtávon a magyarországi BSC szektor munkaerőpiacát?, mellyel

kapcsolatban trendenként egy előfeltevéssel élt:

Előfeltevés 1.: A digitális transzformáció nem az emberi munkaerő kiváltását jelenti.

Részben elfogadva. A digitális transzformációnak köszönhetően az egyszerű, repetitív

feladatokat egyre nagyobb mértékben robotok látják el. Így ezekben a feladatkörökben

kevésbé lesz szükség emberi munkaerőre, itt tehát kiváltásra kerül az. Ez viszont

lehetőséget biztosít a jóval komplexebb, kreatívabb, kihívásokkal teli,

tudásintenzívebb munkakörök megjelenésének, melyek elvégzésére jelenleg még

emberekre van szüksége a magyarországi BSC vállalatoknak. Összegezve tehát „a

61
munka nem vész el, csak átalakul”, mely újfajta kompetenciát, attitűdöt, készséget és

gondolkodásmódot követel meg a jövő munkavállalójától. Hiszen a munkavállalónak

egy olyan piacon kell a tudását kamatoztatni, mely folyamatosan fejlődik, így az

állandó önképzés, a nem pozíció specifikus készségek, az önállóság, a proaktivitás, a

kreativitás, problémamegoldás, csapatszellem, és jó stressztűrőség értékelődik fel.

Összességében tehát mindennek az alapja a készségek lesznek. Ezzel szemben pedig

a vállalatoknak törekedniük kell arra, hogy minél gyorsabban és rugalmassabban

tudjanak a környezet kihívásaira reagálni, melyhez segítség lehet egy jól

megválasztott szervezeti modell, működési folyamat, és vállalati kultúra.

Előfeltevés 2.: Az Y és Z generációs alkalmazottak miatt újfajta stratégiát kell a

menedzsmentnek kialakítania.

Részben elfogadva. A kutatás alátámasztotta, hogy a generációs különbségekből

fakadó ellentétek jelen vannak a magyarországi BSC szektorban. Azonban a

multigenerációs kollaborációra külön stratégiát nem fejlesztenek, mert a tapasztalatok

azt bizonyítják, hogy a generációk organikus módon képesek egymás erősségeit és

gyengeségeit ellensúlyozni, kiegészíteni. Azonban a nemrégiben munkaerőpiacra lépő

Z generációs alkalmazottak, egyrészről már olyan mértékben különböznek a korábban

megszokott normáktól, másrészről pedig egyre kevesebb a rendelkezésre álló

magasan képzett potenciális jelölt, hogy rájuk tudatos stratégiát építenek annak

érdekében, hogy megszólíthassák, és meg is tarthassák őket. Ennek részeként

átgondolásra kerülnek a toborzási és a felvételi folyamatok, a nagyobb digitális jelenlét

megvalósítása, az irodai tér modernizálása, a tudatos CSR kialakítása, komoly szakmai

kihívások biztosítása, színes juttatási paletta elkészítése, és a cégen belüli szabad

mozgás biztosítása. Ennek értelmében tehát a Z generációs alkalmazottakkal stratégiai

szinten foglalkoznak, ez azonban nem mondható el az Y generációs munkavállalókról.

Előfeltevés 3.: A jövőt a hibrid modellben történő munkavégzés jelenti

Elfogadva. Ez az állítás teljes mértékben alátámasztásra került mind a szakdolgozat

elméleti, mind pedig az empirikus kutatási részében. Ugyanis az otthoni

62
munkavégzésnek köszönhetően az irodai és a mindennapi élet könnyebben

összehangolható, amely egy az rugalmasabb, nyugodtabb és olcsóbb22 munkavégzést

tesz lehetővé. Ellenben az osztott munkaerő menedzselése új kihívás, mely újfajta

vezetői kompetenciák elsajátítását igényli, miközben lassul az információáramlás, és

személytelenebbé válnak a kapcsolatok. Így tehát az otthoni munkavégzésnek

megvannak az előnyei, de célszerű azt mennyiségi keretek közé szorítani. A hibrid

modell alkalmazásra ehhez nyújthat remek megoldást, ugyanis az képes az irodai és

az otthoni munkavégzés legjobb aspektusait összeházasítani: struktúra és társaság

találkozik a függetlenség és rugalmassággal.

4.6 Javaslattétel

A fenti eredmények összegzéseképpen a következőkben a szakdolgozat javaslatot tesz

mind a jövő alkalmazottjának, mind pedig menedzsmentjének.

4.6.1 A jövő alkalmazottja

A folyamatos fejlődésnek köszönhetően számíthatunk számtalan mostani pozíció

megszűnésére, és újak megszületésére, melyek komplexebb, tudás -intenzív

feladatokat hivatottak ellátni. Ezen pozíciók betöltése nyilvánvalóan mélyebb szakmai

képességek, ismeretek meglétét is megköveteli a jelöltektől. Ebben a környezetben

pedig felértékelődnek a különböző készségek fontossága, ugyanis a körülmények

állandó változás miatt, fontos, hogy olyan tudással rendelkezzen a jövő alkalmazottja,

amely egy gyors átképzést követően más pozíciókban is hasznos és releváns lehet.

Ezen készségek elsajátításához pedig három lehetséges megoldáson át vezet az út: a

tudatos önképzés, az oktatási intézmények és munkatapasztalatok révén.

22 utazás és irodai költségek

63
 4.6.2 A jövő menedzsere

Ahogy az már a fentiekben olvasható volt, a vállalatokat olyan módon kell tudni

működtetni, mely lehetőséget biztosít a gyors és rugalmas reagálásra a környezet adta

kihívásokra. Ennek részeként célszerű tudatosan FoW stratégiát fejleszteni, mely kitér

az alábbi négy dimenzióra: munka, munkahely, munkaerő, munkavégzés. Emellett a

jövő menedzsmentjének újfajta kompetenciákkal kell rendelkezni ahhoz, hogy a

(részben) digitális csapatokat össze tudja fogni. Ennek részeként a szabadabb

munkavégzésnek köszönhetően tudnia kell nagyobb bizalommal fordulni az

alkalmazottjai felé. Továbbá az egyre növekvő Z generációs munkaerő miatt nagyobb

türelmet kell tudni tanúsítani feléjük, mert eleinte megterhelők tudnak lenni

tapasztalatlanságuk, és folyamatos visszajelzésre való igényük miatt. Végezetül pedig

célszerű arra törekedni, hogy a vállalati tudás és tapasztalatok minél kisebb mértékben

vesszenek el egy-egy alkalmazott távozásakor, ugyanis a fiatal generációk

térhódításával a céghez fűződő lojalitás is elvesző félben van.

64
 5. Összegzés

5.1 Általános

Fő kutatási kérdésem arra vonatkozott, hogy a FoW főbb trendjei hogyan befolyásolják

középtávon a jövő munkaerőpiacát a magyarországi BSC szektorban.

A kutatási kérdésem megválaszolása céljából a szakdolgozat első felében az elméleti

háttér felvezetése történt meg. Ennek részeként elsőként lehatároltam a kutatási

területemet, mely az üzleti szolgáltató központok szektorára korlátozódott. Az

általános ismertetést, a főbb jellemzők bemutatása követte Magyarország

vonatkozásában. Ezt követően áteveztem a FoW témakörére, mely a munka jövőjével

foglalkozik, így megfelelő keretet adott egy olyan kutatáshoz, mely nem a jelenre,

hanem a jövőbeli kihívásokra koncentrál. Az előző logikai elvet követve, elsőként itt is

általánosan került bemutatásra a FoW, majd annak kifejezetten a magyarországi BSC

szektorban realizálható eleimeiben kutakodtam, mellyel megtörtént a két elméleti

fejezet összekapcsolása. Következőnek annak jártam utána, hogy mik azok a formáló

erők, melyek leginkább hatással vannak a FoW elemeire. A szakdolgozat terjedelmi

követelményeinek eleget téve végül három olyan trendre esett a választásom, melyek

egyrészről az egyik leghangsúlyosabban képviseltetik magukat a szakirodalomban,

másrészről pedig főképpen a munkafolyamatokat érintik. Ennek értelmében a digitális

transzformáció, a Y és Z generációs munkavállalók térhódítása, és a távoli

munkavégzés növekvő relevanciája mellett döntöttem. Ezen alfejezeteken belül is a

már kiépített logikai elvet kívántam továbbvinni, így az általános ismertetéseket, a

szektorspecifikus jellemzők bemutatása követte. Illetve, mivel a kutatás folyamán

egyértelműen kirajzolódott, hogy a COVID-19 megjelenése szignifikáns hatással volt

a FoW alakulására a BSC vállalatok életében, így a trendeket ennek fényében is

megvizsgáltam olyan mértékben, amire a rendelkezésre álló szakirodalom lehetőséget

biztosított.

65
A szakirodalom áttekintését követően egyértelművé vált számomra, hogy az

empirikus kutatásom részeként szakértői mélyinterjúkkal tudom a legjobban

megválaszolni a kutatási kérdést. Ezért a szektoron belül olyan szakértőket kerestem,

akik széles rálátással bírnak a témára. Így összesen négy HR vállalati szakértővel, és

három HR tanácsadóval beszélgettem el.

5.1 Eredmények összefoglalása

Az empirikus kutatásomból kiderült, hogy a digitális transzformációhoz pozitívan

állnak a magyarországi BSC szektor résztvevői, melytől a komplexebb,

tudásintenzívebb feladatkörök megszületését várják, azáltal, hogy az egyszerű

repetitív feladatok robotokkal végeztetik el. Illetve a szektorra az adat és a folyamat

szintjén végbemenő DT a jellemző, melynek további bevezetési ütemtervét a

pandémia évekkel felgyorsított. Ennek értelmében az első számú előfeltevésemet csak

részben fogadtam el, miszerint a DT nem az emberi munkaerő kiváltását jelenti.

Továbbá kizárólag a Z generációs alkalmazottakra fejlesztenek külön stratégiát annak

érdekében, hogy meg tudják őket szólítani és tartani is. Egyrészről azért, mert nagy

mértékben eltérnek a korábbi munkavállalók igényeitől, elvárásaitól, kompetenciáitól

a korábbi generációktól. Másrészről pedig egyre kevesebb a rendelkezésre álló

magasan képzett potenciális jelölt, így minél magasabb értékteremtéssel igyekeznek

magukhoz csábítani a munkavállalókat. Ennek értelmében a második számú

előfeltevésemet részben fogadtam el, miszerint az Y és Z generációs alkalmazottak

miatt újfajta stratégiát kell a menedzsmentnek kialakítania.

Emellett a távoli munkavégzés egyre jobban a vállalati kultúra részét adja majd, de azt

mennyiségi kikötéssel célszerű kezelni. Ennek tükrében ajánlatos a hibrid modellben

történő munkavégzésre átállni, mely heti pár nap otthoni, pár nap irodai

munkavégzést jelent, mely képes biztosítani a struktúra és társaság megtartását a

függetlenség és rugalmasság megadása mellett. Ennek értelmében a hármas számú

66
előfeltevésemet maradéktalanul elfogadtam, miszerint a jövőt a hibrid modellben

történő munkavégzés jelenti.

Végezetül pedig elmondható, hogy a jövőben olyan munkavégzés várható, mely a

rugalmasságot és a készségeket, képességeket, azon belül is a soft skillek fontosságát

hangsúlyozza majd.

5.2 Jövőbeni kutatási irányok kijelölése

A kutatásom összegzése után négy további kutatási irányt kívánok megjelölni.

Az első két javaslatom a digitális transzformáció trendjét érintik. Egyrészről az

empirikus kutatásom folyamán többször elhangzott, hogy a kiemelkedő

kommunikációs készség az, melyre mindig szükség lesz, ugyanis a bonyolult ad hoc

problémakezelést sosem fogják tudni a robotok maradéktalanul ellátni. Azonban már

napjainkban is alkalmaznak olyan robotokat, amelyek képesek például a felvételi

interjút számtalan aspektusból kielemezni, és ezen technológiák csak egyre

kifinomultabbak lesznek az idő múlásával. Ennek értelmében pedig kritikusan állok a

fenti kijelentéshez. Így ezt a témát további kutatásra bocsátanám. Másrészről az

elméleti keret nem tért ki a KPI-ok kérdéskörére, azonban az interjúk folyamán

többször elhangzott, hogy egy rosszul megválasztott teljesítménymutató gátat szabhat

a sikeres digitális transzformációnak. Így a jövőben célszerű lenne jelen kutatást az

fenti összefüggés elemzésével is kiegészíteni.

A második két javaslatom a távoli munkavégzés trendjét érintik. Egyelőre nincsenek

kutatások arra vonatkozóan, hogy milyen hatékonysággal dolgozik az az alkalmazott,

aki a megszokott keretek között van állandó otthoni munkavégzésben. Így tehát van

lehetősége szociális életet élni, mert a pandémia nem kényszeríti őt a négy fal közé.

Ennek a kérdésnek a megválaszolását azért tartom fontosnak, mert a home office egyre

inkább a vállalatok kultúrájának a részévé válik. Végezetül pedig a szakirodalom

67
feldolgozása közben egy érdekes cikkre bukkantam, mely a VR irodák lehetőségét

boncolgatta. Ennek keretében az alkalmazott ugyan az otthonában ül, azonban a VR

szemüveg segítségével mégis az irodában érezheti magát. Ennek létjogosultságát és

hatékonyságát további kutatásra bocsátanám.

68
 6. Irodalomjegyzék

Bagri, S. (2020). Future of Work: How to Enhance Employees’ ‘Office Experience’ in a ‘Remote
Everywhere’ Environment? The Shared Services & Outsourcing Network.
https://www.ssonetwork.com/continuous-improvement-process-
improvement/articles/future-of-work-how-to-enhance-employees-office-experience-
in-a-remote-everywhere-environment, Letöltés dátuma: 2020.10.15
Baker, M. (2020). 9 Future of Work Trends Post-COVID-19.
//www.gartner.com/smarterwithgartner/9-future-of-work-trends-post-covid-19/,
Letöltés dátuma: 2020.10.27
Balliester, T., & Elsheikhi, A. (2018). The Future of Work: A Literature Review. 29.
http://www.oit.org/wcmsp5/groups/public/---dgreports/---
inst/documents/publication/wcms_625866.pdf, Letöltés dátuma: 2020.10.02
Barnes, G. (2009). Guess Who’s Coming to Work: Generation Y. Are You Ready for Them?
Public Library Quarterly, 28(1), 58–63. https://doi.org/10.1080/01616840802675457,
Letöltés dátuma: 2020.11.05
Beauregard, T. A., & Basile, K. (2016). Strategies for successful telework: How effective
employees manage work/home boundaries. Strategic HR Review, 15, 106–111.
https://doi.org/10.1108/SHR-03-2016-0024, Letöltés dátuma: 2020.10.20
Becton, J. B., Walker, H. J., & Jones-Farmer, A. (2014). Generational differences in workplace
behavior. Journal of Applied Social Psychology, 44(3), 175–189.
https://doi.org/10.1111/jasp.12208, Letöltés dátuma: 2020.10.20
Bergeron, B. (2003). Essentials of Knowledge Management. John Wiley & Sons, Hoboken, New
Jersey.
Bloom, N. (2014). To Raise Productivity, Let More Employees Work from Home. Harvard
Business Review. https://hbr.org/2014/01/to-raise-productivity-let-more-employees-
work-from-home, Letöltés dátuma: 2020.10.15
Borbély-Pecze, T. B. (2016). A munka jövője | Pedagógiai Folyóiratok. Educatio, 4.
https://folyoiratok.oh.gov.hu/educatio/a-munka-jovoje
Bradbury, R. (2018). The digital lives of Millennials and Gen Z.
https://liveperson.docsend.com/view/tm8j45m, Letöltés dátuma: 2020.11.02
Brinkley, I. (2016). In search of the Gig Economy. 19.
https://www.lancaster.ac.uk/media/lancaster-university/content-
assets/documents/lums/work-foundation/reports/407_In-search-of-the-gig-
economy_June2016.pdf, Letöltés dátuma: 2020.11.02
Chen, L., Zhao, R., Leong, C. W., Lehman, B., Feng, G., & Hoque, E. (2017). Automated video
interview judgment on a large-sized corpus collected online. 504–509.
https://doi.org/10.1109/ACII.2017.8273646, Letöltés dátuma: 2020.10.23

69
Collins, M. (2005). The (not so simple) case for teleworking: A study at Lloyd’s of London.
New Technology, Work and Employment, 20(2), 115–132. https://doi.org/10.1111/j.1468-
005X.2005.00148.x, Letöltés dátuma: 2020.10.07
Deal, J. J., Altman, D. G., & Rogelberg, S. G. (2010). Millennials at Work: What We Know
and What We Need to Do (If Anything). Journal of Business and Psychology, 25(2), 191–
199. https://doi.org/10.1007/s10869-010-9177-2, Letöltés dátuma: 2020.10.10
Delanoeije, J., Verbruggen, M., & Germeys, L. (2019). Boundary role transitions: A day-to-
day approach to explain the effects of home-based telework on work-to-home conflict
and home-to-work conflict: Human Relations.
https://doi.org/10.1177/0018726718823071, Letöltés dátuma: 2020.10.13
Felstead, A., & Henseke, G. (2017). Assessing the growth of remote working and its
consequences for effort, well-being and work-life balance. New Technology, Work and
Employment, 32(3), 195–212. https://doi.org/10.1111/ntwe.12097, Letöltés dátuma:
2020.11.01
Fonner, K. L., & Stache, L. C. (2012). All in a day’s work, at home: Teleworkers’
management of micro role transitions and the work–home boundary. New Technology,
Work and Employment, 27(3), 242–257. https://doi.org/10.1111/j.1468-005X.2012.00290.x
Francis, T., & Hoefel, F. (2017). ‘True Gen’: Generation Z and its implications for companies.
McKinsey&Company. https://innovationinsider.com.br/wp-
content/uploads/2019/05/Generation-Z-and-its-implication-for-companies.pdf,
Letöltés dátuma: 2020.10.25
Fry, R., & Parker, K. (2018). ‘Post-Millennial’ Generation On Track To Be Most Diverse,
Best-Educated. Pew Research Center’s Social & Demographic Trends Project.
https://www.pewsocialtrends.org/2018/11/15/early-benchmarks-show-post-
millennials-on-track-to-be-most-diverse-best-educated-generation-yet/, Letöltés
dátuma: 2020.11.01
Gyulavári T., Mitev A. Z., Neulinger Á., Neumann-Bódi Edit, Simon J., & Szűcs K. (2014).
A marketingkutatás alapjai. Akadémiai Kiadó, Budapest.
Hershatter, A., & Epstein, M. (2010). Millennials and the World of Work: An Organization
and Management Perspective. Journal of Business and Psychology, 25, 211–223.
https://doi.org/10.1007/s10869-010-9160-y, Letöltés dátuma: 2020.10.07
HIPA. (2017). Hungarian Shared Services and Outsourcing Insights—360° view about the
Hungarian shared services market. https://hipa.hu/images/dokumentumok/hipa-ssc-
insights-survey-2017.pdf, Letöltés dátuma: 2020.10.16
Hodge, B. (2019). Shared Services as the Digital Transformation Engine. The Shared Services &
Outsourcing Network. https://www.ssonetwork.com/global-business-
services/articles/digitaltransformation, Letöltés dátuma: 2020.11.03

70
Horváth B. (2020). Hogyan hat a koronavírus a szolgáltató központokra?
https://index.hu/gazdasag/penzbeszel/2020/03/29/hogyan_hat_a_koronavirus_a_szol
galtato_kozpontokra/, Letöltés dátuma: 2020.10.09
Janssen, M., & Joha, A. (2006). Motives for establishing shared service centers in public
administrations. International Journal of Information Management, 26, 102–115.
https://doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2005.11.006, Letöltés dátuma: 2020.11.02
Juhász, B. (2020). A jövő 4 kulcskészsége. https://www.hays.hu/blogs/-/blogs/a-jovo-4-
kulcskeszsege, Letöltés dátuma: 2020.10.09
Juhász K. (2018). Telephelyválasztási szempontok az ssc piacon – felférnek a magyar
városok is a térképre? TAYLOR, 10(3), 42–50. https://ojs.bibl.u-
szeged.hu/index.php/taylor/article/view/32037, Letöltés dátuma: 2020.10.09
Juhász K. (2020). A magyar ssc szektor nemzetközi összehasonlításban. TAYLOR, 11(3), 48–
58. https://ojs.bibl.u-szeged.hu/index.php/taylor/article/view/31771, Letöltés dátuma:
2020.10.09
Kelliher, C., & Anderson, D. (2009). Doing more with less? Flexible working practices and the
intensification of work—Clare Kelliher, Deirdre Anderson, 2010.
https://doi.org/10.1177/0018726709349199, Letöltés dátuma: 2020.10.11
Kiss, G. (2020). Drasztikus változások az otthoni munkavégzés miatt—Interjú Knezevics Viktorral.
Napi.hu. https://www.napi.hu/magyar_vallalatok/home-office-otthoni-
munkavegzes-koronavirus-veszelyhelyzet-jarvany-ssc.705193.html, Letöltés dátuma:
2020.11.04
Klopotek, M. (2017). The Advantages and Disadvantages of Working Remotely from the
Perspective of Young Employees. Management Challenges in a Network Economy:
Proceedings of the MakeLearn and TIIM International Conference 2017, 535–535.
https://ideas.repec.org/h/tkp/mklp17/535.html, Letöltés dátuma: 2020.11.06
Knierim, P., & Schmidt, A. (2020). The Virtual Office of the Future: Are Centralized Workplaces
Obsolete? https://www.microsoft.com/en-us/research/publication/the-virtual-office-
of-the-future-are-centralized-workplaces-obsolete/, Letöltés dátuma: 2020.10.14
Kops, D., Bradford, R., & Hodge, B. (2020). Future of Work: “GBSNext”– the Shape of Things
to Come. https://www.ssonetwork.com/global-business-services/reports/future-of-
work-gbsnext-the-shape-of-things-to-come, Letöltés dátuma: 2020.10.17.
Kops, D., & Hodge, B. (2020). COVID-19 Impact on Global Service Delivery Models – „Reality
Bites”. https://www.ssonetwork.com/global-business-services/reports/covid-19-
impact-on-global-service-delivery-models-reality-bites, Letöltés dátuma: 2020.10.17
Kowske, B., Rasch, R., & Wiley, J. (2010). Millennials’ (Lack of) Attitude Problem: An
Empirical Examination of Generational Effects on Work Attitudes. Journal of Business
& Psychology, 25, 265–279. https://doi.org/10.1007/s10869-010-9171-8, Letöltés dátuma:
2020.10.24

71
Kupperschmidt, B. R. (2000). Multigeneration Employees: Strategies for Effective
Management. The Health Care Manager, 19(1), 65–76. https://doi.org/10.1097/00126450-
200019010-00011, Letöltés dátuma: 2020.10.10
Lund, S., Cheng, W.-L., Dua, A., De Smet, A., Robinson, O., & Sanghvi, S. (2020). What 800
executives envision for the postpandemic workforce | McKinsey.
https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/what-800-executives-
envision-for-the-postpandemic-workforce, Letöltés dátuma: 2020.10.15
Manyika, J. (2017). What is the future of work? McKinsey.
https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/what-is-the-future-of-
work#, Letöltés dátuma: 2020.10.23
Marciniak, R. (2013). Choice between Outsourcing and Shared Services.
https://www.researchgate.net/publication/254862068_Choice_between_Outsourcing_
and_Shared_Services, Letöltés dátuma: 2020.10.25
Marciniak R. (2014). Osztott szolgáltatások—Egy innovatív szervezeti forma vizsgálata.
https://doi.org/10.14750/ME.2015.022, Letöltés dátuma: 2020.10.27
Marciniak, R., Drótos, G., & Ránki-Kovács, R. (2019). Business Services Hungary 2019—
Report on the Hungarian Business Services Industry. Hungarian Investment Promotion
Agency - Hungarian Service and Outsourcing Association.
https://www.researchgate.net/publication/337902227_Business_Services_Hungary_20
19_-_Report_on_the_Hungarian_Business_Services_Industry, Letöltés dátuma:
2020.10.02
Marciniak, R., Móricz, P., & Baksa, M. (2020). Digitális transzformáció a magyar üzleti
szolgáltató központokban. Multidiszciplináris Kihívások, Sokszínű Válaszok, 2, 116.
https://doi.org/10.33565/MKSV.2020.02.07, Letöltés dátuma: 2020.11.10
Mason, J. (2017). Qualitative Researching. SAGE.
Matiscsákné Lizák M. (2006). Emberi erőforrás gazdálkodás kézikönyv. Akadémiai Kiadó,
Budapest.
McCrindle, M., & Fell, A. (2020). Understanding Generation Alpha.
https://www.researchgate.net/publication/342803353_U, Letöltés dátuma: 2020.10.29
McIvor, R. (2008). What is the right outsourcing strategy for your process? European
Management Journal, 26, 24–34. https://doi.org/10.1016/j.emj.2007.08.008, Letöltés
dátuma: 2020.11.09
McKibbin, W. J., & Fernando, R. (2020). The Global Macroeconomic Impacts of COVID-19:
Seven Scenarios (SSRN Scholarly Paper ID 3547729). Social Science Research Network.
https://doi.org/10.2139/ssrn.3547729, Letöltés dátuma: 2020.10.29
McMaster, G. (2020). Millennials and Gen Z are more anxious than previous generations: Here’s
why. Millennials and Gen Z Are More Anxious than Previous Generations: Here’s
Why. https://www.folio.ca/millennials-and-gen-z-are-more-anxious-than-previous-
generations-heres-why/, Letöltés dátuma: 2020.10.16

72
Meretei B. (2017). Generációs különbségek a munkahelyen – szakirodalmi áttekintés.
Vezetéstudomány - Budapest Management Review, 48(10), 10–18.
https://doi.org/10.14267/VEZTUD.2017.10.02, Letöltés dátuma: 2020.09.14
Mohta, A. (2020). What is the Future of Work? Cisco Blogs.
https://blogs.cisco.com/collaboration/what-is-the-future-of-work, Letöltés dátuma:
2020.11.30
Morgan, J. (2014). The Future of Work: Attract New Talent, Build Better Leaders, and Create a
Competitive Organization (1st edition). Wiley. , Letöltés dátuma: 2020.10.10
Muskat, B., & Reitsamer, B. F. (2019). Quality of work life and Generation Y: How gender
and organizational type moderate job satisfaction. Personnel Review, ahead-of-print.
https://doi.org/10.1108/PR-11-2018-0448, Letöltés dátuma: 2020.10.10
Námesztovszky Z., & Boros O. (2019). Multidiszciplináris és soft skill-eket fejlesztő
projektek megvalósítása micro:bit segítségével. Journal of Applied Technical and
Educational Sciences, Vol 9 No 2 (2019): 2019/2.
https://doi.org/10.24368/JATES.V9I2.109, Letöltés dátuma: 2020.10.25
Novak, J., Purta, M., Marciniak, T., Ignatowicz, K., Rozenbaum, K., & Yearwood, K. (2018).
The rise of Digital Challengers. How digitization can become the next growth engine for
Central and Eastern Europe.
https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Featured%20Insights/Europe/Central
%20and%20Eastern%20Europe%20needs%20a%20new%20engine%20for%20growth/
The-rise-of-Digital-Challengers.ashx, Letöltés dátuma: 2020.10.16
Oh, J. (2020). How to engage millennial and Gen Z talent in the workplace. World Economic
Forum. https://www.weforum.org/agenda/2020/01/millennial-gen-z-talent-
workplace-leadership/, Letöltés dátuma: 2020.11.11
Olson, M. H. (1983). Remote office work: Changing work patterns in space and time.
Communications of the ACM, 26(3), 182–187. https://doi.org/10.1145/358061.358068
Paulovics, É., & Gárdus, Z. (2018). Milyen lesz a jövő munkavállalója?
https://www.jobsgarden.hu/wp-content/uploads/2018/09/Jobsgarden-
kutat%C3%A1si-%C3%A9rt%C3%A9kel%C5%91_201809.pdf, Letöltés dátuma:
2020.11.11
Pusztai P. (2020). Hazánk SSC szektora és fejlesztési lehetőségei | Edutus Egyetem. Acta
Periodica, 20, 171–191. https://doi.org/10.47273/AP.2020.20.171-191, Letöltés dátuma:
2020.11.15
Randstad. (2020). 4 key trends defining the future of work.
https://www.randstad.com/workforce-insights/future-of-work/4-key-trends-
defining-future-work/, Letöltés dátuma: 2020.10.07
Ránki-Kovács, R., & Marciniak, R. (2020). Business Services Sector Hungary—Hungarian GBS
Report , (megjelenés alatt). Hungarian Service and Outsourcing Association.

73
Reis, J., Amorim, M., Melao, N., & Matos, P. (2018). Digital Transformation: A Literature
Review and Guidelines for Future Research. 411–421. https://doi.org/10.1007/978-3-319-
77703-0_41, Letöltés dátuma: 2020.10.22
Ricoh. (2020a). The Future of work. https://www.ricoh-
europe.com/futureofwork/index.html?elqTrackId=4e309ed650834141b020ae4b3794ef
b2&elq=a113a9ef305e43b088eb1ad3c8eeb7dc&elqaid=8903&elqat=1&elqCampaignId
=#hero_banner, Letöltés dátuma: 2020.11.22
Ricoh. (2020b). The Future of Work—Infographic.
https://www.ricoh.hu/media/FOW%20infographic%20-%20HU_tcm80-36235.pdf,
Letöltés dátuma: 2020.10.22
Ro, C. (2020). Why the future of work might be ‘hybrid’. BBC.
https://www.bbc.com/worklife/article/20200824-why-the-future-of-work-might-be-
hybrid, Letöltés dátuma: 2020.10.13
Rosa, N., & Hastings, S. (2018). Managing Millennials: Looking beyond generational
stereotypes. Journal of Organizational Change Management, 31.
https://doi.org/10.1108/JOCM-10-2015-0193, Letöltés dátuma: 2020.10.13
Sántha, K. (2006). Mintavétel a kvalitatív pedagógiai kutatásban. Gondolat Kiadó.
https://www.gondolatkiado.hu/mintavetel-a-kvalitativ-pedagogiai-kutatasban
Sántha K. (2007). A kvalitatív metodológiai követelmények problémái. Iskolakultúra, 17(6–
7), 168–177. http://www.iskolakultura.hu/index.php/iskolakultura/article/view/20650
Sari, M. (2014). Vocational students’ perspective on organizational factors enhancing
workplace learning. Education + Training, 56(5), 381–396. https://doi.org/10.1108/ET-05-
2013-0069, Letöltés dátuma: 2020.11.15
Schallmo, D. R. A., & Williams, C. A. (2018). In Digital Transformation Now!: Guiding the
Successful Digitalization of Your Business Model. Springer International Publishing.
https://doi.org/10.1007/978-3-319-72844-5, Letöltés dátuma: 2020.10.07
Schroth, H. (2019). Are You Ready for Gen Z in the Workplace? California Management
Review, 61, 000812561984100. https://doi.org/10.1177/0008125619841006, Letöltés
dátuma: 2020.10.20
Shellenbarger, S. (2012). „Working From Home” Without Slacking Off. Wall Street Journal.
https://online.wsj.com/article/SB10001424052702303684004577508953483021234.html,
Letöltés dátuma: 2020.10.23
Small, D. G., & Vorgan, G. (2009). iBrain: Surviving the Technological Alteration of the Modern
Mind (1st edition). HarperCollins Publishers.
Spiro, C. (2006). Generation Y in the Workplace.
http://washingtonandco.com/pdf/generation_y_workplace.pdf, Letöltés dátuma:
2020.11.02
Talent Alpha. (2020). From Headcount to Skill Count—The Future of Work Report 2020.
https://www.everestgrp.com/wp-content/uploads/2020/10/The-Future-of-Work-

74
 Report-2020-From-Headcount-to-Skillcount_Talent-Alpha.pdf, Letöltés dátuma:
2020.10.24
Tari A. (2010). Y generáció—Klinikai pszichológiai jelenségek és társadalomlélektani összefüggések
az információs korban. Jaffa Kiadó, Budapest.
Toarniczky, A., & Szilas, R. (2015). The Development of a New Breed of Generation Y Leaders in
Hungary. Oct2015-Mar2016(Vol. 9), p 69-74.
https://web.b.ebscohost.com/abstract?direct=true&profile=ehost&scope=site&authtyp
e=crawler&jrnl=09745874&AN=120298016&h=cFExWdRy1WCFMXz8gBJceUOhRz%2
fugajKmA2bdDAjnr9CeSnCl%2frpRW5Mogpe02HxlJK3ilkCUzYPXTYxq5dtrQ%3d
%3d&crl=c&resultNs=AdminWebAuth&resultLocal=ErrCrlNotAuth&crlhashurl=logi
n.aspx%3fdirect%3dtrue%26profile%3dehost%26scope%3dsite%26authtype%3dcraw
ler%26jrnl%3d09745874%26AN%3d120298016, Letöltés dátuma: 2020.10.23
Twenge, J. M., Campbell, S. M., Hoffman, B. J., & Lance, C. E. (2010). Generational
Differences in Work Values: Leisure and Extrinsic Values Increasing, Social and
Intrinsic Values Decreasing. Journal of Management, 36(5), 1117–1142.
https://doi.org/10.1177/0149206309352246, Letöltés dátuma: 2020.10.15
Váczi I. (2020). Nem minden dolgozónak jó hír, hogy a járvány felpörgette a digitális átalakulást |
G7—Gazdasági sztorik érthetően. https://g7.hu/vallalat/20201009/nem-minden-
dolgozonak-jo-hir-hogy-a-jarvany-felporgette-a-digitalis-atalakulast/, Letöltés
dátuma: 2020.10.22
Vial, G. (2019). Understanding digital transformation: A review and a research agenda. The
Journal of Strategic Information Systems, 28(2), 118–144.
https://doi.org/10.1016/j.jsis.2019.01.003, Letöltés dátuma: 2020.10.18
Visontai L. (2020). Magyarország versenyképessége a közép-kelet-európai szektorban. Acta
Periodica, 20, 191–203. https://doi.org/10.47273/AP.2020.20.191-203, L1etöltés dátuma:
2020.11.11
Waizenegger, L., McKenna, B., Cai, W., & Bendz, T. (2020). An affordance perspective of
team collaboration and enforced working from home during COVID-19. European
Journal of Information Systems, 29(4), 429–442.
https://doi.org/10.1080/0960085X.2020.1800417, Letöltés dátuma: 2020.10.25
Ware, J., & Grantham, C. (2003). The future of work: Changing patterns of workforce
management and their impact on the workplace. Journal of Facilities Management, 2,
142–159. https://doi.org/10.1108/14725960410808177, Letöltés dátuma: 2020.10.30
Wheatley, D. (2012). Good to be home? Time-use and satisfaction levels among home-based
teleworkers. New Technology, Work and Employment, 27(3), 224–241.
https://doi.org/10.1111/j.1468-005X.2012.00289.x, Letöltés dátuma: 2020.10.24
Willcocks, L., Hindle, J., Feeny, D., & Lacity, M. (2004). It and Business Process
Outsourcing: The Knowledge Potential. IS Management, 21, 7–15.
https://doi.org/10.1201/1078/44432.21.3.20040601/82471.2, Letöltés dátuma: 2020.10.11

75
 7. Ábra- és táblázatjegyzék

ÁBRÁK

1. ÁBRA: AZ SSON ÁLTAL KÉSZÍTETT FELMÉRÉS EREDMÉNYE A FOW VONATKOZÁSÁBAN ........... 13

2. ÁBRA: A FOW A SZAKÉRTŐK SZEMÉVEL ......................................................................................... 40

TÁBLÁZATOK

1. TÁBLÁZAT: AZ SSC ÉS OUTSOURCING KÖZTI KÜLÖNBSÉGEK .......................................................... 8

2. TÁBLÁZAT: AZ MAGYAR BSC SZEKTOR NÉHÁNY JELLEMZŐJE ...................................................... 11

3. TÁBLÁZAT: A SZEKTOR FOW DIMENZIÓINAK ÖSSZEVETÉSE GLOBÁLIS ÉS HAZAI

VISZONYLATBAN .......................................................................................................................... 16

4. TÁBLÁZAT: A FOW-ÖT FORMÁLÓ TRENDEK ................................................................................... 17

5. TÁBLÁZAT: A MAGYAR BSC SZEKTOR AUTOMATIZÁCIÓJA SZÁMOKBAN ..................................... 21

6. TÁBLÁZAT: A WFH COVID-19 MEGJELENÉSE ELŐTT ÉS UTÁN..................................................... 31

7. TÁBLÁZAT: AZ INTERJÚALANYOK ALAPADATAI ............................................................................ 37

8. TÁBLÁZAT: A DIGITÁLIS TRANSZFORMÁCIÓ ELŐNYEI ÉS HÁTRÁNYI A SZAKÉRTŐK SZEMÉVEL .. 45

9. TÁBLÁZAT: A Z GENERÁCIÓS STRATÉGIA ELEMEI A SZAKÉRTŐK SZEMÉVEL ................................ 49

10. TÁBLÁZAT: AZ OTTHONI MUNKAVÉGZÉS ELŐNYEI ÉS HÁTRÁNYI A SZAKÉRTŐK SZEMÉVEL .... 51

11. TÁBLÁZAT: A COVID-19 HATÁSA A SZEKTOR FOLYAMATAIRA A SZAKÉRTŐK SZEMÉVEL ....... 54
 8. Mellékletek
8.1 Az interjú vezérfonala - HR

BEVEZETŐ KÉRDÉSEK
Bemutatkozás, a kutatás ismertetése. Engedélykérés az interjú rögzítéséhez.
Biztosítani az interjúalanyt, hogy nincsenek jó vagy rossz válaszok. Kezdeményezni a
tegeződést a bensőségesebb hangulat megteremtése miatt.

1. Kérem mutatkozzon be pár mondat erejéig! Jelenleg milyen pozícióban van, és

mivel foglalkozik a mindennapok szintjén? Mindenre térjen ki, amit fontosnak
tart, kérem!

FŐKÉRDÉSEK
Rövid és egyszerű kérdések, aktív figyelés, tisztázó kérdések használata. A felfedezés
a cél, nem a vizsgálódás. Elv: általánostól a specifikus felé

FOW SZEKCIÓ
2. Kérem, mondja el a saját szavaival, hogy mit jelent Önnek a FoW!
3. A vállalatában fejlesztenek jelenleg FoW stratégiát? Ha igen, milyen elemei
vannak? --»(Ha nem hangzik el, külön rákérdezni, hogy miért ezeket tartják
fontosnak)

DIGITÁLIS TRANSZFORMÁCIÓ SZEKCIÓ

4. Az Ön cége esetében mely területeket, folyamatokat érinti a digitális
transzformáció? Ezek hogyan érintik a FoW elemeit?
5. Meglátása szerint milyen lehetőségeket teremt, és milyen hátulütői vannak a
DT-nek?

GENERÁCIÓ SZEKCIÓ
6. Jelenleg hány generáció dolgozik együtt a munkahelyén? Ez milyen hatással
van a FoW elemeire?
7. *Milyen előnyök és milyen hátrányok származnak a multigenerációs
kollaborációból?
8. Cége miként készül fel arra, hogy a Z generációs munkavállalók igényeinek
megfelelni tudjon a FoW vonatkozásában?
 TÁVOLI MUNKAVÉGZÉS SZEKCIÓ
9. Milyen kihívások elé állítja a távoli munkavégzés a munkáltatót és a
munkavállalót egyaránt?
10. *Mit gondol, a most készülő home office szabályozás miként fogja befolyásolni a
FoW elemeit?
11. Milyen előnyei és hátrányai vannak az otthoni munkavégzésnek a
hagyományos irodai munkavégzéssel szemben?

COVID-19 SZEKCIÓ
12. Mik azok a tendenciák/változások/folyamatok, amikkel
1. már előre készültek, de a Covid-19 megjelenése felgyorsított
2. amiket nem láttak előre, és megteremtett?
3. amikkel ugyan számoltak, de a Covid-19 eltörölt/késleltetett?

LEZÁRÁS

13. A korábbi kérdések tükrében Ön szerint hogyan fog kinézni a magyar BSC
szektor munkaerőpiaca 5 év múlva?

Megköszönni az együttműködést és elköszönés.

 8.2 Az interjú vezérfonala – HR tanácsadó

BEVEZETŐ KÉRDÉSEK
Bemutatkozás, a kutatás ismertetése. Engedélykérés az interjú rögzítéséhez.
Biztosítani az interjúalanyt, hogy nincsenek jó vagy rossz válaszok. Kezdeményezni a
tegeződést a bensőségesebb hangulat megteremtése miatt.

1. Kérem mutatkozzon be pár mondat erejéig! Jelenleg milyen pozícióban van, és

mivel foglalkozik a mindennapok szintjén? Mindenre térjen ki, amit fontosnak
tart, kérem!

FŐKÉRDÉSEK
Rövid és egyszerű kérdések, aktív figyelés, tisztázó kérdések használata. A felfedezés
a cél, nem a vizsgálódás. Elv: általánostól a specifikus felé

FOW SZEKCIÓ
2. Kérem, mondja el a saját szavaival, hogy mit jelent Önnek a FoW!
3. Meglátása szerint mennyire megszokott, hogy az BSC-k FoW stratégiát
fejlesztenek? Ennek mik a leggyakoribb/legrelevánsabb elemei? Létezik
bármilyen, kizárólag a BSC szektorra jellemző FoW stratégiai elem?

DIGITÁLIS TRANSZFORMÁCIÓ SZEKCIÓ

4. Leggyakrabban mely területeket és folyamatokat érinti a digitális
transzformáció az BSC-k esetében? Kérem, térjen ki külön arra is, hogy ez
hogyan hat FoW elemeire!
5. Meglátása szerint milyen lehetőségeket teremt, és milyen hátulütői vannak a
DT-nek?

GENERÁCIÓ SZEKCIÓ
6. Jelenleg hány generáció dolgozik együtt a magyar BSC szektorban? Az ebből
Ez milyen hatással van annak FoW elemeire?
7. *Milyen előnyök és milyen hátrányok származnak a multigenerációs
kollaborációból?
8. A magyar BSC vállalatok miként készülnek fel a Z generációs munkavállalók
megjelenésére a FoW vonatkozásában?
 TÁVOLI MUNKAVÉGZÉS SZEKCIÓ
9. Milyen kihívások elé állítja a távoli munkavégzés a munkáltatót és a
munkavállalót egyaránt?
10. *Mit gondol, a most készülő home office szabályozás miként fogja befolyásolni a
FoW elemeit?
11. Milyen előnyei és hátrányai vannak az otthoni munkavégzésnek a
hagyományos irodai munkavégzéssel szemben?

COVID-19 SZEKCIÓ
12. Mik azok a tendenciák/változások/folyamatok, amikkel
1. már előre készültek, de a Covid-19 megjelenése felgyorsított
2. amiket nem láttak előre, és megteremtett?
3. amikkel ugyan számoltak, de a Covid-19 eltörölt/késleltetett?

LEZÁRÁS

13. A korábbi kérdések tükrében Ön szerint hogyan fog kinézni a magyar BSC
szektor munkaerőpiaca 5 év múlva?

Megköszönni az együttműködést és elköszönés.

80
 9. Annotáció

A szakdolgozat célja a jövőbeni magyarországi üzleti szolgáltató központ (BSC)

szektor munkaerőpiacának a feltérképezése a munka jövőjére (Future of Work, FoW)
vonatkozó főbb trendek függvényében. Ennek értelmében arra a kutatási kérdésre
keresi a választ, hogy a FoW meghatározó trendjei hogyan befolyásolják középtávon a
magyarországi BSC szektor munkaerőpiacát? Melynek megválaszolására kvalitatív
kutatást végeztem, amin belül a szakértői mélyinterjúra esett a választásom. Összesen
hét interjúalannyal sikerült elbeszélgetnem a szektoron belül, vegyesen vállalati HR
szakemberekkel és HR tanácsadókkal.

A szakdolgozat két részből épül fel. Az első felében az elmélet áttekintése történik,
melynek részeként először az üzleti szolgáltató központ szektor kerül bemutatásra,
mind általánosságokban, mind pedig hazai vonatkozásban. Ezt követően a
szakdolgozat átevez FoW témakörére, mely kiváló keretet biztosít egy olyan
kutatáshoz, amely a jövőre fókuszál. Ennek részeként a fenti logikai ívet követve,
elsőként megtörténik annak általános majd pedig szektorspecifikus ismertetése is,
mely összekapcsolja két elméleti fejezetet. A továbbiakban a FoW meghatározó
trendjei válnak a vizsgálódás tárgyává, melyek közül három olyan trend kerül
kiválasztásra, amelyek hangsúlyosan képviseltetik magukat a szakirodalomban, és a
munkafolyamatokra vannak hatással. Ennek értelmében az elmélet hátrelévő részét a
digitális transzformáció, az újgenerációs alkalmazottak és távoli munkavégzés
trendek adják, melyek általánosan, szektorspecifikusan és bizonyos mértékig a
járványügyi helyzet vonatkozásában ismertetésre kerülnek. A szakdolgozat második
felében az empirikus kutatás bemutatása történik, melynek részeként annak
módszertanát és korlátait, a menetét, a kapott eredmények konklúzióit tárgyalja,
miközben elfogadja vagy elutasítja az előfeltevéseket, és javaslattétellel él mind a
munkavállaló, mind pedig a menedzsment részére. Végezetül pedig a kutatás
összegzésére és a jövőbeni kutatási irányok kijelölésére kerül sor.

Ami a kutatás eredményeit illeti, az első előfeltevés részben került elfogadásra,

miszerint a digitális transzformáció nem az emberi munkaerő kiváltását jelenti. A
kutatás folyamán kiderült, hogy az egyszerű, repetitív feladatok ellátását egyre
nagyobb mértékben robotok látják el, mely értelmében nincs szükség a továbbiakban
humán erőforrásra ezekben a pozíciókban. Azonban az automatizáció miatt egyre
kreatívabb, komplexebb, és tudás-intenzívebb feladatok elvégzésére van igény, ezzel
új pozíciókat teremtve az emberek számára, amely értelmében a készségek szerepe
felértékelődik a jövőben. A második előfeltevést szintén részben fogadta el a
szakdolgozat, miszerint az Y és Z generációs alkalmazottak miatt újfajta stratégiát kell
a menedzsmentnek kialakítania. A kutatás során bebizonyosodott, hogy a Z
generációs alkalmazottak megszólítására és megtartására két okból kifolyólag
fejlesztenek nagyszámban és tudatosan stratégiát. Egyrészről mert ezek az
alkalmazottak már újfajta elvárásokkal lépnek a munkaerőpiacára mint ahogy azt a

81
korábbi munkavállalók tették. Másrészről pedig egyre kevesebb a rendelkezésre álló
tehetséges munkaerőjelölt, így az értékteremtés jegyében próbálják maguknak
megszerezni ezeket az embereket. Azonban az Y generációs alkalmazottakra nem
fejlesztenek stratégiát. A harmadik, egyben utolsó előfeltevés az volt, miszerint a jövőt
a hibrid modellben történő munkavégzés jelenti. Ezt az állítást a szakdolgozat
maradéktalanul elfogadta. A kutatás folyamán kiderült, hogy a magyarországi BSC
szektor a vírushelyzet lecsengése után sem tervez visszaállni a kizárólagos irodai
munkavégzésre. A tervük az otthoni munkavégzés minél nagyobb mértékben történő
implementálása a vállalati kultúrába. Ennek részeként heti pár napot otthonról, pár
napot pedig az irodából dolgoznának a munkavállalók, mely biztosítja a struktúra és
társaság mellett a függetlenséget és rugalmasságot is az emberek számára.

Végezetül pedig elmondható, hogy a jövőben egy jóval rugalmasabb és készségalapú

munkavégzés lesz a jellemző.