2021/2022

UE 123 Communication

professionnelle

Devoir 4

À déposer pour correction : Auteur : Audrey Dupui-Casteres

deli.cnam.fr

EXERCICE PRÉSENTATION ORALE D’UN DOSSIER ÉCRIT

(20 POINTS)

TRAVAIL À FAIRE
1. Dégagez rapidement, sous forme de prise de notes, les idées que vous jugerez essen-
tielles de chacun des textes présentés. (8 points)
2. Formulez, en une phrase, l’idée directrice de votre exposé. (2 points)
3. Réalisez la diapositive de présentation synthétique du plan de votre exposé. (2 points)
4. Rédigez une présentation orale et synthétique du dossier, en insistant sur tous les
aspects du débat qui vous paraissent les plus importants. (8 points)

Liste des documents fournis en annexe :

Document 1 : Institut de l’entreprise, « L’impact de la crise du Covid-19 sur le travail :
­première analyse », https://www.institut-entreprise.fr/limpact-de-la-crise-du-covid-19-sur-
le-travail-premiere-analyse.
Document 2 : Bruno Ducoudré et Pierre Madec, « Évaluation au 6 mai 2020 de l’impact éco-
nomique de la pandémie de Covid-19 et des mesures de confinement sur le marché du tra-
vail en France », OFCE Policy brief 67, Sciences Po, OFCE, mai 2020.
Document 3 : Organisation internationale du travail, Note de synthèse : Le monde du travail
et la Covid-19, juin 2020, ONU.

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DOCUMENT 1
L’impact de la crise du Covid-19 sur le travail : première analyse
1. Les caractéristiques communes aux organisations qui ont le mieux su adapter
leurs modes de travail :
(§ 1) Les entreprises dotées en amont de capacités informatiques suffisantes, des outils
appropriés et d’une première culture du télétravail ont le mieux su adapter leurs acti-
vités. Ainsi, une entreprise hautement technologique comme Dassault Systèmes a pu
maintenir la quasi-totalité de son activité grâce à « une réorganisation du travail qui a
pu être anticipée et facilitée par une culture du numérique ancrée dans l’entreprise ». De
même, chez PwC, les mesures annoncées par le chef de l’État avaient été anticipées :
« On était prêt ; le télétravail étant pleinement intégré dans la culture professionnelle des
équipes, on avait un coup d’avance ». Chez Kaufman & Broad, « la capacité de télétravail
généralisée avait été testée en Île-de-France lors des grèves dans les transports publics
de décembre 2019 ». Les entreprises sont cependant unanimes pour reconnaître qu’elles
n’étaient pas accoutumées à un tel usage du télétravail, ni en quantité, ni en qualité.
Par ailleurs, cette option du travail à distance, si elle permet aux fonctions support et
à certaines fonctions de production de poursuivre leur travail, n’offre pas de solution à
nombre d’autres métiers des entreprises, qui témoignent d’une cessation brutale des
activités de leurs sites, faute de PCA adapté ou d’automatisation suffisante.
(§ 2) Les entreprises disposant de Plans de Continuité d’Activité (PCA) bien construits et
déjà testés ont engagé une transition agile et réactive, bien que sportive. Pour autant,
aucun de ces facteurs n’était suffisant. Les PCA, en effet, n’étaient pas véritablement
prêts à l’emploi pour la configuration de cette crise, et tous ont dû être actualisés en
urgence. Cette montée en puissance fut d’autant plus envisageable et rapide que les
premières versions étaient solides. Chez Carrefour, « la direction générale du Groupe avait
dès les débuts de la crise invité chaque direction à remplir un PCA en indiquant pour chacun

Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite
quelles étaient les fonctions essentielles, quelles fonctions pouvaient être assurées en télé-
travail ». Un même travail de recensement fut opéré chez Klésia « pour identifier les sala-
riés en incapacité de télétravailler, pour des raisons familiales ou technologiques ». Pour
faire face à une demande en croissance liée notamment au e-commerce et éviter une
pénurie alimentaire, le groupe Auchan a, quant à lui, revu très rapidement à la hausse
la capacité de ses drives et de ses livraisons à domicile, et repensé sa chaîne logistique,
passée « en fonctionnement en trois-huit ».
(§ 3) Le réseau international des Groupes, en particulier pour les grandes entreprises et
les ETI disposant de sites en Asie, s’est révélé un atout déterminant pour identifier en
amont les risques et prendre les mesures adéquates en temps et en heure. Le Groupe
Michelin qui jouit d’implantations dans de nombreux pays a su tirer les leçons de la situa-
tion chinoise pour gérer l’urgence aux États-Unis, devenus le cœur de la pandémie, et anti-
ciper sa reprise d’activité en Europe. Le Groupe a également su faire profiter l’ensemble
de ses fournisseurs d’un bon degré d’information pour les aider à s’adapter à temps. De
même, confrontés très tôt, dès son apparition en Chine, au Covid-19, des groupes inter-
nationaux tels que Saint-Gobain ont su former « un comité de crise » capable de « repérer
les meilleures pratiques locales et de les déployer à l’échelle mondiale. » Beaucoup observent
à ce sujet un décalage entre les entreprises et l’État français qui, bien que disposant d’un

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des meilleurs réseaux diplomatiques du monde, n’a cependant pas su prendre appui aussi
bien que les entreprises sur les signaux faibles remontés par les représentations locales,
et orchestrer un partage efficace des bonnes pratiques. Il ne suffit donc pas de disposer
d’un réseau international ; il faut encore savoir écouter les équipes sur le terrain, faire
confiance à leurs alertes et leur donner de l’autonomie pour réagir.
(§ 4) La préexistence d’une culture agile habituée au télétravail, la capacité d’adaptation
rapide des PCA et la bonne utilisation des réseaux internationaux ont ainsi permis à cer-
taines entreprises, activités ou processus de maintenir ou de renforcer leur rythme, en
dépit du contexte de ralentissement brutal. Ces transformations éclair du quotidien des
collaborateurs et des managers ne se sont cependant pas faites sans efforts personnels
et collectifs, inaugurant une ère de travail à l’intensité humaine particulièrement forte.

2. Partout, le sens du travail est soudain perçu comme plus existentiel.

(§ 5) À la faveur de la crise du Covid-19, nous observons une évolution importante : plu-
sieurs domaines, qui étaient habituellement bien séparés, se rejoignent. Nous voyons
ainsi trois frontières se brouiller
(§ 6) Face à l’adversité, alors qu’il faut sauver l’entreprise et que les produits ou les ser-
vices qu’elle propose peuvent servir la lutte contre une épidémie et sauver des vies, le
travail semble prendre un sens renouvelé. Ceci se traduit par une mobilisation accrue des
collaborateurs dans de nombreuses entreprises. Chez Mazars notamment, on constate
« une mobilisation incroyable et encore plus forte que d’habitude » pour assurer la conti-
nuité de l’activité. « On est entré en résistance et cela se sent dans l’attitude de tous » avec
un « foisonnement d’initiatives prises dans les missions, en construction commune avec les
clients ». Même constat chez BNP où « l’engagement des collaborateurs est exceptionnel ;
ils savent qu’ils font partie d’une chaîne de bonne volonté qui s’exprime dans tout le pays ».
(§ 7) De fait, les difficultés rencontrées par le gouvernement pour définir une liste d’ac-
tivités « essentielles » fait dire à Robert Leblanc, PDG d’Aon France : à se lancer dans une
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telle liste, « progressivement, on reconstruit toute une économie. […] Car pour vivre, et pas
seulement survivre, la convivialité, les rencontres, la coquetterie, la culture, la spiritualité,
l’évasion, et donc de tous ceux qui nous en donnent les moyens, sont essentiels. » Les acti-
vités en apparence les plus mercantiles et les moins « solidaires » ont été redécouvertes
dans leur sens et leur utilité sociale, leur « raison d’être ».
(§ 8) Dans tous les témoignages, on note le constat partagé parmi les dirigeants d’un
engagement accru au sein des équipes qui se traduit notamment par des actions de
volontariat interne et de bénévolat externe des salariés. Chez ADP, de nombreux person-
nels (manutentionnaires et chauffeurs-livreurs notamment) se sont portés bénévoles
afin d’apporter leur soutien à l’AP-HP, « et ce alors même qu’ils sont en situation de chô-
mage partiel ». La Fondation Total a quant à elle choisi d’aider ses partenaires à traverser
la crise grâce au mécénat de compétences, s’appuyant sur un programme de bénévolat
volontaire permettant à chaque salarié du Groupe de consacrer trois jours de travail
par an à une association. Le Groupe L’Oréal, qui a mobilisé certaines de ses usines pour
fabriquer du gel hydro-alcoolique, a constaté « un élan de solidarité extraordinaire de la
part des équipes. La base du volontariat fonctionne très bien, chacun étant conscient de
fabriquer des produits pour lesquels les gens ont un vrai besoin, et de participer à un effort
collectif utile avec la production du gel hydro-alcoolique ».

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(§ 9) Les inquiétudes soulevées par l’effet à long terme du confinement sont nom-
breuses, mais on retient de ces témoignages des observations positives, notamment
concernant l’évolution des relations humaines au sein des entreprises. Le travail à dis-
tance semble créer une porosité entre vie privée et vie professionnelle et réinsuffler du
lien social et de l’humain dans les relations entre collaborateurs. « Paradoxalement, ne
pas avoir de contact humain a un côté humanisant » selon Christian Schmidt de La Brélie,
Directeur Général de Klésia. « Chacun entre par ailleurs, malgré lui, dans l’intimité de ses
supérieurs, collègues, collaborateurs (en visualisant une partie de sa décoration intérieure
ou en entendant un rire d’enfant en fond sonore) ». Le fait que pour la première fois, une
crise économique soit subordonnée à une situation sanitaire qui « met les personnes
en risque » fait bouger les lignes. Chez Loxam, pour maintenir le lien social, le Comité
Exécutif met immédiatement en place « une règle simple : chaque jour, chaque personne
[…] doit être en contact direct avec son manager. Nous suivons les équipes en veillant
à ne pas laisser des collaborateurs être confinés dans l’isolement ou sans aide s’ils sont
malades. Au travers du téléphone, c’est devenu un rituel quotidien. » Les priorités sont ré-­
hiérarchisées à la lumière du contexte épidémique : « Aujourd’hui, le premier critère, c’est
les gens, et ensuite, la santé et l’unité du Groupe ».
(§ 10) S’il n’est pas possible de dire encore, à ce stade, dans quelle mesure la frontière entre
vie privée et vie professionnelle restera ouverte, s’il n’est pas non plus possible de savoir
dans quelle mesure la contribution solidaire des entreprises fera évoluer leurs objectifs
économiques et leurs modèles d’affaires, il est en revanche permis de penser que l’aboli-
tion de la frontière artificielle trop souvent établie entre les visées économiques du travail
et la raison d’être sociale de l’entreprise, sera quant à elle durable. Mais quelles autres
tendances observées à propos du travail pouvons-nous considérer comme acquises ?

3. Quelles sont les tendances qui pourraient se prolonger après la crise sanitaire
et malgré la crise économique ?
(§ 11) La crise du Covid-19 aura révélé une forte attente citoyenne vis-à-vis des entre-

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prises en termes de responsabilité sociale et environnementale (RSE), qu’il s’agisse de leur
mobilisation dans la lutte contre l’épidémie ou d’actions menées vis-à-vis des salariés,
clients et fournisseurs. Selon Frédéric Petitbon, Associé chez PwC, « une chose s’impose
d’ores et déjà clairement : la dimension humaine va prendre une place plus centrale que
jamais dans les entreprises, tout comme les questions de RSE et de développement durable ».
(§ 12) La crise du Covid-19, qui restera comme une épreuve douloureuse pour beau-
coup, aura donc malgré tout eu au moins un mérite : celui de contribuer à la restauration
du lien de continuité qui existe entre l’intérêt économique d’une entreprise, d’une part,
et l’utilité de ses métiers, services et produits pour la société, d’autre part. Ces diffé-
rentes facettes de l’entreprise, trop souvent opposées, sont en fait au cœur de la motiva-
tion des parties prenantes, qu’il s’agisse des clients, des salariés, des actionnaires ou de
leur écosystème. Cette motivation s’est montrée suffisamment forte pour entraîner une
ré-hiérarchisation des priorités économiques, conduisant les collaborateurs à travailler
temporairement gratuitement pour leur écosystème, instaurant ainsi une superposition
entre le travail habituel et la solidarité exceptionnelle. Un exemple de cet engagement
s’illustre par la participation du Groupe LVMH à l’effort national, convertissant une par-
tie de ses chaînes de production pour fabriquer gratuitement du gel hydro-alcoolique à
destination de différents acteurs, en premier lieu l’AP-HP.

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(§ 13) Laurent Bataille, Président de Poclain, le disait dès le début du confinement : « C’est
le grand test de la solidarité et de l’exemplarité des parties prenantes. Si nous parvenons
à trouver les bons compromis, nous surmonterons la crise ; autrement, nous risquons une
catastrophe économique. » L’Oréal s’est ainsi engagé à maintenir la totalité des emplois et
a renoncé à recourir au dispositif de chômage partiel proposé par le Gouvernement fran-
çais, tout comme au report des charges sociales ou fiscales. Chez Michelin, cette crise est
l’occasion d’un renforcement des engagements solidaires du Groupe à l’égard de ses parties
prenantes : « le maximum a été fait pour préserver le plus de salariés possible du chômage
partiel, les Gérants et le Comité Exécutif ont baissé leur rémunération de respectivement 25 et
10 %, le choix a été fait de ne pas recourir aux aides publiques aux entreprises, des outils d’im-
pression 3D fabriquent des masques pour les services de santé localisés autour de ses usines ».
La démonstration de responsabilité en cette période de crise passe aussi par des comporte-
ments de modération quant au recours au dispositif de chômage partiel ou au versement
des dividendes pour les grandes entreprises qui bénéficieraient d’aides publiques. Ainsi de
Gecina, qui a choisi de faire face sans faire appel aux aides publiques, tout en instaurant
des mesures de mensualisations de loyers, de reports ou de négociations, sur plus de 12 %
de son chiffre d’affaires, et en annulant un trimestre de loyer pour les TPE.
(§ 14) La mise en télétravail prolongé, réussie pour beaucoup d’entreprises, reste néan-
moins un défi, tant pour des raisons techniques que d’accompagnement humain. Certains
salariés peuvent être confrontés à un stress personnel, à des enjeux familiaux ou à une
tension sur l’activité. Plus que jamais le management doit s’adapter pour soutenir les
équipes. Chez Total, une cellule psychologique a été mise en place pour accompagner des
personnes qui vivent mal le confinement, par sentiment d’isolement, d’abandon ou au
contraire face à un surcroît de travail auquel s’ajoute une gestion de famille qui pourraient
les placer en risque de burn out. De nouveaux modes managériaux apparaissent comme
des routines quotidiennes d’appel et de suivi chez Terreal ou une implication renforcée de
chaque référent RH chez BNP. Chez Mazars, un système de coaching des plus jeunes colla-
borateurs a été mis en place avec pour objectif qu’aucun salarié ne soit isolé plus de 48 h.
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(§ 15) On constate aussi la mise en place de dispositifs de communication renforcés au

sein de chaque Groupe pour gagner en agilité, mieux anticiper les risques et assurer un
flux ascendant et descendant optimal d’informations. Chez ADP, les dirigeants se réu-
nissent régulièrement pour faire des points de situation et maintenir un contact per-
manent, au niveau des directions et sur le volet opérationnel. Chez Engie, un dialogue
étroit est maintenu en permanence avec la centaine de top managers des BU. Le Groupe
Auchan quant à lui, met en place une cellule de coordination internationale en contact
étroit avec les cellules de crises de chaque pays. Chez L’Oréal, où des cellules de crise ont
été mises en place au niveau du Groupe et des pays, on observe avec enthousiasme une
collaboration plus forte que d’habitude à la fois en amont et en aval du Groupe. Chez
American Express, la mise en place d’une FAQ hebdomadaire, en visioconférence avec la
Directrice Générale permet une communication active avec les salariés du groupe.
(§ 16) Cette crise a permis aux organisations de tester leur capacité de résilience, dans
une période difficile qui invite à réintégrer les leçons tirées dans ce qui redeviendra la
vie plus normale de l’entreprise. Chez Mazars, « les retours d’expériences et les bonnes
pratiques devront être intégrés, notamment aux fondamentaux de l’entreprise, car force est
déjà de constater que cette crise s’est avérée être un véritable accélérateur de la transforma-
tion digitale » et un « pas de géant » pour le PCA. « Nous savions que dans notre métier

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le télétravail était la réponse principale, et qu’il fallait pour cela des moyens techno-
logiques de bon niveau ». Pour autant, les dirigeants d’entreprise sont conscients qu’il
ne peut y avoir de préparation parfaite, à l’instar du PDG de Saint-Gobain, Pierre-André
de Chalendar, qui souligne que la capacité de réaction à l’imprévu restera avant tout
dépendante des cultures développées au sein de l’organisation : « Quatre aspects de notre
culture ont joué dans notre capacité de mobilisation : la responsabilisation des équipes
locales pour gérer la crise au plus près des besoins, avec à l’appui une coordination mondiale
pour échanger les bonnes pratiques et assurer la cohérence ; notre culture du dialogue social
pour travailler en étroite collaboration avec les organisations syndicales, avec lesquelles j’ai
une réunion hebdomadaire ; la culture de la sécurité, qui a beaucoup progressé dans notre
domaine au cours des années passées ; et enfin notre dimension internationale. »
(§ 17) Plus globalement cette crise oblige certains Groupes à repenser leur fonctionne-
ment, leurs chaînes de valeur et l’organisation du travail. Pour le Groupe Michelin, dont
la filière a été touchée de plein fouet par la crise, cet épisode est l’opportunité d’une
accélération vers une économie plus décarbonée et circulaire.
(§ 18) Pour le Groupe Roset, la crise révèle l’importance de maintenir un tissu indus-
triel suffisamment solide en France : « Nous sommes confortés dans l’idée qu’une produc-
tion locale est essentielle en France : soutenir l’industrie française peut coûter plus cher au
consommateur sur le moment, mais plus tard s’avérer salutaire face à l’émergence d’une
crise ». La place de marché Pourdebon, qui fédère des petits producteurs alimentaires, a
connu une croissance exponentielle de son activité depuis l’annonce du confinement.
Celle-ci a dû repenser sa chaîne logistique et l’organisation du travail dans la perspective
du maintien d’un haut niveau d’activité en sortie de crise.
(§ 19) Certains secteurs particulièrement essentiels pour la lutte sanitaire illustrent bien
la possible mise en œuvre de relocalisations industrielles après-crise. David Simonnet,
PDG d’Axyntis, acteur-clé de la chimie fine « made in France », estime ainsi que l’épidé-
mie de Covid-19 a rendu plus stratégique encore le renforcement de l’autonomie fran-
çaise en matière de production de principes actifs, aujourd’hui largement délocalisée en

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Chine et en Inde, notamment pour la filière pharmaceutique.
(§ 20) La crise sanitaire semble avoir provoqué l’accélération de transitions déjà en cours
tout en faisant émerger des approches nouvelles. S’il est trop tôt pour se prononcer
sur ce qui va perdurer de ce foisonnement, de nombreux témoignages évoquent une
pérennisation de certaines pratiques testées notamment celle du travail à distance – à
condition d’anticiper les risques psycho-sociaux correspondants. Pour BNP, une leçon de
la crise est le recours plus facile qu’envisagé au télétravail : « nous n’imaginions pas pou-
voir atteindre plus de 50 % de personnels en télétravail dans certaines entités. En réalité,
c’était possible. Post-crise, le recours au télétravail sera différent ».
(§ 21) Dans tous les secteurs, les dirigeants s’interrogent sur les enseignements de cette
crise pour mieux préparer la suite de leur activité. Le Groupe American Express a déjà
engagé sa réflexion sur « l’après » et anticipe une nouvelle façon de concevoir les voyages
d’affaires par les grandes entreprises face à un net recul du tourisme des particuliers et
entend renforcer ses solutions d’optimisation de trésorerie. Chez Saint-Gobain, on observe
une croissance spectaculaire des commandes par internet, une tendance qui devrait s’ins-
crire dans « la nouvelle normalité ». Idem chez Auchan, avec une croissance significative du
e-commerce alimentaire : « Les lignes vont sûrement bouger de façon pérenne, même si le
commerce physique gardera toute sa place ». Chez PwC, on anticipe de plus en plus avec les
clients les enjeux de cybersécurité à venir, démultipliés par le recours au cloud.

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En conclusion : encore de nombreuses incertitudes à propos du travail après-crise

(§ 22) Cette agrégation de témoignages, comme un instantané, nous offre un aperçu
de la façon dont les entreprises, particulièrement les grandes multinationales et les ETI,
traversent et éprouvent la crise du Covid-19 aujourd’hui. Ils nous éclairent sur les diffé-
rentes manières dont elles se sont emparées de cette situation inédite pour assurer la
continuité de leur activité.
(§ 23) Il est cependant certain qu’à ce stade encore précoce de la crise économique,
de nombreuses questions se posent pour tous, dirigeants comme collaborateurs. Les
craintes concernant la possibilité de plans sociaux, de pénurie du travail, commencent à
peine à être évoquées au conditionnel.
(§ 24) Il n’est pas exclu non plus que nous voyions apparaître un phénomène de retour-
nement concernant la fascination affichée ces dernières années pour les exigences, par-
fois contre-culturelles pour les entreprises historiques, des millennials. Depuis la crise
de 2008, de nombreuses entreprises désireuses de se moderniser et d’attirer les nou-
velles générations, avaient cherché à adopter des modes de fonctionnement plus hori-
zontaux, moins hiérarchiques, plus transparents. Mais en situation de stress, forcées de
réagir dans des temps très courts, la culture traditionnelle du commandement vertical a
repris le dessus, par nécessité autant que par réaction d’un management plus âgé, peut-
être secrètement heureux de voir son savoir-faire décisionnel remis au premier plan, au
terme de plusieurs années pendant lesquelles l’agilité des jeunes leur aura paru survalo-
risée. Cependant, attention à ne pas « jeter le bébé avec l’eau du bain » : il serait dommage
de perdre au passage les gains en matière de capacité d’innovation et de communication
issus de la dernière décennie.
(§ 25) La relation des entreprises avec les jeunes ne s’arrêtera cependant pas avec les
difficultés économiques. Comme le souligne le PDG de Loxam, « on ne peut pas exclure
que le niveau d’activité et d’emploi sur les 18 prochains mois ne remonte pas au niveau
d’avant-crise. Mais je peux dire que nous continuerons à embaucher des apprentis. Nous
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avons besoin d’avoir des compétences ; et les compétences on les forme, donc on va conti-
nuer cet effort d’intégration ».
source : Institut de l’entreprise, « L’impact de la crise du Covid-19 sur le travail : première analyse »,
https://www.institut-entreprise.fr/limpact-de-la-crise-du-covid-19-sur-le-travail-premiere-analyse.

DOCUMENT 2
Évaluation au 6 mai 2020 de l’impact économique de la pandémie de Covid-19
et des mesures de confinement sur le marché du travail en France
[…]
Les conditions de travail en période de confinement
[…]
Fermeture des commerces et restaurants en France : quel impact sur l’emploi ?
(§ 1) L’arrêté du 14 mars 2020 portant diverses mesures relatives à la lutte contre la pro-
pagation du virus Covid-19 a acté la fermeture de nombreux commerces. Restaurants,
magasins d’habillement, d’informatique ou de loisir, théâtres, cinémas ou encore musées
sont autant de lieux accueillant du public qui ont dû fermer.

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(§ 2) Au total, plus de 1,8 million de salariés ont été directement impactés et

330 000 indépendants ont vu leurs commerces fermés administrativement. Les TPE sont
les premières à subir les effets des fermetures puisqu’elles concentrent à elles seules
plus d’un tiers des emplois impactés, soit deux fois leur part dans l’emploi total. Ainsi,
plus d’un tiers des emplois concernés y sont recensés alors qu’elles ne représentent que
16 % de l’emploi total. De même, les femmes occupent 58 % des emplois concernés,
soit 10 points de plus que leur part dans l’emploi total. Enfin, à l’image de la forte densité
commerciale des zones urbaines les plus peuplées, près de la moitié des emplois impac-
tés sont des emplois se trouvant dans des zones urbaines de plus de 500 000 habitants.
(§ 3) Avec 600 000 salariés et 120 000 non-salariés impactés, le secteur de la restau-
ration dite traditionnelle (hors restauration rapide notamment) est le secteur le plus
touché par la fermeture administrative […]. Le secteur du commerce de détail (hors
automobile et alimentaire) est le deuxième secteur le plus touché avec 530 000 sala-
riés et 130 000 non-salariés empêchés de travailler. Au sein de ce dernier, le secteur de
l’habillement est celui comptant le plus d’emplois touchés (170 000) suivi des grandes
surfaces de bricolage (65 000) ou d’ameublement (50 000).
[…]

Combien de télétravailleurs potentiels en France ?

(§ 4) À partir de l’Enquête Emploi en continu de l’Insee, nous avons tenté d’identi-
fier au sein des 528 professions qui y sont décrites celles pouvant faire l’objet d’une
mise en place du télétravail. Bien évidemment, cette évaluation ne tient compte ni des
contraintes propres à chaque entreprise ni de la volonté des salariés (ou des entreprises)
d’adhérer à la pratique. Elle permet néanmoins de fournir des ordres de grandeur.
(§ 5) Selon cette première estimation, 7,9 millions d’emplois salariés, soit 33 % des
emplois salariés, et 400 000 non-salariés (14 %) pourraient être concernés par la mise
en place du télétravail (hors commerces fermés). Logiquement, la généralisation du

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télétravail devrait avoir des impacts très différents selon les catégories socioprofession-
nelles. Si les cadres doivent pouvoir le pratiquer facilement (60 % le faisaient déjà régu-
lièrement avant la crise selon la Dares), cela semble être difficile pour les ouvriers et de
nombreux employés.
(§ 6) Ainsi, 18,5 millions d’emplois ne pourraient prétendre au télétravail, tels que les
métiers liés à l’agriculture […]. De même, la moitié des employés qualifiés ne devraient
pas pouvoir télétravailler. C’est le cas notamment des personnels hospitaliers. Les pro-
fessions intermédiaires représenteraient, elles, près d’un quart des emplois exclus du
télétravail. Ce sont principalement des fonctions de techniciens peu compatibles avec
le travail à distance. On y retrouve aussi certains métiers du BTP. Enfin les artisans et
­commerçants représenteraient près de 10 % des emplois exclus du télétravail. La ferme-
ture des commerces ne devrait donc pas se traduire par une augmentation du télétravail
lié à ces professions mais bien par un recours accru aux dispositifs d’activité partielle.
(§ 7) Ces possibilités différenciées de mise en place du travail à distance selon la pro-
fession et la catégorie socioprofessionnelle vont déterminer le recours au télétravail au
sein des secteurs. Les activités financières ou le secteur de l’information communication
devraient être peu contraints par le confinement généralisé des salariés. En revanche,
les secteurs des transports, de la construction ou de l’industrie devraient être sans sur-
prise fortement touchés. Outre ces disparités liées à la nature de l’activité, de fortes

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différences territoriales doivent aussi être considérées. Ainsi, 57 % des télétravailleurs

potentiels résident dans des aires urbaines de plus 500 000 habitants, soit 14 points de
plus que leur part dans l’emploi. A contrario, les habitants des aires urbaines de moins
de 15 000 habitants ne représentent que 12 % des télétravailleurs potentiels alors que
leur part dans l’emploi total atteint 20 %. Enfin, la part de télétravail possible n’atteint
que 20 % dans les quartiers prioritaires de la politique de la ville contre 31 % ailleurs.

Fermeture des écoles : quel impact sur l’emploi en France ?

(§ 8) Depuis le lundi 16 mars, l’ensemble des crèches et des établissements scolaires de
France sont fermés et n’accueillent plus d’enfants [sauf les enfants du personnel hospita-
lier]. Au total, 12 millions d’élèves sont concernés. Dès lors, plusieurs solutions s’offrent
aux parents. S’ils peuvent travailler à distance (voir Télétravail), ils doivent privilégier
cette option. Dans le cas contraire, leur employeur peut enclencher une demande visant
à leur faire bénéficier d’un « arrêt de travail pour garde d’enfants ».
(§ 9) À partir de l’Enquête Emploi en continu 2018 de l’Insee nous quantifions le recours
potentiel à ce dispositif. En 2018, 7 millions de ménages, soit 24 %, comptaient au moins
un enfant de moins 15 ans. Nous faisons l’hypothèse que l’ensemble de ces ménages,
y compris les familles ayant recours à des assistances maternelles, est touché par la
mesure de fermeture des établissements scolaires et des gardes d’enfants.
(§ 10) Sur ces 7 millions de ménages, 20 % sont des familles monoparentales et 75 %
sont des couples (le reste étant des « ménages complexes »). Pour les familles mono-
parentales, si le parent isolé ne peut pas télétravailler, s’il n’est pas concerné par une
fermeture administrative ou s’il n’appartient pas au personnel soignant pour lesquels
sont mis en place des modes de gardes alternatifs, nous le considérons comme éligible à
l’arrêt de travail. Cela concernerait 430 000 familles monoparentales.
(§ 11) Pour les couples, les conditions décrites précédemment doivent être vérifiées
pour l’ensemble des deux membres. Autrement dit, aucun des membres du couple ne
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doit pouvoir télétravailler ou n’être touché par la fermeture des commerces. De même,
aucun des deux ne doit appartenir au corps médical. Évidemment, les deux membres
du couple doivent être des actifs occupés. Sous ces hypothèses, ce sont 1,1 million de
couples avec enfant(s) qui devraient être dépourvus de mode de garde du fait de la fer-
meture des écoles et des modes de garde.
(§ 12) Au total, plus de 1,5 million de personnes en emploi devraient donc être touchées
par la fermeture des écoles. Une majorité (56 %) des familles impactées comptent deux
enfants ou plus et 20 % des familles comptent au moins un enfant de moins de 3 ans.
La réouverture de l’ensemble des modes de gardes des jeunes enfants lors du déconfine-
ment constitue pour elles un enjeu important.
(§ 13) En termes de catégories socioprofessionnelles, les professions intermédiaires, les
employés non qualifiés et ouvriers qualifiés représenteraient sans surprise le gros des
effectifs puisqu’elles ne peuvent recourir que difficilement au télétravail. Du côté sec-
toriel, les secteurs « Administration publique, enseignement, santé humaine et action
sociale » et « Commerce » seraient les principaux touchés.
source : Bruno Ducoudré et Pierre Madec, « Évaluation au 6 mai 2020 de l’impact
économique de la pandémie de Covid‑19 et des mesures de confinement sur le marché
du travail en France », OFCE Policy brief 67, Sciences Po, OFCE, mai 2020.

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DOCUMENT 3
Le monde du travail et la COVID-19
[…]

Entreprises menacées
(§ 1) L’effet de la crise sur les microentreprises et les petites et moyennes entreprises est
particulièrement grave en raison de la plus grande vulnérabilité et de la moindre rési-
lience de ces dernières, du fait de leur taille. Plus de 50 % des petites et moyennes entre-
prises dans les pays de l’Organisation de coopération et de développement économiques
(OCDE) pourraient déposer le bilan au cours des prochains mois. La disparition de nom-
breuses microentreprises et petites et moyennes entreprises, qui sont les piliers de l’éco-
nomie et les principaux fournisseurs d’emplois dans de nombreux pays, aura un impact
important sur les économies nationales et les perspectives de croissance mondiale, sur
les perceptions et les attentes, et même sur le secteur financier, qui pourrait déjà être
mis à l’épreuve par le manque de performance de certains portefeuilles. Dans certains
pays, une détérioration de la situation financière des microentreprises et des petites et
moyennes entreprises pourrait avoir des effets sur l’ensemble du secteur bancaire.
(§ 2) Quelque 47 millions d’employeurs, soit environ 54 % des employeurs du monde
entier, dirigent des entreprises dans les secteurs les plus durement touchés, à savoir
l’industrie manufacturière, l’hébergement et les services de restauration, le commerce
de gros et de détail, et l’immobilier et les activités commerciales, qui représentent en
moyenne plus de 30 % du PIB. En outre, ces quatre secteurs comptent 389 millions de
travailleurs indépendants. En comptant les employeurs et les travailleurs indépendants,
quelque 436 millions d’entreprises dans le monde opèrent dans les secteurs les plus
touchés par la crise.

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(§ 3) Alors que les petites unités économiques du monde entier jouent un rôle majeur
dans la création d’emplois, en particulier dans les pays à faible revenu et à revenu inter-
médiaire, en particulier pour les femmes, elles n’ont souvent pas accès au crédit, dis-
posent de peu d’actifs et sont les moins susceptibles de bénéficier des mesures fiscales
en général et des plans de relance liés à la crise actuelle.

Groupes les plus touchés

(§ 4) En plus de subir les conséquences liées aux tâches de soins non rémunérées qui
ont été décrites ci-dessus, les femmes sont surreprésentées dans les secteurs des ser-
vices touchés par la pandémie, tels que le commerce de détail, l’hébergement et la res-
tauration, et les travaux domestiques. Dans l’ensemble, près de la moitié des femmes qui
travaillaient avant la crise risquent fort d’être frappées par celle-ci. Ce désavantage est
spécifique à la crise de la Covid‑19 et s’explique par la concentration de femmes dans les
secteurs de prestation de services, qui sont les plus touchés par les mesures de confine-
ment. C’est notamment le cas en Amérique du Nord et en Europe, où plus de femmes
que d’hommes sont employées dans des secteurs à risque. Les mesures d’urgence et de
redressement devraient tenir compte de ces éléments.

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(§ 5) Les jeunes, qui sont généralement touchés de manière disproportionnée lors des
crises, le sont encore plus particulièrement lors de la crise actuelle. Avant le début de la
pandémie de Covid‑19, 178 millions de jeunes dans le monde, soit plus de 4 jeunes sur
10 ayant un emploi salarié, travaillaient dans le commerce de gros et de détail, l’industrie
manufacturière, l’hébergement et les services de restauration, et dans d’autres services, y
compris dans l’immobilier, qui ont tous été durement touchés par la crise. L’enseignement
et la formation des jeunes ont été lourdement perturbés. Les dernières données sur la
population active montrent que le chômage des jeunes, en particulier des jeunes femmes,
a augmenté davantage et plus vite que celui des adultes. De ce fait, le risque est grand de
voir toute une génération sacrifiée. Certaines mesures économiques, telles que les poli-
tiques fiscales et monétaires, les plans de sauvetage et les allégements fiscaux, le gel des
prêts hypothécaires, les exonérations d’intérêts sur les prêts aux étudiants et aux entre-
prises, ne sont pas conçues pour répondre aux besoins particuliers des jeunes.
(§ 6) Le virus ne menace pas seulement la vie et la sécurité des personnes âgées, mais
aussi leur socialisation, leur accès aux services de santé, leurs pensions et leurs emplois.
Les conséquences de la crise sur les revenus et l’emploi des seniors seront importantes,
sachant qu’au niveau mondial, la part des personnes âgées dans la population active a
augmenté de près de 10 points de pourcentage au cours des trois dernières décennies.
Cette augmentation résulte souvent d’une nécessité économique, d’autant que dans
de nombreux pays en développement, moins de 20 % des personnes âgées en âge de
prendre leur retraite perçoivent une pension, de sorte que la perte des revenus du travail
entraînera une augmentation de la pauvreté des personnes âgées.
(§ 7) Les réfugiés et les travailleurs migrants sont particulièrement touchés par les
conséquences économiques de la pandémie. Ils ont tendance à être concentrés dans
des secteurs où le travail temporaire, informel ou non protégé est très répandu, et où
les salaires sont bas et la protection sociale insuffisante, y compris dans le secteur des
soins. La perte de leur emploi a non seulement des conséquences directes sur leurs
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revenus, mais se traduit aussi souvent par une baisse des envois de fonds. La perte de
visa, de permis de travail ou de permis de séjour, et le renouvellement de ces documents
administratifs seront autant d’obstacles supplémentaires à la reprise de l’emploi pour
cette catégorie de travailleurs. Les réfugiés, quant à eux, se battent souvent pour obtenir
un accès légal au marché du travail, pour être inclus dans les dispositifs nationaux de
protection sociale, pour avoir accès aux services financiers et aux crédits, et pour obtenir
la liberté de circulation. Pour nombre d’entre eux, la perte de leurs revenus entraîne
l’incapacité de satisfaire des besoins fondamentaux.
(§ 8) Il y a plus de 67 millions de travailleurs domestiques dans le monde, dont 75 %
travaillent de manière informelle, 80 % sont des migrants, et la grande majorité sont
des femmes. Ces travailleurs jouent un rôle essentiel dans la santé et la sécurité des
familles et des ménages pour lesquels ils travaillent, en s’acquittant de tâches allant du
nettoyage et de la cuisine, aux soins aux enfants, aux malades et aux personnes âgées.
Leur proximité physique avec les familles dont ils s’occupent les expose à un risque
élevé de contamination au coronavirus. Ce risque est encore plus grand lorsqu’ils s’oc-
cupent de malades, font de longs trajets en transports publics ou travaillent pour plu-
sieurs ménages. S’ils tombent malades, de nombreux travailleurs domestiques n’ont pas
accès aux soins de santé, aux prestations de maladie ou aux indemnités pour accident
du travail.

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(§ 9) La précarité de l’emploi s’aggrave pour de nombreux autres groupes, notamment

les personnes handicapées, les peuples autochtones et les personnes appartenant à des
groupes ethniques défavorisés, les réfugiés, les personnes déplacées, les petits exploi-
tants agricoles et d’autres encore. De nouveaux modèles d’activité, comme l’économie
des plateformes et l’économie à la tâche, qui impliquent des relations de travail aty-
piques ou des modalités de travail alternatives, se caractérisent également par des avan-
tages et une protection réduits pour les travailleurs. Les travailleurs peu qualifiés et à
bas revenus, dont le nombre est considérable, sont également plus exposés aux consé-
quences économiques de la crise. Si les données sont rares pour ces travailleurs, des
rapports provenant de différentes sources et l’expérience des crises passées ne laissent
aucun doute quant à l’impact dévastateur qui frappera cette catégorie.

Risques à venir
(§ 10) Le choc économique lié à la crise, qui a des répercussions à la fois sur l’offre et
la demande, n’implique pas seulement une perturbation à court terme des modèles de
croissance mais risque d’entraîner une contraction sans précédent de l’économie mon-
diale, avec des effets dévastateurs sur l’emploi.
(§ 11) Le passage d’une crise à court terme à une récession économique à long terme est
la conséquence d’une spirale qui se déclenche lorsque les mesures prises pour préserver
les emplois ne sont pas assez rapides et importantes, ce qui entraîne un taux élevé de
chômage et de sous-emploi. Les économies devront alors faire face à des réductions de
la consommation (en raison de la baisse des revenus du travail) et de la production. Le
chômage prolongé aura également un impact durable sur la main-d’œuvre, en raison des
pertes de capacités des travailleurs.
(§ 12) La demande et l’offre globales s’en trouveront diminuées, ce qui aura un effet
dévastateur sur la pauvreté et l’inégalité, voire des conséquences sur la cohésion sociale
(notamment si les débats sur le redressement prennent un tour conflictuel). Il a été

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constaté dans de nombreux pays en développement que la pauvreté et la dégradation
de l’environnement étaient liées.
[…]
source : Organisation Internationale du Travail, Note de synthèse :
Le monde du travail et la Covid‑19, juin 2020, ONU.