‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﱄ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﳉﺎﻣﻌﻲ ﺍﳌﺪﻳﺔ‬

‫ﻣﻌﻬﺪ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﻭﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬

‫ﻋﻨﻮﺍﻥ ﺍﳌﺬﻛﺮﺓ‪:‬‬

‫ﻣﺬﻛﺮﺓ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺿﻤﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻧﻴﻞ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻠﻴﺴﺎﻧﺲ ﰲ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪ :‬ﲣﺼﺺ ﳏﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬

‫ﲢﺖ ﺇﺷﺮﺍﻑ ﺍﻷﺳﺘﺎﺫﺓ‪:‬‬ ‫ﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻄﺎﻟﺒﺘﲔ‪:‬‬

‫* ﻛﺸﻴﺪﺓ ﺣﺒﻴﺒﺔ‪.‬‬ ‫‪ 9‬ﺳﻜﻴﻨﺔ ﳐﺘﻴﺶ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺷﻬﲑﺓ ﺑﻌﻴﻠﻴﺶ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ‪2007 /2006‬‬

‫﴿ ﺍﻟﻠﻬﻢ ﻋﻠﻤﲏ ﻣﺎ ﻳﻨﻔﻌﲏ ﻭﺍﻧﻔﻌﲏ ﲟﺎ ﻋﻠﻤﺘﲏ ﻭﺯﺩﱐ ﻋﻠﻤﺎ ﺍﳊﻤﺪ ﷲ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﺣﺎﻝ‬
‫ﻭﺃﻋﻮﺫ ﺑﺎﷲ ﻣﻦ ﺣﺎﻝ ﺃﻫﻞ ﺍﻟﻨﺎﺭ ﴾‪.‬‬

‫﴿ ﺍﻟﻠﻬﻢ ﺇﱐ ﺃﺳﺎﻟﻚ ﺻﺤﺔ ﰲ ﺇﳝﺎﻥ‪ ،‬ﻭﺇﳝﺎﻧﺎ ﰲ ﺣﺴﻦ ﺧﻠﻖ‪ ،‬ﻭﳒﺎﺣﺎ ﻳﺘﺒﻌﻪ ﻓﻼﺣﺎ‪ ،‬ﻭﺭﲪﺔ‬
‫ﻣﻨﻚ ﻭﻋﺎﻓﻴﺔ ﻭﻣﻐﻔﺮﺓ ﻣﻨﻚ ﻭﺭﺿﻮﺍﻧﺎ ﴾‪.‬‬

‫﴿ ﺍﻟﻠﻬﻢ ﺇﱐ ﺃﻋﻮﺫ ﺑﻚ ﻣﻦ ﻋﻠﻢ ﻻ ﻳﻨﻔﻊ ﻭﻗﻠﺐ ﻻ ﳜﺸﻊ ﻭﺩﻋﺎﺀ ﻻ ﻳﺴﻤﻊ ﻭﻧﻔﺲ ﻻ‬

‫ﺗﺸﺒﻊ ﴾‪.‬‬

‫﴿ ﺭﺏ ﺃﻭﺯﻋﲏ ﺃﻥ ﺍﺷﻜﺮ ﻧﻌﻤﺘﻚ ﺍﻟﱵ ﺃﻧﻌﻤﺖ ﻋﻠﻲ ﻭﻋﻠﻰ ﻭﺍﻟﺪﻱ ﻭﺍﻥ ﺍﻋﻤﻞ ﺻﺎﳊﺎ‬
‫ﺗﺮﺿﺎﻩ ﻭﺃﺩﺧﻠﲏ ﺑﺮﲪﺘﻚ ﰲ ﻋﺒﺎﺩﻙ ﺍﻟﺼﺎﳊﲔ ﴾‪.‬‬

‫﴿ ﻳﺎﺭﺏ ﻻ ﺗﺪﻋﲏ ﺃﺻﺎﺏ ﺑﺎﻟﻐﺮﻭﺭ ﺇﺫﺍ ﳒﺤﺖ‪ ،‬ﻭﻻ ﺃﺻﺎﺏ ﺑﺎﻟﻴﺄﺱ ﺇﺫﺍ ﻓﺸﻠﺖ‪ ،‬ﺑﻞ‬
‫ﺫﻛﺮﱐ ﺩﺍﺋﻤﺎ ﺑﺎﻥ ﺍﻟﻔﺸﻞ ﻫﻮ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺒﻖ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﴾‪.‬‬
‫ﳓﻤﺪ ﺍﷲ ﻭﻧﺸﻜﺮﻩ ﺍﻟﺬﻱ ﻫﺪﺍﻧﺎ ﻭﻋﻠﻤﻨﺎ ﻣﺎ ﱂ ﻧﻜﻦ ﻧﻌﻠﻢ ﻭﻳﺴﺮ ﻟﻨﺎ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬

‫ﻭﻧﺼﻠﻲ ﻭﻧﺴﻠﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﺷﺮﻑ ﺧﻠﻖ ﺍﷲ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻪ ﻭﺻﺤﺒﻪ ﻭﻣﻦ ﺍﻫﺘﺪﻯ ‪‬ﺪﻳﻪ ﺇﱃ ﻳﻮﻡ‬

‫ﺍﻟﺪﻳﻦ‪.‬‬

‫ﻧﺘﻘﺪﻡ ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ ﺍﳉﺰﻳﻞ ﺇﱃ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺳﺎﻋﺪﻧﺎ ﰲ ﺍﳒﺎﺯ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﺘﻮﺍﺿﻊ ﻣﻦ‬

‫ﻗﺮﻳﺐ ﺃﻭ ﺑﻌﻴﺪ ﻭﳔﺺ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ ﺍﻷﺳﺘﺎﺫﺓ ﺍﳌﺸﺮﻓﺔ "ﻛﺸﻴﺪﺓ ﺣﺒﻴﺒﺔ" ﺍﻟﱵ ﱂ ﺗﺒﺨﻞ ﻋﻠﻴﻨﺎ‬

‫ﺑﻨﺼﺎﺋﺤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﱃ ﻛﻞ ﺃﺳﺎﺗﺬﺓ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﻭﺑﺎﻷﺧﺺ ﻣﺪﻳﺮ ﺩﺍﺋﺮﺓ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‬

‫"ﺳﻌﺪﺍﻭﻱ ﻣﻮﺳﻰ"‪.‬‬
‫ﺇﱃ ﻣﺮﺳﻰ ﺍﻷﻣﺎﻥ‪ ،‬ﻣﻨﺒﻊ ﺍﻟﺪﻑﺀ ﻭﺍﳊﻨﺎﻥ‪ ،‬ﺇﱃ ﻣﺎﺳﺤﺔ ﺍﻟﺪﻣﻊ ﻭﺍﻷﺣﺰﺍﻥ‪ ،‬ﺇﱃ ﺍﻟﺸﻤﻌﺔ ﺍﻟﺒﺎﻛﻴﺔ ﺣﺒﺎ ﻭﺣﻨﺎﻥ‪،‬‬
‫ﺇﱃ ﻣﻦ ﺗﻄﻔﺊ ﺍﳊﻨﲔ ﰲ ﻗﻮﺍﻣﻴﺲ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﻓﺘﺠﻌﻞ ﺍﻟﻔﺸﻞ ﺭﻣﺎﺩﺍ ﺗﺰﻭﺭﻩ ﺍﻟﺮﻳﺎﺡ‪ ،‬ﺇﱃ ﺍﻟﱵ ﻭﺿﻊ ﺍﳋﺎﻟﻖ ﺍﳉﻨﺔ ﲢﺖ‬
‫ﺃﻗﺪﺍﻣﻬﺎ‪ :‬ﺃﻣﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﱃ ﻣﺬﻟﻞ ﺻﻌﺎﰊ ﻭﻣﻨﺎﺭﺓ ﺣﻴﺎﰐ‪ ،‬ﺇﱃ ﺳﻨﺪ ﻇﻬﺮﻱ‪ ،‬ﺇﱃ ﺍﻟﺬﻱ ﺭﺳﻢ ﻣﻌﺎﱂ ﺩﺭﰊ ﻭﻋﺒﺪ ﺍﻟﻄﺮﻗﺎﺕ ﺃﻣﺎﻣﻲ ﻓﺴﺮﺕ‬
‫ﲞﻄﻰ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻣﺮﻓﻮﻋﺔ ﺍﻟﺮﺃﺱ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﳓﲏ‪ :‬ﺃﰊ ﺍﻟﻌﺰﻳﺰ‪.‬‬
‫ﺇﱃ ﺟﺪﻱ ﻭﺟﺪﰐ ﺣﻔﻈﻬﻤﺎ ﺍﷲ ﻭﻋﺎﻓﺎﳘﺎ‪.‬‬
‫ﺇﱃ ﺃﺧﱵ ﺍﻟﻐﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻫﺪﻯ‪.‬‬
‫ﺇﱃ ﺭﻭﺡ ﺃﺧﻲ ﺍﻟﻄﺎﻫﺮﺓ ﺭﲪﻪ ﺍﷲ‪ :‬ﺯﻳﻦ ﺍﻟﺪﻳﻦ‪.‬‬
‫ﺇﱃ ﺧﻄﻴﱯ ﻭﻭﺍﻟﺪﻳﻪ ﺍﻟﻜﺮﳝﲔ‪.‬‬
‫ﺇﱃ ﺍﳋﺎﻟﲔ‪ :‬ﲨﺎﻝ‪ ،‬ﻋﺒﺪ ﺍﳊﻜﻴﻢ ﻭﺯﻭﺟﺘﻴﻬﻤﺎ ﻭﺃﺑﻨﺎﺋﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺇﱃ ﺍﳋﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﺰﻳﺰﺓ‪ :‬ﺧﺪﳚﺔ ﻭﺍﺑﻨﺘﻬﺎ ﻭﺋﺎﻡ ﻭﺍﺑﻨﻬﺎ ﳏﻤﺪ ﻛﺮﱘ‪.‬‬
‫ﺇﱃ ﺍﳋﺎﻻﺕ‪ :‬ﺯﻳﻨﺐ‪ ،‬ﻟﻴﻠﻰ‪ ،‬ﻭﺯﻭﺟﻴﻬﻤﺎ ﻭﺃﺑﻨﺎﺋﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺇﱃ ﺍﳋﺎﻟﺘﲔ ﺍﻟﻐﺎﻟﻴﺘﲔ‪ :‬ﺯﻫﻮﺭ‪ ،‬ﻓﻮﺯﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺇﱃ ﺃﻋﻤﺎﻣﻲ‪ :‬ﳏﻤﺪ‪ ،‬ﻣﻮﻟﻮﺩ‪ ،‬ﳏﻔﻮﻅ‪ ،‬ﲨﺎﻝ‪ ،‬ﻣﻴﺴﻮﻡ‪ ،‬ﺇﲰﺎﻋﻴﻞ‪ ،‬ﻭﺯﻭﺟﺎﻬﺗﻢ ﻭﺃﺑﻨﺎﺋﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺇﱃ ﻋﻤﺎﰐ‪ :‬ﻓﺎﻃﻤﺔ ﺍﻟﺰﻫﺮﺍﺀ‪ ،‬ﺣﻮﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺘﻴﺤﺔ‪ ،‬ﺣﻔﻴﻈﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺯﻭﺍﺟﻬﻢ ﻭﺃﺑﻨﺎﺋﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺇﱃ ﺍﻋﺰ ﺍﺑﻨﺔ ﻋﻢ‪ :‬ﻓﻄﻴﻤﺔ ﺍﻟﱵ ﺳﺎﻋﺪﺗﲏ ﰲ ﺍﳒﺎﺯ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺇﱃ ﺍﻋﺰ ﻭﺃﻏﻠﻰ ﺻﺪﻳﻘﺎﺕ ﺍﻟﺪﺭﺏ‪ :‬ﺳﻜﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻧﺴﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻻﻣﻴﺔ‪ ،‬ﺳﻬﺎﻡ‪ ،‬ﺯﺑﻴﺪﺓ‪ ،‬ﻓﺘﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﲰﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻴﻠﻰ‪،‬‬
‫ﺍﻣﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺇﳝﺎﻥ‪ ،‬ﻫﺎﺟﺮ‪ ،‬ﺧﺪﳚﺔ‪ ،‬ﻭﲨﻴﻊ ﺻﺪﻳﻘﺎﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪.‬‬
‫ﺇﱃ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻧﺴﻴﺘﻪ ﻣﺬﻛﺮﰐ ﻭﱂ ﺗﻨﺴﺎﻩ ﺫﺍﻛﺮﰐ‪.‬‬
‫»ﻭﻭﺻﻴﻨﺎ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﺑﻮﺍﻟﺪﻳﻪ ﲪﻠﺘﻪ ﺃﻣﻪ ﻭﻫﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻭﻫﻦ ﻭﻓﺼﺎﻟﻪ ﰲ ﻋﺎﻣﲔ ﺃﻥ ﺍﺷﻜﺮ ﱄ ﻭﻟﻮﺍﻟﺪﻳﻚ ﺇﱄ‬
‫ﺍﳌﺼﲑ«‪.‬‬

‫ﺇﱃ ﺃﻏﻠﻰ ﺍﻟﻮﺍﻟﺪﻳﻦ‪:‬‬

‫ﺇﱃ ﺍﻟﺼﺪﺭ ﺍﳊﻨﻮﻥ‪ ،‬ﺇﱃ ﺍﻟﻘﻠﺐ ﺍﻟﻄﻴﺐ‪ ،‬ﺇﱃ ﺃﲨﻞ ﺍﺑﺘﺴﺎﻣﺔ ﺭﺍﻓﻘﺘﲏ ﻃﻮﻝ ﻋﻤﺮﻱ ﻭﻣﺎﺯﺍﻟﺖ ﺗﺮﺍﻓﻘﲏ ﻃﻮﻝ‬
‫ﺣﻴﺎﰐ ﺇﻥ ﺷﺎﺀ ﺍﷲ‪ ،‬ﺭﺿﺎﺋﻚ ﺳﺮ ﺗﻮﻓﻘﻲ ﻭﳒﺎﺣﻲ‪ ،‬ﺑﱪﻙ ﻳﺎﻣﲎ ﻋﻤﺮﻱ ﻭﺻﻠﺖ ﺇﱃ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﻭﺍﳋﻠﻘﻲ‪ ،‬ﺇﱃ ﺃﲨﻞ ﻛﻠﻤﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻨﻄﻖ ‪‬ﺎ ﻟﺴﺎﱐ ﺗﱰﻝ ﺩﻣﻮﻋﻲ ﺇﱃ ﺃﻣﻲ ﰒ ﺃﻤﻲ ﰒ أﻣﻲ‪.‬‬
‫ﺇﱃ ﺍﻟﻘﻠﺐ ﺍﻟﻮﺍﺳﻊ‪ ،‬ﺇﱃ ﺍﻟﻘﻠﺐ ﺍﻟﻄﻴﺐ‪ ،‬ﺇﱃ ﻣﻦ ﺳﺎﻋﺪﱐ ﻃﻮﻝ ﺣﻴﺎﰐ ﻭﺭﺑﺎﱐ ﺃﺣﺴﻦ ﺗﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﺇﱃ ﻣﻦ ﻋﻠﻤﲏ‬
‫ﺍﻟﻄﺮﻳﻖ ﺍﳌﺴﺘﻘﻴﻢ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﻭﺍﻷﺧﻼﻕ‪ ،‬ﺇﱃ ﺃﰊ ﰒ ﺃﺒﻲ ﰒ أﺑﻲ‪.‬‬
‫ﺇﱃ ﺟﺪﰐ ﺍﻟﻌﺰﻳﺰﺓ ﻭﺍﻟﻐﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﱃ ﺍﺣﻦ ﺇﺧﻮﺓ ﺇﱃ ﺇﺧﻮﺍﱐ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺃﺣﺒﻬﻢ‪ :‬ﻛﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺭﻳﺎﺽ‪ ،‬ﺍﲪﺪ‪.‬‬
‫ﺇﱃ ﺃﻏﻠﻰ ﻭﺍﻋﺰ ﺃﺧﻮﺍﰐ‪ :‬ﺭﺍﺿﻴﺔ‪ ،‬ﻧﺰﻳﻬﺔ‪.‬‬
‫ﺇﱃ ﺧﺎﻟﱵ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪﺓ ﻭﺍﻟﻌﺰﻳﺰﺓ‪ :‬ﻧﺼﲑﺓ ﻭﺯﻭﺟﻬﺎ ﻭﺃﺑﻨﺎﺋﻬﺎ ﻭﺑﺎﳋﺼﻮﺹ ﺻﺎﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺇﱃ ﺧﺎﱄ ﺑﻠﻘﺎﺳﻢ ﻭﺯﻭﺟﺘﻪ ﻭﺃﻭﻻﺩﻩ‪.‬‬
‫ﺇﱃ ﺧﺎﱄ ﻣﺮﺍﺩ ﻭﺯﻭﺟﺘﻪ ﻭﺃﻭﻻﺩﻩ‪.‬‬
‫ﺇﱃ ﺃﻋﻤﺎﻣﻲ ﻭﺯﻭﺟﺎﻬﺗﻢ ﻭﺃﻭﻻﺩﻫﻢ‪.‬‬
‫ﺇﱃ ﻋﻤﺎﰐ ﻭﺃﺯﻭﺍﺟﻬﻢ ﻭﺃﻭﻻﺩﻫﻢ‪.‬‬
‫ﺇﱃ ﺃﻃﻴﺐ ﺟﲑﺍﻥ ﻣﻦ ﻛﺒﲑﻫﻢ ﺇﱃ ﺻﻐﲑﻫﻢ‪.‬‬
‫ﺇﱃ ﺃﲨﻞ ﻃﻔﻠﲔ‪ :‬ﳏﺮﺯ ﻭﺃﺳﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺇﱃ ﺍﻋﺰ ﺻﺪﻳﻘﺎﺕ ﻋﻤﺮﻱ‪ :‬ﻧﺒﻴﻠﺔ‪ ،‬ﺭﺟﺎﺀ‪ ،‬ﺯﻳﻨﺐ‪ ،‬ﺣﻨﺎﻥ‪ ،‬ﲪﻴﺪﺓ‪.‬‬
‫ﺇﱃ ﺃﻓﻀﻞ ﺻﺪﻳﻘﺎﺕ ﺍﳌﺸﻮﺍﺭ‪ :‬ﻓﺘﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻣﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺇﳝﺎﻥ‪ ،‬ﺧﺪﳚﺔ‪ ،‬ﻫﺎﺟﺮ‪ ،‬ﻣﺮﱘ‪ ،‬ﲰﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻄﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﱃ ﲨﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﺼﺪﻳﻘﺎﺕ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﻬﺮﺱ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳉﺪﺍﻭﻝ‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻷﺷﻜﺎﻝ‬
‫ﺃ‪ ،‬ﺏ‪ ،‬ﺕ‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭﻣﺒﺎﺩﺉ ﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ‪.‬‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ‪14.....................................................................................:‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻋﻤﻮﻣﻴﺎﺕ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪15.........................................................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﶈﺔ ﺗﺎﺭﳜﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪15............................................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪16......................................................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪20.....................................................‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﳍﺎ‪23.......................................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺒﺎﺩﺉ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪23................................................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻭﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪25.....................................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪28....................................................‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺃﳘﻴﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪31........................................................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻮﻗﻊ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﳍﻴﻜﻠﻲ‪31.......................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪33......................................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻭﺣﺪﻭﺩ ﺍﻻﻧﺘﻔﺎﻉ ﻣﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪34..............................‬‬
‫ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ‪37...................................................................................:‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ‪39.....................................................................................:‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺎﻫﻴﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪39.............................................................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪40.....................................................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﺃﻧﻮﺍﻋﻪ‪42................................................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﻭﻇﺎﺋﻒ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪46................................................‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭﻭﺳﺎﺋﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪47...................................................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪47......................................................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﲟﺨﺘﻠﻒ ﻓﺮﻭﻋﻬﺎ‪48........................................................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﳌﺎﱄ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪51........................................‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪54.........................................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺑﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪54.......................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺑﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﲔ‪56....................................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪57........................................‬‬
‫ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ‪59....................................................................................‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭﺩﻭﺭﻩ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ‪61.....................................................................................:‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪62...........................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﲔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪62.................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺧﻠﻖ ﻧﻈﺎﻡ ﻫﻴﻜﻠﻲ ﻣﺘﻄﺎﺑﻖ ﻭﳏﻴﻂ ﺣﻴﻮﻱ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪63...........................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﰲ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪65..................................................‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻭﺩﻭﺭﻩ‪66...................................................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ‪66...................................................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ‪68................................................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ‪68.............................................‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﰲ ﻇﻞ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ‪70...........‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ‪71..........................................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪75.................................................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‪89...................................................‬‬
‫ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ‪91...................................................................................:‬‬

‫ﺃ‪ ،‬ﺏ‪،‬ﺕ‬ ‫ﺧﺎﲤﺔ‪:‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ‪.‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳉﺪﺍﻭﻝ‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﻮﺍﻥ‬ ‫ﺍﻟﺮﻗﻢ‬

‫‪19‬‬ ‫ﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻭﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ‬ ‫‪01‬‬
‫‪42‬‬ ‫ﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﲔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ‬ ‫‪02‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻷﺷﻜﺎﻝ‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﻮﺍﻥ‬ ‫ﺍﻟﺮﻗﻢ‬

‫‪28‬‬ ‫ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻲ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﰊ ﻟﻠﻤﻮﺍﺯﻧﺎﺕ‬ ‫‪01‬‬
‫‪32‬‬ ‫ﻣﻮﻗﻊ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﲑﺓ‬ ‫‪02‬‬
‫‪32‬‬ ‫ﻣﻮﻗﻊ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﲑﺓ‬ ‫‪03‬‬
‫‪70‬‬ ‫ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ‬ ‫‪04‬‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬

‫ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﻭ ﺍﻟﺘﺨﺼﺺ ﺍﳌﺜﺎﱄ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻦ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ ﺍﳌﻌﻴﻘﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ‬
‫ﻇﻞ ﻇﺮﻭﻑ ﻧﺪﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻭ ﺣﱴ ﺗﺴﺘﻐﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﺍﺳﺘﻐﻼﻻ ﺃﻣﺜﻞ ﻓﻼ ﺑﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺸﺮﻓﲔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺑﺄﺣﺴﻦ ﺻﻮﺭﺓ ﻻﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺃﺩﺍﺓ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﰲ ﻇﻞ ﺗﺄﺩﻳﺔ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺍﻟﺬﻛﺮ‪.‬‬
‫ﻧﻈﺮﺍ ﺇﱃ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺴﻌﻰ ﺟﺎﻫﺪﺓ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺎ ﺧﻄﻄﺘﻪ ﻭﺟﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ‬
‫ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻜﻔﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺑﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﻮﻡ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﻭ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﺑﺈﺟﺮﺍﺀﺍﺗﻪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﻭ ﻣﻘﺎﻳﻴﺴﻪ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭ ﲢﺴﻴﻨﻪ ﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺍﻟﻄﺎﻗﺎﺕ ﳑﺎ ﻳﺴﻤﺢ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺘﺤﺴﲔ ﺃﺩﺍﺀﻫﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ﻭ ﺿﻤﺎﻥ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺮﺳﻮﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﺻﺒﺢ ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ﺃﻥ ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ‬
‫ﺣﺪﻳﺜﺔ –ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ‪ -‬ﺗﻜﻮﻥ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﻳﺰﻭﺩ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﲔ ﺑﻜﻞ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻟﱵ ﲤﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ‬
‫ﲣﻄﻴﻂ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭﺓ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﺑﻜﻞ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬ﻭ ﻗﺪ ﺍﺗﺴﻊ ﳎﺎﻝ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺣﱴ ﺃﺻﺒﺢ ﻃﺎﺑﻌﺎ ﳑﻴﺰ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﰲ ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﳌﺘﺤﺪﺓ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺛﺮ ﺍﻷﺯﻣﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‬
‫)ﻇﺎﻫﺮﺓ ﺍﻟﺘﻀﺨﻢ (‪ ،‬ﰒ ﺍﻧﺘﻘﻠﺖ ﺇﱃ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﻷﻭﺭﺑﻴﺔ ﺑﻌﺪ ﺍﳊﺮﺏ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻌﺪﻫﺎ ﰲ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﺒﻠﺪﺍﻥ‬
‫ﻭﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﺍﳊﺠﻢ ﻭ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻱ ﺇﻻ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﻮﱄ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﺎ ﻛﺒﲑﺍ ‪‬ﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻓﻬﻮ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﻣﻦ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻣﺴﺎﺭ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺑﻌﺪ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﱪﳎﺔ ﻭ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﺑﻮﺿﻊ ﻫﻴﺎﻛﻞ ﺗﺘﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﺣﺪﺍﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻨﻄﻠﻖ ﻳﻌﺘﱪ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭ ﺗﻨﺴﻴﻖ ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻭﺃﺩﺍﺓ‬
‫ﳌﻤﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻔﺮﺩﻱ ﻟﻸﺩﺍﺀﺍﺕ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺃﺩﺍﺓ ﺗﻨﺸﻴﻂ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‬
‫ﻭﺗﻮﺟﻴﻬﻬﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺫﻟﻚ ﻳﻌﺘﱪ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺃﺩﺍﺓ ﻣﻦ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﻟﺮﺑﻂ ﻣﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ‬
‫ﲟﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﺑﺪﻭﺭﻫﺎ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﲟﺮﻛﺰ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻣﻌﲔ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ ﻳﺘﺴﲎ ﻟﻨﺎ ﻃﺮﺡ ﺍﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻣﺎ ﻣﺪﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﻟﻐﺮﺽ ﺍﳌﻨﺸﻮﺩ ﺑﺄﻛﱪ ﻛﻔﺎﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ؟‪.‬‬

‫أ‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬

‫ﻭﺗﺘﻔﺮﻉ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺇﱃ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫• ﻣﺎ ﻫﻲ ﺃﻏﺮﺍﺽ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ؟ ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﻗﺒﻞ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ؟‪.‬‬
‫• ﻣﺎﺫﺍ ﻧﻌﲏ ﺑﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻣﺎ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻷﺧﺮﻯ؟ ﻛﻴﻒ ﻳﺘﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ؟‪.‬‬
‫• ﻣﺎ ﻫﻮ ﺩﻭﺭ ﻣﺮﺍﻗﺐ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ؟ ﻭﻫﻞ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺭﻗﺎﺑﺔ ﻓﻌﺎﻝ‬
‫ﺑﺪﻭﻥ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ؟‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺎﺕ‪:‬‬
‫• ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺗﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮ ﺷﺮﻭﻁ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫• ﻟﻠﻤﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺃﻏﺮﺍﺽ ﻋﻨﺪ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫• ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳍﺎﻣﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ‬
‫‪‬ﺎ‪.‬‬
‫• ﻳﻮﺟﺪ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﲜﻤﻴﻊ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬
‫• ﳌﺮﺍﻗﺐ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺩﻭﺭ ﻫﺎﻡ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫• ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﱵ ﺩﻓﻌﺘﻨﺎ ﺇﱃ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﺺ ﺍﻟﺬﻱ ﻧﺪﺭﺳﻪ‪.‬‬
‫• ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪﻯ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺸﻌﻮﺭ ﺑﺄﳘﻴﺔ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺜﺒﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺘﻮﺧﺎﺓ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﲢﺪﻳﺪ ﳏﺘﻮﻯ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﻨﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ‪.‬‬
‫• ﺇﺑﺮﺍﺯ ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﳍﺎﻡ ﻟﻠﻤﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻛﺄﺩﺍﺓ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ب‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬

‫ﺃﳘﻴﺔ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ‪:‬‬
‫ﺗﻜﻤﻦ ﺃﳘﻴﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ ﻛﻮﻧﻪ ﻳﺒﲔ ﺃﺩﺍﺓ ﻣﻦ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﶈﻜﻤﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺃﺩﺍﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﰲ ﻳﺪ ﻣﺮﺍﻗﺐ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺗﺴﺎﻋﺪﻩ ﻛﺜﲑﺍ ﻭﺑﺎﻷﺧﺺ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫ﻟﻺﳌﺎﻡ ‪‬ﺬﺍ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ ﺍﻧﺘﻬﺠﻨﺎ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﺎﺳﺐ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﰎ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ ﻟﻠﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﻟﻈﺎﻫﺮﺓ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻓﺘﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻪ ﻟﻠﺮﺑﻂ ﺑﲔ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﻈﺎﻫﺮﺓ‪.‬‬
‫ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﰎ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﲝﺜﻨﺎ ﺇﱃ ﺛﻼﺛﺔ ﻓﺼﻮﻝ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺳﻮﻑ ﻧﺴﺘﻌﺮﺽ ﻓﻴﻪ ﳐﺘﻠﻒ ﺗﻌﺎﺭﻳﻒ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺑﻌﺪ ﺗﻘﺪﱘ ﻋﻤﻮﻣﻴﺎﺕ ﺣﻮﳍﺎ‪ ،‬ﰒ‬
‫ﺗﻄﺮﻗﻨﺎ ﺇﱃ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﳍﺎ ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﰎ ﺇﺑﺮﺍﺯ ﺃﳘﻴﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﳍﻴﻜﻠﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺳﻮﻑ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺪﱘ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﺇﱃ ﺃﺩﻭﺍ‪‬ﺎ ﻭﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﲟﺨﺘﻠﻒ ﻓﺮﻭﻋﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﺍﳌﺎﱄ‪ ،‬ﰒ ﺇﺑﺮﺍﺯ ﻋﻼﻗﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﺧﲑ ﻧﺴﺘﻌﺮﺽ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻭﺧﺼﺎﺋﺺ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻭﺃﳘﻴﺘﻪ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪ ،‬ﰒ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﺇﱃ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﰲ ﻇﻞ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ت‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ׃‬

‫ﺗﻌﺘﱪ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺃﺩﺍﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺇﻃﺎﺭ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﺍﻟﻌﻴﲏ ﻭ ﺍﳌﺎﱄ ﻭﺍﻟﻨﻘﺪﻱ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻔﺘﺮﺓ ﻗﺼﲑﺓ ﺃﻭ‬
‫ﻃﻮﻳﻠﺔ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﺳﻮﺍﺀ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﻨﺸﺎﻁ ﺻﻨﺎﻋﻲ ﺃﻭ ﺯﺭﺍﻋﻲ ﺃﻭ ﲡﺎﺭﻱ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﺍﺧﺘﻼﻝ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﺑﲔ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﰲ‬
‫ﻣﻌﺎﳉﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺣﺪﻭﺛﻬﺎ ‪،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﻌﺘﱪ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎ ﺃﺳﺎﺳﻴﺎ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻮﻗﺖ‬
‫ﺑﻌﺪ ﺧﺮﻭﺝ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻣﻦ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﳌﺨﻄﻂ ﺇﱃ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺳﻨﺘﻄﺮﻕ ﺇﱃ ﺍﶈﺎﻭﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ׃‬
‫‪ 9‬ﻋﻤﻮﻣﻴﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭ ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﳍﺎ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺃﳘﻴﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ׃ﻋﻤﻮﻣﻴﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‬

‫ﺗﻌﺘﱪ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﶈﺎﺳﱯ ﺑﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻥ ﻓﻜﺮﺓ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻟﻴﺴﺖ‬
‫ﺣﺪﻳﺜﺔ ﻓﻘﺪ ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﻣﻨﺬ ﺍﻟﺰﻣﻦ ﺍﻟﺒﻌﻴﺪ ‪‬ﺪﻑ ﺇﳚﺎﺩ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﺑﲔ ﺍﻹﻧﻔﺎﻕ ﺍﳊﻜﻮﻣﻲ ﻭ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﺑﻌﺪ‬
‫ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﳌﻌﺎﺻﺮﺓ ﺍﻟﱵ ﺃﺩﺕ ﺇﱃ ﺗﻐﻴﲑ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﻭ ﻭﺍﺟﺒﺎ‪‬ﺎ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻛﺄﺩﺍﺓ ﻣﻦ‬
‫ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﺍﳌﺎﱄ ﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻧﻈﺮﺍ ﻹﺗﺒﺎﻉ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻭ ﻛﱪ ﺣﺠﻢ ﺭﺅﻭﺱ‬
‫ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﺍﳌﺴﺘﺜﻤﺮﺓ ﻓﻴﻬﺎ ﺣﻴﺚ ﺃﺻﺒﺢ ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﻭﺿﻊ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻟﻠﻌﻤﻞ ‪،‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻓﻀﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬
‫ﺍﳌﺮﺟﻮﺓ‪.‬‬
‫ﻭ ﺳﻨﺘﻨﺎﻭﻝ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳌﻄﺎﻟﺐ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ׃‬
‫‪ 9‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﶈﺔ ﺗﺎﺭﳜﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ׃ ﶈﺔ ﺗﺎﺭﳜﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‬

‫ﻟﻌﺒﺖ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺩﻭﺭﺍ ﻫﺎﻣﺎ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺘﱪ‬
‫ﺗﻄﻮﺭﻫﺎ ﻣﻮﺍﺯﻳﺎ ﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﳊﻜﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺪﺳﺘﻮﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻭ ﻳﺮﺟﻊ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺇﱃ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺑﺪﺃ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﰲ‬
‫ﺍﳒﻠﺘﺮﺍ ﻳﻄﺎﻟﺒﻮﻥ ﺑﺄﻥ ﻳﻜﻮﻧﻮﺍ ﺍﳌﺮﺟﻊ ﺍﻷﺧﲑ ﻭ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪ ﰲ ﺭﻗﺎﺑﺔ ﺃﻣﻮﺍﻝ ﺍﳊﻜﺎﻡ‪ .‬ﺣﱴ ﰲ ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﳌﺘﺤﺪﺓ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‬
‫ﰲ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ﻋﺸﺮ ﱂ ﲢﻆ ﻓﻜﺮﺓ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺑﺎﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﳌﺘﺰﺍﻳﺪ ﻷ‪‬ﺎ ﺣﺴﺐ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ‪ Buck‬ﻛﺎﻧﺖ ﺃﻭﻝ ﺑﻼﺩ‬
‫ﻋﻈﻴﻤﺔ ﺩﻭﻥ ﻣﻮﺍﺯﻧﺎﺕ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﻜﺒﲑ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻭ ﺍﺯﺩﻳﺎﺩ‬
‫ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﻈﺮﻭﻑ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﰲ ﻋﺎﱂ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻇﻬﺮﺕ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭ ﺃﻳﻀﺎ ﻟﻌﺐ ﺍﻟﺘﻀﺨﻢ ﺩﻭﺭﺍ ﻓﻌﺎﻝ ﻟﻠﺘﺄﻛﻴﺪ ﺑﻀﺮﻭﺭﺓ ﺍﻷﺧﺬ ﲟﺒﺪﺃ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﺑﺈﺗﺒﺎﻉ ﺃﺣﺪﺙ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﻭ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﻫﺬﺍ ﺑﻌﺪﻣﺎ ﻛﺎﻥ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻣﻘﺘﺼﺮﺍ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻜﺸﻮﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺧﻄﺔ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ)‪. (1‬‬
‫ﻭ ﻳﻌﺘﱪ ‪ Degazeux‬ﺃﻭﻝ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﻟﻔﻆ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﰲ ﻃﺒﻌﺔ ﻛﺘﺎﺑﻪ ‪ 1865‬ﻛﻤﺎ ﻭﺻﻔﻬﺎ ﺑﺄ‪‬ﺎ‬
‫ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻣﻊ ﲣﺼﻴﺺ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻣﻨﻪ ﻓﺎﻥ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻛﻨﻈﺎﻡ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻳﻌﺘﱪ ﺣﺪﻳﺚ ﺍﻟﻌﻬﺪ ﻭ ﻳﺮﺟﻊ ﺇﱃ ﺳﻨﺔ‪ 1912‬ﻭ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻣﺮﺍﺣﻠﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ƒ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﲡﻤﻴﻊ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﻌﲔ‪.‬‬
‫ƒ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﰎ ﲢﺪﻳﺪ ﺗﻮﻗﻴﺖ ﺯﻣﲏ ﳍﺬﻩ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺳﻠﻴﻤﺎﻥ ﺍﻟﻠﻮﺯﻱ‪ ،‬ﻓﺼﻞ ﻣﺮﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺍﺋﻞ ﺍﻟﻌﻜﺸﺔ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳌﻴﺴﺮﺓ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،1997،‬ﺹ‪.5‬‬

‫‪15‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ‬

‫ƒ ﻫﻨﺎ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬
‫ƒ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ‬
‫ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ )‪.(1‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻹﺳﻬﺎﻡ ﺍﻷﺧﲑ ﰲ ﲢﺴﲔ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﻓﻴﻌﻮﺩ ﺇﱃ ﻣﺎ ﺣﺼﻞ ﻣﻦ ﺗﻄﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳊﻜﻮﻣﺎﺕ ﺍﶈﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻠﺪﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻧﻴﻮﻳﻮﺭﻙ ﺃﻗﻴﻤﺖ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﲝﺚ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺒﻠﺪﻳﺔ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺗﻨﻈﻴﻢ ﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﳌﺪﻥ‪ ،‬ﻭ ﻗﺪ ﺃﻭﺻﻰ ﻣﺮﻛﺰ ﺣﻜﻮﻣﺔ ﺑﻠﺪﻳﺔ ﻧﻴﻮﻳﻮﺭﻙ ﻟﻸﲝﺎﺙ ﺳﻨﺔ‪ 1907‬ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺙ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﻦ‬
‫ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻒ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ :‬ﺍﻟﺼﺤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﳚﺐ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻪ ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻒ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻒ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻐﺮﺽ ﻣﻦ ﺍﻹﻧﻔﺎﻕ‪ :‬ﺍﻷﺟﻮﺭ ﻭ ﺍﻵﻻﺕ ‪،‬ﻋﻼﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻔﺮ‪.‬‬
‫ﻭ ﻳﻌﻜﺲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻢ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻜﺒﲑ ﻣﻦ ﻣﻼﻣﺢ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬ﻭ ﻛﺎﻥ ﻣﻔﻬﻮﻣﻬﺎ ﻣﺘﻘﺪﻣﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﻮﺍﺯﻧﺔ ﻷﻧﻪ ﻛﺎﻥ ﺳﺒﺎﻗﺎ ﻻﻛﺘﺸﺎﻑ ﺛﻼﺛﺔ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﺯﻧﺔ ﻭﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪.‬‬
‫ﻭ ﺃﺧﲑﺍ ﻳﻔﻴﺪ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﳌﻔﻜﺮﻳﻦ ﺃﻥ ﺃﻋﻈﻢ ﻣﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﺇﺻﻼﺡ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﰲ ﺳﻨﺔ‪ 1921‬ﻛﺎﻥ ﻟﻠﺠﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺗﺎﻓﺚ ﺣﻮﻝ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﰲ ﺍﻹﻧﻔﺎﻕ ﺑﺮﺋﺎﺳﺔ ‪ Cleveland‬ﻭ ﻗﺪ ﻛﺎﻥ ﺍﳍﺪﻑ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﺬﻟﻚ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ‬
‫›ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﺗﻨﺸﻴﻂ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ‹ )‪.(2‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‬

‫ﺗﻌﺪﺩﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻳﻒ ﺣﻮﻝ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺗﺒﲔ ﺍﳋﻄﻂ ﻭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺮﲰﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﺘﺴﲑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﺘﺮﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻫﻲ ﻓﺘﺮﺓ‬
‫ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ‪.‬‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ﻋﺮﻓﺖ ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﺎ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻳﻘﺘﻀﻲ ﺗﺮﲨﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﺨﺬﺓ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﰲ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺃﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﺗﺪﻋﻰ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻭ ﺫﻟﻚ ﺑﺎﺷﺘﺮﺍﻙ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ‬
‫)‪(3‬‬
‫‪ -‬ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ‬ ‫‪ -‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺪﻟﻴﻞ‬

‫)‪ (1‬ﺣﺠﺎﺝ ﳏﻤﺪ ﺃﻣﲔ‪ ،‬ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺃﺩﺍﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﻣﺬﻛﺮﺓ ﻟﻴﺴﺎﻧﺲ‪ ،‬ﻓﺮﻉ ﻣﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﳉﺎﻣﻌﻲ ﺑﺎﳌﺪﻳﺔ‪ ،‬ﺳﻨﺔ ‪ ،2004‬ﺹ‪.8‬‬
‫)‪ (2‬ﺧﲑﺕ ﺿﻴﻒ‪ ،‬ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﺑﲑﻭﺕ ‪ ،1975‬ﺹ‪.6‬‬
‫)‪ (3‬ﻣﺮﺟﻊ ﺃﻋﻼﻩ‪ ،‬ﺹ‪.9‬‬

‫‪16‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ‬

‫ﺃﻳﻀﺎ ﻋﺮﻑ ﻣﻌﻬﺪ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭ ﺍﶈﺎﺳﺒﲔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﲔ ﺑﺎﳒﻠﺘﺮﺍ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪ :‬ﺧﻄﺔ ﻛﻤﻴﺔ ﻭ ﻗﻴﻤﻴﺔ ﻳﺘﻢ ﲢﻀﲑﻫﺎ‬
‫ﻭ ﺍﳌﻮﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻗﺒﻞ ﻓﺘﺮﺓ ﳏﺪﺩﺓ‪ ،‬ﻭ ﺗﺒﲔ ﻋﺎﺩﺓ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩ ﺍﳌﺨﻄﻂ ﺍﳌﻨﺘﻈﺮ ﲢﻘﻴﻘﻪ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﳌﻨﺘﻈﺮﺓ ﲢﻤﻠﻬﺎ ﺧﻼﻝ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﻭ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪﻑ ﻣﻌﲔ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺪﻟﻴﻞ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻲ ﻟﻠﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﻓﻌﺮﻓﻬﺎ‪ :‬ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻗﻴﻤﻲ ﻟﻜﻞ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﻮﺍﻓﻘﺔ ﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﳏﺪﺩ‪ ،‬ﻓﻤﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻻﺳﺘﻐﻼﻝ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻫﻲ ›ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﺍﻟﻘﻴﻤﻲ ﻟﻜﻞ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﻮﺍﻓﻘﺔ ﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﻔﺘﺮﺓ ﳏﺪﺩﺓ ‹‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺮﻑ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺑﺄ‪‬ﺎ‪ :‬ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻟﻠﺘﻘﺪﻳﺮ ﻳﻘﺘﻀﻲ ﺗﺮﲨﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﺨﺬﺓ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻣﻊ‬
‫ﺍﺷﺘﺮﺍﻙ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﺇﱃ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺗﺪﻋﻰ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ‬
‫‪(2) .‬‬

‫ﻋﺮﻑ ‪ Gorden shillinglan‬ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺃ‪‬ﺎ ﺧﻄﺔ ﺗﻔﻀﻴﻠﻴﺔ ﳏﺪﺩﺓ ﻣﻘﺪﻣﺎ ﻟﻸﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﺍﳌﺮﻏﻮﺏ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪ ،‬ﻭ ﺗﻮﺯﻉ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﻄﺔ ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﺣﱴ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺮﺷﺪﺍ ﳍﻢ ﰲ ﺗﺼﺮﻓﺎ‪‬ﻢ ﻭﺣﱴ ﳝﻜﻦ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻛﺄﺳﺲ ﻟﻘﻴﺎﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺗﻌﺮﻳﻒ ‪ Harngren‬ﻳﻌﺮﻑ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺑﺄ‪‬ﺎ ﺗﻌﺒﲑ ﻛﻤﻲ ﻋﻦ ﺧﻄﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎﻝ ﻭﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫‪(4) .‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻭ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫)‪(5‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻳﻒ ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ﺑﺄﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻳﻘﺪﻡ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺍﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺍﻷﻭﻝ‪:‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﺗﺘﺨﺬ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭ ﻭﺿﻊ ﺍﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﻭ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻟﺒﺪﻳﻞ ﻣﻦ ﺑﲔ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ‪ .‬ﻓﻤﻬﻤﺎ ﺗﻜﻦ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺮﻏﻮﺏ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻓﻴﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻭﳏﺪﺩﺓ‪ ،‬ﻭﳚﺐ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺎ‬
‫ﺣﺴﺐ ﺃﳘﻴﺘﻬﺎ ﻭﻳﺸﺘﺮﻁ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﳍﺪﻑ‪ ،‬ﻭﰲ ﺍﻷﺧﲑ ﺗﺄﰐ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺮﲨﺔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭ ﻭﺿﻌﻬﺎ ﰲ ﺻﻮﺭﺓ‬
‫ﻣﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻋﻴﻨﻴﺔ ﻭ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻭﻧﻘﺪﻳﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﳏﻤﺪ ﻓﺮﻛﻮﺱ ‪ ،‬ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺃﺩﺍﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﺩﻳﻮﺍﻥ ﺍﳌﻄﺒﻮﻋﺎﺕ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،2001 ،‬ﺹ‪.3‬‬
‫)‪ (2‬ﺑﻮﻓﺎﺳﺔ ﺳﻠﻴﻤﺎﻥ‪ ،‬ﳏﺎﺿﺮﺍﺕ ﰲ ﻣﻘﻴﺎﺱ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬ﻓﺮﻉ ﻋﻠﻮﻡ ﲡﺎﺭﻳﺔ‪.2005،‬‬
‫)‪ (3‬ﺍﲪﺪ ﻧﻮﺭ‪ ،‬ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﲝﻮﺙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،1997 ،‬ﺹ‪.62‬‬
‫)‪ (4‬ﻣﺮﺟﻊ ﺃﻋﻼﻩ‪ ،‬ﺹ‪.62‬‬
‫)‪ (5‬ﳏﻤﺪ ﻓﺮﻛﻮﺱ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ‪.5‬‬

‫‪17‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ‬

‫ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ‬

‫ﻣﻦ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ‪ .‬ﻭﻫﻮ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﻭ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻷﺟﻞ‬
‫ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻜﻞ ﻭ ﻟﻴﺲ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﺇﺫﺍ ﺭﻏﺒﺖ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﺃﻥ ﺗﺮﻓﻊ ﺣﺠﻢ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﰲ ﻓﺘﺮﺓ ﻗﺼﲑﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺰﻣﻦ ﻓﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻥ ﺗﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﳌﻨﺘﺠﺔ ﻭ ﻫﺬﺍ ﺭﲟﺎ‬
‫ﻳﻜﻮﻥ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺷﺮﺍﺀ ﻣﻮﺍﺩ ﺃﻭﻟﻴﺔ ﺑﺴﻌﺮ ﻣﺮﺗﻔﻊ ﻭ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﳍﺪﻑ‪.‬‬
‫ﻭ ﳍﺬﺍ ﳝﻜﻦ ﻭﺿﻊ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻟﻜﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﻟﻜﻞ ﻗﺴﻢ ﻭ ﻟﻜﻦ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻨﺴﺠﻤﺎ ﻣﻊ ﻫﺪﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻜﻞ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻮﺣﺪﻩ ﻻ ﻳﻜﻔﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﳋﻄﻂ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻫﻲ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‬
‫ﻫﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﺗﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻛﻤﺮﺷﺪ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ‬
‫ﺍﳌﺨﻄﻄﺔ‪ .‬ﻓﺎﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﺗﻘﺴﻢ ﺇﱃ ﻣﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻣﺪﺓ ﻗﺼﲑﺓ ﻟﻐﺮﺽ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻭﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﺣﱴ ﳕﺎﺭﺱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ‪:‬‬
‫• ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﻗﺎﰊ ﻣﺴﺎﻧﺪﺍ ﻭﻣﺆﻳﺪﺍ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫• ﺃﻥ ﺗﺘﺮﻛﺰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﱵ ﻧﺮﻳﺪ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺧﺎﺿﻌﺔ ﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﺴﺆﻭﻝ ﻣﺮﻛﺰ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﳚﺐ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺒﺪﺃ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﻟﻔﻬﻢ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﲑ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﺍﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ﻭ ﻋﺪﻡ ﻣﻌﺎﺭﺿﺘﻬﻢ ﳍﺎ‪.‬‬
‫• ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻓﺘﺮﺓ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﻟﻴﺴﺖ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺟﺪﺍ‪.‬‬
‫• ﻗﻮﺍﻋﺪ ﲡﻤﻴﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﻲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ‪.‬‬
‫• ﳚﺐ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺮﺗﻜﺰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺑﺎﻷﻭﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﶈﺪﺩﺓ ﻭ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻭﺳﻬﻠﺔ ﺍﻟﻔﻬﻢ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻳﺜﲑ ﰲ ﻧﻔﻮﺱ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭ ﺍﻹﺧﻼﺹ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭ ﳚﻌﻠﻬﻢ ﺃﻛﺜﺮ ﺃﻣﺎﻧﺎ ﻭﺍﻃﻤﺌﻨﺎﻧﺎ ﳑﺎ‬
‫ﻳﺪﻓﻌﻬﻢ ﺇﱃ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﺃﻭ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻛﺎﳌﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭ ﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺭﺑﻄﻬﺎ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺨﻄﻄﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﳏﻤﺪ ﻓﺮﻛﻮﺱ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ‪.6‬‬

‫‪18‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ‬

‫™ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ "ﺗﻘﺪﻳﺮﻳﺔ " ﻭ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪:‬‬

‫ﺭﻏﻢ ﺃﻥ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﻭﻟﻴﺪﺓ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻏﲑ ﺃﻧﻨﺎ ﻧﻠﻤﺲ ﺍﺧﺘﻼﻑ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ﻭﻟﺘﻮﺿﻴﺢ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﺧﺘﻼﻑ ﻧﻘﺪﻡ‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻵﰐ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪ : 01‬ﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻭ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ "ﺗﻘﺪﻳﺮﻳﺔ "‬ ‫ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺪﻭﻟﺔ‬ ‫ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﻻﺧﺘﻼﻑ‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻭ ﻧﻘﻄﺔ ﳌﺎ ﻟﻠﺪﻭﻟﺔ ﻣﻦ ﺳﻴﺎﺩﺓ ﻭﻣﺮﻭﻧﺔ ﰲ ﲢﺼﻴﻞ ﻳﺘﻢ ﺃﻭﻻ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‬
‫ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﻓﺎﻧﻪ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺃﻭﻻ ﰒ ﺗﺪﺑﲑ ﰲ ﺿﻮﺀ ﺍﻹﻣﻜﺎﻧﺎﺕ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﰒ‬ ‫ﺍﻟﺒﺪﺍﻳﺔ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﱵ ﺗﻜﻔﻲ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺫﺍﺕ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﻭﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﺳﻴﺎﺳﻴﺔ ﻭ ﺗﻌﻜﺲ ﺃﺳﺎﺳﺎ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭ‬ ‫‪-2‬ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ‬ ‫ﻭﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻘﻮﻣﻲ ﳌﺎ ﳛﻘﻖ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﻭﺫﻟﻚ ‪‬ﺪﻑ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻛﱪ‬
‫ﺭﺑﺢ ﳑﻜﻦ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪.‬‬
‫ﺃﻛﺜﺮ ﴰﻮﻻ ﲝﻴﺚ ﺗﺸﻤﻞ ﲨﻴﻊ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﳉﻬﺎﺯ ﺗﺸﻤﻞ ﻓﻘﻂ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺃﻭ‬ ‫‪-3‬ﺍﻟﺸﻤﻮﻝ‬
‫ﺟﺰﺀ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺍﳊﻜﻮﻣﻲ ﻟﻠﺪﻭﻟﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻗﻞ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﲝﻴﺚ ﲢﻜﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ ﻫﻨﺎﻙ ﺣﺮﻛﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫‪-4‬ﺍﳌﺮﻭﻧﺔ‬
‫ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻭ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻗﻮﺍﻧﲔ ﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻭﻟﻮﺍﺋﺢ ﻭﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﻣﻠﺰﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﳎﺎﻝ ﻛﺒﲑ ﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬ ‫ﺗﺘﺨﺬ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬ ‫‪-5‬ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺪ ﻟﻌﺪﺓ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ‬ ‫ﺗﻌﺪ ﳌﺴﺘﻮﻯ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪.‬‬ ‫‪-6‬ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺪ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺗﻌﺪ ﻟﺴﻨﺔ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪-7‬ﻓﺘﺮﺓ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ‬
‫ﻛﺎﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﺟﻞ ﳌﺪﺓ ﺃﻛﺜﺮ‬
‫ﻣﻦ ﺳﻨﺔ‪ ،‬ﻛﺎﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺳﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻮﺍﺯﻧﺔ‬
‫ﻓﺼﻠﻴﺔ ﻭﻣﻮﺍﺯﻧﺔ ﺷﻬﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﰲ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺘﻘﺪﻣﺔ ﰲ ﺇﻋﺪﺍﺩ‬ ‫‪-8‬ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ‬
‫ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻛﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻷﻋﻮﺍﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﻛﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﻭﺍﻷﳕﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﳌﺎﺿﻲ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎﻥ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎﻥ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺃﻛﺜﺮ ﺩﻗﺔ‪.‬‬ ‫ﺃﻗﻞ ﺩﻗﺔ‪.‬‬
‫‪19‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ‬

‫ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﻛﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ﻏﲑ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻭ ﻣﺮﻥ‪.‬‬ ‫‪-9‬ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻃﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺮﻣﻮﺯ ﻭﺍﳌﺼﻄﻠﺤﺎﺕ ﻭﺍﳌﺴﻤﻴﺎﺕ ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻣﻦ‬ ‫ﺑﺎﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﶈﺎﺳﱯ‬
‫ﺣﻴﺚ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺔ ﺍﳌﺴﺘﻨﺪﻳﺔ ﻭﺍﻟﺪﻓﺘﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪-10‬ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻳﻘﻮﻡ ‪‬ﺎ‬
‫ﺗﻘﻮﻡ ‪‬ﺎ ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺩﺍﺧﻠﻴﺔ )ﻣﺮﺍﺟﻊ ﺩﺍﺧﻠﻴﺔ ( ﻣﺮﺍﺟﻌﻮﻥ ﺩﺍﺧﻠﻴﻮﻥ ﻓﻘﻂ ﻷ‪‬ﺎ‬ ‫ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬ ‫ﻭﻛﺬﺍ ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-11‬ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﳊﺴﺎﺑﻴﺔ ﻭﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﲜﺎﻧﺐ ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﳊﺴﺎﺑﻴﺔ ﻭ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻨﺪﻳﺔ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﻭﺍﻟﻠﻮﺍﺋﺢ‬ ‫ﻭﺍﻟﻠﻮﺍﺋﺢ‪.‬‬ ‫ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻴﺔ ﻭ ﻧﺺ ﻗﺎﻧﻮﻥ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﻋﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﺧﺘﺼﺎﺹ‬ ‫‪-12‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ‬
‫ﳎﻠﺲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺇﻳﺬﺍﻧﺎ ﺑﺒﺪﺀ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﻗﺎﺳﻢ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﺍﳊﺴﲏ‪ ،‬ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﺍﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﻭﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺪﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻮﺭﺍﻕ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺑﺪﻭﻥ ﺳﻨﺔ ﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﺹ ‪.80 ،79‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‬

‫ﺇﻥ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻌﺒﲑ ﺍﳌﺎﱄ ﻟﻠﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﺨﺬﻫﺎ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻮﻥ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻮﺟﺪ‬
‫ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﺪﺓ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺃﺣﺼﻰ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﲔ ﲦﺎﻥ ﻭﻋﺸﺮﻭﻥ ﻧﻮﻋﺎ ﳐﺘﻠﻔﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻭﻳﻌﺘﻘﺪ ﺑﺄ‪‬ﺎ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ﰲ ﻛﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺣﺠﻢ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺮﻏﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﳍﺎ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﻛﺎﻣﻞ ﻟﻠﻤﻮﺍﺯﻧﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺳﻨﺘﻄﺮﻕ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﺇﱃ ﺍﻷﻧﻮﺍﻉ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻻ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻭﳝﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻤﻬﺎ ﺇﱃ‪:‬‬

‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﻓﻘﺎ ﳍﺬﺍ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭ ﻓﺎﻥ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺗﻨﻘﺴﻢ ﺇﱃ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻗﺼﲑﺓ ﺍﻷﺟﻞ‪ :‬ﻭ ﻫﻲ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﱵ ﺗﺮﻏﺐ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﰲ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﻘﺼﲑ‬
‫ﻭﻫﻲ ‪‬ﺪﻑ ﺇﱃ ﻭﺿﻊ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﺃﻱ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻛﺄﺩﺍﺓ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﳏﻤﺪ ﻓﺮﻛﻮﺱ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ‪.7‬‬

‫‪20‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ‬

‫‪ .2‬ﻣﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﺟﻞ‪ :‬ﻭ ﻫﻲ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﱵ ﺗﺮﻏﺐ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﰲ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ‪،‬‬
‫ﻭﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﻄﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﺟﻞ ﻛﺄﺩﺍﺓ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺼﻌﺐ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻣﻨﺬ ﺧﻼﻝ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﻷﻥ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺃﻗﻞ ﺩﻗﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﻗﺼﲑﺓ ﺍﻷﺟﻞ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺘﱪ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﻘﺼﲑﺓ ﺍﻷﺟﻞ ﺟﺰﺀﺍ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﻄﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﺟﻞ ﻭﳍﺬﺍ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻻ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺗﻌﺎﺭﺽ ﰲ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻢ ﺣﺴﺐ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻣﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻣﻌﱪﺓ ﻋﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻋﻴﲏ ﻭ ﻣﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻣﻌﱪﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻧﻘﺪﻱ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻣﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻋﻴﲏ‪ :‬ﺗﻮﺟﺪ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻤﺜﻼ‪ :‬ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﳌﻨﺘﺠﺔ ﺍﻷﻣﺘﺎﺭ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺴﻴﺞ‪ ،‬ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪......‬‬
‫‪ -2‬ﻣﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻧﻘﺪﻱ‪ :‬ﲣﺺ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﲣﻄﻴﻂ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﻳﻈﻬﺮ ﺍﻟﺘﺪﻓﻘﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﺍﻟﻮﺍﺭﺩﺓ ﺇﱃ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﺘﺪﻓﻘﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﻨﺘﻘﺎﺓ ﻣﻦ ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻭﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﺗﻠﻌﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺩﻭﺭﺍ ﻫﺎﻣﺎ ﰲ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻹﳚﺎﺩ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﺑﲔ ﺍﳌﻘﺒﻮﺿﺎﺕ‬
‫ﻭ ﺍﳌﺪﻓﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻧﻈﺮﺍ ﻻﺧﺘﻼﻑ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﳚﺐ ﺗﻮﺣﻴﺪ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺑﺎﻟﺘﻌﺒﲑ ﺍﻟﻨﻘﺪﻱ ﻓﻬﻮ ﳝﺜﻞ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺳﻢ ﺍﳌﺸﺘﺮﻙ‪.‬‬

‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﱵ ﺗﻐﻄﻴﻬﺎ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭ ﺗﻘﺴﻢ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺇﱃ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ "ﺍﻻﺳﺘﻐﻼﻝ"‪ :‬ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺗﻐﻄﻲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺷﺮﺍﺀ ﻭ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻭ ﺑﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬ﻭ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻛﻞ ﺧﻄﻂ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲟﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻻﺳﺘﻐﻼﻝ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺫﻟﻚ ﻓﻬﻲ ﲣﺘﺺ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭ ﺍﻹﻧﻔﺎﻕ ﰲ ﺍﳌﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺮﻏﺐ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ‪‬ﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻜﻮﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬
‫ﺍﻵﺗﻴﺔ‪ :‬ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﺍﻟﺬﺍﰐ‪ ،‬ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻱ‪.‬‬
‫ﻭ ﺗﺘﻜﻮﻥ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻻﺳﺘﻐﻼﻝ ﻭ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﳏﻤﺪ ﻓﺮﻛﻮﺱ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ‪.8‬‬

‫‪21‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻭ ﺍﳌﺮﻭﻧﺔ‬
‫‪ .1‬ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‪ :‬ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻓﺘﺮﺍﺽ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪،‬‬
‫ﻭﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺸﻂ ﰲ ﳏﻴﻂ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺃﻥ ﺗﺘﻨﺒﺄ ﺑﺪﻗﺔ ﻭ ﺣﺠﻢ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﻘﺎﺩﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﳌﺮﻧﺔ ﻭ ﺍﳌﺘﻐﲑﺓ‪ :‬ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﳌﺮﻧﺔ ﺗﻌﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺗﻌﺪﺩ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﳌﺘﻐﲑﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ‬
‫ﺗﻌﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻋﺪﺓ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ ،‬ﻭ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻌﱪ ﺑﺎﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﳌﺮﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﻮﻋﲔ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﳌﺮﻧﺔ‬
‫ﻭ ﺍﳌﺘﻐﲑﺓ‪ ،‬ﻭﻳﻌﺘﱪ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫)‪(2‬‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺍﳋﺎﻣﺲ‪ :‬ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﺍﻟﱵ ﺗﺸﻤﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‬
‫ﻭﻓﻘﺎ ﳍﺬﺍ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭ ﺗﻘﺴﻢ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺇﱃ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﻋﺪﺓ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭ ﻭﺭﺷﺎﺕ ﻭﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻳﻮﺟﺪ ﻣﺴﺆﻭﻝ‬
‫ﻭﻛﻞ ﻗﺴﻢ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﻪ ﻣﻮﺍﺯﻧﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﺮﺍﺩ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﺧﻼﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ‪ ،‬ﻓﻤﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻫﻲ ﺃﺩﺍﺓ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻷ‪‬ﺎ ﺗﺰﻭﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﻔﺼﻠﺔ ﺍﻟﱵ ﺑﻮﺍﺳﻄﺘﻬﺎ ﺗﻘﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﺴﺆﻭﻝ ﺍﻟﺬﻱ ﻫﻮ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ‬
‫ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﻭ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﳌﺼﺤﺤﺔ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ‪ :‬ﺃﺳﺎﺱ ﻣﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﻫﻮ ﻧﺸﺎﻁ ﻣﻌﲔ ﺃﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﳏﺪﺩﺓ ﺗﻨﻮﻱ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ‪‬ﺎ ﻛﺸﺮﺍﺀ ﺁﻟﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪،‬‬
‫ﻭﺩﻭﺭ ﻣﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﻫﻮ ﺇﺿﻔﺎﺀ ﺃﳘﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪ ،‬ﻭ ﺗﺰﺩﺍﺩ ﺃﳘﻴﺔ ﻣﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻮﺍﺟﻪ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳌﺸﺎﺭﻳﻊ ﻓﻬﻲ ﺗﺰﻭﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﻦ ﺍﻵﺛﺎﺭ ﻭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻦ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﻛﻞ ﻣﺸﺮﻭﻉ ﻓﻬﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺣﺠﺎﺝ ﳏﻤﺪ ﺃﻣﲔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.29‬‬

‫)‪ (2‬ﳏﻤﺪ ﻓﺮﻛﻮﺱ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ‪.9‬‬

‫‪22‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭ ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﳍﺎ‬

‫ﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﺗﻌﺮﺿﻨﺎ ﺇﱃ ﺍﻷﻧﻮﺍﻉ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻧﺘﻌﺮﺽ ﺍﻵﻥ ﺇﱃ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﺇﻋﺪﺍﺩ‬
‫ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭﻣﺒﺎﺩﺅﻫﺎ ﻭﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﳍﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﻗﺴﻤﻨﺎ ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﺇﱃ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺒﺎﺩﺉ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺒﺎﺩﺉ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‬

‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺴﻄﺮﺓ ﻭ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﻭﺿﻤﺎﻥ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺃﺭﺑﻊ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻭ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺒﺪﺃ ﺍﻟﺸﻤﻮﻟﻴﺔ ‪ - ،‬ﻣﺒﺪﺃ ﺍﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ‪ - ،‬ﻣﺒﺪﺃ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﺰﻣﲏ ‪ - ،‬ﻣﺒﺪﺃ ﺭﺑﻂ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﲟﺮﺍﻛﺰ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺒﺪﺃ ﺍﻟﺸﻤﻮﻟﻴﺔ‬
‫ﺇﻥ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺑﻄﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﺧﻄﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭ ﻧﻠﺨﺺ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺸﻤﻮﻝ ﰲ ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺗﺸﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ :‬ﻭ ﻫﻲ ﺗﺘﻨﺎﻭﻝ ﲨﻴﻊ ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻔﺘﺮﺓ‬
‫ﺍﳌﻘﺒﻠﺔ ﻓﺘﺤﺪﺩ‪:‬‬
‫• ﺧﻄﺔ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﳊﺠﻢ ﻭ ﺍﻟﺘﺸﻜﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﻌﻲ ﻭ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﻭﺗﺘﺮﺟﻢ ﰲ ﻣﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﺧﻄﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎ‪‬ﺎ ﻭﺗﺘﺮﲨﻬﺎ ﰲ ﻣﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫• ﺧﻄﺔ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺗﺸﻤﻞ ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﻌﻴﻨﻴﺔ ﻭ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ‪ :‬ﻻ ﻳﻜﺘﻔﻲ ﺃﻥ ﺗﺸﻤﻞ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﲨﻴﻊ ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ ،‬ﺑﻞ‬
‫ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺴﺒﻖ ﺫﻟﻚ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻋﻴﲏ ﺃﻱ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﻗﻴﺎﺱ ﻋﻴﻨﻴﺔ ﰒ ﺗﺄﰐ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﲢﻮﻳﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻴﲏ ﺇﱃ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﻣﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺧﲑﺍ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺧﻄﺔ ﺍﻟﺘﺪﻓﻘﺎﺕ ﺃﻱ ﺣﺮﻛﺔ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﳌﺪﻓﻮﻋﺎﺕ ﺧﻼﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺧﻄﺔ ﻣﺘﻨﺎﺳﻘﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﻛﻮﻥ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺧﻄﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﳉﻤﻴﻊ ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻫﺬﺍ ﻻ ﻳﻌﲏ ﺃﻥ ﲡﻤﻊ ﺍﳋﻄﻂ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺑﻞ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺗﻮﺍﺯﻥ ﺑﲔ ﺧﻄﺔ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭ ﺧﻄﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻣﻮﻓﻖ ﻛﺎﺑﻮﺵ‪ ،‬ﺩﻭﺭ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ ،‬ﻓﺮﻉ ﻣﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺒﻠﻴﺪﺓ‪ ،1994‬ﺹ‪.24‬‬

‫‪23‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ‬

‫ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻣﺒﺪﺃ ﺍﻟﺘﻘﺮﻳﺮ‬

‫ﺇﻥ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﻋﻦ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﰲ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﺗﻌﺪ ﰲ ﻓﺘﺮﺓ ﻻﺣﻘﺔ ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‬
‫ﺗﻌﺪ ﰲ ﻓﺘﺮﺓ ﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻨﻪ ﻓﺎﻥ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺧﻼﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ‪ .‬ﻓﺒﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺍﺧﺘﻼﻑ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻭﻛﺬﺍ ﺗﻌﺪﺩ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﻘﻮﻣﻮﻥ ﺑﻪ ﺇﻻ ﺃﻧﻪ ﰲ ﲨﻴﻊ ﺍﳊﺎﻻﺕ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻣﺒﺪﺃ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﺰﻣﲏ‬
‫ﻭ ﻳﺸﻤﻞ ﺍﻟﺘﻮﻗﻴﺖ ﺍﻟﺰﻣﲏ ﻟﻜﻞ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﺑﺘﺪﺍﺀ ﻣﻦ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﰒ ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ‬
‫ﻭﻧﻠﺨﺺ ﻫﺬﻩ ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ :‬ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﻓﻨﻴﺔ ﻟﻀﺒﻂ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺰﻣﲏ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﻭﺿﻊ‬
‫ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻭﲡﺰﺋﺘﻬﺎ ﺇﱃ ﺭﺑﻊ ﺳﻨﻮﻳﺔ ﺃﻭ ﺷﻬﺮﻳﺔ ﻓﺎﻧﻪ ﳝﻜﻦ ﺿﺒﻂ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺷﻬﺮﻱ‬
‫ﻭﲟﻘﺎﺑﻠﺘﻪ ﻭﺑﺎﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﺸﻬﺮﻳﺔ ﻭﲟﻘﺎﺑﻠﺘﻬﺎ ﺃﻳﻀﺎ ﺑﺎﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺧﻄﺔ ﺷﺮﺍﺀ ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ :‬ﻭﻳﺮﺍﻋﻰ ﻋﻨﺪ ﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫• ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺃﺳﻌﺎﺭ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﳋﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫• ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺗﻮﺍﺟﺪ ﺍﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﳋﻄﺔ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻠﻴﺔ‪ :‬ﻳﺘﻢ ﲟﻘﺘﻀﺎﻫﺎ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﺰﻣﲏ ﳊﺮﻛﺔ ﺍﳌﻘﺒﻮﺿﺎﺕ ﻭﺍﳌﺪﻓﻮﻋﺎﺕ ‪‬ﺪﻑ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﰲ‬
‫ﺍﻷﺭﺻﺪﺓ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﻭﺍﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮﺓ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺧﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭﻳﺔ‪ :‬ﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﻭ ﺗﻮﻗﻴﺖ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭﻳﺔ‪.‬‬

‫)‪(2‬‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﻣﺒﺪﺃ ﺭﺑﻂ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﲟﺮﺍﻛﺰ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻃﺎﳌﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﳍﺬﺍ ﳚﺐ ﺗﺒﲏ‬
‫ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﺃﻥ ﻳﺸﺘﺮﻙ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﰲ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺃﺭﻗﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻘﺼﻮﺩ ﺑﺮﺑﻂ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﺍﺕ‬
‫ﲟﺮﺍﻛﺰ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻫﻲ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﺟﺰﺀ ﺃﻭ ﻗﺴﻢ ﻣﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻞ ﺣﺴﺐ‬
‫ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻪ ﻭﻃﺎﻗﺘﻪ ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻜﻞ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﳑﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ‪:‬‬

‫)‪ (1‬ﻣﻮﻓﻖ ﻛﺎﺑﻮﺵ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ‪.24‬‬

‫)‪ (2‬ﺍﲪﺪ ﻧﻮﺭ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.72،71‬‬

‫‪24‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ‬

‫• ﲡﻤﻴﻊ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫• ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻭﺗﻘﺪﱘ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺭﻗﺎﺑﻴﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺗﺒﲔ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺑﲔ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻭﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ‪ ،‬ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺒﺪﺃ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﺗﻘﺘﻀﻲ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻭﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﺩﺭﺍﻛﻬﺎ ﳌﻮﺍﻃﻦ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﻭﺍﻟﻘﻮﺓ‪.‬‬

‫)‪(1‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﰲ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﺍﺗﺒﺎﻉ ﺑﻌﺾ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺿﻤﺎﻧﺎ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺗﺸﻤﻞ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﳉﻨﺔ ﻣﺴﺆﻭﻟﺔ ﻋﻦ ﺗﻮﻓﲑ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭﺗﻜﻮﻥ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﺿﺎﺑﻂ‬
‫ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺮﺳﻞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺇﺗﺒﺎﻋﻬﺎ ﰲ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻠﻘﻰ ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻳﻨﺴﻖ‬
‫ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﲟﺎ ﻳﺘﻼﺀﻡ ﻭﻇﺮﻭﻑ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ‪ ،‬ﰒ ﻭﺿﻊ ﺟﺪﻭﻝ ﺯﻣﲏ ﻟﻠﻤﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﱵ ﳚﺐ ﺃﻥ ﳝﺮ ‪‬ﺎ‬
‫ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻣﺸﺮﻭﻉ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺑﻌﺪﻫﺎ ﺗﺒﺪﺃ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻭﻳﻨﺼﺐ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺑﺘﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺃﺳﺒﺎ‪‬ﺎ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻼﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﳌﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﱵ ﳝﺮ ﻬﺑﺎ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻣﺸﺮﻭﻉ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‬

‫ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﻭﺿﻊ ﺟﺪﻭﻝ ﺯﻣﲏ ﳛﺪﺩ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺬﻱ ﳚﺐ ﻣﺮﺍﻋﺎﺗﻪ ﰲ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﻮﻗﺖ‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻭﳝﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ ﺍﳌﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﱵ ﳝﺮ ‪‬ﺎ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺗﺮﺗﻴﺒﺎ ﺯﻣﻨﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﺟﻪ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺇﻋﻼﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ :‬ﺗﻘﻮﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﺑﺈﻋﻼﻥ ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﺴﻨﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﻄﻮﻁ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﻋﻠﻰ ﺿﻮﺀ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳌﻨﺘﻈﺮﺓ ﰲ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ‪ .‬ﻭﻧﻈﺮﺍ ﻷﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺗﻌﺘﱪ ﺫﺍﺕ ﺃﳘﻴﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻓﺎﻧﻪ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ‬
‫ﺑﺴﺮﻳﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﺍﺕ‪ :‬ﻳﻘﻮﻡ ﻛﻞ ﻣﺸﺮﻑ ﻣﺴﺆﻭﻝ ﰲ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﺑﺈﻋﺪﺍﺩ ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﻋﻦ‬
‫ﺍﳌﻔﺮﺩﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﺘﱪ ﻣﺴﺆﻭﻻ ﻋﻨﻬﺎ ﻣﺴﺘﺮﺷﺪﺍ ﰲ ﺫﻟﻚ ﺑﺎﳋﻄﻮﻁ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ‪ .‬ﻭﻳﺘﻢ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﺼﺪﻳﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﲟﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ‪ ،‬ﰒ ﲡﻤﻊ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﺍﳌﻤﺎﺛﻠﺔ ﻟﺘﺮﻓﻊ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻳﻼﺣﻆ ﺃﻥ‬
‫ﻗﺴﻢ ﺍﳊﺴﺎﺑﺎﺕ ﻫﻮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻮﻡ ﻋﺎﺩﺓ ﺑﺈﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺭﳜﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺍﳌﺸﺮﻓﻮﻥ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﳋﺎﺻﺔ ‪‬ﺬﻩ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﺍﺕ‪ .‬ﻭﰲ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻮﺍﻋﻴﺪ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻹﻋﺪﺍﺩ ﻛﺸﻮﻑ ﻛﻞ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﲝﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﺍﳒﺎﺯ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻤﻴﺰﺍﻧﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﰲ ﻣﻮﻋﺪ ﺃﻗﺼﺎﻩ ﺷﻬﺮ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺧﲑﺕ ﺿﻴﻒ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ‪.22،21،20‬‬

‫‪25‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ‬

‫‪ .3‬ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ‪ :‬ﻭﰲ ﺧﻼﻝ ﺷﻬﺮ ﺗﺴﻠﻢ ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﰒ ﺗﺮﺍﺟﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺎﺕ ﺍﻹﲨﺎﻟﻴﺔ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻣﺪﻯ ﺇﻣﻜﺎﻥ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎ‪،‬‬
‫ﻭﳝﻜﻦ ﺇﺩﺧﺎﻝ ﺗﻌﺪﻳﻼﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺑﻌﺪ ﺍﺳﺘﺸﺎﺭﺓ ﺍﳌﺨﺘﺼﲔ ‪،‬ﻭﰲ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺃﻳﻀﺎ ﻳﺘﻢ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﺮﻓﻘﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻮﺍﺋﻢ ﺍﻹﲨﺎﻟﻴﺔ ﻭﻣﻨﻬﺎ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭﺣﺴﺎﺏ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﻭﺍﳋﺴﺎﺋﺮ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻱ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺍﳌﺼﺎﺩﻗﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‪ :‬ﻳﻘﻮﻡ ﺭﺋﻴﺲ ﳎﻠﺲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﻌﺪ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﺑﺎﳌﺼﺎﺩﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺮﻭﻉ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﰒ‬
‫ﺗﺒﻠﻎ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﺎﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﳌﻌﺘﻤﺪﺓ ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻳﺘﻢ ﺇﺑﻼﻍ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺑﺄﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻭﺑﺎﳋﻄﻂ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻭﻧﺸﺎﻃﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺼﻐﲑﺓ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺘﻢ ﻛﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﰲ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﻭﺟﻴﺰﺓ ﺗﻘﻞ ﻛﺜﲑﺍ ﻋﻦ ﺍﻟﻔﺘﺮﺍﺕ ﺍﻟﱵ‬
‫ﺃﺷﺮﻧﺎ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﳉﻨﺔ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‬

‫ﺗﺘﻮﱃ ﺷﺆﻭﻥ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻋﺎﺩﺓ ﳉﻨﺔ ﺗﻀﻢ ﻋﺪﺩﺍ ﻣﻦ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﺘﺮﻛﻮﻥ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﻭﺫﻟﻚ‬
‫ﺑﻘﺼﺪ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺪﻫﺎ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉ‪ ،‬ﻭﺗﻀﻊ ﺣﻠﻮﻻ ﳌﺎ ﻗﺪ ﻳﻨﺸﺄ‬
‫ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺗﻮﻃﺌﺔ ﻟﻌﺮﺽ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺭﺋﻴﺲ ﳎﻠﺲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻠﻤﺼﺎﺩﻗﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺇﻗﺮﺍﺭﻫﺎ‪،‬ﻭﻫﻜﺬﺍ ﳒﺪ ﺃﻥ ﳉﻨﺔ‬
‫ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺗﻘﻮﻡ ﲜﺰﺀ ﻛﺒﲑ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﺃﺣﺪ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﻭﻫﻲ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﺃﻭﻻ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﺍﳌﺸﺮﻓﲔ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﲢﺪﻳﺪ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‬

‫ﻟﻴﺴﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺿﻊ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻏﲑ ﺃﻥ ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺑﻌﺾ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻗﺪ ﺗﺴﺘﻮﺟﺐ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻯ ﺃﻃﻮﻝ ﺃﻭ ﺃﻗﺼﺮ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻭﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﻣﺪﺓ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻛﻔﻴﻼ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻓﺎﻥ ﺇﻋﺪﺍﺩ‬
‫ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﻋﻦ ﻓﺘﺮﺓ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﻳﻀﻌﻒ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪.‬‬
‫ﻭ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻨﺘﺞ ﺳﻠﻌﺔ ﻳﺴﺘﻐﺮﻕ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﻓﺘﺮﺓ ﻃﻮﻳﻠﺔ‪ ،‬ﻓﻼ ﳝﻜﻦ ﳎﺪﻳﺎ ﺃﻥ ﺗﻌﺪ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻋﻦ‬
‫ﻓﺘﺮﺓ ﺃﻗﺼﺮ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺪﺓ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﰲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﲟﻌﺪﻝ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺳﺮﻳﻊ ﰲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻠﻴﺲ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﺎ ﳝﻨﻊ ﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ‬
‫ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﲝﻴﺚ ﺗﺘﻨﺎﻭﻝ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺩﻭﺭﺓ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻧﻘﻄﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﳚﺐ ﺃﺧﺬﻫﺎ ﰲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺪ‬
‫ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭﻫﻲ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﳌﻮﲰﻲ ﰲ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﻜﺴﺎﺩ ﻓﺎﻧﻪ‬
‫ﳚﺐ ﺃﺧﺬﻫﺎ ﰲ ﺍﳊﺴﺒﺎﻥ ﲜﺎﻧﺐ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﺍﻟﺮﻭﺍﺝ ﺣﱴ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﱵ ﻳﺴﻬﻞ ﺑﻴﻌﻬﺎ ﰲ‬

‫)‪ (1‬ﺧﲑﺕ ﺿﻴﻒ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ‪.18‬‬

‫‪26‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ‬

‫ﻓﺘﺮﺍﺕ ﺍﻟﺮﻭﺍﺝ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻻ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺃﻳﺔ ﺗﻔﺼﻴﻼﺕ ﺇﻻ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻷﺷﻬﺮ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﺖ‬
‫ﺍﻷﻭﱃ ﰒ ﻳﻜﺘﻔﻲ ﺑﺬﻛﺮ ﳎﺎﻣﻴﻊ ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﻛﻞ ﻓﺘﺮﺓ ﻋﻦ ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻷﻭﱃ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮﺓ‪ :‬ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺎﺕ ﺣﻴﺚ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﺳﻠﻴﻤﺔ‬
‫ﻋﻦ ﻓﺘﺮﺓ ﻣﻌﻘﻮﻟﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺰﻣﻦ‪ ،‬ﻭﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﺒﻊ ﻹﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮﺓ ﻫﻲ ﲢﻀﲑ ﻣﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺭﺑﻊ ﺃﻭ ﻧﺼﻒ ﺳﻨﻮﻳﺔ‬
‫ﻭ ﺗﻌﺪﻝ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺑﺎﺳﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺸﻬﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﺍﻧﺘﻬﻰ ﻣﻦ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﻭ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺷﻬﺮ ﺁﺧﺮ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻟﻪ ﰲ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ‬
‫ﳓﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﺪ‪‬ﺎ ﺳﺘﺔ ﺃﺷﻬﺮ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﺟﻞ‪ :‬ﺇﻥ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺑﻌﻴﺪﺓ ﺍﳌﺪﻯ ﺗﻐﻄﻲ ﻋﺪﺩﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ‬
‫ﻳﺘﺮﺍﻭﺡ ﺑﲔ ﲬﺴﺔ ﻭﻋﺸﺮﺓ ﺃﻋﻮﺍﻡ ﺑﻴﺪ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺎﺕ ﻻ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﺍﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ﻣﺎ ﲢﺘﻮﻱ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻐﺮﺽ ﻣﻦ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﺟﻞ ﻓﻴﻨﺤﺼﺮ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﺳﺘﻨﺘﻬﺠﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺳﻠﻊ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺃﻭ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﺻﻮﻝ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻭﻣﺎ ﺇﱃ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺍﻷﻣﻮﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‬

‫ﺑﻌﺪ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﺗﺘﺨﺬ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻮﺿﻌﻬﺎ ﻣﻮﺿﻊ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ ،‬ﻭﻳﻘﻮﻡ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ‬
‫ﻛﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺼﻪ‪ ،‬ﻓﻤﺪﻳﺮ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﳛﺪﺩ ﻟﻜﻞ ﻭﻛﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻛﻼﺀ ﺣﺼﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﳌﺼﺮﻭﻓﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻳﻀﻊ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﺒﺎﻟﻎ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻛﻤﺎ ﻳﺮﺍﻗﺐ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﺍﻷﺧﺮﻯ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﺎ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻏﲑ ﺍﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﻧﻘﻄﺔ ﰲ ﺃﻭﺍﻣﺮ ﺍﻟﻮﺍﺭﺩﺓ ﺇﱃ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﺃﻭ‬
‫ﻋﺪﻡ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﺪﻭﺩ ﺍﳌﺮﺳﻮﻣﺔ ﻟﻠﻤﺼﺮﻭﻓﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻻ ﲢﺘﻔﻆ ﺑﻘﻴﻤﺘﻬﺎ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﲤﺜﻞ ﺑﺮﻧﺎﳎﺎ ﳝﻜﻦ ﲢﻘﻴﻘﻪ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ‬
‫ﺗﺮﺍﺟﻊ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺩﻭﺭﻳﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﺴﺘﺤﺴﻦ ﺩﺍﺋﻤﺎ ﺃﻥ ﺗﺘﻨﺎﻭﻝ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﻗﺼﲑﺓ ﰲ ﺃﻭﻝ ﺍﻷﻣﺮ‬
‫ﻭﻛﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺧﱪﺓ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﺃﻣﻜﻦ ﺇﻃﺎﻟﺔ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺭﻏﻢ ﺃﻥ ﺍﳌﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﱵ ﲢﻘﻘﻬﺎ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻻ ﺗﻜﻮﻥ ﻛﺒﲑﺓ ﰲ ﺃﻭﻝ ﺍﻷﻣﺮ ﺇﻻ ﺃ‪‬ﺎ ﲢﻘﻖ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻏﲑ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﻣﻮﻃﻦ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﰲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﻭﺗﻌﺎﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺇﺭﺳﺎﺀ ﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳊﻜﻴﻤﺔ‪،‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻭﻣﻘﺎﺭﻧﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﺘﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﺳﻠﻔﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ‬
‫ﰲ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻭﺍﺛﺒﺎﺕ ﻛﻞ ﺫﻟﻚ ﰲ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﳚﺐ ﺇﺗﺒﺎﻉ ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫• ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺍﳌﺸﺮﻓﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺑﻔﻬﻢ ﺣﻘﻴﻘﻲ ﻭﺩﺭﺍﻳﺔ ﻭﺍﻋﻴﺔ ﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫• ﳚﺐ ﺃﻥ ﲤﺜﻞ ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺧﲑﺕ ﺿﻴﻒ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.20،19‬‬

‫‪27‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ‬

‫• ﳚﺐ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺣﻮﻝ ﺍﳌﻔﺮﺩﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺍﺧﺘﻠﻔﺖ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺍﺧﺘﻼﻓﺎ ﺟﻮﻫﺮﻳﺎ‪.‬‬
‫• ﳚﺐ ﺃﻥ ﻻ ﺗﺘﻌﺪﻯ ﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻪ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻔﺎﺋﺪﺓ ﺍﳌﻨﺘﻈﺮﺓ ﻣﻦ ﻭﺟﻮﺩﻩ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫• ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﶈﺎﺳﱯ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‬

‫ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﻫﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﻠﺘﻌﺒﲑ ﺍﻟﻜﻤﻲ ﻭﺍﳌﺎﱄ ﻋﻨﺪ ﻫﺪﻑ ﻣﻌﲔ ﺗﺴﻌﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﳐﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﺗﺮﻏﺐ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻣﺜﻼ‪ :‬ﻋﺎﺋﺪ ﺭﺃﺱ ﺍﳌﺎﻝ‪ ،‬ﲢﻘﻴﻖ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ‪ ،‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻊ‪ ،‬ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﲣﻔﻴﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺑﻴﺎﻥ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﰲ ﳎﺎﱄ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﺻﺒﺢ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻤﻼ ﺃﺳﺎﺳﻴﺎ ﻷﻱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻌﺎﺻﺮﺓ ﺗﻮﺩ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺑﺄﻛﱪ ﻗﺪﺭ ﳑﻜﻦ‪ ،‬ﻭﻳﻮﺿﺢ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﺎﱄ ﺩﻭﺭ‬
‫ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﺷﺎﻣﻠﺔ‪:‬‬
‫ﺷﻜﻞ ﺭﻗﻢ ‪ :01‬ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻲ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﰊ ﻟﻠﻤﻮﺍﺯﻧﺎﺕ‪.‬‬
‫ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬

‫ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﳌﺼﺤﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ ﺍﻷﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‬

‫ﻭﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ‬

‫ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﶈﻘﻘﺔ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ‬ ‫ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬

‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬ ‫ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬

‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪:‬ﳏﻤﺪ ﺳﺎﻣﻲ ﺭﺍﺿﻲ‪ ،‬ﻭﺟﺪﻱ ﺣﺠﺎﺯﻱ‪ ،‬ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﳊﺪﻳﺚ ﰲ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،2001 ،‬ﺹ‪.13‬‬

‫)‪ (1‬ﺧﲑﺕ ﺿﻴﻒ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ‪.24،23‬‬

‫‪28‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ‬

‫ﻭ ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﺍﻟﻮﺛﻴﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﺮﺍﺑﻂ ﺍﻟﻜﺎﻣﻞ ﺑﲔ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻇﻴﻔﱵ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻷﻋﻤﺎﻝ ﺃﻭ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰒ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﳛﺎﻭﻝ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﺘﻨﺎﺳﻘﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺨﻄﻄﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﲢﺎﻭﻝ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﳌﻄﺎﺑﻘﺔ ﻣﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﳋﻄﻂ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ‪.‬‬

‫)‪(2‬‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﻛﺄﺩﺍﺓ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﳝﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺇﱃ ﲣﻄﻴﻂ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﲣﻄﻴﻂ ﻭﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﲢﺪﺩ ﻓﻴﻪ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﳍﺎ ﻭﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﲟﻮﺟﺒﻬﺎ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺿﻮﺀ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﺣﺎﻟﻴﺎ‬
‫ﻭﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻓﻴﺴﺘﻬﺪﻑ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺃﻋﻠﻰ ﰲ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻨﻮﺍﺣﻲ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﺃﻧﻪ‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺰﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻼﺣﻆ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻳﻨﻄﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆﺍﺕ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﺇﱃ‬
‫ﻗﻮﺍﻋﺪ ﻭﺃﺳﺲ ﳌﺎ ﺳﺘﻜﻮﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﻭﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺮﺍﻋﻰ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺲ ﺍﻟﺪﻗﺔ‬
‫ﻭﺗﺘﻔﺎﻭﺕ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺣﻮﻝ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻲ ﻟﻠﻤﻮﺍﺯﻧﺔ ﻭﻳﻨﺤﺼﺮ ﰲ ﺍﲡﺎﻫﲔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻓﺎﻻﲡﺎﻩ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺗﻠﻌﺐ ﺩﻭﺭﺍ ﺑﺎﺭﺯﺍ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃ‪‬ﺎ ﲡﱪ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﺸﺎﻣﻞ ﳌﺨﺘﻠﻒ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻭﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ‬
‫ﺍﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻭﺩﺭﺍﺳﺘﻬﺎ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺃﺳﺒﺎ‪‬ﺎ ﻭﺍﻗﺘﺮﺍﺡ ﺍﳊﻠﻮﻝ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ﳍﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﰲ ﻇﻞ ﻧﺪﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﺎﻥ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻨﻄﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻳﺘﻢ ﲟﻘﺘﻀﺎﻫﺎ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺪﺭ ﺃﻗﺼﻰ ﺩﺧﻞ ﳑﻜﻦ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﲏ ﺃﻥ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺧﻄﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻓﺎﻥ ﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ ﻳﻨﻄﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ‬
‫ﺧﻄﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃ‪‬ﺎ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻫﺎﺩﻓﺔ ﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﳊﻘﺎﺋﻖ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺗﺮﻛﻴﺒﻬﺎ ﰲ ﺷﻜﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻟﻠﻨﻤﻮ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫‪-‬ﺃﻣﺎ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻓﲑﻯ ﺃﻥ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﻫﻲ ﳎﺮﺩ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﻠﺘﻌﺒﲑ ﺍﳌﺎﱄ ﻋﻦ ﺍﳋﻄﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻃﺒﻘﺎ ﳍﺬﺍ‬
‫ﺍﻻﲡﺎﻩ ﻓﺎﻥ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺳﺘﻜﻮﻥ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ ﺧﻄﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺎﻥ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﳍﺬﺍ ﺍﻻﲡﺎﻩ‬
‫ﲟﺜﺎﺑﺔ ﺍﻟﻘﻨﻄﺮﺓ ﺍﻟﱵ ﺗﺮﺑﻂ ﺑﲔ ﺍﳋﻄﺔ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻳﺆﻛﺪ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺃﻥ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳋﻄﻂ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﺼﻴﺔ ﻟﻼﺧﺘﻴﺎﺭ ﺑﲔ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺃﻋﻢ ﻭﺃﴰﻞ ﻣﻦ ﳎﺮﺩ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺒﲑ‬
‫ﺭﻗﻤﻴﺎ ﻋﻤﺎ ﰎ ﺍﻟﺘﻮﺻﻞ ﺇﻟﻴﻪ ﻣﻦ ﺧﻄﻂ‪ ،‬ﻭﻳﻘﻮﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﺧﻄﺔ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‬
‫ﺑﺎﻷﺣﺪﺍﺙ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭﻳﻌﺪ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺃﺣﺪ ﺍﻷﺭﻛﺎﻥ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﳏﻤﺪ ﺳﺎﻣﻲ ﺭﺍﺿﻲ‪ ،‬ﻭﺟﺪﻱ ﺣﺠﺎﺯﻱ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ‪.13‬‬
‫)‪ (2‬ﻣﺮﺟﻊ ﺃﻋﻼﻩ‪ ،‬ﺹ‪.15،14‬‬

‫‪29‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ‬

‫ﻭﻳﻼﺣﻆ ﺃﻥ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﲣﺪﻡ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‪:‬‬

‫• ﺗﻮﺻﻴﻒ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﰲ ﺻﻮﺭﺓ ﻛﻤﻴﺔ )ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ(‪.‬‬
‫• ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺍﻟﻔﺮﻭﺽ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ )ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆﺍﺕ(‪.‬‬
‫• ﺍﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ ﺍﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ )ﲡﻤﻴﻊ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ(‪.‬‬
‫• ﻭﺿﻊ ﺃﳕﺎﻁ ﺃﻭ ﻣﻌﺪﻻﺕ ﻟﻸﺩﺍﺀ )ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ(‪.‬‬
‫• ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ )ﲢﺪﻳﺪ ﺧﻄﻂ ﻭﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ(‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﻛﺄﺩﺍﺓ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ‬

‫ﳑﺎ ﻻ ﺷﻚ ﻓﻴﻪ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻭﺟﻬﺎﻥ ﻟﻌﻤﻠﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ‪ ،‬ﻭﺃﻧﻪ ﻻ ﺭﻗﺎﺑﺔ ﺑﺪﻭﻥ ﲣﻄﻴﻂ ﻷﻥ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻭﻇﻴﻔﺔ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ‪‬ﺪﻑ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺫﻟﻚ ﲟﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻭﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺑﺎﳌﺘﻨﺒﺄ ﺑﻪ‪ ،‬ﻭﻻ ﺗﻘﻞ‬
‫ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻠﻌﺒﻪ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺣﻴﺚ ﺃ‪‬ﺎ ﲣﺪﻡ ﻛﺄﺩﺍﺓ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻭﺗﻌﺘﱪ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﺷﺘﻤﺎﳍﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻭﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻛﻤﻴﺔ ﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﳑﺎ ﳝﻜﻦ ﻣﻌﻪ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻭﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺗﻨﻄﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺱ ﻓﻌﻠﻲ ﳌﺨﺘﻠﻒ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻭﻣﻘﺎﺭﻧﺘﻪ ﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﺨﻄﻂ ﲤﻬﻴﺪﺍ‬
‫ﻻﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺃﺳﺒﺎ‪‬ﺎ ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﻋﻨﻬﺎ ﻻﲣﺎﺫ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺗﻠﻌﺐ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺩﻭﺭﺍ ﻓﻌﺎﻻ ﰲ ﺗﺪﻋﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﺳﻬﺎﻣﻬﺎ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻵﰐ‪:‬‬
‫• ﻣﻨﻊ ﺍﻹﺳﺮﺍﻑ ﰲ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﻨﺪﺭﺓ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻮﺍﺣﻲ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﳘﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﲑﺓ‪.‬‬
‫• ﺗﻼﰲ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﳌﺆﺩﻳﺔ ﺇﱃ ﺍﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﳛﺚ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﳚﺐ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻭﻣﱴ‪ ،‬ﻭﺃﻳﻦ ﻳﺘﻢ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﻋﻨﻪ ﳑﺎ ﻳﺘﻴﺢ ﻓﺮﺻﺔ ﺍﻻﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﳌﺒﻜﺮ ﻟﻠﻌﻨﺎﺻﺮ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﳏﻤﺪ ﺳﺎﻣﻲ ﺭﺍﺿﻲ‪ ،‬ﻭﺟﺪﻱ ﺣﺠﺎﺯﻱ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ ‪،‬ﺹ ‪.16،15‬‬

‫‪30‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺃﳘﻴﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‬

‫ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﺇﱃ ﺍﻷﻏﺮﺍﺽ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻹﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭﻣﻌﺮﻓﺔ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫ﻭﻇﺎﺋﻔﻬﺎ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻭﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺃﺩﺍﺓ ﺫﺍﺕ ﺃﳘﻴﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﻟﺒﻠﻮﻍ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺃﺧﺮﻯ ﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺮﺍﻗﻴﻞ ﺗﻌﻴﻖ ﻗﻴﺎﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺳﻠﻴﻢ‪.‬‬
‫ﻭﺳﻮﻑ ﻧﺒﲔ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﳘﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﻄﺮﻕ ﺇﱃ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻄﺎﻟﺐ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻮﻗﻊ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﳍﻴﻜﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻭ ﺣﺪﻭﺩ ﺍﻻﻧﺘﻔﺎﻉ ﻣﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫)‪(1‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻮﻗﻊ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﳍﻴﻜﻠﻲ‬
‫ﻳﺘﺄﺛﺮ ﻣﻮﻗﻊ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﲝﺠﻢ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺣﻴﺚ ﺃﻧﻪ ﰲ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﲑﺓ‪ :‬ﺇﻥ ﻣﻬﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻳﺘﻜﻠﻒ ‪‬ﺎ ﺃﺷﺨﺎﺹ ﰲ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻣﻬﻤﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺇﺳﻨﺎﺩﻫﺎ ﺇﱃ ﻧﻔﺲ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ‪ ،‬ﻭﳝﻜﻦ ﺇﺳﻨﺎﺩﻫﺎ ﺇﱃ ﺃﺷﺨﺎﺹ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺃﺗﻌﺎﺏ ﺗﺴﺪﺩﻫﺎ ﳍﻢ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻧﻈﺮﺍ ﻟﻸﳘﻴﺔ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﳌﻬﺎﻡ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﳌﻜﻠﻔﲔ ﺑﺈﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻓﻴﺘﻮﺟﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻧﻮﺍ ﺿﻤﻦ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﲔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﲢﺖ ﺇﺷﺮﺍﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺆﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﻬﻲ‬
‫ﺳﺘﻜﻮﻥ ﺗﺎﺑﻌﺔ ﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻭﺑﻼ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﺇﱃ ﻛﻞ ﻣﺮﻛﺰ ﺇﻧﺘﺎﺝ )ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﰲ ﺍﻟﺸﻜﻞ‬
‫ﺭﻗﻢ‪ .(02‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻈﻬﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻣﻮﻗﻊ "ﺍﻷﺭﻛﺎﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ" ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻳﻜﻮﻥ ﺩﻭﺭ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﳌﻜﻠﻔﲔ ‪‬ﺬﻩ ﺍﳌﻬﻤﺔ ﺩﻭﺭﺍ ﺍﺳﺘﺸﺎﺭﻳﺎ)ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﰲ ﺍﻟﺸﻜﻞ‬
‫ﺭﻗﻢ‪.(03‬‬

‫)‪ (1‬ﳏﻤﺪ ﻓﺮﻛﻮﺱ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.14‬‬

‫‪31‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ‬

‫ﺷﻜﻞ ﺭﻗﻢ ‪ :02‬ﻣﻮﻗﻊ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﲑﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺆﻭﻥ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬

‫ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ‬ ‫ﻣﺼﻨﻊ )‪(2‬‬ ‫ﻣﺼﻨﻊ )‪(1‬‬

‫ﻣﺼﻠﺤﺔ ﻣﻮﺍﺯﻧﺔ )‪(2‬‬ ‫ﻣﺼﻠﺤﺔ ﻣﻮﺍﺯﻧﺔ)‪(1‬‬

‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﳏﻤﺪ ﻓﺮﻛﻮﺱ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ‪.15‬‬

‫‪.2‬ﺃﻣﺎ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﲑﺓ‪ :‬ﺗﺴﻨﺪ ﻣﻬﻤﺔ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺇﱃ ﺍﳌﺴﺆﻭﻝ ﺍﳌﻜﻠﻒ ﺑﺎﳌﻬﺎﻡ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻧﻈﺮﺍ ﻷﻥ‬
‫ﺗﻜﻮﻳﻨﻪ ﻳﺆﻫﻞ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ‪‬ﺬﻩ ﺍﳌﻬﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻏﺎﻟﺐ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ﻳﺮﺍﻗﺐ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺸﺨﺺ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻗﻠﻴﻼ ﻣﺎ‬
‫ﻳﺮﺍﻗﺐ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻟﻐﲑ‪.‬‬
‫ﺷﻜﻞ ﺭﻗﻢ‪ :03‬ﻣﻮﻗﻊ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﲑﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺆﻭﻥ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬

‫ﻣﺼﻨﻊ )‪(2‬‬ ‫ﻣﺼﻨﻊ )‪(1‬‬

‫ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ )‪(2‬‬ ‫ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ )‪(1‬‬

‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﳏﻤﺪ ﻓﺮﻛﻮﺱ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ‪.16‬‬

‫‪32‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‬

‫ﺍﻫﺘﻤﺖ ﺍﻷﲝﺎﺙ ﻭﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﶈﺎﺳﺒﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﺑﺎﳉﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻳﻬﺪﻑ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺪﻓﲔ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﻜﻮﻧﺎ ﻏﲑ ﻣﺘﻮﺍﻓﻘﺎﻥ ﳘﺎ‪:‬‬
‫* ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫* ﺇﺷﺒﺎﻉ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺷﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺳﻨﺘﻌﺮﺽ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﲡﺔ ﻋﻦ ﻋﺪﻡ ﺗﻮﺍﻓﻖ ﺍﳍﺪﻓﲔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﲔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﻀﻐﻮﻁ ﻏﲑ ﺍﳌﺮﻏﻮﺏ ﻓﻴﻬﺎ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻫﻲ ﺃﺳﺎﺱ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺑﻮﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﻣﻘﺪﻣﺎ ﳌﺎ ﻫﻮ‬
‫ﻣﻄﻠﻮﺏ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﺣﱴ ‪‬ﺎﻳﺔ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﺃﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻛﺎﻥ ﺃﻗﻞ ﳑﺎ ﻛﺎﻥ‬
‫ﻣﺘﻮﻗﻊ ﻣﻨﻬﻢ‪ ،‬ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺗﻘﻮﻡ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺎﻟﻀﻐﻂ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻧﺘﺸﺎﺭ ﺟﻮ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﳑﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﳕﻮ ﺿﻌﻴﻒ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺎﺕ‪ :‬ﺑﻴﻨﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺃﺟﺮﻳﺖ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻴﺪﺍﻥ ﺑﺄﻥ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻳﺘﺠﻬﻮﻥ ﳓﻮ ﺗﻜﻮﻳﻦ‬
‫ﳎﻤﻮﻋﺎﺕ ﻳﻮﺍﺟﻬﻮﻥ ‪‬ﺎ ﺍﻟﻀﻐﻮﻁ ﺍﻟﻮﺍﻗﻌﺔ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳚﺪﻭﻥ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻄﻤﺄﻧﻴﻨﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺎﺕ‪ .‬ﻭﺗﺴﺘﻐﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫﺬﻩ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺎﺕ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﺇﻻ ﺃ‪‬ﺎ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺳﺒﺒﺎ‬
‫ﻟﻼﺣﺘﻜﺎﻛﺎﺕ ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻳﻮﺟﻬﻮﻥ ﺍﻟﻠﻮﻡ ﻋﻨﺪ ﺍﳓﺮﺍﻑ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺇﺩﺍﺭ‪‬ﻢ ﺇﱃ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻭﻳﻨﺘﺞ ﻋﻦ ﺳﻠﻮﻙ ﻫﺆﻻﺀ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﺃﻳﻀﺎ ﺍﻻﺣﺘﻜﺎﻙ ﺑﲔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‪ :‬ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻭ ﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺆﺩﻱ‬
‫ﺑﺎﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺍﻛﺰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺈﺩﺍﺭ‪‬ﻢ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻜﻮﻥ ﰲ ﺻﺎﱀ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻔﻴﺪﺓ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﻜﻞ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﻗﺎﻡ ﺳﺘﺪﺭﻱ ﻭﺑﻴﻜﺮ ﻭﺟﺮﻳﻦ ﺑﺒﺤﺚ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺗﻮﺍﻓﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭﺃﻧﻪ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﳛﻘﻖ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺃﻓﻀﻞ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺗﺮﺍﺑﻂ ﺑﲔ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻮﻗﻊ ﻟﻠﻌﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺗﺒﲔ ﺃﻧﻪ ﺑﻔﻀﻞ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺃﺳﻔﻞ ﻷﻋﻠﻰ ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‬
‫ﰲ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻣﻮﺍﺯﻧﺘﻬﻢ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻛﺜﲑﺍ ﻋﻠﻰ ﻭﺿﻊ ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻭﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻴﻖ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺸﺠﻊ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻰ ﺑﺬﻝ ﻛﺎﻓﺔ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﺍﳉﻬﻮﺩ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﺎ ﺟﺎﺀ ﻳﺘﻠﻚ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺍﺷﺘﺮﻛﻮﺍ ﰲ ﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳉﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ ﻓﻘﺪ ﻗﺎﻡ ﺃﺭﺟﻲ ﺭﻳﺲ ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﺃﻭﺿﺤﺖ ﺑﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻳﻌﺘﱪﻭﻥ ﺍﺷﺘﺮﺍﻛﻬﻢ ﰲ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻣﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﺗﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﺳﺘﻐﻼﳍﻢ‬

‫)‪(1‬‬
‫‪H-DAVASSE ,G.langois, comptabilité de gestion prévisionnel, édition foucher,‬‬
‫‪paris,1999,p15.‬‬
‫)‪ (2‬ﳏﻤﺪ ﻓﺮﻛﻮﺱ ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪،‬ﺹ‪.18،17‬‬
‫)‪(3‬‬
‫‪ibid, p15.‬‬
‫‪33‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ‬

‫ﻭﺃﻥ ﻣﺒﺪﺃ ﺇﺷﺮﺍﻛﻬﻢ ﻣﺎ ﻫﻮ ﺇﻻ ﻣﺒﺪﺃ ﺻﻮﺭﻱ ﻭﻟﻴﺲ ﺣﻘﻴﻘﻲ‪،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﻓﺸﻞ ﺍﺷﺘﺮﺍﻙ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﰲ ﺇﻋﺪﺍﺩ‬
‫ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻭﺣﺪﻭﺩ ﺍﻻﻧﺘﻔﺎﻉ ﻣﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‬

‫ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﳍﺎﻣﺔ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻱ ﻣﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻫﻮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﺪﺩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬
‫ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﺧﻼﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﻗﺎﺩﻣﺔ‪ ،‬ﻭ ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ )ﺑﺪﺍﺋﻞ( ﺍﻟﱵ ﲢﻘﻖ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪ ،‬ﻭﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﳌﺎﱄ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﱵ ﲢﻘﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻛﻤﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﻭﻇﺎﺋﻔﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻏﲑ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺃﺧﺮﻯ ﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺮﺍﻗﻴﻞ ﺗﻌﻴﻖ ﻗﻴﺎﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺳﺎﺱ ﺳﻠﻴﻢ‪.‬‬

‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﳍﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻣﻘﻮﻣﺎﺕ ﻭ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺃﺧﺮﻯ ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻛﻤﺎ ﺫﻛﺮﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺰﺍﻳﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﺇﻟﺰﺍﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﱪﺍﳎﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺳﻠﻴﻢ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﻭﺍﻷﺟﻮﺭ ﻭﺍﳌﺼﺎﺭﻳﻒ‪.‬‬
‫• ﺇﺷﺮﺍﻙ ﲨﻴﻊ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﰲ ﻭﺿﻊ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺘﺰﺍﻡ ﻛﻞ ﻓﺮﺩ ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﻮﺿﻊ ﺧﻄﻂ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺧﻄﻂ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫• ﺇﻟﺰﺍﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﺃﺳﻮﺍﻗﻬﺎ ﻭﻣﻨﺘﺠﺎ‪‬ﺎ ﳑﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺳﻊ ﳎﺎﻝ ﻧﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫• ﺗﺴﻬﻴﻞ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺋﺘﻤﺎﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ‪.‬‬
‫• ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺃﻭﺟﻪ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺒﺤﺚ ﻣﺪﻯ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﳋﻄﺔ‪.‬‬
‫• ﳝﺜﻞ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻗﻮﺓ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻣﻮﺍﻝ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻷﻧﻪ ﻳﻨﻈﻢ ﺣﺠﻢ ﺍﳌﺪﻓﻮﻋﺎﺕ ﰲ‬
‫ﺣﺪﻭﺩ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ‪.‬‬
‫• ﻳﻠﺰﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﺍﻟﱪﳎﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﺍ ﻟﻠﻴﺪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻭﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﳌﻮﺍﺩ‬
‫ﺍﻷﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫• ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﻭﺿﻊ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻣﻘﺪﻣﺎ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻮﻗﻮﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻯ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻧﻪ ﺍﻟﻮﺳﻴﻠﺔ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪﺓ ﺍﻟﱵ ﺗﺒﲔ ﻣﻘﺪﻣﺎ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﳌﺒﺎﻟﻎ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻠﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻭﻣﱴ ﰎ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫)‪(1‬‬
‫‪Jean. François piffant, contrôle de gestion, 2 ed du nord, paris, 2001,p70.‬‬
‫‪34‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ‬

‫• ﺗﻨﻈﻴﻢ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻛﻞ ﻓﺮﺩ ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩﻫﺎ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫ﺗﺒﻌﺎ ﻟﺬﻟﻚ‪.‬‬
‫• ﺇﻟﺰﺍﻡ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺑﺎﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻮﺍﻋﻴﺪ ﻭﺃﺧﺬ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﰲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻗﺒﻞ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻭﺑﺬﻛﺮ ﺍﳌﺰﺍﻳﺎ ﻓﺤﺘﻤﺎ ﻫﻨﺎﻙ ﻧﻘﺎﺋﺺ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺿﻌﻒ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫♦ ﻋﺪﻡ ﻛﻔﺎﻳﺔ ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻭﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫♦ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ ﺍﳌﺮﺍﻛﺰ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﺜﻼ‪ :‬ﺑﲔ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﺴﻠﻌﻲ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫♦ ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﻏﲑ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻱ ﺍﻧﻌﺪﺍﻡ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺑﲔ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫♦ ﺍﻟﺴﺮﻋﺔ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫♦ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﺍﺳﺘﻘﺼﺎﺀ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﻭﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ‪.‬‬
‫♦ ﻋﺪﻡ ﺗﺒﺴﻴﻂ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﻋﺪﻡ ﻣﺮﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫♦ ﻋﺪﻡ ﻛﻔﺎﻳﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷﺳﻮﺍﻕ ﻭﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﺃﺫﻭﺍﻕ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺣﺪﻭﺩ ﺍﻻﻧﺘﻔﺎﻉ ﻣﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‬

‫ﺇﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻫﻮ ﺃﺩﺍﺓ ﺗﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﳌﺴﺎﻋﺪ‪‬ﺎ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻻ ﳝﻜﻦ‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺑﺄﻧﻪ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﺍﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﻜﻞ ﻧﻮﺍﺣﻲ ﺍﻟﻨﻘﺺ ﰲ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺫﻟﻚ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺴﺘﻌﻤﻞ ﰲ ﻧﻄﺎﻕ ﺣﺪﻭﺩ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻭ ﺫﻟﻚ ﻟﻸﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺗﻌﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺗﻘﺪﻳﺮﻱ‪ ،‬ﻓﻘﻮﺓ ﺃﻭ ﺿﻌﻒ ﺍﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﺍﳌﻌﺪ ﻟﻠﻤﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﺇﱃ ﺣﺪ‬
‫ﻛﺒﲑ ﻋﻠﻰ ﺻﺤﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺒﲎ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﻘﺎﺋﻖ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻌﺾ ﺍﻵﺧﺮ‬
‫ﺧﺎﺭﺟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﳚﺐ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻭﺗﻌﺪﻳﻠﻬﺎ ﳚﻌﻠﻬﺎ ﻣﺘﻔﻘﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﳌﺘﻐﲑﺓ ﺑﺴﺒﺐ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﰲ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻣﺜﻼ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺇﻥ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﳛﺪﺙ ﺁﻟﻴﺎ ﺩﻭﻥ ﺇﺷﺮﺍﻑ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﻻ ﻳﻜﻮﻥ ﻓﻌﺎﻻ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺑﺬﻝ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻮﻥ ﻋﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﻄﻂ ﺟﻬﻮﺩﺍ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ﳓﻮ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ‬

‫)‪ (1‬ﺧﲑﺕ ﺿﻴﻒ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ‪.16‬‬

‫)‪ (2‬ﻣﺮﺟﻊ ﺃﻋﻼﻩ‪ ،‬ﺹ‪.15‬‬

‫‪35‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ‬

‫ﻭﺿﻌﺖ ﻣﻦ ﺃﺟﻠﻬﺎ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﻄﻂ ﻭﳚﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﰲ ﲨﻴﻊ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎ‪‬ﺎ ﻭﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺃﻥ ﻳﺘﻌﺎﻭﻧﻮﺍ‬
‫ﻭﻳﺴﺎﳘﻮﺍ ﰲ ﺍﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﺍﳌﻌﺪ ﻭﺃﻥ ﻳﺸﻌﺮﻭﺍ ﺑﺎﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻭ ﲢﺴﲔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺒﻨﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺇﻥ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻻ ﲢﻞ ﳏﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻭ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻓﻘﻂ ﺃﺩﺍﺓ ﻣﻦ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺎﻭﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﲨﻴﻊ ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬

‫‪36‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ‬

‫ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ‪:‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻥ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻻ ﰲ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ﻧﻈﺮﺍ ﳌﺎ‬
‫ﺗﻘﺪﻣﻪ ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻓﻴﻌﺪ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻧﻈﺎﻣﺎ‬
‫ﻣﺘﻜﺎﻣﻼ ﻳﺰﻭﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻟﱵ ﲤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﲣﻄﻴﻂ ﻭﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎ‪‬ﺎ ﺑﻜﻞ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﲣﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﰲ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺘﱪ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﳌﻌﺎﳉﺔ ﺇﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺎﱐ ﻣﻨﻬﺎ‬
‫ﻣﻌﻈﻢ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺣﺪﻭﺛﻬﺎ ﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‬
‫ﻫﻲ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﳌﻨﻈﻢ ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﳉﻤﻴﻊ ﺃﻭﺟﻪ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻊ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻻﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻛﻞ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ﺍﻟﱵ ﺃﺩﺧﻠﺖ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﶈﻜﻢ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻘﻴﺎﺱ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﺿﻤﺎﻥ ﺗﺴﻴﲑ ﻣﺎ ﺧﻄﻄﺘﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻌﻰ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻣﺮﺍﻗﺐ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺃﺩﺍﺀﻩ ﻟﻮﻇﻴﻔﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﱵ ﲤﻜﻨﻪ ﻣﻦ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺎ ﺃﺭﺍﺩﻩ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﳍﺪﻑ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻫﻮ ﺿﻤﺎﻥ ﲢﺴﲔ ﻇﺮﻭﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﱃ ﻣﺎ ﺗﺴﻌﻰ ﺇﻟﻴﻪ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻣﻦ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺳﻨﺤﺎﻭﻝ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﺘﻤﺪﻫﺎ ﺍﳌﺮﺍﻗﺐ ﺣﱴ ﻳﻮﺟﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺇﱃ ﺍﻟﻄﺮﻳﻖ ﺍﳌﺴﺘﻬﺪﻑ‪ ،‬ﰒ ﳓﺎﻭﻝ ﺇﻇﻬﺎﺭ ﻋﻼﻗﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻹﺑﺮﺍﺯ ﺍﳌﻜﺎﻧﺔ ﺍﻟﻜﱪﻯ ﺍﻟﱵ ﳛﺘﻠﻬﺎ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺎﻫﻴﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬

‫ﺇﻥ ﺃﻱ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺗﺴﻌﻰ ﺟﺎﻫﺪﺓ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺎ ﺧﻄﻄﺘﻪ‪ ،‬ﳍﺬﺍ ﻭﺟﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫ﰲ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻜﻔﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺑﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﻮﻡ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﻭﺿﻤﺎﻥ ﺃﻫﺪﺍﻑ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﱵ ﻭﺿﻌﺖ ﻟﺒﻠﻮﻏﻬﺎ ﻗﺪ ﰎ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ‪ .‬ﻓﻤﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﳏﻜﻤﺔ ﲤﺎﺭﺱ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﺿﻤﺎﻥ‬
‫ﺳﲑ ﻣﺎ ﺧﻄﻄﺘﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻌﻰ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﺗﻄﻮﺭ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺩﺍﺧﻞ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻭ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻩ ﻛﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﺗﺒﻊ ﺗﻄﻮﺭ ﳏﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻟﱵ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻨﺘﻬﺠﺔ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ ﻭﺭﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺩﺍﺧﻞ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺣﻴﺚ ﺯﺍﺩ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ‪‬ﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪ ﻭﺍﻟﻌﺸﺮﻳﻦ ﻧﻈﺮﺍ ﻟﻈﻬﻮﺭ ﻋﺪﺓ‬
‫ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﻭ ﺗﻄﻮﺭﺍﺕ ﰲ ﺍﻟﻌﺎﱂ‪ ،‬ﻓﻜﺎﻧﺖ ﻣﻬﻤﺔ ﻣﺮﺍﻗﺐ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﳏﺼﻮﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﲟﺮﺍﻗﺒﺔ ﺳﻌﺮ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ‬
‫ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ )ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ( ﻭﺑﻌﺪﻫﺎ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﻣﻬﻤﺘﻪ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺎﺕ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺮﺩ ﻭﺩﻳﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﳌﺆﺛﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﻋﺮﻓﺘﻬﺎ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺃﺻﺒﺢ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻌﺐ‬
‫ﺇﻋﻄﺎﺀ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻭﺣﻴﺪ ﳍﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪ ،‬ﻟﺬﺍ ﺳﻨﺤﺎﻭﻝ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﺇﱃ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﱵ ﺟﺎﺀ ‪‬ﺎ ﳐﺘﻠﻒ‬
‫ﺍﳌﻔﻜﺮﻳﻦ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﻣﻦ ﺍﻹﳌﺎﻡ ﺑﺄﻫﻢ ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻄﻲ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺷﺎﻣﻞ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬

‫ﻳﺘﺤﺪﺩ ﻧﻄﺎﻕ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﺎﺭﺳﻬﺎ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ ﻭﺣﺪﺓ‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺗﻮﺍﻓﻖ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﶈﻘﻖ ﻣﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﺨﻄﻂ ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﲑ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﳍﺬﺍ ﺍﻟﻐﺮﺽ ﻭﲢﺪﻳﺪ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻭﻕ ﻭ ﺃﺳﺒﺎ‪‬ﺎ ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻝ ﻋﻨﻬﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺼﺤﻴﺤﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺗﻨﻮﻋﺖ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻳﻒ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭ ﺫﻟﻚ ﺣﺴﺐ ﺭﺃﻱ ﻛﻞ ﻣﻔﻜﺮ ﻭﳎﺎﻝ ﺗﻌﺎﻣﻠﻪ ﻣﻊ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪،‬‬
‫ﻭﻟﺬﺍ ﺳﻨﻘﺪﻡ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻳﻒ ﻟﻨﺒﲔ ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻟﺘﺸﺎﺑﻪ ﺍﳌﻤﻜﻨﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﳌﻨﺠﺰﺓ ﰲ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺠﻨﻴﺪ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻭﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻄﺎﻗﺎﺕ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻭﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺑﻐﺮﺽ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﳍﺪﻑ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺘﺒﻌﻪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﺃﻱ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﻋﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻛﻞ ﺷﻲﺀ ﰎ ﻭﻳﺘﻢ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺨﻄﻂ‬
‫ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺴﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ‪‬ﺪﻑ ﺇﱃ ﺍﻟﻮﻗﻮﻑ ﻋﻠﻰ ﻧﻮﺍﺣﻲ ﺍﻟﻀﻌﻒ‬
‫ﻭ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﻭﻣﻦ ﰒ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﺟﻬﺎ ﻭﻣﻨﻊ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﺷﻲﺀ ﺳﻮﺍﺀ ﻛﺎﻧﺖ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺃﻋﻤﺎﻻ ﺃﻭ ﺃﺷﻴﺎﺀ ﺃﻭ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺃﻭ ﻣﻮﺍﻗﻒ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻫﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﺗﻀﻤﻦ ﺳﲑ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﰲ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻭﺃﻥ ﺍﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫)**( )‪(3‬‬
‫ﻳﺘﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﲤﻜﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺮﺳﻮﻣﺔ ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ)*( ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺍﻧﻪ ﻳﻮﺟﺪ ﻣﻔﻬﻮﻣﲔ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﳘﺎ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺴﺎﻛﻦ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪ :‬ﺃﻥ ﺍﳌﻌﲎ ﺍﻷﻭﻝ ﻟﻜﻠﻤﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﺪﻗﻴﻖ )ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ( ﻭ‪‬ﺬﺍ‬
‫ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻛﺘﻘﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﻭﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺗﻌﲏ ﻭﺿﻊ ﻧﻈﺎﻡ ﻟﺘﺮﺍﻛﻢ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﻫﺬﺍ‬
‫)‪(4‬‬
‫ﻟﺘﺮﺳﻴﺦ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻲ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﳌﻌﲎ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻟﻜﻠﻤﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻫﻮ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺎﻓﺘﺮﺍﺽ‬
‫)‪(5‬‬
‫ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺩﺍﺋﻤﺎ ﰲ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻭﺍﳌﻌﻄﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﻭﺍﻟﺪﻗﻴﻖ ﻟﻸﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫ﻭﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻦ ﺇﻋﻄﺎﺀ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺘﺎﱄ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪:‬‬

‫)‪(1‬‬
‫‪BDD.Khemakhem, contrôle de gestion, édition des organisations, France,1976, p08.‬‬
‫)‪ (2‬ﳏﻲ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﺍﻷﺯﻫﺮﻱ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻟﻌﺮﰊ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ، 1979 ،‬ﺹ‪.76‬‬
‫)*( اﻟﻜﻔﺎءة‪ :‬اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮارد‪.‬‬
‫)**( اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻣﺪى ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺴﻄﺮة‪.‬‬
‫)‪ (3‬ﻛﻤﺎﻝ ﺟﻌﻔﺮ ﺍﳌﻐﲏ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺩﻭﺭ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﰲ ﺍﻷﺟﻬﺰﺓ ﻭﺍﳌﺼﺎﱀ ﺍﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﺑﺎﳌﻤﻠﻜﺔ‪ ،‬ﳎﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺪﺩ‪ ،41‬ﺑﺪﻭﻥ ﺑﻠﺪ‪،‬‬
‫‪،1984‬ﺹ‪.154‬‬
‫)‪(4‬‬
‫‪Joal Bourdin, contrôle de gestion, librairie Dalloz, paris,1972, p04.‬‬
‫)‪(5‬‬
‫‪ibid, p05.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻫﻲ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ )ﺗﻨﺘﻬﺞ( ﰲ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻒ‬
‫ﻭﺍﺳﺘﻜﺸﺎﻑ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﳌﺴﲑﻳﻦ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ‪‬ﺪﻑ ﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﺒﻞ ﻟﻠﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻛﻞ ﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﲢﺴﲔ ﻣﺮﺩ ﻭﺩﻳﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﺴﺘﺨﻠﺺ ﺃﻥ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻗﺪ ﺃﺩﺕ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺸﺎﺑﻚ ﻭﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﺍﻟﻠﻐﻮﻱ‬
‫ﳍﺬﻩ ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﱃ ﺍﳋﻠﻂ ﺑﲔ ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ ﻭﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻛﻠﻤﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﻭﺍﺳﻌﺔ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﰲ ﺍﻻﺳﺘﻌﻤﺎﻝ‬
‫ﻣﻊ ﺿﺒﻂ ﻣﻔﻬﻮﻣﻬﺎ ﻟﺬﺍ ﺳﻨﺘﻄﺮﻕ ﳌﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ ﻭﺃﻧﻮﺍﻋﻬﺎ ﺣﱴ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﺃﻥ ﻧﻔﺮﻕ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻭﺑﲔ ﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ‪.‬‬
‫∗ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻓﺤﺺ ﻟﻠﺴﺠﻼﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻘﻮﺍﺋﻢ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ‪‬ﺪﻑ ﺇﺑﺪﺍﺀ ﺍﻟﺮﺃﻱ ﻋﻦ ﻣﺎ ﺗﻌﱪ‬
‫ﻋﻨﻪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﻮﺍﺋﻢ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻭﻣﺮﺍﻛﺰ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻭﻣﺪﻯ ﺻﺪﻗﻬﺎ ﻭﺻﺤﺘﻬﺎ ﻭﺳﻼﻣﺘﻬﺎ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﺒﲑ‪ (1).‬ﻭﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ‬
‫ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ ﺩﺍﺧﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺧﺎﺭﺟﻴﺔ ﻳﻘﻮﻡ ‪‬ﺎ ﳐﺘﺼﻮﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﳒﺪ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﲔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ ﻳﻜﻤﻦ ﰲ ﺃﻥ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻫﻲ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ‬
‫ﺗﻀﻤﻦ ﺳﲑ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﰲ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﺃﻱ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﻌﺘﱪ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻣﻦ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﲤﺎﺭﺱ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺃﻣﺎ‬
‫ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ ﻓﻬﻲ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﻟﻠﻔﺤﺺ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻘﻮﺍﺋﻢ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﺃﻱ ﺃ‪‬ﺎ ﺃﺩﺍﺓ ﺗﺄﰐ ﺑﻌﺪ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﻭﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ ﻫﻲ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﻣﺘﻤﺔ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪.‬‬
‫∗ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﻧﻮﻋﺎﻥ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﳝﻜﻦ ﺇﳚﺎﺯﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‪ :‬ﻭﺍﳍﺪﻑ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻗﺪ ﺃﳒﺰﺕ ﻛﻞ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﻭﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪﻯ ﻣﺼﺪﺍﻗﻴﺔ‬
‫ﻭﺗﻄﺎﺑﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﳌﻌﺪﺓ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﳌﺮﺍﻗﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ ﻣﻊ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ‪ ،‬ﻭﻳﻘﻮﻡ ‪‬ﺬﻩ ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ ﺧﱪﺍﺀ ﻣﺪﻗﻘﲔ‬
‫ﳐﺘﺼﻮﻥ ﻣﻦ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﳉﺎﻥ ﳐﺘﺼﺔ ﰲ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﱪﺓ ﺍﶈﺎﺳﺒﻴﺔ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﻛﻤﺎ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻳﻌﻤﻠﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﻛﺸﻒ ﺍﳊﺎﻻﺕ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻐﺶ ﻭﺍﻟﺘﺰﻭﻳﺮ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﳌﻜﻠﻒ ‪‬ﺎ ﺑﻔﺤﺺ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﺎﱄ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﲑﻱ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﲤﺎﺭﺱ ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﻣﺮﺍﺟﻊ ﺩﺍﺧﻠﻲ ﻭﻫﻮ ﻣﻮﻇﻒ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻳﻘﻮﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺧﲑ ﺏ‪:‬‬
‫• ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﳌﻨﺘﻬﺠﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫• ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻝ‪.‬‬
‫• ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻟﺘﺴﻬﻴﻞ ﻭﺗﺒﻴﲔ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﲔ ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﳒﺮﻱ ﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻠﺨﺺ ﰲ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫)‪ (1‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﳏﻤﺪ ﺍﻟﺼﺤﻦ‪ ،‬ﳏﻤﻮﺩ ﻧﺎﺟﻲ ﺩﺭﻭﻳﺶ‪ ،‬ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪،1998 ،‬‬
‫ﺹ ‪.38‬‬
‫)‪ (2‬ﻣﺮﺟﻊ ﺃﻋﻼﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.39‬‬
‫)‪ (3‬ﻣﺮﺟﻊ ﺃﻋﻼﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.40‬‬

‫‪41‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ‪ :02‬ﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﲔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ‪.‬‬

‫ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ‬ ‫ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬ ‫ﳎﺎﻝ ﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ‬
‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﺇﺟﺒﺎﺭﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻥ‬

‫ﻛﺸﻒ ﺍﳊﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺎﲡﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻐﺶ‬ ‫ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‪.‬‬ ‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﳍﺪﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺰﻭﻳﺮ ﻭﺍﻟﺴﺮﻗﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﺍﶈﺎﺳﺒﻴﺔ ﻭﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ‬ ‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ‬
‫ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺿﻤﺎﻥ ﺳﲑ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻭﻫﻲ ﺩﻭﺭﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﳌﺪﺓ‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ‪.‬‬
‫ﺧﱪﺍﺀ ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﺍﳌﺨﺘﺼﻮﻥ‪.‬‬ ‫ﻣﻮﻇﻒ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻣﻊ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﺍﳊﻠﻮﻝ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻓﲏ ﳏﺎﻳﺪ ﻭﺍﻗﺘﺮﺍﺡ ﺑﻌﺾ‬ ‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ‬
‫ﺍﳊﻠﻮﻝ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻗﺘﺮﺍﺣﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﻓﺎﺭﺱ ﻓﻀﻴﻞ‪ ،‬ﳏﺎﺿﺮﺍﺕ ﰲ ﻣﻘﻴﺎﺱ ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺮﺍﺑﻌﺔ‪ ،‬ﻓﺮﻉ ﻋﻠﻮﻡ ﲡﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻌﻬﺪ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﻭﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺑﺎﳌﺪﻳﺔ‪.2005 ،‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﺃﻧﻮﺍﻋﻪ‬

‫ﺗﻜﻤﻦ ﺃﳘﻴﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﺿﻤﺎﻥ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺍﳉﻴﺪ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪،‬‬
‫ﻭﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻳﻌﺘﱪ ﻣﺆﺷﺮﺍ ﻋﻦ ﺻﺤﺔ ﻭﺳﻼﻣﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﺣﺠﻤﻬﺎ ﻭﻃﺒﻴﻌﺔ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻠﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻧﺘﻄﺮﻕ ﺇﱃ ﺍﻟﻔﺮﻋﲔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﲔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬

‫ﺇﻥ ﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺩﻭﺭ ﻫﺎﻡ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﻠﻌﺐ ﺩﻭﺭﺍ ﻛﺒﲑﺍ ﰲ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻭﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺫﻟﻚ ﻷ‪‬ﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻭﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺷﻔﺎﻓﺔ ﻭﺑﺴﻴﻄﺔ ﻭﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲤﻜﲔ ﺍﳌﺮﺍﻗﺐ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻻﻃﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻻﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﺴﺘﻌﺮﺽ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﻣﻦ ﺩﻭﺭ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻫﻲ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫‪42‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪.1‬ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﰐ‪ :‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻫﻲ ﺷﺒﻜﺔ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﻣﺼﻤﻤﺔ ﺭﲰﻴﺎ ﻟﻜﻲ ﺗﻘﺪﻡ ﻟﻠﻤﺴﲑﻳﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﻣﻔﻴﺪﺓ ﻭﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﺘﻮﻗﻴﺖ ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ (1).‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻟﻠﻨﻈﺎﻡ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﰐ ﻋﺪﺓ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻧﺬﻛﺮ‬
‫ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫• ﺇﻋﻄﺎﺀ ﻭﺻﻒ ﺃﻛﻴﺪ ﻟﺘﻄﻮﺭﻫﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﻭﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺘﺨﺼﻴﺺ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫• ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﺄﺧﺬ ﰲ ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻱ‪.‬‬
‫• ﺗﻈﻬﲑ ﺃﻭ ﺗﺒﻴﲔ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻣﺎ ﺑﲔ ﺍﳌﻘﺪﺭ ﻭﺍﳊﻘﻴﻘﻲ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻷﻭﻝ ﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻳﻘﻮﺩ ﺍﳌﺮﺍﻗﺐ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺪﺧﻞ ﰲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﶈﺎﺳﱯ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺟﺪﺍﻭﻝ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻭﺿﻊ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﱄ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ‪.‬‬
‫‪.2‬ﲢﻮﻳﻞ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﰐ‪ :‬ﲟﺎ ﺃﻥ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺗﺘﻢ ﰲ ﺷﻔﺎﻓﻴﺔ ﺗﺎﻣﺔ ﻭﺇﻃﺎﺭ ﻗﺎﻧﻮﱐ ﻟﺼﺎﳊﻬﺎ ﻓﺈ‪‬ﺎ ﲢﻮﻝ ﳌﺮﺍﻗﺐ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺗﺪﺧﻼﺕ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﲤﻜﻨﻪ ﻣﻦ ﺃﻥ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺘﻌﺪﻳﻞ ﺃﻭ ﲢﻮﻳﻞ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﰐ ﺍﳌﻨﺘﻬﺞ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺗﺸﻤﻞ ﺗﺪﺧﻼﺕ ﻣﺮﺍﻗﺐ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳋﻄﻂ ﻗﺼﲑﺓ ﺍﻷﺟﻞ ﻭﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻭﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﳒﺎﺯ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺳﻮﺍﺀ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﺼﻴﻐﺔ ‪،‬ﳕﻮﺫﺝ ﺍﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﺍﳌﺪﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺤﻀﲑ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ ﺍﳋﻄﻂ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﺟﻞ ﻣﻊ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﺗﻼﺣﻢ ﻭﺇﻛﻤﺎﻝ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻳﺴﺠﻞ ﺗﺪﺧﻞ ﺍﳌﺮﺍﻗﺐ ﰲ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﳌﺸﺎﺭﻳﻊ ﳐﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪.3‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ :‬ﻳﺴﺎﻫﻢ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﺍﳒﺎﺯ ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﻻﺳﺘﻌﻤﺎﳍﺎ ﻣﻦ‬
‫ﻃﺮﻑ ﺍﳌﺮﺍﻗﺐ ﰲ ﺍﳊﺎﻻﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﺪﺧﻞ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺑﲔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺸﺎﺭﻙ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﺮﺍﻗﺐ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻧﺬﻛﺮ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﺍﳒﺎﺯ ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺃﺳﻌﺎﺭ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﺍﳒﺎﺯ ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﰲ ﺍﺠﻤﻟﺎﻝ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪.4‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪ :‬ﺍﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻳﻈﻬﺮ ﺩﻭﺭ ﻣﺮﺍﻗﺐ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﻜﻞ ﻗﺴﻢ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﳏﻤﺪ ﺭﻓﻴﻖ ﺍﻟﻄﻴﺐ‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ)ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ(‪ ،‬ﺩﻳﻮﺍﻥ ﺍﳌﻄﺒﻮﻋﺎﺕ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،1995 ،‬ﺹ‪.255‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪D. Alain nikol et hervéstowi, cas pratiques de comptabilité analytique et contrôle de‬‬
‫‪gestion, C.L.E.T, Paris, 1991, p147.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﻛﺎﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻌﺪﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﻼﺯﻡ‪ ،‬ﺁﻻﺕ ﻭﻛﺬﺍ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﱵ‬
‫ﻧﺴﻤﺢ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎﻕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﺘﻐﲑ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪.‬‬
‫‪.5‬ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ‪ :‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﶈﻘﻘﺔ ﻭﻣﻘﺎﺭﻧﺘﻬﺎ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻭﺍﻗﺘﺮﺍﺡ ﺁﺭﺍﺀ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ‬
‫ﺍﳌﺮﺗﻜﺒﺔ‪.‬‬
‫‪.6‬ﺍﻹﻋﻼﻡ‪ :‬ﻫﻮ ﺇﻳﺼﺎﻝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﰲ ﺃﻭﺍ‪‬ﺎ ﺍﶈﺪﺩ ﺇﱃ ﺍﳌﺴﲑﻳﻦ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﻭﺗﻔﺎﺩﻱ ﺍﻟﻨﻘﺎﺋﺺ‪.‬‬
‫‪.7‬ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ‪ :‬ﻭﻳﺘﻌﻠﻖ ﺍﻷﻣﺮ ﲟﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﳌﺴﲑﻳﻦ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﲟﻬﺎﻣﻬﻢ ﻛﺘﻮﺟﻴﻬﻬﻢ ﺇﱃ ﺍﳋﻠﻞ ﺍﻟﻨﺎﺗﺞ ﻋﻦ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻨﻘﺺ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻧﻘﺺ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪.8‬ﻭﺿﻊ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﳛﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺍﻗﺐ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺃﻥ ﻳﻀﻊ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﻟﺴﺪ ﺍﻟﻄﺮﻳﻖ ﺃﻣﺎﻡ‬
‫ﻛﻞ ﺍﻟﺘﻼﻋﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻘﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﺈﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﺪﻳﺪ‪،‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪....‬‬

‫ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬

‫ﺇﻥ ﺗﻌﺪﺩ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻳﻒ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﻨﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺳﻴﻌﺪﺩ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻭﺫﻟﻚ ﺣﺴﺐ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ‬
‫ﰲ ﻣﻴﺪﺍﻥ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺣﻮﻝ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻭﺃﳕﺎﻃﻬﺎ‪ ،‬ﻭﳝﻜﻨﻨﺎ ﺣﺼﺮ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﰲ‬
‫ﻋﻨﺼﺮﻳﻦ ﳘﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‪ :‬ﻭﺍﻟﱵ ‪‬ﺘﻢ ﺑﺎﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﰲ ﻋﺪﺓ ﺭﻗﺎﺑﺎﺕ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﳝﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺭﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﳌﺮﺅﻭﺳﻪ‪ :‬ﻭﺗﺴﻤﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩﻳﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻳﺮﺍﻗﺐ ﻣﺪﺭﺍﺀ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ‬
‫ﻭﻫﻢ ﳝﺎﺭﺳﻮﻥ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﺭﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‪...‬ﺍﱁ‪ ،‬ﺇﱃ ﺃﻥ ﺗﺼﻞ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺃﻱ ﺍﻧﻪ ﻳﻘﻮﻡ ﻛﻞ‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﰲ ﺣﺪﻭﺩ ﺍﳋﻄﻂ ﺍﻟﱵ ﻭﺿﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪ :‬ﻭﺗﺴﻤﻰ ﺃﻳﻀﺎ ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳍﺮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻳﻘﺼﺪ ‪‬ﺎ ﺭﻗﺎﺑﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳌﺘﺸﺎﺑﻜﺔ ﺃﻭ ﺍﳌﺘﺪﺍﺧﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻜﻮﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﲔ ﺇﺩﺍﺭﺗﲔ ﻣﻦ ﻧﻔﺲ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ‪ ،‬ﻣﺜﻼ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‬

‫)‪(1‬‬
‫‪D.Alain nikol et hevéstowi, O.P.Cit, p 148.‬‬
‫)‪ (2‬ﻋﻠﻲ ﺍﳊﺒﻴﺐ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻋﲔ ﺍﻟﺸﻤﺲ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،1981 ،‬ﺹ‪.245‬‬

‫‪44‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻭﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﺗﺮﺍﻗﺐ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﲔ ﺗﺮﺍﻗﺐ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﶈﺎﺳﺒﺔ‪...‬ﺍﱁ‪ ،‬ﺇﺫ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ‬
‫ﺑﺄ‪‬ﺎ ﺭﻗﺎﺑﺔ ﻣﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﻭﻋﻜﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﶈﺎﺳﺒﻴﺔ ﻭﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻭﺗﺘﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﻗﺴﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ‪‬ﺘﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﺎﻟﺪﻓﺎﺗﺮ ﺍﶈﺎﺳﺒﻴﺔ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺍﳌﻌﻄﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﲡﺔ ﻋﻦ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃ‪‬ﺎ ‪‬ﺘﻢ ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﻭﺗﻘﺪﱘ ﺗﻨﺒﺆﺍﺕ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‪،‬ﺇﻋﻄﺎﺀ ﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﲢﺴﻴﻨﻴﺔ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﲣﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺓ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﰲ ﻗﻴﺎﻣﻬﺎ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻛﺎﶈﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺣﺼﺎﺀ‪...‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺎﺕ ﺗﻮﺟﺪ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺃﺧﺮﻯ ﻣﻨﻬﺎ‪ :‬ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ )ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ(‪ ،‬ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺃﺛﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ )ﳌﻌﺎﳉﺔ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻓﻮﺭ ﻭﻗﻮﻋﻬﺎ(‪ ،‬ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ )ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻣﺎ ﻫﻮ ﳐﻄﻂ ﻣﻊ ﻣﺎ ﻫﻮ ﳏﻘﻖ(‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‪ :‬ﲤﺎﺭﺱ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺃﺟﻬﺰﺓ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻣﻦ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻷﺟﻬﺰﺓ‪ :‬ﳎﻠﺲ ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬ﺩﻳﻮﺍﻥ ﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻀﺮﺍﺋﺐ‪...‬ﺍﱁ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺎﶈﻴﻂ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﻣﻦ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺎﺕ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻮﺍﺣﻲ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺿﻤﺎﻥ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﰲ ﺍﺠﻤﻟﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﱵ ﺧﺼﺼﺖ ﳍﺎ ﻭﺗﺒﻌﺎ ﻟﻠﺨﻄﻂ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ‪ ،‬ﻭﳒﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﻜﺜﺮﺓ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﺪﻭﻟﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺃﺟﻬﺰﺓ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﻣﺜﻞ‪:‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‪ ،‬ﳎﻠﺲ‬
‫ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ‪...‬ﺍﱁ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﻘﻀﺎﺋﻴﺔ‪ :‬ﻳﻘﺼﺪ ‪‬ﺎ ﺭﻗﺎﺑﺔ ﺍﶈﺎﻛﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺣﻖ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﶈﺎﻛﻢ ﰲ ﺇﻟﻐﺎﺀ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﳌﺨﺎﻟﻔﺔ ﻟﻠﻘﺎﻧﻮﻥ‪ ،‬ﻭﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻭﻗﻮﻉ‬
‫ﻣﻨﺎﺯﻋﺎﺕ ﺑﲔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﻫﻲ ﻣﻦ ﺍﺧﺘﺼﺎﺹ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﲔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﻴﲔ ﰲ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﺯﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺼﻞ ﺑﺎﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﺴﻔﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﲑ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺃﻱ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﳏﺎﻓﻆ ﺍﳊﺴﺎﺑﺎﺕ‪ :‬ﻭﺗﺴﻤﻰ ﺑﺎﳌﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻘﺎﻡ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﳐﺘﺼﲔ ﰲ‬
‫ﺍﳌﻴﺪﺍﻥ ﻋﺎﺩﺓ ﻳﻘﻮﻡ ‪‬ﺎ ﺧﱪﺍﺀ ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺍﳍﺪﻑ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﻀﺮﻳﺒﻴﺔ‪ :‬ﻭﺗﻘﺎﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻀﺮﺍﺋﺐ ﺗﺴﻤﻰ ﻣﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻭﻗﻮﻉ ﺷﻜﻮﻙ ﻣﻦ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻀﺮﺍﺋﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺼﺮﳛﺎﺕ ﺍﻟﱵ‬
‫ﺗﻘﻮﻡ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻭ ﺍﳌﻜﻠﻒ ﺑﺎﻟﻀﺮﻳﺒﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻋﻠﻲ ﺍﳊﺒﻴﺐ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.246‬‬

‫‪45‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﻭﻇﺎﺋﻒ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬

‫ﻳﻨﻘﺴﻢ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺇﱃ ﺍﻟﻔﺮﻋﲔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﲔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬

‫ﺇﻥ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻋﺪﺓ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻳﻘﻮﻡ ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺍﻧﻪ ﻳﻬﺪﻑ ﺇﱃ ﻋﺪﺓ ﺃﻣﻮﺭ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﻭﻫﺬﺍ‬
‫ﻃﺒﻌﺎ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺘﻠﺨﺺ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺮﻛﺰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳌﻌﻨﻴﺔ ﻭﺑﻠﻮﺭﺗﻪ ﺣﱴ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺃﻥ ﺗﻌﺮﻑ ﺃﻳﻦ ﺗﻘﻒ ﻭﻛﻴﻒ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺴﲑ‪‬ﺎ‪ ،‬ﺃﻳﻦ‬
‫ﺗﺘﺠﻪ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻛﺸﻒ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﻭ ﺍﳌﻌﻮﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﻭﺫﻟﻚ ﺣﱴ ﳝﻜﻦ ﺗﺪﺍﺭﻛﻬﺎ ﻭﺗﻔﺎﺩﻱ ﺍﻟﻮﻗﻮﻉ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺪﺧﻞ ﳊﻤﺎﻳﺔ ﺍﻟﺼﻠﺢ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﲣﺎﺫ ﻣﺎ ﻗﺪ ﻳﻠﺰﻡ ﻣﻦ‬
‫ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻭﻫﺬﺍ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﲑ ﺍﳌﺴﻄﺮﺓ ﻭﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﺳﲑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺍﻻﲡﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻭﺍﳌﻘﺮﺭ ﻟﻪ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺗﺮﺷﻴﺪ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﻋﻘﻼﻧﻴﺘﻬﺎ ﻭﻫﺬﺍ ﻳﺘﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺘﺞ ﻋﻦ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻭﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻱ ﻛﻤﺎ ﻳﺸﺮﺡ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﱵ ﺃﺩﺕ ﺇﱃ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻭﻫﺬﺍ ﻳﺘﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻣﻦ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻓﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻟﻪ ﺩﻭﺭ ﺗﺼﺤﻴﺤﻲ ﻭﺇﺻﺪﺍﺭ‬
‫ﺗﻮﺻﻴﺎﺕ ﻟﻠﻤﺴﺆﻭﻟﲔ ﻭﻟﻴﺲ ﻟﻪ ﺩﻭﺭ ﻋﻘﺎﰊ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﻧﻪ ﻳﻬﺪﻑ ﺩﺍﺋﻤﺎ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬ﻭﳏﺎﻭﻟﺔ ﺇﳚﺎﺩ ﺍﳊﻠﻮﻝ ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻞ‬
‫ﺍﻟﻮﺍﻗﻌﺔ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻭﻇﺎﺋﻒ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬

‫ﺇﻥ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻋﺪﺓ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﻳﺴﻌﻰ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ ﻭﺍﻟﱵ ﻳﻘﻮﻡ ‪‬ﺎ ﻣﺮﺍﻗﺐ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪،‬‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻭﳝﻜﻨﻨﺎ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﱵ ﲣﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻷﺧﺮﻯ ﺣﺴﺐ ﺍﺧﺘﻼﻑ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﰲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫• ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﳌﺎﱄ ﻭﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫• ﲨﻊ ﻭﺗﺴﺠﻴﻞ ﺍﳌﻌﻄﻴﺎﺕ ﻭﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻋﺒﺪ ﺍﳌﻌﻄﻲ ﻋﺴﺎﻑ‪ ،‬ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺍﻻﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺍﶈﺘﺴﺐ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،1993 ،‬ﺹ‪.279‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪HAGUESS , Baisvert , contrôle de gestion, québèc, Canada, 1991, p29.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫• ﲢﻠﻴﻞ ﺍﳌﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭﻳﺔ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪.‬‬

‫• ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻭﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻭﲪﺎﻳﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻦ ﺣﺼﺮ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﻣﺮﺍﻗﺐ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﻋﺎﻣﻠﲔ ﳘﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋﺎﻣﻞ ﺗﻘﲏ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮﻡ ﻣﺮﺍﻗﺐ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫• ﲨﻊ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﲢﻀﲑﻫﺎ ﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﳐﺘﻠﻒ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﻭﺿﻊ ﻭﺗﻜﻮﻳﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﰐ ﻭﺗﻘﺪﻳﺮﻱ ﻭﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫• ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻣﻬﻤﺔ ﻣﺘﺨﺬ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻨﺸﻂ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺷﺮﺡ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﺍﻷﺳﺲ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﻤﻞ ‪‬ﺎ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻄﺮﻕ‬
‫ﺍﳌﺘﺒﻌﺔ ﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺘﻨﺸﻴﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻌﺎﺕ ﺍﳌﻮﺍﺯﻳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺣﱴ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﲢﺪﻳﺪ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻜﻲ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﳌﺮﺍﻗﺐ ‪‬ﺬﻩ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻻ ﺑﺪ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻜﻮﻧﺎ ﺗﻜﻮﻳﻨﺎ ﺟﻴﺪﺍ‪.‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭﻭﺳﺎﺋﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬

‫ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﺳﺘﻨﺘﺠﻨﺎ ﺍﻧﻪ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻻﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻫﻲ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﳌﻌﺘﻤﺪﺓ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﳌﺮﺍﻗﺐ ﺣﱴ‬
‫ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻌﻤﻠﻪ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺳﻨﻮﺟﺰ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬

‫ﺗﻨﻄﻮﻱ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺇﺗﺒﺎﻋﻬﺎ ﻹﻇﻬﺎﺭ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻭﺍﻟﻄﺮﻕ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀﻞ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﺮﻏﻮﺏ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ‪.‬‬
‫ﻭﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﲔ ﺛﻼﺛﺔ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺭﻗﺎﺑﻴﺔ ﻭﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﻦ ﺿﺮﻭﺭﻳﺎﺕ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻣﺰﺍﻭﻟﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﳌﺎ‬
‫ﻳﻨﻄﻮﻱ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺳﻮﺍﺀ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻮﺍﺿﺢ ﻟﻸﻫﺪﺍﻑ ﺃﻭ ﺑﻮﺳﺎﺋﻞ ﻭﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭﻃﺮﻕ‬
‫ﺍﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﻭﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺑﲔ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺃﻭ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻋﺒﺪ ﺍﳊﻲ ﺍﳌﺮﻋﻲ‪ ،‬ﻛﻤﺎﻝ ﺧﻠﻴﻔﺔ ﺃﺑﻮ ﺯﻳﺪ‪ ،‬ﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﺍﻟﺪﻫﺮﺍﻭﻱ‪ ،‬ﻋﻄﻴﺔ ﻋﺒﺪ ﺍﳊﻲ ﺍﳌﺮﻋﻲ‪ ،‬ﳏﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪،‬‬
‫‪ ،2001‬ص‪.39‬‬

‫‪47‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .2‬ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﳉﺪﻭﻟﺔ ﻭﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﻭﺍﻹﺷﺮﺍﻑ‪ :‬ﺗﺘﺤﻘﻖ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﳉﺪﻭﻟﺔ ﻭﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﻭﺍﻹﺷﺮﺍﻑ‬
‫ﺑﻮﺿﻊ ﺟﺪﺍﻭﻝ ﻓﻨﻴﺔ ﻭﺯﻣﻨﻴﺔ ﺗﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﺸﻮﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻮﺭﺓ‬
‫ﺍﳌﺮﻏﻮﺑﺔ‪ ،‬ﻭﺿﻤﺎﻥ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ ﺑﺎﻟﻘﺪﺭ ﺍﻟﻜﺎﰲ ﻭﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﺗﺘﻢ ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﻣﺰﺍﻭﻟﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺠﺪﺍﻭﻝ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﳍﺎ‬
‫ﻭﺇﺑﻼﻍ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﺗﻌﺪ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﺍﳍﺎﻣﺔ ﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﺃﻣﻜﻦ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺍﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﶈﺪﺩﺓ‬
‫ﺳﺎﺑﻘﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺘﱪ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﱵ ﲤﻜﻦ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﳎﺮﻳﺎﺕ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﰲ ﳎﺎﻝ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬
‫ﳝﺎﺭﺱ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺑﺼﻔﺔ ﺩﻭﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻄﻠﺐ ﺍﳌﺮﺍﻗﺐ ﻣﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﲢﺮﻳﺮ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺩﻭﺭﻱ )ﺷﻬﺮﻱ‪،‬‬
‫ﺛﻼﺛﻲ‪ (...،‬ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﻪ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻳﻈﻬﺮ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﺍﳌﻌﻄﻴﺎﺕ ﺍﳌﻘﺪﺭﺓ ﻣﺴﺒﻘﺎ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﳌﻌﻄﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﶈﻘﻘﺔ ﻓﻌﻼ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﳌﺮﺍﻗﺐ ﻭﻳﺴﻬﻞ ﻣﻬﻤﺘﻪ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻭﺗﺼﺤﻴﺤﻬﺎ ﻗﺒﻞ ﲢﻮﳍﺎ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬
‫ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻛﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻹﲨﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﻧﺘﻴﺠﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﳌﺮﺍﻗﺐ ﻣﺘﻤﻜﻨﺎ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﻭﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﳍﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﻣﺎﻟﻴﺔ ﻭﲡﺎﻭﺏ ﻣﻊ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﱄ‪،...‬ﻛﻤﺎ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻟﻪ ﺗﺼﺮﻓﺎﺕ ﺑﻴﺪﺍﻏﻮﺟﻴﺔ ﻣﺘﻄﻮﺭﺓ ﻟﻜﻲ ﻳﺴﻬﻞ‬
‫ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻣﻊ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﺴﲑﻳﻦ ﻭﻫﺬﺍ ﻻﻥ ﻋﻤﻠﻪ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﺍﻗﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ‪.‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﲟﺨﺘﻠﻒ ﻓﺮﻭﻋﻬﺎ‬

‫ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﻫﻲ ﺍﺻﻄﻼﺡ ﻣﺎﱄ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻞ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﻣﻮﺟﻪ ﻟﺘﻘﺪﱘ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺮﻗﻤﻴﺔ ﻃﺒﻘﺎ‬
‫ﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳊﺴﺎﺑﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻢ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﺗﺴﺠﻴﻞ ﻭﺗﺒﻮﻳﺐ ﻭﺗﻠﺨﻴﺺ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻭﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﳌﺎﱄ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺗﻔﺮﻋﺖ ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﻣﻨﻪ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺇﱃ ﻋﺪﺓ ﻓﺮﻭﻉ ﺑﻌﺪﻣﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﰲ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﻟﺘﺴﺠﻴﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﻻ‬
‫ﺗﻜﻔﻲ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻇﻬﺮﺕ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﰲ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﻣﻦ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ‬

‫)‪ (1‬ﻋﺒﺪ ﺍﳊﻲ ﺍﳌﺮﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.40‬‬
‫)‪ (2‬ﻳﻌﻘﻮﺏ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻜﺮﱘ‪ ،‬ﺃﺻﻮﻝ ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺩﻳﻮﺍﻥ ﺍﳌﻄﺒﻮﻋﺎﺕ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،1998 ،‬ﺹ‪.06‬‬

‫‪48‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺣﻴﺚ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻻﺳﺘﻌﻤﺎﳍﺎ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ .‬ﻟﻜﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻫﺘﻤﺖ ﺑﻜﺜﺮﺓ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﺕ ﻭﳐﺰﻭﻧﺎﺕ ﻭﺇﻧﺘﺎﺝ‪ ،... ،‬ﺇﻻ ﺃ‪‬ﺎ ﱂ ﺗﻌﻄﻲ ﻧﻈﺮﺓ ﻋﺎﻣﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭ‪‬ﺬﺍ ﻇﻬﺮﺕ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﰲ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﳌﺎﱄ ﺣﻴﺚ ﻳﺴﺘﻌﻤﻞ ﰲ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺧﺰﻳﻨﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻭﺳﻴﻮﻟﺘﻬﺎ ﺍﲡﺎﻩ ﺍﻟﻐﲑ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﺳﻨﻌﺮﺽ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﶈﺎﺳﺒﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ ﻭﺗﻮﺿﻴﺢ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻛﻞ ﺃﺩﺍﺓ ﳏﺎﺳﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻓﻦ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﶈﻜﻢ ﻭﺍﳌﻀﺒﻮﻁ ﺍﳌﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﻣﻌﺎﻳﻨﺔ ﻛﻞ ﺍﳊﺮﻛﺎﺕ ﺍﳌﺨﺼﺼﺔ‬
‫ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺩﺍﺧﻠﻴﺎ ﺃﻭ ﺧﺎﺭﺟﻴﺎ ﻭﺍﻟﱵ ﲤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻣﺪﺓ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻊ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻣﻦ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺭﺑﺢ ﺃﻭ ﺧﺴﺎﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻥ ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻫﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﻠﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺍﳌﻌﺎﻳﻨﺔ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃ‪‬ﺎ ﻻ ‪‬ﺘﻢ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﲢﺴﲔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻨﻪ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻫﻲ‬
‫ﻭﺳﻴﻠﺔ ﻳﺘﺨﺬﻫﺎ ﺍﳌﺮﺍﻗﺐ ﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭﺗﺒﻮﻳﺐ ﻭﺗﻠﺨﻴﺺ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﺘﺒﻊ ﻋﺪﺓ‬
‫ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ‪‬ﺎ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻭﻣﻦ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﻧﺬﻛﺮ‪:‬‬
‫• ﺗﺴﺠﻴﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﲟﺠﺮﺩ ﺣﺪﻭﺛﻬﺎ ﻭﺫﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺩﻓﺎﺗﺮ ﺍﻟﻘﻴﺪ ﺍﻷﻭﱄ ﺣﱴ‬
‫ﻧﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﺟﻮﻉ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻋﻨﺪ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫• ﺗﺼﻨﻴﻒ ﻭﺗﺒﻮﻳﺐ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫• ﺗﻠﺨﻴﺺ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳊﺴﺎﺑﺎﺕ ﺍﳋﺘﺎﻣﻴﺔ ﺃﻭ ﺣﺴﺎﺑﺎﺕ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﻠﺨﺼﺎ‬
‫ﻋﻦ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﻭﺍﳋﺴﺎﺋﺮ ﻭﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﱵ ﺃﺩﺕ ﺇﱃ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺑﺎﻥ ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ‪‬ﺘﻢ ﺑﺘﺴﺠﻴﻞ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﻟﻐﲑ‪ ،‬ﺣﱴ ﺃ‪‬ﺎ‬
‫ﺃﺻﺒﺤﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺭﻭﺗﻴﻨﻴﺔ ﳑﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻧﻈﺮﺍ ﻟﺘﻘﻴﻴﺪﻫﺎ ﺑﺎﻟﻘﺎﻧﻮﻥ ﻭﺇﺟﺒﺎﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﺃﺩﻯ ‪‬ﺎ ﻟﻠﻔﺸﻞ ﰲ ﳑﺎﺭﺳﺘﻬﺎ ﻛﺄﺩﺍﺓ‬
‫ﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﳍﺬﺍ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﻇﻬﺮﺕ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﰲ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻫﻲ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﳏﻤﺪ ﺑﻮﺗﲔ‪ ،‬ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺩﻳﻮﺍﻥ ﺍﳌﻄﺒﻮﻋﺎﺕ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،1998 ،‬ﺹ‪.05‬‬

‫‪49‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﺗﻌﺘﱪ ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺃﺩﺍﺓ ﻣﻦ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺣﻴﺚ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﺴﺘﻤﺪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ‪‬ﺎ ﻣﻦ ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻭﻣﺼﺎﺩﺭ ﺃﺧﺮﻯ ﻭﲢﻠﻠﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋﻠﻰ ﺿﻮﺀﻫﺎ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﺴﲑﻭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻨﺸﺎﻃﻬﺎ ﻭﺗﺴﻤﺢ ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﺴﻤﺢ ﲟﺮﺍﻗﺒﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺳﻮﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻭﺗﻄﺮﺡ ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻛﺈﺣﺪﻯ ﺻﻴﻎ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻜﻤﻲ ﻟﻼﺳﺘﻐﻼﻝ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻫﻲ ‪‬ﺬﺍ ﺗﻌﲏ ﺗﻘﻨﻴﺔ ‪‬ﺘﻢ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﲟﻌﺎﳉﺔ ﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻨﻮﺍﺗﺞ ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ ﺗﺘﻴﺢ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﲟﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﺳﻌﺮ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫• ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻼﺳﺘﻐﻼﻝ‪.‬‬
‫• ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺑﻌﺾ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺃﺻﻮﻝ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﳒﺎﺯ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫• ﲢﻠﻴﻞ ﺍﳌﻌﻄﻴﺎﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻭﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻨﻨﺎ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺑﺎﻥ ﺳﺮ ﳒﺎﺡ ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻛﺄﺩﺍﺓ ﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫ﻭﻫﻮ ﻗﻴﺎﻣﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺪﺃ ﺃﺳﺎﺳﻲ ﻭﻫﻮ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻠﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﺍﻟﻨﻮﺍﺗﺞ ﻭ‪‬ﺬﺍ ﻓﺎﻥ ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ‪‬ﺪﻑ ﻏﺎﱃ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺑﻌﺪ ﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺳﲑﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﲟﺮﺍﻗﺒﺔ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ)ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻴﻊ‪،‬‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ‪.(...‬‬
‫‪ .3‬ﺍﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﻭﺿﻊ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻟﻠﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻋﺪﺓ ﻃﺮﻕ ﺗﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ ﰲ ﻇﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪ :‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﺍﳊﻘﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﺤﻤﻴﻞ ﺍﻟﻌﻘﻼﱐ ﻟﻠﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‪ ،‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﳌﺘﻐﲑﺓ‪ ،‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻃﺮﻳﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﳍﺎﻣﺸﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻧﺎﺻﺮ ﺩﺍﺩﻱ ﻋﺪﻭﻥ‪ ،‬ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﶈﻤﺪﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،1994 ،‬ﺹ‪.08‬‬
‫)‪ (2‬ﻋﻴﺴﻰ ﺟﺮﺍﺩﻱ‪ ،‬ﳏﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺸﻬﺎﺏ‪ ،‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،1989 ،‬ﺹ‪.07‬‬
‫)‪ (3‬ﻧﺎﺻﺮ ﺩﺍﺩﻱ ﻋﺪﻭﻥ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ‪.09‬‬

‫‪50‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‬

‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻻ ﲣﺘﻠﻒ ﻛﺜﲑﺍ ﻋﻦ ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﰲ ﻃﺮﻳﻘﺘﻬﺎ ﺍﳌﻌﺘﻤﺪﺓ‪ -‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ‪ -‬ﻣﻦ‬
‫ﺣﻴﺚ ﺍﳌﺒﺪﺃ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺗﻌﺎﺭﻳﻒ ﻛﺜﲑﺓ ﻋﺮﻓﺖ ‪‬ﺎ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫• ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻫﻲ ﺧﻄﺔ ﺗﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﳏﺪﺩﺓ ﻣﻘﺪﻣﺎ ﻟﻸﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﺮﻏﻮﺏ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺗﻮﺯﻉ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﻄﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﲨﻴﻊ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﺣﱴ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺮﺷﺪﺍ ﳍﻢ ﰲ ﺗﺼﺮﻓﺎ‪‬ﻢ ﻭﺣﱴ ﳝﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻛﺄﺳﺎﺱ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫• ﺗﻌﺮﻑ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﺎ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﺮﻗﻤﻲ ﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺈﳒﺎﺡ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺑﻮﺳﺎﺋﻞ ﺗﺘﺮﺟﻢ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﲢﻀﲑ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻫﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺃﻭ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﻣﻦ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻱ )ﻣﻌﻴﺎﺭﻱ(‪.‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﳉﻴﺪ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻤﻞ ﻣﻘﺎﺭﻧﺎﺕ ﺑﲔ ﻋﻨﺎﺻﺮ‬
‫ﺍﳋﻄﺔ ﺍﻟﻮﺍﺭﺩﺓ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﻭﺍﻻﳒﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺍﶈﻘﻘﺔ ﰲ ‪‬ﺎﻳﺔ ﻛﻞ ﻓﺘﺮﺓ ﻭﺇﻋﺪﺍﺩ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﱵ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺳﻬﺎ‬
‫ﻳﺘﻢ ﻣﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺣﻘﻘﻮﻩ ﻣﻦ ﺍﳒﺎﺯﺍﺕ ﺗﻔﻮﻕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﺍﻟﻮﺍﺭﺩﺓ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ‪،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﺛﺮ‬
‫ﻣﻠﻤﻮﺱ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﻠﺘﺰﻡ ﺗﻮﻓﺮ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﺗﺼﺎﻻﺕ ﻓﻌﺎﻝ ﺑﲔ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺧﻼﻝ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻧﻈﺮﺍ ﻟﻸﳘﻴﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻓﺎﻥ ﺍﶈﺎﺳﺐ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻳﺸﺘﺮﻙ ﰲ‬
‫ﻋﺪﺩ ﻛﺒﲑ ﻣﻦ ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﻻﳒﺎﺯﻫﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮﻡ ﻗﺴﻢ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ ﻣﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻣﻊ ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ‪.‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﳌﺎﱄ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ‬

‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﳝﻜﻦ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺍﻟﱵ ﻻ ﺗﻘﻞ ﺃﳘﻴﺔ ﻧﺒﻴﻨﻬﺎ ﰲ ﺍﻟﻔﺮﻋﲔ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﲔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﳌﺎﱄ‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﳌﺎﱄ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﻫﺎﻡ ﻣﻦ ﻣﻮﺍﺿﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺿﺮﻭﺭﺓ ﻗﺼﻮﻯ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﳌﺎﱄ ﺍﻟﺴﻠﻴﻢ‪ ،‬ﻭﻳﻌﺘﱪ‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻟﻠﺤﺎﻟﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻔﺘﺮﺓ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﲣﺘﻠﻒ ﺑﺎﺧﺘﻼﻑ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ‬
‫)‪(4‬‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺍﲪﺪ ﻧﻮﺭ‪ ،‬ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﲝﻮﺙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪ ،1997‬ﺹ‪.380‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪Alain Nikol et h stilowi, O.P-Cit- p 185.‬‬
‫)‪ (3‬ﺧﻠﻴﻞ ﻋﻮﺍﺩ ﺃﺑﻮ ﺣﺸﻴﺶ‪ ،‬ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻟﺘﺮﺷﻴﺪ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﱃ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2005 ،‬ﺹ‪.28‬‬
‫)‪ (4‬ﻧﺎﺻﺮ ﺩﺍﺩﻱ ﻋﺪﻭﻥ‪ ،‬ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﳌﺎﱄ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﶈﻤﺪﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪،1990 ،‬ﺹ ‪.11‬‬

‫‪51‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﳌﺎﱄ ﺑﺄﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻌﻄﻴﺎﺕ ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻭﻣﺮﺍﺟﻌﺘﻬﺎ ﻭ ﺇﺧﻀﺎﻋﻬﺎ ﻟﻠﻘﻮﺍﻋﺪ‬
‫ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﳉﺪﺍﻭﻝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺒﻴﺔ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﻣﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺟﺪﻭﻝ ﺣﺮﻛﺔ ﺍﻟﺬﻣﻢ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪...‬ﻭﻏﲑﻫﺎ‪،‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺎﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﳉﺪﺍﻭﻝ ﺍﳌﻠﺤﻘﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻔﲔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﲔ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺑﺎﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﳌﺎﱄ ﻫﻮ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺺ ﺍﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﺤﺎﻟﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﺫﻟﻚ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳋﺰﻳﻨﺔ ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﻋﺪﺓ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺃﻭ ﻓﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﳏﺎﺳﺒﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪...‬ﺍﱁ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﳌﺎﱄ ﻳﻌﺘﱪ ﺃﺩﺍﺓ ﰲ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻩ ﰲ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﳌﻌﻄﻴﺎﺕ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭ‪‬ﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﳌﺎﱄ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﻭﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻻ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﳌﺎﱄ‬
‫ﻋﺪﺓ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﻭﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻫﻲ ﺧﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭﺃﺧﺮﻯ ﺩﺍﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﺣﺼﺮ ﺑﻌﺾ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﲢﺪﻳﺪ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ‪.‬‬
‫• ﺗﻘﺪﱘ ﺣﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻣﺪﻯ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻭﺍﳌﺴﲑﻳﻦ‬
‫ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﻋﻠﻰ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺃﻭ ﻟﺘﻐﻴﲑ ﺍﲡﺎﻩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻮﺟﻮﺩ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪.‬‬
‫• ﻛﻤﺎ ﺍﻧﻪ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺍﶈﻠﻞ ﺍﳌﺎﱄ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﻗﻴﺎﻣﻪ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﳌﺎﱄ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺓ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﻦ‬
‫ﺑﻴﻨﻬﺎ ﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻨﺴﺐ ﺍﳍﻴﻜﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺑﺎﺧﺘﺼﺎﺭ ﻓﺎﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﳌﺎﱄ ﻫﻮ ﺃﺩﺍﺓ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻷﻧﻪ ﻳﻬﺘﻢ ﲜﻤﻴﻊ ﻣﻮﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺩﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﻭﲢﻠﻴﻞ ﻭﺗﻔﺴﲑ ﻣﺎ ﺗﺘﻀﻤﻨﻪ ﺍﻟﻘﻮﺍﺋﻢ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﺜﻞ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻳﻨﻘﺴﻢ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﳌﺎﱄ ﺇﱃ‬
‫ﻗﺴﻤﲔ ﺭﺋﻴﺴﻴﲔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﲢﻀﲑ ﻭﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻘﻮﺍﺋﻢ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻳﻘﻮﻡ ‪‬ﺬﺍ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺍﶈﺎﺳﺒﻮﻥ‪ ،‬ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﻘﻮﺍﺋﻢ‬
‫ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﰲ‪ :‬ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﳌﺎﱄ )ﻣﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﻋﻤﻮﻣﻴﺔ(‪ ،‬ﻭﻗﺎﺋﻤﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ )ﺣﺴﺎﺑﺎﺕ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﻭﺍﳋﺴﺎﺋﺮ(‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺴﻢ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﻮﺍﺋﻢ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻭﻣﺮﻛﺰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻨﻬﺎ ﰲ ﺭﺳﻢ ﺍﳋﻄﻂ‬
‫ﻭﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﻟﺘﻤﻜﲔ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﳌﺎﱄ ﻣﻦ ﲢﺪﻳﺪ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﺎﺿﻲ ﳌﺆﺳﺴﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻋﻤﻞ ﺧﻄﻂ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﺎﺱ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻧﺎﺻﺮ ﺩﺍﺩﻱ ﻋﺪﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﶈﻤﺪﻳﺔ‪ ،‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،1998 ،‬ﺹ ‪.290‬‬
‫)‪ (2‬ﺗﻮﻓﻴﻖ ﲨﻴﻞ ﺍﲪﺪ‪ ،‬ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﺑﲑﻭﺕ‪ ،‬ﺑﺪﻭﻥ ﺳﻨﺔ ﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﺹ ‪.178‬‬

‫‪52‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻛﻤﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻭ ﺗﺪﻋﻢ ﺍﳉﻬﺎﺯ ﺍﻟﺮﻗﺎﰊ ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪ :‬ﺍﻹﺣﺼﺎﺀ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻲ ﻭﺍﻟﱪﳎﺔ ﺍﳋﻄﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﻭﺟﻮﺩ ﻋﺪﺓ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻛﻤﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪،‬‬
‫ﻭﺳﻨﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﺛﻨﲔ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻹﺣﺼﺎﺀ‪ :‬ﻫﻮ ﻗﻴﺎﺱ ﻳﺴﺘﻌﻤﻞ ﳉﻤﻴﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻈﻮﺍﻫﺮ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺭﻗﻤﻲ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻭﺗﺒﻮﻳﺒﻬﺎ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺎ ﻭﺗﻔﺴﲑﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ﺑﺎﻥ ﺍﻹﺣﺼﺎﺀ ﻫﻮ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﳌﻌﺎﳉﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻌﺪﺩﻳﺔ‬
‫ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺍﻧﻪ ﻳﺒﺤﺚ ﰲ ﺗﻔﺴﲑﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺑﻨﺎ ﻟﻠﻘﻮﻝ ﺍﻧﻪ ﳝﻜﻦ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻹﺣﺼﺎﺀ ﻛﺄﺩﺍﺓ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﳌﻌﻄﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺭﻳﺎﺿﻴﺎ ﰒ ﺑﻴﺎﻧﻴﺎ ﻭﺍﺳﺘﺨﺮﺍﺝ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻬﺘﻢ‬
‫‪‬ﺎ ﺍﻻﺣﺼﺎﺋﻴﻮﻥ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ‪ ،‬ﻣﺜﻼ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺒﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﱪﳎﺔ ﺍﳋﻄﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﱪﳎﺔ ﺍﳋﻄﻴﺔ ﻫﻲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺭﻳﺎﺿﻴﺔ ﻟﺘﺨﺼﻴﺺ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺪﻑ‬
‫ﻣﻌﲔ ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺘﻄﺎﻉ ﺍﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ ﺍﳍﺪﻑ ﻭﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﺍﻟﱵ ﲢﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻘﻪ ﰲ ﺻﻮﺭﺓ‬
‫ﻣﻌﺎﺩﻻﺕ ﺃﻭ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺧﻄﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺇ‪‬ﺎ ﺗﻌﺮﻑ ﺑﺬﻟﻚ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺎﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﶈﺪﺩﺓ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻟﺘﻼﺀﻡ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫ﳑﺎ ﺗﻘﺪﻡ ﻳﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﱪﳎﺔ ﺍﳋﻄﻴﺔ ﻫﻮ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻛﻔﺊ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺃﻓﻀﻞ ﺣﻞ ﻟﺒﻌﺾ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﺘﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﻛﺒﲑ ﻣﻦ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳌﺘﺪﺍﺧﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺸﻤﻞ ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀﻞ ﺗﺸﻜﻴﻠﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﻘﻖ ﺃﻗﺼﻰ ﺭﺑﺢ ﳑﻜﻦ ﺃﻭ ﺍﻟﱵ ﲣﻔﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺇﱃ ﺃﺩﱏ ﺣﺪ ﳑﻜﻦ ﻭﰲ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﺣﺎﻻﺕ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﺍﳋﻄﻴﺔ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﳍﺪﻑ ﻫﻮ ﺇﳚﺎﺩ ﺃﻗﺼﻰ ﺭﺑﺢ ﳑﻜﻦ ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﶈﺪﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﺍﻟﱪﳎﺔ ﺍﳋﻄﻴﺔ ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﻛﺄﺩﺍﺓ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻋﻨﺪ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﰲ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻔﺮﻭﻕ ﺍﻟﱵ ﻳﺴﺘﻨﺘﺠﻬﺎ ﻣﺮﺍﻗﺐ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﻋﻼﺟﻬﺎ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﻄﺮﻕ ﺭﻳﺎﺿﻴﺔ ﻭﺗﻘﻨﻴﺔ ﻭﺑﻴﺎﻧﻴﺔ ﻣﺒﺴﻄﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﺧﻠﻖ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﻭﲢﻘﻴﻖ ﺃﻗﺼﻰ ﺭﺑﺢ ﳑﻜﻦ ﻣﻦ ﺟﺮﺍﺀ ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ‬
‫ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﺍﺳﺘﻐﻼﻻ ﺍﻣﺜﻼ ﻭﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺨﻄﻄﺔ ﻣﺴﺒﻘﺎ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺑﻮﺷﺎﺷﻲ ﺑﻮﻋﻼﻡ‪ ،‬ﻓﻮﺍﺋﺪ ﺍﻻﺣﺼﺎﺀ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻫﻮﻣﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﻄﺒﻊ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،1999 ،‬ﺹ‪.05‬‬
‫)‪ (2‬ﻋﻠﻲ ﺣﺴﲔ ﻋﻠﻲ‪ ،‬ﻣﺆﻳﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﳊﺴﲔ ﺍﻟﻔﻀﻞ‪ ،‬ﻧﺎﺟﺢ ﺑﺎﻗﺮ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ‪ ،‬ﲝﻮﺙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺗﻄﺒﻴﻘﺎ‪‬ﺎ ﰲ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﻨﺸﺄﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺯﻫﺮﺍﻥ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،1999 ،‬‬
‫ﺹ ‪.35‬‬
‫)‪ (3‬ﺍﲪﺪ ﻧﻮﺭ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.386‬‬

‫‪53‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻛﻞ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻻ ﻳﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺃﻭ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻤﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫ﻫﻲ ﺑﺪﻭﺭﻫﺎ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻛﻞ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﲟﺨﺘﻠﻒ ﺃﻧﻮﺍﻋﻬﺎ‪ :‬ﺇﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﲤﻮﻳﻦ‪ ،‬ﲡﺎﺭﺓ‪ ،‬ﲣﺰﻳﻦ‪...‬‬
‫ﻭﺣﱴ ﻧﺮﻯ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﳎﺰﺃﺓ ﻭﳏﻠﻠﺔ ﳓﺎﻭﻝ ﺇﻋﻄﺎﺀ ﻧﻈﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﺑﲔ‬
‫ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ .‬ﻭﲟﺎ ﺃﻥ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﻭﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﺳﻨﻘﻮﻡ ﰲ ﲝﺜﻨﺎ‬
‫ﻫﺬﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻌﺪ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﻗﺴﻤﻨﺎ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﺇﱃ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺑﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺑﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﲔ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺑﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺑﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ )‪(production function‬‬
‫ﺇﻥ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺧﻠﻖ ﻣﻨﻔﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﻣﻨﻬﺎ ﻹﺷﺒﺎﻉ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺣﺎﺟﺔ ﻣﻦ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﺠﻤﻟﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ﻭﳍﺬﻩ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺧﺼﻮﺻﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﲣﺘﻠﻒ ﺑﺎﺧﺘﻼﻑ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺘﻮﺍﺟﺪ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻗﻄﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ "ﺍﻟﺬﻱ ﻫﻮ ﺳﺎﺣﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ" ﺗﻌﺮﻑ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺄ‪‬ﺎ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﲢﻮﻝ ﺃﺷﻴﺎﺀ ﻣﺎﺩﻳﺔ ﻣﻦ ﺷﻜﻞ ﺃﻭ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺃﻭ ﺧﻠﻂ ﻣﻌﲔ ﺇﱃ ﺁﺧﺮ ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﺇﺷﺒﺎﻉ ﺣﺎﺟﺎﺕ‬
‫ﺍﺠﻤﻟﺘﻤﻊ ﻭﻳﺘﻢ ﻋﺎﺩﺓ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﻳﺪﻱ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻭﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﳋﺎﻡ ﻭﺍﻟﻨﺼﻒ ﺟﺎﻫﺰﺓ ﻣﻊ ﺗﻮﻓﲑ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﺬﻟﻚ‪،‬‬
‫ﺿﻤﻦ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪‬ﺪﻑ ﲢﻘﻴﻖ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺍﳌﻬﺎﻡ ﻭﺃﳘﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ ﺍﳌﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﻣﻊ ﻣﺎ ﻫﻮ ﳏﺪﺩ ﺑﺎﳋﻄﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ ﺍﳌﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﻣﻊ ﻣﺎ ﻫﻮ ﳏﺪﺩ ﰲ ﺍﳋﻄﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﻔﺮﺩﺍﺕ ﺍﳋﻄﺔ ﺿﻤﻦ ﺍﻟﺴﻘﻒ ﺍﻟﺰﻣﲏ ﺍﶈﺪﺩ ﳍﺎ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻋﻠﻲ ﺣﺴﲔ ﻋﻠﻲ‪،‬ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ‪.17‬‬

‫)‪ (2‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻐﻔﻮﺭ ﻳﻮﻧﺲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺐ‪،‬ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،1962 ،‬ﺹ‪.56‬‬

‫‪54‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .5‬ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺧﻔﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻻﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‬

‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑﻱ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻜﻔﻞ ﺑﺘﻮﺯﻳﻊ ﻭﺗﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﶈﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺸﺘﺮﻁ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﻳﺔ ﺗﺎﻣﺔ ﺑﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﺴﻮﻕ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻭﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﻣﻬﻤﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺘﱪ ﻛﺤﻠﻘﺔ‬
‫ﻭﺻﻞ )ﻭﺳﻴﻂ( ﺑﲔ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﻭﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻚ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻬﺘﻢ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺑﻌﺪﺓ ﻣﻬﺎﻡ ﺇﺛﻨﺎﺀ ﻗﻴﺎﻣﻪ ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻭﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﳌﺆﺛﺮﺓ ﻓﻴﻪ )ﺍﻟﻌﺮﺽ ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ(‪.‬‬
‫‪ .2‬ﲢﺪﻳﺪ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺒﻴﻊ )ﻣﻨﺎﻓﺬ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ(‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺷﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻀﻤﻦ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺇﱃ ﺃﺩﱏ ﺣﺪ ﳑﻜﻦ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﻭﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﺍﻗﺘﺮﺍﺡ ﺑﺪﺍﺋﻞ ﺃﻭ ﺗﻌﺪﻳﻼﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻣﻦ ﺑﲔ ﻣﻬﺎﻡ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﻮﺟﻬﺔ ﻟﻠﺴﻮﻕ ﻭﺗﻜﻤﻦ ﻣﻬﻤﺔ ﺍﳌﺮﺍﻗﺐ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﰲ‬
‫ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﻣﺪﻯ ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺍﳌﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﻭﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﺍﳌﻮﺟﻪ ﻟﻠﺒﻴﻊ ﻭﻣﺪﻯ ﺗﻐﻄﻴﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ‬
‫ﻟﻠﻌﺮﺽ ﺃﻭ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﻭﲢﺪﻳﺪ ﻧﺼﻴﺐ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.‬ﻛﻤﺎ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺎﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻌﺮ‬
‫ﻭﻫﺬﺍ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﺮﺽ ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﺃﻥ ﺃﻭﻝ ﻣﺎ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻪ ﻣﺴﺆﻭﻝ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻫﻮ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻷ‪‬ﺎ ﺗﻌﺘﱪ ﺍﻷﺳﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻴﻪ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫ﻳﻜﻤﻦ ﺍﳍﺪﻑ ﰲ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﰲ ﺍﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﻨﺘﺞ ﻛﺎﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‪ ،...،‬ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﲢﺪﺙ ﰲ ﺭﻗﻢ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺳﻮﺍﺀ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﺮ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻭﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻫﻲ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻭﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻟﻠﺴﻠﻊ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻓﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻧﻀﻴﻒ‬
‫ﺇﱃ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺑﺎﻷﺧﺺ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻧﻪ" ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻭﺿﻊ ﲢﺖ ﺗﺼﺮﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻞ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻦ ﻣﻮﺍﺩ ﺃﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻌﺪﺍﺕ‪،...‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﲢﺮﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﺣﺘﺮﺍﻡ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﰲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ"‪.‬‬

‫)‪(1‬‬
‫‪Ahmed ouamar, l’entreprise de l’économie de marché, cours Boumerddes, Alger, 1996,‬‬
‫‪p05.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺇﺫﻥ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ ﰲ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺎﳌﺪﺧﻼﺕ ﻣﻦ ﻣﻮﺍﺩ ﺃﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻌﺪﺍﺕ‪ ،‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﺣﱴ ﻳﻀﻤﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﰲ ﺷﻜﻞ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺘﻮﻓﲑ ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ ﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﻊ‪.‬‬
‫ﻭﻳﻜﻤﻦ ﺩﻭﺭ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﰲ ﻣﺎ ﳜﺺ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﻣﺪﻯ ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﳌﺸﺘﺮﺍﺓ ﻣﻊ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫• ﲢﺪﻳﺪ ﺃﺳﻌﺎﺭ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻭﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺗﻌﺘﱪ ﻛﺄﺩﻭﺍﺭ ﻓﺮﻋﻴﺔ ﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻳﻜﻤﻦ ﰲ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ‬
‫ﻣﺪﻯ ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ﻣﻊ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺎﻃﲔ ﺭﺋﻴﺴﻴﲔ ﳘﺎ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﻭﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ‪ ،‬ﻭﺣﱴ ﲢﻘﻖ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺟﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﲤﺎﺭﺱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻤﻦ ﺩﻭﺭ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ )ﺍﳌﺸﺘﺮﻳﺎﺕ( ﻭﻫﺬﺍ ﰲ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ‪ ،‬ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ‬
‫ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ)ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ( ﻭﻫﺬﺍ ﰲ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﳌﺮﺍﻗﺐ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‬
‫ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﲔ ﻣﺎ ﻗﺪﺭ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﻣﻊ ﻣﺎ ﲢﻘﻖ ﻓﻌﻼ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﺗﺼﺤﻴﺢ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺣﱴ ﺗﺴﺎﻫﻢ‬
‫ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺪﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺑﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﲔ‬

‫ﻭﻫﻲ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﺗﻌﺘﱪ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﻷ‪‬ﺎ ‪‬ﺘﻢ ﺑﺎﻷﺷﺨﺎﺹ ﺣﻴﺚ‬
‫ﺗﻌﺮﻑ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻫﻲ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﱵ ‪‬ﺘﻢ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻦ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﻫﻴﻜﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﺮﺍﻋﻲ ﺍﻻﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺘﺴﻴﲑ‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﺗﺮﻗﻴﺔ ﻭﻣﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺃﻥ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻟﻠﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻜﺎﻓﺔ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎ‪‬ﺎ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺮﺳﻮﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻔﲔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﲔ ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻥ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﲔ ‪‬ﺘﻢ ﺑﺎﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﺗﺄﻫﻴﻞ‬
‫ﻭﲢﻔﻴﺰ‪ ،...‬ﻭﺣﱴ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﲟﻬﺎﻣﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﺟﻴﺪ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻧﻈﺮﺍ ﻟﻔﻘﺪﺍﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫)‪(1‬‬
‫‪Ahmed ouamar,o.p-cit, p05.‬‬
‫)‪ (2‬ﻋﻠﻲ ﺣﺴﲔ ﻋﻠﻲ‪ ،‬ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ‪.17‬‬

‫‪56‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻭﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺟﺐ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﺇﻥ ﲣﺺ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻤﻦ ﺍﳍﺪﻑ ﻣﻦ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺗﺴﻴﲑ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﲔ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﱪﳎﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﳌﺨﻄﻄﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪ ،‬ﻭﺍﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﺗﻔﻌﻴﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﳌﺮﺍﻗﺐ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻣﻬﻤﺔ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﺗﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻘﻪ ﰲ ﺗﻮﻓﲑ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻭﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻫﻮ‬
‫ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ )ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ( ﻭﺣﱴ ﳛﻘﻖ ﻣﺮﺍﻗﺐ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻬﻤﺔ ﻭﺟﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻌﺪﺓ ﻣﻬﺎﻡ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﻣﺰﺍﻭﻟﺔ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﲔ ﻭﳝﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻧﻠﺨﺺ ﺑﻌﺾ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﰲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﻟﻠﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻭﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﲟﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺣﺠﻢ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﱵ ﻳﻨﺒﻐﻲ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ‪‬ﺎ‪ ،‬ﺃﻱ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﳊﺎﺟﻴﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﻭﺍﻟﺮﻭﺍﺗﺐ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻠﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﶈﻘﻘﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﺴﺎﳘﺔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﻋﻼﻗﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺑﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﲔ ﺗﻜﻤﻦ ﰲ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ )ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ( ﳊﺎﺟﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺑﻮﻇﺎﺋﻔﻬﺎ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﰒ ﺗﻮﺟﻴﻬﻬﻢ ﺇﱃ ﺃﻋﻤﺎﳍﻢ ﻛﻞ ﺣﺴﺐ ﻗﺪﺭﺗﻪ ﻭﺣﺴﺐ ﻛﻔﺎﺀﺗﻪ‬
‫"ﺍﻟﺮﺟﻞ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﰲ ﺍﳌﻜﺎﻥ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ"‪ ،‬ﻭﺣﱴ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﺍﳌﺮﺍﻗﺐ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻗﺪ ﻗﺎﻣﻮﺍ ﲟﻬﺎﻣﻬﻢ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺟﺐ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﺃﻥ ﻳﻘﺎﺭﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﶈﺼﻠﺔ ﻣﻊ ﻣﺎ ﺧﻄﻄﻪ ﻣﺴﺒﻘﺎ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺨﺮﺍﺝ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﻭﺟﻮﺩ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺑﺪﺍﺋﻞ ﺃﻭ ﺣﻠﻮﻝ ﻭﺍﻗﺘﺮﺍﺣﻬﺎ ﻟﻠﻤﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻮﺻﻞ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺪﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﱵ ‪‬ﺘﻢ ﺑﺘﺨﻄﻴﻂ ﳎﺮﻯ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻊ‬
‫ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﲢﻀﲑ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻜﺸﻮﻓﺎﺕ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﲟﺎ ﻳﻮﻓﺮ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻻﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺑﺄﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻛﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬
‫‪‬ﺘﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺑﺈﻋﺪﺍﺩ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﶈﺎﺳﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﻌﺘﱪ‬
‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻭﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﳌﺎ ﺗﻘﺪﻣﻪ ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﺇﻣﺪﺍﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻜﻞ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﻭﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﳒﺪ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﺘﻠﺨﺺ ﺃﺳﺎﺳﺎ ﰲ ﲣﻄﻴﻂ ﳎﺮﻯ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﰒ ﻛﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﻣﻊ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻈﺎﻡ ﺳﻠﻴﻢ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﺣﱴ ﺗﻘﻮﻡ‬
‫ﺑﻮﻇﺎﺋﻔﻬﺎ‪ ،‬ﻭﲤﺎﺭﺱ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﲝﺪﺓ ﻷ‪‬ﺎ ﺗﺪﺭﺱ ﻭﲢﻠﻞ ﻛﻴﻒ ﺗﻜﺴﺐ ﺃﻭ ﲢﺼﻞ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ‪،‬‬

‫)‪ (1‬ﻋﻠﻲ ﺣﺴﲔ ﻋﻠﻲ‪ ،‬ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ‪.18‬‬

‫‪57‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻷﺣﺴﻦ ﻹﻧﻔﺎﻗﻬﺎ ﺃﻱ ﺃ‪‬ﺎ ‪‬ﺘﻢ ﲟﺮﺍﻗﺒﺔ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳋﺰﻳﻨﺔ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻌﺎﺕ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺑﲔ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﱵ ﳝﺎﺭﺳﻬﺎ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻧﻮﺟﺰ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﳌﺎﱄ ﺃﻱ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺪﺧﻮﻝ ﻭﺧﺮﻭﺝ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﻭﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻭﺿﻊ ﺧﻄﻂ ﺭﻓﻊ ﻭﺗﻨﻤﻴﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﳌﺎﻝ‪.‬‬
‫• ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﻭﻣﻨﻊ ﺍﻟﺘﺮﺳﺒﺎﺕ ﻏﲑ ﺍﳍﺎﺩﻓﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﺳﺘﺨﺮﺍﺝ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺇﻥ ﻭﺟﺪﺕ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺇﻋﻄﺎﺀ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻋﻦ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺣﱴ ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ‬
‫ﺗﺴﻬﻴﻞ ﺟﻠﺐ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ ﻭﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺮﻭﺽ ﺍﻟﺒﻨﻜﻴﺔ ﺇﻥ ﻃﻠﺒﺖ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﺗﻌﺘﱪ ﻭﺍﺟﺒﺔ ﻻﻥ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺸﺒﻪ ﺍﻟﺪﻡ ﰲ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ‪ ،‬ﺃﻱ ﻋﻨﺪ‬
‫ﻋﺪﻡ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﻻﺳﺘﻄﻴﻊ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻙ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻌﻤﻠﻴﺎ‪‬ﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻻ ﲢﻘﻖ ﻫﺪﻓﻬﺎ ﻭﺳﺘﺰﻭﻝ‬
‫ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻥ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺗﻮﺟﺪ ﰲ ﻛﻞ ﺃﺭﻛﺎﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻭﻇﺎﺋﻔﻬﺎ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺮﺑﻂ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻲ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﱵ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺳﻬﺎ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﺗﺼﻞ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺪﻓﻬﺎ‬
‫ﺍﳌﺨﻄﻂ‪،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻨﺎ ﳒﺪ ﺑﺎﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻳﺴﺎﻫﻢ ﲝﺪﺓ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‪ ،...‬ﻛﻤﺎ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﻌﺘﱪ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻣﻦ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﲤﺎﺭﺱ ﺑﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻭﻣﺒﺎﺩﺉ ﻣﻘﺮﺭﺓ ﻣﺴﺒﻘﺎ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮﻝ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ ﻋﺒﺪ ﺍﳌﻌﻄﻲ ﻋﺴﺎﻑ "ﻟﻴﺴﺖ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺟﻬﺎﺯ ﺗﺼﻨﺖ ﺃﻭ ﻛﺎﻣﲑﺍ ﳐﻔﻴﺔ ﺗﺘﺮﺑﺺ ﺑﺎﳌﻮﻇﻔﲔ‪،‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺃ‪‬ﺎ ﻟﻴﺴﺖ ﺳﻴﻔﺎ ﻣﺴﻠﻄﺎ ﻋﻠﻰ ﺭﻗﺎﺏ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﻭﺇﳕﺎ ﻫﻲ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﻫﺎﻣﺔ ﺗﺘﻜﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻭﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﳌﻨﺸﻮﺭﺓ"‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻋﺒﺪ ﺍﳌﻌﻄﻲ ﻋﺴﺎﻑ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ‪.271‬‬

‫‪58‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻫﻮ ﻧﻈﺎﻡ ﳏﻜﻢ ﻭﻣﺘﻔﻦ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﻫﺬﺍ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﺗﻮﺟﻴﻬﻬﻢ ﻭﺗﺼﺤﻴﺢ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﺍﳌﺮﺗﻜﺒﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﳌﻨﻔﺬﻳﻦ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ﻷﻋﻤﺎﳍﻢ ﻭﺫﻟﻚ ﻋﻨﺪ ﺍﻛﺘﺸﺎﻓﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺍﻧﻪ ﻧﻈﺎﻡ ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺪﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﲢﺴﲔ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﺫﻟﻚ ﳌﺎ ﻳﺆﺩﻳﻪ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻣﻦ ﺩﻭﺭ ﻭﺃﺳﺎﻟﻴﺐ‬
‫ﺣﱴ ﳛﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﳛﺘﺎﺝ ﻣﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺗﺴﺎﻋﺪﻩ ﰲ ﺇﻋﻄﺎﺀ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺍﻧﻪ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺓ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭﻭﺳﺎﺋﻞ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﳌﺎﱄ‪ ،‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺪ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺃﺣﺴﻦ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻷ‪‬ﺎ ﺗﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﲢﻠﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﻭﺿﻊ ﺧﻄﻂ ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺮﺷﻴﺪﺓ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪ ،‬ﻭﺣﱴ ﲢﻘﻖ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻫﺪﻓﻬﺎ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳚﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺗﻮﺿﺢ ﻣﻌﻨﺎﻫﺎ‬
‫ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ‪ ،...‬ﺃﻱ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻮﻓﺮ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻷﻧﻪ ﺇﻥ ﱂ ﻳﺘﻮﺍﻓﺮ ﺍﻟﻮﻋﻲ ﺍﻟﺮﻗﺎﰊ ﻟﺪﻯ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻼ ﻓﺎﺋﺪﺓ ﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺳﻮﺍﺀ ﰎ ﺫﻟﻚ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﺃﻭ ﻏﲑ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻭﺩﻭﺭﻩ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ‪:‬‬
‫ﺗﺘﺤﻘﻖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳌﻨﻈﻮﺭ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻠﺘﺰﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻮﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﳏﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻭﺗﺘﺨﺬ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﺇﲤﺎﻣﻬﺎ‪ ،‬ﻭﲢﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻮﻡ‬
‫ﺑﺬﻟﻚ ﻭﺗﻮﻗﻴﺖ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻪ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻀﻮﺍﺑﻂ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻣﻦ ﺃﳘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ‬
‫ﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻳﺘﻢ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺳﻨﺘﻄﺮﻕ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺇﱃ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺒﺎﺣﺚ ﳒﺰﺋﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻭﺩﻭﺭﻩ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﰲ ﻇﻞ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻭﺩﻭﺭﻩ‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻨﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﳜﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺇﱃ ﺃﺧﺮﻯ ﻭﺫﻟﻚ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﻭﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﺎ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻱ ﺍﻧﻪ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻇﺮﻭﻑ ﻋﻤﻞ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ﺑﲔ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﺪ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﳍﻴﻜﻠﺔ ﻭﻫﻲ ﺧﺮﻭﺟﻬﺎ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﳌﺨﻄﻂ ﺇﱃ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺮﺃﲰﺎﱄ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻦ ﺍﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﻭﺍﳌﺮﺍﺣﻞ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﺮ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻭﺟﻮﺩ ﻭﻣﻌﺮﻓﺔ ﺑﻌﺾ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻹﻋﺪﺍﺩ ﻣﻴﺰﺍﻧﻴﺎﺕ ﺗﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ ﻭﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻲ ﻳﺒﲎ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺑﻮﺟﻪ ﺟﺪﻳﺪ ﳚﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﲢﻘﻖ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﻭﺳﻨﺘﻄﺮﻕ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺇﱃ ﺍﳌﻄﺎﻟﺐ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﲔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺧﻠﻖ ﻧﻈﺎﻡ ﻫﻴﻜﻠﻲ ﻣﺘﻄﺎﺑﻖ ﻭﳏﻴﻂ ﺣﻴﻮﻱ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﰲ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﲔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﻌﲏ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺇﺗﺒﺎﻉ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺗﺴﻴﲑ ﻓﻌﺎﻝ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭﺇﻇﻬﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻭﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ :‬ﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﻼﺣﻖ ﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﻳﻮﺿﺢ ﻟﻨﺎ ﺍﳌﻜﺎﻧﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﺘﻠﻬﺎ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﺃﻥ ﳓﺪﺩ ﻧﻮﻉ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻭﺍﻟﺘﺮﺍﺑﻂ ﺑﲔ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺗﺒﻌﺎ ﻟﻠﺸﻜﻞ ﺍﻟﻼﺣﻖ ﻭﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻧﻘﺴﻢ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺇﱃ ﻗﺴﻤﲔ ﳘﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺍﻷﻭﻝ ﳝﺜﻞ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﳝﺜﻞ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺴﻄﺮﺓ‪.‬‬
‫ﻭﳛﺘﻮﻱ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺍﻷﻭﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﱵ ﻣﻦ ﺷﺎ‪‬ﺎ ﻳﺘﻢ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻌﻴﺶ ﻓﻴﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺘﻐﲑ ﻧﻈﺮﺍ ﻟﻠﻈﺮﻭﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ .‬ﻭﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﻓﺮﺹ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻐﲑ ﺍﶈﻴﻂ ﺑﺎﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﻣﻮﺍﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺩﺍﻟﺔ ﺍﳍﺪﻑ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻐﲑ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﺍﳌﱪﳎﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺫﻟﻚ ﳒﺪ‪:‬‬

‫‪62‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻭﺩﻭﺭﻩ‬

‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﱪﳎﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﲝﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪ :‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﲢﺘﺎﺝ ﺇﱃ ﺗﺴﻴﲑ ﻣﻴﺰﺍﱐ ﻭﺫﻟﻚ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﲢﻀﲑﻫﺎ ﻭﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ ﺃﻛﺜﺮ ﳑﺎ ﻫﻮ ﻋﻠﻴﻪ ﻋﻨﺪ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻨﻪ ﻓﺎﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻫﻮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺬﻱ ﺳﺎﻫﻢ ﰲ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ‬
‫ﻭﻣﺘﻨﺎﺳﻘﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺫﻛﺮﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﻭﻫﻮ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﺻﻼ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫ﺍﳌﺨﻄﻄﺎﺕ ﻭﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳌﺘﺼﻠﺔ ﺃﺳﺎﺳﺎ ﺑﺎﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﳍﺎ‪ ،‬ﻭﺗﻔﻴﺪﻧﺎ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﰲ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﳌﻨﺘﻬﺠﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻣﻌﺎﳉﺔ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﺍﳌﺮﺗﻜﺒﺔ ﻋﻦ ﺳﻮﺀ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﳍﻤﺎ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻭﻣﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪.‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺧﻠﻖ ﻧﻈﺎﻡ ﻫﻴﻜﻠﻲ ﻣﺘﻄﺎﺑﻖ ﻭﳏﻴﻂ ﺣﻴﻮﻱ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻭﻳﻨﻘﺴﻢ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺇﱃ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﲔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﲔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺧﻠﻖ ﻧﻈﺎﻡ ﻫﻴﻜﻠﻲ ﻣﺘﻄﺎﺑﻖ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻪ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺍﳉﻴﺪ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﺣﻞ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﳌﻌﺘﻤﺪﺓ ﻟﻠﻨﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﳐﺘﻠﻒ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﻧﺎﲨﺔ ﻋﻦ ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳍﻴﺎﻛﻞ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﺍﻟﱵ ﻻ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﺴﻴﲑ‬
‫ﻓﻌﺎﻝ ﻟﻠﻤﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺣﱴ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﳚﺐ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻭﺍﳍﻴﺎﻛﻞ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻳﻜﻮﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻛﻤﺎ ﺫﻛﺮﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﺃﻥ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺃﻭﻻ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﻈﺎﻡ ﻫﻴﻜﻞ ﻣﻔﺼﻞ ﻟﺪﻯ ﲨﻴﻊ‬
‫ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺘﻬﺎ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﱵ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ‬
‫ﳏﺪﺩﺓ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻋﻤﻞ ﻣﻌﲔ ﻣﻦ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﲢﺪﻳﺪﻫﺎ ﺣﱴ ﺗﻜﻮﻥ‬

‫)‪ (1‬ﺍﲪﺪ ﻧﻮﺭ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ‪.87‬‬

‫)‪ (2‬ﻣﺮﺟﻊ ﺃﻋﻼﻩ‪ ،‬ﺹ‪.87‬‬

‫‪63‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻭﺩﻭﺭﻩ‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪ .‬ﻭﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﲢﺪﻳﺪ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ‬
‫ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺣﱴ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪.‬‬
‫ﻭﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳚﺐ ﺇﺗﺒﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫• ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻌﺮﻑ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺣﺴﺐ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﻟﻴﺲ ﺣﺴﺐ ﻣﻬﺎﻡ ﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ‪.‬‬
‫• ﻛﻞ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺫﺍﺕ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﻣﺴﺘﻘﻠﺔ‪.‬‬
‫• ﳚﺐ ﺃﻥ ﻻ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﻭﺍﻟﻨﻘﺎﺋﺺ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭﺍﳍﻴﻜﻠﺔ ﺍﳊﺴﺎﺑﻴﺔ‬
‫ﺇﻥ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﲣﻀﻊ ﺃﺳﺎﺳﺎ ﻟﻠﻤﻌﻄﻴﺎﺕ ﺍﻟﻮﺍﺭﺩﺓ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﻄﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﶈﺎﺳﺒﻴﺔ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺼﺪﺭﻫﺎ ﺿﻤﻦ ﺍﳌﺨﻄﻂ ﺍﶈﺎﺳﱯ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﺍﻷﺧﲑ ﻻ ﻳﻌﺘﱪ ﻗﻮﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﰲ ﺗﺼﺤﻴﺢ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺪ ﻭﲢﻀﺮ ﺣﺴﺐ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﳌﻔﻮﺿﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﻧﺸﺎﻁ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻟﺘﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﺣﺎﺟﻴﺎﺕ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﳚﺐ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﳍﻴﻜﻠﺔ ﺍﶈﺎﺳﺒﻴﺔ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻌﺪﻡ ﲡﺎﻧﺲ ﻭﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﳐﺘﻠﻒ‬
‫ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺩﺍﺧﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﶈﺎﺳﱯ‪ ،‬ﻓﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﻻ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﺍﳍﻴﻜﻠﺔ ﻭﻳﺘﻢ ﺫﻟﻚ ﺑﻮﺿﻊ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﳏﺎﺳﱯ ﻳﺘﻤﺎﺷﻰ ﻭﺣﺎﺟﻴﺎﺕ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭﻳﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﲟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﻄﻂ ﺍﳌﱪﳎﺔ‪.‬‬

‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻭﺟﻮﺩ ﳏﻴﻂ ﺣﻴﻮﻱ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺇﻥ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻳﻠﺢ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺎﳘﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺒﲔ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﲨﻴﻊ‬
‫ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﰲ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻻ ﺗﻜﻮﻥ ﺟﺪﻳﺔ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﻭﺳﻠﻄﺔ ﺗﻔﺮﺽ ﻗﺮﺍﺭﺍ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﻭﻫﺬﺍ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻭﺟﻮﺩ ﲡﺎﻧﺲ ﻭﻻ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻨﻪ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺗﺘﻄﻮﺭ ﻭﺗﻌﻄﻲ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺟﺪ ﺍﳚﺎﺑﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﳏﻴﻂ ﺣﻴﻮﻱ ﻣﻘﺒﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﳌﻨﻔﺬﻳﻦ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻭﻓﻖ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﳌﻔﻮﺿﺔ ﻟﻜﻞ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻨﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻳﺘﺠﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﰲ ﺇﺑﺮﺍﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﺰﻣﺎﺕ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭﻣﺘﺎﺑﻌﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﺑﺪﺍﻳﺔ‬
‫ﻭﺻﻔﻬﺎ ﺇﱃ ‪‬ﺎﻳﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ ﻣﻘﺎﻭﻣﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﻭﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﳌﻨﻔﺬﻳﻦ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﻄﺔ‬
‫ﻭﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺇﻻ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺳﲑ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﻄﻂ ﻭﺇﻻ ﺃﺻﺒﺢ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺠﺰ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ ﺧﻄﻂ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫)‪(1‬‬
‫ﺍﲪﺪ ﻧﻮﺭ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.88‬‬

‫‪64‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻭﺩﻭﺭﻩ‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﳌﻨﻔﺬﻳﻦ‬

‫ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺇﺩﺧﺎﻝ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻧﻈﺮﺍ ﳌﺴﺎﳘﺘﻬﻢ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﳋﻄﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺘﱪ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﻣﻔﺘﺎﺡ ﲨﻴﻊ ﺧﻄﻂ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﲝﻴﺚ ﺃﻥ ﺗﻘﺼﲑ ﺍﺣﺪ ﻫﺆﻻﺀ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺘﲔ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﺍﺳﻨﺪ ﺇﻟﻴﻪ‬
‫ﻳﻌﲏ ﻋﺪﻡ ﳒﺎﺡ ﺍ‪‬ﻬﻮﺩﺍﺕ ﺍﳌﺒﺬﻭﻟﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻭﰲ ﺍﻷﺧﲑ ﻭﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﳒﺎﺡ ﺍﳋﻄﺔ ﺍﳌﱪﳎﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﻃﺎﺭ ﻣﻨﻈﻢ ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﱵ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺳﻮﺍﺀ ﻛﺎﻧﺖ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻭ ﺍﳌﺎﱄ ﺃﻭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪.‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﰲ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‬

‫ﳚﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺍﳋﻄﻂ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﳚﺮﻯ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﺘﺄﻛﺪ‬
‫ﻣﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻋﻨﺪ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻭﺗﺼﺒﺢ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ﰲ ﺗﻔﻌﻴﻞ ﻭﺿﻊ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺎﺕ ﺍﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﻭﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻭﻇﻴﻔﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﰲ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ‪ ،‬ﻓﺎﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﳕﻄﻲ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻟﻜﻞ ﺃﺟﺰﺍﺀ‬
‫ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﻭﻫﺬﺍ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻨﻤﻄﻲ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻣﻘﺎﺭﻧﺘﻪ ﺑﺎﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ‪‬ﺪﻑ ﲢﺪﻳﺪ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﱵ‬
‫ﲢﺪﺙ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﱵ ﺃﺩﺕ ﺇﱃ ﺣﺪﻭﺙ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ‪ ،‬ﻭﳚﺐ ﺇﻻ ﻳﻔﻬﻢ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ ﺃﻥ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﳋﻄﺔ‬
‫ﻧﻔﺴﻬﺎ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻷﻧﻪ ﻟﻴﺲ ﺿﺮﻭﺭﻳﺎ‪ ،‬ﻓﺄﻱ ﺧﻄﺔ ﲡﻤﻴﻌﻴﺔ ﻣﻌﺪﺓ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉ ﻛﻜﻞ‬
‫ﻗﺪ ﻻ ﺗﺼﻠﺢ ﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﰲ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﻭﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻗﺪ ﲣﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻤﻮﻣﺎ ﻓﺎﻥ ﺍﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﲢﺪﻳﺪ ﺩﻗﻴﻖ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﺟﺪﺍ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﰲ ﺃﻏﺮﺍﺽ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻴﻪ ﻭﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻞ ﺍﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﲔ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﳌﺼﻨﻊ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻛﻤﺎ ﺫﻛﺮﻧﺎ ﻓﺎﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﲤﺜﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﻨﻔﻴﺬﻱ ﲞﻄﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻭﳍﺬﺍ ﻓﺎﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﻄﻂ ﺍﳌﻌﺪﺓ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻘﺎﺭﻥ‬
‫ﲟﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺨﻄﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻃﺎﺭﻕ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻌﺎﻝ ﲪﺎﺩ‪ ،‬ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻧﻈﺮﺓ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ، 2005 ،‬ﺹ ‪.16‬‬
‫)‪ (2‬ﺍﲪﺪ ﻧﻮﺭ‪ ،‬ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﺑﲑﻭﺕ‪ ،‬ﺑﺪﻭﻥ ﺳﻨﺔ ﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﺹ ‪.70،69‬‬

‫‪65‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻭﺩﻭﺭﻩ‬

‫ﻭﺃﺧﲑﺍ ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻧﻈﺎﻡ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﺼﻮﺭ ﺍﻟﱵ ﻳﺄﺧﺬﻫﺎ ﻫﻮ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻣﻦ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺃﻥ‬
‫ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻻ ﺗﻌﺘﱪ ﻧﻈﺎﻡ ﻛﺎﻣﻞ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺗﻌﺘﱪ ﻓﻘﻂ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻭﺩﻭﺭﻩ‬

‫ﺇﻥ ﺟﻮﻫﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﻓﺎﺋﺪ‪‬ﺎ ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﻛﻔﺎﻳﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﻭﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ‪‬ﺎ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻜﱪﻯ ﲢﺘﻢ ﺇﻧﺸﺎﺀ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺃﻗﺴﺎﻡ ﻟﻠﺘﻔﺘﻴﺶ ﺗﻘﻮﻡ ﲟﺴﺎﻋﺪﺓ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﻬﺎﻣﻪ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻓﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ﻭﺭﻗﺎﺑﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﻨﺼﺢ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺿﻤﻦ ﺣﻠﻘﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺣﱴ ﻳﻜﻮﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺟﺪ ﻓﻌﺎﻝ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﻭﺟﻮﺩ ﻋﺪﺓ‬
‫ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪ ،‬ﺇﻥ ﺿﻤﺎﻥ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻌﻘﻮﻝ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﻗﺎﰊ ﻳﺘﻄﻠﺐ‬
‫ﺗﻮﻓﺮ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﻻﻥ ﻟﻪ ﺩﻭﺭ ﻫﺎﻡ‪.‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ‬
‫ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺗﻘﺪﱘ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺻﺤﻴﺤﺔ‬
‫ﺃﻱ ﺍﻧﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﺗﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺻﺤﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺘﻮﻓﺮﺓ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‬
‫ﻷﻥ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳋﺎﻃﺌﺔ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺍﲣﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺧﺎﻃﺌﺔ ﻭﻫﺬﺍ ﻟﻴﺲ ﰲ ﺻﺎﱀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﰲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﺍﳉﻬﺪ‬
‫ﻭﻳﺘﻢ ﺫﻟﻚ ﺑﺈﺩﺧﺎﻝ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺳﻮﺍﺀ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻦ ﺍﺟﻞ‬
‫ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺮﺍﻗﺒﲔ ﻭﺭﺑﺢ ﺍﻟﻮﻗﺖ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺳﻬﻮﻟﺔ ﺍﻟﻔﻬﻢ ﻭﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻔﻬﻢ ﺍﳉﻴﺪ ﻳﺆﺩﻱ ﺑﻨﺎ ﺣﺘﻤﺎ ﺇﱃ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﻭﺍﻟﺴﻠﻴﻢ ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫ﺍﳌﺮﺍﻗﺐ ﺍﻟﱵ ﺗﺸﻜﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﻟﺪﻯ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺳﻴﺠﻌﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺻﺤﻴﺤﺔ ﻭﻣﻦ ﰒ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺮﺟﻮﺓ‪.‬‬
‫ﺭﺍﺑﻌﺎ‪ :‬ﺗﺴﻬﻴﻞ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺴﻬﻮﻟﺔ ﻭﺍﻟﻔﻬﻢ ﺍﳉﻴﺪ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﺣﺘﺮﺍﻣﻪ ﻭﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﻪ‪،‬‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻳﺴﻬﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺩﺍﺧﻞ ﻛﻞ ﺍﳍﻴﺎﻛﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻋﻠﻲ ﺍﳊﺒﻴﺐ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ‪.235‬‬

‫)‪ (2‬ﺑﻌﻴﻄﺎﻭﻱ ﺳﻔﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻗﻨﺪﻭﺯﻱ ﺍﶈﻔﻮﻅ‪ ،‬ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻭﺃﺛﺮﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺬﻛﺮﺓ ﻟﻴﺴﺎﻧﺲ‪،‬ﻓﺮﻉ ﻣﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻌﻬﺪ ﻋﻠﻮﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﺍﳌﺪﻳﺔ‪ ،2003 ،‬ﺹ‪13‬‬

‫‪66‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻭﺩﻭﺭﻩ‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ‬
‫ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﻳﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﻗﺎﰊ ﻳﻘﻮﻡ ﺳﺎﺋﺮ ﺍﻟﻨﻈﻢ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻭﺧﺼﻮﺻﺎ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻲ‪.‬‬
‫ﺳﺎﺩﺳﺎ‪ :‬ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﻣﺆﺩﺍﻫﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﻗﺎﰊ ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻭﻟﻴﺲ ﳎﺮﺩ ﻓﱪﻛﺔ ﻻ ﲤﺜﻞ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ‪.‬‬
‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‪ :‬ﺍﻟﺪﻗﺔ‬
‫ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺣﺮﺹ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻭﺣﺬﺭﻫﻢ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺩﻗﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺰﻭﺩﻫﻢ ‪‬ﺎ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﻗﺎﰊ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻣﻨﺎ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻗﻴﺖ‬
‫ﻭﻫﻲ ﺗﺰﻭﻳﺪ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫ﺗﺎﺳﻌﺎ‪ :‬ﺍﳌﺮﻭﻧﺔ‬
‫ﻳﺘﺼﻒ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﻗﺎﰊ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﺃﻳﻀﺎ ﺑﺎﳌﺮﻭﻧﺔ ﻭﺗﻌﲏ ﺑﺬﻟﻚ ﻗﺪﺭﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﶈﺘﻤﻠﺔ ﰲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺃﻭ ﰲ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺣﱴ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﻳﺼﻞ ﺍﳌﺮﺍﻗﺐ ﺇﱃ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ‪‬ﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﳚﺐ‬
‫ﺗﻮﻓﺮ ﻋﺪﺓ ﺷﺮﻭﻁ ﺗﻔﻴﺪ ﺍﳌﺮﺍﻗﺐ ﰲ ﺗﻔﻌﻴﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ‪ ،‬ﻭﳝﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻧﻮﺟﺰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﳌﺘﻌﺪﺩﺓ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻌﻜﺲ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻭﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﳌﻼﺋﻢ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﻌﻜﺲ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻭﺣﺎﺟﺎ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﺘﺸﻒ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﻌﻜﺲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻡ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺗﻌﻜﺲ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺃﻥ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺗﻮﺯﻉ ﻭﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺗﻔﻮﺽ ﺇﱃ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﳚﺐ ﺁﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺳﻬﻠﺔ ﺍﻟﻔﻬﻢ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪ .5‬ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺗﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺸﺮﻳﻒ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻌﺎﺻﺮﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺑﲑﻭﺕ‪ ،‬ﺑﺪﻭﻥ ﺳﻨﺔ ﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﺹ‪.378‬‬
‫)‪ (2‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻐﻔﻮﺭ ﻳﻮﻧﺲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ‪.314‬‬

‫‪67‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻭﺩﻭﺭﻩ‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ‬

‫ﻻﺷﻚ ﺃﻥ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ ﻛﺎﻓﺔ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﺗﻌﺘﱪ ﻏﺎﻳﺔ ﰲ ﺣﺪ ﺫﺍ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﱂ‬
‫ﻳﺘﻢ ﲢﻀﲑﻫﺎ ﻟﻜﻲ ﺗﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﺑﻞ ﻫﻲ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﻭﺃﺩﺍﺓ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺻﻮﺏ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻓﺎﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻫﻲ ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺃﺩﺍﺓ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ‬
‫ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﺸﻜﻞ ﺗﺮﲨﺔ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﳍﺬﻩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺗﻮﻓﺮ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﱵ ﺗﻐﻄﻲ ﻛﺎﻓﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﳎﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻛﺎﻓﺔ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻛﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﰲ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﺍﶈﺎﺳﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﻘﺪﺭﺓ ﻛﻤﺎ ﻫﻲ ﳏﺪﺩﺓ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﲔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻭﺗﻠﻚ ﺍﳌﻘﺪﺭﺓ ﺃﻱ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻭﺍﲣﺎﺫ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﳌﻌﺎﳉﺔ‬
‫ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻋﻦ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﻭﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻣﺴﺒﻘﺎ ﻭﺍﶈﺪﺩﺓ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻳﺘﻢ ﺍﺳﺘﺨﻼﺹ ﺍﻟﻔﺮﻭﻗﺎﺕ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ﻟﺘﻔﺎﺩﻳﻬﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﺘﺪﺍﺑﲑ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪.‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ‬

‫)‪(2‬‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ‪‬ﺪﻑ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ :‬ﺃﻥ‬
‫ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻳﺘﻠﻚ ﺍﳌﻘﺪﺭﺓ ﻣﺆﺷﺮ ﺟﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻯ ﺍﻟﺘﺰﺍﻡ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺗﻌﻄﻲ ﺍﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻯ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻣﺪﻯ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﺗﻐﻴﲑﻫﺎ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‪ .‬ﻭﺃﻳﻀﺎ ﺗﻮﻓﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‬

‫)‪ (1‬ﳏﻤﺪ ﺳﺎﻣﻲ ﺭﺍﺿﻲ‪ ،‬ﻭﺟﺪﻱ ﺣﺎﻣﺪ ﺣﺠﺎﺯﻱ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.281‬‬
‫)‪ (2‬ﻧﺎﺻﺮ ﺩﺍﺩﻱ ﻋﺪﻭﻥ‪ ،‬ﻣﻌﺰﻭﻱ ﻟﻴﻨﺪﺓ‪ ،‬ﳍﻮﺍﺳﻲ ﻫﺠﲑﺓ‪ ،‬ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﶈﻤﺪﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،2004 ،‬ﺹ‪.49‬‬

‫‪68‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻭﺩﻭﺭﻩ‬

‫ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻛﻤﺎ ﻗﺪ ﻳﺘﻌﺮﺽ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﳋﻄﻂ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻣﻌﻮﻗﺎﺕ ﺃﻭ ﻣﺸﺎﻛﻞ‪.‬‬
‫• ﺇﻗﺎﻣﺔ ﻧﻘﺎﻁ ﺭﻗﺎﺑﺔ ﺫﺍﺗﻴﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻦ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻳﻌﲏ‬
‫ﺇﺗﺎﺣﺔ ﺍﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺴﺆﻭﻝ ﰲ ﻛﻞ ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺍﻛﺰ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺋﻪ‪ ،‬ﻭﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺰﺍﻣﻪ‬
‫ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﻭﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﳌﻌﱪ ﻋﻨﻬﺎ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﻪ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ‪ :‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﻻ ﺃﻥ‬
‫ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺎﺕ ﺑﲔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﻘﺪﺭﺓ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻮﺟﻪ ﺇﻧﺬﺍﺭﺍﺕ ﻭﳏﺎﺫﻳﺮ ﻣﺒﻜﺮﺓ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﶈﺘﻤﻠﺔ ﻷﻭﺿﺎﻉ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺜﻞ ﺩﺧﻮﻝ ﻣﻨﺎﻓﺴﲔ ﺟﺪﺩ ﺃﻭ ﺧﺴﺎﺭﺓ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪...‬‬
‫• ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺼﺎﺭﻳﻒ‪ :‬ﻧﻈﺮﺍ ﻻﻥ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﺼﺮﻭﻓﺎﺕ ﺃﻛﺜﺮ ﻋﺮﺿﺔ ﻣﻦ ﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻟﻼﳓﺮﺍﻑ ﻋﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻓﻀﻼ ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﺎ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﲑ ﻣﻦ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺧﻼﻓﺎ ﻟﻺﻳﺮﺍﺩﺍﺕ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻥ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﺣﻜﺎﻡ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺼﺮﻭﻓﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺍﳉﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ ﺍﻧﻪ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ – ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻛﻞ ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻦ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ – ﻓﺼﻞ ﺍﳌﺼﺮﻭﻓﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﳍﺬﺍ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺃﻥ ﻳﺘﺤﻜﻢ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﱵ ﻻ ﳝﻜﻨﻪ ﺃﻥ ﻳﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺇﺫ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻌﻜﺲ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﻜﻞ ﻣﺸﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﻛﺰ‬
‫ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﳌﺼﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻮﱃ ﻓﻌﻠﻴﺎ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎ‪‬ﺎ ﻭﻣﻦ ﰒ ﺧﺎﺿﻌﺔ ﻟﺮﻗﺎﺑﺘﻪ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ :‬ﻳﻠﺨﺺ ﺑﻴﺎﻥ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﻭﺍﳌﺼﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﻓﺎﻥ ﺃﻱ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻭﺍﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﰲ ﺃﻱ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﻭﺍﳌﺼﺎﺭﻳﻒ ﺳﺘﻨﻌﻜﺲ ﺣﺘﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺇﺑﺮﺍﺯ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻭﺃﺳﺒﺎ‪‬ﺎ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﺒﺒﻴﺔ‬
‫ﺑﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺾ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﳌﺎﱄ‪ :‬ﺇﻥ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻣﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﳌﺎﱄ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻭﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺑﺘﻠﻚ‬
‫ﺍﳌﻘﺪﺭﺓ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﺸﻒ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺃﺳﺒﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﻳﻮﻓﺮ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻻﲣﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﰲ ﺷﺄ‪‬ﺎ‪ .‬ﻭﻻ ﺷﻚ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﳌﺎﱄ‬
‫ﻣﺜﻞ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺃﺭﺻﺪﺓ ﺍﻟﺬﻣﻢ ﺍﳌﺪﻳﻨﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﺿﻌﻒ ﺍﻟﺘﺤﺼﻴﻞ‪ ،‬ﺍﳔﻔﺎﺽ ﺃﺭﺻﺪﺓ ﺍﻟﺬﻣﻢ ﺍﻟﺪﺍﺋﻨﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪﻡ ﺗﻮﻓﺮ‬
‫ﺗﺴﻬﻴﻼﺕ ﺍﻟﺴﺪﺍﺩ ﰲ ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ‪ ،‬ﻋﺪﻡ ﺗﻮﻓﺮ ﺭﺃﺱ ﺍﳌﺎﻝ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻭﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ‪...‬‬
‫• ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻨﻘﺪﻱ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﻭﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﳌﺎﱄ ﺗﺆﺛﺮ ﺃﻳﻀﺎ‬
‫ﰲ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻨﻘﺪﻱ‪ ،‬ﻣﻊ ﺍﺧﺘﻼﻑ ﳏﺘﻤﻞ ﰲ ﺍﻟﺘﻮﻗﻴﺖ ﺇﺫ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺆﺩﻱ ﺗﻄﻮﺭﺍﺕ ﺳﻠﺒﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ) ﺍﳔﻔﺎﺽ‬
‫ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﻣﺜﻼ( ﺇﱃ ﲢﺴﲔ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻟﻨﻘﺪﻱ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻔﺘﺮﺓ ﳏﺪﻭﺩﺓ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﲢﺼﻴﻞ ﺍﻟﺪﻳﻮﻥ ﺍﳌﺴﺘﺤﻘﺔ ﺩﻭﻥ‬
‫ﺍﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ﺩﻳﻮﻥ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﺆﺩﻱ ﺗﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﳚﺎﺑﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ) ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﻣﺜﻼ( ﺇﱃ ﺗﺪﻫﻮﺭ ﰲ ﺍﻟﻮﺿﻊ‬

‫‪69‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻭﺩﻭﺭﻩ‬

‫ﺍﻟﻨﻘﺪﻱ ﻟﻔﺘﺮﺓ ﳏﺪﻭﺩﺓ ﺃﻳﻀﺎ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﺑﺎﻷﺟﻞ‪ ،‬ﻭﻻ ﺷﻚ ﺃﻥ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻨﻘﺪﻱ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺑﺎﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﳌﻘﺪﺭ ﳛﻘﻖ ﺭﻗﺎﺑﺔ ﺩﺍﺋﻤﺔ ﻭﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺪﻝ ﻭﺗﻮﻗﻴﺖ ﺍﻟﺘﺪﻓﻘﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ‬
‫ﺇﳚﺎﺩ ﺇﺷﺎﺭﺍﺕ ﲢﺬﻳﺮﻳﺔ ﺑﺎﺣﺘﻤﺎﻻﺕ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﲟﻤﺎﺭﺳﺔ ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﺗﻔﻮﻕ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﻪ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‬
‫ﺍﳌﺘﺎﺡ ﳍﺎ‪.‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﰲ ﻇﻞ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ‬
‫ﲤﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺑﺜﻼﺙ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﻈﺎﻫﺮ ﰲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻵﰐ‪:‬‬
‫ﺷﻜﻞ ﺭﻗﻢ ‪ :04‬ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ‪.‬‬

‫اﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﺍﶈﺎﺳﺒﻴﺔ ﻭﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﻘﺪﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬

‫ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ -‬ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ‬

‫ﲢﺪﻳﺪ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ‬ ‫ﺭﺑﻂ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬

‫ﻭﻣﺪﻯ ﺃﳘﻴﺘﻬﺎ‬ ‫ﺍﻷﺧﺮﻯ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﺼﻲ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ‬
‫ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‬ ‫ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ‬ ‫ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ‬

‫ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ‬

‫ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﳌﻌﺎﳉﺔ‬ ‫ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‬

‫ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ‬

‫ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‬

‫ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‬

‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﳏﻤﺪ ﺳﺎﻣﻲ ﺭﺍﺿﻲ‪ ،‬ﻭﺟﺪﻱ ﺣﺠﺎﺯﻱ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.285‬‬

‫‪70‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻭﺩﻭﺭﻩ‬

‫ﻭﳝﻜﻦ ﺗﻨﺎﻭﻝ ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ‬

‫ﺗﺸﻜﻞ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﳋﻄﻂ ﺍﻟﻮﺍﺭﺩﺓ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ ﺷﻜﻞ‬
‫ﻭﻣﻀﻤﻮﻥ ﺍﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﳚﺐ ﺇﻋﺪﺍﺩﻩ ﻟﻜﻞ ﻣﺮﻛﺰ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﺍﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻭﳑﻴﺰﺍﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻪ ﻣﺮﻛﺰ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺍﳉﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫ﺑﺘﻠﻚ ﺍﳌﻘﺪﺭﺓ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺣﺪﺛﺖ ﺳﻮﺍﺀ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ﺃﻭ ﻏﲑ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﺫﻟﻚ ﻓﺎﻧﻪ ﳚﺐ ﺃﻥ‬
‫ﻳﺘﻢ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺗﻮﺯﻳﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺷﻬﺮﻱ ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺍﻧﻪ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻫﺬﻩ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺃﻭ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺃﺳﺒﻮﻋﻴﺎ ﺃﻭ ﺣﱴ ﻳﻮﻣﻴﺎ ﰲ ﺑﻌﺾ ﺍﳊﺎﻻﺕ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺗﻌﲏ ﻣﻼﺣﻈﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻭﳏﺎﻭﻟﺔ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﺨﻄﻂ ﺣﱴ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬
‫ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﻳﻮﻣﻴﺔ ‪‬ﺘﻢ ﺑﺎﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ﻭﲢﺘﺎﺝ ﺇﱃ ﻧﻈﺎﻡ ﺭﺻﺪ ﻓﻌﺎﻝ‬
‫ﻳﻌﻄﻲ ﺇﺷﺎﺭﺍﺕ ﺳﺮﻳﻌﺔ ﻋﻦ ﺍﺣﺘﻤﺎﻻﺕ ﺣﺪﻭﺙ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻗﺒﻞ ﺣﺪﻭﺛﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﻋﻦ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻓﻮﺭ ﺣﺪﻭﺛﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻊ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻴﻜﻮﻥ ﺑﻌﺪ ﺍﻧﺘﻬﺎﺀ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻭﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﶈﻘﻘﺔ ﻓﻌﻼ ﻭﻳﺮﺗﻜﺰ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﰲ ‪‬ﺎﻳﺔ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﻭﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ‪ ،‬ﻋﻨﺪ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﳓﺘﺎﺝ ﺇﱃ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬
‫ﺍﶈﻘﻘﺔ ﻣﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺨﻄﻄﺔ ﺳﻮﺍﺀ ﻛﺎﻧﺖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺃﻭ ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺴﻴﻮﻟﺔ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻭﺍﻟﺮﲝﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻨﻄﻮﻱ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺑﺘﻠﻚ ﺍﳌﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﻈﺎﻫﺮﺓ‬
‫ﰲ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺣﺘﺴﺎﺏ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻟﻜﻞ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺳﻮﺍﺀ ﺃﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﳚﺎﺑﻴﺔ ﺃﻡ‬
‫ﺳﻠﺒﻴﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ= ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﻘﺪﺭﺓ – ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﳜﺘﻠﻒ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺑﺎﺧﺘﻼﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻭﺃﻧﺸﻄﺘﻬﺎ ﻭﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻏﲑ ﺍﻧﻪ ﳝﻜﻦ ﺍﻻﺭﺗﻜﺎﻥ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﺇﱃ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻀﻮﺍﺑﻂ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﰲ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺃﻥ ﺗﺘﺒﻊ ﻫﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﻌﲏ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺗﻘﺮﻳﺮ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﻣﻨﻔﺼﻞ ﻟﻜﻞ ﻣﺮﻛﺰ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪﺍ ﺑﺪﺀﺍ ﺑﺎﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺪﻧﻴﺎ ﺇﱃ ﺃﻥ ﻳﺼﺐ ﰲ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﻣﻠﺨﺼﺔ‬
‫ﺗﺮﻓﻊ ﺇﱃ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﳏﻤﺪ ﺳﺎﻣﻲ ﺭﺍﺿﻲ‪ ،‬ﻭﺟﺪﻱ ﺣﺎﻣﺪ ﺣﺠﺎﺯﻱ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.61‬‬
‫)‪ (2‬ﺃﺑﻮ ﺍﳊﺴﻦ ﻋﻠﻲ ﺍﲪﺪ‪ ،‬ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﳌﺘﻘﺪﻣﺔ‪ ،‬ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،‬ﺑﺪﻭﻥ ﺳﻨﺔ ﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﺹ‪.217‬‬
‫)‪ (3‬ﻣﺮﺟﻊ ﺃﻋﻼﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.286‬‬

‫‪71‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻭﺩﻭﺭﻩ‬

‫‪ .2‬ﺃﻥ ﺗﻐﻄﻲ ﻛﺎﻓﺔ ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺃﻥ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺍﶈﻘﻘﺔ ﻭﺗﻠﻚ ﺍﳌﻘﺪﺭﺓ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﻣﻊ ﺍﺣﺘﺴﺎﺏ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻭﺫﻟﻚ‬
‫ﻟﻜﻞ ﺷﻬﺮ ﻭﻣﻦ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﻭﻟﺘﺎﺭﳜﻪ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺃﻥ ﺗﺘﻼﺀﻡ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻋﺮﺽ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺗﻔﺎﺻﻴﻠﻬﺎ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‪ ،‬ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﲏ ﺃﻥ‬
‫ﻳﻠﱯ ﺍﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺻﻌﻴﺪ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﱵ ﲣﺘﻠﻒ ﺑﺎﺧﺘﻼﻑ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻤﺴﺘﺨﺪﻡ ﻭﻃﺒﻴﻌﺔ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺘﻪ ﻋﻦ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺘﻘﺮﻳﺮ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺃﻥ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﺴﺎﺣﺔ ﳐﺼﺼﺔ ﻟﻠﻤﻼﺣﻈﺎﺕ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺗﺴﺠﻴﻞ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ‬
‫ﻭﺃﺳﺒﺎ‪‬ﺎ ﻭﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺼﺤﻴﺤﻬﺎ ﺃﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﺃﻭ ﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ ﺍﻷﻣﻮﺭ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ ﻭﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻔﺘﺮﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻗﺼﲑﺓ ) ﺷﻬﺮ ﻛﺤﺪ ﺃﺩﱏ( ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﻭﺟﻮﺩ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﻗﺪ‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺃﺳﺒﻮﻋﻴﺔ ﻭﺃﺣﻴﺎﻧﺎ ﻳﻮﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ ﰲ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﺍﳌﻘﺮﺭﺓ ﳍﺎ ﻭﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻠﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻒ ﻷﻧﻮﺍﻉ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺤﺎﺳﺐ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻥ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺈﻋﺪﺍﺩﻫﺎ ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ ﺿﻮﺀ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﱵ ﳛﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺘﺒﻠﻮﺭ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﰲ ﳎﻤﻮﻋﺘﲔ ﺭﺋﻴﺴﻴﺘﲔ ﳘﺎ‪ :‬ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﻏﲑ ﺃﻥ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻛﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﻓﺎﻥ‬
‫ﻣﺮﻛﺰ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻫﻮ ﻭﺣﺪﺓ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﲣﻀﻊ ﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺷﺨﺺ ﺃﻭ ﳉﻨﺔ ﲢﺪﺩﺕ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺗﻪ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻭﺍﺻﺢ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﰎ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﺇﻟﻴﻪ ﻻﲣﺎﺫ ﻣﺎ ﻳﻠﺰﻡ ﻣﻦ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪﻑ ﺃﻭ ﳎﻤﻮﻋﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺃﻫﺪﺍﻑ ﳏﺪﺩﺓ ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺮﻛﺰ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﰲ ﺷﻜﻞ ﻗﺴﻢ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻳﺘﺒﻌﻬﺎ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺃﻭ ﻗﻄﺎﻉ ﻳﺘﺒﻌﻪ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺩﺍﺧﻞ ﻗﺴﻢ ﻣﺎ ﻣﺘﻨﻮﻋﺎ ﻓﻔﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﳝﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪ ﺇﱃ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ‬
‫ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﲝﻴﺚ ﻳﺸﻤﻞ ﻣﺮﻛﺰ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ ﺃﻭ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺗﻌﺪﺩﺕ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‪ :‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﲡﺮﻯ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺇﻧﻔﺎﻕ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﲤﺎﺭﺱ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺍﻛﺰ ﺃﻱ ﻧﺸﺎﻁ ﳛﻘﻖ ﺇﻳﺮﺍﺩ ﻭﺗﺴﻤﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺍﻛﺰ ﲟﺮﻛﺰ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺗﻨﻔﻖ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﲢﻘﻖ ﺇﻳﺮﺍﺩ ﻭﺗﺴﻤﻰ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﺮﲝﻴﺔ‪ ،‬ﻏﲑ ﺃﻥ ﻫﺬﻳﻦ ﺍﻟﻨﻮﻋﲔ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﺮﲝﻴﺔ ﻻ ﻳﺴﻤﺢ‬
‫ﻟﺮﺅﺳﺎﺋﻬﺎ ﺑﺎﲣﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﻟﺸﺮﺍﺀ ﺃﺻﻮﻝ ﺛﺎﺑﺘﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻮﻉ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻫﻮ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﲣﺎﺫ‬
‫ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﻭﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﰲ ﺃﺻﻮﻝ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﲜﺎﻧﺐ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻻ ﺷﻚ ﻓﺎﻥ ﳏﺘﻮﻯ ﻭﺩﻻﻟﺔ ﻛﻞ‬
‫ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺃﺩﺍﺀ ﺳﻮﻑ ﳜﺘﻠﻒ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻨﻮﻉ ﻣﺮﻛﺰ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﻣﻬﻤﺔ ﺍﶈﺎﺳﺐ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ‬

‫)‪ (1‬ﺃﺑﻮ ﺍﳊﺴﻦ ﻋﻠﻲ ﺍﲪﺪ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.217‬‬

‫‪72‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻭﺩﻭﺭﻩ‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺗﻨﺤﺼﺮ ﰲ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺪﻗﻴﻖ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﱵ ﲣﺺ ﻛﻞ ﻣﺮﻛﺰ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﱵ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﳍﺬﺍ ﺍﻟﻐﺮﺽ ﻫﻲ ﺣﺼﺮ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﳋﺎﺿﻌﺔ ﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺃﻭ ﲢﻜﻢ ﺍﻟﺸﺨﺺ ﺍﳌﺴﺆﻭﻝ ﰲ ﻛﻞ ﻣﺮﻛﺰ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻛﻞ ﻣﺮﻛﺰ ﺣﱴ ﺗﻜﻮﻥ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻰ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ‬
‫ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﱃ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﻭﺫﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﲢﻔﻴﺰ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻛﻠﻤﺎ ﺣﺪﺛﺖ ﺍﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻋﻦ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﳌﺨﻄﻂ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺫﺍﺕ ﺗﺄﺛﲑ ﺳﻠﻮﻛﻲ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺘﻮﻗﻴﺖ ﺍﻟﺴﻠﻴﻢ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﺪﻗﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﻗﻴﻤﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻲ‪ :‬ﳚﺐ ﺃﻥ ‪‬ﺪﻑ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺇﱃ ﲢﻔﻴﺰ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻭﺗﺴﺎﻋﺪﻫﻢ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﳌﻮﻛﻠﺔ‬
‫ﺇﻟﻴﻬﻢ‪ ،‬ﻭﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﲢﻔﺰ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻫﺆﻻﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭﺗﺴﺎﻋﺪﻫﻢ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺑﺘﺮﻛﻴﺰﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺒﺪﺃ » ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﻻﺳﺘﺜﻨﺎﺀ«‪ .‬ﻭﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﲡﻌﻞ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻰ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﻛﺎﻣﻞ‬
‫ﺑﺄﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﺍﺣﺘﻮ‪‬ﺎ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻭﻟﻜﻲ ﺗﻜﻮﻥ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺳﻠﻴﻤﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺗﺄﺛﲑﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﺎﻧﻪ ﳚﺐ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻋﺎﺩﻟﺔ‪ :‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻭﺿﻊ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﻣﻔﻬﻮﻣﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺍﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﺳﻮﻑ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ﻭﺍﻥ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺸﻌﺮﻭﺍ ﺑﺎﻥ ﳍﻢ ﺻﻮﺕ ﺃﻭ ﺗﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ ﻭﺿﻊ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﺃﻥ ﳛﻘﻘﻬﺎ‬
‫ﻛﻞ ﻣﻨﻬﻢ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﻌﲏ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﳑﺎ ﻳﻌﻄﻲ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﲑ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﺷﺮﻋﻴﺔ ﻭﻗﺒﻮﻻ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺒﻬﻢ‪.‬‬
‫• ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻮﺿﻊ ﲝﻴﺚ ﺗﺰﻳﻞ ﳐﺎﻭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻔﺸﻞ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻷﺳﺒﺎﺏ‬
‫ﺧﺎﺭﺟﺔ ﻋﻦ ﺇﺭﺍﺩ‪‬ﻢ‪.‬‬
‫• ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻻ ﺗﺘﺪﻓﻖ ﰲ ﺍﲡﺎﻩ ﻭﺍﺣﺪ ﻓﻘﻂ ﻭﻫﻮ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺇﱃ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ) ﺇﱃ ﺍﻷﻋﻠﻰ( ﻟﺘﺨﻀﻊ‬
‫ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﺃﻳﻀﺎ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﺪﻓﻖ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺃﻧﻔﺴﻬﻢ ﻟﻜﻲ ﻳﺘﻌﺮﻓﻮﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﻭﳛﺎﻭﻟﻮﺍ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ‪ :‬ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﳋﺎﺿﻌﺔ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﻣﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﺘﻘﺮﻳﺮ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻋﻨﺪ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻮ‪:‬‬

‫)‪ (1‬ﺃﺑﻮ ﺍﳊﺴﻦ ﻋﻠﻲ ﺍﲪﺪ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.218‬‬
‫)‪ (2‬ﻣﺮﺟﻊ ﺃﻋﻼﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.219‬‬

‫‪73‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻭﺩﻭﺭﻩ‬

‫ﻫﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﺘﺼﻠﺔ ﺃﻭ ﺫﺍﺕ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﻮﻡ ﻣﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﺑﺎﲣﺎﺫﻫﺎ؟‬
‫ﻭﺇﺫﺍ ﺍﺣﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﻋﻠﻰ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﻛﺜﲑﺓ ﻭﺗﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﺗﻐﻄﻲ ﻛﻞ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﺎﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﻗﺪ ﳛﺠﺐ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ﳌﺘﺨﺬ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺇﻥ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻼﺕ ﺍﳌﻔﻴﺪﺓ ﰲ ﺍﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﻌﻮﺍﻣﻞ ﻋﺪﻳﺪﺓ‬
‫ﻣﻨﻬﺎ‪:‬ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻣﺘﺨﺬ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ ،‬ﺗﺪﺭﻳﺒﻪ ﻭﺧﱪﺍﺗﻪ‪ ،‬ﺗﻮﻗﻴﺖ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ ،‬ﻛﻤﻴﺔ ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﰲ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﻣﻬﺎﻡ‬
‫ﺍﶈﺎﺳﺐ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻥ ﻳﺪﺭﺱ ﻭﻳﻘﻴﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﰒ ﻳﻨﺘﺞ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﳏﺎﺳﺒﻴﺔ ‪‬ﺎ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ﺑﺪﺭﺟﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﺍﳌﻔﻴﺪﺓ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺘﻮﻗﻴﺖ ﺍﻟﺴﻠﻴﻢ‪ :‬ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻨﺘﺞ ﻭﺗﻮﺯﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﺍﳌﺴﺘﻔﻴﺪﺓ ﰲ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ‪ ،‬ﺇﻥ ﻫﺬﺍ ﻳﻌﲏ‬
‫ﺃﻥ ﻳﻮﺯﻉ ﺍﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﲝﻴﺚ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻮﺍﺭﺩﺓ ﻓﻴﻪ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻻﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺣﺎﻻ ﺃﻭ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﻭﺍ‪‬ﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﺰﻣﲏ ﻟﻠﺘﻘﺮﻳﺮ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﺳﻨﺔ ﺃﻭ ﺍﻗﻞ‪ .‬ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻦ ﺳﻨﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻗﺪ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﻭﺿﻊ ﺍﳋﻄﻂ ﻭﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﻟﻜﻦ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﳏﺪﻭﺩﺓ ﺍﻟﻔﺎﺋﺪﺓ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪ ،‬ﺇﻥ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪﺓ‬
‫ﰲ ﲢﻔﻴﺰ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺗﺘﺄﺗﻰ ﻣﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﻥ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ﳜﻀﻊ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﰲ ‪‬ﺎﻳﺔ ﻛﻞ ﺳﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﳌﻨﺎﻓﻊ ﺍﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻨﺘﺞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﻭﺗﺮﺳﻞ ﺇﱃ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺧﻼﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﻭﻫﺬﺍ ﻳﻌﲏ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﳌﺒﻜﺮﺓ ﻭﺍﻟﺪﻭﺭﻳﺔ ﺃﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ‬
‫ﺍﳌﺘﺄﺧﺮﺓ ﻭﺍﻷﻗﻞ ﺩﻭﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﻮﺿﻊ ﻧﻈﺎﻡ ﻟﻠﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﰲ ﺃﻭﻗﺎ‪‬ﺎ ﲝﻴﺚ ﻻ ﻳﻨﺸﻐﻞ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﺮﺍﺟﻌﻮﻥ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﻣﺮﺅﻭﺳﻬﻢ ﻋﻦ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫ﳛﺘﺎﺝ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻮﻥ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺇﱃ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﰲ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻓﻤﺸﺮﻑ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﺜﻼ ﻗﺪ ﳛﺘﺎﺝ ﺇﱃ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻳﻮﻣﻴﺔ ﺃﻭ ﻛﻞ ﺳﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﲣﻀﻊ‬
‫ﻟﺮﻗﺎﺑﺘﻪ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﳌﺼﻨﻊ ﻗﺪ ﳛﺘﺎﺝ ﺇﱃ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺃﺳﺒﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻧﺎﺋﺐ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻟﻠﺸﺆﻭﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻗﺪ ﳛﺘﺎﺝ ﺇﱃ‬
‫ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺷﻬﺮﻳﺔ ﻋﻦ ﺃﺩﺍﺀ ﻛﻞ ﻣﺼﻨﻊ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﲢﺮﻛﻨﺎ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺇﱃ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﰲ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻛﻠﻤﺎ ﺍﳔﻔﻀﺖ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ‪ .‬ﻓﺎﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺗﻨﻔﻖ ﺟﺰﺀﺍ ﻛﺒﲑﺍ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﰲ ﲣﻄﻴﻂ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﰲ ﲢﻔﻴﺰ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﳋﻄﻂ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﻓﺌﺔ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﺪﻧﻴﺎ‬
‫ﻓﺈ‪‬ﺎ ﺗﻨﻔﻖ ﻭﻗﺘﺎ ﺃﻛﺜﺮ ﰲ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﳋﻄﻂ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺒﻘﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺣﺎﺟﺔ‬
‫ﺷﺪﻳﺪﺓ ﻭﺍﻛﱪ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﺩﻭﺭﻳﺔ ﻭﺗﻐﺬﻳﺔ ﻣﺮﺗﺪﺓ ﺳﺮﻳﻌﺔ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﳝﻜﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﺎﺭﻳﺮ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﲝﻴﺚ ﲣﺘﻠﻒ ﺗﻮﻗﻴﺘﺎ‪‬ﺎ ﺣﺴﺐ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﰲ ﻛﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺇﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺃﺑﻮ ﺍﳊﺴﻦ ﻋﻠﻲ ﺍﲪﺪ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ‪.222‬‬

‫‪74‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻭﺩﻭﺭﻩ‬

‫‪ .4‬ﺍﻟﺪﻗﺔ‪ :‬ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﺗﻮﺍﺯﻥ ﺳﻠﻴﻢ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﻮﻗﻴﺖ ﺍﻟﺴﻠﻴﻢ ﻭﺍﻟﺪﻗﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ﻣﺘﻮﺍﻓﺮﺓ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺴﻠﻴﻢ ﺣﱴ ﻟﻮ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻌﺮﺿﺔ ﻟﻌﺪﻡ ﺍﻟﺪﻗﺔ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ﻏﲑ‬
‫ﺍﳌﻨﻀﺒﻄﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻮﻗﻴﺖ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺼﻞ ﻣﺜﻼ ﺑﻌﺪ ﺛﻼﺛﺔ ﺷﻬﻮﺭ ﻣﻦ ‪‬ﺎﻳﺔ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺗﻜﻮﻥ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺍﻟﻔﺎﺋﺪﺓ ﺃﻭ ﻋﺪﳝﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﳌﺘﺨﺬ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻻ ﻳﻌﲏ ﻫﺬﺍ ﲡﺎﻫﻞ ﻋﻨﺼﺮ ﺍﻟﺪﻗﺔ ﰲ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺇﺫ ﳚﺐ ﺃﻥ ﲣﻀﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻟﻠﺘﺪﻗﻴﻖ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ :‬ﺇﻥ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻗﻞ ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻏﲑ ﺍﻧﻪ ﺗﻮﺟﺪ‬
‫ﻣﺸﻜﻼﺕ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻭﺍﳊﻜﻢ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻭﻻ ﺗﺘﻀﺢ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﻓﻌﻼ ﺇﻻ ﺑﻌﺪ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺍﳋﱪﺓ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﳌﺘﺨﺬﻱ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﲡﻌﻞ ﺑﺎﻹﻣﻜﺎﻥ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻗﻴﺎﻣﻬﻢ ﺑﺈﳚﺎﺩ ﺗﻮﺍﺯﻥ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﻗﻴﻤﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬

‫ﻭﻳﺘﻢ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻛﻞ ﺍﳓﺮﺍﻑ ‪‬ﺪﻑ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺪﻯ ﺃﳘﻴﺘﻪ ﻭﺃﺳﺒﺎﺑﻪ ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﻪ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺒﺪﺀ‬
‫ﺑﺎﻷﺭﻗﺎﻡ ﺍﻹﲨﺎﻟﻴﺔ ﰒ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﻜﻮﻧﺔ ﻟﻸﺭﻗﺎﻡ ﺍﻹﲨﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺘﻄﻠﺐ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﲢﺪﻳﺪ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻭﻣﺪﻯ ﺃﳘﻴﺘﻬﺎ ﺍﳌﻄﻠﻘﺔ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺭﺑﻂ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻭﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﻘﺼﻲ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﱵ ﺃﺩﺕ ﺇﱃ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﲟﺎ ﻗﺪ ﻳﺘﻄﻠﺒﻪ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ ﺗﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﻘﺪﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺮﺟﻮﻉ ﺇﱃ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻟﺮﺑﻂ‬
‫ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻋﻦ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﳌﺴﺆﻭﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻔﺮﻭﻕ ﻭﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﺑﲔ ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ‬
‫ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ ﻭﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﳚﺐ ﻋﺪﻡ ﺍﻻﻛﺘﻔﺎﺀ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻛﻤﺎ ﺗﺸﲑ‬
‫ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬ﺑﻞ ﳚﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺗﻘﺼﻲ ﺃﺳﺒﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﺳﻮﺍﺀ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﳓﺮﺍﻓﺎﺕ‬
‫ﻣﻼﺋﻤﺔ ﺃﻭ ﻏﲑ ﻣﻼﺋﻤﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻭﺗﻘﺼﻲ ﺃﺳﺒﺎ‪‬ﺎ ﺗﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻖ ﺍﳌﺸﺮﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺮﻛﺰ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﻳﻨﺎﻗﺶ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻣﻊ ﻫﺆﻻﺀ ﺍﳌﺘﺴﺒﺒﲔ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺃﺑﻮ ﺍﳊﺴﻦ ﻋﻠﻲ ﺍﲪﺪ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.222‬‬
‫)‪ (2‬ﳏﻤﺪ ﺳﺎﻣﻲ ﺭﺍﺿﻲ‪ ،‬ﻭﺟﺪﻱ ﺣﺎﻣﺪ ﺣﺠﺎﺯﻱ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.287‬‬

‫‪75‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻭﺩﻭﺭﻩ‬

‫ﻭﳍﺬﺍ ﲣﺘﻠﻒ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﺎﺧﺘﻼﻑ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﺎﺭﺳﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻫﻢ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻌﲔ‬
‫ﺗﻮﺍﻓﺮﻫﺎ ﰲ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﻣﻼﺋﻤﺘﻬﺎ ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺗﻮﺍﻓﻘﻬﺎ ﻣﻊ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺬﻱ ﳝﺎﺭﺳﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﻥ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﻔﺮﻭﻕ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﺣﱴ ﻳﺘﻢ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ‬
‫ﺇﱃ ﺍﻧﻪ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻥ ﺗﻈﻞ ﺻﺎﳊﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻐﻴﲑ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺃﻭ ﺍﳋﻄﻂ ﻭﺍﻥ‬
‫ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﳌﺮﻭﻧﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺗﺘﻢ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻌﻤﻞ ﺍﳚﺎﰊ ﻳﻀﻤﻦ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺃﺧﻄﺎﺀ ﺍﳌﺎﺿﻲ ﻭﻣﻨﻊ ﺣﺪﻭﺛﻬﺎ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪،‬‬
‫ﻭﺗﻨﻄﻮﻱ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺇﺗﺒﺎﻋﻬﺎ ﻹﻇﻬﺎﺭ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻌﻤﻞ ﺍﳚﺎﰊ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‬
‫ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ‪‬ﺬﺍ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﲤﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀﻠﻬﺎ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﺮﻏﻮﺏ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ‪ ،‬ﻭﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺑﲔ ﺃﺳﻠﻮﺑﲔ ﺭﺋﻴﺴﻴﲔ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ‪ :‬ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ ﺗﻌﺘﱪ ﺃﺩﺍﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﻣﺴﺎﻋﺪ‪‬ﺎ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﰲ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﲤﻜﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻭﺩﳎﻬﺎ ﲨﻴﻌﺎ ﰲ ﺧﻄﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ‪ ،‬ﻭﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﲢﻘﻖ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻘﻬﺎ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﺈﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺑﺎﳋﻄﻂ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻔﺮﻭﻕ ﻭﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﰒ ﺩﺭﺍﺳﺘﻬﺎ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻜﻲ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺴﺘﻬﺪﻑ ﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﻭﻇﺎﺋﻔﻬﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﲝﺚ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ ﺑﺄﻫﻢ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ‪‬ﺎ‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻧﻼﺣﻆ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺭﻏﻢ ﲤﺎﻳﺰﻫﺎ ﺇﻻ ﺃ‪‬ﺎ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﺎ ﻭﺛﻴﻘﺎ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺪ ﻭﺿﻊ ﻧﻈﺎﻡ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﻳﻜﻮﻥ ﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻧﻈﺎﻣﺎ ﻓﻌﺎﻻ ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻖ‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﺍﳌﺘﻌﺬﺭ ﺃﻥ ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺘﺎ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺩﻭﻥ ﻭﺿﻊ ﻧﻈﺎﻡ ﳏﻜﻢ‬
‫ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺩﻭﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﳏﻜﻢ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ﺃﻥ ﺗﺆﺩﻱ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﶈﻜﻤﺔ ﺇﱃ‬
‫ﺗﻨﺴﻴﻖ ﻓﻌﺎﻝ‪ .‬ﻭﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺛﻼﺙ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﲢﺪﻳﺪ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻔﺮﻭﺽ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻭﺿﻊ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺃﺑﻮ ﻃﺎﻟﺐ ﳏﻤﺪ‪ ،‬ﻧﻈﻢ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﶈﺎﺳﺒﻴﺔ ﰲ ﳎﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳌﻴﺴﺮﺓ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،‬ﺑﺪﻭﻥ ﺳﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﺹ ‪.178‬‬

‫‪76‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻭﺩﻭﺭﻩ‬

‫ﻭﻋﻨﺪ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ ﳚﺐ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺈﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻟﺪﻭﺭﻳﺔ ﻋﻦ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ‬
‫ﻭﻣﻘﺎﺭﻧﺘﻪ ﺑﺎﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ ﻟﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﻔﺮﻭﻕ ﻋﻦ ﺍﳋﻄﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺮﻭﻕ ﺍﳍﺎﻣﺔ ﻭﺗﻮﺿﻴﺢ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻋﻦ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺮﻭﻕ‪ ،‬ﻭﲢﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺇﺭﺍﺩﻳﺔ ﺃﻭ ﻻ ﺇﺭﺍﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺿﻮﺀ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﳌﻮﺿﺤﺔ ‪‬ﺬﻩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ‬
‫ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﳉﻬﻮﺩ ﺍﳌﺒﺬﻭﻟﺔ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺍﲣﺬﺕ ﻟﺘﻔﺎﺩﻱ ﻫﺬﻩ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻭﻕ ﻭﲡﻨﺐ ﺣﺪﻭﺛﻬﺎ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻓﻤﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻱ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ ﺇﱃ‬
‫ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺃﻭﺳﻊ ﺗﺮﺍﻋﻲ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺄﺛﺮﻭﻥ ﺑﺎﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ‪ .‬ﻭﻳﻌﺎﺏ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻱ ﻋﺠﺰﻩ ﻋﻦ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻜﺘﻤﻠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻳﻘﻒ ﻋﻨﺪ‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺁﻟﻴﺔ ﻭﻻ ﻳﺮﺍﻋﻰ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻱ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻣﻦ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ‪ :‬ﻻ ﺷﻚ ﰲ ﺃﻥ ﺇﺧﻀﺎﻉ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻟﻠﺴﻴﻄﺮﺓ ﺍﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﲟﺎ ﻳﻜﻔﻞ‬
‫ﻭﺻﻮﳍﺎ ﺇﱃ ﺃﺩﱏ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﳑﻜﻦ ﻫﻮ ﺍﻗﺮﺏ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺇﱃ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎﻳﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻲ ﳝﻜﻦ ﺍﳊﻜﻢ ﺍﻟﺴﻠﻴﻢ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﺎﻥ ﺍﻧﺴﺐ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻟﺬﻟﻚ ﻫﻮ ﻓﺮﺽ ﺭﻗﺎﺑﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﺴﺘﻠﺰﻡ ﻭﺿﻊ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﳌﺎ ﳚﺐ ﺃﻥ‬
‫ﻳﻜﻮﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻭﻷﻏﺮﺍﺽ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺄﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻦ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﻭﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﲝﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﰎ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻭﺫﻟﻚ ‪‬ﺪﻑ‬
‫ﺍﺳﺘﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻔﺮﻭﻕ ﻭﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻟﺘﻜﻮﻥ ﻣﺆﺷﺮﺍ ﻟﻠﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﻭﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﻦ‬
‫ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫ﻭﺗﻨﻘﺴﻢ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﺎ ﻳﺘﻀﻤﻨﻪ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ﻭﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ ﺇﱃ ﺛﻼﺛﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻫﻲ‪:‬‬
‫• ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ‪.‬‬
‫• ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﳌﺼﺎﺭﻳﻒ ﻏﲑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﻨﻘﺴﻢ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﲢﻠﻴﻼ‪‬ﺎ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺇﱃ‪:‬‬
‫‪.1-2‬ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺴﻌﺮ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﺃﺳﻌﺎﺭ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﲣﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻓﺘﺮﺓ ﺇﱃ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺪﺧﻞ‬
‫ﺍﳊﻜﻮﻣﻲ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺴﻌﺮ ﻻ ﺗﻌﺪﻭ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﻭﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﻳﺮﺟﻰ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎﻥ ﺍﺧﺘﻼﻑ‬
‫ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻋﻦ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﻗﺪ ﻻ ﳜﺮﺝ ﻋﻦ ﻛﻮﻧﻪ ﺭﺍﺟﻌﺎ ﺇﱃ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ) ‪factors of‬‬
‫‪ ( uncrektainty‬ﺍﻟﱵ ﺩﺍﺋﻤﺎ ﻣﺎ ﺗﺼﺎﺣﺐ ﺃﻳﺔ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﻳﺘﻢ ﺍﲣﺎﺫﻫﺎ ﻋﻦ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﺃﻭ ﻋﺪﻡ ﺩﻗﺔ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ‬

‫)‪ (1‬ﺃﺑﻮ ﻃﺎﻟﺐ ﳛﻲ ﳏﻤﺪ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.179‬‬

‫)‪ (2‬ﻣﺮﺟﻊ ﺃﻋﻼﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.180‬‬

‫‪77‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻭﺩﻭﺭﻩ‬

‫ﺑﺎﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﺃﻭ ﻋﺪﻡ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺣﺼﺮ ﻛﻞ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﱵ ﳛﺘﻤﻞ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﳍﺎ ﺗﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻭﻗﺖ‬
‫ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭ‪.‬‬
‫‪.2-2‬ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻛﻤﻴﺔ‪ :‬ﺗﺘﺤﺪﺩ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﳍﻨﺪﺳﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺸﺄﻥ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻬﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ‬
‫ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﰲ ﻇﻞ ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻗﺪ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺇﱃ ﺣﺪ ﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺭﳜﻴﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﺸﺘﺮﻙ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﻛﻞ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳍﻨﺪﺳﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬
‫ﻭﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﺩﻗﺔ ﻣﻦ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺴﻌﺮ ﻭﺗﺮﺟﻊ ﻓﺮﻭﻗﻬﺎ ﻋﻦ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺇﱃ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﻭﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﻔﺮﻭﻕ ﺍﻟﺴﺎﻟﺒﺔ ﻭﺍﱃ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﻔﺮﻭﻕ ﺍﻻﳚﺎﺑﻴﺔ‪ .‬ﻭﻳﺘﻌﲔ ﺃﻥ ﺗﺘﻮﺍﻓﺮ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭ‪:‬‬
‫• ﺃﻥ ﳝﺜﻞ ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﲢﻘﻴﻘﻪ ﰲ ﺿﻮﺀ ﺍﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬ﻓﻼ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻳﻌﱪ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﺜﻞ‬
‫ﺃﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺣﻴﺚ ﻳﻔﺘﺮﺽ ﺃﻓﻀﻞ ﻇﺮﻭﻑ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺧﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻷﻋﻄﺎﻝ ﺍﻟﻌﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﺇﻥ ﺍﻷﻣﺮ ﻳﺘﻄﻠﺐ‬
‫ﺩﺍﺋﻤﺎ ﺃﻥ ﻳﺆﺧﺬ ﰲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭ ﻭﻫﺬﺍ ﻻ ﻳﺘﺄﺗﻰ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺍﺧﺬ ﰲ ﺍﳊﺴﺒﺎﻥ ﺍﻟﻀﻴﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﺳﻮﺍﺀ ﻛﺎﻥ ﻣﺘﻌﻠﻘﺎ ﺑﺎﳌﻮﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻴﺪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻄﺎﻗﺔ‪.‬‬
‫• ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭ ﻣﻘﺒﻮﻻ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﳌﻨﻔﺬﻳﻦ ﻭﻳﻜﻮﻥ ﳏﻞ ﺛﻘﺔ ﻣﻨﻬﻢ ﺣﱴ ﻳﺘﻘﺒﻠﻮﺍ ﺍﻟﻔﺮﻭﻕ ﻭﻳﻌﺘﺮﻓﻮﺍ ﺑﺎﳌﺴﺒﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﱵ ﺗﻈﻬﺮ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﻭﺿﻊ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭ ﺑﺄﺳﻠﻮﺏ ﻋﻠﻤﻲ ﻭﰲ ﺿﻮﺀ ﺍﳋﱪﺓ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫ﻭﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻣﻊ ﺍﻷﺧﺬ ﰲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻛﻞ ﺍﳌﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﳍﻨﺪﺳﻴﺔ ﻭﺩﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﺍﳊﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫• ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭ ﻭﺍﺿﺤﺎ ﻭﻣﻔﻬﻮﻣﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﻨﻔﺬﻳﻦ ﲝﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻭﻕ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﳚﺐ ﲢﺪﻳﺪ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﱵ ﲣﻀﻊ ﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻛﻞ ﻣﺴﺆﻭﻝ ﻟﻪ ﺳﻠﻄﺔ‬
‫ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﲣﻀﻊ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻭﻋﻨﺎﺻﺮ ﺃﺧﺮﻯ ﻻ ﲣﻀﻊ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺇﱃ ﻛﻞ ﻣﺴﺆﻭﻝ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﳍﺬﺍ ﺃﻭﻟﺖ ﳉﻨﺔ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﲜﻤﻌﻴﺔ ﺍﶈﺎﺳﺒﲔ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﲔ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﻬﺎ ‪‬ﺬﻩ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ ﻭﻭﺿﻌﺖ‬
‫ﺍﳌﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﱵ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﲢﺖ ﺳﻠﻄﺔ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻳﺘﻌﺮﺿﻮﻥ ﻟﻠﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﻋﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫• ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﺸﺨﺺ ﻟﺪﻳﻪ ﺳﻠﻄﺔ ﺍﲣﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭ ﳊﻴﺎﺯﺓ ﺃﻭ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﺻﻞ ﺍﳌﻌﲔ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻓﺎﻧﻪ ﳚﺐ ﺃﻥ‬
‫ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺴﺆﻭﻻ ﻋﻦ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺫﻟﻚ ﺍﻷﺻﻞ ﺃﻭ ﺗﻠﻚ ﺍﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﳏﻤﺪ ﳏﻤﺪ ﺍﳉﺰﺍﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻋﲔ ﺍﻟﺸﻤﺲ‪ ،‬ﺑﺪﻭﻥ ﺑﻠﺪ ﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،1971 ،‬ﺹ ‪.40‬‬
‫)‪ (2‬ﺃﺑﻮ ﺍﳊﺴﻦ ﻋﻠﻲ ﺍﲪﺪ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.227‬‬

‫‪78‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻭﺩﻭﺭﻩ‬

‫• ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳝﻜﻨﻬﻢ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﺑﺪﺭﺟﺔ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﰲ ﺣﺠﻢ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺒﻨﻮﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﺮﻓﺎﺕ ﺃﻭ ﺃﺣﺪﺍﺙ ﺻﺎﺩﺭﺓ ﻣﻨﻬﻢ ﻓﻴﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻧﻮﺍ ﻣﺴﺆﻭﻟﲔ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬
‫• ﻗﺪ ﺗﺮﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﲢﻤﻴﻞ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻋﻦ ﺑﻌﺾ ﺑﻨﻮﺩ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻷﺷﺨﺎﺹ ﻟﻴﺲ ﳍﻢ ﺗﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﺫﻟﻚ ﻟﺮﻏﺒﺘﻬﺎ ﰲ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﻗﻴﺎﻣﻬﻢ ﺑﺎﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ ﺁﺧﺮﻳﻦ ﻣﺴﺆﻭﻟﲔ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻳﻼﺣﻆ ﺃﻥ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﲢﺪﻳﺪ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﱵ ﲣﻀﻊ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﺗﺄﺧﺬ ﰲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺇﳚﺎﺩ ﺍﻟﺪﺍﻓﻊ ﻟﺪﻯ‬
‫ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﰲ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﺇﻓﺎﺩﺓ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﻮﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻳﺘﻢ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻸﺳﻠﻮﺑﲔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﲔ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﻠﺘﺎﻥ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﳘﺎ ) ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ(‪ ،‬ﻭﻳﻘﺼﺪ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻔﺮﻭﻕ‬
‫ﻭﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﺑﲔ ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ ﻭﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻋﻦ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺮﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺃﻭﻻ ﺑﺄﻭﻝ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺎﻓﺘﺮﺍﺽ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ ﻭﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ‬

‫ﺗﺸﺘﻤﻞ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺃﻭ ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﺣﺠﻢ ﻭﺭﺑﺢ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻓﺎﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﴰﻮﻻ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﻳﻘﺘﺼﺮ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﺮﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﻓﺘﺸﻤﻞ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺫﻟﻚ ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﻟﻠﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﱵ ﱂ‬
‫ﲣﻀﻊ ﻷﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺗﻘﺪﻳﺮﺍ‪‬ﺎ ﳌﺨﺘﻠﻒ ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﲣﻄﻴﻂ‬
‫ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭ‪‬ﺘﻢ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺑﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﻧﻈﺮﺍ ﻷﳘﻴﺘﻬﺎ ﰲ ﺑﻨﺎﺀ ﺑﺎﻗﻲ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺇﱃ ﺃﳘﻴﺘﻬﺎ ﰲ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﻟﺮﺑﺢ ﺍﳌﻨﺘﻈﺮ‪.‬‬
‫ﻭﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻭﺟﻮﺩ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﺮﲝﻴﺔ ﺇﻻ ﺃﻥ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺼﻔﺔ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﺑﻜﻞ ﻣﻦ‪:‬‬
‫• ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﰲ ﺣﺠﻢ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﰲ ﺭﺑﺢ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺃﺑﻮ ﻃﺎﻟﺐ ﳛﻲ ﳏﻤﺪ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.197‬‬

‫‪79‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻭﺩﻭﺭﻩ‬

‫ﻭﺍﳓﺮﺍﻑ ﺭﺑﺢ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﻳﻬﺪﻑ ﺇﱃ ﻗﻴﺎﺱ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻋﻦ ﺍﳌﺨﻄﻄﺔ ﻭﺁﺛﺎﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ‪،‬‬
‫ﻭﻳﻔﺘﺮﺽ ﰲ ﺫﻟﻚ ﺃﻥ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻗﺪ ﺣﺴﺒﺖ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﺘﻢ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﳓﺮﺍﻑ ﺭﺑﺢ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﻣﺴﺘﻘﻼ ﻣﻦ ﺍﳓﺮﺍﻑ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﳝﻜﻦ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﳓﺮﺍﻑ ﺳﻌﺮ ﺍﻟﺒﻴﻊ = )ﺳﻌﺮ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ‪ -‬ﺳﻌﺮ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺍﳌﺴﺘﻬﺪﻑ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ( ×ﻛﻤﻴﺔ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﳓﺮﺍﻑ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ =) ﻛﻤﻴﺔ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‪ -‬ﻛﻤﻴﺔ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ(× ﺳﻌﺮ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺍﳌﺴﺘﻬﺪﻑ‪.‬‬
‫ﻭﺍ‪‬ﻤﻮﻉ ﺍﳉﱪﻱ ﳍﺬﻳﻦ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﲔ ﻳﺴﻤﻰ ﺍﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻭﳍﺬﺍ ﺗﺴﻤﻰ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ‬
‫ﻟﻐﺮﺽ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻧﻼﺣﻆ ﺃﻥ ﻛﻼ ﻣﻦ ﻫﺎﺗﲔ ﺍﻟﺼﻴﻐﺘﲔ ﱂ ﺗﺄﺧﺬ ﰲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﱂ ﻳﺘﻀﺢ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻞ ﻫﺎﻣﺶ ﺍﻟﺮﺑﺢ‪.‬‬
‫ﻭﳝﻜﻦ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﰲ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﺃﻥ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﶈﺎﺳﺐ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺑﻘﻴﺎﺱ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻋﻦ ﳎﻤﻞ ﺍﻟﺮﺑﺢ‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﺍﳓﺮﺍﻑ ﺳﻌﺮ ﺍﻟﺒﻴﻊ=ﻛﻤﻴﺔ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ×])ﺳﻌﺮ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ(‪)-‬ﺳﻌﺮ ﺍﻟﺒﻴﻊ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻬﺪﻑ‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ([‬
‫= ﻛﻤﻴﺔ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ×)ﺳﻌﺮ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ‪ -‬ﺳﻌﺮ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺍﳌﺴﺘﻬﺪﻑ(‪.‬‬
‫ﻭﻧﻼﺣﻆ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﻳﻌﺎﺩﻝ ﺍﳓﺮﺍﻑ ﺳﻌﺮ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ‪ ،‬ﻭﻣﻌﲎ ﺫﻟﻚ ﺍﻧﻪ ﻧﻈﺮﺍ ﻟﻌﺪﻡ‬
‫ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻋﻦ ﺃﻱ ﺗﻐﻴﲑ ﳛﺪﺙ ﰲ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ ﻓﺎﻥ ﺗﻐﻴﲑ ﺳﻌﺮ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺳﻮﻑ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ‬
‫ﺍﳓﺮﺍﻑ ﰲ ﳎﻤﻞ ﻫﺎﻣﺶ ﺍﻟﺮﺑﺢ‪.‬‬
‫• ﺍﳓﺮﺍﻑ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ= )ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺒﻴﻌﺎﺕ – ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ(×ﺍﻟﺮﺑﺢ ﺍﳌﺴﺘﻬﺪﻑ ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺬﺍ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻳﻮﺿﺢ ﺗﺄﺛﲑ ﺍﺧﺘﻼﻑ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻞ ﻫﺎﻣﺶ‬
‫ﺍﻟﺮﺑﺢ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﻫﺎﻣﺶ ﺍﻟﺮﺑﺢ ﺍﳌﺴﺘﻬﺪﻑ ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬
‫• ﻫﺎﻣﺶ ﺍﻟﺮﺑﺢ ﺍﳌﺴﺘﻬﺪﻑ ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ= ﺳﻌﺮ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺍﳌﺴﺘﻬﺪﻑ – ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﳌﺘﻐﲑﺓ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ‪.‬‬
‫ﻭﺑﻌﺪ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺃﻭ ﻛﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺑﻌﺪ ﻭﺿﻌﻬﺎ‬
‫ﰲ ﺟﺪﻭﻝ ﻣﻌﲔ) ﻣﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ( ﻧﻘﻮﻡ ﲞﻄﻮﺓ ﺛﺎﻟﺜﺔ ﻭﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺴﺠﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻭﻗﺎﺕ ﺑﲔ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﻭﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ) ﺍﳌﻘﺪﺭﺓ( ﰲ ‪‬ﺎﻳﺔ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﰒ ﲢﻠﻴﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺮﻭﻗﺎﺕ ﺇﱃ‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮﻫﺎ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﳌﺒﺪﺃ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﰲ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻳﻔﺘﺮﺽ ﻭﺟﻮﺩ ﻋﻨﺼﺮﻳﻦ ﺃﺳﺎﺳﻴﲔ ﺣﻴﺚ ﻧﻘﻮﻡ ﺑﺘﺜﺒﻴﺖ ﺍﺣﺪﳘﺎ ﻣﻊ ﻣﻼﺣﻈﺔ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻧﻐﲑ ﺍﻵﺧﺮ ) ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ( ﻭﻫﺬﻳﻦ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮﻳﻦ ﳘﺎ‪ :‬ﺍﻟﺴﻌﺮ ﻭﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺃﺑﻮ ﺍﳊﺴﻦ ﻋﻠﻲ ﺍﲪﺪ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.268‬‬
‫)‪ (2‬ﺑﻮﻓﺎﺳﺔ ﺳﻠﻴﻤﺎﻥ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻭﺩﻭﺭﻩ‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﳝﻜﻦ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫)‪(1‬‬
‫ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻭﲢﻠﻴﻠﻪ ﺇﱃ ﺍﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺟﺰﺋﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﳍﺎﻣﺶ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺭﻗﻢ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫ﻟﺪﻳﻨﺎ‪ :‬ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ = ﺭﻗﻢ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ – ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ – ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﳍﻴﻜﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻨﻪ‪ :‬ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ)‪ = ( E/R‬ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﳊﻘﻴﻘﻴﺔ – ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫‪R= CA – CP – AC.‬‬
‫‪E/R= Rr - Rb‬‬
‫ﺣﻴﺚ‪:‬‬
‫‪ :CA‬ﺭﻗﻢ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ :CP ،‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ :AC ،‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫‪ : Rr‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ‪ : Rb ،‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﻌﻴﺎﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫‪E/R= Rr - Rb‬‬
‫) ‪= ( CAr – CPr – ACr ) – (CAb – CPb – ACb‬‬
‫)‪= ( CAr – CPr – ACr ) – ( CAb – CPb – ACb ) – (CPp – CPp‬‬
‫ﺣﻴﺚ‪ : CPp :‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﻘﺪﺭ ﺃﻭ ﺑﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻱ ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ :CAr‬ﺭﻗﻢ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﳊﻘﻴﻘﻲ‪ :CAb ،‬ﺭﻗﻢ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻱ‪ :CPr ،‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﳊﻘﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ :CPb‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ‪ :ACr ،‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ‪ :ACb ،‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﻣﻌﻴﺎﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫)‪E/R= (CAr – CPp) – (CPr – CPp) – (CAb – CPb) – (ACr – ACb‬‬
‫)‪= (CAr – CPp) – (CAb – CPb) – (CPr – CPp) – (ACr – ACb‬‬
‫‪= Mr – Mb – E/CP – E/AC‬‬
‫ﺣﻴﺚ‪:‬‬
‫‪ : Mr‬ﺍﳍﺎﻣﺶ ﺍﳊﻘﻴﻘﻲ ﻭﻫﻮ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﲔ ﺭﻗﻢ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﳊﻘﻴﻘﻲ ﻭﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﻘﺪﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ : Mb‬ﺍﳍﺎﻣﺶ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭﳝﺜﻞ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﲔ ﺭﻗﻢ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻱ)ﺍﳌﻮﺍﺯﱐ( ﻭﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ : E/CP‬ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﳝﺜﻞ ﺑﺎﻟﻔﺮﻕ ﺑﲔ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﻭﺍﳌﻘﺪﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ :E/AC‬ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﳍﻴﻜﻠﻴﺔ ﻭﳝﺜﻞ ﺑﺎﻟﻔﺮﻕ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﳍﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﳍﻴﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫‪E/R= E/M – E/CP – E/AC‬‬ ‫ﻭﻣﻨﻪ‪:‬‬

‫)‪ (1‬ﳏﻤﺪ ﻓﺮﻛﻮﺱ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.44‬‬

‫‪81‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻭﺩﻭﺭﻩ‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻫﻮ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﳍﺎﻣﺶ ) ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﲔ ﺍﳍﺎﻣﺶ ﺍﳊﻘﻴﻘﻲ ‪ Mr‬ﻭﺍﳍﺎﻣﺶ‬
‫ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻱ ‪ ( Mb‬ﻣﻄﺮﻭﺡ ﻣﻨﻪ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﳍﻴﻜﻠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻗﺴﻢ ﺃﻭ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﻣﺴﺆﻭﻟﺔ ﺇﻣﺎ ﻋﻦ ﺍﳓﺮﺍﻑ ﺳﺎﻟﺐ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﳓﺮﺍﻑ ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻼﺋﻢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﻓﺎﻥ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺗﻌﻮﺩ ﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻭﻫﻲ ﻛﺎﻵﰐ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﳍﺎﻣﺶ ﻫﻮ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻫﻮ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻣﺼﺎﱀ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺼﺎﺭﻳﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ )ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﳍﻴﻜﻠﻴﺔ( ﻫﻮ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺑﻌﺪﻫﺎ ﺗﺄﰐ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﲢﻠﻴﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﳉﺰﺋﻴﺔ ﻛﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﺪﺍ ﻛﺎﻵﰐ‪:‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪ .1‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﳍﺎﻣﺶ ) ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﻨﺘﺞ ﻣﻨﺘﺞ ﻭﺍﺣﺪ(‪:‬‬
‫)‪E/M= (CAr – CPp) – (CAb – CPb‬‬
‫])‪= [(Qr Pr – Qr Cb) – (Qb Pb – Qb Cb‬‬
‫]‪= [( Pr – Cb) Qr] - [(Pb – Cb) Qb‬‬
‫ﺣﻴﺚ‪:‬‬
‫‪ :Qr‬ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ‪ : Qb ،‬ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ‪.‬‬
‫‪ : Pr‬ﺳﻌﺮ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺍﳊﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ‪ :Pb ،‬ﺳﻌﺮ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻱ ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ‪.‬‬
‫‪ : Cb‬ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ‪.‬‬
‫• ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻌﺮ)‪: (E/P‬‬
‫‪E/P= ( marge réelle unitaire – marge budgétée unitaire) Qr‬‬
‫‪= [(Pr – Cb) Qr] - [(Pb – Cb) Qr] et Cb= 0‬‬
‫‪= Pr Qr – Pb Qr‬‬
‫‪= CAr - CAp‬‬
‫ﺇﺫﻥ‪ :‬ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻌﺮ = ﺭﻗﻢ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﳊﻘﻴﻘﻲ – ﺭﻗﻢ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﻘﺪﺭ‪.‬‬
‫• ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ )‪: (E/Qte‬‬
‫‪E/Qte = (Qr – Qb) marge budgétée‬‬
‫)‪= (Qr – Qb) (Pb – Cb‬‬
‫ﺃﻭ‪:‬‬
‫‪E/Qte = Mp - Mb‬‬
‫])‪= [(CAp – CPp) – (CAb – CPb‬‬

‫)‪(1‬‬
‫ﳏﻤﺪ ﻓﺮﻛﻮﺱ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.45‬‬

‫‪82‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻭﺩﻭﺭﻩ‬

‫)‪(1‬‬
‫‪ .2‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﳍﺎﻣﺶ )ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﻨﺘﺞ ﻋﺪﺓ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ(‪:‬‬
‫ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﻳﺘﻢ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﳍﺎﻣﺶ ﺇﱃ ﳎﻤﻮﻉ ﺍﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺟﺰﺋﻴﺔ )ﻋﺪﺓ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ(‪:‬‬
‫• ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻌﺮ‪E/P= (Pr – Pb) Qr :‬‬
‫• ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‪ :‬ﻭﻳﻨﻘﺴﻢ ﺑﺪﻭﺭﻩ ﺇﱃ ﺍﳓﺮﺍﻓﲔ ﺁﺧﺮﻳﻦ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺰﻳﺞ ﺍﻟﺒﻴﻌﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﺠﻢ ﺍﻹﲨﺎﱄ‪.‬‬
‫• ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‪ :‬ﻳﻨﻘﺴﻢ ﺇﱃ ﺍﳓﺮﺍﻓﲔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺰﻳﺞ ﺍﻟﺒﻴﻌﻲ‪(E/CV) écart sur les compositions des ventes:‬‬
‫‪E/CV=( tp – tb) CAP‬‬
‫ﺣﻴﺚ‪:‬‬
‫‪Mp‬‬ ‫‪CAp − CPp‬‬
‫= ‪tp‬‬ ‫‪CAp‬‬ ‫=‬ ‫‪CAp‬‬ ‫‪ :tp‬ﻣﻌﺪﻝ ﺍﳍﺎﻣﺶ ﺍﳌﻘﺪﺭ‪.‬‬

‫‪Mb‬‬ ‫‪CAb − CPp‬‬

‫= ‪tb = CAb‬‬ ‫‪CAb‬‬ ‫‪ :tb‬ﻣﻌﺪﻝ ﺍﳍﺎﻣﺶ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻱ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﺠﻢ ﺍﻹﲨﺎﱄ‪(E/VG) écart sur volume global :‬‬

‫‪E/VG =(CAp – CAb) tb‬‬
‫ﺣﻴﺚ‪:‬‬
‫‪CAp = Qr Pb‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻫﻮ ﳎﻤﻮﻉ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﲔ ) ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺰﻳﺞ ﺍﻟﺒﻴﻌﻲ ﻭﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﺠﻢ‬
‫‪E/Qt = E/CV+E/VG‬‬ ‫ﺍﻹﲨﺎﱄ( ﺃﻱ‪:‬‬
‫‪ .3‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺭﻗﻢ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪(E/CA):‬‬
‫ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺭﻗﻢ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ = ﺭﻗﻢ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﳊﻘﻴﻘﻲ – ﺭﻗﻢ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻱ‪.‬‬
‫‪E/CA = CAr – CAb‬‬
‫ﻭﻳﺘﺠﺰﺃ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ) ﻋﻠﻰ ﺭﻗﻢ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ( ﺇﱃ ﻧﻮﻋﲔ ﻣﻦ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ‪:‬‬
‫‪E/P= (Pr – Pb) Qr‬‬ ‫• ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻌﺮ‪:‬‬
‫• ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﺠﻢ )ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ(‪E/VOL= (Qr – Qb) Pb :‬‬
‫ﺣﻴﺚ‪ : Pb :‬ﺳﻌﺮ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺍﳌﻘﺪﺭ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺃﺑﻮ ﻃﺎﻟﺐ ﳛﻲ ﳏﻤﺪ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.198‬‬

‫‪83‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻭﺩﻭﺭﻩ‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﺗﺘﻢ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺧﻄﻂ ﻭﺑﺮﺍﻣﺞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻧﻈﻢ ﲣﻄﻴﻂ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﲣﻄﻴﻂ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﲟﺎ ﰲ ﺫﻟﻚ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ) ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ‪ ،‬ﺍﻵﻻﺕ ﻭﻏﲑﻫﺎ(‬
‫ﻭﻭﺿﻊ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﳏﺪﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﻭﺗﻘﺪﱘ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻟﺪﻭﺭﻳﺔ ﻋﻦ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻭﻣﻘﺎﺭﻧﺘﻪ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﻘﺪﺭ‪ ،‬ﻭﺗﺄﺧﺬ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﻭﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺮﻗﺎﰊ ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﻜﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﺘﻢ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺃﻳﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﳏﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺃﳘﻬﺎ ﳏﺎﺳﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ‪ .‬ﻭﻳﺄﺧﺬ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﻘﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻳﻐﻄﻲ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﱵ ﺗﺸﻤﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﻭﺍﳌﺸﺘﺮﻳﺎﺕ ﻭ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻘﻮﻯ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﻭﺍﳌﺼﺎﺭﻳﻒ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻏﲑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺪ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻣﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻓﻖ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻭﰲ ‪‬ﺎﻳﺔ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ )ﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺳﻨﺔ( ﺗﻘﻮﻡ ﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﲔ‬
‫ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﻭﻛﻤﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﻣﻮﺟﺒﺎ ﻧﻘﻮﻝ ﻋﻨﻪ ﺍﻧﻪ ﻣﻼﺋﻤﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪،‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺳﺎﻟﺒﺎ ﻧﻘﻮﻝ ﻋﻨﻪ ﺍﻧﻪ ﻏﲑ ﻣﻼﺋﻢ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﻣﻌﺪﻭﻣﺎ ﻧﻜﻮﻥ ﺃﻣﺎﻡ ﺣﺎﻟﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻳﻔﺮﺿﻬﺎ‬
‫ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻌﻴﺸﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺣﻴﺚ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﶈﻴﻂ ﻧﻘﺒﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺍﳌﻌﺪﻭﻡ ﻣﺆﻗﺘﺎ ﺣﱴ‬
‫ﺗﺘﻼﺀﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﶈﻴﻂ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻓﻴﻪ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻼ ﻳﻘﺒﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﺍﳌﻌﺪﻭﻡ‬
‫ﻭﻧﻌﺘﱪﻩ ﻏﲑ ﻣﻼﺋﻢ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺗﻔﺮﺿﻪ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﻓﺈﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺫﻭ ﺃﳘﻴﺔ ﻛﺒﲑﺓ )ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ( ﻓﻼ ﻧﻘﺒﻞ‬
‫ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻭﻟﻮ ﻛﺎﻥ ﺿﺌﻴﻼ‪.‬‬
‫ﻭﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﳚﺐ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻏﲑ ﺍﳌﻼﺋﻢ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ‬
‫ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ ﺷﺮﻭﻁ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻛﺰﻳﺎﺩﺓ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻭ ﺇﺩﺧﺎﻝ ﺃﺟﻬﺰﺓ‬
‫ﻣﺘﻄﻮﺭﺓ ﰲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺘﻌﺎﻗﺪ ﻣﻊ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ ﻻﳒﺎﺯ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﱵ ﻻ ﳝﻜﻦ ﲡﺎﻭﺯﻫﺎ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﻜﻠﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﺜﲑﺍ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﳝﻜﻦ ﻛﺘﺎﺑﺔ ﺻﻴﻐﺔ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﺍﻹﲨﺎﱄ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﺍﻹﲨﺎﱄ= ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﳊﻘﻴﻘﻴﺔ – ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﳛﻠﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﺍﻟﻜﻠﻲ )ﺇﲨﺎﱄ( ﺑﺪﻭﺭﻩ ﺇﱃ ﻧﻮﻋﲔ ﻣﻦ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ‪ :‬ﺍﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻌﺮ ﻭﺍﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻌﻮﺩ ﺃﻭ ﲢﺪﺩ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻛﻞ ﺍﳓﺮﺍﻑ ﻣﻼﺋﻢ ﺃﻭ ﻏﲑ ﻣﻼﺋﻢ ﺇﱃ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﻋﻦ ﲢﺪﻳﺪﻩ ﺃﻱ‪:‬‬
‫• ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻌﺮ= )ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ – ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ(× ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﻘﺪﺭﺓ‪.‬‬
‫• ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ= )ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﻘﺪﺭﺓ – ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ(× ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﳏﻤﺪ ﺳﺎﻣﻲ ﺭﺍﺿﻲ‪ ،‬ﻭﺟﺪﻱ ﺣﺎﻣﺪ ﺣﺠﺎﺯﻱ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.293‬‬
‫)‪ (2‬ﳏﻤﺪ ﻓﺮﻛﻮﺱ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻫﻦ ﺹ ‪.104‬‬

‫‪84‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻭﺩﻭﺭﻩ‬

‫‪ -‬ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ )ﺍﻟﻴﺪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ(‪:‬‬

‫ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻬﻢ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻋﺎﺋﺪﻩ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﻷﺟﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺪﺧﻞ ﺿﻤﻦ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻫﻨﺎﻙ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﻭﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻐﲑ ﻃﺮﺩﻳﺎ ﻟﺬﻟﻚ ﳝﻜﻦ ﺍﻧﺴﻴﺎ‪‬ﺎ ﺃﻭ ﲢﻤﻴﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻌﲔ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﻏﲑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﺍﻟﱵ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺍﻧﺴﻴﺎ‪‬ﺎ ﺇﱃ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻌﲔ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻨﻈﺎﻓﺔ‪،...‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻷﺟﻮﺭ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﺗﺪﺧﻠﻬﺎ ﺿﻤﻦ ﻣﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﻏﲑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﻓﺘﻠﺤﻘﻬﺎ ﲟﻮﺍﺯﻧﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﳌﺼﺎﺭﻳﻒ ﻏﲑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ‪.‬‬
‫ﻭﺑﻌﺪ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻣﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﻭﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺎ ﰲ ﺟﺪﻭﻝ ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻭﰲ ‪‬ﺎﻳﺔ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ )ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ( ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ )ﻳﺪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ( ﻭﲢﻠﻴﻠﻪ ﻟﻐﺮﺽ ﲢﺪﻳﺪ‬
‫ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺘﺴﺠﻴﻞ ﺍﻟﻔﺮﻭﻗﺎﺕ ﺑﲔ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﺍﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﰒ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﺇﱃ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﰲ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﰲ ﺍﻟﺴﻌﺮ )ﺍﻷﺟﺮ(‪:‬‬
‫ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﺍﻟﻜﻠﻲ = ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ – ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﺍﳊﻘﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬
‫= )ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﻌﻴﺎﺭﻳﺔ×ﺍﺟﺮ ﻣﻌﻴﺎﺭﻱ( – )ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻓﻌﻠﻴﺔ×ﺍﺟﺮ ﻓﻌﻠﻲ(‪.‬‬
‫= ﺍﳓﺮﺍﻑ ﺳﺎﻟﺐ ﺃﻭ ﻣﻮﺟﺐ‪.‬‬
‫ﻭﳛﻠﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﺇﱃ‪:‬‬
‫• ﺍﳓﺮﺍﻑ ﺍﻟﻜﻔﺎﻳﺔ )ﻛﻤﻴﺔ( = )ﺳﺎﻋﺎﺕ ﻣﻌﻴﺎﺭﻳﺔ – ﺳﺎﻋﺎﺕ ﻓﻌﻠﻴﺔ(×ﺍﺟﺮ ﻣﻌﻴﺎﺭﻱ‪.‬‬
‫• ﺍﳓﺮﺍﻑ ﺍﻷﺟﺮ )ﺳﻌﺮ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ( = )ﺍﺟﺮ ﻣﻌﻴﺎﺭﻱ – ﺍﺟﺮ ﻓﻌﻠﻲ(×ﺳﺎﻋﺎﺕ ﻓﻌﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺪ ﺣﺴﺎﺏ ﻫﺬﻳﻦ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﲔ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻦ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻏﲑ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﺪﺩ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ ﻏﲑ ﻣﱪﳎﺔ ﺃﻭ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﻋﻤﺎﻝ ﺁﺧﺮﻳﻦ‬
‫ﺃﻛﺜﺮ ﺗﺄﻫﻴﻼ ﻭﺃﺳﺒﺎﺏ ﻧﺎﲡﺔ ﻋﻦ ﻣﻌﺎﺩﻻﺕ ﺍﻷﺟﺮ )ﺳﻌﺮ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ( ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺍﻻﺭﺗﻔﺎﻉ ﰲ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﻟﺒﻌﺾ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺃﻭ‬
‫ﻟﺒﻌﺾ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺗﻜﻮﻥ ﻧﺎﲡﺔ ﻋﻦ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺩﺍﺧﻠﻴﺔ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻨﺎﲡﺔ ﻋﻦ‬
‫ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺧﺎﺭﺟﻴﺔ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺘﻢ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻌﻜﺲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﻋﺎﺩﺓ‪ :‬ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﻛﻞ ﻣﻨﺘﺞ ﻭﻛﺬﻟﻚ‬
‫ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﻘﺪﺭﺓ‪ ،‬ﺍﳓﺮﺍﻑ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻋﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﳌﻘﺪﺭﺓ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻋﺪﺩ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ‬

‫)‪ (1‬ﺑﻮﻓﺎﺳﺔ ﺳﻠﻴﻤﺎﻥ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪.‬‬

‫)‪ (2‬ﺃﺑﻮ ﻃﺎﻟﺐ ﳛﻲ ﳏﻤﺪ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻫﻦ ﺹ ‪.186‬‬

‫‪85‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻭﺩﻭﺭﻩ‬

‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻭﺍﳌﻘﺪﺭﺓ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﺘﺞ‪ ،‬ﺍﳓﺮﺍﻑ ﻋﺪﺩ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻋﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﳌﻘﺪﺭﺓ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﺘﺞ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﻴﺪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﺃﻱ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﺍﳌﺪﻓﻮﻋﺔ ﻓﻌﻼ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺍﳌﻌﲏ‪ ،‬ﺍﻷﺟﻮﺭ ﺍﳌﻘﺪﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﳓﺮﺍﻑ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﻴﺪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﻋﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﳌﻘﺪﺭﺓ ﳍﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻴﺪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻭﺍﳌﻘﺪﺭﺓ ﺍﶈﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﳓﺮﺍﻓﺎ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫ﻭﳚﺐ ﲢﻠﻴﻞ ﺃﻱ ﺍﳓﺮﺍﻑ ﺑﲔ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻴﺪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﻭﺗﻠﻚ ﺍﶈﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬
‫ﺍﳌﻜﻮﻧﺔ ﻟﺘﻠﻚ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺸﻤﻞ‪ :‬ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻋﺪﺩ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻛﻞ ﻣﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻣﻌﺪﻝ ﺗﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻭﺗﻜﻤﻦ ﺃﳘﻴﺔ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﻜﻮﻧﺔ ﻟﻪ ﰲ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﺣﺼﺮ ﺍﳌﺼﺪﺭ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ‬
‫ﻟﻼﳓﺮﺍﻑ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪ ﻭﺟﻮﺩ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﻻﳚﺎﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺍﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺇﲨﺎﻟﻴﺔ ﺍﳚﺎﺑﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺳﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﲢﺪﻳﺪ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻟﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻻﳓﺮﺍﻑ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻋﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﳌﻘﺪﺭﺓ ﻭﺍﻟﻨﺎﺗﺞ ﻣﻦ ﺗﻐﲑ ﺣﺠﻢ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻟﻌﻞ ﻣﻦ ﺃﳘﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺳﻮﺀ ﺑﺮﳎﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻭﺟﻮﺩ ﻃﻠﺒﺎﺕ ﻋﺎﺟﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﻌﻄﻞ ﺍﻵﻻﺕ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﺼﻨﻊ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﻣﻌﺪﺍﺕ ﺃﻭ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﻧﻘﺺ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺳﺒﺎﺑﺎ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻟﻼﳓﺮﺍﻑ ﺍﻟﻨﺎﺗﺞ ﻣﻦ ﺗﻐﲑ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ )ﺍﻟﻴﺪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ( ﻟﻌﻞ ﺃﳘﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺃﻭ ﺍﳔﻔﺎﺽ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻋﻦ ﺍﳌﻌﺪﻝ ﺍﻟﻨﻤﻄﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺴﺒﺐ ﺳﻮﺀ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺘﻐﻴﺐ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﲟﻌﺪﻻﺕ ﺗﻔﻮﻕ ﺃﻭ ﺗﻘﻞ ﺑﻜﺜﲑ ﻋﻦ ﺍﳌﻌﺪﻻﺕ ﺍﻟﻌﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﺍﻟﻨﺎﺗﺞ ﻋﻦ ﺗﻐﲑ ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﺃﳘﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺃﺟﻮﺭ ﻓﺮﺿﺘﻬﺎ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﺃﻭ ﻗﺮﺭ‪‬ﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ ﻏﲑ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﳏﻤﺪ ﺳﺎﻣﻲ ﺭﺍﺿﻲ ‪ ،‬ﻭﺟﺪﻱ ﺣﺎﻣﺪ ﺣﺠﺎﺯﻱ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.254‬‬
‫)‪ (2‬ﻣﺮﺟﻊ ﺃﻋﻼﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.295‬‬

‫‪86‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻭﺩﻭﺭﻩ‬

‫‪ -‬ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻏﲑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ )ﺍﳌﺼﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ(‪:‬‬

‫ﺗﺸﻤﻞ ﺍﳌﺼﺮﻭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻏﲑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻐﲑ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻐﲑ‬
‫ﰲ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﺗﺴﻤﻰ "ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﳌﺘﻐﲑﺓ"‪ ،‬ﻭﻳﻜﻮﻥ ﻧﺼﻴﺐ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺗﻜﻠﻔﺘﻬﺎ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻭﻋﻨﺎﺻﺮ ﺃﺧﺮﻯ ﻻ‬
‫ﺗﺘﻐﲑ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻐﲑ ﰲ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﺗﺴﻤﻰ "ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ"‪ ،‬ﻭﻳﻜﻮﻥ ﻧﺼﻴﺐ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺘﻐﲑﺓ‬
‫ﻭﻳﻘﻊ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﳌﺘﻐﲑﺓ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺃﺧﺮﻯ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﲡﻤﻊ ﺑﲔ ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻟﺜﺎﺑﺖ‬
‫ﻭﺍﳉﺰﺀ ﺍﳌﺘﻐﲑ ﳑﺎ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ "ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺷﺒﻪ ﺛﺎﺑﺘﺔ" ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻟﺜﺎﺑﺖ ﺍﻛﱪ ﻣﻦ ﺍﳉﺰﺀ ﺍﳌﺘﻐﲑ‪ ،‬ﻭﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫)‪(1‬‬
‫"ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺷﺒﻪ ﻣﺘﻐﲑﺓ" ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﳉﺰﺀ ﺍﳌﺘﻐﲑ ﺍﻛﱪ ﻣﻦ ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻟﺜﺎﺑﺖ‪.‬‬
‫ﻭﺗﻘﺪﺭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻏﲑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﰲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﻌﲔ ﻻﺳﺘﺨﺮﺍﺝ‬
‫ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﺘﺤﻤﻴﻞ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻱ ﺃﻭ ﺍﻹﺿﺎﰲ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ )ﺃﻭ ﺍﻟﺴﺎﻛﻨﺔ(‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺃﺣﺠﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﳌﺮﻧﺔ ﺃﻭ ﺍﳌﺘﻐﲑﺓ‪.‬‬
‫ﺗﻌﻜﺲ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ ﻟﻜﻞ ﻗﺴﻢ ﻣﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﳌﺼﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻭﺍﳌﺼﺎﺭﻳﻒ ﺍﳌﻘﺪﺭﺓ ﻟﻜﻞ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﺼﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻏﲑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻌﻜﺲ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺇﲨﺎﱄ ﻣﺼﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻏﲑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﺍﶈﻤﻠﺔ ﻓﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﻠﻚ ﺍﳌﻘﺪﺭ ﲢﻤﻴﻠﻬﺎ ﻭﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺑﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺗﺘﻢ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺼﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻏﲑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻳﲔ ﳘﺎ‪:‬‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺇﲨﺎﱄ ﺍﳌﺼﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻏﲑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻣﻊ ﺍﳌﻘﺪﺭﺓ ﲢﻤﻴﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺣﺴﺎﺏ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻭﺗﺘﻢ ﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺘﻢ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﻭﺍﳌﻮﺍﺩ‬
‫ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﳌﺼﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﺑﺘﻠﻚ ﺍﳌﻘﺪﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻭﳜﺘﻠﻒ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺼﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻏﲑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﺍﶈﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﺧﺘﻼﻑ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ‬
‫ﺍﳌﺘﺒﻊ ﰲ ﻭﺿﻊ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﻟﺘﺤﻤﻴﻞ ﻛﻞ ﻣﻨﺘﺞ ﲝﺼﺘﻪ ﻣﻦ ﻣﺼﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻏﲑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﻭﺫﻟﻚ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻹﲨﺎﱄ‪ :‬ﻻ ﻳﻈﻬﺮ ﻋﺎﺩﺓ ﺃﻱ ﺍﳓﺮﺍﻑ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻭﺇﲨﺎﱄ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﶈﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺇﺫ ﻳﺘﻢ ﲢﻤﻴﻞ ﺍﳌﺼﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻏﲑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﺑﻜﺎﻣﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻳﻈﻬﺮ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﺣﺎﻝ ﻭﺟﻮﺩﻩ ﺑﲔ ﺇﲨﺎﱄ ﺍﳌﺼﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻭﺇﲨﺎﱄ‬
‫ﺍﳌﺼﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﳌﻘﺪﺭﺓ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺑﲔ ﺍﳌﺼﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺍﶈﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ‬
‫ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﳌﺼﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﳌﻘﺪﺭ ﲢﻤﻴﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺃﺑﻮ ﻃﺎﻟﺐ ﳛﻲ ﳏﻤﺪ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.188‬‬

‫)‪ (2‬ﳏﻤﺪ ﺳﺎﻣﻲ ﺭﺍﺿﻲ‪ ،‬ﻭﺟﺪﻱ ﺣﺎﻣﺪ ﺣﺠﺎﺯﻱ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.296‬‬

‫‪87‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻭﺩﻭﺭﻩ‬

‫• ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺣﺘﻤﺎﻝ ﻛﺒﲑ ﻟﻮﺟﻮﺩ ﺍﳓﺮﺍﻑ ﺁﺧﺮ ﻫﻮ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﺑﲔ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻭﺇﲨﺎﱄ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﶈﻤﻠﺔ ﻓﻌﻼ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻫﺬﺍ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﺑﲔ ﺇﲨﺎﱄ‬
‫ﺍﳌﺼﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻭﺇﲨﺎﱄ ﺍﳌﺼﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﳌﻘﺪﺭﺓ‪.‬‬
‫ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ ﻳﺘﻢ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﳓﺮﺍﻑ ﺍﻟﺘﺤﻤﻴﻞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺃﻱ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﺑﲔ ﺇﲨﺎﱄ‬
‫ﻣﺼﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻏﲑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻭﺑﲔ ﻣﺼﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻏﲑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﺍﶈﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ )ﺍﳌﻘﺪﺭ(‪،‬‬
‫ﻭﻫﺬﺍ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﺘﺤﻤﻴﻞ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻱ ﺃﻭ ﺍﻹﺿﺎﰲ ﺍﻟﺬﻱ ﳝﻜﻦ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﲢﻤﻴﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﻨﺼﻴﺒﻪ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻏﲑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ‪ ،‬ﻭﻳﺴﺘﺨﺮﺝ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﺘﺤﻤﻴﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻏﲑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﺍﳌﺨﻄﻄﺔ‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﺘﺤﻤﻴﻞ =‬
‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﳌﺨﻄﻄﺔ ﺑﺎﻟﺴﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﻭﰲ ‪‬ﺎﻳﺔ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﲢﺼﺮ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻏﲑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻭﺗﻘﺎﺭﻥ ﺑﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻏﲑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻹﺿﺎﻓﻴﺔ ﻭﺗﺴﺘﺨﺮﺝ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﲤﻬﻴﺪﺍ ﻻﲣﺎﺫ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬ﻭﳛﻠﻞ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺣﺴﺐ ﺍﳌﺒﺪﺃ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺇﱃ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﰲ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﰲ ﺍﻟﺴﻌﺮ‪ ،‬ﺇﻻ ﺍﻧﻪ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ‬
‫)ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻏﲑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ( ﳚﺰﺍ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﰲ ﺍﻟﺴﻌﺮ ﺇﱃ‪ :‬ﻓﺮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ ،‬ﻭﻓﺮﻕ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻓﺮﻕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻓﻬﻮ‬
‫ﻳﻌﱪ ﻋﻦ ﻓﺮﻕ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻜﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺇﺫ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺈﺩﺧﺎﻝ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﳌﺮﻧﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺮﺍﺟﻬﺎ ﻣﻦ ﺟﺪﻭﻝ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻳﺼﺒﺢ ﺍﻟﻔﺮﻕ )ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ(‪:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻕ = ﻓﺮﻕ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ‪ +‬ﻓﺮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ‪ +‬ﻓﺮﻕ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ )ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ( – ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺍﳌﺸﺘﺮﻙ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﻓﺮﻕ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ‪ :‬ﻭﻳﻌﱪ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻋﻦ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﲔ ﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺟﻴﺔ ﻟﻠﻘﺴﻢ ﻭﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ﻟﻠﻤﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﳌﺮﻧﺔ‬
‫ﺣﻴﺚ‪:‬‬
‫ﻓﺮﻕ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ = )ﺍﻟﺴﻌﺮ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻱ – ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﳌﺮﻧﺔ( ×ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫= )‪Qs(E – Ps‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺃﻥ‪:‬‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺛﺎﺑﺘﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﳌﺮﻧﺔ)‪ = (E‬ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﳌﺘﻐﲑﺓ ﺍﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ‪____________ +‬‬
‫ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﳊﻘﻴﻘﻲ‬
‫‪ .2‬ﻓﺮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ :‬ﻭﻳﻌﱪ ﻋﻦ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﲔ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ﻟﻠﻤﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﳌﺮﻧﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻘﺴﻢ ﺃﻱ‪:‬‬
‫ﻓﺮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ = )ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﳌﺮﻧﺔ ﻟﻠﺴﺎﻋﺔ – ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﳊﻘﻴﻘﻴﺔ( ×ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫= )‪Qs(Pr – E‬‬

‫)‪ (1‬ﺃﺑﻮ ﻃﺎﻟﺐ ﳛﻲ ﳏﻤﺪ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.189‬‬

‫‪88‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻭﺩﻭﺭﻩ‬

‫‪ .3‬ﻓﺮﻕ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ‪ :‬ﻳﻌﱪ ﻋﻦ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ ﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ ﻟﻮﺣﺪﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳊﻘﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺮﻕ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ = )ﻛﻤﻴﺔ ﻣﻌﻴﺎﺭﻳﺔ – ﻛﻤﻴﺔ ﻓﻌﻠﻴﺔ(× ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﻌﻴﺎﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫= )‪Ps (Qr – Qs‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎ ﲡﺪﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﱃ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ )ﻣﻴﺰﺍﻧﻴﺔ( ﺍﳌﺮﻧﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﺼﺎﺭﻳﻒ ﻭﻋﺪﺩ‬
‫ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻟﻘﺴﻢ ﻣﻌﲔ ﻭﻟﻌﺪﺓ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﻣﺘﺘﺎﻟﻴﺔ ﻭﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻧﺸﺎﻁ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻭﳚﺐ ﻣﻼﺣﻈﺔ ﺃﻥ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﳌﺮﻧﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻓﻴﻬﺎ‪:‬‬
‫• ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﺗﺒﻘﻰ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻣﻬﻤﺎ ﺗﻐﲑ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪.‬‬
‫• ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﺘﻐﲑﺓ ﺗﺘﻐﲑ ﻧﺴﺒﻴﺎ ﺇﱃ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪.‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‬

‫ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺪﻳﻬﻲ ﺃﻥ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻭﺗﻘﺼﻲ ﺃﺳﺒﺎ‪‬ﺎ ﻳﻜﻮﻧﺎﻥ ﻋﺪﳝﻲ ﺍﳉﺪﻭﻯ ﺇﺫﺍ ﱂ ﻳﻘﺘﺮﻧﺎ ﺑﺎﲣﺎﺫ ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﺍﳌﺆﺩﻳﺔ‬
‫ﺇﱃ ﺗﺼﺤﻴﺢ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻟﺴﻠﻴﻢ‪ ،‬ﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺇﺗﺒﺎﻋﻬﺎ ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻭﺍﻷﻧﺴﺐ ﻣﻨﻬﺎ ﻻﲣﺎﺫ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻲ ﺇﺫﺍ ﻟﺰﻡ ﺍﻷﻣﺮ‪.‬‬
‫ﻭﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﱵ ﺃﺩﺕ ﺇﱃ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ‬
‫ﳌﻌﺎﳉﺔ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻭﻣﻨﻊ ﺗﻜﺮﺍﺭﻩ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﱵ ﺃﺩﺕ ﺇﱃ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﻳﻦ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺳﻮﺍﺀﺍ ﻛﺎﻥ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﻣﻄﺎﻟﺒﺘﻬﻢ ﺑﺘﻘﺪﱘ ﺗﻔﺴﲑﺍﺕ ﺧﻄﻴﺔ ﻟﻼﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﳍﺎﻣﺔ ﺍﳌﺴﺠﻠﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﻣﻌﻬﻢ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ‬
‫ﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻭﺳﻮﺍﺀ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﳚﺎﺑﻴﺔ ﺃﻭ ﺳﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﰲ ﺷﺎﻥ ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺇﺗﺒﺎﻋﻬﺎ ﳌﻌﺎﳉﺔ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﻭﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺎﰿ‬
‫ﻭﺗﺼﺤﺢ ﺍﻷﻭﺿﺎﻉ ﻏﲑ ﺍﳌﺮﺿﻴﺔ ﻭﲤﻨﻊ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﻳﺸﻤﻞ ﺫﻟﻚ‪:‬‬
‫• ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﺃﲝﺎﺙ ﺗﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﳎﺎﻻﺕ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻭﲢﺴﲔ ﺍﻷﻭﺿﺎﻉ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻣﺪﻯ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﺳﺎﺑﻘﺎ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ‪.‬‬
‫• ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﺗﻄﻠﺐ ﺍﻷﻣﺮ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫• ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﻟﺬﻟﻚ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺘﻨﻮﻳﻪ ﺑﺎﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﺮﺗﻔﻊ ﻭﻣﻜﺎﻓﺄ‪‬ﻢ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺃﺑﻮ ﻃﺎﻟﺐ ﳛﻲ ﳏﻤﺪ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.188‬‬

‫‪89‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻭﺩﻭﺭﻩ‬

‫• ﻧﻘﻞ ﻣﺎ ﺃﻣﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﳒﺤﺖ ﰲ ﻭﺣﺪﺓ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺇﱃ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﰲ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﺧﲑﺍ ﻓﺎﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﺃﻥ ﺗﺘﻢ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﲢﻘﻴﻖ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﳏﻤﺪ ﺳﺎﻣﻲ ﺭﺍﺿﻲ‪ ،‬ﻭﺟﺪﻱ ﺣﺎﻣﺪ ﺣﺠﺎﺯﻱ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.288‬‬

‫‪90‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻭﺩﻭﺭﻩ‬

‫ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﺣﺪ ﺍﻟﻔﺮﻭﻉ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﰲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﳌﻌﺎﺻﺮ ﻭﺍﻟﻨﺎﺗﺞ ﻋﻦ ﺗﻄﻮﺭ ﺍﻟﻌﺎﱂ ﺍﻟﺘﻘﲏ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‬
‫ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺭﺍﻓﻘﺖ ﺍﻟﺘﺤﻮﻻﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺍﺗﺴﻌﺖ ﻣﻦ‬
‫ﻣﻬﺎﻡ ﳏﺎﺳﺒﻴﺔ ﺇﱃ ﻣﻬﻤﺎ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ‪‬ﺘﻢ ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺃﺻﺒﺤﺖ ﳍﺎ ﻣﺴﺎﳘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺗﻌﺘﱪ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺃﻫﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺃﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﻭﻛﺄﺩﺍﺓ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺮﻗﺎﰊ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﳌﺮﻭﺭ ﺑﻌﺪﺓ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﺑﺪﺀﺍ ﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﳋﻄﻂ‬
‫ﺍﻟﻮﺍﺭﺩﺓ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻟﻜﻞ ﻣﺮﻛﺰ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪﺍ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﶈﺎﺳﺐ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺑﺎﻋﺘﻤﺎﺩﻩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﳛﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻦ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻭﻣﻘﺎﺭﻧﺘﻪ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﶈﺪﺩ ﰲ‬
‫ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻟﻘﻴﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﲟﻤﺎﺭﺳﺔ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﰒ ﺗﺄﰐ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﲡﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﲔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﶈﺪﺩ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﺳﺒﻖ ﲢﺪﻳﺪﻩ ﰲ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻷﻭﱃ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺳﻮﺍﺀ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﺃﻭ ﻏﲑ ﻣﻼﺋﻤﺔ‪ ،‬ﻭﲢﺪﻳﺪ‬
‫ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻛﻞ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻣﺪﻯ ﻣﺸﺎﺭﻛﺘﻬﺎ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﺃﻭ ﻏﲑ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫ﺍﳌﺼﺎﱀ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﳌﺼﺎﱀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪،‬ﻭ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻭﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﻭﻫﺬﺍ ﻛﻤﺮﺣﻠﺔ ﺛﺎﻟﺜﺔ ﻭﺃﺧﲑﺓ ﻣﻦ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﰲ ﻇﻞ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻋﻢ ﺗﻮﻓﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺧﲑﺓ‬
‫)ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ( ﻋﻠﻰ ﺷﺮﻭﻁ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺃﳘﻴﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﲔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻭﺧﻠﻖ ﻧﻈﺎﻡ ﻫﻴﻜﻠﻲ ﻣﺘﻄﺎﺑﻖ ﻣﻊ ﺗﻮﻓﲑ ﳏﻴﻂ ﺣﻴﻮﻱ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫ﺧﺎﲤﺔ‬

‫ﺧﺎﲤﺔ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﺍﻟﺬﻱ ﻋﺮﻓﻪ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻳﺮﺟﻊ ﺃﺳﺎﺳﺎ ﺇﱃ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﳑﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﱃ‬
‫ﺍﺗﺴﺎﻉ ﻧﻄﺎﻕ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﻣﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﳕﻮ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻻ ﻳﺄﰐ ﺇﻻ ﻋﻦ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺃﺩﺍﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﺍﻟﻮﺗﲑﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻨﻄﻠﻖ ﺃﺻﺒﺢ ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ﺃﻥ ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺣﱴ ﺗﺘﻤﻜﻦ‬
‫ﻣﻦ ﺗﺄﺩﻳﺔ ﻭﻇﺎﺋﻔﻬﺎ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻭﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺑﺸﻜﻞ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺮﺳﻮﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺈﺩﺧﺎﻝ ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﺰﻣﺎﺕ ﻭﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﻭﻋﺼﺮﻳﺔ – ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪ -‬ﺍﻟﱵ ﻫﻲ‬
‫ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﲢﺪﻳﺪ ﻛﻤﻲ ﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﻋﻤﻞ ﺧﻼﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﳏﺪﺩﺓ ﻭﺍﻣﺘﺪﺍﺩ ﳌﺨﻄﻄﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺗﻌﺪﻯ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﳊﺪ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﲤﻴﺰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺃﺻﺒﺢ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﻋﺎﺋﻢ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺣﺴﻦ ﻭﺟﻪ‪ ،‬ﻭﺗﻌﺘﱪ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻻﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﰲ ﻇﻞ ﻇﺮﻭﻑ ﻧﺪﺭ‪‬ﺎ‬
‫ﺑﺄﻛﱪ ﻗﺪﺭ ﳑﻜﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻻ ﺑﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﳌﻜﻠﻔﲔ ﺑﺬﻟﻚ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻭﺗﻮﻓﲑ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺪﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺗﻨﺒﺆﺍ‪‬ﺎ ﻭﺗﻘﺪﻳﺮﺍ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺒﲔ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻣﺮﺍﻗﺐ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺣﻞ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﻨﺎﲡﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﺍﺧﺘﻼﻝ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﺑﲔ‬
‫ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺣﺪﻭﺛﻬﺎ ﰲ ﺍﻏﻠﺐ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺑﻌﺪ ﺧﺮﻭﺝ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﳌﺨﻄﻂ ﺇﱃ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻭﺗﻌﺘﱪ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﳌﺎ ﺗﻘﺪﻣﻪ‬
‫ﳍﻢ ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀﺍﺕ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺗﻮﺟﻴﻬﻬﻢ ﳓﻮ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻣﻮﺍﻛﺒﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﻭﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻫﺎ ﰲ ﻇﻞ ﻇﺮﻭﻑ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻛﻤﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺯﺩﻫﺎﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪.‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺩﺭﺍﺳﺘﻨﺎ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ ﺇﱃ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺇﺟﺎﺑﺎﺕ ﻟﻠﻔﺮﺿﻴﺎﺕ ﺳﺎﺑﻘﺔ ﺍﻟﺬﻛﺮ‪.‬‬
‫• ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻷﻭﱃ ﻭﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﺃﻥ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺗﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮ ﺷﺮﻭﻁ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﳍﺎ ﺃﻏﺮﺍﺽ ﳐﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻋﻨﺪ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻫﻲ ﻓﺮﺿﻴﺔ ﺻﺤﻴﺤﺔ ﻛﻮﻥ ﺃﻥ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺧﻄﺔ ﻛﻤﻴﺔ ﻭﻗﻴﻤﻴﺔ ﻳﺘﻢ‬
‫ﲢﻀﲑﻫﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﺷﺮﻭﻁ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺷﺮﻭﻁ ﻧﻔﺴﻴﺔ ﻭﻣﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻭﻓﻖ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ‬
‫ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﻭﺍﳌﻮﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﺒﻞ ﻓﺘﺮﺓ ﳏﺪﺩﺓ ﳌﺎ ﺗﻘﺪﻣﻪ ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ‪.‬‬

‫أ‬
 ‫ﺧﺎﲤﺔ‬

‫• ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻭﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﺃﻥ‪ :‬ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳍﺎﻣﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ‪‬ﺎ ﻭﺍﺭﺗﺒﺎﻃﻬﺎ ﻣﻊ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻫﻲ ﻓﺮﺿﻴﺔ ﺻﺤﻴﺤﺔ ﻻﻥ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺗﺘﻤﺮﻛﺰ ﰲ ﺍﻟﺪﺭﺟﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻬﻲ ﺗﺄﰐ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﺑﻌﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻜﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺗﺼﺎﻝ‬
‫ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻨﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻫﻮ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺣﻴﺚ ﻳﺴﺎﻋﺪﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﳌﻨﺴﻮﺑﺔ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﳏﺪﺩﺓ ﺗﺴﺎﻋﺪﻩ ﻛﺜﲑﺍ ﰲ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺑﲔ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‪:‬‬
‫ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﳌﺎﱄ‪ ،‬ﻭﺗﻜﻮﻳﻦ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﲟﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﺃﻧﻮﺍﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫• ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻭﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ‪ :‬ﳌﺮﺍﻗﺐ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺩﻭﺭ ﻫﺎﻡ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭﺍﻥ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻷﺧﲑﺓ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﺑﻮﺟﻮﺩ ﻧﻈﺎﻡ ﺭﻗﺎﺑﺔ ﻓﻌﺎﻝ‪ ،‬ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺃﻳﻀﺎ ﺻﺤﻴﺤﺔ ﻻﻥ ﳌﺮﺍﻗﺐ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺩﻭﺭ ﻳﺘﱭ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﻗﻴﺎﻣﻪ ﺑﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻹﻳﻀﺎﺡ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻭﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻭﻣﺪﻯ‬
‫ﺗﻮﺍﻓﻘﻬﺎ ﻭﺗﺴﻠﺴﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺈﻋﺪﺍﺩ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻣﻘﺎﺭﻧﺎ ﺑﲔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻭﺍﳌﻘﺮﺭﺓ ﻻﺳﺘﺨﻼﺹ‬
‫ﻓﺮﻭﻗﺎﺕ ﺍﳚﺎﺑﻴﺔ ﻳﺪﻋﻤﻬﺎ ﺃﻭ ﺳﻠﺒﻴﺔ ﳛﺎﻭﻝ ﺗﺪﺍﺭﻛﻬﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻭﻛﻞ ﻫﺬﺍ ﻳﺴﺎﻋﺪﻩ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻓﺮﺽ ﻧﻈﺎﻡ ﺭﻗﺎﺑﺔ ﻓﻌﺎﻝ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺻﻴﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺑﻌﺪ ﺍﺳﺘﻌﺮﺍﺿﻨﺎ ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﺭﺗﺄﻳﻨﺎ ﺃﻥ ﻧﻘﺪﻡ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺘﻮﺻﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻧﺮﺍﻫﺎ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫♦ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﳌﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳍﺎﻣﺔ – ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪-‬‬
‫ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪﻫﺎ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺮﺳﻮﻣﺔ‪.‬‬
‫♦ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﺩﻗﻴﻘﺔ – ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪ -‬ﻟﺘﻤﻜﻴﻨﻪ ﻣﻦ ﺗﺄﺩﻳﺔ ﻣﻬﺎﻣﻪ‬
‫ﰲ ﻭﺳﻂ ﻻ ﳜﻠﻮ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮﺓ‪.‬‬
‫♦ ﳚﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﻧﻮﻋﻬﺎ ﺃﻥ ﺗﻮﱄ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﺎ ﻛﺒﲑﺍ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻛﺄﺩﺍﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﺑﲔ‬
‫ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﳌﺎ ﺗﺘﻀﻤﻨﻪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺔ ﰲ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫♦ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﺗﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺸﺮﻭﻉ ﰲ ﺃﻱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺁﻓﺎﻕ ﺍﻟﺪﺍﺭﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺘﱪ ﺩﺭﺍﺳﺘﻨﺎ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ ﳎﺮﺩ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﻣﺘﻮﺍﺿﻌﺔ‪ ،‬ﻷﻬﻧﺎ ﻻ ﺗﻠﻢ ﰲ ﻛﻞ ﺣﺎﻝ ﻣﻦ ﺍﻷﺣﻮﺍﻝ ﲜﻤﻴﻊ ﺯﻭﺍﻳﺎ‬
‫ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﻬﻮ ﲝﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﺇﺛﺮﺍﺀ ﻭﺗﻮﺳﻊ ﻭﺗﻔﺼﻴﻞ ﻟﺬﺍ ﻧﺮﺟﻮ ﻣﻦ ﺯﻣﻼﺋﻨﺎ ﺍﻟﻄﻠﺒﺔ ﺇﺛﺮﺍﺀ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ‬
‫ﰲ ﺍﳌﻮﺍﺿﻴﻊ ﺍﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫ب‬
 ‫ﺧﺎﲤﺔ‬

‫ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ‪.‬‬ ‫‪9‬‬
‫ﺍﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺮﺃﲰﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪9‬‬
‫ﺩﻭﺭ ﻣﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻨﺎﺕ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪9‬‬
‫ﺩﻭﺭ ﻟﻮﺣﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﰲ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪.‬‬ ‫‪9‬‬
‫ﻭﰲ ﺍﻷﺧﲑ ﻧﺘﻤﲎ ﺃﻥ ﻧﻜﻮﻥ ﻗﺪ ﻭﻓﻴﻨﺎ ﺑﺄﻛﱪ ﻗﺪﺭ ﳑﻜﻦ ﳑﺎ ﻳﺴﺘﺤﻘﻪ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ ﻭﺑﻠﻐﻨﺎ ﺍﻟﻘﺼﺪ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﺗﻮﻓﻴﻘﻨﺎ ﺇﻻ ﺑﻔﻀﻞ ﺍﷲ ﻭﻋﻮﻧﻪ‪.‬‬

‫ت‬