Professional Documents
Culture Documents
PODSTAWY
ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
Kraków 2008
Recenzent: dr hab. Bogusław Plawgo
ISBN 978-83-923509-3-4
Wydawcy:
Towarzystwo Naukowe Współczesnego Zarządzania w Krakowie
Fundacja Współczesne Zarządzanie w Białymstoku
Druk:
ELPIL , ul. Artyleryjska 11, 08-110 Siedlce
2
SPIS TREŚCI
WSTĘP.............................................................................................................5
1. ZARZĄDZANIE. ZAGADNIENIA WSTĘPNE
1.1. Istota i pojęcie nauki ................................................................................7
1.2. Cel i zakres nauki o organizacji i zarządzaniu .........................................8
1.3. Rozwój nauki o zarządzaniu ..................................................................11
1.4. Proces zarządzania .................................................................................15
1.5. Role i umiejętności menedŜerskie..........................................................21
3
5. MOTYWOWANIE I PRZYWÓDZTWO W ORGANIZACJI
5.1. Główne koncepcje motywacji ........................................................................ 77
5.2. Motywowanie w organizacji ................................................................. 84
5.3. Koncepcje i teorie cech przywództwa w organizacji ............................ 86
6. KONTROLOWANIE
6.1. Istota i zakres kontrolowania................................................................. 98
6.2. Rodzaje kontroli .................................................................................. 101
6.3. Zarządzanie procesami kontroli .......................................................... 106
LITERATURA............................................................................................ 164
4
WSTĘP
5
Odrębne rozwaŜania poświęcono zarządzaniu komunikowaniem się w organizacji
(rozdział siódmy). Bardziej szczegółowym rozwaŜaniom nad zmiennością organiza-
cji i jej otoczenia poświęcono rozdział ósmy pt. „Zmiana jako warunek rozwoju
organizacji”. Przedstawiono w nim istotę i typologię zmian organizacyjnych oraz
główne obszary, w których zmiany te się koncentrują. Zamieszczono w nim równieŜ
tekst Wiolety Karnej przedstawiający zmiany w sektorze kultury w Polsce po refor-
mie administracyjnej państwa.
Zgodnie z przyjętym załoŜeniem ksiąŜka moŜe realizować funkcję transforma-
cyjną, dzięki przestrzeganiu zasady systematyczności rozwaŜań i poglądowości. W
ramach jej wydzielonych części zaprezentowano materiał za pomocą schematów,
rysunków i zestawień tabelarycznych.
Niniejszy podręcznik jest przeznaczony zarówno do systematycznego studiowania,
jak i okazjonalnego wyjaśniania zagadnień nauki o organizacji i zarządzaniu.
Jest adresowany głównie do studentów innych kierunków niŜ zarządzanie, jak
równieŜ do praktyków działających w róŜnych organizacjach oraz biorących udział
w róŜnorodnych zorganizowanych przedsięwzięciach, w których podstawowa wie-
dza o organizacji i zarządzaniu jest niezbędna.
Autorzy
6
Rozdział 1. Zarządzanie. Zagadnienia wstępne
7
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
8
Rozdział 1. Zarządzanie. Zagadnienia wstępne
śeby określona dziedzina wiedzy mogła uzyskać miano nauki, musi posiadać własny
przedmiot badań, określony wzgląd badawczy oraz metody, którymi się posługuje
[Stoner, Wankel, 1992; KrzyŜanowski, 1985].
Przedmiotem, inaczej obiektem, nauki o zarządzaniu jest zorganizowane
działanie ludzi, szczególnie posiadające formę organizacji oraz procesy
powstawania tych organizacji, ich funkcjonowania i rozwoju, a przede wszystkim
procesy zarządzania nimi. Przedmiotem badań jest zatem [KoŜuch, 1999;
KrzyŜanowski, 1999] zarządzanie w takich rodzajach organizacji, jak:
- organizacja gospodarcza, głównie przedsiębiorstwa;
- organizacja niekomercyjna, inaczej społeczna, np. stowarzyszenie, fundacja;
- instytucja działająca w róŜnych sferach Ŝycia publicznego (np. administracja
państwowa, instytucje naukowe i edukacyjne oraz ochrony zdrowia itp.);
- gospodarka narodowa jako zorganizowana całość, wyodrębnione jej części
(np. region), a takŜe wspólnoty gospodarcze krajów;
- państwo jako forma politycznej organizacji społeczeństwa oraz bloki
polityczne państw;
- organizacja międzynarodowa.
Obiekt badań teorii zarządzania charakteryzuje wieloaspektowość. Organizacje
bowiem są szczególnie złoŜone, a ich funkcjonowanie uwarunkowane jest
róŜnorodnymi czynnikami psychospołecznymi i kulturowymi, politycznymi
i prawnymi, technicznymi i ekologicznymi oraz innymi. Ich badanie wymaga
wieloaspektowej i wielowątkowej analizy oraz sięgania do aparatu poznawczego
i dorobku innych dyscyplin naukowych.
Wzgląd badawczy, czyli ten punkt widzenia, z którego teoria zarządzania
rozpatruje obiekt badań, to sprawność funkcjonowania organizacji jako całości oraz
poszczególnych jej podsystemów. Organizacjami zajmuje się wiele dyscyplin nauko
wych, np. psychologia organizacji, socjologia organizacji, ekonomika
i organizacja przedsiębiorstw, ekologia organizacji i inne. Jednak tylko nauka
o zarządzaniu czyni przedmiotem swoich zainteresowań sferę zarządzania
organizacją oraz procesy informacyjno-decyzyjne składające się na zarządzanie. Nie
bada natomiast podstawowych materialno-energetycznych procesów zachodzących
w realnej sferze organizacji. Stanowią one przedmiot zainteresowania nauk
przyrodniczych, społecznych, technicznych i ekonomicznych.
Właściwym zatem dla nauki o organizacji i zarządzaniu obszarem zainteresowań
jest sfera zarządzania organizacją, ze szczególnym uwzględnieniem prawidłowości
i źródeł sprawności funkcjonowania organizacji oraz sprawnej realizacji
przedsięwzięć.
Przedstawiając metodę nauki o organizacji i zarządzaniu, naleŜy zaznaczyć, iŜ ta
dyscyplina charakteryzuje się pluralizmem metodologicznym. Z jednej strony jest to
uwarunkowane wspomnianą wieloaspektowością przedmiotu badań, ale z drugiej
wynika z tego, Ŝe wciąŜ jest nauką w stanie tworzenia się, gdy tymczasem
oryginalne metodologie powstają w wyniku zaawansowanego rozwoju nauki.
Metody oraz techniki zarządzania początku wieku XXI charakteryzuje znaczna
mnogość i rozmaitość. Wskazując na metody właściwe naukom organizacji
i zarządzania, najczęściej wymieniane są następujące [Bieniok, 1997; Mikołajczyk,
1995]:
9
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
10
Rozdział 1. Zarządzanie. Zagadnienia wstępne
11
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
12
Rozdział 1. Zarządzanie. Zagadnienia wstępne
13
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
14
Rozdział 1. Zarządzanie. Zagadnienia wstępne
15
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
Sterowanie
w znaczeniu ogólnym Działanie
Sterowanie
automatyczne Kierowanie
w znaczeniu ogólnym
Przywództwo Zarządzanie
Rządzenie
16
Rozdział 1. Zarządzanie. Zagadnienia wstępne
17
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
18
Rozdział 1. Zarządzanie. Zagadnienia wstępne
Planowanie Organizowanie
i podejmowanie decyzji
Kontrolowanie Motywowanie
19
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
20
Rozdział 1. Zarządzanie. Zagadnienia wstępne
MenedŜerem jest kaŜda osoba, która odpowiada za ludzi i za inne zasoby będące
w dyspozycji organizacji. MoŜna teŜ powiedzieć, iŜ jest to kaŜdy, którego
podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania [Griffin, 1996, s. 38].
Procesom zachodzącym we współczesnych organizacjach odpowiada definiowanie
menedŜera jako osoby, która urzeczywistnia wytyczone cele głównie dzięki
współpracy z innymi ludźmi.
Szczebel zarządzania
MenedŜerowie
najwyŜszego szczebla
MenedŜerowie
średniego szczebla
MenedŜerowie
pierwszej linii
21
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
22
Rozdział 1. Zarządzanie. Zagadnienia wstępne
Przeciwdziałający
Rozwiązywanie konfliktu między podwładnymi.
zakłóceniom
Decyzyjna
Dokonywanie przeglądów i rewizji wniosków
Dysponent zasobów
budŜetowych.
Negocjowanie porozumienia z kluczowym dostawcą albo
Negocjator
związkiem zawodowym.
Źródło: [Griffin, 2006, s. 17].
23
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
Pytania kontrolne:
1. Podaj dwie lub trzy definicje zarządzania. Na co zwraca uwagę kaŜda z nich?
2. WskaŜ przedmiot badań nauki o zarządzaniu. Jakimi procesami zachodzącymi
w organizacjach nie zajmuje się ta nauka?
3. Określ, jakimi rodzajami zasobów musi dysponować wskazana przez Ciebie
przykładowo organizacja.
4. Pogrupuj organizacje według kryterium tworzenia zysku. WskaŜ inny
przykład grupowania organizacji.
5. Zdefiniuj pojęcie menedŜera. Która ze znanych Ci definicji jest najbardziej
zbieŜna z Twoim rozumieniem tego pojęcia?
6. Omów podstawowe kategorie ról kierowniczych.
7. Jakim zestawem umiejętności zawodowych powinni charakteryzować się
menedŜerowie róŜnych szczebli zarządzania?
8. Jakie najwaŜniejsze nurty i kierunki wydzieliły się w procesie rozwoju nauki
o zarządzaniu?
9. Czyje poglądy F.W. Taylora, czy H. Fayola lepiej zniosły próbę czasu?
24
Rozdział 2. Organizacja jako obiekt badań
25
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
całości, inaczej: cechy rzeczy, jej atrybuty, w tym przypadku „szczególny rodzaj
stosunków” [TamŜe].
Przypisywanie organizacji znaczenia rzeczowego znajduje odzwierciedlenie
w następującej definicji: organizacja to „pewien rodzaj całości ze względu na
stosunek do niej własnych elementów, mianowicie taka całość, której wszystkie
składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości” [Kotarbiński, 1975,
s. 75]. Warto dodać, Ŝe J. Zieleniewski zamiast pojęcia „organizacja” w znaczeniu
rzeczowym stosuje termin „rzecz zorganizowana” [Zieleniewski, 1975, s. 51].
Najkrócej rzecz ujmując, na organizację moŜna patrzeć, jak na proces, sposób
i rezultat organizowania.
W szkole prakseologicznej definicje organizacji mają charakter celowościowy,
czyli są one formułowane z punktu widzenia celu organizacji. Cel lub cele te są
z góry określone, a utworzenie organizacji ma umoŜliwić ich realizację. Cele
determinują takŜe strukturę organizacji i kierunek jej działań.
Omawiana interpretacja nie zwraca uwagi na obustronność relacji między
całością a tworzącymi ją częściami. Niedostatecznie akcentuje fakt, Ŝe nie tylko
części powinny przyczyniać się do powodzenia całości, ale teŜ całość powinna
przyczyniać się do powodzenia swych elementów, czyli dla istnienia i rozwoju
organizacji niezbędna jest wzajemność świadczeń i korzyści (tzw. teoria równowagi
organizacyjnej). Cechą charakterystyczną szkoły prakseologicznej jest
niewystarczające zajmowanie się innymi aspektami zarządzania niŜ organizowanie
[Agryris, 1965].
Rozwój nauk organizacji i zarządzania doprowadził do wyodrębnienia nurtu
systemowego, w którym organizacje traktowane są jako pewna klasa systemów,
tj. wyodrębnionych z otoczenia względnie autonomicznych całości, posiadających
wewnętrzne powiązania i sprzęŜenia, a co za tym idzie, opisywanych przy uŜyciu
aparatury pojęciowej ogólnej teorii systemów i cybernetyki.
Definicji systemu jest bardzo wiele: jedni autorzy twierdzą, Ŝe ponad sto, inni, Ŝe
jeszcze więcej. Za jedną z najbardziej znanych uwaŜa się definicję R.L. Ackoffa.
Według niej, system to zestaw składników, między którymi zachodzą wzajemne
stosunki, a kaŜdy z nich jest bezpośrednio lub pośrednio połączony z kaŜdym
innym [Ackoff, 1973]. Systemy moŜna podzielić na konkretne i abstrakcyjne.
Warunkiem zaliczenia do systemów konkretnych jest występowanie w nim co
najmniej dwóch składników będących przedmiotami istniejącymi fizycznie, czyli
rzeczami, np. maszyna. W skład systemów abstrakcyjnych natomiast wchodzą tylko
pojęcia, np. teoria naukowa.
Charakterystyczną cechą systemu [Agryris, 1965; Mynarski, 1979] jest jego
wyodrębnienie z otoczenia. Otoczenie systemu tworzą elementy nie wchodzące
w jego skład, ale z nim powiązane. Innymi słowy, chodzi nie o wszystkie elementy
zewnętrzne systemu, lecz o te, które oddziałują na niego lub na które system
oddziałuje. Drogi i sposoby oddziaływania na system to wejścia systemu, zaś
oddziaływanie systemu na otoczenie to jego wyjścia.
Mając na uwadze relacje systemu z jego otoczeniem, moŜna wyróŜnić systemy
otwarte, posiadające wejścia i wyjścia oraz współdziałające z otoczeniem poprzez
wymianę materii, energii, informacji, a takŜe systemy zamknięte, izolowane od
26
Rozdział 2. Organizacja jako obiekt badań
27
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
28
Rozdział 2. Organizacja jako obiekt badań
29
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
30
Rozdział 2. Organizacja jako obiekt badań
hierarchia know-how
schemat wytwarzanie
organizacyjny STRUKTURA URZĄDZENIA przetwarzanie
zakres czynności FORMALNA I TECHNOLOGIA danych
instrukcje
31
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
32
Rozdział 2. Organizacja jako obiekt badań
PODSYSTEM PODSYSTEM
CELÓWI PSYCHOSPO-
WARTOŚCI ŁECZNY
PODSYSTEM
Wejścia Wyjścia
ZARZĄDZANIA
PODSYSTEM PODSYSTEM
STRUKTURY TECHNICZNY
33
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
róŜnią się między sobą głównie z powodu róŜnych funkcji genotypowych, tj. róŜnych
rodzajów działalności, ale teŜ z uwagi na róŜnice w otoczeniu ogólnym.
Podsystem ten jest ściśle powiązany z podsystemem struktury jako jedna
z podstawowych determinant struktury organizacyjnej oraz z podsystemem
społecznym, przede wszystkim w odniesieniu do kwalifikacji pracowników
i struktury zatrudnienia. Podkreślić naleŜy wzajemność uwarunkowań, np.
stosowane technologie określają zakres wymaganej wiedzy pracowników, ale
podniesienie ich kwalifikacji umoŜliwia wprowadzenie nowocześniejszych
rozwiązań.
Podsystem struktury tworzy układ i wzajemne zaleŜności w całej organizacji,
między poszczególnymi podsystemami oraz w ich ramach. Szczególną rolę pełni on
w odniesieniu do podsystemów technicznego i psychospołecznego. Pierwszy z nich
opiera się na logice deterministycznej, według której kaŜde zjawisko podlega
prawidłowościom przyczynowo-skutkowym. Podstawą działania drugiego
podsystemu jest probabilizm, głoszący, Ŝe człowiek w teorii i w działaniu powinien
kierować się zasadami prawdopodobnymi, zachowania ludzkie bowiem nie poddają
się całkowitej przewidywalności i programowaniu. Podsystem struktury zapewnia
takie połączenie tych (i pozostałych) podsystemów, które gwarantuje moŜliwie
harmonijne funkcjonowanie organizacji, mimo występowania w niej podsystemów
o znacznie róŜniącym się charakterze.
Podsystem struktury określa sposób podziału, koordynacji i integracji zadań,
zaleŜności związane z podziałem władzy, a takŜe przebieg procesów pracy i sposób
komunikowania się w organizacji. Od strony formalnej struktura organizacji ujęta
jest w schemacie organizacyjnym, w zakresach zadań, uprawnień
i odpowiedzialności, w regulaminach i instrukcjach. To jednakŜe nie odzwierciedla
całkowicie podsystemu struktury, gdyŜ istotnym ograniczeniem jest złoŜoność
procesów i zjawisk zachodzących w organizacji (organizacje naleŜą do systemów
szczególnie złoŜonych) oraz probabilistyczny charakter podsystemu
psychospołecznego.
Podsystem zarządzania to wszelkie stosunki i oddziaływania zapewniające
utrzymanie zarówno wewnętrznej, jak i zewnętrznej, dynamicznej równowagi
organizacji przez ilościowe i jakościowe dostosowywanie podsystemów
psychospołecznego i technicznego oraz przez dopasowanie rozwiązań strukturalnych do
zmieniających się celów i zadań, a takŜe stymulowanie współdziałania wszystkich
części do powodzenia całości, jaką jest organizacja.
Organizacje, podobnie jak inne systemy, mają zdolność przystosowywania się do
otoczenia, tak biernego (homeostaza), jak i aktywnego przez funkcjonowanie
podsystemu zarządzania. Jego głównym zadaniem jest zapewnienie przetrwania
i rozwoju organizacji, co jest szczególnie waŜne wobec zmieniających się
oczekiwań otoczenia i panujących w nim warunków. Dostosowywanie organizacji
do otoczenia związane jest z koniecznością zmian we wszystkich podsystemach.
Stąd podsystem zarządzania obejmuje wszystkie stosunki i oddziaływania
zapewniające: [KoŜuch, 2007, s. 92-93]
- monitorowanie i analizę sytuacji w otoczeniu;
- wyznaczanie i modyfikowanie celów i zadań;
- ustalanie kierunków trwałego rozwoju (budowanie strategii);
34
Rozdział 2. Organizacja jako obiekt badań
35
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
36
Rozdział 2. Organizacja jako obiekt badań
37
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
38
Rozdział 2. Organizacja jako obiekt badań
39
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
40
Rozdział 2. Organizacja jako obiekt badań
Pytania kontrolne:
41
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
42
Rozdział 3. Podejmowanie decyzji i planowanie
43
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
- podjęte z własnej
inicjatywy kierownika
- aprobujące - aprobowanie propozycji podwładnych,
Forma podjęcia
zwierzchników lub sugestii z otoczenia
decyzji
- kolektywne organizacji
- podjęte przez jedną - podejmowane przez grupę
osobę - samodzielnie lub przy pomocy doradców
Źródło: opracowanie własne na podstawie [KieŜun, 1997, s. 228-229].
44
Rozdział 3. Podejmowanie decyzji i planowanie
Poziomy
Regulacyjny, Regulacyjny,
Operacyjny
instytucjonalny administracyjny
Problemy
Nieustrukturalizowa wstępna strategia, rekrutacja kadry pogotowie
ne główne innowacje kierowniczej i ratunkowe,
produktowe, pracowników, straŜ poŜarna,
reorientacja firmy planowanie B+R, zdarzenia losowe
w okresie kryzysu projektowanie zmian
społeczno- organizacyjnych
politycznego
Słabo planowanie opracowanie zarządzanie
ustrukturalizowane programu programu reklamy, inwestycjami i
zakupów i przygotowanie gospodarką
dywersyfikacji w budŜetu, plan finansową
ramach strategii sprzedaŜy, roczny w krótkim okresie,
firmy plan produkcji wybór środków
przekazu dla
kampanii reklamowej
Dobrze wybór miejsca na planowanie wielkości opracowanie
ustrukturalizowane budowę fabryki, zapasów i ich bilansów
kompleksowa rozmieszczenia, materiałowych,
analiza wyników organizacja rozwiązywanie
automatycznego problemów
procesu transportowych
produkcyjnego
Źródło: adaptowane z [KieŜun, 1997, s. 230].
45
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
46
Rozdział 3. Podejmowanie decyzji i planowanie
potwierdzenie przyczyn
logiczność, trafność oceny prawdopodobieństwa relacji
najbardziej
przyczynowo-skutkowych
prawdopodobnych
Faza II – wybór
metody jakościowe, zdefiniowanie: etyki profesjonalnej,
wstępny wybór decyzji
wartości społecznych, stylu Ŝycia, oceny ryzyka
podjęcie decyzji
zdolność oceny perspektywistycznej
ostatecznej
Faza III – wdroŜenie
wprowadzenie w Ŝycie
zasady sprawnej organizacji w ujęciu systemowym
decyzji finalnej
47
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
48
Rozdział 3. Podejmowanie decyzji i planowanie
49
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
50
Rozdział 3. Podejmowanie decyzji i planowanie
51
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
52
Rozdział 3. Podejmowanie decyzji i planowanie
53
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
O TO CZENIE
Misja organizacji
• Cele • Przesłanki • Wartości • Kierunki
54
Rozdział 3. Podejmowanie decyzji i planowanie
55
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
Pytania kontrolne:
56
Rozdział 4. Tworzenie i przekształcanie organizacji
57
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
58
Rozdział 4. Tworzenie i przekształcanie organizacji
59
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
60
Rozdział 4. Tworzenie i przekształcanie organizacji
Kierownik naczelny
kierownicy wykonawcy
61
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
62
Rozdział 4. Tworzenie i przekształcanie organizacji
Kierownik
naczelny
63
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
Dyrekcja generalna
64
Rozdział 4. Tworzenie i przekształcanie organizacji
Kierownik naczelny
- Kadry
- Rachunkowość
- Administracja
Plano- Finanse Badania Pro- Marke-
ogólna
wanie i rozwój dukcja ting
Kierownik
zespołu A
Kierownik
zespołu B
Kierownik
zespołu C
65
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
66
Rozdział 4. Tworzenie i przekształcanie organizacji
67
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
Struktura płaska
Struktura smukła
68
Rozdział 4. Tworzenie i przekształcanie organizacji
69
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
Specjaliści
z zewnątrz
ZESPÓŁ ZADANIOWY
70
Rozdział 4. Tworzenie i przekształcanie organizacji
71
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
72
Rozdział 4. Tworzenie i przekształcanie organizacji
73
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
74
Rozdział 4. Tworzenie i przekształcanie organizacji
75
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
Pytania kontrolne:
76
Rozdział 5. Motywowanie i przywództwo w organizacji
77
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
ZACHOWANIA
NAGRODA / WZMOCNIENIE
- teoria wzmocnień
- teoria społecznego uczenia się
78
Rozdział 5. Motywowanie i przywództwo w organizacji
Potrzeby
samorealizacji
Potrzeby szacunku
Potrzeby afiliacji
Potrzeby bezpieczeństwa
Potrzeby fizjologiczne
79
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
80
Rozdział 5. Motywowanie i przywództwo w organizacji
81
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
82
Rozdział 5. Motywowanie i przywództwo w organizacji
zajmuje się wszystkimi ludźmi. Główne załoŜenie tej teorii brzmi następująco: zamiary
wyraŜone w kategorii celów stanowią ogromną siłę motywacyjną.
Dla podwładnego główną zaletą wspólnego z nim ustalania celów jest większy
na ogół stopień akceptacji celu. Badania pokazały, Ŝe w procesie motywowania
istnieje wyŜszość celów konkretnych i trudnych nad niewymagającymi znacznego
wysiłku czy teŜ zbyt wygórowanych. Szczególnie korzystne jest zastępowanie
narzucania celów uczestnictwem podwładnych w ich formułowaniu, gdy
przewidywana jest moŜliwość wystąpienia oporu wobec trudnych zadań.
Ostatnią z trzech grup koncepcji motywacji są teorie wzmocnienia [Griffin, 2006,
s. 535-538], chociaŜ niektórzy autorzy mówią raczej o koncepcji czy teŜ narzędziu
motywowania, a nie o teorii motywacji. Teoria wzmocnienia zajmuje się bowiem
nie tym, co wywołuje zachowanie jednostki, a więc nie motywacją, lecz koncentruje
się na tym, co się stanie, gdy podejmie ona określone działanie. Teoria wzmocnień
zakłada, Ŝe zachowanie człowieka moŜe być objaśnione na podstawie konsekwencji,
jakie to zachowanie wywołuje. Zachowanie ludzi pomaga wyjaśnić takŜe prawo
efektu, czyli koncepcję wskazującą na następującą zaleŜność: zachowania mające
przyjemne lub pozytywne konsekwencje ujawniają większe prawdopodobieństwo
ich powtarzania, a te, które mają nieprzyjemne albo negatywne konsekwencje
rzadziej są powtarzane.
Teorie wzmocnień motywacji, nazywane koncepcjami modyfikacji zachowań.
Ich twórca, amerykański badacz, B.F. Skinner, proces modyfikacji zachowań
przedstawił następująco [Kozdrój, 1988, s. 102]:
83
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
84
Rozdział 5. Motywowanie i przywództwo w organizacji
85
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
86
Rozdział 5. Motywowanie i przywództwo w organizacji
- odpowiedzialność;
- pragmatyzm, wyraŜający się w umiejętności oddzielenia sfery zawodowej od
innych sfer Ŝycia jednostki;
- fachowość, rozumiana jako postulat kierowania się racjonalnością naukową
i obiektywizmem;
- utoŜsamianie się z zawodem, oznaczające, Ŝe dla profesjonalisty grupą
odniesienia są przede wszystkim przedstawiciele danego zawodu, bez
względu na organizację, która ich zatrudnia;
- potrzeba osiągnięć, która wiąŜe się z umiarkowanym traktowaniem ryzyka,
silnie odczuwaną potrzebą otrzymywania szybkiej informacji zwrotnej,
poczuciem satysfakcji z wykonania zadania i maksymalnym wysiłkiem oraz
koncentracją na doprowadzaniu pracy do końca.
Oprócz cech tworzących charakterystykę pozytywnej osoby, przywódcy powinni
charakteryzować się następującymi cechami [Dowgiałło, 1999, s. 118-119]:
- pozytywnym nastawieniem do ludzi;
- gotowością udzielania pomocy współpracownikom i podwładnym;
- ukierunkowaniem zadań na ludzi, którym stwarza się warunki do rozwoju,
a nie wykorzystuje dla własnych celów.
Obszarem zainteresowań teorii cech było takŜe opracowanie charakterystyki
antyprzywódczej, obejmującej określony zestaw cech, na przykład:
- brak wraŜliwości w stosunku do innych: szorstkość; odpychający styl bycia;
- chłód, powściągliwość, arogancja;
- ignorowanie zaufania i tajemnic;
- nadmierne ambicje; koncentracja na grze o władze;
- nadmierne nadzorowanie; niestosowanie delegowania;
- nieumiejętność budowy zespołu;
- wybór słabych i nieefektywnych podwładnych;
- trudności z myśleniem strategicznym;
- brak elastyczności w przystosowaniu się do róŜnych szefów;
- nadmierne uzaleŜnienie się od swojego mentora [Bittel, 1998, s. 188].
Praktyka pokazuje, Ŝe kaŜdy kierownik we właściwy sobie sposób oddziałuje na
zachowania podwładnych, czyli posiada inny styl kierowania. Na przykład, jeden
sam planuje pracę podległych mu ludzi, inny robi to wspólnie z podwładnymi. Są
przełoŜeni, którzy preferują motywowanie głównie poprzez nagradzanie, a inni
posługują się przede wszystkim karami [KoŜuch i in., 2005, s. 109-111].
Pierwsze badania nad stylami kierowania przeprowadzone zostały w latach 30. XX
wieku na Uniwersytecie Iowa. W badaniach tych początkowo koncentrowano się na
trzech stylach przywódców, a później na związku stylu przywództwa z procesem
podejmowania decyzji. Punktem odniesień uczyniono zorientowanie na zadania
i zorientowanie na pracowników (podwładnych).
Styl autokratyczny. PrzełoŜony przejawia silną tendencję do jednostronnego
podejmowania decyzji. Wyznaje on zasadę, Ŝe świat dzieli się na podejmujących
decyzje i zobowiązanych do ich wykonywania, czyli na przełoŜonych i podwładnych.
Sam wyznacza zadania (co naleŜy zrobić), ograniczając jednocześnie wiedzę
bezpośrednich wykonawców, co do charakteru i istoty zlecanych zadań, dyktuje
sposoby ich wykonania (jak), formy współpracy (kto z kim) i czas wykonania (kiedy).
87
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
88
Rozdział 5. Motywowanie i przywództwo w organizacji
INICJOWANIE STRUKTURY
małe duŜe
INICJOWANIE STRUKTURY
89
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
Sprawowanie władzy
przez kierownika
Obszar swobody
podwładnych
90
Rozdział 5. Motywowanie i przywództwo w organizacji
91
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
9 1,9 9,9
8
koncentracja na
7
ludziach
6
5 5,5
4
3
2
1 1,1 9,1
niska 1 2 3 4 5 6 7 8 9
92
Rozdział 5. Motywowanie i przywództwo w organizacji
miły ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ niemiły
(pleasant) 8 7 6 5 4 3 2 1 (unpleasant)
93
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
duŜy nacisk
DuŜy nacisk na DuŜy nacisk na
ZACHOWANIA ZORIENTOWANE
wzajemne stosunki; mały wzajemne stosunki; duŜy
(ZACHOWANIA WSPIERAJĄCE)
NA WZAJEMNE STOSUNKI
nacisk na zadania nacisk na zadania
3 2
Mały nacisk na Mały nacisk na
mały nacisk wzajemne stosunki; mały wzajemne stosunki; duŜy
nacisk na zadania nacisk na zadania
4 1
mały nacisk duŜy nacisk
ZACHOWANIA ZORIENTOWANE NA
ZADANIA (WYTYCZANIE KIERUNKÓW)
94
Rozdział 5. Motywowanie i przywództwo w organizacji
95
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
Przywództwo
transformacyjne
96
Rozdział 5. Motywowanie i przywództwo w organizacji
Pytania kontrolne:
97
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
ROZDZIAŁ 6. KONTROLOWANIE
98
Rozdział 6. Kontrolowanie
ZagroŜenie karami
99
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
100
Rozdział 6. Kontrolowanie
Pierwszym etapem kontroli jest ustalenie norm, czyli zadań, według których będą
oceniane późniejsze wyniki. Normy ustala się w bezpośrednim związku z celami
organizacji w kategoriach mierzalnych. Muszą być zrozumiałe dla pracowników
i przez nich akceptowane. Jednocześnie ustala się metody pomiaru, dokonując
wyboru wskaźników najlepiej nadających się do celu kontroli, np. wskaźnik rotacji
zapasów, będący stosunkiem kosztu sprzedanych wyrobów do przeciętnego zapasu
tych wyrobów.
Mierzenie wyników jako drugi etap kontroli to trwały, powtarzalny proces.
Częstotliwość pomiaru uzaleŜniona jest od rodzaju mierzonej działalności oraz celu
kontroli. Na przykład kontrola długofalowych celów rozwoju wymaga pomiarów
w odstępach półrocznych lub rocznych. Warto zaznaczyć, Ŝe częstotliwość niektórych
pomiarów reguluje prawo gospodarcze. I tak: kaŜda osoba fizyczna i prawna,
prowadząca działalność gospodarczą, jest zobowiązana składać w regularnych
odstępach czasu sprawozdania obrazujące wielkość i wynik prowadzonej
działalności.
Porównanie rezultatów etapu pierwszego i drugiego, czyli zestawienie
zmierzonego wyniku z ustalonymi normami, stanowi trzeci krok w procesie
kontroli. W etapie tym pojawia się problem dopuszczalnych odchyleń od normy.
Bez ich precyzyjnego określenia nie moŜna podejmować decyzji o działaniach
korygujących.
Ostatnim etapem procesu kontroli jest ocena i reagowanie. W rezultacie
otrzymuje się potwierdzenie prawidłowości przedmiotu kontroli i utrzymuje się stan
istniejący lub podejmuje się decyzję o podjęciu działań korygujących i wdraŜa się je
do procesu wytwarzania.
Czasami działania korygujące odchylenie od normy okazują się niewystarczające
i moŜe wystąpić potrzeba zmiany norm. Dzieje się tak wówczas, gdy zostały one
ustalone na niewłaściwym poziomie lub gdy zmiana sytuacji rynkowej zmusza do
dostosowania norm do nowych realiów.
101
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
102
Rozdział 6. Kontrolowanie
SPRZĘśENIE ZWROTNE
103
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
Kontrola
Elementy systemu Kontrola
angaŜująca
kontroli biurokratyczna
pracowników
Podporządkowanie ZaangaŜowanie
Cel kontroli
pracowników pracowników
Ścisłe przepisy, formalne
Stopień Normy grupowe, kultura,
narzędzia kontroli,
sformalizowania samokontrola
sztywna hierarchia
Nastawienie na najniŜszy Nastawienie na wyniki
Oczekiwania wyników poziom wyników do przekraczające poziom
zaakceptowania minimalny
Wysmukła struktura, Spłaszczona struktura,
Struktura organizacji
oddziaływanie odgórne rozłoŜone oddziaływanie
Nastawiony na wyniki Nastawiony na wyniki
System nagradzania
indywidualne grupowe
Współuczestnictwo Ograniczone i formalne Szerokie i nieformalne
104
Rozdział 6. Kontrolowanie
105
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
106
Rozdział 6. Kontrolowanie
Dyrektywny Partycypacyjny
Niepartycypacyj Partycypacyjna
na
107
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
108
Rozdział 6. Kontrolowanie
Pytania kontrolne:
109
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
110
Rozdział 7. Zarządzanie komunikowaniem się w organizacji
111
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
systemy pośredniczące
grupy społeczne kodowanie – dekodowanie
– zbierają, tworzą,
ELITY subiektywizm
selekcjonują,
zakłócenia – zniekształcenia
opracowują
i przekazują informacje
Nadawca (-y) Nadajnik(i)
Kanał(y)
wiedza o odbiorcy
wykształcenie KOMUNIKAT(Y)
środki przekazu: radio,
hierarchia wartości INFORMACJA (-E)
TV, wideo, prasa,
uŜycie stereotypów wpływ na emocje – na sferę racjonalną
ambona,
grupy społeczne
wykształcenie składniki opracowania,
hierarchia wartości kształt, czas i teren
wiedza o nadawcy i jego rozpowszechniania, ew.
interesach zatrzymania całości lub
części
Odbiorca (-y)
Odbiornik(i)
wiedza o społeczeństwie informacja,
wiedza o mechanizmach kontekst wydarzeń
sterowania społeczeństwem
ANALIZA SYSTEMOWA
112
Rozdział 7. Zarządzanie komunikowaniem się w organizacji
113
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
I. RozwaŜanie
II. Poznawanie
potrzeb
III. RozwaŜnie
opcji
IV. Wartościowanie
rozwiązań
V.
Ogłoszenie
decyzji
Tradycyjna struktura StoŜek [odwrócony] Poziomy zawęŜenia
hierarchiczna o kształcie przepływu informacji przepływu informacji wg B.
piramidy Quirke’a
Rys. 7.2. Model przepływu informacji w organizacji z wieloma poziomami
zarządzania
Źródło: [Kortan, 1997, s. 215].
4 5
2 3 1
1 2
4 5 3 1 2 3 4 5
Koło od wozu Y Łańcuch
2 2
1 3 1 3
5 4 5 4
114
Rozdział 7. Zarządzanie komunikowaniem się w organizacji
115
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
116
Rozdział 7. Zarządzanie komunikowaniem się w organizacji
117
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
118
Rozdział 7. Zarządzanie komunikowaniem się w organizacji
119
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
120
Rozdział 7. Zarządzanie komunikowaniem się w organizacji
121
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
122
Rozdział 7. Zarządzanie komunikowaniem się w organizacji
123
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
Pytania kontrolne:
124
Rozdział 8. Zmiana jako warunek rozwoju organizacji
125
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
126
Rozdział 8. Zmiana jako warunek rozwoju organizacji
127
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
128
Rozdział 8. Zmiana jako warunek rozwoju organizacji
129
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
130
Rozdział 8. Zmiana jako warunek rozwoju organizacji
131
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
132
Rozdział 8. Zmiana jako warunek rozwoju organizacji
133
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
134
Rozdział 8. Zmiana jako warunek rozwoju organizacji
Faktyczne wprowadzenie
Ocena i kontynuacja
Istnienie oporu wobec zmian jest naturalne. Znając przyczyny tego zjawiska,
moŜna podjąć kroki, które pozwolą znacznie go ograniczyć. Dobór odpowiednich
technik i obszarów aktywności zaleŜy od sytuacji, okoliczności, jakie im towarzyszą
oraz wyników systematycznych badań i analiz.
Działania zmierzające do pokonania oporu, ograniczające się do oddziaływania na
ich przyczyny, moŜna podzielić na następujące grupy [Mikołajczyk 2003, Majchrzak,
2001]:
1. Poznanie obaw i racji członków organizacji pozwoli to na zastosowanie
odpowiednich metod działania, a takŜe będzie podstawą do porozumienia
między pracownikami a kadrą kierowniczą promującą zmiany.
2. Poprawa procesu komunikowania się rzetelne i istotne informacje na temat
szczegółów zmian przyczynią się do lepszego zrozumienia przyczyn
i skutków zmiany oraz zmniejszenia poczucia niepewności.
3. Aktywne zaangaŜowanie wszystkich osób, których zmiany dotyczą
w procesie ich przygotowania i wdraŜania pozwala to lepiej zrozumieć istotę
zmiany, zapobiega podejrzliwości co do intencji towarzyszących zmianom.
135
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
136
Rozdział 8. Zmiana jako warunek rozwoju organizacji
137
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
138
Rozdział 8. Zmiana jako warunek rozwoju organizacji
139
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
140
Rozdział 8. Zmiana jako warunek rozwoju organizacji
141
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
142
Rozdział 8. Zmiana jako warunek rozwoju organizacji
143
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
1
Autor: Wioleta J. Karna
144
Rozdział 8. Zmiana jako warunek rozwoju organizacji
działania Ministra Kultury (Dz. U. z 2002 r., Nr 32, poz. 303)]. W wyniku
przekształceń ustrojowych po 1990 roku rola i znaczenie Ministerstwa uległy
znacznemu ograniczeniu. W działaniach swoich powoli zaczęło ono odchodzić od
roli centralnego zarządcy do pełnienia funkcji organizatora określonych instytucji
kultury o znaczeniu narodowym oraz zadań o charakterze ponadlokalnym (m.in.
Biblioteka Narodowa, Zamek Królewski w Warszawie, Dom Pracy Twórczej
w Wigrach) [Malatyńska-Stankiewicz, 7 lutego 2005].
Odpowiedzialność za funkcjonowanie i finansowanie państwowych oraz
samorządowych instytucji kultury znalazła się w polu działania jednostek samorządu
terytorialnego (rys. 8.2). W wyniku nowych regulacji prawnych rząd zrezygnował
z bezpośredniego wpływu na wydatki na kulturę ponoszone na szczeblu
wojewódzkim oraz wpływu na decyzje gmin, które samodzielnie decydują
o rozwoju kultury na swoim terenie.
W Polsce początek okresu przemian w sektorze kultury rozpoczął się w 1990 r.
i trwa do dziś. Zmiany, jakie się dokonały w sektorze kultury w literaturze
przedmiotu przedstawiane są przez niektórych autorów z punktu widzenia
powstałych dokumentów głównie o charakterze deklaratywnym,
odzwierciedlających sposób patrzenia na sprawy kultury [Krzysztofek, 1999, s. 271-
280]. Inni zaś skupili się bardziej na aktach prawnych o charakterze ustrojowym,
zwłaszcza dotyczących zmian w podziale administracyjnym państwa i ich
konsekwencjach dla sektora kultury [Purchla, 2001, s. 28-30]. Z kolei K. Mazurek-
Łopacińska zwróciła uwagę na róŜne wpływy rynku na sektor kultury [Mazurek-
Łopacińska, 1999, s. 31-52].
Pierwsze zmiany w sektorze kultury nastąpiły wraz z reformą samorządową,
w wyniku której przekazano szereg zadań w dziedzinie kultury samorządom
lokalnym i regionalnym. Podstawą reformy administracyjnej było dąŜenie do
oparcia ustroju państwa na zasadzie pomocniczości, aby wszystkie zadania
publiczne były wykonywane przez najniŜsze szczeble władzy państwowej.
W związku z tym władze samorządowe odpowiedzialne były za stworzenie
odpowiednich warunków prawnych, materialnych i organizacyjnych dla
funkcjonowania instytucji kultury.
145
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
SEKTOR PUBLICZNY
Ministerstwo Kultury i
Dziedzictwa Narodowego Wojewodowie Gmina Powiat Województwo
146
Rozdział 8. Zmiana jako warunek rozwoju organizacji
147
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
148
Rozdział 8. Zmiana jako warunek rozwoju organizacji
149
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
150
Rozdział 8. Zmiana jako warunek rozwoju organizacji
151
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
152
Rozdział 8. Zmiana jako warunek rozwoju organizacji
153
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
Po zmianach, jakie dokonują się od początku lat 90-tych w sektorze kultury ponad
90% instytucji upowszechniania kultury znajdowało się w sektorze publicznym,
w tym około 89% we władaniu samorządów gminnych. W 2005 r. 2320 (59% ogółu)
instytucji upowszechniania kultury zlokalizowana była na wsi. Z 3937 instytucji
ośrodki kultury stanowiły 37,8% (z tego 57,1% na wsi), świetlice 31,1% (89,9% na
wsi), domy kultury 21% (33,4% na wsi) oraz kluby 10,1% (23,1%). Najwięcej tego
typu instytucji posiadało województwo małopolskie, w którym w 2003 r. działało 489
instytucji (65% znajdowało się na wsi) [Kultura w 2005r., 2006]. Były to głównie
świetlice, ośrodki kultury, domy kultury, rzadziej kluby. Najmniej ich odnotowano
w województwie lubuskim - 96 instytucje (50% na wsi), co się przekłada na liczbę
poszczególnych typów instytucji. W województwie lubuskim w porównaniu do
pozostałych województw działało najmniej domów i ośrodków kultury, klubów.
Korzystniej sytuacja przedstawiała się w przypadku świetlic, których było 33.
Ponad 2/3 instytucji upowszechniania kultury funkcjonujących na terenie Polski
posiadało samodzielny obiekt (61,4% na wsi), w tym: 43% ośrodki kultury, 27,4%
domy kultury, 23,3% świetlice oraz 6,3% kluby. Najliczniejsze grupy instytucji
działających we własnym obiekcie zlokalizowane były w województwie podkarpackim
– 254 instytucje. Podobnie liczna grupa znajdowała się w województwie małopolskim
(247) oraz śląskim (231). Prawie trzy razy mniej było w województwie świętokrzyskim,
lubuskim oraz warmińsko-mazurskim.
Według powierzchni uŜytkowej w 2005 r. na 3937 instytucji 1597 (40,6%) miało
powierzchnię powyŜej 250 m, głównie w województwie małopolskim,
wielkopolskim i śląskim. Instytucji o powierzchni 101-250 m w tym samym roku
było 1335 (33,9%). Najwięcej instytucji o powierzchni do 50 m znajdowało się
w województwie małopolskim [Kultura w 2005r., 2006].
Kolejną grupę instytucji upowszechniania kultury stanowią kina. Do początku lat
90-tych kino było najbardziej popularną rozrywką w miastach i na wsi. W 1990 r.
było w Polsce 1435 kin, w tym 231 działało na wsi (rys. 8.6). Z kaŜdym kolejnym
rokiem liczba kin spadała, wynosząc w 2004 r. jedynie 513 instytucji (tj. o 922
mniej niŜ w roku 1990, czyli o 64,3%). W 2006 roku dla 351 kin – organizatorem
154
Rozdział 8. Zmiana jako warunek rozwoju organizacji
były jednostki sektora publicznego. Kina samorządowe (341 kin, w tym 21 na wsi)
stanowiły 66,5% ogólnej liczby kin (w roku poprzednim – odpowiednio 367, 21
i 67,5%) [Kultura w 2005 r., 2006; Kultura w 2006 r., 2007]. Proces likwidacji kin
w duŜej mierze wynikał z braku zainteresowania widzów filmem kinowym
w konsekwencji upowszechniania telewizji satelitarnej i kablowej oraz nowoczesnej
technologii audiowizualnej.
Według stanu z dnia 31 grudnia 2006 roku kina stałe dysponowały 232,6 tys.
miejsc na widowni (o 2,6 tys. mniej niŜ w 2005 r., tj. o 1,1%). W odniesieniu do
sieci kin moŜna zaobserwować bardzo duŜe zróŜnicowanie między województwami.
Najwięcej kin stałych znajdowało się w województwie śląskim odpowiednio: 57
kina stałe z 34,8 tys. miejsc na widowni i 133 salami projekcyjnymi. Drugie miejsce
pod względem liczby kin, ale pierwsze pod względem liczby miejsc na widowni
zajęło województwo mazowieckie – odpowiednio 52 kina z 39,7 tys. miejscami na
widowni i 178 salami projekcyjnymi [Kultura w 2005 r., 2006; Kultura w 2006 r.,
2007]. W dalszej kolejności naleŜy wymienić województwo wielkopolskie (48 kin
stałych; 23,2 tys. miejsc na widowni; 86 sal projekcyjnych); małopolskie
(odpowiednio: 47; 22,2 tys.; 97); dolnośląskie (46; 19,1 tys.; 64). Najmniej
rozwiniętą sieć kin zaobserwowano w województwie świętokrzyskim z 12 kinami
stałymi, 5,3 tys. miejsc na widowni i 19 salami projekcyjnymi.
Istotną funkcję w upowszechnianiu kultury pełnią takŜe teatry i instytucje
muzyczne: opery, operetki, filharmonie i orkiestry. Istnienie tych instytucji
i prowadzenie przez nie stałej działalności scenicznej, w oparciu o odrębny zespół lub
koncepcję programową, jest warunkiem koniecznym rozwoju kultury wysokiej
w danym kraju. Mimo zmian jakie dokonały się w gospodarce polskiej, instytucje te
przetrwały, stając się dowodem na trwałość kultury instytucjonalnej. Jednak nawet
pobieŜny ogląd sytuacji pokazuje, Ŝe ich obecna działalność i oferta programowa nie
odpowiadają warunkom rynkowym. MoŜna zaobserwować, Ŝe rozwój instytucjonalny
155
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
∗
Dane obejmują profesjonalne (publiczne i niepubliczne) teatry i instytucje muzyczne.
156
Rozdział 8. Zmiana jako warunek rozwoju organizacji
157
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
158
Rozdział 8. Zmiana jako warunek rozwoju organizacji
159
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
działających nie dla zysku (non-profit). W tej sytuacji zaczęto stosować metody
pośredniego finansowania tych placówek ze środków publicznych (np. kontrakty,
metody finansowania projektów, itp.) [Golinowska, 1994, s. 196 i nast.; Kietlińska,
1997, s. 239-240]. Podobne podejście moŜna zauwaŜyć w Polsce, w której sektor
publiczny jest głównym, ale nie jedynym organizatorem kultury.
Państwo podejmuje szereg działań zachęcających instytucje i osoby prywatne do
wspierania polskiej kultury. Jednym z takich działań jest organizowane od 2000
roku przez MKiDzN konkursu Mecenasa Kultury. Głównym celem tego konkursu
jest promowanie idei sponsoringu kultury i pokazanie wyjątkowej roli, jaką pełni
prywatny mecenat w rozwijaniu Ŝycia kulturalnego [Grzegorczyk, 2003, s. 34-35].
W Polsce przed 1990 rokiem realizowany był model państwa opiekuńczego
z pełnym finansowaniem budŜetowym. Odejście od tej polityki nastąpiło ze zmianą
ustrojową, kiedy to odrzucono planistyczne procedury formułowania celów
i preferencyjnego podziału środków z budŜetu centralnego dla sektora kultury.
Kolejne zmiany wywołane zostały przez wprowadzenie reformy administracyjnej
i samorządowej, w wyniku czego przyznano większą samodzielność szczeblom
terenowym w zakresie rozwoju i upowszechniania kultury.
W początkowym okresie transformacji systemowej w sferze finansów
budŜetowych nastąpiły znaczne wahania spowodowane gwałtowanym spadkiem
dochodów budŜetowych w ujęciu realnym [Wernik, 1997, s. 48]. Nowa sytuacja
społeczno-ekonomiczna przewartościowała preferencje dotyczące wydatkowania
środków budŜetowych głównie w kierunku ubezpieczeń społecznych i obsługę długu
publicznego. Z drugiej zaś strony przyjęto załoŜenie, o charakterze liberalnym,
odnośnie funkcjonowania sektora kultury, dla którego podstawowym i najbardziej
efektywnym regulatorem powinien być rynkowy mechanizm podziału [Owsiak, 1997,
s. 114]. Oba te czynniki w znacznej mierze stały się podstawą do ograniczenia
nakładów na kulturę. Zmniejszenie wydatków na kulturę było tak znaczące, Ŝe do
dzisiaj nie został osiągnięty poziom udziału kultury w wydatkach budŜetu państwa
w wysokości 1%.
Od 1989 r. zmiany w finansowaniu kultury w Polsce nastąpiły jednocześnie
w trzech głównych obszarach:
1. Decentralizacja zarządzania;
2. Przesunięcia publicznych środków przyznanych na finansowanie kultury;
3. Tworzenie polityki kulturalnej na miarę współczesnych wyzwań.
Pierwsze zmiany dotyczyły ograniczenia funkcji bezpośredniego zarządzania
kulturą przez MKiDzN na rzecz organów pośrednich, takich jak: samorządy lokalne
i województwa. Do obowiązków poszczególnych jednostek samorządu
terytorialnego (jst) naleŜy tworzenie instytucji i placówek upowszechniania kultury
oraz zapewnienie im niezbędnych środków materialnych, technicznych
i finansowych. Władze lokalne mają teŜ prawo do zlecania organizacjom
społecznym i społecznemu ruchowi kulturalnemu realizację zadań w zakresie
upowszechniania kultury z przyznaniem na ten cel odpowiednich środków [Por.
Ustawa z dnia 8 marca 1990 r. o samorządzie terytorialnym (Dz. U. z 1990, Nr 16,
poz. 95); Ustawa z 17 maja 1990 r. o podziale zadań i kompetencji określonych
w ustawach szczególnych pomiędzy organy gminy a organy administracji rządowej
oraz o zmianie niektórych ustaw (Dz. U. z 1990 r., Nr 34, poz. 198); Ustawa z dnia 19
160
Rozdział 8. Zmiana jako warunek rozwoju organizacji
lipca 1990 r. o zmianie ustawy o ochronie dóbr kultury i o muzeach (Dz. U. z 1990,
Nr 56, poz. 322); Ustawa z dnia 27 czerwca 1997 r. o bibliotekach (Dz. U. z 1997,
Nr 85, poz. 539 ze zmianami); Ustawa z dnia 25 października 1991 r.
o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej (Dz. U. z 1991, Nr 114, poz.
493 – tekst jednolity – z późniejszymi zmianami)].
Zmiany, jakie dokonały się w wyniku nowych uregulowań prawnych w zakresie
organizowania i prowadzenia działalności kulturalnej dały zarządzającym
instytucjami kultury znaczną swobodę merytoryczną i ekonomiczną (m.in. w sferze
samodzielnego pozyskiwania środków). Z drugiej zaś strony odziedziczone po
systemie gospodarki planowanej zasady budŜetowe ograniczają ich autonomię ze
względu na niepewność sytuacji finansowej na następny rok.
Drugi obszar zmian związany był z przesunięciem publicznych środków
z poziomu rządowego na poziom samorządowy (gminny). Władze samorządowe
finansują instytucje kultury i ich działalności z własnego budŜetu i z państwowych
dotacji. W 1996 r., po raz pierwszy, wydatki na kulturę w miastach przekroczyły
wielkość wydatków z budŜetu państwa (równe 51% wszystkich wydatków
publicznych).
Trzeci obszar zmian w finansowaniu kultury polegał na stworzeniu takiej polityki
kulturalnej, która będzie sprzyjać rozwojowi demokracji kulturalnej, umoŜliwiać
ochronę najcenniejszych wartości kulturalnych, a takŜe wprowadzać i inicjować
rozwiązania prawne sprzyjające rozwojowi nowych form działania [Krzysztofek,
1999, s. 273]. W praktyce przeprowadzono je przede wszystkim za pomocą działań
skierowanych na łączenie państwowych i prywatnych środków zasilania instytucji
kultury oraz wspieranie rozwoju pozapaństwowych struktur instytucjonalnych.
Rozwinięto system funduszy rezerwowych i zachęt fiskalnych, które stworzyły
warunki dla rozwoju mecenatu prywatnego i sponsorowania kultury [Ilczuk, Misiąg,
2003, s. 49-50]. Mogą z niego korzystać samorządy lokalne oraz organizacje
pozarządowe w celu realizowania zadań związanych z polityką kulturalną państwa.
Rozwiązanie podatkowe istniejące w polskim systemie finansowym sektora kultury
bliski jest rozwiązaniom stosowanym w innych krajach Unii Europejskiej.
W niektórych nawet przypadkach są one bardziej korzystne dla sektora kultury (np.
0 % VAT na ksiąŜki).
Państwo podejmuje działania stymulujące poprzez udzielanie dotacji
o charakterze przedmiotowym, tzw. granty. Stosowane są one zarówno przez
MKiDzN, jak i przez urzędy wojewódzkie. Obecnie ok. 20% grantów
z Ministerstwa przeznaczanych jest na finansowanie konkretnych przedsięwzięć
kulturalnych o szczególnym charakterze.
Od 1991 r. instytucje i placówki kultury w gminie mogą być równieŜ
dofinansowane z dotacji celowych od władz centralnych, wojewódzkich, róŜnego
typu fundacji, od sponsorów państwowych i prywatnych.
Pojawiające się teŜ róŜnego typu organizacje społeczne coraz częściej przychylne
są wspieraniu wydarzeń kulturalnych. Ich rola w finansowaniu kultury polega m.in.
na jej wspieraniu przez róŜnego rodzaju fundacje oraz na bezpośrednim
sponsorowaniu określonych instytucji bądź konkretnych przedsięwzięć
kulturalnych, mających głównie charakter ogólnokrajowy [Grzegorczyk, 2003, s. 32-
33].
161
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
162
Rozdział 8. Zmiana jako warunek rozwoju organizacji
Pytania kontrolne:
163
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
Literatura
164
Literatura
165
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
45. Kast F.E., (1979), Rosenzweig J.E., Contingency View of Organization and
Management, “Science Research Associates Inc. Publ.”, Palo Alto, 1979 IX
46. Katz D., Kahn R.L., (1979), Społeczna psychologia organizacji, PWN,
Warszawa
47. Kietlińska K., (1997), Źródła finansowania a dostępność usług
kulturalnych, „Acta Universitatis Lodziensis”, Folia Economica nr 144
48. Krzysztofek K., (1999), Ewolucja załoŜeń i programów polityki kulturalnej
w Polsce, [w:] Kostyro T., Czerwiński M. (red.), Kultura polska w dekadzie
przemian, Instytut Kultury, Warszawa
49. Krzysztofek K., (1998), Kultura polska w nowej sytuacji historycznej:
próba podsumowania, [w:] Darmosz J. (red.), Kultura polska w nowej
sytuacji historycznej, Instytut Kultury, Warszawa
50. KieŜun W., (1997), Sprawne zarządzanie organizacją. Zarys teorii i praktyki,
Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa
51. Kobyliński W., (2005), Podstawy współczesnego zarządzania, SWSPiZ,
Łódź
52. Kortan J. (1997), Podstawy ekonomiki i zarządzania przedsiębiorstwem,
Wyd. C.H. Beck, Warszawa
53. Kotarbiński T., (1975), Traktat o dobrej robocie, Wydawnictwo
Ossolineum
54. Kozakiewicz K., (1996), Podstawy zarządzania, TNOiK, Poznań
55. Kozakiewicz K. (red.), (1994), Podstawy organizacji i zarządzania, Wyd.
AE, Poznań
56. Kozdrój A., (1998), Grupa pracownicza jako przedmiot i podmiot
motywowania, Ossolineum, Wrocław
57. Koźmiński A. K., (1983), Współczesne teorie organizacji, PWN, Warszawa
58. Koźmiński A.K., Obłój K., (1989), Zarys teorii równowagi organizacyjnej,
PWE, Warszawa
59. Koźmiński A.K., (1996), Piotrowski W. [red.], Zarządzanie. Teoria
i praktyka, WN PWN, Warszawa
60. KoŜuch A., Kołoszko-Chomentowska Z., (2003), Działalność gospodarcza
organizacji publicznych. Fundacja Współczesne Zarządzanie, Białystok
61. KoŜuch B. [red.], (1999), Wstęp do teorii zarządzania, Nauka-Edukacja,
Warszawa
62. KoŜuch B. [red.], (2000), Zarządzanie. Podstawowe zasady i funkcje, Wyd.
UwB, Białystok
63. KoŜuch B. [red.], (2001), Zarządzanie. Podstawowe zasady, Wydaw.
Akademickie, Warszawa
64. KoŜuch B., (2004), Zarządzanie publiczne w teorii i praktyce polskich
organizacji, Wyd. Placet, Warszawa
65. KoŜuch B., (2005), Specyficzne cechy organizacji publicznej, [w]: KoŜuch
B., Markowski T. (red.), Z teorii i praktyki zarządzania publicznego,
Fundacja WZ, Białystok
66. KoŜuch B., (2007), Nauka o organizacji, CeDeWu, Warszawa
67. KoŜuch B., (2005), Cywoniuk M., Wstęp do organizacji i zarządzania,
Wyd. WSE, Białystok
166
Literatura
68. KoŜuch B., KoŜuch A., Plawgo B., (2005), Podstawy zarządzania
organizacjami, Fundacja WZ, Kraków
69. KoŜusznik B., (2007), Zachowania człowieka w organizacji, PWE,
Warszawa
70. Krzakiewicz K. [red.], (1994), Podstawy organizacji i zarządzania, Wyd.
AE, Poznań
71. KrzyŜanowski L., (1985), Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu,
PWN, Warszawa
72. KrzyŜanowski L., (1994), Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu, WN
PWN, Warszawa
73. KrzyŜanowski L., (1999), O podstawach kierowania organizacjami
inaczej: paradygmaty, filozofia, dylematy, WN PWN, Warszawa
74. Kuc B.R., (2006), Kontrola w systemie zarządzania. Funkcje i dysfunkcje.
Wyd. PTM, Warszawa
75. Kultura w 1990, (1991), seria „Informacje i opracowania statystyczne”,
GUS, Warszawa
76. Kultura w 1997, (1998), seria „Informacje i opracowania statystyczne”,
GUS, Warszawa
77. Kultura w 1998, (1999), seria „Informacje i opracowania statystyczne”,
GUS, Warszawa
78. Kultura w 1999, (2000), seria „Informacje i opracowania statystyczne”,
GUS, Warszawa
79. Kultura w 2001, (2002), seria „Informacje i opracowania statystyczne”,
GUS, Warszawa
80. Kultura w 2003, (2004), seria „Informacje i opracowania statystyczne”,
GUS, Warszawa
81. Kultura w 2004, (2005), seria „Informacje i opracowania statystyczne”,
GUS, Warszawa
82. Kultura w 2005, (2006), seria „Informacje i opracowania statystyczne”,
GUS, Warszawa
83. Kultura w 2006, (2007), seria „Informacje i opracowania statystyczne”,
GUS, Warszawa
84. Kultura w latach 1994-1996, (1997), seria „Informacje i opracowania
statystyczne”, GUS, Warszawa
85. Lichtarski J. (red.), (1999), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wyd.
Akademii Ekonomicznej, Wrocław
86. Listwan T. (red.), (1999), Zarządzanie kadrami, Wyd. AE, Wrocław
87. Łucewicz J., (1999), Organizacyjne zachowania człowieka, Wyd. Akademii
Ekonomicznej, Wrocław
88. Machaczka J., (1996), Przedsiębiorczość, zarządzanie, zmiana – tryptyk
organizacji, „Przegląd Organizacji” 1996 nr 5
89. Majchrzak J., (2001), Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie, Wyd.
Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań
90. Malatyńska-Stankiewicz A., (2005), Państwowe znaczy bogate, „Dziennik
Polski”, 7 lutego
167
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
91. Malinowska E., Misiąg W., Niedzielski A., Pancewicz J., (1999), Zakres
sektora publicznego w Polsce, Wyd. Instytut Badań nad Gospodarką
Rynkową, Warszawa
92. Marek S. (red.), (1998), Podstawy ekonomiki przedsiębiorstw,
Wydawnictwo Walkowska, Szczecin
93. Martyniak Z., (1993), Prekursorzy nauki organizacji i zarządzania, PWE,
Warszawa
94. Martyniak Z., (1996), Organizacja i zarządzanie. 60 problemów teorii
i praktyki, Antykwa, Kluczbork
95. Mazurek J., (2003), Reforma administracyjna państwa – rola samorządu –
decentralizacja, [w:] Społeczne i ekonomiczne uwarunkowania rozwoju
kultury, II Ogólnopolski Kongres Kultura-Gospodarka-Media, Wyd. NCK,
Kraków – Warszawa
96. Mazurek-Łopacińska K., (1998), Państwo i rynek w kształtowaniu rozwoju
kultury, [w:] Mazurek-Łopacińska K. (red.), Kultura Polska a Unia
Europejska – problemy, wyzwania, nadzieje, Wyd. AE we Wrocławiu,
Wrocław
97. Mazurek-Łopacińska K., (1999), Wpływ rynku na funkcjonowanie instytucji
kultury, [w:] Mazurek-Łopacińska K. (red.), Problemy zarządzania sferą
kultury i turystyki, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław
98. Mendel T., (2004), Humanizacja procesów zarządzania w organizacjach
XXI w. [w]: Zimniewicz K. (red.), Społeczne problemy zarządzania, Wyd.
Akademii Ekonomicznej, Poznań
99. Miechowicz M., (2004), Sytuacja kultury polskiej od roku 1989 do
współczesności, [w:] Gaweł Ł., Plebańczyk K., Orzechowski E., Barańska
K., (red.), Zarządzanie w kulturze, Tom 5, Wyd. Uniwersytetu
Jagiellońskiego, Kraków
100. Mikołajczyk Z., (1995), Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu
problemów zarządzania, WN PWN, Warszawa
101. Mikołajczyk Z., (2001), Konsultant i jego rola w procesie zmian
organizacyjnych, [w]: Godziszewski B., Haffer M., Stankiewicz J.M.,
Przedsiębiorstwo na przełomie wieków, UMK, Toruń
102. Mikołajczyk Z., (2003), Zarządzanie procesem zmian w organizacjach,
GWSH, Katowice
103. Mynarski S., (1979), Elementy teorii systemów i cybernetyki, WN PWN,
Warszawa
104. Narodowa Strategia Rozwoju Kultury na lata 2004-2013, [2004],
Ministerstwo Kultury, Warszawa
105. Nęcki Z., [2000], Negocjacje w biznesie, Antykwa, Kraków
106. Niedzielski E., (1997), Procesy planowania i podejmowania decyzji, [w:]
KoŜuch B. [red.], Podstawy organizacji i zarządzania, UwB, Białystok
107. Owsiak S.T., (1997), Finanse publiczne. Teoria i praktyka, WN PWN,
Warszawa
108. Paczuła Cz., (1998), Kontrola wewnętrzna w zarządzaniu jednostka
gospodarczą, Difin, Warszawa
109. Penc J., (1995), Decyzje w zarządzaniu, PSB, Kraków
168
Literatura
169
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
134. Siciński A., Dąbrowski A.G., Gmurek J. (red.), (1998), Ministerstwo Kultury
i Sztuki w dokumentach 1918-1998, Instytut Kultury, Warszawa
135. Sikorski Cz., (1995), Profesjonalizm, PWN, Warszawa
136. Smithuijsen C., (1999), De monopolizing culture, [w:] Boorsma P., van
Hemel A., van der Wielen N., Privatization and culture. Experiences on the
arts, heritage and cultural industries in Europe, Kulwer Academic
Publishers, Dodrecht, The Netherlands
137. Smoleń M., (2003), Przemysły kultury. Wpływ na rozwój miast, Wyd.
Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków
138. Sokołowska S. (2004), Organizacja i zarządzanie. Ujęcie teore-tyczne,
Uniwersytet Opolski, Opole
139. Staehle W.H., (1980), Management, Eine verhaltenswissenschaftliche
Einführung. München
140. Steinmann H., Schreyogg G., (1998), Zarzdzanie. Podstawy zarządzania
przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady, Oficyna Wydawnicza
PW, Wrocław
141. Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D. R., (1999), Kierowanie, PWE,
Warszawa
142. Stoner J.A.F., (1992), Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa
143. Stor M., (2002), Komunikowanie się w organizacji, [w:] Listwan T. (red.),
Zarządzanie kadrami, C. H. Beck, Warszawa
144. Strategor, (1997), Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa
145. Szaban J., (2003), Miękkie zarządzanie. Z współczesnych problemów
zarządzania ludźmi, Wyd. WSPiZ, Warszawa
146. Szewc P., (1991), Kultura liczy na miłosierdzie gminy, „śycie Warszawy”
1991 nr 47
147. Szymborska E., (1998), Procesy decyzyjne w przedsiębiorstwie, [w:]
StruŜycki M. [red.], Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem, Oficyna
Wydawnicza SGH, Warszawa
148. Ustawa z 14 lipca 1983 r. o narodowym zasobie archiwalnym i archiwach
(Dz. U. z 1983 r., Nr 38, poz. 173 z późniejszymi zmianami)
149. Ustawa z 16 lipca 1987 r. o państwowych instytucjach filmowych (Dz. U.
z 1987 r. Nr 22, poz. 127 z późniejszymi zmianami)
150. Ustawa z 8 marca 1990 r. o samorządzie terytorialnym (Dz. U. z 1990, Nr
16, poz. 95)
151. Ustawa z 17 maja 1990 r. o podziale zadań i kompetencji określonych w
ustawach szczególnych pomiędzy organy gminy a organy administracji
rządowej oraz o zmianie niektórych ustaw (Dz. U. z 1990 r., Nr 34, poz. 198)
152. Ustawa z 19 lipca 1990 r. o zmianie ustawy o ochronie dóbr kultury
i o muzeach (Dz. U. z 1990, Nr 56, poz. 322)
153. Ustawa z 25 października 1991 r. o organizowaniu i prowadzeniu Ustawa
z dnia 25 października 1991 r. o organizowaniu i prowadzeniu działalności
kulturalnej (Dz. U. z 1991, Nr 114, poz. 493 – tekst jednolity –
z późniejszymi zmianami)
154. Ustawa z 4 lutego 1994 r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych (Dz.
U. z 2000 r., Nr 80, poz. 904 z późn. zm.)
170
Literatura
171