El Comportament de Compra de Les Organitzacions

El comportament
de compra de les
organitzacions
PID_00274664
Alejandro Mollá Descals
Temps mínim de dedicació recomanat: 4 hores

© FUOC • PID_00274664 El comportament de compra de les organitzacions
Alejandro Mollá Descals
Llicenciat i doctor en Ciències Eco-

nòmiques i Empresarials per la Uni-
versitat de València. És catedràtic
de Comercialització i Investigació
de Mercats a la Facultat d’Economia
de la Universitat de València, on
dirigeix el Grup d’Investigació en
Màrqueting, Internacionalització
i Gestió del Canal de Distribució
(GIUV2013-146). Ha estat profes-
sor a la Facultat de Ciències Econò-
miques i Empresarials (Albacete) de
la Universitat de Castella - la Manxa
(1996-2002). Desenvolupa projectes
d’investigació competitiva finançats
per institucions públiques i privades.
La seva docència i les seves investi-
gacions se situen en els camps del
màrqueting, el comportament del
consumidor i la distribució comerci-
al, i han estat publicades en revistes
científiques d’impacte i de divulga-
ció. És membre de l’Editorial Advi-
sory Board de les revistes Internatio-
nal Journal of Market Research (Reg-
ne Unit) i Market-Trziste. Review for
marketing theory and practice (Croà-
cia). Soci d’AEMARK i d’AEDEMO.
L'encàrrec i la creació d'aquest recurs d'aprenentatge UOC han estat coordinats

per la professora: Gisela Ammetller Montes
Primera edició: octubre 2020

© d’aquesta edició, Fundació Universitat Oberta de Catalunya (FUOC)
Av. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona
Autoria: Alejandro Mollá Descals
Producció: FUOC
Tots els drets reservats
Cap part d'aquesta publicació, incloent-hi el disseny general i la coberta, no pot ser copiada,
reproduïda, emmagatzemada o transmesa de cap manera ni per cap mitjà, tant si és elèctric com
mecànic, òptic, de gravació, de fotocòpia o per altres mètodes, sense l'autorització prèvia
per escrit del titular dels drets.
© FUOC • PID_00274664 El comportament de compra de les organitzacions
Índex
Introducció.................................................................................................. 5
Objectius....................................................................................................... 9
1. El màrqueting i el comportament del consumidor

organitzacional................................................................................... 11
1.1. Tipus de consumidors ................................................................. 13
1.2. Tipus de productes ...................................................................... 15
1.3. Situacions de compra .................................................................. 16
2. Característiques de la compra organitzacional........................ 19

2.1. Característiques de la demanda industrial .................................. 19
2.2. Característiques del producte industrial ..................................... 21
2.3. Característiques relacionades amb el procés de compra ............. 22
3. Qui és el comprador organitzacional?........................................ 24
4. El procés de decisió de compra organitzacional...................... 27

4.1. Les fases del procés de decisió .................................................... 27
4.1.1. Reconeixement i activació del problema ...................... 29
4.1.2. Descripció general del problema i especificacions
formals per al producte ................................................. 30
4.1.3. Cerca i identificació de proveïdors i productes ............. 32
4.1.4. Petició i recepció de propostes ...................................... 34
4.1.5. Avaluació i selecció de productes i proveïdors .............. 35
4.1.6. Negociació i execució de la compra .............................. 40
4.1.7. Avaluació dels resultats i relacions amb els
proveïdors ...................................................................... 41
4.2. La modelització del comportament de compra .......................... 44
4.3. Situacions de compra i etapes del procés de decisió de
compra ......................................................................................... 46
Resum............................................................................................................ 49
Activitats...................................................................................................... 53
Glossari......................................................................................................... 54
Bibliografia................................................................................................. 56
© FUOC • PID_00274664 5 El comportament de compra de les organitzacions
Introducció
Jeanologia és un exemple de producte estratègic i de la importància estratègica de la

tecnologia. Aporta valor com a proveïdor de tecnologia i maquinària a fabricants i
distribuïdors de pantalons texans i, al seu torn, aquest valor es trasllada a les marques,
al consumidor final i a la protecció del medi ambient i la salut dels treballadors.
Els pantalons texans és una de les peces de vestir més popular arreu i amb una elevada
penetració a les llars. El consumidor està molt familiaritzat amb l’adquisició d’aquest
producte, ja que coneix les principals marques de jeans, els seus diferents estils, el
rang de preus i també els establiments físics i virtuals on adquirir-los. La comoditat en
l’ús i la resistència del seu teixit són, potser, els dos factors més destacats del seu èxit.
Font: https://www.jeanologia.com/es/media-assets/#tab-1-1-imagenes-descargables.
El denim, la tela de cotó i color blanc que després es tenyeix de blau, és el tipus de
teixit utilitzat per a la seva fabricació. Aquest tipus de teixit fa que s’assenyali com
una de les peces que més contaminació genera durant la seva producció i ús, a causa
de la quantitat d’elements tòxics que s’empren en la seva confecció i de l’enorme
quantitat d’aigua necessària tant per produir-los com per rentar-los durant la seva
vida útil. Per això, les marques líders al mercat de la roba texana preocupades pel
medi ambient intenten millorar els processos de producció, incorporant materials i
tecnologies de fabricació de manera interna, o bé per mitjà de proveïdors externs.
Jeanologia és una empresa amb experiència en la indústria de l’acabat tèxtil de peces

texanes. Es dedica a l’enginyeria, investigació i fabricació de maquinària, utilitza tec-
nologia làser, ozó i nanobombolles per eliminar l’ús d’aigua i productes químics, i
minimitzar així la petjada ecològica en la producció i confecció dels pantalons texans.
Quan neix Jeanologia a València el 1993, els pantalons texans vintage de Levi’s
s’imposaven al mercat. Tradicionalment l’efecte vintage i desgastat dels texans
s’aconseguia mitjançant tres processos: rentat, per donar als pantalons un efecte rat-
llat imitant el caràcter dels fils; arenat, mitjançant un raig de sorra a pressió amb
una mànega, i utilització de productes químics com la lleixiu. Els tres processos amb
conseqüències perjudicials per a la salut dels empleats i del medi ambient.
La combinació i l’ús de diferents tecnologies desenvolupades per Jeanologia, com ara

el làser per desgastar, i de processos de rentat amb ozó per rentar i de nanobombolles
per suavitzar, s’uneixen al coneixement de la firma en el disseny de pantalons texans.
Amb tot això, la producció de pantalons i peces texanes evita l’ús de components
químics i redueix al màxim l’ús d’aigua i de processos perjudicials per a la salut dels
treballadors i el medi ambient, fins a aconseguir que en l’acabat d’uns jeans s’utilitzi
solament un got d’aigua i no uns 70 litres, que és la mitjana habitual.
Jeanologia es distingeix per reduir i eliminar l’aigua, l’energia i la química

tan habituals en el sector tèxtil
Els seus clients són fabricants, distribuïdors i marques líders de pantalons texans. Levi
Strauss confia la fabricació mundial dels seus productes a la tecnologia i les màqui-
nes de Jeanologia, i altres grans marques de texans com ara Polo Jeans, Abercrombie,
Diesel, Pepe Jeans, Hilfiger, Zara, Gap, Uniqlo o H&M incorporen les tecnologies i
solucions innovadores de Jeanologia en el seu procés de fabricació, i redueixen així
l’impacte ambiental. Al mateix temps, la peça té un disseny propi, amb esquinça-
ments estratègics i una àmplia gamma d’efectes vintage i de pantalons desgastats.
Jeanologia té una plantilla de més de 250 empleats, disposa de més de 2.500 màqui-
nes instal·lades a més de 60 països dels cinc continents, factura anualment al voltant
de 110 milions d’euros i el 95% dels seus ingressos es generen fora d’Europa, fona-
mentalment als mercats on es concentra la producció mundial (Bangladesh, Pakis-
tan, Índia, Mèxic, Turquia i el Marroc). Dels 6.000 milions de pantalons texans que
es fabriquen al món, més d’un terç es produeix amb la seva tecnologia i maquinària.
Per a Enrique Silla, conseller delegat de Jeanologia, el seu objectiu és «eliminar la to-
talitat dels abocaments de la indústria tèxtil abans de 2023, convertint els tradicionals
blue jeans en un referent industrial i tecnològic per a un món millor» (Muñoz, 2019).
L’empresa, la seva filosofia, la tecnologia i les seves relacions amb clients per
mitjà dels seus directius
Font: https://youtu.be/I1g2wQNs7ws
Traducció
Bibliografia
Castelló,� V. (2019, 6 d’agost). «Jeanologia, el reto de hacer vaqueros con

un vaso de agua». CincoDías. <https://cincodias.elpais.com/cincodias/2019/08/05/
companias/1565020823_138247.html>
Jeanologia (2019). Jeanologia. The science of finishing. <DOSIER_PRENSA_

ESP_2019_2.pdf>
En els mòduls anteriors s’han analitzat els diferents factors del comportament
de l’individu en la mesura que el consumidor adquireix béns i serveis de con-
sum per satisfer les seves pròpies necessitats, amb l’objectiu que les empreses
adoptin decisions adequades a l’hora de definir les seves estratègies de màr-
queting. No obstant això, la condició de comprador o client també és assumi-
da per empreses i organitzacions en les quals una persona o grup de persones
prenen decisions de compra. Com es va indicar en el mòdul «El comportament
del consumidor i la creació de valor en màrqueting», el desenvolupament de
l’activitat de màrqueting no es redueix als béns de consum, sinó que també
s’aplica als intercanvis que es produeixen entre les empreses i les organitzaci-
ons.
D’altra banda, el pes i la importància de les transaccions econòmiques i comer-

cials que es duen a terme entre les organitzacions, les empreses i altres institu-
cions com les administracions públiques, fan necessari analitzar els diferents
tipus de mercats organitzacionals o industrials, les característiques dels seus
participants i les particularitats dels processos de compra, cosa que permetrà
a les empreses desenvolupar estratègies i accions de màrqueting adaptades a
aquests mercats.
Així mateix, l’augment del comerç electrònic entre les empreses i la creixent
digitalització dels processos a les organitzacions exerceixen un gran impacte
sobre la presa de decisions i la manera com es desenvolupen les relacions i in-
teraccions en els processos de compra organitzacional. Per exemple, es redu-
eixen els costos d’aprovisionament i de les accions de màrqueting, i s’amplien
els canals de distribució.
La digitalització comporta la introducció de canvis substancials en les fases i els

processos de decisió i en la manera com els factors que els condicionen afecten
aquests processos. Ens referim a la disposició de moltes més fonts internes i
externes per al reconeixement i la canalització dels problemes i necessitats, la
cerca i selecció de proveïdors, l’automatització dels processos de negociació
i de compra, la digitalització de les comandes, els pagaments i la burocràcia
associada o la possibilitat de mantenir una comunicació fluïda amb proveïdors
una vegada feta la compra.
En aquest mòdul estudiarem el comportament de compra dels consumidors

organitzacionals, que com a clients compren béns i serveis per incorporar-los
als seus processos productius o prestar serveis, i també abordarem la manera
de decidir les compres.
Tenint en compte les diferències i similituds amb el consumidor final, es des-

criuran els diferents tipus de mercats i de productes, les situacions de compra
i les característiques de la compra organitzacional.
Finalment, després de definir els diferents rols que poden exercir les persones
que intervenen d’una manera o una altra en la compra organitzacional, es
presentaran les diferents etapes del procés de decisió de compra organitzacio-
nal i es proposarà un model de comportament de compra amb els diferents
elements i factors que intervenen en la compra organitzacional i les relacions
que s’estableixen entre aquests.
Objectius
Els objectius que es pretenen aconseguir amb l’estudi d’aquest mòdul són:
1. Saber definir el mercat organitzacional, considerar les diferències entre els

mercats de consum i els mercats industrials, i analitzar les situacions de
compra.
2. Analitzar les característiques principals de la demanda de productes indus-

trials.
3. Identificar els diferents agents que poden intervenir en un procés de com-

pra organitzacional.
4. Conèixer la seqüència de decisió de compra i selecció de proveïdors per

part de les organitzacions i els processos i comportaments que els integren,
construint relacions rendibles entre els participants per crear un valor su-
perior.
5. Comprendre l’impacte de la tecnologia en els processos de decisió de com-

pra de les organitzacions en els diferents contextos de decisió i relació en-
tre aquestes.
6. Identificar exemples de relacions entre empreses i les implicacions deriva-

des per a les estratègies i accions de màrqueting.
1. El màrqueting i el comportament del consumidor

organitzacional
A diferència del màrqueting que s’aplica als mercats de consum (business to

consumer, o B2C), el màrqueting entre empreses, també denominat màrque-
ting d’empresa a empresa o business to business (B2B), implica la comercialit-
zació de béns i serveis cap a empreses, institucions, organitzacions i governs.
L’ús previst dels béns i serveis és el factor principal que distingeix una compra
B2C d’una compra B2B.
Perquè les empreses i organitzacions desenvolupin les seves activitats, han

d’adquirir materials, productes o béns d’equip d’altres empreses, o utilitzar els
seus serveis per incorporar-los als seus processos productius. En aquests inter-
canvis, l’aplicació dels principis i de la filosofia de màrqueting té la mateixa
importància per a les empreses de béns industrials que per a les empreses de
béns de consum. Tanmateix, als mercats industrials les empreses i organitzaci-
ons són alhora clients i proveïdors, i la forma com les organitzacions compren
és molt diferent de la manera com els consumidors adquireixen béns i serveis.
Per això, és vital considerar les similituds, però, sobretot, les diferències que
hi ha entre el màrqueting de productes de consum i el màrqueting industrial
o organitzacional.
El màrqueting�entre�empreses comprèn la comercialització de béns i

serveis amb empreses comercials, governs i altres organitzacions lucra-
tives i no lucratives que els proporcionen valor com a organitzacions
i que, a més, utilitzen en la creació de béns i serveis que, al seu torn,
comercialitzen amb altres clients (Kerin i Hartley, 2020).
Casa Tarradellas elabora pizzes refrigerades i productes carnis, com ara l’espetec, patés
i rodanxes de pernil cuit. Cuida la qualitat al màxim en la selecció de les millors carns
de les seves pròpies granges i obté el millor blat per moldre’l i aconseguir la millor
farina. Casa Tarradellas cerca i selecciona proveïdors que li subministrin envasos que
permetin visualitzar amb dissenys senzills el producte acabat al consumidor. Atès que
l’envàs o packaging en els productes d’alimentació juga un paper molt destacat, les
empreses estudien molt el seu disseny perquè compleixi les funcions de protecció i
conservació del producte i d’informació al consumidor.
En alimentació és imprescindible la transparència i la

visualització del producte
Font: https://www.alimarket.es/alimentacion/noticia/242692/casa-tarradellas-
renueva-su-packaging-con-un-envase-mas-transparente.
Algunes d’aquestes diferències se centren en la major complexitat dels produc- Bibliografia

tes, el perfil tècnic dels compradors, les relacions entre el comprador i el vene-
M.�Collins (2015, 17 de fe-
dor, els criteris de valoració de les compres, la classe de producte i el nombre brer). «Industrial marke-
de decisors en la compra, entre d’altres. ting is not consumer marke-
ting». Forbes. <https://
www.forbes.com/sites/mike-
collins/2015/02/17/in-
Així, per poder desenvolupar adequadament les estratègies de màrqueting cal
dustrial-marketing-is-not-
conèixer i comprendre el comportament de compra dels consumidors orga- consumer-marketing/
#1ba86a727897>
nitzacionals, atenent els diferents tipus�de�mercats organitzacionals i els ti-
pus�de�productes que el componen.
Els compradors�organitzacionals són tots els fabricants, intermedia-

ris, majoristes, minoristes, organismes públics i organitzacions i insti-
tucions no lucratives que adquireixen béns i serveis per utilitzar-los en
les seves pròpies organitzacions o revendre’ls. L’ús o destinació del pro-
ducte és el factor principal que distingeix una compra organitzacional
d’una compra particular o de consum final.
Per exemple, l’empresa nord-americana 3M (Minnesota Mining and Manufacturing),

fabricant de Post-it, cinta adhesiva Scotch i pantalles tàctils 3M, opera tant al mercat
de consum com al mercat d’empreses amb productes per al sector de l’automoció, el
disseny i la construcció, la indústria del gas, petroquímica i mineria, i el transport.
Font: https://www.3m.com.es/3M/es_ES/scotch-brite-industrial-es/.
Encara que els compradors organitzacionals prenen les seves decisions de ma-
nera diferent a com ho fa el consumidor particular, també és útil distingir els
mercats en funció de les raons per comprar, és a dir, la finalitat�de�la�compra.
1.1. Tipus de consumidors
Analitzem ara els diferents consumidors o grups de mercats organitzacionals:

mercats industrials, mercats de serveis, mercats de revenda, mercats governa-
mentals i mercats d’organitzacions no lucratives.
Els mercats�industrials estan formats per les empreses o organitzacions de-

dicades a l’agricultura, la construcció d’habitatges, el moble o l’aeronàutica
que compren matèries primeres, tractors, grues, motors d’avió i components
diversos d’altres empreses industrials amb l’objectiu d’atendre les necessitats
que es deriven de les seves operacions de fabricar i vendre productes.
Per exemple, Barberán és una empresa dedicada a la fabricació de maquinària indus-

trial per a l’acabat de superfícies en sectors com ara el moble, la construcció, l’envàs
i l’embalatge, que dirigeix les seves accions de màrqueting a empreses d’aquests sec-
tors.
Màquina per distribuir tint o oli, de manera uniforme, sobre superfícies de fusta
Font: https://www.barberan.com/es/preparacion-de-la-superficie-/15-serie-ibx.html.
Els mercats� de� serveis inclouen totes les organitzacions que compren béns
(com ara ordinadors, mobiliari, autobusos) o altres serveis (com són la segure-
tat, el processament de dades, el manteniment d’edificis) per generar i oferir
els seus serveis a altres empreses o consumidors. Les organitzacions de serveis
inclouen bancs, hotels, companyies d’assegurances i empreses de transport,
entre d’altres.
Els mercats�de�revenda estan formats fonamentalment per empreses de dis-

tribució comercial, com ara hipermercats, supermercats, grans magatzems o
comerços independents, que adquireixen béns i serveis amb l’objectiu de
revendre’ls a altres organitzacions o als consumidors finals.
Aquestes empreses, a més de vendre els productes que han adquirit dels seus
proveïdors, també compren béns i serveis (caixes registradores, camions, mo-
biliari, prestatgeries, màquines elevadores) per realitzar les seves pròpies ope-
racions de manera similar a les empreses industrials i de serveis.
No obstant això, la gestió de les empreses majoristes i detallistes persegueix

tant la minoració sistemàtica dels preus de compra dels seus proveïdors com la
disminució dels costos de producció dels béns o serveis propis de la seva activi-
tat. Per exemple, una cadena de supermercats aconsegueix millorar l’eficiència
dels processos de gestió, augmenta la productivitat i redueix els costos, quan
evita en el transport viatges en buit, optimitza la càrrega completa dels cami-
ons i apropa els proveïdors als seus centres logístics, al mateix temps que es-
curça els terminis de lliurament de la mercaderia a les botigues.
(1)
Els mercats�governamentals, formats per organismes públics com ara minis- D’acord amb la Llei 9/2017,
de 8 de novembre, de con-
teris, conselleries autonòmiques i ajuntaments, compren o contracten béns i
tractes del sector públic.
serveis per dur a terme les funcions encomanades i fomentar la finalitat públi- <https://www.boe.es/eli/es/
l/2017/11/08/9/con>
ca. La venda als organismes públics, i en algun grau a tots els mercats gover-
namentals, difereix en la forma de la venda als mercats industrials. En gene-
Contingut complementari
ral, les empreses tenen dues opcions per contractar amb les administracions
públiques: els contractes menors i les licitacions públiques, i s’enfronten a di- Podeu consultar
Datosmacro.com (https://
1
versos procediments i eines per a l’adjudicació d’aquests contractes. datosmacro.expansion.com/),
del diari Expansión, per veure
la distribució de la despesa pú-
En la majoria de les nacions, l’Estat sol ser el comprador més important, i destaca la des- blica a diferents països. D’altra
pesa en compra de materials i equipament en àrees com ara sanitat, educació i defensa. banda, també podeu consultar
D’altra banda, la contractació pública en obres, subministraments i serveis pot represen- els informes de procediments
de contractació pública elabo-
tar entre el 10 i el 20% del producte interior brut espanyol. I en termes administratius,
rats per la Comissió Nacional
l’import de la contractació pública es reparteix en l’àmbit local, autonòmic i estatal. dels Mercats i la Competèn-
cia (CNMC) per a la promo-
Els mercats�d’organitzacions�no�lucratives, com ara museus, fundacions o ció de la competència (https://
www.cnmc.es/ambitos-de-ac-
organitzacions de caritat, compren i venen de manera similar a les empreses. tuacion).
No obstant això, es justifiquen com a no lucratius perquè presten un servei
a la societat. Primer compren per mantenir i facilitar les operacions internes
Vegeu també
i per produir els seus serveis, i solen fer les comandes (compres) mitjançant
centres de compres sota normes o polítiques de compra establertes. Com veurem a l’apartat «Qui
és el comprador organitzacio-
nal?» d’aquest mateix mòdul,
Ítems vinculats a la política de compres de subministraments d’oficina del museu Íbero de Jaén el centre de compres és la uni-
tat que reuneix els diferents
participants implicats en les
decisions de compra.
Font: https://www.juntadeandalucia.es/temas/contratacion-publica/perfiles-licitaciones/detalle/000000086745.html.
Activitat
1. El material d’oficina és un tipus de producte emprat pel consumidor particular i els

diversos mercats organitzacionals. Penseu en algun altre producte que també tingui ca-
buda per als diferents consumidors organitzacionals i justifiqueu el seu ús per a cadascun
d’aquests.
1.2. Tipus de productes
De la mateixa manera que els mercats i els compradors industrials són molt
diferents, amb els tipus de productes industrials passa el mateix.
Els béns�de�producció o productes�industrials comprenen tots els béns

i serveis relacionats que les empreses i altres organitzacions compren,
utilitzen i processen.
En general, la principal diferència per classificar els productes industrials és

si aquests formaran part del�producte�final de l’empresa client i si faciliten
les�activitats de l’empresa. D’aquesta manera, podem distingir entre matèries
primeres (gra, minerals, carbó), materials processats (gasolina, ciment, acer),
components per ser incorporats en el producte final (cargols, condensadors,
circuits integrats), plantes i equipaments (edificis, naus industrials), subminis-
traments i serveis per al manteniment, reparació i operacions (lubrificants,
equips de soldadura) i fonts d’energia.
Per exemple, l’empresa Chocolates Valor adquireix el cacau com a matèria primera, la
mantega de cacau i els sucres com a materials processats, i el paper d’alumini o com-
binacions de cartró i làmines de paper d’alumini com a components de l’embalatge.
En la seva planta industrial ha de condicionar l’equipament de maquinària per al
procés de producció, i per això necessita productes i mecanismes amb els quals se-
leccionar, assecar o temperar el gra. Així mateix, requereix fonts d’energia com ara
el gas natural i l’electricitat, i serveis d’índole diversa, com els d’assessorament fiscal
i de seguretat.
Font: https://www.valor.es/proceso-de-elaboracion-del-chocolate/.
L’oferta de productes industrials sol anar acompanyada de serveis tècnics i

d’una altra índole, que poden ser obligatoris o opcionals segons el producte
i el client.
1.3. Situacions de compra
El comportament de compra de l’organització depèn de la situació o classe

de� compra a la qual s’enfronta. Es distingeixen tres situacions o classes de
compra: compra nova, recompra directa i recompra modificada.
La compra�nova és la situació en què l’empresa adquireix per primera vegada

el bé o el servei, o entra per primera vegada al mercat. El desconeixement del
producte i del mercat exigeix a l’organització obtenir informació detallada per
valorar les ofertes, avaluar els proveïdors potencials i seleccionar el que millor
s’adapti a les seves necessitats.
Els projectes de disseny i arquitectura que Beats of Light lliura als seus clients han
de ser el més semblants possible a la realitat. Per aquest motiu, entre altres produc-
tes, necessita adquirir ordinadors i pantalles d’alta gamma amb calibrador de color,
càmeres fotogràfiques professionals, ulleres de realitat virtual, llicències de software
i models 3D.
Projecte de Beats of Light per a l’hotel OD Barcelona
Font: https://www.instagram.com/p/B_2doqnJdgK/.
El projecte de visualització arquitectònica per a l’hotel OD Barcelona requeria inclou-

re unes palmeres, cosa que porta l’estudi a iniciar una situació de nova compra per
satisfer la demanda del seu client, que culmina amb l’adquisició del volum 7 de mo-
dels de plantes en 3D (producte) de Maxtree (proveïdor).
Font: https://maxtree.org/products/plant-models-vol-7/.
La recompra� directa sol ser una compra rutinària de béns o serveis que ja
s’han adquirit amb anterioritat, i que consisteix a fer una nova comanda en
les mateixes condicions de preu al mateix proveïdor. Un exemple d’aquesta
situació es dona en la compra i subministrament de material d’oficina.
La recompra�modificada té lloc en situacions en les quals l’empresa compra-

dora modifica amb els seus proveïdors les condicions acordades de preu, qua-
litat, especificacions tècniques, terminis de lliurament i garanties, i també es
planteja la situació de canvi de proveïdor.
Per exemple, Beats of Light es pot plantejar si renovar les llicències de software 3D
amb el mateix proveïdor o, per contra, dirigir-se a un altre que li ofereixi algun des-
compte o una versió superior de forma gratuïta.
Segons quin sigui el tipus de compra, l’estratègia de màrqueting de l’empresa

venedora s’haurà d’adaptar a les diferents situacions, especialment si és ele-
vada la varietat de persones de l’empresa compradora que poden intervenir i
influir en la compra.
Activitat
2. Penseu en un producte de l’empresa on treballeu i argumenteu a quina situació de

compra correspon la seva última adquisició.
2. Característiques de la compra organitzacional
Les compres a les organitzacions posseeixen algunes similituds amb les com-
pres de béns de consum, ja que en tots dos casos es tracta de satisfer una ne-
cessitat que resolgui un problema. Però difereixen en un nombre important
d’aspectes que tenen implicacions importants per a la gestió de màrqueting i la
funció de venda personal en particular. Les principals diferències es relacionen
amb les característiques del mercat (naturalesa de la demanda), del producte
i del procés de compra (del comprador), i també amb el desenvolupament de
l’estratègia de màrqueting de l’organització.
2.1. Característiques de la demanda industrial
Als mercats organitzacionals la demanda dels productes es caracteritza per ser

una demanda�derivada, ja que els compradors són alhora venedors als seus
propis mercats. Així, les decisions de compra són dependents de les compres
posteriors que facin altres organitzacions o els consumidors finals. En última
instància, depèn de la demanda de béns de consum. Per tant, la demanda
derivada es basa en expectatives de la demanda futura dels consumidors. Per
exemple, la demanda de bateries per a cotxes elèctrics està condicionada per
la demanda dels fabricants de cotxes elèctrics, la demanda dels quals, al seu
torn, depèn de la compra de cotxes elèctrics dels consumidors finals. La con-
seqüència per a l’activitat de màrqueting es caracteritza per la interconnexió
de la cadena de valor del venedor i la cadena de valor del client.
Que la demanda als mercats organitzacionals sigui derivada comporta, espe-

cialment en la demanda de béns d’equip, que sigui una demanda�molt�fluc-
tuant. Això és, el volum de compres de les organitzacions es veu fortament
afectat davant una feble variació en la demanda final. Aquest seria el cas de
petits augments en la venda de cotxes elèctrics, que produiria augments pro-
porcionalment majors en la demanda de bateries elèctriques i en la dels ma-
terials que les componen.
En la mesura que el producte als mercats industrials representa una part poc
important del preu pagat pel client i que l’empresa no pot modificar el seu
procés de producció, la demanda del producte industrial és sovint inelàstica.
Per exemple, la demanda d’hèlixs d’un ventilador elèctric per part del fabri-
cant de ventiladors no es veurà modificada essencialment per modificacions
de preus en els proveïdors, atès que el seu cost representa un percentatge pe-
tit en el cost del ventilador. Aquesta inelasticitat pot decréixer en funció de
l’existència d’altres proveïdors competidors.
Així com als mercats de consum les empreses intenten arribar a un nombre
molt elevat de compradors, als mercats organitzacionals el nombre�de�com-
pradors és molt més reduït, la qual cosa facilita la seva identificació i, al seu
torn, destaca la importància de cada client. En general, les compres del client
industrial són de�gran�volum, sigui per les quantitats adquirides o pel preu
unitari i, depenent de les situacions, requereixen temps i un procés de nego-
ciació complex, la qual cosa posa de manifest el risc econòmic i financer de
les decisions de compra.
Fluvitex és una empresa catalana creada el 2012 pel Grup Masías, per treballar en
exclusiva amb Ikea i fabricar farciments de coixins, nòrdics i edredons per a Espanya,
Portugal i el sud de França. Dels 77 treballadors empleats el 2013 i una facturació
de 28,2 milions d’euros ha passat a ocupar 103 treballadors i facturar 34,4 milions
d’euros el 2018, tots a Ikea, amb uns beneficis de 2,2 milions. La relació de Fluvitex
amb Ikea es reforça amb l’establiment d’una planta de producció a Columbus (Ohio)
que proporciona edredons, coixins i nòrdics per a les botigues Ikea i la venda en línia
als Estats Units, fet que permet la seva expansió a nous mercats.
Planta de fabricació de coixins per a Ikea
Font: https://www.expansion.com/empresas/
distribucion/2017/04/29/5904ba16468aebc20b8b45b4.html.
D’altra banda, el volum de comandes és clau per a Càndid Penalba, director general
de la firma valenciana Cotoblau. Quan va iniciar els contactes amb Ikea com a prove-
ïdor de fundes de matalàs, l’empresa comptava amb quatre empleats i una facturació
d’1,2 milions d’euros. L’esforç que comporta atenir-se a les exigències d’un compra-
dor com Ikea s’ha vist compensat amb l’aprenentatge de treballar amb nivells elevats
d’eficiència en els processos de producció i de millores en la gestió de l’empresa, in-
corporant innovacions i ampliant la cartera de productes, fins a aconseguir el 2019
una plantilla de més de 300 empleats, una facturació de 31,7 milions d’euros i uns
beneficis d’1,6 milions d’euros.
Si bé els marges són molt reduïts, el que fa rendible a aquestes empreses treballar amb
Ikea és l’elevat volum de vendes.
Bibliografia
del� Moral,� A. (2019, 24 de novembre). «Cotoblau, el líder de protecto-

res de cama en Europa arrasa desde Ontinyent al calor de Ikea». Valen-
cia Plaza. <https://valenciaplaza.com/cotoblau-expansion-del-lider-de-los-protecto-
res-de-cama-en-europa-sin-frenos>
Home� Textiles� Today (2018, 5 d’octubre). «Ikea supplier opens first U.S. facility:
Fluvitex plant will produce textiles for North America». Home Textiles Today. <https://
www.hometextilestoday.com/industry-news/ikea-supplier-opens-first-us-facility/>
Osorio,� V.� M. (2017, 29 d’abril). «El secreto de Ikea

para vender barato». Expansión. <http://www.expansion.com/empres-
as/distribucion/2017/04/29/5904ba16468aebc20b8b45b4.html>
Sistema� de� Análisis� de� Balances� Ibéricos� (SABI) (2020). Base de

datos. <http://biblioteca.uoc.edu/es/recursos/recurso/sabi-sistema-de-analisis-de-ba-
lances-ibericos>
En alguns casos, els compradors industrials es�concentren en grans àrees in-

dustrials als afores de les ciutats o en àrees geogràfiques molt determinades,
com és el cas de la indústria del calçat a la Comunitat Valenciana, on se situ-
en dos terços de les empreses fabricants de calçat a Espanya, la majoria a la
província d’Alacant.
Aquestes tres característiques últimes (nombre reduït de compradors, gran vo-

lum de compres i concentració geogràfica) faciliten un major coneixement
dels clients potencials a les empreses i propicien accions de vendes i màrque-
ting directe dels proveïdors cap als seus clients. Encara que solen ser pocs els
clients dels proveïdors, els imports de compra solen ser elevats.
2.2. Característiques del producte industrial
En la fabricació de productes industrials predominen les matèries primeres,

els productes processats i els components. Per tant, els productes industrials
són més complexos que els productes de consum. Es requereix que el client
proporcioni una definició�molt�clara�del�producte i especifiqui d’una mane-
ra molt detallada les prestacions esperades i els terminis de lliurament, per la
qual cosa el marge de maniobra del proveïdor és molt reduït. Són d’una im-
portància�estratègica per al client, ja que entren al seu sistema productiu i
requereixen suport�tècnic i servei�d’assistència�posterior a la venda.
Jeanologia és un exemple ben representatiu de producte complex i estratègic
Font: https://youtu.be/pPKL_nrpRAQ
Traducció
Activitat
3. Rellegiu el cas de la introducció i intenteu relacionar les característiques del producte

industrial amb Jeanologia.
2.3. Característiques relacionades amb el procés de compra
No tots els processos de decisió i de compra organitzacional són iguals,

fins i tot assumint que poden transitar per les mateixes fases.
El tipus de producte quant a la seva naturalesa, experiència o importància

estratègica per a la producció o l’empresa en el seu conjunt determinarà les
etapes i la durada del procés de compra.
Per exemple, per a una empresa fabricant d’automòbils, la compra de sistemes de frenada
ABS requerirà, almenys en les primeres compres, un procés més elaborat i complex que
el dels materials per als seients.
El procés pot estar més�o�menys�formalitzat�i�estructurat. Depenent de la

naturalesa del producte i, sobretot, de l’estructura de compres de l’empresa,
els processos poden estar perfectament estructurats i protocol·litzats, tant pel
que fa a requisits, passos o persones responsables, com presentar un desenvo-
lupament més informal, i poden ser diferents a cada moment i situació.
El procés de compra de les administracions i els organismes públics és molt estandardit-

zat i està subjecte a normatives i procediments estrictes. Per la seva banda, una petita
empresa local de lloguer de furgonetes desenvoluparà processos de compra molt menys
formalitzats que una gran empresa multinacional com Avis, amb més de cinc mil oficines
de lloguer de cotxes i furgonetes a 165 països.
Encara que pugui semblar una obvietat, és important identificar�clarament Qui compra?
la� figura� del� comprador, ja que condicionarà les fases del procés de com-
Més endavant veurem que
pravenda. Més enllà de plantejar les diferències que pot haver-hi segons el ti- ens estem referint al centre de
pus d’empresa, en funció de la dimensió, el sector, la dispersió geogràfica o compres, des del qual diferents
persones, amb diferents res-
l’estructura organitzacional, i que pot ser útil per a una segmentació bàsica ponsabilitats, despleguen el
procés de decisió de compra
(Fließ et al., 2015), és important conèixer i entendre les persones individuals de les organitzacions.
o grups que gestionen les compres. També s’ha de distingir la mesura amb què
les decisions estan delegades o centralitzades en una persona (per exemple, un
responsable de compres), o bé comporten la participació de més o menys per-
sones de diferents àrees, amb diferents responsabilitats i amb diferents perfils
tècnics en una estructura més o menys formalitzada.
Per exemple, les petites i mitjanes empreses solen disposar de perfils tècnics de respon-
sables de compres que serveixen de referència de decisió i compra (al marge que puguin
recopilar informació d’altres persones de l’empresa).
En canvi, en el procés de decisió de les empreses de major dimensió s’aglutinen di-

versos perfils de diferents departaments en un esquema formalitzat i, moltes vegades
protocol·litzat, en el qual cadascun té uns interessos particulars, motivacions diferents i
exerceix un rol força marcat. Així, el director financer estarà interessat a obtenir impor-
tants descomptes per volum de compra i el director de producció exigirà qualitat en els
productes comprats i compliment en els terminis de lliurament.
D’altra banda, els processos de compra organitzacional impliquen, en la ma-

joria dels casos, processos�de�negociació en què les condicions i els aspectes
relacionats amb les operacions i la relació entre les parts es determinen de for-
ma iterativa mitjançant la relació directa entre elles. Aquesta interacció deter-
mina dues qüestions.
La primera, que el procés estarà prou condicionat per la capacitat de negociació

dels actors. Atès que el procés i les condicions de conclusió es determinen
mitjançant una negociació, aquell que ostenti més poder podria imposar unes
condicions específiques, com ara la qualitat, el lliurament o el suport tècnic.
La segona, i de la mateixa manera que la conducta de compra del consumidor

individual, que es tracta, especialment, d’un procés cíclic en el qual l’avaluació
de les condicions, el servei i la utilitat d’una compra condicionen en gran ma-
nera la continuïtat de la relació i les possibilitats d’adaptació de les condicions
i característiques en futures transaccions.
Shimano comercialitza components de bicicletes com ara canvis o sistemes de fre-

nada, i en aquesta ensenya poden fixar-se empreses d’índole diversa, com la marca
taiwanesa Giant, líder mundial en la fabricació de bicicletes per a ciclisme, o Vitoria
Bikes, un petit fabricant espanyol de bicicletes. No obstant això, els processos de ne-
gociació i les condicions derivades de la venda de components que establiria Shima-
no amb ambdues empreses no serien els mateixos.
Finalment, la naturalesa del procés de compra, la presència de compradors i

venedors professionals i el desig d’assolir els objectius d’ambdues parts deri-
ven en el fet que, més que un procediment transaccional, el procés de decisió
sigui una negociació�relacional. En aquest sentit, i des de la perspectiva del
comprador organitzacional, el procés i el resultat de la negociació deriven en
la cerca, avaluació i selecció d’un proveïdor d’entre diverses ofertes. A més, en
molts casos, es negocia en relació amb una cartera de productes completa i no
sobre un producte individual.
Contaval és una empresa dedicada a la fabricació de diversos tipus de sistemes

d’automatització industrial que poden utilitzar-se en diferents indústries, com ara
l’automòbil, la construcció, la seguretat, la domòtica i les energies renovables. Otis,
empresa d’ascensors, escales i andanes mòbils, podria seleccionar Contaval com a
proveïdora de diferents productes, com sensors per a portes d’ascensors i sistemes
d’il·luminació o visió artificial, ja que l’àmplia cartera de productes i la seva experi-
ència en altres indústries aporten major valor a la relació, més enllà d’una compra
puntual, i això permet establir relacions duradores en el temps.
3. Qui és el comprador organitzacional?
El desenvolupament d’estratègies de màrqueting adequades als mercats orga-

nitzacionals requereix que els directius de màrqueting reconeguin la impor-
tància de comprendre el procés de presa de decisions de compra dels seus cli-
ents. Això es deu al fet que cada compra també és una venda, és a dir, la compra
que faci el client industrial la incorporarà en els seus processos de producció i
comercialització i, en conseqüència, en l’oferta dels seus béns i serveis. D’aquí
la importància d’identificar�qui�és�el�comprador.
A diferència dels mercats de consum, als mercats organitzacionals els compra-

dors no poden ser considerats com a individus que prenen decisions pel seu
propi compte, ja que les seves decisions afecten el conjunt de les activitats de
l’empresa i, per tant, requereixen que estiguin molt coordinades amb les al-
tres activitats i funcions de l’organització. En definitiva, les decisions de com-
pra estan entrellaçades amb el conjunt de les operacions posteriors que faci
l’empresa i, per descomptat, amb la funció de venda; i d’aquesta connexió de-
pendrà en gran part l’èxit al mercat.
Per això és clau identificar qui és el comprador en una organització, sigui una
petita empresa sense personal especialitzat en compres, o una gran corporació
amb departaments de compres molt especialitzats. Així doncs, la presa de de-
cisions de compra no és una tasca fàcil. Aquesta dependrà de factors i situaci-
ons de compra com ara el tipus de producte, les persones i els departaments
implicats, la importància de la compra o el caràcter rutinari de la compra. No
obstant això, els directius de màrqueting de les empreses industrials han de
superar aquestes dificultats i intentar identificar qui és el consumidor al qual
dirigiran les seves activitats de màrqueting, sigui una persona que fa una com-
pra individual per a l’empresa, el responsable del departament de compres o
els components del centre de compres quan s’involucren més persones en la
decisió de compra.
El centre�de�compres és la unitat interdepartamental d’una organitza-

ció que integra els participants implicats en les decisions de compra de
l’empresa, interactuant entre si i exercint rols diferents.
Per a les empreses que dirigeixen els seus productes a organitzacions o empre-
ses industrials, és important identificar les persones que componen el centre
de compres, el seu grau d’influència i en quina fase del procés de compra in-
tervenen, i d’aquesta manera orientar millor les seves accions de màrqueting.
La composició i el funcionament del centre de compres depenen de caracterís-

tiques relacionades amb el grau de centralització, segons el nivell d’autoritat,
responsabilitat i poder al centre de compres; amb la formalitat, determinada
pel conjunt de normes, regles i procediments de l’empresa; amb la complexitat
o especialitat, aspectes associats al nombre de departaments i àrees funcionals;
amb la mida de l’empresa; i amb el grau de participació, segons el nombre de
persones involucrades en el procés de decisió (Ammetller, 2011).
Els rols que exerceixen els participants en el centre de compres són els se-
güents:
• Iniciador: persona que reconeix un problema o identifica una necessitat,

donant lloc al fet que comenci el procés de compra.
• Influent: persona que, de manera directa o indirecta, proporciona infor-

mació i criteris de decisió per avaluar les alternatives que ofereix el mercat.
• Decisor: persona responsable de prendre la decisió final de compra.
• Comprador: persona que té l’autorització i responsabilitat formal per exe-

cutar la compra i estableix els seus termes i detalls contractuals.
• Informador: persona que controla els fluxos d’informació i facilita la cer-

ca, l’anàlisi i la selecció de proveïdors.
• Usuari: persona que utilitzarà el bé o el servei que es comprarà o contrac-

tarà.
Cadascun d’aquests rols poden ser exercits per diverses persones alhora. Per
exemple, pot haver-hi diversos usuaris, i també una mateixa persona pot exer-
cir diversos rols.
El responsable de manteniment d’una empresa industrial pot exercir d’iniciador de la

compra de portes automàtiques per a les naus quan observa deficiències en el funciona-
ment dels actuals sistema d’accés. Al seu torn, pot influir sobre altres participants, pro-
porcionant informació i criteris per facilitar la decisió de compra, i també pot exercir el
rol d’usuari.
Font: https://tscbaleares.com/puertas-industriales/.
A més, la tecnologia canvia la manera d’interacció interna entre els agents que
participen en els processos de decisió, això és, la composició real i el paper que
representen els centres de compres. Internet facilita una major transparència i
una participació més directa de diferents perfils i rols en els processos de com-
pra. El fet que des de diferents llocs i responsabilitats de l’empresa es pugui
accedir a informació sobre els proveïdors, les ofertes i les seves característiques,
permet que es puguin considerar les opinions i observacions de diferents per-
fils d’una manera àgil i ràpida sense haver de desenvolupar llargs processos de
consulta. D’aquesta manera es configuren centres de compres flexibles, dinà-
mics i en els quals poden incorporar-se més persones.
SAP i Microsoft posen a disposició de les organitzacions eines per accedir a informació
i continguts relacionats amb les compres, aspectes financers o qüestions tècniques
d’interès per a diferents perfils i rols de compra. Les seves solucions empresarials
també simplifiquen els canals de comunicació i difusió d’informació interna i la presa
de decisions amb més agents intervinents.
Activitat
4. Imagineu que treballeu en el sector de l’automoció i, a causa d’un canvi legal, neces-
siteu adaptar els coixins de seguretat i la seva instal·lació als vostres vehicles. Quins rols
podríeu identificar en el procés de decisió de compra?
4. El procés de decisió de compra organitzacional
De la mateixa manera que en el cas del consumidor individual, el comprador

organitzacional ha de dur a terme un procés de decisió i interacció amb pro-
veïdors en el qual ha de prendre consciència de les ofertes disponibles, buscar i
avaluar la informació sobre aquestes, i seleccionar aquells proveïdors i els béns
i serveis que ha d’adquirir per incorporar als seus processos productius o per a
la seva revenda. Precisament, aquesta idea de procés, les fases que l’integren
i la forma�de�modelitzar-lo constitueixen, en essència, l’element vertebrador
de la comprensió del consumidor organitzacional (Fließ et al., 2015).
Com hem vist, hi ha similituds i diferències entre el consumidor organitzaci-

onal i el consumidor individual, i també diferències segons el tipus de compra
al qual ens referim, però també particularitats relacionades amb el procés de
decisió i de compra organitzacional.
4.1. Les fases del procés de decisió
Una de les primeres definicions formals de compra organitzacional va ser es-

tablerta per Webster i Wind (1972), que la plantejaven com «el procés de pre-
sa de decisions pel qual les organitzacions formals estableixen les necessitats
de comprar productes i serveis i identifiquen, avaluen i trien entre marques i
proveïdors alternatius».
L’essència de la pròpia compra organitzacional està centrada en el pro-

cés�de�decisió�de�compra que la representa i que inclou totes les in-
teraccions i relacions entre les organitzacions compradores i venedo-
res mitjançant estructures formals o informals, integrades per individus
amb capacitat per influir i executar decisions de compra, i que es poden
agrupar en una sèrie de fases que tindran major o menor presència se-
gons el tipus de compra.
Robinson, Faris i Wind (1967) van identificar les fases del procés de decisió
que van servir de base per al desenvolupament de models posteriors. Prenent
aquest germen com a punt de partida, a la taula 1 mostrem les diferents etapes
del procés de decisió de compra organitzacional, una breu descripció i la seva
correspondència amb un model general de decisió de compra.
Taula 1. Etapes del procés de decisió del consumidor organitzacional
Etapa de compra organitzacional Breu descripció Fase genèrica
Reconeixement�i�activació�del�problema Una situació o persona activa la necessitat Reconeixement de la necessitat

d’adquirir un bé o un servei
Etapa de compra organitzacional Breu descripció Fase genèrica
Descripció�general�del�problema�i�especifi- Valoració i descripció de les especificacions

cacions�formals�per�al�producte que ha de tenir el producte
Cerca�i�identificació�de�proveïdors�i�produc- Identificació i cerca activa de proveïdors i béns Cerca d’informació

tes i serveis adequats a la proposta
Petició�i�recepció�de�propostes Recepció d’ofertes sobre les condicions base

establertes
Avaluació�i�selecció�de�productes�i�proveï- Avaluació d’ofertes en funció dels béns i ser- Avaluació de les alternatives
dors veis oferts
Negociació�i�execució�de�la�compra Acord en els termes de la compra efectiva del Compra

producte i condicions de lliurament i paga-
ment de les comandes
Avaluació�dels�resultats�i�les�relacions�amb Valoració de l’adequació dels productes, ava- Processos postcompra

els�proveïdors luació dels serveis postvenda i retroalimenta-
ció cap als proveïdors
Bibliografia
La Final Four de l’Eurolliga de bàsquet de 2019 havia de ser un punt d’inflexió en el
bàsquet europeu. A Vitòria no s’assisteix únicament a un partit de bàsquet, sinó a un
espectacle de màxima qualitat dedicat als fans, els equips, l’acció i la glòria. I el seu Filmmaster�events (2019).
«Turkish Airlines EuroLeague.
èxit el lidera la prestigiosa companyia italiana d’entreteniment, contingut en viu i
2019 Final Four». <https://
organització d’esdeveniments, Filmmaster Events.
www.filmmasterevents.com/
euroleague-final-four-2019>
Font: https://vimeo.com/344585616
L’ensenya necessita assessoria i ajuda en l’execució de la idea creativa que té en ment.

Per donar resposta a la seva necessitat cerca, identifica i avalua diferents proveïdors
de lloguer de mediaservers amb les especificacions tècniques requerides, els contacta
per corroborar si poden executar la seva idea creativa, els sol·licita un pressupost,
verifica que la seva oferta de serveis garanteix l’espectacle i negocia les condicions de
lloguer dels seus productes.
L’empresa seleccionada és la barcelonina Blackfish, que li subministra el conjunt de

béns i serveis precisats. D’una banda, li lloga dos mediaservers de la marca líder Dis-
guise, tecnologia líder per enviar els senyals als vint projectors amb els quals realitzar
el mapping de tota la pista, i el tul de 10 metres de diàmetre i 15 d’alt que baixa des
del marcador fins al centre de la pista. D’altra banda, compleix a la perfecció amb els
serveis requerits: l’assessorament tècnic en la preproducció, el muntatge i les proves
tècniques de quatre dies, i l’execució in situ de l’espectacle.
Muntatge i proves tècniques del material
A més, li proporciona un valor diferencial respecte d’altres proveïdors amb la seva

ràpida resposta a la petició d’informació, la seva proximitat a l’esdeveniment i la
producció tècnica al territori amb un col·laborador especialitzat. Aquest últim aspecte
va ser determinant per a l’experta agència italiana.
La disposició dels millors equips del mercat, l’experiència dels tècnics i les facilitats
del proveïdor per a l’èxit de l’esdeveniment repercuteixen en una experiència global
molt positiva. L’elevada satisfacció postcompra de Filmmaster Events es materialitza
en l’estrenyiment de la relació amb Blackfish per a futures col·laboracions.
A continuació, detallarem cadascuna de les fases esmentades.
4.1.1. Reconeixement i activació del problema
Com en el procés de decisió del consumidor individual, el procés de decisió

s’activa o inicia quan, d’una manera o una altra, s’identifica un problema o
necessitat que requereix la realització d’una compra per a la seva resolució, si
bé en aquest cas la naturalesa del problema deriva de processos de producció
o prestació de serveis i no de necessitats personals.
El reconeixement de la necessitat i la manera d’activar el procés de decisió va-

riaran segons cada organització i els mecanismes perquè aquesta, una vegada
detectat el problema, pugui iniciar el procés de decisió.
D’una banda, l’activació pot venir derivada tant de factors interns com de fac-
tors externs. En el primer cas, ens referim a necessitats sorgides de persones
o processos desenvolupats dins l’empresa. En aquest sentit, les persones que
treballen en diferents àrees poden activar el procés quan detecten noves ne-
cessitats o productes que podrien millorar els processos i resultats. Els proces-
sos de desenvolupament de nous productes també poden condicionar la ne-
cessitat d’adquirir nous components i, fins i tot, el sorgiment d’algun proble-
ma amb els productes existents pot determinar la necessitat d’adquirir nous
béns o serveis.
Però, a més, con en el cas dels consumidors individuals, l’empresa i el personal

que la integra estan exposats a diferents estímuls i informacions procedents de
l’entorn relatives a avenços tecnològics, nous productes o noves funcionalitats
d’aquells productes que ja estan utilitzant. Les fonts d’informació externa pro-
venen d’eines clàssiques de comunicació de màrqueting com ara la publicitat,
les fires comercials o la força de vendes, i d’altres d’índole més digital, com
són les xarxes socials professionals o les campanyes de màrqueting per correu
electrònic. En qualsevol cas, independentment de les fonts d’informació que
s’utilitzin, és important que des de l’empresa es desenvolupi una escolta activa
i permanent de les novetats del mercat.
D’altra banda, el reconeixement de la necessitat pot obeir a sistemes automa-

titzats que detecten la falta de productes i que, per la seva naturalesa rutinària,
deriven directament en una comanda al proveïdor habitual. En aquest cas, la
durada de la primera etapa del procés de decisió és menor i no es desplega
íntegrament.
Per exemple, en el cas d’un fabricant de patinets elèctrics, el seguiment de les xarxes
socials de les empreses relacionades amb el sector o l’assistència a una fira pot fer que
el responsable d’enginyeria es plantegi la possibilitat d’introduir un sistema basat en la
internet de les coses per geolocalitzar el patinet i afegir-li funcionalitats de disseny de
rutes turístiques per les ciutats o trucades automàtiques des del dispositiu en cas d’una
caiguda. D’altra banda, l’augment de vendes i la necessitat de controlar millor els pro-
cessos pot provocar que el responsable de gestió es vegi en la necessitat d’incorporar un
CRM integrat de gestió per relacionar-se amb els seus clients.
4.1.2. Descripció general del problema i especificacions formals

per al producte
Atesa la transcendència de moltes decisions, una vegada reconegut el proble-

ma a partir de la persona que activa el reconeixement, l’empresa, mitjançant
aquesta persona o la incorporació d’unes altres, haurà de descriure les caracte-
rístiques del bé o servei que podrien potencialment resoldre aquest problema.
Això implica analitzar amb detall el problema i començar a definir funciona-
litats dels béns o serveis que permetrien la seva resolució. Com hem plante-
jat, en compres senzilles aquesta tasca podria arribar a ser fins i tot automàti-
ca. En altres casos, pot requerir la participació d’altres perfils de persones de
l’empresa que puguin aportar informació i a les quals pugui afectar la decisió
o, fins i tot, recórrer a agents externs.
Si es detecten disfuncionalitats en la gestió de producció, estocs i vendes, el responsable

de fabricació d’una empresa química pot plantejar la necessitat d’adquirir un software
i sistemes que permetin un seguiment detallat de l’activitat i una planificació més ade-
quada dels recursos i temps de fabricació. Davant aquesta situació, l’empresa decideix
incorporar altres persones en el procés de decisió de compra, com ara enginyers, el res-
ponsable de compres o el director de màrqueting, ja que tenen molt a dir sobre les ne-
cessitats des de les seves àrees. A més, també poden contribuir a definir quines funcio-
nalitats els ajudarien a millorar les seves activitats. D’aquesta manera, diverses persones
especificarien quines funcionalitats hauria de tenir el software per millorar les activitats
de cada àrea de valor.
Font: https://pixabay.com/es/photos/ingeniero-ingenier%C3%ADa-qu%C3%ADmica-4915427/.
Després de determinar les funcionalitats, s’han d’identificar i definir les espe-

cificacions tècniques del bé o servei que compleixen amb aquestes funciona-
litats. És a dir, es tracta de fer una anàlisi acurada de les característiques que
hauria de tenir el producte i el valor que podria aportar als processos en què
s’estima necessari.
Així mateix, ha d’analitzar-se si la introducció del nou producte implicaria al- Presa de decisions
tres costos o requeriments. Si aquest fos el cas, caldria determinar no solament
Recordem que la presa de de-
les especificacions tècniques del producte, sinó també les possibles necessitats cisions no és la mateixa per
de serveis associats o addicionals, com ara els serveis de formació, el mante- a una microempresa que per
a una gran corporació. Per
niment o actualització. Encara que aquestes accions es desenvolupen en el si tant, la identificació i la de-
finició de les especificacions
del centre de compres, sigui amb una estructura formal o informal, les solen tècniques també dependran
de l’estructura de decisió de
liderar persones amb un perfil tècnic. l’empresa.
El resultat d’aquest procediment hauria de ser un document estandarditzat de

les especificacions tècniques, el més detallades possibles, i dels serveis addici-
onals necessaris per al funcionament correcte del producte. Encara que no sol
ser l’habitual, fins i tot podrien fixar-se limitacions de preus o recursos per a
la seva adquisició.
Finalment, és possible implicar en aquesta fase primerenca del procés de de-

cisió algun proveïdor amb el qual ja es tingui relació, o fins i tot sol·licitar a
proveïdors especialitzats que contribueixin a especificar els requisits tècnics
o les funcionalitats juntament amb els responsables de l’empresa. En qualse-
vol cas, aquest procediment requereix una anàlisi detallada de la millora i el
valor afegit que per a l’empresa comporta incorporar les diferents funcionali-
tats i serveis. Aquesta precisió facilitarà la sol·licitud d’ofertes als proveïdors
i, en les etapes següents del procés de decisió, la comparabilitat i avaluació
de les diferents alternatives. En última instància, es tracta d’anticipar els cri-
teris d’avaluació que s’utilitzaran i, en alguns casos, les necessitats mínimes
exigides.
L’empresa química de l’exemple anterior necessita especificar les funcions que hauria
de desenvolupar l’eina integrada de gestió (control d’estocs, anàlisi de temps i nombre
de llocs o responsables que la usarien) i els serveis addicionals vinculats. També ha de
quantificar d’alguna manera l’increment de valor que podria representar per a l’empresa
l’adquisició d’aquesta eina, en termes d’estalvi de recursos, optimització del temps, mi-
llora en el clima laboral, reducció de costos de trencament d’estocs, etc.
4.1.3. Cerca i identificació de proveïdors i productes
Una vegada es compta amb les especificacions necessàries del producte o, al-
menys, una descripció del problema i les funcionalitats necessàries per a la se-
va resolució, l’empresa ha de començar a buscar informació sobre productes o
alternatives existents al mercat per poder cobrir ja aquesta necessitat especifi-
cada amb més o menys precisió. Aquest procés pot fer-se des d’una perspectiva
activa-passiva, o bé d’una manera permanent o puntual.
L’empresa busca els proveïdors disponibles al mercat i sol·licita ofertes en fun-

ció de les especificacions del producte buscat. Les fonts d’informació sobre
proveïdors són d’índole diversa: directoris especialitzats en el sector, fires pro-
fessionals rellevants, contactes directes amb responsables i equips de vendes,
proveïdors actuals que puguin desenvolupar el producte, plataformes digitals
especialitzades, xarxes socials professionals, etc.
Però, a més, les empreses se serveixen constantment d’internet per buscar da-
des secundàries sobre mercats o informes sectorials que els permetin actuar
d’una manera més informada i desenvolupar estratègies de segmentació i se-
lecció de mercats, identificació de proveïdors i cerca d’informació detallada
sobre aquests en diferents fonts. D’aquesta manera, poden aprofundir en els
aspectes generals de l’entorn, la competència i els proveïdors que podrien afec-
tar els seus processos de decisió. Així mateix, a la xarxa també s’aconsegueixen
detalls sobre persones participants en els processos de decisió pertanyents a
altres empreses. Amb les eines analítiques disponibles es valora i filtra tota
aquesta informació, i d’ella se n’extreuen conclusions rellevants per a diferents
fases del procés de decisió de compra.
La majoria de les associacions sectorials disposa de directoris que detallen informació

dels seus associats. Les àrees industrials com ara polígons, parcs tecnològics i altres espais
presenten a internet les seves empreses i activitats. Els organismes públics publiquen a
les seves plataformes de contractació totes les ofertes i licitacions obertes sobre submi-
nistraments de béns i serveis. I altres organitzacions, com les denominacions d’origen
protegides del safrà de La Manxa i de l’arròs de València, presenten als seus llocs web
els requisits tècnics, les empreses productores i envasadores associades i certificades, les
seves característiques i les seves dades de contacte.
Font: https://doazafrandelamancha.com/es/#inicio.
D’altra banda, també és possible llançar l’oferta a través de diferents mitjans

i deixar que siguin els mateixos proveïdors qui activament enviïn propostes a
partir de les especificacions establertes.
De la mateixa manera, si ens referim a productes d’especial interès, inde-

pendentment del problema puntual, l’empresa ha de seguir constantment
l’evolució del mercat i els proveïdors clau per poder reaccionar més ràpid da-
vant una situació o problema inesperat. En canvi, si es tracta d’un problema
puntual o una necessitat menys rellevant, es pot iniciar un procés cenyit a una
compra concreta.
Partint del conjunt de les especificacions del producte buscat, l’empresa pot contac-
tar amb associacions sectorials, acudir a portals especialitzats, sondejar Alibaba i altres
mercats de majoristes, examinar el perfil de potencials proveïdors a LinkedIn, difondre
l’oferta al seu lloc web o recórrer a espais de difusió sectorial.
Les empreses i institucions se serveixen de Global Tenders per rebre propostes de

proveïdors interessats
Font: https://www.globaltenders.com/global-tenders-spain.php.
De vegades, per evitar rebre una gran quantitat d’ofertes, els compradors fi-
xen condicions prèvies d’obligat compliment amb la finalitat que els poten-
cials proveïdors puguin ser considerats en la fase següent. És a dir, requisits
previs que haurien de complir per rebre i valorar les seves propostes. Un criteri
d’aquest tipus podria ser que el proveïdor estigués certificat en alguna norma
internacional de qualitat.
Una empresa pot exigir que tots els seus proveïdors compleixin amb la norma ISO 9001
sobre sistemes de gestió de la qualitat, de manera que no sol·licitarà cap producte ni
valorarà propostes d’empreses que no tinguin certificat el compliment d’aquesta norma.
Font: https://africantenderpreneur.com/tender-for-iso-9001-consultancy-services-namibia/.
4.1.4. Petició i recepció de propostes
Després de definir formalment les prescripcions tècniques i identificar els

proveïdors, se sol·liciten propostes o ofertes amb els requisits preestablerts a
aquells proveïdors considerats en la fase anterior.
Depenent de la complexitat de les propostes i de l’especificitat amb la qual

l’empresa hagi estat capaç de definir les característiques tècniques i els serveis
associats, la sol·licitud d’ofertes serà més delimitada o permetrà que els prove-
ïdors puguin aportar variacions sobre les propostes originals.
La concreció excessiva de les propostes planteja tant avantatges com inconve-

nients. D’una banda, una descripció detallada facilita la comparabilitat de les
opcions, sobretot en aspectes relacionats amb el preu i algunes dimensions de
qualitat, atès que tots els proveïdors han d’ajustar-se a les característiques tèc-
niques preestablertes. D’altra banda, una descripció més laxa de les caracterís-
tiques, però detallada en el tipus de problema i funcionalitats necessàries, pot
permetre al proveïdor, veritable especialista en la solució aportada, incorporar
variacions o opcions no previstes inicialment i que poden representar un in-
crement de valor considerable o una solució més eficient que la subministrada
per aquella que limita les especificacions tècniques.
Aquesta observació introdueix la idea de la cocreació o innovació oberta, en

el sentit que es fa una descripció detallada del problema i alguns principis
bàsics que haurien d’assumir-se, però deixa llibertat als possibles proveïdors o
oferents per configurar un bé o servei que solucioni el problema de la manera

més eficaç i eficient possible. Per tant, es defineix la necessitat o el problema,
però no la solució.
La delimitació detallada de les característiques de l’oferta es produeix en pro-

cessos de licitació, això és, situacions de compra organitzacional per part
d’organismes i entitats públiques. En aquests processos es genera un plec de
condicions i prescripcions tècniques del producte que es pretén adquirir i les
condicions econòmiques, administratives i, fins i tot, laborals que han de com-
plir-se en l’assignació del bé o el servei. A partir d’aquí, se simplifica el procés
de decisió, atès que el criteri més rellevant passa a ser el cost del servei. És a
dir, davant una sèrie de condicions tancades, l’element de diferenciació fona-
mental és el preu al qual el proveïdor comercialitzarà el servei, ja que les con-
dicions tècniques són pràcticament iguals per a tots els proveïdors que poden
acudir a la licitació.
Les universitats públiques disposen de processos de licitació per mitjà dels quals plante-
gen una sèrie d’especificacions tècniques, econòmiques i administratives quan volen ad-
quirir productes. Aquells proveïdors que compleixen amb les condicions poden presen-
tar la seva oferta i el preu associat a aquesta, i la seva proposta passa a competir directa-
ment amb les presentades per altres proveïdors. Exemples de procediments són els que
es donen per a l’adquisició de subministraments d’investigació per a laboratoris, obres
o serveis relacionats amb reprografia, manteniment informàtic o serveis de cafeteria i
restauració a l’espai dels campus universitaris.
La Universitat de València dedica un espai del seu lloc web a la publicació de licitacions
Font: https://www.uv.es/uvweb/gerencia/es/gestion-economica/contratacion/expedientes-contratacion/
licitaciones-1285928808729.html.
4.1.5. Avaluació i selecció de productes i proveïdors
El pas següent del procés consisteix a avaluar als proveïdors que compleixen
amb uns requisits mínims i presenten propostes que donen resposta a les es-
pecificacions tècniques requerides.
El procés d’avaluació és, a grans trets, similar al desenvolupat pel consumidor

individual. De la mateixa manera que en les decisions personals de consum,
les organitzacions han de fixar criteris�d’avaluació de les propostes, determi-
nar la importància d’aquests criteris i, finalment, integrar d’alguna manera
tota aquesta informació per poder triar la millor opció possible. El resultat del
procés pot derivar en la consideració d’un únic proveïdor o de més d’un, si
la comanda ho permet.
Continuant amb l’exemple anterior, la Universitat de València publica un anunci de

licitació per adquirir mobiliari de laboratori per a la Facultat de Ciències Biològiques.
Tres empreses hi concorren i s’avaluen per dues tipologies de criteris, i Romero Mue-
bles de Laboratorio és l’escollida, ja que ha obtingut una puntuació global major.
Font: https://romero.es/.
Com en la resta de les fases, i de manera anàloga a la presa de decisions del con-
sumidor individual, aquest procés d’avaluació estarà determinat per la com-
plexitat i el tipus de decisió. Si és una decisió sobre la qual es té experiència
prèvia i el risc no és elevat, en l’avaluació es consideraran menys atributs i serà
més ràpida que en el cas d’una primera compra, en la qual tant el nombre
d’alternatives (proveïdors) com de criteris d’avaluació serà major.
Respecte als criteris d’avaluació, cal destacar la major importància dels criteris
tècnics específics del bé o servei que es pretén adquirir. Aspectes com ara la
qualitat tècnica del producte, la seva durabilitat, el seu rendiment o la seva
compatibilitat amb els processos productius de l’empresa es converteixen en
factors essencials de la compra. Recordem que els agents que intervenen en els
processos de compravenda dels productes tenen coneixements tècnics sufici-
ents per poder valorar amb detall aquestes característiques que, d’altra banda,
són les que major impacte poden exercir en el valor aportat a l’empresa.
Siemens i la majoria de les empreses de components elèctrics i electrònics comer-

cialitzen dispositius d’interacció home-màquina per a la indústria (panells de pol-
sadors, panells de monitoratge de processos, panells mòbils o ordinadors indus-
trials). Tant els seus comercials com els responsables de les indústries o majoristes
a les quals ven tenen una formació tècnica d’enginyeria electrònica, elèctrica o
de telecomunicacions i, per tant, coneixen perfectament les característiques tèc-
niques i la qualitat objectiva dels productes que compren i venen.
Col·laboració per millorar l’eficiència en els processos logístics
Font: https://youtu.be/m_DZi_ikxXg
Siemens destina un espai específic del seu lloc web als clients industrials, en el
qual presenta com vendre a la firma i les seves condicions generals de compra.
Font: https://new.siemens.com/es/es/empresa/compras.html.
També proporciona informació sobre què pot oferir Siemens a les indústries di-
gitals, les seves solucions energètiques per a la producció de gas i petroli, i infra-
estructures intel·ligents, i com adquireix material indirecte per desenvolupar les
seves activitats.
La fabricació de quadres elèctrics i transformadors, el servei d’instal·lació i el suport a l’enginyeria són exemples de compres que
Siemens requereix per donar solucions a les indústries digitals
Font: https://new.siemens.com/es/es/empresa/compras.html.
A més dels criteris tècnics, cal incorporar una altra sèrie de criteris relacionats
amb aspectes de�servei. La complexitat dels productes i la necessitat d’utilitzar-
los de manera adequada exigeixen que es considerin tant els serveis addicio-
nals com les característiques de funcionalitat. Per exemple, el servei postvenda
per al manteniment dels productes, la formació, l’assistència tècnica remota
o els plans de renovació poden ser característiques molt rellevants per a molts
productes.
Altres aspectes relacionats amb els criteris de servei, que aporten valor i que
poden representar la diferència de triar un proveïdor o un altre, són l’agilitat
en els processos administratius que faciliten la tramitació de les comandes, la
rapidesa en els processos de venda i resposta, i la facilitat d’ús per evitar costos
addicionals de formació o de recursos humans molt especialitzats.
Una empresa que necessita adquirir un ERP (enterprise resource planning) per gestionar
els seus processos de manera integrada ha d’analitzar les característiques tècniques dels
diferents proveïdors, les opcions de manteniment, la disposició de cursos i activitats de
formació per als usuaris de l’aplicació, la possibilitat d’assistència directa en cas d’algun
problema o l’opció d’actualització automàtica de l’eina en funció de les millores que es
vagin incorporant.
Atesa la naturalesa de les comandes i del seu volum en termes de valor mone-
tari, un tercer bloc de criteris de gran importància per a la selecció d’un pro-
veïdor són els criteris�financers. Com a criteri financer principal destacaríem
el preu final de l’oferta. Però també hi ha altres factors que exerceixen un im-
pacte directe sobre el valor aportat per la compra i que les organitzacions solen
considerar, com ara les condicions de pagament i finançament de la compra,
els possibles descomptes i la recompra avantatjosa del producte al final de la
seva vida útil.
En casos especials, en els quals les condicions de qualitat estan molt delimita-
des i el producte no requereix molts serveis addicionals o l’element de diferen-
ciació és baix (com en els commodities), els aspectes financers es converteixen
en l’element central de la negociació i el criteri clau de selecció dels proveïdors.
Finalment, encara que la importància de criteris funcionals o tècnics és deter-

minant, cal plantejar l’efecte�halo�de�la�marca o la reputació de l’empresa i
la incorporació de les emocions en la compra (Kemp et al., 2018).
Pel que fa a la primera qüestió, el fet de comprar i incorporar productes de

marques conegudes i fiables pot donar una major seguretat a les empreses, ja
que poden confiar en l’estabilitat de la relació i en la capacitat de resposta en
cas d’algun problema, a més de constituir, fins i tot, un component de valor
addicional per als productes fabricats que pugui transferir-se al consumidor
final.
Una marca de motos de neu pot incorporar components Fox en els seus sistemes
d’amortiment no solament per les característiques tècniques o de servei que li puguin
proporcionar, sinó també pel reconeixement de la marca entre els usuaris finals, als quals
el fet d’incloure components de marques conegudes i amb una reputació superior pot
aportar-los un valor diferencial.
Font: https://www.ridefox.com/subhome.php?m=snow.
Un element final té a veure amb el paper de les emocions en els processos de

selecció de proveïdors i en els processos de compravenda organitzacional. És
evident que l’impacte de les emocions en la compra és més directe en el com-
prador individual. No obstant això, cal recordar que les decisions finalment
les han de prendre persones que desenvoluparan un procés de negociació i
que, si bé adoptaran una posició, diguem, asèptica, no podran deixar de cos-
tat les emocions associades a les relacions personals que se succeeixen en els
processos de decisió. Així, el coneixement dels diferents actors, els seus rols en
la compra o una resolució agradable, més suportable i menys tibant dels con-
flictes i debats que es plantegen, poden constituir determinants favorables.
A més, moltes vegades les compres representen grans quantitats de diners i Vegeu també
molta responsabilitat per part dels directius de compres o altres implicats i
Aprofundirem en els elements
una gran dificultat en la decisió, i pot ser que es juguin la seva reputació a de valor en les relacions entre
l’empresa. En aquest context, considerar els aspectes d’índole més hedònica les organitzacions a l’apartat
«Avaluació dels resultats i rela-
no solament és de crucial importància, sinó que també pot representar un cions amb els proveïdors».
element de valor diferencial en la relació.

Una vegada analitzats els criteris, cal finalitzar aquesta etapa del procés de
compra amb dues observacions relacionades.
En primer lloc, de la mateixa manera que en el cas del consumidor final, els
criteris no cal que siguin necessàriament estàtics, ni en el seu nombre ni en la
seva importància. És possible que la idea inicial de la importància del preu es
vegi superada pel fet que, mentre s’analitzen els proveïdors, el paper de la for-
mació adequada per a l’ús del bé o del servei es consideri de vital importància,
fins i tot per sobre de les consideracions financeres.
En segon lloc, tal com plantejarem en la fase següent, en la compra individual

no és tan habitual negociar les condicions o característiques del producte. En
canvi, en el cas del comprador organitzacional és possible i freqüent. A partir
d’algunes propostes de proveïdors seleccionats, se sol desenvolupar un procés
de� negociació en el qual, en funció del poder de cada agent en la relació,
es modifiquen diverses característiques de l’oferta inicial, com ara el preu, les
condicions de pagament, els aspectes tècnics o el servei postvenda.
4.1.6. Negociació i execució de la compra
La culminació de la fase anterior comporta la selecció final d’un o més prove-

ïdors que es consideren adequats segons els criteris de selecció establerts.
És habitual triar diverses opcions almenys per dues raons. D’una banda, per
negociar amb les millors opcions de proveïdors. Tot i que aquestes poden tenir
alguna feblesa, cal intentar solucionar-la; per exemple, si una opció no ofereix
formació gratuïta però presenta les millors característiques tècniques, podria
renegociar-se per incloure aquesta formació. D’altra banda, el procés pot deri-
var en la selecció de més d’un proveïdor per una simple qüestió de diversifi-
cació del risc. D’aquesta manera, si en algun moment es produeix un proble-
ma amb el proveïdor principal, l’empresa pot acudir ràpidament a un altre o
altres que, avaluats prèviament, també li mereixin la confiança suficient per
adquirir el producte sense iniciar un nou procés de compra.
En una decisió de compra particular el procés d’execució de la compra és sen-

zill, limitant-se a adquirir tècnicament el producte, pagar-lo i recollir-lo d’una
manera o una altra. Per contra, en el cas del comprador organitzacional el pro-
cés formal de tancament de la compra és més difícil, per la complexitat de la
compra, el major valor monetari que representa i la necessitat de garantir una
provisió contínua i de qualitat. Per això és important fixar formalment totes
les condicions establertes en algun format contractual en el qual es detallin les
característiques i els compromisos de les parts. L’establiment de les condicions
també evita que els compromisos personals manquin de validesa si canvien
les persones que intervenen en el procés de compra.
De vegades es desenvolupen models d’integració contractual en què

s’estableixen condicions de col·laboració i de relació a llarg termini perquè
totes les parts que intervenen en una relació comercial reconeguin els drets i
les obligacions. Atès que, com hem vist, la compravenda entre les empreses
i les organitzacions està molt basada en l’enfocament relacional i no tant en
l’optimització de cada transacció, la formalització de la relació cobra un gran
valor. A més, és fonamental per tractar potencials problemes amb els béns i
serveis una vegada adquirits i per facilitar els processos d’adaptació dels pro-
ductes, comandes i processos entre les organitzacions, millorant així l’eficàcia
i l’eficiència de la relació.
Les empreses de distribució comercial, com ara les cadenes de supermercats i els grans
magatzems, enfoquen els acords amb els proveïdors a mitjà i llarg termini. D’una banda,
estableixen les condicions de la relació en termes de subministraments, qualitat, coope-
ració en el desenvolupament de nous productes, aspectes financers i de prestació de ser-
veis. D’altra banda, els proveïdors es beneficien de poder treballar a mitjà i llarg termini
amb clients de l’índole de Mercadona, Carrefour o El Corte Inglés. Una vegada seleccio-
nat el proveïdor, la relació arriba a ser més estable i amb menys incertesa per a les parts,
de manera que no cal negociar de nou tots els aspectes de la relació.
La tecnologia contribueix a optimitzar el procés de compravenda entre les or-

ganitzacions. Les empreses empren eines i solucions digitals per als seus pro-
cessos de cobrament i pagament, fer el seguiment de les comandes i compartir
informació detallada sobre els productes. Aquesta optimització de processos
redueix considerablement els costos operatius i fa més eficient l’ús dels recur-
sos.
Adquira facilita l’automatització dels processos de comanda-facturació, la generació de factures

electròniques i el suport en la negociació
Font: https://www.adquira.es/adquira/portal/es/facturas-electronicas.html.
4.1.7. Avaluació dels resultats i relacions amb els proveïdors
L’enfocament relacional i la necessitat d’una vinculació permanent amb el

proveïdor determinen que els processos d’avaluació postcompra i la relació
posterior amb els proveïdors sigui un aspecte fonamental.
En primer lloc, moltes situacions de compra van més enllà del mer fet de
l’adquisició del producte. La vinculació posterior de l’empresa amb el proveï-
dor es deu, per exemple, al fet que l’organització ha finançat la compra o es
beneficia de serveis complementaris d’assistència tècnica, actualització o re-
compra.
En segon lloc, fins i tot després de l’adquisició pot iniciar-se un procés de ne-
gociació per les noves necessitats que sorgeixin al comprador o pels nous ele-
ments de valor que incorpori el venedor al producte. Aquests canvis poden re-
flectir-se en adaptacions o revisions de les transaccions o contractes realitzats.
En tercer lloc, encara que solament sigui per un mecanisme de control, és im-
portant verificar que els serveis i les condicions de la relació s’estan prestant
adequadament i en els termes fixats, i que els productes adquirits, una vega-
da incorporats en els processos productius, estan complint fidelment amb les
seves funcions.
En quart lloc, independentment de l’evolució de les relacions, s’ha de mante-

nir una comunicació fluïda amb els proveïdors. En un context relacional, se’ls
ha d’informar del rendiment dels seus béns i serveis, ja que això els permet
detectar possibles fallades o errors i considerar noves aplicacions descobertes
pels clients. Al seu torn, l’empresa pot rebre noves idees i suggeriments per
utilitzar o aplicar als béns i serveis que ha adquirit.
Finalment, per als proveïdors també és important mantenir una bona relació
amb els clients per les possibles recomanacions que aquests puguin fer o pel
simple fet que, de manera formal o informal, es parli bé d’ells i dels seus pro-
ductes.
Per acabar, Almquist et al. (2018) qüestionen els criteris que tradicionalment
s’han aplicat en les decisions de compra B2B, ja que cada vegada adquireixen
major importància els aspectes subjectius, fins i tot els personals, dels compra-
dors a l’hora de decidir les compres organitzacionals. La seva proposta consis-
teix en una classificació de quaranta elements de valor en les relacions B2B en
cinc nivells d’una piràmide, seguint el model de la jerarquia de relacions de
Maslow, en els quals els elements de valor més objectiu se situen a la base de
la piràmide i els que ofereixen un valor més subjectiu a la part superior.
Al nivell inferior se situen els valors�bàsics i essencials en la relació de compra

B2B (compliment de les especificacions i de la normativa, un preu acceptable
i respecte a les normes ètiques).
El segon nivell correspon als valors�funcionals de caràcter econòmic (millora

d’ingressos, reducció de costos) i de rendiment (innovació, qualitat del pro-
ducte, escalabilitat).
Al tercer nivell se situen els valors� que� faciliten� la� realització� de� nego-
cis, els quals es vinculen amb aspectes operatius (organització, simplifica-
ció, connexió i integració), estratègics (reducció de risc, assoliments, flexi-
bilitat, qualitat dels components), de productivitat (estalvi de temps, dis-
minució d’incidències, esforç reduït, informació, transparència), d’accés a
l’organització (disponibilitat, variabilitat, configurabilitat) i de relacions entre

les parts (sensibilitat, perícia, compromís, estabilitat, ajust cultural, reducció
de risc).
Els elements de valor del nivell següent són més subjectius i consideren les
motivacions o valors�individuals dels compradors, siguin personals (disseny i
estètica, creixement i desenvolupament, reducció de l’ansietat, diversió i pre-
bendes) o relacionats amb la seva carrera professional (expansió a la xarxa,
comerciabilitat, assegurament reputacional).
Finalment, a la part superior de la piràmide hi ha els valors�inspiradors, que

milloren la visió per anticipar canvis als mercats, proporcionen esperança per
al futur de l’organització o dels compradors individuals i milloren la respon-
sabilitat social de l’empresa.
Elements de valor en les relacions B2B
© COPYRIGHT 2018 BAIN & COMPANY Inc. Traduït d’Almquist et al. (2018). Font: https://media.bain.com/b2b-eov/#.
Almquist et al. (2018) afirmen que els directius de les empreses B2B, a l’hora Elements de valor
de desenvolupar les seves iniciatives de màrqueting cap a altres empreses, han
Si voleu aprofundir en aquests
de conèixer les prioritats objectives i subjectives dels seus clients i intentar elements de valor, podeu
identificar els elements de major valor dels diversos directius que participen explorar-los de manera in-
teractiva al lloc web de Bain.
o influeixen en la decisió de compra. <https://media.bain.com/b2b-
eov/>
Activitat
5. Expliqueu detalladament com seria el procés de decisió de compra de tres productes

per a una microempresa de disseny gràfic: purificador d’aigua per a l’oficina, automòbil
per al comercial i impressora 3D. Observaríeu alguna diferència en el cas que es tractés
d’una gran empresa amb seus a diversos països?
4.2. La modelització del comportament de compra
El component central del comportament del consumidor organitzacional és el

procés de decisió de compra. Aquest procés de presa de decisions es completa
amb els mecanismes i factors que condicionen i modelen aquest procés.
Diversos han estat els models proposats de comportament de compra organit-

zacional. Johnston i Lewin (1996) fan un esforç de síntesi a partir de les pro-
postes prèvies i presenten un model�integrador.
Figura 1. Model integrat de comportament de compra organitzacional
Font: adaptat de Johnston i Lewin (1996).
El model recull tant els factors que influeixen sobre les fases del procés de
decisió, i que ja hem explicat amb anterioritat, com la dinàmica d’aquests
efectes. Sense ànim d’entrar en detall i solament amb la idea d’oferir una visió
global, podem veure que els principals factors influents són:
1)�Factors�ambientals�o�característiques�de�l’entorn. Són elements que in-

tervenen en la relació però externs a l’organització i que, a priori, l’empresa
no pot controlar. Tenen a veure amb l’entorn legal, tecnològic, econòmic, po-
lític, ambiental o tecnològic, i també amb l’estructura de la competència i els
proveïdors disponibles al mercat.
2)� Factors� organitzatius� o� característiques� organitzacionals. Atès que

la compra es produeix en el marc d’una organització, les característi-
ques d’aquesta determinen el procés de decisió. Aspectes com l’estructura,
l’orientació, els objectius, la missió i visió, la tecnologia o els sistemes de re-
muneració condicionen les fases del procés de decisió.
3)�Característiques�de�la�compra. El risc, la complexitat de la compra o el

tipus de producte que adquirirem afecten, com ja hem vist, la presència, la
durada i els continguts de les fases del procés de decisió.
4)�Característiques�del�venedor. Considerem, en aquest cas, les característi-

ques de l’oferta del venedor o venedors, centrades bàsicament en la seva es-
tratègia de màrqueting en relació amb el producte.
5)�Característiques�del�grup. Aglutinem els factors interpersonals que es do-

nen dins l’empresa: les relacions entre les persones, les estructures de poder, el
coneixement o lideratge, etc. És primordial considerar les interrelacions que
caracteritzen el centre de compres, sigui formal o informal.
6)� Característiques� informacionals. Ens referim al context informacional

que es genera dins l’empresa a partir de la informació obtinguda de l’entorn
i els mecanismes de comunicació interna.
7)�Característiques�personals�dels�participants. En última instància, en la

presa de decisions intervenen persones, per la qual cosa cal conèixer les seves
característiques que poden determinar els mecanismes d’influència i el resul-
tat final. Aspectes com les motivacions, les percepcions, els coneixements, les
actituds o l’experiència dels participants afecten el procés de decisió.
8)�Conflicte/negociació. Com hem plantejat, la presa de decisions de com-

pra és un procés interactiu de negociació entre el venedor i el comprador. Per
aquest motiu és important entendre els elements que poden condicionar el
procés de decisió, com ara els conflictes que poden generar-se, l’ús de les rela-
cions de poder o la capacitat de persuasió de les persones que intervenen en
la negociació.
Al centre del model se situen les diferents fases del procés de decisió de compra
organitzacional, que es veuen afectades, de manera directa o indirecta, pels
factors o característiques, anteriorment descrites, condicionant les regles de
decisió i els individus que intervenen en la presa de decisions, i també els
mecanismes de negociació que es derivin.
A la figura 1 s’observa que les característiques de l’entorn són filtrades per

les característiques de l’organització i, en funció de les característiques de la
compra i les característiques de l’oferta del venedor, es determinen les regles
de decisió que s’utilitzaran en el procés. Aquestes regles de decisió són, per
exemple, els criteris d’avaluació, els procediments de sol·licitud d’ofertes o les
especificacions dels productes.
Les característiques del grup (i del centre de compres) dependran, al seu torn,
de les mateixes característiques de la compra, de les característiques dels parti-
cipants i dels processos d’intercanvi d’informació que es generin entre aquests.
Aquest marc de dinàmica de grup i de característiques individuals dels inte-
grants determinaran els diferents rols en el procés de decisió i els patrons de
negociació que es donaran durant el procés de decisió.
4.3. Situacions de compra i etapes del procés de decisió de

compra
En termes generals, la durada del procés, les necessitats d’informació i la pre-

sència, fins i tot, de totes les etapes, variarà segons la classe o situació de com-
pra a la qual ens referim.
La taula 2 presenta les característiques generals del procés de decisió segons la

situació o classe de compra.
Tabla 2. Classes de compra i diferències en les característiques generals del procés de decisió
Característiques generals del procés de decisió Classe de compra
Compra nova Recompra modificada Recompra directa
Novetat�de�la�decisió�o�del�problema Alta Mitjana Molt baixa
Agents�participants�en�la�decisió Tots Pocs Mínims (automatitzat)
Necessitats�d’informació Molt alta Mitjana Mínima
Complexitat�dels�processos�de�comunicació Alta Baixa Mínima
Consideració�de�noves�alternatives�en�la�decisió�de Extensiva Limitada Cap

compra
Font: adaptat de Kotler i Keller (2018) i Fließ et al. (2015).
Finalment, a la taula 3 s’observen les diferències en les etapes del procés de

decisió segons la classe de compra.
Tabla 3. Classes de compra i diferències en les etapes del procés de decisió
Etapes del procés de decisió Classe de compra
Compra nova Recompra modificada Recompra directa
Reconeixement�i�activació�del�problema Sí, explícita Limitada Automàtica
Descripció�general�del�problema�i�especificacions Detallada Limitada No necessària

formals�per�al�producte
Cerca�i�identificació�de�proveïdors�i�productes Extensiva (depenent del Més limitada a proveïdors Proveïdors habituals

risc) aprovats prèviament
Petició�i�recepció�de�propostes Diverses Sol·licitud a proveïdors No necessària

sobre variacions del pro-
ducte
Avaluació�i�selecció�de�productes�i�proveïdors Exhaustiva (depenent del Limitada No necessària

risc)
Negociació�i�execució�de�la�compra Detallada Limitada Mínima (variacions de

preus i característiques
poc rellevants)
Avaluació�dels�resultats�i�relacions�amb�els�prove- Detallada Limitada Automàtica

ïdors
Font: adaptat de Kotler i Keller (2018) i Fließ et al. (2015).
El cas d’Orbea, primer fabricant nacional de bicicletes i empresa espanyola del sector
amb més presència internacional, il·lustra les diferències entre els diferents tipus de
compra.
La seva cartera de productes inclou bicicletes de carretera, de muntanya, de triatló,

urbanes i per a nens. A més, alguns dels seus models incorporen el suport elèctric.
Els components bàsics de les bicicletes tot terreny són el quadre, la forquilla i amor-
tidors, el plat, els sistemes de canvi, els sistemes de fre i les rodes. Diversos models,
tant de muntanya com de carretera, incorporen sistemes de suport elèctric.
Font: https://www.orbea.com/es-es/ebikes/montana/wild-fs.
La marca és conscient que no pot, únicament, introduir un motor elèctric

d’assistència al pedaleig, sinó que ha d’anar innovant constantment en components,
materials i dissenys. En concret, qualsevol bicicleta amb assistència elèctrica al peda-
leig requereix a Orbea introduir components amb els quals en un principi no té ex-
periència, com la bateria i el motor de suport, però que, al mateix temps, influeixen
enormement en el rendiment de la bicicleta.
Aquest context representa una situació de compra nova per a l’empresa. Precisament,
per la novetat que representa la situació, pràcticament tots els perfils de l’empresa
es veuran implicats, les necessitats d’informació seran molt elevades i haurà de con-
siderar noves alternatives en forma de diferents sistemes i proveïdors amb qui no
treballa habitualment. Es tracta d’un procés en el qual les fases es desenvoluparan
de manera detallada, en què es consideraran múltiples propostes i la negociació serà
àrdua i extensa.
D’altra banda, els components com les forquilles i suspensions són incorporats mit-
jançant proveïdors externs com Fox o Rock Shox. Els proveïdors innoven constant-
ment en productes i processos. Per exemple, introduint nous productes i conceptes
de suspensió que Orbea ha de decidir si incorporar als seus models de bicicleta. En
aquest cas, el procés s’assembla més a una recompra modificada, amb un nombre de
compradors limitat i amb els quals ja es disposa d’una relació prèvia. Els processos de
cerca i avaluació es veuen molt reduïts i és freqüent la implicació dels proveïdors en
aportacions de solucions conjuntes o suggeriments de variacions en els productes.
Finalment, Orbea ha de disposar de tots els productes necessaris per al muntatge i

ajust de les bicicletes, a més del pintat i acabat. Per exemple, els productes de cargols o
cables no són tan rellevants en termes de cost, però sí que exerceixen un gran impacte
sobre el rendiment de les bicicletes. En aquest cas, la situació s’assembla més a una
recompra directa, feta a proveïdors habituals, pràcticament d’una manera automàtica
i amb processos de negociació, si n’hi ha, molt limitats.
Activitat
6. La gerència d’un hospital ha de fer front a la situació de renovar la contractació del

servei de bugaderia, l’adquisició d’equipament per desenvolupar cirurgia robòtica i d’alta
precisió, i la compra de material com ara termòmetres i màscares quirúrgiques. Descriviu
les característiques del procés de decisió per a cadascuna d’aquestes situacions de compra
i les diferències en les etapes del procés de decisió de compra.
Resum
Font: https://unsplash.com/s/photos/logistics.
La importància econòmica de les compres i transaccions que es fan entre les

empreses i les organitzacions requereix una anàlisi detallada del procés de de-
cisió de la compra a les organitzacions. Igual que succeeix amb els consumi-
dors finals, les empreses que dirigeixen els seus productes a altres empreses
desenvolupen estratègies de màrqueting que han de ser atractives pels consu-
midors o usuaris d’aquests productes i que els han de permetre construir rela-
cions rendibles amb els seus clients, creant així un valor superior.
Al llarg d’aquest mòdul hem analitzat el comportament de compra organitza-

cional, considerant prèviament una sèrie de característiques que el diferenci-
en del comportament del consumidor final, i també les etapes del procés del
consumidor organitzacional.
Per desenvolupar activitats de màrqueting als mercats organitzacionals és im-

prescindible tenir en compte la varietat d’aspectes que influeixen en la com-
pra, com ara la naturalesa dels mercats, els productes i les situacions de com-
pra. En funció de la finalitat de la compra distingim entre mercats industrials,
de serveis, de revenda, governamentals i d’organitzacions no lucratives. Quant
als productes industrials, la principal diferència és si formaran part del pro-
ducte final de l’empresa client i si ofereixen serveis que faciliten les activitats
de l’empresa. A continuació, es presenta una categoria de situacions de com-
pra, diferenciant entre compra nova, recompra directa i recompra modificada,
i cadascuna requerirà accions de màrqueting diferents per part de l’empresa
venedora.
Després hem exposat les principals diferències de la compra organitzacional

respecte a la compra de consum final, vinculades amb la demanda dels mercats
industrials, com ara la demanda derivada, el reduït nombre de compradors, el
volum de la compra i la concentració geogràfica dels compradors; i associades
amb la major complexitat del producte industrial i la importància estratègica
que té per al comprador. I hem finalitzat aquesta part amb les característiques
relacionades amb el procés de compra, com la seva major formalització i el
caràcter relacional, més que transaccional, de la negociació entre el comprador
i el venedor.
Hem plantejat la importància d’identificar qui és el comprador, sigui una per-

sona individual com el responsable de compres, sigui cadascuna de les perso-
nes que componen el centre de compres de l’empresa, i també les seves mo-
tivacions i els diversos rols que poden exercir en tot el procés i les relacions
entre aquestes.
A continuació, hem estudiat les etapes del procés de decisió i compra organit-
zacional com a element clau per conèixer i entendre el consumidor organit-
zacional.
Després de mostrar les diferents etapes amb una breu descripció, s’ha analitzat
cadascuna de les fases proposades. El procés de compra s’inicia amb el reco-
neixement i l’activació d’una necessitat o problema que requereix una compra
per a la seva resolució i que dependrà de factors tant interns com externs. Una
vegada reconeguda la necessitat, en l’etapa de descripció general del problema
hem destacat les funcionalitats i especificacions tècniques que ha de tenir el
producte, i també el valor que aporta per a la solució del problema o necessitat,
i tot això és recollit amb precisió en un document.
A continuació, en l’etapa de cerca i identificació de proveïdors i productes

s’han presentat diferents formes i fonts d’informació per trobar els proveïdors
més adequats pels productes requerits, sigui per mitjà d’internet, directoris
d’empreses, plataformes digitals especialitzades o associacions industrials, en-
tre d’altres. En l’etapa següent, tenint en compte la complexitat de la proposta
i l’especificitat tècnica i de serveis associats, s’han analitzat els detalls de com
fer la petició i recepció de propostes.
En l’etapa d’avaluació i selecció de productes i proveïdors s’han exposat els

criteris d’avaluació de caràcter tècnic, financer, relacionats amb la prestació de
serveis i d’altres més subjectius, com la reputació del proveïdor. Aquesta fase
dona pas a la selecció del proveïdor mitjançant l’etapa de negociació i execu-
ció de la compra, quan la persona responsable o els components del centre de
compres trien un únic proveïdor o diversos segons els diferents criteris esta-
blerts i negocien i concreten les condicions de la compra. En l’última etapa se
subratlla la importància que té en la compra organitzacional l’avaluació dels

resultats i el manteniment i seguiment d’una relació posterior amb els prove-
ïdors.
Finalment, s’ha presentat un model de comportament de compra, en el qual

s’inclouen tant les etapes del procés com la dinàmica que genera la influència
de les característiques de la compra organitzacional, tenint en compte les re-
gles de decisió i el rol de cadascun dels participants en la decisió de compra.
Es finalitza amb la classificació de les característiques generals del procés de
decisió, segons la situació de compra i les diferències en les etapes del procés
de decisió.
Activitats
1. El material d’oficina és un tipus de producte emprat pel consumidor particular i els diversos
mercats organitzacionals. Penseu en algun altre producte que també tingui cabuda per als
diferents consumidors organitzacionals i justifiqueu el seu ús per a cadascun d’aquests.
2. Penseu en un producte de l’empresa on treballeu i argumenteu a quina situació de compra

correspon la seva última adquisició.
3. Rellegiu el cas de la introducció i intenteu relacionar les característiques del producte

industrial amb Jeanologia.
4. Imagineu que treballeu en el sector de l’automoció i, a causa d’un canvi legal, necessiteu
adaptar els coixins de seguretat i la seva instal·lació als vostres vehicles. Quins rols podríeu
identificar en el procés de decisió de compra?
5. Expliqueu detalladament com seria el procés de decisió de compra de tres productes per
a una microempresa de disseny gràfic: purificador d’aigua per a l’oficina, automòbil per al
comercial i impressora 3D. Observaríeu alguna diferència en el cas que es tractés d’una gran
empresa amb seus a diversos països?
6. La gerència d’un hospital ha de fer front a la situació de renovar la contractació del servei
de bugaderia, l’adquisició d’equipament per desenvolupar cirurgia robòtica i d’alta precisió, i
la compra de material com ara termòmetres i màscares quirúrgiques. Descriviu les caracterís-
tiques del procés de decisió per a cadascuna d’aquestes situacions de compra i les diferències
en les etapes del procés de decisió de compra.
Glossari
bé de producció m Vegeu producte�industrial.
centre de compres m Unitat interdepartamental d’una organització que integra els par-
ticipants implicats en les decisions de compra de l’empresa, interactuant entre si i exercint
rols diferents.
compra nova f Situació en la qual l’empresa compra per primera vegada el bé o el servei,
o entra per primera vegada al mercat.
compra organitzacional f Procés de presa de decisions pel qual les organitzacions for-
mals estableixen les necessitats de comprar béns i serveis i identifiquen, avaluen i trien entre
marques i proveïdors alternatius.
comprador m i f Persona que té l’autorització i la responsabilitat formal per executar la

compra i que estableix els termes i els detalls contractuals d’aquesta.
compradors organitzacionals m pl Fabricants, intermediaris, majoristes, minoristes i

organismes públics i organitzacions i institucions no lucratives que adquireixen béns i serveis
per a la utilització a les seves pròpies organitzacions o per a la seva revenda. L’ús o destinació
del producte és el factor principal que distingeix una compra organitzacional d’una compra
particular o de consum final.
decisor m i f Persona responsable de prendre la decisió final de compra.
demanda derivada f Demanda de béns i serveis que es genera com a resultat de la de-
manda d’altres béns i serveis que s’incorporen al procés productiu per part d’altres empreses
i organitzacions.
influent m i f Persona que de forma directa o indirecta proporciona informació i criteris

de decisió per avaluar les alternatives que ofereix el mercat.
informador m i f Persona que controla els fluxos d’informació i facilita la cerca, l’anàlisi
i la selecció de proveïdors.
iniciador m i f Persona que reconeix un problema o identifica una necessitat que dona
lloc al fet que comenci el procés de compra.
màrqueting entre empreses m Comercialització de béns i serveis entre empreses, go-

verns i altres organitzacions lucratives i no lucratives que els proporcionen valor com a or-
ganitzacions i que, a més, utilitzen en la creació de béns i serveis que, al seu torn, comerci-
alitzen amb altres clients.
mercat d’organitzacions no lucratives m Mercat constituït per institucions com ara

museus, fundacions o organitzacions de caritat que compren i venen de manera similar a les
empreses. Es justifica com a no lucratiu perquè proporcionen un servei a la societat.
mercat de revenda m Mercat format fonamentalment per empreses de distribució co-

mercial, com ara hipermercats, supermercats, grans magatzems o comerços independents,
que adquireixen béns i serveis amb l’objectiu de revendre’ls a altres organitzacions o als con-
sumidors finals.
mercat de serveis m Mercat que inclou totes les organitzacions que compren béns i altres
serveis per generar i oferir els seus serveis a altres empreses o consumidors.
mercat governamental m Format per organismes públics com ara ministeris, conselleries
autonòmiques, ajuntaments, mercat que compra o contracta béns i serveis per dur a terme
les funcions encomanades i per fomentar la finalitat pública.
mercat industrial m Mercat format per les empreses o organitzacions que adquireixen
béns i serveis amb l’objectiu d’atendre les necessitats que es deriven de les seves operacions
per fabricar i vendre productes.
procés de decisió m Conjunt d’etapes vinculades amb la compra que desenvolupa una
organització amb la finalitat d’escollir entre diverses alternatives en funció de les seves ne-
cessitats i objectius.
producte industrial m Producte utilitzat i serveis relacionats que les organitzacions com-
pren i processen.
recompra directa f Compra rutinària de béns o serveis que ja s’han adquirit amb anteri-
oritat, i que consisteix a fer una nova comanda en les mateixes condicions de preu al mateix
proveïdor.
recompra modificada f Situació de compra en la qual l’empresa compradora varia les

condicions de preu, qualitat, especificacions tècniques, terminis de lliurament o garanties
acordades amb els seus proveïdors, i també es planteja la situació de canvi de proveïdor.
usuari m i f Persona que utilitza el bé o el servei que es compra o contracta.

Bibliografia
Almquist, E.; Cleghorn, J.; Sherer, L. (2018). «The B2B elements of value». Harvard
Business Review (vol. 96, núm. 2, pàg. 72-81).
Ammetller, G. (2011). Comportament del consumidor i productes de suport a la creació i al

creixement d’empreses: una anàlisi empírica de la conducta de l’emprenedor en espais d’incubació.
Tesis doctoral. Barcelona: Universitat Oberta de Catalunya.
Fließ, S.; Johnston, W. J.; Sichtmann, C. (2015). «Business buying behavior». A: M.

Kleinaltenkamp; W. Plinke; I. Wilkinson; I. Geiger (ed.). Fundamentals of business-to-business
marketing (pàg. 171-226). Cham, Suïssa: Springer International Publishing.
Johnston, W. J.; Lewin, J. E. (1996). «Organizational buying behavior: Toward an inte-

grative framework». Journal of Business Research (vol. 35, núm. 1, pàg. 1-15).
Kemp, E. A.; Borders, A. L.; Anaza, N. A.; Johnston, W. J. (2018). «The heart in orga-
nizational buying: Marketers’ understanding of emotions and decision-making of buyers».
Journal of Business & Industrial Marketing (vol. 33, núm. 1, pàg. 19-28).
Kerin, R. A.; Hartley, S. W. (2020). Marketing: The core (8a. ed.). Nova York: McGraw Hill.
Kotler, P.; Keller, K. (2018). Marketing management (15a. ed.). Reading, Massachusetts:
Addison-Wesley.
Muñoz, A. (2019, 12 de març). «Carlyle entra en el accionaria-

do de Jeanologia, la empresa valenciana que hace los Levi’s sos-
tenibles». elEconomista.es. <https://www.eleconomista.es/empresas-finanzas/notici-
as/9756245/03/19/Carlyle-entra-en-el-accionariado-de-Jeanologia-la-
empresa-valenciana-que-hace-los-Levis-sostenibles.html>
Robinson, P. J.; Faris, C. W.; Wind, Y. (1967). Industrial buying and creative marketing.
Boston, Massachusetts: Allyn & Bacon.
Webster, F. E. Jr.; Wind, Y. (1972). Organizational buying behavior. Englewood Cliffs, Nova
Jersey: Prentice Hall.

El Comportament de Compra de Les Organitzacions

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

El Comportament de Compra de Les Organitzacions

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

El comportament

Alejandro Mollá Descals

Temps mínim de dedicació recomanat: 4 hores

Alejandro Mollá Descals

Llicenciat i doctor en Ciències Eco-

L'encàrrec i la creació d'aquest recurs d'aprenentatge UOC han estat coordinats

Primera edició: octubre 2020

1. El màrqueting i el comportament del consumidor

2. Característiques de la compra organitzacional........................ 19

3. Qui és el comprador organitzacional?........................................ 24

4. El procés de decisió de compra organitzacional...................... 27

Jeanologia és un exemple de producte estratègic i de la importància estratègica de la

Jeanologia és una empresa amb experiència en la indústria de l’acabat tèxtil de peces

La combinació i l’ús de diferents tecnologies desenvolupades per Jeanologia, com ara

Jeanologia es distingeix per reduir i eliminar l’aigua, l’energia i la química

Castelló,� V. (2019, 6 d’agost). «Jeanologia, el reto de hacer vaqueros con

Jeanologia (2019). Jeanologia. The science of finishing. <DOSIER_PRENSA_

D’altra banda, el pes i la importància de les transaccions econòmiques i comer-

La digitalització comporta la introducció de canvis substancials en les fases i els

En aquest mòdul estudiarem el comportament de compra dels consumidors

Tenint en compte les diferències i similituds amb el consumidor final, es des-

1. Saber definir el mercat organitzacional, considerar les diferències entre els

2. Analitzar les característiques principals de la demanda de productes indus-

3. Identificar els diferents agents que poden intervenir en un procés de com-

4. Conèixer la seqüència de decisió de compra i selecció de proveïdors per

5. Comprendre l’impacte de la tecnologia en els processos de decisió de com-

6. Identificar exemples de relacions entre empreses i les implicacions deriva-

1. El màrqueting i el comportament del consumidor

A diferència del màrqueting que s’aplica als mercats de consum (business to

Perquè les empreses i organitzacions desenvolupin les seves activitats, han

El màrqueting�entre�empreses comprèn la comercialització de béns i

En alimentació és imprescindible la transparència i la

Algunes d’aquestes diferències se centren en la major complexitat dels produc- Bibliografia

Els compradors�organitzacionals són tots els fabricants, intermedia-

Per exemple, l’empresa nord-americana 3M (Minnesota Mining and Manufacturing),

1.1. Tipus de consumidors

Analitzem ara els diferents consumidors o grups de mercats organitzacionals:

Els mercats�industrials estan formats per les empreses o organitzacions de-

Per exemple, Barberán és una empresa dedicada a la fabricació de maquinària indus-

Els mercats�de�revenda estan formats fonamentalment per empreses de dis-

No obstant això, la gestió de les empreses majoristes i detallistes persegueix

1. El material d’oficina és un tipus de producte emprat pel consumidor particular i els

1.2. Tipus de productes

Els béns�de�producció o productes�industrials comprenen tots els béns

En general, la principal diferència per classificar els productes industrials és

L’oferta de productes industrials sol anar acompanyada de serveis tècnics i

1.3. Situacions de compra

El comportament de compra de l’organització depèn de la situació o classe

La compra�nova és la situació en què l’empresa adquireix per primera vegada

Projecte de Beats of Light per a l’hotel OD Barcelona

El projecte de visualització arquitectònica per a l’hotel OD Barcelona requeria inclou-

La recompra�modificada té lloc en situacions en les quals l’empresa compra-

Segons quin sigui el tipus de compra, l’estratègia de màrqueting de l’empresa

2. Penseu en un producte de l’empresa on treballeu i argumenteu a quina situació de

2. Característiques de la compra organitzacional

2.1. Característiques de la demanda industrial

Als mercats organitzacionals la demanda dels productes es caracteritza per ser

Que la demanda als mercats organitzacionals sigui derivada comporta, espe-

Planta de fabricació de coixins per a Ikea

del� Moral,� A. (2019, 24 de novembre). «Cotoblau, el líder de protecto-

Osorio,� V.� M. (2017, 29 d’abril). «El secreto de Ikea

Sistema� de� Análisis� de� Balances� Ibéricos� (SABI) (2020). Base de

En alguns casos, els compradors industrials es�concentren en grans àrees in-

Aquestes tres característiques últimes (nombre reduït de compradors, gran vo-