Mòdul 3 - Estratègia Internacional de L'empresa

Estratègia
internacional
de l’empresa
Àlex Rialp i Criado
Josep Rialp i Criado
P07/08018/02250
© FUOC • P07/08018/02250 Estratègia internacional de l’empresa
Índex
Introducció .............................................................................................. 5
Objectius ................................................................................................... 7
1. La decisió estratègica d’internacionalització ............................ 9

1.1. Competitivitat internacional i internacionalització
de l’empresa .................................................................................... 9
1.1.1. Explicació conceptual de la internacionalització
empresarial .......................................................................... 10
1.2. Inici i evolució del procés d’internacionalització
de l’empresa .................................................................................... 12
1.2.1. Tipus d’empreses internacionals ......................................... 15
1.3. Elements d’una estratègia d’internacionalització .......................... 16
1.3.1. Elecció del producte en els mercats internacionals ............ 18
1.3.2. Selecció sistemàtica de mercats a l’estranger ...................... 21
1.3.3. Posicionament estratègic en els mercats internacionals ..... 24
1.3.4. Formes d’entrada a l’exterior: factors que influeixen
en la seva selecció ................................................................ 25
1.3.5. Dinàmica de les decisions de la forma d’entrada ............... 27
1.4. Noves tendències en la internacionalització empresarial .............. 29
1.4.1. Internacionalització empresarial i TIC ................................ 29
1.4.2. El fenomen de les noves empreses internacionals
o nascudes globals (born-globals) ......................................... 32
2. Les formes d’entrada d’un procés d’internacionalització ..... . 34

2.1. L’exportació .................................................................................... 35
2.1.1. Exportació indirecta o passiva ............................................ 35
2.1.2. Exportació directa o activa .................................................. 37
2.2. Aliances estratègiques internacionals ............................................. 40
2.2.1. Aliances que impliquen propietat i la creació
d’una nova entitat ............................................................... 42
2.2.2. Aliances que no impliquen propietat ni creen
una nova entitat .................................................................. 44
2.3. Inversió directa a l’estranger (IDE) ................................................. 50
2.3.1. Què és el risc polític? ........................................................... 53
2.3.2. Procés de decisió per a una inversió directa ....................... 54
2.4. Presa de decisió sobre la forma d’entrada ...................................... 55
2.4.1. Variables externes i internes que afecten
el procés de decisió .............................................................. 56
2.4.2. Una regla de decisió estratègica en la pràctica .................... 61
© FUOC • P07/08018/02250 Estratègia internacional de l’empresa
3. Processos d’implantació de l’estratègia internacional ........... . 67

3.1. L’organització de les activitats de l’empresa internacional ............ 67
3.1.1. Estratègia global vs. multidomèstica ................................... 68
3.1.2. Localització i coordinació internacional de les activitats ... 69
3.1.3. Criteris d’organització de la producció, la tecnologia
i les operacions .................................................................... 71
3.1.4. Criteris d’organització de les activitats comercials ............. 73
3.2. Dissenys organitzatius per a empreses internacionals ................... 74
3.2.1. L’organització funcional ..................................................... 76
3.2.2. L’organització divisional per àrees geogràfiques ................ 77
3.2.3. L’organització divisional per productes .............................. 78
3.2.4. L’organització matricial ...................................................... 79
3.2.5. Evolució de l’estructura organitzativa ................................ 80
3.3. Centralització, coordinació i control
en l’empresa multinacional ........................................................... 81
3.3.1. Tipus d’intervenció en la relació matriu-filials
o subsidiàries a l’estranger .................................................. 82
3.3.2. Mecanismes de coordinació en les empreses
internacionals ...................................................................... 84
3.3.3. Control dels resultats de l’estratègia internacional ............ 86
3.4. Problemàtiques culturals en la internacionalització
dels negocis ..................................................................................... 89
3.4.1. Cultura i comunicació intercultural ................................... 89
3.4.2. Negociació i desenvolupament intercultural ...................... 91
Resum ........................................................................................................ 94
Exercicis d’autoavaluació .................................................................... 95
Solucionari 97
Glossari ...................................................................................................... 97
Bibliografia .............................................................................................. 100

© FUOC • P07/08018/02250 5 Estratègia internacional de l’empresa
Introducció
En els darrers anys hem pogut observar com el món es fa cada cop més petit,
és a dir, com sabem què passa en diferents parts del món, com hi ha més mo-
bilitat per part de les persones, com és possible de trobar productes i serveis del
nostre entorn habitual en països i llocs on se’ns fa difícil d’imaginar que els
trobarem, o a l’inrevés, com podem adquirir productes en el nostre mercat que
provenen de països molt llunyans.
Aquest fenomen es deu, en gran part, al fort tarannà internacional d’algunes

empreses. Així, són cada cop més les que decideixen de començar a actuar en
un entorn nou, desconegut i diferent al que estan acostumades. I aquesta de-
cisió de marxar a fora, d’internacionalitzar-se, no és gens fàcil. Ans al contrari:
es tracta d’una decisió molt complexa i arriscada. No es coneixen exactament
bé les regles del joc a l’exterior, ni quins són els agents importants o com s’han
d’establir les relacions; en definitiva, com ha de ser el comportament de l’em-
presa en altres escenaris.
Hi ha molts elements que fan que aquesta decisió sigui considerada una de les
decisions estratègiques més importants que pot prendre una empresa, el resul-
tat de la qual pot determinar el futur de qualsevol organització, ja que pot
comprometre la seva subsistència fins i tot en el seu propi mercat.
En primer lloc, cal abordar la problemàtica de la destinació: cap a on ens ori-

entem? On ens dirigirem amb el nostre producte? Hauríem d’anar primer a
aquells països que són més semblants al nostre on possiblement no ens troba-
rem tan perduts? Deixem de banda, doncs, països que estan veritablement
lluny de nosaltres o no ho fem?
Un altre aspecte que cal destacar és la incertesa mateixa respecte al resultat de

la decisió d’internacionalitzar-se. Per exemple, podem tenir un producte que
funciona prou bé en el nostre mercat, però l’èxit domèstic d’aquest producte
no en garanteix pas l’èxit a fora. A més, les empreses normalment tenen més
d’un producte. Amb quin o quins d’aquests productes haurien de sortir? Pot-
ser sovint, tot i que no sempre, convindria sortir amb el producte de més èxit
en el mercat domèstic.
Per tant, per a qualsevol organització no és senzilla la seva sortida a l’exterior

ni tampoc no és fàcil de decidir a quin lloc s’ha de fer. Però aquí no s’acaben
les dificultats per a les empreses. Un cop s’hagi decidit per fi quina és la desti-
nació, es presenta una altra qüestió clau: com entrem en aquest país o països?
Quines formes d’entrada hi ha? Quan s’ha d’utilitzar un mecanisme en comp-
tes d’un altre? Què pot influir en la decisió de fer servir una forma determina-
da? Hi ha alguna forma d’entrar-hi que sempre s’hagi d’emprar en primer lloc?
En realitat, cap d’aquestes qüestions que hem plantejat té una resposta im-
mediata. A més, una resposta inadequada, una sola decisió errònia, pot posar
en perill la futura subsistència de l’organització: la vida d’una empresa pot
acabar per un procés d’internacionalització mal plantejat o implantat.
Les dificultats per a les empreses, però, no acaben quan han decidit què po-
den portar a l’exterior, on ho portaran i com entraran en els nous mercats.
Passar a actuar en un mercat diferent sens dubte afectarà l’estructura organit-
zativa d’una empresa i, per tant, els seus mecanismes de coordinació i con-
trol. Però, de quina manera? Com s’ha d’organitzar i coordinar internament
i externament una empresa que exporta els seus productes a diferents mer-
cats. Continuarà tenint la mateixa estructura que la que tenia l’empresa quan
estava concentrada en el seu mercat domèstic? S’assemblarà més a l’estructu-
ra d’una que exporta els seus productes als cinc continents o a la d’una altra
empresa que pot fabricar el seu producte en sis països diferents?
Alhora, el tractament d’aquestes qüestions depèn del grau de comunicació in-

tercultural propi de la direcció d’empreses de caire internacional. Per tant, és
també clau el coneixement de la influència que pot tenir la percepció i inter-
pretació de les diferències d’índole cultural sobre els processos de decisió in-
herents a la direcció dels negocis.
Com podrem veure, no és gens fàcil d’abordar el repte de la internacionalitza-

ció. Però no tot ha de ser tan problemàtic. Donada la transcendència d’aquest
fenomen, i no solament a nivell particular de les empreses sinó per a l’econo-
mia de qualsevol país, les administracions públiques han anant creant tota
una xarxa d’institucions que s’encarreguen d’ajudar les empreses en les dife-
rents etapes d’aquest procés. La pregunta que llavors es podria fer un directiu
d’una companyia que ara iniciés aquest procés seria: quines són aquestes ins-
titucions? On es poden trobar? En què em poden ajudar? Com s’encarreguen
d’assessorar els individus que dia a dia viuran i prendran decisions relaciona-
des amb tot aquest procés?
Vegeu el nucli de coneixement

En aquest nivell d’informació i, alhora, de formació de les persones que por- “Organismes que faciliten la
internacionalització de
l’empresa a Catalunya” que trobareu al
taran a terme aquest procés d’internacionalització se situa el material que pre- material associat d’aquest mòdul en
web.
sentem a continuació.
Objectius
En la introducció d’aquest mòdul hem plantejat una sèrie de preguntes que es-
taven relacionades amb el procés d’internacionalització de les empreses. L’ob-
jectiu fonamental d’aquest mòdul didàctic és, doncs, donar resposta a totes i
cadascuna de les qüestions plantejades. És a dir, el que perseguim fonamental-
ment és que tota persona amb capacitat de decisió, bé sigui directiu o empre-
sari, que participi en la internacionalització de la seva empresa o n’esdevingui
responsable últim sàpiga:
1. Determinar el binomi producte-mercat adequat al llarg de tot aquest pro-

cés, és a dir, què s’internacionalitzarà i cap a on i a quin ritme ho farà.
2. Decidir amb bon criteri entre els diferents mecanismes d’entrada existents.
Així, per a entrar en nous mercats hi ha diferents alternatives que impli-
quen alhora diferents nivells de compromís de recursos, de risc, de possibi-
litats de control i de temps. Tindrem en compte, doncs, totes aquestes
alternatives i com queden emmarcades en aquests eixos.
3. Analitzar els factors que sembla que condicionen més el mecanisme d’en-
trada seleccionat. Hi ha molts factors –externs i interns– que afecten aques-
ta decisió, si bé també és veritat que els directius tenen a l’abast certes eines
d’ajut en forma de diferents “regles” que faciliten el fet de prendre aquesta
decisió.
4. Aprendre a adaptar la nostra organització durant tot aquest procés d’in-

ternacionalització. L’actuació en un nou mercat sol comportar decisions
relacionades amb l’estructura i, més en particular, amb la centralització i
descentralització de certes activitats de la cadena de valor. Per tant, inter-
nacionalitzar-se afecta el grau de control que, en cada moment, tenen els
directius sobre les diferents activitats.
5. Conèixer els ajuts externs disponibles per a dur a terme aquest procés en
mans d’institucions públiques i privades com ara l’ICEX, el COPCA o les
cambres de comerç locals, per citar-ne algunes.
Com que tot aquest procés és fonamentalment pràctic, en el material hem ad-
juntat exemples que poden aclarir els comentaris fets en els diferents apartats.
Així mateix, en les activitats presentem casos reals amb la finalitat que l’estu-
diant pugui associar el material presentat amb la pràctica real de les empreses
i prendre, mitjançant un cert exercici de simulació, decisions que estan relaci-
onades amb qualsevol procés d’internacionalització.
1. La decisió estratègica d’internacionalització
1.1. Competitivitat internacional i internacionalització

de l’empresa
El repte més immediat que planteja la creixent globalització dels mercats i la

paral·lela internacionalització de nombroses organitzacions és la major rivali- El procés
d’internacionalització...
tat internacional existent i la possible erosió de la capacitat competitiva de les
empreses d’un país orientades al seu mercat interior de manera exclusiva. ... d’una empresa exigeix que
aquesta sigui competitiva tant
Aquesta qüestió implica que el fenomen de la globalització i internacionalit- en el seu mercat local com en
els mercats internacionals. En-
zació empresarial avui dia planteja cada vegada més un cert problema de com- cara més, la internacionalitza-
petitivitat per a moltes empreses. ció no és sostenible a llarg
termini si l’empresa no és veri-
tablement competitiva.
L’estreta relació existent entre els conceptes de competitivitat internacio-

nal i internacionalització implica que el segon no es pot produir sense el
primer. Per tant, una empresa no podrà impulsar pas el seu procés d’inter- Consulteu el cas 1 d’aquest
mòdul que trobareu en el web
nacionalització si no és alhora competitiva a nivell internacional; és a dir, de l’assignatura.
si no és capaç d’oferir béns o serveis de qualitat similar o superior als de la

competència arreu, amb un nivell de servei homologable i amb uns preus
també similars.
Hi ha alguns models que expliquen el fenomen de la competitivitat interna-

cional a partir de les característiques dels mateixos països (Porter, 1991). No-
gensmenys, aquests models en solen donar una explicació parcial, ja que no
tenen en compte els avantatges específics de les mateixes empreses.
En diferents estudis (Canals, 1992; 1994; Pla y León, 2004) s’ha presentat un nou
Lectura recomanada
model amb tres tipus diferents de factors que incideixen en la capacitat competi-
tiva d’una empresa a escala internacional. Aquests factors són (vegeu la figura 1): J. Canals (1994). La
internacionalización de la
empresa. Cómo evaluar la
penetración en mercados
1) Els avantatges de localització d’una empresa en un país o regió determinada. exteriores. Madrid: McGraw-
Hill Interamericana de
España, SA.
2) Factors relacionats amb el seu sector i que incideixen sobre la competitivi- J. Pla; F. León (2004).
Dirección de empresas
tat, com, per exemple, l’elevat grau de rivalitat existent en el sector de l’auto- internacionales. Madrid:
mòbil o en el sector tèxtil a nivell mundial. Pearson Educación.
3) Els avantatges desenvolupats per la mateixa empresa en crear nous produc-

tes, innovar en processos o per a atendre millor els seus clients.
En definitiva, un model explicatiu de la competitivitat internacional

de les empreses ha de recollir tant factors del mateix país, com factors
del sector on actua l’empresa i factors interns d’aquesta.
Figura 1. Un model de competitivitat de les empreses
Font: adaptat de Canals (1994, pàg. 73).
1.1.1. Explicació conceptual de la internacionalització

empresarial
Hi ha quatre qüestions principals o àrees clau al voltant de la internacionalit-

zació d’una empresa:
– quins productes es dirigeixen cap a l’exterior?
– en quin volum?
– a qui es venen?
– com s’ha de penetrar a l’exterior i quan s’hi ha d’invertir?
Les diferents teories que s’han anat desenvolupant per a respondre aquestes
preguntes són, per ordre cronològic d’aparició, les següents:
1) La teoria de l’avantatge comparatiu.
2) La teoria de la proporció de recursos productius.
3) El model del cicle de vida internacional del producte.
4) Les noves teories del comerç internacional.
1) La teoria de l’avantatge comparatiu implica que cada país s’especialitzarà

en la producció d’aquell bé que produeixi amb més eficiència, tant per al consum
propi com per a l’exportació i, en canvi, importarà aquells béns que produeixi
d’una manera menys eficient. D’aquesta manera, les pautes d’especialització d’un
país dependrien del seu avantatge comparatiu.
2) La teoria de la proporció dels factors o recursos productius considera

que l’avantatge comparatiu d’un país es deu a l’abundància relativa dels re-
cursos productius i a la intensitat de la seva utilització en el procés produc-
tiu. Així, per exemple, aquells països que com Tailàndia disposen de mà
d’obra barata tendiran a exportar béns intensius en treball, ja que seran
competitius en la seva producció, mentre que els països intensius en capital
com Alemanya exportaran més aviat béns abundants en aquest altre recurs Port de Barcelona
productiu. El comerç entre països s’ha
convertit en una de les princi-
pals activitats econòmiques en
3) La hipòtesi del cicle de vida internacional d’un producte també permet els darrers anys a tot el món.
d’efectuar algunes prediccions sobre les tendències d’un producte des del punt
de vista del comerç internacional, com també sobre les successives etapes per
les quals previsiblement passarà. Aquest cicle es divideix en quatre etapes (ve-
geu el quadre 1):
a) Introducció: la tasca d’innovació en termes de nous productes, i també la

seva fabricació i posterior comercialització al mercat d’origen tenen lloc inici-
alment en un mateix país.
b) Creixement: el creixement de la demanda del producte a l’interior del país

innovador i en d’altres països industrials justifica l’augment de producció. La
demanda es torna més elàstica, per la qual cosa es pot iniciar una lluita de
preus entre els diferents productors del nou producte que ja existeixen ara.
Fins i tot es pot donar un desplaçament parcial o total de la fabricació a països
estrangers en els quals el mercat potencial sigui prou gran i el cost de transport
o les barreres aranzelàries siguin prou elevades per a justificar aquesta descen-
tralització de la producció.
c) Maduresa: el producte s’estandarditza a causa de l’ampliació de la deman-

da i del nombre de productors. Donada la major competència, es produeix una
retallada de beneficis i les empreses han de plantejar la seva estratègia sobre la
base d’uns preus més baixos o d’una major diferenciació. Algunes empreses no
poden suportar els seus alts costos de producció i desapareixen del sector. En
aquesta etapa se sol produir el trasllat de la fabricació a països en vies de des-
envolupament on la mà d’obra és més abundant, la qual cosa permet d’assolir
avantatges en costos.
d) Declivi: el poc o escàs atractiu del producte fa que la producció en els paï-
sos industrials decaigui i, fins i tot, que el mateix mercat en aquests països es
redueixi. En aquesta darrera etapa, curiosament la demanda creix més en els
països en desenvolupament, que és on es fabrica ara majoritàriament el pro-
ducte i des d’on s’exporta a certs països desenvolupats.
4) Fins ara, les explicacions teòriques esmentades no tenen en compte el pos-

sible efecte de les economies d’escala en el procés d’internacionalització. Però
segons les recents teories del comerç internacional, basades justament en
Quadre 1. Etapes del cicle de vida internacional del producte
Etapes
Decisions
Introducció Creixement Maduresa Declivi
Producció en el país
X X
d’origen de la innovació
Exportació del país d’origen

X X
a altres països
Exportació al país d’origen X X
Producció en altres països

X X X
industrials
Producció en països en
X
desenvolupament
Inversió directa del país

X X X
d’origen a l’estranger
Font: Canals (1992, pàg. 23).
l’efecte d’aquestes economies en els costos de producció, sempre es tendirà a

produir comerç entre els diferents països, fins i tot en el cas que tots tinguin
la mateixa dotació de factors productius i que aquests siguin utilitzats amb la
mateixa productivitat en tots els sectors.
Així, la presència d’economies d’escala explica l’origen de l’anomenat co-

merç intraindustrial, realitzat entre empreses de diferents països dins un
mateix sector industrial, envers l’interindustrial o entre països o empreses
pertanyents a sectors diferents, el qual és degut, en canvi, a l’existència
d’avantatges comparatius. Per tant, fins i tot dins un mateix sector industri-
al, certs països també s’especialitzaran en aquells tipus de béns en la produc-
ció dels quals disposin d’economies d’escala; perquè les seves empreses
presenten una major capacitat de producció, perquè els van començar a
produir abans o bé perquè el seu mercat interior manifesta una dimensió su-
perior a la d’altres mercats. Això fa que es puguin obtenir certs avantatges
competitius en la producció d’aquests béns en aquests països, tot reforçant-
ne l’especialització productiva.
En conseqüència, en la vida real es podrien donar casos de comerç internaci-

onal que obeïssin més a l’existència d’economies d’escala –intraindustrial–,
mentre que d’altres s’adreçarien a la teoria de l’avantatge comparatiu –interin-
dustrial–. De fet, les dues explicacions semblen prou complementàries l’una de
l’altra (Canals, 1994).
1.2. Inici i evolució del procés d’internacionalització de l’empresa
La internacionalització de l’empresa és una decisió de clar caràcter estratègic

Els executius utilitzen cada cop més un mapa
i de llarg abast per a l’empresa. global per a visualitzar les seves estratègies.
La característica més important d’aquest tipus de decisions és que solen incor-

porar una forta dosi d’irreversibilitat. Amb altres paraules, la recuperació to-
tal dels recursos invertits en la seva formulació i implantació en cas de fracàs

i de voler fer marxa enrere de tot el procés és, habitualment, prou difícil.
L’inici d’un procés d’internacionalització pot venir motivat per diferents

causes:
– les decisions d’altres empreses proveïdores o clients: la qual cosa s’esde-

vé, per exemple, quan certs agents d’un mateix mercat decideixen d’inter-
nacionalitzar-se i les empreses relacionades verticalment amb aquests, com
que no es poden quedar enrere si volen mantenir la seva competitivitat,
també veuen la necessitat d’acompanyar-los cap a aquests nous mercats.
– La creixent rivalitat o accions de la competència originades en un deter- En el sector del cava...

minat sector, sovint per la creixent innovació tecnològica o la internacio-
... i més concretament entre
nalització d’altres empreses. La resposta dels competidors que veuen com Freixenet i Codorniu, trobem
un exemple de com la decisió
en el seu país entren empreses de fora, o que veuen cap a on es dirigeixen d’un d’ells d’actuar de manera
ara els seus antics competidors locals, és traslladar-se als mercats respectius agressiva internacionalment va
començar a afectar fortament
per a competir. El sector financer o el de les telecomunicacions són exem- les decisions de l’altra compa-
nyia.
ples d’aquesta creixent rivalitat a nivell mundial.
La decisió d’entrar en mercats internacionals és motivada, generalment,

per un conjunt de supòsits en relació amb el grau actual o futur de glo-
balització del sector corresponent.
Ara bé, en un mateix sector es poden donar, simultàniament, clars factors de

globalització i d’altres que tendeixen a moderar, o fins i tot de vegades frenar,
aquesta creixent globalització. En la figura 2 presentem fins a tres grups dife-
rents de forces que poden accelerar en major o menor grau aquest procés:
Figura 2. Grau de globalització d’un sector
Forces econòmiques Forces del mercat o sector

(PIB, tipus de canvi, taxa (barreres d’entrada, grau
d’interès, salaris, política Grau de globalització de rivalitat i cooperació
econòmica del govern, etc.) d’un sector entre empreses, etc.)
Estratègies empresarials
(innovacions, qualitat, orientació
al client, avantatges en costos,
en diferenciació, etc.)

Per tant, és important de fer un diagnòstic en profunditat del sector de refe-

rència, ja que les forces que el caracteritzin condicionaran el projecte d’inter-
nacionalització que cal emprendre, i també el posicionament que tindrà
l’empresa en els mercats internacionals.
Alhora, atenent les experiències recollides per un elevat nombre d’empreses

podríem representar la trajectòria d’internacionalització que hom sovint con-
sidera la més genèrica (vegeu la figura 3).
Figura 3. Evolució de les activitats internacionals d’una empresa
Les fases de la
Així, després d’un inici lent d’aquest procés d’internacionalització, nor- internacionalització...
malment mitjançant exportacions passives, fetes sense cap recerca sis- ... que aquí es presenten no vo-
temàtica, s’acostuma a produir una certa acceleració d’aquest mitjançant len suggerir pas que existeixi un
únic camí per avançar en el pro-
una orientació exportadora activa. És habitual que, en aquesta segona cés d’internacionalització.
Aquest dependrà dels recursos
etapa, l’empresa es comenci a plantejar també algun tipus d’acord amb de l’empresa i de les condicions
altres empreses estrangeres. Finalment, en una tercera fase, s’acostuma del sector en què opera.
a produir la consolidació de les activitats internacionals de l’empresa

mitjançant exportacions ja força estables cap a nombrosos països o ex-
hibint un grau considerable d’inversió directa a l’exterior.
1.2.1. Tipus d’empreses internacionals
Actualment, i d’acord amb la manera de dissenyar i dur a terme les activitats in-
ternacionals, podem distingir fins a quatre tipus d’empreses internacionals
que han anat apareixent successivament i que, al mateix temps, representen els
diversos graus o estadis possibles d’internacionalització (Canals, 1994):
1) El primer nivell d’empresa internacional, i també el més tradicional, és la Exemples representatius

companyia exportadora. Normalment, les activitats internacionals de la ma- d’empreses internacionals
joria de petites organitzacions comencen d’aquesta manera. – El model d’empresa multi-

nacional, dominant fins al
començament de la dècada
Les principals característiques d’aquest tipus d’empresa radiquen en el fet que dels vuitanta en molts sec-
tors, l’adoptaren grans em-
l’activitat exportadora té lloc des del país d’origen cap a uns quants mercats preses tant d’alimentació
(Nestlé o Coca-Cola), com
estrangers, tot i que l’empresa encara concentra clarament les seves funcions, d’automòbils (Volkswagen o
General Motors), productes
llevat de la comercialitzadora, en el seu país d’origen. de consum (Procter & Gam-
ble o Unilever) o serveis (Ci-
tibank).
2) El segon nivell dóna lloc a l’anomenada empresa multinacional. Aquesta – Més tard, l’èxit internacional
pretén d’explotar internament un cert avantatge competitiu (un producte, en diferents sectors de certs
competidors japonesos sem-
una marca o una tecnologia), diversificant les seves activitats en molts països. blava avalar el model de com-
panyia global. Així, produint
des del seu país d’origen, em-
La presència en contexts prou diferents ha conduït a aquestes empreses cap a preses com Toyota, Sony, Tos-
hiba o NEC assoliren fortes
una rellevant adaptació local, la qual cosa ha portat a una descentralització quotes de mercat en els mer-
cats occidentals.
elevada de totes les seves activitats. L’objectiu de la multinacional ha estat, en – Més recentment, fins i tot
definitiva, la reproducció gairebé exacta de la matriu o seu central en cadascu- conegudes firmes espanyo-
les del sector de la moda,
na de les filials erigides a l’estranger. com Zara o Cortefiel, s’han
orientat cap al model trans-
nacional.
3) Cap a la primeria dels anys vuitanta emergeix l’empresa global, que es ca-
racteritza per l’elevat pes de les operacions internacionals dins l’empresa i, alho-
ra, per una forta integració o concentració d’activitats crítiques (principalment Lectura complementària
compres, producció i R+D) en el seu país d’origen, o bé en uns quants països. C. A. Bartlett; S. Ghoshal
(1991). La empresa sin
Això la diferencia clarament de la seva predecessora, la multinacional. fronteras. La solución
transnacional. Madrid:
McGraw-Hill.
4) En darrer lloc trobem l’empresa transnacional. Aquesta sorgeix més recent-
ment amb el repte bàsic de conjugar el màxim d’eficiència en la realització de les
seves funcions amb una notable capacitat d’adaptació als diferents mercats.
Així, les companyies transnacionals tracten de combinar adequadament l’efi-

ciència econòmica amb la necessitat de donar resposta als diferents mercats lo-
cals, si bé amb el grau de flexibilitat i integració suficient per a aconseguir
transmetre per tota l’organització les experiències i/o innovacions que aparei-
xen en qualsevol dels seus mercats d’actuació.
Un cop analitzat què pot iniciar el procés d’internacionalització d’una empre-

sa i la seva possible evolució, en l’apartat següent ens centrarem en les dife-
rents estratègies d’entrada als mercats internacionals, tot oferint un model
que identifica els elements d’aquestes estratègies i també les relacions dinàmi-
ques que es produeixen entre aquests.
1.3. Elements d’una estratègia d’internacionalització
L’estratègia d’entrada als mercats internacionals és un pla estratègic amb tres

Sovint…
components bàsics: objectius, recursos i polítiques. Aquest pla hauria de guiar
les operacions internacionals del negoci d’una empresa en un futur prou llarg … és difícil de precisar quant de
temps representa “un futur
per a afavorir un creixement sostenible en els mercats mundials. prou llarg”; de tota manera, si-
gui quin sigui aquest període,
hauria de ser suficient per a per-
metre als directius de plantejar-
a) Si bé l’inici d’un procés d’internacionalització comporta decisions múlti- se i respondre qüestions sobre
ples i molt complexes, el primer factor rellevant és disposar d’un producte de la direcció i l’abast del negoci
internacional de l’empresa.
qualitat suficient per a oferir-lo amb èxit als mercats exteriors. La decisió sobre
la combinació producte-mercat que s’ha de servir és la primera que cal pren-
dre en qualsevol intent seriós d’internacionalitzar-se.
Paral·lelament, l’empresa haurà de decidir en quants països vol operar i, a més, si

aquesta presència en diferents països ha d’anar acompanyada d’una gamma més
àmplia o estreta de productes. En definitiva, l’empresa ha de valorar l’àmbit de
productes i països en els quals vol actuar.
Figura 4. Posicionament de l’empresa a l’exterior
La figura 4...
B
C ... expressa les opcions genèri-
ques que una empresa interna-
Àmplia cional té en relació amb el
nombre de països en els quals
pretén estar present i la gam-
ma de productes que vol o que
pot oferir.
Línia
de producte Segons això...
… on quedaria situada la mul-

tinacional Nestlé en aquesta fi-
D gura?
A
Estreta
Únic o reduït Nombre de països Ampli o global
Un cop s’han formulat els plans o binomis producte–mercat a nivell individual,

s’haurien d’ajuntar i ordenar de manera que configurin l’estratègia d’entrada
global de l’empresa (Root, 1998).
b) Un segon aspecte que els empresaris han de considerar és l’elecció de la for-

Les diferents formes
ma d’entrada a l’exterior, com també la identificació dels factors que la condi- d’entrada...
cionen, i la seva dinàmica o evolució. ... com els factors que influei-
xen en la selecció d’una forma
concreta, s’identifiquen en
c) Finalment, un darrer factor crític durant aquest procés, i que està relacionat l’apartat 1.3.4 d’aquest mateix
mòdul.
alhora amb el mode d’entrada, implicarà haver de decidir si se centralitzen o
descentralitzen les diferents activitats de l’empresa per a assolir els objec-

tius corresponents al pla d’internacionalització. Aquestes decisions hauri-
en d’estar referides tant a nivell de grans àrees funcionals (com ara la
funció comercial, financera, de recursos humans, d’R+D, etc.), com a nivell
d’activitats més concretes (per exemple, dins l’àrea de màrqueting, la dis-
tribució, la publicitat, etc.).
Recollim sintèticament el procés de decisió que haurien de seguir els directius

de l’empresa al voltant d’un pla d’entrada en els mercats internacionals, i que
recull els elements o criteris que s’han establert.
Figura 5. Procés de decisió sobre un pla d’internacionalització
Així, doncs, les qüestions fonamentals en aquest procés internaciona-

litzador de l’empresa són: amb quin objecte i cap a on s’ha de penetrar,
com i en quin moment s’hi ha d’entrar, i a qui cal dirigir-se.
Alhora, les respostes a aquestes preguntes han de passar, com a mínim, per tres
filtres (Canals, 1994):
• Filtre financer: té sentit l’operació des d’un punt de vista estrictament eco-
nomicofinancer?
• Avaluació dels recursos: té l’empresa els recursos necessaris (financers i no
financers) per a fer que les previsions s’acompleixin?
• Avaluació dels aspectes qualitatius de la decisió:

– quines oportunitats poden sorgir en el futur si s’adopta aquesta decisió?
– quines ocasions reals d’aprenentatge es donen a l’estranger?
– podrem observar de més prop què fan els competidors?
– convé treballar amb els clients en projectes comuns al seu país?
– etc.
Per als directius de les petites i mitjanes empreses, aquesta planificació pot
semblar quelcom exclusivament vinculat a les grans empreses. Nogensmenys,
això seria una concepció errònia del disseny del procés d’internacionalització.
El que és veritablement rellevant és la necessitat de planificar prèviament l’es-
tratègia d’entrada, sigui quina sigui la dimensió de l’empresa, tenint en comp-
te, però, les seves corresponents limitacions de recursos.
Sense una bona estratègia d’entrada per a un producte-mercat concret i adreçat a Les possibilitats
un públic objectiu clarament determinat, les empreses sols oferiran un enfoca- de les pimes
ment basat pobrament a maximitzar la seva xifra de vendes en els mercats exteri- Afirmar que una petita i mitja-
na empresa, per la seva manca
ors, sense arribar a realitzar una veritable aproximació al mercat client. de recursos, no pot formular
una estratègia d’entrada és
tant com dir que aquesta pime
no pot planificar de manera sis-
temàtica el seu futur en els
1.3.1. Elecció del producte en els mercats internacionals mercats internacionals.
Ja hem assenyalat que l’elecció del producte és un dels elements més crítics en
el disseny de l’estratègia d’entrada als mercats internacionals.
En aquest sentit, l’anàlisi de producte prova d’indicar quins productes de

l’empresa, si n’hi ha, justifiquen una valoració més sistemàtica dels mercats L’empresa amb un sol
producte...
exteriors. El perfil d’un determinat producte per tal d’esdevenir un candidat
...únicament ha de decidir si
ideal inclou, entre d’altres, els trets següents: aquell producte és o no l’ade-
quat per a l’entrada a un mer-
cat internacional. El que passa
– una acceptació prou bona en el mercat d’origen del producte, la qual cosa és que la majoria d’empreses
sol augmentar les seves possibilitats d’èxit internacional, disposen sovint de més d’un
producte o línia de productes,
– un alt potencial de benefici esperat amb aquest bé a l’exterior, i llavors han de decidir quin o
quins d’aquests productes són
– la disponibilitat allà on calgui d’elements productius en grau suficient (ma- els millors candidats per a la
tèries primeres, tecnologia, mà d’obra especialitzada, etc.) per a atendre seva expansió internacional.
una demanda creixent,

– la possibilitat de comercialitzar-lo a l’exterior de manera semblant a com
es fa en el mercat interior per tal d’aprofitar sinergies i l’experiència o el sa-
ber fer (know how) acumulat per l’empresa en el seu mercat d’origen.
Generalment, un bon candidat de producte acostuma a trobar-se entre els pro-

ductes més competitius de l’empresa en el seu propi mercat. Per contra, un
producte que no sigui competitiu a nivell domèstic, difícilment serà un bon
candidat per a dur-lo a l’exterior.
El producte candidat ha d’oferir certs avantatges que permetin obtenir

una quota suficientment competitiva en els mercats internacionals.
Aquests avantatges inclourien, per exemple, el fet de poder-li fixar un preu in-
ferior a fora, fins a la possibilitat d’incloure altres aspectes distintius de valor
afegit més gran (com ara una major qualitat, un disseny més innovador, l’ús
de components tecnològics, etc.), que permetin diferenciar el producte dels
seus rivals.
Els directius de l’empresa han de valorar cada producte i obtenir resposta a les
qüestions que s’indiquen al quadre 2.
Quadre 2. Principals qüestions sobre el producte en el procés d’internalització
Competitivitat del És competitiu aquest producte en el mercat domèstic?

producte en el mercat
propi Quins són els seus punt forts i febles?
Quines necessitats satisfà aquest producte en el mercat domèstic?

Satisfacció de Hi ha aquestes mateixes necessitats en els mercats exteriors?
necessitats en el Si hi són, quins productes les satisfan actualment?
mercat
Si no hi són, podria satisfer aquest producte altres necessitats que
existeixen en els mercats exteriors?
Quin grau de novetat tindria aquest producte en el mercat

Novetat o exterior?
competitivitat del Quanta competència és probable que hi trobi?
producte a l’exterior Quins avantatges i desavantatges competitius tindrà aquest
producte en els mercats exteriors?
Aquest producte, té les mateixes condicions d’ús en els mercats

Condicions d’ús
exteriors que en el mercat domèstic?
Aquest producte, requereix serveis postvenda o altres productes

Serveis complementaris per al seu ús?
complementaris
En cas afirmatiu, estan disponibles en els mercats exteriors?
Adaptació del Aquest producte, s’ha d’adaptar en els mercats exteriors en un o

producte més dels seus atributs físics, d’envàs o de serveis?
Canal de Es pot comercialitzar aquest producte de la mateixa manera que

comercialització en el mercat domèstic?
Les respostes a aquestes qüestions rarament són definitives en aquesta eta-

pa inicial de planificació, prèvia a qualsevol investigació sistemàtica dels
mercats internacionals en si mateixos. De qualsevol manera, però, les res-
postes basades en un coneixement fruit de l’experiència dels mateixos di-
rectius els haurien d’ajudar a intuir amb prou encert el millor candidat
possible.
També el model del cicle de vida pot servir als directius per a identificar i, consegüentment,
escollir un bon candidat per als mercats exteriors. Tots els productes experimenten, com sa-
bem, un cert cicle de vida, la forma i la durada del qual varia d’un producte a un altre i del
mercat d’un país a un altre.
Alhora, aquest model és utilitzat habitualment pels directius per a analitzar la dinàmica d’un
mercat qualsevol en el temps. A més, també es pot utilitzar per a identificar les posicions re-
latives d’un producte genèric en diferents països al mateix temps. Aquesta corba de cicle de
vida internacional es presenta en la figura 6.
Figura 6. Cicle de vida global d’un producte al llarg del temps
País D
Unitats País c País d’origen
venudes
País B
País A
Introducció Creixement Maduresa Saturació Declivi
Font: adaptat de Root (1998).
Generalment, els nous productes es comercialitzen primer en el mercat domèstic o d’ori-

gen de l’empresa innovadora, i després es porten als mercats d’altres països a ritmes dife-
rents. En un cert moment del temps, per tant, un mateix producte pot ocupar diferents
fases del seu cicle de vida en diferents països. En el futur, el cicle de vida global acabarà
el seu curs a mesura que el producte genèric experimenti una certa saturació o declivi en
els mercats de tots els països.
El cicle de vida global d’un producte té, doncs, importants implicacions per a les em-
preses que tenen en compte l’entrada als mercats internacionals. Les empreses que s’en-
fronten a un mercat domèstic saturat o en declivi pel seu producte podrien aprofitar les
oportunitats de creixement en els mercats exteriors situats en les primeres fases del cicle
de vida d’aquest producte.
De tota manera, les diferències del cicle de vida entre els diferents països implica que
les empreses han de respondre més ràpidament a les oportunitats dels mercats exteri-
ors, si és possible. Si una empresa retarda massa la seva entrada a un mercat exterior,
és probable que trobi que el tipus de sector al qual pertany el seu producte ja hagi as-
solit fases avançades del seu cicle de vida, i li serà més difícil d’ocupar una bona posi-
ció competitiva a l’exterior.
D’altra banda, un cop ja decidit el producte, els fabricants poden sentir la ne- Els directius...
cessitat d’adaptar en major o menor grau els seus productes als mercats exte-
... haurien de buscar a l’exterior
riors per a obtenir el nivell desitjat d’acceptació per part dels clients o el producte que ocupa les fases
inicials del cicle de vida.
consumidors internacionals.
Aquesta possible adaptació del producte es pot produir tant en el bàsic com
A tall d’exemple…
en el producte tangible i ampliat, és a dir, amb relació a la marca, l’envàs, els
serveis relacionats amb el mateix producte, la seva promoció, etc. ... en un sector on la diferenci-
ació de producte és prou difícil
com ara el de la fruita seca i
l’oli envasat, el grup Borges
Malgrat que l’adaptació d’alguns productes podria ser forçosament deguda a s’ha caracteritzat sempre per la
creació d’una marca i la projec-
requeriments de tipus idiomàtic, legals, tècnics, sanitaris o fins i tot climato- ció internacional dels seus pro-
lògics, habitualment els directius tenen una discreció prou considerable per ductes.
a decidir en quina mesura s’ha de realitzar l’adaptació a l’exterior d’un pro-

ducte. Aquesta discrecionalitat dependrà alhora d’altres elements de la seva
estratègia d’entrada als mercats internacionals. Això explica, en part, per què
empreses d’un mateix sector o amb el mateix producte genèric, com els pro-
ductors d’oli d’oliva, poden seguir diferents estratègies de producte en un
mateix mercat.
a) La política de producte que limita l’adaptació d’aquest als mercats interna-

cionals s’anomena estratègia d’estandardització del producte. Les seves ca-
racterístiques principals són les següents:
• considerar un mercat global per al producte, és a dir, el mateix tipus de bé

és subministrat en els diferents mercats domèstics,
• superar les diferències pròpies de cada país amb un esforç promocional tal
Burger King
que provi d’adaptar els consumidors i usuaris al producte de l’empresa, i no
a l’inrevés, En bona part, la clau de l’èxit
de les franquícies nord-ameri-
• disminuir els costos d’adaptació en detriment d’un major cost de promo- canes es deu a una forta estan-
dardització dels seus productes
ció, ja que es pretén, en definitiva, d’homogeneïtzar les demandes nacio- a nivell mundial.
nals per al producte de l’empresa.
b) A l’altre extrem trobem l’estratègia d’adaptació del producte. Aquesta al-

tra estratègia té les característiques següents:
• identifica múltiples mercats domèstics i les diferències que els distingeixen

entre si i amb el mercat d’origen de l’empresa,
• implica la decisió d’adaptar el producte a les preferències específiques de
cada país,
• habitualment representa uns costos més grans d’adaptació però uns costos
més petits de promoció.
Poques empreses segueixen, però, una versió pura de cap d’aquestes dues es-
Estratègia
tratègies. Una certa adaptació a alguna de les dimensions del producte gairebé d’estandardització
sempre resulta necessària, tot i que arribar a desenvolupar un producte total- Les necessitats d’ús i les prefe-
ment diferent per als diferents grups de compradors internacionals sol estar rències són similars entre mer-
cats nacionals per a productes
fora de l’abast de la gran majoria d’empreses. industrials, més que per a pro-
ductes de consum. Això fa que
les estratègies que es decanten
per una estandardització siguin
En conclusió, generalment les empreses opten per una estratègia de més comunes per al primer ti-
pus de producte, mentre que el
producte híbrida en termes de la seva adaptació als mercats locals. segon afavoreix més les estratè-
gies basades en l’adaptació.
El conegut productor de sopes
condensades Campbell, tot i te-
nir una línia de productes prou
estandarditzada, ofereix algunes
1.3.2. Selecció sistemàtica de mercats a l’estranger varietats en certs països que no
es troben en d’altres.
Una vegada seleccionat el producte, els directius de l’empresa hauran d’identificar

el mercat o mercats amb el major potencial de vendes possible per a l’empresa.
L’objectiu d’una primera valoració preliminar és identificar els mercats prou

atractius per realitzar una investigació més profunda. Aquesta valoració preli-
minar prova de minimitzar dos errors molt habituals:
– ignorar països que ofereixen bones possibilitats per al producte genèric

d’una empresa,
– destinar massa temps i recursos en la investigació de certs països amb es-
casses possibilitats per la reduïda grandària del seu mercat.
Molt sovint, a l’hora de valorar els mercats exteriors per a dur a terme una pri-
Un empresari exportador
mera acció d’entrada, els directius pretenen identificar algun mercat amb la fi- que afirma:...
nalitat de dirigir-hi les seves vendes a l’exterior, tot entenent que els països ... “Sempre anirem allà on pu-
només podran ser objecte de valoració per a la realització d’inversions directes guem entrar exportant”, no es-
taria, doncs, fent una selecció
quan ja s’hi hagi exportat prèviament. Nogensmenys, aquesta visió tan estreta veritablement sistemàtica del
mercat de destinació.
pot ser ineficient perquè sovint comportarà el rebuig d’aquells països que, tot
i oferir-se com a excel·lents mercats a l’estranger, impliquin dur a terme l’en-
trada mitjançant una estratègia alternativa a l’exportació.
Qualsevol valoració preliminar de possibles mercats a l’exterior hauria

d’identificar-ne països objectiu sense condicionaments previs motivats
per la forma d’entrada escollida a priori.
Pel que fa a les estimacions de la grandària d’un mercat, cal assenyalar que
una anàlisi preliminar requereix una ràpida, però encertada valoració, del po-
tencial de mercat al qual es pot dirigir el producte seleccionat. Aquestes esti-
macions del mercat potencial haurien de ser prou ajustades per a identificar
els països que requereixen una investigació posterior.
En definitiva, cal escollir els indicadors que encaixin millor amb el perfil del
consumidor o usuari del bé que es decideix exportar o produir als mercats ex-
teriors.
En aquest punt, sovint els directius s’han de basar en estadístiques econòmiques o socials bà-
siques com a possibles indicadors del potencial d’un mercat (PIB, renda per càpita, dades ge-
nerals de comerç exterior del país en qüestió i de la seva evolució passada i futura), patrons
d’ús genèrics del producte, etc.
Després d’aquesta avaluació preliminar, el pas següent és una estimació més

refinada dels potencials de mercat per al producte escollit per l’empresa en el
nombre força més reduït de possibles països objectiu de què ara ja disposa.
El potencial del mercat d’un país es defineix com el volum de vendes

més probables d’un producte per part de tots els productors o venedors
que competeixen en un mercat durant un període determinat.
Per tant, aquest valor constitueix la projecció de totes les vendes de la

indústria en aquell país al llarg d’un període futur (aproximadament en-
tre 3 i 5 anys).
Com es pot veure, depèn críticament del judici dels directius el fet d’apreciar
la grandària actual d’un mercat i estimar-ne el possible creixement en el futur.
De tota manera, els directius poden fer servir aproximacions per a estimar el
potencial dels diferents mercats industrials basades en dades històriques o en
tècniques d’anàlisi més sofisticades (per exemple, l’anàlisi de regressió, de sè-
ries temporals, etc.).
L’últim pas en la selecció d’un mercat objectiu a l’exterior és estimar les vendes
potencials del producte per part de l’empresa en aquests països.
Les vendes potencials de l’empresa es poden definir com les vendes

més probables del producte d’una empresa en concret, en un país deter-
minat i durant el període d’abast del seu pla estratègic internacional ex-
pressades en valor monetari.
Aquest potencial de vendes depèn no tan sols de factors externs del mercat,
sinó també de factors sota el control de la mateixa empresa, com són:
–l’estratègia d’entrada que aquesta seguirà en els mercats estrangers (expor-

tació, inversió, llicència o qualsevol altre tipus d’acord contractual);
–el nivell d’esforç de màrqueting que cal aplicar per la seva part (recursos
compromesos en el producte, decisions de preu, política de distribució o logís-
tica i de comunicació).
Figura 7. Esquema d’un procés sistemàtic de selecció del país o els països.

1.3.3. Posicionament estratègic en els mercats internacionals
Un cop seleccionat el país –o països– d’actuació i la combinació producte-mer-

cat adient per a iniciar o aprofundir en el seu procés d’internacionalització,
apareix una nova decisió clau per a l’empresa: establir el seu posicionament
en els mercats internacionals seleccionats en relació amb els seus possibles cli-
ents i les seves rivals.
Alhora, s’ha de tenir en compte que el posicionament de l’empresa no ha de

ser necessàriament idèntic en tots els països d’actuació.
El posicionament estratègic s’ha d’efectuar depenent de cada país i, Per posicionament

estratègic entenem…
dins de cada país, en cadascun dels segments del mercat en els quals
… el lloc que ocupa l’empresa
l’empresa vol operar. o els seus productes en la
ment dels clients o usuaris en
relació amb d’altres de la com-
petència.
Els factors que influeixen en el posicionament d’una empresa poden ser tan
interns com externs a l’empresa.
Figura 8. Factors de posicionament en els mercats internacionals
Producte/s
Capacitats
Interns
Recursos financers
Altres recursos
Tipus
de factors
Posicionament dels rivals
Clients potencials
Externs Comercialització
Distribució
Innovació tecnològica
Entre els factors interns trobem aspectes relacionats amb el mateix producte (per exem-
ple, la seva naturalesa, la seva qualitat, el cost de fabricació, el servei que pugui oferir-se
als compradors d’aquest producte abans o després d’una venda, etc.) i d’altres que fan re-
ferència a les capacitats i recursos dels quals disposa l’empresa (coneixements, tecnologi-
es, imatge o reputació, etc.).
En canvi, entre els factors externs destaca la posició que ocupen les empreses rivals (així,
s’ha d’evitar imitar exactament allò que fan els competidors), les preferències dels con-
sumidors locals i, en especial, la possibilitat que existeix de poder diferenciar segments
de clients dins el mercat, els mitjans de comercialització i, finalment, el ritme d’innova-
ció tecnològica, ja que en sectors amb un canvi tecnològic més ràpid els avantatges del
pioner poden ser força efímeres.
Un cas històric
Davant d’aquests factors, les opcions que una empresa pot considerar quant al
En el sector dels reproductors
seu posicionament estratègic a l’exterior són essencialment dues (Porter, de vídeo, el fabricant japonès
Sony (introductor a nivell inter-
1982): nacional del sistema Betamax)
va veure reduït aviat el seu
avantage a favor dels produc-
tors que, com Panasonic, van
– Lideratge en costos; oferir un producte més o menys estandarditzat, però preferir apostar per la tecnolo-
a un preu inferior al de la competència, a causa, per exemple, d’uns costos gia VHS.
de producció, financers o de comercialització inferiors.
– Diferenciació; oferir un producte amb un alt valor afegit per al comprador,

i sempre superior al que pugui oferir qualsevol altre rival. En aquest cas, si
el possible client aprecia aquest valor superior, l’empresa pot carregar un
marge més alt al seu producte.
Per tant, una altra decisió important és determinar si l’empresa ha de servir els L’empresa...
seus clients en un mercat determinat, bé sobre la base d’oferir productes amb
... ha d’intentar buscar un
un alt valor afegit, bé sobre la base d’oferir preus més baixos que les empreses posicionament en el mercat
adequat a les seves capacitats
rivals per a un producte de qualitat similar. i a les tendències d’aquest,
però al mateix temps ha de
buscar formes alternatives i
procediments per a protegir
aquesta posició i, si és possible,
En definitiva, el posicionament estratègic s’ha d’ajustar a les necessi- millorar-la.
tats específiques de cada país i, dins un mercat geogràfic determinat, als
factors externs i interns que s’han exposat abans.
A més, l’opció més desitjable per a una empresa pot no ser-ho per a totes
les empreses d’un mateix sector. De fet, qualsevol estratègia empresarial
consisteix precisament a saber identificar quina és la millor opció possible
tenint en compte les tendències del mercat i els recursos o capacitats de la
mateixa empresa.
En termes de posicionament en els mercats exteriors, cal trobar una po-

sició per a la qual els avantatges superen els inconvenients tenint en
compte els recursos i capacitats de l’empresa.
1.3.4. Formes d’entrada a l’exterior: factors que influeixen

en la seva selecció
Cada forma d’entrada a un mercat internacional és, en si mateixa, un meca-

nisme que fa possible l’entrada tant dels productes com de les marques, la tec-
nologia, els coneixements, les habilitats, els individus o qualsevol altre recurs
o capacitat d’una empresa a un país estranger preseleccionat.
Quadre 3. Formes genèriques d’entrada als mercats exteriors

En el quadre 3 presentem
Inversió per a produir una classificació...
Exportació Acord contractual
a l’estranger
... genèrica de les formes d’en-
Prioritza la minimització del Rarament s’utilitza per trada a l’exterior a l’abast de les
Costos inicials baixos empreses per a desenvolupar
risc sobre el control de les a estrenar-se en el negoci
(atractiva al principi) els seus processos d’internacio-
operacions exteriors internacional
nalització.
Convé que es faci després
d’adquirir un coneixement
ampli del mercat, la
Cost baix d’arrencada Duració limitada
competència, la producció i
Nota
el clima d’inversió del país de
destinació
En l’apartat 2 d’aquest mòdul
Disponible per a fabricants cada forma d’entrada serà ana-
Al principi no implica litzada detingudament.
amb tecnologia, producte o Implica una important
inversions (incrementals) en
marca desitjades per inversió de capital
actius fixos
empreses estrangeres
Possible procés de Comercialització del producte

desenvolupament (canvi objecte de la llicència Exposa l’inversor a possibles
d’exportació indirecta a controlat per l’empresa riscos polítics
directa) estrangera
Permet un comportament L’aliança d’empreses (joint

experimental en l’obtenció Pot implicar l’exportació de venture) pot facilitar una
de coneixement sobre el productes intermedis entrada anterior mitjançant
mercat exterior la fórmula de la inversió
Forma més emprada per Pot arribar a transformar-se Sol anar precedida d’algun
a entrar en el negoci en una aliança d’empreses o mecanisme d’exportació
internacional per primer cop en una inversió en producció o acord contractual previ
L’elecció per part d’una empresa de la forma d’entrada per a un determinat

producte en un país objectiu és el resultat net de forces diferents i, de vegades,
contradictòries.
Així, per tal de manejar la complexitat inherent al procés de decisió de la for-

ma d’entrada, els directius fan servir models analítics que els facilitin les com-
paracions sistemàtiques entre les diferents alternatives.
Figura 9. Factors que afecten la decisió de la forma d’entrada.

En l’apartat 2 d’aquest mòdul
aquests factors també seran
Factors externs comentats amb més profunditat.
Factors Factors Factors Factors

del mercat de l’entorn productius del país d’origen
delpaís objectiu
del del país del país
objectiu objectiu
Decisió
Per exemple...
de la forma
d’entrada
... en ocasions, els factors
al mercat
interns poden aconsellar la in-
estranger
versió directa, però els factors
Factors Recursos de externs, com la inestabilitat
productius l’empresa/factors política o econòmica, la falta
de l’empresa de compromís de personal especialitzat o
Factors interns qualsevol altre aspecte extern
assenyalat, poden ser elements
de tant o més pes contra la
decisió.
Lectura recomanada
En definitiva, hi ha diferents factors externs i factors interns que
condicionen la forma d’entrada a l’exterior per part d’una organit- M. E. Porter (1992). Estrategia
competitiva. Mèxic: Cecsa.
zació.
Quadre 4. Criteris d’avaluació de formes d’entrada en mercats internacionals
Criteris d’avaluació de formes d’entrada en mercats internacionals
Rendibilitat Risc
Avantatges d’actuar
Recursos necessaris
ràpidament
Quota de mercat Flexibilitat
Grau d’aprenentatge
Grau de control
en l’organització
Com es pot veure, la rendibilitat no és –ni pot ser mai– l’únic criteri d’avaluació rellevant
perquè les decisions d’internacionalització no solen tenir habitualment una rendibilitat im-
mediata a curt termini. Altres criteris fan remissió al grau de control volgut sobre les opera-
cions exteriors, la qual cosa condicionarà la necessitat de recursos, el grau de flexibilitat o el
risc adoptat per l’empresa, i les seves pròpies possibilitats d’aprenentatge.
1.3.5. Dinàmica de les decisions de la forma d’entrada
Generalment, una vegada s’ha iniciat el negoci o l’activitat internacional, les

empreses acostumen a modificar gradualment les seves decisions, particular-
ment les que fan referència a la forma d’entrada.
Generalment de manera incremental en el temps, una empresa tendirà a esco-

llir els mecanismes que li proporcionen un control cada vegada més elevat so-
bre les seves operacions internacionals.
Però, per a aconseguir aquest control més gran, haurà de comprometre una
major part dels seus recursos en els mercats exteriors i, d’aquesta manera, as-
sumirà també un nivell més alt de risc operatiu.
La creixent confiança en les seves habilitats per a competir a l’exterior gene-

ra, doncs, un canvi progressiu en la relació entre el risc i control, sovint a fa-
vor d’aquest segon (vegeu la figura 10).
Per tant, l’evolució internacional de l’empresa afavoreix l’entrada a

nous mercats estrangers amb fórmules que cada vegada són més prope-
res a la inversió directa les quals li atorguen el màxim de control.
Figura 10. Evolució de les decisions de la forma d’entrada
Control Temps
comercial Filial/subsidiària Filial de producció
Joint-venture
Llicència/ Agent/distribuïdor independent

Franquícia
Exportació indirecta Nivell de risc
En el quadre 5 representem quatre etapes en l’evolució internacional d’una

empresa industrial atenent aquesta dinàmica assenyalada.
Quadre 5. Etapes de l’evolució internacional
Exportació indirecta:
• Servei de comandes d’exportació no buscades expressament.
Etapa 1
• Pot incloure acords de llicència fortuïts.
• Compromís dèbil amb el mercat exterior.
Exportació directa o llicències:

• Esforç per a penetrar en el mercat o mercats exteriors mitjançant
Etapa 2 exportacions per agent / distribuïdor o delegació / subsidiària comercial.
• Possible recerca activa d’acords de llicència.
• Consideració separada dels negocis domèstic i internacional.
Exportacions, llicències i inversió de capital en capacitat

productiva a l’estranger:
• Es combina la producció en alguns països amb les exportacions o les
llicències en d’altres.
Etapa 3
• Una divisió amb autoritat per al negoci internacional acostuma a
substituir el departament d’exportació creat en l’etapa anterior.
• L’estratègia internacional no s’integra encara amb l’estratègia per al
mercat interior (domèstic).
Multinacionalització/globalització/transnacionalització:
• Disseny de les estratègies d’entrada als mercats exteriors des d’una
perspectiva global.
Etapa 4 • Avaluació comparada de totes les formes d’entrada possibles.
• Se serveixen una varietat de mercats nacionals mitjançant una
organització productiva àmpliament distribuïda per productes o per
àrees geogràfiques.
A part de l’elecció d’un mecanisme d’accés adequat, el disseny de l’estratègia

d’entrada d’una empresa en un mercat forà requereix la formulació de tot un
pla de màrqueting internacional que provi d’afavorir la penetració en el
mercat d’aquell país. Això no obstant, el pla comercial està íntimament rela-
cionat amb la forma d’entrar-hi. Dit amb més precisió: la forma d’entrada de-
terminarà el grau de control d’una empresa sobre el seu pla de màrqueting en
el país de destinació.
Així, algunes formes (per exemple, l’exportació indirecta o la llicència) atorguen a l’empresa
poc control o cap del pla de màrqueting. Altres formes afavoreixen un control encara limitat
(l’exportació per agents / distribuïdors independents i les aliances d’empreses), mentre que
altres mecanismes sí que permeten un control gairebé total sobre l’activitat comercial a l’es-
tranger (la subsidiària pròpia comercial o de producció a l’exterior).
De fet, les decisions sobre les formes d’entrada i el pla de màrqueting

internacional són decisions conjuntes i inseparables.
1.4. Noves tendències en la internacionalització empresarial
L’últim apartat d’aquest primer capítol es dedica, encara que breument, a con-
siderar algunes tendències actuals de gran repercussió i interès en el marc de
la internacionalització de les empreses.
En particular, es presta una atenció especial a dos fenòmens contemporanis,

que a més poden estar íntimament relacionats entre ells:
• L’impacte elevat que la irrupció i consolidació posterior de les tecnologies

de la informació i la comunicació (TIC) —i, molt particularment, Inter-
net— estan tenint en la formulació i implantació d’algunes estratègies d’in-
ternacionalització empresarial determinades.
• El fenomen de les denominades noves empreses internacionals o nascu-

des globals (international new ventures o born globals en la terminologia an-
glosaxona), caracteritzades principalment pel fet d’internacionalitzar-se de
manera ràpida o accelerada des del moment mateix de la seva fundació o
poc temps després.
1.4.1. Internacionalització empresarial i TIC
La irrupció i el desenvolupament ràpid i consolidació posterior que han tingut

les tecnologies de la informació i de la comunicació (TIC), sobretot Internet,
durant els últims anys, constitueix un avenç tecnològic que manifesta un gran
potencial per a revolucionar les estratègies i pràctiques d’internacionalització,
principalment de caràcter exportador, més tradicionals en el món de l’empresa
(Canals, 2001).
Internet està creant un camp d’oportunitats internacionals enormes per a les

empreses. Aquestes oportunitats no es limiten només a la generació de més in-
gressos per vendes a l’exterior, sinó que poden generar avantatges en pràctica-
ment totes les funcions rellevants en allò productiu i comercial, ja que
aquestes funcions es poden fer de manera més eficient, la qual cosa redueix els
costos operatius de l’empresa. a
El creixement expansiu d’Internet ha atret l’atenció de nombrosos analistes i

Lectura recomanada
experts del camp de la gestió i el màrqueting internacional de l’empresa, que
J. Canals (2001).
han detectat que l’impacte d’aquest nou mitjà en el ritme del comerç interna- “La estrategia de la empresa
cional se centra, principalment, en les àrees següents: en la era de Internet”.
Información Comercial
Española. Revista
de Economía (núm. 793,
• La internacionalització de les petites i mitjanes empreses. pàg. 57-75).
• La pròpia gestió de la informació i de la comunicació.
• La gestió de les relacions amb altres empreses i/o consumidors.
• La intel·ligència de màrqueting, així com de les diferents variables que confi-

guren la seva gestió estratègica i operativa (política de producte, estratègia de
preus, estructura i gestió dels canals de distribució, així com de la promoció,
etc.).
Respecte a les petites i mitjanes empreses, Internet promou l’accés global

i la possibilitat de dur a terme comunicacions i transaccions mundials en
línia. Això redueix o elimina els avantatges de què tradicionalment gaudi-
en les grans empreses, en forma de més economies d’escala, cosa que en-
forteix així la capacitat competitiva de les petites i mitjanes empreses,
davant les empreses més grans, tant en l’àmbit domèstic com sobretot en
l’internacional.
D’aquesta manera, per mitjà del web totes les empreses, sigui quina si-
gui la seva mida o dimensió, poden tenir una presència destacada als
mercats exteriors i promocionar-hi els seus productes i/o serveis davant
una audiència cada vegada més global, i per això recorren a tècniques
relativament assequibles des d’un punt de vista econòmic (portals i web-
sites, eines de recerca, directoris, enllaços recíprocs amb altres organit-
zacions: b2b, etc.).
Igualment, per mitjà d’eines com el correu electrònic i altres aplicacions basades en Internet,
l’intercanvi d’informació entre les empreses i els seus clients, proveïdors, competidors direc-
tes o indirectes, etcètera, es pot fer d’una manera molt més àgil, eficient i eficaç. Aquest in-
crement en eficiència hauria de resultar, a més, en una capacitat més gran per a atendre a
temps els requeriments cada vegada més sofisticats dels clients i, d’aquesta manera, augmen-
tar la seva satisfacció. Tanmateix, és poc probable que les empreses no exportadores es con-
verteixin en exportadores de la nit al dia pel simple fet de desenvolupar i mantenir un
website. El desenvolupament, dins l’empresa, d’una infraestructura específica per a exportar
també és absolutament necessari i, sens dubte, no es troba exempta de costos.
Així doncs, d’una banda, Internet ha contribuït decisivament a reduir algunes

de les barreres més importants perquè les petites i mitjanes empreses puguin
exercir l’activitat exportadora. Però, d’una altra banda, només poden explotar
completament les possibilitats que proporciona aquesta eina aquelles empre-
ses que siguin capaces d’establir i desenvolupar el tipus d’infraestructura més
apropiada en cada cas per a usar les operacions d’exportació i que posseeixin,
a més, els coneixements, habilitats i recursos necessaris per a expandir-se in-
ternacionalment. a
Internet...
Si una companyia exportadora assegura el crèdit i la confiança necessà-
... proporciona un gran poten-
ries de les seves activitats en línia als seus clients ubicats als mercats ex- cial a les empreses exportado-
teriors, llavors sí que es pot desplegar en tota la seva profunditat el res perquè puguin iniciar i
mantenir relacions constructi-
potencial enorme que s’atribueix a Internet per a establir i mantenir re- ves amb els seus clients a l’es-
tranger ja que, donada la seva
lacions més eficients i a llarg termini amb els clients. naturalesa interactiva, aquests
poden sol·licitar més àgilment
les seves comandes i obtenir
una resposta ràpida per part
de l’exportador.
Un altre àmbit en què Internet també manifesta un potencial elevat per a
dur a terme una contribució significativa està relacionat amb la importàn-
cia, generalment reconeguda, de la gestió de la informació relativa a l’ac-
tivitat exportadora. Així, Internet s’erigeix en un nou mitjà molt eficient
per a dur a terme activitats d’investigació comercial a escala mundial, mit-
jançant la recollida i explotació de dades i informacions clau sobre el mer-
cat exterior, tant de fonts primàries (per exemple, les enquestes en línia o
el seguiment de visites a un website determinat) com secundàries (fonts do-
cumentals, estadístiques macroeconòmiques i/o de comerç exterior,
etcètera).
Pel que fa a les estratègies de fixació de preus dels productes a l’exterior,

Internet en pot provocar una estandardització creixent o, com a mínim, es-
trènyer els diferencials de preus entre els diferents països i/o mercats. El mo-
tiu fonamental d’aquest fenomen rau en el fet que Internet fa molt més
transparent i àmpliament disponible la informació relativa als preus de les
diferents ofertes, juntament amb l’existència d’uns consumidors general-
ment refractaris a acceptar diferències molt significatives entre els nivells de
preus de diferents països. a
Pel que fa a l’estructura i gestió dels canals de distribució internacionals, In-

ternet ofereix la possibilitat d’establir una connexió directa i interactiva entre
els productors i els usuaris, es trobin on es trobin. Això està afavorint un nou
fenomen basat en l’eliminació d’intermediaris, mitjançant un procés conegut
com a “desintermediació”. Tanmateix, és probable que alguns d’aquests in-
termediaris tradicionals continuïn ostentant una funció important si aconse-
gueixen convertir-se en el que s’ha denominat “infomediaris”, i concentren
les seves activitats de valor afegit en la recollida, confrontació, interpretació i
disseminació de la informació rellevant, més que en la pròpia distribució física
dels productes. Així mateix, la irrupció d’Internet també està comportant la
creació de nous intermediaris entre els clients i els seus proveïdors mitjançant
un procés conegut com a “reintermediació”. Aquests intermediaris poden
proveir serveis molt notables als usuaris d’Internet, com la recerca i avaluació
de proveïdors i els seus respectius productes.
En resum, Internet constitueix un mecanisme potencialment molt po-

derós per a oferir beneficis significatius a les companyies exportadores.
Tanmateix, a més de les limitacions de tall estructural ja assenyalades,
sovint fins i tot fora del control de les empreses, l’explotació més com-
pleta del potencial d’aquesta eina basada en les TIC només es pot
produir si es presta també una atenció especial a altres factors pròpia-
ment organitzatius, i per tant sí sota el seu control. Alguns d’aquests fac-
tors són el desenvolupament d’una infraestructura específica basada en
Internet, el disseny d’una estructura organitzativa adequada per a ex-
portar, el compromís dels recursos financers i humans que siguin neces-
saris, l’adquisició o el desenvolupament intern dels coneixements i
habilitats pertinents, l’establiment d’una cultura organitzativa procliu
a l’ús i desenvolupament de les TIC a l’empresa i la gestió de les relaci-
ons recíproques entre aquesta i altres companyies o socis estratègics.
Encara que Internet està promovent unes oportunitats empresarials enormes en alguns àm-
bits concrets (com la generació de nous ingressos, la reducció de costos, la penetració i el des-
envolupament de mercats nous, l’eficiència de les comunicacions, la millora del servei al
client o la millora de les relacions amb la clientela), hi ha una sèrie de factors estructurals que
poden limitar una explotació més profunda d’aquestes fonts d’oportunitat. Aquests factors
estructurals inclouen, entre d’altres, un accés o ús insuficients dels ordinadors per part dels
usuaris potencials, una interconnectivitat encara lenta, les diferències culturals i/o lingüísti-
ques que persisteixen, així com de les regulacions vigents entre els diferents països que, sens
dubte, poden influir negativament en la comprensió i eficàcia de les estratègies exportadores
basades en Internet.
1.4.2. El fenomen de les noves empreses internacionals o nascudes

globals (born-globals)
El fenomen anomenat noves empreses internacionals o empreses nascu-

des globals (born global firms en anglès) fa referència a la internacionalit-
zació primerenca i accelerada des del moment just, o bé poc temps després
d’haver estat fundades, que manifesten un nombre creixent de petites i/o
mitjanes empreses noves i/o relativament joves (Pla i León, 2004; Rialp i
altres, 2005). a
Per a explicar aquesta aparició i el desenvolupament posterior d’empreses que
es van internacionalitzar, pràcticament, des del moment mateix de la seva cre-
ació, s’ha destacat una sèrie de forces impulsores de caràcter intern i extern a
les pròpies empreses: Lectura recomanada
A. Rialp; J. Rialp;
G. A. Knight (2005). “The
• Les noves condicions del mercat en nombrosos sectors d’activitat econò- phenomenon of early
mica inclosa, sens dubte, la importància creixent de certs nínxols de mer- internationalizing firms:
what do we know after a
cat globals també per a les empreses de dimensió petita i mitjana. decade (1993-2003) of
scientific inquiry?”.
International Business Review
(núm. 14, vol. 2, pàg. 147-
• Els desenvolupaments tecnològics recents en àrees com la producció, el 166).
transport i, sobretot, la comunicació.
• La rellevància creixent de les aliances i xarxes globals.
• L’esperit emprenedor més gran i les habilitats superiors que, cada vegada
més, caracteritzen els fundadors, empresaris o directius que creen i/o diri-
geixen aquest tipus d’organitzacions ràpidament internacionalitzades.
Es pot esperar que un nombre creixent de sectors i negocis continuaran sent

intensament afectats per aquestes forces impulsores. En conseqüència, no re-
sulta gens estrany anticipar que, en un futur immediat, un nombre cada vega-
da més gran d’organitzacions empresarials presentaran aquest patró
d’internacionalització accelerat en el temps.
Així doncs, aquest tipus d’empreses “nascudes globals” sol ser altament
emprenedor; no en va, els seus estaments directius perceben el món com
un únic mercat des de la seva fundació. Aquest tipus d’empreses no es li-
miten, doncs, a operar en un sol país ni conceben els mercats exteriors com
merament complementaris a les seves activitats al seu propi país d’origen.
Al revés, si es comparen amb altres empreses que s’han internacionalitzat
de manera més lenta i gradual en el temps, aquestes noves empreses inter-
nacionals estan més clarament enfocades en diferents nínxols de mercat,
de caràcter global, i apliquen tecnologies d’última generació per a desen-
volupar productes altament especialitzats ajustats a les necessitats
d’aquests nínxols globals de mercat.
Un exemple d’empresa
Les born globals o empreses nascudes globals solen produir productes de born global
valor afegit alt o molt alt que dirigeixen a nombrosos —i generalment L’empresa d’origen suís
distants— països, i que competeixen en segments emergents en aquests Logitech, fabricant i distribuï-
dor de perifèrics per a ordina-
mercats en els quals el recurs a les noves tecnologies constitueix un ele- dors, és un bon exemple
d’empresa born global. Aques-
ment fonamental de la seva competitivitat. Així mateix, aquesta capa- ta jove companyia, des de la
seva creació, ha creat un nom-
citat d’involucrar-se en múltiples mercats nacionals des del moment bre important de subsidiàries
gairebé mateix de la seva fundació depèn, en gran part, del major conei- als EUA, Taiwan i Hong-Kong i
ofereix actualment ocupació a
xement i ús que fan aquestes empreses de les diferents xarxes internaci- unes 5.000 persones a tot el
món.
onals disponibles, tant personals com interorganitzatives, per a obtenir
aquells recursos suplementaris que els permeten assolir, d’una manera
relativament ràpida, aquest abast a escala global (Rialp i altres, 2005).
2. Les formes d’entrada d’un procés

d’internacionalització
Després de decidir el mercat i el producte objectiu, una decisió clau de l’em- Consulteu el cas 2 de l’activitat
1 d’aquest mòdul, que
presa que vol expandir les seves activitats cap a mercats exteriors és l’elecció trobareu en el web de
l’assignatura.
de la forma d’entrada més apropiada.
Hi ha diferents alternatives que van des de l’exportació mitjançant intermedi-

aris en el país d’origen (exportació indirecta) fins a la creació d’un establiment
propi de producció en el país de destinació. Ara bé, cadascuna d’aquestes for-
mes requereix una determinada inversió, un determinat compromís amb el
mercat i un grau de control diferent sobre el màrqueting internacional.
Lectura recomanada
És habitual que l’entrada a nous mercats es faci mitjançant formes que im-
A. Nieto; O. Llamazares
pliquen pocs recursos i risc. Més endavant, el nivell de compromís s’amplia (1997). Marketing
Internacional. Madrid:
a mesura que l’empresa adquireix un major coneixement sobre el mercat i Piràmide (cap. 9).
els resultats obtinguts justifiquen inversions posteriors superiors.
Les formes d’entrada de fet es podrien englobar en tres grans alternatives: ex-
portació (que pot ser directa o indirecta), les aliances estratègiques i la pro-
ducció en mercats exteriors. Alguna d’aquestes alternatives, per exemple
l’establiment d’aliances estratègiques o l’exportació indirecta, implica la
col·laboració amb un intermediari –agent, distribuïdor, soci o col·laborador–
per a accedir al mercat exterior.
Com a exemple d’empresa que ha emprat diverses formes d’entrada als mercats estrangers
podem anomenar l’empresa catalana de cava Freixenet. Aquesta empresa ha tingut sucursals
de venda al Regne Unit i a Alemanya, establiments propis a França, va constituir una aliança
d’empreses amb un productor alemany de vins escumosos, als Estats Units té una sucursal de
vendes i una planta de producció pròpia a Califòrnia i també va establir un acord d’encava-
llament (piggy-back) (vegeu el subapartat 5 de l’apartat 2.2.2) amb Domecq per a distribuir
cava Freixenet per mitjà de la xarxa de vendes del primer en el mercat americà.
Si bé les empreses internacionals poden arribar a emprar simultàniament di-

Freixenet
verses formes d’entrada, el primer pas internacional d’una empresa acostuma
Seu de la companyia Freixenet,
a ser l’exportació, perquè busca familiaritzar-se de mica en mica amb un nou SA (URL:
entorn que li és incert pel desconeixement de l’idioma, la cultura i les pràcti- http://www.freixenet.com)
a Sant Sadurní d’Anoia.
ques en els negocis.
De fet, les etapes que acostuma a seguir més usualment una empresa en el seu
procés d’internacionalització són les següents:
1) L’exportació indirecta
2) L’ exportació directa
3) Les col·laboracions amb altres empreses
4) La fabricació en mercats exteriors o el que s’anomena inversió directa a

l’exterior
En aquest apartat presentem aquestes diferents formes d’entrada, les compa-

rem i, finalment, parlem de la selecció, és a dir, de quan s’ha d’utilitzar cadas-
cuna d’aquestes diferents formes d’accés als mercats exteriors.
2.1. L’exportació
L’exportació implica la producció dels béns en el país d’origen del fabricant i

la seva tramesa per a ser comercialitzats en un altre país.
L’exportació...
En el fons, l’exportació no és res més que la venda d’un producte en un
territori diferent del domèstic, però amb la complicació del traspàs de ... és la forma d’accedir a un
mercat que sovint implica
fronteres, tràmits duaners i la diferència de monedes, idiomes, legislació menys compromís per a l’em-
presa, és una opció de baix risc
i l’entorn econòmic i comercial. a la qual no és necessari destinar
grans recursos.
Per exemple, Laboratorios Is-
din, una empresa conjunta en-
De fet, l’exportació acostuma a ser el primer pas en el procés d’internaciona- tre Antonio Puig, SA i el Grup
Esteve, va començar la seva
lització de les empreses, ja que, quan una empresa inicia la seva internaciona- trajectòria internacional l’any
1997 mitjançant l’exportació a
lització, ha de superar algunes “ansietats” en relació amb la seva habilitat de països europeus (Grècia i
Portugal) i sud-americans (Xile
competir en els mercats exteriors: sol estar més amoïnada per minimitzar el i Argentina).
risc que per maximitzar el control sobre les seves operacions de màrqueting
internacional. Donada aquesta situació, l’exportació sembla a l’empresa la mi-
llor manera d’entrar, ja que pot obtenir coneixement dels mercats exteriors i
de la manera de competir-hi.
En altres paraules, l’exportació es pot tornar una experiència d’aprenentatge internacional,

un procés que porta l’empresa cap a una sofisticació i major compromís internacional i li per-
met, a més, que pugui incrementar gradualment el seu esforç exportador basant-se en l’èxit
previ en el mercat exterior, afegir productes a les seves exportacions, entrar en nous mercats
i orientar-se cap a una exportació cada cop més directa.
L’exportació es pot dividir en dues variants diferents: Lectura recomanada
Aquest punt es veu amb més

a) Exportació indirecta o passiva. detall en l’assignatura de
Comerç exterior I.
b) Exportació directa o activa.
A continuació caracteritzem cadascun d’aquests dos tipus exportació.
2.1.1. Exportació indirecta o passiva

Lectura recomanada
En l’exportació indirecta, l’empresa exporta per mitjà d’intermediaris inde- J. C. Jarillo; J. Martínez
(1991). Estrategia
pendents del seu propi país, que es fan càrrec de totes les tasques de comerci- internacional. Más allá de la
exportación. Madrid:
alització a l’estranger. El fabricant, doncs, només es limita a produir i a vendre McGraw-Hill/Interamericana
de España.
com ho fa amb els clients del mercat domèstic.
D’aquesta forma, una empresa pot exportar sense cap increment d’inversió en
capital fix, amb baixos costos inicials, relativament pocs riscos i certs beneficis
en relació amb les seves vendes actuals. Aquestes característiques motiven, pe-
rò, que l’exportació indirecta no permeti a l’empresa de tenir la seva pròpia es-
tratègia d’entrada al mercat internacional.
L’exportació indirecta demana poc coneixement d’un mercat exterior per part
de l’empresa que exporta, però, al mateix temps, no li proporciona gaire co-
neixement d’aquest mercat.
Les activitats dels intermediaris que es fan càrrec de totes les tasques d’inter-
nacionalització inclouen:
– La selecció del canal o canals de distribució en els mercats exteriors.

– La promoció internacional.
– La distribució física del producte.
– Altres serveis relacionats amb la col·locació del producte en diferents mercats.
Per a realitzar aquestes tasques, l’intermediari compta amb una organització

que pot incloure sucursals, magatzems, mitjans de transport, etc. Aquests in-
termediaris estan localitzats en el país de l’empresa exportadora i poden adop-
tar diferents formes:
1) Comprador estranger: persona física o jurídica que compra per compte

d’una empresa situada en el país de destinació.
2) Comerciant: operador internacional (merchant) que pren possessió del

Bossche Lucas & Asociados
producte en l’origen per a revendre’l en altres països. Pren possessió de la mer- (commercial brokers)...
caderia i, per tant, corre el risc. ... Abacus Trading, Expansión

Exterior, SA o IBS, SL (Internet
as a Business Source) són
3) Broker: el seu paper és fer posar d’acord un venedor i un comprador de di- exemples d’intermediàries de-
dicades a l’ampliació de mer-
ferents països a canvi d’una comissió o d’un pagament fix. Aquest agent no cats a l’estranger per als seus
clients mitjançant la recerca i
pren la possessió de la mercaderia. Normalment està especialitzat per tipus de localització de distribuïdors lo-
cals, clients, proveïdors, pro-
producte o per països de difícil accés. ductes i serveis sovint per
Internet.
4) Agent: individu o firma que s’encarrega de col·locar els productes de l’em-

presa a l’exterior a canvi d’una comissió. La diferència amb el broker és que
aquest té una relació ocasional o de curt termini amb l’empresa exportadora,
mentre que l’agent manté un vincle més permanent.
5) Casa exportadora: empresa que actua com si fos el departament d’ex-

portació de l’empresa, i ven a l’estranger en representació d’aquesta. Dis-
posa d’un grup d’especialistes en comerç exterior i treballa a comissió per
a moltes petites empreses exportadores de productes que no competeixen
entre si.
6) Societat comercial (trading company): és una companyia general de co-

Exemples de...
merç, una empresa d’exportació i importació, que opera a molts països i hi es-
tableix tota una xarxa de connexions internacionals. Són especialistes en els ... societats comercials espa-
nyoles són el BBV Trade, em-
mercats exteriors en els quals operen, i coneixen les necessitats i capacitat de presa vinculada a l’entitat
bancària Banco Bilbao-Vizcaya,
compra de clients i consumidors. Aquestes empreses s’encarreguen de coordi- la Compañía de Tabacos de Fili-
nar i executar tots els tràmits que comporten les operacions d’exportació i im- pinas, Arthil Trading Company,
SL o l’empresa pública Focoex.
portació, per exemple, estudiar els embalatges més adequats, les millors vies
de transport o les assegurances més convenients i en algunes ocasions, fins i
tot prenen possessió del producte.
En conseqüència, els principals avantatges de l’exportació indirecta són:
– l’escassa, o de vegades nul·la, inversió que ha de fer l’empresa que exporta

els productes,
– el menor risc enfront d’altres formes d’entrada que comporten més com-
promís i una major inversió,
– la major flexibilitat que proporciona a l’empresa.
D’altra banda, els principals desavantatges són:
– la dependència total dels intermediaris, ja que són aquests els qui connec-
ten l’empresa amb els mercats internacionals,
– l’escàs, o de vegades nul, aprenentatge del negoci exportador i dels mercats
externs, ja que totes les tasques d’internacionalització es fan fora de l’em-
presa,
– el menor potencial de vendes al qual pot aspirar l’empresa, atès que els in-
termediaris no estan totalment compromesos amb aquesta i només dedi-
quen una fracció del seu temps o recursos a col·locar els seus productes a
l’exterior.
2.1.2. Exportació directa o activa
Amb aquesta altra modalitat, l’empresa entra en contacte amb intermediaris o

compradors finals a l’estranger i es fa càrrec pràcticament de tots els aspectes
burocràtics, logístics i financers que comporta una exportació.
Això implica que per a posar en pràctica aquesta estratègia, el departament co-
mercial de l’empresa ha de contractar personal expert en comerç exterior i
amb experiència en el negoci internacional.
Com es pot apreciar, la diferència entre exportació indirecta i directa

En el tercer apartat
és que, per mitjà d’aquesta última, els fabricants desenvolupen l’activi- d’aquest mòdul...
tat exportadora en lloc de delegar-la en d’altres agents al país d’origen
... s’analitzen en profunditat
de l’empresa. aquests i altres aspectes més
estructurals.
Quan les activitats d’exportació assoleixen un volum considerable, les empre-

ses poden crear un departament d’exportació. En empreses que tenen nego-
cis diferents, amb una estructura divisional i no per àrees funcionals, les
activitats d’exportació es canalitzen mitjançant una divisió d’exportació, que
es converteix en divisió internacional quan l’empresa avança en el procés in-
ternacional invertint en altres països.
Si l’empresa posseeix molt pocs compradors finals a l’estranger, és possible que

el mateix director d’exportació viatgi dos o tres cops per any per a negociar les
comandes, com passa amb moltes empreses que fabriquen productes industri-
als, amb clients grans i específics.
En empreses de béns industrials amb pocs clients, però que requereixen una
atenció més freqüent i un servei tècnic més proper, l’empresa pot tenir vene- Les llaunes de sopes Campbell són
productes de consum coneguts
dors (viatjants) propis que resideixen en el país de l’exportador, però que viat- arreu del món.
gen constantment visitant clients existents i posant-se en contacte amb

clients potencials.
Si l’empresa competeix en un sector de productes de consum o té, o pot tenir,

molts compradors a l’estranger, és molt difícil que pugui controlar les opera-
cions des del país d’origen i llavors necessita l’ajuda d’intermediaris locals del
país de destinació, o de personal propi en aquest país.
Si opta per operar en el país de destinació de les seves exportacions per mitjà
de tercers, és a dir, si opta per una xarxa aliena, té a la seva disposició, bàsica-
ment, tres tipus d’intermediaris situats en el país de destinació (Jarillo i
Martínez, 1991):
1) Importador: importa els productes de l’exportador a compte i risc, és a dir,

La Fira Virtual del COPCA...
pren possessió de la mercaderia i després la revèn als clients finals. No té ex-
clusivitat territorial per part de l’empresa exportadora, ni hi manté una relació ... (URL: http://www.cop-
ca.com/ct/FiraVirtual2:Export-
de llarg termini. Cond) i l’associació
multisectorial d’exportadors
AMEC, Asoc. (URL: http://
2) Agent: persona o firma local que actua en representació de l’empresa ex- www.amec.es) són organismes
que faciliten la identificació a
portadora en el país de destinació, contacta amb clients, negocia comandes i l’estranger d’aquests interme-
diaris.
desenvolupa tasques d’internacionalització de les comandes, i també gestions
de cobrament. No pren possessió dels productes, rarament manté inventari o
finança els compradors i treballa a comissió. Pot operar en exclusiva per a l’ex-
portador o pot compartir el seu temps amb altres empreses de productes que
no competeixen entre si. Depenent de la grandària del país, l’exportador pot
tenir un o més agents, dividits per zones geogràfiques.
3) Distribuïdor: pren possessió dels productes exportats per l’empresa. S’en-

carrega de vendre els productes a clients finals a canvi d’un marge, igual que
un importador. A diferència d’aquest, acostuma a tenir exclusivitat territorial
(moltes vegades per tot el país) i manté un vincle a llarg termini amb l’empresa
exportadora, que es tradueix en una estreta col·laboració en tot tipus d’aspec-
tes comercials del negoci, incloent el traspàs de saber fer (know how). La com-
pensació del distribuïdor acostuma a estar determinada per un marge comercial

com a descompte efectuat per l’exportador sobre els preus dels productes que
li subministra.
Per tal d’escollir entre els tres tipus d’intermediari s’ha d’avaluar qui compleix
millor les especificacions que demana l’empresa en les seves exportacions i
s’han de comparar els costos que representa cada alternativa. A l’hora de fer
aquesta comparació de costos, s’ha de tenir en compte que, per exemple, el
distribuïdor assumeix un rang de funcions molt més ampli que l’agent, si bé
és cert que també és una figura molt més dificil de controlar per part del fabri-
cant exportador.
Atès que l’èxit de l’exportació directa d’una empresa que utilitza intermediaris
locals del país de destinació depèn dels intermediaris escollits, a continuació
s’exposen algunes de les característiques més importants que s’han d’avaluar
a l’hora de seleccionar un agent o un distribuïdor en els mercats exteriors (Ni-
eto i Llamazares, 1997):
• coneixement del mercat

• quota de mercat que representa
• àrea geogràfica que cobreix
• productes i empreses que representa
• grandària de l’empresa
• experiència amb la línia de productes de l’exportador
• organització i qualitat de la força de vendes
• capacitat d’oferir servei postvenda
• solvència financera
• relacions amb l’entorn local
• coneixement d’idiomes
• interès a col·laborar amb l’exportador
Com ja s’ha esmentat abans, l’empresa també pot operar amb personal propi
en el país de destinació de les seves exportacions; és a dir, pot disposar d’una
xarxa pròpia de distribució.
Aquesta variant també pot adoptar diferents formes, depenent dels objectius
de l’empresa. Si requereix una mínima presència en aquell país, ja que ven, per
exemple, per mitjà d’intermediaris locals, pot tenir una oficina de representa-
ció o d’enllaç, que sigui la seva cara visible en el país, doni informació, etc. Si
l’empresa vol donar suport comercial als intermediaris locals, pot instal·lar
una delegació comercial que, a més de les tasques esmentades abans, s’encar-
regui de la publicitat i promocions, i també de les relacions amb les grans ca-
denes majoristes i detallistes.
Per tal de decidir entre les dues opcions (personal propi o intermediaris locals
del país de destinació o, en altres paraules, xarxa pròpia envers xarxa aliena),
l’empresa ha de determinar què necessita, és a dir:
– quina cobertura geogràfica vol en el país,

– com d’intensa ha de ser aquesta cobertura,
– quins esforços de vendes i promocions demana,
– quins serveis de subministrament per part dels agents del canal vol,
– quins serveis prevenda i postvenda necessita.
Una vegada s’han determinat tots aquests aspectes i se sap qui pot desenvolu-
par aquesta tasca en el mercat exterior, s’han de comparar les possibles alter-
natives tenint en compte els costos que cadascuna comporta.
Donades les seves característiques, entre els avantatges que aquesta modalitat
d’exportació representa per a una empresa hi ha el major potencial de vendes
i de beneficis que pot tenir en comparació amb exportació indirecta.
A més, en aquesta alternativa, l’empresa s’involucra molt més en el negoci ex-

portador i en els mercats externs, amb el conseqüent aprenentatge que això
comporta en tots aquests aspectes.
Altres avantatges que se li poden atribuir són:
– un control total o parcial sobre el pla de màrqueting internacional,

– la concreció de l’esforç de màrqueting sobre la línia de productes del fa-
bricant,
– més retroacció (feedback) del mercat i més ràpida, la qual, d’altra banda, pot
millorar l’esforç de màrqueting,
– una millor protecció de patents, marques i d’altres actius intangibles.
Com a contrapartida, l’exportació directa comporta una major inversió i risc Lectura recomanada
que l’exportació indirecta i, de vegades, una menor flexibilitat.
Mòduls didàctics
de l’assignatura Comerç
exterior I.
A més, l’exportador ha d’aprendre els procediments i conèixer tota l’ope-
rativa necessària per a dur a terme l’exportació, és a dir, la documentació
necessària per a enviar els productes i per a rebre els pagaments interna-
cionals.
2.2. Aliances estratègiques internacionals
Avui en dia hi ha poques empreses amb els recursos i les habilitats suficients
Exemples d’organismes...
per a configurar la seva cadena de valor amb absoluta independència d’altres
... que facilitin la identificació a
empreses i ser, a més, competitives. Aquest fet és especialment evident en el l’estranger d’aquests interme-
diaris són la Fira Virtual del
terreny d’estratègia internacional. COPCA (http://www.fira.org) i
l’Associació Multisectorial
d’Empreses, AMEC,
En els darrers anys s’ha pogut veure una gran proliferació de diferents tipus (http://www.amec.es/amec/
ServletControler?accion=
d’acords de col·laboració entre empreses de diferents països que denominem homecat).
genèricament aliances estratègiques.
De fet, els acords de col·laboració o acords contractuals constitueixen una for-

ma d’entrada en les quals l’empresa estableix relacions intenses amb tercers
per a obrir-se camí en els mercats estrangers.
Dins aquesta nomenclatura hi ha un espectre molt ampli d’aliances estratè-

giques.
Figura 11. Classificació d’aliances estratègiques
Creació d’una nova entitat
Sí No
• Empreses conjuntes • Participacions minoritàries

• Consorcis exportació • Intercanvi d’accions
Sí
• Cooperatives de comerç La classificació es fa...
exterior
... en funció de dues dimensi-
• Projectes amb el suport del • Consorcis ons: la propietat dels socis en
govern o institucions l’aliança i la creació o no d’una
• Associació d’R+D
internacionals nova empresa.
Hi ha relació de • Llicències
propietat • Llicències creuades
• Franquícies de creació de
No negoci
• Distribució creuada
• Acords mixtos
• Contractes de
manufactura
• Contractes d’administració
Font: adaptat de Jarillo i Martínez (1991, pàg. 189).
D’acord amb aquesta figura, les aliances es poden agrupar en els quatre tipus
següents:
• aquelles on hi ha propietat dels socis i es crea una nova entitat. Lectura recomanada
• aquelles on hi ha propietat dels socis però no es crea una nova entitat.
J. C. Jarillo; J. Martínez
• aquelles on no hi ha propietat dels socis però es crea una nova entitat. (1991). Estrategia
internacional. Más allá de la
• aquelles on no hi ha propietat dels socis ni es crea una nova entitat. exportación. Madrid:
McGraw-Hill/Interamericana
de España, SA.
Entre les aliances del segon tipus (hi ha propietat dels socis però no es crea una
nova entitat) trobem les participacions minoritàries o els intercanvis d’ac-
cions entre empreses, mentre que les aliances del tercer tipus (no hi ha pro-
pietat dels socis però es crea una nova entitat) acostumen a ser grans
projectes, sota els auspicis dels governs o institucions internacionals, per a
promoure la col·laboració d’empreses entorn d’un tema comú. Es crea una en-
titat per a administrar el projecte, però aquesta entitat és propietat del govern
o institució que finança el projecte.
Per exemple, és ben conegut el programa ESPRIT de la Unió Europea, dissenyat, entre d’altres
finalitats, per a promoure la col·laboració tecnològica entre empreses de l’àmbit europeu.
A continuació comentarem el primer i el darrer tipus d’aliances que s’han as-

senyalat i n’adjuntarem alguns exemples.
2.2.1. Aliances que impliquen propietat i la creació d’una nova

entitat
En aquest primer tipus d’aliances, dues o més empreses aporten capital en forma
de recursos financers, humans, tecnològics o un altre tipus d’actius tangibles o in-
tangibles per a formar una nova empresa. Aquestes empreses s’associen i compar-
teixen la propietat de la nova empresa.
Modalitats d’aquest tipus d’aliances són les empreses conjuntes (joint ventu-
res), els consorcis d’exportació i les cooperatives de comerç exterior.
1) Empreses conjuntes (joint ventures)
Una empresa conjunta (joint venture) es basa en un acord contractual

entre dues o més empreses que aporten capital o uns altres tipus d’actius
per a crear una nova empresa.
En l’àmbit internacional, el cas més usual consisteix en una empresa estrange-

ra i una local que decideixen d’emprendre juntes una aventura en el mercat
de la darrera, compartint la propietat i el control de la nova empresa.
Normalment, l’empresa estrangera aporta capital i tecnologia, mentre que el

soci local aporta capital, coneixements del mercat local i accés a aquest.
Fàbrica/seu de Chupa
Chups, SA
No podem oblidar que, normalment, la gran mancança per a les empreses que decideixen
d’entrar en un nou país és el coneixement del mercat. La col·laboració amb una empresa si- Com a empresa espanyola que
tuada en aquest pot ser la millor via per a accedir a uns canals de distribució, obtenir l’expe- ha fet servir empreses conjun-
riència del màrqueting local i els contactes necessaris per a actuar en aquest nou mercat. tes per a introduir-se en nous
països tenim el cas de Chupa
Chups, que va utilitzar aquesta
L’empresa estrangera aconsegueix l’entrada al mercat de destinació sense in- forma d’entrada a l’antiga
Unió Soviètica i a la Xina.
vertir-hi gaire capital, amb la qual cosa el risc és també inferior. A més, com ja
s’ha dit, el soci local li pot donar accés a matèries primeres o components, i
també a contactes empresarials i governamentals que d’una altra manera seri-
en molt difícils d’aconseguir.
Respecte a d’altres formes cooperatives, com per exemple els contractes i llicèn-
cies de fabricació, les empreses conjuntes tenen els avantatges següents (Nieto
i Llamazares, 1997):
– a llarg termini, generalment s’aconsegueixen majors beneficis mitjançant

la participació en empreses conjuntes,
– més control sobre la producció i el màrqueting,
– més apropament i, per tant, més coneixement del mercat,
– més experiència en màrqueting internacional.
Els desavantatges més importants poden ser:
– la necessitat d’una major inversió de capital i recursos de gestió,

– un risc potencialment més alt i l’aparició de discrepàncies quant a priori-

tats i estratègies entre els socis.
Aquests desavantatges poden comportar l’aparició de conflictes en temes com

ara els següents: En molts països les
empreses internacionals...
... no poden invertir a instal·lar

– les decisions sobre la reinversió de dividends,
una nova empresa excepte si
– el nivell i tipus d’R+D desenvolupat localment, ho fan en associació amb una
empresa local. Empreses espa-
– els preus de transferència dels productes, matèries primeres o serveis que nyoles com Alsa, Nutrexpa o
l’abans esmentada Chupa
presten les empreses, Chups es van haver d’introduir
– l’organització, el control i el desenvolupament de les activitats en el mercat. en el mercat xinès creant una
empresa conjunta.
Per al soci local l’aventura conjunta és convenient, ja que el soci estranger pot
aportar recursos financers i tecnologia, i pot proporcionar un avantatge compe-
titiu al soci local. De vegades, a més, el soci estranger pot aportar una xarxa co-
mercial en altres països, amb la qual és possible de canalitzar les exportacions de
l’empresa conjunta.
Les empreses conjuntes, però, tenen alguns problemes innegables derivats de

la necessitat d’unir dues cultures i filosofies de negocis diferents. Això compor-
ta que moltes vegades sigui difícil d’arribar a un acord complet sobre estratè-
gies i polítiques d’inversions, màrqueting, personal, etc.
Aquests aspectes que acabem d’assenyalar expliquen per què és fonamental

que una empresa seleccioni amb molta cura el seu soci i busqui els aspectes
complementaris si no vol patir incompatibilitats des d’un bon començament.
2) Consorcis d’exportació i cooperatives de comerç exterior
En els consorcis d’exportació i en les cooperatives de comerç exterior

diferents empreses de grandària petita o mitjana aporten capital per a
crear una nova entitat que pugui canalitzar les seves exportacions, i
comparteixen la propietat de la nova societat.
Les activitats principals que fan aquestes agrupacions són les següents:
Un exemple de consorci
d’exportació...
– exportar en nom del consorci, ... és Rioja Taste (URL:
– fixar els preus d’exportació, http://www.riojataste.com),
creat l’any 2005 per cinc em-
– realitzar la distribució física, preses d’alimentació de La
Rioja: Bodegas Martínez Lacu-
– seleccionar i anomenar agents/distribuïdors en mercats exteriors, esta (vins), Lácteos Martínez
(formatges), Comercial Riover-
– obtenir informes de solvència i gestionar el cobrament de deutes.
de (adobats), Foncasal (conser-
ves i preparats), i Hijo De
Martínez Somalo (embotits i
Els consorcis d’exportació es poden crear en el mercat d’origen, és a dir, en pernils).
el país on es troben les empreses sòcies, o en els mercats exteriors de destinació
de les exportacions.
Es poden constituir consorcis on les empreses participants no siguin exactament del

mateix sector, però són empreses que utilitzen els mateixos canals de distribució, i tam-
bé consorcis que es dediquen únicament a la promoció exterior dels productes o serveis
dels socis. La resta d’activitats d’exportació i de màrqueting internacional queden a
mans de les empreses que formen el consorci. Aquest tipus de consorci és molt freqüent
quan els socis tenen productes similars que poden entrar en competència directa en els
mercats exteriors.
Les cooperatives es diferencien dels consorcis en el fet que aquests últims te-
Com a exemple de
nen un ordenament legal diferent i un règim de govern igualitari i, a més, les cooperativa...
cooperatives normalment operen en sectors agrícoles, agroindustrials o rama- ... es pot considerar ANECO-
OP, cooperativa valenciana
ders, mentre que els consorcis acostumen a crear-se per a promoure i vendre que exporta productes cítrics
productes de sectors més industrialitzats. de diverses cooperatives.
2.2.2. Aliances que no impliquen propietat ni creen una nova

entitat
Dins el grup d’aliances que no impliquen propietat ni creen una nova entitat
tenim un altre tipus de consorcis diferents als que hem comentat: les agrupa-
cions per R+D, les llicències, les franquícies, els acords de distribució, els con-
tractes d’administració, els contractes de manufactures, etc. A continuació
comentarem breument algunes d’aquestes aliances.
1) Consorcis
Hi ha consorcis en els quals els socis es posen d’acord per un projecte

conjunt a llarg termini. No es crea cap empresa independent, no hi ha
aportacions de capital, ni tampoc hi ha temes de propietat. Els socis es
divideixen les parts en què es pot descompondre un projecte i cadascú
en desenvolupa la seva part.
2) Acords de recerca i desenvolupament (R+D)
Un altre tipus d’aliances que no impliquen propietat ni la formació d’una

nova empresa són els acords de recerca i desenvolupament (R+D).
Els acords d’R+D solen ser entre dues empreses o més que decideixen
d’emprendre conjuntament la investigació base d’una nova tecnologia Podríeu trobar...
o producte, per exemple, i després fer una aplicació concreta, per sepa-
... un exemple d’aquest tipus
rat, als productes o processos de cada empresa. d’aliança en R+D en el sector
de l’automoció?
Cada empresa participant aporta capital per a crear un fons comú que financi
la investigació, però no es crea una nova entitat que la condueixi.
3) Llicències
Una llicència és un acord contractual entre dues empreses de diferents

Una regalia o royalty és ...
països, pel qual una concedeix a l’altra el dret d’utilitzar un procés pro-
ductiu, una patent, una marca registrada, un secret comercial o d’altres ... el pagament que efectua pe-
riòdicament l’empresa que fa
actius intangibles en canvi d’un pagament inicial, una regalia (royalty) ús de la llicència a l’empresa
que li concedeix aquesta, i que
o totes dues coses. pot representar una quantitat
fixa per unitat venuda o un
percentatge sobre les vendes o
beneficis obtinguts.
Per a l’empresa que atorga la llicència és una forma de tenir presència en un
mercat sense invertir-hi pràcticament, mentre que per a l’empresa que
Un exemple...
l’aconsegueix és una manera d’accedir a una tecnologia, marca o un altre ac-
tiu que li representaria molts diners, temps i esforç de desenvolupar interna- ... força conegut de llicència és
el cas de Lacoste, fabricant
ment. francès de roba esportiva, que
es fabrica per a empreses inde-
pendents en cadascun dels pa-
Comparativament a l’exportació, la concessió d’una llicència és una alterna- ïsos on es venen, però amb el
disseny i el control de qualitat
tiva avantatjosa quan els costos de transport encareixen massa un producte de la casa central. Armand Bas-
si, amb seu a la província de
en el país de destinació, o quan en aquell país les barreres a la importació o les Barcelona, fabrica i comercia-
litza les peces d’aquesta marca
restriccions de divises són tan altes que impossibiliten la importació del pro- en el mercat espanyol.
ducte.
En la llicència, el fabricant transfereix actius intangibles i serveis que no estan

subjectes a les restriccions d’importació. De forma habitual, molts fabricants
han utilitzat les llicències quan les exportacions no eren possibles o no eren
gaire beneficioses per l’aparició d’una competència massa intensa.
A més, el rendiment d’una llicència sobre la seva inversió marginal és infinit,

ja que concedir una llicència no costa gens (el producte o el procés ja s’han
desenvolupat), però se n’obtenen beneficis addicionals. Tampoc es pot oblidar
que les llicències són immunes a l’expropiació, ja que el qui atorga la llicència
no posseeix actius físics en el país de destinació, amb la qual cosa no se’l pot
expropiar.
Comparativament amb la inversió directa, la llicència és una alternativa vàlida

quan l’altre país limita o prohibeix la inversió estrangera. Així mateix, és més
interessant que una inversió quan:
– el clima polític del país de destinació dificulta la repatriació de beneficis,

– la grandària del mercat no compensa l’esforç d’invertir-hi,
– no hi ha prou matèries primeres o components –o aquests no són adequats–,
o no hi ha els treballadors especialitzats que es requereixen,
– el clima laboral i el competitiu no aconsellen de produir-hi.
D’altra banda, es pot dir que molts governs prefereixen les llicències sobre
les inversions estrangeres, ja que les veuen com una manera d’aconseguir
tecnologia.
Com a inconvenients, el més obvi és que malgrat que l’empresa disminueix

Com a exemple d’aquest
el risc, també redueix el seu potencial de beneficis, ja que compromet menys inconvenient...
recursos en penetrar en el mercat de destinació. D’altra banda, les regalies no ... trobem el deteriorament de
acostumen a ser gaire altes, la qual cosa afavoreix que els beneficis que com- les relacions entre Freixenet i
Granini, que distribuïa els pro-
porta aquesta alternativa no siguin molt elevats. ductes del primer al mercat
germànic, per l’incompliment
d’alguns compromisos de dis-
Potser, però, l’inconvenient més important és que l’empresa deixa el control tribució. La solució va passar
per crear, l’any 2005, una ali-
de les operacions en mans de qui obté la llicència, i aquest pot produir per sota ança d’empreses al 50%.
dels estàndards de qualitat o pot comercialitzar seguint pràctiques inadequa-

des que poden fer perdre reputació i prestigi a la marca.
Així mateix, l’empresa que concedeix la llicència corre el risc que l’empresa
Com a exemple d’aquest
que l’obté es converteixi en el seu competidor en altres mercats, ja que pot des- altre inconvenient...
envolupar la seva pròpia tecnologia partint del que van aprendre durant la va- ... tenim el cas de moltes em-
lidesa de la llicència. preses japoneses que van obte-
nir llicències americanes a la
dècada dels cinquanta i des-
prés han competit en el mercat
En darrer lloc, la llicència usualment dóna a qui l’obté l’exclusivitat de fer ser- americà amb la seva pròpia
tecnologia, desenvolupada a
vir la tecnologia que és objecte de la llicència en la producció i venda dels pro- partir de l’adquirida mitjançant
ductes en el seu propi país. Així, amb relació a aquests productes, el qui les llicències.
concedeix la llicència no pot emprar una altra forma d’entrada alternativa

durant la vida de l’acord. Aquest cost d’oportunitat de la llicència pot ser mo-
derat –però no eliminat– amb provisions en els contractes que permetin al
qui concedeix la llicència posar fi al contracte per incompliment o per a ad-
quirir capital de l’empresa que ha obtingut la llicència, i així es transforma la
llicència en una mena d’empresa conjunta.
Malgrat aquests últims aspectes assenyalats, l’entrada a altres mercats per mitjà de llicències
és creixent, ja que s’observa una major aparició de petites empreses d’alta tecnologia que no
disposen de recursos per a introduir-se en mercats exteriors mitjançant altres formes d’entra-
da que representen una major inversió i es poden recuperar les despeses d’R+D amb la con-
cessió de llicències.
4) Franquícies
Hi ha altres formes contractuals, algunes de les quals constitueixen variacions

del concepte de llicència desenvolupat anteriorment.
Per exemple...
Les franquícies consisteixen en un tipus especial de llicències per a la
distribució al detall. Segons aquest acord, l’empresa que cedeix la llicèn- ... trobem franquícies de pro-
ducte en les empreses interna-
cia no es limita a autoritzar l’ús de la seva marca, sinó que proveeix cionals que venen al detall
combustible, automòbils, ro-
l’empresa a la qual concedeix la llicència d’un producte (franquícia de ba, etc. D’altra banda, són
producte) o d’un sistema estandarditzat d’operacions o màrqueting en exemples de franquícies de
muntatge de negocis les cade-
el punt de venda (franquícia de muntatge de negoci). nes internacionals d’hambur-
gueses, pizzes i menjar ràpid
en general.
Dit amb altres paraules: en una franquícia internacional una empresa pot
transferir un producte, una línia de productes, noms, marques comercials i sa-
ber fer sobre procediments de gestió i comercialització d’un negoci a una em-
presa situada en un mercat exterior. De fet, transfereix tots els seus coneixements
i permet l’ús de la seva marca a una altra empresa que està començant.
Com a extensió de la llicència, el qui obté la franquícia, a canvi de la cessió del

negoci, es compromet al pagament d’unes contraprestacions econòmiques
que solen consistir en unes quantitats inicials i, posteriorment, un percentatge
sobre el volum de vendes.
Convé assenyalar que la franquícia és un sistema molt eficaç per a trasplantar Telepizza en un carrer de
Barcelona
negocis a mercats exteriors.
Habitualment, la durada d’una
franquícia internacional se situa
Els productes o serveis són distribuïts per empreses que coneixen perfectament els hàbits i entre els 10 i els 20 anys, amb
normes del mercat on actuen. A més, el qui té la franquícia és propietari del negoci, la qual possibles renovacions amb
cosa afavoreix un desenvolupament més eficaç que si el gerent és un assalariat contractat per acords per part de les empreses.
l’empresa.
Altres avantatges són: Com a exemple...
… d’empreses espanyoles que

– una ràpida extensió dins un mercat estranger amb una baixa inversió, han estès les seves vendes a
mercats exteriors per mitjà de
– un mètode estandarditzat de màrqueting amb una imatge distintiva, franquícies es pot assenyalar
Mango (amb franquícies a
– una major immunitat a l’estabilitat del país. pràcticament tot Europa i prin-
cipals ciutats del món) i Coronel
Tapiocca, empresa de distribu-
Dos dels problemes que sorgeixen a l’hora d’establir franquícies a l’estranger ció de roba i articles d’aventura,
amb franquícies a Milà, Roma,
són les restriccions legals que existeixen en alguns mercats envers aquesta for- Lisboa i Lille.
ma d’entrada i la dificultat de trobar gent de confiança que concedeixi la fran-
quícia.
Altres desavantatges de les franquícies són força semblants a les de les llicèn-
cies tradicionals, per exemple:
– limitacions en els beneficis dels qui concedeixen la franquícia,

– manca de control sobre les operacions del qui té la franquícia (si bé s’acon-
segueix un control més gran que en el cas de la llicència),
– la possible creació de futurs competidors.
Les franquícies són particularment atractives per a empreses que tenen

un producte que no pot ser exportat a un mercat estranger, per a empre-
ses que no volen invertir en aquell país com a productors o per a em-
preses que treballen amb un procés productiu i un sistema de negoci
que pot ser transferit fàcilment a una empresa independent en un país
estranger.
Aquells productes que tenen un sistema productiu que requereix molta inver-
sió o alts nivells de competència directiva o tècnica no són bons candidats per
a la franquícia, i tampoc ho són els serveis que impliquen habilitats molt so-
fisticades.
Això explica per què la franquícia és més popular en productes de consum que
es poden crear amb nivells comparativament baixos de capital i habilitats.
Per acabar, hem d’assenyalar que aquest tipus d’aliança es recull en el contrac-
te de franquícia en què s’han de considerar aspectes com ara la cessió dels drets
d’ús de nom, marca comercial i logotip, la transmissió de tècniques i de saber
fer, el preu, la formació i assistència que donarà el qui concedeix la franquícia,
la durada del contracte i la capacitat de creixement i dimensió dels punts de
venda en el país de destinació.
De tota manera, i malgrat el contracte establert, la franquícia no funcionarà

bé si no és que el qui concedeix la franquícia ofereixi un suport continu al qui
l’obté. Hi ha bàsicament tres tipus de suport que li pot donar:
• Suport logístic: subministrament d’equipament, material per a promoció,

productes i altres entrades (inputs) necessàries per a la franquícia.
• Suport en direcció: és a dir, suport en temes financers, de gestió de recur-
sos humans, formació, etc.
• Suport promocional: bàsicament temes de comunicació i promoció.
5) Altres acords: encavallament (piggy-back), acords de distribució creuats,

acords mixtos, contractes de manufactura i contractes d’administració
En el terreny de la distribució també és possible de trobar diferents tipus d’ali-

ances estratègiques internacionals. Trobem, per exemple, l’encavallament
(piggy-back). Aquest acord consisteix en el fet que un fabricant utilitza els seus
canals de distribució en altres mercats per a vendre els productes d’altres fabri-
cants conjuntament amb els seus.
Aquest tipus d’acord és útil per a productes que circulen per canals de distri-
bució similars i que, a més, no competeixen entre si i són més aviat comple-
mentaris. En un altre cas, es podria arribar fàcilment a conflictes entre les
empreses que col·laboren.
L’encavallament és especialment adequat per a les pimes o per a empreses que

no volen fer inversions importants en la creació de xarxes comercials en l’ex-
terior.
De tota manera, aquest acord contractual implica que l’empresa no té el con-

trol total sobre el màrqueting internacional dels productes comercialitzats en
altres mercats, aspecte que no és desitjable, si més no, a llarg termini. Així, es
pot donar el cas que l’empresa canalitzadora arribi a utilitzar la seva pròpia
marca per als productes objecte de l’encavallament.
Un altre tipus d’aliança que té lloc en el terreny de la distribució són els acords
de distribució creuats. Aquests consisteixen en l’intercanvi de productes
complementaris per a ser distribuïts en altres països. Així, dues empreses es be-
AT&T i Olivetti...
neficien mútuament perquè aconsegueixen de distribuir els seus productes en
mercats als quals no arribaven abans. ... van establir una aliança per a
distribuir els ordinadors grans
d’AT&T a Europa mitjançant
l’àmplia xarxa d’Olivetti i els
Es pot parlar també dels acords mixtos. El més utilitzat és la combinació ordinadors personals de l’em-
d’acord de distribució amb llicència de tecnologia. presa italiana als Estats Units
amb la xarxa de distribució
d’AT&T.
Com a exemple d’acord mixt tenim l’acord entre Motorola i Toshiba. Mitjançant aquest
acord, l’empresa americana transmetia la seva tecnologia de micropocessadors a l’empre-
sa japonesa en canvi d’utilitzar els canals de distribució de Toshiba per a accedir al mercat
japonès.
Per acabar, altres estructures contractuals que es poden considerar aliances

estratègiques són els contractes de manufactura i els contractes d’adminis-
tració.
En els contractes de manufactura, les empreses subcontracten altres empre-

ses, que poden ser o no els seus competidors, per a la fabricació a l’exterior de
certs productes. Les activitats de màrqueting es fan per part de l’empresa que
cedeix la fabricació del producte, i no pel fabricant exterior que es limita a
produir i rep un percentatge per producte fabricat.
Com podem veure, l’empresa té menys control sobre el procés productiu, per
la qual cosa, el control de qualitat es torna quelcom fonamental per a mante-
nir el prestigi de la marca. Aquesta característica afavoreix que aquesta forma
de penetració sigui atractiva quan els majors avantatges competitius de l’em-
presa es trobin en el màrqueting i en el servei.
Mitjançant aquests contractes, les empreses tenen la possibilitat de penetrar

més ràpidament en el mercat de destinació, amb menys risc i amb més flexi-
bilitat. A més, l’empresa pot promocionar el seu producte com a fabricat local-
ment, la qual cosa és útil en mercats amb un fort esperit nacionalista.
De vegades, aquesta aliança s’utiliza per a provar el potencial del mercat de destinació i l’ac-
ceptació dels productes de l’empresa en aquest mercat.
La principal dificultat d’aquesta forma d’entrada és trobar un fabricant ido-

ni en el mercat exterior. D’altra banda, existeix el risc de subministrar infor-
mació i tecnologia a una empresa que, en el futur, pot arribar a ser un
competidor.
Pel que fa als contractes d’administració, una empresa internacional, experta

Els contractes
en l’administració d’un determinat negoci, ven els seus serveis a una firma local d’administració...
en canvi de certs honoraris. En aquest cas l’empresa està internacionalitzant ser- ... són habituals en el cas
d’empreses de serveis turístics
veis i no productes. Aquest tipus d’acord contractual permet a l’empresa controlar que administren hotels propie-
tat d’empreses locals en certs
millor la divulgació del seu saber fer, assegurar el control de qualitat i dotar d’ex- països. Per exemple, la compa-
periència internacional els seus executius al mateix temps que facilita l’expansió nyia balear Sol Melià gestiona
hotels en països del Carib.
internacional sense invertir capital.
2.3. Inversió directa a l’estranger (IDE)
Així com exportació essencialment és la transferència de productes i les llicèn-

cies són la transferència de tecnologies i altres propietats industrials, la inver-
sió directa implica la transferència de tota una empresa a un altre país.
Per tal de permetre a una empresa de transferir les seves habilitats direc-
tives, tècniques, de màrqueting, financeres o d’un altre tipus al país ob-
jectiu en forma d’una organització sota el seu control, l’entrada per
inversió directa li permet d’explotar més completament els seus avan-
tatges competitius en el mercat de destinació que amb qualsevol altra
forma d’entrada.
L’alternativa extrema a l’exportació (produir en el país d’origen i després ex-

portar al país de destinació) és produir directament en aquest últim país. Una
empresa pot produir en el país de destinació per mitjans propis establint-hi el
que s’anomena una filial o subsidiària de producció.
Com a exemples...
Les subsidiàries de producció poden realitzar una sèrie d’activitats de
la cadena de valor, des de les més senzilles fins a les més complexes. ... d’empreses espanyoles amb
subsidiàries de producció po-
dem assenyalar el cas de
Freixenet, Codorniu o el grup
Tavex, del tèxtil.
Les empreses inverteixen en producció a l’estranger bàsicament per tres raons:
1) Per a explotar-hi recursos naturals o per a adquirir-hi matèries primeres per

a les seves operacions productives.
2) Per a fabricar productes amb un cost més baix, aprofitant els recursos abun-
dants de mà d’obra, energia o d’altres.
3) Per a penetrar en els mercats locals.
Òbviament, aquesta no és l’única forma d’inversió. L’establiment d’una filial de vendes amb
el seu magatzem, una delegació o una oficina de representació també impliquen una inversió
si bé de menys entitat i importància. Concretament, la filial de vendes és una força de vendes
pròpia que assumeix totes les funcions comercials en un mercat. Normalment és una empre-
sa local amb personalitat jurídica i facturació pròpia, i es regeix per la legislació del país de
destinació per a tots els temes laborals i tributaris. La determinació de preus i marges sense
intermediaris fa que el producte sigui més competitiu.
Com podem veure, la creació d’un establiment de producció és la fórmula de

compromís més gran amb el mercat exterior. A causa del nivell de risc elevat
i de la important aportació de recursos econòmics i de gestió, aquesta forma
d’entrada no és habitual entre les empreses que es troben en les primeres eta-
pes d’internacionalització de les seves activitats. Aquesta fórmula és utilitzada
amb més freqüència per empreses que ocupen una posició sòlida en el mercat
intern i ja han acumulat una certa experiència internacional.
La probabilitat d’entrada per inversió amb èxit pot augmentar si es basa

en l’experiència aconseguida mitjançant exportacions als país objectiu.
Les empreses poden crear un establiment propi en altres mercats de dues for-
mes (Nieto i Llamazares, 1997):
a) adquirint totalment o parcialment (però, en tot cas, amb una participació

majoritària que en garanteixi el control) una altra empresa ja existent,
b) creant-hi una nova empresa.
La primera és una forma molt més ràpida per a introduir-se en el mercat que
la segona. L’empresa que n’adquireix una altra obté una gestió nacional, un
coneixement local i contactes amb el mercat i el govern del país. De vegades
pot ser l’única alternativa possible per a introduir-se en un mercat.
D’altra banda, amb la creació d’una nova empresa es té més llibertat per a en-
frontar-se competitivament al mercat. Per exemple, si es construeix una nova
planta, s’hi podran incorporar els equipaments més moderns i les últimes tec-
nologies, i també es poden evitar problemes laborals i les pràctiques de l’em-
presa que hauria estat adquirida.
Permetre a una empresa de transferir les seves habilitats directives, tècniques,

de màrqueting, financeres i d’un altre tipus (tot el seu coneixement), a un altre
país en forma d’una empresa sota el seu propi control, té una sèrie d’avantat-
ges com ara:
– afavorir que l’empresa exploti més profundament tots els seus avantatges
competitius en el mercat objectiu,
– reduir els costos de subministrament a un mercat estranger, en comparació

amb l’exportació, a causa dels estalvis en transport o dels costos més baixos
de producció que resulten d’entrades (inputs) locals més barates (per exem-
ple, la mà d’obra o l’energia, etc.),
– incrementar la possibilitat de subministrament si hi ha quotes que limiten

les importacions o si el subministrament d’una empresa d’exportacions
està limitada per la capacitat de la planta en el país d’origen,
– obtenir una qualitat de subministrament més alta o més uniforme en el

país de destinació que la que seria possible per mitjà d’una llicència a una
empresa local,
– crear avantatges en màrqueting, ja que la producció local proporciona més

oportunitat que la producció domèstica d’adaptar la producció d’una em-
presa a les preferències i al poder de compra locals (la creació d’establi-
ments de producció pròpia pot millorar la penetració a termini mitjà i llarg
en mercats exteriors gràcies a una adaptació més gran dels productes a les
exigències locals, una distribució i un servei al client més ràpid i fiable, i
una relació més estreta amb el mercat i els clients),
– oferir, per exemple, un servei postvenda més ràpid o una imatge d’empresa
local que no és possible amb altres mecanismes d’entrada.
Pel que fa als desavantatges:
– la inversió directa, comparada amb les altres formes, requereix més capital,
més esforç de direcció, i més recursos que qualsevol altra forma d’entrada,
– el major compromís de recursos també significa una exposició més alta al

risc operatiu. A més, l’entrada per inversió està subjecta a un risc polític
més gran que qualsevol altra forma d’entrada,
– la quantitat d’informació que es requereix per a prendre la decisió d’inver-

tir és més gran que quan s’està planejant d’entrar amb un altre mecanisme
(precisament a causa del risc que comporta la inversió),
– els costos d’emprendre l’activitat són molt alts i pot ser que sigui molt més
difícil de retirar la inversió en cas de fracàs o d’un canvi en l’estratègia.
Precisament, a causa de la quantitat d’informació demanada per a penetrar

mitjançant inversió, és poc freqüent que una empresa faci la seva primera en-
trada a l’exterior per aquesta via sense una penetració prèvia per mitjà d’algu-
na altra forma d’entrada, com ara l’exportació.
Es pot dir també que una vegada l’empresa ja ha aconseguit experiència amb
la seva primera inversió a un país estranger, l’establiment de subsidiàries de
producció en altres països es torna menys arriscada, malgrat que en aquests no
es tingui cap tipus d’experiència prèvia.
L’experiència obtinguda per la primera inversió estrangera ensenya a

l’empresa la informació que necessita per a prendre altres decisions d’in-
versió, ajuda a formar directius que valorin millor la significativitat de la
informació i dóna una major confiança en les habilitats d’una empresa
per a dirigir operacions a l’exterior. Això no significa, però, que l’experi-
ència de la inversió en un país sigui perfectament transferible a un altre.
De fet, un projecte d’inversió a l’exterior ha de ser analitzat en el context po-

lític, legal, econòmic, social i cultural del país objectiu. El directius s’haurien
de plantejar tres qüestions en relació amb el que es pot anomenar clima d’in-
versió del país de destinació:
• Quines variables del clima d’inversió són crítiques per a l’èxit del projecte?
• Quin és el valor present d’aquestes variables crítiques?
• Com canviaran probablement aquestes variables crítiques durant el pla
d’inversió?
En el quadre 1 es presenten els principals aspectes del clima d’inversió del país
de destinació que han de ser valorats pels directius.
Es pot remarcar que totes les unitats assenyalades depenen directament o indirec-
tament de la conducta del sistema polític en el país receptor. Per aquest motiu, els
canvis en el clima d’inversió seran motivats, majoritàriament, per canvis en la
conducta del govern del país de destinació o d’una inestabilitat política general.
A causa d’això, la valoració del futur clima d’inversió en el país de destinació no
és res més que una valoració del risc polític associat al projecte.
2.3.1. Què és el risc polític?
Per al directiu internacional, el risc polític apareix com a resultat de la incer-

tesa amb relació a la continuació de les actuals condicions polítiques en el país
de destinació. Totes dues coses són factors crítics per a la rendibilitat d’un ne-
goci actual o potencial.
Moltes vegades, el risc polític esdevé de la incertesa que el govern d’un país, o
el govern que el succeeix, canviï arbitràriament les regles del joc de manera
que provoqui pèrdues, congeli els guanys o arribi, fins i tot, a expropiar la in-
versió d’una empresa a l’estranger.
Una definició pragmàtica de risc polític podria considerar que aquest risc és
creat per la incertesa d’un inversor estranger respecte de:
• l’estabilitat del sistema polític del país de destinació en el futur,

• les accions futures del govern del país de destinació, ja que aquestes podri-
en causar pèrdues a l’inversor.
Quadre 6. Aspectes del clima d’inversió d’un país que s’han de valorar
Estabilitat política general
• Comportament polític passat

• Ideologia dels grups polítics rivals
• Formes de govern
• Conflictes polítics, socials
• Ideologia del govern
Política del govern en relació amb la inversió estrangera
• Experiència passada d’inversions • Restriccions de directius estrangers

estrangeres • Altres restriccions respecte de les inversions
• Actitud envers les inversions estrangeres estrangeres
• Tractament de les inversions estrangeres i • Incentius per a les inversions estrangeres
acords • Regulacions d’entrada de les inversions
• Restriccions a la propietat estrangera
• Requisits de contingut local
Altres polítiques governamentals i factors legals
• Aplicabilitat dels contractes • Restriccions i tarifes per a les importacions

• Funcionament dels jutjats • Patents i protecció de marca
• Lleis corporatives i de negoci • Lleis antimonopoli i contra pràctiques
• Lleis laborals restrictives de la competència
• Impostos • Eficiència i honestedat del personal públic
Entorn macroeconòmic
• Ràtio d’inflació
• Paper del govern en l’economia
• Política fiscal i monetària del govern
• PIB
• Control de preus
• Població
• Disponibilitat i cost del capital local
• Renda per càpita
• Relació empresaris-treballadors
• Distribució de la renda personal
• Associacions de consumidors
• Sectors industrials
• Desenvolupament de plans o programes
• Sistema de transports i comunicacions
governamentals
Pagaments internacionals
• Balança de pagaments • Restriccions a la repatriació

• Posició del canvi exterior/deute extern • Comportament del tipus de canvi
En termes del seu impacte potencial sobre un projecte d’inversió d’entrada a

un país estranger, el risc polític pot ser classificat en quatre grups:
1) El risc de la inestabilitat general prové de la incertesa del directiu respecte

de la viabilitat futura del sistema polític del país de destinació.
2) El risc de la propietat/control prové de la incertesa del directiu respecte

de les accions del govern del país de destinació, que podrien eliminar o limitar
la propietat de l’inversor o el control efectiu de la filial en el país estranger.
3) El risc operatiu prové de la incertesa del directiu respecte de les polítiques

del govern del país estranger en relació amb les accions sancionadores
d’aquest les quals podrien limitar les operacions de l’inversor en el país estran-
ger, ja sigui en temes productius, de màrqueting, financers o en altres funcions
del negoci.
4) El risc de transferència deriva, fonamentalment, de la incertesa del direc-

tiu respecte de les accions futures del govern que podrien restringir les possi-
bilitats de l’inversor de transferir capital fora del país estranger. Per exemple,
el risc de no poder convertir la moneda del país estranger o la depreciació de
la moneda del país estranger en relació amb la moneda domèstica de l’inversor
(la depreciació del tipus de canvi és quasi sempre el resultat d’accions gover-
namentals o la conseqüència de les polítiques governamentals).
2.3.2. Procés de decisió per a una inversió directa
En la figura 12 presentem l’esquema que pot seguir el complex procés de de-

cisió que segueix la intenció d’invertir en un país estranger.
Figura 12. Esquema del procés de decisió d’invertir en un país estranger
S’hauria d’investigar aquesta proposta No

d’invertir a l’estranger?
Sí
2
El clima actual per a la inversió en el No

país de destinació és acceptable
Sí
3
El clima per a la inversió romandrà

accptable durant el període No
planificat?
Sí Rebutgem
4
Les nostres anàlisis econòmiques No

indiquen que la rendibilitat del Podem redissenyar
projecte d’inversió serà adequada i No
el projecte?
que s’acompliran altres objectius, Sí
després de considerar els riscos?
Sí
5
No
Les nostres negociacions amb el
Hauríem de continuar No
govern del país de destinació les negociacions?
Sí
han arribat a un resultat satisfactori?
Sí
Fem la inversió
d’entrada
Aquest esquema general no significa que el procés s’hagi d’entendre de mane-

ra jeràrquica i unidireccional. De fet, a la pràctica, és molt probable que aquest
procés de decisió directiva impliqui nombroses iteracions i bucles abans que
es pugui prendre la decisió d’inversió estrangera directa definitiva.
2.4. Presa de decisió sobre la forma d’entrada
Un cop s’han comentat les diferents opcions de què disposa una empresa per
a entrar a un mercat exterior, convé analitzar com es comparen les unes amb
les altres a l’hora de decidir quina és la més convenient d’acord amb els objec-
tius de l’empresa que s’ha d’internacionalitzar.
L’elecció de la forma d’accedir a nous mercats és una de les decisions de

més transcendència en l’estratègia d’internacionalització.
Lectura recomanada
La forma d’entrada té uns efectes directes sobre els resultats que s’obtin-
dran en els diferents mercats; els recursos utilitzats, el risc que s’assu- F. R. Root, (1998). Entry
Strategies for International
meix i el control de les operacions seran diferents per a cada tipus Markets, Revised and
Expanded. San Francisco:
d’opció. Jossey-Bass.
D’altra banda, la selecció de la forma d’entrada també condiciona tot el pla de

màrqueting internacional de l’empresa.
2.4.1. Variables externes i internes que afecten el procés de decisió
A l’hora de seleccionar la forma d’entrada més adequada en cada mercat exte-

rior, les variables que un directiu ha de considerar i ponderar es poden englo-
bar en dues categories: externes i internes (vegeu la figura 3).
Figura 13. Variables que afecten la selecció de la forma d’entrada.
Variables externes:
• Factors del mercat del país de destinació
• Factors productius del país de destinació
• Factors de l’entorn del país de destinació
• Factors del país de l’empresa
Formes d’entrada
Variables internes:
• Factors del producte
• Compromís de recursos
• Grau d’internacionalització
• Grau de coneixement o desconeixement dels
mercats exteriors
Font: adaptat de Nieto i Llamazares (1997, pàg. 318).
1) Variables externes
El mercat, la producció i l’entorn tant en el mercat de destinació com

en el mercat domèstic rarament poden ser afectats per les decisions dels
directius. Són factors externs a l’empresa i es podrien considerar com
a paràmetres de la decisió de la forma d’entrada.
Aquests factors podrien incentivar o desincentivar una forma d’entrada en

particular:
a) Factors del mercat del país de destinació
La grandària present o projectada del mercat de destinació és una influència

important sobre la forma d’entrada. Els mercats petits afavoreixen les formes
d’entrada que requereixen volums de venda baixos per a arribar al punt

d’equilibri, per exemple, l’exportació, la llicència i altres tipus d’acords con-
tractuals. Contràriament, els mercats amb potencial de vendes alt poden jus-
tificar formes d’entrada que requereixen volums de venda més alts, per exemple,
les subsidiàries de producció.
Una segona dimensió important del mercat és l’estructura competitiva.

Els mercats es poden considerar des d’atomístics (hi ha molts competidors
no dominants) fins a oligopolístics (pocs competidors dominants) o mono-
polistes (una sola empresa). Els mercats atomístics solen ser més favorables
a l’entrada mitjançant exportació que els mercats oligopolístics o els mo-
nopolistes, que sovint requereixen una entrada que representa una inver-
sió en producció per a possibilitar que l’empresa pugui competir contra el
poder d’empreses dominants. En aquells mercats on la competència és con-
siderada massa forta per a l’exportació, una empresa podria fer ús d’algun
tipus d’acord contractual.
Una tercera dimensió és la disponibilitat i qualitat de la infraestructura lo-

cal en màrqueting. Per exemple, quan els bons agents locals estan relacionats
amb altres empreses, o simplement no existeixen, una empresa exportadora
podria decidir que el mercat es pot assolir només mitjançant una subsidiària
de vendes.
b) Factors productius del país de destinació
La qualitat i quantitat i el cost de les matèries primeres, treball, energia i altres

factors productius en el país de destinació, i la qualitat i cost de la infraestruc-
tura econòmica (transports, comunicacions, etc.) tenen una influència en la
decisió de la forma d’entrada. Costos de producció baixos en el país de desti-
nació, per exemple, poden afavorir alguna forma de producció local en lloc de
l’exportació.
c) Factors de l’entorn del país de destinació

Per exemple...
Les condicions polítiques, econòmiques i socioculturals del país de destinació ... la decisió de moltes empre-
ses japoneses d’automòbils de
poden tenir una influència decisiva en l’elecció de la forma d’entrada. fabricar vehicles als Estats Units
en lloc d’exportar-los des del
Japó és un exemple de reacció
Potser l’aspecte més notori serien les polítiques governamentals i les regula- a les restriccions governamen-
tals.
cions vinculades als negocis internacionals. Així, polítiques restrictives de
les exportacions (per exemple, unes tarifes elevades) òbviament desincentiven
l’entrada mitjançant l’exportació i afavoreixen altres formes.
Una política restrictiva enfront de la inversió estrangera afavoreix formes

d’entrada més senzilles, mentre que una política que ofereixi incentius fiscals
a les inversions estrangeres estaria afavorint clarament l’ús d’aquesta última
forma d’entrada.
Un altre factor de l’entorn és la distància geogràfica. Quan aquesta distància

és gran, el cost de transport pot fer impossible per a algunes empreses d’expor-
tar per a competir contra els productes locals en el mercat de destinació.
Molts aspectes de l’economia del país de destinació i també la seva evolució

(per exemple, el PIB, el PIB per càpita, la relativa importància dels sectors eco-
nòmics, la ràtio d’inversió o els canvis en els llocs de treball), poden influir en
l’elecció de la forma d’entrada. Així, per exemple, economies dinàmiques po-
drien justificar formes d’entrada associades a volums de venda alts per a acon-
seguir el punt d’equilibri.
Les relacions econòmiques externes, per exemple, la direcció, la composició,

el valor de les exportacions i de les importacions, la balança de pagaments o
els tipus de canvi, també són condicionants importants de la forma d’entrada.
Canvis unidireccionals substancials en les relacions econòmiques externes
són indicadors de probables canvis futurs en les polítiques governamentals re-
lacionades amb el comerç i el pagament internacional.
Els factors socioculturals també influeixen en l’elecció d’una empresa de la Factors socioculturals
forma d’entrada a un mercat exterior. És significatiu l’efecte de la distància
La distància cultural també in-
cultural entre el país de l’empresa i el país de destinació. flueix la seqüència en què una
empresa selecciona els països
de destinació, ja que les em-
Quan els valors culturals, llengua, estructures socials i formes de viure del país de preses tendeixen a entrar pri-
destinació són molt diferents de les del país de l’empresa, els directius internacio- mer en aquells països
estrangers que culturalment
nals acostumen a sentir-se ignorants respecte del país de destinació i dubten de la estan més a prop del país d’ori-
gen de l’empresa.
seva capacitat de dirigir operacions productives en aquell context. A més, distàn-
cies culturals grans representen costos alts d’adquisició d’informació.
De fet, una distància cultural substancial afavoreix les formes d’entrada que
Lectura recomanada
impliquen una inversió limitada de l’empresa en el país de destinació.
J. Johanson; J. E. Vahlne
Ja que els directius tenen més confiança en les seves capacitats per a fer opera- (1990). “The Mechanism of
Internationalization”.
cions en el país de destinació que culturalment és més proper al seu, estan més International Marketing
Review, 7 (4), pàg. 11-24.
predisposats a escollir formes d’entrada que impliquen més compromís.
Per acabar, s’ha de considerar la influència del risc polític en l’elecció de la for-
ma d’entrada. Quan els directius perceben riscos polítics alts en un país de desti-
nació, aquesta inestabilitat política o l’amenaça d’expropiació afavoreixen formes
d’entrada que limiten el compromís de recursos de l’empresa. Per contra, riscos
polítics baixos afavoreixen la inversió en el país de destinació.
d) Factors del país de l’empresa
El mercat, la producció i l’entorn del país de l’empresa també influeixen en

l’elecció de la forma d’entrada per a penetrar en un determinat país.
Un mercat domèstic gran permet que l’empresa creixi fins a una grandària
considerable abans que vagi als mercats exteriors. I quan les empreses grans
van a l’exterior, estan més inclinades que les petites a utilitzar formes d’entra-
da que comporten un major compromís de recursos per part de l’empresa.
L’estructura competitiva del mercat domèstic també afecta la forma d’en-

trada. Empreses d’indústries oligopolístiques tendeixen a imitar les accions
Un altre efecte...
de les empreses domèstiques rivals. Així, quan una empresa inverteix a l’ex-
terior, les empreses rivals acostumen a seguir-la. Pel fet que les empreses en ... d’un mercat domèstic gran
és fer que les empreses estiguin
una indústria oligopolística no veuen les exportacions o les llicències de les més orientades domèstica-
ment i menys interessades en
rivals com una amenaça competitiva, la reacció oligopolística està esbiai- totes les formes de negoci in-
xada cap a la inversió en producció. Per contra, les empreses en indústries ternacional que les empreses
en mercats domèstics petits.
atomístiques estan més inclinades a entrar en els mercats exteriors mitjan- Contràriament, les empreses
en mercats domèstics petits es-
çant exportació o llicència. tan més atretes per exportar, ja
que representa una manera
d’aconseguir la grandària òpti-
ma per a gaudir d’economies
Uns costos de producció alts en el país d’origen de l’empresa en relació amb els d’escala.
costos als mercats exteriors afavoreixen les formes d’entrada que representen la
producció local, per exemple, una llicència, un contracte de fabricació o la inversió.
Per acabar, la política del país de l’empresa envers l’exportació o la inversió directa
a l’exterior, per exemple, també afecten clarament la decisió de l’empresa sobre la
forma d’entrada que han de seleccionar per a operar en un mercat exterior.
2) Variables internes
La manera com una empresa respon als factors externs a l’hora de seleccionar
una forma d’entrada també depèn dels factors interns:
a) Factors del producte
Productes altament diferenciats donen cert grau de discreció en la fixació

del preu. Consegüentment, aquests productes poden absorbir costos alts uni-
taris de transports i altres càrregues i ser encara productes competitius en un
mercat estranger.
En canvi, productes molt poc diferenciats han de competir en preu, la qual

cosa podria ser possible mitjançant alguna forma de producció local. Així,
mentre que els productes altament diferenciats afavoreixen l’exportació com
a forma d’entrada, productes amb una baixa diferenciació porten a l’empresa
cap a una producció més aviat local: un contracte de fabricació o una inversió
en el país de destinació.
D’altra banda, un producte que requereixi un servei prevenda i postvenda

fa difícil de comercialitzar-lo a distància per a una empresa. De fet, productes
que siguin intensius en servei estan esbiaixats cap a una subsidiària d’exporta-
ció i cap a formes d’entrada que impliquen producció local.
Si el producte d’una empresa és un servei per si mateix, l’empresa ha de trobar

la manera de realitzar el servei en el mercat estranger de destinació. El servei
es pot fer entrenant empreses locals perquè puguin prestar-lo (com les franquí-
cies), mitjançant subsidiàries o oferint directament el servei per mitjà d’un
contracte amb el client exterior.
Les empreses amb productes intensius en tecnologia tenen una forma d’entra-
da alternativa als mercats exteriors a partir d’oferir i vendre llicències de tecno-
logia. Així mateix, productes que requereixen una adaptació considerable
per a ser comercialitzats a l’exterior afavoreixen formes d’entrada que permetin
a l’empresa estar a prop dels mercats exteriors, per exemple, una subsidiària
d’exportació o una producció local.
b) Compromís de recursos
Com més abundants siguin els recursos d’una empresa, en direcció, capital, Per exemple...
tecnologia, habilitats productives o de màrqueting, més nombroses seran les ... la creació de subsidiàries de
opcions d’entrada a un mercat exterior. venda o d’establiments de pro-
ducció comporta uns nivells
d’inversió molt superiors a
qualsevol altra forma d’entra-
Contràriament, una empresa amb els recursos limitats està forçada a fer servir da, però també exigeixen un
equip humà prou preparat per
formes d’entrada que demanen un baix compromís de recursos. coordinar les gestions en els
mercats exteriors. En l’exporta-
ció indirecta, la capacitat de
gestió i l’equip humà que tre-
balli en activitats internacionals
A mesura que s’adoptin formes de major compromís amb els mercats serà pràcticament inexistent.
Així, la grandària d’una empre-
exteriors, la preparació i el nombre de persones destinades a aquesta tas- sa freqüentment és un factor
ca augmentarà. crític en l’elecció d’una forma
d’entrada.
Malgrat que els recursos són un factor important, no són suficients per expli-
car l’elecció d’una empresa d’una forma d’entrada determinada. A part de dis-
posar de recursos suficients, ha d’existir la predisposició a comprometre’ls en
el desenvolupament d’un mercat exterior.
Un alt compromís significa que els directius seleccionaran la forma d’entrada

per a un país estranger entre un ventall de formes alternatives més ampli que
els directius amb un baix compromís.
Així, una empresa molt compromesa, independentment de la seva grandària, és

més probable que esculli formes d’entrada que representen la inversió en el país El grau de compromís
de destinació. d’una empresa...
... amb el negoci internacional

es manifesta pel paper que te-
Per a una gran majoria d’empreses, el compromís internacional creix al llarg nen els mercats estrangers en
l’estructura corporativa, el ni-
de la seva experiència internacional durant un prolongat període de temps. vell en el qual actua la unitat
L’èxit en els mercats exteriors implica més compromís internacional, el qual internacional i l’actitud dels di-
rectius.
al mateix temps acostuma a comportar més èxit internacional.
c) El grau d’internacionalització de l’empresa
Aquesta característica també influeix en la decisió de la forma d’entrada esco-

llida. Així, en les primeres etapes de la internacionalització de l’empresa,
aquesta no vol córrer gaire risc; en canvi, quan en un mercat s’assoleix un ni-
vell de vendes suficient, i en circumstàncies favorables, l’empresa pot decidir
d’invertir en aquell país i instal·lar-hi, per exemple, un establiment de fabrica-
ció pròpia.
d) El grau de coneixement o desconeixement dels mercats exteriors
El coneixement o desconeixement dels mercats exteriors també representa un

risc que l’empresa pot manejar escollint les formes d’entrada que impliquin
menys compromís i inversions. A mesura que una empresa adquireix més ex-
periència sobre el mercat i els clients, utilitzarà aquelles vies que li permetran
un control més gran de la seva estratègia.
2.4.2. Una regla de decisió estratègica en la pràctica
Com es pot deduir, la decisió d’entrada seguint la regla estratègica no és quel-

com que pugui ser reduït a una simple fórmula de validesa general: hi ha molts
factors externs i interns que poden influir en la decisió de la forma d’accés.
Per tant, l’elecció d’una empresa del mecanisme d’entrada més adequat a un
determinat país estranger és el resultat net de moltes forces sovint conflictives
i/o contradictòries.
Una altra dificultat prové de la multiplicitat de formes d’entrada: les dife-

rents variacions d’exportació, d’aliances, d’inversió; i no tan sols a nivell
individual sinó també les diferents combinacions de formes que es poden
produir.
En definitiva, una comparació de les formes d’entrada alternatives és una

qüestió complicada per la necessitat dels directius de valorar els avantatges i
desavantatges de cada forma tenint en compte els múltiples objectius de l’em-
presa en el mercat de destinació, objectius que de vegades poden no ser total-
ment consistents: una forma d’entrada que permeti d’assolir un objectiu
potser no permet d’assolir-ne un altre. D’aquesta manera, els directius han de
decidir entre trade-offs dels seus diferents objectius. D’altra banda, pot ser difí-
cil que es puguin identificar totalment alguns dels avantatges i desavantatges
d’una forma d’entrada en particular.
De manera genèrica, la comparació de les formes d’entrada es podria fer mit-

jançant una anàlisi cost-benefici de cada una projectada sobre un període fu-
tur de temps. Així, els directius compararien els beneficis i els costos esperats
en relació amb les alternatives de formes d’entrada; beneficis i costos que, d’al-
tra banda, són incerts.
A més, les diferents formes (i els actius de l’empresa que hi estan associats) es-
tan subjectes a diferents riscos de mercat i també polítics. Per tant, els directius
han d’ajustar els seus beneficis i costos esperats pel nivell de risc.
Es pot dissenyar una matriu de decisió on es valori cada forma d’entrada amb
diferents criteris i, posteriorment, es pot fer una comparació entre els criteris
escollits. Per tal de decidir la forma d’entrada, els directius hauran de determi-
nar la importància relativa dels pros i contres (trade-offs) de cada criteri, ja
que una forma d’entrada pot ser valorada molt alta amb un criteri però molt
baixa amb un altre.
Òbviament, la decisió de la forma d’entrada estaria molt afavorida si es pogués

donar una mesura quantitativa que captés els valors de tots els criteris utilit-
zats per a totes les formes d’entrada possibles. Per desgràcia, l’existència
d’aquesta mesura quantitativa no resulta gaire creïble.
Aquestes dificultats no comporten que s’hagi d’abandonar com a regla de de-

cisió qualsevol que intenti identificar la millor forma d’entrada per a cada
mercat. El que implica és que es requereix una mena d’aproximació pràctica
cap a aquesta regla estratègica que faciliti les comparacions sistemàtiques de
les formes d’entrada alternatives considerades.
L’aproximació pràctica interpreta aquesta regla estratègica de la manera

següent: escollir el mecanisme d’accés al mercat exterior que maximitzi
la contribució al benefici durant el període planificat dins les limitaci-
ons imposades per la disponibilitat de recursos de l’empresa, el risc i al-
tres objectius diferents del benefici.
A la pràctica, doncs, els directius comencen repassant totes les formes d’entra-
Aquests factors...
da possibles bàsicament en relació amb quatre factors que sembla que són els
... recullen altres aspectes com
que, en darrera instància, determinen la selecció de la forma d’entrar a un nou nivell d’actius, costos fixos i va-
mercat: riables i participació de mercat,
que són considerats, de vega-
des, com alguns dels factors
que determinen la selecció de
– compromís de recursos de l’empresa, la forma d’entrada.
– risc,
– grau de control sobre les operacions,
– potencial de beneficis.
Figura 14. Aproximació pràctica a la regla estratègica sobre la manera d’entrada a l’exterior
Totes les formes d’entrada
Factors externs
Factors interns
Formes d’entrada rebutjades
Totes les formes d’entrada possibles
Anàlisi comparativa de la
contribució al benefici
Anàlisi comparativa del risc
Anàlisi comparativa d’altres

objectius diferents al benefici
Rànquing segons la valoració

comparativa global
La forma d’entrada “correcta”
País de destinació
Llavors, la pregunta que es fan els directius és si és possible per a l’empresa

entrar al mercat exterior utilitzant alguna de les diferents formes disponi-
bles. Algunes formes d’entrada poden ser excloses per motius externs (per
exemple, l’entrada mitjançant exportació pot ser bloquejada per restricci-
ons importants a les importacions en el mercat exterior). D’altres poden ser
excloses per motius interns, com ara el compromís de recursos que repre-
senta.
En la figura 15 es representen comparativament algunes de les diferents for-

mes d’entrada comentades en relació amb els quatre factors assenyalats:
Figura 15. Formes d’entrada segons control, potencial de benefici i compromís de recursos i risc
Alt Subsidiària
de producció
Joint venture
Compromís
Filial de vendes
de recursos i risc
Llicència
Exportació Exportació
Baix indirecta directa
Alt
Baix
Grau de control i potencial de beneficis
Font: adaptat de Jarillo i Martínez (1991, pàg. 92).
Com es pot deduir, el nivell màxim en tots els factors s’assoleix quan l’empresa
Per exemple..
produeix i ven en el mercat extern amb una subsidiària de producció pròpia.
... en alguns mercats l’empresa
no trobarà un distribuïdor o
La creació d’un establiment propi és una fórmula aconsellable en determina- soci apropiat; en d’altres països
no és possible d’entrar d’una
des circumstàncies. Amb aquesta forma d’entrada, l’empresa compromet el altra forma per la normativa
governamental i en alguns
màxim de recursos a canvi d’un alt grau de control i potencial de beneficis. mercats l’empresa pot trobar
Com a contrapartida, però, l’empresa arrisca més que en qualsevol altra forma barreres comercials impor-
tants.
d’entrada.
Per contra, quan l’empresa penetra i opera en mercats exteriors per mitjà
Nutrexpa...
de brokers, agents a comissió, societats comercials, etc., és a dir, el que hem
anomenat exportació indirecta, aquesta assoleix el nivell mínim de tots els ... disposava d’una fàbrica mò-
bil per a produir el Cola Cao
factors. amb la qual eliminava les bar-
reres d’entrada i evitava els ex-
cessius riscos de treballar en
mercats amb gran incertesa.
Atès que compromet pocs recursos humans i financers (arrisca poc), com a Aquesta fàbrica mòbil era
contrapartida obté un grau molt baix de control sobre les operacions, i les se- una reproducció a menor esca-
la que la fàbrica situada a
ves possibilitats de benefici són teòricament menors, ja que sacrifica marges a Barcelona, i es podia
desplaçar.
favor dels intermediaris que s’han nomenat.
Entre els dos extrems assenyalats se situen les altres estratègies d’entrada. L’ex-
portació directa –mitjançant departament d’exportació de l’empresa o per Exportació directa
mitjà de venedors propis amb base en el país d’origen, però que van d’un país
En aquells sectors on hi ha pocs
a un altre per a atendre els clients estrangers– significa un compromís de re- clients internacionals però d’alt
volum de compra, o quan la
cursos i riscos mínims i, en general, un nivell mitjà de control i potencial de compra unitària és alta, l’ex-
beneficis. portació directa pot aportar un
alt grau de control i un gran
potencial de beneficis.
El gran avantatge, a més, de l’exportació directa és que representa el millor

procediment per a aprendre sobre els mercats internacionals. Per tant, és la
forma ideal per a continuar avançant en la internacionalització de l’empresa.
Les llicències, com ja hem comentat, presenten un compromís de recursos

gairebé nul però, com a contrapartida, el grau de control sobre les operacions
és baix i el potencial de beneficis és menor que amb altres alternatives.
Per tant, no hi ha risc financer, ja que no hi ha inversió, però sí que hi ha risc

operatiu, perquè per exemple, poden haver errades de qualitat, amb l’efecte
negatiu sobre el prestigi de la marca; la possible còpia de la tecnologia o el sor-
giment d’un potencial competidor, com ja hem vist.
Les filials de venda a l’exterior constitueixen una alternativa intermèdia en-

tre tots els factors assenyalats. Malgrat que hi ha una inversió en recursos hu-
mans i financers a l’estranger, aquesta acostuma a ser més petita que en una
aliança d’empreses o en una subsidiària de producció, ja que en aquestes últi-
mes hi ha inversió en instal·lacions productives, sense tenir en compte les ofi-
cines i les instal·lacions comercials.
El grau de control pot ser força alt, però el potencial de beneficis acostuma a
ser una mica més baix que en les alternatives que hem assenyalat abans, espe-
cialment en aquells casos en què s’ha de produir en el mercat local per a adap-
tar millor els productes a les necessitats particulars d’aquest mercat.
Les aliances d’empreses requereixen menys compromís de recursos humans

i financers que una subsidiària de producció i, per tant, ofereixen menys risc.
Nogensmenys, hi ha una pèrdua de control important, ja que s’ha de compar-
tir l’administració amb el soci local. En compensació d’això, el potencial de
benefici pot ser alt, a causa de l’accés i coneixement del mercat que aporta la
firma local, o les fonts de matèries primeres i components a millor preu que es
poden aconseguir.
En definitiva, la varietat de formes d’entrada justifiquen aquesta avalua-

ció comparativa, ja que totes són dins la capacitat de compromís de re-
cursos de l’empresa i són alternatives possibles de penetrar en els mercats
exteriors.
Ens agradaria remarcar, per tant, que la regla estratègica de decisió ha forçat
els directius a comparar les possibles formes d’entrada de manera que aquests
no accepten una forma que funciona quan una forma d’entrada millor també
està disponible.
Un darrer aspecte que també s’ha de tenir en compte és que no totes les formes
d’entrada i d’actuar a l’exterior s’ajusten igual de bé per a tots els sectors i/o
empreses.
Hi ha sectors, com ara la producció de metalls, minerals o cereals, en què la creació d’una
subsidiària de producció a l’estranger, a causa de la seva elevada necessitat de recursos, queda
fora de l’abast de molts petits i mitjans productors, si bé l’exportació –indirecta o directa– els
pot funcionar molt bé. Per exemple...
En canvi, hi ha d’altres indústries en les quals es requereix pràcticament arribar a produir en
el mercat de destinació, sia perquè el govern local així ho exigeix, sia perquè les adaptacions ... això passa amb alguns pro-
ductes de consum massiu com
que requereixen les necessitats locals o els elevats costos de transport la converteixen en la
els aliments, les begudes, etc.
decisió més rendible.
Les estratègies d’entrada en mercats exteriors no són perfectament subs-

titutives entre si, ja que no es poden aplicar igual en totes les circums-
tàncies.
Alhora, una mateixa empresa pot adoptar diverses estratègies d’entrada en di- Consulteu el cas 2 d’aquest
mòdul, que trobareu en el web
ferents mercats, per tal d’aprofitar les oportunitats que es presenten i per tal de l’assignatura.
d’adaptar-se a les diferents realitats economicolegals i situacions competitives

de cada mercat.
Així mateix, depenent de l’etapa del procés d’internacionalització on estigui

l’empresa, li serà més recomanable una estratègia o una altra.
En síntesi, la forma d’entrar és influïda pel sector en el qual l’empresa

opera, l’etapa del procés d’expansió internacional en què està i el mer-
cat o mercats en els quals vol entrar.
3. Processos d’implantació de l’estratègia

internacional
La formulació d’una estratègia d’entrada als mercats internacionals i la seva rà- Consulteu el cas 3 de l’activitat
1 d’aquest mòdul didàctic que
trobareu en el web de
pida implantació en el temps pot ser decisiva per a l’assoliment d’avantatges l’assignatura.
competitius.
Les empreses solen aconseguir avantatges en relació amb les seves rivals naci-
onals o estrangeres quan poden oferir un millor producte o servei als seus cli-
ents gràcies a la major eficàcia d’alguna –o de més d’una– de les seves activitats
bàsiques: el desenvolupament de nous productes, les operacions de logística,
la producció, la distribució o l’eficàcia de l’organització interna o dels seus pro-
cessos directius.
Per tant, entre d’altres factors, l’organització interna, els mètodes de gestió
i la mateixa capacitat dels directius de l’empresa incideixen directament en
una implantació amb més èxit de la seva estratègia internacional.
De fet, l’elaboració de qualsevol pla o estratègia de negoci internacional no té

cap valor si finalment no es porta a la pràctica. Nogensmenys, posar-la en mar-
xa no és pas una tasca fàcil per als seus responsables, ja que hauran d’actuar
en entorns sovint allunyats del seu propi mercat i aconseguir que l’estratègia
es transmeti amb eficàcia per tota l’organització, i s’executi tal com s’hagi pre-
vist.
3.1. L’organització de les activitats de l’empresa internacional
Davant d’això, de quina manera convé organitzar les operacions internacio-

nals d’una companyia? I més particularment, quin o quins criteris cal emprar
per a decidir sobre la localització –centralització envers descentralització– i
coordinació de certes activitats?
Sens dubte, per a respondre a aquestes i altres qüestions relacionades, s’ha

d’anar més enllà de criteris com ara la reducció màxima dels costos, per a in-
cloure’n d’altres igualment rellevants com ara:
– una major eficàcia de les activitats,

– el grau d’adaptació a les necessitats locals,
– el procés d’aprenentatge seguit per l’organització,
– la coordinació d’activitats prèviament descentralitzades,
– etc.
3.1.1. Estratègia global vs. multidomèstica
En general, hi ha dues grans variants d’empreses multinacionals si tenim en Lectura complementària

compte l’enfocament estratègic adoptat internacionalment pels seus directius
Si voleu aprofundir en els
(Root, 1998): conceptes d’estratègia global
i multidomèstica, podeu
consultar les referències
següents, ja clàssiques, sobre
la matèria:
L’enfocament o model multidomèstic es dóna quan els directius C. K. Prahalad; G. Hamel
d’una multinacional perceben que la seva empresa competeix en mer- (1986). “¿Tiene su empresa
una estrategia de carácter
cats nacionals del tot separables, la qual cosa fa que calgui adaptar-se mundial?”. Harvard Deusto
Business Review (núm. 25,
a les condicions o característiques pròpies de cada mercat nacional. Ai- pàg. 79-90).
xí, les filials establertes en cada país constitueixen operacions aïllades, T. Hout; M. E. Porter; E.
Ruddent (1982). “How
amb un escàs volum de transferències internacionals de les unes a les global companies win out”.
Harvard Business Review.
altres.
F. J. Root (1998). Entry
strategies for international
Per la seva banda, el disseny d’una estratègia global reflecteix la percep- markets. San Francisco:
Jossey-Bass.
ció directiva que les fronteres dels mercats d’actuació de l’empresa o
dels seus competidors inclouen, de fet, tot el món. En aquest cas, la ma-
triu i les subsidiàries a cada país estan fortament integrades, mitjançant
fluxos constants de productes, tecnologia, informació, processos direc-
tius i d’altres tipus de transferències internacionals.
A priori, cap de les dues estratègies es presenta com la millor en tots els casos.
Malgrat això, es pot dir que la presència de forces globalitzadores en una de-
terminada indústria influeix en les empreses participants per adoptar un en-
focament global en la seva estratègia i a abandonar, si és que veritablement
volen ser competitives a tot arreu, l’enfocament multidomèstic basat a com-
petir país per país.
Per forces globalitzadores en un sector s’entenen, per exemple, la presència d’econo-

mies d’escala en producció, màrqueting o d’altres funcions a escala internacional; les
reduccions de costos per la localització d’activitats d’alt valor afegit en diferents paï-
sos; les similars preferències dels consumidors entre diferents mercats; els baixos cos-
tos de comunicació o en la transferència de productes, tecnologies, coneixements o
habilitats humanes, capital, etc.; i una creixent capacitat de competir globalment per
part dels competidors rellevants.
En d’altres sectors o negocis, aquestes forces no hi participen pas tant, o potser

tenen signe contrari, la qual cosa empeny les empreses cap a l’adopció d’estra-
tègies de caire multidomèstic.
En la realitat, però, no s’observen clarament els extrems, sinó que les empreses
aposten per una combinació d’ambdós enfocaments estratègics, i, de fet, so-
vint tendeixen a centralitzar certes activitats més susceptibles de globalitzar-
se (com ara la producció, l’R+D o l’aprovisionament), mentre que en descen-
tralitzen d’altres amb connotacions locals més fortes (com ara, la distribució,
la promoció de vendes o el servei postvenda).
Per tant, sovint es dissenyen estratègies mixtes o globals i alhora mul-

tidomèstiques, que s’aproparan més a un enfocament o a un altre, se-
gons el component de l’estratègia internacional de què es tracti, les
oportunitats del mercat, les amenaces de la competència i el tipus d’em-
presa o de producte en qüestió.
En la figura següent s’identifiquen els dos tipus d’enfocaments en el desenvo-

lupament i implantació de l’estratègia internacional.
Figura 16. Relació entre el grau de centralització i globalització de les operacions
Nivell central Nivell local
Aprovisionament / R+D X X
Producció X X
Preus, marques, distribució X X
Promoció X X
____ Estratègia global

- - - - Estratègia multidomèstica
Així, la línia discontínua mostra una situació en la qual les decisions sobre R+D i apro-
visionament es prenen conjuntament a nivell central i local, tot i que la resta d’activitats
tendeixen a decidir-se a nivell local, i són les activitats de promoció les més descentra-
litzades. Es tracta, doncs, de decisions que obeeixen a una estratègia de caire multido-
mèstic.
Contràriament, la línia contínua il·lustra, més aviat, una presa de decisions més propera
a l’enfocament global. Existeix una major centralització, especialment en les activitats
d’aprovisionament, R+D i producció que es gestionen o decideixen a nivell central, sense
gaires possibilitats d’intervenció per part de les estructures existents en els diferents mer-
cats o països. Aquestes estructures, però, poden agafar un xic més de protagonisme en les
decisions relacionades amb el màrqueting.
En general, com més global sigui una estratègia, un grau més alt de coordina-
ció (sovint centralitzada en la matriu) existeix; mentre que el seguiment d’una
estratègia multidomèstica sol comportar un grau més elevat de descentralitza-
ció de les activitats de l’empresa a l’exterior.
Curiosament, aquests enfocaments de presa de decisions poden variar en el temps. El pas

d’un model multidomèstic a un de global ha estat el canvi estratègic –i consegüentment
organitzatiu– que moltes multinacionals han desenvolupat en els darrers anys, especial-
ment en els seus negocis a Europa. En aquest cas, l’eliminació de barreres entre els dife-
rents països ha permès de centralitzar un cert nombre d’activitats. Però aquest no sempre
ha estat el cas; d’altres empreses–multinacionals o no– s’han decidit per l’opció contrària,
i han variat el seu enfocament originàriament global i centralitzat cap a un altre en el
qual les decisions es prenen a nivell fonamentalment local.
3.1.2. Localització i coordinació internacional de les activitats
En general, la forma d’organitzar les activitats internacionals –i, en darrer ter-

me, els diferents models d’empreses internacionals existents– depèn d’on i
com es localitzin les diferents activitats de l’empresa. En aquest punt, la direc-
ció d’empreses internacionals requereix plantejaments força més complexos

que els de la direcció d’empreses d’abast purament domèstic.
Així, doncs, amb quins criteris cal prendre les decisions de localització inter-
nacional de les activitats de l’empresa?
Com veurem més endavant, les activitats de caràcter comercial (vendes, distri-
bució, publicitat, servei postvenda) haurien d’estar, en principi, tan a prop
com fos possible del client per a poder-li oferir un millor servei i, al mateix
temps, poder observar amb atenció l’evolució de les seves necessitats. En
aquest cas, la descentralització de la funció comercial sembla que és particu-
larment convenient.
Per la seva banda, les activitats de compres, producció i logística haurien de

Per exemple...
centralitzar-se –o no– depenent de les economies d’escala o de l’experiència
que es poden assolir, i també d’altres factors com ara el fet de garantir el con- ... un cas ben clar és el de l’em-
presa britànica EMI, que va de-
trol de qualitat, la possibilitat d’accedir a certes matèries primeres, la pressió cidir de comercialitzar el seu
escàner TC als Estats Units,
proteccionista i alhora incentivadora de la inversió estrangera de determinats mantenint les unitats de pro-
governs, o la necessitat de coordinar de ben prop les activitats de producció i ducció a la Gran Bretanya. El re-
sultat va ser que, malgrat l’èxit
d’R+D amb les comercials. inicial, les dificultats de comuni-
cació entre els laboratoris, les
plantes de fabricació i muntat-
ge localitzades al Regne Unit i el
De fet, sigui quina sigui la localització d’activitats que l’empresa decideixi, hi mercat als Estats Units van fer
ha una segona variable clau que és la coordinació necessària entre les dife- disminuir la rapidesa de respos-
ta de l’empresa a les necessitats
rents activitats. canviants dels compradors
d’aquest producte.
La tasca principal d’aquesta coordinació és assolir l’especialització de les uni-

tats de cada país en unes tasques determinades, de manera que una forta des-
centralització, si és que resulta convenient, no impedeixi d’assolir certes
economies d’escala. Al mateix temps, la coordinació d’activitats ha de perme-
tre la transferència d’experiències d’un país a un altre, de manera que el procés
d’aprenentatge de l’organització no es vegi obstaculitzat per una descentralit-
zació excessiva.
Els processos de
Els possibles avantatges de la centralització o descentralització d’acti- coordinació...
vitats depenen, doncs, no solament de la seva localització física, sinó ... són, doncs, tan o més relle-
també de la coordinació existent entre totes les activitats desenvolupa- vants que els factors de localit-
zació internacional de les
des per l’empresa, al seu país d’origen i a l’estranger. activitats de l’empresa (vegeu el
punt 2.2 del mòdul “Implanta-
ció de les estratègies”).
La localització de les activitats d’una empresa internacional es pot distribuir

entre diferents països que, al seu temps, poden esdevenir els mercats dels pro-
ductes finals, intermedis o d’adquisició de matèries primeres de l’empresa en
qüestió.
La tradicional cadena de valor de l’empresa es complica considerablement per

a incloure, a més, les plataformes geogràfiques on es duran a terme les diferents
activitats de l’empresa. Aquesta complexitat es pot veure reflectida en una ma-

triu que combini activitats i països, tal com s’exemplifica en el quadre 7.
Quadre 7. Localització internacional de les activitats empresarials
Activitat País A País B País C País D
Compres X X
Logística X X X X
Disseny X X
Producció X
Màrqueting X X X
Distribució X X X X
Servei
X X X X
postvenda
La complicació és encara més gran en el cas d’organitzacions internacionals

que exigeixen una coordinació de les seves activitats arreu molt intensa. De
totes maneres, cal promoure al màxim les possibilitats d’aprenentatge que ofe-
reix una coordinació adequada entre el centre i la perifèria i entre les diferents
unitats nacionals perifèriques.
La comprensió adequada d’aquests factors de localització i coordinació ens Lectura complementària

ajuda a pensar en els models idonis d’organització de les activitats, la qual cosa
M.E. Porter (1988, juny).
pot donar lloc, alhora, a tota una tipologia d’empreses, depenent de la major “Competencia en industrias
globales: un marco conceptual”.
o menor descentralització de les activitats i de la major o menor coordinació Información Comercial
Española (pàg. 71-100).
existent (Porter, 1988).
3.1.3. Criteris d’organització de la producció, la tecnologia

i les operacions
Les activitats vinculades a la producció i les operacions plantegen elements di-

versos, entre els quals cal destacar:
– el nombre, la dimensió i ubicació de les plantes productives,

– el grau d’integració vertical d’aquestes,
– l’elecció de la tecnologia operativa que cal utilitzar,
– el disseny de les operacions de suport dels processos d’operacions (com po-
den ser el control de qualitat o el desenvolupament de nous productes),
– etc.
Lectura recomanada
Abans ja s’han esmentat les dificultats existents per a procedir a una centralit-
zació absoluta de les unitats de producció. De fet, els criteris per a centralitzar J. Canals (1994). La
internacionalización de la
o descentralitzar en major o menor grau les operacions productives tenen a empresa (capítol 8). Madrid:
McGraw-Hill.
veure, en definitiva, amb els factors següents (Canals, 1994):
a) Economies de costos: les activitats de producció, logística i compres poden

estar desconnectades dels països de venda amb l’objectiu de garantir el control
de qualitat i assolir certes economies d’escala o experiència.
b) Servei al client: en principi, el millor servei al client possible s’assoleix situ-

ant la planta de producció a prop del mercat local que es pretén servir. Alhora,
això contribueix a enfortir el compromís de l’empresa amb el mercat nacional
corresponent.
c) Accés a factors de producció locals o incentius governamentals: consti-

tueixen una altra raó poderosa per a descentralitzar les activitats de producció
en els països on existeix un mercat suficient. Aquesta política és pròpia, sobre-
tot, de països en vies de desenvolupament amb mà d’obra barata i abundants
crèdits i ajudes fiscals per a atraure la inversió o implantació estrangera. També
l’existència de personal tècnic qualificat en el país és un factor clau a l’hora de
decidir la possible descentralització de les operacions de producció i logística.
d) Cost del transport: en alguns sectors, com ara el de les begudes refrescants, La multinacional
les grans empreses han hagut d’enfrontar-se –i, de vegades, resoldre’l de manera Coca-Cola...
radicalment diferent– al dilema que representa la construcció de grans plantes ... va decidir la construcció
d’una gran planta envasadora
productives, amb el seu alt cost de transport en el canal de distribució, o bé la a França per a servir des d’allà
a molts països de la UE. En can-
descentralització de la producció –amb la consegüent pèrdua d’economies d’es-
vi, Cadbury Schweppes, la se-
cala, en favor d’un major apropament al canal distribuïdor i, per tant, una re- gona empresa del sector a
Europa, va decidir descentralit-
baixa en els costos de transport. zar la producció i situar-se prop
dels canals i animar els fabri-
cants d’envasos a ubicar-se a
e) Coordinació de les operacions de producció, R+D i comercialització: prop de les seves plantes enva-
sadores per a reduir així costos
tant per a poder millorar el producte i el servei al client, com per a aprendre de de transport.
les reaccions del mercat o mantenir, i si és possible desenvolupar encara més, els
possibles avantatges competitius de l’empresa, l’apropament i coordinació ade-
quada d’aquesta terna d’operacions que se sol manifestar com un factor clau.
f) Dispersió geogràfica de riscos: una empresa que disposi d’uns processos de

coordinació geogràfica ben dissenyats podrà compensar millor els majors riscos
inherents d’operar internacionalment. Així mateix, aquesta coordinació pot
contrarestar els moviments cíclics de la demanda d’un país mitjançant aquesta
demanda i la seva capacitat de producció en altres països.
De tota manera, la descentralització productiva no és, per si sola, sufici-

ent. Per a aconseguir els màxims avantatges possibles de la internaciona-
lització, cal que aquesta descentralització vagi acompanyada d’una forta
coordinació.
Així, les possibilitats de coordinació apareixen, principalment, en l’organitza-

ció de la producció i logística de compres de materials, i es produeixen fins a
cinc mecanismes de coordinació bàsics en aquest nivell (Canals, 1994):
1) La possibilitat d’especialització productiva en una de les plantes per a fa-

bricar un producte semielaborat, el cost de transport del qual en les altres
plantes sigui inferior al benefici derivat de la major eficiència en la seva pro-
ducció.
2) La coordinació de la producció de manera que, en certs moments, la

producció obtinguda en la planta d’un país es pugui destinar a servir la de-
manda d’un altre país, i d’aquesta manera augmentar la capacitat de res-
posta de l’organització.
3) La transmissió de l’aprenentatge d’una planta a les altres a l’hora de millo-

rar el producte o desenvolupar-ne varietats més sofisticades. Habitualment, la
planta ubicada en el país els compradors del qual són més exigents potencial-
ment pot aportar més a la millora del producte en les altres plantes.
4) L’extracció del màxim partit possible de les diferències de preus en els mer-
cats de matèries primeres, adquirint-les en el país o països que ofereixin mi-
llors preus.
5) La facilitat que l’empresa aparegui com un comprador de volum davant

dels proveïdors de les matèries primeres o materials corresponents, la qual
cosa proporciona no tan sols una rebaixa en el preu, sinó també en el servei
que s’obté d’aquests proveïdors.
3.1.4. Criteris d’organització de les activitats comercials
En aquesta qüestió, també cal preguntar-se fins a quin punt les activitats co-
mercials o de màrqueting poden esdevenir o no globals.
Existeixen, respecte d’això, dues visions fortament contraposades de les acti-

vitats de comercialització a nivell internacional. La primera és la perspectiva
dels mercats globals, i la segona fa referència a la concepció de les activitats de
màrqueting de manera localitzada.
a) La perspectiva dels mercats globals sosté la convergència extrema dels gus-

Lectura complementària
tos i preferències dels consumidors en els diferents països industrialitzats, fa-
T. Levitt (1983).
cilitada bàsicament pels mitjans de comunicació, de manera que els missatges “La globalización de los
i les formes d’arribar al consumidor són similars. Si això és així, es podrien ob- mercados”. Harvard Deusto
Business Review (núm. 16,
tenir importants economies de costos en les activitats de comercialització com pàg. 49-64).
ara la distribució, la publicitat o el possible plantejament d’una imatge de mar-
ca i reputació de caràcter global.
b) D’altra banda, existeix una visió contrària que defensa una major localit-
zació de les activitats de màrqueting, no tan sols pel que fa a la forma d’accés
a cada mercat, sinó també pel que fa al disseny del producte i de la publicitat
de suport. Les raons últimes obeeixen bàsicament a les diferències encara exis-
tents entre els diferents països en termes, per exemple, de:
– el tractament dels temes culturals,

– els sistemes educatius,
– la renda nacional per càpita,
– els sistemes de distribució física,
– la diversitat de mitjans de transport,
– la forma d’articular eficaçment tota una campanya publicitària,
– etc. Un exemple
paradigmàtic....
... de la dualitat de planteja-

ments en les activitats de co-
La funció comercial té sentit en un context internacional no per la seva mercialització fa referència a la
eficiència en un únic país, sinó per la seva capacitat de contribuir a l’èxit multinacional de l’alimentació
Nestlé. A la primeria dels anys
de l’estratègia internacional de l’empresa en el seu conjunt. Per tant, sigui vuitanta els directius de Nestlé
es plantejaven la conveniència
quin sigui el grau de centralització adoptat, aquest ha d’estar en conso- de centralitzar més la seva fun-
nància amb la resta d’activitats de l’empresa i, molt particularment, amb ció comercial –buscant els
avantatges d’una major escala
les decisions preses al voltant de les activitats de producció i d’R+D. d’operacions, com ara el des-
envolupament centralitzat
d’una campanya publicitària o
la utilització d’un envàs comú
per a un mateix producte– o si,
En conseqüència, la concentració geogràfica d’alguna de les activitats de la per contra, aquesta funció
s’havia de continuar mantenint
funció comercial pot ser del tot necessària quan, per exemple, es vulgui crear una a mans de les respectives uni-
tats comercials nacionals, com
certa imatge de marca, o de cara a la formació comuna de la força de vendes. havia estat tradicionalment.
En canvi, convindria descentralitzar altres activitats, com ara l’edició de mate-

rial publicitari en la llengua pròpia de cada país, el disseny d’una campanya
publicitària específica, l’elecció dels canals, o fins i tot la política de preus.
De tota manera, aquesta descentralització no ha de ser pas absoluta, sinó que

ha de venir matisada per certs processos de coordinació en relació amb altres
àrees com, per exemple, la mateixa producció.
Alhora, els avantatges més importants derivats de la coordinació de les activi-

tats comercials en diferents països emergeixen dels processos d’aprenentatge
en cada mercat, i que potser es poden transferir a d’altres, en totes o una part
significativa de les activitats comercials.
La trajectòria d’empreses internacionals amb una llarga experiència en productes de consum

reflecteix que hi ha tasques l’estandardització –i corresponent centralització– de les quals és
més senzilla, com ara la creació d’imatge de marca o el servei postvenda. Per contra, d’altres
tasques de la funció comercial són més difícils d’estandarditzar, com ara les campanyes pu-
blicitàries, les polítiques de preus o l’accés als canals de distribució.
3.2. Dissenys organitzatius per a empreses internacionals
Totes les accions descrites anteriorment tenen fortes implicacions sobre el dis-
seny organitzatiu de les empreses de caire internacional.
L’estructura organitzativa defineix les responsabilitats i relacions en-

tre els diferents departaments o divisions de l’empresa. A més, condici-
ona els resultats obtinguts en el desenvolupament de les diferents
estratègies empresarials, inclosa la mateixa estratègia internacional.
De fet, no hi ha un únic model ideal d’organització, ja que cada situació po-

tencial suggereix una estructura diferent i no existeixen mai dues organitzaci-
ons exactament iguals.
Així, trobem com a variables que poden condicionar l’elecció del tipus d’orga-
Lectura recomanada
nització més adequat per a la implantació de les activitats a l’estranger, les se-
A. Nieto; O. Llamazares
güents (Nieto et al., 1997): (1997). Marketing
internacional. Madrid:
Pirámide.
– el volum de vendes internacionals sobre vendes totals, M. R. Czinkota; I. A.
Ronkainen (2004). Marketing
– el grau d’experiència internacional, internacional. Mèxic:
Thomson Learning Ibero.
– la grandària de l’empresa,
– les diverses formes d’entrada als mercats exteriors,
– la varietat de línies de productes,
– la diversitat de mercats o àrees geogràfiques.
Simplificant-ho força, les variables esmentades es poden englobar en les dues

darreres, ja que tot increment de l’activitat internacional i, per tant, del com-
promís internacional adquirit per l’empresa, va acompanyat generalment per
una major diversitat de línies de productes comercialitzades a l’exterior i per
un major nombre de mercats on intervé l’empresa.
A més, les empreses tendiran a canviar la seva estructura organitzativa al llarg

del temps, en resposta a les oportunitats que ofereixen els mercats i amb la fi-
nalitat de fer més efectiva la implantació de l’estratègia internacional.
El quadre 8 recull els tipus d’organització més adequats depenent del grau de
diversificació de productes o mercats d’actuació.
Quadre 8. Tipologies estructurals
Diversitat de mercats geogràfics
Diversitat de línies de
Baixa Alta
producte
Organització divisional
Alta Organització matricial
per productes
Baixa Organització funcional
per àrees geogràfiques
Així, es poden identificar fins a quatre tipus diferents d’estructures organitza-

tives, si bé pràcticament mai s’adopta cap d’aquestes modalitats en sentit es-
tricte, essent habitual que les empreses utilitzin alguna variació o combinació
d’aquestes segons la seva pròpia orientació estratègica.
3.2.1. L’organització funcional
De tots els models organitzatius aquest és el més senzill des del punt de vista
administratiu, ja que emfatitza les àrees bàsiques de la companyia, i funciona
prou bé quan els productes i els clients són relativament pocs i similars en la
seva naturalesa.
Les característiques més fonamentals d’aquest tipus d’estructura organitzati-

va funcional són:
• Totes les activitats internacionals es concentren en una mateixa àrea fun-

cional (departament d’exportació o divisió internacional, segons el cas),
per la qual cosa la responsabilitat del negoci internacional està perfecta-
ment localitzada, i no es dilueix entre les diferents àrees operatives de
l’empresa.
• El departament o el responsable d’exportació s’ocupa gairebé exclusiva-

ment de tasques comercials, raó per la qual sovint depèn jeràrquicament
del director comercial de la companyia.
• En canvi, l’existència d’una divisió internacional constitueix ja tot un ve- Per exemple...
ritable centre especialitzat on es desenvolupen totes o la majoria de les ac-
... la coneguda empresa espa-
tivitats relatives al màrqueting internacional. nyola de perfums Antonio
Puig, SA s’organitza internacio-
nalment seguint aquest tipus
d’estructura.
• Se sol trobar freqüentment entre empreses que tenen un nombre limitat de
productes –generalment pimes– o en aquelles que es troben en les prime-
res etapes de la seva internacionalització, on encara el major volum de ven-
des procedeix del mercat domèstic.
Figura 17. Estructura general d’una organització de tipus funcional
Direcció General
Departament d’exportació
Compres Producció Màrqueting Recursos Humans
o divisió internacional

3.2.2. L’organització divisional per àrees geogràfiques
Quan una empresa té una experiència internacional més elevada (el mercat
exterior adquireix una importància similar o superior al mercat nacional o do-
mèstic) i comercialitza els seus productes en un gran nombre de països mer-
cats, sol ser molt habitual d’implantar una estructura organitzativa divisional
establerta per àrees geogràfiques.
Aquesta segona estructura es caracteritza fonamentalment perquè:
• El mercat mundial es divideix en àrees geogràfiques d’una certa uniformi-

tat (Europa, Àsia-Pacífic, Amèrica del Nord, Amèrica Llatina, etc.), i es con-
figuren divisions que faciliten l’aplicació d’estratègies multidomèstiques i
programes de màrqueting internacional més ben adaptats a cadascuna
d’aquestes. D’aquí el seu interès especialment per empreses que fabriquen
o comercialitzen béns de consum.
• Els directors de les diferents divisions creades així són els responsables dels
resultats obtinguts per totes les línies de productes en les seves respectives
àrees geogràfiques.
• El mercat domèstic passa a formar part d’una de les àrees o constitueix

completament una d’aquestes.
• Solen existir unes certes funcions centralitzades o equips staff en la central

que coordinen les activitats globals.
Figura 18. Estructura general d’una organització de tipus divisional per àrees geogràfiques
Direcció Staff corporatiu Els grans bancs ...
... i, en general, les empreses

que ofereixen serveis solen
adoptar aquesta estructura.
Divisió Divisió Divisió Igualment, les multinacionals
àrea geogràfica 1 àrea geogràfica 2 àrea geogràfica 3 de productes de consum que
tenen línies homogènies de
producte, com la multinacio-
nal McDonald’s també adop-
ten aquesta estructura
geogràfica.
Departament Departament Departament
funcional A funcional B funcional C
Font: Nieto i Llamazares (1997, pàg. 333).
El desenvolupament de zones d’integració econòmica (UE, Mercosur,

NAFTA, etc.) ha incentivat aquest tipus d’organitzacions. Així, encara que
els mercats que formen una determinada àrea d’integració econòmica pre-
senten certes diferències entre si, també tenen molts aspectes comuns que
permeten de simplificar el desenvolupament d’una estratègia i, paral·lela-
ment, la creació de divisions específiques per a aquestes àrees geogràfiques.
L’inconvenient més habitual a l’hora d’implantar aquesta estructura és que es

dificulta l’adopció d’una estratègia veritablement global.
També és possible que es dupliquin certes tasques o activitats, ja que cada divi-
sió geogràfica creada té el seu propi departament de producció, de màrqueting,
financer, d’R+D, etc. Així, com menys independents siguin les àrees que repre-
senten les divisions de l’organització, més possibles duplicacions innecessàries
s’hi poden produir.
Ara bé, si es tracta de zones prou ben diferenciades, possiblement serà neces-
sari de produir, portar a terme les activitats d’R+D o desenvolupar la política
comercial, de manera independent per al mercat europeu, l’asiàtic, el nord-
americà o el llatinoamericà, per exemple.
3.2.3. L’organització divisional per productes
Quan l’empresa té una important activitat internacional, les seves línies de

producte estan força diferenciades o té una gran diversitat de productes, tec-
nologies o usuaris finals, la configuració en forma d’una organització divisio-
nalitzada per productes sol ser la fórmula més corrent.
Les seves característiques més peculiars són:
• Els directors de producte són els responsables dels resultats d’un grup o Per exemple...
línia de productes concreta arreu del món (tant en el mercat nacional
... l’organització multinacional
com en els mercats a l’exterior). Si bé en el cas d’empreses molt grans hi Nestlé té una organització divi-
sional per línia de productes
pot haver subdivisions per àrees geogràfiques, els seus gerents fan els re- que, al mateix temps, se subdi-
ports al director de la divisió de producte, i no pas al director regional o videix per àrees geogràfiques,
per funcions i per productes.
de zona.
• Facilita molt el fet de dur a terme una veritable estratègia d’abast global
per a les diverses línies de productes envers multidomèstiques. A més,
comporta implícita una major estandardització del marketing-mix inter-
nacional per a cada línia de productes, la qual cosa pot ser més o menys
efectiva segons el grau de similitud o diferenciació dels corresponents
mercats.
• És particularment recomanable en aquells casos en què tingui una espe-

cial rellevància la tasca de coordinació de les diferents activitats per a
En aquest tipus d’estructures
evitar la duplicitat de funcions i l’aprofitament màxim de sinèrgies que
l’èmfasi posat en el producte
es poden repetir en les diferents línies de producció. Això sol passar, pot comportar que els direc-
tius divisionals ignorin les dife-
molt especialment, en sectors com ara el químic, l’electrònica i el de rències encara persistents en
cada país, la qual cosa limita-
béns d’equip. ria força l’eficàcia de les estra-
tègies globals o altament
estandarditzades.
Com en el cas anterior, també solen existir unes certes funcions centralitzades
o departaments staff en la matriu que coordinen les activitats globals.
Figura 19. Estructura general d’una organització divisional per productes
President Staff corporatiu
Direcció general línia Direcció general línia Direcció general línia

de productes A de productes B de productes C
Directors Directors Directors

àrees geogràfiques funcionals de productes
Font: adaptat de Nieto i Llamazares (1997, pàg. 334-335).
Alhora, una companyia autènticament global es pot trobar amb diverses sub-
sidiàries en un mateix mercat exterior que reporten a diferents divisions per
productes, sense que ningú en la matriu s’encarregui veritablement de conso-
lidar la presència en aquell país concret.
3.2.4. L’organització matricial
Les organitzacions matricials s’estructuren segons dues o més dimensions;

essent la seva principal característica que els empleats d’una àrea determinada
reporten, com a mínim, a dos superiors diferents.
Més concretament, es combinen divisions de productes amb divisions per àre-

es geogràfiques, o també amb les diferents funcions tradicionals de l’empresa
(producció, màrqueting, administració, recursos humans, R+D, etc.).
Les estructures matricials més emprades habitualment per les compa-

nyies internacionals se solen organitzar al voltant de dimensions geo-
gràfiques i, al mateix temps, per línies de productes.
Figura 20. Estructura general d’una organització de tipus matricial
Direcció general
Divisió línia Divisió línia Divisió línia Funcions

de productes A de productes B de productes C centrals
Zona
geogràfica 1
Zona
geogràfica 2
Zona
geogràfica 3
Zona
geogràfica 4

Si bé enriqueixen el disseny de l’estratègia internacional des de diferents àm-

bits (per exemple, productes i àrees geogràfiques), aquestes estructures resul-
ten, a vegades, de difícil aplicació pràctica a causa de la confusió existent pel
que fa a responsabilitats i cadena de comandament entre el personal de l’em-
presa.
Així, les divisions per productes poden tendir a promoure les polítiques
d’estandardització de producte per a obtenir eficiències de costos, men-
tre que les divisions per àrees geogràfiques podrien destacar més la im-
portància de les diferències entre uns mercats i uns altres, és a dir,
afavoririen les polítiques d’adaptació als diversos mercats.
El model matricial, força destacat en els anys setanta i vuitanta, ha anat experimentant una
certa davallada. A la primeria de la dècada dels noranta, l’empresa Dow Chemical va decidir
prescindir de la seva estructura matricial i tornar a la seva antiga organització per àrees geo-
gràfiques. El mateix va fer el Citibank, que va prescindir de la seva estructura matricial per
a evitar certes duplicitats detectades en la seva gestió.
Una pràctica força útil per a evitar el màxim de conflictes entre les diferents
Paper de la seu central
divisions de la matriu i, en definitiva, la confusió sobre responsabilitats i graus
Sol ser absolutament clau el
de comandament consisteix a atorgar prioritat a una dimensió matricial en- paper desenvolupat per la seu
central en favor dels interessos
front de l’altra, depenent dels majors avantatges competitius que representi generals del grup, per sobre
per a l’empresa l’opció escollida finalment. dels particulars de cada divisió.
Sovint, aquesta estructura ha de ser complementada amb equips de treball

multinacionals i alhora multifuncionals, ja que només amb equips humans
diversos i amb enfocaments complementaris resulta factible de fer front al fe-
nomen de la complexitat pròpia de l’empresa internacional.
3.2.5. Evolució de l’estructura organitzativa
A mesura que una organització s’implica en una creixent activitat internacio-

nal, la seva estructura organitzativa també ha d’evolucionar per a anar donant
resposta als canvis adoptats en l’estratègia internacional. Vegem-ho:
Així, pel que fa a aquesta evolució estructural, que es presenta en el quadre

9, cal assenyalar primer que, quan les empreses –moltes encara pimes– inicien
la seva experiència internacional, les tasques inherents a la comercialització
dels productes en el mercat exterior solen recaure en un únic responsable, so-
vint depenent del cap de vendes en el mercat domèstic, sense que cap depar-
tament encara se n’ocupi formalment.
Després, en una segona etapa, se sol crear un departament d’exportació que

realitza completament aquestes funcions; i potser més endavant, ja en una ter-
cera fase, emergeix tota una divisió internacional, la qual es pot estructurar, al
seu temps, segons diferents criteris, i és habitual la seva subdivisió per àrees
geogràfiques (és a dir, subdireccions per zones).
Finalment, quan una empresa mereix ser considerada ja com una veritable
multinacional, perquè ha descentralitzat –en tot o en gran part– la producció
o el màrqueting en subsidiàries establertes en molts països, la gran importàn-
cia del negoci internacional per a la companyia porta a la creació d’estructures
basades en el producte (divisional per productes), o bé en les zones d’actuació
(divisional per àrees geogràfiques), o fins i tot mixtes (matricial).
Quadre 9. Respostes organitzatives comunes a l’evolució d’una empresa multinacional
Estadi Estratègia internacional Resposta organitzativa
1 Sense estratègia internacional Cap estructura formal d’exportació
Entrada al mercat o mercats exteriors

2 Departament o divisió d’exportació
amb exportacions directes
Entrada a certs mercats estrangers

amb inversió en producció local i,
3 Divisió internacional
a d’altres, amb formes que no
impliquen inversió directa
Se serveixen mercats arreu del món Estructures organitzatives d’abast

des de localitzacions en molts països ampli, basades en el producte, l’àrea
4
amb un enfocament estratègic global geogràfica (divisionals) o tots dos
o multidomèstic components alhora (matricial)
3.3. Centralització, coordinació i control en l’empresa Consulteu el cas 3 de l’activitat

1 d’aquest mòdul que trobareu
en la web de l’assignatura.
multinacional
Un problema bàsic de qualsevol organització és definir amb propietat les

relacions que existeixen entre dues o més unitats, divisions o departaments
diferents. El mateix passa amb una organització fortament internacionalit-
zada.
Ara, doncs, cal assenyalar que en les grans empreses internacionals, la res-
ponsabilitat de prendre certes decisions com ara qui s’encarrega de la relació
amb la distribució, qui fixa els preus, qui fa el desenvolupament del produc-
te, qui contracta l’agència de publicitat, etc., es pot assignar tant als directius
de la seu central com de les diferents divisions regionals, les subdivisions o
subsidiàries, i que aquestes responsabilitats es repartiran entre els mercats on
opera l’empresa.
Convé dir, però, que una estratègia internacional massa centralitzada (tipus top-down)
tendeix a ignorar els coneixements o l’experiència que, sobre els seus propis països o mer-
cats locals, solen acumular els directius de les filials; mentre que, d’altra banda, una es-
tratègia internacional excessivament descentralitzada (estil bottom-up) en mans d’aquests
pot infravalorar les habilitats –tant funcionals com vinculades als productes– pròpies de
la matriu, a més de dificultar la integració de les estratègies d’entrada als diferents països
o regions (Root, 1998).
El grau de centralització o descentralització, tant de la presa de decisions

Recordeu
com de la seva posada en marxa, constitueix una decisió que adquireix major
rellevància a mesura que la implantació i el desenvolupament internacional En l’apartat 3.1 ja hem descrit
un aspecte crític per al disseny
de l’empresa augmenta. d’una adequada organització
de les operacions internacio-
nals: els criteris adients per a
decidir de centralitzar o des-
Així, en les primeres etapes d’internacionalització, l’estratègia interna- centralitzar les operacions. Per
tant, en tractar sobre l’eficièn-
cional tendeix a estar més centralitzada. Les decisions surten directa- cia global en el desenvolupa-
ment d’aquestes, ja ens hem
ment del director general de la companyia, del director del departament referit a la importància de la
seva localització.
d’exportació o de la divisió internacional.
A mesura que la companyia augmenta la seva grandària fruit, en part,

del creixement de les seves activitats a l’estranger, també es fa més
complex el repartiment de responsabilitats. És llavors quan es plante-
ja, en tota la seva magnitud, el dilema de si serà més adequat tendir
a centralitzar o descentralitzar la presa i posada en pràctica de les de-
cisions.
3.3.1. Tipus d’intervenció en la relació matriu-filials

o subsidiàries a l’estranger
Tradicionalment, les empreses filials o subsidiàries –grans o petites– de com-

panyies internacionals han oscil·lat entre dos tipus extrems de models de co-
ordinació-control respecte de la matriu:
D’una banda, trobem multinacionals –com ara Phillips o Nestlé– en les quals les empreses
filials habitualment han tingut una autonomia gairebé il·limitada en les decisions de produc-
ció i comercialització. Així, de l’empresa matriu sols utilitzaven una certa imatge de marca i,
potser, una estratègia publicitària global que fes de referència de la qualitat del grup, junt
amb una certa tecnologia.
D’altra banda, tindríem el model de la filial completament dependent de l’empresa matriu,
típic de les empreses internacionals de menor grandària. Per exemple, en la relació Corberó-
Electrolux, l’empresa filial no disposava d’excessiva autonomia sobre decisions de producció,
compres o comercialització, ja que aquestes es prenien des de la matriu sueca.
Ara bé, avui dia sabem que tant centralització com descentralització mai no
es donen d’una manera absoluta, sinó que cada empresa, segons les circums-
tàncies que l’envolten, es troba més o menys a prop d’una opció o d’una
altra.
D’una banda, la necessitat d’assolir una eficiència més gran en les operaci-
ons exigeix la centralització d’algunes d’aquestes i, així, una major coordi-
nació, de manera que el model genèric absolutament descentralitzat
sembla superat.
De l’altra, una organització cent per cent centralitzada, difícilment s’ajus-

tarà a les necessitats locals, ja que les exigències de la matriu sempre passa-
ran per sobre dels desigs dels directius de les empreses filials.
La figura 21 il·lustra el paper, tan preponderant com progressivament diluït,

que pot interpretar la seu central sobre les seves subsidiàries a l’estranger.
Figura 21. Tipus d’intervenció entre la central i les filials estrangeres
Informació Filial 1
Persuasió
Coordinació
Seu central Filial 2
Aprovació
Consulta
Direcció Filial 3
S’estableixen, doncs, fins a sis nivells diferents d’intervenció de la matriu so-

Lectura complementària
bre les subsidiàries que, de menor a major grau d’aplicació per part de la cen-
Per a aprofundir una mica
tral, serien els següents (Nieto i Llamazares, 1997, pàg. 338-339):
més en els tipus d’orientació
de la matriu cap a les seves
subsidiàries dins una
a) Intervenció informativa: constitueix la forma d’intervenció més descentralitzada. La multinacional, podeu veure:
seu central pren una actitud passiva enfront de les seves subsidiàries, si bé els subministra in- H. V. Perlmutter (1969,
formació –gràcies al desenvolupament tecnològic– perquè aquestes puguin prendre les deci- gener-febrer). “The Tortuous
sions més apropiades (investigacions de mercat, objectius operatius, estratègies dels Evolution of the Multinational
competidors, etc.). Es pot donar, fins i tot, un cert grau de coordinació, de manera que les Corporation”. Columbia
experiències positives es transmetin d’uns mercats a uns altres. És el cas de relació habitual Journal of World Business
en les estratègies multidomèstiques d’organitzacions molt descentralitzades. (pàg. 12).
b) Persuasió: l’actitud de la seu central no és tan passiva, tot i que les subsidiàries segueixen
disposant d’un gran poder de decisió. Malgrat aquesta autonomia, la casa matriu tracta de
convèncer mitjançant arguments ben contrastats –com, per exemple, el resultat d’una certa
política de màrqueting en un mercat determinat– perquè es prenguin certes mesures o es du-
guin a terme determinades pràctiques comercials en la resta de filials.
c) Coordinació: la seu central exerceix bàsicament de coordinadora de les decisions preses

per les subsidiàries, de manera que s’eviten les duplicitats al màxim possible. Així, les subsi-
diàries preparen les seves estratègies que transmeten a la seu central, i aquesta s’encarrega de
coordinar-les.
d) Aprovació: les subsidiàries també defineixen les estratègies en els diferents mercats, però
aquestes han de ser aprovades per la seu central. Aquesta confirmarà o desaprovarà en tot o
en part les estratègies proposades depenent dels interessos del grup. Aquest tipus de relació
continua essent el més habitual en les estratègies internacionals amb un enfocament domès-
tic, ja que, malgrat que acaba decidint la seu central, aquesta decisió es basa en els planteja-
ments que s’han dissenyat en cadascun dels mercats.
e) Consulta: l’estratègia del grup s’elabora a la seu central, si bé es realitzen consultes periò-
diques a les subsidiàries per a prendre en consideració la seva opinió o coneixements, ja que
aquestes disposen d’informació de primera mà i estan en contacte directe amb els seus res-
pectius mercats. És un enfocament clarament global, i tant el nombre de qüestions que es
consulten, com el pes que tenen les opinions de les subsidiàries dependran del grau de cen-
tralització existent en la companyia.
f) Direcció: l’estratègia és definida per la central que desplaça els seus equips staff de consul-
tors o els contracta externament. Ha de ser aplicada exactament en els termes indicats per la
seu central. Aquesta situació és, de fet, pràcticament inexistent entre les grans empreses mul-
tinacionals i sols té sentit en condicions molt especials o temporalment atípiques, quan s’ha
d’actuar molt ràpidament.
En realitat, el grau d’intervencionisme respecte als diferents components de

Per exemple...
l’estratègia no ha de ser necessàriament sempre el mateix en cada mercat.
... T-Systems, la divisió de ne-
goci per a empreses de Deut-
Tenint en compte això, els factors que aparentment semblen determinar més sche Telekom, va reestructurar
la seva divisió d’operacions de
la conveniència que una decisió específica d’abast internacional sigui presa tecnologies de la informació
(IT Operations) amb l’objectiu
per part dels directius de la matriu, o bé pels directius de les subsidiàries a cada d’enfortir les seves operacions
país –o fins i tot conjuntament–, són bàsicament aquests tres (Root, 1998): internacionals de desktop i de
tecnologies de la informació, i
va centralitzar a Barcelona to-
tes les operacions de Desktop
– El grau de contribució potencial de les habilitats i coneixements locals Services.
dels directius de les filials en aquesta decisió: així, com més elevada sigui
aquesta, més haurien d’intervenir en el procés de decisió, i viceversa.
– El volum de la inversió implicat en aquesta; de manera que, quan es re-

quereixi una inversió molt elevada, convindria que aquesta fos presa de
manera altament centralitzada a nivell corporatiu.
– El grau de “multinacionalitat” d’aquesta decisió: els directius de la matriu

haurien de prendre aquelles decisions amb una dimensió significativament
multinacional, mentre que haurien de deixar o compartir amb els directius
locals les que fossin primordialment unilaterals.
De resultes de tot això, podem dir que, en la direcció d’empreses inter-

nacionals es considera més convenient, en general, tendir a centralitzar
en la matriu certes decisions com ara el disseny de nous productes o les
formes d’entrada a l’estranger.
Per contra, sembla millor compartir amb els directius de les filials locals
les decisions referides al pla de màrqueting internacional, ja que aquests
coneixen, segurament molt millor, les condicions específiques de cada
mercat o país.
3.3.2. Mecanismes de coordinació en les empreses internacionals
Actualment, una concepció coherent del caràcter que han d’adoptar les rela-
cions entre l’empresa matriu i les seves filials estrangeres implica pensar en ter-
mes d’una certa cooperació o coordinació entre totes aquestes.
En aquest marc, les filials no serien simples executores de les decisions preses per
la matriu, ni tampoc peces soltes que funcionarien independentment entre si.
El binomi centralització-coordinació és del tot crític en les empreses

internacionals i en la forma de dirigir les filials en altres països.
De fet, en un entorn tan summament competitiu i canviant com l’actual, les

empreses que actuen en diversos països han hagut de crear mecanismes de co-
ordinació molt més àgils i sensibles a la dinàmica de cadascun dels mercats.
A mesura que l’empresa va incrementant les seves activitats internacionals, la

coordinació es fa cada cop més complexa i, alhora, també més necessària.
Aquesta coordinació es porta a terme a nivell central, bé des de la matriu o bé
des de subseus regionals responsables de la gestió en les diverses àrees geogrà-
fiques on actua l’empresa.
Les empreses, molt especialment les grans multinacionals, han desenvolupat,

juntament amb els procediments formals, nous models o mecanismes de co-
ordinació menys formalitzats, entre els quals podem destacar els següents: Torre de telecomunicacions
de Collserola
• Control personal de la filial a càrrec d’un directiu general procedent del El desenvolupament creixent
de les tecnologies de la infor-
país de l’empresa matriu o amb una carrera internacional dins la corpora- mació i la comunicació ha faci-
litat i agilitat les tasques de
ció que li permeti de relacionar-se al més alt nivell amb la matriu. coordinació dins els grups in-
ternacionals.
• Comitès multidisciplinaris formats per directius de diferents països.
• Comunicació informal entre executius i directius de les diferents filials i la

matriu mitjançant visites a altres països, convencions anuals, estades o
conferències a l’estranger, etc.
• Creació d’una cultura corporativa que creui i, de pas, que superi les fronte-
res nacionals.
• Introducció de sistemes per a la identificació i integració dels empleats amb

la companyia, com ara la rotació de directius per diverses de les filials, pla-
nificació de carreres professionals, sistemes de remuneració variables per
grups o equips de treball, etc.
• Posada en marxa d’un codi ètic dins l’organització.
Quadre 10. Mecanismes d’integració en empreses internacionals
Mecanisme Avantatges Inconvenients
Cultura corporativa Instrument poderós i barat Difícil de crear i desenvolupar
Selecció i transferència de Difusió de l’experiència en

Motivació dels directius per
directius entre diferents diferents mercats.
canviar de país
unitats Coneixement mutu
Remuneració segons Incentius per a millorar

Difícil disseny i implantació
objectius l’actuació
Organització per línies de Adequada quan la dimensió No ofereix la perspectiva de

productes del producte és crucial la diversitat de mercats
Organització per zones Adequada quan el mercat No ofereix la perspectiva dels

geogràfiques geogràfic és crucial productes individuals
Integració de mercats
Organització matricial geogràfics, línies de Difícil implantació
productes i funcions

En el quadre anterior es comparen alguns d’aquests possibles mecanismes de

coordinació i integració entre matrius i filials. Com es pot veure, cadascun
d’aquests presenta avantatges i inconvenients, malgrat que el que imposa
menys costos és el desenvolupament d’una filosofia corporativa que aglutini
els individus i unitats que componen una organització al voltant d’uns objec-
tius clars i compartits, i unes polítiques marcadament coherents.
3.3.3. Control dels resultats de l’estratègia internacional
Un cop elaborat i posat en pràctica el pla estratègic internacional, l’empresa

Pressupost i objectius
haurà de conèixer en quina mesura s’han assolit els objectius previstos pel ne-
L’execució de qualsevol estra-
goci internacional, avaluar i analitzar les possibles desviacions i, finalment, tègia d’entrada a l’exterior re-
quereix la traducció del pla de
prendre les mesures oportunes a fi que aquestes no es tornin a produir.
màrqueting internacional en
un programa de caràcter tàctic
operatiu o l’elaboració d’un o
En primer lloc, cal determinar en quin nivell s’ha de desenvolupar aquest con- més pressupostos que normal-
trol de resultats i, en concret, si serà a nivell central o local. A major grau de cen- ment cobreixen el primer any
del pla estratègic. El pressu-
tralització de l’organització, major control es tendirà a produir des de la matriu i post, doncs, es converteix en
el principal mecanisme de con-
menor protagonisme en el control tindrà l’organització a nivell local, i viceversa. trol, juntament amb els objec-
tius que serveixen com a
estàndards d’aquest procés de
En qualsevol cas, l’empresa haurà de comptar sempre amb les seves estructures control.
organitzatives locals per a informar-se dels resultats de l’estratègia internacio-
nal en cadascuna d’aquestes.
Les tècniques per al control de resultats a nivell internacional són si-

milars a les emprades per al control de resultats en el mercat domèstic.
Nogensmenys, la complexitat sol ser més gran, a causa de la necessitat
d’un major volum d’informació i a la dificultat afegida que representa
–quan això es veritablement possible– la comparació dels resultats ob-
tinguts entre uns mercats i uns altres.
La informació necessària per a mesurar les desviacions prové dels mercats locals en els quals
opera l’empresa. Així, una major implantació en els mercats exteriors –mitjançant, per exem-
ple, subsidiàries o filials a l’estranger– facilitarà l’obtenció d’aquesta informació. Per contra,
aquelles empreses que realitzin activitats internacionals pel recurs a exportacions directes o
indirectes tindran més dificultats per a accedir a aquestes dades.
També pot enriquir l’anàlisi de resultats la comparació d’aquests entre els diferents mercats,
o entre aquells que siguin veritablement comparables per la similitud de les seves caracterís-
tiques o els objectius proposats.
Figura 22. Fases generals del control de resultats
Mesures
immediates
Mesura de les Anàlisi de les Correcció de les
desviacions desviacions desviacions
Inputs per al proper

pla estratègic

La figura esquematitza el procés general de control que, també en el cas del

management internacional, es desenvolupa en tres grans etapes:
1) identificació i mesura de les desviacions,

2) anàlisi d’aquestes i, en particular, de les seves causes últimes,
3) correcció de les desviacions, que tant pot implicar actuacions immediates
com consideracions a tenir en compte en l’elaboració del següent pla estratè-
gic internacional.
Cal afegir que el procés de control no té absolutament cap significat sense una
planificació prèvia que configuri uns estàndards contra els quals el rendiment
o resultat de les operacions pugui ser mesurat per part dels directius.
Encara que, habitualment, no es pugui realitzar amb la mateixa inten-

sitat, els directius internacionals no s’haurien de limitar només con-
trolar el rendiment de les subsidiàries a l’exterior, sinó que també
haurien d’avaluar l’actuació dels agents, distribuïdors o altres parts o so-
cis contractuals en els diferents mercats objectiu pel que fa a certes
qüestions clau, com ara el volum de vendes i de beneficis, la rendibili-
tat, la quota de mercat obtinguda a l’exterior, etc.
Fins i tot el control aparentment més explícit o directe de les subsidiàries a l’estranger no sol
estar exempt de certes problemàtiques. La informació requerida per aquest propòsit de con-
trol pot manifestar moltes diferències d’índole cultural, econòmica, política, legal, etc. que
creen obstacles de cara a una comunicació efectiva entre els directius de les subsidiàries i els
de la matriu. Un altre problema es pot produir pel fet que els directius de la seu central el que
facin sigui, simplement, estendre els seus sistemes domèstics de control per a cobrir-hi també
les filials a l’estranger (Root, 1998).
Per tal d’il·lustrar aquest procés, la figura següent ofereix una matriu de tipus
multiproducte / multipaís que pot ajudar els directius encarregats d’aquest
exercici de control i, a més, serveix per a comparar els resultats obtinguts entre
els diferents mercats i productes de l’empresa.
Així, cadascuna de les files d’aquesta matriu de control reportaria els resultats
operatius aconseguits en el període pressupostat per a una particular classe de
producte i mercat-país a l’estranger.
Quadre 11. Matriu de control multiproducte x multipaís
Vendes Marge Vendes

Contribució Quota de
Producte de les unitari de totals de
al benefici mercat (%)
subsidiàries contribució la indústria
País mercat A P V A P V A P V A P V A P V
1
2
3
4
5
...
n
A: resultats actuals; P: resultats previstos; V: desviació (A-P)
Un cop els directius hagin assignat les variacions en la contribució al benefici a varia-
cions en els preus i costos dels productes, de la grandària del mercat i de la quota de Variació
mercat es podran arribar a respondre les qüestions relatives a les causes últimes d’aques-
tes variacions. L’anàlisi ha de comprendre
tant les variacions negatives
com les positives. Aquestes
darreres, quan són persistents,
En darrer terme, i amb vista a prendre les mesures correctores oportunes, els constitueixen un signe inequí-
directius encarregats del control hauran de decidir si les variacions observades voc d’una mala capacitat de
planificació, ja que impliquen
–sobretot quan siguin negatives– són atribuïbles més aviat a errades de planifi- una infravaloració a priori de
les oportunitats ofertes en els
cació, o bé a un pobre rendiment en la fase d’execució del pla estratègic a l’ex- diferents mercats.
terior, o bé tots dos factors a la vegada.
Les variacions en el rendiment solen demanar millores en la direcció local,

mentre que les variacions degudes a una escassa o mala planificació compor-
ten la revisió de tota –o almenys d’una part significativa– de l’estratègia d’en-
trada al mercat exterior.
L’èmfasi principal d’aquest control s’ha de dirigir a assolir un programa definit

específicament per a cada producte en cadascun dels mercats considerats in-
dividualment.
Però, alhora, en una empresa de caràcter multinacional, les comparacions

sistemàtiques d’aquests programes per al mateix producte entre els dife-
rents països, i dels diferents productes en un mateix país, també han de for-
mar part del sistema de control internacional, si es vol que aquest sigui
efectiu.
D’aquí la conveniència que aquest sistema de control estigui prou es-

tandarditzat entre productes i països mercats.
Habitualment, aquestes comparacions de control faciliten als directius aplicar Lectura complementària
l’experiència acumulada en un determinat país o producte en un altre mercat
C.K. Prahalad; Y.L. Doz
o producte de l’empresa. (1981, estiu). “An Approach
to Strategic Control in
MNCs”. Sloan Management
Review, 22 (4), pàg. 5-13.
Nogensmenys, les valoracions comparatives dels resultats assolits no s’haurien
d’emprar erròniament per part dels directius de la matriu per a recompensar o
penalitzar, segons el cas, els directius de les filials nacionals.
Finalment, cal assenyalar que cadascun dels elements configuratius de

l’estratègia d’accés al mercat internacional (tant els objectius, com el bi-
nomi producte-mercat objectiu, la forma d’entrada emprada, o fins i tot
el mateix programa de màrqueting mix internacional) poden estar sot-
mesos a una, de vegades profunda, revisió.
3.4. Problemàtiques culturals en la internacionalització

dels negocis
La creença habitual que a l’estranger es pensa i s’actua de manera força sem-

blant a la del país propi i, més generalment, altres supòsits de caràcter etno-
cèntric mantinguts inconscientment en la ment dels directius sovint afecten,
i de vegades crucialment, el disseny i l’execució de l’estratègia internacional.
De fet, les diferències culturals poden impactar en totes i cadascuna de les se-
güents decisions relatives a l’activitat internacional:
– la selecció dels país o països on s’ha de competir, i també el segment del

mercat on fer-ho,
– l’elecció del producte i el seu grau d’adaptació al mercat corresponent,
– la identificació d’una forma o mecanisme d’entrada apropiat al mercat es-
tranger,
– la formulació del pla comercial internacional,
– el control de les operacions a l’exterior.
Totes aquestes decisions depenen, en certa manera, de la comunicació inter-

cultural intrínseca en la direcció d’empreses internacionals, la qual esdevé
una font habitual de profundes incomprensions degudes a les marcades dife-
rències culturals persistents encara entre els diversos països.
Aquest darrer apartat aprofundeix, doncs, en el coneixement de la influència

que poden arribar a tenir aquestes diferències d’índole cultural sobre els proces-
sos de comunicació inherents a la direcció dels negocis a nivell internacional.
Els directius internacionals fan de comunicadors entre diferents països,

s’erigeixen en transmissors de la seva pròpia cultura i, alhora, actuen
d’agents de canvi en cultures alienes o estrangeres per a ells.
3.4.1. Cultura i comunicació intercultural
D’una manera molt genèrica, podem entendre la cultura com:
Un estil de vida propi d’una determinada societat o grup social que ofereix als seus membres
tot un conjunt de regles, valors i creences compartides i integrades les quals, un cop han estat
apreses –sovint inconscientment–, els permet d’adaptar-se millor al seu entorn tant físic com
social. (Root, 1998)
Així, la cultura d’un determinat grup social el distingeix d’un altre o altres
grups que comparteixen o que han configurat una cultura diferent. A més, els
patrons culturals promouen diferents tipus de personalitats i ens ajuden a de-
finir no solament el nostre propi comportament, sinó també la manera com
esperem que es comportin els altres.
Curiosament, tan sols posant-nos en contacte amb persones d’altres cultures i

Visió del món
que tenen, per tant, diferents percepcions de comportament que nosaltres
passem a ser veritablement conscients d’aquestes diferències culturals i, en Tendim a assumir inconscient-
ment que la gent pertanyent a
certa manera, de l’exclusivitat de la nostra pròpia cultura d’origen. d’altres cultures experimenten
el món de la mateixa manera
que nosaltres, la qual cosa so-
Aprenem, doncs, a conèixer millor la nostra cultura de referència quan apre- vint és errònia.
nem més sobre altres cultures mitjançant les oportunes interaccions amb els
seus individus, sobretot arran de conèixer aspectes com ara la seva llengua.
Per tant, el reconeixement de les divergències existents entre les diver-

ses cultures s’entén com a condició necessària per a l’establiment d’unes
relacions interculturals amb més èxit.
També cal abandonar la creença purament etnocèntrica que la cultura

pròpia és superior a tota la resta. És a dir, que les cultures alienes són, per
si mateixes, errònies. De fet, com cadascuna és essencialment diferent a
totes les altres, no té cap sentit jutjar una cultura estrangera com a “infe-
rior” si no és, en tot cas, més o menys congruent amb l’autòctona.
La comunicació és, eminentment, un procés de percepcions compartides;

Sabíeu que...
això vol dir que només es tindrà èxit a l’hora de transmetre intencionadament
un significat en forma de missatge quan el camp perceptual de l’emissor sigui ... la publicitat internacional és
un camp ple d’exemples de
el més congruent possible amb el del receptor. certs conflictes de codificació
en els processos de comunica-
ció amb el públic objectiu?
Potser un dels més significatius
L’emissor actua codificant aquest missatge en paraules o altres símbols lingüís- és el que va patir, fa un cert
tics, gestos, expressions facials, o d’altres formes de comportament no verbal temps, el fabricant de cotxes
General Motors (GM) amb els
que puguin ser correctament descodificades pel receptor, a fi de comprendre distribuïdors porto-riquenys en
la comercialització del seu
el significat que la font emissora li volia transmetre. Chevrolet model Nova (sovint
pronunciat “no-va”). Aquest
ràpidament va veure canviada
La comunicació entre individus d’una cultura igual o pràcticament similar es la seva denominació inicial per
la de Caribe.
beneficia d’un elevat grau de congruència entre els seus esquemes perceptuals,
i també en la codificació i descodificació dels seus missatges.
Per contra, la comunicació entre persones de cultures força diferents pot que-
dar molt més distorsionada per una més gran distància cultural existent entre
aquestes.
Fins i tot el mateix procés de retroinformació o feedback, que ha de pre-

sidir qualsevol episodi de comunicació, sol estar subjecte a aquesta molt
possible distorsió cultural.
En aquest punt, és interessant adonar-se de la major distància o llunyania exis-

tent entre aquelles cultures que descansen en un codi lingüístic explícit –les pa-
raules, ja siguin parlades o escrites– (low-context cultures), d’aquelles altres on es
manifesten encara molt més els comportaments no verbals de la comunicació

(high-context cultures) (Root, 1998).
En aquest sentit, la cultura nord-americana, per exemple, cauria de ple en l’àmbit de les pri-
meres, mentre que, en d’altres cultures, com ara la japonesa, la informació continguda en
molts dels missatges recau en el context físic on té lloc la comunicació, o fins i tot en l’intern
del receptor. D’aquí la importància, en aquest darrer cas, del significat d’allò que no es diu
enfront de les paraules: el “llenguatge silenciós” del temps i de l’espai, dels gestos, de la ma-
teixa situació, etc.
Comunicació verbal
A banda de l’habitual utilitza-

Així, doncs, es pot concloure que la comunicació en les cultures de baix ció d’intèrprets professionals
en les relacions entre directius
nivell contextual és més abstracta i impersonal que en les cultures d’elevat internacionals, sol ser del tot
convenient que almenys un
contingut contextual a causa, bàsicament, que cada situació resulta, ja per d’ells aprengui la llengua del
si mateixa, més complexa que el llenguatge emprat per a descriure-la. seu interlocutor.
D’ací, en gran part, les enormes diferències de funcionament o de con-

ducta existents entre organitzacions i patrons organitzatius típicament
pertanyents a cadascun d’aquests grups (clusters) culturals.
3.4.2. Negociació i desenvolupament intercultural
El processos de negociació en un marc intercultural constitueixen una gran

part de la vida diària de qualsevol directiu internacional. Les negociacions...
... entre agents de diferents

Així, els directius d’empreses internacionalitzades hauran de negociar perma- cultures es manifesten quan els
directius proven d’obtenir el
nentment, no solament pel que fa als aspectes del negoci a l’exterior, sinó suport local per a l’aprovació
d’un projecte determinat, l’es-
també amb altres components de l’entorn empresarial. tabliment d’un sistema de dis-
tribució, l’adquisició d’una
companyia local, la creació
d’una aliança d’empreses, o
La capacitat de negociar amb agents estrangers en els seus propis paï- qualsevol altra decisió de caire
internacional.
sos és, sens dubte, una habilitat imprescindible en qualsevol directiu in-
ternacional.
Aquest procés de negociació requereix normalment una gran comprensió per

totes dues parts, tant dels interessos comuns com dels conflictius o contradicto-
ris, i també una clara disposició per a adquirir certs compromisos per a resoldre
les possibles diferències. Aquesta capacitat de tenir empatia amb persones es-
Per exemple...
trangeres implica que qualsevol negociador ha de procurar estar al corrent tant
de la seva pròpia cultura com de la de l’altra part. ... negociar amb directius japo-
nesos sol ser un exercici que
demana molta paciència a
No és gens estrany, per això, que les negociacions pròpies del negoci interna- l’home de negocis occidental,
no solament per les molt possi-
cional s’acabin trencant per errades de comunicació intercultural, fins i tot bles discrepàncies culturals en-
tre tots dos, sinó també perquè
quan les dues parts hi podrien guanyar molt si aconseguissin establir un acord els primers no definiran del tot
la seva posició fins a haver as-
entre elles. I en això, no solament afecten les barreres pròpies de la comunica- solit un preacord intern entre
ció verbal sinó, sobretot, la manca de comprensió per part dels directius im- ells. De vegades, els seus pro-
longats silencis poden arribar a
plicats en les negociacions de la manera com s’assoleixen els acords i el seu exasperar els directius euro-
peus o nord-americans.
veritable significat en la cultura del país amfitrió.
Les divergències culturals revelen, en el fons, diferents concepcions del que

signifiquen els acords, i comporten sovint diferents estils de negociació.
Per tant, la clau de tot plegat resideix a veure com els directius interna-
cionals poden transcendir les seves percepcions, creences, sentiments,
postures i comportaments etnocèntrics en comunicar-se amb directius
d’altres països.
Com ja hem dit, aquesta presa de consciència depèn, en gran mesura, de l’ex-
periència adquirida mitjançant la interacció amb persones d’altres cultures.
Això permet que la ment del directiu internacional tingui més sensibilitat per
a tolerar les diferències culturals i una més bona disposició per a aprendre més
sobre les cultures que li són particularment alienes. Si això ja comença a ser
crític per a qualsevol directiu, encara ho és més per a aquells que han estat ex-
patriats per la seva organització a altres països.
Probablement,...
Té màxima importància per a qualsevol directiu involucrat en negocis
internacionals el fet de dominar –en termes d’entendre, parlar, llegir i ... la millor manera possible
d’adquirir aquesta sensibilitat
escriure correctament– com a mínim l’anglès i, si també li és possible, per a les peculiaritats de caire
cultural és viatjant sovint o vi-
una o més llengües rellevants segons el cas. vint un cert temps en un altre
país o, com a mínim, provar
d’aprendre a fons l’anglès –llen-
gua bàsica dels negocis a l’exte-
rior– i, si és possible, també la
Els directius internacionals, han de saber actuar amb desimboltura en noves cultures, llengua autòctona.
a fi de poder assolir les seves corresponents missions i objectius. Això passa per provar
de minimitzar els ineludibles xocs culturals i aprendre al màxim de les situacions del
dia a dia.
Quadre 12. Algunes indicacions per a directius en contacte amb altres cultures
• Fer una certa recollida de dades bàsiques de la cultura que trobaran en el país abans de
fer-hi la primera visita.
• En la comunicació, tant verbal com no verbal, cal manifestar un interès genuí o de

marcat respecte per la cultura pròpia del país i de les seves gents, amb les quals convé,
doncs, relacionar-se (barrejar-se) al màxim.
• Tenir empatia amb les actituds, valors i formes de pensament pròpies d’altres cultures.
Ser allò que els americans anomenen person-oriented.
• Actuar amb reserves fins a conèixer prou bé les noves regles del joc. Saber escoltar abans
de parlar és, per això, molt important.
• Evitar els judicis de valor sobre les diferències culturals identificades i, més
particularment, les comparacions individuals amb la cultura pròpia o de referència.
• Ser flexible, creatiu i diplomàtic en les relacions amb residents d’altres països. Evitar
dogmatismes i aprendre a tolerar millor les ambigüitats.
• No pretendre assolir-ho tot de cop i volta, sinó aprendre a ser pacient i persistent. Un
s’ha d’acceptar a ell mateix i als altres.
• Acceptar i aprendre del repte que signifiquen les experiències interculturals. No

renunciar-hi mai.

Com a síntesi tenim, bàsicament, el fet que les discrepàncies de caràcter cul-
tural sovint compliquen encara més la tasca de qualsevol persona de negocis,
que és complexa ja per si mateixa. Però, alhora, també enriqueixen molt les
seves vides amb experiències noves i molt sovint insòlites.
De totes maneres, els alts directius ja no poden fugir d’estudi: forçosa-

ment han d’aprendre a dissenyar, executar i controlar les seves estratè-
gies o activitats a l’estranger –fins i tot en cultures que els seran
extraordinàriament remotes– si és que volen que les seves empreses res-
pectives sobrevisquin amb èxit en aquest ambient tan summament glo-
bal i competitiu que ens envolta avui dia.
A més, les creixents oportunitats de negoci en els països en desenvolupament

Consulteu el cas 3 d’aquest
no fan sinó emfatitzar encara més la importància que ja té ara, i tindrà en el mòdul que trobareu en el web
de l’assignatura.
futur, el fet d’encertar en el tractament de les diferències interculturals en la
direcció dels negocis internacionals.
Resum
Figura 23. Estratègia internacional de l’empresa
Tenim productes que

poden ser No
comercialitzats a
l’exterior?
Sí
No
Hauríem d’investigar
mercats exteriors?
Sí
No
Una primera anàlisi
indica mercats
potencials objectiu?
Sí No
Continuar
Una segona anàlisi de dades explotant el
indica algun país amb un nostre mercat
potencial de vendes més gran domèstic
Sí
Les dades primàries (obtingudes amb

aquest objectiu) suporten les secundàries?
Sí
Redissenyar No És la nostra forma d’entrada

la forma la més apropiada, donats els
d’entrada factors externs i el nostre
objectiu?
Sí
No
Redissenyar És el nostre pla de màrqueting
el pla de el més apropiat donats els
màrqueting nostres recursos i objectius?
Sí
Ajornar No Hauríem d’entrar en el

l’entrada mercat estranger ara?
Sí
Si
Operacions
No No
Redissenyar És satisfactori el nostre
l’estratègia resultat? Abandonar
Sí No
Sí
Hauríem d’investigar més Quedar-se en
mercats? un sol mercat

Exercicis d’autoavaluació
Preguntes de resposta múltiple
1. Un model explicatiu de la competitivitat internacional...

a) presenta factors del país, del sector on actua l’empresa i factors interns de la mateixa
empresa.
b) no ha de considerar factors interns de les empreses.
c) considera factors del país i del sector on actua l’empresa.
d) únicament ha de considerar factors del país de destinació.
2. Quines de les qüestions següents són fonamentals en el procés de decisió sobre un pla
d’entrada?
a) Què i on entrar.
b) Quan i com entrar.
c) A qui dirigir-se.
d) Totes les anteriors són qüestions fonamentals.
3. Les opcions genèriques que una empresa pot considerar pel que fa al seu posicionament
estratègic a l’exterior són:
a) Seguiment del líder del mercat exterior.
b) Diversificació.
c) Lideratge en costos i diferenciació.
d) Cap de les anteriors.
4. La seqüència que es podria considerar més habitual en l’evolució internacional d’una

empresa industrial és:
a) 1r. inversió directa; 2n. establiment d’aliances; 3r. exportacions.
b) 1r. exportació; 2n. establiment d’aliances; 3r. inversions directes.
c) 1r. establiment d’aliances; 2n. inversió de capital en capacitat productiva.
d) 1r. exportacions; 2n. inversions directes a l’exterior.
5. De les afirmacions següents, quina és la correcte?
a) La irrupció de les TIC només afecta les grans empreses multinacionals.
b) La mera creació d’una pàgina web a Internet ja converteix qualsevol tipus d’empresa
domèstica en internacional.
c) Internet obre un camp gairebé il·limitat de noves oportunitats de negoci per a les em-
preses a l’exterior i, tanmateix, no hi ha cap tipus d’amenaça, restricció o limitació rela-
cionada amb el recurs a aquesta nova tecnologia.
d) Cap de les anteriors.
6. De les afirmacions següents, quina és la correcta?

a) L’exportació és la forma d’accedir a un mercat que sovint implica menys compromís
per a l’empresa.
b) L’exportació és la forma d’entrar a un nou mercat de menys risc.
c) L’exportació s’acostuma a utilitzar un cop l’empresa ja té molta experiència internacional.
d) L’exportació no es pot considerar com una veritable forma d’entrada ja que no és ne-
cessari destinar una gran quantitat de recursos.
7. La diferència entre un agent i un importador és que...

a) l’importador acostuma a tenir exclusivitat territorial i l’agent, no.
b) l’agent no pren possessió dels productes i l’importador, sí.
c) l’importador manté una relació de llarg termini amb l’empresa i l’agent, no.
d) Cap de les anteriors, és una diferència entre agent i importador.
8. De les aliances estratègiques següents, quina representa la creació d’una nova entitat i
presenta una relació de propietat per part de les empreses que la desenvolupen?
a) Les participacions minoritàries.
b) Els consorcis.
c) Les empreses conjuntes (joint ventures).
d) Les llicències.
9. De les afirmacions següents, quina és falsa?

a) La inversió directa, comparada amb les altres alternatives, requereix menys capital, es-
forç de direcció i recursos que qualsevol altra forma d’entrada.
b) La inversió directa permet oferir una imatge d’empresa local.
c) La inversió directa afavoreix que l’empresa exploti més profundament tots els seus
avantatges competitius.
d) La inversió directa comporta una necessitat d’informació més gran.
10. Assenyaleu l’afirmació correcta:

a) L’estructura competitiva del mercat de destinació no afecta la forma d’entrada.
b) La grandària present o projectada del mercat de destinació influeix en la forma d’entrada.
c) Els factors socioculturals tenen molt poca influència en l’elecció de la forma d’entrada.
d) El grau d’internacionalització de l’empresa no influeix en l’elecció de la forma d’entrada.
11. En general, es pot afirmar que...

a) un enfocament multidomèstic en la formulació de l’estratègia internacional sol emfa-
sitzar una major descentralització en la presa de decisions de caràcter internacional.
b) com més global sigui l’estratègia seguida per una companyia, menor grau de centra-
lització de les operacions exteriors tendirà a existir.
c) centralització de les decisions internacionals en mans de la seu central i estratègia
multidomèstica són dues cares de la mateixa moneda.
d) en principi, no sembla que hi hagi cap relació explícita o definida entre el grau de cen-
tralització/descentralització de les decisions i l’enfocament global/multidomèstic de l’es-
tratègia internacional d’una empresa.
12. El desenvolupament de zones d’integració econòmica arreu del món tendeix a potenciar
de manera especial...
a) l’organització internacional de tipus funcional.
b) un disseny organitzatiu divisional per àrees geogràfiques.
c) un disseny organitzatiu divisional per línies de producte.
d) les estructures matricials, ja que són les menys problemàtiques de totes.
13. Per intervenció informativa en la relació existent entre una matriu i les seves filials o sub-
sidiàries a l’estranger se sol entendre...
a) que la seu central exerceix bàsicament de coordinadora de les decisions preses per les
diferents subsidiàries per a evitar duplicitats innecessàries entre elles.
b) que l’estratègia del grup internacional és definida per la central, la qual desplaça els
seus propis equips staff a les filials.
c) la fórmula de relació entre una seu central d’una multinacional i les seves filials a l’es-
tranger més descentralitzada.
d) que les subsidiàries a cada país són les que defineixen les estratègies en els diferents
mercats, si bé aquestes han de ser aprovades per la matriu o seu central.
14. Entre els mecanismes més aviat informals emprats per les multinacionals per a la coordi-
nació de les seves estratègies internacionals no figuraria...
a) la creació de comitès formats per directius de diferents països.
b) l’establiment d’un codi ètic en l’organització.
c) facilitar, mitjançant visites, estades, convencions, conferències, trobades periòdiques,
etc. el contacte entre directius de les diferents filials i la matriu.
d) confiar fortament en la jerarquia establerta, més que en el foment d’una cultura cor-
porativa que superi les fronteres nacionals.
15. A l’hora de negociar o entrar en contacte amb agents d’altres cultures és important que
el directiu internacional...
a) vagi a un altre país sense informar-se gaire sobre els detalls de la cultura que li és ali-
ena, per tal de no mostrar-se condicionat per aquest fet.
b) prioritzi el llenguatge oral en països les cultures dels quals es caracteritzen pel seu ele-
vat grau de contingut contextual, com és el cas del Japó.
c) provi d’abandonar qualsevol excés d’etnocentrisme per la seva banda i aprengui a to-
lerar bé les ambigüitats.
d) eviti qualsevol tipus d’exposició a xocs culturals minimitzant al màxim el contacte
amb les situacions del dia a dia a l’estranger.
Qüestions breus
1. Quines són les diferències entre les empreses globals, les empreses exportadores i les mul-
tinacionals?
2. Quines implicacions suposa una estratègia d’estandardització del producte davant una
estratègia d’adaptació d’aquest producte? Internet pot tenir algun impacte sobre aquesta
decisió?
3. Quina és la principal diferència entre exportació directa i indirecta? Quins mecanismes

poden adoptar cadascuna?
4. En què consisteix i com s’analitza l’anomenat risc polític? Amb quin principal mode
d’entrada a l’exterior està directament relacionat?
5. Expliqueu amb detall la relació que es pot trobar entre la diversitat de mercats o produc-
tes d’una companyia internacional segons els diferents tipus d’organització de les activi-
tats que aquesta pot adoptar (funcional, divisional o matricial). Reforceu el vostre
argument il·lustrant-ho amb un exemple real significatiu.
6. Entre les capacitats directives que serien rellevants per a tenir èxit en l’aplicació d’una
estratègia d’abast internacional, quin paper us sembla que hi fan els aspectes culturals?
Si aquests us semblen importants, com i per què és aconsellable el desenvolupament
d’una cultura internacional entre els directius d’una mateixa empresa o d’aquests amb
altres agents? Quins mecanismes proposaríeu per això?
Solucionari
Part test
1. a, 2. d, 3. c, 4. b, 5. d, 6. a, 7. b, 8. c, 9. a, 10. b, 11. a, 12. b, 13. c, 14. d, 15. c.
Qüestions breus
1. Vegeu apartat 1.2.

2. Vegeu apartat 1.3. i 1.4.
Glossari
acord d’R+D m Acord contractual entre dues o més empreses que decideixen d’emprendre
conjuntament la investigació bàsica d’una nova tecnologia o producte, per exemple, i des-
prés fer una aplicació concreta, generalment per separat, als productes o processos de cada
empresa.
acords de distribució creuats m pl Dues o més organitzacions intercanvien productes per

a ser comercialitzats en d’altres països, i totes es beneficien de la distribució dels seus produc-
tes en mercats on no arribaven anteriorment.
agent/comissionista m i f Individu o firma que, sense prendre possessió dels productes i

actuant en representació –exclusiva o no– d’un fabricant-exportador, s’encarrega de comer-
cialitzar els seus productes a l’exterior a canvi d’una comissió. L’agent manté un vincle per-
manent amb aquest darrer i pot estar localitzat tant en els països de destinació de les
exportacions (el més habitual) com en el país d’origen de l’empresa exportadora.
aliança estratègica f Acord de col·laboració entre dues o més companyies que, en el cas
d’una aliança internacional, acostumen a ser de diferents països.
broker m i f Intermediari que posa d’acord un venedor i un comprador de diferents països

a canvi d’una comissió o d’un pagament fix. Mai no pren la possessió de la mercaderia i nor-
malment està especialitzat per tipus de producte o per països de difícil accés.
casa exportadora f Entitat que actua com si fos el departament d’exportació d’una em-
presa, venent a l’estranger en representació d’aquesta. Sol disposar d’un grup d’especialistes
en comerç exterior i treballa a comissió per diverses petites companyies exportadores de pro-
ductes que no competeixen entre si.
centralització enfront de descentralització f Grau d’autonomia o independència de

les filials a l’estranger respecte de l’empresa matriu sobre decisions bàsiques que afecten les
activitats empresarials (compres, R+D, producció o comercialització, etc.).
cicle de vida global o internacional d’un producte m Evolució temporal de les ven-
des d’una classe de producte des de la perspectiva del comerç internacional, que denota les
successives etapes per les quals ha passat aquest o per les quals presumiblement passarà. Al-
hora, en un moment donat del temps, és la resultant de la combinació dels diferents cicles
de vida del producte en diferents països.
comerciant (merchant) m i f Operador internacional que pren possessió del producte en

el seu país d’origen per a revendre’l en d’altres països i que, per tant, corre amb el risc.
companyia general de comerç (trading company) f Entitat que opera en molts països
establint-hi tota una xarxa de connexions internacionals. S’encarrega de coordinar i executar
tots els tràmits que comporten les operacions d’exportació i importació i, algunes vegades,
pren possessió del producte.
comprador estranger m i f persona física o jurídica que compra per compte d’una empre-
sa situada al país de destinació.
comunicació intercultural f Processos i/o episodis de comunicació establerts entre

agents que pertanyen a cultures més o menys diferenciades, per la qual cosa es poden produir
diferents graus de congruència entre els seus respectius esquemes conceptuals.
consorci m Diferents entitats que es posen d’acord per a emprendre un projecte conjunt
normalment a llarg termini.
consorci d’exportació m Grup d’exportadors de grandària petita o mitjana que, per la seva
reduïda capacitat o manca d’experiència internacional, creen una nova entitat que canalitza
i promociona les seves exportacions a l’estranger, compartint totes la propietat de la nova
societat. En sectors agropecuaris solen tenir forma de cooperativa de comerç exterior.
contracte de manufactura m Contracte pel qual una companyia en subcontracta una al-
tra o altres, que poden ser competidores seves o no, per a la fabricació a l’exterior d’un cert
producte. Les activitats de màrqueting se solen desenvolupar per part de l’empresa que ce-
deix la fabricació del bé, i no pas pel fabricant a l’exterior, que sols es limita a produir i rebre
una determinada compensació econòmica.
contractes d’administració m pl Una empresa internacional, experta en l’administració

d’un determinat negoci, ven els seus serveis a una altra firma local a canvi de certs honoraris.
En aquest cas, l’empresa generalment internacionalitza serveis i no pas productes físics.
control m Sistema o procés de seguiment d’un pla estratègic per tal d’identificar fins a quin
punt s’assoleixen els objectius previstos, avaluar i analitzar les possibles desviacions i prendre
les corresponents mesures correctives. En l’àmbit internacional, cal que estigui prou estan-
darditzat entre productes o països mercats.
coordinació (mecanismes de) m Conjunt de processos més o menys formalitzats que

possibiliten una relació adequada de les activitats internacionals d’una empresa, general-
ment entre la seu central (matriu) i la perifèria o entre les diferents unitats perifèriques naci-
onals (filials estrangeres).
diferenciació f Estratègia competitiva basada a oferir un producte amb un valor afegit, per-
cebut pel comprador, superior al que pugui oferir una empresa rival, la qual cosa permet de
carregar-li un sobrepreu.
distribuïdor internacional m Individu o firma que, prenent possessió dels productes ex-
portats per una empresa, s’encarrega de revendre’ls a possibles clients finals a l’estranger a
canvi d’un marge. Acostuma a comptar amb exclusivitat territorial i manté un vincle a llarg
termini amb l’empresa exportadora, que es tradueix en una estreta col·laboració en tot tipus
d’aspectes comercials del negoci, incloent el traspàs de saber fer (know how).
economia digital f L’economia digital, entesa com l’àmbit en el qual s’emmarquen les TIC,
es defineix com un nou sistema econòmic i sociopolític que es construeix amb base a la in-
formació, els instruments d’accés i el seu processament, així com de les capacitats de comu-
nicació.
empresa conjunta f Acord contractual entre dues o més empreses, generalment de dife-
rents països, pel qual aquestes aporten capital o uns altres tipus d’actius o recursos de cara a
constituir una nova entitat amb personalitat jurídica pròpia.
empresa exportadora f Fabricant que exporta directament o indirectament els seus pro-
ductes des del seu país d’origen fins a alguns mercats estrangers.
empresa global f Empresa on les operacions internacionals tenen un pes força important,
però on encara s’observa una alta de concentració d’activitats en el país d’origen o bé en pocs
països.
empresa multinacional f Empresa que pretén explotar internament algun avantatge

competitiu important, diversificant les seves activitats en molts països i que sol presentar una
descentralització elevada de les seves activitats.
empresa transnacional f Entitat amb una enorme activitat internacional, que conjuga
l’eficiència econòmica amb la capacitat d’adaptació als mercats globals, i que es mostra prou
flexible per a transmetre, per tota l’organització, les experiències i innovacions que apareixen
a cada país.
encavallament (piggy back) m Acord per mitjà del qual una empresa utilitza els canals de
distribució d’una altra empresa per a vendre els seus productes en altres mercats.
estratègia d’adaptació del producte f Estratègia que identifica múltiples mercats naci-
onals per un mateix producte amb l’objectiu d’adaptar-lo a les divergents preferències locals
de cadascun.
estratègia d’entrada (als mercats internacionals) f És tot un pla estratègic que ha de

guiar les operacions internacionals del negoci d’una empresa en un futur de temps prou llarg
per a assolir un creixement sostenible d’aquesta en els mercats mundials.
estratègia d’estandardització del producte f Política comercial que comporta limitar

l’adaptació d’un cert producte als mercats internacionals, tot considerant un únic mercat
global per a aquest.
estratègia global f Enfocament estratègic propi d’un sector globalitzat, segons el qual les
fronteres dels mercats de l’empresa i/o dels seus competidors inclouen tot el món.
estratègia multidomèstica f Estratègia pròpia dels sectors on les empreses competeixen

en mercats domèstics separables, i on cal adaptar-se a les condicions o característiques de ca-
dascun d’aquests.
estructura divisional f Model organitzatiu d’una empresa que representa la creació d’uni-
tats organitzatives més petites (divisions), bé per productes o bé per zones geogràfiques, amb
les quals sovint coexisteixen certes funcions centralitzades en la seu central per tal de coor-
dinar certes activitats globals.
estructura funcional f Model organitzatiu que emfasitza les àrees funcionals bàsiques
d’una companyia, en què l’administració de les activitats internacionals es concentren en
una determinada àrea (un departament d’exportació o, de vegades, una divisió internacio-
nal).
estructura matricial f Model organitzatiu encara més complex que l’anterior erigit al vol-
tant de dues o més dimensions administratives bàsiques (generalment, zones geogràfiques
d’actuació, línies de producte o àrees funcionals).
etnocentrisme cultural m Tendència, força habitual, a considerar la cultura pròpia, i per

tant la més coneguda, com a millor o superior en relació amb qualsevol altra cultura aliena.
exportació f Comercialització d’un producte en un territori diferent del domèstic, però

amb la complicació que representa el traspàs de fronteres, els tràmits duaners i la diferència
de monedes, els idiomes, la legislació variant i el mateix entorn econòmic i comercial.
exportació directa f Mecanisme d’actuació pel qual un fabricant exportador entra en con-
tacte amb intermediaris (agents, distribuïdors, etc.) o compradors finals a l’estranger, i el pri-
mer es fa càrrec d’una bona part dels aspectes burocràtics, logístics, financers o estratègics
que comporta aquesta tasca.
exportació indirecta f Activitat exportadora d’una companyia feta per mitjà d’interme-
diaris independents situats en el seu propi país d’origen, i que es fan càrrec de totes les tas-
ques de comercialització a l’estranger. Així, el fabricant només es limita a produir i vendre el
seu producte com ho faria amb els seus clients locals (domèstics o nacionals).
forma d’entrada (als mercats internacionals) f Mecanisme institucional que fa pos-

sible l’entrada dels productes, marques, tecnologia, coneixements, habilitats, directius o
qualsevol altre actiu de l’empresa a un país estranger prèviament seleccionat.
franquícia f Tipus especial de llicència per a la distribució al detall. L’empresa que cedeix
la franquícia no es limita a autoritzar l’ús de la seva marca, sinó que proveeix l’empresa a la
qual concedeix la franquícia d’un producte (en el cas de la franquícia de producte) o d’un
sistema estandarditzat d’operacions o màrqueting en el punt de venda (per al cas de la fran-
quícia de muntatge de negoci).
ICEX m Institut Espanyol de Comerç Exterior. Institució pública espanyola dedicada bàsica-
ment a la promoció comercial a l’exterior, i que té com a principal finalitat dissenyar, coor-
dinar i executar accions d’informació i promoció que afavoreixin les activitats exportadores
de les empreses espanyoles, per tal d’augmentar la seva presència i rellevància en els mercats
internacionals.
importador m i f Individu o firma que importa els productes d’un exportador a compte i
risc seu. Pren possessió de la mercaderia i després la revèn als clients finals. No té, però, ex-
clusivitat territorial per part de l’empresa exportadora, ni manté una relació de llarg termini
amb aquesta.
inversió directa f Procés inversor que sovint resulta en la transferència de tota una orga-
nització a un altre país, generalment en forma de filials o subsidiàries comercials o producti-
ves. Pot tenir la forma d’una empresa de nova creació o resultar d’una adquisició (total o
parcial) d’una altra empresa ja existent en el país de destinació d’aquesta inversió.
lideratge en costos m Estratègia competitiva basada a oferir un producte més o menys ho-
mogeni, si bé a un preu inferior al de la competència a causa, per exemple, d’uns costos de
producció, financers o de comercialització inferiors.
localització internacional d’activitats f Distribució de les activitats d’una empresa in-

ternacional (compres, disseny, logística, producció, màrqueting, R+D, etc.) entre diferents
països els quals, al seu mateix temps, poden esdevenir els mercats dels productes finals, in-
termedis o de matèries primeres de l’empresa en qüestió.
llicència f Acord contractual entre dues o més empreses, pel qual una concedeix a l’altra
el dret d’utilitzar un procés productiu, una patent, una marca registrada, un secret comercial
o d’altres actius intangibles a canvi d’un pagament inicial, una regalia o royalty acordat o to-
tes dues coses.
negociació (i desenvolupament) intercultural f Processos de negociació de caràcter

internacional que impliquen l’adquisició d’una major sensibilitat per a les peculiaritats prò-
pies de cada cultura o país i que, avui dia, constitueixen la tasca diària de qualsevol directiu
internacional.
potencial del mercat m Nivell de vendes més probable d’un producte per part de tots el
productors que competeixen en un país durant un període de temps determinat.
producte ampliat m Concepte de producte que comprèn no solament la seva part física,
sinó també altres aspectes com la marca, l’envàs, els serveis relacionats amb el producte, la
promoció d’aquest, etc.
regalia (royalty) f Pagament o pagaments que efectua periòdicament una empresa que
obté una llicència a l’empresa que li ha atorgat aquesta, i que pot representar una quantitat
fixa per unitat venuda o un percentatge sobre les vendes o beneficis obtinguts.
risc polític m Incertesa en relació amb la continuació de les actuals condicions polítiques i
governamentals en el país de destinació d’una certa inversió.
teoria de l’avantatge comparatiu f Explicació tradicional del comerç entre diferents

països, segons la qual cadascun d’aquests s’especialitzarà en la producció del bé que produ-
eixi amb una major eficiència, tant per al consum propi com per a l’exportació, i hi importarà
aquells altres béns que produeixi d’una manera menys eficient.
teoria de la proporció dels factors o recursos productius f Teoria del comerç inter-
nacional segons la qual l’avantatge comparatiu d’un país es deu a l’abundància relativa dels
recursos productius i a la intensitat de la seva utilització en el procés productiu.
TIC m Tecnologies de la informació i comunicació.
vendes potencials de l’empresa f pl Nivell de vendes més probables del producte d’una
empresa concreta, en un país determinat, durant el període d’abast del seu pla estratègic.
Bibliografia
Bibliografia bàsica
Canals, J. (1994). La Internacionalización de la Empresa. Cómo evaluar la penetración en merca-

dos exteriores. Madrid: McGraw-Hill/Interamericana.
Jarillo, J. C.; Martínez, J. (1991). Estrategia Internacional. Más allá de la exportación. Madrid:
McGraw-Hill/Interamericana.
Nieto, A.; Llamazares, O. (1997). Marketing Internacional. Madrid: Pirámide.
Pla, J.; León, F. (2004). Dirección de empresas internacionales. Madrid: Pearson Educación.
Root, F. R. (1998). Entry Strategies for International Markets. San Francisco: Jossey-Bass.
Bibliografia complementària
Bartlett, C. A.; Ghoshal, S. (1991). La empresa sin fronteras. La solución transnacional

Madrid: McGraw-Hill/Interamericana.
Canals, J. (1992). La internacionalització. Barcelona: Quaderns de Competitivitat. Departa-

ment d’Indústria i Energia. Direcció General d’Indústria. Servei de Programació i Anàlisi In-
dustrial.
Canals, J. (2001). “La estrategia de la empresa en la era de Internet”. Información Comercial

Española. Revista de Economía (núm. 793, pàg. 57-75).
Czinkota, M. R.; Ronkainen, I. A. (2004). Marketing Internacional. Mèxic: Thomson

Learning.
García Canal, E.; López, C.; Rialp, J.; Valdés, A. (1998). “Las estrategias de cooperación
como medio de internacionalización: Experiencias de las empresas españolas”. Centre
d’Economia Industrial 9. Fundació Empresa i Ciència (UAB).
Hamel, G.; Prahalad, C. K. (1986). “¿Tiene su empresa una estrategia de carácter mundial?”.
Harvard Deusto Business Review (núm. 25, pàg. 79-90).
Hout, T.; Porter, M. E.; Rudden, E. (1982, setembre-octubre). “How Global Companies
Win Out”. Harvard Business Review (pàg. 98-108).
Johanson, J.; Vahlne, J. E. (1990). “The Mechanism of Internalization”. International

Marketing Review (7 (4), pàg. 11-24).
Levitt, T. (1983, maig-juny): “The Globalization of Markets”. Harvard Business Review (pàg.
92-102). Hi ha versió castellana (HDBR núm. 16).
Perlmutter, H. V. (1969). “The Tortuous Evolution of the Multinational Corporation”. Co-

lumbia Journal of World Business (pàg. 12-24).
Porter, M. E. (1991). La ventaja competitiva de las naciones. Barcelona: Plaza y Janés.
Porter, M. E. (1988, juny). “La competencia en las industrias globales: un marco conceptual”.
A: Información comercial española (pàg. 71-100). ICE.
Porter, M. E. (1982). Estrategia Competitiva. Mèxic: Cecsa.
Prahalad, C. K.; Doz, Y. L. (1981). “An Approach to Strategic Control in MNCs”. Sloan
Management Review (22 (4), pàg. 5-13).
Rialp, A.; Rialp, J.; Knight, G. A. (2005): “The phenomenon of early internationalizing
firms: what do we know after a decade (1993-2003) of scientific inquiry?”. International
Business Review (núm. 14, vol. 2, pàg. 147-166).

Mòdul 3 - Estratègia Internacional de L'empresa

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Mòdul 3 - Estratègia Internacional de L'empresa

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Estratègia

1. La decisió estratègica d’internacionalització ............................ 9

2. Les formes d’entrada d’un procés d’internacionalització ..... . 34

3. Processos d’implantació de l’estratègia internacional ........... . 67

Exercicis d’autoavaluació .................................................................... 95

Bibliografia .............................................................................................. 100

Aquest fenomen es deu, en gran part, al fort tarannà internacional d’algunes

En primer lloc, cal abordar la problemàtica de la destinació: cap a on ens ori-

Un altre aspecte que cal destacar és la incertesa mateixa respecte al resultat de

Per tant, per a qualsevol organització no és senzilla la seva sortida a l’exterior

Alhora, el tractament d’aquestes qüestions depèn del grau de comunicació in-

Com podrem veure, no és gens fàcil d’abordar el repte de la internacionalitza-

Vegeu el nucli de coneixement

1. Determinar el binomi producte-mercat adequat al llarg de tot aquest pro-

4. Aprendre a adaptar la nostra organització durant tot aquest procés d’in-

1. La decisió estratègica d’internacionalització

1.1. Competitivitat internacional i internacionalització

El repte més immediat que planteja la creixent globalització dels mercats i la

L’estreta relació existent entre els conceptes de competitivitat internacio-

si no és capaç d’oferir béns o serveis de qualitat similar o superior als de la

Hi ha alguns models que expliquen el fenomen de la competitivitat interna-

3) Els avantatges desenvolupats per la mateixa empresa en crear nous produc-

En definitiva, un model explicatiu de la competitivitat internacional

Figura 1. Un model de competitivitat de les empreses

Font: adaptat de Canals (1994, pàg. 73).

1.1.1. Explicació conceptual de la internacionalització

Hi ha quatre qüestions principals o àrees clau al voltant de la internacionalit-

1) La teoria de l’avantatge comparatiu implica que cada país s’especialitzarà

2) La teoria de la proporció dels factors o recursos productius considera

a) Introducció: la tasca d’innovació en termes de nous productes, i també la

b) Creixement: el creixement de la demanda del producte a l’interior del país

c) Maduresa: el producte s’estandarditza a causa de l’ampliació de la deman-

4) Fins ara, les explicacions teòriques esmentades no tenen en compte el pos-

Quadre 1. Etapes del cicle de vida internacional del producte

Exportació del país d’origen

Exportació al país d’origen X X

Producció en altres països

Inversió directa del país

l’efecte d’aquestes economies en els costos de producció, sempre es tendirà a

Així, la presència d’economies d’escala explica l’origen de l’anomenat co-

En conseqüència, en la vida real es podrien donar casos de comerç internaci-

1.2. Inici i evolució del procés d’internacionalització de l’empresa

La internacionalització de l’empresa és una decisió de clar caràcter estratègic

La característica més important d’aquest tipus de decisions és que solen incor-

tal dels recursos invertits en la seva formulació i implantació en cas de fracàs

L’inici d’un procés d’internacionalització pot venir motivat per diferents

– les decisions d’altres empreses proveïdores o clients: la qual cosa s’esde-

– La creixent rivalitat o accions de la competència originades en un deter- En el sector del cava...

La decisió d’entrar en mercats internacionals és motivada, generalment,

Ara bé, en un mateix sector es poden donar, simultàniament, clars factors de

Figura 2. Grau de globalització d’un sector

Forces econòmiques Forces del mercat o sector

Font: adaptat de Canals (1994, pàg. 100).

Per tant, és important de fer un diagnòstic en profunditat del sector de refe-

Alhora, atenent les experiències recollides per un elevat nombre d’empreses

Figura 3. Evolució de les activitats internacionals d’una empresa

Font: adaptat de Canals (1994, pàg. 105).

a produir la consolidació de les activitats internacionals de l’empresa

1.2.1. Tipus d’empreses internacionals

1) El primer nivell d’empresa internacional, i també el més tradicional, és la Exemples representatius

joria de petites organitzacions comencen d’aquesta manera. – El model d’empresa multi-

Així, les companyies transnacionals tracten de combinar adequadament l’efi-

Un cop analitzat què pot iniciar el procés d’internacionalització d’una empre-