‫‪-‬التكيف مع التغيير‪ :‬ضرورة التكيف مع التحوالت والتغييرات‬ ‫تعريف الحركة الوظيفية‪ :‬الحركة الوظيفية هي التغيير الذي‬

‫المستمرة في الهيكل التنظيمي والتقنيات‪.‬‬ ‫يحدث في مسار الوظيفي للموظف‪ ،‬سواء كان ذلك في وظيفته‬
‫الحالية أو في الهيكل التنظيمي أو في المنطقة الجغرافية أو في‬
‫‪-‬الرغبة في التطوير المهني‪ :‬االهتمام بتحقيق التغيير والتطور‬
‫مجال عمله‪.‬‬
‫المهني والتنظيمي لتحفيز وإثراء المهارات والخبرات‪.‬‬
‫التغيير في الوظيفة الحالية‪ :‬يحصل الموظف على ترقية من‬
‫‪-‬بناء مسارات مهنية‪ :‬السعي لبناء مسارات مهنية متقدمة‬
‫أخصائي تسويق الى مدير تسويق إلكتروني‪.‬‬
‫وتفادي الجمود الوظيفي‪.‬‬
‫التغيير في الهيكل التنظيمي‪ :‬ينتقل الموظف من قسم تطوير‬
‫‪-‬التوسع االقتصادي المحلي‪ :‬توفير فرص العمل وإنشاء‬
‫البرمجيات إلى قسم التسويق‪.‬‬
‫وظائف جديدة نتيجة لتطور االقتصاد المحلي‪.‬‬
‫التغيير في المنطقة الجغرافية‪ :‬ينتقل الموظف إلى مقر الشركة‬
‫‪-‬تطبيق سياسات إدارية جديدة ‪ :‬اعتماد سياسات إدارية مبتكرة‬
‫الرئيسي في فرنسا‪.‬‬
‫مثل إدارة المشاريع وبناء فرق العمل لتعزيز األداء وتحسين‬
‫التنظيم‪.‬‬ ‫التغيير في مجال عمل الموظف‪ :‬ينتقل الموظف من مجال‬
‫البرمجة إلى مجال التسويق اإللكتروني‪.‬‬
‫آليات الحركة الوظيفية‪:‬‬
‫أنواع الحركية ‪:‬‬
‫الحركية ‪ :‬تتم عن طريق نقل الموظفين بناًء على‬ ‫‪.1‬‬
‫مصلحة اإلدارة أو رغبتهم‪ ،‬مع إمكانية تعويض‬ ‫‪ .1‬الحركة أثناء المسار المهني‪ :‬تتمثل هذه الحركة في تطور‬
‫الموظف عند تغيير محل إقامته‪.‬‬ ‫المسار المهني للموظف من خالل الترقية‪ ،‬سواء أكانت ترقية‬
‫في الدرجة أو داخل الدرجة‪ .‬مثال‪ :‬موظف يعمل في وزارة‬
‫الوضع رهن اإلشارة ‪ :‬يتيح للموظف أن يكون رهن‬ ‫‪.2‬‬
‫التربية الوطنية في وظيفة أستاذ التعليم االبتدائي‪ ،‬يحصل على‬
‫إشارة إدارة أخرى دون تغيير في تابعيته األصلية‪ ،‬مع‬
‫ترقية إلى وظيفة أستاذ التعليم المتوسط‪.‬‬
‫إمكانية تعويض الموظف والحفاظ على حقوقه داخل‬
‫إدارته األصلية‪.‬‬ ‫‪ .2‬الحركة الوظيفية‪ :‬تمكن هذه الحركة الموظف من االنتقال‬
‫من وظيفة إلى وظيفة أخرى داخل اإلدارة‪ ،‬مما يمكنه من‬
‫اإللحاق ‪ :‬يسمح للموظف بالعمل خارج سلكه الوظيفي‬ ‫‪.3‬‬
‫ممارسة مهام أخرى واكتساب تجارب جديدة‪ .‬مثال‪ :‬موظف‬
‫األصلي مع بقاءه تابًعا له‪ ،‬ويتم بناًء على طلب من‬
‫يعمل في وزارة الداخلية في وظيفة ضابط أمن‪ ،‬ينتقل إلى‬
‫الموظف ويمكن التراجع عنه‪.‬‬
‫وظيفة مفتش شرطة‪.‬‬
‫اتجاهات الحركة الوظيفية‪:‬‬
‫‪ .3‬الحركة األفقية أو القطاعية‪ :‬تتم هذه الحركة من خالل فتح‬
‫‪-‬الحركة العمودية (الترقية)‪ :‬تشمل التقدم إلى مراتب أعلى في‬ ‫اإلمكانية للموظف لالنتقال من مصلحة إلى أخرى داخل إدارته‬
‫الهيكل التنظيمي‪ ،‬مع زيادة في المسؤوليات واألجر‪.‬‬ ‫األصلية‪ ،‬أو االنتقال من ممارسة مهام في إدارات الدولة إلى‬
‫ممارستها في إدارات تابعة للجماعات الترابية‪ .‬مثال‪ :‬موظف‬
‫‪-‬الحركة األفقية (النقل)‪ :‬يتمثل في نقل الموظف بين وظائف‬
‫يعمل في مصلحة الموارد البشرية بوزارة التربية الوطنية‪،‬‬
‫ينتقل إلى مصلحة الشؤون اإلدارية والمالية بنفس الوزارة‪.‬‬
‫ذات نفس المستوى اإلداري‪ ،‬إما داخل المؤسسة أو إلى مؤسسة‬
‫أخرى‪ ،‬بدون زيادة في المسؤوليات‪.‬‬ ‫‪ .4‬الحركة الجغرافية‪ :‬تتم هذه الحركة من خالل عملية إعادة‬
‫توزيع الموظفين على المستوى الترابي‪ ،‬من خالل إنجاز حركة‬
‫‪-‬التنزيل الوظيفي ‪ :‬يشمل نقل الموظف إلى وظيفة ذات مرتبة‬ ‫انتقالية للموظفين وعمليات للتبادل فيما بينهم‪ ،‬أو إلحاق‬
‫أدنى‪ ،‬مما يؤثر على دخله ومكانته‪.‬‬ ‫الموظفين بإدارات أخرى‪ ،‬أو من خالل عملية تعيين الموظفين‬
‫‪-‬االستغناء أو اإلقالة‪ :‬يتضمن إعفاء مؤقت للموظف من خدمات‬ ‫الجدد‪ .‬مثال‪ :‬موظف يعمل في والية الجزائر‪ُ ،‬يلحق بوالية‬
‫المؤسسة بسبب ظروف خارجية‪ ،‬دون وجود أخطاء من جانب‬ ‫وهران‪.‬‬
‫الموظف‪.‬‬ ‫أسباب الحركة الوظيفية‪ :‬تلخيص ألسباب الحركة الوظيفية‪:‬‬
‫‪-‬تدوير الوظيفة‪ :‬يتضمن تحريك الموظف بين وظائف مختلفة‬ ‫‪-‬المنافسة الشديدة بين المنظمات‪ :‬البحث عن استراتيجيات‬
‫بشكل منظم لتحسين تجربته وكفاءته‪.‬‬ ‫للحفاظ على المواهب واألفراد المؤهلين داخل المنظمة‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫‪ -‬تواجد نصوص قانونية بموجبها يتم منح‬
‫تحفيزات مالية لموظفي بعض القطاعات بعينها‪،‬‬
‫مما يصعب إجراء حركية للموظفين نحو قطاعات‬
‫"فقيرة" من حيث التحفيزات المادية‪.‬‬
‫العوامل اإلدارية‪ - :‬غياب إستراتيجية واضحة المعالم ورؤية‬
‫موحدة لتفعيل الحركة الوظيفية وإعادة اإلنتشار داخل اإلدارة‬
‫العمومية المغربية‪.‬‬
‫‪-‬عدم وجود آليات وإجراءات واضحة وعادلة لتنظيم الحركة‬
‫الوظيفية‪.‬‬
‫‪-‬عدم كفاية الموارد البشرية والمالية الالزمة إلدارة الحركة‬
‫الوظيفية‪.‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬تعريف التدريب‪ :‬يمكن تعريف التدريب بأنه‬
‫عملية تهدف إلى تنمية القدرات والمهارات والمعارف لدى‬
‫األفراد العاملين‪ ،‬وذلك من أجل تحسين أدائهم الحالي‬
‫والمستقبلي‪ ،‬وجعلهم أكثر قدرة على تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫عناصره‪:‬‬
‫المدرب‪ :‬وهو الشخص المسؤول عن تصميم وتنفيذ‬
‫وتقييم برامج التدريب‪ .‬يجب أن يكون المدرب مؤهاًل‬
‫أكاديمًيا وعملًيا‪ ،‬وأن يكون قادًرا على استخدام‬
‫األساليب واألساليب التعليمية المناسبة‪.‬‬
‫المتدربون‪ :‬وهم األفراد الذين يتلقون التدريب‪ .‬يجب‬
‫أن يكون المتدربون مهتمين بالتدريب‪ ،‬وأن يكونوا‬
‫مستعدين لبذل الجهد الالزم للتعلم‪.‬‬
‫برامج التدريب‪ :‬وهي مجموعة من األنشطة التعليمية‬
‫التي تهدف إلى تحقيق أهداف التدريب‪ .‬يجب أن تكون‬
‫برامج التدريب مصممة بشكل جيد‪ ،‬وأن تلبي‬
‫احتياجات المتدربين‪.‬‬
‫أعضاء جهاز التدريب بالمنظمة‪ :‬وهم المختصون بتخطيط‬
‫وتنفيذ وتقييم برامج التدريب‪.‬‬
‫أبعاده‪:‬‬
‫البعد النظري‪ :‬يهدف إلى تزويد المتدربين بالمعرفة‬
‫والخبرة والمعلومات الالزمة‪.‬‬
‫البعد السلوكي‪ :‬يهدف إلى تطوير اتجاهات المتدربين‬
‫وإكسابهم أنماط إدارية وسلوكية فعالة‪.‬‬
‫البعد العملي‪ :‬يهدف إلى تزويد المتدربين بطرق جديدة‬
‫ألداء أعمالهم بطريقة أكثر فاعلية‪.‬‬
‫‪-‬التقاعد ‪:‬يعني توقف الموظف عن العمل بعد بلوغه السن‬
‫القانونية للتقاعد‪ ،‬ويتم تحديدها وفًقا للقوانين المحلية‪.‬‬
‫أهداف الحركة الوظيفية‪:‬‬
‫تصحيح االختالالت والفوارق في األعداد‬ ‫‪‬‬
‫والكفاءات‪ :‬تساهم الحركة الوظيفية في إعادة توزيع‬
‫الموظفين بين إدارات الدولة والجماعات الترابية‪،‬‬
‫وبين المركز والمصالح الخارجية‪ ،‬وذلك من أجل‬
‫تحقيق التوازن في توزيع الموظفين والقضاء على‬
‫ظاهرة التضخم أو الخصاص في أعدادهم‪.‬‬
‫مد البنيات اإلدارية بالموارد البشرية حسب‬ ‫‪‬‬
‫حاجاتها‪ :‬تساهم الحركة الوظيفية في مد البنيات‬
‫اإلدارية بالموارد البشرية حسب حاجاتها‪ ،‬وذلك حتى‬
‫تتمكن من إنجاز مهامها واالستجابة لمتطلبات‬
‫المواطنين والفاعلين االقتصاديين‪.‬‬
‫تبادل الخبرات ونقل الكفاءات‪ :‬تساهم الحركة الوظيفية‬ ‫‪‬‬
‫في تبادل الخبرات ونقل الكفاءات من إدارة إلى‬
‫أخرى‪ ،‬مما يؤدي إلى الرفع من المستوى العام‬
‫‪‬‬ ‫لكفاءات اإلدارة‪.‬‬
‫تقوية الشعور باالنتماء إلى المرفق العمومي‪ :‬تساهم‬ ‫‪‬‬
‫الحركة الوظيفية في تقوية الشعور باالنتماء إلى‬
‫المرفق العمومي‪ ،‬وذلك من خالل ضخ دائم لدماء‬
‫‪‬‬ ‫جديدة في اإلدارة‪.‬‬
‫تجاوز سلوكات كاالنغالق ومقاومة التغيير‪ :‬تساهم‬ ‫‪‬‬
‫الحركة الوظيفية في تجاوز سلوكات كاالنغالق‬
‫‪‬‬ ‫ومقاومة التغيير‪ ،‬وذلك من خالل إسناد مهام جديدة‬
‫للموظفين ومحاربة الروتين اإلداري‪.‬‬
‫بشكل عام‪ ،‬تلعب الحركة الوظيفية دوًرا أساسًيا في خلق دينامية‬
‫جديدة ومستمرة داخل اإلدارات العمومية والجماعات الترابية‪،‬‬
‫وذلك من خالل فتح إمكانية توزيع القدرات والكفاءات البشرية‬
‫بما يضمن من جهة تلبية حاجيات اإلدارة العمومية والجماعات‬
‫الترابية‪ ،‬ويستجيب من جهة أخرى لطموحات الموظفين‬
‫ورغباتهم‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫معيقات الحركة الوظيفية‪:‬‬
‫العوامل القانونية‪ - :‬تعدد األنظمة األساسية المعمول بها داخل‬
‫‪‬‬ ‫الوظيفة العمومية المغربية‪ ،‬مما يؤدي إلى عدم التوازن في‬
‫توزيع الموظفين‪ ،‬باإلضافة إلى ظهور روح االنتماء إلى هيئة‬
‫‪‬‬
‫معينة نظرا لالمتيازات التي توفرها أنظمتها األساسية‪.‬‬
‫‪2‬‬
 ‫التدريب التخصصي‪ :‬وهو برنامج يتضمن معارف ومهارات‬ ‫أهمية التدريب‪ :‬من منظور المنظمة‪:‬‬
‫أعلى من الوظائف الفنية‪ ،‬ويشمل عادة األعمال المحاسبية‪،‬‬
‫يساهم في زيادة األرباح واألداء التنظيمي من خالل‬ ‫‪‬‬
‫والمشتريات‪ ،‬والمبيعات‪ ،‬وهندسة اإلنتاج‪ ،‬وهندسة الصيانة‪.‬‬
‫الوضوح في األهداف وتعريف العاملين بما هو‬
‫التدريب اإلداري‪ :‬وهو برنامج يتضمن المهارات والمعارف‬ ‫مطلوب منهم وتطوير مهاراتهم وربط أهداف العاملين‬
‫اإلدارية واإلشرافية الالزمة لتقلد المناصب اإلدارية الدنيا أو‬ ‫بأهداف المنظمة مما يساهم في تحقيقها‪.‬‬
‫الوسطى أو العليا‪.‬‬
‫يساهم في خلق اتجاهات إيجابية داخل المنظمة‬ ‫‪‬‬
‫حسب المكان‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫وخارجية كتحسين سمعتها السوقية مما يساعد في‬
‫انفتاحها على المجتمع الخارجي ؛بهدف تطوير‬
‫التدريب داخل المؤسسة‪ :‬وهو برنامج يتم داخل بيئة عمل‬
‫برامجها وإمكانياتها لتنفيذ رؤيتها وصياغة أهدافها‪.‬‬
‫المؤسسة‪ ،‬إما بمدربين من داخل أو خارج المؤسسة‪.‬‬
‫يساهم في بناء قاعدة فعالة لالتصاالت الداخلية‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫التدريب خارج المؤسسة‪ :‬وهو برنامج يتم خارج بيئة عمل‬
‫وتطوير أساليب القيادة وترشيد القرارات اإلدارية‪.‬‬
‫المؤسسة‪ ،‬إما داخل الدولة أو خارجها‪.‬‬
‫من منظور الموظف‪:‬‬
‫حسب الهدف‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫يساهم في تطوير القدرات والمهارات والمعارف لدى‬ ‫‪‬‬
‫التدريب المهارات‪ :‬ويهدف إلى تزويد العاملين بالمهارات‬
‫الموظف‪ ،‬مما يساعده على تحسين أدائه الحالي‬
‫الالزمة ألداء أعمالهم بشكل أفضل‪.‬‬
‫والمستقبلي‪.‬‬
‫التدريب السلوكي‪ :‬ويهدف إلى إحداث تغيير في أنماط السلوك‬
‫يساهم في زيادة فرص الموظف في الترقي والتقدم في‬ ‫‪‬‬
‫لدى العاملين‪.‬‬
‫حياته المهنية‪.‬‬
‫التدريب من أجل الترقية‪ :‬ويهدف إلى تحسين إمكانات العاملين‬
‫يساهم في تحسين بيئة العمل والعالقات بين الموظفين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫لتقلد مناصب أعلى‪.‬‬
‫وبشكل عام‪ ،‬يمكن القول أن التدريب يساهم في تطوير الموارد‬
‫حسب مدة التدريب‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫البشرية للمنظمة‪ ،‬مما يؤثر بشكل إيجابي على أداء المنظمة‬
‫برامج تدريبية قصيرة األجل‪ :‬وتتراوح مدتها بين أسبوع إلى‬ ‫وتحقيق أهدافها‪.‬‬
‫ستة أسابيع‪.‬‬
‫أنواع التدريب‪:‬‬
‫تدريب طويل األجل‪ :‬وتتراوح مدته بين أشهر أو أكثر من ذلك‪.‬‬
‫حسب مرحلة التوظيف‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫أساليب التدريب‪:‬‬
‫حسب طرق استخدامها‬
‫أساليب إخبارية‪ :‬وهي األساليب التي تعتمد على نقل‬
‫المعلومات والمعارف للمتدرين‪ ،‬مثل المحاضرة‪،‬‬
‫الندوات‪ ،‬المؤتمرات‪ ،‬مناقشة الحاالت‪ ،‬أسلوب‬
‫المصادفة‪.‬‬
‫أساليب مشاهدة‪ :‬وهي األساليب التي تعتمد على‬
‫مشاهدة المتدربين للمعلومات والمعارف‪ ،‬مثل الكلمات‬
‫المكتوبة‪ ،‬الصورة‪ ،‬ملصقات‪ ،‬الصور المتحركة‪،‬‬
‫التدريب التوجيهي‪ :‬وهو برنامج موجه أساًسا للموظفين الجدد‬
‫(وأحيانا الموظفين الحاليين) ويهدف إلى تزويد العمال‬
‫بالمعلومات المختلفة المتعلقة بالشركة كتاريخها ومقتضياتها‬
‫‪‬‬ ‫وسياستها والخدمات التي تقدم للعاملين‪ ،‬مما يؤدي إلى زيادة‬
‫فاعلية الموظفين وكفاءتهم في أداء عملهم‪.‬‬
‫التدريب أثناء العمل‪ :‬وهو برنامج يهدف إلى وقوف العامل‬
‫على أحدث أساليب العمل في ميدان تخصصه‪ ،‬والتقدم العلمي‬
‫‪‬‬ ‫الحديث في مجال عمله‪.‬‬
‫حسب نوع الوظيفة‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫الرسومات البيانية‪ ،‬أسلوب اإليضاح التجريبي‪ ،‬تمثيل‬

‫التدريب المهني والفني‪ :‬وهو برنامج يهدف إلى تزويد العاملين‬
‫األدوار‪ ،‬مشاهدة العمليات‪ ،‬الزيارات الميدانية‬
‫بالمهارات والمعارف الالزمة ألداء األعمال اليدوية‬
‫وغيرها‪.‬‬
‫والميكانيكية‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫تقييم أثر التدريب‪ :‬في هذه المرحلة يتم تقييم أثر‬
‫التدريب على أداء المنظمة ككل‪ ،‬من خالل مجموعة‬
‫من المقاييس‪ ،‬مثل‪ :‬زيادة اإلنتاجية‪ .‬وانخفاض‬
‫النفقات‪ .‬وتحسين جودة المنتج أو الخدمة‪.‬‬
‫معوقات التدريب‪:‬‬
‫عدم وجود عالقة وثيقة بين الدورة التدريبية والعمل‪:‬‬
‫حيث تتوجه الكثير من المؤسسات إلى عقد دورات‬
‫تدريبية لألفراد فقط لمجرد استهالك الميزانية الخاصة‬
‫بالشريب‪ ،‬بغض النظر عن الدورات المنعقدة وأهميتها‬
‫وفائدتها‪.‬‬
‫إهمال الجانب العملي من الدورة التدريبية‪ :‬حيث من‬
‫الممكن أن تقتصر معرفة المدرب فقط على الجانب‬
‫النظري للموضوع؛ مع فقدانه للخيرة العملية في‬
‫موضوع التدريب ما يؤدي إلى إفشال الدورة‪.‬‬
‫المحسوبية في اختيار المتدربين‪ :‬حيث ينتقى‬
‫المتدربون وفقًا ألهواء المدير وليس بما يتناسب مع‬
‫حاجة العمل الفعلية‪.‬‬
‫عدم وجود الرغبة لدى المتدربين في التدريب والتعلم‪:‬‬
‫إذ إنه ال بد من توفر الرغبة لدى األفراد للتدرب قبل‬
‫الشروع به‪.‬‬
‫سوء المادة التدريبية‪ :‬حيث تقتقر بعض الدورات‬
‫التدريبية إلى إحداث أي تغيير أو تطور في مهارات‬
‫األفراد وقدراتهم‪ ،‬لذلك ُتعد الدورة التدريبية سيئة‪.‬‬
‫عجز المدرب عن إيصال المعلومات أو تنمية‬
‫المهارات‪ :‬لذلك قد تحدث فجوة كبيرة بين المدرب‬
‫والمتدرب وما تهدف إليه الثورة التدريبية‪.‬‬
‫عدم اهتمام المشرفين والقائمين على التدريب‬
‫بالتدريب والمتدربين‪ :‬حيث يفترض أن يكون‬
‫المشرفون والقائمين على التدريب داعًم ا للمتدربين‬
‫ومساعًدا لهم على تطبيق ما اكتسبوه من معلومات‬
‫ومهارات‪.‬‬
‫سوء بيئة العمل‪ :‬حيث تفتقر إلى مساعدة المتدربين‬
‫على تطبيق ما اكتسبوه من معلومات ومهارات‪.‬‬
‫عوامل نجاحه‪ :‬يجب أن تراعي اإلدارة لنجاح التدريب‪ ،‬عوامل‬
‫‪:‬‬
‫أساسية عند تصميم برامجها‪ ،‬من أهمها‬
‫االحتياجات التدريبية التي يصمم البرنامج من أجلها‪.‬‬
‫‪.5‬‬ ‫أساليب عمل‪ :‬وهي األساليب التي تعتمد على مشاركة‬ ‫‪‬‬
‫المتدربين في األنشطة العملية‪ ،‬مثل تمثيل‬
‫األدوار(للمشاركين)‪ ،‬التطبيقات الموجهة‪ ،‬الوظائف‬
‫الدورية‪ ،‬امتحانات األداء المكتوبة‪ ،‬المحاكاة وغيرها‪.‬‬
‫حسب األهداف‬
‫‪‬‬ ‫أساليب تدريبية تهدف إلى زيادة معرفة ومعلومات‬ ‫‪‬‬
‫المتدربين‪ :‬مثل المحاضرة‪ ،‬المؤتمرات‪ ،‬الندوات‪،‬‬
‫المناقشات‪ ،‬دراسة الحاالت‪.‬‬
‫أساليب تدريبية تهدف إلى تنمية القدرات‬ ‫‪‬‬
‫والمهارات‪ :‬مثل‪ :‬سلة القرارات‪ ،‬دراسة الحاالت‪،‬‬
‫‪‬‬ ‫المباريات‪ ،‬تحليل المواقف‪ ،‬أسلوب اإليضاح التجريبي‬
‫وغيرها‪.‬‬
‫أساليب تدريبية تهدف إلى تغيير سلوك المتدربين‬ ‫‪‬‬
‫واتجاهاتهم‪ :‬مثل‪ :‬تمثيل األدوار‪ ،‬تحليل المعامالت‪،‬‬
‫‪‬‬ ‫أسلوب اإليضاح التجريبي ودراسة الحاالت واألفالم‬
‫وغيرها‪.‬‬
‫مراحل العملية التدريبية‪:‬‬
‫‪‬‬
‫تحديد االحتياجات التدريبية‪ :‬وهي المرحلة األولى‬ ‫‪.1‬‬
‫واألهم في العملية التدريبية‪ ،‬حيث يتم فيها تحديد‬
‫الفجوة بين األداء الفعلي واألداء المطلوب للمتدربين‪،‬‬
‫‪‬‬ ‫وذلك من خالل جمع البيانات وتحليلها من مصادر‬
‫مختلفة‪ ،‬مثل‪ :‬أداء المتدربين الحالي‪ .‬وتوقعات اإلدارة‬
‫العليا‪ .‬ومتطلبات العمل‪ .‬والتكنولوجيا الجديدة‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫تصميم الخطة التدريبية وإعداد البرنامج التدريبي‪ :‬في‬ ‫‪.2‬‬
‫هذه المرحلة يتم تحديد أهداف التدريب‪ ،‬ومحتوى‬
‫البرنامج التدريبي‪ ،‬وأساليب التدريب‪ ،‬والمدربين‪،‬‬
‫واألدوات والوسائل التدريبية‪ ،‬والميزانية‪ ،‬والجدول‬
‫‪‬‬
‫الزمني للتدريب‪.‬‬
‫تنفيذ البرنامج التدريبي‪ :‬في هذه المرحلة يتم تنفيذ‬ ‫‪.3‬‬
‫البرنامج التدريبي وفًقا للخطة المعدة‪ ،‬مع مراعاة‬
‫توفير البيئة المناسبة للتدريب‪ ،‬ومتابعة سير التدريب‪،‬‬
‫وحل المشكالت التي قد تواجهه‪.‬‬
‫‪‬‬
‫تقييم البرنامج التدريبي‪ :‬في هذه المرحلة يتم تقييم‬ ‫‪.4‬‬
‫البرنامج التدريبي من خالل مجموعة من المقاييس‪،‬‬
‫مثل‪ :‬ردود أفعال المتدربين‪ .‬ومدى تعلم المتدربين‪.‬‬
‫وقدرة المتدربين على تطبيق ما تعلموه‪ .‬وأثر التدريب‬
‫‪‬‬ ‫على أداء المتدربين‪.‬‬
‫‪4‬‬
 ‫أهمية االترقية‪ :‬تحتل الترقية أهمية كبيرة بالنسبة لإلدارة‬
‫والعاملين في نفس الوقت‪ ،‬وتبدوا هذه األهمية كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬بالنسبة لإلدارة‪:‬‬
‫الكشف عن قدرات األفراد العاملين وعن‬ ‫‪‬‬
‫انجازاتهم‪ ،‬مما يعني دعم فعالية إدارة‬
‫الموارد البشرية في التخطيط لسياساتها‬
‫المختلفة‪.‬‬
‫تمكين اإلدارة من استثمار وتوظيف نظام‬ ‫‪‬‬
‫الترقية لتخطيط برامجها اإلنتاجية‪ ،‬ودفع‬
‫العاملين لتحقيق اعلي مستوى اإلنتاجية رغبة‬
‫منهم في الحصول على مركز وظيفي اعلى‪.‬‬
‫الحاجات المادية والمعنوية التي يرغب‬ ‫‪‬‬
‫األفراد العاملين في إشباعها‪ ،‬ومن خالل‬
‫الحوافز المادية التي يحصلون عليها لقاء‬
‫المنصب الوظيفي األعلى من الناحية أخرى‪.‬‬
‫تحقيق االستقرار الوظيفي للعاملين في‬ ‫‪‬‬
‫المؤسسة ‪ ،‬وجذب العمالة المطلوبة في‬
‫المستقبل‪.‬‬
‫‪ ‬بالنسبة للعاملين‪:‬‬
‫رفع الروح المعنوية للعاملين الحاليين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫توفير الحوافز ألصحاب الكفاءات لزيادة‬ ‫‪‬‬
‫اإلنتاج والتميز في العمل‪.‬‬
‫ضمان استمرار العاملين من أصحاب‬ ‫‪‬‬
‫الكفاءات في العمل في المنظمة‪.‬‬
‫خفض الدوران الوظيفي والمحافظة على‬ ‫‪‬‬
‫الحيرات داخل المنظمة‪.‬‬
‫زيادة االستقرار واألمن الوظيفي للعاملين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أهداف الترقية‪ :‬من بين األهداف التي تسعى إليها الترقية نذكر ‪:‬‬
‫استثمار الطاقات اإلنتاجية التي تتوفر عليها الموارد‬
‫البشرية‪.‬‬
‫اإلعداد للتقدم إلى وظائف أكبر سلطة ومسؤولية من‬
‫خالل الحركة الرأسية حيث يتعرف الفرد على كل‬
‫الوظائف في المستوى األعلى‪.‬‬
‫توسع وتنوع مجاالت الخبرة والمعرفة من خالل‬
‫الحركة األفقية‪.‬‬
‫نوعية المتدربين وعددهم‪ ،‬ومستواهم الوظيفي وطبيعة‬ ‫‪‬‬
‫أعمالهم‪.‬‬
‫خصائص السلوك الحالي‪ ،‬وطبيعة السلوك المستهدف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اإلمكانيات المتاحة والوقت والتكاليف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحديد األسلوب التدريبي المناسب‪ ،‬والوسائل‬ ‫‪‬‬
‫التعليمية‪ ،‬والتدريبية‪.‬‬
‫على اإلدارة العليا تبني فكرة التدريب على أنها‬ ‫‪‬‬
‫ضرورة ملحة ومستمرة تهدف إلى تطوير العنصر‬
‫البشري‪.‬‬
‫أن تلقى العملية التدريبية المساندة والدعم المالي من‬ ‫‪‬‬
‫قبل اإلدارة العليا‪.‬‬
‫أن يسبق تحديد البرامج التدريبية دراسات لواقع‬ ‫‪‬‬
‫المؤسسة واحتياجاتها الفعلية واالحتياجات الفردية‬
‫للعالمين‪.‬‬
‫أن يتم التخطيط لنشاطات التدريب بشكل مستمر بإتباع‬ ‫‪‬‬
‫األسلوب الشمولي الذي يولي اهتماما لكافة عناصر‬
‫المدخالت والعمليات والمخرجات والتغذية العكسية‪.‬‬
‫كما يجب التنويع في األساليب المستخدمة في التقييم‬ ‫‪‬‬
‫لقياس أثر ونتائج التدريب والتكلفة والعائد يشكل دقيق‪.‬‬
‫كما عليها أن تعتمد معايير محددة في خطة التدريب‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫يستعان بها فـي مقارنة النتائج المحققة مع المستهدفة‬
‫في الخطة‪.‬‬
‫إعطاء األولوية في التدريب للوظائف التي يصعب‬ ‫‪‬‬
‫شغلها إال عن طريق التعيين من الخارج‪.‬‬
‫كما يجب أن يتسم التدريب بالشمولية بحيت يأخذ بعين‬ ‫‪‬‬
‫االعتبار كافة الوظائف المختلفة في المنظمة سواء‬
‫الفنية واإلدارية والكتابية‪ ،‬وتعطى األولويات طبقا‬
‫لإلمكانيات المالية والتوجهات للمنظمة‪.‬‬
‫اإلفادة من التقييم في محاولة إلدخال التعديالت بما‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫يزيد من فاعلية برامج التدريب‪.‬‬
‫تحفيز المتدربين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬تعريف الترقية‪ :‬الترقية هي نظام يتضمن نقل‬
‫العامل من وظيفة أدنى إلى وظيفة أعلى منها من حيث‬
‫المسؤوليات والمهام والواجبات‪ ،‬وفي المقابل يحظى العامل‬
‫‪‬‬ ‫بالزيادة في األجر والتقدم في حياته المهنية وتحسن أوضاعه‬
‫االجتماعية‪.‬‬
‫‪5‬‬
 ‫يتم استخدامها الستقطاب كفاءات جديدة من خارج‬ ‫‪‬‬ ‫رفع الروح المعنوية لألفراد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫كسر الجمود والملل في الحياة الوظيفية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تهدف إلى تجديد الفكر وتجنب الجمود في األفكار‬ ‫‪‬‬
‫تغيير األفكار وإتاحة فرصة التحسين بتغيير الوجوه‬ ‫‪‬‬
‫داخل المنظمة‪.‬‬
‫وخلق ديناميكية جديدة في التنظيم الوظيفي‪.‬‬
‫قد تقلل من تكاليف التدريب حيث يتم جلب الكفاءات‬ ‫‪‬‬
‫تخفيض النفقات وتصغير حجم الموارد البشرية‬ ‫‪‬‬
‫والخبرات المطلوبة بشكل مباشر‪.‬‬
‫المستخدمة‪.‬‬
‫يمكن أن يساعد في تعزيز التنوع والديناميات داخل‬ ‫‪‬‬
‫ضمان بقاء األفراد األكفاء في خدمة المنظمة لتشغل‬ ‫‪‬‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫الوظائف األعلى‪.‬‬
‫معايير الترقية‪:‬‬
‫انواع الترقية‪:‬‬
‫‪.1‬معيار األقدمية‪ :‬يقيم صالحية الموظف للترقية بناًء على‬ ‫الترقية في الدرجة (األفقية)‪ :‬زيادة في المسؤوليات والواجبات‬
‫الفترة الزمنية التي قضاها في الخدمة‪ .‬من مزاياه‪ :‬تحقيق‬ ‫مصاحبة لتغيير في المنصب‪ ،‬مع زيادة في األجر‪ .‬يتم بناًء على‬
‫الموضوعية في شغل الوظائف‪ .‬تشجيع البقاء في المؤسسة‬ ‫الجدارة واالستحقاق‪.‬‬
‫وتقليل دوران العمل‪ .‬تفضيل األقدم يشجع على االستمرارية‬
‫الترقية في الرتبة (العمودية)‪ :‬زيادة في الراتب دون زيادة في‬
‫والتقدم‪ .‬ومن عيوبه‪ :‬انخفاض الخبرات المكتسبة بمرور‬
‫المسؤوليات‪ ،‬حيث تعتمد على األقدمية والكفاءة‪.‬‬
‫الوقت‪ .‬احتمالية تعيين أشخاص غير أكفاء لمناصب هامة‪.‬‬
‫إحباط العاملين الجدد‪.‬‬ ‫الترقية في الفئة‪ :‬تجمع بين معايير الترقية في الدرجة والرتبة‪،‬‬
‫حيث يتم االختيار وفًقا لدرجة الكفاءة دون زيادة في‬
‫‪ .2‬معيار الكفاءة‪ :‬يرتكب إلى مدى أداء العامل وقدراته كجسر‬
‫المسؤوليات‪.‬‬
‫للترقية‪ .‬ويعتمد على عدة اساليب منها‪ :‬اختبارات الترقية‪.‬‬
‫المقابالت‪ .‬تقارير تقويم األداء‪ .‬نتائج البرامج التدريبية‪ .‬ومن‬ ‫ترقية مادية ومعنوية‪ :‬انتقال من منصب أدنى إلى أعلى‬
‫فوائده ‪ :‬يعزز التركيز على الكفاءة الفردية واألداء‪ .‬يضمن‬ ‫يصاحبه زيادة في األجر والمسؤوليات‪ ،‬مما يؤثر إيجابًيا على‬
‫انتقاء األفضل للوظائف العليا‪ .‬حيث ان هذا المعيار يواجه‬ ‫المركز االجتماعي والرضا النفسي للعامل‪.‬‬
‫صعوبات تمثلت في‪ :‬صعوبة قياس األداء الفعلي للعامل‪ .‬عدم‬
‫صالحية فترة التجربة للتحقق من القدرات الحقيقية‪ .‬عدم تكافؤ‬ ‫الترقية الجافة (الترقية المعنوية)‪ :‬ترقية ترتبط بارتفاع في‬
‫الفرص التطويرية‪.‬‬ ‫المركز األدبي دون زيادة في األجر‪ ،‬وتهتم بها أعضاء اإلدارة‬
‫العليا لتعزيز رضا العامل وتحفيزه‪.‬‬
‫‪ .3‬معيار األقدمية والكفاءة مًعا ‪:‬تجمع بين األقدمية والكفاءة‪،‬‬
‫حيث يعتمد على األداء وُتعطى بعض األهمية للفترة الزمنية‪.‬‬ ‫اساليب الترقية‪:‬‬
‫جيث يواجه صعوبة في تحديد توازن صحيح بين األقدمية‬ ‫الترقية الداخلية‪:‬‬
‫والكفاءة‪ .‬ضرورة توفير فرص تطوير متساوية للعاملين‪.‬‬
‫تحدث داخل المؤسسة عبر تعبئة الشواغر الوظيفية‬ ‫‪‬‬
‫االستنتاج‪ :‬التوجه نحو الجمع بين األقدمية والكفاءة يعكس‬ ‫من داخلها‪.‬‬
‫توجهًا شامًال لتحقيق ترقية عادلة ومحفزة داخل المؤسسة‪.‬‬
‫يتم ترقية المرشحين المؤهلين داخليًا لتلك الشواغر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مناهج الترقية‪:‬‬
‫‪ .1‬المنهج األول‪ :‬ترقية داخلية تشجيع ترقية الموظفين‬ ‫تعزز التأقلم والتناغم بين العاملين وتشجع على زيادة‬ ‫‪‬‬
‫العاملين داخل المؤسسة‪ .‬يساهم في تحفيز الموظفين لزيادة‬ ‫اإلنتاجية ورفع روح المعنويات‪.‬‬
‫اإلنتاج والوالء‪ .‬توفير فرص لتقديم المهارات والخبرات‬
‫تمثل حافًز ا للعمل وتمنح العاملين فرًص ا لتحقيق التقدم‬ ‫‪‬‬
‫الداخلية‪ .‬تقليل الحاجة إلى البحث عن موظفين خارجيين‪.‬‬
‫المهني داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ .2‬المنهج الثاني‪ :‬فتح المجال للترقية إتاحة فرص الترقية‬
‫الترقية الخارجية‪:‬‬
‫للعاملين داخل المؤسسة أو من خارجها‪ .‬يهدف لتعزيز التنافس‬
‫وزيادة الفرص للموظفين‪ .‬وتجنب االحتكار وتوفير عدد أكبر‬

‫‪6‬‬
 ‫تعتبر الترقية نافذة ونهائية بصدور القرار لها من‬ ‫‪‬‬ ‫من المرشحين‪ .‬تعظيم فرص االختيار الستقدام المهارات‬
‫السلطة المختصة‪.‬‬ ‫الجديدة‪.‬‬

‫معوقات الترقية‪:‬‬ ‫‪ .3‬المنهج الثالث‪ :‬الترقية عبر التدريب ربط سياسة التدريب‬
‫بسياسة الترقية‪ .‬تبرز اهميته في ‪ :‬استخدام التدريب كوسيلة‬
‫خيبة أمل المترشحين للترقية‪ :‬نتيجة اختيار عدد محدود من‬ ‫لتحضير الموظفين للوظائف العليا‪ .‬تحديد احتياجات التدريب‬
‫المترشحين يمكنهم الترقية‪ ،‬يمكن أن تؤدي إلى خيبة أمل‬ ‫بناًء على متطلبات الترقية‪ .‬ضمان توفر المهارات والخبرات‬
‫وانخفاض في روح المعنويات‪.‬‬ ‫المطلوبة داخل المؤسسة‪.‬‬
‫عرقلة ترقية العاملين من جانب المشرفين‪ :‬قد يتسبب احتياج‬ ‫االستنتاج‪ :‬تلك المناهج تعكس استراتيجيات مختلفة للترقية‪،‬‬
‫المشرفين الماس إلى أداء المهام في عرقلة فرص الترقية‪،‬‬ ‫حيث تتنوع بين تعزيز الكفاءات الداخلية‪ ،‬وتوفير فرص‬
‫سواء بسبب أنانية المشرف أو نقص التدريب للعاملين الجدد‪.‬‬ ‫التنافس‪ ،‬واستخدام التدريب كوسيلة أساسية لتطوير مهارات‬
‫عدم التكافؤ في فرص الترقية‪ :‬يمكن أن ينجم عدم توفير‬ ‫ومؤهالت الموظفين‪ .‬االختيار بين هذه المناهج يعتمد على‬
‫فرص متكافئة للترقية عن استخدام تقارير األداء بشكل غير‬ ‫أهداف المؤسسة واحتياجاتها االستراتيجية‪.‬‬
‫عادل أو تحيز في اتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫شروط الترقية‪:‬‬
‫رفع بعض األفراد للترقية‪ :‬األفراد الذين قد يكونون مؤهلين‬
‫يشترط أن تكون هناك وظيفة خالية يرقى إليها‬ ‫‪‬‬
‫للترقية قد ال يكونون مستعدين لها بسبب التحمل المرتبط‬
‫الموظف‪.‬‬
‫بمسؤوليات أكبر أو نقل لوظيفة ال تناسب اهتماماتهم‪.‬‬
‫يجب أن يتوفر في الموظف المراد ترقيته االشتراطات‬ ‫‪‬‬
‫تحمل المسؤوليات دون زيادة في األجر‪ :‬يمكن أن يكون تحمل‬
‫القانونية الالزمة لشغل الوظيفة المرقى إليها ومن أهم‬
‫مسؤوليات إضافية بدون زيادة في األجر عامًال معوًقا للترقية‪.‬‬
‫الشروط أن يكون الموظف قد أمضى المدة القانونية‬
‫الترقية إلى وظائف غير مرغوب فيها‪ :‬بعض األفراد قد ال‬ ‫الالزمة في الدرجة قبل أن يصعد إلى درجة المالية‬
‫يكونون مهتمين بالترقية إذا كانت تتضمن نقاًل لوظيفة أو إدارة‬ ‫األعلى وهو ما يسمى بشرط قضاء المدة‪.‬‬
‫ال يروقون لهم‪.‬‬
‫يجب أن تكون من الدرجة إلى الدرجة التي تعلوها‬ ‫‪‬‬
‫نقص التدريب والخبرة للمترشحين الجدد‪ :‬قد يكون لديهم تأثير‬ ‫مباشرة ألن القانون يمنع القفز على الدرجات‪.‬‬
‫سلبي على فرص الترقية إذا لم يكن لديهم التدريب والخبرة‬
‫يجب أن تتم الترقية في الدرجة داخل المجموعة‬ ‫‪‬‬
‫الكافية لتولي المهام الجديدة‪.‬‬
‫النوعية المعين فيها الموظف ألنه مع ترتيب وتصنيف‬
‫الوظائف أصبح الموظف معينا في مجموعة وظيفية‬
‫تحتوي على الوظائف والدرجات نفس المجموعة التي‬
‫ينتمي إليها كل موظف احتراما لمبدأ ترتيب الوظائف‬
‫الحركة الوظيفية والتدريب والترقية هي آليات ادارة المسار‬ ‫وما يكفله من تخصص‪.‬‬
‫الوظيفي لتحقيق أهدافها‪.‬‬
‫عدم جواز ترقية الموظف بسبب نقل تمويل الوظيفة‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫الحركة الوظيفية والتدريب والترقية هي آليات او ادوات‬ ‫وإذا لم يكن بين العاملين بالوحدة المنقول إليها من‬
‫متكاملة تساهم بشكل فعال في تحقيق أهداف إدارة المسار‬ ‫استوفى الشروط الالزمة التقنية خالل السنة‪.‬‬
‫الوظيفي‪ ،‬والتي تتمثل في توفير فرص للعاملين للتقدم في‬
‫ال يجوز ترقية موظف محال إلى المحاكمة التأديبية أو‬ ‫‪‬‬
‫حياتهم المهنية وتطوير مهاراتهم وقدراتهم‪ ،‬مما يؤدي إلى‬
‫المعاملة الجنائية أو موقف عن العمل وذلك لمدة‪ ،‬إال‬
‫تحسين أداء المنظمة وتحقيق أهدافها االستراتيجية‪.‬‬
‫إذا ما وقع عليه أمر بسيط مدته ‪05‬خمسة أيام فأقل‬
‫وجب عندها ترقيته مع احتساب أقدميته في الدرجة أو‬
‫الوظيفة‪.‬‬

‫ال يجوز ترقية موظف الذي تمت معاقبته تأديبيا إال‬ ‫‪‬‬
‫بعد انقضاء المدة المنصوص عليها في القانون‪.‬‬

‫‪7‬‬