TUGAS MANAJEMEN STRATEGIS

REVIEW JURNAL INTERNASIONAL

Dosen:
M. Irhas Effendi, DR., MSi
Danang Yudhiantoro, SE, MSi

Oleh Kelompok 4:
Primadani Evanjaya Prakarsa (141180146)
M. Nilzam Sauqi (141180152)
Erika Tri Nurdianti (141180154)
Andhita Murin Kurnialita (141180178)
Feliza Kusumawati (141180182)
Puri Yulitaningsih (141180188)
Rasendriya Rafii Pratama (141180241)
Nariswari Lutfiah Pramesti (141180243)

Kelas:
EM- C

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” YOGYAKARTA

TAHUN 2021
 REVIEW ARTIKEL

Judul : Sustainable Strategic Management(GES) : Sustainability in small business

Nama Penulis : Marileide Barbosa, Juan Arturo Castaneda -Ayarza , Denise Helena
Lombardo Ferreira
Nama Jurnal/Vol : Journal of Cleaner Production/ 285
DOI : 120880

1. Latar Belakang
 Masalah yang akan diselesaikan
Penelitian ini mengusulkan untuk menyiapkan alat yang memungkinkan untuk
sederhana dan efektif penyisipan, kontrol, dan pengelolaan keberlanjutan oleh
usaha kecil.
 Fenomena teori dan fenomena lapangan
Elkington (1998) telah menunjukkan bahwa, terlepas dari ukuran perusahaan,
manajemen tradisional, yang secara eksklusif dimotivasi oleh masalah ekonomi,
sekarang berkembang menuju model manajemen yang juga mempertimbangkan
kinerja lingkungan dan sosial. Dengan cara ini, dapat dikatakan bahwa, dalam
skenario pembangunan berkelanjutan, keberhasilan perusahaan bergantung pada
kinerja keuangan dan non-keuangan yang sangat baik, atau, dengan kata lain,
kemampuan untuk memenuhi kebutuhan semua pemangku kepentingan.
Upaya praktik berkelanjutan yang diidentifikasi dalam usaha kecil dicirikan oleh
informalitas dan kurangnya perencanaan. Dengan kata lain, tidak ada hubungan
langsung antara keberlanjutan dan model bisnis, struktur perusahaan, dan sumber
daya yang tersedia. Perusahaan terbatas pada tindakan spesifik atau terisolasi
dalam struktur mereka. Bahkan, pendekatan keberlanjutan yang diambil oleh
perusahaan kecil ini menunjukkan persepsi potensi keberlanjutan hanya dari sudut
pandang ekonomi, mengabaikan potensi manfaat sosial dan lingkungan (Depken
dan Zeman, 2018). Pemulihan hubungan antara keberlanjutan dan usaha kecil
menunjukkan keterbatasan terkait dengan kurangnya sumber daya (keuangan,
manusia, teknologi, struktural, pengetahuan tentang alat manajemen
 berkelanjutan, dll.) yang diperlukan untuk mengubah model manajemen sesuai
dengan pendekatan Triple Bottom Line (Epstein dan Roy, 2001; Shields dan
Shelleman, 2015; Kiron et al., 2013)
Tujuan
 Mengembangkan model manajemen yang disebut Sustainable Strategic
Management - GES.
 Bertujuan untuk mengembangkan alat yang memungkinkan memandu manajemen
perusahaan kecil sejalan dengan aturan keberlanjutan.
Rumusan masalah
 Bagaimana alat yang memungkinkan untuk sederhana dan efektif penyisipan,
kontrol, dan pengelolaan keberlanjutan oleh usaha kecil?
2. Tinjauan Literature
 Jelaskan teori utama yang diajukan dalam penelitian
 Proses manajemen strategis didefinisikan oleh Hitt et al. (2011, p. 6) sebagai
"[...] seperangkat komitmen, keputusan, dan tindakan yang diperlukan bagi
perusahaan untuk mencapai keunggulan kompetitif dan pengembalian di atas
rata-rata.Seperti yang disampaikan oleh Gassenferth et al. (2015), dapat
dikatakan bahwa pembangunan berkelanjutan adalah pencarian keselarasan
antara lingkungan dan kegiatan ekonomi dan sosial. Balanced Scorecard
(BSC) diperkenalkan sebagai alat manajemen strategis yang mampu
menerjemahkan postur strategis ke dalam tujuan dan tindakan tertentu, melalui
konstruksi rencana aksi (Kaplan dan Norton, 1992, 1996). integrasi
keberlanjutan, manajemen strategis, dan BSC dapat memfasilitasi
pembangunan model manajemen yang selaras, dinamis, dan objektif. Jadi,
seperti yang ditekankan oleh Hansen dan Schaltegger (2012) dan Bonn dan
Fisher (2011), prospek kelangsungan hidup organisasi dalam lingkungan
kompetitif yang ditantang oleh pembangunan berkelanjutan mungkin lebih
signifikan.
3. Metode Penelitian
 Kualitiatif
 Populasi : Perusahaan Kecil di Brazil
  Sample : Perusahaan Kecil di Brazil Doce Brasil
 Teknik pengambilan sample
Randome Sampling, pengamatan langsung.
 Indicator yang digunakan dalam menyusun kusioner
Informasi jenis kelamin, tahun lahir, lokasi kampus, dan kota asal.
- Diagnosis Internal (ID) (mengidentifikasi kekuatan. kelemahannya, dan tujuan
), data dikumpulkan melalui pengamatan langsung dan melalui penyampaian
kuesioner tentang keuangan perusahaan, dan kuesioner Ethos-Sebrae (Institute
Ethos, 2016), yang dikembangkan oleh Ethos Institute dan Sebrae,.
- Diagnosis Eksternal (ED): diagnostik lingkungan eksternal digunakan, seperti
kerangka PESTEL, dan Kekuatan Kompetitif Porter, SWOT.
 Alat analisis data yang digunakan
GES (singkatan dari Sustainable Strategic Management dalam bahasa Portugis).
ini didasarkan pada konsep Manajemen Strategis, Balanced Scorecard, dan Triple
Bottom Line. SWOT, Five Force Porter, PESTEL.
4. Hasil Penelitian
Pemilik Doce Brasil menunjukkan minat pada kemungkinan mengubah perusahaannya
menjadi bisnis yang berkelanjutan.
 GES vs CSMS
GES lebih jelas menyajikan pencarian keselarasan antara visi perusahaan, aspek
sosial, ekonomi, dan lingkungan, serta antara tujuan dan strategi khusus. Selanjutnya,
GES mengusulkan transformasi lengkap dari postur strategis, menilai kembali nilai-
nilai organisasi, visi, misi, dan tujuan keseluruhan. Terakhir, GES, tidak seperti
CSMS, menampilkan dirinya sebagai model manajemen dinamis yang spesifik dan
berkelanjutan untuk bisnis kecil.
 GES vs SLEN.
GES berfokus pada kepentingan para pemangku kepentingan (pemilik usaha kecil,
karyawan, dan pelanggan).
 GES vs HBS
GES, yang mengusulkan untuk mempertimbangkan pendekatan Triple Bottom Line
untuk semua strategi keputusan dalam empat dimensi BSC.
  Ges vs SES
Untuk GES, manajemen berkelanjutan didasarkan, di seluruh proses, pada dimensi
sosial, ekonomi dan lingkungan, berusaha tidak hanya untuk memenuhi harapan
pemangku kepentingan tetapi juga menciptakan kondisi untuk pengembangan
kompetensi berdasarkan keberlanjutan, dimulai dengan redefinisi nilai, visi, dan misi
perusahaan.
 GES vs FRASOR
FRASOR tidak secara jelas menyatakan operasionalisasi penyisipan keberlanjutan di
semua level organisasi dan dalam keputusan strategis spesifiknya, serta kontrol
seluruh proses, yang dalam hal GES didukung melalui BSC. . Perbedaan lain antara
FRASOR dan GES adalah bahwa yang pertama tidak secara eksplisit menyebutkan
pengaruh lingkungan eksternal dalam konstruksi model. GES bertujuan untuk
mengubah seluruh organisasi, dari desain ulang pendekatan strategis dan prinsip-
prinsip TBL
 GES vs DEMATEL
GES, tidak seperti DEMATEL, berupaya mengembangkan keberlanjutan organisasi
di dalam perusahaan kecil, sehingga memungkinkan penerapan strategi yang
memenuhi kebutuhan dan perspektif tertentu

5. Kontribusi penelitian
 GES berusaha untuk memasukkan keberlanjutan secara holistik ke dalam
manajemen usaha kecil.
 GES juga menghargai keselarasan strategis dalam proses penyusunan tujuan dan
strategi yang berkelanjutan.
 GES memberi pemilik usaha kecil kemampuan untuk mengontrol efisiensi strategi
berkelanjutan yang diterapkan baik dari sudut pandang keuangan maupun non-
keuangan.
 Didukung oleh prinsip-prinsip Manajemen Strategis (Hitt et al., 2011; Bora et al.,
2017), GES menekankan perlunya memasukkan keberlanjutan ke dalam
organisasi, dimulai dengan mengubah postur strategis perusahaan (nilai, visi, misi
dan tujuan strategis
  GES, di antara alat manajemen berkelanjutan yang tersedia dalam literatur
(Johnson dan Schaltegger, 2015), adalah opsi yang diusulkan secara eksplisit
untuk usaha kecil, dan bahkan ketika membutuhkan konsultan atau spesialis untuk
implementasinya, menampilkan dirinya sebagai perusahaan yang ramping,
fleksibel, dan mudah digunakan. menggunakan alat, yang menyesuaikan dengan
kebutuhan, perspektif dan sumber daya perusahaan

6. Keterbatasan penelitian
GES tidak menyajikan panduan yang spesifik dan jelas untuk prosedur tahap diagnosis
untuk lingkungan internal dan eksternal organisasi (langkah-langkah penting untuk
pendefinisian ulang postur strategis), yang mengharuskan departemen sumber daya
manusia perusahaan untuk memahami pengetahuan khusus dalam manajemen strategis
atau, dalam hal apa pun, partisipasi dan saran terus-menerus dari spesialis eksternal.