Ma trận SPACE

Vị trí chiến lược bên trong Điểm số Vị trí chiến lược bên ngoài Điểm
số
Sức mạnh tài chính (FS) Sự ổn định của môi trường (ES)
Doanh thu +6 Sự thay đổi công nghệ -2
Khả năng thanh toán ( giả +5 Tỉ lệ lạm phát -5
định)
Vốn luân chuyển ( giả định) +5 Sự biến đổi của nhu cầu -1
Tỷ lệ nợ trên vốn cổ phần +2 Phạm vi giá của các sản phẩm -2
cạnh tranh
Sự dễ dàng rút lui khỏi thị +2 Rào cản gia nhập ngành -1
trường
Rủi ro trong kinh doanh +4 Áp lực cạnh tranh -5
Vòng quay hàng tồn kho +5 Độ co giãn của giá theo nhu cầu -1
Trung bình +4.14 Trung bình -2,42
Tổng điểm trục Y: 1,72
Lợi thế cạnh tranh ( CA) Sức mạnh của ngành (IS)
Thị phần -2 Mức tăng trưởng tiềm năng +6
Chất lượng sản phẩm -1 Mức lợi nhuận tiềm năng +6
Chu kỳ sống của sản phẩm -1 Sự ổn định về tài chính +5
Lòng trung thành của khách -3 Bí quyết công nghệ +4
hảng
Sử dụng công suất để cạnh -5 Sự sử dụng nguồn lực +5
tranh
Bí quyết công nghệ -5 Quy mô vốn +2
Sự kiểm soát đối với nhà -2 Sự dễ dàng thâm nhập thị trường +5
cung cấp và người phân phối
Hội nhập dọc -2 Sử dụng năng suất, công suất +5
Trung bình -2,62 Trung bình +4,75
Tổng điểm trục X: 2,13
 6 FS

CA 1
1 2 3 4 5 6
-6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 IS

-2

-3

-4

-5

ES -6

Như vậy thông qua xây dựng ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE)
dựa trên các thông tin về doanh nghiệp TH True Milk và môi trường ngành, kết quả cho
thấy công ty TH True Milk đang có lợi thế tương đối về tài chính (2,13) và nằm trong
ngành có tốc độ phát triển ổn định (1,72). Như vậy loại chiến lược phù hợp cho TH True
Milk là chiến lược tấn công, bao gồm các chiến lược như: thâm nhập thị trường, phát
triển thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp về phía sau, kết hợp về phía trước,
v.v….TH True Milk đang ở vị thế tốt để tẩn dụng các điểm mạnh bên trong để tận dụng
các cơ hội bên ngoài, vượt qua các điểm yếu bên trong và né tránh được các mối hiểm
họa từ bên ngoài.
1. Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)
Sử dụng ma trận chiến lược chính, nhóm xác định TH True milk đang nằm ở vị trí Góc tư
I, tức ở vị trí chiến lược tốt. Lý do vì ngành sữa là một ngành vẫn còn có nhiều tiềm năng
phát triển như đã phân tích trong các phần trên, ngoài ra TH True milk mặc dù mới xuất
hiện trên thị trường không lâu (chỉ trong khoảng 3 năm trở lại đây) nhưng đã nhanh
chóng chiếm được chổ đứng trên thị trường với 33% thị phần sữa tươi (chỉ đứng sau
Vinamilk) cho thấy công ty có vị thế cạnh tranh mạnh trên thị trường. Như vậy TH True
milk sẽ phải tập trung vào các chiến lược thuộc góc tư I.
Sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường
Góc tư II Góc tư I
- Phát triển thị phần hiện tại, khai
thác thị phần mới ( khu vực nông
thôn) thông qua marketing
- Xây dựng củng cố thương hiệu
sữa sạch. Phát triển dòng các sản
mới mang thương hiệu TH (các
sản phẩm từ sữa như yaourt, phô
mai, sữa chua, sữa hạtv.v…)
- Giảm chi phí sản xuất nhằm
giảm giá thành tăng sức cạnh
Vị trí Vị trí
tranh bằng cách đầu tư dây
cạnh cạnh
chuyền chế biến cỏ mới và đầu tư
tranh tranh
đào tạo huấn luyện nhân viên
yếu mạnh
Góc tư III Góc tư IV

Sự tăng trưởng chậm chạp của thị trường

Các chiến lược lựa chọn
Qua kết hợp các kết quả từ các ma trận SPACE, ma trận chiến lược chính và ma trận
SWOT, nhóm quyết định lựa chọn nhóm chiến lược SO từ ma trận SWOT do sự phù hợp
của các nhóm chiến lược này với kết quả của ma trận SPACE và ma trận chiến lược
chính. Các chiến lược này bao gồm:
 Chiến lược phát triển thị trường hiện tại:
Tận dụng các ưu thế hiện tại của công ty như sản phẩm đang có chỗ đứng trên thị trường
cùng với một hệ thống phân phối hiệu quả, kết hợp với các cơ hội như tình hình chính trị
ổn định, ít có các chính sách tác động đến sự phát triển của ngành sữa, cơ cấu dân số trẻ
hứa hẹn tiềm năng nhu cầu tiêu thụ sữa còn rất lớn và các sản phẩm sữa ngày càng trở
nên phổ biến và thành một nhu cầu không thể thiếu của người tiêu dung nhằm phát triển
thị trường hiện tại của TH True Milk. Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược tìm
cách bán các sản phẩm hiện tại trên thị trường mới:
+ Tìm kiếm thị trường trên các địa bàn mới ngoài các thành phố lớn như Hà Nội,
TPHCM.
+ Gia tăng mạng lưới phân phối, mở các cửa hàng TH true mart tại các thành phố lớn
khác như Đà Nẵng, Hải Phòng, Cần Thơ, các thành phố vừa và nhỏ khác của tỉnh trên
khắp cả nước, khu vực nông thôn. Nhằm mục đích tăng doanh số và lợi nhuận.
+ Liên kết và kiểm soát chặt chẽ các kênh phân phối chiến lược như các siêu thị, cửa
hàng, đại lý.
+ Chiến lược giá: TH true milk vừa tung ra các dòng sản phẩm mới như sữa hạt, nước
uống sữa trái cây, … giá cả ban đầu có thể sẽ định ở mức giá cao hơn so với mặt bằng
chung nhưng sau đó cần phải hạ dần giá thành về mức tương đương hoặc cao hơi đôi chút
so với sản phẩm cạnh tranh. Tuy nhiên, về dài hạn, sữa tươi TH true milk và cả những
sản phẩm khác cần phải giảm giá tới mức giá phù hợp hơn để nhiều khách hàng có nhu
cầu có thể tiếp cận được. Và việc giảm giá thành nên thực hiện càng sớm càng tốt.
+ Chiến lược xúc tiến sản phẩm : thông qua các quảng cáo, báo chí, , tài trợ cho các
chương trình truyền hình, treo băngrôn trên đường phố, poster, … nhấn mạnh thông điệp
về vấn đề an toàn vệ sinh thực phẩm, đề cao yếu tố “sạch” của sản phẩm TH true milk và
các hoạt động xã hội, PR khác như tiếp tục thực hiện và mở rộng các chương trình dinh
dưỡng dành cho trẻ em, học sinh, tri ân khách hàng, …Hiện nay TH true milk đang thực
hiện tốt hoạt động phủ sóng hình ảnh so với các đối thủ, do đó cần duy trì thường xuyên
và tăng cường các hoạt động đó. Tuy nhiên, TH true milk đang còn thiếu các chương
trình khuyến mãi, mặc dù hiện nay vẫn định giá cao nhưng cũng cần các chương trình
khuyến mãi kèm theo.
+ Tìm kiếm khách hàng mục tiêu mới (thông qua chiến lược phát triển sản phẩm):
Tìm kiếm các nhóm khách hàng mục tiêu mới ngay địa bàn thị trường hiện tại: các sản
phẩm hiện tại của TH True Milk là sữa tươi đang có chỗ đứng vững trong thị trường, tập
trung vào nhóm khác hàng mục tiêu là trẻ em và thanh thiếu niên. TH True Milk hiện
đang củng cố, nâng cao chất lượng sản phẩm hiện tại đồng thời phải phát triển những sản
phẩm mới (chiến lược phát triển sản phẩm) đáp ứng phù hợp nhu cầu khác nhau về sản
phẩm sữa và từ sữa của người tiêu dùng nhằm đa dạng hóa đối tượng khách hàng với độ
tuổi, nhu cầu, và thu nhập khác nhau. Nhằm gia tăng thị phần sản phẩm khác từ sữa và
tìm kiếm khách hàng mới cho công ty.
 Chiến lược phát triển sản phẩm mới
Chiến lược phát triển sản phẩm mới tận dụng các cơ hội ở môi trường bên ngoài như tình
hình chính trị ổn đinh, nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm sữa còn cao so với mặt bằng thế
giới cũng như lợi thế của chính bản thân TH True Milk như thương hiệu sữa sạch hiện có,
hệ thống máy móc công nghệ hiện đại nhập từ các quốc gia có ngành sữa phát triển như
New Zealand và Israel để nghiên cứu phát triển các dòng sản phẩm mới từ sữa như phô
mai, yaourt, kem v.v… nhằm tăng thêm doanh thu cũng như xâm nhập vào các thị trường
phụ của ngành sữa thông qua các sản phẩm mớimà TH đang phát triển. Chiến lược phát
triển sản phẩm mới bao gồm các hoạt động:
+ Phát triển danh mục sản phẩm
+ Kéo dãn sản phẩm xuống phía dưới: bổ sung thêm mẫu mã sản phẩm có tính năng tác
dụng, đặc trưng chất lượng kém hơn.
Các sản phẩm sữa tươi của TH true milk hoàn toàn có thể đáp ứng nhu cầu của các nhóm
khách hàng có thu nhập cao, có yêu cầu cao về chất lượng. Theo mục tiêu phát triển
chung của TH True Milk là cung cấp sản phẩm từ sữa cho tất cả người dân Việt Nam thì
việc gia tăng thị phần sữa tươi tại phân khúc theo thu nhập trung bình và thấp là điều cần
làm, TH true milk nên lựa chọn chiến lược bổ sung mẫu mã sản phẩm có tính năng, tác
dụng, đặc trưng kém hơn nhằm đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng có yêu cầu về
chất lượng sản phẩm thấp hơn với giá cả rẻ hơn.
Từ đó, công ty có thể ngăn chặn được sự xâm nhập của các doanh nghiệp muốn cung cấp
cho thị trường các mẫu mã sản phẩm có tính năng, tác dụng chất lượng kém hơn song
cũng có thể làm cho khách hàng xa rời các sản phẩm hiện có và công ty cũng chưa đáp
ứng được yêu cầu này nên các đối thủ có thể tìm cách xâm nhập thị trường.
+ Phát triển sản phẩm mới: TH True Milk sắp ra 9 dòng sản phẩm mới là: sữa hạt TH true
NUT, các dòng sữa từ trái cây (TH True Juice, TH True Juice smoothie, TH True Juice
Milk), thức uống lên men từ mầm lúa mạch TH True Malt.
Với nổ lực phát triển danh mục sản phẩm, TH True Milk sẽ có sức cạnh tranh mạnh mẽ
hơn so với các đối thủ, gây sức ép lên các đối thủ, đặc biệt là Vinamilk vì một khi cho ra
mắt các sản phẩm mới nêu trên thì TH True Milk đều có sản phẩm cạnh tranh với
Vinamilk.
+ Cải tiến kiểu dáng sản phẩm: một trong điểm nổi bật nữa của các sản phẩm của TH
True Milk là có thiết kế hình thức bề ngoài rất đẹp, hiện đại, màu xanh da trời trên bao bì
sản phẩm cho cảm giác tươi mới phù hợp với thông điệp “sạch”. Như đã nêu trên TH sẽ
cho ra mắt các sản mới trong thời gian tới, nên công ty cần chú trọng nghiên cứu bao bì
sản phẩm để làm thay đổi hình dáng, hình thức của sản phẩm vốn quen thuộc như sữa,
như thay đổi kết cấu, màu sắc, bao bì, … nhằm tạo ra sự khác biệt của sản phẩm. Đầu tư
phát triên nghiên cứumẫu mã sản phẩm, mục tiêu là tạo ra nhiều mẫu mã mới của sản
phẩm.
+ Tiếp tục đầu tư cho nghiên cứu các sản phẩm mới, cải tiến các sản phẩm hiện có trên
thị trường, đặc biệt là phát triển sản phẩm có đặc điểm nhiều giá trị sử dụng trong cùng 1
sản phẩm vốn là xu hướng lựa chọn sản phẩm tiêu dùng mới hiện nay.
 Chiến lược tinh giảm chi phí để giảm giá thành sản xuất, tăng sức cạnh tranh của sản
phẩm
Như đã phân tích trong các phần trên mặc dù đã được một vài thành tích đáng kể trong
những năm gần đây nhưng một trong những điểm yếu của TH True milk đó là giá thành
sản phẩm còn cao so với mặt bằng chung trên thị trường (các sản phẩm sữa tươi của TH
True Milk có giá cao nhất so với các sản phẩm cùng loại). Điều này ảnh hưởng không
nhỏ đến khả năng cạnh tranh của TH True milk trên thị trường, đặc biệt là trong bối cảnh
mà người tiêu dùng ngày càng khắt khe hơn do đó cần có những chiến lược cắt giảm
những chi phí nhằm giảm giá thành sản xuất, tăng sức cạnh tranh của sản phẩm, tận dụng
các điểm mạnh của chính TH True milk như cơ sở hạ tầng sẵn có và công nghệ hiện đại,
lợi thế hội nhập dọc về phía trước và hỗ trợ tài chính từ các nhà đầu tư, cũng như các cơ
hội của môi trường bên ngoài như trình độ nhân lực ngày nay càng được cải thiện, nguồn
cung nguyên liệu trong nước ngày càng tăng nhờ các chính sách phát triển của nhà nước.
Các hoạt động chính thuộc nhóm chiến lược này bao gồm:
+ Đầu tư hoản thiện hệ thống tự ủ cỏ nhằm thay thế cho cỏ nhập từ nước ngoài để nuôi
bò: một trong những nhân tố ảnh hưởng không nhỏ đến giá thành sản xuất đó là chi phí
cho nhập khẩu cỏ từ nước ngoài để nuôi bò, với số lượng đàn bò vào khoảng 100.000 con
và giống cỏ chăn nuôi nhập khẩu. Do vậy một hệ thống xử lý và ủ cỏ sử dụng nguồn cỏ
trong nước là một việc làm cần thiết, giúp TH True Milk giảm bớt chi phí thức ăn cho bò,
và thuận lợi cho việc mở rộng quy mô chăn nuôi bò sau này.
+ Tổ chức các khóa học, đào tạo kỹ năng cho nhân viên: Tự hào sỡ hữu những chuyên
gia trong lĩnh vực quản lý và chăn nuôi bò đến từ hai quốc gia nổi tiếng về chăn nuôi bò
sữa là New Zealand và Israel, TH True Milk cũng cần phải chú trọng đào tạo nguồn nhân
lực trong nước, với lợi thế có các chuyên gia nước ngoài, TH True Milk có thể tổ chức
các khóa học hay các buổi huấn luyện được hướng dẫn bởi các chuyên gia nước ngoài
này cho nhân viên. Sự học hỏi và lan truyền là một nhân tố đóng vai trò quan trọng trong
hoạt động này. Nếu TH True Milk thực hiện tốt hoạt động này thì không chỉ tiết kiệm
được một phần chi phí cho nhân sự nước ngoài trong tương lai mà còn giúp tạo ra nguồn
nhân lực trong nước có kỹ năng đóng góp vào sự phát triển của công ty sau này.
 1

(Nguồn: Kaplan, R.S. and Norton, D.P., (1996). Linking The Balanced Scorecard to Strategy” California
Management Review, 39, pp 53-76)
Tính cân bằng của BSC thể hiện ở:
- Các khía cạnh hoạt động doanh nghiệp (Tài chính; Khách hàng; Quy trình nội bộ;
Học tập - phát triển) được đề cập, đo lường đánh giá và ghi nhận.
- Các nguồn lực (tài chính, nhân lực, công nghệ kỹ thuật) sử dụng được xác định,
phân bổ rõ ràng và phối hợp trong công việc.
- Theo thời gian: ghi nhận đánh giá theo các tiêu chí hiện tại, quá khứ và tương lai.
- Đánh giá khách quan và các đánh giá chủ quan từ trong công ty được phối hợp
thực hiện, đo lường. Tương tự, cho các đánh giá bên trong (VD: đánh giá của ban
lãnh đạo) và các đánh giá bên ngoài (từ khách hàng, nhà cung cấp).
- Chỉ tiêu ngắn hạn (chỉ tiêu hàng tuần, tháng, quý, năm) và các đánh giá dài hạn (3
năm, 5 năm).
Vai trò của BSC thể hiện ở 3 khía cạnh: Công cụ thực thi chiến lược; Công cụ giao tiếp;
Chức năng đo lường.

1
Kaplan, R.S. and Norton, D.P., (1996a). Using The Balanced Scorecard as a Strategic Management
System. Harvard Business Review, January – February 1996, pp 75-85.
 - Công cụ thực thi chiến lược: BSC là hệ thống quản lý có thể định hướng kỹ
năng, kiến thức và năng lực của các cá nhân trong tổ chức nhằm thực hiện mục
tiêu chiến lược lâu dài của tổ chức. BSC cho phép chuyển tải chiến lược thành
hành động và quản trị sự thay đổi của tổ chức. Mỗi chỉ tiêu của BSC đều cần có
chương trình hành động cụ thể nhằm đạt kết quả từ ban lãnh đạo và các phòng ban
chức năng.
- Công cụ giao tiếp: BSC là công cụ truyền tải sứ mạng và chiến lược của tổ chức
thành tập hợp các thước đo hiệu quả hoạt động nhằm cung cấp 1 mô hình mẫu đo
lường chiến lược và hệ thống quản lý.
- Chức năng đo lường: Mục tiêu của đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức là tìm
ra các công cụ để quản lý các hoạt động kinh doanh ngày một tốt hơn. Các chỉ tiêu
tài chính và kế toán truyền thống được xây dựng để đáp ứng các yêu cầu và qui
định về báo cáo tài chính. BSC cho phép chúng ta đánh giá kết quả hoạt động của
tổ chức từ nhiều góc độ khác nhau. Nó giúp ta hiểu các mối quan hệ biện chứng
giữa những thay đổi trong nội bộ công ty, sự thành công trong cạnh tranh và kết
quả tài chính của doanh nghiệp. Cách tiếp cận này cũng giúp ta xác định những
khía cạnh mà tổ chức cần hoàn thiện trong tương lai.
Như vậy, BSC cho phép các nhà quản lý nhận thức và hiểu rõ các mối quan hệ lẫn nhau
giữa các khía cạnh, cũng như cách thức mà một thay đổi trong lĩnh vực này có thể ảnh
hưởng như thế nào đến các lĩnh vực khác trong việc thực thi chiến lược. Vừa tập trung
vào các khía cạnh khác nhau, BSC vừa tối thiểu hoá sự quá tải thông tin bằng cách hạn
chế số lượng các chỉ tiêu sao cho doanh nghiệp chỉ đo lường theo các chỉ tiêu kết quả căn
bản then chốt (KPI). Kaplan và Norton đã sử dụng hình tượng “La bàn trong buồng lái
máy bay” luôn cung cấp cho cán bộ quản lý những thông tin đầy đủ và nhanh chóng để
mô tả BSC.
Vì những vai trò to lớn mà BSC mang lại, BSC được ghi nhận là một trong số 75 ý tưởng
có ảnh hưởng lớn nhất của thế kỷ 20 do Havard Business Review bình chọn năm 1997.
1. Đánh giá
a) Bản chất của đánh giá chiến lược:
Đa số các nhà hoạch định chiến lược đồng ý rång, đánh giá chiến lược là sự sống còn của
tổ chức. Thực hiện đánh giá kịp thời có thể cảnh báo cho ban điều hành về các vấn đề
hoặc các vấn đề để ấn định trước khi chúng trở nên nghiêm trọng.
  Cần đánh giá chiến lược để phát hiện kịp thời chiến lược đó là đung hay là sai. Và
tìm các biện pháp khắc phục. Bất kì các nhà kinh doanh nào cũng phải thực hiện
đanh giá chiến lược để xem xét tinh hình kinh doanh của doanh nghiệp đó trước và
sau khi thực hiện dự án.
Quản trị chiến lược là quá trình tuần hoàn liên tuc.Kiểm tra, đánh giá là giai đoạn cuối
của quá trình quản trị chiến lược thời kỳ trước, song nó đồng thời là giai đoạn đầu - cung
cấp thông tin cho quá trình hoạch định chiến lược cho thời kỳ tiếp theo.
 Đánh giá chiến lược của thời kỳ trước có ảnh hưởng to lớn đến chất lượng chiến
lược của thời kỳ sau
Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

b. Quá trình đánh giá chiến lược:

 Để đánh giá chiến lược cần thực hiện những công việc cơ bản sau:
- Kiểm soát những cơ sở cơ bản của chiến lược
- So sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra
- Vạch ra các kế hoạch hành động đúng đắn, những biện pháp thích hợp để cải thiện
tình hình.
 Đi vào chi tiết quá trình kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược gồm các
bước:
- Xác định những nội dung cần kiểm tra đánh giá
 - Đặt những tiêu chuẩn để đánh giá
- Đo lường kết quả thực hiện
- So sánh kết quả thực hiện với tiêu chuẩn/mục tiêu đã đề ra
- Xác định nguyên nhân dẫn đến sự sai lệch
- Tìm biện pháp khắc phục.
2.1 Xác định nội dung cần đánh giá :
- Kiểm tra, đánh giá những chiến lược đã được hoạch định.
- Kiểm tra, đánh giá khâu quản lý nhằm thúc đẩy toan bộ hệ thống hoan thanh các
mục tiêu chiến lược.
- Kiểm tra, đánh giá khâu tác nghiệp nhằm xác định thành tích của các cá nhân, bộ
phận trong tổ chức/ đánh giá thành tích.
2. Kiểm tra đánh giá chiến lược:
Được tiến hành ở hai giai đoạn: trong quá trình hoạch định chiến lược và sau khi chiến
lược đó được thực hiện.
Đánh giá chiến lược nhằm trả lời các câu hỏi:
 Chiến lược của doanh nghiệp có được thực hiện thành công không/Các mục tiêu
cơ bản dài hạn của doanh nghiệp có được thực hiện không?
 Chiến lược của doanh nghiệp có còn phù hợp với môi trường không?
 Có cần điều chỉnh chiến lược không? Nến cần điều chỉnh thì nhải điều chỉnh toàn
bộ chiến lược hay chỉ cần điều chỉnh các chiến lược bộ phận?
 Nếu không cần điều chỉnh thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ như thế
nào khi so sánh với các đối thủ?...
Ví dụ:
Khung đánh giá chiến lược:
Có các thay đổi Có các thay đổi Công ty có phát Kết quả
chủ yếu xảy ra chủ yếu xảy ra triển ổn thỏa theo
trong vị thế chiến trong vị thế hướng đạt được
lược nội bộ công chiến lược bên các mục tiêu đề
ty? ngoai công ty? ra không?
Không Không Không Thực hiện những
hoạt động điều chỉnh
Có Có Có Thực hiện những
hoạt động điều chỉnh
 Có Có Không Thực hiện những
hoạt động điều chỉnh
Có Không Có Thực hiện những
hoạt động điều chỉnh
Có Không Không Thực hiện những
hoạt động điều chỉnh
Không Có Có Thực hiện những
hoạt động điều chỉnh
Không Có Không Thực hiện những
hoạt động điều chỉnh
Không Không Có Tiếp tục thực hiện
chiến lược hiện tại

 Theo bảng, có thể xảy ra 8 trường hợp, trong đó chỉ có duy nhấtt trường hợp: môi
trường bên ngoài và môi trường bên trong ổn định, không có biến động gì lớn và
mục tiêu chiến lược đề ra được thực hiện tốt, thì không cần điều chỉnh chiến lược
hiện tại, các trường hợp còn lại đều phải điều chỉnh.
Bằng phân tích định tính là chủ yếu, khung đánh giá chiến lược nêu trên là phương pháp
khái quát, giúp nhận diện trong những trường hợp nào cần điều chỉnh chiến lược, nhưng
phương pháp này chưa đủ sâu để trà lời được câu hỏi mức độ điều chỉnh chiến lược, điều
chỉnh toàn bộ chiến lược hay chỉ cần điều chỉnh bộ phận. Để giải quyết vấn đề này cần
phân tích tác động của từng yếu tố trong môi trường kinh doanh đến chiến lược đã được
hoạch định.
3. Kiểm tra, đánh giá khâu quản lý
Đánh giá quá trình tổ chức thực hiện chiến lược, có nghĩa là xác định mức độ thực hiện
các mục tiêu nhằm thúc đẩy các bộ phận trong tổ chức và toàn bộ hệ thống tích cực hoạt
động và hoạt động hiệu quả để hoàn thành các mục tiêu chiến lược (Vi dụ: các mục tiêu
kiểm tra chất lượng có được tuân thủ không?). Ở nội dung này, cần đặc biệt quan tâm
kiểm tra tinh hình thực hiện các mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu của các phòng ban, bộ phận;
các chính sách và tình hình thực hiện các chính sách; tình hình và kết quả của việc phân
bổ các nguồn lực .
Cần lưu ý: Ở những bộ phận khác nhau trong những doanh nghiệp khác nhau sẽ có những
nội dung cần đánh giá khác nhau.
Vi dụ: để đánh giá chuỗi cung ứng, có thể sử dụng các chỉ tiêu sau:
- Giao hàng đúng hạn
- Gửi thông báo tình trạng lô hàng
- Gửi chứng từ chính xác Gửi chính xác số lượng lô hàng
- Đóng gói đúng quy cách
- Đáp ứng đúng quy cách sản phẩm
- Tỷ lệ hàng bị lỗi
- Đạt được mục tiêu/chi phí
- Hóa đơn chính xác
- Hóa đơn đúng hạn
- Giải quyết các vấn đề và trả lời làm hài lòng khách hàng
- Hiệu quả hoạt động của nhà cung cấp
- Tiêu chuẩn đánh giá nhà cung cấp.

a) Kiểm tra tác nghiệp

Nhằm xác định thành tích của cá nhân và các tổ đội, nhóm công tác (ví dụ: Lãnh đạo bộ
phận SCM có hoàn thành kế hoạch 90 ngày của anh ta không? Hoặc nhân viên bán hàng
có hoàn thành định mức bán hàng không?)
Mỗi loại hình kiểm tra nói trên không phải là một công việc riêng biệt tách rời, mà trong
thực tế giữa chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau. Đối với nhà quản trị, một việc hết
sức khó khăn là xác định được các yếu tố cụ thể để theo dõi và kiểm tra. Đặc biệt là cần
tìm ra các phương pháp – cách thức kiểm tra thích hợp đối với mỗi yếu tố đã được xác
định. Các yếu tố cần kiểm tra, đánh giá có thể được chia thành 2 nhóm lớn, nhân lực và
vật lực (như tiền bạc, vật tư, các nguồn cung cấp, thông tin và máy móc thiết bị...).
Mỗi yếu tố cần được kiểm tra trên bốn phương diện: số lượng, chất lượng, thời gian và
chi phí.
Ví dụ: để đánh giá thành tích cá nhân của một thành viên trong tổ chức thì cần xem xét
khối lượng, chất lượng công việc mà anh ta đã hoàn thành, đồng thời cũng phải đánh giá
những chi phí và khoảng thời gian anh ta đã bỏ ra để hoàn thành công việc đó, trên cơ sở
kiểm tra có thể đánh giá được anh ta có thực hiện tốt, thực hiện hiệu quả nhiệm vụ được
giao hay không. Tương tự, việc kiểm tra đối với máy móc thiết bị cũng phải xem xét số
lượng, chất lượng sản phẩm/công việc mà thiết bị đó đã làm được, cũng như những chi
phí và thời gian tương ứng phải bỏ ra để hoàn thành sản phẩm/công việc. Trên cơ sở kết
quả kiểm tra sẽ tìm ra những biện pháp thích hợp để nâng cao chất lượng, gia tăng số
lượng sản phẩm và giảm chi phí sản xuất, có nghĩa là làm cho việc sử dụng máy móc
thiết bị một cách hiệu quả nhất.
Mỗi phương diện kiểm tra lại có thể được chi tiết hóa bằng những chỉ tiêu cụ thể, ví dụ:
khi kiểm tra chi phí, cần xem xét:
- Chi phí sản xuất, phân bổ trực tiếp vào giá thành sản phẩm
- Chi phí phụ trợ, chi phí hỗ trợ cho sản xuất được tính vào giá sản phẩm
- Phí bảo hiểm
- Chi phí khác, như chi phí khi phải ngừng việc
1.2 Tiêu chuẩn đánh giá chiến lược:
Sau khi xác định nội dung kiểm tra, ban lãnh đạo cần định ra tiêu chuẩn kiểm tra, đánh
giá mỗi khía cạnh thành tích. Nếu không có tiêu chuẩn để kiểm tra, đánh giá thì việc kiểm
tra không thể thực hiện có hiệu quả được,.
Theo Richard Rumelt, để đánh giá chiến lược cần dựa vào các tiêu chí:
- Tính nhất quán
- Tính hài hòa
- Tính khả thi
- Lợi thế
b) Tính nhất quán ( consistency)
Một chiến lược cần thực hiện các mục tiêu và chính sách một cách quản lý nhất. Các mẫu
trong các cuộc tranh luận giữa các phòng ban thường là biểu hiện của sự rối loạn trong
quản trị, nhưng điều này cũng có thể là một đấu tranh của sự thiếu sót nhất quán trong
chiến lược. Rumelt đã đề nghị ba hướng giải quyết giúp xác định xem các vấn đề của tổ
chức có bắt nguồn từ sự thiếu nhất quán trong chiến lược hay không là:
 Nếu các vấn đề về quản trị tiếp diễn dù dã có thay đổi về nhân sự và nếu chúng có
xu hướng xuất phát từ sự việc hơn là từ con người, thì chiến lược có thể thiếu
quán.
 Nếu thành công của một bộ phận trong tổ chức có nghĩa là, hoặc có hàm ý là, thất
bại của bộ phận khác, thì các chiến lược có thể thiếu nhất quán.
 Nếu các vấn đề và vụ việc liên quan đến chính sách liên tục phải đưa đến quản trị
cấp cao để giải quyết, thì các chiến lược công ty có thể thiếu quán
 c) Tính hài hòa (consonance)
Hài hòa đòi hỏi nhà hoạch định chiến lược cần xen xét các nhóm xu hướng, cũng như các
xu hướng cá nhân, trong đánh giá các chiến lược. Một chiến lược phải đại diện cho một
phản ứng thích hợp với môi trường bên ngoài và các thay đổi quan trọng xảy ra trong môi
trường đó. Khó khăn trong việc làm hài hòa yếu tổ bên trong và bên ngoài khi xây dựng
chiến lược là phần lớn xu hướng đều là hệ quả của sự tác động qua lại của những xu
hướng khác.
Ví dụ, sự bùng nổ của dịch vụ giữ trẻ là kết quả tổng hợp của nhiều xu hướng, bao gồm
trình độ giáo dục trung bình tăng, lạm phát tăng và sự gia tăng của lực lượng lao động nữ.
Mặc dù các xu thế kinh tế hay nhân khẩu học riêng lẻ có thể ổn định trong nhiều năm,
vẫn có những làn sóng thay đổi diễn ra ở mức độ tương tác lẫn nhau.
d) Tính khả thi ( feasibility)
Một chiến lược không vượt quá nguồn lực sẵn có hoặc làm nảy sinh thêm các vấn đề nan
giải, Kiếm tra tổng thể về tính khả thi của chiến lược. Chiến lược có thể làm phương hại
đến nguồn lực vật chất, con người và tài chính của công ty không? Nguồn lực chính của
doanh nghiệp là nhân tố dễ lượng hóa nhất và thường là giới hạn đầu tiên làm cơ sở để
đánh giá chiến lược.
Tuy nhiên, đôi khi người ta quên rằng các phương pháp tiếp cận mới về tài trợ thườngkhả
thi. Cụ thế, lập công ty con,thỏa thuận bán- thuê lại và hợp dồng vay thế chấp nhà máy
dài hạn, từng dược sử dụng có hiệu quả, giúp công ty chiếm được các vị thể quan trọng
trong ngành công nghiệp đang phát triển đột biến. Yếu tố ít được lượng hóa hơn, nhưng
thực sự bền vững hơn khi cân nhắc lựa chọn chiến lược là khả năng chịu dựng của cá
nhân và tổ chức. Khi đánh giá chiến lược, điều quan trọng là phải xem trong quá khứ tổ
chức có đủ khá năng, năng lực, kỹ năng và tài năng cần thiết để thực hiện chiến lược để
ra hay không.
e) Lợi thế (Advantage)
Chiến lược phải nhằm tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực hoạt động đã
chọn. Các lợi thế cạnh tranh thường là sự vượt trội trong ba lĩnh vực sau: (1) nguồn lực,
(2) kỹ năng, hay (3) vị thế.
Ý kiến cho rång định vị các nguồn lực công ty có thể phát huy hiệu quả tổng hợp của
chúng. Điều này rất quen thuộc với các nhà lý luận quân sự, người chơi cờ, và nhà ngoại
giao.
Vị thế có thể đóng vai trò quan trọng trong chiến lược của tổ chức. Một lần nữa, vị thế tốt
là phòng thủ-nghĩa là rất tốn kém để cản trở đói thủ bằng cuộc tấn công toàn diện. Lợi thế
vị trí có xu hướng tự duy trì theo các nhân tố bên trong và môi trường chủ yếu làm nền
tảng cho lợi thế đó vẫn ổn định. Điều đó giải thích tại sao các công ty phòng thủ hầu như
không thể giữ vững vị thế của mình, ngay cả khi kỹ năng của họ chỉ ở mức trung bình.
Mặc dù không phải tất cả các lợi thế về.vị thế đều có liên quan đến quy mô, tuy nhiên
thực tế là các tổ chức lớn hơn có xu hướng hoạt động trên thị trường và sử dụng các quy
trình theo cách biến quy mô thành lợi thể của họ, trong khi đó các công ty nhỏ hơn tìm
kiếm đến các vị thế về sản phẩm/thị trường, lĩnh vực để có thế khai thác lợi thể khác. Đặc
diểm chính của vị thế tốt là cho phép công ty giành được lợi thế từ các chính sách mà các
đối thủ không thể hưởng lợi nếu không có được vị thế như họ. Vị vậy, khi đánh giá chiến
lược, tổ chức phải xem xét bản chất của lợi thế vị thế.có liên quan đến chiến lược đề ra.
4. Xem xét cơ sở của chiến lược:
 Xem xét cơ sở hình thanh nên chiến lược của tổ chức có thể được tiếp cận bằng
cách phát triển ma trận EFE và IFE hiệu chỉnh.
 Ma trận IFE hiệu chỉnh phải tập trung vào các thay đổi trong quản trị của tổ
chức, tiếp thị, tài chính/ kế toán, sản xuất/ vận hanh, R&D và ưu, nhược điểm
của hệ thống thông tin quản lý.
 Ma trận EFE phải thể hiện được chiến lược công ty đã đạt hiệu quả đến
đâutrong việc ứng phó với các cơ hội và thách thức.

 Sự phân tích các ma trận mới điều chỉnh này nhằm trả lời các câu hỏi sau:
1. Các đối thủ cạnh tranh phản ứng ra sao với các chiến lược của công ty?
2. Các chiến lược của các đối thủ cạnh tranh thay đổi như thế nào?
3. Các điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ thay đổi như thế nào?
4. Tại sao các đối thủ cạnh tranh thực hiện những thay đổi một số chiến lược nào đó?
5. Tại sao các chiến lược của một số đối thủ cạnh tranh thành công hơn các đối thủ
khác?
6. Mức độ thỏa mãn của các đối thủ cạnh tranh đối với vị thế thị trường và khả năng
sinh lãi hiện tại của họ
7. Các đối thủ cạnh tranh chính có thể chịu áp lực đến đâu trước khi họ trả đũa?
8. Chúng ta có thể hợp tác hiệu qua hơn với các đối thủ cạnh tranh bằng cách nào?
 Các tiêu chuẩn về số lượng thường được sử dụng để đánh giá chiến lược là các tỷ
số tài chính , mà được nhà hoạch định chiến lược sử dụng để thực hiện 3 loại so
sánh chủ yếu :
( 1 ) so sánh kết quả thực hiện của công ty trong những thời kỳ khác nhau
( 2 ) so sánh kết quả thực hiện của Công ty với đối thủ cạnh tranh
( 3 ) so sánh kết quả thực hiện của công ty với số trung bình ngành .

 Sau đây là một vài tỷ số tài chính chủ yếu hữu ích được lựa chọn làm tiêu chuẩn
đánh giá chiến lược :
1. Lợi tức đầu tư (ROI)
2. Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE)
3. Tỷ suất lợi nhuận
4. Thị phần
5. Tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu
6. Lợi nhuận trên mỗi cổ phần
7. Tăng trưởng doanh thu
8. Tăng trưởng tài sản

 Các yếu tố ảnh hưởng:

- Nhiều yếu tố bên ngoài và bên trong có thể cản trở công ty đạt được các mục tiêu
dài hạn và hàng năm . Các yếu tố bên ngoài như hoạt động của đối thủ cạnh tranh ,
các thay đổi về nhu cầu công nghệ , kinh tế , nhân khẩu học và hành động của
Chính phủ có thể cản trở công ty hoàn thành các mục tiêu của mình .

- Các yếu tố bên trong là lựa chọn chiến lược kém hiệu quả hoặc các hoạt động thực
hiện nghèo nàn . Các mục tiêu có thể quá lạc quan .

- Vì vậy , thất bại trong việc hoàn thành các mục tiêu có thể không phải do các cấp
quản lý và nhân viên làm việc không tận tình . Tất cả các thành viên của tổ chức
cần hiểu rõ điều này nhằm khuyến khích họ hỗ trợ cho các hoạt động đánh giá
chiến lược .
 - Các tổ chức cần phải sớm nhận biết khi chiến lược của họ kém hiệu quả . Đôi khi
nhà quản lý và nhân viên thường xuyên tiếp xúc khách hàng là những người phát
hiện điều này trước nhà hoạch định chiến lược .

5. Đo lường kết quả hoạt động của tổ chức:

Thông tin cho việc đo lường thành quả:
 Các thông tin cần thiết để đo lường thành tích : Có thể thu thập các thông tin hữu
ích cho việc đo lường thành tích từ nhiều nguồn khác nhau. Hệ thống thông tin
quản lý ( MIS )( Chiến lược và sách lược kinh doanh – Strategy and Business
Policy , Garry D.Smith , Danny R.Arnold , Bobby R.Bizzell , tr.80 – 128 ). Ngoài
ra , các nguồn thông tin không chính thức ( như các cuộc trao đổi với các đơn vị
trực thuộc , phản ánh của khách hàng ... ) cũng giúp ích rất nhiều cho việc định
lượng kết quả thực hiện : Ban lãnh đạo cần xác định cụ thể những thông tin nào
thực sự cần thiết để đo lường và đánh giá kết quả . Có thể xác định theo các chỉ
dẫn sau :

 Thứ nhất, các hệ thống báo cáo phải cung cấp vừa đủ đảm bảo dựng nên bức
tranh trung thực về thành tích đạt được , Việc cung cấp quá nhiều thông tin không
cần thiết chỉ gây tốn kém và làm mất thời gian , sức lực của lãnh đạo trong việc
xét duyệt thông tin .
 Thứ hai, thông tin cần thiết là các thông tin về mọi yếu tố có ý nghĩa chiến lược
( ví dụ : lượng hàng bán ra và đơn giá ) và các dấu hiệu của những xu hướng tiềm
tàng đáng chú ( như hiện tượng công nhân viên nghỉ việc , bỏ việc ra tăng ) .
 Thứ ba, các báo cáo có bố cục và nội dung sao cho chúng phản ảnh được kết quả
hoặc các dấu hiệu làm cơ sở cho việc đưa ra các biện pháp hành động . Vì vậy ,
cần phản ảnh những vấn đề đòi hỏi phải có biện pháp tức thời . Để làm nổi bật các
thông tin cần thiết nhằm đề ra biện pháp hành động , trong báo cáo không nên đưa
vào các vấn đề " chỉ để cho hay " .
 Thứ tư, báo cáo phải đúng hạn và được lập theo định kỳ thời gian , nhằm giúp lãnh
đạo kịp thời đưa ra các biện pháp chấn chỉnh , nhưng không quá thường xuyên vì
nó có thể làm mất thời gian của lãnh đạo một cách không cần thiết .
 Thứ năm, loại hình và luồng thông tin cần đơn giản và phù hợp với từng nhu cầu
cụ thể . Chẳng hạn , các số liệu phân tích doanh số bán ra cung cấp cho nhà quản
 trị sản xuất thường đơn giản hơn nhiều ( như chỉ cần số liệu về sản phẩm ) so với
báo cáo cho nhà quản trị bán hàng .
 Thứ sáu , trong báo cáo càng giảm bớt được ngoại lệ càng tốt .

 Ngân sách ( kế hoạch tài chinh) là công cụ quan trọng phục vụ cho công tác kiểm
tra . Về thực chất ngân sách là kế hoạch triển vọng về hoạt động của công ty và là
phương tiện quan trọng cung cấp cho lãnh đạo các thông tin cần thiết cho việc
đánh giá kết quả. Ngân sách được lập trước mỗi kỳ kế toán và được dùng để theo
dõi kết quả hoạt động một cách liên tục . Bất kỳ sự sai lệch nào giữa kế hoạch đề
ra và kết quả đạt được trong thực tế đều cầntrị hàng mua , tôn kho , dự tính các chi
phí khác , .. tiền mặt , ngân sách về vốn đầu tư , dự kiến doanh số bán hàng , giá
được phân tích , Các loại ngân sách chủ yếu bao gồm : ngân quỹ tiền mặt, ngân
sách về vốn đầu tư, dự kiến doanh số bán hàng, giá trị hàng mua, tồn kho, dự tinh
các chi phí khác,…

 Liên quan đến vấn đề ngân sách có một số điểm cần chú ý :

- Thứ nhất, một ngân sách và công việc kiểm tra được tiến hành hữu hiệu không
nhất thiết là phải giảm thiểu chi phí. Chi phí có thể tăng lên hoặc giảm xuống, bởi
vì mục tiêu của kết quả đạt được là hiệu quả chứ không phải là giảm thiểu chi phí.
- Thứ hai, ngân sách có tính biến động . Có nghĩa là nhiều loại số lượng hàng bán
ra. chi phí phụ thuộc vào mức độ hoạt động của công ty hoặc số lượng hàng bán
ra.
- Thứ ba, ngân sách phải có tính linh hoạt . Có nghĩa ban lãnh đạo được phép điều
chỉnh, không nhất thiết phải tuân theo ngân sách một cách cứng nhắc . Cần nhớ
rằng ngân sách được lập ra trước mỗi kỳ kế hoạch , khi đó lãnh đạo nắm được
thông tin ít hơn so với các thông tin nhận được trong quá trình thực hiện kế
hoạch . Điều kiện cụ thể thay đổi , cũng cần điều chỉnh dự toán ngân sách.
- Thứ tư, điều hết sức quan trọng trong công tác kiểm tra tài chính là phải tiến hành
phân tích các sai lệch giữa kết quả kỳ vọng và kết quả thực tế đạt được , tìm ra
nguyên nhân dẫn đến sai lệch đó , đánh giá tính phù hợp của chúng . Sự gia tăng
đơn giá dịch vụ công cộng ngoài dự kiến là không thể tránh khỏi . Chi phí bảo
 hiểm gia tăng cũng có thể chấp nhận được khi phạm vi bảo hiểm tốt hơn . Khi có
sự sai lệch thì không có nghĩa là việc lập ngân sách có sai sót.
- Thứ năm, việc lập ngân sách và công việc kiểm soát chi phí có một ý nghĩa hết sức
quan trọng , nhưng không cần thiết phải có hệ thống kiểm tra chi phí quá cồng
kềnh và tốn kém . Chi phí và nỗ lực bỏ ra phải tương xứng với lợi ích thu được.

a) Các phương pháp đo lường kết quả hoạt động:

Việc lựa chọn phương pháp thích hợp để đo lường kết quả đạt được đương nhiên phải
dựa trên yếu tố thành tích cần đánh giá. Nếu tiêu chuẩn để đánh giá thành tích được đề ra
một cách đúng đắn thì nó tạo điều kiện dễ dàng cho việc xác định phương pháp đo lường
tương ứng . Sau đây là một số phương pháp đánh giá kết quả
 Đánh giá theo các chỉ tiêu marketing:
- Thứ nhất , phân tích doanh số bán hàng , tức là phân tích và số quả . Đánh giá theo
các chỉ tiêu marketing Có năm chỉ tiêu marketing chính cần đánh giá và phân tích :
sánh doanh số bán hàng thực tế với chỉ tiêu đề ra . Việc phân tích này nhằm xác
định sai lệch phát sinh do thay đổi về giá bán và số lượng hàng bán ra hoặc là
nhằm phân tích các phạm trù cụ thể như mặt hàng và các địa bàn tiêu thụ .
- Thứ hai , phân tích thị phần nhằm tính toán và phân tích mối quan hệ giữa số
lượng hàng bán ra của công ty so với các đối thủ cạnh tranh . Mục đích cơ bản là
tìm ra các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến thành tích của công ty . Ví dụ , khi
số hàng bán ra tăng lên thì không có nghĩa là công ty đạt được thành tích tốt , nếu
như đối thủ cạnh tranh đạt tỷ lệ tăng trưởng còn lớn hơn so với công ty . Có bốn
chỉ tiêu của thị phần là : ( 1 ) thị phần tổng cộng , ( 2 ) thị phần trong thị trường
mục tiêu , ( 3 ) thị phần so với 3 đối thủ cạnh tranh đứng đầu cộng lại và ( 4 ) thị
phần so với thị phần của đối thủ đáng đầu . Khi phân tích thị phần còn phải phân
tích những thay đổi về thị phần tổng cộng và thị phần cụ thể theo từng mặt hàng
và địa bàn tiêu thụ . Có một cách hữu ích để phân tích các thay đổi đó là rà soát
tìm ra những thay đổi trong các nhân tố chính có ảnh hưởng đến thị phần .
- Thứ ba , phân tích tỷ lệ chi phí marketing trên doanh số bán ra nhằm đảm bảo là
công ty không bội chi cho việc hoàn thành các chỉ tiêu về bán hàng . Các tỷ lệ cấu
thành tỷ lệ tổng cộng bao gồm : tỷ lệ chi phí cho lực lượng bán hàng / doanh số
bán , quảng cáo / doanh số bán , nghiên cứu marketing / doanh số bán và chi phí
hành chính quản trị / doanh số bán ra .
 - Thứ tư , tìm hiểu thái độ của khách hàng ( khách hàng , đại lý và các đối tượng
tham gia các hệ thống marketing khác ) qua đó thu được các chỉ số quan trọng về
chất , phản ánh sự phát triển khách hàng hàng , sau đó phải đánh giá được những
thay đổi trong thái độ , Trước hết phải đưa ra nhận định về diễn biến thái độ của
khách . hành vi mua hàng được phản ánh trong các báo cáo bán hàng . Vì vậy ,
việc tìm hiểu thái độ của khách hàng có thể giúp ban lãnh đạo xác định được hiệu
quả của những nỗ lực khác nhau ( như về khuyến mãi chẳng hạn ) và sớm đề ra
các giải pháp chiến lược thích ứng . Các phương pháp cơ bản để tìm hiểu thái độ
của khách hàng là sử dụng một hệ thống cho khách hàng khiếu nại và góp ý , ghi
chép sơ bộ về khách hàng và tiến hành khảo sát khách mua hàng
- Thứ năm , phân tích hiệu quả , trước hết nhằm kiểm tra hiệu quả của các lực lượng
bán hàng , công tác quảng cáo , khuyến mãi , phân phối hàng . Chỉ số hiệu quả của
lực lượng bán hàng bao gồm : số lần bán hàng trung bình trong một ngày , thời
gian trung bình mỗi lấn bán hàng , doanh số trung bình của mỗi lần bán và chi phí
bình quân của mỗi lần bán hàng . Chỉ số hiệu quả của công tác quảng cáo bao gồm
: chi phí bình quân tính trên 1000 khách hàng , chỉ tiêu về thái độ của khách hàng
trước và sau khi tiến hành quảng cáo số đơn hàng nhận được sau mỗi lần quảng
cáo . Chỉ số hiệu quả khuyến mãi bao gồm tỷ lệ phần trăm giá trị của các phiếu
trúng thưởng và chi phí phát sinh so với doanh số bán ra . Chỉ số hiệu quả của
công tác phân phối hàng hóa bao gồm chi phí cho mỗi lần giao hàng cho khách
hàng và số lần giao hàng trung bình trong một ngày .

 Các chỉ tiêu về nguồn nhân lực

Đối với nguồn nhân lực cũng có một số phương pháp đánh giá .
- Thứ nhất, chỉ tiêu sản xuất nhằm đánh giá số lượng và / hoặc chất lượng của sản
lượng hoặc kết quả sản xuất ( ví dụ: số máy điện thoại sản xuất hoặc bán được).
- Thứ hai, đánh giá về con người như: số lần nghỉ việc, đi muộn, số lần để xảy ra sự
cố và mức độ tăng lương ( tiền công ) .
- Thứ ba, đánh giá quan điểm nhận thức của công nhân viên . Việc đánh giá này cần
tiến hành đối với một số đối tượng như đội ngũ lãnh đạo , cán bộ , công nhân kỹ
thuật chuyên nghiệp . Trình độ nhận thức của cán bộ công nhân viên có thể phản
ánh qua các thang bậc phân loại , so sánh , phiếu kiểm tra , hoặc qua các ý kiến
phê phán , chỉ trích .
Ban lãnh đạo quản trị nhân sự cũng thường tham gia vào việc đánh giá thành tích của
mỗi nhân viên . Đánh giá thành tích là công việc của người lãnh đạo trực tiếp , nhưng
ban lãnh đạo quản trị nhân sự thường tham gia tích cực vào việc đề ra các chỉ tiêu
phương pháp đánh giá và sát hạch công nhân viên . Ví dụ , nhà quản trị bán hàng
thường đánh giá thành tích của nhân viên bán hàng , còn nhà quản trị nhân sự đề ra
các phương pháp cụ thể và các công cụ phân loại đánh giá để xác định thành tích.
Thông qua việc sát hạch , đánh giá thành tích có thể thực hiện được hai mục đích lớn .
- Thứ nhất là phục vụ cho mục đích bố trí nhân sự của công ty , khi kết quả đánh giá
được dùng làm cơ sở để xem xét quyết định mức lương , thưởng , đề bạt và thuyên
chuyển nhân viên .
- Thứ hai là phục vụ cho mục đích phát triển , khi việc đánh giá nhằm tuyên dương
thành tích của nhân viên , động viên khuyến khích họ tiếp tục phấn đấu trên con
đường sự nghiệp , bằng cách tự hoàn thiện và tự học hỏi . Các mục đích cụ thể hơn
của việc đánh giá này là : ( 1 ) tăng cường khuyến khích nhân viên , ( 2 ) làm cho
ban lãnh đạo am hiểu nhiều hơn về tình hình nhân sự , ( 3 tạo cơ sở tốt hơn cho
việc lập kế hoạch , đào tạo và phát triển nhân sự và ( 4 ) giảm bớt sự thiên vị cá
nhân .

 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả sản xuất

Đối với lĩnh vực sản xuất cần đề ra nhiều tiêu chuẩn và chỉ tiêu khác nhau để kiểm
tra . Có ba loại tiêu chuẩn và chỉ tiêu kiểm tra là kiểm tra trước, kiểm tra trong và
kiểm tra sau quá trinh sản xuất. Kiểm tra trước nhằm xác định trước các tiêu chuẩn và
chỉ tiêu chất lượng và số lượng nguồn lực đưa vào sản xuất.
Nguồn lực đầu vào có nhiều loại khác nhau , ở đây chỉ đề cập đến nguyên vật liệu ,
Công tác kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu đưa vào sản xuất bao hàm việc lựa chọn
các cách thức kiểm tra thích hợp , như , cân đong , đo , đến từng chủng loại và kiểm
tra xem ) nguyên vật liệu có đảm bảo chất lượng không ? Trong thời gian gần đây
việc kiểm tra theo phương pháp chọn mẫu thống kê ngày càng phổ biến.
Việc kiểm tra số lượng vật tư đưa vào sản xuất nhằm đảm bảo duy trị số lượng dự trữ
vật tư ở mức hiệu quả , bao gồm việc cân đối giữa chi phí đặt mua và chi phí bảo quản
vật tư lưu kho. Vì vậy , nhà quản trị sản xuất cần xác định số lượng và khoảng cách
thời gian đặt mua mỗi loại vật tư là bao nhiêu . Có thể nghiên cứu chi tết cụ thể về vấn
đề này trong môn quản trị cung ứng và chuỗi cung ứng .
Kiểm tra trong quá trình sản xuất là kiểm tra số lượng và thời hạn hoàn thành sản xuất
sản phẩm , thường được thể hiện bằng tiến độ sản xuất . Một số công ty sử dụng một
bộ phận chuyên trách lập tiến độ sản xuất Công cụ phổ biến phục vụ cho công việc
này là các sơ đồ mạng …
Việc kiểm tra trước và kiểm tra trong quá trình sản xuất làm tăng chất lượng và hiệu
quả sản xuất . Kiểm tra sau quá trình sản xuất nhằm phân tích đầu ra của quá trình sản
xuất . Có hai phương pháp được sử dụng rộng rãi trong việc kiểm tra sau .
- Thứ nhất là phân tích giá thành chuẩn , tính toán và cộng tất cả các chi phí trực
tiếp về nhân công , nguyên vật liệu và chi phí gián tiếp để xác định chi phí thực tế
sản xuất một đơn vị sản phẩm . Sau đó so sánh với tiêu chuẩn đề ra , xác định
chênh lệch để phân tích
- Thứ hai là kiểm tra pháp thống kê được vận dụng để tiết kiệm thời gian và chi phí
cho

 Thanh tra
Công tác kiểm tra còn bao gồm việc đánh giá và thanh tra định kỳ cấp bộ phận chức
năng . Thanh tra là kiểm tra một cách có hệ thống các bộ phận cấu thành của bộ phận
chức năng . Nhiệm vụ của việc thanh tra là làm rõ mặt yếu kém , các vấn đề vướng
mắc . tồn tại và các cơ hội tiềm năng .
Ngoài công tác kiểm toán được nhiều người biết đến , các hình thức thanh tra khác có
thể được tiến hành là thanh tra công tác quản trị , thanh tra về nhân sự , thanh tra công
tác xã hội , thanh tra hoạt động marketing . Có thể qui định các cách thức thanh tra và
vận dụng phù hợp với yêu cầu thực tế của công ty . Nếu chưa đề ra được các cách
thức chính thức hoặc nó không phù hợp thì phải đề ra cách thức cụ thể cho từng
trường hợp cụ thể .
Nội dung thanh tra một lĩnh vực hoạt động nào đó có thể rất rộng hoặc rất hẹp . Thanh
tra trên diện rộng là thanh tra ngang , nhằm đánh giá toàn bộ các mặt hoạt động của
lĩnh vực chức năng đó Mục đích của hình thức thanh tra này là nhằm phát hiện ra vấn
đề Thanh tra dọc có nội dung hẹp hơn nhưng theo đó là sự phân tích sâu sắc một yếu
tố cấu thành cụ thể nào đó , ví dụ như công tác tuyển dụng nhân viên từ các trường đại
học chẳng hạn .
Các cuộc thanh tra định kỳ cần phải được coi như là một bộ phận không thể thiếu của
toàn bộ quá trình kiểm tra . Tuy nhiên , cũng như mọi công việc kiểm tra khác , các
 cuộc thanh tra cũng phải nhằm mục đích sao cho ích lợi thu được tương xứng với chi
phí bỏ ra .
b) Những vướng mắc liên quan đến việc đo lường kết quả
Kết quả đạt được có thể chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố , trong đó có những yếu tố
cản trở việc đánh giá chính xác thành tích . Ví dụ việc đo lường thành tích của một
công nhân làm việc trong dây chuyền lắp ráp . Công việc trong nhiều dây chuyền lắp
ráp diễn ra một cách tuần tự , thành tích của một công nhân chịu ảnh hưởng của chất
lượng và khối lượng công việc của người đứng trước trong dây chuyền đó . Điều căn
bản ở đây là nếu chỉ đo đếm số lượng sản phẩm sản xuất được thì nhiều khi không
phản ánh sát thực thành tích đạt được của mỗi công nhân
Việc đo lường kết quả nhiều khi cũng gây tốn kém về chi phí và thời gian . Đánh giá
chính xác hiệu quả của quảng cáo là việc hết tương xứng với chi phí bỏ ra .
Yếu tố chủ quan trong việc đo lường thành tích cũng là một vấn đề , nhất là khi đánh giá
về con người . Trong trường hợp này , phẩm chất đạo đức của người đánh giá đóng một
vai trò hết sức quan trọng