Ôn tập QTH

Authors: Nguyễn Ngọc Ánh – Hà Kiều Trang – Nguyễn Thị Thu Hoài – Ngô Thị Mỹ Nhung
ĐỀ CƯƠNG QUẢN TRỊ HỌC

CHƯƠNG 1: QUẢN TRỊ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Câu 1: Phân tích 5 phương diện của QTKD? Phương diện nào quan
trọng nhất? Vì sao?
* 5 phương diện của quản trị kinh doanh tập trung vào những vấn đề sau:
- Môi trường luôn luôn biến động: trong thời đại 4.0 hiện nay môi trường kinh
doanh luôn luôn biến động không ngừng, đòi hỏi nhà quản trị phải có khả năng
ứng biến, giải quyết tình huống tốt mới có thể làm tốt trong quá trình quản trị.
- Làm việc với và thông qua con người: nhà quản trị bản thân không thể làm hết
tất cả những công việc của một tổ chức nào đó, nếu một mình người quản trị
làm sẽ không mở rộng được quy mô sản xuất. Do đó một nhà quản trị giỏi
không có nghĩa là họ làm hết tất cả mọi thứ, mà họ biết cách quản lý người khác
giỏi.
- Nguồn lực hạn chế: nhà quản trị luôn đối mặt với những yêu cầu và thách thức
trong quá trình làm việc, trong đó có yếu tố nguồn lực hạn chế. Khi gặp phải
trường hợp này đòi hỏi nhà quản trị phải biết tổ chức sắp xếp nhân sự để phù
hợp với tình hình thiếu nguồn nhân lực.
- Mục tiêu chung của tổ chức: một doanh nghiệp muốn hoạt động trước hết đều
phải có mục tiêu chung của tổ chức đó. Ở đây đòi hỏi nhà quản trị phải có được
tầm nhìn rộng và sâu để đưa ra được mục tiêu chung sau đó mới đi tìm hiểu các
mục tiêu cụ thể khác.
- Cân bằng giữa kết quả và hiệu quả: nhà quản trị phải biết cách sử dụng tất cả
những nguồn lực mình đang có cùng với sự biến đổi của môi trường để tạo ra
tính hiệu quả cho doanh nghiệp, tổ chức.
* Trong 5 phương diện trên phương pháp làm việc với và thông qua con
người và cân bằng giữa kết quả và hiệu quả là quan trọng nhất vì:
- Làm việc với và thông qua con người, vì:
+Năng lực của mỗi con người là có giới hạn, người giỏi không phải là người
biết hết tất cả mọi thứ mà là người biết quản lý người khác tốt.
+Thực chất quản trị kinh doanh là quản trị con người thông qua con người để sử
dụng có hiệu quả các yếu tố nguồn lực.
Page 1 | 56
- Cân bằng giữa kết quả và hiệu quả, vì: QTKD thực chất là quản trị con người;
mục tiêu của kinh doanh là đạt được kết quả và hiệu quả như đề ra; khi kinh
doanh có kết quả nhưng ko hiệu quả thì cũng được và ngược lại… nên nhà quản
trị cần phải cân bằng kết quả và hiệu quả.
Câu 2: QTKD là khoa học hay nghệ thuật? Mặt nào quan trọng hơn
đối với nhà quản trị? Tại sao?
* QTKD vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, vì:
- Quản trị kinh doanh mang tính - Quản trị kinh doanh mang tính
khoa học: nghệ thuật:
+QTKD có đối tượng nghiên cứu: + Xuất phát từ tính muôn hình muôn
con người trong tổ chức, các chức vẻ của hoàn cảnh quản trị.
năng quản trị.
+ Đối tượng QTKD là con người
+ Có phương pháp nghiên cứu: duy
+ Cách thức quản trị còn phụ thuộc
vật biện chứng, duy vật lịch sử, định
vào bản thân từng nhà quản trị
lượng hiện đại, phương pháp tâm lý,
( phẩm chất, năng lực, kinh nghiệm,
xã hội,…
…)
+ QTKD có cơ sở lý thuyết xuất
phát từ thực tiễn quản trị.
* Muốn sản xuất kinh doanh có hiệu quả bản thân người lãnh đạo phải có kiến
thức, phải nắm vững khoa học quản trị nhưng nghệ thuật quản trị cũng không
kém phần quan trọng. Vì thực tiễn muôn hình muôn vẻ, tình huống, hoàn cảnh
luôn thay đổi và không bao giờ lặp lại. Một nhà quản nổi tiếng đã nói: “Một vị
tướng thì không cần biết nghệ thuật điều khiển tên lửa như thế nào, kĩ thuật lại
máy bay ra sao và làm thế nào để xe tăng vượt được chướng ngại vật. Nhưng đã
làm tưởng thì phải biết dùng loại pháo nào sẽ mang lại hiệu quả mong muốn,
khi nào cần máy bay khi nào cần xe tăng. Phối hợp chúng như thế nào để mang
lại những hiệu quả gì. Người làm tướng phải nắm rõ những kiến thức này và
luôn sáng tạo. Như vậy nếu có thể hiểu biết về khoa học và nghệ thuật thì nhà
khoa học sẽ đỡ thất bại trong kinh doanh, trong khi đó nếu làm chủ được nghệ
thuật thì nhà quản trị sẽ đỡ lúng túng trong việc vận hành doanh nghiệp
Page 2 | 56
Câu 3: Mối quan hệ giữa 4 chức năng quản trị? Lấy ví dụ minh họa?
1. Chức năng quản trị phân theo quá trình:
Hoạch định Tổ chức Lãnh đạo Kiểm tra
Dẫn đến:
Thiết lập mục Xác định Định hướng, Kiểm tra, giám
Đạt đc mục
tiêu, xây dựng những việc cần động viên và sát hoạt động tiêu
chiến lược, phát làm, cách thức giải quyết mâu để không chệch
triển các kế thực hiện và thuẫn giữa hướng mục tiêu
hoạch hành người phụ những con và kế hoạch.
động để đạt trách từng người trong tổ *Cx là cơ sở để
mục tiêu nhóm cv. chức đánh giá và đề
*Khích lệ trên bạt.*
= Lập Kế
hoạch nền tảng thấu
hiểu động cơ của
người khác.*
2. Mối quan hệ giữa các chức năng quản trị

- Hoạch định (Planning): Chức năng này đề cập đến việc nhân dạng các mục
tiêu cần đạt được trong tương lai của tổ chức thông qua quy trình quản trị,
đồng thời quyết định cáccông việc và tìm kiếm, sử dụng các nguồn lực cần
thiết trong việc hoàn thành mục tiêu. Nói cách khác, chức năng hoạch định
thể hiện tổ chức muốn đi đến đâu trong tương lai và cách để đi đến đó.
- Tổ chức (Organizing): Chức năng này đảm nhiệm vai trò phân công và hợp
nhóm cáccông việc vào vào một bộ phận, cá nhân cụ thể tạo sự phối hợp
ngang, dọc trong hoạt độngcủa tổ chức, phân bố toàn bộ nguồn lực để hoàn
thành mục tiêu.
- Lãnh đạo (Directing): Chức năng liên quan đến lãnh đạo, động viên,
khuyến khích, thông tin và giải quyết xung đột nhằm hoàn thành mục tiêu kế
hoạch đề ra.
- Kiểm tra (Controlling): Chức năng liên quan đến kiểm soát việc hoàn thành
mục tiêu thông qua đánh giá các kết quả đạt được trong việc thực hiện mục
tiêu, tìm các nguyên nhân gây sai lệch và giải pháp khắc phục.
⮚ Bốn Chức năng Quản trị này có mối quan hệ mật thiết, gắn bó chặt chẽ với
nhau tạo thành một bộ khung của việc quản trị mà không thể tách rời hay bỏ
Page 3 | 56
đi bất kì một bộ phận nào. Bộ khung này có thể được thể hiện như hình dưới
đây:
Như chúng ta đã thấy ở hình trên, quy trình quản trị phải được thực hiện
đầy đủ bốn chức năng thì mới đạt được kết quả.
Bất kì một chức năng nào cũng có sự liên kết với ba chức năng còn lại.
+ Hoạch định là chức năng đầu tiên của quy trình, bất kì một quy trình
nào cũng phải đặt ra được những mục tiêu nhất định .
+ Hoạt động tổ chức thường đi sau hoạch định và nó phản ánh cách thức
mà tổ chức nỗ lực để hoàn thành kế hoạch.
+ Cũng như vậy, điều khiển thể hiện việc sử dụng ảnh hưởng để động
viên nhân viên đạt được các mục tiêu của chức năng tổ chức.
+ Kiểm soát, chức năng thứ tư và cũng là chức năng cuối cùng của quản
trị, là cú chốt của ba chức năng trước nó và đưa đến kết quả cuối cùng.
Và cho dù có đạt được mục tiêu hay không thì vòng lặp vẫn tiếp tục với
chức năng hoạch định. Khi không đạt được những mục tiêu đã đề ra thì phải
xem xét lại từ bước hoạch định.Và nếu đã hoàn thành được mục tiêu thì
hoạch định tiếp tục đưa ra những mục tiêu mới cần đạt được trong quy trình
quản trị.
3. Ví dụ về 4 chức năng của quản trị
Giả định A là một nhà quản trị của một dự án công ty ABC, tương ứng
những công việc mà A cần phải thực hiện liên quan đến 4 chức năng quản trị
cần thực hiện là:
Page 4 | 56
Hoạch định: A cần xác định mục tiêu hoạt động của dự án, kết quả kỳ vọng
ra sao, những công việc cần phải thực hiện như thế nào, đâu là phương án
hiệu quả nhất…
Tổ chức: Tiếp theo A cần xem xét cơ cấu nguồn lực cần thiết hiện tại, sắp
xếp nhân viên đảm nhiệm các vị trí tương ứng một cách phù hợp nhất.
Lãnh đạo: A sẽ là người hướng dẫn các công việc cần thực hiện, thúc đẩy họ
làm việc hiệu quả, quyết định khen thưởng, phê bình…
Kiểm tra: Bằng những đánh giá dựa trên các tiêu chí khách quan, A phải
nhận định mức độ hiệu quả của các công việc để từ đó đề khắc phục hoặc
sớm đề ra phương án mới.
Câu 4: Phân tích các vai trò của nhà quản trị theo quan điểm của
Henry Mintzberg? (3 nhóm vai trò chính)
- Vai trò quan hệ con người:
+ Vai trò đại diện: thể hiện như 1 người đại diện, biểu hiện về quyền lực pháp
lý, mang tính nghi lễ, hình thức.
+ Vai trò người lãnh đạo: phối hợp, kiểm tra, tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn,
khích lệ nhân viên cấp dưới.
+ Vai trò liên lạc: quan hệ, cầu nối, liên kết người khác trong và ngoài tổ chức.
- Vai trò thông tin:
+ Trung tâm thu thập, xử lí: thu thập, phân tích hoạt động sự kiện liên quan.
+ Phổ biến, truyền đạt thông tin: truyền đạt thông tin cho cấp dưới và cấp trên.
+ Người phát ngôn của tổ chức: phát ngôn, chuyển tải thông tin cần thiết ra bên
ngoài.
- Vai trò ra quyết định:
+ Doanh nhân: khởi xướng các thay đổi bên trong của tổ chức.
+ Giải quyết biến cố: tiến hành các hoạt động điều chỉnh cần thiết, hoà giải và
xử lý những xung đột
+ Phân phối tài nguyên: phân phối các nguồn lực cho từng bộ phận hợp lý và sử
dụng hiệu quả
Page 5 | 56
+ Đàm phán: tham gia thương lượng với các đối tác để đem lại ổn định và
quyền lợi cho tổ chức
Câu 5: Phân tích các kỹ năng cần thiết của nhà quản trị? (3 kỹ năng
chính)
- Kỹ năng kỹ thuật:
+ Khả năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể, trình độ chuyên môn
nghiệp vụ của nhà quản trị
+ Các lĩnh vực kĩ thuật liên quan: kiến trúc, xây dựng, nghiên cứu thị trường, kế
toán, IT,…
+ Cần cho nhà quản trị cấp thấp
- Kỹ năng nhân sự:
+ Khả năng cùng làm việc, động viên, điều khiển, lãnh đạo nhân sự.
+ Tạo mối quan hệ trong tổ chức.
+ Cần thiết cho quản trị viên của tất cả các cấp.
- Khả năng tư duy/nhận thức:
+ Khả năng, năng lực tư duy chiến lược và đề ra chính sách hiệu quả.
+ Khả năng phán đoán tốt
+ Đầu óc sáng tạo, trí tưởng tượng cao.
+ Rất quan trong với nhà quản trị cấp cao.
Câu 6: Môi trường vi mô? Phân tích các yếu tố của môi trường vi mô?
Cho ví dụ minh họa
- Môi trường vi mô: là môi trường kinh doanh của từng doanh nghiệp, nó ảnh
hưởng mạnh và trực tiếp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một
ngành kinh doanh.
- Yếu tố cơ bản của môi trường vi mô và ví dụ minh hoạ:
+ Khách hàng: là những tổ chức hoặc cá nhân mua, tiêu dùng hoặc tham gia vào
quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
Page 6 | 56
Ví dụ: nếu lượng mua của khách hàng giảm thì doanh thu của doanh nghiệp sẽ
giảm, hàng tồn kho của doanh nghiệp tăng.
+ Nhà cung cấp: hình thành các thị trường cung cấp các yếu tố đầu vào doanh
nghiệp, như máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu, cung cấp vốn,…
Ví dụ: nếu doanh nghiệp không có máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu thì sẽ
không thể vận hành được, doanh nghiệp sẽ không có sản phẩm để đưa ra thị
trường tiêu thụ được.
+ Đối thủ cạnh tranh hiện tại: toàn bộ doanh nghiệp đang hoạt động trong cùng
ngành kinh doanh và cùng khu kinh doanh và cùng khu vực thị trường với
doanh nghiệp.
Ví dụ: thị trường sữa nước đang cạnh tranh mạnh mẽ tại Việt Nam giữa các
thương hiệu lớn trên thế giới như Nesle, Abbott đến các thương hiệu hàng đầu ở
Việt Nam như Vinamilk, TH True Milk…
+ Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: là các doanh nghiệp hiện tại chưa tham gia cạnh
tranh trong ngành có khả năng sẽ gia nhập ngành.
Ví dụ: đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của hãng hàng không Việt Nam Airlines là hai
nhóm chính gồm các hãng hàng không vừa và nhỏ trong khu vực, nhóm các
hãng hàng không lớn trên Thế giới.
+ Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu củ
người tiêu dùng.
Ví dụ: hiện nay ngoài những sản phẩm cafe rang xay và cafe hoà tan thông
thường, người tiêu dùng Việt Nam đã bắt đầu quen dần với sản phẩm cafe đóng
lon có thể uống ngay mà không cần pha chế. Loại sản phẩm này thu hút được
nhiều người tiêu dùng vì tính tiện dụng và phù hợp với cuộc sống hiện đại bận
rộn như ngày nay.
+ Nhà phân phối: Với sự giúp đỡ của các đại lý và nhà phân phối, một công ty
chuyển các sản phẩm của mình từ các đơn vị sản xuất ra thị trường. Vì nhóm
này đại diện cho công ty, vai trò tích cực của họ trong việc cung cấp sản phẩm
cho người dùng cuối và đảm bảo rằng hàng hóa có trong kho và dễ dàng có sẵn
trong các cửa hàng, bán lẻ hoặc các điểm truy cập khác là rất quan trọng đối với
cơ sở kinh doanh.
Ví dụ: về bán sản phẩm của Vinamilk:
- Hệ thống phân phối của công ty luôn được duy trì và phát triển
Page 7 | 56
- Thị trường nội địa vẫn là thị trường chính

- Thị trường xuất khẩu đóng góp 10% doanh số, chủ yếu xuất đi các nước trung
đông, lào, campuchia, philipin,…
+ Giới chức địa phương và công chúng: Để duy trì lâu dài, các công ty phải xem
xét một yếu tố lớn hơn của môi trường vi mô chính là công chúng. Mặc dù các
công ty có tập khách hàng mục tiêu nhất định, tuy nhiên, sự tồn tại của công
chúng sẽ tạo nên nhận thức chung về hình ảnh thương hiệu hoặc công ty hoặc
chính sản phẩm.Các nhóm công chúng rất đa dạng, bao gồm các cộng đồng,
giới truyền thông, chính phủ, địa phương, nội bộ doanh nghiệp,…
Ví dụ: các công ty thường tung ra các sản phẩm mẫu miễn phí cho tất cả hoặc tổ
chức hội thảo, truyền thông và thông cáo báo chí,…
Câu 7: Môi trường vĩ mô? Phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô?
Cho ví dụ minh họa
Môi trường vĩ mô: gồm 6 yếu tố
+ các yếu tố kinh tế
+ các yếu tố chính trị pháp luật
+ các yếu tố văn hoá - xã hội
+ các yếu tố công nghệ
+ các yếu tố tự nhiên
+ toàn cầu hoá
1. Các yếu tố kinh tế/ Môi trường kinh tế:Các yếu tố kinh tế chú trọng đến
thu nhập sức mua của người tiêu dùng, lãi suất cao hay thấp của từng giai
đoạn kinh tế để điều chỉnh hoạt động đầu tư vay vốn, tỷ giá hối đối để đầu tư
kinh doanh với nước ngoài, lạm phạt của đất nước và tinh trạng nền kinh tế
đang phát triển theo xu hướng nào để tiếp thu và thích ứng tốt hơn.
Ví dụ: Nếu thu nhập có xu hướng tăng thì nhu cầu muộn quá hàng và muốn
được đáp ứng nhu cầu sẽ tăng từ đó nhận định mức cũng hàng cũng sẽ tăng
theo.
- Thu nhập -> sức mua : thu nhập người dân cao 🡪Sức mua mạnh🡪DN
tiêu thụ được nhiều sản phẩm.
- Lãi suất
- Tỷ giá hối đoái (so sánh nội tệ vs ngoại tệ)
Page 8 | 56
Vd: Tỷ giá hối đoái ảnh hưởng đến nhiều ngành khác nhau ( xuất & nhập
khẩu): Sắt, thép, xăng, dầu,…
- Lạm phát
- Tình trạng nền kinh tế.
● Tác động:
- Nhu cầu
- Mức cung
Ví dụ: khi thu nhập tăng 🡪 Nhu cầu của người dân về các hàng hóa đặc
biệt, thông thường sẽ cao hơn và có xu hướng giảm tiêu dùng HH thứ cấp
(khoai, sắn,..)
2. Môi trường chính trị- pháp luật: Môi trường chính trị pháp luật quan tâm
đến sự ổn định về chính trị là nền tảng để doanh nghiệp phát triển, thái độ của
các quan chức chính phủ đối với doanh nghiệp sẽ mở ra những thuận lợi hơn,
hệ thống pháp luật có những ưu tiên nào làm động lực cho doanh nghiệp,
chính sách thương mại áp dụng cho từng loại hình doanh nghiệp có gì đặc
biệt để họ cố gắng hoàn thiện và gia nhập thị trường mạnh hơn.
Ví dụ: Chính trị - pháp luật thúc đẩy việc thực hiện pháp luật kinh doanh của
doanh nghiệp và tăng trưởng các yếu tố tích cực như lợi ích doanh nghiệp và
doanh nghiệp sẽ tận dụng tối đa để được miễn giảm thuế, tăng cường trách
nhiệm với người lao động, bảo vệ môi trường.
- Sự ổn định về chính trị (chính trị ổn định, ít chiến tranh 🡪thuận lợi pt
Kte)
- Thái độ của các quan chức chính phủ đối với DN
Vd: Trump ⌧ Tiktok, Huawei
- Hệ thống pháp luật
Vd:
+ Pluat VN quy định đi xe máy phải đội mũ BH 🡪DN kinh doanh mũ BH
bán đc nhiều hàng tại thị trường VN.
+ Việc áp dụng các mức thuế cho doanh nghiệp
- Chính sách thương mại.
● Tác động:
- Chính sách
- Chiến lược
Page 9 | 56
3. Môi trường văn hóa- xã hội:Môi trường văn hóa xã hội bao gồm dân số ảnh
hưởng để nguồn nhân lực và đầu ra của doanh nghiệp xác định quy mô thị
trường, lối sống chi phối việc hình thành những nhu cầu về chủng loại, chất
lượng và hình dáng hàng hóa; văn hóa tác động hành vi ứng xử của người
mua- bán; gia đình ảnh hưởng năng suất, chất lượng hiệu quả làm việc, tôn
giáo xây dựng văn hóa đạo đức tư cách của mọi người trong việc chấp nhận
và thực thi các quyết định. Các tác động mang tính lâu dài, tinh tế, khó nhận
biết.
Ví dụ: tùy thuộc dân số, lối sống, văn hóa từng khu vực, địa phương mà doanh
nghiệp đưa ra các sản phẩm cho phù hợp với đặc trưng của người dân, bên cạnh
đó có thể tìm kiếm nhân sự tạo công ăn việc làm.
- Dân số
Vd: Qui mô Dso trẻ🡪Các DN bán quần áo phải nhập những mặt hàng
mới thời thượng hơn/ có những chiến lược kinh doanh phù hợp để đáp
ứng nhu cầu khách hàng.
- Lối sống
Vd: Với lối sống nhanh và hiện đại ngày nay nhiều doanh nghiệp kinh
doanh thức ăn nhanh đã ra đời và các cửa hàng ăn truyền thống đã xuất
hiện hình thức Take Away nhằm phục vụ, tiếp cận đc nhiều đối tượng
khách hàng hơn.
- Văn hóa – Xã hội
Vd:
+ VHoa nước ta mang đậm bản chất phương Đông: thích tụ tập bạn bè,
người thân ở các quán Café để giao lưu, kết bạn 🡪 Start-up về quán Café
ngày càng nhiều.
+ Nhu cầu mua bánh kẹo, áo quần mới trong các dịp lễ tết tăng cao 🡪DN
làm dịch vụ liên quan sẽ tiêu thụ hàng hoá (bánh kẹo, quần áo,..) nhanh
hơn trong thời gian này🡪 DN sẽ điều chỉnh sản xuất sao cho phù hợp.
Sự tác động của các yếu tố văn hóa có tính chất lâu dài và tinh tế, khó
nhận biết.
Xác định cách thức mà người ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ
sản phẩm, dịch vụ.
- Gia đình
Vd: Các gđ có truyền thống vào các dịp lễ về thăm gđ/ Mùa hè đi du lịch
Page 10 | 56
🡪 Tăng cơ hội cho các ngành liên quan: Xăng, dầu,../ Du lịch.
- Tôn giáo
Ví dụ: Người theo Đạo Phật vào ngày rằm sẽ ăn chay 🡪Tạo cơ hội kinh
doanh cho các cửa hàng bán đồ ăn chay, hoa cúng, vàng mã,..
● Tác động:
- Nhu cầu
- Chính sách nhân sự.
4. Môi trường công nghệ: Môi trường công nghệ phải có sự tiến bộ của khoa
học kĩ thuật, tránh sự lạc hậu để năng suất làm việc. Ứng dụng các công nghệ
mới, hiện đại để thay thế bớt các công đoạn thủ công không cần thiết.
Ví dụ: khi máy móc được thay thế cho con người thì năng suất tăng, tạo ra
nhiều thành phẩm hơn, rút ngắn thời gian và đôi khi tạo được sự mới lạ làm
tăng nhu cầu mua hàng.
- Sự tiến bộ của Khoa học kỹ thuật.
- Các ứng dụng, công nghệ mới ( dây chuyền sản xuất, máy móc hiện đại,
…)
● Tác động:
- Ảnh hưởng đến chất lượng và giá thành sản phẩm.
- Rút ngắn vòng đời sản phẩm và công nghệ.
- Thay đổi nhu cầu về sản phẩm.
● Mặt Tích cực và tích cực của MT công nghệ:
⮚ Tích cực:
1. Vinfast dùng dây chuyền sx hoạt động của nước ngoài về ứng
dụng vào CN ôtô điện🡪 Giúp sản phẩm của Vinfast vượt trội, là
DN sx oto điện đầu tiên ở VN; bve môi trường,..
2. Giữa Taxi truyền thống(Mailinh, Suntaxi) vs Taxi công nghệ:
Taxi CN vượt trội hơn: (người tiêu dùng hưởng lợi)
+Thanh toán nhiều hình thức, tiện lợi hơn
+ Bắt cuốc nhanh
+ Thông tin về chặng đường, tài xế rõ ràng
+ Phục vụ 24/24
⮚ Tiêu cực: (Áp lực đè lên DN)
Page 11 | 56
1. Tốc độ thay đổi của CN nhanh chóng mặt, như vũ bão

Vd: Các hãng điện thoại phải chạy đua với sự tiến bộ, đổi mới của
CN, hằng năm đều phải ra sản phẩm mới, và phải cải tiến hơn sản
phẩm trước.
🡪Vì áp lực đối thủ sẽ tiên phong CN mới.
2. Các nhà SX đồng hồ bị mất cơ hội bán hàng bời các hãng điện
thoại
Vd: (ngoại lệ): Đồng hồ Rolex – thượng lưu: thua điện thoại về
tính năng,.. nhưng vẫn phát triển tốt🡪 Biến nguy thành cơ🡪 Rolex
không chỉ bán đồng hồ, họ bán phong cách, đẳng cấp.
5. Môi trường sinh thái: như vị trí địa lý có thuận lợi và gần nơi tiêu thụ hay
không? Khí hậu khắc nghiệt quá làm ảnh hưởng năng suất làm việc của công
nhân, cảnh quan thiên nhiên cùng tác động tích cực để tinh thần làm việc; đất
đai không nên bị ô nhiễm làm hủy hoại môi trường và sức khỏe và đặc biệt là
với ngành trồng trọt nên xem xét kĩ loại đất, nguồn nước phải sạch dùng cho
nhu cầu con người và nguồn tài nguyên mang lại thuận lợi cho các ngành
khoáng sản khai thác.
Ví dụ: nếu làm việc ở một nơi quá xa xôi, không thuận lợi mà điều kiện thời tiết
có khắc nghiệt thì rất khó tạo nguồn nhân lực dồi dào. Cần gần thị trường tiêu
thụ để tiết kiệm phí vận chuyển và tăng lượng tiêu thụ hàng hóa lên.
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lí, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên,
đất đai, song biển và các nguồn tài nguyên.
Môi trường tự nhiên Việt nam mang lại nhiều thuận lợi cho các ngành
như: khai thác khoáng sản, du lịch, vận tải,…
Thiên nhiên ảnh hưởng sâu sẵ tới cuộc sống con người, về nếp sống sinh
hoạt và nhu cầu hàng hóa.
Vd: Ảnh hưởng: Nông nghiệp, Logistics, Du lịch lữ hành, Ngành buôn
bán,..
6. Toàn cầu hóa:
Thế giới đang chứng kiến xu hướng toàn cầu hỏi mạnh mẽ diễn ra
trong mọi lĩnh vưc đời sống xã hội, nhất là trong kinh doanh. Ngày nay, một
sản phẩm đạt sản xuất tại một quốc gia có thể được tiêu thụ trên khắp TG.
Hàng hoá có thể được sản xuất tại bất cứ nơi nào khiến sự ảnh hưởng lẫn nhau
ngày càng mạnh. Các chính sách đóng mở của 1 quốc gia, can thiệp của các tổ
chức thương mại quốc tế và khu vực, sự phân công và hợp tác quốc tế ngày
càng chặt chẽ. Để bảo vệ các doanh nghiệp trong nước không bị đóng cửa
Page 12 | 56
nhằm phòng tránh tác động, các hệ lụy tiêu cực xã hội của nó, chính phủ
thường áp dụng các chính sách bảo hộ mậu dịch bằng việc thiết lập hàng rào
thuế quan quy định qui chế hạn ngạch, hàng rào kỹ thuật v.v... Để thành công
trong nền kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp không còn cách nào khác phải
không ngừng đổi mới công nghệ nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá
thành và điều cơ bản là phải nâng cao năng suất lao động.
Vd:Hạ thấp hoặc xóa bỏ hàng rào thương mại và đầu tư quốc tế
● Tác động:
- Tạo cơ hội mở rộng thi trường
- Học hỏi kinh nghiệm quản lí, công nghệ
- Tăng sự cạnh tranh, rủi ro.
Vd: Lưu thông giữa các Qgia không còn rào cản (Thuế quan)
🡪Tạo ra:
+Cơ hội: mở rộng TTrg, tìm kiếm KH Quốc tế, học hỏi kinh nghiệm
từ DN nước ngoài.
+Thách thức: Cạnh tranh gay gắt hơn (Họ có lợi thế hơn ta về nhiều
mặt).
🡪Nguy/Cơ tuỳ thuộc vào mức độ sẵn sàng/chuẩn bị của DN.
� Kết Luận:
- Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng lâu dài
- Công ty khó kiểm soát
- Mức độ tác động và tính chất tác động của loại môi trường này khác nhau
theo từng ngành
- Ảnh hưởng đến môi trường vi mô và môi trường nội bộ.
Câu 8: Phân biệt giữa chỉ tiêu kết quả và hiệu quả? Cho ví dụ?
Kết quả Hiệu quả
Kết quả: là điểm dừng của một chặn Hiệu quả: là sự phản ánh xuyên suốt
đường. quá trình bạn đi trên chặng đườngl
bạn đi đến kết quả. Phương pháp cách
thức đạt mục tiêu
Là đại lượng tuyệt đối có được sau Là đại lương tương đối, so sánh giữa
một thời kì; ko có phép so sánh với kết quả với chi phí bỏ ra để có được
chi phí bỏ ra. kết quả đó.
Page 13 | 56
[ Xđ dựa vào Doanh thu, Chi phí,

Lợi nhuận, đầu ra-vào,…. ]
Gắn liền với mục tiêu, mục đích. Gắn liền với phương tiện, phương
pháp, cách thức đạt mục tiêu.
Làm đúng việc hay không. Làm được việc hay ko.
Vd: chăm chỉ học tập và làm bài tập Vd: Giữ nguyên yếu tố đầu vào và
về nhà đầy đủ => kết quả học tập tốt. tăng nguồn đầu ra => hiệu quả cao.
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh Tăng yếu tố đầu vào nhưng làm giảm
sau một chu kỳ kinh doanh có được đầu ra=> hiệu quả thấp.
kết quả như sau: giá trị tổng sản
Chỉ tiêu về năng suất lao động phản
lượng, doanh thu bán hàng, số sản
ánh hiệu quả sử dụng lao động.
phẩm.
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN CỦA QUẢN TRỊ

VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Câu 9: Nguyên tắc quản trị kinh doanh là gì? Phân tích các nguyên
tắc chung của QTKD? Nguyên tắc nào là quan trọng nhất? Vì sao?
- Nguyên tắc quản trị kinh doanh là những quy tắc, những tiêu chuẩn hành vi
bắt buộc các nhà quản trị phải tuân thủ trong quá trình thực hiện quản trị kinh
doanh.
- Phân tích các Nguyên tắc chung của QTKD:
1. Tuân thủ pháp luật và thông lệ kinh doanh
- Luật pháp là hệ thống những quy tắc, quy phạm có tính bắt buộc chung do nhà
nước đặt ra và bảo vệ, thể hiện ý chí của giai cấp thống trị, là những ràng buộc
của nhà nước và các cơ quan quản lý vĩ mô đối với mọi doanh nghiệp
- Thông lệ kinh doanh là những qui ước cũng có tính bắt buộc do các tổ chức
đặt ra theo yêu cầu của kinh doanh và các bên tham gia kinh doanh. Nó phù hợp
với luật pháp của nhà nước và luật pháp quốc tế
Page 14 | 56
2. Xuất phát từ khách hàng

+ Khách hàng của doanh nghiệp là những ai?
- Người sử dụng: các cá nhân hoặc tổ chức thực sự sử dụng sản phẩm của doanh
nghiệp
- Người mua là người thu thập thông tin, lựa chọn, ra quyết định và trả tiền cho
sản phẩm
- Người hưởng thụ cả cả nhân, tổ chức được hưởng lợi( hoặc bị ảnh hưởng) bởi
việc sử dụng sản phẩm.
+ Doanh nghiệp cần phải có những chính sách marketing phù hợp
+ Phải nắm vững vòng đời của sản phẩm
3. Hiệu quả và hiện thực:
+ Hiệu quả: là phải làm sao với một cơ sở vật chất kĩ thuật, tài nguyên, lực
lượng lao động nhất định có thể sản xuất được một khối lượng của cải vật chất,
tinh thần nhiều nhất.
+ Hiện thực: phải đảm bảo các yếu tố nguồn lực và xác định được mức độ rủi
đó để có biện pháp phòng tránh
4. Kết hợp hài hoà các loại lợi ích:
+ Có nhiều rất nhiều loại lợi ích: lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể, lợi ích xã hội,
lợi ích trước mắt, lợi ích lâu dài, lợi ích bên trong, lợi ích bên ngoài…
+Điều này đòi hỏi nhà quản trị phải biết kết hợp hài hòa các loại lợi ích trên cơ
sở đòi hỏi của quy luật kinh tế khách quan
Lợi ích vật chất: lương, thưởng, chiết khấu hoa hồng,…
Lợi ích tinh thần: thăng chức, trao bằng khen,…
=> 2 lợi ích trên phải luôn cân bằng
* Các nguyên tắc QTKD khác
- Giám mạo hiểm
- Bí mật tg kinh doanh
- Tận dụng thời cơ và môi trường kinh doanh
- Hoàn thiện không ngừng
Page 15 | 56
- Biết dừng lại đúng lúc

- Tập trung dân chủ
* Nguyên tắc QTKD quan trọng nhất là hiệu quả và hiện thực. Vì:
- Nguyên tắc này đòi hỏi mọi tính toán và hoạt động của doanh nghiệp phải đạt
được các mục tiêu đã đề ra một cách thiết thực và an toàn, nhằm hướng đến các
chỉ tiêu mang lại hiệu quả kinh tế cao
- Nguyên tắc này đòi hỏi các chủ DN phải hạn chế tới mức thấp nhất những rủi
ro có thể xảy đến với DN
- Nói 1 cách ngắn gọn, hiện thực giúp cho các hoạt động của DN có khả năng
thực thi; hiệu quả giúp các hoạt động của doanh nghiệp mang lại thành tựu
nhiều nhất.
Câu 10: Phương pháp QTKD là gì? Có những phương pháp QTKD
nào? Phân tích từng p2 QTKD? Cho ví dụ minh họa từng p2? Hướng
vận dụng của các p2 trong thực tiễn
- Các phương pháp quản trị kinh doanh là tổng thể các kiến thức tác động có
thể có và có chủ đích của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt được
mục tiêu và nhiệm vụ đề ra.
- Có 3 phương pháp QTKD:
Phương pháp Phương pháp Phương pháp
hành chính kinh tế tâm lí - giáo dục
Khái Tác động trực tiếp Tác động gián tiếp Tác động vào nhận
niệm của chủ thể quản trị của nhà quản lý thức và tình cảm của
lên tập thể bằng các lên đối tượng người lao động nhằm
quyết định dứt quản trị thông qua nâng cao tính tự giác
khoác, đòi hỏi đối các lợi ích kinh tế và nhiệt tình lao động
tượng quản trị phải để cho đối tương của họ
chấp hành nghiêm tự lựa chọn
ngặt. phương án hoạt
động
Đặc - mối quan hệ giữa - mối quan hệ về - Mối quan hệ về mặt
điểm quyền uy và phục mặt lợi ích kinh tế tinh thần, tâm lý giữa
tùng chủ thể và đối tượng
- đối tượng tự lựa
Page 16 | 56
- có hiệu lực ngay từ chọn phương án - Đòi hỏi sự tiếp xúc

khi ban hành hành động kiên trì, lâu dài
- cấp dưới không có
quyền lựa chọn
Hình Tác động về mặt tổ - Đề ra mục tiêu, - Thông qua các
thức chức và theo hướng nhiệm vụ, bằng phương tiện thông tin
điều chỉnh hành vi những chỉ tiêu cụ đại chúng nhằm nêu
của đối tượng thể cho từng thời gương tốt, định hướng
gian, từng phân hệ dư luận.
- Sử dụng các - Tổ chức các hội, thi
định mức kinh tế, hội nghị
các biện pháp đòn
- thông qua sự giáo
bẩy, kích thích
dục cá biệt hoặc thông
kinh tế
qua các tổ chức đoàn
thể…
Ưu - giải quyết các vấn - Mọi nguồn lực - Tạo nên nhân cách
điểm đề nhanh chống, dứt được huy động và con người
điểm sử dụng tốt hơn
- cho phép động viên
- thiết lập được tính - phát huy tính con người làm việc tốt
thống nhất, tính kỷ sáng tạo, tính tự - tạo bầu không khí
luật, kỷ cương chủ cho cấp dưới tâm lý thoải mãi trong
tổ chức
- đảm bảo được tính
bí mật
- phương pháp này là
khâu nối của tất cả
các phương pháp
khác
Nhược - dễ dẫn đến tình - Dễ dẫn đến phân Phải có trình độ am
điểm trạng lạm dụng hóa trong tổ chức hiểu về tâm lý con
quyền hành, coi theo kiểu “mạnh người
thường cấp dưới, ai nấy lo”
quan liêu, cửa quyền.
- đòi hỏi chủ thể
- dễ dẫn đến tình phải có tìm lực về
Page 17 | 56
trạng tắc nghẽn thông kinh tế

tin
- không phát huy tính
sáng tạo, tính tự chủ
của cấp dưới
Ví dụ - Trưởng phòng quản - cấp trên đưa ra - tổ chức các cuộc thi,
lý các nhân viên cấp các lợi ích về mặt hội thao thi đua giữa
dưới của mình bằng kinh tế để thúc các thành viên , phòng
các nội duy, quy chế, đẩy năng suất lao ban trong công ty
quy định động của cấp
- cho đi du lịch
dưới:
- các doanh nghiệp
- giấy khen
có máy chấm công + tăng lương làm
để quản lý nhân viên ngoài giờ - thăng chức
-ngân hàng, tiếp viên + thưởng lương

hàng không được cuối năm
quy định về trang
+hoa hồng/doanh
phục
số bán hàng
+ đưa ra các định
mức bán hàng nếu
như vượt định
mức thì sẽ có
thưởng
Hướng Việc ban hành các Việc đưa ra chế Các phương pháp tâm
vận quy chế chuyên môn, độ lương thưởng, lý- giáo dục được áp
dụng nội quy cơ quan, các các khoản trích dụng dựa trên cơ sở
trong quy định về giờ giấc, theo lương cho vận dụng các quy luật
thực kê khai sổ sách,… người lao động tâm lý của con người.
tiễn chính là việc vận trong doanh Thực chất của các
dụng phương pháp tổ nghiệp phương pháp này là
chức- hành chính. làm cho đối tượng biết
Phương pháp này phân biệt phải- trái,
được vận dụng đúng- sai, lợi- hại,
thường xuyên trong đẹp- xấu, thiện- ác,…
suốt quá trình hoạt để từ đó nâng cao tính
Page 18 | 56
động của công ty tự giác, lòng hăng say,

tính trách nhiệm trong
công việc, sự gắn bó
và lòng trung thành
của họ đối với tổ chức.
Câu 11: Theo anh (chị) trong 3 p2 QTKD: p2 hành chính, tâm lí xh,
kinh tế, phương pháp nào là p2 có hiệu quả nhất (quan trọng nhất) có
thể áp dụng cho tất cả các tổ chức? Vì sao?
Không có phương pháp nào hiệu quả nhất hay nói cách khác là không nên
tuyệt đối hoá một trong số 3 phương pháp mà nên đứng trên lập trường tổng
hợp và toàn diện bởi vì một số lí do sau:
+ mọi phương pháp đều có ưu điểm và hạn chế
+ đối tượng quản trị là con người mà con người là tổng hoà các mối quan hệ xã
hội phức tạp
+ hoàn cảnh quản trị thay đổi theo thời gian và không giống nhau giữa các tổ
chức
+ Năng lực, sở trường, kinh nghiệm, kĩ năng của mọi nhà quản trị là không
giống nhau
=> Bối cảnh, môi trường, điều kiện thay đổi thì nên điều điều chỉnh phương
pháp quản trị cho phù hợp.
Page 19 | 56
CHƯƠNG 3: THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

Câu 12: Thông tin quản trị là gì? Trình bày sơ đồ truyền thông trong
quản trị? Cho ví dụ?
-Thông tin quản trị là những tin tức mới, được nhận, được hiểu và được đánh
giá là có ích cho việv đưa ra quyết định quản trị.
-Sơ đồ truyền thông trong quản trị:
Phản hồi
Nhiễu
Người gửi Người nhận
Truyền đạt Tiếp Giải Nhận

Ý nghĩ Mã hoá thông tin nhận mã thức
Ví dụ: Truyền thông trong quản trị của Coca-Cola

Một chiến dịch lớn của Coca-Cola với thông điệp truyền thông “Share a Coke”
– “Cùng chia sẻ Coca” được bắt đầu khởi động và tạo nên một cơn “chấn động”
mạnh, làm sôi sục cả đất nước Australia. Tại Việt Nam, chiến dịch “Trao Coca
Cola, kết nối bạn bè” cũng tạo được phản ứng lan truyền mạnh mẽ. Công chúng
tỏ ra rất hứng thú khi được thể hiện tên của mình và tên những người thân quen
trên những chiếc lon/chai Coca và chia sẻ với bạn bè, người thân. Nhưng bên
cạnh đó, người tiêu dùng còn lên tiếng phản ánh về một quảng cáo của Coca-
Cola với cụm từ “Mở lon Việt Nam” bản chất của quảng cáo là không cố ý sử
dụng cụm từ đó nhưng do Coca-Cola không để ý đến việc cụm từ đó là thiếu
thẩm mỹ, không phù hợp với thuần phong mỹ tục Việt Nam nên đã dẫn đến việc
người tiêu dùng Việt đã có nhiều ý kiến trái chiều với Coca-Cola.
Câu 13: Nguyên nhân gây trở ngại (yếu tố gây nhiễu) trong quá trình
thông tin quản trị? Cho ví dụ minh họa? Cách khắc phục?
⮚ Nguyên nhân gây trở ngại trong quá trình thông tin quản trị
- Hiện tượng thận thức có chọn lựa
VD: Vì yêu thích lĩnh vực tài chính, A chọn lựa thông tin liên quan và
tiếp thu rất tốt lượng thông tin về vấn đề này
Page 20 | 56
- Hiện tượng lọc tin

VD: Trong một cuộc họp, nhân viên Marketing chỉ lắng nghe các vấn đề
liên quan đến Marketing mà bỏ qua các vấn đề thuộc các lĩnh vực khác
dẫn đến việc nắm không rõ mấu chốt của vấn đề
- Trạng thái xúc cảm của con người
VD: Vì A mới bị điểm kém tâm trạng buồn bực nên dù cùng một nội
dung thuyết trình, A tiếp thu nội dung rất ít, còn B tiếp thu tốt hơn
- Do ngôn ngữ
VD: Trình độ tiếng Anh ko tốt nên trong cuộc họp, các vấn đề về tiếng
Anh, A thường không nắm bắt được
- Do việc ít lắng nghe
VD: Trong cuộc họp, A lơ đãng, không lắng nghe nội dung mà B đang
trình bày
- Quá tải tin tức
VD: Do tham gia 3 cuộc họp trong cùng 1 ngày, A không thể tiếp thu
lượng thông tin quá lớn
- Do áp lực về thời gian
VD: Giám đốc buộc nhân viên kiểm tra thông tin đề xuất trong thời gian
quá ngắn
- Không chú trọng đến thông tin phản hồi
VD: Giám đốc không nghe phản hồi đánh giá của nhân viên
- Khách quan: tiếng ồn, đường truyền
VD: Một nhóm sinh viên nói chuyện ồn ào ngoài hành lang dẫn đến việc
các SV lớp khác đang học mất tập trung
Ví dụ: Vs nguồn cung cấp thông tin phong phú , đa dạng như :internet,
facebook, Instagram, tiktok, báo chí…Nguồn thông tin dề cập tới đời sống cũng
như nhu cầu của người tiêu dung.Người quản trị cần phải sáng suốt, xem xét
thông tin một cách có chọn lọc ,khai thá và phân tích thị trường , không được bị
nhiễu bởi các thông tin rác từ đó đưa ra các chiến lược nhằm đạt được hiệu quả
cao nhất.
⮚Biện pháp khắc phục trở ngại thông tin quản trị
- Điều chỉnh dòng tin tức
- Tích cực lăng nghe
- Rèn luyện kỹ năng soạn thảo văn bản
- Chú trọng các thông tin phản hồi.
- Phải giám sát, kiểm tra và tạo bầu không khí tự do dân chủ, công khai
thông tin.
Page 21 | 56
Câu 14: Phân tích, so sánh 3 hệ thống thu nhập thông tin quản trị?
Hệ thống thu thập Hệ thống thu thập Hệ thống thu thập liên
STT
bất thường định kỳ tục
1 Đc thực hiện bởi các Đc thực hiện bởi các Đc tién hành bởi hệ
cá nhân, các bp bp chuyên trách. thống chuyên trách vs
không chuyên trách. trình độ kỹ thuật cao.
2 Thực hiện vc thu Thực hiện vc thu thập Thực hiện vc thu thập 1
thập 1 cách thụ 1 cách chủ động, có cách chủ động.
động. hiệu quả cai.
3 Thu thập các số liệu, Chủ yếu thu thập các Thông tin liên quan đến
thông tin trong quá thông tin có tính chọn lĩnh vực sx kinh doanh.
khứ. lọc.
4 Thông tin phục vụ Các thông tin chủ yếu Phục vụ cho việc ra
việc ra các quyết là để phục vụ ho việc quyết định trong lĩnh
định ở hiện tại hoặc ra các quyết định có vực sản xuất hoặc chiến
tương lai gần. tính dài hạn. lược sx kinh doanh.
5 Là mô hình đơn Loại mô hình này Loại mô hình thu thập
giản, kém hiệu quả thường lên quan đến thông tin liên tục
nhất. việc sử dụng công cụ thường có độ tinh xảo
phức tạp, tinh vi hơn. và có độ hiệu quả cao
nhất.
Câu 15: So sánh hay phân tích 2 phương pháp ra quyết định quản trị
(cá nhân, tập thể)
Tiêu chí Cá nhân Tập thể
-Nhà quản trị ra quyết định một - Có nhiều thông tin và kiến thức
cách khách quan hơn
-Tiến trình ra quyết định đuược tiến - Phân tích vấn đề rộng
hành một cách hợp lí và logic
Ưu - Có nhiều giải pháp
điểm -Có chính kiến ,mục tiêu rõ ràng,
- Quyết định có chất lượng và sáng
coi trọng việc đạt hiệu quả
tạo hơn
-Giải pháp chấp nhận rộng rãi hơn
-Phát huy khả năng cấp dưới
Page 22 | 56
- Nhà quản trị ra quyết định theo - Tốn kém thời gian và chi phí
hành vi gắn liền với những vấn đề
-Tai năng chuyên môn ít được phát
như sự hạn chế về tư duy và trực
huy
giác
-Thường đưa đến quyết định dung
- Quyết định đưa ra phụ thuộc vào
hoà
Nhược khả năng nắm bắt thông tin, khả
điểm năng nhận thức của nhà quản trị -Trách nhiệm không cao
-Áp lực nhóm
-Có thể dẫn tới bất đồng
-Dễ bỏ qua ý kiến mới nhưng chỉ
chiếm
Câu 16: Hãy phân tích những đặc điểm của thông tin quản trị. Cho ví
dụ minh họa
*Đặc điểm:
• Thông tin luôn có tính định hướng : thông tin cung cấp những hiểu biết về
tự nhiên, về con người và xã hội; về những sự kiện diễn ra trong không gian,
thời gian; là những dự đoán, dự kiến, kế hoạch... từ đó giúp định hướng cho
con người xác định hay ra quyết định,...
• Thông tin luôn có tính tương đối
• Vỏ vật chất chứa đựng thông tin gọi là vật mang tin có thể thay đổi hình
dạng, cấu trúc trong quá trình di chuyển nhưng không được làm thay đổi đến
nội dung thông tin.
Ví dụ: Khi thuyết trình một nội dung nào đó bạn phải thiết kế slide một cách dễ
hiểu và cô đọng để thu hút người nghe,đặc biệt phải cung cấp thông tin một
cách chính xác nhất có thể.
CHƯƠNG 4: HOẠCH ĐỊNH

Câu 17: Khái niệm và vai trò của hoạch định
⮚ Khái niệm Hoạch định:
- Hoạch định là thiết lập mục tiêu, hình thành chiến lược để đạt mục tiêu và phát
triển các kế hoạch hành động để kết nối các hoạt động.
Page 23 | 56
- là một quá trình ấn định những mục tiêu trong tương lai và xác định biện pháp
tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó.
- là quá trình xem xét quá khứ, quyết định trong hiện tại những vấn đề trong
tương lai.
- là “quyết định trước xem phải làm cái gì, làm thế nào, khi nào làm và ai làm
cái đó”
+ Hoạch định chính thức
● Mục tiêu đc phát biểu rõ ràng trong khoảng thời gian nhất định
● Đc viết ra và chia sẻ trong tổ chức
+ Hoạch định phi chính thức: Không rõ ràng thời gian
⮚ Vai trò của Hoạch định:
- Đảm bảo sự kết nối các thành viên, đồng bộ trong hành động thông qua
những phương hướng/mục tiêu rõ ràng.
- Chủ động đối phó với các yếu tố bất định trong tương lai, hạn chế các yếu
tố tự phát bên trong tổ chức.
- Giúp tổ chức thích nghi đc vs sự thay đổi của môi trường.
- Phân bổ và sử dụng có hiệu quả các yếu tố nguồn lực.
- Là khâu nối và nền tảng cho các chức năng còn lại.
Câu 18: Phân biệt hoạch định chiến lược và tác nghiệp? Cho ví dụ
minh họa
- Hoạch định gồm 2 loại:
+ Hoạch định chiến lược: ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức và thiết lập mục tiêu
tổng thể.
+ Hoạch định tác nghiệp: ảnh hưởng đến hoạt động tác nghiệp của một bộ phận
cụ thể trong tổ chức.
* Bảng phân biệt hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp
Chỉ tiêu Hoạch định chiến lược Hoạch định tác nghiệp
Page 24 | 56
1. Phạm vi Liên quan đến các mảng Liên quan các mảng hoạt
hoạt động lớn; bao trùm cả động trong phạm vi hạn hẹp
tổ chức
2. Mục tiêu Định hướng sự phát triển Là phương tiện triển khai
lâu dài, bền vững hoạch định chiến lược
3. Mức độ cụ thể Mục tiêu cô đọng, Mục tiêu cụ thể, chi tiết,
định tính định lượng
4. Cấp triển khai QTV cấp cao QTV cấp thấp
5. Thời gian Dài Ngắn
6. Môi trường Biến đổi Ít biến đổi
7. Thông tin Tổng hợp, không đầy đủ Đầy đủ, cxac
8. Khả năng của
Khái quát vấn đề Cụ thể, tỉ mỉ
người ra QĐ
9. Hậu quả Nghiêm trọng, có thể phá Ít nghiêm trọng, có thể khắc
sản phục
10.Ví dụ Mục tiêu của VinFast đặt ra Năm 2021, Vingroup đặt mục
trong dài hạn tại thị trường tiêu doanh thu thuần lên đến
Việt Nam là ngay từ khi ra 170.000 tỷ đồng, tăng 54% so
mắt (9/2017) đến năm 2025 với năm 2020.
tỷ lệ nội địa hóa sẽ đạt hơn
60% với ô tô và 100% với
xe máy điện.
Câu 19: Hãy nêu các bước/ tiến trình hoạch định chiến lược? Cho ví
dụ minh họa ở mỗi bước?
Bước 1: Nhận thức cơ hội
- Chẩn đoán các cơ hội và thách thức:
+Từ môi trường vĩ mô:
● Các yếu tố chính trị - pháp
● Các yếu tố văn hoá – xã luật
hội ● Các yếu tố tự nhiên
● Các yếu tố kinh tế
Page 25 | 56
● Các yếu tố công nghệ ● Các đối thủ cạnh tranh tiềm
tàng
● Môi trường Quốc tế
● Khách hàng
+Từ môi trường vi mô:
● Các nhà cung cấp
● Các đối thủ cạnh tranh
● Các sản phẩm và dịch vụ
thay thế
- Chẩn đoán các điểm mạnh – yếu:
● Giúp nhà quản trị hiểu rõ khả năng của tổ chức.
Vd:
+ Trường ĐH KTe đang có những chương trình học bổng đi du học cho
sv, cơ hội chia đều cho tất cả sv, nhưng chỉ có những sv đã tích luỹ đầy đủ
các yếu tố + biết tận dụng cơ hội thì mới nhận được suất học bổng từ nhà
trường.
+DN có khó khăn về kho tàng vận tải yếu và địa hình xấu: Chiến lược đưa
ra từ phía doanh nghiệp: nâng cấp trang thiết bị vận tải, tìm kiếm nhà
cung cấp dịch vụ vận tải mới,…
Bước 2: Thiết lập mục tiêu
- Nhận thức vấn đề
- Thu thập thông tin
- Xác định mục tiêu dự kiến
- Lựa chọn và quyết định mục tiêu
Vd:
+ Mục tiêu phải có 100 KH mới tiếp cận vs dịch vụ của DN
+ Mục tiêu tăng % mức độ hài lòng về chất lượng phục vụ của doanh nghiệp
Bước 3: Xác định các tiền đề hoạch định
Các tiền đề hoạch định là các giả thiết về môi trường mà trong đó doanh
nghiệp sẽ hoạt động trong tương lai bao gồm:
- Các dự báo về kinh tế - chính trị - xã hội – công nghệ …;
- Các chính sách có thể được thay đổi hoặc ban hành;
Page 26 | 56
- Các kế hoạch hiện đang tổ chức thực hiện.

Vd:
+ Một Dn thực hiện đánh giá nội lực: Phân tích đầy đủ những điểm mạnh và
điểm yếu của DN về các mặt: Quản lý, Marketing, tài chính, hoạt động sản
xuất, nghiên cứu và phát triển,.. Từ đó tìm ra những lỗ hổng, sau đó bàn bạc
tìm giải pháp khắc phục.
Bước 4: Xác định các phương án
- Trên cơ sở phân tích, đánh giá tình hình hiện trạng của doanh nghiệp; các
cơ hội, nguồn lực hoặc những rủi ro có thể xảy ra trong tương lai. Nhà
Quản trị phải tìm ra được những giải pháp hành động khác nhau để hoàn
thành mục tiêu đó một cách an toàn và hiệu quả.
- Khi các kế hoạch càng lớn thì việc tìm kiếm và xây dựng các phương án
kế hoạch càng phức tạp.
Vd: Nhận thấy kì nghỉ hè năm nay nhiều gia đình sẽ thực hiện các kì nghỉ
tại các bãi biển, các cửa hàng bán áo phao, đồ lặn,.. sẽ nhập thêm hàng hoá
mới, cải tiến sao cho phù hợp vs thị hiếu, xu hướng của KH.
Page 27 | 56
Bước 5 & Bước 6: Đánh giá và lựa chọn phương án tối ưu

- Đánh giá về điểm mạnh, điểm yếu của từng phương án
- Lượng hóa cả về chi phí, kết quả của từng phương án
- Phương án tối ưu:
● Ít mặt trái nhất
● Tính kinh tế
● Tính khả thi
Vd:
+ Một công ty tại Huế muốn nhập hàng từ kho sỉ về bán lẻ: Một kho ở HCM
và một kho ở Đà Nẵng, cả hai kho đều có giá thành như nhau. Sau khi phân
tích chi phí về nhiều mặt thì công ty quyết định nhập hàng tại kho sỉ ĐN, vì
về các mặt thì cả 2 kho có CP như nhau nhưng chi phí vận chuyển từ kho
Đn đến công ty sẽ rẻ hơn.
Bước 7: Hoạch định kế hoạch phụ trợ
- Một kế hoạch chính bao giờ cũng cần đến các kế hoạch phụ trợ. Xây
dựng các kế hoạch phụ trợ nhằm tạo ra các điều kiện cần thiết cho việc
thực hiện thành công các kế hoạch định
- Các kế hoạch phụ trợ thường là:
● Kế hoạch huy động vốn
● Kế hoạch tuyển dụng nhân công
● Kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng
● Kế hoạch mua sắm máy móc trang thiết bị
● Kế hoạch quảng cáo…
Vd: Kế hoạch tuyển dụng nhân sự; kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng; kế hoạch
mua sắm máy mọc trang thiết bị; kế hoạch truyền thông, quảng cáo,…
Bước 8: Hoạch định ngân quỹ
- Sau khi kế hoạch đã được xây dựng xong, đòi hỏi các mục tiêu, các thông
sô cần lượng hóa chúng như: tổng hợp thu nhập; chi phí; lợi nhuận
Page 28 | 56
- Các ngân quỹ này sẽ là các tiêu chuẩn quan trộng để đánh giá hiệu quả
kinh tế và chất lượng của các kế hoạch đã xây dựng.
Vd:
Page 29 | 56
CHƯƠNG 5: TỔ CHỨC
Câu 20: Khái niệm tầm hạn quản trị? Phân biệt tầm quản trị rộng và
hẹp? Cho ví dụ minh họa.
Bài làm:
- Tầm hạn quản trị là khái niệm dùng để chỉ số lượng nhân viên cấp dưới mà
một nhà quản trị cấp trên có thể điều hành trực tiếp.
- Phân biệt tầm quản trị rộng và hẹp
Tầm hạn quản trị hẹp Tầm hạn quản trị rộng
*Khái niệm: Số lượng nhân viên mà *Khái niệm: Số lượng nhân viên mà
một nhà quản trị có thể điều hành một nhà quản trị có thể điều hành
càng ít thì gọi là tầm hạn quản trị hẹp càng lớn thì gọi là tầm quản trị rộng
*Ưu điểm *Ưu điểm
- Giám sát và kiểm soát chặt chẽ - Giảm số cấp quản trị
- Truyền đạt thông tin đến các thuộc - Có thể tiết kiệm được chi phí quản
cấp nhanh chóng trị
- Cấp trên buộc phải phân chia quyền
hạn
- Phải có chính sách rõ ràng
*Nhược điểm *Nhược điểm
- Tăng số cấp quản trị - Có nguy cơ không kiểm soát nổi
- Cấp trên dễ can thiệp sâu vào công - Tình trạng quá tải ở cấp trên dễ dẫn
việc của cấp dưới đến quyết định chậm
- Tốn kém nhiều chi phí quản trị - Cần phải có những nhà quản trị giỏi
- Truyền đạt thông tin đến cấp dưới - Truyền đạt thông tin đến các thuộc
cùng không nhanh chóng cấp không nhannh chóng
*Áp dụng *Áp dụng
- Năng lực của nhà quản trị hạn chế - Nhà quản trị có đầy đủ năng lực
- Trình độ của cấp dưới không cao - Cấp dưới có trình độ làm việc khá
- Công việc của cấp dưới thường - Công việc của cấp dưới ổn định, có
xuyên thay đổi, không có kế hoạch kế hoạch, ít thay đổi và cấp dưới đã
Page 30 | 56
được người quản trị cấp trêm ủy

quyền hành động khá nhiều
Ví dụ: Theo tác giả Stephen P. Robbins, nếu một doanh nghiệp có 4.096 nhân
viên thừa hành và tầm hạn quản trị của toàn doanh nghiệp là 4 thì số cấp quản
trị là 6 và số lượng nhà quản trị là 1.365 người. Ngược lại, với tầm hạn quản trị
là 8 thì số cấp quản trị giảm xuống chỉ còn 4 cấp và số nhà quản trị là 585
người. Như vậy, với tầm hạn quản trị rộng, tổ chức sẽ có ít tầng nấc trung gian
và tiết kiệm được số quản trị viên (1.365 – 585 = 780 người).
Câu 21: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ rộng và hẹp của
tầm hạn quản trị? Ý nghĩa thực tiễn của việc nghiên cứu các yếu tố
ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị? Các biện pháp nhằm gia tăng tầm
hạn quản trị?
Bài làm:
* Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ rộng và hẹp của tầm hạn quản trị
- Năng lực, trình độ, kinh nghiệm, tay nghề và phẩm chất của câu dưới. Các yếu
tố này có tác động cùng chiều đối với tầm hạn quản trị, Thuộc cấp càng được
đào tạo tốt, có ý thức kỷ luật trách nhiệm, kinh nghiệm nghề nghiệp chuyên
môn càng cao v.v... thì càng cho phép áp dụng tầm hạn quản trị rộng hơn;
- Năng lực, trình độ, kinh nghiệm, phẩm chất v.v...của nhà quản trị cấp trên
càng tốt thì càng cho phép mở rộng tầm hạn quản trị của họ mà vẫn đảm bảo
hiệu quả trong việc điều hành và giám sát hoạt động của cấp dưới;
- Mức độ ủy quyền của cấp trên cho cấp dưới càng lớn thì càng có nhiều khả
năng cho phép mở rộng tầm hạn quản trị một cách có hiệu quả và ngược lại;
- Tính kế hoạch của công việc. Nếu công việc ổn định, có tính kế hoạch cao,
được tiêu chuẩn hoá tốt, các bước công việc được thiết kế một cách khoa học
v.v.. thì tầm hạn quản trị càng rộng và ngược lại;
- Kỹ thuật và phương tiện thông đạt càng được đầy đủ, hiện đại sẽ cảng có điều
kiện để mở rộng tầm hạn quản trị
- Tính đồng nhất và mức độ phức tạp của nhiệm vụ mà cấp dưới thực hiện cũng
có ảnh hưởng đến mức độ rộng hẹp của tầm hạn quản trị
- Các nhà quản trị thuộc các cấp khác nhau trong cùng một tổ chức cũng thường
có mức độ rộng hẹp khác nhau về tầm hạn quản trị. Lý do chủ yếu là do họ có
các đối tượng quản trị khác nhau về độ đa dạng về khối lượng thông tin cần thu
thập và xử lý, về độ phức tạp trong công việc v.v... Thường thì các nhà quản trị
ở các cấp cảng thấp thì đối tượng quản trị càng ít đa dạng, ít thông tin và ít phức
Page 31 | 56
tạp hơn trong công việc hơn so với các nhà quản trị ở các cấp càng cao. Bởi
vậy, các nhà quản trị ở các cấp cảng cáo thì tầm hạn quản trị càng hẹp hơn so
với các nhà quản trị ở các cấp thấp hơn trong cùng một tổ chức.
* Ý nghĩa thực tiễn của việc nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến tầm hạn quản
trị
Khi xem xét và phân tích một cách đầy đủ, chính xác tất cả các yếu tố ảnh
hưởng đến mức độ rộng hẹp của tầm hạn quản trị trong trường hợp cụ thể sẽ
giúp xác định được một tầm hạn quản trị tối ưu.
* Các biện pháp nhằm gia tăng tầm hạn quản trị
- Nhà quản trị thường xuyên nâng cao năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ
- Chăm lo, quan tâm đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề, chuyên
môn thuộc cấp
- Chăm lo đến công tác kế hoạch, áp dụng những tiến bộ khoa học kĩ thuật, công
nghệ vào sản xuất
- Cải tiến quy trình tổ chức
Câu 22: Vẽ và phân tích đặc trưng, ưu, nhược điểm của mô hình cơ
cấu kiểu giản đơn?
Bài làm:
* Mô hình cơ cấu kiểu giản đơn
Nhà quản trị
Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên
Đặc điểm: duy nhất 1 nhà quản trị, tầm hạn quản trị rộng, thông tin chủ yếu
bằng miệng
Ưu điểm: đơn giản, gọn nhẹ, linh hoạt, dễ hình thành và ít tốn kém
Nhược điểm: quy mô rất nhỏ, trình độ quản trị thấp, dễ tắc nghẽn thông tin, rủi
ro cao
Page 32 | 56
Câu 23: Công ty A có giám đốc đứng đầu. Một trợ lý giúp việc cho Giám
đốc. Ba bộ phận chức năng trực tiếp chịu sự quản lý của giám đốc: Nhân
sự, tài chính, Marketing. Phó giám đốc sản xuất trực tiếp quản lý 3 phân
xưởng. Phó giám đốc bán hàng phụ trách 2 cửa hàng.
Vẽ và phân tích đặc điểm, ưu nhược điểm của sơ đồ cơ cấu tổ chức công
ty A biết rằng kiểu hỗn hợp (trực tuyến – chức năng) được lựa chọn
Bài làm:
*Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty A theo kiểu Mô hình hỗn hợp trực tuyến –
chức năng:
Đặc điểm:
- Sơ đồ tổ chức công ty A là kiểu cơ cấu được xây dựng trên cơ sở kết hợp hai
loại cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng.
- Đặc điểm cơ bản của kiểu cơ cấu này là các đơn vị chức năng chỉ làm nhiệm
vụ tham mưu cho các nhà quản trị cấp cao về chuyên môn thuộc lĩnh vực chức
năng được phân công mà không có quyền chỉ đạo trực tiếp đối với các đơn vị
trực tuyến.
- Việc ra quyết định thuộc thẩm quyền của các lãnh đạo trực tuyến.
Ưu điểm:
Page 33 | 56
- Có ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng
+ Ưu điểm của cơ cấu trực tuyến
● Đảm bảo chế độ một thủ trưởng
● Người thừa hành chỉ nhận mệnh lệnh từ một người lãnh đạo cấp trên trực
tiếp
● Chế độ trách nhiệm rõ ràng
+ Ưu điểm của cơ cấu chức năng
● Sử dụng được các chuyên gia giỏi trong việc ra các quyết định quản trị
● Không đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện
● Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị
- Tạo điều kiện cho các Giám đốc trẻ.

Nhược điểm:
- Nhiều tranh luận vẫn xảy ra, nhà quản trị thường xuyên phải giải quyết
- Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn
- Vẫn có xu hướng can thiệp của các đơn vị chức năng
Page 34 | 56
Câu 24: Công ty B có giám đốc đứng đầu, sản xuất 3 tuyến sản phẩm A,
B, C. Các bộ phận chức năng: Nhân sự, tài chính, Marketing và sản xuất.
a. Vẽ sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty B theo kiểu trực tuyến
b. Vẽ sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty B theo kiểu ma trận/ dự án
c. Lựa chọn kiểu sơ đồ cơ cấu tổ chức phù hợp và giải thích. Lựa chọn
đúng, giải thích đúng
Bài làm:
a. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty B theo kiểu trực tuyến:
Giám đốc
Sản phẩm A Sản Phẩm B Sản phẩm C
Nhân Tài Mark Sản Nhân Tài Mark Sản Nhân Tài Mark Sản
sự chính eting xuất sự chính eting xuất sự chính eting xuất
Đặc điểm:
- Thành lập các đơn vị tương đối độc lập (gọi là các phân ngành) theo loại sản
phẩm, theo nhóm khách hàng, theo khu vực địa lý hoặc kết hợp đồng thời các
tiêu thức đó rồi giao cho các đơn vị đó tự giải quyết hầu hết các vấn đề từ việc
tổ chức thiết kế, sản xuất, tiêu thụ sản phẩm…
- Nhà quản trị ở mỗi tuyết có toàn quyền quyết định và lãnh đạo tất cả các chức
năng nhiệm vụ thuộc tuyến mình phụ trách
- Các mối liên hệ quản trị trong tổ chức được thực hiện theo một đường thẳng
- Người thừa hành trong tổ chức chỉ chịu sự lãnh đạo của một cấp chỉ huy trực
tiếp
Ưu điểm: - Đảm bảo chế độ một thủ trưởng

Page 35 | 56
- Người thừa hành chỉ nhận mệnh - Người lãnh đạo phải có kiến thức
lệnh từ một người lãnh đạo cấp trên toàn diện
trực tiếp
- Hạn chế việc sử dụng các chuyên
- Chế độ trách nhiệm rõ ràng gia có trình độ
Nhược điểm: - Dễ dẫn đến cách quản lý gia
trưởng
b. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty B theo kiểu ma trận:
Giám đốc
Nhân sự Tài chính Marketing Sản xuất
Sản phẩm A NV NV NV NV
V V V V
Sản phẩm B NV NV NV NV
NV NV
Sản phẩm C NV NV NV NV
*Ghi chú: NV: Nhân viên
Đặc điểm:
- Nhiệm vụ quản trị trong tổ chức được phân chia đồng thời theo chức năng
quản trị và theo sản phẩm, dự án hoặc chương trình hoặc theo tuyến
- Mỗi nhóm người thừa hành phải chịu sự chỉ huy của 2 cấp: cấp lãnh đạo chức
năng và cấp lãnh đạo tuyến
Ưu điểm: + Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có

hiệu quả
+ Tổ chức linh động
Page 36 | 56
+ Đáp ứng được tình hình sản xuất - Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng
kinh doanh nhiều biến động giữa người lãnh đạo và các bộ phận
+ Hình thành và giải thể dễ dàng,
nhanh chóng - Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị
Nhược điểm: phải có ảnh hưởng lớn
- Phạm vi sử dụng còn hạn chế vì

một trình độ nhất định
c. Kiểu sơ đồ cơ cấu tổ chức phù hợp: là sơ đồ về cơ cấu tổ chức của công ty

B theo kiểu ma trận.
� Vì: + Tổ chức linh động
+ Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả

+ Đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động
+ Hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng
Page 37 | 56
Câu 25: Công ty C có giám đốc đứng đầu với 3 cấp bậc quản trị. Các bộ
phận chức năng: Nhân sự, tài chính, Marketing. Hai phân xưởng sản xuất.
Vẽ, phân tích đặc điểm, ưu nhược điểm của sơ đồ cơ cấu tổ chức tại cty C
Bài làm:
*Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại công ty C theo kiểu chức năng
Giám đốc
Nhân sự Tài chính Marketing
Phân xưởng 1 Phân xưởng 2
Đặc điểm:
- Nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo chức năng
quản trị
- Những người thừa hành cấp dưới đồng thời phải thực hiện các mệnh lệnh từ
nhiều cấp: từ cấp trên trực tiếp và của lãnh đạo các bộ phận chức năng
Ưu điểm: Nhược điểm:
- Sử dụng được các chuyên gia giỏi - Vi phạm nguyên tắc thống nhất chỉ
trong việc ra các quyết định quản trị huy
- Không đòi hỏi nhà quản trị phải có - Chế độ trách nhiệm không rõ ràng
kiến thức toàn diện - Sự phối hợp giữa lãnh đạo và các
- Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị bộ phận chức năng khó khăn
Page 38 | 56
Câu 26: Một doanh nghiệp có Tổng giám đốc đứng đầu đang tiến hành
sản xuất 3 tuyến sản phẩm: A, B, C. Để sản xuất 3 tuyến sản phẩm này cần
thực hiện các chức năng: Sản xuất, Tiêu thụ, Nhân sự và Tài chính. Biết
thêm rằng doanh nghiệp đang phải hoạt động trong môi trường cạnh tranh
cao và yếu tố nguồn lực là vấn đề mà doanh nghiệp đang quan tâm.
a. Hãy đề xuất và vẽ mô hình cơ cấu tổ chức quản lý phù hợp cho doanh
nghiệp này.
b. Nhận xét đặc điểm, ưu và nhược điểm của mô hình
Bài làm:
a. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp theo kiểu ma trận:
Tổng Giám Đốc
Sản xuất Tiêu thụ Nhân sự Tài chính
NV NV NV NV
Sản phẩm A
V V V V
Sản phẩm B NV NV NV NV
NV NV
Sản phẩm C NV NV NV NV
*Ghi chú: NV: Nhân viên

Đặc điểm:
- Nhiệm vụ quản trị trong tổ chức được phân chia đồng thời theo chức năng
quản trị và theo sản phẩm, dự án hoặc chương trình hoặc theo tuyến
- Mỗi nhóm người thừa hành phải chịu sự chỉ huy của 2 cấp: cấp lãnh đạo chức
năng và cấp lãnh đạo tuyến
Page 39 | 56
Ưu điểm: Nhược điểm:
- Tổ chức linh động - Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng

- Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có giữa người lãnh đạo và các bộ phận
hiệu quả - Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị
- Đáp ứng được tình hình sản phải có ảnh hưởng lớn
xuất kinh doanh nhiều biến
động - Phạm vi sử dụng còn hạn chế vì
- Hình thành và giải thể dễ dàng, một trình độ nhất định
nhanh chóng
*Lưu ý cần chọn kiểu ma trận/dự án/ bàn cờ khi có trong đề:
- Nguồn lực hạn chế
- Hoạt động kinh doanh thường xuyên thay đổi
- Môi trường cạnh tranh cao
Câu 27: Việc thiết kế cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của tổ chức chịu
sự chi phối của những yếu tố nào? Cho biết yếu tố đóng vai trò quyết
định? Tại sao?
*Các yếu tố ảnh hưởng đến việc thiết kế cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị:
- Đặc điểm hoạt động/công nghệ.
- Mục tiêu, chiến lược phát triển.
- Quy mô hoạt động.
- Khả năng về nguồn lực.
- Môi trường hoạt động.
* Yếu tố quan trọng nhất là yếu tố Mục tiêu và Chiến lược phát triển.
Vì: Mục tiêu là kim chỉ nam xâu chuỗi, kết nối, định hướng cho mọi chức năng
còn lại, cho mọi hoạt động còn lại của tổ chức và tất cả các hoạt động trong tổ
chức đều hướng tới thực hiện mục tiêu đã đề ra.
Page 40 | 56
Câu 28: Khái niệm phân quyền và ủy quyền? So sánh phân quyền và
ủy quyền
* Khái niệm phân quyền
- Phân quyền là xu hướng phân chia quyền lực trong một tổ chức từ người
đứng đầu đến các nhà quản trị thuộc các cấp thấp hơn.
- Nếu toàn bộ quyền lực của tổ chức chỉ tập trung duy nhất vào người đứng đầu
thì gọi là tập quyền
* Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ phân quyền
Nhân tố ảnh hưởng PQ thấp/tập quyền PQ cao
Mức độ quan trọng của Quan trọng (chiến lược) Kém quan trọng (tác
quyết định nghiệp)
Môi trường Ổn định Phức tạp, biến động
Mức độ kiểm tra của Không thường xuyên Thường xuyên
cấp trên với cấp dưới
Tính cách của nhà quản Độc đoán, chủ nghĩa các Ôn hòa, dân chủ
trị nhân
Lịch sử hình thành của Gia đình, cha truyền con Sáp nhập, liên doanh,
tổ chức nối liên kết
Quy mô tổ chức Nhỏ Lớn
Số lượng và chất lượng Không đảm bảo Đảm bảo
của cấp dưới
Lĩnh vực kinh doanh Nhân sự, tài chính Marketing, sản xuất
* Khái niệm ủy quyền
- Ủy quyền là việc nhà quản trị cấp trên cho phép cấp dưới thay mặt mình tự
đưa ra các quyết định để giải quyết các vấn đề trong phạm vi cho phép, nhưng
cấp trên vẫn phải đứng ra chịu trách nhiệm về công việc đó
* Giống nhau:
- Cả 2 đều có quyền hạn
- Là con đường chuyển giao và chia sẻ quyền lực từ cấp cao đến thấp
* Khác nhau
Page 41 | 56
Phân quyền Ủy quyền

Có tổ chức Dựa vào sự tín nhiệm các nhâ
Lâu dài Tạm thời
Giao phó đồng thời kèm theo trách Giao phó quyền hạn nhưng không
nhiệm và quyền hạn kèm theo trách nhiệm
Câu 29: Phân tích những nguyên tắc giao quyền/ủy quyền/phân quyền
Bài làm:
- Nguyên tắc ủy quyền theo kết quả mong muốn: Quyền được giao cho từng
người quản lý cần phải tương ứng, nhằm đảm bảo rằng họ có khả năng hoàn
thành các kết quả mong muốn và nhằm đạt được mục tiêu quản lý chặt chẽ
- Nguyên tắc ủy quyền theo chức năng: Quyền hạn giao phó phải phù hợp với
chức năng mà cấp dưới đảm nhận.
- Nguyên tắc ủy quyền theo cấp bậc: Vấn đề nảy sinh thuộc phạm vi thẩm
quyền của cá nhân nào, bộ phận nào, cấp nào thì phải do chính cá nhân đó, cấp
đó ra quyết định. Khi đã giao quyền thì cấp trên không được ra quyết định thay
cho cấp dưới, cấp dưới không được đùn đẩy, trông chờ vào cấp trên.
- Nguyên tắc ủy quyền theo bậc thang: Cấp dưới phải biết ai giao quyền cho
mình và kết quả thực hiện và những vấn đề vượt quá phạm vi quyền hạn của họ
thì phải báo cáo cho ai. Tuyến quyền hạn từ cao xuống thấp phải rõ ràng
- Nguyên tắc mệnh lệnh thống nhất: Quyền hạn được giao bởi nhiều người cho
một một người rất dễ mâu thuẫn về quyền hạn và trách nhiệm. Mỗi cấp dưới chỉ
nên có 1 cấp trên trực tiếp.
- Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm: Trách nhiệm của cấp dưới đối
với cấp trên là tuyệt đối, nhưng cấp trên vẫn phải chịu trách nhiệm với kết quả
hoạt động của cấp dưới dù đã ủy quyền
- Nguyên tắc tính cân đối về quyền hạn và trách nhiệm: Quyền hạn là một
quyền cụ thể để tiến hành công việc được giao, còn trách nhiệm lại là nghĩa vụ
phải hoàn thành công việc đó. Vì vậy, khi ủy quyền quyền hạn được giao phải
tương xứng với trách nhiệm mà cá nhân cấp dưới phải gánh vác.
Page 42 | 56
CHƯƠNG 6: LÃNH ĐẠO

Câu 30: Phân tích các phong cách lãnh đạo theo thuyết sử dụng quyền
lực? Cho ví dụ minh họa về nhà lãnh đạo có phong cách lãnh đạo thờ
ơ (tự do)? Phong cách lãnh đạo là tốt nhất theo lý thuyết này? Tại
sao? Bạn sẽ cần trang bị những gì để trở thành nhà lãnh đạo có phong
cách lãnh đạo mà mình mong muốn trở thành trong tương lai? (3
phong cách)
⮚ Phân tích các phong cách lãnh đạo theo thuyết sử dụng quyền lực
a. Phong cách lãnh đạo độc đoán:

- Khái niệm: Đây là phong cách mà nhà Quản trị sử dụng tối đa quyền lực, uy
tín và kinh nghiệm của mình, tự đưa ra các quyết định buộc cấp dưới phải thực
hiện nghiêm ngặt các quyết định đó, không cho thảo luận bàn bạc gì thêm.
- Đặc điểm:
+ Nhà Quản trị là người chỉ quan tâm đến công việc, không quan tâm đến con
người và không tin tưởng người khác.
+ Họ thường là người bảo thủ, không chịu lắng nghe ý kiến của người khác và
thường phát huy tối đa các hình thức kỹ luật đối với nhân viên.
- Ưu điểm: - Nhược điểm:
+ Cho phép giải quyết mọi vấn đề + Không phát huy được tính sáng
một cách nhanh chóng tạo của cấp dưới.
+ Đặc biệt cần thiết khi tổ chức mới + Tạo ra bầu không khí nặng nề,
hình thành hoặc tổ chức đang khủng căng thẳng trong tổ chức .
hoảng.
+ Dễ tạo ra một đội ngũ nhân viên
Cấp dưới thiếu quyết đoán, thiếu tự thiếu trung thực.
tin, hạn chế về năng lực.
b. Phong cách lãnh đạo dân chủ:
- Khái niệm: Nhà Quản trị có phong cách lãnh đạo kiểu dân chủ thường thu hút
chủ thể vào tham gia thảo luận để quyết định các vấn đề của tổ chức. Bản thân
nhà lãnh đạo chỉ tự quyết định các vấn đề thuộc trách nhiệm, còn các vấn đề
khác thường ủy quyền cho cấp dưới được tự quyết định trong giới hạn cho phép.
Page 43 | 56
- Đặc điểm:
+ Nhà Quản trị thường tôn trọng nhân cách và năng lực của người khác.
+ Biết lắng nghe, biết tiếp thu ý kiến phê bình của người khác một cách tự
nguyện.
+ Phong cách dân chủ phát huy được + Người lãnh đạo nếu nhu nhược sẽ
tính sáng tạo của đội ngũ nhân lực . dẫn đến tình trạng theo đuôi quần
chúng
+ Tạo ra bầu không khí phấn khởi,
thân thiện, nhất trí cao trong tổ chức. + Làm chậm quá trình đưa ra quyết
định dễ dẫn đến mất thời cơ.
c. Phong cách lãnh đạo tự do:
- Khái niệm: Người lãnh đạo theo phong cách này tham gia rất ít vào công việc
của tập thể, thường truyền đạt chỉ thị, quyết định của mình cho các cấp phó rồi
để cho tập thể tự do làm việc.
- Đặc điểm:
+ Nhà quản trị ít tham gia kiểm tra, giám sát trực tiếp nhân viên.
+ Hoàn toàn đặt niềm tin vào cấp dưới, trao quyền rộng và mạnh mẽ để cấp
dưới hoàn thành công việc, tự do ra quyết định. đầu
+ Phong cách này tạo cho hệ thống + Phong cách lãnh đạo này rất nguy
được tự do hành động, tự do sáng hiểm, dễ làm mất vai trò của người
tạo. đứng đầu.
+ Nuôi dưỡng niềm tin trong tổ + Dễ dẫn đến tình trạng mạnh ai nấy
chức. lo hoặc tổ chức bị đổ vỡ.
+ Không khí làm việc thoải mái, + Chỉ nên dùng khi đem thảo luận
không áp lực. các vấn đề nhất định nào đó hoặc áp
dụng hệ trong lĩnh vực sáng tác nghệ
thuật...
Page 44 | 56
⮚ Ví dụ minh họa về nhà lãnh đạo có phong cách lãnh đạo thờ ơ (tự do):
Phong cách lãnh đạo của Mai Kiều Liên, một CEO giỏi đã giúp đưa thương hiệu
Vinamilk ᴠươn tầm quốc tế. Bà hoàn toàn đặt niềm tin vào cấp dưới trao quyền
rộng và mạnh mẽ để cấp dưới hoàn thành công việc, tự do ra quyết định.
⮚ Phong cách lãnh đạo là tốt nhất theo lý thuyết này:

Mỗi nhà lãnh đạo thường có những cách riêng khi quản lý các nhân viên
của mình.
Tuy nhiên, mỗi phong cách lãnh đạo nói trên đều có những ưu và nhược
điểm, do vậy cần phải biết phối hợp để lãnh đạo hợp lý trong từng giai đoạn,
từng trường hợp.
Khi lựa chọn phong cách lãnh đạo nào, các nhà quản lý cần cân nhắc dựa
trên nhiều yếu tố cùng một lúc, chẳng hạn như thời gian cho phép, kiểu
nhiệm vụ, mức độ áp lực công việc, trình độ nhân viên, mối quan hệ trong đội
nhóm, ai là người nắm được thông tin...
- Các lãnh đạo giỏi là những người phối hợp và sử dụng linh hoạt cả 3
phong cách lãnh đạo nói trên một cách hợp lý trong những trường hợp cụ
thể.
⮚ Bạn sẽ cần trang bị những gì để trở thành nhà lãnh đạo có phong cách lãnh
đạo mà mình mong muốn trở thành trong tương lai?
✦ Trong tương lai tôi muốn trở thành một nhà lãnh đạo theo đuổi phong cách Dân
chủ, vì thế tôi cần trang bị cho bản thân những điều sau:
1. Biết khơi gợi động lực cho 6. Đề ra mục tiêu và kỳ vọng cho
người khác mọi người
2. Biết cách nuôi dưỡng người 7. Đưa ra và nhận về phản hồi
có tiềm năng
8. Xây dựng tính gắn kết
3. Truyền cảm hứng về lòng tin
9. Luôn hướng đến sự tích cực,
4. Nhận và chia sẻ trách nhiệm không dễ bỏ cuộc
5. Tư duy chiến lược 10. Chân thành
Page 45 | 56
*Tố chất cần thiết cho nhà quản trị:

Tố chất chính trị: quán Tố chất nghiệp vụ: phải Tố chất sức khoẻ: sức
triệt đường lối của Đảng có tri thức, kỹ năng lãnh khoẻ tốt, tinh lực dồi dào,
luôn tuân thủ PL nhà đạo và quản lý tổ chức. …
nước, bảo vệ lợi ích quốc
gia , đấu tranh hành vi vi
phạm PL, có ý thức ,
trách nhiệm, tinh thần
sáng tạo.
Câu 31: Phân tích các phong cách lãnh đạo theo lưới/ô bàn cờ quản trị
của Robert Blake và Jean Mouton? Phong cách nào là tốt/ hiệu quả
nhất? Vì sao? (5 phong cách). Phải vẽ hình
Lưới/ô bàn cờ quản trị của Robert Blake và Jean Mouton
CLB
Đội nhóm
Trung dung
Suy giảm
Công việc
Page 46 | 56
⮚ Có 5 phong cách lãnh đạo đặc trưng cho thuyết này:

1. Lãnh đạo suy giảm (1-1)
- Nỗ lực tối thiểu để đạt mục tiêu.
- Phù hợp với việc duy trì các thành viên trong tổ chức.
2. Lãnh đạo nhiệm vụ/công việc (9-1)
- Hiệu suất có đc là nhờ sự sắp xếp các điều kiện làm việc.
- Sự quan tâm đến nhân viên ở mức tối thiểu.
3. Lãnh đạo trung dung/trung lập (5-5)
Duy trì sự cân bằng giữa hiệu suất công việc cần thiết và sự thoả mãn của
nhân viên
4. Lãnh đạo kiểu câu lạc bộ (1-9)
- Quan tâm chu đáo đến nhu cầu của nhân viên, tin tưởng, hỗ trợ tạo
không khí/ môi trường làm việc thân thiện.
- Không quan tâm đến hiệu suất.
5. Lãnh đạo đội nhóm (9-9)
- Hoàn thành mục tiêu nhờ sự hợp tác, phối hợp của các thành viên.
- Tạo ra mối quan hệ tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau.
⮚ Blank và Mouton kết luận Phong cách 9-9 là hiệu quả nhất.
- Phong cách quản lý 9-9, thể hiện mức độ quan tâm cao nhất ở cả hai nhân
tố con người và năng suất, được coi là cách tiếp cận hiệu quả nhất.
- Phong cách này tạo ra một môi trường làm việc theo nhóm dựa trên sự tin
tưởng và tôn trọng.
Nó sẽ dẫn đến sự thỏa mãn và tạo ra động cơ thúc đẩy cao, từ đó cho
năng suất cao hơn.
Page 47 | 56
Câu 32: Phân tích các phong cách lãnh đạo theo lý thuyết phong cách
lãnh đạo liên tục Tannenbaum-Schmidt? Phong cách nào tốt nhất?
(Sách trang 176) Vì sao? (7 phong cách)
⮚Lý thuyết phong cách lãnh đạo liên tục tannenbaum-schmidt
Năm 1958, các nhà nghiên cứu Robert Tannenbaum và Warren Schmidt xác
định
- 07 phong cách lãnh đạo khác nhau
- Tính chất liên tục của các phong cách
- Một số hướng giải quyết sẵn có cho nhà lãnh đạo trong quá trình giải quyết
tình huống
- Và giúp lựa chọn một cách dễ dàng phong cách lãnh đạo hợp nhất trong
một tình huống nhất định.
- Lý thuyết liên tục Tannenbaum-Schmidt cho thấy cách tiếp cận vấn đề của
nhà quản lý thường nằm trên dòng liên tục, với một đầu là chuyên quyển
tuyệt đối, và đầu kia là hoàn toàn để nhân viên tự do hành động.
Page 48 | 56
⮚ 07 phong cách lãnh đạo:
1. Thông báo quyết định.

Các nhà lãnh đạo ra quyết định và nhân viên chấp hành; và nhân viên
không có vai trò trong quá trình ra quyết định.
- Đây là phong cách được sử dụng đầu tiên
+ Trong những ngày đầu tiên đội được thành lập. trước khi thành
viên trong đội có sự tin tưởng lẫn nhau
+ Hoặc khi một đội gồm toàn những nhân viên hầu như chẳng có
chút kinh nghiệm nào.
- Sử dụng phong cách này các nhà lãnh đạo phải cẩn thận và chỉ
dụng phong cách này khi thật cần thiết, vì:
+ Nhân viên có thể sẽ rất bực bội
+ Và có thể phá vỡ sự tin tưởng lẫn nhau trong đội
2. Kiểu "mua bán" quyết định.
- Các nhà lãnh đạo ra quyết định kèm theo phân tích cơ sở ra quyết định,
và bán nó cho nhân viên của mình theo một chiều.
- Nhân viên tham gia mua bán trong quá trình ra quyết định được phép đặt
câu hỏi và cảm thấy rằng nhu cầu của bản thần đang được quan tâm.
- Mặc dù quyết định sẽ không được thay đổi Và có thể phá với sự tin
tưởng lẫn nhau trong đội,
3. Gợi ý
- Các nhà lãnh đạo phác họa các nội dung chính, bao gồm cơ sở hợp lý, và
cho phép nhân viên hỏi bất kỳ câu hỏi nào.
- Trong quá trình ra quyết định:
+ Nhân viên biết và hiểu
+ Nhân viên không cảm thấy bị ép buộc phải tuân thủ.
- Theo Tannenbaum và Schmidt, bởi vì nhân viên có cơ hội để thảo luận;
+ Họ cảm thấy rằng họ đã tham gia vào việc đó
+ Họ dễ dàng chấp nhận hơn
+ Điều này giúp xây dựng lòng tin
- Đó là một chiến lược tốt để sử dụng khi nhà lãnh đạo dang cố gắng tìm
ra những thế mạnh của đội.
4. Tư vấn
- Các nhà lãnh đạo đưa ra một quyết định ở dùng dự kiến và sau đó mới
nhân viên
+ Trình bày ý kiến cho "bản thảo" này
Page 49 | 56
+ Tham gia thảo luận để đảm bảo rằng quyết định cuối cùng là quyết định
đảng có nhất
+ Ý kiến của nhân viên trong đội có khả năng làm quyết định may đổi so
với bản thảo" cũng như có ảnh hưởng đến kết quả cuối cùng của toàn đội.
- Bằng cách sử dụng phong cách này, các nhà lãnh đạo thừa nhận rằng ý
kiến của nhân viên trong đội có giá trị rất đáng kể:
+ Nhà lãnh đạo tin tưởng các thành viên trong đội và muốn họ tham gia
tích cực vào quá trình giải quyết vấn đề và ra quyết định
+ Phong cách lãnh đạo này có thể xây dựng sự gần kết và tạo động lực
cho đội
5. Tham gia
- Các nhà lãnh đạo nêu vấn đề và sau đó yêu cầu nhân viên đề xuất và các
phương án lựa chọn để xem xét, những ý kiến thảo luận của đội sẽ giúp
nhà lãnh đạo ra quyết định
- Nhà lãnh đạo chỉ ra quyết định cuối cùng còn xây dựng quyết định là một
quá trình hợp tác của toàn đội .
+ Nhân viên sẽ cảm thấy có vai trò đáng kể và cũng như đang được tin
cậy.
+ Phong cách này thường được sử dụng khi các nhân viên có kiến thức và
chuyên môn giúp nhà lãnh đạo ra quyết định tốt nhất
6. Phân quyền
- “Các nhà lãnh đạo nêu sơ bộ vấn đề
- Đặt ra các yêu cầu tổng quan
- Cho phép đội nghiên cứu tìm giải pháp và ra quyết định cuối cùng miễn
sao kết quả đem lại đảm bảo yêu cầu đặt ra
- Nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm về kết quả họ kiểm soát rủi ro bằng
cách thiết lập các giới hạn
- Xác định tiêu chí mà người quyết định cuối cùng phải đáp ứng.
+ Với phương thức phân quyền này, nhà lãnh đạo cần có tin tưởng đội ở
mức độ cao
+ Đảm bảo rằng đội sẽ nhận được sự hỗ trợ và các nguồn lực cần thiết để
thực hiện quyết định một cách chắc chắn
7. Giao phó
- Các nhà lãnh đạo yêu cầu đội tự xác định vấn đề, và tự xây dựng phương
án, và đưa ra quyết định.
Page 50 | 56
- Đội được tự do làm những gì cần thiết để giải quyết một vấn đề trong khi
vẫn làm việc trong khuôn khổ cho phép, đảm bảo yêu cầu và mục tiêu của
tổ chức.
- Nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm về quyết định này và do đó phải đảm bảo
sự sẵn sàng của đôi cho mức độ trách nhiệm và tự chủ.
⮚ Phong cách nào tốt nhất? Vì sao?
Theo thuyết này thì người lãnh đạo có hiệu quả phải là những người có khả
năng thích nghi, nghĩa là có thể uỷ quyền một cách có hiệu quả vì họ đã cân
nhắc năng lực của mình cũng như năng lực của người dưới quyền với những
mục tiêu phải hoàn thành.
Các tác giả của Lý thuyết này đã ngụ ý khuyên các nhà lãnh đạo không nên
lựa chọn phong cách quá độc đoán hay quá dân chủ, mà phải linh hoạt sao
cho phù hợp với từng tình huống cụ thể.
Câu 33: Trình bày thuyết 2 nhân tố của Herzberg (nêu ưu và hạn chế,
mô hình). Cho ví dụ minh họa
- Thuyết hai nhân tố của Herzberg :
● Việc xoá bỏ những nguyên nhân gây ra sự bất mãn không tạo nên sự thoả
mãn ở người lao động.
● Muốn động viên nhân viên hiệu quả thì phải áp dụng cùng lúc cả hai
nhóm nhân tố duy trì và động viên, không nên coi nhẹ bất cứ nhóm nào.
ƯU ĐIỂM: NHƯỢC ĐIỂM:
● Dễ hiểu, vì chỉ có 2 nhóm ● Không quan tâm đến sự khác

yếu tố. biệt về nhu cầu của mỗi
● PP động viên đơn giản: người.
Giao cho nhân viên những ● Một số nhu cầu duy trì đôi khi
công việc có nhiều thách lại mang tính chất động viên.
thức và khuyến khích họ
tham gia tìm biện pháp cải
tiến, đổi mới.
● Chi phí thấp
Page 51 | 56
Mô hình thuyết 2 nhân tố của Herzberg

*Ảnh hưởng của các nhân tố được tóm lược như sau:
Ví dụ: Người nhân viên sẽ rất hài lòng khi họ được giao đúng với chức năng
công việc và tính cách của họ. Người nhân viên đó có các cơ hội học tập, thể
hiện bản thân có năng lực và cơ hội thăng tiến rất cao.
Page 52 | 56
CHƯƠNG 7:CHỨC NĂNG KIỂM TRA - ĐIỀU CHỈNH

Câu 34: Khái niệm kiểm tra và tác dụng của việc thực hiện chức năng
kiểm tra?
-Khái niệm: Kiểm tra là quá trình đo lường kết quả thực tế và so sánh với những
tiêu chuẩn nhằm phát hiện sự sai lệch và nguyên nhân sự sai lệch, trên cơ sở đó
đưa ra biện pháp điều chỉnh kịp thời nhằm khắc phục sự sai lệch, đảm bảo tổ
chức đạt được mục tiêu của nó.
-Tác dụng :
+Kiểm tra - điều chỉnh nhằm làm rõ hơn mục tiêu và thực hiện thay đổi mục
tiêu trong những trường hợp cần thiết.
+Giúp tổ chức phát hiện kịp thời các chiều hướng thay đổi của các yếu tố môi
trường. Từ đó áp dụng các biện pháp điều chỉnh cho phù hợp với các điều kiện
mới.
+ Giúp tổ chức phát hiện kịp thời các khâu xung yếu nhằm tăng cường khả năng
hoạt động của tổ chức * Phát hiện kịp thời các vấn đề nảy sinh và quy kết trách
nhiệm cho các cá nhân, các bộ phận trong việc giải quyết
+ Để phổ biến kịp thời các thông tin mới một cách liên tục nhằm cải tiến và
hoàn thiện các hoạt động, nâng cao năng suất hạn chế các lãng phí có thể xảy ra.
Câu 35: Sơ đồ tiến trình kiểm tra? Trình bày các bước trong tiến
trình kiểm tra? Các yêu cầu đối với công tác kiểm tra? Có phải mọi
tiến trình kiểm tra đều phải trải qua các bước? Tại sao?
* Sơ đồ tiến trình kiểm tra:
Page 53 | 56
* Các bước, yêu cầu trong tiến trình kiểm tra:

B1: Xác định các tiêu chuẩn
*Thiết lập các tiêu chuẩn cần chú ý:
- Không đưa ra các tiêu chuẩn không đúng hay không quan trọng.
-Mang tính hiện thực.
- Tránh đưa ra những tiêu chuẩn mâu thuẫn nhau.
- Phải có sự giải thích về sự hợp lý của các tiêu chuẩn đề ra.
- Dễ dàng cho việc đo lường.
B2:Đo lường thành quả
-Tiến hành đo hay lường trước nhằm phát hiện sự sai lệch hay nguy cơ sai lệch
so với mục tiêu.
-Hiệu quả đo lường phụ thuộc vào phương pháp đo lường và công cụ đo lường.
-Đo lường những tiêu chuẩn định lượng sẽ dễ
dàng hơn các tiêu chuẩn định tính.
-Công việc ở bước này là xem xét sự phù hợp giữa kết quả đo lường so với hệ
tiêu chuẩn.
B3:Điều chỉnh các sai lệch
-Khi đo lường xong, kết quả có sự sai lệch thì cần phân tích nguyên nhân dẫn
đến sai lệch.
-Đề ra các biện pháp khắc phục sai lệch.
-Các yêu cầu đối với công tác kiểm tra
*Mọi tiến trình không nhất thiết phải trải qua các bước .Vì: không phải tiến
trình nào cũng sai sót(thực hiện bước 3 là điều chỉnh các sai lệch) nên có thể các
tiến trình chỉ thực hiện trong 2 bước là bước 1 và 2.
Câu 36: Trình bày các loại hệ thống kiểm tra? Cho ví dụ minh họa ở
mỗi loại?
*Các loại hệ thống kiểm tra
-Kiểm tra lường trước:
+Hoạt động kiểm tra trước khi hoạt động xảy ra, bằng cách tiên liệu những vấn
đề có thể xảy ra để ngăn chặn trước.
Page 54 | 56
+ Giúp cho tổ chức thực hiện kế hoạch chính xác, dự liệu được những vấn đề có
thể ảnh hưởng từ thời điểm lên kế hoạch cho đến lúc thực hiện.
+ Kiểm tra lường trước dựa vào dự báo, dự đoán về sự biến đổi của môi trường
Ví dụ:
+Dự báo Doanh số kết hợp với kế hoạch xúc tiến bán hàng nhằm tăng cường
doanh số kỳ vọng của công ty đối với một sản phẩm.
+ Vào mùa đông tới điều kiện thời tiết có thể lạnh gấp đôi trung bình những
năm trước, vì vậy công ty bán áo lạnh mùa đông phải thay đổi chất liệu, kiểu
áo,.. để phù hợp với nhu cầu của KH.
+ Người thợ săn sẽ luôn luôn ngắm đoán trước đường bay của chú vịt trời để
điều chỉnh thời gian giữa lúc bắn và lúc viên đạn trúng đích.
-Kiểm tra trong khi thực hiện :
+Hoạt động kiểm tra bằng cách theo dõi trực tiếp những diễn biến trong quá
trình thực hiện kế hoạch.
+Mục tiêu nhằm kịp thời tháo gỡ những vướng mắc, những trở ngại khó khăn
khi thực hiện để đảm bảo tiến độ dự kiến.
Ví dụ: Nhà quản lý xem xét trực tiếp các hoạt động của nhân viên dưới quyền,
nhà quản lý đó có thể đánh giá kết quả công việc của nhân viên đồng thời điều
chỉnh ngay các sai sót nếu có.
- Kiểm tra sau khi thực hiện:
+Hoạt động kiểm tra bằng cách đo lường kết quả thực tế và đối chiếu với kế
hoạch ban đầu.
+Mục tiêu nhằm đánh giá lại toàn bộ quá trình thực hiện kế hoạch, rút kinh
nghiệm.
+ Nhược điểm của loại hình kiểm tra này là độ trễ về thời gian.
Ví dụ: + Kết quả kiểm toán phát hiện vào tháng 12 cho thấy công ty đã thua lỗ
vào tháng 10. Do những hành động sai lầm từ tháng 7 của các nhà quản lý công
ty đó. Như vậy, từ kết quả kiểm toán DN nhận thấy có sai phạm từ những kì
trước dẫn đến thua lỗ, nên sẽ có kế hoạch điều chỉnh cho những kì sau sao cho
phù hợp.
+ DN muốn sx một con chuột máy tính có màu xanh, nhưng sau khi sx ra thành
phẩm rồi đem đi so sánh với mục tiêu ban đầu, nhưng kết quả của quá trình sx
Page 55 | 56
ra thành phẩm là con chuột màu đen. DN nhận thấy có sự sai lệch về màu sắc,
nên sẽ có kế hoạch điều chỉnh cho những kì sau.
Page 56 | 56

Ôn tập QTH

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Ôn tập QTH

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Authors: Nguyễn Ngọc Ánh – Hà Kiều Trang – Nguyễn Thị Thu Hoài – Ngô Thị Mỹ Nhung

ĐỀ CƯƠNG QUẢN TRỊ HỌC

2. Mối quan hệ giữa các chức năng quản trị

- Thị trường nội địa vẫn là thị trường chính

1. Tốc độ thay đổi của CN nhanh chóng mặt, như vũ bão

[ Xđ dựa vào Doanh thu, Chi phí,

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN CỦA QUẢN TRỊ

2. Xuất phát từ khách hàng

- Biết dừng lại đúng lúc

- có hiệu lực ngay từ chọn phương án - Đòi hỏi sự tiếp xúc

trạng tắc nghẽn thông kinh tế

-ngân hàng, tiếp viên + thưởng lương

động của công ty tự giác, lòng hăng say,

CHƯƠNG 3: THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

Người gửi Người nhận

Truyền đạt Tiếp Giải Nhận

Ví dụ: Truyền thông trong quản trị của Coca-Cola

- Hiện tượng lọc tin

CHƯƠNG 4: HOẠCH ĐỊNH

● Đc viết ra và chia sẻ trong tổ chức

⮚ Vai trò của Hoạch định:

- Các kế hoạch hiện đang tổ chức thực hiện.

Bước 5 & Bước 6: Đánh giá và lựa chọn phương án tối ưu

● Tính khả thi

● Kế hoạch tuyển dụng nhân công

● Kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng

● Kế hoạch mua sắm máy móc trang thiết bị

● Kế hoạch quảng cáo…

được người quản trị cấp trêm ủy

Nhà quản trị

Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên

● Đảm bảo chế độ một thủ trưởng

+ Ưu điểm của cơ cấu chức năng

● Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị

- Tạo điều kiện cho các Giám đốc trẻ.

Sản phẩm A Sản Phẩm B Sản phẩm C

Ưu điểm: - Đảm bảo chế độ một thủ trưởng

Nhân sự Tài chính Marketing Sản xuất

*Ghi chú: NV: Nhân viên

Ưu điểm: + Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có

Nhược điểm: phải có ảnh hưởng lớn

- Phạm vi sử dụng còn hạn chế vì

c. Kiểu sơ đồ cơ cấu tổ chức phù hợp: là sơ đồ về cơ cấu tổ chức của công ty

� Vì: + Tổ chức linh động

+ Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả

Nhân sự Tài chính Marketing

Phân xưởng 1 Phân xưởng 2

Tổng Giám Đốc

Sản xuất Tiêu thụ Nhân sự Tài chính

*Ghi chú: NV: Nhân viên

Ưu điểm: Nhược điểm:

- Tổ chức linh động - Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng

Phân quyền Ủy quyền

CHƯƠNG 6: LÃNH ĐẠO

a. Phong cách lãnh đạo độc đoán:

⮚ Phong cách lãnh đạo là tốt nhất theo lý thuyết này:

*Tố chất cần thiết cho nhà quản trị:

⮚ Có 5 phong cách lãnh đạo đặc trưng cho thuyết này:

⮚ 07 phong cách lãnh đạo:

1. Thông báo quyết định.

● Dễ hiểu, vì chỉ có 2 nhóm ● Không quan tâm đến sự khác

Mô hình thuyết 2 nhân tố của Herzberg

CHƯƠNG 7:CHỨC NĂNG KIỂM TRA - ĐIỀU CHỈNH