Proyecto Estrategia Bernardo

UNIVERSIDAD CATÓLICA BOLIVIANA “SAN PABLO”
“UNIDAD ACADÉMICA REGIONAL SANTA CRUZ”
TRABAJO FINAL DE GRADO BAJO LA MODALIDAD DE PROYECTO

DE GRADO PRESENTADA AL DEPARTAMENTO DE CIENCIAS
ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y FINANCIERAS PARA LA
OBTENCIÓN DEL GRADO ACADÉMICO DE LICENCIATURA EN:
INGENIERIA COMERCIAL
REALIZADO POR:
BERNARDO GONZÁLES GURRUCHAGA
“PLAN DE MARKETING PARA INCREMENTAR LAS

VENTAS DE LA BEBIDA A BASE DE FRUTAS NATURALES
“TROPIFRUT” DE LA EMBOTELLADORA JUBOL S.R.L
EN SANTA CRUZ DE LA SIERRA”.
TUTOR: Lic. Hugo Eduardo Vega Gonzales
SANTA CRUZ - BOLIVIA

SEPTIEMBRE-2019
ABSTRACT
To carry out the project in an orderly manner, it was chosen to divide it into chapters,
where each contains the selection and description of the problem along with the
objectives, theoretical knowledge, the methodology to be used, the diagnosis, the
proposal of the present draft degree together with the validation of the investments
needed to implement the proposal and subsequently the corresponding conclusions and
recommendations.
The first chapter of the project summarizes the problem, which helps to define the
objectives, both the general and the specific ones. The overall objective of this degree
project is to design a marketing plan to increase sales of the Tropifrut natural fruit line
of the bottler Jubol S.R.L in the city of Santa Cruz de la Sierra.
The second chapter describes the theoretical knowledge sets that underpin the
realization of a marketing plan and everything involved as being topics of strategic
planning, situation analysis, operational marketing, among others.
The content of Chapter III describes the methodology used to collect the information
necessary for the development of this draft degree. that is, the universes of study, the
determination of the samples obtained from each universe of study and the
operationalization of variables.
Chapter IV discusses the macro environment to which the company Jubol S.R.L
belongs, as well as the micro or industry environment in which it is located. The
purpose of the external environment analysis is to identify threats and opportunities for
the company under study. On the other hand, internal analysis consists of identifying
strengths and weaknesses as well as identifying the company's current strategy and
position against competition alongside market research, its results and conclusions
This chapter V contains the proposals put forward together with the necessary budget
for the implementation of the proposal and the respective Profit-Cost ratio of the
proposal, according to the problems projected in the previous diagnosis. These
proposals aim to increase sales of the tropifrut line of natural fruit drinks from bottling
Jubol S.R.L.
Chapter VI makes the final conclusions of this draft degree on the diagnosis made and
the proposal, as well as the final recommendations of the project against the
opportunities and threats identified in the previous diagnosis.
RESUMEN
Para realizar el proyecto de manera ordenada, se optó por dividirlo por capítulos, donde
cada uno contiene la selección y descripción del problema junto a los objetivos,
conocimientos teóricos, la metodología a utilizar, el diagnostico, la propuesta del
presente proyecto de grado junto con la validación de las inversiones necesarias para
poner en marcha la propuesta y posteriormente las conclusiones y recomendaciones
correspondientes.
En el primer capítulo del proyecto, se resume la problemática, lo cual ayuda a definir

los objetivos, tanto el general como los específicos. El objetivo general del presente
proyecto de grado es diseñar un plan de marketing para incrementar las ventas de la
línea a base de frutas naturales Tropifrut de la embotelladora Jubol S.R.L en la ciudad
de Santa Cruz de la Sierra.
El capítulo II describe los conjuntos de conocimientos teóricos que sustentan la

realización de un plan de marketing y todo lo que involucra como ser temas de
planeación estratégica, análisis de la situación, marketing operativo, entre otros.
El contenido del capítulo III, describe la metodología que se emplea para recopilar la
información necesaria para la elaboración del presente proyecto de grado, es decir los
universos de estudio, la determinación de las muestras que se obtienen partir de cada
universo de estudio y la operacionalización de variables.
En el capítulo IV se analiza el entorno macro al que pertenece la empresa Jubol S.R.L,

así como el entorno micro o industria en la cual se encuentra la misma. El propósito del
análisis del entorno externo consiste en identificar las amenazas y oportunidades para la
empresa objeto de estudio. Por otro lado, el análisis interno consiste en identificar las
fortalezas y debilidades al igual que identificar la estrategia actual y la posición de la
empresa frente a la competencia junto a la investigación de mercados, sus resultados y
conclusiones.
El capítulo V contiene las propuestas planteadas junto con el presupuesto necesario para
la implementación de la propuesta y la respectiva relación Beneficio-Costo del mismo,
acorde a los problemas proyectados en el diagnóstico previo. Mediante estas propuestas
se pretende incrementar las ventas de la línea de bebidas a base de frutas naturales
Tropifrut de la embotelladora Jubol S.R.L.
En el capítulo VI se realizan las conclusiones finales del presente proyecto de grado en

cuanto al diagnóstico realizado y la propuesta, al igual que las recomendaciones finales
del proyecto frente a las oportunidades y amenazas detectadas en el diagnóstico previo.
DEDICATORIA
A Dios, que está en cada momento llenándome de Fe, esperanza, amor y jamás me ha
abandonado y siempre me guía por el buen camino para poder llegar a ser quien soy,
para poder superarme día a día y para cumplir mis sueños y metas en la vida.
A mis queridos padres, que con mucho amor y cariño me motivan en cada momento a
seguir adelante, siempre están a mi lado para lo que sea acompañándome en las buenas
y en las malas y guiándome siempre por el mejor camino, brindándome sus enseñanzas
de vida.
A mi querido hermano por estar ahí para mí en todo momento aconsejándome siempre
lo mejor para mí, brindándome su apoyo incondicional.
A mis familiares y seres queridos que confiaron en mí y me brindan su apoyo en cada

momento y en cada etapa de mi vida.
AGRADECIMIENTOS
A Dios por estar siempre a mi lado llenándome de bendiciones y mucho amor.
A mis padres por el gran amor que me brindan, por ser mi ejemplo de vida, por confiar
en mí en todo momento y siempre estar para mi guiándome por el camino del éxito.
A mi hermano por su apoyo incondicional y por estar conmigo en todo momento.
A todos mis familiares que me brindan su apoyo a lo largo de mi vida y el recorrido de

mis etapas de vida.
A mis amigos y seres queridos que siempre estuvieron apoyándome y motivándome.
A todos los docentes que me transmitieron sus consejos a lo largo de mi carrera

universitaria, en especial a los licenciados Javier Espinosa, Gisela Erika Maria Watchtel
y a mi asesor Hugo Eduardo Vega Gonzales por su apoyo, tiempo y dedicación en la
elaboración del presente trabajo.
A la Universidad Catolica Boliviana San Pablo por darme la oportunidad de formarme

profesionalmente.
A todos mis compañeros de la carrera que estuvieron junto a mí en cada materia,

estudiadas, distracciones.
Gracias a todas las personas que formaron parte desinteresadamente de esta etapa
universitaria.
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE GENERAL........................................................................................................................i
CAPÍTULO I..................................................................................................................................7
1.Introducción.................................................................................................................................7
1.1 Antecedentes del proyecto..............................................................................................7
1.2 Antecedentes de la empresa Jubol S.R.L.............................................................................7
1.2.1. Misión...........................................................................................................................7
1.2.2 Visión............................................................................................................................7
1.2.3 Principios y valores.......................................................................................................7
1.3 Situación problemática.........................................................................................................7
1.4 Justificación del proyecto.....................................................................................................7
1.4.1 Justificación teórica................................................................................................7
1.4.2 Justificación metodológica.....................................................................................7
1.4.3 Justificación Práctica.....................................................................................................7
1.5 Objetivos del proyecto..........................................................................................................7
1.5.1 Objetivo general.....................................................................................................7
1.5.2 Objetivos específicos..............................................................................................7
1.6 Alcances...............................................................................................................................7
1.6.1 Temporal.......................................................................................................................7
1.6.2 Geográfico.....................................................................................................................7
1.6.3 Sustantivo......................................................................................................................7
1.7 Fundamentación...................................................................................................................7
1.7.1 Contribución técnica......................................................................................................7
1.7.2 Contribución a la unidad de análisis..............................................................................7
1.8 Metodología.........................................................................................................................7
1.8.1 Diseño metodológico de la investigación......................................................................7
1.8.2 Análisis de las limitaciones para el investigador..........................................................7
1.8.3 Fuentes de datos............................................................................................................7
1.8.3.1 Fuentes de datos primarias.................................................................................7
1.8.3.2 Fuentes de datos secundarias..................................................................................7
1.8.4 Manejo e interpretación de la información....................................................................7
CAPÍTULO II.................................................................................................................................7
2. Marco Teórico............................................................................................................................7
2.1 Marketing.............................................................................................................................7
2.1.1 Proceso de marketing....................................................................................................7
2.2 Valor.....................................................................................................................................7
2.3 Satisfacción..........................................................................................................................7
2.4 Pilares del marketing............................................................................................................7
2.5 Marketing Estratégico..........................................................................................................7
2.6 Estrategia..............................................................................................................................7
2.7 Planificación estratégica.......................................................................................................7
2.8 Macroentorno.......................................................................................................................7
2.9 Análisis del micro entorno...................................................................................................7
2.10 Modelo de las cinco fuerzas de Porter................................................................................7
2.10.1 La amenaza de nuevos participantes...........................................................................7
2.10.2 El poder de negociación de los compradores..............................................................7
2.10.3 El poder de negociación de los proveedores...............................................................7
2.10.4 La amenaza de productos y servicios sustitutos..........................................................7
2.10.5 La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector....................................7
2.11 Matriz del perfil competitivo..............................................................................................7
2.12 Análisis interno..................................................................................................................7
2.13 Ciclo de vida del producto..................................................................................................7
2.13.1 Desarrollo de los productos.........................................................................................7
2.13.2 Etapa de introducción..................................................................................................7
2.13.3 Etapa de crecimiento...................................................................................................7
2.13.4 Etapa de madurez........................................................................................................7
2.13.5 Etapa de decadencia....................................................................................................7
2.14 Análisis de la cartera de negocios......................................................................................7
2.15 Matriz boston consulting group “bcg”...............................................................................7
2.15.1 Estrellas.......................................................................................................................7
2.15.2 Vacas lecheras.............................................................................................................7
2.15.3 Signos de interrogación...............................................................................................7
2.15.4 Perros...........................................................................................................................7
2.16 Cadena de valor..................................................................................................................7
2.16.1 Las actividades primarias............................................................................................7
2.16.2 Las actividades de apoyo.............................................................................................7
2.17 Investigación de mercados.................................................................................................7
2.18 Matriz de evaluación de factores externos (EFE)..............................................................7
2.19 Matriz de evaluación de factores internos (EFI)................................................................7
2.20 Matriz interna y externa (IE)..............................................................................................7
2.21 Análisis FODA...................................................................................................................7
2.21.1 Oportunidades.............................................................................................................7
2.21.2 Amenazas...............................................................................................................7
2.21.3 Fortalezas................................................................................................................7
2.21.4 Debilidades.............................................................................................................7
2.22 Plan de marketing...............................................................................................................7
2.22.1 Etapas de un plan de marketing...................................................................................7
2.23 Segmentación de mercados................................................................................................7
2.24 Variable del segmento........................................................................................................7
2.25 Posicionamiento.................................................................................................................7
2.26 Comportamiento del consumidor.......................................................................................7
2.27 Estrategias genéricas..........................................................................................................7
2.27.1 Estrategias de liderazgo en costos...............................................................................7
2.27.2 Estrategias de diferenciación.......................................................................................7
2.27.3 Estrategias de enfoque.................................................................................................7
2.28 Estrategias de crecimiento..................................................................................................7
2.29 Marketing Operativo..........................................................................................................7
2.30 Marketing Mix....................................................................................................................7
2.31 Producto.............................................................................................................................7
2.31.1 niveles de producto......................................................................................................7
2.31.2 Línea de productos......................................................................................................7
2.31.3 Eslogan........................................................................................................................7
2.32 Precio..................................................................................................................................7
2.33 Distribución........................................................................................................................7
2.33.1 Canal de distribución...................................................................................................7
2.33.2 Distribución física...........................................................................................................7
2.34 Comunicación.....................................................................................................................7
2.35 Estrategias de la mezcla promocional................................................................................7
2.36 Publicidad...........................................................................................................................7
2.36.1 Medios de comunicación de la publicidad..................................................................7
2.37 Venta personal....................................................................................................................7
2.38 Relaciones publicas............................................................................................................7
2.39 Fuerza de ventas.................................................................................................................7
2.40 Promoción de ventas..........................................................................................................7
2.40.1 Promoción de ventas para el consumidor final...........................................................7
2.40.2 Promoción de ventas para la fuerza de ventas.............................................................7
2.41 Motivación fuerza de ventas...............................................................................................7
2.42 Merchandising....................................................................................................................7
2.43 Estado de Resultados..........................................................................................................7
2.44 Presupuesto.........................................................................................................................7
2.45 Beneficio-costo...................................................................................................................7
CAPÍTULO III...............................................................................................................................7
3.1 Introducción..........................................................................................................................7
3.2 Universos de estudios...........................................................................................................7
3.3 Determinación de las muestras.............................................................................................7
3.4 Operacionalización de variables...........................................................................................7
CAPÍTULO IV...............................................................................................................................7
4.1 Análisis del entorno externo.................................................................................................7
4.1.1 Análisis de factores políticos, económicos, socio-culturales y tecnológicos................7
4.1.1.1 Análisis de factores políticos..................................................................................7
4.1.1.2 Análisis de los factores económicos.......................................................................7
4.1.1.2.1 Producto Interno Bruto....................................................................................7
4.1.1.2.2 Inflación........................................................................................................7
4.1.2.3 Tipo de cambio.......................................................................................................7
4.1.1.3 Análisis de factores socioculturales...................................................................7
4.1.1.3.1 Índice de Desarrollo Humano (IDH)...............................................................7
4.1.1.3.2 Crecimiento de la población en Bolivia..........................................................7
4.1.1.3.3 Cultura.............................................................................................................7
4.1.1.4 Análisis de factores tecnológicos...........................................................................7
4.1.2 Análisis del micro entorno............................................................................................7
4.1.2.1 Barreras de entrada de nuevos participantes..........................................................7
4.1.2.2 Poder de negociación de los proveedores...............................................................7
4.1.2.3 Amenaza de productos y servicios sustitutos.........................................................7
4.1.2.4 Poder de negociación de los clientes......................................................................7
4.1.2.5 Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes.................................7
4.1.3 Conclusiones del análisis del Micro Entorno................................................................7
4.2 Matriz del perfil competitivo de la marca Tropifrut.............................................................7
4.3 Análisis interno....................................................................................................................7
4.3.1 Identificación de la Empresa.........................................................................................7
4.3.1.1 Razón Social...........................................................................................................7
4.3.1.2 Organización Jurídica.............................................................................................7
4.3.1.3 Historia de Jubol S.R.L..........................................................................................7
4.3.1.4 Ubicación................................................................................................................7
4.3.1.5 Objeto social...........................................................................................................7
4.3.1.6 Organigrama...........................................................................................................7
4.3.2 Misión............................................................................................................................7
4.3.2.1 Conclusión de la misión de Jubol S.R.L................................................................7
4.3.3 Visión............................................................................................................................7
4.3.3.1 Conclusión de la visión de Jubol S.R.L.................................................................7
4.3.4 Principios y valores.......................................................................................................7
4.3.4.1 Conclusión de los principios y valores de Jubol S.R.L..........................................7
4.3.5 Análisis de los productos...............................................................................................7
4.3.6 Legislación Impositiva..................................................................................................7
4.4 Ciclo de vida del producto Tropifrut....................................................................................7
4.4.1 Desarrollo......................................................................................................................7
4.4.2 Introducción...................................................................................................................7
4.4.3 Crecimiento...................................................................................................................7
4.4.4 Madurez.........................................................................................................................7
4.4.5 Declive...........................................................................................................................7
4.5 Análisis de las principales Áreas de la Empresa..................................................................7
4.5.1 Análisis de las Ventas...................................................................................................7
4.5.1.1 Condiciones de Venta.............................................................................................7
4.5.2 Análisis de las compras.................................................................................................7
4.5.2.1 Condiciones de compra..........................................................................................7
4.6 Análisis de la matriz BCG de Jubol S.R.L...........................................................................7
4.6.1 Producto vaca de Jubol S.R.L.......................................................................................7
4.6.2 Producto perro de Jubol S.R.L......................................................................................7
4.6.3 Producto interrogante de Jubol S.R.L...........................................................................7
4.6.4 Conclusión de la matriz BCG de Jubol S.R.L...............................................................7
4.7 Análisis de la cadena de valor..............................................................................................7
4.7.1 Actividades primarias....................................................................................................7
4.7.1.1 Logística interna.....................................................................................................7
4.7.1.2 Producción..............................................................................................................7
4.7.1.3 Logística externa o de distribución........................................................................7
4.7.1.4 Marketing y ventas.................................................................................................7
4.7.1.5 Servicio post venta.................................................................................................7
4.7.2 Actividades de apoyo....................................................................................................7
4.7.2.1 Aprovisionamiento.................................................................................................7
4.7.2.2 Desarrollo de tecnología.........................................................................................7
4.7.2.3 Administración de recursos humanos....................................................................7
4.7.2.4 Infraestructura de la empresa.................................................................................7
4.7.3 Conclusiones de la cadena de valor...............................................................................7
4.8 Desarrollo de la investigación de mercados.........................................................................7
4.8.1 Determinación de la población y muestra.....................................................................7
4.8.2 Explicación de la técnica de recopilación de la información utilizada.........................7
4.8.3 Conclusiones finales de la investigación de mercados..................................................7
4.8.3.1 Conclusiones de los resultados del trabajo de campo acerca de los datos de
clasificación........................................................................................................................7
4.8.3.2 Conclusiones de los resultados del estudio de campo en cuanto al
comportamiento del consumidor........................................................................................7
4.8.3.3 Conclusiones de los resultados del estudio de campo en cuanto al producto........7
4.8.3.4 Conclusiones de los resultados del estudio de campo en cuanto al precio.............7
4.8.3.5 Conclusiones de los resultados del estudio de campo en cuanto a la distribución.7
4.8.3.6 Conclusiones de los resultados del estudio de campo en cuanto a la promoción. .7
4.9 Matriz Foda..........................................................................................................................7
4.9.1 Conclusión del análisis Foda.........................................................................................7
CAPÍTULO V................................................................................................................................7
5.1 Introducción..........................................................................................................................7
5.2 Matriz problema causa, efecto y solución............................................................................7
5.3 Objetivos de la estrategia de penetración para la línea de productos Tropifrut...................7
5.4 Desarrollo de la propuesta....................................................................................................7
5.4.1 Lineamientos estratégicos.............................................................................................7
5.4.1.1 Validación de la misión de JUBOL S.R.L.............................................................7
5.4.1.2 Validación de la visión de JUBOL S.R.L..............................................................7
5.4.1.3 Validación de los principios y valores de JUBOL S.R.L.......................................7
5.4.2 Taller de socialización...................................................................................................7
5.4.3 Estrategia genérica de diferenciación............................................................................7
5.4.3.1 Difusión de la diferenciación.................................................................................7
5.4.4 Acciones de la propuesta...............................................................................................7
5.4.4.1 Programa de responsabilidad social de producto saludable...................................7
5.4.4.2 Estrategias de penetración......................................................................................7
5.4.4.2.1 Desarrollo de la demanda primaria.................................................................7
5.4.4.2.2 Aumento de la participación de mercado, atrayendo clientes de la
competencia....................................................................................................................7
5.4.4.2.3 Defensa de la posición en el mercado.............................................................7
5.4.4.3 Estrategias de fidelización de los clientes gastronómicos actuales........................7
5.4.4.4 Fuerza de ventas.....................................................................................................7
5.4.4.4.1 Plan de ventas anualizado................................................................................7
5.4.4.4.2 Capacitación al personal del área de ventas....................................................7
5.4.4.4.3 Estrategia de empuje al personal de distribución............................................7
5.4.4.5 Programa de merchandising agresivo en puntos de venta......................................7
5.4.5 Evaluación económica de la propuesta.........................................................................7
5.4.5.1 Presupuesto total de la implementación de la propuesta........................................7
5.4.5.2 Proyección del estado de resultado en cuatro escenarios.......................................7
5.4.5.3 Relación Beneficio Costo...................................................................................7
5.4.5.4 Cronograma de implementación y seguimiento de la estrategia............................7
CAPÍTULO VI...............................................................................................................................7
6.1 Conclusiones........................................................................................................................7
6.2 Recomendaciones.................................................................................................................7
BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................................7
Webgrafías......................................................................................................................................7
Anexos............................................................................................................................................7
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro. 1.1 Competidores de marcas de jugos naturales.............................................................7
Cuadro. 1.2 Precios de los principales productos de la competencia de Tropifrut.......................7
Cuadro. 3.1 Operacionalización de variables................................................................................7
Cuadro. 4.1 Crecimiento del PIB a precios constantes según actividad económica.....................7
Cuadro. 4.2 Evaluación de la Tasa de Inflación Anual.................................................................7
Cuadro. 4.3 Índice del Desarrollo Humano..............................................................................7
Cuadro. 4.4 Cantidad de conexiones a internet existentes en Bolivia..........................................7
Cuadro. 4.5 Cantidad de líneas móviles existentes en Bolivia.....................................................7
Cuadro. 4.6 Resultado del análisis de las 5 fuerzas de Porter.......................................................7
Cuadro. 4.7 Matriz del perfil competitivo de la marca Tropifrut.................................................7
Cuadro. 4.8 Matriz MEFI..............................................................................................................7
Cuadro. 4.9 Matriz MEFE.............................................................................................................7
Cuadro. 4.10 Matriz interna y externa..........................................................................................7
Cuadro. 5.1 Matriz problema, causa, efecto y solución................................................................7
Cuadro. 5.2 Taller de socialización informativo...........................................................................7
Cuadro. 5.3 Costo de la carrera pedestre de Responsabilidad Social...........................................7
Cuadro. 5.4 Total ingresos por número de inscritos en la carrera pedestre..................................7
Cuadro. 5.5 Facebook...................................................................................................................7
Cuadro. 5.6 Instagram...................................................................................................................7
Cuadro. 5.7 Propuesta de acumulación de puntos para fidelización de clientes...........................7
Cuadro. 5.8 Ingresos por ventas anuales clasificado por zona gestión 2018................................7
Cuadro. 5.9 Ingreso por ventas anuales proyectadas clasificadas por zonas para la gestión 2020
........................................................................................................................................................7
Cuadro. 5.10 Capacitación al personal del área de ventas............................................................7
Cuadro. 5.11 Programa mensual de incentivo al personal de distribución...................................7
Cuadro. 5.12 Entregas unidades de transporte por producto........................................................7
Cuadro. 5.13 Total unidades de transporte por producto..............................................................7
Cuadro. 5.14 Costo total programa de merchandising agresivo en puntos de venta....................7
Cuadro. 5.15 presupuesto total anual de implementación de la propuesta...................................7
Cuadro. 5.16 Estado de Resultado proyectado en cuatro escenarios............................................7
Cuadro. 5.17 Relación beneficio costo en cuatro escenarios........................................................7
Cuadro. 5.18 Cronograma de implementación y seguimiento de la estrategia.............................7
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1 Tropifrut ......................................................................................................................7
Figura 1.2 Estructura organizacional de Jubol SRL......................................................................7
Figura 1.3 Tendencia de las ventas generales y anuales de Jubol S.R.L periodo 2016-2018.......7
Figura 1.4 Análisis comparativo de ventas generales gestión 2016 y 2017 de Jubol S.R.L.........7
Figura 1.5 Análisis comparativo de ventas gestión 2017 y 2018 de Jubol S.R.L.........................7
Figura 1.6 Tendencia de las ventas anuales de Tropifrut en la presentación de 1 litro periodo
2016-2018.......................................................................................................................................7
Figura 1.7 Tendencia de las ventas anuales de Tropifrut en la presentación de 620cc periodo
2016-2018.......................................................................................................................................7
Figura 1.8 Tendencia de las ventas anuales de Tropifrut en la presentación de 300cc periodo
2016-2018.......................................................................................................................................7
Figura 1.9 Total ventas anuales gestión 2016-2018 de las tres líneas de Tropifrut periodo 2016-
2018................................................................................................................................................7
Figura 1.10 Principales competidores de tropifrut de la...............................................................7
Figura 2.3 Estructura de las cinco fuerzas de porter.....................................................................7
Figura 2.4 Modelo de la cadena de valor......................................................................................7
Figura 2.5 Matriz Interna y Externa (IE).......................................................................................7
Figura 4.1 Resultados Referendo Constitucional 2016.................................................................7
Figura 4.2 Evolución del PIB anual..............................................................................................7
Figura 4.3 Inflación Acumulada...................................................................................................7
Figura 4.4 Variación Porcentual Mensual IPC.............................................................................7
Figura 4.5 Variación porcentual del índice de precios al consumidor, por división, junio de
2019................................................................................................................................................7
Figura 4.6 variación porcentual acumulada del índice de precios al consumidor, por división,
enero a junio de 2019.....................................................................................................................7
Figura 4.7 Proyección de población por año.................................................................................7
Figura 4.8 Organigrama actual de JUBOL S.R.L.........................................................................7
Figura 4.9 TropiFrut......................................................................................................................7
Figura 4.10 Dfrutt..........................................................................................................................7
Figura 4.11 Tropik........................................................................................................................7
Figura 4.12 Tropifrut.....................................................................................................................7
Figura 4.13 Dfrutt.........................................................................................................................7
Figura 4.14 Tropik........................................................................................................................7
Figura 4.15 Proceso de producción del producto Tropifrut..........................................................7
Figura 4.16 Proceso de envasado línea vidrio...............................................................................7
Figura 4.17 camión de distribución...............................................................................................7
Figura 4.18 Zonas de estudio (1 y 2).............................................................................................7
Figura 4.19 Género de consumidores finales................................................................................7
Figura 4.20 Rango de edad de los consumidores finales..............................................................7
Figura 4.21 Tipo de negocio de los clientes gastronómicos actuales...........................................7
Figura 4.22 Horario de atención de los locales de los clientes gastronómicos actuales...............7
Figura 4.23 Tamaño del negocio de los clientes gastronómicos actuales.....................................7
Figura 4.24 Tipo de comida que sirven en los locales gastronómicos actuales............................7
Figura 4.25 Tipo de negocio de los clientes gastronómicos potenciales......................................7
Figura 4.26 Tamaño del local de los clientes gastronómicos potenciales.....................................7
Figura 4.27 Horario de atención de los locales de los clientes gastronómicos.............................7
Figura 4.28 Tipo de comida que sirven en los locales de los clientes gastronómicos potenciales
........................................................................................................................................................7
Figura 4.29 Con quién consume el producto con mayor frecuencia.............................................7
Figura 4.30 Horario del día en el que consumen Tropifrut con mayor frecuencia.......................7
Figura 4.31 Tipo de alimento con el que consume el producto con mayor frecuencia.................7
Figura 4.32 Consumo de la marca Tropifrut.................................................................................7
Figura 4.33 Frecuencia de consumo semanal del producto Tropifrut por parte de los
consumidores finales......................................................................................................................7
Figura 4.34 Cantidad de consumo semanalmente por parte del consumidor final.......................7
Figura 4.35 Sabor de producto favorito por parte de los consumidores finales de la marca
Tropifrut.........................................................................................................................................7
Figura 4.36 Sabor de producto que le gustaría encontrar en la marca al consumidor final..........7
Figura 4.37 Preferencia de presentación del producto por parte de los consumidores finales.....7
Figura 4.38 Característica que más valoran o toman en cuenta los consumidores finales a la
hora de elegir una bebida a base de frutas embotellada.................................................................7
Figura 4.39 Característica que mejorarían los consumidores finales del producto.......................7
Figura 4.40 Razones de compra del producto por los clientes gastronómicos actuales................7
Figura 4.41 Razones de compra del producto Tropifrut por los consumidores de los clientes
gastronómicos actuales de Tropifrut..............................................................................................7
Figura 4.42 Segmento de personas que consumen con mayor frecuencia este tipo de productos
en los locales de los clientes gastronómicos actuales.....................................................................7
Figura 4.43 Tamaño más demandado en los locales de los clientes gastronómicos actuales.......7
Figura 4.44 Pedido que realizan semanalmente los clientes gastronómicos actuales del producto
Tropifrut.........................................................................................................................................7
Figura 4.45 Sabor del producto Tropifrut que le piden los clientes de los clientes gastronómicos
actuales de la marca Tropifrut con mayor frecuencia....................................................................7
Figura 4.46 presencia de bebidas a base de frutas embotelladas en locales de clientes
gastronómicos potenciales..............................................................................................................7
Figura 4.47 Segmento de personas que consumen bebidas a base de frutas embotelladas con
mayor frecuencia en los locales de clientes potenciales.................................................................7
Figura 4.48 Producto con mayor demanda en local de clientes potenciales.................................7
Figura 4.49 Tamaño de envase de bebidas a base de frutas embotelladas con mayor demanda en
el local de los clientes gastronómicos potenciales.........................................................................7
Figura 4.50 Sabores de bebidas a base de frutas embotelladas con mayor demanda en los
locales de los clientes gastronómicos potenciales..........................................................................7
Figura 4.51 Cantidad de unidades de bebidas embotelladas que venden los clientes
gastronómicos potenciales aproximadamente en un día................................................................7
Figura 4.52 Nivel de conformidad por parte de los consumidores finales con el precio del
producto Tropifrut..........................................................................................................................7
Figura 4.53 Nivel de satisfacción del precio del producto Tropifrut por parte de los clientes
gastronómicos actuales...................................................................................................................7
Figura 4.54 Nivel de conformidad del margen de utilidad que reciben los clientes
gastronómicos actuales del producto Tropifrut..............................................................................7
Figura 4.55 Nivel de conformidad del margen de utilidad de este tipo de bebidas por parte de
los clientes gastronómicos potenciales...........................................................................................7
Figura 4.56 Margen de utilidad por la venta de cada unidad de bebida a base de frutas
embotellada por parte de los clientes gastronómicos potenciales..................................................7
Figura 4.57 Punto de venta donde los consumidores finales adquieren el producto Tropifrut con
mayor frecuencia............................................................................................................................7
Figura 4.58 Motivo de adquisición por parte de los consumidores finales del producto Tropifrut
en los puntos de venta....................................................................................................................7
Figura 4.59 Dificultad para encontrar el producto Tropifrut en lugares gastronómicos...............7
Figura 4.60 Alternativas de consumo............................................................................................7
Figura 4.61 Nivel de conformidad de la frecuencia de visita de los promotores por parte de los
clientes gastronómicos actuales......................................................................................................7
Figura 4.62 Mejora del servicio actual de los vendedores, promotores o preventistas por parte
de los clientes gastronómicos actuales...........................................................................................7
Figura 4.63 Nivel de satisfacción del cliente con el servicio de distribución de Tropifrut por
parte de los clientes intermediarios actuales..................................................................................7
Figura 4.64 Mejora del servicio de distribución de Tropifrut por parte de los clientes
Figura 4.65 Nivel de satisfacción con la frecuencia de visita de los vendedores, promotores o
preventistas por parte de los clientes gastronómicos potenciales...................................................7
Figura 4.66 Mejora del servicio actual de los vendedores, promotores o preventistas por parte
de los clientes gastronómicos potenciales......................................................................................7
Figura 4.67 Nivel de satisfacción del servicio de distribución de bebidas a base de frutas
embotelladas por parte de los clientes gastronómicos potenciales.................................................7
Figura 4.68 Mejora del servicio de distribución de bebidas a base de frutas embotelladas por
parte de los clientes gastronómicos potenciales.............................................................................7
Figura 4.69 Medios por los que se enteraron los consumidores de la marca Tropifrut................7
Figura 4.70 Medios por los que les gustaría enterarse a los consumidores finales de la marca
Tropifrut.........................................................................................................................................7
Figura 4.71 Promoción de precio que los consumidores finales consideran atractivas en una
bebida a base de frutas embotellada...............................................................................................7
Figura 4.72 Medio por el que los clientes gastronómicos actuales se enteraron de la marca
Tropifrut.........................................................................................................................................7
Figura 4.73 Medio por el que les gustaría enterarse a los clientes gastronómicos actuales del
producto Tropifrut..........................................................................................................................7
Figura 4.74 Tipo de promoción de Tropifrut................................................................................7
Figura 4.75 promoción que reciben los clientes gastronómicos del producto Tropifrut..............7
Figura 4.76 Nivel de satisfacción de los clientes gastronómicos actuales con los descuentos que
se les ofrece del producto Tropifrut...............................................................................................7
Figura 4.77 Tipo de promoción del producto Tropifrut que les gustaría recibir a los clientes
Figura 4.78 Lugar del establecimiento en los locales de los clientes gastronómicos actuales a
considerar para que se venda más..................................................................................................7
Figura 4.79 Objetos promocionales del producto que le gustaría recibir a los clientes
gastronómicos actuales del producto Tropifrut..............................................................................7
Figura 4.80 Medios por los que se enteró de las marcas de bebidas a base de frutas
embotelladas que venden actualmente los clientes gastronómicos potenciales.............................7
Figura 4.81 Medios por los que les gustaría enterarse a los clientes gastronómicos potenciales
de una bebida a base de frutas embotelladas..................................................................................7
Figura 4.82 Promoción de precios que reciben los clientes gastronómicos potenciales de las
bebidas a base de frutas embotelladas............................................................................................7
Figura 4.83 Promoción de precios que les gustaría recibir a los clientes gastronómicos
potenciales de las bebidas a base de frutas embotelladas...............................................................7
Figura 4.84 Lugar del establecimiento de los clientes gastronómicos potenciales que consideran
que deben estar los envases de este tipo de bebidas para que se vendan más................................7
Figura 5.1 Botella de Tropifrut.....................................................................................................7
Figura 5.2 Slogan propuesto para la marca Tropifrut...................................................................7
Figura 5.3 Auspiciadores oficiales................................................................................................7
Figura 5.4 Tomatodo del Banco Ganadero...................................................................................7
Figura 5.5 Tomatodo de Sofía.......................................................................................................7
Figura 5.6 Tomatodo de Tigo........................................................................................................7
Figura 5.7 Tomatodo de Farmacorp..............................................................................................7
Figura 5.8 Toldo auspiciado por el Banco Ganadero....................................................................7
Figura 5.9 Medallas auspiciadas por Farmacorp...........................................................................7
Figura 5.10 Poleras auspiciadas por Adidas.................................................................................7
Figura 5.11 Kit de tomatodo.........................................................................................................7
Figura 5.12 Bolso de Tropifrut......................................................................................................7
Figura 5.13 Tríptico Publicitario...................................................................................................7
Figura 5.14 Volante Publicitario...................................................................................................7
Figura 5.15 Gigantografía de la marca Tropifrut..........................................................................7
Figura 5.16 Exhibidor de Tropifrut...............................................................................................7
Figura 5.17 Mandiles de la marca Tropifrut.................................................................................7
Figura 5.18 Destapadores de la marca Tropifrut...........................................................................7
Figura 5.19 Manteles de la marca Tropifrut..................................................................................7
1
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.Introducción
1.1 Antecedentes del proyecto
Según una investigación de Euromonitor Internacional se revela un giro en el millonario

negocio de la industria de las bebidas no alcohólicas en Bolivia. Mientras que las ventas de
gaseosas tienden a crecer un 3,9 % entre 2017 y 2018, los jugos y el agua embotellada
proyectan alcanzar entre un 8 y 12 %, respectivamente. Así los productos considerados
saludables van ganando más terreno en este competitivo mercado”. (El Deber, 2018)
Las gaseosas son las que se llevan el mayor pedazo de la torta en el mercado de las bebidas
no alcohólicas. Esta industria en el país tuvo ingresos por $us 517 millones en 2017 y
proyectan aumentar unos 20 millones más durante las próximas gestiones. El sector de
jugos alcanzó ventas por casi $us 61 millones el año pasado, y el agua de mesa percibió
ingresos cercanos ($us 58 millones)”. (El Deber, 2018)
En la actualidad se producen en Bolivia más de 100” tipos de bebidas con gas, aguas,
néctares, jugos y energizantes. “Las ciudades que más consumen gaseosas, jugos y aguas
son La Paz, Cochabamba y Santa Cruz. La industria de las embotelladoras genera 4.600
empleos directos y 400.000 indirectos, además de importantes ingresos tributarios para el
país. El producto está “injustamente” gravado por el Impuesto al Consumo Específico, cuya
tasa indexada a las UFV aumentó de Bs 0,28 por litro en 2009 a 0,43 este año. (Razón,
2018)
El presente proyecto final de grado tiene la finalidad de elaborar un plan de marketing para
incrementar las ventas de la bebida a base de frutas naturales “tropifrut” de la
embotelladora JUBOL S.R.L en Santa Cruz de la Sierra.
2
1.2 Antecedentes de la empresa Jubol S.R.L
El presente proyecto de grado se desarrollará en la empresa de néctares JUBOL SRL. la

cual es una empresa boliviana establecida en el municipio de Cotoca, JUBOL SRL (Jugos
Bolivianos) fue creada el año 1999, fundada por la familia Vásquez, posteriormente la
empresa paso a ser una sociedad con dos personas más.
Actualmente es la empresa líder en el segmento de néctares en envases de vidrio en la

ciudad de Santa Cruz de la Sierra, así como también en las diferentes provincias aledañas.
Su producto más reconocido es Tropifrut en distintos sabores y tamaños.
Figura 1.1 Tropifrut
Fuente: Proporcionado por la Gerencia de Jubol S.R.L, abril 2019
La empresa se rige bajo normas de entidades nacionales y departamentales que autorizan y

certifican los procesos y productos de la empresa, las cuales son SENASAG e IBNORCA,
garantizando la elaboración de sus productos de manera responsable e inocua.
3
1.2.1. Misión
“Somos una empresa de capitales bolivianos dedicada al desarrollo, acopio, procesamiento

y comercialización de productos naturales preferentemente nacionales. Ofrecemos un
complemento a personas que buscan productos saludables, nutritivos, deliciosos y
refrescantes, gestionado por personas comprometidas con la calidad en todo lo que hacen”
1.2.2 Visión
La empresa aspira hasta el 2020, a consolidarse como una organización con identidad de
marca país y que contribuya a su desarrollo productivo
1.2.3 Principios y valores
 Integridad mediante el compromiso ético y la honestidad de nuestra conducta, de

manera que la respuesta a cualquier situación se afronta con la máxima
responsabilidad y respeto.
 Compromiso de la empresa y sus actos con la salud y tratamientos de nuestros
clientes, mediante la entrega eficiente del producto.
 Solidaridad con los empleados y con la comunidad.
 Actitud de servicio, manifestada a través del deseo de ayudar y servir a nuestros
clientes en todo momento y lugar, con el fin de satisfacer sus necesidades de
alimentación y de sentirnos bien por el simple hecho de saber que nuestro trabajo
los beneficia.
Figura 1.2 Estructura organizacional de Jubol SRL

4
Fuente: Proporcionado la Gerencia de Jubol S.R.L, abril 2019

DESCRIBIR
1.3 Situación problemática
En un sondeo de mercado realizado previamente, se identificaron 14 marcas de diferentes

empresas competidoras tomando en cuenta visitas a los supermercados Hipermaxi en la
ciudad de Santa Cruz de la Sierra que ofrecen bebidas a base de frutas, con algunas
diferencias en cuanto a su contenido, tipo de envase, tamaño de envase, precio, calidad,
sabores, componentes, saborizantes, azucares, entre otros.
Cuadro. 1.1 Competidores de marcas de jugos naturales

MARCA EMPRESA
1.- Aquarius Embol

2.- Pulp Ajebolivia S.A
3.- Nectar Pil

4.- Del valle Embol
5.- Frut-all VASCAL S.A
6.- Frutss Pil
7.- C’frut Ajebolivia S.A
8.- Ice Fruit Delizia
5
9.- Nectar Frush Delizia

10.- Vive Soy Pil
11.- Ades Embol
12.- Bc La campagnola
13.- Tampico Pil
14.- Jumbo La Cascada
Fuente: Elaboración propia, abril 2019
Se puede apreciar que la competencia en las bebidas a base de frutas es bastante

significativa y debe ser tomada en cuenta como un punto clave para el adecuado desarrollo
de las empresas para poder llegar a ser reconocidas y líder de mercado. Estas empresas
compiten entre sí, no necesariamente con los mismos ingredientes, sino con algunos en
común entre las distintas líneas de productos existentes.
A continuación, en la figura 1.3 se representa la tendencia de las ventas anuales de JUBOL

S.R.L tomando en cuenta las 3 líneas actuales de producto que ofrece que son: Tropifrut, D
´Frut y Tropi-k.
Figura 1.3 Tendencia de las ventas generales y anuales de Jubol S.R.L periodo 2016-2018
(Expresado en Bs)
6,000,000.00
5,000,000.00
4,000,000.00
3,000,000.00
2,000,000.00
1,000,000.00
0.00
RO RO O IL O O LIO O E E E E
E E Z R AY NI ST BR BR BR BR
EN BR AR AB M JU JU O M TU E M M
FE
M AG PT
IE
OC VI CI
E
SE NO DI
2016 2017 2018
Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por Jubol S.R.L, abril 2019
A continuación, en la figura 1.4 se representa un gráfico comparativo de las unidades

vendidas, tomando en cuenta la gestión 2016 y 2017,
Figura 1.4 Análisis comparativo de ventas generales gestión 2016 y 2017 de Jubol S.R.L
6
(Expresado en Bs)
6,000,000.00
5,000,000.00
4,000,000.00
3,000,000.00
2,000,000.00
1,000,000.00
Fuente:
0.00
O RO O IL O O LIO O E E E E
R Z R AY NI ST BR BR BR BR
E NE BR
E AR AB M JU JU O M T U EM M
M AG PTIE VI IE
FE OC O D IC
S E N
2016 2017
Elaboración propia en base a datos proporcionados por Jubol S.R.L, abril 2019
Seguidamente en la figura 1.5 se representa un gráfico comparativo de las unidades

vendidas, tomando en cuenta la gestión 2017 y 2018, en el cual las ventas están
representadas por unidades vendidas y clasificadas mensualmente.
Figura 1.5 Análisis comparativo de ventas gestión 2017 y 2018 de Jubol S.R.L
(Expresado en Bs)
5,000,000.00
4,000,000.00
3,000,000.00
2,000,000.00
1,000,000.00
0.00
O O O IL O O LIO O E E E E
ER ER Z R AY NI ST BR BR BR BR
EN R AR AB M JU JU O M T U M M
F EB M AG PTIE OC VI
E
CI
E
SE NO DI
2017 2018
En la figura 1.6 se representa la tendencia de las ventas anuales de “Tropifrut” en la

presentación de 1 litro durante el periodo 2016-2018.
Figura 1.6 Tendencia de las ventas anuales de Tropifrut en la presentación de 1 litro

periodo 2016-2018
7
(Expresado en Bs)
12,000,000.00
10,049, 9,401,6
635.55 77.56
10,000,000.00
8,000,000.00 5,471,7
6,000,000.00 54.05
4,000,000.00
2,000,000.00
0.00

presentación de 620cc durante el periodo 2016-2018.
Figura 1.7 Tendencia de las ventas anuales de Tropifrut en la presentación de 620cc

periodo 2016-2018
(Expresado en Bs)
14,000,000.00 12,016,0 11,347,7

47.31 90.68
12,000,000.00
10,000,000.00
7,011,15
8,000,000.00 6.56
6,000,000.00
4,000,000.00
2,000,000.00
0.00

presentación de 300cc durante el periodo 2016-2018.
Figura 1.8 Tendencia de las ventas anuales de Tropifrut en la presentación de 300cc

periodo 2016-2018
8
(Expresado en Bs)
1,600,000.00 1,355,76
1,400,000.00
1.59 1,273,81
1,200,000.00 5.27
597,006.
1,000,000.00
10
800,000.00
600,000.00
400,000.00
200,000.00
0.00
Finalmente, en la figura 1.9 se representa el total de las ventas anuales del producto
“Tropifrut” en los 3 tamaños de productos que ofrece durante el periodo 2016-2018.
Figura 1.9 Total ventas anuales gestión 2016-2018 de las tres líneas de Tropifrut periodo
2016-2018
(Expresado en Bs)
23,421,444
25,000,000.00 .45 22,023,283
.50
20,000,000.00
13,079,916
15,000,000.00 .71
10,000,000.00
5,000,000.00
0.00
Como se puede observar en los distintos gráficos existe un descenso de las ventas en las
tres gestiones proyectadas y tomadas en cuenta.
9
En cuanto al producto, Tropifrut se vende mayormente en restaurantes y todo tipo de

locales gastronómicos dado que se requiere de vasos para su consumo. No obstante, la
empresa no realiza una adecuada gestión de la comunicación en relación a las bebidas de la
competencia que en los últimos años han incrementado su fuerza de ventas y el uso de
medios publicitarios como es el caso de Aquarius de EMBOL, Nectar de PIL y Pulp de
AJEBOLIVIA, entre otros por citar los más demandados.
Figura 1.10 Principales competidores de tropifrut de la

embotelladora Jubol S.R.L
Fuente: Imágenes de Google.com

El precio del producto Tropifrut tiene bastante aceptación y se encuentra dentro del margen
de los productos de la competencia. No obstante, se ha podido constatar que el precio es
sobrevalorado por los intermediarios debido a la designación del precio final del producto
en cada punto de venta, con lo cual el cliente optaría por el consumo de productos
sustitutos, como ser las gaseosas.
Cuadro. 1.2 Precios de los principales productos de la competencia de Tropifrut

CANTIDA
EMPRESA MARCA D PRECIO ENVASE
Jubol S.R.L Tropifrut 1 Lt 10 Bs Vidrio
La Campagnola Bc 1 Lt 14,70 Bs Tetra Pak
Embol Del Valle 1 Lt 10 Bs Vidrio
Pil Nectar de Frutas 1 Lt 9 Bs Tetra Pak
10
Ajebolivia Pulp 1 Lt 9 Bs Tetra Pak

Vascal S.A Frut-all 1 Lt 10 Bs Tetra Pak
Pil Vive Soy 1,5 Lts 13 Bs Tetra Pak
Embol Ades 1 Lt 10,70 Bs Tetra Pak
Embol Aquarius 1,5 Lts 9 Bs Plástico
Fuente: Elaboración propia en base a visitas a puntos de venta
Respecto a la distribución, si bien la empresa cuenta con 10 unidades de transporte de

distribución y 11 promotores de ventas, los mismos resultan insuficientes para el
crecimiento de los puntos de venta en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra.
Para la variable comunicación, se ha podido verificar que JUBOL S.R.L no invierte en la

misma, considerando que se trata de un producto de consumo primario y masivo. Su
presencia en los medios impresos, radiales, televisivos es nula, y tampoco cuenta con el
apoyo de parte de los intermediarios.
Ante dicha situación un plan de marketing busca la recuperación y el incremento de los

niveles de ventas de la bebida natural Tropifrut, mediante el desarrollo del marketing
estratégico y la mezcla de marketing operativo.
1.4 Justificación del proyecto
1.4.1 Justificación teórica
El trabajo representa un aporte teórico desde el punto de vista de la aplicación de teorías y

conceptos referidos al plan de marketing tanto en los aspectos estratégicos como operativos
que generen conocimiento de una embotelladora existente en el medio que posibilite
cambiar su realidad e incrementar el nivel de ventas de la embotelladora JUBOL S.R.L en
la ciudad de Santa Cruz de la Sierra.
1.4.2 Justificación metodológica

11
El proyecto de grado será con un enfoque cuantitativo-deductivo, ya que cuando hablamos

de una investigación cuantitativa damos por aludido al ámbito estadístico, es en esto en lo
que se fundamenta dicho enfoque, en analizar una realidad objetiva a partir de mediciones
numéricas y análisis estadísticos para determinar predicciones o patrones de
comportamiento del fenómeno o problema planteado.
El tipo de investigación del proyecto de grado será descriptivo, dado que buscan especificar
las propiedades, características y los perfiles de personas, grupos, comunidades o cualquier
otro fenómeno que sea sometido a análisis. Es decir, únicamente pretender medir o recoger
información de manera independiente o conjunta sobre las variables a las que se refieren.
Esto quiere decir que su objetivo no es como se relacionan éstas. (Sampieri)
1.4.3 Justificación Práctica
El proyecto de grado se realizará en la empresa Jubol S.R.L y será específicamente

elaborado para el área de la fuerza de ventas, debido a que se pretende hacer un plan de
marketing para lograr solucionar el problema que está presentando la empresa en cuanto a
sus niveles de ventas, ya que existe un decrecimiento en las últimas gestiones en las ventas
de la línea Tropifrut de dicha empresa y será de gran aporte y provecho para la empresa.
1.5 Objetivos del proyecto
1.5.1 Objetivo general
Elaborar un plan de marketing que permita incrementar las ventas de la bebida a base de
frutas naturales Tropifrut de la embotelladora JUBOL S.R.L en Santa Cruz de la Sierra.
1.5.2 Objetivos específicos
 Elaborar un estudio del macro entorno del sector de la producción de bebidas

analcohólicas en la que se desenvuelve Jubol S.R.L para conocer el impacto de los
indicadores políticos, económicos, sociales y tecnológicos.
12
 Realizar un estudio del micro entorno de la industria de embotelladoras para

conocer la rivalidad competitiva en Santa Cruz de la Sierra.
 Analizar la situación interna de la línea de bebidas a base de frutas naturales
Tropifrut de la embotelladora JUBOL S.R.L mediante la cadena de valor.
 Analizar la mezcla comercial de la bebida a base de frutas naturales Tropifrut de la
embotelladora JUBOL S.R.L
 Desarrollar una investigación de mercados y de conducta del comportamiento del
consumidor dirigida a la demanda primaria de parte de los consumidores finales de
bebidas a base de frutas naturales en Santa Cruz de la Sierra.
 Diseñar el direccionamiento estratégico y la mezcla de marketing para la bebida a
base de frutas naturales Tropifrut de la embotelladora JUBOL S.R.L.
 Valorar el plan de marketing mediante un presupuesto y realizar la evaluación
Beneficio-Costo.
1.6 Alcances
1.6.1 Temporal
El proyecto de grado será realizado desde febrero hasta noviembre del 2019, es decir que
tendrá 10 meses de duración.
1.6.2 Geográfico
El alcance geográfico del proyecto de grado se realizará en la ciudad de Santa Cruz de la

Sierra-Bolivia.
1.6.3 Sustantivo
El estudio será realizado en la empresa Jubol S.R.L en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra-
Bolivia. Será específicamente elaborado para el área de marketing, debido a que se
pretende hacer un plan de marketing para el incremento de las ventas de la línea Tropifrut
de dicha empresa
13
1.7 Fundamentación
1.7.1 Contribución técnica
El proyecto contribuirá a la técnica, debido a que es un plan de marketing, para tener una
mejor forma para vender el producto y llegar a los clientes a través de un estudio de
mercado para poder mejorar los niveles de ventas de Tropifrut de la embotelladora JUBOL
S.R.L
1.7.2 Contribución a la unidad de análisis
El proyecto de grado contribuirá a la unidad de marketing de la embotelladora JUBOL

S.R.L contribuyendo al incremento de las ventas.
1.8 Metodología
1.8.1 Diseño metodológico de la investigación
Dicha investigación será no experimental, debido a que no se realizará ningún experimento

y no se someterán variables a prueba.
Será de tipo transversal debido a que se recopilará información en un momento dado que
será información de los universos y de las muestras desde junio hasta julio del 2019. Se
harán entrevistas y encuestas. Se realizará una entrevista al gerente general para recopilar
información para averiguar aspectos importantes y necesarios para la realización de dicho
proyecto de grado.
Para obtener datos de los demandantes, se realizarán 3 encuestas; una de ellas será dirigida
a los clientes gastronómicos actuales, otra será dirigida hacia los clientes gastronómicos
potenciales de la empresa, y la tercera encuesta será dirigida para los consumidores finales,
14
para poder entender el comportamiento del consumidor, las necesidades, las falencias que
tengan en cuanto a las actuales estrategias de marketing que está aplicando actualmente la
empresa, para recopilar datos.
Posteriormente se interpretará para poder tener un estudio descriptivo de la situación actual

del departamento de marketing de la empresa para que con estos insumos se pueda plantear
la propuesta del proyecto de grado.
1.8.2 Análisis de las limitaciones para el investigador
El proyecto será en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra y únicamente para la empresa

JUBOL SRL. El estudio del proyecto estará dado en el año 2019 y será tomando en cuenta
datos actuales a lo largo de toda la investigación y tomando como referencia los datos de
las ventas de las últimas gestiones de la empresa como justificación del proyecto.
1.8.3 Fuentes de datos
1.8.3.1 Fuentes de datos primarias
Se realizará una entrevista al gerente general, para analizar las actuales estrategias
comerciales que aplica la empresa, como es su marketing actualmente y para recopilar
información necesaria para el desarrollo del presente proyecto de grado.
Finalmente se aplicarán encuestas a los clientes gastronómicos actuales, clientes

gastronómicos potenciales y a los consumidores finales de la marca Tropifrut de la
embotelladora JUBOL S.R.L.
1.8.3.2 Fuentes de datos secundarias

15
Como fuentes secundarias de datos, se sacarán estadísticas del INE respecto al consumo de
bebidas analcohólicas, no carbonatadas, y otro tipo de información necesaria para la
realización del análisis externo y el análisis interno;
De igual manera se utilizarán libros especializados en temas de marketing, estrategias de

marketing, páginas web, artículos de internet.
1.8.4 Manejo e interpretación de la información
La información que se obtendrá, será procesada a través del programa SPSS (Statistical
Package for the Social Sciences).
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2. Marco Teórico
2.1 Marketing
Se define al marketing o a la mercadotecnia como el proceso de planeación, ejecución y

conceptualización de precios, promoción y distribución de ideas, mercancías y términos
para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales. Además
de esta definición existen otras que han proporcionado diferentes teóricos como se muestra
a continuación:
Teóricos y su Definición (Fischer, Laura; Espejo, Jorge, 2011, pág. 30)
Louis E. Boone y David L. Kurtz Consiste en el desarrollo de una eficiente distribución de

mercancías y servicios a determinados sectores del público consumidor.
16
William Stanton Sistema global de actividades de negocios proyectadas para planear,

establecer el precio, promover y distribuir bienes y servicios que satisfacen deseos de
clientes actuales y potenciales.
Philip Kotler Propone una definición que tiene sus orígenes en la lógica de la naturaleza y
conductas humanas: mercadotecnia es aquella actividad humana dirigida a satisfacer
necesidades, carencias y deseos a través de procesos de intercambio.
El proyecto se realiza tomando en cuenta el concepto de Philip kotler debido a que muestra
la creación de valor y las relaciones con los clientes, lo cual se adapta a lo que la
investigación requiere.
2.1.1 Proceso de marketing
Está compuesto por cinco pasos a seguir, en los primeros cuatro pasos las empresas
trabajan para entender a los consumidores, generar valor del cliente y construir fuertes
relaciones con los clientes. Al crear valor para los clientes, a su vez captan valor de los
clientes que toma la forma de ventas, utilidades y capital de clientes a largo plazo.
 Paso 1: Comprender el mercado y las necesidades y deseos de los clientes.

 Paso 2: Diseñar una estrategia de marketing orientada a los clientes.
 Paso 3: Crear un programa de marketing integrado que entregue un valor superior.
 Paso 4: Construir relaciones rentables y crear deleite en los clientes.
 Paso 5: Captar valor de los clientes para generar utilidades y capital de clientes.
(Kotler & Armstrong, 2013, pág. 6)
Para la realización del proyecto es necesario un plan estratégico ya que determina los
objetivos de la empresa y toma acciones para llevarlo a cabo y la planeación es muy
importante para cualquier tipo de empresas ya sean pequeñas o grandes.
2.2 Valor
17
El valor es el proceso en el cual el consumidor pone en una balanza los beneficios recibidos
del producto por el que ha cancelado una suma de dinero; según la experiencia con el
producto, ese valor puede ser positivo o negativo. (Gamarra, 2017, pág. 12)
2.3 Satisfacción
La satisfacción es “Cómo” el producto cubre la necesidad que el consumidor tiene. Si el

desempeño es menor a las expectativas del cliente, el comprador se siente descontento, si el
desempeño es igual a las expectativas, el cliente se siente satisfecho. (Gamarra, 2017, pág.
12)
2.4 Pilares del marketing
Los pilares del marketing se dividen en dos. Por un lado, se requiere un análisis permanente
de las necesidades del mercado a través del principal instrumento del marketing como la
investigacion de mercados, para poder desarrollar productos rentables destinados a
segmentos de mercado específicos. Por un lado, está la función del primer pilar de
marketing o el marketing estratégico y por el otro lado la creación de estrategias y tácticas
de comunicación y de ventas para dar a conocer, persuadir y recordar que tienen como
finalidad las cualidades de los productos o servicios a través de la persuasión del
consumidor, esto es marketing operativo. (Gamarra, 2017, pág. 17)
2.5 Marketing Estratégico
La función del marketing estratégico es, orientar a la empresa hacia oportunidades

económicas atractivas para ella; es decir, completamente adaptadas a sus recursos. En
definitiva, es:
 El análisis del micro entorno
 Análisis del macro entorno
 La identificación de la ventaja competitiva
 La investigación de mercados
18
 El conocimiento del mercado y el segmento definido. (Gamarra, 2017, pág. 18)
2.6 Estrategia
Según (Kotler & Armstrong, 2013, pág. 49), la estrategia de marketing implica dos
preguntas fundamentales:
 ¿a qué clientes atenderemos?

 ¿Cómo creamos valor para ellos?
Entonces, la empresa diseña un programa de marketing que involucre las 4 p’s y que
entregue el valor deseado a los clientes meta
2.7 Planificación estratégica
La planificación estratégica se preocupa por detectar y resolver las discontinuidades

observadas en las proyecciones del pasado, que dificultan la planificación según el método
basado en la extrapolación. (Gamarra, 2017, pág. 184)
2.8 Macroentorno
El macroambiente determina oportunidades y amenazas para la empresa. Todos los

elementos del macro entorno generan oportunidades y amenazas para la empresa y al
analizarlos con las variables del micro entorno, se identifican oportunidades y debilidades,
las cuales llevan a la determinación de la matriz Foda. (Gamarra, 2017, pág. 24)
 Ambiente demográfico: es el estudio de las poblaciones humanas en términos de

volumen, densidad, ubicación, edad, sexo, raza, ocupación y otras estadísticas.
 Ambiente económico: Está determinado por los elementos que afectan la compra de
productos o servicios, el poder adquisitivo y las variables que influyen en los
patrones de gastos, razón que interviene en la toma de decisiones de compra.
19
 Ambiente sociocultural: Está compuesto por valores, percepciones, preferencias,

costumbres, gastos y conductas básicas, sumadas inclusive a aspectos como el
nombre del producto y sus colores.
 Ambiente Político y legal: Todo lo que está sujeto a leyes y regulaciones que dictan
los gobiernos, razón que obliga al permanente análisis e información por parte de
empresas debido a los cambios de gobiernos y las circunstancias del entorno.
 Ambiente tecnológico: Éste es el ambiente que determina el destino de las empresas
y los mercados debido a las nuevas tecnologías que ofrecen excelentes
oportunidades para estrategas en marketing.
 Ambiente natural: La contaminación del aire, los mares, el agua, el calentamiento
global y el aumento de la basura, son preocupaciones ambientales en el mundo
entero y los gobiernos incorporan a sus regulaciones elementos que intentan
controlar estos factores en los niveles empresarial y comercial. (Gamarra, 2017,
pág. 33)
El análisis PEST es el estudio de las fuerzas: políticas, económicas, socio-culturales y

tecnológicas. El cual se realizará en el presente proyecto de grado en base a la teoría.
espacios
2.9 Análisis del micro entorno
El microambiente está constituido por las fuerzas controlables y próximas a la compañía que
afectan la manera de llegar a sus mercados. Este ambiente lo componen la compañía,
proveedores, canales de distribución, clientes, públicos y competidores.
 Compañía: Las empresas están concebidas como un todo o conjunto de eslabones

que llevan al éxito de las decisiones tomadas en el campo comercial y financiero.
 Visión: aspiración a largo plazo de lo que la empresa pretende en el mercado en el
que está inmersa.
 Misión: Es la declaración del propósito de la organización o la razón de ser de ésta.
Es decir, lo que pretende lograr en el mercado, definiendo quienes somos.
20
 Canales de distribución: mayoristas o minoristas que compran bienes y servicios

para revender al mercado del consumidor.
 Clientes: Personas que adquieren bienes y servicios para el consumo personal.
 Públicos: Son quienes constituyen el mercado del consumidor real y potencial de
los productos y los servicios de las empresas y quienes forman la imagen de la
empresa o el producto
 Competencia: La globalización y el crecimiento de los competidores dentro de los
mercados, llevan a las empresas a una búsqueda constante de la diferenciación de
los productos y las ventajas competitivas, a través de la investigacion de mercados y
las estrategias que generen un factor diferenciador. (Gamarra, 2017, pág. 40)
2.10 Modelo de las cinco fuerzas de Porter
El modelo de las cinco fuerzas planteado por Michael Porter ha sido un instrumento
analítico muy utilizado para evaluar el entorno de la de la competencia, y lo describe en
términos de cinco fuerzas básicas, cada una de ellas afecta la capacidad de una empresa
para competir dentro de un mercado dado y juntas determinan la utilidad potencial de un
sector particular.
Son varias razones por las cuales se debe utilizar las cinco fuerzas de Porter: (Dess,
Lumpkin, & Eisner, 2011, pág. 54)
 Ayuda a decidir si su empresa debe permanecer en el sector o salir de él.
 Ofrece una lógica para aumentar o disminuir los recursos que se comprometen.
 Ayuda a evaluar cómo mejorar la posición competitiva de su empresa respecto de
cada una de las cinco fuerzas de Porter
 Cinco fuerzas básicas de las cinco fueras de Porter

1. La amenaza de nuevos participantes.
2. El poder de negociación de los compradores.
21
3. El poder de negociación de los proveedores.

4. La amenaza de productos y servicios sustitutos.
5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector.
Figura 2.11 Estructura de las cinco fuerzas de porter
Fuente: (Google, 2019)
Las cinco fuerzas de Porter se describen a continuación: (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011,
pág. 54)
2.10.1 La amenaza de nuevos participantes
Se refiere a la posibilidad de que nuevos competidores erosionen las utilidades de la

empresa ya establecidas en un sector. Las principales economías de escalas son seis:
1. Economía de escala.
2. Diferenciación del producto.
3. Requerimiento de capital.
4. Costos de cambio.
5. Acceso a los canales de distribución.
6. Desventajas de costos independientes de la escala.
22
2.10.2 El poder de negociación de los compradores
Amenaza de que los compradores obliguen a bajar los precios, exijan mayor calidad o más
servicios y enfrenten a los competidores entre sí. Un grupo de compradores es poderoso
cuando:
 Está concentrado o compra volúmenes muy grandes respecto a las ventas de los
proveedores.
 Los productos que compran en el sector son estándar y no se diferencian.
 El comprador afronta pocos costos por cambiar de proveedor.
 Se obtienen pocas utilidades.
 Los compradores representan una amenaza creíble de integración retrospectiva.
 El producto del sector carece de importancia para la calidad de los productos o
servicios del comprador.
2.10.3 El poder de negociación de los proveedores
Amenaza mediante la que los proveedores pueden aumentar los precios o disminuir la
calidad de los bienes y servicios adquiridos. Un grupo de proveedores esta poderoso
cuando:
 Está dominado por unas cuantas compañías o más concentrado en pocas empresas
que al sector al que veden.
 No compita con productos sustitutos para poder venderle al sector.
 El sector no es un cliente importante del grupo de proveedores.
 El producto del proveedor es un insumo importante para el negocio del comprador.
 Los productos del grupo de proveedores están diferenciados o este ha creado costos
de cambio para el comprador.
 El grupo de proveedores representa una amenaza creíble de integración futura.
2.10.4 La amenaza de productos y servicios sustitutos
23
Amenaza de un límite a los réditos posibles de un sector mediante topes a los precios que
pueden cobrar las empresas del sector con utilidad, sin perder demasiados clientes a mano
de productos sustitutos. Todas las empresas de un sector compiten con otros sectores que
ofrecen productos sustitutos, estos limitan los rendimientos potenciales de un sector
industrial mediante la imposición de un tope a los precios que la empresa de ese sector
pueda cobrar con utilidad.
2.10.5 La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector
Amenaza de que los clientes opten por hacer negocios con otros competidores dentro de un
mismo sector. Por supuesto que la rivalidad es diferente de un sector a otro, en algunos se
caracteriza por ser más aguerridas, acérrima o encarnizada, mientras que en otros es cortés
y elegante, la intensa se debe a varios factores que interactúan entre ellos:
 Competidores numerosos o en equilibrio.

 Crecimiento lento del sector.
 Costos fijos o de almacenamiento elevados.
 Identificación o bajos costos por cambio de proveedores.
 Aumento de la capacidad mediante grandes incrementos.
 Barreras elevadas para la salida.
2.11 Matriz del perfil competitivo
La matriz de perfil competitivo es una útil herramienta para el diagnóstico de la situación

de la empresa frente a los competidores. Las variables que se manejan son dos: el atractivo
del mercado hacia donde se dirige la empresa y la posición en la que dicha empresa se
encuentra frente a los competidores. La matriz sirve tanto para la fase de análisis y
diagnóstico de la situación, como para la fase de toma de decisiones estratégicas. (Sainz De
Vicuña, 2015, pág. 200)
24
La matriz es una herramienta muy importante para la realización de dicho proyecto ya que
compara la empresa y sus rivales y pone de manifiesto sus fortalezas y debilidades relativas
y se la utilizará para el análisis y diagnóstico de la situación de la empresa.
2.12 Análisis interno
2.13 Ciclo de vida del producto
El ciclo de vida del producto comprende cinco etapas, las cuales se detallan a continuación:
2.13.1 Desarrollo de los productos
Inicia cuando la compañía encuentra y desarrolla una idea de producto nuevo. Durante el
desarrollo del producto, las ventas son nulas y los costos de inversión de la compañía
aumentan. Se requiere mucho dinero para atraer a los distribuidores y formar sus
inventarios. Los gastos de promoción son relativamente altos debido a que se debe informar
a los consumidores acerca del nuevo producto y convencerlos de que lo prueben. Estas
empresas se concentran en aquellos compradores que están mejor preparados para comprar.
2.13.2 Etapa de introducción
La etapa de introducción se inicia cuando se lanza el producto. La introducción toma

tiempo, y le crecimiento de las ventas puede ser lento. En esta etapa en comparación con
otras etapas, las utilidades son negativas o bajas a causa de lo bajo de las ventas y de los
elevados grados erogados en distribución y promoción. Se requiere mucho dinero para
atraer a los distribuidores y formar sus inventarios. Los gastos de promoción son
relativamente altos debido a que debe informarse a los consumidores acerca del nuevo
producto y convencerlos de que lo pueden. Puesto que le mercado generalmente no está
listo para refinaciones del producto en esta etapa, la compañía y sus pocos competidores
producen versiones básicas del producto. Estas empresas se concentran en aquellos
compradores que están mejor preparados para comprar.
25
2.13.3 Etapa de crecimiento
Si el nuevo mercado satisface el mercado, entrara en una etapa de crecimiento en el que las
ventas comenzaran a aumentar rápidamente. Los adoptadores tempranos continuarán
comparando y otros compradores seguirán su ejemplo, sobre todo si escuchan comentarios
favorables acerca del producto. Atraídos por la oportunidad de lucro, competidores nuevos
entrarán en el mercado, introducirán nuevas características de producto y el mercado se
expandirá. El aumento en el número de competidores da pie a un incremento en la cantidad
de puntos de distribución del producto, y las ventas dan un salto para abastecer los
inventarios de los revendedores. Los precios pertenecen estables o bajan muy poco. Las
compañías mantienen sus gastos de promoción en el mismo nivel o en un nivel un poco
más alto.
2.13.4 Etapa de madurez
En algún momento, el crecimiento en las ventas de un producto se frenará y el producto

estará en una etapa de madurez. Esta etapa normalmente dura más tiempo que las etapas
anteriores y presentan retos importantes para la dirección de marketing. La mayor parte de
los productos se encuentran en la etapa de madurez de su ciclo de vida, por lo que casi toda
la dirección de marketing se ocupa de productos maduros
2.13.5 Etapa de decadencia
Las ventas de casi todas las formas de productos y marcas disminuyen tarde o temprano.
La decadencia puede ser gradual. Las ventas podrían bajar hasta cero o caer a un nivel muy
bajo, donde continúen durante muchos años. Está en la etapa de decadencia.
Las ventas bajan por muchas razones, incluyendo avances tecnológicos, cambios en los
gustos del consumidor, y aumento en la competencia. A medida que ventas y utilidades se
reducen, algunas compañías se retiran del mercado. Las que quedan tal vez recorten su
oferta de producto: podrían desechar segmentos pequeños de mercado y canales
comerciales, o recortar el presupuesto de comercialización y reducir todavía más su precio
26
2.14 Análisis de la cartera de negocios
La actividad principal de la planeación estratégica es el análisis de cartera de negocios con

el cual la gerencia evalúa los productos y negocios que componen a la empresa, ésta querrá
destinar recursos fuertes a sus negocios más rentables y disminuir o abandonar sus negocios
más débiles. (Kotler & Armstrong, 2013, pág. 41)
Primero se clasifican los factores claves que tiene la empresa, llamadas unidad estratégica
de negocios. Con el método más conocido de planificación de cartera, que fue desarrollado
por Boston Consulting Group. (Kotler & Armstrong, 2013, pág. 43)
2.15 Matriz boston consulting group “bcg”
La matriz de crecimiento participación es un Método de planeación de cartera que evalúa

las unidades estratégicas de negocio de una empresa en términos de su tasa de crecimiento
de mercado y su participación relativa de mercado.
La matriz BCG de crecimiento participación define cuatro tipos de unidad estratégica de

negocios: (Kotler & Armstrong, 2013, pág. 43)
2.15.1 Estrellas
Las estrellas son productos o servicios de alto crecimiento y alta participación. Con
frecuencia requieren fuertes inversiones para financiar su rápido crecimiento. Poco a poco
su crecimiento se hará más lento y se convertirán en vacas lecheras.
2.15.2 Vacas lecheras
Son productos o servicios de bajo crecimiento y alta participación. Estas unidades

estratégicas de negocio establecidas y exitosas requieren menos inversión para mantener su
participación de mercado. Así producen mucho del efectivo que la empresa utiliza para
pagar sus cuentas y apoyar a otras SBU que requieren inversión.
27
2.15.3 Signos de interrogación
Los signos de interrogación son unidades de negocio de baja participación en mercados de

alto crecimiento. Requieren mucho dinero para mantener su participación y si quisieran
incrementarla, serían necesarias altas inversiones. La gerencia debe pensar mucho acerca de
cuáles signos de interrogación debería tratar de convertir en estrellas y cuáles deberían ir
desapareciendo.
2.15.4 Perros
Los perros son negocios o productos de bajo crecimiento y baja participación. Podrían
generar suficientes recursos para mantenerse a sí mismos, pero no prometen ser grandes
éxitos monetarios.
La matriz es importante debido a que es utilizada para realizar el análisis de la posición de

un producto/negocio dentro del mercado, o bien de la cartera de negocios de una empresa u
organización en el caso de que estos estén diversificados, lo cual será realizada para
analizar la posición actual del producto. (Kotler & Armstrong, 2013, pág. 43)
2.16 Cadena de valor
el análisis de la cadena de valor permite a la compañía saber cuáles partes de sus

operaciones crean valor y cuales no lo hacen, la cadena de valor es a plantilla que usan las
compañías para analizar la posición de sus costos y para identificar los distintos medios que
puede emplear de modo que facilite la implementación de una estrategia elegida. (Hitt,
Ireland, & Hoskisson , 2015, pág. 89)
La cadena de valor de una compañía se divide en dos: las actividades primarias y las
actividades de apoyo.
28
2.16.1 Las actividades primarias
es la secuencia de actividades de la cadena de valor mediante la que materialmente se crea

el producto o servicio, se vende y trasfiere al comprador, y se da servicios después de la
venta, incluidos la logística al interior, las operaciones, la logística al exterior, el marketing
y las ventas, y el servicio. (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011, pág. 80)
2.16.2 Las actividades de apoyo
Las actividades de apoyo de la cadena que de suyo agregan valor o mediante relaciones
importantes con las actividades primarias u otras de apoyo; entre ellas la adquisición, el
desarrollo de tecnología, la administración de recursos humanos y la administración
general. (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011, pág. 80)
La empresa puede desarrollar una capacidad o una competencia central en cualquiera de las
actividades de la cadena de valor y de las funciones de apoyo. Las compañías recurren al
análisis de la cadena de valor para identificar sus capacidades y competencias centrales
cuando persiguen la meta de satisfacer a sus clientes. (Hitt, Ireland, & Hoskisson , 2015,
pág. 89)
Figura 2.12 Modelo de la cadena de valor

29
2.17 Investigación de mercados
La investigación de mercados es la función que vincula a consumidores, clientes y público

con el mercado logo a través de la información, la cual se utiliza para identificar y definir
las oportunidades y problemas de mercado: para generar, refinar y evaluar las medidas de
mercadotecnia, y para mejorar la comprensión del proceso de mercadotecnia.
El proceso de investigación de mercados se resume en cuatro etapas: (Kotler & Armstrong,

2013, pág. 100)
1. Definición del problema y de los objetivos de la investigación.

2. Desarrollo del plan de investigación para reunir la información.
3. Implementación del plan de investigación, recolección y análisis de los datos.
4. Interpretación y reporte sobre los hallazgos y comunicación de los mismos.
2.18 Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
Una Matriz de evaluación del factor externo (EFE) permite a los estrategas resumir y
evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. La matriz EFE se desarrolla en cinco
pasos: (Fred , 2013, pág. 110)
1. Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de

auditoría externa. Incluya un total de diez a 20 factores, tanto oportunidades como
amenazas, que afecten a la empresa y a su sector. Haga primero una lista de las
oportunidades y después de las amenazas. Sea lo más específico posible, usando
porcentajes, índices y cifras comparativas.
2. Asigne a cada factor un valor que varíe de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy
importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el
sector de la empresa. Las oportunidades reciben valores más altos que las amenazas,
30
pero éstas pueden recibir también valores altos si son demasiado adversas o severas.
Los valores adecuados se determinan comparando a los competidores exitosos con los
no exitosos, o bien analizando el factor y logrando un consenso de grupo. La suma de
todos los valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0.
3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor externo clave para indicar con
cuánta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, donde
cuatro corresponde a la respuesta es excelente, tres a la respuesta está por arriba del
promedio, dos a la respuesta es de nivel promedio y uno a la respuesta es deficiente. Las
clasificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa; por lo tanto, las
clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan
en el sector. Es importante observar que tanto las amenazas como las oportunidades
pueden clasificarse como uno, dos, tres o cuatro.
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor

ponderado.
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado
total de la empresa.
Sin importar el número de oportunidades y amenazas clave incluidas en una matriz EFE, el
valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el más bajo posible es de
1.0. El valor ponderado total promedio es de 2.5. Un puntaje de valor ponderado total de
4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y
amenazas presentes en su sector; en otras palabras, las estrategias de la empresa aprovechan
en forma eficaz las oportunidades existentes y reducen al mínimo los efectos adversos
potenciales de las amenazas externas. Un puntaje total de 1.0 significa que las estrategias de
la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas. (Fred , 2013,
pág. 110)
2.19 Matriz de evaluación de factores internos (EFI)

31
La matriz de evaluación de factores internos (EFI) es una síntesis dentro del proceso de
auditoría interna de la administración estratégica, Esta herramienta para la formulación de
estratégicas sintetiza y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes encontradas en
las áreas funcionales de la empresa y también contribuye la base para identificar y evaluar
las relaciones entre las áreas. (Fred , 2013, pág. 149)
Para la matriz de evaluación de factores internos se desarrolla en cinco pasos:
1. Haga una lista de los factores internos clave que se identificaron en el proceso de
auditoría interna. Emplee 10 a 20 factores internos, e incluya tanto fortalezas como
debilidades.
2. Asigne a cada factor una ponderación de 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (muy
importante).
3. Asigne a cada factor una clasificación de 1 a 4 para indicar si representa una
debilidad importante.
4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar una
puntuación ponderada para cada variable.
5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de determinar la
puntuación ponderada total de la organización.
Luego de definir las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades con el EFI y EFE se
realiza la matriz interna y externa (IE), la cual se describe a continuación. (Fred , 2013, pág.
150)
2.20 Matriz interna y externa (IE)
Luego de elaborar la matriz EFI y EFE se elabora la matriz interna y externa (IE) que
permite conocer de acuerdo al análisis anterior cual estrategia se debe seguir. (Fred , 2013,
pág. 211)
32
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y
los totales ponderados del EFE en el eje y, dichos totales ponderados permiten construir una
matriz IE a nivel corporativo. En el eje x un total ponderado de 1.0 y 1.99 del EFI
representa una posición interna débil, de 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una
clasificación de 3.0 a 4 es alta. Por otro lado, la matriz IE puede dividirse en tres grandes
espacios que tienen diferentes implicaciones estratégicas. Las que caen en la celda I, II y IV
seria “crecer y construir” con estrategias de penetración de mercado, desarrollo de mercado
o desarrollo de producto. Las dimensiones que caen en las celdas III, V o VII pueden usar
estrategias para retener y mantener, para las estrategias que caen en las celdas VI, VII o IX
es “cosechar o desinvertir”. (Fred , 2013, pág. 213)
Figura 2.13 Matriz Interna y Externa (IE)
2.21 Análisis FODA

33
El análisis FODA identifica las fortalezas y las oportunidades, además examina las
debilidades y las amenazas. Las fortalezas y debilidades son internas; las oportunidades y
amenazas son externas. La realización de un análisis FODA permite a la empresa a
identificar su ventaja competitiva, la cual es un conjunto de características únicas de una
empresa y sus productos, percibida por el mercado meta como significativa y superior a la
de la competencia. (Lamb, Hair , & McDaniel , Marketing, 2011)
El análisis FODA consta de: (Sainz De Vicuña, 2015, pág. 194)
2.21.1 Oportunidades
Son aquellos factores externos a la propia empresa (es decir no controlable), que favorecen
o pueden favorecer el cumplimiento de las metas y objetos que nos propongamos.
2.21.2 Amenazas
Son aquellos factores externos a la empresa (y, por tanto, también no controlables) que
perjudican o pueden perjudicar el cumplimiento de esas mismas metas y objetivos trazados.
2.21.3 Fortalezas
Son los factores internos propios de la empresa que favorecen o pueden favorecer el
cumplimiento de nuestros objetivos.
2.21.4 Debilidades
Son los factores internos que perjudican o pueden perjudicar el cumplimiento de nuestros
objetivos.
34
2.22 Plan de marketing
El plan de marketing o de la mercadotecnia consiste en determinar qué es lo que se va a

hacer, cuándo y cómo se va a realizar y también quién lo llevará a cabo. implica la
selección de misión, objetivos, metas, y de las acciones para cumplirlos, requiere de la toma
de decisiones, es decir de los futuros cursos de acción.
La planeación de marketing o de la mercadotecnia viene a ser un proceso sistemático que

comprende el estudio de las posibilidades y los recursos de una empresa; la fijación de
objetivos y estrategias; así como la elaboración de un plan para ponerlo en práctica y
además controlar el proceso. Por otro lado, es el documento o programa que detalla la
estrategia y las actividades que deberán realizarse para alcanzar los objetivos de la empresa;
se puede considerar como un proceso continuo (Fischer, Laura; Espejo, Jorge, 2011, pág.
29)
La clave del éxito de un negocio reside en un plan de marketing bien consensuado y

desarrollado. Muchas oportunidades de negocio no llegan a triunfar cuando no se establece
una relación equilibrada entre la idea de producto o servicio con los objetivos y recursos de
que se dispone.
2.22.1 Etapas de un plan de marketing
Etapa 1. El análisis de la situación es la primera etapa de un proceso de planificación y,

dado su carácter secuencial, se convierte en la base de la que partirán todas las demás
etapas. Por ello, un error en el diagnóstico de la situación supone la invalidez de todo el
proceso.
Esta primera etapa se divide en análisis externo e interno. El análisis externo supone el
estudio de factores ajenos (no controlables) a la empresa, y el interno, a aspectos
controlables.
Etapa 2. Pronóstico o previsiones. Los pronósticos suelen responder a la pregunta:
35
 ¿Qué pasaría si todo siguiese igual?

Es una etapa clave, que se desglosa en múltiples factores de previsión y que exige la
aplicación de técnicas muy complejas de análisis de datos.
Etapa 3. Objetivos. Con toda la información anterior, se deben tratar unos objetivos que
deben ser múltiples y que rara vez cumplen en la práctica las condiciones necesarias para
que sean útiles.
Etapa 4. Estrategias. Las estrategias responden al cómo se pretenden conseguir los

objetivos y se pueden definir como un conjunto de medios y acciones que, de forma
eficiente, y tras haber eliminado múltiples posibilidades, se acercan a dichos objetivos. De
nuevo, en la práctica es mínima la atención que se le presta a esta etapa, y es frecuente
encontrar un salto desde los objetivos hasta las acciones concretas. Esta etapa supone la
etapa más compleja y arriesgada del proceso de planificación.
Etapa 5. Programa. El programa es la concreción de la estrategia elegida. En él se

concentran los plazos, las acciones, los responsables y los presupuestos.
Es la etapa más operativa de todo el proceso, y en ella hay que prestar mucha
atención a los procedimientos.
Etapa 6. Ejecución y control. La etapa de ejecución y control pretende la puesta en práctica

y la revisión constante de los procedimientos en función de su acercamiento o alejamiento
de los objetivos previamente fijados. Si las demás etapas suelen ser poco frecuentes en un
plan de marketing, esta última aparece solo de forma anecdótica y casi administrativa.
Es importante destacar el proceso de realimentación al que está sometido todo el proceso,

de forma que los resultados obtenidos pasan a formar parte del análisis de situación, que a
su vez modificará el resultado de la aplicación de las etapas que le siguen. Por tanto, el
proceso es dinámico y flexible. De nada serviría un plan que no fuese capaz de adaptarse a
las nuevas circunstancias de un entorno cada vez más imprevisible. (Sanchez Herrera,
2010, pág. 31)
36
2.23 Segmentación de mercados
Se entiende por segmentación el proceso mediante el cual las empresas delimitan o tamizan
los mercados, identificando grupos de consumidores con características homogéneas a los
que puedan satisfacer necesidades a través de los productos, servicios o ideas que ofrecen.
(Gamarra, 2017, pág. 61)
2.24 Variable del segmento
Para dividir el mercado y volver homogéneo a los consumidores las empresas utilizan lo que se
conoce como variables de segmentación, descritas a continuación:
 Segmentación geográfica: Requiere que el mercado se divida en varias unidades

geográficas. País, nación, regiones, estados, ciudades, departamentos, barrios.
 Segmentación psicográfica: Estilo de vida, personalidad, carácter, gustos,
preferencias.
 Segmentación conductual: Lugar de compra, frecuencia de compra, cantidad de
compra, ocasión de compra, beneficios esperados, tasa de uso, grado de lealtad.
2.25 Posicionamiento
El posicionamiento es un elemento dentro del marketing con el enfoque de manipular algo

que ya está en la mente; revincular las conexiones que ya existen. (Gamarra, 2017, pág. 67)
2.26 Comportamiento del consumidor
El comportamiento de compra del consumidor se refiere a la conducta de compra de los

consumidores finales: individuos y hogares que compran bienes y servicios para consumo
propio. (Kotler & Armstrong, 2013, pág. 128)
37
Todos estos consumidores finales se combinan para hacer el mercado de consumo.
Las características que afectan el comportamiento de compra del consumidor son:
 Factores culturales: cultura, subcultura, clase social.

 Factores sociales: grupos de referencia, familia, roles y estatus.
 Factores Personales: Edad y etapa del ciclo de vida, ocupación, situación
económica, estilo de vida, personalidad y auto concepto.
 Factores Psicológicos: Motivación, percepción, aprendizaje, creencias y actitudes.
2.27 Estrategias genéricas
Según este autor, las estrategias permiten a las empresas obtener una ventaja competitiva
desde tres bases distintas: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. Porter denomina a
estas bases estrategias genéricas. El liderazgo en costos destaca la fabricación de productos
estandarizados a un costo por unidad muy bajo para consumidores que son sensibles al
precio. La diferenciación es una estrategia cuyo objetivo es elaborar productos y servicios
considerados como únicos en la industria y dirigidos a consumidores que son poco
sensibles al precio. El enfoque conlleva a la elaboración de productos y servicios que
satisfagan las necesidades de grupos pequeños de consumidores. (Fred , 2013, pág. 174)
Las estrategias de Porter implican diferentes acuerdos de organización, procedimientos de
control y sistemas de incentivos. Las empresas grandes que tienen mayor acceso a los
recursos compiten por lo general con base en el liderazgo en costos o en la diferenciación,
mientras que las empresas pequeñas compiten a menudo con base en el enfoque. Las
estrategias se describen de la siguiente manera:
2.27.1 Estrategias de liderazgo en costos
Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la empresa, según lo

demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las prestaciones limitadas, la
38
intolerancia al desperdicio, la revisión minuciosa de las solicitudes de presupuesto, los

amplios elementos de control, las recompensas vinculadas a la contención de costos y la
extensa participación de los empleados en los intentos por controlar los costos. Algunos
riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los competidores podrían imitar la
estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general
2.27.2 Estrategias de diferenciación
Una estrategia de diferenciación se debe aplicar sólo después de un estudio cuidadoso de

las necesidades y preferencias de los compradores, para determinar la viabilidad de la
incorporación de una o más características de diferenciación en un producto único que
presente los atributos deseados. Una estrategia de diferenciación exitosa permite a una
empresa cobrar un precio más alto por su producto, así como obtener la lealtad del cliente
porque los consumidores podrían sentir mucho apego por las características de
diferenciación. Las características especiales que distinguen a los productos de una empresa
podrían ser un mejor servicio, la disponibilidad de refacciones, el diseño de ingeniería, el
funcionamiento del producto, la vida útil, los kilómetros por litro o la facilidad de uso. Un
riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciación es que los clientes podrían no
valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar su precio elevado. Cuando
esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos supera con facilidad a una estrategia de
diferenciación
2.27.3 Estrategias de enfoque
Una estrategia de enfoque exitosa depende de que un segmento de la industria aún no tenga
un tamaño suficiente, posea un buen potencial de crecimiento y no sea vital para el éxito de
otros competidores más grandes. Las estrategias como la penetración en el mercado y el
desarrollo del mismo ofrecen importantes ventajas de enfoque. Las empresas grandes y
medianas pueden usar de manera eficaz estrategias con base en el enfoque sólo en conjunto
con estrategias de diferenciación y de liderazgo en costos. Todas las empresas, en principio,
siguen una estrategia de diferenciación y, puesto que sólo una empresa se diferencia a sí
misma con el costo más bajo, las empresas restantes de la industria deben encontrar otras
39
formas de diferenciar sus productos. Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando
los consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas
rivales no intentan especializarse en el mismo segmento del mercado. Entre los riesgos de
seguir una estrategia de enfoque están la posibilidad de que muchos competidores
reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o que las preferencias de los
consumidores se desvíen hacia las características del producto que desea el mercado en
general. (Fred , 2013, pág. 176)
2.28 Estrategias de crecimiento
Es la primera de las herramientas genéricas que sirven de apoyo al sistema de toma de

decisiones es la que corresponde a las posibilidades de crecimiento de una organización.
La matriz de Igor Ansoff, también llamada “matriz producto-mercado” es el resultado de

relacionar un eje de productos con otro eje de mercados. Los cuadrantes representados por
la matriz son los siguientes: (Sanchez Herrera, 2010, pág. 243)
 Penetración en el mercado: La fase de penetración en el mercado propone una
vía de crecimiento basada en incrementar la presión comercial en los mercados
en los que ya opera la empresa, con los productos que actualmente conforman su
cartera.
 Desarrollo de productos: Deben seguir los mismos principios de economía de
recursos y de disminución del riesgo. El Desarrollo de productos dependerá de
la situación particular de cada empresa u organización, porque cada mercado y
cada agente en ese mercado constituyen una situación única que exige
tratamientos únicos, y no la aplicación de fórmulas milagrosas que son
infalibles.
 Desarrollo de mercados: Supone realizar un esfuerzo importante en el
conocimiento de dicho mercado y hacer inversiones de relanzamiento del
producto, con el riesgo asociado de crear cierta confusión al combinar el mismo
producto en mercados en los que se opera paralelamente.
40
 Diversificación: Se caracteriza por ser la opción más compleja al combinar el

desarrollo de productos y de mercados de forma simultánea.
Asnoff aborda el problema sobre las múltiples alternativas mediante la
tipificación del concepto de diversificación. Así, distingue entre:
 Diversificación horizontal.
 Diversificación vertical
 Diversificación concéntrica.
 Diversificación en conglomerado. (Sanchez Herrera, 2010, pág. 248)
2.29 Marketing Operativo
El marketing operativo es la actividad que se ocupa del desarrollo de estrategias, definición

de tácticas y manejo de las cuatro variables del sistema comercial. (Gamarra, 2017, pág.
230)
2.30 Marketing Mix
La mezcla del marketing mix es la combinación de cuatro elementos estratégicos los cuales
son: producto, plaza, fijación de precios y promoción o comunicación integrada de
marketing (CIM), para satisfacer las necesidades y preferencias de un mercado meta
específico. La mezcla del marketing puede y debe, ser una combinación siempre cambiante
de variable para alcanzar el éxito. (Kotler & Armstrong, 2013). A continuación, se detallan
las cuatro estrategias de la mezcla de marketing:
2.31 Producto
El producto es un bien, servicio o idea que se ofrece al mercado. Es el medio para alcanzar
la satisfacción de las necesidades del consumidor. El concepto debe centrarse en sus
beneficios y en las características físicas. Si no se dispone del producto adecuado para
estimular la demanda, no es posible llevar a cabo de modo efectivo ninguna otra acción
comercial. (Gamarra, 2017, pág. 89)
41
2.31.1 niveles de producto
Se debe considerar la planificación de los productos o servicios considerando tres niveles:

 Producto básico: está fundamentado sobre cuáles serán los beneficios principales
que el producto otorgará al consumidor.
 Producto real: Incluye todas las características de diseño, calidad, marca, envase,
empaque que brinda un valor principal al consumidor.
 Producto aumentado: combinación del producto básico y real más la
diferenciación ofrecida, brindando algo más de lo esperado por el consumidor.
 Producto potencial: Se refiere a lo que aún queda por hacer por el producto en
cuanto a estrategias e innovaciones. (Gamarra, 2017, pág. 90)
2.31.2 Línea de productos

Se entiende por línea de productos el conjunto de productos relacionados con diferentes
envases, tamaños, formas, colores, diseños que ofrece la empresa al mercado. En la
actualidad, las empresas ofrecen variedad de líneas de productos, destinadas a varios
segmentos de mercado, con la finalidad de crear productos específicos para diferentes
mercados, concentrándose en mercados meta, detalladamente definidos. (Gamarra, 2017,
pág. 97)
2.31.3 Eslogan
Es considerado como la frase que identifica al producto. Es un importante elemento
comunicacional que lo mismo que el logotipo, otorga posicionamiento al producto a través
de la estrategia de comunicación. Generalmente, las empresas tienen sus propios eslóganes,
diferentes de los de sus productos, utilizados como elementos de relaciones públicas.
2.32 Precio
42
El precio es la cantidad de dinero que se cobra por un producto o un servicio. En términos

más generales, el precio es la suma de todos los valores a los que renuncian los clientes
para obtener los beneficios de tener o utilizar un producto o servicio.
“El precio se refiere al método para establecer precios rentables y justificables. Los precios
están muy regulados y sujetos a un escrutinio púbico considerable. Uno de los factores de la
fijación de precio es la competencia. Una adecuada estrategia de fijación de precios debería
generar valor para el cliente, al contribuir y fortalecer su relación con una empresa y sus
productos”. Es decir, el precio es la suma de todos los valores a los que renuncian los
clientes para obtener los beneficios de tener o utilizar un producto o servicio. A
continuación se describe los tipos de costos (Kotler & Armstrong, 2013, pág. 257)
2.33 Distribución
La estrategia de distribución se desarrolla para tener la seguridad de que los consumidores

encuentren sus productos en cantidades adecuadas al momento y en el lugar correcto. Las
decisiones de distribución implican modo de transporte, procesamiento de pedido y
selección de canales de marketing. (Kotler & Armstrong, 2013, pág. 53)
2.33.1 Canal de distribución
El canal de distribución de marketing tiene dos niveles: el canal directo y el canal indirecto,
el canal directo se refiere que la empresa vende directamente a los consumidores, el canal
indirecto, consiste en que la empresa utiliza uno o más niveles de intermediarios para
ayudar a llevar sus productos. (Kotler & Armstrong, 2013, pág. 293)
2.33.2 Distribución física
Parte de la logística relacionada con el movimiento externo de los productos, desde el

vendedor (origen) hasta el cliente o comprador (destino). Por lo tanto, es la forma en que
43
las compañías almacenan, manejan y mueven los productos para ponerlos al alcance de los
consumidores, en el momento y el lugar adecuados. (Gamarra, 2017, pág. 148)
2.34 Comunicación
Las empresas deben hacer más que sólo crear valor para el cliente; también deben usar la
promoción para comunicar ese valor de manera clara y persuasiva. La promoción no es
una herramienta única, sino más bien una mezcla de varias herramientas. Idealmente,
bajo el concepto de comunicaciones integradas de marketing, la empresa coordinará con
cuidado estos elementos de promoción para entregar un mensaje claro, coherente y
convincente sobre la organización y sus productos (Kotler & Armstrong, 2013, pág. 357)
La mezcla promocional total de una empresa también llamada mezcla de

comunicaciones de marketing consiste en la mezcla específica de publicidad, relaciones
públicas, venta personal, promoción de ventas y herramientas de marketing directo que
utiliza la empresa para comunicar persuasivamente el valor para el cliente y forjar
relaciones con los clientes.
2.35 Estrategias de la mezcla promocional
Los vendedores pueden elegir entre dos estrategias de mezcla de promoción básica:
promoción de empujar (push) o promoción de jalar (pull). (Kotler & Armstrong, 2013, pág.
364)
1. Estrategia de empujar: Estrategia de promoción en la cual se utiliza la fuerza de

ventas y las promociones comerciales para empujar al producto a través de canales.
El fabricante promueve su producto con los miembros del canal quienes a su vez lo
promueva a los consumidores finales.
44
2. Estrategia de jalar: la estrategia de promoción en la cual una empresa gasta mucho

dinero en promoción y publicidad al consumidor para inducir a los consumidores
finales a comprar el producto, creando así una atracción en la demanda que jala al
producto a través del canal.
2.36 Publicidad
La publicidad es la comunicación que la empresa realiza a través de los medios masivos de

comunicación con el mercado de sus productos, servicios e ideas. Es la actividad que diseña
comunicaciones persuasivas e identificables transmitidas a través de los medios de
comunicación. (Gamarra, 2017, pág. 161)
2.36.1 Medios de comunicación de la publicidad
Otra de las características de los medios de publicidad son los medios de comunicación
utilizados para difundir los mensajes publicitarios y se dividen en dos categorías:
 Medios Tradicionales: televisión, radio, volantes, prensa, trípticos, afiches, revistas,
vallas, banners.
 Medios no tradicionales: BTL, marketing de guerrilla, ambient marketing,
publicidad viral. (Gamarra, 2017, pág. 161)
2.37 Venta personal
La venta directa o venta personal es una forma de comunicación oral e interactiva,

mediante la cual se transmite información de forma directa y personal a un cliente
potencial específico y se recibe de forma simultánea e inmediata la respuesta del
consumidor. (Gamarra, 2017, pág. 166)
2.38 Relaciones públicas
Son otro instrumento de promoción masiva importante, es decir establecer contacto y crear
buenas relaciones con los diferentes tipos de públicos de la empresa, mediante la obtención
45
de publicidad favorable, una buena imagen corporativa y el adecuado manejo de los

rumores, historias y eventos. (Gamarra, 2017, pág. 167)
2.39 Fuerza de ventas
La fuerza de ventas son las personas encargadas de generar una demanda efectiva del
producto, es decir que se efectivice la compra del mismo. Desempeña un papel importante
y sirve como un vínculo esencial entre una empresa y sus clientes. (Kotler & Armstrong,
2013, pág. 394)
2.40 Promoción de ventas
Consiste en incentivos de corto plazo que fomenten la adquisición o venta del producto o
servicio; contempla una amplia variedad de instrumentos diseñados para estimular una
respuesta más temprana o más fuerte por parte del mercado. (Gamarra, 2017, pág. 169)
2.40.1 Promoción de ventas para el consumidor final
Consiste en dar cupones, rebajas, descuentos, primas, concursos, estampillas canjeables,

demostraciones, regalos, 2x1, degustaciones, rifas, artículos promocionales, etc., al
consumidor final. (Gamarra, 2017, pág. 169)
2.40.2 Promoción de ventas para la fuerza de ventas
La empresa concede bonos, concursos, reuniones de venta, comisiones, premios, regalos

para los vendedores, o fuerza de ventas. Normalmente la promoción de ventas se contempla
con publicidad o ventas personales. Las promociones comerciales y para la fuerza de ventas
apoyan el proceso de ventas personales de la empresa. (Gamarra, 2017, pág. 170)
2.41 Motivación fuerza de ventas
La motivación del equipo de ventas puede entenderse como un estado del vendedor y una
actividad de la dirección de ventas. El nivel del esfuerzo del vendedor estará condicionado
46
a la motivación personal y la que realice la dirección. Es importante que la empresa realice

acciones de motivación con sus vendedores como, por ejemplo, trabajo en equipo,
reconocimientos, promociones de venta, formación continua, entre otras. (Gamarra, 2017,
pág. 177)
2.42 Merchandising
El origen del merchandising como técnica comercial puede considerarse en el nacimiento

de los modernos puntos de venta que desarrollan las técnicas de visualización y
potenciación de la mercadería, así como la rápida rotación de los productos. (Gamarra,
2017, pág. 168)
2.43 Estado de Resultados
El estado de resultados permite determinar la pérdida o utilidad para cada unidad de tiempo
del periodo operativo. Este estado se elabora aplicando el principio de causación; esto
significa que en él no siempre son erogaciones en efectivo, pues la depreciación, la
amortización de inversiones diferidas y las presentaciones sociales se incluyen allí, aunque
no se hayan cancelado. Se incluyen los gastos, inclusive los financieros cuando se utilizan
fuentes externas. (Méndez, 2014, pág. 280)
2.44 Presupuesto
Una vez realizado el análisis y habiendo elaborado el planteamiento estratégico que la

empresa seguirá para las unidades estratégicas de negocios y sus objetivos, se debe
determinar el presupuesto necesario para su implementación y, posteriormente, realizar la
evaluación económica y su rentabilidad. El presupuesto da a conocer lo que costará la
puesta en marcha en términos económicos. (Gamarra, 2017, pág. 207)
2.45 Beneficio-costo
47
El beneficio-costo es un indicador de la rentabilidad de un proyecto. Para su cálculo se

traen a valor presente los ingresos brutos y este valor se divide por el valor presente de los
costos brutos. En el costo bruto se incluye la inversión y los costos operativos del proyecto;
sin embargo, dado que este indicador es sensible a la clasificación de los ingresos y los
costos; esto es, que en un mismo proyecto se podrían obtener diferentes relaciones
beneficio-costo, dependiendo de la clasificación que se maneje, se suele trabajar sobre los
ingresos netos por periodos, es decir, positivos versus negativos. (Méndez, 2014, pág. 321)
48
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 Introducción
En este capítulo, se especificará la metodología que será empleada para recopilar y procesar
la información necesaria para la elaboración del presente proyecto de grado, se detallará los
siguientes puntos:
 1.- Universos de estudio

 2.- Determinación de las muestras
 3.- Operacionalización de las variables
3.2 Universos de estudios
Los universos de estudio que se pretenden investigar a través del siguiente proyecto de
grado son cuatro:
 Universo 1.- Clientes Intermediarios Actuales
 Universo 2.- Clientes Intermediarios Potenciales
 Universo 3.- Consumidores Finales actuales y potenciales
 Universo 4.- Gerente General
Universo 1.- Clientes Intermediarios Actuales: Para el universo 1, se realizará una encuesta
dirigida a los clientes intermediarios actuales de la embotelladora JUBOL SRL.
Según registro y datos proporcionados directamente por la empresa, como clientes
intermediarios actuales existe una cantidad de 22.123.
Universo 2.- Clientes intermediarios potenciales: Para el universo 2, se realizará una

encuesta dirigida a los clientes intermediarios potenciales de la embotelladora JUBOL
S.R.L
49
Debido a que existen clientes intermediarios potenciales dentro de la misma zona sujeta a
estudio que no están siendo atendidos por JUBOL S.R.L. Y que están disponibles para ser
estudiados ya que son de fácil acceso y proximidad al estar dentro de la misma zona que
será estudiada, y será de muy buen provecho para la embotelladora JUBOL S.R.L.
Universo 3.- Consumidores Finales: Para el universo 3, se realizará una encuesta dirigida a
los consumidores finales de la embotelladora JUBOL S.R.L
Se tomará en cuenta la población que oscila entre los 15 y 59 años de edad, ya que es el
rango de edad en el que existe mayor consumo de bebidas a base de frutas naturales.
Según el INE, hasta el 11 de julio del 2018, en Santa Cruz de la Sierra se ha registrado un
total de 3.225.000 Habitantes.
Según estadísticas del INE, el porcentaje de personas que oscilan entre 15 y 59 años de
edad en Santa Cruz de la Sierra, ocupan el 58,4%.
La cantidad de personas que oscilan entre 15 y 59 años en Santa Cruz de la Sierra, son un
total de 1.883.203 habitantes.
Universo 4.- Gerente General: Para el universo 4, se realizará una entrevista al gerente
general de la embotelladora JUBOL S.R.L, ya que es la persona que tiene mayor
conocimiento sobre la empresa, sobre las bebidas analcohólicas, estrategias que utilizan, su
posicionamiento de mercado, la segmentación de todas sus marcas, análisis del Macro
entorno de la industria, Micro entorno de la industria, cadena de valor, análisis FODA,
entre otros.
3.3 Determinación de las muestras
La determinación de la muestra se obtiene a partir de cada universo de estudio:

50
 Universo 1.- Clientes Intermediarios Actuales

 Universo 2.- Clientes Intermediarios Potenciales
 Universo 3.- Consumidores Finales
 Universo 4.- Gerente General
Muestra 1.- Clientes Intermediarios Actuales: Según registro y datos proporcionados

directamente por la embotelladora JUBOL S.R.L, como clientes intermediarios actuales
existe una cantidad de 22.123.
Con dicha información, y a partir del cálculo a través del muestreo probabilístico, se
realizará el siguiente cálculo:
Donde:
n= Tamaño de la muestra
N= Población o universo total
Z= Nivel de confianza
p= probabilidad a favor
q= probabilidad en contra
e= Error muestral
Z= 1,645
p= 0,5
q= 0,5
N= 22123
e= 0,05
n= 267 Encuestas
Muestra 2.- Clientes Intermediarios Potenciales: Se realizará un muestreo por conveniencia,

debido a que este tipo de muestreo es una técnica de muestreo no probabilístico donde los
sujetos son seleccionados dada la conveniente accesibilidad y proximidad de los sujetos
para el investigador, ya que se tomará en cuenta la misma zona estudiada donde se realizará
la encuesta a los clientes intermediarios actuales.
51
De igual manera será de gran oportunidad para la empresa, ya que la demanda de lugares
gastronómicos crece significativamente y existe una amplia concentración de lugares
gastronómicos dentro de dicha zona.
Muestra 3.- Consumidores Actuales: Partiendo de los datos mencionados anteriormente, se

utilizará la fórmula de muestreo aleatorio simple para obtener la cantidad necesaria de
encuestas a realizar para este universo.
Donde:
n= Tamaño de la muestra
N= Población o universo total
Z= Nivel de confianza
p= probabilidad a favor
q= probabilidad en contra
e= Error muestral
Z= 1,645
p= 0,5
q= 0,5
N= 1.883.203
e= 0,05
n= 271 Encuestas
Universo 4.- Gerente General: Se realizará una entrevista al gerente general para la
recolección de la información necesaria de la embotelladora JUBOL S.R.L, debido a que es
la persona indicada para brindar este tipo de información ya que es la persona que organiza
la estructura de la empresa actual y a futuro, y sobre todo dirigir la empresa, tomar
decisiones y ser un líder dentro de la embotelladora. (Anexo 1.)
52
3.4 Operacionalización de variables
A continuación, se puede observar en el cuadro la operacionalización de variables:
Cuadro. 3.3 Operacionalización de variables

Clientes Clientes
Consumidor Gerente
VARIABLES SUBVARIABLES gastronom gastronom.
final general
. actuales potenciales
Direccionamiento
estratégico P.1
Marketing
segmentación de
Estratégico
Mercado P3 P3 P.2
Posicionamiento P.3
I. Políticos P.4
I. Económicos P.5
Análisis del
I. Sociales P.6
Macroentorno
I. Tecnológicos y
culturales P.7
Amenaza de nuevos
competidores P.8
Poder de
negociación de los
compradores P.9
Poder de
Análisis del
negociación de los
Microentorno
proveedores P.10
Amenaza de
productos sustitutos P.11
Intensidad de
rivalidad entre
competidores P.12
Actividades
primarias P.13
Cadena de valor
Actividades de
apoyo
Comport. del Factores
P5,P6,P7
consumidor condicionales
P1,P2,P3,P4,
P1,P2,P4,P P1,P2,P4,P5,P
Producto P8,P9,P10,P1
5,P6 6,P7
1,P12
Precio P7,P8 P8,P9 P13
Marketing P9, P10,
P10,P11,P12,P P14,P15,P16,
Operativo Plaza o distribución P11,
13 P17
P12
Promoción(publicid P13,P14,P
ad, rrpp ,fuerza de 15,P16,P17 P14, P15, P16, P18, P19,
ventas, ,P18,P19, P17,P18,P19 P20
merchandising) P20
Fuente: Elaboración propia, julio de 2019
53
CAPÍTULO IV
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
4.1 Análisis del entorno externo
En el presente acápite se analiza el entorno macro al que pertenece la empresa Jubol S.R.L,
así como el entorno micro o industria en la cual se encuentra la misma. El propósito del
análisis del entorno externo consiste en identificar las amenazas y oportunidades para la
empresa objeto de estudio.
4.1.1 Análisis de factores políticos, económicos, socio-culturales y tecnológicos
El análisis PEST tiene como finalidad identificar los principales indicadores en los entornos
políticos, económicos, sociales y culturales, y tecnológicos del sector industrial de
alimentos y bebidas.
4.1.1.1 Análisis de factores políticos
En este punto se dará una pauta acerca del rumbo actual de las políticas nacionales las
cuales son de gran relevancia
En la gestión 2016, se realizó a nivel nacional el Referendo Constitucional 6, mediante el

cual se rechazó la modificación del artículo 168 de la Constitución Política del Estado.
El artículo 168 de la Constitución Política del Estado señala: “El periodo de mandato de la
Presidenta o del Presidente y de la Vicepresidenta o del Vicepresidente del Estado es de
cinco años, y pueden ser reelectas o reelectos por una sola vez de manera continua”.
54
Figura 4.14 Resultados Referendo Constitucional 2016
51.56%
48.44%
SI
NO
Fuente: Elaboración propia (OEP, 2019)
Esta situación genera cierta inestabilidad política en el país pues existe un alto nivel de
oposición en diferentes departamentos del país al re postulación de Evo Morales. El actual
programa de gobierno 2015-2020, considera las siguientes acciones estratégicas propuestas:
 Eliminación de la extrema pobreza; reducir la pobreza extrema a 9% y la pobreza

moderada a 26% hasta el 2020. El objetivo al 2020 es erradicar la extrema pobreza
en 100 municipios de los 339 del país.
 Servicios Básicos; planteó 100% de cobertura con agua potable en el área urbana y
90% en el área rural. Alcantarillado, 80% en el área urbana y 60% en el área rural.
En electricidad, el objetivo es "cero mecheros" hasta el 2025 con la cobertura total
de energía eléctrica en el país.
 Las instalaciones de redes de gas a domicilio se amplían día a día a lo largo y ancho
del país, por lo que este servicio seguirá siendo una prioridad. Al año 2020,
llegaremos a más de un millón de familias, alcanzando así un 60% de cobertura.
 Juntos por una Bolivia Digna, construcción de cuatro hospitales de cuarto nivel, con
las especialidades de Cardiología, Neurocirugía y Nefrología, Oncología y
55
Gastroenterología en las ciudades de Tarija, Santa Cruz, Cochabamba y La Paz.

Además de 10 hospitales de tercer nivel y 30 de segundo nivel.
En educación la ampliación de las horas escolares, de cuatro a seis o más, la

ampliación de las materias, para mejorar la calidad de la educación.
Construcción de centros de alto rendimiento y piscinas semi olímpicas en

municipios del área rural. Construcción de 83.300 viviendas, de las cuales 43 mil
serán multifamiliares y 40.300 unifamiliares.
 Revolución Independencia Tecnológica-Científica, instalación de centros de

investigación e innovación.
 País Productivo-Industrializado y con Empleo, empleo para las nuevas

generaciones, Bs. 2.500 para los graduados con excelencia y para apoyar a los
jóvenes empresarios. Apoyo con créditos y normas a esos nuevos empresarios que
"hacen plata con esfuerzo, no con política".
Acabar con la importación de gasolina al 2020, instalación de nuevas plantas de

petroquímica, dos de refinación de zinc, exportación de hierro y litio.
Ampliar la producción de energía, con termoeléctricas, hidroeléctricas y otras.
Llegar a 1.000 megawatts para la exportación, Empezar con la industrialización de
medicamentos.
 Promover Nuestro Alimento, mejorar el funcionamiento de Emapa, apoyo al sector

productivo. Aumentar a las 400 mil hectáreas de tierras con riego.
 Integrando nuestra Bolivia, Integración de carretera, construcción y mejoramiento

de carreteras y aeropuertos en el país garantizando el asfaltado del 100% de la red
vial fundamental que nos permita una mayor y mejor la integración caminera;
56
 “Cuidando nuestro presente para asegurar nuestro futuro”, Incrementos en las rentas
y bonos, de acuerdo al crecimiento de la economía (se garantiza la continuidad de
los pagos de la Renta Dignidad, el bono Juancito Pinto, Juana Azurduy); El
incremento de estos beneficios, dependerá del crecimiento de nuestra economía.
Se puede concluir que el aspecto político tiene un nivel de impacto medio, debido a la
inestabilidad política ante las elecciones generales para decidir las nuevas autoridades de
gobierno.
4.1.1.2 Análisis de los factores económicos
4.1.1.2.1 Producto Interno Bruto
De acuerdo a datos extraídos del Instituto Nacional de Estadística (INE), a continuación, se

presenta el comportamiento anual del Producto Interno Bruto.
Figura 4.15 Evolución del PIB anual

8 9
8
6.80 7
7
6
6 5.20 5.12 5.46
5 4.86
5 4.13 4.26 4.20 4.22
4
4
3
3
2
2
1
1
0
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Fuente: Elaboración propia (INE, 2019)
En 2014 el PIB de la economía boliviana decreció a 5,4%, lo que implicó una baja de la
tasa de crecimiento de 1,3 puntos porcentuales con relación al 2013. En el 2015 el PIB
decreció a 4.8%, implicando una baja de 0,6 puntos porcentuales, un decrecimiento muy
discreto. En el 2017, la economía boliviana registró una tasa de crecimiento del PIB de
4,2%, inferior al crecimiento de 2016, de 4,26%; y menor al crecimiento de 2013, de 6,8%,
lo cual evidencia el proceso de desaceleración en el ritmo del crecimiento económico.
57
Respecto al comportamiento del PIB del sector de comercio, en el periodo 2015 a 2016
mostro un crecimiento porcentual de 4,4%, y en 2017 del 5,09%. En cuanto al año 2018 en
comparación al año 2017 no existe variación significativa, es decir que no ha habido
crecimiento. De acuerdo a datos extraídos del Instituto Nacional de Estadística (INE
Cuadro. 4.1 Crecimiento del PIB a precios constantes según actividad económica
DESCRIPCION 2016 2017 2018
PRODUCTO INTERNO BRUTO (a precios de mercado) 4,3 4,2 4,2
Derechos s/Importaciones, IVAnd, IT y otros Imp.
Indirectos 4,2 4,4 3,5
PRODUCTO INTERNO BRUTO (a precios básicos) 4,3 4,2 4,3
1. AGRICULTURA, SILVICULTURA, CAZA Y
PESCA 3,1 7,6 6,9
- Productos Agrícolas no Industriales -1,9 8,7 6,7
- Productos Agrícolas Industriales 10,7 9,9 8,6
- Coca 0,8 0,4 0,9
- Productos Pecuarios 5,1 5,9 7,2
- Silvicultura, Caza y Pesca 3,4 3,2 2
2. EXTRACCIÓN DE MINAS Y CANTERAS -0,5 -0,6 -3,4
- Petróleo Crudo y Gas Natural -4,4 -2,4 -7,8
- Minerales Metálicos y no Metálicos 4,7 1,6 1,9
3. INDUSTRIAS MANUFACTURERAS 6,2 3,3 5,5
- Alimentos 6,8 6,8 3,7
- Bebidas 5,4 3,6 4,2
- Textiles, Prendas de Vestir y Productos del Cuero 1,1 2,2 2
- Madera y Productos de Madera 3,2 3,1 1,7
- Productos de Refinación del Petróleo 10,7 -2,9 2,5
- Productos de Minerales no Metálicos 6,5 1,4 5
- Otras Industrias Manufactureras 5,1 1,9 23,4
4. ELECTRICIDAD GAS Y AGUA 5,3 4 3,4
5. CONSTRUCCIÓN 7,8 5 3,5
6. COMERCIO 4,4 5,1 5,2
7. TRANSPORTE, ALMACENAMIENTO Y
COMUNICACIONES 5,7 5,2 4,4
- Transporte y Almacenamiento 6 5,4 4,4
- Comunicaciones 4,3 4,6 4,4
8. ESTABLECIMIENTOS FINANCIEROS, SEGUROS,
BIENES INMUEBLES Y SERVICIOS PRESTADOS A
LAS EMPRESAS 7,9 4,8 5,3
- Servicios Financieros 12,3 5,6 6
- Servicios a las Empresas 4,2 4,4 4,8
- Propiedad de Vivienda 4,8 4,1 4,7
9. SERVICIOS COMUNALES, SOCIALES,
PERSONALES Y DOMÉSTICO 4,3 4,1 4,4
10. RESTAURANTES Y HOTELES 4,3 5,1 4,5
11. SERVICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA 4,3 4,8 6,8
SERVICIOS BANCARIOS IMPUTADOS 12,4 6 6
58
Fuente: Instituto nacional de estadística (INE, 2019)
En el cuadro 4.1, se puede apreciar que el PIB en la actividad económica de las bebidas en
Bolivia, sufrió un decrecimiento en la gestión 2017 comparada con la gestión 2016 y un
incremento en la gestión 2018 en comparación con la gestión 2017.
El año 2017 decreció su tasa de crecimiento en 1,8 puntos porcentuales con relación al
2016. Posteriormente, la economía boliviana registró en la gestión 2018 una tasa de
crecimiento del PIB de 4,2%, inferior al crecimiento del 2016, que fue del 5,4% y superior
al crecimiento del PIB en la gestión 2017 con un total de 0.6 puntos porcentuales.
4.1.1.2.2 Inflación
El siguiente cuadro refleja el comportamiento de la inflación acumulada a diciembre de

cada año para los periodos 2008-2017.
Cuadro. 4.2 Evaluación de la Tasa de Inflación Anual

Fecha Inflación Mensual Variación Acumulada Inflación 12 meses
31/12/2017 0,34% 2,71% 2,71%
31/12/2016 0,29% 4,00% 4,00%
31/12/2015 0,17% 2,95% 2,95%

Fuente: 31/12/2014 0,84% 5,19% 5,19%
31/12/2013 0,08% 6,48% 6,48%
31/12/2012 0,53% 4,54% 4,54%
31/12/2011 0,49% 6,90% 6,90%
31/12/2010 1,76% 7,18% 7,18%
31/12/2009 0,23% 0,26% 0,26%
31/12/2008 0,43% 11,85% 11,85%
Elaboración propia (BCB, 2019)

59
En el grafico 4.3 que sigue a continuación, se puede observar el comportamiento de la

inflación acumulada anual de las gestiones 2007-2018
Figura 4.16 Inflación Acumulada

14.0%
11.9%
12.0% 11.7%
10.0%
8.0% 7.2% 6.9%

6.5%
6.0% 5.2%
4.5%
4.0%
4.0%
2.9% 2.7%
2.0% 1.5%
0.3%
0.0%
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Fuente: Elaboración propia (BCB, 2019)
Luego de bruscos cambios en los porcentajes de incremento anual de la inflación entre los
años 2007 y 2009 el Banco Central ha logrado controlar la inflación en un promedio de
5,54% entre los años 2010 y 2015, siendo el año 2015 el más bajo de este periodo con
2,95%, dada la buena producción agropecuaria y la caída de los precios de los
Commodities.
La inflación anual en 2016 alcanzó una tasa de 4%, superior al índice de 2015 e inferior a
la prevista por las autoridades económicas para ese año.
La inflación cerró 2017 con una tasa de 2,71%, por debajo de las proyecciones oficiales; El
2018 respecto al 2017 se mantuvo la tendencia a la baja y permanece en un bajo nivel de
1,5%.
60
En el grafico que sigue a continuación se puede observar la variación porcentual expresada

mensualmente del índice de precios al consumidor
Figura 4.17 Variación Porcentual Mensual IPC
A pesar de la variación del IPC del 2017 al 2018 ha habido mayor variación, la inflación es
baja y está por debajo de las previsiones del gobierno.
Figura 4.18 Variación porcentual del índice de precios al consumidor, por división, junio
de 2019
(Expresado en porcentaje)
Fuente: Instituto Nacional de Estadística (INE, 2019)

61
En el grafico que sigue a continuación, se aprecia la variación porcentual acumulada del

índice de precios al consumidor clasificado por división de enero a junio de 2019.
Figura 4.19 variación porcentual acumulada del índice de precios al consumidor, por
división, enero a junio de 2019
(Expresado en porcentaje)
Fuente: Instituto Nacional de Estadística (INE, 2019)
Como se puede apreciar en el gráfico 4.6, la variación porcentual acumulada del índice de
precios al consumidor por división, enero a julio del presente año, se debió principalmente
al incremento de los precios en las divisiones de Alimentos y Bebidas no Alcohólicas con
3,19%.
Por otro lado, la división de Alimentos y Bebidas Consumidos Fuera del Hogar, tuvo una
variación porcentual acumulada positiva del 0,46%, lo cual juega a favor de la industria en
la que se desenvuelve JUBOL S.R.L
62
4.1.2.3 Tipo de cambio
El comportamiento del precio de referencia del dólar se mantuvo fijo de Septiembre/2008 a

Septiembre/2010, tanto de compra como de venta (6.97 y 7.07 bolivianos,
respectivamente). En adelante, el Banco Central de Bolivia empezó con el proceso de
apreciación de la moneda nacional a través de pequeños ajustes en el tipo de cambio; esta
decisión tuvo su origen en las presiones inflacionarias procedentes del exterior y
apreciación de las monedas de los principales socios comerciales que provocaron inflación
en el país. El proceso de apreciación ha tenido además otros efectos en la economía: mayor
acumulación de las reservas internacionales netas, bolivianización del sistema financiero,
postergación de las exportaciones (particularmente no tradicionales) e impulso a las
importaciones. A partir de diciembre de 2011 hasta el presente año, el tipo de cambio se
mantiene en 6.96 Bs para la venta y 6.86 para la compra.
Se puede concluir que el factor económico tiene un nivel de impacto medio, debido a que
la economía se está manteniendo estable y existe una baja inflación.
4.1.1.3 Análisis de factores socioculturales
4.1.1.3.1 Índice de Desarrollo Humano (IDH)
De acuerdo con el Informe Mundial sobre Desarrollo Humano 2018, Bolivia ocupa
el puesto 118 de 189 países en materia del Índice de Desarrollo Humano (IDH),
manteniéndose en el grupo de países de Desarrollo Humano Medio.
El valor del Índice de Desarrollo Humano del país es de 0,693 para el 2017. El IDH
toma valores entre cero y uno, cuanto mayor es el valor del índice, se considera que
es mejor el desarrollo del país. Entre 1990 y 2017, Bolivia ha aumentado el valor de
su IDH de 0,536 a 0,693, un aumento de 29,2 por ciento.
En cuanto a los componentes del IDH entre 1990 y 2017, la esperanza de vida al
nacer se incrementó en 17,4 años; los años promedio de escolaridad aumentaron en
63
2,5 años y los años de escolaridad previstos aumentaron en 2,7 años. El ingreso
nacional bruto (INB) per cápita aumentó en aproximadamente 89,7 por ciento entre
1990 y 2017. Los datos muestran un desempeño positivo y sostenido del desarrollo
humano en el tiempo debido, fundamentalmente, a las mejoras registradas en los
ingresos y en la esperanza de vida al nacer.
Cuadro. 4.3 Índice del Desarrollo Humano

INB per
Esperanza Años esperados cápita
Años promedio de
AÑOS de vida al de IDH(valor)
escolaridad(años)
nacer(años) escolaridad(años) ($us PPA
2011)
1990 55,1 11,3 6,4 3.540 0,536
1995 57,9 12,1 7,1 3.997 0,571
2000 60,7 13,7 7,4 4.320 0,608
2005 63,5 14,3 7 4.528 0,624
2010 66,4 13,8 7,8 5.178 0,649
2015 68,8 13,8 8,7 6.345 0,681
2016 69,1 19,9 8,9 6.621 0,689
2017 69,5 14 8,9 6.714 0,693
Fuente: Elaboración propia (PNUD, 2019)
4.1.1.3.2 Crecimiento de la población en Bolivia
Este factor es preponderante para la producción de alimentos, en la medida que crece la

población también debería crecer la producción y el consumo, la industria debe estar
preparada para soportar la demanda.
Figura 4.7 Proyección de población por año

64
EXPRESADO EN
4,000,000
3,370,059
3,500,000
3,297,483
3,000,000 3,224,662
3,151,676
2,500,000 3,078,459
3,004,951
2,000,000 2,931,260
2,857,499
1,500,0002,783,790
1,000,000
500,000
0
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Como se puede observar en el grafico 4.7, la proyección de la población por año aumenta
significativamente todos los años, lo cual es una oportunidad para el rubro de las bebidas a
base de frutas debido a que, a mayor población, mayor consumo de bebidas.
4.1.1.3.3 Cultura
La variable cultura es de especial importancia para JUBOL S.R.L., ya que es fundamental

conocer los hábitos de consumo de los clientes de tal manera de tomas las decisiones
correctas en cuanto a la oferta de los productos que demanda el mercado.
Conocer el comportamiento de los consumidores ayuda a definir a los principales clientes

que llegan directamente a la empresa.
Su inventario debe ser abastecido con productos que cumplen con estos clientes en
particular, ya que es el mayor comprador de sus productos.
El conocer la conducta del consumidor, sus hábitos de consumo, estilo de vida, cultura,
entre otros. Mejora la posición de la marca.
65
El mayor beneficio al momento de entender la conducta del consumidor, es justamente

generar lealtad entre él y la marca, que dará lugar a cifras de ventas más altas y un
establecimiento de la marca en el mercado.
De hecho, antes de implementar una estrategia, es esencial entender completamente las

necesidades y expectativas de los consumidores sobre lo que se desea influir. Para ello, es
necesario entender cómo interpretará el consumidor las acciones de marketing que les
presentarás.
Entre los aspectos a tomar en cuenta al momento de evaluar la cultura de los consumidores,
se pueden destacar:
 ¿Cómo percibe el consumidor la información?

 ¿Cómo capta la atención de la marca?
 Conocer cuáles son sus necesidades
 Conocer si el consumidor es más sensible al precio, a la calidad o a la oferta
comercial
 Clase social del consumidor
 Factores personales (imagen propia, belleza, salud, estado físico,entre otros)
 Estilo de vida (actitudes, intereses, tendencias, modas)
 Percepción
En conclusión, la variable cultura es demasiado importante para JUBOL S.R.L, Debido a

que la importancia de comprender la conducta del consumidor es un elemento clave de una
estrategia de marketing.
Por lo tanto, se puede concluir que el impacto sociocultural tiene un nivel de impacto alto
en la propuesta del presente proyecto de grado.
66
4.1.1.4 Análisis de factores tecnológicos
La tecnología en la industria de las bebidas es uno de los factores más importantes, debido
a que muchas de las empresas existentes dentro de esta industria, buscan mantenerse
actualizadas en lo referente a las tecnologías que utilizan para elaborar sus productos.
Las principales tecnologías existentes en la industria de las bebidas son las siguientes:
(Revistaialimentos, 2019)
 Ahorros de tiempo por parte de la maquinaria utilizada

 Extensión de la vida útil de las bebidas
 Ahorro de energía (cuidado del medio ambiente)
 Procesos de control de las operaciones realizadas con maquinaria
 Mayor presencia de los productos en el mercado
 Mayor tamaño de los lotes de producción
 Efectividad e innovación en los procesos de producción
 Efectividad e innovación en los procesos de distribución y ventas
 Mejoramiento de la gestión de producción
 Disminución de los esfuerzos físicos del personal
 Softwares para agilizar el servicio de distribución
 Softwares para agilizar el servicio de ventas
 Sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP)
 Sistemas de gestión de la relación con los clientes (CRM)
Por otro lado, en Bolivia, el desarrollo tecnológico por parte del gobierno, proviene desde
el Ministerio de Educación que tiene como objetivo posicionar a la Educación, la Ciencia y
la Tecnología como base fundamental para el desarrollo nacional, según los veintinueve
artículos que la Ley de la Educación N°70 Avelino Siñani – Elizardo Pérez hace mención,
lastimosamente el cumplimiento aún está lejos de la realidad que se vive.
67
En los últimos cinco años, la industria de la tecnología tiene un importante crecimiento

principalmente en el comercio electrónico, fabricación de software y hardware, entre la más
grande de Bolivia esta Jalasoft, gran parte de sus desarrollos son para empresas europeas y
de Estados Unidos.
Jalasoft es la empresa de software más grande de Bolivia, tiene la cede en la ciudad de

Cochabamba; Está relacionada con la fundación Jala que enseña y capacita a profesionales
en el área de softwares. (JALASOFT, 2019)
Otro factor que ha generado cambios tecnológicos es el uso de celulares, muchas empresas
recurren a las redes sociales para promocionar su marca y productos ya que sus clientes,
como los potenciales se encuentran conectados al internet, haciendo que la necesidad de
estar en línea sea mayor en diferentes ámbitos de la población.
En el siguiente cuadro, se puede apreciar la cantidad de conexiones a internet existentes y

su valor porcentual según cada departamento de Bolivia.
Cuadro. 4.4 Cantidad de conexiones a internet existentes en Bolivia
Fuente:
(ATT preliminar, 2019)
A continuación, en el cuadro número 6, se puede observar la cantidad existente de líneas
móviles clasificadas por departamento y por su valor porcentual.
68
Cuadro. 4.5 Cantidad de líneas móviles existentes en Bolivia
Fuente:
(ATT preliminar, 2019)
Se puede concluir que el factor tecnológico tiene un impacto positivo y alto para el
presente proyecto de grado, debido a que es un factor muy importante y la tecnología
avanza cada vez más; con este avance, muchas empresas recurren a las redes sociales para
promocionar su marca, ya que tanto sus clientes como los clientes potenciales están
conectados a internet, haciendo que la necesidad de estar conectado a internet sea mayor en
diferentes ámbitos de la población.
4.1.2 Análisis del micro entorno
Tomando en cuenta lo citado en el marco teórico del presente proyecto de grado, se

realizará la evaluación de competitividad de la industria en la cual se desenvuelve JUBOL
S.R.L. identificando las 5 fuerzas competitivas de porter.
4.1.2.1 Barreras de entrada de nuevos participantes.
La cantidad de competidores en el sector está aumentando, debido al crecimiento de

consumidores de productos del sector alimentos y bebidas y de la mejora de la capacidad
económica de sectores sociales de clase media, producto de la mejora de su condición
económica, generando mayor demanda de bebidas y alimentos.
69
El acceso a tecnologías para el sector industrial es igualmente mucho más fácil debido a la
posibilidad de realizar inversiones con mayor facilidad puesto que las ofertas de maquinaria
de países vecinos como Brasil y Argentina son bastante ventajosas y de bajo costo y los
últimos años se incrementaron las compras de China.
Otro factor importante que atrae a nuevos competidores se constituye la mayor oferta y
disponibilidad de materia prima e insumos, a precios competitivos, pero lógicamente con
calidad relativa.
En el sector bebidas el crecimiento que se produjo los últimos 5 años genero interés; por un
lado, en las empresas del rubro de alimentos que intentaron diversificar su línea de
productos aprovechando su capacidad instalada para integrar sus líneas de producción con
maquinaria disponible a precios competitivos e incursionar en el rubro de bebidas; de igual
manera ingresaron nuevos inversionistas en el sector.
El escenario de los productores de jugos y néctares está fuertemente influenciado por los
cambios en los hábitos alimenticios y por el acceso a información digital sobre tendencias y
costumbres alrededor del mundo de los consumidores que buscan experimentar las
tendencias mundiales de consumo, generando expectativa y demanda por estos productos.
Este escenario está motivando en primer lugar a importar productos de países vecinos que
son conocidos internacionalmente y son competitivos con otros productos nacionales.
Teniendo en cuenta lo señalado, la amenaza de ingreso de nuevos competidores a esta

industria es “Alta”.
4.1.2.2 Poder de negociación de los proveedores
Debido a la dinámica del sector, los proveedores igualmente tuvieron un crecimiento en la

demanda de ingredientes y materiales para la elaboración de bebidas, por lo que mejoraron
sus expectativas de elevar precios y/o desarrollar servicios de asistencia a sus clientes para
lograr su fidelidad en el caso de clientes antiguos, sin embargo, el tema del precio, debido a
70
la competencia es muy sensible por lo que la política tiende a mantener o en algún caso a
aumentar el valor del servicio.
Para las empresas esta situación es favorable, puesto que hay muchos proveedores
interesados en conseguir clientes por lo que el poder de negociación con ellos se hace
estratégico para ambas partes, de modo que se logren relaciones de largo plazo, logrando la
fidelidad y condiciones de precio y servicios favorables; así como por ejemplo
mantenimiento de condiciones comerciales por periodos definidos, lo que garantiza tanto al
proveedor como a las empresas ingresos y costos invariables temporalmente.
Las empresas que ya tienen participación en el mercado como el caso de JUBOL S.R.L.
tienen relaciones de larga data, y constituyen para los proveedores igualmente seguridad en
la demanda, puesto que son empresas consolidadas a diferencia de nuevas empresas que
están ingresando al mercado que además buscan proveedores alternativos buscando mejores
condiciones, aunque las condiciones comerciales no marcan diferencias muy significativas
además que la oferta de los ingredientes ofertados son de calidad que está en etapa de
evaluación.
Por lo expuesto, el poder de negociación de los proveedores se centra principalmente en

fidelizar a las empresas con las que ya tienen relación comercial y a las que conocen
bastante bien, participando con ellas en el interés de mantener su posición en el mercado de
la cual depende igualmente su negocio.
Por lo afirmado, el poder de negociación de los proveedores de esta industria es “Bajo”.
4.1.2.3 Amenaza de productos y servicios sustitutos
Las tendencias sobre hábitos de consumo de alimentos y bebidas saludables, han obligado a
las empresas fabricantes de bebidas tradicionales principalmente gaseosas con ingredientes
que están siendo identificados como perjudiciales para la salud ha desarrollado nuevos
productos para compensar la disminución de participación de estos productos.
71
Este hecho fundamental para el sector ha forzado a crear productos sustitutos que
acompañen la demanda de productos saludables, entre los que se destacan bebidas sin gas,
jugos y otras bebidas nutricionales.
Inicialmente se introdujeron productos importados y posteriormente producidos localmente.

Esta situación constituye una amenaza que se ira intensificando en la medida que los
consumidores van teniendo y tomando mayor conciencia sobre las bebidas saludables y sus
beneficios a corto, mediano y largo plazo.
Los productos saludables sin embargo tienen costo más elevado que las habituales bebidas
gaseosas que tradicionalmente se producían y comercializaban, situación que introduce una
condición importante para los nuevos productos que se ofertan.
Por lo tanto, la amenaza de ingresos de productos sustitutos a esta industria es “Alta”.
4.1.2.4 Poder de negociación de los clientes
En este sector se está dando un cambio de la concentración de empresas sobre la

concentración de los compradores, principalmente por el factor de demanda emergente
debido a la tendencia de los consumidores, lo cual genera el impacto en el poder de
negociación de los consumidores, presionando para establecer políticas que garanticen la
permanencia y participación del mercado.
En la negociación, las empresas tradicionales como el caso de JUBOL S.R.L., sobresalen

ventajas como:
 la identidad de marca,
 aceptación del producto en el mercado
 calidad del producto.
72
Sin embargo, la presencia de competidores grandes otorgará a los consumidores un poder

de negociación que se deberá tratar estratégicamente para lograr mantener la ventaja
competitiva.
Por lo tanto, se puede afirmar el poder negociación de los proveedores es “Alto”.
4.1.2.5 Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes
En los sectores industriales las corporaciones son altamente dependientes de modo que una
acción competitiva de una de ellas puede producir un efecto notable en sus competidores y
genere una reacción para contrarrestarla, como es el caso de la reducción de precios o
introducción de nuevos productos que enseguida generan reacciones de los rivales.
En vista que el sector de bebidas ha tenido crecimiento importante, se intensificó la oferta

en busca de captar la demanda creciente, lógicamente esto trae consigo situaciones propias
de la competencia entre las que se ponen en práctica acciones en el mercado relacionadas
con promociones, nuevos productos, campañas, publicidad, etc.
El sector se tornó mucho más dinámico aun en el rubro de bebidas sin gas, jugos y néctares
que han hecho que el mercado demande productos que marcan nuevos hábitos alimenticios
saludables.
La oferta de jugos y néctares en supermercados ha tenido un alto crecimiento debido a las

condiciones comerciales favorables para la importación de productos de Argentina y Brasil
a precios muy competitivos y de fácil disponibilidad principalmente por la contracción
económica de esos países vecinos.
Sin embargo, esta situación comienza a revertirse en la medida que la economía de

Argentina se recupere y Brasil seguramente lo hará paulatinamente, situación que generará
un nuevo escenario competitivo.
73
La competencia en el sector de bebidas cuenta con la participación de empresas

transnacionales como: Embol de capital chileno, AJ de capital peruano que extendieron su
línea de productos; así como empresas nacionales medianas y pequeñas, que
tradicionalmente no producían jugos y néctares, entre ellas POP, Cascada, Venado.
Se puede mencionar que hay diferentes ofertas en el mercado, con productos muy similares
y precios similares, de modo que la calidad y la tradición de marcas es el factor que marca
la diferencia entre los competidores y por supuesto estrategias de marketing, así como
sistemas de distribución.
Por lo afirmado anteriormente se puede decir que la rivalidad entre los competidores en la
industria en la cual se desenvuelve JUBOL S.R.L. es “Alta”.
4.1.3 Conclusiones del análisis del Micro Entorno
El micro entorno de la industria en el que se desenvuelve la embotelladora Jubol S.R.L,

según el análisis de las cinco fuerzas de porter es alto, debido a que es una industria muy
competitiva en gran medida por la cantidad de marcas que tienen presencia en el mercado.
Cuadro. 4.6 Resultado del análisis de las 5 fuerzas de Porter

DETALLE ALTA MEDIANA BAJA
X
Barreras de entradas de nuevos participantes
X
Poder de negociación de los proveedores
X
Amenaza de productos sustitutos
X
Poder de negociación de los clientes
Intensidad de rivalidad entre los competidores X

existentes
Fuente: Elaboración Propia, agosto 2019.
74
En conclusión, la industria en la que se desenvuelve JUBOL S.R.L, presenta una barrera de

entrada de nuevos competidores alta, bajo poder de negociación de los proveedores.
Presenta una alta amenaza de productos sustitutos, alto poder de negociación de los clientes
al igual que una alta intensidad de rivalidad entre los competidores existentes.
4.2 Matriz del perfil competitivo de la marca Tropifrut
La matriz del perfil competitivo (MPC) es una herramienta que compara la empresa y sus
rivales y pone de manifiesto sus fortalezas y debilidades relativas. La matriz identifica los
principales competidores de una empresa y los compara a través del uso de los factores
críticos de éxito de la industria.
El análisis también revela las fortalezas y debilidades en contraposición de los

competidores, por lo tanto, la empresa sabría, qué áreas debe mejorar y que áreas proteger.
A continuación, se muestra una tabla que representa la matriz del perfil competitivo de la
marca Tropifrut.
Cuadro. 4.7 Matriz del perfil competitivo de la marca Tropifrut
FACTORES
Peso TROPI NECTAR
CRÍTICOS %
AQUARIUS PULP
DE ÉXITO FRUT PIL
PRESTIGIO
DE MARCA
20% 4 0,8 4 0,8 3 0,6 2 0,4
CALIDAD
DEL 20% 4 0,8 2 0,4 2 0,4 2 0,4
PRODUCTO
PRECIO 15% 3 0,45 4 0,6 3 0,45 3 0,45
VARIEDAD
DE 10% 2 0,2 4 0,4 3 0,3 2 0,2
SABORES
VARIEDAD
DE ENVASES
10% 2 0,2 4 0,4 3 0,3 2 0,2
MENOR
CONTENIDO 15% 2 0,3 4 0,6 1 0,15 1 0,15
DE AZÚCAR
PROMOCIO
NES
5% 1 0,05 3 0,15 1 0,05 1 0,05
PUNTOS DE
VENTA
5% 4 0,2 4 0,2 2 0,1 3 0,15
100% 3 3,55 2,35 2
75
Fuente: Elaboración propia (agosto, 2019)
DIAGNOSTICO WEB
MAPA DE POSICIONAMIENTO
4.3 Análisis interno
El análisis interno de una empresa, busca identificar la estrategia actual y la posición de la

empresa frente a la competencia.
4.3.1 Identificación de la Empresa
4.3.1.1 Razón Social
La razón social de la empresa objeto del presente trabajo bajo la cual está legalmente
constituida es; JUGOS BOLIVIANOS S.R.L. (JUBOL S.R.L.); para efectos de simplicidad
a lo largo del trabajo se utilizará la denominación corta.
4.3.1.2 Organización Jurídica
JUBOL S.R.L. es una sociedad comercial de responsabilidad limitada, constituida según

instrumento constitutivo prescrito en el código de comercio el cual cuenta con registro y
certificación de FUNDEMPRESA, de modo que la empresa está legalmente constituida y
tiene la autorización para realizar la actividad industrial determinada en el objeto social.
4.3.1.3 Historia de Jubol S.R.L

76
El año1995 en la ciudad de Santa Cruz; en la localidad de Cotoca, se constituye la empresa

denominada “Envasadora de jugos y alimentos TROPI FRUT S.R.L.”; luego de un proceso
de transformación que sufrió la empresa anteriormente constituida, con actividad principal,
la elaboración de bebidas gaseosas e iniciando con el desarrollo de la industria de jugos
paralelamente.
A partir de ese año la actividad se concentró exclusivamente al procesamiento de fruta
fresca y elaboración de jugos y néctares en envases de vidrio, comercializando a nivel local
diferentes sabores de frutas de la estación como: durazno, manzana, tamarindo, etc., en
presentaciones de 1 litro, 620cc y 300cc. Con la marca TROPI FRUT.
El año 2001 se produce una reestructuración de la sociedad para impulsar la actividad a

través del ingreso de nuevos socios, transfiriendo cuotas de capital y revitalizando la
empresa con capital necesario para desarrollar el mercado de jugos, fruto de lo cual se
desarrollaron nuevos productos con nuevas marcas que se posicionaron en el mercado junto
con los productos tradicionales.
En ese proceso se integraron equipos y maquinaria moderna para brindarle a la empresa la

capacidad y nivel tecnológico que le permita satisfacer el mercado con los productos
tradicionales, así como las nuevas marcas.
La calidad de los productos atrajo a otros clientes interesados en comercializarlos en otros

departamentos y localidades cercanas a Santa Cruz.
A finales del año 2016 y como resultado del crecimiento de la empresa y la necesidad de
reestructurar la administración general se realiza el cambio de la denominación a “JUGOS
BOLIVIANOS S.R.L.” JUBOL S.R.L., denominación que se mantiene vigente a la fecha,
manteniendo la composición y participación societaria.
4.3.1.4 Ubicación
77
JUBOL S.R.L. cuenta con una planta industrial ubicada en la localidad de Cotoca, distante
a 14,5 km. de la ciudad de Santa Cruz, accediendo por la carretera que une a ambas
localidades. En este predio se encuentran las oficinas administrativas, así como la planta
industrial, almacenes y distribución.
Cuenta con una oficina de Ventas en la ciudad de Santa Cruz ubicada en la zona Sur,
Quinto anillo y Av. Piraí, donde se concentra el personal del área comercial y un pequeño
almacén para ventas menores.
4.3.1.5 Objeto social
En el documento de constitución, el objeto social de JUBOL S.R.L se refiere a

embotellado, envasado, procesamiento e industrialización de frutas naturales, en diferentes
envases que sean necesarios para la elaboración de jugos, néctares y bebidas con contenido
de frutas. Asimismo, es objeto de la sociedad la distribución, comercialización de los
productos en el país o para exportación y la de importación, así como compra venta de
materias primas, maquinaria, equipos e insumos para la realización de las actividades
relacionadas con el objeto social.
4.3.1.6 Organigrama
COMENTAR
Figura 4.8 Organigrama actual de JUBOL S.R.L.

78
Fuente: Proporcionado por JUBOL S.R.L, agosto de 2019.
El organigrama de Jubol, está estructurado de acuerdo a las áreas con las que cuenta y
cumple la empresa.
El organigrama parte con los accionistas de la embotelladora. Luego de los accionistas se

encuentra ubicado el gerente general, quien es el encargado de manejar a los subgerentes,
monitorear sus deberes y actividades.
Por otro lado, los subgerentes con los que cuenta la empresa son tres y están clasificados
por áreas: el gerente de planificación e ingeniería, el gerente comercial y el gerente de
administración y finanzas.
Por debajo de los subgerentes, están ubicados los jefes de cada área con las que cuenta la
empresa.
El gerente de planificación e ingeniería tiene por debajo un jefe de producción, otro

encargado del control de calidad y una tercera persona que es la encargada del
mantenimiento.
79
Por otro lado, el gerente comercial cuenta con el apoyo de tres jefes en su área: Jefe de
marketing, jefe de ventas y un jefe encargado de la distribución.
Por último, el gerente de administración y finanzas, tiene por debajo a cuatro encargados
del resto de las áreas con las que cuenta la embotelladora Jubol, que son: recursos humanos,
contabilidad, almacén y sistemas.
En conclusión, el organigrama con el que cuenta actualmente la empresa está correctamente

estructurado, debido a que cuenta con todas las áreas y departamentos necesarios para el
correcto desarrollo de las actividades de la empresa.
4.3.2 Misión
A continuación, se detalla la misión proporcionada por Jubol S.R.L:
“Somos una empresa de capitales bolivianos dedicada al desarrollo, acopio, procesamiento

y comercialización de productos naturales preferentemente nacionales.
Ofrecemos un complemento a personas que buscan productos saludables, nutritivos,

deliciosos y refrescantes, gestionado por personas comprometidas con la calidad en todo lo
que hacen”.
4.3.2.1 Conclusión de la misión de Jubol S.R.L
Como conclusión acerca de la misión de la empresa, se obtiene que:

 La misión establece la claridad del propósito en toda la organización.
 Proporciona un marco de referencia óptimo para todas las posiciones de planeación
importantes que toma la organización.
 Obtiene el compromiso de todos a través de una comunicación clara del concepto de
la organización.
80
 Atrae la comprensión y el apoyo de personas externas que sean importantes para el

éxito de la organización.
Por lo tanto, la embotelladora Jubol S.R.L cuenta con una óptima misión, clara y de
acuerdo a las actividades que brinda la empresa.
4.3.3 Visión
La visión proporcionada por Jubol S.R.L es la que sigue a continuación:
“La empresa aspira hasta el 2020, a consolidarse como una organización con identidad de
marca país y que contribuya a su desarrollo productivo”.
4.3.3.1 Conclusión de la visión de Jubol S.R.L
Acerca de la visión de la empresa, se puede afirmar que:

 Es breve
 Fácil de captar y recordar
 Inspira y plantea retos para su logro
 Es creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión
 Sirve como punto de consenso de todas las personas importantes
 Muestra la esencia de a dónde quiere llegar dicha organización
 Permite la flexibilidad y la creatividad en su ejecución
Tomando en cuenta lo anteriormente mencionado, se puede concluir que la visión de la

embotelladora Jubol es óptima, debido a que cuenta con todo lo necesario para la
generación de una visión bien estructurada.
4.3.4 Principios y valores

81
Según datos proporcionados por Jubol S.R.L, tiene establecido los siguientes principios y
valores:
 Integridad mediante el compromiso ético y la honestidad de nuestra conducta, de
manera que la respuesta a cualquier situación se afronta con la máxima
responsabilidad y respeto.
 Compromiso de la empresa y sus actos con la salud y tratamientos de nuestros
clientes, mediante la entrega eficiente del producto.
 Solidaridad con los empleados y con la comunidad.
 Actitud de servicio, manifestada a través del deseo de ayudar y servir a nuestros
clientes en todo momento y lugar, con el fin de satisfacer sus necesidades de
alimentación y de sentirnos bien por el simple hecho de saber que nuestro trabajo
los beneficia.
4.3.4.1 Conclusión de los principios y valores de Jubol S.R.L
Como conclusión acerca de la los principios y valores de la empresa, se obtiene que

responden con claridad a las preguntas necesarias para poder establecer y definir los valores
de una empresa, estas preguntas son las siguientes:
 ¿Cómo son y en qué creen?

 ¿Cómo actúan ante una crisis o ante un problema?
 ¿Cómo desean que los describan sus clientes, proveedores, trabajadores, entre
otros?
En definitiva, los principios y valores que planteó y que son con los que cuenta la empresa,
son validados correctamente y están estructurados con claridad y es bastante convincente.
82
4.3.5 Análisis de los productos
Dentro de la gama de productos que provee JUBOL S.R.L. se puede destacar:
 Tropifrut
Puro jugo de frutas, elaborado a partir de pulpa de fruta natural seleccionada.

No tiene aditivos químicos que dañen la salud. Se sabe que es natural porque se puede ver
la pulpa en el fondo de la botella / vaso.
Es un producto cuidadosamente elaborado (pasteurizado con altas normas de higiene y
calidad). Se produce con las siguientes frutas: naranja, damasco, tamarindo, piña, manzana,
frutilla, frambuesa y durazno.
Figura 4.9 TropiFrut
Fuente: Proporcionado por JUBOL S.R.L, agosto de 2019
 D’frutt
Bebida pasteurizada, elaborada con saborizantes e ingredientes naturales lo cual garantiza

la integridad del producto. Es un producto elaborado bajo normas de calidad e inocuidad
alimentaria.
83
Se envasa en envase PET, en presentaciones de 3 L, 1.5 L y 0.5 L en sabores Durazno, Pera

y Frutos Rojos.
Figura 4.10 Dfrutt
 Tropi-k
Bebida pasteurizada con contenido de pulpa de frutas frescas naturales. Durazno, Manzana,
Naranja y Pomelo.
El producto se elabora en envases PET no retornable 3L y 0.5L.
Figura 4.11 Tropik

84
4.3.6 Legislación Impositiva
JUBOL S.R.L. se encuentra clasificado como Gran Contribuyente “GRACO” sujeta a los
siguientes tipos de impuestos: Impuesto al Valor Agregado (13%), Impuesto a las
Transacciones (3%) e Impuesto sobre las Utilidades de las Empresas (25%), también actúa
como agente de retención RC-IVA.
4.4 Ciclo de vida del producto Tropifrut
4.4.1 Desarrollo
La marca Tropifrut fue creada el año 1995 en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, en la
localidad de Cotoca, el producto fue creado en envase de vidrio y su comercialización se
realizaba únicamente a nivel local. En cuanto a la variedad de sabores de bebida con los
que contaba la marca Tropifrut en sus inicios se encontraban sabores de frutas de la
estación como: Durazno, Manzana, Tamarindo, entre otros.
La marca Tropifrut tuvo bastante aceptación en el mercado desde sus inicios, es por este
motivo que le permitió introducirse de manera satisfactoria en el mercado.
4.4.2 Introducción
Luego de 6 años de vida del producto, es decir el año 2001 se produjo una reestructuración
de la sociedad para impulsar la actividad a través del ingreso de nuevos socios,
transfiriendo cuotas de capital y revitalizando la empresa con capital necesario para
desarrollar el mercado de jugos, fruto de lo cual se desarrollaron nuevos productos con
nuevas marcas que se posicionaron en el mercado junto con la marca Tropifrut que tuvo un
éxito desde sus inicios y es por eso que se decidió impulsar la actividad en este sector,
debido a la buena rentabilidad que se tenía del producto Tropifrut y de su aceptación
exitosa en el mercado de la ciudad de Santa Cruz de la Sierra y respondió muy bien ante el
consumidor final del producto.
85
En esta etapa, se introdujo aún más y más el producto Tropifrut en el mercado de Santa
Cruz de la Sierra, debido a que se tornó un producto bastante demandado por los
consumidores finales de este tipo de bebidas, es decir bebidas a base de frutas
embotelladas.
4.4.3 Crecimiento
En esta etapa del ciclo de vida del producto, Tropifrut empieza a ser consumido por
diferentes tipos de clientes, ampliando aún más su segmento de personas que lo consumen,
ganando nuevos tipos de clientes gastronómicos, debido a que son los clientes más
importantes de la marca por el tipo de envase que presenta y por la demanda de parte de los
mismos, aumentando la producción de Tropifrut debido al aumento de la demanda por parte
de los consumidores y por ende aumentan sus ventas poco a poco y el producto se expande
cada vez más, logrando de tal forma cubrir más zonas geográficas del departamento de
Santa Cruz de la Sierra.
4.4.4 Madurez
En la actualidad la marca Tropifrut es una marca bastante reconocida y posicionada a nivel

local en su segmento de mercado, siendo vendida en más de 22.000 lugares gastronómicos
en el departamento de Santa Cruz de la Sierra.
En esta etapa del ciclo de vida del producto, la marca Tropifrut llega a ser afectada. Sus
niveles de venta disminuyeron significativamente debido a la cantidad de competidores
existentes en el mercado que fue obteniendo la marca con el pasar de los años, al igual que
la aparición de otros productos sustitutos en los mismos puntos de venta.
La empresa al tener posicionada la marca Tropifrut en el segmento de bebidas a base de

frutas embotelladas en botella de vidrio, decidió lanzar una nueva línea de productos
86
denominada “Tropi-K”, que es una bebida pasteurizada con contenido de pulpa de fruta
fresca, elaborada en envases PET no retornable. Esto afecto de manera significativa a la
marca Tropifrut, debido a que se inclinaron más hacia el lanzamiento de este nuevo
producto y dejaron de lado a la marca Tropifrut.
Por otro lado, En el producto Tropifrut no realizaron ninguna mejora en cuanto a la

innovación del producto, cambio en la apariencia del producto, aumento de la variedad de
sabores, promociones, publicidad masiva, ni utilizo ninguna estrategia para recuperar sus
niveles de ventas debido a que ya está posicionado en su segmento de mercado.
Actualmente el producto cuenta con las mismas características con las que se inició por
primera vez, es decir: tipo de envase, variedad de sabores, tamaños de envase, entre otras
características. Lo cual puede ser la causa de la disminución de las ventas que está
sufriendo la empresa actualmente
En conclusión, la marca Tropifrut se encuentra actualmente en la etapa del ciclo de vida del
producto denominada “madurez”.
4.4.5 Declive
La marca Tropifrut aún se mantiene líder en el segmento de mercado al que se dirige, lo

cual es positivo para la empresa.
Por otro lado, la cantidad de competidores existentes en el mercado, las nuevas tendencias
saludables de los consumidores, las nuevas preferencias de consumo, los productos
sustitutos, las estrategias que usan los competidores para impulsar sus productos, la
publicidad, merchandising, entre otros. No deja de ser una amenaza para la marca
Tropifrut, ya que su objetivo es mantenerse en la mente de los consumidores y ganar la
aceptación y preferencia de las nuevas generaciones.
4.5 Análisis de las principales Áreas de la Empresa

87
4.5.1 Análisis de las Ventas
Jubol S.R.L. comercializa sus productos a través de sus diferentes canales de

comercialización, llegando a cubrir las necesidades de sus clientes.
4.5.1.1 Condiciones de Venta
La empresa opera básicamente bajo dos modalidades de venta:
 Ventas al Contado
En cuanto a ventas al contado la empresa concede descuentos que pueden llegar hasta el
4%, para ventas importantes y para clientes frecuentes.
 Ventas al Crédito
Dentro de la política de ventas a crédito, se tienen contratos de líneas de crédito de 30 días

con algunos clientes que ya trabajan con la empresa por bastante tiempo.
Es importante mencionar que la tendencia es la venta al crédito, ya que la competencia ha

estado presionando mucho en este sentido. La competencia ha comenzado a ofrecer
créditos de 20 a 30 días lo cual en algunos casos convence a los clientes para que consuman
esos productos.
4.5.2 Análisis de las compras
A continuación, se detalla las condiciones de compra con las que cuenta la empresa Jubol
S.R.L:
4.5.2.1 Condiciones de compra

88
Al desarrollar una buena relación con sus proveedores que son principalmente nacionales,
Jubol SRL. ha conseguido plazos hasta 90 días para el pago de sus compras, lo cual le
genera un buen colchón financiero que lo utiliza en su favor pues le da liquidez suficiente y
le evita estar contrayendo obligaciones que incluyan intereses financieros.
4.6 Análisis de la matriz BCG de Jubol S.R.L
4.6.1 Producto vaca de Jubol S.R.L
Figura 4.12 Tropifrut
Fuente: Proporcionado por JUBOL S.R.L, agosto de

2019
El producto “vaca” con el que cuenta la embotelladora JUBOL S.R.L es el producto

Tropifrut, debido a que es el producto con el que la empresa inició su actividad, de igual
manera a la alta rentabilidad que se obtiene de este producto y a la alta participación de
mercado que tiene. Por otro lado, el producto Tropifrut necesita una inversión considerable
para mantener su posicionamiento en el mercado.
Actualmente Tropifrut es líder de mercado en el segmento de bebidas a base de frutas
embotelladas en vidrio, y tiene un gran potencial de crecimiento, lo cual juega a favor de la
embotelladora para realizar otro tipo de inversiones.
Tropifrut de igual manera es el producto “vaca” de la empresa, ya que gracias a la alta
rentabilidad que genera, permitió implementar dos nuevas líneas de productos desde el
inicio de la embotelladora.
89
Es un producto que está en zona de crecimiento, debido a su cuota de mercado

considerable, por lo que lo vuelve un producto con gran potencial de crecimiento.
Por otro lado, es un producto que ya tiene reconocimiento por los clientes y que genera un
excelente margen de utilidad para la empresa.
Generalmente los productos vaca, son productos que ya están sólidos en el mercado. El
plan sería mantener esa situación competitiva o mejorarla en el mercado, ya que es un
producto que genera dinero que puede ser invertido.
4.6.2 Producto perro de Jubol S.R.L
Figura 4.13 Dfrutt
El producto “perro” de la embotelladora JUBOL, es el producto D’frutt, debido a que es el

producto que genera menor margen de utilidad en la organización y su participación en el
mercado es baja. Por otro lado, es un producto que tiene el volumen de ventas más bajo y
cuenta con un bajo crecimiento.
4.6.3 Producto interrogante de Jubol S.R.L
Figura 4.14 Tropik

90
El producto “Interrogante” de la embotelladora JUBOL es el TropiK, debido a que es la

última línea de productos que lanzó la empresa, es por este motivo que aún no se conoce
con exactitud la evolución que tiene por su reciente lanzamiento, a pesar de la aceptación
bastante positiva que tuvo por parte de los consumidores finales y la óptima rentabilidad
que se recibe del producto.
Muchos de los productos que se lanzan al mercado suelen ser signos de interrogación de un
mercado con rápido crecimiento, pero con baja participación.
Este lanzamiento del producto TropiK requirió de una inversión bastante significante, es
por eso que actualmente está ubicado como el producto interrogante.
La estrategia que se planifica para esta categoría de productos debe ser bien estudiadas y
desarrolladas con mucho cuidado, porque de ellas dependerá si el producto termina
convirtiéndose en producto estrella o en producto perro.
4.6.4 Conclusión de la matriz BCG de Jubol S.R.L
Debido a que JUBOL actualmente está enfocado en el producto TropiK, en impulsarlo y

llegar a la mente de los consumidores, están dejando de lado a su producto vaca que es
Tropifrut, que es el producto que le genera mayor margen de utilidad a la empresa, lo cual
es un error de la empresa porque por consecuencia de esto, están disminuyendo las ventas
del producto Tropifrut cada vez más conforme va pasando el tiempo y en comparación con
las gestiones pasadas, el volumen de las ventas del producto vaca han disminuido en
grandes cantidades.
91
Cabe recalcar que Tropifrut al ser el producto “vaca”, es el producto que le genera mayor
rentabilidad a la empresa y gracias a eso, la empresa pudo efectuar las inversiones de las
otras líneas de producto que tiene en su cartera, debido a las ventas realizadas del producto
Tropifrut.
4.7 Análisis de la cadena de valor
La cadena de valor analiza las actividades primarias que generan valor al negocio y las
actividades de apoyo como se describen a continuación.
4.7.1 Actividades primarias
Entre las actividades primarias se analiza la logística interna, la producción, la logística

externa, marketing y ventas, servicio post venta. Las cuales son:
4.7.1.1 Logística interna
Como materia prima que utiliza la embotelladora son todos los ingredientes que forman
parte del producto, estos son:
 Frutas naturales de estación

 Agua tratada
 Azúcar
 Edulcorante
 Acidulante
 Conservantes
Como insumos la empresa Jubol S.R.L tiene los siguientes:
 Botellas de vidrio
 Tapas corona de hoja lata
92
 Tinta para impresión

 Soda cáustica
 Agua para limpieza
 Vapor de agua
4.7.1.2 Producción
El proceso de producción de la línea Tropifrut sigue a continuación:
Figura 4.205 Proceso de producción del producto

Tropifrut
93
Fuente: Elaboración propia en base a observación en planta.
Dicho proceso comienza con el lavado de las botellas que llegan sucias del mercado,
debido a que son botellas retornables, por lo tanto, se hace el lavado en la máquina
lavadora, donde son lavadas con una solución con soda caustica.
Una vez salen las botellas lavadas, estas son colocadas una por una a la línea manualmente,
donde las botellas pasan automáticamente proceso por proceso. De la lavadora las botellas
pasan por el primer visor, donde hay un operario que verifica si la botella está
completamente limpia, además se realizan pruebas de verificación de existencia de soda
caustica dentro la botella. Paralelamente el néctar es pasteurizado y trasportado al depósito
de la llenadora.
Al momento en el que la botella ya está limpia, pasa al llenado del néctar en la máquina
llenadora/tapadora, donde son 40 boquillas que llenan el néctar automáticamente.
Una vez la botella es llenada y tapada, pasa mediante la cinta trasportadora al proceso de
impresión de la fecha de expiración de cada botella, el cual es impresión láser, y
posteriormente pasa al proceso de etiquetado automático, el encajonado manual realizado
por los operadores y finalmente el paletizado manual.
94
Figura 4.16 Proceso de envasado línea vidrio
Fuente: Elaborado en base a observación en planta.
El producto terminado pasa al almacén y se entrega debidamente identificado y con la

certificación de calidad de que es un producto libre para la venta.
4.7.1.3 Logística externa o de distribución
La logística externa inicia con la recepción de los pedidos de parte de los promotores, y
posteriormente se realiza la carga de los pedidos realizados para la venta de parte de los
promotores. Luego de realizar la carga de los pedidos a los camiones de distribución, salen
con la carga y empiezan a distribuir los pedidos que realizaron los clientes de cada una de
las rutas que se recorren a diario. Cabe recalcar que el número de camiones no abastece y es
una oportunidad para incrementar la cantidad de los mismos, ya que, con el incremento de
camiones de distribución, se lograría abastecer mayor cantidad de pedidos y por ende las
ventas incrementarían significativamente.
Figura 4.17 camión de distribución

95
Fuente: Elaboración propia
4.7.1.4 Marketing y ventas
Una vez el producto llega al cliente, el promotor es el encargado de verificar el nivel de

satisfacción de parte de los clientes al momento de recibir su pedido. Es decir, que el
promotor debe verificar que su pedido haya llegado con éxito, si llegó el pedido exacto, si
no hay fallas en el producto, si esta con su respectiva calidad, si es la cantidad exacta que
pidió, verificar el precio, y que se haya entregado en el lugar y el tiempo indicado.
Por otro lado, el promotor debe ver que haya una buena imagen del producto en el punto de
venta, verificar que el producto esté a la vista de los consumidores finales y que haya la
mayor información del producto para que se promueva más.
4.7.1.5 Servicio post venta
Dentro del servicio post venta, la empresa tiende a resolver dudas, reclamos, sugerencias, al
igual que medir el nivel de satisfacción de los clientes, verificar que no exista ningún tipo
de problemas con los mismos, y que la relación con los clientes sea cada vez mejor para
lograr fidelizarlos y atenderlos de la mejor manera posible.
4.7.2 Actividades de apoyo
Las actividades de apoyo analizan el aprovisionamiento, el desarrollo de tecnología,

administración de recursos humanos e infraestructura de la empresa. Las cuales son:
96
4.7.2.1 Aprovisionamiento
El aprovisionamiento se inicia con la información de la planificación de ventas, luego surge

la planificación de los materiales que se van a necesitar para producir y vender lo
pronosticado y hacer todas las negociaciones y gestiones con los proveedores.
Posteriormente, se realiza la compra, luego la recepción de los materiales y el

almacenamiento en el almacén de materias primas de la empresa.
4.7.2.2 Desarrollo de tecnología
La empresa cuenta con un sistema de información integrado para las siguientes áreas:
 Contabilidad
 Ventas
 Producción
 Distribución
 Preventa
 Recursos humanos
Este sistema de información contiene bases de datos que son para ser utilizadas a nivel
gerencial.
4.7.2.3 Administración de recursos humanos
Actualmente en la empresa se realizan:
 Capacitaciones
 Selección del personal
 entrenamientos
 evaluaciones
97
 promociones a los empleados

 beneficios monetarios
 sistemas de pagos
 programas de motivación, entre otros.
4.7.2.4 Infraestructura de la empresa
La elaboración y envasado de los productos, así como el almacenamiento de materia prima

y de producto terminado, se realiza en un predio que cuenta con una nave industrial y con
todos los servicios necesarios. Las actividades administrativas, incluidas el área de
sistemas, de ventas y distribución se realizan en oficinas administrativas
4.7.3 Conclusiones de la cadena de valor
En conclusión, JUBOL S.R.L cuenta con una cadena de valor bastante apropiada y bien
estructurada. Tiene claras sus actividades primarias y sus actividades de apoyo, debido a
que comprende sus actividades desde el proveedor hasta el cliente, y cada una de sus
actividades de valor emplea insumos, recursos humanos, tecnología para desempeñar su
función. Por otro lado, cada una de sus actividades de valor utiliza y crea información.
98
4.8 Desarrollo de la investigación de mercados
El desarrollo de la investigación de mercados tiene como objetivo conocer las

características de los consumidores, sus hábitos de consumo como también las preferencias
y conocimiento de las marcas de bebidas a base de frutas competidoras en el mercado al
igual que el conocimiento y posicionamiento de la marca Tropifrut en la ciudad de Santa
Cruz de la Sierra.
4.8.1 Determinación de la población y muestra
El estudio se realizó a los tres universos planteados, los cuales se muestran a continuación:
 consumidores finales de la marca Tropifrut.
 Clientes gastronómicos actuales.
 Clientes gastronómicos potenciales.
Se realizó un total de 556 encuestas entre los tres universos de estudio planteados.
 Consumidores finales (271 encuestas)

 Clientes gastronómicos actuales (267)
 Clientes gastronómicos potenciales (28)
4.8.2 Explicación de la técnica de recopilación de la información utilizada
Las encuestas a los consumidores finales de la marca Tropifrut, se realizaron mediante la

plataforma Google forms. Se estructuró por género y por rango de edad para tener
resultados de personas de diferentes edades para analizar los hábitos de consumo por edad,
por género, al igual que las preferencias, gustos, entre otros.
Por otro lado, las encuestas a los clientes gastronómicos actuales, se realizaron
personalmente con visitas personales a cada uno de ellos.
99
Se clasificó el número de encuestas a realizar por nivel de importancia, por zonas

estratégicas en las que existe mayor concentración de ventas y afluencia de consumidores
de este tipo de productos debido a que es un producto que se encuentra en lugares
gastronómicos y por ese motivo fue que se decidió tomar en cuenta algunas zonas
geográficas estratégicas y más importantes y provechosas para la obtención de buenos
resultados para la propuesta del presente proyecto de grado.
Figura 4.218 Zonas de estudio (1 y 2)

Fu
e nte
:
Proporcionado por Jubol S.R.L
Por último, las encuestas a los clientes intermediarios potenciales, se realizaron a partir de
las visitas a los clientes intermediarios actuales, debido a que se realizaron las encuestas a
los clientes intermediarios actuales en lugares y zonas estratégicas donde existe mayor
concentración de ventas de la marca Tropifrut, la cual es una zona donde existe mayor
cantidad de restaurantes, pollerías, pensiones y todo tipo de negocios gastronómicos.
Se optó por realizar las encuestas a los clientes intermediarios potenciales en la misma ruta
que se recorrió al momento de realizar las encuestas a los clientes gastronómicos actuales,
debido a que como es una zona donde existen muchos negocios gastronómicos, también
100
existen nuevos lugares gastronómicos que aparecen a diario, al igual que otros que por
diferentes motivos no están siendo atendidos por la marca Tropifrut y puede ser de muy
buen provecho para captar nuevos clientes, cubrir mayor parte y expandir la marca por más
puntos de venta y de tal forma ganar más posicionamiento de marca en el mercado.
4.8.3 Conclusiones finales de la investigación de mercados
A continuación, se detalla las conclusiones finales del trabajo de campo realizado a través
de las encuestas realizadas a los universos de estudio determinados.
Las conclusiones que siguen a continuación, están clasificadas de acuerdo a la

operacionalización de variables que se realizó previamente al desarrollo del trabajo de
campo. Primeramente, se realizó una serie de preguntas de datos de clasificación y se
obtuvo los resultados que siguen a continuación por parte de los consumidores finales de la
marca Tropifrut:
Figura 4.19 Género de consumidores finales
Fuente: Elaboración propia en base a encesta. (Agosto, 2019)
De los 271 encuestados, el 50,18% son de género masculino y el 49,82% son de género
femenino. Se optó por realizar la mitad del número de encuestas a ambos géneros para
poder analizar si esto influye en el consumo de la marca, ya que ambos géneros tienen
distintos hábitos alimenticios y preferencias.
101
Figura 4.20 Rango de edad de los consumidores finales
Fuente: Elaboración propia en base a encuesta. (Agosto, 2019)
En la figura 4.20 se observa que el 19,93% de los encuestados tienen entre 21 a 25 años de
edad siendo la edad más encuestada seguido de un 15,13% de encuestados que tienen una
edad de 15 a 20 años al igual que un 15,13 de encuestados que tienen entre 26 y 30 años de
edad, seguido de un 9,96% de encuestados de 31 a 35 años al igual que el resto de rango de
edades de los encuetados. Se optó por dividir la cantidad de encuestas según deducción del
nivel de importancia de los rangos de edad en los que existe un mayor consumo de bebidas
a base de frutas embotelladas.
102
Posteriormente, se realizó una serie de preguntas de datos de clasificación a los clientes

intermediarios actuales de la marca Tropifrut y se obtuvo los resultados que siguen a
continuación; Se han visitado 267 locales de clientes gastronómicos actuales. Entre ellos se
encuentran las pollerías, salteñerías, restaurantes, pensiones, snacks y pescaderías. Este tipo
de negocios fueron elegidos para realizar la encuesta debido a que son los tipos de negocios
en los que mayores ventas de Tropifrut existen. Se dividió el total de encuestas entre todos
estos tipos de negocios y se estratificó de acuerdo a la importancia, la demanda del
producto en dichos tipos de negocios, ubicación de los negocios y orden de los mejores
clientes del producto Tropifrut, de acuerdo al volumen de compras que realizan, frecuencia
de pedido entre otros.
Figura 4.21 Tipo de negocio de los clientes gastronómicos actuales
Fuente: Elaboración propia en base a encuesta (agosto, 2019)
Las pensiones son el tipo de negocio que mayores ventas del producto Tropifrut genera, es
por eso que se decidió realizar el mayor porcentaje de encuestas a este tipo de negocio,
debido a que registra una cantidad de ventas significativa para la empresa, seguido de un
25% de las encuestas que se realizó a pollerías, que entre las pollerías y pensiones cubren
más del 70% de las ventas del producto Tropifrut, es decir que son los mejores clientes y
los de mayor peso. Seguido de un 25% de encuestas que fueron realizadas a clientes
intermediarios actuales que están dentro de la zona que fue estudiada, entre ellos están los
restaurantes, snacks, salteñerias y pescaderías.
En la figura 4.22 que sigue a continuación, se puede observar que el horario de atención de
los clientes gastronómicos actuales que ocupa el mayor porcentaje de los resultados de la
encuesta es un total del 50,19%, es decir 134 encuestados abren sus puertas solo al medio
día, seguido de un total de 29,96% (80 encuestados) tienen las puertas abiertas de su local
al medio día, por la tarde y por la noche; los demás clientes gastronómicos actuales abren
en diferentes horarios del día, dependiendo el tipo de comida que sirven en cada uno de sus
locales
Figura 4.22 Horario de atención de los locales de los clientes gastronómicos actuales
103
En la figura 4.23 se observa el tamaño del negocio de los clientes gastronómicos actuales
como sigue a continuación:
Figura 4.23 Tamaño del negocio de los clientes gastronómicos actuales
Fuente: Elaboración
propia en base a encuesta (agosto, 2019)
El tamaño del negocio de la mayoría de los clientes gastronómicos actuales de Tropifrut

son de tamaño mediano, con un total de 171, seguido de un total de 67 locales de clientes
gastronómicos actuales que afirman que son de tamaño pequeño; Seguido de 29 locales que
son de tamaño grande.
Figura 4.24 Tipo de comida que sirven en los locales gastronómicos actuales
El tipo de comida que sirven en la mayor cantidad de los lugares gastronómicos que son
atendidos por la marca Tropifrut, son los lugares donde se venden almuerzo, es decir
pensiones. Con un total de 50,56%, lo que está representado por 135 clientes gastronómicos
encuestados, seguido de un 24,72% de clientes gastronómicos encuestados, los cuales
hacen una suma de 66, que sirven pollo en sus locales. Posteriormente el 8,24% de clientes
(22 clientes gastronómicos) indicaron que sirven masitas en sus locales.
Para la encuesta a los clientes gastronómicos potenciales de la marca Tropifrut se realizó de

igual manera, una serie de preguntas de datos de clasificación y se obtuvo los resultados
que siguen a continuación:
104
Se han visitado 28 locales de clientes gastronómicos potenciales. Entre ellos se encuentran

las pollerías, salteñerías, restaurantes, pensiones, snacks, pizzerías, hamburgueserías y
pescaderías. Este tipo de negocios fueron elegidos para realizar la encuesta debido a que
son los tipos de negocios en los que existen mayores niveles de ventas del producto
Tropifrut.
Los clientes gastronómicos potenciales, se eligieron a partir de la ejecución de las

encuestas a los clientes gastronómicos actuales, debido a que se realizó las encuestas
personalmente y al momento de realizarlas, se fue captando posibles clientes gastronómicos
ya que efectivamente existen lugares gastronómicos que no están siendo atendidos por
JUBOL S.R.L y son locales que están dentro de las rutas que se recorrió al momento de
hacer el levantamiento de las encuestas a los clientes gastronómicos actuales.
A continuación, se observa en la figura 4.25, los tipos de negocios con los que cuentan los
clientes gastronómicos potenciales de la marca Tropifrut:
Figura 4.25 Tipo de negocio de los clientes gastronómicos potenciales

105
El tipo de negocio más encuestado fue el negocio de los restaurantes, debido a que es el que
tuvo mayor crecimiento por las zonas donde se efectuaron las encuestas a los clientes
gastronómicos actuales del producto Tropifrut, seguido de las pollerías y posteriormente de
los snacks y las pizzerías con la misma cantidad de encuestados (14,29%).
Figura 4.26 Tamaño del local de los clientes gastronómicos potenciales

El tamaño de los locales de los clientes gastronómicos potenciales con mayor cantidad de
encuestas, es decir un total del 50% de los encuestados, indicaron que su local es de tamaño
mediano, seguido del 32% de encuestados que afirman que su local es pequeño y
posteriormente un 18% de clientes gastronómicos potenciales indicaron que su negocio es
grande, lo cual significa una gran oportunidad para captar nuevos clientes de la marca
Tropifrut.
Figura 4.27 Horario de atención de los locales de los clientes gastronómicos

En la figura 4.27, se observa que el 32,14% de los clientes gastronómicos potenciales que
fueron encuestados, atienden “al medio día, tarde y noche”, seguido con la misma cantidad
de encuestados que atienden únicamente por la noche y posteriormente un 17,86% que
afirman que atienden únicamente al medio día y por la noche
106
Figura 4.28 Tipo de comida que sirven en los locales de los clientes gastronómicos
potenciales
El tipo de comida que más sirven entre los lugares gastronómicos potenciales que se
detectaron, son las pollerías y el menú variado, es decir los restaurantes, que ofrecen sus
platos a la carta, seguido de las pizzerías y posteriormente las masitas que ofrecen en los
snacks. Evidentemente el negocio de las pollerías y los restaurants que presentan un menú
variado, tienen una mayor demanda por parte de las personas que optan por comer en
lugares gastronómicos, lo cual es de gran importancia y oportunidad para JUBOL S.R.L,
debido a que estos tipos de negocios son los que atiende la marca Tropifrut y es una
excelente oportunidad para captar nuevos clientes a diario, debido al crecimiento de este
tipo de negocios.
4.8.3.1 Conclusiones de los resultados del trabajo de campo acerca de los datos de
clasificación
Como conclusión de los datos de clasificación obtenidos por el trabajo de campo, se puede
concluir que el género no influye en el consumo de este tipo de bebidas, ya que se encuestó
a la misma cantidad de consumidores de género masculino que de género femenino, por
otro lado el rango de edad que consume más la marca Tropifrut según los resultados de
campo reflejaron, son las personas que tienen entre 21 y 25 años de edad, seguido del rango
de personas que oscilan entre los 26 y 30 años de edad con la misma puntuación de las
personas ubicadas en un rango de edad entre 15 y 20 años, por lo que se concluye que tiene
bastante aceptación por parte de consumidores de diferentes edades y que es un producto de
consumo personal como de consumo en compañía, ya que según los resultados indicaron,
en los lugares que más se consume la marca Tropifrut es en las pollerías y pensiones, es
decir locales gastronómicos de tamaño mediano como lo indicaron los resultados. Por otro
lado, los resultados indicaron que la mayoría de las personas que consume el producto
Tropifrut, lo consume acompañado de amistades con el mayor porcentaje de votos, seguido
107
de pareja y posteriormente en familia. Por lo que se puede concluir que es un producto

aceptado y consumido por personas de toda edad.
 Comportamiento del consumidor
Figura 4.29 Con quién consume el producto con mayor frecuencia

108
Del 100% de las personas encuestadas, el 34,46% consumen el producto acompañado de

sus amistades, seguido de un 29,96% de encuestados que comparten el producto con su
pareja. El 25,84% comparte el producto en familia, seguido de un 9,74% de los encuestados
que optan por consumir el producto solo.
Figura 4.30 Horario del día en el que consumen Tropifrut con mayor frecuencia
El 60.52%, es decir 164 de los encuestados, afirman que consumen con mayor frecuencia el
producto Tropifrut a la hora del almuerzo, seguido de un 34,32%, (93 encuestados) que
consumen el producto a la hora de la cena, seguido de un 5,17%, que es representado por
14 encuestados que prefieren consumir el producto acompañado del desayuno.
Figura 4.31 Tipo de alimento con el que consume el producto con mayor frecuencia
Se puede observar que 159 de los encuestados, que representan el 51,29% de las encuestas,
consumen el producto con pollo, seguido de un 16% de los encuestados, con un total de 44
encuestados que consumen el producto en lugares donde sirven almuerzo, como ser
pensiones y snacks. Seguido de 38 personas que representan el 14% de encuestados, que
consumen el producto con pizza. Posteriormente 32 personas encuestadas que representan
el 12,92%, prefieren consumirlo con churrasco, seguido de 14 personas que representan un
5,17% de los encuestados que optan por consumirlo con mayor frecuencia con salteñas.
4.8.3.2 Conclusiones de los resultados del estudio de campo en cuanto al

comportamiento del consumidor
109
Con las preguntas realizadas en el trabajo de campo acerca del comportamiento del
consumidor al momento de realizar la compra de la marca Tropifrut, se obtiene que la
mayor cantidad de personas, respondieron que consumen el producto con sus amistades.
Esto es debido a que el producto Tropifrut es un producto que requiere su consumo en un

lugar donde exista comodidad, donde haya mesas, vasos, entre otros. Debido a que es un
producto que presenta un envase de vidrio y retornable.
Los consumidores finales de la marca, prefieren consumir el producto a la hora del
almuerzo debido a que es un producto que tiene bastante demanda en lugares donde sirven
almuerzo como ser pensiones, restaurantes, y otros tipos de negocios gastronómicos que
tienen el mismo horario de atención en común como las pollerías.
 Producto
Como primera variable del marketing operativo que se tomó en cuenta para la realización
del trabajo de campo según la operacionalización de variables planteada anteriormente, se
realizó las preguntas acerca de la variable Producto, las cuales obtuvo los siguientes
resultados y conclusiones del trabajo de campo realizado.
Figura 4.32 Consumo de la marca Tropifrut
Fuente: Elaboración propia en base a encuesta. (agosto, 2019)
Como se observa en la figura 4.32, el 100% de los encuestados son consumidores actuales
de la marca Tropifrut.
110
La siguiente figura muestra la frecuencia semanal de consumo de la marca Tropifrut por los
consumidores actuales de la marca.
Figura 4.33 Frecuencia de consumo semanal del producto Tropifrut por parte de los
consumidores finales
En la figura 4.33, se puede verificar que la frecuencia del consumo semanal del producto
Tropifrut que tuvo la mayoría del porcentaje de respuestas de parte de los consumidores
finales del producto, es de un mínimo de 2 veces por semana, con un total del 43,17% de
respuestas, seguido del 26,94% que indicaron que consumen el producto Tropifrut al menos
3 veces por semana, y posteriormente el 17,71% de los encuestados, indicaron que
consumen el producto 1 vez por semana. El 10,70% de los encuestados, indicaron que
consumen el producto 6 veces por semana. En conclusión, se puede afirmar que la
frecuencia de consumo del producto Tropifrut en las personas encuestadas es óptima y
existe un numero positivo de consumidores y una gran cantidad de consumo semanal de los
mismos.
111
La figura 4.34 que sigue a continuación, nos muestra la cantidad de producto semanal que
consumen los consumidores finales de la marca Tropifrut.
Figura 4.34 Cantidad de consumo semanalmente por parte del consumidor final
En la figura 4.34, se puede evidenciar que el mayor porcentaje de respuestas, es decir un

39,11% de encuestados, consumen 2 litros del producto Tropifrut semanalmente, seguido
de un 29,15% de encuestados que consumen al menos 1 litro de producto semanalmente, y
el 28,41% de los encuestados afirman que consumen más de 2 litros de producto
semanalmente. Con estos resultados, podemos afirmar que existe un nivel de consumo de
los consumidores finales del producto Tropifrut bastante elevado, lo cual es muy positivo
para la embotelladora JUBOL S.R.L y para la marca Tropifrut de la misma.
112
Figura 4.35 Sabor de producto favorito por parte de los consumidores finales de la marca
Tropifrut
Del total de consumidores finales que fueron encuestados, 140 de ellos, que representan el
51,66%, tienen como sabor preferencial y favorito al sabor durazno, seguido de un total de
111 personas encuestadas que representan el 40,96% que tienen como favorito al sabor
manzana. Posteriormente 12 encuestados indicaron que prefieren el sabor frutilla y
únicamente 8 personas optan por el sabor Piña.
Figura 4.36 Sabor de producto que le gustaría encontrar en la marca al consumidor final
113
Se puede evidenciar en la figura 4.36, que los resultados con el mayor porcentaje con una
diferencia significativa ante las demás respuestas son 4; es decir que a un total de 60
encuestados (22,14%) les gustaría encontrar un sabor melón en el producto Tropifrut,
seguido de un total de 52 encuestados (19%) a los que les gustaría encontrar el sabor acaí
dentro de la variedad de producto Tropifrut. Posteriormente, 48 de los encuestados
(17,71%) optaron por encontrar en la bebida Tropifrut un sabor a mango.
Figura 4.37 Preferencia de presentación del producto por parte de los consumidores finales
En la figura 4.37, se puede observar que un total de 159 de los consumidores finales
encuestados que representan el 58,67%, prefieren adquirir el producto en el envase de
620cc, es decir el envase popular. Seguido del resto de los encuestados con un total de 112
personas, que prefieren
adquirir el producto en el
envase de 1 litro. En esta
figura se puede apreciar que
ambas presentaciones,
es decir los tamaños de
envase que tiene la marca
Tropifrut tienen bastante
aceptación de parte de los consumidores finales de la marca.
114
Figura 4.38 Característica que más valoran o toman en cuenta los consumidores finales a la
hora de elegir una bebida a base de frutas embotellada
Se puede apreciar claramente en la figura 4.38, que la mayor cantidad de consumidores

finales, un total de 89 encuestados (32,84%) toma en cuenta como la característica más
importante al momento de elegir una bebida a base de frutas embotellada al sabor, seguido
de un total de 65 encuestados (23,99%) que indicaron que la calidad del producto es la
característica más importante y posteriormente un total de 38 encuestados (14,02) que se
fijan más en el contenido de azúcar del producto como característica que más valora a la
hora de elegir una bebida a base de frutas embotellada. En la siguiente figura, se puede
apreciar que características actuales del producto Tropifrut mejorarían los consumidores
finales.
Figura 4.39 Característica que mejorarían los consumidores finales del producto
La característica que tuvo más respuestas de los consumidores finales, con un total de 126
encuestados (46,49%), fue la característica de mejorar el contenido de azúcar del producto,
seguido de 92 personas que optaron por mejorar la variedad de sabores del producto
Tropifrut, y a un total de 34 encuestados (13%) les gustaría mejorar o implementar un
nuevo tamaño de envase del producto Tropifrut.
Figura 4.40 Razones de compra del producto por los clientes gastronómicos actuales
La razón por la que una mayor cantidad clientes gastronómicos actuales decidieron comprar
inicialmente el producto Tropifrut, es por la demanda que existe del producto, con un total
del 36,70% de los encuestados, seguido por un 27,34% de clientes gastronómicos que
afirman que compraron inicialmente tropifrut por la preferencia que tienen hacia el
producto y posteriormente el 19,48% de los encuestados decidieron comprar inicialmente
por alguna recomendación de terceras personas del producto.
115
Figura 4.41 Razones de compra del producto Tropifrut por los consumidores de los
clientes gastronómicos actuales de Tropifrut
En la figura 4.41, se puede apreciar que la razón más importante por la que los clientes en
los lugares gastronómicos que son atendidos por la marca compran el producto Tropifrut es
por la calidad del producto, con un total del 41,57% de los resultados.
Seguido de un 32,21% de los resultados que afirman que el segundo motivo más importante
o más valorado en la encuesta es por el prestigio de marca que tiene Tropifrut, y
posteriormente el 19,10% de los resultados que indican que el precio del producto Tropifrut
es una de las razones más importantes por las que las personas adquieren el producto.
Figura 4.42 Segmento de personas que consumen con mayor frecuencia este tipo de
productos en los locales de los clientes gastronómicos actuales
116
El segmento de personas que más consume este tipo de bebidas en los locales de los
clientes gastronómicos actuales de la marca Tropifrut son los jóvenes, esto está afirmado
por un total de 40,45% de clientes gastronómicos actuales que fueron encuestados, seguido
de un 38,20% de clientes gastronómicos actuales que respondieron que todo tipo de
personas consumen este tipo de bebidas en sus locales, posteriormente el 21,35% de los
clientes gastronómicos actuales, afirman que en sus locales hay mayor consumo de este tipo
de bebidas por las familias que asisten a su local.
Figura 4.43 Tamaño más demandado en los locales de los clientes gastronómicos actuales

Claramente en el resultado de la figura 4.43, se puede apreciar que existe una variación
porcentual mínima en la demanda del tamaño de envase. Se puede afirmar que existe mayor
demanda del tamaño de 620cc en los puntos de venta de los clientes gastronómicos actuales
que fueron encuestados, con un total del 58,43% de las encuestas, por otro lado, el 41,57%
del resultado de las encuestas a los clientes gastronómicos actuales afirman que el tamaño
más demandado en su local es la de 1 litro.
117
Figura 4.44 Pedido que realizan semanalmente los clientes gastronómicos actuales del
producto Tropifrut
En la figura 4.44, se puede observar que la mayor cantidad de los clientes gastronómicos
actuales de Tropifrut, realizan pedido de 2 cajas semanalmente (el 35,21% de los clientes
gastronómicos encuestados), seguido del 32,21% de clientes gastronómicos actuales que
realizan pedido de más de 3 cajas semanalmente y, en tercer lugar, un 16,85% de los
encuestados que afirman realizar un pedido de 3 cajas de producto semanalmente.
Figura 4.45 Sabor del producto Tropifrut que le piden los clientes de los clientes
gastronómicos actuales de la marca Tropifrut con mayor frecuencia
El sabor del producto Tropifrut más demandado por los clientes de los clientes encuestados,
es decir de los clientes gastronómicos actuales, es el sabor durazno con un total del 62,55%
de votos, que está representado por un total de 167 encuestados, seguido del sabor manzana
con un total del 37,45% de votos, que es el resultado de las respuestas de los 100
encuestados restantes. Cabe recalcar que ambos sabores tienen una demanda significativa
por parte de los clientes intermediarios actuales de la embotelladora JUBOL S.R.L.
Figura 4.46 presencia de bebidas a base de frutas embotelladas en locales de clientes

gastronómicos potenciales
Todos los clientes gastronómicos potenciales que fueron encuestados, es decir los 28
clientes, afirman que venden bebidas a base de frutas embotelladas.
118
Figura 4.47 Segmento de personas que consumen bebidas a base de frutas embotelladas
con mayor frecuencia en los locales de clientes potenciales
El mayor segmento de personas que consumen bebidas a base de frutas embotelladas con
mayor frecuencia en el local de los clientes gastronómicos potenciales que fueron
encuestados, son los jóvenes; representando un total del 42,86% de las encuestas, seguido
del 32,14% de clientes gastronómicos potenciales encuestados, que afirman que todo tipo
de personas consumen el producto en su local y posteriormente el 25% indicaron que el
segmento de personas que consume este tipo de bebidas con mayor frecuencia en sus
locales, son las familias.
Figura 4.48 Producto con mayor demanda en local de clientes potenciales

El 100% de los clientes gastronómicos potenciales encuestados, es decir los 28
encuestados, indicaron que el producto que tiene mayor demanda en sus locales es el
Aquarius.
119
Figura 4.49 Tamaño de envase de bebidas a base de frutas embotelladas con mayor
demanda en el local de los clientes gastronómicos potenciales
Fuente:
Elaboración propia en base a encuesta (agosto, 2019)
El tamaño de envase del producto con mayor demanda en los locales de los clientes
gastronómicos potenciales es el de 1 litro (32,14% de los encuestados), lo cual juega a
favor del producto Tropifrut, debido a que cuenta con ese tamaño de envase de producto y
puede ser una buena opción de venta y captar nuevos clientes. El 28,57% de los clientes
potenciales indicaron que el tamaño más demandado en sus locales es el de medio litro.
Figura 4.50 Sabores de bebidas a base de frutas embotelladas con mayor demanda en los
locales de los clientes gastronómicos potenciales
Los sabores con mayor demanda en los locales de los clientes gastronómicos potenciales
son tres: manzana, durazno y pera. Estos resultados juegan a favor de la marca Tropifrut,
debido a que existen los 2 sabores más demandados en los locales de los clientes
gastronómicos potenciales dentro de la variedad de sabores de Tropifrut.
120
Figura 4.51 Cantidad de unidades de bebidas embotelladas que venden los clientes
gastronómicos potenciales aproximadamente en un día
La mayor cantidad de locales de los clientes gastronómicos potenciales, con un 46,43% de

respuestas, afirman que venden entre 21 y 30 unidades de bebidas embotelladas
diariamente. Seguido del 25% de los clientes gastronómicos que fueron encuestados,
respondieron que venden entre 31 y 40 unidades de bebidas embotelladas al día.
Posteriormente, el 21,43% de los clientes gastronómicos que fueron encuestados, indicaron
que venden más de 40 unidades de bebidas embotelladas diariamente. Se puede apreciar
claramente que son locales en los que existe mucha demanda de bebidas embotelladas y
puede ser de gran oportunidad para brindarles el servicio y ofrecer el producto Tropifrut en
dichos puntos gastronómicos para tener la oportunidad de captar nuevos clientes.
4.8.3.3 Conclusiones de los resultados del estudio de campo en cuanto al producto
Como conclusión del trabajo de campo en cuanto al producto, se obtiene que el producto
Tropifrut es consumido por el total de los consumidores finales que fueron encuestados.
El producto es consumido con una frecuencia semanal optima por el total de los
consumidores finales que fueron encuestados, ya que casi el 50% de los mismos, indicaron
que consumen el producto un mínimo de 2 veces por semana y que consumen 2 litros
semanalmente, lo cual demuestra que Tropifrut es un producto con una aceptación y una
demanda bastante positiva y significativa entre los consumidores finales y es un producto
que mayormente es consumido acompañado de amistades. Por este motivo y de igual
manera, es un producto que se consume con mayor frecuencia a la hora del almuerzo, según
indicó el 60,52% de los encuestados.
Más del 50% de los encuestados, indicaron que el producto Tropifrut es consumido con
mayor frecuencia en las pollerías, lo cual indica que es el tipo de negocio que tiene mayor
demanda del producto. Por otro lado, el sabor que tiene mayor aceptación por parte de los
consumidores (más del 50%) es el sabor Durazno.
121
Actualmente Tropifrut cuenta únicamente con dos variedades de sabores ofertados. Por este
motivo se optó por investigar que nuevos sabores de este tipo de bebidas le gustaría
encontrar a los consumidores de las mismas; El sabor que más respuestas obtuvo con más
del 20% es el sabor melón, seguido del sabor a acaí, y posteriormente el sabor a mango.
Estos resultados son de gran oportunidad para la empresa como estrategia para incrementar
las ventas del producto Tropifrut y captar nuevos clientes debido a la existencia de
demanda de nuevos sabores por parte de los consumidores.
Los tamaños de envase con los que actualmente cuentan Tropifrut, tienen bastante
aceptación por parte de los consumidores, así como indican los resultados.
En cuanto a la característica que más valoran los consumidores finales a la hora de elegir
una bebida a base de frutas embotelladas y que más respuestas obtuvo fue la del sabor, con
más del 30% de votos, seguido de la calidad que tienen este tipo de bebidas y
posteriormente la cantidad del contenido de azúcar de las mismas.
La característica que el 46,49% de los encuestados indicaron que les gustaría mejorar del
producto Tropifrut, es el contenido de azúcar que tiene el producto. Lo cual indica una gran
oportunidad para la empresa debido a las nuevas tendencias, estilos de vida saludables de
las personas y al bienestar, de reducir la cantidad de azúcar del producto al mínimo o crear
una versión sin azúcar del producto y como resultado de ello, se lograría captar nuevos
consumidores y/o recuperar clientes con nuevos estilos de vida.
Como conclusión de la investigación realizada a los clientes gastronómicos actuales de la

marca Tropifrut, se tiene que el tipo de negocio que mayor demanda de la marca tiene es el
negocio de las pensiones, con un total del 50,56% de respuestas, seguido de las pollerías y
posteriormente los restaurantes que presentan un menú a la carta.
El motivo por el cual la mayor cantidad de los clientes gastronómicos actuales de la marca
que fueron encuestados compraron inicialmente el producto, fue por la demanda del mismo
122
y por la preferencia de consumo de sus clientes e indicaron que la razón o el motivo por el
cual los consumidores de los clientes gastronómicos actuales de la marca que fueron
encuestados, es por la calidad que tiene el producto Tropifrut, seguido del prestigio de la
marca que presenta y posteriormente por su precio. Lo cual indica que el producto cuenta
con una excelente calidad, prestigio de marca y precio justo.
Por otro lado, el segmento de personas que consumen la marca con mayor frecuencia en los
locales de los clientes gastronómicos actuales de la marca son los jóvenes, con un total del
40,45% del total de respuestas, seguido de un total del 38,20% de clientes gastronómicos
que indicaron que todo tipo de personas consume la marca. Se puede concluir que es un
producto que tiene bastante aceptación por todo tipo de personas en general.
Los clientes gastronómicos actuales de la marca, que realizan la mayor cantidad de pedido
del producto semanalmente (más de 3 cajas) son dueños de pensiones y de pollerías. Lo
cual indica que la demanda del producto en este tipo de negocios es superior a las demás y
son los clientes más importantes de la empresa debido a la cantidad de ventas que le genera.
Como conclusión de la investigación realizada a los clientes gastronómicos potenciales de

la marca que fueron captados a lo largo del recorrido al momento de realizar la encuesta a
los clientes gastronómicos actuales de la marca, se obtiene que existe el consumo de este
tipo de bebidas, es decir de competidores de la marca que son consumidos con mayor
frecuencia por jóvenes al igual que la marca Tropifrut.
El 100% de los clientes gastronómicos potenciales que fueron encuestados, confirmaron

que tienen para ofrecer bebidas a base de frutas embotelladas en sus locales e indicaron que
la bebida de este tipo que tiene mayor demanda en sus locales es el producto Aquarius. Es
decir que es la competencia más fuerte con la que cuenta la marca Tropifrut.
Por otro lado, el tamaño de envase de este tipo bebidas que tiene mayor demanda en los
locales de los clientes gastronómicos potenciales de Tropifrut es el tamaño de 1 litro, lo
cual es un punto a favor de la marca debido a que cuenta con ese tamaño de envase de
123
producto. El siguiente tamaño que obtuvo más respuestas es el de 500ml, lo cual es casi
nulo para Tropifrut, debido a que cuenta con un tamaño de envase de 620cc que es el
envase popular y tiene bastante aceptación en los locales de los clientes gastronómicos
actuales de la marca, lo cual evidencia que tendría bastante aceptación en los locales de los
clientes gastronómicos potenciales de la marca.
El sabor más demandado en los locales de los clientes gastronómicos potenciales de la

marca, es el sabor Manzana, lo cual es punto a favor para la marca debido a que cuenta con
este sabor entre la variedad de sabores que posee la marca.
La cantidad de unidades de bebidas embotelladas que venden los clientes gastronómicos

potenciales de la marca aproximadamente en un día es bastante elevada, debido a que más
del 45% de los encuestados indicaron que venden entre 21 y 30 unidades de bebidas
aproximadamente en un día, lo cual representa una cantidad significativa y generaría un
volumen de ventas semanal óptimo para la empresa y de tal forma si se lograra ingresar la
marca en estos locales, incrementaría significativamente el margen de utilidad de la
empresa. Ya que, de igual manera, los encuestados indicaron estar conformes con el
margen de utilidad que les genera la venta de este tipo de bebidas.
 Precio
Los resultados y las conclusiones de las preguntas planteadas en la investigación de campo

realizada se mostrarán a continuación:
Figura 4.52 Nivel de conformidad por parte de los consumidores finales con el precio del
producto Tropifrut
En la figura 4.52 se puede apreciar que el 55,35% de consumidores finales que fueron
encuestados, es decir 155 consumidores, afirman estar “De acuerdo” con el precio del
producto tropifrut, seguido de 59 encuestados (21,77%) que dicen estar “Muy de acuerdo”
124
con el precio, y con un total de 50 personas (18,45%) que afirman que les parece
“Indiferente” el precio del producto, es decir que ni están de acuerdo ni en desacuerdo con
el precio.
Figura 4.522 Nivel de satisfacción del precio del producto Tropifrut por parte de los
clientes gastronómicos actuales

En la figura 4.53 se puede apreciar claramente que la mayoría de los clientes gastronómicos
actuales que fueron encuestados están satisfechos con el precio del producto. El 65,54% de
los encuestados indicaron que están “de acuerdo” con el precio del producto, seguido del
31,46% de los clientes gastronómicos actuales que afirmaron que están “muy de acuerdo”
con el precio del producto.
Figura 4.54 Nivel de conformidad del margen de utilidad que reciben los clientes
gastronómicos actuales del producto Tropifrut
125
El nivel de conformidad del margen de utilidad que reciben los clientes gastronómicos
actuales del producto Tropifrut tiene bastante aceptación, debido a que se puede observar
en la figura 32, que la mayor cantidad de los clientes gastronómicos encuestados, que
corresponde al 62,92% de las encuestas realizadas, afirmaron estar “muy conforme” con el
margen de utilidad que reciben del producto, seguido de un 36,70% de clientes
gastronómicos actuales encuestados que dicen estar “conforme” con el margen de utilidad
que reciben del producto Tropifrut.
Figura 4.55 Nivel de conformidad del margen de utilidad de este tipo de bebidas por parte
de los clientes gastronómicos potenciales
En la figura 4.55, se puede evidenciar que existe un margen de utilidad positivo con la
venta de bebidas a base de frutas embotelladas, debido a que el 64,29% de los clientes
gastronómicos potenciales que fueron encuestados, afirmaron estar “conformes” con el
margen de utilidad que reciben de este tipo de bebidas a base de frutas embotelladas,
126
seguido del 35,71% de clientes que dicen estar “muy conformes” con el margen de utilidad
que reciben de las bebidas a base de frutas embotelladas.
Figura 4.56 Margen de utilidad por la venta de cada unidad de bebida a base de frutas
embotellada por parte de los clientes gastronómicos potenciales
El 39,29% de los clientes gastronómicos potenciales que fueron encuestados, respondieron
que su margen de utilidad por la venta de cada unidad de bebidas a base de frutas
embotelladas es de 3 Bs, lo cual demuestra que este tipo de bebidas genera una ganancia
óptima por parte de los clientes gastronómicos potenciales Seguido del 35,71% de
encuestados que afirmaron que este tipo de bebidas genera un margen de utilidad bastante
elevado, es decir de 4 Bs por la venta de cada unidad de bebida a base de frutas
embotelladas.
4.8.3.4 Conclusiones de los resultados del estudio de campo en cuanto al precio
El precio del producto tiene muy buena aceptación ya que más del 50% de los encuestados
indicaron estar de acuerdo con el mismo. Se aprecia que no existe dificultad para encontrar
el producto Tropifrut en lugares gastronómicos, lo cual indica que la marca está expandida
estratégicamente.
Como alternativa de consumo del producto Tropifrut que tuvo mayor cantidad de respuesta
por parte de los consumidores, es el producto Aquarius, seguido de las gaseosas y
posteriormente el agua. Este factor es de suma importancia para tomar en cuenta, ya que
claramente se puede apreciar que entre los consumidores existen estilos de vida muy
diferentes y que, con las nuevas tendencias saludables el agua está siendo consumida con
mayor frecuencia debido a la cantidad de azúcar que contienen la mayoría de las bebidas a
base de frutas embotelladas.
El margen de utilidad que les genera este tipo de bebidas a la mayor cantidad de
encuestados, es de 3 Bs por la venta de cada unidad de una bebida de este tipo, por lo que
127
resultaría a favor de la marca la aceptación por parte de los clientes gastronómicos

potenciales debido al excelente margen de utilidad que les genera.
 P
l
a
z
a
o distribución
En el resultado que muestra la siguiente figura, se puede ver los puntos de venta en los que
los consumidores finales adquieren el producto con mayor frecuencia.
Figura 4.57 Punto de venta donde los consumidores finales adquieren el producto Tropifrut
con mayor frecuencia

128
La figura 4.57, confirma que los tres puntos de venta donde los consumidores finales de la
marca adquieren el producto Tropifrut con mayor frecuencia son: las pollerías (con un total
de 106 encuestados, es decir el 39,11%), seguido de un total de 73 consumidores finales
encuestados (es decir el 26,94%) que adquieren el producto con mayor frecuencia en
pensiones, y posteriormente un total de 30 encuestados (11,07%) que adquieren el producto
Tropifrut en pizzerías con mayor frecuencia.
Figura 4.58 Motivo de adquisición por parte de los consumidores

El motivo que tuvo mayor cantidad de respuestas por el cual los consumidores finales
adquieren el producto Tropifrut en los puntos de venta anteriormente mencionados, es por
la oportunidad que tienen de consumir el producto en dicho punto de venta, por los distintos
motivos, gustos y razones personales de cada uno de los consumidores finales. Este
resultado representa el 38,01% de encuestados, con un total de 103 personas, seguido de un
19,56%, que equivale a 53 consumidores encuestados que optaron por la comodidad como
129
motivo por el cual adquieren el producto en los puntos de venta anteriormente

mencionados. Posteriormente 50 de los consumidores encuestados (18,45%) optaron por la
accesibilidad que tienen de adquirir el producto en dichos puntos de venta donde consumen
el producto.
Figura 4.59 Dificultad para encontrar el producto Tropifrut en lugares gastronómicos
La figura 4.59, nos muestra que el 52,40% de los consumidores finales encuestados, que
está representado por 142 encuestados, afirman que casi nunca se les hace dificultoso
encontrar el producto Tropifrut en lugares gastronómicos, seguido del 24,35% de
encuestados, con un total de 66 consumidores finales encuestados que confirman que nunca
es difícil encontrar el producto Tropifrut en los lugares gastronómicos que asisten, y
posteriormente un total de 61 consumidores finales encuestados (que representan el
22,51%) indicaron que a veces es dificultoso encontrar el producto en los lugares
gastronómicos que asisten.
Figura 4.60 Alternativas de consumo

En la figura 4.60, se puede observar que la marca Aquarius es la más consumida en caso de
no encontrar la marca Tropifrut en lugares gastronómicos donde existen las ventas del
producto, con un total de 73 consumidores finales que fueron encuestados (es decir el
130
26,94%) que optan por dicho producto como alternativa de consumo, seguido de un 21,03%
representado por 57 personas que tienen como alternativa de consumo al producto Tropifrut
por gaseosa y posteriormente 56 de los consumidores finales que fueron encuestados (que
representan un 20,66% del resultado final) tienen como alternativa de consumo del
producto Tropifrut al agua.
Figura 4.61 Nivel de conformidad de la frecuencia de visita de los promotores por parte de
los clientes gastronómicos actuales
En la figura 4.61, se puede evidenciar que existe una conformidad de los clientes
gastronómicos actuales con la frecuencia de visita de los vendedores, promotores o
preventistas del producto Tropifrut, lo cual deja claro que con la visita de 1 vez por semana
a cada uno de los lugares gastronómicos de los clientes es óptimo. El 14,98% de los
encuestados respondieron que les resulta indiferente la frecuencia de visita de los mismos,
131
esto quiere decir que no están conformes ni desconformes; Seguido de un 11,61% que
afirmaron estar muy conformes con la frecuencia de visita de los vendedores, promotores o
preventistas del producto Tropifrut.
Figura 4.62 Mejora del servicio actual de los vendedores, por parte de los clientes
gastronómicos actuales

La mayoría de los clientes gastronómicos actuales que fueron encuestados, con un total del
48,69%, indicaron que les gustaría que mejorara la puntualidad del servicio actual de los
vendedores, promotores o preventistas. Ya que es un factor muy importante a la hora de
brindar este tipo de servicios para satisfacer a los clientes de la mejor forma y poder
fidelizarlos cada vez más y tener una mejor relación con los mismos; Seguido del 38,58%
de los clientes gastronómicos actuales que fueron encuestados y respondieron que debería
mejorar la efectividad del servicio actual de los vendedores, promotores o preventistas.
La figura 4.63 que sigue a continuación, muestra el nivel de satisfacción del cliente con el
servicio de distribución.
Figura 4.63 Nivel de satisfacción del cliente con el servicio de distribución de Tropifrut
por parte de los clientes intermediarios actuales
132
La mayor cantidad de respuestas de los clientes gastronómicos actuales que fueron

encuestados, es decir un 66,29%, indicaron que están satisfechos con el servicio de
distribución, seguido del 19,85% del total de encuestados que les resulta indiferente el
servicio de distribución, lo cual indica que el nivel de satisfacción con el servicio de
distribución del producto Tropifrut es óptimo.
Figura 4.64 Mejora del servicio de distribución de Tropifrut por parte de los clientes
La mayoría de respuestas por parte de los clientes gastronómicos actuales que fueron
encuestados, es decir un total de 38,20%, indicaron que les gustaría mejorar la puntualidad
del servicio de distribución de Tropifrut, lo cual se puede concluir que es el factor más
importante y el que mayor toman en cuenta los clientes gastronómicos actuales a la hora de
recibir un servicio de este tipo de productos, seguido de un 29,59% de clientes
gastronómicos actuales que fueron encuestados e indicaron que les gustaría mejorar la
presentación de las personas que brindan el servicio de distribución
Figura 4.65 Nivel de satisfacción con la frecuencia de visita de los vendedores, promotores
o preventistas por parte de los clientes gastronómicos potenciales
133
La figura 4.65, nos muestra que el nivel de satisfacción con la frecuencia de visita de los
vendedores, promotores o preventistas de las bebidas a base de frutas embotelladas es
aceptable, debido a que el 71% de los clientes gastronómicos potenciales afirmaron estar
“satisfechos” con la frecuencia de visita de los vendedores, promotores o preventistas de las
bebidas a base de frutas embotelladas. Seguido de un 25% que contestaron que están “muy
satisfechos” con la frecuencia de visita de los mismos
Figura 4.66 Mejora del servicio actual de los vendedores, promotores o preventistas por
parte de los clientes gastronómicos potenciales
La mejora que obtuvo más respuestas por parte de los clientes gastronómicos potenciales,
es la puntualidad; con un total del 78,57% de clientes gastronómicos potenciales que fueron
encuestados y que afirmaron que es el factor más importante a la hora de recibir este tipo de
servicios de parte de los vendedores, promotores o preventistas de las bebidas a base de
frutas embotelladas. Seguido de un 17,86% de clientes gastronómicos encuestados que les
gustaría mejorar la efectividad del servicio que brindan actualmente los vendedores,
promotores o preventistas de las bebidas a base de frutas embotelladas.
134
Figura 4.67 Nivel de satisfacción del servicio de distribución de bebidas a base de frutas
embotelladas por parte de los clientes gastronómicos potenciales
La respuesta de los clientes gastronómicos potenciales ante el nivel de satisfacción del

servicio de distribución de bebidas a base de frutas embotelladas tuvo bastante aceptación,
ya que el 78,57% de los clientes gastronómicos potenciales que fueron encuestados
confirmaron estar “satisfechos” con el servicio de distribución de este tipo de bebidas.
Seguido de un 17,86% que afirmaron que se sienten “muy satisfechos” con el servicio de
distribución que se les brinda por parte de las bebidas a base de frutas embotelladas que les
ofrecen.
Figura 4.68 Mejora del servicio de distribución de bebidas a base de frutas embotelladas
por parte de los clientes gastronómicos potenciales
En la figura 4.68, se observa que la mejora que tuvo mayor respuesta por parte de los
clientes gastronómicos potenciales que fueron encuestados, fue la de mejorar la puntualidad
135
(con un total del 71,43%), ya que este factor es el más importante, y cuando existe
puntualidad en el servicio de distribución de este tipo de bebidas y se realiza un óptimo
trabajo, mejora la imagen que tiene el cliente de la empresa, ya que, a mayor puntualidad y
velocidad, mejor será la relación con el cliente.
4.8.3.5 Conclusiones de los resultados del estudio de campo en cuanto a la distribución
El nivel de conformidad de la frecuencia de visita de los promotores tiene bastante

aceptación. Por otro lado, la mejora que los clientes gastronómicos actuales de la marca
creen que debería realizar la empresa es la puntualidad de los promotores, lo cual debe
tomarse muy en cuenta debido a que los promotores son los responsables de levantar los
pedidos de la empresa, y deben satisfacer a los clientes de la mejor forma para poder
fidelizarlos cada vez más y tener una excelente relación con los mismos y una excelente
imagen ya que son los representantes de la empresa. Por otro lado, los clientes
gastronómicos actuales están satisfechos con el servicio de distribución que brinda la marca
Tropifrut. Aun así, creen que la empresa debería contar con una mejora por parte del
mismo. La mayor cantidad de los encuestados indicaron que debería mejorar la
puntualidad, seguido de la presentación del personal del servicio de distribución de la
marca. Este aspecto es bastante importante, debido a que la puntualidad y la presentación
son factores muy importantes de la imagen de la marca y de la empresa, ya que la imagen
habla por sí sola y si existe una óptima puntualidad y presentación por parte de los
distribuidores de la marca, ayudaría a la satisfacción del cliente al momento de recibir el
servicio de parte de la empresa, lo cual generaría una mejor relación con los mismos.
 Promoción
136
Figura 4.69 Medios por los que se enteraron los consumidores de la marca Tropifrut
En la figura 4.69, se observa que el 45,39% de los encuestados, es decir un total de 123
encuestados se enteraron del producto Tropifrut por medio de la familia y/o amistades que
comentaron del producto, seguido de un 38,38%, es decir un total de 104 encuestados que
afirman que se enteraron del producto por afiches publicitarios, y posteriormente un
14,02% que equivale a 38 de los consumidores finales del producto que fueron
encuestados y que respondieron que se enteraron del producto por medio de la televisión.
Figura 4.70 Medios por los que les gustaría enterarse a los consumidores finales de la
marca Tropifrut
En la figura 4.70, se puede apreciar que con el mayor porcentaje (es decir el 47,97%) de los
consumidores finales que fueron encuestados, que está representado por 130 consumidores,
afirman que les gustaría enterarse del producto por las redes sociales, seguido de un total de
46 encuestados que representan el 16,97%, que confirman que les gustaría enterarse del
producto por medio de afiches publicitarios y posteriormente un 13,65%, es decir un total
de 37 encuestados que quisieran enterarse del producto por medio de la televisión, al igual
que la misma cantidad de consumidores finales encuestados que les gustaría enterarse del
producto por medio de revistas.
137
Figura 4.71 Promoción de precio que los consumidores finales consideran atractivas en
una bebida a base de frutas embotellada
La mayor parte de los consumidores finales encuestados, es decir el 32,10% (87 encuestas)
consideran más atractiva como promoción de precios en una bebida a base de frutas
embotelladas a la acumulación de puntos, seguido de un 28,41% (77 consumidores finales
encuestados) que optaron como promoción de precios para una bebida a base de frutas
embotelladas más atractiva a los premios y sorteos, posteriormente el 27,68% (75
encuestados) afirmaron que la promoción de precios que consideran más atractiva para este
tipo de bebidas, son los cupones.
Figura 4.72 Medio por el que los clientes gastronómicos actuales se enteraron de la marca
Tropifrut

El medio por el que la mayor cantidad de clientes gastronómicos actuales que fueron
encuestados (el 41,57%), afirmaron que se enteraron del producto Tropifrut por medio de
familia y amistades, debido a que hoy en día la opinión de terceras personas acerca de este
tipo de bebidas ayuda bastante al momento de toma de decisión de compra de dichos
productos. El 34,83% de los clientes gastronómicos actuales que fueron encuestados,
indicaron que se enteraron del producto mediante afiches publicitarios del producto, debido
a que es un medio muy importante y que se usa bastante para este tipo de productos.
138
Figura 4.73 Medio por el que les gustaría enterarse a los clientes gastronómicos actuales
del producto Tropifrut
En la figura 4.73, se puede evidenciar que el 46,44% de los clientes gastronómicos

encuestados, respondieron que desearían enterarse del producto Tropifrut por medio de las
redes sociales, debido al avance de la tecnología y a que hoy en día todas las personas
tienen acceso a este tipo de medios y es más fácil dar a conocer productos nuevos,
promociones,
publicidad, entre otros.
Posteriormente
en un segundo lugar,
el 26,22% de los clientes
gastronómicos
actuales que fueron
encuestados,
indicaron que les gustaría enterarse del producto Tropifrut por medio de afiches
publicitarios, lo cual es un medio muy importante y de alto impacto en los consumidores
como las redes sociales.
Por otro lado, se realizó una pregunta para ver cuántas personas reciben algún tipo de
promoción de la marca Tropifrut y el resultado fue el siguiente:
Figura 4.74 Tipo de promoción de Tropifrut

139
Entre los clientes gastronómicos actuales, el 52,81% indicó que no reciben ningún tipo de
promoción del producto Tropifrut, y el 47,19% de los encuestados afirmaron que reciben
algún tipo de promoción del producto Tropifrut.
Figura 4.75 promoción que reciben los clientes gastronómicos del producto Tropifrut

Se puede evidenciar que el 52,81% (141 encuestados del total) recibe algún tipo de
promoción del producto Tropifrut como se pudo ver anteriormente, reciben únicamente
descuento por la cantidad de pedido que realizan.
Figura 4.76 Nivel de satisfacción de los clientes gastronómicos actuales con los descuentos
que se les ofrece del producto Tropifrut
El nivel de satisfacción de los clientes gastronómicos actuales con los descuentos que se les
ofrece del producto Tropifrut es óptimo, debido a que la mayoría de los clientes
gastronómicos actuales que fueron encuestados, indicaron estar muy satisfechos con los
descuentos que se les ofrece del producto, es decir el 55,69%; Seguido de un 41,73% de los
clientes gastronómicos actuales que fueron encuestados y que de igual manera afirman estar
satisfechos con los descuentos que se les ofrecen.
140
Figura 4.77 Tipo de promoción del producto Tropifrut que les gustaría recibir a los clientes
En la figura 4.77, se puede observar que la mayor cantidad de respuestas (un total del
44,94% de los clientes gastronómicos actuales que fueron encuestados) desearían recibir
como promoción del producto Tropifrut facilidades de pago, seguido de un 27,34% de
clientes encuestados a los que les gustaría poder pagar con créditos. Posteriormente un
11,96% de clientes gastronómicos encuestados indicó que les gustaría recibir descuentos
por antigüedad, seguido de un 10,86% de clientes gastronómicos que indicó que les
gustaría recibir como promoción, la acumulación de puntos por cada compra o pedido del
producto.
En la figura 4.78 que sigue a continuación, se puede observar el lugar del lugar del
establecimiento en los locales de los clientes gastronómicos actuales de la marca Tropifrut
que indican que deben estar los productos para que se vendan más en sus puntos de venta y
generen mayor rentabilidad
Figura 4.78 Lugar del establecimiento en los locales de los clientes gastronómicos actuales
a considerar para que se venda más
141
El 50,94% de los clientes gastronómicos actuales que fueron encuestados, indicaron que
consideran que para que los productos se vendan más, deben estar en exhibidores para que
se vean y así aumenten las posibilidades de consumo por parte de sus clientes.
Posteriormente el 22,10% de clientes gastronómicos actuales que fueron encuestados,
indicaron que para que haya mayor venta de producto deben estar ubicados en stands, ya
que afirman que de tal forma se lograría incrementar las ventas del producto.
Figura 4.79 Objetos promocionales del producto que le gustaría recibir a los clientes
gastronómicos actuales del producto Tropifrut
En la figura 4.79, se puede apreciar que la mayor cantidad de clientes gastronómicos
encuestados, indicaron que les gustaría recibir como objeto promocional unos mandiles de
la marca Tropifrut, seguido de un 23,22% que indicaron que les gustaría recibir
destapadores para los mismos productos. Posteriormente un 15,36% de los clientes
gastronómicos indicó que les gustaría recibir manteles para las mesas de sus locales.
Figura 4.80 Medios por los que se enteró de las marcas de bebidas a base de frutas
embotelladas que venden actualmente los clientes gastronómicos potenciales

142
En la figura 4.80, se aprecia que la mayor cantidad de clientes gastronómicos potenciales

que fueron encuestados, es decir el 60,71%, respondieron que el medio por el que se
enteraron de las marcas de bebidas a base de frutas embotelladas que venden actualmente,
fue por la familia y/o amistades.
En la figura 4.81 que sigue a continuación, se puede evidenciar que el medio por el cual los
clientes gastronómicos potenciales prefieren enterarse de una bebida a base de frutas
embotellada es por medio de las redes sociales, debido a que hoy en día es bastante fácil el
acceso a este tipo de medios y la gente pasa gran parte del día en ellas y puede ser una
oportunidad bastante grande y de muy buena aceptación de parte de los consumidores y de
los clientes gastronómicos potenciales para dar a conocer un producto de este tipo. Por otro
lado, al 39,29% de los encuestados les gustaría enterarse de una bebida a base de frutas
embotelladas por medio de afiches publicitarios, la cual es una opción bastante interesante,
debido a que gran parte de los consumidores finales, acuden a diferentes lugares
gastronómicos y existe mayor posibilidad de que tengan contacto con afiches publicitarios
de alguna marca de este tipo de productos.
Figura 4.81 Medios por los que les gustaría enterarse a los clientes gastronómicos
potenciales de una bebida a base de frutas embotelladas

143
Figura 4.82 Promoción de precios que reciben los clientes gastronómicos potenciales de
las bebidas a base de frutas embotelladas
La promoción de precios que reciben los clientes gastronómicos potenciales encuestados

con mayor frecuencia, son los descuentos por cantidad de pedido, con un total del 92,86%
de las encuestas, seguido de apenas un 7,14% de clientes encuestados que reciben como
promoción de precios las ventas al crédito.
Figura 4.83 Promoción de precios que les gustaría recibir a los clientes gastronómicos
potenciales de las bebidas a base de frutas embotelladas
En la figura 4.83, se puede apreciar que la promoción de precios que más les gustaría
recibir a los clientes gastronómicos potenciales de la empresa, con la misma cantidad de
votos son las facilidades de pago y la acumulación de puntos (ambas con un 35,71% de
respuestas del total de encuestados). Posteriormente, el 17,86% de clientes intermediarios
potenciales que fueron encuestados, indicaron que les gustaría recibir como promoción de
precios los cupones de parte de las bebidas a base de frutas embotelladas.
Figura 4.84 Lugar del establecimiento de los clientes gastronómicos potenciales que
consideran que deben estar los envases de este tipo de bebidas para que se vendan más
144
En la figura 4.84, se evidencia que el mejor lugar del establecimiento de los clientes
gastronómicos potenciales en el que consideran que deben estar los envases de bebidas a
base de frutas embotelladas para que se vendan más, es en exhibidores.
Este lugar del establecimiento obtuvo un total de respuestas del 53,57% de los clientes
gastronómicos potenciales, seguido de un 21,43% que consideran que los envases de este
tipo de bebidas deben estar en stands para que se pueda obtener una mayor cantidad de
ventas.
4.8.3.6 Conclusiones de los resultados del estudio de campo en cuanto a la promoción
El medio de comunicación que tiene mayor aceptación entre los encuestados son las redes
sociales, debido a que es el medio más utilizado actualmente por las personas e invierten
gran parte del día en ellas.
Por tal motivo, es una gran oportunidad para impulsar el producto, captar nuevos clientes,
dar a conocer las promociones, los puntos de venta existentes del producto, entre otros.
Las promociones de precio de igual manera son bastante importantes y la que los
encuestados consideran más atractiva es la acumulación de puntos por cada compra, este
tipo de estrategia podría ser de gran conveniencia para el aumento de las ventas de la marca
Tropifrut.
Los clientes gastronómicos actuales que reciben el descuento por cantidad de la marca,
indicaron estar muy satisfechos con este tipo de descuento. Por otro lado, les gustaría
recibir más tipos de promoción.
145
El tipo de promoción más solicitado por los encuestados son las facilidades de pago y las
ventas al crédito. Esto genera una oportunidad para la empresa, ya que efectivamente el
contar con mayor tipo de promociones le genera más ventas a la empresa, ya que
actualmente la empresa cuenta únicamente con descuentos por cantidad.
El merchandising es bastante importante para este tipo de productos. El lugar del

establecimiento de los clientes gastronómicos actuales a considerar para que el producto se
venda más, es por medio de exhibidores del producto, así como indicó más del 50% de los
encuestados, seguido de los stands. Por otro lado, los objetos promocionales más valorados
y que les gustaría recibir a los clientes gastronómicos actuales del producto son mandiles,
destapadores y manteles, lo cual resulta ser una buena estrategia para la marca.
Más del 90% de los encuestados, indicaron que reciben como promoción de precios los
descuentos por cantidad. Esto es punto a favor para la empresa debido a que cuenta con este
tipo de promoción de precios al igual que los competidores presentes.
Por otro lado, indicaron que les gustaría recibir como promoción de precios más
facilidades de pago y acumulación de puntos por cada compra, lo cual es un factor
importante para tomar en cuenta por parte de la empresa como estrategia para captar nuevos
clientes.
En el lugar del establecimiento que los clientes gastronómicos potenciales indicaron que
consideran que un producto de este tipo debe estar para que se venda más, es colocando el
producto en exhibidores y en stands, al igual que los clientes gastronómicos actuales,
Se puede concluir que el lugar más importante a considerar para colocar el producto en un
establecimiento de este tipo es en exhibidores o stands, para generar mayores ventas de este
tipo de bebidas.
4.9 Matriz Foda

146
A continuación, se realiza el análisis FODA mediante la matriz EFI la cual analiza las
fortalezas y debilidades de la empresa y la matriz EFE que analiza las oportunidades y
amenazas del entorno como se observa a continuación.
Cuadro. 4.8 Matriz MEFI
PESO
FACTORES CATEGORIZACIÓ PES CALIFICACIÓ
PONDERAD
INTERNOS N O N
O
FORTALEZA
Calidad de los
productos
1 ofertados 2 0,04 4 0,18
Buena posición
competitiva en el
2 3 4
mercado de Santa
Cruz 0,07 0,27
Amplio 0,13
conocimiento del
negocio, por parte
de los altos
ejecutivos de la
3 empresa 6 3 0,40
Cartera
importante de
clientes, lo que 0,11
garantiza ventas
4 recuperables 5 4 0,44
DEBILIDADES
Falta de
planificación
estratégica y
1 financiera 4 0,09 2 0,18
147
Falta de marketing
2 al producto. 1 0,02 2 0,04
Falta mejorar en
la administración
3 de sus inventarios 8 0,18 1 0,18
Falta de
motivación del
personal de
marketing y
ventas y
4 distribución 7 0,16 2 0,31
Exceso de
liquidez en
algunas etapas del
5 9 0,20 1 0,20
año, lo cual
genera dinero
ocioso
TOTAL 45 1,00 23 2,20
Fuente: Elaboración propia (agosto,2019)
En el cuadro 4.8 se observa que se obtuvo como resultados del EFI, 2,20 puntos entre las
fortalezas y debilidades de la empresa JUBOL S.R.L
Cuadro. 4.9 Matriz MEFE
PESO
CATEGORIZACIÓ PES CALIFICACIÓ
FACTORES EXTERNOS PONDERAD
N O N
O
OPORTUNIDADES
Tendencia del mercado al
mayor consumo de
1 1 0,03 4 0,11
productos naturales y sin
mucha azúcar
Crecimiento demográfico
2 4 0,11 4 0,44
significativo
Crecimiento económico de
Bolivia que mejora la
3 capacidad adquisitiva del 5 0,14 3 0,42
mercado al cual atiende
JUBOL S.R.L
Alcanzar economías de
escala que ayuden a
4 7 0,19 3 0,58
mejorar los costos
unitarios de producción
AMENAZAS
Las grandes empresas de
refrescos desarrollen sus
1 6 0,17 3 0,50
líneas de bebidas
naturales
148
Importación y
contrabando de bebidas
2 2 0,06 4 0,22
del exterior con precios
muy competitivos
Subida de precios de las
materias primas, por
3 3 0,08 3 0,25
escasez o especulación por
parte de los proveedores
Implementación de
normativa legal que haga
4 más exigente la 8 0,22 2 0,44
producción de jugos
naturales
TOTAL 36 1,00 26 2,97
Fuente: Elaboración propia (agosto,2019)
En el cuadro 4,9 se puede apreciar que entre las oportunidades y amenazas se obtuvo un
resultado de 2,97 puntos
4.9.1 Conclusión del análisis Foda
El promedio de las fortalezas (1,29) es mayor que las debilidades (0,91) lo cual juega a
favor de la empresa. Por otro lado, el promedio de las amenazas (1,41) es menor que las
oportunidades (1,55) lo cual se traduce a una gran ventaja y de gran provecho para la
empresa.
A continuación, se elabora la matriz de factores internos y externos (IE) para identificar la
estrategia a seguir
Cuadro. 4.10 Matriz interna y externa
FACTORES INTERNOS
FUERTE PROMEDIO DEBIL
3,00 a 4,00 2,00 a 2,99 1,00 a 1,99
4 3 2 1
FACTORES EXTERNOS
ALTO
I II III
3,00 a
4,00
3
IV V VI
149
MEDIO
2,00 a
2,99
BAJO
1,00 a VII VIII IX
1,99
1
Fuente: Elaboración propia en base a encuesta. (agosto, 2019)
Por tanto, se concluye el diagnostico con la matriz de evaluación interna y externa la cual
demuestra que los factores descritos se encuentran en un promedio de V según matriz, el
cual sugiere que se puede administrar mejor con estrategias para retener y mantener, como
la penetración en el mercado y el desarrollo de producto.
150
CAPÍTULO V
ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN PARA LA LÍNEA DE PRODUCTOS

TROPIFRUT
5.1 Introducción
En el análisis FODA cuantitativo y la matriz interna, externa se obtuvo que la empresa se

ubica en el cuadrante “V” que sugiere que se puede administrar mejor con estrategias para
retener y mantener, como la penetración en el mercado y el desarrollo de producto.
De acuerdo al análisis interno y a las políticas de inversión actuales de la empresa se opta

por la penetración en el mercado.
5.2 Matriz problema causa, efecto y solución
En base a las causas y problemas identificados al inicio del proyecto y teniendo en cuenta el
diagnóstico realizado se formulan a continuación las soluciones:
151
Cuadro. 5.4 Matriz problema, causa, efecto y solución

Problema Causa Efecto Solución (acciones propuestas)
Ingreso de Disminución de la Disminución de  Programa de
nuevos demanda existente la participación responsabilidad social de
competidores por el producto al de mercado producto saludable con
nacionales e igual que un envase retornable
importados al estancamiento en  Estrategia de penetración
mercado de cuanto a las de la demanda primaria
jugos naturales innovaciones frente  Estrategia de gestión de
a la competencia. redes sociales
 Estrategias de fidelización
de los clientes
Disminución de Deficiencia en la Disminución de  Plan de ventas anualizado
las ventas fuerza de ventas del los ingresos  Capacitación al área de
anuales en los producto ventas a todo su personal
últimos 3
periodos (años)
Insuficiencias enDeficiencia de No se logran  Programa de incentivos a
la distribución incentivo, cubrir las metas los distribuidores a través
capacitación y establecidas por de estrategia de empujar
motivación por parte de los  Gestión de ruteos y entrega
parte de los distribuidores  Promociones de venta a los
distribuidores del intermediarios
producto
Débil gestión de Falta de Desconocimiento  Programa de
la imagen en los merchandising, del producto por merchandising agresivo en
puntos de venta notoriedad e imagen parte de los puntos de venta
de la línea de consumidores
producto finales
Fuente: Elaboración propia, 2019
5.3 Objetivos de la estrategia de penetración para la línea de productos Tropifrut
 Incrementar el volumen de ventas del producto Tropifrut en 80%.

 Lograr una diferenciación mediante un nuevo Slogan.
 Promover la marca como producto saludable y amigable con el medio ambiente.
 Implementar imagen y presencia de la marca Tropifrut en redes sociales para
mejorar en un 50% los kpi’s (nuevas visitas, reacciones, interacciones).
 Implementar estrategias de fidelización de clientes actuales.
152
 Elaborar un plan de ventas proyectado por zonas geográficas establecidas por Jubol
S.R.L.
 Incorporar capacitaciones constantes al personal de fuerza de ventas.
 Diseñar estrategias de empuje al personal de distribución.
 Reestructuración y optimización de gestión de ruteos y entrega de pedidos,
reduciendo de 10 a 8 unidades de transporte para la entrega de productos.
 Lograr un incremento de notoriedad en un 50% con implementación de
merchandising en los puntos de ventas actuales.
 Cubrir el 100% de los locales gastronómicos de los clientes actuales del producto
Tropifrut de la empresa Jubol S.R.L.
Posteriormente se detalla cada uno de los puntos mencionados en el organigrama de la

propuesta del presente proyecto de grado.
5.4 Desarrollo de la propuesta
5.4.1 Lineamientos estratégicos
5.4.1.1 Validación de la misión de JUBOL S.R.L
Como conclusión acerca de la misión de la empresa, se obtiene que:

 La misión establece la claridad del propósito en toda la organización.
 Proporciona un marco de referencia óptimo para todas las posiciones de planeación
importantes que toma la organización.
 Obtiene el compromiso de todos a través de una comunicación clara del concepto de
la organización.
 Atrae la comprensión y el apoyo de personas externas que sean importantes para el
éxito de la organización.
Por lo tanto, la embotelladora Jubol S.R.L cuenta con una óptima misión, clara y de
acuerdo a las actividades que brinda la empresa.
153
5.4.1.2 Validación de la visión de JUBOL S.R.L
Acerca de la visión de la empresa, se puede afirmar que:

 Es breve
 Fácil de captar y recordar
 Inspira y plantea retos para su logro
 Es creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión
 Sirve como punto de consenso de todas las personas importantes.
 Muestra la esencia de a dónde quiere llegar dicha organización
 Permite la flexibilidad y la creatividad en su ejecución.
Tomando en cuenta lo anteriormente mencionado, se puede concluir que la visión de la

embotelladora JUBOL es óptima, debido a que cuenta con todo lo necesario para la
generación de una visión bien estructurada.
5.4.1.3 Validación de los principios y valores de JUBOL S.R.L
Responden con claridad a las preguntas necesarias para poder establecer y definir los
valores de una empresa, estas preguntas son las siguientes:
 ¿Cómo son y en qué creen?

 ¿Cómo actúan ante una crisis o ante un problema?
 ¿Cómo desean que los describan sus clientes, proveedores, trabajadores, entre
otros?
En definitiva, los principios y valores que planteó y que son con los que cuenta la empresa,
son validados correctamente y están estructurados con claridad y es bastante convincente.
5.4.2 Taller de socialización

154
Dentro de lo propuesto para la embotelladora Jubol S.R.L, se realizará un taller de

socialización con video para dar a conocer la misión, visión, principios y valores de la
empresa, debido a que es de suma importancia que todo el personal tenga conocimiento de
los mismos, ya que deben saber cómo es el comportamiento actual de la empresa, para
informarse acerca de lo que está sucediendo, de la realidad en la que se encuentra
actualmente la empresa en cuanto a sus niveles de ventas, competencia, como está el
mercado, y de tal forma pueda estar informado todo el personal acerca del rubro en el que
la empresa se desenvuelve, sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, es decir
dar a conocer todo el macro y micro entorno en el que se desenvuelve la empresa.
A continuación, en el siguiente cuadro se detalla el costo para la realización de dicho taller
de socialización:
Cuadro. 5.5 Taller de socialización informativo

Detalle Cantidad Costo unitario (Bs) Costo Total
Salteñas 100 7 700,00
Tropifrut (Lts) 20 4,72 94,00
Servilletas de 500 un 1 10,00
Vasos 200 ml (100 un) 1 10 10,00
Masticables (barrilete) 2 13,5 27,00
Total 841,00
Como se puede observar en el cuadro 5.2, el costo total para la realización del taller de
socialización informativo para todo el personal de Jubol S.R.L es de Bs. 841,00.
5.4.3 Estrategia genérica de diferenciación
El plan de marketing tiene como estrategia genérica el enfoque de diferenciación. El

producto Tropifrut se diferencia de los productos de la competencia por ser el único
producto en el mercado que cuenta con un envase de vidrio retornable y por ser 100%
néctar de fruta natural sin agro tóxicos, sin químicos, siendo un producto nacional con
verdadero sabor a frutas.
155
Figura 5.23 Botella de Tropifrut
5.4.3.1 Difusión de la diferenciación
Para comunicar la diferenciación se propone un slogan, el cual será serigrafiado en todo lo

que se propone realizar en el proyecto de grado en cuanto al merchandising que se verá a
continuación al igual que en las redes sociales y toda la publicidad como el que sigue a
continuación:
156
Figura 5.24 Slogan propuesto para la marca Tropifrut
5.4.4 Acciones de la propuesta
5.4.4.1 Programa de responsabilidad social de producto saludable
Como parte de la propuesta se ha elaborado una carrera pedestre con el fin de levantar la
imagen de marca de la empresa Jubol S.R.L y, por otro lado, para dar a conocer a la
población de Santa Cruz de la Sierra que es una empresa que se preocupa bastante por la
responsabilidad social y el medio ambiente.
Este evento tiene como objetivo más allá de dar a conocer que es una empresa que se
preocupa por la responsabilidad social, mostrar la marca Tropifrut como el mejor jugo de
frutas 100% natural, con extracto de fruta puro, es decir 100% pulpa natural sin
conservantes con fruta garantizada sin ningún tipo de agro tóxicos, sin químicos añadidos,
producto 100% nacional y con verdadero sabor a frutas debido a su envase de vidrio, ya
que es mejor consumir una bebida en un envase retornable y de vidrio debido a la
contaminación por parte de los envases que presentan los competidores como ser el
plástico, cartón, entre otros.
157
Tropifrut a diferencia del resto de la competencia presenta un envase más saludable,

ecológico y amigable con el medio ambiente, en el cual el sabor se conserva con una
calidad superior.
La carrera pedestre se realizará el día Domingo 07 de junio de 2020, como se mencionó

anteriormente la finalidad es totalmente benéfica para el centro Pro oncológico infantil.
A continuación, se detallan los auspiciadores oficiales de la carrera pedestre:
Figura 5.25 Auspiciadores oficiales
Fuente: Google imágenes
Posteriormente se detalla los artículos auspiciados por las empresas mencionadas en el

punto anterior:
158
Figura 5.26 Tomatodo del Banco Ganadero
El banco ganadero auspiciará un total de 150 tomatodo para la realización de la carrera

pedestre. El costo unitario de cada tomatodo es de Bs. 15,00. El costo total auspiciado por
el banco ganadero en cuanto a los tomatodo es de Bs. 2.250,00.
Figura 5.27 Tomatodo de Sofía

159
Sofia al igual que el Banco Ganadero, accedió al auspicio de 150 unidades de tomatodo con
un costo unitario de Bs. 15,00. El cual le genera un costo total de Bs. 2.250,00.
Figura 5.28 Tomatodo de Tigo
La empresa Tigo ofreció como auspicio un total de 200 tomatodo. Según cotización cada
tomatodo tiene un costo unitario de Bs. 15,00. Por lo tanto, el costo total auspiciado
directamente por parte de Tigo es de Bs. 3.000,00.
Figura 5.29 Tomatodo de Farmacorp

160
Farmacorp realizará un auspicio de un total de 100 tomatodos, los cuales tienen un costo
unitario de Bs. 15,00. El costo total para Farmacorp en cuanto a su auspicio es de Bs.
1.500,00.
Figura 5.30 Toldo auspiciado por el Banco Ganadero
El banco ganadero realizará un auspicio de 3 toldos de 4 m2 cada uno lo cual, según

presupuesto, cada uno tiene un valor de Bs 600. Es decir que el total auspiciado por el
banco ganadero es un total de Bs. 1.800,00.
Figura 5.31
Medallas auspiciadas
por Farmacorp
161
Farmacorp realizará un auspicio de 600 medallas para la carrera pedestre, las cuales tienen
un costo unitario de Bs 10. Por lo tanto, el aporte por parte de Farmacorp es de Bs.
6.000,00.
Figura 5.32 Poleras auspiciadas por Adidas

La empresa Adidas aportará a la carrera pedestre con el auspicio de las poleras para el
evento. Dicho auspicio será de 600 poleras, las cuales tienen un costo unitario de Bs 30. Por
lo tanto, el aporte total por parte de Adidas para dicho evento será de Bs 18.000,00.
Por otro lado, los artículos que son auspiciados directamente por la embotelladora JUBOL
S.R.L para la realización de la carrera pedestre organizada por parte de la marca Tropifrut,
se detallan a continuación:
162
Figura 5.33 Kit de tomatodo
La embotelladora Jubol S.R.L realizará un aporte de 250 unidades. El cual tiene un costo
unitario de Bs. 5,00. El costo total generado de las 250 unidades del kit es de Bs. 1.250,00.
Figura 5.34 Bolso de Tropifrut
Jubol S.R.L realizará un aporte de 250 unidades de bolsos, el cual tiene un costo unitario de
Bs. 5,00. El costo total generado de las 250 unidades de bolsos es de Bs. 1.250,00. El bolso
viene incluido con un tomatodo auspiciado por las diferentes empresas mencionadas
anteriormente. Por otro lado, para la realización de la carrera pedestre se hará publicidad
por medio de afiches publicitarios, como el que se muestra a continuación:
163
Figura 5.35 Tríptico Publicitario
Jubol S.R.L realizará un auspicio de 2.500 unidades de trípticos, los cuales tienen un costo
unitario de Bs. 0.50,00. El costo total por parte de Jubol para el auspicio de 2.500 unidades
de trípticos es de Bs. 1.250,00.
164
Figura 5.36 Volante Publicitario
Jubol S.R.L realizará un auspicio de 2.500 unidades de este modelo de volante publicitario,
los cuales tienen un costo unitario de Bs. 0.45,00. El costo total por parte de Jubol para el
auspicio de 2.500 unidades de trípticos es de Bs. 1.125,00.
Figura 5.37 Gigantografía de la marca Tropifrut

165
El costo total de la gigantografia auspiciada por Jubol S.R.L es de Bs. 700,00.

Por otro lado, Jubol S.R.L auspiciará para la carrera pedestre lo siguiente:
 Degustaciones de producto Tropifrut
Se realizará degustación del producto en los 3 puntos donde estarán ubicados los toldos
auspiciados por el Banco Ganadero. Los toldos estarán ubicados estratégicamente. El
primer toldo estará ubicado al lado del punto de partida de la carrera, el segundo toldo
estará a mitad del recorrido, es decir a los 2 kilómetros de la partida y a 2 kilómetros de la
meta. El tercer toldo estará ubicado en la meta, para que los competidores tengan producto
para hidratarse y degustar en la partida, a mitad del recorrido y al final. El costo total de
producto para la degustación en los 3 puntos planteados es de un total de 240 litros de
producto, debido a que se estima que haya un total de 600 personas inscritas para la carrera
y calculando un total de 2 vasos de degustación por competidor (un vaso de 200ml de
producto sabor manzana y otro vaso de 200ml de sabor durazno). El costo total calculado
del gasto por parte de Jubol S.R.L para la degustación del producto es de Bs. 1.133,00.
 Servilletas y vasos
Se realizará la entrega de 1 servilleta por vaso de degustación, como se estima un total de

1.000 vasos de degustación, el costo total para Jubol por parte de las servilletas y los vasos
es un total de Bs. 120,00.
 Meseros
Para poder realizar la degustación correspondiente, se contratará a un mesero por cada

punto de degustación, es decir en cada toldo auspiciado por el Banco Ganadero. El costo
total para Jubol por parte de los meseros es de Bs. 450,00.
166
 Prensa
Jubol auspiciará una nota de prensa para el día del evento, el cual tiene un costo total de Bs.
1.000,00. Se tomará notas a los competidores para saber que opinan de la causa del evento,
del producto, entre otras cosas más.
 Publicidad en Facebook
Para la publicidad del evento, se eligió la red social Facebook, debido a que es la red social
que mayores reacciones y visitas diarias tiene. El paquete publicitario que se eligió para
realizar la publicidad es masivo. El costo total para la publicidad en Facebook por parte de
Jubol S.R.L es de Bs. 1.500,00.
PLAN DE CONTENIDOS
 Música y animación
El evento contará con música y animación en todo momento, desde el inicio hasta el final.
El costo total para la música y animación por parte de Jubol S.R.L es de Bs. 350,00.
 Fotógrafo
Se contratará a un fotógrafo para tomar fotos de los corredores al momento de realizar la

degustación de producto, antes del inicio de la competencia, durante la competencia y en la
meta. El costo total para el contrato del fotógrafo es de Bs. 200,00.
167
A continuación, se detalla el cuadro de costos totales para la realización de dicho evento

por parte de los auspiciadores y por parte de la empresa Jubol S.R.L
Cuadro. 5.6 Costo de la carrera pedestre de Responsabilidad Social
Costo
total
Detalle Auspiciadores Cantidad
Costo Costo total Jubol
unitario auspiciadores (Bs)
Kit tomatodo Jubol 250 5 1.250,00
Bolsos Jubol 250 5 1.250,00
Volantes Jubol 2500 0,45 1.125,00
Trípticos Jubol 2500 0,5 1.250,00
Publicidad en
Facebook Jubol 1500 1.500,00
Gigantografias Jubol 1 700 700,00
Prensa Jubol 1 1.000,00
Fotógrafo Jubol 1 200 200,00
Sonido y animación Jubol 1 350 350,00
Tropifrut (litro) Jubol 240 4,72 1.133,00
Vasos 200ml (100 un) Jubol 10 10 100,00
servilletas de 500 Jubol 2 10 20,00
mesero Jubol 3 150 450,00
Banco
Toldos Ganadero 3 600 1.800,00
Medallas Farmacorp 600 10 6.000,00
Banco
Tomatodo Ganadero 150 15 2.250,00
Tomatodo Tigo 200 15 3.000,00
Tomatodo Sofia 150 15 2.250,00
Tomatodo Farmacorp 100 15 1.500,00
Poleras Adidas 600 30 18.000,00
10.327,8
Costo Total 35.000,00 0
Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones
168
Todos los costos que presenta la tabla anterior, y que no cuentan con auspicio por la
embotelladora Jubol S.R.L, no representan un gasto para la campaña.
El gasto para la realización de la campaña por parte de la marca Tropifrut es de Bs.
10.327,80.
Los trípticos y volantes serán repartidos estratégicamente por lugares donde hay más
movimiento de personas con buen nivel socioeconómico, ya que son personas a las cuales
su situación económica les permite formar parte de estos eventos, ya que la inversión para
la participación de dicho evento tiene un precio significativamente elevado y como es
totalmente sin fines de lucro y todo lo recaudado será para el oncológico, para algunas
personas es más difícil poder cubrir ese gasto y para otros es menor. Los lugares
estratégicos en los que se repartirán los volantes y trípticos serán en el centro comercial Las
Brisas, Ventura mall, Beauty Plaza y por último en la plaza 24 de septiembre. De igual
forma se dejarán cierta cantidad de volantes y trípticos en los puntos de venta de los
auspiciadores del evento.
Seguidamente el cuadro 5.4 muestra el total de ingresos de la carrera pedestre:
Cuadro. 5.7 Total ingresos por número de inscritos en la carrera pedestre
Cantida Precio
Detalle d unitario Total (Bs)
Ingreso Inscripciones 600 120,00 72.000,00
El ingreso total que presenta el cuadro 5.4 es de Bs. 72.000,00, monto el cual será donado
al hogar de niños con capacidades especiales como se especificó y se detalló al inicio de la
propuesta del programa de responsabilidad social.
5.4.4.2 Estrategias de penetración

169
Se proponen diversas estrategias de penetración de mercado, las mismas que se desarrollan

a continuación:
5.4.4.2.1 Desarrollo de la demanda primaria
El desarrollo de la demanda primaria que se realizará para la línea de productos Tropifrut es

de suma importancia en cuanto al aumento de la tasa de ocupación, que consiste en lograr
atraer a nuevos clientes no consumidores del producto, por medio del incremento de la
publicidad y promociones de ventas, ya que la línea Tropifrut no cuenta con una óptima
publicidad ni promoción de ventas y es de gran oportunidad para el presente proyecto.
 Publicidad y promoción en redes sociales
Las ventajas de trabajar con las redes sociales, traen muchos beneficios. Entre los cuales se
puede destacar:
 Gran alcance, lo que significa que las publicaciones son vistas por miles de personas
en corto tiempo, generando una comunidad y llegando de manera específica al
público.
 Segmentación adecuada, lo que permite hacer que la publicidad llegue a donde el
anunciante quiera, incluyendo zona geográfica, edad, genero, entre otras
características.
 Posicionamiento y/o reposicionamiento de la marca en la mente del consumidor,
creando una relación más social y dinámica que ayuda a la preferencia y la simpatía
hacia la marca.
 Presencia de marca en el mercado. Se consigue que la empresa o marca pueda ser
reconocida, conocida en un plazo menor a un año, permitiendo el incremento de las
ventas.
 Permite mostrar las promociones actuales de la marca. Promociones de ventas,
relaciones públicas, entre otros.
170
 Aumento de la cartera de clientes. Al tener una comunidad, la empresa tendrá la

opción de aumentar sus clientes reales, además de poder obtener una base de datos,
que le ayudará a realizar marketing directo.
 Se crea mayor feedback y gestión de quejas eficiente. Los usuarios hablan de las
empresas, de las marcas, de los productos y servicios, bien o mal. Esto ayuda a
mejorar y a poder responder ante la situación de manera eficiente y controlada.
Con todo lo anteriormente mencionado, se propone contratar un servicio de consultoría con

una empresa de marketing y publicidad, el cual realiza el manejo de redes sociales. Las
redes sociales que más demanda de personas tiene son Facebook e Instagram, es por este
motivo que se eligieron esas dos redes sociales como parte de la propuesta para incrementar
la publicidad y las ventas de la marca Tropifrut. El paquete ofertado y elegido consta de las
siguientes actividades mensuales.
 Estrategia digital
 18 publicaciones
 1 foto de portada
 1 sesión fotográfica/videos (1 min)
 Seguimiento a comentarios (interacciones)
 Informe mensual
 Asesoramiento integral de 1 hora
A continuación, se realiza la cotización mensual del servicio de la consultora “Mariela

Cabrera”
 Facebook
Cuadro. 5.8 Facebook
Detalle Costo mensual (Bs) Costo semestral (Bs) Costo anual (Bs)
Paquete 3 1.750,00 10.000,00 20.000,00
171
 Instagram
Para el manejo de la red social Instagram al mismo tiempo que la de Facebook, la

consultora ofrece un aumento mensual extra de Bs. 900, es decir un aumento al precio
mensual del paquete 3.
Cuadro. 5.9 Instagram
Detalle Costo mensual (Bs) Costo semestral (Bs) Costo anual (Bs)
Paquete 3 1.750,00 10.000,00 20.000,00
Aumento para 900,00 5.400,00 10800,00
manejo de
Instagram
Como se puede apreciar, con la adquisición de este paquete anual de publicidad en las redes
sociales Facebook e Instagram mediante una consultora de marketing es bastante
beneficioso y provechoso para el reposicionamiento de la marca, actualizar a los
consumidores con todas las novedades, puntos de ventas de la marca, aumentar la cartera de
clientes, mayor y mejor feedback y sobre todo obtener un gran alcance ya que las
publicaciones son vistas por miles de personas diariamente y se llega fácilmente al público,
es decir a los consumidores y de tal forma se lograría recuperar e incrementar las ventas de
la marca Tropifrut.
5.4.4.2.2 Aumento de la participación de mercado, atrayendo clientes de la
competencia
El aumento de la participación de mercado, atrayendo clientes de la competencia se logrará

por medio del refuerzo del área de distribución de la empresa y de la fuerza de ventas,
utilizando promociones de ventas debido a que esta estrategia se utiliza en la etapa de
madurez del ciclo de vida de un producto, que es en la etapa que se encuentra actualmente
la marca Tropifrut.
172
5.4.4.2.3 Defensa de la posición en el mercado
Esta estrategia se conseguirá reforzando la red de distribución y reforzando las

promociones de ventas
5.4.4.3 Estrategias de fidelización de los clientes gastronómicos actuales
En base a los resultados de la investigación de mercados realizada y considerando las

políticas vigentes de la empresa se proponen políticas de fidelización que incentiven la
venta mediante acumulación de puntos por cantidad de compra, para participar en sorteos
mensuales de producto.
Como política de fidelización de los clientes actuales para que incentiven la venta, se
realizará una promoción de acumulación de puntos. la cual consiste en acumular cierta
cantidad de puntos por cada compra hasta llegar a cierto monto para poder recibir la
promoción y el beneficio como cliente fiel. La promoción consiste en lo siguiente:
 Por cada caja de producto pedido, el cliente acumulará 1 punto
 Por cada media caja de producto pedido, el cliente acumulará 0,5 puntos
Debido a que los promotores realizan la visita a cada punto de venta una vez por semana
como mínimo, se estableció un mínimo promedio de compra de 2,5 cajas de producto
semanal. Por lo tanto, los clientes que podrán participar del sorteo serán únicamente los
clientes que logren acumular un total de 10 puntos al mes.
Cabe recalcar que la acumulación de puntos es por cada tamaño de envase de producto
vendido al igual que los premios, ya que ambos tamaños con los que cuenta el producto
Tropifrut, es decir el formato 620cc y el de 1 Litro, tienen diferente precio y diferente
cantidad de producto por caja. Por lo tanto, habrá 2 ganadores por cada tamaño de envase
173
ya que los clientes podrán participar en ambos sorteos si realizan la compra de ambos
tamaños de envase.
Los ganadores y beneficiados por la promoción de los puntos acumulados serán 2 clientes
por tamaño de envase y será totalmente al azar. los premios serán los que se muestran a
continuación:
 1er Ganador formato 1 litro: El primer ganador recibirá 2 cajas de producto

Tropifrut en la presentación de 1 litro, es decir que recibirá el 20% de la venta
mínima requerida para participar del sorteo mediante acumulación de puntos, ya que
el requisito mínimo era la venta de 10 cajas.
 Segundo ganador formato 1 litro: El segundo ganador recibirá 1 caja de producto

Tropifrut en la presentación de 1 litro. Lo que equivale al 10% de la venta mínima
requerida para participar del sorteo a realizar por la acumulación de puntos.
 Primer ganador formato 620cc: El primer ganador recibirá 2 cajas de producto

Tropifrut en la presentación de 620cc, es decir que recibirá el 20% de la venta
mínima requerida para participar del sorteo mediante acumulación de puntos, ya que
el requisito mínimo era la venta de 10 cajas.
 Segundo ganador formato 620cc: El segundo ganador recibirá 1 caja de producto

Tropifrut en la presentación de 620cc. Lo que equivale al 10% de la venta mínima
requerida para participar del sorteo a realizar por la acumulación de puntos.
En el siguiente cuadro se detalla el costo de la propuesta de fidelización por parte de los

clientes actuales de la marca Tropifrut.
Cuadro. 5.10 Propuesta de acumulación de puntos para fidelización de clientes

cantidad Cantidad Precio Costo total
Cantidad
Detalle Formato unidades por en litros por litro mensual
de cajas
caja totales (Bs) (Bs)
174
Tropifrut 1 litro 12 3 36 4,72 170,00

Tropifrut 620cc 40 3 24,8 4,72 117,00
Costo total mensual(Bs) 287,00
Como se puede apreciar en el cuadro 5.7, el costo total mensual para la realización de dicha
promoción por acumulación de precios para como estrategia de fidelización de clientes
tiene un costo total mensual de Bs. 287,00.
5.4.4.4 Fuerza de ventas
Se denomina fuerza de ventas a todo el equipo de marketing encargado de las ventas que
realiza la empresa compuesto por el jefe de ventas, supervisor del área de ventas,
promotores de ventas y distribuidores.
5.4.4.4.1 Plan de ventas anualizado
Para alcanzar el objetivo, se propone elaborar un plan de ventas que posteriormente se

convierta en metas y por zonas geográficas.
Cuadro. 5.11 Ingresos por ventas anuales clasificado por zona gestión 2018
(Expresado en Bs)
Zonas Ingreso por ventas

gestión 2018
zona 1 1.569.590,00
zona 2 1.438.790,84
zona 3 1.177.192,50
zona 4 1.007.153,59
zona 5 1.098.713,00
zona 6 1.124.872,84
zona 7 1.164.112,59
175
zona 8 1.177.192,50
zona 9 1.242.592,09
zona 10 1.020.233,50
zona 11 1.059.473,25
TOTAL ingreso por 13.079.916,70

ventas
Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por Jubol S.R.L
En el cuadro 5,8 se muestra los ingresos por ventas únicamente de la marca Tropifrut de la
gestión 2018 clasificada por las zonas de clientes actuales que presenta geográficamente la
empresa Jubol S.R.L.
A continuación, se detallan los ingresos previstos para la gestión 2020 que se desea
incrementar las ventas por zonas en un 80% en comparación a la gestión 2018.
Cuadro. 5.12 Ingreso por ventas anuales proyectadas clasificadas por zonas para la gestión
2020
(Expresado en Bs)
Ventas Ingreso por

Ingreso por proyectadas ventas
Zonas ventas gestión por zonas para proyectadas
2018 gestión 2020 para gestión
(80%) 2020
zona 1 1.569.590,00 1.255.672,00 2.825.262,00
zona 2 1.438.790,84 1.151.032,67 2.589.823,51
zona 3 1.177.192,50 941.754,00 2.118.946,50
zona 4 1.007.153,59 805.722,87 1.812.876,46
zona 5 1.098.713,00 878.970,40 1.977.683,40
zona 6 1.124.872,84 899.898,27 2.024.771,11
zona 7 1.164.112,59 931.290,07 2.095.402,66
zona 8 1.177.192,50 941.754,00 2.118.946,50
zona 9 1.242.592,09 994.073,67 2.236.665,76
zona 10 1.020.233,50 816.186,80 1.836.420,30
zona 11 1.059.473,25 847.578,60 1.907.051,85
176
TOTAL
ingreso por 13.079.916,70 10.463.933,36 23.543.850,06
ventas netas
Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por Jubol S.R.L
Se puede apreciar en el cuadro 5.8, que el total proyectado en cuanto a los ingresos por
ventas para la gestión 2020 por parte de la marca Tropifrut es de Bs. 10.463.933,36. Lo que
equivale a un 80% más de los ingresos por venta de la gestión 2018. Por lo tanto, se estima
llegar a un total de Bs. 23.543.850,06 en el periodo 2020 con las ventas netas únicamente
del producto Tropifrut.
5.4.4.4.2 Capacitación al personal del área de ventas
Un aspecto importante en la fuerza de ventas es la capacitación constante e innovación en

cuanto a las estrategias de ventas, métodos de ventas, conocer el comportamiento del
consumidor, como relacionarse con el consumidor, con los clientes, entre otros. para lo cual
se tienen previsto el siguiente detalle:
Como propuesta para una constante capacitación y crecimiento en cuanto a las estrategias
del área de ventas, se propone una constante capacitación realizando diversos cursos en la
escuela virtual LinkedIn Learning,
LinkedIn Learning es un sitio web estadounidense que ofrece cursos en video impartidos
por expertos de la industria en software, creatividad y habilidades empresariales.
es una escuela virtual que ofrece cursos para liderazgo y gestión, técnicas de ventas,
capacitación para fuerzas de ventas, estrategias de marketing, relaciones públicas,
marketing de medios sociales, como interactuar en público, como interactuar con los
clientes, como trabajar en equipo, como liderar un equipo (jefe de marketing) y todo tipo de
habilidades generales de interés. Esta escuela virtual ofrece más de 13.000 cursos
actualmente.
177
La propuesta consiste en aglomerar a la fuerza de ventas de Jubol en un aula del

establecimiento de la empresa en el que puedan tomar 1 curso obligatorio mensual, debido
a que es en la plataforma y con el uso de un proyector puede tomar el curso todo el personal
de la fuerza de ventas al mismo tiempo.
Todos los cursos que ofrece linkedIn learning son dictados por docentes internacionales
totalmente experimentados con muchos años de experiencia y duran en promedio 8 horas
cada uno.
Se realizará un curso de capacitación por medio de esta plataforma mensualmente. Se

efectuará cada curso en 2 sábados de cada mes, es decir un sábado por medio debido a que
los cursos duran 8 horas y se dividirá en 2 días, por lo tanto, serán sábado por medio y
tendrá una duración de 4 horas por sesión.
Para obtener el acceso a Linkedin Learning, es necesario realizar una suscripción mensual
y/o anual. El costo mensual de suscripción es de Bs. 210,00. Existe la posibilidad de
realizar un pago anual, el cual es conveniente debido a que si se realiza el pago anual se
ahorra un 33% del total. El costo total de la suscripción anual es de Bs. 1.670,00.
A continuación, en el siguiente cuadro se detalla el costo anual para el uso de la plataforma

LinkedIn Learning por parte del área de fuerza de ventas para mantenerlos en constante
capacitación en su área, para adquirir nuevos conocimientos y de tal forma la fuerza de
ventas pueda crecer en cuanto a su conocimiento y estrategias para poder motivarse, vender
más y de tal forma se lograría incrementar las ventas de la marca Tropifrut por parte de los
mismos.
Cuadro. 5.13 Capacitación al personal del área de ventas

Detalle Costo Mensual (Bs) Total Anual (Bs)
Inscripción LinkedIn Learning 210,00 1.670,00
Para la propuesta se realizará el pago anual debido a que se obtiene el 33% de descuento,
por lo tanto, el costo de suscripción anual para LinkedIn Learning es de Bs. 1.670,00.
178
5.4.4.4.3 Estrategia de empuje al personal de distribución
 Programa de incentivos
Actualmente en la embotelladora Jubol, existe un total de 10 personas encargadas de la

distribución de los productos, es decir 10 personas. Como estrategia de empuje al personal
de distribución se realiza la siguiente propuesta:
Se entregarán premios según objetivos y metas mensuales. Únicamente los primeros tres
lugares podrán formar parte del podio de premios.
Al primer lugar se le regalará un paquete para un churrasco familiar entregado

directamente por la empresa. Al segundo lugar se le regalará una reposición total de
combustible a su unidad móvil debido a que ellos son dueños de sus camiones y brindan un
servicio a la empresa. y al tercer lugar se le obsequiará dos cajas de producto como
incentivo.
En el siguiente cuadro se detalla el costo del programa de incentivos mensual realizado por
Jubol para el personal de distribución:
Cuadro. 5.14 Programa mensual de incentivo al personal de distribución
Costo unitario Costo Total

Detalle Cantidad (Bs) mensual (Bs)
PRIMER LUGAR
Carne corte punta de S
(kg) 2 40 80,00
Carne corte cuadril (kg) 2 38 76,00
Chorizo 1 35 35,00
Carbon 1 15 15,00
Brasafast 1 5 5,00
Pan (largo) 4 5 20,00
Arroz (1kg) 1 8 8,00
SEGUNDO LUGAR
Gasolina (Lts) 50 3,74 187,00
TERCER LUGAR
Producto Tropifrut (1 lt) 24 4,72 56,64
COSTO TOTAL 482,64
179
El costo total mensual para la realización del programa de incentivo al personal de

distribución tiene un costo de Bs. 482,64 y un costo anual de Bs. 5.791,68. lo cual genera
un gasto oportuno como incentivo para que los encargados del área de distribución trabajen
más motivados y se exijan más y más en cuanto a lograr sus metas y objetivos.
 Gestión de ruteos y entrega

TECNOLOGIA
Actualmente Jubol S.R.L dispone de 10 unidades de transporte con los que tiene un servicio
tercerizado, las cuales no abastecen para cubrir las zonas de clientes actuales de la marca
durante la semana, por lo que se propone una reestructuración de las entregas por parte de
las unidades de transporte para lograr realizar mayor cantidad de entregas de pedidos
diarios y una entrega más eficiente.
Las 10 unidades de transporte con las que cuenta la empresa realizan entrega de pedidos
únicamente por las rutas estructuradas semanalmente, debido a que la empresa cuenta con
un software mediante el cual hacen las planificaciones de rutas para las entregas diarias
según clientes ubicados por zonas geográficas de Santa Cruz de la Sierra.
Las entregas se realizan por rutas y no por tipo de producto ni por tipo de clientes, es decir
que se realizan entregas de todas las líneas de productos que ofrece la empresa según rutas
en las mismas unidades de transporte. Debido a este método de entrega es que muchos
locales se quedan sin recibir su pedido dentro del tiempo establecido, ya que como entregan
pedidos por ruta y no por tipo de producto o de cliente, los clientes gastronómicos actuales
tienen diferentes horarios de atención.
Esto es un gran problema y falencia ya que en muchos casos no logran entregar los pedidos
de algunos clientes debido a que el local está cerrado al momento en el que pasan los
encargados de distribución y como no está encargada la persona del local, los mismos
continúan la ruta y pasan al siguiente cliente, lo cual es una desventaja ya que se debe dar
180
prioridad al cliente y no dejar pasar este tipo de inconvenientes porque crea una mala
relación con el cliente y de esta manera es posible que por la mala respuesta por parte del
personal de distribución se pierda la fidelidad del cliente ya que una buena programación de
cargas dará como resultado una solución en la que minimicen los kilómetros recorridos y/o
el tiempo empleado, partiendo siempre del total cumplimiento de la ruta.
Es por este motivo que se propone reestructurar el ruteo y la entrega de pedidos por tipo de
cliente y por tipo de producto, ya que según datos proporcionados por Jubol S.R.L, las
ventas de Tropifrut representan aproximadamente el 50% de las ventas totales de la
empresa lo que significa que es el producto más demandado y el que cuenta con mayor
cantidad de clientes.
Jubol S.R.L cuenta actualmente con una clasificación de rutas por zonas geográficas que se
divide en 10 zonas, las cuales tienen una frecuencia de visita de 1 vez por semana.
Cada unidad de transporte entrega toda su carga en un promedio de 7 horas, ya que tienen
un objetivo diario de entrega y no cuentan con un horario de entregas en específico y ellos
tienen la ventaja de administrar su tiempo con el fin de lograr realizar las entregas diarias
establecidas. Por lo general, inician la entrega de pedidos a las 10:00 am hasta las 18:00
pm, que es el horario en el que deben presentar informe de la entrega de toda la carga
establecida diariamente.
Cada unidad de transporte realiza una entrega de aproximadamente 250 cajas de productos,
las cuales se dividen entre las tres líneas de productos de la empresa. Tropifrut representa el
50% de las ventas, por lo que se concluye que se entregan aproximadamente 125 cajas del
producto por unidad de distribución, es decir que el total de producto Tropifrut que se
entrega es de 1.250 cajas al día entre las 10 unidades de transporte con las que cuenta la
empresa.
Para optimizar el ruteo y las entregas de producto se propone lo siguiente:

181
 Dividir las entregas en unidades de transporte por producto. Al dividir las entregas
por tipo de producto, la entrega sería mucho más efectiva y eficiente ya que
Tropifrut al ser un producto en botella de vidrio y con tamaños de 1 litro y 620cc, el
espacio que requieren es mayor al de los paquetes de las líneas de productos
restantes. Como se entregan aproximadamente 1.250 cajas de producto Tropifrut
diariamente, y la capacidad de carga máxima por unidad de transporte es de 300 se
propone lo siguiente para optimizar el ruteo y las entregas:
Cuadro. 5.15 Entregas unidades de transporte por producto

DETALLE Cantidad
Capacidad máxima por unidad de
transporte 300
Días de entrega semanal 6
Cantidad de cajas de Tropifrut 1250

diarias
Cantidad de cajas de Tropifrut por 125

camion al día
Cantidad de camiones para cubrir 4,17

entregas de Tropifrut diarias
Como se puede observar claramente en el cuadro 5.11, si se realiza la entrega de los

pedidos por producto, el 50% de las entregas diarias (es decir los pedidos de Tropifrut) se
logra cubrir con 4 unidades de transporte, por lo que quedarían 6 unidades de transporte
disponibles para cubrir el otro 50% de las ventas con las líneas de productos restantes, es
decir D’frutt y Tropi-K. con dicha propuesta se logra optimizar el espacio, el tiempo
ordenando las entregas por tipo de producto para optimizar la capacidad de carga de los
camiones:
Cuadro. 5.16 Total unidades de transporte por producto

DETALLE Cantidad
Camiones para cubrir entregas de Tropifrut diarias 4,17

182
Camiones para cubrir entregas de D'frutt y Tropi-k 4,17
Total camiones libres con la propuesta 1,66
Como se puede apreciar claramente en el cuadro 5.13, si se reorganiza la estructuración del

método de entrega por zonas, optimizando el espacio de las unidades de negocio al máximo
y se realiza la entrega de pedidos por producto, se lograría cubrir el total de las ventas
diarias en 8 unidades de transporte, de tal forma quedarían disponibles casi 2 unidades de
transporte, lo cual es de gran oportunidad para la empresa debido a que existen muchos
clientes potenciales al igual que clientes actuales que durante la semana superan sus ventas
diarias y tienen mayor demanda del producto y con lo propuesto la empresa tendrá casi 2
unidades de negocio para poder vender más, atender a los clientes con mayor demanda con
una frecuencia de visita de 2 veces por semana ya que como se observó en los resultados
del trabajo de campo, muchos de los negocios grandes como las pollerías y pensiones,
tienen una demanda bastante grande del producto en sus puntos de venta y requieren de una
frecuencia de visita de 2 veces por semana, debido a que es un producto en envase
retornable y cuentan con una cantidad limitada de botellas, por lo que con la propuesta se
podrá atender con mayor frecuencia a este tipo de clientes, ya que a mayor demanda del
producto en sus puntos de venta, mayores son los ingresos para la empresa por parte de la
marca Tropifrut.
 Horario de atención. Otra de las ventajas con la propuesta es que, al realizar las
entregas por tipo de producto, como los clientes gastronómicos actuales de Tropifrut
son clientes que tienen locales en los que sirven comida es una ventaja, ya que, al
tener el mismo horario de atención, no existirá el problema de encontrar el local
cerrado y que el cliente pierda la recepción de su pedido y se lo entregue con éxito.
5.4.4.5 Programa de merchandising agresivo en puntos de venta

183
El merchandising es la parte del marketing que tiene por objeto aumentar la rentabilidad en
el punto de venta, y su importancia radica en el papel que juega en el ojo del consumidor.
Es decir, una buena apariencia de un producto, influye grandemente en la decisión de
compra del consumidor. Es por esto que se propone un programa de merchandising
agresivo en los puntos de ventas actuales de la marca Tropifrut como estrategia para estar
presente en la mente del consumidor y poder influir en la decisión de compra de los
mismos. El programa de merchandising propuesto para cubrir el 100% de los clientes
gastronómicos actuales incluye los objetos que se detallan a continuación:
BOLSAS PARA COMPRADORES
 Exhibidores para tiendas
Figura 5.38 Exhibidor de Tropifrut
Fuente: Elaboración
Se realizará la entrega de 4.000 exhibidores a lo largo de la gestión 2020 a todos los

clientes actuales que cuentan con una tienda de barrio y a los clientes que cuentan con un
snack debido a que los exhibidores en este tipo de negocios son la mejor opción para
impulsar la compra del producto, ya que existe una variedad significativa de competidores
en este tipo de negocios. Y al ubicar el exhibidor con el producto en algún lugar estratégico
en cuanto a la ubicación, será de gran ventaja para llamar la atención del consumidor e
influir en la decisión de compra del consumidor final.
184
Los exhibidores tienen una medida de la base de 18cm por 9cm. Y la altura es de 36 cm.
Estas medidas se calcularon mediante el tamaño de las botellas de 1 litro y de 620cc juntas.
El costo unitario de cada exhibidor según cotizaciones de la industria Montgroup es de Bs.
35,00. El costo total es de Bs. 140.000,00.
Por otro lado, para todos los clientes que cuentan con una mayor demanda de producto en
sus puntos de venta como las pollerías y las pensiones, se propone como estrategia de
merchandising agresivo la entrega de mandiles y de destapadores de botellas ya que el
producto cuenta con un envase de vidrio y con una tapa que requiere de un destapador para
su consumo, ya que según el trabajo de campo realizado son los objetos que más les
gustaría recibir por parte de la marca Tropifrut, el diseño de los mandiles y de los
destapadores para este tipo de clientes son los que sigue a continuación:
Figura 5.39 Mandiles de la marca Tropifrut
Se realizará la entrega de 14.000 mandiles de la marca Tropifrut a lo largo de la gestión

2020 los cuales se repartirán de la siguiente manera:
185
 7.000 mandiles a 3.500 clientes gastronómicos actuales que cuentan con una
pollería, es decir 2 mandiles por cada local.
 7.000 mandiles a 3.500 clientes gastronómicos actuales que tengan una pensión. Se
les entregará de igual manera 2 mandiles por unidad de negocio.
El costo unitario por mandil es de Bs. 10,00. Por lo tanto, el costo total anual de las
unidades de mandiles que serán entregados es de Bs. 140.000,00.
Figura 5.40 Destapadores de la marca Tropifrut
Al igual que los mandiles se realizará la entrega de 35.000 destapadores a lo largo del
periodo de la propuesta, es decir la gestión 2020, a 7.000 clientes gastronómicos actuales
que cuentan con una pollería y/o pensión. Cada destapador tiene un costo unitario de Bs.
5,00. Se realizará la entrega a 7.000 locales de clientes, es decir que se entregarán 5 por
local. El costo total generado por los destapadores es de Bs. 175.000,00.
Los clientes gastronómicos actuales que cuentan con un restaurante, al igual que las
pollerías y/o pensiones tienen una demanda significativa del producto, por lo cual se
propone realizar merchandising agresivo en este tipo de negocios con el objeto que los
dueños de este tipo de negocios que fueron encuestados indicaron que les gustaría recibir
por parte de la marca Tropifrut. Dicho objeto se detalla a continuación:
186
Figura 5.41 Manteles de la marca Tropifrut
El mantel propuesto es para mesas rectangulares u ovaladas para 6 a 8 personas, sientas a

una persona en cada cabecera y hasta 3 personas por cada largo.
Las medidas del mantel son: 1,40m por 2,33m. Se eligió estas medidas debido a que, en el
trabajo de campo, los clientes que fueron encuestados y cuentan con un restaurante,
indicaron que las personas que más consumen el producto en sus locales son familias.
Partiendo de estos resultados se optó por realizar este tamaño de manteles, tomando en
cuenta el promedio de miembros en una familia de 6 miembros.
Se realizará la entrega de 70.000 unidades de mandiles a lo largo de la gestión 2020, a

7.000 unidades de este tipo de negocios. es decir, se realizará la entrega de 10 unidades a
cada uno de los locales debido a que es el numero promedio de mesas con las que cuentan
este tipo de negocios.
El costo unitario según cotización en Jeigser Confecciones es de Bs. 4,00. Por lo que el
costo total de las 70.000 unidades es de Bs. 280.000,00.
A continuación, en el siguiente cuadro se detalla el costo total del programa de

merchandising agresivo en los puntos de venta realizado por Jubol para los locales de los
clientes actuales:
Cuadro. 5.17 Costo total programa de merchandising agresivo en puntos de venta

187
Costo
Costo total
Detalle Cantidad unitario
(Bs)
(Bs)
Exhibidores 4.000 35 140.000,00
Mandiles 14.000 10 140.000,00
Destapadores 35.000 5 175.000,00
Manteles 70.000 4 280.000,00
Costo total 735.000,00
El costo total para la realización del programa de merchandising agresivo en los puntos de
venta de los clientes gastronómicos actuales tiene un costo total de Bs. 735.000,00. Lo cual
genera un gasto bastante significativo para la empresa al igual que oportuno debido a que el
el merchandising tiene como objeto aumentar la rentabilidad en los puntos de venta y su
importancia radica en el papel que juega en el ojo del consumidor e influye grandemente en
la decisión de compra del consumidor.
Cabe recalcar que con dicha propuesta se logra cubrir el 100% de los puntos de venta de los
clientes actuales de la marca Tropifrut, de tal forma el merchandising estará presente en
todos los puntos de venta y aumentará la rentabilidad del producto en dichos locales.
5.4.5 Evaluación económica de la propuesta
El análisis económico estudia la estructura y evolución de los resultados de las ventas de la

marca Tropifrut y de la rentabilidad de los capitales utilizados en la propuesta. Este análisis
se realiza a través de diferentes métodos que permiten determinar los beneficios de
implementación de la propuesta realizada.
5.4.5.1 Presupuesto total de la implementación de la propuesta
Para el logro de los objetivos planteados, Jubol tendrá que incurrir en el costo de
implementación total de la propuesta, mismo que se detalla a continuación:
Cuadro. 5.18 presupuesto total anual de implementación de la propuesta

188
(Expresado en bolivianos)
Concepto Monto anual (Bs)
Taller de socialización informativo 841,00
Carrera pedestre de Responsabilidad Social 10.327,80
Manejo de Facebook 20.000,00
Manejo de Instagram 10.800,00
Fidelización de clientes 3.444,00
Capacitación personal área de ventas 1.670,00
Programa de incentivos Distribución 5.791,68
Programa de merchandising masivo 735.000,00
PRESUPUESTO TOTAL ANUAL 787.874,48
En el presente cuadro de presupuesto total de implementación de la propuesta se detallan

los costos de implementación de cada una de las acciones propuestas, llegando a un monto
total de Bs. 787.874,48.
5.4.5.2 Proyección del estado de resultado en cuatro escenarios
Jubol S.R.L proporcionó el estado de resultado de la gestión 2018 y mencionó que a

comparación de la gestión 2017, las ventas decayeron en un 40%. Se proyectó el estado de
resultado en cuatro escenarios.
Para el primer escenario se proyectó -40% sin estrategia disminuyendo el resultado de la

gestión de Bs. 33.379.699,00 a Bs 20.027.819,40. Teniendo una caída de Bs.
13.351.879,60.
Para la segunda gestión con estrategia se proyectó un escenario optimista del 80%,
aumentando el resultado de la gestión de Bs. 33.379.699,00 a Bs. 60.083.458,20. Teniendo
un incremento de Bs 26.703.759,20.
La tercera gestión con estrategia se proyectó un escenario moderado de 60% teniendo un

resultado de Bs. 33.379.699,00 a Bs. 53.407.518,40. Aumentando el resultado de la gestión
en Bs. 20.027.819,40.
189
Para la cuarta gestión con estrategia se proyectó un escenario conservador de 40%.

Obteniendo un resultado de Bs. 33.379.699,00 a Bs. 46.731.578,60. Aumentando Bs.
13.351.879,60.
Cuadro. 5.19 Estado de Resultado proyectado en cuatro escenarios

2019 2020 2020 2020
Sin
GESTIÓN 2018
estrategia Optimista Moderado Conservador
-40% 80% 60% 40%
TOTAL
INGRESOS 33.379.699 20.027.819,40 60.083.458,20 53.407.518,40 46.731.578,60
Ventas Netas 33.379.699 20.027.819,40 60.083.458,20 53.407.518,40 46.731.578,60
Costo de Ventas 17.145.583 10.287.349,80 30.862.049,40 27.432.932,80 24.003.816,20
UTILIDAD
BRUTA EN
VENTAS 16.234.116 9.740.469,60 29.221.408,80 25.974.585,60 22.727.762,40
GASTOS
OPERATIVOS
Administración 5.181.384 3.108.830,40 9.326.491,20 8.290.214,40 7.253.937,60
Comercializació
n 7.591.575 4.554.945,00 13.664.835,00 12.146.520,00 10.628.205,00
Gastos
Impositivos 1.087.592 652.555,20 1.957.665,60 1.740.147,20 1.522.628,80
Depreciación 691.171 414.702,60 1.244.107,80 1.105.873,60 967.639,40
Total Gastos
Operativos 14.551.722 8.731.033,20 26.193.099,60 23.282.755,20 20.372.410,80
UTILIDAD
OPERATIVA 1.682.394 1.009.436,40 3.028.309,20 2.691.830,40 2.355.351,60
(menos):
OTROS
INGRESOS Y/O
GASTOS
Otros ingresos
(-) otros gastos
Gastos 49.158 29.494,80 88.484,40 78.652,80 68.821,20
190
financieros
Resultado por
Exposición a la
Inflación 140.620 84.372,00 253.116,00 224.992,00 196.868,00
Total Otros
ingresos y/o
gastos 91.462 54.877,20 164.631,60 146.339,20 128.046,80
RESULTADO
NETO DE LA
GESTIÓN 1.773.856 1.064.313,60 3.192.940,80 2.838.169,60 2.483.398,40
Reserva legal 5% 88.693 53.215,80 159.647,40 141.908,80 124.170,20
Utilidad antes de 1.685. 1.011. 3.033.293,4 2.696.260, 2.359.2
impuesto 163 097,80 0 80 28,20
421. 252. 758.323,8 674.065, 589.8
Impuestos IUE 291 774,60 0 60 07,40
RESULTADO 1.263.8 75 2.274.969 2.022.19 1.769.
DEL PERIODO 72 8.323,20 ,60 5,20 420,80
Fuente: Elaboración propia con datos proporcionados por Jubol S.R.L
5.4.5.3 Relación Beneficio Costo
Cuadro. 5.20 Relación beneficio costo en cuatro escenarios

(Expresado en Bs.)
Estrategia Estrategia Estrategia
Sin
DETALLE optimista moderada conservadora
estrategia
(80%) (60%) (40%)
Utilidad neta
2.274.969,60 2.022.195,20 1.769.420,80
anual 1.263.872,00
Costo del plan
de marketing 787.874,48 787.874,48 787.874,48
Relación
Beneficio-Costo 2,9 2,6 2,2
El beneficio-costo con la estrategia esperada (optimista) genera una utilidad de Bs. 1,90.
por cada Bs. 1,00.
5.4.5.4 Cronograma de implementación y seguimiento de la estrategia
Cuadro. 5.21 Cronograma de implementación y seguimiento de la estrategia

Cronograma de implementación de la propuesta gestión 2020
Detalle Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sept Oct Nov Dic
Taller de socialización
191
informativo
Carrera pedestre de
Responsabilidad
Social
Manejo de Facebook
Manejo de Instagram
Fidelización de
clientes
Capacitación personal
área de ventas
Programa de
incentivos
Distribución
Programa de
merchandising
masivo
192
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones
El problema principal que llevó a realizar el diagnóstico para realizar el proyecto de grado
fue la disminución de las ventas de las últimas gestiones, llegando a disminuir un total de
40% de las ventas totales de la empresa en la gestión 2018 comparada con la gestión 2017.
La propuesta fue en base al diagnóstico realizado y a la investigación de las causas por las
que se generó una disminución de las ventas en los últimos periodos, la cual se diagnosticó
que fue por la competencia existente en la industria en la que se desenvuelve Jubol S.R.L,
por la falta de marketing en sus marcas, falta de planificación, falta de interacción y
fidelización de clientes actuales, falta de capacitación, incentivos y motivación del personal
del área de ventas y por la falta de notoriedad de la marca en el mercado y en los puntos de
venta.
Finalizada la investigación las conclusiones más importantes son las siguientes:
 Se han cumplido a cabalidad tanto el objetivo general como los objetivos

específicos planteados al inicio del presente trabajo investigativo.
 De acuerdo al análisis realizado se pudo evidenciar que Jubol S.R.L se encuentra en
un entorno altamente competitivo, por lo que debe aplicar acciones estratégicas
certeras para ser competitivo y no perder la participación de mercado que posee
como el plan de marketing propuesto.
Todo esto fue tomado en cuenta para la realización de la propuesta del presente proyecto de
grado con su debido presupuesto para su implementación, al igual que la relación Benefico-
Costo para la implementación del plan de marketing propuesto.
193
6.2 Recomendaciones
Partiendo de las conclusiones realizadas en base al diagnóstico de la empresa, se hacen las

siguientes recomendaciones fundamentales:
 Implementar el plan de marketing propuesto, ya que con su implementación se

logrará recuperar e incrementar las ventas por parte de la marca Tropifrut.
 Tener en cuenta el estricto cumplimiento del presupuesto para no causar gastos

excedentes a lo largo del periodo.
 Se recomienda que para hacer frente a las amenazas que se detectaron se tome en
cuenta las nuevas tendencias saludables y estilos de vida de las personas y que se
considere reducir el porcentaje de azúcar del producto Tropifrut, ya que la mayoría
de los clientes actuales que fueron encuestados en el trabajo de campo durante la
realización del presente proyecto, indicaron que mejorarían esa parte del producto.
 Por otro lado, se recomienda ampliar la variedad de sabores del producto, debido a
que el mercado es bastante competitivo y las innovaciones en este entorno son
bastante frecuentes.
 Se debe considerar una mejora en la administración de sus inventarios y realizar una

planificación estratégica periódicamente.
 Realizar cada gestión una investigación de mercado dado que el mercado es

dinámico e ingresan otras marcas al mercado, como también el desarrollo de otros
mercados y conocer los nuevos comportamientos del consumidor final del entorno.
194
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en-bolivia-llega-a-11-216-000-habitantes
INE. (2019). Obtenido de https://www.ine.gob.bo/index.php/prod-interno-bruto-

trimestral/producto-interno-bruto-por-actividad-economica
JALASOFT. (2019). Obtenido de http://www.jalasoft.com/services
La Razón. (25 de Febrero de 2018). Obtenido de

http://www.la-razon.com/suplementos/financiero/azucar-nacional-va-
gaseosas_0_2767523226.html
OEP. (2019). Obtenido de www.oep.org.bo
PNUD. (2019). Obtenido de

https://www.undp.org/content/undp/es/home/librarypage/hdr.html
Revistaialimentos. (2019). Obtenido de https://revistaialimentos.com/noticias/tecnologias-

impulsar-industria-alimentos-bebidas/
196
Anexos
Anexo 1: Entrevista a gerente general 15/06/2019

Alumno: Buenas tardes, disculpe quería realizarle unas preguntas necesarias para conocer
acerca de la industria en la que se desenvuelve Jubol actualmente, como ser las estrategias
que utilizan, su posicionamiento actual dentro del mercado, segmentación de la línea en la
que me estoy enfocando en el proyecto de grado que estoy realizando para poder realizar el
análisis del macro entorno, micro entorno de la industria, junto con la cadena de valor que
presenta actualmente la empresa, el análisis FODA, entre otros.
GG: como esta Bernardo, un placer saludarlo nuevamente. Y claro, empecemos.
Pregunta 1. ¿actualmente tienen claro y cumplen con el direccionamiento estratégico
establecido en cuanto a su misión, visión, plan de acciones y control y objetivos
estratégicos?
GG: actualmente contamos con in direccionamiento establecido, pero únicamente la
gerencia es consciente de eso, por lo que debemos dar a conocer a todo el personal de la
empresa. Actualmente contamos con 100 personas y creo que es una ventaja y necesidad
que todos los trabajadores de la empresa tengan el conocimiento de la misión, visión,
valores de la empresa para que de tal modo sepan la realidad de la empresa y siempre den
lo mejor de su parte y sepan cómo funcionan las cosas en realidad.
Pregunta 2. ¿Cuál es el segmento de personas al que va dirigida la marca Tropifrut?
GG: Al ser un producto en envase de vidrio, que requiere un lugar cómodo, vasos y un
destapador para su consumo, el segmento de personas al que va dirigida la marca es a los
lugares gastronómicos, es decir restaurantes, pensiones, entre otros.
Pregunta 3. ¿Cuál es el posicionamiento que tiene la marca Tropifrut actualmente?
GG: Tropifrut es un producto con bastante posicionamiento en su segmento, debido a que
es la única bebida a base de frutas 100% natural que tiene una presentación en envase de
vidrio, por lo tanto, es líder de mercado en su segmento.
Pregunta 4. ¿Qué factores políticos externos cree que podría afectar a la industria en la que
se desenvuelve Jubol actualmente?
197
GG: el factor político externo que podría afectar a la industria en la que se desenvuelve
jubol significativamente es la inestabilidad política ante las elecciones para decidir las
nuevas autoridades del gobierno.
Pregunta 5. ¿Qué factores económicos cree que podría afectar a la industria?
GG: el comportamiento del PIB, un decrecimiento de la inflación, el índice de precios al
consumidor, el tipo de cambio de la moneda.
Pregunta 6. ¿en cuanto a los factores socio-culturales, cuáles cree que afectaría a la
industria en la que se desenvuelve Jubol?
GG: como primer factor mencionaría al índice de desarrollo humano, ya que en la medida
que crece la población también debería crecer la producción y el consumo, la industria debe
estar preparada para soportar la demanda. En cuanto a la cultura, el comportamiento del
consumidor, nuevos hábitos de consumo, estilos de vida de las personas, nuevas tendencias
saludables.
Pregunta 7. ¿Qué factores tecnológicos cree usted que afectarían la industria?
GG: el desarrollo de softwares, hardwares, comercio electrónico, uso de las redes sociales,
nuevas tecnologías en cuanto a maquinaria que ahorren procesos, tiempo, energía, entre
otros.
Pregunta 8. ¿Qué me podría decir en cuanto a las barreras de entradas de nuevos
competidores en la industria?
GG: Actualmente la cantidad de competidores en el sector está aumentando cada vez mas
debido al crecimiento de consumidores de productos del sector alimentos y bebidas y de la
mejora de la capacidad económica de sectores sociales de clase media, producto de la
mejora de su condición económica, generando mayor demanda de bebidas y alimentos. El
acceso a tecnologías para el sector industrial es igualmente mucho más fácil debido a la
posibilidad de realizar inversiones con mayor facilidad puesto que las ofertas de maquinaria
de países vecinos como Brasil y Argentina son bastante ventajosas y de bajo costo y los
últimos años se incrementaron las compras de China.
Pregunta 9. ¿En que se basa el poder de negociación de los proveedores en la industria en
la que se desenvuelve actualmente Jubol?
GG: el poder de negociación de los proveedores se centra principalmente en fidelizar a las
empresas con las que ya tienen relación comercial y a las que conocen bastante bien,
198
participando con ellas en el interés de mantener su posición en el mercado de la cual

depende igualmente su negocio.
Pregunta 10. ¿Cómo es actualmente el poder de negociación de los clientes de la industria
en la que se desenvuelve Jubol?
GG: Es alta debido a la tendencia de los consumidores, lo cual genera el impacto en el
poder de negociación de los consumidores, presionando para establecer políticas que
garanticen la permanencia y participación del mercado.
Pregunta 11. ¿Qué me podría decir acerca de la amenaza de productos sustitutos dentro de
la industria en la que se desenvuelve Jubol?
GG: es bastante alta debido a que las tendencias sobre hábitos de consumo de alimentos y
bebidas saludables, han obligado a las empresas fabricantes de bebidas tradicionales
principalmente gaseosas con ingredientes que están siendo identificados como perjudiciales
para la salud ha desarrollado nuevos productos para compensar la disminución de
participación de estos productos.
Pregunta 12. ¿Existe gran intensidad de rivalidad entre competidores en la industria?
GG: El sector se tornó mucho más dinámico aun en el rubro de bebidas sin gas, jugos y
néctares que han hecho que el mercado demande productos que marcan nuevos hábitos
alimenticios saludables. De tal forma es bastante alta la rivalidad entre competidores dentro
de la industria.
Pregunta 13. ¿actualmente cuentan con una cadena de valor correctamente estructurada en
cuanto a las actividades primarias y a las actividades de apoyo?
GG: Exactamente, actualmente contamos con una cadena de valor establecida y se la
cumple a cabalidad y llevamos control de eso en cada uno de los procesos.
Alumno: Muchas gracias por su tiempo, estos datos recopilados serán bastante útiles para
el desarrollo de mi proyecto de grado, es lo que necesito por el momento.
GG: No se preocupe, cualquier otra duda ya sabe dónde encontrarme y podemos programar
una cita o directamente una llamada a mi teléfono celular.
Alumno: Muchísimas gracias, hasta luego.
199
Anexo 2. Cotizaciones para la propuesta

200
Anexo 3. Encuestas
UNIVERSIDAD CATÓLICA BOLIANA “SAN PABLO”
CARRERA: INGENIERÍA COMERCIAL
ENCUESTA DIRIGIDA A CLIENTES GASTRONOMICOS ACTUALES

Fecha de realización: Agosto de 2019
La siguiente encuesta forma parte de un trabajo final de grado para optar por el
título de Licenciado en Ingeniería Comercial, mediante la elaboración de un Plan de
Marketing para incrementar las ventas de la bebida a base de frutas naturales
Tropifrut de la embotelladora JUBOL S.R.L en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra.
Tipo del negocio:

Pollería Restaurant Pescadería
Salteñería Pensión Otro: ___________
Pizzería Snack
Código de la empresa: _____________________________
Horario de atención del negocio:
Solo por la mañana Solo por la noche Todo el dia
Solo al medio día Medio día tarde y noche Otro: ________
Tamaño del negocio:
Pequeño Mediano Grande
Tipo de comida que sirve en el local:
Pollo Carnes a la parrilla Pescado Comida china
Salteñas Almuerzo hamburguesa Menú variado
Pizzas Masitas Chicharrón Otro: ________
MOTIVO DE COMPRA
1.- ¿Por qué razones compró inicialmente Tropifrut?
Demanda Sabores Calidad
Preferencia Precio Anuncio publicitario
201
Prestigio de marca Recomendación Imagen del producto

2.- ¿Por qué razones compran Tropifrut sus clientes?
Demanda Sabores Calidad
Garantía Precio Anuncio publicitario
Prestigio de marca Recomendación Imagen del producto
Promociones Tipo de envase Otro: __________
SEGMENTO
3.- ¿Cuál es el segmento de personas que consumen con mayor frecuencia este
producto en su local?
Niños Jóvenes Personas adultas
Adolescentes Familias Todos
PRODUCTO
4.- ¿Qué tamaño del producto Tropifrut es la más demandada en su local?
330cc 620cc Más de 1 litro
5.- ¿Cuánto de pedido realiza semanalmente del producto Tropifrut?
Media caja 2 Cajas Más de 3 cajas
1 Caja 3 Cajas
6.- ¿Qué sabor del producto Tropifrut le piden sus clientes con mayor frecuencia?
Manzana Frutilla Tamarindo
Durazno Frambuesa Piña
Naranja Damasco
PRECIO
7.- ¿Está usted de acuerdo con el precio del producto Tropifrut?
Muy de acuerdo Indiferente Muy en desacuerdo
De acuerdo En desacuerdo
8.- ¿Qué tan conforme está usted con el margen de utilidad que recibe del producto
Tropifrut?
Muy conforme Indiferente Muy desconforme
Conforme Desconforme
202
PLAZA O DISTRIBUCIÓN
9.- ¿Qué tan conforme está usted con la frecuencia de visita de los vendedores,
promotores o preventistas?
10.- ¿Qué debería mejorar del servicio actual de los vendedores, promotores o
preventistas? (marque el más importante)
Efectividad Puntualidad Otro: ________
Trato del personal Presentación
11.- ¿Indique que tan satisfecho está con el servicio de distribución de Tropifrut?
Muy satisfecho Indiferente Muy insatisfecho
Satisfecho Insatisfecho
12.- ¿Qué le gustaría mejorar del servicio de distribución de Tropifrut?
Velocidad Puntualidad Otro: ________
Método de entrega Presentación
PROMOCIÓN O PUBLICIDAD
13.- ¿Por qué medios se enteró usted del producto Tropifrut?
Televisión Revistas Vallas publicitarias
Radio Familia y amistades Otro: ________
Redes sociales Afiches publicitarios
14.- ¿Por qué medios le gustaría enterarse del producto Tropifrut?
Televisión Revistas Afiches publicitarios Vallas publicitarias
Radio Redes sociales Familia y amistades Otro: __________
15.- ¿Usted recibe algún tipo de promoción del producto Tropifrut?
SI (pase a la siguiente pregunta)
NO (pase a la pregunta número 18)
16.- ¿Qué tipo de promoción del producto Tropifrut recibe?
Descuentos por cantidad Garantía extendida Cupones
203
Descuento por antigüedad Acumulación de puntos Crédito

Facilidades de pago Empaquetado de producto
17.- ¿Qué tan satisfecho está usted con los descuentos que se le ofrece del producto
Tropifrut?
18.- ¿Qué tipo de promoción del producto Tropifrut le gustaría recibir?
Facilidades de pago Empaquetado de producto Otro: __________
MERCHANDISING
19.- ¿En qué lugar de su establecimiento usted considera que deben estar los envases
para que se vendan más?
Exhibidores Stand
Paneles Otro: __________
Mesas
20.- ¿Cuál de los siguientes objetos promocionales del producto Tropifrut le gustaría
recibir?
Gorras Poleras
Lapiceros Mandiles
Chalecos Artículos de cocina
Destapadores Vasos
Manteles Otro: __________
204
MUCHAS GRACIAS POR SU TIEMPO Y COLABORACIÓN.

ENCUESTA DIRIGIDA A CLIENTES GASTRONOMICOS POTENCIALES

Fecha de realización: Agosto de 2019
título de Licenciado en Ingeniería Comercial, mediante la elaboración de un Plan de
Tropifrut de la embotelladora JUBOL S.R.L en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra.
Nombre del local: ______________

Tipo del negocio:
Pollería Restaurant Pescadería
Salteñería Pizzería Hamburguesería
Snack Pensión Otro: ___________
Tamaño del local:
Pequeño Mediano Grande
Horario de atención del local:
Solo por la mañana Medio dia y noche Todo el día
Solo al medio día Medio dia, tarde y noche Solo por la noche
Tipo de comida que sirve en el local:
Pollo Masitas Comida china Pizza
Salteña O Pescado Menú variado Lomitos
Carne parrilla Hamburguesa Comida mexicana
Almuerzo Chicharrón Shawarma
MOTIVO DE VENTA
1.- ¿Usted vende bebidas a base de frutas embotelladas?
SI (pase a la pregunta número 3)
205
NO (pase a la siguiente pregunta y finaliza la encuesta.

2.- ¿Por qué razón no vende bebidas a base de frutas embotelladas?
Presupuesto Precio Realizo mis propias bebidas
No me interesan Margen de utilidad Otro: __________
SEGMENTO
3.- ¿Cuál es el segmento de personas que consumen con mayor frecuencia bebidas a
base de frutas embotelladas en su local?
Niños Familias Todos
Adolescentes Personas adultas Otro: __________
PRODUCTO
4.- ¿Cuáles de los siguientes productos ofrece en su local? (enumere del 1 al 3)
Aquarius Pulp Frut-all Gaseosa Otro: ________
Bc Nectar pil Ades Agua
5.- ¿Cuál es el tamaño de envase de bebidas a base de frutas embotelladas más
demandado en su local?
190cc 500cc 1 litro y medio
250cc 620cc 2 litros
330cc 1 Litro Más de 2 litros
6.- ¿Qué sabores de bebidas a base de frutas embotelladas le piden sus clientes con
mayor frecuencia?
Manzana Frutilla Damasco Ciruela
Durazno Frambuesa Pera Otro: __________
Naranja Piña Pomelo
7.- ¿Cuántas unidades de bebidas embotelladas vende aproximadamente en un día?
Entre 1 y 10 Entre 31 y 40 Entre 21 y 30
Entre 11 y 20 Más de 40
PRECIO
8.- ¿Qué tan conforme está usted con el margen de utilidad que recibe de este tipo de
bebidas?
206
9.- ¿Cuál es su margen de utilidad aproximado por la venta de cada unidad de una
bebida a base de frutas embotellada?
1 Bs 3 Bs 5 Bs
2 Bs 4 Bs Más de 5 Bs
10.- ¿Qué tan satisfecho está usted con la frecuencia de visita que le realizan los
promotores o preventistas de este tipo de productos?
11.- ¿Qué le gustaría mejorar del servicio actual de los vendedores, promotores o
preventistas de este tipo de productos?
Efectividad Puntualidad Uniformidad
Trato del personal Presentación Otro: ________
12.- ¿Qué tan satisfecho está usted con el servicio de distribución de este tipo de
productos?
13.- ¿Qué le gustaría mejorar del servicio de distribución de este tipo de productos?
Velocidad Puntualidad Uniformidad
Método de entrega Presentación Otro: ________
PROMOCIÓN O PUBLICIDAD
14.- ¿Por qué medios de comunicación se enteró usted de las marcas que vende
actualmente?
Televisión Revistas Otro: __________
Radio Redes sociales
Afiches publicitarios Familia y Amistades
207
15.- ¿Por qué medios le gustaría enterarse de una bebida a base de frutas
embotellada?
Televisión Revistas Otro: __________
Radio Redes sociales
Afiches publicitarios Familia y Amistades
16.- ¿Usted recibe algún tipo de promoción de alguna bebida a base de frutas
embotellada?
SI (pase a la siguiente pregunta)
NO (pase a la pregunta número 18)
17.- ¿Qué promoción de precio recibe frecuentemente de este tipo de productos?

18.- ¿Qué promoción de precio le gustaría recibir de este tipo de productos?
MERCHANDISING
19.- ¿En qué lugar de su establecimiento usted considera que deben estar los envases
para que se vendan más?
Exhibidores Stand
Paneles Otro: __________________
Mesas
208

ENCUESTA DIRIGIDA AL CONSUMIDOR FINAL
Fecha de realización: Agosto del 2019
título de licenciado en ingeniería comercial, mediante la elaboración de un Plan de
Tropifrut de la embotelladora JUBOL S.R.L en la ciudad de santa cruz de la sierra.
Género: Masculino Rango de edad: 15-20 31-35 46-50

Femenino 21-25 36-40 51 en adelante
26-30 41-45
MOTIVOS DE CONSUMO
1.- ¿Consume la marca Tropifrut?
SI (pase a la pregunta número 3)
NO (pase a la siguiente pregunta y finaliza la encuesta)
2.- ¿Qué le haría consumir el producto Tropifrut?
Precio Cantidad de azúcar Recomendaciones de personas
Calidad Tipo de envase Ocasiones especiales
Sabor Tamaño de envase Tipo de tapa
Variedad Nuevos sabores Otro: __________
3.- ¿Con qué frecuencia semanal consume el producto Tropifrut?
1 vez por semana 4 veces por semana Todos los días
2 veces por semana 5 veces por semana
3 veces por semana 6 veces por semana
4.- ¿Cuál es la cantidad aproximada del producto Tropifrut que usted consume
semanalmente?
209
Medio litro 1 litro y medio Más de 2 litros

1 litro 2 litros
COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
5.- Cuando usted consume el producto, lo consume:
Solo Con amigos En familia Con pareja
6: ¿En qué horario del día consume el producto Tropifrut con mayor frecuencia?
Desayuno Almuerzo Cena
Media mañana Por la tarde Antes de dormir
7.- ¿Con que tipo de alimento consume el producto Tropifrut con mayor frecuencia?
Pollo Churrasco Cena
Salteña Desayuno Otro: __________
Pizza Almuerzo
PRODUCTO
8.- ¿Qué sabor del producto Tropifrut es su favorito?
Manzana Frutilla Tamarindo Naranja
Durazno Frambuesa Damasco Piña
9.- ¿Qué nuevo sabor le gustaría encontrar en el producto Tropifrut?
Mango Maracuya Pomelo
Açaí Sandía Achachairú

Guayaba Melón Pera
Ciruela Mandarina Otro: __________
10.- ¿En qué presentación prefiere adquirir el producto Tropifrut?
330cc 620cc 1 litro
11.- ¿Qué característica de un producto es la que más valora o toma en cuenta a la
hora de elegir una bebida a base de frutas embotellada?
Precio Apariencia del producto Color del envase
Calidad Tipo de envase Material del envase
Sabor Tamaño de envase Tipo de tapa del envase
Variedad Contenido de azúcar Punto de venta
210
12.- ¿Qué característica del producto Tropifrut mejoraría?

Apariencia del producto Puntos de venta Material del envase
Variedad Tipo de envase Tapa del envase
Sabor Tamaño de envase Contenido de azúcar
Calidad Color del envase
PRECIO
13.- ¿Qué tan de acuerdo está usted con el precio del producto Tropifrut?
Muy de acuerdo Indiferente Muy en desacuerdo
De acuerdo En desacuerdo
14.- ¿En qué punto de venta adquiere el producto Tropifrut con mayor frecuencia?
Pollería Pensión Salteñería Supermercado Mercado
Restaurant Snack Micromercado Tienda de barrio Pizzería
15.- ¿Cuál es el motivo por el que adquiere el producto Tropifrut en ese punto de
venta?
Accesibilidad Precio Oportunidad
Cercanía Confianza Comodidad
16.- ¿Tiene dificultades para encontrar el producto Tropifrut en lugares
gastronómicos?
Siempre A veces Nunca Casi siempre Casi nunca
17.- ¿En caso de no encontrar el producto en algún lugar gastronómico, ¿cuál es su
alternativa de consumo?
Aquarius Bc Frut-all Gaseosa Refresco
Pulp Nectar pil Ades Agua Otro: __________
PROMOCIÓN
18.- ¿Por qué medios se enteró usted del producto Tropifrut?
Televisión Revistas Afiches publicitarios Otro: _________
211
Radio Redes sociales Familia y/o amistades
19.- ¿Por qué medios le gustaría enterarse del producto Tropifrut?

Televisión Revistas Afiches publicitarios Otro: _________
Radio Redes sociales Familia y/o amistades
20.- ¿Qué promociones de precio considera atractivas en una bebida a base de frutas
embotellada?
Cupones Paquetes promocionales Otro: ________
Acumulación de puntos Descuentos por cantidad
Obsequios Premios y sorteos

Proyecto Estrategia Bernardo

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UNIVERSIDAD CATÓLICA BOLIVIANA “SAN PABLO”

“UNIDAD ACADÉMICA REGIONAL SANTA CRUZ”

TRABAJO FINAL DE GRADO BAJO LA MODALIDAD DE PROYECTO

“PLAN DE MARKETING PARA INCREMENTAR LAS

TUTOR: Lic. Hugo Eduardo Vega Gonzales

SANTA CRUZ - BOLIVIA

En el primer capítulo del proyecto, se resume la problemática, lo cual ayuda a definir

El capítulo II describe los conjuntos de conocimientos teóricos que sustentan la

En el capítulo IV se analiza el entorno macro al que pertenece la empresa Jubol S.R.L,

En el capítulo VI se realizan las conclusiones finales del presente proyecto de grado en

A mis familiares y seres queridos que confiaron en mí y me brindan su apoyo en cada

A Dios por estar siempre a mi lado llenándome de bendiciones y mucho amor.

A mi hermano por su apoyo incondicional y por estar conmigo en todo momento.

A todos mis familiares que me brindan su apoyo a lo largo de mi vida y el recorrido de

A mis amigos y seres queridos que siempre estuvieron apoyándome y motivándome.

A todos los docentes que me transmitieron sus consejos a lo largo de mi carrera

A la Universidad Catolica Boliviana San Pablo por darme la oportunidad de formarme

A todos mis compañeros de la carrera que estuvieron junto a mí en cada materia,

1.1 Antecedentes del proyecto

Según una investigación de Euromonitor Internacional se revela un giro en el millonario

1.2 Antecedentes de la empresa Jubol S.R.L

El presente proyecto de grado se desarrollará en la empresa de néctares JUBOL SRL. la

Actualmente es la empresa líder en el segmento de néctares en envases de vidrio en la

Figura 1.1 Tropifrut

Fuente: Proporcionado por la Gerencia de Jubol S.R.L, abril 2019

La empresa se rige bajo normas de entidades nacionales y departamentales que autorizan y

“Somos una empresa de capitales bolivianos dedicada al desarrollo, acopio, procesamiento

1.2.3 Principios y valores

 Integridad mediante el compromiso ético y la honestidad de nuestra conducta, de

Figura 1.2 Estructura organizacional de Jubol SRL

Fuente: Proporcionado la Gerencia de Jubol S.R.L, abril 2019

1.3 Situación problemática

En un sondeo de mercado realizado previamente, se identificaron 14 marcas de diferentes

Cuadro. 1.1 Competidores de marcas de jugos naturales

1.- Aquarius Embol

3.- Nectar Pil

9.- Nectar Frush Delizia

Se puede apreciar que la competencia en las bebidas a base de frutas es bastante

A continuación, en la figura 1.3 se representa la tendencia de las ventas anuales de JUBOL

2016 2017 2018

A continuación, en la figura 1.4 se representa un gráfico comparativo de las unidades

Seguidamente en la figura 1.5 se representa un gráfico comparativo de las unidades

En la figura 1.6 se representa la tendencia de las ventas anuales de “Tropifrut” en la

Figura 1.6 Tendencia de las ventas anuales de Tropifrut en la presentación de 1 litro

En la figura 1.7 se representa la tendencia de las ventas anuales de “Tropifrut” en la

Figura 1.7 Tendencia de las ventas anuales de Tropifrut en la presentación de 620cc

14,000,000.00 12,016,0 11,347,7

En la figura 1.8 se representa la tendencia de las ventas anuales de “Tropifrut” en la

Figura 1.8 Tendencia de las ventas anuales de Tropifrut en la presentación de 300cc

En cuanto al producto, Tropifrut se vende mayormente en restaurantes y todo tipo de

Figura 1.10 Principales competidores de tropifrut de la

Fuente: Imágenes de Google.com

Cuadro. 1.2 Precios de los principales productos de la competencia de Tropifrut

Ajebolivia Pulp 1 Lt 9 Bs Tetra Pak

Respecto a la distribución, si bien la empresa cuenta con 10 unidades de transporte de

Para la variable comunicación, se ha podido verificar que JUBOL S.R.L no invierte en la

Ante dicha situación un plan de marketing busca la recuperación y el incremento de los

1.4 Justificación del proyecto

1.4.1 Justificación teórica

El trabajo representa un aporte teórico desde el punto de vista de la aplicación de teorías y

1.4.2 Justificación metodológica

El proyecto de grado será con un enfoque cuantitativo-deductivo, ya que cuando hablamos

El proyecto de grado se realizará en la empresa Jubol S.R.L y será específicamente