De dynamiek van vertrouwen tussen contractpartners

in een complexe outsourcingsrelatie

Een casestudie naar de ontwikkeling van vertrouwen binnen het programma
SPEER van het Ministerie van Defensie

“Vertrouwen wordt verdiend met vele daden en kan met één daad verloren gaan”
Socrates ca.470 v. Chr

Open Universiteit Nederland

Gerold de Gooijer

15 April, 2016
2
 De dynamiek van vertrouwen tussen contractpartners
in een complexe outsourcingsrelatie
Een casestudie naar de ontwikkeling van vertrouwen binnen het programma
SPEER van het Ministerie van Defensie

(The dynamics of trust between contract partners within a complex outsourcing relationship.)
(A case study into the development of trust within the SPEER program of the Dutch Ministry of Defence.)

Open Universiteit Nederland

Eindscriptie WO Masteropleiding Management
Accounting & Finance
Inter Organizational Relationships

Auteur:
Gerold de Gooijer
Studentnummer 832080479

Begeleider/examinator:
Mevrouw drs. E.J. (Joke) van Ameyden van Duym

Examinator:
De heer dr. P.E. (Pieter) Kamminga

15 April, 2016

3
Voorwoord
In 2002 kon ik niet voorzien dat ik in 2016 met deze afstudeeropdracht, mijn zoektocht naar
samenwerkingsrelaties met het bedrijfsleven een belangrijke impuls zou geven.

In 2002 ben ik geplaatst op de Defensiestaf o.a. om open logistieke netwerken nader te onderzoeken,
dat als innovatieve ontwikkeling was opgenomen in het “Operationeel Logistiek Concept 2006”. In
die periode heb ik o.a. stage gelopen bij TNT Logistics, ben ik uitgezonden geweest naar Irak waar ik
mocht ervaren hoe de US Army invulling gaf aan samenwerking met civiele partners en heb ik
Canada, de Verenigde Staten en Engeland bezocht om hun “Civil Augmentation Program’s” te
bestuderen. Dit heeft in 2007 mede geleid tot het rapport “DE INHUUR VAN PRIVATE MILITAIRE
BEDRIJVEN” van de Adviesraad Internationale Vraagstukken (AIV) en het Beleidskader “Civiele
Dienstverleners in Operatiegebieden” bij het Ministerie van Defensie.

In 2010 heb ik besloten mijn studie weer op te pakken. Vanuit mijn vakgebied en mijn toenmalige
functie was Supply Chain Management (SCM) de meest voor de hand liggende studierichting.
Omdat ik weinig toegevoegde waarde zag in het verder verdiepen van mijn logistieke kennis heb ik
mijn oude liefde, samenwerking met civiele bedrijven, weer opgepakt. Om samenwerkingsrelaties te
kunnen onderzoeken moest ik in 2011 wel switchen van de variant Managementwetenschappen
“SCM” naar de variant “Accounting & Finance”. Ik had gepland de afstudeeropdracht binnen een
jaar af te ronden. Dat is dus niet gelukt. De switch van SCM naar Accounting & Finance viel erg tegen
omdat veel wetenschappelijke basiskennis ontbrak. Bovendien had ik vrijstelling gekregen voor de
pre-master. Dat leek in eerste instantie veel tijd te besparen maar heeft uiteindelijk veel energie en
tijd extra gekost.

Het is een zoektocht geweest om tot dit onderzoeksonderwerp te komen. De eerste keer dat Thomas
mij een publicatie van Vosselman gaf, stond die theorie ver af van mijn werkelijkheid. Door
bestudering van de relevante literatuur en met steun van Thomas en later Joke heb ik het belang en
de dynamiek van vertrouwen en menselijke relaties in samenwerkingsrelaties steeds beter leren
begrijpen.

Uiteindelijk heeft dit afstudeertraject circa 4 jaar tijd kost. Dat was niet alleen tijd die ik er zelf aan
heb besteed maar het was ook tijd die ik niet aan mijn familie, vrienden en verenigingen kon
besteden. Ik wil al diegenen danken die mij in deze periode hebben gesteund en dit mogelijk hebben
gemaakt. Om te beginnen Karen, Tessa, Erik en Karin die het hele traject van dichtbij hebben
meegemaakt. Bertus die altijd voor me klaar stond als klankbord en voor nadere toelichting in relatie
met zijn eigen onderzoek. Sandro die als “Microsoft Office” magiër de data-base en de macro’s van
het rapport heeft ingericht. De geïnterviewden die met grote openheid hun ervaringen met mij
hebben willen delen. Thomas die me heeft begeleid bij het vinden van een afgebakend
onderzoeksgebied. Waarna Joke mij heeft geïnspireerd het onderzoeksgebied verder uit te diepen
zonder de moed te verliezen dat dit uiteindelijk iets moois zou worden. Pieter heeft mij meer op de
achtergrond gesteund o.a. door stelselmatig invulling te geven aan de studiekring, adviezen te geven
en te blijven geloven in een goed einde.

En voor mij zelf? Behalve het voorliggende onderzoeksrapport heb ik gedurende deze jaren veel
geleerd en het geleerde kon ik veelal direct toepassen bij mijn dagelijkse werkzaamheden. Het
onderzoek heeft veel gekost maar ook veel opgeleverd.

4
Inhoudsopgave
Pagina

Voorwoord 4

Samenvatting 7

1 Inleiding 10
1.1 Aanleiding 10
1.2 Kernbegrippen 10
1.3 Centrale vraagstelling 12
1.4 Onderzoeksopzet 13
1.5 De casus: het programma SPEER Ministerie van Defensie 13
1.6 Relevantie van het onderzoek 17

2 Literatuuronderzoek 19
2.1 Inleiding 19
2.2 Samenwerkende organisaties en ERP-implementaties 19
2.3 Control en vertrouwen in complexe outsourcingsrelaties 20
2.4 De ontwikkeling van vertrouwen in complexe outsourcingrelaties 23
2.5 Conclusies van het literatuuronderzoek 35
2.6 Proposities 38

3 Hoofdstuk 3 Methodologie en onderzoeksaanpak 40

3.1 Methode van onderzoek 40
3.2 De casus 40
3.3 Methoden van dataverzameling 43
3.4 Data-analyse 46
3.5 Methodologische issues, validiteit en betrouwbaarheid 47

4 Onderzoeksresultaten 49
4.1 Samenwerkingsrelatie tussen opdrachtgevende en opdrachtgevende organisatie 49
4.2 Contractvorming en thin vertrouwen 51
4.3 Inter-persoonlijk vertrouwen 52
4.4 Bijdrage inter-persoonlijk thick vertrouwen aan thick vertrouwen tussen organisaties 57
4.5 Thick vertrouwen tussen organisaties 59

5 Conclusies, discussie en aanbevelingen 62

5.1 Onderzoeksconclusies 62
5.2 Discussie en bijdrage aan de wetenschap 65
5.3 Praktische implicaties van het onderzoek 66
5.4 Beperkingen van de onderzoeksresultaten 67
5.5 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek 67

5
Bijlagen Pagina

Bijlage 1 Definities vertrouwen 69

Bijlage 2 Het programma SPEER 72
Bijlage 3 Organisatiebeleid in relatie tot frame resonance en inter-persoonlijk vertrouwen 91
Bijlage 4 Acties die inter-persoonlijk vertrouwen versterken 93
Bijlage 5 Operationalisatie belangrijkste begrippen conceptueel model 95
Bijlage 6 Interview en vragenlijst 99
Bijlage 7 Respondenten (vertrouwelijk) 108
Bijlage 8 Normering thick vertrouwen en samenhang vragen 109
Bijlage 9 Toelichting synchronisatie doelstellingen 113
Bijlage 10 Inter Persoonlijk thick vertrouwen en relatiesignalen 114
Bijlage 11 Thick vertrouwen tussen organisaties en relatiesignalen 125
Bijlage 12 Overzicht gebruikte afkortingen 130

Figuren en tabellen

Figuur 1 Relaties tussen kernbegrippen en onderzoeksvraag (1 en 2) 12

Figuur 2 Vereenvoudigd organogram SPEER-organisatie (2010) 15
Figuur 3 Relaties tussen opdrachtgevende en opdrachtnemende organisatie en afbakening
casestudie 16
Figuur 4 Relatiesignalen, stabiel normatief referentiekader en vertrouwen 24
Figuur 5 Relatie thin en thick vertrouwen vrij naar Vosselman (2009) 28
Figuur 6 Procesmodel voor de ontwikkeling van vertrouwen over meer niveaus in
samenwerkingsrelaties (naar Schilke 2013) 30
Figuur 7 Samenhang tussen theorie Schilke, Vosselman, Minnaar, Six 34
Figuur 8 Conceptueel model op gegeven positieve relatiesignalen 35
Figuur 9 Conceptueel model op gegeven negatieve relatiesignalen 35
Figuur 10 Ontwerp vs data verzameling (vrij naar Yin 2014 p.92 ) 43
Figuur 11 Synchronisatie doelstellingen binnen inter-persoonlijke relaties 53
Figuur 12 Inter-persoonlijk thick vertrouwen (op basis van vragenlijsten en antwoorden interview)
………………………………………………………………………………………………………………………………………….55
Figuur 13 Thick vertrouwen tussen organisaties (op basis van vragenlijsten en antwoorden
interview) 59

Tabellen
Tabel 1 Overzicht deelnemers onderzoek 44
Tabel 2 Bron van vertrouwen in OG- resp ON-organisatie 57

6
Samenvatting
De laatste decennia wordt steeds vaker gekozen voor een organisatievorm, waarin verschillende
organisaties samenwerken. Er is sprake van outsourcing als diensten of activiteiten op basis van een
contract worden uitbesteed door een opdrachtgevende organisatie (OG) aan een opdrachtnemende
organisatie (ON). Vaak betreft dit complexe outsourcingsrelaties waarbij sprake is van wederzijdse
afhankelijkheid, een grote organisatorische complexiteit t.a.v. het “productieproces” en het
samenwerkingsverband, en een grote inhoudelijke complexiteit waardoor de exacte endstate en de
wijze waarop dit bereikt moet worden moeilijk vooraf is vast te stellen. Een extra complicatie is dat
in langdurige outsourcingsrelaties, lange-termijn-ontwikkelingen lang niet altijd worden voorzien.
Daarom zijn contracten in complexe outsourcingsrelaties per definitie onvolledig als het om control
gaat. Daarmee neemt het risico toe dat outsourcingsrelaties niet voldoen aan de verwachtingen, met
alle gevolgen van dien. Een belangrijk vraagstuk in de wetenschappelijke literatuur is dan ook hoe de
OG de ON kan aansturen en control kan uitoefenen, zodanig dat de in het contract beschreven
prestaties / resultaten conform afspraak (tijd, geld, kwaliteit) worden geleverd. Als basis voor dit
onderzoek is voor de ontwikkeling van vertrouwen gebruik gemaakt van de relatiesignalentheorie
van , de uitwerking hiervan door en en de inzichten van . In dit onderzoek is vertrouwen “de
bereidheid om kwetsbaar te zijn voor acties van een andere partij, gebaseerd op de verwachting dat
de andere partij in een bepaalde situatie zal handelen op een manier die belangrijk voor je is,
ongeacht de mogelijkheid om de andere partij te controleren of te monitoren” .

Lindenberg stelt dat eerst het legitiem wantrouwen door geloofwaardige waarborgen (zoals
contracten) moet worden weggenomen. Dat garandeert echter niet dat een contractpartner niet
opportunistisch zal handelen. Daarom is voor een duurzame, wederzijds gunstige relatie echt
vertrouwen noodzakelijk. Dit echte vertrouwen is geen blind vertrouwen, maar vertrouwen dat in de
loop der tijd ontstaat op basis van waargenomen gedrag (zogenaamde relatiesignalen) van beide
partijen. Lindenberg heeft vijf specifieke situaties gedefinieerd (bijvoorbeeld de ‘noodsituatie’) en als
in deze situaties positieve relatiesignalen worden afgegeven, dan wordt verondersteld dat de
contractpartner verkeerd in een stabiel normatief referentiekader waardoor de partner betrouwbaar
wordt geacht en er vertrouwen in de contractpartner bestaat (over en weer). De stabiliteit van het
normatief referentiekader moet gedurende de gehele samenwerkingsrelatie wel gemonitord worden
om gedragsveranderingen waar te nemen. Bovendien wijst Lindenberg op het effect van frame
resonance (d.w.z. dat mensen elkaars referentiekader overnemen of beïnvloeden). hebben
gebruikmakend van deze theorie de interactieve relatie tussen control en vertrouwen beschreven.
Als het legitiem wantrouwen (door contracten, controlstructuren en vertrouwen uit de omgeving)
wordt weggenomen spreekt Vosselman van thin vertrouwen. Nadat thin vertrouwen is ontstaan kan
thick vertrouwen (good will vertrouwen) ontstaan door uitwisseling van relatiesignalen. Dit thick
vertrouwen, d.w.z. positieve verwachtingen t.a.v. het gedrag van de andere partij die de voortzetting
van de relatie ondersteunen, vergemakkelijkt o.a. door open discussies de onderhandelingen en de
inrichting van controlstructuren in geval van contractverlenging. Vosselman maakt echter geen
expliciet onderscheid tussen inter-persoonlijk thick vertrouwen (tussen organisaties) en thick
vertrouwen tussen organisaties, terwijl beide van belang zijn voor samenwerkingsrelaties . Dit
onderzoek is gericht op de ontwikkeling van vertrouwen in complexe outsourcingsrelaties waarbij
het ontstaan van vertrouwen in samenwerkingsrelaties op individueel niveau én op organisatie
niveau centraal staan.

Dit leidt tot onderstaande onderzoeksvragen:

1. Wat is de invloed van (positieve en/of negatieve) relatiesignalen op het ontstaan van inter-
persoonlijk thick vertrouwen in complexe outsourcingrelaties?
2. Welke rol speelt bovenstaand inter-persoonlijk thick vertrouwen bij de ontwikkeling van thick
vertrouwen tussen organisaties in complexe outsourcingrelaties?

7
 stelt dat nadat het legitiem wantrouwen is weggenomen, positieve relatiesignalen en frame
resonance bijdragen aan de ontwikkeling van inter-persoonlijk (thick) 1 vertrouwen binnen
organisaties en dat negatieve relatiesignalen moeten worden voorkomen. Zij veronderstelt dat haar
bevindingen ook van toepassing zijn op het ontstaan van inter-persoonlijk vertrouwen tussen
medewerkers van verschillende organisaties. Echter omdat er in dat geval geen of minder
gemakkelijk frame resonance kan plaatsvinden, verloopt deze ontwikkeling van inter-persoonlijk
vertrouwen naar verwachting minder gemakkelijk dan tussen medewerkers binnen een organisatie.

stelt dat eerst vertrouwen tussen de belangrijkste vertegenwoordigers van organisaties ontstaat
waarna die vertegenwoordigers vertrouwen krijgen in de organisatie waarmee wordt samenwerkt.
Vervolgens dragen deze vertegenwoordigers hun vertrouwen in die organisatie over aan hun
achterban (binnen de eigen organisatie). Als dit bij beide organisaties gebeurt ontstaat vertrouwen
tussen twee groepen (vertegenwoordigers en achterbannen) en dus tussen twee organisaties. Echter
inter-persoonlijk vertrouwen (tussen organisaties) is niet de enige bron van vertrouwen tussen
organisaties. Ervan uitgaande dat groepen mensen relatiesignalen kunnen uitzenden, dan kunnen
ook organisaties relatiesignalen uitzenden. Bovendien ontstaat er vertrouwen in/tussen organisaties
doordat er routines ontstaan hoe het contract moet worden uitgevoerd. Opmerkelijk is dat Schilke in
zijn model de onderhandelingen voorafgaand aan het afsluiten van het contract karakteriseert als het
moment dat “inter-persoonlijk vertrouwen” (tussen organisaties) ontstaat en dat hij geen expliciete
aandacht besteedt aan het belang van inter-persoonlijk vertrouwen binnen organisaties, voor het
ontstaan van vertrouwen tussen organisaties.

Het onderzoek is uitgevoerd binnen het programma SPEER van het Ministerie van Defensie (MinDef).
ERP-implementatieprogramma’s zijn in de regel complexe outsourcingsrelaties. In de literatuur wordt
dan ook gewezen op het belang van vertrouwen . Het programma SPEER bleek zeer complex te zijn
o.a. door de omvang van het programma, de complexiteit van de software, het aantal afgesloten
(deel) contracten, de verschillen tussen de defensieonderdelen v.w.b. cultuur en
bedrijfsvoeringprocessen en beperkte relevante kennis binnen MinDef . Voor een goed onderzoek
naar relatiesignalen in relatie met de sociale context is het noodzakelijk interviews te houden
waardoor een onderzoek binnen het hele programma SPEER ondoenlijk zou zijn. Derhalve is er voor
gekozen het onderzoek uit te voeren bij een (1) “Ketenproject” (KP). Dit KP werd, evenals het
programma SPEER als geheel, geconfronteerd met forse tijd- en budgetoverschrijdingen. Van zowel
OG als ON zijn vertegenwoordigers geïnterviewd op “KP Projectmanagementniveau” en op “
Contractmanagementniveau”. Omdat vertegenwoordigers op KP Projectmanagementniveau veel
vaker en intensiever contact met elkaar hebben dan de vertegenwoordigers op
Contractmanagementniveau, is verondersteld in lijn met Schilke, dat de vertegenwoordigers op KP
Projectmanagementniveau hun vertrouwen in de organisatie waarmee werd samengewerkt, hebben
overdragen aan de vertegenwoordigers op het Contractmanagementniveau. Tijdens het onderzoek
bleek dat ON ook voor een ander KP was gecontracteerd waardoor vertegenwoordigers op het
Contractmanagementniveau meer/intensievere relatiesignalen ontvingen dan bij (1) een KP verwacht
mocht worden. Er is in het onderzoek onderscheid gemaakt tussen inter-persoonlijk thick
vertrouwen en thick vertrouwen tussen organisaties. Ook bleek het nodig onderscheid te maken in
de mate waarin thick vertrouwen was ontstaan, resulterend in de categorieën “Veel”, “Gemiddeld”,
“Weinig” thick vertrouwen.

De belangrijkste uitkomsten uit het onderzoek zijn:

- Door het model van Schilke completeren met de uitwerking van de relatiesignalentheorie door m.n.
Vosselman en Six en dit vervolgens aan te vullen en te operationaliseren, is het mogelijk de
ontwikkeling van inter-persoonlijk thick vertrouwen (tussen organisaties) tot thick vertrouwen tussen

1
Het hier bedoelde inter-persoonlijk vertrouwen is “thick vertrouwen”; Six hanteert deze term zelf niet.

8
organisaties te onderzoeken en te beschrijven met dien verstande dat deze ontwikkeling meer
complex is dan op basis van lineaire model van Schilke verwacht zou worden.
- Positieve en negatieve relatiesignalen en (het ontbreken van) frame resonance
versterken/verzwakken inter-persoonlijk thick vertrouwen (binnen/tussen organisaties).
- In verticale relaties binnen met name OG (maar deels ook ON) bestond weinig inter-persoonlijk
thick vertrouwen en in de horizontale relaties tussen vertegenwoordigers van OG en ON bestond
veel inter-persoonlijk thick vertrouwen (dit wijkt af van de verwachting gegeven de theorie van Six);
- Inter-persoonlijk thick vertrouwen (tussen organisaties) ontstaat m.n. nadat het contract is
ondertekend en de uitvoering echt is gestart (dit wijkt af van het model van Schilke);
- Inter-persoonlijk thick vertrouwen tussen vertegenwoordigers van ON en OG was van belang voor
het vertrouwen tussen organisaties (ON resp OG) (dit sluit aan bij de theorie van Schilke);
- Niet kon worden vastgesteld dat thick vertrouwen tussen individuen binnen een organisatie
voorwaardelijk is voor de overdracht van vertrouwen in OG- resp ON-organisatie, zoals verwacht;
- Er bestond veel inter-persoonlijk vertrouwen tussen de meeste vertegenwoordigers van ON en OG.
I.t.t. de verwachting bestond weinig gecumuleerd vertrouwen van de vertegenwoordigers van ON-
organisatie in OG-organisatie.
- Het contractmanagement en de governance binnen het MinDef zijn voor verbetering vatbaar.

In dit onderzoek bleek een deel van de uitkomsten af te wijken van wat op basis van de theorie
verwacht mocht worden (zie boven). Dat er (m.n.) binnen OG-organisatie weinig vertrouwen bestond
tussen het niveau Contractmanagement en KP Projectmanagement leidt tot een minder effectieve
OG-organisatie en waarschijnlijk wordt de overdracht van vertrouwen in ON-organisatie bemoeilijkt.
Vertrouwenverhogende maatregelen (Six) en een meer team-gericht personeelsbeleid kunnen het
vertrouwen vergroten . Weliswaar hadden respondenten van ON vertrouwen in de
vertegenwoordigers van OG maar niet in OG-organisatie. Dit had m.n. te maken met interne
belangentegenstellingen en governance. ON-organisatie kan een mogelijk falen van OG-organisatie
incalculeren en zo extra omzet generen of bij teveel tegenslag, contracten niet verlengen.

De onderzoeksresultaten zijn gebaseerd op een (1) project in een samenwerkingsrelatie tussen een
overheidsorganisatie en een commerciële dienstverlener. Door respondenten is drie jaar
teruggekeken. M.n. om het ontstaan van inter-persoonlijk vertrouwen (tussen organisaties) en de
overdracht van vertrouwen van vertegenwoordigers aan de achterban nauwkeuriger te kunnen
vaststellen zou bij een volgend onderzoek vanaf het begin van het outsourcingstraject een
onderzoeker betrokken moeten zijn. Bovendien zou vervolgonderzoek moeten plaatsvinden bij
andere complexe outsourcingsrelaties (overheid – overheid, overheid – commercieel, commercieel –
commercieel) teneinde een steeds beter begrip te krijgen van de ontwikkeling van interpersoonlijk
thick vertrouwen (tussen organisaties) en thick vertrouwen tussen organisaties.

De bevindingen van dit onderzoek zijn naar verwachting breder toepasbaar binnen ICT-projecten
binnen de overheid. Vervolgonderzoek binnen de overheid naar de rol van thick vertrouwen in
relatie met control, kan de aanbevelingen in het rapport van de parlementaire enquêtecommissie
(Elias, 2014) aanvullen, dat m.n. beperkt is tot contractmanagement en governance.

Weliswaar buiten het onderzoeksveld van Accounting & Finance, maar nader onderzoek naar
personeelsbeleid binnen grote (overheids) organisaties lijkt noodzakelijk om tot effectievere (project)
organisaties te komen.

9
1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt eerst ingegaan op de aanleiding om dit onderzoek uit te voeren waarna de
kernbegrippen en de samenhang tussen de kernbegrippen worden toegelicht. Hieruit vloeit de
centrale vraagstelling voort waarop de uitwerking van het onderzoek is gebaseerd. Vervolgens
wordt de opzet van het onderzoek en de casestudie die hier onderdeel van uitmaakt, toegelicht. Aan
het eind van dit hoofdstuk wordt de relevantie van het onderzoek toegelicht.

1.1 Aanleiding
De laatste decennia wordt steeds vaker gekozen voor een organisatievorm, waarin verschillende
organisaties samenwerken. Dit biedt een alternatief voor de traditionele hiërarchische
organisatievorm, waarin hiërarchie, eenheid van eigendom en eenheid van leiding kenmerkend zijn.

Als diensten of activiteiten op basis van een contract worden uitbesteed door een opdrachtgevende
organisatie (OG) aan een opdrachtnemende organisatie (ON) dan wordt dit outsourcing genoemd .
De vraag is hoe de OG de ON kan aansturen en control in deze outsourcingsrelaties kan uitoefenen,
zodanig dat de in het contract beschreven prestaties / resultaten conform afspraak (tijd, geld,
kwaliteit) worden geleverd. Dit wordt bemoeilijkt in complexe outsourcingsrelaties waarbij sprake is
van wederzijdse afhankelijkheid, een grote organisatorische complexiteit t.a.v. het “productieproces”
en het samenwerkingsverband, en een grote inhoudelijke complexiteit waardoor de exacte endstate
en de wijze waarop dit bereikt moet worden moeilijk vooraf is vast te stellen. Daarnaast geldt dat in
langdurige outsourcingsrelaties, lange-termijn-ontwikkelingen lang niet altijd kunnen worden
voorzien. Daarom zijn contracten in complexe outsourcingsrelaties per definitie onvolledig als het
om control gaat . Volgens de wetenschappelijke literatuur speelt naast control ook vertrouwen een
belangrijke rol in complexe outsourcingsrelaties.

Dit onderzoek is gericht op de ontwikkeling van vertrouwen in complexe outsourcingsrelaties waarbij

het ontstaan van vertrouwen in samenwerkingsrelaties op individueel niveau én op organisatie
niveau centraal staan. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de relatiesignalen theorie van .

1.2 Kernbegrippen
Control, relatiesignalen, referentiekader en vertrouwen zijn de kernbegrippen in deze scriptie. Deze
aspecten hangen nauw samen en beïnvloeden elkaar.

1.2.1. Control
Control is een regelgevend proces waarbij de elementen van een systeem beter voorspelbaar
worden gemaakt door middel van vastgestelde normen voor na te streven doelen of een te bereiken
status. Er zijn twee vormen (Das & Teng, 2001 naar Ouchi, Eissenhardt, Leifer and Mills):
 formele (harde) control. Dit betreft formele regels en procedures om gewenste prestaties te
monitoren en te belonen of te bestraffen
 informele (social) control. Dit betreft (de vaststelling van) normen en waarden, cultuur en
verinnerlijking van doelstellingen, om gewenste gedragingen en uitkomsten aan te
moedigen.

1.2.2. Vertrouwen
In dit onderzoek gaat het bij vertrouwen om “de bereidheid om kwetsbaar te zijn voor acties van
een andere partij, gebaseerd op de verwachting dat de andere partij in een bepaalde situatie zal
handelen op een manier die belangrijk voor je is, ongeacht de mogelijkheid om de andere partij te

10
controleren of te monitoren” .

maken onderscheid tussen thin en thick vertrouwen, termen die ze lenen van . Zij definiëren:
 thin vertrouwen als “vertrouwen gebaseerd op het contract en de institutionele omgeving,
dat verwachtingen t.a.v. negatief gedrag compenseert zonder dat het zelf verwachtingen
t.a.v positief gedrag creëert”.
 thick vertrouwen als “(goodwill) vertrouwen dat positieve verwachtingen creëert t.a.v. het
gedrag van anderen op basis van vrijwillig en locaal afgegeven relatiesignalen”.
Thick vertrouwen vult thin vertrouwen aan met positieve verwachtingen t.a.v. competenties,
intenties en integriteit. In deze scriptie wordt onderscheid gemaakt naar inter-persoonlijk thick
vertrouwen en thick vertrouwen tussen organisaties (zie H2).

Inter-persoonlijk vertrouwen wordt door verschillende auteurs naar Mayer et al. 1995 gedefinieerd
als “de intentie om kwetsbaarheid te accepteren voor acties van een andere persoon, gebaseerd op
de verwachting dat de andere persoon in een bepaalde situatie zal handelen op een manier die
belangrijk voor je is”. Daarbij is het de verwachting dat de “vertrouwde persoon” geen misbruik zal
maken van de kwetsbaarheden van de “vertrouwende persoon”.

Vertrouwen tussen organisaties betreft de verwachting van de vertrouwende organisatie dat de

andere organisatie geen misbruik zal maken van zijn kwetsbaarheden .

1.2.3. Relatiesignalen
stelt dat voor het ontstaan van een vertrouwensrelatie, eerst het zogenaamd legitiem wantrouwen
geneutraliseerd moet worden bijvoorbeeld door (contractuele) waarborgen (zie ook thin
vertrouwen). Omdat contracten per definitie onvolledig zijn (zie par 1.1), waardoor contractpartners
verleid kunnen worden tot opportunistisch handelen, is voor een duurzame, wederzijds voordelige
relatie, echt vertrouwen (Lindenberg) of thick vertrouwen noodzakelijk.

In de relatiesignalentheorie van wordt gebruik gemaakt van “framing”, waarbij vrijwillig afgegeven
relatiesignalen een indicatie geven over de toestand van het referentiekader (of “frame”).
onderkent drie overkoepelende referentiekaders:
 Verliesreferentiekader, gericht op voorkomen van verlies
 Winstreferentiekader, gericht op eigen belang
 Normatief referentiekader, gericht op gepast handelen

Een stabiel normatief referentiekader is van groot belang voor het vaststellen van de
betrouwbaarheid van de partner. De stabiliteit van een referentiekader kan worden vastgesteld op
basis van relatiesignalen. Relatiesignalen zijn aanwijzingen in het gedrag van anderen die ons in staat
stellen om een inschatting te maken van hun intenties om ook in de toekomst een wederzijds
voordelige relatie met ons te onderhouden . clustert dit gedrag van anderen in vijf specifieke tell-
tale situaties (zie hoofdstuk 2 par 2.4.1.) omdat deze kenmerkend zijn voor de stabiliteit van het
normatief referentiekader.

1.2.4. Relatie tussen de kernbegrippen

Control en vertrouwen absorberen onzekerheid en risico’s t.a.v. gedrag . stellen dat control en
vertrouwen o.a. interactief zijn. Thin vertrouwen (of weggenomen legitiem wantrouwen) is
noodzakelijk voordat thick vertrouwen kan ontstaan. Thick vertrouwen is noodzakelijk voor een
duurzame, wederzijds voordelige relatie omdat contracten (en control) nooit volledig zijn in een
complexe outsourcingsrelatie. Nadat thick vertrouwen is ontstaan, versnelt dit het uitwerken van
nieuwe contractspecificaties en het creëren van effectievere control-structuren , op grond waarvan
het bestaande thin vertrouwen wordt beïnvloed . Dit gewijzigde thin vertrouwen, beïnvloedt

11
vervolgens het thick vertrouwen waarmee de cirkel rond is en waaruit blijkt dat control en
vertrouwen interactief zijn.

Thick vertrouwen ontstaat doordat positieve relatiesignalen de stabiliteit van het normatieve
referentiekader van anderen versterken waardoor de ervaren betrouwbaarheid van die anderen
toeneemt en waardoor het vertrouwen in die anderen toeneemt. Volgens is alleen inter-persoonlijk
vertrouwen in zakelijke relaties onvoldoende omdat individuen binnen organisaties kunnen wisselen
en omdat persoonlijke voorkeuren kunnen afwijken van organisatiedoelstellingen. Daarom speelt
vertrouwen in en door (samenwerkende) organisaties, ook een belangrijke rol in complexe
outsourcingsrelaties.
Inter-persoonlijk vertrouwen en vertrouwen op groepsniveau (teamniveau) tussen individuen van
verschillende organisaties zijn van groot belang voor het ontwikkelen van goodwill vertrouwen
tussen samenwerkende organisaties . maken bij het gebruik van de term thick vertrouwen geen
onderscheid tussen inter-persoonlijk vertrouwen en vertrouwen tussen organisaties.
beargumenteert in zijn procesmodel dat eerst vertrouwen tussen de belangrijkste
vertegenwoordigers van organisaties ontstaat waarna die vertegenwoordigers vertrouwen krijgen in
de organisatie waarmee wordt samenwerkt. Vervolgens dragen deze, integere, geloofwaardige,
betrouwbare en invloedrijke vertegenwoordigers hun vertrouwen in die individuen en organisaties
over aan hun achterban (binnen de eigen organisatie). Als dit bij beide organisaties gebeurt ontstaat
vertrouwen tussen twee groepen en dus tussen twee organisaties.
Op grond van het voorgaande wordt gesteld dat:
 inter-persoonlijk thick vertrouwen en thick vertrouwen tussen organisaties van belang zijn
voor duurzame, wederzijdse voordelige complexe outsourcingsrelaties;
 inter-persoonlijk thick vertrouwen tussen individuen van verschillende organisaties van
groot belang is voor het ontwikkelen van thick vertrouwen tussen organisaties.

1.3 Centrale vraagstelling

Het bovenstaande leidt tot de centrale vraagstelling die uiteenvalt in twee onderzoeksvragen:
1. Wat is de invloed van (positieve en/of negatieve) relatiesignalen op het ontstaan van inter-
persoonlijk thick vertrouwen in complexe outsourcingrelaties?
2. Welke rol speelt bovenstaand inter-persoonlijk thick vertrouwen bij de ontwikkeling van thick
vertrouwen tussen organisaties in complexe outsourcingrelaties?

Schematisch weergegeven leidt dit tot onderstaande schema:

Individu Organisatie

Thin vertrouwen wegnemen legitiem wantrouwen

1 (Inter-persoonlijk thin vertrouwen)

Thick
vertrouwen Inter-persoonlijk thick vertrouwen Thick vertrouwen tussen organisaties
2
Figuur 1 Relaties tussen kernbegrippen en onderzoeksvraag (1 en 2)

1.4 Onderzoeksopzet
De onderzoeksvragen 1 en 2 zijn beantwoord door middel van een literatuurstudie (zie H2) en
(eigen) empirisch kwalitatief onderzoek teneinde de wetenschappelijke kennis rond het ontstaan en
de ontwikkeling van (thick) vertrouwen aan te vullen.
Het onderzoek bestaat uit een "unique, longitudinal single case study" , zie ook H3.
De aard en opzet van het onderzoek worden in H3 toegelicht.

12
In de volgende paragraaf (1.5.) worden de casus en case-organisatie toegelicht.

1.5 De casus: het programma SPEER Ministerie van Defensie

1.5.1 Omgeving van de case

Het Ministerie van Defensie (MinDef) heeft drie hoofdtaken te weten:
 Bescherming van het eigen en het bondgenootschappelijk grondgebied.
 Bevordering van de internationale rechtsorde en stabiliteit.
 Ondersteuning van civiele autoriteiten bij rechtshandhaving, rampenbestrijding en humanitaire
hulp, zowel nationaal als internationaal.

Het MinDef vervult continue (oorlogs) taken in binnen- en buitenland zoals Mali en Afghanistan. Het
MinDef bestaat uit zeven defensieonderdelen (DO’n) te weten de Bestuursstaf (BS), vier operationele
commando’s en twee ondersteunende defensieonderdelen. De BS is verantwoordelijk voor het
maken van beleid voor de gehele defensieorganisatie. Hier maakten o.a. de Hoofddirectie Financien
en Control (HDFC) en de beleidsafdeling van de Defensie Materieel Organisatie (DMO)2 deel van uit.
De operationele commando’s (OPCO’s), te weten het Commando Luchtstrijdkrachten (CLSK), het
Commando Landstrijdkrachten (CLAS), het Commando Zeestrijdkrachten (CZSK) en de Koninklijke
Marechausee (KMAR), zijn verantwoordelijk voor de inzet en gereedstelling van
militaire eenheden. De DMO en het Commando DienstenCentra (CDC) ondersteunen de
defensieonderdelen bij de uitvoering door het leveren van producten en diensten. Het MinDef heeft
circa 60.000 medewerkers bestaande uit 26 procent burgerpersoneel en 74 procent militair
personeel, gevestigd op circa 40 hoofdlocaties. Het jaarlijks budget is ca 8 Miljard euro. Zie ook
bijlage 2 .

1.5.2. Het programma SPEER en de Transitiemanagementorganisatie

In 2001 is gekozen voor een ERP-informatiesysteem (Enterprise Resource Planning) dat geschikt is
(vrijwel) alle bedrijfsfuncties in samenhang te ondersteunen teneinde een structureel betere
aansluiting te realiseren tussen de operationele inzet aan de éne kant, en bedrijfsvoering en
informatievoorziening aan de andere kant. In 2004 is voor de projectvoorbereiding en de
implementatie van de software, het programma SPEER3 opgericht. In 2013 is het programma SPEER
in formele zin afgerond en zijn de verantwoordelijkheden overgedragen aan de lijnorganisatie, m.u.v.
de migratieacitiviteiten d.w.z. het gereedmaken van de organisatie voor het gebruik van een ERP-
systeem en de daadwerkelijke uitrol en gebruik van het ERP-systeem. Eind 2013 was circa 80 procent
van de software opgeleverd en was slechts 50 procent van de organisatie gemigreerd naar het
nieuwe ERP-systeem. Begin 2015 is de zogenaamde Tranistiemanagementorganisatie (TMO),
verantwoordelijk voor de migraties, opgeheven. De resterende migratie-activiteiten zijn vervolgens
door de lijnorganisatie overgenomen.
Het investeringsbudget van het programma SPEER is in de periode 2006 – 2012 verhoogd van
M€ 185 tot M€ 276 waarvan 90 procent besteed is aan de inzet van externe consultants. De politieke
belangstelling voor dit programma was en is groot (zie bijv brief Algemene Rekenkamer aan 2e
Kamer, d.d. 16 januari 2014, “programma SPEER”).
Het programma is vertraagd en duurder uitgevallen dan aanvankelijk gedacht. Hier liggen
verschillende oorzaken aan ten grondslag zoals grootschalige reorganisaties4, het ontbreken van een
voldoende ontwikkelde industrie-specifieke Enterprise Resource Planning (ERP)- software oplossing

2
Na oprichting van de Hoofddirectie Bedrijfsvoering (HDBV), werden in de loop van 2013/2014 taken van de
Supervisor (SV) en de beleidstaken van de DMO overgenomen. www.defensie.nl/organisatie/bestuursstaf
3
SPEER staat voor: Strategic Process and ERP Enabled Re-engineering

13
voor defensie, de moeizame defensiebrede processtandaardisatie en proces-integratie, onvoldoende
kwaliteit van ingevoerde data uit oude IV-systemen, onvoldoende draagvlak om binnen de DO’n
personeel beschikbaar te stellen en onvoldoende eigen kennis5/capaciteit om een dergelijk project
uit te voeren .

De top van het MinDef, te weten de Secretaris Generaal en de Commandant der Strijdkrachten
waren opdrachtgevers voor het programma SPEER. De Supervisor (SV) was verantwoordelijk voor de
uitvoering en was bevoegd defensiebreed aanwijzigingen te geven om het programma te realiseren;
echter aanpassing van operationele programma’s en inzet van personeel bleef een
verantwoordelijkheid van de DO’n. De SV beschikte over een kleine staf (o.a. een contractmanager
en een controller) en de programma Organisatie (PO). De PO was o.a. verantwoordelijk voor de
architectuur en de bouw van de software (zie ook figuur 2). De HDFC en de DMO (tot eind 2014)
waren op financieel respectievelijk op materieel-logistiek gebied beleidsverantwoordelijken d.w.z.
dat deze organisaties verantwoordelijk waren voor het ontwikkelen en vervolgens implementeren
van nieuw beleid op basis waarvan de ERP-software gebouwd en vervolgens uitgerold moest worden.
Het Projectteam Finad (Financiele Administratie) maakte deel uit van de HDFC en was na de migratie
van de financiele processen in 2008, verantwoordelijk de koppeling van de materieel-logistieke
processen aan de financiele processen. De Transitiemanagementorganisatie (TMO) maakte deel uit
van de DMO. De TMO stond onder leiding van de Transitiemanager (TM). De ketenprojecten (KP’n)
Luchtgebonden (SMILE), Grondgebonden Optreden (GGO) en Maritiem maakten deel uit van de
TMO. Het KP Maritiem en het KP Luchtgebonden waren verantwoordelijk voor migratieprojecten
binnen CZSK respectievelijk CLSK. Het KP GGO was verantwoordelijk voor migratieprojecten binnen
CLAS en de overige DO’n. De DO’n hadden eigen projectteams (PT’s) die functioneel werden
aangestuurd door de Ketenprojectleiders (KPL’s) maar deze PT’s maakten geen deel uit van de
SPEER-organisatie. De PO werd functioneel aangestuurd door de TM v.w.b. de op te leveren
software. Het PT Finad werd door de TM functionaal aangestuurd teneinde de activiteiten van het
PT te synchroniseren met de KP’n.

4
In april 2011 kondigde het kabinet op defensie drastische bezuinigingen aan van € 635 miljoen. Besparingen
bij bestuur, ondersteuning en operationele logistiek. Het aantal topfunctionarissen gaat van 119 naar 80 en
12000 functies vervallen. Er is beperkte financiële ruimte om innovaties mogelijk te maken.
(https://www.parlement.com/id/vij7e8jky5lw/kabinet_rutte_i_2010_2012).
5
Materie deskundigen waren deskundig in de “oude” bedrijfsvoering en ICT-oplossingen

14
 Figuur 2 Vereenvoudigd organogram SPEER-organisatie (2010)

Met name om (interne) programma-activiteiten te synchroniseren, de beschikbaarheid van

personeel te verhogen en migraties en operationele programma’s van de Defensieonderdelen op
elkaar af te stemmen, bestond er een uitgebreide structuur van overlegorganen (zie bijlage 2,
bijvoegsel 1).

1.5.3. De OG – ON relatie binnen de Transitiemanagementorganisatie en afbakening onderzoek

De SPEER-organisatie is te groot om in het kader van een kwalitatieve onderzoek zoals dit, in de volle
omvang te onderzoeken. Derhalve is dit onderzoek beperkt tot (1) een van de opdrachtnemers van
(1) een van de KP’n van de Transitiemanagementorganisatie in de periode 2011 – 2014. Die
samenwerkingsrelatie op basis van de verschillende rollen in het contract is onderstaand schematisch
weergegeven (zie figuur 3). In de relatie tussen opdrachtgevende organisatie (OG) en
opdrachtnemende organisatie (ON) worden vier niveaus onderscheiden te weten de niveaus
“Ondertekening contract”, “Contractmanagement”, “KP Project Management” en de
“Projectleider/Consultant”. Dit kwalitatieve onderzoek is beperkt tot de niveaus
Contractmanagement en KP Projectmanagement (zie rode ovaal). Daarbij is zowel het inter-
persoonlijk vertrouwen als het vertrouwen tussen organisaties in beschouwing genomen.

15
 Figuur 3 Relaties tussen opdrachtgevende en opdrachtnemende organisatie en afbakening casestudie

De TMO maakte deel uit van een complex programma zoals hiervoor geschetst en was in beperkte
mate in staat de omgeving en daarmee het resultaat van het migratieprogramma te beïnvloeden.
Daarbij valt te denken aan de opgedragen reorganisaties, de voor de migratie randvoorwaardelijke
beleidsaanpassingen, processtandaardisatie en software maar ook de bereidheid van
defensieonderdelen om menskracht beschikbaar te stellen en ruimte voor migraties te maken in de
operationele programma’s. Daarnaast was de TMO (ca 90 vte’n) in hoge mate afhankelijk van
externe deskundigheid en capaciteit (ca 50 vte’n).

Voor de migratie-activiteiten is een raamovereenkomst (ROK) met vier migratiepartners afgesloten

(2006 – 2014). Op basis van deze ROK zijn met de migratiepartners op basis van een mini competitie
Nadere Overeenkomsten (NOK) afgesloten, per KP gedifferentieerd naar tijdsperiode (bijv Tranche 2
2011 – 2014) en naar migratieactiviteit te weten perceel A (organisatieverandering) en perceel B
(Implementatie ERP programmatuur). De TM en de KPL’s speelden een belangrijke rol bij het
opstellen van het aanbestedingsdocumenten , de beoordeling van de offertes en gunning van de
contracten en het contractmanagement.

In de contracten was de wijze van uitvoering en de wijze van samenwerking vastgelegd waaruit blijkt
dat OG zich realiseerde dat de exacte eindsituatie van de migratieprojecten en de wijze waarop deze
bereikt moest worden niet (volledig) bekend was maar dat wel gestreefd werd naar transparantie en
procesbeheersing. Zo moest de Defensie resultaatgerichte migratiemethodiek gehanteerd worden
waardoor veel partijen gecommitteerd werden, moest ON actief samenwerken met partijen buiten
de TMO, was de projectleider (PL) van OG eindverantwoordelijk maar moest ON zijn kennis inzetten
om de PL maximaal te ondersteunen en werd voor budgetbeheersing per project gebruik gemaakt
van de systematiek van budgetboxing (bijlage 2), waarbij per project een combinatie werd gezocht
tussen voortschrijdend inzicht en resultaatverantwoordelijkheid van ON op basis van een gezamenlijk
vastgesteld migratieprojectplan.

Formeel contractoverleg per ketenproject vond in beginsel ieder kwartaal plaats onder
voorzitterschap van de TM (zie bijlage 2 bijvoegsel 1). Daarnaast werd vier wekelijks overlegd over de
voortgang van migratieprojecten per KP door de TM met de KPL en de senior van ON.

Voor de programma sturing en afstemming was een scala aan reguliere en irreguliere overlegfora
ingericht teneinde zeker te stellen dat alle organisatiedelen op het juiste niveau betrokken en

16
geïnformeerd waren en (gedragen) besluiten genomen werden. Voor de interne sturing van de TMO
was het twee wekelijks Projectleidersoverleg SPEER TMO (PROOST) o.l.v. de TM en de
Programmamanager (PM) vanaf 2012 het belangrijkst. Dit overleg was gericht op een goede
afstemming gerelateerd aan de migraties en de bouw (configuratie) van software.

1.6 Relevantie van het onderzoek

1.6.1. Bijdrage aan de wetenschap
In de wetenschappelijke literatuur is veel aandacht besteed aan het belang van vertrouwen en de
relatie tussen vertrouwen en control . wijst op het belang van diepgaand kwalitatief onderzoek naar
de dynamische relatie tussen inter-persoonlijk vertrouwen en vertrouwen tussen organisaties.
beargumenteert hoe de ontwikkeling verloopt van inter-persoonlijk vertrouwen (tussen organisaties)
tot vertrouwen tussen organisaties. Dit onderzoek beoogt een verdieping van de publicaties van ,
Vosselman (2009), Six (2007, 2008, 2010) en te bieden door:
 uitgaande van de relatiesignalentheorie en op basis van het procesmodel van de invloed van
inter-persoonlijk thick vertrouwen op thick vertrouwen tussen organisaties te onderzoeken,
waarbij de theorie van Six, Vosselman, Minnaar en Zaheer wordt aangevuld;
 in dit onderzoek t.a.v. de term thick vertrouwen van onderscheid te maken tussen inter-
persoonlijk thick vertrouwen en thick vertrouwen tussen organisaties en deze te categoriseren
naar situaties met “Veel”, “Gemiddeld” en “Weinig” thick vertrouwen;
 ook inter-persoonlijk thick vertrouwen tussen medewerkers van verschillende organisaties te
onderzoeken terwijl Six zich heeft beperkt tot inter-persoonlijk thick vertrouwen binnen
organisaties;
 het procesmodel van Schilke daar waar relevant aan te vullen met het aspect “control”;
 kwalitatief onderzoek te doen op basis van het procesmodel van Schilke hetgeen niet eerder is
gebeurt. Dit vult het kwantitatief onderzoek van Zaheer en Six en de door Vosselman gebruikte
data (uit een eerder onderzoek) aan;
 onderzoek op basis van de relatiesignalentheorie naar een complexe outsourcingsrelatie in de
vorm van een ERP-implementatieprogramma hetgeen niet eerder gebeurt is.

1.6.2. Maatschappelijk belang

Vanwege de beoogde doelstellingen (uitgedrukt in tijd, geld en kwaliteit) en de kosten van mislukking
, is het van groot belang dat complexe outsourcingsrelaties succesvol zijn. In de praktijk blijkt echter
dat dit vaak niet het geval is. Zie bijvoorbeeld de parlementaire enquete ICT 6. Ook in geval van ERP-
implementaties wordt geconstateerd dat er vaak sprake is van kosten- en tijdsoverschrijdingen en
risico’s voor doelrealisatie. hebben bijvoorbeeld geconstateerd dat 26 procent van de projecten
tussentijds wordt beëindigd . Door een beter begrip te krijgen van de relatie tussen control en
vertrouwen en dan met name tussen inter-persoonlijk thick vertrouwen en thick vertrouwen tussen
organisaties is het mogelijk aanbevelingen te doen waardoor de kans op succes van complexe
outsourcingsrelaties wordt vergroot.

In de volgende hoofdstukken worden de twee onderzoeksvragen beantwoord. In H2 kunnen op basis

van de literatuurstudie de eerste conclusies worden getrokken en zijn proposities geformuleerd voor
het empirisch onderzoek. Voor dit empirisch onderzoek is gezocht naar een complexe
outsourcingsrelatie en uiteindelijk is de keuze gevallen op het programma SPEER van het MinDef.
Deze keuze wordt in H3 verantwoord. De uitkomsten van het kwalitatief onderzoek staan
weergegeven in H4. In H5 zijn de conclusies opgenomen die gebaseerd zijn op het onderzoek in
relatie tot de wetenschappelijke literatuur.

6
http://www.tweedekamer.nl/sites/default/files/field_uploads/33326-5-Eindrapport_tcm181-
239826.pdf

17
2 Literatuuronderzoek
2.1 Inleiding
Het literatuuronderzoek beoogt antwoord te geven op de onderzoeksvragen zoals in de inleiding
weergegeven. In de volgende paragraaf wordt ingegaan op complexe outsourcingsrelaties en de
kenmerken van ERP-implementatie programma’s cq projecten. Vervolgens wordt ingegaan op het
belang en de samenhang tussen control en vertrouwen. In paragraaf 2.4 wordt de ontwikkeling van
inter-persoonlijk thick vertrouwen tot thick vertrouwen tussen organisaties toegelicht. Het hoofdstuk
wordt afgesloten met conclusies per deelvraag en daarop gebaseerde proposities die in de
casestudie worden onderzocht.

2.2 Samenwerkende organisaties en ERP-implementaties

De algemene kenmerken van samenwerkende organisaties zijn :
 Het betreft twee of meer samenwerkende organisaties
 De samenwerking heeft een bepaalde vorm of structuur
 Deze structuur is gebaseerd op formele of informele control
 Coördinatie is randvoorwaardelijk voor iedere vorm van samenwerking
 Vertrouwen is een van de fundamenten van samenwerking
 Samenwerking ontwikkelt zich in de loop der tijd en is niet statisch

Samenwerkende organisaties hebben verschillende vormen. hebben samenwerkingsrelaties

ingedeeld op basis van de eigendomsverhouding tussen de samenwerkende organisaties: joint
ventures, minority equity alliances en non-equity alliances. Outsourcing, d.w.z. het uitbesteden van
diensten of activiteiten op basis van een contract, is een vorm van non-equity alliance. D.w.z. dat er
geen sprake van eigendomsverhoudingen maar van een opdrachtgever (OG) – opdrachtnemende
organisatie (ON) relatie . Sinds 1990 heeft outsourcing een enorme vlucht genomen in de private en
publieke sector . Zo is de omvang van outsourcing binnen het veld van informatietechnologie
wereldwijd gegroeid van $100 miljard in 1998 tot $ 152 miljard in 2005 .

Voor ERP-implementaties worden in de regel programma’s of projecten ingericht waarbij OG (in

wiens organisatie de ERP-implementatie plaatsvindt) en ON gezamenlijk gespecificeerde taken op
tijd, binnen budget en met de overeengekomen functionaliteit realiseren. De samenwerking tussen
OG en ON is gebaseerd op contracten en formele controlstructuren zoals de methode voor
projectmanagement. Om voldoende kennis, capaciteit en daadkracht te genereren wordt binnen
programma’s/projectteams personeel geplaatst vanuit OG-organisatie en ON-organisatie met
kennis van de bedrijfsvoering en techniek, en met binnen het team passende persoonlijke
karaktertrekken .

Daarnaast zijn kenmerkend voor ERP-implementaties:

 Het implementatieproces is complex doordat:
o er sprake is van een groot aantal spelers afkomstig uit verschillende organisaties;
o er sprake is van complexe software, waarbij hoge eisen worden gesteld aan de
integratie en ondersteuning van de verschillende bedrijfs- en besturingsprocessen,
en aan de data;
o er sprake is van cultuurverschillen binnen de organisatie-onderdelen waar ERP wordt
geïmplementeerd;
o het succes van de implementatie hangt samen met noodzakelijke wijzigingen in de
organisatiestructuur en bedrijfsvoering.

18
  Er is sprake van wederzijdse afhankelijkheid. Het (top) management van OG is veelal
onvoldoende op de hoogte van de mogelijkheden, randvoorwaarden en consequenties van
het systeem. Daardoor zijn opdrachtgevers, zeker in het begin, volledig afhankelijk van de
leveranciers en externe adviseurs voor de inhoudelijke deskundigheid. Anderzijds zijn
leveranciers afhankelijk van de het (top)management van de opdrachtgevende organisatie
voor wat betreft draagvlak, de beschikbaarheid van noodzakelijke resources en open
communicatiekanalen.
 De vele spelers uit de samenwerkende organisaties hebben een verschillende professionele
achtergrond. Professionals in vaste dienst zullen in de regel handelen conform de waarden
en normen van de eigen organisatie. Gedetacheerde professionals, zoals consultants en ZZP-
ers acteren in de regel m.n. op basis van professionele standaards en zullen minder voeling
hebben met de waarden en normen van de organisatie waarbij zij in dienst zijn c.q. onder
contract staan.
 Projectmanagers hebben in de praktijk maar beperkte autoriteit over veel van de actoren
waardoor de randvoorwaardelijke gelijktijdige oplevering van alle producten, noodzakelijk
voor een succesvol gebruik, problematisch kan zijn.
 De exacte eindsituatie, hoe dit bereikt moet worden en het gewenste gedrag is vooraf
moeilijk te bepalen en dus ook niet contractueel vast te leggen en te monitoren via formele
control.
.

ERP-implementaties, zoals het programma SPEER (zie H1 en bijlage 2), kunnen derhalve gerekend
worden tot de categorie complexe outsourcingsrelaties waarbij sprake is van wederzijdse
afhankelijkheid, een grote organisatorische complexiteit t.a.v. het “productieproces” en het
samenwerkingsverband, en een grote inhoudelijke complexiteit waardoor de exacte endstate en de
wijze waarop dit bereikt moet worden moeilijk vooraf is vast te stellen. Daarom zijn contracten per
definitie onvolledig als het om control gaat en moet er voor de succesvolle uitvoering van ERP-
implementaties veel aandacht besteed worden aan de samenhang tussen contracten, de hieruit
voortvloeiende controlstructuren en de ontwikkeling van vertrouwen.

2.3 Control en vertrouwen in complexe outsourcingsrelaties

In een complexe outsourcingrelatie zoals bij ERP-implementaties kunnen control en vertrouwen een
bijdrage leveren aan de beheersing van de uitvoering en het succes van de samenwerkingsrelatie.

2.3.1. Control
Control is een regelgevend proces waarbij de elementen van een systeem beter voorspelbaar
worden gemaakt door middel van vastgestelde normen voor na te streven doelen of te bereiken
status. Er zijn twee vormen (Das & Teng, 2001 naar Ouchi, Eissenhardt, Leifer and Mills):
 formele (harde) control. Dit betreft formele regels en procedures om gewenste prestaties te
monitoren en te belonen of te bestraffen;
 informele (social) control. Dit betreft (de vaststelling van) normen en waarden, cultuur en
verinnerlijking van doelstellingen, om gewenste gedragingen en uitkomsten aan te
moedigen.

Formele control vindt plaats op basis van contractuele verplichtingen en organisatorische

mechanismen (Ouchi 1979) zoals het monitoren van prestaties. Control problemen tijdens de
samenwerking kunnen worden voorkomen door de doelstellingen en belangen van de partners op
elkaar af te stemmen en door coördinerende maatregelen, zoals planning, programma’s en
vastgelegde werkwijzen .
Verschillende auteurs hebben gewezen op beperkingen t.a.v. de toepasbaarheid van formele control
waardoor de toepassing minder effectief is of zelfs contraproductief wordt:

19
  de hoge kosten die gemoeid kunnen zijn met het implementeren van controlstructuren ;
 de onmogelijkheid om alle vormen van opportunistisch gedrag contractueel volledig vast te
leggen en om alle control maatregelen uit te voeren ;
 de ontbrekende kennis omtrent de uitkomst en inhoud van het (productie) proces (m.n. bij
dienstenovereenkomsten) ;
 de lange-termijn-ontwikkelingen die vooraf niet kunnen worden voorzien ;
 a.g.v. te veel formele control het mogelijk ontstaan van wantrouwen, ontevredenheid,
opportunisch gedrag in de relatie of meer focus op control (bijv beloningen) dan op de uit te
voeren activiteiten ;
 onvoldoende mogelijkheden voor flexibiliteit en aanpassingsvermogen binnen
samenwerkingsrelaties .
Vanwege deze beperkingen kan worden gesteld dat de toepassing van formele control noodzakelijk
is in complexe outsourcingsrelaties om prestaties te monitoren en te belonen of te bestraffen, maar
dat dit alleen niet voldoende is voor een succesvolle samenwerkingsrelatie.

Informele control heeft betrekking op de culturen en systemen die het gedrag van leden beïnvloeden
en is hoofdzakelijk gebaseerd op zelf -regulatie. De invloed van informele control kan groot zijn , en
wordt manifest door “zachte” maatregelen bijvoorbeeld door gezamenlijk doelen vast te stellen en
door culturele activiteiten (rituelen en ceremonies). Informele control kan juíst effectief zijn als
doelen, gewenst gedrag en/of gewenste resultaten vooraf onvoldoende bekend zijn en die in de
loop der tijd gezamenlijk worden ontwikkeld, zoals bij ERP-implementaties .

2.3.2. Vertrouwen
In de literatuur wordt, naast control, gewezen op het belang van vertrouwen . Zowel control als
vertrouwen kunnen onzekerheid en risico’s ten aanzien van gedragingen van de
samenwerkingspartner absorberen . Zie voor definities vertrouwen ook bijlage 1.

Vertrouwen is altijd wederzijds, maar kan wel asymmetrisch zijn (d.w.z. partij A heeft meer
vertrouwen in partij B meer dan andersom) . Vertrouwen bouwen is een interactief proces en
ontstaat grotendeels in een leerproces . Vertrouwen gaat een rol spelen in samenwerkingsrelaties
wanneer er risico’s zijn (kans op verlies) en wederzijdse afhankelijkheid. Hoe groter de potentiële
winst of urgentie, hoe meer risico iemand bereid is te nemen . Als er geen sprake is van risico’s en
wederzijdse afhankelijkheid, dan is er sprake van volledige zekerheid en speelt vertrouwen geen rol.
Vertrouwen kan bestaan tussen mensen, binnen groepen (bijvoorbeeld teams en werkeenheden) en
tussen organisaties, en het kan worden overgedragen van mensen aan organisaties (en andersom).
maakt t.a.v. inter-persoonlijk vertrouwen onderscheid tussen cognitief (rationeel) vertrouwen
(professionaliteit en het nakomen van afspraken) en affectie (emotioneel) vertrouwen
(vriendschapsbanden, zorg en aandacht voor elkaars behoeften).
Ten aanzien van vertrouwen tussen organisaties stellen dat niet zozeer organisaties elkaar
vertrouwen, maar dat mensen binnen een organisatie een gedeelde opvatting hebben t.a.v. de
veronderstelde betrouwbaarheid van de andere organisatie of zoals stelt “een organisatie is een
groep van actoren en zo’n groep kan concluderen dat andere dingen, personen of groepen
vertrouwd kunnen worden”.
Bij de ontwikkeling van vertrouwen tussen organisaties speelt inter-persoonlijk vertrouwen tussen
vertegenwoordigers van verschillende organisaties een belangrijke rol .

onderscheiden in zakelijke relaties contractvertrouwen, competentievertrouwen en goodwill

vertrouwen. Voor dit onderzoek wordt verondersteld dat deze vormen van vertrouwen ook van
toepassing zijn tussen organisaties en individuen:
 Contractvertrouwen: Zal de partner zijn contractuele verplichtingen nakomen?
Dit vertrouwen is gerelateerd aan specifieke schriftelijke of mondelinge overeenkomsten en

20
 is gebaseerd op het nakomen van beloftes. Vanwege de juridische consequenties, a.g.v. de
institutionele omgeving, mag worden verwacht dat het contract wordt nagekomen.
Afdwinging van het contract is schadelijk voor de relatie en is een uiterste middel .
 Competentie vertrouwen: Is de partner in staat te doen wat hij zegt dat hij zal doen?
Dit betreft het vertrouwen in de technische, intellectuele, organisatorische en
communicatieve competenties van een partner en is gerelateerd aan contractspecificaties .
Dit vertrouwen is gebaseerd op de institutionele omgeving en/of recente prestaties .
 Goodwill vertrouwen: Zal de andere partij vrijwillig initiatieven nemen tot wederzijds
voordeel?
Het betreft de bereidheid om meer te doen dan formeel verwacht mag worden (Sako,
1992, p. 38) en wordt geassocieerd met integriteit, verantwoordelijkheid en
betrouwbaarheid . Het is gebaseerd op gedeelde waarden en normen, een
gemeenschappelijke band en de bereidheid elkaar te helpen. Goodwill vertrouwen kan zich
ontwikkelen door informatie uitwisseling en is vergelijkbaar met intentievertrouwen , dat
veronderstelt dat partners zich zullen onthouden van opportunistisch gedrag (zoals liegen,
bedriegen, stelen) .

Goodwill vertrouwen kan volgens Sako alleen bestaan als dit wordt ondersteund door
contractvertrouwen en competentievertrouwen.

In het verlengde van goodwill vertrouwen van Sako, definiëren en Lindenberg (2000) “echt
vertrouwen” als een verwachting dat mensen of dingen (zoals organisaties) ons niet in de steek
zullen laten of gebrek aan aandacht voor die mogelijkheid, zelfs als er gepercipieerde mogelijkheden
en prikkels daartoe bestaan. hebben deze vorm van vertrouwen “thick vertrouwen” genoemd, met
dien verstande dat dit expliciet gebaseerd is op relatiesignalen. “Thin vertrouwen” is de basis voor
het ontstaan van thick vertrouwen en komt voort uit vertrouwen uit de omgeving (institutioneel
vertrouwen) en de ingebedde contractueel vastgelegde, governance structuur.

Gezien de organisatorische en inhoudelijke complexiteit van ERP-implementaties zijn zowel

vertrouwen als control van belang om tot een langdurige, wederzijds voordelige
samenwerkingsrelatie te komen. De samenhang tussen beide fenomenen speelt ook een rol. Veel
auteurs beschouwen control en vertrouwen als twee verschillende concepten, zowel elkaar
vervangend als complementair. Als control en vertrouwen elkaar kunnen vervangen, betekent dit
dat meer control leidt tot minder vertrouwen en andersom. Als control en vertrouwen
complementair zijn, versterken ze elkaar . stellen dat control en vertrouwen ook interactief zijn. De
domeinen van informele control en vertrouwen lijken elkaar ten aanzien van gedeelde waarden en
normen sterk te overlappen. Er is echter wel verschil: informele control betreft de mogelijkheid
gedrag te beïnvloeden terwijl vertrouwen een positieve verwachting is ten aanzien van het gedrag
van anderen. Vertrouwen is geen vorm van control, maar (informele) control leidt wel tot
vertrouwen .

2.4 De ontwikkeling van vertrouwen in complexe outsourcingrelaties

In het begin van een relatie is het onderlinge vertrouwen gebaseerd op wat wij weten van de
partner, de institutionele omgeving en (contractuele) waarborgen/garanties . Sako (1992) noemt dit
contractvertrouwen, noemen dit thin vertrouwen, en gaat ervan uit dat in (samenwerkings-)
relaties eerst het zgn. legitiem wantrouwen geneutraliseerd moet worden. Van legitiem wantrouwen
is sprake als een neutrale waarnemer zou stellen dat in een bepaalde situatie logischerwijs van
niemand verwacht kan worden dat hij zijn belofte zal nakomen omdat dit tegen het eigen belang
indruist.

Voor contractpartners kan het verleidelijk zijn, om opportunistisch te handelen, bijvoorbeeld in geval

21
van “golden opportunities”, zeker als sprake is van incomplete contracten en controlstructuren.
Derhalve stellen en dat voor een duurzame relatie en wederzijds lange termijn belang, het ontstaan
van echt vertrouwen (Lindenberg) of thick vertrouwen (Vosselman) noodzakelijk is.

De groei van vertrouwen is niet onbegrensd . spreekt van tolerantiegrenzen (waarbinnen je iemand
kan vertrouwen en nauwelijks control nodig is) maar je moet de situatie en gedrag wel blijven
monitoren om mogelijke afwijkingen van verwacht gedrag te kunnen constateren. Hierbij spelen
zgn. relatiesignalen en de relatiesignalentheorie van een belangrijke rol.

2.4.1. Referentiekaders, relatiesignalen en monitoring samenwerkingsrelaties

Onze referentiekaders, “frames”, (d.w.z. het geheel van gewoonten, regels, normen waarnaar men
zich richt7), beïnvloeden onze waarneming en daarmee ons gedrag en besluitvorming.
Referentiekaders stellen ons in staat om uit de overvloed van informatie om ons heen, de voor ons
belangrijkste informatie snel te detecteren en te verwerken . onderkent drie overkoepelende
referentiekaders:
 verliesreferentiekader, gericht op voorkomen van verlies
 winstreferentiekader, gericht op eigen belang
 normatief referentiekader, gericht op passend gedrag

De referentiekaders hebben een ongelijke kracht. Het normatief referentiekader is relatief gezien het
zwakste referentiekader, omdat het voorkomen van verlies en het verkrijgen van winst een sterkere
emotie oproept bij mensen dan het zich houden aan gedragsnormen. Een normatief referentiekader
is voor stabiliteit afhankelijk van factoren zoals gedeelde belangen, hoge mate van eensgezindheid
t.a.v. het belang van passend gedrag en duidelijke (sociale) sancties (zoals het tonen van afkeuring en
toepassen van meer control).

Referentiekaders van individuen kunnen veranderen. Als partner A zich opportunistisch gedraagt,
bijvoorbeeld door van partner B verkregen kennis voor eigen commerciële doeleinden te gebruiken
en daarmee vervolgens partner B zelf te beconcurreren, dan is de kans groot dat het referentiekader
van partner B verandert van een normatief referentiekader in een verliesreferentiekader, gereed om
dit verlies aan partner A betaald te zetten.

Referentiekaders van partners hebben een grote invloed op het succes van samenwerkingsrelaties.
In een samenwerkingsrelatie ontstaat vertrouwen vanuit een normatief referentiekader; het
impliceert dat de partner zich zal onthouden van opportunistisch gedrag en streeft naar een voor
beide partijen gunstige, duurzame relatie. Onduidelijke relaties, of vage normen, leveren een gevaar
op voor het normatief referentiekader . Daarom is het van belang, dat de normatieve
referentiekaders van partners gedurende de samenwerking voortdurend worden gemonitord,
gestabiliseerd en versterkt.

Stabilisatie en versterking van het normatieve referentiekader gebeurt op verschillende manieren:

 doordat mensen de neiging hebben elkaars referentiekader over te nemen of te beïnvloeden
(frame resonance)
 door gedeelde rites, rituelen en gebruiken en het vaststellen van een gedeeld of hoger doel
 door het uitwisselen van relatiesignalen

Relatiesignalen kunnen positief of negatief zijn. Een positief relatiesignaal is bijvoorbeeld winst
tussen partners gelijk te verdelen ook al bestaat de mogelijkheid een groot deel voor jezelf te
houden. Een negatief relatiesignaal kan zijn het bewust plaatsen van onvoldoende gekwalificeerd
personeel in een samenwerkingsrelatie. Positieve relatiesignalen, versterken een stabiel normatief
7
Van Dale On Line (www.vandale.nl)

22
referentiekader ( +) en doen het vertrouwen ( +) in een ander toenemen. Andersom, verzwakken
negatieve relatiesignalen een stabiel normatief referentiekader (-) en doen het vertrouwen in de
ander afnemen (-) (zie onderstaande figuur). Omdat de groei van vertrouwen niet onbegrensd is, kan
de situatie ook stabiel blijven d.w.z. er zijn wel positieve relatiesignalen maar die hebben geen effect
meer op het niveau van vertrouwen.

Figuur 4 Relatiesignalen, stabiel normatief referentiekader en vertrouwen

Lindenberg onderscheidt vijf tell-tale situaties die elk een bepaalde investering door de partners in
de samenwerkingsrelatie beschrijven . Deze situaties zijn bepalend voor de relatieve kracht van het
normatieve referentiekader en dus de betrouwbaarheid van de partner (en dus vertrouwen in de
partner). De vijf situaties worden door de contractpartners gemonitord met behulp van
relatiesignalen. Zolang in alle vijf situaties de relatiesignalen positief zijn, is het normatieve
referentiekader stabiel (of wordt versterkt) en is de partner betrouwbaar (Wielers 1993). In dat geval
kan ook ander gedrag via relatiesignalen worden gemonitord, kan er bespaard worden op kosten
voor formele control activiteiten, en kan vertrouwen verder groeien.

De vijf situaties zijn:

1. Gemeenschappelijk belang
Beide partners dragen bij aan het gemeenschappelijk belang ook al is het voor één van de
partners mogelijk een “free ride” te plegen. Als er problemen zijn om een gezamenlijk doel te
realiseren dan is een positief relatiesignaal het actief bijdragen aan het oplossen van deze
problemen.
2. Delen van kosten en baten
Als er sprake is van kosten en opbrengsten zullen beide partners gaan voor het fair share. Als één
van de partners de mogelijkheid heeft buiten medeweten van de ander opbrengsten voor
zichzelf te houden bijvoorbeeld als een afgeschreven debiteur alsnog betaalt, dan is het kenbaar
maken en delen van deze opbrengst een positief relatiesignaal.
3. Nood
Partners zullen elkaar helpen in geval van nood. Als bijvoorbeeld een partner tijdelijk een
onderbezette productielijn heeft (en daardoor verlies leidt) dan is het eerder dan nodig plaatsen
van een order, zonder prijsverlagingen af te dwingen, een positief relatiesignaal.
4. Houden aan impliciete of expliciete overeenkomsten
Partners laten elkaar niet in de steek, zij zien ervan af elkaar schade te berokken zelfs ten koste
van zichzelf (de minimale hoeveelheid verwachte kosten voor dit gedrag uit solidariteit varieert).
Het is een positief relatiesignaal als partij A de relatie in stand houdt, waardoor partij B niet
wordt benadeeld terwijl het beëindigen van de relatie gunstig is voor partij A.
5. Onbedoeld gevolg
Partners kunnen met de beste intenties, toch gedrag vertonen dat in strijd is met hetgeen wordt
verwacht vanuit het oogpunt van solidariteit. Als partij A onbedoeld schade toebrengt aan partij
B, bijvoorbeeld door een incomplete dienst te leveren, dan is het een positief relatiesignaal van
partij A als hij dit meldt bij partij B en de schade vergoedt, zeker als partij B dit niet kan

23
 constateren en niet kan afdwingen.

Het normatieve referentiekader is voortdurend in ontwikkeling bijvoorbeeld als gevolg van

wijzigende of onvoorziene omstandigheden. Er is bovendien geen garantie dat partners blijven
acteren binnen het normatieve referentiekader. Het is daarom nodig dat de contractpartners
regelmatig relatiesignalen uitwisselen (d.w.z. contact hebben), teneinde de vijf (normatieve) situaties
te kunnen monitoren. Als in één van de situaties niet normatief wordt gehandeld, wordt dit
geïnterpreteerd alsof de partner acteert binnen een winstreferentiekader, klaar om toe te slaan.

In zakelijke relaties, zoals contractrelaties , bevinden de contractpartners zich normaal gesproken in

een winstreferentiekader. In de situatie zoals beschreven door Lindenberg, wordt het eigen belang
(de winstdoelstelling) getemperd door een normatief referentiekader, waarbij het
winstreferentiekader naar de achtergrond wordt gedrongen. Dit wordt ”zwakke solidariteitsgedrag”
genoemd waarbij de verwachte legitieme opoffering in het belang van de relatie nooit zó hoog, dat
dit de winst voor de eigen organisatie verlaagt .

2.4.2. Relatiesignalen en de ontwikkeling van inter-persoonlijk vertrouwen

Ook bij werkrelaties tussen individuen heeft zwak solidariteitsgedrag de voorkeur . In het algemeen
kan gesteld worden dat voor moderne, kennisintensieve organisaties, waar sprake is van veel
teamwork en individueel initiatief, een winstreferentiekader meer succesvol is dan een normatief
referentiekader. Dit winstreferentiekader moet getemperd worden door een normatief
referentiekader ten behoeve van de relatie en het ontstaan van vertrouwen. Omdat normatieve
referentiekaders in groepen worden gestabiliseerd, werkt zwakke solidariteit het best als de
verhoudingen vriendschappelijk zijn maar geen hechte vriendschappen betreft, omdat die laatste
niet overdraagbaar zijn. Een sterk normatief referentiekader tussen twee individuen kan
contraproductief zijn voor een groepsresultaat , wanneer persoonlijke belangen prioriteit krijgen
boven het groepsbelang.

Het opbouwen /ontstaan van inter-persoonlijk vertrouwen wordt verklaard door op basis van de
relatiesignalentheorie van Lindenberg door:
 Het wegnemen van legitiem wantrouwen, door doelstellingen/belangen van individuen in
elkaars verlengde te brengen. Dit kan door het aangaan van geloofwaardige
verplichtingen/verbintenissen8, reputatie-effecten en door invloed van derden
(zie ook “contractvertrouwen” van Sako).
 Het afgeven van positieve relatiesignalen, m.n. in de vijf tell-tale situaties van Lindenberg ,
waaruit blijkt dat belang gehecht wordt aan voortzetting van de relatie in de toekomst. Deze
indicaties van de stabiliteit van het normatieve referentiekader zijn vooral noodzakelijk als
de kans op opportunistisch gedrag aanwezig is, zoals bij complexe outsourcingsrelaties,
doordat:
o het gewenste gedrag vooraf moeilijk te omschrijven is;
o de uitvoering van formele control complex en/of duur is;
o omstandigheden in de loop der tijd wijzigen.
 Het voorkomen van negatieve relatiesignalen. De zo zorgvuldig met vertrouwen
opgebouwde positieve verwachtingen kunnen verstoord worden door problemen tussen
individuen a.g.v. juist niet handelen zoals beschreven in de vijf situaties van Lindenberg.
 Frame resonance. stelt dat twee inter-acterende factoren de mate van frame resonance
bepalen:
1. De geloofwaardigheid van het referentiekader opgebouwd uit:

8
Ik reken hier ook arbeidscontracten (inbegrepen functiebeschrijvingen) toe waarin opgenomen de
verplichtingen van individuele medewerkers.

24
 o consistentie van het referentiekader, d.w.z. samenhang tussen overtuiging,
beweringen en acties;
o de overtuiging van aanhangers dat gebeurtenissen passen binnen het
referentiekader;
o de geloofwaardigheid (o.a. status en kennis) van de vertegenwoordiger die het
referentiekader uitdraagt.
2. De karakteristiek van het referentiekader, opgebouwd uit:
o het belang van de uitgedragen overtuiging, waarde en ideeën voor de individuen;
o de ervaren overeenkomst met eigen ervaringen;
o de mate waarin referentiekaders culturele resonantie hebben (narrative fidelity).

Frameresonance kan worden ondersteund door beleidsmaatregelen op organisatieniveau,

waardoor het ontstaan van inter-persoonlijk vertrouwen wordt gestimuleerd . Het
voorbeeldgedrag van managers is daarbij van groot belang. Er kan gedacht worden aan (zie
ook bijlage 3):
 creëren van een cultuur waarin relaties belangrijk zijn, en het tonen van zorg en
aandacht voor de behoeftes van anderen wordt gewaardeerd;
 expliciete socialisatie van nieuwkomers;
 informele control in plaats van bureaucratische control;
 faciliteren van (ondubbelzinnige) relatiesignalen9 tussen collega’s (verticaal en
horizontaal);
 selectie en aanname personeel (gedrag en geloofwaardigheid) .

en onderkennen op basis van literatuuronderzoek 19 relatiegerichte acties die inter-persoonlijk

vertrouwen kunnen versterken. De 19 acties zijn zowel gericht op cognitief als affectievertrouwen
(zie bijlage 4). Hoe vaker deze acties plaatsvinden, hoe meer vertrouwen. Hoe meer vertrouwen hoe
hoger de betrokkenheid en tevredenheid van medewerkers en hoe groter de effectiviteit van
organisaties . De relatiesignalen die worden afgeleid uit deze 19 acties dragen bij aan stabilisering en
versterking van het normatief referentiekader. Van de 19 onderscheiden acties, zijn er 7 die direct
toegerekend kunnen worden aan de vijf tell-tale situaties van Lindenberg zoals “het nemen van
verantwoordelijkheid voor eigen handelen” en het “geven van hulp en ondersteuning”.

De ontwikkeling van inter-persoonlijk vertrouwen wordt meestal in tweetallen onderzocht, maar

volgens Six kan haar theorie, uitgaande van de relatiesignalentheorie, gemakkelijk worden
uitgebreid naar werkeenheden binnen organisaties, waarbinnen individuen werkrelaties met
collega’s hebben10. Six heeft haar onderzoeken verricht binnen organisaties. Hoewel Six veronderstelt
dat de bovenstaande theorie ook van toepassing is op het ontstaan van interpersoonlijk vertrouwen
tussen medewerkers van samenwerkende organisaties, maakt zij een voorbehoud voor het ontstaan
van frame resonance tussen die medewerkers omdat samenwerkende organisaties minder
gemakkelijk gezamenlijk beleidsmaatregelen op organisatieniveau kunnen nemen, en doordat frame
resonance een cultureel element heeft (men moet niet alleen passend gedrag willen tonen, maar
men moet ook weten wat passend gedrag is).

9
De ontvanger kan het relatiesignaal onjuist interpreteren, waardoor een positief bedoeld signaal een
negatieve uitwerking kan hebben . Daarom moeten relatiesignalen ondubbelzinnig zijn en moeten actoren de
“taal” (leren) kennen.

10
Als binnen een werkeenheid een (1) collega switched naar een winstreferentiekader, bestaat de kans dat de
referentiekaders van alle collega’s switchen van een normatief naar een winstreferentiekader.

25
2.4.3. Van thin naar thick vertrouwen
Thin vertrouwen is noodzakelijk voor het ontstaan van thick vertrouwen . Thin vertrouwen komt
voort uit enerzijds de ingebedde contractueel vastgelegde governance structuur en anderzijds uit de
omgeving (institutioneel vertrouwen). De governance structuur en de uitvoering van control maakt
het mogelijk bij de start en tijdens de relatie de belangen van de partners met elkaar in lijn te
brengen of te houden. Aanvullend hierop is vertrouwen uit de institutionele omgeving (sociaal,
economisch, juridisch) nodig, specifiek vanwege de complexiteit en onzekerheid die deze
contractuele relaties omgeven. Hierdoor wordt (strategisch) opportunistisch gedrag voorkomen.
Thin vertrouwen creëert een zgn. “zero-positieve situatie” (d.w.z. het legitiem wantrouwen is
weggenomen) en is een randvoorwaarde om een relatie te starten. Het is echter niet voldoende
voor een duurzame samenwerkingsrelatie, vanwege de incompleetheid van control en
onvoorzienbare toekomstige ontwikkelingen. Daarvoor is thick vertrouwen noodzakelijk. Minnaar
(2012) beargumenteert overigens dat voor het starten van de relatie ook betrokkenheid en
socialisatie van de uitvoerende managers noodzakelijk is en dat het ondertekenen van het contract
(commitment) een positief relatiesignaal is waaruit thick vertrouwen voortkomt .

Figuur 5 Relatie thin en thick vertrouwen vrij naar Vosselman (2009)11

In de publicatie van is de relatie aangegeven tussen thin vertrouwen12 en thick vertrouwen, waarbij
eerst thin vertrouwen ontstaat en daarna thick vertrouwen (zie figuur 5). Uitgangspunt is een
transactionele relatie op basis van zwak solidariteitsgedrag, waarbij het streven naar korte-termijn-
eigen-voordeel (kortzichtig opportunistisch gedrag) wordt getemperd door het vrijwillig uitwisselen
van relatiesignalen door vertegenwoordigers van de samenwerkende organisaties . Daarmee wordt
de stabiliteit van het normatieve referentiekader voor m.n. de vijf tell tale situaties door beide
partijen bevestigd, een teken van betrouwbaarheid en de basis voor het ontstaan van positieve
verwachtingen t.a.v. toekomstig gedrag. Thick vertrouwen ontstaat of wordt versterkt doordat
gedurende de relatie prestaties gemonitord worden en doordat op basis van relatiesignalen de
betrouwbaarheid van de contractpartner wordt gemonitord. Omdat vertrouwen moeilijk te winnen
is maar gemakkelijk te verliezen is, moet, om een bepaalde niveau van vertrouwen te behouden of
te vergroten, het relatiesignalenmechanisme in stand blijven gedurende de hele relatie .

11
Volgens versnelt goodwill vertrouwen (thick vertrouwen) het uitwerken van contractspecificaties en het
creëren effectievere controlstructuren, vandaar de extra rode pijl.
12
Minnaar (2012, 2014) stelt dat het ontstaan van thin en thick vertrouwen een minder lineair proces is, dan
door Vosselman beschreven.

26
Relatiesignalen kunnen bijvoorbeeld afgegeven worden in de vorm van accounting, d.w.z. het meten,
analyseren en delen/communiceren van (financiële) gegevens. Vosselman gaat uit van individuen die
locaal, vrijwillig en gedreven door een normatief referentiekader informatie (accounting) met elkaar
delen waaruit thick vertrouwen voortvloeit. Accounting draagt dus zorg voor het synchroniseren van
belangen en verlagen van risico’s maar het faciliteert ook het tonen van de bereidheid
gemeenschappelijke lange termijn doelen te bereiken en de relatie te verbeteren door toeweiding te
tonen .

In de publicaties van en wordt gebruik gemaakt van de term thick vertrouwen, gebaseerd op locaal,
vrijwillig afgegeven relatiesignalen door individuen. Er wordt geen (expliciet) onderscheid gemaakt
tussen inter-persoonlijk thick vertrouwen en thick vertrouwen tussen organisaties. Bovendien is de
wijze van ontwikkeling van inter-persoonlijk thick vertrouwen tot thick vertrouwen tussen
organisaties in deze publicaties niet beschreven.

waarschuwt voor een te grote nadruk op inter-persoonlijk vertrouwen als basis voor zakelijke
relaties. Persoonlijke motieven kunnen verschillen van organisatiedoelstellingen wat kan leiden tot
doelincongruentie en vertrouwen kan verdwijnen als individuen worden vervangen in het bijzonder
als dit vertrouwen afhankelijk is van deze mensen. Gedrag van (nieuw) personeel wordt weliswaar
beinvloedt door de sociale context, maar ieder individu kan kiezen normen en regels te volgen of te
breken zeker wanneer de sociale context zwak is. Daarom speelt vertrouwen in en door
(samenwerkende) organisaties, ook een belangrijke rol in complexe outsourcingsrelaties .

Omdat Vosselman en Minnaar geen expliciet onderscheid maken tussen inter-persoonlijk

vertrouwen en vertrouwen tussen organisaties, worden inter-persoonlijk thick vertrouwen en thick
vertrouwen tussen organisaties in dit onderzoek gedefinieerd op basis van de indeling van
vertrouwen door Sako (1992):
 Inter-persoonlijk thick vertrouwen is goodwill vertrouwen tussen individuen op basis van
vrijwillig afgegeven relatiesignalen, dat wordt ondersteund door competentievertrouwen en
contractvertrouwen (d.w.z. wegnemen legitiem wantrouwen).
 Thick vertrouwen tussen organisaties is goodwill vertrouwen tussen organisaties op basis van
vrijwillig afgegeven relatiesignalen, dat wordt ondersteund door competentievertrouwen en
contractvertrouwen. Deze relatiesignalen worden afgegeven door of namens organisaties
(groepen) (zie par 2.4.4.).

2.4.4. Inter-persoonlijk vertrouwen en vertrouwen tussen organisaties op basis van relatiesignalen

Inter-persoonlijk vertrouwen en vertrouwen op groepsniveau (teamniveau) is van groot belang voor
het ontwikkelen van goodwill vertrouwen tussen samenwerkende organisaties . Op grond hiervan
mag worden verondersteld dat inter-persoonlijk thick vertrouwen tussen medewerkers van
verschillende organisaties van groot belang is voor het ontstaan van thick vertrouwen tussen
organisaties.

Als het individuele- en het organisatieniveau van een complexe outsourcingsrelatie in beschouwing
worden genomen, zijn drie vertrouwensrelaties te onderscheiden te weten ” individu – individu”,”
individu – organisatie” en “organisatie – organisatie” . In een nieuwe outsourcingsrelatie zal
voorafgaand aan de onderhandelingen vertrouwen bestaan bij de vertegenwoordiger OG-organisatie
in ON-organisatie op basis van het vooronderzoek. Vervolgens zal er tijdens de onderhandelingen op
het niveau “individu-individu” vertrouwen ontstaan tussen de vertegewoordigers van OG- en ON-
organisatie. Tijdens de samenwerkingsrelatie wordt vervolgens het vertrouwen van
vertegenwoordiger OG in vertegenwoordiger ON, getransformeerd in vertrouwen in ON-organisatie.
Daarna draagt vertegenwoordiger OG, zijn vertrouwen in ON-organisatie over aan zijn achterban. Als
dit proces plaatsvindt bij ON- en OG organisatie komt vertrouwen tussen organisaties tot stand. Als
er sprake is van vertrouwen tussen organisaties zullen individuen zich aanpassen aan de groep. Ook

27
nieuw personeel 13 wordt gesocialiseerd t.a.v. deze verhouding tussen OG en ON-organisatie.

Dit ontwikkelingsproces van vertrouwen is in het vervolg van deze paragraaf beschreven vanuit de
optiek van OG, maar moet gelijktijdig plaatsvinden bij ON omdat vertrouwen tweezijdig is, maar
mogelijk wel asymetrisch.

onderscheidt bij het ontstaan van nieuwe transactionele relaties 4 fases:

1. In de verkenningsfase worden potentiële partners geïdentificeerd, geëvalueerd en

geselecteerd.
2. In de onderhandelingsfase vinden onderhandelingen plaats met kansrijke partners.
3. In de formeringsfase wordt het contract afgesloten en worden verschillende typen van
resources vastgelegd.
4. In de uitvoeringsfase wordt de overeenkomst uitgevoerd.

In onderstaande figuur is de ontwikkeling van vertrouwen per fase in relatie tot de niveaus
(individueel – organisatie) schematisch weergegeven vanuit de outsourcende organisatie (OG).

Figuur 6 Procesmodel voor de ontwikkeling van vertrouwen over meer niveaus in samenwerkingsrelaties (naar
Schilke 2013)

Schilke stelt dat de ontwikkeling van vertrouwen tussen organisaties, start bij de vertegenwoordiger
van OG in de verkenningsfase. In deze fase ontstaat vertrouwen in de ON-organisatie op basis van
omgevingsonderzoek en mogelijke eerdere ervaringen .

Volgens Schilke ontstaat in de onderhandelingsfase inter-persoonlijk vertrouwen op het niveau

“vertegenwoordiger OG – vertegenwoordiger ON”. Dit inter-persoonlijk vertrouwen wordt
dominant t.o.v. het vertrouwen in ON-organisatie uit de verkenningsfase. sluit hierbij aan door te
stellen dat onderhandelingen ertoe leiden dat mensen elkaar leren kennen en elkaar begrijpen
waarbij in dit proces relatiesignalen worden uitgewisseld, o.a. door toewijding te tonen voor de
nieuwe samenwerkingsrelatie. Daarmee kan de stabiliteit van het normatief referentiekader worden
13
Schilke maakt wel een voorbehoud voor nieuwe “sleutel vertegenwoordigers” zie verder in deze paragraaf.

28
vastgesteld en versterkt, op basis waarvan thick vertrouwen tussen individuen kan ontstaan. Six (zie
par 2.4.2.) heeft beschreven hoe de ontwikkeling van inter-persoonlijk vertrouwen verloopt, waarbij
zij een voorbehoud maakt voor het ontstaan van frame resonance tussen medewerkers van
verschillende organisaties. Verondersteld wordt dat het legitiem wantrouwen wordt weggenomen
o.a. door het dienstverband van de onderhandelaar met ON, en gedeelde doelstellingen om tot een
samenwerkingsverband te komen.

In de derde fase, de formeringsfase, transformeert volgens Schilke het inter-persoonlijk vertrouwen

van vertegenwoordiger OG in vertegenwoordiger ON (uit de onderhandelingsfase) naar vertrouwen
in ON op organisatie niveau14. Schilke wijst hierbij m.n. op het effect dat de vertegenwoordiger ON
(als third party) het in hem gestelde vertrouwen als intermediair kan overgedragen aan de minder
bekende ON organisatie (o.a. Strub en Priest 1976). Het gedrag van de vertegenwoordiger ON wordt
dan gezien als het gedrag van de partnerorganisatie als geheel. Aanvullend stelt dat om het
vertrouwen in mensen te transformeren naar vertrouwen in de organisatie die zij
vertegenwoordigen, betrouwbare mensen ondersteund moeten worden door hun eigen autoriteit en
positie, door hun ondergeschikten, leidinggevenden en/of aandeelhouders. De belangrijkste
vertegenwoordigers die het in hen gestelde vertrouwen kunnen overdragen aan hun organisatie zijn
de leidinggevenden, en de functionarissen die qua rol direct in contact staan met externe partners,
zoals verkopers, onderhandelaars en de staf die met partners wordt uitgewisseld of wordt geplaatst
in gemeenschappelijke teams .

In deze fase wordt volgens Schilke het contract afgesloten, wordt de besturingsstructuur vastgelegd
en maken de organisaties zich klaar voor de uitvoering van het contract. Zo worden de contouren
zichtbaar van de goodwill en competenties van de samenwerkende organisaties.
Op basis van het contract ontstaat volgens thin vertrouwen dat de noodzakelijke basis vormt voor de
verdere ontwikkeling van inter-persoonlijk thick vertrouwen (tussen organisaties) en thick
vertrouwen tussen organisaties in de uitvoeringsfase.

In de vierde fase, de uitvoeringsfase, stijgt het aantal medewerkers dat betrokken is bij de
samenwerkingsrelatie en ontstaat vertrouwen op organisatieniveau “OG – ON ”. Dit kan op
onderstaande manieren tot stand komen:
 Het vertrouwen van de vertegenwoordiger OG in de organisatie ON (initieel gebaseerd op inter-
persoonlijk vertrouwen in de vertegenwoordiger ON) wordt getransformeerd naar vertrouwen
door zijn achterban in ON-organisatie .
 In het samenwerkingsverband ontstaan routines die een afspiegeling zijn van “hoe dingen
gedaan worden” binnen het samenwerkingsverband (zie ook ).
 Organisaties kunnen relatiesignalen uitwisselen waaruit thick voortkomt (goodwill vertrouwen
gesteund door competentie- en contractvertrouwen .

Ad 1. De vertegenwoordigers hebben volgens Schilke in het algemeen een breed netwerk in hun
organisatie en zijn invloedrijk. Individuele medewerkers, die nauw samenwerken met anderen,
streven naar gedeelde opvattingen binnen hun organisatie om er zeker van te zijn dat hun gedrag
consistent is met dat van hun collega’s. De vertegenwoordigers sturen door dialoog en interactie het
ontstaan van gedeelde opvattingen op de werkvloer over ON-organisatie. Schilke wijst op de
mogelijkheid dat de vertegenwoordiger OG optreedt als een agent/spreekbuis van ON in de richting
van zijn eigen achterban. Daarbij is het noodzakelijk dat zijn persoonlijke integriteit niet in twijfel
wordt getrokken en dat waarde wordt gehecht aan zijn adviezen (dus dat hij betrouwbaar en
geloofwaardig is) . Waarschijnlijk treedt dan ook het in de vorige fase geschetste third party effect

14
Dit gebeurt ook andersom, het inter-persoonlijk vertrouwen van vertegenwoordiger ON in
vertegenwoordiger OG, transformeert naar vertrouwen in OG op organisatie niveau

29
op waarbij het vertrouwen van de achterban in vertegenwoordiger OG wordt getransformeerd naar
ON organisatie.
Daarnaast sluit de gedachte van Schilke aan bij frame resonance en stabilisering/versterking van
referentiekaders in groepen; het normatief referentiekader dat aanvankelijk alleen tussen de
vertegenwoordigers van OG en ON bestond en het hieruit voortvloeiende vertrouwen in organisatie
ON, wordt overgedragen aan de achterban (zie ook de gedachte van Six en Bernard & Snow rond
werkeenheden en frame resonance par 2.4.2.). De gedeelde opvattingen t.a.v. thick vertrouwen
(uitgaande van relatiesignalen) in de organisatie waarmee wordt samengewerkt gaan vervolgens
deel uitmaken van het gedeelde geheugen van de medewerkers en daarmee van de organisatie .
Omdat dit zowel binnen OG als ON-organisatie plaatsvindt, wordt het normatief referentiekader van
beide achterbannen gestabiliseerd/versterkt. Schilke stelt dat de ontwikkeling van inter-persoonlijk
vertrouwen tot vertrouwen tussen organisaties alleen kan plaatsvinden als in de
samenwerkingsrelatie sprake is van voldoende integratie van taakuitvoering; de facto een
werkeenheid zoals door Six beargumenteert maar bestaande uit medewerkers van de
samenwerkende organisaties.
Schilke noemt het belang van inter-persoonlijk vertrouwen binnen de organisatie niet expliciet.
Echter op grond van bovenstaande mag geconcludeerd worden dat sprake moet zijn van integere,
geloofwaardig, (invloedrijke) en betrouwbare vertegenwoordigers. Inter-persoonlijk vertrouwen is
dus van belang voor dit proces; dat is ook logisch omdat een onbetrouwbare vertegenwoordiger van
OG zijn vertrouwen in ON-organisatie niet zomaar kan overdragen aan zijn achterban.
Ad 2. Daarnaast ontstaan routines in het samenwerkingsverband “hoe dingen gedaan worden”.
Eerst gebeurt dit informeel, maar als acties worden herhaald worden deze omgezet in regels en
procedures waarmee individueel gedrag wordt gestuurd. Deze regels en procedures zijn dan
consistent met het gemeenschappelijk begrip van OG-organisatie (cq de achterban) t.a.v. de
betrouwbaarheid van ON-organisatie. De betrouwbaarheid van ON-organisatie wordt dan steeds
meer vanzelfsprekend. De manier hoe om te gaan met ON-organisatie wordt dan steeds minder
afhankelijk van een enkel individu. Door een socialisatie proces zullen individuen gebonden worden
aan routines die het vertrouwen van de OG-organisatie in ON-organisatie reflecteren, ook als zij
andere persoonlijke voorkeuren zouden hebben. Daarmee wordt het risico verkleind dat (nieuwe)
individuen regels en normen breken zoals Six (2007) mogelijk acht.

Dit ontwikkelingsproces van vertrouwen zal in de regel bij beide organisaties plaatsvinden, maar de
mate van vertrouwen (tussen organisaties en tussen vertegenwoordigers) die kan ontstaan is o.a.
afhankelijk van de (mogelijk wijzigende) condities voor overleving van de organisatie . Een bedrijf dat
onder grote druk staat om kosten te beperken kan zich minder goodwill permitteren dan bedrijven
die minder onder druk staan.

Als er vertrouwen tussen organisaties is ontstaan, verliezen de vertegenwoordigers een deel van hun
vrijheid om de betrouwbaarheid van de organisatie waarmee wordt samengewerkt te bepalen. Als
een vertegenwoordiger een geïnstitutionaliseerd niveau van vertrouwen in een andere organisatie
wil wijzigen, moet volgens door een proces van “creative destruction” worden gegaan .

Als een nieuw samenwerkingsverband wordt aangegaan (zie rode pijl figuur 6) dan zal het
vertrouwen dat tussen OG en ON is ontstaan tijdens een eerder samenwerkingsverband, van grote
invloed zijn waarbij het voor individuen veel moeilijker zal zijn het bovenstaande proces van
ontwikkeling van inter-persoonlijk vertrouwen naar vertrouwen tussen organisaties te doorlopen.

Schilke wijst op een aantal factoren die de lineaire ontwikkeling van vertrouwen zoals bovenstaand
modelmatig beschreven, kunnen verstoren:
- het samenwerkingsverband wordt vroegtijdig beëindigd;
- het doel van de samenwerking is beperkt waardoor geen complexe vormen van vertrouwen nodig
zijn, bijvoorbeeld als er weinig interactie is tussen medewerkers van de samenwerkende organsaties;

30
- er is geen ruimte voor de ontwikkeling van vertrouwen als er te veel formele control is ingericht,;
- de vertegenwoordiger OG- resp ON organisatie is onvoldoende in staat die te representeren
waardoor geen overdracht van vertrouwen plaatsvindt van individu naar organisatie;
- de vertegenwoordiger OG- resp ON organisatie heeft onvoldoende invloed binnen de eigen
organisatie om zijn vertrouwen in ON- resp OG organisatie over te dragen aan de achterban;
- de vertegenwoordiger (van OG resp ON) verantwoordelijk voor de samenwerkingsrelatie wordt
vervangen. Deze vertegenwoordiger heeft dagelijks contact met zijn counterpart. Het vertrouwen in
zijn counterpart kan bepalend zijn voor zijn vertrouwen in ON-resp OG-organisatie waardoor het hele
proces zoals bovenstaand omschreven opnieuw doorlopen wordt totdat de nieuwkomer meer
ingebed raakt en meer vertrouwd raakt met de routines van zijn organisatie.

De ontwikkeling van vertrouwen is dus een complex sociaal fenomeen. Naar verwachting
ontwikkelen de drie door Schilke genoemde vormen van vertrouwen (individu – individu, individu –
organisatie en organisatie – organisatie) zich deels autonoom en gelijktijdig waarbij het wel de
verwachting is dat eerst de overdracht van vertrouwen via de vertegenwoordigers verloopt en pas
later in de relatie op basis van relatiesignalen die organisaties uitwisselen en routines.

2.4.5. Samenvatting vertrouwen in complexe outsourcingsrelaties

Voor duurzame complexe outsourcingsrelaties is het zowel voor OG als voor ON van belang dat er
sprake is van thick vertrouwen. Enerzijds omdat (control en) vertrouwen onzekerheid en risico’s
absorbeert en anderzijds omdat thick vertrouwen het uitwerken van nieuwe contractspecificaties en
het creëren van effectievere control-structuren versnelt. Thick vertrouwen komt voort uit locaal en
vrijwillig afgegeven relatiesignalen tussen individuen of groepen (d.w.z. organisaties).
In de relatiesignalentheorie wordt er van uitgegaan dat zakelijke relaties gebaseerd zijn op “zwak
solidariteitsgedrag” d.w.z. het eigen belang wordt getemperd door een normatief referentiekader.
Voordat een dergelijke vertrouwensrelatie kan worden opgebouwd, moet eerst het legitiem
wantrouwen worden weggenomen. Dit kan o.a. door geloofwaardige afspraken of contracten. Voor
het vertrouwen dat hieruit ontstaat, bestaan vergelijkbare termen t.w. contractvertrouwen of thin
vertrouwen. Vervolgens kan thick vertrouwen ontstaan. Individuen en organisaties zijn betrouwbaar
als het normatief referentiekader waarin zij zich bevinden stabiel is. Omdat referentiekaders kunnen
wijzigen is het van belang de toestand van het referentiekader voortdurend te monitoren. Er zijn vijf
tell tale situaties kenmerkend voor de stabiliteit van het normatief referentiekader. Deze situaties
worden gemonitord door relatiesignalen. Hoe meer (positieve) relatiesignalen, hoe sterker het
referentiekader wordt en hoe groter het thick vertrouwen. Als in een van de vijf situaties niet
normatief wordt gehandeld wordt dit geïnterpreteerd alsof de partner acteert in een
winstreferentiekader. Daarnaast kan het normatief referentiekader versterkt worden door frame
resonance.
Vosselman en Minnaar maken voor de term thick vertrouwen geen onderscheid tussen inter-
persoonlijk vertrouwen en vertrouwen tussen organisaties. In zakelijke relaties is behalve inter-
persoonlijk vertrouwen (tussen organisaties) ook vertrouwen tussen organisaties noodzakelijk.
Onderzoek naar inter-persoonlijk vertrouwen op basis van de relatiesignalentheorie is uitgevoerd
binnen organisaties . Daarbij veronderstelt zij dat haar onderzoeksresultaten grotendeels ook van
toepassing zijn op inter-persoonlijke relaties tussen organisaties en dat deze gemakkelijk uitgebreid
kan worden tot werkeenheden.
De ontwikkeling van inter-persoonlijk vertrouwen tussen organisaties tot individueel vertrouwen in
de organisatie waarmee wordt samengewerkt en uiteindelijk tot vertrouwen tussen organisaties is
door Schilke modelmatig weergegeven als een lineair proces. Als er vertrouwen tussen organisaties
bestaat kunnen (nieuwe) individuen dit vertrouwen niet zomaar verminderen m.u.v. sleutel
vertegenwoordigers van ON resp OG. Elementen van dit model worden ondersteund door andere
auteurs (zoals Six, Vosselman en Minnaar).

31
Figuur 7 Samenhang tussen theorie Schilke, Vosselman, Minnaar, Six

In figuur 7 is de samenhang tussen de verschillende theorieën t.a.v. de ontwikkeling van (thick)

vertrouwen op hoofdlijnen weergegeven. Voor de ontwikkeling van thick vertrouwen tijdens de
uitvoering van het contract, is thin vertrouwen (A) noodzakelijk (Vosselman, Minnaar). Schilke
besteedt hier weinig aandacht aan maar geeft aan dat in de onderhandelingsfase inter-persoonlijk
vertrouwen (tussen organisaties) (1) ontstaat. Minnaar ondersteunt deze gedachte ( ). In de
formeringsfase veronderstelt Schilke dat de vertegenwoordiger OG vertrouwen krijgt in ON-
organisatie (2) (zo ook vertegenwoordiger ON). In de uitvoeringsfase dragen volgens Schilke de
respectievelijke betrouwbare, invloedrijke vertegenwoordigers hun vertrouwen in organisatie ON cq
organisatie OG, over aan hun respectievelijke achterbannen (3). Six beargumeert hoe inter-
persoonlijk vertrouwen en vertrouwen binnen werkeenheden, binnen organisaties ontstaat( )
maar veronderstelt dat dit met enig voorbehoud ook tussen organisaties kan plaatsvinden ( ) .
Vosselman veronderstelt dat in de uitvoeringsfase (inter-persoonlijk) thick vertrouwen door locaal,
individueel en vrijwillig afgegeven relatiesignalen ontstaat waaruit vertrouwen in de transactionele
relatie voortkomt ( ). Vervolgens ontstaat volgens Schilke vertrouwen tussen de achterbannen (cq
organisaties) (4).
Aanvullend op de theorie van Schilke, Vosselman, Minnaar en Six wordt in dit onderzoek
verondersteld dat:
 Sprake kan zijn van thick vertrouwen tussen organisaties ;
 werkeenheden (organisaties/achterban) relatiesignalen uitwisselen;
 inter-persoonlijk vertrouwen (binnen organisaties) met de vertegenwoordiger OG (cq ON)
belangrijk is voor de overdracht van vertrouwen binnen organisatie ON (cq OG), aan de
achterban;
 achterbannen zover naar elkaar kunnen toegroeien (door actieve samenwerking) dat de
theorie van Six t.a.v. vertrouwen binnen werkeenheden, net als t.a.v. inter-persoonlijk
vertrouwen, ook van toepassing is op werkeenheden bestaande uit medewerkers van
verschillende organisaties waardoor er de facto een “samengestelde werkeenheid” kan
ontstaan;
 lineaire ontwikkeling van vertrouwen een te eenvoudige voorstelling van zaken is. Naar
verwachting ontwikkelen de drie door Schilke genoemde vormen van vertrouwen (individu –

32
 individu, individu – organisatie en organisatie – organisatie) zich deels autonoom en
gelijktijdig waarbij het wel de verwachting is dat eerst de overdracht van vertrouwen via
vertegenwoordigers verloopt zoals geschetst in zijn model.

2.5 Conclusies van het literatuuronderzoek

2.5.1. Conceptueel model
Op basis van de literatuurstudie kunnen onderstaande modellen worden opgesteld:
Vrijwillig afgegeven Versterking, stabiel
positieve relatiesignalen + normatief referentiekader

+
Versterking inter- + Versterking thick vertrouwen in/
persoonlijk thick tussen opdrachtgevende en
vertrouwen opdrachtnemende organisaties

Figuur 8 Conceptueel model op gegeven positieve relatiesignalen

Vrijwillig afgegeven - Verzwakking stabiel

negatieve relatiesignalen normatief referentiekader

-
Verzwakking inter- - Verzwakking thick vertrouwen in/
persoonlijk thick tussen opdrachtgevende en
vertrouwen opdrachtnemende organisaties

Figuur 9 Conceptueel model op gegeven negatieve relatiesignalen

Voor dit model (zie ook bijlage 5) wordt uitgegaan van lokaal en vrijwillig afgegeven positieve of
negatieve relatiesignalen. Deze relatiesignalen dragen bij aan stabilisering (neutraal –niet afgebeeld),
versterking of verzwakking van het normatieve referentiekader. Hierdoor kan inter-persoonlijk thick
vertrouwen ontstaan tussen individuele vertegenwoordigers van verschillende organisaties (en
binnen werkeenheden). Dit vertrouwen in de vertegenwoordiger (s) van een organisatie kan worden
overgedragen aan de organisatie waarbij hij (zij) in dienst is (zijn). Daardoor kan bij de
vertegenwoordiger(s) van een organisatie, vertrouwen ontstaan in de organisatie waarmee wordt
samengewerkt. Dit vertrouwen in de organisatie waarmee wordt samengewerkt kan vervolgens
worden overgedragen door de vertegenwoordiger(s) aan zijn (hun) collega’s (de achterban) binnen
die organisatie. Als dit proces plaatsvindt binnen de samenwerkende organisaties kan thick
vertrouwen tussen organisaties ontstaan/worden vergroot (respectievelijk verlaagd). Op grond van
dit proces wordt een directe relatie verondersteld tussen inter-persoonlijk thick vertrouwen tussen
vertegenwoordigers (c.q. medewerkers) van samenwerkende organisaties en thick vertrouwen
tussen organisaties.

2.5.2. Invloed van relatiesignalen op inter-persoonlijk thick vertrouwen in complexe

outsourcingrelaties

 Control en vertrouwen.
Control en vertrouwen absorberen onzekerheden en risico’s t.a.v. het gedrag van anderen.
In navolging van Lindenberg heeft erop gewezen dat eerst het legitiem wantrouwen

33
 weggenomen moet zijn, voordat inter-persoonlijk thick15 vertrouwen kan ontstaan. Het
legitiem wantrouwen kan worden weggenomen door doelstellingen/belangen van individuen
in elkaars verlengde te brengen o.a. door geloofwaardige verplichtingen en verbintenissen.
 Relatiesignalen en inter-persoonlijk thick vertrouwen binnen organisaties.
Nadat het legitiem wantrouwen is weggenomen kan inter-persoonlijk vertrouwen ontstaan.
Inter-persoonlijk vertrouwen wordt gebouwd in tweetallen maar deze theorie kan
gemakkelijk uitgebreid worden tot werkeenheden. In navolging van , heeft voor het
ontstaan van inter-persoonlijk thick vertrouwen gewezen op het belang van positieve
relatiesignalen voor de stabilisering en/of versterking van het normatieve referentiekader,
het voorkomen van negatieve relatiesignalen (problemen) en stabiliseren/versterken van
normatieve referentiekaders door het stimuleren van frame resonance. Hoe meer positieve
relatiesignalen (acties), des te meer thick vertrouwen.
 Relatiesignalen en inter-persoonlijk thick vertrouwen tussen samenwerkende organisaties.
veronderstellen dat het proces van het bouwen van inter-persoonlijk thick vertrouwen
binnen alle werkrelaties op een vergelijkbare wijze plaatsvinden. Zij maken echter een
voorbehoud voor werkrelaties tussen werknemers van verschillende organisaties omdat
frame resonance cultureel bepaald is en omdat ON en OG minder gemakkelijk gezamenlijk
maatregelen kunnen nemen. Het bouwen van inter-persoonlijk vertrouwen binnen
organisaties is dus volgens Six naar verwachting gemakkelijker dan het bouwen van inter-
persoonlijk vertrouwen tussen samenwerkende organisaties. De vraag is of dit ook zo is (zie
ook prop 1).

2.5.3. Rol inter-persoonlijk thick vertrouwen bij de ontwikkeling van thick vertrouwen tussen
organisaties in complexe outsourcingrelaties

 Relatie tussen control, thin vertrouwen, thick vertrouwen.

Control en vertrouwen absorberen onzekerheden en risico’s t.a.v. het gedrag van anderen.
waarschuwt voor een te grote nadruk op inter-persoonlijk vertrouwen in zakelijke relaties.
Vosselman and Van der Meer-Kooistra (2006) wijzen op het belang van organisaties in deze
context. Inter-persoonlijk thick vertrouwen (tussen organisaties) is van groot belang voor het
ontstaan van thick vertrouwen tussen organisaties. hebben de samenhang tussen control,
thin vertrouwen en thick vertrouwen beschreven. Daarbij gaan zij ervan uit dat control en
vertrouwen interactief zijn. Thin vertrouwen komt voort uit institutioneel vertrouwen en de
ingebedde contractueel vastgelegde governance structuur. Thin vertrouwen creëert een zgn.
“zero-positieve situatie” (d.w.z. het wantrouwen is weggenomen) en is een randvoorwaarde
om een relatie te starten maar niet voldoende voor een duurzame samenwerkingsrelatie
vanwege de incompleetheid van control en onvoorzienbare toekomstige ontwikkelingen.
Daarvoor is thick vertrouwen noodzakelijk. De basis voor positieve verwachtingen t.a.v.
toekomstig gedrag ontstaat door interactie tussen individuen, m.n. door het vrijwillig
uitwisselen van relatiesignalen in de vijf door Lindenberg geschetste situaties door
vertegenwoordigers van de samenwerkende organisaties. Daarmee wordt de stabiliteit van
het normatieve referentiekader door beide partijen bevestigd en/of versterkt. Hieruit vloeit
thick vertrouwen (goodwill vertrouwen) voort. Volgens moet daarvoor, het legitiem
wantrouwen tussen de individuen zijn weggenomen. maken geen onderscheid tussen inter-
persoonlijk thick vertrouwen en thick vertrouwen tussen organisaties. Derhalve zijn in dit
onderzoek voor “inter-persoonlijk thick vertrouwen” en “thick vertrouwen tussen
organisaties” werkdefinities opgesteld. Zowel inter-persoonlijk thick vertrouwen als thick
vertrouwen (tussen organisaties) zijn van belang voor een langdurige, wederzijds voordelige
complexe outsourcingsrelatie.

15
Six beschrijft inter-persoonlijk vertrouwen op basis van relatiesignalen, waarvoor in dit onderzoek de term
“inter-persoonlijk thick vertrouwen” wordt gehanteerd.
  Fasering ontwikkeling inter-persoonlijk thick vertrouwen tot thick vertrouwen tussen
organisaties.
onderkend drie vertrouwensrelaties tussen organisaties te weten “individu – individu”,
“individu – organisatie” en “organisatie – organisatie”. Hij karakteriseert de vier fases in de
ontwikkeling van transactionele relaties (de verkenningsfase, de onderhandelingsfase, de
formeringsfase en de uitvoeringsfase) voor de vertrouwensrelatie die ontstaat. Volgens
Schilke ontstaat in de onderhandelingsfase inter-persoonlijk vertrouwen tussen de
vertegenwoordigers van samenwerkende organisaties. Ook constateert dit, maar het maakt
geen deel uit van de theorie van die het ontstaan van inter-persoonlijk vertrouwen juist
positioneren in de uitvoeringsfase. Als dit vertrouwen voorvloeit uit relatiesignalen is sprake
van inter-persoonlijk thick vertrouwen.
In de formeringsfase wordt o.a. het contract afgesloten waardoor thin vertrouwen ontstaat
en wordt volgens Schilke het vertrouwen in de vertegenwoordiger van ON, door die
vertegenwoordiger als intermediair (third party) overgedragen aan de ON-organisatie
waardoor de vertegenwoordiger van OG vertrouwen krijgt in ON-organisatie. In de
uitvoeringsfase draagt de vertegenwoordiger van OG zijn vertrouwen in ON, over aan zijn
achterban binnen OG. Dit effect wordt versterkt doordat in het samenwerkingsverband
routines ontstaan hoe dingen gedaan moeten worden en doordat ervaring ontstaat t.a.v. de
goodwill (relatiesignalen), ondersteunt door competentie en goede uitvoering van het
contract door ON-organisatie . Schilke besteed weinig expliciete aandacht aan het belang van
inter-persoonlijk vertrouwen binnen organisaties terwijl dit binnen OG de overdracht van
vertrouwen in ON vergemakkelijkt. Wel wijst hij op aspecten als integriteit,
geloofwaardigheid, invloed van de vertegenwoordiger. Bovendien wordt verondersteld dat
het “third party” effect uit de formeringsfase ook in de uitvoerings fase optreedt.
Als bovenstaand proces bij beide organisaties plaatsvindt op basis van relatiesignalen en als
dit vertrouwen niet zomaar door een persoon kan worden verminderd, dan is sprake van
thick vertrouwen tussen organisaties. Schilke maakt wel een voorbehoud voor de wisseling
van sleutel-vertegenwoordigers, verantwoordelijk voor de samenwerkingsrelatie, die het
door hem geschetste lineaire proces van de ontwikkeling van vertrouwen kunnen verstoren.
Door onderzoeker wordt verondersteld dat de verschillende vormen van vertrouwen
(individu – individu, individu – organisatie, organisatie – organisatie) zich op enig moment
autonoom en gelijktijdig kunnen ontwikkelen. Ook uit andere literatuur blijkt dat inter-
persoonlijk thick vertrouwen tussen organisaties een belangrijke rol speelt bij het ontstaan
van thick vertrouwen tussen organisaties; verondersteld mag worden dat als het inter-
persoonlijk vertrouwen tussen vertegenwoordigers stijgt, dat ook het vertrouwen in/tussen
organisaties stijgt. De literatuurstudie vraagt wel om een verdieping van een aantal aspecten:
o Welke fase is het belangrijkst voor het ontstaan van inter-persoonlijk thick
vertrouwen tussen organisaties waaruit thick vertrouwen tussen organisaties
ontstaat? (zie prop 2).
o Is inter-persoonlijk thick vertrouwen binnen een organisatie van belang voor het
ontstaan van thick vertrouwen tussen organisaties? (zie prop 3).
o Bestaat er in alle samenwerkingsrelaties een positieve relatie tussen inter-persoonlijk
thick vertrouwen en thick vertrouwen tussen organisaties? (Zie prop 4).
Het empirisch onderzoek is erop gericht om de 2 hoofdvragen te beantwoorden (zie par 1.3.).
Ter aanvulling hierop zijn 4 proposities geformuleerd.

2.6 Proposities

2.6.1. Propositie 1
Hoewel inter-persoonlijk vertrouwen tussen vertegenwoordigers belangrijker lijkt te zijn voor de
ontwikkeling van vertrouwen (inter-persoonlijk  vertrouwen tussen organisaties) dan inter-
persoonlijk vertrouwen binnen een organisatie, is een beter inzicht in de relatie tussen deze twee
vormen van inter-persoonlijk vertrouwen van belang voor een beter begrip van de complexiteit van
de ontwikkeling van vertrouwen en dan m.n. t.a.v. de dynamiek rond inter-persoonlijk vertrouwen
o.a. in relatie met de organisatorische context. Op grond van de bevindingen kan de onderzochte
organisatie doelgericht geadviseerd worden. Het bouwen van inter-persoonlijk vertrouwen binnen
organisaties is volgens Six gemakkelijker dan het bouwen van inter-persoonlijk vertrouwen tussen
vertegenwoordigers van samenwerkende organisaties. Zij baseert dit op het feit dat samenwerkende
organisaties minder gemakkelijk gezamenlijk beleidsmaatregelen kunnen nemen om het ontstaan
van frame resonance te vergemakkelijken en omdat frame resonance een cultureel aspect kent:
men moet immers wel weten wat passend gedrag is.

De vraag is of dit ook zo is.

P1: In complexe outsourcingsrelaties is het gemakkelijker inter-persoonlijk vertrouwen te bouwen

binnen organisaties dan tussen tussen medewerkers van samenwerkende organisaties.

2.6.2 Propositie 2
In de onderhandelingsfase worden de kaders voor de samenwerkingsrelatie vastgesteld die
vervolgens in het contract worden vastgelegd. In de formerings- en uitvoeringsfase wordt het
contract gerealiseerd. In de literatuur wordt het belang van inter-persoonlijk vertrouwen tussen
organisaties onderkend voor de verschillende fases.
Schilke beschrijft het ontstaan van organisatievertrouwen met behulp van een lineair
proces-/fasenmodel, waarbij inter-persoonlijk vertrouwen dat is opgebouwd in de
onderhandelingsfase, in de formeringsfase de basis is voor het ontstaan van vertrouwen in de
organisatie bij deze vertegenwoordiger. Dit individuele vertrouwen in de partnerorganisatie wordt,
mede op basis van gedeelde ervaringen binnen zijn organisatie, in de uitvoeringsfase overgedragen
aan de medewerkers (achterban) van zijn organisatie waardoor een gedeelde visie ontstaat. Op basis
van deze gedeelde visie ontstaat er vertrouwen van organisatie A in organisatie B (vice versa).
Schilke besteedt vervolgens weinig aandacht aan het belang c.q. de ontwikkeling van inter-
persoonlijk vertrouwen (tussen organisaties) in de formerings- en uitvoeringsfase tussen
vertegenwoordigers van verschillende organisaties. Vosselman stelt dat i.g.v. langdurige
outsourcingsrelaties, thick vertrouwen ontstaat tussen individuen in de uitvoeringsfase. Minnaar
ondersteunt deze gedachte van Vosselman maar constateert in zijn onderzoek dat ook (zoals
Schilke) in de onderhandelingsfase inter-persoonlijk thick vertrouwen ontstaat.

De vraag is in welke fase inter-persoonlijk thick vertrouwen tussen vertegenwoordigers van

samenwerkende organisaties, het belangrijkst is voor het ontstaan van thick vertrouwen tussen
organisaties. Daarbij kunnen verschillende effecten van invloed zijn zoals de wisseling van sleutel
vertegenwoordigers tussen de verschillende fases (bijv afdeling Inkoop vs afd Operations) en het
pas in de uitvoeringsfase kunnen testen van de waarde van het normatieve referentiekader bij
wijzigende omstandigheden.

P2: In complexe outsourcingsrelaties is het ontstaan van inter-persoonlijk (thick) vertrouwen op basis
van relatie signalen in de uitvoeringsfase, de belangrijkste basis voor het ontstaan van thick
vertrouwen tussen organisaties.

2.6.3. Propositie 3
Op grond van wat bekend is van organisaties en het contract bestaat aan het begin van
samenwerkingsrelaties thin vertrouwen. Zoals beschreven door Schilke, Vosselman en Minnaar
ontstaat vanaf de onderhandelingsfase gedurende de samenwerking inter-persoonlijk (thick)
vertrouwen tussen vertegenwoordigers van de samenwerkende organisaties. Schilke licht toe, hoe
deze vertegenwoordigers vervolgens vertrouwen krijgen in de organisatie waarmee wordt

36
samengewerkt waarna zij dit vertrouwen overdragen aan hun achterban. Vervolgens kan vertrouwen
tussen organisaties ontstaan. Voordat vertegenwoordigers dit vertrouwen kunnen overdragen aan
hun achterban wijst Schilke op het belang van de invloed van die vertegenwoordiger binnen zijn
organisatie en zijn integriteit, geloofwaardigheid en betrouwbaarheid. Er moet dus vooraf sprake zijn
van inter-persoonlijk vertrouwen (of binnen de werkeenheid) zoals door Six omschreven . Dit sluit
aan bij Six die stelt dat inter-persoonlijk vertrouwen van groot belang is voor de effectiviteit van de
organisatie (in dit geval dus t.a.v. de samenwerkingsrelatie).
Daarnaast dragen (na verloop van tijd) routines in het samenwerkingsverband en relatiesignalen
tussen organisaties (groepen) bij aan het ontstaan van vertrouwen tussen organisaties.

De vraag is of dit inter-persoonlijk vertrouwen binnen organisaties voorwaardelijk is voor het

ontstaan van vertrouwen tussen organisaties. Als dat zo is, dan is inter-persoonlijk vertrouwen
binnen de ene organisatie van belang voor de andere organisatie.

P3: Inter-persoonlijk thick vertrouwen binnen een samenwerkende organisatie is voorwaardelijk voor
de overdracht van vertrouwen in de organisatie waarmee wordt samengewerkt en daarmee voor het
ontstaan van thick vertrouwen tussen organisaties. (dit geldt zowel de OG-organisatie als de ON-
organisatie)

2.6.4. Propositie 4
Schilke stelt dat het vertrouwen door de vertegenwoordiger van OG in een vertegenwoordiger van
ON kan worden getransformeerd in vertrouwen in ON-organisatie. Dit suggereert dat er een
verband bestaat tussen de mate van inter-persoonlijk thick vertrouwen tussen vertegenwoordigers
van organisaties en de mate van vertrouwen in/tussen deze organisaties. heeft in zijn kwantitatieve
onderzoek steun gevonden voor deze veronderstelling.

Op grond van het bovenstaande wordt verondersteld dat er in complexe outsourcingsrelaties een
verband bestaat tussen inter-persoonlijk thick vertrouwen (tussen organisaties) en thick vertrouwen
tussen organisaties, d.w.z. een hoog (respectievelijk laag) inter-persoonlijk thick vertrouwen leidt tot
een hoog (respectievelijk laag) thick vertrouwen in organisaties.

P4: Er bestaat een positief verband tussen het thick vertrouwen van vertegenwoordigers organisatie
A in vertegenwoordigers organisatie B en het gecumuleerde thick vertrouwen van
vertegenwoordigers organisatie A in organisatie B.
(dit geldt zowel de OG-organisatie als de ON-organisatie)

37
3 Hoofdstuk 3 Methodologie en onderzoeksaanpak
3.1 Methode van onderzoek
Het onderzoek naar de dynamiek van vertrouwen in complexe outsourcingrelaties is, na een eerste
oriëntatie op de centrale begrippen, uitgewerkt in het wetenschappelijk literatuuronderzoek in H2.
Daarbij is de samenhang tussen vertrouwen en control tussen contractpartners uitgewerkt vanuit
een relatiesignalenperspectief met de nadruk op de samenhang tussen inter-persoonlijk vertrouwen
(tussen organisaties) en vertrouwen tussen organisaties. De twee onderzoeksvragen zijn in de
conclusies van H2 beantwoord. Er zijn vier proposities opgesteld die in het kwalitatief onderzoek bij
complexe outsourcingsrelatie, het SPEER-project van MinDef zijn onderzocht.

onderscheidt vijf hoofdvormen van onderzoek of combinaties daarvan: experiment, survey 16, archief
onderzoek, historisch onderzoek en casestudies. Hij stelt dat er op basis van drie criteria de meest
geschikte onderzoeksmethode gekozen kan worden:

 de vraagstelling
 de mogelijkheid/noodzaak om controle over het gedrag uit te oefenen
 vinden gebeurtenissen in hetzelfde tijdsvenster plaats

Op basis van de vraagstelling zijn drie onderzoeksmethoden toepasbaar te weten een experiment,
een survey of een casestudie. De ontwikkeling van vertrouwen tussen contractpartners is een
complex sociaal fenomeen dat niet los gezien kan worden van interactie tussen actoren en de
context waarbinnen deze interactie plaatsvindt . Vanwege deze complexiteit is een experiment als
onderzoeksmethode voor dit onderzoek niet geschikt. Voor een survey geldt dat de mogelijkheden
om de context te meten uiterst beperkt zijn . Tot slot betreft het ontwikkelingen die zeer recent
plaatsgevonden hebben waardoor direct betrokkenen kunnen worden geïnterviewd om hun
observaties te delen.

Om die redenen is gekozen voor de methodiek van een casestudie. Dit sluit aan bij wat Minnaar stelt
t.a.v. zijn field study : De aard van de onderzoeksvragen en de focus op processen in relaties tussen
organisaties maken veldonderzoek (d.w.z. op locatie en niet vanuit een laboratorium of bibliotheek) ·
de best passende wijze van aanpak . In lijn met Minnaar is gekozen voor een longitudinaal casestudie
ontwerp om in de loop van ca 3 jaar een trend (en eventuele trendbreuken) in de ontwikkeling van
inter-persoonlijk en thick vertrouwen te ontdekken.

3.2 De casus
3.2.1. Het programma SPEER
Voor het onderzoek is gezocht naar een complexe outsourcingsrelatie. Outsourcing o.a. in de ICT
heeft de afgelopen jaren een enorme vlucht genomen. Bovendien bleek dat in de literatuur veel
aandacht werd besteed aan ERP-implementaties zoals die nadrukkelijk wijst op het belang van
vertrouwen bij ERP-projecten vanwege de complexiteit, de afhankelijkheid van leveranciers en
risico’s en die eveneens wijst op de grote afhankelijkheid van externe partners 17. Grote ERP-
implementaties in het algemeen en het programma SPEER van het MinDef in het bijzonder voldoen
aan de criteria voor complexe langdurige outsourcingsrelaties d.w.z. dat er sprake is van
contractuele samenwerking, van wederzijdse afhankelijkheid, een grote organisatorische

16
Survey methode: een steekproef nemen onder individuen (of eenheden) uit een populatie en de daarmee
geassocieerde gegevens verzameling technieken (http://en.wikipedia.org/wiki/Survey_methodology)
17
Volgens L. Verhage zijn de door hem getrokken conclusies t.a.v. de design & configuration fase van het SPEER
programma, ook van toepassing op de migration & go live fase.

38
complexiteit t.a.v. het “productieproces” en het samenwerkingsverband, een grote inhoudelijke
complexiteit waardoor de exacte endstate en de wijze waarop dit bereikt moet worden moeilijk
vooraf is vast te stellen gecombineerd met een beperkt inzicht in toekomstige ontwikkelingen
(gedurende een looptijd van meer dan 10 jaar). Dit en de bijna onmogelijkheid om het gewenste
projectresultaat (budget, tijd, functionaliteit) in voldoende detail te beschrijven wordt bevestigd in
de Eindrapportage programma SPEER (zie ook H1).
Bovendien moet de gekozen samenwerkingsrelatie voldoen aan een aantal andere criteria:
 voor het ontstaan van vertrouwen moet er sprake zijn van regelmatig contact over een langere
tijd tussen personen (gevallen met te veel personeelswisselingen zijn niet geschikt);
 om “overdracht van vertrouwen in organisaties” te kunnen vaststellen, moeten er tussen de
“vertegenwoordigers” verschillen bestaan t.a.v. de frequentie van contact met
vertegenwoordigers van de organisatie waarmee wordt samengewerkt.

3.2.2. Beperking casestudie

Gezien de lange doorlooptijd en de omvang van het programma is het niet mogelijk in het kader van
dit onderzoek (focus op relatiesignalen), het hele programma in beschouwing te nemen. Voor het
SPEER programma zijn bijvoorbeeld drie verschillende mantelovereenkomsten afgesloten
betreffende ontwerp, regievoering en bouw, aanschaf ERP software en migratieactiviteiten, op basis
waarvan in 2011 al meer dan 90 Nadere Overeenkomsten (NOK) afgesloten waren (zie ook bijl 6).
Derhalve moest het onderzoek beperkt worden:
 Binnen de life cycle voor Enterprise Systems (zie bijl 2) is gekozen voor de “implementation
fase” en binnen deze fase voor de “migration & go live” fase o.a. omdat hier weinig onderzoek
naar is verricht. De facto betreft dit dus de Transitie Management Organisatie (TMO).
 Het onderzoek is beperkt tot Tranche 2, 2011 – 2014 en daarbinnen m.n. gericht op de periode
okt 2011 - aug 2013, toen de langstzittende Transitiemanager (TM) binnen de TMO was
geplaatst. Tranche 2 was vanwege de migratieactiviteiten de meest interessante Tranche.
 Het onderzoek is verder beperkt tot het B-perceel (implementatie ERP Programmatuur) omdat
het B-perceel het meest complex was wat leidde tot grote vertragingen en/of matige kwaliteit
van de software waardoor juist daar relatiesignalen verwacht mogen worden en omdat het
belang van de A-partner in de loop van Tranche 2 sterk afnam omdat het MinDef deze taken
steeds meer zelf ging uitvoeren.
 Er is een (1) ketenproject (KP) in beschouwing genomen (van de drie) omdat bij dit KP geen
personeelswisselingen hadden plaatsgevonden in de betreffende periode onder de key-
informants, waardoor de ontwikkeling van vertrouwen kan worden waargenomen. De
onderzoeker maakte geen deel uit van dit project.

In de case wordt dus een (1) KP in beschouwing genomen. Daarbij gaat het om de
samenwerkingsrelatie tussen de zogenaamde B-partner (implementatie ERP Programmatuur) en het
MinDef in de context van het betreffende KP. Binnen de TMO waren hier ca 30 personen bij
betrokken, waarvan ca 8 van “ON B-perceel” (en ca 4 van ON A-perceel). De samenwerking was
contractueel gebaseerd op de Raamovereenkomst (ROK, 2006 – 2014) en de Nadere Overeenkomst
(NOK, 2011 – 2014). De TM en de Ketenprojectleider (KPL) speelden een belangrijke rol bij de
beoordeling van de offertes en het contractmanagement maar de Supervisor (SV) was
verantwoordelijk voor het afsluiten van het contract. De wijze van uitvoering en de wijze van
samenwerking was contractueel vastgelegd waaruit blijkt dat OG zich realiseerde dat de exacte
eindsituatie van de migratieprojecten en de wijze waarop deze bereikt moest worden niet (volledig)
bekend was maar dat wel gestreefd werd naar transparantie en procesbeheersing. Tijdens deze
periode vonden vrij onverwacht grootschalige reorganisaties plaats en bleek o.a. dat zeker in het
begin de beschikbare software de toen nog niet defensiebreed gestandaardiseerde bedrijfsvoering,
maar ten dele ondersteunde.
Formeel contractoverleg per ketenproject vond in beginsel ieder kwartaal plaats onder

39
voorzitterschap van de TM (zie bijlage 2 bijvoegsel 1). Bovendien werd vier wekelijks overlegd over
de voortgang van migratieprojecten per KP door de TM met de KPL en de senior van ON. Voor de
overige programma sturing en afstemming was een scala aan reguliere en irreguliere overlegfora
ingericht.

Om een uitspraak te kunnen doen over het vertrouwen tussen mensen en groepen mensen
(organisaties) moet onderzoek gedaan worden onder deze mensen. Gezien het grote aantal mensen
dat hierbij betrokken was, moet dit aantal voor dit kwalitatieve onderzoek worden beperkt.

Figuur 3 Relaties tussen opdrachtgevende en opdrachtnemende organisatie en afbakening casestudie

Binnen de case worden vier relevante niveaus onderscheiden te weten de niveaus “Ondertekening
contract”, “Contractmanagement”, “KP Projectniveau” en het “Projectleider/consultant niveau”. Ter
verhoging van de leesbaarheid is figuur 3 hier herhaald. Het onderzoek in het kader van deze
casestudie is vanwege de omvang verder beperkt.
 Zoals bovenstaand is aangegeven moeten mensen gedurende langere tijd regelmatig contact
hebben met elkaar om vertrouwen te kunnen bouwen. Uit het vooronderzoek is gebleken dat de
actoren op de niveaus “Contractmanagement” en “KP Projectmanagement” nauw samenwerkten
binnen horizontale en verticale relaties en dat zij een belangrijke rol vervulden in de
samenwerkingsrelatie. Bovendien bleek dat er op het niveau “Ondertekening contract”
nauwelijks interactie plaatsvond tussen ON en OG. T.a.v. het niveau “Projectleider/consultant”
bleek uit het vooronderzoek dat er nauwelijks interactie plaatsvond tussen dit niveau en het
niveau “Contractmanagement” en dat dit niveau een ondergeschikte rol speelde bij het ontstaan
van vertrouwen in ON- resp OG-organisatie op het Contractmanagement- en KP Projectniveau.
 Om overdracht van vertrouwen in organisaties te kunnen constateren is het noodzakelijk dat de
intensiteit van interactie tussen vertegenwoordigers onderling van ON- resp OG-organisatie
verschilt. De interactie tussen de KPL en de Senior vond dagelijks plaats. De interactie tussen OG
en ON op het Contractmanagement-niveau vond in beginsel een keer per kwartaal plaats.
Het onderzoek is dus beperkt tot het “Contractmanagement”- en het “KPL
Projectmanagementniveau”.

Inter-persoonlijk vertrouwen (binnen en tussen organsiaties) is van belang voor het ontstaan van
vertrouwen tussen organisaties. Inter-persoonlijk vertrouwen wordt zowel onderzocht in horizontale
en verticale relaties (dunne zwarte pijl). Om een uitspraak te kunnen doen over het vertrouwen van

40
de ene organisatie in de andere organisatie, dan is het vertrouwen van de groep in de andere
organisate relevant (dikke pijl). Deze “groepsmening” is opgebouwd uit individuele meningen.

3.3 Methoden van dataverzameling

De centrale vraagstelling en de daarop geformuleerde proposities zijn leidend voor de
dataverzameling . Het doel is daarbij de bestaande theorie uit te breiden en te generaliseren (Yin
R.K., 2014 p 21). De ontwikkeling van inter-persoonlijk thick vertrouwen en thick vertrouwen tussen
organisaties is een leerproces, vandaar dat data wordt verzameld over een periode van ca 3 jaar.

Een van de kenmerken van casestudies is volgens het trianguleren van

meerdere bronnen voor bewijsvoering, waardoor de bewijskracht toeneemt.
Gebruik is gemaakt van rapportages, vergaderverslagen, eindrapporten (zie ook
literatuurlijst), interviews, vragenlijsten met stellingen en participatieve
observatie (de onderzoeker heeft zelf geparticipeerd in het programma SPEER).

Dat geeft het volgende onderzoeksmodel, waarbij zowel individuen als

organisaties in beschouwing worden genomen:
Bron data verzameling samenwerkingsrelatie

Van individu Van organisatie

Door waarneming en Interview met

interview: medewerkers (fig. 2)
Gedrag Vergaderverslagen
Houding
individu

Overtuiging
Over

Individuele interviews Beleid vastgelegd in

t.a.v. (het ontstaan van) contracten, resultaten op
organisatie

vertrouwen op basis van relatiesignalen

Conclusie
Ontwerp

organisatieniveau zoals evt.

Over

contractverlenging

Figuur 10 Ontwerp vs data verzameling (vrij naar Yin 2014 p.92 )

3.3.1. Documentatie
De belangrijkste reden om documenten te bestuderen is om informatie uit een andere bron te
bevestigen en bewijskracht te vergroten . T.a.v. van het programma SPEER zijn veel openbare en
interne documenten beschikbaar zoals de Eindrapportage SPEER, brieven aan de 2 e Kamer,
contracten, planning updates, rapportages van ON, resultatenverslagen, vergaderverslagen en
beleidsdocumenten. Deze documentatie is in beginsel vrij toegankelijk voor de onderzoeker. Interne
documenten van ON’ers zijn niet beschikbaar.

3.3.2. Interviews
Interviews zijn de belangrijkste bronnen voor bewijs in casestudies Geïnterviewden leveren
belangrijke inzichten in de ontwikkeling van vertrouwen op basis van relatiesignalen (gedrag) in
relatie met de situatie; informatie die alleen met een schriftelijke enquête nauwelijks verkregen kan
worden. concluderen dat bij het meten van “vertrouwen” weinig replicatie wordt toegepast. In dit
onderzoek is zoveel mogelijk aansluiting gezocht bij de onderzoeken/studies van , Lindenberg
(2000), , Six (2004), en Schilke (2013).

41
Respon Org Respondenten Tijds Bijdrage Datum Duur
dent duur mndn contract interview interview
code T2 (2010)
OG1 OG TM 39 J 28042015 02.35
OG2 OG TM 23 N 01052015 01.50
OG3 OG TM 9 N 27032015 01.45
OG4 OG Inkoop 39 J 04022015 01.31
KP1 OG (K)PL 39 J 29042015 01.40
ON1 ON Contractmanager 39 J 11022015 01.15
ON2 ON Contractmanager 39 J 22042015 01.14
Sen1 ON Senior 39 J 20042015 01.38
KP2 OG (K)PL 31 N - -
Tabel 1 Overzicht deelnemers onderzoek

In tabel 1 zijn de deelnemers aan het onderzoek opgenomen bij wie interviews zijn afgenomen m.u.v.
KP2, onderzoeker, die als participant observer heeft bijgedragen aan het onderzoek. Bovendien is in
de tabel opgenomen hoe lang deze deelnemers hebben geparticipeerd in het project en of zij een
bijdrage hebben geleverd aan het in 2010 afgesloten contract (NOK). Met OG3 en OG4 (cursief) zijn
proefinterviews afgenomen waarbij zeer relevante informatie werd aangeboden.

De deelnemers aan de casestudie zijn vooraf geïnformeerd over het doel van de casestudie en de rol
van vertrouwen in complexe outsourcingsrelaties. De deelnemers, zijnde key informants, zijn tijdens
het vooronderzoek geïdentificeerd (zie tabel 1 en bijlage 7 vertrouwelijk). Alle respondenten die
waren uitgenodigd om aan het onderzoek deel te nemen, hebben dit ook gedaan.

De hoofdvragen in de interviews zijn (zie ook bijlage 6):

 Hoe typeert u achteraf de “Transitie Management Organisatie” (Defensie en opdrachtnemers)?

 Hoe was de relatie (met die spelers en de partner organisatie) bij de start van de uitvoering van
tranche 2?
 Hoe hebben de zakelijke relaties tussen u en de verschillende spelers (individuen) zich ontwikkeld
in de periode 2011 – 2014?
 Hoe heeft de relatie zich tussen uw organisatie en de contractpartner (organisatie) ontwikkeld in
de periode 2011 – 2014?
 Waren de ervaringen opgedaan tijdens het afsluiten van het contract of tijdens de uitvoering van
het contract belangrijker voor de relatie?
 Op welke wijze werd de samenwerkingsrelatie bestuurd/beheerst?
 Vragenlijsten

Het eerste proefinterview (OG4) is uitgevoerd op basis van een semigestructureerde vragenlijst
waarbij de relaties zoals weergegeven in figuur 3 zijn toegelicht. Hoewel dit interview zinvolle
informatie opleverde voor het onderzoek, bleek het niet gemakkelijk de situaties van Lindenberg te
bevragen. Daarom is gekozen voor een semigestructureerde vragenlijst, op basis waarvan algemene
informatie werd bevraagd (zoals een omgevingsbeschrijving, typering van de TMO, relatie bij de
start van de samenwerking, reden van contractverlenging) in combinatie met een uitgereikte
vragenlijst (5 punts lickert schaal, zie bijlage 6) die ter plekke werd ingevuld.

Deze schriftelijke vragenlijst betrof:

 Individuen uit de eigen organisatie;
 individuen uit de organisatie waarmee werd samengewerkt;
 de organisatie zelf waarmee werd samengewerkt.

42
Ook is geïnterviewden gevraagd het belang van de verschillende “bronnen van vertrouwen in ON-
resp OG-organisatie” schriftelijk te rangschikken. Het tweede proefinterview (OG3) was m.n. ter
voorbereiding op de interviews met de verschillende transitiemanagers en om te bezien hoe de
relatie met ON zich had ontwikkeld. Vanuit de ingevulde vragenlijsten kwam veel informatie
beschikbaar, op basis waarvan tijdens de interviews doorgevraagd kon worden o.a. om vast te stellen
of de schriftelijke scores onderbouwd konden worden, en de categorisering van de antwoorden
vergemakkelijkt werd.

De inhoud van de vragen was gebaseerd op de termen relatiesignalen, normatief referentiekader,

inter-persoonlijk thick vertrouwen en thick vertrouwen tussen organisaties zoals gehanteerd in het
conceptueel model. D.m.v. de vragenlijsten is respondenten op basis van een 5-punt Lickertschaal
gevraagd hoe diegene cq organisatie waarover het interview ging, acteerde in de vijf tell tale situaties
en of er sprake was van schadelijk gedrag waarmee werd vastgesteld of sprake was van
relatiesignalen. Voorbeelden van relatiesignalen zijn: accepteer en waardeer de raad van anderen,
geef hulp en ondersteuning, beoordeel en evalueer periodiek de effectiviteit van de samenwerking,
los gezamenlijk problemen op door extra deskundig personeel beschikbaar te stellen, invloed
aanwenden bij software leverancier als deze niet aan zijn verplichtingen voldoet etc. (zie ook bijl 5).
Bovendien is gevraagd of er steeds meer een “common ground” is ontstaan om vast te stellen of het
stabiel normatief referentiekader is versterkt in de loop der tijd.

Als in de vijf tell tale situaties van Lindenberg positieve relatiesignalen zijn afgegeven, er geen sprake
was van schadelijk gedrag en het normatief referentiekader is versterkt, dan mag worden
aangenomen dat er thick vertrouwen is ontstaan. Om dit te valideren is:
 bezien of het legitiem wantrouwen was weggenomen (door gelijke doelstellingen);
 door gebruik te maken van de werkdefinitie van “thick vertrouwen” (d.w.z. goodwill vertrouwen,
ondersteunt door competentie- en contractvertrouwen) is gevraagd of de counterpart meer
deed dan contractueel verplicht en of de counterpart competent was;
 door te vragen of er meer vertrouwen is ontstaan in beslissingen van de ander (hetgeen wijst op
een kwetsbare opstelling).

Op basis van beantwoording van bovenstaande vragenlijsten is de hoogte van “thick vertrouwen” in
drie categorieën verdeeld d.w.z. “Veel thick Vertrouwen”, “Gemiddeld thick vertrouwen” en “Weinig
Thick vertrouwen” (zie ook bijl 8 “Normering Thick vertrouwen”). Bijvoorbeeld er is sprake van “veel
thick vertrouwen”:
 Als in geval van de vijf tell tale situaties:
o in minstens drie van de vijf tell-tale situaties positief gedrag (relatiesignalen), minimaal Zeer
Regelmatig wordt gescoord;
o maximaal twee maal “Niet van Toepassing” wordt gescoord (er moet immers interactie
plaatsvinden om thick vertrouwen te laten ontstaan);
o geen score “Nooit” omdat dit erop wijst dat iemand verkeert in een winstreferentiekader.
 Als voor schadelijk gedrag “Nooit” wordt gescoord tenzij er sprake is van overmacht.
 Als voor het ontstaan van een common ground minimaal “Eens” wordt gescoord.
 Als de controle vragen (doelstellingen, doet meer dan contractueel verplicht, competent,
vertrouwen gegroeid in beslissingen van ander) met minimaal “Eens” worden gescoord.

Nadat de schriftelijke vragenlijsten waren ingevuld is tijdens het interview ingegaan op de

antwoorden. Op basis van deze aanvullende informatie is de categorie-indeling van een aantal
vertrouwensrelaties aangepast (zie H4).

43
Voordat de interviews werden afgerond met de vraag “zou u nog iets willen aanvullen aan het
interview nu u de aard van het onderzoek kent”, werd schriftelijk gevraagd wat de belangrijkste bron
van vertrouwen was in de organisatie waarmee werd samengewerkt teneinde vast te stellen of er
inderdaad overdracht van vertrouwen had plaatsgevonden van de vertegenwoordiger OG (cq ON)
aan de achterban en om te valideren of de onderzochte relaties inderdaad de belangrijkste relaties
waren d.w.z. dat de niveaus “Ondertekening contract” en “Projectleider/consultant” terecht geen
deel uitmaken van het onderzoek.

3.3.3. Observatie
De onderzoeker (KP2) was tijdens een groot deel van tranche II projectleider van een van de
ketenprojecten. Als “participant observer” (“complete waarnemer” in de rol van “key decision
maker” ) vult hij informatie aan waar relevant. Door deze techniek bestaat wel het risico op
vertekening van de onderzoeksresultaten (). De onderzoeker heeft het werk niet kunnen beïnvloeden
omdat de onderzoeksdoelstelling pas duidelijk was na de genoemde contractperiode (Tranche 2) en
hij tijdens het onderzoek niet meer werkzaam was bij het programma. De objectiviteit van het
onderzoek is gewaarborgd doordat key-informants (zowel OG als ON) de belangrijkste conclusies van
het eindverslag beoordeeld hebben.

3.4 Data-analyse
Voor dit onderzoek is gebruik gemaakt van de deductieve benadering waarbij het onderzoek is
gebaseerd op het conceptueel model en de ontwikkelde proposities . Het voordeel van deze
benadering is dat sprake is van “pattern matching” (de eerder bestudeerde theorie versterkt de
bewijsvoering). Het nadeel is echter dat onderwerpen die mogelijk onderzocht hadden moeten
worden bij voorbaat zijn uitgesloten, en dat het conceptueel model en proposities kunnen afwijken
van de ideeën van deelnemers aan het onderzoek . Dit risico is zoveel mogelijk voorkomen door
geïnterviewden te vragen of zij iets gemist hebben tijdens het interview (zie ook vorige paragraaf).

De gehanteerde categorieën voor data-analyse zijn afgeleid van het conceptueel model en de
ontwikkelde proposities, waardoor de ontwikkeling van vertrouwen per stap in het proces kan
worden geanalyseerd.

A: Inter-persoonlijk thick vertrouwen door onderhandeling voorafgaande aan afsluiten contract.

B: Rol van het contract
C: Thin Vertrouwen op basis van het afgesloten contract
D: Relatiesignalen tijdens uitvoering van het contract
E: Normatief referentiekader
F: Inter-persoonlijk thick vertrouwen
G: Thick Vertrouwen tussen organisaties

Het praktijk-onderzoek is m.n. gericht op de categorieën D, F en G. Categorie A is slechts beperkt

onderzocht, met name om vast te stellen of tijdens de onderhandelingsfase thick vertrouwen is
ontstaan . De categorieën B, C en E zijn marginaal onderzocht.

Vervolgens zijn in de uitwerking de vertrouwensrelaties zoals weergegeven in figuur 3 (par 3.2.2.)

nader geanalyseerd op basis van de gegeven antwoorden. Deze antwoorden betroffen dus de
gescoorde antwoorden in de vragenlijsten, aangevuld en gevalideerd door de antwoorden verkregen
tijdens de interviews.

44
3.5 Methodologische issues, validiteit en betrouwbaarheid

Validiteit wil zeggen dat gemeten wordt wat je beoogt te meten. Betrouwbaarheid wil zeggen dat
hetgeen gemeten is, een juiste waarde oplevert . onderscheidt 4 testen en bijbehorende
technieken om op basis van logica de validiteit en betrouwbaarheid van casestudies te waarborgen:

1. Constructvaliditeit: wordt gemeten op basis van de juiste meeteenheden in relatie tot de te

bestuderen concepten?
Om de constructvaliditeit te verhogen zijn in dit onderzoek 3 technieken toegepast ():
 Er is gebruik gemaakt van verschillende bronnen van bewijsvoering te weten interviews,
vergaderverslagen, rapportages, contracten etc..
 In het onderzoek is de “keten van bewijs” nauwlettend in het oog gehouden: Centrale
vraagstelling  (proposities) ( interview) vragen 
casestudie database casestudie verslag.
 Het concept casestudie rapport is bediscussieerd met dhr Dr. L. Verhage. Door key-informants
(zowel OG als ON) zijn de belangrijkste conclusies van het eindverslag beoordeeld.

2. Interne validiteit: kloppen de causale relaties d.w.z. zijn er geen andere verklaringen voor de
gevonden uitkomst?
Vanwege de centrale vraagstelling, o.a. de rol van inter-persoonlijk thick vertrouwen bij de
ontwikkeling van thick vertrouwen tussen organisaties, is sprake van onderzoek naar causaliteit.
onderscheidt 4 tactieken om de interne validiteit te verhogen, waarvan er twee zijn toegepast:
 Voor “pattern matching” is gebruik gemaakt van bestaande literatuur. Door de proposities te
baseren op bestaande literatuur is een gevonden uitkomst die aansluit bij kennis gebaseerd op
de bestaande literatuur een logische (en daarmee harde) uitkomst. In de interviews is uitgebreid
ingegaan op de “hoe” vraag bij het ontstaan van inter-persoonlijk vertrouwen en thick
vertrouwen op organisatie niveau. Daarbij is ook doorgevraagd als het antwoord in het midden
leek te blijven liggen.
 Bij het opstellen van de vragenlijsten en in de uitwerking van H4 is rekening gehouden met “rival
explanations”.
o Zo is gevraagd naar competentie- en goodwillvertrouwen om vast te stellen, als er al
sprake was van vertrouwen, welk type vertrouwen dit betrof.
o Nadrukkelijk is gevraagd naar de verschillende “bronnen van vertrouwen” in OG- resp
ON-organisatie. ON-organisatie bleek ook gecontracteerd voor een ander KP binnen de
TMO. Op Contractmanagementniveau betrof het voor beide KP’n dezelfde mensen van
OG- resp ON-organisatie waardoor op dit niveau meer relatiesignalen zijn uitgewisseld en
beïnvloeding heeft plaatsgevonden dan als er sprake was geweest van een (1) KP.

3. Externe validiteit: vaststelling tot welk domein de resultaten van de casestudie kunnen worden
gegeneraliseerd
De geformuleerde proposities zijn een belangrijk hulpmiddel om de lessons
learned/onderzoeksresultaten uit de casestudie te generaliseren . De casestudie is uitgevoerd in een
specifieke overheidsomgeving (defensie en ERP). Naar verwachting zijn de uitkomsten d.w.z. de
aanbevelingen die voortvloeien uit dit onderzoek, generaliseerbaar naar grote, complexe IT-
projecten binnen de overheid.

4. Betrouwbaarheid: de uitvoering van dezelfde casestudie, zoals verzameling van gegevens, kan
worden herhaald en zal tot dezelfde uitkomsten leiden.
Vanaf het begin van de casestudie is een data-base aangelegd waarin zijn opgenomen de
(uitgeschreven) interviews, een overzicht van gehouden interviews, de gebruikte rapportages,
vergaderverslagen en overige documenten. Deze database kan door derden worden geraadpleegd.

45
Het onderzoek is uitgevoerd alsof er iemand over de schouder van onderzoeker meekeek . Dit
gevoel werd versterkt doordat onderzoeker met veel van de geïnterviewden jarenlang heeft
samengewerkt. Om sociaal wenselijke antwoorden te voorkomen zijn relaties tussen mensen en
organisaties eerst uitgediept op basis van waargenomen gedrag, waarna het niveau van vertrouwen
in de relatie werd besproken. Dit “eindoordeel” zou overeen moeten komen met de beschrijving van
de relatie. De hierboven beschreven aanpak is transparant en repliceerbaar.

46
4 Onderzoeksresultaten
In dit hoofdstuk worden de onderzoeksresultaten uitgewerkt en geanalyseerd op basis van de
onderzoeksvragen zoals genoemd in hoofdstuk 1. De ontwikkeling van vertrouwen op basis van
relatiesignalen staat centraal waarbij het verband is onderzocht tussen inter-persoonlijk thick
vertrouwen en thick vertrouwen tussen organisaties. In par 4.1 wordt de onderzochte complexe
outsourcingsrelatie in algemene termen beschreven. In par 4.2 wordt de contractvorming en thin
vertrouwen beschreven. In par 4.3 wordt op basis van relatiesignalen de mate van inter-persoonlijk
thick vertrouwen toegelicht. In par 4.4 wordt de bijdrage van inter-persoonlijk thick vertrouwen aan
thick vertrouwen tussen de onderzochte organisaties toegelicht. Tot slot wordt in par 4.5 de mate
van thick vertrouwen tussen de onderzochte organisaties beschreven. Daar waar relevant is tevens
bezien of frame resonance en/of cultuurverschillen een rol hebben gespeeld.

4.1 Samenwerkingsrelatie tussen opdrachtgevende en opdrachtgevende

organisatie

De ontwikkeling van vertrouwen vindt plaats binnen de context van de samenwerkingsrelatie. De

migraties vonden plaats binnen de defensie onderdelen (DO’n). De DO’n hadden grote invloed op het
succes van de KP’n (en de TMO) maar waren geen contractpartner.
De TMO was verantwoordelijk voor de migraties binnen de DO’n. Echter de TMO had weinig
mogelijkheden extra ondersteunend personeel op te eisen en de operationele programma’s van de
DO’n aan te passen ten faveure van het migratieprogramma (zie ook par 1.5.2.). De DO’n waren zelfs
voor een groot deel verantwoordelijk voor de plaatsing van personeel binnen de TMO en de KP’n.
Vanaf medio 2012 werd de verantwoordelijkheid voor de “migration & go live fase” (zie bijlage 2) in
formele zin belegd bij de DO’n vanwege de noodzakelijke synchronisatie tussen de opgedragen
grootschalige reorganisaties a.g.v. de bezuinigingen en het migratieprogramma. In de praktijk
betekende dit een gedeelde verantwoordelijkheid voor de TMO en het DO waar de migraties
plaatsvonden. Volgens ON1 “leidden de opgedragen reorganisaties vanaf 2013 tot een steeds
grotere betrokkenheid van de DO’n bij het migratieprogramma” omdat het programma SPEER
steeds meer werd gezien als oplossing voor de opgedragen bezuinigingen.
Binnen het onderzochte KP werd door het management van de TMO vanuit het DO weinig steun voor
de migraties ervaren. Respondent OG2 gaf aan “ik heb vanaf 2011 veel tijd besteed om de DO’n
meer bij het programma te betrekken”. Dit DO overwoog in 2011/2012 de ERP migraties een paar
jaar uit te stellen omdat er teveel gelijktijdig moest gebeuren. Dat is niet gebeurt maar volgens
respondent OG3 “was de (uiteindelijke) vertraging in 2014 zelf georganiseerd o.a. omdat het DO
bleef streven naar suboptimalisatie binnen een centraal systeem”; OG3 noemde dit de
“geaccumuleerde incompetentie” van het DO. SEN1 stelde “dat die vertragingen uiteindelijk wel
gunstig waren voor ON omdat dit leidde tot meerwerk”.
Respondent OG2 karakteriseerde het DO als volgt: “ze schermen af, zeggen dat ze bijzonder zijn en
stringente eisen hebben, en als puntje bij paaltje komt laten ze dingen schieten omdat die niet meer
zo belangrijk zijn”.

Op projectniveau werd door respondent KP1 aangegeven dat “de samenwerking met het DO niet
vanzelf ging maar de relatie was open en eerlijk”. Respondent KP1 was van mening dat defensie een
probleem had door het ontbreken van een “common ground”; “ iedereen was het in details met
elkaar oneens”. Respondent ON2 geeft aan: “de KPL staat tussen het DO en de TMO; ik heb het
gevoel dat hij op twee benen hinkelt. Een belangenconflict binnen defensie”.

47
De opzet van het migratieprogramma werd als complex ervaren, zoals aangegeven door KP1, ON2 en
SEN1. De ondertekenaars van het contract speelden een volgens OG4, ON1 en KP2 in de
uitvoeringsfase nauwelijks een (zichtbare) rol; zij namen bijvoorbeeld niet deel aan het “contract-
overleg”. In formele zin was het een lijn-staforganisatie met ON als onderdeel van het project, maar
volgens KP1 gingen “staforganen op de stoel van de commandant zitten of bemoeiden zich met de
inhoud van projecten”. Andersom heeft OG3 aangegeven dat de samenwerking vanuit de TMO met
dit KP als slecht werd ervaren. De samenwerking met het andere deel van de SPEER-organisatie, de
programma-organisatie (PO) die o.a. verantwoordelijk was voor de bouw van de software, kon beter.
Zeker in het begin (2011/2012) was er veel discussies met de PO (software bouw). SEN1 stelde “Zo
moeilijk kon het toch niet zijn, toch moest zo’n (wijzigings) voorstel langs tig fora”. Dit gevoel werd
breed gedeeld (KP2).

Door de complexiteit van het programma en de verschillende belangen binnen het programma
SPEER was de besluitvorming traag, hetgeen de samenwerking niet heeft bespoedigd. ON1
constateerde dat “de besluitvorming binnen defensie weliswaar langzaam is, maar als het besluit
genomen is, gebeurt het gewoon”. Dat laatste vond hij positief omdat hij dat ook wel anders
meemaakt. OG2 verwoordt het als volgt: “De TM was ook niet de enige die aan het vliegwiel draait”.
OG3 en KP2 maakten voor de beeldvorming in hun presentaties18 gebruik van het beeld “alle kikkers
in de kruiwagen houden”.

Personeelswisselingen kwamen vooral voor aan de kant van het MinDef, en op het
Contractmanagementniveau. Over de hele periode Tranche 2 was er de facto sprake van drie TM’s;
ten tijde van de onderzoeksperiode was respondent OG2 de TM. Zowel bij het KP als bij ON werden
de vele wisselingen als lastig ervaren. ON2 stelde dat “bij defensie rouleren mensen en is het moeilijk
kennis te borgen en afspraken te maken….het gaat toch om mensen…als er iemand weggaat begin je
eigenlijk opnieuw ”. KP1 deelde die ervaring en stelde “bij iedere wisseling (van de TM) begon je
weer begon op 0”. Het gevolg van de personeelswisselingen was dat de vertrouwensrelatie opnieuw
gebouwd moest worden (zie Schilke wisseling van sleutel vertegenwoordigers).

Binnen ON waren alle respondenten van mening dat de beheersmaatregelen in de

samenwerkingsrelatie hadden bijgedragen aan een goede beheersing van de projecten. Het
fenomeen “Budgetboxing” had volgens ON1 en SEN1 echter niet bijgedragen aan een harde
“gedeelde verantwoordelijkheid”. Volgens SEN1 had dit concept wel een grotere transparantie en
zicht op de uitgaven tot gevolg en een mogelijkheid om de KPL te controleren, maar niet om iets te
doen richting ON. Aan de kant van OG was men ook positief over de beheersmaatregelen m.u.v. KP1.
Volgens KP1 was er vooraf onvoldoende gecommuniceerd over de intenties van de
beheersmaatregelen. Deze waren naar zijn idee minder gericht op ON maar vooral op het KP: “Het
leek erop dat budgetuitputting belangrijker was dan het realiseren van het project en dat er meer
aandacht was voor de “rode vlakken” dan om wat er wel was gepresteerd”.
Bij ON bestond een iets positiever beeld van t.a.v. “het bereikte resultaat gezien de
omstandigheden” dan bij OG, hoewel dit verschilde per respondent. ON1 gaf aan dat hij gedurende
het project nooit geconfronteerd was met problemen en er vanuit ging dat het goed ging. Dit sluit
aan bij het gestelde door OG3 die aangaf dat ON niet zoveel te verwijten viel maar m.n. het DO en
dat hij ON er derhalve niet op had aangesproken. Maar KP1 stelde wel (gezien lange doorlooptijd)
"dan hebben we gewoon in het traject iets goed mis gedaan".

Dus de TMO, het KP en ON functioneerden binnen een complexe omgeving met deels strijdige
belangen van verschillende spelers binnen het programma. Dit DO had een negatieve invloed op het
projectresultaat van dit KP. Het DO was geen contractpartner en pas na verloop van tijd toonde het
DO voldoende betrokkenheid waardoor veel projecten direct of indirect werden vertraagd. Deels

18
Presentatie ‘SAP bij Defensie: Je maintiendrai!’ bij Vereniging Nederlandse SAP Gebruikers (VNSG) Congres 4 april 2014 door KP2

48
werd dit ook veroorzaakt door onvoldoende kwaliteit van de data en de software. De samenwerking
tussen OG en ON verliep op zich goed. De personeelswisselingen (TM) binnen OG hadden een
negatieve invloed op de ontwikkeling van inter-persoonlijk vertrouwen binnen OG-organisatie en
met medewerkers van ON-organisatie. Over het bereikte projectresultaat en de toegepaste
beheersmaatregelen waren respondenten van ON iets positiever dan respondenten van OG. Er bleek
binnen OG-organisatie spanning te bestaan tussen de TMO en het DO en binnen de TMO met het
KP.

4.2 Contractvorming en thin vertrouwen

Aanbesteding Tranche 2. Op basis van de eerder afgesloten raamovereenkomst (ROK) is de nadere

overkomst Tranche 2 (NOK) aanbesteed waarbij het contract uit Tranche 1 (in aangepaste vorm)
werd verlengd. De werkzaamheden voor Tranche 1 gingen in die tijd door. Het betrof een publieke
aanbesteding, waarbij geen sprake was van onderhandelingen. De aanbesteding werd getrokken
door de verwervingsafdeling. Het uitgangspunt van deze afdeling is volgens OG4, dat ON’ers altijd
met gezond wantrouwen worden benaderd. In dit geval moesten de ON’ers de opdracht opnieuw
verdienen. SEN1 stelde: “Het bouwen van een relatie met afdeling verwerving is uiterst moeizaam:
eigenlijk worden relaties uitgesloten”. ON1 stelde “het is comply or die”. Er is in deze periode dan
ook geen inter-persoonlijke vertrouwensrelatie ontstaan, ook omdat er geen sprake was van
onderhandelingen. Wel stelde OG4: “Een goede aanbieding draagt wel bij aan het vertrouwen in
ON”. ON werd voor Tranche 2 ook voor een ander KP gecontracteerd.

De aanbesteding werd o.a. voorbereid door de KPL van OG-organisatie en de senior van ON-
organisatie die beide al werkzaam waren in het project tijdens Tranche 1. Er werd tijdens de
projectwerkzaamheden niet gesproken over de aanbesteding. KP1 stelde “dat werd strikt gescheiden
gehouden”. Tijdens de procedure werden de aanbiedingen van de ON’ers geanonimiseerd en
vervolgens beoordeeld door een selectieteam. Op basis van een puntentelling is ON geselecteerd.
Volgens ON1 en ON2 kost zo’n aanbestedingsprocedure veel energie en is spannend. Niet iedereen
was even blij met de uitkomst van de aanbesteding zoals OG1 stelde: “het was een mooi spel, met
objectieve criteria maar met een subjectieve waardering. Alle KPL’ers wilden de bestaande
samenwerking (uit Tranche 1) continueren”. Dit sluit aan bij het gestelde door KP1 in deze case: “ik
zwoer bij continuïteit”. Betrokkenheid van de uitvoerende managers bij het opstellen/afsluiten van
het contract vindt Minnaar (2012) overigens van groot belang. Door OG1 en KP1 werden als
belangrijkste reden gegeven voor het verlengen van de bestaande contracten, het enorme
tijdsverlies dat dreigde als ON zou worden gewisseld. OG1 sprak over een tijdsverlies van een jaar,
wat niet acceptabel was. Volgens ON1 is de belangrijkste reden voor verlenging van contracten “de
boterham”.

Thin vertrouwen. De samenwerkingsrelatie (uit Tranche1) tussen OG en ON werd gecontinueerd,

hetgeen in ieder geval ook de wens van de KPL en ON1 was, het werk liep volgens hen gewoon door
van Tranche 1 naar Tranche 2 (Schilke stelt dat vertrouwen tussen organisaties opgedaan tijdens een
eerdere samenwerking, de vertegenwoordigers beïnvloedt). Bovendien stelde OG4 dat “alle partners
voldeden aan de kwaliteitseisen van de ROK”. De sfeer bij de start van Tranche 2 was goed m.n. door
de ervaringen opgedaan tijdens Tranche1. Dat er sprake was van thin vertrouwen wordt
gereflecteerd in het unanieme antwoord “Eens” van ON1, ON2, ON3, OG1 en OG3 19 op de stelling
“het contract en wat bekend is van OG resp ON bood voldoende zekerheid om de samenwerking te
starten”. Dat wil overigens niet zeggen dat alle belangen hetzelfde waren. OG4 stelde bijvoorbeeld
“Weliswaar wordt het doel gedeeld om migratieprojecten succesvol te realiseren maar uiteindelijk
kan het resultaat ON niet zoveel schelen, ze hoeven er na oplevering niet mee te werken” en volgens
19
OG2 was niet betrokken bij afsluiten contract

49
OG2 en KP1 moet “ON uiteindelijk geld verdienen”.

Hoewel er sprake is van thin vertrouwen is het wel de vraag hoe beide partijen de verschillende
contractuele bepalingen interpreteren. T.a.v. het opstellen van contracten is ON1 van mening dat bij
defensie nog wel winst te behalen is . Zo stelt hij dat er veel terms & conditions zijn maar “dat daar
de operatie echt niet op gaat sturen, die is bezig het project van A naar B te brengen”. T.a.v. het
“laagste prijsbeding”20 stelt ON1 “er is natuurlijk maar één defensie” en “wie gaat dat controleren?
Als je praat over vertrouwen is dit wel een hele grote”. Het doel van het laagste prijsbeding kan
volgens ON1 beter met een verplichte benchmark worden bereikt.

Een noviteit in het contract was het principe van budgetboxing , een vorm van time-materialcontract
aangevuld met resultaatverantwoordelijkheid. Volgens ON1 was het concept van budgetboxing
tijdens ondertekening van het contract onvoldoende uitgewerkt en dat is later – tot tevredenheid -
ook niet gebeurd: “als ik niet mag sturen, moet je ook niet bij me komen dat ik dingen moet betalen
als we uit de bocht vliegen”. Ook SEN1 stelde “er waren veel mogelijkheden hier onderuit te komen,
sterker nog, een simpel detacheringscontract was voldoende geweest”. Volgens OG4 was tijdens de
uitvoering van het contract niet hard gedrukt op de “resultaatverantwoordelijkheid”, maar de
budgetten waren beter in control en ON had in ieder geval de verplichting overschrijdingen te
melden. Ook de parlementaire enquete commissie constateert: …” de opdrachtgever gedurende het
aanbestedingstraject weliswaar vaak stevige contracten opstelt en ondertekent, maar dat zij er in de
contractfase nauwelijks meer op teruggrijpt” .

Geconcludeerd mag worden dat er sprake was van thin vertrouwen, vanuit de optiek van ON mede
gebaseerd op het feit dat niet alle vastgelegde control maatregelen effectief ingezet konden worden.
Thin vertrouwen is dus geen absoluut begrip, maar deels een verwachting.

4.3 Inter-persoonlijk vertrouwen

Six heeft beschreven hoe interpersoonlijk vertrouwen op basis van de relatiesignalentheorie kan
ontstaan cq kan worden versterkt (zie par 2.4.2.)

4.3.1. Wegnemen legitiem wantrouwen

Het bouwen van inter-persoonlijk vertrouwen begint met het wegnemen van legitiem wantrouwen.
Dit is relevant tussen medewerkers binnen organisaties maar ook tussen medewerkers van
organisaties die samenwerken. Bij aanvang van contract Tranche 2 was sprake van “thin vertrouwen”
tussen organisaties. In dit contract waren een aantal bepalingen opgenomen t.a.v. de kwaliteit van
het personeel van ON, de veiligheidsonderzoeken waar dit personeel aan mee moet werken, een
algemene geheimhoudingsplicht en op welke wijze vertegenwoordigers van OG en ON geacht
werden samen te werken. De senior werd o.a. geacht de KPL te ondersteunen , omdat het personeel
van ON geacht werd meer kennis te hebben van ERP-migratieprojecten. De gecontracteerde
ondersteuning betrof de “advisering over het installeren, migreren naar….gebruik…..van ERP-
programmatuur”. Zowel ON- als OG-organisatie kennen arbeidscontracten, functiebeschrijvingen en
beoordelingssysemen.
Er mag dus vanuit worden gegaan dat er sprake was van geloofwaardige verplichtingen en
verbindtenissen zoals beschreven in par 2.4.2. en dat het legitiem wantrouwen was weggenomen.
Wel is het zo dat ON-organisatie flexibeler is t.a.v. de aanname en ontslag van personeel dan OG-
organisatie vanwege de uitgebreide bestuursrechtelijke regelgeving en doordat de TMO afhankelijk
was van de DO’n t.a.v. geplaatst militair personeel.

20
Als voor een vergelijkbare opdracht van een andere OG door ON een lager tarief in rekening wordt gebracht,
geldt automatisch dit lagere tarief voor de eerste OG

50
Als het legitiem wantrouwen is weggenomen mag worden verondersteld dat de actoren van mening
zijn dat de actor waarmee wordt samengewerkt, dezelfde doelstellingen heeft t.a.v. het programma.
Budget boxing kon daaraan bijdragen omdat het was gebaseerd op gemeenschappelijk vastgestelde
doelstellingen voor te realiseren producten/projecten .

Binnen de casestudie zijn de horizontale en verticale relaties onderzocht.

Figuur 11 Synchronisatie doelstellingen binnen inter-persoonlijke relaties

Figuur 11 is een uitsnede van figuur 3 uit H1 waarin alleen de niveaus “Contractmanagement” en “KP
Projectmanagement” zijn opgenomen en de respondenten die hebben meegewerkt aan het
onderzoek. Ten aanzien van de stellingen m.b.t. gedeelde doelstellingen (“t.a.v. het SPEER
programma hadden u en persoon x dezelfde doelstelling”, zie bijlage 6) scoren:
 KP1 en SEN1 elkaar “helemaal eens” op het horizontale KP projectmanagementniveau;
 OG 1 en ON2 elkaar “Eens” op het horizontale Contractmanagementniveau;
 ON2 en OG1 elkaar “Neutraal” respectievelijk “Eens” op het Contractmanagementniveau.

Op verticaal niveau werd binnen ON “Eens” gescoord. D.w.z. dat ON1 en ON2 aangaven gelijke
doelstellingen t.a.v. het programma te hebben als ON3. ON3 op zijn beurt scoorde voor een
medewerker van ON1 “Eens” voor “gelijke doelstelling” (niet in figuur 11). ON3 gaf t.a.v. ON1 aan “hij
heeft niet veel op dit project gedaan”.
Binnen OG waren de meeste scores over en weer “Neutraal”. OG1 stelde “KP1 wilde processen
invoeren ongeacht de datakwaliteit”. KP1 gaf aan “ze (de TM) roepen wel zo snel mogelijk migreren
maar ze laten andere plannen voorgaan, de migratie is zelfs vastgelopen door onvoldoende budget”.
Hieruit mag geconcludeerd worden dat er voldoende legitiem wantrouwen was weggenomen in de
horizontale OG- ON relaties maar dat binnen OG-organisatie, de TMO, op verticaal niveau wel een
aantal zaken speelden. Dit bevestigd het beeld uit par 4.1. waaruit ook al bleek dat binnen OG-
organisatie in de verticale relaties spanning bestond. Binnen ON-organisatie was vanuit het oogpunt
van ON3 weinig contact met ON1 en ON2.

4.3.2. Relatiesignalen en Inter-persoonlijk vertrouwen

Na de fase van het wegnemen van legitiem wantrouwen kan er inter-persoonlijk vertrouwen
ontstaan. Alle respondenten die betrokken waren bij het afsluiten van het contract waren unaniem
van mening dat de formeringsfase na het afsluiten van het contract c.q. de uitvoeringsfase voor het

51
ontstaan van vertrouwen in OG respectievelijk ON veel belangrijker waren dan de ervaringen tijdens
het afsluiten van het contract. ON1 refereerde aan het andere KP waar ON voor het eerst was
gecontracteerd, “contractueel was de scope dus wel bepaald, maar het was toch allemaal anders”..
“hebben we echt discussies gehad in de zin van wat is het contract”. ON2 benadrukte dat het om de
relatie met de mensen ging. Of zoals OG4 het stelde, “ze moeten het tijdens de uitvoering wel
waarmaken”. Geconcludeerd mag worden dat in deze case de periode na afsluiten van het contract
het belangrijkst was voor het ontstaan van inter-persoonlijk vertrouwen (tussen organisaties) (Zie
ook paragraaf 4.2).

En wat is dan de rol van relatiesignalen op inter-persoonlijk vertrouwen?

Inter-persoonlijk vertrouwen ontstaat tussen individuen en binnen werkeenheden. In bijlage 10 is
een uitgebreide uitwerking van 12 onderzochte vertrouwensrelaties weergegeven. Vertrouwen
ontwikkelt zich als een leerproces, het kan in de loop der tijd toenemen, maar ook afnemen. KP1 gaf
aan “in het begin had ik veel vertrouwen in OG1, maar in de loop der tijd kwam ik er steeds meer
achter dat hij vooral belang had in zijn eigen…..”. Het kan ook andersom, ON2 gaf aan t.a.v. OG1 “ik
heb met hem de minste klik had gehad, maar dat was m.n. op het einde veranderd”.
ON-organisatie was bij twee KP’n betrokken binnen de TMO. De respondenten op
Contractmanagementniveau hadden bij beide projecten met elkaar te maken. Zij gaven tijdens de
interviews aan de afgegeven relatiesignalen moeilijk te kunnen scheiden per KP (zie ook par 3.5)
en/of veronderstelden dat in vergelijkbare situaties vergelijkbaar gehandeld zou zijn onafhankelijk
van het KP. Zo stelde ON1 dat “de relatie tussen ON en OG in het andere KP werd meer getest dan
het KP dat onderdeel uitmaakt van dit onderzoek”.
In bijlage 10 zijn de scores uit vragenlijsten in twee tabellen weergegeven en zijn de
vertrouwensrelaties gecategoriseerd als veel (V), gemiddeld (G) en weinig (W) thick vertrouwen. In
Tabel 1 in bijlage 10 is deze categorisering uitsluitend gebaseerd op de scores uit de vragenlijsten. In
tabel 2 in bijlage 10 is deze indeling aangepast op basis van antwoorden gegeven tijdens de
interviews, waarbij de vragenlijst als startpunt is gebruikt voor het interview. Het voert te ver alle
tijdens het gesprek genoemde relatiesignalen in dit hoofdstuk op te nemen derhalve zijn deze
opgenomen bijlage 10 bijvoegsel 1.
De verwerking van de relatiesignalen zoals genoemd in het interview had uiteindelijk alleen effect op
de categorie “Gemiddeld Vertrouwen” d.w.z. dat de meeste vertrouwensrelaties werden ingedeeld
bij de categorie “veel vertrouwen” of bij de categorie “weinig vertrouwen”. Nadat de schriftelijke
vragenlijsten waren aangevuld met de interview resultaten (zie bijlage 10 tabel 2) bleek dat een lage
score (Neutraal of lager) voor een gedeeld referentiekader (common ground), correspondeert met
een score “weinig thick vertrouwen” daar waar eigenlijk een score “oneens of lager” voor een
gedeeld referentiekader, verwacht was (zie bijlage 8). Dit kan duiden op het geven van sociaal
wenselijke antwoorden.

52
Als de vertrouwensrelaties schematisch weergegeven worden, ontstaat het onderstaande beeld (zie
ook bijlage 10).

Figuur 12 Inter-persoonlijk thick vertrouwen (op basis van vragenlijsten en antwoorden interview)

Een aantal aspecten vallen op in deze figuur:

 Vertrouwen is wederzijds, maar kan asymmetrisch zijn d.w.z. dat de een de ander meer
vertrouwt dan andersom. Daar waar scores bilateraal zijn uitgevoerd, liggen de waardes in de
meeste gevallen dicht bij elkaar.
 Horizontale relaties scoren in het algemeen hoger dan de verticale relaties en dan m.n. bij
defensie. Dit sluit aan bij de constatering van OG1 dat er in horizontale relaties sprake van
vertrouwen was, maar dat het leek alsof er een “hindermacht” was in verticale relaties d.w.z. dat
de samenwerking werd verstoord o.a. vanwege het afleggen van verantwoording en
belangentegenstellingen.
 ON2 wordt relatief hoog gescoord door OG. Dit past ook bij de rol van ON2 vanuit ON. In de
taakverdeling tussen ON1 en ON2, moest ON2 primair de belangen van OG bewaken en was ON1
belast met de profit & loss voor ON.
 ON1 heeft op Contractmanagementniveau de vertegenwoordigers van OG-organisatie niet
gescoord. ON1 gaf aan dat hij zich weinig bemoeide met het project “omdat het project smooth
verliep”. Dit was ook voor ON1 wel wonderlijk (achteraf gezien) vanwege de afhankelijkheid van
het project van ON-organisatie. ON1 gaf aan dat in een ander KP diepere relaties waren ontstaan
omdat daar genoeg “warmte” was ontstaan21. ON1 had “Soms” contact met SEN1, maar in deze
relatie was geen sprake van thick vertrouwen. Volgens ON1 “was het altijd eerst SEN1 en dan de
rest”.
 SEN1: heeft een andere actor op het niveau “Contractmanagement” gescoord. Deze score is niet
verwerkt in bovenstaande tabel omdat deze actor verder niet in genoemde relaties voorkomt.
Die relatie zou overigens een score “weinig thick vertrouwen krijgen (o.a. “common ground”
neutraal, schadelijk gedrag op “soms”).

Relatiesignalen spelen een belangrijke rol bij het ontstaan van vertrouwen. Dit geldt ook voor het
aspect affectie . Dit lijkt ook in dit onderzoek het geval, als door respondenten, bijvoorbeeld ON2,

21
KP2: KPL van het andere project had regelmatig contact met ON1, m.n. ontstaan tijdens informele
gesprekken t.a.v. te nemen verbetermaatregelen, uiteindelijk uitmondend in regelmatige afstemming en
wederzijdse ondersteuning in brede zin des woords.

53
wordt aangegeven “had geen klik met hem of ik had juist wel een klik met hem” dat in deze case
correspondeert met een lagere respectievelijk hogere waardering voor de vertrouwensrelatie.

Uit figuur 12 blijkt dat zowel binnen OG- als binnen ON-organisatie juist in de verticale relaties
binnen de eigen organisatie sprake is van weinig thick vertrouwen. O.a. doordat SEN1 de relatie met
ON1 en ON2 niet heeft gescoord, is voor ON-organisatie weinig informatie beschikbaar voor een
alternatieve verklaring anders dan relatiesignalen en affectie. Voor OG-organisatie is wel extra
informatie beschikbaar.

wijst op het belang van versterking van het normatieve referentiekader (common ground) en frame
resonance maar maakt een voorbehoud voor vertrouwensrelaties tussen individuen van
verschillende organisaties (zie hoofdstuk 2). Bernard en Snow wijzen op het aspect
geloofwaardigheid, belang, sociale interferentie en een culturele component . Hoe zag er dat nu
binnen de bestudeerde casus uit?

Zoals uit figuur 12 blijkt waren de verticale vertrouwensrelaties binnen defensie gecategoriseerd als
“weinig thick vertrouwen” dat zoals eerder gesteld correspondeerde met lage scores voor de vraag
of sprake was een “common ground” (normatief referentiekader). D.w.z. 1 * Oneens, 2 * Neutraal
en 1* Neutraal/Eens. De relatiesignalen hebben hier blijkbaar onvoldoende aan bijgedragen.
In lijn met de zijn acties uitgevoerd om het vertrouwen te verhogen zoals een teambuilding, diverse
socials en een zeer frequent overleg zoals het contractoverleg en het PROOST (zie o.a. bijlage 2).
Toch leidde dit blijkbaar niet tot een groot vertrouwen in deze relaties.
Binnen het programma waren veel afhankelijkheden aanwezig (zie case beschrijving) en er waren
veel overlegfora teneinde de communicatie te ondersteunen. Volgens ON2 moest KP1 balanceren
tussen het DO waar hij migraties moest uitvoeren en de TMO. Ook de TM werd geconfronteerd met
de verschillende wijze waarop de DO’n tegen het programma aankeken en hoe zij binnen het
programma acteerden. Vanaf 2011 heeft OG2 “veel tijd geïnvesteerd om de DO’n meer op een lijn te
krijgen en aan boord te halen” wat volgens OG2 ertoe leidde dat er “wel iets gegroeid was tussen
hem en KP1. De doelstelling werd voor KP1 gemakkelijker bereikbaar. Misschien doordat men elkaar
beter leerde kennen”. Echter vanwege de verschillende belangen tussen de DO’n en daarmee ook
tussen verschillende KP’n werden door de TM besluiten genomen en prioriteiten gesteld die soms
ten koste gingen van het KP uit deze casestudie en die strijdig leken met eerdere opdrachten.
Bovendien werden ook randvoorwaarden gesteld aan de TM zoals het beschikbare budget en het
moeten uitvoeren van data-schoning. Dit leidde tot de reactie van KP1 dat “ze wel zeggen dat we
snel moeten migreren, maar als puntje bij paaltje komt gaan andere plannen voor (bijv data-
schoning)” en “het budget is belangrijker dan het uitvoeren van migraties”. Dit wijst op het
ontbreken van geloofwaardigheid van OG1 en OG2 en dat het belang van de door OG1 en OG2
uitgedragen ideeën niet overeen kwam met de beleving van KP1 die van mening was dat vaak niet de
juiste prioriteiten werden gesteld. T.a.v. cultuurverschillen binnen MinDef wijst OG1 op de
cultuurverschillen tussen DO’n als mogelijke verklaring voor de minder goede vertrouwensrelatie
met KP1: .. “heeft ook misschien wel een beetje met de DO cultuur te maken. Enerzijds afschermen
of zeggen dat je heel bijzonder bent eh… Zeggen dat je hele stringente eisen hebt en als puntje bij
paaltje komt.. Allerlei dingen.. laten schieten omdat ze dan opeens niet zo belangrijk zijn”, hetgeen
ook weer wijst in de richting van ongeloofwaardigheid.

Zowel het gebrek aan geloofwaardigheid, het verschillend belang dat wordt gehecht aan de
uitgedragen ideeën en veronderstelde cultuurverschillen lijken erop te wijzen dat in dit onderzoek
geen frame resonance heeft kunnen plaatsvinden tussen OG1 en OG2 aan de ene kant en KP1 aan de
andere kant.

54
4.4 Bijdrage inter-persoonlijk thick vertrouwen aan thick vertrouwen
tussen organisaties

In figuur 11 zijn 12 onderzochte vertrouwensrelaties weergegeven. Inter-persoonlijk vertrouwen

draagt bij aan het vertrouwen in de organisatie waar die medewerker voor werkt. Tijdens het
interview hebben alle respondenten aangegeven dat in de 6 horizontale vertrouwensrelaties tussen
OG- en ON-organisatie, het vertrouwen in de organisatie waarvoor de medewerker werkt, gedurende
tranche 2 is toegenomen. In par 4.2 is al aangegeven dat sprake was van thin vertrouwen tussen OG-
en ON-organisatie. Er was dus voldoende basis voor het ontstaan/versterken van thick vertrouwen
tussen beide organisaties.

Volgens de theorie (Schilke, 2013) wordt het vertrouwen dat de (belangrijkste) vertegenwoordigers
van OG resp ON in de ON-resp OG-organisatie hebben, overgedragen aan de achterban, die veel
minder direct contact heeft met de vertegenwoordigers van organisatie waarmee wordt
samengewerkt. Die vertegenwoordigers worden beschouwd als de belangrijkste bron van
vertrouwen in de organisatie waarmee wordt samengewerkt, voor de achterban. Verwacht werd dat
het vertrouwen in ON-organisatie (cq OG-organisatie) door de KPL (cq Senior) als de belangrijkste
bron van vertrouwen, aan medewerkers op het Contractmanagementniveau zou worden
overgedragen. Of zoals OG3 zei, “de warme band loopt van contractvertegenwoordiger OG-
organisatie via de KPL en de Senior naar de contractvertegenwoordiger van ON-organisatie. De
koude band loopt horizontaal op het Contractmanagementniveau.” OG4 heeft de centrale rol
bevestigd die de seniors ON- en ketenprojectleiders OG-organisatie hebben gespeeld bij de
verlenging en beëindiging van contracten. OG1 bevestigde dit beeld van OG4 t.a.v. de invloed van de
KPL bij het afsluiten van het contract van Tranche 2, waarbij alle KPL’s aanstuurden op verlenging van
de contracten terwijl de toenmalige TM indertijd tegen verlenging van enkele contracten was.
De wijze waarop de overdracht van vertrouwen plaatsvindt, is beschreven in par 2.4.4. Daarbij is o.a.
gewezen op het belang van inter-persoonlijk vertrouwen binnen organisaties.

Respondent Contract TM KPL PL Contractvert Senior Consultant Overig

V in OG-org

ON1 2 4 1 6 3 5

ON2 6 1 2 3 4 5

SEN1 2 1 3 3 3 3

V in ON-org

OG1 7 4 5 1 3 2

OG2 3 2 1

KP1 3 4 5 1 2

Tabel 2 Bron van vertrouwen in OG- resp ON-organisatie

Kleurcodering:
grijs: dezelfde funtionarissen kolom vs rij;
Geel: verwacht belangrijkste bron vertrouwen functionarissen ON
blauw: verwacht belangrijkste bron vertrouwen functionarissen OG

In de bovenste rij zijn per kolom de mogelijke bronnen van vertrouwen in OG- resp ON-organisatie

55
weergegeven. Behalve de eerder besproken actoren op Contractmanagementniveau en KP
Projectniveau zijn hier toegevoegd het contract, de projectleiders (PL), de Consultants en de
categorie “overig”. Met de vraag “wat was de belangrijkste bron van vertrouwen” is tevens nagegaan
of het terecht was om de vertrouwensrelaties met de niveau’s “Projectleider/Consultant” en
“Ondertekening contract” (“overig”) niet in het onderzoek mee te nemen. Uit de tabel blijkt dat alle
hoogste scores (“1”) zijn toebedeeld aan het Contractmanagement- en KP Projectniveau. Het niveau
“Projectleiders/Consultants” speelt m.n. t.a.v. de “consultants” voor de vertegenwoordigers van OG-
organisatie een belangrijke rol. Dat past bij een van de kerntaken van ON, d.w.z. de juiste kwaliteit
consultants leveren tegen de juiste prijs. Het Contractniveau is door geen enkele respondent
genoemd. OG322 heeft als belangrijkste bron van vertrouwen genoemd zijn ervaringen met ON-
organisatie bij een ander KP binnen de TMO. Dit is door andere respondenten niet genoemd bij deze
vraag maar dat aspect heeft mogelijk wel een rol gespeeld. O.a. ON1 en OG1 hebben tijdens de
interviews aangegeven dat de ervaringen binnen het andere KP wel een rol gespeeld hebben bij de
beantwoording van de vragen.

In bovenstaande tabel is de “belangrijkste bron van vertrouwen in ON- resp OG-organisatie” door
respondenten weergegeven. Als de theorie uit H2 in deze case bevestigd zou worden, zouden de
blauwe en gele vlakken de waarde 1 hebben. Deze is alleen door KP1 t.a.v. SEN1 op die wijze
gescoord.

Tussen ON1 en SEN1 was sprake van een “weinig thick vertrouwenrelatie”. ON1 ging eerst naar
SEN1 als “hij een inhoudelijke zorg had om in het plaatje te komen” d.w.z. te begrijpen wat er
speelde, om vervolgens e.e.a. te bespreken met KP1, m.n. bij de contractverlengingen”.
ON2 gaf aan: “de TM is voor mij de vertegenwoordiger van de TMO”.
Intern OG was al eerder aangegeven dat er sprake was van een wederzijds “weinig thick vertrouwen”
tussen OG1 en OG2 enerzijds en KP1 anderzijds. OG1 gaf aan: “ik heb vertrouwen in ON als ik
gesprekspartners van ON-organisatie op contractniveau aan tafel heb gehad”.

Samenvattend kan dus worden gesteld dat in dit onderzoek niet bevestigd is dat de overdracht van
vertrouwen verloopt via de belangrijkste vertegenwoordigers d.w.z. de KPL en de Senior als de
belangrijkste bron van vertrouwen voor het Contractmanagementniveau van OG respectievelijk ON.

Mogelijke verklaringen zijn:

 juist de verticale vertrouwensrelaties binnen ON respectievelijk OG zijn zwak en daardoor veel
minder sterk dan de horizontale vertrouwensrelaties. Mogelijk heeft de vertegenwoordiger
daardoor onvoldoende invloed binnen zijn organisatie (Schilke).Hierdoor wordt de “warme
band” verstoord en zoekt de achterban direct contact met vertegenwoordigers van ON
respectievelijk OG;
 respondenten die reeds enige jaren aan het programma hebben deelgenomen op
Contractmanagementniveau, hebben de gelegenheid gehad de belangrijkste stake holders zelf te
leren kennen;
 ervaringen in een ander project hebben op Contractmanagementniveau bijgedragen aan het
ontstaan van vertrouwen tussen vertegenwoordigers van ON respectievelijk OG-organisatie.

22
OG3 is niet in de tabel opgenomen omdat zijn waarnemingen vallen buiten de periode waarin de relatie
tussen inter-persoonlijk vertrouwen en vertrouwen tussen organisaties is onderzocht. Maar het antwoord van
OG3 geeft wel extra informatie over het functioneren van de samenwerkingsrelatie.

56
4.5 Thick vertrouwen tussen organisaties

In bijlage 8 is gesteld dat er sprake is van vertrouwen tussen organisaties, als op

Contractmanagementniveau en de meerderheid van de overige key-informants sprake is van
vertrouwen in de organisatie waarmee wordt samengewerkt en andersom.

In bijlage 11 is in de tabel 1 (2e kolom) weergegeven hoe het vertrouwen in OG-organisatie

respectievelijk ON-organisatie door de respondenten schriftelijk zijn gescoord. Wel bleek dat zowel
door vertegenwoordigers van ON als OG op Contractmanagementniveau de ervaringen met een
nevengeschikt project deels werden meegenomen (zie ook par 3.5.). Zoals ON1 aangaf was de relatie
in het onderzochte KP niet getest zoals bij het nevenproject wel was gebeurt, “als er dingen
ontsporen wordt het allemaal warmer, maar bij dit KP verliep alles smooth, de relatie is wat dat
betreft niet echt getest”. In de scores werd de verwachting uitgesproken dat ON- resp. OG-
organisatie in dit KP op gelijke wijze gehandeld zou worden als in het nevengeschikte project. Dit is
logisch als wordt verondersteld dat de medewerkers op Contractmanagementniveau een stabiel
normatief referentiekader hebben. De meeste respondenten gaven aan dat tussen ON- en OG-
organisatie een “common ground” (een gemeenschappelijke basis voor de samenwerking) was
ontstaan, waarbij de scores gelijk verdeeld waren over ON en OG (4 *Eens en 2 * Neutraal) . Dit gold
ook voor het ontstaan van meer eenheid van opvatting ontstaan over de wijze waarop resultaten
bereikt moesten worden. Uit beide aspecten kan vertrouwen voortvloeien (zie H2).

Net als in de vorige paragraaf zijn deze scores bezien op basis van de toelichting gegeven tijdens de
interviews. Op grond van deze gecombineerde waarneming is onderstaande figuur tot stand
gekomen:

Figuur 13 Thick vertrouwen tussen organisaties (op basis van vragenlijsten en antwoorden interview)

Wat opvalt in bovenstaande figuur is dat het vertrouwen van respondenten van OG in ON-organisatie
groter is dan andersom. De respondenten van ON waren zich allemaal bewust van het feit dat het ON
een commerciële partner is, die behalve migraties uitvoert, ook winst moet maken. Het (te kort aan)
budget heeft hier blijkbaar geen dominante rol gespeeld. Omdat meer ON-organisaties betrokken
waren bij het programma, kon OG1 deze onderling vergelijken en stellen “ON was zeker niet een

57
harde commerciële partner zoals sommige andere ON’ers”. OG1 gaf bijvoorbeeld t.a.v. ON-
organisatie aan “ze zijn gegroeid van pure broker naar meedenkende migratiepartner”. Dit bleek o.a.
doordat ON als overkoepelende organisatie de verantwoordelijkheid nam t.a.v. kwaliteit die zij in
totaal als organisatie leverden. OG2 gaf aan dat ze vanuit hun eigen verantwoordelijkheid aangaven
hoe je e.e.a. het beste zou kunnen doen, “een capabel en professioneel bedrijf. Dat ook bereid was
tarieven aan te passen en als er wat extra moest gebeuren, zorgde dat dit op tijd klaar was”. En KP1
gaf aan “wederzijds vertrouwen en begrip namen toe over de jaren, maar op dag 1 hadden we al een
common ground waar we wilden uitkomen”. Bovendien hebben de 3 respondenten aangegeven dat
hun vertrouwen in ON niet zomaar wijzigt als een collega in hun omgeving dit vertrouwen niet deelt.
Dit wijst erop (Schilke) dat er sprake is van veel thick vertrouwen van OG in ON. Dit vertrouwen was
overigens niet de belangrijkste reden voor de (tussentijdse) contractverlenging, dat waren immers de
kosten van wisseling van ON-organisatie (locked-inn); maar KP2 heeft wel ervaren dat door het
vertrouwen gesprekken over de verlenging zeer gemakkelijk verliepen ( zie ook ).

Het vertrouwen van de vertegenwoordigers van ON in de OG-organisatie lag lager dan de score van
OG-vertegenwoordigers in ON-organisatie. Ook opvallend is dat de vertegenwoordigers van ON, de
individuele vertegenwoordigers van OG hoger gescoord hebben dan OG-organisatie. ON1 gaf aan dat
hij echt positief verbaasd was dat OG eerst hand in eigen boezem stak toen een project mislukte en
dat alle gesprekken altijd vanuit een open positie plaatsvonden maar… “op enig moment wordt het
een beetje politiek, belangen gaan verstrengelen en alles gaat een soort van comprimeren …… dan
wordt alles grijs.” Ook SEN1 wijst op de belangentegenstellingen waar de TMO als regie-organisatie
keuzes in moest maken, die lang niet altijd gunstig waren voor het project. Bovendien kostte het
volgens SEN1 veel moeite de TMO te overtuigen in beweging te komen als dat door hem noodzakelijk
werd geacht. ON2 gaf aan dat organisaties er veel formeler in zitten dan de mensen zelf, en dat hij in
beginsel geen vertrouwen heeft in organisaties maar in mensen. Wel was het mogelijk ondanks de
plastische constructies in het contract, er met de mensen een werkbare situatie van te maken. Als je
in heel veel mensen vertrouwen hebt binnen een organisatie, dan vertrouw je die organisatie ook.
Maar volgens ON2 defensie niet, “omdat die organisatie van defensie zo complex is dat….d'r is niet
iemand die op een zeepkist gaat staan en zegt: zo gaan we het doen….. ik vind de governance bij
defensie en bij veel overheids organisaties, vind ik een probleem”. Dit verschil in beleving tussen OG
en ON wordt geïllustreerd door de hoge positie die het contract als “bron van vertrouwen in OG-
organisatie” inneemt bij vertegenwoordigers van ON terwijl het contract voor vertegenwoordigers
van OG als “bron van vertrouwen in ON-organisatie” een zeer lage positie inneemt (zie par 4.4.).

Het aspect wat hierbij benadrukt wordt is dat de OG-organisatie in een te complexe omgeving moest
functioneren om thick vertrouwen in te hebben. Dit lijkt te raken aan de ideeën van waarbij de
organisatie als “focussing device”, binnen de bestaande hiërarchie en organisatiestructuur de vrijheid
van handelen van het personeel van de TMO beperkt. Hierdoor werden de facto negatieve
relatiesignalen uitgezonden en neemt de geloofwaardigheid van de TMO af (o.a.
competentievertrouwen om bijvoorbeeld de juiste software beschikbaar te maken).
Het raakt aan de ideeën van : in dit geval ontbreekt geloofwaardigheid van het referentiekader,
omdat vanwege de complexe omgeving de TMO geen of onvoldoende acties kon ondernemen, die
consistent waren met eerder uitgedragen overtuiging of beweringen. Zo kon geen frame resonance
ontstaan om het referentiekader te versterken (hoewel de meeste respondenten wel aangaven dat
er een common ground was ontstaan tussen de organisaties).

Op grond van de antwoorden van de drie respondenten van ON (zie ook bijlage 8 en bijlage 11
bijvoegsel 1) wordt geconcludeerd dat zij weinig thick vertrouwen hebben in OG-organisatie; hetgeen
erop wijst dat ON-organisatie weinig thick vertrouwen heeft in OG-organisatie.

T.a.v. cultuurverschillen tussen OG en ON wordt algemeen onderkend dat die aanwezig zijn. Deze
hebben positief bijgedragen aan het projectresultaat, m.n. de resultaatgerichtheid van de

58
consultants. Volgens OG2 heeft ON-organisatie zich goed aangepast. T.a.v. het personeel van ON
stelt hij dat ze zich niet teveel moeten aanpassen aan de cultuur binnen defensie: als “alles uitloopt,
ondersteunt door een goede smoes” de norm wordt om op zich ongewenste vertragingen te
accepteren, komt er nooit een moment dat je er een schep bovenop doet. Of zoals OG1 stelde t.a.v.
een van de consultants: “Hij had geen bijzondere toegevoegde waarde als consultant t.o.v. een
reguliere defensiemedewerker”. Maar aan de andere kant realiseerde men zich terdege dat het
medewerkers van een commerciële partner zijn. KP1: “bedrijven zijn transparant in wat zij willen en
hun beweegredenen….defensie is overheid met veel overleg en langzame besluitvorming”. ON1
onderschrijft het bovenstaande beeld maar was van mening dat ON-organisatie goed bij defensie
paste: niet (mooi) lullen maar poetsen. Cultuurverschillen lijken dus geen negatieve rol gespeeld te
hebben in deze samenwerkingsrelatie.

Als figuur 11 (inter-persoonlijk thick vertrouwen) en figuur 12 (thick vertrouwen tussen organisaties)
met elkaar vergeleken worden, wordt het volgende geconstateerd:
 Er is sprake van veel inter-persoonlijk thick vertrouwen in de horizontale relaties op zowel
het Contractmanagementniveau als op het KP Projectmanagementniveau.
 Er is sprake van veel thick vertrouwen van OG-organisatie in ON-organisatie.
 Er is sprake van weinig thick vertrouwen van ON-organisatie in OG-organisatie.

59
5 Conclusies, discussie en aanbevelingen

5.1 Onderzoeksconclusies

De centrale vraagstelling in dit onderzoek valt uiteen in twee onderzoeksvragen te weten:

 Wat is de invloed van (positieve en/of negatieve) relatiesignalen op het ontstaan van inter-
persoonlijk thick vertrouwen in complexe outsourcingrelaties?
 Welke rol speelt bovenstaand inter-persoonlijk vertrouwen bij de ontwikkeling van thick
vertrouwen tussen organisaties in complexe outsourcingrelaties?

In H2 is op basis van de literatuurstudie beschreven hoe op basis van relatiesignalen inter-persoonlijk

thick vertrouwen kan ontstaan en hoe op basis van dit ‘inter-persoonlijk thick vertrouwen’, thick
vertrouwen tussen organisaties kan ontstaan. Tevens is aandacht besteed aan de rol van frame
resonance en mogelijke andere wijzen waarop (thick) vertrouwen tussen organisaties kan ontstaan.
H2 is afgesloten met conclusies waarin de onderzoeksvragen op basis van de literatuurstudie zijn
beantwoord. In H 4 zijn resultaten van het onderzoek in een complexe outsourcingsrelatie, het
programma SPEER van het MinDef, verwoord en zijn eveneens conclusies geformuleerd. Met de
conclusies en resultaten die zijn genoemd in de hoofdstukken 2 en 4 kunnen de onderzoeksvragen en
de in H2 geformuleerde proposities worden beantwoord.

Figuur 3 Relaties tussen opdrachtgevende en opdrachtnemende organisatie en afbakening casestudie

Het bovenstaande model is gehanteerd om het onderzoek uit te voeren onder respondenten op het
Contractmanagement- en Ketenproject (KP) Projectmanagementniveau van Opdrachtgevende
Organisatie (OG) en Opdrachtnemende Organisatie (ON). De respondenten hebben informatie
gegeven over hun horizontale en verticale vertrouwensrelaties op grond waarvan inter-persoonlijk
vertrouwen werd beschreven (dunne pijl). Om een uitspraak te kunnen doen over het vertrouwen
van de ene organisatie in de andere organisatie, dan is het vertrouwen van de groep in de andere
organisate relevant (dikke pijl). Deze “groepsmening” is opgebouwd uit individuele meningen.

60
5.1.1. Control, thin vertrouwen, inter-persoonlijk thick vertrouwen en thick vertrouwen tussen
organisaties

Uitgangspunt is een transactionele relatie op basis van zwakke solidariteit. Thin vertrouwen,
gebaseerd op institutioneel vertrouwen en de ingebedde contractueel vastgelegde governance
structuur, creëert een zgn. “zero-positieve situatie” (d.w.z. het wantrouwen is weggenomen) en is
een randvoorwaarde om een relatie te starten maar is niet voldoende voor een duurzame
samenwerkingsrelatie vanwege de incompleetheid van control en onvoorzienbare toekomstige
ontwikkelingen. Daarvoor is thick vertrouwen (goodwill vertrouwen) noodzakelijk. De basis voor
positieve verwachtingen t.a.v. toekomstig gedrag ontstaat m.n. door het vrijwillig uitwisselen van
relatiesignalen in de vijf door geschetste situaties door vertegenwoordigers van de samenwerkende
organisaties en frame resonance. Daarmee wordt de stabiliteit van het normatieve referentiekader
door beide partijen bevestigd en/of versterkt en ontstaat thick vertrouwen op individueel niveau. Dit
thick vertrouwen wordt vervolgens gedeeld binnen de organisatie. Thick vertrouwen versnelt
vervolgens het uitwerken van contractspecificaties en het creëren effectievere controlstructuren.
Control en vertrouwen zijn dus interactief. Het doel van en later Minnaar (2012, 2014), was het
verband te leggen tussen control en vertrouwen en niet zozeer om de ontwikkeling van vertrouwen
tussen personen tot vertrouwen tussen organisaties te beschrijven, zoals het doel is van dit
onderzoek. Uit de literatuur blijkt dat inter-persoonlijk vertrouwen (tussen organisaties) van groot
belang is voor het ontstaan van vertrouwen tussen organisaties. Derhalve zijn werkdefinities
ontwikkeld voor “inter-persoonlijk thick vertrouwen” en “thick vertrouwen tussen organisaties”
waarbij de gedachte is, dat mensen als individu en als groep (organisatie) relatiesignalen kunnen
uitzenden.

5.1.2. Relatiesignalen en het ontstaan van inter-persoonlijk thick vertrouwen

In navolging van Lindenberg (2000) heeft erop gewezen dat eerst het legitiem wantrouwen
weggenomen moet zijn. Op grond van het afgesloten contract en eerdere ervaringen (Tranche 1)
bleek tijdens het onderzoek tussen OG- en ON-organisatie thin vertrouwen te bestaan. Bovendien
bleek dat het legitiem wantrouwen tussen medewerkers van OG- en ON-organisatie was
weggenomen. Opmerkelijk was dat de meeste medewerkers van OG op verschillende hiërarchische
niveaus elkaar op het aspect “dezelfde doelstelling”, “Neutraal” scoorden.

Nadat het legitiem wantrouwen is weggenomen kan inter-persoonlijk thick vertrouwen ontstaan
door de uitwisseling van positieve relatiesignalen en/of het stimuleren van frame resonance
waardoor een stabiel normatief referentiekader kan worden versterkt . Het onderzoek was gericht
op respondenten van verschillende hiërarchische niveaus zowel binnen OG- als ON-organisatie. In de
meeste horizontale relaties tussen OG en ON werd “Veel thick vertrouwen” geconstateerd. De
sterkste vertrouwensrelatie werd gevonden op het niveau “KP Projectniveau” tussen KP1 en SEN1
die dagelijks contact hadden, hetgeen de relatie tussen “aantal relatiesignalen” en “ontstaan thick
vertrouwen” lijkt te bevestigen. Juist in de verticale relaties binnen OG- en ON-organisatie werd
vooral “Weinig thick vertrouwen” geconstateerd. Binnen OG-organisatie hadden de vertrouwen
verhogende maatregelen (Six, 2010), blijkbaar onvoldoende effect gehad. Dit werd veroorzaakt door
het ontbreken van voldoende positieve relatiesignalen, de aanwezigheid van negatieve
relatiesignalen (o.a. belangentegenstellingen) en mogelijk het ontbreken van frame resonance door
onvoldoende geloofwaardigheid en cultuurverschillen binnen OG-organisatie.

Voor propositie 1 (Inter-persoonlijk (thick) vertrouwen tussen medewerkers van OG resp. ON is groter
dan tussen medewerkers van organisaties in een complexe outsourcingsrelatie) is dus in dit
onderzoek geen steun gevonden en wijkt af de verwachting van Six dat juist binnen organisaties
gemakkelijker inter-persoonlijk vertrouwen kan ontstaan.

61
5.1.3. Inter-persoonlijk vertrouwen en de onderhandelingsfase

onderkend drie vertrouwensrelaties te weten “individu – individu” (inter-persoonlijk vertrouwen),

“individu – organisatie” (vertrouwen in organisatie) en “organisatie – organisatie” (vertrouwen
tussen organisaties). Hij koppelt deze vertrouwensrelaties, aan de verkenningsfase, de
onderhandelingsfase, de formeringsfase en de uitvoeringsfase. Schilke veronderstelt in zijn model
dat inter-persoonlijk vertrouwen ontstaat in de onderhandelingsfase en dat vandaar uit, via het door
hem geschetste proces, vertrouwen tussen organisaties kan ontstaan. In dit onderzoek is sprake van
het verlengen van een contract op basis van een publieke aanbesteding. Er was dus geen sprake van
onderhandelingen. Daarnaast bleken niet alle mensen die betrokken waren bij de aanbesteding,
bijvoorbeeld diegenen die het contract ondertekenden, ook betrokken bij de uitvoering. Bovendien
gaven respondenten (in algemene zin) aan dat juist na het afsluiten van het contract in de
formeringsfase/uitvoeringsfase nauw wordt samengewerkt, en dat juist dan blijkt welke beloftes
wel/geen gestand worden gedaan waardoor warmte en diepte in relaties kan ontstaan. Dit werd
bevestigd in een nevenproject van het onderzochte KP waarvoor ON-organisatie een nieuw contract
afsloot. T.a.v dat contract werd gesteld dat juist de formeringsfase na het afsluiten van het contract
en de uitvoeringsfase belangrijk bleken voor het ontstaan van inter-persoonlijk thick vertrouwen. Dit
wijkt van het procesmodel van Schilke.

Voor propositie 2 (In complexe outsourcingsrelaties is voor het ontstaan van inter-persoonlijk (thick)
vertrouwen op basis van relatie signalen de uitvoeringsfase het belangrijkst) is in dit onderzoek
gedeeltelijk steun gevonden.

5.1.4 Ontwikkeling inter-persoonlijk thick vertrouwen tot thick vertrouwen tussen organisaties

Volgens Schilke (2013) ontstaat in de onderhandelingsfase inter-persoonlijk vertrouwen tussen de

vertegenwoordigers van organisaties die willen samenwerken. Dit komt (deels) overeen met de
bevindingen van . Als dit vertrouwen voorvloeit uit relatiesignalen kan sprake zijn van inter-
persoonlijk thick vertrouwen. In de formeringsfase wordt het contract afgesloten waardoor thin
vertrouwen ontstaat en wordt het vertrouwen in de vertegenwoordiger van ON-organisatie, door
die vertegenwoordiger als intermediair (third party) overgedragen aan de ON-organisatie waardoor
de vertegenwoordiger van OG vertrouwen krijgt in ON-organisatie. Dit effect , hoewel niet specifiek
gekoppeld aan de formeringsfase, is in het onderzoek bevestigd.

In de uitvoeringsfase draagt de vertegenwoordiger-OG dit vertrouwen over aan zijn achterban

binnen OG-organisatie volgens Schilke. Verondersteld wordt dat er een vertrouwensrelatie moet
bestaan tussen de vertegenwoordiger en zijn achterban waarna de vertegenwoordigers op het KP
Projectmanagementniveau dit vertrouwen in ON-resp OG-organsiatie overdragen aan hun
respectievelijke achterban op het Contractmanagementniveau. De vertegenwoordigers op het KP
Projectmanagementniveau bleken echter in de meeste gevallen niet de “belangrijkste bron van
vertrouwen” in OG- cq ON-organisatie te zijn voor de achterban terwijl er er vanuit OG-organisatie
wel “Veel thick vertrouwen” was ontstaan in ON-organisatie.
Een reden hiervoor (vertegenwoordiger is niet belangrijkste bron van vertrouwen) kan zijn dat er
sprake was van “Weinig thick vertrouwen” tussen het KP Projectmanagementniveau en
Contractmanagementniveau of dat de vertegenwoordigers op het Contractmanagementniveau door
de langdurige samenwerking al rechtstreeks contact hadden met hun belangrijkste stake holders bij
OG- resp ON-organisatie of ze hadden een andere bron van vertrouwen bijv een ander KP.

Propositie 3 (Inter-persoonlijk (thick) vertrouwen binnen een samenwerkende organisatie is

voorwaardelijk voor de overdracht van vertrouwen in de partnerorganisatie en daarmee voor het
ontstaan thick vertrouwen tussen organisaties) wordt niet ondersteund door de

62
onderzoeksresultaten.

Een alternatieve verklaring voor ontstaan van thick vertrouwen in ON-organisatie, kan zijn dat in het
samenwerkingsverband routines zijn ontstaan hoe dingen gedaan moeten worden , dat er voldoende
tijd was geweest andere vertegenwoordigers te leren kennen binnen de organisatie waarmee wordt
samengewerkt en doordat ervaring is ontstaan t.a.v. de goodwill (door relatiesignalen), ondersteunt
door competentie en een goede uitvoering van het contract door ON-organisatie .

Als in de horizontale vertrouwensrelaties de score’s op inter-persoonlijk vertrouwen vergeleken

worden met de scores voor vertrouwen in organisaties, dan valt op dat de scores uitgebracht door
vertegenwoordigers van OG-organisatie t.a.v. inter-persoonlijk vertrouwen in vertegenwoordigers
van ON, synchroon lopen met de scores voor het vertrouwen in ON-organisatie. De scores
uitgebracht door vertegenwoordigers van ON t.a.v. inter-persoonlijk vertrouwen in
vertegenwoordigers van OG lopen niet synchroon met de scores voor het vertrouwen in OG. D.w.z.
binnen ON-organisatie bestond wel vertrouwen in de mensen werkzaam bij OG, maar niet in OG als
organisatie. Dit had m.n. te maken met de governance, complexiteit van het MinDef/ programma en
belangentegenstellingen binnen OG-organisatie. Dit verschil wordt geïllustreerd door de hoge positie
die het contract als “bron van vertrouwen in OG-organisatie” inneemt bij vertegenwoordigers van
ON terwijl het contract voor vertegenwoordigers van OG als “bron van vertrouwen in ON-
organisatie” een zeer lage positie inneemt (zie par 4.4.).

Propositie 4 (Er bestaat een positief verband tussen het thick vertrouwen van vertegenwoordigers
organisatie A in vertegenwoordigers organisatie B en het gecumuleerde thick vertrouwen van
vertegenwoordigers organisatie A in organisatie B.) wordt dus gedeeltelijk ondersteund, namelijk
v.w.b. het vertrouwen van OG in ON. ’s theorie wordt gedeeltelijk ondersteund.

5.2 Discussie en bijdrage aan de wetenschap

In paragraaf 3.5. is aangegeven hoe de construct validiteit, de interne en externe validiteit en de

betrouwbaarheid in het onderzoek zijn gewaarborgd. Op basis daarvan kan worden vastgesteld dat
het onderzoek op een juiste wijze is uitgevoerd en betrouwbare resultaten heeft opgeleverd.
T.a.v. de interne validiteit bleek dat ON-organisatie ook was gecontracteerd voor een ander KP
binnen de TMO. Op Contractmanagementniveau betrof het voor beide KP’n dezelfde mensen van OG
resp ON waardoor op dit niveau meer relatiesignalen zijn uitgewisseld dan als er sprake was geweest
van een (1) KP. Voor propositie 3 kwam hieruit een alternatieve verklaring voort omdat er een extra
mogelijkheid bleek voor het ontstaan van vertrouwen op Contractmanagementniveau.

In dit onderzoek is m.n. onderzocht hoe vertrouwen binnen complexe outsourcingsrelaties

ontwikkelt van inter-persoonlijk vertrouwen tot vertrouwen tussen organisaties. Door het model van
Schilke aan te vullen met de uitwerking van de relatiesignalentheorie door m.n. Vosselman en Six en
dit vervolgens aan te vullen en te operationaliseren, is het mogelijk gebleken de ontwikkeling van
inter-persoonlijk thick vertrouwen (tussen organisaties) tot thick vertrouwen tussen organisaties te
onderzoeken en te beschrijven.

en lijken geen oog te hebben voor de ontwikkeling van inter-persoonlijk vertrouwen (tussen
organisaties), tot vertrouwen tussen organisaties. Om dit onderzoek uit te kunnen voeren zijn de
verschillende begrippen geoperationaliseerd en genormeerd en is een set van vragen ontwikkeld
teneinde onderzoek naar deze vormen van vertrouwen te kunnen doen. Voor “inter-persoonlijk thick
vertrouwen” en “thick vertrouwen tussen organisaties” zijn werkdefinities ontwikkeld. Bovendien is
de “hoeveelheid” thick vertrouwen genormeerd (veel, gemiddeld, weinig) teneinde de verschillende
vertrouwensrelaties te kunnen vergelijken en te analyseren. Voor deze normering is m.n. gebruik

63
gemaakt van door respondenten genoemde relatiesignalen. Deze analyse werd ondersteund door
schriftelijke vragen waarbij gebruik gemaakt werd van kenmerken van thick vertrouwen zoals
competentie, goodwill en vertrouwen in toekomstige beslissingen. Voor zover bekend is een
dergelijk gestructureerd onderzoek zoals dit, niet eerder uitgevoerd. Overigens werd niet voor alle
proposities steun gevonden .

Het procesmodel van Schilke (2013) geeft een beeld hoe vertrouwen kan ontwikkelen maar het door
hem geschetste lineaire proces geeft een te eenvoudige voorstelling van zaken; deels beschrijft
Schilke dit zelf. Maar er wordt bijvoorbeeld geen rekening gehouden met de rol van control, de mate
waarin personen en organisaties vertrouwen kunnen winnen en het belang van inter-persoonlijk
vertrouwen binnen organisaties wordt niet expliciet genoemd. Bovendien is de ontwikkeling van
vertrouwen een leerproces, gebaseerd op alle interacties tussen (groepen) mensen, die zich niet
zomaar laten vangen in bepaalde fasen. De ontwikkeling van “inter-persoonlijk vertrouwen” houdt
bijvoorbeeld niet op in de onderhandelingsfase maar zet zich voort gedurende de hele
samenwerkingsrelatie en verloopt naar verwachting op enig moment gelijktijdig met de ontwikkeling
van vertrouwen tussen organisaties (dit kon echter niet worden onderzocht).
Het werk van Vosselman en Minnaar wordt aangevuld door de scheiding tussen inter-persoonlijk
thick vertrouwen (tussen organisaties) en thick vertrouwen tussen organisaties. Dit is relevant omdat
versterking van de inter-persoonlijk thick vertrouwen binnen en tussen organisaties deels andere
maatregelen vraagt dan de thick vertrouwen tussen organisaties en beide vormen van vertrouwen
van belang zijn voor complexe outsourcingsrelaties. De aanname van Zaheer op basis van zijn
kwantitatief onderzoek, dat de mate van inter-persoonlijk vertrouwen in vertegenwoordigers van de
organisaties waarmee wordt samengewerkt, correspondeert met het gecumuleerde vertrouwen van
deze vertegenwoordigers in organisaties waarmee wordt samengewerkt, kon in dit onderzoek slechts
gedeeltelijk worden bevestigd.

5.3 Praktische implicaties van het onderzoek

Thin vertrouwen is o.a. gebaseerd op het contract, echter ON wist bij voorbaat dat een deel van de
(vele) bepalingen niet gecontroleerd cq afgedwongen konden worden. In lijn met de bevindingen
van Verhage (2009) en , lijkt het raadzaam het verwervingsproces van het MinDef te verbeteren
bijvoorbeeld door niet alles in detail vast te leggen in contracten maar deze te vereenvoudigen tot
het niveau dat de bepalingen gecontroleerd en afgedwongen kunnen worden.
Inter-persoonlijk vertrouwen en relaties zijn belangrijk voor de effectiviteit van organisaties en
samenwerkingsverbanden. De vraag is of OG-organisatie zich daarvan bewust is danwel daar naar
handelt. Er was in dit onderzoek sprake van weinig inter-persoonlijk vertrouwen binnen m.n. de
verticale vertrouwensrelaties en dan m.n. binnen OG (minder binnen ON). Dit heeft een negatief
effect op de effectiviteit van OG-organisatie, maar naar verwachting ook op de mate waarin
vertrouwen in ON-organisatie, binnen OG-organisatie wordt overgedragen. Het is dus zowel voor ON
als voor OG van belang dat er vertrouwen bestaat binnen de organisatie in de belangrijkste
vertegenwoordiger (s) die uitvoering geeft aan de samenwerkingsrelatie. ON zou in beperkte mate
maatregelen kunnen nemen die leiden tot een hogere betrouwbaarheid van de vertegenwoordiger
van OG; bijvoorbeeld door zorg te dragen voor correcte informatie die de vertegenwoordiger kan
delen binnen zijn organisatie en bij nakoming van afspraken, die vertegenwoordiger het voordeel van
de twijfel te geven bij verschil van inzicht. Daarnaast zijn binnen organisaties vertrouwen verhogende
maatregelen mogelijk (Six, 2010) die binnen OG-organisatie deels zijn genomen. Waarschijnlijk zou
een betere selectie van personeel op basis van “passend binnen het team” zeer bijdragen aan een
hoger inter-persoonlijk vertrouwen. Bovendien zouden onnodige wisselingen van sleutel
vertegenwoordigers (zie ook Schilke) (juist binnen OG) moeten worden voorkomen omdat dat de
ontwikkeling van een gedeeld normatief referentiekader en daarmee de ontwikkeling van inter-
persoonlijk thick vertrouwen verstoort.

64
Respondenten van ON hebben aangegeven veel vertrouwen te hebben in de medewerkers van OG
maar niet in de OG-organisatie als zodanig. Dit had m.n. te maken met belangentegenstellingen en
de governance (binnen de overheid) die leiden tot spanningen binnen het programma en met
Defensie-onderdelen (DO’n) waar migraties uitgevoerd moesten worden, uiteindelijk mede leidend
tot vertragingen in de projectuitvoering. Het leidt er ook toe dat ON een mogelijk falen van OG-
organisatie incalculeert en zo extra omzet kan generen of contracten niet verlengd (zoals direct na
Tranche 2 gebeurde). Een effectievere governance en meer eenheid van opvatting zal de
taakuitvoering binnen OG maar ook samen met ON vergemakkelijken en verbeteren.

5.4 Beperkingen van de onderzoeksresultaten

Helaas is het niet gelukt alle theoretische bevindingen d.m.v. dit onderzoek te bevestigen. Het
onderzoek is uitgevoerd bij een (1) KP binnen een specifieke overheidsomgeving onder specifieke
omstandigheden (t.w. grootschalige reorganisaties). De resultaten mogen derhalve niet zomaar
gegeneraliseerd worden als ware deze representatief voor alle ERP-migraties in Nederland.

Voor de in beschouwing genomen periode Tranche 2 was door OG-organisatie voor dit KP een nieuw
(fors gewijzigd) contract afgesloten met ON-organisatie, nadat het contract voor Tranche 1 was
afgelopen. Door de samenwerking tijdens Tranche 1 werd het vertrouwen bij de start van Tranche 2
beïnvloedt. Ook won deze ON-organisatie de mini-competitie voor een ander KP, waarvoor tijdens
Tranche 2 een vergelijkbaar contract werd afgesloten waardoor m.n. op het
Contractmanagementniveau meer relatiesignalen werden uitgewisseld en meer beïnvloeding
plaatsvondt dan als er sprake was geweest van alleen het onderzochte KP. Daarnaast betreft het een
longitudinale casestudie over een periode van ca drie jaar. De respondenten hebben achteraf op
hoofdlijnen aan moeten geven hoe het vertrouwen is ontwikkeld in de loop der tijd. Hoewel veel
goede informatie is verzameld waardoor een goed beeld is ontstaan van inter-persoonlijk thick
vertrouwen en het thick vertrouwen tussen OG- en ON-organisatie, kon de ontwikkeling van
vertrouwen niet zuiver per tijdseenheid (kwartaal/jaar/ontwikkelingsfase van Schilke) en per
organisatiedeel (KP) worden vastgesteld.

Voor het onderzoek is een (1) samenwerkingsrelatie in beschouwing genomen. Daarvan zijn de
respondenten geïnterviewd die een grote rol speelden bij het afsluiten en het uitvoeren van het
contract. Het in beschouwing nemen van meer samenwerkingsrelaties leidt tot een meer algemeen
beeld van de ontwikkeling van vertrouwen. Daarnaast, uitgaande van het gestelde door Schilke
waarbij vertrouwen in organisaties gedeeld wordt door een bredere achterban, zou een bredere
achterban aan het onderzoek moeten deelnemen om de “diepte” van het vertrouwen in de andere
organisatie te kunnen meten.

Dit onderzoek is uitgevoerd binnen een samenwerkingsrelatie tussen een overheidsorganisatie en

een commerciële dienstverlener. De vertegenwoordigers van ON hebben gewezen op
belangentegenstellingen en governance problemen binnen overheidsorganisaties. Mogelijk levert
een onderzoek tussen twee commerciële organisaties nog betere resultaten op, o.a. omdat daar wel
sprake is van onderhandelingen en mogelijk sprake is van minder governance problemen.

5.5 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek

Om dit onderzoek uit te kunnen voeren zijn de verschillende begrippen geoperationaliseerd en

genormeerd en is een set van vragen ontwikkeld teneinde de verschillende vormen van vertrouwen
en de mate waarin dit is ontstaan te kunnen onderzoeken. Dit is een goede basis voor
vervolgonderzoek. Wel is het dan raadzaam vanaf de onderhandelingsfase of
aanbestedingsprocedure mee te lopen in het proces zodat een meer gedetailleerd inzicht ontstaat in

65
de tijdsfasering van de ontwikkeling inter-persoonlijk thick vertrouwen tot thick vertrouwen tussen
organisaties.

Naar verwachting zijn de onderzoeksresultaten voor een groot deel ook van toepassing op andere
grote ICT-projecten binnen de overheid, zoals een van de respondenten suggereerde toen hij aangaf
dat de governance binnen de overheid een probleem is. Verhage (2009) had hier al een eerste
voorzet voor gegeven. In het Parlementair onderzoek naar ICT-projecten bij de overheid wordt in de
voorgestelde maatregelen veel aandacht besteed aan de governance en contractmanagement bij
ICT-projecten. Echter er wordt nauwelijks aandacht besteed aan de rol die thick vertrouwen kan
spelen in complexe oursourcingsrelaties. Derhalve kan vervolgonderzoek binnen de overheid naar
thick vertrouwen in relatie met control, het rapport van de parlementaire enquêtecommissie
aanvullen.

In dit onderzoek is een complexe outsourcingsrelatie tussen een overheidsorganisatie en een

commerciële dienstverlener onderzocht. Het is interessant om dit onderzoek in andere complexe
outsourcingrelaties uit te voeren (zowel overheid – commercieel, overheid – overheid en
commercieel – commercieel) teneinde een steeds beter begrip te krijgen van de ontwikkeling van
interpersoonlijk thick vertrouwen (tussen organisaties) tot thick vertrouwen tussen organisaties.

Weliswaar buiten het onderzoeksveld van Control, Accounting & Finance, maar nader onderzoek
naar personeelsbeleid binnen grote (overheids) organisaties lijkt noodzakelijk om tot effectievere
organisaties te komen. Het personeelsbeleid van OG (en in mindere mate ON in dit onderzoek) heeft
grote invloed op de ontwikkeling van inter-persoonlijk vertrouwen (binnen en tussen organisaties). Er
lijkt echter bij (over) plaatsingen slechts in beperkte mate rekening wordt gehouden met
teamvorming en vertrouwen terwijl dit bij complexe outsourcingsrelaties in het algemeen en bij ERP-
implementatieprogramma’s in het bijzonder, van groot belang is.

66
Bijlage 1 Definities vertrouwen

vertrouwen Auteur definitie jaar

Cognitievertrouwen’ Gebaseerd op kennis (goede 1995

redenen/bewijs) dat bepaalt wie we (1985)
vertrouwen, voor welk aspect en
onder welke omstandigheden

Affectie vertrouwen Gebaseerd op emotionele banden 1995

tussen personen. Mensen zijn (1985)
emotioneel betrokken, tonen echte
zorg en aandacht voor welbevinden
van anderen en de relatie heeft
intrinsieke waarde

Cognitievertrouwen Gebaseerd op convergentie van 2002

cognitie (perceptie, interpretatie,
evaluatie van informatie inclusief
waarde-oordelen) met gedeelde
waarden en normen (als basis voor
het ontstaan van empathie en
identificatie of zelfs vriendschap).

Inter-persoonlijk Six (2008, 2010 de intentie/bereidheid om 2010

vertrouwen naar Mayer 1995) kwetsbaarheid te accepteren voor
Schilke (2013) en acties van een andere persoon,
naar Mayer 1995 gebaseerd op de verwachting dat de
en McAllistor andere persoon in een bepaalde
1995) situatie zal handelen op een manier
die belangrijk voor je is. Daarbij de
verwachting dat het ene individu geen
misbruik zal maken van de
kwetsbaarheden van de ander.

contractvertrouwen . Zal de partner zijn contractuele 1998/1992

verplichtingen nakomen? (primair
tussen organisaties, secundair tussen
individuen)

competentievertrouwen idem Is de partner in staat te doen wat hij 1998/1992

zegt dat hij zal doen?

(organisaties en individuen)

goodwillvertrouwen idem Zal de andere partij vrijwillig 1998/1992

initiatieven nemen tot wederzijds
voordeel, en zich onthouden van
opportunisch gedrag (zoals liegen,
bedriegen, stelen)

67
 (organisaties en individuen)

intentievertrouwen Het vertrouwen dat men heeft in de 2002

intenties van een partij t.a.v. de
relatie. Intentievertrouwen kent t.a.v.
opportunisme een passieve en actieve
vorm te weten “toewijding” (d.w.z. je
best doen) en welwillendheid (of
goodwill) (d.w.z. onthouden van
liegen, bedriegen, voordeel nemen ten
koste van de andere partij).

(organisaties en individuen)

Institutioneel Vertrouwen gebaseerd op waarborgen 2009

vertrouwen afkomstig uit de institutionele
omgeving (sociaal, economisch,
juridisch).

De kern van ; Vosselman de bereidheid om kwetsbaar te zijn 2013/1995

“vertrouwen” (2009) voor acties van een andere partij,
gebaseerd op de verwachting dat de
Six 2010 . andere partij in een bepaalde situatie
zal handelen op een manier die
belangrijk voor je is (individueel en
organisatie niveau)

Vertrouwen uitgedrukt een cognitieve status dat positieve 2009

als de “verwachting “ verwachtingen genereert over de
competenties, intenties en integriteit
van de andere partij
(individueel/organisatieniveau)

Echt vertrouwen een verwachting dat mensen of dingen 2000

ons niet in de steek zullen laten of
gebrek aan aandacht voor die
mogelijkheid zelfs als er
gepercipieerde mogelijkheden en
prikkels daartoe bestaan.

Vertrouwen in Lindenberg (2000) Op grond van aanwijzingen geloven 2000

contractpartner dat in relatie met afspraken (contract),
de contractpartner een stabiel
normatief referentiekader heeft dat in
voorkomende situaties de kracht van
achtergronddoelen (winst en/of
voorkomen verlies) doet verminderen
en vervangt.

Thin vertrouwen Vertrouwen gebaseerd op het contract 2009

en de institutionele omgeving, dat
Naar Minnaar negatieve verwachtingen omtrent
(2014) gedrag compenseert zonder dat het

68
 zelf positieve verwachtingen t.a.v.
gedrag creëert. (op het niveau van de
transactionele relatie).

Thick vertrouwen (Goodwill) Vertrouwen dat positieve 2009

verwachtingen creëert t.a.v. het
Naar Minnaar gedrag van anderen, op basis van
(2014) vrijwillig en locaal afgegeven
relatiesignalen.

Inter-persoonlijk thick G.L. de Gooijer goodwill vertrouwen tussen individuen 2014

vertrouwen op basis van vrijwillig afgegeven
relatiesignalen, dat wordt ondersteund
door competentievertrouwen en
contractvertrouwen (d.w.z.
neutralisering legitiem wantrouwen).

Thick vertrouwen G.L. de Gooijer goodwill vertrouwen tussen 2014

tussen organisaties organisaties op basis van vrijwillig
afgegeven relatiesignalen, dat wordt
ondersteund door
competentievertrouwen en
contractvertrouwen.

Vertrouwen tussen de bereidheid om kwetsbaarheid te 2013

organisaties accepteren voor acties van een andere (2008)
organisatie, gebaseerd op de
verwachting dat de andere organisatie
in een bepaalde situatie zal handelen
op een manier die belangrijk voor je is,
Daarbij de verwachting van de
vertrouwende organisatie dat de
vertrouwde organisatie geen misbruik
zal maken van zijn kwetsbaarheden

69
Bijlage 2 Het programma SPEER

1. Algemeen
ERP staat voor "Enterprise Resource Planning". ERP software is gericht op de ondersteuning van
alle bedrijfsprocessen binnen (maar ook tussen) organisaties: primaire processen,
ondersteunende processen en besturende processen. ERP software maakt gebruik van een
geïntegreerde database waar alle transactiegegevens worden vastgelegd, kunnen worden
gemonitored en op basis waarvan kan worde gerapporteerd . Hiervoor is een holistische
benadering noodzakelijk (Al-Mashari and Zairi, 2000). Een gemiddelde ERP-invoering kost $10,6
miljoen met een gemiddelde projectdoorlooptijd (van besluit tot invoering tot gebruik) van 21
maanden. 26 Procent van de projecten wordt tussentijds beëindigd . De kosten voor personeel
zijn het slechts meetbaar maar zijn veel groter dan de kosten voor software of hardware
(computers, servers etc) . Het SPEER project van Defensie mag dus gerekend worden tot de
projecten met een zeer grote financiële omvang en een zeer lange doorlooptijd.

2. Ministerie van Defensie

Figuur 1 Organogram Ministerie van Defensie (Bron Kerngegevens Defensie November 2014)

Het Ministerie van Defensie (MinDef) heeft drie hoofdtaken te weten:

 Bescherming van het eigen en het bondgenootschappelijk grondgebied, met inbegrip van het
Koninkrijk der Nederlanden in het Caribisch Gebied.

70
 Bevordering van de internationale rechtsorde en stabiliteit.
 Ondersteuning van civiele autoriteiten bij rechtshandhaving, rampenbestrijding en humanitaire
hulp, zowel nationaal als internationaal.
Het MinDef vervult derhalve zowel (oorlogs) taken binnen de Koninkrijksgrenzen als daarbuiten.
Hiervoor heeft het MinDef bijna 60.000 medewerkers in dienst verdeeld in ca 26 procent
burgerpersoneel en 74 procent milairen. Organisatiedelen van het MinDef zijn binnen het Koninkrijk
gevestigd op ca 40 hoofdlocaties. Daarnaast zijn organisatiedelen tijdens missies gevestigd in het
buitenland. Het jaarlijks budget is ca 8 Miljard euro (iets meer dan 50 procent van de NAVO norm.
Het MinDef bestaat sinds 2003 uit de Bestuursstaf, de Defensie Materieelorganisatie (DMO), het
Commandodienstencentra (CDC) (beide shared servic centra) en “Operationele Commando’s”
(OPCO) zoals de Luchtmacht (CLSK), de Landmacht (CLAS), de Marine (CZSK) en de Koninklijke
Marechausee (KMAR). De Opco’s beschikken over operationele eenheden waaruit tailormade
eenheden (personeel en materieel) worden geformeerd voor missies zoals recent in Afghanistan,
Mali en Irak. De Opco’s hebben eigen (operationele) logistieke diensten belast met de instanhouding
van de gevechtskracht zowel v.w.b. bevoorrading als onderhoud. Daar waar het efficient is, is de
logistieke ondersteuning defensiebreed ondergebracht bij de DMO (bijv aanschaf groot materieel
zoals vliegtuigen, fregatten en logistieke doctrinevorming) en het facilitair management bij CDC (bijv
de huisbaasfunctie op kazernes). De bevoorradings- en instandhoudingsketen bij missies in het
buitenland is complex omdat binnen NAVO in beginsel ieder land zelf verantwoordelijk is voor
logistieke ondersteuning en omdat er een grote diversiteit bestaat aan uitrustingsstukken zowel
binnen de Nederlandse defensieorganisatie als tussen krijgsmachten van verschillende landen
(binnen NAVO en de EU wordt wel gestreefd naar standaardisatie). Missies worden in de regel
uitgevoerd door eenheden die worden geformeerd uit de vier Opco’s (joint).
Het MinDef is al lang bezig met het verbeteren van de bedrijfsvoering. Het betrof ingrijpende
wijzigingen in de organisatie, standaardisatie van de werkprocessen en de introductie van
geintegreerde informatiesystemen met een basisadministratie. In 2001 is gekozen voor een ERP-
informatiesysteem (Enterprise Resource Planning). Een dergelijk software pakket is in staat (vrijwel)
alle bedrijfsfuncties in samenhang te ondersteunen. Zie ook bijlage 2. .

3. Het programma SPEER

Het MinDef van Defensie is al lang bezig met het verbeteren van de bedrijfsvoering. Het betrof
ingrijpende wijzigingen in de organisatie, standaardisatie van de werkprocessen en de introductie
van geintegreerde informatiesystemen met een basisadministratie. In 2001 is gekozen voor een ERP-
informatiesysteem (Enterprise Resource Planning). Een dergelijk software pakket is in staat (vrijwel)
alle bedrijfsfuncties in samenhang te ondersteunen. In 2002 is gekozen voor een separate oplossing
voor het personele domein en het financiele en materieellogistieke domein. In 2004 is voor het
financiele en materieellogisitieke domein SAP als software leverancier geselecteerd en is de
programma organisatie SPEER gevuld en ingericht. SPEER staat voor Strategic Process and ERP
Enabled Re-engineering. Het programma SPEER (en haar voorloper) was verantwoordelijke voor alle
fasen van de “Life Cycle voor Enterprise Systems” , van “adoption & selection” tot en met “software
in use”.

Figuur 2 Life Cycle voor Enterprise Systems vrij naar Verhage, 2009

De ambitie was een structureel betere aansluiting tussen operationele inzet (ondersteund door een

71
open logistiek netwerk), bedrijfsvoering en informatievoorziening. Bij de start van het programma
had ieder Defensie-onderdeel zijn eigen bedrijfsvoeringsprocessen en –systemen en die systemen
waren soms al tientallen jaren oud. Bovendien was net besloten de Defensie-organisatie structureel
anders in te richten (reorganisatie SAMSON). Het programma SPEER had vier doelstellingen die ieder
zowel een integratie- als standaardisatiecomponent hadden:
- effectievere ondersteuning bij (joint23) operaties;
- ondersteuning van het besturingsmodel van Defensie;
- meer doelmatigheid;
- verbetering van het beheer van de informatievoorziening door vervanging van een veelvoud van
informatiesystemen door een ERP-systeem.

4. Grand Strategy en gevolgen

Er was voor gekozen om de standaardisatie en integratie gelijktijdig plaats te laten vinden om

Defensie in een stap te transformeren van de verzuilde bedrijfsvoering en gefragmenteerde
informatievoorziening naar een volledig geintegreerde bedrijfsvoering en informatievoorziening (BV
en IV). Het voordeel was dat de voorziene baten in een keer konden worden geincasseerd en de
implementatiekosten het laagst zouden zijn. Wel leidde dit tot een stapeling van risico’s door
verhoging van de organisatorische en technische complexiteit van het programma. Het aantal te
managen afhankelijkheden bij de ERP-implementatie was groot, het ERP systeem bood veel
keuzemogelijkheden terwijl er geen eenduidige Defensiebrede toekomstvisie bestond, het ontbreken
van voldoende industrie specifieke ERP software oplossingen, onvoldoende centrale integrale
zeggenschap over het programma en een beperkte bereidheid van Defensie-onderdelen personeel
met mandaat aan het programma te leveren, zeker in het begin.
Dit had tot gevolg dat vanwege de omvang van het te bouwen systeem met deelleveringen moest
worden gewerkt en dus niet alle functionaliteit gelijktijdig beschikbaar kwam. Vanwege de diversiteit
van behoeftes van de Defensieonderdelen was het noodzakelijk niet alleen de standaard SAP-
modules te gebruiken maar ook de industriespecifieke SAP-module zoals Public Sector Management
en SAP for Defence Forces & Public Security waarvoor de integraliteit door SAP niet getest kon zijn.
Hierdoor was Defensie niet alleen gebruiker maar werd ook system integrator.
Defensie is zo groot dat de migratie niet in een keer kon worden uitgevoerd maar de migratie moest
uitgevoerd worden in veel deelmigraties. Hierdoor bleef gedurende lange tijd de oude BV naast de
nieuwe BV bestaan waardoor schaduwadministraties en work-arounds noodzakelijk waren, moesten
veel koppelingen gemaakt worden tussen de oude IV-systemen en SAP, was er een intensieve
coordinatie noodzakelijk tussen de oplevering van nieuwe SAP-functies, de opleidings- en
datamigratiefaciliteiten en het gebruik van het ICT-platform (systeemlandschap). Vertragingen bij
het ene onderdeel leidden daardoor snel tot vertragingen bij het andere onderdeel.

5. Wijzigingen programma SPEER

Omdat in de loop der tijd onvoldoende voortgang werd geboekt, mede als gevolg van
ontwikkelingen binnen de Defensie-organisatie (o.a. grootschalige reorganisatie in 2011), zijn in de
loop der jaren de programmastructuur en de ambities aangepast. De bestuurlijke uitdaging bestond
in de praktijk uit het betrekken en engageren van alle belanghebbenden en het hanteerbaar maken
van mankerende doorzettingsmacht omdat de bedrijfsvoering Defensiebreed moest worden
aangepast.

Voor verwezenlijking van de ambities heeft in 2004 de concerncontroller een stuurgroep

geinstalleerd waarin de P-CDS, alle bevelhebbers en alle hoofddirecteuren zitting hadden. Onder de
Chief Information Officer (CIO) (die toen nog onder de concerncontroller) werd een regiegroep

23
Joint operaties: gecombineerde inzet van minimaal twee operationeel commando’s (landmacht, luchtmacht,
marine)

72
geinstalleerd waarmee de CIO de facto het programma aanstuurde. In 2006 werd de “Super Visor”
(SV) aangesteld als gemandateerde opdrachtgever van de Secretaris Generaal (waar CDC en DMO
direct onder vallen) en de Commandant der Strijdkrachten (CDS) (waar de Opco’s direct onder vallen
en die verantwoordelijk als corporate operator). Daarnaast werd een vorm van collectief bestuur
ingesteld. De Beleidsverantwoordelijken voor materieellogistiek (Directeur DMO), Financien
(Directeur Hoofd Directie Financien & Control) en de CDS resultaatverantwoordelijk voor de
visieontwikkeling en migratie. V.w.b. de uitvoering was het programma SPEER verantwoordelijk voor
ontwerp, bouw en beheer. De SV was dus eindverantwoordelijk voor het geheel, maar de uitvoering
was belegd bij verschillende partijen (beleidsverantwoordelijken en het programma SPEER). De SV
kon bijveerbeeld geen personele middelen vrijmaken, lokale processen aanpassen of de planning van
operationele eenheden bijstellen.
Dit leidde weliswaar tot resultaat, bijvoorbeeld in 2008 de livegang van het financiele systeem
Defensiebreed, maar in 2009 werd aan de 2e Kamer gemeld dat het programma hinder ondervond
van het grote aantal vacatures (20 procent). Zie ook punt 5. Ook werden kostentegenvallers
gerapporteerd o.a. omdat door de gekozen migratiemethodiek (ontwikkelde software eerst op de
kleinst mogelijke schaal migrereren en pas daarna opschalen) oude IV-systemen niet uitgeschakeld
kunnen worden en zelfs gekoppeld moeten worden aan het nieuwe SAP-systeem).
Eind 2009 gingen de eerste operationele eenheden in het materieellogistieke domein live (schepen)
maar toen bleek dat de satellietverbindingen op de schepen onvoldoende vermogen hadden voor
een goed gebruik van SAP op de schepen.
In 2010 vond de 2e grote herijking van het programma plaats gericht op complexiteitsreductie en het
voorkomen van overschrijdingen van tijd en budget. De focus werd daarbij gelegd op het sluiten van
de bevoorradingsketens. Besloten werd het programma te eindigen in 2013 en de migratie-
organisatie in 2014 op te heffen waarna de staande organisatie via het reguliere begrotingsproces
eventueel niet gerealiseerde onderdelen van het programma zou afronden. Problemen bleken vaak
pas na de livegang van organisatiedelen. Om juist bij de start van projecten de beheersbaarheid van
projecten te vergroten werd, gegeven de grote belangentegenstellingen in m.n. migratieprojecten
(programma SPEER, migratieprojectteam, staande organisatie, zuilen in de BV en IV), gefocussed op
het behalen van gemeenschappelijke resultaten voor (ontwerp-, bouw- en) migratieprojecten door
de invoering van het zgn “Resultaat Gericht Werken” waarbij alle stakeholders het recht hadden een
rode vlag te hijssen (vorm van veto) tijdens tussentijdse voortgangsrapportages. Bovendien werden
“voortbrengingsteams24” (VBT) geintroduceerd voor ontwerp, bouw en migratie van grote
softeware-delen (bijv warehousemanagement) om beter aan de de behoefte van de BV te voldoen
en migraties te vergemakkelijken. Gelijktijdig werd voor migraties afgestapt van het madurodam-
principe, maar werd overgegaan op “primeurs” waarbij niet het kleinst mogelijke deel van software
wordt gemigreerd maar een volledig samenhangend deel. Verder werd gestart met: de uitvoering
van een gecentraliseerd gemeenschappelijk gegevensbeheer, de inrichting van een
gemeenschappelijk functionaliteitenbeheer (centraal eigenaarschap inrichting Defensiebrede
bedrijfsvoeringsprocessen en bijbehorende ketens – “Processen Management”), de inrichting van
een gemeenschappelijke IV-beheer organisatie etc. Tot slot werd met pakket van maatregelen een
collectief bestuur geimplementeerd waarbij alle betrokken partijen en Defensieonderdelen
gezamenlijk de richting bepaalden.

24
In een VBT werkten ontwerpers, bouwers, gebruikers en migratieteams nauw samen.

73
Figuur 3 Vereenvoudigd organogram SPEER-organisatie (2010) (vrij naar en )

De SV SPEER, de Transitiemanager (TM) DMO en de Programmanamer (PM) SPEER (ontwerp en

bouw) worden ondersteunt door een gemeenschappelijk Programmabureau, de organisatie van de
TM DMO wordt versterkt om de lijnorganisatie gereed te maken voor de uitrol van SAP en
overlegstructuren werden aangepast. De TMO bestond uit 90 vte’n (aangevuld met ca 50 vte’n van
externe partners). De PM en de TM werken nauw samen binnen het programma waarbij de TM de
bevoegdheid heeft eisen te stellen aan het ontwerp en inrichting van de IV. De opdrachten worden
verstrekt volgens het principe van opdrachtgerichte commandovoering 25. De Supervisor verstrekt
opdrachten en bijbehorende middelen aan projectleiders die verantwoordelijk zijn voor het
projectresultaat. Het programmamanagement bewaakt de voortgang van projecten en het realiseren
van de projectdoelstellingen. Met de toewijzing van een projectbudget draagt de SV de budgettaire
verantwoordelijkheid voor het projectbudget over aan de (Keten) projectleider .
Het Strategisch Adviescollege richt zich (alleen) op de strategische aansturing van het programma,
het Coordinatie Beraad (alle defensieonderdelen) richt zich op defensieonderdeel overstijgende
vraagstukken (inbegrepen invulling van randvoorwaarden) en een wekelijks Management Overleg
SPEER waarin de SV, de TM, de PM, Hfd Data en de regiepartner participeren, focust op
prioriteitstelling en integratievraagstukken. In de praktijk werd de BV steeds meer gecomitteerd en
ging steeds meer de agenda en prioriteitstelling van ontwerp en bouw bepalen . Zie ook bijvoegsel 1
met daarin een gedetailleerde opsomming van overstructuren en de samenhang daartussen. Alleen
het grote aantal overlegfora duidt op een uiterst complex programma.
De invoering van ERP M&F maakte de ontwikkeling en implementatie van nieuw beleid noodzakelijk,
o.a. de invoering van Assortimentsgewijs werken (AGW), d.w.z. het aankopen van goederen/diensten
op een (1) plek binnen defensie en deze vervolgens beschikbaar stellen aan alle potentiele gebruikers
i.p.v. dezelfde goederen op verschillende plaatsen aan te kopen. Hoewel op hoofdlijnen vanaf

25
Het “wat” en “randvoorwaarden” zijn vastgesteld. Het “hoe” wordt bepaald door de uitvoerder waarbij de
uitvoerder handelt in de geest van de commandant, als omstandigheden wijzigen.

74
2010/2011 wel duidelijk was wat men beoogde, bleek de daadwerkelijke implementatie van AGW
bleek veel complexer dan gedacht o.a. vanwege de te stellen hogere opleidingseisen aan het
personeel .
Kort daarna vond in 2011 de 3e grote herijking plaats a.g.v. de grote bezuinigingen bij Defensie
waardoor weer grote reorganisaties zouden plaatsvinden. Besloten werd dat migraties pas zouden
plaatsvinden bij organisatiedelen nadat deze waren gereorganiseerd. Bovendien moesten
organisatiedelen die al waren gemigreerd naar SAP, reorganiseren in SAP waarmee nog geen
ervaring was opgedaan. Tot slot bleek dat er in grote mate sprake was van data-vervuiling doordat
gegevens uit de oude systemen onvoldoende geschikt gemaakt waren voor het nieuwe SAP-systeem.
In de 9e Voortgangsrapportage van de minister aan de 2e Kamer (mei 2012) werd aangegeven dat SAP
noodzakelijk was voor het bereiken van de reorganisatiedoelstellingen. Daarvoor werd meer
menskracht vrijgemaakt. Bovendien werd aangegeven dat vanwege de samenhang tussen
reorganiseren en migreren, de aansturing van de migraties door beleidsverantwoordelijke DMO (lees
de Transitiemanager) werd overgedragen aan de Defensieonderdelen zelf. Zie ook .
Vanaf dat moment kreeg het programma de wind mee omdat de staande organisatie actief vroeg
om ERP, extra (personele) capaciteit vrijmaakte en operationele planningen (bijv oefenen) aanpaste
om migraties naar SAP een plaats te geven. De rol van de regiepartner werd steeds kleiner en betrof
vanaf 2013 alleen uitvoerende werkzaamheden. In de 10e rapportage (okt 2012) werd gerapporteerd
over vertragingen door uitvoering van reorganisaties, dataschoning en nieuwbouw van infrastructuur
waardoor de laatste migraties in 2015 zouden plaatsvinden. In Speer weer Spits 6 is eind 2012
aangegeven op welke wijze de taken van de SV en de programmaorganisatie wordt belegd in de
staande organisatie in 2013. Uitgangspunt hierbij was dat de nieuw op te richten “ontvangende
organisaties” gereorganiseerd waren begin 2013 (de Bestuursstaf met o.a. de Staf Commandant der
Strijdkrachten en de Hoofd Directie Bedrijfsvoering waarin o.a. opgenomen de beleidselementen van
de Hoofddirectie Personeel, Directie Informatie en Organistie en de Defensie Materieel Orginasatie
en het Joint IV Commando (als opvolger van IVENT)). De Hoofddirecteur Bedrijfsvoering werd tevens
Chief Information Officer (CIO) van Defensie. T.a.v. de TMO is aangegeven dat deze tot 01/01 2015
zou blijven bestaan ter ondersteuning van de defensie onderdelen die sinds 01/01 2012
verantwoordelijk waren voor de migraties (en hierover moesten rapporteren aan de TM) vanwege
vertraging door de reorganisaties en problemen met data-schoning (pas in de loop van 2014
afgerond). Hoewel de eerder vastgestelde scope van de kernel gehandhaafd werd, werd besloten de
prioriteitstelling van het programma te wijzigen namelijk: 1. ondersteuning van de reorganisaties; 2.
migraties en 3. nieuwbouw voor optimalisatie van het systeem na de reorganisatie. Een groot aantal
maatregelen werden gepresenteerd om de ambities te realiseren. Deze maatregelen hadden m.n.
betrekking op versterking van de progamma- en migratiecapaciteit. Zo werd vanwege noodzakelijke
reorganisatie- en data schoningsactiviteiten M€ x,x toegevoegd aan het budget van de
ketenprojecten en heeft CZSK M€ x,x uit eigen budget beschikbaar gesteld. Ook werd het belang,
normering verwacht tijdsbeslag per functionaris en de belegging van het defensiebrede “processen
management” (PMM) benadrukt. De PMM organisatie heeft per ERP M&F functionaliteit een hoofd,
de zogenaamde “proces model eigenaar” (PME) o.a. verantwoordelijk voor het op hoofdlijnen
vormgeven aan de gewenste aanpassingen in de BV en IV. Onder de PME is binnen de hele
defensieorganisatie een structuur ingericht die de facto bestaat naast de bestaande lijn-
staforganisatie.
In “Voltooiing Basisimplementatie ERP M&F” 26 wordt een korte terugblik gegeven t.a.v. de realisatie
van SWS 6. De effecten van de reorganisaties op de (niet) beschikbaarheid van deskundig personeel
in de migratieprojecten en de staande organisatie legden een extra druk op de migratieprojecten, de
dataschoning zou pas eind 2014 gerealiseerd worden waardoor migraties verder zouden vertragen
en de ambitie om de missie in Mali met ERP M&F te ondersteunen (besluit eind 2013) deed een
verder beroep op schaarse capaciteiten in het programma. In het document wordt nogmaals
benadrukt de enorme interne afhankelijkheid van gemeenschappelijke capaciteitsbronnen zoals het

26
De contracten voor Tranche 2 liepen t/m maart 2014

75
systeemlandschap, de datamigratiestraat, beschikbaarheid opleidingen, beschikbaarheid
deskundigheid IV-beheer. De conclusie is, als dit niet goed gemanaged wordt, dat vertragingen bij het
ene defensieonderdeel leiden tot vertragingen bij andere defensieonderdelen (m.n. migratie). Er
werd geconstateerd dat er voor de migraties van de grote onderhoudsbedrijven een kritiek pas
bestond, waarbij eerst het Matlogco (CLAS) live moest zijn (begin 2014), daarna data-schoning en
daarna DMI (Directie Materiele Instandhouding, CZSK (eind 2014)) om tot slot het LCW (Luchtmacht
Centrale Werkplaats, CLSK) live te laten gaan. De hoogste prioriteit krijgt het waarborgen van de
continuiteit van de bedrijfsvoering (in 2014 waren 80 procent van de problemen t.a.v.
assortimentsbeheer terug te voeren op ERP M&F ).
Waarborging van de continuiteit van de bedrijfsvoering werd o.a. zekergesteld door o.a. de migraties,
ondersteuning data schoning en reorganisaties en uitfasering oude IV-systemen. Voor CLSK en CZSK
werden nog migratieprojecten voorzien in 2015 (na opheffing TMO).
De Hoofddirecteur Bedrijfsvoering (CIO) is in 2014 lid geworden van de Bestuursraad 27 .

6. De rol van de industrie

Voor de aanbesteding van het programma SPEER is gekozen voor een getrapte aanpak. In 2003 werd
de regiepartner (een consortium van Cap Gemini en Logica CMG) geselecteerd met als opdracht het
ondersteunen van de governance en inrichting van het systeem inbegrepen de selectie van de
softwareleverancier. Uiteindelijk werd in 2004 SAP geselecteerd. Later zijn mantelovereenkomsten
(ROK maart 2006 – maart 2014) afgesloten voor de begeleiding van de uiteindelijke migratie
(technisch en veranderkundig) naar SAP. Onder deze mantels zijn later twee opvolgende “Nadere
Overeenkomsten” (NOK) afgesloten met ATOS, ISO (IBM, Stork, Ordina), PA Consulting Group en
PWC (migratiepartners).

Defensie kon de industrie niet verantwoordelijk maken voor het te behalen resultaat, te weten een
ingericht ERP M&F systeem en een heringerichte bedrijfsvoering. Derhalve bestond er een gedeelde
verantwoordelijkheid met het consortium. Tot 2006 werd dit gestalte gegeven door alle
leidinggevende functies binnen het programma dubbel uit te voeren waarbij het consortium de
status van mede-regievoerder had. Na de 1e herijking in 2006 werd die status gewijzigd in
regieassistent en werd Defensie verantwoordelijk voor de implementatieresultaten en alle
managementbeslissingen in dat kader. Eind 2012 is afscheid genomen van de laatste consultant op
het gebied van “regieassistent”.

Voor de software leverancier (SAP) en de migratiepartners (ATOS, ISO, PWC, PA Consulting Group)
gold dat zij niet verantwoordelijk waren voor de implementatieresultaten.

27
Met de reorganisatie in 2013 is de Bestuursraad als hoogste ambtelijk overlegorgaan ingericht. De leden zijn
de SG, Hoofddirecteur Beleid, de CDS, Hoofddirecteur Financiën en Control, CIO (vanaf juli 2014) (Bron:
defensiekrant 15 november 2013 nr 25).

76
Figuur 4 De rol van de industrie in de ERP voortbrengingsketen van SPEER
(vrij naar )

Doordat de verantwoordelijkheden binnen de ERP life cycle bij verschillende partners was belegd
(regiepartner, softwareleverancier en migratiepartners) was het niet mogelijk een partij aan te
spreken op de integrale prestaties van de hele voortbrengingsketen. Dit speelveld moest door
Defensie zelf worden overzien waarbij de verschillende partners soms naar elkaar wezen als zaken
niet goed liepen. Dit had o.a. betrekking op de gebouwde software of het kennisniveau van
geleverde consultants. Dit had vertragingen en meerwerk als gevolg. In retroperspectief stelt de SV
dat het beter was geweest als de volledige voortbrengingsketen was ondergebracht bij een partner .

7. Prijsstelling in contracten
Van het investeringsbudget (M€ 276) is 90 procent besteed aan de inzet van externe consultants (alle
contractparnters). Om kostenoverschrijdingen te voorkomen was besloten met fixed-price
constructies te werken. Bij fixed-price constructies is echter sprake van forse risico-opslag om
onzekerheden af te dekken vanuit de zijde van de opdrachtnemende organisatie (ON). De
opdrachtgevende organisatie (OG) moet de omvang en specificatie eenduidig vastleggen waarbij de
te vervullen randvoorwaarden strak gecausuleerd worden door de ON. De kosten worden relatief
hoog als zaken niet goed verlopen en discussies over de oorzaak al snel tot frictie leiden.
In de praktijk bleek dat de gewenste kostenbeheersing niet werd gerealiseerd doordat de opdracht
onvoldoende gespecificeerd kon worden en omdat Defensie onvoldoende capaciteit beschikbaar kon
stellen om alle randvoorwaarden in te vullen.

Omdat time-material (declaratiebasis) contracten niet de gewenste grip op het resultaat en kosten
zou leiden is in 2010 gekozen voor een tussenvorm te weten “budget-boxing”. Budget-boxing hield
in dat:
- Voorafgaand aan het afsluiten van een contract (NOK-2e Tranche) stelden Defensie en
toeleveranciers gezamenlijk een Project Initiatiedocument (PID) op. Dit resulteerde in een maximale
informatie uitwisseling en eerste reductie onzekerheid;
- Ieder project werd opgedeeld in een aantal fasen (“Resultaat Gericht Werken”). De gefaseerde
aanpak maakte verdere onzekerheidsreductie mogelijk door bijsturing aan het eind van iedere fase.
- De leverancier kreeg voor iedere fase een taakstellend budget. Het te bereiken resultaat en de
daarbij behorende randvoorwaarden werden per fase gespecificeerd maar niet overdreven scherp
neergezet: Er was sprake van een gemeenschappelijke inspanningsverplichting.
- Bij het bereiken van de volgende fase in het project verifieerden de contractpartners of het
taakstellend budget en de aannames m.b.t. het te bereiken resultaat en de bijbehorende
randvoorwaarden nog juist waren. Zo nodig vond bijstelling plaats.

77
Deze aanpak werd toegepast op bijna alle migratieprojecten vanaf 2011 en vanaf 2012 voor ontwerp
en bouw. Dit bleek succesvol m.n. door de gezamenlijke aanpak en de mogelijkheden tot risico-
reductie (zonder risico-opslagen) waarbij Defensie de maximale zekerheid kreeg dat eventuele
kostenoverschrijdingen beperkt zouden zijn.

In maart 2014 liepen de SPEER contracten af28. Vanaf maart 2014 werden individuele consultants van
m.n. de bestaande contractpartners op individuele basis gecontracteerd. Dit heeft uiteindelijk geleid
tot het vertrek van de projectleider ATOS (ketenproject SMILE) en IBS/ISO (ketenproject Zee) omdat
defensie tijdens het verwervingsproces een maximum uurtarief vaststelde waarmee de
opdrachtnemende organisaties niet accoord gingen.

8. Wetenschappelijk onderzoek

heeft op basis van indicatoren voor een methodologische route ontwikkeld als Management
Methodology for Enterprise Systems Implementations vanuit een “non-experience” situatie. Voor
zijn case heeft hij gebruik gemaakt van het SPEER programma waarbij hij de “preparation phase” en
“design & configuration” uit de “implementation phase” in beschouwing heeft genomen in de
periode 2004 – begin 2008. Verhage onderkend 6 indicatoren:
- De voorbereiding en eerste implementatiecyclus van een ERP systeem kan worden getypeerd als
“non-experience” t.a.v. implementatie van een geintergreerd informatiesysteem. Een gebrek aan
kennis van mogelijkheden en ervaringen dat niet wordt opgeheven door externe professionals.
- In zo’n situatie is de kans nihil dat de architectuur goed is beschreven voor het ontwerp en
configuratie.
- Een korte voorbereidingstijd waarin de scope van het project, budget en het benodigde personeel
centraal staan terwijl er grote onwetendheid is binnen de organisatie en de afhankelijkheid van
externe professionals groot is.
Het resultaat van een implementatie getypeerd als “non-experience” is dat harde projectkenmerken
fors worden overschreden.
- Het topmanagement heeft in het begin geen kennis van de implementatie. Hoewel het gaat om
“hun” bedrijfsprocessen wordt verondersteld dat stafbehandeling voldoende garanties biedt.
Opleiding en training (basisbegrippen) en werkwijze in ERP systemen is een voorwaarde om het tij te
keren en de aard van de komende veranderingen en samenhangende complexiteit in te zien.
- Het ontbreken van een innovatief gedreven ontwerp hetgeen aangeeft dat er eigenlijk geen idee
bestaat van het beste ontwerp van bedrijfsprocessen gegeven de mogelijkheden van het ERP-
systeem. Het uitgangspunt is de bestaande processen die externe professionals trachten te
begrijpen. Ook hier is kennis essentieel die helaas niet voldoende aanwezig was (kwantitatief en
kwalitatief).
- Ontbreken personeelsontwikkeling voor het benodigde personeel voor de komende jaren a.g.v. het
ontbreken van kennis en verantwoordelijkheidsbewustzijn bij het topmanagement.

Tot slot stelt Verhage dat als overheidsorganisaties voor de eerste keer een ERP systeem invoeren
zonder bovenstaande indicatoren ter harte te nemen, willens en wetens een traject ingaan zonder
adequate interne kennis op alle niveaus met forse budget en tijdoverschrijdingen en een
bedenkelijke kwaliteit als gevolg. Externe kennis ondersteuning is geen oplossing voor deze
overschrijdingen.

9. Samenvatting

28
Deze periode valt buiten dit onderzoek. Bron: gesprekken van G.L. de Gooijer met ketenprojectleiders en
contractmanager SPEER (Nico Zaal).

78
Het programma SPEER inbegrepen haar voorlopers en het verlengde bestaan van de
Transitiemanagementorganisatie heeft en lange doorlooptijd (2001 – 2014) gekend. Circa 80 procent
van de software was eind 2013 opgeleverd en slechts 50 procent van de organisatie was gemigreerd
naar het nieuwe ERP-systeem, waarvan het overgrote deel vanaf 2011 was gemigreerd. Een deel van
de migratie (en bouw) wordt na 2014 gerealiseerd. Zoals bovenstaand weergegeven is er in die tijd
binnen defensie veel gebeurt. De hele Defensieorganisatie is een aantal keren significant
gereorganiseerd wat een groot effect had op het programma. Op grond van lessons learned is de
aansturing en de wijze van uitvoering van het programma een aantal keren aangepast. Het aantal
noodzakelijke overlegfora (ca 25 zie bijvoegsel 1) is kenmerkend voor de complexiteit van het
programma.
In 2013 is het programma SPEER opgeheven en zijn de werkzaamheden overgenomen door de
staande organisatie. De TMO is 31 december 2014 opgeheven. De resterende migraties worden
vervolgens uitgevoerd door de staande organisatie. Het investeringsbudget was gedurende deze
periode verhoogd van 185 miljoen euro in 2006 tot 276 miljoen euro in 2012.

De industrie was nauw betrokken bij het programma SPEER. De contractpartners waren niet
eindverantwoordelijk voor het programma. Er werd gebruik gemaakt van verschillende (groepen)
partners binnen de ERP life cycle die vervolgens soms naar elkaar wezen als zaken niet goed liepen.
Dit had vertragingen en meerwerk als gevolg. In retroperspectief stelt de SV dat het beter was
geweest als de volledige voortbrengingsketen was ondergebracht bij een partner .

Omdat fixed-price contracten niet het beoogde effect opleverden is in 2010 gekozen voor een
tussenvorm te weten “budget-boxing”.

79
Bijvoegsel 1 bij bijlage 2 Aansturing en overlegstructuur programma SPEER 2011

1. Eind 2008 bleek dat de besturing van het programma SPEER niet optimaal was. Het ging vooral
om de haperende aansluiting tussen ontwerp en bouw van nieuwe SAP-releases en de daarmee
verbonden migratie van de bedrijfsvoering in de materieellogistiek. Op eigen kracht (programma
SPEER) zijn hiervoor enkele deeloplossingen gevonden, onder meer door het verbeteren van de
overlegstructuur. Daarnaast is in december 2009 extern advies uitgebracht door Het Expertise
Centrum (HEC). De deeloplossingen en externe adviezen zijn in 2010 verder uitgewerkt door de
SV, de PM SPEER, de TM/DMO en de Regiepartner (RP). Hun oogmerk was het vinden van een
werkbare aanpak die de resterende knelpunten zo goed mogelijk zou oplossen. De voortgang
van het programma SPEER stond centraal, die mocht niet worden onderbroken door de in te
brengen oplossingen. De volgende afspraken waren leidend bij het vinden van oplossingen voor
de resterende knelpunten.
a. De programmabesturing betreft vooral de DMO Transitiemanagementorganisatie (TM) en
de Programmamanagementorganisatie. Ter voorkoming van stagnerende
reorganisatietrajecten worden de hoofdlijnen van de huidige structuur gehandhaafd. De
verbeteringen worden gezocht in een geïntensiveerde collegiale inspanning vanuit alle
disciplines, actualisering van verantwoordelijkheden en aanpassingen van de werkwijze.
b. De oplossing behoort zoveel mogelijk aan te sluiten bij best-practices, zoals MSP29.
c. De oplossing wordt voorgelegd aan het Departementaal Beraad tijdens de Tussenbalans in
2010. Na instemming wordt de aangepaste programmabesturing in werking gesteld.
Administratieve bekrachtiging vindt plaats door de Directeur Defensie Materieel Organisatie
en de Supervisor SPEER.

2.

Figuur 1: De besturing van het programma SPEER in relatie tot de omgeving (2011).

Het programma wordt aangestuurd door de Supervisor (SV) die hiertoe door de SG en CDS
als gemandateerd opdrachtgever is aangesteld. Hij ziet toe op de programma-uitvoering
door de Programmamanager (PM) en de Transitiemanager (TM) van de DMO.
Er is onderscheid gemaakt tussen enerzijds de PM en de transitiemanager van de DMO (de
TM), en anderzijds de transitiemanagers van andere defensieonderdelen. In figuur 1 zijn
29
MSP: de methode Managing Succesfull Programmes

80
 dit de business change managers. In het programma SPEER stuurt de PM de IV voortbrenging
aan. Producten zijn: architectuur(uitgangspunten), kaders en richtlijnen, detailontwerp van BV
en IV en gerealiseerde IV. Het detailontwerp wordt gemaakt op basis van het “high level design”
van DMO Beleid. De TM heeft een aparte rol, omdat hij verantwoordelijk is voor de invoering
van de ontworpen en gebouwde BV en IV in het hele matlogdomein, onder
verantwoordelijkheid van de beleidsverantwoordelijk matlog t.w. Dir DMO . Ketenprojecleiders
(GGO, SMILE, Maritiem) zijn eindverantwoordelijk voor de migratie en beheersing in de keten en
daarmee verantwoordelijk voor alle integratie issues binnen de keten. De ketenprojectleiders
leggen verantwoording af over voortgang, risico’s, issues en
middelenbeheersing aan de Transitiemanager .
De business change managers zijn verantwoordelijk voor het invoeren van de ontworpen BV en
IV in hun bedrijfsvoering. De business change managers hebben daarom als
beleidsverantwoordelijke ook de taak om de ontworpen BV en IV goed te keuren. In de
programmabesturing is plaats voor de externe partners op programmaniveau, te weten IVENT
en de Regiepartner. In de figuur 1 zijn dit de senior suppliers.

Het overleg met de (vertegenwoordigers van) de beleidsverantwoordelijken en de lijn

vindt plaats in het Strategisch Adviescollege SPEER (SAS) en het Coördinatieberaad (CB). SPEER
aangelegenheden kunnen, in geval de opdrachtgevers dit wensen, ook in het Departementaal
Beraad aan de orde komen.

Figuur 2 Interne besturing van het programma

3. Overlegstructuren programma besturing.

Het overleg kent een gelaagde structuur, van beleidsmatig tot (gedetailleerd) uitvoerend.

3.1. Strategisch adviescollege SPEER (SAS)

Het SAS adviseert de supervisor bij de aansturing van de invoering van ERP binnen het
materieellogistieke en financiële functiegebied. Dit geldt inclusief de bijbehorende verbetering
van de bedrijfsvoering; de vastgestelde doelmatigheidsverbeteringen onder
verantwoordelijkheid van de desbetreffende lijncommandanten en de beheersing van de kosten
en de risico’s van de invoering van ERP. De beleidsverantwoordelijken zijn in het kader van het
programma resultaatverantwoordelijk voor ontwerp, bouw, de regie over de migratie en het
stellen van eisen aan de inrichting van het beheer voor zover het hun gebied van

81
 verantwoordelijkheid betreft. De Defensieonderdelen zijn verantwoordelijk voor de organisatie
van de daarvoor benodigde activiteiten en de te behalen opbrengsten.
Voorzitter: de supervisor SPEER (SV)
Vergaderfrequentie: 3 tot 4 keer per jaar
Leden: P-CDS, DDMO, HDFC, HDIO, P-CCDC, P-CZSK, P-CLAS, P-CLSK, PC-KMAR, PM SPEER,
TM DMO, C-BGIVENT.

3.2. Coördinatieberaaci (CB)

Het Coördinatieberaad is ingesteld voor integratie en coördinatie tussen de
beleidsverantwoordelijken. Het gaat hierbij om de volgende taken:
Het signaleren, bespreken en oplossen van knelpunten en issues, met name daar waar deze het
gebied van één beleidsverantwoordelijke overstijgen. Het escaleren van knelpunten en issues
die niet binnen het Coördinatieberaad opgelost worden naar het Strategisch Adviescollege. Het
rapporteren over beleidsterrein overstijgende ontwikkelingen.
Voorzitter: de supervisor SPEER
Vergaderfrequentie: maandelijks
Leden: PM, TM, Programmamanager Regiepartner (PM RP), C-BGIVENT, H-ERDS, DFC, DMO
Beleid, PHDIO, secretaris en de agendaleden: vertegenwoordigers HDP, ADD en HDAB, PL
Operationele Staf CDS, directeuren OST van de Opco’s en vertegenwoordiger CDC, strategisch
adviseurs SV, PM, TM en Controller SPEER.

3.3. Management Overleg (MO)

Het MO is gericht op de dagelijkse operationele aansturing waar organisatieverandering
(“business change”) en programma-uitvoering samen komen en waar voornamelijk (potentiële)
geschillen op het gebied van prioritering en integratie aan de orde komen. Dit gericht op de
kaders product, tijd en geld.
Voorzitter: de supervisor SPEER
Vergaderfrequentie: wekelijks
Leden: PM, TM, PM RP, C-BG IVENT.

3.4. Strategisch stakeholdermanagement overleg

Doel overleg: Strategisch stakeholdermanagement en communicatie. Bespreken van de
‘Stakeholders monitor’; bespreken van de voortgang van activiteiten die benoemd zijn in
een ‘Stakeholder kalender’; bespreken van de maandelijkse draagvlakmonitor en het
vormgeven en onderhouden van kernboodschappen.
Voorzitter: de supervisor SPEER
Deelnemers: MO-leden, H-OOBI, Adviseur PM

3.5. Bedrijfsvoeringsoverleg Matlog (BO Matlog)

Doel overleg: Defensie brede en paarse afstemming tussen beleid en uitvoering. In het BO
Matlog worden bedrijfsvoeringsissues besproken en vindt afstemming plaats hoe deze in de BV
worden opgelost of wordt een gemeenschappelijke functionele behoefte bepaald. De
middellange behoeftestelling betrof de nog voorziene programma periode en is door PO-
SPEER/OBBS omgezet in een releaseplanning.
Voorzitter: H-TMO/OOBI
Deelnemers: Proces Model Eigenaren (PME’s), Vertegenwoordigers defensieonderdelen, OBBS,
PB etc.

3.6. Projectleidersoverleg SPEER TMO (PROOST)30

Doel overleg: Het nemen van operationele programmabeslissingen die bevoegdheden
30
In de loop van 2012 zijn het PROOST en het Ketenprojectleidersoverleg samengevoegd.

82
 overstijgen van de afzonderlijke projectleiders en binnen de gezamenlijke bevoegdheden
van de PM en de TM. Het geven van operationele adviezen aan de supervisor over
onderwerpen boven de bevoegdheden van de PM en de TM.
Voorzitter: co-voorzitters: PM en TM
Vergaderfrequentie: 2 wekelijks.
Deelnemers: PM, TM, H-PB, alle projectleiders, PM RP, PM IVENT

3.7. Ketenprojectleiders overleg (TMO) / Management Team Overleg (PO)

Doel overleg: Algemeen management overleg binnen de TM respectievelijk de PM
organisatie om onder andere operationele issues en beslissingen binnen de organisaties te
behandelen.
Voorzitter: TM respectievelijk PM
Vergaderfrequentie: 2 wekelijks
Deelnemers: alle management lagen direct rapporterend aan de TM respectievelijk PM en
het H-PB.

4. Overlegstructuur Programma-ondersteuning
De SV is eindverantwoordelijk voor de invoering van ERP binnen het totale materieellogistieke
en financiële functiegebied. Om invulling te geven aan deze verantwoordelijkheid heeft de SV de
beschikking over een Programmabureau (PB). Dit PB stelt de SV in staat te sturen op Product,
Tijd, Kwaliteit en Geld, daarbij toetsend aan de programma business case. Het PB richt hiervoor
‘programmacontrol’ in op basis van binnen Defensie bekende methodieken en tooling. Dit PB
staat ten dienste van het programmamanagement. Grafisch wordt de inrichting vormgegeven in
figuur 3. De activiteiten van het PB worden gecoördineerd door het Hoofd- PB (H-PB). Het PB is
als een stafbureau direct onder de SV gepositioneerd. Het PB is opgezet als een
matrixorganisatie met elementen uit de PM- en TM-organisatie (zoals bijvoorbeeld Planning &
Control en Verwerving).

Figuur 3 Structuur programma bureau

4.1. Bilateraal overleg op programmamanagement niveau:

4.1.1.H-PB wekelijks met de SV.
4.1.2.H-PB wekelijks met de PM en de TM.

4.2. Overleggen met coördinerende rol:

4.2.1.Integraal planningsoverleg SPEER (lPOS).
Doel overleg: Afstemming en advisering van de PM en de TM over voortgang van alle

83
 projecten in hun onderlinge samenhang. Toetsing en bijstelling van de integrale
planning. Behandelen van alle programma-issues.
Voorzitter: H-PB
Vergaderfrequentie: wekelijks.
Leden:, , vertegenwoordigers van alle lopende (deel)projecten, vertegenwoordigers
van EAS(IM), OOBl(IM).

4.2.2.Resultaat Kwaliteitsbesprekingen (Resultaat Gericht Werken)

Doel overleg: Het vaststellen of de voortgang van een project voldoet aan de
voorwaarden zoals gesteld in de kwaliteitskaders.
Voorzitter: TM of PM (afhankelijk van projectdomein) Frequentie: per project per fase.
Leden: (keten)projectleider, Beleidsverantwoordelijke (M,F,O),
Bedrijfsvoeringvertegenwoordiging, Beheervertegenwoordiging (BV, IV,
Gegevensbeheer), H-PB.

4.2.3.Quality Gate Resultaat Kwaliteitsbespreking (vanaf juni 2012 in RGW 2.0 formeel
vastgelegd en vergaderverslagen Quality Gates).
Doel: vooroverleg teneinde vast te stellen of projectvoortgang voldoende was om een
“Resultaat Kwaliteitsbespreking” o.l.v. de TM of PM te kunnen houden.
Voorzitter: H-PB 2011/2012 en vanaf eind 2012 Ketenprojectleider.

5. Overlegstructuur inhoudelijke regie

Inhoudelijke regie is belegd bij H-EAS en H-OOBI. Gezamenlijk zijn zij programmabreed
verantwoordelijk voor het realiseren van de doelstellingen van inhoudelijke regie en het BV/IV
alignment. H-EAS en H-OOBl organiseren hiervoor een intensieve samenwerking tussen deze
twee afdelingen. EAS is organisatorisch ondergebracht in de PO SPEER, OOBl in de TMO. Waarbij
EAS vanuit haar verantwoordelijkheid, mede namens de HDIO, zich richt op IV/ICT aspecten en
de afstemming over beleidsdomeinen heen. OOBI richt vanuit haar verantwoordelijkheid zich op
de MATLOG Bedrijfsvoering31. Op werkniveau zullen directe contacten tussen OOBI/IM en OBBS
plaatsvinden als het om BV/IV alignment gaat. (BV proceskennis uit OBBS en OOBI/lM wordt op
efficiënte wijze aan PME/PMH ter beschikking gesteld).

5.1. INRO
Doel van het overleg: afstemming tussen beleidsverantwoordelijken en het programma op
tactisch niveau. Gericht op doelbereiking van het programma en scopebewaking. Nemen
inhoudelijke beslissingen en stellen prioriteiten binnen de programmakaders. Onderwerpen
voor dit overleg zijn o.a.:
- Opdrachten en doelen voor projecten, voortbrengingsteams, en de onderlinge samenhang
en inhoudelijke volgorde en prioriteiten daarvan;
- Migratiestrategie (inhoudelijk) en releasesamenstelling;
- Bewaking beleidsimplementatie;
- Bewaking scope en benefits;
- Inhoudelijke besluiten; Impact op en effecten voor de staande Organisatie.
Voorzitter: H-EAS / H-OOBI
Deelnemers: PME HDFC, PME Matlog (Ketenlogistiek, Systeemlogistiek, PVA), Hfd PiMi,
PME CDS (Vervoer, Ops), Architect IV (OBBS/IM en EAS), Architect BV (OOBI/IM), OTCLOG,
GBO, IVENT (niet OBBS) met functionaris Quality Assurance van het PB als agenda lid.

31
Hoewel de entiteiten verdeeld zijn over PO SPEER en de TMO, opereren EAS en OOBI langs de gehele
voortbrengingsketen (van planvorming tot migraties) en dus niet langs de indeling kernelvoortbrenging /
migratie.

84
 5.2. NTO
Doel van het overleg: Besluitvoorbereidende afstemming met programmaonderdelen over
methoden en technieken t.b.v van het optimaliseren van de voortbrenging binnen het
programma. Te denken valt aan:
- MKN-Normen
- Migratiemethodiek
-Documentatienormen
- Verbeterde werken
Voorzitter: H-EAS / H-OOBI Leden: inhoudelijke medewerkers vanuit PO-SPEER (OBBS, O&T,
EAS) en TMO (KP, GBO, OOBI), PB.
Frequentie: 2 wekelijks Besluitvorming door PM/TM na bespreking in PROOST.

5.3. AIM (arena issue management)

Overleg binnen DMO om MATLOG issues te verzamelen en beoordelen die volgen uit
beleidsimplementatie, een migratieproject of gebruik. Dit kan leiden tot het indienen van
een wijzigingsverzoek (RfC) naar CC SPEER. Focus in het AIM moet daarbij liggen op het
definiëren van de functionele behoefte (niet de oplossing). Hiermee is de interne DMO
coördinatie over beleid, de ketenprojecten en bedrijven geborgd. Het RFC gaat vervolgens
naar het loket SAP_Beheer en wordt conform alle overige RFC’s van daaruit voorzien van
een impact analyse ten behoeve van behandeling in het CC Speer.
Voorzitter: H-OOBI of PME
Leden: PME/PMH, KP, OOBI/IM, PiMi, OBBS
Frequentie: tweewekelijks.

5.4. CC-SPEER
Het CC Speer ontleent haar mandaat vanuit de H-DlO. Het behandelt RFC’s die vanuit
verschillende partijen kan zijn aangevraagd (DMO, HDFC, CDS, PO-SPEER). Een RFC wordt
voorzien van een impactanalyse en kosten en al dan niet goedgekeurd. De impactanalyse
wordt in een samenwerkingsverband van benodigde experts vanuit BV en IV opgesteld.
Prioriteitstelling vindt plaats in overleg met INRO.
Voorzitter: H-EAS.
Leden: zie instellingsbeschikking CC Speer.

5.5. IM Werkoverleg
Doel van het overleg: Snel oplossen en/of adresseren van inhoudelijke vraagstukken en
bewaken van de afhandeling daarvan. Toelichting: Inhoudelijke issues die via het IPOS
worden opgebracht worden door dit overleg opgelost, eventueel in een ad-hoc
werkverband met experts, dan wel voorbereid ter behandeling in het INRO, INTO of AIM.
EAS en OOBI-IM zijn vertegenwoordigd in het IPOS.
Voorzitter: H-EAS Leden: Plv H-EAS, Solution architect(Architect SAP inhoudelijk), TL
OOBI/IM, TL OBBS/IM), Experts: op ad hoc basis.
Frequentie: Wekelijks

5.6. Overleg Inhoudelijke regie — Programmabureau

Om inhoud en planning op elkaar af te stemmen hebben H-EAS, H-OOBl en H-PB wekelijks
overleg o.a. ter voorbereiding op het PROOST en / of projectleidersoverleg.

6. Rollen en verantwoordelijkheden beleidsimplementatie

De introductie van SPEER gaat samen met beleidsaanpassingen en veranderingen in de
bedrijfsvoering, inclusief werkprocessen, organisatie-inrichting en functies.

85
Figuur 4 Rollen beleidsimplementatie

Tabel 1 Rollen beleidsimplementatie

7. Overige overleggen binnen de TMO:

7.1. Contractoverleg
In de Nadere Overeenkomst Tranche 2 was vastgelegd dat de projectleider van OG

86
 (TM)voortgangsbesprekingen met o.a. de projectleider van ON zal organiseren met een
nader te bepalen frequentie . Dit was vastgelegd voor het ketenproject lucht (SMILE),
Grondgebonden Optreden (GGO) en zee (Maritieme Keten).
Frequentie: kwartaaloverleg (min 2 x per jaar cfm NOK)
Voorzitter: TM
Deelnemers overleg (wisselend): Projectleider ON, Contractmanager ON, Client Executive
ON, Hfd PB, Hfd OOBI, Contractmanager Defensie, KPL (bron: Actie- en besluitenlijst
CONTRACTBESPREKING Keten Zee 14-11-2011 en NOTULEN CONTRACTBESPREKING Keten
GGO 18-O3-2O13).

7.2. Overleg TM – KPL. Dit overleg vond vanaf 2011 twee wekelijks plaats om de migratie
voortgang in relatie tot budget, tijd, kwaliteit te bespreken. Eens in de vier weken was daar
ook de projectleider van ON bij aanwezig. Dit overleg was m.n. op migratie technische
aspecten gericht.
Voorzitter: TM
Deelnermers: KPL, H-PB, H-OOBI, Projectleider ON (4 wekelijks).
(Bron: vooronderzoek; van dit overleg werden geen verslagen gemaakt.)

7.3. Overleg en afstemming binnen de projectteams

De ketenprojecten hebben elk een eigen interne overlegstructuur. In deze overlegstructuur
participeerden de vertegenwoordigers van ON in hoge mate.
Zo kent het ketenproject SMILE (lucht) het SMILE☺ teamleiders en POC’s overleg (STEP)
(voor de dagelijkse afstemming met de Defensieonderdelen wordt gebruik gemaakt van de
zogenaamde Point-Of-Contacts (POC’s) ). Het ketenproject maritiem kent het project
overleg maritiem (POM) dat wekelijks zorgdraagt voor afstemming binnen de zeeketen
t.a.v. wederzijdse afhankelijkheden, voortgang, aandachtspunten en risico’s . Het
ketenproject GGO kent het twee-wekelijks ketenprojectleidersoverleg (bron: G.L. de
Gooijer).

7.4. De defensieonderdelen kenden daarnaast een eigen overlegstructuur waaraan de KPL

deelnam:

7.4.1. CLSK (Luchtmacht): SCOL (SAP Coördinatie Overleg Luchtketen)

Ondersteunt de KPL SMILE en draagt zorg voor coördinatie activiteiten binnen de
luchtketen. Dit forum heeft behalve de consultatie m.b.t. het project SMILE☺ ook een
sturende rol voor alle migratieprojecten in de luchtketen. Daarom heeft het SCOL ook
de taak de samenhang en synergie tussen projecten in de luchtketen te bewaken.
Voorzitter: Dir Mat & Log -CLSK (brigadegeneraal),
Leden: POC’s CLSK, LCW, DMO/Lucht/WSM, PL SMILE (KOL nivo)
(bron Presentatie KPL SMile 21/O2 2008, )

7.4.2. CZSK (Marine): KOM: Ketenoverleg Maritiem

Sponsoren zijn de directeuren of hoofden van afdelingen die direct door de invoer van
de M&F kernel worden getroffen. De Algemeen Directeur van het Marinebedrijf
(ADMB) of diens vertegenwoordiger zit de vergadering voor. De beide projectleiders
zullen in het maritiem ketenoverleg onderling overleg voeren om de synchronisatie
tussen de projecten zeker te stellen. Doel van het KOM is de voortgang en werking van

87
 het project alsmede de kwaliteit van producten om zeker te stellen dat de
projectdoelstellingen worden gerealiseerd.
Voorzitter: ADMB
Leden: Project sponsoren, projectleider en projectleider migratiepartner,
projectsecretaris.
Frequentie: 6 wekelijks

7.4.3. Ketenproject Grondgebonden Optreden

Het KP GGO is verantwoordelijk voor de migraties binnen o.a. CLAS, CDC, DMO,
Bestuursstaf. Overwogen werd een stuurgroep in te richten onder de TMO . Dit is
uiteindelijk niet gebeurt maar de meeste defensieonderdelen hebben een stuurgroep
ingericht waarin de KPL heeft geparticipeerd. Enkele projecten met een zeer grote
omvang kenden een eigen stuurgroep.

7.4.3.1. CLAS (Landmacht): Stuurgroep CLAS

Doel is integrale afstemming van migraties binnen CLAS.
Voorzitter: Dir Materieel en Diensten CLAS
Leden: KPL GGO, PL SPEER CLAS, PL Brigades CLAS
Frequentie: 3 maandelijks
(Bron: vergaderverslag Stuurgroep CLAS)

7.4.3.2. CDC (Commando Dienstencentra): Het managementteam CDC heeft

besloten geen separate stuurgroep SPEER CDC in te richten maar beschouwt het
MT-overleg als zodanig. Als “SPEER” behandelt wordt, wordt de projectleider
SPEER CDC uitgenodigd om de voortgang toe te lichten en punten voor
besluitvorming aan te dragen.
(Bron: PID project CDC Basis 2010).

88
Bijlage 3 Organisatiebeleid in relatie tot frame resonance en inter-persoonlijk vertrouwen

Vanwege frame resonance (het overnemen/beïnvloeden van elkaars referentiekader) heeft ieder lid
een aandeel/belang in de sociale context waarin hij acteert. Er kunnen vertrouwen verhogende
maatregelen worden genomen op organisatieniveau om het ontstaan van inter-persoonlijk
vertrouwen te ondersteunen. Binnen de sociale context (o.a. de werkeenheid en de organisatie)
speelt aanpassing aan beleidsregels (hoe doen wij dingen) een belangrijke rol, hoewel ieder individu
de vrijheid houdt regels te volgen of te breken . Voor effectief organisatiebeleid is betrokkenheid van
de leiding noodzakelijk omdat management gedrag, ook in de vorm van voorbeeldgedrag, de
houding stuurt van hun personeel . Dit sluit aan bij die stellen dat “geloofwaardigheid” van de
boodschapper van groot belang is voor frame resonance.

Naast competentie gerichte maatregelen, worden vijf relatiegerichte beleidsmaatregelen

onderscheiden :
 Creëren van een cultuur waarin relaties belangrijk zijn het tonen van zorg en aandacht
aan de behoeftes van anderen is gewaardeerd;
 Faciliteren van (ondubbelzinnige) relatiesignalen tussen collega’s (verticaal en
horizontaal);
 Expliciete socialisatie van nieuwkomers;
 Selectie en aanname personeel;
 Informele (normative) control versus bureaucratische control.

Relatie georiënteerde cultuur is een cultuur waarin relaties belangrijk zijn en waarin zorg voor
anderen en belangen van anderen worden gewaardeerd o.a. door het formuleren van waarden en
normen (zoals respect). Het gevoel eerlijk behandeld te worden, organisatie rechtvaardigheid, is van
groot belang voor het vertrouwen in de leiders.

Beleid gericht op ondubbelzinnige relatiesignalen. Dubbelzinnige signalen kunnen voorkomen als

verantwoordelijkheden niet duidelijk belegd (bijvoorbeeld helpen kan worden gezien als
bemoeizucht (Wittek 1999)) of als beloningen (in relatie tot de werkverdeling) individuele prestaties
te zeer benadrukken (en personeel corrumpeert) daar waar teamprestaties voorop zouden moeten
staan. Ook kunnen signalen verkeerd worden geïnterpreteerd. Om dit te voorkomen kan gedacht
kan worden aan maatregelen ter versterking van het zelfvertrouwen, communicatie vaardigheden
en een beter begrip van en voor elkaar of het vergroten van kansen dat collega’s elkaar informeel
ontmoeten (zoals sociale activiteiten met/zonder partner) en informeel relatiesignalen uitwisselen
(Lindenberg 2003). Dit laatste is o.a. van belang om eerder schijnbaar moeilijk oplosbare conflicten,
alsnog op te lossen door het zenden van ondubbelzinnige, eerlijke relatiesignalen.

Een bewuste socialisatie ( inbedding in cultuur) van (nieuw) personeel is noodzakelijk voor de
instandhouding of versterking van het normatieve referentiekader; immers de waarden en normen
van de organisatie en hoe dingen worden gedaan moet wel bekend zijn. Dit kan bijvoorbeeld door
inwijdingsrituelen maar ook door bedrijfsopleidingen. Door een stabiel, normatief referentiekader
neemt de betrouwbaarheid van het individu toe en daarmee het in hem gestelde vertrouwen door
anderen. Het individu krijgt ook een beter beeld van de intenties en verwachtingen van de anderen.
Doordat mensen elkaar beter leren kennen en afhankelijk van elkaar zijn zal ook frame resonance
plaatsvinden.

Selectie en aanname van personeel moet gericht zijn op dat personeel wordt aangenomen dat in
voldoende mate in staat is zich aan te passen aan de gewenste organisatiecultuur. Moderne
kennisintensieve organisaties zouden er bijvoorbeeld zorg voor moeten dragen dat personeel wordt
geselecteerd dat uitgaat van een winstreferentiekader dat wordt getemperd door een normatief

89
referentiekader, om binnen een zwak solidariteitsregiem samen te werken met collega’s en als team
een goed resultaat te bereiken .

Informele control versus formele ( bureaucratische) control. Bureaucratische control is gebaseerd op

de inrichting en het gebruik van formele regels, procedures en beleid om prestaties te monitoren en
te belonen. Sterke bureaucratische control correleert met gebrek aan vertrouwen of wantrouwen.
Informele control is gebaseerd op waarden en normen, gedeelde cultuur en de verinnerlijking van
doelen om gewenst gedrag en uitkomsten aan te moedigen. Uit informele control komt als
consequentie een stabiel normatieve referentiekader voort en dus (inter-persoonlijk) vertrouwen
o.a. door het creëren van een cultuur waarin relaties belangrijk zijn, het tonen van zorg voor en
belang hechten aan elkaar wordt gewaardeerd en door expliciete socialisatie van nieuwkomers .

90
Bijlage 4 Acties die inter-persoonlijk vertrouwen versterken

Uitgaande van het relatiesignalen perspectief kan vertrouwen versterkt worden door taken goed uit
te voeren (m.n. competentie vertrouwen) of door relatie gerichte activiteiten (goodwill vertrouwen).
Deze relatie gerichte activiteiten staan los van de inhoud van de taakuitvoering. onderkent 19
activiteiten die bijdragen aan het bouwen van inter-persoonlijk vertrouwen. Deze relatiegerichte
activiteiten worden onderscheiden naar de bijdrage aan de stabiliteit van het normatieve
referentiekader van de vertrouwde en versterking stabiliteit van het normatieve referentiekader van
de vertrouwer. 7 activiteiten zijn direct te relateren aan de 5 tell-tale situaties van Lindenberg (TTL) :

1. Toeschrijven normatief referentiekader door vertrouwer aan de vertrouwde:

1.1. Tonen normatief referentiekader aan de vertrouwde
 Toon aandacht en zorg aan de ander
 (TTL) Onderken de legitimiteit van belangen van de ander
 (TTL) Geef hulp en ondersteuning
 (TTL) Neem verantwoordelijk voor eigen handelen
 (TTL) Ga ervan uit dat acties van de ander goed bedoeld zijn

1.2. Accepteer invloed van de ander:

 Stimuleer en accepteer veranderingen op je beslissingen
 (TTL) Accepteer en waardeer de raad van anderen
 (TTL) Aanvaard hulp en assistentie van anderen
 Geef verantwoordelijkheid aan de ander

1.3. Voorkom onterechte veronderstelling switch naar winst-referentiekader door

onduidelijkheid:
 Open en directe communicatie t.a.v. taakgerelateerde problemen
 Bedoelingen eerlijk en open communiceren
 Deel informatie accuraat en tijdig

2. Stabiliseer/versterk Normatief referentiekader van de vertrouwer:

2.1. Voorkom teleurstellingen voor instandhouding normatief referentiekader:
 Licht algemene verwachtingen toe, bij het begin van nieuwe relaties
 Onderzoek specifieke verwachtingen in detail als de relatie ontwikkeld
 Maak verschillen in verwachtingen zichtbaar en los deze op
 (TTL) Beoordeel en evalueer periodiek de effectiviteit van de samenwerking

2.2. Versterk zelfvertrouwen van de ander:

 Geef positieve terugkoppeling (compliment) in besloten vergadering
 Geef complimenten in openbare bijeenkomsten
 Geef negatieve terugkoppeling op een constructieve manier

1.3 en 2.2 zijn gerelateerd aan het affectie-vertrouwen zoals MacAllistor (1995) dit had
beschreven, d.w.z. dat de vertrouwde zich kan inleven in de positie van de vertrouwer. De vijf
tell-tale situaties zijn niet letterlijk opgenomen in het overzicht.

91
3. Relatie met vijf tell-tale situaties van Lindenberg. 3 Acties kunnen gescoord worden in
verscheidene situaties van Lindenberg (*, ‘, “):
- Gemeenschappelijk belang:
o Geef hulp en ondersteuning (1.1)*
o Beoordeel en evalueer periodiek de effectiviteit van de samenwerking (2.1)

- Delen kosten en baten:

o Onderken de legitimiteit van belangen van de ander (1.1)”

- Nood:.
o Onderken de legitimiteit van belangen van de ander (1.1)”
o Geef hulp en ondersteuning (1.1)*
o Aanvaard hulp en assistentie van anderen (1.2)
o Accepteer en waardeer de raad van anderen (1.2)

- Houden aan impliciete of expliciete overeenkomsten:

o Onderken de legitimiteit van belangen van de ander (1.1)”

- Onbedoeld gevolg
o Onderken de legitimiteit van belangen van de ander (1.1)”
o Geef hulp en ondersteuning (1.1)*
o Neem verantwoordelijk voor eigen handelen (1.1)
o Ga ervan uit dat acties van de ander goed bedoeld zijn (1.1)

92
Bijlage 5 Operationalisatie belangrijkste begrippen conceptueel model

1. Relatiesignalen

Definitie: Aanwijzingen in het gedrag van anderen die ons in staat stellen om een inschatting te
maken van hun intenties om ook in de toekomst een wederzijds voordelige relatie met ons te
onderhouden .

Uitgangspunt zijn de vijf tell tale situaties van Lindenberg (2000). Per tell tale situatie zijn
relatiesignalen geïdentificeerd. Sommige relatiesignalen zijn effectief in verschillende tell tale
situaties. Deze relatiesignalen kunnen door individuen en/of organisaties worden uitgezonden.

Vijf Tell tale situaties Lindenberg Relatiesignalen

1. (het bijdragen aan )
Gemeenschappelijk belang zelfs als
een free ride mogelijk is
2. (eerlijk) Delen van kosten en baten
- Geef hulp en ondersteuning*
- Beoordeel en evalueer periodiek de effectiviteit
van de samenwerking *
- gezamenlijk probleem oplossen**
- snel begrip welke aanpassingen nodig zijn**
- Via accounting door ad hoc berekeningen en
verslagen***
- Tonen bereidheid beperken nastreven eigen
belang @
- Tijd, geld, kennis, inspanning zoals:
o hard in de richting eigen org
o info delen “ten koste” van eigen
organisatie
o Met overwerk project tijdig afmaken
o afwijzen niet geschikt ondersteunend
personeel
o gezamenlijk beoordelen relatie
o gezamenlijk probleem oplossen door extra
deskundig personeel beschikbaar te stellen
o invloed aanwenden in de rg van
toeleveranciers en gebruikers of andere
spelers buiten het samenwerkingsverband
o gezamenlijk ontwerpen en gebruik maken
kosteninfo systeem
o ondersteunen bij externe presentaties
- Onderken de legitimiteit van belangen van de
ander*
- Poolen van resources **
- Bij snelle transacties, prijsstelling achteraf**
- Vrijwillig delen onverwachte voordelen @
- Delen van kosten:
o tegenvallende projectresultaten
o gezamenlijk organiseren (sociale)
activiteiten in het belang van
projectresultaat.
o als snel personeel beschikbaar gesteld,
extra kosten delen
- Delen van opbrengsten:

93

3. (elkaar helpen in) Nood
4. Houden aan impliciete of expliciete
overeenkomsten (elkaar niet in de
steek laten/ervan afzien elkaar
schade toe te brengen)
5. (eerlijk zijn over) Onbedoeld gevolg
o meevallers in projecten zichtbaar
maken/delen
o i.g.v. verkoop producten aan derden (bijv
software oplossingen)
- Onderken de legitimiteit van belangen van de
ander*
- Geef hulp en ondersteuning*
- Aanvaard hulp en assistentie van anderen*
- Accepteer en waardeer de raad van anderen*
- Productielijn ON vullen, producten tijdelijk opslaan
ipv prijsverlaging afdwingen**
- Vrijwillig helpen @
- Ondersteuning zoals:
o tonen solidariteit
o tijdig aanpassen planning inzet
o werk zo plannen personeel opdrachtnemer
zo min mogelijk loze uren maken of om
personeel tijdelijk weer beschikbaar te
stellen aan opdrachtgever
o signaleren en oppakken problemen
o invloed aanwenden in richting relevante
derden
o beschikbaar stellen extra personeel (evt
werkzaam is op andere opdrachten)
o facturering uitstellen totdat partner
budgetten in eigen huis op orde heeft
o advieswerkzaamheden buiten contract om
zoals data schoning
o invloed aanwenden bij software
leverancier als leverancier niet aan
verplichtingen voldoet
o alternatieve werkwijzen adviseren als
budget ontoereikend blijkt (dus
omzetverlies)
- Onderken de legitimiteit van belangen van de
ander*
- Niet verlaten, ook al is het voordelig**
- Ondertekenen contract @
- Als project niet binnen overeengekomen
tijd/budget /kwaliteit wordt gerealiseerd dan
bijvoorbeeld:
o Geen onterecht beroep op noodsituatie
o extra inspanning (overwerk en of meer
personeel) om job te klaren
o job afmaken en voorkomen dat
sleutelspelers binnen project switchen naar
andere opdrachtgever (met meer potentie)
o rekening houden met reputatie effecten bij
publieke communicatie
- Onderken de legitimiteit van belangen van de
ander*
94
 - Geef hulp en ondersteuning *
- Neem verantwoordelijk voor eigen handelen*
- Ga ervan uit dat acties van de ander goed bedoeld
zijn *
- Waarschuwen voor verwachte problemen zodat
partner hier rek mee kan houden**
- Over twee weken heb ik weinig werk, zoek tijdig
vervanging**
- Vrijwillig informeren over ongeluk, schade
compenseren @
- Eerlijk zijn over (inschattings) fouten bijv kwaliteit
geleverd personeel
- Indien bij organisatie bekend, situatie z.s.m.
melden (bijv beëindiging dienstverband
sleutelspeler) en probleem oplossen
- Evt kosten vergoeden (d.w.z. uren voor herstel
actie niet factureren)

*: Six (2010), - **Lindenberg 2000, - ***: Vosselman 2009, -@: Minnaar 2012, overig: onderzoek

2. Normatief referentiekader.

Definitie normatief referentiekader: het geheel van gewoonten, regels, normen waarnaar men zich
richt . Een normatief referentiekader is voor stabiliteit afhankelijk van factoren zoals gedeelde
belangen, hoge mate van eensgezindheid t.a.v. het belang van passend gedrag en duidelijke (sociale)
sancties (zoals het tonen van afkeuring en toepassen van meer control).

Of sprake was van een gedeeld normatief referentiekader is geoperationaliseerd door gebruik te
maken van de termen “common ground tussen individuen/organisaties” en “een
gemeenschappelijke basis voor de samenwerking”.

De mate van frame resonance wordt bepaald door twee factoren (Benford 2000):
 De geloofwaardigheid van het referentiekader opgebouwd uit:
o consistentie van het referentiekader, d.w.z. samenhang tussen overtuiging, beweringen
en acties;
o de overtuiging van aanhangers dat gebeurtenissen passen binnen het referentiekader;
o de geloofwaardigheid (o.a. status en kennis) van de vertegenwoordiger die het
referentiekader uitdraagt.
 De karakteristiek van het referentiekader, opgebouwd uit:
o het belang van de uitgedragen overtuiging, waarde en ideeën voor de individuen;
o de ervaren overeenkomst met eigen ervaringen;
o de mate waarin referentiekaders culturele resonantie hebben (narrative fidelity).

3. Thick Vertrouwen
Er is sprake van thick vertrouwen als het legitiem vertrouwen is weggenomen, positieve
relatiesignalen worden uitgewisseld in de vijf tell tale situaties van Lindenberg terwijl in geen van
die situaties van Lindenberg sprake is van negatieve relatiesignalen omdat dit wijst op
strategisch opportunistisch gedrag.

In punt 1 is een overzicht gegeven van mogelijke relatie signalen. In algemene zin geld dat:

95
 Als in een van de vijf situaties niet normatief wordt gehandeld wordt dit geïnterpreteerd
alsof de partner acteert in een winstreferentiekader .
 Om een bepaalde niveau van vertrouwen te behouden of te vergroten, het
relatiesignalenmechanisme in stand blijven gedurende de hele relatie .
 Hoe meer positieve relatiesignalen (acties) hoe sterker het normatief referentiekader en hoe
meer vertrouwen .
 voor het ontstaan van thick vertrouwen moet er dus sprake zijn van regelmatig contact over
een langere tijd tussen dezelfde (groepen) personen (gevallen met te veel
personeelswisselingen zijn niet geschikt);
 om “overdracht van vertrouwen in organisaties” te kunnen vaststellen, moeten er tussen de
“vertegenwoordigers” verschillen bestaan t.a.v. de frequentie van contact met personen en
organisaties.

3.1. Inter-persoonlijk thick vertrouwen

Werkdefinitie: Inter-persoonlijk thick vertrouwen is goodwill vertrouwen tussen individuen op

basis van vrijwillig afgegeven relatiesignalen, dat wordt ondersteund door
competentievertrouwen en contractvertrouwen (d.w.z. wegnemen legitiem wantrouwen).

3.2. Thick vertrouwen tussen organisaties

Werkdefinitie: Thick vertrouwen tussen organisaties is goodwill vertrouwen tussen organisaties

op basis van vrijwillig afgegeven relatiesignalen, dat wordt ondersteund door
competentievertrouwen en contractvertrouwen. Deze relatiesignalen worden afgegeven door
organisaties en/of door individuen waardoor via een transformatieproces vertrouwen tussen
organisaties ontstaat .

96
Bijlage 6 Interview en vragenlijst

De vragen zijn algemeen opgesteld. Per geïnterviewde zijn waar nodig de vragen gespecificeerd naar
opdrachtnemende organisatie en plaats die geïnterviewde heeft ingenomen in het programma.
De vragen dienen als een leidraad voor het interview teneinde te voorkomen dat belangrijke
aspecten tijdens het interview niet aan de orde komen. Door de tijdens het interview uit te reiken en
door geïnterviewde in te vullen vragenlijsten, wordt zeker gesteld dat voldoende informatie wordt
verzameld om uitspraken over de proposities te doen.

Tijdens de introductie worden de volgende punten doorgenomen:

- voorstellen
- doel van het onderzoek
- doel van het interview
- vertrouwelijkheid benadrukken
- akkoord vragen voor audio-opnamen
- indeling van het interview doornemen (soorten vragen, tijd)
- Benadrukken:
o “Tranche 2” (begin 2011 – mrt 2014)
o B-partner
- model “relaties” toelichten
- nog vragen vooraf of zaken onduidelijk?

Algemene vragen:
a. Bij welk project was u betrokken? ( lucht, land, zee)
b. Wat was uw functie/ rol tijdens tranche 2?
c. In welke periode was u betrokken bij tranche 2?
d. Wat is uw leeftijd?
e. Wat is uw geslacht?

Hoofdvragen:

1) Hoe typeert u achteraf de “Transitie Management Organisatie” (Defensie en opdrachtnemende

organisaties)?
2) Hoe was de relatie (met die spelers en de partner organisatie) bij de start van de uitvoering van
tranche 2?
3) Hoe hebben de zakelijke relaties tussen u en de verschillende spelers (individuen) zich ontwikkeld
in de periode 2011 – 2014 (individueel niveau )?
4) Hoe heeft de relatie zich tussen uw organisatie en de contractpartner (organisatie) ontwikkeld in
de periode 2011 – 2014?
5) Waren de ervaringen opgedaan tijdens het afsluiten van het contract of tijdens de uitvoering
van het contract belangrijker voor de relatie?
6) Op welke wijze werd de samenwerkingsrelatie bestuurd/beheerst?
7) Stellingen/vragenlijsten

97
Overview
Hoe typeert u achteraf naar de “Transitie Management Organisatie” (Defensie en opdrachtnemende
organisaties)? (Six 2004)

1. Hoe kijkt u achteraf naar de samenwerking binnen de transitiemanagementorganisatie?

a. Wat beviel u aan de TMO (defensie en contractpartners)?
b. Wat is de schaduwzijde van de TMO (defensie en contractpartners)?
c. Wat is de belangrijkste succesfactor van de TMO (defensie en contractpartners)?

A. Startsituatie uitvoering contract tranche 2 Lucht/Zee:

- Was u betrokken bij het afsluiten van het contract Tranche 2?
- Wie waren namens ON en namens OG betrokken bij de contractbesprekingen?
- Heeft u toen een vertrouwensrelatie opgebouwd met de gesprekspartners?
- In hoeverre heeft die vertrouwensband bijgedragen in vertrouwen in OG of ON?
- Hoe typeert u het contract dat was afgesloten? Control (migratiemethodiek, budgetboxing),
Informatiedeling, toekomstgericht, Bijstelling contract in contractoverleg)
- Wat was de rol van TMO/defensie binnen dit contract?
- Hoe typeert u de sfeer van de samenwerking bij de start uitvoering contract Tranche 2?
- (Heeft de wisseling van ON GGO hierbij een rol gespeeld?)

98
 Uitvoering contract tranche 2
B. Hoe hebben de relaties tussen u en de verschillende individuen zich ontwikkeld in de periode
2011 – 2014 (individueel niveau )? (Let op, gaat om zee en lucht!)
o Wie waren de belangrijkste 3 a 4 spelers (eigen en partner organisatie) en waarom?
 In volgorde van belang (Frequentie, invloed, inzet, competentie,
organisatiestructuur, org struct niet bepalend).
Verschil tussen de 3 KPL’s?
Verschil tussen medewerkers van contractpartners?
 Hoe belangrijk relaties als blijkt uit de NOKS dat contactpersonen niet overeen
komen met daadwerkelijke contactpersonen?
Hoe kijkt u naar deze persoon (4x)? Uitreikstuk
T.a.v. de …………persoon die u net noemde
1. Hoe vaak had u contact met persoon “x” Nooit – zelden – soms – zeer regelmatig – de hele tijd - nvt
2. Was deze persoon in staat zijn taken/functie Sterk mee oneens – oneens- neutraal – eens – helemaal
uit te oefenen (competent) mee eens - nvt
3. T.a.v. het SPEER programma hadden u en Sterk mee oneens – oneens- neutraal – eens – helemaal
persoon “X” dezelfde doelstellingen? mee eens - nvt
4. Ook al kost het hem moeite, persoon “X” Nooit – zelden – soms – zeer regelmatig – de hele tijd - nvt
probeert bij te dragen aan ons
gemeenschappelijk belang (t.a.v. Speer
programma)
5. Ook al kost het hem extra moeite, persoon “X” Nooit – zelden – soms – zeer regelmatig – de hele tijd - nvt
komt zijn beloftes en verplichtingen na
6. Als er sprake is van extra kosten of Nooit – zelden – soms – zeer regelmatig – de hele tijd - nvt
opbrengsten is persoon “X” bereid deze te
delen met mij
7. Ook als het moeite kost, is persoon “X” bereid Nooit – zelden – soms – zeer regelmatig – de hele tijd - nvt
mij te helpen als ik grote tegenvallers heb
8. Als acties van persoon “X” onbedoeld een Nooit – zelden – soms – zeer regelmatig – de hele tijd - nvt
negatief effect hebben neemt hij hiervoor de
verantwoordelijk en lost dit op
9. Het gedrag van persoon “X” gedrag was Nooit – zelden – soms – zeer regelmatig – de hele tijd - nvt
schadelijk voor mijn relatie met hem
10. Heeft u vertrouwen in persoon X dat hij tot Sterk mee oneens – oneens- neutraal – eens – helemaal
het beste resultaat wilde komen (meer dan mee eens - nvt
contractueel verplicht? P2)
11. Is uw vertrouwen dat beslissingen van persoon Sterk mee oneens – oneens- neutraal – eens – helemaal
“x” gunstig zijn voor u, gedurende tranche 2 mee eens - nvt
gegroeid P2?
12. U heeft vertrouwen in persoon “X” P0, P2,P3 Sterk mee oneens – oneens- neutraal – eens – helemaal
Vraag is vervallen, verdenking soc wenselijke mee eens - nvt
antwoorden
13. Er is tijdens de uitvoering van Tranche 2 steeds Sterk mee oneens – oneens- neutraal – eens – helemaal
meer een gemeenschappelijke basis voor de mee eens - nvt
samenwerking ontstaan met deze
medewerker (common ground).
14. Is er tijdens de uitvoering van Tranche 2 meer Sterk mee oneens – oneens- neutraal – eens – helemaal
eenheid van opvatting ontstaan over de wijze mee eens - nvt
waarop resultaten bereikt moeten worden?
15. Is uw vertrouwen in de organisatie waarvoor Sterk mee oneens – oneens- neutraal – eens – helemaal
persoon “x” werkzaam was (OG of ON) mee eens - nvt

99
 toegenomen gedurende tranche 2 P2?
16. Persoon “x” was effectief in staat de goede Sterk mee oneens – oneens- neutraal – eens – helemaal
intenties van OG of ON Defensie uit te dragen mee eens - nvt
binnen de ON of OG
17. Maakt u verschil tussen vertrouwen in Sterk mee oneens – oneens- neutraal – eens – helemaal
“vertrouwen in persoon X “vs “vertrouwen in mee eens - nvt
de organisatie”?

- Kunt u concreet gedrag noemen?

- P0: 12 A1: Gezien de resultaten mag concluderen veel/weinig vertrouwen te hebben in persoon
x? Competentie en/of goodwill? Zie ook vraag 10 en 11.

- P3:
12A2: T.a.v. persoon X geeft u aan weinig vertrouwen te hebben. Hoe bent u hiermee
omgegaan?

- 16 A: T.a.v. persoon X geeft u aan dat hij de goede intenties niet effectief kon uitdragen, hoe bent
u hiermee omgegaan?
Heeft u anders gehandeld t.a.v. verschillende KPL’s bijv verschil tussen Maritiem of GGO of
Luchtgebonden?

Alternatieve verklaring:
- Waren er relevante cultuurverschillen die de uitv van het project bemoeilijkten? (bijv
defensie hiërarchisch, opdrachtnemende organisatie winstgericht, individueel
[nationaliteit, religie, sexe])
- [Hebben personeelswisselingen (m.n. TM en KPL Zee) een rol gespeeld in de uitvoering
van de opdracht (betrekking op elkaar leren kennen cq vertrouwen bouwen)]?

- Waren er problemen en hoe werd hiermee omgegaan? Werd om individu heen gewerkt?
(rechtstreeks besproken, beklagen, via TMO besproken, relatie verbreken)
- Wat ging er goed in de samenwerking? Kunt u specifieke acties aangeven waarvan u zeer
gecharmeerd was?
- Hoe werd gehandeld tijdens contractverlengingen (3 x)?
- Is deze relatie in de loop van de uitvoering gewijzigd?

100
Geheugensteun tijdens interview:
[5 tell tale sits Lindenberg; waar denkt u dan aan? Hoe vaak kwamen deze acties voor?:
- Wat was het gemeenschappelijk belang tussen u en contactpersoon? (migratie in goede
sfeer?) Bestaat er een sfeer van “samen de klus klaren”? (belangen/doel in lijn gebracht).
Waar bleek dit uit? Flexibel agenda’s aanpassen? Open staan voor voorstellen werk anders
in te richten of hier zelf mee komen; eigen personeel coachen; hard in de rg eigen org, info
delen ten koste eigen org; overwerk project tijdig afmaken; afwijzen niet geschikt ost pers;
gez beoordelen relatie, prettige onderhandelingen, harde selectie eigen personeel , u
persoonlijk geholpen?
- Heeft bij u wel ees de situatie voorgedaan dat extra kosten/baten gedeeld werden? Delen
van kosten (bijv gezamenlijke sociale activiteiten), het niet factureren van uren bij
overschrijding budgetbox. Delen van opbrengsten: door ON instemmen met het factureren
van uren bij soc actn als werk beter is gegaan dan verwacht, meevallers in projecten
zichtbaar maken; onderken de legitimiteit van belangen anderen (eigen belang vs
andermans belang)
- Heeft u weleens grote tegenvallers gehad, zoals beperking budget, uitlopend project door
datakwaliteit/software, gebruikers die niet klaar zijn, presentatie niet op tijd klaar,
deelprojecten die tegenvielen? Hoe heeft uw contactpersoon toen gehandeld? tonen
solidariteit; onderken de legitimiteit van belangen anderen; geeft advies wijzigen aanpak;
tijdig aanpassen planning inzet; zorgdragen extra personeel; werk zo plannen personeel
opdrachtnemende organisatie geen loze uren; signaleren en oppakken problemen; invloed
aanwenden; zonder formeel contract werkzaamheden laten verrichten en later factureren.
- Houdt uw contactpersoon zich aan afspraken? Als project niet binnen overeengekomen
tijd/budget /kwaliteit wordt gerealiseerd: niet te vaak beroep op noodsit; onderken de
legitimiteit van belangen; extra inspanning (overwerk); job afmaken en niet voor meer geld
switchen van opdracht (m.n. sleutelspelers)
- Was er wel eens sprake van “goed bedoeld, maar de uitkomst is ongewenst”? Bijv te laat
gestart met verwervingsprocedure, planning blijkt slecht, kwaliteit personeel valt tegen?
Neemt verantwoordelijkheid; Eerlijk zijn over (inschattings) fouten; vt kosten vergoeden
(uren niet factureren); Indien bekend, sit direct melden (ook contractueel!!).

101
 C Hoe heeft de relatie tussen uw organisatie en de ON/OG zich ontwikkeld in de periode 2011 –
2014 (organisatieniveau)?
Hoe kijkt u naar de samenwerkingsrelatie met OG als organisatie?
Uitreikstuk
1. Hoe vaak had u contact met OG of ON? Nooit – zelden – soms – zeer regelmatig – de
hele tijd - nvt
2. Het contract en wat bekend is van OG of ON bood Sterk mee oneens – oneens- neutraal – eens
voldoende zekerheid om de samenwerking met – helemaal mee eens - nvt
vertrouwen te starten.
3. Het contract was leidend voor de relatie met de OG of Sterk mee oneens – oneens- neutraal – eens
ON – helemaal mee eens - nvt
4. OG of ON had dezelfde doelstellingen als ON of OG? Sterk mee oneens – oneens- neutraal – eens
– helemaal mee eens - nvt
5. De beheersmaatregelen (contractoverleg, budgetboxing, Sterk mee oneens – oneens- neutraal – eens
migratiemethodiek) droegen bij aan een goede – helemaal mee eens - nvt
beheersing van de projecten
6. Was de OG of ON in staat zijn taken/functie uit te Sterk mee oneens – oneens- neutraal – eens
oefenen (competent) – helemaal mee eens - nvt
7. Ook al kost het de OG of ON moeite (bijv tijd, geld, Nooit – zelden – soms – zeer regelmatig – de
afwijken contract, informatiedelen), OG of ON probeert hele tijd - nvt
bij te dragen aan het gemeenschappelijk belang met
mijn organisatie in dit project
8. Als er sprake is van extra kosten of opbrengsten is OG of Nooit – zelden – soms – zeer regelmatig – de
ON bereid deze met mijn organisatie te delen hele tijd - nvt
9. Ook als het moeite kost, is OG of ON bereid mij te Nooit – zelden – soms – zeer regelmatig – de
helpen als ik grote tegenvallers heb hele tijd - nvt
10. Ook als moeite kost, OG of ON komt zijn beloftes en Nooit – zelden – soms – zeer regelmatig – de
verplichtingen na hele tijd - nvt
11. Als acties van OG of ON onbedoeld een negatief effect Nooit – zelden – soms – zeer regelmatig – de
hebben neemt OG of ON hiervoor de verantwoordelijk hele tijd - nvt
en lost dit op
12. Het gedrag van OG of ON als organisatie was schadelijk Nooit – zelden – soms – zeer regelmatig – de
voor mijn relatie met OG of ON hele tijd - nvt
13. Er is tijdens de uitvoering van Tranche 2 steeds meer Sterk mee oneens – oneens- neutraal – eens
een gemeenschappelijke basis voor de samenwerking – helemaal mee eens - nvt
ontstaan met OG of ON als organisatie (common
ground).
14. Is er tijdens de uitvoering van Tranche 2 meer eenheid Sterk mee oneens – oneens- neutraal – eens
van opvatting ontstaan over de wijze waarop resultaten – helemaal mee eens - nvt
bereikt moeten worden?
15. OG of ON als organisatie probeerde het beste resultaat Sterk mee oneens – oneens- neutraal – eens
te bereiken (meer dan contractueel verplicht?) – helemaal mee eens - nvt
16. Voor het vertrouwen in de mensen van OG of ON waren Sterk mee oneens – oneens- neutraal – eens
mijn ervaringen tijdens de uitvoeringsfase belangrijker – helemaal mee eens - nvt
dan mijn ervaringen tijdens het afsluiten van het initiële
contract tranche 2. P1
17. Mijn vertrouwen in OG of ON als organisatie tijdens Afgenomen – Gelijk gebleven - Toegenomen
tranche 2 is gedurende de uitvoeringsfase P0:
18. Mijn vertrouwen in OG of ON als organisatie wordt niet Sterk mee oneens – oneens- neutraal – eens
zomaar verminderd als een collega dit vertrouwen niet – helemaal mee eens - nvt
deelt

102
19. Mijn vertrouwen in OG of ON als organisatie is m.n. Sterk mee oneens – oneens- neutraal – eens
gebaseerd op eerdere ervaringen en het algemene beeld – helemaal mee eens - nvt
dat ik van defensie heb en nauwelijks beïnvloedt door
mijn ervaringen tijdens Tranche 2
20. Mijn vertrouwen, dat beslissingen van OG of ON gunstig Sterk mee oneens – oneens- neutraal – eens
zijn voor mijn organisatie, is gedurende Tranche 2 – helemaal mee eens - nvt
gegroeid.
21. Gegeven de omstandigheden hebben OG of ON en ON Sterk mee oneens – oneens- neutraal – eens
of OG een goed projectresultaat gerealiseerd. – helemaal mee eens - nvt
 Kunt u concreet gedrag noemen?
 Hoe werd gehandeld tijdens contractverlengingen (3 x)?
 22 P0 Is de relatie in de loop der tijd gewijzigd?
 23 Dus u had vertrouwen in de OG of ON ?
 24 Denkt u dat er een gemeenschappelijk beeld bestaat t.a.v. betrouwbaarheid ON cq OG
binnen uw organisatie?

 16 A P1: U geeft aan dat zowel in de contracteringsfase als in uitvoeringsfase door de

vertrouwensrelatie met contactpersonen, het vertrouwen in ON is gegroeid.
o Waren dit in de contracteringsfase en de uitvoeringsfase dezelfde mensen?
o Waren de ervaringen opgedaan tijdens het afsluiten van het contract of tijdens de
uitvoering belangrijker voor de relatie met OG (zie bovenstaande lijst)?
o Hoe heeft u dit uitgedragen binnen uw organisatie?

 Rival theory:
- 25. Waren er relevante cultuurverschillen die de uitv van het project bemoeilijkten? (bijv
defensie hiërarchisch, opdrachtnemende organisatie winstgeorienteerd?)
 26. Wat was de reden de verlengingsoptie in 2012 cq 2013 uit te oefenen (ondanks alle
problemen)?
 Wat was de reden in 2014 zwaar in te zetten op verlenging van bestaande partners?
 27. Hoe bent u omgegaan met contractbepalingen zoals informatievoorziening, laagste
prijsbeding?
 28. (Nu OG of ON besproken, maar hoe keek je aan tegen ON of OG als organisatie?)

o Waren er problemen? Hoe werd met problemen omgegaan?

Werd om individu heen gewerkt?
o Wat ging er goed in de samenwerkingsrelatie? Of anders gezegd: Kunt u specifieke
acties aangeven waarvan u zeer gecharmeerd was?

103
Geheugensteun interview
[5 tell tale sits Lindenberg: Hoe vaak kwam dit voor? IBM/ISO (lucht/land), ISO, PWC, PA)
- Wat was het gemeenschappelijk belang tussen uw organisatie en uw partnerorganisatie? (migratie
in goede sfeer?) Bestaat er een sfeer van “samen de klus klaren”? (belangen/doel in lijn gebracht).
Tijd, geld, kennis, inspanning bijv: meedenken opzet contracten; gezamenlijk probleem oplossen
door extra deskundig personeel beschikbaar te stellen; op eigen kosten onderzoek
efficiëntie/effectiviteit/kwaliteit (personeel) uitvoeren; op basis klanttevredenheidsonderzoek
invloed aanwenden in de rg van toeleveranciers en gebruikers of andere spelers buiten het
samenwerkingsverband; ontwerp en gez gebruik maken kosteninfo systeem; gez evalueren relatie
en streven naar verbetering; ondersteunen bij externe presentaties; gezamenlijke sessies met
mensen niet in het contract opgenomen, bijdrage kennis partners aan dataschoning discussie
- Heeft bij u wel ees de situatie voorgedaan dat extra kosten/baten gedeeld werden? Delen van
kosten i.g.v - tegenvallende projectresultaten; gezamenlijke activiteiten in het belang van
projectresultaat; als buiten contract om snel personeel beschikbaar gesteld is adequate betaling;
Delen van opbrengsten: i.g.v. verkoop producten aan derden (bijv software oplossingen); onderken
de legitimiteit van belangen anderen (eigen belang vs andermans belang)
- Heeft u weleens grote tegenvallers gehad, zoals beperking budget, uitlopende projecten door
datakwaliteit/software, gebruikers die niet klaar zijn, opdrachten bij andere klanten die tegenvielen,
piekbelasting waardoor opdracht niet gerealiseerd kan worden op tijd? Wordt u geholpen?
meewerken snelle afronding contract; soepel omgaan met contract voorwaarden; tonen solidariteit;
onderken de legitimiteit van belangen; beschikbaar stellen extra personeel (evt werkzaam is op
andere opdrachten/uit migratiebegeleiding); facturering uitstellen totdat partner budgetten in eigen
huis op orde heeft; projectplanning aanpassen om personeel tijdelijk weer beschikbaar te stellen aan
opdrachtgever; advieswerkzaamheden buiten contract om zoals data schoning; invloed aanwenden
bij software leverancier als leverancier niet aan verplichtingen voldoet; alternatieve werkwijzen
adviseren als budget ontoereikend blijkt (dus omzetverlies)
- Houdt uw partnerorganisatie zich aan afspraken? Als project niet binnen overeengekomen
tijd/budget /kwaliteit wordt gerealiseerd: als organisatie niet te vaak beroep op noodsit of
gebruikers/leveranciers de schuld geven; sleutelspelers op het project laten en niet op andere
opdrachten (meer potentie) inzetten; onderken de legitimiteit van belangen; extra inspanning om
afspraken te realiseren bijv extra personeel, opdracht tot overwerk; job afmaken en niet voor meer
geld switchen van opdracht (m.n. sleutelspelers); -rekening houden met reputatie effecten bij
publieke communicatie; partnership continueren, projectinr aanpassen, versterking team,
bijschakelen capaciteit door cons bij andere klanten weg te halen, kosten vergoeden
- Was er wel eens sprake van “goed bedoeld, maar de uitkomst is ongewenst”? Neem
verantwoordelijkheid; erlijk zijn over (inschattings) fouten bijv “fixed price” op projecniveau of
kwaliteit geleverd personeel); Evt kosten vergoeden (uren niet factureren); Indien bij organisatie
bekend, sit tijdig melden (bijv ontslag indiv medewerker)melden.

104
D Belangrijkste bron van vertrouwen in OG of ON:
Uitreikstuk:

Plaats in volgorde van belang als bron van vertrouwen in OG of ON:

 Contract
 Transitiemanager
 KPL
 (deel) projectleiders
 Senior IBM/ISO
 Contractvertegenwoordiger (ON)
 Consultants (ON )
 Overig

- Als dit niet de KPL Maritiem of Luchtgebonden of Senior is, wat is hiervan de reden?

Algemene vraag: Wat was voor u het belangrijkste verschil met het project GGO (indien relevant)?

Zijn er naar uw idee aspecten in dit onderzoek gemist die u graag met mij zou willen delen?

Wat vond u van het interview?

105
Bijlage 7 Respondenten (vertrouwelijk)

Respon
dent
code
OG1

OG2
OG3
OG4
KP1
ON1
ON2
SEN1
KP2

106
Bijlage 8 Normering thick vertrouwen en samenhang vragen

1. Normering
De vraag is of er thick vertrouwen is ontstaan en als dat het geval is in welke mate. Onderscheid
wordt gemaakt tussen “Veel”, “Gemiddeld” en “Weinig” thick vertrouwen. Vervolgens kan een
rangorde aangebracht worden tussen de verschillende relaties.
Tijdens het interview zijn vragenlijst uitgereikt die op basis van een Lickert-schaal gescoord
konden worden. Onderstaande tabel geeft aan hoe de scores geïnterpreteerd worden. Daarbij is
gebruik gemaakt van de vijf tell tale situaties van Lindenberg. Relatiesignalen zijn de basis voor
thick vertrouwen door versterking van het normatief referentiekader. De meting vindt plaats op
een Lickert 5 puntschaal en “nvt” (Nooit – zelden – soms – zeer regelmatig – de hele tijd – nvt).
Daarnaast is gebruik gemaakt van de score: Sterk mee oneens – oneens- neutraal – eens –
helemaal mee eens – nvt voor de “controle vragen”, een bench mark voor de vragen over de vijf
tell tale situaties zijn. Dit betrof “competentie”, “streeft naar beste resultaat”, “vertrouwen dat
beslissingen partner gunstig zijn” en “gelijke doelstellingen”.

1.1. Thick Vertrouwen. Er is sprake van “veel” thick vertrouwen als in vragen t.a.v:
Vraag: Waarde
de 5-tell tale situaties Lindenberg  minimaal 3 * score voor “Zeer Regelmatig”
 maximaal 2 * “niet van toepassing”.
 score “Nooit” komt niet voor (d.w.z. handelt niet
normatief)
ratio: thick vertrouwen ontstaat alleen als interactie
plaatsvindt

En schadelijk gedrag Behalve i.g.v. “overmacht” is alleen een waarde “nooit”

mogelijk in combinatie met thick vertrouwen.
Ratio: volgens Lindenberg moet in alle situaties normatief
gehandeld worden; als in een (1) situatie niet N gehandeld
wordt, wordt dit geïnterpreteerd als “gereed om
opportunistisch te handelen.
En Common ground  Waarde minimaal “Eens”
En Controle vragen  Minimale waarde “Eens” of NVT
Tabel 1 Norm Veel thick vertrouwen

1.2. Gemiddeld thick vertrouwen. Vertrouwen ontwikkelt zich als een leerproces. spreken
bijvoorbeeld van graduele frame alignment32 (d.w.z. de mate van overeenstemming tussen
referentiekaders), i.p.v. volledige of géén frame alignment. Het is dan ook niet
verwonderlijk als er relaties zijn waar een diffuus beeld ontstaat t.a.v. de ontwikkeling van
“thick vertrouwen”. Als de situatie niet voldoet aan boven/onderstaande tabel valt de
situatie dus onder de categorie “diffuus thick vertrouwen”.

1.3. “Weinig” thick vertrouwen. Per definitie kan geen thick vertrouwen ontstaan als er geen of
onvoldoende sprake was van relatiesignalen of het ontbreken van een gedeeld normatief
referentiekader (common ground). Dat wil niet zeggen dat er helemaal geen vertrouwen
was tussen individuen/organisaties maar normaal gesproken zal er bijvoorbeeld geen
sprake zijn van goodwill vertrouwen.

32
The concept of frame alignment: the linkage of individual and SMO (social movement organization)
interpretive orientations, such that some set of individual interests, values and beliefs and SMO activities,
goals and ideology are congruent and complementary.

107
 Vraag:
de 5-tell tale situaties Lindenberg
Waarde
 Maximaal 2 * score voor “Zeer Regelmatig”
of
 minimaal 1 * score nooit
ratio: thick vertrouwen ontstaat alleen als interactie
plaatsvindt. Als in 1 van de situaties “nooit” wordt
gescoord terwijl het wel zou kunnen/moeten geldt
volgens L. als in een (1) situatie niet N gehandeld wordt,
dit wordt geïnterpreteerd als “gereed om opportunistisch
te handelen”.

Of schadelijk gedrag Als “Soms” of hoger wordt gescoord (zonder situatie

overmacht). Ratio: als een lagere score gehanteerd wordt
(Zelden) is de kans aanwezig dat een toevalstreffer het
resultaat bepaalt.
Of Common ground Waarde maximaal “oneens”
Controle vragen Niet relevant
Tabel 2 Norm Weinig thick vertrouwen

2. Samenhang vragenlijst
Voor het ontstaan van thick vertrouwen zijn per definitie relatiesignalen en een gedeeld
normatief referentiekader (common ground) noodzakelijk. De relatiesignalen common ground
zijn onderstaand genormeerd. De vraag is, is er dan thick vertrouwen ontstaan? Om dit hiervoor
een betere indicatie te krijgen wordt gebruik gemaakt van eerdergenoemde definities. “Inter-
persoonlijk thick vertrouwen” en “thick vertrouwen tussen organisaties” zijn
geoperationaliseerd als “goodwill vertrouwen, ondersteund door competentie en
contractvertrouwen”. Verondersteld wordt dat er alleen sprake zijn van thick vertrouwen als
naast de vereisten van relatiesignalen, sprake is van thin vertrouwen (en/of ontbreken legitiem
wantrouwen), de wil meer te presteren dan contractueel verplicht is (good will), competentie
om taken uit te voeren, en dat het vertrouwen gegroeid is in beslissingen van de partner.
Het ontbreken van een “common ground” (gedeeld normatief referentiekader) wordt daar waar
nodig/mogelijk verklaard op basis van frame resonance op basis van geloofwaardigheid en de
karakteristiek van het referentiekader. Hier is geen volledig onderzoek naar verricht.
Het kan zijn dat eerdere ervaringen een rol spelen bij de beoordeling van de
samenwerkingsrelatie. Dit is expliciet gevraagd.

3. Samenhang vragen gerelateerd aan Inter-persoonlijk thick vertrouwen

Inter-persoonlijk (thick) vertrouwen: goodwill vertrouwen tussen individuen op basis van vrijwillig
afgegeven relatiesignalen, dat wordt ondersteund door competentievertrouwen en
contractvertrouwen en controle vragen.
Dimensie : Indicator Topic of item
Wegnemen legitiem Wel/niet Doelstellingen/Belangen in lijn gebracht:
wantrouwen weggenomen - samen het werk klaren
- Geloofwaardige verbintenis
(Six)
(het bijdragen aan ) Draagt wel/niet Zie operationalisatie relatiesignalen
Gemeenschappelijk belang zelfs bij aan ..
als een free ride mogelijk is
(eerlijk) Delen van kosten en Deelt wel/niet …
baten
(elkaar helpen in) Nood Helpt wel/niet…

108
Houden aan impliciete of Houdt zich
expliciete overeenkomsten wel/niet aan..
(elkaar niet in de steek
laten/ervan afzien elkaar schade
toe te brengen)
(eerlijk zijn over) Onbedoeld Is wel/niet
gevolg eerlijk over…
Schadelijk gedrag Wel/niet M.n. validatie relatiesignalen vijf tell tale
aanwezig situaties
Competentie Is wel/niet in Individuen:
staat afspraken - in staat cfm functieprofiel te act
na te komen - in staat binnen situatie goed te act.
Streeft naar het beste resultaat Meer dan Divers, sterke relatie met de 5 tell-tale
contractueel situaties van Lindenberg
verplicht
Beslissingen partner Vertrouwen I.g.v. thick vertrouwen wordt verondersteld
gegroeid dat je kwetsbaar durft op te stellen. Betreft
beslissingen o.a. overname van adviezen/voorstellen van
gunstig ON resp OG zonder uitgebreid te
onderzoeken voorafgaand uitvoering.
Tabel 3 Samenhang vragen inter-persoonlijk thick vertrouwen

4. Samenhang vragen gerelateerd aan Thick vertrouwen tussen organisaties

In dit onderzoek wordt veronderstelt dat er sprake is van thick vertrouwen tussen organisaties, als
op Contractmanagementniveau en de meerderheid van de overige key-informants sprake is van
vertrouwen in de ON-organisatie (vice versa).
Daarbij vervult het contract (bestuurlijk) niveau in beginsel de rol van “achterban” (zoals beschreven
door en ) omdat de vertegenwoordigers op het KP managementniveau eerder en veel intensiever
contact hebben met hun counterpart dan de vertegenwoordigers op het contractniveau.

Thick vertrouwen tussen organisaties: goodwill vertrouwen tussen organisaties op basis van
vrijwillig afgegeven relatiesignalen, dat wordt ondersteund door competentievertrouwen en
contractvertrouwen (en controle vragen).
Dimensie : Indicator Topic of item
Wegnemen legitiem wantrouwen Wel/niet Doelstellingen/Belangen in lijn gebracht:
weggenomen - duurzame relatie
- organisaties samen het werk klaren
- Geloofwaardig contract
Vertegenwoordiger OG heeft Zie onder, -Vert OG heeft vertrouwen in Vert ON (zie
vertrouwen in de ON-organisatie 5 situaties LB inter-persoonlijk vertrouwen)
in rel tot V in - Bron van vertrouwen in ON-organisatie
ON resp OG -Door vertrouwen in de Von heeft de Vog
vertrouwen in de ON-org gekregen.
Vertegenwoordiger OG heeft Anderen -Contract niveau heeft vertrouwen in ON
vertrouwen in de ON hebben V in -Verkleining cognitieve afstand en/of
overgedragen aan achterban ON, ook zonder frameresonance en/of third party effect
veel contact binnen OG
met ON -Contractniveau heeft vertrouwen in ON
- Bron van vertrouwen in ON
Versterking norm ref kader op org Relatie- Positieve of negatieve relatiesignalen

109
niveau signalen
(het bijdragen aan ) Draagt wel/niet Zie operationalisatie relatiesignalen
Gemeenschappelijk belang zelfs bij aan ..
als een free ride mogelijk is
(eerlijk) Delen van kosten en Deelt wel/niet
baten …
(elkaar helpen in) Nood Helpt
wel/niet…
Houden aan impliciete of Houdt zich
expliciete overeenkomsten wel/niet aan.
(elkaar niet in de steek
laten/ervan afzien elkaar schade
toe te brengen)
(eerlijk zijn over) Onbedoeld Is wel/niet
gevolg eerlijk over…
Schadelijk gedrag Wel/niet M.n. validatie relatiesignalen vijf tell tale
aanwezig situaties
Competentie Is wel/niet in Organisatie:
staat afspraken - in staat cfm contract te act
na te komen - in staat cfm nadere afspraken te presteren
Streeft naar het beste resultaat Meer dan Divers, sterke relatie met de 5 tell-tale
contractueel situaties van Lindenberg
verplicht
Beslissingen partner Vertrouwen I.g.v. thick vertrouwen wordt verondersteld
beslissingen dat je kwetsbaar durft op te stellen. Betreft
gunstig o.a. overname van adviezen/voorstellen van
ON resp OG zonder uitgebreid te
onderzoeken voorafgaand uitvoering.
Tabel 4 Samenhang vragen thick vertrouwen tussen organisaties

110
Bijlage 9 Toelichting synchronisatie doelstellingen

1. Doelstellingen

ON1 ON2 SEN1 KP1

OG1 X -X E -N - N– N

OG2 X -X E -E - HE -N
KP1 - - HE - HE NVT
ON1 NVT X -X E-x -
ON2 X -X NVT E-x -
X : niet gescoord; NVT: Geen waarde; -: niet in beschouwing genomen in het model
1e score in cel uit tabel: actor uit 1e kolom
2e score in cel uit tabel: actor uit 1e rij

Op basis van de gescoorde vragenlijsten zijn een aantal voorzichtige conclusies te trekken.
Respondent ON1 heeft aangegeven onvoldoende beeld te hebben bij OG1, OG2, OG3 en OG4 om
daarvoor een vragenlijst in te vullen. Had (naar eigen zeggen) een oppervlakkige relatie met TMO
wat eigenlijk wonderlijk is vanwege de afhankelijkheid van het project van ON. Daarmee kan bij
voorbaat een relatie op basis van thick vertrouwen worden uitgesloten.
Respondent SEN1 heeft als belangrijkste actor “niveau Contractmanagement van ON” een actor
gescoord, die door andere respondenten en KP2 slechts een ondersteunende rol is toebedeeld.
Keuze bleef gehandhaafd ook bij doorvragen. Met de andere actoren ON1 en ON2 had SEN1 weinig
contact. Beperkt contact met ON1 wordt o.a. gelinked aan het beperkt financieel volume van het
project. ON2 geeft aan dat hij veel contact had met SEN1, hetgeen door SEN1 wordt weersproken.
ON2 stelt dat hij met SEN1 op dezelfde lijn zaten als het ging om het belang van de klant.
1.1. Horizontale relaties
De hoogste score voor de vraag “heeft dezelfde doelstelling t.a.v. het SPEER programma” is
gedaan op het KP projectmanagement niveau tussen de KPL en Senior, die elkaar op
“Helemaal Mee Eens” hebben gescoord.
Op Contractmanagement niveau bestaat een positief beeld van een van de managers van
ON. T.a.v. de andere manager was te weinig bekend (d.w.z. zijn bemoeienis in een ander
project werd niet meegenomen). De manager van ON heeft van OG1 een neutraler beeld en
van OG2 een positief beeld.
1.2. Verticale relaties
Binnen OG worden de meeste vragen t.a.v. “heeft dezelfde doelstelling t.a.v. het SPEER
programma” als neutraal gescoord zowel vanuit de TM’s als vanuit de KPL. M.n. op het
Contractmanagementniveau binnen ON is personeel gewisseld. Volgens KP1 moest je elke
keer weer op “0” beginnen, maar de twee langstzittende TM’s zijn op “Neutraal” gescoord.
Binnen ON is vanuit het Contractmanagementniveau de vraag “heeft dezelfde doelstelling
t.a.v. het SPEER programma” met “eens” gescoord met dien verstande dat SEN1 een andere
medewerker met “eens” gescoord heeft.

1.3. De voorzichtige conclusie die hieruit getrokken mag worden is:

1.3.1. Op KP Projectniveau waren de doelstelling het best gesynchroniseerd (HE)
1.3.2. Op Contractmanagementniveau was sprake van een gedeeltelijke synchronisatie.
1.3.3. Op verticaal niveau binnen OG waren de doelstellingen niet volledig gesynchroniseerd
1.3.4.Op verticaal niveau binnen ON waren de doelstellingen gesynchroniseerd met dien
verstande dat SEN1 “als meest belangrijk contact op Contractmanagementniveau”
iemand heeft gescoord die door anderen slechts als ondersteunend wordt
geclassificeerd. Dit kan een aanwijzing zijn dat de relatie minder goed is dan blijkt uit
de positieve scores op het Contractmanagementniveau.

111
Bijlage 10 Inter Persoonlijk thick vertrouwen en relatiesignalen

1. Inleiding. Tijdens de interviews zijn vragenlijsten uitgereikt. Op basis van de scores (lickert schaal) kunnen de verschillende relaties in rangorde geplaatst
worden. In de 1e tabel is de rangorde bepaald op basis van:

1. Schadelijk Gedrag (J) hoe lager de score hoe beter (“Nooit  Hele tijd”)
(1 * niet voldoen aan norm leidt volgens Lindenberg tot verdenking strategisch opportunistisch gedrag)
2. Relsignalen (E….I) aantal x “ZR” of hoger gescoord
(zonder relatie signalen geen thick vertrouwen)
3. Common Ground (Q) hoe hoger de score hoe beter.
(Resultante van relatiesignalen en frame resonance)

In de 1e tabel zijn de relatiesignalen uit de interviews verwerkt. In 2e tabel is de rangorde uit tabel aangepast op basis van tijdens het interview
genoemde relatiesignalen.

112
2. Relatiesignalen en vertrouwen op basis van schriftelijke vragenlijsten

Op basis Nr. Relatie Freq GemB Beloft Delen Help Neg ef SchadG ComG Comp BestR V Bes G Doels
norm B E F G H I J Q C L M D
V 1. KP1  SEN1 ZR ZR HT ZR HT ZR N HE HE HE HE HE

V 2. ON2  OG2 S ZR ZR ZR ZR ZR N E HE E NVT E

V 3. OG2  ON2 S ZR ZR ZR S ZR N E E E E E

G 4. ON1  SEN1 S ZR ZR ZR NVT S N Ne HE E Ne E

G 5. SEN1  KP1 ZR ZR ZR ZR ZR ZR Z E HE E E HE
G 6. OG1  ON2 ZR ZR ZR ZR ZR ZR Z E E Ne E E
G 7. ON2  SEN1 HT(?) HT ZR HT S S Z E E HE NVT E
G 8. OG2  KP1 ZR HT ZR ZR S S Z Ne/E E HE E HE
W 9. KP1 OG2 ZR ZR ZR S S S Z Ne E E Ne Ne
W 10. ON2  OG1 S S S S S S Z E E HE NVT Ne
W 11. OG1  KP1 ZR HT ZR S S ZR S Ne O E O Ne
W 12. KP1  OG1 ZR S ZR S Z N ZR O E O Ne Ne
Tabel 1: Classificatie vertrouwensrelaties op basis van lickertschaal

X : niet gescoord; NVT: Geen waarde: niet waargenomen

Kleurcodering:
Kolom “Nr”: grijs betreft een horizontale relatie, zonder kleur: verticale relatie;
Kolom “Relatie”: gelijke kleuren betreft tweezijdige score;
Kolom E-Q: Betreft relatiesignalen en common ground
Kolom “Comp”: competent?
Kolom “BestR”: streeft naar beste resultaat, meer dan contractueel verplicht?
Kolom “Doels”: heeft gelijke doelstelling t.a.v. het programma?
HT: Hele Tijd; ZR: Zeer Regelmatig; S: Soms; Z: Zelden; N: Nooit;
HE: Helemaal eens; E: Eens; Ne: Neutraal; O: Oneens; HO: Helemaal Oneens

113
Conclusies uit tabel 1:
- Schadelijk gedrag: “Z” (zelden ipv nooit) zwaar gewicht in relatie tot andere aspecten
- Daar waar in eerste instantie “gelijke doelstelling” laag gescoord is, is ook het vertrouwen relatief laag. Verklaring zou kunnen zijn “legitiem
wantrouwen”
- Vertrouwen wederzijds maar asymetrisch: daar waar scores twee zijdig zijn uitgevoerd, liggen deze in de meeste gevallen relatief dicht bij elkaar.
- Horizontale relaties scoren in het algemeen hoger dan de verticale relaties en dan m.n. binnen defensie.
- OG1: wordt zowel door vert ON als door OG3 laag gescoord.
- ON2: wordt relatief hoog gescoord, door OG
- SEN1: heeft een andere actor op het niveau “Contractmanagement” gescoord. Deze score is niet verwerkt in bovenstaande tabel omdat deze actor
verder niet in genoemde relaties voorkomt. De relatie zou overigens een score “weinig thick vertrouwen krijgen (o.a. “common ground” neutraal,
schadelijk gedrag op “soms”). Op zich wonderlijk zeker als ON2 de frequentie van contact als “HT” benoemd en volgens ON1 zou er bij verschillende
projectvergaderingen bij ON contact zijn, waarbij overigens weinig aandacht besteed wordt aan dit project omdat er geen problemen waren.
- Opvallend is dat op basis van deze rangorde, 4 van de 5 relaties met de hoogste score, relaties zijn waarbij respondenten aangeven dat zij “soms” of
“zelden” contact hebben gehad met elkaar. Dit bevestigd dat “vertrouwen” een perceptie is.

114
3. Relatiesignalen en thick vertrouwen op basis van tijdens interview benoemd gedrag
In bijvoegsel 1 is een tabel opgenomen waarin opgenomen het gedrag dat leidt tot relatiesignalen zoals dat tijdens het interview is genoemd. Als dit
verwerkt wordt in tabel in leidt dat tot het volgende resultaat:
Corr nor Nr. Relatie Freq GemB Beloft Delen Help Neg ef SchadG ComG Comp BestR V Bes G Doels
Rel S mer B E F G H I J Q C L M D
ing
V V 1. KP1  SEN1 ZR ZR HT ZR HT ZR N HE HE HE HE HE

V G 2. SEN1  KP1 ZR ZR ZR ZR ZR ZR Z E HE E E HE
V V 3. ON2  OG2 S ZR ZR ZR ZR ZR N E HE E NVT E
V G 4. OG1  ON2 ZR ZR ZR ZR ZR ZR Z E E Ne E E
V V 5. OG2  ON2 S ZR ZR ZR S ZR N E E E E E

G G 6. ON2  SEN1 HT(?) HT ZR HT S S Z E E HE NVT E

W G 7. OG2  KP1 ZR HT ZR ZR S S Z Ne/E E HE E HE
W G 8. ON1  SEN1 S ZR ZR ZR NVT S N Ne HE E Ne E
W W 9. KP1 OG2 ZR ZR ZR S S S Z Ne E E Ne Ne
W W 10. ON2  OG1 S S S S S S Z E E HE NVT Ne
W W 1. OG1  KP1 ZR HT ZR S S ZR S Ne O E O Ne
W W 2. KP1  OG1 ZR S ZR S Z N ZR O E O Ne Ne
Tabel 2 Categorisering vertrouwensrelaties op basis van interviews en vragenlijsten scores
X : niet gescoord; NVT: Geen waarde: niet waargenomen
Kleurcodering:
Kolom “Nr”: grijs betreft een horizontale relatie, zonder kleur: verticale relatie;
Kolom “Relatie”: gelijke kleuren betreft tweezijdige score;
Kolom E-Q: Betreft relatiesignalen en common ground
HT: Hele Tijd; ZR: Zeer Regelmatig; S: Soms; Z: Zelden; N: Nooit;
HE: Helemaal eens; E: Eens; Ne: Neutraal; O: Oneens; HO: Helemaal Oneens
Kolom “Comp”: competent?
Kolom “BestR”: streeft naar beste resultaat, meer dan contractueel verplicht?
Kolom “Doels”: heeft gelijke doelstelling t.a.v. het programma?

115
 Op basis van het interview worden 4 vertrouwensrelaties in een andere categorie ingedeeld.
Daarbij is opvallend dat:
1. Bij de categorie “weinig thick vertrouwen” op de lickert schaal voor “Common Ground” in de meeste gevallen laag gescoord was, “common
ground” is waarschijnlijk een heel goede indicator..
2. Bij de categorie “weinig thick vertrouwen” zijn de controlevragen voor “gelijke doelstelling” en “vertrouwen beslissing gunstig” in de meeste
gevallen laag gescoord was.
3. De enige wijzigingen hebben plaatsgevonden bij vertrouwensrelaties die aanvankelijk waren ingedeeld bij “gemiddeld vertrouwen” (zie 1 e kolom vs
2e kolom).
4. De categorie “Gemiddeld Thick Vertrouwen” is sterk verkleind.

116
Bijvoegsel 1 bij bijlage 10 Tijdens interviews genoemde relatiesignalen t.a.v. gedrag individuen

nr Relatie Gem Belang Belofte en Delen kosten en Helpt i.g.v. Lost ongewenst Schadelijk gedrag Common Ground Tab Con
verplichtingen opbrengsten problemen neg effect op el clus
1. KP1  SEN1 ZR. Binnen MT HT. Had goed ZR. moesten wel HT. Als PL had ik ZR. Zakelijke N. HE. Binnen MT V V
samen sparren; gevoel waar ik eens wat handig altijd haast. M.n. connectie was samen sparren,
Hield RFC's goed in heen wilde en plooien ..dingen oplossing hoe hij open in. Hielp niet altijd eens,
de gaten; masseerde wat daar voor op papier recht hoe volgende R- bij omgaan met niet relevant.
mensen in nodig was. Ja- krijgen die in verg wel te bureaucratie Mensen nodig die
omgeving; was hij zeggen en nee- werkelijkheid realiseren, en Trad coachend mij tegenspreken,
een hele goede stille doen, daar heb je krom waren gebruikers rg consultants. worden mijn
kracht. helemaal niks masseren. ideeën en
aan. besluitvorming
sterker van.
Contact ZR vice versa. Projectteam was een gemengd team van defensiemedewerkers en consultants. Werkte op een bureau met mijn plaatsvervanger, die twee waren close.
SEN1 zat in mijn management team. Veel contact (vice versa). Had goed gevoel waar ik heen wilde en wat daar voor nodig was. Zeer waardevolle mdw. Wil het liefst
superieur/pareltje,als die er niet is dan de bete die er is. Had een goede band met hem maar had gelijktijdig ook iets zakelijks. Geen gladde prater maar goede denker Bevestigd
dat hij volledig kon bouwen op FB en dat AB een V-relatie had met FB.
2. ON2  OG2 ZR. Begreep wat ZR. man van zijn ZR. Zie ZR bereid te ZR. Gevoel. Wel N. Niet als TM, in E. Communicatie, V V
belangen partners woord. Als hij opmerking helpen binnen situaties andere rol wel waardoor begrip
waren, bereid afspraak maakt, geheugen: OG8 mogelijkheden geweest maar een keer flinke en respect
binnen contract gaat hij ervoor. ander project contract kan niet botsing mee ontstaan.
grenzen op te Lukt niet (bij waar van alles grenzen. OG8 herinneren. gehad.
zoeken, acteren in voorbaat)? Heel misging dialoog ander project Bevestigd: hij
de geest van. Was transparant. gez en kosten waar van alles ging er gewoon
heel sterk van OG2. gedeeld misging dialoog voor.
gez
Soms contact (vice versa) afhankelijk fase project. OG2 belangrijk geweest; vaker contact met OG3 maar als persoon beste klik met OG2 (t.o.v. OG3 en OG1). Voelt zich extreem
gevoelsmens. Was actiever in ander project, dit project liep wel. Belang ON veel kanten, succes hebben, geld verdienen, refereerbaar zijn naar andere klanten (zie ook OG1). ON2
kan wel goed onthouden, maar niet lang.
3. OG2  ON2 ZR. Zat er ZR. als zij ZR. Discussie S. Goede ZR. O.a. in N E . Gaandeweg V V
positief in. Wilde zeiden, dat verlaging indruk ander project gegroeid je
goed product doen we, dan uurtarief. overgehoude OG8 waarbij weet dat je
leveren. Wilde doen ze het Werkpakket n verlengen ON2 actieve met elkaar
meedenken ..wa ook en dan is werd contracten rol speelde bij goede
t kan er beter. het ook klaar. vergroot (o.a. tarief), oplossen afspraken
bijdrage waar we tegen 0 euro Verdiepte problemen. maakt. Oke ik

117
nr Relatie Gem Belang Belofte en Delen kosten en Helpt i.g.v. Lost ongewenst Schadelijk gedrag Common Ground Tab Con
verplichtingen opbrengsten problemen neg effect op el clus
naar op zoek tarief. Kwam zich in de kan van hun op
waren. uit zijn koker. klant.. aan.
Soms contact (vice versa). Zag hem bij verschillende overleggen. Afsluiten contract goede indruk gekregen. Oordeel loopt een beetje door elkaar heen, toegevoerde waarde ON,
rol KPL etc. en inzet bij verschillende projecten
4. ON1  SEN1 ZR Keek verder ZR Als ik hier iets ZR NVT. Geen S. Lost niet altijd N. maar: bij Ne.Vertrouwen en G W
vooruit in het met het team problemen, op. Af en toe persoon Frank relatie wat
project. Kent wilde project liep achter zijn broek altijd eerst Frank oppervlakkig. Niet
afhankelijkheden doen,..etentje goed..maar aan zitten. wat en dan de rest. getest. Als dingen
probeerde altijd ..de bijv…daar was FB vond vragen gaan we doen, Daar moesten we moeizaam lopen,
beer die hij op de mee bezig “hoe gaat dat hoe pakken we af en toe wordt je getest…
weg zag, op tijd te geweest. lopen”, voor dit aan Af en toe forceren. Vond die discussie nooit
adresseren en op te commercie forceren. het cocoonen ook gehad. Dus niet
lossen. belangrijk, lastig wel lekker. pos of neg,

ON1 was lijnmanager SEN1. Als er inhoudelijke zorg was, ging ik als eerste naar SEN1, heb je richting of niet… hij was een V-persoon voor KPL en consultants. Relatie was
oppervlakkig/op afstand. Project in zwaar weer, dan heb je heel veel overleg…als het goed loopt weinig te bespreken…liep in harmonie rustig..vertragingen niet door
performance team, weinig aanleiding energie in te steken. Project intern gericht, wel eens bij SEN1 moet je dit niet eens bespreken. Maar die vond het cocoonen ook wel lekker.
en toch wat “schadelijk gedrag” . Misschien wel vertrouwen zie controle vragen, maar niet op basis relatiesignalen.
5. SEN1  KP1 ZR Zocht naar ZR OG3 zag ON ZR Door vertr ZR , wel een ZR. Kwam niet in Z Medio 2013 E Bevestigd G V
stabiliteit binnen het als dl van (zonder schuld kanttekening antwoord voor. werd rol KPL "begrepen elkaar
team , ook mijn defensie (klopt!). ON) kwam er vanaf medio KP1 staat anders. DO pakte steeds
belang, blijven ON nooit wel meerwerk 2013 DO steeds hierom bekend. steeds sterkere en gemakkelijker" .
mensen langer. uitgespeeld ook voor ON en meer in de lead Bijv ON1: Neemt KPL meer onder De relatie groeit
Balans in verdeling i.g.v. daarvan waardoor KPL absoluut druk waardoor ook.
werk tussen A en B vertragingen. geprofiteerd meer onder druk verantw voor lichte
partner was Geen en waardoor zijn actie. .… verzakelijking.
begrijpelijk maar afrekenrelatie, ook een lichte straight kerel, Overmacht.
niet belang ON . "Leverancier verzakelijking niet een man die Wordt in
KP1 wilde dingen duwt in positie van de relatie spelletjes speelt interview niet
realiseren ook in moet leveren". Zo of manipulator. uitgewerkt
belang ON maar zit persoon niet in ON2:
TMO fileerde dat elkaar . transparant met
soms. open vizier
B bevestigd dat hij een warme relatie met AB heeft. Bevestigd "begrepen elkaar steeds beter" . De relatie groeit ook. Contract was een gegeven. Met KP1 en team daarbinnen
een modus in gevonden. Waardoor “Zelden” in schadelijk gedrag door overmacht. Relatie toch vertrouwen op basis relatiesignalen.
6. OG1  ON2 ZR. Hoe dingen ZR. Van alle ZR. Bij ZR Als het niet ZR. Zeker niet Z. E . Dacht echt G V
aanpakken? verschillende contractverlengi lekker ging, was de harde mee. Gedrag
Combineren? Wat partners kwamen ng, toen project hij echt bezig

118
nr Relatie Gem Belang Belofte en Delen kosten en Helpt i.g.v. Lost ongewenst Schadelijk gedrag Common Ground Tab Con
verplichtingen opbrengsten problemen neg effect op el clus
kan ik er aan mijn iedere keer als te veel geld oplossingen te commerciele was in het
kant aan doen? eerste in de lucht verbrand, zoeken. Aantal partner algemeen heel
Gaan we met onze met opgepakt en keer meer
mensen bespreken, voorstellen..werd vaker wat met gedaan positief.
moet wat gebeuren. ook woord tarieven gedaan. contractueel
ON2 gebruikt om ON gehouden . Stoppen er wat bepaald, niet als
te beinvloeden tijd in als partner meer
investering van als commercieel
kant ON. belang, Met
kleine extra
bijdrage
resultaat
gehaald.
Meer contact mee dan met SEN1. Relatie was beter dan met KP1 en SEN1. ….niet alleen zeg maar vanuit een component vertrouwen, maar ON2 zat er natuurlijk veel meer in
vanuit een commerciële kant..: Naam hangt aan de ERP implementatie bij defensie..Wil dat het pojrect bij defensie slaagt zoals defensie het wil, dat defensie tevreden is en op
die manier maakt defensie gratis reclame voor mij. Meer dan contractueel verplicht? Ja soms wel/niet maar niet als partner maar meer als commercieel belang. T’is dat het een
commerciële partij is…zou hem op een 7 uit 10 scoren voor vertrouwen in het algemeen. Dit raakt aan een zwakke vorm van solidariteitsgedrag H2.
7. ON2  SEN1 HT. Net als MO op ZR. HT. goed in staat S. tegenvallers S. Moet je wel Z. Had gewoon E G G
lijn van klant. ..evt binnen project voor ATOS..soms bewust van zijn. niet door gedrag
voor vechten. Als perspectief, 2 meer op lijn OG Was niet altijd negatief effect.
dat niet lukt kom je orgs waartussen dan ON. Zijn zo. Beetje zijn Bijv nooit direct
uit in de lijn (profit (ATOS en def) kracht als persoonlijkheid. bereikdbaar. Kan
loss). met elkaar te Projectmanager Daarvoor nam neg effect hebben
matchen. Slecht van zo'n keten. hij niet altijd op gang van
nieus voor ATOS verantwoordelijk zaken. Ook intern
op te pakken. , vond iedereen, ON.
Frequentie ingevuld “HT”, maar verschilt per fase; SEN1 stelt “heeft daar ook iets gedaan, in de zijlijn…”. ON2 had andere rol ON1. Wij klikten niet heel erg goed op persoonlijk
vlak (Six – empathie). Professie heel erg goed. Geen hekel aan, maar had er het minste mee. beste klik met OG1, dan KP1, dan SEN1, dan OG1 zakelijk gezien. In het algemeen:
transparant met open vizier, dan is dat niet schadelijk voor je relatie in mijn geval,. Controle vragen allemaal positief., maar niet op basis relatisignalen.
8. OG2  KP1 HT. Kijkt met tech ZR Score m.n. ZR Mega S Aantal dingen S. Open en Z.Reageren op Ne/E Ja iets G W
blik naar problemen. gebaseerd op R- overweging voor hem transparant met anderen. Kon uit gegroeid tussen
Gaat meestal wel verg t.a.v. info kosten/baten, besloten die niet paar zijn slof schieten OG2 en KP1. In
goed. planning en vertraging bij gunstig waren, onvolkomenhed (niet in eigen ieder geval door
uitgaven. Had een gunstig voor wel en. Pakte o.a. team). Kon door betere
grote uitdaging een ander. geaccepteerd. extra anderen samenwerking met
DO. Moeite met Geaccepteerd en infobehoefte R- toezeggingen niet DO’n, doel voor
toezeggingen die verwerkt ook als verg goed op. nakomen, maar je KPL gemakkelijker
niet nagekomen hij er niet blij verwacht op geg bereikbaar.

119
nr Relatie Gem Belang Belofte en Delen kosten en Helpt i.g.v. Lost ongewenst Schadelijk gedrag Common Ground Tab Con
verplichtingen opbrengsten problemen neg effect op el clus
werden o.a. mee was. moment real Misschien door
dataschoning. Op inschatting beter leren kennen
tijd leveren was in keten?
niet sterkste
punt.
ZR contact (vice versa KP1). Werkzame relatie op zich goed, open en transparant en wisten dat hij een paar onvolkomendheden had. Kon het op zich goed vinden met hem. Als
collega helemaal niets tegen hem. In de wetenschap dat hij een jaar of anderhalf jaar voor zijn pensionering zat dus de vraag om een nieuwe projectleider leidt toch tot niks. Had
op aantal punten best wel een hoop achtergrondkennis. Gezien de toelichting in het interview, waren de scores op de lickert schaal relatief hoog. Er was wel sprake van schadelijk
gedrag en een common ground is eigenlijk niet ontstaan.
9. OG1  KP1 HT Probeerde niet ZR Als je iets met S AB erg S Leverde te ZR Nam wel S achterhouden Ne. Ook na lange W W
alleen tech project AB afsprak, heel gesloten en weinig strijd met degelijk info, achteraf rep samenwerking?
te draaien maar ook duidelijke afhoudend om ON. Als ON zei maatregelen, onjuiste keuzes, Verbazing, bij
org mee te nemen afspraak maken, info te leveren. dat er meer geld ook achteraf, leverde te weinig gezamenlijk
(veranderkundig)Zag dan deed hij het Bijv fin nodig was, was maar niet altijd strijd met ON, geconstateerde
de meerwaarde van wel. Hoefde niet burnrate… bijna dat ook zijn idee open in. deed niet altijd knelpunten en
SAP. Streeft naar verder te onmogelijk om Achteraf rep dingen die hij problemen
een goed resultaat. controleren. svz helder te kost meer geld, moest doen, legde afsrpaak hoe je dat
Sommige dingen krijgen. Bijv wist vervolgens zich niet altijd bij gaat oplossen en
gingen niet project over niet waar dit besluiten neer vervolgens keer
vanzelf. naar ander KP. geld naar toe (overheveling daarna iets
Bleef proberen vloeide. budget) . soortgelijks weer
uit te kleden optreedt. Leert
niet.
Contact ZR (vice versa). Lang samengewerkt. Vertrouwen? Nee ik kon niet blind op hem aan. Was niet volledig competent als KPL. Deed niet altijd dingen die hij moest doen. SEN1
wel eens aangesproken om te kijken om hem te beïnvloeden. Hem op een aantal onderwerpen extra gesproken. Dat afschermen heeft misschien ook wel met de DO cultuur te
aken. Had een push om projecten live te willen brengen, maar heb teveel meegemaakt dat na de live-gang allerlei knelpunten optraden Bij vertrouwen in de breedste zin tov
anderen zou KP1 een zes (uit 10) scoren (d.w.z. zou meerdere checkvragen stellen en dingen na laten kijken). Op basis relatiesignalen blijft conclusie “W”)
10. KP1 OG2 ZR gehinderd o.a. ZR. O.a. achter S Liep vast in S Bereid uit te S had Z Niet ingegrepen Ne Gevoel dat je W W
door neventaken (in extra budget had budget en hij liet leggen rg DO ingestemd met toen KP1 wist waar hij heen
het begin). 1. wel gevoel daar hard weten voor meer tijd nodig . besluiten die samenwerking wilde, wat hij
geprobeerd extra achteraan gegaan hoeveel extra hij Nooit echt met projecten stopte met afd wilde en hoe die
geld. 2. was goed in zoals toegezegd. zijn nek zou vuist op tafel vertraagden, hfd. Geen daar wilde komen.
staat DO te uitsteken. geslagen, maar maar was ook verbetering Wil niet zeggen
bewerken. 3. In Andere gevallen igv ruzie nav bereid dit toe te samenw binnen altijd eens. Ook
druk dat hij zag nog wel eens lange mail direct lichten bij DO TMO moeten wederzijds
tegen welke oren laten gebeld. Wel een (koninkrijkjes). respect, geen dolk
problemen ik hangen naar keer gesteund Had PO beter in rug. Maar stond
aanliep, stafafdn.. t.a.v. extra moeten aansturen wel veranderen

120
nr Relatie Gem Belang Belofte en Delen kosten en Helpt i.g.v. Lost ongewenst Schadelijk gedrag Common Ground Tab Con
verplichtingen opbrengsten problemen neg effect op el clus
budget. om RFC-beloftes spelregels toe.
na te komen.

Zr contact (vice versa). Ging om snel migreren maar liet andere projecten nog wel eens voorgaan. Voorbeeld als in een volgende release weer RFC’s uit vielen, stond DO op de
achterste benen. Begonnen tegen mij te blazen, waar ik alleen maar hulpeloos kon kijken. En eh.. Dan was OG2 goed in staat om dat diplomatieke gevecht aan te gaan en in de
minne te schikken. Maar minder steun van OG2 gekregen dan eigenlijk nodig. OG2 beschouw ik regelmatig als mijn grootste vijand (ha,ha). Gevoel dat het er wel in alles om ging
om def vooruit te helpen. Door OG1 en OG2 geen vertrouwen in TMO gekregen.Wel zwaar belast (extra taak). Geen topprestatie. Verzacht omstandigheid. Geprobeerd via
andere ON OG2 te bewerken. V-relatie beetje in het midden (tussen OG1 en SEN1)? Jawel uit toelichting blijkt meer dan OG1 maar veel minder SEN1).
11. ON2  OG1 S "Wij zijn niet echt S "Wij zijn niet S "Wij zijn niet S "Wij zijn niet S "Wij zijn niet Z. Intentie als E omdat je elkaar W W
nader tot elkaar echt nader tot echt nader tot echt nader tot echt nader tot persoon is echt na verloop van tijd
gekomen" Redelijk elkaar gekomen" elkaar gekomen" elkaar elkaar heel erg goed elkaar toch iets
oppervlakkig Redelijk Redelijk gekomen" gekomen" naar alle partijen. beter leert kennen
gebleven. Niet het oppervlakkig oppervlakkig Redelijk Redelijk In het begin zeg
gevoel dat OG1 zich gebleven. gebleven. oppervlakkig oppervlakkig maar rechtlijnig af
heel erg bemoeide gebleven. gebleven. en toe,
met de manier van onbuigzaam
werken. Misschien waardoor je het
achter de schermen gevoel kreeg dat
maar niet in mijn ie niet altijd open
praktijkervaring stond voor jouw
belang.

Soms..OG1 stelt ZR Geen beeld als TM met wel als Afd Hfd/Plv TM. Gescoord zoals in gevoel zit. Voor mijn gevoel meer bij hem betrokken in andere keten, deze liep wel. Een
van de meest capabele gasten die daar rondliep, hoewel vanuit professie kon ik hem nooit peilen. Had tov OG2, OG3 en SEN1 minste klik met OG1. Nooit enorme klik gehad,
kwam pas aan eind programma, vlak voordat ik wegging. Wel heel prettige man om mee om te gaan. Controle vragen zijn weliswaar hoog gescoord, op gevoel, maar weinig
vertrouwen op basis van relatiesignalen.
12. KP1  OG1 S In begin ZR?? Je kan hem S Z Nooit ? Wel N Liet eigen afd ZR Start projn O Probeerde W W
vertrouwen. Had niet betrappen op eens een nieuw beleid zonder laatste jaar op arm
veel inhoudelijke leugens, valsheid (slecht) idee schrijven zonder consequenties lengte afstand te
kennis maar in geschrifte etc. geopperd. Dat af te stemmen voor KP blijven, geen
ontstond steeds maar venijn zat in soort hulp heb ik met KP’n. In bespreken of eenheid van
meer gevoel zijn bijzinnen niets. Altijd plaats van te doordenken, zoals opvatting. Wel in
enige doel was zijn verstopt, “Had roepen 2 proberen die 3 dataschoning,; mooie woorden.
afdeling op de kaart het toch verteld?” schuld..wij beter te integreren speelt spelletjes, Nieuw beleid werd
te zetten. Bij nieuwe opletten (bijv zodat je een vertelde nieuw als mantra
ideeën veelal KP niet dataschoning common-base beleid in bijzin opgelegd.
betrokken en Maar zij hadden krijgt. waar je later
consquenties niet kunnen zeggen vervolgens aan
overdacht cq wat betekend gehouden werd.

121
nr Relatie Gem Belang Belofte en Delen kosten en Helpt i.g.v. Lost ongewenst Schadelijk gedrag Common Ground Tab Con
verplichtingen opbrengsten problemen neg effect op el clus
besproken. dat. gevoel enige doel
was zijn afd op de
kaart te zetten
Contact ZR (vice versa).Lang samengewerkt. OG2 had wel veel vakkennis. Ik wilde zsm migreren maar OG2 wilde eerst allerlei projecten doen die niet tot versnelling migraties
leidden. Liep op geg moment zelfs vast met budget. Gevoel over de jaren heen kwijt geraakt dat het er wel in alles om ging om def vooruit te helpen. ON snapte dat ook niet
altijd. in begin V (lang in programma en inh kennis). Later bleek vooral bezig projn die OG1 interessant vond en niet goede resultatenn ketenprojecten. Maar staforganen zijn er
ook.. om de lijnorganisatie te helpen maar dat gebeurde niet. zeker het laatste jaar eh.. Poogde ik hem absoluut op meer dan armlengte afstand te houden .Had eigen
koninkrijkje. Optelsom van voorbeelden. Behoorlijk stuk frustratie. Op het laatst geen V-relatie meer.
Kolom “Tabel”: classificatie Thick Vertrouwen op basis ingevulde vragenlijst (Veel (V), Gemiddeld (G), Weinig (W))
Kolom “Conclusie” classificatie Thick Vertrouwen op basis ingevulde vragenlijst, gecorrigeerd voor genoemde relatiesingalen
(Veel (V), Gemiddeld (G), Weinig (W))

122
Bijlage 11 Thick vertrouwen tussen organisaties en relatiesignalen

1. Vertrouwen in organisatie
Corr norme Nr. Relatie Freq GemB Beloft Delen Help Neg ef SchadG ComG Comp BestR V Bes Doels V V
Rel S ring A G J H I K L N F P G D gegr verm
U R S
V G 11. OG1  ON ZR ZR ZR ZR ZR HT Z E E Ne Ne Ne GG E

V G 12. OG2ON ZR ZR ZR S S ZR N E E E E Ne GG E
V W 13. KP1 ON S ZR ZR N N ZR Z E E E E E GG E

W V 14. ON1  OG S ZR ZR ZR ZR S N E Ne Ne NVT NVT GL E

W W 15. ON2  OG S S ZR S S Z Z E E E E E GG HE
W W 16. SEN1 OG ZR S/ZR ZR ZR S S/ZR S Ne/E Ne E Ne E GG E
Tabel 1 Categorisering vertrouwensrelaties op basis van interviews en vragenlijsten scores

X : niet gescoord; NVT: Geen waarde: niet waargenomen

HT: Hele Tijd; ZR: Zeer Regelmatig; S: Soms; Z: Zelden; N: Nooit;
HE: Helemaal eens; E: Eens; Ne: Neutraal; O: Oneens; HO: Helemaal Oneens
Kolom “Comp”: competent?
Kolom “BestR”: streeft naar beste resultaat, meer dan contractueel verplicht?
Kolom “V Bes G”: Vertrouwen gegroeid beslissingen ON resp OG gunstig voor eigen organisatie (kwetsbaarheid)
Kolom “Doels”: heeft gelijke doelstelling t.a.v. het programma?
Kolom “V gegr”: Vertrouwen gegroeid/Gelijk gebleven/Afgenomen in ON resp OG tijdens onderzoersperiode?
Kolom “V verm”: Vertrouwen in OG resp OG verminderd niet zomaar als een collega dit vertrouwen niet deelt?

Kolom 2 (Normering): Categorie indeling thick vertrouwen in ON resp OG

Kolom 1 (Correctie Relatiesignalen): Categorie indeling thick vertrouwen in ON resp OG na correctie indeling op basis genoemde relatiesignalen

Kleurcodering:
Rose gekleurde kolommen: Gerelateerd aan relatiesignalen en common ground
Vakken: Groen gekleurde vakken zijn argument waarom in bepaalde categorie ingedeeld normering in bijlage 5 (kolom 2: Normering)

123
2. Constateringen op basis van gescoorde vragenlijsten in combinatie met interview resultaten
Op basis van de opgegeven relatiesignalen in het interview is bezien waarop verschillende scores in de vragenlijst zijn gebaseerd door respondenten.
Zie 1e kolom in bovenstaande tabel. In bijvoegsel 1 is dit in de tabel toegelicht op basis van de afgegeven relatiesignalen. Op grond van de toelichtingen
is de categorie-indeling van het vertrouwen van respondenten OG in ON gewijzigd van in “veel vertrouwen” . Op grond van de toelichtingen is alleen de
categorie-indeling van de score door ON1 in OG-organisatie gewijzigd van “Veel vertrouwen” in “Weinig Vertrouwen”.

124
Bijvoegsel 1 bij bijlage 11 Tijdens interviews genoemde relatiesignalen t.a.v. gedrag organisaties

Corr norme Nr. Relatie Freq GemB Beloft Delen Help Neg ef SchadG ComG
Rel S ring A G J H I K L N
V G 1. OG1  ON ZR ZR. Niet ZR. Niet ZR. Niet ZR. . Niet HT Niet Z. Niet E. Gegroeid van
frequentie frequentie frequentie frequentie frequentie frequentie pure broker
intentie - intentie - intentie - intentie - intentie - intentie - naar
gevoel dat ik gevoel dat ik gevoel dat ik gevoel dat ik gevoel dat ik gevoel dat ik meedenkende
erbij heb; Er zat erbij heb; erbij heb; erbij heb. Bij erbij heb; ON erbij heb mipa. Door alle
een verschil in maar: je hebt Soms meer problemen niet nam verantw Later besluiten problemen, ON
wat je als klant migratie op tijd gedaan dan in alle tav kwaliteit genomen die als
wil en hoe en je kan contract, maar speelruimte die zij in tot gunstig waren, overkoepelend
commercie realisatie goed niet als Kwam van ON, aalleverden maar ook e org verantw
daar mee doen, die twee partner, maar maar er werd dingen gebeurt nam tav
omgaat. Niet passen niet commercieel wel gekeken waar we op kwaliteit die zij
hinderlijk altijd. belang, kleine wat ze eraan hebben in tot leverden.
zolang je extra bijdrage konden doen. moeten
daarvan en resultaat Schril contrast ingrijpen.
bewust bent. wordt gehaald. met ander ON.
KP2: niet Niet harde KP2: niet
genoemd in commerciële genoemd in
interview maar partner interview maar
ON verlaagde ON verlaagde
tarief. tarief.

Vertrouwen in ON gegroeid. Vertrouwen in ON als je gesprekspartner direct aan tafel hebt (dus niet d.t.v. anderen) en dan m.n. contractniveau. Reden
contractverlenging: Overstappen naar andere partij, risico groot te grote koerswijziging, te grote pers wisseling met al gauw jaar verlies...paste niet binnen
eindtijd programma. Cultuurverschil aanwezig, commerciele partij, maar geen probleem als je hier bewust van bent. Laagste prijsbeding niet veel mee
gedaan. ON zeker niet een harde commerciële partner. De relatie heeft zich ontwikkeld, steeds positiever. Op grond van geschetste ontwikkeling
(toenemend vertrouwen) en uiteindelijk stelling “ik heb vertrouwen in ON, als ik ON op contractniveau aan tafel heb” : ingedeeld bij “veel vertrouwen”
V G 2. OG2ON ZR ZR tarieven ZR als zij S 1. Ligt minder S 1. Kunnen ZR Tijdens N E. richten zich
aangepast, zeiden, dat op hun weg. niet zomaar interview niet ook naar klant.
meedenken, doen we, dan Commerciele dubbele geraakt maar Ben met blanco
wat kan ik, wat doen ze het firma die veel capaciteit bij ander blad begonnen,
kan ik niet ook en dan is uren maakte inzetten moet project partners waren
daarin, richten het ook klaar. die relatief laag betaald worden bijgedragen mij even lief.
zich ook naar Als er iets betaalde maar binnen aan oplossing Gaandeweg
klant. Geven gedaan moet krachten inzet, mogelijkheden probleem i.t.t. kwam deze ON
aan vanuit worden waar daar gewoon hun best andere ON. er steeds beter

125
Corr norme Nr. Relatie Freq GemB Beloft Delen Help Neg ef SchadG ComG
Rel S ring A G J H I K L N
eigen verantw zij misschien alleen maar gedaan. uit.
zo zou je het wat extra voor geld van innen.
beste kunnen moeten doen,
doen, ander dan zorgen ze
voorstel klant: er voor dat het
prima mits op tijd klaar is.
uitvoerbaar
Lastig beoordelen alleen voor dit project, ON was ook werkzaam bij ander project. Inhoud speer programma geen verschil, maar wel als firma, "winst".
Capabel en professioneel bedrijf dat goed wilde bijdragen aan SAP implementatie. Ben met blanco blad begonnen, partners waren mij even lief.
Gaandeweg kwam deze ON er steeds beter uit. Geen relevante cultuurverschillen anders dan dat consultants een goede mentaliteit hebben. Maken
dingenop tijd en gooien er schepje bovenop ipv een reden verzicnnen waarom het niet af is. Ja, ja ja….Positieve indruk over gehouden van ON.
V W 3. KP1 ON S ZR. Met raad ZR. ON stond N. niet cfm N. niet cfm ZR Moeilijke Z ON aan het E Common
en daar terzijde voor zijn toelichting toelichting) was vraag. Gevoel eind van ground op basis
staan; ze woord. ON Uurtje zakelijk relatie, dat ze stonden contract senior van zo goed en
dachten ook wilde geld factuurtje als def voor hun ding. weggehaald snel als
mee; bij verdienen door verhouding, aangeeft moet Maar hoeveel omdat def en mogelijk
personeelswiss te leveren, wat gevoel, dat niet goedkoper, dan fouten zijn toe ON er qua overgang naar
el goed ze belooft iedeeen gezocht te wijzen aan tarief niet SAP.
adequaat pers hadden, en letterlijk met waardoor ze een uitkwamen Wederzijds
geleverd. ON wilden achteraf stopwatch iets met de consultant? Dat nadat def vertrouwen en
wilde achteraf een tevreden ieder half prijs deden. is niet zo veel. eenzijdig tarief begrip nemen
dat er een klant. uurtje (hoewel nooit FB in DMS wel had verlaagd over de jaren
tevreden klant registreerde. wat verw of TM coachende (na Tranche 2). toe maar op
was. Werd ook wel vroeg). Ook van gesprekken (voorval valt dag 1 hadden
beetje naar de 2 x duur met eigen buiten we al een
klant toe vervangen door consultant. onderzoeksperi common
geredeneerd. 1 x junior en 1x ode, bovendien ground waar
Waren senior en werd veel van we wilden
plooibaar in kostenverlagin ON gevraagd) uitkomen.
administratie. en advies..
ON prijsvechter. Scherp contract maar dan niet meer zoveel rek. KP1 zwoer bij continuiteit.Geen aandacht besteed aan laagste prijsbeding. Score rg TMO
zou aanmerkelijk lager zijn geweest. Vertrouwen in ON toegenomen, maar het is geen defensie. Binnen defensie alleen moeite met elkaar common-ground
te definiëren en daar langdurend uitvoering aan te geven. En daar is zo’n partij som wat handiger in. ON stond voor zijn woord, eerlijk en doen zich niet
mooier voor dan ze zijn. Met ON gewoon een goede zakelijke verhouding. Niet omdat ON het beste voor had met def. Wilde gewoon geld verdienen, dat is
eerbaar en tevreden klant. Bij tariefsgesrpekken probeerden ze altijd een common-ground te vinden, in relatie met langdurig contract. Scores van
respondent zijn niet overeenkomstig genoemd gedrag. Daarmee komt de uitkomst “relatiesignalen” meer in overeenkomst met uitkomst controlevragen.

126
Corr norme Nr. Relatie Freq GemB Beloft Delen Help Neg ef SchadG ComG
Rel S ring A G J H I K L N
W V 4. ON1  OG S ZR. Liepen niet ZR. laat ik het ZR. volgens mij ZR. Denk het S. nou dan N E. bij ander
te zo zeggen, als wel. Weliswaar wel. Het is een komt de project ging
hullie/zullien. ze niet iets ander project. verwachting. politiek een veel fout. Toen
Geeft goede kunnen was echt pos Contractbeeind beetje om de ook door ON
relatie aan. beloven, bijv verbaasd dat iging, "jongens hoek kijken. hand in eigen
Contractbeeind "ik ga er niet jullie eerst het is wat het Grote boezem
iging, "jongens over, of wat hand in eigen is", was er niet organisaties, gestoken.
het is wat het dan ook" dan boezem staken blij mee maar meerdere Proefde
is", was er niet zeggen ze dat en van die geen gekonkel, belangen, gewoon dat
blij mee maar ook, dat vind ik modus naar gewoon helder wordt weleens band sterker
geen gekonkel, ook belangrijk ons ging...geeft en zoeken naar gemasseerd . werd...wij
gewoon helder bij mij andere hoe gaan we bereid te
en wel zoeken respons...dat het goed bewegen....je
naar hoe gaan hebben ze verder doen. proeft gewoon
we het goed goed het vertrouwen
verder doen. gedaan ...ha, ,heeft positief
ha. Ook uitgewerkt.
tarieven
meetings...heel
open positie
team...
Weinig contact met organisatie TMO. Had een oppervlakkige relatie met de TMO. In project dat onderdeel onderzoek is weinig gebeurt, anders dan bij
contractonderhandeling.Contract was helder. Antwoord indachtig ander project. Projectteam intern gericht, geen gebruik gemaakt van partner (in rel met
resultaat). Alle discussies open positie van het team (tarieven, mislukt project, slecht functionerend personeel). T.a.v. competentie TMO ha ha, ik denk
toch neutraal..het glom niet maar het was geen chaos. T.a.v. streven naar het bete resultaat (meer dan contractueel verplicht): Ik zie wel een beetje de
politiek in alle belangen verstrengelen en alles een soort van gaan comprimeren . dan wordt alles grijs. Vertrouwen niet toegenomen in TMO: Defensie
nooit met wantrouwen bezien, het is allemaal vrij straight bij jullie, daar hou ik van maar de relatie is verbeterd, vooral vanwege ander project. Reden
contractverlenging: dat is de boterham. Op grond van scores “Veel” vertrouwen maar respondent geeft aan dat het een oppervlakkige relatie was, met
weinig contact terwijl voor “veel vertrouwen” regelmatig contact moet zijn. Toelichting wijst op goede relatie, maar vertrouwen in organisatie op zich niet
gegroeid. Wordt gewezen op meerdere (politieke) belangen in grote organisaties wat de facto leidt tot schadelijk gedrag van de organisatie.
W W 5. ON2  OG S S. ZR Als er een S S Z Z E Plastische
behoedzamer belofte werd behoedzamer behoedzamer behoedzamer behoedzamer constructies in
gescoord dan gemaakt, werd gescoord dan gescoord dan gescoord dan gescoord dan contract, voor
de individuen. die de individuen. de individuen. de individuen. de individuen. gevoel
Organisatie zit nagekomen, Organisatie zit Organisatie zit Organisatie zit Organisatie zit uiteindelijk
er veel maar die er veel er veel er veel er veel werkbare
formeler in dan organisatie als formeler in dan formeler in dan formeler in dan formeler in dan situatie van
de mensen die anzich zit er de mensen die de mensen die de mensen die de mensen die gemaakt.

127
Corr norme Nr. Relatie Freq GemB Beloft Delen Help Neg ef SchadG ComG
Rel S ring A G J H I K L N
erin werken. veel formeler in erin werken. erin werken. erin werken. erin werken.
dan de mensen
die erin
werken...
Contract start van de relatie. Bij contract verlenging bij project het idee gehad, met defensie komen we er wel uit. Voor vertrouwen in organisaties zijn
mensen leidend, heb geen vertrouwen in organisaties. zat ik meestal bij het transitiemanagementorganisatie in formele setting. Bevestigd als je heel veel
mensen die voor org staan vertrouwt, vertrouw je org ook maar bij defensie niet, defensie is zo complex, gaat niemand op zeepkist staan en zegt zo gaan
we dat doen. Governance bij def en veel overheidsorganisaties een probleem.. Als er andere mensen in org komen dan wil dat niet zeggen dat je dezefde
manier van werken kan blijven.In zo’n omgeving blijf je dealen met veranderingen. De relatie is verbeterd in loop der tijd, aan het eind vertrouwen in de
mensen.

W W 6. SEN1 OG ZR S/ZR. De ZR maar Zeker ZR Heeft vooral S Was wel een S/ZR S TMO als regie Ne/E A.g.v.
rgieorganisatie begintijd T2 betrekking op gevoel hard te org dingen leereffect. TMO
had soms moeite gekost meerwerk dat moeten gefileerd niet heeft meer
andere van TMO voorvloeide uit werken om altijd in belang belangen dan
belangen dan dingen gedaan vertragingen. munitie aan te ON, regie org een project.
ON binnen het te krijgen die leveren om (door andere
project. Soms wel moesten TMO in actn als OBBS?)
had ON profijt plaatsvinden beweging te andere
van besluiten (bijv trainingen, krijgen. belangen,
die genomen data migratie Onvoldoende beslissingen
werden of en inzet alg zelfreflectie om waar je als
voorstellen KPL middelen zoals zelf in project niet
maar die OBBS, moeite beweging gelukkig van
werden kritisch gekost te komen. werd bijv
bezien door focussen op rapportages en
TMO. benodigde vertragingen
resultaten.
Sommige dingen gingen goed, andere dingen zoals training en datamigratie hadden beter moeten gaan. In Tranche 2 (t.o.v. Tranche 1) is de sturing
verbeterd. TMO is professioneler geworden. Werd steeds meer naar ON gekeken in de zin van wat hebben jullie gedaan om dit te voorkomen? Wat is daar
gebeurd? Moet dat zoveel extra budget kosten? Geen vechtcultuur ondervonden binnen TMO. Verhoudingen binnen defensie valt mij op zijn altijd wel
relatief gezien harmonieus. Ook als ik het soms vergelijk ook bij andere bedrijven.

128
Bijlage 12 Overzicht gebruikte afkortingen

BPB Beleid Plan en Begroting

BV Bedrijfsvoering
CB Coördinatie Beraad
CDC Commando Dienstencentra
CDS Commandant der Strijdkrachten
CIO Chief Information Officer
CLAS Commando Landstrijdkrachten
CLSK Commando Luchtstrijdkrachten
COTS Commercial-off-the-Shelf
CZSK Commando Zeestrijdkrachten
DB Departementaal Beraad
DFPS Defence Forces & Public Sector (SAP Industry Solution)
DMO Defensie Materieel Organisatie
DMI Directie Materiële Instandhouding (voorheen Marinebedrijf)
DO Defensieonderdeel
D-PL Deelprojectleider
EAS Enterprise Architecture Speer (Ontwerp)
ECC Enterprise Central Component
ERP Enterprise Resource Planning
FINAD Financiële Administratie (HDFC PT ERP migratie project voor financiën)
HDFC Hoofddirectie Financiën en Control
HDBV Hoofddirecteur Bedrijfsvoering
HDIO Hoofddirecteur Informatie en Organisatie
HLD High Level Design
ICT Informatie- en Communicatietechnologie
IV Informatievoorziening
IVENT Informatie Voorziening en Technologie
KMAR Koninklijke marechaussee
KOM Ketenoverleg Maritiem
KPL Ketenprojectleider
M&F Materieellogistiek & Financiën
MAT LOG Materieellogistiek
MD S Mobile Defense Solution
M&F Materiaallogistiek & Financiën
MIPA Migratiepartner
MIPR Migratieproject
MKN Minimale kwaliteitsnormen
MSP Managing Succesful Programmes
NOK Nadere Overeenkomst
OBBS Ontwerp Bouw en Beheer in Samenwerking (PM)
OG Opdrachtgevende Organisatie
ON Opdrachtnemende Organisatie
OOBI Organisatieontwikkeling en Beleidsintegratie (TM)
OPCO Operationeel Commando
PA LS Project Aanpassing Legacy Systemen
PB Programma bureau (SPEER)
PID Project Initiatie Document
PL Projectleider
PM Programmamanager

129
PCDS Plaatsvervangend Commandant der Strijdkrachten
PO Programma Organisatie (SPEER)
PROOST Projectleidersoverleg SPEER TMO
Prince II Projects IN Controlled Environments
PT Projectteam
RGW Resultaatgericht werken
ROK Raamovereenkomst (of mantelcontract)
SAMSON Strategisch Akkoord Maatregelen, Staven Op Nieuwe leest
SAP Systemen Andwendungen und Produkte in die Dataverarbeitung
SCOL SAP Coördinatie Overleg Luchtketen
SG Secretaris Generaal het MinDef
SPEER Strategic Process and ERP Enabled Re-engineering
SV Supervisor
TM Transitiemanager
TMO Transitiemanagement Organisatie
VBT Voortbrengingsteam
VM Verandermanagement
vte voltijds eenheid

130
131