‫دور اسرتاتيجية متكني املوارد البشرية يف حتقيق األهداف االسرتاتيجية‬

The role of the strategy of empowering human resources in

achiving the strategic objectives

‫علي سهيل عيسى املصاين‬

‫ سيد بوهار مسلم قاسم‬.‫د‬ ‫ فخر األديب عبد القادر‬.‫د‬
‫ كلية الدراسات اإلسالمية‬- ‫جامعة ماالاي‬
‫الدعوة والتنمية البشرية‬

Ali SUHAIL ISSA ALMASANI

Dr. FaKhrul Adabi Abdul kadir, Dr. Sayyid Buhar musal Kasim
University of Malaya, College of Islamic Studies
Advocacy and human development
 ‫امللخص‬
‫هدفت الدراسة التعرف على دور اسرتاتيجية التمكني يف حتقيق األهداف السرتاتيجية وحتسني‬
‫وظائف إدارة املوارد البشرية لدى املوظفني وذلك من خالل الوقوف على مفهوم التمكني‬
‫اإلداري‪ ،‬ودور إدارة املوارد البشرية يف رفع مستوى النتاجية وتطوير أداء املوظفني‪ ،‬ومتكينهم‬
‫يف العمل‪ ،‬ومشاركتهم يف التمكني الداري‪ ،‬ومواكبة الربامج اإلدارية يف تعمني الكوادر البشرية‬
‫وفق اسرتاتيجية متكني املوارد البشرية‪ ،‬يف هذه السرتاتيجية‪ .‬تكمن مشكلة البحث يف قلة‬
‫الدراسات اليت تناولت املوضوع املدروس‪ ،‬ومدى استعداد املنظمات واملؤسسات يف تطبيق‬
‫اسرتاتيجية متكني املوارد البشرية ضمن خططها املستقبلية‪ .‬اعتمدت الدراسة املنهج الوصفي‬
‫التحليلي كونه املالئم لطبيعة أهدافها‪ .‬توصلت الدراسة إىل عدة نتائج أمهها‪ :‬اسرتاتيجية‬
‫التمكني تعزز من العالقة بني الرئيس واملرؤوس‪ ،‬وتعزز من شعور املوظفني ابلنتماء للمنظمة‬
‫من خالل إعطائهم التمكني يف نطاق العمل لتحقيق األهداف‪ ،‬اسرتاتيجية متكني املوارد‬
‫البشرية تؤثر إجيابياً يف حتقيق أهداف املنظمة واستمراريتها‪ ،‬وتؤثر كذلك يف الربط بني جمالت‬
‫العلوم املختلفه واحتياجات سوق العمل‪ .‬وعلى ضوء النتائج توصلت الدراسة إىل عدد من‬
‫التوصيات من أمهها‪ :‬تعامل األنظمة املؤسسية ابلتمكني إلجناح اإلدارة العليا لتحقيق األهداف‪،‬‬
‫دراسة الحتياجات التدريبية بطريقة علمية لوضع برامج تدريبية مناسبة للمسامهة يف انتقاء‬
‫املوظفني من ذوي اخلربة والكفاءة‪ ،‬ومتكينهم يف العمل اإلداري‪.‬‬
‫الكلمات املفتاحية‪ :‬دور‪ ،‬اسرتاتيجية‪ ،‬التمكني‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬األهداف السرتاتيجية‪.‬‬

‫‪448‬‬
 Abstract
The study aimed to recognize the role of the empowerment strategy in achieving
strategic objectives and improving HR management functions for staff. On one
hand، this can occur by identifying the concept of managerial empowerment and
the role of HR management in raising productivity، developing staff performance
and liberating them from traditional constraints. On the other hand، it also occurs
by staff's participating in the executive power and knowing the ILO's future plan
through following the HR empowerment strategy (HRES) and the Omani vision
for the future under this strategy, Actually، the problem with this research is the
lack of studies on the studied topic، and the willingness of organizations and
institutions to implement the HRES in their future plans. Therefore، the study
has adopted the analytical descriptive approach as appropriate to the nature of its
objectives. Consequently، the study concluded a set of findings in which the most
important is the empowerment strategy strengthens the relationship between the
president and the subordinates. It enhances the sense of belonging to the
organization by giving them greater authority than was available in the traditional
authority. HRES positively affects the achievement and continuity of the
organization's objectives، as well as the linkage between the fields of studied
science and the needs of the labour market. Finally، in the light of the findings،
the study found a set of recommendations، the most important of which is to
adopt addressing of institutional systems that concentrate authority in the hands
of senior management. Moreover، to study training needs in a scientific manner
to develop appropriate training programmes. Thus، this thing can contribute to
the selection and empowerment of experienced and competent staff in organized
administrative work.
Keywords: Role, Strategy, Empowerment, HR Management, Strategic Objectives.

449
‫علي سهيل ‪ -‬د‪ .‬فخر األدبي ‪ -‬د‪ .‬سيد بوهار‬ ‫دور اسرتاتيجية متكني املوارد البشرية يف حتقيق األهداف االسرتاتيجية‬

‫املقدمة‬
‫دفعت التغريات الواسعة اليت حصلت يف جمال العمل‪ ،‬والتطور اجلوهري للفكر اإلداري على‬
‫اجملالني النظري والتطبيقي للمنظمات‪ ،‬إىل الهتمام الكبري ابملوارد البشرية‪ ،‬وما يكون هلا من‬
‫أثر عظيم يف حتقيق األهداف السرتاتيجية للمنظمة أو املؤسسة؛ األمر الذي دفع الباحثني‬
‫للبحث عن مفاهيم حديثة قادرة على وصف األمهية السرتاتيجية املرتتبة للموظفني يف مقدمة‬
‫هرم املنظمة ملواكبتهم بكل تطور ابلربامج احلديثه؛ إذ يقتضي متكني املوظفني من التمكني يف‬
‫نطاق العمل املوكل هلم من قبل املنظمة بعقلية ل ختتلف عن عقلية اإلدارة العليا أو عقلية‬
‫املالكني‪ ،‬وهذا ما أشار إىل عدم تطبيق نظرية التفويض يف إحداث الكفاءة والفاعلية يف‬
‫التصرف يف حتقيق أهدافها السرتاتيجية‪ .‬حيث إن طبيعة العمل واملسؤوليه حيتاج إىل مرونة‬
‫كبرية تستدعي وضع اخلطط واختاذ القرارات اآلنية؛ مما دفع املوظفني إىل ختطي حدود التفويض؛‬
‫كوهنم مسؤولني عن جناحات وحتقيق الربامج‪ ،‬هذا التطور يشجع املنظمات على العمل‬
‫ابسرتاتيجية التمكني وما تستدعيه من تفويض واسع عن متكينه يف طبيعة عمله‪ ،‬وهذا ما‬
‫يشكل حبد ذاته مشكلة تتطلب إعادة النظر يف بناء املنظمة اليت تريد العمل ابجتاه التمكني‬
‫من حيث بناء نظام املعلومات ومدى مشاركة املوظفني فيه‪ ،‬واحلاجة ملنطق العمل ابلرقابة‬
‫الذاتية‪ ،‬وتنمية اللتزام الذايت‪ ،‬وتعزيز الثقة بني اإلدارة واملوظفني‪ ،‬كما يتطلب املرونه الثقافيه يف‬
‫التمكني اإلداري مبا يؤمن وضوح خطوات تطوير املوارد البشرية وفق رؤية عمان‬
‫‪2022_2020‬م ‪ .‬وأي منظمة حاضراً ومستقبالً ولتحقيق أهدافها وطبيعة العمل للموظفني‬
‫والنظم اليت حتكم هذا الرتكيب األداري‪ ،‬ومدى القدرة والستعداد الذي متلكه أي منظمة من‬
‫التحول من الربامج املتبعه سابقا إىل أن جتعل من الربامج والسياسات اإلدارية ذات الكيان‬
‫(‪)1‬‬
‫املستقل املساند لالدارة العليا‪.‬‬
‫فإن التمكني حيتاج دائماً إىل آلية لتوسيع نطاق النجاح‪ ،‬وإمكانية التأثري والتشجيع‬

‫‪(1) Daft، Richard L.، (2001)، “Organization Theory and Design”، South Western College‬‬
‫‪Publishing Ohio‬‬

‫‪451‬‬
‫العدد السادس واألربعني يوليو ‪2023‬‬ ‫جملة جامعة املدينة العاملية ( جممع)‬

‫املستمر للموظفني‪ ،‬وهذه يف واقع احلال برانمج حديث اإلدارية‪ ،‬وحتد كبري للموظفني؛ إذ إن‬
‫روتني طبيعة العمل الدارجه بني املوظفني واإلدارات تتعدل دائماً وفق التحدايت احلديث‬
‫ولذلك تسعى الدراسة احلالية إىل التعرف على أثر اسرتاتيجية التمكني على حتقيق األهداف‬
‫السرتاتيجية‪.‬‬
‫مشكلة الدراسة‪:‬‬
‫تعتمد مشكلة الدراسة ببعدين رئيسيني‪ ،‬البعد األول هو بعد نظري يتمثل يف قلة الكتاابت اليت‬
‫تناولت اسرتاتيجية التمكني بوصفه منوذجاً إسرتاتيجيًا يؤدي إىل منو وبقاء املنظمة‪ ،‬وهي أحد‬
‫األهداف السرتاتيجية للمنظمات يف ظل تناقضات األعمال املتغرية‪ ،‬بعد أن أسهمت ابملشاركة‬
‫بتمهيد اخلطوات اإلدارية لتحقيق أهدافها؛ وهذا ما يبني إىل حقيقة أن اسرتاتيجية التمكني هي‬
‫السرتاتيجية اليت توجت هذه املداخل واجلهود‪ ،‬واليت دعا إليها علماء وابحثو اإلدارة‪ .‬وإن‬
‫وجدت هذه السرتاتيجية مدى مالئماً للتطبيق يف أي منظمة متقدمة بوصفها اسرتاتيجية‬
‫اإلدارات احلديثة املتقدمة‪ ،‬إل أن هذه السرتاتيجية ما زالت حباجة إىل إثراء نظري على نطاق‬
‫أوسع للنهوض بدارات املوارد البشرية يف العمل املؤسسي املسؤول؛ وابلتايل ينتج جناح التمكني‬
‫بظهور اسرتاتيجية متكني املوارد البشرية ملساندت اإلدارات العشوائية للموارد البشرية‪ ،‬فالبد من‬
‫حث الباحثني لدراسة هذا املوضوع املهم يف احلياة العملية‪ ،‬أما البعد التطبيقي‪ ،‬فإنه يتمثل‬
‫ابستعداد املنظمات على العمل ابسرتاتيجية التمكني‪ ،‬ومدى هذا الستعداد يف حتقيق األهداف‬
‫السرتاتيجية‪ ،‬حيث املنظمات حتقق أهدافها ابسرتاتيجية التمكني‪.‬‬
‫استنادا على ذلك ميكن إظهار مشكلة الدراسة بصورة أكثر وضوحاً من خالل إاثرة‬ ‫و ً‬
‫التساؤلت التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬ما هي اسرتاتيجية متكني املوارد البشرية‪ ،‬ومفهوم التمكني اإلداري‪ ،‬ومزاايه وأبعاده؟‬
‫‪ .2‬ما هي الوظائف اليت تعتمد عليها إدارة املوارد البشرية؟‬
‫‪ .3‬ما مدى اهتمام سلطنة عُمان ابسرتاتيجية املوارد البشرية وتعمينها‪ ،‬ورؤيتها املستقبلية‬
‫للموارد البشرية؟‬

‫‪452‬‬
‫علي سهيل ‪ -‬د‪ .‬فخر األدبي ‪ -‬د‪ .‬سيد بوهار‬ ‫دور اسرتاتيجية متكني املوارد البشرية يف حتقيق األهداف االسرتاتيجية‬

‫أهداف الدراسة‪:‬‬
‫تتمثل أهداف الدراسة احلالية فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬التعريف ابسرتاتيجية متكني املوارد البشرية‪ ،‬وحتديد مفهوم التمكني اإلداري ومزاايه‬
‫وأبعاده‪.‬‬
‫‪ .2‬حتديد الوظائف اليت تلقى على عاتق إدارة املوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .3‬إظهار اهتمام سلطنة ُعمان ابسرتاتيجية متكني املوارد البشرية‪ ،‬ورؤيتها هلا يف املستقبل‪.‬‬
‫أمهية الدراسة‪:‬‬
‫تستمد الدراسة احلالية أمهيتها من أمهية املتغريات للماده العلميه واملتمثلة يف اسرتاتيجية متكني‬
‫املوارد البشرية واألهداف السرتاتيجية‪ ،‬واحلاجة إىل تطوير اإلدارة واملوظفني يف أي منظمة؛‬
‫نظراً إلسهاماهتا الواضحة إلجناح املوارد البشرية ومتكينهم سواءً يف اجملال الفين أو مهين كان أو‬
‫خدمي عام‪ ،‬وإن عملية التطوير ل بد هلا أن أتخذ ابلعتبار عنصر املنافسة اجلاده يف جمال‬
‫الربامج اإلدارية يف الوقت الراهن‪ ،‬وإن املنظمات ل بد هلا من حتقيق األهداف السرتاتيجية‪،‬‬
‫لي منظمة ومبا يؤمن هلا البقاء يف العمل ابلرغم من عنصر املنافسة اجلادة‪.‬‬
‫واختار الباحث دراسة دور اسرتاتيجية متكني املوارد البشرية يف حتقيق األهداف‬
‫السرتاتيجية بوصفها أكثر السرتاتيجيات قدرة على إكساب املنظمات درجة عالية من املرونة‬
‫املمكنة يف مقابل احتياجات العمالء واملراجعني‪ ،‬ومتابعة طلباهتم لكي يتم حتقيقها ‪ ،‬كما وأن هذه‬
‫السرتاتيجية تساعد لرفع مستوى األداء والنتاجيه للمنظمات؛ وذلك ابلستفادة من القدرات‬
‫اجلوهرية فردية كانت أو مجاعية لتحقيق األهداف السرتاتيجية‪ ،‬مستندة إىل ما توفره أبعاد التمكني‬
‫من خلق جمالت إدارية مالئمة مل أتلفها منظمات األعمال يف كثري من املنظمات سابقا‪.‬‬
‫حدود الدراسة‪:‬‬
‫يتحدد حدود البحث يف التعرف على اسرتاتيجية أي منظمة لتمكني املوارد البشرية‪ ،‬ومفهوم‬
‫التمكني‪ ،‬وماهية التمكني اإلداري ومزاايه وأبعاده‪ ،‬لتمكني الكوادر البشريةأداراي يف كافة‬
‫اجملالت‪ ،‬ومتكني إدارات املوارد البشرية يف أي منظمة إدارية‪.‬‬

‫‪453‬‬
‫العدد السادس واألربعني يوليو ‪2023‬‬ ‫جملة جامعة املدينة العاملية ( جممع)‬

‫إجراءات وأدوات الدراسة‪:‬‬

‫اعتمد هذا البحث على املنهج التحليلي بشكل أساسي‪ ،‬وقد جاء البحث يف ثالثة مباحث‬
‫يسبقهم ملخص ومقدمة وتوضيح إلشكالية البحث وأسئلته وأهدافه وأمهيته‪ ،‬ويليهم اخلامتة‬
‫وتتضمن النتائج والتوصيات‪.‬‬
‫منهج الدراسة‪:‬‬
‫اعتمد البحث على املنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬املالئم لطبيعة أهدافه وفرضياته‪ ،‬والذي يعرف‬
‫أبنه وصف ظواهر أو أحداث معينة ومجع احلقائق واملعلومات واملالحظات عنها‪ ،‬ووصف‬
‫الظروف اخلاصة كما توجد يف الواقع‪ ،‬وبذلك تقدم الدراسة احلالية يف وصف وحتليل واقع‬
‫اسرتاتيجية متكني املوارد البشرية يف حتقيق األهداف السرتاتيجية لي منظمة‪ ،‬بعد مجع البياانت‬
‫الالزمة من أجل معرفة مستوى تطبيقها‪ ،‬ومن مث حتليلها وربطها ابلدراسات السابقة ذات‬
‫العالقة وتفسريها؛ لتوضيح العالقة بني متغرياهتا‪ ،‬والتوصل إىل النتائج وتقدمي التوصيات اليت‬
‫تعود ابلنفع على اإلدارات العامة للموارد البشرية يف أي منظمة ‪.‬‬
‫مصطلحات الدراسة‪:‬‬
‫‪ -‬االسرتاتيجية‪ :‬اسرتاتيجية‪ :‬وفق ما ورد يف املعجم "خطة شاملة يف أي جمال من‬
‫اجملالت" "وضعت احلكومة اسرتاتيجية مستقبلية للنهوض ابلقتصاد القومي" براعة‬
‫التخطيط " هلذا اإلداري اسرتاتيجية سياسية واضحة‪ ،)1(.‬السرتاتيجية‪ :‬تقوم بتحديد‬
‫أفضل مستقبل للمنظمة ومتابعتها وذلك من خالل وضع منهج لتحقيق التواصل‬
‫بوضوح يف خطواهتا"‪ )2(.‬وتعرف السرتاتيجية إجرائيًا أبهنا‪ :‬خطط طويلة املدى تكون‬
‫(‪)3‬‬
‫مبثابة مسارات عمل تتبعها املنظمة يف سبيل حتقيق أهدافها‪.‬‬

‫(‪ )1‬خمتار عمر‪ ،‬أمحد معجم اللغة العربية املعاصرة ‪2008‬دار عامل الكتب‪ ،‬مج‪ ،3‬ص ‪.90‬‬
‫‪(1) David McKean، IT Strategy & Technology Innovation، 2012، pp:10-11.‬‬
‫‪)3( Nixon B. (1994)، “Developing An Empowering Culture in Organizations”،‬‬
‫‪Empowerment in Organizations، Vol. 2. No. 1: 16‬‬

‫‪454‬‬
‫علي سهيل ‪ -‬د‪ .‬فخر األدبي ‪ -‬د‪ .‬سيد بوهار‬ ‫دور اسرتاتيجية متكني املوارد البشرية يف حتقيق األهداف االسرتاتيجية‬

‫‪ -‬إدارة املوارد البشرية‪ :‬عرفها الدكتور علي عرفها أبهنا " السياسات املتعلقة ابختيار‬
‫وتعيني وتدريب ومعاملة األفراد يف مجيع املستوايت‪ ،‬والعمل على أتهيل الكادر‬
‫البشري يف أي منظمة وزايدة ثقتها يف عدالة اإلدارة‪ ،‬وخلق روح العمل للوصول‬
‫ابملنظمة إىل النجاحات"(‪ .)1‬وتعرف إدارة املوارد البشرية إجرائيًا أبهنا‪ :‬واحدة من أهم‬
‫اإلدارات الرئيسة يف كافة املنظمات واليت هتتم بتوفري احتياجات املنظمة من الكادر‬
‫البشري والعمل على تطويره وتنمية‬
‫(‪)2‬‬
‫مهاراته وقدارته واحلفاظ عليه لتحقيق أهداف املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬اسرتاتيجية متكني املوارد البشرية‪ :‬يقصد هبا حث املوظفني وتشجيعهم لتطوير‬
‫مهاراهتم اخلاصة وخرباهتم يف نطاق العمل‪ ،‬وذلك عن طريق منحهم املزيد من‬
‫الصالحية يف التصرف ألداء أعماهلم واملشاركة يف املعلومات إىل جانب املوارد‬
‫والمتيازات األخرى ليكونوا قادرين على العمل بفاعلية حتقي ًقا ألهداف املنظمة اليت‬
‫(‪)3‬‬
‫ينتمون اليها‬

‫(‪ )1‬رضا‪ ،‬هاشم محدي‪ ،) ٢٠١٠ ( .‬تنمية وبناء نظم املوارد البشرية‪ ،‬دار الراية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬ط ‪ ،١‬ص‪33‬‬
‫(‪ )2‬بوادر خالد علي األزوري "دور التخطيط اإلسرتاتيجي للموارد البشرية يف حتقيق متيز األداء املؤسسي" اجمللة العربية للنشر‬
‫العلمي‪ ،‬رسالة ماجستري ‪ ،‬جامعة امللك عبد العزيز‪ ،‬العدد ‪ /48‬صفحة ‪258‬‬
‫‪)3( Nixon B. (1994)، “Developing An Empowering Culture in Organizations”،‬‬
‫‪Empowerment in Organizations، Vol. 2. No. 1: 16‬‬

‫‪455‬‬
‫العدد السادس واألربعني يوليو ‪2023‬‬ ‫جملة جامعة املدينة العاملية ( جممع)‬

‫الدراسات السابقة‪:‬‬
‫‪ -1‬دراسة (الصياح‪ )2018،‬العنوان "أثر قوة مديري اإلدارة العليا يف حتديد‬
‫األهداف االسرتاتيجية يف االردن‪ :‬دراسة ميدانية(‪." )1‬‬
‫هدفت الدراسة إىل املعرفة الدقيقة ملدى إمكانيات مدراء اإلدارات العليا يف اجملالت‬
‫املصرفية والعلمية يف حتديد أهداف اسرتاتيجية هلا‪ ،‬تكونت عينة الدراسة من كل من مدراء‬
‫اإلدارات العليا للعاملني يف مصارف خاصة مدرجة أسهمها يف أسوق األردن املالية‪ ،‬واليت يبلغ‬
‫أعدادهم (‪ )75‬مديراً‪ .‬توصلت الدراسة إىل عديد من نتائج‪ ،‬أبرزها‪ :‬هنالك آاثر معنوية يف‬
‫مدى قدرة اإلدارات يف حتقيق أهدافها السرتاتيجي‪ ،‬وموارد بشرية‪ ،‬وموارد مالية‪ ،‬وموارد مادية‪،‬‬
‫وإنتاجية‪ ،‬واملسؤولية الجتماعية‪ ،‬وأهداف رحبية‪ ،‬عندما مل يكن هذا التأثري جمدايً إلدارات‬
‫املنظمات يف حتقيق األهداف اليت هلا أثر يف اإلبداع‪.‬‬
‫‪ -2‬دراسة (للغاليب‪ ،‬والزايدي‪ )2016 ،‬العنوان "أهداف املنظمة‪ :‬دراسة حالة يف‬
‫منظمة إدارية عراقية "(‪.)2‬‬
‫هدفت الدراسة إىل معرفة واقع عملية الصياغة لألهداف‪ ،‬وتتبعها يف منظمة إدارية‪،‬‬
‫ومعرفة امتالك هذه ااملنظمات الصياغة العملية يف حتقيق أهدافها‪ ،‬بلغت عينة الدراسة (‪)79‬‬
‫شخصاً من خمتلف الوظائف اإلدارية يف املنظمة‪ ،‬ومت مجع البياانت من خالل استمارة الستبانة‪،‬‬
‫ومت التحليل ابستخدام وسط حسايب واحنراف معياري ومعامل احندار واختبار (‪ .)F‬توصلت‬
‫الدراسة إىل جمموعة من النتائج‪ ،‬أمهها‪ :‬عدم إحاطة مستوايت إدارية العليا يف املنشأة ابألساليب‬
‫والطرق اإلدارية اجلديدة وابلذات كل ما له صلة بسرتاتيجيات املنشآت وخطوات أهدافها‪،‬‬
‫أو كل ما يتعلق أبهداف البياانت للمهمات العادية‪.‬‬

‫(‪ )1‬الصياح‪ ،‬حممد‪ ،‬أثر قوة مديري اإلدارة العليا يف حتديد األهداف السرتاتيجية يف املصارف األردنية‪ :‬دراسة ميدانية‪،‬‬
‫‪.2018‬‬
‫(‪ )2‬الغاليب‪ ،‬علي‪ ،‬والزايدي‪ ،‬صاحل‪ ،‬أهداف املنظمة‪ :‬دراسة حالة يف منشأة صناعية عراقية منشأة أور للصناعات اهلندسية‪،‬‬
‫‪2016‬م‪.‬‬

‫‪456‬‬
‫علي سهيل ‪ -‬د‪ .‬فخر األدبي ‪ -‬د‪ .‬سيد بوهار‬ ‫دور اسرتاتيجية متكني املوارد البشرية يف حتقيق األهداف االسرتاتيجية‬

‫‪ -3‬دراسة (اخلشايل‪ )2014 ،‬العنوان "أثر مصادر قوة اإلدارة العليا يف اختيار‬
‫اسرتاتيجية النمو‪ :‬دراسة ميدانية يف االردن"(‪.)1‬‬
‫هدفت الدراسة يف التعرف على مدى أتثري قوة اإلدارات يف املنظمات يف الردن يف‬
‫اختيارات اسرتاتيجية التطور‪ .‬بلغت عينة الدراسة ‪ 113‬مديراً‪ .‬توصلت الدراسة إىل أن‬
‫قوة اإلدارات العليا املتعلقة ابلتملك واخلربات هلا أتثري أساسي يف تشجيع املنظمات‬
‫اإلدارية‪ ،‬فيما مل يكن هلا أتثري معنوي يتعلق املنظمات اإلدارية والسرتاتيجيات اإلدارية‪.‬‬
‫هيكلية الدراسة‪:‬‬
‫املبحث األول‪ :‬اسرتاتيجية متكني املوارد البشرية ومزاايها ووظائفها‪.‬‬
‫املطلب األول‪ :‬مفهوم التمكني اإلداري‪.‬‬
‫املطلب الثاين‪ :‬اسرتاتيجية متكني املوارد البشرية‪.‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬أبعاد التمكني اإلداري‬
‫املطلب الرابع‪ :‬وظائف إدارة املوارد البشرية ومزاايها‬
‫املبحث الثاين‪ :‬نظرايت األهداف االسرتاتيجية ومراحل أهداف اسرتاتيجية التمكني‪.‬‬
‫املطلب األول‪ :‬نظرايت األهداف السرتاتيجية‪.‬‬
‫املطلب الثاين‪ :‬مراحل أهداف اسرتاتيجية التمكني‪.‬‬
‫املطلب الثاين‪ :‬األولوايت الرئيسة والنتائج املتوقعة من اسرتاتيجية التمكني خالل ‪– 2022‬‬
‫‪.2024‬‬
‫املبحث الثالث‪ :‬سياسة تعمني الكوادر البشرية والرؤية املستقبلية للموارد البشرية يف املنظمة‬
‫املطلب األول‪ :‬متكني كوادر املوارد البشرية‪.‬‬
‫املطلب الثاين‪ :‬الرؤية املستقبلية لكوادر املوارد البشرية يف املنظمة‪.‬‬

‫(‪ )1‬اخلشايل‪ ،‬نبيل‪" ،‬أثر مصادر قوة اإلدارة العليا يف اختيار اسرتاتيجية التطوير الداري‪ :‬دراسة ميدانية يف الردن‪2014 ،‬م‪.‬‬

‫‪457‬‬
‫العدد السادس واألربعني يوليو ‪2023‬‬ ‫جملة جامعة املدينة العاملية ( جممع)‬

‫املبحث األول‪ :‬اسرتاتيجية متكني املوارد البشرية ومزاايها وأبعادها‬

‫املطلب األول‪ :‬مفهوم التمكني اإلداري‬
‫التمكني لغةً‪ :‬جاء يف مادة َم ُكن مكانةً فهو َم ِكني‪ ،‬مكن الرجل عند الناس‪ :‬ارتفع شأنه‬
‫سهل وتيسر وصار مستطاعاً‪ .‬ومكن له يف الشيء‪ :‬جعل عليه‬ ‫وعظم عندهم‪ ،‬أمكن األمر‪ُ :‬‬
‫الشخص يف شؤونه‪ :‬جعل له عليه قدرة نفوذا‪.‬‬ ‫َ‬ ‫نفوذاوقدرة " إان مكنا له يف األرض" مكن‬
‫املتمكن‪ :‬اسم الفاعل من الفعل متكن أي قادر عليه مساند له‪ )1( .‬ويف اللغة اإلجنليزية يشري‬‫ِ‬
‫قاموس (لونج مان) إىل كلمة مكن مبعىن إعطاء الشخص تفويضاأكثر يف حياته اوصالحيه يف‬
‫نطاق عمله الذي يعمله من أجل النجاح‪ .‬فالتمكني يف اللغة هو جعل الشخص قادراً على‬
‫فعل شيء معني‪ ،‬وجعله أعلى استطاعة على القيام به‪.‬‬
‫والتمكني يف اإلدارة يعىن أنه إذا مت إعطاء املوظفني املعلومات واملوارد والفرصة يف نفس‬
‫الوقت الذي يتحملون فيه املسئولية عن نتائج عملهم فسوف يكونون أكثر إنتاجية ولديهم‬
‫رضا وظيفي أعلى‪ )2(.‬وقد ظهر مفهوم التمكني اإلداري يف التسعينيات من القرن العشرين‬
‫نتيجة التطورات الرتاكمية يف الفكر اإلداري بشكل عام واملفاهيم املتعلقة بدارة املوارد البشرية‬
‫بشكل خاص‪ ،‬وكان أول تطبيق يف الولايت املتحدة األمريكية يف جمال التجارة هبدف زايدة‬
‫إنتاج املوظفني والرضا الوظيفي وحتسني القرارات من أجل األرابح‪ ،‬وهذا يف جمال التطوير‬
‫احلاصل يف بعض اجملالت اإلدارية‪ )3(.‬وعلى ذلك يتضح أن للتمكني أتثرياً كبرياً للحصول‬
‫على الصالحيات اليت تساعد املوظفني إلجناز أعماهلم‪ ،‬وأنه الطريقة اليت من خالهلا يقوم‬
‫(‪)4‬‬
‫املديرون مبساندة املوظفني يف احلصول على املسؤوليات اإلدارية اليت حيتاجوهنا‪.‬‬
‫وابلتايل ميكن القول أن التمكني هو مشاركة إدارية بني اإلدارات واملوظفني لتحقيق‬

‫(‪ )1‬خمتار عمر‪ ،‬أمحد معجم اللغة العربية املعاصرة ‪2008‬دار عامل الكتب‪ ،‬مج‪ ،3‬ص ‪.2116‬‬
‫(‪ )2‬العقيلي‪ ،‬حممد صاحل‪ ،‬متطلبات التمكني اإلداري املعاصر‪ ،‬ص‪.46‬‬
‫(‪ )3‬وفاء العمري‪ ،‬آلية التمكني اإلداري يف الفكر التنظيمي احلديث‪ ،‬حبث منشور‪ ،‬كلية العلوم اإلنسانية واإلجتماعية‪ ،‬جامعة‬
‫بسكرة‪.‬‬
‫(‪ .)4‬املليكي‪ ،‬سعيد علي‪ ،‬التمكني وسائله وأهدافه‪ ،2003 ،‬ص‪.56‬‬

‫‪458‬‬
‫علي سهيل ‪ -‬د‪ .‬فخر األدبي ‪ -‬د‪ .‬سيد بوهار‬ ‫دور اسرتاتيجية متكني املوارد البشرية يف حتقيق األهداف االسرتاتيجية‬

‫أهداف املنظمة‪ ،‬حيث أنه الوسيلة اليت تقوم بتفعيل ومشاركة املوظفني يف جوانب املنظمة‬
‫للوصول إىل النتائج للمساعدة يف النهوض ابملنظمات‪)1(،‬وعند احلديث عن أمهية التمكني‬
‫للموظفني يف التنمية البشرية يشجع و يساعدهم على خلق جو من النجاحات داخل املنظمة‪،‬‬
‫وإعطاء دافع قوي هلم إلجناز أعماهلم وتنمية قدراهتم احلديثة لتحقيق أهداف املنظمة (‪.)2‬‬
‫وعلى ذلك فإنه حسب وجهة نظر الباحث أن التعريفات توضح أن التمكني ل ميكن‬
‫أن يتم العمل اإلداري بدونه لتحقيق األهداف املنشودة ورفع مستوى املوظفني وحتقيق الرضا‬
‫والتميز هلم‪ ،‬فالتمكني يعطي الصالحيات للموظفني ويفتح هلم أفاق واسعة يف العمل ويف طبيعة‬
‫عملهم‪ ،‬كما أنه يقوم بربامج تفاهم بني اإلدارات واملوظفني لتحقيق أهدافهم وتنمية املوارد‬
‫البشرية‪.‬‬
‫املطلب الثاين‪ :‬اسرتاتيجية متكني املوارد البشرية‪.‬‬
‫أشار جمموعة من الباحثني إىل أمهية وجود أساسيات للتمكني يف املنظمات‪ ،‬ترتابط فيما بينها‬
‫لتحقيق أكرب عدد من األهداف املرجوة لتطوير العمل ابملنظمة‪ ،‬وهذه األساسيات تتمثل يف‬
‫اآليت(‪:)3‬‬
‫أ‪ -‬املشاركة الصرحية يف معلومات أداء األعمال مع املوظفني‪.‬‬
‫ب‪ -‬وجود هيكل يوضح برامج العمل واملوظفني من خالل إدارة ذاتية‪.‬‬
‫(‪)4‬‬
‫ت‪ -‬تشجيع فرق العمل بدلً من التسلسل اهلرمي والسلطة‪.‬‬
‫وقد أكدوا على وجود ثالثة عناصر أساسية ملفهوم اسرتاتيجية التمكني يتبعها املوظفون‬

‫‪)1(.p508 Daft، R.، (1992)، "Organization Theory and Design"، 4th ed.، West Publishing،‬‬
‫‪New York.‬‬
‫(‪ .)2‬احلداد‪ ،‬مسعد بن خالد‪ ،‬سياسة التمكني يف اإلدارات البدائية‪ ،2009 ،‬ص‪.74‬‬
‫(‪ )3‬صاحل ‪ ،‬أمحد و حممد ( ‪. ) 2009‬ممارسة التمكني اإلداري وعالقته بتجسيد األهداف السرتاتيجية لوزارة البيئة األردنية‬
‫‪ :‬دراسة ميدانية على الشركات الصناعية الكربى "‪ ،‬ورقة عمل مقدمة ‪ ،‬للمؤمتر السنوي جلامعة الزيتونة األردنية املنعقد‬
‫خالل الفرتة من ‪ 23_20‬نيسان ‪ ،‬عمان ‪ :‬األردن ‪ ،‬ص‪،28‬‬
‫(‪1997: 488( ،et ( Ivancevich،)4‬‬

‫‪459‬‬
‫العدد السادس واألربعني يوليو ‪2023‬‬ ‫جملة جامعة املدينة العاملية ( جممع)‬

‫(‪)1‬‬
‫للقدرة على اإلدارة الذاتية اليت متكنهم من إجناز أعماهلم وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬التفاعل يف البياانت‪ :‬مثال على ذلك البياانت اخلاصة بنشاط املنظمة بشكل عام‪،‬‬
‫واملتمثلة يف األرابح‪ ،‬والنشاط التسويقي‪ ،‬والنشاط اإلنتاجي‪ ،‬ابإلضافة إىل متكني‬
‫املوظفني وخاصة منهم يف اإلدارات ملواكبة كل حديث‪ ،‬حيث إن التفاعل يف البياانت‬
‫هلا األثر الكبري والفعال يف األماكن اإلدارية الرئيسية يف املنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬املنافسة املستمرة‪ :‬مثال على ذلك وضع برانمج واضح حلدود تصرفات املوظفني‬
‫وتوجيههم بشكل عام‪ ،‬وعالقتهم ببعضهم البعض‪ ،‬وذلك هبدف توجيه طاقتهم‬
‫واستغالل أوقاهتم يف كل موقف من املواقف اليت ميكن أن تتعرض هلا املنظمة لقيام كل‬
‫موظف بدوره يف اهليكل اإلداري للمنظمة؛ من أجل حتقيق أهداف املنظمة‪.‬‬
‫‪ -3‬العمل ضمن الفريق الواحد‪ :‬حبيث يتم تفعيل العمل اجلماعي‪ ،‬من أجل ل يكتفي‬
‫املوظف ابلقيام مبهمة حمددة أو مشروع معني كماهو حال بعض املنظمات‪ ،‬فالعمل‬
‫اجلماعي جيعله خيلق جو من الوائم والتعاون الالمتناهي‪.‬‬
‫وعلى ذلك يلزم لتحقيق اسرتاتيجية التمكني إجراء تعديالت إدارية مع القيام بورش‬
‫تثقيفية يف املنظمة بغرض هتيئة املوظفني‪ ،‬ابإلضافة إىل وجود املرونة املطلوبة للتمكني؛ قصداً‬
‫يف إحداث تغري سريع ومفيد يف املنظمة؛ من أجل اللحاق ابملتغريات اليت حتتاج ملرونة متنوعة‬
‫وكبرية ملا حيدث من تغريات يف التطورات اخلارجية(‪. )2‬‬
‫حسب وجهة نظر الباحث أن العناصر األساسية للتمكني‪ ،‬اليت مت التطرق هلا توضح‬
‫مدى أمهية تفاعل البياانت‪ ،‬وخاصة لدى املوظفني يف املواقع األمامية‪ ،‬كما أن خلق أجواء من‬
‫املنافسة بني املوظفني يف املنظمة لتحقيق أهدافها‪ ،‬والهتمام ابلطرق والوسائل احلديثة داخل‬
‫فرق العمل‪ ،‬مع إتباع خطوات وآليات اسرتاتيجية التمكني للتغريات والتعديالت اإلدارية يف‬

‫(‪ )1‬سكينة‪ ،‬ضرورة ممارسات التمكني اإلداري‪ ،2008 ،‬ص‪.63‬‬

‫(‪، West Publishing، 4th ed.، "Organization Theory and Design"، (1992)، R.،Daft P506 )2‬‬
‫‪.New York‬‬
‫‪460‬‬
‫علي سهيل ‪ -‬د‪ .‬فخر األدبي ‪ -‬د‪ .‬سيد بوهار‬ ‫دور اسرتاتيجية متكني املوارد البشرية يف حتقيق األهداف االسرتاتيجية‬

‫املنظمة؛ مما يساعد على اإلستمرارية للمنظمة‪.‬‬

‫املطلب الثالث‪ :‬أبعاد التمكني اإلداري‪:‬‬
‫أمجع جمموعة من الكتاب والباحثني على تدوين جمموعة من أبعاد التمكني اإلداري‪ ،‬وقام‬
‫الباحث ابإلشارة إليها كالتايل‪:‬‬
‫‪ .1‬االتصال وتبادل املعلومات‪ :‬تقوم املؤسسات الناجحة على مبدأ تعزيز التصال الفعال‬
‫قصداً يف البداع والبتكار‪ ،‬حيث يسهم التصال الفعال يف سهولة وسرعة تبادل‬
‫املعلومات‪ ،‬وإمكانية سرعة حصول كل موظف يف املنظمة عليها يف الوقت املناسب‪ ،‬كما‬
‫يسهم التصال وتبادل املعلومات من نقل القائد أفكـاره وتصوراته واجتاهاته بصورة واضحة‬
‫ومالئمة ومبرونة؛ مما يرتتب عليه جناحه يف حتقيـق أهداف املنظمة‪ ،‬واملقصود بنقل املعلومات‬
‫هي كل ماهلا تعلق يف صنع القرارات؛ إذ يعتمد عليها املدراء يف اختاذ القرارات‪ ،‬وحل‬
‫مشاكل العمل‪ ،‬وتصرف العاملني على ضوئها (‪)1‬‬

‫‪ .2‬بناء فرق العمل‪ :‬فرق العمل من أهم أبعاد التمكني اإلداري؛ وذلك ملا يرتتب عنها من‬
‫العمل كروح الفريق الواحد يف مواجهة التحدايت‪ ،‬وشعور املوظفني يف العمل اجلماعي‬
‫جيعلهم يشعرون يف املسؤلية والولء والنتماء واللتزام للمنظمة‪ ،‬وتساعد فرق العمل على‬
‫التغلب على جتاوز املشكالت يف سبيل حتقيق أهداف املنظمة‪ ،‬مع احلرص على تفعيل‬
‫الرقابة على أداء فرق العمل‪ ،‬مع التزام بتذليل كافة الصعوابت اليت تعتـرض عمل الفريق‬
‫(‪)2‬‬
‫الواحد وتشجع أدائه بشكل مجاعي‪.‬‬
‫‪ .3‬التأثري‪ :‬القرارات ل جتدي نفعاً إل إذا كان هلا أتثري داخل املنظمة‪ ،‬وخاصة اليت تتعلق‬
‫بطبيعة العمل‪ ،‬وهبذا ندرك أن القرارات ذات التأثري على أفراد املنظمة هامة؛ لكوهنا تسعى‬
‫(‪ )1‬اجلميلي‪ ،‬مطر بن عبد احملسن (‪2008‬م) ‪ .‬األمناط القيادية وعالقتها مبستوايت التمكني من وجهة نظر موظفي جملس‬
‫الشورى‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬برانمج املاجستري قسم العلوم اإلدارية‪ ،‬كلية الدراسات العليا‪ ،‬جامعة انيف العربية للعلوم‬
‫األمنية‪.‬‬
‫(‪ )2‬عارف‪ ،‬عاليةعبد احلميد (‪2004‬م)‪ .‬متكني العاملني ومنطلبات التطبيق يف املنظمات املصرية‪ ،‬رسالة دكتوراه غري منشورة‪،‬‬
‫القاهرة‪ ،‬جامعة عني مشس‬

‫‪461‬‬
‫العدد السادس واألربعني يوليو ‪2023‬‬ ‫جملة جامعة املدينة العاملية ( جممع)‬

‫يف حتقيق أهداف املنظمة؛ مما يزيد من الدافعية الداخلية للموظف‪.)1( .‬‬
‫‪ .4‬حتفيز املوظفني‪ :‬من أهم أبعاد التمكني اإلداري هو مبدأ التحفيز املادي والتشجيع‬
‫املعنوي‪ ،‬حيث يرتتب عنه زيـادة دافعية العمال‪ ،‬وحبهم للمنظمة والتفاين يف خدمتها‪ ،‬كما‬
‫أن التحفيز بشقيه يعمالن على إشباع احتياجات املوظفني بصفة خاصة بشرط أن يكوان‬
‫يف الوقـت املناسـب‪ ،‬والعمل على برانمج بنظام تقومي األداء الوظيفي؛ لكي متنح‬
‫ملستحقيها‪ ،‬وتكون مبثابة دافع لتطـوير أداء املوظفني واملؤسسات كما أنه جيب تتناسق‬
‫(‪.)2‬‬
‫أبهداف املنظمة‪.‬‬
‫القوة التنظيمية‪ :‬لن تستفيد املنظمات واملؤسسات إل إذا كانت هلا قوة تنظيمية يف سري‬ ‫‪.5‬‬

‫العمل‪ ،‬حبيث تكون التغيريات اهليكلية تنصب لصاحل حتقيق أهداف املنظمات‪ ،‬ابإلضافة‬
‫إىل أنه يف نفـس الوقـت لبد وأن يكون لدى املوظفني الرغبة يف زايدة إحساسهم مبسؤوليتهم‬
‫بغض النظر عـن مـدى مسـامهة املنظمة يف ذلك‪ ،‬حيث أنه بدون رغبتهم يف مواكبة كل‬
‫(‪.)3‬‬
‫حديث لـن يتم أي إضافة للمنظمة‬
‫حسب وجهة نظر الباحث يعتقد أن هذه األبعاد قد يكون هلا أثر كبري على التقدم والتطوير‬
‫ألي منظمة؛ حيث أهنا تفسح اجملال للنجاح‪ ،‬وحتقيق األهداف بدءاً من التصال بني املوظفني‬
‫وتبادل املعلومات بينهم وبني اإلدارة‪ ،‬مث بناء فرق عمل لقيام كل موظف بعمله مع الستمرارية‬
‫ومعرفة مدى أتثريه داخل منظمة العمل‪ ،‬وحتفيز املنظمة له واألهم من هذا كله رغبة املنظمة يف‬
‫قوة قدرهتا على التغيري‪.‬‬

‫(‪New York ، B. (1999). The Motivation to Work، B. & Snyderman، F. Mausner،Herzberg )1‬‬
‫‪P:51.،Wiley‬‬
‫(‪ )2‬عالقي‪ ،‬مدين عبدالقادر‪ :‬اإلدارة دراسة حتليلية للوظائف والقرارات اإلدارية‪ ،‬مكتبة دار جدة‪ ،‬جدة‪2000،‬‬
‫(‪ )3‬اجلعربي‪ ،‬دعاء‪ :‬واقع متكني العاملني يف اجلامعات العامة الفلسطينية العاملة يف الضفة الغربية من وجهة نظر اإلداريني‪،‬‬
‫رسالة ماجستري‪ ،‬جامعة اخلليل فلسطني‪2010 ،‬م‪.‬‬

‫‪462‬‬
‫علي سهيل ‪ -‬د‪ .‬فخر األدبي ‪ -‬د‪ .‬سيد بوهار‬ ‫دور اسرتاتيجية متكني املوارد البشرية يف حتقيق األهداف االسرتاتيجية‬

‫املطلب الرابع‪ :‬وظائف إدارة املوارد البشرية ومزاايها‪.‬‬

‫ويتفرع هذا املطلب إىل فرعني أساسيني‪:‬‬
‫الفرع األول‪ :‬وظائف إدارة املوارد البشرية‬
‫فيما يرتبط بوظائف إدارة املوارد البشرية‪ ،‬فنستطيع التفريق بني وظائف إدارة املوارد البشرية على‬
‫اعتبار أهنا إدارة‪ ،‬وبني وظائف املوارد البشرية على أهنا سياسات تصيغها اإلدارة العليا لتأهيل‬
‫وتثقيف وتدريب املوظفني‪ ،‬ويتوجب على أي مدير اللتزام بتنفيذها‪ ،‬وقد وجدت الدراسة كي‬
‫تستعرض وظائف إدارة املوارد البشرية وهي على النحو ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬وظيفية اختيار املوظفني‪ :‬توجه املنظمات اليت تسعى عن التميز اهتمامها حنو األداء‬
‫بعملية النتقاء على أهنا عملية حامسة يف مستقبل املنظمة وتطورها ويف حياة الشخص‬
‫وتقدمه‪ ،‬حيث تعترب فرتة الكشف عن مؤهالت األشخاص الذين تقدموا للعمل‪،‬‬
‫وهي يف ذات الوقت تتيح لكل من املنظمة والفرد التعرف على اآلخر‪ .‬إهنا فرتة البحث‬
‫عن الشخص األنسب ليقوم هبذه الوظائف‪ ،‬وهي عملية جذب واستقطاب‪ ،‬كما أهنا‬
‫تعرف مبحاولة النتقاء وتوظيف ذي الكفاءة للعمل ابملنظمة أبهنا‪ :‬عملية متكاملة يف‬
‫انتقاء وتوظيف األشخاص ابملنظمة‪ .‬وتكون هذه املسؤولية من مهام مديري املوارد‬
‫البشرية واملديرين التنفيذيني أيضاً ابملنظمة‪ .‬حيث يستخدمون األساليب احلديثة اليت‬
‫طبقت يف انتقاء املوارد البشرية‪ ،‬ويعملون على تدريب املديرين التنفيذيني يف مرحلة‬
‫(‪)1‬‬
‫النتقاء األخري عرب املقابالت الشخصية‪.‬‬
‫‪ -2‬وظيفة تقييم أداء املوظفني‪ :‬تعد عملية تقييم أداء املوظفني عملية مهمة ل ميكن‬
‫الستغناء عنها يف أي منظمة‪ ،‬حتاول تنمية أدائها‪ .‬وينتج من تقييم األداء الكثري من‬
‫القرارات يف نطاق إدارة املوارد البشرية‪ ،‬كتثبيت املوظفني يف العمل‪ ،‬وأحقيتهم يف‬
‫الرتقية‪ ،‬أو اخلفض من رواتبهم أو درجاهتم‪ ،‬أو حىت التخلي عنهم‪ .‬فاملوظفني أفراد‬
‫إنتاجية وطرق لتحقيق أهداف تنظيمية‪ ،‬ل بد للمنظمة من التحقق من إمكانياهتم‬
‫(‪ _ )1‬املنتدى العريب لدارة املوارد البشرية ‪2022_2007،‬م‪.‬‬

‫‪463‬‬
‫العدد السادس واألربعني يوليو ‪2023‬‬ ‫جملة جامعة املدينة العاملية ( جممع)‬

‫على القيام ابملهام املطلوبة منهم‪ .‬وتعد عملية حتليل العمل األصلي هو منطلق عملية‬
‫تقييم اإلجناز‪.‬‬
‫‪ -3‬وظيفة إكساب املهارات واملعارف‪ :‬الغاية من التدريب اإلداري رفع أداء املتدربني‬
‫وإمكانيتهم اإلنتاجية‪ ،‬وتعرف املتدرب على معارف واجتاهات ومهارات جديدة‬
‫يستخدمها ملواجهة املواقف اإلدارية املتنوعة‪ ،‬والتعامل أبسلوب علمي سليم‪ ،‬وتوليد‬
‫روابط إجيابية بني املنظمة وموظفيها؛ مما ينتج عنه تبادل خربات كل منهما يف جمال‬
‫‪،‬وهوما خيلق انتماء الشخص للمنظمة‪ ،‬تشجيع املتدربني على إجناز مهامهم الوظيفية‬
‫اجلديدة ‪ ،‬وقيام املتدربني الذين يشاركون يف التدريب بتبادل املعلومات واخلربات‪،‬‬
‫وإعانتهم أيضاً على تغيري ما لديهم من سلوكيات وظيفية غري صحيحة اليت متارس‬
‫خالل العمل‪.‬‬
‫‪ -4‬وظيفة األجور والرواتب‪ :‬تعد األجور والرواتب مقابل اإلجناز والعمل اجليد؛ مما‬
‫يفرتض أن الراتب ميكنه يفي بقيمة الوظيفة‪ ،‬وميكنه يفي مبتطلبات احلياة األساسية‪،‬‬
‫وطبيعة الوظيفة‪ ،‬وقيمة املنصب(‪ .)1‬وكل موظف له حاجات خاصة به‪ ،‬وما حيرك‬
‫هذه احلاجات حوافز تتمثل ابملدفوعات واملكافآت؛ حيث ترتكه متأهباً من أجل‬
‫اجلدية يف العمل؛ فيندفع عرب سلوك ما من أجل الفوز ابحلوافز‪ .‬ويعد التميز يف اإلجناز‬
‫املقياس األساسي‪ ،‬أو هو الوحيد عند البعض‪ ،‬وأحياانً يرتفع عن املعدل النمطي لألداء‬
‫سواء كان ذلك يف الكمية‪ ،‬أو وفر يف التكاليف‪ ،‬أو اجلودة‪ ،‬أو التوفري يف أي مورد‬
‫آخر‪ .‬ومن احملتمل أن متنح األجور والرواتب على األقدمية أو اجلهود أو املهارة‪.‬‬
‫الفرع الثاين‪ :‬مزااي إدارة املوارد البشرية‬
‫حيتل موضوع إدارة املوارد البشرية حيزاً واسعاً يف علم اإلدارة؛ ألنه يهتم بتكوين الكادر البشري‬
‫العماين والضروري بواسطة التخطيط للموارد البشرية؛ سواءكان كم أ ونوع املالئم منها‪ ،‬وبعدها‬
‫استقطاب عدد كبري من املتقدمني للعمل‪ ،‬وسلوك أفضل الطرق لنتقاء املوارد البشرية املناسبة‬

‫(‪ )1‬العاين‪ ،‬هيثم‪ ،) ٢٠٠٧ ( ،‬اإلدارة ابملدفوعات واملكافآت‪ :‬التحفيز واملكافئات‪ ،‬عمان‪ :‬دار كنوز املعرفة‪.‬‬

‫‪464‬‬
‫علي سهيل ‪ -‬د‪ .‬فخر األدبي ‪ -‬د‪ .‬سيد بوهار‬ ‫دور اسرتاتيجية متكني املوارد البشرية يف حتقيق األهداف االسرتاتيجية‬

‫للعمل‪ ،‬واختاذ التدابري املالئمة يف هذه الناحية عرب صياغة اختبارات مالئمة متكن اإلدارات‬
‫املختصة من توقع مستوى األداء منهم‪ ،‬وانتقاء وتوظيف أصحاب الكفاءة منهم‪ ،‬وتنمية‬
‫مهاراهتم ومعارفهم‪ ،‬وتقييم إجنازهم على أرض الواقع العملي‪ ،‬وتوفري األجور والرواتب‬
‫والتعويضات املالئمة للموظفني‪ ،‬اليت من مهامها استثارة الدافعية عندهم‪ ،‬وتوفري البيئة اليت‬
‫تسمح احملافظة عليهم‪ ،‬وتقف دون انتقاهلم إىل مؤسسات منافسة‪ ،‬والتكفل بروابط عمل‬
‫تعاونية معهم‪ ،‬حىت يصل إىل حتقيق مستوايت إنتاج جيد وتطوير مسعة أفضل للمنظمة يف‬
‫اجملتمع‪ .‬ولقد أطلق مصطلح إدارة ا ملوارد البشرية بدل مصطلح إدارة األفراد أو إدارة شؤون‬
‫العاملني يف عدد كبري من اجلامعات األجنبية والعربية والشركات واملؤسسات يف البلدان املتنوعة‪،‬‬
‫وخرجت إلينا الكثري من املؤلفات والبحوث اليت مسيت هبذا السم‪ ،‬ول ريبة أن فلسفة هذا‬
‫(‪)1‬‬
‫التحول تنطوي على مضامني عدة من أمهها ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬األشخاص هم العنصر السرتاتيجي األهم يف املنظمة؛ على اعتبارهم بشر كرمهم هللا‬
‫عن املخلوقات األخرى‪ ،‬ول نستطيع مساواهتم مع املوارد األخرى املتنوعة يف املنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬إدارة املوارد البشرية شريك أصلي يف تصميم عملية التخطيط السرتاتيجي للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -3‬تعجز املنظمة عن حتقيق أهدافها إل عن طريق أشخاص مؤهلني لديهم بروح معنوية‬
‫عالية‪ ،‬وولء للمنظمة‪ ،‬ابإلضافة إىل تفهمهم احتياجاهتم ورغباهتم‪.‬‬
‫‪ -4‬يكمل كالً من أهداف املنظمة أهداف املوظفني بعضها البعض‪ ،‬فهي ل تتعارض؛‬
‫األمر الذي يسهل للمنظمة يف تنفيذ أهدافها عرب املواءمة مع أهداف املوظفني‬
‫واحتياجات العمل؛ ويكون هذا من خالل تصميم سياسات تتناسب مع إمكانيات‬
‫ومؤهالت املوظفني من جهة‪ ،‬وانتقاء املوظفني وفقاً ملتطلبات واحتياجات السياسات‬
‫املتوفرة من جهة أخرى‪.‬‬
‫وعلى أساس هذه الفلسفة اجلديدة لدور إدارة املوارد البشرية‪ ،‬يعترب مصطلح إدارة‬
‫األشخاص عنصراً من وظيفة أكرب تتمثل بـ"إدارة ا ملوارد البشرية "‪ ،‬ويتساوى موقع هذه اإلدارة‬

‫(‪ )1‬القريويت‪ ،‬حممد قاسم ( ‪ ) ٢٠١٠‬الوجيز يف إدارة املوارد البشرية‪ ،‬عمان‪ :‬دار وائل‪ ،‬ص‪.65‬‬

‫‪465‬‬
‫العدد السادس واألربعني يوليو ‪2023‬‬ ‫جملة جامعة املدينة العاملية ( جممع)‬

‫مع بقية اإلدارات التنفيذية األخرى‪ ،‬يف حني تساهم إدارة املوارد البشرية يف صياغة اسرتاتيجيات‬
‫املنظمة وتنفيذ أهدافها‪.‬‬
‫ويُراد ابملوارد البشرية األشخاص (رؤساء ومرؤوسني) الذين يعملون يف املنظمة حتت‬
‫ثقافتها التنظيمية واليت تبني أمناطهم السلوكية‪ ،‬وعدد من اخلطط والسياسات واألنظمة اليت‬
‫ترتب إجناز الوظائف لتنفيذ رسالة املنظمة وأهدافها املستقبلية‪ ،‬ومقابل ذلك حتصد املوارد‬
‫البشرية تعويضات خمتلفة‪ ،‬تتجسد عرب مرتبات وأجور وخصائص وظيفية يف عملية املصلحة‬
‫املتبادلة‪ .‬كما أييت مفهوم إدارة املوارد البشرية على أنه‪" :‬اإلدارة اليت تؤمن أبن األشخاص‬
‫املوظفني يف املستوايت املتنوعة أو نشاطات املؤسسة املنظمة متثل املوارد األهم‪ ،‬وهو ما يلزمها‬
‫أن تعمل على تزويدهم بكل الوسائل اليت هلا وظيفة اسرتاتيجية لمتالك كل ما يوصل إىل‬
‫حتسني وظائف إدارة املوارد البشرية حىت متكنهم من إجناز أعماهلم؛ ملا فيه مصلحتها‬
‫(‪)1‬‬
‫ومصلحتهم‪ ،‬وأن تراقبهم وتسهر عليهم ابستمرار لتكفل جناحهم وجناح العامة "‬

‫(‪ )1‬أبو بكر ‪ ،‬مصطفى حممود ‪" ،) ٢٠٠٨ ( ،‬إدارة املوارد البشرية مدخل حتقيق امليزة التنافسية"‪ ،‬مصر‪ ،‬اإلسكندرية‪ :‬الدار‬
‫اجلامعية‪.‬‬

‫‪466‬‬
‫علي سهيل ‪ -‬د‪ .‬فخر األدبي ‪ -‬د‪ .‬سيد بوهار‬ ‫دور اسرتاتيجية متكني املوارد البشرية يف حتقيق األهداف االسرتاتيجية‬

‫املبحث الثاين‪ :‬نظرايت األهداف االسرتاتيجية ومراحل أهداف اسرتاتيجية التمكني‪.‬‬

‫قسم الباحث هذا املبحث إىل مطلبني‪ ،‬ومها كالتايل‪:‬‬
‫املطلب األول‪ :‬نظرايت اإلدارة االسرتاتيجية‪.‬‬
‫لكي تكون اإلدارة حمرتفة لبد وأن تتبع جمموعة من النظرايت اإلدارية املختلفة‪ ،‬للعمل على‬
‫توجيه طاقات املوظفني ابملنظمة مبا يتناسب مع ثقافتها ويتناسب أيضاً مع توجه املوظفني‬
‫ورغباهتم‪ ،‬وتقوم اإلدارة احملرتفة على ثالثة نظرايت اسرتاتيجية رئيسية هي‪)1(:‬‬

‫‪ .1‬النظرية الكمية‪ :‬وتعتمد على النهج الكمي‪ ،‬وميكن تطبيقها على اإلحصائيات ومناذج‬
‫املعلومات‪ ،‬لتقييم األداء للموارد البشرية‪ ،‬وذلك للمساعدة يف حتديد نقاط القوة‬
‫الناجحة‪ ،‬اليت تعود بفائدة على املنظمة من اختاذ اإلجراءات والقرارات املناسبة لتحقيق‬
‫نسبه متقدمه من متكني املوارد البشرية للنجاحات املستمرة يف أي منظمة كانت لتحقق‬
‫النجاح املستمر‪.‬‬
‫وهتتم هذه النظرية أبن املنظمة عبارة عن وحدة وهي حباجة إىل‬ ‫‪ .2‬نظرية النظم‪:‬‬
‫التعاون مع مجيع األقسام واملوظفني‪ ،‬واملشاركة والتفاعل مع بعضهم البعض كوحدة‬
‫واحدة‪ ،‬يف سبيل حتقيق اهلدف الرئيسي‪ ،‬وهو إجناح املنظمة وتطوير كوادرها البشرية‬
‫ومتكينهم يف كافة اجملالت‪.‬‬
‫‪ .3‬النظرية االستقرائية‪ :‬واليت لتقبل القسمه على اثنني وهذه النظرية هلا هنج خمتلف؛‬
‫حيث أنه ل يوجد نظرية إدارية واحدة ميكن اتباعها‪ ،‬ولكن يتم استخدام السرتاتيجية‬
‫املناسبة تبعاً للمواقف واملتغريات اليت تطرأ أمام املنظمة ‪ ،‬وتعتمد على مهارة اإلدارات‬
‫القيادية يف التعامل مع املتغريات واتباع األمناط الفعالة املناسبة‪ ،‬وهذه املتغريات تشمل‬
‫‪ ،‬اسلوب القيادة‪ ،‬وابلتايل ويتبني لنا مما سبق‪ ،‬أن األهداف السرتاتيجية وصياغتها‬
‫حتكمها نظرايت اإلدارة السرتاتيجية حيث هتتم بتشكيل وتنفيذ وتقييم القرارات‬
‫الوظيفية املتداخلة اليت متكن املنظمة من حتقيق أهدافها حيث تركز على حتقيق التكامل‬
‫‪)1(https://rb.gy/upq3fb‬‬

‫‪467‬‬
‫العدد السادس واألربعني يوليو ‪2023‬‬ ‫جملة جامعة املدينة العاملية ( جممع)‬

‫بني وظائف واإلدارة والتسويق والتمويل واإلنتاج والبحوث والتطوير ونظم املعلومات‬
‫بغرض حتقيق جناح املنظمة ‪.‬يكمن جوهر اإلدارة السرتاتيجية يف التخطيط الذي‬
‫(‪)1‬‬
‫يهدف لتحقيق أهداف أي منظمة‪.‬‬
‫املطلب الثاين‪ :‬مراحل متكني املوارد البشرية‬
‫يتوجب عند تعني األهداف السرتاتيجية األخذ بعني العتبار أهنا جتسد موضوعات متكني‬
‫املوارد البشرية‪ ،‬وابلتايل وضعها حبيث يكون تطبيقها‪ .‬بينما تعني األهداف التشغيلية ابلكم‬
‫والزمن والتكلفة؛ بسبب تكرارها واستمرارها‪ ،‬وتتحقق يف نطاق األهداف السرتاتيجية‪ ،‬وابلتايل‬
‫فإن األهداف العملية جيب أن تصور بدقة األهداف السرتاتيجية؛ وهو ما يستدعي الباحث‬
‫لذكر مراحل حتديد األهداف السرتاتيجية‪ ،‬وهي كما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬املرحلة األوىل‪ :‬البحث عن األهداف‪ :‬تعد من املراحل الصعبة اليت تعاين منها أي‬
‫منظمة؛ ألنه وعلى الرغم من مسؤوليتها عن ذلك إل أهنا تستدعي مشاركة اجلهات‬
‫ذات املصلحة املشرتكة؛ وهي يف الغالب تعكس احتياجاهتم ومطالبهم من املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬املرحلة الثانية‪ :‬حتويل األهداف من الواقع النظري إىل الواقع التطبيقي‪ :‬يتعني على‬
‫املنظمة أهدافاً بصورة واضحة سعيا إىل حتويلها إىل أهداف قابلة للتحقق‪ ،‬وهذا من‬
‫الربامج اإلدارية حتتاج للمعرفة التامة يف برانمج متكني املوارد البشرية حبيث تكون‬
‫النجاح يف املقدره على النجاح يف تنفيذ العمال املنوطة دون ختاذل وقدرات املنظمة‬
‫املتاحة لتطبيق هذه األهداف املنشودة‪ ،‬أي منظمة تسعى لتحقيق تقدم معريف اواداري‬
‫يف أي جمال من جمالت متكني املوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬املرحلة الثالثة‪ :‬عدم تداخل بني األهداف‪ :‬الية عدم التداخل بني األهداف هلا‬
‫مسامهة كبرية يف برانمج التطبيق‪ ،‬حيث يساهم ذلك يف سرعة األداء يف األهداف‬
‫املرتبطة بعضها وكذلك حظر التداخل والتعارض بني األهداف ولذلك التمكني املباشر‬
‫يعمل على احلد من التداخل‪.‬‬
‫(‪https://rb.gy/0omgyd )1‬‬

‫‪468‬‬
‫علي سهيل ‪ -‬د‪ .‬فخر األدبي ‪ -‬د‪ .‬سيد بوهار‬ ‫دور اسرتاتيجية متكني املوارد البشرية يف حتقيق األهداف االسرتاتيجية‬

‫‪ -‬املرحلة الرابعة‪ :‬حتديد تطبيق برانمج التمكني للتنفيذ‪ :‬يتم فيها تعيني مدى القدرة‬
‫على حتقيق هذه األهداف‪ ،‬وحتديد املقاييس واملؤشرات اليت تستطيع املنظمة من‬
‫متابعتها خالل عملية التطبيق‪ ،‬والتأكد إىل أي مدى تتمكن املنظمة رصد عملية‬
‫التنفيذ أبتباع برانمج التمكني للموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬املرحلة اخلامسة‪ :‬تنفيذ األهداف‪ :‬يتم خالهلا وضع األهداف حمل التنفيذ‪ ،‬والتأكد‬
‫من أهنا نُفذت كما خطط هلا‪ ،‬والتغلب على املعوقات اليت تعيق الربانمج والتدخل‬
‫للحصول على النجاحات‪.‬‬
‫‪ -‬األهداف‪ :‬تكون تعبرياً عن النتائج احملتملة من السري وفق اسرتاتيجيات معينة‪،‬‬
‫تستعمل لتحقيق تلك األهداف‪ ،‬ويف معظم األحيان أتخذ وقتاً‪ ،‬ومن الضروري أن‬
‫تكون كالتايل‪:‬‬
‫‪ -1‬كمية‪ :‬من الضروري أن يتسم اهلدف ابلصورة الكمية مع القدرة على التعبري عنه‬
‫بصورة رقمية‪.‬‬
‫‪ -2‬معقولة ومفهومة وواقعية‪ :‬هبدف إقناع املوظفني هبا داخل املنظمة‪ ،‬حبيث تكون‬
‫معربة عن واقع املنظمة ومدى النجاح الذي حيقق األهداف السرتاتيجية‪.‬‬
‫‪ -3‬قابلة للقياس‪ :‬ميكن إخضاع نتائجها للقياس يف أثناء وبعد تطبيقها عرب مقاييس‬
‫ومؤشرات أداء املوظفني بعد التزامهم بربانمج متكني موظفني املوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -4‬تتضمن حتدي‪ :‬تنجز عمالً جديداً وحتقق متيزا؛ وهو ما يدفع املوظفني للعمل على‬
‫حتقيقه دون كلل او ملل لن النجاح يشعر ابلتقدم والهتمام ابلستمرار يف النجاح‪.‬‬
‫‪ -5‬قابلة للتحقيق‪ :‬املقدرة على حتقيق األهداف السرتاتيجية عندما يتم متكني كوادر‬
‫املوارد البشرية يف جمال العمال املنوطة بطبيعة أعماهلم‪.‬‬
‫‪ -6‬تتناسب مع طبيعة عمل كل وحدات املنظمة‪ :‬مبعىن أن األهداف متعلقة بعمل‬
‫وحدات املنظمة املختلفة واملتعددة يف جمالت خمتلفة‪.‬‬
‫‪ -7‬كل برانمج له خطوات‪ :‬من الضروري أن يكون للربانمج وقت معني للتنفيذ؛ حىت‬

‫‪469‬‬
‫العدد السادس واألربعني يوليو ‪2023‬‬ ‫جملة جامعة املدينة العاملية ( جممع)‬

‫ميكن التأكد من تطبيقه والتحقق من جناحه بعد التمكني املباشر للكوادر البشرية‬
‫القائمة على العمل على هذا الربانمج‪.‬‬
‫ومن الواجب أن تكون هذه الربامج معلنة‪ ،‬وتعرب عن التطور يف مراحل حتديد أهداف‬
‫اسرتاتيجية التمكني مهمة ألهنا تساهم بصورة دقيقة يف حتديد جهة واضحة‪ ،‬تظهر توقعات‬
‫املنظمة‪ ،‬حتقيق الكفاءة يف األداء‪ ،‬وتساهم يف تقييم اإلجناز عرب تعيني املقاييس‪ ،‬تعيني‬
‫األولوايت للمنظمة‪ ،‬تقليل عدم التأكد‪ ،‬تقليل اإلجهاد اإلداري‪ ،‬العمل يف ختصيصي املوارد‬
‫لالجنازات لتحقيق جناحات يف املنظمة‪.‬‬

‫‪470‬‬
‫علي سهيل ‪ -‬د‪ .‬فخر األدبي ‪ -‬د‪ .‬سيد بوهار‬ ‫دور اسرتاتيجية متكني املوارد البشرية يف حتقيق األهداف االسرتاتيجية‬

‫املبحث الثالث‪:‬‬
‫اسرتاتيجية متكني الكوادر البشرية والرؤية املستقبلية للموارد البشرية يف املنظمة‬
‫املطلب األول‪ :‬متكني املوارد البشرية‪.‬‬
‫إن برانمج متكني املوظفني يف نطاق مسؤليات عملهم يعترب من اكثر النجاحات اإلدارية واليت‬
‫بطبيعة احلال تؤدي ايل استمرارايه التقدم والنجاح يف طبيعة العمل واليت هي طبيعة عمل فأن‬
‫متكني املوظفني يف نطاق العمال املسنده اليهم تؤدي ايل إجناح العمل دون أتخري او دون‬
‫ترددات فبذلك يكون املوظف مسؤول عن اجناز العمل الذي اسند اليه ويتحمل تبعات هذي‬
‫املسؤوليه دون الرجوع ايل استشاره فربانمج التمكني برانمج يساعد على العمل املتقن والعمل‬
‫الدقيق يف اجناز طبيعة العمل املنوط هبا املوظف يف أي منظمة كان فربانمج متكني املوارد البشرية‬
‫تساعد يف التقليل من الرتاكمات يف العمل والتأخري يف اجناز العمال يف األوقات املناسبه‬
‫لطبيعة العمل املسنده وللموظفني يف أي قسم من اقسام أي منظمة‪.‬‬
‫املطلب الثاين‪ :‬الرؤية املستقبلية للموارد البشرية يف املنظمة‪.‬‬
‫الرؤية املستقبلية للموارد البشرية يف أي منظمة ‪" ،‬املوارد البشرية"‪ ،‬تسعى لتحقيق األهداف‬
‫األساسية لي منظمة يف املوارد البشرية املستقبلية لتحقيق األهداف اليت تسعى اليها أي‬
‫منظمة هبدف خدمة الكوادر البشرية واملشاركة يف حتقيق التطور وعند حتقيق التقدم املعريف‬
‫والتقين يساهم بشكل كبري يف رفع مستوى الكفاءات يف خمتلف اجملالت‪ ،‬وتعزيزها ابملهارات‬
‫اليت حيتاجها املوارد البشرية ‪ ،‬واليت تُعىن ابلنهوض مبستوى املوظف‪ ،‬وصياغة مقاييس موضوعية‬
‫لالرتقاء الوظيفي واملهين‪ ،‬مستندة على التنافس وفق مبادئ تكفل تنفيذ أعلى مستوى من‬
‫العدالة بني كافة املوظفني‪ ،‬وأظهر أن هنج العام دعم أيضاً الرتقاء ابملوظفني يف كافة اجملالت‬
‫‪ ،‬عرب متكني املوارد البشرية ‪ ،‬وبرانمج يهدف لتمكني املوظفني يف أعماهلم املنوط هبم لكماهلا‬
‫للوصول للنجاح لتحقيق أهداف املنظمة وبرامج تنمية الكادر البشري هو أتكيد للشراكة يف‬
‫كل اجملالت‪ ،‬ويتم التعرف على متطلبات واحتياجات ‪ ،‬طبيعة العمال وابلتايل حتديد التدريب‬
‫والتأهيل املالئمني بغاية النهوض ابلكادر البشري يف التخصصات املتنوعة؛ ول سيما أمهية هذه‬

‫‪471‬‬
‫العدد السادس واألربعني يوليو ‪2023‬‬ ‫جملة جامعة املدينة العاملية ( جممع)‬

‫الشراكة يف التخطيط للمستقبل للموارد البشرية للكفاءات ويواكب التطورات أبنواعها املختلفة‪،‬‬
‫سواء كانت اقتصادية أو معرفية أو تكنولوجية‪ ،‬والستفادة من جمموعة الكوادر البشرية هو‬
‫استبدال ثقافة العمل احلالية يف خمتلف اجملالت يف املنظمة ‪ ،‬مظهراً ما مت حتققه من تغري نسيب‬
‫يشمل ثقافة العمل عرب األعوام املاضية‪ ،‬واستطاعة الكوادر البشرية على خوض أي جمال أبية‬
‫ظروف كانت لتحقيق األهداف املنشودة حتقيقها دون صعوابت‬
‫أن املورد البشري هي الركيزة اجلوهرية يف تطور اي منظمة واليت بدورها تعزز التنمية‬
‫القتصادية والجتماعية‪ ،‬مبا يتعلق بتنمية املوارد البشرية تستند على التعليم والتعلم والبحث‬
‫العلمي وتطوير القدرات البشرية يف جمالت خمتلفة سواء علميه او مهنيه ‪ ،‬وهي تشرتك يف‬
‫بناء تطوير قدرات املوظف مع تعزيز اخلربة والوعي واملعرفة والبتكار؛ وهو انعكاس على حتقيق‬
‫أولوية الرفاه واحلماية الجتماعية وان دور برانمج التمكني يهدف ايل تطوير املوارد البشرية‬
‫واشراكهم يف كافة اجملالت العلمية أو مهنيه أو ابتكارية لتحقيق أهداف وجناحات املنظمة يف‬
‫طبيعة أعماهلم لتحقيق األهداف العامة اليت تسعى أي منظمة لتحقيقها ‪.‬‬

‫‪472‬‬
‫علي سهيل ‪ -‬د‪ .‬فخر األدبي ‪ -‬د‪ .‬سيد بوهار‬ ‫دور اسرتاتيجية متكني املوارد البشرية يف حتقيق األهداف االسرتاتيجية‬

‫الـخاتـمة‬
‫ويف هناية الدراسة توصل الباحث إىل عدد من النتائج كما أنه قدم عدداً من التوصيات وهي‬
‫كاآليت‪:‬‬
‫النتائج‪:‬‬
‫‪ .1‬يعمل التمكني على توثيق العالقة بني الرئيس واملرؤوس‪ ،‬ويعمل على تطوير مهارات‬
‫املوظفني‪ ،‬وتعزيز شعور النتماء والثقة ابلنفس‪.‬‬
‫‪ .2‬اسرتاتيجية التمكني متنح الفرد سلطة أوسع يف ممارسة الرقابة‪ ،‬وحتمل املسؤولية‪،‬‬
‫واستخدام قدراهتم‪ ،‬وهو ما يدفع هبم حنو اختاذ القرار الصحيح‪ ،‬وحترر اإلنسان من‬
‫القيود التقليدية‪.‬‬
‫‪ .3‬حسن إدارة املوارد البشرية والختيار املناسب للكفاءات وتقييم عملهم وتدريبهم‪،‬‬
‫سيؤثر إجيابياً على النتاجية وحتقيق األهداف السرتاتيجية‪.‬‬
‫‪ .4‬اتباع اسرتاتيجية متكني املوارد البشرية يوفر جمال عمل مرن ومريح يسوده الحرتام‬
‫املتبادل‪.‬‬
‫‪ .5‬سيادة اسرتاتيجية متكني املوارد البشرية يف سلطنة عُمان هلا دور كبري يف الربط بني تعلم‬
‫مهارات املوظفني والعلوم احلديثه‪ ،‬وبني ما يتطلبه سوق العمل العُماين يف حتقيق الرؤية‬
‫املستقبلية للسلطنة ‪2040‬م‬

‫‪473‬‬
‫العدد السادس واألربعني يوليو ‪2023‬‬ ‫جملة جامعة املدينة العاملية ( جممع)‬

‫التوصيات‪:‬‬
‫تعديل بعض الربامج والسياسات لتسهل لإلدارة حتقيق األهداف العامة ومشاركة‬ ‫‪.1‬‬
‫للمستوايت املختلفة للمشاركة ابلقرارات اإلدارية والتنفيذية يف نطاق العمال‬
‫واملسئوليات املسندة إليهم‪.‬‬
‫دراسة الحتياجات التدريبية بطريقة علمية‪ ،‬ومن مث وضع برامج تدريبية مناسبة‬ ‫‪.2‬‬
‫للمسامهة يف متكني املوظفني‪.‬‬
‫تفعيل العمل اجلماعي من خالل إجياد برامج لتحقيق األهداف ألي منظمة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫الرتكيز على نظام الختيار والتعيني‪ ،‬وذلك ابعتماد معايري موضوعية تعتمد على أسس‬ ‫‪.4‬‬
‫الكفاءة واجلدارة‪.‬‬
‫متابعة الربامج والسياسات املتقدمه يف جمالت تطوير املوارد البشرية حىت تكون واقعاً‬ ‫‪.5‬‬
‫ملموساً ومشاهداً لتحقيق أهداف أي منظمة‪.‬‬

‫‪474‬‬
‫علي سهيل ‪ -‬د‪ .‬فخر األدبي ‪ -‬د‪ .‬سيد بوهار‬ ‫دور اسرتاتيجية متكني املوارد البشرية يف حتقيق األهداف االسرتاتيجية‬

‫املصادر العربية‬
‫‪ .1‬ابور‪ ،‬جوزيف (‪ .)1997‬فن اإلدارة‪ ،‬ترمجة أسعد أبو لبدة‪ ،‬دار البشري‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫اململكة األردنية اهلامشية‪.‬‬
‫‪ .2‬أبو بكر‪ ،‬مصطفى حممود‪" ) ٢٠٠٨ ( ،‬إدارة املوارد البشرية مدخل حتقيق امليزة‬
‫التنافسية"‪ ،‬مصر‪ ،‬اإلسكندرية‪ :‬الدار اجلامعية‪.‬‬
‫‪ .3‬جملة رائد العمال العريب‪ ،‬أول منصة عربيه متخصصة لرواد أعمال املستقبل‪،‬‬
‫يونيو‪2021،‬م‪.‬‬
‫‪ .4‬املنتدى العريب إلدارة املوارد البشرية‪)2022 ،2007( ،‬م ‪.‬‬
‫‪ .5‬اخلضراء‪ ،...‬وآخرون (‪ .)1995‬السلوك التنظيمي‪ ،‬جامعة القدس املفتوحة‪ ،‬عمان‪:‬‬
‫اململكة األردنية اهلامشية‬
‫‪ .6‬رضا‪ ،‬هاشم محدي‪ ،)٢٠١٠( .‬تنمية وبناء نظم املوارد البشرية‪ ،‬دار الراية للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬ط ‪.1‬‬
‫‪ - .7‬الشربيين‪ ،‬عبد العزيز (‪ )1996‬أين اإلدارة العربية من امليزة التنافسية‪ ،‬أخبار اإلدارة‪،‬‬
‫نشرة فصيلة تصدر عن املنظمة العربية لتنمية اإلدارية‪ ،‬العدد السادس عشر‪ ،‬أيلول‪،‬‬
‫القاهرة‪.‬‬
‫‪ .8‬صاحل‪ ،‬أمحد علي‪ ،‬واملبيضني‪ ،‬حممد ذيب‪" ،)2009( ،‬ممارسة التمكني اإلداري‬
‫وعالقته بتجسيد األهداف السرتاتيجية لوزارة البيئة األردنية‪ :‬دراسة ميدانية على‬
‫الشركات الصناعية الكربى"‪ ،‬ورقة عمل مقدمة‪ ،‬للمؤمتر السنوى جلامعة الزيتونة‬
‫األردنية املنعقد خالل الفرتة يف ‪ 23‬نيسان‪ ،‬عمان‪ :‬األردن‪.‬‬
‫‪ .9‬الصياح‪ ،‬عبد الستار (‪ .)2001‬أثر قوة مديري اإلدارة العليا يف حتديد األهداف‬
‫السرتاتيجية يف املنظمات األردنية‪ :‬دراسة ميدانية ‪ ،‬جرش للبحوث والدراسات ‪،‬‬
‫اجمللد ‪ ، 6‬العدد ‪. 1‬‬
‫‪ .10‬الطائي‪ ،‬يوسف احلسني‪" ،) ٢٠٠٦ ( ،‬إدارة املوارد البشرية ‪ :‬مدخل اسرتاتيجي‬

‫‪475‬‬
‫العدد السادس واألربعني يوليو ‪2023‬‬ ‫جملة جامعة املدينة العاملية ( جممع)‬

‫متكامل "‪ ،‬األردن‪ ،‬عمان‪ ،‬مؤسسة الوراق‪.‬‬

‫‪ .11‬العاين‪ ،‬هيثم‪ ،) ٢٠٠٧ ( ،‬اإلدارة ابملدفوعات واملكافآت‪ :‬التحفيز واملكافئات‪،‬‬
‫عمان‪ :‬دار كنوز املعرفة‬
‫‪ .12‬د‪ .‬على عبد الوهاب‪ " )1999( ،‬بعض الجتاهات احلديثة يف إدارة املوارد البشرية‬
‫" اللجنة العلمية الدائمة إلدارة األعمال‪ ،‬املؤمتر العلمي السنوي‪ ،‬الجتاهات احلديثة‬
‫يف إدارة األعمال‪ ،‬القاهرة ‪ 30 – 29‬أبريل‪.‬‬
‫‪ .13‬العتييب‪ ،‬حممد زويد ( ‪ ) ٢٠٠٧‬الطريق إىل اإلبداع والتميز اإلداري‪ .‬القاهرة‪ .‬دار‬
‫الفجر‪.‬‬
‫‪ .14‬الغاليب ‪...‬وأخرون ( ‪ .)2007‬اإلدارة السرتاتيجية‪ :‬منظور منهجي متكامل "‪ ،‬دار‬
‫وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬عمان‪ :‬املمكلة األردنية اهلامشية‪.‬‬
‫‪ .15‬القريويت‪ ،‬حممد قاسم ( ‪ ) ٢٠١٠‬الوجيز يف إدارة املوارد البشرية‪ ،‬عمان‪ :‬دار وائل‪.‬‬
‫‪ .16‬خمتار عمر‪ ،‬أمحد معجم اللغة العربية املعاصرة ‪2008‬دار عامل الكتب‪ ،‬مج‪.3‬‬
‫‪ .17‬ملحم حيىي ( ‪ ) ٢٠٠٦‬التمكني من وجهة نظر رؤساء اجلامعات احلكومية يف األردن‬
‫‪:‬دراسة كيفية حتليلية معمقة ‪ ،‬دراسة مقدمة ملؤمتر اإلبداع والتحول اإلداري ‪، ١٧‬‬
‫جامعة الريموك‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫‪ .18‬امللوك‪ ،‬جال ل (‪ . )2001‬دور التمكني يف تعزيز اإلبداع املنظمي‪ :‬دراسة آلراء‬
‫القيادات العلمية يف جامعة املوصل " ‪ ،‬أطروحة دكتوراة غري منشورة ‪ ،‬كلية اإلدارة‬
‫والقتصاد‪ ،‬جامعة املوصل‪ ،‬العراق‪.‬‬
‫‪ .19‬ايغي‪ ،‬حممد‪ ،) ٢٠١٠ ( ،‬اختاذ القرارات التنظيمية‪ ،‬ط( ‪ ،)٣‬عمان‪ :‬دار وائل‪.‬‬

‫‪476‬‬
‫ سيد بوهار‬.‫ د‬- ‫ فخر األدبي‬.‫ د‬- ‫علي سهيل‬ ‫دور اسرتاتيجية متكني املوارد البشرية يف حتقيق األهداف االسرتاتيجية‬

:‫املصادر األجنبية‬
1- Daft، Richard L.، (2001)، “Organization Theory and Design”، South
Western College Publishing Ohio
2- David McKean، IT Strategy & Technology Innovation، 2012،
3- Daft، R.، (1992)، “Organization Theory and Design”، 4th ed.، West
4- Egyptian context، Personnel Review، Volume: 34 Issue:
empowerment: implications for research and practice”5-
5- Hall، R، (2001). Organizations: Structures، Processes، and Outputs"،
McGraw-Hill، U.S.A.
6- Human Relations، Vol.51، No.44، pp.451-83
7- Hardy، C. and Leiba-O’Sullivan، S. (1998). ” The power behind
8- Ivancevich. J.، lorenzi. P & Steven. J، (1997)، “Management” 2nd ed New
York
9-Nixon B. (1994)، “Developing An Empowering Culture in Organizations”،
Empowerment in Organizations، Vol. 2. No. 1: 16
10-Training29، PP.59-65 Gordon، J. (1992). Work teams: How far have they
come?

477