Management Information Systems 7Th Edition Sousa Solutions Manual Full Chapter PDF

Management Information Systems 7th
Edition Sousa Solutions Manual

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MANAGEMENT INFORMATION
SYSTEMS
Seventh Edition
INSTRUCTOR MANUAL
Chapter 7
Kenneth J. Sousa
Bryant University
Effy Oz
The Pennsylvania State University
Management Information Systems 7/e
Instructor’s Manual Chapter 7
Table of Contents
CHAPTER 7 – DATABASES AND DATA WAREHOUSES....................................................................2
CHAPTER OBJECTIVES .................................................................................................................................2
CHAPTER CASE – KIMBALL’S RESTAURANT: AN APPETITE FOR DATA........................................................2
WHY IS THIS CHAPTER IMPORTANT FOR THE STUDENTS? ...........................................................................3
LECTURE NOTES ..........................................................................................................................................3
TEACHING THOUGHTS .................................................................................................................................4
POINTS OF INTEREST ....................................................................................................................................6
WHY YOU SHOULD......................................................................................................................................6
WEBSITES FOR LECTURES AND ASSIGNMENTS ............................................................................................6
KIMBALL’S REVISITED ................................................................................................................................7
What is Your Advice? .............................................................................................................................7
New Perspectives ...................................................................................................................................8
ANSWERS TO REVIEW QUESTIONS ...............................................................................................................9
ANSWERS TO DISCUSSION QUESTIONS ......................................................................................................10
ANSWERS TO THINKING ABOUT THE CASE QUESTIONS..............................................................................12
Filling the Shopping Bags with Data ...................................................................................................12
Retailing Big Data ...............................................................................................................................13
Revised: January 2014
File: management-information-systems-7th-edition-sousa-solutions-manual.docx Page 1
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CHAPTER 7 – DATABASES AND DATA WAREHOUSES

Chapter Objectives
The objectives of this chapter are:
• Explain the difference between traditional file organization and the database approach to
managing digital data.
• Explain how relational and object-oriented database management systems are used to
construct databases, populate them with data, and manipulate the data to produce
information.
• Enumerate the most important features and operations of a relational database, the most
popular database model.
• Understand how data modeling and design creates a conceptual blueprint of a database.
• Discuss how databases are used on the Web.
• List the operations involved in transferring data from transactional databases to data
warehouses.
Chapter Case – Kimball’s Restaurant: An Appetite for Data

Data seems to be what makes the world go around these days. Restaurants are no exception.
Tyler’s father seems to becoming anxious with the new opening. Probably a great many things
are converging with a set timeframe for opening. All of the various initiatives and projects must
“come together” in order for the opening to a) happen and b) be successful.
The data needed by the restaurant has two components as outlined by the case: a) backhouse data
relating to inventory and labor and b) marketing data. The focus of this case is on the building
and utilization of data for marketing and promotion of the opening and its new operation.
 You may wish to have a discussion with students relating to the opening. How all of the
“pieces” need to come together in a planned, organized manner. Planning is deciding
what to do before you do it; not after as some may think or do.
 Their son is approaching the new location and a discussion about information needs with
his father. He makes a great analogy about a balanced meal of various food types and a
promotional strategy must also be a balance of many items all focusing on common goals
and purpose (not to mention timing).
 It may be useful to generate a discussion and role play with students about the current
situation. The opening. What specific marketing and promotional items are needed to
open the new location? Students are very knowledgeable with the various social media
and promotional strategies to gain awareness and increase sales (Groupon, Ebates, Yelp,
FourSquare, etc.).
 However, the challenge is always a) in the details, b) choosing the details that offer the
most value for the resources (costs) needed and c) ensure that all details focus on the
same goals.
Why Is This Chapter Important for the Students?

Flexible data management is the most important benefit of IT. DBMSs facilitate fast construction
of databases and flexible manipulation of data for business purposes: customer service, target
marketing, distribution of goods and services, financial management, decision making, and other
activities. It is extremely important, in the age of “big data” and data mining for students to
understand how databases work. Collaterally, it is imperative that students understand how data
can be used to manage a business, both strategically and operationally.
These skills will be highly needed as they graduate and accept positions in the marketplace. Data
is much more important to non-technical business professionals. Information technology
professionals are charged with developing and implementing the systems needed that compile,
analyze and use corporate data. However, the actual analysis and decision making by using the
corporate data lies with various business professionals (accounting, marketing, logistics, senior
management, etc.).
Students can use a DBMS (such as Microsoft Access) to maintain their course schedules, grades,
and contacts, and then search and sort them. The concept of data warehousing is also important
and will help the students understand why companies such as Wal-Mart have invested so much
money in building data warehouses. Note that the use of data warehouses is discussed in detail in
Chapter 11.
Lecture Notes
1. You may want to demonstrate a short linked list. You can then tell the students that when they
build a database, the linked list is automatically created for them by the DBMS.
2. Database models: While most students are familiar only with relational databases, it is important
for the students to understand that data can be organized in more than one general structure
database.
➢ The concept of database models can sometimes become too technical. It is suggested that the
focus of this section should be a) the recognition of the database models and b) the various
business and technical advantages of their use. If they need more detailed and technical
information, that should be the objective of a database course.
3. The concept of keys is very extremely important. Students should have a clear idea of what type
of data can serve as a primary key. In a relational database, the field name of a primary key and
its equivalent foreign key do not have to be the same; to allow linking, however, the field type
(e.g., numeric, text, etc.) and size must be identical.
➢ The instructor can use several known examples to describe this such as a university, bank,
retailer, travel, etc.
4. Components of DBMSs: In today’s popular PC DBMSs, the data dictionary (metadata), DDL,
and DML are not always visibly distinct from each other, and the students will not be able to tell
which component they are using.
➢ It will be important to emphasize the different types of fields (textual, numeric, image, etc.),
because selecting the wrong type of field may limit the use of the DB when it is populated
with data. Many DBMSs do not leave much flexibility in changing a field from one type to
another once the data have been entered. Emphasize that many “numbers” should be kept as
text: ID numbers, item numbers, street numbers, etc. This is because they are not quantities.
For instance, entering 02167 into a numeric zip code field will yield a display of 2,167.
➢ However, the instructor should “expand” the more contemporary types of data beyond text
and numbers. Video, graphics, pictures, audio, images, geographical coordinates (GPS), etc.
5. It is likely that the students will use only relational databases while at school and in their careers
(I have not seen a hierarchical database model in years!). Therefore, they should be well-versed in
relational operations. Usually, the hardest assignment is the production of join tables. A good
explanation, reinforced with an appropriate hands-on assignment, will help the students gain
confidence with the concepts of relational operations. From experience, they do not see the value
when in school, but often come back and say “thanks for teaching me that.”
➢ SQL is a basic and very machine/database independent language. Students should be exposed
to its popularity and use in the marketplace.
6. Data warehousing, OLAP, and data mining: Data warehousing is the storage of large quantities of
data, usually by large organizations, not only for immediate use but also for future use. It is
important to tell the students that data warehouses, in themselves, are useless if not used with
querying and research tools such as OLAP (online analytical processing) and data mining
software.
➢ It is unnecessary to discuss the “rage” with big data recently. It will be very useful to discuss
this topic with students.
Teaching Thoughts
1. Start your lecture with the known and then accelerate to the unknown (and maybe intriguing to
students). “Hook” the students.
➢ Ask them to enter records of salespeople (salesperson ID and all sales transactions made by
each salesperson) and customers (IDs, names, and all purchase transactions made by each
customer) using a spreadsheet.
➢ Then ask them to produce two reports: one showing a list of salespeople with all transactions
associated with each salesperson.
➢ Then, they should produce a list of customers with all purchases (including detailed items and
their prices) associated with each customer and the name of the salesperson with whom the
transaction was made.
➢ For simplicity, you may say that several customers may be assigned to one, and only one,
salesperson. The students will probably say that this is impossible with a spreadsheet.
Actually, it is possible, but quite difficult. Now show them how this is much easier with a
relational database such as Access.
➢ You may wish to illustrate a redundant “database” model using in a spreadsheet format.
Point out the various issues of redundancy and inconsistent data. Provide examples of how
difficult the data model would not provide accurate reporting for management.
2. Invite guest lecturers from your university or business to provide some insight and examples on
database use in business.
➢ Invite a database administrator. Ask them to discuss the main concerns of a DBA and issues
such as privacy of customers and employees. The students will be more intrigued by such
issues than by the technical aspects of constructing and maintaining databases.
➢ Invite a data analyst from admissions, alumni relations or fund raising about the use of data
by administration for university functions and forecasting.
3. Ask the students to use a search engine at a shopping site to look for a specific product.
➢ When they find it, ask what happened at the vendor’s end. Then ask them to discern what
information came from a database and which elements on the Web page were added from
another source (or are part of the page).
➢ The purpose is to ensure they understand the difference between database manipulation and
display of data/information that comes from a database.
4. Ethical and Societal Issues (pg. 239): Every Move You Make
➢ When you use the word “assets” in a business context, most organizations and business
professionals will list property, inventory, land and machinery. However, in recent years,
corporate is being now considered as an asset of a business entity. As the other tangible
assets mentioned earlier, data has value to an organization if a) stored, processed and
maintained accurately, b) analyzed properly and c) safeguarded.
➢ Six discussions are provided with this case.
i. Out of Hand – Out of Control. A personalized letter from a business could make
you feel uncomfortable about how much they know about you.
ii. The Web: A Source of Data Collection. Businesses are using data that they
collect very subliminally from web browsing by consumers. Once you create an
account or profile using the web and subsequently login and password to identify
yourself, the website now tracks every click, search and function that you
perform; not to mention your transaction activities.
iii. Sharing What We Watch. The ability (through legislation) to provide specific
information on video viewing patterns to friends of consumers.
iv. Our Health Online. The entire subject and discussion of electronic storage and
dissemination of medical records, prescriptions and health care visits has become
a feverish issue. Legislation (HIPPA) has been enacted to deal with the
challenges associated with electronic medical records.
v. The Upside. Discusses the valid and appropriate advantages of data storage by
corporations.
vi. The Downside. As there are advantages with all strategies, challenges always
exist. Security and access have continued to plague the compilation and storage
of data by business entities.
Points of Interest
Page Title Topic/Subject
222 Smart Money in 2012 Presidential Database information use for an election
Election process.
228 Governments Under Cyber Attack A state government website which was
hacked gaining access to taxpayer data.
233 Personalized Promotion Amazon’s use of data to provide

recommended products to consumers.
241 Cheaper and Faster is Better Discussion of cloud data storage and
Amazon Web Services product.
Why You Should

Page Title Topic/Subject
222 Know About Databases The concept and popularity of “Big Data.”
Websites for Lectures and Assignments

Description/URL
Hotels cash in on Super Bowl weekend
http://finance.yahoo.com/blogs/big-data-download/
Big data experts command big salaries

http://finance.yahoo.com/blogs/big-data-download/big-data-experts-command-big-salaries-
205437039.html
Demo: Big Data and Analytics at work in Banking
Description/URL
http://www.youtube.com/watch?v=1RYKgj-QK4I
Social Good Examples - SAP Big Data Chat

http://www.youtube.com/watch?v=QvLy7ViN0jQ
Kimball’s Revisited
WHAT IS YOUR ADVICE?
1. Kimball’s database from the order entry system is crucial to its operations. Information about the
meals, drinks, and desserts ordered by customers can provide accurate insight to manage the
restaurant’s operations efficiently. What types of decisions are required to manage the daily
operations? What decisions lead to managing costs? Is there any information that can provide
assistance on their labor scheduling? Ordering? Compile a list of the critical success factors and
decisions that management should review.
➢ Several decisions could assist management with the operation of the restaurant.
i. Ordering food items from suppliers.
ii. Employee scheduling for wait, kitchen, hosts and bus staff.
➢ Specific to labor scheduling, it would be important to know two items: a) historical trends of
number of patrons on a specific day and time period and b) any function events that are
upcoming. For a), it would be important to have a listing or spreadsheet showing the patterns
on a specific day/time period. Example: Over the last five Wednesday dinner seatings (5-
11pm), there were an average of x tables and y customers served. Then, management can
apply specific ratios to wait staff per table. Therefore, if the number of tables served (out of
the number of tables available) was 50%, then you could schedule approximately 50% of a
full-time staff for dinner (if all tables were used during the seating).
➢ Metrics, sometimes called key performance indicators (KPIs):
i. Table turns. How often does a table turn during specific meal seatings (time
periods). Example: If during a specific dinner seating on Wednesdays, you
served 30 parties (tables) and your restaurant had 15 tables, then you would have
2 turns per table. Obviously, the larger the value, the more efficient (and
potential review) is gained by the restaurant. See http://goo.gl/Jxzbn9 for more
information.
ii. Wage cost as a percentage of sales.
iii. Food cost as a ratio of either a menu item or in total. There is a rule of thumb
that says that if the food cost of a specific meal is $4, then you should charge $12
(three times the cost). For labor, overhead and profit.
iv. Best selling items by category. Look at trend analysis of best (and worst) selling
meal items. So, for all appetizer meal items, what is selling better and worse than
average.
v. Specific sales by person (not by table). Should be summarized by category.
Specifically, food, beverage and dessert by person. It is well known that desserts
and beverages (as well as appetizers) have the highest margin.
vi. Similar to analysis done by online retailers, table “basket” analysis can be
performed. These numbers can be rolled up to analyze the average of categories
(as described above) are being purchased (by units and sales) by table.
vii. See http://goo.gl/ukhNqc for additional thoughts on this topic.
➢  Students, especially if given the assignment to research this question, can add significant
value to the discussion and their education. Ask students to research (using websites as noted
above) to select 2-3 metrics. Then determine the data and rubric that is needed to calculate
the KPI.
2. Should Kimball’s maintain information on its suppliers? Would that level of detail be necessary,
or would it overload the owners and Tyler? What information do they need to support their
operational as well as tactical decisions? Is there any information that could help them with
strategic decisions?
➢ Probably most importantly, quality of food has to be determined. This information can be
gathered from the head cook as well as from guest comments.
➢ From a quantitative aspect, how often are food items are purchased from each vendor? Can
the restaurant increase its discount (or supplier reduce its cost) if less deliveries were
requested? If so, better planning on food items may be needed.
➢ Aside from the discounting from ordering, can a better deal be gained by gathering the total
items purchased from suppliers? In categories by supplier? Such as seafood, meats, etc. If
an accurate estimate can be derived using sales data from the POS system, the owners may be
able to negotiate a better discount by purchasing a contracted amount of food for a delivery.
➢  Other answers may be gained by using the discussion from question #1.
3. Where would you learn about the process of gathering data for management decisions? Consider
some sources that would assist you with this important business process.
➢ Engage a discussion with the students that it is important to know what you don’t know.
Then research and “fill that void” with valid and accurate information that eliminates that
void (or inaccuracy) of knowledge. There are several websites that help with operational and
management overview of restaurants. In addition, articles can be read (especially from
restaurant trade magazines) which could help students on this. And then once the “measures”
are compiled, then work backwards to determine the data that is needed.
NEW PERSPECTIVES
1. Tyler wants to assemble a strategy to track the influence of their new customer loyalty program.
What types of information should he consider tracking? How would it integrate with current
information technology? Are new systems needed to track this data?
➢ Customer loyalty programs are increasingly important to businesses. It changes the behavior
of the consumer. Once you alter the buying pattern of a consumer because of an affinity
program, you have the ultimate success. Use the example of a hotel rewards program. When
choosing a hotel for a trip, would you pay a few dollars more to consolidate your reward
points to one or two hotel chains? Ultimately, these loyalty programs are adopted for two
reasons: 1) entice and incentivize customers to buy at their establishment and 2) more
importantly, to consolidate specific product purchases to one supplier (thereby reducing the
sales of a competitor).
➢ If the POS system can accept the entry of an affinity/loyalty number, a system could
automatically track the visits of customers to the restaurant. Specific promotions and rewards
can be developed for visiting the restaurant. Implementing a loyalty program without
technology is a mistake. This approach would reduce the gains of a program with the
increased labor and efforts to maintain, process and calculate points and rewards. In addition,
the importance of storing data and tracking it to a profile level (specific customer) gains so
much more than just returning a reward to customers. Reaching out to customers with
promotions, specials, events and surveys expands the value and importance of the data
gathered (and analyzed).
2. Nontraditional data is an important component of a data strategy. What types of nontraditional
data sources should Tyler consider? How would it be analyzed? How might it relate with other
systems at Kimball’s?
➢ Customer Data: Profile demographics, age, zip code, gender, etc.
➢ Visit Data: Date, check amount, number of people in the party, what meals they purchased,
how they heard about the restaurant, redeeming a promotion.
➢  Many responses may be discussed for this question.
Answers to Review Questions

1. In the file approach, there are no tagged fields. The programmer “determines” the fields in each
program. In a database, each field, a column, is tagged, and the same field name can be used in
any program that’s developed to access the data.
2. Data can be stored in a spreadsheet and manipulated with some limits. One can look up data that
meet certain conditions, sort the data, and find statistics such as minimum, maximum, sum,
average, etc. “Select” and “project” can be executed. However, one cannot store data while
keeping relationships among records to the extent that this can be done in a database, for
example, to create a relational join table. Therefore, it is more difficult to produce a report that
combines data from two or more different tables that meet certain conditions in a spreadsheet
than in a database.
3. A database is a collection of related data sets. A DBMS is the software that enables us to build,
populate, and query databases.
4. The purpose of the 4GL is to enable database designers and programmers to create applications
that help access and query the database, as well as create predesigned reports.
5. Modules of enterprise applications must access data and allow data to flow from one module to
another. The data are organized in databases, and a DBMS, usually a relational DBMS, is used
for efficiency in updating by IT specialists and efficiency in use by end users.
6. In object-oriented databases, the data are kept along (encapsulated) with the procedures that
process them. This capsule is called an object. An object can be “planted” in different data sets.
OODBs provide quick responses to queries and eliminate the need to maintain foreign keys, but
one of their major disadvantages is program/data dependency. Changes in record structures
require modification of the application code.
7. The local search engine helps remote users to query the database linked to the Web pages.
8. One-to-many: military commander and soldiers; mother and her children; real estate agency and
the properties listed under its name for sale. Many-to-many: charities and donors; doctors and
patients; professional organizations and members.
9. A one-to-one relationship would occur in a one-to-many relationship when the many are limited
to a single instance. For example, a government allows each person to own only one car. A one-
to-one relationship is present, by law, in the People’s Republic of China, where each person is
allowed to parent only one child. Thus, father-child and mother-child are examples of a one-to-
one relationship, although the rule has not been practically adhered to by all Chinese families.
10. SQL stands for Structured Query Language. It is a data definition and data manipulation language
that has become a de facto international standard data definition and data manipulation of
relational databases. SQL is quite like English and is relatively easy to use. It is popular because
it is very English-like, and because many programming languages enable embedding of SQL
code in applications.
11. A data warehouse is a large database that stores data or summaries of data of historical
transactions. Unlike transactional database, it maintains data for many years and continues to
accumulate data. Data in transactional DBs are deleted after days or weeks.
12. Transactional databases do not include all the data that may be needed to draw useful information
for executive decision making. Data warehouses often contain data taken from multiple
transactional databases, including data from sources outside the organization, over many years.
Also, frequent analytical inquiries in transactional databases may delay, or even disrupt, current
operations.
13. The phases are extraction, transformation, and loading (ETL).
14. Data cleansing is part of the transformation phase in ETL. It changes data to conform to
predefined standards of notations, measurements, naming, and other rules so that the data values
are consistent and clear. Formatting the data from its current form (taken from a transactional
database, for instance), is done with the help of special software.
15. A data warehouse can be one large table or consist of several tables, each containing data on an
organizational unit or a topic. Each such table is a data mart. The warehouse then consists of
several data marts. When performing analysis, the application may use data from several data
marts.
Answers to Discussion Questions

16. Credit cards and membership (loyalty, affinity) cards.
17. Much of the data stored in databases is entered into databases by customers and inquirers via the
organization’s Web site.
18. The author of this book cannot think of any industry that would not benefit from a data
warehouse. Any organization can benefit from analyzing large pools of data collected about its
buying, selling, scientific, or other activities.
19. The purpose of data warehouses is to contain as much data as possible from transactions, because
one never knows what patterns and trends may be discovered by using proper software to process
the data. Trimming the data before analyzing it may end up in losing valuable information that
could be yielded.
20. Membership tags may soon become RFID transponders. RFID readers may be placed at store
doors to record visits by individuals. It would be valuable for a retail chain to know the ratio
between visits with and without purchases. A high ratio may indicate that the chain (or individual
stores) does not stock desired items.
21. The combination of data from transactions and weather conditions may reveal a pattern of what
people tend to purchase, or not purchase, on rainy, cold, hot, or humid days.
22. Many organizations now post privacy policies because of the public’s increasing sensitivity to the
collection and abuse of personal data, especially while visiting Web sites.
23. While opinions vary, many argue that the threat to privacy comes not from the technology, but
from its users.
24. The answer depends on the students’ personal views. However, they should carefully consider the
practicality of this suggestion. The suggestion was to have organizations pay 5–10 cents to the
individual for selling his or her record. Handling such a transaction would probably cost the
company much more than this amount and would place a heavy cost burden on it, making it
impractical to sell records. (However, development in managing micro-cash transactions on the
Web may resolve this problem; the cost of such transactions may be very small.) Small
companies would have to share some of this burden, which would defeat the benefit of free sales
of personal data: a freer competition between large and small companies on the same consumers.
In addition, many organizations claim that personal data do not belong to individuals once they
give the data away, and therefore they have no right to demand compensation for such data.
25. Opt-in and opt-out refer to what the organization will do if a person does not indicate a desire
about personal information or receipt of promotional e-mail and mail. Opt-in: We will not do…
only if you specifically tell us to do so. Opt-out: We will do… unless you proactively tell us not
to do so.
26. Informed consent is your agreement to release private data after you have been notified how the
data may be used. Unfortunately, many organizations do not keep their promise to use the data
only in certain ways.
27. Yes, the Web enables the data subjects to review their records online. If organizations agreed also
to allow individuals to actually correct their records, this, too could be done via the Web. For
example, customers could post suggested corrections to records; then an employee could verify
the information. If the correction is valid, the employee can update the record.
28. The vast amount of data that is gathered through these types of initiatives and projects cause two
issues:
➢ The “interconnect-ability” of data. For example, Google has a variety of products available
in its corporate software portfolio. Some privacy watchdogs may warn about the ability to
integrate and associate your search engine preferences, voice mail messages and searches on
a map. The combination (and association) of this data could provide benefits to Google but
also a nefarious result.
29.  The sheer amount of data could make the analysis and compilation of data to create
information frustrating, time consuming or unworkable. When tasks become more of a burden
for the employees to gain a result or goal, then the task (or reason for approaching it) becomes
less advantageous and needed.
Answers to Thinking about the Case Questions

FILLING THE SHOPPING BAGS WITH DATA
1. Why was the knowledge of the IS department so valuable to the population of the data warehouse
from Lund’s various systems?
➢ The IS department knew the “internal” design and structure of the data that was being stored
and processed by its various systems. They knew the functionality and specifics on how the
data was calculated and specifically where it was stored.
➢ The goal of integrating all of the data into one consolidated location would require their
knowledge of the source and structure of the data from individual systems.
➢ A non-technical person would know have this knowledge or expertise.
2. Consider the data that a supermarket tracks and maintains through its operations. Several new
cracker products are being introduced in a few months. The buyers need to gather information to
decide which new products should be approved for Lund’s. Discuss what data should be
extracted from their data warehouse to move this decision forward.
➢ The data specific to sales and units would be invaluable to the manufacturer as well as the
buyers (purchasing agents) who interact with the suppliers. In addition, data relating to the
competitors’ sales would be important to provide context to the entire product market.
➢ Demographic data (from loyalty cards) would assist to “put a face” on the consumer to
understand demographic information as well as other market basket information (other
products purchased) by individual consumers.
➢ Environmental data such a promotions, roll backs (reduction in cost passed from
manufacturer/supplier to retailer) and placement of product could add value to the data
analysis process.
➢  Other answers could be gained through the discussion of this question.
3. Lund’s had several information technology systems already implemented in their organization.
How influential were the depth and functionality of these systems on the success of the data
warehouse project? Why?
➢  The boundaries and limitations of the current systems must always be considered and
analyzed when implementing data warehousing systems. When older, legacy systems were
designed and implemented, the use of data for other activities other than transaction process
was not considered (or even known). The analysis and use of the data for purposes outside of
the transaction processing activities were the primary (and only) objective of these systems
development efforts.
➢ If the breath, depth and structure of the data available is not useful for these analysis efforts,
then additional system design and development must be initiated to be able to maintain and
process the data needed by other data analysis needed.
RETAILING BIG DATA
1. Consider that Sears is maintaining their data warehouse to the individual transaction level. What
are the advantages and disadvantages of this data storage strategy? If you were CTO, what data
analyses could you accomplish with detail data as compared with aggregated data? Be specific.
➢ While it may appear to be cumbersome and complex to store data at an individual level, this
approach is the best methodology to gain the most knowledge from data stored in a
warehouse. At a detail (individual level), data can be manipulated, extracted, summarized,
and filtered.
➢  Consider aggregated data by product number (SKU, ID, etc). This approach was
implemented to reduce the number of records stored from each individual sale of a specific
product to one product per sales day. However, here are the following questions that cannot
be answered using this storage method:
i. Who were the individual customers purchasing this product? Were there any
specific demographic characteristics for the product (gender, age, etc.)?
ii. Were any of the sales for the specific product sold at a discount? With a
promotion?
iii. Was any specific promotion(s) used for the purchase of this product? From
social media (Groupon, etc.)?
iv. Was this product purchased with other products in the same order?
➢ The additional value gained by storing individual records significantly outweighs the
complexity, storage and volume of records by storing data in aggregate.
2. The adoption of smartphone technology and mobile applications are expanding. Think about your
experience of using your smartphones in a retail environment. What functions and features would
you consider important for retailers to implement for cross-channel marketing?
➢  Since the number of sources that a purchase can be made by consumers, it is extremely
important for retailers to understand the channel that the purchase is completed. The
influence of branding each channel differently (by offering various services and functions)
may (and often do) alter the customers’ experience.
➢ Also, some items and categories of products may lend themselves through a specific channel.
Therefore, retailers must remain knowledgeable about which products are sold through which
channels (more or less). Then, their promotion and branding strategies may lend themselves
to offer a different pricing, promotion and placement strategy for a product (or line of
products) to a specific channel.
3. The airline industry has used historical information for decades in order to determine pricing for
airfares. Could the availability of historical data and price point modeling create dynamic price
changes? Discuss the pros and cons of this initiative.
➢ This methodology is called yield management. The airline industry has perfected this process
over the last three or four decades. They review past patterns of airfare purchases by
destination, time of day and fare to attempt to accurately forecast demand in relation to price
of airfare. The goal of the yield management function is not to minimize costs, but to
maximize revenue. Ultimately, the variable cost of flying a place from point A to B is a fixed
cost … for labor, food (which there is not much to that anymore), fuel (to a great extent), etc.
Therefore, they need to find the right airfare that will sell out the plane (because empty seats
are a reduction of profit) at the highest total revenue.
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CAPITOLO VIII.
I DISTRUTTORI DI MACCHINE.
Poco tempo prima che Ernesto si presentasse come candidato al

Congresso, nella lista socialista, il babbo solennizzò ciò che egli
stesso chiamava, a porte chiuse: «la serata dei profitti e delle
perdite», e il mio fidanzato: «la serata dei distruttori di macchine».
In realtà, era un pranzo di uomini di affari, di piccola gente d’affari,
naturalmente. Non credo che alcuno, fra loro, fosse interessato in
un’impresa il cui capitale superasse i duecentomila dollari.
Rappresentavano perciò perfettamente la classe media del traffico.
C’era il signor Owen, della Casa Silverberg, Owen e C. una
importante ditta di drogheria, con numerose succursali, di cui noi
eravamo clienti. C’erano i soci del grande deposito di prodotti
farmaceutici Kowalt e Washburn; c’era il signor Asmunsen,
proprietario d’un’importante cava di granito nella Contea di Contra
Costa, e parecchi altri della stessa specie, proprietari e
comproprietari di piccole industrie, di piccoli commerci e di piccole
imprese: in una parola, piccoli capitalisti.
Erano persone abbastanza interessanti, con i loro visi furbi, e il loro
linguaggio semplice e chiaro. Si lamentavano, all’unanimità, dei
consorzi e la loro parola d’ordine era: «Uccidiamo i trusts!». Questi,
secondo loro, erano la fonte di tutte le oppressioni; e tutti, senza
eccezione, ripetevano lo stesso lamento. Avrebbero voluto che il
Governo si impossessasse delle grandi imprese, come le Ferrovie e
le Poste e i Telegrafi, ed essi predicevano lo stanziamento di tasse
enormi, e ferocemente progressive sulle entrate, allo scopo di
distruggere i grandi accumulamenti di capitali. Essi lodavano anche,
come un possibile rimedio alle miserie locali, la proprietà municipale
delle imprese di pubblica utilità, come l’acqua, il gas, i telefoni, e i
tranvai.
Il signor Asmunsen narrò, in modo particolarmente interessante, le
sue vicissitudini di proprietario di cava. Confessò che questa sua
cava non gli aveva dato mai nessun utile, nonostante l’enorme
quantità di ordinazioni che gli aveva procurato la distruzione di San
Francisco. La ricostruzione di questa città, era durata sei anni,
durante i quali, il numero dei suoi affari era stato quadruplicato, ma
egli non era, per questo, più ricco di prima.
— La Compagnia delle Ferrovie è al corrente de’ miei affari meglio di
me, — spiegò. — Conosce fino al centesimo, le spese di
sfruttamento, e sa, a memoria, i termini de’ miei contratti. Come mai
è così bene informata? Non so immaginarlo. Deve certo avere delle
spie pagate fra i miei stessi impiegati e avere accesso presso i miei
soci. Perchè, ascoltate bene questo: appena ho firmato un grosso
contratto, favorevole a me, e che mi assicura un buon guadagno, i
prezzi di trasporto aumentano come per incanto. Non mi si dànno
spiegazioni, ma la ferrovia si prende il mio guadagno. In simili casi,
non ho mai potuto decidere la Compagnia a rivedere le sue tariffe,
mentre, in seguito ad incidenti o ad aumenti di spesa di sfruttamento,
o dopo la firma di contratti meno vantaggiosi per me, sono sempre
riuscito ad ottenere un ribasso. Insomma, la Ferrovia si prende tutti i
miei guadagni, siano essi grandi o piccoli.
Ernesto lo interruppe per chiedergli:
— Ciò che vi rimane, in fin dei conti, equivale presso a poco, senza
dubbio, allo stipendio che la Compagnia vi darebbe come direttore,
se fosse essa la proprietaria della cava?
— È proprio così, — rispose il signor Asmunsen. — Or non è molto,
ho fatto fare uno specchietto dei miei conti in questi ultimi due anni,
ed ho constatato che i miei guadagni erano precisamente come lo
stipendio di un direttore. Non ci sarebbe stato assolutamente nulla di
diverso se la Compagnia avesse posseduto la mia Cava e mi avesse
pagato per sfruttarla.
— Però, con questa differenza, — disse Ernesto ridendo, — che la
Compagnia avrebbe dovuto caricarsi dei rischi che avete avuto la
bontà di assumere per lei.
— È vero, — ammise il signor Asmunsen, con tristezza.
Dopo aver lasciato esprimere ad ognuno ciò che aveva da dire,
Ernesto rivolse delle domande agli uni e agli altri. Cominciò prima
dal signor Owen.
— Sono circa sei mesi che avete aperta una succursale, qui, a
Berkeley?
— Sì, — rispose il signor Owen.
— E da allora, ho osservato che tre piccoli droghieri del rione hanno
chiuso bottega. La vostra succursale ne è, senza dubbio, la causa?
— Non avevano nessuna probabilità di riuscita lottando contro di noi,
— affermò il signor Owen, con soddisfazione.
— Perchè no?
— Avevamo un capitale più forte. Nel grosso commercio, la perdita è
sempre minima, e il guadagno più grande.
— Dimodochè il vostro negozio assorbiva i guadagni delle tre piccole
botteghe. Capisco. Ma ditemi: che è avvenuto dei proprietarii delle
bottegucce?
— Uno conduce i nostri camions di scarico. Non so che cosa
facciano gli altri.
Ernesto si voltò repentinamente verso il signor Kowalt.
— Voi vendete spesso al prezzo di costo, spesso perfino in
perdita [53]. Che ne è dei proprietarî delle piccole farmacie che avete
messo con le spalle al muro?
— Uno di essi, il signor Haasfurther, è attualmente a capo del nostro
servizio di ordinazioni.
— E voi avete assorbito i guadagni che stavano per realizzare?
— Certamente: per questo siamo negli affari.
— E voi, — disse bruscamente Ernesto al signor Asmunsen. — Voi
siete offeso, non è vero, perchè le Ferrovie vi sottraggono i
guadagni?
Il signor Asmunsen accennò di sì col capo.
— Vorreste invece intascar voi i vostri guadagni?
Nuovo segno di assentimento.
— A spese degli altri?
Nessuna risposta. Ernesto insistette:
— A spese degli altri?
— In questo modo si guadagna, — replicò seccamente il signor
Asmunsen.
— Dunque, il gioco degli affari consiste nel guadagnare a detrimento
degli altri, e ad impedire agli altri di guadagnare a spese vostre. È
così, non è vero?
Ernesto dovette ripetere la sua domanda e il signor Asmunsen alla
fine rispose:
— Sì, è così; senonchè, noi non opponiamo difficoltà perchè gli altri
facciano pure i loro guadagni, purchè non siano esorbitanti.
— Per esorbitanti intendete, senza dubbio, grossi guadagni. Però
non vedete nessun inconveniente nel fare grossi guadagni per
vostro conto... non è vero?
Il signor Asmunsen confessò facilmente la sua debolezza su questo
punto. Allora Ernesto si rivolse a un altro, un certo signor Calvin, un
tempo grosso proprietario di latterie.
— Qualche tempo fa, combattevate il trust del latte. — gli disse
Ernesto, — ed ora partecipate alla politica agricola [54], al Partito
delle Fattorie. Come mai questo cambiamento?
— Oh! non ho abbandonato la lotta, — rispose il personaggio, che
infatti aveva un’aria aggressiva. — Io combatto il trust sull’unico
terreno ove sia possibile combatterlo, sul terreno politico. Vi spiego:
qualche anno fa, noi lattai, facevamo ciò che volevamo.
— Ma voi facevate concorrenza gli uni agli altri, — interruppe
Ernesto.
— Sì, e perciò i guadagni erano a un livello basso. Allora tentammo
di organizzarci, ma c’erano sempre dei lattai indipendenti che
guastavano i nostri disegni. Poi venne il trust del latte.
— Sovvenzionato dal capitale esuberante, della Standard Oil, [55] —
disse Ernesto.
— È vero, — ammise il signor Calvin. — Ma non lo sapevamo, a
quel tempo. I suoi agenti ci affrontarono con la mazza in mano, e ci
posero questo dilemma: o entrare nella lega, e ingrassarci, o star
fuori, e perire. La maggior parte di noi entrò nel trust; gli altri
creparono di fame. Oh! in principio, quanto danaro!... Il latte fu
aumentato, di un cent al litro, e un quarto di quel cent era nostro. Gli
altri tre quarti andavano al trust. Poi il latte fu aumentato di un altro
cent, ma di questo non toccò nulla a noi. Le nostre lagnanze furono
inutili. Il trust era divenuto il padrone. Ci accorgemmo che eravamo
delle semplici pedine sulla scacchiera. Infine anche il quarto di cent
addizionale ci fu tolto. Poi il trust cominciò a stringere le viti. Che
cosa potevamo fare? Fummo spremuti. Non c’erano più lattai, non
rimaneva che un trust del latte.
— Ma col latte aumentato di due cents, mi pare che avreste potuto
sostenere la concorrenza, — suggerì Ernesto con malizia.
— Lo credevamo anche noi. Abbiamo tentato. — Il signor Calvin
fece una pausa. — E fu la nostra rovina. Il trust poteva mettere il
latte sul mercato a un prezzo inferiore al nostro. Poteva ancora
avere un piccolo guadagno quando noi eravamo in pura perdita. Ho
speso cinquantamila dollari in quell’affare. La maggior parte di noi ha
dichiarato fallimento [56]. Le latterie sono state distrutte.
— Dimodochè, avendo il trust preso i vostri guadagni, — disse
Ernesto, — voi vi siete dato alla politica, affinchè una nuova
legislazione distrugga a sua volta il trust e vi permetta di riprendere
le latterie?
Il viso del signor Calvin si rischiarò.
— È proprio quanto ho detto nelle mie conferenze ai fittavoli. Voi
concentrate tutto il nostro programma in un guscio di noce.
— Però il trust dà il latte a miglior condizioni dei lattai indipendenti?
— Perbacco, può ben farlo, con l’organizzazione e il macchinario
ultimo modello che può avere con i suoi capitali.
— Questo è fuori di discussione. Può certamente farlo, e, ciò che più
conta, lo fa, — concluse Ernesto.
Il signor Calvin si lanciò allora in un’arringa politica per esporre il suo
modo di vedere. Parecchi altri lo seguirono con calore, e il loro grido
unanime era che bisognava distruggere i trusts.
— Poveri di spirito! — mi bisbigliò Ernesto. — Ciò che vedono, lo
vedono bene; solamente, non vedono più in là del loro naso.
Dopo un poco riprese la direzione della discussione, e, secondo la
sua abituale caratteristica, la tenne per tutta la sera.
— Vi ho ascoltati con attenzione, — cominciò, — e vedo
perfettamente che seguite il gioco degli affari in maniera ortodossa.
Per voi, la vita si riassume nel guadagno. Voi avete la convinzione
ferma e tenace di essere stati creati e messi al mondo con l’unico
scopo di guadagnare molto danaro. Soltanto, c’è un ostacolo: sul più
bello della vostra attività proficua, ecco il trust che vi taglia i vostri
guadagni. Eccovi in un dilemma apparentemente contrario al fine
della creazione; e voi non vedete altro mezzo di salvezza oltre
l’annientamento di questo disastroso intervento.
«Ho seguito con cura le vostre parole, e vi voglio dire l’unico epiteto
che possa definirvi: Siete dei distruttori di macchine. Sapete che vuol
dir ciò? Permettetemi di spiegarvelo. In Inghilterra, nel secolo XVIII,
uomini e donne tessevano il panno su telai a mano, nelle loro
casette. Era un procedimento lento, maldestro e costoso, quel
sistema di manifattura a domicilio. Poi venne la macchina a vapore,
col suo corteo di ordigni per economizzare il tempo. Un migliaio di
telai riuniti in una grande officina e messi in moto da una macchina
centrale, tessevano il panno a molto minor prezzo dei tessitori che
possedevano telai a mano. Nell’officina si affermava la
combinazione davanti alla quale si cancella la concorrenza. Gli
uomini e le donne che avevano lavorato da soli, con telai a mano,
andavano nelle fabbriche, e lavoravano ai telai a vapore, non più per
loro stessi, ma per i proprietarii capitalisti. Ben presto anche i
fanciulli si affaticarono attorno ai loro telai meccanici, in cambio di
salari ridotti, e sostituirono gli uomini. I tempi divennero duri per
questi. Il loro livello di benestare si abbassò rapidamente. Morivano
di fame e dicevano che tutto il male proveniva dalle macchine.
Allora, vollero rompere le macchine. Non vi riuscirono; erano dei
poveri illusi.
«Voi non avete ancora capito questa lezione; ed ecco, dopo un
secolo e mezzo, volete anche voi distruggere le macchine. Avete
confessato voi stessi che le macchine del trust fanno un lavoro più
efficace e a minor prezzo del vostro; per questo non potete lottare
contro di esse; e nondimeno vorreste distruggerle. Siete ancora più
illusi dei semplici lavoratori d’Inghilterra. E mentre voi ripetete che
bisogna ristabilire la concorrenza, i trusts continuano a distruggervi.
«Dal primo all’ultimo raccontate la stessa storia, la scomparsa della
rivalità e l’avvento della unione. Voi stesso, signor Owen, avete
distrutto la concorrenza, qui, a Berkeley, quando la vostra succursale
ha fatto chiudere bottega a tre piccoli droghieri, perchè il vostro
mercato era più vantaggioso. Ma, appena sentite sulle vostre spalle
il peso di altre industrie più forti, quelle dei trusts, voi vi mettete a
urlare.
«Questo, perchè non siete una società forte, ecco tutto. Se formaste
un trust di prodotti alimentari per tutti gli Stati Uniti, cantereste
un’altra canzone, e la vostra antifona sarebbe: «Siano benedetti i
trusts!» Eppure, non soltanto la vostra piccola industria non è un
consorzio, ma avete voi stesso la coscienza della sua poca forza.
Cominciate a presentire la vostra fine. Vi accorgete che, nonostante
tutte le vostre succursali, non rappresentate che un gettone sul
tavolo del gioco. Vedete gli interessi madornali inalzarsi e crescere di
giorno in giorno; sentite le mani guantate di ferro dei profittatori
impadronirsi dei vostri guadagni, e prendervi un pizzico di qui, un
pizzico di là: così il trust delle ferrovie, il trust del petrolio, il trust
dell’acciaio, il trust del carbone; e voi sapete che alla fine vi
distruggeranno, vi prenderanno fin l’ultimo centesimo dei vostri
mediocri guadagni.
«Ciò prova, signore, che siete un cattivo giocatore. Quando avete
strozzato i tre piccoli droghieri di qui, vi siete gonfiato, avete vantato
la efficacia e lo spirito dell’impresa, avete mandato vostra moglie in
Europa, con i guadagni che avete fatto divorando quei poveri
negozietti. È la legge del cane contro cane, e voi avete mangiato in
un sol boccone i vostri rivali.
«Ma ecco che alla vostra volta siete morsicato da molossi, e urlate
come una puzzola. E quanto dico di voi, è vero per tutti coloro che
sono seduti qui attorno. Urlate tutti. State giocando una partita, e la
perdete. Questo vi fa gridare.
«Soltanto, lamentandovi, non siete sinceri; non confessate che vi
piace sfruttare gli altri, smungendoli, e che fate tutto questo chiasso
perchè altri tentano di fare lo stesso con voi. No, siete troppo scaltri
per questo, e dite tutt’altra cosa. Fate i discorsi politici dei piccoli
borghesi, come il signor Calvin, poco fa. Che cosa diceva? Ecco
alcune delle sue frasi che ricordo: «I nostri principî originarî sono
solidi». «Questo paese deve ritornare ai metodi americani
fondamentali, e ognuno sia libero di approfittare delle occasioni
aventi uguali probabilità...«. «Lo spirito di libertà secondo il quale è
sorta questa nazione... Ritorniamo ai principii dei nostri avi!...».
«Quando parlava dell’uguaglianza delle probabilità per tutti, alludeva
alla facoltà di spremere dei guadagni, licenza che gli è ora tolta dai
grandi trusts. E l’illogicità è in questo: che, a furia di ripetere queste
frasi, voi avete finito col credere in esse. Desiderate l’occasione per
svaligiare i vostri simili uno alla volta e vi ipnotizzate al punto di
credere che volete la libertà. Siete ingordi e insaziabili; ma persuasi
dalla magìa delle vostre frasi, di fare, invece, opera di patriottismo.
Mutate il desiderio di guadagno, che è puro e semplice egoismo, in
sollecitudine altruistica per l’umanità sofferente. Vediamo un po’ qui
fra noi, siate sinceri una volta, guardate la cosa in faccia e ditela con
termini giusti.
Intorno alla tavola si vedevano visi congestionati che esprimevano
una grande irritazione, mista a una certa inquietudine. Erano tutti un
poco spaventati da quel giovanotto dal viso glabro, e dal suo modo
di parlare e dirigere le parole, nonchè dalla sua terribile maniera di
chiamare le cose col loro nome. Il signor Calvin si affrettò a
rispondere:
— E perchè no? — chiese. — Perchè non potremmo ritornare ai
costumi dei nostri padri che hanno fondato questa repubblica? Avete
detto molte cose vere, signor Everhard, per quanto duro ci possa
esser stato l’inghiottirle. Ma qui, fra noi, possiamo parlarci chiaro.
Togliamo le maschere, ed accettiamo la verità come il signor
Everhard l’ha chiaramente detta.
«È vero che noi piccoli capitalisti diamo la caccia al guadagno, e che
il trust ce lo toglie. È vero che vogliamo distruggere i trusts per poter
conservare i nostri profitti. E perchè non lo faremmo? Perchè no,
ditemi, perchè non lo faremmo?
— Ah! eccoci all’ultima parola della quistione, — disse Ernesto, con
aria soddisfatta. — Perchè no? Cercherò di dirvelo, quantunque non
sia facile. Voialtri, vedete, avete studiato gli affari nella vostra cerchia
ristretta, ma non avete affatto approfondita la questione
dell’evoluzione sociale. Siete in pieno periodo di transizione
nell’evoluzione economica, ma voi non ci capite nulla, e da questo
deriva tutto il caos. Mi chiedete perchè non potete ritornare indietro?
Semplicemente perchè non è possibile.
«Non potete far risalire un fiume verso la sorgente. Giosuè fermò il
sole sopra Gedeone, ma voi vorreste sorpassare Giosuè; voi
sognate di far ritornare indietro il sole. Aspirate a far camminare il
tempo a ritroso, dal mezzodì all’aurora.
«Davanti a delle macchine che risparmiano il lavoro, alla produzione
organizzata, all’efficacia crescente delle società, voi vorreste
ritardare il sole economico di una o più generazioni, e farlo ritornare
ad un’epoca in cui non c’erano nè grandi ricchezze, nè grandi
macchine, nè strade ferrate: in cui le legioni di piccoli capitalisti
lottavano l’una contro l’altra, nell’anarchia industriale; in cui la
produzione era primitiva, dispendiosa e non organizzata. Credetemi:
il compito di Giosuè era più facile, ed egli aveva inoltre Jehova per
aiuto! Ma voi, piccoli borghesi, siete abbandonati da Dio. Il vostro
sole declina, e non risorgerà mai più, e non è neppure in vostro
potere fermarlo ora nel suo corso. Siete perduti, condannati a sparire
completamente dalla faccia della terra.
«È il fiat dell’evoluzione, il comando divino. L’associazione è più forte
della rivalità. Gli uomini primitivi erano poveri esseri schiavi che si
nascondevano nelle fessure delle rocce, ma un giorno si unirono per
lottare contro i loro nemici carnivori. Le fiere avevano il solo istinto
della rivalità, mentre l’uomo era dotato di un istinto di cooperazione;
per questo egli stabilì la sua supremazia su tutti gli altri animali. E da
allora non ha fatto che creare associazioni sempre più vaste. La lotta
dell’organizzazione contro la concorrenza data da un migliaio di
secoli, e sempre ha trionfato l’organizzazione. Coloro che si
arruolano nel campo della concorrenza sono destinati a perire.
— Però i trusts stessi sono nati dalla concorrenza. — interruppe il
signor Calvin.
— Giustissimo! — rispose Ernesto. — E i trusts, infatti, l’hanno
distrutta. Per questo appunto, a quanto avete voi stessi confessato,
non siete più nella bambagia.
Alcune risate corsero per la tavola, e furono le prime in tutta la sera,
ed il signor Calvin non fu l’ultimo a partecipare dell’ilarità che aveva
egli stesso provocato.
— Ed ora, poichè siamo al capitolo dei trusts, cerchiamo di chiarire
un dato numero di punti, — riprese Ernesto. — Vi voglio esporre
alcuni assiomi; e se non vi vanno, non avrete che a dirlo. Il vostro
silenzio implicherà il vostro consenso.
«È vero che un telaio meccanico tesse il panno in maggiore quantità
e a minor prezzo di un telaio a mano?
Successe una pausa, ma nessuno prese la parola.
— Per conseguenza, non è profondamente stolto distruggere i telai
meccanici per ritornare al processo grossolano e costoso della
tessitura a mano?
Le teste si agitarono in segno di assentimento.
— È vero che l’associazione d’interessi conosciuta sotto il nome di
trust produce, più praticamente e più economicamente, quanto non
produce un migliaio di piccole imprese rivali?
Nessuna obiezione s’udì.
— Dunque, non è irragionevole distruggere questa associazione
d’interessi economici e pratici?
Nuovo silenzio, che durò un momento, poi il signor Kowalt domandò:
— Che fare allora? Distruggere i trusts è la nostra sola via di
salvezza, per sfuggire al loro dominio.
Subito Ernesto parve animato da una fiamma ardente.
— Ve ne indico un’altra, — esclamò. — Invece di distruggere quelle
macchine meravigliose, prendiamone la direzione. Approfittiamo del
loro buon andamento e del loro buon mercato. Soppiantiamo i
proprietarî attuali, e facciamole agire noi stessi. Questo, signori, è il
socialismo; una combinazione più vasta di trusts, un’organizzazione
sociale più economica di quante sieno esistite finora sul nostro
pianeta. Essa continua l’evoluzione in linea retta. Affrontiamo le
associazioni con un’associazione superiore. Abbiamo buone carte in
mano. Venite con noi e siate i nostri compagni di vittoria.
Immediatamente si manifestarono segni e mormorii di protesta.
— Preferite essere degli anacronismi, — disse Ernesto ridendo, —
ecco il vostro affare. Preferite fare i padri nobili. Siete condannati a
sparire come tutte le reliquie della tradizione. Vi siete mai chiesti che
cosa vi capiterà, quando nasceranno delle associazioni d’interessi
più formidabili delle attuali società? Non vi siete mai preoccupati di
ciò che diventerete quando i consorzi si fonderanno con il trust dei
trusts, in una organizzazione sociale, economica e politica insieme?
E voltosi improvvisamente verso il signor Calvin:
— Dite se non ho ragione. Sarete obbligati a formare un nuovo
partito politico, perchè i vecchi partiti sono nelle mani dei trustisti.
Questi costituiscono il principale ostacolo alla vostra propaganda
agricola, al vostro partito delle fattorie. Ogni noia che incontrate, ogni
colpo che vi tocca, ogni sconfitta che subite, tutto deriva dai trusts.
Non è forse vero?
Il signor Calvin taceva imbarazzato.
— Se non è vero, ditemelo. — insistette Ernesto con voce
incoraggiante.
— È vero, — confessò il signor Calvin. — Ci eravamo impadroniti del
potere legislativo dello Stato dell’Oregon ed avevamo fatto
approvare ottime leggi protezioniste, ma il governatore, che è una
creatura dei trusts, ha opposto il veto. Invece, al Colorado, avevamo
eletto un governatore che non potè entrare in funzione, per
opposizione del potere legislativo.
«Due volte abbiamo fatto passare un’imposta nazionale sul reddito,
e due volte la Corte Suprema l’ha rigettata come contraria alla
Costituzione. Le Corti sono nelle mani delle associazioni; noi, il
popolo, noi non paghiamo i nostri giudici abbastanza bene. Ma verrà
un giorno...
— In cui l’associazione dei cartels dirigerà tutta la legislazione, —
interruppe Ernesto, — in cui l’associazione dei trusts formerà il
Governo.
— Mai! mai! — esclamarono i presenti, eccitati e combattivi.
— Mi volete dire che cosa farete, quando sarà venuto quel giorno?
— chiese Ernesto.
— Ci solleveremo con tutta la nostra forza, — esclamò il signor
Asmunsen, la cui risolutezza fu salutata da nutrite approvazioni.
— Sarà la guerra civile, — osservò Ernesto.
— E sia la guerra civile! — rispose Asmunsen, approvato da nuove
acclamazioni. — Noi non abbiamo dimenticato le gesta dei nostri
antenati. Per la nostra libertà siamo pronti a combattere e a morire.
Ernesto, sorridendo, disse:
— Non dimenticate, signori, che poco fa eravamo tacitamente
d’accordo che la parola libertà, nel caso vostro, significa licenza di
spremere gli altri per ricavarne un utile.
Tutti i convitati erano infuriati, animati da uno spirito bellicoso. Ma la
voce di Ernesto dominò il tumulto:
— Ancora una domanda: dite che vi solleverete con tutta la vostra
forza quando il Governo fosse strumento dei trusts; per
conseguenza, il Governo adopererebbe contro la vostra forza
l’esercito regolare, la marina, la milizia, la polizia, in una parola tutta
la grande macchina della guerra organizzata dagli Stati Uniti. Dove
sarebbe allora la vostra forza?
Sui volti apparve una profonda costernazione.
Senza lasciar loro il tempo di riflettere, Ernesto lanciò un nuovo
assalto:
— Or non è molto, ricordatevene, il nostro esercito regolare era di
soli cinquantamila uomini. Ma i suoi effettivi sono stati aumentati da
un anno: ed ora conta trecentomila uomini.
E rinnovò il suo attacco:
— Non basta: mentre vi lanciavate all’inseguimento del vostro
fantasma favorito, il guadagno, e improvvisavate delle omelie sulla
vostra cara mascotte, la concorrenza, delle verità ancor più potenti e
crudeli sono state inalzate dalla associazione: c’è la milizia.
— È la nostra forza. — esclamò il signor Kowalt. — Con lei
respingeremo l’attacco dell’Esercito regolare.
— Cioè, farete parte voi stessi della milizia, — replicò Ernesto. — e
sarete mandati nel Maine o nella Florida, nelle Filippine, o in altro
luogo, per domare i vostri compagni rivoltosi, in nome della libertà.
Nello stesso tempo i vostri compagni del Kansas, del Wisconsin, o di
un altro Stato, faranno parte anch’essi della milizia e verranno in
California, per soffocare nel sangue la vostra stessa guerra civile.
Questa volta i presenti rimasero addirittura scandalizzati e muti.
Finalmente, il signor Owen mormorò:
— Non ci arruoleremo nella milizia. È semplicissimo: non saremo
così ingenui.
Ernesto scoppiò in una schietta risata.
— Voi non capite affatto il gioco stabilito. Non potrete difendervi:
sarete incorporati a forza nella milizia.
— Esiste una cosa che si chiama diritto civile, — insistette il signor
Owen.
— Ma non quando il Governo proclama lo stato d’assedio. Il giorno
in cui parlaste di sollevarvi in massa, la vostra stessa massa si
leverebbe contro di voi. Sareste compresi nella milizia, volenti e
nolenti. Sento qualcuno pronunziare le parole: habeas corpus. Come
habeas corpus, avreste, post mortem, in fatto di garanzia, l’autopsia.
Se rifiutaste di entrare nella milizia o di obbedire, una volta
incorporati, sareste tradotti davanti a un Consiglio di guerra
improvvisato e sareste fucilati come cani. È la legge.
— Non è la legge, — affermò con autorità il signor Calvin. — Non
esiste una legge simile. Quanto avete detto, l’avete sognato,
giovanotto. Ma come? Parlate di spedire la milizia alle Filippine?
Sarebbe contro la Costituzione. La Costituzione specifica
espressamente che la milizia non potrà mai essere mandata
all’estero.
— Come c’entra la Costituzione? — chiese Ernesto. — La
Costituzione è interpretata dalle Corti, e queste, come ha detto il
signor Asmunsen, sono strumento dei trusts. Inoltre, come ho
affermato, la legge vuole così. È legge, da anni, da nove anni,
signori.
— È legge, — chiese il signor Calvin, con aria incredula, — che si
possa essere trascinati a forza nella milizia... e fucilati da un
Consiglio di guerra improvvisato, se ci rifiutiamo di marciare?
— Precisamente, — rispose Ernesto.
— Come mai allora non abbiamo mai sentito parlare di questa
legge? — chiese mio padre; e capii benissimo che anche a lui la
cosa riusciva nuova.
— Per due motivi, — disse Ernesto. — Primo, perchè non si è mai
presentata l’occasione di applicarla: se fosse stato necessario, ne
avreste già sentito parlare. Secondo, perchè questa legge è stata
approvata frettolosamente dal Congresso e in segreto dal Senato:
per modo di dire, cioè, senza discussione. Naturalmente i giornali
non ne hanno fatto mai cenno. Noi socialisti lo sapevamo e
l’abbiamo pubblicato nei nostri giornali. Ma voi non leggete mai i
nostri giornali.
— Ed io sostengo che sognate, — disse il signor Calvin, con
ostinazione. — Il Paese non avrebbe mai permesso una cosa simile.
— Eppure, il Paese l’ha permessa di fatto, — replicò Ernesto. — E
quanto al sognare, ditemi se di questa stoffa sono fatti i sogni.
E, tratto di tasca un opuscolo, l’aprì e si mise a leggere:
«Sezione I., ecc., ecc.: È decretato, ecc., ecc., che la milizia si
compone di tutti i cittadini validi, di età superiore ai diciotto anni e
inferiore ai quarantacinque, abitanti i diversi Stati o territorî, come il
distretto di Columbia...
«Sezione VII. Che ogni ufficiale o uomo arruolato nella milizia —
ricordate, signori, che secondo la Sezione I, siete tutti arruolati —
che rifiuterà o non si presenterà all’Ufficiale di reclutamento, dopo
essere stato chiamato com’è prescritto qui contro, sarà tradotto
davanti a un Consiglio di guerra e passibile di pene pronunciate dal
detto Consiglio...
«Sezione IX. ... che la milizia, quando sarà convocata in servizio
attivo, per gli Stati Uniti, sarà soggetta agli stessi regolamenti e
articoli di guerra delle truppe regolari degli Stati Uniti».
— Ecco a che punto siamo, signori, cari concittadini americani e
compagni di milizia. Nove anni or sono, noi socialisti pensavamo che
questa legge fosse rivolta contro i lavoratori, ma sembra che sia
rivolta anche contro voialtri.
«Il congressista Wiley, nella breve discussione, quale fu permessa,
dichiarò che il disegno di legge «procurava una forza di riserva per
prendere la plebe alla gola». La plebe siete voi, signori, «e per
proteggere ad ogni costo la vita, la proprietà, la libertà». E in
avvenire, quando vi solleverete con tutta la vostra forza, ricordate
che vi rivolterete contro la proprietà dei trust e contro la libertà
legalmente accordata ai trusts, di sfruttarvi. Signori, vi hanno
strappato i denti, vi hanno tagliato le unghie. Il giorno in cui
insorgerete, armati solo della forza della vostra virilità, ma sprovvisti
di unghie e denti, sarete inoffensivi come una legione di molluschi.
— Non credo una sola parola di questo. — esclamò il signor Kowalt.
— Una simile legge non esiste. È una storia inventata da voialtri
socialisti.
— Il disegno di legge è stato presentato alla Camera il 30 luglio del
1902 dal rappresentante dell’Ohio. È stato discusso rapidamente e
approvato dal Senato il 14 gennaio del 1903. E proprio sette giorni
dopo, la legge è stata approvata dal Presidente degli Stati Uniti [57].
CAPITOLO IX.
LA MATEMATICA DI UN SOGNO.
Fra la costernazione provocata dalla sua rivelazione, Ernesto riprese

la parola:
— Una dozzina di voi, questa sera, ha proclamato impossibile il
socialismo. Poichè avete dichiarato ciò che è inattuabile,
permettetemi ora di dimostrarvi ciò che è inevitabile: ossia, la
scomparsa non solo di voi piccoli capitalisti, ma anche di grossi
capitalisti e perfino dei trusts, a un certo momento. Ricordate che il
progresso dell’evoluzione non permette ritorni al passato. Senza
riflusso, essa procede dalla rivalità all’associazione, dalla piccola
cooperazione alla grande, dalle vaste combinazioni alle
organizzazioni colossali, sino al socialismo che è la più gigantesca di
tutte le organizzazioni.
«Voi mi dite che sogno. Benissimo! Vi esporrò i dati matematici del
mio sogno. Anzi, vi sfido in anticipo a dimostrare la falsità dei miei
calcoli. Voglio esporre davanti a voi il carattere fatale del crollo del
sistema capitalistico, e dedurre, matematicamente, la causa della
sua fatale decadenza. Coraggio, e abbiate pazienza se il punto di
partenza è un po’ lontano dall’argomento.
«Esaminiamo, dapprima, i procedimenti di un’industria privata, e non
esitate ad interrompermi se dico cosa che voi non potete ammettere.
Prendiamo, ad esempio, una fabbrica di scarpe. Questa fabbrica
compera il cuoio e lo trasforma in scarpe. Ecco del cuoio per cento
dollari, che passa in fabbrica e ne esce in forma di scarpe, per un
valore di cento dollari, supponiamo. Che cos’è avvenuto? È stato
aggiunto al valore del cuoio un altro valore di cento dollari. Come
mai? Il capitale e il lavoro hanno aumentato il valore iniziale.
«Il capitale ha procurato la fabbrica, la macchina e ha pagato le
spese. La mano d’opera ha dato il lavoro, lo sforzo combinato del
capitale e del lavoro ha incorporato un valore di cento dollari al
valore della merce. Siamo d’accordo?
Le teste si curvarono, affermativamente.
— Il lavoro e il capitale, avendo prodotto cento dollari, si danno da
fare per la ripartizione della somma. Le statistiche che trattano delle
divisioni di questo genere, segnano sempre numerose frazioni: ma
ora noi, per maggiore comodità, ci accontenteremo di
un’approssimazione poco rigorosa, ammettendo che il capitale
prenda per sè cinquanta dollari e che il lavoro riceva, come salario,
una somma uguale. Non litigheremo per questa divisione [58],
qualunque siano i contratti, si finisce sempre col mettersi d’accordo,
a un tasso o a un altro. E non dimenticate che ciò che io dico per
un’industria, si applica a tutte. Mi seguite?
I convitati approvarono.
— Ora supponiamo che il lavoro, avendo ricevuto la sua quota di
cinquanta dollari, voglia ricomperare delle scarpe. Potrà comperarne
solo per cinquanta dollari, non è vero?
«Passiamo ora da questa operazione particolare a tutte le operazioni
che si compiono negli Stati Uniti, non soltanto col cuoio, ma con tutte
le materie grezze, coi trasporti, e col commercio in generale.
Diciamo, in cifra tonda, che la produzione annuale della ricchezza,
negli Stati Uniti, è di quattro miliardi di dollari. Il lavoro riceve
dunque, come salario, una somma di due miliardi l’anno. Dei quattro
miliardi prodotti, il lavoro può riscattarne due. Non c’è nessuna
discussione in proposito, ne sono sicuro: la mia valutazione è molto
larga. A causa di ingerenze capitalistiche d’ogni sorta, il lavoro non
ottiene la metà del prodotto totale.
«Ma sorvoliamo su ciò, ed ammettiamo che il lavoro ottenga i due
miliardi. È evidente, allora, che il lavoro può consumare solo due
miliardi, mentre bisogna render conto degli altri due miliardi che il
lavoro non può nè riscattare nè consumare.
— Il lavoro non consuma neppure i suoi due miliardi, — dichiarò il
signor Kowalt. — Se li spendesse, non avrebbe depositi nelle Casse
di risparmio.
— I depositi nelle Casse di risparmio, sono una specie di fondo di
riserva, che può essere speso in fretta, come in fretta è stato
accumulato. Sono le economie messe da parte per la vecchiaia, le
malattie, gli accidenti e le spese dei funerali. Sono il boccon di pane
conservato nella madia, per il domani. No, il lavoro assorbe la totalità
del prodotto che può riscattare con i suoi guadagni.
«Due miliardi sono lasciati al capitale. Dopo aver pagato le spese,
consuma il resto? Il capitale divora i suoi due miliardi?
Ernesto si interruppe e rivolse apertamente la domanda a parecchi,
che alzarono la testa.
— Non ne so niente, — disse francamente uno di essi.
— Ma sì, voi lo sapete, — rispose Ernesto. — Riflettete un istante.
Se il capitale consumasse la sua parte, la somma totale del capitale
non potrebbe aumentare: resterebbe costante. Esaminate invece la
storia economica degli Stati Uniti, e vedrete che il capitale aumenta
continuamente. Dunque, il capitale non divora la sua parte.
«Ricordatevi dell’epoca in cui l’Inghilterra possedeva molte delle
nostre azioni delle ferrovie. Con l’andar degli anni le abbiamo
riscattate. Che cosa si deve concludere, se non che la parte del
capitale impiegato ha permesso questo? Oggi i capitalisti degli Stati
Uniti possiedono centinaia e centinaia di milioni di dollari di azioni
messicane, russe, italiane e greche: che cosa sono esse se non un
po’ di quella parte che i capitalisti non hanno consumato? Fin dalle
origini del sistema capitalistico, il capitale non ha mai consumato
tutta la sua parte.
«E ora siamo al punto: quattro miliardi di ricchezza vengono prodotti
annualmente negli Stati Uniti. Il lavoro ne riscatta e ne consuma due
miliardi; resta perciò una forte eccedenza che non viene distrutta.
Che cosa si può fare? Il lavoro non può sottrarne perchè ha già
consumato i suoi guadagni. Il capitale non se ne serve, perchè già,
secondo la sua natura, ha assorbito tutto quanto poteva. E
l’eccedenza resta. Che cosa se ne può fare? Che cosa se ne fa?
— Si vende all’estero, — dichiarò spontaneamente il signor Kowalt.
— Precisamente, — assentì Ernesto. — Da questo soprappiù nasce
il nostro bisogno d’uno sbocco esteriore. Si vende all’estero; si è
obbligati a venderlo all’estero; non c’è altro mezzo per impiegarlo. E
quest’eccedenza venduta all’estero costituisce ciò che noi
chiamiamo: la bilancia commerciale in nostro favore. Siamo intesi su
ciò?
— Certamente, perdiamo il tempo trattando di questo A. B. C. del
commercio, — disse il signor Calvin, con dispetto. — Lo sappiamo
tutti a memoria.
— Se ho posto tanta cura nell’esporvi queste norme elementari, è
perchè mi servono per confondervi. — replicò Ernesto. — È questa
la parte piccante della cosa. E vi confonderò completamente.
«Gli Stati Uniti sono un paese capitalistico che ha sviluppato le sue
risorse. In virtù del suo sistema industriale, possiede un ramo di
produzione superflua di cui deve sbarazzarsi all’estero [59].
«Ciò che è vero per gli Stati Uniti, lo è pure per tutti i paesi
capitalistici le cui risorse sono sviluppate. Ognuno di questi paesi
dispone di un superfluo ancora intatto. Non dimenticate che hanno
già trafficato gli uni con gli altri e che, ciò nonostante, c’è un
superfluo disponibile. In tutti questi paesi il lavoro ha speso i suoi
guadagni e non può più comperare nulla; in tutti, il capitale ha
consumato solo ciò che gli permette la sua natura. E il rimanente è
un peso morto, perchè non possono scambiarselo fra loro. Come se
ne libereranno?
— Vendendolo ai paesi le cui risorse non sono sviluppate, — suggerì
il signor Kowalt.

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Revised: January 2014

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CHAPTER 7 – DATABASES AND DATA WAREHOUSES

• Discuss how databases are used on the Web.

Chapter Case – Kimball’s Restaurant: An Appetite for Data

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Why Is This Chapter Important for the Students?

File: management-information-systems-7th-edition-sousa-solutions-manual.docx Page 3

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233 Personalized Promotion Amazon’s use of data to provide

Why You Should

Websites for Lectures and Assignments

Big data experts command big salaries

Demo: Big Data and Analytics at work in Banking

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Social Good Examples - SAP Big Data Chat

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Answers to Review Questions

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Answers to Discussion Questions

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Answers to Thinking about the Case Questions

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File: management-information-systems-7th-edition-sousa-solutions-manual.docx Page 13

File: management-information-systems-7th-edition-sousa-solutions-manual.docx Page 14

Poco tempo prima che Ernesto si presentasse come candidato al

Fra la costernazione provocata dalla sua rivelazione, Ernesto riprese

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