Business A Changing World 9Th Edition Ferrell Test Bank Full Chapter PDF

Business A Changing World 9th Edition
Ferrell Test Bank

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Chapter 07
Organization, Teamwork, and Communication
True / False Questions
1. Organizational culture is expressed informally through a firm's mission statement or code of

ethics.
True False
2. Organizational structures are always explicitly defined.
True False
3. An organization's structure develops as managers assign tasks to work groups and specific
individuals and coordinate the diverse activities required to attain organizational objectives.
True False
4. Organizational growth requires organizing different resources.
True False
5. The more complex organizations become, the more they need to develop formal structures to
function efficiently.
True False
7-1
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Multiple Choice Questions
6. Which of the following is not part of organizational culture?
A. Values
B. Beliefs
C. Role models
D. Religion
E. Traditions
7. Which is not a means of formally expressing an organization's culture?
A. Ceremonies
B. Code of ethics
C. Mission statement
D. Manuals
E. Employee dress codes
8. Dress codes, work habits, extracurricular activities, and stories are informal expressions of an
organization's
A. grapevine.
B. lack of organization.
C. informality.
D. culture.
E. formality.
7-2
9. Organizational structure is defined as
A. the arrangement or relationship of positions within an organization.
B. a group of people working together to achieve an objective.
C. the division of labor into small specific tasks.
D. the grouping of jobs into working units.
E. the grouping of working units into departments or divisions.
10. When managers assign work activities to groups and individuals and coordinate the diverse
activities required to attain organizational objectives, they contribute to the development of
organizational
A. structure.
B. informality.
C. spontaneity.
D. growth.
E. accountability.
11. A department store's organizational structure defines the relationships between
A. salespersons and merchandise buyers.
B. credit managers and maintenance people.
C. department managers and customers.
D. maintenance people and salespersons.
E. all the individuals working together to achieve its objectives.
7-3
12. Which of the following requires an increasing degree of organizing within an organization?
A. Profits
B. Sales
C. Growth
D. Decline
E. Aging
13. Organizational cultures that lack positive values may result in
A. excessive profits.
B. inefficient division of labor.
C. productive and motivated employees.
D. unproductive and indifferent employees.
E. happy customers.
14. An organization's shared values, beliefs, traditions, philosophies, rules, and role models for
behavior represent its
A. formal organization.
B. information system.
C. organizational culture.
D. grapevine.
E. organizational manual.
Essay Questions
7-4
15. What is organizational culture and how is it expressed?
16. What is organizational structure? How does it develop?
17. The rationalization for specialization is that people can perform several tasks more efficiently
than just one.
True False
7-5
18. Departmentalization is the division of labor into small, specialized tasks and the assignment
of single tasks to employees.
True False
19. An advantage of functional departmentalization is that managers need only the skills that
apply to their department's function.
True False
20. Disadvantages of product departmentalization are that it duplicates functions and does not
focus on the organization's overall objectives.
True False
21. Product departmentalization allows the coordination of all activities related to a product or
product group and simplifies decision-making.
True False
22. The rationale for job specialization is that
A. it is more efficient.
B. workers become less bored.
C. workers shift from one job to another.
D. workers have fewer injuries.
E. it improves quality.
7-6
23. The benefits of division of labor were described in The Wealth of Nations by
A. Henry Ford.
B. John Adams.
C. Adam Smith.
D. Cyrus McCormick.
E. Sam Walton.
24. Adam Smith illustrated improvements in efficiency through the application of
A. departmentalization.
B. specialization.
C. generalization.
D. registration.
E. delegation.
25. Many experts believe people can perform most efficiently if they master just one task rather
than all tasks. A famous book that supports this point was published in 1776 and is titled
A. The Wealth of Nations.
B. The Principles of Scientific Management.
C. The Declaration of Independence.
D. The Prosperity of Specialization.
E. The 7 Habits of Highly Effective People.
7-7
26. Small businesses commonly employ
A. line departmentalization.
B. customer departmentalization.
C. functional departmentalization.
D. product departmentalization.
E. geographical departmentalization.
27. All of the following are approaches to departmentalization except
A. function.
B. product.
C. geographic region.
D. customer.
E. line.
28. A company that has departments for marketing, finance, personnel, and production is
organized by
A. product.
B. function.
C. territory.
D. customer.
E. geographic region.
7-8
29. If the type of departmentalization used by an organization tends to emphasize departmental
units rather than the organization as a whole and decision making is slow, then these would
be weaknesses indicative of _______ departmentalization.
A. territorial
B. functional
C. product
D. customer
E. process
30. _____ departmentalization arranges jobs around the needs of various types of customers.
A. Product
B. Functional
C. Geographical
D. Customer
E. Matrix
Essay Questions
7-9
31. What are some of the advantages of specialization? What are some of its disadvantages?
32. What are the different means of organizational departmentalization? Be sure to give an
illustrative example of each.
33. Accountability is the obligation employees have to carry out assigned tasks.
True False
7-10
34. In decentralized organizations, lower-level managers have a good understanding of their
external environment and need to react quickly to it.
True False
35. A wide span of management is best when a manager and subordinates are not in close
proximity.
True False
36. Flat organizations have narrow spans of management.
True False
37. A company with many layers of managers is considered tall.
True False
38. Which of the following concepts frees a manager to attend to matters that he or she is
especially qualified to deal with?
A. Delegation of authority
B. Responsibility
C. Accountability
D. Knowledge
E. Education
7-11
39. If Juan's manager gives him an assignment without providing Juan with the resources to
complete the assignment, Juan's manager is exhibiting improper
A. accountability.
B. organizational culture.
C. delegation of authority.
D. customer departmentalization.
E. centralization.
40. Joe is a copywriter in his company's marketing department. The copy for an ad placed in Time
magazine for his company spelled the company's name wrong. Who is ultimately responsible
for the mistake?
A. The copywriter
B. The marketing vice president
C. Time magazine
D. The customer
E. Nobody—things just happen
41. When the decisions of a company are very risky and low-level managers lack decision-
making skills, the company will tend to
A. decentralize.
B. delegate.
C. centralize.
D. organize.
E. specialize.
7-12
42. An organization operating in a complex and unpredictable environment is likely to be _______
in order to improve responsiveness and enhance creativity.
A. highly centralized
B. decentralized
C. informal
D. formal
E. very productive
43. One of the things to consider when determining the appropriate span of management is
A. physical distances between subordinate and supervisor, and subordinate competence.
B. responsibilities of subordinate outside the organization.
C. organizational culture and ethical values.
D. the management style of the manager.
E. products that the company sells.
44. When superiors and subordinates are not in close proximity and the manager has many
responsibilities in addition to supervision, the appropriate span of management would be
A. big.
B. wide.
C. narrow.
D. flat.
E. circular.
7-13
45. Companies that have flat organizations tend also to have
A. tall spans of management.
B. minimal spans of management.
C. narrow spans of management.
D. short spans of management.
E. wide spans of management.
Essay Questions
46. What is a span of management? What are the differences between organizations with wide
versus narrow spans of management?
7-14
47. Define delegation of authority and show its relationship to responsibility.
48. Line structure is based on direct lines of authority from the top executive to the lowest level
of employee.
True False
49. The line-and-staff structure divides general managing duties into functional areas, each with
a separate supervisor.
True False
50. In a line-and-staff structure, staff managers do not have direct authority over line managers.
True False
51. Matrix structures are often complex and expensive, and can lead to confusion regarding who
has the ultimate authority.
True False
7-15
52. Multidivisional structures are not good at allowing for delegation of authority, and therefore
do not allow divisional and departmental managers a chance to specialize.
True False
53. Which of the following is not a basis for organizing using a multidivisional structure?
A. Geography
B. Project
C. Product
D. Customer
E. Function
54. An organizational form that is based on direct lines of authority from the top executive to the
lowest level of employees is called
A. line structure.
B. functional structure.
C. line-and-staff structure.
D. matrix structure.
E. a committee.
7-16
55. An advantage of line structure in organizations is
A. a clear chain of command.
B. a high level of centralization.
C. shared decision making.
D. that managers possess a wide range of knowledge.
E. there are many layers.
56. A disadvantage of line structure is
A. an unclear chain of command.
B. the speed of decision making.
C. that there are no direct lines of authority.
D. that it is very uncommon.
E. that managers must possess a wide range of knowledge and skills.
57. Which of the following organizational forms allows managers to take responsibility for the
areas in which they specialize?
A. Line structure
B. Functional structure
C. Line-and-staff structure
D. Matrix structure
E. A committee
7-17
58. Multidivisional structures
A. are temporary.
B. organize departments into larger divisions, often based on geography, product, and/or
customer.
C. bring together specialists from a variety of areas to work on a single project.
D. make slower decisions.
E. are less innovative but make quicker decisions.
59. Which of the following organizational forms is also called a project management structure?
A. Bureaucratic structure
B. Line structure
C. Multidivisional structure
D. Matrix structure
E. Line-and-staff structure
60. Which of the following organizational forms is most likely to be complex and expensive?
A. Line structure
B. Functional structure
C. Line-and-staff structure
D. Matrix structure
E. Committee
Essay Questions
7-18
61. What are the benefits and drawbacks of using a matrix structure to organize?
62. What is the difference between line structure and line-and-staff structure?
63. Regardless of how a business is organized, most of the essential work of business occurs in
individual work groups and teams.
True False
64. All groups are teams, but not all teams are groups.
True False
7-19
65. Teams can create more solutions for solving problems than individuals.
True False
66. Product-development teams are a special type of task force formed to devise, design, and
implement a new product.
True False
67. Quality assurance teams are groups of employees brought together to solve specific quality,
productivity, or service problems.
True False
68. Which of the following is formed to address specific quality, service, or productivity
problems?
A. Self-directed work team
B. Product-development team
C. Work group
D. Quality-assurance team
E. Task force
7-20
69. Which of the following is a temporary group of employees, usually chosen for their expertise,
responsible for bringing out a specific change?
A. Self-directed work team
B. Product-development team
C. Work group
D. Quality-assurance team
E. Task force
70. Work groups
A. have shared leadership roles.
B. have a specific purpose that the group itself delivers.
C. create collective work products.
D. have individual accountability.
E. encourage open-ended discussion.
71. Teams
A. have a strong, clearly focused leader.
B. have individual accountability.
C. share leadership and create collective work products.
D. run efficient meetings.
E. measure effectiveness indirectly.
7-21
72. A permanent, formal group that performs a specific task is a
A. task force.
B. product-development team.
C. project team.
D. committee.
E. self-directed work team.
73. A temporary group of employees responsible for bringing about a particular change is a
A. task force.
B. product-development team.
C. project team.
D. committee.
E. self-directed work team.
74. Project teams
A. are permanent, formal groups.
B. are composed of individuals from one functional area.
C. never last for more than six months.
D. run their operation and have control of a specific work project.
E. solve specific quality problems.
7-22
75. A special type of project team formed to devise, design, and implement a new product is a
A. product-development team.
B. committee.
C. task force.
D. coalition.
E. quality-assurance team.
Essay Questions
76. What is a self-directed work team?
77. Horizontal communication involves the traditional flow of information from upper
organizational levels downward.
True False
7-23
78. Downward communication typically involves directions, the assignment of tasks and
responsibilities, performance feedback, and certain details about the organization's strategies
and goals.
True False
79. The most significant informal communication occurs while playing golf.
True False
80. Communication flows within an organization are always formal.
True False
81. When individuals from different units and organizational levels communicate, it is diagonal
communication.
True False
7-24
82. Diagonal communication
A. is the traditional flow of communication from higher to lower levels of the organization.
B. occurs when individuals from different units and departments within an organization
communicate.
C. flows from lower organizational levels to higher ones.
D. occurs with communication between peers and colleagues.
E. is an informal method of communication in organizations that can improve decision

making.
83. The increased use of electronic communication in the workplace has caused many
organizations to implement all but which of the following?
A. Formal policies on appropriate Internet use
B. Software programs to monitor employee Internet use
C. Most companies simply let employees do what they want on the Internet
D. Requiring employees to use corporate computers while at work
E. Consulting online resources on how to handle employee Internet usage
84. Which of the following is an informal communication channel?
A. Leaflets
B. Telecommunications
C. Job descriptions
D. Grievances
E. The grapevine
7-25
85. Which of the following is not typically part of downward communication?
A. Performance feedback
B. Assignment of tasks
C. Details on organizational strategy
D. Gossip
E. Directions
86. What is upward communication?
A. The traditional flow of communication from higher to lower levels of the organization
B. When individuals from different units and departments within an organization

communicate
C. Communication that flows from lower organizational levels to higher ones
D. Communication between peers and colleagues
E. Communication among friends as well as in nonwork social relationships
87. Downward communication conveys
A. information about the grapevine.
B. explanations of decisions and orders.
C. complaints.
D. status reports.
E. policy questions.
7-26
88. Upward communication conveys
A. orders.
B. explanation of decisions.
C. requests for information.
D. progress reports and complaints.
E. information about procedures and methods.
89. When managers recognize that a grapevine exists, they should
A. eliminate it.
B. use it to their advantage by feeding it facts.
C. find out if its goals are contrary to the organization's goals.
D. send incorrect information through it.
E. send upward communications through it.
Essay Questions
90. How can managers use the "grapevine" to their advantage?
7-27
91. What did Quest Star do, structurally, to help it become more competitive with Japanese
firms?
A. It increased the number of management layers
B. It flattened its layers of management
C. It reduced the emphasis on teams in the organization
D. It decided that its employees could not be trusted to make decisions
E. It increased managers' authority
92. Why are upper level managers facing frustration and increased stress as Quest Star
transitions to a new organizational structure?
A. They do not like their jobs
B. They are faced with training employees to supervise themselves
C. They miss the old system
D. The employees don't like the new system
E. Management does not trust employees to make decisions for themselves
Essay Questions
7-28
93. What techniques or skills should Quest Star employees have to assume a leadership role
within a work group?
94. If each Quest Star work group has a team representative, what problems will be faced in
supervising these representatives?
95. Evaluate the pros and cons of the system developed by Quest Star.
7-29
Chapter 07 Organization, Teamwork, and Communication Answer Key
1. Organizational culture is expressed informally through a firm's mission statement or code

of ethics.
FALSE
Examples of informal expressions of culture include dress codes (or the lack thereof),
work habits, extracurricular activities, and stories.
AACSB: Communication
Blooms: Remember
Learning Objective: 07-01 Define organizational structure; and relate how organizational structures develop.
Level of Difficulty: 1 Easy
Topic: Organizational Culture
2. Organizational structures are always explicitly defined.
FALSE
An organizational structure can be explicitly defined or merely implied.
AACSB: Reflective Thinking

Blooms: Understand
Topic: Developing Organizational Structure
7-30
3. An organization's structure develops as managers assign tasks to work groups and
specific individuals and coordinate the diverse activities required to attain organizational
objectives.
TRUE
An organization's structure is created when managers assign work activities to work

groups and individuals, along with coordinating many different activities that are needed
to reach the organizational objectives.

Blooms: Remember
4. Organizational growth requires organizing different resources.
TRUE
Growth requires organizing—the structuring of human, physical, and financial resources to

achieve objectives in an effective and efficient manner.

Blooms: Remember
7-31
5. The more complex organizations become, the more they need to develop formal structures
to function efficiently.
TRUE
With more people and greater specialization, the organization needs to develop a formal
structure to function efficiently.

Blooms: Remember
Level of Difficulty: 2 Medium
6. Which of the following is not part of organizational culture?
A. Values
B. Beliefs
C. Role models
D. Religion
E. Traditions
Organizational culture is a firm's shared values, beliefs, traditions, philosophies, rules, and
role models for behavior.
AACSB: Diversity
Blooms: Understand
7-32
7. Which is not a means of formally expressing an organization's culture?
A. Ceremonies
B. Code of ethics
C. Mission statement
D. Manuals
E. Employee dress codes
A firm's culture may be expressed formally through its mission statement, codes of ethics,
memos, manuals, and ceremonies, but it is more commonly expressed informally.
AACSB: Diversity
Blooms: Understand
7-33
8. Dress codes, work habits, extracurricular activities, and stories are informal expressions of
an organization's
A. grapevine.
B. lack of organization.
C. informality.
D. culture.
E. formality.
Examples of informal expressions of culture include dress codes (or the lack thereof),
work habits, extracurricular activities, and stories.
AACSB: Diversity
Blooms: Understand
9. Organizational structure is defined as
A. the arrangement or relationship of positions within an organization.
B. a group of people working together to achieve an objective.
C. the division of labor into small specific tasks.
D. the grouping of jobs into working units.
E. the grouping of working units into departments or divisions.
Structure is the arrangement or relationship of positions within an organization.

Blooms: Remember
7-34
10. When managers assign work activities to groups and individuals and coordinate the
diverse activities required to attain organizational objectives, they contribute to the
development of organizational
A. structure.
B. informality.
C. spontaneity.
D. growth.
E. accountability.
An organization's structure develops when managers assign work tasks and activities to
specific individuals or work groups and coordinate the diverse activities required to reach
the firm's objectives.
Blooms: Remember
7-35
11. A department store's organizational structure defines the relationships between
A. salespersons and merchandise buyers.
B. credit managers and maintenance people.
C. department managers and customers.
D. maintenance people and salespersons.
E. all the individuals working together to achieve its objectives.
All the people occupying positions in the department store must work together to achieve
the store's objectives. The ways that they work together are defined by the store's
organizational structure.
Blooms: Apply
12. Which of the following requires an increasing degree of organizing within an organization?
A. Profits
B. Sales
C. Growth
D. Decline
E. Aging
Growth requires organizing.

Blooms: Remember
7-36
13. Organizational cultures that lack positive values may result in
A. excessive profits.
B. inefficient division of labor.
C. productive and motivated employees.
D. unproductive and indifferent employees.
E. happy customers.
Organizational cultures that lack positive values may result in unproductive and inefficient
employees, whose poor attitudes will be reflected externally to customers.

Blooms: Understand
Level of Difficulty: 3 Hard
14. An organization's shared values, beliefs, traditions, philosophies, rules, and role models for
behavior represent its
A. formal organization.
B. information system.
C. organizational culture.
D. grapevine.
E. organizational manual.
A firm's organizational culture is its shared values, beliefs, traditions, philosophies, rules,
and role models for behavior.
AACSB: Diversity
7-37
Blooms: Remember
Essay Questions
15. What is organizational culture and how is it expressed?
Organizational culture is a firm's shared values, beliefs, traditions, philosophies, rules, and
role models for behavior. It can be expressed formally through an organization's mission
statement, codes of ethics, memos, manuals, and ceremonies, but it is more commonly
expressed informally. Examples of informal expressions of culture include dress codes (or
the lack thereof), work habits, extracurricular activities, and stories. Employees often learn
the accepted standards through discussions with co-workers.

Blooms: Remember
7-38
16. What is organizational structure? How does it develop?
Organizational structure refers to the arrangement or relationship of positions within an

organization. This structure develops when managers assign work tasks and activities to
specific individuals or work groups and coordinate the diverse activities required to reach
the firm's objectives.

Blooms: Remember
17. The rationalization for specialization is that people can perform several tasks more
efficiently than just one.
FALSE
The rationale for specialization is efficiency; people can perform more efficiently if they
master just one task rather than all the tasks.

Blooms: Remember
Learning Objective: 07-02 Describe how specialization and departmentalization help an organization achieve its goals.
Topic: Assigning Tasks
7-39
18. Departmentalization is the division of labor into small, specialized tasks and the
assignment of single tasks to employees.
FALSE
Departmentalization is the grouping of jobs into working units usually called departments,
units, groups, or divisions.

Blooms: Remember
19. An advantage of functional departmentalization is that managers need only the skills that
apply to their department's function.
TRUE
Each of these functions is managed by an expert in the work done by the department—an
engineer supervises the production department; a financial executive supervises the
finance department, etc.

Blooms: Remember
7-40
20. Disadvantages of product departmentalization are that it duplicates functions and does
not focus on the organization's overall objectives.
TRUE
Organizing by products duplicates functions and resources and emphasizes the product
rather than achievement of the organization's overall objectives.

Blooms: Remember
21. Product departmentalization allows the coordination of all activities related to a product or
product group and simplifies decision-making.
TRUE
Product departmentalization organizes jobs around the products of the firm, simplifies
decision making, and helps coordinate all activities related to a product or product group.

Blooms: Remember
7-41
22. The rationale for job specialization is that
A. it is more efficient.
B. workers become less bored.
C. workers shift from one job to another.
D. workers have fewer injuries.
E. it improves quality.
The rationale for specialization is efficiency.

Blooms: Remember
23. The benefits of division of labor were described in The Wealth of Nations by
A. Henry Ford.
B. John Adams.
C. Adam Smith.
D. Cyrus McCormick.
E. Sam Walton.
In The Wealth of Nations, 18th-century economist Adam Smith discussed specialization,

using the manufacture of straight pins as an example.

Blooms: Remember
7-42
24. Adam Smith illustrated improvements in efficiency through the application of
A. departmentalization.
B. specialization.
C. generalization.
D. registration.
E. delegation.
Adam Smith used the concept of specialization to illustrate improvements in efficiency.

Blooms: Remember
Level of Difficulty: 3 Hard
25. Many experts believe people can perform most efficiently if they master just one task
rather than all tasks. A famous book that supports this point was published in 1776 and is
titled
A. The Wealth of Nations.
B. The Principles of Scientific Management.
C. The Declaration of Independence.
D. The Prosperity of Specialization.
E. The 7 Habits of Highly Effective People.
Adam Smith wrote The Wealth of Nations to demonstrate specialization, the idea that
people can perform most efficiently if they master just one task rather than all tasks.

Blooms: Remember
7-43
26. Small businesses commonly employ
A. line departmentalization.
B. customer departmentalization.
C. functional departmentalization.
D. product departmentalization.
E. geographical departmentalization.
Functional departmentalization is common in small organizations.

Blooms: Remember
27. All of the following are approaches to departmentalization except
A. function.
B. product.
C. geographic region.
D. customer.
E. line.
Departments are commonly organized by function, product, geographic region, or

customer.

Blooms: Remember
7-44
28. A company that has departments for marketing, finance, personnel, and production is
organized by
A. product.
B. function.
C. territory.
D. customer.
E. geographic region.
Functional departmentalization groups jobs that perform similar functional activities, such
as finance, manufacturing, marketing, and human resources.

Blooms: Remember
7-45
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Title: Die Primadonna

Roman
Author: Olga Wohlbrück
Release date: December 14, 2023 [eBook #72413]
Language: German
Original publication: Berlin: August Scherl G. m. b. H, 1921
Credits: The Online Distributed Proofreading Team at

https://www.pgdp.net
*** START OF THE PROJECT GUTENBERG EBOOK DIE

PRIMADONNA ***
Anmerkungen zur Transkription
Der vorliegende Text wurde anhand der Buchausgabe von 1921 so weit wie möglich
originalgetreu wiedergegeben. Typographische Fehler wurden stillschweigend korrigiert.
Ungewöhnliche und heute nicht mehr verwendete Schreibweisen bleiben gegenüber dem
Original unverändert; fremdsprachliche Ausdrücke wurden nicht korrigiert.
Das Original wurde in Frakturschrift gesetzt; Passagen in Antiquaschrift werden hier
kursiv dargestellt. Abhängig von der im jeweiligen Lesegerät installierten Schriftart
können die im Original g e s p e r r t gedruckten Passagen gesperrt, in serifenloser Schrift,
oder aber sowohl serifenlos als auch gesperrt erscheinen.
Olga Wohlbrück
Die Primadonna
Die
Primadonna
Roman
von
Olga Wohlbrück
Vierzehntes bis achtzehntes Tausend
August Scherl G. m. b. H., Berlin SW 68

Alle Rechte, auch das der Übersetzung, vorbehalten.
Copyright 1921 by August Scherl G. m. b. H., Berlin.
Druck von August Scherl G. m. b. H., Berlin SW 68.

ls Karla König die Gestalt ihres Mannes durch die staubgraue
Glasscheibe des Künstlereinganges erblickte, wurde ihr
lebhaftes, junges Gesicht dunkelrot.
„Du, denk dir ... wir kriegen ein Kind!“
Fast hätte sie es laut herausgeschrien. Aber weil nun die
Kollegen und Kolleginnen vom Schauspiel an ihrem Manne
vorbeidrängten, preßte sie die Hand in dem weißen Zwirnhandschuh
gegen die vollen, roten Lippen.
Ihr Mann war zweiter Held und Liebhaber. Keine große Nummer,
aber ein vorzüglicher Sprecher und eine vornehme Erscheinung. Sie
schwärmte für Vornehmheit. Die Kollegen hielten große Stücke auf
ihn, weil er bei vorkommenden Streitigkeiten mit der Direktion stets
ihre Interessen vertrat und durch seine überlegene Ruhe manchen
Konflikt gütlich beilegte.
Genau wußte man sein Alter nicht, aber man gab ihm mehr
Jahre, als er hatte.
Eines Tages kam er Arm in Arm mit Karla König zur Opernprobe
und stellte sie als seine „Braut“ vor.
Der Direktor gratulierte lau.
Eine halbe Stunde später ließ er sie in sein Bureau kommen.
„Hast du den Verstand verloren, Mädel?“ — So empfing er sie.
„Aber ...“
Sie blickte ihn ganz verschüchtert an und versuchte vergeblich,
den Kragen ihres Kleides zu schließen, den sie beim Singen
während der Probe gelockert hatte.
Sie war für ihn das kleine Mädchen, das er rücksichtslos
anschnauzte, wenn es sich was zuschulden kommen ließ. Aber sie
war auch seine „Entdeckung“, auf die er stolz war.
Streng hielt er sie. In eisernen Klammern. Hungergage. Aber
erste Partien. Einmal, während der Lohengrinprobe, wurde sie
ohnmächtig. Seitdem schickte er ihr aus einem guten Speisehaus an
Tagen, da sie Wagner sang, reichliches Essen.
Ihr Brustkasten war noch zu schmal. Aber „Singen entwickelt“. In
ein paar Jahren war sie eine allererste Kraft. Ein Geschenk, das er
der Musikwelt machte. Er hielt sie mit Vorliebe am Arm, tastete mit
seinen behenden und erfahrenen Fingern die Zunahme einer
ersprießlichen Rundung ab.
„Sag’ mal, Mädel, bist du ganz von Gott verlassen? Mit dem
Altmann, dem Ernst Altmann, verlobst du dich ...? Hat’s gebrannt?
Was hast du an ihm gefressen?“
Sie stand sehr verwirrt und sogar ein bißchen erblaßt zwischen
den roten, grauschimmernden Samtsesseln. Was sollte sie
antworten? Sie wußte selbst kaum, wie alles gekommen war.
Altmann hatte sich vor einem halben Jahr erboten, ihr
Sprechunterricht zu geben, sie Vortrag zu lehren.
„Man versteht Sie nicht, Kleine ... Schade um Ihre Stimme.
Zahlen brauchen Sie nicht. Als Kollege ...“
Also war sie in seine zwei möblierten Stuben gekommen,
verschüchtert auch da. Aber lerneifrig und von verblüffender
Auffassungsfähigkeit. Wie verwandelt war sie in den abgeleierten
Partien. Die schalen, alten Worte gewannen neues, heißes Leben.
Altmann drückte beim Direktor eine kleine Erhöhung ihrer Gage
durch, und vor der Stunde setzte er seiner Schülerin ein Glas Milch
vor und dickbelegte Stullen. Wenn sie recht satt war, sang sie
hinreißend. Mit der Leidenschaft eines erfahrenen Weibes.
Er mußte dämpfen. Wie ein junges, wildes Tier war sie, das er an
die Kette legen mußte, damit es ihn nicht umwarf und zu Schaden
brachte. Abends zur Vorstellung ließ er es los und hetzte es auf das
Publikum.
Wenn sie mit leuchtenden Augen, froh wie ein müdgespieltes
Kind, den Nachhall des brausenden Erfolges noch im Ohr, aus ihrer
Garderobe trat, stand Altmann wartend vor ihr.
„Wie war’s?“ fragte sie scheu und stolz.
„Schlecht. Hundeschlecht. Knöpf’ die Jacke zu — du erkältest
dich noch.“
Er duzte sie nach Theaterart. Hauptsächlich, weil er ihr Lehrer
war.
In seiner Stimme lagen Sorge und Groll. „Die Esel draußen“
verdarben ihm das Mädel noch, wenn das so weiterging mit dem
blödsinnigen Herausrufen und den überschwenglichen
Besprechungen unverwöhnter Provinzliteraten. Dann wurde sie
größenwahnsinnig und verkam. Also — dämpfen.
Und während er ihr haarscharf auseinandersetzte, wie unklar und
überhastet sie die Arie des zweiten Aktes gebracht, wie
ausdruckslos sie in der Sterbeszene des Finale gewesen, wie matt
ihr „Für dich, Geliebter!“ geklungen, während er ihren Gang, ihre
Armbewegungen unbarmherzig bekrittelte, folgten auf der anderen
Seite der Straße Gymnasiasten, Ladenfräulein, junge Polytechniker
und Musikschülerinnen ihrem angebeteten Liebling, Karla König, bis
zur nächsten Straßenecke.
Dort riefen sie: „Hoch Karla König! Hoch!“ und stoben
auseinander. Durch die Nachtluft sausten ein paar Sträußchen, halb
versengt von den heißen Fingern, die sie den Abend über krampfhaft
gehalten.
Sie wagte es nicht, sich nach den Blumen zu bücken; und er
stieß sie mit dem Fuß achtlos zur Seite. Das Herz klopfte ihr zum
Zerspringen, sie hielt mit Mühe die Tränen zurück.
„Was ist denn? Bist du beleidigt, weil ich dir die Wahrheit sage?
Wenn du willst — gehe ich morgen in den nächsten Laden und kaufe
dir den schönsten Blumenkorb. Aber dann auch — Adjö! Na — so
sprich doch ...“
Sie hatte Hunger. Ganz gemeinen Hunger. Wie immer nach der
Vorstellung. Er wußte, was sie bei ihrer Wirtin erwartete: zwei dünne
Scheibchen mit harter Wurst oder Käse belegt.
„Komm zu mir ’rauf — wir essen zusammen.“
Es war nicht das erstemal. Ins Wirtshaus ging er nicht mit ihr. Sie
sollte nicht die üble Luft und den Zigarrenrauch einatmen.
Er selbst hatte überdies starke häusliche Instinkte. Seine Wirtin
war gut abgerichtet und der Tisch gut bestellt bei ihm. Er brauchte
nur ein Gedeck mehr aufzulegen, es langte für mehr als für zwei.
Und sie ließ sich nicht bitten. Ging mit, biß ein, mit blitzenden
Zähnen, während er ihr zusah, nachdenklich und fast ein wenig
gerührt. Allmählich suchte sie, es ihm gemütlich zu machen: stellte
das Wasser auf in der Küche, bereitete ihm Grog oder Tee, strich
ihm die Butter aufs Brot.
Sie hatte etwas Hausmütterliches, an dem er sich erfreute. Und
sie war anschmiegend, wenn sie satt war, wie eine schnurrende
Katze.
Eines Abends hatte es in Strömen gegossen; sie fragte sehr
besorgt, ob er sich nicht nasse Füße geholt hätte. Ehe er sich’s
versah, brachte sie ihm die Hausschuhe aus der Schlafstube.
Er wurde ärgerlich.
„Was machst du denn?! Ich mag so etwas nicht leiden.“
Aber im tiefsten Innern empfand er es angenehm. Wie ein
freundliches Erinnern. So war es in seinem Elternhause üblich
gewesen. Mutter stand hinter der Gardine und spähte auf die Gasse
hinaus. Wenn der Vater an der Ecke sichtbar wurde, stellte sie je
nach der Jahreszeit die Filz- oder die leichten Schuhe aus Segeltuch
bereit.
Er fragte nach Karlas Eltern. Zum erstenmal.
Der Vater war Tänzer gewesen. Zar Alexander der Zweite hatte
ihm eine goldene Uhr geschenkt, mit Brillanten. Die Mutter hatte die
Brillanten ausbrechen lassen und verkauft. Die Mutter war eine
große, stattliche Frau gewesen, sehr energisch. Sie selbst hatte
Karla den ersten Gesangunterricht gegeben. Die Ohrfeigen waren
dabei in aller Liebe rechts und links um ihre Wangen geflogen. Die
Mutter wollte sie zur Operette bringen. Aber der Vater hielt nur von
großer Kunst etwas. Ein Dresdener Hofopernsänger, mit dem er,
wenn auch in verschiedener Art, jahrelang in Braunschweig gewirkt
hatte, versprach ihm, sich der Kleinen anzunehmen und sie für die
Oper auszubilden. Der erste Brief an Karlas Eltern lautete: „Was
wollt Ihr eigentlich? Das Mädel hat nichts bei mir zu lernen. Die
Stimme sitzt so natürlich und gut, daß unsere großen Sängerinnen
bei ihr in die Schule gehen könnten! Ihr Temperament ist unbändig.
Sowie wir hier eine Vakanz haben — bringe ich sie unter.“ Um die
Zeit erkrankte die Mutter und starb. Karla mußte die erste Zeit beim
Vater bleiben, der sich nicht zurechtfand im Leben ohne seine
energische Gefährtin.
Aber er wollte nicht, daß sie ihre Zeit bei ihm verlor, und gab ihr
Unterricht in seiner Art. Wenn sie auch nicht mehr auf die Hofoper
rechnen durfte — ihr Handwerk mußte sie auch für eine kleine
Anfangsbühne beherrschen. Er stellte Stühle im Zimmer auf, vor
denen sie sich verneigen, niedersinken lassen mußte. Der eine war
ihr Liebhaber, dem sie sehnsuchtsvoll die Arme entgegenbreitete,
der andere ihr Feind, auf den sie sich mit einem Dolch stürzte. Sie
mußte in Ohnmacht fallen oder der Länge nach wie tot hinschlagen.
Einen besonderen Spaß machte es ihr, sich zu vergiften.
„Damit habe ich auch meine größten Erfolge gehabt.“
Altmann liebte es aus erzieherischen Gründen nicht, daß sie je
von ihren „Erfolgen“ sprach. Aber diesmal — weil es gar so kindlich
klang, ließ er es durchgehen.
Ihre Wangen glühten. Sie hörte zu essen auf, und sie dachte
daran, wie sie dieses Engagement bekommen. Auf einer „Schmiere“
hatte der Direktor sie gesehen, im „Troubadour“. Ihretwegen hatte er
bis zum Ende der Vorstellung ausgehalten, hatte ihr dann gleich
einen Kontrakt vorgelegt, auf fünf Jahre. Nun war sie schon vier
Jahre in der norddeutschen Hafenstadt; die glanzvollen
Besprechungen hatten manchen Agenten auf sie aufmerksam
gemacht, ihr manches Angebot eingetragen. Aber der Direktor ließ
sie nicht gehen. Zum Kontraktbruch fehlte ihr der Mut. Und
schließlich war sie auch ganz zufrieden. Die Galerie brüllte sie
unzählige Male heraus, junge Mädchen warfen ihr Blumen zu. Wenn
sie auftrat, waren alle guten Logen besetzt, und zu Weihnachten
schickten ihr die ersten Familien Geschenke: Wäsche, Wurst,
wollene Strümpfe; manchmal auch einen goldenen Armreif oder eine
kleine Brosche. Eingeladen hatte sie freilich noch niemand. Es war
hier nicht Sitte, mit den Theaterleuten zu verkehren. Sie hätte ja
auch nicht viel Zeit gehabt. So war Altmann eigentlich der einzige,
der sich persönlich ihrer annahm, der sich um sie sorgte.
Aber das konnte sie dem Direktor nicht alles so in Kürze
erzählen. Sie fand nur einen Satz:
„Er war doch immer gut zu mir, der Altmann ...“
Im Grunde — und das brachte den erfahrenen alten Direktor in
Harnisch — bildete sie sich sogar was darauf ein, daß er sie für
würdig erachtete, seine Frau zu werden.
„Ich werde auch gewiß einen großen Weg machen, dafür wird er
schon sorgen, der Altmann ...“
„Na ja ... dann ist’s ja gut.“
Der alte Herr kehrte ihr den Rücken. Schade ... schade um seine
Mühe, das Interesse ... das teure Essen aus dem Gasthaus....
Nun kam ein anderer und pflückte die Früchte!
„Sie können gehen, Fräulein König.... Aber vergessen Sie nicht,
daß Sie noch ein Jahr hier sind und bei mir singen. Und wenn ihr
glaubt, daß ich euch vorher freigebe — dann habt ihr euch geirrt.
Das heißt ... Altmann — auf den pfeif’ ich. Von der Sorte kriege ich
dreizehn aufs Dutzend. Wirst dich noch wundern, Kleine, wie du
schleppen wirst an ihm ... jawohl schleppen!“
Er brüllte sie wütend an und verließ als erster das Zimmer.
Sie sagte Altmann nichts von der Unterredung. Ihre Mutter hatte
früher oft geäußert: „Männer brauchen nicht alles zu wissen.“ Und
seit Altmann mit ihr verlobt war, reihte er eben in die Kategorie jener
ein, die „nicht alles zu wissen brauchen“. Wäre es auch nur, um
Weitläufigkeiten, Auseinandersetzungen zu entgehen.
Straffe Folgerungen, knappe, zwingende Begründungen lagen ihr
nicht. Sie ärgerte sich über den „Alten“ und lachte ihn hinterher aus.
Er war wohl eifersüchtig. Jetzt gab es jemand, der ihm auf die
nichtsnutzigen Finger klopfen konnte, wenn sie sich gar zu lange mit
ihrem Arm zu schaffen machten.
Diese Vorstellung machte ihr sogar Vergnügen.
„Was wollte der Alte von dir?“ fragte Altmann.
Sie machte ganz harmlose Augen.
„Ach nichts, er hat mal wieder Repertoireänderungen vornehmen
wollen ...“
„So .. Na, das viermal wöchentlich Singen werden wir mal ein
bißchen einschränken! Da hab’ ich jetzt auch noch ein Wort
mitzureden!“ ...
Sie blickte dankbar und bewundernd zu ihm auf. So „himmlisch
geborgen“ fühlte sie sich.
Sie heirateten sehr bald. Karla König lieh sich zur Trauung ein
weißseidenes Kostüm von zeitloser Form aus dem
Garderobenfundus des Theaters. Die Kolleginnen legten zusammen
und stifteten Brautkranz und Schleier.
Altmann hatte in der „Krone“ ein Zimmer bestellt und ein
Mittagessen von acht Gedecken. Karla fand das fürstlich. Überhaupt
machte ihr die Hochzeit, mit allem, was damit an Besprechungen
und Veränderungen zusammenhing, großen Eindruck. Sie kam sich
ungeheuer wichtig vor. Als sie das erstemal die Elsa im „Lohengrin“
sang, war sie nicht so erregt wie in der Stunde, da sie das
weißseidene Kleid und den Myrtenkranz anprobierte. Ganz feucht
waren ihr die Hände, ihre Knie zitterten, und eine leichte Übelkeit
bleichte ihr die Lippen.
Zu einer Kollegin, die sie anzog, sagte sie:
„Ich hab’ doch nie Angst, wenn ich singe, ich kenne das nicht ...
aber ob ich das Ja herausbringe in der Kirche — darüber schlafe ich
nun schon die dritte Nacht nicht. Die Kehle schnürt’s mir zu, wenn
ich daran denke.“
Sie brachte es heraus. Sogar lauter, als es sonst üblich sein
mochte. Und dann warf sie den Kopf zurück und blickte mit
glänzenden Augen auf den Geistlichen. So — das war getan. Nun
fürchtete sie sich nicht mehr. Vor nichts. Vor gar nichts auf der Welt.
Und nun spürte sie auch ihren gesunden Hunger und freute sich auf
das gute Essen, das sie in der „Krone“ erwartete.
Es war eine lustige Hochzeitstafel. Der Direktor, den man
anstandshalber eingeladen hatte, war durch eine Reise verhindert,
zu kommen. So war es auch allen lieber. Altmann knauserte nicht
mit dem Wein, hielt aber selbst Maß und erfreute Karla durch ein
paar nette Worte auf ihren Vater, der eine Depesche geschickt hatte;
ebenso wie die zwei Schwestern Altmanns. Die eine war
unverheiratet, Erzieherin in einem großen Hause, die andere Frau
eines Lehrers. Sie hatten beide nicht abkommen können. Altmann
war es ganz recht. Sie hätten sich ja doch recht fremd gefühlt in dem
Kreise.
Der alte Tänzer aber war durch einen Anfall von Ischias an
seinen Lehnstuhl gefesselt. Er schickte eine hübsche Amethystkette
als Hochzeitsgeschenk und bat um den Besuch des jungen Paares,
sobald es sich machen ließe.
Altmann war sparsam. Es gab in diesem Jahre an anderes zu
denken als an Reisen. Es hieß Geld zurücklegen für eine anständige
Garderobe. Karla war mit einem Korbe zu ihm gezogen, der mehr
Klavierauszüge als Wäschestücke und Kleider enthielt.
Ein „Schwarzseidenes“ mußte sie gleich haben. Das gehörte zur
Würde und Stellung einer jungen Frau. So wußte es Altmann von zu
Hause, von der Heirat seiner ältesten Schwester her.
Karla küßte ihm die Hand wie ein beschenkter Backfisch.
Altmann hatte seine möblierten Zimmer behalten und noch ein
drittes — mehr eine Kammer — dazugenommen. Die Wirtin gab
ihnen Frühstück und Essen. Karla schlüpfte des Morgens, zehn
Minuten vor ihrem Mann, in die Wohnstube und deckte den Tisch.
Altmann hatte sie darum gebeten. Sie sollte kleine
Hausfrauenpflichten erfüllen, sollte nicht verlottern in der Trägheit
allzu ausgedehnter Bettruhe.
Karla stellte die Tassen auf: weiße mit Goldrand, die Zuckerdose
aus Glas, das Sahnenkännchen. Dabei summte sie ein paar Takte
aus einer Oper. Plötzlich lief sie zum Klavier, warf die Auszüge
durcheinander, klappte den einen auf, griff ein paar Akkorde, legte
los mit voller Stimme. Sie hudelte ein bißchen vor lauter Freude über
ihre frische, volltönende Stimme, die ihr davonlief wie ein
sprudelnder Quell ....
Altmann kam heraus. Er trug eine Hausjacke aus großkariertem
Flanell, ein ausrangiertes Bühnenrequisit. Ohne Kragen, ohne
Manschetten. Sein Hals war merkwürdig lang und hager. Das
beeinträchtigte die Vornehmheit seiner Erscheinung ein wenig. Auch
litt er in den ersten Morgenstunden an einer leisen nervösen
Reizbarkeit.
„Du sollst doch nicht so drauflosbrüllen, Karla. Was hat das für
einen Zweck! Überdies hast du vergessen, die Butter auf den Tisch
zu stellen ... und ich sehe auch nur einen Löffel — —“
Karla brach mitten drin ab, lief heraus, lief herein, schwuppte den
Kaffee aus der übervollen Kanne auf das Tischtuch, tupfte es mit
dem Taschentuch ab, schenkte ein — „wieder viel zu voll“, bemerkte
Altmann —, strich die Brötchen ... und merkte es nicht, daß ihr Mann
einsilbig, unzufrieden auf dem Sofa saß, mit betonter Sorgfalt seinen
Kaffee umrührte und mit spitzen Fingern das Brötchen hielt.
Nichts sah sie. Griff immer wieder in den gefüllten Nickelbrotkorb,
schenkte sich immer wieder aus der bauchigen Kanne die Tasse voll
— warf Zucker hinein, ein Stück, zwei Stück und — nach einem
heimlichen kurzen Seitenblick auf Altmann — das dritte.
Wundervoll war es, verheiratet zu sein! Sich satt essen, satt
trinken zu können! Es verdroß sie nur, daß die Frühstücksstunde so
kurz war.
„An die Arbeit“, sagte Altmann.
Er spielte erträglich, wenn auch sehr hart, Klavier. Aber sie traute
sich nicht zu sagen, er möchte leiser begleiten. Es war ja auch
gleichgültig, wie es klang. Er unterbrach ja doch bei jedem zweiten
Takt.
Manchmal machte er ihr nach, wie sie dies oder jenes aussprach.
Er übertrieb entsetzlich. So sprach sie doch im Leben nicht! Es sah
so häßlich aus und klang so abscheulich. Erst lachte sie.
Da klappte er den Auszug zusammen.
„Na, dann wollen wir warten, bis du ein bißchen ernster bist. Zur
Unterhaltung setze ich mich doch nicht hierher.“
Karla dachte an den Unterricht beim Vater. Der war lustiger
gewesen. Da hatte sie sich ausleben können. Sie dachte auch an
den Unterricht bei dem alten Sänger. Der hatte nur immer gestrahlt
und gerufen: „Mädel, Mädel, wo hast du das her?!“ Blieb die Mutter.
Die Ohrfeigen — na ja! ... Aber wenn Altmann die Noten zuklappte
und sich erhob, eisig, unnahbar wie ein beleidigter Gott — das war
schlimmer!
Das Verheiratetsein hatte auch Schattenseiten! ...
Karla ging gern am Arme ihres Mannes durch die Hauptstraße,
die zum Theater führte. Die beiden Zeitungen hatten eine Notiz
gebracht über die Vermählung von „Fräulein Karla König, der Zierde
unseres Stadttheaters, dem Liebling des Publikums“, mit dem
„verdienstvollen Herrn Ernst Altmann“.
So war die Stadt gleichsam mit zur Hochzeit gebeten worden,
und die Leute quittierten auf der Straße durch ein stummes Lächeln,
ein Grüßen mit den Augen. Viele blickten sich nach ihnen um, und
Karla raschelte stolz mit ihrem Schwarzseidenen.
Im Theater benahm sie sich mit einer gewissen Zurückhaltung.
Denn Altmann hatte ihr eingeschärft, nicht hinter den Kulissen zu
dalbern während der Proben, wie sie es sonst wohl getan.
„Du mußt Haltung lernen“, sagte er ihr. „In dem Nest hier bist du
die längste Zeit gewesen.“
Er unterhielt eine eifrige Korrespondenz; mehrfach kamen auch
Briefe mit dem Poststempel aus New York.
Aber er sprach nicht über die Briefe, sondern verschloß sie
sorgfältig im Schreibtisch, dessen Schlüssel er stets abzog.
Wenn sie an ihren Vater, den Papa, schreiben wollte, mußte sie
ihren Mann erst um einen Bogen Briefpapier und einen Umschlag
bitten.
Übrigens schrieb sie höchst ungern, und selbst die kleinen
Dankbriefe für die Geschenke waren ihr immer eine Qual gewesen,
und bald überließ sie auch den Schriftwechsel mit ihrem Vater
dankbar ihrem Mann.
Das einzige, was ihr an Altmann mißfiel, war seine Einsilbigkeit.
Sie wollte ja gerne zugeben, daß er „viel im Kopf“ hatte, wie er
sagte, daß seine Korrespondenz, die Pläne für die nächste Zukunft
ihn sehr beschäftigten, aber immerhin hätte er doch wenigstens
während der Mahlzeiten oder abends nach dem Theater ein bißchen
gemütlich plaudern können.
Karla war von Natur mitteilsam und gesprächig. Sie hatte, wenn
sie aus dem Theater kam, immer tausenderlei zu erzählen. Er hörte
zu mit nachsichtigem Lächeln. Manchmal gähnte er. Oder aber er
stand plötzlich auf und setzte sich an den Schreibtisch.
„Einen Augenblick, Karla — ich habe etwas Wichtiges vor!“
Karla kauerte sich in die Sofaecke und griff zum Stadtanzeiger.
Sie las zumeist nur das Feuilleton und die Lokalberichte. Einmal
fielen ihre Augen auf einen Schauspielbericht: „... unser
verdienstvoller Altmann war etwas eintönig“.
Sie erschrak und legte unwillkürlich die Hand auf das Blatt. Dann
schlich sie aus dem Zimmer und warf die Zeitung in das erlöschende
Herdfeuer der Küche. Nach einer kleinen Weile fragte Altmann nach
der Zeitung. Karla gab sich den Anschein, als suche sie beflissen in
allen Ecken. Sie guckte sogar unter das Sofa. Das Blatt blieb
unauffindbar. Altmann nahm Hut und Mantel, um auf ein halbes
Stündchen ins Café zu gehen.
Karla spähte ängstlich nach seinem Gesichtsausdruck, als er
heimkam. Aber sie konnte keine Veränderung entdecken. Hatte er
nicht gelesen? ... Bei seiner Empfindlichkeit — er war imstande und
ging zum Redakteur, stellte ihn, vergriff sich an ihm.
Sie wartete sogar auf eine kleine Sensation, und es war fast eine
Enttäuschung für sie, daß nichts eingetroffen war von dem, was sie
gefürchtet hatte.
Die Angriffe gegen Altmann wiederholten sich. Sie ließ die
Zeitungen ruhig liegen. Eine brennende Neugier erfüllte sie, wie ihr
Mann sich dazu äußern würde.
Er äußerte sich gar nicht. Durchflog die Spalten nach wie vor mit
gleichgültigstem Gesicht.
Eines Tages hielt sie es nicht aus. Auf dem Heimwege vom
Theater brachte sie das Gespräch auf den betreffenden Kritiker.
„Ich finde, er schreibt so dumm“, sagte sie.
„Dann lies ihn doch nicht“, antwortete er ruhig. Und nach ein paar
Schritten: „Weißt du, daß dein Ärmel ausgerissen ist? Hübsch sieht
das aus, Karla.... Du wirst so gut sein und dir deine Sachen mal ein
bißchen ansehn. Eine Hausschneiderin kann ich dir noch nicht
halten.“
Karla saß den ganzen Nachmittag und flickte. Abends war
Schauspiel. Sie hatte das Stück schon mehrfach gesehen und bat,
zu Hause bleiben zu dürfen.
Aber dann wurde es ihr zu einsam in den drei stillen Stuben, und
sie ging hinüber zur Wirtin.
Sie half ihr beim Kartoffelschälen und erzählte ihr
Theaterschnurren. Sie lachten beide sehr viel, und Karla fühlte sich
sehr behaglich. Schließlich fragte sie, ob sie ihr nicht etwas
vorsingen solle. Die Wirtin war begeistert. Sie band eine saubere
Schürze vor und ließ sich von Karla in einen der braunen Ripssessel
nötigen.
Karla wählte nicht lange. Sie fing mit der Agathenarie aus dem
„Freischütz“ an, griff dann zu Mozart. Aber der „lag ihr nicht“, da
hudelte sie. So landete sie bei Wagner. Ihr war es, als hätte sie nie
so schön gesungen, als hätte sich ihre Stimme nie so voll und rein

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Organization, Teamwork, and Communication

True / False Questions

1. Organizational culture is expressed informally through a firm's mission statement or code of

2. Organizational structures are always explicitly defined.

4. Organizational growth requires organizing different resources.

6. Which of the following is not part of organizational culture?

7. Which is not a means of formally expressing an organization's culture?

E. Employee dress codes

A. the arrangement or relationship of positions within an organization.

B. a group of people working together to achieve an objective.

C. the division of labor into small specific tasks.

D. the grouping of jobs into working units.

E. the grouping of working units into departments or divisions.

11. A department store's organizational structure defines the relationships between

A. salespersons and merchandise buyers.

B. credit managers and maintenance people.

C. department managers and customers.

D. maintenance people and salespersons.

E. all the individuals working together to achieve its objectives.

13. Organizational cultures that lack positive values may result in

B. inefficient division of labor.

C. productive and motivated employees.

D. unproductive and indifferent employees.

16. What is organizational structure? How does it develop?

True / False Questions

Multiple Choice Questions

22. The rationale for job specialization is that

B. workers become less bored.

C. workers shift from one job to another.

D. workers have fewer injuries.

24. Adam Smith illustrated improvements in efficiency through the application of

A. The Wealth of Nations.

B. The Principles of Scientific Management.

C. The Declaration of Independence.

D. The Prosperity of Specialization.

E. The 7 Habits of Highly Effective People.

27. All of the following are approaches to departmentalization except

True / False Questions

36. Flat organizations have narrow spans of management.

37. A company with many layers of managers is considered tall.

Multiple Choice Questions

B. The marketing vice president

E. Nobody—things just happen

A. physical distances between subordinate and supervisor, and subordinate competence.

B. responsibilities of subordinate outside the organization.

C. organizational culture and ethical values.

D. the management style of the manager.

E. products that the company sells.

A. tall spans of management.

B. minimal spans of management.

C. narrow spans of management.

D. short spans of management.

E. wide spans of management.

True / False Questions

Multiple Choice Questions

A. a clear chain of command.