‫بررسی نحوه پشتیبانی‬

‫عملیات در راه اندازی فروشگاه فیزیکی‬

‫شرکت دیجی کاال‬
‫دکتر آرزو گازوری نیشابوری‬
‫عضو هیئت علمی دانشگاه آزاد اسالمی‬
‫استاد مدعو دانشگاه خوارزمی‬

‫امیر نوروزی‬
‫محسن زینالی‬
‫سید حمیدرضا مجتبوی‬
 ‫فهرست‪:‬‬
‫‪ .1‬مقدمه‬
‫‪ .2‬اهمیت (شرح) مساله‬
‫‪ .3‬بوم کسب و کار دیجی کاال‬
‫‪ .4‬دارایی های مشهود و نامشهود دیجیکاال‬
‫‪ .5‬ماتریس استراتژی عملیات‬
‫‪ .6‬جمع بندی و نتیجه گیری‬
 ‫مقدمه‬
‫دیجی کاال (نوآوران فن آوازه) در سال ‪ ١٣٨۵‬با سرمايه اوليه بسيار محدود به عنوان‬
‫پلتفرم خرده فروشی آنالين آغاز به کار کرد و در طول ‪ ١۶‬سال با ورود به مدلهای کس‬
‫بوکار جديد‪ ،‬فراتر از يک شرکت خرده فروشی آنالين عمل کرد و اكوسيستم تجارت‬
‫الکترونيک خود را در قالب گروه دیجیکاال توسعه داد‪.‬‬
‫تا اواسط سال ‪ ، ١۴٠٠‬ديجی کاال به عنوان بزرگترين شرکت عملیاتی گروه‪ ،‬در جايگاه‬
‫شرکت هلدينگ نيز فعاليت میکرد و ساير شرکت‌های عملياتی گروه که در مراحل‬
‫مختلف رشد قرار داشتند زير مجموعه اين شرکت بودند‪ .‬در تيرماه ‪ ١۴٠٠‬شرکت گروه‬
‫تجارت الکترونيک دیجی کاال فعاليت رسمی خود را با نقش هدف گذاری‪ ،‬راهنمائی و‬
‫نظارت راهبردی و نيز کنترل مالی بر شرکتهای گروه آغاز کرد و مالکيت تمام شرکتهای‬
‫عملیاتی به شرکت گروه تجارت الکترونيک دیجی کاال منتقل شد‪ .‬اکنون شرکتهای زیر‬
‫مجموعه گروه تجارت الکترونيک ديجی کاال شامل دیجی کاال‪ ،‬فيديبو‪ ،‬ديجی پی‪ ،‬کمدا‪،‬‬
‫اسمارتک‪ ،‬ديج ینکست‪ ،‬ديج یفای‪ ،‬ديج یاکسپرس‪ ،‬دیجی کاال جت‪ ،‬پيندو‪ ،‬گنجه‪ ،‬آپتايم‬
‫هستند‪.‬‬
‫اکنون کل سهام فروشگاه اینترنتی ديجی کاال (نوآوران فن آوازه)‪ ،‬متعلق به گروه تجارت‬
‫الکترونيک دیجیکاالست‪.‬‬
‫در تركيب هيئت مديره گروه تجارت الکترونيک دیجی کاال حمید محمدی در مقام رياست‬
‫هيئت مديره‪ ،‬سعيد محمدی به عنوان مديرعامل و عضو هيئت مديره‪ ،‬سعيد باجالن‪،‬‬
‫علی فياض بخش و فلورين هلميچ به عنوان اعضای هيئت مديره فعالیت می کنند‪.‬‬
‫همچنین مسعود طباطبایی به تازگی به عنوان مدیرعامل شرکت دیجی کاال (خرده‬
‫فروشی) منصوب شده است‪.‬‬
 ‫اهمیت (شرح) مساله‬
‫مدیرعامل دیجی کاال‪ ،‬مسعود طباطبایی‪ ،‬در یک نشست اعالم کرده که دیجی کاال قصد‬

‫راه اندازی اولین فروشگاه فیزیکی دارد‪ .‬دیجی کاال امروزه با تکیه بر منابع عملیاتی و‬

‫لجستیکی که دارد قصد برنامه ریزی همچین تصمیمی را دارد‪ .‬پیش از این دیجی کاال یک‬

‫خرده فروش بزرگ در سطح خاورمیانه بود و پس از مدتی دریافت که نمیتواند با فروش‬

‫آنالین (سایت و اپلیکیشن) به همه نیازها پاسخ بدهد و در رقابت با رقبا به مشکل‬

‫خواهد خورد‪ .‬رقبایی که ماهیت مارکت پلیس دارند و می توانند تامین بیشتری را از‬

‫نقاط مختلف انجام دهند‪.‬‬

‫در این میان رقابت در قیمت ایجاد شد و دیجیکاال مشتریانی که نسبت به قیمت‬

‫حساس بودند‪ ،‬روز به روز از دست می داد و به سبب آن تهدید هم جدی تر میشد (از‬

‫سمت رقبا جدیدالورود مانند ترب)‪ .‬تامین کیفیت و تضمین آن در کسب و کارهایی که‬

‫ماهیت مارکت پلیس دارند کار دشواری هست که بازیگران این حوزه با استفاده از روش‬
‫های امتیازدهی‪ ،‬نظرات مشتریان‪ ،‬بازرسی های دوره ای و ‪ ...‬سعی کرده اند تا قدمی در‬

‫باال بردن کیفیت بردارد اما دیجی کاال عالوه بر این موارد با سپردن انبارداری و تامین به‬

‫تامین کنندگان بیشتر‪ ،‬به دلیل حساسیت کاالهایی که وجود داشت با اعتراضات و‬

‫شکایات زیادی حول کیفیت روبرو شد‪.‬‬

‫دیجیکاال به جهت پوشش بازار آفالین و مشتریانی که اعتماد به خرید آنالین ندارند‬

‫تصمیم به تغییر در بیزینس مدل (کانال های توزیع) خود دارد و در نظر دارد که فروشگاه‬

‫فیزیکی را سایر کانال های توزیع خود یعنی سایت و اپلیکیشن اضافه کند‪.‬‬

‫حال میخواهیم به بررسی استراتژی مناسب عملیات برای پیاده سازی تغییر مذکور در‬

‫بوم کسب و کار دیجیکاال (ورود به بازار فیزیکی) بپردازیم‪.‬‬

‫بوم کسب و کار دیجی کاال‬

‫در ذیل‪ ،‬تشریح ساده شده ای از بوم کسب و کار دیجی کاال به شکل زیر ترسیم می‌گردد‪:‬‬
‫همانطور که مشاهده می‌گردد‪ ،‬طی سالهای مختلف دیجی کاال تالش کرده تا در بخشهای‬
‫مختلف بوم کسب و کار خود گسترش ایجاد کند‪ .‬به عنوان مثال‪ ،‬جریان درآمدی جدیدی‬
‫بواسطه عرضه دیجی پالس ایجاد گردد یا دسته مشتریان هدف از خریداران محصوالت‬
‫الکترونیکی و دیجیتال فراتر رفته و امروزه شامل اکثر محصوالتی که می‌توانند بصورت‬
‫آنالین خریداری شوند (مانند کتاب‪ ،‬پوشاک‪ ،‬لوازم خانگی و …) می‌باشد‪.‬‬

‫در همین راستا‪ ،‬افزودن کانال خرید فیزیکی به کانال های فعلی (وب‌سایت و اپلیکیشن)‪،‬‬
‫جذابیت زیادی برای افزایش مسیر جذب مشتریان و دسترسی به مشتریان جدید‬
‫(سگمنت‌های دورتر) مخصوصا در بازارهایی همچون پوشاک و لوازم خانگی دارد‪ .‬در‬
‫بخش بعدی‪ ،‬دارایی های کنونی دیجی کاال برای ایجاد و استفاده از این کانال مورد بررسی‬
‫قرار گرفته و نهایتا بوم عملیاتی مذکور ترسیم می‌گردد‪.‬‬

‫لیست دارایی ها‬

‫منابع هولدینگ دیجی کاال که قابل استفاده و هم‌افزایی در کسب و کارهای زیرگروه این‬
‫مجموعه می باشد در ‪ 2‬دسته منابع مشهود و نامشهود قابل تقسیم بندی می‌باشند‪:‬‬

‫‪ .1‬منابع مشهود (تجهیزات‪ ،‬کارکنان‪ ،‬اطالعات)‪:‬‬

‫‪ .a‬کارکنان دانشی دیجی کاال که سرآمد زمینه خود می‌باشند‬
‫‪ .b‬گروه دیجی‌کاال با داشتن بیشتر از ‪ 40‬میلیون بازدیدکننده یکتای ماهانه‬
‫اطالعات بی‌همتایی از مشتریان خود و ترجیحات مصرفی آنها در اختیار‬
‫دارد‬
‫‪ .c‬سئو‪ :‬دیجی کاال در بسیاری از جستجوهای پربازدید کلمات کلیدی مرتبط با‬
‫حوزه فروش اینترنتی بیشترین ورودی از موتورهای جستجو مانند گوگل را‬
‫دارا است‬
 ‫‪ .d‬انبارهای دیجی کاال‪ 7.2 :‬میلیون کاالی متنوع در این انبارها ذخیره و‬
‫پردازش میشوند‬
‫‪ .e‬مراکز تحویل حضوری پخش (دراپ شیپینگ) گنجه‪ :‬در نقاط مختلف شهر‬
‫تهران و کالنشهرهای دیگر مراکز تحویل حضوری ثابت گنجه فعالیت می‬
‫کنند‬
‫‪ .f‬سیستم پردازش سفارش‪ :‬روزانه بیشتر از ‪ 900‬هزار سفارش قابلیت‬
‫پردازش توسط شرکت دیجی کاال را دارد‬
‫‪ .g‬سیستم توزیع دیجی کاال جت‪ :‬دسترسی به عرضه کنندگان موتوری با‬
‫همکاری شرکت میاره و پیک های داخلی برای تحویل کاال بصورت سریع در‬
‫تهران‬
‫‪ .h‬ربات های پردازش کاال در انبارها‬
‫‪ .i‬منابع مالی در اختیار برای اعتبارسنجی مشتریان جهت فروش اقساطی و‬
‫تامین ریسک مذکور (دیجی پی)‬
‫‪ .j‬دیجی کلود و راهکارهای ابری (اسمارتک) برای پشتیبانی از تجهیزات فناوری‬
‫‪ .2‬منابع نامشهود (دانش فرایندی‪ ،‬مهارت های توسعه محصوالت جدید‪ ،‬تماس و‬
‫ارتباطات در بازار‪ ،‬ارتباط با تامین کنندگان)‪:‬‬
‫‪ .a‬بیشترین میزان تامین کننده محصوالت دیجیتال در میان رقبا‬
‫‪ .b‬برند کارفرمایی برتر‬
‫‪ .c‬برند مورد اعتماد در حوزه فروش محصوالت آنالین (بواسطه فعالیتهای‬
‫چندساله گروه)‬
‫‪ .d‬سرمایه انباشته (‪ )Capex‬روی تکنولوژی ها و استارتاپ های بروز بواسطه‬
‫بازوی دیجی نکست‬
 ‫ماتریس استراتژی عملیات‬
‫براساس منابع عملیاتی موجود گروه دیجی کاال و تناظر میان آنها با اهداف عملکردی‬
‫مرتبط با حضور شرکت دیجی کاال (و موازنه نسبی میان آنها)‪ ،‬انتخاب های مختلف‬
‫مرتبط با نواحی تصمیم بوم استراتژی عملیات به شرح زیر قابل اتخاذ می باشند‪:‬‬

‫بخش اول‪ :‬موازنه اهداف عملکردی (مبتنی بر درک بازار) در بازار آفالین‬
‫برای این منظور از نمایش رادار اهداف عملکردی و اهمیت نسبی آنها استفاده می‬
‫کنیم‪:‬‬
 ‫همانطور که در تصویر باال مشاهده می فرمایید‪ ،‬بر اساس تحلیل نیازمندی های‬
‫بازار آنالین (حضوری) و مشتریان داخل آن‪ ،‬اهمیت اعتماد پذیری برای این‬
‫مشتریان بیشتر از قبل می باشد و در قبال آن‪ ،‬انعطاف پذیری چندان فاکتور حائز‬
‫اهمیتی نیست‪.‬‬

‫بخش دوم‪ :‬نواحی تصمیم‬

‫براساس منابع عملیاتی و فرایندهای داخلی دیجی کاال‪ ،‬تصمیمات در ‪ 4‬ناحیه‪:‬‬
‫ظرفیت‪ ،‬شبکه تامین‪ ،‬تکنولوژی فرآیند‪ ،‬و توسعه و سازماندهی قابل اتخاذ می باشد که‬
‫از تناظر این نواحی با اهداف عملکردی‪ ،‬تصمیمات ماتریس استراتژی عملیات قابل اتخاذ‬
‫است‪.‬‬
 ‫براین اساس‪ ،‬بنظر میرسد یکی از بخش های نواحی تصمیم که برای حضور در بازار‬
‫فیزیکی‪/‬آفالین و نیل به اهداف عملکردی اعتماد پذیری و کیفیت الزم به توجه بیشتر‬
‫است‪ ،‬توسعه و سازماندهی می باشد‪ .‬بدین منظور پیشنهاد می گردد دیجی کاال به‬
‫کسب منابع انسانی و غیر دانشی الزم برای این مهم اقدام کند‪ .‬در دیگر نواحی تصمیم‬
‫می‌توان با بهره گیری از منابع یاد شده‪ ،‬نقاط قوت پایدار عملیاتی ایجاد و نسبت به‬
‫عملیاتی سازی تغییر بوم کسب و کار مبادرت ورزید‪.‬‬
 ‫جمع بندی و نتیجه گیری‬
‫بنظر میرسد ایجاد کانال فروش حضوری توسط دیجی کاال برای دسته بندی هایی که‬
‫سایت و اپلیکیشن نتوانسته اند به خوبی با نیازهای اعتمادپذیری در آنها فیت شوند‬
‫(مارکت‪-‬فیت رخ نداده است) مانند پوشاک و لوازم خانگی‪ ،‬جذابیت های زیادی دارد که‬
‫بدین منظور‪ ،‬عملیاتی سازی آن نیازمند تبدیل منابع مالی به منابع مشهود انسانی در‬
‫زمینه های عملیات و فروش برای تامین باکیفیت روابط مشتریان در فروشگاه های‬
‫حضوری می باشد و همچنین‪ ،‬می‌بایست از شبکه تامین دیجی کاال و ارتباط مناسب آن‬
‫با عرضه کنندگان کنونی کاالها به همراه سیستم های هوشمند سفارش دهی‪ ،‬بررسی‬
‫تقاضا و بررسی سطح کیفی کاالی دریافت شده به جهت تامین اعتماد مشتریان (عدم‬
‫کمبود و پاسخگویی مناسب) در استاندارد الزم استفاده کرد‪ .‬در مجموع‪ ،‬دیجی کاال توان‬
‫عملیاتی الزم برای انجام این تغییرات را با تبدیل و توسعه منابع عملیاتی خود دارا می‬
‫باشد‪.‬‬