‫خالصه کتاب‬

‫خلق مدل کسب و کار‬

‫الکساندر استروالدر‬

‫ایو پیگنیور‬

‫انتشارات آریانا قلم‬

‫خالصه شده توسط شرکت سنا‬

‫‪WWW.CRMSANA.COM‬‬
 ‫کتاب خلق مدل کسب و کار تالش میکند تا بینش عمیقی درباره ماهیت مدلهای کسب و کار به شما بدهد‪.‬‬
‫مساله مهم درباره مدل کسب و کار این است که از گذشته افراد مختلفی تالش کردهاند برای رسیدن به فروش‬
‫باال مدلهای خالقانهای را امتحان کنند‪ .‬پس مدل کسب و کار جدید و نوآورانه به خودی خود جدید خاصی‬
‫نیست و نکته مهم‪ ،‬درک آن است‪ .‬فرض کنید در سال ‪ 1950‬میالدی‪ ،‬زمانی که موسسان کسب و کار دایترز‬
‫کالب ایده کارت اعتباری را معرفی کردند‪ ،‬ایده جسورانهای داشتند و برای تجاریسازی آن‪ ،‬یک مدل کسب و‬
‫کار خالقانه طراحی کردند‪ .‬پس اگر قصد دارید یک کسب و کار راهاندازی کنید‪ ،‬باید با طراحی کردن یک مدل‬
‫استاندارد و البته خالقانه‪ ،‬به این پرسش جواب بدهید که‪" :‬وضعیت کسب و کار سازمان شما در ‪ 5 ،2‬یا ‪ 10‬سال‬
‫آینده چگونه خواهد بود؟ آیا در شمار بازیگران اصلی بازارتان خواهید بود؟" اما اگر در حال حاضر صاحب کسب‬
‫و کار هستید ولی تاکنون برای طراحی یک مدل کسب و کار اصولی اقدام نکردهاید‪ ،‬باید به کسب و کارتان‬
‫حیات مجددی بدهید که از طریق طراحی مدل کسب و کار اتفاق میافتد‪ .‬پس این کتاب برای هر دو گروه یک‬
‫منبع اطالعات غنی و یک دستورالعمل حیاتی است‪.‬‬

‫ساختار این کتاب به گونهای است که به خواننده کمک میکند ابتدا تابلوی طراحی مدل کسب و کار خود را‬
‫پیاده کنند‪ ،‬در این مسیر الگوهایی را معرفی میکند و سپس‪ ،‬مفاهیم مهم و کاربردی دنیای تجارت را وارد کار‬
‫میکند تا خواننده بتواند مناسبترین مدل را طراحی کند‪ .‬در ادامه‪ ،‬به معرفی استراتژی برای مدل تجاری‬
‫میپردازد تا در آخر‪ ،‬خواننده بتواند یک مدل مناسب را طراحی کند‪ .‬به عبارت بهتر‪ ،‬از مرحله اول تا مرحله آخر‬
‫کنار شما است و هرآنچه در این مسیر نیاز دارید را در اختیارتان میگذارد‪ .‬الزم به ذکر است که‪ ،‬در تلخیص این‬
‫کتاب تالش شده مهمترین نکات به شما ارائه شوند تا با خواندن این مطلب‪ ،‬به درک کاملی از ایدههای اصلی‬
‫کتاب برسید‪ .‬اما پرواضح است که قرار نیست و نباید جای خواندن کتاب اصلی را بگیرد‪ .‬امیدواریم با مطالعه این‬
‫مطلب‪ ،‬هم به درک صحیحی از چارچوب کلی برای طراحی مدل کسب و کار برسید و هم انگیزه الزم را برای‬
‫مطالعه متن کامل کتاب به دست آورید‪.‬‬

‫فهرست‪:‬‬

‫تابلوی طراحی‬

‫تعریف مدل کسب و کار ‪ 9 /‬جزء سازنده ‪ /‬تابلوی طراحی‬

‫الگوها‬

‫مدلهای کسب و کار تفکیکی ‪ /‬دنبالهدار ‪ /‬پلتفرمهای چند وجهی ‪ /‬رایگان بهعنوان یک مدل کسبوکار‬
‫‪ /‬مدلهای کسبوکار باز‬
 ‫طراحی‬

‫بینش مشتریان ‪ /‬ایده پردازی ‪ /‬تفکر تصویری ‪ /‬نمونهسازی ‪ /‬قصهگویی ‪ /‬سناریوها‬

‫استراتژی‬

‫محیط مدل کسبوکار ‪ /‬ارزیابی مدلهای کسبوکار ‪ /‬استراتژی اقیانوس آبی از نگاه مدل کسبوکار ‪/‬‬
‫مدیریت چندین مدل کسبوکار‬

‫فرایند‬

‫فرایند طراحی مدل کسبوکار‬

‫دورنما‬

‫دورنما‬

‫سخن آخر‬

‫این کتاب چگونه ایجاد شد؟ ‪ /‬مراجع ‪ /‬توضیحات فصلها‬

 ‫فصل اول‬

‫تابلوی طراحی‬

‫مدل کسبوکار چه کاری انجام میدهد؟ این مدل در واقع نشان میدهد که «منطق شرکت شما برای خلق‪ ،‬ارائه‬
‫و کسب ارزش» چگونه است!‬

‫تالش بر این است که مفهوم این مدل ساده‪ ،‬مناسب و قابل فهم باشد‪ .‬در عین حال‪ ،‬از سادگی بیش از حد هم‬
‫پرهیز میکند‪.‬‬
 ‫اما‪ 9 ،‬جزء سازنده مدل کسبوکار چیست؟‬

‫بخشهای مشتری ‪ //‬ارزشهای پیشنهادی ‪ //‬کانالها ‪ //‬ارتباط با مشتری ‪ //‬جریانهای درآمدی‬

‫‪ //‬منابع کلیدی ‪ //‬فعالیتهای کلیدی ‪ //‬مشارکتهای کلیدی ‪ //‬ساختار هزینه‬

‫بنابراین‪ ،‬با طراحی مدل کسبوکار و از طریق این ‪ 9‬جزء توضیح میدهید که‪:‬‬

‫‪ .1‬به چه بخشهایی از مشتریان خدمت میکنید؟ (طبیعتا شما قرار نیست به همه مشتریان بازار سرویس‬
‫بدهید‪ .‬هرچه بخش مشتریان خودتان را واضحتر و مشخصتر کنید‪ ،‬بهتر است‪).‬‬
‫‪ .2‬به دنبال حل چه مشکل یا چه مشکالتی از مشتریان هستید؟ ارزش پیشنهادی شما همان است‪.‬‬
‫‪ .3‬کانالهای ارتباطی شما با مشتری و کانالهای توزیع و فروش ارزش پیشنهادی شما به مشتری چه‬
‫کانالهایی هستند؟‬
‫‪ .4‬با هر بخش از مشتری چه نوع روابطی و چگونه رابطه برقرار میکنید؟‬
‫‪ .5‬از طریق فروش ارزش پیشنهادی به مشتری‪ ،‬چه جریانهای درآمدی کسب میکنید؟‬
‫‪ .6‬برای انجام ‪ 5‬مورد قبلی‪ ،‬باید بتوانید بر یک سری دارایی تکیه کنید‪ .‬داراییهای شما برای فعالیت‬
‫چیست؟‬
‫‪ .7‬برای انجام تمام کارهایی که ذکر شدند‪ ،‬فعالیتهای مختلفی را انجام میدهید‪ .‬کلیدیترین فعالیتهای‬
‫شما کدام موارد هستند؟‬
‫‪ .8‬اگر اموری را برونسپاری خواهید کرد یا منابعی را از بیرون خواهید آورد‪ ،‬مشارکتهای کلیدی شما به‬
‫حساب میآیند و باید آنها را مشخص کنید‪.‬‬
‫‪ .9‬ساختار هزینه تمام فعالیتهایی که ذکر شدند چگونه خواهد بود؟‬
 ‫توضیح بیشتر‪:‬‬
‫‪ )1‬چه بخشهایی از مشتریان‪:‬‬
‫مشتریان بر حسب نیازهای مشترک‪ ،‬رفتارهای مشترک و‪ ...‬بخشبندی میشوند‪ .‬شما باید هوشیارانه‬
‫تصمیم بگیرید که چه بخشهایی را برگزینید و از چه بخشهایی چشمپوشی کنید‪ .‬نکته خیلی خیلی‬
‫خیلی مهم‪ :‬هرچی دستهبندی دقیقتری داشته باشی و گروه خاصتری رو انتخاب کنید‪ ،‬نیازهای‬
‫مشتریانت رو بهتر درک خواهی کرد‪ .‬این یه مزیت بسیار بزرگه!‬
‫‪ )2‬ارزش پیشنهادی‪:‬‬
‫بستهای از محصوالت و خدمات که برای یک بخش مشتری خاص‪ ،‬ارزش خلق میکند‪ .‬این خدمات و‬
‫محصوالت باید به قدری نوآورانه‪ ،‬متمایز و ویژه باشند که مشتریان شما را به کسب و کارهای رقیبتان‬
‫ترجیح دهند‪ .‬این سواالت را جواب دهید تا دومین جزء را تکمیل کرده باشید‪:‬‬
‫الف)چه ارزشهایی را به مشتریان ارائه میکنیم؟‬
‫ب)به حل کدام یک از مشکالت مشتریان خود کمک میکنیم؟‬
‫پ)چه نیازهایی از مشتری را برآورده میکنیم؟‬
‫ت) چه بستهای از محصوالت و خدمات را به هر بخش از مشتری پیشنهاد میدهیم؟‬
 ‫‪ )3‬کانالها‪:‬‬
‫کسب و کار شما برای ارائه ارزشهای مدنظر به مشتریان انتخاب شده‪ ،‬باید راهی را برای ارتباط با آنها‬
‫پیدا کند‪ .‬مسیر دسترسی شما به مشتریانتان جهت ارائه خدمت یا کاال همان کانال شما است‪.‬‬
‫مشتریان توسط این کانالها شما را لمس میکنند و میتوان کانال ارتباطی میان کسبوکار با مشتری‬
‫را یکی از مهمترین عواملی دانست که بر تجربه نهایی مشتری اثرگذار است‪ .‬کانالها (توزیع و فروش)‬
‫وظایف مختلفی دارند‪:‬‬
‫الف)آگاه کردن مشتریان درباره محصوالت شما‬
‫ب)کمک به آنها برای ارزیابی محصوالت شما‬
‫پ)ایجاد شرایط مناسب برای خرید‬
‫ت)ارائه ارزش پیشنهادی به مشتری‬
‫ث)ارائه خدمات پس از فروش‬
‫نکته مهم در بررسی کانالها و انتخاب بهترین آنها این است که‪ ،‬بررسی کنید مشریان ترجیح میدهند‬
‫از طریق چه کانالهایی با آنها در ارتباط باشید؛ نه اینکه بر اساس راحتی خود دست به انتخاب بزنید‪.‬‬
‫در ادامه‪ ،‬بهترین‪ ،‬مقرون به صرفهترین و هماهنگترین کانالها را برگزینید‪.‬‬
‫‪ )4‬ارتباط با مشتری‬
‫ارتباط با مشتری در سه فاز شکل میگیرد‪ :‬جذب مشتری ‪ /‬حفظ مشتری ‪ /‬افزایش میزان فروش‬
‫برای این بخش‪ ،‬سواالت زیر را پاسخ دهید تا موفق شوید بهترین شکل ارتباط را با آنها بسازید‪:‬‬
‫الف)هر بخش از مشتریان‪ ،‬انتظار چه نوع ارتباطی را دارند؟‬
‫ب)اگر تاکنون برای ایجاد ارتباط با مشتریان تالشی کردهاید‪ ،‬چه بوده و چه میزان هزینه داشته است؟‬
‫پ)نحوه هماهنگ کردن این ارتباطها با دیگر اجزای مدل کسب و کار چگونه است؟‬

‫‪ )5‬جریانهای درآمدی‬
‫برای مشخص کردن جریانهای درآمدی‪ ،‬این سواالت را بررسی کنید‪:‬‬
‫الف)مشتریان برای چه ارزشی به ما پول میدهند؟‬
‫ب)آنها قبل از اینکه بخواهند ارزشهای شما را خریداری کنند‪ ،‬چه ارزشهایی را از چه کسانی و با چه‬
‫قیمتی خریداری میکردهاند؟‬
‫ب)ترجیح میدهند چگونه پول را بپردازند؟‬
‫پ)هر جریان درآمدی چه سهمی از کل درآمدها را به خود اختصاص میدهد؟‬
 ‫راههای مختلف ایجاد درآمد‪ :‬فروش دارایی ‪ /‬حق استفاده ‪ /‬حق عضویت ‪ /‬قرض دادن‪ ،‬اجاره دادن‪،‬‬
‫لیزینگ ‪ /‬اعطای حق امتیاز ‪ /‬دستمزد کارگزاری ‪ /‬انجام تبلیغات‬
‫‪ )6‬منابع کلیدی‬
‫برای اینکه مدل کسبوکار خود را به صحیحترین شکل پیادهسازی و اجرا کنید‪ ،‬به چه داراییهایی نیاز‬
‫دارید؟ این داراییها‪ ،‬همان منابع کلیدی هستند‪.‬‬
‫این سواالت‪ ،‬مشخص میکنند که به چه منابعی نیاز دارید‪:‬‬
‫الف)ارزشهای پیشنهادی شما به چه منابع کلیدی نیاز دارند؟‬
‫ب) کانالهای توزیع به چه منابعی نیاز دارند؟‬
‫پ) برای ارتباط با مشتری باید چه منابعی داشته باشید؟‬
‫پ)ایجاد جریانهای درآمدی به چه منابعی نیاز دارد؟‬
‫انواع منابع‪ :‬فیزیکی ‪ /‬معنوی ‪ /‬انسانی ‪ /‬مالی‬
‫‪ )7‬فعالیتهای کلیدی‬
‫برای اجرای صحیح مدل کسبوکار‪ ،‬چه فعالیتهایی باید انجام دهید؟ اینها همان فعالیتهای کلیدی‬
‫شما هستند‪ .‬بنابراین‪ ،‬برای مشخص کردن فعالیتهای کلیدی الزم است به سواالت زیر پاسخ دهید‪:‬‬
‫الف)ارزشهای پیشنهادی شما به چه فعالیتهای کلیدی نیاز دارند؟‬
‫ب)کانالهای توزیع‪ ،‬به چه فعالیتهایی نیاز دارند؟‬
‫پ)ارتباط با مشتری به چه فعالیتهایی نیاز دارد؟‬
‫ت)الزمه ایجاد جریانهای درآمدی چه نوع فعالیتهایی است؟‬
‫‪ )8‬مشارکتهای کلیدی‬
‫شامل شبکهای از تامین کنندگان و شرکا است که موجب اجرای صحیح مدل کسبوکار شما میشوند‪.‬‬
‫بنابراین‪:‬‬
‫الف)شرکای کلیدی شما چه کسانی هستند؟‬
‫ب)تامین کنندگان کلیدی شما چه کسانی هستند؟‬
‫پ)کدام منابع کلیدی را شرکا به شما میدهند؟‬
‫ت)کدام فعالیتهای کلیدی را شرکا انجام میدهند؟‬
‫‪ )9‬ساختار هزینه‬
‫اجرای مدل کسبوکار‪ ،‬هزینههایی با خود به همراه دارد‪ .‬با مشخص کردن مهمترین هزینههای مدل‬
‫کسبوکار‪ ،‬گرانترین منابع کلیدی و گرانترین فعالیتهای کلیدی میتوانید ساختار هزینه را ترسیم‬
‫کنید‪.‬‬
 ‫وقتی هر ‪ 9‬جزء را مشخص کردید‪ ،‬زمان آن رسیده که «تابلوی طراحی مدل کسبوکار» خود را بکشید‪ .‬این‬
‫تابلو بر پایه آن ‪ 9‬جزء کشیده میشود و خودش اساسی خواهد بود برای ادامه کارهایی که نهایتا مدل کسبوکار‬
‫را تشکیل میدهند‪ .‬این تابلو را طراحی کنید‪ ،‬روی دیوار یا روی تابلوی وایت برد نصب کنید و اجازه دهید هر‬
‫کسی ایده خودش را برای هر یک از ‪ 9‬بخش روی آن بنویسید‪ .‬میتوانید ایدهها را روی تکه کاغذ کوچکی‬
‫بنویسید و یا اینکه با ماژیک ایدهها را اضافه کنید‪ .‬مساله مهم‪ ،‬وجود فضا به اندازه کافی برای اضافه شدن تمام‬
‫ایدهها و ضمنا‪ ،‬نگهداری از این تابلو برای مدتی بسیار طوالنی است!‬

‫(مثال داخلی‪) :‬‬

 ‫فصل دوم‪:‬‬

‫الگوها‬
‫کسبوکارها را میتوان به انواع مختلفی دستهبندی کرد و این دستهبندی کردن بسیاری از جاها به کمک ما‬
‫میآید‪ .‬الگوها در تابلوی طراحی مدل کسب و کار‪ ،‬مدلهایی هستند که از نظر ویژگی‪ ،‬ترکیبات اجزاء و یا رفتار‬
‫مشابه یکدیگر هستند‪ .‬در حال حاضر‪ 5 ،‬نوع الگوی مدل کسب و کار وجود دارند که عبارتند از‪ :‬تفکیکی ‪/‬‬
‫دنبالهدار ‪ /‬پلتفرمهای چند وجهی ‪ /‬رایگان ‪ /‬باز‪.‬‬

‫مدل تفکیکی‪:‬‬

‫بر اساس دیدگاهی که مدل تفکیکی را تشکیل داده‪ 3 ،‬دسته کلی وجود دارد که کسبوکارها یکی از این سه‬
‫دسته هستند‪ :‬کسبوکارهای ارتباط با مشتری‪ ،‬کسبوکارهای نوآوری محصول و کسبوکارهای زیرساختی‪.‬‬
‫البته‪ ،‬ممکن است کسبوکاری نه یک دسته‪ ،‬بلکه مثال دو دسته را با هم داشته باشد که در این صورت‪ ،‬بهتر‬
‫است به دو کسبوکار مجزا تقسیم شود‪.‬‬
 ‫مدل دنبالهدار‪:‬‬

‫موضوع مدلهای کسبوکار دنبالهدار در مورد فروش کم تعداد زیادی از اقالم است‪ :‬تمرکز این نوع از مدلهای‬
‫کسب‪.‬کار بر عرضه تعداد زیادی از محصوالت با مخاطب خاص و محدود است‪ .‬مثال‪ ،‬ناشران کتاب‪ ،‬استودیوهای‬
‫ساخت موسیقی و فیلم‪ ،‬رسانهها و ‪ ...‬در همین مدل جای میگیرند‪.‬‬

‫در این حوزه‪ ،‬ناشری را به نام «لولو دات کام» میتوان مثال زد‪ .‬این ناشر همه افراد را قادر به چاپ کتاب کرد‪.‬‬
‫مدل کسبوکار لولو دات کام‪ ،‬کار نویسندگان غیرحرفهای را که مخاطبان آنها قسمتهای خاص و کوچک را‬
‫تشکیل میدهند‪ ،‬به بازار معرفی میکند‪ .‬این سایت با فراهم کردن ابزارهایی که به نویسندگان امکان ساخت‪،‬‬
‫چاپ و توزیع کارهای خود را در بازاری آنالین میدهد موانع ورود به بازار را از بین میبرد‪ .‬این مدل کامال‬
‫متفاوت از مدل رایج انتخاب کارهای با ارزش از نظر بازار است‪.‬در واقع هرچقدر لولو دات کام نویسندگان‬
‫بیشتری را جذب کند‪ ،‬احتمال موفقیت آن بشتر میشود و یک پلتفرم چند وجهی هم محسوب میشود (مدل‬
‫بعدی را بخوانید‪).‬‬

‫پلتفرمهای چند وجهی‪:‬‬

‫پلتفرمهای چند وجهی دو یا چند گروه مجزا و در عین حال به هم وابسته از مشتریان را دور هم جمع میکند‪.‬‬
‫ارزش پلتفرم چند وجهی در صورتی رشد میکند که بتواند کاربران بیشتری را جذب کند‪ ،‬پدیدهای که به آن اثر‬
‫شبکهای میگویند‪ .‬کارت اعتباری ویزا‪ ،‬سیستم عامل مایکروسافت ویندوز‪ ،‬گوگل‪ ،‬کنسول بازی ‪ Wii‬و فیس‬
‫بوک‪ ،‬تعدادی از پلتفرمهای چند وجهی موفق هستند‪ .‬اینها با ایفای نقش واسطه و از طریق مرتبط کردن این‬
‫گروهها به ارزش آفرینی میپردازند‪ .‬برای مثال‪ ،‬سیستم عامل ویندوز سه گروه را به هم متصل میکند‪ :‬تولید‬
‫کنندگان سخت افزار‪ ،‬توسعه دهندکان نرم افزار و کاربران‪ .‬کنسول بازی همزمان توسعه دهندگان بازی را به‬
‫کاربران وصل میکنند‪.‬‬

‫نکته جالب این مدل‪ ،‬لزوم جذب همزمان و هم اندازه تمام گروهها است‪ .‬اگر یک کنسول نتواند برای توسعه‬
‫دهندگان بازی جذاب باشد و بازی زیادی برای آن کنسول ساخته نشود‪ ،‬کاربران از آن کنسول استقبال نخواهند‬
‫کرد‪ .‬در مقابل‪ ،‬اگر کاربران از یک کنسول استقبال نکنند‪ ،‬توسعه دهندگان بازی هم تمایلی جهت ساخت بازی‬
‫برای آن کنسول پیدا نمیکنند‪.‬‬
 ‫رایگان‪:‬‬

‫در مدل کسبوکار رایگان حداقل یک بخش مهم از مشتریان شرکت از پیشنهادی مجازی بهره میبرد‪ .‬الگوهای‬
‫مختلفی ارائه پیشنهاد رایگان را امکانپذیر میسازند‪ .‬هزینه مشتریانی که هیچ پولی پرداخت نمیکنند‪ ،‬توسط‬
‫قسمت دیگری از مدل کسبوکار یا بخش دیگری از مشتریان تامین میشود‪ .‬مثال جالب برای این مدل‪ ،‬اسکایپ‬
‫است‪ .‬اسکایپ نرم افزاری را به همین نام توسعه داد که وقتی روی رایانهها یا تلفنهای هوشمند نصب میشد‪،‬‬
‫کاربران را قادر میساخت که از یک دستگاه به دستگاه دیگر به طور رایگان تماس برقرار کنند‪ .‬از آنجایی که‬
‫ساختار هزینه اسکایپ کامال با ساختار هزینه یک شرکت مخابراتی تفاوت دارد‪ ،‬این شرکت میتواند این خدمت‬
‫را ارائه کند‪ .‬تماسهای رایگان کامال در بستر اینترنت انجام میشوند و بر پایه فناوری موسوم به همتا به همتا‬
‫قرار دارند که سخت افزار و اینترنت کاربر را همچون زیرساخت ارتباطی به کار میگیرد‪ .‬بنابراین اسکایپ مجبور‬
‫نیست که همچون یک شرکت مخابرانی خود به مدیریت شبکه بپردازد‪ .‬این شرکت صرفا هزینه اندکی بابت‬
‫پشتیبانی از کاربران جدید متحمل میشود‪ .‬کاربران فقط بابت تماس به تلفن ثابت و تلفنهای همراه هزینه‬
‫پرداخت میکنند‪.‬‬
 ‫باز‪:‬‬

‫شرکتها میتوانند از مدلهای کسبوکار باز استفاده کنند تا ارزش را از طریق مشارکت نظاممند با شرکای‬
‫خارج از سازمان خلق و کسب کنند‪ .‬در جهانی که مشخصه آن توزیع دانش است‪ ،‬سازمانها میتوانند ارزش‬
‫بیشتری خلق کنند و از طریق یکپارچه کردن دانش‪ ،‬مالکیت معنوی و محصوالت خارج از سازمان با فرایندهای‬
‫نوآوری خود از تحقیقات خود بهتر بهرهبرداری کنند‪ .‬در واقع‪ ،‬نتایج تحقیق و توسعه داخلی تبدیل به یک ارزش‬
‫پیشنهادی میشود و به بخشهایی از مشتریان عالقهمند ارائه میشوند‪.‬‬
 ‫فصل سوم‪:‬‬

‫طراحی‬
‫طراحی یعنی تونایی تصور کردن چیزی که وجود ندارد‪ .‬به دست آوردن مهارت طراحی برای خلق مدل کسب‬
‫و کار سومین بخش از آموزشهای این کتاب را به خودش اختصاص داده است‪ .‬در این فصل‪ ،‬ابزارها و‬
‫تکنیکهایی معرفی میشوند که در طراحی بهتر مدلهای کسب و کار یا نوآوری بیشتر به شما کمک میکنند‪.‬‬
‫شما با خواندن این فصل مهارت الزم را به دست میآورید که در خلق مدل کسب و کارتان‪ ،‬شبکه پیچیدهای از‬
 ‫عوامل مانند‪ :‬رقبا‪ ،‬فناوری‪ ،‬محیط قانونی و‪ ...‬را در نظر بگیرید‪ 6 .‬تکنیک طراحی که در این قسمت معرفی‬
‫میشوند‪ ،‬عبارتند از‪:‬‬

‫‪ .1‬بینش مشتری‬
‫‪ .2‬ایدهپردازی‬
‫‪ .3‬تفکر تصویری‬
‫‪ .4‬نمونهسازی‬
‫‪ .5‬قصهگویی‬
‫‪ .6‬سناریوها‬

‫بینش مشتری‬

‫در بخشهای ارزش پیشنهادی‪ ،‬کانالهای توزیع‪ ،‬ارتباط با مشتریان و جریانهای درآمدی‪ ،‬بینش مشتری نقش‬
‫بسیار مهمی دارد‪ .‬شما با درک و طراحی بینش مشتری‪ ،‬میتوانید محصولی درست و به جا را وارد بازار کنید‪.‬‬
‫شما در این بخش‪ ،‬از دید مشتری به مدل کسب و کار خود نگاه میکنید‪ .‬در نتیجه چنین نگاهی‪ ،‬موفق‬
‫میشوید فرصتهای بیشتری را کشف کنید و به کار بگیرید‪ .‬میگویند نوآوری از ذهنیت مشتری آغاز میشود‪،‬‬
‫چرا که اگر نوآوری شما به درد مشتری نخورد اساسا هیچ بازاری به دست نخواهد آورد‪.‬‬

‫در طراحی بینش مشتری‪ ،‬به این سواالت پاسخ داده میشود‪:‬‬

‫‪ .1‬او چگونه فکر میکند و چه احساسی دارد؟ مسائل مهم‪ ،‬مشغلههای ذهنی‪ ،‬دغدغهها و آرزوهای او‬
‫‪ .2‬او چه میبیند؟ محیط‪ ،‬دوستان‪ ،‬محصوالتی که بازار ارائه میکند‬
‫‪ .3‬او چه میگوید و انجام میدهد؟ نگرش نسبت به حضور در اجتماع‪ ،‬نوع رفتار نسبت به دیگران‪ ،‬ظاهر‬
‫‪ .4‬او چه میشنود؟ چیزهایی که دوستان میگویند‪ ،‬چیزهایی که رئیس میگوید‪ ،‬چیزهایی که افراد‬
‫تاثیرگذار میگویند‪.‬‬
‫‪ .5‬دردها و کمبودها؛ ترسها‪ ،‬محرومیتها و موانع‬
‫‪ .6‬آرزوها و خواستهها؛ نیازها‪ ،‬خواستهها‪ ،‬معیارهای موفقیت و موانع‬

‫این ‪ 6‬مورد‪ ،‬نقشهای را شکل میدهند که یکی یکی از مراحلش گذر میکنید و با جواب دادن به تمامی سواالت‪،‬‬
‫به نقشه کامل بینش مشتری میرسید‪ .‬شرکتهای بزرگ‪ ،‬بودجههای زیادی را صرف میکنند و پژوهشگران‬
‫علوم اجتماعی و اقتصادی را استخدام میکنند تا به همین سواالت پاسخ دهند‪ .‬تحقیقات چند ماهه‪ ،‬برای‬
‫رسیدن به همین طرح انجام میشوند‪.‬‬
 ‫ایدهپردازی‬

‫چیزی که در فرایند خلق مدل اهمیت دارد‪ ،‬فرایند خالقی است که برای تولید تعداد زیادی ایده در زمینه مدل‬
‫کسب و کار و غربال کردن موفق بهترین ایدهها انجام میشود‪ .‬به این فرایند‪ ،‬ایدهپردازی میگویند‪ .‬توصیه‬
‫میشود که‪:‬‬

‫وضع موجود را نادیده بگیرید‪ .‬گذشته را فراموش کنید‪ .‬تمرکز بر رقبا را متوقف کنید‪ .‬دیدگاهها و‬
‫باورهای موجود را به چالش بکشید‪.‬‬

‫اما ریشه نوآوری در کجاست؟ اگر شما یک هنرمند باشید که میخواهید با نوشتن یک فیلمنامه فیلم جذابی‬
‫تولید کنید‪ ،‬نوآوری میتواند از فکر کردن در گوشه اتاق کارتان حاصل شود‪ .‬اما نوآوری برای خلق مدل کسب و‬
‫کار‪ ،‬باید ریشههایی داشته باشد که شما را به موفقیت در بازار هدایت کند‪ .‬این ریشهها برای ایدهیابی وجود‬
‫دارند‪:‬‬

‫‪ o‬بر اساس منبع‪ :‬مثال شما بر اساس کسب و کاری که در گذشته داشتهاید‪ ،‬اطالعاتی در اختیار دارید که‬
‫به کمک آن اطالعات میتوانید ایدهپردازی کنید تا اساسا در همان دوران به ایده نابی رسیدهاید‪.‬‬
‫‪ o‬بر اساس پیشنهاد‪ :‬بسیاری از محصوالت نوآورانه حاصل پیشنهاد دیگران یا حتی مشتریان به صاحب‬
‫یک کسب و کار هستند‪.‬‬
‫‪ o‬بر اساس مشتری‪ :‬شما میتوانید به قدری محصول خود را مطابق با نیازهای مشتری تغییر دهید تا‬
‫نهایتا به یک ارزش نو و تازه برای رفع نیازهای او برسید‪.‬‬
‫‪ o‬بر اساس تامین مالی‪ :‬جریانهای جدید درآمدی‪ ،‬سازوکارهای قیمت گذاری و یا ساختارهای هزینه‪،‬‬
‫افراد را به سمت ایدههای نو هدایت میکنند‪.‬‬
‫‪ o‬نوآوریهای چندگانه‪ :‬لزوما قرار نیست با یکی از این موارد به نوآوری برسید بلکه‪ ،‬ممکن است چند‬
‫مورد از اینها به خلق ایدههای جدید منجر شوند‪.‬‬

‫اما مراحل ایدهپردازی چیست‪:‬‬

‫الف) تشکیل یک تیم‬

‫ب) انجام طوفان فکری‬

‫پ) تمرین گاو نادان‬

‫(تمرین گاو نادان با هدف دور کردن افراد از افکار و احساسات روزمرهشان و آماده شدن برای فکر به ایدهها است‪.‬‬
‫از آنها در جلسه خواسته میشود به یک گاو و ویژگیهایش فکر کنند و بر اساس آن ویژگیها‪ ،‬یک مدل کسب‬
‫و کار طراحی کنند! عموما افراد به محض خواستن چنین کاری‪ ،‬مخالفت میکنند اما تجربه نشان داده که این‬
‫روش یکی از بهترین روشها برای ایدهپردازی در کسب و کار به شمار میرود‪).‬‬

‫تفکر تصویری‬

‫طراحی مدل کسب و کار نیاز ضروری به تفکر تصویری دارد و بدون این مورد‪ ،‬طراحی کردنش بسیار سخت‬
‫خواهد شد‪ .‬منظور از تفکر تصویری‪ ،‬استفاده از تصاویر‪ ،‬طرحهای اولیه‪ ،‬نمودارها و یادداشتهای برچسبی برای‬
‫ایجاد معنای و بحث درباره آنهاست‪ .‬حتما بارها این تصویر را دیدهاید که عدهای پرسنل دور هم گرد آمدهاند و‬
‫درباره ایدههایشان با هم حرف میزنند‪ .‬آنها دیوار و تابلوی دیواری را پر کردهاند از برچسبها و تصاویر و‬
‫نمودارها و دلیل این کار‪ ،‬تاثیر باالیی است که بر راحتتر شدن طراحی دارد‪.‬‬

‫نمونهسازی‬
‫نمونهسازی هم مثل تفکر تصویری است و مفاهیم انتزاعی را ملموس میکند تا بررسی آن راحت شود‪ .‬ریشه این‬
‫تکنیک در علوم طراحی و مهندسی است و به طور گسترده در طراحی محصول‪ ،‬معماری و طراحی تعاملی به کار‬
‫برده میشود‪ .‬نمونه سازی در مدیریت کسب و کار به دلیل ماهیت غیرملموس استراتژی و رفتار سازمانی خیلی‬
‫متداول نیست‪ .‬اما در سالیان اخیر‪ ،‬در برخی از فرایندها مانند طراحی خدمات و حتی طراحی سازمان و‬
‫استراتژی مورد توجه قرار گرفته است و به همین خاطر‪ ،‬در طراحی مدل کسب و کار نیز میتوانید از آن بهره‬
‫ببرید‪.‬‬

‫مثال شما میخواهید بدانید اگر بخشی از محصوالت خود را به صورت رایگان ارائه کنید‪ ،‬جریان درآمدی آن را از‬
‫چه طریقی میتوانید جبران کنید؟ یا قصد دارید بررسی کنید که با اضافه کردن بخش جدیدی به مشتریانتان‬
‫چه اتفاقی خواهد افتاد؟ در این موارد نمونهسازی کمک شایانی خواهد داشت‪.‬‬

‫قصهگویی‬

‫ماهیت مدلهای کسب و کار جدید و نوآور‪ ،‬تشریح و درک آنها را دشوار میسازد‪ .‬این مدلها با آرایش‬
‫ناشناختهای از اجزاء وضع موجود را به چالش میکشند و شنوندگان را وادار به باز کردن دروازههای ذهن خود‬
‫به روی گزینههای جدید میکنند‪ .‬قصه گویی در زمینه انتقال اثربخش مفهوم مدل به شما کمک میکند‪ .‬قصه‬
‫ابزاری است برای ایجاد گفتگو درباره مدل کسب و کار و تشریح بخشهای مختلف آن‪ .‬هدف از قصه گویی‪،‬‬
‫معرفی مدل کسب و کار جدید با روشی ملموس و جالب توجه است‪ .‬سادگی قصه را حفظ کنید و فقط از یک‬
‫شخصیت اصلی استفاده کنید‪ .‬با درنظر گرفتن مخاطب شما میتوانید از شخصیتهای مختلف با دیدگاههای‬
‫مختلف استفاده کنید‪.‬‬

‫مشتری را شخصیت اصلی در نظر بگیرید و قصه را از دیدگاه او بیان کنید‪ .‬چالشهایی را که با آنها مواجه است‬
‫و کارهایی را که باید انجام دهد نشان دهید‪ .‬سپس به طور خالصه‪ ،‬چگونگی ارزش آفرینی برای او توسط سازمان‬
‫خود را بیان کنید‪ .‬این قصه میتواند شامل دریافتیهای مشتری و چیزهایی که او حاضر است در برابرش پول‬
‫پرداخت کند باشد‪ .‬حالت دیگر‪ ،‬بیان کردن قصه از دیدگاه کارمندان است‪ .‬از کارمندتان به عنوان شخصیتی که‬
‫چرایی کارکرد مناسب مدل کسب و کار را نشان میدهد استفاده کنید‪ .‬دلیل این امر آن است که کارمند اغلب‬
‫نظارهگر مشکالت مربوط به مشتری است که توسط مدل کسب و کار جدید برطرف میشود‪.‬‬

‫سناریوها‬
‫سناریوها میتوانند در هدایت طراحی مدلهای کسب و کار جدید یا نوآوری در مدلهای موجود‪ ،‬نقش مفیدی‬
‫ایفا کنند‪ .‬مانند تفکر تصویری‪ ،‬نمونهسازی و قصهگویی‪ .‬سناریوها نیز مفاهیم انتزاعی را ملموس میکنند‪ .‬برای‬
‫هدف ما‪ ،‬نقش اصلی سناریوها این است که فرایند توسعه مدل کسب و کار را با بیان شفاف جزئیات توضیح‬
‫دهند‪.‬‬

‫در این کتاب‪ ،‬دو نوع سناریو تشریح میشوند‪ .‬اولین سناریو موقعیت مشتری را توضیح میدهد‪ .‬اینکه چگونه‬
‫محصوالت یا خدمات مورد استفاده قرار میگیرند‪ ،‬چه نوع مشتریانی از آنها استفاده میکنند‪ ،‬دغدغهها‪ ،‬عالیق‬
‫و اهداف مشتری چیست؟ چنین سناریوهایی بر اساس بینش مشتریان ایجاد میشود‪ .‬اما با به کارگیری دانش‬
‫مشتری در قالب مجموعهای از تصاویر مجزا و واقعی‪ ،‬یک گام به جلو برمیدارد‪ .‬دومین سناریو به توصیف‬
‫محیطهایی میپردازد که کسب و کار ممکن است بخواهد در آنها رقابت کند‪ .‬در این مورد‪ ،‬هدف پیشبینی‬
‫کردن آینده نیست بلکه‪ ،‬ایدههای ممکن با جزئیات واقعی به تصویر در میآیند‪.‬‬

‫فصل چهارم‪:‬‬
 ‫استراتژی‬
‫استراتژی را اگر بخواهیم ساده و شفاف تعریف کنیم‪ ،‬باید بگوییم مجموعهای از گزینههاست که شما برای هر‬
‫انتخاب باید دلیل مشخصی داشته باشید‪ .‬گاهی با طراحی استراتژی به این پاسخ میدهیم که چه چیزهایی را‬
‫میخواهیم و گاهی با استراتژی نشان میدهیم که چه چیزهایی را نمیخواهیم‪ .‬در این فصل‪ ،‬تمرکز روی محیط‬
‫بیرونی است و با این هدف استراتژی طراحی میشود که تاثیر عواملی بیرونی را به حداقل برسانیم‪.‬‬

‫وقتی شما میخواهید کسب و کار خودتان را راهاندازی کنید‪ ،‬بخشی از عوامل را که تحت کنترل خودتان هستند‬
‫درنظر میگیرید‪ .‬تا اینجای کتاب نیز بیشتر مسائلی مطرح شدند که تحت کنترل صاحبان کسب و کار هستند‪.‬‬
‫اما هیچ کسب و کاری در خالء فعالیت نمیکند و هر کسب و کاری در یک محیط و در یک اکوسیستم‬
‫مخصوص مشغول فعالیت است‪ .‬این عواملی بیرونی که شما باید در مدل کسب و کار خود به آنها توجه کنید‪،‬‬
‫اینها هستند‪:‬‬

‫‪ )1‬اقتصاد کالن‪ :‬شرایط اقتصادی جامعه‪ ،‬تورم‪ ،‬رکود‪ ،‬نرخ بهره و‪...‬‬
‫‪ )2‬نیروهای صنعت‪ :‬رقبا (حاکمان بازار)‪ ،‬کسب و کارهای تازه وارد (شورشیان بازار) و‪...‬‬
‫‪ )3‬نیروهای بازار‪ :‬هزینهها‪ ،‬میزان تقاضا‪ ،‬میزان عرضه و‪...‬‬
‫‪ )4‬روندهای کلیدی‪ :‬مسائل فرهنگی و اجتماعی‪ ،‬اوضاع فناوری و‪...‬‬

‫شما برای درنظر گرفتن هر یک از این چهار مورد‪ ،‬باید به جزئیات فراوانی فکر کنید‪ .‬این جزئیات بخشی از فصل‬
‫جاری را به خود اختصاص میدهند با این هدف که شما بتوانید تاثیر آنها را کاهش دهید و بر کسب و کار خود‬
‫کنترل بیشتری داشته باشید‪.‬‬

‫ارزیابی مدل کسب و کار‬

‫پس از بررسی عوامل بیرونی و تالش برای کاهش تاثیر آنها بر کسب و کار‪ ،‬نوبت به تحلیل و ارزیابی مدل‬
‫کسب و کار میرسد‪ .‬کتاب برای این کار به معرفی مدل تحلیل ‪ SWOT‬یا مدل سوات میپردازد‪ .‬مدل سوات‬
‫کسب و کارها را از ‪ 4‬زاویه‪ :‬نقاط قوت‪ ،‬نقاط ضعف‪ ،‬تهدیدها و فرصتها بررسی میکند‪ .‬مثال جالبی که در این‬
‫بخش ذکر میشود‪ ،‬مدل کسب و کار شرکت آمازون در زمانی است که تازه در ابتدای راه قرار داشته است‪ .‬کتاب‬
‫میگوید در آن زمان مهمترین نقطه قوت آمازون‪ ،‬داشتن محصوالت فراوان و متنوع بوده به طوری که هر‬
‫مشتری با هر نیازی میتوانسته محصول مورد نظرش را انتخاب کند‪ .‬اما نقطه ضعف این کسب و کار‪ ،‬پایین بودن‬
 ‫حاشیه سودش بود‪ .‬به طوری که اصل سود این شرکت از طریق فروش سی دی و کتاب و ‪ ....‬به دست میآمده‬
‫است‪ .‬بنابراین‪ ،‬در این بخش از کتاب یاد میگیرید که چگونه کسب و کار خود را از زاویه نقطه قوت‪ ،‬نقطه‬
‫ضعف‪ ،‬تهدید و فرصت ارزیابی کنید‪.‬‬

‫استراتژی اقیانوس آبی‬

‫یکی از ایدههای جالبی که میتوانید در طراحی مدل کسب و کار از آن کمک بگیرید‪ ،‬تلفیق استراتژی اقیانوس‬
‫آبی با بخشهای مختلف کسب و کارتان است‪ .‬استراتژی اقیانوس آبی در این راستا طراحی شده که ارزشهای‬
‫شما را به قدری خاص و جدید سازد که نیازی به رقابت در شکل سنتیاش نداشته باشید‪ .‬در حالت سنتی‪،‬‬
‫کسب و کارها تالش میکنند با ارائه بیشترین خدمات به مشتری‪ ،‬کاهش قیمتها تا جای ممکن و کارهایی از‬
‫این قبیل‪ ،‬سهم خودشان را از بازار بیشتر کنند‪ .‬اما استراتژی اقیانوس آبی میگوید شما باید ارزشی را به مشتری‬
‫ارائه دهید و طوری این کار را انجام دهید که نیازی به رقابت سنتی نداشته باشید‪ .‬عالوه بر ارائه ارزش خالقانه و‬
‫تازه‪ ،‬باید هزینههای خود را نیز کاهش دهید‪ .‬برخی از خدماتی که شما به مشتریان خود ارائه میکنید‪ ،‬اهمیت‬
‫زیادی ندارند و بهتر است آنها را حذف کنید‪ .‬با انجام این کار‪ ،‬استراتژِی اقیانوس آبی را به صورت موفقیت‬
‫آمیزی اجرا کردهاید‪ .‬این استراتژی ‪ 4‬اصل را معرفی میکند‪:‬‬

‫‪ )1‬عواملی را که باید به کسب و کارتان اضافه کنید‪ ،‬بیابید‪.‬‬

‫‪ )2‬عواملی را که باید در کسب و کارتان افزایش دهید‪ ،‬بیابید‪.‬‬
‫‪ )3‬عواملی را که باید به کلی حذف کنید‪ ،‬بیابید‪.‬‬
‫‪ )4‬عواملی را که باید کاهش دهید‪ ،‬بیابید‪.‬‬

‫پرواضح است که دو مورد اول‪ ،‬به بخش ارزشها مربوط است‪ .‬اینکه شما چه ارزشهایی را باید به مجموعه‬
‫ارزشهای کسب و کارتان اضافه کنید و چه ارزشهایی را باید تقویت کنید‪ .‬در مقابل‪ ،‬آن دسته از هزینههایی که‬
‫الزم است کمتر شوند و آن بخش از هزینهها که باید حذف شوند را نیز باید مشخص کنید‪ .‬این ‪ 4‬مورد مسیر را‬
‫برای اجرای بی نقص استراتژی اقیانوس آبی باز میکند و در نتیجه‪ ،‬کسب و کار شما بدون اینکه درگیر رقابت با‬
‫دیگران به شکل سنتیاش شود در مسیری بی رقیب و با سرعت به سمت رشد و پیشرفت حرکت میکند‪.‬‬
 ‫فصل پنجم‪:‬‬

‫فرایند‬
‫در این فصل‪ ،‬کار پیادهسازی و اجرای ابتکارات مربوط به طراحی مدل کسب و کار سادهسازی شده و یک فرایند‬
‫کلی طراحی مدل کسب و کار را که با نیازهای خاص سازمانهای مختلف قابل تطبیق باشند ارائه شده است‪ .‬هر‬
‫پروژه طراحی مدل کسب و کار اقتضائات‪ ،‬چالشها‪ ،‬موانع و عوامل کلیدی موفقیت خود را دارد‪ .‬هر سازمان نقطه‬
‫شروع متفاوتی دارد و مساله اساسی مدل کسب و کار را در بافت سازمانی خاص خود و با توجه به اهدافش‬
‫مطرح میکند‪ .‬برخی سازمانها ممکن است نسبت به شرایط بحرانی واکنش نشان دهند و برخی در جستجوی‬
‫پتانسیلهای جدید رشد باشند‪ .‬بعضی از کسب و کارها در مرحله شروع هستند و برخی نیز در مرحله برنامه‬
‫ریزی برای ورود محصول یا فناوری جدیدی به بازار قرار دارند‪.‬‬

‫فرایندی که کتاب معرفی کرده‪ ،‬ارائه دهنده نقطه شروعی است که تقریبا تمام سازمانها با هر رویکرد سازمانی‬
‫که دارند‪ ،‬میتوانند آن را پیادهسازی کنند‪ .‬فرایند مذکور ‪ 5‬مرحله دارد‪:‬‬

‫‪ .1‬آمادهسازی‬
‫‪ .2‬شناخت‬
‫‪ .3‬طراحی‬
‫‪ .4‬پیادهسازی‬
 ‫‪ .5‬مدیریت‬

‫آمادهسازی‬

‫برای طراحی یک مدل کسب و کار موفق آماده شوید‪ .‬در این مرحله‪ ،‬بستر الزم آماده میشود‪ .‬تمام عناصر الزم‬
‫برای طراحی مدل کسب و کاری موفق را آماده کنید‪ .‬درباره نیاز به مدل کسب و کار جدید آگاهی ایجاد کنید‪،‬‬
‫محرکها و انگیزههای اجرای پروزه را توضیح دهید و زبانی مشترک برای توصیف‪ ،‬طراحی‪ ،‬تحلیل و بحث درباره‬
‫مدلهای کسب و کار ایجاد کنید‪.‬‬

‫این مرحله‪ ،‬شامل بخشهای «تابلوی طراحی» و «قصه گویی» در کتاب میشود‪.‬‬

‫شناخت‬

‫در خصوص عناصری که برای طراحی مدل کسب و کار مورد نیاز است‪ ،‬تحقیق و تحلیل انجام دهید‪ .‬به همراه‬
‫تیم طراحی مدل کسب و کار در دانشهای مرتبط فکر کنید‪ :‬مشتریان‪ ،‬فناوری و محیط‪.‬‬

‫اطالعات جمع آوری کنید‪ ،‬با متخصصان به مصاحبه بپردازید‪ ،‬مشتریان بالقوه را مطالعه کنید و به شناسایی‬
‫نیازها و مشکالت مشغول شوید‪ .‬این مرحله نیز شامل مراحل «تابلوی طراحی»‪« ،‬الگوهای مدل کسب و کار»‪،‬‬
‫«بینش مشتریان»‪« ،‬تفکر تصویری»‪« ،‬سناریوها»‪« ،‬محیط مدل کسب و کار» و «ارزیابی مدلهای کسب و کار»‬
‫در کتاب میشود‪.‬‬

‫طراحی‬

‫گزینههای مناسب مدل کسب و کار را خلق و بهترین را انتخاب کنید‪ .‬اطالعات و ایدههای جمعآوری شده از‬
‫مرحله قبل را به نمونههای مدل کسب و کاری تبدیل کنید که قابل کاوش و آزمودن باشند‪ .‬بعد از واکاوی‬
‫مفصل در مورد مدل کسب و کار‪ ،‬رضایتبخشترین طرح مدل کسب و کار را انتخاب کنید‪ .‬این بخش هم شامل‬
‫این مراحل میشود‪« :‬تابلوی طراحی»‪» ،‬الگوهای مدل کسب و کار»‪« ،‬ایده پردازی»‪« ،‬تفکر تصویری»‪« ،‬نمونه‬
‫سازی»‪« ،‬سناریوها»‪« ،‬ارزیابی مدلهای کسب و کار»‪« ،‬استراتژی اقیانوس آبی از نگاه مدل کسب و کار»‪،‬‬
‫«مدیریت چندین مدل کسب و کار»‬

‫پیادهسازی‬

‫نمونه مدل کسب و کار را در عمل پیادهسازی کنید‪ .‬طرح مدل کسب و کار منتخب را پیادهسازی کنید‪« .‬تابلوی‬
‫طراحی»‪« ،‬تفکر تصویری»‪« ،‬قصه گویی»‪« ،‬مدیریت چندین کسب و کار» مراحل مختلف این بخش را تشکیل‬
‫میدهند‪.‬‬
 ‫مدیریت‬

‫مدل کسب و کار را در پاسخ به واکنشهای بازار تغییر و تطبیق دهید‪ .‬ساختارهای مدیریتی ایجاد کنید تا‬
‫بتوانید به طور مداوم بر مدل کسب و کار خود نظارت داشته باشید‪ ،‬آن را ارزیابی‪ ،‬سازگار یا متحول کنید‪.‬‬
‫«تابلوی طراحی»‪« ،‬تفکر تصویری»‪« ،‬سناریوها»‪« ،‬محیط مدل کسب و کار»‪« ،‬ارزیابی مدلهای کسب و کار»‬
‫نام مراحل این بخش هستند‪.‬‬
 ‫نکته پایانی‪:‬‬
‫سی آر ام سنا سالهای سال است که با هدف مجهز کردن کسب و کارها به فناوریهای جذب‪ ،‬حفظ و‬
‫وفادارسازی مشتریان در اکوسیستم کسب و کار کشور فعالیت دارد‪ .‬اما اخیرا‪ ،‬خالصه کردن کتابهای آموزشی‬
‫کسب و کار‪ ،‬یکی از قدمهایی است که سنا در راستای ماموریت خود برداشته و این مسیر را با خالصهسازی‬
‫کتاب حاضر آغاز کرده؛ بنابراین‪ ،‬پیشنهاد میکنیم که حتما وب سایت و شبکههای مجازی سنا را دنبال کنید تا‬
‫به محض انتشار کتابهای بعدی‪ ،‬بتوانید فایل آنها را دریافت کنید‪.‬‬

‫آشنایی با امکانات نرم افزار ‪ CRM‬سنا‬