Strategic Management and Competitive Advantage 5Th Edition Barney Solutions Manual Full Chapter PDF

Strategic Management and Competitive
Advantage 5th Edition Barney

Solutions Manual
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6
Vertical Integration
WHAT IS CORPORATE STRATEGY?

The six chapters in Part 3 of the book (Chapters 6-11) deal with corporate strategies. It is a
good idea to take a step back and look at the definition of corporate strategy given in
Chapter 1. Corporate (or corporate-level) strategies are actions firms take to gain competitive
advantages by operating in multiple markets or industries simultaneously. Thus, they expand
on business-level strategies, which focus on gaining competitive advantage in a single market
or industry. The instructor can reiterate to students that corporate strategy deals with both
the form (vertical integration, diversification) as well as the means (mergers and acquisitions
and strategic alliances).
 Important Point: Corporate level strategy addresses the question: In which

business(es) should the firm operate? Managers use corporate level strategy to help ensure
that the corporation is composed of the optimal mix of businesses.
Slide 6-2
This slide provides a good overview of this chapter by identifying its place in the strategic
management process.
Students should understand the logic of corporate-level strategy. As the class

discussion transitions from the logic of business-level strategy to that of corporate-level
strategy, it is important that they understand that the move is not just incremental—from
managing one business to managing a set of businesses. Using Slide 6-3, the instructor
should take students through the following key points: corporate-level strategy should create
value for the organization:
• such that the value of the corporate whole increases

• such that businesses forming the corporate whole (i.e., the portfolio) are worth more
than they would be under independent ownership
• that equity investors cannot create through portfolio investing (on their own)
Owning a portfolio of businesses comes with a cost—the costs associated with

running a bureaucracy. The benefits should outweigh the costs for corporate-level strategy
Copyright © 2015 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

134 Chapter 6: Vertical Integration
to make sense. The benefits typically come in the form of synergies. In the case of vertical
integration, the key benefit comes in the form of value chain economies.
Value Chain Economies: Value chain economies are those economies that are
created by integrating a market transaction into the boundaries of the firm. For example, a
firm that buys one of its suppliers may realize an economy by coordinating the production of
the supply with the needs of the parent firm.
Slide 6-3
Use this slide to show students the logic of corporate level strategy in general, and vertical
integration in particular. The slide can also be used to introduce students to the fact that
vertical integration deals with value chain economies. It is important that students
understand this logic because it will be referenced throughout the remainder of the course.
WHAT IS VERTICAL INTEGRATION?

Learning Define Vertical Integration, Forward Vertical Integration, and Backward Vertical Integration
Objective 1
Value chains were first introduced in Chapter 3. To help students get this point clearly, the
instructor can say that the value chain (primary and support activities) of Chapter 3 can be
thought of as the firm’s internal value chain, while the value chain in Figure 6.1 is the
industry value chain. The pizza example in Slide 6.4 is a great one to use because the product
is very familiar to students. After showing the slide, introduce students to Coase’s work on
firm boundaries. Take students through various possibilities – a pizza chain getting into the
business of food distribution (say, Domino’s Pizza acquiring a food service company such as
Sysco) or a cheese producer (Leprino Foods) acquiring or starting a pizza chain.
Slide 6-4
This slide uses the example of Leprino Foods, one of the largest producers of mozzarella
cheese in the U.S., to help explain the concept of vertical integration.
Once students understand the basic concept of vertical integration (increasing a

firm’s boundaries to include multiple value chain activities), the instructor can continue with
the pizza example to differentiate between backward and forward integration. Using
Leprino Foods as the focal firm, point out that backward integration is going back in the
value chain (Leprino Foods buying a dairy producer), while forward integration is moving
forward in the value chain (Leprino Foods getting into the business of food distribution).
Pose this question to students: At present, Leprino Foods buys milk from dairy companies,
makes cheese in its facilities, and sells the cheese to large food distributors such as Sysco and
Gordon Foods, who sell to pizza chains such as Pizza Hut and Domino’s. Does it make
sense for Leprino Foods to expand by owing dairy companies or by getting into food
distribution? Leprino Foods has to look at two metrics in making the decision: cost
reduction and revenue enhancement. Synergies may help in cost containment and the ability
to capture above normal profits helps on the income side.

Chapter 6: Vertical Integration 135
Slides 6-5 and 6-6

These slides will help you introduce the concepts of backward and forward integration using
the pizza example from the previous slide. They also help in providing an overview of the
economic logic of vertical integration. Ask students why Leprino might want to own a
supplier or a distributor. Point out to students that Leprino has become so large that they
now deal directly with some of the national pizza chains rather than going through
distributors. In this regard, Leprino has engaged in a degree of vertical integration.
 Important Point: It is important to reiterate to students that vertical integration

has to be driven by economic concerns. Going back to the logic of corporate-level strategy,
the cost-benefit analysis of owning multiple businesses in the portfolio must be performed.
► Example: Amazon and the Publishing Industry
The book publishing industry traditionally was characterized by a long value

chain. The publisher contracted with authors to write books and entered
into agreements with commercial printers (such as R.R. Donnelley and
Quebecor) to print the books. Books were distributed to bookstores
through wholesalers such as Ingram and Baker & Taylor. The major
problem with this value chain was the amount of unsold books returned by
booksellers. Publishers faced return rates as high as 30 percent, which added
significantly to their costs. Seeing this inefficiency as an opening, Amazon
changed the value chain. By going directly to publishers, Amazon was able
to lower costs by cutting out wholesalers. More importantly, they placed
orders with publishers after customers ordered from their website. This
allowed Amazon to reduce drastically the returns to publishers (from 30% to
3%) and use this to bargain for better prices from them. Amazon backward
integrated by bypassing the wholesaler and going directly to the publisher.
(Laseter, Houston, Wright and Park. “Amazon your industry: Extracting

Value from the Value Chain,” Strategy+ Business, First Quarter 2000)
Class Activity
Divide the class into groups of 4-5 students. Assign 2 groups to each
industry and pick a company for each group. For example, in the personal
care industry the two companies can be Procter and Gamble and Colgate-
Palmolive. Have the group go to the company’s web page to the financials
(in the section of the site marked “Investors.”) Using the formula given in
the book, have them compute the level of vertical integration for their firm.
If the level of vertical integration is markedly different for the two firms in an
industry, have them discuss the merits and demerits of their company’s
stance on this issue.
 Teaching Points

• Use examples to help students clearly understand the concept of vertical

integration.
• Once the concept of vertical integration is clearly understood, explain the
difference between backward and forward integration.
• Encourage students to identify reasons why a firm would consider vertical
integration. The Amazon example should help them get started.
THE VALUE OF VERTICAL INTEGRATION

A company’s decision whether or not to vertically integrate must be based on sound logic.
The VRIO Framework is once again helpful in this regard.
Slide 6-7
This slide reminds students that the VRIO Framework can be applied to a firm’s vertical
integration strategy. A vertical integration strategy will only lead to competitive advantage if
the value chain economies achieved meet the VRIO criteria.
The two extremes in economic exchange are the market and integrated economic
exchange (also called the hierarchy). In the market, the focal firm buys the product or service
from outside players or sells its product to outside intermediaries. In integrated economic
exchange, the firm performs these activities internally. Economic exchange should be
conducted in a way that maximizes value for the focal firm. Integration makes strategic sense
when the focal firm can capture more value than a market exchange provides.
Slide 6-8
Use this slide to introduce the two forms of economic exchange and how the decision
should be made on the value maximization criterion. Refer to the Leprino example to
explain that when Leprino is buying milk from dairy farmers it is conducting that exchange
in a market. If Leprino were to buy several large dairy farms, we would say that the
exchange had been integrated into the hierarchy of Leprino.
Once the overall value maximization logic of vertical integration is discussed, the
focus can shift to specifics. Vertical integration can create value—decrease costs or increase
revenues—in three situations:
▪ to reduce the threat of opportunism

▪ to leverage firm capabilities
▪ to remain flexible (possible with vertical integration under certain conditions)

Vertical Integration and the Threat of Opportunism
Discuss How Vertical Integration Can Create Value By Reducing The Threat Of Opportunism Learning
Objective 2
Opportunism is when a firm is unfairly exploited in an exchange. In other words, one of the
two firms in an exchange holds up the other to the financial benefit of the first firm. The
hold up can occur with regard to price, delivery terms, quality, etc. For the firm that is being
held up, the exchange creates an economic loss. To avoid this, the firm can vertically
integrate. By bringing the activity in-house, the firm controls it and therefore removes the
possibility of opportunistic behavior causing economic losses. The decision to vertically
integrate, though, has to be made by comparing the costs of vertical integration with its
benefits. If the cost of opportunism is less than the cost of vertical integration, then the
decision should be to continue with market exchange.
At this point, students may still be vague about opportunism and why it is likely to
occur in an exchange. Introducing the concept of transaction-specific investment using
examples can help in clarifying this important concept.
A transaction-specific investment is any investment in an exchange that has
significantly more value in the current exchange than it does in alternative exchanges. The
example of the oil refinery in the book is a good one to use because it describes a
transaction-specific investment in visual form and examines its effect on value in numerical
form. Once this example is gone through, the instructor can use a second example (given
below) to reinforce the concept.
If the pipeline laying company is the focal firm in the discussion, look at the issue
from its perspective. It costs money to lay the pipeline but it brings value ($750,000) to the
firm. But the value comes with a catch. The full value ($750,000) is only realized in the
specific context of serving the oil refinery. Because of location issues, the value is
diminished considerably (to around $10,000) if the context is changed. If the two firms agree
on a 5-year contract on terms favorable to the oil pipeline company, then the transaction-
specific investment makes strategic sense for the focal firm. But what happens after the
initial contract runs out? That’s when opportunism (or its possibility) comes into play! In
negotiating the second contract, who has the advantage? Obviously it is the oil refinery.
They can bring down the price of the exchange so that they can profit. But the focal firm
stands to lose because of this opportunism. It is likely, then that the focal firm will not be
motivated to make this investment in the first place. Vertical integration is the recourse for
the oil refinery because it takes care of the opportunism problem.
► Example: Bird’s Eye and the Frozen Foods Industry
Birds Eye, the U.S. frozen foods maker, wanted to expand to the U.K. in the
1950s, attracted by the large market and the absence of a frozen food
industry. One of the first products they sought to introduce in the U.K. was
frozen vegetables. They contracted with farmers to grow vegetables for
them. Their U.S. experience had taught them of the need to process the
vegetables within 90 minutes of harvest. Processing vegetables after 90
minutes typically resulted in the product lacking freshness. Because the
farmlands were on the outskirts of London, there were no processing plants
in existence within the 90 minutes radius. Birds Eye contacted a number of

processors and asked them to invest in a facility near the farmlands. Birds
Eye could not find a single taker. Why would this happen? Investing near
the farmlands is a transaction-specific investment. Its value would be great
only in the context of serving Birds Eye and nobody else. Why would a
processor make such a transaction-specific investment when the possibility
of opportunistic behavior by Birds Eye is great? After the investment is
made, Birds Eye could take advantage of this sunk cost by paying less to the
processor. Birds Eye was forced to vertically integrate into owning
processing plants because of this problem.
(Collis and Grant, 1992. Birds Eye and the U.K. Frozen Food Industry,
Harvard Business School Case)
Vertical Integration and Firm Capabilities
Learning Discuss How Vertical Integration Can Create Value By Enabling A Firm To Exploit Its Valuable,
Objective 3 Rare, and Costly-To-Imitate Resources And Capabilities
Reducing the threat of opportunism can be seen as a defensive approach to vertical

integration. Leveraging the focal firm’s capabilities, on the other hand, is a proactive
approach to vertical integration. The logic here is simple: a firm should vertically integrate
into those business activities where they possess valuable, rare, and costly-to-imitate
resources and capabilities. This also means that a firm should not vertically integrate into
activities where they do not have the resources to get a competitive advantage.
► Example: Installing Auditorium Seats
A company that manufacturers seats for auditoriums and stadiums faced a

difficult problem. The company manufactured seats to order and delivered
the seats to firms that specialized in installation. The company won plaudits
for the quality of its seats. However, they faced numerous complaints
regarding poor installation. This motivated the company to consider the
possibility of vertically integrating into the installation activity. When they
analyzed the situation, they realized that none of the capabilities that were
valuable in the manufacturing business (design, quality, etc.) created a
competitive advantage in the installation business. Indeed, they had to
develop new capabilities (managing a temporary, unskilled work force to
generate efficiency, for example) to succeed in the installation business. The
company decided against vertical integration!
 Important Point: What if the two motivations for vertical integration provide
contrasting results? In other words, what if the opportunism argument points to vertical
integration while the capabilities argument point to a market exchange? The instructor
should help students confront this problem by using the Wal-Mart example in the text.
In its 2014 10-K SEC filing, Hershey Foods indicated that Wal-Mart accounted for
25.5 percent of total sales in the year 2013 (sales were made to McLane Company, Wal-

Mart’s primary distributor). Wal-Mart was responsible for 14 percent of Procter and
Gamble’s 2013 revenues. It is very likely that similar percentages can be found for many of
Wal-Mart’s leading suppliers. Wal-Mart clearly has tremendous bargaining power over these
companies. Many of these companies have well-staffed offices in Bentonville, Arkansas,
where Wal-Mart’s corporate headquarters is located. These are transaction-specific
investments made by these companies to serve one customer, Wal-Mart. The opportunism
minimization logic would indicate that these firms should forward integrate into retailing to
reduce the possibility of losses due to Wal-Mart’s opportunistic behavior. But, do these
firms have the resources to obtain a competitive advantage in retailing? Not likely. So,
forward integration into retailing does not make sense from a capabilities viewpoint.
Vertical Integration and Flexibility
Discuss How Vertical Integration Can Create Value By Enabling A Firm To Retain Its Flexibility Learning
Objective 4
Flexibility pertains to the cost (and time) of changing the strategic and operational decisions
of an organization. A flexible organization can change its strategic/operational choices
quickly. In other words, such an organization can pivot on a dime! Less flexible
organizations find this change difficult and costly. In general, vertical integration reduces a
firm’s flexibility. Why? A vertically integrated organization has expanded its bureaucracy to
include multiple activities. It has changed its structure, control system, and compensation
practices to reflect this increased bureaucracy. Changing these takes time.
Flexibility is not always a virtue. It is important to be flexible when the future is
uncertain. In such situations, alternatives to vertical integration, particularly strategic
alliances, may be better options.
► Example: Intel Capital
Intel, the chipmaker, has a venture capital arm called Intel Capital. Its
mission is to identify and invest in promising technology companies
worldwide. Founded in 1991, Intel Capital has invested more than $11
billion in approximately 1,340 companies in over 55 countries by early 2014.
These investments help Intel in two ways: it allows Intel to profit when
these companies go public or are acquired by other companies. More
importantly, though, these investments give Intel a first right of refusal on
new technologies without the company having to vertically integrate into any
of these when their future is uncertain.
Intel capital’s website (www.intelcapital.com)
Applying the Theories to the Management of Call Centers
Call centers in the beginning (because of their novelty) required transaction-specific

investments—physical infrastructure, communications technology, training, etc. Vertical
integration made sense at that time. Changes in information technology, benefits of the
learning curve in terms of employee training, and the ability to cater to multiple customers
from one central location ushered in a huge growth in independent call center companies.

This merchant market in call centers meant that firms did not have to vertically integrate into
this activity.
In the early stage, a firm could gain a competitive advantage by operating a call
center. For example, Dell always resonated well with its customers because of the quality of
its customer interaction through its call centers. But, today, almost every company seems to
have one. It is no longer a means to competitive advantage. Besides, companies specializing
in operating call centers developed a number of valuable and costly-to-imitate capabilities. It
made sense for firms to outsource this function.
As communication technology changes rapidly, firms face a lot of uncertainty in this
regard. Investing in one technology to run a call center may put a firm at a disadvantage
because its technology may quickly become obsolete. Outsourcing this function reduces the
uncertainty for firms.
► Example: Call Centers in India
India is a leading player in the call center industry. Companies such as

Chrysler, British Telecom, Citigroup, and American Express all do business
with Indian call center companies. GE has gone a step further. It operates
call centers (serving clients) in India. It provides a variety of services for its
clients: transaction processing, help desks, IT-related queries from U.S.
clients, accounting services, etc. Why does India dominate in this industry?
A key reason is that manpower accounts for 55-60 percent of the cost of
running a call center. In India, manpower (particularly tech-savy, English
speaking labor) is available at a fraction of the cost overseas. In addition, the
Indian government provides various incentives for companies to run call
centers.
Outsource India website (www.outsource2India.com)
 Important Point: It is important for the instructor to reiterate that the three
arguments related to the vertical integration decision may conflict with each other and
confuse decision-making. In other words, the opportunism argument may point to vertical
integration, while the capabilities and the flexibility arguments may point to de-integration.
In such cases, the firm has to look at the trade-offs involved and use cost versus benefits to
make the decision. This is also a good occasion to looks at the ethics of outsourcing
discussed in the ‘Ethics and Strategy” box in the text.
Slide 6-9
Use this slide to take students through the three value considerations in vertical integration.
Emphasize that vertical integration can create value because of any of these issues. A single
vertical integration move could create value for all three reasons.
 Teaching Points

• Ensure that students understand what opportunism is. Use examples to

explain this concept.
• Reiterate to students that leveraging capabilities is a key issue in vertical
integration.
• Point out to students that flexibility is important in today’s business world
and that it may be more vital in some industries than in others.
• At the end of the discussion of this section, take them through a summary of
the three main issues in vertical integration decisions.
• Ask students for examples of vertical integration they have read about in the
business press and use the concepts in this chapter to examine the economic
logic of these moves.
VERTICAL INTEGRATION AND SUSTAINED COMPETITIVE ADVANTAGE

Describe Conditions Under Which Vertical Integration May Be Rare and Costly To Imitate Learning
Objective 5
This is a good time to go back to the VRIO Framework and establish its connection with
vertical integration. In order for vertical integration to be a source of sustained competitive
advantage, it must not only be valuable but also rare and costly to imitate, and the firm must
be organized to implement this strategy.
The Rarity of Vertical Integration
Slide 6-10
Use this slide to look at integration vs. non-integration from a rarity viewpoint. The value
chain economies achieved by a firm through vertical integration may be rare even if many
competitors have vertically integrated. Toyota is a good example of a company that could
have vertically integrated many of its suppliers. However, it has chosen to establish
relationships with suppliers that provide Toyota with many of the value chain economies
that competitors can only get through actually owning suppliers. The point being that the
substance or function of a vertical integration strategy rather than the form of the strategy is
what really matters in terms of rarity.
Rarity in vertical integration may be because of one of two things: a firm is rare in being
able to operate its vertically integrated units very efficiently. Or, it could the one firm in the
industry that is not vertically integrated while all others are.
A firm may be able to create value (more than others in the industry) through vertical
integration because of three reasons:
▪ rare transaction-specific investments need to be made that prompts a firm to

vertically integrate
▪ to leverage specific capabilities that would give it a competitive advantage
▪ ability to resolve uncertainty ahead of others in the industry

In the first case, the firm has developed a special technology or a new approach to
doing business, while others in the industry have not. Because this special
technology/approach to doing business requires transaction-specific investment, the firm is
vertically integrated, while others in the industry are non-integrated.
In the second case, the firm has a valuable capability that allows it to benefit from
vertical integration. Others do not have this capability and hence are not vertically integrated.
In the third reason, the firm has the ability to resolve the uncertainty that all firms in
the industry face. While others may be non-integrated because of this uncertainty, the focal
firm may be vertically integrated.
In all the cases above, the focal firm decides to vertically integrate while others in the
industry do not. But, there may also be a case where others are vertically integrated while
the focal firm benefits from being de-integrated. It creates value for itself by being able to
manage these market economic exchanges efficiently.
The Imitability of Vertical Integration
The ability to create value through vertical integration (or by de-integration) may not be rare
for too long if it can be imitated. Imitation can be through direct duplication or through
substitution.
Direct duplication of a firm’s vertical integration involves two things: copying the
form and copying the value creation potential. While copying the form may not be costly,
copying the value creation potential may be costly because of factors such as historical
uniqueness, causal ambiguity, and social complexity. Imitation may also be difficult if there
are not very many firms to acquire in order to vertically integrate (the small numbers
problem) or where entry barriers are quite high.
Slide 6-11
Use this slide to identify the factors involved in direct duplication of a firm’s vertical
integration strategy. Remind students that the cost of duplicating the actual value chain
economies is a more important consideration than the cost of simply duplicating the form.
An imitator may choose not to directly duplicate the value creation potential of
another firm’s vertical integration strategy. Instead, it may choose substitute modes that give
it the same benefit. Internal development and strategic alliances are two important substitute
modes.
Slide 6-12
Remind students that the logic of vertical integration is to choose the most efficient form of
exchange. Firms can choose from the market (no vertical integration), an acquisition (fully
integrated), internal development (fully integrated), or a strategic alliance (partial vertical
integration). Of course, the specific conditions of any given situation dictate which form is
most appropriate.

 Teaching Points
• Reiterate the importance of using the VRIO Framework to evaluate the

strategy of vertical integration.
• Encourage students to examine the rarity and imitability questions relative to
the value chain economies achieved by firms rather than relative to the form
of the exchange per se.
• Emphasize that in analyzing a firm’s vertical integration strategy, one would
want to ask the question: Can competitors imitate the value chain economies
of the firm through alternate vertical integration strategies?
ORGANIZING TO IMPLEMENT VERTICAL INTEGRATION

Describe How The Functional Organization Structure, Management Controls, and Compensation Policies Learning
Are Used To Implement Vertical Integration Objective 6
Organizing to implement a vertical integration strategy is the last step, the “O” in the VRIO
Framework that looks at how vertical integration can create a sustained competitive
advantage. A firm must have the appropriate infrastructure—organizational structure,
management controls, and compensation policies to successfully implement a vertical
integration strategy.
Organizational Structure and Implementing Vertical Integration
The functional or U-form structure allows the firm to implement a strategy of vertical
integration.
Slide 6-13
Explain that the CEO’s responsibilities usually become much more complex as a result of
vertical integration. The functions of the new business must be integrated with the
functions of the existing business. Point out that the achievement of the desired value chain
economies depends on the ability of the CEO and other managers to integrate the functions
of the new and existing businesses.
As the slide indicates, the function brought within the firm’s boundaries because of
vertical integration is “folded in” to the same function already existing in the organization.
For example, if a company manufacturing a consumer product vertically integrates into
manufacturing its packaging products, the packaging product’s manufacturing function is
folded in with the consumer product’s manufacturing function.
The CEO in this vertically integrated U-form has the same responsibilities as
identified in Chapter 4: strategy formulation and strategy implementation. An added
dimension in a vertically integrated firm is to continually assess the value creation potential
of vertical integration. In addition, the CEO has also to resolve conflicts arising among the
various functions.
Since each function in a U-form organization functions in a silo, their perspective is
likely to be very narrow. This could lead to conflicts among functions. This is a good time

for the instructor to point out to students that, depending on their major, they are likely to
view an organization from different perspectives. Accountants typically are obsessive about
cost control, while marketers and R&D people may not have the same attention to cost
control. Sales and manufacturing always seem to have conflicts – manufacturing blaming
sales for poor sales forecasts that leaves a lot of unsold goods in inventory and so on. It is
important for the instructor to go back to Slide 6-13 and point out that the CEO’s job
involves facilitating cooperation among functions and minimizing the ill effects of conflicts
among these functions.
Management Controls and Implementing Vertical Integration
As indicated above, vertical integration strategies typically require that one business be
integrated with an existing business (in the case of acquisition). Such integration presents
some potentially challenging management issues. These issues revolve around aligning the
interests of managers, new and existing, with the interests of the newly combined firm.
Slide 6-14
This slide provides some context for a discussion of management controls. Emphasize that
the need for management controls arises because the achievement of value chain economies
depends on managers behaving in certain ways. Managers from the new business and
managers from the existing business must be able to get along with each other. Managers
usually need to be given incentives to adopt a long-term focus so that the integrated firm can
achieve value chain economies over the long run.
Once the U-form structure’s importance in implementing a vertical integration

strategy is established, the discussion should turn to management control processes. Two
key ones need to be addressed here:
▪ budgets
▪ management committees
Budgets help in the control process by identifying the metrics by which performance
is to be measured. A vertically integrated firm may develop budgets in a variety of areas:
sales, costs, etc. Typically budgets are tied into the compensation process, in that managers
may receive bonuses depending on how close they are to their budget. While budgets help
in the control process, they may have serious downsides. Primary among them is the fact
that budgets are likely to promote short-term behavior (controlling expenses today to meet
budget but not preparing for the future) at the cost of long-term actions. Involving
managers in the budgeting process and using qualitative measures in addition to quantitative
ones can help in this regard.
Internal management committees that meet periodically also help in the control
process. Two common ones (though they may go by different names in organizations) are:
▪ the executive committee

▪ the operations committee

The difference between the two types of committees is essentially in their focus: the
executive committee tends to focus on short-term firm performance, while the operations
committee has a long-term view of firm performance. Both committees are staffed by the
CEO and key functional area managers. They meet regularly (typically, weekly for the
executive committee and monthly for the operations committee) to identify problems and
come up with solutions. Such committees also help in reducing the conflicts among
departments.
Slide 6-15
Explain that strategic budgets are used to encourage investment that will benefit the firm in
the long run. For example, a strategic budget may set aside capital to be invested in a new
plant or for the hiring of new R&D engineers. The purpose of a strategic budget is to
separate strategic investment from normal operating spending. This is one way to remove
the incentive for managers to curtail strategic investment so that they can meet short-term
financial targets. A strategic budget is concerned with the inputs, i.e. spending on strategic
initiatives, and outputs, i.e. performance of the investment. Operational budgets cover
normal operations. Point out that board committees may also play a role in helping to focus
management attention on the issues necessary to achieve the desired value chain economies.
Compensation in Implementing Vertical Integration Strategies
Compensation is the third piece of the “Organizing” puzzle. As such it complements both
structure and control systems and helps guide behavior toward desired ends. The three
explanations for vertical integration (opportunism, capabilities, and flexibility) have
important compensation implications. The instructor should structure this discussion
around this idea.
Very often employees make firm-specific investments of their own. They expend
energy cultivating skills valuable to the organization, imbibe the organizational culture and
establish contacts within and outside the firm. Such investments are valuable only in the
context of the firm, in that, once the employee leaves the firm, much of the investment
declines in value. Employees know that if they make such firm-specific investments, they are
vulnerable because the firm can treat them badly without worrying that the employee will
seek employment elsewhere. So how should an organization encourage its employees to
invest in firm-specific skills in light of this possibility? They should do it by providing
incentives as part of their compensation.
While the previous paragraph talked about providing incentives for individuals to
invest in firm-specific skills, there is also the fact that groups of employees make firm-
specific investments. Very often, it is the tacit collective knowledge of these groups of
employees that give the firm valuable costly-to-imitate capabilities. The firm’s compensation
policy must encourage such collective firm-specific investment.
Compensation practices must also take into account the importance of flexibility.
Employees must be encouraged to engage in activities that allow the firm to be flexible in
order to take advantage of opportunities.
Table 6.1 in the text portrays the various aspects of compensation aligned with the
three explanations for vertical integration. The instructor should use this table to tie the
compensation challenges in vertical integration with specific alternatives. It is important to
reiterate that the opportunism explanation calls for individual rewards – salary, cash bonus

for individual performance, and stock grants for individual performance – while the
capabilities explanation suggests group-based rewards. The flexibility explanation suggests
covering the downside risk for employees but provide stock grants for upside potential.
Slide 6-16
This slide depicts how various compensation alternatives can be used in an effort to achieve
value chain economies by aligning the interests of managers with the interests of the
organization. Point out that how people are compensated can change their incentives to
work together with others, to focus on the long-term versus the short-term, etc.
 Teaching Points
• Explain that organization is a vital part of a successful vertical integration

strategy.
• Reiterate the importance of the three explanations for vertical integration by
tying them to the discussion on organization.
• Use Table 6.1 to summarize this section by taking students through the
various compensation options as they relate to the three explanations for
vertical integration.
SUMMARY OF VERTICAL INTEGRATION
It is a good idea to summarize the discussion on vertical integration by stating this:

historically, the default was vertical integration. That is, firms were vertically integrated into
performing multiple value chain activities unless there were compelling reasons not to do so.
Gigantic oil companies such as Standard Oil and Exxon (now ExxonMobil) were almost
fully vertically integrated. Today, the pendulum has shifted to the opposite side. Firms are
typically non-integrated unless there is a compelling reason to be vertically integrated.
Reiterating the conditions under which vertical integration makes sense is important
at this point. Reducing/preventing opportunism, leveraging capabilities, and increasing
flexibility are good reasons under certain conditions for vertical integration.
Slide 6-17
Use this slide to remind students that vertical integration makes sense under certain
conditions. Call attention to the fact that a vertical integration strategy is a matter of
deciding which form of economic exchange is the most efficient. Point out that a vertical
integration strategy that is not valuable, rare, and costly-to-imitate is unlikely to generate
competitive advantage.
The instructor should close this chapter by pointing the important caveat with
respect to vertical integration—it is costly and so it is necessary to weigh the costs and
benefits before making the decision.
Slide 6-18

Remind students that vertical integration is an element of corporate level strategy. As such,
a vertical integration strategy should create value according to the logic of corporate level
strategy. Use this slide to reiterate that ownership comes with a price and so caution must
be applied in making the decision to vertically integrate.
CHALLENGE QUESTIONS
6.1. Some firms have engaged in backward vertical integration strategies in order to
appropriate the economic profits that would have been earned by suppliers selling to
them. How is this motivation for backward vertical integration related to the
opportunism logic for vertical integration described in this chapter? (Hint: Compare
the competitive conditions under which firms may earn economic profits to the
competitive conditions under which firms will be motivated to avoid opportunism
through vertical integration.)
Take the case of an auto manufacturer who is currently sourcing, say, rear-
view mirrors from an outside supplier. It is clear to the manufacturer that the
mirror supplier is making enormous profits in this transaction. Now, let’s say
that the manufacturer is making a new type of vehicle that calls for a
significantly new type of mirror. The mirror manufacturer has to make
significant transaction-specific investment for this deal. The auto
manufacturer is unlikely to get the mirror manufacturer to make the
investment for fear of opportunistic behavior by the auto manufacturer. The
auto manufacturer can now avoid opportunism and increase its profits by
vertically integrating into making its own mirrors. However, the other
explanations for vertical integration (capabilities and flexibility) must also be
factored into this decision.
6.2. You are about to purchase a used car. What kinds of threats do you face in this
purchase?
The principal threat that the buyer of a used car faces is with regards to the
quality of the car. A new car comes with a warranty, while a used car (other
than one bought from a dealer) bought from a private seller does not. There
is also the price issue. It is possible to get an idea of the price of a new car by
comparing various dealers’ price for a specific car. It is much more difficult
for a used car because the comparable variables (number of years used,
mileage, etc.) could be different.
6.3. You are about to purchase a used car. What can you do to protect yourself from the
threats in this situation?
If the buyer wants to protect himself/herself from the possibility of buying a

lemon, the dealership route is more attractive because the dealer is likely to
offer a limited warranty and there is somebody to go to and demand answers

from if the car has problems. Not so in the case of the individual seller, who
will offer no warranty and is not likely to answer questions after the sale.
6.4. How is buying a car like and unlike vertical integration decisions?
One can buy a used car by transacting directly with a seller or by buying it
from a dealer. Transacting directly with a seller requires the buyer to do a lot
more work (in a sense vertically integrate) than the dealership route. The
buyer has to get the car tested (at an independent repair shop) and get the
paperwork done at the government office that deals with car registrations.
The amount of time spent is greater as is the amount of responsibility
undertaken by the buyer.
6.5. What are the competitive implications for firms if they assume that all potential
exchange partners cannot be trusted?
The principal option for such a firm is to vertically integrate into all activities
of the value chain. This way they do not have to work with outside partners
and thereby completely avoid the trust issue. The other option is to write
ironclad contracts for lengthy periods of time. Such contracts cover every
possible contingency so that the firm is protected from adverse actions of
exchange partners.
6.6. Common conflicts between sales and manufacturing are mentioned in the text.
What conflicts might exist between other functional areas? Consider the following
pairings: research and development and manufacturing; finance and manufacturing;
marketing and sales; accounting and everyone else?
R&D may develop a product without any regard to the difficulties in the
manufacturing process. For example, R&D may design a product with
tremendously low tolerances for some of the components. This may be
difficult to manufacture. Manufacturing may demand improvements in their
plants or the construction of new plants to take care of capacity issues.
Finance may balk at these proposals because organizational capital may be
limited and there are other demands on it. Marketing and sales may have
conflict over any of the 4 Ps – product, pricing, promotion, and place
(distribution). As salespeople, they may want lower prices to meet their sales
quotas and additional marketing; the marketing function may insist on
sticking to their original marketing plan. Accountants are record keepers;
they love paper trails because it protects them during audits. The other
functions may not pay as much attention to records. Accountants may also
insist on cutting costs and staying within budgets; the other functions may
chafe at this close monitoring. The CEO can resolve these conflicts by
stating clearly his/her expectations for each function and by promoting the
well being of the organization as a whole as the paramount goal. Insisting on
regular cross-functional meetings also helps. Finally, having liaisons that act
as internal boundary spanners and coordinate activities between functions
can help everybody see the same big picture.

6.7. What could a CEO do to help resolve the conflicts found between functional areas
of the organization?
The CEO can resolve these conflicts by stating clearly his/her expectations
for each function and by promoting the well being of the organization as a
whole as the paramount goal. Insisting on regular cross-functional meetings
also helps. Finally, having liaisons that act as internal boundary spanners and
coordinate activities between functions can help everybody see the same big
picture.
6.8. Under what conditions would you accept a lower-paying job instead of a higher-
paying job?
One would accept a lower paying job over a higher paying job if the lower
paying job has tremendous upside to it. In other words, if the job is more
challenging and rewarding in a non-monetary way. Also, if the higher paying
job requires the employee to invest a tremendous amount of time in learning
skills specific to this employer (transaction-specific investment), the
employee may fear opportunistic behavior by the employer in terms of future
compensation.
6.9. What implications does your accepting a lower-paying job over a higher-paying one
have for your potential employer’s compensation policy?
The organization’s compensation policy must take these issues into

consideration to attract capable employees. This means that HR has to work
closely with the hiring unit in question to ensure that a lower-paying job has
other non-monetary rewards.
Problem Set
6.10 Which of the following two firms is more vertically integrated? How can you tell?
a. Firm A has included manufacturing, sales, finance, and human resources within
its boundaries and has outsourced legal and customer service.
b. Firm B has included manufacturing, sales, legal, and customer service within its
boundaries and has outsourced finance and human resources.
6.11 What is the level of transaction specific investment for each firm in the following
transactions? Who in these transactions is a greater risk of being taken unfair
advantage of?
a. Firm I has built a plant right next door to Firm II. Firm I’s plant is worth $5
million if it supplies Firm II. It is worth $200,000 if it does not supply Firm II.
Firm II has three alternative suppliers. If it receives supplies from Firm I, it is
worth $10 million. If it does not receive supplies from Firm I, it is worth $9.8
million.

b. Firm A has just purchased a new computer system that is only available from
Firm B. Firm A has redesigned its entire production process around this new
computer system. The old production process is worth $1 million; the new
process is worth $12 million. Firm B has several hundred customers for its new
computer system.
c. Firm Alpha, a fast food restaurant company, has a contract with Firm Beta, a
movie studio. After negotiating with several other potential partners, Firm Alpha
agreed to a contract that requires Firm Alpha to pay Firm Beta $5 million per
year for the right to use characters from Firm Beta’s movies in its packaged
meals for children. Demand for children’s movies has recently dropped.
d. Firm I owns and runs a printing press. Firm J uses the services of a printing
press. Historically, Firm I has sold its services to many customers. However, it
was recently approached by Firm J to become its exclusive supplier of printing
press services. Currently, Firm I is worth $1 million. If it became the sole
supplier to Firm J, it would be worth $8 million. To complete this deal, Firm I
would have to stop supplying its current customers and modify its machines to
meet Firm J’s needs. No other firm needs the same services as Firm J. Before
deciding to propose this arrangement with Firm I, Firm J contacted several other
suppliers who said they would be willing to become a sole supplier for Firm J.
6.12 What recommendation would you make in each of these situations, vertical
integration or not vertical integration and why?
a. Firm A needs a new and unique technology for its product line. There are no
substitute technologies. Should Firm A make this technology or buy it?
b. Firm I has been selling its products through a distributor for some time. It has
become the market share leader. Unfortunately, this distributor has not been
able to keep up with the evolving technology and customers are complaining.
There are no alternative distributors available. Should Firm I keep its current
distributor or should it begin distribution on its own?
c. Firm Alpha has manufactured its own products for years. Recently, however,
one of these products has become more and more like a commodity. Several
firms are now able to manufacture this product at the same price and quality as
Firm Alpha. However, they do not have Firm Alpha’s brand name in the market
place. Should Firm Alpha continue to manufacture this product or should it out-
source it to one of these other firms?
d. Firm I is convinced that a certain class of technologies holds real economic

potential. However, it does not know, for sure, which particular version of this
technology is going to dominate the market. There are eight competing versions
of this technology currently, but ultimately, only one will dominate the market.
Should Firm I invest in all eight of these technologies itself? Should it invest in

just one of these technologies? Should it partner with other firms that are
investing in these different technologies?
Answer 6.10
Firm A appears to be more vertically integrated. Students should provide an analysis that
examines the level of vertical integration from both a backward and forward perspective. In
the backward vertical integration situation, the firm has integrated aspects of its value chain
that are closer to the supplier side; in the forward vertical integration situation, the firm has
integrated aspects of its value chain that are closer to its customers.
Answer 6.11
The level of transaction specific investment is higher for Firm I than it is for Firm II.
Firm I is the party that has a greater risk of being taken unfair advantage of.
Firm A has the higher level of transaction specific investment. Firm B has the lower
transaction specific investment given the many customers. Firm A has the greater risk.
Due to the decrease in demand for children’s movies, it could be argued that Firm Beta
has the higher level of transaction specific investment.
Firm I clearly has the higher level of transaction specific investment risk. Firm I will be
the exclusive supplier for Firm J and for no other firms. Firm J has already
contacted other potential sources for its supplies.
Answer 6.12
a. Firm A could consider vertically integrating by purchasing the technology. This

would fall under “firm capabilities” where the technology is rare and costly to
imitate.
It could decide to forwardly integrate by developing distribution capabilities. However,

the flexibility here is rather low (costs are high). One would have to weigh the
relative “costs” associated with customer dissatisfaction and whether or not there are
substitute products/services that its existing customers could pursue.
If Firm Alpha continues to have strong presence in the market and holds the dominant
market position, it should continue to manufacture the product with its own brand.
There does not appear to be any cost advantage to outsourcing as the other firms
have the same capabilities.
It would probably be more cost effective to partner, in the short-term, with other firms
that are investing in the different technologies.
Note to Instructor: In each of the above cases, you may wish to ask students to provide a
value-chain projection to support their analyses.

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der Frauen und also wohl auch der Götter; er fabriziert aus
goldgleißendem Messing, das er um schnöden Mammon von der
Küste erhandelt, jene massiven, wuchtigen Fuß- und
Handknöchelringe, die an den schlanken Gliedern der Schönen
meine staunende Bewunderung stets von neuem erregen. Wie jeder
ordentliche Meister trug der Mann sein gesamtes Handwerkszeug
bei sich: 2 Blasebälge, 3 Schmelztiegel, 1 Hammer, das war alles.
Bitten ließ er sich nicht lange; eins, zwei, drei waren die beiden
Blasebälge am Boden befestigt. Es sind einfache Ziegenbälge,
deren Extremitäten durch einen Knoten in sich verschlossen sind,
während die obere, für die Luftzufuhr bestimmte, weite Öffnung von
zwei Holzleisten eingefaßt wird. Am anderen Ende des Balges ist
eine schmale Öffnung gelassen; in dieser steckt eine Holzröhre.
Rasch hat der Fundi aus der nächsten Hütte einen Haufen
Holzkohlen erborgt; schon hat er auf die Mündungen der zwei
Holzröhren — es kommen stets zwei Blasebälge zur Anwendung,
um einen dauernden Luftstrom zu erzielen — eine Tondüse gesetzt;
mit einem derben Schlag treibt er einen Holzhaken über den
Holzröhren in die Erde. Jetzt füllt er den einen seiner kleinen, bereits
stark verschlackten Tontiegel mit dem gelben Material, setzt ihn ins
Zentrum des Kohlenherdes, der einstweilen nur schwach glimmt,
und dann beginnt die Arbeit. In raschem Wechsel fahren die Hände
des Fundi mit den Schlitzen der Blasebälge auf und nieder; hebt er
die Hand, so spreizt er den Schlitz breit auseinander, so daß die Luft
ungehindert in den Fellsack hineintreten kann; drückt er die Hand
nieder, so schließt er den Sack, und fauchend bläst die Luft durch
Bambusrohr und Düse in das rasch erstarkende Kohlenfeuer. Doch
der Mann bleibt nicht bei der Arbeit; schon hat er einen andern
herangewinkt, der ihn beim Blasen ablöst. Im Gleichtakt sausen die
Hände auf und nieder, der Fundi aber hat aus seinem Rucksack,
einer großen Felltasche, noch ein paar Werkzeuge geholt; mit
Verwunderung sehe ich, wie er zunächst mittels eines glatten,
fingerstarken Rundstabes ein paar Löcher senkrecht in den reinen
Sand des Waldbodens drückt. Dies mag nicht schwer sein,
gleichwohl entwickelt der Mann dabei bedeutende Sorgfalt. Darauf
ein rasches Niederknien, ein paar Schläge auf ein paar kleine
Holzhaken; an den Boden genagelt sehe ich eine kleine, niedliche
Mulde. Ein Stück Bambusrohr ist es, der Länge nach halbiert, so daß
die beiden Endknoten den Miniaturtrog abschließen. Endlich ist das
gelbe Metall flüssig genug; mit zwei langen, durch Aufsplittern
zangenartig gegabelten Stäben hebt der Fundi den Tiegel vom
Feuer: eine kurze, rasche Wendung nach links, ein Neigen des
Tiegels, unter Zischen und starker Rauchentwicklung fließt das
Metall zunächst in die Bambusform, sodann in die Erdlöcher.
Das Verfahren dieses hinterwäldlerischen Meisters mag
technisch nicht auf der Höhe stehen; es läßt sich indes nicht
leugnen, daß er mit den geringsten und einfachsten Mitteln
vollkommen Ausreichendes zu erzeugen versteht. Die vornehmen
Damen hierzulande, d. h. die, welche es sich leisten können, tragen
zweierlei Arten dieser schweren, massiven Messingringe: eine im
Querschnitt halbkreisförmige und eine kreisrunde. Jene erzeugt der
Fundi in genialster Weise in der Bambusform; Peripherie: rund,
Oberfläche: horizontal; die andere in seinem kreisrunden Sandloch.
Das Anlegen an die Gliedmaßen seiner Kundinnen ist einfach; mit
leichten Schlägen seines Hammers legt der Meister das biegsame
Metall ohne weitere Belästigung für die Trägerinnen um Arm und
Knöchel herum.
Formen des Topfes.
Glätten mit dem Maiskolben.
Schneiden des Randes.
Ausarbeiten des Bodens.

Letztes Glätten vor dem Brande.
Anzünden des Holzstoßes.
Anbrennen auf der Gegenseite.
Wenden des glühenden Gefäßes.

Wanyassa-Töpferei in Massassi.
Eine Technik, die immer und überall das Interesse jedes
Kulturhistorikers erwecken muß, eben weil sie so eng einesteils mit
der Kulturentwicklung der Menschheit zusammenhängt, sodann weil
gerade die Rekonstruktion unseres eigenen vorgeschichtlichen
Kulturbildes sich in hohem Grad auf ihre Reste stützt, ist die
Töpferei. Mit Vergnügen denke ich an die zwei oder drei
Nachmittage zurück, wo in Massassi Salim Matolas schlanke,
freundliche Mutter mir mit rührender Geduld die keramischen Künste
ihres Volkes in konkretem Beispiel erläutert hat. Ist das ein
urwüchsiges Verfahren! Einzige Hilfsmittel: in der Linken ein Patzen
Ton, in der Rechten eine Kürbisschale mit folgenden Kostbarkeiten
als Inhalt: dem Fragment eines ausgelutschten Maiskolbens, einem
taubeneigroßen, eiförmigen, glatten Kiesel, ein paar Stückchen
Flaschenkürbis, einem handlangen Bambussplitter, einer kleinen
Muschelschale und einem Päckchen eines spinatartigen Krautes.
Das ist alles. Mit der Muschel kratzt die Frau in den weichen, feinen
Sandboden ein kreisrundes, flaches Loch. Inzwischen hat eine
frische Negermaid das Kürbisgefäß mit Wasser gefüllt; die Frau
fängt nun an, den Klumpen zu kneten. Wie durch Zauberhand
entwickelt sich dieser zu einem zwar rohen, aber doch immerhin
bereits formenreinen Gefäß, das lediglich einer kleinen Nachhilfe mit
jenen Instrumenten bedarf. Gespannt habe ich nach irgendwelchen
Anfängen der Drehscheibe ausgeschaut; hapana, gibt es nicht.
Ruhig und fest steht der Topfembryo in jener kleinen Vertiefung;
tiefgebückt umwandelt ihn die Frau, ganz gleich, ob sie mit dem
Maiskolben die größeren Unreinlichkeiten, kleine Steine und
dergleichen entfernt oder Innen- und Außenfläche mit dem
Bambussplitter glättet, ob sie später, nach eintägiger Trockenzeit des
werdenden Gefäßes, mit zugeschliffenem Kürbisstück die
Ornamente einsticht oder den Boden ausarbeitet; ob sie mit
scharfem Bambusmesser den Rand schneidet, oder das nunmehr
fertige Gefäß noch einer letzten Revision unterzieht. Unendlich
mühselig ist dieses Frauengeschäft, aber es ist zweifellos ein
getreues Spiegelbild des Verfahrens, wie es auch unsere
neolithischen und bronzezeitlichen Vorfahren geübt haben.
Die Frau hat das unschätzbare Verdienst, die Erfinderin der
Töpferei zu sein. Rauh, roh und rücksichtslos schweift die
Männerwelt des Wildstammes durch das Gefilde; mit vereinter List
haben die Jäger soeben das Wild zur Strecke gebracht; keinem fällt
es ein, die Beute zum Wohnplatz zu schaffen. Schon prasselt, vom
kraftvoll gequirlten Bohrstab hervorgerufen, ein helles Feuer zu ihrer
Seite; kunstgerecht ist das Tier ausgeweidet und zerlegt; bald wird
es als knapp angerösteter Braten hinter den scharfen Zähnen der
Männer verschwinden; an Frau und Kind denkt niemand von der
Schar.
Frau und Kind! Kommt, laßt uns unseren Kindern leben! erschallt
der Ruf von der einen Seite; ehret die Frauen! von der anderen. Das
gilt aber nur von uns, die wir auf diesem Gebiet wirklich die Träger
höchster Vollkultur sind. Wie jammervoll und kläglich hat sich
dagegen die Urfrau und noch mehr die Urmutter durchhelfen
müssen! Ewig nur den Küchenzettel, den eine zwar gütige, aber
doch auch nur einseitige Natur darbietet, das hält nicht einmal ein
Urmagen aus! Von irgendwo hat Frau Urahne Kunde von den
wohltätigen Wirkungen heißen Wassers auf die Mehrzahl
altbewährter, aber doch schwer verdaulicher Gerichte erhalten. Die
Nachbarin hat es auch versucht. Die sonst so harten Knollenfrüchte
hat sie in einer mit Wasser gefüllten Kalebasse — oder war es ein
Straußenei, oder gar ein schnell improvisierter Rindenzylinder? —
über Feuer gehalten, da wurden sie viel weicher und schmeckten
viel besser als vorher; leider aber hat das Gefäß nicht ausgehalten,
sondern ist dabei elendiglich von außen verkohlt. Dem kann mit
Leichtigkeit abgeholfen werden, denkt sie, und schon hat sie eine
Schicht bildsamer, nasser Erde um ein ähnliches Gefäß
herumgestrichen. Nunmehr geht es besser, das Kochgefäß bleibt
unversehrt, nur hat es sich in dem heißen Feuer in seiner Umhüllung
gelockert. Also herunter damit! Ein Griff, ein Ruck, Kern und Hülle
sind getrennt — die Töpferei ist erfunden!
Doch zu einer verständnisvollen Benutzung der hartgebrannten
Tonhülle selbst hat vielleicht ein um ein weniges anderer Weg
geführt. Straußeneier und Kalebassen gibt es nicht überall auf der
Erde, dagegen hat der Mensch es überall verstanden, sich aus
biegsamen Bestandteilen, Rinde, Bast, Blattstreifen, Ruten und
dergleichen, Behälter für seinen Haushalt herzustellen. Auch unsere
Erfinderin hat kein wasserdichtes Naturgefäß. „Macht nichts;
streichen wir den Korb von innen aus.“ Auch so geht es; aber o weh,
das Korbgeflecht verbrennt über dem hellodernden Feuer
jämmerlich; immer ängstlicher schaut die Frau dem Kochprozeß zu;
sie befürchtet jeden Augenblick ein Leck, aber nichts von alledem.
Das Gericht ist geraten und mit besonderem Appetit verzehrt; halb
neugierig, halb befriedigt wird das Kochgefäß gemustert. Der
vordem so bildsame Ton ist jetzt steinhart geworden, zudem sieht er
gut aus, denn das nette, saubere Geflecht des so schmählich
verbrannten Korbes zeichnet sich in hübschen Mustern auf ihm ab.
So ist mit der Töpferei gleichzeitig auch ihre Ornamentik erfunden
worden.
Wir sind heute galant; aber wären wir es auch nicht, eine tiefe
Verbeugung geziemte der Frau auch aus dem folgenden Grunde.
Der schweifende Mann ist der Entdecker der willkürlichen
Feuererzeugung; mit kraftvollem Arm zaubert er den göttlichen
Funken aus jedem Astwerk hervor. Das kann ihm die Frau nicht
nachtun. Sie ist dafür Vestalin von Urzeit herauf; nichts verursacht so
viel Sorge wie die Erhaltung des glimmenden Spans. Und nun gar im
Lager erst. Die Männer sind fern. Drohend ballen sich schwere
Regenwolken zusammen; schon fallen die ersten dicken Tropfen;
wirbelnd rast der Sturm über die Ebene daher. Unruhig zuckt das
kleine Flämmchen des glimmenden Astes, das der Frau seit jeher
mehr Sorge bereitet als das eigene Kind. Was tun? Ein blitzschneller
Gedanke, rasch steht eine primitive Hütte, aus Rindenstücken
gefertigt, da; noch immer zuckt zwar die Flamme, doch die Gefahr
des Verlöschens in Regen und Wind ist glücklich abgewandt.
Einem solchen oder einem ähnlichen Vorgang ist zweifelsohne
die Erfindung des Hauses im Prinzip zu danken; sie der Frau
abzusprechen, hat selbst der hartgesottene Weiberfeind nicht das
Recht. Der Schutz des glimmenden Herdfeuers gegen das
unfreundliche Walten der Natur ist das Hauptmotiv zu
Weiterentwicklung der menschlichen Behausung. Der Mann ist an
diesem Fortschritt kaum beteiligt, oder doch erst sehr spät. Noch
heute ist im ganzen Osten Afrikas das Bestreichen der Hauswand
mit Lehm ausschließlich Sache der Frau, wie die Herstellung aller
Tongefäße; zwei Überbleibsel, aber zwei sehr bezeichnende. Auch
unser europäischer Gemüsegarten ist ein solches gutes, altes
Reliquienstück aus den Anfängen höherer menschlicher Wirtschaft,
die ich mit dem Einsetzen der Kochkunst beginnen lasse; er
interessiert noch heute den deutschen Hausherrn wenig, er geht ihn
genetisch ja auch gar nichts an, denn auch er ist eine Erfindung der
Frau. Mochten die schweifenden Männer ihr rohgeröstetes Fleisch
selbstsüchtig in rauher Tafelrunde unter sich vertilgen, ihr blieb die
nette, kleine Auswahl grünender Kräuter und rauschender Ähren, die
sie im Laufe der Jahre als genießbar und schmackhaft
herausgefunden hatte. Im Wesen ist es noch heute so; selbst das
Urgerät dieser alten Beetkultur, die Hacke, steht bei diesem Zweig
unseres Feldbaues noch in vollem Gebrauch.
Die edelste Errungenschaft aber, die wir dem anderen
Geschlecht verdanken, ist doch die Technik und die Kunst des
Kochens selbst. Nur das Rösten ist eine alte Kunst, eine von den
Männern der Natur bequem abgelauschte zudem; der vom
vernichtenden Waldbrand angeschmorte Kadaver des von der
raschen Flamme überholten Tieres hat ihnen den Hinweis gegeben.
Das Kochen, d. h. der Veredelungsprozeß organischer Stoffe unter
Zuhilfenahme des zum Sieden gebrachten Wassers, ist eine weit
jüngere Errungenschaft. Sie ist so jung, daß sie selbst heute noch
nicht einmal überall hingedrungen ist; versteht doch der Polynesier
wohl zu dünsten, d. h. sein Gericht, sauber in Blätter gewickelt, im
Erdloch zwischen heißen Steinen unter Luftabschluß und hie und da
unter Besprengung der heißen Steine mit etlichen Tropfen Wassers
garzumachen, aber kochen kann er nicht. Ehre sei also der Frau und
Dank für alle diese Wohltaten, mit denen sie die werdende
Menschheit überhäuft hat!
Jedoch nie hat die böse Männerwelt der Frau das alles gedankt.
Noch heute ist sie die Hüterin des Herdes, ganz gleich, ob dieser die
Hütte des Negers, den Wigwam des Indianers, den Pfahlbau des
Malaien zum behaglichen, von Mann und Kind erstrebten Mittelpunkt
des täglichen Lebens gestaltet. Im Dunkel Afrikas und in den
Urwäldern Amerikas hat sie freilich noch heute das zweifelhafte
Vergnügen, Haus und Küche nicht nur zu erhalten und zu besorgen,
sondern auch beide im wesentlichen selbst herzurichten; doch
schnöde, undankbar und pietätlos hat die moderne Kultur die Frau
aus der keramischen Werkstätte verbannt. Und wenn es die höchste
Betätigung kulinarischer Kunst gilt, so ist auch da nicht mehr die
Frau die berufene Trägerin dieses Könnens, sondern, uneingedenk
ihrer alten Verdienste, stellen wir Köche an und erniedrigen die Frau
zur bloßen Hilfeleistung. Wir sind ein undankbares Geschlecht.
Die schlanke Wanyassafrau hat nach einem letzten, prüfenden
Blick den fertiggeformten Topf zum weiteren Trocknen in den
Schatten gestellt. Als sie mir am nächsten Tage durch ihren stets
gegenwärtigen Sohn Salim Matola entbieten läßt, sie wolle das
Gefäß jetzt brennen, da erblicke ich sie beim Heraustreten aus
meinem Hause schon eifrig beschäftigt. Sie hat eine Schicht
daumenstarker, sehr trockner Knüppel auf die Erde gebreitet, den
matt gelbgrauglänzenden Topf daraufgesetzt und umtürmt ihn
nunmehr mit weiterem Geäst. Hilfreich und entgegenkommend
überreicht ihr mein treuer Pesa mbili, der Trägerführer, den schon
bereitgehaltenen Feuerbrand; unter beiderseitigem Blasen fachen
sie den Stoß unter dem Winde an; schon zuckt die Flamme empor,
da übertragen sie den Brand auch auf die Luvseite. Bald ist das
Ganze ein einziges Feuermeer. Doch rasch verzehrt sich der trockne
Stoff, der Stoß sinkt in sich zusammen, glühend ragt aus ihm das
Gefäß hervor; mit langem Scheit wird es von der Frau gewendet,
bald so, bald so, damit es gleichmäßig erglühe. Bereits nach 20
Minuten rollt sie das Kunstprodukt aus dem Aschenhaufen heraus,
ein Griff nach dem Spinatbündel, das zwei Tage lang in einem
Wassertopf gelegen hat; ein Schwung wie mit einem Weihwedel; laut
zischen die Tropfen auf dem glühenden Ton auf. An die Stelle des
gleichmäßigen Braunrots sind jetzt regellos verteilte schwarze
Flecke getreten.
Mit einem Seufzer der Erleichterung und mit sichtlicher
Befriedigung hat die Frau sich emporgereckt; sie steht genau in
einer Linie mit mir und der Flamme. Eine Rauchwolke steigt empor;
ein Druck auf den Gummiball der Kamera, es knipst, die Apotheose
ist gelungen — eine Priesterin ihres erfinderischen Geschlechts, so
steht die schlanke Frau da, zu Füßen das Feuer des Herdes, den sie
uns geschenkt; zur Seite die Erfindung, die sie für uns gemacht; im
Hintergrunde das Heim, das sie uns errichtet!
Makuatöpferei in Newala mit den

Anfängen der Töpferscheibe.
Auch in Newala habe ich mir die Herstellung keramischer
Erzeugnisse vorführen lassen. Technisch war das Verfahren besser,
denn hier kennt man bereits die ersten Anfänge der Drehscheibe,
die es im Tiefland anscheinend nicht gibt; wenigstens habe ich keine
gesehen. Von der Herstellung einer Vertiefung zur Aufnahme des zu
bildenden Gefäßes sieht die Künstlerin, eine furchtbar stumpfsinnige
Makuafrau, ab; dafür rückt sie mit einer großen Topfscherbe an, die
sie mit einer gewissen Wichtigkeit an der improvisierten Arbeitsstelle
niedersetzt. Auf dieser Scherbe entwickelt sich alles weitere in
ziemlich den gleichen Bahnen wie bei Salims Mutter, nur daß die
Töpferin hier des mühseligen Herumlaufens um das Gefäß enthoben
ist; in aller Bequemlichkeit kauert sie dabei und läßt Topf und
Scherbe um sich selbst rotieren; es ist also der Anfang einer
Maschine. Aber wollt ihr glauben, daß der Topf etwa dadurch
regelmäßiger und schöner geworden sei? Freilich ist er schön rund
und ganz ansehnlich geworden, aber alle die zahlreichen großen
und kleinen Gefäße, die ich in den „rückständigen“ Gebieten
gesehen und zum Teil auch gesammelt habe, sind es nicht minder.
Wir modernen Menschen bilden uns immer ein, um Hervorragendes
schaffen zu können, seien Präzisionsinstrumente nötig. Geht hin in
die prähistorischen Museen und Sammlungen und seht euch die
Töpfe, Urnen und Schalen unserer Vorfahren aus grauer Vorzeit an,
dann werdet ihr sofort eines Besseren belehrt sein!
Heute ist fast die ganze Bevölkerung Deutsch-Ostafrikas in
eingeführte Kattune gekleidet. Dem war nicht immer so; noch heute
gibt es im Norden einige Gebiete, wo das gewalkte Tierfell als
Bekleidungsstoff vorherrscht, im Nordwesten aber, östlich und
nördlich vom Tanganyika, liegt eine Zone, wo Rindenstoffe auch
heute noch nicht ganz verdrängt sind. Nur wenige Generationen
mag es her sein, daß solche Rindenstoffe neben Fellschurzen auch
im ganzen Süden das einzige Bekleidungsmaterial gewesen sind.
Auch heute ist dieses leuchtend rote oder fahlgelbe Material noch
massenhaft vorhanden; will man es aber sehen, so muß man schon
in die Vorratsbehälter, auf die Trockengerüste und in die Hütten der
Eingeborenen kriechen; dort führt es ein bescheideneres Dasein,
nämlich nur noch als Packmaterial für besonders sorgsam zu
behandelnde Sämereien und Früchte. Auch das Salz von Massassi
wird in große Rindenstoffstücke geschlagen und in ihnen
kunstgerecht für den Ferntransport verpackt.
Ritzen der Rinde am Baum.
Abziehen der Rinde vom Baum.

Putzen der abgehobenen Rinde.
Klopfen der Rinde.
Geschmeidigmachen des geklopften

Stoffes.
Rindenstoffherstellung in
Newala.
Wo es irgend ging, habe ich auch die Technik der Herstellung
dieses Stoffes studiert. Mit einem zwei bis drei Meter langen,
schenkeldicken Knüppel kommt der bestellte schwarze Mann an;
sonst trägt er weiter nichts als einen merkwürdig gestalteten
Hammer und das übliche lange, scharfe und spitze Messer, das alle
Männer und Knaben, ohne Scheide horribile dictu! — auf dem Kreuz
im Gürtel tragen. Stumm läßt er sich vor mir nieder; mit zwei raschen
Skalpierschnitten hat er im Abstand von zwei Meter den
mitgebrachten Baum umzirkt, dann fährt er mit der Spitze des
Messers auf dem Baum lang dahin. Mit sichtlicher Sorgfalt hebt er
rings um den Stamm mit Hilfe des Messers die äußere Borke ab, so
daß nach Verlauf einer guten Viertelstunde die erstrebte innere
Schicht sich leuchtend zwischen den unberührt gebliebenen
Stammenden heraushebt. Mit einiger Mühe und vieler Vorsicht löst
er die Rinde an dem einen Ende ab, er öffnet den Zylinder; sodann
steht er auf, ergreift den freigewordenen Rindensaum mit beiden
Händen und zieht dem langen Knüppel langsam, aber mit
Nachdruck das Fell über die Ohren. Ich erwarte, der so grausam
Geschundene möchte achtlos beiseite geworfen werden; das
geschieht aber nicht, sondern er wird belassen, wo er liegt. Für den
Künstler beginnt nun die mühsame Arbeit des Säuberns; er schabt
alle überflüssigen Borkenteile von der Außenseite des langen,
schmalen Rohstoffes ab und unterzieht ihn auch auf der Innenseite
einer sehr vorsichtigen Durchsicht nach Fehlstellen. Jetzt endlich
geht’s an das Klopfen; auf einen Wink hat ihm ein Freund eine
Schale mit Wasser zur Seite gestellt; mit diesem feuchtet der
Künstler das ganze Stück ein, greift darauf nach seinem Hammer,
legt das eine Ende des Stoffes auf die glatteste Stelle des
entrindeten Baumes und hämmert langsam, aber stetig darauflos.
Höchst einfach, denke ich, das würdest du sicher auch können;
später aber werde ich anderer Meinung: das Klopfen ist doch eine
Kunst, falls es nicht zu einem Z e r klopfen werden soll. Um das zu
verhüten, faltet der Künstler den Rohstoff mehrfach der Quere nach
und bildet dergestalt eine mehrfache Lage, die dem Zerschlagen der
Fasern entgegenwirken soll. Endlich ist der gewünschte Endzustand
erzielt; entweder ergreift der Fundi allein den immer noch gefalteten
Stoff an beiden Enden und ringt ihn tüchtig durch, oder er ruft einen
Gehilfen herbei, der ihn bei dieser Schlußarbeit unterstützt. Das so
entstandene Zeug ist lange nicht so fein und regelmäßig wie der
berühmte Rindenstoff von Uganda, aber es ist immerhin schön
weich und vor allen Dingen billig.
Jetzt sehe ich mir auch den Hammer an; mein Künstler verfügt
über die einfachere, aber bessere Form: auf dem Hammerstiel steckt
als wirksame Masse ein derber Holzkegel, dessen breite Basis, die
Schlagfläche, kreuz und quer mit mehr oder minder derben Riefen
versehen ist. Bei der ursprünglichen Form ist der Kegel ebenso
gestaltet, aber er ruht in einem kunstvoll verflochtenen System von
Baststreifen, die ihn an einem aufgespaltenen Bambusstab als Stiel
befestigen. — Die völkerkundliche Erfahrung, daß alte Sitten und
Gebräuche sich am längsten im Kult und im Kinderleben erhalten,
finden wir auch bei diesem Rindenstoffe bestätigt; wie ich sehr bald
erzählen werde, wird er noch während des Unyago getragen,
nachdem er unter bestimmten Zeremonien höchst feierlich erzeugt
worden ist; auch legt manche Mutter, wenn sie sonst nichts hat,
ihrem Sprößling noch hie und da ein Rindenschürzchen an. Das
sieht dann viel schöner und weit afrikanischer aus als der lächerliche
Lappen aus Uleia.
Makua-Masewe in der Boma von Newala.
Fünfzehntes Kapitel.
„Und will sich nimmer erschöpfen
und leeren.“
Newala, Anfang Oktober 1906.
Ein paar Tage lang hat es geschienen, als wolle unser deutscher
Altweibersommer vom fernen Uleia aus uns hier oben einen Besuch
abstatten, so frisch-kühl schien die Sonne auf Weiße und Schwarze
hernieder, und so windstill war es um unsere Barasa. Jetzt aber
umbraust wieder der altgewohnte eisige Novemberost die Boma von
Newala, und geregnet hat es gerade am Michaelistage auch schon.
Das muß wohl ein hierzulande allgemein verstandenes Signal für
jung und alt gewesen sein, denn weder die unvermeidlichen Knaben
belagern mich, noch kehren auch meine Gelehrten wieder.
Erfreulicherweise habe ich die alten Herren im Laufe der letzten
Wochen so auspressen können, daß ich schon jetzt, im
unanfechtbaren Besitz einer Unsumme von Aufzeichnungen und
Notizen, vollauf befriedigt von dannen pilgern könnte, hielten mich
nicht die Sprachaufnahmen, in die ich mich nun einmal verbissen
habe, noch für eine kurze Spanne zurück. Ganz unmöglich ist es, an
dieser Stelle auch nur die knappste Skizze von dem zu geben, was
ich, der nunmehr wissend Gewordene, von allen diesen mehr oder
minder seltsamen Sitten und Gebräuchen in mein vor Glückseligkeit
jauchzendes Gemüt aufgenommen habe. In amtlichen und
nichtamtlichen Schriften, zu denen ich sicherlich die Muße manchen
Semesters werde opfern müssen, ist der Platz für alle Einzelheiten;
was ich hier bringen kann, darf und will, ist lediglich ein Hervorheben
gerade dessen, was vermöge seiner Eigenart jeden Kulturmenschen
fesseln kann und wohl auch wird.
Ein unbegrenztes Forschungsfeld sind die hiesigen
Personennamen. Wo der Islam bereits Fuß gefaßt hat, herrscht auch
die arabische Benennungsweise; da marschiert neben dem
Makonde-Askari Saidi bin Mussa sein Kamerad vom Nyassasee Ali
bin Pinga, und hinter dem Yaoträger Hamisi zieht Hassani aus
Mkhutu seines Weges fürbaß. Bei den Binnenstämmen waltet als
soziales Prinzip die Sippeneinteilung vor; daher tritt selbst noch zu
dem Vornamen der zum Christentum Bekehrten der Name des
Clans. Daudi (David) Machina nennt sich der schwarze Pastor von
Chingulungulu, und Claudio Matola heißt der präsumtive Nachfolger
Matolas I. und Matolas II. Über diese Namen des Innern gleich mehr.
Ebenso fesselnd wie die Namen selbst ist oftmals ihre
Bedeutung; schon meine braven Träger haben mir in dieser
Richtung manch fröhliche Minute verursacht; sie führen zum großen
Teil auch gar zu drollige Bezeichnungen. Pesa mbili, Herr
Zweipfennig in deutscher Währung, ist uns ebensowenig ein
Fremder mehr wie seine Freunde Kofia tule, der lange Mann mit
dem flachen Käppchen, Herr Kasi uleia, der Mann, der beim
Europäer Arbeit nimmt, und Herr Mambo sasa, die „Sitte von heute“.
Mambo sasa ist und bleibt für mich die lebendige Illustration zu
meiner mitgenommenen Phonographenwalze aus der „Fledermaus“,
die ihr „Das ist nun mal so Sitte“ wohl aus dieser Ideenassoziation
heraus jetzt häufiger ertönen lassen muß als früher. Außer diesen
Getreuen laufen unter meinen zwei Dutzend schwarzen Kameraden
noch folgende Gentlemen herum: Herr Decke (Kinyamwesi:
Bulingeti, verderbt aus dem englischen blanket); Herr Cigaretti
(bedarf keines Kommentars); Herr Kamba uleia (keck, aber sehr frei
übersetzt: du deutscher Strick); Herr Berg oder Hügel (Kilima), und
die Herren Kompania und Kapella. Ins Seemännische fallen die
Namen Maschua (Boot) und Meli (vom englischen mail, das
Dampfboot); ins Arithmetische Herr Sechs (Sitta). Den würdigen
Beschluß macht Mpenda kula, Herr Freßsack.
Den Namen der Binnenstämme fehlt der merkbare europäische
Einschlag dieser Trägernamen, doch spaßig will uns auch hier
mancher erscheinen. Ich bemerke dabei, daß diese Namen
durchweg nicht die ersten sind, die ihren Träger zieren; wie sooft bei
Naturvölkern, auch heute noch bei den Japanern, haben wir auch
hier die Erscheinung, daß jeder einzelne im Anschluß an die
erlangte und festlich begangene Mannbarkeit einen neuen Namen
bekommt. Den hiesigen Eingeborenen ist die ursprüngliche
Bedeutung dieses Wechsels nicht oder nicht mehr bekannt, doch
geht man wohl nicht fehl in der Annahme, daß die neue Benennung
auch einen neuen Menschen bedeutet; jede Erinnerung an den alten
Adam ist damit ausgelöscht, der neue Mensch aber steht in ganz
anderem verwandtschaftlichen Verhältnis zu seinen Angehörigen
und Stammesgenossen als der frühere. Offiziell ist jeder erwachsene
Yao, Makua, Makonde oder Matambwe berechtigt, sich als Pate
anzubieten, doch erweckt mir die Mehrzahl der Namen den
Eindruck, als seien sie in Wirklichkeit Spitznamen, die ihrem Träger
gelegentlich aus dem Bekanntenkreis anfliegen; der Neger hat
bekanntlich ein sehr feines Gefühl für die Schwächen und Blößen
des anderen.
Chelikŏ́ sue, Herr Ratte, ist uns von seinen Heldenliedern von
Chingulungnlu her schon bekannt; zu ihm gehört der Namenklasse
nach Chipembēre, Herr Nashorn. Dieser neigt zum Jähzorn wie
jener Dickhäuter, daher sein Name. An die ursprüngliche
Stammeszugehörigkeit, nämlich zu den Wandonde, erinnert der
Name des alten Biervertilgers Akundonde. Der Sieger im Gefecht ist
Chekamĕ́ nya; Freude herrschte über die Geburt des Machīna;
Makwenja rafft alles an sich; Chemduulăgá macht hingegen wenig
aus sich, er ist die verkörperte Bescheidenheit. Ebenso ist Mkotima
ein ruhiger Mann; Siliwindi ist nach dem gleichnamigen guten
Sänger unter den Vögeln des Landes genannt; Mkokora endlich
trägt den Schmutz mit den Händen weg.
Das sind Wayao-Männernamen. Von den Frauennamen dieses
Stammes will ich nur folgende hervorheben: Frau Chemā́ laga; sie ist
ganz allein zurückgeblieben, alle ihre Angehörigen sind gestorben;
Frau Chechelajēro, die es immer schwer hat; Frau Chetulāye, die
schlecht lebt, und schließlich Chewaŏ́ pe, sie ist dein.
Die Personennamen der übrigen Völker sind im großen ganzen
desselben Charakters: Kunanyupu, Herr Gnu, ist ein alter Makua,
der nach seiner eigenen Aussage in seiner Jugend viele Gnus erlegt
hat; Nantiaka ist der Don Juan, der von einer zur andern flattert.
Geistesverwandt ist Ntindinganya, der Spaßvogel, der anderen in die
Schuhe schiebt, was er selber ausgeführt hat; Linyongonyo ist der
Schwächling ohne Kraft, Nyopa aber der Ehrgeizige, der danach
strebt, daß andere ihn fürchten; Madriga ist der Betrübte, der
Hypochonder; Dambuala der Faule.
Unter den Frauen ist Aluenenge die Selbstbewußte; ihr Herr und
Gebieter hat sich zwar noch ein zweites Weib genommen, aber bei
der wird er, das weiß Aluenenge ganz bestimmt, nicht bleiben,
sondern reuevoll zu ihr zurückkehren. Weit weniger glücklich ist
Nantupuli dran; sie läuft in der Welt herum, bekommt aber nichts,
weder einen Mann, noch sonst etwas. Wieder zur Kategorie der
Unglücklichen gehören dann Atupimiri und Achinaga; jene besitzt
einen Mann, der wenig seßhaft ist; immer ist er auswärts, nur von
Zeit zu Zeit kommt er, um seine Frau zu „messen“, d. h. zu sehen,
ob sie sich gut oder schlecht beträgt. Achinagas Mann aber ist stets
krank und kann nicht arbeiten; so muß sie alles allein machen. Eine
Pesa mbili gibt es auch unter den Makondefrauen; „früher stand ich
hoch,“ so besagt der Name, „in der Wertschätzung der Männer, jetzt
aber bin ich nur noch zwei Pesa wert; ich bin alt geworden.“
Schönheit steht eben auch beim Neger im Preise.
Ein sehr dankbares, aber auch recht schwierig zu beackerndes
Forschungsfeld ist für mich allerorten die Feststellung der
Gebräuche, die den einzelnen in seinem Dasein von der Wiege bis
zum Grabe begleiten.
In der mütterlichen Hütte ist das kleine Negerkind, das noch gar
nicht schwarz, sondern ebenso rosig aussieht wie unsere
Neugeborenen, zur Welt gekommen; der Herr Vater ist weit vom
Schuß; ihn haben die weisen Frauen beizeiten gehen heißen.
Säuberlich wird das Baby gewaschen und in ein Stück neuen
Rindenstoffes gewickelt. Dabei salbt man seine Ohren mit Öl, damit
es hören soll; das Bändchen unter der Zunge aber löst man mit dem
landesüblichen Rasiermesser, damit es sprechen lerne. Knaben
werden wie überall gern gesehen; in bezug auf Mädchen verhalten
sich die Stämme und, genau wie bei uns, auch die einzelnen
Familien verschieden. In der Völkerkunde ist oft zu lesen, daß die
Naturvölker die Geburt von Mädchen aus rein mammonistischen
Gründen freudig begrüßten, brächten doch die erwachsenen
Mädchen dem Elternpaar bei der Heirat den Kaufpreis ein. Bis zu
einem gewissen Grade mögen derartige Momente auch hierzulande
mitspielen, im allgemeinen aber sind Mädchen schon deswegen
gern gesehen, weil sie der Mutter bei den mannigfachen Arbeiten in
Haus und Feld frühzeitig an die Hand gehen können. Nach ihrer
Verheiratung wird der Herr Schwiegersohn zudem zum treuesten,
unentgeltlichen Diener des mütterlichen Hauses. Hier, im Lande der
Exogamie, der Außenehe, siedelt nämlich die junge Frau nicht mit in
das Heim des Ehemannes über, sie tritt auch nicht in seine
Verwandtschaft hinein, sondern gerade umgekehrt: der Mann verläßt
Vater und Mutter und zieht entweder direkt ins schwiegermütterliche
Haus oder baut sich doch unmittelbar daneben an; in jedem Fall
aber sorgt er, bis seine eigenen Familienumstände es anders
bedingen, mit voller Kraft jahrelang für die Erhaltung des
schwiegermütterlichen Anwesens; er besorgt die Aussaat und die
Ernte, macht neue Felder urbar, kurz, er sieht der Schwiegermama
jeden Wunsch an den Augen ab. Er trägt sie auf Händen.

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Advantage 5th Edition Barney

WHAT IS CORPORATE STRATEGY?

 Important Point: Corporate level strategy addresses the question: In which

Students should understand the logic of corporate-level strategy. As the class

• such that the value of the corporate whole increases

Owning a portfolio of businesses comes with a cost—the costs associated with

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WHAT IS VERTICAL INTEGRATION?

Once students understand the basic concept of vertical integration (increasing a

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Slides 6-5 and 6-6

 Important Point: It is important to reiterate to students that vertical integration

► Example: Amazon and the Publishing Industry

The book publishing industry traditionally was characterized by a long value

(Laseter, Houston, Wright and Park. “Amazon your industry: Extracting

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• Use examples to help students clearly understand the concept of vertical

THE VALUE OF VERTICAL INTEGRATION

▪ to reduce the threat of opportunism

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Vertical Integration and the Threat of Opportunism

► Example: Bird’s Eye and the Frozen Foods Industry

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Vertical Integration and Firm Capabilities

Reducing the threat of opportunism can be seen as a defensive approach to vertical

► Example: Installing Auditorium Seats

A company that manufacturers seats for auditoriums and stadiums faced a

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Vertical Integration and Flexibility

► Example: Intel Capital

Intel capital’s website (www.intelcapital.com)

Applying the Theories to the Management of Call Centers

Call centers in the beginning (because of their novelty) required transaction-specific

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► Example: Call Centers in India

India is a leading player in the call center industry. Companies such as

Outsource India website (www.outsource2India.com)

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• Ensure that students understand what opportunism is. Use examples to

VERTICAL INTEGRATION AND SUSTAINED COMPETITIVE ADVANTAGE

The Rarity of Vertical Integration

▪ rare transaction-specific investments need to be made that prompts a firm to

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The Imitability of Vertical Integration

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• Reiterate the importance of using the VRIO Framework to evaluate the

ORGANIZING TO IMPLEMENT VERTICAL INTEGRATION

Organizational Structure and Implementing Vertical Integration

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Management Controls and Implementing Vertical Integration

Once the U-form structure’s importance in implementing a vertical integration

▪ the executive committee

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Compensation in Implementing Vertical Integration Strategies

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• Explain that organization is a vital part of a successful vertical integration

SUMMARY OF VERTICAL INTEGRATION

It is a good idea to summarize the discussion on vertical integration by stating this:

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If the buyer wants to protect himself/herself from the possibility of buying a

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