‫ﺍﳉﻤﻬﻮﺭﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﺍﻟﺪﳝﻘﺮﺍﻃﻴﺔ ﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‬

‫‪République Algérienne Démocratique et Populaire‬‬

‫‪Ministère de l’Enseignement‬‬ ‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﱄ ﻭ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪Supérieur‬‬
‫‪et de la Recherche Scientifique‬‬ ‫ﺟـﺎﻣـﻌﺔ ﺃﳏﻤﺪ‬
‫ﺑﻮﻗﺮﺓ ﺑﻮﻣــﺮﺩﺍﺱ‬
‫‪Université M’Hamed BOUGARA‬‬
‫‪Boumerdès‬‬ ‫ﻛـﻠﻴـﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫‪Faculté Des Sciences Economiques‬‬
‫‪Et des Sciences de Gestion et des‬‬ ‫ﻭ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‬
‫‪Sciences Commerciales‬‬

‫ﲢﺖ ﺇﺷـﺮﺍﻑ ﺍﻷﺳﺘﺎﺫ‪:‬‬ ‫ﻣﻦ‬

‫ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻄﺎﻟﺒﺔ ‪:‬‬
‫ﺩ‪ /‬ﻋﻠﻲ ﺯﻳﺎﻥ ﳏﻨﺪ ﻭﺍﻋﻤﺮ‬
‫ﺑﻐﺪﻭﺩ ﺭﺍﺿﻴﺔ‬
‫ﳉﻨﺔ ﺍﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ‪:‬‬
‫ﺱ‪........‬‬ ‫ﺩ‪/‬ﺑﻮﻓﺠﻲ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻮﻫﺎﺏ‪.........‬ﺃﺳﺘﺎﺫﳏﺎﺿﺮ ‪...... .................‬ﺟﺎ ﻣ ﻌ ﺔ ﺑ ﻮ ﻣ ﺮ ﺩ ﺍ‬
‫‪...‬ﺭﺋﻴـﺴﺎ‬
‫ﺱ ‪........‬‬ ‫ﺩ‪ /‬ﻋﻠﻲ ﺯﻳﺎﻥ ﳏﻨﺪ ﻭﺍﻋﻤﺮ‪......‬ﺃﺳﺘﺎﺫ ﳏﺎﺿﺮ‪ .......................‬ﺟﺎ ﻣ ﻌ ﺔ ﺑ ﻮ ﻣ ﺮ ﺩ ﺍ‬
‫‪...‬ﻣﺸﺮﻓـﺎ‬
‫‪.........‬‬ ‫ﺩ‪ /‬ﺳﻮﻳﺴﻲ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻮﻫﺎﺏ ‪......‬ﺃﺳﺘﺎﺫ ﳏﺎﺿﺮ‪........................‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‬
‫‪....‬ﳑﺘﺤﻨـﺎ‬
‫ﺱ‪.........‬‬ ‫ﺃ‪ /‬ﻣﻘﺪﺍﺩ ﻣﻠﻴﻜﺔ ‪..............‬ﺃ ﺳﺘ ﺎ ﺫ ﺓ ﻣ ﺴﺎ ﻋﺪ ﺓ ﻣ ﻜ ﻠ ﻔ ﺔ ﺑ ﺎ ﻟ ﺪ ﺭ ﻭ ﺱ‪.....‬ﺟﺎ ﻣ ﻌ ﺔ ﺑ ﻮ ﻣ ﺮ ﺩ ﺍ‬
‫‪...‬ﻣﺪﻋـﻮﺓ‬

‫ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ‪2008/2007‬‬

 ‫ﺍﻫﺩﻱ ﺜﻤﺭﺓ ﺠﻬﺩﻱ‬
‫ﻭﻋﻤﻠﻲ‬

‫ﺇﻟﻰ ﻤﻥ ﻜﺭﺱ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻷﺠﻠﻲ‬

‫ﻭﺸﻘﻴﺎ ﻤﻘﺎﺒل‬
‫ﺭﺍﺤﺘﻲ‬

‫ﻭﻋﻤﻼ ﻷﺠل ﺴﻌﺎﺩﺘﻲ‬

‫ﺇﻟﻰ ﺃﻏﻠﻰ ﻫﺩﻴﺔ ﻟﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻭ ﺍﻟﻨﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺭﺍﻩ ﻋﻴﻨﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﺍﻟﺩﻴﻥ ﺍﻟﻜﺭﻴﻤﻴﻥ ﺃﻁﺎل ﺍﷲ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﺭﻫﻤﺎ‪.‬‬

‫ﺇﻟﻰ ﺇﺨﻭﺘﻲ ﻭﺃﺨﻭﺍﺘﻲ ﻭﻋﺼﻔﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﺌﻠﺔ" ﻤﺤﻤﺩ‬

‫ﻫﻴﺜﻡ"‬

‫ﺇﻟﻰ ﺨﺎﻟﻲ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﻋﻭﻨﺎ ﻟﻲ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻲ ﻤﻨﺫ ﺍﻟﺼﻐﺭ ﻭﺇﻟﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﺌﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻥ ﺃﻨﺴﻰ ﻓﻀﻠﻬﺎ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺃﺨﺘﻲ ﻭﺭﻓﻴﻘﺔ ﺩﺭﺒﻲ" ﻓﺘﻴﺤﺔ‬
‫ﺤﻤﺩﺍﻥ"‬

‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﻓﻘﺔ ﺍﻟﻁﻴﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻟﻰ ﻜل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﻭﺝ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ " ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ – ﺩﻓﻌﺔ ‪"20‬‬
‫‪07‬‬
‫ﺃﺤﻤﺩ ﺍﷲ ﻭﺃﺸﻜﺭﻩ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺤﻪ ﻟﻲ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺯﻴﻤﺔ ﻭﺍﻟﺼﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﻭﺇﺘﻤﺎﻡ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﻭﻋﻠـﻰ‬

‫ﺘﻭﻓﻴﻘﻪ ﻟﻲ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﺘﻘﺩﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜﺭ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ‬

‫ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ‪ " :‬ﻋﻠﻲ ﺯﻴﺎﻥ" ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺫﻜﺭﺓ ﻭﻜﺎﻥ ﻟﻲ ﺍﻟﻤﺭﺸـﺩ ﻭﺍﻟﻤﻭﺠـﻪ ﻓـﻲ‬

‫ﺍﻨﺠﺎﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻗﻭﺒﺔ ﺭﺍﺒﺢ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﺄﻁﻴﺭﻱ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺭﻏﻡ ﺍﻨﺸﻐﺎﻻﺘﻪ‬
‫ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻻ ﺃﻨﺴﻰ ﺍﻵﻨﺴﺔ ﺤﻜﻭﻡ ﺤﻜﻴﻤﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﺴﻴﺩ ﺒﺭﺒﻭﺵ ﺩﺤﻤﺎﻥ‪.‬‬

‫ﺇﻟﻰ ﻤﻥ ﻗﺩﻡ ﻟﻲ ﻴﺩ ﺍﻟﻌﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬

‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ‪.‬‬

‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻠﺘﺎﻥ ﺴﺎﻋﺩﺘﻨﻲ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل" ﺃﻤﻴﻨﺔ ﻭﺤﻴﺎﺓ"‬

‫ﺇﻟﻰ ﻜل ﻤﻥ ﻗﺩﻡ ﻟﻲ ﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ‬

‫ﻤﻥ ﻗﺭﻴﺏ ﺃﻭ ﺒﻌﻴﺩ‪.‬‬

‫ﺇﻟﻰ ﻜل ﻫﺅﻻﺀ ﺃﻋﻴﺩ ﻭﺃﻗﻭل ﺸﻜﺭﺍ ﺠﺯﻴﻼ‪.‬‬

 ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ‬

‫ﺍﻟﺒﺴﻤﻠﺔ‬

‫ﺍﻹﻫﺪﺍﺀ‬

‫ﻛﻠﻤﺔ ﺷﻜﺮ‪.‬‬
‫‪I.‬‬
‫ﻓﻬﺮﺱ ﺍﶈﺘﻮﻳﺎﺕ‪.......................................................‬‬
‫‪...................................‬‬
‫‪III8I‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳉﺪﺍﻭﻝ‪ ،‬ﺍﻷﺷﻜﺎﻝ ﻭﺍﳌﻼﺣﻖ‬

‫‪VII‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳉﺪﺍﻭﻝ‪.................................................‬‬
‫‪.................................‬‬
‫‪VII‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻷﺷﻜﺎﻝ‪...................................................‬‬
‫‪................................‬‬
‫‪IX‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﻼﺣﻖ‪.................................................‬‬
‫‪.................................‬‬
‫ﺏ‬
‫ﺍﳌﻘﺪﻣـﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣـﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪.............................................................‬‬ ‫ﺝ‬
‫‪....................................‬‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺎﺕ‪.................................................................‬‬ ‫ﺝ‬
‫‪....................................‬‬
‫ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ‪.................................................‬‬ ‫ﺝ‬
‫‪...................................‬‬
‫ﺃﳘﻴﺔ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ‪...........................................................‬‬ ‫ﺩ‬
‫‪...................................‬‬
‫ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪...............................................................‬‬ ‫ﺩ‬
‫‪...................................‬‬
‫ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪............................................................‬‬ ‫ﺩ‬
‫‪....................................‬‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪........................................................‬‬ ‫ﺩ‬
‫‪.....................................‬‬
‫ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﳌﺘﺒﻊ‪............................................................‬‬ ‫ﻩ‬
‫‪......................................‬‬
‫ﺣﺪﻭﺩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪..........................................................‬‬ ‫ﻩ‬
‫‪....................................‬‬
‫ﻩ‬
 ‫ﺻﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪.................................................................‬‬ ‫ﻭ‬
‫‪..........................‬‬

‫ﺍﳌﺼﻄﻠﺤﺎﺕ ﺍﳌﻔﺘﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﻮﺍﺭﺩﺓ ﰲ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪...................................‬‬

‫‪..........................‬‬

‫‪2‬‬ ‫ﻫﻴﻜﻞ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪....................................................................‬‬

‫‪............................‬‬

‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﲢﻠﻴﻞ ﻋﺎﻡ ﺣﻮﻝ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫‪3‬‬
‫ﲤﻬﻴﺪ‪.......................................................................‬‬
‫‪.............................‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪............................................‬‬
‫‪............................‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻭﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪...................................‬‬
‫‪..........................‬‬
‫‪5‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪...................................................‬‬
‫‪...........................‬‬
‫‪9‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.................................................‬‬
‫‪..........................‬‬
‫‪9‬‬
‫‪9‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻣﺒﺎﺩﺉ ﻭﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ‪..................‬‬
‫‪..........................‬‬
‫‪11‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪................................................‬‬
‫‪...........................‬‬
‫‪15‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ‪.......................................‬‬
‫‪........................‬‬
‫‪15‬‬
‫‪15‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺃﺷﻜﺎﻝ ﻭﳕﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪..............................‬‬
‫‪..........................‬‬

‫‪16‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺃﺷﻜﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪................................................‬‬

‫‪..........................‬‬
‫‪20‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﳕﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.................................................‬‬
‫‪..........................‬‬
‫‪20‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪............................‬‬
‫‪.............................‬‬
‫‪22‬‬
‫‪25‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻭﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.....................‬‬
‫‪.......................‬‬
‫‪25‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.......................................‬‬
‫‪.........................‬‬
‫‪28‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.......................................‬‬
‫‪.......................‬‬
‫‪29‬‬
‫‪31‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻭﺃﺑﻌﺎﺩ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪..................‬‬
‫‪.........................‬‬
‫‪33‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪......................................‬‬
‫‪.......................‬‬
‫‪33‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.........................................‬‬
‫‪..........................‬‬
‫‪33‬‬
‫‪38‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﺍﳍﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.................................‬‬
‫‪..................‬‬
‫‪40‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﳍﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﺗﺪﺭﺝ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪...........................‬‬
‫‪..............‬‬
‫‪45‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﳍﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ‪............................‬‬
‫‪...........‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﳍﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻭﲡﻤﻴﻊ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‪............................‬‬

‫‪...........‬‬
‫‪47‬‬
‫‪48‬‬ ‫ﺭﺍﺑﻌﺎ‪ :‬ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﳍﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﳕﻮﺫﺝ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.......................‬‬
‫‪................‬‬
‫‪48‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﺗﻄﻮﺭ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.......................................‬‬
‫‪..................‬‬
‫‪48‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ‪...........................................‬‬
‫‪...............‬‬
‫‪50‬‬
‫‪52‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﺠﻤﻟﻤﻮﻋﺔ ﺍﻷﻭﱃ‪......................................................‬‬
‫‪................‬‬

‫‪52‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﺍﺠﻤﻟﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪.....................................................‬‬

‫‪...................‬‬
‫‪57‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ‪...........................................‬‬
‫‪..................‬‬
‫‪58‬‬
‫‪59‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ‪..................................................................‬‬
‫‪................‬‬

‫‪63‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺍﻻﲡﺎﻫﺎﺕ‬

‫ﺍﳍﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﳌﻌﺎﺻﺮﺓ‬
‫‪65‬‬
‫ﲤﻬﻴﺪ‪..........................................................................‬‬
‫‪..................‬‬
‫‪65‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﳏﺪﺩﺍﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪................................‬‬
‫‪.............‬‬
‫‪65‬‬
‫‪68‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺣﺠﻢ ﻭﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪......................................‬‬
‫‪...............‬‬
‫‪70‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺣﺠﻢ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪............................................................‬‬
‫‪...............‬‬
‫‪70‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪.......................................................‬‬
‫‪...............‬‬
‫‪74‬‬
‫‪75‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺑﻴﺌﺔ ﻭﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪.................................‬‬
‫‪....................‬‬
‫‪75‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.................................................................‬‬
‫‪...................‬‬
‫‪76‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪............................................................‬‬
‫‪................‬‬
‫‪78‬‬
‫‪79‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻭﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪..................................‬‬
‫‪..................‬‬
‫‪79‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪............................................................‬‬
‫‪..................‬‬
‫‪81‬‬
 ‫‪85‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪..................................................................‬‬
‫‪..................‬‬
‫‪89‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.............................‬‬
‫‪.................‬‬
‫‪90‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺪﺍﺧﻞ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪................................‬‬
‫‪..............‬‬
‫‪92‬‬
‫‪93‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻟﻔﻮﻗﻲ‪..........................................................‬‬
‫‪................‬‬
‫‪95‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻟﺘﺤﱵ‪.............................................................‬‬
‫‪.............‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﳐﺮﺟﺎﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.............................‬‬

‫‪..............‬‬
‫‪97‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﳋﺮﻳﻄﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.....................................................‬‬
‫‪.................‬‬
‫‪98‬‬
‫‪98‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﺪﻟﻴﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.........................................................‬‬
‫‪................‬‬

‫‪98‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﻐﻴﲑ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.............................‬‬

‫‪.................‬‬
‫‪99‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺗﻐﻴﲑ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪..................................................‬‬
‫‪.................‬‬
‫‪100‬‬
‫‪100‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.................................................‬‬
‫‪...............‬‬

‫‪103‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻻﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﳍﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﳌﻌﺎﺻﺮﺓ‪...............................‬‬

‫‪.................‬‬
‫‪104‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﳌﺼﻔﻮﰲ ﻭﻫﻴﻜﻞ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ‪..............................‬‬
‫‪............‬‬
‫‪104‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﳌﺼﻔﻮﰲ‪........................................................‬‬
‫‪..............‬‬
‫‪104‬‬
‫‪105‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﻫﻴﻜﻞ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ‪.............................................................‬‬
‫‪...........‬‬
‫‪113‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﻲ‪..............................................‬‬
‫‪.................‬‬
‫‪120‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺃﳕﺎﻁ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪...........................................‬‬
‫‪................‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ‪............................................................‬‬

‫‪..............‬‬
‫‪120‬‬
‫‪120‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﺍ ﳍﻴ ﻜ ﻞ ﺑ ﺎ ﻟ ﻠ ﺠﺎ ﻥ ‪...........................................................‬‬
‫‪...............‬‬

‫‪125‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺫﻭ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﳊﺮ‪.........................................‬‬

‫‪.............‬‬

‫ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ‪..................................................................‬‬
‫‪................‬‬
‫‪126‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﲢﻠﻴﻞ ﻭﺗﻄﻮﺭ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺪﻫﻦ )‪(ENAP‬‬
‫‪126‬‬
‫‪127‬‬ ‫ﲤﻬﻴﺪ‪..............................................................‬‬
‫‪...............................‬‬
‫‪130‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺗﻘﺪﱘ ﺷﺎﻣﻞ ﺣﻮﻝ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺪﻫﻦ‬
‫ﻭﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ ﺍﳊﺎﱄ‪.................‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﺘﺎﺭﳜﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‬

‫ﻟﻠﺪﻫﻦ‪........................‬‬
‫‪132‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺪﻫﻦ‪............................‬‬
‫‪...........................‬‬
‫‪132‬‬
‫‪133‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﺘﺎﺭﳜﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺪﻫﻦ‪.................‬‬
‫‪...........................‬‬
‫‪134‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﻭﺁﻓﺎﻕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺪﻫﻦ‪........‬‬
‫‪.............................‬‬
‫‪135‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺪﻫﻦ‪..........................‬‬
‫‪...........................‬‬
‫‪137‬‬
‫‪142‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﺍﻵﻓﺎﻕ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺪﻫﻦ‪..................‬‬
‫‪..........................‬‬

‫‪149‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﲢﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺍﳊﺎﱄ‬

‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺪﻫﻦ‪.........‬‬
‫‪154‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﳎﻠﺲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪...............................................‬‬
‫‪...........................‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪..........................‬‬

‫‪...............................‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺎﺕ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‪........................................‬‬

‫‪............................‬‬

‫ﺭﺍﺑﻌﺎ‪ :‬ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.......................................‬‬

‫‪.............................‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﻮﺭ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺪﻫﻦ‪.....................‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺗﻄﻮﺭ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴـﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴـﺔ ﻟﻠـﺪﻫﻦ ﺧـﻼﻝ ﺍﻟﻔﺘـﺮﺓ‬
‫ﺍ ﳌﻤ ﺘ ـ ﺪ ﺓ ﻣ ـ ﺎ ﺑ ـ ﲔ ‪1983‬‬

‫ﻭ‪.........................................................‬‬
‫‪........................1989‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺪﻫﻦ ﺳﻨﺔ ‪...........‬‬

‫‪....................1983‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺪﻫﻦ ﺳﻨﺔ ‪.............‬‬

‫‪...................1985‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺗﻄﻮﺭ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴـﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴـﺔ ﻟﻠـﺪﻫﻦ ﺧـﻼﻝ ﺍﻟﻔﺘـﺮﺓ‬
‫ﺍ ﳌﻤ ﺘ ـ ﺪ ﺓ ﻣ ـ ﺎ ﺑ ـ ﲔ ‪1990‬‬

‫ﻭ‪..........................................................‬‬
‫‪........................2000‬‬
 ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺪﻫﻦ ﺳﻨﺔ ‪...........‬‬
‫‪....................1990‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺪﻫﻦ ﺳﻨﺔ ‪.............‬‬

‫‪...................1998‬‬
 ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺪﻫﻦ ﺳﻨﺔ ‪.................‬‬
‫‪..............1999‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﻄﻮﺭ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴـﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴـﺔ ﻟﻠـﺪﻫﻦ ﺧـﻼﻝ ﺍﻟﻔﺘـﺮﺓ ﺍﳌﻤﺘـﺪﺓ‬
‫ﻣ ـ ﺎ ﺑ ـ ﲔ ‪2001‬‬

‫ﻭ‪...............................................................‬‬
‫‪...................2006‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺪﻫﻦ ﺳﻨﺔ ‪..................‬‬

‫‪..............2001‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺪﻫﻦ ﺳﻨﺔ ‪...................‬‬

‫‪.............2002‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺪﻫﻦ ﺳﻨﺔ ‪..................‬‬

‫‪..............2004‬‬

‫ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ‪...........................................................‬‬
‫‪.......................‬‬

‫ﺍﳋﺎﲤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪........................................................‬‬
‫‪...........................‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ‪............................................................‬‬
‫‪...........................‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﻼﺣﻖ‪...........................................................‬‬
‫‪........................‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻷﻫﻢ ﻣﺆﻟﻔﺎﺕ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﻔﻜﺮﻳﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﲔ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪...................‬‬

‫‪......................‬‬
 ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻗﺎﺌ‬
‫ﻤﺔ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل‬
‫ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬ ‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬
‫‪11‬‬ ‫ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‬
‫‪01‬‬
‫‪11‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‬
‫‪02‬‬
‫‪14‬‬ ‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻵﻟﻲ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ‬
‫‪03‬‬
‫‪26‬‬ ‫ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ‬
‫‪04‬‬
‫‪27‬‬ ‫ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪05‬‬
‫‪28‬‬ ‫ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻱ‬
‫‪06‬‬
‫‪28‬‬ ‫ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻁﻭﻴل ﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﺴﻁﺢ‬
‫‪07‬‬
‫‪30‬‬ ‫ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﻋﻴﻭﺏ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻭﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬
‫‪08‬‬
‫‪32‬‬ ‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻵﻟﻲ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ‬
‫‪09‬‬
‫‪56‬‬ ‫ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪10‬‬
‫ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎﺕ ﻭﻭﺩ ﻭﺭﺩ ‪ Wood Word‬ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪60‬‬
‫‪11‬‬
‫‪101‬‬ ‫ﺍﺨﺘﺼﺎﺹ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‬
‫‪12‬‬
‫‪102‬‬ ‫ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺤﺴﺏ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺸﻬﺭ ﺠﻭﺍﻥ ‪2006‬‬ ‫‪13‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻗﺎﺌ‬
‫ﻤﺔ ﺍﻷﺸﻜﺎل‬
‫ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﺸﻜل‬ ‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪18‬‬ ‫ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪01‬‬

‫‪20‬‬ ‫ﺘﺴﻠﺴل ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻓﻲ ﻅل ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫‪02‬‬
‫‪25‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ‬ ‫‪03‬‬
‫‪26‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪04‬‬
‫‪27‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻱ‬
‫‪05‬‬
‫‪29‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻁﻭﻴل‬
‫‪06‬‬
‫‪29‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﺴﻁﺢ‬
‫‪07‬‬
‫‪49‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪08‬‬
‫‪50‬‬ ‫ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ‬
‫‪09‬‬
‫‪53‬‬ ‫ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺤﺴﺏ ﺒﺭﻨﺭ ﻭﺴﺘﻭﻟﻜﺭ‬
‫‪10‬‬
‫‪55‬‬ ‫ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪11‬‬
 ‫‪61‬‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺒﻴﺭﻭ ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬ ‫‪12‬‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺨﺼـﺎﺌﺹ ﺍﻟﻬﻴﻜـل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﺤﺴـﺏ ‪62‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪Perrow‬‬
‫‪72‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‬ ‫‪14‬‬
‫‪72‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ‬ ‫‪15‬‬
‫‪73‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﻴﺔ‬ ‫‪16‬‬
‫‪79‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﻲ‬ ‫‪17‬‬
‫‪82‬‬ ‫ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ‬ ‫‪18‬‬
‫‪83‬‬ ‫ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ‬ ‫‪19‬‬
‫‪83‬‬ ‫ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻤﺘﺩﺍﺨل‬ ‫‪20‬‬
‫‪84‬‬ ‫ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤل‬ ‫‪21‬‬
‫‪86‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻲ ﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ‬ ‫‪22‬‬
‫‪86‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺸﺭﻜﺔ ﺠﻨﺭﺍل ﻤﻭﺘﻭﺭﺯ‬ ‫‪23‬‬
‫‪87‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻲ ﺍﻟﺴﻠﻌﻲ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ‬ ‫‪24‬‬
‫‪88‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻲ ﺍﻟﺴﻠﻌﻲ ﺍﻟﻤﺘﻜﺭﺭ‬ ‫‪25‬‬
‫‪89‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻲ ﺍﻟﺴﻠﻌﻲ ﺫﻭ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل‬ ‫‪26‬‬
‫‪90‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ‬ ‫‪27‬‬
‫‪92‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺎﻟﻠﺠﺎﻥ‬ ‫‪28‬‬
‫‪94‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺫﻭ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺤﺭ‬ ‫‪29‬‬
‫‪106‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫‪30‬‬
‫‪107‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫‪31‬‬
‫‪108‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬ ‫‪32‬‬
‫‪109‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬ ‫‪33‬‬
‫‪110‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‬ ‫‪34‬‬
‫‪111‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ‬ ‫‪35‬‬
‫‪112‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ‬ ‫‪36‬‬
‫‪113‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫‪37‬‬
‫‪113‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻭﺤﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺎﻷﺨﻀﺭﻴﺔ‬ ‫‪38‬‬
‫‪116‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻭﺤﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﺸﺭﺍﻗﺔ‬ ‫‪39‬‬
‫‪118‬ـ‪119‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‬ ‫‪40‬‬
 ‫‪120‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺴﻨﺔ ‪1983‬‬ ‫‪41‬‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺴﻨﺔ ‪1983‬‬ ‫ﺍﺕ ﺍ‬ ‫‪42‬‬
‫‪123‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺴﻨﺔ ‪1983‬‬ ‫‪43‬‬
‫‪123‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺴﻨﺔ ‪1983‬‬ ‫‪44‬‬
‫‪124‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺴﻨﺔ ‪1983‬‬ ‫‪45‬‬
‫‪25‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺴﻨﺔ ‪1983‬‬ ‫‪46‬‬
‫‪126‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺴﻨﺔ ‪1985‬‬ ‫‪47‬‬
‫‪127‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺴﻨﺔ ‪1990‬‬ ‫‪48‬‬
‫‪128‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺴﻨﺔ ‪1998‬‬ ‫‪49‬‬
‫‪129‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻟﺴﻨﺔ ‪1998‬‬ ‫‪50‬‬
‫‪129‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﻟﺴﻨﺔ ‪1998‬‬ ‫‪51‬‬
‫‪130‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺴﻨﺔ ‪1999‬‬ ‫‪52‬‬
‫‪131‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻟﺴﻨﺔ ‪1999‬‬ ‫‪53‬‬
‫‪131‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﺴﻨﺔ ‪1999‬‬ ‫‪54‬‬

‫‪133‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‬ ‫‪55‬‬

‫‪134‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻟﺴﻨﺔ ‪2002‬‬ ‫‪56‬‬

‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪:‬‬

‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ‬ ‫ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ‬ ‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫‪149‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‬ ‫‪01‬‬
‫‪149‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺯﻤﻥ‬ ‫‪02‬‬
‫‪150‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫‪03‬‬
‫‪150‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ‬ ‫‪04‬‬
‫‪151‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬ ‫‪05‬‬
‫‪151‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬ ‫‪06‬‬
‫‪152‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻁ‬ ‫‪07‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻤﺭ ﺤﺘﻤﻲ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺃﺤﺠﺎﻤﻬﺎ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺘﻘﺩﻤﻪ ﺃﻭ ﺘﺄﺨﺭﻩ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﻌﺩ ﺍﻟﻤﺤﺭﻙ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺤﺭﻴـﻙ‬
‫ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﻭﻟﻘﺩ ﺘﺯﺍﻴﺩﺕ ﻭﺘﻌﺎﻅﻤﺕ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﺍﻟﻴـﻭﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﺒﺘﻜـﺎﺭ ‪ ،‬ﺃﻴـﻥ ﺃﺼـﺒﺤﺕ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺘﻭﻗﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﻀ ﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻹﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺤﻴﻭﻴﺔ ﻭﻨﺸﺎﻁﺎ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﺃﻱ ﺇﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﻤﻥ ﺨﻼﻟـﻪ ﺇﻟـﻰ ﺘﻭﺯﻴـﻊ‬
‫ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺨﺩﻡ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺇﺫ ﻏﺎﻟﺒﺎ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻌﻭﺩ ﻓﺸﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺴﻭﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﺽ ﻭﺍﻟﺘﺩﺍﺨل ﻭﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺴـﻠﻁﺎﺕ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻟﻡ ﻴﺒﻘﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻤﺠﺭﺩ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒل ﺃﺼﺒﺢ ﻋﺎﻤﻼ ﻤﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﻌﺩ‬
‫ﺃﻥ ﻜﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﻭﺘﻔﻭﻕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﻨﺎﻓﺱ ﺃﻗﻭﻯ ﻭﺃﻜﺒـﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴـﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ ﺭﻏﻡ ﺍﻓﺘﻘﺎﺭﻫﺎ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪ ،‬ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺠـﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻭﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺢ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻟﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻭﻤـﺎﺯﺍل ﻫـﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴـﺭ‬
‫ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻟﻠﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻨﺫ ﺃﻥ ﺴﺎﺭﻋﻭﺍ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻅﺭﻴـﺎﺕ‬
‫ﻭﻤﻔـﺎﻫﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺨﺼﻭﺼﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻹﻨﺘﻘﺎل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ) ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ ( ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻓـﺭﺽ‬
‫ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﻅﺎﻤﺎ ﻤﻔﺘﻭﺤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﺘﺤﺘﻭﻴﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻤﻥ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺴـﻭﺀﺍ ﻜﺎﻨـﺕ‬
‫ﺍﻗﺘﺼـﺎﺩﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜـﺩ ﻤﻤـﺎ ﺠﻌـل‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻤﺎ ﺃﺠﺒﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻫﻴﺎﻜﻠﻬﺎ ﺒﻬﻴﺎﻜل ﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻓﺭﻀﺘﻬﺎ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻤﻥ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺸﻬﺩﻫﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﻁـﺭﺃﺕ‬
‫ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ؟‬
 ‫ﻭﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﻜﺜﺭ ﻟﻺﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﻁﺭﺡ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫¾ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ؟‬

‫¾ ﻜﻴﻑ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﺒﺭ ﻤﺩﺍﺭﺱ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ؟‬
‫¾ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ؟‬
‫¾ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ؟‬

‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻜﺈﺠﺎﺒﺔ ﺃﻭﻟﻴﺔ ﻟﻺﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺼ ﻴﺎﻏﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﻴﻠﻐﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺸﻬﺩﻩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﻴﺎﻜل ﺁﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺘﺘﺴﻡ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﺼﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ‪.‬‬

‫ﺃﺴﺒﺎﺏ‬
‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‪:‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺩﻓﻌﺘﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻴﻪ ﺩﻭﻥ ﻏﻴﺭﻩ ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺤﺼﺭﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺘﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﺯﺍﻭﻟﻨﺎﻩ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﺎﻤل ﻤﺤﺩﺩ‬
‫ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻠﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‪:‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺃﻱ ﺇﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺇﺫ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺨﻴل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺩﻭﻥ ﺘﻨﻅـﻴﻡ‬
‫‪ ،‬ﻭﺒﺎﻋﺘﺒـﺎﺭﻩ‬
‫ﻜﺫﻟﻙ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺒﻨﻰ ﻋﻠﻴﻪ ﻜل ﻤﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻜﻭﻨﻪ ﺃﺼﺒﺢ ﻋﺎﻤﻼ ﻤـﻥ‬
‫ﻋﻭﺍﻤل‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﻁـﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﺸـﻬﺩﻫﺎ‬

‫ﺍﻟﻌﺼﺭ‪.‬‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪:‬‬
‫ﺘﺭﻤﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺘﻁﻠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺸﻬﺩﻫﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﺒﺭ ﻤﺩﺍﺭﺱ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﻅﺭﻭﻑ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺃﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﻭﺴﺎﺌل ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺍﺴﺘﻌﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬
‫ﺒﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻁﺭﻭﺤﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤـﻴﻥ ﺍﻋﺘﻤـﺩﻨﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻨـﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ﻋﻠﻰ ﻭﺜﺎﺌﻕ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺩﻟﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻌـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻠﺨـﺹ‬
‫ﻭﻫﻴﺎﻜل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﻊ ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ ﺍﺴـﺘﻌﻨﺎ‬
‫ﺒـﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺴﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺴﺢ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﻪ ﻟﻡ ﻨﺠﺩ ﺃﻱ ﺒﺤﺙ ﺴﺎﺒﻕ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻜﺎﻥ‬
‫ﺃﺠـﺯﺍﺀ‬
‫ﻟﺭﺴﺎﺌل ﻭﺃﻁﺭﻭﺤﺎﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩ ﺃﻁﺭﻭﺤﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﻟﻠﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻭﻴﺴﻲ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺤﻤـل ﻋﻨـﻭﺍﻥ‬
‫‪:‬ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪:‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﻟﻭﺤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺭﻕ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺒﻌﺽ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻁﺭﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺇﻟﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ‪ ،‬ﻤﺤـﺩﺩﺍﺕ ﺘﺼـﻤﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜـل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺒﻌﺽ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻤل ﻋﻨـﻭﺍﻥ‪ :‬ﺍﺜـﺭ‬
‫ﻤﺸـﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺘﻔﻌﻴل ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ‪:‬‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺭﺽ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺭﺽ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺘﻔﺴـﻴﺭ‬
‫ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﻭﺍﻟﺠﺩﺍﻭل‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ﻭﻗﺩ ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﻬﺞ ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺤﺎﻟﺔ‬
 ‫ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺈﺴﻘﺎﻁ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﺘﺨﺫﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠـﺩﻫﻥ‬

‫ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ ﻟﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫ﺤﺩﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺴﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﺒﺘﺩﺀﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨـﻪ ﻻ‬
‫ﻴـﺘﻡ‬
‫ﻋﺭﺽ ﻜل ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺴﻭﺀﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﺃﻭ ﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤـﺎ ﻴﺨـﺹ ﺍﻟﺠﺎﻨـﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ﺴﻭﻑ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻁﺭﺃﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴـﺔ ﻭﺍﻷﻗﺴـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺒﻌـﺔ‬
‫ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﺒﺘﺩﺀﺍ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ‪ 1983‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻌﺩﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻁﺭﺃﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻭﺤﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪:‬‬
‫ﻻ ﻴﺨﻠﻭ ﺃﻱ ﻋﻤل ﺃﻭ ﺒﺤﺙ ﺃﻭ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﺌﻕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫـﻡ ﺍﻟﺼـﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻭﺍﺠﻬﺘﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻔﺭﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻟﻔﻅ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻜﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭ‬
‫ﻜﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﻨﻘﺹ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺘﻐﻴﻴﺭ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻨﻅﺭﺍ‬
‫ﻟﺴﺭﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺘﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﺒﺤﺙ‪:‬‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﺤﻭل‬
‫ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺴﻭﻑ ﻨﻌﻁﻲ ﺸﺭﺤﺎ ﻤﻭﺠﺯﺍ ﻟﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻊ ﺫﻜﺭ ﻤﺭﺍﺩﻓﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻜﻴﺎﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺃﻨﺸـﻁﺔ‬
‫ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻜﻤﺭﺍﺩﻑ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺴﻭﻑ ﻨﺴﺘﻌﻤل ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺸﺭﻜﺔ ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﺼﻭﺼﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ‬
‫‪.‬‬
‫• ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ) ﺍﻟﻤﻨﺎﺠﻤﻨﺕ( ‪ :‬ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴـﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ :‬ﻫﻭ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺯﻴـﻊ ﻭﺘﻨﺴـﻴﻕ ﺃﻋﻤـﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﺴﻭﻑ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﻤﻔﻬﻭﻤﻪ ﻜﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﻜﻌﻤﻠﻴـﺔ ﻭ‬
‫ﻟﻴﺱ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ :‬ﻫﻭ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬
‫‪ ،‬ﻜﻤـﺎ‬
‫ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪ ،‬ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺨﻁﻭﻁ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫• ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻵﻟﻲ‪ :‬ﻫﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺠﺎﻤﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻻ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺴﻭﻑ ﺘﺴـﺘﻌﻤل‬
‫ﻜﻤـﺭﺍﺩﻑ‬
‫ﻟﻠﻬﻴﻜل ﺍﻵﻟﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻲ‪،‬ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ) ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ( ‪ :‬ﻫﻲ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻠﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‪ :‬ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻨﺤﻭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫• ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ :‬ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫• ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ :‬ﻫﻭ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺄﺘﻲ ﻓﻲ ﻗﻤﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻴﻤﻠﻙ ﺃﻜﺒـﺭ ﺴـﻠﻁﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﺴﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻜﻤﺭﺍﺩﻑ‬
‫ﻟﻪ‪.‬‬
‫• ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ :‬ﻫﻡ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻭﻥ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠـﻭﺩﺓ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻨﺴـﺘﻌﻤل‬
‫ﻜﻤﺭﺍﺩﻑ ﻟﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ :‬ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ :‬ﺘﻌﺒﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺇﻤـﺎ‬
‫ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻫﻭ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻘﻁ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻬﺩﻑ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻏﺭﺽ ﻤﻌﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‪ :‬ﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻜﻲ ﺘﺘﻘﻴﺩ ﺒﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻋﻨﺩ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ‬
‫ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ‪ :‬ﻫﻲ ﻤﺭﺸﺩ ﺘﻔﺼﻴﻠﻲ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ ﻭﺍﻻﻤﺘﻨﺎﻉ ﻋﻨﻪ ﻋﻨﺩ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻌﻤـل ﻭﻓـﻕ‬
‫ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻨﻬﻲ ﻭﺍﻷﻤﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﻔﻬﻭﻤﺔ ﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻘﺘﺭﻥ‬
‫ﺒﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﻥ‬
‫ﻴﺨﺎﻟﻔﻬﺎ‪.‬‬
‫• ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪ :‬ﻫﻲ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻨﻤﻁﻴﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﻤل ﻤﻌﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺒﺤﺙ‪:‬‬
‫ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻓﺼﻭل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻨﺨﺼﺹ ﺍﺜﻨﺎﻥ ﻤﻨﻬـﺎ ﻟﻠﺠﺎﻨـﺏ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻟﻠﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ‪ ،‬ﺘﺴﺒﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺼﻭل ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﺘﻠﻴﻬﻡ‬
‫ﺨﺎﺘﻤﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻤﺒﺤـﺙ ﺍﻷﻭل‬
‫ﻤﺎﻫﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺭﺽ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻪ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﺇﺒـﺭﺍﺯ ﺃﻫﻤﻴﺘـﻪ‬
‫‪ ،‬ﻤﺒﺎﺩﺌـﻪ‪،‬‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺼﻪ‪ ،‬ﺃﺸﻜﺎﻟﻪ‪ ،‬ﻭﻨﻤﺎﺫﺠﻪ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﻋـﺭﺽ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻪ‪ ،‬ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﺨﺼﺎﺌﺼﻪ‪ ،‬ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﻭ ﺃﻨﻭﺍﻋﻪ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﺨﻴـﺭ‬
‫ﻤـﻥ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻌﺭﺽ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺴـﻭﺍﺀ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﺃﻭ ﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ‬
‫ﻴﺘﻨـﺎﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﻜـل ﻤـﻥ ﺍﻟﺤﺠـﻡ ﻭﺩﻭﺭﺓ‬
‫ﺤﻴـﺎﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺒﻴﺌﺔ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺒﺘﺼـﻤﻴﻡ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻌﺭﺽ ﻜل ﻤﻥ ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ‪ ،‬ﻤﺤﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﻜـﺫﻟﻙ ﺘﻐﻴﻴـﺭ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل‪،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻓﻴﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺘﻤﺜـل ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜـل‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﻲ‪ ،‬ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪ ،‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺒﺎﻟﻠﺠﺎﻥ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺫﻭ‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺤﺭ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﺴﻘﺎﻁ ﺒﻌﺽ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺨﺼﺼﻨﺎ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺩﻫﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺘﻘﺴﻴﻤﻪ ﺇﻟﻰ ﻤﺒﺤﺜﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺸﺎﻤل ﺤﻭل ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ‪ ،‬ﺘﻁﻭﺭﻫﺎ‪ ،‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪،‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺴﻭﻑ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﻷﻫﻡ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺸﻬﺩﻫﺎ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻐﻴﺭ ﺃﻗﺴﺎﻤﻬﺎ ﻭﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻤﻊ ﺫﻜﺭ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﺕ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ‪.‬‬
‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻤل ﺒﻤﻔﺭﺩﻩ ﻻ ﻴﻭﺍﺠﻪ ﺃﻱ ﻤﺸﻜﻼﺕ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﻭﺠﺩﻭﻟﺔ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ‬
‫ﻭﺤـل‬
‫ﻤﺸﺎﻜﻠﻪ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﺍﻫﺎ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﺍﻨﻀﻡ ﺇﻟﻴﻪ ﻓﺭﺩ ﺁﺨﺭ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ ﻴﻨﺸﺄ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻭﺭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪،‬ﺇﺫ ﻫﻭ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﺼﺎﺤﺏ ﻅﻬﻭﺭ ﺃﻱ ﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺘﺤﺎﻭل‬
‫ﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺒﻤﻭﺠﺒﻪ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺘﻨﺘﻬﻲ ﺃﻱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬
‫ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺸـﻬﺩﻫﺎ‬
‫ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻘﺩ ﺸﻬﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺠﺴﺩﺘﻬﺎ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺴﻭﻑ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﻓﺼﻠﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺘﺤﻠﻴل ﻋﺎﻡ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻭﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻭﻓﻘﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺎﻫﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ؛‬
‫‪ -‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ؛‬
‫‪ -‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺘﻁﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﻴﻌﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﺍﻟﻌﺎﻤـل‬
‫ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺘﺭﺘﻴﺏ ﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻟﻠﺘﻭﺴﻊ ﺃﻜﺜﺭ ﺤﻭل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺴﻭﻑ‬
‫ﻨﺘﻁﺭﻕ‬

‫ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺇﻟﻰ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ؛‬

‫‪ -‬ﻤﺒﺎﺩﺉ‬
‫ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎل؛‬

‫‪ -‬ﺃﺸﻜﺎل ﻭ ﳕﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬

‫ﺼﻨﻑ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺜﺎﻨﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺇﻟـﻰ ﺠﺎﻨـﺏ ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴـﻪ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺍﻋﺘﺒﺭﻭﻩ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﺜﺎﻟﺙ ﻋﺎﻤل ﻤﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ‬
‫ﻓﻬـﻭ‬
‫ﻴﺤﻅﻰ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺴﻭﻑ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻜل ﻤﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬

‫ﻟﻘﺩ ﺘﻌﺩﺩﺕ ﺘﻌﺎﺭ ﻴﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﻘﺩﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‪ ،‬ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻋﺭﻑ ﻫﻨﺭﻱ ﻓﺎﻴﻭل )‪ ( Henry Fayol‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﺄﻨﻪ "ﺇﻤﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻜل ﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺄﺩﻴـﺔ‬
‫ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻭﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺇﻗﺎﻤﺔ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺒﺒﻌﺽ‬
‫‪ ،‬ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺒﺒﻌﺽ"‪.1‬‬
‫ﻭ ﻗﺩ ﻋﺭﻓﻪ ﺠﻭﺭﺝ ﺘﻴﺭﻱ) ‪ (George Terry‬ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ ‪ Principale of management‬ﺒﺄﻨﻪ‬
‫"ﺘﺭﺘﻴﺏ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺘﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻁـﺎﺓ‬

‫ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ"‪.2‬‬

‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻋﺭﻓﻪ ﻟﻴﻨﺩﺍل ﺇﻴﺭﻭﻴﻙ) ‪ (Lyndel Urwick‬ﺒﺄﻨﻪ "ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻼﺯﻤـﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺃﻱ‬
‫‪3‬‬
‫ﻫﺩﻑ‪ ،‬ﻭﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺒﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺴﻨﺎﺩﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﺸﺨﺎﺹ"‬
‫ﻭﻟﻘﺩ ﻋﺭﻓﻪ ﺍﻟﺜﻨﺎﺌﻲ ﻤﻭﻨﻲ ﻭﺭﺍﻴﻠﻲ )‪ (Mooney et Reily‬ﺒﺄﻨﻪ "ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺒـﺩﻭ‬
‫ﻓﻴـﻪ ﺃﻱ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻟﻐﺭﺽ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﺸﺘﺭﻙ"‪.4‬‬

‫ﻜﺎﻤل ﺒﺭﺒﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ‪،2000 ،‬‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫ﺹ‪.25:‬‬
‫ﻤﻭﺴﻲ ﺍﻟﻠﻭﺯﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل‬
‫‪،2002‬ﺹ‪.21:‬‬ ‫ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ‪،‬‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫‪2‬‬

‫ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻨﺼﻭﺭ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﺃﺴﺱ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻨﻴل‬
‫‪،1999،‬ﺹ ‪145:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪, ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫‪3‬‬

‫ﻜﺎﻤل ﺒﺭﺒﺭ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪:‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﻨﻅﺎﻡ ‪،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ ‪،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪، 1996 ،‬ﺹ‪.83:‬‬ ‫‪4‬‬
 ‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺍﺨﺘﺼﺭ ﺘﻌﺭﻴﻔﻪ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻋﺭﻓﻪ ﺒﺄﻨﻪ "ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ"‪.5‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺠﻬﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻷﻭل ﻫﻭ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻫﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻭﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻭﻤﻔﻜﺭﻭﺍ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺸﺘﺭﻙ ﻓﻲ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺃﻫﻡ‬
‫ﺍﻟﻨﻘـﺎﻁ‬
‫‪6‬‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﺍﻓﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺃﻱ ﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﻴﺭﺘﺒﻁ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻫﺩﻑ ﺃﻭ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻫﻲ ﺴﺒﺏ‬
‫ﻭﺠﻭﺩﻩ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﻴﺴﺘﻨﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﻀﺢ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﻴﺴﺘﻨﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻭﻤﺩﺭﺒﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺠﻬﻭﺩﻫﻡ‬
‫ﻨﺤﻭ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺸﺒﻜﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺘﻜﻔل ﺘﺭﺍﺒﻁﻪ ﻭﺍﻨﺴﺠﺎﻤﻪ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻔل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺎﺕ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻨﻌﺭﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﺄﻨﻪ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﻟـﻰ ﺃﻨﺸـﻁﺔ ﻻﺯﻤـﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﺤﻭﻴل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﻅﺎﺌﻑ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺍﺕ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺴﻨﺎﺩﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﻤﻊ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺇﻗﺎﻤﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‬

‫ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬

‫ﻟﻠﺘﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻴﻘﻭل ﻜﺎﺭﻨﻴﺠﻲ )‪" (Carnigie‬ﺨﺫ ﻤﻨﺎ ﻜل ﻤﻨﺸﺂﺘﻨﺎ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜل‬
‫ﻤﻨﺸﺂﺘﻨﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜل ﻁﺭﻕ ﻤﻭﺍﺼﻼﺘﻨﺎ‪ ،‬ﻭﻜل ﺃﻤﻭﺍﻟﻨﺎ ﻭﺍﺘﺭﻙ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺨﻼل ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺃﺭﺒﻊ ﺴـﻭﻑ‬
‫ﻨﻜـﻭﻥ‬
‫ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻌﺎﺩﺘﻬﺎ ﺠﻤﻴﻌﺎ"‪ ،7‬ﻭﻜﻤﺎ ﻗﺎل ﺘﺸﺭﺸل ﻋﻥ ﻜﻴﻔﻴـﺔ ﻜﺴـﺒﻪ ﻟﻠﺤـﺭﺏ "ﺒـﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺒـﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬

‫ﻭﺒﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ"‪.8‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻓﻘﺩ ﻨﻅﺭﻭﺍ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﺄﻨﻪ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﺒﺴﺒﺏ ﻨﺩﺭﺘﻬﺎ ﻗﻴﺎﺴﺎ ﺒﺎﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻜﺎﻨﻴﺔ‪،‬ﻭﻗﺩ ﺍﻫﺘﻡ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﺒﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﻤﻥ ﺯﺍﻭﻴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﻭﻀﺢ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺍﻷﺩﺍﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻲ ﻟﻤﺒﺩﺃ ﺘﺨﺼﺹ ﻭﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺴﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﺘﻔﺎﻋﻠﻬﺎ‬
‫‪،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ‬
‫ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬

‫‪9‬‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫‪Jean Luc Charron, Sabrine Sépari, Organisation et gestion de l'entreprise, Manuel‬‬
‫‪et application, Paris,‬‬
‫‪Dunod, 2ème édition, 2001: p24‬‬
‫‪ 6‬ﻜﺎﻤل ﺒﺭﺒﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.26:‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪.‬‬ ‫‪7‬‬

‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪.‬‬ ‫‪8‬‬

‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ‪.‬‬ ‫‪9‬‬

 ‫‪10‬‬
‫ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺒﺭﺍﺯ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ 9‬ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ؛‬

‫‪ 9‬ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩﺍ ﻭﺍﻀﺤﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻴﻌـﺭﻑ‬
‫ﻤﻜﺎﻨﻪ‬
‫ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺭﺅﺴﺎﺌﻪ ﻭﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ؛‬
‫‪ 9‬ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻓﻲ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﺎ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻜﻤﺎ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻓﻀل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺯﺩﻭﺍﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﺍﺨل ﻭﺇﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﻭﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻜـﺫﻟﻙ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل‬
‫ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﻅـﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺒﻴﺎﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﺸﺭﻭﻁﻬﺎ ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫‪:‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎل‬
‫ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺃﻱ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺭﻜﺎﺌﺯﻩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻠﺤﻜـﻡ ﻋﻠـﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺴﻭﻑ ﻨﺘﻨﺎﻭل ﻓـﻲ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﻜل ﻤﻥ ﻤﺒﺎﺩﺉ‬
‫ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎل‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺘﺒـﺭ‬
‫ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻴﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻱ ﺘﻨﻅﻴﻡ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﻜﺫﻟﻙ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻗﺩ ﺍﺘﻔﻘﻭﺍ ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬
‫‪،‬ﻭﻁـﺎﻟﺒﻭﺍ‬
‫ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﺍﻓﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺃﻱ ﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻭ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﺽ ﻤﻌﻬـﺎ ﻓـﻲ‬
‫‪11‬‬
‫ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻭ ﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻤﺒﺩﺃ ﺘﻌﺎﺩل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺘﻭﺃﻤﺎﻥ ﻻ ﻴﻨﻔﺼﻼﻥ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺴﻠﻁﺔ*ﻫﻲ‬
‫ﺍﻟﺤـﻕ‬
‫ﻓﻲ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻟﻘﻭﺓ ﻓﻲ ﺇﺠﺒﺎﺭ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺴـﻠﻁﺔ‬
‫ﻓـﻲ ﺃﻱ‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺙ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﺇﻟﻰ‪:‬‬ ‫‪10‬‬

‫ﺃﻤﻴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺤﺴﻥ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﻗﺒﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،2001 ،‬ﺹ‪.96:‬‬ ‫•‬
‫ﻨﺎﺌل ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﺎﻓﻅ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺯﻫﺭﺍﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،2001 ،‬ﺹ‪. 86:‬‬ ‫•‬

‫ﺍﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﺇﻟﻰ‪:‬‬ ‫‪11‬‬

‫ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﺍﻷﺼﻭل ﻭﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‬
‫‪،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ‪ ،1996 ،11‬ﺹ‪.603:‬‬ ‫•‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﻗﺎﺴﻡ ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ‪ ،‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ‬
‫•‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺹ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ‪،2004 ،‬‬

‫ﺹ‪.223 ،222 :‬‬

‫ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻐﻔﺎﺭ ﺤﻨﻔﻲ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺃﺒﻭ ﻗﺤﻑ‪ ،‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪ ،2004/2003،‬ﺹ‪.403:‬‬ ‫•‬

‫*‬
‫ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻫﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﺸﻲﺀ ﻤﺎ‪.‬‬
 ‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻷﻤﺭ‬
‫ﺍﻵﺨـﺭﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻫﻲ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩ ﻭﺍﻟﻨﺼﺢ ﺩﻭﻥ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺄﺭﺠﺢ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋـﻥ‬
‫ﺍﻟﺴـﻠﻁﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﻁﻲ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ‪ ،‬ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻥ ﺼـﺎﺤﺒﻬﺎ ﻻ‬
‫ﻴﺴﺘﻌﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺤﻕ ﺇﻻ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻭﻤﺠﺎﻻﺕ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ* ﻓﻬﻲ‪ 12‬ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻨﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﺈﻥ ﻤﺒﺩﺃ ﺘﻌﺎﺩل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﻫﻡ ﻤﺒﺩﺃ ﻤﻥ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺃﻨـﻪ ﻻ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻤﻴل ﺸﺨﺹ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﺇﻋﻁﺎﺀﻩ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻪ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻨﻪ‪ ،‬ﻓـﻼ ﺴـﻠﻁﺔ‬
‫ﺒﺩﻭﻥ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻻ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺒﺩﻭﻥ ﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺘﻔﻭﺽ ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻻ ﺘﻔﻭﺽ‪ ،‬ﻭﻴﺒﻘـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﻭﺽ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻓﻭﻀﺕ ﺇﻟﻴﻪ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺒﺩﺃ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭ‪ :‬ﻴﺴﻤﻰ ﻜﺫﻟﻙ ﻤﺒﺩﺃ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻻ ﻴﺘﻠﻘﻰ‬
‫ﺃﻭﺍﻤـﺭﻩ ﺇﻻ‬
‫ﻤﻥ ﻓﺭﺩ ﻭﺍﺤﺩ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﺤﺩ ﻴﺠﻌل ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﺽ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤـﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﻲ‪ :‬ﻴﻌﻨﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺘﻨﺴﺎﺏ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻷﺴـﻔل‪،‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻨﺴﻴﺎﺒﻬﺎ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻜل ﺭﺌﻴﺱ ﻭﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫‪ ،‬ﻭﻴﺨﺩﻡ ﻫـﺫﺍ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﻫﺩﻓﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫‪ 9‬ﻴﻌﻨﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﺃﻥ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ ﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﺤﺩ ﻓﻘﻁ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻓﻊ ﺇﻟﻴﻪ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭﻩ ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ‬
‫‪ ،‬ﻭﻫـﻭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﺘﻪ ﻭﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻴﻪ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻁﻭﺍﺭﺉ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﻲ ﻁﺭﻕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﻌﻨـﻲ ﺍﻟﺤـﺩﻭﺩ ﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ‪ :‬ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺒﺘﻨﺎﺯل ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻋﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻥ ﺴﻠﻁﺘﻪ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺎﻭﻨﻴـﻪ‬
‫‪ ،‬ﻭﻟﻜـﻥ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻻ ﻴﻔﻭﺽ ﻜﺎﻤل ﺴﻠﻁﺘﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻔﻭﺽ ﺴﻠﻁﺔ ﻻ ﻴﻤﻠﻜﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﻭﺍﻤل ﺘﺅﺜﺭ ﻓـﻲ ﺘﻔـﻭﻴﺽ‬

‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ ﻋﻠـﻰ ﺯﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺩﺭﺠـﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ؛‬
‫‪ 9‬ﺨﻁﻭﺭﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭ ﺃﺜﺭ ﻋﻅﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﺈﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ‬
‫ﺍﺘﺨـﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‬
‫ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ؛‬

‫*‬
‫ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ‪،‬ﻓﺎﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺭﺌﻴﺴﻪ ﻭ ﺩﻟﻙ ﺒﺭﻓﻊ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺇﻟﻴﻪ‪.‬‬

‫‪12‬‬
‫‪ 9‬ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺅﺓ‪ ،‬ﻓﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﺴـﺘﻁﺎﻋﺔ ﺘﻠـﻙ ﺍﻟﻜـﻭﺍﺩﺭ‬

‫ﻭﺘﻭﻓﺭﻫﺎ؛‬
‫‪ 9‬ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﺒﻴﺭ ﻴﺘﺠﻪ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﻟﻰ ﻭﺤـﺩﺍﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻔﻭﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻟﻤﺩﻴﺭﻱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻓﻴﻬﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﺃﻭ ﺇﻨﻬﺎﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﻟﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ؛‬
‫‪ 9‬ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻋﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻤﺒﺩﺃ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪ :‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﻗﺼﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﺭﺌﻴﺱ‬
‫ﻭﺍﺤﺩ‬
‫ﺃﻥ ﻴﺸﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﻡ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺭﻯ ‪ Fayol‬ﺃﻥ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻻ ﻴﺯﻴـﺩ ﻋـﻥ ﺴـﺘﺔ )‪ (6‬ﺃﻓـﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻴـﺭﻯ‬
‫)‪ (Urwick‬ﺃﻥ ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺒﻴﻥ ﺨﻤﺴﺔ )‪ (5‬ﺇﻟﻰ ﻋﺸﺭﺓ )‪ (10‬ﺃﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﻓـﺈﻥ ﻨﻁـﺎﻕ‬
‫ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻴﺘﺤﺩﺩ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺸﺎﺒﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺸﺎﺒﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻨﻁﺎﻕ‬
‫ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻌﻘﺩ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻜﻠﻤﺎ ﺘﻌﻘﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﻀﻴﻴﻕ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺤﺘﻰ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﺤﺘﻭﺍﺀ ﻜل‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺩﺭﺠﺔ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺎ ﻭﻤﻜﺭﺭﺍ ﺃﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻨﻁﺎﻕ‬
‫ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺎ ﻓﻬﻭ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﺸﻲﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺏ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻭﻉ ﻭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬
‫ﺃﻜﺜـﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻱ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﺇﺸﺭﺍﻑ‬
‫ﺃﻀﻴﻕ ﻤـﻥ‬

‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ‪.‬‬
‫ﻫـ ‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﺫﻭﻱ ﺘﻌﻠﻴﻡ ﻋـﺎﻟﻲ ﻴﻀـﻴﻕ‬
‫ﻨﻁـﺎﻕ‬

‫ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪.‬‬
‫ﻭ‪ -‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ :‬ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺭﺘﻔﻌﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺃﻋﻠـﻰ ﻜﻠﻤـﺎ ﻀـﺎﻕ ﻨﻁـﺎﻕ ﺍﻹﺸـﺭﺍﻑ‬
‫ﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻘﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪....‬‬
‫‪ -6‬ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻭﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﻴﻌﻨﻲ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺸﻜل ﻤﻘﺴﻡ ﻭﻤﺠﺯﺃ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪،‬ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻜـﻭﻥ ﻜـل ﻓـﺭﺩ ﺃﻭ ﻗﺴـﻡ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻟﺩﻴـﻪ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻭﻤﻥ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ؛‬
‫‪ 9‬ﺴﻬﻭﻟﺔ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺴـﻬل‪ ،‬ﻭﺫﻭ ﺨﻁـﻭﺍﺕ‬
‫ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻭﻨﻤﻁﻴﺔ‬
‫‪.‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﻻ ﻴﺨﻠﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﻁﺘﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺘﻴﻥ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﻤﻠل ﻭ ﺍﻟﺴﺄﻡ ﻤﻥ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﺭﺍﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﻹﺜﺎﺭﺓ؛‬
‫‪ 9‬ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﺠﻌل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﺎﻹﻨﻌﺯﺍل ﻭﺍﻹﺭﻫﺎﻕ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪.‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ ﻭﺒﺤﺴﺏ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﺒﺎﺘﺒﺎﻉ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻁﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺘﻨﺎﻭﺏ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﻌﻤﻠﻴﻥ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻓـﻲ‬
‫ﺃﻋﻤـﺎل‬
‫ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻅل ﻏﻴﺎﺏ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﻜﺒﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺈﻀﺎﻓﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻷﺼﻠﻲ‪ ،‬ﻤﺜل ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺴﺘﻠﻡ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺒﺘﺴﺠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﻤﻠل‬
‫ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ ؛‬

‫‪ 9‬ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﻜﺒﻴﺭﻩ ﻤﻊ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻬـﺎﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴـﺩﺓ ﻭﻜـﺫﻟﻙ ﺒﻌـﺽ ﺍﻟﺼـﻼﺤﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤل‬
‫‪.‬‬
‫‪ -7‬ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻘﺭﺭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪،‬ﺘﻭﻀﻊ ﻜل‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬
‫ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﺤﺩﺩﻫﺎ ﺍﻹﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺅﺩﻴﻬـﺎ‬
‫ﺤﺩﻭﺩ ﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻪ ﻭ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻪ ﻭ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪ :‬ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺤﻭل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ )ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ(‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ‬
‫ﺤـﻭل‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻙ ﺤﺘﻰ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺎ‬
‫ﻭﻟﻴﺱ ﺫﺍﺘﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﺇﻥ ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﺘﻭﺍﺯﻥ ﻤﻊ ﺍﻷﻫﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴـﺒﻴﺔ ﻟﻬـﺫﻩ‬

‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -10‬ﻤﺒﺩﺃ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﻤﻌﺩل ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -11‬ﻤﺒﺩﺃ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ :‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻋﻥ ﺸﺨﺹ ﻭﺍﺤﺩ‬
‫‪ ،‬ﻴﻨﺒﻐﻲ‬
‫ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺠﻌل ﻜل ﺸﺨﺹ ﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﻨﺼﻴﺒﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ‬
‫ﺒﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫‪ -12‬ﻤﺒﺩﺃ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻬﺩﻑ‪ :‬ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﻨﺹ ﺼﺭﺍﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻷﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ‬
‫ﺇﻟﻰ‬
‫ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﻁ‪ ،‬ﻭ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻬﺩﻑ‪.‬‬
‫‪ -13‬ﻤﺒﺩﺃ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻬﺩﻑ‪ :‬ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﺸﺘﺭﻙ ﻜﺎﻓﺔ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻫﻭ ﻤﺒﺭﺭ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻻ ﺘﺘﺸﺘﺕ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺒﺘﺭﻜﻴﺯ ﻜل ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻓـﻪ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
 ‫‪ -14‬ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ :‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻜﻔﺅﺍ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺘﻜﻭﻴﻨﻪ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺒﻔﻌﺎﻟﻴـﺔ ﺒﻭﺍﺴـﻁﺔ‬

‫ﺃﺸﺨﺎﺹ ﻤﻊ ﺃﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ -15‬ﻤﺒﺩﺃ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ :‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﺼﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﺎﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﻭﻨـﺔ ﻴﺴـﻤﺢ ﺫﻟـﻙ‬
‫ﺒـﺎﺤﺘﻭﺍﺀ‬

‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺇﺫﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻜﺄﻨﻬﺎ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺠﻴﺩ ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺴﻭﻑ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻟﻲ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪:‬‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎل‬
‫‪13‬‬
‫ﺤﺘﻰ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻌﺎﻻ ﻻ ﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺨﺼﺎﺌﺹ ﻋﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺒﺄﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼـﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺯﺩﺍﺩ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺎﺕ ﻤﻌﻘﺩﺓ ﻭﻤﺘﻨﻭﻋﺔ‬
‫ﻭﻤﻀﻁﺭﺒﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﺴﻬﻴل ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺴﻤﺢ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ‪ ،‬ﺒـل ﻭﺃﻥ ﻴﺸـﺠﻊ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﺎ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﺍﻜﺘﺴـﺎﺏ ﻗـﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻻﻀﻁﻼﻉ ﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺨﺒﺭﺘﻬﻡ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﺴﻬﻴل ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻟﺘﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺴﻌﻴﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺃﻫـﺩﺍﻑ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ؛‬
‫‪ 9‬ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻌﺎﻻ ﺴﻤﺢ ﺒﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻭ ﻤﻨﻊ‬
‫ﺍﻻﺯﺩﻭﺍﺠﻴﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﺴﻬﻴل ﺘﺩﻓﻕ ﻭ ﺍﻨﺴﻴﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ؛‬
‫‪ 9‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﻓﻘﺎ ﻷﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ؛‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‬
‫‪:‬ﺃﺸﻜﺎل ﻭ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻪ ﺸﻜﻠﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺃﺤﺩﻫﻤﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﺤـﺩ‬
‫ﺫﺍﺘـﻪ‬
‫ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻔﺭﻀﻪ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤـﻥ ﺍﻟﻅـﺭﻭﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺴﻭﻑ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺇﻟﻰ ﺃﺸﻜﺎل ﻭﻨﻤﺎﺫﺝ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬

‫ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺃﺼﺒﺤﻨﺎ ﻨﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﻭﻗﺘﻨﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺒﻴﻥ ﺸﻜﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩﻫﻤﺎ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﺤـﺩﺓ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻠﺫﺍﻥ ﻴﺘﻤﺜﻼﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﺫﻟﻙ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺃﻴـﻥ‬

‫ﺤﺴﻴﻥ ﺤﺭﻴﻡ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ )ﻤﻨﻅﻭﺭ ﻜﻠﻲ(‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺤﺎﻤﺩ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،2003 ،‬ﺹ ﺹ‪.150 ،149 :‬‬ ‫‪13‬‬
 ‫ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻭﺠﻪ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﻜﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻓﺈﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺤـﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﺠﺒـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﺼﺒﺢ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻑ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻏﻴـﺭ‬
‫ﺭﺴـﻤﻴﺔ‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ﻤﻌﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭ ﺫﻟﻙ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺸـﺘﺭﻙ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻴﻬﺩﻓﻭﻥ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻭﺍﻨﺠﺎﺯﻩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪ :‬ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ " ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻥ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﻟـﺫﻱ ﻟـﻪ‬
‫ﺼﻔﺔ ﺍﻹﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻅﻬﺭ ﻤﺎ ﻴﻭﺠﺏ ﺇﺩﺨﺎل ﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻗـﺎﻡ ﺒﻨـﺎﺀﺍ‬
‫ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺤﺩﺩﺕ ﻭ ﺨﻁﻁ ﻭﻀﻌﺕ ﻭ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺭﺴﻤﺕ‪ ،‬ﺘﻡ ﺇﻗﺎﻤﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ‪ ،‬ﻓﻬـﻭ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﻟﻸﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ‬
‫‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻹﻁﻼﻉ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﻭ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺈﻨﺠﺎﺯ ﻤـﺎ‬
‫ﻫـﻭ ﻤﻁﻠـﻭﺏ‬

‫‪14‬‬

‫ﻤﻨﻬﻡ"‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪ :‬ﻴﻌﺭﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ "ﺸﺒﻜﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ‬
‫‪15‬‬
‫ﺘﻨﺸﺄ ﻭﺘﺴﺘﻤﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻭﺠﻭﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻴﻨﺸﺄ‬
‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻔﻭﻴﺔ"‬
‫ﻭﻴﻘﻭل ﺒﺭﻨﺎﺭﺩ )‪ (Barnard‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻭﻅﺎﺌﻑ ﻫﺎﻤـﺔ ﺩﺍﺨـل ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺭﺴـﻤﻲ‬

‫‪16‬‬

‫ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺃﺠﺯﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ؛‬
‫‪ 9‬ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﻭﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﺒﻴﻥ ﺃﺠﺯﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ؛‬
‫‪ 9‬ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ‪ ،‬ﻭﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻭﺤﺭﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻷﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ؛‬
‫‪ 9‬ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ ﻭﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﺤﺘﻭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺃﻭ ﻤﺤﺎﺭﺒﺘﻪ ﺃﻭ ﻤﻘﺎﻭﻤﺘﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻱ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﺸﺎﻜل‬
‫‪17‬‬

‫ﻋﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ 9‬ﺇﻋﺎﻗﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﻌﻁﻴل ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺠﻨﻭﺡ ﺇﻟﻰ ﺇﻀﺭﺍﺏ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻨﻑ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺭ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻟﺴﺨﻁ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﺭﺩ ﻭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ؛‬
‫‪ 9‬ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻭ ﺃﻱ ﺘﻌﺩﻴل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‬
‫ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل؛‬
‫‪ 9‬ﻨﺸﺭ ﺍﻟﺸﺎﺌﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﺭ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺤﺒﺎﻁ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻹﺴﺎﺀﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺃﻫﻡ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭ ﻋﻴﻭﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
 ‫ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺸﻨﻭﺍﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪:‬ﻤﺩﺨل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‬
‫‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ﻟﻠﻜﺘﺎﺏ‪ ، 1999 ،‬ﺹ‪.549 :‬‬ ‫‪14‬‬

‫ﻋﻤﺭ ﺍﻟﺴﻌﻴﺩ ﻭ ﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ )ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ( ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭ‬
‫‪ ،2003‬ﺹ ‪87:‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ‪،‬‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫‪15‬‬

‫ﻤﻨﺎل ﻁﻠﻌﺕ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‬

‫‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪، 2003 ،‬ﺹ ‪.101:‬‬ ‫‪16‬‬

‫ﺜﺎﺒﺕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺇﺩﺭﻴﺱ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪) ،‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ(‬

‫‪،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪، 2005 ،‬ﺹ‪.390 :‬‬ ‫‪17‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :01‬ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‬
‫ﻤﺯﺍﻴﺎ‬ ‫ﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‬
‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻕ ﻭ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻟﻘﺎﺀﺍﺕ ﻏﻴـﺭ ‪ -‬ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺇﺼﺩﺍﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ ﻏﻴـﺭ‬
‫ﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪ ،‬ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺨﺼ ﺹ ﻹﻨﻬﺎﺀ‬

‫ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺇﺼـﺩﺍﺭ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ‪ -‬ﺒﺭﻭﺯ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺎﺕ )ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ( ﻓـﻲ‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻭﻴﺽ ﺍﻵﺨـﺭﻴﻥ‬
‫ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺩﻋﻡ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭ ﺘﻘﻭﻴﺘﻪ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺒﺎﻹﻀﺭﺍﺏ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺍﻟﺘﺨﺭﻴﺏ ﻭ ﺒﺙ ﺍﻟﺴـﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬ ‫ﻓﻲ ﻨﻔﻭﺱ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻏﻴﺭ ﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ ﻀﺩ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻨﺼﻭﺭ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.159:‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺃﻫﻡ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :02‬ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‬
‫‪ -‬ﻴﻨﺸﺄ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻔﻭﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﻘﺼﻭﺩﺓ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻴﻨﺸﺄ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ‬
‫ﻤﻘﺼﻭﺩﺓ ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻷﺴﺎﺱ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻗﻭﺓ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﻨﻔﺼﻠﺔ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻋﻤﺭ ﺍﻟﺴﻌﻴﺩ ﻭ ﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.78 :‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻨ‬
‫ﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﻟﻰ ﻨﻤﻭﺫﺠﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻵﻟﻲ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ‬
‫ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻵﻟﻲ‪ :‬ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﻋﺩﺓ ﺘﺴﻤﻴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻜﺎﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ‬
‫ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ‪.‬‬
‫‪18‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻤﻼﻤﺢ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻵﻟﻲ‪ :‬ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﻼﻤﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ؛‬
‫‪ 9‬ﻴﺘﻡ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻸﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻤﺠﺭﺩﺓ ﻟﻀﻤﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺤﺩ؛‬
‫‪ 9‬ﻴﺘﻌﺎﻤل ﻜل ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺸﻜل ﺭﺴﻤﻲ ﻭﻏﻴﺭ ﺸﺨﺼﻲ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ ﻻ ﻤﻜـﺎﻥ ﻟﻼﻋﺘﺒـﺎﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﺘﺭﻜﺯ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻗﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻬﺭﻡ؛‬

‫ﻤﻭﺴﻰ ﺍﻟﻠﻭﺯﻱ‬
‫‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪. 65 :‬‬ ‫‪18‬‬
 ‫‪ 9‬ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻤﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻫﺭﻤﻲ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﻭ ﻤﺤﺩﺩ؛‬
‫‪ 9‬ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻀﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻜﺒﻴﺭﺓ؛‬
‫ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﺒﺄﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ‬ ‫‪ 9‬ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻬﻡ‬
‫‪.‬‬
‫ﺍﻵﻟﻲ‪ :‬ﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻵﻟﻲ )ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻵﻟﻲ( ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻜﺒﺭ ﻜﻔﺎﻴﺔ‬ ‫ﺏ‪ -‬ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺸﺩ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺭﻴﺎﺕ ﺍﻷﻤﻭﺭ‪،‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ‬ ‫ﻭﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪،‬‬
‫‪19‬‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ‬ ‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭ ﺃﻫﻡ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻫﺫﺍ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺩﻭﻥ‬ ‫‪ 9‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺘﻤﻴﻴﺯ؛‬
‫‪ 9‬ﻨﻅﺎﻡ ﻭﺍﻀﺢ‬
‫ﻟﻠﺴﻠﻁﺎﺕ؛‬
‫‪ 9‬ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ‬
‫ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل؛‬
‫‪ 9‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪20‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻜﺎﻥ ﻤﺤل ﺍﻨﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻭﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﻻ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ؛‬
‫‪ 9‬ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺨﻀﻭﻉ‬
‫ﻭﺍﻟﻁﺎﻋﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﻻ ﻴﻌﻁﻲ ﺃﻱ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ؛‬
‫‪ 9‬ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﺘﻴﻨﺔ ﻭ ﻻ ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺠﺩﻴﺩ؛‬
‫‪ 9‬ﻻ ﻴﺸﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺤل ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﻼﻓﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ؛‬
‫‪ 9‬ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻟﺒﻌﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺘﻤﺴﻙ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩ ﺒﺎﻷﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺠﻬﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ؛‬
‫‪ 9‬ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺎﻟﻤﻠل ﻭ ﺍﻟﻌﺯﻟﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﺤﺒﺎﻁ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﻘﻴﺩﺓ ﻭﻤﺸﻭﻫﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻵﻟﻲ‪ :‬ﻭﻟﻜﻥ ﺒﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺴـﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﻭﺠﻬـﺕ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻅـﻴﻡ‬
‫)ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ( ﺍﻵﻟﻲ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻤﺎ ﻴﺯﺍل ﻤﻭﺠﻭﺩﺍ ﻭﺃﻨﻪ ﻫﻭ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫‪21‬‬
‫ﺘﺸﺠﻊ ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺇﻨﻪ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻋﻤﻠﻲ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ؛‬

‫ﺤﺴﻴﻥ ﺤﺭﻴﻡ‬
‫‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.136 :‬‬ ‫‪19‬‬
 ‫ﻤﻭﺴﻲ‬
‫ﺍﻟﻠﻭﺯﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.136 :‬‬ ‫‪20‬‬

‫ﺤﺴﻴﻥ ﺤﺭﻴﻡ‬
‫‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.137 :‬‬ ‫‪21‬‬
 ‫‪ 9‬ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻫﻭ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻡ‬
‫ﺘﺘﻐﻴﺭ ﻜﺜﻴﺭﺍ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻻﻀﻁﺭﺍﺏ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻤﺒﺎﻟﻎ‬
‫ﻓﻴﻪ؛‬
‫‪ 9‬ﻅﻬﻭﺭ‬
‫ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻵﻟﻲ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻭ ﻟﻜﻥ ﻴﺒﻘﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻟﻴﺱ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻲ ﻟﻜل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺁﺨﺭ ﺃﻻ‬
‫ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ‬

‫ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻌﺎﺼﺭ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻜﻜل ﻤﺘﻤﺎﺴﻙ ﻭ ﻤﺘﻜﺎﻤل‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﻴﺭﻜـﺯ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‪ ،‬ﻭ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ‬
‫ﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻻ‬
‫ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫‪22‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ‪ :‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻏﺎﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻫﻲ ﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻋﺭﻴﻀﺔ‪ ،‬ﻓﺄﺤﻴﺎﻨﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻴﻜﻠﻑ ﺒﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﻤﺘﻀﺎﺭﺒﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻨﺼﺢ ﻭﻤﺸﻭﺭﺓ ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻤﺘﺜﺎﻻ ﻭﻭﻻﺀ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻟﻠﺭﺌﻴﺱ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﺸﺎﺭﻙ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﻫﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻏﺎﻤﺽ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺩﻭﻥ ﺘﻘﻴﺩ ﺒﺎﻟﺘﺴﻠﺴل‬
‫ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﻲ؛‬
‫‪ 9‬ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ‪ :‬ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻀـﺎﺌﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ ﺫﺍﺕ ﺒﻴﺌـﺔ ﻤﻀـﻁﺭﺒﺔ‪ ،23‬ﻭﻴﻔﻀـل‬
‫‪24‬‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻓﻲ ﻅل‬
‫ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻤﻀﻁﺭﺒﺔ ﻭ ﻤﻌﻘﺩﺓ ﻤﻌﺎ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻭﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻭﻨـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ‬
‫ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ؛‬
‫‪ 9‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﻤﻌﻘﺩﺓ؛‬

‫ﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ‪.137 :‬‬ ‫‪22‬‬
 ‫ﻋﻤﺭ ﺍﻟﺴﻌﻴﺩ ﻭ ﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ‬
‫ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.77 :‬‬ ‫‪23‬‬

‫ﺤﺴﻴﻥ ﺤﺭﻴﻡ‬
‫‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.142:‬‬ ‫‪24‬‬
‫‪ 9‬ﻴﻔﻀل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻴﻥ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﻋﻤﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠـﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺘﻬﺎ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺴﻭﺍﻗﻬﺎ‬
‫ﻭﺘﻭﺠﻬﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ‪ :‬ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻨﻪ ﻴﻭﻓﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻭﻨـﺔ‬
‫‪25‬‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻭﻴﺸﺠﻊ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﻙ ﻭﺍﻟﻨﺯﺍﻉ ﺃﻤﺭ ﻁﺒﻴﻌﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻏﺎﻤﻀﺔ ﻭ‬
‫ﻟﻴﺴﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﻴﺴﺒﺏ ﻀﻐﻁﺎ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ ﻭ ﻀﻐﻭﻁﺎ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺇﺫ ﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻬل ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻋﻤـل‬
‫ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪ ،‬ﻓﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻴﺠﺩﻭﻥ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺴـﺭﻴﻊ ﻭﺍﻟﻐﻤـﻭﺽ‬
‫ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻤﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺁﺨﺭﻴﻥ‬
‫‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻵﻟﻲ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :03‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻵﻟﻲ ﻭ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻵﻟﻲ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺠﺩﺍ ﻭﻀﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻟﻴﺱ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭ ﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻜﻴﻑ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺃﻋﻤـﺎﻟﻬﻡ ﻤـﻥ ﻗﺒـل ﺭﺒﻁ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.‬‬
‫ﺘﺒﻘﻰ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺠﺎﻤﺩﺓ ﻤﺎ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺘﻌﺩﻴﻠﻬﺎ ﻤـﻥ ﻗﺒـل ﻴﺘﻡ ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺎﺴـﺘﻤﺭﺍﺭ ﺒﻭﺍﺴـﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻴـﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﻜل ﻓﺭﺩ ﺩﻭﺭ ﻤﺤﺩﺩ‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﻠﺴل ﻫﺭﻤﻲ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺸﺒﻜﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺭﺃﺴﻴﺔ ﻭﺍﻷﻓﻘﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺭﺃﺴﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺭﺃﺴﻴﺔ ﻭ ﺃﻓﻘﻴﺔ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺭﺃﺴﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﺸـﻜل ﺘﻭﺠﻴﻬـﺎﺕ ﻭﻗـﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺘﺄﺨﺫ ﺸـﻜل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸـﻭﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺼﺢ‪.‬‬
‫ﺼﺎﺩﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻻﻤﺘﺜﺎل‬
‫ﺍﻻﻤﺘﺜﺎل ﻭﺍﻟﻭﻻﺀ ﻟﻠﺭﺅﺴﺎﺀ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻁﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺤﺴﻴﻥ ﺤﺭﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ :‬ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ‬

‫‪.219،220‬‬

‫ﺤﺴﻴﻥ ﺤﺭﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ :‬ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺤﺎﻤﺩ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،2004 ،‬ﺹ ﺹ ‪.321-320:‬‬ ‫‪25‬‬
‫ﻭ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻟﻴﺱ ﻏﺎﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻫﻭ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﻜﻌﻤﻠﻴﺔ ﻴﻨﺘﻬﻲ ﺒﺒﻨﺎﺀ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺠﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻜﻔـﺎﺀﺓ‬
‫ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻭﻨﻅـﺭﺍ‬
‫ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺴﻭﻑ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﻭﺍﻟﻲ ﺇﻟﻰ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻴﺤﻅﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺒﺎﻫﺘﻤﺎﻡ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﻜﺘﺎﺏ ﻭﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻤﺎ ﻟـﻪ‬
‫ﻤـﻥ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﻨﺴﻴﺎﺏ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻡ ﻷﻋﻤـﺎل‬
‫ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺤﺘﻰ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴـﺭ ﻓﻌـﺎﻻ ﻻﺒـﺩ ﺃﻥ ﻴﺘﺼـﻑ‬
‫ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ﻴﺨﺘﻠـﻑ ﻤـﻥ‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻫﻴﻜل ﻤﺜﺎﻟﻲ ﻭﺍﺤﺩ ﻓﻘﻁ ﺒل ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺃﻨـﻭﺍﻉ ﻤـﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜـل‬
‫ﻴﺨﺘﻠـﻑ‬
‫ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻭﻟﻠﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﻜﺜﺭ ﺴﻭﻑ ﻨﺘﻨﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﻤﻜﻭﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ؛‬
‫‪ -‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ؛‬
‫‪ -‬ﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﻤﻜﻭﻨﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺒﻨﻴﺎﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﻓﻴﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻭﻤﻥ‬
‫ﺨﻼﻟﻪ ﺘﺤﺩﺩ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻨﻴﺎﻥ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺠـﺯﺍﺀ‬
‫ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﺴﻭﻑ ﻨﺘﻨﺎﻭل ﻓـﻲ‬
‫ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﻤﻔﻬﻭﻡ‬
‫ﻭﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪:‬ﻤﻔ‬
‫ﻬﻭﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﺘﻨﺎﻭل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻷﻭﺍﺌل ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺼـﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ ﻋﺭﻓـﻪ ‪Ma‬‬
‫‪x‬‬
‫‪ Weber‬ﺒﺄﻨﻪ "ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻌﻁﻲ ﺍﻟﺤﻕ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤـﻥ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺃﻥ‬
‫‪26‬‬
‫ﻴﺼﺩﺭﻭﺍ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺁﺨﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺭﺸﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ"‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺭﻯ ﻟﻭﺭﻨﺱ ‪ Lawrence‬ﺃﻥ "ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻫﻭ ﺠﺴﺩﻩ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺼﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺴـﺩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋـﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻴﺸﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻋﻴـﺔ‬

‫ﻤﺤﻤﺩ ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﺒﻼل‪ ،‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،1999 ،‬ﺹ‪.293:‬‬ ‫‪26‬‬
 ‫ﻤﺜل ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻫﻭ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻟﻜﻲ‬
‫ﻴﻭﺠﻪ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ"‪.27‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻋﺭﻓﻪ ‪ Henry Mintzberg‬ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ "ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻤﻭﺠﺒﻬﺎ ﺘﻘﺴﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺇﻟﻰ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ"‪.28‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺭﻭﺒﻴﻨﺯ ‪ Robbins‬ﻓﻘﺩ ﻋﺭﻓﻪ ﺒﺄﻨﻪ "ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻨﺼﻑ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺘﻌﻘﺩﻩ‬

‫ﺃﻭ ﻤﺭﻜﺯﻴﺘﻪ"‪.29‬‬
‫ﻭﻟﺩﻯ ﻭﻴﺯ ‪ Weis‬ﻓﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻫﻭ "ﻨﻅﺎﻡ ﺜﺎﺒﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﺴﻘﺔ‪ ،‬ﻴﻔﺘﺭﺽ ﻋﻤل ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﻤﺤﺩﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ‬

‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ"‪.30‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻘﺩ ﺃﺠﻤﻌﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺭﻴﻔﻪ ﺒﺄﻨﻪ "ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ‬
‫ﻟﺩﻴﻪ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻥ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﺴﺅﻭل ﺃﻤﺎﻡ ﻤﻥ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻴﺘﺭﻜﺏ ﻤـﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤـﺩﺩﺓ ﻤـﻊ ﺇﻴﻀـﺎﺡ ﺨﻁـﻭﻁ ﺍﻻﺘﺼـﺎل‪،‬‬
‫ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺸﺎﻏﻠﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ"‪.31‬‬
‫ﻭﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺄﻨﻪ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﻭﻑ ﻨﺘﻨﺎﻭﻟﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍل‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﻟﻘﺩ ﻗﺎﻡ ﻫﻨﺭﻱ ﻤﻨﺘﺯﺒﺎﺭﻍ ‪ Henry Mintzberg‬ﺒﺘﻘﺴﻴﻡ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺨﻤﺴﺔ )‪ (5‬ﺃﺠﺯﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﻲ‬

‫ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ :‬ﺘﻤﺜل ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻀﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺅﺩﻭﻥ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ ﻓـﻲ‬
‫‪32‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺒﻐﺭﺽ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺴﻠﻊ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻘﻤﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﺴﻤﻴﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ‪،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻐل ﺃﻋﻠﻰ ﺠـﺯﺀ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜـل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل‪ ،‬ﻭﻴﺄﺘﻲ ﻓﻲ ﻗﻤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜـل‬
‫ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺇﺭﺸﺎﺩ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬

‫‪27‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ‪ ،‬ﺹ‪. 295 :‬‬

‫‪28‬‬
‫‪Henry Mintzberg, structure et dynamiques de l'organisation, Paris, Edition‬‬
‫‪d'Organisation, 18ème édition,‬‬
‫‪2005, p:18.‬‬
‫ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺴﻠﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻴﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺹ‪.205:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ‪،2004 ،‬‬ ‫‪29‬‬

‫ﻨﺎﺼﺭ ﺩﺍﺩﻱ ﻋﺩﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻴـﺔ‬
‫‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﺩﻴـﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋـﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ‪،‬‬ ‫‪30‬‬
‫‪ ،2004‬ﺹ‪.43:‬‬
‫ﺼﺩﻴﻕ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻔﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻋﻴﻥ ﺍﻟﺸﻤﺱ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ‪ ،2003 ،‬ﺹ‪.267:‬‬ ‫‪31‬‬

‫ﺤﺴﻴﻥ ﺤﺭﻴﻡ ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ)ﻤﻨﻅﻭﺭ ﻜﻠﻲ (‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪129:‬‬ ‫‪32‬‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻋﺎﺩﺓ ﺒﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻪ ﺒﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻓﻲ ﺸﺘﻰ ﺸـﺅﻭﻥ‬

‫ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻭﻴﺨﺘﺹ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻫﺎﻤﺔ ﺘﺸﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﺠﻪ ﺍﻟﺨﺼﻭﺹ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﺭﺴﻡ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻜﻲ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺒﺄﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺎﻤل‬
‫ﻤﻌﻬﺎ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﻥ ﻵﺨﺭ‪.‬‬

‫ﻭﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻀﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﻴﻥ ﻜﻨﺎﺌـﺏ ﺭﺌـﻴﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺃﻭ‬
‫ﻨﺎﺌﺏ ﻭﺯﻴﺭ ﺃﻭ ﻨﺎﺌﺏ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺨﺘﻠﻑ ﻋﺩﺩ ﻫﺅﻻﺀ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﻌﻘﺩ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻨﻭﻉ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺎﺭﺱ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫‪33‬‬
‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫‪ ،‬ﻭﻀﻤﺎﻥ ﺒﻘﺎﺌﻬﺎ ﻭﻨﻤﻭﻫﺎ‪.‬‬
‫‪-3‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﻤﺜل ﺤﻠﻘﺔ ﻭﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻤﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺸـﻐﻴﻠﻴﺔ‬
‫‪،‬ﻴﺸـﻐل‬
‫ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﻭﻥ‪ ،‬ﻴﺨﺘﺹ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺒﺄﻋﻤـﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﻤﺎ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻤل ﺃﻋﻀﺎﺅﻫﺎ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻗﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﻘﻤﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫‪34‬‬
‫ﻭﻴﺭﻓﻌﻭﻥ ﻜل ﺘﻘﺎﺭﻴﺭﻫﻡ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺃﻋﻀﺎﺅﻫﺎ ﺒﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻤﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‪ :‬ﻴﺸﻤل ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺒﻘﺔ )ﺍﻟﻘﻤـﺔ ﺍﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ(‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﻓﻬﻭ ﻴﻘﻊ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻬﻴﻜل‪ ،‬ﻴﻀﻡ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﻴﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﻴﻀﻌﻭﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻷﺴﺱ ﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺜل ﺃﺨﺼﺎﺌﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪ ،‬ﺍﻟﻤﺤﺎﺴـﺒﺔ‪،‬‬

‫‪35‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﺩﺍﻋﻡ‪ :‬ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬـﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨـﺭﻯ‬
‫ﻤﺜـل‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﺎﻋﻡ‪...،‬ﻭﻤﺜﺎل ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻨﺠﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ ﺨـﺩﻤﺎﺕ‬
‫‪36‬‬
‫ﺍﻹﻴﻭﺍﺀ‪ ،‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﺭﻴﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‬
‫‪ ،‬ﺍﻟﻤﻁﺎﻋﻡ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﺒﻊ‪...‬ﺇﻟﺦ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﺜل ‪ Henry Mintzberg‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﻜﺎﻤل ﺒﺭﺒﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.42:‬‬ ‫‪33‬‬

‫ﺼﺩﻴﻕ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻔﻴﻔﻲ‬

.194 ،193 :‫ ﺹ ﺹ‬،‫ ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‬، 34

35
Henry Mintzberg, Op.cit, p: 47.
36
IDEM, p:48.
 ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ :1‬ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﺍﻟﻘﻤﺔ‬
‫ﺍﻹ ﺘ ﺍﺗ ﺠ ﺔ‬
‫ﺍﳉﺎﻧﺐ‬
‫ﺍﳉﻬﺎﺯ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻮﺳﻄﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﲏ‬
‫ﺍﳌﺴﺎﻧﺪ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ‬
‫ﺍﳌ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫‪Source: Henry Mintzberg, Op.cit, p:37.‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل ﺃﻥ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻡ ﺍﻟﻘﻤﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴـﻁﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺘﻤﺜل ﻜﻴﺎﻥ ﻭﺍﺤﺩ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻓﺘﻘﻔﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺒﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻜﻴﺎﻥ ﻭﺨﺎﺭﺠﻪ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺅﺜﺭﺍﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺸﻜل‬

‫ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ‪.37‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﻭﻴﻬﺎ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻭﻫﻤـﺎ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ‪،‬ﻓﺎﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻭﻥ ﻫﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﺒﻴﻊ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﺴﻠﻊ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﻓﻬـﻲ ﺘﺸـﻤل ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻓﺭ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤـﻥ‬
‫‪38‬‬
‫ﺃﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪...‬‬
‫ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﻁﺭﺤﻪ‪ :‬ﻜﻴﻑ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﺃﻥ ﺘﺭﺘﺒﻁ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ؟‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻤﻥ ﺭﺒﻁ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻭﺠﻪ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻌـﺭﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ "ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻨﺸـﺎﻁﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ‪،"39‬‬

‫ﺤﺴﻴﻥ ﺤﺭﻴﻡ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ )ﻤﻨﻅﻭﺭ ﻜﻠﻲ(‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.130:‬‬ ‫‪37‬‬

‫‪ 38‬ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ ﻤﺴﻠﻡ‪ ،‬ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‬

‫‪ ،2002/2001‬ﺹ‪. 137:‬‬ ‫‪،‬‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬ ‫‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ‬
‫‪39‬‬
‫‪John R. Schermerhorn, James G Hunt, Richard N Osbarn, Comportement humain et‬‬
‫‪organisation, Paris,‬‬
‫‪Village Mondiale, 2002, p:285.‬‬
 ‫ﻭﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻨﻊ ﺘﻀﺎﺭﺏ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻭ ﺘﻜﺭﺍﺭﻫﺎ ﺃﻭ ﺘﻌﺎﺭﻀﻬﺎ ﻭﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﻀﺎﺕ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﻭﺤـﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﻬﺩﻑ‬
‫ﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺘﻬﺎ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫ﻭﺤﺴﺏ ‪ Mintzberg‬ﻴﻭﺠﺩ ﺜﻼﺙ )‪ (3‬ﻁﺭﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل‪ :‬ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‬
‫‪ ،‬ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬـﺫﻩ‬
‫ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻨﻔﺫﻭﻨﻪ‪ ،‬ﺘﺘﻤﻴﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺒﺎﻟﺒﺴﺎﻁﺔ‬
‫‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜـﻥ‬
‫‪40‬‬

‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﺒﺴﻁ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺃﻋﻘﺩﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻕ‪ ،‬ﺘﺴﺘﻌﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻋﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻋﻥ ﺨﻤﺴﺔ )‪ (5‬ﺃﻭ ﺴﺘﺔ )‪ (6‬ﺃﺸﺨﺎﺹ‪ ،‬ﻭﻴﺤﻘﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺠﻌل ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻻ ﻋﻥ ﺃﻋﻤﺎل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺁﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺼﺩﺭ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻴﺭﺍﻗﺏ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻤﺜﺎل ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺭﻴﻕ‬
‫ﻜﺭﺓ ﺍﻟﻘﺩﻡ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺩﻗﻴﻕ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻗﺎﺌﺩ ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﺠـﻪ ﺤﻤـﻼﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴـﻕ‬

‫‪41‬‬

‫ﺍﻟﻬﺠﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﻁ‪ :‬ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺃﻭ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‬
‫‪ ،‬ﻭﺫﻟـﻙ ﻋـﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻨﻤﻴﻁ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺃﻱ ﺒﻭﻀﻊ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﻨﺸﺎﻁ‬
‫‪42‬‬
‫ﻤﻌﻴﻥ ﺃﻭ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﻁ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺜﻼﺙ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺘﻨﻤﻴﻁ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﻴﺘﻡ ﺘﻨﻤﻴﻁ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻌﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺒﺭﻤﺠﺔ ﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪ ،‬ﺒﺤﻴـﺙ‬
‫ﺘﻭﻀﻊ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﻭﻀﺢ ﺘﺘﺎﺒﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺘﺼﺩﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺘﺤﺩﺩ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻓﻀل ﺃﺩﺍﺀ ﻟﻠﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠـﺔ ﻟﻠﻌـﺏ‬
‫ﺍﻷﻁﻔﺎل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺯﻭﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻠﻌﺏ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺇﺭﺸﺎﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺘﻨﻤﻴﻁ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻤﻥ ﻴﺭﻴـﺩ‬

‫ﺘﺸﻐﻴل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻠﻌﺏ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺘﻨﻤﻴﻁ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ :‬ﻭﻴﺘﻡ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﻀﻊ ﺸﻜل ﻤﺤﺩﺩ ﻭﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﻨﻭﺍﺘﺞ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻓﻲ ﺇﺤـﺩﻯ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺸـﺎﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻬﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺴـﻴﻕ ﻫـﻭ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺴﻁﺭ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺘﻨﻤﻴﻁ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ :‬ﺘﻅﻬﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﺒﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺎﺕ ﺒـﻴﻥ ﻤﺭﻜـﺯ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﻭﻓﺭﻭﻋﻬﺎ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻴﻜـﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺤل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺁﻟﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﻁ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻨﻤﻴﻁ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻴﺤﺘﺎﺠﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻻﻨﺠﺎﺯ ﻋﻤﻠﻪ ﻤﺤﺩﺩ ﺒﺸﻜل ﺩﻗﻴﻕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻀﺒﻁ ﻭﺘﻨﺴـﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤـل ﺭﻏـﻡ ﺒﻌـﺩ‬

‫‪40‬‬
‫‪Henry Mintzberg, Op.cit, p:19.‬‬
‫ﺴﻌﻴﺩ ﻤﺅﻴﺩ ﺍﻟﺴﺎﻟﻡ‪ ،‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ :‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻭﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺹ‪.144:‬‬‫ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺴﻨﺔ ‪،‬ﻨﺸﺭ‬ ‫‪41‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪146، 145 :‬‬ ‫‪42‬‬
‫ﻤﻊ ﻁﺒﻴﺏ ﺠﺭﺍﺡ ﻓﺈﻨﻬﻤﺎ ﻻ ﻴﺤﺘﺎﺠﺎﻥ ﻷﻥ ﻴﺘﺼل‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺎﺕ ﻓﻤﺜﻼ ﺃﻥ ﻴﻠﺘﻘﻲ ﺍﻟﻁﺒﻴﺏ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﺒﺎﻟﺘﺨﺩﻴﺭ‬
‫ﺃﺤﺩﻫﻤﺎ‬
‫ﻜل ﻭﺍﺤﺩ ﻤﺎﺫﺍ ﻴﺘﻭﻗﻊ‬ ‫ﺒﺎﻷﺨﺭ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻔﻀل ﻤﺎ ﺍﻜﺘﺴﺒﺎﻩ ﻤﻥ ﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺭﻑ‬
‫ﺍﻷﺨﺭ ﻤﻨﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺘﺴﻠﺴل‪ ،‬ﻓﻌﻨﺩﻤﺎ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﺍﻟﻌﻤـل‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‪ ،‬ﻨﺠﺩﻫﺎ ﺘﺤﺩﺙ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﻁ ﻟﺘﻌﻭﺩ‬ ‫ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل‬
‫ﻤﺭﺓ ﺃﺨـﺭﻯ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل‪ .‬ﻭﻫﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ :2‬ﺘﺴﻠﺴل ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻓﻲ ﻅل ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺗﻨﻤﻴﻂ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺗﻨﻤﻴﻂ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﺍﳌﺘﺒﺎﺩﻝ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﺍﳌﺘﺒﺎﺩﻝ‬ ‫ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ‬
‫ﺗﻨﻤﻴﻂ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ‬

‫‪Source: Henry Mintzberg, Op.cit, p:23.‬‬

‫ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻤل ﺒﻤﻔﺭﺩﻩ ﻻ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‪ ،‬ﻷﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻴﺤﺩﺙ‬

‫ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﻋﻘﻠﻪ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫‪:‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻟﻜﻲ ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺠﺩ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻻ ﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﺍﺠﺩ ﻓﻴﻪ ﺼـﻔﺎﺕ ﻭﺨﺼـﺎﺌﺹ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻭﺠﺩ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﺤﺩﺩﻩ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﺴﻭﻑ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺇﻟـﻰ ﺨﺼـﺎﺌﺹ‬
‫ﻭﺃﺒﻌـﺎﺩ‬

‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪:‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻫﻭ ﺘﺴﻬﻴل ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴـﺎﻡ‬
‫ﺒﻤﻬﺎﻤﻬـﺎ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻜﺎﻥ ﻻ ﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻷﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ‬
‫‪43‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺘﻤﻜﻨﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻨﻪ ﻫﻴﻜل ﺠﻴﺩ ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‪ :‬ﻴﻘﺘﻀﻲ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺃﻥ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﻋﻤل ﻜل ﻓﺭﺩ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻘﻴـﺎﻡ ﺒﻭﻅﻴﻔـﺔ‬
‫ﻭﺍﺤﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻭﺤﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻟﻜل ﻋﻤل ﻭﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﺈﻤﻜﺎﻥ ﺘﺸـﻐﻴل ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻔـﺭﺩ‬
‫ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﻜل ﻭﻗﺕ ﻋﻤل‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﻴﺤﻘﻕ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺨﻔﺽ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﻤﻐﺎﻻﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻟﻜﻲ ﻻ ﻴﺸﻌﺭ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻠل ﻭﺍﻟﺴﺄﻡ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻗﻴﺎﻤﻪ‬
‫ﺒﻌﻤل ﺒﺴﻴﻁ ﻭﻤﺘﻜﺭﺭ ﻁﻭﺍل ﺍﻟﻭﻗﺕ‪.‬‬

‫ﺃﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ‪:‬‬ ‫‪43‬‬

‫• ﺑﻴﺘﺮ دروآﺮ‪ ،‬اﻹدارة‪ :‬ﻣﻬﺎم‪ ،‬ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت وﺗﻄﺒﻴﻘﺎت‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﺔ اﻟﻠﻮاء ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻜﺮﻳﻢ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸ ﺮ‬
‫‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻷوﻟ ﻰ‪،1996 ،‬‬

‫ﺹ‪. 216:‬‬
‫• ﻤﺤﻤﺩ‬
‫ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.231 ،203 :‬‬
 ‫‪ -2‬ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﻤﻜـﻥ‬
‫ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ ﻭﺍﻻﺯﺩﻭﺍﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺠﺏ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒـﺄﻜﺒﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻭﺍﺤﺩ ﻭﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﺭﺍﺒﻁ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﻋﻤل ﻜل ﺠﺯﺀ‬
‫ﻤﻨﻬـﺎ‬
‫ﻴﺘﻤﻡ ﻋﻤل ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﺨﺭ ﺃﻭ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻤﺜﺎل ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﻗﺴﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺤﻴﺙ ﻻ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻘﺴﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺃﻥ ﻴﻘﺩﻡ ﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﻘﺩﻡ ﻗﺴﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻁﻠﺒﻴـﺎﺕ ﻓـﻲ ﺍﻟﻭﻗـﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴـﺏ‬

‫ﻭﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ :‬ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ‬
‫ﻨﺸـﺎﻁﺎﺕ‬
‫ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻁﻲ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﺨﺎﺼﺎ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴـﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻷﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻠﻘﺎﺌﻴﺔ‪ :‬ﻴﻌﻨﻲ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻠﻘﺎﺌﻴﺔ ﺒﺄﻥ ﻻ ﺘﺨﻀﻊ ﻭﻅﻴﻔﺘﺎﻥ ﻴﻘﺼﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺇﺤـﺩﺍﻫﻤﺎ ﻤﺭﺍﻗﺒـﺔ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺒﺭﺌﺎﺴﺔ ﺸﺨﺹ ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﻭﻤﺜﺎل ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺴﺅﻭل ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻫﻭ ﻨﻔﺴـﻪ‬
‫ﻤﻥ ﻴﺘﺴﻠﻡ ﺍﻟﺒﻀﺎﻋﺔ ﺤﻴﻥ ﻭﺼﻭﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺇﻻ ﻗﺩ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻀﺭﺭ ﺒﺴﺒﺏ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪،‬‬
‫ﺃﻭ ﻴﺴﺒﺏ ﺍﻟﺘﻼﻋﺏ ﺃﻭ ﺇﺴﺎﺀﺓ‬
‫ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻋﺩﻡ ﺍﻹﺴﺭﺍﻑ ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﻟـﻪ ﺘﻜﻠﻔﺘـﻪ‬
‫‪ ،‬ﻭﺍﻟﻬﻴﻜـل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺠﻴﺩﺍ ﺇﺫﺍ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻡ ﻤﻥ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺍﻹﻴـﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌـﺔ ﻹﻨﺸـﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﻘﺭﺭ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻭﺍﺌﺩﻫﺎ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻤﺎ ﺴﺘﻜﻠﻔﻪ‬
‫ﻤﻥ‬
‫ﺠﻬﻭﺩ ﻭﻨﻔﻘﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ )ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ( ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻨﻌﻴﺵ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﺴﻤﺘﻪ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫‪ ،‬ﻓﺎﻟﺒﻴﺌـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻨﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺃﻴﻀﺎ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤـﺭﻥ ﻗﺎﺒـل‬
‫ﻟﻠﺘﻐﻴﻴـﺭ‪ ،‬ﻷﻥ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺭﺃ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ‬
‫ﺃﻥ ﻴﺘﻜﻴﻑ ﻭﻴﺘﻼﺀﻡ‬
‫ﻤﻌﻬﻤﺎ ﻜﺫﻟﻙ ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺍﻟﻭﻀﻭﺡ‪ :‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻌﺭﻑ ﻜل ﺠﺯﺀ ﺃﻭ ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻨﺘﻤـﺎﺀﻩ‬
‫‪ ،‬ﺃﻴـﻥ‬
‫ﻴﻘﻑ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺃﻴﻥ ﻴﺫﻫﺏ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺠﻪ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻭ‬
‫ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ‪ :‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺘﻭﺠﻴﻪ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺇﻟـﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺘﻭﺠﻴﻬﻬﺎ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﺃﻱ ﻨﺤﻭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺒﻜﺎﻤﻠﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺃﻥ ﻻ ﻴﺤﺭﻑ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﻁﺊ ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻴﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ -10‬ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪ :‬ﻤﻌﻨﺎﻩ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻜل ﻓﺭﺩ ﺃﻥ ﻴﺘﻌﻠﻡ ﻭﻴﺘﻁﻭﺭ ﻓـﻲ‬
‫ﻜل ﻋﻤل ﻴﺘﻭﻻﻩ ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺼﻤﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﺤﺘﻰ ﻴﻀﻤﻥ ﺒﻘﺎﺀ ﻭﺩﻭﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬
‫‪ ،‬ﻜﻤـﺎ‬
‫ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﻭﻴﺤﻔﺯ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻫﺫﻩ ﻤﻌﻅﻡ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻨﻰ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺴـﻭﻑ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺤل ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻟﻲ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﻨﻬﺎﺌﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺒﺸﺄﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺇﻻ‬
‫ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩﻤﺕ ﺇﺴﻬﺎﻤﺎ ﺠﻴﺩﺍ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻭﻤـﻥ ﺃﻫـﻡ‬
‫ﻫـﺫﻩ‬

‫‪44‬‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺸﺎﻤﺒﻴﻭﻥ ‪ : champion‬ﻗﺎﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﻤﺴﺢ ﺸﺎﻤل ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺒﺤـﺎﺙ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻌﺭﻀﺕ ﻟﻠﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻗﺩﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟـﺩﻭﺭﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ؛‬

‫‪9‬ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ؛‬

‫‪9‬ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ؛‬

‫‪9‬ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ؛‬

‫‪9‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﻤﻜﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ؛‬

‫‪9‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﺴﺘﻭﻥ )‪ :(Aston Group‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩﻤﻬﺎ ﺒﺎﺤﺜﻭﺍ ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺃﺴﺘﻭﻥ‬
‫ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻘﻴﺕ ﻗﺒﻭل ﻋﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ 16‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ‬
‫‪ ،‬ﻭﻗـﺩ‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻁﻼﻉ‬
‫ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﻜﻠﻤﺎ ﺃﻤﻜﻥ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ )‪ (6‬ﺴﺘﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻬﻴﻜل ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ؛‬

‫‪9‬ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ؛‬

‫‪9‬ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ؛‬

‫‪9‬ﺍﻟﺸﻜل؛‬

‫‪9‬ﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩﻴﺔ؛‬

‫ﻤﺤﻤﺩ ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﺒﻼل‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‬

‫ﺹ ‪.305-297‬‬ ‫‪44‬‬
‫‪9‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺘﺒﻴﻥ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻥ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺘﺒﺩﻭ ﻜﺄﻨﻬﺎ ﻤﺘﺩﺍﺨﻠﺔ ﻓﻴﻤـﺎ‬
‫ﺒﻴﻨﻬـﺎ‪ ،‬ﻭﻟـﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﺴﺘﻭﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻻﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁـﺔ ﻭﺍﻷﺒﻌـﺎﺩ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻘﻠﺔ‬
‫ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺃﺭﺒﻌﺔ )‪ (4‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻟﻠﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ‬
‫ﻟﻸﻨﺸﻁﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺩﻓﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل؛‬
‫‪ 9‬ﺘﺭﻜﻴﺯ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﻤﻜﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﺒﺤﺎﺙ ﻭﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﺴﺘﻭﻥ ﻓﻲ ﻏﺎﻴﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻗﺩﻤﺕ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻟﻠﻬﻴﻜل ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺴـﺎﺱ‬
‫ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺒﻲ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺸﺎﻴﻠﺩ ‪ :Child‬ﻗﺎﻡ ﺘﺸﺎﻴﻠﺩ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﺴﺘﻭﻥ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻔـﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﻘـﺎﻴﻴﺱ‬
‫ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﻭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺘﺸﺎﻴﻠﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﺘﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ‪ 22‬ﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ‬
‫ﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫ﻻ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺒﺎﻟﻜﺜﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﺴﺘﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻪ ﺍﻋﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻋﻨﺼﺭ‬
‫ﻤﺴـﺘﻘل‬
‫ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺭﺘﺒﻁ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺃﺼﺒﺢ ﺒﻌﺩﺍ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺭﻴﻤﺎﻥ ‪ :Reiman‬ﻗﺎﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‪،‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻗﺎﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ 19‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺼل ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺜﻼﺙ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﻫﻲ‬

‫‪9‬ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬

‫‪ 9‬ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‬

‫‪ 9‬ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﻓﻴﻘﺘﺭﺡ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ‬
‫ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ 9‬ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ؛‬

‫‪ 9‬ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬

‫‪ 9‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺃ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ‪ :‬ﻴﺸﻴﺭ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﻨﻘﺴﻡ ﻫﺫﺍ‬
‫‪45‬‬
‫ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -1-‬ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺍﻷﻓﻘﻲ‪ :‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌـﺔ ﺃﻓﻘﻴـﺎ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻨﻔـﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‪ ،‬ﻭﺘﺘﺤﺩﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪9‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﻤﻬﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ؛‬
 ‫ﻨﺎﺌل ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﺎﻓﻅ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ‬
‫ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.104-101‬‬ ‫‪45‬‬
 ‫‪ 9‬ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪.‬‬
‫ﺃ‪ -2-‬ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ‪ :‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﻤﻕ ﺍﻟﻬﻴﻜل‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﺯﺍﺩﺕ‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺍﺘﺴﻌﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺔ ﺒﻴﻥ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﻭﻗﻤﺘﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ‬
‫ﺍﺤﺘﻤـﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴـﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺸﻭﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺼﻌﻭﺒﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‪.‬‬
‫ﺃ‪ -3-‬ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺘﺴﻊ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﻟﻸﻋﻤﺎل ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺤﺩﺩ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻭﻋﻤﻼﺌﻬﺎ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‬
‫ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬
‫ﺏ ‪ -‬ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ :‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻤﺜل ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫ﻤﻔﺘﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻫﺅﻻﺀ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻋﺭﻓﺘﻬﺎ ﺠﻤﺎﻋـﺔ‬
‫ﺃﺴﺘﻭﻥ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻨﺩﻫﺎ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﻗﺎﺌﻤـﺔ‬
‫ﺸـﺎﻤﻠﺔ‪"46‬‬
‫ﻓﺎﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﻭﻤﺘﻰ ﻭﻜﻴﻑ ﺘﺘﻡ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﺒﺸﻜل ﻤﺤﺩﺩ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺼﻔﺔ ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻤﻭﻀﻊ ﻨﻘﺎﺵ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻜﺘﺎﺒﺔ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ‬
‫ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﺩﻓﺔ ﺘﺄﺘﻲ ﻤﺠﺭﺩ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻷﻋﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل‬
‫‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠـﺩﻴﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﺫﻜﺭ ﺃﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴـﺭ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻘل ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺭﺘﻔﻌﺕ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤـﺎل‬
‫‪ ،‬ﻭﻤﺴـﺘﻭﺍﻫﺎ‬
‫‪48‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،47‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل؛‬
‫‪ 9‬ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺝ ‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ‪ :‬ﻴﺸﻴﺭ ‪ Hage‬ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ‪ Hall‬ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻜﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ "ﺘﻤﺭﻜﺯ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻴﺩ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺩﻭﻥ‬
‫ﺘﻔـﻭﻴﺽ‬
‫‪49‬‬
‫ﺠﺯﺀ ﻤﻨﻬﺎ ﻟﻶﺨﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﻗل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ"‪.‬‬
‫ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻫﻴﻜل ﻤﺭﻜﺯﻱ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﺃﻭ‬

‫ﻫﻴﻜل ﻻ ﻤﺭﻜﺯﻱ ﺘﻤﺎﻤﺎ‪.‬‬

‫ﻤﺤﻤﺩ ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﺒﻼل‬

‫‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.305:‬‬ ‫‪46‬‬

‫ﻨﺎﺌل ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﺎﻓﻅ‬

‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪. 105:‬‬ ‫‪47‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ‪.106:‬‬ ‫‪48‬‬

‫ﺜﺎﺒﺕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺇﺩﺭﻴﺱ‬

‫‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.342 :‬‬ ‫‪49‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻨﺠﺩﻫﺎ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﺫﻟﻙ ﺩﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻋـﺩﻡ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻫﻴﻜل ﻭﺍﺤﺩ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒل ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺴﻭﻑ ﻨﺘﻨﺎﻭل‬
‫ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﻟﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪:‬ﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻨﻭﻉ ﻨﻤﻁﻲ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺼﻠﺢ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ ﻴﻁﺒﻕ ﻓﻲ ﺠﻤﻴـﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﻜل ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻟﻬﺎ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻅﺭﻭﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻜل ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺒﻨﺎﺀ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺒﻨﺎﺀﺍ‬
‫ﻋﻠـﻰ ﻤـﺎ‬
‫ﻴﻨﺎﺴﺒﻬﺎ ﻭﻴﻨﺎﺴﺏ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻷﻤﺜل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻁـﺭﻕ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﺩﺭﺝ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺇﻟﻰ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ‪ :‬ﻭﻴﺴﻤﻰ ﻜﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺭﺃﺴﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻠﻁﻭﻱ ﻭﻫﻭ ﻤﻥ ﺃﻗـﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺎﻜـل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺃﻋﻠﻰ ﻗﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﻴﻜـﻭﻥ ﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﺤﺩ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﺘـﺩﺭﺝ‬
‫ﺍﻟﺴـﻠﻁﺔ‬
‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﻤﺴﺅﻭل ﻷﺨﺭ‪ .50‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻭﻀﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ :3‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ‬

‫ﺍﳌﺪﻳﺮ‬

‫ﻧﺎﺋﺐ ‪2‬‬ ‫ﻧﺎﺋﺐ ‪1‬‬

‫ﻣﺴﺎﻋﺪ‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪ‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪ‬

‫ﻣﺴﺎﻋﺪ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻭﺴﻰ ﺍﻟﻠﻭﺯﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‬

‫‪ ،‬ﺹ‪.34:‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺃﻫﻡ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﻋﻴﻭﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﻋﻤﺭ ﺍﻟﺴﻌﻴﺩ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‬

‫‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪75‬‬ ‫‪50‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :4‬ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ‬
‫ﻤﺯﺍﻴﺎ‬ ‫ﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ‬
‫‪ -‬ﺇﻫﻤﺎل ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻭﻀﻭﺡ ﻭﺍﻟﺒﺴﺎﻁﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺒﻤـﻨﺤﻬﻡ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‬ ‫‪ -‬ﺘﺴﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺒﺨﻁﻭﻁ‬
‫ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﻔل‪.‬‬ ‫ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺌل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠـﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻭﻁﺎﻋﺔ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﻨﻁﺎﻕ ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻤﻥ‬ ‫‪ -‬ﻴﺘﻌﺫﺭ ﻓﻴﻪ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻟﺘﻌـﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴـﻴﻕ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻠﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪2‬‬
‫‪12.:‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﻴﻘﻭﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻘﺴﻡ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﻓﺭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺴﻨﺩ ﻤﻬﻤﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﻜل ﻨﺸﺎﻁ ﺇﻟﻰ ﻭﺤﺩﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻴﺭﺃﺴﻬﺎ ﻤﺩﻴﺭ‬
‫ﻤﺘﺨﺼﺹ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻭﻟﻪ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻟﻜل ﻤﻥ ﻴﻌﻤل ﻀﻤﻥ ﻨﻁﺎﻕ ﺇﺸـﺭﺍﻓﻪ‬
‫ﻭﺘﺨﺼﺼﻪ‪ ،51‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻨﻭﻀﺢ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ :4‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬

‫ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬

‫ﻗﺴﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺏ‬ ‫ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬

‫ﻗﺴﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻭﺴﻰ ﺍﻟﻠﻭﺯﻱ‬

‫‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.35:‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻨﻠﺨﺹ ﺃﻫﻡ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﻋﻴﻭﺏ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‪.‬‬

‫ﺼﺩﻴﻕ ﻤﺤﻤﺩ‬
‫ﻋﻔﻴﻔﻲ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.291:‬‬ ‫‪51‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :5‬ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬ ‫ﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ‪ -‬ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻬﺭﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻁﺒﻘﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤـﺩﺭﺒﻴﻥ ﻋﻠـﻰ ‪ -‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﺭﺽ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻓﻭﻀﻰ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺄﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬
‫ﻤﻥ‬
‫ﻤﺼﺎﺩﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺴﻠﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪. 213‬‬
‫‪:‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻱ‪ :‬ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴـﺫﻱ‬
‫ﺒﺎﻻﺴـﺘﻌﺎﻨﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ ﻜﺎﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻭﺍﻟﻔﻨﻲ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺃﻭ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻜﻭﺤـﺩﺓ ﺍﻟﺒﺤـﻭﺙ‬
‫ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻨﻬﺎ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻨﺼﺢ ﻭﺍﻟﻤﺸﻭﺭﺓ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﺤﺴﻥ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺸﻴﻭﻋﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪،52‬ﻭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻨﻭﻀﺢ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﺎﺭﻱ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ :5‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻱ‬

‫ﺍﳌﺪﻳﺮ‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﺍﳌﺼﻨﻊ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﺧﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃ‬ ‫ﺧﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺏ‬ ‫ﺧﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺟـ‬

‫ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺴﻠﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻴﺎﻥ‬

‫‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.215 :‬‬ ‫‪52‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺨﻠﻴل ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﺸﻤﺎﻉ‪ ،‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ‬
‫ﻟﻠﻨﺸـﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ ‪،2000‬‬
‫‪،‬ﺹ‪.169:‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﻋﻴﻭﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :6‬ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻱ‬

‫ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ‬ ‫ﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻱ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻱ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴـﺫﻴﻴﻥ ﻭﺍﻻﺴﺘﺸـﺎﺭﻴﻴﻥ ﻤﻤـﺎ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﻭﻴﺔ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻥ ﻓﻨﻴـﻴﻥ ‪ -‬ﻤﻴل ﺍﻟﻔﻨﻴﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻤﻤـﺎ‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﺨل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪.‬‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻤـﺎ ‪ -‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺠـﺎل ﻭﻤـﺩﻯ ﺍﻟﺴـﻠﻁﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺨﺒﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ‪.‬‬ ‫ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺴﻠﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.215‬‬
‫‪:‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﻨﻁﺎﻕ‬
‫ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﺤﺴﺏ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸـﺭﺍﻑ‪ ،‬ﺃﻻ ﻭﻫﻤـﺎ ﺍﻟﻬﻴﻜـل ﺍﻟﻁﻭﻴـل‬
‫ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﺴﻁﺢ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻭﻀﺢ ﺃﻫﻡ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﻋﻴﻭﺏ ﻫﺫﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﻥ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :7‬ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻁﻭﻴل ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﺴﻁﺢ‬
‫ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬ ‫ﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫‪ -‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻤﻥ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﻭﻗـﺕ ‪ -‬ﻗﺩ ﻴﻘﻊ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻓﻲ ﺨﻁﺄ ﺍﻟﺘﺩﺨل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻁﻭﻴل‬
‫ﺃﻁﻭل ﻟﻜل ﻤﺭﺅﻭﺱ‪.‬‬ ‫ﺃﻋﻤﺎل ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻀﻌﻑ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‬
‫ـﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻴﻌﺭﻗـل‬
‫ـﺎل ﺒـ‬
‫ـﺭﻋﺔ ﺍﻻﺘﺼـ‬
‫ـﻬﻭﻟﺔ ﻭﺴـ‬
‫‪ -‬ﺴـ‬
‫ﺘﻁﻭﺭﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺭﺌﻴﺴﻬﻡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻗﺩ ﻴﻀـﻌﻑ‬
‫ﻭﻴﻨﻘﺹ ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻀـﺤﺔ ‪ -‬ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﻋـﺩﺩ ﻜﺒﻴـﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﺴﻁﺢ‬
‫ﻋﻨﺩ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴـﻴﻥ‪ ،‬ﺒﺤﻴـﺙ ﻴـﺘﻡ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻗﺩ ﻴﻤﺜل ﻋﺒﺌﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ‬
‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﻓﻲ ﺒﻌـﺽ ﺍﻷﺤﻴـﺎﻥ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺘﺄﺨﻴﺭ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬ ‫ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻜـﺎﻟﻴﻑ ﺘـﺩﺭﻴﺏ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬ ‫‪ -‬ﺨﻔﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.‬‬
 ‫ـﺎﺌﻑ‬
‫ـﻐل ﺍﻟﻭﻅـ‬
‫ـﺭﻗﻴﺘﻬﻡ ﻟﺸـ‬
‫ـﺭﺍﺩ ﺘـ‬
‫ﺍﻟﻤـ‬
‫ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺜﺎﺒﺕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ ﺇﺩﺭﻴﺱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴـﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ ﺹ ‪- 219‬‬

‫‪.221‬‬

‫ﻭﻨﻭﻀﺢ ﻜل ﻤﻥ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜﻠﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﻴﻥ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ :6‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻁﻭﻴل‬

‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻭﻴﻠﻡ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺒﻠﺩ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺩﺍﺭ ﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺴﻨﺔ ﻨﺸﺭ‪،‬‬

‫ﺹ‪17:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ :7‬ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﺴﻁﺢ‬
‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺠﻼل ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻟﻌﺒﺩ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ‪ :‬ﻤـﺩﺨل ﺍﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺒﻨـﺎﺀ ﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟـﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴـﺩﺓ‪،2003‬‬
‫‪،‬ﺹ‬

‫‪.164‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻭﺘﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬
‫ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻭﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺤﺴﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺱ‬
‫ﻴﺄﺨـﺫ‬
‫ﺇﺤﺩﻯ‬
‫ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺯﻤﻥ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ؛‬
 ‫‪ 9‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ؛ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬

‫‪9‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻁ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻨﻭﻀﺢ ﺃﻫﻡ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﻋﻴﻭﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :8‬ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﻋﻴﻭﺏ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻭﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬
‫ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬ ‫ﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠـﻰ ‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ‬ ‫ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻓﻲ ﺤﺎﻟـﺔ ﺘﻌـﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬
‫ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴـﻑ ﻭﻤﻭﺍﺠﻬـﺔ ‪ -‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴـﻴﻕ ﺒـﻴﻥ ﻋﻤـل‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓـﻲ ﺍﻟﻁﻠـﺏ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺴـﻠﻊ ﺍﻟﻔﺘﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺘﺎﺒﻌﺔ‪.‬‬
‫ﺃﺴﺎﺱ‬ ‫ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻗﻴﺎﺱ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜـل ﻓﺘـﺭﺓ ‪ -‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺯﻤﻥ‬
‫ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺘﺠﻬﻴﺯ ﺍﻟﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻨﺠﺎﺯ ﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻓـﻲ ﺍﻟﻭﻗـﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠـﻰ ‪ -‬ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻜل ﻗﺴﻡ ﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺸـﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﺴـﻴﻕ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫ﻭﻋﻥ ﺁﻻﺘﻪ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬
‫ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ‪ -‬ﻨﻘل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻗﺴـﺎﻡ ﻴﻌﺘﺒـﺭ‬
‫ﺃﻤﺭ ﺼﻌﺏ‪.‬‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺓ ﻓـﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻨﺘﻴﺠـﺔ ‪ -‬ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﺤﺎﺠـﺔ ﺇﻟـﻰ ﺘﻁـﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻭﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻫﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻟﻜـل‬ ‫‪ -‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻗﺴﻡ‬
‫‪ -‬ﺴﺭﻋﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻌـﺩﻡ ‪ -‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻭﻀﻊ ﺴﻴﺎﺴـﺎﺕ ﻋﺎﻤـﺔ‬
‫ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﺴـــﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘـــﺔ ‪ -‬ﺇﻟﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺒﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ‪ -‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨـﺎﻁﻕ‬
‫ﻜل ﻤﻨﻁﻘﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ‬
‫ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﺒﺄﻗل ﺘﻜﻠﻔـﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ـﺎ‬
‫ـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـ‬
‫ـﻌﻭﺒﺔ ﺭﻗﺎﺒـ‬
‫ﻟﺴﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺼـ‬
 ‫‪ -‬ﺘﺴـﻬﻴل ﺍﻟﺘﻨﺴـﻴﻕ ﻋﻠـﻰ ﻤﺴـﺘﻭﻯ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺘﻴﺢ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺇﺸـﺒﺎﻉ ‪ -‬ﻻ ﻴﺘﻴﺢ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤـﻥ ﻭﻓـﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻜﺒﻴﺭ ﺍﻟﺤﺠﻡ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠـﻰ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﻭﺤﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻭﻤﺘﻤﻴـﺯﺓ ‪ -‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒـﻴﻥ ﺍﻷﻗﺴـﺎﻡ‬
‫ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻜل ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪.‬‬ ‫ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴـﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰ ﻭﺠـﻭﺩ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘﻜﻴـﻑ ﻤـﻊ ﺍﺯﺩﻭﺍﺝ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪ - .‬ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﻭﻋﻴﺎﺕ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ‬
‫ﻫﺅﻻﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴـﻑ ﻤـﻊ ﻅـﺭﻭﻑ ‪ -‬ﺍﺯﺩﻭﺍﺝ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﻥ ﻤﻨـﺘﺞ‬
‫ﻵﺨﺭ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠـﻰ ﻭﻤﺸﺎﻜل‬
‫ﻜل ﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻟﺩﻯ ﻤﺴﺅﻭل ﻜـل ‪ -‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ‬
‫ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﻜﺎﻟﺸﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪.‬‬ ‫ﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻴﻜﻭﻥ ﺴﻠﻌﺔ‬
‫‪ -‬ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻜـل ‪ -‬ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ‬
‫ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤـﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺅﺩﻱ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻜل ﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻯ‪.‬‬
‫ﻫﻴﻜل ﻴﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻭﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬـﺩﻑ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﺭﻜﺏ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻁ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻜﺘﺏ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﺃﻋﻼﻩ‪) ،‬ﺃﻨﻅﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ ‪ 1‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ‬
‫ﺭﻗﻡ ‪.(7‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺤﺴﺏ‬
‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺒﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﻭﺠﺩ ﻨﻤﻭﺫﺠﺎﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻭﺠﺩ ﻨﻭﻋﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺎﻜـل‬
‫ﺍﻵﻟﻴﺔ )ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴﺔ(‬
‫ﻭﻫﻴﺎﻜل ﻋﻀﻭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻵﻟﻲ‪ :‬ﻴﻤﺘﺎﺯ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻲ ﺒﺎﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻭﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓـﻲ‬
‫‪53‬‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺒﺭﻤﺞ‪ ،‬ﻭﻗﻠﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﻔﺠﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﺅﻴﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺍﻟﺴﺎﻟﻡ‬

‫‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪. 113:‬‬ ‫‪53‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ‪ :‬ﻴﺘﻤﻴﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﻗﺎﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻴﺘﻤﻴﺯ‬
‫ﺒﺎﻟﺒﺴﺎﻁﺔ‬
‫‪54‬‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻭﻻ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻵﻟﻲ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺩﺓ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀـﻴﺤﻬﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :9‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻵﻟﻲ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ‬

‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻵﻟﻲ‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ‬
‫ﻻ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺇﺩﺭﺍﻜﺎ ﻟﻠﺜﻘﺔ‪ ،‬ﻻ ﻴﺸﻌﺭ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺇﺩﺭﺍﻜﺎ ﻟﻠﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻭﻥ ﺒﺎﻟﺤﺭﻴـﺔ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸـﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻤـﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬ ‫ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤـﻊ ﺭﺅﺴـﺎﺌﻬﻡ ﻭﻴﺸﻌﺭ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻭﻥ ﺒﺎﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ـﻊ‬
‫ـل ﻤـ‬
‫ـﺎﻜل ﺍﻟﻌﻤـ‬
‫ـﺔ ﻤﺸـ‬
‫ﺍﻟــﺫﻴﻥ ﻻ ﻴﻘﻭﻤــﻭﻥ ﺒــﺩﻭﺭﻫﻡ ﻤﻨﺎﻗﺸـ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺃﻓﻜـﺎﺭ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴـﻴﻥ ﺭﺅﺴﺎﺌﻬﻡ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺤﺭﻀﻭﻥ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻭﺃﺭﺍﺌﻬﻡ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‬
‫ﻭﺁﺭﺍﺌﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺘﻭﻅﻑ ﻓﻘﻁ ﺍﻟـﺩﻭﺍﻓﻊ ﻭﺍﻟﺤـﻭﺍﻓﺯ ﺘﻭﻅﻑ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺩﻭﺍﻓﻊ ﻤﺘﻨﻭﻋـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﺴﻤﺎﻨﻴﺔ ﻤـﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺴـﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺸـﺎﺭﻜﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‬ ‫ﺨــﻼل ﺍﺴــﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺨــﻭﻑ ﺘﺴﻭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺘﺴﻭﺩ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل‬ ‫ﺘﻨﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻠـﻰ ﺘﻨﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺤﺭﻴـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﻔل ﻭﺘﻤﻴل ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺸـﻭﻴﻪ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫـﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬
‫ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺸﻭﻫﺔ‪.‬‬ ‫ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺩﻗﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻐﻠﻕ ﻭﻤﺤﺩﻭﺩ‪ ،‬ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﻔﺘــﻭﺡ ﻭﻤﻜﺜــﻑ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺭﺅﺴــﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل‬ ‫ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻫـﺩﺍﻑ ﺩﻭﺍﺌـﺭﻫﻡ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻬﻡ ﺃﻥ ﻴﺅﺜﺭﻭﺍ‬
‫ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺒﻬﺎ ﻭﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﻭﺃﺴـﺎﻟﻴﺒﻬﺎ‬
‫ﻭﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻘﻁ ﻋﻨـﺩ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻻ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺤـﺩﺙ ﻋﻨـﺩ‬
‫ﻗﻤﺔ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤـﻥ ﺨـﻼل‬ ‫ﺍﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‬ ‫‪54‬‬

‫ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬ ‫ﻤﺭﻜﺯﺓ ﻓﻲ ﻗﻤـﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻭﻻ ﻴﺸﺠﻊ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﻭﺍﻗﻌﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺘﺸﺠﻊ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻠﻭﻡ ﻤﻭﺯﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل‪ :‬ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻟﻨﻘﺩ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪.‬‬
‫ﻤﺘﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬـﺎ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﻴﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ‬ ‫ﺒﺴﻠﺒﻴﺔ ﻭﻻ ﻴﻠﺘﺯﻤـﻭﻥ ﺒﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺒﺠﺩ ﻭﺜﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻴﻘﺭﺭﻭﻥ ﺒﺎﻟﺤﺎﺠـﺔ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬ ‫ﻟﻺﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺤﺴﻴﻥ ﺤﺭﻴﻡ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ )ﻤﻨﻅﻭﺭ ﻜﻠﻲ(‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.140 ،139 :‬‬

‫ﻭﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻭﻟﻪ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻫﻭ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ‬
‫ﺩﻻﻟـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﺴﻭﻑ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﻭﺍﻟﻲ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺘﻁﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‬

‫ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﻟﻘﺩ ﻤﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻤﺤﻁﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭ ﺍﻹﺠﺘﻬﺎﺩﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ‪ ،‬ﻓﺄﺼﺒﺢ ﻟﻜل ﻨﻅﺭﻴﺔ‬
‫ﻤﺩﺍﺭﺴﻬﺎ ﻭ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﺎ ﺃﻤﻠﺘﻬﺎ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻭﻟﺩ ﺘﻨﺎﻗﺽ‬
‫‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻫﻴﺎﻜﻠﻪ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﻤـﻭﻋﺘﻴﻥ‬
‫ﻤـﻥ‬

‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‬
‫ﺘﺸﻤل ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﺴﻤﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ‬
‫ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺸﻜل ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﻬﺎ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻲ‪ ،‬ﻭﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻤﻴﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺃﻨﻪ ﺍﻋﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻐﻠـﻕ‬
‫ﻻ ﺘﺅﺜﺭ ﻭﻻ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻤﺴـﺘﻘﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜـﻥ ﺘﻘﺴـﻴﻡ‬
‫ﻨﻅﺭﻴـﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜـﺭ‬
‫ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻲ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻋﺘﺒﺭﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﺭﺴﻤﻴﺎ ﻓﻘﻁ‪ .‬ﺤﻴـﺙ ﻻ ﻴﺄﺨـﺫ‬
‫ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻡ ﻜﺂﻻﺕ ﻓﻘـﻁ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﺜـل ﺃﻫـﻡ ﺍﻷﻓﻜـﺎﺭ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﻓﻲ‪:‬‬
 ‫‪-1‬ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ :‬ﻴﻘﺘﺭﻥ ﺍﺴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻬﻨﺩﺱ ﻓﺭﻴﺩﺭﻴﻙ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ) ‪،(Frederik‬‬
‫‪Taylor‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺃﺩﻯ ﺘﻭﺍﺠﺩﻩ ﻓﻲ ﻋﺩﺓ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺸﻐﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﻋﺩﺓ ﻤﺸﺎﻜل ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‬
‫ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭ ﻫﺫﺍ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﻔﺸﻲ ﻅـﺎﻫﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﻫﻤـﺎل‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺒﺫﻴﺭ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻌﺩﻡ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﺴﻴﺌﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺴـﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ‬

‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻠﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻗﺘﺭﺡ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻌﻤل‪ ∗OST 55‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ‬

‫‪56‬‬

‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻭﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻓﻴﻪ ﺯﺍﺩﺕ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻓـﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪،‬‬
‫ﻭﻗﻠﺕ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻗﻠﺕ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﺭﺘﻔﻌﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﺜﻠﻰ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩﺓ ﻟﻀﺒﻁ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪one‬‬
‫‪best way،‬؛‬
‫‪ 9‬ﻭﻀﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﻭﻀﻊ ﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﻟﻠﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ‬
‫ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ؛‬
‫‪ 9‬ﻭﻀﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻴﺸﻤل ﻜل‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻫﺎﻡ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻭﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﺃﻭل ﻤﻥ ﺃﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺇﺭﺴﺎﺀ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠـﻰ ﺃﺴـﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﻭﻅـﺎﺌﻑ )ﺍﻟﻬﻴﻜـل‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ(‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺭﺵ )‪ (work Shop Mangement‬ﻋـﺎﻡ ‪ 1903‬ﻡ‪،‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺸﺭﻉ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺠﺭﺒﺘﻪ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻴﻌﻤل ﺭﺌﻴﺴﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺇﺤﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻻﺤﻅ ﺒﺎﻥ ﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺠﻬﻭﺩﺍ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﻭﻗﺘﺎ ﺃﻁﻭل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻤﻥ‬
‫‪57‬‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﺍﻗﺘﺭﺡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻘﺩ ﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﻤﻔﻜﺭﻭﻥ ﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻓﺭﺍﻨﻙ ﻭ ﻟﻠﻴﺎﻥ ﺠﻠﺒﺭﺙ ‪(Frank‬‬
‫)‪ ، et Lilian Gilbreth‬ﺒﺤﻴﺙ ﻗﺎﻤﺎ ﺒﺈﺩﺨﺎل ﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﻟﻠﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﻤﺎ‬
‫‪58‬‬
‫ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺘﻔﺘﻴﺕ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺇﻟﻰ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ‬
‫ﻭﺘﺼﺭﻓﺎﺕ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺃﻓﻀل ﻁﺭﻗﺔ‬
‫ﻟﻜل ﺘﺼﺭﻑ؛‬

‫ﺨﻠﻴل ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﺸﻤﺎﻉ‬

‫‪ ،‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.83:‬‬ ‫‪55‬‬

‫‪*OST: Organisation Scientifique de Travail‬‬

‫‪56‬‬
 ‫‪Jean Luc Charron, Sabine Sépari, Op.cit, P:26.‬‬
‫ﺨﻠﻴل ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﺸﻤﺎﻉ‪ ،‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﺤﻤﻭﺩ‬
‫‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪،‬ﺹ ﺹ‪.168،167 :‬‬ ‫‪57‬‬

‫ﻋﻠﻲ ﺸﺭﻴﻑ‪ ،‬ﻤﻨﺎل ﻜﺭﺩﻯ‪ ،‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ‪ :‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‬

‫‪ ،2004/2003،‬ﺹ‪.63 :‬‬
‫‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬ ‫‪58‬‬
‫‪ 9‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻜﻜل ﻭﺫﻟﻙ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻠـﻴﺹ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ‬
‫‪،‬ﻭﺨﻔﺽ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻟﻠﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻨﺠﺩﻫﺎ ﻗﺩ ﺍﻫﺘﻤﺕ ﺒﺎﻟﺠﺎﻨﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ :‬ﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‬
‫ﻤﻥ‬
‫ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻫﻴﻜل ﺭﺴﻤﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺎﻋﺩﻩ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺤﻜﻤﺔ ﻭﺭﺸﺩ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﺍﻓﺘـﺭﺽ‬
‫ﺭﻭﺍﺩ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺒﺄﻨﻪ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺘﻌﺩﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺒﻴﺌﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﺸﺎﺒﻪ ﻓﻲ‬
‫ﻫﻴﺎﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻟﺫﻟﻙ ﺒﺩﺃ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﺭﻭﺍﺩ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،59‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﻥ ﺴﺎﻫﻤﻭﺍ ﻓـﻲ ﺘﺭﺴـﻴﺦ ﺃﻓﻜـﺎﺭ‬
‫ﻫـﺫﻩ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻫﻨﺭﻱ ﻓﺎﻴﻭل )‪ :(Henry Fayol‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺭﺍﺌﺩ ﺍﻷﻭل ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻭﻫﻭ ﻓﺭﻨﺴﻲ ﺍﻷﺼل‪ ،‬ﻋﺎﺼـﺭ‬
‫ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘـﻪ ﻜﺎﻨـﺕ ﺒﺎﻟﺠﺎﻨـﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻗﺎﻡ ﺒﺘﻘﺴﻴﻡ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﻓـﻲ ﺍﻟﻨﺸـﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴـﺔ‬
‫‪ ،‬ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻗﺎﻡ ﺒﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜﻠـﺕ ﻓـﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺒـﺅ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،60‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻜﺎﻥ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺭﺴﻤﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺇﺴﻬﺎﻤﺎﺘﻪ ﻜﺫﻟﻙ ﺃﻨﻪ ﻜﺎﻥ ﺃﻭل ﻤﻥ ﻭﻀﻊ ﺃﺴﺱ ﻭﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺘـﻲ‬
‫‪61‬‬
‫ﺤﺼﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺃﺭﺒﻌﺔ‬
‫ﻋﺸﺭ )‪ (14‬ﻤﺒﺩﺃ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ 9‬ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‬

‫‪ 9‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍل؛ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ؛‬

‫‪ 9‬ﺍﻻﻨﻀﺒﺎﻁ؛‬

‫‪ 9‬ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭ؛‬

‫‪ 9‬ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻬﺩﻑ؛‬

‫‪ 9‬ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ؛‬

‫‪9‬ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺹ؛‬

‫‪ 9‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ؛‬

‫‪ 9‬ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭ؛‬

‫‪ 9‬ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻬﺩﻑ؛‬

‫‪ 9‬ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ؛‬

‫‪ 9‬ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﻲ؛‬

‫ﻜﺎﻤل ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻲ‪ ،‬ﻤﻬﺩﻱ ﺯﻭﻴﻠﻑ ﻭﻋﻠﻲ ﻋﻼﻭﻨﺔ‪ ،‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ‬
‫ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،1995 ،‬ﺹ‪.48:‬‬ ‫‪59‬‬

‫‪60‬‬
‫‪Jean Luc Charron, Sabine Sépari, Op. cit, p:27.‬‬
‫ﻋﻤﺭ ﻭﺼﻔﻲ ﻋﻘﻴﻠﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ )ﺍﻷﺼﻭل‪ ،‬ﺃﺴﺱ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻡ(‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺯﻫﺭﺍﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،1997 ،‬ﺹ‪.102:‬‬ ‫‪61‬‬
‫‪9‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ؛‬

‫‪9‬ﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ )ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ(؛‬

‫‪9‬ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺃﺓ )ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ(؛‬

‫‪ 9‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ؛‬
‫‪ 9‬ﺃﻭﻟﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺠﻴﻤﺱ ﻤﻭﻨﻲ ﻭﺁﻟﻥ ﺭﺍﻴﻠﻲ )‪ :(James Mooney et Alein Reily‬ﻗﺎﻡ ﻜل ﻤﻥ ﻤﻭﻨﻲ ﻭﺭﺍﻴﻠﻲ‬
‫ﺒﺄﻭل ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺎﺩﺌﻪ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻤﺎ ﺒﻬﺎ‬
‫ﺘﻭﺼـﻼ‬
‫‪62‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻜل ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺏ‪ -1-‬ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ‪ :‬ﻫﻭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺘﻘﺴﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -2-‬ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴـﺭﻯ ‪ Mooney‬ﺃﻥ ﺍﻟﻔـﺭﻕ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻴﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻤﻬـﺎﻡ ﻜـل ﻤـﻨﻬﻡ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓـﺎﺕ ﻓـﻲ‬

‫ﺘﺨﺼﺼﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -3-‬ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‪ :‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﻫﻡ ﻤﺒﺩﺃ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﻤﻨﻅﻡ ﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻤـﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ‬
‫ﺃﻭ ﻫﺩﻑ ﻋﺎﻡ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -4-‬ﻤﺒﺩﺃ )ﺍﻟﻤﺸﻭﺭﺓ ‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ(‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻨﺼﺢ ﻭﺍﻟﺘﻭﺼـﻴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺃﻤـﻭﺭ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﻤﻠﻙ ﺤﻕ ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﻭﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﻟﻬﺎ ﺤﻕ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻭﻤﻌﺎﻗﺒﺘﻬﻡ ﺇﺫﺍ‬
‫ﻓﺸﻠﻭﺍ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫‪63‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﻟﻭﺜﺭ ﻜﻭﻟﻴﻙ )‪ :(Luther Gulick‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺯ ‪ Gulick‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﺩ ﻭﺍﺤﺩ ﻜﺭﺌﻴﺱ ﺃﻋﻠﻰ‪،‬ﻭﺘﻘﻠﻴﺹ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺭﺅﺴـﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴـﻴﻥ ﻓـﻲ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜـل‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺸﻜل ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل )ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺘﻤﺎﺜﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ(؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻵﻤﺭﺓ ﻟﻜﻲ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﻜﺎﻓﺅ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻭﻴﺽ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪.‬‬

‫ﻜﺎﻤل ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻲ‪ ،‬ﻤﻬﺩﻱ ﺯﻭﻳﻠﻒ ﻭﻋﻠﻲ ﻋﻼﻭﻨﺔ‬

‫‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.49:‬‬ ‫‪62‬‬

‫ﺨﻠﻴل ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﺸﻤﺎﻉ‪ ،‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﺤﻤﻭﺩ‬

‫‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪. 7:‬‬ ‫‪63‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﻟﻴﻨﺩﺍل ﺍﻴﺭﻭﻴﻙ )‪ :(Lyndell Urwick‬ﺃﻜﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻀـﺭﻭﺭﺓ ﺇﺘﺒـﺎﻉ ﺃﺴـﺱ ﻭﺍﻀـﺤﺔ‬

‫ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.64‬‬

‫‪ -3‬ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ‪ :‬ﻜﺎﻥ ﻤﺎﻜﺱ ﻭﻴﺒﺭ )‪ (Max Weber‬ﺃﻭل ﻤﻥ ﺘﺤﺩﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻋﺭﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ "ﻨﻅﺎﻡ ﺭﺴﻤﻲ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻀﻤﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ"‪.65‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺍﻋﺘﺒﺭ ﻭﻴﺒﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻷﻤﺜل ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﻼﻕ ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ‬
‫‪66‬‬

‫ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻫﻭ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ 9‬ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﻔل ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﻀﺢ ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ ﻟﻜـل‬
‫ﻤﺭﻜﺯ ﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻴﺤﻘﻕ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﻔﻠﻰ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻗﺎﻁﻊ ﻟﻠﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻠﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﻭﺍﻀﺤﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻠﺘﺯﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻲ ﻜـل ﺍﻟﻅـﺭﻭﻑ‪،‬‬
‫ﻭﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﺤﻕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺃﻥ ﻴﺨﺎﻟﻔﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺇﻻ‬
‫ﻴﺘﻌﺭﺽ ﻟﻠﻌﻘﺎﺏ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴـﻤﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺜﻘﺔ ﺭﺴﻤﻴﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩﺍﺕ؛‬
‫‪ 9‬ﺇﻟﻐﺎﺀ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻭﺍﻟﺘﺠﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺨﻀﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁـﻲ‬
‫ﻟﻸﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺠﺭﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﺼﻔﺔ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﻔﺼل ﺒﻴﻥ‬
‫ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻨﺠﺩﻫﺎ ﺘﺸﺘﺭﻙ ﻓﻲ ﻋـﺩﺓ‬
‫ﻨﻘـﺎﻁ‬

‫‪67‬‬

‫ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ 9‬ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻓﻴﻪ؛‬

‫‪ 9‬ﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ؛‬

‫‪ 9‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻴﻜﻭﻥ ﺭﺴﻤﻴﺎ ﻓﻘﻁ؛‬

‫‪ 9‬ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ؛‬

‫‪ 9‬ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺭﺸﺎﺩﺓ؛‬

‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ‪ ،‬ﺹ‪.56:‬‬ ‫‪64‬‬

‫∗ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ‪ :‬ﺍﺸﺘﻘﺕ ﻜﻠﻤﺔ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻲ )ﺒﻴﺭﻭ( ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﻠﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺘﻡ‪ ،‬ﻭﻴﻤﺜل ﺍﻟﺠﺎﻩ ﻭﺍﻟﻬﻴﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﺤﻭﻟﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﻌﻨﻰ ﻤﻨﻀﺩﺓ ﺃﻭ ﻏﺭﻓﺔ ﻤﻜﺘﺏ‪ ،‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﻤﺼﻁﻠﺢ )ﻗﺭﺍﻁﻴﺔ( ﻓﻬﻲ ﻴﻭﻨﺎﻨﻴﺔ ﺍﻷﺼل ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﺤﻜﻡ‬
‫ﺜﺎﺒﺕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺇﺩﺭﻴﺱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.94:‬‬ ‫‪65‬‬

‫ﺨﻠﻴل ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﺸﻤﺎﻉ‪ ،‬ﺨﻀﻴﺭ‬

‫ﻜﺎﻅﻡ ﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.35-34 :‬‬ ‫‪66‬‬

‫ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﻋﺎﺭﻑ ﺠﻌﻠﻭﻙ‪ ،‬ﻜﻴﻑ ﻴﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.13 ،12:‬‬ ‫‪67‬‬
 ‫‪ 9‬ﻫﺩﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﺤﺩ ﻭﻭﺤﻴﺩ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ‬
‫ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺒﺢ‪.‬‬

‫‪68‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ ﻭﺠﻬﺕ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﺩﺓ‬
‫ﺍﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﺜﻠﻰ‬
‫ﻟﻠﻌﻤل ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺯﺍﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﻓﻘﻁ؛‬
‫‪ 9‬ﺠﻤﻭﺩ ﻭﻋﺩﻡ ﻤﺭﻭﻨﺔ‬
‫ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻹﻓﺭﺍﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻭ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﺩﻱ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻨﻬﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻱ ﺍﻟﻜﺎﻤل‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤل؛‬
‫‪ 9‬ﺘﺠﺎﻫل ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺈﻏﻔﺎل ﺁﺜﺎﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴـﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴـﺎﻨﻲ )ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ ﻏﻴـﺭ‬

‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ(‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺜـﺎﻨﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴـﺔ‬
‫ﻤـﻥ‬

‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬

‫ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻼﺴـﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻻ‬
‫ﺃﻨﻬـﺎ‬
‫ﺃﻫﻤﻠﺕ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻅﻬﺭ ﺘﻴﺎﺭ ﺜﺎﻨﻲ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﺸﻤﻠﺕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻋﻥ ﺴﺎﺒﻘﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺒﺄﻨﻬﺎ‬
‫ﻟـﻡ ﺘﻨﻅـﺭ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻥ ﺯﺍﻭﻴﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪ ،‬ﺒل ﺃﺨﺫﺕ ﻓﻲ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪،‬‬

‫ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.69‬‬

‫ﻭﻴﻌﺩ ﺇﻟﺘﻭﻥ ﻤﺎﻴﻭ )‪ (Elton Mayo‬ﻭﺯﻤﻼﺅﻩ ﻤﻤﻥ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺃﺴﻤﺎﺅﻫﻡ ﺒﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺃﻜﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻭﺒﺎﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻤﻊ ﺯﻤﻴﻠﻪ ﺭﻭﺜﻠﻴﺯ ﺒﺭﺠﺭ )‪ (Rothlis Berger‬ﺃﻥ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬
‫ﺍﻹﻨﺴـﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻓﻬﻡ ﺇﻨﺴﺎﻨﻲ‬
‫‪ ،‬ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل‪.70‬‬
‫‪71‬‬
‫ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻗﺎﻡ ‪ Mayo‬ﺒﻌﺩﺓ ﺘﺠﺎﺭﺏ ﻟﻴﺨﺭﺝ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺒﻌﺩﺓ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﻻ ﺘﻌﺩ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ )ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ( ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﺒل ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻭﺍﻤل ﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﻜﺎﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ؛‬
‫‪ 9‬ﻻ ﻴﻭﺍﺠﻪ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻜﺄﻓﺭﺍﺩ ﺒل ﻜﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ‬
‫ﻏﻴـﺭ‬

‫ﺭﺴﻤﻴﺔ؛‬

‫ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺯﺍﻕ ﺒﻥ ﺤﺒﻴﺏ‪ ،‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،2002 ،‬ﺹ‪.90:‬‬ ‫‪68‬‬

‫ﻜﺎﻤل ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻲ‪ ،‬ﻤﻬﺩﻱ ﺯﻭﻴﻠﻑ‬

‫ﻭﻋﻠﻲ ﻋﻼﻭﻨﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪. 51:‬‬ ‫‪69‬‬
 ‫‪ 70‬ﻤﺤﻤﺩ‬
‫ﻗﺎﺴﻡ ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.83:‬‬
‫ﺨﻠﻴل ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﺸﻤﺎﻉ‪ ،‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﺤﻤﻭﺩ‬
‫‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.62 ،61:‬‬ ‫‪71‬‬
‫‪ 9‬ﻻ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‪ ،‬ﺇﺫ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻔﺎﻋل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﻜﺒﻴـﺭ ﻓـﻲ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﻜﻔـﺎﺀﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪72‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ ﻭﺠﻬﺕ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺭﻜﺯﺕ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﺃﻏﻔﻠﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻟﻡ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﺜﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺘﺸﻜﻴل ﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﺠﺎﻫﻠﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺭﻙ ﻭﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺘﺭﻜﻴﺯﻫﺎ‬
‫ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﻴﻌﺎﺏ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺸﻤﻠﺘﻬﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻤﺸﻜﻭﻙ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ :‬ﺭﻏﻡ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺠﻬﺕ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻌﻠﻤﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻜﻌﻨﺼﺭ ﺭﺌﻴﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ‬
‫ﻜﺂﻟـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤـﺎﻙ ﺠﺭﺠﻭﺭ )‪ (Mac Gregor‬ﺼﺎﺤﺏ ﻫﺫﻩ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﻤـﻥ ﺨﻼﻟﻬـﺎ ﺃﻥ ﺭﺠـﺎل‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺄﺜﺭﻭﺍ ﺒﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﺼﺒﺢ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻗﺘﻨﺎﻉ ﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺭﺍﺴـﺨﺔ ﻭﻻ‬
‫ﺘﻘﺒـل ﺍﻟﺘﻌـﺩﻴل‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻘﺎﺵ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ )ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ( ﺃﺼﺒﺢ ﻟﻬﺅﻻﺀ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩﺓ ﻟﻠﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠـﻰ ﺴـﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫‪ ،‬ﻭﻴﻨﺘﻘـﺩ ) ‪Mac‬‬
‫‪ (Gregor‬ﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻫﻲ ﻟﻴﺴﺕ ﻤﺠﺭﺩ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻭﺴـﺎﺌل ﺃﺨـﺭﻯ ﻟﻺﻗﻨـﺎﻉ‬
‫‪73‬‬
‫ﻭﺍﻹﻜﺭﺍﻩ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻭﻀﺢ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺼﺩﺭ ﺁﺨﺭ ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺄﺘﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻠﻡ‬
‫‪ ،‬ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻭﺓ‪...‬‬
‫ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﺴﺘﻁﺎﻉ )‪ (Mac Gregor‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﺼﻭﺭﺍﺘﻪ ﻟﻔﺭﻭﺽ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺃﺴﻤﺎﻫﺎ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ )‪ (X‬ﺜﻡ‬
‫ﻗـﺩﻡ‬
‫ﺘﺼﻭﺭﺍﺘﻪ ﻟﻔﺭﻭﺽ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺃﺴﻤﺎﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ )‪.(y‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ‪ :x‬ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺴﻲﺀ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺤﺒﺏ‪ ،‬ﺇﺫ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻤﺭﻜﺯﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺩﻓﻬﺎ ﺍﻨﺠـﺎﺯ‬
‫ﺍﻟﻌﻤـل‪،‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻔﻭﺭﻱ ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻫﻭ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺃﻥ‬
‫‪74‬‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﻔل‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ‪ : y‬ﻭﻫﻲ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﻨﺎﻗﻀﺔ ﻟﻠﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻨﺒﻊ ﺁﺨﺭ‬
‫ﻟﻠﺴـﻠﻁﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺃﻻ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻘﺘﻨﻊ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻭﻥ ﺒﺴﻠﻁﺔ ﺭﺌﻴﺴﻬﻡ ﻋﻥ ﺭﻏﺒﺔ‬
‫ﻭﻗﻨﺎﻋﺔ‪،‬‬

‫ﻜﺎﻤل ﺒﺭﺒﺭ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﻨﻅﺎﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪. 75:‬‬ ‫‪72‬‬

‫ﻜﺎﻤل ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻲ‪ ،‬ﻤﻬﺩﻱ ﺯﻭﻴﻠﻑ ﻭﻋﻠﻲ‬

‫ﻋﻼﻭﻨﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.52:‬‬ ‫‪73‬‬
 ‫ﻋﻤﺭ ﻭﺼﻔﻲ ﻋﻘﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ‬
‫ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.121 ،120 :‬‬ ‫‪74‬‬
 ‫ﻭﺃﻨﻬﻡ ﻴﺘﺤﻤﻠﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﻡ ﻗﺎﺩﺭﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﻭﺍﻟﺨﻴﺎل ﻓﻲ ﺤﻤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺇﺫﺍ‬
‫‪75‬‬
‫ﻤﺎ ﺃﻋﻁﻴﺕ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻫﻭ ﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﺃﺨﺫﺍ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﻘﻲ ﻭﺍﺤﺩﺍ‬
‫ﻭﻭﺤﻴﺩﺍ ﻭﻫﻭ ﺘﻌﻅﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺭﺒﺢ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻜل ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻗﺩ ﺘﺠﺎﻫﻠﺕ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻭﺍﻤل ﺃﺨﺭﻯ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺘﺅﺜﺭ‬
‫ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺯﺍﺩﺕ ﻤﻥ ﺘﻌﻘﺩ ﻭﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻜﺎﻨـﺕ‬
‫ﺍﻷﺴـﺒﺎﺏ‬

‫ﻟﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻨﻅﺎﻤﺎ ﻤﻔﺘﻭﺤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻭﺍﻤـل ﺨﺎﺭﺠﻴـﺔ‬
‫ﺘـﺅﺜﺭ‬
‫ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻠﺨﺹ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪1‬ـ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻤﻜﻤﻠﺔ ﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻔﺘﻭﺡ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﻔﻜﺭﻱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺸﻴﺴﺘﺭ ﺒﺭﻨﺎﺭﺩ )‪ (Chester Barnard‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻨﺘﻬﺠﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻲ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻵﺭﺍﺌﻪ ﻫﻲ ﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﺘﻌﺎﻭﻨﻲ‪،‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺭﻜﺯ ‪ Chester‬ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻟﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻅﻬﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﻫﻴﻜل ﺃﻭ ﺸﺒﻜﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻟﻺﺘﺼﺎﻻﺕ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪،7‬‬
‫‪6‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺃﻜﺩ ‪ Chester‬ﻜﺫﻟﻙ ﺃﻨﻪ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﻭﺠﺩ ﻨﻭﻋﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ ﻫﻤﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﻤﺜل‬
‫ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻫﻴﻜل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﺭﺌﺎﺴﺎﺕ ﻭ ﻜﺫﺍ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫‪،‬ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺸﺄ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﻋﺎﻁﻔﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻘﺘﺭﺏ ﻤﻨﻪ ﻭﻻ ﺘﺤﺎﺭﺒﻪ‪ ،‬ﺒل ﺘﻜﺴﺏ ﺜﻘﺘﻪ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ‬
‫ﻭﻴﺴﺭ‪.77‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺒﺎﻙ )‪ (Bakke‬ﻓﻘﺩ ﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻌﺭﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﺄﻨﻪ "ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻨﺎﺴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺘﻤﻴﺯ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ"‬
‫‪.78‬‬
‫‪79‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺤﺩﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺃﺭﺒﻊ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫ﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪. 127 ،126 :‬‬ ‫‪75‬‬

‫ﻜﺎﻤل ﺒﺭﺒﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.45 ،44:‬‬ ‫‪76‬‬
 ‫ﻋﻤﺭ ﻭﺼﻔﻲ ﻋﻘﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ‬
‫ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.132 ،128 :‬‬ ‫‪77‬‬

‫ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ﺃﺒﻭ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺒﺩﻭﻥ ﺒﻠﺩ‬

‫‪ ،‬ﺒﺩﻭﻥ ﺩﺍﺭ ﻨﺸﺭ‪ ،2001 ،‬ﺹ‪.103 :‬‬ ‫‪78‬‬

‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ‪.104:‬‬ ‫‪79‬‬

 ‫ﺃ‪ -‬ﻤﻴﺜﺎﻕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻴﺯ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺤﻴﺙ ﻴﺤﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺜـﺎﻕ ﺍﺴـﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻭﻅﻴﻔﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻤﺎ ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻪ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﺎﺌﻔﻪ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ‪ ،‬ﻭﺘﺸـﻤل‬
‫ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﻋﻁﺎﻫﺎ ‪ Bakke‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﺭﻯ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ‬
‫ﻴﻌﺭﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻭﺘﺩﺨل ﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ‬
‫‪ ،‬ﻭﺍﻷﻨﺸـﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺍﺯﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻩ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺭﻭﺍﺒﻁ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ :‬ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﺘﺩﺍﺨل ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻋﻨﺎﺼـﺭﻩ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻔﺎﻋﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩﻤﻬﺎ ‪ Bakke‬ﻴﺘﻀﺢ ﻤﺩﻯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻪ ﺒﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﻴﺯ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺘﻜﻭﻴﻨﺎ ﻤﺘﻜﺎﻤﻼ ﻤﺘﻔﺎﻋﻼ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻟﻴﻜﺭﺕ )‪ (Likert‬ﻓﻘﺩ ﺃﻭﻀﺢ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺇﻨﺴﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻴﺘﻭﻗـﻑ‬
‫ﻨﺠﺎﺤـﻪ‬
‫‪80‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﺴﻘﺔ ﻷﻋﻀﺎﺌﻪ ﻜﻤﺎ ﻟﻪ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ‬
‫ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﻭﺠﻭﺩ ﻫﻴﻜل ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﻴﺤﺩﺩ ﺃﻗﺴﺎﻤﻪ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﺎ؛‬
‫‪ 9‬ﻭﺠﻭﺩ ﺸﺒﻜﺔ ﻟﻼﺘﺼﺎل‪ ،‬ﺘﻨﺘﻘل ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ؛‬
‫‪ 9‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻻﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ؛‬
‫‪ 9‬ﻴﺤﺘﻭﻱ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻜﺎﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻭﺍﻵﻻﺕ؛‬
‫‪ 9‬ﻴﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻨﻭﺍﻋﺎ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺍﻟﻨﻔﻭﺫ ﻋﻠـﻰ ﺃﻋﻀـﺎﺌﻪ ﺤﺘـﻰ ﻴﻘﻭﻤـﻭﺍ ﺒﺘﻨﻔﻴـﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ؛‬
‫‪ 9‬ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻭﺃﺴﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﻗﺒﻭل ﺃﻭ ﺭﻓﺽ ﺃﻋﻀـﺎﺌﻪ ﺒﻤـﺎ‬
‫ﻴﻁﻠﺏ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﻤﻥ‬
‫ﺃﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻨﺠﺩ ﻤﺎﺭﻱ ﻓﻭﻟﻴﺕ )‪ (M. Follet‬ﻗﺩ ﺍﻨﺘﻘﺩﺕ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫‪81‬‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﺇﺴﻬﺎﻤﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺍﻗﺘﺭﺤﺕ ﻓﻭﻟﻴﺕ ﺍﺸﺘﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻬﻡ ﻷﻨﻬﻡ ﺃﺩﺭﻯ ﺍﻟﻨـﺎﺱ‬
‫ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﻬﻡ؛‬
‫‪ 9‬ﺃﻭﺼﺕ ﻓﻭﻟﻴﺕ ﺒﺄﻨﻪ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠـﻭﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺴﺭﻋﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺍﻗﺘﺭﺤﺕ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‬

‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ‪.107:‬‬ ‫‪80‬‬

‫ﻋﻠﻲ ﺸﺭﻴﻑ‪ ،‬ﻤﻨﺎل ﻜﺭﺩﻯ‬

‫‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪. 75:‬‬ ‫‪81‬‬
‫ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺸﺎﺌﻌﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻭﻗـﺕ‬

‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ؛‬
‫‪ 9‬ﺩﻋﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻜﺭﻴﺱ ﺃﺭﺠﻴﺭﺱ )‪ (Cris Argyris‬ﻓﻘﺩ ﺃﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﻨﻤﻁ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴـﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﻭﻱ ﻭﺍﺴﺘﺒﺩﺍﻟﻪ ﺒﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻋﻤل ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻜل ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻨﺠﺩ ﻭﺍﺭﻥ ﺒﻨﻴﺱ )‪ (Werren Bennis‬ﺍﻟﺫﻱ ﺍﻨﺘﻘﺩ ﻭﺒﺸـﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ ﺍﻟﻜﻼﺴـﻴﻜﻲ‬
‫‪82‬‬

‫ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻭﺫﻟﻙ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻸﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ 9‬ﺇﻫﻤﺎل‬
‫ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﻘﺎﺩﻡ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﺸﻜل ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﻴﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﻭﺴﺎﺌل ﺤل ﺍﻟﺨﻼﻓﺎﺕ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ؛‬

‫‪ 9‬ﺘﺸﻭﻴﻪ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ؛‬
‫‪ 9‬ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻟﻠﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﺨﻭﻑ‬
‫ﻤﻥ‬

‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﻤﻴﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﻋﺩﻡ‬
‫ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ؛‬

‫‪ 9‬ﺍﻟﺨﻤﻭل ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪.‬‬

‫ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﺃﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻋﻤـل ﻤﺅﻗﺘـﺔ‬
‫ﺤﻴـﺙ‬
‫ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺘﺸﻜﻴﻠﻬﺎ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﻤﺩ ﻨﻤﻁ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﺎﺕ ﻏﻴـﺭ‬
‫‪83‬‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻠﻐﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ :‬ﺼﺎﺤﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻫﻭ ﻫﺭﺒﺭﺕ ﺴﻴﻤﻭﻥ )‪ (Herbert simon‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻨﻅﺭ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻜﻤﺤﻭﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺴـﺘﺨﺩﻡ ﻫـﺭﻡ‬
‫ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻜﺄﺴﻠﻭﺏ ﻟﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺍﻋﺘﺒﺭ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻫﻲ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜـﺯ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫‪84‬‬
‫ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺁﻤﺎﻜﻥ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺼﻤﻡ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺱ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ‪ :‬ﺼﺎﺤﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻔﻜﺭ ﺒﻴﺘﺭ ﺩﺭﻭﻜـﺭ )‪ (Peter Drucker‬ﻭﺍﻟـﺫﻱ‬
‫‪85‬‬
‫ﻟﺨﺹ ﺃﻫﻡ‬
‫ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺍﻻﺒﺘﻌﺎﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻌﻭﺩﻭﺍ ﻋﻠـﻰ ﺘﺤﻤـل ﺍﻟﻤﺴـﺅﻭﻟﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ؛‬

‫ﻤﺤﻤﺩ‬
‫ﻗﺎﺴﻡ ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.110:‬‬ ‫‪82‬‬

‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ‪. 105:‬‬ ‫‪83‬‬

 ‫‪ 84‬ﻨﺎﺼﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﻠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ )ﻤﻨﻅﻭﺭ ﻜﻠﻲ ﻤﻘﺎﺭﻥ(‬
‫‪،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،1995 ،‬ﺹ‪.33:‬‬
‫ﻋﻠﻲ‬
‫ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.87:‬‬ ‫ﺸﺭﻴﻑ‪ ،‬ﻤﻨﺎل ‪،‬‬
‫ﻜﺭﺩﻱ‬ ‫‪85‬‬
 ‫‪ 9‬ﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻠﻑ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﺸﻌﺎﺭﻫﻡ ﺃﻭ ﺸﻌﻭﺭﻫﻡ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﺅﺩﻭﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‪ ،‬ﺜﻡ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺴـﻴﻨﻬﺎ ﻨﻭﻋﻴـﺎ‬
‫ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﺸﺘﺭﺍﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪86‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺃﻭﻀﺢ ﻜﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎل ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﻭﻀﻭﺡ ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬
‫ﻭﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﻭﺼﻼﺤﻴﺎﺘﻪ؛‬

‫‪9‬ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ؛‬

‫‪ 9‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ ﻟﻠﺘﺨﺼﺹ‬
‫ﺒﻌﻤل ﻤﺤﺩﺩ؛‬

‫‪9‬ﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ؛‬

‫‪ 9‬ﺩﻴﻤﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩﻩ ﺤﺴﺏ‬
‫ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ؛‬
‫‪ 9‬ﺇﺘﺒﺎﻉ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﺍﻀﺢ ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻤﻨﻅﻡ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﻡ‪ :‬ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ "ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤـل‬
‫ﻤﻌـﺎ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﺃﻭ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ "87‬ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﻓﻬﻭ ﻨﻅﺎﻡ ﺠﺯﺌـﻲ‬
‫ﻤﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﻜﻠﻲ ﺃﻻ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻨﻅﺎﻤﺎ ﻜﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻜل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻀﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﻤﻲ ﻟﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻘﻁﺔ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺩﻋﻭ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ‬
‫ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪ ،88‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻨﻪ ﻋﻨﺩ ﺒﻨﺎﺀ ﺃﻱ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ‬

‫‪89‬‬

‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ 9‬ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ؛‬

‫‪ 9‬ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ؛‬

‫‪ 9‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺩﺍﺨل ؛‬

‫‪ 9‬ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ؛‬

‫‪ 9‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ ﺴﻭﻴﺴﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻟﻭﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺃﻁﺭﻭﺤﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﺩﻭﻟﺔ ‪،‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ‬ ‫‪86‬‬

‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ‬
‫‪ ،2004‬ﺹ‪.87:‬‬ ‫‪،‬‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‬

‫ﻤﺤﻤﺩ ﻗﺎﺴﻡ ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.153:‬‬ ‫‪87‬‬

 ‫ﺜﺎﺒﺕ‬
‫ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺇﺩﺭﻴﺱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.121:‬‬ ‫‪88‬‬

‫ﻋﻠﻲ ﺸﺭﻴﻑ ‪ ،‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﻤﺩﺨل ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪ ،2001 ،‬ﺹ‪. 248:‬‬ ‫‪89‬‬
 ‫‪ -5‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻴﺔ‪ :‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﺴﺎﻫﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ‪ ،‬ﻓﻬـﻲ ﻻ‬
‫ﺘﺩﻋﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﺼﺎﻟﺤﺔ ﻟﻜل ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻭﻓﻲ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫‪ ،‬ﻭﺃﻫـﻡ‬
‫ﻤﺎ ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﺜﺎﻟﻲ ﻴﺼﻠﺢ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻴﺄﺘﻲ ﻫﺫﺍ ﻤﺨﺎﻟﻔﺎ‬
‫ﻟﻜل ﻤﺎ‬
‫ﺠﺎﺀ ﺒﻪ )‪ ،(Fayol et Weber‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺸﻜل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺨﺼـﺎﺌﺹ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ﻓﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴﺎ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺤﺩﻴـﺩ‬
‫ﻭﺍﻀـﺢ ﻟﻠﺴـﻠﻁﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺒﻴﺌﺔ ﺴﺭﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻼﺌﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻭ‬
‫ﻴﺘﻤﻴـﺯ ﺒﺩﺭﺠـﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭ ﺫﻟﻙ ﺒﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺒـﺎﺩﺭﺓ‬
‫∗‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺴﺭﻋﺔ ﺍﻹﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺭﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،90‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤـل‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻴـﺔ‬
‫‪91‬‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪:‬‬

‫‪9‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ؛‬

‫‪9‬ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ؛‬

‫‪9‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ؛‬

‫‪9‬ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل‪ :‬ﺼﺎﺤﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻫﻭ ﻭﻴﻠﻴﻤﺴﻭﻥ )‪ ،(Williamson‬ﻭﻗﺩ ﺤﺎﻭﻟﺕ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻷﻜﺜـﺭ ﻜﻔـﺎﺀﺓ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻗﺩﻤﺕ ﻜﺫﻟﻙ ﺘﻔﺴﻴﺭﺍ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎ ﺒﻅﻬﻭﺭ ﺍﻷﺸﻜﺎل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪92‬‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﺒﺭ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺩﻨﺌﺔ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻴﺔ‪ :‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺠﻊ ﺠﺫﻭﺭﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻴﻠﺯﻨﻙ )‪ (Selznick‬ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺤﺎﻭﻟـﺕ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺠﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺴﺅﺍل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﺒﺩﻭ ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﻓﻲ ﻫﻴﺎﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ؟‬
‫ﻭﻟﻘـﺩ‬
‫‪93‬‬
‫ﺃﺸﺎﺭﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻷﻋﺭﺍﻑ ﻓﻲ ﺘﺸﻜﻴل‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ )‪ :(z‬ﺼﺎﺤﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻫﻭ ﻭﻟﻴﻡ ﺃﻭﺘﺸﻲ )‪ ،(William Outchi‬ﺤﻴﺙ ﻗﺎﻡ‬
‫ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺒﻤﺯﺝ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺃﻨﻪ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺭﺴﻤﻲ‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻫﻭ ﻋﻜﺱ ﺴﺎﺒﻘﻪ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻤﻴﺯ‬
‫ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺸﺎﻭﺭ ﻓـﻲ ﺍﺘﺨـﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ‪،‬‬
‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻭﻜل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺇﻟﻰ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺃﻱ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺒﺸﻜل ﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫‪ 90‬ﻋﻠﻲ ﺸﺭﻴﻑ‪ ،‬ﻤﻨﺎل‬

‫ﻜﺭﺩﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.94:‬‬

‫∗ ﺳﻮف ﻧﺘﻄﺮق ﻟﻬﺎ ﻻﺣﻘﺎ ‪.‬‬

‫‪91‬‬
‫‪Chantal Bussenault, Marine Pretet, Organisation et gestion de l'entreprise,‬‬
‫‪France, Edition confort et‬‬
‫‪nouveau programme, 1999, p:23.‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ‬
‫ﻤﺴﻠﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪. 29:‬‬ ‫‪92‬‬

‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ‪.‬‬ ‫‪93‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺤﺴﺏ ‪ Outchi‬ﻓﻬﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﻤﺅﻗﺘﺔ ﻴﻜـﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤـل ﺠﻤـﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﻟﻜـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻓﺭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻴﻘل ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺼﻑ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻨﺫﻜﺭ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻫـﺫﻩ‬
‫‪94‬‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل ‪:‬‬

‫ﻨﺎﻗﺸﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻜﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ‬
‫ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻤﺒﺩﺃ ﺘﻌﺎﺩل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﻫﻭ ﻤﺒﺩﺃ ﺤﺩﻴﺙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺼﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻜﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻪ‬
‫ﺸﻜﻠﻴﻥ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ ﻴﺘﻤﺜﻼﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺇﻟﻰ‬
‫ﻨﻤﻭﺫﺠﻴﻥ‪ ،‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺁﻟﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺭﺓ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﻤﺜل ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﻓﻴﻪ ﺘﻘﺴﻴﻡ‬
‫ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻴﻤﺜل ﻜﺒﻨﻴﺎﻥ ﻤﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ ﻭﻤﺘﻨﺎﺴﻘﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ .‬ﻭﻟﻪ‬
‫ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺘﺠﻌﻠﻪ‬
‫ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ‪ ،‬ﻭﻟﻠﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺤﺴﺏ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ‬
‫ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺍﻋﺘﺒﺭﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﻤﻐﻠﻕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻪ ﺁﻟﻴﺎ ﺜﺎﺒﺘﺎ‪ ،‬ﻭﻴﻭﺠﺩ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﺜﺎﻟﻲ ﻭﺍﺤﺩ ﻴﻁﺒﻕ ﻓﻲ‬
‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻲ‬
‫ﺤﻴﻥ ﻨﻔﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻫﻴﻜل‬
‫ﻤﺜﺎﻟﻲ‬
‫ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﺒل ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻬﻴﻜل‪ ،‬ﻭ ﺒﺫﻟﻙ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﻬﺘﻡ‬
‫ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﻴﺎﻜﻠﻬﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﻫﻴﺎﻜل‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻤﺤﻤﺩ ﻗﺎﺴﻡ ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺸـﺭﻭﻕ ﻟﻠﻨﺸـﺭ‬ ‫‪94‬‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ ،2000،‬ﺹ ﺹ‪.114 ،113 :‬‬
‫ﺘﻤﻬﻴﺩ ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﺃﻜﺩﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﺜﺎﻟﻲ ﻴﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﻜل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ ﻭ ﺫﻟﻙ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻭﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ ﻭﺘﺼﻤﻴﻤﻪ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻓﻌﺎﻻ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺎ ﺼﻤﻡ ﻷﺠﻠﻪ‪ ،‬ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻨﻅﺎﻤﺎ ﻤﻔﺘﻭﺤﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻭ ﺴﺭﻴﻌﺔ ﺃﺠﺒﺭﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﻴﺎﻜﻠﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﻤﺎ‬
‫ﻴﻭﺍﻜﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﻅل ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺴﻭﻑ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﻓﺼﻠﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻭﻓﻘﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ؛‬
‫‪ -‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻤﺜل ﻴﺼﻠﺢ ﻟﻜل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ‬
‫ﻟﻴﺱ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻫﻴﻜل ﺃﻤﺜل‪ ،‬ﻭﺘﻔﺴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻫﻭ‬
‫ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻜﺈﻁﺎﺭ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺄﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻟﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻟﻜل‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻅﺭﻭﻓﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﺃﻥ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ .‬ﻭﻟﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺠﺯﺀﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﺈﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺸﻜﻼ ﻭﺍﺤﺩﺍ ﻭﻤﻭﺤﺩﺍ ﻓﻲ‬
‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺒل ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﺭﺍﻋﻲ ﻋﻨﺩ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﻭﺘﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﻟﻬﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺸﻜﻠﻪ ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺘﺴﻤﻰ ﺒﻤﺤﺩﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻤﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺤﺠﻡ ﻭﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺤﺠﻡ ﻭﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺇﻥ ﻟﺤﺠﻡ ﻭﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻟﻴﺱ ﺒﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﻴﺱ ﻤﻤﺎﺜل‬
‫ﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ‪،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﺤل‬
‫ﺩﻭﺭﺓ‬
‫ﺤﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺴﻭﻑ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﻟﻬﺫﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﻴﻥ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﻔﺼﻠﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪.‬‬
 ‫أوﻻ‬
‫‪:‬ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺍﺘﻔﻕ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ " ﻤﺠﻤﻭﻉ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ"‪.95‬‬
‫ﻭﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻗﺩ ﺍﻫﺘﻤﺕ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫)‪ (Balau et Meyer‬ﻋﺎﻡ ‪ 1987‬ﻭ ‪ Bodey‬ﻋﺎﻡ ‪ ،1991‬ﻭﻗﺩ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﻤﻌﻅﻤﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻜﺒﺭ ﺤﺠﻤﺎ ﺘﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﻴﻜل ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻲ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﻤﻴل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﺼﻐﺭ ﺤﺠﻤﺎ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬

‫‪96‬‬

‫ﻫﻴﻜل ﻋﻀﻭﻱ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻠﺨﺹ ‪ Mintzberg‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(8‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﺣﺠﻢ ﻛﺒﲑ‬

‫ﺯ ﻳ ﺎ ﺩ ﺓ ﺍ ﻻﺧﺘ ﻼﻑ ﺑ ﲔ‬ ‫ﲣﺼﺺﻛ ﺒ ﲑ ﰲ ﺍ ﻟ ﻌ ﻤ ﻞ ﺩ ﺍ ﺧﻞ‬

‫ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻋﺪﺩ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ‬
‫ﺍﻟ ﺪﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟ ﺪﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈ ﺔ‬

‫ﻧﻘﺺ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ‬

‫ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ‬
‫ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟ ﺪﺍﺕ ﺍﻟ ﺪﺍﺕ‬
‫ﲔ ﺍﻟ ﺪﺍﺕ‬

‫ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ‬ ‫ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ‬

‫ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﻧﻈﺎﻡ‬

‫ﺍﻟ ﻗﺎ ﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄ ﻂ‬

‫ﻫ ﻴ ﻜ ﻞ ﺃ ﻛ ﺜ ﺮ ﺑ ﲑﻭ ﻗ ﺮ ﺍ ﻃﻲ‬

‫‪Source: Henry Mintzberg. Op. cit, p:221.‬‬

‫ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻤﺒﻴﻥ ﺃﻋﻼﻩ ﺃﻨﻪ ﻟﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﺒﻴﺭ ﻴﺅﺩﻱ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺨﺘﻼﻑ ﻭﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻬﺭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﻜﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ‬

‫ﻤﺅﻴﺩ ﺴﻌﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﻟﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.91 :‬‬ ‫‪95‬‬

‫ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ ﻤﺴﻠﻡ‬

‫‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.111 :‬‬ ‫‪96‬‬
 ‫ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﻫﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻨﻼﺤﻅ ﻜﺫﻟﻙ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻜﺎﻥ ﺒﺘﺄﺜﻴﺭﻩ‬
‫ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺤﻪ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(9‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ‬

‫ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬

‫ﻳﺰﻳﺪ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‬
‫ﻐ ﺍﻓ‬
‫)ﺃﻓﻘ ﺎ ﺃ ﺎ‬ ‫ﺎ(‬

‫ﻛﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺍﳊﺠﻢ‬ ‫ﺗﺰﺩﺍﺩ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ‬

‫ﻬﺗﻴﺌﺔ ﻭﺗﻘﺪﱘ‬
‫ﻟﻠﺘﻨ ﻖ ﻭﺍﻟ ﻗﺎﺑﺔ‬

‫ﺗﻨﺨﻔﺾ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺭﺍﻭﻴﺔ ﺤﺴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻁﺒﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬‬

‫‪ ،1999‬ﺹ ‪276.:‬‬
‫‪ -1‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺒﺎﻟﺘﻌﻘﻴﺩ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻭﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺘﺠﻪ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺩﺭﺠﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻷﻓﻘﻲ )ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ(‬
‫‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻟﺭﺃﺴﻲ‬
‫)ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ(‪ ،‬ﻭﺘﺭﺠﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻜﺒﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻴﻘﺘﺭﻥ ﻏﺎﻟﺒﺎ‬
‫ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻭﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺴﺘﺩﻋﻲ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻭﺤﺩﺍﺕ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭ ﻜﻤﺎ ﻴﻔﺭﺽ ﺃﻴﻀﺎ ﻜﺒﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﺘﺴﻊ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻥ ﺤﺩ ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﺘﺒﺩﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻜﺒﺭ‬
‫ﺤﺠﻤﺎ‬

‫‪97‬‬

‫ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ‪.‬‬

‫ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ‬

‫ﻤﺴﻠﻡ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ‪.112:‬‬ ‫‪97‬‬
 ‫‪-2‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺒﺎﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺯﺍﺩﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺤﺎﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺒﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﺯﺍﻴﺩ ﺤﺠﻤﻬﺎ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ‬
‫‪98‬‬
‫ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺒﺎﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪ :‬ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻨﺨﻔﻀﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻠﺠﺄ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪99‬‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺼﻼﺤﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﻗل‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺩﻭﺭ‬
‫ﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ )ﻋﻤﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ(‬
‫ﻭﻴﻌﻨﻲ ﻋﻤﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ "ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺭﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻨﺫ ﺇﻨﺸﺎﺌﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﺤﺘﻰ‬

‫ﺍﻵﻥ"‪.100‬‬
‫ﻭﻜﻠﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﻤﺸﺎﻜل ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﻟﻌﺩﺓ‬

‫‪101‬‬

‫ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺘﻨﺸﺊ ﻟﻬﺎ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﻫﻴﺎﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺤﻭﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﻋﻼﻗﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل؛‬
‫‪ 9‬ﺤﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺘﻭﻁﺩﻴﻬﻡ ﺃﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻋﻤل ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﻤﺸﺎﻜﻠﻬﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻤﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻴﻨﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﺤل‪ ،‬ﻭﺤﺘﻰ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻌﺎﻻ ﻻﺒﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﺩﺭﻙ ﺃﻥ ﻜل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﺤل ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻫﻴﻜل ﻴﺘﻭﺍﻜﺏ ﻭﻴﺘﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻤﻊ‬
‫ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻬﺎ‬
‫‪ ،‬ﻅﺭﻭﻓﻬﺎ ﻭﻤﺸﻜﻼﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻭﻻﺩﺓ‪ :‬ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻴﺘﻡ ﺘﺸﻜﻴل ﻭﺇﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻐﻤﻭﺽ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‬
‫‪،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﻤﺎﺴﺔ ﻟﻺﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﺒﺴﻴﻁﺎ‬
‫ﻭﻤﺭﻜﺯﻴﺎ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺘﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺃﻴﺩﻱ ﺍﻟﻤﺎﻟﻙ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻻ ﻴﻔﻭﺽ ﺇﻻ ﺍﻟﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺴﻠﻁﺘﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫‪102‬‬
‫ﺃﻨﻪ‬
‫ﻻ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺇﻻ ﺍﻟﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭ‪ :‬ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺘﺒﻠﻭﺭ ﻭﺘﺘﻀﺢ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻏﺎﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫‪103‬‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺃﻗل ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺘﺯﺍﻴﺩ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻤﺅﻴﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺍﻟﺴﺎﻟﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ‪.93 :‬‬ ‫‪98‬‬

‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪.‬‬ ‫‪99‬‬

‫ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ‬

‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻁﺒﻊ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،2002،‬ﺹ‪.447:‬‬ ‫‪100‬‬

‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.448 ،447 :‬‬ ‫‪101‬‬

‫ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺴﻠﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.178:‬‬ ‫‪102‬‬

‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪.‬‬ ‫‪103‬‬

 ‫‪ -3‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻨﻀﺞ‪ :‬ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺘﺒﻠﻭﺭ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺘﺤﺩﺩ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺤﺠﻡ ﺘﺘﻁﻠﺏ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﻡ‬
‫‪104‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻐﺭﺽ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻔﺅﺓ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻭﺍﻻﻨﺘﻌﺎﺵ‪ :‬ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺸﻬﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻨﻭﻋﺎ ﻤﻠﺤﻭﻅﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭ‬
‫ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻘﺘﺤﻡ ﺒﻴﺌﺎﺕ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻭﻤﻌﻘﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻀﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ‪ ،‬ﻭﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﻜﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻷﻜﺜﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ‬

‫‪105‬‬

‫ﺘﻁﻭﺭﺍ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺩﻫﻭﺭ‪ :‬ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻋﺩﺓ ﻤﺸﺎﻜل ﻭﺫﻟﻙ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ‬
‫‪106‬‬
‫ﻜﺎﻨﺨﻔﺎﺽ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭ ﺘﻘﻠﺹ ﺤﺠﻡ ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺨﺼﺎﺌﺹ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩل‬
‫ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺩﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﺒﺭﻭﺯ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻌﻤل ﺠﺎﻫﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ‬
‫ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻻﺒﺩ‬
‫ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺭﻜﺯﻱ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴـﺔ‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺍﺨ‬
‫‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻻ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻨﻭﻋﺎ ﻭﺍﺤﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﻁﺒﻕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻭﺤﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺱ‬
‫ﺴﻭﻑ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺇﻟﻰ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻫﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪:‬ﺍﻟﺒﻴﺌـــــــﺔ‬
‫ﻟﻘﺩ ﻋﺭﻑ ﺭﻭﺒﺭﺕ ﻤﺎﻴﻠﺯ )‪ (Robert Mayles‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ" ﺨﺫ ﺍﻟﻜﻭﻥ ﻭﺍﻁﺭﺡ ﻤﻨﻪ‬
‫‪107‬‬
‫‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻔﺭﻋﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺜل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ"‬
‫ﺇﺫﻥ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻫﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﺤﺭﻙ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻭﺘﺘﻌﺎﻤل‬

‫ﻤﻌﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭ ﻗﺩ ﻋﺎﻟﺞ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻓﻲ‪:‬‬

‫ﻤﺤﻤﺩ ﻗﺎﺴﻡ ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ) ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‬

‫‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ(‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.151 :‬‬ ‫‪104‬‬
‫ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺴﻠﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.179:‬‬ ‫‪105‬‬

‫ﻋﺒﺩ‬
‫ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ ﺴﻭﻴﺴﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.139:‬‬ ‫‪106‬‬

‫ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪:‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺤﺎﻤﺩ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴـﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌـﺔ‬ ‫‪107‬‬

‫ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪ ،1999‬ﺹ ‪.43:‬‬

 ‫‪ -1‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺭﻨﺯ ﻭﺴﺘﻭﻟﻜﺭ ) ‪ :(Burns et Stalker‬ﻗﺎﻡ ﻜل ﻤﻥ ﺒﺭﻨﺯ ﻭﺴﺘﻭﻟﻜﺭ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﺸﺭﻴﻥ )‪(20‬‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ ﻭ ﺍﺴﻜﻭﺘﻠﻨﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻭﺠﺩﺍ ﺍﺨﺘﻼﻓﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﻀﻌﻴﻔﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻫﻴﻜل ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻘﻭﻱ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺃﻴﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻤﻨﺼﻭﺹ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻴﺔ ﺸﺩﻴﺩﺓ ﻭﻤﺤﺘﺭﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺸﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻭﺍﻜﺒﻬﺎ ﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‬
‫ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻫﻴﻜل ﻋﻀﻭﻱ ﺃﻴﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻬﻤﺎﺕ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﺒﺸﻜل ﻗﻠﻴل‪ ،‬ﺘﺒﺎﺩل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ‬
‫‪108‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻤﺄﺨﻭﺫﺓ ﺒﺸﻜل ﻻ ﻤﺭﻜﺯﻱ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻜل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(10‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺤﺴﺏ ﺒﺭﻨﺯ ﻭ ﺴﺘﻭﻟﻜﺭ‬
‫ﺍﳍﻴﻜﻞ‬

‫ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻲ‬
‫ﻋﻀﻮﻱ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺨﺼﺺ ﰲ ﺍﳌﻬﺎﻡ‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺒﻬﻢ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ‬

‫‪ -‬ﺭﲰﻴﺔ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ‬
‫‪ -‬ﺗﺒﺎﺩﻝ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﺴﺘﻤﺮ‬

‫‪ -‬ﺳﻠﻄﺔ ﻋﻤﻮﺩﻳﺔ ﺷﺪﻳﺪﺓ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺳﻠﻄﺔ ﻣﺴﻄﺤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗ ﺍ ﺍﺕ ﻣ ﻛﺰﻳﺔ‬
‫‪ -‬ﻻ ﻣ ﻛﺰﻳﺔ‬

‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬

‫ﺛﺎﺑﺖ‬
‫ﻏﲑ ﺛﺎﺑﺖ‬

‫‪Source : Chantal Bussenault, Martine pretet. Op.cit, p:33.‬‬

‫‪– 2‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻤﺭﻱ ﻭﺘﺭﺴﺕ )‪ :( Emery et Trist‬ﻗﺎﻡ ﻜل ﻤﻥ ﺇﻤﺭﻱ ﻭﺘﺭﺴﺕ ﻭﻋﻠﻰ ﻏﺭﺍﺭ ﻤﺎ ﻗﺎﻡ ﺒﻪ‬
‫‪ Burns et Stalker‬ﺒﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻬﺎﺩﺌﺔ ﺍﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ‪ ،‬ﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺘﻬﺎ ﻗﻠﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺤﺎﺼل‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻁﻲﺀ‪،‬‬
‫ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻨﺒﺄ ﺒﻪ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻨﺨﻔﺽ ﺠﺩﺍ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻻ ﻴﺄﺨﺫ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫‪109‬‬
‫ﺒﻌﻴﻥ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻤﻌﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺠﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻟﻌﻭﻴﺴﺎﺕ ‪ ،‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻫﻭﻤﺔ‬

‫ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،2005 ،‬ﺹ‪.42:‬‬ ‫‪108‬‬

‫ﻤﺤﻤﺩ ﻗﺎﺴﻡ ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ) ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ(‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.149:‬‬ ‫‪109‬‬
 ‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻬﺎﺩﺌﺔ ﻤﻊ ﺘﻘﻠﺒﺎﺕ ﻤﺘﻭﻗﻌﺔ‪ :‬ﺘﺘﻤﻴﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺃﻭ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﺘﺤﺎﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻴﻨﺒﻐﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ‬
‫‪110‬‬
‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺃﻥ ﺘﺨﻁﻁ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺒﺄﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻔﻀل ﺃﻥ‬
‫ﺘﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺝ‪-‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻘﻠﻘﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﻤﻌﻘﺩﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺴﺎﺒﻘﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺠﻭ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺒﻬﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺠﻪ ﻜﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻏﺎﻴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺭﻨﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻬﺎ‬
‫ﺘﺄﺨﺫ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻠﺒﻘﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻠﻘﻰ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ‪.‬‬

‫‪111‬‬

‫ﺩ‪ -‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻬﺎﺌﺠﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺎﺕ ﺤﺭﻜﺔ ﻭﺘﻐﻴﺭﺍ‪ ،‬ﻓﻴﻬﺎ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻋﺎﻟﻲ ﺠﺩﺍ ﻷﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﻤﺴﺘﻤﺭ‬
‫‪112‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬
‫ﻤﺘﺩﺍﺨﻠﺔ ﻭﻤﺘﻔﺎﻋﻠﺔ‪ ،‬ﻴﺼﻌﺏ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ‪ Emery et Trist‬ﻟﻡ ﻴﻘﺩﻤﺎ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﻜﺜﺭ‬
‫ﻤﻼﺌﻤﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻨﺎ ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻘﻭل ﻭﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻪ ﺒﺭﻨﺯ ﻭﺴﺘﻭﻟﻜﺭ ) ‪(Burns et‬‬
‫‪Stalter‬‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻷﻭل ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺎﺕ ﻴﻔﻴﺩﻫﺎ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻲ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻘﻠﻘﺔ ﻭﺍﻟﻬﺎﺌﺠﺔ ﻓﺈﻥ‬

‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ ﻫﻭ ﺍﻷﻓﻀل‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻭﺭﻨﺱ ﻭﻟﻭﺭﺵ) ‪ :(Lawrence et Lorsch‬ﺫﻫﺏ ﻟﻭﺭﻨﺱ ﻭﻟﻭﺭﺵ ﺇﻟﻰ ﺃﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺇﻤﺭﻱ ﻭﺘﺭﺴﺕ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺭﻭﻨﺯ ﻭﺴﺘﻭﻟﻜﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺍﺨﺘﺎﺭﺍ ﻋﺸﺭﺓ )‪ (10‬ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺜﻼﺙ ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‪ ،‬ﺍﻷﻏﺫﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﺎﻭﻴﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺍﺨﺘﺎﺭﺍ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺒﻴﺌﺎﺕ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻤﺜﻠﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ ﺠﺩﺍ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺼﻌﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺍﻋﺘﺒﺭﺍ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺤﺎﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻫﺩﻭﺀﺍ ﻭﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭﺍ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺸﻬﺩ ﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‬
‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﻓﺘﻤﺜل ﺩﺭﺠﺔ ﻭﺴﻁﻰ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻭﺩﻴﻨﺎﻤﻜﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﻭﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺒﻴﻨﺕ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻘﺩ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺎﺕ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﻐﻴﺭﺍ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ‬
‫ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻲ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺎﺕ ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻓﺈﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻤﺎل‬

‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻀﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﺅﻴﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺍﻟﺴﺎﻟﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.114:‬‬ ‫‪110‬‬

‫ﻤﺤﻤﺩ ﻗﺎﺴﻡ ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ) ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‬

‫‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ(‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.149 :‬‬ ‫‪111‬‬
‫ﻤﺅﻴﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺍﻟﺴﺎﻟﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.145:‬‬ ‫‪112‬‬

‫* ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ " ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺘﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠـﻕ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻭﺃﻋﻤـﺎل ﺇﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ ﻭﺘﺴـﻭﻴﻘﻴﺔ‬
‫ﻭﻤﺎﻟﻴﺔ" ﻨﻘﻼ ﻋﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻘـﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﺍﻟﻨﻴـل‬

‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،1999 ،‬ﺹ ‪.27:‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﻫﺫﺍﻥ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﺎﻥ ﻟﻡ ﻴﻜﺘﻔﻴﺎ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺒل ﻗﺎﻤﺎ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ‬
‫ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ* ﺒﺒﻌﺩﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻫﻤﺎ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺸﻴﺭ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻨﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪ ،‬ﻭﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺒﻬﺎ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل‬
‫ﻓﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ‬
‫‪113‬‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻋﻤل ﻭﺍﻀﺤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻀﻼ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻜﺘﺸﻑ ﻟﻭﺭﻨﺱ ﻭﻟﻭﺭﺘﺵ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍ ﺃﺨﺭ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴﺒﻕ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺎﺴﺘﻁﺎﻋﺘﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺒﺎﻟﻌﻀﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫‪114‬‬

‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﻭﻥ )ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ( ﻴﻔﻀﻠﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻫﻴﺎﻜل ﺁﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﻜﺫﻟﻙ ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺇﺤﺩﻯ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ‬
‫ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ‪ ،‬ﻜﻠﻤﺎ‬
‫ﺍﺘﺠﻪ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻌﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻋﻤل ﺃﻭ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻨﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ‬
‫ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻜﻠﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﺭﻥ‬
‫ﻭﻻﻤﺭﻜﺯﻱ‪ ،‬ﻭﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﻓﺈﻨﻪ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﺼﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺃﻭ ﺒﺩﻭﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻫﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻲ ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‬

‫ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪.115‬‬
‫ﻭﺇﺫﺍ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﻘﻴﺎﺱ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺴﺎﻜﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺘﺤﺭﻙ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻤﺘﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﻘﺩ‬
‫‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻨﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(11‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻲ‬
‫‪ 3‬ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻋﺎﱄ‬
‫‪ 4‬ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻋﺎﱄ ﺟﺪﺍ‬

‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ :‬ﻗ ﻠ ﻴ ﻠ ﺔ ﺍ ﳌﻜ ﻮ ﻧ ﺎ ﺕ ﺍ ﳌﺸﺎ ﻬ ﺑ ﺔ ﻭ ﻟ ﻜ ﻨ ﻬ ﺎ ﻣ ﺘ ﻐ ﲑﺓ ﺑ ﺎ ﺳﺘ ﻤ ﺮ ﺍ ﺭ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ :‬ﻣ ﺘ ﻐ ﲑﺓ ﺑ ﺎ ﺳﺘ ﻤ ﺮ ﺍ ﺭ ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻜﻮﻧﺎﺕ ﻏﲑ ﻣﺸﺎﻬﺑﺔ‪.‬‬

‫ﺍﳍﻴﻜﻞ‪ :‬ﺃﻗﺮﺏ ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﻌﻀﻮﻱ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻗﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‬

‫ﺍﳍﻴﻜﻞ‪ :‬ﻋﻀﻮﻱ‬

‫ﻭﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻣﺮﻛﺰﻱ‪.‬‬

‫ﺃﻣﺜﻠﺔ‪ :‬ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﻭﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺎﺕ‬
‫ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻐﲑ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‬

‫ﺃﻣﺜﻠﺔ‪ :‬ﺷ ﻛﺎﺕ ﺍﻟﻠﻌﺐ ﻭﺍﳌﻼﺑ‬

‫‪ 1‬ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻨﺨﻔﺾ ﺟﺪﺍ‬
‫‪ 2‬ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻨﺨﻔﺾ‬
 ‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ :‬ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺍﳌﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﳌﺸﺎﻬﺑﺔ ﻭﻫﻲ ﺛﺎﺑﺘﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ :‬ﻏﲑ‬
‫ﻣﺘﻐﲑﺓ ﻭﺍﳌﻜﻮﻧﺎﺕ ﻏﲑ ﻣﺸﺎﻬﺑﺔ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻏﲑ‬

‫ﺍﳍﻴﻜﻞ‪:‬ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‬
‫ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻲ ﺹ‪.150 ،149:‬‬
‫‪113‬ﻣﺘﻐﲑﺓ‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﻗﺎﺴﻡ ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ‬
‫‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ) ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ(‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ‬

‫‪ 114‬ﺠﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻟﻌﻭﻴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.45:‬‬

‫ﺃﻣﺜﻠﺔ‪ :‬ﺍﳌﺼﺎﱀ ﺍﳊﻜﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﳊﺎﻭﻳﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻋﺎﱄ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﻓﻬﻮ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‬

‫ص‪.341:‬‬ ‫ﺍﳍﻴﻜﻞ‪:‬ﻋﺒﺪﺃﻗﺮﺏ‬ ‫ﺍﳌﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻲ‬

‫اﻟﺮﺣﻤﻦﻟﻠﻬﻴﻜﻞ‬

‫إدرﻳﺲ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ‬ ‫‪ 115‬ﺛﺎﺑﺖ‬

‫ﻭﺍﻟ ﲰﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻻ ﻣ ﻛﺰﻱ‬

‫ﺑﺴﻴﻂ ﻣﺴﺘﻘﺮ‬
‫ﻣﻌﻘﺪ‬
 ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‬
‫‪. 142:‬‬
‫ﻭﻜﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻤﺒﻴﻥ ﺃﻋﻼﻩ ﻓﺈﻥ ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‬
‫ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺼﺤﺒﻬﺎ ﺃﺭﺒﻌﺔ‬
‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ﺭﻗﻡ )‪ (01‬ﺘﻤﺜل ﺒﻴﺌﺔ ﺒﺴﻴﻁﺔ ﻭﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻫﻴﻜل‬
‫ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻜﺱ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ) ‪ (04‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ ﻭﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‬
‫ﻫﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺃﺸﺎﺭ ﺭﻭﺒﻲ )‪ (Robby‬ﺇﻟﻰ ﺃﺜﺭ ﺘﻔﺎﻋل ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻊ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‬
‫ﻜﻤﺤﺩﺩﻴﻥ‬
‫ﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﻤﻼﻤﺢ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﺤﺠﺎﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ )ﺼﻐﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻜﺒﻴﺭﺓ(‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ‬

‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(10‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﺒﻴﺌﺔ ﻤﺅﻜﺩﺓ‬ ‫ﺒﻴﺌﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺅﻜﺩﺓ‬
‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‬

‫ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫‪ -‬ﻫﻴﻜل ﻋﻀﻭﻱ ﻫﻨﺎﻙ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ‬ ‫‪ -‬ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬
‫ﺤﺠﻡ ﺼﻐﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﻗﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﻤﺜﺎل‪ :‬ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ‬ ‫‪ -‬ﻗﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻤﺜﺎل‪ :‬ﻤﺤل ﻗﻁﻊ ﻏﻴﺎﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻫﻴﻜل ﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻫﻨﺎﻙ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺍﻷﻓﻘﻲ‬
‫ﺤﺠﻡ ﻜﺒﻴﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺇﺘﺒﺎﻉ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪ ،‬ﻅﻬﻭﺭ ﻭﺤﺩﺍﺕ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬ ‫ﻨﻤﻁﻴﺔ ﻤﺜﺎل‪ :‬ﺸﺭﻜﺔ ﺘﺄﻤﻴﻥ ﻜﺒﻴﺭﺓ‬
‫ﻤﺜﺎل‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ‪ :‬ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ ﻤﺴﻠﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‬
‫‪ ،‬ﺹ ‪.114‬‬
‫ﻭﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﻜﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ‬
‫ﻓﻬﻲ ﻋﻜﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻗل ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ‪،‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ‬
 ‫ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ﺘﺩﻋﻭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻜﻴﺔ ﺘﻘﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﻘﻭﻡ‬ ‫ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺒﺘﻐﻴﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻔﺎﻋل ﺒﺸﻜل‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻭﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ‬ ‫ﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﺭﺴﻤﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ‬
‫ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ‬
‫‪116‬‬
‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﺯﺍﺩﺕ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪:‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ " ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻹﻤﺩﺍﺩ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل‬

‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ"‪.117‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﺨﻁﺔ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺼﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﻫﺯﻴﻤﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬‬
‫ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻻ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﺒﺢ‪ ،‬ﺒل ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ‬
‫ﻭﺠﻬﺔ‬

‫ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﻟﻔﺭﺩ ﺸﻭﻨﺩﻻﺭ )‪ (Afled Chandler‬ﺃﻭل ﻤﻥ ﺘﻜﻠﻡ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪118‬‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ) ‪(Stratigie and‬‬ ‫‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺭﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪Structure‬ﻋﺎﻡ ‪1960‬‬
‫ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻁﻭﻴﻠﺔ‬ ‫ﺍﻷﺠل‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ‬ ‫ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺃﻨﻬﺎ"ﺘﻘﻭﻡ‬ ‫ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ‬ ‫ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‪،‬ﻭﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ" ‪ ،119‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯ‬
‫ﺇﺴﻬﺎﻤﺎﺘﻪ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭل ﺃﻥ ﺒﻨﻴﺔ ﺃﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﺘﺒﻌﺎ ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺘﻬﺎ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﺒﻤﺠﺭﺩ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻘﺭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻨﻭﻉ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ‬
‫ﻨﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻫﻴﺎﻜل ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ‪،‬ﻓﺈﺫﺍ ﺘﺤﺩﺜﻨﺎ ﻋﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﺴﻠﻊ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺘﻨﺠﺢ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻴﻜل‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻤﺭﻥ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﻗﻴﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ‬
‫ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ‪،‬ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺱ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺨﻔﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﻨﺠﺢ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻲ ﻅل ﻫﻴﻜل ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﻌﻁﻲ‬
‫‪120‬‬
‫ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﺘﺤﺩﺜﻨﺎ ﻋﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫ﻤﺅﻴﺩ ﺴﻌﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﻟﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.121 ،120‬‬ ‫‪116‬‬

‫‪117‬‬
‫‪Beau Dominique , Syloain Dandel, Stratégie de l’entreprise et communication,‬‬
‫‪Prais, Dunod,1992, p12.‬‬
 ‫ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﻭﺽ ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﺍﻷﺼﻭل ﻭﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻁﺒﻊ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،2001،‬ﺹ‪.3:‬‬ ‫‪118‬‬

‫‪119‬‬
‫‪Carol Kennedy, Les théories de management, Paris, Maxima, 2003,p:78.‬‬
‫ﺜﺎﺒﺕ ﻋﺒﺩ‬
‫ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺇﺩﺭﻴﺱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.338:‬‬ ‫‪120‬‬
 ‫‪121‬‬
‫‪ -1‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺜﺒﺎﺕ‪ :‬ﻭﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﻌﺩﺓ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺭﻏﺒﺔ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺝ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﺎﺡ ﻟﻬﻡ ﻓﺭﺼﺔ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‬

‫ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻻﻗﺘﻨﺎﻉ ﺒﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ؛‬
‫‪ 9‬ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺘﻭﺴﻊ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻷﺴﻭﺍﻕ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜل ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﻘﻭﻴﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺎ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻤﻥ‬

‫ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﻨﻘﺹ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭ‬

‫ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻓﻲ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ؛‬
‫‪ 9‬ﻋﺩﻡ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻨﺤﻭ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺴﻊ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺒﻨﻔﺱ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﻨﻤﻭﻫﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ‬
‫ﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻅﻬﻭﺭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺴﺘﺤﻅﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺠﺎﺡ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺩﻋﻤﺕ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﻫﻴﺎﻜل ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴﺔ‪.‬‬
‫‪122‬‬
‫‪ -2‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺴﻊ‪ :‬ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬

‫‪9‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻷﺭﺒﺎﺡ؛‬

‫‪ 9‬ﺘﺩﻋﻴﻡ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ؛‬

‫‪ 9‬ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﻨﺤﻨﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺨﻔﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺘﻤﺘﻊ‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻤﻭ ﺒﺴﺭﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺴﺘﺤﻅﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺠﺎﺡ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺩﻋﻤﺕ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﻫﻴﻜل ﻤﺭﻥ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ‬

‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺩﻟﺔ ﺘﻭﻀﺢ ﺃﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺃﻥ ﻴﺘﺒﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻻ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻗﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺘﻊ‬
‫ﺒﻤﺭﻜﺯ‬
‫ﺍﺤﺘﻜﺎﺭﻱ‪ ،‬ﺃﻭﻟﻬﺎ ﺼﻼﺕ ﻭﺜﻴﻘﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻥ ﺘﺭﻓﻊ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﺃﻱ ﻨﻘﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،123‬ﻜﻤﺎ ﺘﻭﺠﺩ ﻜﺫﻟﻙ ﺒﺤﻭﺙ ﺘﻨﺘﻘﺩ ﺭﺃﻱ‬
‫‪Chandler‬ﺒﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺜﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺠﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻤﺭﺴﻲ‪ ،‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺃﺒﻭ ﺒﻜﺭ‪ ،‬ﻁﺎﺭﻕ ﺭﺸﺩﻱ ﺠﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ )ﻤـﻨﻬﺞ ﺘﻁﺒﻴﻘـﻲ( ‪،‬‬ ‫‪121‬‬

‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍ‬
‫ﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪ ،2002‬ﺹ ﺹ‪.299 ،298:‬‬

‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ‪ ،‬ﺹ‪.300:‬‬ ‫‪122‬‬

‫ﺍﻟﺴﺎﻟﻡﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.95:‬‬
‫ﻤﺅﻴﺩ ﺴﻌﻴﺩ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ‬ ‫‪123‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‬
‫‪:‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓــﺔ‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻻ ﺘﻁﺒﻕ ﻨﻔﺱ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﻭﺍﺠﺩ ﻓﻲ ﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺃﻴﻥ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻬﺎ ﺜﻘﺎﻓﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﻭﻟﻭ ﻜﺎﻨﺘﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺴﻭﻑ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺇﻟﻰ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬

‫ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟــﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻫﻲ ﻜﻠﻤﺔ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ﻤﻘﻁﻌﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻷﻭل )‪ (Techno‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻓﻥ‪ ،‬ﺼﻨﻌﺔ ﺃﻭ ﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﻘﻁﻊ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻬﻭ )‪ (Logy‬ﻓﻬﻲ ﺘﻌﻨﻲ ﻤﺫﻫﺏ‪ ،‬ﻋﻠﻡ‪ ،‬ﺃﻭ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﺍﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻠﻔﻅﺎﻥ ﻓﻲ ﻜﻠﻤﺔ‬
‫‪124‬‬
‫ﻭﺍﺤﺩﺓ‪ ،‬ﺴﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻜل ﻓﻥ ﺃﻭ ﺼﻨﻌﺔ ﻻ ﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﺅﻁﺭﻫﺎ ﻋﻠﻡ ﺃﻭ‬
‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻘﺩ ﺍﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻔﻜﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ "ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺅﻟﻔﺔ‬
‫ﻤﻥ‬
‫‪125‬‬
‫‪.‬‬ ‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻬﺎﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ "‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺠﻭﺍﻥ ﻭﻭﺩﻭﺭﺩ )‪ : (Joan Woodword‬ﺩﺭﺴﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺤﻭﺍﻟﻲ ﻤﺎﺌﺔ )‪ (100‬ﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺠﻨﻭﺏ ﺒﺭﻴﻁﺎﻨﻴﺎ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻅﻑ ‪ 250‬ﻋﺎﻤﻼ ﺇﻟﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻅﻑ‬
‫ﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻋﻥ ‪ 1000‬ﻋﺎﻤل‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺠﻤﻌﺕ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻤﺜل‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺠﻤﻌﺕ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﻜل ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﺎﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻤﻜﻨﻬﺎ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺜﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻭﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ‬
‫)ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻭﺴﻁ‪ ،‬ﻓﻭﻕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ( ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺼﻨﻔﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻭﺤﺴﺏ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ‬
‫ﺇﻟﻰ‬

‫ﺜﻼﺙ ﻓﺌﺎﺕ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ 9‬ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﺘﺒﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﺞ ﺴﻠﻌﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺃﻭ‬
‫ﻋﺩﺩﺍ ﻤﺤﺩﻭﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻤﺜل ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﻤﺼﺎﻨﻊ ﺘﺘﺒﻊ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﺒﻜﻤﻴﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﺜل ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ؛‬
‫‪ 9‬ﻤﺼﺎﻨﻊ ﺘﺘﺒﻊ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺒﺸﻜل ﺃﻭﺘﻭﻤﺎﺘﻴﻜﻲ‪ ،‬ﻤﺜل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺒﻴﻨﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﻜل ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭ ﻴﻌﺘﺒﺭﻫﺎ‬
‫ﺃﺴﺎﺱ‬
‫ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬

‫‪124‬ﻤﺅﻴﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺍﻟﺴﺎﻟﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.95:‬‬

‫‪ 125‬ﻣﺤﻤﺪ رزﻳﻖ إﻳﻬﺎب ﺻ ﺒﻴﺢ‪ ،‬اﻹدارة )أﺳﺲ ووﻇﺎﺋﻒ(‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،‬دار اﻟﻜﺘﺐ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪،20‬‬
‫‪01 ،‬ص‪.38:‬‬
 ‫ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻌﻘﻭﻟﺔ ﻭ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻫﻭ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ‪،‬ﻓﻲ‬
‫ﺤﻴﻥ ﺍﻟﻔﺌﺔ‬
‫‪126‬‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻓﺈﻥ ﺃﺴﺎﺱ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻫﻭ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪.‬‬
‫ﻭ ﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ )‪ (Woodword‬ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(11‬ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎﺕ )‪ (Woodword‬ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬

‫ﻭﺍﻁﺌﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺓ‬ ‫ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﺴﻊ‬ ‫ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻋﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪14‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪24‬‬
‫ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‬
‫ﻭﺍﻁﺊ‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫ﻭﺍﻁﺊ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ‬
‫ﻭﺍﻁﺌﺔ‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻁﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻁﺌﺔ‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻁﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺅﻴﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺍﻟﺴﺎﻟﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪99‬‬
‫‪:‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﺜﺒﺕ ﺒﺤﺙ )‪ (Woodword‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺘﺭﺍﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺠﻌﻠﺕ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﻤﻼﺌﻤﺎ ﻤﻊ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ‬
‫ﻫﻲ‬
‫ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﺸﻜﻠﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﻘﻁﺔ ﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻀﺕ ﻟﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﻲ ﺃﻨﻬﺎ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫‪127‬‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺸﺎﻟﺯ ﺒﻴﺭﻭ )‪ :(CHALES Perrow‬ﻭﻜﻤﺎ ﺫﻜﺭﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪ ،‬ﻴﻌﺩ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ )‪(Woodword‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻘﻁ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺂﺨﺫ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺒﺤﺜﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻻ‬
‫ﺘﻤﺜل‬
‫ﻜل ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺨﺩﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺯﺭﺍﻋﻴﺔ ﻭﻤﺎﻟﻴﺔ‪،..‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻭﺠﺏ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﺸﻤﻭﻻ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺍﻗﺘﺭﺤﺘﻪ )‪ (Perrow‬ﺒﺤﻴﺙ‬
‫ﻋﺭﻑ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ "ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺸﻲﺀ ﻤﺎ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺃﺠﻬﺯﺓ‬
‫ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴﺔ ﺃﻭ ﺒﺩﻭﻨﻬﺎ ﻟﻐﺭﺽ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺸﻲﺀ"‪.128‬‬

‫‪ 126‬ﻣﺤﻤﺪ ﻗﺎﺳﻢ اﻟﻘﺮﻳﻮﺗﻲ‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة )اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت و اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ(‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‬
‫‪ ،‬ص ص ‪.143 ،142 :‬‬

‫‪127‬ﻤﺅﻴﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺍﻟﺴﺎﻟﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.99‬‬

‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ‪.100‬‬ ‫‪128‬‬

 ‫ﻭ ﻟﻘﺩ ﺍﻨﻁﻠﻘﺕ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻪ ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻤﻥ ﻓﻜﺭﺓ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻵﻟﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺭﻏﻡ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻜﺄﺠﺯﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻷﻫﻡ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻌﺫﺭ ﻓﻲ‬
‫ﻏﻴﺎﺒﻬﺎ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺴﻠﻊ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻗﺩﻡ )‪ (Perrow‬ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ ﻟﺘﺼﻨﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺭﻏﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻤﻁ ﻋﺎﻡ ﻴﺼﻑ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻜﻜل‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻋﻤل ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‪ ،‬ﻭﻗﺩﺍ ﺴﺘﻁﺎﻉ ﺒﻴﺭﻭ‬
‫ﺃﻥ‬
‫‪130‬‬
‫ﻴﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ ،129‬ﻭ ﺍﻋﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺩﻴﻥ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻤﺩﻯ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ :‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﻤﺩﻯ ﺍﺤﺘﻭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺃﻭ ﺃﺤﺩﺍﺙ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﻏﻴﺭ‬
‫ﻤﺘﻭﻗﻌﺔ )ﺃﻱ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺜﻨﺎﺀﺍﺕ(ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻘﺎﺒﻠﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﻬﺎﻡ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺜﻨﺎﺀﺍﺕ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ‬
‫ﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻗﺎﺒﻠﻴﺔ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺸﻜل‪ :‬ﺃﻱ ﻨﻭﻉ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺤل ﻟﻠﻤﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﺍﺠﻬﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺘﺒﺴﻴﻁﻪ ﻭﺘﻘﺴﻴﻤﻪ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻤﺘﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫ﻭﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻋﻤل ﺒﺴﻴﻁ ﻭﺫﻭ ﻗﺎﺒﻠﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ )‪ (Perrow‬ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺤﻬﺎ ﻤﻥ‬

‫ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(12‬ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺒﻴﺭﻭ ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬

‫ﺭﺩﻱﺀ‬
‫ﻏﲑ ﺭﻭﺗﻴﻨﻴﺔ‬ ‫ﻳﺪﻭﻳﺔ‬
‫ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﳌﺸﻜﻞ‬

‫ﻫﻨﺪﺳﻴﺔ‬ ‫ﺭﻭﺗﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﺟﻴﺪ‬
‫ﺻﻐﲑ‬
‫ﻛﺒﲑ‬
‫ﻤﺩﻯ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬

‫‪Source : Jean Pierre, Anastossopoulos, Strategor, Stratégie structure,‬‬

‫‪Decision identité.politique générale de l’entreprise, Paris, Dunod, 3ème‬‬
‫‪édition, 1997, p: 262.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻤﺒﻴﻥ ﺃﻋﻼﻩ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻟﻴﺱ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻭﻤﺘﻨﻭﻋﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻤﻬﺎﻡ ﺴﻬﻠﺔ ﺍﻟﺤل‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻓﺘﺘﺼﻑ ﺒﻜﺜﺭﺓ ﻭﺘﻨﻭﻉ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺼﻌﻭﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل‬
‫ﻤﻌﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ‬
‫ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻋﺩﺩ‬
‫ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﻭﻋﻘﻼﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺤﺭﻓﻴﺔ‬

‫ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ‬

‫ﻤﺴﻠﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪. 91:‬‬ ‫‪129‬‬

‫ﻤﺅﻴﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺍﻟﺴﺎﻟﻡ‬

‫‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪. 100 :‬‬ ‫‪130‬‬
 ‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻨﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺘﺘﻜﺭﺭ ﺒﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻜﺜﻴﺭﺍ‪ ،‬ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻓﺎﻥ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل‬
‫‪131‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﺤل ﺒﺸﺄﻨﻬﺎ ﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﺨﺒﺭﺓ‬
‫ﻭﻴﻨﻁﺒﻕ ﺫﻟﻙ ﻤﻊ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺤﺫﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﻟﻸﻨﻭﺍﻉ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل‬

‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(13‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻫﻨﺩﺴﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﻨﻁﺎﻕ ﺇﺸﺭﺍﻑ ﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫‪ -‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﺸﻔﻬﻴﺔ ﻭﻤﻜﺘﻭﺒﺔ‬
‫‪ -‬ﺇﺘﺒﺎﻉ ﻨﻁﺎﻕ ﺇﺸﺭﺍﻑ ﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫‪ -‬ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﺭﺃﺴﻴﺔ‬
‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ‬

‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻲ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻴﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻲ‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺤﺭﻓﻴﺔ‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻏﻴﺭ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺨﺒﺭﺍﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻴﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺘﺴﺎﻉ‬
‫‪ -‬ﻀﻴﻕ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‬
‫‪ -‬ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﺃﻓﻘﻴﺔ ﻭﺭﺃﺴﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﺃﻓﻘﻴﺔ ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻴﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻫﻴﻜل ﻋﻀﻭﻱ‬
‫ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‬
‫ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﺗﻐﻴﲑ ﺍﳌﻬﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ ﻤﺴﻠﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‬
‫‪ ،‬ﺹ‪ 92 :‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل ﺃﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ‬
‫ﻤﻊ ﻫﻴﻜل‬
‫ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻲ ﺃﻴﻥ ﺘﺘﻭﺍﺠﺩ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻓﺘﺘﻁﻠﺏ‬
‫ﻫﻴﻜل ﻤﺭﻥ ﻴﺘﺒﻊ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﺤﺭﻓﻴﺔ ﺘﺴﺘﻠﺯﻡ ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺄﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭ ﻫﻭ ﺃﻤﺭ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻻ ﻤﺭﻜﺯﻱ‬
‫‪،‬‬
‫ﻭﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﻴﺔ ﻭﻟﻜﺜﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺜﻨﺎﺀﺍﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻊ‬
‫ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪ ،‬ﻴﻨﻔﻊ ﻤﻌﻬﺎ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻤﺭﻜﺯﻱ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻟﻜﻥ ﻤﻊ ﻀﻤﺎﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‪،‬‬

‫ﻭﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﺤﻤﺩ ﻗﺎﺴﻡ ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ‪ ،‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ )ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‬

‫‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ(‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.145:‬‬ ‫‪131‬‬
‫‪ -3‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﻭﻤﺴﻭﻥ ‪ :Tompson‬ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺱ ‪ Perrow‬ﻓﺈﻥ ‪ Tompson‬ﺍﻫﺘﻡ ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺘﺎﺒﻊ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺃﻭ ﺘﻭﻀﻊ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﻬﺎﻡ ﻫﻨﺎ ﻫﻭ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺍﺨل ﻭﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﻤﺩﻯ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫‪132‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺍﻗﺘﺭﺡ ﻁﻭﻤﺴﻭﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ‬
‫ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻭﺴﻴﻁﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻅل ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻭﻴﻌﻨﻲ ﻫﺫﺍ ﺃﻥ ﻜل ﻭﺤﺩﺓ‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻤﻊ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺴﺘﻌﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﻭﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻋﻨﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ‬
‫ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻨﻤﻴﻁ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍ ﻟﻠﻬﻴﻜل‬

‫ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻲ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻁﻭﻴﻠﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺘﺩﺍﺨل ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺘﺎﺒﻊ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺃﻥ ﻜل‬
‫ﻭﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺒﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻤﺤﻭل ﻟﻜل‬
‫ﻭﺤﺩﺓ ﻤﺎﺩﺓ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﻟﻠﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻴﻜﻼ ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴﺎ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻁﻠﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻕ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺘﺎﺒﻊ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻘﺎﺒل ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﺩﻭﻟﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺠـ‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻜﺜﻔﺔ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﻴﻌﻤل ﻓﻲ ﻅل ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺩﻭﺭ ﻤﺘﺩﺍﺨل‬
‫ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﻨﺴﻴﻘﺎ ﻤﻜﺜﻔﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﻴﻜل‬
‫ﻋﻀﻭﻱ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻭﻟﻜﻲ ﻨﺤﺩﺩ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻨﺒﺤﺙ‬
‫ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺸﻴﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻟﻬﺎ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺇﺫ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻗل ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻭﻭﺼﻑ ﻟﻸﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﻡ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫‪133‬‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﺜﻘﺎﻓـــﺔ‬
‫ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‪" :‬ﻤﺭﻜﺏ ﻴﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻌﻘﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﻔﻥ ﻭﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻔﻨﻭﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﺘﺴﺒﻬﺎ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻋﻀﻭﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻫﻲ ﺸﻲﺀ‬
‫ﻴﺘﻌﻠﻤﻪ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﻴﺸﺎﺭﻙ ﻓﻴﻪ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﺼﻔﺔ‬
‫ﻋﺎﻤﺔ"‪.134‬‬

‫ﺭﺍﻭﻴﺔ ﺤﺴﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ﺹ‬

‫‪.302 ،300 ،299:‬‬ ‫‪132‬‬

‫ﻤﺅﻴﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺍﻟﺴﺎﻟﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ‬

‫ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.108 ،107 :‬‬ ‫‪133‬‬

‫ﺤﺴﻴﻥ ﺤﺭﻴﻡ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ )ﻤﻨﻅﻭﺭ‬

‫ﻜﻠﻲ(‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.262 :‬‬ ‫‪134‬‬
 ‫ﻭﻗﺩ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺸﻬﺭ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﻟﻌﻤل ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪ .‬ﻭ ﻨﺠﺩ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﻤﺎﺯﺍﻟﺕ ﺘﺄﺨﺫ ﺒﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻟﻠﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪،‬‬
‫ﻓﻤﺜﻼ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻴﻥ ﻻ ﻴﻬﺘﻤﻭﻥ ﺒﺎﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻋﻭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺃﻭ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻬﻡ‬
‫ﻴﺭﻜﺯﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻟﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻷﻤﺜل ‪،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻋﻜﺱ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ ﺘﻐﻴﺭ ﻤﻥ ﻁﺭﻕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺘﻤﺎﺭﺱ ﺩﺭﺠﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻗﺩ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺭﻏﺒﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻜﺎﺓ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﻘﺩﻤﺎ ﻤﺜل ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻗﺩ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬

‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻜﺫﻟﻙ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻷﺨﺭﻯ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﻨﻅﺭﺍ‬
‫ﻹﺨﺘﻼﻑ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ "ﻤﺯﻴﺞ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻟﺩﻯ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺤﻜﻡ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻭﻋﻼﻗﺎﺘﻬﻡ ﻭﺘﻔﺎﻋﻠﻬﻡ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪ ،‬ﻭﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺭﻫﻡ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﺘﻡ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ"‪.135‬‬
‫ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺘﻬﺎ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻨﺎﻭل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻗﺩ‬
‫ﺍﺴﺘﻨﺘﺠﺕ ﺒﺄﻥ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻤﻼﺀﻤﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻌﺯﺯ ﻭﺘﻘﻭﻱ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭ ﺘﺤﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻭﺍﻟﻤﻘﺒﻭل ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻀﻤﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﺘﻘل ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻫﻲ‬
‫ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻘل ﻭﺍﻟﺭﻭﺡ‪ ،‬ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻴﻘل ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻭﻀﻊ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‬

‫‪136‬‬

‫ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻜل ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﻟﻪ‬
‫ﻫﻴﻜل ﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﻤﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻜل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺭﻓﻊ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭﻩ ﻟﻠﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻤﻨﻪ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻤﺴﻙ ﺒﺎﻟﻘﻴﻡ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫‪137‬‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺘﻡ‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻘﻭﺓ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺘﺘﻭﺍﺠﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﻘﻘﺕ ﻨﻤﻭﻫﺎ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺸﺨﺹ ﻗﻭﻱ ﻤﺘﺴﻠﻁ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻴﺸﺒﻪ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻲ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻋﻨﻪ ﻓﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬
‫ﺘﺭﻤﻲ ﺇﻟﻰ‬

‫‪138‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻌﺩﺓ ﻤﺱ ﺒﻘﺎ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻅﺭﻭﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻟﻴﺴﺕ ﻗﻭﺍﻋﺩ‬
‫ﻭﻟﻭﺍﺌﺢ ﺜﺎﺒﺘﺔ‪.‬‬

‫‪ 135‬ﺠﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺭﺴﻲ‪ ،‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺃﺒﻭ ﺒﻜﺭ ﻁﺎﺭﻕ ﺭﺸﺩﻱ‬
‫ﺠﺒﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪. 247:‬‬
‫ﺤﺴﻴﻥ ﺤﺭﻴﻡ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﻤﻨﻅﻭﺭ ﻜﻠﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪. 273 :‬‬ ‫‪136‬‬
 ‫ﻨﻴﺠل ﻜﻨﺞ‪ ،‬ﻨﻴل ﺃﻨﺩﺭﺴﻭﻥ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺤﺴﻴﻥ ﺤﺴﻴﻨﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‬
‫‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺦ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،2004 ،‬ﺹ‪. 211:‬‬ ‫‪137‬‬
‫‪ -3‬ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‪ :‬ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺼﺤﻭﺒﺔ ﺒﻬﻴﺎﻜل ﻤﺭﻨﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺠﺎﻨﺒﻴﺔ‬
‫‪139‬‬
‫ﻭﻟﻴﺴﺕ ﺭﺃﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻗﻴﻤﺔ ﻻﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ :‬ﺘﺭﻜﺯ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻪ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ‬
‫‪140‬‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻡ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻤﻥ ﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺨﺒﺭﺍﺀ ﻤﻥ ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ ﺃﻭ ﻓﺭﻴﻕ ﻤﺨﺘﻠﻁ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻫﻴﻜل ﻓﻌﺎل ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ‬
‫‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ‬
‫ﺒﺘﻐﻴﺭﻫﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺤﺎﺼل ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺴﻭﻑ‬
‫ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻴﻪ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﻭﺍﻟﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ‬

‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺘﺼﻤﻴﻡ‬
‫ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻟﺯﺍﻤﻴﺔ ﻭﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﻜل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﻨﻅﺭﺍ‬
‫ﻟﻠﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻓﻲ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺘﻭﻗﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻜﻼﻫﻤﺎ ﻤﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﺴﻭﻑ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻁﺎﻟﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺩﺍﺨل ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ؛‬
‫‪ -‬ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ؛‬
‫‪ -‬ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺘﺼﻤﻴﻡ‬

‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺩﺨﻼﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﻥ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻟﻠﺫﺍﻥ ﻴﺘﻤﺜﻼﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﻔﻭﻗﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺩﺨل‬

‫ﺍﻟﺘﺤﺘﻲ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻤﺩ‬
‫ﺨل ﺍﻟﻔﻭﻗﻲ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﻴﺘﺒﻨﻰ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﻷﻨﻬﺎ ﺃﺩﺭﻯ ﺒﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﺼﺩﺭ ﻜل ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﻗﺭﺏ ﻁﺭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻊ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺭﺅﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﺭﻱ ﺃﻴﻥ ﺘﺴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪،‬‬

‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ‪,212 :‬‬ ‫‪138‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪.‬‬ ‫‪139‬‬

‫ﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ‪،‬ﺹ‪.213:‬‬ ‫‪140‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻬﻲ ﺃﺩﺭﻯ ﺒﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻴﺴﻤﻰ ﻜﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻤﺩﺨل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪،1‬‬
‫‪41‬‬

‫‪142‬‬

‫ﻭﻴﻤﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺒﺎﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫‪:‬ﺤﻴﺙ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ *:‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﻟﻠﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ‬
‫‪،‬ﻭﻓﻲ‬
‫ﻀﻭﺀ ﺫﻟﻙ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻗﺘﻨﺎﺼﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻫﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺍﺕ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺘﺠﻨﺒﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﺸﺎﻜﻠﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل‬
‫ﻟﺼﺎﻟﺢ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﺄﺼﻭﻟﻬﺎ‬
‫ﻭﻤﻭﺠﻭﺩﺍﺘﻬﺎ ﻭﺃﻨﻅﻤﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻜﺎﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫*‪143‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻁﻲ ﻗﻭﺓ ﻭﺍﻨﻁﻼﻗﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺫﻟﻙ ﺘﺤﺩﺩ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ‬
‫**‪144‬‬
‫ﺃﻥ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺤﺩﺩ ﻜﺫﻟﻙ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ‬

‫‪4‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ "ﺃﺤﻼﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﻅل‬
‫ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ‬
‫‪3‬‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺠل ﺍﻟﻁﻭﻴل"‬
‫ﺩ‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻭﺜﻴﻘﺔ ﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﺘﻤﺜل ﺩﺴﺘﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺸﺩ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻜﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺠﻬﻭﺩ‪ ،‬ﻭﺘﻐﻁﻲ ﻋﺎﺩﺓ ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻨﺴﺒﻴﺎ‪ ،‬ﻓﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﻤﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻷﺨﻼﻗﻲ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺠﺎل"‪.4‬‬
‫ﻫـ‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ :‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺸﻜل ﺃﺭﻗﺎﻡ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪،‬‬

‫‪145‬‬

‫ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪...‬ﺇﻟﺦ‪.‬‬

‫ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ :‬ﺍﻟﺩﻟﻴل ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺹ‪.174 :‬‬
‫‪،2005 ،‬‬ ‫ﺍﻟﺩﺍﺭ‬ ‫‪،‬‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‬ ‫‪،‬‬ ‫‪141‬‬

‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.178-175‬‬ ‫‪142‬‬

‫*‬
‫ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻴﻁ ﺒﻤﺠﺎل ﺃﻋﻤﺎل‬
‫ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺘﻬﺎ‪ :‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‬
‫‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ" ﻨﻘﻼ ﻋﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ‬

‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪. 27 :‬‬

‫‪* 143‬‬
‫ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ‪ :‬ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ‪.‬‬

‫‪** 144‬‬
‫ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻗﺼﻭﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻭﻕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ 3‬ﻣﺤﻤﺪ أﺣﻤﺪ ﻋﻮض ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.9:‬‬

‫‪ 4‬ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺮﺟﻊ‪.‬‬

‫‪ 145‬ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ ‪.‬‬

 ‫ﻭ‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﺘﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻁﺭﻴﻘﺔ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻟﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺃﻨﻅﻤﺘﻬﺎ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻜل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻭﺭﺴﺎﻟﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ :‬ﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺅﺜﺭ‬
‫ﺒﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺸﻜل ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺍﻋﻁﺎﺅﻫﺎ ﻭﺯﻨﺎ‬
‫ﻜﺒﻴﺭﺍ‬
‫ﻓﻲ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﺭﻓﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻋﻠﻰ؛‬
‫‪ 9‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺤﺭﻴﺎﺕ ﺃﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﻌﻴﻴﻥ ﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺫﻭﻱ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﻌﻴﻴﻥ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﺫﻭﻱ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ؛‬
‫‪ 9‬ﺇﻟﺤﺎﻕ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻭﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﻤﻨﺢ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍﺕ ﺃﻜﺒﺭ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ؛‬
‫‪ 9‬ﻤﻨﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻤﺯﻴﺩﺍ ﻤﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻊ ﺒﺎﻗﻲ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺴﻴﻁﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻌﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻜل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺒﺸﻜل ﻴﻀﻤﻥ ﺴﻬﻭﻟﺔ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪ :‬ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺜﻡ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪ ،‬ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﻴﺘﺤﺩﺩ ﺍﻷﻤﺭ ﺒﺎﻟﺼﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺴﻤﺎﺀ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﻭﺼﻑ ﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺎﻟﻤﻘﺭﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪ :‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺫﻟﻙ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻜل‬
‫ﻤﻥ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﻜﺫﻟﻙ ﺠﺩﻭل ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺠﺩﻭل ﻴﻭﻀﺢ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻠﻲ ﺫﻟﻙ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪ ،‬ﻭﻭﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻭﺼﻑ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪ ،‬ﻭﺤﻴﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﻟﻭﺼﻑ ﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﺸﺭﺡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻌﻘﺎﺏ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﺴﻠﻁﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ؛‬
 ‫‪ 9‬ﺴﻠﻁﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻭﺘﻭﺯﻴﻌﻪ؛‬
‫‪ 9‬ﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺼﺭﻑ؛‬
‫‪ 9‬ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺤﺩﻭﺩ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ‪ :‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﻭﻴﻀﻪ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﻭﻴﻀﻪ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻓﻴﻬﺎ )ﻤﺜل ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺃﻭ ﺍﻹﺠﺎﺯﺍﺕ(‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺇﻟﻰ ﻤﻥ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ‬

‫ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﺇﻟﻴﻪ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ :‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﻜل ﻭﺤﺩﺓ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﺴﻭﺍﺀﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺒﺒﻌﺽ‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﻴﻥ ﻜل‬
‫ﻭﺤﺩﺓ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‪ :‬ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻷﺭﺒﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﻴﺒﻘﻰ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺒﻴﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﻴﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ‬
‫ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﺸﺘﺭﺍﻙ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﺔ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻤﻌﻴﻨﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻭﺤﺩﺍﺕ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺴﻠﻁﺔ ﻜل ﻓﺭﺩ ﺃﻭ ﺠﻬﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻜﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﺃﻤﻭﺭ ﻤﻌﻴﻨﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺴﻠﻁﺔ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻟﺠﻬﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﻬﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﺩ‬
‫ﺨل ﺍﻟﺘﺤﺘﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻤﻐﺎﻴﺭ ﻟﻼﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﺒﻨﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻭﻥ ﻋﻥ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻋﻤل ﻴﺒﺩﺃ ﻤﻥ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‪،‬‬
‫‪146‬‬
‫ﻭﻴﻤﺭ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﺘﺤﺘﻲ ﺒﻌﺩﺓ ﺨﻁﻭﺍﺕ‬
‫ﻭﻫﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ‪ ،‬ﻭ ﺘﺸﺘﻤل‬
‫ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺒﺩﺌﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﻤﺸﻜﻼﺘﻬﺎ؛‬
‫‪ 9‬ﺠﻤﻊ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﺤل ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺇﻤﺎ ﺒﺎﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﻘﻭﺍﺌﻡ‬
‫ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﻜﺭﺍﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻤﺩﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺘﺘﺎﺒﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻜﺎﻤﻠﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺸﺎﻏل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ؛‬

‫ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‬

‫ﺹ ‪.181-178‬‬ ‫‪146‬‬
‫‪ 9‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻓﺤﺹ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺠﻤﻌﻪ ﻤﻥ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻼﺕ‪ ،‬ﻓﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻤل ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﺎﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ ﻟﻜل ﻤﻬﻤﺔ‬
‫ﻤﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﺸﺎﻏل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺤﻴﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ‬
‫ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺠﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺘﺸﺎﺒﻬﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﻜﺎﻤﻠﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﺘﺎﺒﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻬﻤﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪،‬‬
‫ﺜﻡ ﻴﺘﻡ ﺘﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻨﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﺸﺎﺒﻪ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻭﺍﻟﺘﺘﺎﺒﻊ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫)ﻨﺸﺎﻁ ← ﻤﻬﺎﻡ ← ﻭﻅﻴﻔﺔ(‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﺏﺀ ﺃﻭ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻜل ﻨﺸﺎﻁ ﺃﻭ ﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﺒﻌﺩﺩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﺒﺎﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺎﻋﺩ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل‬
‫ﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺘﻭﺼﻴﻔﻬﺎ‪ :‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺫﻟﻙ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ ﺍﻟﻤﻼﻤﺢ‪ ،‬ﺜﻡ‬
‫ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭﻜﻤﺎ ﺫﻜﺭﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻷﺴﺱ ﻤﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻜﺎﻟﺘﺸﺎﺒﻪ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻷﻫﻡ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺒﺸﺭﻁ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺨﻤﺴﺔ ﺸﺭﻭﻁ‬
‫ﻭﻫﻲ‬

‫ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻀﻤﻥ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺘﻨﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ؛‬
‫‪ 9‬ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻀﻤﻥ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤل ﻤﻬﻡ ﻭﺫﻭ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻋﻤل ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻤﻥ ﺒﺩﺍﻴﺘﻪ ﺤﺘﻰ ﻨﻬﺎﻴﺘﻪ؛‬
‫‪ 9‬ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﻭﺍﻟﺤﺭﻴﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺤﺼﻭل ﺸﺎﻏﻠﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ‬
‫ﺘﻘﺩﻤﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻭﻜﻠﻤﺎ ﺘﻭﺍﻓﺭﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﺃﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺸﻌﻭﺭ ﺸﺎﻏﻠﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻴﺅﺩﻭﻥ ﻋﻤﻼ ﺫﻭ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻡ ﺒﻤﺠﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻴﺅﺩﻱ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻌﺩ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻌﻪ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻤﻜﺘﻭﺏ‪ ،‬ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ )ﺘﻭﺼﻴﻑ ﺃﻭ ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ( ﻭﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺸﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺴﻡ ﺍﻷﻭل ﺒﻪ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺘﻌﺭﻴﻔﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﺘﻭﺍﻟﻰ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﻟﻜﻲ ﺘﺼﻑ‬
‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺜﻡ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﺔ‬
‫ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ‪،‬‬
‫ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺸﺎﻏل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻓﻲ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ‪ :‬ﺒﻌﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺘﺼﻤﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﺘﺄﺘﻲ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻭﻫﻲ‬
‫ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺍﺕ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺃﻜﺒﺭ ﻤﺜل ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺤﺎﻜﻤﺔ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻏﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺸﺎﺒﻪ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺃﻭ ﺘﺘﻜﺎﻤل ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺃﻭ ﺘﺘﻭﺍﻟﻰ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻴﻤﻜﻥ ﺩﻤﺠﻬﺎ ﻓﻲ ﻗﺴﻡ ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ؛‬
‫‪ 9‬ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻋﻨﺩ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻗﺴﻡ ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﻨﺩ ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﺤﺩﺓ؛‬
‫‪ 9‬ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﻨﻀﺒﺎﻁ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻋﻨﺩ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻗﺴﻡ ﻭﺍﺤﺩ ﺃﻭ ﻋﻨﺩ ﻭﻀﻊ‬
‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﺤﺩﺓ؛‬
‫‪ 9‬ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺴﻬﻭﻟﺔ ﻭﺍﻟﺒﺴﺎﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻨﺩ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻗﺴﻡ ﻭﺍﺤﺩ ﺃﻭ ﻋﻨﺩ‬
‫ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‪ :‬ﺒﻌﺩ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺘﺠﻤﻴﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻴﺒﻘﻰ ﺘﻔﻌﻴل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺴﻠﻁﺔ ﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﺜل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﻭﻜﺘﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺭﺃﺴﻴﺔ ﻭﺍﻷﻓﻘﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﻔﻭﻗﻲ ﻫﻭ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺸﻴﻭﻋﺎ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻟﻴل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﺨﺭﻴﻁ‬
‫ﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﻓﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ "ﺸﻜل ﺒﻴﺎﻨﻲ ﻟﻠﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻭﻀﺢ ﻤﻜﺎﻥ ﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ"‪.147‬‬
‫‪148‬‬
‫‪ -2‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻭﻀﺢ ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﻘﺴﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀﺍ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﻭﻀﺢ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺃﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭﻴﺔ )ﺃﻱ ﺇﻟﻰ ﻤﻥ ﻴﺭﻓﻊ ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ(‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺃﻤﺭ ﻫﺎﻡ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﻻﺘﺨﺎﺫ‬

‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ؛‬

‫‪147‬‬
‫‪Gibert J.B propest, Olivier Briggiman, Organisation et management, tome 1 :‬‬
‫‪structure de‬‬
‫‪l’organisation,‬‬ ‫‪Paris .les éditions organisation, 1992, p:42‬‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻭﻴﻠﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ‬
‫ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.147:‬‬ ‫‪148‬‬
‫‪ 9‬ﺘﻭﻀﺢ ﻨﻭﻉ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺫﻟﻙ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻭﻀﺢ‬
‫ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﻤﺴﺎﺤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﻜل ﻓﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻋﻨﺩ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺃﻱ ﻋﻤل‬
‫ﺠﺩﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺇﺴﻨﺎﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﻭﻀﺢ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻠﻭ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻘﻭﻡ ﻜل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺒﺭﻓﻊ‬
‫ﺘﻘﺎﺭﻴﺭﻩ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻋﻠﻰ‪.‬‬
‫‪149‬‬
‫‪ -3‬ﺃﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻷﻏﺭﺍﺽ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻓﻜﺭﺓ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻋﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺄﻟﻑ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻴﻬﺎ؛‬
‫‪ 9‬ﺒﻴﺎﻥ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﻭﺜﻴﻕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺩ ﺘﻠﺯﻡ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺒﻴﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫‪150‬‬
‫‪ -4‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺨﺭﺍﺌﻁ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﺭﺍﺌﻁ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﻭﺍﻟﺩﻨﻴﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ )ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ(‪ ،‬ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﺘﻜﻤﻴﻠﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺴﻤﻰ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺓ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﺤﺩﺓ‪ ،‬ﻤﺜل‬
‫ﺨﺭﻴﻁﺔ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻟﺨﺭﺍﺌﻁ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﻨﻭﻋﻴﻬﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺄﺨﺫ ﺇﺤﺩﻯ‬
‫ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﺭﺃﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻭﺍﻷﻜﺜﺭ ﺸﻴﻭﻋﺎ ﻟﻠﺨﺭﺍﺌﻁ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺘﻤﺜل ﺃﺒﺴﻁ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻟﻺﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﻴﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.151‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﺭﺃﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(14‬ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‬

‫ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺭﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻗﺴﻢ‬ ‫ﺭﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ‬

‫ﻗﺴﻢ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪. 94:‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﺍﻟﺤﺎﻓﻅ‬

‫‪ 149‬ﻨﺎﺌل ﻋﺒﺩ‬
‫ﻋﻤﺭ‬
‫ﺍﻟﺴﻌﻴﺩ ﻭ ﺁﺨﺭﻭﻥ ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ ‪94:‬‬ ‫‪150‬‬
 ‫ﻤﺤﻤﺩ ﻗﺎﺴﻡ ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ‪ ،‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ )ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‬
‫‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ(‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.268:‬‬ ‫‪151‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪:‬ﻨﺎﺼﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‬
‫‪.419:‬‬
‫ﺏ‪-‬ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ ‪:‬ﻴﻠﺯﻡ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﺒﺩﺍﻉ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻜﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺃﻗﺼﻰ ﺍﻟﻴﻤﻴﻥ ‪،‬ﻭﺘﻨﺩﺭﺝ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺴﻠﻁﺎﺘﻬﺎ ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﺎ ﺘﻨﺎﺯﻟﻴﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻴﻤﻴﻥ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻴﺴﺎﺭ‪ ،152‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(15‬ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ‬

‫ﺭﺋﻴﺲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ‬
‫ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ‪.‬‬
‫ﺝ‪-‬ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﻴﺔ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ )ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ ( ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﻤﻭﺯﻋﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺭﻜﺯ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ ﻭﻤﺤﻴﻁﻬﺎ‪.153‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(16‬ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫ﺭﺋﻴﺲ‬ ‫ﺭﺋﻴﺲ‬
‫ﻗﺴﻢ‬ ‫ﻗﺴﻢ‬

‫ﺭﺋﻴﺲ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺭﺋﻴﺲ‬
‫ﺭﺋﻴﺲ‬
‫ﻗﺴﻢ‬
‫ﻗﺴﻢ‬
‫ﺭﺋﻴﺲ‬ ‫ﺭﺋﻴﺲ‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺭﺋﻴﺲ‬
‫ﺭﺋﻴﺲ‬
‫ﻗﺴﻢ‬
‫ﻗﺴﻢ‬

‫ﺭﺋﻴﺲ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺭﺋﻴﺲ‬ ‫ﺭﺋﻴﺲ‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ‪. 269 :‬‬ ‫‪152‬‬

‫ﻋﻤﺭ ﺍﻟﺴﻌﻴﺩ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‬ ‫ﻗﺴﻢ‬

‫‪ ،‬ﺹ‪ . 95 :‬ﻗﺴﻢ‬ ‫‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‬ ‫‪153‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﻤﺤﻤﺩ ﻗﺎﺴﻡ ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ‪ ،‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ )ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ‪،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪،‬ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ (‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬‬

‫ﺹ‪271.:‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﻤﺭﺍﻋﺎﺘﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺭﺴﻡ )ﻭﻀﻊ( ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻋﻨﺩ ﺭﺴﻡ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪154‬‬
‫ﻴﺠﺏ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺭﺴﻡ ﻤﺴﺘﻁﻴﻼﺕ ﻭﺩﻭﺍﺌﺭ ﻭﺃﺸﻜﺎل ﻤﺘﻤﺎﺜﻠﺔ ﻟﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻤﺎﺜﻠﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺴﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺭﺴﻡ ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﺘﺤﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ ،‬ﺒل ﻋﻠﻰ ﺠﻬﺘﻪ ﺍﻟﻴﻤﻨﻰ ﻭﺘﺤﺕ ﺨﻁ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺜل ﻟﻠﺭﺌﻴﺱ ﻭﺘﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ؛‬
‫‪ 9‬ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺘﺼﻠﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺘﻘﻁﻌﺔ ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﻭﻀﻭﺡ ﻭﺍﻟﺒﺴﺎﻁﺔ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﻭﺨﻁﻭﻁﻬﺎ ﻭﻜﻠﻤﺎﺘﻬﺎ ؛‬
‫‪ 9‬ﺃﻥ ﻴﻭﻀﺢ ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻋﺩﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﻭﺘﺎﺭﻴﺨﻬﺎ ؛‬
‫‪ 9‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻟﻠﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﻋﻴﻭﺏ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭ ﺃﻫﻡ‬
‫‪155‬‬

‫ﻤﺯﺍﻴﺎﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ 9‬ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺭﺸﺩﺍ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺘﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻡ ﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻬﻡ ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻓﺘﻌﻁﻲ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﻗﻭﺓ ﺩﺍﻓﻌﺔ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺇﺫﺍ ﻓﻬﻡ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﻤﺭﻜﺯﻩ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺤﺎﻭل ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻴﻨﺎل‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﺜﺒﺎﺕ ﺠﺩﺍﺭﺘﻪ ﻭﻜﻔﺎﺀﺘﻪ ؛‬
‫‪ 9‬ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﻁﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻐﻴﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﻜﺱ ﻋﻤل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺼﻭﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﺴﻭﺍﺀﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﻋﻤﻼﺀ ﺃﻭ‬
‫ﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ ؛‬
‫‪ 9‬ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﻁﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﺴﺭﻴﻌﺔ ﻋﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﻤﻤﺎ ﻟﻭ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺇﻅﻬﺎﺭﻫﺎ ﻤﻭﺼﻭﻓﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﺔ ﺒﺸﻜل ﺘﻔﺼﻴﻠﻲ‪.‬‬
‫‪156‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﻻ ﺘﻭﻀﺢ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻜل ﻤﺭﻜﺯ ﺃﻭ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺜﺒﺘﺔ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻜﺒﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻁﻴﻼﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ؛‬

‫ﻨﺎﺌل ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﺎﻓﻅ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤﻠﺔ‬

‫‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪. 96 :‬‬ ‫‪154‬‬

‫‪ 155‬ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺸﻨﻭﺍﻨﻲ‬
‫‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.571:‬‬

‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪.‬‬ ‫‪156‬‬

‫‪ 9‬ﺘﻌﻁﻲ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺼﻭﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﺭﻭﺍﺒﻁ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﺭﻭﺍﺒﻁ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﻫﺎﻤﺎ ﻓﻲ ﻜل ﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫‪.‬‬
‫‪157‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﺩ‬
‫ﻟﻴل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺒﻌﺩ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺘﺼﻤﻴﻡ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﻭﻀﻊ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻭﺼﻑ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻴﺘﻨﺎﻭل ﻜل‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﺫﻟﻙ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺩﻟﻴل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ‬
‫ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻤﺭﺠﻊ‬
‫ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺸﺎﺩ ﺒﻪ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺒﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺒﺩﺃ ﺍﻟﺩﻟﻴل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻌﺭﺽ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل‪ ،‬ﺜﻡ ﻴﻌﺭﺽ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻯ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻨﻅﺭﺓ ﻤﺩﻗﻘﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻋﺩﺓ ﺤﻘﺎﺌﻕ ﻤﻨﻬﺎ‬
‫‪:‬ﻁﺭﻴﻘﺔ‬
‫ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ )ﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺠﻐﺭﺍﻓﻲ(‪ ،‬ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺹ )ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺘﺴﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ(‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﻟﻴل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻭﻀﺤﻬﺎ ﻻ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻭﻻ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﻜﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‬
‫‪ ،‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﺎﺌﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‪ ،‬ﺸﻜل ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺃﺭﺠﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺩﻟﻴل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ‬

‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ؛‬
‫‪ 9‬ﻭﺼﻑ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﻲ ﻭﺍﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ؛‬
‫‪ 9‬ﻭﺼﻑ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ؛‬
‫‪ 9‬ﻭﺼﻑ ﺘﻔﺼﻴﻠﻲ ﻟﻜل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻴﺸﻤل ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻊ ﻭﺼﻑ‬
‫ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻭﻤﺠﺎﻻﺕ ﻋﻤل ﻜل ﺇﺩﺍﺭﺓ ؛‬
‫‪ 9‬ﻭﺼﻑ ﻷﻫﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻜل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﺩﺍ ﻭﻁﻠﺒﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﻡ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ ؛‬
‫‪ 9‬ﻭﺼﻑ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻭﺼﻑ ﻟﺠﻬﺎﺕ‬
‫ﺘﻭﺭﻴﺩ ﻭﺘﺼﺩﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻊ ﺸﺭﺡ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩﺍﺕ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ؛‬
‫‪ 9‬ﺸﺭﺡ ﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ )ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ(‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل‬
‫ﺇﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫‪.‬‬ ‫ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ﺹ‬

‫‪263 ،262 ،261:‬‬ ‫‪157‬‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻌﺎﻴﺵ ﻤـﻊ ﺍﻟﻅـﺭﻭﻑ ﻭﺍﻟﺘﺤـﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬

‫ﺘﻔﺭﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ‪" :‬ﻨﺸﺎﻁ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﺤﻭﻻﺕ ﻓﻲ ﺃﺤﺩ ﺃﻭ ﺒﻌﺽ ﺃﻭ ﻜﺎﻓـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻴﻬﺎ"‬
‫‪.158‬‬
‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺘﻌﺭﻀﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺤـﺩﺙ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﺒﻌﻬﺎ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ‬

‫‪159‬‬

‫ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ 9‬ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ؛‬

‫‪9‬ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ؛‬

‫‪ 9‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭ ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ ؛‬

‫‪9‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ؛‬

‫‪ 9‬ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺎﺕ ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪160‬‬
‫ﻭﻴﺤﺩﺙ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺏ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺇﻟﻐﺎﺀ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﺠﺯﺌﺔ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ؛‬

‫‪9‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻤﻴﺎﺕ ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻟﻠﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﻀﻴﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪161‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻓﺭﻀﺘﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻟﻠﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺩ ﻗﻠﻴل ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻀﻴﻕ ﺇﻟﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺭﺃﺴﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ ؛‬

‫‪ 158‬ﻤﺤﻔﻭﻅ ﺃﺤﻤﺩ ﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‬

‫ﺹ ‪.37‬‬ ‫‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ ‪،2004 ،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﻋﺎﺭﻑ ﺠﻌﻠﻭﻙ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‬
‫‪ ،‬ﺹ ﺹ ﺹ ‪. 36 ،35 ،34‬‬ ‫‪159‬‬

‫‪160‬‬
‫أﺣﻤﺪ ﻣﺎهﺮ‪،‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ‪:‬ﻣﻔﺎهﻴﻢ و ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ‪،‬ﻋﻤﺎن ‪،‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ و‬
‫اﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪،2004،‬ص ‪37‬‬
‫ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺃﺒﻭ ﺒﻜﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‬
‫‪ ،‬ﺍﻹﺴـﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟـﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ‪،(2003/2002) ،‬‬ ‫‪161‬‬
‫ﺹ‪. 217 :‬‬
 ‫‪ 9‬ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻺﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻴﺔ‪.‬‬

‫‪162‬‬

‫ﻭﻟﻘﺩ ﺃﺩﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺇﻟﻰ‪:‬‬

‫‪ 9‬ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻸﺤﺩﺍﺙ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﻴﺴﻴﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺠﻌﻠﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫؛‬
‫‪ 9‬ﺘﻘﻠﻴل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ؛‬
‫‪ 9‬ﺴﺭﻋﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻓﻕ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ "ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،.....‬ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺘﻐﻴﻴـﺭ ﺍﻟﻌﻘﺎﺌـﺩ‬
‫ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺘﻌﺎﻴﺵ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫‪163‬‬
‫ﺘﻔﺭﻀﻬﺎ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﺎﺌﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ"‬
‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺭﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﺍﺘﺠﻬﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺘﻁـﻭﻴﺭ ﻫﻴﺎﻜﻠﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ‬

‫ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻗﺒﻭﻻ ﻟﺩﻯ ﺨﺒﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ‬
‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ "ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻗﺎﺌﺩ ﻭﻫﺩﻑ ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‪ ،‬ﻴﻌﻤـل‬
‫ﻤـﻥ‬
‫‪164‬‬
‫ﺨﻼل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﻴﻥ ﻟﻪ ﺒﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﺘﺎﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻼﺤﻅ ﻏﻴﺎﺏ ﺃﺜﺭ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ"‬
‫‪165‬‬
‫ﻭﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل‬
‫ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺃﻥ ﻴﻤﺘﻠﻙ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻭﻨﻪ ؛‬
‫‪ 9‬ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﺩﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻜﺎﻓﻴﺎ ﻻﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ؛‬
‫‪ 9‬ﺃﻥ ﻴﻤﺘﻠﻙ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻤﺜل ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴـﺔ ﻭﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﺤـل‬

‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‪.‬‬
‫‪166‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﻋﺩﺓ ﺃﺸﻜﺎل ﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‪ :‬ﻴﻀﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺄﻋﻤﺎل ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﻭﻴﺠﺘﻤﻌـﻭﻥ‬
‫ﻤﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﺒﻭﻉ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﻫﻲ ﻤﺎ ﺘﺴﻤﻰ‬
‫ﺒـﺤﻠﻘـﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ‪ ،‬ﺹ‪217 :‬‬ ‫‪162‬‬

‫ﺠﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻟﻌﻭﻴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬

‫ﻫﻭﻤﺔ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،2003 ،‬ﺹ‪.55 :‬‬ ‫‪163‬‬
 ‫ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ‬
‫ﻋﺎﺭﻑ ﺠﻌﻠﻭﻙ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪. 47:‬‬ ‫‪164‬‬

‫ﺤﺴﻴﻥ ﺤﺭﻴﻡ‪ ،‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ )ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ(‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺤﺎﻤﺩ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌـﺔ ‪،‬‬
‫ﺍﻷﻭﻟـﻰ‬ ‫‪165‬‬

‫‪ ،2006‬ﺹ ‪. 159:‬‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﻗﺎﺴﻡ ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪. 141 ،140 :‬‬ ‫‪166‬‬
 ‫ﺏ‪ -‬ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ‪ :‬ﺘﺸﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻤﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ‪،‬‬
‫ﻭﻟﻜﻥ ﻤﻥ ﺩﻭﺍﺌﺭ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻡ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺠـ‪ -‬ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺸﻜﻠﻭﻥ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺼﻐﻴﺭﺓ‬
‫ﻭﻴﻌﻤﻠـﻭﻥ‬
‫ﻓﻲ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻤﺴﺒﻘﺎ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺩﻋﺎﺅﻫﻡ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻻﻨﺠﺎﺯ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺃﻭ‬

‫ﻤﻬﻤﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻫـ‪ -‬ﻓﺭﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ :‬ﻴﺘﻡ ﺘﺸﻜﻴل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫‪،‬ﻭﻤـﻥ‬

‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪167‬‬
‫ﻭﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﻨﺎﺀﻫﺎ ﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ؛‬
‫‪ 9‬ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ؛‬
‫‪ 9‬ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ؛‬

‫‪9‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ؛‬

‫‪ 9‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻗﺒل ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻨﻅﻡ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫ﺠﻴﺩﺓ ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻹﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﻴﻌﻭﺩ ﺍﻟﻔﻀل ﻓﻲ ﻅﻬﻭﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻤﻔﻜـﺭ ﻫﺭﺯﺒـﺭﻍ )‪(Herzberg‬‬
‫ﺼﺎﺤﺏ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻜﺄﺴﻠﻭﺏ ﻟﻠﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪ ،‬ﻭﺍﻹﺜـﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﺇﻋﻁـﺎﺀ ﻓـﺭﺹ‬
‫ﺃﻜﺒـﺭ‬
‫‪168‬‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﺼﺭﻑ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻨﺢ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‬
‫ﺃﻜﺒﺭ‪.‬‬
‫‪169‬‬
‫ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ‬
‫ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ :‬ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺒﻪ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺘﻁﻠﺒﻬـﺎ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ‪ :‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﻤﺩﻯ ﻤﺎ ﻴﻭﻓﺭﻩ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻠﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻓﻲ ﺠﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴـﺩ‬

‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ )ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ(‪ :‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ‬
‫ﺃﺩﺍﺀﻩ ﻟﻌﻤﻠﻪ‪.‬‬

‫ﻤﻭﺴﻰ ﺍﻟﻠﻭﺯﻱ‬
‫‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.132 ،131:‬‬ ‫‪167‬‬

‫ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ‬
‫ﺴﻭﻴﺴﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.87 :‬‬ ‫‪168‬‬

‫ﺤﺴﻴﻥ ﺤﺭﻴﻡ‪ ،‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ )ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫‪ ،‬ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ(‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.158:‬‬ ‫‪169‬‬
 ‫ﻭﻟﻘﺩ ﺃﺩﻯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻟﻬﻴﺎﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﻫﻴﺎﻜل ﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﻭﻑ ﺘﻜـﻭﻥ‬
‫ﻤﺤـل‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﻭﺍﻟﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‬
‫‪:‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‬
‫ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻓﻲ ﺍﻵﻭﻨﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻫﻴﺎﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺭﻭﻨﺔ‪،‬ﻓﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻅل ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻜل ﺫﻟﻙ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺩﻴﻨﺎﻤﻜﻴﺔ‬
‫ﻭﺘﻌﻘﻴﺩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻬﺭﻤﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺍﺠﺒﺭ ﻤﻌﻅﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻨﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﻫﻴﺎﻜل ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻭﺘﻭﺍﻜﺏ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ‬
‫ﺴﻭﻑ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﺸﺎﺌﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﻲ‪،‬‬
‫ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪ ،‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﻨﻤﺎﻁ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‬
‫‪:‬ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﻲ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻜل ﻤﻥ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﻲ ﻭﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﻥ ﺃﺸﻬﺭ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻓﺭﻀﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺴﻭﻑ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﻥ ﺒﺸﻜل‬

‫ﻤﻔﺼل‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﻲ‬

‫ﻴﻌﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﻲ ﻫﻴﻜﻼ ﻤﺭﻜﺒﺎ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﺴﺎﺴﻴﻥ ﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺘﺩﺍﺨﻠﺔ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﻫﻤﺎ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺩﻤﺞ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﺼﻤﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺱ‬
‫ﻓﺈﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻅل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻫﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﻓﺭﻴﻕ‬
‫ﻋﻤل‬
‫ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻌﻨﻰ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺯﺩﻭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪170‬‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻟﻪ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ‬
‫ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﻲ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ 170‬ﻤﺤﻤﺩ ﻓﺭﻴﺩ ﺍﻟﺼﺤﻥ‪ ،‬ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻭﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺴﻠﻁﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬
‫‪،(2002 ،2001) ،‬ﺹ ﺹ ‪،297‬‬

‫‪.298‬‬
 ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(17‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﻲ‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‬

‫ﻗﺴﻢ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‬ ‫ﻗﺴﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬

‫ﻗﺴﻢ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﺃ‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﺏ‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﺝ‬

‫‪Source : Annie Bartoli, Communication et organisation, pour politique‬‬

‫‪générale cohérente, paris, Les Edition Organisation, 1994, p:57‬‬
‫‪ -1‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﻲ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﻲ ﻴﻤﺯﺝ ﺒﻴﻥ ﺨﺎﺼﺘﻴﻥ‪،‬‬
‫ﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻟﻠﻬﻴﻜل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺒﻴﻥ‬
‫‪171‬‬
‫)‪ (Lawrence et Davis‬ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﻲ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﻭﺠﻭﺩ ﻀﻐﻭﻁ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ) ﻜﺄﻥ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺸﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ( ﺘﻬﺩﻑ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻤﻌﺎ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ؛‬
‫‪ 9‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻘﺴﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪172‬‬
‫‪ -2‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﻲ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻭﻋﻴﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﻗﺕ‪ :‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤﻰ ﻜﺫﻟﻙ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻴﻪ ﻻﺤﻘﺎ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﻲ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ‪:‬ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﻤﺭ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﺩﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﻲ‪ :‬ﻗﺩ ﺍﺘﺴﻊ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ‬
‫‪173‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫؛‬

‫ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺴﻠﻤﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.219،218‬‬ ‫‪171‬‬

‫ﻤﺤﻤﺩﻗﺎﺴﻡ ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ ‪،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻭ‬

‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪،‬ﺹ ‪412:‬‬ ‫‪172‬‬
 ‫ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺴﻠﻤﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻴﺎﻥ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪219،218 :‬‬ ‫‪173‬‬
 ‫‪ 9‬ﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ؛‬

‫‪ 9‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ؛‬

‫‪ 9‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﻴﻥ ؛‬
‫‪ 9‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻓﻌﺎﻻ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬
‫‪174‬‬
‫‪ -4‬ﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﻲ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﻋﻴﻭﺒﻪ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺤﺩﻭﺙ‬
‫ﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻭﺓ ؛‬
‫‪ 9‬ﺇﻥ ﺘﻌﺩﺩ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﻋﻥ ﻤﺒﺩﺃ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺤﺒﺎﻁ ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺭﻭﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬
‫ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﻲ‪ :‬ﻟﻜﻲ ﻴﻌﻤل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﻲ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺘﻁﻠﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﻪ‬
‫‪175‬‬
‫ﻟﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﺩ ﺒﻤﺒﺩﺃ ﻭﺤﺩﺓ‬
‫ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ؛‬
‫‪ 9‬ﻴﺘﻌﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺃﻥ ﻴﺘﻔﻘﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺍﺯﻥ ﺃﻭ ﻤﻘﺎﺴﻤﺔ ﺍﻟﻘﻭﺓ‬
‫ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻤﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﺒﺎﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﺒﻴﻨﻬﻡ ؛‬
‫‪ 9‬ﺒﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻡ ﻨﺸﻭﺀ ﺼﺭﺍﻉ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﻜﻬﺫﺍ‪ ،‬ﻓﻼﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻜﺄﺴﻠﻭﺏ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺼﺭﺍﻉ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﻤﺎ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ‬

‫ﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻪ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻤﺒﻜﺭ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬

‫ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻫﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻫﻴﻜل ﻤﺅﻗﺕ ﻴﺸﻜل ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﻌﻴﻥ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ‬
‫ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻀﻊ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺇﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺴﻴﺎﺭﺓ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺠﻤﻊ ﺃﺨﺼﺎﺌﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﺜل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻟﻠﻌﻤل ﻤﻌﺎ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﺇﻥ ﻴﻨﺘﻬﻲ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻴﺭﺠﻊ ﺍﻷﺨﺼﺎﺌﻴﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺃﻗﺴﺎﻤﻬﻡ ﻟﻠﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻟﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﺨﺼﺎﺌﻴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﺒﺎﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪،‬‬
‫‪176‬‬
‫ﻭﻟﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭ‬ ‫‪ ،‬ﻭﻴﻌﻁﻰ ﻟﻜل ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﺴﻡ ﻤﺤﺩﺩ‪ ،‬ﻭﻴﺨﺘﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬

‫ﻟﻪ ﻤﺩﻴﺭ‪.‬‬

‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪. 219 :‬‬ ‫‪174‬‬

‫ﺃﻨﺩﺭﻭﺩﻱ ﺴﻴﺯﻻﻗﻲ‪ ،‬ﻤﺎﺭﻙ ﺠﻲ ﻭﻻﺱ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺃﺒﻭ ﻗﺎﺴﻡ ﺃﺤﻤﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،1991 ،‬ﺹ‪.525 :‬‬ ‫‪175‬‬
 ‫ﻤﺤﻤﺩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺤﻨﺎﻭﻱ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺴﻠﻁﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻁﺒﻊ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،1999،‬ﺹ‪.94:‬‬ ‫‪176‬‬
 ‫ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺸﺭﻭﻉ ﺇﻨﺸﺎﺀ‬ ‫ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻥ‬
‫ﻤﻁﺎﺭ‬
‫ﺃﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺌﻴﺔ ﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻤﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻓﻴﻠﻡ ﺘﻠﻔﺯﻴﻭﻨﻲ‬ ‫ﺃﻭ ﺴﻜﺔ ﺤﺩﻴﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻨﺎﺀ ﺴﺩ‪،‬‬
‫‪ ،‬ﻓﻬﺫﻩ‬
‫ﺇﺫ ﻴﺤﺩﺩ ﻭﻗﺕ ﺒﺩﺌﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻤﻬﻤﺎﺘﻬﺎ ﻤﺤﺩﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻭﺠﻭﺏ ﺘﻭﺍﻓﺭﻫﺎ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻤﻴﻡ‬ ‫‪ -1‬ﺸﺭﻭﻁ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻫﻴﻜل‬
‫‪177‬‬
‫ﻫﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ ؛‬
‫‪ 9‬ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ؛‬
‫‪ 9‬ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺠﻬﺩ ﺫﻭ ﻁﺎﺒﻊ ﺠﺩﻴﺩ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺘﻜﺭﺭ ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻟﻪ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻗﺼﻭﻯ ﻟﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪ :‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﺨﺫ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﺸﻜﺎل ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﻤل ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﻊ ﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻜﺎﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ‬
‫ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺘﻠﻙ ﻭﺤﺩﻩ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻻ ﻴﺠﺩ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬
‫ﺃﻤﺎﻤﻪ ﺇﻻ ﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﺍﻹﻗﻨﺎﻉ ﻟﻠﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪ ،178‬ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻤﺜل‬
‫ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ ﻟﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(18‬ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ‬

‫ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﺏ‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﺃ‬

‫ﺍﻷﲝﺎﺙ‬ ‫ﺍﻟﻌﻘﻮﺩ‬ ‫ﺍﳉﺪﻭﻟﺔ‬

‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﻊ‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‬

‫ﺍﳍﻨﺪﺳﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺤﻤﺩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺤﻨﺎﻭﻱ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺴﻠﻁﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪. 96:‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻤﺒﻴﻥ ﺃﻋﻼﻩ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ )ﺃ( ﻭﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ )ﺏ( ﻴﻌﻤﻼﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﺔ ﻜﺎﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ‬
‫ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ‪ :‬ﻭﻓﻴﻪ ﻴﺯﻭﺩ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﻌﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ‬
‫ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻪ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺘﻨﻔﺫ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪،‬‬

‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪.‬‬ ‫‪177‬‬

‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ‪.95:‬‬ ‫‪178‬‬

 ‫ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻴﺼﺒﺢ ﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻟﻪ ﺴﻠﻁﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ‬
‫ﻟﻴﺱ ﻟﻪ ﻤﺜل‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎﺘﻪ ﻤﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻤﻥ‬

‫‪179‬‬
‫‪،‬ﻭﻴﻅﻬﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬ ‫ﺘﺭﻏﻴﺏ ﻭﺇﻗﻨﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(19‬ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ‬

‫ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﺏ‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﺃ‬

‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬ ‫ﺍﻷﲝﺎﺙ‬ ‫ﺍﻟﻌﻘﻮﺩ‬ ‫ﺍﳉﺪﻭﻟﺔ‬

‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬ ‫ﺍﻷﲝﺎﺙ‬ ‫ﺍﻟﻌﻘﻮﺩ‬ ‫ﺍﳉﺪﻭﻟﺔ‬

‫ﺍﻟﺼﻨﻊ‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﳍﻨﺪﺳﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺤﻤﺩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺤﻨﺎﻭﻱ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺴﻠﻁﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ‬

‫ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.97 :‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻤﺘﺩﺍﺨل‪ :‬ﻭﻓﻴﻪ ﺘﻘﻊ ﺘﺤﺕ ﺴﻠﻁﺔ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺒﻌﺽ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻓﻊ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺇﻟﻴﻪ‪ ،180‬ﻭﺍﻟﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻭﻀﺢ‬

‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(20‬ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻤﺘﺩﺍﺨل‬

‫ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﺏ‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﺃ‬

‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬ ‫ﺍﻷﲝﺎﺙ‬ ‫ﺍﻟﻌﻘﻮﺩ‬

‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬ ‫ﺍﻷﲝﺎﺙ‬ ‫ﺍﻟﻌﻘﻮﺩ‬

‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﳍﻨﺪﺳﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‬

‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﳍﻨﺪﺳﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‬

‫ﺍﻟﺼﻨﻊ‬

‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪.‬‬ ‫‪179‬‬

‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ‪ ،‬ﺹ‪.96 :‬‬ ‫‪180‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺤﻤﺩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺤﻨﺎﻭﻱ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺴﻠﻁﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.98 :‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤل‪ :‬ﻭﻓﻴﻪ ﻴﻘﻊ ﺘﺤﺕ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺤﺘﺎﺝ‬
‫ﺇﻟﻴﻬﻡ‬
‫ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻌﻤل ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ ﺃﻭ ﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺭﻓﻌﻭﻥ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‬
‫‪ ،‬ﻭﻴﻤﺎﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ‬
‫‪181‬‬
‫‪،‬ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻤﺜل ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‪.‬‬ ‫ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻤﺼﻤﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(21‬ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤل‬

‫ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﺏ‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﺃ‬

‫ﺍﻟﻌﻘﻮﺩ‬ ‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬ ‫ﺍﻷﲝﺎﺙ‬ ‫ﺍﻟﻌﻘﻮﺩ‬

‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬ ‫ﺍﻷﲝﺎﺙ‬

‫ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‬ ‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﳍﻨﺪﺳﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﻊ‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‬

‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﳍﻨﺪﺳﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﻊ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺤﻤﺩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺤﻨﺎﻭﻱ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺴﻠﻁﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪99. :‬‬
‫‪182‬‬
‫‪ -3‬ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﻤﺯﺍﻴﺎ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺤﺸﺩ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻤﻥ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺤل ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ؛‬
‫‪ 9‬ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﻬﻤﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻬﻤﺎﺕ ﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠل ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﻀﺔ ﻤﻥ ﻭﺤﺩﺍﺘﻬﻡ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻨﺸﻁﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﻴﺼﺒﺤﻭﻥ ﺃﺤﺭﺍﺭﺍ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺒﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺍﻨﺠﺎﺯﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻩ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﺭﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻜﺠﺯﺀ ﻟﻪ ﻫﺩﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻴﺎﺴﻪ‬
‫‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ﻴﺸﻜل ﻋﺎﺌﺩﺍ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎ ﻟﻠﺫﻴﻥ ﻴﺴﺎﻋﺩﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺤﻪ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﺸﻜل ﺍﻨﺴﺠﺎﻤﺎ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻁﻤﻭﺤﻬﻡ ﻭﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭﺒﻴﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺫﺍﺘﻪ ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﺠﻨﺏ ﺇﻗﺎﻤﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻀﺨﻤﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻘﻠﻴل‪،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺠﻭﻫﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﻟﻠﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺜﻡ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﺎ‬
‫ﻻﻨﺠﺎﺯ ﻤﻬﻤﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪.‬‬ ‫‪181‬‬

‫ﻤﺭﺍﺩ ﻓﻴﺼل ﻓﺨﺭﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.106:‬‬ ‫‪182‬‬

 ‫‪183‬‬
‫‪ -4‬ﻋﻴﻭﺏ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪ :‬ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺂﺨﺫ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺠﻬﺕ ﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻤﻥ ﻜل ﻤﺸﺭﻭﻉ ﻴﺘﻡ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺼﻌﺏ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﻤﻨﺤﻨﻰ ﺨﺒﺭﺓ ﻤﺴﺘﻘل ﻟﻜل ﻤﺸﺭﻭﻉ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ؛‬
‫‪ 9‬ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺩﺍﻓﻊ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻹﺒﺭﺍﺯ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﺎﺌﺩ‬
‫ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ ؛‬
‫‪ 9‬ﻀﻌﻑ ﻭﻻﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻤﻨﻬﻡ ﻴﻌﻤل ﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﺅﻗﺘﺔ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻌﻑ ﻤﻥ‬
‫ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻴﺯﻴﺩ‬
‫ﻤﺸﻜﻼﺘﻪ‪.‬‬

‫‪184‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫‪:‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻲ‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺃﻡ ﻭﻤﺎ ﻴﺘﺒﻌﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﺤﻴﻨﻤﺎ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺤﺠﻡ ﻋﻤﻼﻕ ﺃﻴﻥ ﻴﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﻓﺭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜل ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻠﻙ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﻭﺍﻷﺴﻬﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻏﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤﺜﺎﻻ ﺠﻴﺩﺍ ﻟﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﻟﻤﺜل ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻤﺘﻨﺎﻤﻴﺔ ﻭﻤﺘﺒﺎﻋﺩﺓ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻤﺎﻜﻥ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪،‬‬
‫ﺃﻭ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﺭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ‬
‫ﺘﻤﺜل ﻜل ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻟﻬﺎ ﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻬﺎ ﻭﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬
‫‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺸﻐﻴل ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﻡ‬
‫ﻟﻠﺤﺼﻭل‬
‫ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺠﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻻ ﻴﺼل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻲ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻡ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻗﺩ ﺘﻔﻀل‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﻘﺴﻡ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻥ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪ ،‬ﻓﻘﻁﺎﻉ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻫﻭ ﻗﻁﺎﻉ‬
‫ﻤﺴﺘﻘل‬
‫ﻴﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺭﺩﻩ ﻭﻴﺸﻐل ﻭﻴﻭﻅﻑ ﻋﺎﻤﻠﻴﻪ ﻭﻟﻪ ﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻪ ﻹﺨﺭﺍﺝ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺒﻴﻌﻬﺎ ﺒﺎﻟﻜﺎﻤل‬
‫ﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺜل ﻫﻴﻜل ﻤﺴﺘﻘﻼ ﺒﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ﺤﻴﺙ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﺘﺭﻭﻴﺞ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺤﻭﺯﺘﻪ‬
‫ﻭﻴﺴﻌﺭﻫﺎ‬
‫ﻭﻴﻭﺯﻋﻬﺎ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺍﻩ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻴﺼل ﺍﻷﻤﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻗﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺘﺒﻴﻊ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻭﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻜل ﻤﻥ ﻗﻁﺎﻋﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻟﺴﻤﺔ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻲ ﻫﻭ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﻴﺎﻜل‬
‫ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‪،‬‬

‫ﺜﺎﺒﺕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺇﺩﺭﻴﺱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ‬

‫ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.360:‬‬ ‫‪183‬‬

‫ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ ، ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‬

‫ﺹ‪.148-143‬‬ ‫‪184‬‬
 ‫ﻭﻜل ﻫﻴﻜل ﻤﺴﺘﻘل ﻟﻪ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻪ‪ ،‬ﻭﻟﺩﻴﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻪ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻟﺩﻴﻪ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻭﺍﺘﺞ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‪،‬ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪.:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(22‬ﻫﻴﻜل ﻗﻁﺎﻋﻲ ﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ‬

‫ﺭﺋﻴﺲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‬

‫ﻗﻄﺎﻉ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫ﻗﻄﺎﻉ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‬ ‫ﻗﻄﺎﻉ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﻗﻄﺎﻉ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ‬

‫ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.143:‬‬
‫ﻤﻥ ﺃﺸﻬﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻤﻨﻅﻤﺔ)ﺸﺭﻜﺔ( ﺠﻨﺭﺍل ﻤﻭﺘﻭﺭﺯ) ‪Général‬‬
‫‪ (Motors‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻅﻬﺭ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(23‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺸﺭﻜﺔ ﺠﻨﺭﺍل ﻤﻭﺘﻭﺭﺯ‬

‫ﺷﺮﻛﺔ ﺟﻨﺮﺍﻝ ﻣﻮﺗﻮﺭﺯ‬

‫ﻗﻄﺎﻉ‬ ‫ﻗﻄﺎﻉ‬ ‫ﻗﻄﺎﻉ‬ ‫ﻗﻄﺎﻉ‬ ‫ﻗﻄﺎﻉ‬

‫ﻗﻄﺎﻉ ﺷﻴﻔﺮﻭﻟﻴﻪ‬ ‫ﺑﻮﻧﺘﻴﺎﻙ‬
‫ﺑ ﻮﻳ ﻚ‬ ‫ﻛ ﺎ ﺩ ﻳ ﻼﻙ‬ ‫ﺃ ﻭﺑ ﻞ‬ ‫ﺳﺎ ﺏ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ‬

‫ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.143 :‬‬
‫ﻭﺘﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻲ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻋ‬
‫ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ‪،‬‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ ﻗﺩ ﺘﻀﻌﻑ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺤﺘﻭﺍﺀ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺇﺫﺍ ﺘﺸﺘﺕ ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺎ ﺃﻭ ﺘﻌﺩﺩﺕ‬
‫ﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﻗﻁﺎﻋﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺨﺹ ﻟﻭ ﺍﺘﺴﻤﺕ ﺒﺎﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻓﻲ ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻬﺎ ﻭﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻲ ﺍﺤﺘﻭﺍﺀ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻷﻤﻜﻥ ﻟﻬﺎ‬
‫ﺃﻥ ﺘﻭﺍﺠﻪ‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻋﻤﻼﺀﻫﺎ ﺒﺈﺸﺒﺎﻉ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻲ‬
‫ﻴﺘﻴﺢ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺴﺒﺏ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﻡ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺴﻠﻁﺘﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ :‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻴﺘﻡ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﺤﺴﺏ‬
‫ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‬
‫ﺃﻭ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﺃﻭ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻤﺜل ﺸﺭﻜﺔ ﺭﻭﻟﺯ ﻤﺜل ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻗﻁﺎﻉ ﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﻟﺒﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﻗﻁﺎﻉ ﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﻟﺒﻴﻊ ﺍﻟﻤﺤﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻁﻴﺭﺍﻥ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻹﻗﻁﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ‪ :‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻴﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻁﻕ‬
‫ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ‬
‫ﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺴﺏ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﻨﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
 ‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺤﻴﻨﻤﺎ ﺘﺘﺸﺘﺕ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﻨﻊ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻴﺘﺨﺫ ﺫﻟﻙ ﻜﺄﺴﺎﺱ‬
‫ﻟﺘﻘﺴﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﺜﺎل ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺸﺭﻜﺔ ﻜﻭﻜﺎﻜﻭﻻ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺸﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﻨﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺸﺭﺓ ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺎ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﺴﻠﻌﻲ‪ :‬ﺤﻴﻨﻤﺎ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻋﻨﺼﺭﺍ ﻫﺎﻤﺎ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﻡ‬
‫‪،‬‬
‫ﻭﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻟﻜل ﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺘﻘل ﻜل ﻤﻨﺘﺞ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻗﻁﺎﻉ ﺃﻭ ﺭﺒﻤﺎ‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﻨﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ‬
‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‪:‬‬
‫ﺝ‪ -1-‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻲ ﺍﻟﺴﻠﻌﻲ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺒﻌﺩ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﻡ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻴﺴﺘﻘل ﻜل ﻗﻁﺎﻉ ﺒﺘﻨﻅﻴﻡ ﻨﻔﺴﻪ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﻫﻴﻜﻠﻪ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻤﺎ ﺘﻭﺍﺠﻬﻪ ﻤﻥ‬
‫ﻅﺭﻭﻑ‬
‫ﺒﻴﺌﻴﺔ ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺘﻭﻗﻌﺎ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ‬
‫‪ ،‬ﻓﻭﺍﺤﺩ ﻗﺩ‬
‫ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺨﺭ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻤﺜل ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل‪.‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(24‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻲ ﺍﻟﺴﻠﻌﻲ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ‬

‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻷﻡ‬

‫ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‬ ‫ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﺍﳍﻨﺪﺳﺔ‬

‫ﻣﻨﺘﺞ ﺏ‬ ‫ﻣﻨﺘﺞ ﺟـ‬

‫ﻣﻨﺘﺞ ﺃ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‬

‫‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.146 :‬‬
‫ﺝ‪ -2-‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻲ ﺍﻟﺴﻠﻌﻲ ﺍﻟﻤﺘﻜﺭﺭ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻜﺭﺭ ﺸﻜل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻷﻡ )ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ( ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺠﺎﻨﺱ ﺒﻴﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ )ﻤﺜل ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﺎﺭﻜﺎﺕ(‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﺃﺭﺍﺩﺕ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﻡ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﻡ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﻴﻤﺜل ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ ﻟﺫﻟﻙ ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(25‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻲ ﺍﻟﺴﻠﻌﻲ ﺍﻟﻤﺘﻜﺭﺭ‬

‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻷﻡ‬

‫ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‬ ‫ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﺍﳍﻨﺪﺳﺔ‬

‫ﻣﻨﺘﺞ ﺏ‬ ‫ﻣﻨﺘﺞ ﺟـ‬

‫ﻣﻨﺘﺞ ﺃ‬

‫ﺍﳍﻨﺪﺳﺔ‬ ‫ﺍﳍﻨﺪﺳﺔ‬
‫ﺍﳍﻨﺪﺳﺔ‬

‫ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ‬ ‫ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬ ‫ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‬

‫ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ‬
‫ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.147:‬‬
‫ﺝ‪ -3-‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻲ ﺍﻟﺴﻠﻌﻲ ﺫﻭ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل‪ :‬ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻔﺭﻭﻉ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻨﻬﺎ ﻋﻥ ﻫﻴﻜل ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ‬
‫‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ‬
‫ﻟﺩﻭﺍﻋﻲ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﻡ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫‪،‬ﻴﺘﻡ‬
‫ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﻓﻲ ﻜل ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺎﺒﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻴﻤﺎﺜل ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻜل ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﻀﻤﻭﻨﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﻡ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻬﺎ ﻤﻜﻔﻭل ﺃﻴﻀﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ ﻟﺫﻟﻙ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(26‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻲ ﺍﻟﺴﻠﻌﻲ ﺫﻭ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﻣﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺍﻷﻡ‬

‫ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‬ ‫ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﺍﳍﻨﺪﺳﺔ‬

‫ﻓﺮﻕ‬

‫ﻋﻞ‬
‫ﻣﻨﺘﺞ ﺏ‬ ‫ﻣﻨﺘﺞ ﺟـ‬
‫ﻣﻨﺘﺞ ﺃ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ‬

‫ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪148.:‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻲ‪ :‬ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺯﺍﻴﺎ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﻗﺩﺭﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺤﻭﻟﻬﺎ ؛‬
‫‪ 9‬ﻗﺩﺭﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ؛‬
‫‪ 9‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻲ‪ :‬ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺠﻬﺕ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺕ ﺇﻟﻰ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻴﻘﻀﻲ ﻋﻠﻰ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ‬
‫ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ؛‬
‫‪ 9‬ﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻬل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ؛‬
‫‪ 9‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﻨﻤﻴﻁ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‬
‫‪:‬ﺃﻨﻤﺎﻁ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺒﺎﻟﻠﺠﺎﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺫﻭ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺤﺭ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﻜﺫﻟﻙ )ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺒﺩﻭﻥ‬
‫ﻫﻴﻜل(‪،‬‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺄﻨﻪ ﻴﻠﻐﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ )ﺇﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ،‬ﺘﻤﻭﻴل‪...‬ﺇﻟﺦ(‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﻤﻌﻅﻡ‬
‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺘﻡ ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻭﻀﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(27‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ‬

‫ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﺸﺤﻦ‬
‫ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﻣﺮﻛﺰ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻷﻡ‬

‫ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬

‫ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺨﻠﻴل ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﺸﻤﺎﻉ‪ ،‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‪ ،2007 ،‬ﺹ ‪.173:‬‬
‫‪185‬‬
‫) ‪Virtual‬‬ ‫ﺇﻥ ﺃﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﺘﻡ ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪ ،(organization‬ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻀﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ‬
‫ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ ﻤﻔﻴﺩﺍ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ﻭﻴﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻀل ﻜﺫﻟﻙ‪،‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺘﺼﺒﺢ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﻟﻼﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ‪ ،‬ﻓﺒﺩﻻ ﻤﻥ‬
‫ﺘﻌﻴﻴﻥ‬
‫ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺜﺎﺒﺘﻴﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩ ﻤﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﺤﺩﻭﺩﻴﻥ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﻌﻴﻥ ﺃﻭ ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‬
‫‪،‬ﻭﺒﺩﻻ ﻤﻥ‬
‫ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﺭﺃﺴﻲ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻓﻲ ﻅل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ‪،‬ﻭﻟﻘﺩ ﺃﺩﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ‬
‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺼﺒﺢ ﻴﺒﺭﺭ ﺸﺭﺍﺀ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺒﺩﻻ ﻤﻥ‬
‫ﺃﻥ‬
‫‪1‬‬
‫ﺘﺘﻭﺍﺠﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺘﻨﺘﺸﺭ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‪.‬‬

‫ﺜﺎﺒﺕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺇﺩﺭﻴﺱ‪ ،‬ﺠﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺭﺴﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ )ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭ ﻨﻤﺎﺫﺝ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ (‪،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ‬ ‫‪1‬‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪ ، 2002/2001،‬ﺹ ﺹ ‪ 284‬ـ‪286‬‬
 ‫ﻭﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻬﻴﻜل ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ ﺃﻥ ﻴﻌﻤل ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻟﺩﻴﻪ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫‪186‬‬
‫ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻭﺍﻟﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﻋﺩﺓ ﻓﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻜل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻤﻠﻭﻜﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻡ ﻻ ؛‬
‫‪ 9‬ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺨﺒﺭﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻘﻁ ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺅﺩﻱ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﺩﺍﺀﻫﺎ‬
‫ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺒﺴﺭﻋﺔ ﻭﺒﺄﻗل‬
‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻻ ﻴﺼﻠﺢ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺒل ﻴﺼﻠﺢ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻟﻜﻲ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭ ﻜﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻋﻤﺎﻟﺔ‬
‫ﺭﺨﻴﺼﺔ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﻓﻘﻁ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺒﻼﺩ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩ ﻤﻊ ﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‬

‫‪187‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﺸﻬﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺒﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻤﻨﻅﻤﺔ )‪ (Nike‬ﻟﻸﺤﺫﻴﺔ‬
‫ﺃﺠﺎﻨﺏ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻼﺒﺱ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﺤﺩﻭﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺭﻜﺯﻫﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺃﻭﺭﻴﺠﻭﻥ‬
‫ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻭﺠﺩ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻗﺴﻡ ﻟﻠﺒﺤﻭﺙ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﺠﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‪ ،‬ﻭﻋﻘﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻴﺼﺩﺭ ﺍﻷﻤﺭ ﻟﻌﺩﺓ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻹﻨﺘﺎﺠﻪ ﻓﻲ ﻜﻭﺭﻴﺎ ﻭﺍﻟﺼﻴﻥ ﻭﺘﺎﻴﻼﻨﺩ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺒﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻟﺘﺠﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺸﺭﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺨﺯﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺘﻴﻨﺴﻲ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﺃﻴﻥ ﻴﻭﺠﺩ ﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻘﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻴﺩﺭﺍل ﺍﻜﺴﺒﺭﺍﺱ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻨﻘل‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻭﺩ‪.‬‬
‫‪188‬‬
‫‪ -1‬ﺃﻨﻭﻉ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻭﻋﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺭ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺘﻠﻐﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻌﺽ ﻤﻥ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﺸﻴﺎﺀ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﻫﻲ ﺒﺈﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﻤﺜل ﺸﺭﻜﺔ ﻜﺭﻴﺯﻟﺭ ﻟﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺭﻜﺕ ﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﻤﻘﺎﻋﺩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﻟﺩﻴﻬﺎ ﺃﺒﺤﺎﺙ ﻤﺘﻘﺩﻤﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻲ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻓﻜﺭﺓ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺘﻡ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﻭﻋﺒﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬
‫‪ ،‬ﻭﻴﺴﺘﺨﺩﻡ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻋﺩﺓ ﻜﺎﻟﻤﻭﻀﺔ‪ ،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻴﻨﻤﺎﺌﻲ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ ﻴﻭﻓﺭ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺩﺭﺠﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﺤﻭل ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬
‫‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﺴﻤﺢ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺠﺎﻻﺕ‬

‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ‪.‬‬

‫‪ 186‬ﻤﺤﻤﺩ ﻓﺭﻴﺩ ﺍﻟﺼﺤﻥ‪ ،‬ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻭﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺴﻠﻁﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‬
‫‪،‬ﺹ ﺹ‪.268 ،267 :‬‬
‫ﺤﺴﻴﻥ ﺤﺭﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.434 :‬‬ ‫‪187‬‬

‫ﺭﺍﻭﻴﺔ‬
‫ﺤﺴﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.272 :‬‬ ‫‪188‬‬
 ‫ﻭﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻻ ﻴﺨﻠﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺃﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ ﻓﻲ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺼﺩﺭﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻟﻠﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻗﺩ‬
‫ﻴﺤﺭﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻻ‬
‫ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﻗﺭﺏ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﺎﺕ‪.189‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻬﻴ‬
‫ﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺎﻟﻠﺠﺎﻥ‬
‫ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ‬
‫ﻤﻥ‬
‫*‪190‬‬
‫ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﻟﻴﺱ ﻓﺭﺩﺍ ﻭﺍﺤﺩﺍ‪ ،‬ﻭﺘﺘﺭﺍﻭﺡ‬ ‫ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺃﻭ‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺇﺫ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﺠﺎﻥ ﻤﺅﻗﺘﺔ ﺘﺘﻭﻟﻰ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻤﺤﺩﺩﺓ‬
‫ﺘﻨﺘﻬﻲ ﻤﻊ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﺠﺎﻥ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﺘﺸﻜل ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺭﺴﻤﻲ ﻭﻷﺠل ﻏﻴﺭ ﻤﺴﻤﻰ‪ ،‬ﻭﺘﺸﻜل‬
‫ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻟﺠﺎﻨﺎ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﻟﻰ ﻤﻬﻤﺔ ﺼﻴﺎﻏﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻟﺠﺎﻥ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺨﺘﺹ ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‬
‫ﻭﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻭﺸﺅﻭﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪،1912‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(28‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺎﻟﻠﺠﺎﻥ‬

‫ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬

‫ﳉﻨﺔ ﺍﻷﲝﺎﺙ‬
‫ﳉﻨﺔ ﺍﻟﺸﺆﻭﻥ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‬

‫ﳉﻨﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﳉﻨﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫ﳉﻨﺔ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﳉﻨﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ‬

‫ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭ ﺃﻋﻼﻩ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺒﺎﻟﻠﺠﺎﻥ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻓﻲ ﺃﻨﻪ ﻴﻴﺴﺭ ﺠﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻤﻤﺎ ﻴﺤﺴﻥ ﻤﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪،‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻜﻭﻨﻬﻡ ﻴﺸﺘﺭﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﻴﺘﺤﻤﻠﻭﻥ ﻤﻌﺎ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺇﻟﻰ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻪ ﺃﻋﻤﺎل ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺤﺘﻤﻲ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻔﺸل ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺩﻗﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺫﺓ‪.‬‬

‫ﺜﺎﺒﺕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ ﺇﺩﺭﻴﺱ‪ ،‬ﺠﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ‬

‫ﻤﺭﺴﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪. 385‬‬ ‫‪189‬‬

‫ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬

‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤل ﻤﻌﻴﻥ‪.‬‬ ‫‪*190‬‬
 ‫ﻤﺤﻤﺩ ﻗﺎﺴﻡ ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ‪ ،‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ )ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ(‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪. 243‬‬ ‫‪2191‬‬
 ‫ﻭﻟﻜﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﻭﺫﻟﻙ ﺇﺫﺍ ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺒﺸﻜل ﺩﻗﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﺘﻡ‬
‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺒﺸﻜل ﻤﻭﻀﻭﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺒﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﺃﻋﺩﺕ ﺠﺩﺍﻭل‬
‫ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺃﻭ‬

‫‪192‬‬

‫ﺠﻠﺴﺎﺘﻬﺎ ﺒﺩﻗﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺫﻭ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺤﺭ‬
‫ﺘﻜﺜﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺎﻭل ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﻘﺩﻤﺎ ﻭﺘﻁﻭﺭﺍ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺘﺘﺨﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺃﺴﻤﺎﺀﺍ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺜل‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻭﺭﻗﺔ ﺍﻟﺒﺭﺴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،193‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻻ ﻨﺠﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺭﻫﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ‪.194‬‬
‫‪ -1‬ﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺫﻭ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺤﺭ‪ :‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺼﻔﺘﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﺘﻴﻥ ﻭﻤﺸﺘﺭﻜﺘﻴﻥ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺫﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺸﻜل‬

‫ﺍﻟﺤﺭ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ 9‬ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺒﻜﺜﺭﺓ ﺍﻟﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ؛‬
‫‪ 9‬ﺇﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﺍﻟﻁﻤﻭﺡ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻌﺩ ﻟﺘﻘﺒل ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻤﻥ‬

‫ﺍﻷﺨﻁﺎﺭ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺅﻜﺩ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺯﻤﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺭﻭﻨﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‬
‫ﺩﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﺩ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ‪.195‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(29‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺫﻭ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺤﺭ‬

‫ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬

‫ﳎﻠﺲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‬

‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬

‫ﺍﳋﺎﺭﺟ ﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺟﺮﺍﺋﻴﺔ‬

‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ‪ ،‬ﺹ ‪.244:‬‬ ‫‪192‬‬

‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ‪ ،‬ﺹ‪. 246 :‬‬ ‫‪193‬‬

 ‫ﻤﺤﻤﺩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺤﻨﺎﻭﻱ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺴﻠﻁﺎﻥ‬
‫‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.103 :‬‬ ‫‪194‬‬

‫ﻤﺤﻤﺩ ﻗﺎﺴﻡ ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ‪ ،‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ )ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ(‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪. 256:‬‬ ‫‪195‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺤﻤﺩ ﻗﺎﺴﻡ ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ‪ ،‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪) ،‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ(‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‬

‫‪246‬‬
‫ﻭﻴﻅﻬﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻤﺒﻴﻥ ﺃﻋﻼﻩ ﺃﻥ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺜل ﺃﻋﻠﻰ ﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻻ‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻤﺔ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺄﻟﻭﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﺄﺨﺫ ﻤﺭﻜﺯﺍ ﻭﺴﻁﻴﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﺘﻤﺜل‬
‫ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.‬‬
‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل ‪:‬‬
‫ﻨﺎﻗﺸﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺒﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﺘﺠﻬﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻫﻴﺎﻜل ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻋﻤﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﺈﻨﻪ‬
‫ﻟﻜل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﺤل ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻫﻴﻜل ﻤﻌﻴﻥ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ‬
‫‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻲ ﻫﻭ ﺍﻷﻓﻀل ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‬
‫ﻓﻲ ﻅل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ ﻋﻨﺩ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺴﻊ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺃﺜﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴﺎ ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬ﻭﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺴﻭﺍﺀﺍ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺃﻭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﻴﺼﻤﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻓﻘﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺩﺨل ﺍﻟﻔﻭﻗﻲ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﺩﺃ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺭﻭﺭﺍ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻏﺎﻴﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل‬
‫ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺩﺨل ﺍﻟﺘﺤﺘﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﺩﺃ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺜﻡ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺜﻡ ﺘﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ‬
‫‪.‬ﻭﻟﺘﺩﻋﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺘﺭﺴﻡ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻴﻌﺩ ﺍﻟﺩﻟﻴل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻫﻤﺎ ﻭﺴﻴﻠﺘﺎﻥ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‪ .‬ﻭﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﻴﺎﻜﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﺃﺸﻜﺎل ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻜﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬
‫ﻭﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻋﻨﺩ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻤﻬﻤﺎﺕ ﻤﺅﻗﺘﺔ ﺃﻭ ﺼﻌﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺒﻀﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺃﺩﺕ ﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺇﻟﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺸﺒﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻤﺎﻁ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬
‫ﻗﺩ ﺤﺎﻭﻟﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻠﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﻴﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﺤﻠﻴل ﻋﺎﻡ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻜﻤﺎ‬
‫ﺘﻁﺭﻗﻨﺎ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻁﺭﺃﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻁﺭﺃﺕ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻤﺤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺃﻜﺒﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘﻭﻓﺭﻩ ﻤﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ‬
‫ﻭﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺃﺭﺩﻨﺎ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ‬
‫ﺘﻁﻭﺭ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻤﻊ ﺩﺨﻭل ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﻤﺎ ﻴﻤﻠﻴﻪ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻤﻥ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻜﺎﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﻓﺼﻠﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﻴﺩﻭﺭ ﺤﻭل‬
‫ﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﻭﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻭﻓﻘﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺒﺤﺜﻴﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﻴﻥ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺸﺎﻤل ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻭﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺩﻫﻥ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺸﺎﻤل ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻭﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪.‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺭﺍﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺤﻴﺙ ﺘﺴﻴﻁﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ‪ %80‬ﻤﻥ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺠﻭﺩﺓ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻟﻤﺤﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﺤﻭل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ‬
‫‪ ،‬ﺃﻓﺎﻗﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‬

‫ﻟﻠﺩﻫﻥ )‪.(ENAP‬‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺴﻭﻑ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻤﺭﺕ ﺒﻪ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﻌﺭﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‪.196‬‬
‫**‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻫﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ )‪ *(EPE‬ﺫﺍﺕ ﺃﺴﻬﻡ )‬ ‫‪ ،‬ﺍﺴﻤﻬﺎ‬
‫‪(S.P.A‬‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ )ﻡ ﻭ ﺩ( )‪ ، (ENAP‬ﻴﻘﺩﺭ ﺭﺃﺱ ﻤﺎﻟﻬﺎ ﺏ ‪ 3‬ﻤﻼﻴﻴﺭ ﺩﻴﻨﺎﺭ ﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻤﻘﺴﻤﺔ ﻋﻠﻰ ‪ 30.000‬ﺴﻬﻡ‬
‫ﺒﻘﻴﻤﺔ ‪100.000‬ﺩﺝ ﻟﻠﺴﻬﻡ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﻭﺫﻟﻙ ﺍﺒﺘﺩﺍﺀ ﻤﻥ ‪ 17‬ﻤﺎﻱ ‪ ،2004‬ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻜﺎﻥ ﻴﻘﺩﺭ ﺏ‬
‫‪500.000.000‬ﺩﺝ ﺘﻤﻠﻙ ﺃﺴﻬﻤﻬﺎ ﺸﺭﻜﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ )‪ ، (SGP/GEPHAC‬ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ )‪(6‬‬

‫ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻨﻌﺭﺽ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬
‫• ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻘﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (5‬ﺍﻷﺨﻀﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻻﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺒﻭﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ‪ 026-90-11-44 :‬ﺃﻭ ‪.0‬‬
‫‪26-90-12-44‬‬ ‫•‬
‫• ﺍﻟﻔﺎﻜﺱ‪ 026-90-10-93 :‬ﺃﻭ‬
‫‪.026-90-10-04‬‬
‫• ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‪peintu‬‬
‫‪re @ enap dz.dz. :‬‬
‫• ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﻴﺕ ‪dz.‬‬
‫‪dz. www.enap :‬‬
‫ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺭﻗﻡ ‪ 02‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ‬
‫ﺭﻗﻡ‬
‫)‪ (417-82‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ "ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻜﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺍﺴﺘﻐﻼل ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺘﻘﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﺘﻐﻁﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ"‪.197‬‬

‫ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺘﺘﻤﺜل ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ 196‬ﻤﻥ ﺩﻟﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫*‬
‫‪EPE: entreprise publique économique‬‬
‫**‬
‫‪SPA: Société par actions‬‬
‫ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺨﻔﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫‪،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ 50‬ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻓﻲ ‪ 7‬ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ ‪ ،1982‬ﻤﺭﺴﻭﻡ‬ ‫‪197‬‬

‫ﺭﻗﻡ ‪ 417-82‬ﺍﻟﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ 04‬ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ ‪ ،1982‬ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻥ‬

‫ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‪ ،‬ﺹ ‪.3180‬‬
 ‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﻭﻫﻲ ﻋﺩﺓ ﺃﻨﻭﺍﻉ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺩﻫﻭﻥ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‪ :‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺩﻫﻭﻥ ﺍﻷﺸﻐﺎل‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻘﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﻀﺩ ﺍﻟﺘﺂﻜﻼﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺩﻴﺔ ﻤﺜل ﺩﻫﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺘﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻔﻼﺤﻲ‪ ،‬ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ‬
‫ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﺍﻟﺒﺤﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺩﻫﻭﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪ :‬ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﻫﻴﺎﻜل ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺒﺈﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻐﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﺒﺭﻨﻴﻕ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﺼﻑ ﻤﺼﻨﻌﺔ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺍﺘﺠﺎﺕ ) ‪ ،(Les Résines‬ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻠﺒﺎﺕ ) ‪les‬‬
‫‪،‬‬
‫‪(émulsions‬ﺍﻟﻤﺠﻔﻔﺎﺕ )‪.(Les siccatifs‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‬
‫ﺃﻨﺸﺌﺕ ﺴﻨﺔ ‪ 1968‬ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ)‪ ،(SNIC‬ﻭﺒﻌﺩ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺴﻨﺔ ‪ 1982‬ﺘﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻗﺴﻤﺕ ﺇﻟﻰ ﺨﻤﺴﺔ )‪ (5‬ﻓﺭﻭﻉ‪ ،‬ﻟﻜل‬

‫ﻤﻨﻬﺎ ﺍﺨﺘﺼﺎﺹ ﻤﻌﻴﻥ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ 9‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺯﺠﺎﺝ ‪ENAVA‬؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ‪ EDIC‬؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ‪DIPROCHIM‬؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﻭﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ‪E‬‬
‫‪NAD‬؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺩﻫﻥ ‪.ENAP‬‬
‫‪198‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺒﻘﻲ ﻤﻘﺭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻭﺍﺠﺩ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﻴﺘﻜﻠﻑ ﺒﺎﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺒﻤﻭﺠﺏ ﻤﺭﺴﻭﻡ ﺭﻗﻡ‬ ‫ﺘﻡ‬
‫‪417-82‬‬
‫ﺘﺤﻭﻴل ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻭﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺒﻤﺠﺎل ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‬
‫‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺒﺩﺃﺕ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻓﻲ ‪ 1‬ﺠﺎﻨﻔﻲ ‪1983‬ﻡ ﺒﺭﺃﺴﻤﺎل ﻴﻘﺩﺭ ﺒـ ‪ 100.000.000‬ﺩﺝ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ‪ 14‬ﻤﺎﻱ‬
‫‪ 1984‬ﺘﻡ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻭﺼﺎﻴﺔ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺨﻔﻴﻔﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺼﺎﻴﺔ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺌﻴﺔ ﺒﻤﻭﺠﺏ ﻤﺭﺴﻭﻡ )‪ ،199(113/84‬ﻭﻟﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ‬
‫ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﺎﺒﻴﻥ‬
‫‪1983‬ﻭ ‪ 1985‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫¾ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺎﻷﺨﻀﺭﻴﺔ –‬
‫ﺍﻟﺒﻭﻴﺭﺓ‪UPL-‬‬
‫¾ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﻭﻫﺭﺍﻥ –‬
‫ﻭﻫﺭﺍﻥ‪UPO -‬‬
‫¾ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﺸﺭﺍﻗﺔ –‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪UPC -‬‬
‫¾ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﻭﺍﺩ ﺍﻟﺴﻤﺎﺭ –‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ – ‪UPAS‬‬

‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺹ ‪.3179‬‬ ‫‪198‬‬

‫ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ 20‬ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻓﻲ ‪ 15‬ﻤﺎﻱ ‪،1984‬‬ ‫‪199‬‬
 ‫ﻤﺭﺴﻭﻡ ﺭﻗﻡ ‪ 113-48‬ﺍﻟﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ 12‬ﻤﺎﻱ ‪ ،1984‬ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻥ ﻨﻘل ﺍﻟﻭﺼﺎﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‪ ،‬ﺹ ‪.712‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1985‬ﺃﻟﺤﻘﺕ ﺒﻬﺎ ﻜل ﻤﻥ ﻭﺤﺩﺓ ﺴﻴﻕ ﺒﻤﻌﺴﻜﺭ ﻭﻭﺤﺩﺓ ﺴﻭﻕ ﺃﻫﺭﺍﺱ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺘﺤﺘﻭﻱ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺴﺘﺔ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﺘﻨﻭﻴﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ‪ 31‬ﻤﺎﺭﺱ ‪ 1990‬ﺩﺨﻠﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺃﺴﻬﻡ ﺒﻌﺩﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻤﻭﺯﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺙ ﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﻜﻴﻤﻴﺎﺀ – ﺼﻴﺩﻟﺔ ‪.%‬‬
‫‪40‬‬
‫‪ 9‬ﻤﻨﺎﺠﻡ – ﺭﻱ – ﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‬
‫‪.%30‬‬
‫‪ 9‬ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.%30‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺃﻭﺕ ‪1995‬ﻡ ﺘﺤﻭﻟﺕ ﻜل ﺃﺴﻬﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﻭﻟﺩﻴﻨﻎ ) ‪ ( Holding‬ﻜﻴﻤﻴﺎﺀ‪ -‬ﺼﻴﺩﻟﺔ‪ -‬ﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫‪200‬‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%100‬ﻭﻫﻲ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﻤﻠﻙ ﻟﺸﺭﻜﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺍﺒﺘﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ‬
‫‪2002‬ﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻭﺃﻓﺎﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‪.‬‬
‫ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‪.‬‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻫﺎﻤﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ :‬ﻴﺒﻠﻎ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ – ﺤﻭﺍﻟﻲ‬
‫‪150000‬ﻁﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ ﻭ ‪50000‬ﻁﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻨﺼﻑ ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺒﻠﻐﺕ ﻁﺎﻗﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺨﻼل‬
‫ﺴﻨﺔ ‪ 2005‬ﺤﻭﺍﻟﻲ ‪ 125000‬ﻁﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ‪30000 ،‬ﻁﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺍﻨﺘﺠﺎﺕ‪24000 ،‬ﻁﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻠﺒﺎﺕ‬
‫‪201‬‬
‫ﻭ‪3000‬‬
‫ﻁﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﻔﻔﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﻤﻭﺯﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺴﺏ ﺍﺨﺘﺼﺎﺹ ﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﻜﻤﺎ ﻴﺒﻴﻨﻪ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل‬

‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ 200‬ﻤﻥ ﺩﻟﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪201‬‬
‫‪www.enapdz.dz‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ :(12‬ﺍﺨﺘﺼﺎﺹ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‪.‬‬
‫ﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‬
‫ﺍﻷﺨﻀﺭﻴﺔ‬ ‫ﻭﻫﺭﺍﻥ‬ ‫ﻭﺍﺩ ﺍﻟﺴﻤﺎﺭ‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﺍﻗﺔ‬ ‫ﺴﻴﻕ‬
‫ﺃﻫﺭﺍﺱ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺒﺭﻨﻴﻕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻠﺒﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺒﺭﻨﻴﻕ‬ ‫ﺍﻟﺭﺍﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺭﺍﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻐﺭﺍﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻠﺒﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻔﻔﺎﺕ‬

‫ﺍﻹﺨﺘﺼﺎﺹ‬
‫ﺍﻟﺒﺭﻨﻴﻕ‬ ‫ﺍﻟﻐﺭﺍﺀ‬ ‫ﺍﻟﻐﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺭﺍﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻔﻔﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺒﺭﻨﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻐﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺒﺭﻨﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﺒﺭﻨﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ‬
‫ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺤﻭﺍﻟﻲ ﺃﻟﻑ )‪ (1000‬ﺘﺭﻜﻴﺒﺔ ﻜﻴﻤﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺴﺘﻭﺭﺩ ﺤﻭﺍﻟﻲ ‪ %70‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﻓﺭﻨﺴﺎ‪ ،‬ﻫﻭﻟﻨﺩﺍ‪ ،‬ﺒﻠﺠﻴﻜﺎ‪ ،‬ﺃﻟﻤﺎﻨﻴﺎ‪ ،‬ﺇﺴﺒﺎﻨﻴﺎ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺭﻴﻁﺎﻨﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭ‪.‬ﻡ‪.‬ﺃ‪،‬‬
‫ﺃﻤﺎ ‪ %30‬ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺴﻤﺔ )‪ ،(ENCG‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﻭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺯﻴﻭﺕ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻰ )‪ ،(ENG‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﻭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻜﺭﺒﻭﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﺎﻟﺴﻴﻭﻡ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﺏ )‪ ،(ENB‬ﺘﻤﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺩﻨﻴﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﻨﻔﻁﺎل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻤﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺤﻠﻼﺕ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﺭﺘﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ‪ :‬ﺘﻌﻁﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ‪ %80‬ﻤﻥ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‪،‬‬
‫‪202‬‬
‫ﻭﺘﺴﺘﻌﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﻭﻴﻘﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺸﺭﻜﺔ )‪ :(SODIPEINT‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﻭﺯﻉ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻨﺸﺄﺕ ﺴﻨﺔ ‪ ،2000‬ﻭﻫﻲ ﺘﺨﺘﺹ‬
‫ﺒﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺎ ﻴﻔﻭﻕ ﻋﻥ ‪ %50‬ﻤﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻭﻓﻕ ﻋﻘﺩ ﺴﻨﻭﻱ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﻭﻥ‪ :‬ﺘﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻤﻊ ﻋﺩﺓ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻁﻨﻴﺔ ﻨﺫﻜﺭ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻌﺭﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪SNVI‬‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻜﻬﺭﻭﻤﻨﺯﻟﻴﺔ‬
‫‪ENIEM‬‬

‫‪ 9‬ﻨﻔﻁﺎل‪.‬‬
‫‪-‬‬
‫‪9‬ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ‪.‬‬

‫‪9‬ﺴﻭﻨﻁﺭﺍﻙ‪.‬‬

‫‪ 202‬ﻤﻥ ﺩﻟﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

 ‫‪ 9‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻜﻭﺍﺒل ‪KAHR‬‬
‫‪IF‬‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﺨﺸﺏ ‪EN‬‬
‫‪ATB‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﻭﻥ ﺍﻹﺘﻔﺎﻗﻴﻭﻥ‪ :‬ﻨﺠﺩ ﻫﻨﺎ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺒﻌﺽ ﺘﺠﺎﺭ ﺍﻟﺠﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل‬
‫ﻤﻌﻬﻡ ﻭﻓﻕ‬
‫ﻋﻘﻭﺩ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ ﻓﻬﻲ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﺼﻑ ﻤﺼﻨﻌﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﺼﺩﻴﺭ‬

‫ﺍﻟﺭﺍﺘﻨﺠﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻨﺱ‪.‬‬

‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﻫﻥ ﺍﻟﺠﻤﻴﻠﺔ‬
‫ﺒﺴﻁﻴﻑ؛‬
‫‪ 9‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﻫﻥ ﺍﻟﺴﻌﺎﺩﺓ‬
‫ﺒﻐﻠﻴﺯﺍﻥ؛‬
‫‪ 9‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﻥ‬
‫ﺒﻭﻫﺭﺍﻥ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻟﻠﺒﺭﻨﻴﻕ‬
‫ﺒﻭﻫﺭﺍﻥ؛‬
‫‪ 9‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﻫﻥ ﻨﺠﻤﺔ ﺒﺎﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺼﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺘﻭﻨﺴﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺅﺜﺭﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﻨﺱ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺭﺍﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ‬
‫ﻜﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ AKZO‬ﺍﻟﻬﻭﻟﻨﺩﻴﺔ ﻭ‬
‫‪.AICA‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻋﻠﻰ ﻁﺎﻗﺔ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻫﺎﺌﻠﺔ ﻤﻭﺯﻋﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﺤﺩﺍﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﻘﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺼل ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﻬﺎ ‪ 1665‬ﻋﺎﻤﻼ ﻭﺫﻟﻙ ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل‬

‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(13‬ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺤﺴﺏ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺸﻬﺭ ﺠﻭﺍﻥ ‪.2006‬‬
‫ﻭﺍﺩ‬ ‫ﺴﻭﻕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭ‬
‫ﺍﻷﺨﻀﺭﻴﺔ‬ ‫ﺴﻴﻕ‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﺍﻗﺔ‬ ‫ﻭﻫﺭﺍﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻔﺯ‬
‫ﺍﻟﺴﻤﺎﺭ‬ ‫ﺃﻫﺭﺍﺱ‬ ‫ﻉ‬
‫‪200‬‬
‫‪42‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪33‬‬
‫ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪%12‬‬
‫‪433‬‬
‫ﺃﻋﻭﺍﻥ‬
‫‪21‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪101‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪75‬‬
‫‪%26‬‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ‬
‫‪864‬‬
‫ﺃﻋﻭﺍﻥ‬
‫‪14‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪182‬‬ ‫‪160‬‬ ‫‪184‬‬ ‫‪181‬‬
‫‪%51,9‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬

‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪1497‬‬ ‫‪77‬‬ ‫‪106‬‬ ‫‪126‬‬ ‫‪339‬‬ ‫‪294‬‬ ‫‪266‬‬ ‫‪289‬‬

‫ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﻭﻥ‬
 ‫‪168‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪42‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﻗﺘﻭﻥ‬
‫‪%10,1‬‬

‫‪88‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪151‬‬ ‫‪355‬‬ ‫‪327‬‬ ‫‪293‬‬ ‫‪331‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪1665‬‬
‫)‪(%5,34‬‬ ‫)‪(%7,2‬‬ ‫)‪(9,06‬‬ ‫)‪(%21,3‬‬ ‫)‪(%19,6‬‬ ‫)‪(%17,6‬‬ ‫)‬
‫‪(%19,9‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤ‬
‫ﻥ ﺩﻟﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﺒﻴﻥ ﺃﻋﻼﻩ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻨﺼﻑ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻫﻡ ﻤﻨﻔﺫﻭﻥ‪ ،‬ﻓﻲ‬
‫ﺤﻴﻥ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﺃﺼﻐﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﻗﺘﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺩ ﻭﺤﺩﺓ ﺴﻭﻕ ﺃﻫﺭﺍﺱ ﺃﻜﺒﺭ ﻭﺤﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل‪،‬‬
‫ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﺨﻀﺭﻴﺔ ﺜﻡ ﻭﺤﺩﺓ ﺴﻴﻕ ﺜﻡ ﻭﺤﺩﺓ ﻭﺍﺩ ﺍﻟﺴﻤﺎﺭ ﺜﻡ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺸﺭﺍﻗﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻭﺤﺩﺓ‬
‫ﻭﻫﺭﺍﻥ‬
‫ﺃﺼﻐﺭ ﻭﺤﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻭﺩ ﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺍﺨﺘﺼﺎﺹ ﻜل ﻤﻥ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺸﺭﺍﻗﺔ ﻭﻭﻫﺭﺍﻥ ﺇﻟﻰ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﻨﺘﻭﺠﻴﻥ ﻓﻘﻁ‬

‫)ﺍﻟﺩﻫﻥ ﻭﺍﻟﺒﺭﻨﻴﻕ(‪.‬‬
‫ﻭﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻭﻟﻪ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻫﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻤﻊ ﺃﻨﻬﺎ ﻗﺎﻤﺕ‬
‫ﺒﺘﺼﻐﻴﺭ‬
‫ﺤﺠﻤﻬﺎ ﻋﺩﺓ ﻤﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 2005‬ﻴﻘﺩﺭ ﺒـ‪ 1685‬ﻋﺎﻤل ﻭﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 2003‬ﻜﺎﻥ‬
‫ﻴﻘﺩﺭ ﺒـ ‪ 1676‬ﻋﺎﻤل ‪،‬ﻭﻗﺩﺭ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 2002‬ﺒـ ‪ 1682‬ﻋﺎﻤل ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 2001‬ﻜﺎﻥ ﻴﻘﺩﺭ ﺒـ ‪1726‬‬

‫ﻋﺎﻤل‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻵﻓﺎﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‪.‬‬
‫ﻜﻭﻨﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺭﺍﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺴﻴﺎﺴﺘﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺴﻁﺭﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺩﻫﻥ‬

‫‪203‬‬

‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻤﻜﺎﻨﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﻓﻲ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻭﻋﻴﺔ‬
‫ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺒﻤﺎ ﻴﻭﺍﻜﺏ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺸﻬﺩﻩ ﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻋﻼﻗﺔ ﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ‪،‬‬
‫‪ 9‬ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻭﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻹﻴﺯﻭ ‪ 14000‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﺤﺼﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻹﻴﺯﻭ )‪ (9001‬ﻓﻲ ﺠﻭﻴﻠﻴﺔ ‪ 2003‬ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻴﺔ‬

‫ﺃﻓﺎﻙ)‪AFAC‬‬

‫‪203‬‬
‫‪www.enapdz.dz‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺘﺤﺘﻭﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ‬
‫ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺴﺘﺔ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻜل ﺘﺤﺕ ﺇﺸﺭﺍﻑ ﻤﺠﻠﺱ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪:‬ﻤﺠﻠﺱ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺃﻨﺸﺄ ﺒﻤﻭﺠﺏ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻟﻌﺎﻡ ‪ ،1970‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻀﻲ ﺒﺄﻥ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺃﺴﻬﻡ ﺘﺤﺘﻭﻱ‬
‫ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ )‪ (9‬ﺃﻋﻀﺎﺀ‪،‬‬
‫ﺴﺒﻌﺔ)‪ (7‬ﻤﻌﻴﻨﻭﻥ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ ﻟﻤﺎﻟﻜﻲ ﺃﺴﻬﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )ﺸﺭﻜﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ(‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻀﻭﺍﻥ ﺍﻵﺨﺭﺍﻥ ﻴﻤﺜﻼﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭﻫﻤﺎ ﻤﻨﺘﺨﺒﺎﻥ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻫﻭ ﻨﻔﺴﻪ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺭﺌﻴﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪.‬‬
‫ﻴﺠﺘﻤﻊ ﻤﺠﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺴﺘﺔ )‪ (6‬ﻤﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺒﺤﻀﻭﺭ ﻜل ﺃﻋﻀﺎﺀﻩ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺩﻋﺎﺀ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻴﺭﻯ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺃﻥ ﺍﺴﺘﺩﻋﺎﺀﻩ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻴﻘﻭﻡ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻨﺩ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻜل ﺴﻨﺔ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﻤﻔﺼل ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ‬
‫ﻭﻭﻀﻌﻬﺎ‬
‫ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻤﻌﺎﻴﻨﺔ ﻤﺨﻁﻁ‬
‫ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ‪ :‬ﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻘﺒﺎل ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻜﻠﻑ ﺒﺎﻟﻬﺎﺘﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﻜﺎﻟﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﺘﺤﻭﻟﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻗﺴﻡ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ :‬ﻴﺴﻬﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻤﻥ ﻀﺩ‬
‫ﺍﻷﺨﻁﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﺎﻟﻜﻭﺍﺭﺙ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺌﻕ‬
‫ﻭﺍﻷﻤﺭﺍﺽ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻤﺴﺅﻭل ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ :‬ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻨﺎﺩﺭﺍ ﻤﺎ ﺘﺠﺩﻩ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ :‬ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻴﻭﺠﺩ ﻤﻨﺩﻭﺒﻴﻥ‪ ،‬ﻴﻜﻭﻥ ﻋﺩﺩﻫﻡ ﺤﺴﺏ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻫﺅﻻﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺩﻭﺒﻭﻥ ﻴﻨﺘﺨﺒﻭﻥ ﻟﺠﻨﺔ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻹﻀﻔﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻴﻤﺜل ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻋﻀﻭﻴﻥ‬
‫ﺃﺜﻨﻴﻥ ﻤﻨﺘﺨﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻤﺴﺅﻭل ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻤل ﺘﺤﺕ ﺇﺸﺭﺍﻓﻪ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻗﻘﻴﻥ ﻭﻫﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
 ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺜﻤﺎﻨﻴﺔ)‪ (8‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺨﻤﺴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺫﺍﺕ ﻁﺎﺒﻊ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻭﺜﻼﺜﺔ‬
‫ﺫﺍﺕ‬

‫ﻁﺎﺒﻊ ﺘﻘﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻁﺎﺒﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ :‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻤﺎ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ‬
‫ﻭﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻜﺠﻬﺎﺯ ﻤﺴﻴﺭ ﻟﻠﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻘﺩ ﺨﻭﻟﺕ‬
‫ﻟﻬﺎ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﻭﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﻟﻜل ﻫﻴﺎﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺤﺠﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺍﻟﺴﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺭﺭ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻲ‬
‫ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻻﻨﺸﻐﺎﻻﺕ ﻭﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﻀﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻗﺴﻤﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫ﺃ‪ 1-‬ﻗﺴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ :‬ﻴﻬﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﻜﺎﻹﻁﻌﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻘل‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺒﺩﻭﺭﻩ‬
‫ﻴﻨﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺸﻤل ﻓﺭﻉ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻓﺭﻉ ﺍﻷﺠﻭﺭ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘل ﻭﺍﻹﻁﻌﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ‪.‬‬
‫ﺃ‪ 2-‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﻤﺴﺎﺌل‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‬
‫ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻜل ﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻀﻡ ﺃﺭﺒﻌﺔ‬
‫ﻤﺼﺎﻟﺢ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‪.‬‬
‫‪ 9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻜل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
 ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ‪ :(30) :‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬

‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ‬

‫ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‬

‫ﻤﺴﺅﻭل ﻤﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﻤﺴﺅﻭل ﻤﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﻤﺴﺅﻭل ﻤﺼﻠﺤﺔ‬

‫ﻤﺴﺅﻭل ﻤﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﻤﺴﺅﻭل ﻤﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﻤﺴﺅﻭل ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬

‫ﻓﺭﻉ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﻓﺭﻉ ﺘﺴﻴﻴﺭ‬ ‫ﻓﺭﻉ ﺍﻷﺠﻭﺭ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﺴﻨﺔ ‪2004‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ :‬ﻤﻥ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺘﻘﺎﺩ ﻴﺭ ﻭﺍﻓﻴﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻤﻥ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻠﺨﻴﺹ ﻋﻨﺎﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺨﻁﺔ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﻭﻤﺘﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻀﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻗﺴﻤﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫ﺏ‪ 1-‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ :‬ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ‬
‫‪ ،‬ﻭﻴﻀﻡ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺘﻴﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺘﻴﻥ‪:‬‬
‫ﺏ‪ 1-1-‬ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ‪ :‬ﻭﺘﻌﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺘﺄﻤﻴﻥ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻵﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺀ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻀﻤﺎﻥ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻌﺔ ﻟﻐﺭﺽ‬
‫ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ ﻜﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﺠﺩﺍﻭل ﺃﻭ ﻨﺴﺏ؛‬
 ‫‪ 9‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺸﻬﺭﻴﺔ ﻭﺴﻨﻭﻴﺔ ﺘﺤﺘﻭﻯ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺭﺴﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -2-1-‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﻠﺨﻴﺹ‪ :‬ﺘﺘﻜﻠﻑ‬
‫ﺒـ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻠﺨﻴﺼﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺜﺎﺌﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫ﺏ‪ 2-‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‪ :‬ﻴﺤﺘﻭﻯ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﻫﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل‬
‫ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻨﺴﺏ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﺠﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ؛‬
‫‪ 9‬ﺘﺄﻤﻴﻥ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺼﺤﺘﻬﺎ ﻭﺩﻗﺘﻬﺎ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺴﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺤﺴﺏ ﺍﻵﺠﺎل‬
‫ﻭﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(31‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬

‫ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬

‫ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ‬

‫ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬

‫ﻤﺴﺅﻭل ﻤﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﻤﺴﺅﻭل ﻤﺼﻠﺤﺔ‬

‫ﻤﺴﺅﻭل ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻠﺨﻴﺹ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬

‫ﻟﺴﻨﺔ ‪2004‬‬
‫ﺠـ‪ -‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ :‬ﺘﺸﺭﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﻭﻗﺴﻡ‬
‫ﻟﻠﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻡ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺘﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺘﻴﻥ‪:‬‬
‫ﺠـ‪ -1-‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ :‬ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﺘﻨﻀﻡ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺸﻬﺭﻴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺒﺎﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺠـ‪ -2-‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪ :‬ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﻤل ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺘﺄﻤﻴﻥ ﺒﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺘﺼﺭﻴﻔﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ؛‬
 ‫‪ 9‬ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺘﺄﻤﻴﻥ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‬
‫ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻬﺎ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﺤﻭل ﻋﻘﻭﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺸﺭﻭﻁ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﻼﺌﻤﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﻊ ﻀﻤﺎﻥ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﻀﻤﺎﻥ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﺜﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺨﺯﻭﻥ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﻟﻠﺘﺼﺩﻴﺭ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(32‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ‬

‫ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ‬

‫ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ‬

‫ﺭﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ‬

‫ﻣﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬

‫ﲢﻠﻴﻞ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﻟﺴﻨﺔ ‪2004‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‪ :‬ﺘﻬﺘﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺒﻜل ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬
‫ﻓﻬﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒـ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻤﻭﻴل ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻭﻤﺸﺎﺭﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﺍﻟﺠﺒﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻘﻭﻡ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺘﻴﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺘﻴﻥ‪:‬‬
‫• ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺠﻤﻊ ﺍﻷﻤﻭﺍل‬
‫ﻭﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ‪:‬ﺘﺴﺠﻴل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﻀﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻗﺴﻤﺎ ﻭﺍﺤﺩﺍ ﻭﻫﻭ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﻨﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ‬
‫ﻤﺼﺎﻟﺢ ﻜﻤﺎ‬
‫ﻫﻭ ﻤﺒﻴﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
 ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(33‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬

‫ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬

‫ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺒﺎﻴﺔ‬

‫ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬

‫ﻟﺴﻨﺔ ‪2004‬‬
‫ﻫـ‪ -‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‪ :‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺃﻨﺸﺌﺕ ﺤﺩﻴﺜﺎ ﺒﻐﺭﺽ ﻓﺤﺹ ﻭﺘﺜﻤﻴﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ‬
‫ﻗﺴﻤﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫ﻫـ‪ -1-‬ﻗﺴﻡ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻟﻲ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻠﻘﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﻭﻴﺘﻭﻟﻰ‬
‫ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻟﻲ‪ ،‬ﻭﻟﻪ ﺩﻭﺭ ﺤﺩﻴﺙ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺸﺒﻜﺔ‬
‫ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﻴﺕ ﻭﺘﺯﻭﻴﺩﻩ ﻴﻭﻤﻴﺎ ﺒﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻫـ‪ 2-‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ‪ :‬ﻴﻀﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻗﻘﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻴﺴﻬﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻨﺤﻭ ﻤﺭﻭﺩﻴﺔ‬
‫ﺃﻓﻀل‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺼﺎﺭﻡ ﻟﻺﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫﺓ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻷﻤﻼﻙ ﺍﻟﻌﻘﺎﺭﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
 ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(34‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‬

‫ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‬

‫ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ‬

‫ﻗﺴﻡ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻟﻲ‬ ‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﻗﻘﻭﻥ‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﻴﻭﺍ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺭﻤﺠﻭﻥ‬
‫ﻤﻌﺎﻟﺠﻭﺍ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‬

‫ﻟﺴﻨﺔ ‪2004.‬‬
‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ‬ ‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﺜﻼﺙ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ‬ ‫ﺃ‪ -‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ‪ :‬ﺘﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﻤﻭﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻗﺴﻤﻴﻥ‬ ‫ﻭﺒﺎﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﺒﺄﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻅﻡ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻴﻀﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬ ‫ﺃ‪ 1-‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ‪ :‬ﻴﻬﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺒﻜل ﻤﺎ ﻴﺨﺹ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻴﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻜﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺃ‪ 2-‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻌﺒﻭﺭ‪ :‬ﻴﻬﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺒﻨﻘل ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻴﻀﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬

‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺒﻭﺭ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻘل‪.‬‬
‫‪ 9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺼﻴﺎﻨﺔ ﻤﻌﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﻘل‪.‬‬
‫‪ 9‬ﻓﻭﺝ‬
‫ﺍﻷﻤﻥ‬
 ‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(35‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ‬

‫ﺍﻷﻣﺎﻧﺔ‬

‫ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻌﺒﻭﺭ‬

‫ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ‬ ‫ﻓﻭﺝ ﺍﻷﻤﻥ‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‬ ‫ﺼﻴﺎﻨﺔ ﻤﻌﺩﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﻭﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﻘل‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻴﺭﺍﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻨﻘل‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻜﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﻟﺴﻨﺔ ‪2004‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ‬
‫‪:‬ﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺴﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻓﻲ ﺃﺤﺴﻥ‬
‫ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ‪.‬؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺴﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ ﻤﻊ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻀﻡ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻗﺴﻤﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫ﺏ‪ 1-‬ﻗﺴﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﻗﺴﻡ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺒﻜل ﻤﺭﺍﺤﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺏ‪ 2-‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﺨﺒﺭ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ‪ :‬ﻴﻭﺠﺩ ﻤﻘﺭﻩ ﺒﺎﻷﺨﻀﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﻜﻠﻑ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺭﻨـﺎﻤﺞ ﺒﺤـﺙ ﻭﺘﻨﻅـﻴﻡ‬
‫ﻤﺼﺎﻟﺢ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻟﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻘﺩ ﺃﺴﻨﺩﺕ ﻟﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﻤﻁﺎﺒﻘﺘﻬﺎ؛‬
‫‪ 9‬ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺃﺒﺤﺎﺙ ﻻﻜﺘﺸﺎﻑ ﺘﺭﻜﻴﺒﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﺴﺘﺒﺩﺍل ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﺒﺄﺨﺭﻯ ﺃﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﻤﺴﺎﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻓﻲ‬
‫ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
 ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(36‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ‬

‫ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ‬

‫ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ‬

‫ﺭﺌﻴﺱ‬ ‫ﻤﺴﺅﻭل ﺍﻟﻤﺨﺒﺭ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ‬

‫ﻗﺴﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬

‫ﻤﻬﻨﺩﺴﻭﻥ ﻜﻴﻤﻴﺎﺌﻴﻭﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ‬

‫ﻟﺴﻨﺔ ‪.2004‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫‪:‬ﻤﻥ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻵﻻﺕ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻹﺴﺘﻌﻼﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﺤﻭل ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺇﺩﺨﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻭﺘﻴﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ؛‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﻤﻔﺎﻭﻀﺎﺕ ﻋﻘﻭﺩ ﺸﺭﺍﺀ ﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻓﻕ ﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻀﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﻗﺴﻤﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫ﺝ‪ 1-‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪ :‬ﻴﻬﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺒﺼﻴﺎﻨﺔ ﻜل ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﻀﻡ‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺘﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺝ‪ 2-‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ :‬ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻵﻻﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
 ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(37‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬

‫ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬

‫ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ‬

‫ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬

‫ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﻤﻬﻨﺩﺴﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭ‬

‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﺴﻨﺔ ‪.2004‬‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬

‫ﺘﻀﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺴﺘﺔ‬
‫ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻭﺤﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺎﻷﺨﻀﺭﻴﺔ‪ :‬ﺘﻀﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(38‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻭﺤﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺎﻷﺨﻀﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‬

‫ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻷﻤﻥ‬ ‫ﻤﺴﺅﻭل ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺓ‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﻭﺜﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﻗﺴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻘﺴﻡ‬ ‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ‬ ‫ﻗﺴﻡ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺩﻫﻥ‬

‫ﻗﺴﻡ‬ ‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫ﻭ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫ﻭﺍﻟﺭﺘﻨﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻋﻼﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﺍﻵﻟﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻭﺤﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬

‫ﺒﺎﻷﺨﻀﺭﻴﺔ ﻟﺴﻨﺔ ‪.2005‬‬
 ‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻤﺒﻴﻥ ﺃﻋﻼﻩ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ‬

‫ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﻭﺜﻴﻕ‪ :‬ﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻨﺩﺍﺕ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﻓﻬﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﺘﺘﻤﺜل ﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻪ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻷﻤﻥ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﻀﺩ‬
‫ﺍﻟﺤﻭﺍﺩﺙ‬
‫ﺩ‪ -‬ﻤﺴﺅﻭل ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠﻭﺤﺩﺓ ﻓﻬﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻗﺴﻡ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻟﻲ‪ :‬ﻴﻀﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﻤﻴﻴﻥ ﺘﺘﻤﺜل ﻤﻬﻤﺘﻬﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻌﻤﻴﻡ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻟﻲ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺴﻴﺭ ﺍﻟﺤﺴﻥ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻗﺴﻡ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﻭﺍﻟﺭﺘﻨﺠﺎﺕ‪ :‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺃﻨﻭﺍﻉ‬
‫ﺍﻟﺩﻫﻥ ﻭﺍﻟﺭﺘﻨﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻴﻀﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ؛‬
‫‪ 9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﻀﺎﺀ؛‬
‫‪ 9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻠﻭﻨﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﺭﺘﻨﺠﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪ :‬ﻴﻬﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺒﻜل ﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﻤﺨﺯﻭﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺒﺫﻟﻙ ﻴﻀﻡ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ :‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻡ ﻓﺭﻉ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﻓﺭﻉ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﺨﺯﻭﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ‬
‫‪.‬‬
‫‪ 9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺘﻀﻡ ﻓﺭﻉ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﺨﺯﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﻓﺭﻉ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﺨﺯﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻨﺼﻑ ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ‬
‫‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ :‬ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺍﺕ ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺘﻀﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ؛‬
‫‪ 9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ‪.‬‬
‫ﻫـ‪ -‬ﻗﺴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻴﻬﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺒﻜل ﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﻭﺤﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻴﻀﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬

‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻫـ‪ -1-‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻤﻘﺴﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
 ‫‪ 9‬ﻓﺭﻉ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ؛‬
‫‪ 9‬ﻓﺭﻉ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﻟﻠﻭﺤﺩﺓ؛‬
‫‪ 9‬ﻓﺭﻉ ﺍﻟﺨﺯﻴﻨﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﻓﺭﻉ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻫـ‪ -2-‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪ :‬ﻭﺘﻀﻡ ﻓﺭﻋﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺅﻭل ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‬

‫ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﻓﺭﻉ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﻓﺭﻉ ﺍﻷﺠﻭﺭ‪.‬‬
‫ﻫـ‪ -3-‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ :‬ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬
‫‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ‬
‫ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻨﻘل‪.‬‬
‫ﻫـ‪ -4-‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﻀﻡ ﻋﺩﺓ ﻓﺭﻭﻉ ﻤﻨﻬﺎ‬
‫‪:‬‬
‫‪ 9‬ﻓﺭﻉ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ‬
‫‪.‬‬
‫‪ 9‬ﻓﺭﻉ ﺍﻹﻁﻌﺎﻡ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﻓﺭﻉ ﺍﻟﺘﻤﺭﻴﺽ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﻓﺭﻉ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ‪ -‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ :‬ﻴﻘﻭﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺒﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﻴﻬﺘﻡ ﺒﻜل‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﻨﺼﻑ ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ :‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺒﺤﻭﺙ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻭﺤﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺴﻴﻕ – ﻤﻌﺴﻜﺭ‪ :‬ﻻ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻬﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺒﻜﺜﻴﺭ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﺘﺒﻘﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ ﺘﻭﺠﺩ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻨﻘل‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺴﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻭﻫﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺠﻭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﺭﻉ ﻟﻠﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻭﺤﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺴﻭﻕ ﺃﻫﺭﺍﺱ‪ :‬ﻻ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‬
‫ﻜﺜﻴﺭﺍ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﻴﻥ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ ﺘﻭﺠﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻭﺇﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻘل ﺘﻭﺠﺩ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﺒﻭﺭ ﻭﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻠﻘﺴﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻓﺭﻉ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻐﻼﻓﺎﺕ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻗﺴﻡ ﻤﺴﺘﻘل ﺨﺎﺹ‬
‫ﺒﺈﻨﺘﺎﺝ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﻭﻗﺴﻡ ﻤﺴﺘﻘل ﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺇﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﺭﺍﺘﻨﺠﺎﺕ‪.‬‬
 ‫‪ -4‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻭﺤﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﻭﺍﺩ ﺍﻟﺴﻤﺎﺭ – ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ :‬ﻴﻀﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‬
‫ﻗﺴﻤﻴﻥ ﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺩﻫﻥ ) ﻗﺴﻡ ﺇﻨﺘﺎﺝ ‪ A2‬ﻭﻗﺴﻡ ﺇﻨﺘﺎﺝ‪ (B‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪ ،‬ﻗﺴﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺴﻡ‬
‫ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻟﻲ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻗﺴﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻭﺤﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﺸﺭﺍﻗﺔ – ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ :‬ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‬
‫ﻤﻥ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺃﻗﺴﺎﻡ ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(39‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻭﺤﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﺸﺭﺍﻗﺔ‪.‬‬

‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‬

‫ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﻭﺜﻴﻕ‬ ‫ﻤﺴﺅﻭل ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻷﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺓ‬

‫ﻗﺴﻡ‬ ‫ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‬ ‫ﻗﺴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻭﺤﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬

‫ﻟﻠﺸﺭﺍﻗﺔ ﻟﺴﻨﺔ ‪.2004‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻗﺴﻡ ﺍﻹﺴﺘﻐﻼل‪ :‬ﻴﻬﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﻫﻭ ﺒﺫﻟﻙ ﻴﻨﻘﺴﻡ‬
‫ﺇﻟﻰ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ؛‬

‫‪9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ؛‬
‫‪ 9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺨﺒﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﻴﻀﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺸﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻭﺤﺩﺓ؛‬
‫‪ 9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺘﻡ‬
‫ﺒﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ؛‬

‫‪9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻨﻘل‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻗﺴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻬﻭ ﻻ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬
 ‫‪ -6‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻭﺤﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﻭﻫﺭﺍﻥ‪ :‬ﻻ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ )ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺸﺭﺍﻗﺔ( ﺇﻻ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻓﻘﻁ‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل‬
‫ﺭﻗﻡ )‪.(40‬‬

‫ﺇﺫﻥ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻟﻠﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﺒﻊ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺸﺒﻪ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻤﺎ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﻲ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺇﺫﺍ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺈﺴﻘﺎﻁ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻴﻅﻬﺭ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺃﻥ ﻜل ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻤﻘﺴﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻗﺴﺎﻡ‪ ،‬ﻜل ﻗﺴﻡ ﻤﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻤﺼﺎﻟﺢ‪،‬‬
‫ﻭﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻜل ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻤﻘﺴﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﻓﺭﻭﻉ‪ ،‬ﻭﻜل ﻓﺭﻉ ﻤﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﻓﻲ ﺘﺭﺒﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺨﻤﺱ ﻭﻻﻴﺎﺕ ﻭﻁﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﺍﺠﺩ ﻭﺤﺩﺍﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻟﻤﺩﻴﺭﻱ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺈﺴﻘﺎﻁ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺤﺠﻡ ﻜﺒﻴﺭ ‪ ،‬ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﻫﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻋﺩﺓ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ ،‬ﺘﻌﺘﻤﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺴﻊ‪ ،‬ﻨﺴﺘﻌﻤل ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻏﻴﺭ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻀﻤﺎﻥ ﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ‬

‫‪204‬‬

‫ﻭﺨﻔﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻓﻲ ﺁﻥ ﻭﺍﺤﺩ‪.‬‬

‫ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻗﻭﺒﺔ ﺭﺍﺒﺢ‪ ،‬ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺩﻫﻥ – ﺍﻟﻤﻘﺭ –ﺍﻷﺨﻀﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪ 28‬ﺠﺎﻨﻔﻲ‬ ‫‪204‬‬

‫‪.2007‬‬
 ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(40‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‪.‬‬

‫ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫ﻤﺴﺅﻭل ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ‬

‫ﻤﺴﺅﻭل ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬

‫ﻗﺴﻡ ﺍﻷﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬

‫ﻤﺩﻗﻘﻭﻥ‬

‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬

‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ‬ ‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬ ‫ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ‬

‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‬ ‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭ‬ ‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‬ ‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ‬ ‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‬
‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ‬ ‫ﻗﺴﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﻗﺴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﻗﺴﻡ ﺍﻹﻋﻼﻡ‬ ‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬ ‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻌﺒﻭﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺒﺭ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﺍﻵﻟﻲ‬
 ‫ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬

‫ﻭﺣﺪﺓ‬ ‫ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻷﺧﻀﺮﻳﺔ‬ ‫ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﺸﺮﺍﻗﺔ‬ ‫ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺩ ﺍﻟﺴﻤﺎﺭ‬

‫ﻭﺣﺪﺓ ﺳﻴﻖ‬ ‫ﻭﺣﺪﺓ ﻭﻫﺮﺍﻥ‬ ‫ﺳﻮﻕ ﺃﻫﺮﺍﺱ‬

‫ﻗﺴﻡ‬ ‫ﻗﺴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻗﺴﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل‬ ‫ﻗﺴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﻗﺴﻡ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻟﻲ‬ ‫ﻗﺴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻗﺴﻡ‬ ‫ﻗﺴﻡ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻟﻲ‬ ‫ﻗﺴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻗﺴﻡ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻟﻲ‬
‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬ ‫ﻗﺴﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل‬ ‫ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻟﻲ‬

‫ﻗﺴﻡ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺩﻫﻥ ‪A‬‬ ‫ﻗﺴﻡ‬ ‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‬
‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ‬

‫ﻗﺴﻡ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﻭﺍﻟﺭﺘﻨﺠﺎﺕ ﻗﺴﻡ ﺇﻨﺘﺎﺝ‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ‬ ‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫ﻗﺴﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ‬ ‫ﺍﻟﺩﻫﻥ ﻭﺍﻟﺭﺘﻨﺠﺎﺕ‬
‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬ ‫ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‬
‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ‬ ‫ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫ﻗﺴﻡ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺩﻫﻥ ‪B‬‬ ‫ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‬
‫ﻗﺴﻡ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺩﻫﻥ ‪A‬‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻷﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻷﻤﻥ‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ‬
‫ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻗﺴﻡ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺩﻫﻥ ‪B‬‬ ‫ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻷﻤﻥ‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻷﻤﻥ‬

‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺭﺘﻨﺠﺎﺕ‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻷﻤﻥ‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ‬

‫ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻷﻤﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺨﺎﺼﺔ‬

‫ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻟﺴﻨﺔ ‪.2005‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‬
‫ﻗﺩ ﺸﻬﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻋﺩﺓ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻼﻨﺘﻘﺎل‬
‫ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﺼﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻓﺭﻀﺘﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ‬
‫ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺘﻘﺴﻴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺭﺍﺤل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻗﻤﻨﺎ‬
‫ﺒﺤﺼﺭ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻁﺭﺃﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻼﺴﺘﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻁﺭﺃﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻭﺤﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺴﺒﺏ‬

‫ﺴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﻤﻤﺘﺩﺓ‬
‫ﻤﺎ ﺒﻴﻥ‬
‫)‪( 1989- 1983‬‬
‫ﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻨﺸﺄﺓ ﻭﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‪،‬ﻭﻗﺩ ﺸﻬﺩ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺘﻐﻴﺭﺍ‬
‫ﻭﺍﺤـﺩﺍ‬

‫ﻓﻘﻁ ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺴﻨﺔ ‪1983‬‬
‫ﺒﺩﺃﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻓﻲ ‪ 1‬ﺠﺎﻓﻨﻲ ‪ 1983‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﺭﺒﻌـﺔ‬
‫ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺨﻤﺴﺔ ﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻜﻤﺎ‬
‫ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
 ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(41‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺴﻨﺔ ‪1983‬‬

‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫ﻗﺴﻡ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻟﻲ ﻭﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ‬

‫ﻗﺴﻡ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬

‫ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ‬

‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬

‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬

‫ﻭﺤﺩﺓ‬ ‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺸﺭﺍﻗﺔ‬ ‫ﻭﺤﺩﺓ ﻭﺍﺩ ﺍﻟﺴﻤﺎﺭ‬

‫ﻭﺤﺩﺓ‬ ‫ﻭﻫﺭﺍﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻗﻭﺒﺔ ﺭﺍﺒﺢ‪ ،‬ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ – ﺍﻟﻤﻘﺭ‪-‬ﺍﻷﺨﻀﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ‬
‫‪28‬ﺠﺎﻨﻔﻲ ‪2007‬‬
‫‪ -1‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ :‬ﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻀﻤﻥ‬
‫ﺘـﻭﻓﻴﺭ‬
‫‪205‬‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻜﻔﺅﺓ ﻭﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺴﻨﺔ ‪ 1983‬ﻤﻘﺴﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﺴﻤﻴﻥ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‪ :‬ﻟﻡ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﻤﻬﺎﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﻟﺤﺩ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ﻭﻗﺩ ﺒﻘﻲ ﻴﺸﻤل ﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺍﻟﺘﻲ‬

‫ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ 9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ 9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‪.‬‬

‫‪ 9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬

‫‪9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﻗﺴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ :‬ﻜﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﻤﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ 9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻘﺭ‪.‬‬

‫‪ 9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬

‫‪9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ 205‬ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻗﻭﺒﺔ ﺭﺍﺒﺢ‪ ،‬ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺩﻫﻥ‪-‬ﺍﻟﻤﻘﺭ‪-‬ﺍﻷﺨﻀﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪ 28‬ﺠﺎﻨﻔﻲ ‪2007‬‬

‫‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(42‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺴﻨﺔ ‪1983‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﺍﻷﻣﺎﻧﺔ‬

‫ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻭﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ‬

‫ﻗﺴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﻣﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﻣﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﻣﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﻣﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﻣﺼﻠﺤﺔ‬

‫ﻣﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﻣﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﺗﺴﻴﲑ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﲔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ‬ ‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬ ‫ﺍﻟﺸﺆﻭﻥ‬
‫ﳏﺎﺳﺒﺔ ﺍﳌﻘﺮ‬ ‫ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﺍﻟ ﻗﺎ ﺔ‬ ‫ﺍﻻ ﺎ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﺡ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭ ﺃﻋﻼﻩ‬
‫‪ -2‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ :‬ﻟﻡ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻤﻬﺎﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1983‬ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﺤﺎﻟﻴﺎ‪ ،‬ﻓﻘﺩ‬

‫‪206‬‬

‫ﻜﺎﻥ ﻜﺫﻟﻙ ﻴﻀﻡ ﻗﺴﻤﻴﻥ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ :‬ﻜﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ‬
‫ﻴﻀﻡ ﻤﺼﻠﺤﺘﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫‪9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ‪.‬‬

‫‪ 9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﻠﺨﻴﺹ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‪ :‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻜﺎﻥ ﻴﻨﻘﺴﻡ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﺼﻠﺤﺘﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫‪ 9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‬ ‫‪206‬‬

 ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(43‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻟﺴﻨﺔ ‪.198‬‬
‫‪3‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬

‫ﺍﻷﻣﺎﻧﺔ‬

‫ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬

‫ﻣﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎﺕ‬ ‫ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ‬

‫ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻠﺨﻴﺺ‬
‫ﺍﻟ ﻗﺎ ﺔ‬
‫ﺍﻟ ﳎﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺭﺡ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭ ﺃﻋﻼﻩ‬
‫‪ -3‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‪ :‬ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺘﻀﻡ ﻗﺴﻤﺎ ﻭﺍﺤﺩﺍ ﻭﻫﻭ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ‬
‫‪207‬‬
‫ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻜﺎﻥ ﻴﻨﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ‬
‫ﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬

‫‪9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻬﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(44‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺴﻨﺔ ‪1983‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﶈﺎﺳﺒﺔ‬

‫ﺍﻷﻣﺎﻧﺔ‬

‫ﻗﺴﻢ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﶈﺎﺳﺒﺔ‬

‫ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺗﺪﻗﻴﻖ‬

‫ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻭﺍﳌ ﺰﺍﻧ ﺔ‬ ‫ﺍﳊ ﺎﺑﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺭﺡ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭ ﺃﻋﻼﻩ‬

‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪.‬‬ ‫‪207‬‬

 ‫‪ -4‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ :‬ﻤﻬﺎﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻜﺎﻥ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻀﻤﺎﻥ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﻺﻨﺘـﺎﺝ ﻭﻨﻘﻠﻬـﺎ‬
‫ﻟﻠﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻀﻤﺎﻥ ﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴـﺔ ﻤﻘﺴـﻤﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻗﺴـﻤﻴﻥ‬

‫‪208‬‬

‫ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ‪ :‬ﻜﺎﻥ ﻴﻀﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﻤﺼﻠﺤﺘﻴﻥ‬
‫ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻘل ﻭﺍﻟﻌﺒﻭﺭ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ :‬ﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﻴﻀﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻭﺍﺤـﺩﺓ ﻭﻫـﻲ ﻤﺼـﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﺴـﻭﻴﻕ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(45‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺴﻨﺔ ‪1983‬‬

‫ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‬

‫ﺍﻷﻣﺎﻧﺔ‬

‫ﻗﺴﻢ‬ ‫ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ‬

‫ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ‬
‫ﻣﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﳌ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟ‬
‫ﺍﳌﺸﺘ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺭﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭ ﺃﻋﻼﻩ‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ :‬ﺘﻬﺘﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺘﻬﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤـﻥ‬
‫ﻁﺭﻑ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴـﺔ‬

‫‪209‬‬

‫ﻤﻘﺴﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﺴﻤﻴﻥ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﻗﺴﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ :‬ﻴﻌﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭ‪ ،‬ﻭﺒﺩﻭﺭﻩ ﻜﺎﻥ ﻴﻨﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺘﻴﻥ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‪.‬‬

‫‪9‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ :‬ﻴﻬﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﻠﺏ ﺁﻻﺕ ﺠﺩﻴـﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻗـﺩ‬
‫ﻜﺎﻥ‬
‫ﻴﻨﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ ﻤﺼﻠﺤﺘﻴﻥ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‬ ‫‪208‬‬

‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‬ ‫‪209‬‬

 ‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(46‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺴﻨﺔ ‪1983‬‬

‫ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬

‫ﺍﻷﻣﺎﻧﺔ‬

‫ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬

‫ﻗﺴﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﱪﳎﺔ‬ ‫ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬ ‫ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ‬

‫ﻣﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﳌ ﺎ‬ ‫ﺍﻟ ﻄ‬
‫ﺍﻟ ﺍ ﺎ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺍﻟﺸﺭﺡ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭ ﺃﻋﻼﻩ‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺤﺴﺏ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (41‬ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺘﻤﺜل‬
‫ﻓـﻲ ﻗﺴـﻡ‬
‫ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﻭﻗﺴﻡ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﻠﺫﺍﻥ ﻟﻡ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻬﺎﻤﻬﻤﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻗﺴﻡ‬
‫ﺍﻹﻋﻼﻡ‬
‫ﺍﻵﻟﻲ ﻭﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻫﻡ ﻤﻬﺎﻤﻪ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻫﻴﺎﻜل ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻟﻲ ﻭﻜـﺫﻟﻙ ﻤﺭﺍﻗﺒـﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﻴـﺎﺕ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻹﺤﺩﺍﺙ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺴﻨﺔ ‪1985‬‬
‫ﺸﻬﺩﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﻨﻤﻭﺍ ﻓﻲ ﺤﺠﻤﻬﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺈﻀﺎﻓﺔ ﻭﺤﺩﺘﻴﻥ ﺇﻨﺘـﺎﺠﻴﺘﻴﻥ‬
‫ﻭﻫﻤـﺎ‬
‫ﻭﺤﺩﺓ ﺴﻴﻕ ﺒﻤﻌﺴﻜﺭ ﻭﻭﺤﺩﺓ ﺴﻭﻕ ﺃﻫﺭﺍﺱ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤـﻥ ﺃﺠـل‬
‫ﺘـﺩﻋﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﻀﻡ ﺴﺘﺔ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺨﻤﺴﺔ‬
‫ﻤـﺩﻴﺭﻴﺎﺕ‬
‫ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺘﻭﻀﻴﺤﻪ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
 ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(47‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺴﻨﺔ ‪1985‬‬

‫ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﺍﻷﻣﺎﻧﺔ‬
‫ﻗﺴﻢ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﱄ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﻗﻴﻖ‬

‫ﺍﻷﻣﻦ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‬ ‫ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﶈﺎ ﺔ‬
‫ﺍﻟ ﻗﺎ ﺔ‬ ‫ﺍﻟ ﺸ ﺔ‬

‫ﻭﺣﺪﺓ ﺳﻴﻖ‬ ‫ﻭﺣﺪﺓ‬ ‫ﻭﺣﺪﺓ ﺳﻮﻕ‬ ‫ﻭﺣﺪﺓ‬

‫ﻭﺣﺪﺓ‬ ‫ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺸ ﺍﻗﺔ‬ ‫ﺃﻫ ﺍ‬ ‫ﻫ ﺍﻥ‬
‫ﺍﻷﺧﻀ ﺔ‬ ‫ﺍﻟ ﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‪.‬‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺃﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﺤﺩﺙ ﺃﻱ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ‬
‫ﻫﻴﺎﻜل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﺨـﻼل ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠـﺔ‬
‫ﻫـﻴﻜﻼ‬
‫ﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺎ ﺫﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻌﻤل‬
‫ﻓـﻲ ﺒﻴﺌـﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﻫﺩﻓﻬﺎ ﻫﻭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺒﻴﻌﻪ ﺩﻭﻥ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﺫﻭﺍﻕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﻴﻌﻭﺩ ﺫﻟـﻙ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺘﺒﻌﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ ﺘﺎﺒﻌـﺔ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﻴـﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ‪.SNIC‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﻤﻤﺘﺩﺓ‬
‫ﻤﺎ ﺒﻴﻥ‬
‫)‪(2000-1990‬‬
‫ﺸﻬﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻋﺩﺓ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﻨﻅﺭﺍ ﻹﻨﺘﻘـﺎل‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻓﺭﻀﻪ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻤـﻥ ﺘﻐﻴﻴـﺭﺍﺕ ﻫﻴﻜﻠﻴـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪،‬ﻭ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺒﺩﺨﻭل ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺴﻨﺔ ‪1990‬‬
‫ﻓﻲ ‪ 31‬ﻤﺎﺭﺱ ‪ 1990‬ﺩﺨﻠﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺫﺍﺕ ﺃﺴﻬﻡ‪،‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﺸﻜﻴل ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺃﺼﺒﺢ ﻴﻤﺜل ﻗﻤﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ‬
‫ﻟﻡ ﺘﺸﻬﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺃﻱ ﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺨﻼل ﺴﻨﺔ ‪ 1990‬ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺍﻟﺸـﻜل‬

‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
 ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(48‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺴﻨﺔ ‪1990‬‬

‫ﳎﻠﺲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﺍﻷﻣﺎﻧﺔ‬
‫ﻗﺴﻢ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﱄ ﻭﺍﻟﺘﺪﻗﻴﻖ‬

‫ﻗﺴﻢ ﺍﻷﻣﻦ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ‬ ‫ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﺍﻟ ﻗﺎ ﺔ‬ ‫ﺍﶈﺎ ﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘ ﺎ ﺔ‬
‫ﺍﻟ ﺸ ﺔ‬

‫ﻭﺣﺪﺓ ﺳﻴﻖ‬ ‫ﻭﺣﺪﺓ ﺳﻮﻕ‬ ‫ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﺸﺮﺍﻗﺔ‬ ‫ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺩ‬

‫ﻭﺣﺪﺓ‬ ‫ﻭﺣﺪﺓ‬
‫ﺃﻫ ﺍ‬ ‫ﺍﻟ ﺎ‬
‫ﺍﻷﺧﻀ ﺔ‬ ‫ﻫ ﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻗﻭﺒﺔ ﺭﺍﺒﺢ‪ ،‬ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ – ﺍﻟﻤﻘﺭ‪-‬ﺍﻷﺨﻀﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ‬
‫‪25‬ﻓﻴﻔﺭﻱ ‪.2007‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺃﺩﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻜﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺴـﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺘﺒﻌﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺴﻨﺔ ‪1998‬‬
‫ﻓﻲ ﺠﺎﻨﻔﻲ ‪ 1998‬ﺒﺩﺃﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﺒﻬﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺠﺩﻴﺩ ﻤﺘﻜـﻭﻥ ﻤـﻥ ﺴـﺘﺔ‬
‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺴﺘﺔ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺤﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
 ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(49‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺴﻨﺔ ‪1998‬‬

‫ﳎﻠﺲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﳌﺪﻳﺮ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻡ‬

‫ﺍﻷﻣﺎﻧﺔ‬
‫ﻗﺴﻢ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﱄ ﻭﺍﻟﺘﺪﻗﻴﻖ‬

‫ﻗﺴﻢ ﺍﻷﻣﻦ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﺍﶈﺎ ﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﻨ ﺔ‬ ‫ﺍﳌ ﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘ‬
‫ﺍﻟ ﺸ ﺔ‬ ‫ﺍﻟ ﻗﺎ ﺔ‬

‫ﻭﺣﺪﺓ‬ ‫ﻭﺣﺪﺓ‬ ‫ﻭﺣﺪﺓ ﺳﻴﻖ‬ ‫ﻭﺣﺪﺓ ﺳﻮﻕ‬

‫ﻭﺣﺪﺓ‬ ‫ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺩ‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﺍﻗﺔ‬
‫ﻫ ﺍﻥ‬ ‫ﺃﻫ ﺍ‬
‫ﺍﻷﺧﻀ ﺔ‬ ‫ﺍﻟ ﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻗﻭﺒﺔ ﺭﺍﺒﺢ‪ ،‬ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ – ﺍﻟﻤﻘﺭ‪ -‬ﺍﻷﺨﻀﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ‬
‫‪ 25‬ﻓﻴﻔﺭﻱ‪.2007‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻤﺒﻴﻥ ﺃﻋﻼﻩ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻨﻪ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﻟﻐﺎﺀ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻅﻬـﻭﺭ ﻜـل‬
‫ﻤـﻥ‬
‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ‪،‬ﻭﻴﻌﻭﺩ ﻅﻬﻭﺭ ﻫﺎﺘﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺘﻴﻥ ﺇﻟـﻰ ﺘﻘﺴـﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺘﻘﺴﻴﻤﻬﺎ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻁﻭﺭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻜﺫﺍ ﺘﻨﻭﻋﻬﺎ ﻭﺘﻭﺴﻊ‬
‫ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ‬
‫ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﺭﺍﻜﻡ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻤﺴـﺘﻘﻠﺔ ﺨﺎﺼـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺴـﻭﻴﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺴﻴﺭ ﺍﻟﺤﺴﻥ ﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺘﻬﺎ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﻭﺭﻓﻊ ﺤﺼﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴـﻭﻕ‬
‫‪،‬ﻭﺫﻟـﻙ‬
‫ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻤﺜﻴﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺒﺩﺃﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
 ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(50‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺴﻨﺔ ‪1998‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ‬

‫ﺍﻷﻣﺎﻧﺔ‬

‫ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ‬

‫ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﻣﺼﻠﺤﺔ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻗﻭﺒﺔ ﺭﺍﺒﺢ‪ ،‬ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ – ﺍﻟﻤﻘﺭ‪-‬ﺍﻷﺨﻀﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪ 25‬ﻓﻴﻔﺭﻱ‬
‫‪.2007‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﻓﻜﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻀـﻤﺎﻥ ﺇﻤـﺩﺍﺩ ﻭﺤـﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻜل ﻤﺎ ﺘﺤﺘﺎﺠﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻀﻤﻭﻨﺔ ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‬
‫ﻤﺤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻟﺘﺄﺩﻴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺒﺎﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﺒﺄﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ‬
‫‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺒﺩﺃﺕ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(51‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﺴﻨﺔ ‪1998‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ‬

‫ﺍﻷﻣﺎﻧﺔ‬

‫ﻗﺴﻢ ﺍﻟﻌﺒﻮﺭ‬
‫ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ‬

‫‪ -‬ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﺒﻮﺭ‬ ‫‪-‬‬

‫ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﻻﺳﺘﲑﺍﺩ‬

‫‪ -‬ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ‬ ‫‪ -‬ﻣﺼﻠﺤﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺒﻨﻜﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺻﻴﺎﻧﺔ ﻣﻌﺪﺍﺕ ﺍﻟﻨﻘﻞ‬ ‫‪ -‬ﻣﺼﻠﺤﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ‬

‫ﻷ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻗﻭﺒﺔ ﺭﺍﺒﺢ‪ ،‬ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ – ﺍﻟﻤﻘﺭ‪ -‬ﺍﻷﺨﻀﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ‬
‫‪25‬ﻓﻴﻔﺭﻱ ‪.2005‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻟﺴﻨﺔ ‪1999‬‬
‫ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻴﻀﻡ ﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺴﺘﺔ ﻭﺤﺩﺍﺕ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﺒﻴﻨﻪ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

 ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(52‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺴﻨﺔ ‪1999‬‬

‫ﳎﻠﺲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬

‫ﺍﻷﻣﺎﻧﺔ‬
‫ﻗﺴﻢ‬
‫ﺍﻷﻣﻦ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﶈﺎﺳﺒﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺪﻗﻴﻖ‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﻷ‬

‫ﻭﺣﺪﺓ‬ ‫ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﺸﺮﺍﻗﺔ‬ ‫ﻭﺣﺪﺓ‬ ‫ﻭﺣﺪﺓ ﺳﻴﻖ‬ ‫ﻭﺣﺪﺓ ﺳﻮﻕ‬

‫ﻭﺣﺪﺓ‬ ‫ﻭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟ ﺎ‬ ‫ﻫ ﺍﻥ‬ ‫ﺃﻫ ﺍ‬
‫ﺍﻷﺧﻀ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻗﻭﺒﺔ ﺭﺍﺒﺢ‪ ،‬ﻤﺩﻴﺭ‬
‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ – ﺍﻟﻤﻘﺭ‪-‬ﺍﻷﺨﻀﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ‬
‫‪25‬ﻓﻴﻔﺭﻱ ‪.2007‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻤﺒﻴﻥ ﺃﻋﻼﻩ ﻨﻼﺤﻅ ﺍﻨﻪ ﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﻜﺜﺭ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﺘﺤﺩﻴـﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺴـﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‬
‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺴﻬﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻗﺩ ﺒﺩﺃﺕ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻨﺸـﺎﻁﻬﺎ‬

‫ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

 ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(53‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﺴﻨﺔ ‪1999‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‬

‫ﺍﻷﻣﺎﻧﺔ‬

‫ﺭﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ‬ ‫ﺭﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ ﺍﳌﺨﱪ ﺍﳌﺮﻛﺰﻱ‬

‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﻣﻬﻨﺪﺳﻮﻥ‬
‫ﻛ ﺎﺋ ﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻗﻭﺒﺔ ﺭﺍﺒﺢ‪ ،‬ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ – ﺍﻟﻤﻘﺭ‪-‬ﺍﻷﺨﻀﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ‬
‫‪25‬ﻓﻴﻔﺭﻱ ‪.2007‬‬
‫ﻭﻟﻡ ﺘﺸﻬﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﺃﻱ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻟﺤﺩ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻘﺩ ﺒﺩﺃﺕ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﺒﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(54‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪.1999‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬

‫ﺍﻷﻣﺎﻧﺔ‬

‫ﺭﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ‬ ‫ﺭﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬

‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬

‫ﺍﳌﻜﻠﻒ‬ ‫ﻣﻬﻨﺪﺳﻮﺍ ﺍﳌﺸﺎﺭﻳﻊ‬

‫ﺑﺎﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬

‫ﺗﻘﻨﻴﻮﻥ‬
‫ﺳﺎﻣﻮﻥ ﰲ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻗﻭﺒﺔ ﺭﺍﺒﺢ‪ ،‬ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ – ﺍﻟﻤﻘﺭ‪-‬ﺍﻷﺨﻀﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ‬
‫‪25‬ﻓﻴﻔﺭﻱ ‪.2007‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺘﺤﻭﻴل ﻗﺴﻡ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻟﻲ ﻭﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻜﺒﺭ ﺤﺠﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻫﻴﺎﻜل ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻟﻲ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺩﻗﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﺤﺩﺙ ﺃﻱ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
 ‫ﺇﺫﻥ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻨﻪ ﻤﻨﺫ ﺃﻥ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻜﻨﻅـﺎﻡ‬
‫ﻤﻔﺘـﻭﺡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﺃﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻷﻓﻘﻲ )ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﺨﻤﺴﺔ ﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺴـﺘﺔ‬
‫ﺜـﻡ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ(‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻜﺒﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻟﻨﻤﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺇﺘﺒﺎﻉ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺘﻔﺎﺩﻴﺎ ﻟﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﺼﻠﺔ‪،‬ﺓ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻤﻴل ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﻤﺘﺩﺓ ﻤﺎﺒﻴﻥ‬
‫)‪(2006/2001‬‬
‫ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻭﻅﻬﻭﺭ ﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻜﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‬
‫ﻟﻠـﺩﻫﻥ‬
‫ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﻭﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻠﺤﻔـﺎﻅ ﻋﻠـﻰ ﺤﺼـﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴـﻭﻗﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻴـﺔ‬
‫ﻭﺨﺼﻭﺼﺎ ﺒﻌﺩ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻁﻤﻭﺤﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻭﺴﻴﻊ‬
‫ﺤﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﻐﺎﺭﺒﻴﺔ ﻭﻜﺫﺍ ﺒﻬﺩﻑ‬
‫ﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﻴﺯﻭ‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻁﺭﺃﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺴﻨﺔ ‪2001‬‬
‫ﺸﻬﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺨﻼل ﺴﻨﺔ ‪ 2001‬ﻋﺩﺓ ﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﻭﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ‪ :‬ﺒﻬﺩﻑ ﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻹﻴﺯﻭ ‪ 9001‬ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‬
‫ﺒﺈﻨﺸﺎﺀ‬
‫ﻓﺭﻴﻕ ﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺘﺎﺒﻊ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻟﻠﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﻴﻀﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻗﻘﻴﻥ‬
‫ﻭﻫﻡ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻜﻔﻠﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺒﺘﻜﻭﻴﻨﻬﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻌﻬﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻺﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺒﺒﻭﻤﺭﺩﺍﺱ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﻤﻁﺎﺒﻘﺘﻬﺎ ﻟﺸﺭﻭﻁ ﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻹﻴﺯﻭ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻤﺸﺭﻑ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴـﻕ‬
‫ﻫﻭ ﻨﻔﺴﻪ ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ .‬ﻭﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﻭﺤﺩﺍﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴـﻕ‬
‫‪210‬‬

‫ﻭﻫﻭ ﺘﺎﺒﻊ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺸﻬﺩ ﻫﻴﻜل ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺘﻐﻴﺭﺍ ﻁﻔﻴﻔﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺈﻀﺎﻓﺔ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ‬
‫ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺭﻭﻴﺞ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺘﻨﺸﻴﻁ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤـﺩﻴﺭ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﻭ ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻴﻤﻴﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﻫﻭ ﺩﺨﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ‬
‫ﻭﺫﻟـﻙ‬
‫ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻠﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺯﺒـﺎﺌﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻤـﻭﺭﺩﻴﻥ‬

‫‪211‬‬
‫ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻤﺜﻴﻠﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﻭﻓﻕ ﻋﻘﻭﺩ ﺴﻨﻭﻴﺔ‬

‫ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻗﻭﺒﺔ ﺭﺍﺒﺢ‪ ،‬ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ – ﺍﻟﻤﻘﺭ‪ -‬ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪ 10‬ﻤﺎﺭﺱ ‪2007‬‬ ‫‪210‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‬ ‫‪211‬‬
 ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(55‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‬

‫ﻣﻮﺭﺩﻭﻥ ﺃﺟﺎﻧﺐ‬
‫ﻣﻮﺭﺩﻭﻥ ﳏﻠﻴﲔ‬

‫ﻋﻘﻮﺩ‬

‫ﻋﻘﻮﺩ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺪﻫﻦ‬ ‫ﻋﻘﻮﺩ‬ ‫ﺯﺑﺎﺋﻦ ﺍﺗﻔﺎﻗﻴﻮﻥ‬
‫)ﺍﳌﻘﺮ ﻭﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ(‬

‫ﻋﻘﻮﺩ‬ ‫ﻋﻘﻮﺩ‬

‫ﺯﺑﺎﺋﻦ ﺻﻨﺎﻋﻴﻮﻥ‬ ‫‪SODIP‬‬

‫‪EINT‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺍﻟﺸﺭﺡ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭ ﺃﻋﻼﻩ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺴﻨﺔ ‪2002‬‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺸﻬﺩ ﻫﻴﻜل ﻜل ﻤﻥ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴـﺒﺔ‬
‫ﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﻨﻘل ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻘﺭ ﻤﻥ ﻗﺴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺒﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﺴﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺴـﺒﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻤﻨﻊ ﺍﺯﺩﻭﺍﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻟـﻴﺱ‬
‫ﻤﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺠﺒﺎﻴـﺔ ﻤﺒﺎﺸـﺭﺓ ﺘﺤـﺕ ﻤـﺩﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻟﻐﺎﺀ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ‬
‫ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻡ‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺘﻘﺴﻴﻡ‬
‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺇﻟﻰ ﻗﺴﻤﻴﻥ‪:‬‬

‫‪9‬ﻗﺴﻡ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻟﻲ‪.‬‬

‫‪ 9‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﻔﺼل ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
 ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(56‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺴﻨﺔ ‪2002‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺪﻗﻴﻖ ﻭﺍﻷﻧﻈﻤﺔ‬

‫ﺍﻷﻣﺎﻧﺔ‬

‫ﺭﺋﻴﺲ‬ ‫ﺭﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺘﺪﻗﻴﻖ‬

‫ﻗﺴﻢ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﱄ‬

‫ﻣﺪﻗﻘﻮﻥ‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺸﺮﻭﻉ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﻳﻮﺍ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ‬
‫ﺍﻹﻋﻼ ﺍﻵﱄ‬

‫ﻣﻌﺎﳉﻮﺍ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ‬
‫ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻟﺴﻨﺔ ‪2002‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﻭﻀﻊ ﻤﺴﺅﻭل ﺨﺎﺹ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺘﺎﺒﻊ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴـﺔ‬
‫ﻴﻬـﺘﻡ‬
‫ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻪ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺴﻨﺔ ‪2004‬‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺸﻬﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻫﻴﻜـل‬
‫ﻤﺩﻴﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﻡ ﺤﺫﻑ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺭﻓﻊ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻗﺴﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅﺍﺕ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺃﺼﺒﺢ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻴﻀﻡ ﻤﺼﻠﺤﺘﻴﻥ ﻭﻫﻤـﺎ‬
‫ﻤﺼـﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﻭﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﻠﺨﻴﺹ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﺄﺼﺒﺢ ﻴﻀﻡ ﻗﺴﻤﺎ ﻭﺍﺤﺩﺍ ﻭﻫﻭ ﻗﺴﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒـﺔ)ﺍﻨﻅـﺭ‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ‪. 32‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺸﻬﺩ ﻫﻴﻜل ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺘﻭﺴﻌﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺈﻟﻐﺎﺀ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻟﻲ ﻭﺇﻨﺸﺎﺀ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﻜﺎﻨﻪ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﻀﻡ ﻤﻌﺎﻟﺠﻭﺍ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻟـﻲ ﻭﺍﻟﻤﺒﺭﻤﺠـﻭﻥ )ﺃﻨﻅـﺭ ﺍﻟﺸـﻜل‬

‫ﺭﻗﻡ)‪.(34‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﻓﻲ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﺇﻟﻐﺎﺀ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻭﻀﻊ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺒﺭﻤﺠﺔ‬
‫ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻘﻭﺩ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺸﺭﺍﺀ ﻤﻭﺍﺩ ﺃﻭﻟﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ‬
‫ﻭﺒﺄﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺘﺘﺒﻊ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻴﻘﻅﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺴـﻭﻴﻘﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺘﺘﺒﻊ ﺃﺴﻠﻭﺏ‬
‫ﺍﻟﻴﻘﻅـﺔ‬
‫*‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﺸﻬﺩﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺁﺨﺭ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻫﻴﻜﻠﻲ ﻓﻲ ﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺴﻨﺔ ﻟﺤﺩ ﺍﻵﻥ‬

‫*‬
‫ﻟﻠﺘﻁﻠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻋﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪(40‬‬
‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻻﺤﻅﻨﺎ ﺃﻨـﻪ‬
‫ﻤﻨـﺫ‬
‫ﻨﺸﺄﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜل ﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‬
‫ﻭﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺒﺩﺃﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ‬
‫ﻷﻭل ﻤـﺭﺓ‬
‫ﺒﻬﻴﻜل ﻤﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺨﻤﺱ ﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺃﺭﺒﻊ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻟﻡ ﻴﻌـﺩ‬
‫ﻤﻨﺎﺴـﺒﺎ‬
‫ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺒﺩﺨﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﺩﺨﺎل ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻭﺘﻌﺩﻴﻼﺕ‬
‫ﻭﺫﻟـﻙ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻌﺎﻴﺸﺔ ﺃﻫﻡ‬
‫ﺘﺤـﺩﻴﺎﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﻭﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ‬
‫ﻭﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﺇﻟـﻰ ﺘﻐﻴﻴـﺭ‬
‫ﻗﺴﻡ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻟﻲ ﻭﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﺭﻴﻕ ﺨـﺎﺹ ﺒـﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﻴﺯﻭ‪ ،‬ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺃﺨﺭﻯ ﺃﺼـﺒﺢ ﺍﻟﻬﻴﻜـل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﻴﻀﻡ ﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺴﺘﺔ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺒﻌـﺔ‬
‫ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﺼﺒﺢ ﻫﻴﻜﻼ ﻤﺭﻨﺎ ﻻ ﻤﺭﻜﺯﻴﺎ ﻭﺫﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻌﻭﺩ‬
‫ﺫﻟـﻙ‬
‫ﻹﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺨﺎﺘﻤـــــﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤـــــﺔ‬

‫ﻟﻘﺩ ﺸﻬﺩ ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻐﻠﻕ ﻭ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺭ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭ ﺜﺒﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺒﻴﺌﺔ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩﺍﺕ ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ‬
‫ﻜﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﻅل ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﺭﻀﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺤﺎﺼل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺢ ﺫﻭ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺒﻌﺩ‬
‫ﺃﻥ ﻜﺎﻥ‬
‫ﺴﺭ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺤﺎﻭﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺴﻠﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﻀﻭﺀ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻁﺭﺃﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻨﺘﻘﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻐﻠﻕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺡ ﻟﻨﺘﻭﺼل ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺨﻼﺹ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﻟﻰ ﻤﻬﺎﻡ ﻭ ﺃﻨﺸﻁﺔ ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻫﺫﻩ‬
‫•‬ ‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭ‬
‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻴﺘﻡ ﺇﺴﻨﺎﺩﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﻤﻊ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‬
‫ﻟﺫﻟﻙ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻭ ﺒﺫﻟﻙ ﻴﻤﻨﻊ ﺍﻟﺘﻀﺎﺭﺏ ﻭ ﺍﻻﺯﺩﻭﺍﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻭ ﻴﺨﻠﻕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﺸﻜل‬
‫ﻭﺍﻀﺢ‪.‬‬
‫• ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻓﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺜﺎﺒﺕ ﻻ ﻴﺘﻐﻴﺭ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ‬
‫ﻜﻤﺒﺩﺃ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ‪ ،‬ﻤﺒﺩﺃ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ‪،‬ﻭ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﺽ ﻤﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻭ ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻜﻤﺒﺩﺃ‬
‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭ‪.‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭ‬
‫•‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺸﺭﻁﺎ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﻫﻨﺎﻙ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺸﻜﻠﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ‪ ،‬ﻴﺘﻤﺜل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻷﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻟﻠﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﻜﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﻟﻰ ﻨﻤﻭﺫﺠﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺃﻟﻲ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺘﻌﻘﻴﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻭ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫•‬ ‫ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪،‬ﻭ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻋﻀﻭﻱ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭ ﺒﺎﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬
‫‪،‬ﻭ‬
‫ﻴﻨﺩﺭﺝ ﺘﺤﺕ ﻜل ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ‪.‬‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﺫﻟﻙ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﻀﺢ‬
‫•‬ ‫ﺘﻘﺴﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭ ﻜﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﺠﺯﺍﺀ‪ ،‬ﺜﻼﺜﺔ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻤﺔ‬
 ‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺠﺯﺀﺍﻥ ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺎﻥ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻼﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩ ﻭ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ‬
‫ﻓﻬﻤﺎ ﻴﻤﺜﻼﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺒﺈﺤﺩﻯ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭ ﺫﻟﻙ ﺤﺴﺏ‬
‫ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ‪،‬‬
‫ﻓﺈﻤﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﻁ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ‪.‬‬
‫ﺘﻭﺠﺩ ﻋﺩﺓ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﺘﺼﻨﻴﻑ ﻟﻠﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻨﺩﺭﺝ ﺘﺤﺕ ﻜل ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‬
‫•‬ ‫‪ ،‬ﻭ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺩﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻤﺜﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫• ﻟﻘﺩ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺴﻤﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ‪،‬ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻋﺘﺒﺭﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﺭﺴﻤﻴﺎ ﻓﻘﻁ ﻭ‬
‫ﻴﺠﺏ‬
‫ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻨﻔﺕ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻜﺩﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺭﺴﻤﻲ ﻤﺘﺠﺎﻫﻠﺔ ﺒﺫﻟﻙ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﺍﻋﺘﺒﺭﺕ ﻜﻠﺘﺎ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ﺃﻥ ﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺩﺍﺌﻤﺎ‬
‫ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ‪،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻜﺩﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻫﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻔﺘﻭﺡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻭ ﺘﺘﺄﺜﺭ‬
‫ﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻨﻪ ﻻ ﻭﺠﻭﺩ ﻟﻬﻴﻜل ﻤﺜﺎﻟﻲ ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻭﺍﻤل ﻤﻭﻗﻔﻴﺔ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﻭ ﺘﺼﻤﻴﻡ‬

‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ‪.‬‬

‫• ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻟﺯﺍﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺤﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺫﺍﺕ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻻﺒﺩ ﺃﻭﻻ‬
‫ﻭ ﻗﺒل ﺍﻟﺒﺩﺀ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ‪.‬‬
‫• ﻴﻠﻌﺏ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺩﻭﺭﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ‪،‬ﺇﺫ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻫﻴﻜل ﺫﻭ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭ‬
‫ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺘﻌﻘﻴﺩ ﻜﺒﻴﺭ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ‬

‫‪.‬‬
‫• ﺘﻤﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺘﻬﺎ ﻋﺒﺭ ﻤﺭﺍﺤل ‪ ،‬ﻟﻜل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻟﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺭﺍﻋﻲ ﻋﻨﺩ ﺘﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﻟﻠﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻫﻲ ﺒﻬﺎ ‪.‬‬
‫• ﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﺃﺩﻯ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﻫﻴﺎﻜل ﻤﺭﻨﺔ ‪.‬‬
‫• ﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻫﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺒﺫﻟﻙ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻅل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻬﻴﻜل ﺃﻟﻲ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎ ﻓﻲ ﻅل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ‬

‫ﻭ ﺍﻟﻨﻤﻭ ‪.‬‬
‫• ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﻤﻁ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻓﺈﻥ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻫﻴﻜل ﺁﻟﻲ ‪،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺴﺘﻠﺯﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﻴﻜل ﻤﺭﻥ‪.‬‬
‫• ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻭ ﺫﻟﻙ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪،‬ﻭ ﻜﺫﺍ ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻤﻊ ﻗﻴﻡ ﻭ ﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
 ‫• ﺘﻤﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺒﻌﺩﺓ ﻤﺭﺍﺤل ‪ ،‬ﻭ ﺘﻠﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺩﻟﻴل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﻫﻤﺎ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻡ ﻭ ﺸﺭﺡ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬
‫• ﻓﻲ ﻅل ﺒﻴﺌﺔ ﻤﻌﻘﺩﺓ ﻭ ﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺇﻟﺯﺍﻤﻴﺔ ﻟﻜل‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻻ ﺘﻌﻨﻲ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻜل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺒﺸﻜل ﺠﺫﺭﻱ ﻭ ﺇﻨﻤﺎ‬
‫ﺒﺈﺤﺩﺍﺙ ﺘﻌﺩﻴل‬
‫ﻓﻴﻪ ﻭ ﻴﻜﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﺇﻤﺎ ﺒﺤﺫﻑ ﻭﺤﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﺎ ﺃﻭ ﺒﺈﻨﺸﺎﺀ ﻭﺤﺩﺓ ﻤﺎ ﺃﻭ ﺒﺩﻤﺞ ﻭﺤﺩﺘﻴﻥ ﺃﻭ‬
‫ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻭﺤﺩﺓ ﻤﺎ‬
‫ﺃﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺴﻤﻴﺔ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‪.‬‬
‫• ﺘﻠﺠﺄ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻤﻥ ﺃﺸﻬﺭﻫﺎ ﻓﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺇﺫ‬
‫ﺘﺤﺎﻭل ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪،‬ﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﻜﻭﻥ ﺠﻤﺎﻋﻴﺎ ‪،‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭ ﺫﻟﻙ ﺒﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻭ ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﻤﻥ ﺩﺍﺌﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‪.‬‬
‫• ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ ﻭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺘﺘﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻫﻴﺎﻜل‬
‫ﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻭﻓﻕ ﺸﺭﻭﻁ ﻭ ﻓﻲ ﻅﺭﻭﻑ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫ﺇﺫﻥ ﻭ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻵﻥ ﺇﺜﺒﺎﺕ ﺃﻭ ﻨﻔﻲ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪،‬ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻬﻲ ﺨﺎﻁﺌﺔ ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻻ ﻴﻠﻐﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﻴﺎﻜل ﺁﻟﻴﺔ‪،‬ﺇﺫ ﻫﻨﺎﻙ ﻅﺭﻭﻑ‬
‫ﺘﻠﺯﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻤﺜﻼ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺒﻴﺌﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫‪،‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ‪،‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ‬
‫ﻭ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪.....‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻬﻲ ﺨﺎﻁﺌﺔ ﻜﺫﻟﻙ ﺇﺫ ﺃﻥ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ‬
‫ﺃﺜﺒﺘﺘﻪ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻭﺭﻨﺱ‬
‫ﻭ ﻟﻭﺭﺵ ‪،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻜﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪،‬ﻀﻑ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ‬
‫ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻓﻬﻲ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﺇﺫ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻷﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭ ﺒﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪،‬ﻓﺎﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻫﻲ ﻤﻥ ﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻭ ﺍﻟﺠﻴﺩ ‪.‬‬

‫ﻭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﻨﺎﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻓﻘﺩ ﺘﻭﺼﻠﻨﺎ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﻥ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﻜﺫﻟﻙ‬
‫ﺒﺎﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬
‫‪،‬ﻭ ﻴﻌﻭﺩ ﺫﻟﻙ‬
‫ﻟﻸﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫¾ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺒﻴﺌﺔ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺸﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﺍﺀﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺤﻠﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ ‪.‬‬
‫¾ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﻨﺘﻭﺠﻬﺎ ‪،‬ﻭ ﻤﻥ ﺍﺠل ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﺼﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻏﻴﺭ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ‬
‫‪.‬‬
‫¾ ﺘﻨﺘﻬﺞ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺼﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻗﺩ ﺒﺩﺃﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﺒﻬﻴﻜل ﺁﻟﻲ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬
‫‪،‬ﻓﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﻜﺎﻥ‬
‫ﻭﻓﻕ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻭ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻴﻌﻭﺩ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﻟﺫﻱ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻌﻴﺵ ﻓﻴﻪ ﻤﻌﻅﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ‪،‬ﻭ ﻟﻜﻥ ﺒﺩﺨﻭل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﻔﻼﻟﻴﺔ ﺃﺠﺒﺭﺕ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﻨﻤﻁ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ‬
‫ﻭ ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ ‪،‬ﺇﺫ ﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻑ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﺸﻬﺩ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻤﻨﺫ ﺩﺨﻭﻟﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻋﺩﺓ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ‪،‬ﺘﺘﻤﺜل‬
‫ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻓﻲ ‪:‬‬
‫¾ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﻭ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ‪.‬‬
‫¾ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬
‫¾ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﻭ‬
‫ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫¾ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﺭﻴﻕ ﻋﻤل ﺨﺎﺹ ﺒﻨﻅﺎﻡ ﻟﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﻼﺘﺼﺎل ‪،‬ﻭ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭﺓ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻬﺩﻫﺎ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ ﻭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻤﻭﻴﻥ ﺩﺍﺌﻡ ﻟﻭﺤﺩﺍﺘﻬﺎ ‪،‬ﻭ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﻀﻤﺎﻥ‬
‫ﺘﺴﻭﻴﻕ‬
‫ﺩﺍﺌﻡ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺴﺎﺱ ﻓﺈﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﻴﺎﻜﻠﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‬
‫ﻭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻬﺩﻫﺎ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ‪ ،‬ﻭ ﺤﺘﻰ ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ‬
‫ﻭ ﺍﻹﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫ﻭ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻭﻟﻪ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺃﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﺘﺸﻌﺒﺔ ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻴﻪ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬
‫ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻭ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺒﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺜل‪:‬‬
‫¾ ﺃﺜﺭ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﻭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.‬‬
‫¾ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫¾ ﺩﻭﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺘﻔﻌﻴل ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪.‬‬
‫¾ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭ ﺘﺤﻔﻴﺯ‬
‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ‪.‬‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻜﺘﺏ‬
‫ﺃ‪-‬‬
‫ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬
‫‪ -1‬ﺃﺒﻭ ﺒﻜﺭ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼـﺭ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤـﺎل ﻓـﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤـﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼـﺭﺓ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺭ‪1999. ،‬‬
‫‪ -2‬ﺃﺒﻭ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺒﺩﻭﻥ ﺒﻠﺩ ﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺒﺩﻭﻥ ﺩﺍﺭ ﻨﺸﺭ‪200‬‬
‫‪1. ،‬‬
‫‪ -3‬ﺇﺩﺭﻴﺱ ﺜﺎﺒﺕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل )ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ(‪ ،‬ﺍﻹﺴـﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‬
‫‪ ،‬ﺍﻟـﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‪2005. ،‬‬
‫‪ -4‬ﺇﺩﺭﻴﺱ ﺜﺎﺒﺕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺴﻲ ﺠﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ )ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﻨﻤﺎﺫﺝ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ(‪،‬‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪2002./‬‬
‫‪2001 ،‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﺤﻨﺎﻭﻱ ﻤﺤﻤﺩ ﺼﺎﻟﺢ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻌﻴﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻁﺒﻊ‪،‬‬
‫ﻨﺸﺭ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫‪1997. ،‬‬
‫‪ -6‬ﺍﻟﻠﻭﺯﻱ ﻤﻭﺴﻰ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴـﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌـﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻟـﻰ‪،‬‬

‫‪2000.‬‬
‫‪ -7‬ﺍﻟﻤﺭﺴﻲ ﺠﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺃﺒﻭ ﺒﻜﺭ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﺠﺒﺔ ﺭﺸﺩﻱ ﻁﺎﺭﻕ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ )ﻤـﻨﻬﺞ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻘﻲ(‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬
‫‪2002. ،‬‬
‫‪ -8‬ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ‬
‫‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪،‬‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻨﻴل‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪1999. ،‬‬
‫‪ -9‬ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻲ ﻜﺎﻤل‪ ،‬ﺯﻭﻴﻠﻑ ﻤﻬﺩﻱ ﻭﻋﻼﻭﻨﺔ ﻋﻠﻲ‪ ،‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜـﺭ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪1995. ،‬‬
‫‪ -10‬ﺍﻟﺼﺤﻥ ﻓﺭﻴﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﻤﺤﻤﺩ ﻭﺴﻠﻁﺎﻥ ﺴﻌﻴﺩ ﻤﺤﻤﺩ‪ ،‬ﻤﺒـﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻹﺴـﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟـﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪2002.‬‬
‫‪/2001 ،‬‬
‫‪ -11‬ﺍﻟﻌﺒﺩ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺠﻼل‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ :‬ﻤﺩﺨل ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫‪2003. ،‬‬
‫‪ -12‬ﺍﻟﻌﺩﻴﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﻨﺎﺼﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ )ﻤﺩﺨل ﻜﻠﻲ ﻤﻘﺎﺭﻥ(‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﻤﻌﻬـﺩ‬
‫ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪1995. ،‬‬
‫‪ -13‬ﺍﻟﻌﻤﻴﺎﻥ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤـﺎل‪ ،‬ﻋﻤـﺎﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌـل ﻟﻠﻨﺸـﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪2004. ،‬‬
‫‪ -14‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤﻠﺔ ﻨﺎﺌل ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﺎﻓﻅ‪ ،‬ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺯﻫﺭﺍﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫‪2001. ،‬‬
‫‪ -15‬ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﻗﺎﺴﻡ‪ ،‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ )ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ(‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل‬
‫ﻟﻠﻨﺸـﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪2004. ،‬‬
‫‪ -16‬ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﺴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ )ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴـﺎﻨﻲ ﺍﻟﻔـﺭﺩﻱ ﻭﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﻲ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ(‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺸﺭﻭﻕ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪2‬‬
‫‪000. ،‬‬
‫‪ -17‬ﺍﻟﺴﺎﻟﻡ ﻤﺅﻴﺩ ﺍﻟﺴﻌﻴﺩ‪ ،‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ )ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻭﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ(‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺒﺩﻭﻥ‬

‫ﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -18‬ﺍﻟﺴﻌﻴﺩ ﻋﻤﺭ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﺩﺍﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫‪،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫‪2003. ،‬‬
‫‪ -19‬ﺍﻟﺸﻤﺎﻉ ﺨﻠﻴل ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ‪ ،‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻋﻤـﺎﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴـﻴﺭﺓ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‪2007. ،‬‬
‫‪ -20‬ﺍﻟﺸﻤﺎﻉ ﺨﻠﻴل ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ‪ ،‬ﻜﺎﻅﻡ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺨﻀﻴﺭ‪ ،‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴـﻊ‬
‫ﻭﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ‬
‫‪2000. ،‬‬
‫‪ -21‬ﺍﻟﺸﻨﻭﺍﻨﻲ ﺼﻼﺡ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓـﻲ ﻗﻁـﺎﻉ ﺍﻷﻋﻤـﺎل‪ :‬ﻤـﺩﺨل ﺍﻟﻤﺴـﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ﻟﻠﻜﺘﺎﺏ‪1‬‬
‫‪999. ،‬‬
‫‪ -22‬ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ ﺴﻴﺩ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﺍﻷﺼﻭل ﻭﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒـﺔ ﻋـﻴﻥ ﺍﻟﺸـﻤﺱ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ‪1996‬‬
‫‪. ،11‬‬
‫‪ -23‬ﺇﻴﻬﺎﺏ ﺼﺒﻴﺢ ﻤﺤﻤﺩ ﺭﺯﻴﻕ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﺴﺱ ﻭﻭﻅﺎﺌﻑ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴـﻊ‪،‬‬

‫‪2001.‬‬
‫‪ -24‬ﺒﺭﺒﺭ ﻜﺎﻤل‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺒﻴـﺭﻭﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫‪2000. ،‬‬
‫‪ -25‬ﺒﺭﺒﺭ ﻜﺎﻤل‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﻨﻅﺎﻡ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺸـﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴـﻊ‪،‬‬

‫‪1996.‬‬
‫‪ -26‬ﺒﻼل ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﻤﺤﻤﺩ‪ ،‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴـﺩﺓ‬

‫ﻟﻠﻨﺸﺭ‪1999. ،‬‬
‫‪ -27‬ﺒﻥ ﺤﺒﻴﺏ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺯﺍﻕ‪ ،‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪2002‬‬
‫‪. ،‬‬
‫‪ -28‬ﺠﻌﻠﻭﻙ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﻋﺎﺭﻑ‪ ،‬ﻜﻴﻑ ﻴﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻏﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﺍﺘـﺏ‬

‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪2001. ،‬‬
 ‫‪ -29‬ﺠﻭﺩﺓ ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺤﻔﻭﻅ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ :‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬‬

‫‪2004.‬‬
‫‪ -30‬ﺤﺭﻴﻡ ﺤﺴﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ﺩﺍﺭ ﺤﺎﻤـﺩ ﻟﻠﻨﺸـﺭ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪2004. ،‬‬
‫‪ -31‬ﺤﺭﻴﻡ ﺤﺴﻴﻥ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ )ﻤﻨﻅﻭﺭ ﻜﻠﻲ(‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺤﺎﻤﺩ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‪،‬‬

‫‪2003.‬‬
‫‪ -32‬ﺤﺭﻴﻡ ﺤﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ )ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻅـﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ(‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺤﺎﻤـﺩ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪2006. ،‬‬
‫‪ -33‬ﺤﻨﻔﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻐﻔﺎﺭ‪ ،‬ﺃﺒﻭ ﻗﺤﻑ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﻼﻡ‪ ،‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺍﻹﺴـﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‬
‫‪ ،‬ﺍﻟـﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ )ﻁﺒﻊ‪ ،‬ﻨﺸﺭ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ(‬
‫‪2004./2003 ،‬‬
‫‪ -34‬ﺤﺴﻥ ﺭﺍﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪199‬‬
‫‪9. ،‬‬
‫‪ -35‬ﺤﺴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺃﻤﻴﻥ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻘـﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﻗﺒـﺎﺀ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪2001. ،‬‬
‫‪ -36‬ﺩﺍﺩﻱ ﻋﺩﻭﻥ ﻨﺎﺼﺭ‪ ،‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ )ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ(‪،‬‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪2004. ،‬‬
‫‪ -37‬ﺩﺭﻭﻜﺭ ﺒﻴﺘﺭ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﻤﻬﺎﻡ – ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺍﻟﻠﻭﺍﺀ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ﻤﺤﻤﺩ‬
‫‪ ،‬ﺍﻟﻘـﺎﻫﺭﺓ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‪1996. ،‬‬
‫‪ -38‬ﻁﻠﻌﺕ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻤﻨﺎل‪ ،‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ‪2003.‬‬
‫‪،‬‬
‫‪ -39‬ﻜﻨﺞ ﻨﻴﺠل‪ ،‬ﺃﻨﺩﺭﺴﻭﻥ ﻨﻴل‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤـﺔ ﻤﺤﻤـﻭﺩ ﺤﺴـﻴﻥ ﺤﺴـﻴﻨﻲ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺦ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺭ ‪2004.‬‬
‫‪ -40‬ﻟﻌﻭﻴﺴﺎﺕ ﺠﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌـﺭ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻫﻭﻤـﺔ‬
‫ﻟﻠﻁﺒﺎﻋـﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪2003. ،‬‬
‫‪ -41‬ﻟﻌﻭﻴﺴﺎﺕ ﺠﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌـﺭ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻫﻭﻤـﺔ‬
‫ﻟﻠﻁﺒﺎﻋـﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪2003. ،‬‬
‫‪ -42‬ﻤﺎﻫﺭ ﺃﺤﻤﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ :‬ﺍﻟﺩﻟﻴل ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‬
‫‪،‬ﺍﻟـﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ )ﻁﺒﻊ‪ ،‬ﻨﺸﺭ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ(‬
‫‪2005. ،‬‬
‫‪ -43‬ﻤﺎﻫﺭ ﺃﺤﻤﺩ‪ ،‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ :‬ﺍﻟﺩﻟﻴل ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﻴـﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴـﺭ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ )ﻁﺒﻊ‪ ،‬ﻨﺸﺭ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ(‬
‫‪2007. ،‬‬
‫‪ -44‬ﻤﺎﻫﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟـﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ )ﻁﺒـﻊ‪ ،‬ﻨﺸـﺭ‬
‫ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ(‬
‫‪2002. ،‬‬
‫‪ -45‬ﻤﻨﺼﻭﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ‪ ،‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ )ﺃﺴﺱ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻡ(‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :،‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻨﻴل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪1999.‬‬
‫‪،‬‬
‫‪ -46‬ﻤﺴﻠﻡ ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ‪ ،‬ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪(2002/2001) ،‬‬
‫‪ -47‬ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل )ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ(‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‬
‫‪،‬‬
‫ﺩﺍﺭ ﺤﺎﻤﺩ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪19‬‬
‫‪99. ،‬‬
‫‪ -48‬ﻋﻔﻴﻔﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﺼﺩﻴﻕ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻘـﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒـﺔ ﻋـﻴﻥ ﺍﻟﺸـﻤﺱ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪2003‬‬
‫‪. ،‬‬
‫‪ -49‬ﻋﻘﻴﻠﻲ ﻭﺼﻔﻲ ﻋﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ )ﺍﻷﺼﻭل‪ ،‬ﺍﻷﺴﺱ ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ(‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺯﻫﺭﺍﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴـﻊ‬
‫‪،‬‬

‫‪1997.‬‬
‫‪ -50‬ﻋﻭﺽ ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﺩ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ )ﺍﻷﺼﻭل ﻭﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ(‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪ ،‬ﺍﻟـﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ‬
‫)ﻁﺒﻊ‪ ،‬ﻨﺸﺭ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ(‬
‫‪2002. ،‬‬
‫‪ -51‬ﻓﺨﺭﻱ ﻓﻴﺼل ﻤﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ )ﺍﻷﺴﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ(‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻤﺠﺩﻻﻭﻱ‪ ،‬ﺒﺩﻭﻥ ﺒﻠـﺩ‪،‬‬
‫ﺒﺩﻭﻥ ﺩﺍﺭ ﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺒﺩﻭﻥ ﺴﻨﺔ‬
‫ﻨﺸﺭ‪.‬‬
‫‪ -52‬ﺴﻭﻴﻠﻡ ﻤﺤﻤﺩ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺒﺩﻭﻥ ﺒﻠﺩ‪ ،‬ﺒﺩﻭﻥ ﺩﺍﺭ ﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺒﺩﻭﻥ ﺴﻨﺔ‬
‫ﻨﺸﺭ‪.‬‬
‫‪ -53‬ﺴﻴﺯﻻﻗﻲ ﺃﻨﺩﺭﻭﺩﻱ‪ ،‬ﻭﻻﻙ ﺠﻲ ﻤﺎﺭﻙ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤـﺔ ﺃﺤﻤـﺩ ﺃﺒـﻭ ﻗﺎﺴـﻡ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪199‬‬
‫‪1. ،‬‬
‫‪ -54‬ﺸﺭﻴﻑ ﻋﻠﻲ‪ ،‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ )ﻤﺩﺨل ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ(‪ ،‬ﺍﻹﺴـﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‬
‫‪ ،‬ﺍﻟـﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪200‬‬
‫‪1. ،‬‬
‫‪ -55‬ﺸﺭﻴﻑ ﻋﻠﻲ‪ ،‬ﻜﺭﺩﻱ ﻤﻨﺎل‪ ،‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤـﺎل‪ ،‬ﺍﻹﺴـﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟـﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ‪،‬‬

‫‪.2004/2003‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪:‬‬
‫‪56- ANASTOSSOPOULOS, Jean Pierre, Strategor:stratégie,structure,‬‬
‫‪decision idendité, politique générale de l'entreprise, Paris, Dunod, 3éme‬‬
‫‪édition, 1997.‬‬
‫‪57- BARTOLI Annie, Communication et organisation pour politique‬‬
‫‪générale cohérente, Paris, Edition d'organisation, 1994.‬‬
‫‪58- BROBEST. G. Gilbert, BRIGIMAN Dlurier, organisations et‬‬
‫‪management, Tome I: structure de l'organisation, Paris, édition‬‬
‫‪d'organisation, 1992.‬‬
‫‪59- BUSSENEAUT Chantel, PRETET Marine, organisation et gestion de‬‬
‫‪l'entreprise, France, édition conforme et nouveau programme, 1999.‬‬
‫‪60- DOMINIQUE Beau, DANDEL Sylvain, La stratégie de l'entreprise et de‬‬
‫‪communication, Dunod, 1992.‬‬
‫‪61- KENNEDY Carol, Les théorie de management, Paris, Maxima, 2003.‬‬
‫‪62- LUC Charron, SEPARI Sabine, Organisation et gestion de l'entreprise‬‬
‫‪(manuel et application), Paris Dunod, 2éme édition, 2001.‬‬
‫‪63- MINTZBERG Henry, Structure et dynamique de l'organisation, Paris,‬‬
‫‪Edition d'organisation, 18éme édition, 2005.‬‬
‫‪64- SCHERMER EHORM.R-John, HINT.G.Jean, NOSBAN Richard,‬‬
‫‪Comportement humain et organisation, Paris, village mondiale, 2000.‬‬
‫‪65- STONER James, FREEMAN. R. Edward, management, London, prentice-‬‬
‫‪Hall International- 4th edition, 1989.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻷﻁﺭﻭﺤﺎﺕ‬
‫‪ -66‬ﺴﻭﻴﺴﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ‪ ،‬ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺒﺎﺴـﺘﻌﻤﺎل ﺃﺴـﻠﻭﺏ‬
‫ﻟﻭﺤـﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺃﻁﺭﻭﺤﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﺩﻭﻟﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌـﺭ‪،‬‬

‫‪.2004‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪:‬‬
‫ﻭﺜﺎﺌﻕ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬
‫‪ -67‬ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺨﻔﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺭﺴـﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌـﺩﺩ‬
‫‪ 50‬ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻓﻲ ‪ 7‬ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ ‪ ،1982‬ﻤﺭﺴﻭﻡ ﺭﻗﻡ )‪ (417-82‬ﺍﻟﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ 4‬ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ ‪ ،1984‬ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻥ‬
‫ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‪.‬‬
‫‪ -68‬ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺌﻴﺔ‬
‫‪ ،‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﺭﺴﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،20‬ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻓﻲ ‪ 15‬ﻤﺎﻱ ‪ ،1984‬ﻤﺭﺴﻭﻡ ﺭﻗـﻡ )‪ (113-48‬ﺍﻟﻤـﺅﺭﺥ ﻓـﻲ ‪ 12‬ﻤـﺎﻱ ‪1984‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻥ ﻨﻘل ﺍﻟﻭﺼﺎﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﺩﻫﻥ‪.‬‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼ‬
‫ﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -69‬ﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻗﻭﺒﺔ ﺭﺍﺒﺢ‪ ،‬ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺩﻫﻥ‪،‬‬

‫ﺍﻟﻤﻘﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺨﻀﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪ :‬ﻤﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﺍﻷﻨﺘﺭﻨﻴﺕ‪:‬‬
‫‪70- www.enapdz.dz‬‬
‫ﺴﺎﺒﻌﺎ‪ :‬ﻭﺜﺎﺌﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪ -71‬ﺩﻟﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‪.‬‬
‫‪ -72‬ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺴﻨﺔ ‪2005.‬‬
‫‪ -73‬ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﻟﺴﻨﺔ ‪2004.‬‬
‫‪ -74‬ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﻟﺴﻨﺔ ‪2004.‬‬
‫‪ -75‬ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﻟﺴﻨﺔ ‪2004.‬‬
‫‪ -76‬ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ‬
‫ﻟﺴﻨﺔ ‪2004.‬‬
 ‫‪ -77‬ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﻟﺴﻨﺔ ‪2004.‬‬
‫‪ -78‬ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﻟﺴﻨﺔ ‪2004.‬‬
‫‪ -79‬ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﺴﻨﺔ ‪2004.‬‬
‫‪ -80‬ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻟﺴﻨﺔ ‪2004.‬‬
‫‪ -81‬ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻟﺴﻨﺔ ‪2002.‬‬
‫‪ -82‬ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻭﺤﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺎﻷﺨﻀﺭﻴﺔ ﻟﺴﻨﺔ ‪2005.‬‬
‫‪ -83‬ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻭﺤﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﺸﺭﺍﻗﺔ ﻟﺴﻨﺔ ‪.2004‬‬
 ‫ﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪ :(1‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬

‫ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬

‫ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‬ ‫ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬

‫ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫‪Source: James Stoner-R Edward Freeman, Management, London, prentice-‬‬

‫‪Hall international, 1989, p 268‬‬

‫ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ )‪ :(2‬ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺰﻣﻦ‬

‫ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺎﺌﻴﺔ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﻠﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺼﺒﺎﺤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺤﻤﺩ ﻗﺎﺴﻡ ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ‪ ،‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪ ،‬ﻤﺭﺠـﻊ ﺴـﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‬

‫‪248‬‬

‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪ :(3‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ )ﻤﺜﻼ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻨﺴﻴﺞ(‬

‫ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬

‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻨﺴﻴﺞ‬ ‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺼﺒﺎﻏﺔ‬ ‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻔﺤﺹ‬ ‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‬

‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻌﺯل‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺨﻠﻴل ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﺸﻤﺎﻉ‪ ،‬ﺤﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪182‬‬

‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪ :(4‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ‬

‫ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬

‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ –ﺏ‪-‬‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ –ﺃ‪-‬‬

‫ﺘﺴﻭﻴﻕ‬ ‫ﺘﻤﻭﻴل‬ ‫ﺸﺭﺍﺀ‬ ‫ﺇﻨﺘﺎﺝ‬ ‫ﺘﺴﻭﻴﻕ‬ ‫ﺘﻤﻭﻴل‬

‫ﺸﺭﺍﺀ‬ ‫ﺇﻨﺘﺎﺝ‬
 ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻨﺼﻭﺭ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‬
‫‪ ،‬ﺹ‪165‬‬

‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪ :(5‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬

‫ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻭﻥ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﻭﻥ‬

‫‪Source: James Stoner, R Edward Freeman, op-cit, p270‬‬

‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪ :(6‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬

‫ﻤﻨﺘﺞ –ﺏ‪-‬‬ ‫ﻤﻨﺘﺞ –ﺃ‪-‬‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‬ ‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‬ ‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬

‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ ﻤﺴﻠﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‬

‫‪،‬ﺹ ‪.130‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪ :(7‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﺭﻜﺏ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬

‫ﺇﻨﺘﺎﺝ‬ ‫ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬ ‫ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻭﻅﻴﻔﻲ‬

‫ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ –ﺠـ‪-‬‬ ‫ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ –ﺏ‪-‬‬ ‫ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ –ﺃ‪-‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺠﻐﺭﺍﻓﻲ‬

‫ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ –ﺏ‪-‬‬ ‫ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ –ﺃ‪-‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺎﺕ‬ ‫ﺘﺠﺎﺭ ﺍﻟﺠﻤﻠﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬

‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬

‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻮﻫﺎﺏ ﺳﻮﻳﺴﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ‬

‫ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ‪114‬‬
 ‫ﺃﻫﻢ‬
‫ﺍﻟﻤﺆﻟﻔﺎﺕ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﻔﻜﺮﻳﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫ﺃﻫﻡ ﻤﺅﻟﻔﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‬ ‫ﺴﻨﺔ ﺍﻟﺘﺄﻟﻴﻑ‬

‫ﺍﻟﻤﻔﻜﺭ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪1911‬‬ ‫‪-The principle of scientific management‬‬

‫ﻓﺭﻴﺩﺭﻴﻙ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ‪Frederik Taylor‬‬
‫ﺘﻁﺭﻕ ﻓﻴﻪ ﺇﻟﻰ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﻤل‬
‫‪1913‬‬
‫‪-Work shop management‬‬
‫‪1931‬‬ ‫‪-Onward Industry‬‬
‫ﺠﻴﻤﺱ ﻤﻭﻨﻲ ﻭﺍﻟﻥ ﺭﺍﻴﻠﻲ‬
‫ﻜﺘﺎﺏ ﺘﻁﺭﻕ ﻓﻴﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﻋﻴﺩ ﻨﺸﺭﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻜﺘﺎﺏ‬

‫‪James Mooney et Alen Reily‬‬

‫‪ Mooney‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻤل ﺍﻟﻌﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫‪-The principle of organization‬‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﺴﻨﺔ ‪1941‬‬
‫‪1938‬‬ ‫‪Theory of organization‬‬
‫ﻟﻴﻨﺩﺍل ﺍﻴﺭﻭﻴﻙ ﻭ ﻟﻭﺜﺭ ﻜﻭﻟﻴﻙ‬

‫‪Lyndell Urwick et Luther Gulick‬‬

‫‪1941‬‬ ‫‪General and Industrial management‬‬
‫ﻫﻨﺩﻱ ﻓﺎﻴﻭل‬
‫ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔﺇﻟـﻰ‪،‬ﻜﺘﺎﺏ ﻴﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﻋﺸﺭ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ‬
‫ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ‬

‫‪Henry Fayol‬‬
‫ﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬

‫‪1947‬‬ ‫‪The theory of social and economic organization‬‬

‫ﻤﺎﻜﺱ ﻭﻴﺒﺭ‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﻜﺘﺎﺏ ﻴﺘﺤﺩﻯ ﻭﻴﺒﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻪ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ‪.‬‬
‫ﺍﻷﻤﺜل‬

‫‪Max Weber‬‬
‫‪1958‬‬ ‫‪-Organization‬‬
‫ﻫﺭﺒﺭﺕ ﺴﻴﻤﻭﻥ ﻭﺠﻴﻤﺱ ﻤﺎﺭﺵ‬

‫‪Herbert Simon et James Marsh‬‬

‫‪1938‬‬ ‫‪-The Function of the excutives -Organization and‬‬
‫ﺸﻴﺴﺘﺭ ﺒﺭﻨﺎﺭﺩ‬
‫‪1948‬‬ ‫‪Management‬‬

‫‪Chester Bernard‬‬
‫‪1964‬‬ ‫‪Integration the individual and the Organization‬‬
‫ﺍﺭﺠﻴﺭﺱ ﻜﺭﻴﺱ‬

‫‪Argyris Chris‬‬
 1954 Organization : structure and dynamics
Bakke ‫ﺒﺎﻙ‬
‫ﻭﻫﻭ ﻜﺘﺎﺏ ﻗﺎﻡ ﺒﺘﺄﻟﻴﻔﻪ ﻫﻭ ﻭﺃ ﺭﺠﻴﺭﺱ ﻜﺭﻴﺱ‬

1967 The human organization

‫ﺭﻨﺴﻴﺱ ﻟﻴﻜﺭﺍﺕ‬

Rensis Likert
‫‪1994‬‬ ‫‪Organization genieus‬‬
‫ﻭﺭﺍﻥ ﺒﻴﻨﺱ‬
‫ﺘﻁﺭﻕ ﻓﻴﻪ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﻤﺅﻗﺘﺔ‬

‫‪Werren Bennis‬‬

‫‪1961‬‬ ‫‪The management of innovation‬‬

‫ﺒﺭﻨﺯ ﻭﺴﺘﻭﻟﻜﺭ‬
‫ﻜﺘﺎﺏ ﻴﻌﺎﻟﺞ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻵﻟﻲ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬

‫‪Burns et Stalker‬‬
‫‪1965‬‬ ‫‪Organization And environment‬‬
‫ﻟﻭﺭﻨﺱ ﻭﻟﻭﺭﺵ‬
‫ﻜﺘﺎﺏ ﻴﻌﺎﻟﺞ ﺍﺜﺭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪Lawrence et Lorsh‬‬
‫‪1965‬‬ ‫‪Industrial organization: theory and practice‬‬
‫ﻭﻭﺩﻭﺭﺩ ‪Woodword‬‬
‫ﻜﺘﺎﺏ ﺘﻌﺎﻟﺞ ﻓﻴﻪ ﺍﺜﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫‪The short and glorious of organizational theory‬‬

‫ﺸﺎﺭﻟﺯ ﺒﻴﺭﻭ‬
‫)ﻭﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﻘﺎﻟﺔ(‬

‫‪Charles Perrow‬‬

‫‪1962‬‬ ‫‪Strategy and structure‬‬

‫ﺃﻟﻔﺭﺩ ﺸﻭﻨﺩﻻﺭ‬
‫ﻴﻌﺎﻟﺞ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﺜﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬

‫‪Alfred Chandler‬‬
‫‪1978‬‬ ‫‪Gos of management‬‬
‫ﺘﺸﺎﺭﻟﺯ ﻫﺎﻨﺩﻱ‬
‫ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺘﻁﺭﻕ ﻓﻴﻪ ﺇﻟﻰ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬

‫‪Charles Handy‬‬
‫ﻣﻠﺨﺺ اﻟﺒﺤﺚ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻤﺭ ﺤﺘﻤﻲ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺃﺤﺠﺎﻤﻬﺎ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺘﻘﺩﻤﻪ ﺃﻭ ﺘﺄﺨﺭﻩ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﻌﺩ ﺍﻟﻤﺤﺭﻙ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺤﺭﻴـﻙ‬
‫ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﻭﻟﻘﺩ ﺘﺯﺍﻴﺩﺕ ﻭﺘﻌﺎﻅﻤﺕ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﺍﻟﻴـﻭﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﺒﺘﻜـﺎﺭ ‪ ،‬ﺃﻴـﻥ ﺃﺼـﺒﺤﺕ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺘﻭﻗﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻹﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺤﻴﻭﻴﺔ ﻭﻨﺸﺎﻁﺎ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﺃﻱ ﺇﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﻤﻥ ﺨﻼﻟـﻪ ﺇﻟـﻰ ﺘﻭﺯﻴـﻊ‬
‫ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺨﺩﻡ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺇﺫ ﻏﺎﻟﺒﺎ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻌﻭﺩ ﻓﺸﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺴﻭﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﺽ ﻭﺍﻟﺘﺩﺍﺨل ﻭﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺴـﻠﻁﺎﺕ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻟﻡ ﻴﺒﻘﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻤﺠﺭﺩ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒل ﺃﺼﺒﺢ ﻋﺎﻤﻼ ﻤﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﻌﺩ‬
‫ﺃﻥ ﻜﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﻭﺘﻔﻭﻕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﻨﺎﻓﺱ ﺃﻗﻭﻯ ﻭﺃﻜﺒـﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴـﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ ﺭﻏﻡ ﺍﻓﺘﻘﺎﺭﻫﺎ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪ ،‬ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺠـﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻭﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺢ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻟﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻭﻤـﺎﺯﺍل ﻫـﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴـﺭ‬
‫ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻟﻠﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻨﺫ ﺃﻥ ﺴﺎﺭﻋﻭﺍ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻅﺭﻴـﺎﺕ‬
‫ﻭﻤﻔـﺎﻫﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺨﺼﻭﺼﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻹﻨﺘﻘﺎل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ) ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ ( ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻓـﺭﺽ‬
‫ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﻅﺎﻤﺎ ﻤﻔﺘﻭﺤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﺘﺤﺘﻭﻴﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻤﻥ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺴـﻭﺀﺍ ﻜﺎﻨـﺕ‬
‫ﺍﻗﺘﺼـﺎﺩﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜـﺩ ﻤﻤـﺎ ﺠﻌـل‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻤﺎ ﺃﺠﺒﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻫﻴﺎﻜﻠﻬﺎ ﺒﻬﻴﺎﻜل ﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻓﺭﻀﺘﻬﺎ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻤﻥ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺸﻬﺩﻫﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﻁـﺭﺃﺕ‬
‫ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ؟‬

‫ﻭﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﻜﺜﺭ ﻟﻺﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﻁﺭﺡ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫¾ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ؟‬
‫¾ ﻜﻴﻑ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﺒﺭ ﻤﺩﺍﺭﺱ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ؟‬
‫¾ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ؟‬
‫¾ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ؟‬

‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻜﺈﺠﺎﺒﺔ ﺃﻭﻟﻴﺔ ﻟﻺﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺼﻴﺎﻏﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﻴﻠﻐﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺸﻬﺩﻩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﻴﺎﻜل ﺁﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺘﺘﺴﻡ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﺼﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ‪.‬‬

‫ﺃﺴﺒﺎﺏ‬
‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‪:‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺩﻓﻌﺘﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻴﻪ ﺩﻭﻥ ﻏﻴﺭﻩ ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺤﺼﺭﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺘﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﺯﺍﻭﻟﻨﺎﻩ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﺎﻤل ﻤﺤﺩﺩ‬
‫ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻠﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‪:‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺃﻱ ﺇﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺇﺫ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺨﻴل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺩﻭﻥ ﺘﻨﻅـﻴﻡ‬
‫‪ ،‬ﻭﺒﺎﻋﺘﺒـﺎﺭﻩ‬
‫ﻜﺫﻟﻙ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺒﻨﻰ ﻋﻠﻴﻪ ﻜل ﻤﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻜﻭﻨﻪ ﺃﺼﺒﺢ ﻋﺎﻤﻼ ﻤـﻥ‬
‫ﻋﻭﺍﻤل‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
 ‫‪ 9‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﻁـﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﺸـﻬﺩﻫﺎ‬

‫ﺍﻟﻌﺼﺭ‪.‬‬

‫ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺒﺤﺙ‪:‬‬
‫ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻓﺼﻭل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻨﺨﺼﺹ ﺍﺜﻨﺎﻥ ﻤﻨﻬـﺎ ﻟﻠﺠﺎﻨـﺏ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻟﻠﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ‪ ،‬ﺘﺴﺒﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺼﻭل ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﺘﻠﻴﻬﻡ‬
‫ﺨﺎﺘﻤﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻤﺒﺤـﺙ ﺍﻷﻭل‬
‫ﻤﺎﻫﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺭﺽ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻪ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﺇﺒـﺭﺍﺯ ﺃﻫﻤﻴﺘـﻪ‬
‫‪ ،‬ﻤﺒﺎﺩﺌـﻪ‪،‬‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺼﻪ‪ ،‬ﺃﺸﻜﺎﻟﻪ‪ ،‬ﻭﻨﻤﺎﺫﺠﻪ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﻋـﺭﺽ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻪ‪ ،‬ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﺨﺼﺎﺌﺼﻪ‪ ،‬ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﻭ ﺃﻨﻭﺍﻋﻪ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﺨﻴـﺭ‬
‫ﻤـﻥ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻌﺭﺽ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺴـﻭﺍﺀ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﺃﻭ ﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ‬
‫ﻴﺘﻨـﺎﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﻜـل ﻤـﻥ ﺍﻟﺤﺠـﻡ ﻭﺩﻭﺭﺓ‬
‫ﺤﻴـﺎﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺒﻴﺌﺔ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺒﺘﺼـﻤﻴﻡ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻌﺭﺽ ﻜل ﻤﻥ ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ‪ ،‬ﻤﺤﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﻜـﺫﻟﻙ ﺘﻐﻴﻴـﺭ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل‪،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻓﻴﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺘﻤﺜـل ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜـل‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﻲ‪ ،‬ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪ ،‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺒﺎﻟﻠﺠﺎﻥ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺫﻭ‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺤﺭ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﺴﻘﺎﻁ ﺒﻌﺽ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺨﺼﺼﻨﺎ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺩﻫﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺘﻘﺴﻴﻤﻪ ﺇﻟﻰ ﻤﺒﺤﺜﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺸﺎﻤل ﺤﻭل ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ‪ ،‬ﺘﻁﻭﺭﻫﺎ‪ ،‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪،‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺴﻭﻑ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﻷﻫﻡ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺸﻬﺩﻫﺎ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻐﻴﺭ ﺃﻗﺴﺎﻤﻬﺎ ﻭﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻤﻊ ﺫﻜﺭ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﺕ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ‪.‬‬
 ‫ﺨﻼﺼﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ‪:‬‬
‫ﻨﺎﻗﺸﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻜﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ‬
‫ﺘﻘﺴﻴﻡ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ‬
‫ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻤﺒﺩﺃ ﺘﻌﺎﺩل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﻫﻭ ﻤﺒﺩﺃ ﺤﺩﻴﺙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺼﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻜﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻪ‬
‫ﺸﻜﻠﻴﻥ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ ﻴﺘﻤﺜﻼﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺇﻟﻰ‬
‫ﻨﻤﻭﺫﺠﻴﻥ‪ ،‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺁﻟﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺭﺓ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﻤﺜل ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﻓﻴﻪ ﺘﻘﺴﻴﻡ‬
‫ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻴﻤﺜل ﻜﺒﻨﻴﺎﻥ ﻤﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ ﻭﻤﺘﻨﺎﺴﻘﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ .‬ﻭﻟﻪ‬
‫ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺘﺠﻌﻠﻪ‬
‫ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ‪ ،‬ﻭﻟﻠﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺤﺴﺏ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ‬
‫ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺍﻋﺘﺒﺭﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﻤﻐﻠﻕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻪ ﺁﻟﻴﺎ ﺜﺎﺒﺘﺎ‪ ،‬ﻭﻴﻭﺠﺩ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﺜﺎﻟﻲ ﻭﺍﺤﺩ ﻴﻁﺒﻕ ﻓﻲ‬
‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻲ‬
‫ﺤﻴﻥ ﻨﻔﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻫﻴﻜل‬
‫ﻤﺜﺎﻟﻲ‬
‫ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﺒل ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻬﻴﻜل‪ ،‬ﻭ ﺒﺫﻟﻙ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﻬﺘﻡ‬
‫ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﻴﺎﻜﻠﻬﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﻫﻴﺎﻜل‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪.‬‬
 ‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪:‬‬
‫ﻨﺎﻗﺸﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺒﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﺘﺠﻬﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻫﻴﺎﻜل ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻋﻤﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻓﺈﻨﻪ ﻟﻜل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﺤل ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻫﻴﻜل ﻤﻌﻴﻥ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻲ ﻫﻭ ﺍﻷﻓﻀل ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻓﻲ ﻅل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ ﻋﻨﺩ ﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺴﻊ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺃﺜﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴﺎ ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬ﻭﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺴﻭﺍﺀﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺃﻭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﻴﺼﻤﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻓﻘﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺩﺨل ﺍﻟﻔﻭﻗﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﺩﺃ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺭﻭﺭﺍ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻏﺎﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺩﺨل ﺍﻟﺘﺤﺘﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﺩﺃ‬
‫ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺜﻡ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺜﻡ ﺘﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ .‬ﻭﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺘﺭﺴﻡ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻴﻌﺩ ﺍﻟﺩﻟﻴل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻫﻤﺎ‬
‫ﻭﺴﻴﻠﺘﺎﻥ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‪ .‬ﻭﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﻴﺎﻜﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﺃﺸﻜﺎل ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻜﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﻲ‬
‫‪ ،‬ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻋﻨﺩ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻤﻬﻤﺎﺕ ﻤﺅﻗﺘﺔ ﺃﻭ ﺼﻌﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺒﻀﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﺩﺕ ﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺇﻟﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺸﺒﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ‬

‫ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
 ‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻻﺤﻅﻨﺎ ﺃﻨـﻪ‬
‫ﻤﻨـﺫ‬
‫ﻨﺸﺄﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜل ﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‬
‫ﻭﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺒﺩﺃﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ‬
‫ﻷﻭل ﻤـﺭﺓ‬
‫ﺒﻬﻴﻜل ﻤﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺨﻤﺱ ﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺃﺭﺒﻊ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻟﻡ ﻴﻌـﺩ‬
‫ﻤﻨﺎﺴـﺒﺎ‬
‫ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺒﺩﺨﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﺩﺨﺎل ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻭﺘﻌﺩﻴﻼﺕ‬
‫ﻭﺫﻟـﻙ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻌﺎﻴﺸﺔ ﺃﻫﻡ‬
‫ﺘﺤـﺩﻴﺎﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﻭﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ‬
‫ﻭﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﺇﻟـﻰ ﺘﻐﻴﻴـﺭ‬
‫ﻗﺴﻡ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻟﻲ ﻭﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﺭﻴﻕ ﺨـﺎﺹ ﺒـﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﻴﺯﻭ‪ ،‬ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺃﺨﺭﻯ ﺃﺼـﺒﺢ ﺍﻟﻬﻴﻜـل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﻴﻀﻡ ﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺴﺘﺔ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺒﻌـﺔ‬
‫ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﺼﺒﺢ ﻫﻴﻜﻼ ﻤﺭﻨﺎ ﻻ ﻤﺭﻜﺯﻴﺎ ﻭﺫﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻌﻭﺩ‬
‫ﺫﻟـﻙ‬
‫ﻹﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺨﺎﺘﻤـــــﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤـــــﺔ‬

‫ﻟﻘﺩ ﺸﻬﺩ ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻐﻠﻕ ﻭ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺭ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭ ﺜﺒﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺒﻴﺌﺔ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩﺍﺕ ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ‬
‫ﻜﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﻅل ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﺭﻀﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺤﺎﺼل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺢ ﺫﻭ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺒﻌﺩ‬
‫ﺃﻥ ﻜﺎﻥ‬
‫ﺴﺭ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺤﺎﻭﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺴﻠﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﻀﻭﺀ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻁﺭﺃﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻨﺘﻘﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻐﻠﻕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺡ ﻟﻨﺘﻭﺼل ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺨﻼﺹ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﻟﻰ ﻤﻬﺎﻡ ﻭ ﺃﻨﺸﻁﺔ ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻫﺫﻩ‬
‫•‬ ‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭ‬
‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻴﺘﻡ ﺇﺴﻨﺎﺩﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﻤﻊ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‬
‫ﻟﺫﻟﻙ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻭ ﺒﺫﻟﻙ ﻴﻤﻨﻊ ﺍﻟﺘﻀﺎﺭﺏ ﻭ ﺍﻻﺯﺩﻭﺍﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻭ ﻴﺨﻠﻕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﺸﻜل‬
‫ﻭﺍﻀﺢ‪.‬‬
‫• ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻓﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺜﺎﺒﺕ ﻻ ﻴﺘﻐﻴﺭ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ‬
‫ﻜﻤﺒﺩﺃ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻬﺩﻑ‪ ،‬ﻤﺒﺩﺃ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﺽ ﻤﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻭ ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻜﻤﺒﺩﺃ‬
‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭ‪.‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭ‬
‫•‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺸﺭﻁﺎ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﻫﻨﺎﻙ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺸﻜﻠﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﻓﺭﻫﻤﺎ ﻤﻌﺎ‪ ،‬ﻴﺘﻤﺜل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻷﻭل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻟﻠﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﻜﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﻟﻰ ﻨﻤﻭﺫﺠﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺃﻟﻲ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺘﻌﻘﻴﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻭ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫•‬ ‫ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪،‬ﻭ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻋﻀﻭﻱ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭ ﺒﺎﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬
‫‪،‬ﻭ‬
‫ﻴﻨﺩﺭﺝ ﺘﺤﺕ ﻜل ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ‪.‬‬
 ‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﺫﻟﻙ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﻀﺢ‬
‫•‬ ‫ﺘﻘﺴﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭ ﻜﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﺠﺯﺍﺀ‪ ،‬ﺜﻼﺜﺔ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻤﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺠﺯﺀﺍﻥ ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺎﻥ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻼﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩ ﻭ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ‬
‫ﻓﻬﻤﺎ ﻴﻤﺜﻼﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺒﺈﺤﺩﻯ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭ ﺫﻟﻙ ﺤﺴﺏ‬
‫ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ‪،‬‬
‫ﻓﺈﻤﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﻁ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ‪.‬‬
‫ﺘﻭﺠﺩ ﻋﺩﺓ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﺘﺼﻨﻴﻑ ﻟﻠﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻨﺩﺭﺝ ﺘﺤﺕ ﻜل ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‬
‫•‬ ‫‪ ،‬ﻭ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺩﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻤﺜﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫• ﻟﻘﺩ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺴﻤﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ‪،‬ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻋﺘﺒﺭﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﺭﺴﻤﻴﺎ ﻓﻘﻁ ﻭ‬
‫ﻴﺠﺏ‬
‫ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻨﻔﺕ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻜﺩﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺭﺴﻤﻲ ﻤﺘﺠﺎﻫﻠﺔ ﺒﺫﻟﻙ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﺍﻋﺘﺒﺭﺕ ﻜﻠﺘﺎ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ﺃﻥ ﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺩﺍﺌﻤﺎ‬
‫ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ‪،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻜﺩﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻫﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻔﺘﻭﺡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻭ ﺘﺘﺄﺜﺭ‬
‫ﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻨﻪ ﻻ ﻭﺠﻭﺩ ﻟﻬﻴﻜل ﻤﺜﺎﻟﻲ ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻭﺍﻤل ﻤﻭﻗﻔﻴﺔ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﻭ ﺘﺼﻤﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ‪.‬‬
‫• ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻟﺯﺍﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺤﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺫﺍﺕ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻻﺒﺩ ﺃﻭﻻ‬
‫ﻭ ﻗﺒل ﺍﻟﺒﺩﺀ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ‪.‬‬
‫• ﻴﻠﻌﺏ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺩﻭﺭﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ‪،‬ﺇﺫ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻫﻴﻜل ﺫﻭ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭ‬
‫ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺘﻌﻘﻴﺩ ﻜﺒﻴﺭ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ‬

‫‪.‬‬
‫• ﺘﻤﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺘﻬﺎ ﻋﺒﺭ ﻤﺭﺍﺤل ‪ ،‬ﻟﻜل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻟﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺭﺍﻋﻲ ﻋﻨﺩ ﺘﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﻟﻠﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻫﻲ ﺒﻬﺎ ‪.‬‬
‫• ﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﺃﺩﻯ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﻫﻴﺎﻜل ﻤﺭﻨﺔ ‪.‬‬
‫• ﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻫﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺒﺫﻟﻙ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻅل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻬﻴﻜل ﺃﻟﻲ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎ ﻓﻲ ﻅل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ‬

‫ﻭ ﺍﻟﻨﻤﻭ ‪.‬‬
 ‫• ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﻤﻁ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻓﺈﻥ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻫﻴﻜل ﺁﻟﻲ ‪،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺴﺘﻠﺯﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﻴﻜل ﻤﺭﻥ‪.‬‬
‫• ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻭ ﺫﻟﻙ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭ ﻜﺫﺍ ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻤﻊ ﻗﻴﻡ ﻭ ﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫• ﺘﻤﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺒﻌﺩﺓ ﻤﺭﺍﺤل‪ ،‬ﻭ ﺘﻠﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺩﻟﻴل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﻫﻤﺎ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻡ ﻭ ﺸﺭﺡ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬
‫• ﻓﻲ ﻅل ﺒﻴﺌﺔ ﻤﻌﻘﺩﺓ ﻭ ﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺇﻟﺯﺍﻤﻴﺔ ﻟﻜل‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻻ ﺘﻌﻨﻲ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻜل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺒﺸﻜل ﺠﺫﺭﻱ ﻭ ﺇﻨﻤﺎ‬
‫ﺒﺈﺤﺩﺍﺙ ﺘﻌﺩﻴل‬
‫ﻓﻴﻪ ﻭ ﻴﻜﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﺇﻤﺎ ﺒﺤﺫﻑ ﻭﺤﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﺎ ﺃﻭ ﺒﺈﻨﺸﺎﺀ ﻭﺤﺩﺓ ﻤﺎ ﺃﻭ ﺒﺩﻤﺞ ﻭﺤﺩﺘﻴﻥ ﺃﻭ‬
‫ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻭﺤﺩﺓ ﻤﺎ‬
‫ﺃﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺴﻤﻴﺔ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‪.‬‬
‫• ﺘﻠﺠﺄ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻤﻥ ﺃﺸﻬﺭﻫﺎ ﻓﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺇﺫ‬
‫ﺘﺤﺎﻭل ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪،‬ﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﻜﻭﻥ ﺠﻤﺎﻋﻴﺎ ‪،‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭ ﺫﻟﻙ ﺒﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻭ ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﻤﻥ ﺩﺍﺌﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‪.‬‬
‫• ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ ﻭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺘﺘﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻫﻴﺎﻜل‬
‫ﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻭﻓﻕ ﺸﺭﻭﻁ ﻭ ﻓﻲ ﻅﺭﻭﻑ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫ﺇﺫﻥ ﻭ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻵﻥ ﺇﺜﺒﺎﺕ ﺃﻭ ﻨﻔﻲ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪،‬ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻬﻲ ﺨﺎﻁﺌﺔ ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻻ ﻴﻠﻐﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﻴﺎﻜل ﺁﻟﻴﺔ‪،‬ﺇﺫ ﻫﻨﺎﻙ ﻅﺭﻭﻑ‬
‫ﺘﻠﺯﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻤﺜﻼ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺒﻴﺌﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫‪،‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ‪،‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ‬
‫ﻭ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪.....‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻬﻲ ﺨﺎﻁﺌﺔ ﻜﺫﻟﻙ ‪،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ‬
‫ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺜﺒﺘﺘﻪ ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻟﻭﺭﻨﺱ ﻭ ﻟﻭﺭﺵ ‪،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻜﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪،‬ﻀﻑ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ‬
‫ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﺇﺫ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺘﻤﻴﺯ‬
‫ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭ ﺒﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻫﻲ ﻤﻥ ﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻭﺍﻟﺠﻴﺩ‪.‬‬
 ‫ﻭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﻨﺎﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻓﻘﺩ ﺘﻭﺼﻠﻨﺎ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﻥ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﻴﺘﻤﻴﺯ ﻜﺫﻟﻙ‬
‫ﺒﺎﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻴﻌﻭﺩ ﺫﻟﻙ‬
‫ﻟﻸﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫¾ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺒﻴﺌﺔ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﺍﺀﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺤﻠﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ ‪.‬‬
‫¾ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﻨﺘﻭﺠﻬﺎ ‪،‬ﻭ ﻤﻥ ﺍﺠل ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﺼﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻏﻴﺭ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ‬
‫‪.‬‬
‫¾ ﺘﻨﺘﻬﺞ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺼﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻗﺩ ﺒﺩﺃﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﺒﻬﻴﻜل ﺁﻟﻲ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬
‫‪،‬ﻓﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﻜﺎﻥ‬
‫ﻭﻓﻕ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻭ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻴﻌﻭﺩ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻌﻴﺵ ﻓﻴﻪ ﻤﻌﻅﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ‪،‬ﻭ ﻟﻜﻥ ﺒﺩﺨﻭل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺃﺠﺒﺭﺕ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﻨﻤﻁ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ‬
‫ﻭ ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ ‪،‬ﺇﺫ ﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻑ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫ﻭ ﻗﺩ ﺸﻬﺩ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻤﻨﺫ ﺩﺨﻭﻟﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻋﺩﺓ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ‪،‬ﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻤﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ‪:‬‬
‫¾ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﻭ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪.‬‬
‫¾ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬
‫¾ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ‬
‫ﻭ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫¾ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﺭﻴﻕ ﻋﻤل ﺨﺎﺹ ﺒﻨﻅﺎﻡ ﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﻼﺘﺼﺎل ‪،‬ﻭ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭﺓ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻬﺩﻫﺎ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ ﻭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻤﻭﻴﻥ ﺩﺍﺌﻡ ﻟﻭﺤﺩﺍﺘﻬﺎ ‪،‬ﻭ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﻀﻤﺎﻥ‬

‫ﺘﺴﻭﻴﻕ ﺩﺍﺌﻡ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﻭ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﺈﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﻴﺎﻜﻠﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‬
‫ﻭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻬﺩﻫﺎ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‪ ،‬ﻭ ﺤﺘﻰ ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ‬
‫ﻭ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫ﻭ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻭﻟﻪ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺃﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﺘﺸﻌﺒﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻴﻪ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬
‫ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻭ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺒﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺜل‪:‬‬
‫¾ ﺃﺜﺭ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﻭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.‬‬
‫¾ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫¾ ﺩﻭﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺘﻔﻌﻴل ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪.‬‬
‫¾ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭ ﺘﺤﻔﻴﺯ‬
‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ‪.‬‬
:‫اﻟﻤﻠﺨﺺ‬

‫ﻳﺤﻈﻰ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺄهﻤﻴﺔ آﺒﻴﺮة ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬،‫ﺧﺎﺻﺔﺑﻌﺪأنأﺻﺒﺤﺖهﺬﻩاﻷﺧﻴﺮةﻧﻈﺎﻣﺎﻣﻔﺘﻮﺣﺎﻋﻠﻰ‬

‫ﺧﺎﺻ ﺔ ﺑﻌﺪ أن أﺻ ﺒﺤﺖ هﺬﻩ اﻷﺧﻴﺮة ﻧﻈﺎﻣﺎ ﻣﻔﺘﻮﺣﺎ‬
‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﺮ و ﺑﺎﻟﺘﻌﻘﻴﺪ وﻟﺬﻟﻚ أﺻﺒﺤﺖ هﺬﻩ اﻷﺧﻴﺮة ﺗﻬﺘﻢ ﺑﺘﻐﻴﻴﺮ و ﺗﻄﻮﻳﺮ هﻴﻜﻠﻬﺎ آﻮﺳﻴﻠﺔ‬
.‫ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ هﺬﻩ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت و اﻟﺘﻄﻮرات و هﺬا ﻣﺎ أدى إﻟﻰ اﻟﺘﻨﻮع ﻓﻲ أﻧﻮاع و أﻧﻤﺎط اﻟﻬﻴﺎآﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

Résumé:

Le sujet de l’organisation est l'objet d'une grande importance dans l’organisation

moderne, en particulier après que celle -ci est devenu un système ouvert sur
l’environnement qui se caractérise par le changement et la complexité et, par
conséquent, les managers se sont intéressés à modifier la structure et de
développer les moyens de répondre à ces défis et développements, qui ont
conduit à diversité dans les types et les modèles de structures
organisationnelles.

Summary:

The subject of the organization have a large importance in organization modern,

in particular after this one became a system open on the environment which is
characterized by the change and complexity and, consequently, the managers
were interested to modify the structure and to develop the means of answering
these challenges and developments, which led to diversity in the types and the
models of organisational structures.