采购的任务

买东西
找供应商
เปรียบเทียบราคา
การจัดส่ง

采购及供应管理 การคืนเงิน/คืนของ
ดูคลังว่าต้องซ<ออะไรบ้าง ถ้าเกือบหมดก็ไปซ<อนะ

在我们学习采购及供应管理之前，让我们先来了解一下相关的概念。

一个企业的管理，不可避免的要提到三个大板块：供应管理（寻源）、运营管理（加工）和物
流管理（交付）。为了促进各个板块之间的合作以及提高企业的效率，综合这三大板块的管理
我们就叫做供应链管理。

这里的第一个板块——供应管理，就是我们本课要学习的内容。各企业对采购及供应管
理的定义和范围不太一致，我们的目的在于学习相关知识，而不是为了得到一个标准答案，因
此，我们应该保持开放的心态，去求知、去探索。

ให้เราเข้าใจแนวคิดทEเกEยวข้องก่อนทEเราเรียนรู้การจัดซ<อและการจัดการการจัดหา การจัดการธุรกิจหลีกเลEยงไม่ได้ทEจะพูดถึงสามส่วนใหญ่: การ

จัดการอุปทาน (แหล่งค้นหา) การจัดการการดำเนินงาน (การประมวลผล) และการจัดการสด (การจัดส่ง) เพMอส่งเสริมความร่วมมือระหว่างหลายภาคส่วน
และปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรเราเรียกว่าการจัดการห่วงโซ่อุปทานในการจัดการขององค์กร การจัดการการจัดหาภาคแรกทEนEคือสQงทEเราต้อง
เรียนรู้ ผู้ประกอบการไม่สอดคล้องกับคำจำกัดความและขอบเขตการจัดซ<อและการจัดการอุปทานและเป้าหมายของเราคือการเรียนรู้ความรู้ทEเกEยวข้อง
มากกว่าทEจะได้รับคำตอบมาตรฐานและเราควรให้ใจเปิดหาการสำรวจ

第一章 定义及范围

供应管理起源于采购管理，从严格意义上来讲，供应管理的范畴远大于采购管理。但为了
行文方便，采购管理和供应管理在本讲义中通用。

供应管理是对供应商的战略管理，通过分析开支、确认需求、评估供应商、选择供应商、
签订协议、管理供应商绩效来确保以合适的成本保质保量地获取资源。从时间上来讲，供应管
理可向前延伸到设计和新产品开发，向后延伸到产品的生命周期结束，从影响的对象上讲，供
应管理延伸到对公司的资产、现金流等的管理，直接影响公司的盈利。

采购及供应管理是指对为高效地提供原材料与服务而产生的相关工作的整合，因此，采
购的标准流程，包括确认需求、寻找潜在的供应商、选择合适的资源（评估供应商）、签订协
议、跟进商品与服务的配送、跟进向供应商的付款，除此之外，还可以包括收货检测、库存控
制、原料装卸、包装调度、运入与运出/交通，以及废品处置等方面。

供应管理对于企业来讲，有其存在的重要意义。常言说：卖得好不如买得好：采购每节省
一块钱的开支，利润就增加一块；销售增加一块钱的销售，利润大致增加一毛。不管是零售业，
还是制造业、服务业，采购的重要性毋庸置疑。在有些行业，比如电商和贸易行业，由于没有
生产，供应链的所有增值环节都在供应商处，采购的价值就更大了。
 举个例子，在制造业，70%左右的产品成本来自供应商。这就是说，假定产品成本是100
元，大概70元是支付给供应商的。表面上看，供应商在赚我们70%的钱；实际上，他们在帮我们
做70%的活儿，对那么多的供应链增值活动负责。

另外，供应管理对企业有很多间接的影响，包括其提供的信息源，对企业的效率、竞争地
位、风险以及企业形象的影响等。

第二章 确认采购需求

我们要采购什么？企业或机构的需求根据其性质会各有侧重，分析起来大致可以归类为
以下七种：

原材料及半成品：自然的、加工的或半成品状态下的原材料是生产过程中基本的输入物
质。比如说，服装公司需要大量的布料做为原材料。

零件、部件及包装：对于一个企业来说，自己生产所有的零、部件是不现实的，他们不可
避免要采购对应的零部件及包装材料。

维护、修理和运营产品：包括生产工具、生产辅助材料及维修产品，还包括纸张、IT设
备、清洁用具等办公用品，等等。

资本资产：是不在常规的业务过程中进行交易的长期资产，对组织的运营产生持续的影响
，预期使用时间超过一年，需要大量金额投入，且通常存在折旧。包括：有形资产，如土地、建
筑物和设备等；无形资产，如专利、版权等。

服务：服务是无形的，任何企业在运营过程中都需要服务，比如广告、咨询、电话、清洁
等。

转售：转售可以包括上面五项中的所有种类，主要存在于分销商，简单来说，为了卖而
买。
 其他：所有上述六类未能包括的需求。

采购需求可能来自组织的各个部门，生产部门可能会发出机器设备的采购需求，行政工
作人员需要A4纸和铅笔等，不同的组织关于请购者权限有不同的规定，需要注意采购申请是
否由有权限的人发出。另外，采购也需要注意采购需求描述是否清晰，并进行相应审核，以免
买错，买少或买多。

确认采购需求以后，可以有以下几种采购的模式：集中采购/分散采购，询价采购，及时采
购（JIT），招标采购，以及电子商务采购等。这几种采购方式并不是孤立存在的，一家公司在同
一段时间可以根据需求综合使用各种采购模式。

询价采购是对某种产品要求多家供应商同时报价，从中挑选出最有竞争力的供应商的采
购方式，使用非常普遍，并可夹杂使用在在其余各种采购模式中。

及时采购也叫准时采购，JIT 是Just In Time 的缩写，这种采购方式对供应商要求非常高

，一般是长期合作关系，一般来说，对相应产品只有一家供应商，要求供应商根据需求多批
次、少批量发货，主要目的是为了“零库存”，因此，信息共享以及产品的准时配送就非常重要。

招标采购一般适用于比较大的项目，主要分为竞争性招标采购和限制性招标采购，前者
向整个社会公开招标，符合条件的供应商均可参与；后者由主办方邀请特定的供应商参与投
标。

大公司对于自己的主要原材料或重要的机器设备，出于质量保证和规模效益的需要，多
会采用集中采购的方式，而对于清洁用品或日常消耗品等，一般会采取分散采购的方式。

电子商务采购在目前社会广泛使用，呈现出越来越重要的趋势，网络化让信息越来越透
明，采购方更容易得到不同地区不同国家的供应商的情况，选择原来越广泛。
 第三章 寻找并选择合适的供应商

有一句关于供应的至理名言是这样说的，“如果你选择了正确的供应商，那么你所有的供
应问题都将迎刃而解”。因此选择哪个供应商是一个至关重要的决策。那么，供应商究竟应该怎
么选？

首先，我们需要有一个结构清晰、职责清楚的组织结构来负责选择，而不是过于灵活地让
各个部门都有可能随意选择供应商。

其次，要有一套标准的、闭环的选择与管理流程。标准是为了统一，不同的人使用这套流
程要能得到差不多的结果，不再完全根据个人经验做决定。闭环是为了标准流程的执行，不能
随意进行特殊操作，特殊的情况随时都有，一旦打开这个口子，流程就失去应有的效果了。

大体来讲，这套流程可以分为五个步骤：
一、对供应商进行分类；
二、对供应商根据既定标准进行评估；
三、根据前两项的结果，可以对供应商进行选择，做出一份“合格供应商清单”；
四、对供应商的绩效管理，统计和管理供应商的各项指标，及时反馈，敦促其持续改进；
五、供应商集成，把优选供应商集成到研发、生产和日常运营中来，进一步降低成本。

最后，要有统一的、跨职能共享的信息系统。各个供应商的情况，相关部门需要此信息的
人群都应该查询到同样的信息。

根据上面流程的五个步骤，我们对我们组织的供应商有了清晰明确的分类，如果一个组
织有了新的产品需求，我们就可以优先选择现有的“优选供应商”。在现有供应商无法满足新产
品的需求时，我们就要寻找新的潜在的供应商。

潜在供应源的识别是供应商选择最终成功还是失败的关键因素。每一个供应专业人士都
一直密切关注着潜在的新供应源。因此，掌握供应商来源的知识是任何供应经理开展有效工
作的基本要求。在线搜索、商业目录和公司网站是现在最常用的工具。其他来源包括贸易杂
志、广告、供应商和商品目录、销售面谈、同事、专业协会以及供应部门自己的记录。

相对于评估现有供应商，评估新的供应商往往更加困难。由于审查一个新供应商通常需
要大量的时间和资源，因此只对那些有很大机会获得重大订单的供应商进行审查。这个环节，
我们常常使用“试用订单”来对产品的性能或者供应商的资质进行测试。
 在此之外，对潜在供应商我们还应该参考以下层次来评估：
层次1——战略标准；
层次2——传统标准：质量、数量、交货、价格、服务；
层次3——当前附加标准：金融、风险、环境、监管、社会和政治问题。

打开一个组织的系统，我们常常会发现一个庞大的供应商清单，为什么会有这么多的供应
商？原因有很多，分散采购、设计多样化、公司兼并等都在其中扮演了重要的角色。

这些年很流行的供应商整合就是为了改变这样的情况，集中采购、标准化、制定合格的
供应商清单都是对应的解决办法。

第四章 谈判并签订协议

我们首先要知道，谈判不仅仅是“讨价还价”。对于买家来说，长期的成本远远超过任何临
时的利益，所以，谈判不一定是为了获得更低的价格。有时候，与供应商最初的报价相比，支
付价格还可能会上调。

谈判主要是购买者与供应商通过讨论协商，对购买/销售合同中的各项要素达成共识，包
括交付、产品或服务规格、担保条款、价格和条件等各方面，致力于得到“双赢”的结果。

为了在谈判中游刃有余，我们事先要从以下几个方面做好准备：
一、了解我们要购买的产品或服务；
二、如果我方公司是一个团队参与谈判，要对团队成员进行明确分工；
三、收集了解供应商及其谈判团队信息；
四、心理准备

谈判从形式上来看，可以分为三种：面对面谈判、电话谈判、网上谈判，其中网上谈判包
括邮件、视频及其他网络工具的应用。我们根据不同的情况采取最合适的谈判形式，同时，各
种谈判形式可以在同一个采购案例中交替使用。

基于采购与供应商的谈判结果，双方签订书面协议。书面协议包括长期协议、采购订单
及销售订单等。
 长期协议一般是跟特定供应商就某些产品达成的，在一定期限内持续供应的条件及条款
，是供应商层面的，相比采购订单这种订单层面的合同，长期协议更加倾向于战略层面，为供
应商管理的一部分。例如，三年供应合同，项目合作，等等。

采购订单/合同各式各样，但一般都会包含以下部分或全部因素：产品名称、规格、数量、
单价、总价、运输方式、交货地点、交货时间、交付条件、付款方式、账期等。

第五章 商品及服务的交付

在采购管理的发展过程中，不管任何时候，最基础的阶段一定是确保供料。由此可见，保
证商品或服务的准时交付极其重要。

在采购合同签订之时，交货地点、时间、条件以及交货方式已经协商好，但后期仍然需要
持续跟进，定时或不定时地跟踪供应商的订单进展情况，这样的话，即使出现临时状况也能够
及时修正，以确保物料能满足生产计划需求。

说到交付，就一定离不开物流。物流是对动态和静态库存的管理。物流成本包括库存持有
成本、管理成本和运输成本，其中运输成本占据了总成本中的大部分。

目前商业活动中三种基本的运输方式是：陆运（公路、铁路和管道）、水运和空运，采购需
要根据货物种类、运输时间、服务及费用等来确定使用何种运输方式。

国际贸易术语（交运条件）：EXW, FCA, CPT, FOB, CIF, CFR, CIP, DAP, DPU,DDP, FAS.

在货物的运输过程中，提货单是很关键的文件，一般包含运输货物的相关信息，如重量、
数量、运输的起始点，承运商和托运商之间的合同条款与目的地。每次运输都必须有提货单，
作为一种协议，给出各方的法律责任。
 同时，如果是跨境采购，会涉及到海关清关流程，有的承运商会提供相应服务，大的组织
和企业也会有自己专门的报关清关团队，作为采购，需要协助配合清关，以免延迟。另外，进
出口会涉及到关税及清关费用，作为采购，在计算成本和询价谈判过程中，不应遗漏。

第六章 付款

在我们的采购订单/合同中，一般会说明付款方式和付款时间。

当前比较常见的付款方式有：电汇/转账、支票、承兑汇票、信用证、付款交单等。

付款时间是采购与供应商协商同意的付款节点，比如：预付款，货到付款，分期付款、30
天账期等。

一般来说，付款由会计部门应付账款团队负责，每个组织都会有自己的付款规定，如：需
要的文件（增值税发票、电子发票、提单、入库单）、付款周期等。会计部门会对文件进行清
算核对，与采购合同或者具体收货记录进行对比，匹配以后才能安排付款。

会计部门力求保持企业最大量的现金流，但是采购部门希望能及时支付供应商，以便后
续工作顺利开展，因此，如何协调与会计部门的合作也很重要，不然，采购可能一方面要不断
跟供应商催货，一方面要不断跟内部会计部门催款，身处夹缝，苦不堪言。

国内供应商大部分以本币结算，国外供应商大部分以美元、欧元等国际性货币结算。外汇
结算时，每个国家会有相关外汇规定，有的国家需要提供相关文件如发票、合同及报关单等来
支持付汇。
 第七章 收货检测

货物送达企业，仓库工作人员会对货物进行检测及安排入库，很多时候，采购部门会参与
其中。物料本身可能由于存放、周转、运输等而出现质量问题，所以，入库前的检测很有必要。

初步检验过程中，一般会核对所接收的物料的信息，看其是否与采购订单一致，数量不足
的物料要立即联系供应商确认、补足，对多出的物料，在不缺料的情况下退回给供应商；物料
外包装上的品名、规格、供应商、数量、批号、批准文号、有效期等应完整准确，外包装无破
损、受潮、虫蛀、霉变等情况。

如发现不合格物料，要及时登记，上报并通知供应商，有时候质保部门要对物料再次进行
核验。对于不合格物品，按照合同约定划清责任，经与供应商协商后，可能退货，也可能由采
购方就地处理，由供应商再进行补货或提供其他补偿条件。

如需退货，会涉及到逆向物流，要安排或者协助货物退回指定地点。

验收完毕后的物料，入库并通知物料管理部门，可投入生产使用，同时应该记录每一批物
料的详细信息，并妥善保管。

第八章 库存控制

一个组织所储备的所有物品和资源就叫库存，可包括：原材料、外购件、包装、在制品、成
品、非生产性物料以及转售商品等，在技术上，废旧材料也可以视为库存。

库存成本指的是存储在仓库里的货物所需的成本，包括订货费、购买费、保管费等，保
存的时间越久，库存成本相对就越高，因此，在年销量一定的条件下，库存周转越快，单个货
物在仓库停留的时间越短，库存成本就越低。

那么是不是意味着，组织的库存越少越好呢？并不是！采购必须要知道，库存缺货也是
有成本的，主要包括延期交货成本，失去销售机会的成本，失去客户的成本等三个方面。
 因此，在库存过高和库存缺货之间，要根据货物的性质，保持平衡。打个比方，制作商生
产的主要的原材料，采购应该根据历史用量、供应商生产该原材料的时间、送货方式以及销售
预测等多方面的因素来计算出仓库应该持有的最低数量，这个数量叫做安全库存。一个组织的
安全库存应该根据产品的性质进行区分并根据不同的时间节点不断进行调整，才能更好的符
合生产需求，减少库存成本及缺货成本。
 西门子的供应商管理战略

1．概述

作为全球领先的电子和电气工程公司，西门子高度重视采购工作，并且在全球采购市场

扮演着举足轻重的角色。西门子每年的采购量大约有 110多亿欧元，目前的采购来源绝大部分

还是在欧洲。但近几年，这种形势开始发生很大的变化，西门子在亚洲的采购量已经达到了约

15 亿欧元/年的水平。在这 15 亿欧元的采购中，在中国采购并且在中国使用的约8亿欧元，余

下被用于其他国家。全球经济一体化的发展使得西门子这样的企业都不可能在本企业或本土

内生产出所需要的全部零部件。因此，选择并管理好散布于世界各地的供应商是大型跨国企

业保证质量和信誉的关键。供应商与西门子合作能在很大程度上提升他们的价值。如果能够

与西门子建立长期的业务联系，对于这个供应商来讲是非常有益的，因为与什么样的公司合作

能够反映出这个供应商是一个什么样的水平。所以，西门子对采购的质量要求非常高，对供应

商的要求也非常高。

2．供应商管理目标

在供应商管理的目标上，西门子公司要求各级供应商必须不断地改进工作，降低运费，缩

短订货时间，及时送货；而且还必须通过ISO质量认证体系的认证，达到西门子的质量标准和

世界级的质量标准，尽量降低失误率。供应商还必须与西门子签订严格的质量保证协议。为实

现上述目标，西门子对现有的3大类100多个原材料零部件供应商进行严格的评估和筛选，留

下其中的40余名佼佼者作为基本供应商，并着手与其中的数家建立战略合作伙伴关系，共谋

发展。

3．供应商管理策略

（1）供应商选择
 一个好的供应商是确保供应物料的质量、价格和交货期的关键。因此在供应商系统管理

中，供应商的选择至关重要。与其他大型公司一样，西门子从全面质量管理的角度出发，在每

一个零部件上注重选择个数有限的可靠供应商，甚至是单一的供应商，以便发展合作关系。西

门子在供应商选择方面的具体目标是：与供应商发展高标准的信任与合作关系，把买卖关系从

对手、胜利者——失败者、契约——讨价还价的关系改变为合作的、团队型关系，使彼此能为

对方考虑；与供应商建立一种能促进其不断降低成本、提高产品质量的契约关系；与供应商达

到长期共识、彼此在物流流程的高度一体化下同步展开业务；与供应商之间开放沟通渠道，实

现信息共享、共担风险、共享利益；使供应商参与到产品的设计和创新过程中，使每个供应商

确实感觉到“西门子的用户就是我的用户、让用户满意是我应尽的责任”。

（2）供应商评估

供应商的选择依赖于供应商的全面评估，因此供应商的评估也可以看做供应商选择的核

心环节。西门子由采购部、技术部、生产部和质保部联手组成评估小组，制定了正规的评价体

系和评价标准，从采购、质量、物流和技术4个方面3个层次对每一个现实和潜在的供应商进

行严格的打分、内部交流及结果比较，将结果作为选择供应商的依据，见表8-14。

表8-14 供应商评估内容及指标

3）供应商分类
 经过严格的评估，依据评估结果将所有的供应商分为4类，评分在90～100分的为首选供

应商、70～89分的为可接受供应商、50～69分的为受限制供应商、50分以下的为剔除的供应

商。（4）评估结果应用在分级的基础上制定相应的战略，见表8-15。

表8-15 评估结果应用

（5）供应商管理战略策略

被评为首选的供应商的是西门子将要与之发展为战略伙伴的供应商，寻找到这样一个供

应商也是西门子整个供应商管理战略的灵魂所在。西门子的思路是尽量提高向其采购的数量

，定期进行政策透明的沟通，并随时邀请其参加有关新产品的研制，以便听取和吸收宝贵意

见。同时在必要时向此类战略伙伴提供适时的培训与技术支持，还可以考虑帮助关键零部件

厂建立自己的供应商管理体系，使西门子从源头就获得比其他竞争对手更具优势的供应体系

，真正做到“双赢”、利益共享、责任共担。对那些可以接受的供应商，西门子要根据材料需求

的实际情况，与之保持一定的供货关系，并将其视为可能的战略伙伴关系，帮助其建立自我优

化目标，作为防范供货危险的必要手段；而对于受限制的供应商，已经不再适宜进一步发展关

系，采取保守合作的态度，降低采购量并不再考虑与之长期发展关系；对最后一类供应商，西

门子采取的是尽快终止合作的策略。

案例摘自《供应链管理：理论、难点与案例》，作者：何吉涛等，仅用于教学用途。
 凯特琳工业股份有限公司供应商选择

凯特琳工业股份有限公司主要生产玻璃窗，主要有两种，一种是普通的透明玻璃窗，一种

是特殊材料的节能玻璃窗，该种玻璃窗的销售是季节性的，主要集中在5-10月这几个月份。公

司有大量的分公司分布在各地负责出售该种高价格、高质量的玻璃窗。从工厂收到订单开始，

客户在10天之内就可以收到货物。

为了保持竞争力，同时增加股东收益，凯特琳公司致力于成为世界级的制造商。规划中的

和正执行的计划都是为了实现更高的质量、更好的交货执行情况、更满意的客户反馈、更优质

的工程产品这些目标。

凯特琳公司所有生产都是基于客户订单的。为了减少制造流程中的库存，窗户通常是同

一天制造，同一天运输。管理部门根据市场需求预计，在将来的5年内，生产量会翻倍。

去年，凯特琳公司从4个供应商处采购了总共115万美元的透明玻璃和节能玻璃。玻璃是

成批采购的，每批由40块4毫米玻璃和50块3毫米玻璃组成。为了充分利用数量折扣和获取最

好的价格，维多利亚通常用由卡车订购。货车载荷大小根据卡车容量、包装和重量限制分为8

块到18块不等。根据仓库的最大容量，库存可以容纳的玻璃数量最多为32块。去年，为了确保

需求高峰时期的产量（5～10月），每天需要生产6块玻璃，而在11～4月每个星期只需要生产13

块玻璃。每周需要进行库存盘点，以便可以根据需要调整订单。去年原材料玻璃库存翻了14

倍左右。

因此，凯特琳公司需要寻找一个或更多的供应商来满足预期的需求。公司已经制定了一

个目标，在两年内把原材料库存周转率从一年14次提高到一年30～35次。除了可以较少流动

资金的之外，增加库存周转率可以腾出其他生产活动需要的空间。因此需要执行供应商认证

程序，与供应商建立长期的伙伴关系，以确保向工厂准时交付零缺陷材料。

现在，公司有4个潜在供应商。
 1. 罗斯工业。 罗斯工业已经为凯特琳公司提供了20年的服务，但它们的节能玻璃没有达

到凯特琳公司的测试标准，因此，混合提供透明玻璃和节能玻璃是不可能的。他们要求

一次最少需要预订12块，才能够提供一货车3毫米透明玻璃32.7美元/块的交货价格。

如果少于12块，交货价格就变成33美元/块。罗斯工业的工厂距离代顿150英里，交货

期是一个星期。如果不能满足凯特琳公司的需求，其可以通过位于伊利诺伊州的联合

供应商来帮助供应玻璃。

2. 清晰视界分销商。 清晰视界分销商是一家当地的小型供应商，已经为凯特琳公司供货

了3年。它能够始终如一、准时地交付节能玻璃。它在8块混装的车上也装载罗斯工业制

造的透明玻璃和西本德玻璃制造的节能玻璃。它也能做到每天都交货，并且乐意为凯

特琳公司囤积存货。

3. 特拉弗斯玻璃有限责任公司 特拉弗斯玻璃有限责任公司是规模为清晰视界分销商两

倍的分销商。它已经为凯特琳公司提供了15年的服务。它以最低的交货价格——31.7

美元/块提供3毫米厚的透明玻璃，可以直接运送，或者与至少12块节能玻璃一起混合

运送。它的4毫米透明玻璃的报价是43.9美元/块；节能玻璃的报价3毫米厚度为67.3美

元/块，4毫米厚度为73.9美元/块。它的分销中心距离代顿135英里，交货期是2～3天，

并且一个星期能交货3～4次。它也乐意为凯特琳公司囤积存货。

4. 杰克逊玻璃公司。 杰克逊玻璃公司是一家玻璃制造商，过去是凯特琳公司几家供应商

之一。它对再次和凯特琳公司做生意很感兴趣。它们的玻璃质量很好，并且将以33美

元/块的交货价格供应3毫米厚度的透明玻璃，一次订单最少订购量是6块。同时4毫米

厚度的透明玻璃的报价是44美元/块。它们的节能玻璃需要凯特琳公司的测试实验室

的批准才能使用。杰克逊分销中心距离代顿大约130英里，交货期是一个星期。

案例摘自《采购与供应管理》（原书第15版），作者：P.弗雷泽.约翰逊等，仅用于教学用途。