采购工作的核心是实现资金价值，满足组织要求。本书主要包括

四部分内容：采购中的成本控制与各种可行方案的制定、各种规格及
关键绩效指标的设计、正式合同中的典型条款及定价方法、工作或服
务的外包。用以帮助采购与供应业务从业人员掌握在采购中实现资金
价值的各种策略与方法。
Original Title: Business Needs in Procurement and Supply by CIPS STUDY MAT-
TERS
Original ISBN: 9781861242280
Copyright O 2012 by Profex Publishing Limited.
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北京市版权局著作权合同登记号：图字:01-2013-8833 号
图书在版编目（CIP）数据
采购与供应策略/英国皇家采购与供应学会（CIPS）著；北京中交协
物流人力资源培训中心组织翻译.一北京：机械工业出版社，2014.7（2020.2 重
印）
（采购与供应管理丛书）
书名原文： Business needs in procurement and supply
ISBN978-7-111-47184-4
1.① 采…I.① 英…②北…II.① 采购管理②供应链管理
IV. DF25
中国版本图书馆 CIP 数据核字（2014）第 140728 号
机械工业出版社（北京市百万庄大街 22 号邮政编码 100037）策划编辑：曹雅君
责任编辑:曹雅君
责任校对:李云霞
封面设计:柏拉图
责任印制:孙炜
保定市中画美凯印刷有限公司印刷
2020 年 2 月第 1 版第 14 次印刷
184mm×260mm·21.75 印张·252 千字
标准书号：ISBN978-7-111-47184-4
定价：49.00 元
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随着我国社会主义市场经济的快速发展和世界经济全球化步伐的加快，社会上
对采购专业人员的巨大需求日益明显。2007 年教育部考试中心与中国交通运输
协会在国内开展了中国采购与供应管理职业资格证书考试（CertificatesinPur-
chasing and Supply，CPS）。该项目同时也是中英合作教育项目，引进并吸收
了英国皇家采购与供应学会（以下简称 CIPS）建立的采购与供应职业资格证书
学习体系的内容，对我国采购与供应从业人员学习国外采购管理经验、提高专
业技能、提升企业在国际市场的竞争力具有重要意义。
由于近几年采购实践的不断发展，CIPS 于 2012 年对其认证体系和培训课程进
行了修订和更新，使其更加贴近最新的采购实践，2013 版的教材就是在这一背
景下产生的。
中国采购与供应管理职业资格证书分为初级、中级、高级三个级别。各级证书
规定了不同的考试课程。修订后的初级证书包含“采购与供应关系”“物流运
作基础”“采购与供应环境”“采购与供应运作概论”“采购与供应业务流
程”五门课程。中级证书包含“供应源搜寻”“采购与供应的组织环境”“采
购与供应中的合同与关系管理”“采购与供应中的谈判与合同”“采购与供应
策略”五门课程。高级证书除了包括中级的五门课程外，还包含“采购与供应
中的管理”“供应链风险管理”，共七门课程。中国采购与供应管理职业资格
初级证书、中级证书与 CIPS 国际证书接轨。取得中国采购与供应管理职业资格
证书单科成绩合格，可以在全国高等教育自学考试采购与供应管理专业（专科、
独立本科采购与供应策略
段）中顶替相应课程的学分。
本课程既是中国采购与供应管理职业资格中级证书课程和英国 CIPS 采购与供应
文凭证书（CIPS 四级）课程之一，又是全国高等教育自学考试采购与供应管理
专业（独立本科段）的课程之一。该教材一大重要的特点是从国际视野的角度，
引用了国际上的一些跨国公司的真实案例进行分析，学员在学习过程中应注意
国际背景并结合我国的实际情况进行学习理解。该教材由方海萍翻译，北京中
交协物流人力资源培训中心组织翻译，刘静、魏铁梅参与审稿。在此谨向他们
付出的辛勤劳动致以衷心的感谢。
由于时间仓促，编译中难免有不妥之处，敬请读者批评指正。
教育部考试中心
中国交通运输协会
2014 年 5 月
IV《采购与供应策略》考试大纲
课程目的与目标
完成本课程学习之后，学员应当理解在采购中实现资金价值的一些做法。
本课程阐述制定标准的各种要素，同时讨论采购和供应专业人员在参与确
定采购需求时应当考虑的各种备选方案。
学习成果与评估标准
1.0 理解对于从外部供应商处采购的要求应当如何进行商业论证
1.1 分析商业需求是如何影响采购决策的
·采购的类型，如新的采购、修改后的再次采购、直接的再次采购
·商业需求对采购类型的意义
·采购在进行商业论证过程中所起到的作用
1.2 解释如何估算采购活动的成本和价格
·可以提供成本和价格信息的市场信息的类型
·直接成本（Direct Costs）和间接成本（Indirect Costs）·对成本和预算作出估算
·估算总拥有成本、总生命周期成本的方法
1.3 解释在完成商业论证的过程中可以采用的标准
·在完成商业论证的过程中所采用的典型标准，如成本、收益、可
行方案与组织需求以及时间进度的一致性等采购与供应策略
·对各项要求进行标杆比较
1.4 解释如何应用财务预算控制采购
·财务预算的目的
·现金流的成本项目和时段
·绩效与预算控制
·处理预算偏差
2.0 理解与供应商合同中包括的各种规格及关键绩效指标
2.1 评估在产品或服务采购中使用的各种不同类型的规格
·规格的定义
·规格示例，如图样、样品、品牌和技术规格
·一致性规格
·基于输出或结果的规格
2.2 解释采购规格的内容
·拟定规格并与供应商协商
·规格中标准的使用
·规格的典型组成部分
·需求的标准化与不断增加的产品范围
·在规格中包括社会和环境条件要求
·信息保障在制定规格中的作用
2.3 列举合同中关键绩效指标（KPI）示例
·界定合同的绩效测量指标或关键绩效指标
·服务水平协议的应用
·评价质量、准时性、成本管理、资源及交付等绩效的典型关键绩效指标
VI《采购与供应策略》考试大纲
3.0 理解正式合同中包括的主要条款
3.1 解释与外部组织所签合同的合同条款的来源
·明示条款的应用
·采购方和供应方都使用的标准商业合同条款
·使用合同模版，如 NEC、FIDIC、IMechE/IEE
3.2 解释与外部组织所签合同的典型合同条款
·适用于损害赔偿和负债、分包、保险、担保和违约赔偿金的主要合同条款
·适用于劳工标准和符合道德采购的条款
3.3 评价商业协议中的主要定价类型
·定价计划的应用
·固定定价法的应用
·成本加成和成本补偿定价法
·使用指数调整法和价格调整公式
·使用激励/收益分享定价法
·付款条款
4.0 理解工作或服务的外包对采购的意义
4.1 外包与其他采购形式的区别
·自制还是购买决策
·外包的定义
·非核心和核心工作或服务的外包
42 评价外包如何影响采购
·外包的成本与收益
VIl 采购与供应策略
·外包的风险
·外包的市场开发与发展·影响雇用雇员条款的法规 43 制订工作或服务外包的计
划·确定核心能力和外包机会·外包的流程
·进行外包的商业论证·外包的明示条款·建立外包的撤出计划
VIll 教材使用说明
制订学习计划
“计划”是一个关键词，没有计划的学习是不够的，特别是在你还有一份全职工
作的情况下。
一个好的起点是，制定一个从现在到你的考试日的大致的时间表。你准备考几
科？每科各有多少章?现在，请计算一下你可以为每章的学习分配几天或几周的
时间。
注意：
·并不是每周都有时间学习。例如，你也许要休假，也许某些周工作特别
忙。如果这些能够预先计划，应当将其反映在你的时间表中。
·你也需要一段时间对自己所学的知识进行复习和练习，以准备考试。做了上述
计算之后，请为自己制订一份从现在到考试日的每周学习计划。学习准备
尽量找一个安静的学习场所，在每天的同一时间段学习。这样的习惯有助于避
免浪费时间。在你开始之前，要准备好各种资料，学习中尽量不要中断。使用
本教材
你应当根据自己的实际需要，充分利用本教材。
·如果你之前对本课程内容不熟悉，则应当仔细阅读学习本书所有章节。采购与
供应策略
对大多数学员而言，可能都是如此。
·如果你之前对本课程的某些内容已经非常熟悉，无论是你以前学习过相
关内容还是在工作中常常用到，那么你可以越过这些内容来学习。本教材的内
容
本教材涵盖了《采购与供应策略》考试大纲的所有内容。内容基本采用了考试
大纲的顺序，有个别地方稍有调整，主要是考虑到合理的学习顺序。
每章开头都列出了该章参考的考试大纲的内容和评估标准。每章分为数节，每
节的标题一般都与考试大纲的内容一致。这些都便于你对照大纲把握自己的学
习进度，并确保自己学习了考试大纲要求的所有内容。
每章的结构如下：
·对应大纲内容。
·正文。
·本章小结。
·自测题。
学习阶段
开始学习一章时，应先看看该章各节的题目，然后快速阅读完课文，掌握该章
要点。课文内容的编排都是有目的的，请不要越过，除非你已经非常熟悉它的
内容。
然后再从头仔细阅读该章内容。阅读时你可以作一些简要的笔记。
最后做该章后面的自测题，测试自己的记忆和理解能力。每个自测题后面的括
号内都标出了参考答案所在的段落号，你可以检查一下答案，以加深 印象。
X 教材使用说明
复习阶段
复习要讲求方法，可以参照大纲要求进行复习。应参照大纲对每个重点内
容进行一一复习。重新阅读学习笔记，并做一些练习题。CIPS 网站上有很多试
题，你可以找出所学科目的试题进行练习。
课外阅读
本系列教材为你提供了每门课程要求的主要内容，但 CIPS 强烈建议你尽
可能广泛阅读其他相关书籍以加深和强化理解。
本教材主要参考书是 Kenneth Lysons 和 Brian Farrington 所著的《采购与供
应链管理》。
XI 目录
C O N TE N T S
前言
《采购与供应策略》考试大纲
教材使用说明
第一章商业需求及采购决策
1
第一节什么是商业需求
2
第二节采购周期
6
第三节采购情景
10
第四节进行商业论证
19
第五节商业论证的标准
23
本章小结
35
自测题
35
第二章估算成本和价格
37
第一节关于成本和价格的市场数据
38
第二节理解供应商定价机制
42
第三节 理解成本
48
第四节全生命周期成本
56
第五节成本估算及预算
61
本章小结
68 采购与供应策略自测题
69
第三章运用财务预算
71
第一节财务预算的目的
72
第二节编制预算
77
第三节绩效与预算控制
80
第四节处理预算偏差
82
第五节现金预算操作
86
本章小结
90
自测题
90
第四章明确采购要求
93
第一节什么是规格
94
第二节规格的类型
101
第三节一致性规格
105
第四节性能规格
111
第五节服务的规格
114
第六节可持续的规格
119
本章小结
122
自测题
122
第五章制定有效的规格
125
第一节起草规格
126
第二节进行市场对话
130
第三节制定规格所需的信息
134
第四节标准化
139
第五节社会和环境标准
144
XIV 目录
第六节信息保障
152
本章小结
156
自测题
156
第六章确定关键绩效指标
159
第一节合同的绩效测量指标
160
第二节设定关键绩效指标
162
第三节典型的关键绩效指标
171
第四节服务水平协议
176
第五节服务质量的测量指标
181
本章小结
184
自测题
185
第七章理解合同条款
187
第一节合同及合同条款
188
第二节明示条款与默示条款
190
第三节标准商务条款
194
第四节 合同模版
197
第五节解读关键条款
201
第六节道德供应源搜寻与供应的关键条款
213
本章小结
216
自测题
217
第八章评估定价方法
219
第一节什么是“合适的价格”
220
第二节价格表
222
第三节固定定价法
224 XV 采购与供应策略
第四节基于成本的定价安排
232
第五节支付条款
238
本章小结
244
自测题
244
第九章外包
247
第一节“自制还是购买”的决策
248
第二节什么是外包
252
第三节外包的发展
256
第四节外包的风险、成本及收益
260
第五节哪些应当外包
269
本章小结
280
自测题
280
第十章规划外包采购
283
第一节外包的商业论证
284
第二节外包的流程
289
第三节外包合同条款
301
第四节影响雇用条款的法规
308
第五节建立外包的撤出计划
314
本章小结
321
自测题
321
中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（中级）采购与供应策略（课程代
码：12372）样卷
323
中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（中级）采购与供应策略（课程代
码：12372）样卷参考答案
324
XVI 第一章
商业需求及采购决策
对应大纲内容
1.1 分析商业需求是如何影响采购决策的
·采购的类型，如新的采购、修改后的再次采购、直接的再次采购
·商业需求对采购类型的意义
·采购在进行商业论证过程中所起的作用
1.3 解释在完成商业论证的过程中可以采用的标准
·在完成商业论证的过程中所采用的典型标准，如成本、收益、可行方案与组织
需求以及时间进度的一致性等
引言
本课程教学大纲的第一部分着重介绍了在对外部采购进行商业论证（Business
Case）的时候，采购所起的作用。也就是说，当一个机构向外部供应商进行采
购时，如何才能证明这是一个有价值的、有成本效益的采购决策，是值得付出
所有努力和费用去实施和管理的。商业论证是采购计划中必要的一个阶段，但
其作用通常在整个采购周期中未得到足够的重视。
在这一章中，我们将分析商业需求（BusinessNeeds）的本质，以及对于采购与
供应策略
某项具体的采购任务，采购职能是如何确定商业需求的。我们也将探讨在各种
不同类型的采购背景中，商业需求是如何影响采购决策以及采购任务的先后顺
序的。
之后，我们将讨论商业论证这一概念，即根据采购在满足特定商业需求上的有
效性和高效性来证明这个采购行为是否合理。我们将分析，在对一些主要采购
活动进行商业论证时，采购所发挥的作用以及论证经常会考虑的一系列标准或
因素。
在第二章和第三章中，我们还将讨论商业论证过程中所涉及的财务问题，如对
价格和成本的预测及应用财务预算来控制采购费用等内容。
第一节什么是商业需求
1.1 你应该对“生产输入的需要或者要求”有大致的了解，因为这是采购活动
的基础。
·组织为了完成其活动并实现其目标，需要一定的“输入”，包括材料、
零部件、能源、机械、设备、物资、服务及技能等方面的投入。
·商业活动的规划者以及“输入”的使用者，会以各种方式将这些购买
需求通知采购职能（例如，利用请购单、新产品规格、材料需求计划
系统生成的材料清单等）。
·采购的任务就是去满足这些“输入”需求，通过做到我们通常所说的
采购的“五个合适”来实现，即合适的质量、合适的数量、合适的地
点、合适的时间、合适的价格。
1.2 也可以说，采购的职能性和操作性目标基本上就是提供“合适”的输入，以
满足组织的运营需要。
2 第一章商业需求及采购决策
1.3 但是，组织并非只有职能性或操作性目标。从更高的层面来说，组织还有
1
总体的战略或商业目标，例如：
·实现盈利，为股东创造价值（回报股东的投资），或者在公共领域使用
公共资金为公众提供品质高、性价比高的服务。
·确保自己所提供的产品或服务比竞争对手更有竞争力，以维持或者扩
大自己的市场份额（客户数量或市场占有率）。
·通过降低成本或更有效地管理成本，确保自己的产品或服务比竞争对
手的更具成本优势。
·通过实现自己在企业社会责任、质量、技术开发、创新、环境的可持
续性发展、商业道德及其他一些战略领域的显著能力，来实现或者保
持自己在特定行业或市场的差异性（与众不同的地方），或者说领先
地位。
·吸引并留住优秀员工、供应合作伙伴及商业盟友，以取得并确保可持
续的学习、改进和竞争优势。
采购的商业重心
1.4 最近几十年，采购的作用发生了很大的变化。过去，采购的作用主要是行政
管理或事务性层面的，主要是为满足技术或者操作方面的需要。而现在，采购
在战略及商务层面开始起到越来越重要的作用。
·由于自动化程度的不断提高，最近几十年大部分制造型企业的成本结
构已经发生了巨大的变化，很大一部分的营业额和总成本是用于从外
部组织采购货物、服务或劳动。这就使得采购的职责在组织的总支出
中所占的比例越来越大；相应地，在很多外部支出的重要方面，采购
决策对组织的底线利润有着举足轻重的影响。
3 采购与供应策略
·世界一流的生产技术的应用，包括准时制管理技术、全面质量管理、
精益化生产技术（减少供应链各环节的浪费），进一步提升了采购与供
应链的作用。现在大家已经普遍认识到，通过质量管理、减少浪费、
供应链创新和发展，采购与供应链在增值和确保竞争优势方面已经发
挥出战略性的作用。
·为使供应链取得积极的、持续的、高质量的绩效，管理正在朝着战略
性供应商关系和供应链管理方向发展，这被认为是当今获得商业成功
和竞争优势的决定性要素。克里斯托弗（《物流和供应链管理》）提出，
现在“真正的竞争不是在公司个体之间，而是在他们所拥有的供应链
或者说网络之间……一条供应链或一张网络之所以与众不同，是因为
它有着与众不同地管理自己链条或网络内部关系及接口的方式。因此，
从这个意义上来说，相对于他的竞争对手，一个企业主要的竞争优势
就在于其所享有的关系网络的质量”。
1.5 这种改变也反映在采购职能形式的一系列发展变化之中。例如，瑞克和龙
（Reck＆Long）就曾把采购职能的发展分成四个阶段：
·被动的：采购职能没有什么战略方向，只是被动地对其他职能部门提
出的要求作出反应，其作用主要是事务性的。
·独立的：采购职能已经使用了最新的技术和流程，也有了自己的职能
层面的战略。其重点被放在如何提高职能层面的工作效率上，主要根
据成本降低程度及供应商绩效好坏来评价其作用。
·支持性的：在吸收了一些能进一步提升和稳固其地位的技术和产品后
（如准时制或精益供应技术），采购职能开始为公司的竞争战略服务。
它开始起到促进战略实现的作用，主要根据其是否能有效帮助企业实
现其竞争目标来评价其作用。
·整合的：采购职能本身的战略目标（连同其他一些职能的战略目标）
4 第一章商业需求及采购决策
被全面整合到公司的整体战略中。其作用主要体现在对整体战略的贡
1
献上，并根据贡献大小来评价其作用；其重点放在跨职能信息交换和
理解上。
1.6 逐渐地，采购的作用不再只是满足操作层面的或者技术层面的需求（正如在
请购单或规格中阐述的那样），而是更多地在下列方面作出贡献：
·增加本部门或企业的利润。
·增加股东收益（使股东获得更多的投资回报），提升客户价值（提高客
户满意度及购买产品或服务的意愿）。
·在采购过程中更好地实现资金价值（确保达到全生命周期成本与质量
之间的最佳平衡）。
·有效管理组织的现金流，以确保企业保持足够的流动资金，能偿付短
期债务（例如，支付员工工资及供应商货款）及维持日常运作。
·实现企业或部门其他的商业或者战略目标（包括保持竞争优势及市场
份额、保证可持续生产、实现企业社会责任和创新等）。
商业需求及商业论证
1.7“商业论证”一词用于指对某具体采购项目从商业利益的角度进行论证，证
明其所获得的利益能有效地平衡在取得这些利益的过程中可能会遇到的障碍、
成本及风险。之所以需要进行采购的商业论证，是因为只有当采购项目有利于
实现企业某个明确的商业需求的时候，组织在采购实施过程中所消耗的那些重
要资源（包括资金、时间及精力）才是值得的。
1.8 换句话说，采购活动和那些支付给外部供应商的花费都不能只是“为了采购
而采购”，或者只是因为它是组织的固定程序、流程、习惯或者技术要求。在
考虑是否通过一个采购决策时，应当：
5 采购与供应策略
·分析判断这一采购活动是否有利于企业的商业或者战略目标。
·在规划和管理这一采购活动时，要以这次采购活动能否最大限度地推进企业的
商业或者战略目标的实现为最终目标（可采取下列方式，如实现资金运用最优
化、尽可能降低在实现质量标准方面的花费、尽可能减少浪费及风险等）。
1.9 举例来说，IT 部门作为软件的使用者，可能会说软件升级将会“提高 IT 系
统的效率”，这是合理的技术方面的利益（TechnicalBenefit）。而采购部门可
能会认为升级可以“促进供应链协作”，这是合理的职能方面的利益 （Func-
tional Benefit）.
1.10 然而，“商业论证”则需要升级后的 IT 系统的绩效应当为组织提供商业的
利益（BusinessBenefit）。例如，通过提高客户满意度，或者缩短任务处理时间
（提高工作效率），或者降低系统维护成本，或者最大程度地减少数据安全风
险等。
1.11 同样，通过提高供应链协作水平也可以取得商业方面的利益：通过降低订
单周期时间（提高生产效率及降低库存）；减少供应商管理及交易的成本；提
供竞争优势（例如，为客户提供延迟定制化的产品）；提供精益管理，降低整
个供应链的协作成本及减少浪费；挖掘现有 IT 系统的增值潜 力等。
第二节采购周期
2.1 采购过程的主要阶段如图 1-1 所示。这是一个周而复始的循环，整个流程以
“识别需求”为起点。将采购过程看做一个循环，我们强调将周期性地审查商
业需求，以便确保采购不是在做机械的重复而是以商业利益为基础不断进行调
整。

6 第一章商业需求及采购决策
图 1-1 一般采购周期示意图
2.2 在采购周期的各个阶段都需要考虑到商业需求。例如：
·应根据供应商的供货能力对其进行评估和资格预审。即根据供应商所供应产品
的数量、质量和价格是否能满足采购方的商业需求，比如是否能帮助采购方实
现节省资金及提高竞争优势（通过质量差异化或具有竞争力的定价等方式）的
目标，来对供应商进行评价。在选择长期供应商时，要特别关注这个供应商是
否能契合买方的战略规划，是否有可能帮助买方实现其商业目标，是否能支持
创新，是否有助于提高供应链的敏捷性或质量从而增强竞争力，是否能最大限
度地减少商业风险（如供应商无法供货或绩效不佳）等。
·通常会根据价格最低原则或“经济最有利标”筛选原则来评估供应商的投标及
报价，以满足组织在采购中尽可能节省资金这一重要商业需求。
7 采购与供应策略
·合同及供应商管理的真正目的也是为了确保采购活动能满足组织的各
种商业需求。例如，合同是否具有较高的性价比；是否合法；对于较
长期的合作关系而言，是否具有进一步推进协作以更好地满足商业利
益的潜力（减少浪费、持续的质量改进、具有竞争力的创新、通过保
证独家或特惠供应来取得竞争优势等）。
2.3 完成商业论证的最早和最主要的机会，是在识别和确定采购或者输入要求
的时候。如果在这一早期阶段没有将商业需求考虑进去，那么就会造成：
·不必要的采购（例如，仓库里面已经有完全可以满足技术需要的存货），
从而将资源浪费在不必要的采购过程中，造成资金积压、库存增加、
利用率低及产品过期淘汰等问题。
·规格过高的采购（例如，设计者或者使用者提出的所有要求并非都是
必要的），从而将资源浪费在不具有增值能力的性能和功能上。
·没有结果的采购（例如，在投标评估阶段或者和供应商谈判阶段，由
于发现了之前没有预见到的一些成本或风险，或成本收益分析或可行
性研究结果比较负面，从而导致规格或项目被更改或被否决），从而浪
费了用在采购上的成本。
2.4 本课程教学大纲将教学重点主要放在采购需求的识别、确定和沟通上，所
涵盖的采购过程有需求的规格、关键绩效指标及明确的合同条款等。（我
们将在第四章到第八章详细讨论这些内容。）
2.5 在这里，我们只对采购周期的各个阶段作一个概述。
识别需求
2.6 在开始进行采购或交易之前，必须要有人发现并提出现在还缺什么，这一需
求必须通报给采购职能部门（或者其他负责采购的员工）。这个需求可能是
8 第一章商业需求及采购决策
使用部门提出的，设计人员可能会认为需要购买一套新的软件：也可能是仓
1
储部门或仓库提出的，检查库存水平可能发现一些材料或零部件需要补货。2.7
不管是哪种情况，正常的程序是相关部门先提出一份请购单，即一张描述需要
采购哪些物资的表格（也可以是相应的电子版），采购部门再启动采购流程。
如果组织应用了物料需求计划（MRP）系统，那么采购需求会以物料清单
（BOM）的形式呈现。简单来说，这种方法就是先预测成品的生产进度，并列
出生产所需的各类材料及零部件的详细信息清单，即物料清单；之后再将物料
清单和库存档案进行对比，确定需要采购哪些材料及零部件。2.8 需求部门在请
购单及物料清单上按标准格式列出所需物品的详细信息。在采购人员收到清单
后的这个阶段，必须将商业需求考虑进去。下列情况下，完全可以将请购单返
回给编制人：
·对过高的规格或不必要的规格改动提出质疑时（如根据系统性的价值
分析）。
·采购员提出比现有清单价格更优、质量更好的其他采购方案时。
2.9 在整个采购过程中，这个阶段是增值的关键来源，因为这个阶段旨在最大限
度地减少浪费（不必要的变更、性能、质量或服务水平及与之相关的不必要的
成本）。
2.10 如果采购规模更大，在正式实施之前，预算资金管理人、财务经理、采
购团队领导或者项目主办方往往会要求提交正式的可行性研究报告、成
本效益分析表或者系统性的商业论证报告，有时候组织制度本身对此也
有相应的规章制度（例如，对于超过一定价值的新采购）。
定义需求
2.11 到目前为止的采购过程是关于采购组织内需求的识别与描述。下一步是 9
采购与供应策略
建立需求的详细描述，以便与潜在供应商沟通。对于再次采购，详细描述也许
已经有了，但对于新的采购则必须以下列形式详细描述：
·（不同类型的）规格。
·服务水平协议（添加到服务规格）。
·合同条款，其中限定了采购方与销售方在实现规格方面的义务。·关键绩效指
标（或绩效测量指标，用于衡量要求是否已经完全达到）。
第三节采购情景
采购类型
3.1 本课程教学大纲中给出了三个基本的采购类型。
·直接再次采购（StraightRe-buy）:向供应商再次采购已经采购过的物品。·修改
后的再次采购（ModifiedRe-buy）:部分要求发生更改的采购。·新的采购（New-
Buy）:采购要求之前没有明确过，也没有采购过。
3.2 并非所有的采购都要遵循上述周期的每个阶段，或者说都需要通过详细的商
业论证。对于有些采购，在这个层面的分析和决策实际上早已完成；而对于其
他一些采购，在这个层面的考量则是极为重要的。不同的采购类型，将决定需
要在多大程度上进行商业论证。
3.3 商业需求仍会对采购决策产生影响，而不同类型的采购则会对不同的商业需
求有自己的优先性考量。
直接再次采购
3.4 直接再次采购（向供应商再次采购已经采购过的物品）有以下特点：
10 第一章商业需求及采购决策
·采购者有自己首选的供应商甚至有现成的采购协议或框架协议，无须
1
进一步调查或谈判就可以下订单补货。
·无须制定规格、做市场调查、询价或选择新的供应商。
·无须根据商业需求对采购花费是否合理进行系统论证。
3.5 在这种情况下，商业论证的重点是首先保持其规格、供应商及合同的适合性、
经济性及竞争力。由于环境及要求的改变，可能涌现出了不同的解决方案、供
应商及产品，它们可能具有更好的资金价值、会带来新的改进机会及产品差异
性。现有的供应商也许已变得太过自满并失去了价格上的竞
争优势。
3.6 因此，对于直接再次采购或库存补货来说，商业需求对采购决策的影响体
现在下列几方面的要求上：
·优化库存补货方式。在保证服务水平的同时最大限度地减少库存（及
相关的成本），最大限度地降低缺货及瓶颈的风险及成本。于是在采购
时，对于相关需求可能会考虑采用拉动式，即需求拉动的供应模式（如
准时制模式）；对于独立需求，应用经济订货批量计算来优化库存补货
量，或者通过评估库存补货系统（例如，定期检查订货系统或固定订
货量系统）来确保其最优效率。
·根据供应市场的发展，定期对现有的规格或者安排进行审查，以确保
它们的方案最佳。
·定期将现有长期合同重新开放给所有供应商，通过竞争和重新选择，
确保现有供应商仍是最有竞争力的一个。
·在重复的或者不断更新的合同中寻求更多的商业利益。例如，通过
和供应商签订持续改进协议（每年不断提高质量要求和交付目标），
或者在合同中加入会促使成本更低、质量更高的激励条款（例如，
签订每年降价的条款，从而促使供应商为了维持自己的利润率而减 11 采购与
供应策略
少浪费）。
·在进行系统性的产品价值分析时，需要和工程部、质量部、市场部及
使用部门进行协作。对构成产品或服务的所有要素进行批判性分析，
看它们是否真的需要、是否能提高效率、是否能变得更便宜。（换句话
说，就是审查某些“直接再次采购”是应该继续直接进行下去，还是
应该为了更好地满足商业需求对其进行修改。）
修改后的再次采购
3.7 修改后的再次采购是指需求已经发生变化的采购。
·如果使用之前的供应商时，需要对采购要求重新定义或者对采购合同
重新协商（或者反过来，采购规格保持不变，但是供应商换成新的了，
以便获得更有创意或价值更优的解决方案）。
·修改后的再次采购，如果是那种价值较高、具有战略重要性或者风险
很大的采购，往往需要审核其是否真的经得起商业论证。
·对要求进行修正也给我们创造了一个重新修订规格或合同的机会，使
得采购能更高效、更有利地满足商业需求。
3.8 对于修改后的再次采购或重新修订的规格，商业需求对采购决策的影响体
现在下列几方面：
·根据供应市场的发展状况，重审现有的规格及安排，以确保它们仍然
是最佳方案。
·对工程部、设计部或用户部门的规格修改提出自己的意见，其目的是
增强商业方面的考量，如提升价值（避免规格过高）、加强标准化或减
少种类（以便降低库存成本）、提高环境可持续性或增强供应商关系及
专业知识（对各种供应商解决方案，保持规格的开放性）等。
12 第一章商业需求及采购决策
·把现有的合同重新开放给所有供应商，通过竞争和重新选择，确保现
有供应商仍是最有竞争力的。
·基于商业利益来论证对规格或合同的修正是否合理，避免由于修改规格、品种、
库存增加、供应商转换、学习曲线及“磨合期问题”等可能带来的不必要的风
险及成本。只有当变更经得起商业论证的时候，才应该进行修改，如降低产品
的成本、减少品种（降低库存成本）、提高客户满意度（通过产品升级）或延
长产品生命周期从而增加销售收入（通过产品或品牌更新）。
·重新议定合同条款，将更多的商业利益涵盖其中，如改进质量、减少浪费、降
低成本及其他更多的关键绩效指标（环境或社会的可持续标准）。
新的采购
3.9 新的采购是指之前没有明确规格或没有进行过的采购。
·新的采购通常需要遵循完整、系统的采购流程。
·新的采购，特别是那种价值高、具有战略重要性或者风险大的新的采购，需要
深入调查审核其是否真地经得起商业论证。
·识别新的需求并制定新规格，给组织创造了在产品、服务或项目的开发阶段将
商业利益考虑进去的关键机会。
3.10 对于新的采购，商业需求对采购决策的影响体现在下列几方面：
·需要进行系统性的采购研究：“对可能影响商品及服务获取的所有影响因素进
行系统研究，从而提高公司的竞争地位，以达到确保采购决策符合现在及未来
的商业要求的目标。”这包括：
一需求分析:对具有高价值、高使用率及高风险的材料的需求量作出 13 采购与
供应策略
精确的预测，以便最大限度地减少采购及库存的浪费及风险。举例
来说，准确的需求预测对于估算和管理材料及库存成本尤为重要。
一供应商分析：通过对潜在供应商的能力及现有供应商的绩效进行
评估，达到最大限度地优化供应商价值和减少供应商风险的目的。
同时，通过分析供应商的成本结构，达到更好地管理成本及议定
价格的目的。
一供应市场分析：分析供应市场的情况，考虑缺货或断货的可能性
及风险、市场价格情况、价格波动情况及趋势、影响供需关系的
环境等。
·需要进行积极的价值工程分析：将价值分析应用到产品设计、开发及
规格制定阶段，以消除从一开始就不必要的浪费、规格过高及无增值
作用的性能及工艺。
·在产品开发和规格制定阶段，推行“采购人员早期参与（EBI）”概念，
以确保在较早时期，在他们对整个生命周期能产生最大影响的阶段，
将商业方面的及市场供应方面的要素都考虑进去。
·在产品开发和规格制定阶段，推行“供应商早期参与（ESI）”概念，
以确保所采取的最终解决方案充分考虑到供应市场方面的专业知识、
技术、创新等要素。
·制定规格、供应商关键绩效指标及合同条款，为买方组织创造最大的
商业利益及价值。这些内容将在第四章到第八章作进一步的讨论。
采购类别
3.11 在采购不同性质或种类的物品时，也需要进行与上述类似的考虑。［请注
意，“采购类别＂（Procurement Categories）是“采购类型＂（Types of Pur-
chase）
14 第一章商业需求及采购决策
的另一种表述方式。如果这个词在考试中出现，你应当清楚表述其含义。］
1
在针对不同的采购类别作购买决策时，对各种商业需求会有不同的优先
考虑顺序。
3.12 对于资本采购（采购周期较长、获取成本较高的资产，如建筑物、厂房
及设备、计算机系统或车辆等），在进行采购决策时需要优先考虑的商业
需求很可能是其整个生命周期的价值。这可能会包括：
·对投资的收益、成本及投资风险，以及可能的投资回报期（投资收益
大于成本的时间长度）进行系统性评估。由于价值较高，资本采购通
常都要求进行系统的、正式的商业论证。
·对可选的资产或方案进行全面比较，以形成最佳的购买方案，在全生
命周期成本与其绩效、功能及质量之间取得平衡。
·在与选定的供应商进行协商、制定规格及签订合同时，全面考虑资产
在其整个生命周期中需要取得哪些利益（包括安装、用户培训、财务
支持、售后维护、质保条款及技术支持）。
·全生命周期成本的分析与管理，不只是价格本身，还包括前期、后期
的所有相关成本，如获取成本、运作成本、维护成本及资产生命周期
结束后的处置成本等。
·资产的管理与维护要尽可能延长其使用周期，并尽可能将最后处置时
的残值最大化（如再循环或再出售）。
在第二章讨论全生命周期成本（WLC）时，我们将进一步阐述资本
采购的商业论证问题。
3.13 对于生产物资采购（如原材料、零件及配件等），在进行采购决策时需要
优先考虑的商业需求很可能是实现其运营目标，包括实现采购的“五个
合适”。通过及时地、有保障地给生产流程输入所需要素（在保证质量的
前提下），很好地保证运营效率，从而最大限度地减少生产瓶颈或生产中 15
采购与供应策略
断可能带来的风险及成本。
3.14 对于维护、维修和操作（MRO）物资的采购（在将原材料及零部件转变
为成品的过程中所需要的各种商品及服务的采购，如油漆涂料、润滑油、
包装材料、清洁用品及工业布料等），在进行采购决策时需要优先考虑的
商业需求很可能是：
·避免库存增加。如果不考虑已经有哪些存货及一些通用的产品，仅因
为不同用户对不同产品有不同的性能要求就增加采购物资、型号或品
牌的种类，就会导致库存增加。据估计，一个较大规模的生产型企业
往往有超过 10000 种用于维护、维修和操作的物资的库存。而每种物
资的使用率事实上并不高，因此，显而易见，采购和库存的成本就会
很高。所以，一个强有力的商业论证就是要求组织尽量减少库存中存
在的重复和多样化现象，使之趋于合理。
·在准确的使用数据及库存补货系统的基础上，建立最优的库存水平，
从而有效管理成本。
·应建立良好的维护、维修和操作物资的采购机制（而不是任由用户
自作主张地自行采购），如通过使用“按需分批供货”合同（Call-off
Contract）.
·应最大限度地降低价格（例如，通过联合采购或大宗采购的方式来获
得折扣或谈判杠杆）。
3.15 对于大宗商品采购（原材料，如纺织品、制作食品和饮料的农作物、煤
炭及铁矿石之类的矿产资源），在进行采购决策时需要优先考虑的商业需
求很可能是如何确保供应及时（最大限度降低缺货或供应中断的风险），
以及如何做好价格与成本管理。这些商品通常从国际市场采购，所涉及
的成本和风险比较复杂（包括汇率波动、运输、发生争议时所适用的法
律不同等风险）。由于供需关系存在很多变量因素，这类采购还常常受到
16 第一章商业需求及采购决策
不可预期的价格波动的严重影响。因此，采购者需要密切关注那些会对
1
供应市场产生影响的相关因素，并对各种应对方案进行商业论证。例如：
·提前采购（在价格低的时候，有意识地增加库存）。采取这种措施时，
需权衡所获得的商业利益与增加的库存导致的保管成本之间的矛盾。
·运用大宗商品市场工具，如期货合同（通过自动取消或者对冲交易等
手段，获得在未来一段时间内按合同约定价格在市场上买入卖出特定
数量商品的套期保值权利）。
3.16 对于再出售商品（如零售商、批发商或中间商所采购的，通过再出售给
客户或用户以获取差价的商品）的采购，在进行采购决策时需要优先考
虑的商业需求很可能是如何选择市场需求量大的商品，以获取丰厚的利
润。通常来说，批发商和零售商不会给他们销售的产品增加价值，所以
他们的利润空间通常都比较小。因此，购买商品的时候他们主要关注的
是如何选择那些高利润的商品以及根据市场反馈（什么好卖，什么不好
卖）及时调整采购清单。
采购的优先顺序
3.17 到目前为止，你应该能从之前的阐述中领会到：是否需要对某次采购行
为进行全面的商业论证，在很大程度上取决于采购物品的重要性、优先
性、价值或关键性。
·对于常规的、低价值的物品，可以进行非正式、定期的成本收益分析，
以便逐步增加或小幅提高其价值。不过，对这类采购，不需要进行大
规模的商业论证，因为论证所花费用可能远大于今后有望通过提高效
率或改进质量所得的收益。
·对于具有战略重要性、价值高、风险大的采购，则完全有必要进行系 17 采购
与供应策略
统的论证，以最大限度地减少风险和确保价值。
3.18 根据采购的重要性，不同的商业需求对于采购决策具有不同的优先性。
3.19 根据优先级对组织的采购组合进行划分的工具。彼得·卡拉杰克（Peter
Kraljic，1973）提出了一种分析工具，用以分析下列两种因素：
·所采购物品对于组织的重要性（与组织对该物品的年度支出额、该物
品通过创收或成本节约而带来利润的潜力等因素有关）。
·供应市场的复杂性（与物品供应源搜寻的难度、采购方对供应或供应
商失败的脆弱性、采购方与供应商在市场中的相对势力等因素有关）。3.20 采
购组合矩阵（Kraljic 矩阵）分为四个象限，如图 1-2 所示。
供应市场的复杂性
低
高
高
采购关注点
时间范围
采购关注点
时间范围
起杠杆作用的物品
长短不一，通常在 12 具有战略重要性的物品最长十年，受到长期战
到 24 个月
略的影响（风险加上合同）
关键绩效标准
所采购的物品
关键绩效标准
所采购的物品
成本/价格及材料流管理商品和特定物资的混合长期可获得性
稀缺或高价值物资
典型供应源
供应情况
典型供应源
供应情况
物品的重要性很多供应商，主要为当 充足
确定的全球供应商
天然的稀缺性
地的采购关注点
时间范围
采购关注点
时间范围
非关键性的物品
限制的，通常 12 个月或起瓶颈作用的物品
长短不一，根据可获得
少于 12 个月
性和短期灵活性之间的权
衡情况来决定
关键绩效标准
所采购的物品
关键绩效标准
所采购的物品
功能效率
商品和某些特定物资成本管理以及可靠的短主要是特定物资
期采购
典型供应源
供应情况
典型供应源
供应情况
确定的当地供应商
充足
全球的，主要是拥有新生产的稀缺性
低
技术的新供应商
图 1-2 采购组合矩阵
3.21 让我们逐个分析上述四个象限：
18 第一章商业需求及采购决策
·对于非关键的或日常物品（如常用的办公用品），职能效率这一商业
1
需求可通过降低采购成本来实现。对于这类物品的采购，采用正常交
易关系如供应商管理库存、总括订单（授权最终用户根据签订的协议
进行“按需分批发货”采购）和电子采购方案（网上订购或使用采购
卡）等，可以提高日常工作效率。
·对于瓶颈物品（如专用备件或专业性很强的咨询服务，如不能及时获
得就会导致运作延误），最主要的商业需求是控制好短期可持续性及
供应的安全性。这就要求组织采取以下措施：①和供应商协定中长期
供货合同，开发备选的或备用的供应源；②在合同中包含激励和惩罚
条款以保证交货的可靠性；③持有较高水平的缓冲库存（安全库存）。
·对于杠杆物品（如从大型超市购买的当地农产品），纯粹是以交易为
基础，利用买方在市场上的话语权确保获得最好的价格和条款，从而
满足组织对成本、价格管理的商业需求。可以采取的措施包括：①利
用供货商的竞争性报价，将规格标准化以便于更换供应商；②使用竞
争性招标和/或团体采购以保证获得最好的交易。
·对于战略性物品（如便携式计算机制造商购买的中央处理器），可以
通过和供应商形成一种长期的、双方共赢的战略合作关系，来满足更
为复杂的一系列商业需求（例如，形成战略联盟、控制生命周期成本
及价值、确保长期供货安全及具竞争力的供应等）。
第四节进行商业论证
4.1 商业论证是指对某具体采购项目从商业利益的角度进行论证，证明其所获得
的利益能有效地平衡在取得这些利益的过程中可能会遇到的障碍、成本 19 采
购与供应策略
及风险。
4.2 商业利益可以体现为收入提高、成本降低、盈利性或资金价值增加（特别
是公共领域），产能或生产率的提高，绩效的改进，股东价值的增加，竞
争优势的加强等方面（我们将在后文详细讨论潜在的商业利益）。
4.3 商业需求不仅是指技术或运作需求。值得注意的是采购或项目也许在技术
上是成功的（所生产或交付的物品完全符合规格要求），但在商业上却是
失败的（没能在更广的范围满足组织的商业需求并经得起商业论证）。举
例来说：
·一个建设项目可能在预算内、按时完工，并满足技术规格，但因为没有
实现预定的商业利益（如增加股东价值、提升企业形象和声誉、促进学
习和能力发展、推进合作伙伴关系等），从商业的角度看仍是失败的。
·如果原定的财务或商业利益不够顺利实现（如产品没有被采用、整体
收入没有提高、投资回报不理想、盈利性不佳、市场份额没有扩大、
品牌没有得到提升等），那么即使开发出的新产品在技术上是成功的，
但从商业层面来看仍然是失败的。
商业论证过程
4.4 正式的商业论证（针对采购、提案或项目提出或进行的商业论证）的主要
目的包括以下几个方面。
·促进以商业需求为中心的战略性思维方式：要求有权提出项目或提案
的人在提出之前先行评估这些项目或提案的价值、风险和优先性。·通过淘汰
（或称为“自我剔除”）没有商业价值的提案，提高决策的效
率及质量。
·促使管理层评估提案的可行性、适合性及可接受性。
20 第一章商业需求及采购决策
·促使管理层去比较达到成本/收益标准可采取的各种可选方案。
1
·建立可测量的尺度，由此在给定的关键评审点对项目的绩效、可交付
成果或结果进行评估。
·项目或者资产是否达到预期的商业利益？
·商业论证中所使用的假设是否准确？
·该项目的商业论证依据是否仍然有效？
4.5 进行商业论证也是影响和推进管理的一种基本技能。如果你希望高级经理、
内部客户或项目发起人同意你的提案，你必须给他们一个具有说服力的理由，
使他们确信你的提案符合他们的需要、有助于实现他们的目标，也符合他们内
心对各类提案的轻重缓急排序。高层想了解计划或提案是如何推进企业战略目
标的实现，就像项目发起人想知道该计划或提案是如何实现他们的项目既定商
业目标一样。
4.6 正如我们之前提到的，并不是所有情况都需要进行正式的商业论证（因为这
很可能是一个很耗时和费钱的事情），这取决于具体提案、项目或采购的规模、
价值及风险。
4.7 开展正式商业论证之前可以先展开一次项目可行性研究，用大致估计的成本
及收益的预测数据来研究高层目标实现的可能性及可选的方案。这种可行性研
究用来评估最初的提案是否合理、是否值得进行进一步的商业论证。商业论证
的内容
4.8 对于价值低、风险小的采购，可以只进行简略的、非正式的分析、报告或陈
述。例如，考试中的案例分析，可能只需要根据粗略的数据进行阐述和分析，
依据相关的要求和问题架构一个简略的、非正式的报告。
4.9 在考试的时候，你可以按照下列架构来进行商业论证。这个简单框架包括
21 采购与供应策略
下列几部分，详细内容如表 1-1 所示。
表 1-1 非正式商业论证的结构
·商业需求概述：要达到什么目标；要解决哪些问题；要对抗哪些威
简介/背景
胁；要挖掘哪些机会
·需求或问题的优先顺序（例如，使用 Kraljic 分析）
·现状：是什么原因导致商业论证，目前已经做了些什么（如有）
可选方案
·已经考虑了哪些可选方案（如有），并给出拒绝或继续论证每一方
案的理由
所提出的解决方案预期产生的效果及相关的商业利益（定性和定量
商业利益
两个方面）
·将所提出的解决方案与商业目标、战略、政策及价值等保持一致
·所提出的解决方案预计需要多少成本
·所提出的解决方案预计会有哪些风险
成本和风险
·预计会对活动和关系（包括内部及外部供应链的）产生哪些影响
·如不采取所提出的解决方案（或什么都不做），预计会冒哪些风险
或产生多少成本
·净成本/收益（平衡点）评估
推荐
·投资回报率或回收期（如果有可用的数据）
关键绩效指标·目标成本及结果评估：用于评估整个项目或采购生命周期内的关
键（如果有可用的数据）决策点的绩效，来反映预期的商业利益是否达到
4.10 对于价值高、风险大的项目或资本采购，需要进行更为全面、正式和高
度结构化的商业论证。例如，在公共领域，开展系统的商业论证并取得
正式批准，是采购审批环节中非常重要的一部分。在项目启动阶段，项
目管理方法非常强调项目商业论证。项目的启动和继续（在各个评审阶
段）的决策取决于持续进行的有效的商业论证和所实现的商业论证目标
的情况，这样就可以迫使组织把重点放在正确的项目上，在正确的时间、
因为正确的理由而运作某一项目。
4.11 一个项目全面、正式的商业论证通常包含下列要素。
·概要。
·情况介绍：项目名称或代号、背景和现状。
22 第一章商业需求及采购决策
·内容：商业目标及战略定位、威胁及机会、项目的优先顺序。
1
·价值定位：希望取得的商业成果或产出，商业利益（产出方面），量化或货币
化的价值收益，成本估算，财务建模及投资回报分析，不推进项目的风险及成
本，项目的风险（项目风险、商业风险及不能实现收益的风险）等。
·范围：问题或解决方案的范围、假设及约束、已识别的和评估的可选方案、规
模及复杂性的评估。
·可交付成果：计划的产出、可交付成果及收益（在关键的评审及决策点，应用
关键绩效指标来审核是否取得既定的成果）。
·影响：受到影响的各个职能、活动及关系（组织内部及供应链内部），关键利
益相关者，依赖关系等。
·工作计划：方法，项目阶段定义，工作量估计或分解，采购或项目计划及时间
表，关键路径分析。
·资源需求：管理及团队资源，资金或预算分配。
·风险管理及应急预案。
·承诺：项目控制及报告流程，可交付成果的时间表，财务预算。
第五节商业论证的标准
商业利益
5.1 一项特定的采购、提案或项目的商业利益可能表现为下列形式。
·实现某个特定商业目标或推进某个特定商业战略（例如，当组织把质量领先作
为自己的竞争战略时，就是提高质量；当组织的目标是新产品开发时，就是利
用供应商的创新能力）。
23 采购与供应策略
·提高收入（例如，通过提高绩效和产品质量来增加顾客满意度、品牌
忠诚度及产品销量，从而实现总收入的增加；或者通过给外部生产商
进行产品或流程的授权，来增加总收入）。
·降低成本（例如，通过消除浪费提高生产效率，利用谈判或竞争降低
价格、降低供应链成本、减少库存等）。
·增加盈利能力（由于总收入提高和/或成本降低）。
·增加资金价值（特别是在公共部门），降低成本但又不牺牲质量或服务
的交付标准。
·增加股东价值，或者增加给股东的投资回报（通过利润的增加，可以
分红的方式回报给股东或增加组织的资产价值）。
·增加竞争优势，使得组织可以从竞争对手那里争取到更多的市场、销
售及收入份额（例如，通过成本领先，确保具有竞争力的定价，产品
及品牌在质量、定制、交付方面的差异化，或想办法从优质供应商那
儿取得优先或者独家供货条款等）。
·优化关键资源，如技术或供应商关系，使资源的增值达到最大化（例
如，不浪费任何协作或增值的机会）。
·提高产能、生产率或灵活性（例如，通过开发优质供应商及改善供应
链），从而增加潜在盈利能力（增加生产量，提高对需求波动的反应能
力），并增强竞争优势（例如，提高绩效，提高创新及设计能力及延迟
定制化水平等）。
·提高品牌或企业声誉（例如，通过持续改进质量，提高企业社会责任，
进行合乎道德的采购及贸易，促进环境的可持续性发展等）。
5.2 这些收益可概括地称为增值或竞争优势。通过其他课程的学习，你可能已经
比较熟悉这些概念，但在这里我们会简要重述一下这些概念。
24 第一章商业需求及采购决策
增值
1
5.3 价值可以简单地解释为产品或服务“值多少”，可以用组织生产或提供这个
产品或服务时需要花费多少成本以及顾客愿意支付多少来购买它两种方式来衡
量。增值指的是生产和交付这些产品或服务的过程中所增加的价值，包括市场
营销、设计、生产、客户服务、分销和维护等。
5.4 根据波特在《竞争策略》一书中的理论，一个企业所制造的最终价值，可以
根据客户愿意为其产品或服务支付的、超过该企业进行所有价值创造活动所花
成本的数额来测量。如果一个公司能够从客户那儿实现的价值（客户愿意支付
的数额）超过价值创造过程的成本，那么这个公司就是盈利的。
5.5 采购关注的重点是通过下列两个途径增加价值，即通过降低成本（在不降低
质量和不改变产品性能的前提下）或者通过提高运作效率（在不增加成本的前
提下提高产品质量或性能）来实现。所有既能提高质量或增加产能又能维持或
降低成本的行为，都能够通过基于增值的商业论证。例如，一个旨在推进供应
商关系的提案（具有既降低成本又提高质量的潜力）或者一个执行电子采购的
提案（可以有效提高生产效率及降低交易成本），都可以通过商业论证。
竞争优势
5.6 竞争优势可以定义为：比竞争者更高效率、更有效力地向客户提供价值的能
力（通过开发、保护和利用独特的能力和资源）。
5.7 根据波特的理论，从根本上来说，一个企业可以通过比竞争对手更便宜地或
更好地执行具有战略重要性的活动，从而取得竞争优势。
·比竞争对手更有效地为客户提供可比价值（成本领先）。
25 采购与供应策略
·以可比成本但以独特的或与众不同的方式执行各项活动，从而为客户
提供比竞争对手更多的价值，甚至有可能取得更好的价格（差异化）。5.8 是否
成功地确保了竞争优势，主要是根据取得了多大的市场份额来判断，
即某一供应商所取得的销售量或销售额在一个特定市场中所占的比重。不
过，有时候即使组织的销售量和销售额都增长了，也并不一定就意味着其
已经取得了竞争优势。因为这个增长可能是因为市场本身扩大了，而不是
因为比竞争对手更受到客户的青睐。
成本
5.9 相对于收益的平衡，价值定位的另一个方面是提案的估算成本，这些成本
可能是：
·财务成本（包括采购价格，获取和拥有成本，费用及和风险相关的一
些成本，如失败的成本、初期磨合的成本及应急预案的成本）。
·非财务成本（例如，变化导致的运作中断及学习曲线，对其他职能或
供应链的影响、声誉受损、知识或生产力的损失，对供应商关系和商
誉的影响等）。
·选择一种方案而非另一种方案所需付出的机会成本（将资源投入到某
个计划而非其他计划可能会放弃掉的收益）。
5.10 在第二章，我们会进一步讨论采购及项目成本的分类及估算。
风险
5.11 在对一个给定计划进行商业论证时需要考虑一系列内部和外部的风险。
·某个项目或某项采购可能会产生的风险，以及与之相关的成本（如风
险真的发生）。有些采购提案本身就是有风险的，如外包、单一供应
26 第一章商业需求及采购决策
源采购、跨国采购等，这时就需要在风险及相关成本与可能取得的收
1
益之间进行权衡。
·可能会影响项目或采购的风险，以及可能会破坏潜在收益的风险。举
例来说，汇率波动和运输风险就可能会影响从劳动力低廉国家进口产
品时的预期成本优势。如果关键供应商财务状况不稳定，一旦出现供
应失败，也可能会给采购的所有预期利益带来风险。同样，系统崩溃
或数据被盗也会给 IT 部门的发展带来风险。
5.12 必须对风险发生的可能性（发生概率）和影响结果（一旦风险发生，会
导致的负面影响。如果可能，最好用量化的成本表示）进行评估。在进
行商业论证的时候，需要考虑到下列成本。
·风险管理：识别、评估和减缓风险（如保险、监管及控制）。
·一旦风险发生（如果风险发生，又无法有效缓解的话），会有哪些成
本或代价？如果情况很严重，可以建议组织放弃这个提案。
·应急预案（针对影响大，但可能性较小的风险），即一旦风险发生可
以采取的其他方案或者备选主案。但是，应急预案往往是有成本的。
举例来说，维持备用供应商关系或者在其他地方设置仓储设施，就很
有可能会增加额外费用。
成本/收益（或净收益）分析
5.13 成本/收益分析是一种简单的决策技术，用于决定是否要推进某个特定计
划或采购方案。尽管你喜欢的商业需求解决方案很有创意，也很有可能
成功，但如果实施成本远大于可获得的收益，这个方案仍有可能不值得
去实施（从量化角度看）。
5.14 成本收益分析就是将各种活动所创造的收益量化为货币价值，再减去与 27
采购与供应策略
之相关的成本。
5.15 某个给定计划的收益可能并不能完全地、简单地量化为货币价值。直接的
财务收益（如成本节约或收入增加）也许可以轻易地算出来，但无形收益的财
务价值的量化也许是非常主观的（例如，员工满意度的提高、创新、通过不断
改善废弃物管理减少对环境的影响，这些价值应该如何量化为货币价值）。
5.16 同样，成本分析也不是很容易的事情。
·直接成本是指计划在执行过程中直接发生的费用。
·间接成本可能也是这个计划引起的，但无论该计划是否实施，它都会发生，组
织本身都需要去承担，如管理时间、办公场地等。
·机会成本是指由于实施这个计划而错过的其他收入机会。
5.17 还有一些成本是无形的，很难量化的。例如，环境破坏的成本是多少？员
工焦虑增加的成本又是多少?经济学家创造了“外部效应（Externalities）”一词
来形容那些没有用在产品或服务本身，也不是由消费者直接支付，而是由大众
来承受的成本（如污染控制的成本）。随着社会要求企业承担社会责任）的呼
声越来越高，如何对这类成本进行量化受到越来越多的关注。
5.18 更为复杂的是，成本的发生以及收益的获得可能会有一段时间间隔，而不
是计划实施后就立竿见影。有很多种方法可以将资产的全生命周期中的成本转
化为现值，这将在第二章中进行讨论。
5.19 成本收益分析的本质是：如果收益超过成本，那么就证明这次采购是值得
的；反之，如果成本超过收益，那么采购提案就会被拒绝。这就是收 益/成本
比率。
·如果比率明显小于 1，那么收益就低于成本，结论就是否决这个项目。·如果比
率明显大于 1，那么收益就大于成本，结论就是继续推进这个
28 第一章商业需求及采购决策
项目。
1
·如果比率很接近 1，那么收益和成本基本相等，结论就是进一步调查
可能会对决策产生影响的非财务因素。
5.20 图 1-3 给出了针对引进新的计算机采购系统而进行的一个非常简单的成
本收益分析。进行该采购决策的经理相信部门使用计算机采购系统后会
节省成本、提高库存管理的效率、提高订单跟催效率、促进供应链关系。
但是，从商业论证的角度来看，这个决策是否真的值得执行呢？
成本
计算机设备:
8 台 PC 机（每台￡1000）
8 000
1 台服务器（每台￡1200）
1200
2 台打印机（每台￡400）
800
安装及技术支持
1800
购买管理软件
3200
员工培训：
计算机入门培训（6 人×￡200）
1200
采购管理系统培训（8 人×￡400）
3200
其他成本：
时间成本（20 个工作日，每个工作日￡100）
2 000
最初不熟练阶段出现错误及浪费的成本（估计）
5 000
总成本
26400
收益（估计，每年）
￡
下达和完成订单的效率提高
20000
供应商选择及管理水平提高
10 000
运用供应信息进行规划和控制的能力提高
15 000
总收益（每年）
45 000
收益/成本比率：45000/26400=1.70
回收期：26400/45000=0.59 年=约 7 个月
图 1-3 成本收益分析案例
可选方案或其他解决方案
5.21 有时我们会要求所提出的解决方案不仅是好的（净收益为正数），而 29
采购与供应策略
且还是最佳的（表现出比其他一些可选方案或解决方案都要高的净
收益）。
5.22 请注意，我们的目的不是要找出全部备选方案再加以比较，哪怕这样做
是有可能的。要知道采集和分析相关信息极其耗时且花费巨大，如果真
这么做，组织很可能会陷入“分析瘫痪”的困局之中。特别是在参加考
试的时候，案例中给出的信息通常不是那么充分，这种情况下，将所提
的计划方案或采购项目与下列各项进行收益、成本及风险方面的比较，
就足以进行商业论证了。
·已经考虑过的其他可选方案（例如，在案例情形中已经提出了其他可
选方案，或要求从 A、B、C 数个供应商中选择）。
·可能会考虑的其他可选方案，也许这些可选方案是典型的采购选择
（例如，单一供应源还是多个供应源，自制还是外购，购买还是租赁，
本地采购还是跨国采购等）。
5.23 举例来说，在采购固定资产时，就需要对各种可选方案进行评估。
·表 1-2 对直接购买和租赁的优缺点进行了比较。这些都是开展商业论
证时所需的论据，满足了组织成本最优化、资金价值、管理良好的现
金流（从而最大限度地减少了资金流动性或破产的风险）、竞争绩效
（如技术的现代化程度）等商业需求。
·组织也可考虑采取租购的协议，也就是说，在支付完所有租金后，使
用者就可以选择成为该设备的所有人。采取这种方式可以获得最新的
技术，但资金利息相对较高，因此相比租赁或购买方式，资金的使用
效率比较差。
·为了最大限度地减少大额预付款性质的投资、保护现金流，也可以采
取其他一些能避免大规模财务支出的可选方案。例如：
一在运作短期项目时，如果设备今后的使用率并不是很高，可以考
30 第一章商业需求及采购决策
虑采用租赁的方式，这样就避免了购置成本。
1
一在较长的一段时间内，每次只升级 IT 系统的一个单元或一个应用
程序，而不是实施替换整个系统的大规模项目。
表 1-2 租赁还是购买的决策
直接购买的优点
直接购买的缺点
前期费用高，会占压资金；影响现金流和资比租赁的总成本低
金的机会成本（如果这些资金放在其他地方使
用会获得哪些收益）
使用者要承担维护、运作和处置的所有费用使用者对资产有完全的控制权
及风险
技术过时的风险，特别是当所处环境快速变该资产在最后还有残余价值时，可
供再出售化时；价值会逐渐下降，需要升级换代费用根据税收政策，可能会获
得投资优惠，也可如果设备只是某个特定项目中的短期需要，能会得到一些政
府补助
那么就会很浪费
租赁的优点
租赁的缺点
需要长期支付租金，在经济萧条时可能会很无须前期投资，不会占压资金
困难
可以有效防止技术过时的问题，很容易升级使用者对资产没有完全的控制，缺
乏所有权或替换
方面的灵活性
事先就知道成本是多少，并达成协议
总成本可能会高于直接购买的成本
大型组织因为有更多的自有资金可以动用，没那么多复杂的税务和折旧计算问
题
往往能签下更为有利的条款（受益于其庞大的
资金额）
合同条款可能更有利于出租人（例如，可能不受通货通胀的影响，因为支付用
的是“实对使用者有很多限制，会要求他们承担更多的际的”货币
风险及成本）
与战略目标保持一致
5.24 项目或采购具有的一个定性的关键商业利益，就是与战略目标保持一致
或相符合。换句话说：
·这个方案如何推进组织战略的实现，或者说如何为组织战略目标的实 31 采购
与供应策略
现（如盈利能力、市场份额、多元化或创新）作出自己的贡献？
·这个方案与组织的价值观和政策相符合的程度如何（例如，在企业社
会责任、道德、可持续性或客户导向等方面）?
5.25 采购和供应链活动要与商业和企业战略保持一致，这是很有必要的。首
先，只有这样才能促进并确保战略的实现（才能用合适的价格，在合适
的时间和地点，获得合适的资源）；其次，可以验证和加强采购的战略作
用和商业贡献。
5.26 假设一个组织关于质量领先的整体战略中涵盖了全面质量管理，那么采购
职能就会根据对全面质量管理作出的贡献，论证一个方案所提出的有关合
理筛选供应商以及与关键供应商建立合作伙伴关系等措施是否合理。
5.27 表 1-3 列出了企业目标与采购目标相互挂钩的主要领域。该表根据英国
政府公布的一个清单改编而成。
表 1-3 企业目标与采购目标之间的联系
企业目标
采购目标
满足客户的需要，确保质量，缩短交货前置期，保持或提高市场份额
降低成本
提高利润，增加现金流及资金回报
减少库存，提高可靠性，交付频繁
缩短投入市场的时间
供应商早期参与
制定有效的自制还是购买决策，整合采购及产能减少非核心活动
规划
减少供应商基础，建立伙伴关系，降低产品的复持续改进
杂性，提高精度和可靠性
成为世界一流供应商
和供应商一起制定世界一流的标准，提高对市场
行情作出反应的灵活性，充分运用技术资源
5.28 约翰（Johnson）等人给出了评价战略方案的三个关键标准，这三个标
准也可以用在对采购或项目提案进行的商业论证上。
·适合性。提案是否适合组织的战略目标及环境？是解决了商业问题还
32 第一章商业需求及采购决策
是满足了商业需求？
1
·可行性。提案是否能够实施下去？在实际中是否可行?其收益是否大于成本?
·可接受性。提案所提出的战略是否能被关键的利益相关者接受？
可持续性
5.29 近年来，不论是私营企业还是公共组织，可持续性已经成为采购政策中非
常重要的一部分。在教学大纲后面的章节中（关于规格中商业需求的定义），
特别强调了“社会及环境”方面的标准。“可持续性”一词常常可以和“企业
社会责任”及“环境责任”互换。具体讲，可持续性指的是那些旨在平衡经济
发展与环境及社会责任之间关系的策略（利润、地球和人类，有时也被称为
“三重底线”）。
5.30 英国皇家采购与供应学会（CIPS）采用了英国可持续采购小组（SPTF）在
其极富影响力的报告《未来采购》中所用的“可持续采购”（Sustainable Pro-
curement）定义。
“可持续采购是指组织满足其对货物、服务、工程和公共事业需求的过程，该过
程基于全生命周期，以创造对本组织及社会和整个经济的利益，同时将环境损
害降至最低的方式实现资金价值。”
5.31“三重底线”概念认为在衡量商业绩效（或进行商业论证）时，不仅要看盈
利性，还应该看下列各点：
·经济可持续性（利润）：盈利性，可持续的经济绩效及其对社会的效益（如就
业、货物和服务的可获得性、纳税、社区投资等）。
·环境的可持续性（地球）：可持续的环境措施，有益于自然环境或者对自然环
境的不良影响最小化。
33 采购与供应策略
·社会可持续性（人类）：对劳动力、供应商和企业运作所处的社会都
是公平的和有益的商业行为。
5.32 尽管下面这些要点表面上看和商业利益关系不大，但是在进行是否符合
环境及社会可持续性要求的商业论证时，这些都是最基本的要素。
·确保组织能保住来自利益相关者的“经营执照”。
·通过树立一个正面的、具有可持续发展力的品牌（吸引越来越多的客
户），增加企业从品牌上获得声誉资本或收入回报的潜力。
·尽量降低不道德或不负责任的行为（或与有不道德或不负责任行为的
供应商的交往）而导致自身声誉受损的风险（或相关成本）。
·保留稀缺的或不可再生的资源。
·获得资金价值和成本收益（例如，通过循环再利用或最大程度地减少
对资源的浪费，简化包装，减少能源及燃料的使用）。
·尽可能减少失败的成本（例如，环境污染税、违反法律或规定的罚金，
整改指令，销售额损失，产品召回等）。
与战术目标及时间表保持一致
5.33 除了组织大的战略目标及价值外，在对项目、提案或采购进行商业论证
时，还必须证明该项目、提案或采购能满足其当前的战术层面或操作层
面的目标，包括采购的“五个合适”。要想通过商业论证，一个项目、提
案或采购应该做到：
·在更广泛的组织计划和项目计划所要求的时间表范围内（如计划表和
里程碑），确保供应。
·确保绩效水平或流程控制水平达到足够的高度（例如，在实施新的系
统、流程或者供应安排时，或者在更正或改进供应问题时）。
34 第一章商业需求及采购决策
·在现有资源限制范围内是可行的（如经费预算、管理时间、技能或生
1
产能力）。
·能够满足既定规格或实现既定目标、标准及关键绩效指标。
本章小结
·近年来，采购职能在其职能范围上越来越具有战略性。分析商业需求以及进行
商业论证已经成为采购的一部分。
·典型采购中的主要阶段，可以用一个活动的循环周期来描述。从识别需求开始，
以管理合同及供应商为结束，直至需求得到满足。
·并非所有的采购都包含上述各主要阶段。特别是直接的再次采购，就很简单。
但修改后的再次采购会涵盖采购周期的大部分或者全部阶段，新的采购更是如
此。
·进行商业论证的过程会提升我们的战略思维能力。在进行商业论证时，我们需
要将采购的所有可预期的利益或风险及成本都考虑进去。
·关键的战略目标包括增值和提高竞争优势两个方面。如果经过商业论证后显示
这些目标是可以实现的，同时能最大限度地降低风险和成本，那么这个采购就
可以继续推进。
自测题
括号内数字为参考答案所在段落。
1.解释为什么近年来采购已经变为更具战略性的职能。（1.4）
2.现代采购职能能够帮助组织实现哪些目标？（1.6）
35 采购与供应策略
3.请列出典型采购周期包含的主要阶段。（图 1-1）
4.什么是材料清单？（2.7）
5.为什么有时候负责采购的人会将请购单退回给请购发起人？（2.8）6.区分直
接的再次采购、修改后的再次采购及新的采购。（3.1）7.在进行修改后的再次
采购时，采购人员应采取哪些步骤？（3.8）8.解释 EBI 和 ESI。（3.10）
9.画出 Kraljic 矩阵（图 1-2）
10.对采购进行“商业论证”的目标是什么？（4.4）
11.说出商业论证的主要内容。（表 1-1）
12.列出采购可能会取得的商业利益。（5.1）
13.根据波特的理论，组织如何获得竞争优势？（5.7）
14.请说明收益/成本比率的应用。（5.19）
15.如何采购才能对实现增加市场份额这一目标作出贡献？（表 1-3）
36 第二章
估算成本和价格
对应大纲内容
1.2 解释如何估算采购活动的成本和价格
可以提供成本和价格信息的市场信息的类型
直接成本（Direct Costs）和间接成本（Indirect Costs）对成本和预算作出估算
估算总拥有成本/总生命周期成本的方法
引言
在第一章中我们已经提到，在进行商业论证时，对采购或项目的成本作出
估算是非常关键的一个要素。
在本章中，我们将探讨确定或者估算采购活动成本和价格的方法。这个信
息，对于一系列目标来说，是非常有用的管理信息。
基于成本/收益分析对采购和项目进行商业论证。
理解供应商成本及定价机制。在从外部供应商那里采购时，将其作为价
格评估、比较及谈判的依据。
理解内部及外部供应链的成本，并以此为基础来制订成本降低及成本管采购与
供应策略
理计划。
为采购活动制订成本预算及现金流管理计划，作为控制实际花费，确保
商业论证所设定的预算目标得以实现的依据。
财务预算及预算控制，作为控制采购支出的工具，将会在第三章中详细阐述。
在本章中，我们将重点阐述应该如何分析、估算和理解成本和价格。
第一节 关于成本和价格的市场数据
1.1 价格和成本这两者之间的区别非常重要，尤其是在阅读试题的时候。
价格指的是卖方给买方提供一系列收益而向买方收取的费用。
成本指的是买方组织为了获得所购买的商品或服务而支付的费用。正
如我们看到的那样，成本常常不只是支付给销售商的采购价格，还包
括一系列与购买、安装、维护、运营、保险及处置相关的成本。此外
还值得注意的是，销售商也是有成本的，即在生产和供应商品与服务
时，他们所投入的资金和资源。因此，通常情况下，采购方不会期望
购买价格等同于商品的生产成本，否则供应商就没有利润可言了，也
就无法生存下去了。
1.2 从上述简单的阐述中，我们可以清楚地看到价格和成本是两个完全不同的概
念。
从供应商处获取价格
1.3 供应商可以用多种方法将价格传达给采购方，采购方也可以查明自己感兴趣
的商品的价格。
供应商可能会提供标准价格清单或者价格表，不管是打印的表格、印
38 第二章 估算成本和价格
刷的小册子还是挂在网站上的信息，通常适用于标准件和工业零部件。对于大
宗采购、现金支付或提前付款，企业往往能给出比标价低的折扣价，以便留住
好的优质客户，或者为了刺激需求（如过季折扣、促销折扣及特价供应等）。
2
价格也可以根据需求给出，即报价。根据（客户没有看到的）内部价格清单或
者为某个合同特别准备的预估价来给出报价。报价也可能会在供应商给出的密
封的投标书里，作为竞争性投标流程的一部分。历史报价资料（及用于计算这
些报价的价格基础及折扣情况）应该被保留下来，作为今后价格预估和比较的
基础。
价格也可以通过供应方和采购方之间的谈判来确定，根据价格及成本分析来确
定（稍后详细讨论）。
价格也可以通过竞争来决定，如在拍卖（采购方竞价购买出售的商品，出高价
的胜出）或反向拍卖（供应商竞价出售广告中求购的商品，出低价的胜出）中。
过去成功竞标的历史数据可以作为类似商品或合同价格的指导。
价格也可以由市场来决定。例如，那些在市场交易所上交易的大宗商品和其他
物资，在商品交易所、国家出版物或贸易周刊上往往也会公布“市场价格”。
世界各地主要的商品交易市场包括纽约的贵金属交易市场（Comex），纽约矿
产交易所（Nymex）以及进行粮食、大米及大豆交易的芝加哥交易所。在英国
的主要市场包含进行铜、锌、铝等金属交易的伦敦金属交易所以及国际石油交
易所。历史数据可以帮助我们判断市场价格的发展趋势及波动情况，从而对未
来的价格情况作出（谨慎的）推断。
公开发布的经济指数，包括各类价格数据（包括大宗商品价格）及成本数据
（例如劳动力成本）。这些指数所反映的一段时期内的平均数据 39 第二章 估
算成本和价格
刷的小册子还是挂在网站上的信息，通常适用于标准件和工业零部件。对于大
宗采购、现金支付或提前付款，企业往往能给出比标价低的折扣价，以便留住
好的优质客户，或者为了刺激需求（如过季折扣、促销折扣及特价供应等）。
2
价格也可以根据需求给出，即报价。根据（客户没有看到的）内部价格清单或
者为某个合同特别准备的预估价来给出报价。报价也可能会在供应商给出的密
封的投标书里，作为竞争性投标流程的一部分。历史报价资料（及用于计算这
些报价的价格基础及折扣情况）应该被保留下来，作为今后价格预估和比较的
基础。
价格也可以通过供应方和采购方之间的谈判来确定，根据价格及成本分析来确
定（稍后详细讨论）。
价格也可以通过竞争来决定，如在拍卖（采购方竞价购买出售的商品，出高价
的胜出）或反向拍卖（供应商竞价出售广告中求购的商品，出低价的胜出）中。
过去成功竞标的历史数据可以作为类似商品或合同价格的指导。
价格也可以由市场来决定。例如，那些在市场交易所上交易的大宗商品和其他
物资，在商品交易所、国家出版物或贸易周刊上往往也会公布“市场价格”。
世界各地主要的商品交易市场包括纽约的贵金属交易市场（Comex），纽约矿
产交易所（Nymex）以及进行粮食、大米及大豆交易的芝加哥交易所。在英国
的主要市场包含进行铜、锌、铝等金属交易的伦敦金属交易所以及国际石油交
易所。历史数据可以帮助我们判断市场价格的发展趋势及波动情况，从而对未
来的价格情况作出（谨慎的）推断。
公开发布的经济指数，包括各类价格数据（包括大宗商品价格）及成本数据
（例如劳动力成本）。这些指数所反映的一段时期内的平均数据 39 采购与供
应策略
能告诉我们价格的变化情况和发展趋势。
1.4 采购方提出的规范要求越清晰或者说客户定制化，就越不可能按照“标准”
价格或者价格清单来报价。在这种情况下，往往会根据所提出的具体要求，
由采购方及供应商通过估算和谈判来确定最后价格。
价格及成本研究
1.5 深入的供应市场研究往往会很费钱也很费时。因此，只有那种对于企业来说
具有绝对战略重要性的采购，才值得如此付出。至于哪些采购属于此类采购，
可以根据 Kraljic 矩阵（在第一章讨论过）所提出的风险评估及优先排序方法来
判断。
1.6 有很多市场信息可以反映市场价格及平均成本，以及影响价格及成本的因素
及趋势。这些市场信息可以被收集起来作为重要的信息来源。
1.7 原始数据是指为某个特定目标直接从相关来源收集到的信息，即最可靠的信
息，不管是从哪儿（例如，供应链合作伙伴或行业分析师）得到的。原始数据
研究常常是指那种实地研究，包括调查、面谈、问卷或观察研究。下面是反映
成本和价格的市场信息原始数据的主要来源。
和供应商的沟通交流。例如，通过信息咨询或者询价、购销见面会、
在的供应商进行的）以及非谈判性质的谈话等。
网上的供应商/采购方论坛、交易会及展览会上的交流（和现有的或潜
采购者的市场信息数据库，包括供应商价格及成本清单的历史记录、
价格动态、竞争对手及行业分析、价格趋势分析、开支分析等。对未
来价格进行预测的一个主要依据是历史价格，对此我们将在本章的第
四部分进一步阐述。
供应商的市场推广活动。例如，通过广告、宣传册或产品目录、销售
代表拜访、网站等。其内容包含详细的产品描述、贸易条款、价格清
40 第二章 估算成本和价格
单等信息的产品目录（及相应的电子替代物）等。
网上的市场交易，如拍卖网站及供应商/采购商论坛，往往允许在上面张贴报价
邀请和其他一些交易信息。
咨询及信息服务，包括相关专业机构（如 CIPS）提供的服务。
2
商品交易会、展览和会议，给参加者提供了和供应商代表会面、收集相关产品
目录、聆听专业的行业分析及报告的机会。
和同事、其他采购专业人士及供应商之间非正式的交流及信息分享。
1.8 二手数据是指那些出于其他目的已经被收集起来的数据、一般性的参考物或
出版物。二手数据通常以案头研究的形式开展，顾名思义，就是由研究人员在
办公桌案头前开展（假设有适合的参考资料的话）。以下是成本和价格的一些
二手信息来源。
金融、贸易或行业出版物（报纸、杂志及公告），采购专业期刊（如《供应管
理》和《采购专业人员》），其中有大量关于成本及价格趋势等方面的市场分
析和统计数据。
公布的经济指数，如零售价格指数（RPI）、劳动力市场指数及各种商品的价格
指数。商品指数反映出某个商品价格的加权平均值，旨在代表一种较广泛类型
的商品或者特定种类商品（如能源、金属或农作物），如世界银行商品价格指
数、高盛商品指数、汤森路透/杰弗里斯 CRB 指数、标普商品指数及美林大宗
商品指数（MLCX）。
出版的和在线的市场分析报告，由一些机构——如美国盖洛普咨询有限公司
（Gallup）、国际市场与舆论调查公司（MORI）、欧睿信息咨询有限公司
（Euromonitor）及英国敏特国际集团有限公司（Mintel）等，以可查询的数据
库或报告的形式给出。
公布的统计调查报告，由政府发布。例如：
—《英国经济与劳动力市场评论》（每月一期）。
41 采购与供应策略
－《英国商业》（每周发行一次，提供有关国内外行业或商业发展趋势
的信息）。
－《商业观察》（英国国家统计局发行，提供各个行业的详细信息）。
价格公布及比较网站，便于估测市场价格。有些时候，某些价格（如大
宗商品的价格）可以直接在市场交易所进行询价，如伦敦证券交易所。1.9 上述
这些二手的公开发布的资料都很容易收集，花费也不高－-尽管可能
需要费些工夫对其进行仔细过滤和分析，以便形成具有足够针对性和意义
的、有助于进行准确成本估算的信息。
第二节 理解供应商定价机制
影响供应商定价决策的因素
2.1 供应商在定价或议价时需要考虑很多因素。任何定价决策都需要综合考虑
内部及外部两方面的因素，具体内容如表 2-1 所示。
表 2-1 影响供应商定价决策的因素
外部因素
内部因素
竞争对手的价格：既要确保具有竞争力，又
要避免陷入无谓的价格战
生产及销售成本：销售收入一定要大于成本
才能确保能够获得利润
竞争状况（市场结构）:如果基本上没有竞
争，那么供应商就可以自由定价。如果没有差
异化的竞争，那么就根据市场情况来定价
供应商在某一特定时期需要业务的程度到
底有多迫切（例如，为了收回固定成本、收回
研发新产品的成本，获得现金流，给股东回报
和信心）
市场上竞争的性质：可能与价格直接相关，
也可能与价格根本没有关系
风险管理：例如，在制定价格时为不可预见
的成本或费用留出一定的空间
市场情况：需求及供应水平会反映出市场对
价格的承受能力。如果需求大于供应，价格就
会上升；反之，如果供应大于需求，价格就会
下降
某个特定客户对供应商的吸引力：如果吸引
力很大，那么为了留住客户就需要降低价格；
如果根本无所谓，那么价格就可以定得高一些
（例如，对那些支付不及时、需求量很小的客户）
42 第二章 估算成本和价格
（续）
外部因素
内部因素
客户对价值的不同理解：不同的客户对资金
价值有不同的理解，比如有些客户愿意为质量
支付额外的费用等
财务定位和产品组合：不同的情况会决定供
应商是否会为了保住业务愿意偶尔承担损失
2
需求的价格弹性：价格变化对市场需求上升
或下降的影响程度
产品处于其“生命周期”的哪个阶段：例如，
新产品的定价就需要高一些，以便收回研究及
开发成本
某个特定客户（指那些有较大市场需求量
的、好的客户）准备支付多少
股东对利润率的期望值及管理目标
影响原材料成本的环境因素（如天气、供应
中断、原材料短缺）
组织的战略目标：例如，定位为经济实惠还
是高端价位，力争扩大市场份额（通过具有竞
争力的定价）等
影响需求和购买力的环境因素：例如，经济
衰退导致消费减少，政府价格监管
供应商定价战略
2.2 供应商的定价战略通常由下列两个因素中的一个决定：成本或市场因素。
2.3 总体来说，基于成本的定价（Cost-based Pricing）使得供应商不仅可以收回
成本（可以通过各种方式来计算），同时还能收取一部分额外费用，来确保取
得合理的利润。基于成本的定价方法包括：
全成本定价法（Full-cost Pricing）:供应商计算出产品的总成本，并在此基础上
加上一笔收费作为利润，最后出来的就是销售价格。这种方法常常被用在非常
规工作的定价上，因为这类工作通常事先很难知道成本，如提供综合服务。
成本加成定价法（Cost-plus or Mark-up Pricing）:供应商计算出产品的直接成
本，再在上面加上一部分收费，这部分收费包括间接成本（企业日常管理费
用）和利润。
边际定价法（Marginal Pricing）:供应商所定的价格能确保其获得预定
43 采购与供应策略
比例的利润率（报价的百分比）。
收益率定价法或目标回报率定价法（Rate of Return or ＇Target Return＇Pric-
ing）:供应商根据自己希望从投资上获得多少回报作为利润分析的基础，而不是
预计的产品成本（可能不会包括研发、管理和市场营销方面的成本）。
差益定价法（Contribution Pricing）:这种情况下，为了维持工厂或机构的运行，
价格会低于产品的所有成本的总和，但可以覆盖可变成本。这可以避免工厂关
闭、设备停运和人员遣散的成本。买方也许可以利用这样的机会获得好处，但
也必须格外小心。首先，这不是今后能够预期的常规价格。其次，为了能赚到
钱，供应商可能会想方设法通过在质量上偷工减料来争取自己的利润。
2.4 下面，简单介绍一下以市场为导向的定价（Market-driven Pricing）方法：价
量定价法（Price Volume）：供应商使用成本—数量—利润分析定价法（或盈亏
平衡定价法）来决定应该生产多大产量才是最经济的（将日常管理费用成本分
摊到数量较大的产品上），才能给买家提供批量折扣，从而促进销售量的提高。
市场份额定价法（或渗透定价法）:供应商设定一个较低的推介价格，以便争取
客户、减少或消除竞争（因为这个市场的利润率很低）。其目的在于：①刺激
市场的发展，引导更多人使用新产品；②提高供应商的市场份额（市场渗透战
略）。随着供应商市场份额及销售量的不断提高，就可以以更低的单位成本生
产更多的产品，从而获得更高的利润。也许，在今后还可以将价格再提高（利
用顾客的忠诚度及很少的竞争对手），并继续主导市场。
市场撤脂定价法（Market Skimming）:供应商设定一个较高的引入价格，以便吸
引那些热切希望能尽早得到新产品的客户（如果这个产品本身
44 第二章 估算成本和价格
是很有创新性的且具有市场竞争优势的产品），以及那些有承受能力能支付得
起的客户。换句话说，供应商在产品早期尽可能地扩大自己的短期利润（把最
上面的那层油脂刮走）。之后，随着时间的推移，逐渐降低价格以吸引对价格
比较敏感的消费者。这种定价法使得供应商能够收回部分新产品的研究开发和
市场推广成本。
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目前收入定价法（或差益定价法）:供应商的目的在于收回运作成本，而不是获
取利润。他可能会以相当于甚至低于成本的价格来承接订单，因为如果没有订
单、需求或工作量不足，就会导致生产商承担额外一些成本，包括关停部分生
产线的成本、遣退员工的成本、关停和重启的成本等。
促销定价法（Promotional Pricing）:在特定的一段较短的时间内，供应商会给出
一个折扣价格，以刺激短期销售（在消费品市场，这种方式很普遍）。
细分市场定价法（差异定价法或价格差异化）:对不同的细分市场，根据采购方
的价格承受能力，供应商制定不同的价格－-不同的客户获得不同的价值。你可
以在很多地方看到这种差异，如旺季和淡季旅游、高峰期话费和非高峰期话费
等。
竞争定价法（或动态定价法）:供应商通过竞争的方式争取到合同。例如，在逆
向拍卖中，要让自己这边的最高价格比竞争对手的价格还要低。
影响采购方对价格的决策的因素
2.5 我们不仅要讨论供应商是如何决定价格高低的，还需要讨论采购方如何决策
价格的。在进行购买决策的时候，采购方需要考虑下面这些因素：
买方组织在市场上或供需关系中的相对议价能力。（如果供应商是垄断的，那
他就有实力按照自己的意愿设定价格。但是如果采购方的这单 45 采购与供应
策略
业务占供应商整个业务量的很大一部分，那么在价格谈判的时候，该
采购方就处于强势地位。）
·市场上供应商的数量及产品的可替代性。（如果能够在市场上找到替代
物，采购方就可以利用竞争手段促使价格下降。）
·采购类型。对于非关键性的或者常规性产品，采购方会希望通过竞争
性采购来确保获得最合理的价格；而对那些关键性的或具有战略意义
的产品，他可能愿意为服务及确保供应稳定支付高一些的价格。
·竞争对手支付的价格（如果能获得这些信息的话）。根据这个信息，采
购方可以确保自己所买到的材料的价格是具有竞争力的。
·特定价格所对应的总收益，以及如果价格更高是否能够获得更高的价
值（如质量、按时交付、供应商关系等）。
·对于一段时间内可能的订购数量，采购方所能承受的价格。
·什么是基于价格分析的合理价格？
·从采购商和供应商的角度来看，什么是公平的（道德的、可持续的）
价格？
价格及成本分析
2.6 在考虑供应商报出的价格时，或者参加谈判的时候，采购者可以应用以下
两种方法来判断哪一个价格是合适的价格。
·价格分析（Price Analysis）。
·成本分析（Cost Analysis）。
2.7 价格分析，即分析对于所购买的商品而言，所支付的价格是否是公平的、合
理的。从这个意思上来说，合适的价格指的就是相比于下面几点具有优势和合
理的价格：
46 第二章估算成本和价格
·其他供应商的报价（竞争性投标或报价）。
·之前购买同样商品或服务时采购方支付的价格。
·市场费率或现行费率。
·其他可替代商品的价格。
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2.8 成本分析是具有更高专业性的一种技术，常用于支持价格谈判。供应商常常
会把成本分析作为自己报价的基础，并据此证明自己的报价是合理的，因为需
要收回成本（基于成本的定价，在下文我们将进一步阐述）。成本分析的重点
就是供应商报价和其生产成本之间的关系。出于下列目的，供应商常会被采购
方要求在其报价中包括价格分解。
·供应商的成本分析和采购方自己对供应商成本的分析或估算之间存在差别。对
这个差别进行分析研究，有助于最后达成一致的价格。
·采购方可以分辨出供应商是否谋求高于一般水平或不合理的利润率。·采购方
可以计算出谈判中的目标价格或价格范围（根据供应商成本再加上合理的利润
率）。
获取供应商的成本信息
2.9 如果买卖双方关系非常密切、维持了很长时间，那么双方有可能采用下列
政策。
·开放账本成本计算（Open Book Costing），即供应商向采购方提供关于自己成
本的信息，以便让他们确信自己的采购物有所值。从理论上来说，这种方法能
有效帮助双方就基于成本的价格数额达成一致，同时也使得采购方有机会帮助
供应商找出有可能节省成本的地方。但在实践中，这种方法对于供应商来说没
有太大的吸引力，因为信息的提供是单向的，而且是有利于采购方的。
·成本透明（Cost Transparency），即买卖双方共享成本信息，以求在联 47