DOI:10.16529/j.cnki.11-4613/f.2009.05.

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金融论坛 2009 年第 5 期（总第 161 期）

中小商业银行实施战略采购研究
王 新 贾自强

［摘 要］ 自 2001 年以来，国内商业银行陆续借鉴政府采购的做法开展了集中采购，但商业银行
业务发展不断变化的迫切需求仍与集中采购现状之间存在着一系列的矛盾， 作者通过对战略采购与
集中采购的比较，提出商业银行尤其是中小商业银行应尽快实施战略采购。 作者还就中小商业银行建
立战略采购体系提出相关策略建议：研究并制定采购战略规划，建立扁平化的战略采购组织架构，搭
建战略采购制度体系，建立采购品类分类目录，制定差异化采购策略以及启用示范类采购文本等。 另
外，作者指出中小商业银行对核心品类的采购应优先考虑实行战略采购。
［关键词］ 中小商业银行；战略采购；集中采购；核心品类
［文章编号］ 1009 - 9190 （2009）05 - 0065 - 07 ［中图分类号］ F830.2 ［文献标志码］ A

随着集中采购业务的深入开展，商业银行在树立合规理念、培养廉洁文化、提高采购管理水平、采购管理集
约化、节省采购支出等方面取得了较好的效果；但也存在重采购方式和采购程序，缺乏战略和全过程采购管理，
采购部门职能定位不清晰、不到位，采购管理中公平与效率的平衡点与企业利润最大化要求存在差异等问题。 作
者通过对有关采购理论和应用的研究，分析了商业银行集中采购的现状；对战略采购与集中采购二者进行了多
方位的比较；分析了中小商业银行实施战略采购的优势，并对中小商业银行战略采购的实施策略进行了具体研究；
详细介绍了中小商业银行对核心品类实施战略采购的具体步骤；最后对中小商业银行实施战略采购提出了电子
化采购和建立中小商业银行采购联盟等建议。

一、商业银行采购现状分析
自《关于加强国有金融供应商集中采购管理的若干规定》实施以来，我国各商业银行纷纷以集中采购作为
采购管理模式。 商业银行集中采购的重要理论来源于政府采购，但商业银行集中采购作为一种企业采购行为与
政府采购在资金来源、功能等方面存在较大的差异。 商业银行集中采购，是指商业银行通过招标、邀请招标、竞
争性谈判、询价、单一来源谈判等主要方式确定采购对象，集中统一使用非个人资金以购买、租赁委托、雇佣等
方式获取大宗物品、工程和服务的行为，达到以尽可能低的价格获得供货单位提供尽可能优的商品和服务的目
的（周荣祯等，2005）。
随着商业银行集中采购工作的开展，令出多门、盲目采购、重复采购、采购过程缺乏有效监督、采购成本居
高不下等问题得到了有效缓解；但由于时间短、经验少，缺乏科学合理的采购战略发展规划及管理体系，集中采
购也逐渐暴露出一些问题：一是工作目标理解不全面。 集中采购常常被简单地理解为集中需求、形成规模、节约
资金和防范道德风险；而大多数人对采购管理和监督的集中、采购管理水平的提高、采购技术的改进、公平和效
率实现最佳平衡以及加强采购风险防控能力等全面管理目标缺乏深刻的理解。 二是采购部门职能定位不合理。
集中采购部门偏重于“行内政府采购中心”的定位，履行类似“行内招标代理机构”的职能，迟迟不能融入行内采
购链，无法履行全面采购管理的职能。 三是缺乏采购战略的研究。 在采购管理领域，20/80 原则同样体现得非常
明显，应当对采购品种进行分类管理，区分重要性和优先级，合理制定采购战略，科学分配资源。 但在实际工作
中，商业银行大多对采购品类没有进行科学分类，管理资源得不到优化配置。 四是没有明确的采购策略，对采购

［收 稿 日 期 ］ 2009 年 2 月 12 日
［作者 简 介］ 王 新 ，女 ，天津 市 河 西 职 工 大 学 ，讲 师 ，硕 士 （天 津 ，300203 ）；贾 自 强 ，男 ，渤 海 银 行 行 政 事 务 部 战 略 采 购
主任，经济师，硕士（天津，300204 ），E-mail ：zq.jia@cbhb.com.cn 。

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过程的前后端介入不够，导致采购缺乏整体性。 商业银行在集中采购过程中，采购需求不完全明晰，不能形成统
一协调、经营集约、高效低耗的资源配置机制，难以实现资源的有效组合；缺乏对采购执行的改善，无法有效评
估采购效果，难以持续提高采购管理水平。 五是侧重采购项目管理，忽视长期供应商关系管理。 采购中只注重比
价、压价，与供应商缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变；没有与关键供应商达成深层次的合作关系，
极少为供应商提供增值机会来实现长期合作。 六是采购过程中的部分标准缺乏统一。 采购过程中的需求、服务、
商务、供应商评估等标准尚缺乏统一，导致同一类采购项目存在较大需求差异和服务差异，不便于后续执行管
理和总成本控制。

二、战略采购与集中采购的比较
（一）战略采购的概念和重要原则
“战略”一词源于希腊语“strategos ”，意思是“将军指挥军队的艺术”。 自 20 世纪 60 年代后，战略思想开始运
用于商业领域。 战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争
优势，从而实现利益相关方的期望；也可以广义地表述为组织应遵循的发展方向和为组织实现具体战略目标而
需要采取的各种行动（Johnson G. ，et al. ，2004 ）。 战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法，是以
最低总成本建立供给渠道的过程，其包括以下 4 个重要原则：
1.考虑总体成本。 成本最优往往被误解为购买价格最低，忽视使用和管理等其他成本。 如购买一台打印机，
如果忽略了采购组织成本、使用和管理等成本，采购的总体成本实际上没有得到控制。 战略采购对整个采购中
所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本均进行评估。
2.信息充分共享。战略采购过程不是对手间的生死博弈，而是一个协商共生的过程，协商的目的不是一味压
价，而是基于对市场和供应商自身长远规划充分了解基础上的双赢沟通。
3.建立双赢的战略合作关系。传统的采购理念更倾向单赢，事实上“双赢”在战略采购中是不可或缺的因素，
通过与供应商长期稳定的合作，确立双赢的合作基准，才能更好地互为支持、共同成长。
4.诚信和制衡是长期良好合作的保障。战略合作通过更紧密的合作，更忠诚的互信和更深入的了解，共同推
动合作成本的下降和竞争力的提高。 商业银行也应对供应商所处行业、经营战略、竞争优势及发展预期等保持
持续的了解，及时更新合作策略，给予供应商持续降低成本的压力和动力。
（二）战略采购的主要内容
战略采购作为整合商业银行和供应商战略目标和经营活动的纽带，包括 5 方面的内容：
1.采购品类的分类。 按照 20/80 原则，根据与经营活动关联性、采购量、采购频次，单批次最小、最大采购量，
服务标准，供货地域，可接受成本区间等要素，结合市场环境、行业惯例、服务能力和成本分析情况，对采购品类
进行分类。
2. 采购策略的拟定。 对于核心品类（如信息系统主机及配套设备、IT 软件与维护、专业印刷品、通讯 服务
等），原则上采用战略合作模式，再结合各品类的不同行业特点和业务要求，制定更加细致的采购策略，如：单一
合作、两家合作、多家合作，甚至排他性合作等。 对于非核心品类（如办公用品、一般印刷品、低值易耗品、日用电
器等），原则上采用单批次采购模式。 对于小额零星品类，则可采用更加灵活宽松的采购模式。
3. 供应商的发掘和评估。 供应商评估通常由定价结构、产品质量、技术创新和服务等几方面构成。 根据商业
银行采购战略的不同，在选择供应商时所重视的指标不同。 如在战略采购中注重技术的，则供应商现有技术水
平和技术创新能力是首要评价标准，其次再考虑产品质量、定价结构和服务；而战略采购中注重成本的，定价结
构是最为敏感的指标，同时兼顾质量、技术和服务。
4. 战略合作关系的建立和管理。 商业银行与主要供应商不仅应着眼于当前的交易，也应重视以后的合作。
采购部门改变传统的在采购时多家比较和短期合同的采购手段， 减少合作供应商数量， 使供应商取得规模效
应，节约成本；并与供应商签订长期合同，使其不必卷入消极的市场竞争中，使资源获得更高效的利用。
5. 采购战略与整体经营战略更紧密地整合。 采购部门应参与商业银行战略规划过程，战略选择时贯穿采购
管理思想，重要的采购决策与公司的其他战略决策相协调。

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 王新、贾自强：中小商业银行实施战略采购研究

（三）战略采购与集中采购的比较
随着全球经济国际化的加强，企业间由相互竞争的关系向着竞争 / 合作共存的方向发展 ，战略伙伴已成为
企业发展的重要条件，采购职能也随之发生深远的变化。 下面从工作目标、工作职能等 5 方面对集中采购与战
略采购进行比较：
1. 工作目标的比较。 集中采购是一种有管理的“集中”化的采购行为，注重的要素是“单一最低采购价格”。
战略采购则充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，注重要素是“最低总成本”。
2. 工作职能的比较。 集中采购主要履行程序化、单纯的集中需求、形成规模及组织采购的职能。 战略采购将
采购向前瞻性、跨职能部门及整合的功能转变，将战略采购实践和银行经营管理目标结合起来。
3. 采购策略的比较。 集中采购通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，是一种基本的战略
采购方式。 战略采购是集中采购的发展和延伸，通过对需求和市场的评估，科学研究采购战略，酌情开展长期稳
定的战略合作，增强互信，实现双赢。
4. 工作程序的比较。 集中采购的工作程序主要是通过集中采购需求，形成具备一定规模的采购项目，然后
利用一定的采购技术，选定采购项目的合作供应商，而其对采购需求的深化、市场的分析、供应商的管理、项目
后评价缺乏系统的管理。 战略采购的工作程序与战略采购的宏观管控理念相呼应，涵盖采购前、中、后各阶段的
全过程。
5. 供应商管理的比较。 在集中采购模式下，集中采购部门缺乏前期对供应商主动的审查和后续的跟踪管
理，供应商管理体系不健全。 而在战略采购模式下，采购部门必须根据各采购品类的采购策略，主动对市场和供
应商进行充分的分析研究，在采购过程中重视沟通、尽职调查和谈判技巧，在信息充分的情况下进行评估；在合
作过程中实施差异化的分类管理，与关键供应商保持畅通的沟通渠道；通过正面激励以及潜在供应商的竞争促
使合作供应商长期保持降低成本的动力和压力，同时通过制定供应商退出管理计划，保证以最小代价应对供应
商的退出。
由此可见，战略采购是集中采购向采购前后环节的延伸，是集中采购从技术型采购向战略型采购的转型，
是集中采购的更高阶段，比集中采购更具先进性、系统性和适用性。 商业银行要想从根本上解决采购管理中存
在的问题，应考虑用双赢采购的原则指导采购实践，实施战略采购。

三、中小商业银行实施战略采购策略研究
战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势，在企业创业之初由于采购数量和种类的限制，战略采购的优
势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显，有远见的企业应该在发轫之初就
有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。
（一）中小商业银行实施战略采购的主要优势
近些年随着商业银行竞争的加剧和战略投资者的引入，国内一些中小商业银行，特别是城市商业银行的风
险管理水平不断提高，南京银行、北京银行等一些引资成功的城市商业银行已成为上市公司，向全国性银行迈
进。 更名—引资—跨区经营—上市，直至成为全国性商业银行，已成为 100 多家城市商业银行追逐的“同一个梦
想”，这类中小商业银行实施战略采购具有明显的优势。
1. 企业文化对战略采购的认同度高。 企业的一切经营活动都是在一定的文化氛围中进行并受其影响和制
约的。 中小商业银行在市场竞争中强调“小、快、灵”的生存原则，以敏锐的商业嗅觉、快速的反应和积极的创新
博取生存和发展的机会，因此在不确定性回避程度、权利距离和社会信息特征等方面更容易认同战略采购。
2. 跨区经营要求重构采购管理体系。 大多数城市商业银行在跨区域经营前，采购规模、采购区域及采购难
度都较小，对采购管理的要求较低，合作供应商范围较小。 随着跨区域经营和全国性发展，对上述各方面都提出
了更高的要求，迫切需要拟定符合中小商业银行整体发展战略的采购战略。 此时有远见地实施战略采购，中小
商业银行将受益匪浅。
3. 矩阵式组织架构要求采购管理高度集中。 中小商业银行通常采用矩阵式管理组织架构，分支机构比较精
炼。 在中小商业银行总行，采购部门被认为和其他职能部门同等重要，采购部门的能力被看好，采购部门的战略

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贡献容易被认可。
4. 分支机构的快速扩建要求采购标准化和高效化。 中小商业银行在跨区域发展之初，分支机构的筹建期非
常紧，有必要通过与供应商更加紧密合作、互信的合作方式，以提高采购效率，保证工期；且通过“复制母版”建
立分支机构，可快速复制分支机构，实现管理、形象和服务的统一。 为此，中小商业银行有必要与保证分支机构
开业经营的主要设备、工程和服务的供应商保持长期稳定的合作。
5. 商业利益对创新采购模式的要求。 中小商业银行整体采购规模相对较小，若分支机构独立采购，采购总
成本高、效果差，有必要通过战略合作增强采购的吸引力，提高合作的忠诚度和服务的优先级，获得更优惠的服
务和价格，减少采购组织频次，降低采购组织成本。
6. 具备战略合作的外部供应商条件。 一是中小商业银行的经营机构所在地多在发达地区和主要城市，市场
成熟度高，供应商服务网络能够很好地覆盖。 二是经过多年金融行业集中采购的洗涤，金融服务领域的供应商
已经比较专业和集中，熟悉竞争合作氛围，有对战略合作的强烈愿望。 三是金融领域供应商的商誉和信息已经
具有一定程度的共享，具备建立伙伴间信任关系的信息基础。
（二）中小商业银行建立战略采购体系的策略建议
根据中小商业银行的管理特点和文化风格，建议通过以下步骤和内容来建立战略采购体系：
1. 研究并制定采购战略规划。 采购管理的战略目标要努力实现采购组织扁平化、采购管理战略化、采购权
责明晰化、采购行为规范化、采购手段电子化、采购人员专业化及采购监督科学化。 具体而言就是在中小商业银
行经营管理规范下，将采购战略纳入全行发展战略规划，以建立完善的管理体系为核心，以有效运作的组织体
系为保证，以制度建设为重点，以电子化为手段，优化和健全采购运行机制，不断规范采购行为，提高采购人员专
业水平，实施全过程、多层次监督，促进采购管理工作的持续改进，为中小商业银行战略目标的实现提供保障。
2. 建立扁平化的战略采购组织架构，赋予相应管理职能，给予足够重视和支持。 在中小商业银行总行组建
战略采购管理委员会，主任由行政总裁担任，副主任由战略采购总监担任，秘书长由战略采购部总经理担任，委
员应包括财务总监、资讯总监、首席风险官、业务条线副总裁和法律合规总监等。 组建战略采购部，作为战略采
购管理委员会日常办事机构和全行采购管理部门，履行政策制定和执行、战略规划和分析、采购策略的制定和
实施、供应商的评估和管理、合同执行的监督和更新，以及档案管理、统计分析、监督检查、考核评价等职能。 战
略采购部至少下辖三个团队，即内控团队、战略采购团队和采购执行团队。 其中，内控团队负责采购管理体系的
搭建、宏观采购战略的研究、内部管理和监控；战略采购团队负责具体采购品类采购策略的研究和组织；采购执
行团队负责采购的具体执行。 中小商业银行分支机构原则上不再设置独立的采购部门，仅保留部分采购执行人
员即可。
3. 搭建战略采购制度体系，明确工作目标、分工和程序。 一是制定战略采购基本管理办法，定义战略采购，
明确管理范围，指出工作目标和原则，规定职能分工协作机制，制定工作程序，申明工作纪律和监督机制等。 二
是制定战略采购授权管理办法，对战略采购相关权限的赋予、取消、调整等管理流程和有权人进行规定，明确战
略采购管理委员会、战略采购总监、战略采购部、战略采购小组以及分支机构的权利和义务。 三是制定战略采购
管理委员会工作章程，对战略采购管理委员会的组成、审议事项、议事规则、决策执行及工作纪律等进行规定。
四是制定战略采购工作规则，确定整个采购流程的管理程序，实现从采购品种分类、需求描述直至付款的全程
管理。 五是制定战略采购制式文本管理规定，规定战略采购通用文档、采购合同等制式文本的编制原则、编制程
序、启用程序及使用原则等事宜。 六是制定战略采购小组工作规程，对战略采购小组的组成、工作内容、工作程
序和工作纪律等进行规定。 七是制定战略采购考核监督管理办法，规定战略采购工作的考核人、考核对象、考核
项、考核标准、监督人、监督内容、监督程序、奖励处罚措施等。 随着中小商业银行战略采购工作的开展，需不断
完善、调整战略采购制度体系。
4. 建立采购品类分类目录，重点确定核心品类。 在战略采购中，内控团队首先应当考虑的是采购品种的分
类 ，关键是找出核心品类。 中小商业银行可将全行统一管理要求程度高，采购规模大，市场复杂程度低，具备战
①

① 分类参考要素主要包括：全行统一管理、统一形象的要求程度；各采购品类的采购需求规模预测、采购频次估算、单批次采购规模区
间分析；采购品类的规格、性能要求、服务标准、单次供货量区间分析、供货地点、供货期；定价因素、后续维护、使用和处置成本等。

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略采购条件的采购品类，划分为核心品类，如信息系统主机及配套设备、网络设备、信息安全设备、自助设备、前
台上线设备、环境设备、监控设备、IT 软件与维护、办公自动化设备、文印处理设备、银行专业设备、办公家具、专
业印刷品、通讯服务、保险服务、品牌管理和推广服务、广告整体策划和发布服务以及会计师事务所 、律师事务
所、人力资源代理服务等。 深入分析初步确定为采购核心品类的供应市场，广泛收集行业和供应商的数据信息，
通过初步的沟通、数据分析，检验、调整和完善采购品类分类目录。 采购品类分类目录和分析依据应报请战略采
购委员会审批。
5. 制定差异化采购策略。 战略采购团队根据采购品类分类目录和整体采购战略，结合各采购品类的特点，
制定差异化的采购策略，并组织实施。 一是对核心品类在采购前就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品
更新换代、资产处置等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本，采购
权限尽可能向上集中，利用严谨的供应商管理程序与供应商实施战略合作和管理。 二是对非核心品类的产品和
服务具备统一条件的尽可能统一，采购权限集中程度与业务发展需要匹配，能够通过集中采购相关采购技术组
织采购的，尽可能实施集中采购。 三是非核心品类中的产品和服务难以统一，采购规模小、采购频次高，采购操
作由经营机构直接执行更有利于业务开展的，可适当放权，简化流程，但应该明确采购责任人。
6. 启用示范类采购文本。 为有效防范采购合同风险、提高合同谈判和审批效率，中小商业银行实施战略采
购至少应对核心品类的采购编制和启用示范类采购合同文本。 示范类采购合同文本建议采用正文和附件的格
式，合同正文包括主要的通用法律条款，如双方描述和前言、定义、解释、优先次序、期限、交付、知识产权和材料
的归属、知识产权赔偿、所有权及风险、收费与付款、变更控制、违约责任、陈述和承诺、终止、保密、退出管理计
划、应急预案、一般规定等；合同附件包括各核心品类的专用条款，如交付物（设备、软件产品、服务或文档等）、
财务、服务标准、变更控制、服务报告、供应商退出管理计划、应急预案等。 为保证采购程序的规范化、标准化，提
高采购组织工作效率， 中小商业银行实施战略采购应编制和启用采购过程类示范文本， 如采购品类分类评估
表、采购品类分类评估报告、供应商搜寻调查表、信息征询函、投标邀请函、供应商评估表、评估报告、会议纪要、
审批意见通知、中标通知书、供应商考核表、供应商整改通知及供应商退出通知等。
7.持续完善和改进采购管理体系。 内控团队根据商业银行经营发展需要和市场的变化，持续跟进采购工作
整体情况，定期 / 不定期对战略采购、采购执行工作进行监督检查，不断改进评估标准，持续改进采购流程、改善
采购质量、降低采购成本，增强全面采购管理能力。 在工作中，战略采购部门应主动向行内有关部门和合作供应
商沟通，及时准确把握需求和合作动向，促进良好合作关系的发展；主动观测市场和行业动态，评估合作效果和
效益，及时调整合作策略、模式和成本。

四、中小商业银行核心品类采购策略的实施
核心品类的采购关系着商业银行的经营管理和业务发展是否能顺利进行， 关系着商业银行的战略是否能
够有效实现，对核心品类的采购管理应该是采购管理的重中之重。 中小商业银行对于核心品类的采购应优先考
虑实行战略采购，其具体步骤包括：
1. 各核心品类需求详细分析。 邀请有关部门派员组成专家小组，在战略采购部的组织下，对相应核心品类
的需求进行细致分析。 分析项目主要包括：产品 / 服务的技术规格、性能要求、服务标准，历史采购情况，成本和收
益预估，需求发展预期，采购合作模式，评估标准等。 据此形成该核心品类专家小组采购策略分析报告，该报告
须经战略采购部审查后，报请战略采购委员会审批。
2. 核心品类供应商的寻找与初选。 中小商业银行战略采购部根据战略采购委员会审批的核心品类采购策
略分析报告中的有关要求，广泛搜寻供应商，主要搜寻渠道包括：行内推荐、行业咨询报告、公共机构企业信用
管理系统、商务杂志、专业机构、历史合作供应商及其他商业银行等。 战略采购部对搜寻来的供应商进行初步审
核，形成该核心品类的供应商备选长名单。 国际上制定的供应商审核标准一般包括以下几个方面的内容：供应
商是否合法注册、合法纳税并具有完成采购项目所需要的充足资金来源，或是否具有获得这种资金的能力；是
否具备必要的企业组织、生产或销售经验、财会与专业技术；是否具有必要的生产场地和技术设备设施，或获得
的能力；是否具有良好的商业行为记录、良好的合同履行史，以及依照合约交货的能力。 结合国内情况，中小商

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业银行战略采购部对核心品类供应商的初步审核可归纳为以下 6 个方面：（1 ）营业执照。 营业执照是企业生产、

经营的许可证。 企业经济性质、注册资金大小都不应是审核的重点，营业执照中核定的经营范围才是审核的重
点。 （2 ）税务登记证。 一般企业大都涉及国税和地税，办理税务登记，税务登记证是企业合法纳税的前提。 （3 ）企
业法人代码证。 该证对企业的性质、经营范围、资信程度、是否有不良记录等相关情况的了解有所帮助。 （4 ）企业
简介。 这是对企业基本情况的介绍和宣传，包括企业生产经营内容、企业员工构成、企业业绩等。 （5 ）行业资证。
行业资证是指我国目前在许多行业推行的准入制度，不同行业有不同行业的要求，如生产或销售消防设备必须
有主管部门审批的制造或销售许可证。 （6 ）企业注册地会计师事务所等社会中介机构出具的验资或审计报告。
该报告可以客观地全面反映供应商最新年度的经营状况和企业的资信、财务状况等情况。
3. 通过信息征询缩小备选供应商范围。 战略采购部向进入备选长名单的供应商发送信息征询函，信息征询
函主要向供应商介绍商业银行本采购品类的初步需求， 说明对信息征询函反馈情况的评估原则和下一步的工
作安排，请供应商根据自身经营能力和特点，提供资质文件、解决方案建议、商业合作模式建议和提供产品 / 服务
的成本估算。 信息征询的目的更多地在于进一步收集和分析获得的信息，完善采购需求，淘汰不适合本项目的
供应商。 因此采购专家小组在评估时，应着重关注：供应商资质是否满足需要；对采购需求是否能够很好地理
解，并提供完善、可行的解决方案或安排样品测试等；建议的商业合作模式是否与中小商业银行自身采购合作
模式设想以及采购需求的发展预期能够较好地结合；产品 / 服务成本是否可争取到可接受的程度；合作的意愿和
态度。 经过评估，形成备选供应商短名单，进入短名单的供应商应均具备较好满足本品类采购需求的竞争力。 若
有必要还可以与供应商进行多轮的交流和沟通，也可以安排样品测试、实地考察及尽职调查等工作。
4. 通过招标选择合作供应商，开展战略合作。 中小商业银行的战略采购部根据专家小组对信息征询的评估
意见，调整采购策略和有关采购需求，拟定投标邀请函，并将其发送至进入备选短名单的供应商。 投标邀请函除
通用条款外，主要包括以下内容：介绍最终调整完善后的详尽采购需求；请供应商提供最终的解决方案和承诺；
请供应商提供进一步的有竞争力的报价；介绍评估原则和下一步的工作安排；请供应商对主要合同条款和合作
条件反馈意见。 战略采购部组织专家小组根据本品类评估标准对供应商经营管理水平、技术实力、生产能力、持
续竞争能力、合作 / 服务意识、产品 / 服务对需求的满足程度、质量、交货周期、供货 / 服务地域范围，以及成本 / 价格
（含后期维护、使用成本等的总成本）进行综合评价、打分和排名。 战略采购部合理制定谈判策略和目标，充分运
用各种谈判技巧，在合同和商务谈判阶段发挥积极作用；对拟合作的供应商的产品 / 服务应进行充分的了解和测
试，对供应商进行实地考察和细致的尽职调查；将供应商选择过程和推荐意见报战略采购委员会审批；授权代
表与供应商签署长期战略合作协议，或有终止条件无期限的战略合作协议。
5. 采购执行。 中小商业银行的采购执行团队接到具体采购需求后，首先需审查是否符合统一的规格、性能、
服务等要求，对不符合要求的需求，需请有权人审批；查询是否已有战略合作供应商，若有直接执行战略合作协
议，实施采购；若无战略合作供应商，查询是否为核心品类，若为核心品类采购，请内控团队通知战略采购团队
组织战略采购；若非核心品类，查询是否属于小额采购，若属于小额采购，直接使用附带条款的订单订货，或直
接采购；若非核心品类并也不属于小额采购，请内控团队通知战略采购团队组织单批次采购；战略采购团队组
织完成单批次采购后，将采购合同提交内控团队，由内控团队通知采购执行团队执行采购。
6. 持续跟进合作情况，定期会晤审阅合作模式。 中小商业银行的战略采购团队应持续跟进核心品类供应商
合作情况，了解最新的需求和供应商服务变化情况，及时掌握市场产品、技术、价格、商业模式及行业份额等变
化情况。 定期召集有关部门与合作供应商会晤，互相告知双方组织机构相关方面的更新和对合作有一定影响的
经营事件，介绍中小商业银行自身业务发展的需求预期，分享供应商相应的长期和短期产品计划，分享供应商
近期在市场和客户群中的反馈情况，根据合作现状和发展预期，共同对合同、合作成本和合作模式进行持续的
审阅和调整，沟通未解决的服务水平等问题，并在约定期限内解决。
7. 保持供应商应急预案和退出管理计划的可用性。 在核心品类供应商合作协议中应包括供应商应急预案
和供应商退出管理计划，其中供应商应急预案是商业银行与供应商共同处理服务意外中断的情况，这种中断的
发生往往是毫无征兆、影响较大的，供应商应急预案通常是业务持续经营计划的一个组成部分；供应商退出管
理计划概括了平稳退出现行关系，并与新供应商建立营运或者直接结束关系需要采取的步骤。 当商业银行或者

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供应商行使自身权利终止关系或者关系自然结束的时候，退出管理计划开始生效。 供应商应急预案和供应商退
出管理计划必须定期更新并做好必要的演习，以保证在启用时适用。
8. 认真开展供应商的考核和评价，奖优罚劣。 中小商业银行的内控团队定期调查并填制核心品类供应商考
核卡，其对产品 / 服务质量、满足能力、服务标准执行情况、后续采购、维护、使用成本合理性、合作意愿等方面进
行考核评分。 对于达到合格标准的供应商纳入合格供应商名录，并颁发年度合格供应商证书。 对于进入整改区
间的供应商，限期整改。 在限期整改后，达到合格标准的，纳入合格供应商名录；对于限期整改后，仍然未达到合
格标准的供应商，应启动供应商退出管理计划，并重新选择合作供应商。 对于考核不合格的供应商，启动供应商
退出管理计划，并重新选择合作供应商。

五、对中小商业银行实施战略采购的进一步思考
1. 加强对电子化采购平台的研究、规划和实施。 电子化采购是指利用信息网络技术，实现全面采购管理的
一种方式。 电子化采购不仅能够使采购工作实现信息化，而且还将进一步整合和规范采购程序，有利于提高工
作效率，为采购管理决策提供更为可靠、快捷的依据。 中小商业银行的电子化采购系统建议由制度和文本管理
系统、供应商管理系统、电子采购平台三个子系统构成：（1 ）制度和文本管理系统。 该系统用于存储和管理中小
商业银行的战略采购规章制度和制式文本，并通过课件等工具提供更加直观的演示和讲解。 （2 ）供应商管理系
统。 该系统用于存储和管理供应商信息，供应商可经该系统完成电子信息的注册、变更等业务，实现及时的信息
交流和数据、资料交换，商业银行可经由该系统录入供应商合作情况、考核情况等信息。 其具体功能一方面是确
保商业银行全面掌握供应商资质、合作情况、经营特点、发展规划、成本分析等信息；另一方面是商业银行与供
应商的信息交互可以在系统内完成，提高了效率，避免了信息传递失误，便于过程资料的保存和查询等相关工
作；另外，还能够为采购部门和人员及时分析和研究供应商和行业情况提供必要的数据支持 。 （3 ）电子采购平
台。 该平台用于发布采购信息，执行采购流程，并按照最具“经济性”等原则确定中标的供应商，签订合同；还可
直接通过平台下订单，进而完成采购。
2. 建立中小商业银行采购联盟。 中小商业银行在银行业务方面已经进行了一些卓有成效的跨行合作，如柜
面通等，同样在采购领域中小商业银行之间也存在合作的空间与机会。 由于中小商业银行相对大型商业银行而
言存在着规模劣势，导致其在采购单位成本上高于大型商业银行。 为进一步降低成本，提高资产利润率和产品
竞争力，建议中小商业银行建立采购联盟，分享供应商信用档案，联合抵制不守信用的供应商，在部分品类的采
购中尝试联合采购，扩大采购规模，降低采购成本。
［参考文献］
周荣祯、邱志刚，2005. 商业银行集中采购管理模式探讨［J ］. 金融论坛，（11 ）：24－28.
Johnson ，G. and Scholes, K., 2004. 战略管理（第 6 版）［M ］. 北京：人民邮电出版社 .

Strategic Procurement of Middle and Small Commercial Banks

WANG Xin JIA Zi ￣ qiang
［Abstract］ Since the implementation of Rules on Strengthening the Management on State-owned Financial Suppliers' Cen-
tralized Procurement, domestic commercial banks gradually carry out centralized procurement with reference to the experi-
ence of government procurement. However, there is a series of contradictions between the pressing demand of business devel-
opment of commercial banks and the status quo of centralized procurement. By contrasting strategic and centralized procure -
ment, the author proposes that commercial banks, especially middle and small commercial banks, should implement strategic
procurement as soon as possible. Moreover, the author makes the following suggestions on establishing strategic procurement
system for middle and small banks: studying and making strategic procurement plan, constructing a flat procurement organi-
zation, formulating strategic procurement mechanism, establishing a category list of purchasing goods, drafting differential
procurement strategy and begin to use procurement contract template. In addition, the author advocates that middle and small
banks should first carry out the strategic procurement on core purchasing goods.
［Key words ］ middle and small commercial bank; strategic procurement; centralized procurement; core purchasing goods
（责任编辑：梅 言）

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