GAZĠ ÜNĠVERSĠTESĠ

EĞĠTĠM BĠLĠMLERĠ ENSTĠTÜSÜ

ĠġLETME EĞĠTĠMĠ ANABĠLĠM DALI

LOJĠSTĠK DESTEK ANALĠZ VE TÜRKĠYE HAVACILIK VE UZAY SANAYĠ

ANONĠM ġĠRKETĠ UYGULAMALARI

YÜKSEK LĠSANS TEZĠ

Hazırlayan
Nurettin KARAOSMANOĞLU

ANKARA
Eylül, 2010
 GAZĠ ÜNĠVERSĠTESĠ
EĞĠTĠM BĠLĠMLERĠ ENSTĠTÜSÜ
ĠġLETME EĞĠTĠMĠ ANABĠLĠM DALI

LOJĠSTĠK DESTEK ANALĠZ VE TÜRKĠYE HAVACILIK VE UZAY SANAYĠ

ANONĠM ġĠRKETĠ UYGULAMALARI

YÜKSEK LĠSANS TEZĠ

Hazırlayan
Nurettin KARAOSMANOĞLU

DanıĢman
Yrd. Doç. Dr. Ersin AYHAN

ANKARA
Eylül, 2010
 I

JÜRĠ ÜYELERĠNĠN ĠMZA SAYFASI

Eğitim Bilimleri Enstitüsü Müdürlüğü’ne,

Nurettin KARAOSMANOĞLU’nun “Lojistik Destek Analiz Ve Türkiye Uzay Sanayi

Anonim ġirketi Uygulamaları” baĢlıklı tezi ………. tarihinde, jürimiz tarafından
ĠĢletme Bilimi Ana Bilim Dalı’nda yüksek lisans tezi olarak kabul edilmiĢtir.

Adı Soyadı Ġmza

BaĢkan :

Üye (Tez DanıĢmanı) :

Üye :

Üye :

Üye
 II

ÖNSÖZ

KüreselleĢme ve yoğun rekabet ile birlikte iĢletmeler ürün teslimatı ve sonrası

hizmetlere daha çok önem vermeye baĢladılar. Bu nedenle müĢterinin ürün desteğine
yönelik isterlerini ürünün tasarım aĢamasında değerlendirmeye aldılar. Bu isterlerin
ürüne daha iyi yansıması için lojistik destek analiz uygulamalarını süreçlerine dahil
etmeyi önceliklerine aldılar.

Küresel kapsamda hizmet veren TUSAġ, hizmet verdiği havacılık sanayinde,

sağladığı ürün ve hizmetlerde bütünlüğü sağlamak için, lojistik destek analiz sürecini en
kapsamlı ve etkin bir Ģekilde 2004 yıllında yapısına uyarladı. 2004 yıllında TUSAġ ile
birlikte çalıĢmaya baĢladığım lojistik alanında edindiğim deneyimlerimi ve bu konudaki
çalıĢmalarımı, bu araĢtırma ile birlikte yapılandırıp, iĢletmelerin lojistik altyapısındaki
yetersizlikler ve lojistik destek analizi ile sağlanan yararları vurgulamaya çalıĢtım.
Bu araĢtırma sürecinde bana yardımını esirgemeyen değerli hocam Prof. Dr.
Ġzzet GÜMÜġ’e, Yrd. Doç. Dr Ersin AYHAN’a ve tüm çalıĢmalarımda olduğu gibi bu
çalıĢmamda da bana destek olan Sami Tarık VESKE’ye teĢekkürü bir borç bilirim.
Ayrıca bu konuda en büyük desteği sağlayan eĢime, çocuklarıma ve sevgili arkadaĢım
Ahmet KAVCAR’a teĢekkür ve sevgilerimi sunarım.
 III

ÖZET
LOJĠSTĠK DESTEK ANALĠZĠ VE TÜRK HAVACILIK VE UZAY SANAYĠ A.ġ.
UYGULAMALARI
KARAOSMANOĞLU, Nurettin
Yüksek Lisans, ĠĢletme Eğitimi Bilim Dalı
Tez DanıĢmanı: Yrd. Doç, Dr. AYHAN, Ersin

Günümüzdeki çevresel tehditler/kaygılar, sürekli değiĢen gereksinimler, artan

uluslar arası rekabet, sistem yapısındaki giderek artan karmaĢıklık, uzatılan sistem ömür
döngüsü, rafta bulanan ekipman kullanımı, artan küreselleĢme, endüstriyel üslerin yapı
değiĢikliği, yüksek ömür döngüsü maliyeti ve yüksek pazar rekabeti, ürünün bütün
hayat döngüsü boyunca müĢteri memnuniyetine, tarihin diğer dönemlerine kıyasla, daha
büyük bir önem getirdi. Bu gereksinimler beraberinde lojistik destek kaynak
gereksinimlerinin ürün tasarımının erken fazlarında tanımlanmasına neden oldu. Nihai
ürünün ve sistemlerin desteklenebilirlik ve düĢük sahip olma maliyeti kriterleri
açısından açısından tasarlanması, geleceğin iĢ gücünü geliĢtirmekten sorumlu olan
iĢletmelere, akademisyenlere, araĢtırmacılara, lojistikçilere ve yöneticilere lojistik
destek kaynaklarını tanımlama gibi sorumluluklar yükledi.

Bu araĢtırma ile lojistik destek analiz sürecinin ürün, müĢteri, pazar üzerindeki
etkisi ve savunma sanayinde çalıĢan iĢletmeler arasında lojistik destek sürecinin
farkındalılığı değerlendirildi. Yapılan araĢtırma, Lojistik Destek Analiz sürecinin,
zamanında ve uygun metotlarla uygulandığında, maliyet, zaman, güvenilirlik ve
emniyet gibi alt baĢlıklar üzerinde oldukça etkin olduğunu belirginleĢtirmektedir. Aynı
zamanda, müĢteri ve destek isterlerinin tasarımın erken fazında girdi olarak kullanılması
ile temel lojistik destek kaynakları sağlıklı bir Ģekilde tanımlanabilinmektedir. Bakım
görevleri ve planlaması, destek personeli, ikmal desteği, teknik veri, taĢıma, ulaĢtırma,
paketleme, depolama, bakım tesis ve imkanları, müĢteri destek ve tersine lojistik temel
lojistik destek elemanlarıdır. Bu temel elemanlar ile doğru ürünün, doğru yerde ve
zamanında olması sağlanır.
Anahtar Kelimeler: Ömür Döngüsü Maliyeti, Güvenilirlik, Ġdame Edilebilirlik, Göreve
Hazır Olma, Bakım, Onarım Seviyesi Analizi, Yedek, Emniyet.
 IV

ABSTRACT
LOGISTIC SUPPORT ANALYSIS AND TURKISH AREOSAPCE INDUSTRY
APPLICATIONS
KARAOSMANOĞLU, Nurettin
Master of Science, Business Education Discipline
Thesis Advisor: Assistant Professor, Dr. AYHAN, Ersin
June, 2010
Today’s enviromental concerns, constantly changing requirements, greater
international competitions, increasing system complexity, extended system life cycle,
greater utilization of commercial off the shelf products, increasing globalization, more
outsourcing, multiple suppliers, eroding indstruial bases, higher overall life cycle cost
and highly competitive markets place greater emphasis on the customer satisfaction
over all entire life cycle of the system than any other periods in the history. These
requirements have brought about definition of the logistic resources needs early in the
product design phase. The design of the end items ,and the systems for supportability
and the reduced cost of ownership have placed a new demand as definition of the
logistic support resources on the companies, logisticians, managers, academicians and
practitioners responsible for developing future workforce.

This study has examined effects of logistic support analysis on the product,
customer and market and awareness stage about logistic support process among
defence industrial companies. The research has clarified that if logistic support analysis
process is used in a sound method and timely manner, it is quite effective on the time,
cost, availability, reliability and safety effectiveness. It has also been found out that this
effectiveness is possible using customer and supportability desing requirements as an
input at the concept phase of the product design phase in order to define all necessary
basic logistic elements in a sound manner. These basic elements are logistics,
maintenance tasks and planning , support personnel, supply support, technical data,
packaging, handling, storage and transportation, training, maintenance and support
facilities and utilities, test, measurement, handling, support equipment and customer
support requirements and reverse logistics. All these factors make it possible for the
right product to be at the right place on time.
Key words: Life Cycle Cost, Reliability, Maintainability, Availability, Maintenance,
Level of Repair Analysis, Spare, Safety.
 V

ĠÇĠNDEKĠLER

JÜRĠ ÜYELERĠNĠN ĠMZA SAYFASI ............................................................................. I

ÖNSÖZ ............................................................................................................................. II

ÖZET .............................................................................................................................. III

TABLOLAR LĠSTESĠ ................................................................................................. VIII

GRAFĠKLER LĠSTESĠ.................................................................................................... X

GĠRĠġ ................................................................................................................................ 1

1. Problem .................................................................................................................. 1
2. AraĢtırmanın Amacı ............................................................................................... 2
3. AraĢtırmanın Önemi .............................................................................................. 3
4. AraĢtırmanın Sınırlılıkları ...................................................................................... 5
5. Varsayımlar ............................................................................................................ 6
6. Tanımlar ................................................................................................................. 6
6.1 Lojistik Destek Analizi ................................................................................... 6
6.2 Onarım Seviyesi Analizi................................................................................. 6
6.3 Bakım Planlaması ........................................................................................... 6
6.4 Güvenirlik Merkezli Bakım ............................................................................ 7
6.5 Yedek Parça Optimizasyonu .......................................................................... 7
6.6 Ömür Döngüsü Maliyet Analizi ..................................................................... 7
7. Ġlgili AraĢtırmalar .................................................................................................. 7

YÖNTEM ......................................................................................................................... 8

1. Literatür Taraması.................................................................................................. 8
1.1 LDA Süreci ..................................................................................................... 8
1.2 LDA Kayıtlarının Tutulması ........................................................................ 14
1.3 Lojistik Destek Analizleri............................................................................. 15
1.4 Ömür Döngüsü Maliyet Analizi ................................................................... 20
1.5 Onarım Seviyesi Analizi (OSA) ................................................................... 29
1.5.1 OSA Süreci ................................................................................................... 33
1.5.2 Ekonomik OSA kriterleri ............................................................................. 34
1.5.3 OSA Duyarlılık Analizi ................................................................................ 36
 VI

1.5.4 Kaynak, Bakım ve Onarım Ġmkanı Kodu (KBO) ......................................... 38

1.6 Güvenirlik Merkezli Bakım (GMB) ............................................................. 42
1.6.1 GMB Analiz Süreci ...................................................................................... 43
1.7 Tedarik .......................................................................................................... 44
1.8 Paketleme, Elleçleme, Depolama ve UlaĢtırma ........................................... 47
1.9 Yedek Parça ve Miktarının tanımlanması .................................................... 51
1.10 LDA Sürecinde Yedek Parça Tanımlama .................................................... 53
1.11 Yedek Parça Optimizasyonu ........................................................................ 55
1.12 Bakım Planlaması ......................................................................................... 56
1.13.1 Bakım Planlamasının Yönetimi ......................................................... 58
1.13 Bakım Planlamasının Amaçları .................................................................... 60
1.14 Bakım Planlamasının Yararları .................................................................... 61
1.15 Ġnsan Gücü ve Personel Tanımlama Süreci .................................................. 61
1.16 Planlama Faktörleri ve Analizler .................................................................. 63
1.17 Destek ve Test Ekipmanı (DTE) Tanımlama Süreci ................................... 64
1.18 Planlama Faktörleri ve Analizler .................................................................. 66
1.19 DTE Tedarik Stratejisi ve Yöntemi .............................................................. 67
1.20 Eğitim Gereksinimlerini Tanımlama ve GeliĢtirme Süreci .......................... 68
1.21 Eğitim Kategorileri ....................................................................................... 69
1.22 Eğitim Gereksinimleri .................................................................................. 71
1.23 Teknik Dokümantasyon Süreci .................................................................... 72
1.24 Teknik Dokümantasyon Hazırlama Süreci ................................................... 73
1.25 Teknik Doküman ÇeĢitleri ........................................................................... 75
1.25.1 Kullanıcı El Kitapları ................................................................................... 75
1.25.2 Bakım Dokümanları ..................................................................................... 77
1.25.3 Parça Kataloğu.............................................................................................. 77
1.26 MüĢteri Destek.............................................................................................. 77
1.27 MüĢteri Destek Stratejileri GeliĢtirme Yöntemleri ....................................... 81
1.28 MüĢteri Tepkileri ve Stok Kullanım Seviyesi .............................................. 81
1.29 Maliyet ve Kaynak Yarar Analizi................................................................. 82
1.30 ABC Analizleri ............................................................................................. 83
1.31 MüĢteri Destek Hizmetleri Denetimi ............................................................ 84
1.32 MüĢteri Destek Hizmetlerinin Uygulanma Yöntemleri ............................... 86
1.33 Tersine Lojistik ............................................................................................. 87
1.34 Geri Kazanımlı Üretim Ortamında Üretim Planlama ................................... 88
 VII

1.35 Tersine Lojistik Süreç Yapısı ....................................................................... 89

1.36 Tersine Lojistik Kapsamı ............................................................................ 89
1.36.1 Onarım .......................................................................................................... 89
1.36.2 Ürün yenileĢtirme ......................................................................................... 90
1.36.3 Yeniden üretim ............................................................................................. 90
1.36.4 Ürün yamyamlaĢtırma .................................................................................. 90
1.36.5 Geri dönüĢüm ............................................................................................... 91
1.37 Tersine Lojistik Süreci ................................................................................. 91
1.38 Bakım Görev Analizi (BGA)........................................................................ 92
1.39 Bakım Kavramı ............................................................................................ 92
1.40 Bakım Görevlerinin Belirlenmesi................................................................. 94
1.41 Bakım Görev Analizi .................................................................................. 97
1.41.1 Önleyici Bakımların Belirlenmesi ........................................................ 97
1.41.2 Düzeltici Bakımların Belirlenmesi ............................................................... 98
1.42 Performansa Dayalı Lojistik ....................................................................... 101
1.43 Literatür Taraması Değerlendirmesi ........................................................... 101
2. Alan AraĢtırması ................................................................................................ 107
2.1 Evren ve Örneklem ..................................................................................... 107
2.2 Verilerin Toplama Tekniği ......................................................................... 107
2.3 Verilerin Analizi ......................................................................................... 108

BULGULAR VE YORUM .......................................................................................... 109

SONUÇ VE ÖNERĠLER .............................................................................................. 116

1. Sonuç ................................................................................................................. 116

2. Öneriler .............................................................................................................. 117

KAYNAKÇA................................................................................................................ 118

EK-A ANKET FORMU ............................................................................................... 120

EK-B LOJĠSTĠK FONKSĠYON ANKETĠ SONUÇLARI ........................................... 122

 VIII

TABLOLAR LĠSTESĠ
Tablo 1 Ürün Tedarik Maliyetinin Çarpanları ................................................................ 38
Tablo 2 MüĢteri-Ürün Katkı BileĢeni ............................................................................ 83
 IX

ġEKĠLLER LĠSTESĠ
ġekil 1 LDA Aktiviteleri AkıĢı ....................................................................................... 10
ġekil 2 Lojistik Destek Analizin görev ve Alt Görevleri................................................ 13
ġekil 3 LDA Kırılımı ...................................................................................................... 15
ġekil 4 Lojistik Destek Kaynaklarının Tanımlanması .................................................... 16
ġekil 5 Ürün Hayat Döngüsü .......................................................................................... 21
ġekil 6 Temel Ömür Döngüsü Maliyet Analiz Sürecinin Altı Adımı ............................ 24
ġekil 7 ÖDMA Konsepti................................................................................................. 26
ġekil 8 ÖDMA Kriteri .................................................................................................... 26
ġekil 9 ÖDMA Maliyet Ağacı ........................................................................................ 28
ġekil 10 OSA Yedek Parça ĠliĢkisi ................................................................................. 31
ġekil 11 OSA Süreci ....................................................................................................... 32
ġekil 12 Çok Seviyeli Sistem Kırılımı ............................................................................ 33
ġekil 13 Çok Seviyeli Onarım Kademeleri ..................................................................... 35
ġekil 14 Onarım Ġmkanı Kodları ve Tanımları ............................................................... 40
ġekil 15 Bakım Kodları ve Tanımları ............................................................................. 40
ġekil 16 Kaynak Kodları ve Tanımları ........................................................................... 41
ġekil 17 Güvenirlik Bakım Merkezi Süreci .................................................................... 43
ġekil 18 BeĢ TaĢıma Modelinin Üstünlükleri ve Zayıf Yönleri ..................................... 51
ġekil 19 Bakım Planlama Süreci .................................................................................... 58
ġekil 20 LDA DTE Sürecinde Tanımlanan Dört Ana Risk Faktörü .............................. 66
ġekil 21 Eğitim Gereksinimleri Tanımlama Süreci ........................................................ 72
ġekil 22 MüĢteri Destek Süreci ...................................................................................... 80
ġekil 23 Bakım Görev Analizi Süreci............................................................................. 96
ġekil 24 Lojistik Amaç ve Hedefler ............................................................................. 102
ġekil 25 Lojistik Gereksinimlerinin Desteklenebilirlik Analizi ile GeliĢtirilmesi ....... 106
 X

GRAFĠKLER LĠSTESĠ
Grafik 1 Lojistik iĢinde çalıĢanların farkındalık düzeyleri ........................................... 111
Grafik 2 Lojistik ĠĢinde ÇalıĢmayanların Farkındalık Düzeyleri ................................. 112
Grafik 3 Lojistik ĠĢinde ÇalıĢan ve ÇalıĢmayanların Farkındalık Düzeyleri ................ 113
Grafik 4 Likert Ölçeği’ne göre Lojistik iĢinde çalıĢanların farkındalık düzeyleri........ 113
Grafik 5 Likert Ölçeği’ne göre Lojistik iĢinde çalıĢmayanların farkındalık düzeyleri . 114
Grafik 6 Likert Ölçeği’ne göre Lojistik ĠĢinde ÇalıĢan ve ÇalıĢmayanların Farkındalık
Düzeyleri ....................................................................................................................... 115
 1

GĠRĠġ

ĠĢletmeler yoğun rekabet ortamında, varlıklarını sürdürebilmek için, sürekli bir

iyileĢtirme sürecini deneyim edinmektedirler. Bu iyileĢtirme süreçlerini; hedeflenen kar,
tüketici tatmini ve toplum refahı temeline dayandırmak zorundadırlar. Bu temelde iĢlev
görmeyen iĢletmeler küresel rekabet ortamında varlık gösteremeyebilir.

ĠĢletmelerinin iyileĢtirme sürecine büyük bir katkı sağlayan, Lojistik Destek

Analizin (LDA) önemi, süreci, gereksinimleri ve Türkiye'deki düzeyi değerlendirilerek,
bu konudaki yetersizliklerin tanımlanması ve gereken önemin verilmesi, bilimsel
çalıĢmaların sağlanması için, bu bölümde problem durumu ortaya konularak
araĢtırmanın amacı ve önemi açıklanmakta ve araĢtırmada kullanılan belli baĢlı
kavramların tanımı yapılmaktadır.

1. Problem

Türkiye'de, LDA uygulamalarının birçok iĢletme tarafından bilinmediği ve bu

bağlamda iĢletmeler bazında etkin bir yapılaĢmanın oluĢmadığı öngörülmektedir.
ĠĢletmeler LDA ile ilgili farkındalığa sahip olmadıkları için, iĢletmeler tarafından
LDA'nın iĢletme ve müĢteriye sağlayacağı olumlu katkıda bilinmemektedir. Geleneksel
LDA yöntemleri günümüzde oldukça yetersiz kalmaya baĢlamıĢ ve buna karĢın
savunma sanayi ve havacılık sanayinde hizmet sunan iĢletmeler tarafından, bu konuda
dünyada lider durumunda bulunan iĢletmelerin uygulamalarını kıyaslama yöntemiyle
kendi yapılarına uyarlamaya baĢladılar. Türkiye’de lojistik alanında çalıĢan birçok
iĢletmenin fonksiyonel yapılanma kapsamında yetersizliklerin olduğu
değerlendirilmektedir.

LDA uygulamaları ürünün tasarım aĢamasında planlama ile baĢlar ve ürünün

ömür döngüsü boyunca devam eden birçok süreçlerden oluĢmaktadır. Bu bağlamda,
LDA süreçlerinin etkin bir Ģekilde uygulanması için, iĢletmelerin yüz yüze kaldığı
rekabet koĢullarında, bu sürecin kendilerine büyük bir üstünlük sağlayacağı bilincinin
 2

oluĢturulması olumlu değerlendirilmektedir. Bu bilinç henüz istenen düzeyde

oluĢmadığı için, iĢletmeler kendi bünyelerinde lojistik yatırımı yapmaktan kaçındıkları
gözlemlenmiĢtir. Bu durum iĢletmenin yoğun küresel rekabet ortamında, küresel
pazarda tutunmasını zorlaĢtırmaktadır.

LDA'nın etkin bir Ģekilde uygulanması, temelde uzman insan gücüne

dayanmaktadır. Türkiye'de, akademik alanda bu konuda uzman insan gereksinimini
sağlayacak akademik yapının istenilen düzeyde olmaması, iĢletmeleri insan gücü
temininde zor durumda bırakmaktadır. Bu süreç kapsamında uygulanan, Güvenirlik
Merkezli Bakım Analiz, Bakım Görev Analizi ve Planlanması, Onarım Seviyesi Analizi
(OSA), Yedek Ekipman, Stoklama, TaĢıma, Depolama, Eleçleme, Paketleme, Destek
Ekipman, Eğitim, Personel, Tedarik, Envanter iĢleme, Teknik Dokümantasyon, Elden
çıkarma, Ömür Döngüsü Maliyetleri ve MüĢteri Destek hizmetleri ve Tersine lojistik
gibi analizler, konusunda uzman olmayan insan gücü tarafından gerçekleĢtirilmektedir.
Bu süreçleri uygulayan iĢletmeler, bu konudaki insan gücü gereksinimini, bakım
deneyimi olan, sahada çalıĢmıĢ teknik personel ve değiĢik mühendislik ve yüksek
okullardan karĢılamaktadır. Ancak, bu konuda uzmanlaĢmayı sağlamak için, uzun süreli
iĢ baĢı ve dıĢ kaynaklardan sağlanan eğitim programlarını uygulandığı deneyim
edinilmiĢtir. Bu durum, iĢletmelerin, ek maliyet, verimlilik ve rekabet ile ilgili
sorunlarla yüz yüze kalmalarına neden olabilir.

2. AraĢtırmanın Amacı

Toplumsal pazarlama olgusunun gittikçe yaygınlaĢtığı küresel ortamda,

iĢletmelerin; toplum, iĢletme ve müĢteri beklentileri üçgeninde optimum düzeyin
sağlanmasında büyük katkı sağlayacak LDA'nın önemini, yaygınlaĢmasını ve
gereksinim duyulan alt yapıyı sağlanması için gerekli farkındalığı ve bilinç düzeyini
oluĢturmaktır.
ĠĢletmeler bazında, LDA'nın önemini ve bu konudaki farkındalığı vurgulamak
için, LDA süreçlerini oluĢturan analizler ile; (1) Ürünün pazara giriĢinin ve
tutundurulmasının kolaylaĢtırıldığı, (2) Üründe standardizasyonun sağlandığı, (3)
 3

Tedarik ve bakım maliyetlerinin en aza indirildiği, varsayımlarının geçerliliğini

araĢtırmak ve doğrulamaktır.

3. AraĢtırmanın Önemi

LDA, iĢletmelerin iĢlevlerine göre değiĢkenlik gösteren bir süreçtir. Bu süreç

ürünün tasarım aĢamasında baĢlayıp nihai ürünün ekonomik ömrü boyunca devam
etmekte olan, planlamayı, kontrolü, iyileĢtirmeyi ve doğrulamayı kapsamaktadır. Süreç
beli girdilerin değerlendirilmesi, yeni verilerin oluĢturulması ve doğrulanmasını bir
metodoloji ile aĢama aĢama yürütmektedir. Temel girdileri hedeflenen pazarın yapısı,
müĢterinin özel isterleri, tasarım ve tedarikçilerden elde edilen veriler oluĢturmaktadır.

LDA uzmanları tarafından kabul görmüĢ yazılımlar vasıtasıyla LDA girdileri

kullanılarak, aĢağıda tanımlanan analizler ile standardizasyonu sağlanmıĢ, müĢteri
isterlerini karĢılayan bir ürünün tasarlanması için üretim süreci ve satıĢ sonrası destek
iĢlemlerini tanımlamaktır. Üretim süreci iĢlemleri; üretim faktörlerinin zamanında ve
yerinde etkin bir maliyet ile tedarik etmek ve gerekirse tasarımda yönlendirmeyi
sağlamaktır. SatıĢ sonrası iĢlemler; ürünün hayat döngüsü boyunca, fonksiyon ve/veya
fonksiyonlarını yerine getirebilmesi için gerekli her türlü destek elemanını ve hizmetleri
zamanında ve yerinde sağlamaktır. LDA süreçleri (Jones: 1995, S:19.1):
Ömür Döngüsü Maliyet Analizleri
Güvenirlik Merkezli Bakım Analizi
Tedarik Analizleri.
Bakım Görev Analizi ve Planlaması
Destek Ekipman Analizleri
Onarım Seviyesi Analizi (OSA)
Personel Gereksinim Analizleri
Paketleme, TaĢıma, Eleçleme ve Depolama Analizleri
Eğitim Gereksinimleri Analizleri
MüĢteri Destek Analizlerinden oluĢmaktadır. Bu analizler iĢletmenin
yapısına, iĢlevlerine göre değiĢken boyutlarda uygulanmaktadır. Havacılık
sanayinde çalıĢan iĢletmelerin genelinde, bu analizlerin büyük bir kısmı
uygulanmaktadır.
 4

Yukarıda tanımlanan, LDA süreçlerinin uygulanması, iĢletmeye maliyet

etkinliği, üründe standardizasyonu, pazara giriĢi ve tutunmada kolaylık, satıĢ sonrası
hizmetlerde etkinlik sağlar. Havacılık sanayinde ve diğer sektörlerde, üretim bazlı
çalıĢan iĢletmeler, üretim amaçlı ürün alımlarında veya satıĢlarında, ürün ve
sağlayacakları hizmetler açısında beli bir puanlamaya tabi tutulur veya tutarlar, bu
bağlamada, kalite, maliyet ve satıĢ sonrası hizmetleri açısında en yüksek puanı alan
iĢletmeler tedarikçi olarak seçilir. Görüldüğü gibi; kalite ve maliyet ve satıĢ sonrası
hizmetler iĢletme için seçilebilme faktörleridir. Bu bağlamda kalite ve maliyet ve satıĢ
sonrası hizmet büyük ölçekte LDA ile sağlanmaktadır. Bu alanda çalıĢan iĢletmeler,
sağladıkları ürün ve hizmetlerde kaliteyi artırmak için uzman iĢ gücüne gereksinim
duymaktadır. Ancak, bu konuda Türkiye'de eğitim veren kurum veya kuruluĢ
yetersizliği, bu tür eğitimlerin yurt dıĢında tedarik edilmesini zorunlu kılmaktadır. Yurt
dıĢında sağlanan bu eğitimler oldukça pahalı ve üzün süreli olmaktadır. Bazen de
yurtdıĢında alınan teorik ve pratik eğitimler yeterli olmamaktadır, bu bağlamda dıĢ
kaynaklı danıĢmanlık hizmetleri alınmaktadır. Bütün bu faktörler, maliyet artıran
faktörlerdir ve iĢletmenin rekabet gücünü zayıflatabilir. Bu nedenle; bu araĢtırma, daha
önce yapılan lojistik konulu araĢtırmaların hemen hemen hiç değinmediği, LDA’nın
sağlayacağı yararlar ve bunun için gerekli olan uzman insan gücünün sağlanabileceği
akademik bölümün önemini, eğitimin gerekliliğini ortaya koymaktadır.

Bu araĢtırmanın bir baĢka boyutu ise üründe farklılaĢtırmanın LDA ile iliĢkisini
ortaya koymaktır. Bilindiği gibi farklılaĢtırma; ürün, hizmet, personel ve imaj bazında
yapılmaktadır (Kotler, 2005,S:35-37). Ürün bazında farklılaĢtırma, ürünün özelikleri,
performansı, uygunluğu, dayanaklığı, onarılabilirliği, stil ve tasarım gibi konuları
kapsamaktadır. LDA ürün bazında farklılaĢtırmayı çeĢitli analizler uygulayarak
desteklemektedir. Eğer bu kriterler karĢılanmamıĢsa tasarıma geri bildirimde bulunarak
gerekli iyileĢtirmeyi sağlamaktadır. Hizmet bazında farklılaĢtırma, satıĢ sonrası
hizmetler olan; teslim etme, montaj, müĢteri eğitimi, danıĢmanlık ve onarım gibi
iĢlemleri kapsamaktadır. LDA bu olguyu müĢteri destek hizmetleri kapsamında analiz
eder, hizmetin boyutlarını tanımlaya çalıĢır. Personel bazında farklılaĢtırma, yeterlilik,
nezaket, inanılır olma, güvenirlik, hevesli olma ve iletiĢim becerisi konularını
kapsamaktadır. LDA, müĢteri ve personelle yönelik eğitimlerde, eğitim gereksinimlerini
ve araçlarını tanımlar ve gereksinimler ilgili eğitim birimlerine girdi sağlar. Buna en
 5

belirgin örnek, iĢletmelerin müĢteriye beli bir dönem için, ürüne alıĢma sürecinde,
destek amacıyla, müĢteri tesislerinde teknik temsilciler bulundurmasıdır. Ġmaj bazında
farklılaĢtırma, semboller, yazılı ve görsel iletiĢim araçları, atmosfer ve etkinlikler gibi
konuları kapsamaktadır. LDA imajda farklılık yaratmak için lojistik yönlendirme
toplantılarını, sıklıklarını ve iĢlenecek konuları tanımlar. Bu toplantılar iĢletme ve ürün
ve hizmetler bazında imaj oluĢturmak için tanıtım ve yönlendirme çalıĢmaları yürütülür.
ĠĢletmeler, proje boyutuna göre, müĢteri bilgilendirme ve müĢteri ek isterlerini
oluĢturmak için bu tür toplantılar düzenler. AnlaĢıldığı gibi LDA farklılaĢtırmada kilit
rol oynamaktadır. Bu araĢtırma ile LDA içinde farklılaĢtırma ile ürünün pazarda
tutundurması önemi incelenecektir. AraĢtırma bu konuda geleneksel yöntem yerine,
daha uzmanlaĢmıĢ bir kadro ve sistemle, LDA ile lojistik destek fonksiyonları
tanımlandığında, farklılaĢtırmanın optimum düzeyde oluĢacağı olgusu incelenip ve
doğrulanacaktır.

4. AraĢtırmanın Sınırlılıkları

LDA süreçleri, Türkiye'de çok sınırlı bir ölçekte ve çok az sayıda iĢletme
tarafında uygulandığı için, alan araĢtırmasını destekleyecek veri sadece havacılık sanayi
uygulamalarından alınmıĢtır. AraĢtırma kapsamındaki varsayımlar, istatistik veri
yetersizliği nedeniyle, literatür taramasından elde edilen verilere ile doğrulanmıĢtır.
Türkiye'de bu konuda, akademik alanda bir bölümün olmaması ve eğitim ve
araĢtırmaların yetersizliği, araĢtırmayı genelde dıĢ kaynaklı literatür araĢtırmalarına
yönlendirmiĢtir. Bu nedenle dıĢ kaynaklardan desteklenen bazı olgular, uygulama
alanlarına bağlı olarak, ülkeden ülkeye farklılar göstermesi nedeniyle, Türkiye
uygulamalarını tam yansıtmayabilir. AraĢtırmanın ülke uygulamaları açısında akademik
araĢtırmalar ile desteklenmemesi kısıtlama olarak görülmektedir.
 6

5. Varsayımlar

Bu kapsamda değerlendirilen iĢletmelerin teknolojik alt yapılarının aynı olduğu

ve bu bağlamdaki rekabet güçlerinin eĢit olduğu varsayılmıĢtır. Havacılık ve savunma
sanayindeki faaliyette bulunan sınırlı sayıda iĢletmenin uygulamaları, üretim sektörünü
temsil eden örneklem olarak değerlendirilmiĢtir.

6. Tanımlar

6.1 Lojistik Destek Analizi

MüĢteri isterleri, tasarım gereksinimleri ve hedef pazar verileri, bir plan ve

program çerçevesinde, maliyet etkinlik, güvenirlik ve göreve hazır olma kriterleri baz
alınarak, kabul görmüĢ yazılım ve metotlar kullanılarak, lojistik destek kaynaklarını
tanımlama, planlama ve uygulamaya yönelik bir çok alt analizlerden oluĢan bir süreçtir
(The ILS Manager's LSA Toolkit,1993, S:23-34).

6.2 Onarım Seviyesi Analizi

Göreve hazır olma, güvenirlik gereksinimleri ve maliyet faktörleri baz alınarak,

bir ekipmanın, ne zaman ve nerede değiĢtirilmesine, tamir edilmesine ve elden
çıkarılmasına karar vermek için kullanılan bir analitik metottur (MIL-STD-
1390,1993,S:45-250).

6.3 Bakım Planlaması

Öngörülen bakımların, ürün güvenliği, göreve hazır olma süresi ve bakım

maliyetleri baz alınarak, nerede, ne zaman ve kimin tarafından yapılacağının bir plan ve
program kapsamında tanımlanması iĢlemidir.
 7

6.4 Güvenirlik Merkezli Bakım

Tanımlanan bir karar ağacı baz alınarak, bir sistem, ekipman veya ürünün
fonksiyon/fonksiyonlarını güvenli bir Ģekilde, optimum seviyede yerine getirebilmesi
için gerekli olan planlı bakımların ve bu bakım aralıklarının tanımlamasını sağlayan
sistematik bir yaklaĢımdır (MIL-STD-2173,1986,S:15).

6.5 Yedek Parça Optimizasyonu

Bir ürünün arıza yapma sıklığı, kullanım süresi, tedarik verileri ve müĢterinin
stoklama politikası gibi veriler baz alınarak, tanımlanan takvim kapsamında elde
tutulacak yedek parça miktarının tanımlanmasıdır.

6.6 Ömür Döngüsü Maliyet Analizi

Bir ürüne sahip olma kapsamında, tasarımından elden çıkarılmasına kadar olan
süreçte, tahmini toplam maliyeti belirleyen bir analitik süreçtir. (Life Cycle Cost
Analysis Handbook, 1999, S:5).

7. Ġlgili AraĢtırmalar

Türkiye'de yapılan araĢtırmalar, genelde tedarik lojistiği ve lojistik kavramı ve

tarihçesine yönelik çalıĢmalar olduğu değerlendirildi. LDA detay bazda analiz sürecini
ve etiklerini tanımlayan araĢtırma ile karĢılaĢılmadı. Yapılan araĢtırmalar genelde
savunma sanayine yönelik araĢtırmalardır. Ancak aĢağıda tanımlanan araĢtırmalar, tez
konusunu destekler nitelikte olduğu değerlendirilmiĢtir.
(ÖZÇALIK, Fatih, 2004)
“Lojistik Destek Analizin Savunma Sanayi Projelerinde Uygulanması” konulu
tez araĢtırması, LDA'nın fonksiyonlarına genel bir bakıĢ ve savunma projelerindeki
uygulamalarını araĢtırmıĢtır.
 8

(EREL,Ġbrahim Sami,1994)
Bilgisayar Yardımlı Tedarik ve Lojistik Destek; Bilgisayarın Lojistik
uygulamalarında kullanımını ve sağladığı yararlar araĢtırılıp değerlendirilmiĢtir. Burada
araĢtırılan temel konu MIL-STD-1388-2B’nin, bir yazılımla daha kullanıĢlı bir çözüm
aracı olduğu tanımlanmıĢtır.

(ROB, Basten, 2009)

Lojistik Destek Sisteminin OluĢturulması; Onarım Seviyesi Analiz ve Yedek
Parça Envanter, Holanda'da Twente üniversitesinde, Onarım seviyesi analiz ile yedek
parça tanımlama ve optimizasyonu arasındaki iliĢki araĢtıran bir doktora tezidir. Bu tez
Onarım seviyesi analizi ile maliyet etkinliği ortaya atmıĢ. Ancak yukarıda tanımlanan
tez araĢtırmaları tamamen literatür taramaların dayandırılmıĢtır. Alan araĢtırması ve
farkındalık konuları ilk defa bu tez konusu ile araĢtırıldı.

YÖNTEM

AraĢtırma, LDA konusunda lider durumunda olan iĢletmeler ve literatür

taramasında alınan veriler ve uygulama örnekleri ile desteklendi. LDA fonksiyonları ve
önemi hakkındaki farkındalık Ek –A’da tanımlanan anket formu ölçüldü.

1. Literatür Taraması

Bu araĢtırmada, Literatür ve alan araĢtırması uygulandı. AraĢtırmanın temel

konularını destekleyici literatür veriler, yabancı kaynaklı doküman ve çalıĢma
hayatımda edindiğim deneyimler ve TUSAġ uygulamalarından alınmıĢtır. Alan
araĢtırmasında hedeflenen amaç ise lojistik iĢinde çalıĢan ve çalıĢmayanların bu
konudaki farkındalıkları değerlendirildi

1.1 LDA Süreci

 9

LDA, tasarımın konsept fazında baĢlayıp, nihai ürünün ömür döngüsü boyunca
devam eden; planlama, kontrol ve doğrulama süreçlerinden oluĢan, destelenebilirlik
fonksiyonlarını tanımlaya yönelik, güvenirlik, maliyet, süreklilik ve zaman etkinliğini
ön plana çıkaran birçok analizi kapsayan bir süreçtir. LDA endüstriyel veya savunmaya
yönelik birçok sistem ve ürün için uygulanabilir. Ancak fonksiyonlar açısında
değiĢkenlik gösterebilir.

LDA, destelenebilirlik açısında bir ürünün tasarım geliĢimini etkileyen bir

analitik süreçtir. LDA, tasarlanan ürünün, planlanan veya öngörülen kaynaklarla
desteklenmesine karar verir. Böylece, LDA, eğitim ve teknik dokümantasyon gibi
müteakip lojistik aktiviteleri için temel bilgi kaynaklarını sağlar. Süreç, tasarlanan
sistem veya ürünün beklenen fonksiyonu yerine getirmesini sağlamak için birçok görev
ve alt görevlerden oluĢur (AT&T,1993, S:5).

LDA’nın bazı temel amaçları aĢağıda tanımlandığı gibidir:

Tasarım bitmeden önce, olası desteklenebilirlik gereksinimlerini
karĢılamak, gerekli ölçüde, ürün tasarımını etkilemek ve değiĢtirmektir.
Planlanan tasarımın, tanımlanan iĢletim gereksinimlerinin öngörülen
insan gücü, tesis, destek ekipmanları gibi diğer lojistik destek kaynakları
ile desteklenip desteklenmeyeceğine karar vermek.
Eğer tasarım, planlanan destek kaynakları ile desteklenemiyorsa ve
yeniden tasarım mümkün değilse, en iyi lojistik destek kaynaklarını
sağlamak için, planlanan kaynakları yeniden ayarlamak.
Tüm lojistik aktivitelerin entegrasyonunu sağlamak için müĢterek bir veri
kaynağı oluĢturmak ve planlanan hedeflere eriĢimi sağlamak bir strateji
oluĢturmaktır.
En iyi lojistik aktiviteleri kombinasyonunu geliĢtirerek, en düĢük
maliyetli destek kaynaklarını oluĢturmak.
Gereksinimlerin karĢılanmasını ekonomiklik kriterler kapsamında
değerlendirmek.
Lojistik elemanları arasında optimum koordinasyonu sağlamak
Entegre lojistik kaynaklarını detay bazda tanımlamak.
Üründe ve hizmette farkındalık yaratmak.
MüĢteri ve Pazar gereksinimlerini ürüne yansıtmak.
 10

Bakım ve operasyon maliyetlerini en az seviyede tutmak.

Ürünün güvenliğini destekleyici unsurları tanımlamak.
Risk tahminleri yapmak ve olası riskleri azaltmaktır (Bidenbender,1993,
S:53).

Süreç olarak değerlendirilen LDA aktiviteleri, bir biriyle iliĢkili olan süreçlerdir
ve basit olarak Ģekil-1’de tanımlanmıĢtır. Bu süreç, projenin büyüklüğü, karmaĢıklığı,
müĢteri isterleri ve hedef pazarın durumuna bağlı olarak değiĢen birçok alt süreçlerden
oluĢmaktadır. ġekil-1’de görüldüğü gibi, süreç sürekli bir döngü ile bir birinin etkileyen
süreçlerden oluĢmaktadır. Bu etkileĢim, desteklenebilirlik açısından optimum çözüm
bulununcaya kadar devam eder. Optimum çözüm oluĢtuktan sonra, gereksinim duyulan
lojistik kaynaklar tanımlanır. Bu aĢamadan sonra LDA stratejisi geliĢtirilir.

ġekil 1 LDA Aktiviteleri AkıĢı

Kaynak: Practical Engineering Guides For Managing Risks, “Desgin’s Impact On

Logisitics.
 11

LDA stratejisi, tasarım, geliĢtirme, üretim ve iĢletim süreci boyunca belirlenen

bir maliyet ile desteklenebilir bir ürün geliĢtirmektir. Uygun bir Ģekilde uygulanan
LDA, ürünün hayat döngüsü boyunca önemli bir yönetim gereci olur. Nihai ürünün
kullanımı, idamesi ve tamiri daha etkin bir Ģekilde yapılabilir. Daha da ötesi, ürün
tanımlanan iĢletim ortamında, fonksiyonlarını daha etkin bir Ģekilde yerine getirmesi
için gerekli destek sağlanmıĢ olunur. Bu strateji, genelde, kaynak tahsisi, yarar
analizleri, görev profili ve tasarım gereksinimleri gibi dört faktöre dayandırılır.

LDA uygulama süreçleri aĢağıda Ģekil-2 de tanımlandığı gibi, bir birini takip
eden aktivitelerden oluĢmaktadır. Her aktivite bir kod ve kodun tanımı ile verilir. Bu
aktiviteler, tasarımın kavramsal sürecinde, bir LDA stratejisi oluĢturmakla baĢlar. Bu
stratejide, uygulanacak yöntemler ve yaklaĢımlar tanımlanır. Hedeflenen amaç; kısıtlı
lojistik kaynaklarını, daha iyi yatırıma nasıl yönlendirebilirim çalıĢmalarını yapmaktır.
Strateji belirlendikten sonra, LDA planı hazırlanır. LDA planı, yapılacak aktiviteleri ve
bu aktivitelerin nasıl yapılacağını tanımlar ve bu plan ürünün hayat döngülerinden olan,
tasarım, üretim sürecinde gereksinim duyulduğunda güncellenir.

Program ve tasarımın gözden geçirilmesi ile birlikte, LDA aktiviteleri de gözden

geçirilir. Bu aĢamada, alternatif destek sistemleri, tedarik kaynakları gözden geçirilir ve
mukayese analizleri ile değerlendirilir.

Görev ve destek sistemlerinin tanımlanması aĢamasında, pazar ve müĢteri

isterleri açısından kullanım yeri araĢtırmaları yapılır. Eğer kontrat bazında, endüstriyel
bir ürün üretilecek ise, müĢterinin mevcut yetenekleri tespit edilir, mevcut sistemler ile
üretilecek ürün ne kadar desteklenebilir veya müĢterinin mevcut yetenekleri üzerinde
nasıl bir iyileĢtirme yapılabilir, araĢtırmaları yapılır. Gerekirse maliyet etkin bir ürün
için, tasarım yönlendirilebilir. Daha sonra üretilecek sistem veya ürünün fonksiyonunu
en iyi Ģekilde yerine getirmesini sağlayacak etkin tedarik kaynakları niceliksel ve
niteliksel olarak tanımlanır. Sistemin günün koĢullarında rekabet edebileceği en yeni
ekipmanlar ile donanımı sağlanır, böylece güncel olmama riskinden kaçınmıĢ olunur.
Üretim iĢlemlerinin sağlıklı bir Ģekilde gerçekleĢmesi için tedarik kaynakları ve
yöntemleri tanımlanır.

Alternatiflerin hazırlanması ve değerlendirilmesi süreci, bu aĢamada

uygulanacak iĢletim ve bakım görevleri tanımlanır. Optimum bir bakım ve iĢletim
 12

politikası belirlenir. Bu aĢamada temel teĢkil eden girdilerden bir tanesi, Hata Modu
Etkisi Kritikli Analizinin çıktılarıdır. Bu analiz, sistem içinde kaybolan bir fonksiyonu
ve bunun etkilerini tanımlar. LDA ise bu kaybolan fonksiyonu değerlendirerek, yeniden
kazanımını sağlamak için uygulanacak düzeltici bakım görevlerini tanımlar. Örneğin:
otomobildeki yakıt akıĢının sağlanmaması bir fonksiyon kaybıdır. Bu fonksiyon kaybı
aracın çalıĢmaması ile sonuçlanır. LDA, bu fonksiyonu nasıl yerine getirebilirim olgusu
üzerine yoğunlaĢır ve arıza bulma ve giderme, sökme, takma ve test iĢlemlerini ve
iĢlemlerinin alt iĢlemlerini tanımlar. Bu aĢamada hedef minimum maliyet ile en kısa
sürede bakım görevinin gerçekleĢtirilmesi için iyileĢtirici çalıĢmaları yapılır. Örneğin;
arızanın tanımlanması için araca bir uyarı lambası veya yazılım ile bir göstergede
sorunun tanımlanması gibi ek tasarım iĢlemleri için tasarıma geri bildirim yapar ve
gerçekleĢtirilmesini sağlar. (MIL-STD-1388-1A, 1983, S:10-15).
 13

ġekil 2 Lojistik Destek Analizin görev ve Alt Görevleri

Görev/Altgörev Kodu Görevin Tanımı
101 LDA Stratejisinin GeliĢtirilmesi ve Güncellenmesi
102 LDA Planı ve güncellenmesi
103 Program ve Tasarım Gözden Geçirme
201 Kullanım ÇalıĢmaları
201.2.1 Desteklenebilirlik Faktörleri
201.2.2 Niceliksel Özelikler
201.2.3 Saha/Pazar Ziyaretleri
202 Donanım, Yazılım ve Destek Sistemleri Standardizasyonu
301 Fonksiyonel Gereksinimlerin Tanımlanması
302 Destek Sistem Alternatiflerin Değerlendirilmesi
303 Alternatiflerin Değerlendirilmesi ve Yarar Analizleri
303.2.2 Destek Sistem Analizleri
303.2.3 Sistem Yarar Analizleri
303.2.4 Hazır olma Hassasiyetleri
303.2.5 Ġnsan Gücü ve Personel Analizleri
303.2.6 Eğitim Analizler
303.2.7 Onarım Seviyesi Analizi
303.2.12 UlaĢtırma ġekli Yarar Analizi
401 Bakım Görev Analizleri
401.2.1 Bakım Görev Analizi
401.2.2 Analizlerin Dokümantasyonu
401.2.3 Yeni ve Kritik Destek Kaynakların Belirlenmesi
401.2.4 Eğitim Gereksinimler ve Öneriler
401.2.5 Tasarım geliĢtirme
401.2.6 Yönetim Planı
401.2.7 UlaĢtırma Analizleri
401.2.8 Tedarik Gereksinimleri
401.2.9 Doğrulama
401.2.10 Entegre Lojistik Destek Çıktı Ürünleri
402 Erken Saha Analizleri
403 Üretim Sonrası Destek Analizleri
503 Desteklenebilirlik Test, Değerlendirme, Doğrulama ve Onaylama
Kaynak: MIL-STD-1388-1A

Tedarik kaynakların tespiti ve maliyet analizlerinden sonra alternatif tasarım

seçenekleri arasında en uygun olan belirlenir ve bu seçenek üzerinde çalıĢmalar
yürütülür. Tedarik kaynakları ile ekipman bazında fonksiyonel ve idame edilebilirlik
açısında gerekli değerlendirmeler yapılır. Tedarikçi firmadan, tasarıma yönelik olarak
iyileĢtirmeler talep edilir ve bu taleplerin uygulanması sağlanır. örneğin; ekipmanda
standardizasyon, etiketleme, uyarı ve ikazlar, konektörlerde kitleme fonksiyonu,
ekipmanın taĢınması için gerekli ek aparatlar, ekipman üzerinde mümkünse arıza
uyarıcılar ve teknik bilgi sağlanır.
 14

Bakım ve iĢletme fonksiyonlarına yönelik görevlerin yerine getirilmesi için,

birçok endüstriyel ürün destek ekipmanlarına gereksinim duyar. LDA tasarım
aĢamasında, tasarımı minimum seviyede destek ekipmanına gereksinim duyulacak
Ģekilde gerçekleĢmesini talep eder. Ancak destek ekipman gereksinimi varsa bunu
maliyet etkin Ģekilde tedariki veya bakım ve onarım seviyelerini tanımlanma iĢlemler
yapılır.

Lojistik destek kaynak gereksinimlerinin tanımlanması süreci, yeni sistem için

gerekli tüm destek kaynaklarını, bunların mevcut sistem üzerindeki etkilerinin
tanımlanması ve üretim sonrası destek planın geliĢtirilmesini kapsar. LDA'nın bu süreci,
genelde insan gücü ile gerçekleĢtirildiği için, iĢletme açısından maliyet oluĢturan faktör
olarak değerlendirilir. Ancak, gereksinimlerin iyi tanımlanması toplam kalite yönetimi
kapsamında müĢteri memnuniyetini üst seviyelere çıkarır. Rakiplere üstünlük
sağlayacak ürün ve hizmet bazındaki bu farklılaĢtırma, iĢletme için büyük bir rekabet
gücü oluĢturur. Lojistik destek kaynak gereksinimlerinin net ve sağlıklı bir Ģekilde
tanımlanması, iĢletmenin zamanında ve uygun hizmet vermesini sağlar, bu da
iĢletmenin pazarda tutunmasını kolaylaĢtırır (JONES,1995, S:19.4-19.9).

Desteklenebilirlik değerlendirme süreci, bu süreçte tanımlanan LDA

kaynaklarının etkinliği ve yeterliliği, üretim sonrası test aĢaması ve ürünün iĢletim
sürecinde elde edilen veriler ile değerlendirilir. Bu süreçlerden elde edilen uyumsuzluk
ve yetersizlik verileri yeniden değerlendirilir. Bunun sonucu ya alternatif bir destek
sistem geliĢtirilir ya da tanımlanan destek sisteminde gerekli iyileĢtirmeler yapılır.

1.2 LDA Kayıtlarının Tutulması

LDA kayıtları bir lojistik kontrol numarası (LKN) altında tutulur. Sistemi veya
ürünü oluĢturan her ekipmana bir LKN verilir. LDA kayıtlarının tutulması için kabul
görmüĢ yazılımlar mevcut; Omega PS ve Eagle bu yazılımlardan en yaygın kullanıma
sahip olanlardır. LDA kayıtlarının sağlıklı bir Ģekilde tutulmasını sağlamak için, analize
tabi tutulacak ürün veya sistem yukardan aĢağı doğru, ürün ağacı baz alınarak, fiziksel
ve fonksiyonel olarak kırılır. ġekil-3 bu kırılıma bir örnek teĢkil etmektedir.
 15

ġekil 3 LDA Kırılımı

LKN Ekipman ismi Ekipman Parça Numarası
E Motor LH1001
E00 DiĢli Kutusu Modülü LH1002
E00AA DiĢli Kutusu Aksesuarları LH1003
E00AC RTP LH1004
E00AC00 Verici LH1005
E00AC00AA Vida LH1006
E00AC00AC Sigorta LH1007
Kaynak: Nurettin KARAOSMANOĞLU,TUSAġ uygulamaları.

ġekil-3 de görüldüğü gibi LDA kayıtları ürün kırılımı ile baĢlar. Kırılım baba-
çocuk iliĢkisine dayandırılarak yapılır. Kırılımda oluĢturulacak, LKN mantığı tamamen
analizi yapan uzmanın oluĢturacağı yapıya bağlıdır. En tepede nihai ürün ve alta nihai
ürünü oluĢturan ekipmanlar, ürün içindeki seviyelerine göre kırılır. Bu kırılım tasarım
ürün ağacına uyumludur. Nihai ürün ve onu oluĢturan ekipmanlara ait veri ve analiz
sonuçları atanan LKN altında tutulur. Daha sonra bu yazılım içinde tutulan kayıtlar,
LDA çıktıları olarak beli raporlar altında alınır. Örneğin: LDA Raporu 025: Paketleme
verilerinin çıktı olarak alındığı bir LDA çıktısıdır (MIL-STD-1388-2B,1990, S:230).

1.3 Lojistik Destek Analizleri

Üretilen bir ürün pazara sürülmeden önce, ürünün hayat döngüsü boyunca
gereksinim duyacağı lojistik destek kaynaklarının tanımlanması gerekmektedir. Bu
durum ürün özeliklerine göre değiĢkenlik göstermektedir. Örneğin: Endüstriyel ürünler
bir baĢka ürün veya hizmetin üretiminde kullanıldıkları için bu ürünlerin destek
kaynaklarının tanımlanması ve bu kaynakların gereksinim duyulan yerde ve zamanda
bulundurulması daha da önem kazanmaktadır. Fiziksel destek kaynaklarının
tanımlanması, Ģekli-4’de görüldüğü gibi bir süreçten geçmektedir.
 16

ġekil 4 Lojistik Destek Kaynaklarının Tanımlanması

Fiziksel Sistem
Tasarım Bilgisi

Hata Modu Etkisi

Kritiklik Analizi

Güvenirlik
Merkezli Bakım

Bakıma Aday
Ekipmanlar

Kontrol Test Servis Tamir DeğiĢtirme Revizyon

Bakımı

Bakım Görev Analizi

Bakım Yedekler & Destek Personel Tesisler Paketleme,

Prosedürü Malzemeler Ekipmanı & Elleçleme,
Eğitim Depolama
&
UlaĢtırma

Kaynak: Nurettin KARAOSMANOĞLU, TUSAġ uygulamaları.

Tasarımdan gelen fiziksel veriler, nihai ürün ve nihai ürünü oluĢturan

ekipmanlar bazında müĢteri isterleri, ürünün doğasından gelen isterler ve hedef pazar
isterleri açısından değerlendirilir. Eğer isterler karĢılanmadıysa, tasarım geri bildirimde
bulunur ve isterlerin uygulanması sağlanır. Bu isterler, lojistik isterleri olarak
adlandırılır ve aĢağıdaki gibidir.
 17

1.3.1 Standardizasyon

Bir ürünün veya onu oluĢturan parçaların boyut, biçim, performans ve kalite
özelliklerinin, endüstri kolu, ülke veya dünya ölçüsünde olmak üzere önceden
saptanmıĢ değerlerine standart, bu amaca yönelik çalıĢmalara da standartlaĢtırma denir.
StandartlaĢtırmanın en belirgin yararı, satın almayı, stoklamayı, bakım-onarımı,
montaj iĢlemlerini ve pazarlamayı kolaylaĢtırmasıdır. Malların, endüstri, ülke ve dünya
standartlarına uygun olarak üretilmesi, bütün endüstride, ülkede ve dünyada
kullanılabilmesine olanak sağlar. ĠĢletmeler, son yıllarda giderek artan bir oranda ISO
9000 Serisi Standartları kullanmaya baĢlamıĢlardır ( GümüĢ, 2010, S:2-3).

Standardizasyon, lojistik açısında, can ve mal güvenliği sağlamak, kalitenin alt

sınırı tespit edilmek suretiyle belirlenen düzeyin altında mal ve hizmet üretimini
önlemek için yapılan değerlendirmelerdir. Standardizasyonun sağladığı faydalar;

Üreticiye Faydaları

Üretimin belirli plan ve programlara göre yapılmasına yardımcı olur.

Uygun kalite ve seri imalâta imkân sağlar.
Kayıp ve artıkları asgariye indirir.
Verimliliği artırır.
Depolamayı ve taĢımayı kolaylaĢtırır, stokların azalmasını sağlar.
Maliyeti düĢürür.

Ekonomiye Faydaları

Kaliteyi teĢvik eder, kalite seviyesi düĢük üretimle meydana gelecek emek,
zaman ve hammadde israfını ortadan kaldırır.
Sanayi belirli hedeflere yöneltir. Üretimde kalitenin geliĢmesine yardımcı olur.
Ekonomide arz ve talebin dengelenmesinde yardımcı olur.
YanlıĢ anlamaları ve anlaĢmazlıkları ortadan kaldırır.
Ġhracatta ve ithalatta üstünlük sağlar.
Yan sanayi dallarının kurulması ve geliĢmesine yardımcı olur.
Rekabeti geliĢtirir.
 18

Kötü malı piyasadan siler.

Tüketiciye Faydaları

Can ve mal güvenliğini sağlar.

KarĢılaĢtırma ve seçim kolaylığı sağlar.
Fiyat ve kalite yönünden aldanmaları önler.
Ucuzluğa yol açar.
Tüketicinin bilinçlenmesinde etkili rol oynar (ISO9001).

1.3.2 Kodlama

Ürün ve üretim sistemi tasarımını kolaylaĢtıran önemli etkenlerden biri de

kodlamadır. Bir ürün, bazen, binlerce parçadan, ham ve yardımcı maddeden ve iĢletme
malzemesinden oluĢur. Ürün tasarımı aĢamasında, bunların tek tek belirlenerek,
birbirinden kolayca ayırt edilebilmesi gerekir. Bu ayırt etme iĢleminin sözcüklerle veya
isimlerle yapılması, özellikle çok çeĢit üreten iĢletmelerde, karmaĢıklık ve hatalara yol
açar. Ayrıca, stokların bilgisayarla izlenmesi durumunda, kodlama, kaçınılmaz bir
zorunluluktur. Bir iĢletmenin fiziksel ve fiziksel olmayan varlık ve eylemlerinin, değiĢik
ölçülere göre sınıflandırılarak harf, rakam veya sembollerle ifade edilmesine kodlama
denir. Kodlamayla, iĢletmelerdeki varlıklar, hammaddeler, yardımcı maddeler,
malzemeler, parçalar, iĢ emirleri, üretim bölümleri, maliyet öğeleri, iĢgörenler, ücretler,
kolayca birbirinden ayırt edilip, stoklanır ve istenildiği zaman üretim sürecine
gönderilir.

1.3.3 YalınlaĢtırma

Bir ussallık önlemidir. ĠĢletmelerin, ürettikleri malların çeĢidini ve bu malların

üretildiği üretim sürecini, ekonomik amaçlarla sınırlandırmalarına ve ussallaĢtırmalarına
yalınlaĢtırma denir. Kaynak israfını önlemek, enerji tüketimini azaltmak, daha kaliteli
ve güvenilir ürünler üretmek, çevre kirliliğini en aza indirmek, kısaca kârlılığı artırmak
için iĢletmeler, her türlü yalınlaĢtırmayı tasarlamak durumundadır
 19

1.3.4 Erişebilirlik

Nihai ürünü oluĢturan ekipmanların söküm takım iĢlemlerinde eriĢebilirliğinin

sağlandığı netleĢtirilir. Bu süreç için insan ergonomi analizleri bazında kullanılan
yazılımlar kullanılır. Bu alanda dünyada kabul görmüĢ birçok yazılım mevcuttur.

1.3.5 Bakım Kolaylığı

Uygulanacak bakım görevinin mümkün oldukça fiziksel zorluk oluĢturmadan

uygulanması için gerekli önlemlerin alınması ve bu önlemlerin tasarımca uygulanması
sağlanır.

1.3.6 Emniyet

Ürün tasarımı ile insan ve ekipman emniyeti ile ilgili önlemlerin alındığı
doğrulanır. Örneğin: KöĢeleri ve kenarları sivri ve keskin olan bir ekipman çalıĢan ve
kullanıcı sağlığı açısında, potansiyel risk taĢımaktadır. Bu nedenle bu tür insan ve
sistem emniyetini açısında tehlike oluĢturan ve oluĢturacak unsurlar tespit edilir ve
tasarıma bu bağlamda gerekli önlemin alınması için dönüt yapılır.
Test noktaları, ekipmanın fonksiyonel kontrollerin yapılması ve herhangi bir
olumsuz durumda, olumsuz durumun tespiti ve teĢhisi için gerekli ölçümlerin yapılması
için ölçüm noktaları tanımlanması sağlanır ve doğrulanır.

1.3.7 Personel Yeteneği

Endüstriyel ürünlerin tasarımında, bakım ve iĢletmeyi gerçekleĢtirecek

yeteneklerin mevcudiyeti araĢtırılır. Bazı durumlarda tasarım, zor bulunan veya
bulunamayan yetenekleri önleyecek veya asgari düzeyde tutacak Ģekilde yönlendirilir.

1.3.8 Korozyon ve Paslanma

Üründe korozyon ve paslanmayı önleyecek tedbirlerin alındığı doğrulanır. Bu

bağlamda üründe boya vb gibi koruyucu maddelerin gerekliliği ve uygulanıp
uygulanmadığı araĢtırılır. Bu durumda oluĢabilecek olumsuzluklar önceden tespit edilip
ve tedarikçi iĢletme ve tasarıma ister olarak bildirimde bulunur.
 20

1.3.9 Kendini Koruma

Nihai ürün ve ekipmanlar bazında, herhangi bir arıza veya olumsuz durumun
gerçekleĢmesinde, ürün veya ekipmanların kendilerini korumaya alacak bir önlemin
alınması sağlanır. Örneğin: Ekipman üzerine bir sigortanın takılması, herhangi bir aĢırı
akım durumunda bu sigortanın atması ekipmanı ve sistemi koruma altına alır. Böylece
sistem veya ekipman bazında oluĢabilecek hasar ya asgari düzeye çekilmiĢ olur ya da
tamamen ortadan kaldırılmıĢ olunur.

1.3.10 Etiketleme

Ürün veya ekipmanın özeliklerini taĢıyan bir etiketin olması sağlanır veya varsa
mevcut etiketin standartlara uygunluğu sağlanır. Etiket, ürün ve üreticiye iliĢkin genel
bilgilerin yazılı olarak yer aldığı bir birimdir. Etiket, ambalajla tutundurma, bilgi verme
ve yasal yönlerden iliĢkilidir.

1.3.11 Arıza Tespit ve Giderme

Sistem arıza tespitini ve giderilmesini, en kısa zamanda sağlayacak Ģekilde

tasarlanması için gerekli destek sağlanır ve doğrulanır.(MIL-STD-1388-2B,1983,
S:280).

1.4 Ömür Döngüsü Maliyet Analizi

Ortaya çıkan teknolojiler, dünya genelinde kamu ve özel sektörde daha maliyet
etkin, yeni ve geliĢtirilmiĢ ürün ve sistemlerin hayata geçirilmesini sağlayacak, tahmin
edilmeyen birçok fırsatın ortaya çıkmasını sağlar. Bu teknolojiler, fiziksel olarak
gerçekleĢtirilebilecek tasarım seçenekleri ve rekabet gücü yüksek tüketici ve üretici
malzemelerinin geliĢtirilmesi için kabiliyetleri geliĢtirir (Life Cycle Cost and Economic
Analysis,1991, S:1-2).

Ekonomik rekabet için planlama ile günümüzde yoğunlaĢan uluslar arası rekabet
döneminde, üreticiler pazarda üstünlük sağlayacak sürdürülebilir bir rekabet gücü elde
etme yolarını araĢtırırlar. Yatırımlar, birleĢmeler ve reklam kampanyaları, uzun dönem
 21

kurumsal sağlık için gerekli olan yapısal sermayeyi sağlayamayacak gibi görünüyor. Bu
nedenle ekonomik rekabet gücü iĢletmeler ve uluslar için aynı Ģekilde arzu edilir.

Mühendislik ve ekonomik rekabet gücü, analitik ve tasarım mühendislik

aktivitelerin amacı; ürün, ürün destek ve sosyal maliyetler açısından, maliyet etkin bir
ürünün üretimi için fiziksel faktörlerin nasıl değiĢtirilebileceğini belirlemektir.
Tüketicinden tüketiciye süreci, mühendisliğin ÖDMA’yı uygulanmasının temeli
tüketiciden tüketiciye olan süreci anlamaktır. Bu süreç gereksinimlerin tanımlanması ile
baĢlar ve planlama, araĢtırma, tasarım, üretim veya inĢa etme, değerlendirme, tüketici
kullanımı, bakım, destek ve nihayetinde hizmet dıĢı kalma süreçlerini kapsar. Bu süreç
üründen ürüne değiĢkenlik göstermesine rağmen genel bir durumu göstermektedir. Ürün
hayat döngüsünü Ģekil 5’de görüldüğü gibi iki bölümde ele alınmakta. Bu durum
ekonomik rekabet gücü elde etme ve değiĢen müĢteri satın alma kararlarında büyük rol
oynamaktadır. Süreç müĢteri gereksinimlerini tanımlama ile baĢlar, üreticinin, pazar
araĢtırması, sistem araĢtırması, tasarım gereksinimlerini tanımlama ve üretim
gereksinimlerini analiz etme ile devam eder. Daha sonra yeniden tüketici
gereksinimlerinin karĢılanıp karĢılanmadığını tespiti için gerekli değerlendirme
yöntemlerini belirleme, test ve düzletici iĢlemlerin uygulanması ve analiz edilmesi
süreci devam eder. En sonunda sistemin kullanımı ve lojistik destek fonksiyonları
tanımlanır; sistemin dağıtımı, iĢletmesi için gerekli lojistik elemanlar ve bakım planı ve
ihtiyaç duyulabilecek yenilikler belirlenir. Bu sürecin sonunda ürünün ekonomik
ömrünün tamamlaması ile birlikte elden çıkarılması ile ilgi yöntemler belirlenir;
yeniden üretime döngü veya yok etme karaları ve bunların uygulama metotları
belirlenir.

ġekil 5 Ürün Hayat Döngüsü

Tedarik Süreci Kullanım Süreci

Konsept/Ön Detay Tasarım ve Üretim ve/veya Ürün
Tasarım GeliĢtirme ĠnĢa Kullanımı/Destek/ĠĢletim
DıĢı Kalma/Elden
Çıkarma
Kaynak: Logistics Engineering and Management.

MüĢteriler satın alma kararlarını oluĢtururken, baĢlangıç satın alma fiyatı yerine,
gittikçe artan oranda, ürünün ömür döngüsü maliyetlerini değerlendirmeye alıyorlar
(Ferrin ve Plank, 2002, S:12-35). Bu durum, ekipman üreticilerinin ömür döngüsü
 22

maliyetlerini tahmin etme metotlarını araĢtırmaya yönlendirmiĢtir. Yapılan gözlemler

sonucu; müĢterilerin bakım iĢlemlerini dıĢ kaynaklardan temin etme, yıllık bakım
maliyetlerini yıllık bazda sabitleĢtiren servis garanti kontratlarını kullanma eğiliminde
oldukları belirlenmiĢtir. Ekipman üreticileri için bu durum ekipmanı satmaktan daha
çekici olmaktadır (AberdeenGroup, 2005; Cohen et al., 2006; Deloitte, 2006;Murthy et
al., 2004; Oliva and Kallenberg, 2003,S:2-45).

Ekipman üreticileri için, yukarıdaki durumu çalıĢma yöntemlerinde değiĢiklik

anlamına gelmektedir. Geleneksel çalıĢma yöntemi; Üretici ürünü satar ve limitli garanti
süresince ekipmanın çalıĢtırılmasından sorumludur. Bu dönemden sonra, üretici sattığı
ürünün fonksiyonel iĢlevlerini yerine getirmesini sağlamak için, gereksinim duyulan
bakım iĢlemlerini yerine getirme ve yedek parça satma iĢlemlerinde daha çok
kazanabilir. Bu düzenlemede, üretici için sağlıklı seçenek, tasarım aĢamasında, ürünün
üretim maliyetleri üzerinde odaklanmaktır. Bu odaklanma ile garanti süresince hataların
oluĢması düzeltici ve önleyici tasarım çözümleri ile engellemeye çalıĢılmaktadır. Bu
durum üretici firma açısında maliyet etkinlik ve güvenirlik sağlar. Tüketici açısında ise
ürünün görev dıĢı kalma süresini asgari düzeye çekmeyi sağlar.

Bugünlerde, müĢteriler tahmini ömür döngüsü maliyeti veya tasarlanan göreve

hazır olma oranı tutturulması için gerekli bakım maliyetlerini kapsayacak servis
kontratını talep etmektedirler. Bu durum, üreticinin bakım maliyetlerini tahmin edecek
bir yöntem gereksinimini netleĢtirir. Bununla birlikte, bu maliyetler yüksek satıĢ
oranlarını tutturacak Ģekilde düĢük seviyelere çekilmeli. Üretim dönemi boyunca
oluĢacak yüksek maliyetler, kullanım periyodu boyunca düĢük maliyet ile
dengelenebilir. Örneğin; daha etkin servis organizasyonu, daha az görev dıĢı kalma
süresi, daha düĢük enerji gereksinimi, daha az insan gücü kullanımı ve daha düĢük elden
çıkarma maliyeti gibi.

ÖDMA’nın önemli amaçlarından bir tanesi ise, ürünün, araĢtırma ve geliĢtirme,

üretim, bakım, iĢletim ve elden çıkarma maliyetlerini içeren, ömür döngüsü boyunca
sahip olma maliyetlerini oluĢturan toplam maliyetinin nicel değerlendirilmesidir.
Tahmini ömür döngüsü maliyeti bir ürünün satın alınması, tasarımın optimize edilmesi,
bakım planlaması ve modernizasyon kararlarının oluĢturulmasında da etkin bir araçtır.
ÖDMA aĢağıda tanımlanan durumlarda uygulanır:
 23

Alternatif tasarımların mukayesesi ve değerlendirilmesinde,

Proje veya ürünün ekonomik geçerliliğinin değerlendirilmesinde,
Maliyet artırıcı unsurların tanımlanması ve maliyet etkin iyileĢtirmelerin
tanımlanmasında,
Ürün kullanımı, iĢletimi, testi, kontrollü, bakım gibi faktörler için
alternatif stratejilerin mukayesesi ve değerlendirilmesinde,
Ürünün ekonomik ömrünü uzatma veya elden çıkarma gibi kararların
oluĢturulması için değiĢik yaklaĢımların mukayesesi ve
değerlendirilmesinde,
Ürün geliĢtirme ve iyileĢtirme için gibi aktiviteler için gerekli fonların
ayarlanmasında,
Ürün garanti kriterlerinin oluĢturulmasında (KAWAUCHI,1999,S:1).

ÖDMA için birçok süreç önerilmektedir. Analiz edilecek sisteme göre prosesler
farklılıklar gösterebilir. Buna rağmen bazı prosesler bütün sistemler için temel teĢkil
etmektedir. Bunlar aĢağıda tanımlandığı gibi altı temel iĢlemden oluĢmaktadır. ġekil-6
ÖDMA iĢlemini özetlemektedir.

Sürecin ilk aĢamasında, problemin net olarak tanımlanması gerekmektedir.

Problemin net olarak tanımlanabilmesi için, probleme neden olan faktörler belirlenir.
Daha sonraki aĢamada bu faktörler arasında en çok maliyet oluĢturabilecek elemanlar ve
nedenleri tanımlanır. Üçüncü aĢamada ise, maliyet oluĢturacak faktörler için çözüm
oluĢturacak modeller geliĢtirilir. Dördüncü aĢamada ise, maliyet oluĢturan faktörler
bazında veri derlenmesi yapılır. Bu veriler tedarikçi, tasarım ve pazardan derlenebilinir.
BeĢinci aĢamada ise, bir maliyet iyileĢtirme profili geliĢtirilir. AĢırı maliyet teĢkil eden
faktörler yerine yeni maliyet etkin faktörler tedarik edilir veya süreçte bazı
iyileĢtirmelere gidilir. Altıncı aĢamada elde edilen maliyetler Pazar ve müĢteri
boyutunda değerlendirilip, hedeflenen ÖDMA sonuçları elde edilip edilmediğine
bakılır. Eğer elde edilen sonuçlar ile hedefe uygunluk saptanıyorsa, tasarım ve diğer
süreçler baĢlar. Aksi durumda; belirlenen hedeflere ulaĢılmadı ise süreç, Ģekil-6’da
görüldüğü gibi yeniden baĢlar. Bu durumda, ya maliyet açısından sorun yaratan
faktörler yeniden değerlendirilir veya mevcut alternatiften vazgeçilir, yeni alternatifler
oluĢturulur. Bu döngü optimum çözüm buluncaya kadar devam eder.
 24

ġekil 6 Temel Ömür Döngüsü Maliyet Analiz Sürecinin Altı Adımı

Süreç 1
Problemin
Tanımlanması

Süreç 2
Maliyet
Elemanlarının
Tanımlanması
Süreç 3
Sistem
ModelleĢtirme

Süreç 4
Veri Toplama

Süreç 5
Maliyet Profili
GeliĢtirme

Süreç 6
Değerlendirme

Sonuç
(Raporlama)

Kaynak: Life Cycle Cost (LCC) analysis in oil and chemical process industries.

ġekil-6’de görüldüğü süreç sürekli iyileĢtirme döngüsü içinde çalıĢıyor. Bu

süreçleri analiz edecek nitelikte EDCAS gibi kabul görmüĢ birçok yazılım mevcut.
Kriterler sadece toplam maliyeti değil aynı zamanda maliyet etkinliğini de kapsamalıdır.
 25

ġekil-7 altı adım sürecinden geliĢtirilmiĢ, ÖDMA konseptini anlatmaktadır. Her

süreç alt süreçlere bölünmüĢtür. Süreç problem tanımlanmasında baĢlayıp döngü
halinde ok yönünde devam etmektedir. Eğer sistem ilk süreçteki kriterleri
karĢılamıyorsa, diğer beĢ süreç, karĢılıklı sorgulama Ģekli ile devam etmektedir.

ÖDMA süreçlerinde problem tanımlama, iĢin kapsamının tanımlaması ile baĢlar.

Ġyi bir kapsam tanımlaması, maliyet elemanlarının net bir Ģekilde tanımlanması için
gereklidir. Daha sonra değerlendirme kriterleri tanımlanır. Değerlendirme kriterleri
sadece toplam maliyet değil aynı zamanda performans ve etkinliği de kapsamalı. ġekil-
8’de denge durumunu özetlemektedir. Karar, maliyet ve etkinlik birlikte
değerlendirilerek verilmelidir. Etkinlik, üretim kapasitesi, üretim kalitesi, sistemin
göreve hazır olma oranı, emniyet, düzenlemeler, kanun ve kurallar, proje özelikleri gibi
niteliklerden oluĢmaktadır. Düzenlemeler, kodlar, standartlar ve proje Ģartnameleri
sistem etkinliği birçok durumda etkileyebilir.

Bu aĢamadan sonra, iĢletim felsefesi geliĢtirilme süreci baĢlar. ÖDMA

yapılmadan önce bakım ve iĢletim politikalarının belirlenmesi gerekmektedir. Bu
aĢamada müĢteri kullanım yeri özelikleri, tahmin edilen bakımların aralıkları, sistemin
göreve hazır olma süresi gibi veriler iĢletim felsefesini oluĢturur.
 26

ġekil 7 ÖDMA Konsepti

Süreçler Alt Süreçler

1.Değerlendirme
2.Problem Tanımlama
3.Maliyet Elemanlarının
Tanımlanması
4.Sistem Modelleme
5.Veri Toplama
6.Maliyet Profili GeliĢtirme
Kaynak: Life Cycle Cost (LCC) analysis in oil and chemical process industries.
1.1.Hassasiyet Analizleri
1.2. Belirsizlik Analizleri
1.3.Maliyet Tetikleyici
Unsurların Tanımlanması
1.4. Karar
2.1. Kapsam Tanımlanması
2.2. Değerlendirme
Kriterlerinin Tanımlanması
2.3. ĠĢletme Felsefesinin
GeliĢtirilmesi
3.1.Maliyet Kırılımı
3.2.Maliyetlerin
KategorileĢtirilmesi
4.1.Göreve Hazır Olma
4.2. Bakım Ve Kontrol
4.3.Üretim Sürekliliği
4.4.Risk
4.5. Ġnsan Hataları
4.6 Endüstriyel Çevre
5.1.Gerçek Veri
5.2 Veri TahminleĢmesi
6.1.Model ÇalıĢtırması
6.2.Maliyet ĠyileĢtirme

ġekil 8 ÖDMA Kriteri

Tedarik Maliyeti Nitelikler

Mülkiyet Maliyeti Performans
v.b. v.b.

Kaynak: Logistics Engineering and Management.

Maliyet elemanlarını tanımlanması, bu süreçte önerilen maliyet oluĢturacak

elemanların bir kırılımının oluĢturulmasıdır. Bu kırılımın üç eksende oluĢturulması
 27

önerilir, bunlar; Ömür döngüsü süreci, ürünün kırılım ağacı ve fiyat kategorileridir.
ġekil-9 durumu özetlemektedir.

ġekil-9’da görüldüğü gibi, ÖDMA maliyet kırılımı; (1) Ömür Döngüsü Tedarik
Maliyeti, (2) Ömür Döngüsü Mülkiyet Maliyeti, (3) Ömür Döngüsü Maliyeti gibi üç
ana bölümden oluĢmaktadır. Süreç, yukarda tanımlanan sıra ile devam etmektedir.

Ömür döngüsü tedarik maliyetlerini, ekipmanın satın alma, kurma, iĢletmeye

alma, Yedeklerin sigortası, Yeniden yatırım, tasarım ve yönetim maliyetlerinden
oluĢmaktadır. Her bir maliyet faktörü ayrı ayrı belirlenir ve bunların toplamı tedarik
maliyetlerini belirler.

Ömür döngüsü mülkiyet maliyeti, düzeltici bakımlar, önleyici bakımlar ve servis

gibi maliyetleri belirleyen adam-iĢçilik maliyeti tanımlanır. Yine aynı bakımlar için,
yedek parça tüketim maliyeti belirlenir. Adam- iĢçilik, yedek parça tüketim maliyeti,
lojistik destek, enerji tüketimi ve sigorta maliyetleri ömür döngüsü mülkiyet
maliyetlerini oluĢturur.

Ömür döngüsü maliyeti, ötelenmiĢ üretim, tehlike durumu, garanti, prestij ve

imaj gibi maliyet faktörleri ömür döngüsü maliyetlerini oluĢturur. Yukarda tanımla üç
temel faktör, ÖDMA maliyet ağacını oluĢturur. Bu maliyet faktörler temel maliyet
faktörleridir. Proje kapsamı ve müĢteri isterlerine göre farklılıklar gösterebilirler.
 28

ġekil 9 ÖDMA Maliyet Ağacı

ÖDMA Maliyet Kırılımı

1.Ömür Döngüsü Tedarik Maliyeti
1.1 Ekipman Satın Alma Maliyeti
1.2 Kurma Maliyeti
1.3 ĠĢletmeye Alma Maliyeti
1.4 Yedeklerin Sigorta Maliyeti
1.5 Yeniden Yatırım Maliyeti
1.6 Tasarım ve Yönetim Maliyeti
2. Ömür Döngüsü Mülkiyet Maliyeti
2.1 Adam-ĠĢçilik Saat Maliyeti
2.1.1 Düzeltici Bakımlar
2.1.2 Önleyici Bakımlar
2.1.3 Servis
2.2 Yedek Parça Tüketim Maliyeti
2.2.1 Düzeltici Bakımlar
2.2.2 Önleyici Bakımlar
2.2.3 Servis
2.3 Lojistik Destek Maliyeti
2.4 Enerji Tüketim Maliyeti
2.5 Sigorta Maliyeti
3. Ömür Döngüsü Maliyeti
3.1 ErtelenmiĢ Üretim Maliyeti
3.2 Tehlike Maliyeti (Pasif Maliyeti)
3.3 Garanti Maliyeti
3.4 Prestij ve Ġmaj Maliyeti
Kaynak: Life Cycle Cost (LCC) analysis in oil and chemical process industries.

Sistem modelleme aĢaması, Maliyet elemanları ve girdi parametreleri arasında

uygun bir iliĢki oluĢturmak için bir model oluĢturmaktır. Genelde, bir sistem, göreve
hazır olma, idame edilebilirlik, lojistik, risk, sistemdeki insan hataları gibi birçok
konulardan oluĢan bakıĢ açısı veya açılarından değerlendirilmelidir. Buna rağmen,
idame edilebilirlik maliyetleri ömür döngüsü maliyeti büyük bir etkisi var. Ancak,
idame edilebilirlik ve göreve hazır olma maliyetleri tasarım sürecinde kontrol altın alına
bilir. Bundan dolayı bir sistemi idame edilebilirlik ve göreve hazır olma değerleri
modelleĢtirme için en etkin faktörlerdir.

ÖDMA uygulandığında, üründe maliyet etkinliği sağlanmıĢ olmaktadır.

Gereksinim duyulduğunda, pazar ve müĢteri isterlerine uygun bir Ģekilde maliyet
oluĢturan faktörlerden düzeltme yapılarak, maliyetler istenilen seviyelere çekilebilir.
 29

1.5 Onarım Seviyesi Analizi (OSA)

OSA’nın amacı; en düĢük maliyet ile uygun bir onarım seviyesi tesis etmek
veya bakım aktivitelerini gerçekleĢtirmek için elden çıkarma alternatifini oluĢturmak ve
tedarik kaynaklarını bu doğrultuda yönlendirmektir. Bu analizler ekonomik ve
ekonomik olmayan OSA kriterleri ve iĢletim bazında hazır olma amaçlarına
dayandırılır. OSA, LDA sürecinin bir entegre parçasıdır.

OSA’nın, bakım planlaması, güvenirlik, kaynak, bakım ve onarım imkânı

kodlaması bakım tahsis çizelgesi ile aĢağıda tanımlanan Ģekilde ara yüzleri mevcut:
Bakım Planlaması, OSA, bakım seviyelerini ve düzeltici bakım görevi ile ilgili
lojistik destek maliyetlerini belirler.

Güvenirlik, sistem veya nihai ürün bazında kritik olan ekipmanları analiz
ederek, bu ekipmanları bakım açısında önemli olup olmadığını belirler.

Bakım çizelgesinin oluĢturulması ve geliĢtirilmesi için analitik temel oluĢturur.

OSA, iĢletim yerinde de iĢleyen bir olgudur. Bakım politikalarındaki değiĢmeler,

maliyetler, yetenekler ve birçok faktörü yeniden değerlendirerek, yeni bir destekleme
politikası oluĢturur (MIL-STD-1390,1983, S:25-185).

OSA, maliyet ve göreve hazır olma gereksinimlerine bağlı olarak, bir ekipmanın
nerede değiĢtirileceği, tamir edilip edilmeyeceği, tamir edilecekse nerede tamir
edileceği veya elden çıkarılacağının kararlarının bir analitik yöntem kullanılarak
verilmesi sürecidir. LDA uzmanı, sadece değiĢtirilecek ekipmanın maliyetini değil aynı
zamanda iĢin sağlıklı yapılması için gerekli olan bütün elemanları değerlendirir. Bu
durum, çalıĢanın yetenek seviyesi, görevin gerçekleĢtirilmesi için, tamir edilmiĢ
ekipmanın testi için gerekli olan test ekipmanı, iĢletim için gerekli tesisleri de içerir.

OSA, tedarik döneminde iĢ kararının oluĢturulmasında en önemli fiziksel

desteklenebilirlik analizidir. OSA ürünün nasıl destekleneceği kararının nihai cevabını
oluĢturur. OSA iki aĢamada gerçekleĢir; (1) ekonomik olmayan OSA kriterlerini
 30

kullanarak baĢlangıç destekleme kararlarını oluĢturmak, (2) ekonomik OSA yöntemini

kullanarak, en maliyet etkin destekleme alternatifini oluĢturmaktır.

OSA süreci ürün için nihai destekleme çözümünü oluĢturur. Gereksinim duyulan
her bir bakım iĢleminin nerede yapılacağı, yapılacak bakım iĢleminin desteklenmesi için
gerekli olan fiziksel kaynakların hazır olmasında, ve nihai ürünün hayat döngüsü
boyunca gereksinim duyulacak destekleme yapısının oluĢturulmasında karar vermede
yardımcı olur. OSA’nın sonuçları fiziksel destekleme sistemlerinin geliĢtirilmesinde
kullanmak için kayıt altına alınır.

Ekonomik olmayan OSA karar kriterleri, ekonomik kriterleri değerlendirme dıĢı

bırakacak Ģekilde daha önce tanımlanmıĢ beli kural ve rehberlerdir. Bunlar; güvenlik,
politika, teknolojik bilgi transferi, ürün doğasından gelen bazı kısıtlamalar gibi
faktörlerdir. OSA süreci, Ģekil-11’de tanımlandığı gibi OSA adaylarının tanımlanması
ile baĢlar ve kararlarla sonuçlanır. Bu analiz için birçok yazılım mevcut, EDCAS
bunlardan en çok kabul görenidir. OSA ile maliyet etkin, optimum seviyede bir göreve
hazır olma için gerekli tüm gereksinimler tanımlanır ve yönetilir.

OSA yedek parça belirleme politikası arasındaki direkt bir iliĢki mevcut. OSA,
bakım politikasını Ģekillendirir. Yani ekipmanın nerede tamir edileceği ve elden
çıkarılacağı kararları, müĢterinin hangi ekipmanı yedek tutacağı ve stoklama
politikasına bağlı olarak kaç tane tutması gerektiğine destekleyici veri sağlar. ġekil-
10’da görüldüğü gibi OSA, bakım politikasını, tedarik kaynaklarını, yedek parça
tanımlanmasını ve stok politikasını bir döngü kapsamında etkilemektedir.
 31

ġekil 10 OSA Yedek Parça ĠliĢkisi

Kaynak: Nurettin KARAOSMANOĞLU, TUSAġ uygulamaları.

 32

ġekil 11 OSA Süreci

OSA adaylarını
tanımla

Güvenilirlik
Bakım Politikası
ÖDMA
Göreve hazır olma
kriterleri açısından değerlendir

En uygun tedarik
kaynağını seç

Ekonomik olmayan
E H
OSA kriterleri
H
geçerlidir ?

Tamir
Ekonomik OSA
edilebilir ?
uygula

H E

Elden çıkarma
kararı ver E Tamir
edilebilir ?
Tanımlanan bakım
merkezini ata
H

Elden çıkarma
kararı ver
Hassasiyet
Analizi sonucu
tamir merkezi seç

Kaynak: Nurettin KARAOSMANOĞLU, TUSAġ uygulamaları.

 33

1.5.1 OSA Süreci

OSA süreci, üretilen her ürün bir gün arızalanır mantığı temel alınarak
kurgulanır ve planlama ile baĢlar. Planlama ile uygulanacak en uygun OSA modeli
seçilir. Seçilen her model, sistem ve ekipmanı oluĢturan temel kırılımı baz alır. ġekil 12
çok seviyeli bir kırılımı tanımlıyor (Murthy et al, 2004; Oliva ,2003). ġekilde 12’de
görüldüğü gibi bir sitem üç alt seviyeye kadar kırılmıĢ. Bu seviyelerdeki ürünler için
OSA seviyeleri tanımlanır. Tanımlanan onarım seviyeleri baz alınarak, OSA
gerçekleĢtirilir. ġekil 12 de görüldüğü gibi en üst seviyede sistem mevcut, ġekil 13’de is
en üst seviyede üretici firma ve en alt seviyede iĢletim merkezi bulunmaktadır. Burada
değerlendirilen iki önemli faktör, ekonomiklik ve göreve hazır olma kriterleridir. Eğer
ekonomiklik önemli faktör ise bu süreçte en ekonomik olan onarım seviyesi seçilir.
Ancak göreve hazır olma daha önemli ise, burada, iĢletim seviyesinde yetenek
kazandırma önem kazanır.

ġekil 12 Çok Seviyeli Sistem Kırılımı

SĠSTEM

ALTSĠSTEM ALTSĠSTEM ALTSĠSTEM

MODUL MODUL MODUL

PARÇA PARÇA PARÇA

Kaynak: Integrated Logistics Support Hanbook.

Kırılım hem ürün açısından hemde onarım merkezleri açısından tamamlandıktan

sonra, OSA’nın ekonomik ve ekonomik olmayan kriterleri, Ģekil 11’de tanımlanan karar
ağacı doğrultusunda uygulanmaya baĢlanır. Eğer ürün tamirlik değilse direkt iĢletim
seviyesinde arızalanması ile birlikte elden çıkarılır. Eğer ürün tamir edilebilir durumda
ise ekonomik olmayan OSA kriterleri açısında değerlendirilir. Yukarda tanımlanan
ekonomik olmayan OSA kriterlerinden biri ile iliĢkilendirilebiliniyorsa, tanımlanan
 34

onarım merkezinde onarım iĢlemleri gerçekleĢtirilir. Bu durumda hiçbir ekonomiklik

değerlendirme yapılmaz. Örneğin: Ürün tehlikeli madde ihtiva ediyorsa ve taĢınmasında
sakınca varsa, bu durumda onarım iĢlemi iĢletim seviyesinde gerçekleĢtirilir. Veya
ürünün göreve hazır olması iĢletme açısında çok önemli ise, iĢletmeye gerekli onarım
yetenekleri ekonomik değerlendirmelere bakmaksızın kazandırılmaya çalıĢılır veya
yerinde hizmet sağlanılır. Örneğin: hastanede kullanılan MR cihazının arızalanması,
hasta iĢlemlerini aksatacağı için, bu ekipmanın yerinde tamiri daha uygun olur.

Ekonomik OSA kriterleri kapsamında değerlendirilecek ekipmanlar, ilk aĢamada

aĢağıda tanımlanan faktörler bazında değerlendirilir. Bu değerlendirmeler sonucu
ekipmanın tamir uygun olarak değerlendirilirse, ekipman tamir edilir, eğer uygun
görülmese elden çıkarılır.

1.5.2 Ekonomik OSA kriterleri

Ürünün arıza yapma sıklığı, arıza yapma sıklığının yüksekliği, envanterde fazla
ürün bulundurmasını gerekmektedir. Envanterde ürün bulundurmak maliyetler açısında
istenmeyen durumudur. Bu nedenle, envanterdeki ürün sayısının optimum seviyede
tutmak için ürün onarımı kararı çıkabilir. Aksi durumda, eğer arıza yapma sıklığı
düĢükse, envanterde yedek ürün bulundurma fazla etkilenmeyeceği için elden çıkarma
kararı çıkabilir. Arıza yapma sıklığı tek baĢına karar verici eleman olarak kullanılmaz.
Diğer faktörler içinde çarpan faktöru değiĢtirilerek etkinliği araĢtırılır. Örneğin Arıza
yapma sıklığı iĢlemede %100, %70 ve %50 oranlarda bütün içinde etkinliği araĢtırılır.

Sistemde kullanılan ürün sayısı, eğer sistemde kullanılan ürün sayısı fazla ise
envanterde yedek bulundurma sayısı artabilir. Envanterdeki yedek sayısını azaltmak için
onarım kararı çıkabilir. Ancak yine tek baĢına ektin faktör değildir.

Onarım ve bakım için gerekli destek ekipman maliyeti, ürün ekonomik ömrü baz
alınır. Eğer ürünün ekonomik ömrü boyunca, gereksinim duyulan destek ekipman
maliyeti optimum bir sürede amorti edilebiliniyorsa, destek ekipman tedariki uygun
değerlendirilir. Örneğin: ekonomik ömrü 30 yıl olan bir endüstriyel ürün için
sağlanacak destek ekipmanın maliyetini 5 yılda amorti etmesi beklenir.
 35

Onarım veya bakım görevinin zorluğu, eğer onarım veya bakım görevi, özel
destek ekipmanlarına gereksinim duyuyorsa ve ürünün görev dıĢı kalma süresi iĢletme
seviyesinde bakım veya onarım zamanı artırıyorsa ve bu durum iĢletme veya müĢteri
için negatif durum oluĢturuyorsa, ürünün en kısa zamanda tamir edilme kriteri bazında,
daha donanımlı bakım ve onarım merkezleri araĢtırılır. Bu durum, üretici firmanın
bakım ve onarım merkezi olarak değerlendirilmesine kadar gidebilir.

Onarım maliyeti, eğer ürünün iĢletim bölgesindeki onarım maliyeti, tedarik

maliyetine eĢit veya büyük ise, bu durumda elden çıkarma kararı verilir. Eğer iĢletim
bölgesi dıĢında, bir merkezde tamir ediliyorsa, bu durumda, %75 çarpan faktörü ile
değerlendirilir. Eğer onarım maliyeti, ürünün tedarik maliyetinin %75’ine eĢit veya
büyükse, elden çıkarma kararı verilir (MIL-STD-1390,1990,S:79). Bu faktör, onarım
merkezinin uzaklılığı, ulaĢtırma maliyetleri ve müĢterinin değerleri gibi faktörler baz
alınarak %65 ile %75 arasında değiĢtirilebilir. Bu faktör tek baĢına tamir edilebilir ve
elden çıkarma kararı oluĢturabilir. Ancak ürünün bu değerlendirme sürecine tabi olması
için tamir edilebilir kararının oluĢturulmuĢ olması gerekmektedir.

ġekil 13 Çok Seviyeli Onarım Kademeleri

Üretici Firma

Merkezi Depo

Servis Servis Servis

ĠĢletim Bölgesi ĠĢletim Bölgesi ĠĢletim Bölgesi

Kaynak:MIL-STD 1390D.

Bakım ve onarım yeri maliyeti, büyük ölçekte havacılık, denizcilik ve savunma

sanayi sektörlerinde değerlendirmeye alınan bir faktördür. Ürün sayısının fazlalığı ve bu
 36

ürünlerde sağlanan hizmetlerin aksamasını önlemek için, iĢletme bölgesinde bakım

onarım yeri maliyeti değerlendirmeye alınır ve ekonomik bulunması durumunda iĢletme
kendi bakım onarım merkezini kurar. THY’ın yeĢil köydeki bakım onarım merkezi bu
durum için en uygun örnektir.

Arızalı ekipmanın onarım merkezine gidiĢ geliĢ süresi, bu süre özelikle

havacılık, savunma sanayi, gibi birimler için önem kazanmaktadır. Eğer nihai ürünün
göreve hazır olması müĢteri için önem arz ediyorsa, bu faktörün çarpan etkisi artırılır.
Örneğin: % 95 oranında göreve hazır olma yüzdesi ile çalıĢılacak ise bu durumda bu
süre bir çok ekonomiklik faktöründen daha etkin duruma gelir.

Yukarda tanımlanan ekonomiklik faktörlerine ek olarak, iĢçilik, eğitim, teknik

dokümantasyon, yıpranma payı, müĢterinin stoklama politikası gibi maliyet faktörleri de
değerlendirmeye alınır. Bu faktörlerin önemi ve sayısı iĢletmenin fonksiyonu, ürünün
yapısı ve müĢterinin talepleri doğrultusunda belirlenir ve uygulamaya alınır.

1.5.3 OSA Duyarlılık Analizi

SeçilmiĢ OSA değerlendirme parametrelerinin, temel bakım konsepti üzerindeki

etkilerini belirlemek için OSA duyarlılık analizleri uygulanır. Duyarlılık analizine tabi
tutulacak spesifik OSA girdiler; (1) Mühendislik verilerinin mevcut olamayan
parametreler, (2) Tasarım karakteristiklerinde belirsizlik gösteren parametreler, (3)
Lojistik destek ve sistemin göreve hazır olması açısından kritik parametreler, (4)
Benzer sistemlerin özgeçmiĢ verilerine dayandırılarak hesaplanıĢ parametreler, (5) Ġnsan
gücü ve personel kabiliyetleri, (6) ĠĢletim çevresinden etkilenen parametreler, (7) Yedek
parça tedarik zamanı ve yedek parça bütçesi gibi parametreleri ihtiva etmelidir.

Duyarlılık analizi aĢağıdaki iĢlemlerden oluĢur:

Duyarlılık analizi sürecinde değerlendirilecek OSA girdilerini belirlemek.

Değerlendirmeye alınan OSA girdilerinin çarpan faktörlerini tanımlamak.
Çarpan faktörlerine göre duyarlılık analizlerini uygulamak.
 37

Toplam lojistik destek maliyeti ve tanımlanan onarım seviyesi veya elden

çıkarma gibi faktörleri tanımlanan model ile analiz yaparak, bakım konsepti
üzerindeki etkisini değerlendirmek. Parametrelerin, ürün iĢletmeye alındığında
değiĢebileceği olasılığını göz önüne alarak, faktörlerin çarpanlarını değiĢtirip
muhtemel etkilerini öngörmek.
Duyarlılık analizi sonuçlarına bağlı olarak, önerilen bakım konseptini
onaylamak veya sonuçlar doğrultusunda değiĢtirmek (MIL-STD-1390,S:148-
150).

Duyarlılık analizinde kullanılan bazı temel faktörler:

Yıllık ĠĢletim Zamanı

Yeni Ürün Tedarik Zamanı
BaĢlangıç Eğitim Maliyeti
Onarım Maliyeti
Arıza Yapma Sıklığı
Teknik Dokümantasyon Maliyet
Arızalı Ürünün Onarıma GidiĢ ve GeliĢ Süresi
Envanter Maliyeti
ĠĢçilik maliyetleri
Destek Ekipman Maliyeti
Tesis maliyetleri ve bütün faktörlerin yıllık artıĢ oranları duyarlılık analizlerinde
değerlendirilir.

Tablo 1’de verilen örnekte, yeni bir ürünün çarpan faktörlerine göre, duyarlılık
analizleri sonuçları tanımlanan OSA duyarlılık çıktıları görülmektedir. Grafik 1’de ise
bu değerlerin, Ülke için onarım ve Depo seviyesi onarım maliyetleri
karĢılaĢtırılmaktadır. Görüldüğü gibi ülke içi onarım daha ekonomik görülmektedir. Bu
veriler Boeing tarafından geliĢtirilen OSA duyarlılık analizi modelinden çıktı olarak
alınmıĢtır.
 38

Tablo 1 Ürün Tedarik Maliyetinin Çarpanları

Yeni Ürün Tedarik Maliyeti 40% 100% 140% 180%

ÇalıĢtırma Değerleri $ 12.000 $ 30.000 $ 42.000 $ 54.000
Yıllık Tedarikçi Onarım
Maliyeti $ 3.525 $ 8.168 $ 11.263 $ 14.358
Ülke içi Yıllık Onarım
Maliyeti $ 8.143 $ 9.691 $ 10.723 $ 11.754

Grafik 1 Ürün Tedarik Maliyeti Duyarlılık Analizi

Kaynak: TUSAġ uygulamaları.

1.5.4 Kaynak, Bakım ve Onarım Ġmkanı Kodu (KBO)

OSA’nın en önemli çıktılarından biri olan, KBO kodu, sistem veya nihai ürünü
oluĢturan ekipman veya parçaların, tedarik yöntemleri, bakım seviyelerin ve arızalı
ekipman veya parçanın onarılabilir mi, eğer onarılabilecekse nerede hangi seviyede
onarılacağı veya onarılamayacaksa nerede hangi seviyede elden çıkarılacağını dair
bilgiler ihtiva eden bir kodlama sistemidir. Bu kodlar uluslar arası kabul görmüĢ kodlar
olabilir veya proje bazında yeniden tanımlanan kodlar olabilir. Bu kodlama sistemi
genelde savunma sanayi, havacılık sanayi ve bu sanayiler ile iĢbirliği olan firmalar
tarafından kullanılır.
 39

KBO kodu, yedek parça kaynaklarını ve nihai ürün destek ekipmanlarını, ve bu

destek ekipmanlarının yetkili bakım seviyelerini, idamesini, revizyonunu, yeniden
iĢlemesini, elden çıkarılması ile ilgili kararları tanımlar. KBO kodunun atanması ve bu
koddaki değiĢimler bütçe ödeneklerini, gereksinim kararlarını ve lojistiğin tüm
elemanlarını önemli ölçüde etkiler. Bu kod tedarik lojistiği, bakım planın geliĢtirilmesi
ve diğer tedarik fonksiyonlarında kullanılır.

KBO kodu bileĢeni, nihai ürünü oluĢturan destek ekipmanların baĢlangıç tedarik
sürecinde atanır. Bu kod aynı zamanda halen müĢterinin depo raflarında bulunan
malzeme ve destek ekipmanlarına da atanabilir.

Savunma sanayinin kendi birimleri ve bu sanayi için tedarikçi durumunda olan

iĢletmeler, nihai ürün ve bu ürünün destek ekipmanlarına bu kodu atayabilir. Destek
ekipmanlarının kodlamasında tedarikçi firmalardan öneri talebinde bulunabilinir.
Tedarikçilerin sağlayacağı bu kodları onaylayan bir iĢletme tanımlanabilir. KBO
kodunun onaylanmasından sonra, nihai ürün ve destek ekipmanlarının ömür döngüsü
maliyetleri değerlendirilmeden herhangi bir değiĢiklik yapılamaz.

Tedarik malzemelerinin her birine atanan KBO kodu, maliyet, tasarım, üretim,
uygulama, bakım ve tedarik uygulamaları ve her bir destek ekipman ve nihai ürünün
iĢletim fonksiyonları ile ilgili özeliklerini ile ilgili yeterli bir seviyede değerlendirmeler
ve bu değerlendirmelerin sonuçlarını yansıtan bir teknik karar kaydıdır.

KBO kodunun tanımlanması; KBO kodu genelde dört bölümden oluĢur. Kodu
oluĢturan ilk iki harf kaynak kodunu tanımlar, üçüncü ve dördüncü harf bakım ve bakım
seviyesini tanımlar, beĢinci harf ise onarım imkanlarını tanımlar. Örneğin: PAOZZ
kodunu oluĢturan kodlar Ģu anlamı taĢımaktadır; (1) PA: Malzeme stoklanabilir,
kullanılan malzeme yerine yensinin tedariki ve stokta bulundurulması zorunludur. (2)
O: Malzeme iĢletim seviyesinde sökülüp takılabilir. (3) Z: Malzeme tamir edilemez. (4)
Z: Arızalı malzeme iĢletim seviyesinde elden çıkarılabilir. Kodlar ve tanımları Ģekil 14-
15 ve 16 tanımlanmıĢtır. Bu kodlama sistemi, envanter yönetimi ve ürün hakkındaki
kararlın tanımlanması açısında, zaman ve yer etkinliği sağlar. Zaman etkinliği Ģu Ģekilde
sağlar, örneğin 10 000 kalem ürünüz mevut, bu ürünler ile ilgili sayfalar alacak kararı
 40

birkaç kodla tanımladığınızda, ürünü kısa sürede bulma ve üzerinde tanımlı kodu
yorumlayıp, ürün hakkındaki kararı iĢletim bölgesinde anında oluĢturulabilir. Yer
faydasını, yukarıdaki örneği değerlendirmeye aldığımızda kodlama sistemi
kullanılmadığı durumda, ürün ile ilgili kararı öğrenmek belki binlerce sayfalık veri
incelemek zorunluluğu ortaya çıkabilir. Bütün bunlar istenmeyen durumlardır.
Ġstenmeyen durumlar basit bir kodlama sistemi ile giderilmiĢtir. Bu durum müĢteriye
hizmette farklılık sunmakta en etkin faktörlerden biridir. Veriyi okuma ve yorumlamada
kolaylık sağladığı için hizmette farklılık yaratan önemli bir faktördür.

ġekil 14 Onarım Ġmkanı Kodları ve Tanımları

Kodlar Kod Tanımları
Z Onarılamaz malzeme.

O Onarılabilir, onarım ekonomik değilse iĢletim seviyesinde elden çıkar

F,H Onarılabilir, onarım ekonomik değilse ara seviyede elden çıkar

D Onarılabilir malzeme, malzemenin onarımı alt seviyedeki onarım n

kabiliyetlerini aĢıyorsa, depo seviyesine gönder, depo seviyesinde onarımı
ekonomik değilse, depo seviyesinde elden çıkar.

L Onarılabilir malzeme, sadece depo seviyesinde onarım ve elden çıkarma

mümkündür.

A Malzeme yapısında ihtiva etiği özeliklerden (değerli metal, yüksek

maliyet, kritik malzeme veya tehlikeli mazleme gibi) dolayı özel taĢıma ve
elden çıkarma iĢlemleri gerektirir.

Kaynak: TUSAġ uygulamaları.

ġekil 15 Bakım Kodları ve Tanımları

KODLAR KOD TANIMLARI
O Destek malzemesi iĢletim seviyesinde sökülüp, takılır ve kullanılır.

F Destek malzemesi birinci ara seviyede sökülüp, takılır ve kullanılır.

G Destek malzemesi birinci ve ikinci ara seviyelerde sökülüp, takılır ve

kullanılır.

D Destek malzemesi depo seviyesinde sökülüp, takılır ve kullanılır.

Kaynak: TUSAġ uygulamaları.
 41

ġekil 16 Kaynak Kodları ve Tanımları

KOD Kodun Tanımı
PA Malzeme envantere alınmalı ve yenilenmeli.
PB Malzeme emniyet ve güvenirlik açısından minimum düzeyde envanterde
bulundurulmalıdır.
PC Malzeme envantere alınmalı; eskisi kullanıldığında, envantere yensinin
tedariki zorunlu, ancak bozulabilir malzeme statüsündedir.
PD Destek malzemesi, baĢlangı kullanımı için envantere alınır. Yeniden
stoklanamaz.
PE Destek Ekipmanı, baĢlangıĢ kullanımı, bakım ve onarım aktivitelerinde
kullanmak için envantere alınır.
PF Destek ekipmanı, stoklanamaz ancak gereksinim duyulduğunda tedarik edilir.
PG Malzeme, nihai ürünün hayat döngüsü bouynca sürdürülebilir bir destek
amacıyla envantere alınır. Genelde, üretici firmanın kapanması gibi
nedelerlerden dolayı tedariki veya yeniden üretimi zor olan ekpimanlar için
kullanılır.
KD Depo sevyesi revizyon/tamir techizatı, bir bütün halinde satın alınır.
KF Bakım techizatı, bütün halinde tedariki mümkün. ĠĢletim seviyesi ve ara
seviyelerde yapılan söküm ve takım iĢlemlerinde kullanılan techizat.
KB Ekipman, hem depo seviyesi revizyon/onarım techizatı hemde bakım techizatı
içinde bulundurulur.
MO Malzeme iĢletim seviyesinde üretilebilir.
MF, Malzeme ara seviyelerde üretilebilir. (MG,MD aynı tanımda.)
MD Malzeme depo seviyesinde üretilebilir.
AO Malzeme iĢletim seviyesinde montaj edilmek zorundadır.
AF, Malzeme ara seviyelerde montaj edilmek zorundadır. (AG,AH aynı tanımda)
XA Bir üst asemblenin sökümünü gerektirdiği için, malzeme envantere alınmaz.
XB Malzeme envantere alınmaz, ancak hurda, enkaz veya yeniden tale pile
karĢılanır.
XC Üretici parça numarası ile tanımlanan montaj resimleri,talimatlar, iĢletim
servis çizimleridir.
Kaynak: TUSAġ uygulamaları.
 42

1.6 Güvenirlik Merkezli Bakım (GMB)

Endüstriye ürünler, bir baĢka hizmet veya üretim sürecinde kullanıldıkları için,
bu ürünlerin güvenli ve maliyet etkin bir Ģekilde göreve hazır olmaları gerekmektedir.
Örneğin: hastanede kullanılan bir rotken aracının arıza yapması ve bu arıza sonucu
görev dıĢı kalması ve bu süresinin uzaması durumunda, birçok hastanın tedavisi
aksamasına neden olabilir. Aynı Ģeklide, hava yolu Ģirketine ait bir uçağın beklenmedik
bir anda arızalanması, bu durumun uçuĢun ötelenmesi veya iptali ile sonuçlanabilir.
Bütün bu durumlar hem iĢletme için hem de müĢteri için istenmeyen durumlardır.
MüĢteri üzerinde memnuniyetsizlik ve firmayı tercih etmeme etkisi oluĢabilir. ĠĢletme
üzerindeki ise müĢteri ve saygınlık kaybı, pazar kaybı ve maliyet artıĢı gibi etkiler
oluĢabilir. Bütün bu istenmeyen durumların oluĢmasını önlemek veya minimum bir
düzeye çekmek için iĢletmeler önleyici bakım tanımlama ve planlama politikaları
oluĢturmaya baĢladılar. Önleyici bakımların tanımlanması için güvenirlik merkezli
bakım politikası geliĢtirdiler.

GMB süreci sistem, alt sistem ve ekipman bazında kaybolma olasılığı olan
fonksiyon veya fonksiyonları güvenirlik açısında değerlendirir. Bu değerlendirme
sürecinin temel girdisinin hata modu etkisi kritiklik analizi (HMEKA) sonuçları
oluĢturur. Ancak buna paralel olarak, fonksiyonel tehlike tahminleri ve sistem emniyet
tahmin sonuçları kullanılır. ġekil-17 de görüldüğü gibi, süreç girdiler, analiz ve
çıktılardan oluĢmaktadır. Temel girdiler, hata modu ve etkisi, süreç; 24 sorudan oluĢan
karar ağacı ve gerekçe, çıktılar; önleyici bakımlar ve bu bakımların sıklığıdır (MIL-
STD-2173, S:16). Bu süreç ile tanımlanan önleyici bakımlar beli dönem için geçerlidir.
Dönemin sonunda yeniden değerlendirmeler yapılır. AĢağıda süreç ve girdileri detay
bazda değerlendirilecektir. Bu süreç bakım planlaması ve paketlenmesine girdiler
sağlar. Süreç ile tanımlanan önleyici bakımların beli zaman limiti var, bu nedenle bu
zaman diliminin son aĢamalarında, sahadan elde edilen veriler ile yeniden
değerlendirilir. Yıpranma, yorulma ve aĢınmaya tabi olmayan ekipman veya
malzemeler zaman limitinde değerlendirilmezler.
 43

ġekil 17 Güvenirlik Bakım Merkezi Süreci

Kaynak: Nurettin KARAOSMANOĞLU, TUSAġ uygulamaları.

1.6.1 GMB Analiz Süreci

GMB mantığı, tedarik edilecek ve iĢletimde olan bir ürün için gerekli olan
önleyici bakımların tanımlanmasında kullanılır. GMB analizi aĢağıda tanımlanan
verilere gereksinim duyar:

Önemli ekipman ve malzemelerin belirlenmesi,

Hata Modu ve Etkisinin belirlenmesi,
Hata sonuçlarının değerlendirilmesi,
Öngörülen bakım görevlerinin değerlendirilmesi gibi faktörlerdir.

Bakım açısında önemli ekipman ve malzemelerin belirlenmesi, GMB analiz

algoritması, analize tabi tutulacak önemli ekipman veya malzemelerin seçimi için
yöntemler belirlenir. Farklı ürünlere GMB analizi uygularken, fonksiyonel ve fiziksel
açıdan önemli ekipman ve malzemeler belirlenmelidir. Çünkü, fonksiyonel açıdan
önemli ekipman ve malzemeye fonksiyonel açıdan önemli eleman algoritması
 44

uygulanır, fiziksel açıdan önemli olan ekipman ve malzemelere de yapısal açıdan

önemli eleman algoritması uygulanır.

GMB, fiziksel değerlerin çalıĢma tarihçesine ait bilgileri ve hataların

karakteristik bilgilerini kullanarak, optimum bir bakım programı oluĢturmak için
kullanılan analitik bir yaklaĢımdır. Güvenirlik merkezli bakım, önleyici bakım
görevleri, bu görevlerin sıklıkları, tasarım değiĢikliği, ekipman ve süreç geliĢtirme için
öneride bulunur. Bu analiz, uygulanacak teknoloji yeni olup olmadığına veya donanım
yenilenmesinin gerekliliği ve bunların maliyet etkinliği etkileri hakkında karar verir.
Yararları aĢağıdaki gibidir:
ĠĢletim güvenliğini geliĢtirmesi ve tehlike risklerinin azaltması,
Bakım ve iĢletim maliyetlerinin düĢürmesi,
Ürünün düĢürülmüĢ görev dıĢı kalma süresi sonucu göreve hazır olma süresi
artırması,
Ürünün ekonomik ömrünün uzatılması,
Bakım programında sürekli iyileĢtirmesi,
Bakım kararları için veri kayıt altına almasıdır.
Güvenirlik merkezli bakım, bakım iĢlemleri için harcanan para ve zamanda tasarruf
sağlar ve ürünün göreve hazır olma süresini iyileĢtirir (ASI,2010,S:3).

1.7 Tedarik

Tedarik kelimesinin sözlük anlamı, araĢtırıp bulma, elde etmedir. ĠĢletmeler

açısından ise tedarik kavramı, üretim sürecinde gerekli olan hammadde, yardımcı
madde ve sermaye mallarının araĢtırılarak bulunması ve satın alınarak elde edilmesi için
yapılan faaliyetlerdir.

Tedarik, genelde bir malzemenin satın alınması ve bu satın alma iĢlemi ile ilgili
faaliyetlerin yönetimi ile ilgilidir. Üretim öncesi ve üretim sonrası iĢlemeleri
kapsayacak Ģekilde yürütülür. Tasarım aĢamasında, belirlenen fonksiyonları yerine
getirecek ekipman, malzeme ve destek ekipmanlarının kaynaklarının tanımlanması ve
yönetimi ile ilgilenir. Satın alma süreci aĢağıda tanımlanan hedefleri içermelidir:
ĠĢletmenin iĢler halde olmasını sağlamak için, kesintisiz bir malzeme,
destek ve hizmet akıĢı sağlanmalı,
 45

Stok yatırımını tutmak ve kayıpları en aza indirmek,

Yeterli seviyede kalite standardı sağlamak,
Ekipman tedarikçilerini bulmak ve geliĢtirmek,
Gereksinim duyulan malzemeyi en düĢük fiyatla sağlamak,
ĠĢletmenin rekabetçi pozisyonunu geliĢtirmek,
ĠĢletmenin diğer bölümleri arasında verimli yapılama geliĢtirmek,
Yukarda tanımlanan en etkin hedef, tedarikçi seçimi, kaynak değerlendirmesi,
kalite kontrolü ve ön satın alamadır (Lambert,1993, S:111).

Tedarikçi seçimi ve değerlendirmesi, birçok tedarik kaynağı arasında en

uygununu seçmek muhtemelen en önemli tedarik sürecidir. Bu kararı oluĢturmak birçok
faktörü bir arada değerlendirmeyi gerektirir. Süreç karar vericiler ve kararı
etkileyicilerden oluĢmaktadır. Süreç aĢağıda tanımlanan 12 adımdan oluĢmaktadır.
Bazen bu tanımlanan 12 adımı kullanmak gerekli olmayabilir. Satın alma kararını
oluĢturan 12 adımlık süreç:
Tedarik süresi,
Tedarik süresindeki değiĢkenlik,
Zamanında teslimat yüzdesi,
Stokta bulundurma yüzdesi,
SipariĢ ve iletiĢimdeki uyumluluk,
Süreci hızlandırmadaki etkinlik,
Tedarikçilerden kaynaklanan görev dıĢı kalma süresi,
Ürünün güvenirliği,
Bakım ve çalıĢtırma kolaylığı,
Malzeme veya parçadan kaynaklanan ürün arızaları,
Kalite iadeleri,
Teknik bilgi,
Teknik eğitim imkânı,
Fiyat rekabeti,
SatıĢ güvenirliği,
Tedarikçinin bir bütün olarak itibarı,
Finansal sözleĢmeler,
SatıĢ sonrası hizmetler,
 46

Tedarikçinin esnekliği,
Mühendislik tasarım yetenekleri.
Yukarda tanımlanan iĢlemler ağırlık oranlarına göre satın alama kararında etkin olurlar.
Tedarikçiler arasında en yüksek puanı alan, tedarik kaynağı olarak seçilir.

Kalite kontrol, fiyatın satın alma kararında en büyük etken olmasına rağmen,
kalite hayati bir önem taĢımaktadır. Yüksek kaliteye sahip malzemeler daha az iĢleme
tabi tutulur ve hayat döngüleri oldukça uzundur. Ürünün bütün hayat döngüsü
değerlendirildiğinde maliyetler düĢük oranlarda oluĢur.

ĠĢletme kalite standardını tanımlamalı ve bu tanımlamayı yaptıktan sonra, sadece

kaliteli ekipmanı bulup almak iĢlemi kalır. Tedarikçiler iĢletmenin ve müĢterinin kalite
politikasını bildikten sonra, ona göre ürün teklifinden bulunurlar. Kalite seviyesi,
tedarikçiler tarafında değiĢik Ģekillerde tanımlanabilir, anacak aĢağıda tanımlanan
faktörleri kapsamalıdır;

Ticari standartlar,
Tasarım koĢulları,
Mühendislik çizimler,
Malzeme ve üretim bilgileri,
Performans bilgileri,
ĠĢlev ve uyum,
Marka ve ticari unvan,
Örnekler,
Pazar sınıflaması,
Kabul görmüĢ ürün listesi,
Yukarıdaki özeliklerin bileĢimi.

Tanımlandığı gibi tedarikçilerin birçok özelikleri ve müĢterinin isterleri tedarik

metodunu ve sürecini etkilemektedir. Günümüzde, iĢletmeler üretim bölgelerinde,
tedarikçi yeterlilik oranına bağlı olarak, stoklama yerine zamanında teslimat yönetimini
tercih etmektedir. Bu yöntem iĢletmeyi stoklama maliyetinde kurtarır. Çok iyi
tanımlanmıĢ tedarik yöntemi, iĢletemeye rekabet üstünlüğü sağlar.
 47

Tedarik zinciri malzemelerin tedarik edilmesi, tedarik edilen malzemelerin yarı

mamul veya nihai ürünlere dönüĢtürülmesi ve nihai ürünlerin müĢterilere dağıtım
fonksiyonunu yerine getiren tedarikçiler, fabrikalar, depolar, dağıtım merkezleri ve
perakendeciler ağıdır (Lee & Billington, 1993,S:123-130). Tedarik Zinciri Konseyi'ne
göre, "tedarik zinciri, tedarikçilerin tedarikçisinden müĢterinin müĢterisine kadar olan
tüm müĢteri, malzeme ve bilgi etkileĢimlerini içerir." Bir baĢka tanıma göre ise tedarik
zinciri, "Tedarikçileri, fabrikaları, depoları ve mağazaları etkin bir biçimde entegre
etmek amacıyla zincir genelinde maliyetleri minimum kılarken, müĢteri hizmet düzeyi
gereksinmelerini karĢılamak için ürünlerin doğru müĢteriler için, doğru miktarlarda
üretilmesini ve doğru zamanda dağıtılmasını sağlamak için yararlanılan yaklaĢımlar
kümesidir (Levi, Kaminsky, 2000, S:87-109)".

1.8 Paketleme, Elleçleme, Depolama ve UlaĢtırma

Ürün, nihai kullanıcıya kullanılabilir bir Ģekilde ulaĢtırılmadıkça, ürünün üstün

özelikleri bir kullanıcı için fayda sağlayıcı unsur olmaktan çıkar. Üretici ve kullanıcı
için zarar unsuru oluĢturur. Bu negatifliği önlemede paketleme, taĢıma, depolama ve
ulaĢtırma büyük önem taĢımaktadır. Bu dört unsur ile hedeflenen amaç: ürünün nihai
kullanıcıya, fonksiyonlarını yerine getirebilir bir Ģekilde eriĢimini sağlamak için gerekli
planlama, geliĢtirme ve yönetimin sağlanmasıdır. Dört unsur, ürünün planlama
aĢamasıyla baĢlar ve elden çıkarılmasına kadar devam eder.

Paket (Ambalaj), ürünün niteliksel ve niceliksel özelikleri değerlendirilerek,

ürünün taĢıma sürecindeki güvenliği, kolay taĢınabilirliğini ve pazar boyutundaki
beğenisini artıracak Ģekilde tasarlanan ve değiĢik malzemelerde oluĢan bir koruyucudur.

Ambalaj, ürünün tüm özeliklerini tanımlayıcı Ģekilde tasarlanır. Ürünün

özelliğine bağlı olarak, nem alıcılar gibi koruyucu malzemeler içermeli ve dıĢında
ürününün özeliklerini tanımlayıcı etiketler bulunmalıdır. Ürünün özeliklerine göre, bir
ürün için birden fazla ambalaj kullanılabilir. Ambalajlama kararlarını oluĢtururken,
ürünün fiziksel ve fonksiyonel özelikleri değerlendirilerek nihai karar oluĢturulur. Bu
özelikler tanımlanırken, önce koruyucu metot tanımlanır. Bu metotlar uluslar arası
standartlarda kodlanmıĢtır. Örneğin kod 52, elektronik ekipmanlar için koruyucu
 48

yöntemi tanımlar. Bu koruyucu yönteme göre, paketin malzemesi (metal, kağıt, ağaç
gibi) tanımlanır. Sonra, paketin fiziksel boyutları tanımlanır (MIL-STD-
2073,1999,S:25). Eğer paketlenecek ürün askeri amaçlı ise MIL-STD-2073 uygulanır,
sivil amaçlı ise ASM-D3951 kriterleri uygulanır.

Bu standartlar, malzemenin korunmasını, kolay taĢınmasını ve malzemeyi

tanımlayıcı özelikleri değerlendirip, ambalaja uygulanmasını zorunlu kılmaktadır.
Tehlikeli malzeme içeren ürünlerin paketleme prosedür ve yöntemleri daha farklıdır. Bu
durumda malzeme ile birlikte çevre ve insan önem kazanmaya baĢlar. Paketleme
iĢlemleri bu üç faktörü en üst düzeyde ele alınarak değerlendirilir. Analizler sonucu
çıkacak paket verileri emniyet faktörlerini en düzeyde içerir.

Elleçleme, malzeme aktarımını anlamına gelmektedir. Bir malzemenin veya

ürünün, ulaĢtırma aracından depoya veya depodan ulaĢtırma aracına, depo içinde
aktarımı, depodan iĢletim yerine veya iĢletim yerinden depoya getirilmesi gibi
iĢlemlerde insan gücü ve destek ekipmanların kullanımıyla aktarılmasıdır. Elleçleme
yöntemleri, LDA sürecinde malzemenin fiziksel özelikleri ve malzeme emniyet bilgi
formunda mevcut bilgileri değerlendirilerek tanımlanır. Örneğin: 25 kiloluk bir
malzemenin iki kiĢi tarafından taĢınması gibi. Bu yöntemler ile insan yaralanmaları ve
malzeme hasarları en az düzeye indirilir.

Malzeme aktarımı, malzemelerin depo ve üretim merkezinin içinde veya dıĢında

kısa mesafeli hareket ettirilmesi anlamında gelmektedir, bu olgu depo çalıĢmalarının
anahtar parçalarından biridir. Bu aktivitede iki önemli dezavantaj mevcuttur. Bunlar;
Yüksek iĢçilik maliyeti ve yüksek hasar ve kayıp oranlarıdır. Yaygın malzeme
aktarıcıları, Forklift (Ġstifleme aracı), vinçler ve yürüyen bantlardır. Son zamanlarda,
depolarda malzeme aktarımı, bilgisayarlar ve robotların kullanımı ile otomasyona
bağlanmıĢtır. Bu durum, malzemenin tutma, hareket ettirme, stoklama ve envanter kayıt
maliyetlerini düĢürmüĢtür.

Depolama zaman faydası sağlar. Genelde iki amaca yönelik depolama yapılır;
(1) saklama depoları (2) dağıtım merkezleri. Saklama depolarında ürünler beli bir süre
saklanması daha sonra gereksinim duyulduğu dönemlerde kullanıma sunulması için ya
amacıyla yapılır. ĠĢletmeye talep dengesizliklerinde korunma sağlar. Dağıtım
merkezleri, diğer taraftan ürünün zaman açısından dağıtımını kolaylaĢtırır ve lojistik
 49

sisteminin önemli bir parçasını temsil eder. Dağıtım merkezleri bundan sonraki
tartıĢmanın ana merkezi olacak ve lojistik maliyelerinin en önemli ikinci kalemini
oluĢturacaktır.

Dağıtım merkezleri firmaların ürünlerinin sadece merkezi olmayan yerlerde

depolanmasını sağlamaz, aynı zamanda ürün depolanmasını da kolaylaĢtırır ve diğer
firmaların veya tedarikçi ürünleri ile konsolidasyonunu sağlar. Yeniden paketleme,
etiketleme, farklı bileĢenleri karıĢtırma gibi fiziksel değiĢiklikler de dağıtım merkezinde
yapılabilir. Aynı zamanda bir satıĢ ofisi veya sipariĢ iĢleme merkezi gibi de görev
yapabilirler.

LDA ile ürünün depolanma sürecindeki gereksinimleri tanımlanır. Deponun ve

rafların fiziksel ölçüleri tanımlanır. Depo içinde gereksinim duyulacak her türlü destek
ekipmanı tanımlanır. Ürünün depolanma süresine bağlı olarak, rafta kalma süresi, rafta
kaldığı sürece yapılacak iĢlemler tanımlanır. Örneğin: batarya stok edilecekse, altı ayda
bir bataryanın kontrol edilmesi ve ürün etiketinin yeniden düzenlemesi gibi. Depoda
kalan ürünleri, baĢlangıç iĢlevlerinin yerine getirip getirmediği, LDA ile tanımlanan
sıklıklar ile kontrol edilir. Bu yöntem iĢletmeyi oluĢabilecek risklere karĢı korur. Pazara
sunduğu ürünler ile ilgili fonksiyonel uyuĢmazlıklar en aza indirilmiĢ olur
(DOD.4100.38M,1983,S:11-2).

UlaĢtırma (TaĢıma),üretilen ürünler kullanım yerine ulaĢtırılmadıkça bir anlam

taĢımaz. Üretilen ürün tüketiciye ulaĢtırılmak zorundadır. Bugünkü yıkıcı rekabet
ortamında, iĢletmeler ürünlerini hasarsız bir Ģekilde pazara zamanında yetiĢtirmek
zorundadırlar. Bu amaçla birçok taĢıma yöntemi geliĢtirildi. LDA, ürünün tasarım
sürecinde taĢınma yöntemini ve bu süreçte uygulanması gereken taĢıma kurallarını
tanımlar. Örneğin: çiçek çabuk bozulan bir ürün, bu nedenle en hızlı Ģekilde pazara
ulaĢtırılması gerekmektedir. Bu ürün için en uygun yöntem hava yolu taĢımacılığıdır
(Suer, 2010,S:3-4).

BeĢ adet temel taĢıma Ģekli mevcuttur. Bunlar; demir yolu, kara yolu, hava yolu,
boru ve deniz yolu taĢımacılık modelleridir. Bunların birleĢiminde oluĢan iki karma
model daha mevcuttur; karayolu TIR ve demiryolu vagon taĢımacılığı. ġekil-18 taĢıma
yöntemlerinin bir birlerine göre üstünlüklerini ve zayıf yönlerini tanımlamaktadır.
Bütün taĢımacılık Ģekilleri altı temel hizmet kriteri üzerinde değerlendirilir:
 50

Maliyet (TaĢımacılık Maliyetleri),

Zaman (GeçiĢ Hızı),
Kapasite (Bir taĢıma modeli ile nelerin taĢınabileceği),
Güvenirlik (Hizmetin zaman, kayıp ve hasar açısından güvenirliği),
EriĢebilirlik (Gereksinim duyulan taĢıma modellinin bulunabilirliği),
Sıklık (TaĢıma arlıkları, takvim).

TaĢımacılıkta, rota ve takvim belirleme rekabet açısında çok önemlidir. Ürünün

zamanında yerine ulaĢtırılması için yapılan bir programladır. Ġç ve dıĢ lojistiğin
entegrasyonu sağlanarak maliyet ve zaman açısında tasarruf sağlanır. En düĢük maliyet
ile taĢımayı gerçekleĢtirecek yol tanımlanır (Berkowitz,1997,S:123-125).
 51

ġekil 18 BeĢ TaĢıma Modelinin Üstünlükleri ve Zayıf Yönleri

TaĢıma ġekli (Modeli) Üstünlükler Zayıf Yönler

Demir Yolu Büyük Ölçekli Kapasite Bazı Güvenlik ve Hasar

Uzun Mesafe Sorunları
DüĢük Maliyet Sürekli tam alım ve
dağıtımın olmaması
Bazen YavaĢ Olması
Kamyon Tam Alım ve Teslimat Boyut ve Ağırlık Sınırlaması
Uzun Yol Daha Yüksek Maliyet
Oldukça Hızlı Olması Ġklim KoĢullarına Daha
Hassas Olması

Hava Hızlı Yüksek Maliyet

DüĢük Hasar Sınırlı Kapasite
Sık KalkıĢlar
Boru Hattı DüĢük Maliyet Limitli Yollar
Çok Güvenilir Olması YavaĢ
Deniz (Su Yolu) DüĢük Maliyet YavaĢ,Sınırlı Rota ve
Çok Büyük Kapasite Takvim,Ġklim duyarlılığının
yüksek olması

Kaynak: Berkowitz, Marketing

1.9 Yedek Parça ve Miktarının tanımlanması

ĠĢletmelerin kar maksimizasyonu amacıyla yaptığı maliyet düĢürme

çalıĢmalarında, envanter yatırımlarını minimize etmek için envanter kontrol sistemleri
uygulanır. Toplam maliyetin düĢürülmesi çabaları, özelikle çok büyük miktarda
harcamaların yapıldığı envanter yatırımının azaltılması konularında yoğunlaĢmaktadır.
Ürün stokları ve buna bağlı olarak ara stokların azalması, Envanter Kontrol
çalıĢmalarının etkinliğiyle orantılı olarak gerçekleĢmektedir. Envanter kontrol
çalıĢmaları müĢteriye verilen hizmetin iyileĢtirilmesi, envantere yapılan yatırımların
azalması, teslimatların zamanında ve beklemeden veya malın iĢletmede en kısa süre
tutulacak Ģekilde yapılması, iĢletmeye ait alanların daha etkin ve verimli kullanılması
amaçlarına hizmet eder (genelbilge.com, 2010).

Envanter yönetimi, Lojistik yöneticisinin temel görevlerinden biridir. Ana

problem, çok az ile çok fazla arasındaki hassas dengeyi korumaktır. Çok az envanter,
 52

düĢük hizmet, stok yetersizliği, marka değiĢtirme ve pazar payı kaybı ile sonuçlanabilir.
Çok fazla envanter, envantere bağlanan maliyet gereği yüksek fiyatlandırma ve modası
geçme olasılığını taĢır.

Yaratıcı envanter yönetimi uygulamaları, lojistik sisteminin herhangi bir yerinde

maliyette tasarruf sağlayabilir. Örneğin: IBM firması birçok deposunu, Federal Expresin
güvenilir 24 saat dağıtım sistemi nedeniyle kapatmaya baĢlamıĢtır. Bu durum FedEx,
stoklama maliyetleri nedeniyle yüksek fiyatlandırmaya tabi tutulan IBM ürünlerinin,
daha düĢük fiyatla ve daha hızlı bir Ģekilde IBM müĢterilerine ulaĢmasını mümkün
kılmıĢtır (Berkowitz,1997,S.112). Envanter bulundurma genel olarak birkaç nedene
dayandırılır:

Genel talep tahminindeki belirsizlikten kaynaklanan sebeplerden dolayı,

arz ve talepteki değiĢliklere karĢı bir tampon sağlamak.
Talebe bağlı hizmet alan müĢterilere daha iyi hizmet sunmak
Üretim etkinliğini artırmak
Tedarikçilerden kaynaklanan fiyat artıĢlarına karĢı tedbir almak
Satın alım ve taĢımacılık promosyonlarını artırmak
Firmayı, grev ve yetersizlik gibi risk oluĢturan durumlara karĢı
korumaktır.
ĠĢletmeler, envanterinde gereğinde fazla yedek parça bulundurmak istemezler.
Bu nedenle yedek parça gereksinimleri tanımlanmak zorundadır. LDA, tasarım
sürecinde baĢlayarak, üretim ve satıĢ sonrası yedek parça ve miktarını aĢağıdaki
faktörleri değerlendirerek tanımlar:
Ürünün arıza yapma sıklığı
Ürünün kullanım miktarı
Arızalı ürünün servisten çıkıĢ ve giriĢ süresi
Onarım merkezlerinin yeterliliği ve uzaklığı
Destek ekipman maliyeti
Yıllık iĢletim oranı
Desteklenecek sistem sayısı,
Stoklama politikası ( 3 aylık, 1 yıllık gibi),
Ürünün tedarik süresi,
 53

Bakım Politikası,
Yedek parçanın maliyeti
Bakım görevlerinin dağılım oranı gibi faktörler yedek parça ve miktarını
tanımlama amaçlı kullanılabilir.

Yedek parça, ürünün idamesinin ve onarımın iĢletim bölgesinde yapılması için

gerekli vasıtaları sağlar. Bu nedenle, bakım ve teĢhis konseptleri yedek desteği
planlamasında önemli faktörlerdir. LDA sürecinde bu iki faktör önemli bir rol
oynamaktadır.

1.10 LDA Sürecinde Yedek Parça Tanımlama

LDA sürecinde ürünün kırılımı ve bakım konsepti tanımlandıktan sonra, yedek

tanımlama süreci baĢlar. Yedek parça tanımlama sürecin ilk adım baĢlangıç yedeklerini
tanımlamaktır. BaĢlangıç yedek tanımlama genelde iĢletim sürecinde sistem için yüksek
düzeyde ve orta hayatı öneme sahip ekipman ve malzemelerin tanımlanmasıdır. Bu tür
ekipman ve malzemeler, güvenirlik verileri, tedarik süreleri ve bakım görev analizleri
ve baĢlangıç OSA çıktılarından elde edilen veriler ile tanımlanır.

Tanımlanan baĢlangıç yedek parça listesi daha sonraki süreçte LDA’nın diğer
süreçlerinde değerlendirilerek güncellenir. Güncelleme süreci, önce her ekipmanın
sistem veya nihai üründe kullanma miktarlarının tanımlanması ile baĢlar. Bu süreç
tamamlandıktan sonra, ekipman ve malzemenin, OSA dan gelen veriler doğrultusunda,
iĢletim seviyesinde değiĢtirilme ve tamir verileri değerlendirilir. Eğer iĢletim
seviyesinde değiĢtirme ve onarım gerçekleĢiyorsa, bu seviyede yedek tutma kararına bir
girdi sağlanır.

Bir sonraki aĢamada, ekipman ve malzemenin gereklilik kodları ve kategori

kodları değerlendirilir. Gereklilik kodu kararı ise, güvenirlik analizlerinin çıktıları;
arızalar arası ortalama süre, arıza yapma oranı, sıcak yedekleme durumu, sistemde
kullanım miktarı, bakım görevlerinin dağılım oranları gibi veriler sentez edilerek
oluĢturulur. Gereklik verisi kodu yüksek çıkarsa ürün direkt olarak önerilen yedek parça
listesinde yer alır. Ürün kategori kodu ise ürünün kullanım amacı, özel veya yaygın
 54

bulunan bir ekipman gibi özelikleri hakkında bilgi verir. Bu kod diğer veriler ile birlikte
değerlendirilerek yedek parça durumu hakkında karar oluĢturur.

Ekipman veya malzemenin arızalar arası ortalama süresi verisi yedek

tanımlamada oldukça etkin bir faktördür. Eğer ürünün bu verisi çok yüksek ise
ekipman direkt yedek parça listesinde yer almaz ancak, gereksinim duyuldukça tedarik
edilecek yedek parça listesinde yer alır. Eğer düĢük ise, ekipman veya malzeme, OSA
çıktıları ile birlikte değerlendirilerek, yedek parça listesinde yer almasına karar verilir.
Örneğin: ekonomik ömrü 30 yıl olan bir nihai ürün üzerinde bulunan “X” ekipmanın
arızalar arası ortalama süresi 1 yıl ise ve söz konusu ekipman iĢletim seviyesinde
değiĢtiriliyorsa, bu durumda “X” ekipmanı yedek parça listesinde yer alır.

BGA çıktılarından elde edilen, değiĢtirme bakım görevinin, bakım seviyelerine

göre dağılım oranı verisi, bakım görevlerinin bakım seviyelerine göre dağılım oranları
ve tamir döngüsü zamanı verisi yedek ve yedek miktarını belirlemede etkin faktörlerdir.
Örneğin: “X” ekipmanın iĢletim seviyesinde, değiĢtirme bakım görevinin seviyesinde
oluĢma oranı % 100 ise bu ekipman arızalar arası ortalama süresi ortalama bir düzeyde
ise, söz konusu ekipman yedek parça listesinde yer alır. Aynı Ģekilde ekipman
düzeyindeki bakım görevlerinin bakım ve onarım seviyelerine göre dağılımı da yedek
tanımlamada etkin bir faktördür. Bakım görevlerinin dağılımları hangi seviyede daha
yüksek ise yedek tanımlama genelde ilgili seviye düzeyinde yapılır. Onarım döngüsü
zamanı, iĢletim seviyesi veya bu seviyenin dıĢında herhangi bir seviyede, ekipmanın
arızalanması ile birlikte onarılıp depoya dönüĢüne kadar geçen süreyi kapsar. Genelde
bu süre düĢük tutulmaya çalıĢılır, eğer 120 günün üzerinde bir zaman dilimini alacak
ise, bu durumda oluĢabilecek riskleri önlemek için ekipman diğer faktörlerin
değerlendirilmesi ile birlikte yedek parça listesinde yer alamsına karar verilir.

Ekipman veya malzemenin tamir edilebilir ve edilemez bilgisi yedek

tanımlamada daha çok yedek miktarını etkileyen faktör düzeyindedir. Eğer ekipman
tamir edilemez ise, yedek tutma miktarı artar. Aksi durum söz konusu ise yedek tutma
miktarı düĢer.

Tedarik süresi uzun ve arıza yapma sıklığı yüksek olan ekipman veya
malzemeler kesinlikle önerilen yedek parça süresinde yer alır. Tedarik süresinin uzun
 55

veya kısa olma kararı tasarım sürecinde l müĢteri ile yapılan değerlendirmeler sonucu
belirlenir. Örneğin: “X” müĢterisi için 6 aylık bir tedarik süresi uzun tedarik süresi
olarak değerlendirilebilir. “Y” müĢterisi için ise 2 yıllık bir süre uzun tedarik süresi
olarak değerlendirilebilir. Bu süre ya sözleĢme esnasında ya da daha sonra tasarımın ilk
aĢamalarında yapılan lojistik değerlendirme toplantılarında belirlenip kayıt altına alınır.

Yukarda tanımlanan yedek belirleme faktörleri projeden projeye farklılık

gösterebilir. Bu faktörler müĢteri politikası, ürünün fonksiyonel ve fiziksel boyutuna
göre değiĢiklik gösterebilir. Bu faktörler ek faktörlerde eklenebilinir.

1.11 Yedek Parça Optimizasyonu

Yedek parça kontrolü talep değiĢkenliği nedeniyle oldukça zor bir süreçtir. Bu
nedenle, yeni kurulan bir sistem veya ürünün baĢlangıç yedek ve yedek seviyesini çok
iyi bir düzeyde tanımlamak oldukça önemlidir. Bu bağlamda, çeĢitli iĢletmeler
tarafından yedek parça miktarını tanımlayan bir çok yazılım geliĢtirildi. OPUS-10, Shell
Global Solutions, EDCAS gibi yazılımlar yaygın kullanıma sahiptirler.

Genelde, bir parçanın stokta tutulması kararı, yedek hazır bulundurma getirisi
yedek tutma maliyeti ile karĢılaĢtırılır. Eğer yedek hazır bulundurma getirisi, yedek
tutma maliyetini aĢıyorsa parça stokta tutulur. Stok tutma kararı genelde tüketim oranı
düĢük olan ekipman veya malzemeler için önemlidir. Çünkü bu durumda alınan yanlıĢ
bir kararın etkisi uzun sürelidir. Bu nedenle genelde yedek tutma miktarı dört faktörün
değerlendirilmesi ile ortaya çıkar. Bunlar: (1) tüketim oranı, (2) maliyet, (3) tedarik
süresi ve (4) ceza maliyetidir (Olthof and Dekker 1994,S:3-4). Bu ilk üç değiĢken
tedarikçiler tarafından sağlanmalı ve son değiĢken ise müĢteri tarafında belirlenmelidir.
Bu faktörlerden birinci ve dördüncü faktörlerin belirlenmesi oldukça zordur. Bu
nedenle kritiklik analizi yapılırken bu faktörlerin etkileri açısında düzeyleri, yüksek,
orta ve düĢük olarak tanımlanır. DüĢük düzeyde olan faktörün etkisi en azdır. Bu
değerlendirmeler projenin baĢlangıç seviyesinde belirlenir ve müĢteriye sunulur.
 56

Bir ürünün stokta tutulma kararı verildikten sonra, hangi üründen kaç tane stokta
tutulması sorusu yanıtlanmalıdır. Yeni bir ürün veya iĢletim birimi için bu baĢlangıç
sipariĢleri oluĢturur. Stokta tutma miktarını tanımlamak için bazı girdilere gereksinim
var. Bunlar: (1) Ürünün maliyeti, (2) Tedarik süresi, (3) Yıllık tüketim oranı, (4) Stokta
bulundurma maliyeti, (5) Bozulma durumu, (6) Yedek bulundurmama cezası (7)
Onarım kararları ve süreleri, (8) Desteklenen sistem sayısı, (9) Arıza yapma sıklığı, (10)
Nihai ürünün göreve hazır olma oranı gibi faktörlerdir. Bu faktörlerin çarpan değerleri
projeden projeye ve müĢteriden müĢteriye farklılık gösterebilir (Deker & Hunter, 2004,
S:21-22).

Doğru zamanda optimum düzeyde yedek parça miktarını belirlemek için,

yukarda tanımlanan girdiler, LDA sürecinde çok bir Ģekilde analiz edilmeli. Proje ve
müĢteri isterlerine göre her bir faktörün çarpan katsayısı tanımlanmalı ve yedek miktarı
belirlenmelidir. Aksi durumda, müĢteri bazında ya stok fazlası ya da stok yetersizliği
gibi durumlar deneyim edinebilinir. Bu durumda, yetersiz stok müĢterinin sistemden
beklediği fonksiyonların aksaması ve stok fazlalığı ise müĢteri için gereksiz maliyet
demektir. Her iki durumun yaĢanması, müĢteri memnuniyetsizliği ve sonucunda Pazar
kaybı oluĢabilir.

1.12 Bakım Planlaması

Bakım, aletin ilk icat edildiği veya iĢletmeye konduğu andan itibaren var olan bir
olgudur. ÇalıĢan teçhizat veya endüstriyel ürünün bozulması, yıpranması mutlak
olduğuna göre onun neticesinde bakımda var olmaktadır. Endüstri geliĢtikçe ve
otomasyona gidildikçe yatırım giderleri artmakta, iĢçilik giderleri azalmaktadır. Yatırım
giderlerine bağlı olarak bakım giderleri de artmaktadır.
Büyük teknolojik sıçramalarla geliĢen endüstri çağında özellikle geliĢmekte olan
ülkemizde birçok durumda, iyi eğitilmiĢ ve yetenekli iĢçi yetersizliği ile
karĢılaĢılmaktadır. Bakım yöneticileri gerekli bakım iĢlerini yürütebilmek için her
zaman uygun vasıfta yeteri kadar eleman temini için yapacağı talepleri genellikle pek
dikkate almazlar. Yöneticiler, üretimde daha fazla eleman çalıĢtırılmakta olduğu dikkate
alarak o yönde daha çok çaba harcarlar ve bakımda bir yetenekli elemana sahip
olmanın, on adet yeteneksiz üretim iĢçisinden daha iyi olduğu gerçeğini kolayca
unuturlar (Endüstri Mühendisliği Sitesi,2010).
 57

Bakım, bir ekipmanı ya çalıĢır durumda tutmak için ya da arızalı bir ekipmanı
yeniden çalıĢır hale getirmek için, yapılan planlı veya plansız aktivitelerdir. Bakım
planlaması, öngörülen bakım gereksinimlerinin geliĢtirme sürecidir. Bu süreçte
öngörülen bakımların; nerede, ne zaman ve kimin tarafında yapılacağında dair kararın,
maliyet, güvenirlik etkin ve optimum seviyede göreve hazır olama kriterleri baz alınarak
oluĢturulmasıdır.

Bakım planlaması birçok faktörün bir arada değerlendirilmesi ile en etkin bir
plan oluĢturulur ve bu plan değiĢen koĢullara göre revize edilebilir. Bakım planın temel
girdileri Ģunlardır:
Bakım Görevinin Zorluğu
Destek Ekipman gereksinimi
Bakım Görevi Süresi
Ġnsan Gücü Gereksinimi
Nihai ürünün Görev Profili
Yedek Parça Durumu
MüĢterinin Bakım Politikası
Tedarikçilerin Politikası
Bakım Görevinin Sıklığı
OSA çıktıları
Tesis Gereksinimi
TaĢıma Yöntemi
Eğitim Gereksinimi.
Nihai ürün sayısı.

Bu faktörlerinin tamamı veya beli bir kısmı, yapılacak bakım planlamasında

değerlendirmeye alınır. Yapılan değerlendirmede müĢteri politikası önemli bir yer
tutmaktadır. MüĢteri maliyet etkinlik yöntemini tercih ediyorsa, yapılacak
değerlendirme maliyet oluĢturan temel faktörlerin, kararda ağırlıklı oranları önem
kazanıyor. Bunun aksine göreve hazır olma ön planda ise değerlendirmede, en kısa
sürede bakımın geçekleĢtirilmesi önem kazanıyor. Bu durumda maliye faktörleri ikinci
derecede değerlendirilir. Ancak her iki durumda güvenirlik temel unsurdur.
 58

Bakım planında, bakım nerede ve ne zaman yapılacağı temel bilgi olarak

sağlanır. Genelde iki seviyeli bakım mevcuttur. Bunlar; iĢletme seviyesi (Organizasyon
seviyesi) ve depo seviyesi bakımlardır. Bazen ara depo seviyesi bakımlarda mevcut, bu
ara bakım seviyeleri, üretici firmadan aldıkları yetkilime doğrultusunda bakım
iĢlemlerini gerçekleĢtirirler. Servisler bu durumun en yaygın örnekleridir.

ġekil 19 Bakım Planlama Süreci

Kaynak: Nurettin KARAOSMANOĞLU, TUSAġ uygulamaları.

1.13.1 Bakım Planlamasının Yönetimi

Bakım, bütün ürün ve üretim ekipmanlarının optimum seviyede çalıĢır durumda

çalıĢmasını garantileyen bir fonksiyon olmalıdır. Normal olarak, arıza çabuk yanıt
verme yöntemi, sistemi optimum seviyede çalıĢır durumda tutmasını sağlayacak bakım
uygulamaları ile değiĢtirilmeli. Yani klasik sistem yerine yeni sistemin uygulanması
gerekmektedir. Sadece üretim sistemlerini çalıĢır durumda tutmak yeterli değil.
Ekipman, ürün kalitesini düĢürecek, planlı bakım süresini artıracak veya gecikmeler
neden olacak Ģeklide değil, güvenilir Ģekilde veya etiketinde tanımlanan kapasitesinin
üzerinde çalıĢacak Ģekilde olmalıdır. Bozulmalar sonucu çabuk tamir değil, önleyici
bakım hedef olmalıdır.
 59

Bakım planlaması ve programlanması etkin bir bakım politikasının önemli

parçalarıdır. Planlayıcılar, bakım kaynaklarını ve üretim kapasitesini maksimum
kullanımını sağlayacak önleyici ve düzletici bakım görevlerini geliĢtirmeli ve
uygulamalıdır. Ġyi planlama bir opsiyon değil. Üretim birimleri, sadece devre dıĢı kalma
durumlarda değil, tüm durumlar için yeterli bir bakım planlaması yapmalıdırlar.

Bakım kaynaklarının etkin kullanımı için, standart prosedür ve kurallar

zorunludur. Bu kurallar uygun kontrol aralıklarını, ayar veya onarımı garantilemelidir.
Bunlara ilave olarak, bakım görevlerinin etkin bir Ģekilde tamamlandığını da
garantilemelidir. Standart bakım kuralları, herhangi bir kalifiye elemanı ilgili bakım
görevini en zaman ve maliyet de yapacak Ģekilde yazılmalıdır.

Bakım kurallarına bağlı kalmak zorunlu olmalıdır. Bakım görevini yerine

getirecek insan gücü yeterli eğitim ve yetkinliğe sahip olmalıdır. Buna ek olarak, bakım
yönetimi, bakım personelinin bakım kurallarına tamamen uymasın ve sürekli geliĢmeyi
garantilemelidir.

Sürekli geliĢim tüm iĢletmelerde bir zorunluluktur, fakat geliĢme programları

mantıklı bir Ģekilde uygulanmalıdır. Her iĢletmenin kendi programı kendi sistemleri için
hazırlanmıĢ olmalı, ve kıyaslama ile alınan programlar etkin olmayabilir. Bu programlar
maliyeti ektin bir Ģekilde hazırlanmalı. Birçok yönetici bu programların baĢarılı
olmadığını dile getirirler. Bunun baĢlıca gerekçeleri: (1) Programı tek bir kaynakla
sınırlandırmak, ya sadece bakım veya üretim gibi. (2) Gereksiz malzemelerin eklenmesi
ile ĢiĢirilmiĢ fiyatlara maruz kalmaktır. Bu her iki faktör önlenebilinir. Eğer sürekli
geliĢim programı mantıklı bir Ģekilde değerlendirilip, iĢletemeye özgün hale getirilirse,
iĢletmenin büyüklüğüne bakmaksızın baĢarı elde edilebilinir (Mobley,2002,S:34).

Bakım planlamasında durumu gözleme ve sonuçları sisteme yansıtmak,

çözümler açısından çok önemlidir. Bu nedenle iĢletmeler gerekli durum izleme
sistemlerini kurmalı ve iĢler halde tutmalıdır. Bu durumda elde edilen veriler LDA
içinde değerlendirilir, gerekli önlemler alınır. Bakım planlayıcılar, sistem veya ekipman
performanslarını izleyerek daha etkin çözümler oluĢturabilirler. Gözlem konusu genelde
aĢağıda tanımlanan faktörlere dayandırılmaktadır:
Arızaların sıklığı,
 60

Arızaların rastgele meydana geleme durumları,

Tekrar eden onarımların sayısı,

Hatalı olarak üretilen ürün sayısı,

DüĢük performansa dayalı potansiyel tehlikeler,

ĠĢletim sürecindeki aĢırı yakıt kullanımı,

Verimlilikteki düĢüĢler.

Bu faktörler ve benzer durumlar çok iyi değerlendirilmelidir. Bakım aralıkları ve

sonuçları gözden geçirilmeli ve bakım planında gerekli iyileĢtirmeler yapılmalıdır.

1.13 Bakım Planlamasının Amaçları

ĠĢletmenin olanaklarının (tesis, makina, teçhizat ve binaların) faydalı

ömrünü uzatmak.
Yıpranmayı ve eskimeyi en düĢük düzeye indirerek iĢletmenin değerini
korumak.
Endüstriyel ürün ve donanımın üretim için kullanıma hazır sürelerini en
yüksek düzeyde tutmak.
Mamulün kalite düzeyini koruyacak veya arttıracak Ģekilde iĢletme
olanaklarının kaliteli olmalarını sağlamak.
Acil durumlar için bulundurulan bütün yedek üniteler, kurtarma
teçhizatı, yangın söndürme tesisatı vb donanımların çalıĢır durumda hazır
bulunmasını sağlamak.
Bütün bu hedefleri yerine getirmek için yapılan çalıĢmalarda personelin
emniyetinde herhangi bir fedakarlığa yol açmamak ve Ģahıs emniyetini
arttırmak. Yukarda tanımlanan hedeflerin uzun dönemde en düĢük
maliyetle sağlanmasını gerçekleĢtirmek
 61

1.14 Bakım Planlamasının Yararları

Onarımların ölçeğini ve boyutunu azaltır.

Daha az ürün/sistem arızası olacağından duruĢlar daha iyi kontrol edilebilir ve
ürün/sistem kullanma süresi artar. Bunun sonucu imalat miktarı artar ve daha
garantili ve iyi teslim zamanı tespit edilebilir.
Ürünün görev dıĢı kalma süresini azaltır, bunun tersi göreve hazır olma süresi
artar.
Tüm nakit harcamalarının izlenebilirliğini artırır.
Ürün/sistemin zamanında sıhhatli ayarlar yapılacağından daha iyi verim elde
edilir. Böylece mamulün kalitesi muhafaza edilir, kusurlu mamul oranı azalır.
Arızalardan oluĢan ara onarımlar azalır ve onarımlar arasında geçen süre uzar.
Böylece bakım iĢgücü ve teçhizatından daha iyi yararlanılır.
Ürünün/sistemin faydalı ömrü uzar. Genel olarak daha iyi bir bakım sebebiyle
ürünün/sistemin yenilenmeleri için gerekli zaman uzar.
Yedek ürün ve teçhizat ihtiyacı azalır ve tesisin yatırımında tasarruf sağlanır
(Endüstri Mühendisliği Sitesi, 2010).
Daha iyi materyal ve iĢgücü kullanımı ile toplam bakım maliyetleri azalır.
Parça kontrollünü artırarak stok seviyesini azaltılır.
Potansiyel sorumluluklara maruz kalmayı azaltır.
Operatör, bakım görevlisi ve kullanıcı emniyetini artırır.
Çıktıların kalitesini artar.
Acil durumlarda, ürünün görev dıĢı kalması durumunda, olumsuzluklara yanıt
verme sürecinden kaynaklanan aĢırı mesai durumlarını azaltır.
Problemli bölgelerini ortaya çıkmasını ve sorunların tanımlanmasını kolaylaĢtırır
(LEVIT, 2003, S:398).

1.15 Ġnsan Gücü ve Personel Tanımlama Süreci

Ġnsan gücü ve personel süreci, iĢletim ve bakım görevleri için gerekli olan insan
gücü gereksinimi ve bu insan gücünün edinmesi gereken yetenekleri ve yeteneklerin
seviyeleri, seviyelerin yetkinliğini ve yetkinlik için gereksinim duyulan eğitimi
 62

tanımlama ve sağlamaktır. Diğer lojistik kaynaklarının tersine, burada müĢteri bir

kontrat veya sözleĢmeye bağlı olarak insan gücü satın almaz. Ancak, müĢteri doğru
insan gücünü planlaması için gerekli bilgiyi sözleĢmeye bağlı olarak satın alır. Ġnsan
gücü ve planlamaya odaklanma aynı zamanda aĢağıda tanımlanan konulalar da
ilgilenmeli;
Personel temini

Eğitim

Yeniden görevlendirme veya yer değiĢtirme

Anahtar personeli elde tutma.

Böylece, insan gücü ve personel gereksinimi, ürünün tasarım veya tedarik

süreçlerinin erken fazlarında tanımlanmalı.

Personel gereksinimi üründen ürüne değiĢiklik gösterebilir. Bu nedenle tüm

endüstrilerin personel gereksinimlerinin tanımlayacak tek bir süreci oluĢturmak oldukça
zordur. Örneğin: savunma projelerinin insan gücü gereksinimleri sivil projelerinkinden
farklılıklar göstermektedir. Savunma projeleri daha çok göreve hazır olma ve güvenirlik
gereksinimlerini baz alarak, aynı iĢi çok sayıda ve değiĢik yeteneklerde personele
yaptırmak hedeflenir, bunun aksine sivil projelerde ise daha çok ekonomiklik faktörünü
baz alınır, birçok iĢi aynı yetenek altında toplanır, personel sayısını en az seviyede
tutmaya çalıĢılır.

Doğru insan gücü planlaması, aratan dokümantasyon ve eğitim maliyetlerini,

ürünün aĢırı ölçekte hizmet dıĢı kalma süresini, uygun olmayan ürün tasarımını elemine
ederek, ürünün performansını artırır. Genel olarak, ürün tasarımı operatör ve bakım
personelin yeteneklerini büyük ölçeklerde aĢacak Ģekilde karmaĢık olmamalıdır. Buna
rağmen, bazı durumlarda ürün tasarımı personel yetenekleri ile sınırlandırılmak
zorundadır. Bu durumlar; (1) Gereksinim duyulan yetenekli insan gücünün sınırlı
olması, (2) ĠĢletim çevresinden kaynaklanan sınırlamalar, (3) Gereksinim duyulan
yeteneklerin kazanılması gerekli eğitim olanaklarının olmaması, (4) Mevcut insan
gücünü desteklemek için yeni iĢe alımlardır. Bu nedenle, insan gücü planlayıcıları, beli
bir ölçüde, mevcut personel, eğitim ve teknik dokümantasyon gereksinimini ürünün
tasarım komplekslik durumuna uydurmalıdır.
 63

1.16 Planlama Faktörleri ve Analizler

Bir ürün için ihtiyaç duyulan personel ve insan gücünü belirlemede değiĢik
analitik aktiviteler kullanılır. Bakım ve teĢhis konseptleri bu aktiviteler için gerekli
yönlendirmeyi sağlar.

Bakım konsepti, ürünün bakım ve onarımı için gerekli bakım politikasını

oluĢturduğu için, personel gereksinimini belirleyen en önemli faktördür. Örneğin,
üretici firmanın tesislerinde bakım ve onarımı yapılacak Ģekilde tasarlanan bir ürün
iĢletim seviyesindeki insan gücü ve eğitim gereksinimlerini azaltacaktır. Bu durum için
en belirgin risk veya tuzak; bakım bilgisinin yetersizliği eksik insan gücü planlaması ile
sonuçlanabilir.
TeĢhis konsepti, ürün tasarımını oluĢabilecek bir arızayı izole etme ve giderme
yönünde yönlendirme yapar. Entegre teĢhis, etkin bir bakım politikası için, manüel ve
otomatik arıza tespit yöntemlerinin en iyi Ģekilde bir araya getirime ve arızayı izole
etmeyi değerlendirir. Bir ürünün kaç tane parçasının arıza tespit gereksinimi olduğunu
ve otomatik arıza tespit oranlarını bilmek insan gücünü planlamada yardımcı olur.

Bakım ve teĢhis konseptleri, LDA veri tabanı vasıtasıyla ürün tasarımını, destek
kaynaklarını tanımlamak için etkilemek zorundadır. Daha az etkin teĢhis destek
ekipmanları, daha çok personel ve diğer destek kaynakları anlamına gelir. Aynı Ģekilde,
ürünün tasarım hata ve idame edilebilirlik analizleri de, onarım için gerekli insan gücü
ve yetkinlik seviyelerini tahmin etmede yararlı olabilir. Hata analizleri, bir ürünün
nasıl, ne kadar sıklıkla arıza yapacağını ve arızalı parçanın onarımı için gerekli zamanı
belirler.

OSA, her bir belirgin onarım aktivitesini en ekonomik bakım seviyesine

atayarak gereksinim duyulan insan gücünü belirler. Bakım görevlerini, bu görevlerin alt
görevlerini tanımlama ve bunların analizi, en uygun insan gücü ve yetkinlik seviyelerini
belirler. LDA ise bir bütün olarak her aktivitenin çıktılarını değerlendirir ve en düĢük
maliyet ile en etkin insan gücünü belirler. Aksi durumda, ĢiĢirilmiĢ bir insan gücü
tahmini, insan gücünü yeterli kullanmama ve bunun sonucu maliyet artıĢı ile sonuçlanır
(AT&T, 1993, S:121).
 64

1.17 Destek ve Test Ekipmanı (DTE) Tanımlama Süreci

Gereksinim duyulan bakım görevlerinin uygulanması ve iĢletimsel desteğin

sağlanması için birçok endüstriyel ürün ve dayanıklı tüketim malları uygun DTE’ye
gereksinim duyarlar. Genelde bu destek ve test ekipmanları aĢağıdaki gibi tanımlanır:
Takım ve Avadanlık
Kalibrasyon Cihazlar
Performans Gözleme Cihazları
Arıza Ġzole Etme Cihazları
Malzeme Elleçleme Ekipmanları

Gereksinim duyulan DTE’i her ürün geliĢtirilme ve tedarik programı için özel
durum arz eder. Bu nedenle burada yorulacağımız durum genel bir durumu ifade
edecek, ancak özel durumlar bunun dıĢında kalmaktadır. Özle durumlar için spesifik
yöntemler oluĢturulabilir. Özel DTE’ler maliyet artırıcı faktörler olduğu için mümkün
oldukça ekipman üretim ve tasarımı sürecinde özel ekipman gereksinimlerinden
kaçınılır.

DTE seçimi tasarım etkiler ve aynı zamanda tasarımda ondan etkilenir. Bu

duruma bazı uygulamalar aĢağıda tanımlandığı gibidir:
Eğer DTE tanımlamasında ürün tasarımı etkin faktör ise, DTE seçimi tasarımın
donması sürecinden sonra yapılmalıdır.
Tasarım ve üretim sürecinde, DTE belirlenmesi ve tedariki için yeterli bir zaman
dilimi programlanmalıdır.
Uygun DTE’nin mevcudiyeti etkin bir bakım programının uygulanma
göstergesidir.
DTE’deki değiĢikliler teknik dokümantasyon ve uygulamada birçok
değiĢikliklere neden olduğu için pek tercih edilen bir yöntem değildir.
Kompleks bir DTE’nin kullanımı özel teknik dokümantasyona gereksinim
duyacaktır.
 65

Eğer DTE yeteri kadar kompleks ise kulanım ve bakım eğitimine gereksinim
duyulacaktır. Bu durum eğitim maliyetlerini artırdığı için istenmeyen bir
durumdur.

DTE tasarım sınırlamaları yüzünden karma bir yapı alabilir ve bu yapıdan dolayı
kendi destek sistemine gereksinim duyabilir. Ancak bu destek sistemi tasarım destek
sistemini gölgede bırakacak düzeyde olmamalıdır. Böyle bir durumunu oluĢumu
aĢağıda tanımlanan önlemlerin alınması ile sağlanabilir.

Erken planlama,
Daha iyi ve detaylı planlama,
LDA sürecinin etkin bir Ģekilde uygulanması.

Temelde DTE belirleme süreci dört temel faktörle ile ilgilenir. Bunlar aĢağıdaki
gibidir:
Beli bir ürünün tasarımını destekleyecek DTE’nin seçimi.
ĠĢletim konseptine bağlı olarak kaç tane DTE’ye gereksinim olduğunu
belirlemek.
DTE seçimi ve tedariki için yeterli zaman ayarlamasını yapmak.
DTE dağıtımını doğru zamanda yapmak.

LDA uzmanları, LDA verilerini kullanarak burada çok önemli bir rol oynayabilirler.
LDA uzmanı müĢteri envanterinde mevcut olan DTE’leri belirleyebilir ve bu bilgiyi
tasarımcıya sunabilir. Eğer bu iĢlem yeteri kadar erken bir zaman diliminde yapılırsa,
tasarım mevcut DTE’leri değerlendirmeye alarak yapılabilir. DTE gereksinimini detaylı
anlamak ve bütün mevcut çözümleri değerlendirmek destek maliyetlerini düĢürebilir.

Özet olarak uygun DTE tanımlanması, tedariki ve süreç yönetimi LDA’nın entegre
sürecidir. LDA süreci, bu kapsamda toplam maliyetler açısında oldukça etkin bir
süreçtir. Süreçte, müĢteri envanterindeki DTE tespit edilir, aynı fonksiyon sahip olan
DTE’lerin tekrarları önlenir ve bu bağlamda standardizasyon sağlanır. Aynı zamanda,
tasarım mümkün olduğu sürece, mevcut DTE’ler değerlendirmeye alınarak
yönlendirilir.
 66

Tanımlanan DTE ler ile ilgili bakım ve idame iĢlemleri LDA sürecinde tanımlanır.
Bu süreçte, DTE’lerin kalibrasyon gereksinimler, kalibrasyon sıklıkları, gerçekleĢtirme
merkezleri,bakım ve arıza giderme iĢlemleri tanımlanır ve detaylandırılır. DTE iĢletim
eğitimleri planlanır ve uygulanması sağlanır.

LDA sürecinde aĢağıda tanımlanan, Ģekil 20’deki dört risk faktörünün çok iyi
yönetilmesi gerekmektedir. Bu süreçte tanımlanamayan veya eksik olarak tanımlanan
bu faktörler, iĢletme ve müĢteri için maliyet artırma, memnuniyetsizlik, pazar kaybı gibi
istenmeyen olgularla sonuçlanabilir.

ġekil 20 LDA DTE Sürecinde Tanımlanan Dört Ana Risk Faktörü

Kalibrasyon Ekipman kalibrasyona gereksinim duyuyorsa, bu kalibrasyon

iĢleminin uygulandığını sağlamak.
Bakım Destek Uygun tamir yedek parçalarının ve DTE’lerin tüm bakım
merkezlerinde olduğunu garantilemek.
Dokümantasyon Eğer bir DTE kendi iĢletme ve bakım dokümanına gereksinim
duyuyorsa, bu dokümanlar sürekli olarak DTE ile birlikte
bulundurulmalıdır.
Bulunabilirlik Mümkün olduğu sürece, müĢteri envanterinde bulunan DTE’yi
belirle ve kullan. Destekleme yapısının bu parçası halihazırda
mevcut.

Kaynak: Nurettin KARAOSMANOĞLU, TUSAġ uygulamaları.

1.18 Planlama Faktörleri ve Analizler

Bakım ve teĢhis konseptleri, DTE tanımlamada önemli faktörlerdir. Bakım

konsepti, bakım seviyesi, bakımın yapılacağı merkezleri ve her bir bakım merkezinde
bulundurulacak DTE miktarını ve çeĢidini belirler. TeĢhis konsepti ise, ürün tasarımını
etkin bir arıza tespiti ve onarım için tetikler. Otomatik arıza tanımlama bağımlığı ve
derecesi, onarımın ne derede etkin yapılacağı, gereksinim duyulan DTE’i türü ve DTE
sayısını etkiler. Genelde, tanımlanan teĢhis yöntemi ne kadar az etkin ise, gereksinim
duyulacak DTE miktarı da o kadar artar.
 67

Bakım ve teĢhis konseptleri tüm süreçle etkileĢim içindedir. Ürün tasarımı

donma noktasına geldikçe, bakım görevleri ve bunların detayları netleĢir. OSA ve
Bakım görev analizi birlikte en ekonomik bakım ve onarım seviyelerini tanımlarlar. Bu
durum gereksinim duyulacak DTE miktarını en az seviyede maliyet ekin bir Ģekilde
belirler. Ayrıca gereksinim duyulan DTE miktarı ve iĢletim maliyetleri de bakım
seviyelerini belirlemede etkin bir rol oynar. Diğer taraftan, onarım seviyesi, her bakım
merkezinde gereksinim duyulacak DTE miktarını, DTE iĢletimi için gereksinim
duyulan insan gücünü, insan gücünü hazırlayacak eğitim ve bu eğitim için gereksinim
duyulan teknik dokümantasyon miktarını etkiler.

DTE belirme süreci diğer lojistik faktörlerinden bağımsız iĢlemez. ÖDMA bütün
ürün destek faktörlerini değerlendirmeye alır. Bu nedenle DTE süreci ÖDMA’dan
bağımsız olamaz. Çünkü ÖDMA, araĢtırma, geliĢtirme, ürün maliyetlerini, iĢletim dıĢı
kalma değerlendirmeleri ve iĢletim destek maliyetlerini de içerir. Hata, emniyet ve insan
faktörü analizleri de ürün tasarımını desteklenebilirlik açısında değerlendirir. Bu analiz
sonuçları sınıflandırılıp, LDA kayıtlarının içine alınır ve destekleme fazlarında
kullanılır. Bu veriler DTE miktarını, tasarımı etkileyerek belirler.

1.19 DTE Tedarik Stratejisi ve Yöntemi

DTE ve yedek parça tedariki hemen hemen aynı yöntem ve zaman diliminde
yapılır. DTE tedarik yöntemi genelde tedarik sözleĢmesi tedarik yönlendirme
konferansları ile belirlenir. Bu tedarik konferansları ve sözleĢmeleri ile uyulacak
takvim, hareket tarzı, yöntem verisi, dağıtım verisi gereksinimleri ve sonraki tedarik
yönlendirme konferansları ile belirlenir.
Sonraki aĢamalarda, tedarikçi LDA verisini kullanarak, müĢteriye önerilen DTE
hakkında detaylı bilgi sunar. Bu bilgi tasarım tam geliĢim safhasında hazırlanır ve iki
Ģekilde sunulur: (1) Her DTE için bir DTE öneri formu, (2) Test gereksinim dokumanı.
Bu aĢamadan sonra müĢteri onayı alınır ve DTE tedarik iĢlemleri gerçekleĢtirilir. Eğer
kontratsal bir müĢteri yoksa, ürün gereksinimleri üretici iĢletme tarafında karĢılanır ve
ilgili bakım servislerinde hazır bulundurulur. Bu iĢlemlerin yapılmaması durumunda
ürünün idamesi birçok durumda mümkün olmayacak ve hizmet dıĢı kalma süresi
artacak.
 68

1.20 Eğitim Gereksinimlerini Tanımlama ve GeliĢtirme Süreci

Eğitim, bilgi ve yetkinlikleri tanımlayan ve sürekliliğini sağlayan bir süreçtir. Bu

süreç, ürünü ömür döngüsü boyunca etkin bir Ģekilde kullanmak ve idamesini sağlamak
için, teknolojik kabiliyetlerden daha etkin bir Ģekilde yararlanmayı hedeflemektedir. Bu
nedenle gerekli eğitim planlarının tasarımın erken aĢamalarında yapılmalıdır. Daha
erken aĢamalarda planlanan eğitim gereksinimleri, ürün teslimatından sonra sağlanacak
hizmettin kalitesini artırır. Bunun sonucu olarak ürünün hizmet dıĢı kalma süresi azalır
ve müĢteri memnuniyeti sağlanmıĢ olur. Hedeflenen pazarda tutunma çok daha
kolaylaĢır. Bütün bunlar etkin bir eğitim planın hazırlanması ve sunulması mümkündür.

Eğer bir sistem veya ekipmandan beklenen performansın sürekliliği isteniyorsa,

ilgili ekipman veya sistemim bakımını ve iĢletimini sağlayacak personelin eğitilmesi
gerekir. Bu prensiple LDA sürecinde eğitim gereksinimi olan sistem veya ekipmanlar
belirlenir. Daha sonraki aĢamalarda, söz konusu sistem veya ekipmanlar için gereksinim
duyulan eğitim Ģekli ve eğitim araçları tanımlanır. Eğitimler genelde yapı olarak üç
formatta mevcuttur. Bunlar; (1) Teorik eğitim, (2) ĠĢ baĢında uygulamalı eğitim ve (3)
Her ikisinin karmasında oluĢan teorik ve uygulamalı eğitimdir.

Eğitim genelde dört kategoride değerlendirilir: (1) Operatör eğitimi, (2) Bakım
eğitimi, (3) Gözlemci eğitimi ve (4) Öğretmen eğitimi. Her bir sınıf için hazırlanacak
eğitim program ve paketi farklılıklar göstermektedir. Uygulanacak eğitim programının
geliĢtirilmesi ve eğitimi destekleyecek ekipman ve teçhizatın tanımlanması, LDA’nın
bir parçası olarak eğitim analizcileri tarafından gerçekleĢtirir (JONES,2004,S:8.2-8.23).

Eğitim, baĢlangıç ve idame eğitimi olmak üzere iki aĢamada oluĢmaktadır.

Endüstriyel birimler ve savunma sanayi için uygulanacak eğitim bazı aĢamalarda
benzerlikler gösterebilir ancak aralarında büyük farlılıklar mevcut. Savunma
sistemlerine yönelik hazırlanan eğitimler, genelde iki aĢamanın birleĢmesi Ģeklinde,
idameye yönelik eğitimlerdir. Endüstriyel ürünler için hazırlanan eğitimler, projenin ilk
aĢamasında, baĢlangıç eğitimleri ve üretim ve tedarik sürelerinde ise idame eğitim
olarak uygulanır.
 69

BaĢlangıç eğitiminin amacı; iĢletim bölgesinde hizmet sağlayacak operatör ve

bakım personelini eğitmektir. BaĢlangıç eğitimi, mühendislik üretim ve geliĢtirme ve
erken üretim sürecinde planlanıp ve hazırlanır. Nihai ürünün iĢletime alınmasından önce
bu eğitim uygulanır. Nihai ürün yeni olduğu için, uygulanacak programında olduk esnek
olması gerekmektedir. Gerekirse eğitimin bir kısmı nihai ürün iĢletemeye alındıktan
sonra uygulanabilir.

BaĢlangıç eğitimini etkileyen diğer bir faktör ise, ürün hakkında tarihçe
bilgisinin eksikliği ve eğitimi alacak personelini bilmesi gereken anahtar konumundaki
verinin aktarılamamasıdır. BaĢlangıç sürecinde eksik olan bilgi, ürünün hayat
döngüsünün ilk aĢamalarından derlenir ve eğitim programı bu kapsamda güncellenir
veya idame eğitimi programının kapsamına alınır. BaĢlangıç eğitimi ile hedeflenen
amaç; mümkün oldukça en kısa sürede nihai ürün göreve hazır olur duruma getirmektir.

Ġdame eğitiminin amacı ise, iĢletim ve bakım görevini gerçekleĢtirecek yetkin

personel yetiĢtirmektir. Ġdame eğitimi alacak personel ya göreve baĢlamadan hemen
önce ya da göreve baĢlaması ile birlikte alabilir. BaĢlangıç eğitimine istinaden daha
kesin ve net kurallarla tanımlanır. Buna rağmen programda talepler doğrultusunda
güncellemeler yapılabilir. Çünkü bu eğitim bu sürecinde sahadan gelen deneyimler ve
bilgiler programda etkin olabiliyor. Ġdame eğitimi, baĢlangıç eğitiminin bitmesiyle
baĢlar ve ürünün hayat döngüsü boyunca devam eder. Eğitimin bu aĢaması genelde,
nihai ürünün kullanıldığı iĢletme veya müĢterinin operasyon bölgesinde uygulanır.

1.21 Eğitim Kategorileri

Eğitim genelde dört kategoride değerlendirilir: operatör, bakım, gözlemci ve

öğretmen eğitimleri. Eğitim kategorilerin tanımlamak, hem ekipmanın hayatı idamesi
hem de eğitimi alacak personel tipini belirlemek açısında önemlidir. Eğer eğitim
kategorilere ayrılmasa, hazırlanacak eğitim programının içeriği ya yetersiz kalır ya da
gereksiz detaylara kapsar Ģekilde amacının dıĢına çıkmıĢ olur. Bu nedenle müĢteri
gereksiz maliyeti karĢılamak durumunda kalabilir.
 70

Operatör eğitimi, nihai ürünün iĢletilmesi ve idamesi için ekipman

kullanıcısının aldığı temel eğitimdir. Burada temel faktör kullanıcıdır. Eğitim, ürünün
veya sistemin kurulması, çalıĢtırılması ve operatörün uygulaması gereken önleyici ve
düzeltici bakımlar için gerekli olan iĢlem maddelerini kapsar.
Bakım eğitimi, bakım organizasyonunda görev alacak ve bakım iĢlerinde sorumlu
olacak personelle yönelik hazırlanan bir eğitimdir. Bu eğitim programı iĢletim seviyesi,
ara depo ve depo seviyesi bakım iĢlemlerini tümünü kapsayacak ölçekte olabilir veya
sadece bunlardan herhangi biriyle sınırlı olabilir. Bakım personeline yönelik eğitim
programı bakım konseptini ve LDA uzmanları tarafından hazırlanan programı
yansıtmalıdır.

Bakım eğitimi, her bakım seviyesi beli bakım iĢlemlerini yapmaya yetkili
olduğu için, aĢamalı olarak daha kapsamlıdır. Örneğin, iĢletim seviyesinde, bakım
personeli sadece arızalı ekipman veya parçayı teĢhis etme, arızalı ekipmanı değiĢtirme
ve yeni ekipmanı test etme görevleri ile sorumlu olabilir. Bu durum iĢletim seviyesinde
verilecek bakım eğitiminin sadece bu iĢlemlerle sınırlı hale getirir. Ara seviyede
verilecek bakım eğitimi ise, iĢletim seviyesinde verilen bakım ve beklide arızalı
ekipmanı kısmen onarımı kapsayabilir. Depo seviyesinde verilecek eğitim ise, tüm
eğitim seviyeleri ve ekipmanın revizyonu kapsayacak ölçekte olabilir.

Gözlemci eğitimi, bakım personeli ve operatör aktivitelerini gözlemlemeyi ve

yorumlamayı sağlayacak seviyede olmalıdır. Eğitim, iĢletim ve bakım görevlerinde
sorumlu olan personelin gerçekleĢtirdikleri görevlerin prosedür ve kurallara uygun olup
olmadığın yorumlama olanağı sağlayacak Ģekilde, tüm iĢletim ve bakım görevlerini
kapsamalıdır. Birçok durumda gözlemci eğitimi, bakımcı ve iĢletmeci personelin aldığı
eğitime benzer, ancak farklı olarak görevlerin koordinesi, programlanması ve
desteklenmesinde kapsar.

Öğretmen eğitimi, pek çok durumda göz ardı edilen bir eğitimdir. Bu eğitim
baĢlangıç eğitimi ve ürünün iĢletmeye alındığı ilk aĢamalarda büyük önem
kazanmaktadır. Kalifiye öğretmenlerin deneyim düzeyleri, yeni ekipmanın bakım ve
idamesini sağlayacak düzeyde olmalıdır. Öğretmenler için hazırlanan eğitim
programının içeriği eğitimin tüm kategorilerini kapsayacak Ģekilde olmalıdır. Eğer
öğretmenler istenilen düzeyde eğitilmemiĢ ise, diğer eğitimlerde etkin bir Ģekilde
 71

uygulanamayabilinir. Eğitimin genelinde eksik veya gereksiz eğitim uygulanması,

sistemlerde yanlıĢ bakım iĢlemlerinin uygulanması, bunun sonucu ürünün görev dıĢı
kalma süresinin artması ve hatalı iĢlemler yüzünden yeni hataların oluĢması ve
maliyetlerin artması kaçınılmaz olmaktadır. Bu nedenle eğitimin çok iyi sentezlenmesi
ve gereksinimleri tanımlanması gerekmektedir.

1.22 Eğitim Gereksinimleri

Eğitim gereksinimlerinin tanımlanması baĢarılı bir eğitim programının ana

bileĢenidir. Bu iĢlemin sistematik olarak tanımlama iĢlemi Ģekil-21’de tanımlandığı
gibidir. Süreç, hata modu etkisi kritiklik analizi, bakım görev analizi, güvenirlik
merkezli bakım analizi ve operatör görev analizleri ile baĢlar. Buradaki amaç, nihai
ürünü çalıĢtırmak ve idamesini sağlamak için gerekli olan tüm görev süreçlerini
belirlemektir. Hata modu etkisi kritiklik analizi, analizi yapan uzmana, ilgili hatanın
onarımı arızalı ekipmanın yenisi ile değiĢtirilmesini gerektirir bilgisinin verir. Bakım
görev analizi ise arızalı ekipmanın yenisi ile nasıl değiĢtirileceğini tanımlar. Ġnsan gücü,
personel eğitim analizi ise bakım personeli arızalı ekipmanı söküp takmak için mevcut
teknik dokümantasyon ve teçhizatı kullanmalı. Personel performans profili ise bakım
teknisyeni arızalı ekipmanı nasıl değiĢtireceğini anlamasını değerlendirir. Hazırlanan
eğitim programı ise bu iĢlem için gerekli prosedürü netleĢtirir.

Entegre lojistik birimleri tarafından sağlanan kaynak verileri kullanmak önemli

iki hedefi gerçekleĢtirir: (1) Tekrarı önleyerek maliyete indirim sağlamak, (2) Tüm
entegre lojistik faaliyetlerinin entegrasyonunu sağlamak. Eğer eğitim uzmanları, entegre
lojistik birimlerinin verilerini kullanmayıp her Ģeyi sıfırdan yaratırsa, maliyette büyük
ölçüde artıĢ olur.

Tüm iĢletim ve bakım görevleri iliĢkilendirildikten sonra, insan gücü, personel

ve eğitim analizleri nihai ürünü desteklemek için gerekli olan görevler birleĢtirir. Bu
analizin sonucu, iĢletim ve bakım görevlerini gerçekleĢtirmek için personelin sahip
olması gereken yetenek ve bilgi yani personel profilini geliĢtirmek içim kullanılır.
Personel profili bireysel eğitim gereksinimlerini tanımlamak içim kullanılır. Bu eğitim
programları bilgi ve yeteneği nihai kullanıcıya aktarmak amacıyla geliĢtirilir.
 72

ġekil 21 Eğitim Gereksinimleri Tanımlama Süreci

Hata Modu Bakım Görev Güvenirlik Operatör

Etkisi Kritiklik Analizi Merkezli Bakım Gereksinimleri
Analizi Analizi

Ġnsan Gücü, Personel ve

Eğitim Analizleri

Personel Performans
profilleri

Operatör Eğitim Bakım Eğitim Gözlemci Eğitim

Gereksinimleri Gereksinimleri Gereksinimleri

Kaynak: Integrated Logistics Support Handbook.

1.23 Teknik Dokümantasyon Süreci

Teknik dokümantasyon, ürünün kullanımı, kurulumu, bakımı, servisi ve arıza

teĢhisi ve giderme yöntemleri ve tanıtımı hakkında bilgi sağlayan, belli kural ve
yöntemlerle hazırlanmıĢ doküman veya dokümanlar serisidir. Bu doküman veya
dokümanların boyutu ürünün kullanım amacı, fonksiyonel ve fiziksel yapısı, hedef
pazar durumuna göre değiĢkenlik gösterebilir. Eğer ürün kompleks endüstriyel ürün ise,
ürünün etkin bir Ģekilde kullanımı ve iĢletim dıĢı kalması durumunda, en kısa sürede
sorunun giderilmesi ve ürünün yeniden iĢletime alınması büyük önem kazanmaktadır.
Bu sorun giderilmeye çalıĢılırken, bazı kuralların sistematik bir Ģekilde tanımlı olması
gerekmektedir. Bu bağlamda genelde dokümantasyon içerik açısından, iĢletim ve idame
kurallarını, ürün ve kullanıcıya hasar vermeyi önleyecek uyarı ve ikazları bir bütün
 73

olarak içerecek Ģekilde olmalıdır. Günümüzde, bunun en belirgin örneği havacılık

sanayinde, uçakların iĢletim ve idamesi için hazırlanan dokümanlar gösterilebilir.

Yeni veya modifikasyona uğrayan bir ürün için teknik dokümantasyon

gereksinimi var mı veya varsa hangi boyutta olması kararı tasarımın ön aĢamalarında
verilmektedir. Tasarım sürecinde ürünün fonksiyonel, fiziksel özelikleri, kullanım alanı
ve amaçları belirlenir ve bu konuda etkin bir karar oluĢturulur. Ürünün hangi parçası ve
fonksiyonu için dokümantasyon gereksinimi var veya dokümantasyon kullanımı uygun
mu kararları ise LDA süreci içinde bakım görev analizi sürecinde verilir. Bu durumda;
ürünün kritiklik durumu, ürünü oluĢturan ekipmanların ürün içindeki lokasyonları,
görev zorluk derecesi, görevin hatalı bir Ģekilde uygulanması durumunda diğer sistem,
ekipman ve insan üzerindeki etkileri değerlendirilir. Bu faktörlerin etkinlik durumuna
göre teknik dokümantasyonun boyutu belirlenir.

Teknik dokümantasyonun ana hedefi, kullanıcı ve bakım personeline, ürünün

kullanımı ve idamesi için gerekli bilgi ve kuralları sağlamaktır. Teknik dokümanlar,
detaylı tanımlayıcı bilgi ve bakım ve iĢletim prosedürlerinin resimlerini, gerekli destek
ve test ekipmanı, referans bilgi, yedek parça bilgilerini içerir. Teknik doküman
yetersizliği, kullanıcının ürünü kullanma ve idame etme etkinliğini düĢürür. Bu da
ürünün beklenen fonksiyonu yerine getirmede etkinliğini azaltır (JONES, 1995, S:16.1-
16.3).

1.24 Teknik Dokümantasyon Hazırlama Süreci

Teknik dokümantasyonun hazırlama süreci, bir ekipman veya ürünün iĢletimi ve

idamesi için gerekli olan tüm bakım ve iĢletim bilgisinin derlenmesi ve ayrıĢtırılması ile
baĢlar. Daha sonra bu bilginin daha kolay anlaĢılır bir yapıya getirilmesi ile devam eder.
LDA kayıtları teknik dokümantasyon için kaynak veri olarak kullanılır. LDA kayıtları
tek baĢına veri kaynağı olarak kullanılamaz, ancak her bir bakım görevi için gerekli olan
tüm veriyi yapısında bulundurur. Eğer LDA ile gerekli bakım verisi oluĢturulmazsa
veya oluĢturulan LDA sürecinde böyle süreç bulunmuyorsa, bakım görevi için gerekli
olan destek ekipman, onarım malzemesi, yedek parça, insan gücü gereksinimi ve bakım
görevi arasında büyük uyumsuzluk oluĢur ve bu durum dokümantasyonun içeriğini ve
 74

detayını olumsuz yönde etkiler. Bunun sonucu; maliyet etkinlik, göreve hazır olma ve
güvenirlik faktörleri açısında büyük bir risk oluĢur.

Teknik dokümantasyonun yapısı ve standardizasyonu, endüstri yapısına bağlı

olarak değiĢkenlik gösterebilir. Havacılık sektöründe yapı genelde, uluslar arası kabul
görmüĢ ATA100 ve S1000D gibi standartlar referans alınarak oluĢturulur. Bu
standartlar nihai ürünü oluĢturan sistem ve alt sistemleri belli kodlama ile yönetir.
Örneğin: bir uçağın iletiĢim fonksiyonunu yerine getiren ekipmanlar, iletiĢim sistemi
altında toplanır ve bunlarla ilgili dokümantasyon bölüm numarası bu sisteme verilen
kod ile tanımlanır. ĠletiĢim sistemi, bölüm 23 olarak tanımlanmıĢ. Bu kodlama sistemi
dokümanın daha kolay ve etkin kullanımını sağlar.

Teknik dokümantasyonun okunur ve anlaĢılır olması son derece önemlidir. Bu

nedenle yapılan araĢtırma ve sözleĢmeler ile dokümanın anlaĢılırlık derecesi tanımlanır.
Buna göre kullanılacak dilbilgisi kuralları ve kelimeler tanımlanır. Genelde,
dokümantasyon en basit Ģekilde, yanlıĢ anlamalara neden olmayacak bir düzeyde
hazırlanır. Dokümanın hangi dilde ve düzeyde yazılması için araĢtırmalar yapılır. Bu
araĢtırmalar hedef kitleye yöneliktir. Hedef kitle ürünü kullanacak pazar birimidir.
Teknik dokümantasyonlar bazında anlaĢılabilirlik uluslar arası kabul görmüĢ belli
standartlarla tanımlanmıĢtır. Bu standartlar, basit ve yalın olma bağlamında kullanılacak
yaygın kullanıma sahip kelimeler, terimler ve kısa cümleleri tanımlar.

Son yıllarda teknik dokümantasyon hazırlamada, bilgisayar tabanlı birçok

elektronik yöntem geliĢtirildi. Dünyada yaygın olarak kullanılan Epic Editor yazılımı
bunların en belirgin örneğidir. Elektronik ortamda yazma ve bilgisayar tabanlı çizim
programları doküman hazırlamada büyük bir maliyet ve zaman etkinliği ve doküman
doğruluğu sağlar. Yine son zamanlarda geliĢtirilen interaktif elektronik teknik
dokümanlar, kullanıcıya bilgisayar ortamında teknik dokümanı daha etkin ve hızlı
kullanmayı ve bununla birlikte daha az kağıt kullanmayı sağlamıĢtır.

Teknik dokümantasyonun önemli süreçlerinden biride edit ve doğrulama

sürecidir. Yazarlar tarafından hazırlanan dokümanlar, editörler tarafından dil ve gramer
açsından kontrol edilir. Bu süreçte hatalar tanımlanır ve doğrulanır. Yapı açısından
doğrulanan dokümantasyon içerik açsısından da doğrulamaya tabi tutulur. Genelde, bu
 75

doğrulama süreci tasarım mühendislik birimleri tarafından yapılır. Bu süreçte

uyumsuzluklar tanımlanır yeniden yazma ve diğer süreçler bir döngü içinde devam eder.
En son aĢamasında hazırlanan dokümanlar ürün üzerinde doğrulanır ve onaylanır. Eğer
bu süreçte bir hata veya yetersizlik tespit edilirse, süreç döngü içersinde yeniden baĢlar
ve gerekli düzeltmeler yapılır.

Teknik dokümantasyon süreci ürünün ekonomik ömrü boyunca devam eder.

Özellikle bu süreç endüstriyel ürünler için daha etkin devam eder. Ürünün müĢteriye
teslimatından sonra, ürünün hayat döngüsü boyunca tespit edilen yetersizlik ve
uyumsuzluklar, müĢteri destek birimi tarafından derlenir ve ilgili teknik birime iletilir
ve gerekli iyileĢtirmeler yapılıp, müĢteriye revizyon Ģeklinde sunulur. Böylece müĢteri
memnuniyeti ve pazarda tutunma hedeflerine olumlu bir katkı sağlanmıĢ olur.

1.25 Teknik Doküman ÇeĢitleri

Teknik dokümantasyon türleri, endüstrinin yapısına, ürünün yapısına, müĢterinin

isterlerine, dokümanın yapısına bağlı olarak değiĢir. Teknik dokümantasyon genelde üç
temel bölümden oluĢur. Bunlar; (1) Kullanıcı el kitapları, (2) Bakım Dokümanları, (3)
Parça Kataloglarıdır.

1.25.1 Kullanıcı El Kitapları

Kullanıcı el kitabı, genel anlamda, bir nihai ürünün idamesi ve çalıĢtırılması için gerekli
olan bilgileri içeren dokümantasyondur. Bu dokümantasyonun hazırlanması, detaylı
bilgi, bakım ve iĢletim kuralları, destek ekipman listesi ve diğer referans malzemeyi
içerir (MIL-M-6036A,S:76-80).

Kullanıcı el kitabında yer alan çalıĢtırma talimatları, ürünü çalıĢtırmada etkili ve yeterli
olmalı. Kullanıcı bu bilgiyi ürünü çalıĢtırmak için kullanacağından, verinin son derece
doğru olması gerekmektedir. Detay ve teknik içerik seviyesi, kullanıcının pozisyon
gereği ihtiyaç duyduğu veri seviyesi ile eĢ düzeyde olmalıdır. Sadece, basit
 76

ekipmanların teknik kurallarını içermeyebilir. Aynı Ģekilde, basit kurallar yüksek

seviyede teknik bir ürünün emniyetli ve etkin iĢletimi için yeterli detaydan yoksun
olabilir. ĠĢletim talimatları genelde dört bölüme ayrılır: tanımlama ve kullanıcı kontrol
göstergeleri, önleyici bakım kontrolleri ve servis, normal koĢullarda iĢletim, ve acil
durumlarda iĢletim koĢuları.

Tanımlama ve kontrol göstergelerin kullanımı bölümünde, kullanıcının ürünün

iĢletimi ve idamesi için gereksinim duyduğu kontrol ve göstergeler tanımlanır. Burada
önemli olan, yapılan tanımlamaların kullanıcı bakıĢ açısı göz önüne alınarak,
karmaĢıklığa neden olmayacak Ģekilde hazırlanmasıdır. Örneğin: Göstergenin ismi,
ürünün üzerindeki yerini ve kendi detaylarını gösteren yeterli seviyede bir resim ve
fonksiyonunu anlatan bir tanımlama olmalıdır.

Önleyici bakım kontrolleri ve servis, normal iĢletim sürecinde periyodik

bakımlar kullanıcının sorumluluğundadır. Bu iĢlemler normal önleyici bakımların
uygulama kurallarını içerir. Önleyici bakım kapsamındaki iĢlemler dört kategoriye
ayrılır; iĢletim öncesi, iĢletim sürecinde, sonrası ve aylık kontroller Ģeklindedir.
Normalde, bu bölüm önleyici bakım uygulandığını garanti altına alan bir kontrol listesi
içerir. Bu kontrol listesi uygulanacak iĢlem maddelerini, uygulama sırasına göre bir
düzen içinde sunar. Bu bölüme girdi olarak güvenirlik merkezli bakım çıktıları
kullanılır.

Normal koĢullarda iĢletim, bu bölüm ürünün nasıl çalıĢtırılacağına dair iĢlem

maddelerini sırasıyla tanımlar. Bu bölüm ayrıca, iĢletim için gerekli personel, ürünün
olması gerektiği durum, iĢletim görevi için detaylı talimat ve Ģekiller içerir.

Olağan üstü koĢullarda iĢletim, çevre ve diğer faktörler nedeniyle ürünün normal
iĢletim koĢulu oluĢmayabilir. Bu durumlar özel çalıĢtırma kuralları gerektirir. Bu bölüm
bu özel kuralları tanımlar. Örneğin: KıĢ koĢullarında aracı kullanma kuralları
içermelidir.
 77

1.25.2 Bakım Dokümanları

Bu doküman veya bölüm, tüm önleyici ve düzeltici bakım görevlerinin detay

iĢlemlerini içermelidir. Bu bölüm için temel girdiyi, bakım görev analizi çıktıları
oluĢturur. Bakım görevleri, yağlama kuralları, arıza tespit ve giderme yöntemleri, bakım
prosedürleri, sökme, tesis etme, onarım iĢlemleri ve bakım tahsis çizelgelerini içerir.
Bunların yanında bakım destekleyici, parça katalogu, depo seviyesi bakım
prosedürlerini içerir.

1.25.3 Parça Kataloğu

Bu doküman genelde endüstriyel ürünler için ayrı bir doküman olarak hazırlanır.
Diğer ürünler için bakım dokümanının içinde yer alır. Doküman, nihai ürünü oluĢturan
sistem, alt sistemler ve parça detay resim ve kırılım verisini içerir. Parça tedarik ve
tanımlamasında kullanılır. Dokümanda, üretici iĢletmenin kodu, parçanın ismi ve
numarası, onarım kodu, stok numarası ve seri numarası bulunulur.

1.26 MüĢteri Destek

MüĢteri destek iĢletmenin lojistik çıktısını ve iĢletmenin pazardaki yerini temsil

eder. Lojistik sisteminin ürün için zaman ve yer faydası yaratmada bir etkinlik
ölçütüdür. MüĢteri desteğin etkinliği sadece mevcut müĢteriyi elde tutmak değil aynı
zamanda potansiyel müĢterileri de normal müĢteri konumuna getirmektir. Böylece,
iĢletme seviyesinde bir müĢteri destek, verimlilik ve toplam maliyet üzerindeki etkisi
nedeniyle pazar payı üzerinde büyük etkisi olur ( Lambert & Stock, 1993,S:111).

ĠĢletmeden iĢletmeye uygulanma dereceleri değiĢmesine rağmen, müĢteri destek

ile iliĢkili birçok element mevcuttur. Genelde kabul görmüĢ müĢteri destek elementleri
aĢağıdaki gibidir:
 78

Bir malın hazır bulunma derecesi, müĢteri talebini zamanında yerine

getirme ve müĢteri memnuniyeti derecesini belirler. Örneğin: Pahalı bir
ekipmanın altı hafta içinde teslimi.

SatıĢ sonrası hizmet ve yedek parça, hız ve arızalı veya hasarlı ekipmanı
değiĢtirme bakımında hazır olmayı içerir.

SipariĢ yönetiminde etkin telefon kullanımı ve araĢtırmalar, iĢletmede bu

konuları etkin bir Ģekilde yönetecek personelin bulundurulması.

SipariĢin uygunluğu, etkinliği, doğruluğu, müĢteri ile iĢletme arasındaki

yasal durumu tanımlayan kağıt iĢlemlerinin basitliğini temsil eder.

Yetenekli bir teknik temsilciler, eğitim, deneyim, temsilcinin arayan

müĢteriye sunumunu içerir.

Teslimat zamanı, ürünün sipariĢ verilmesiyle müĢteriye teslimatı sürecini

kapsar.

Güvenirlik, tedarikçinin müĢteriye olan vaatlerini zamanında yerine

getirmesi veya oluĢabilecek bir gecikmeyi ise zamanında dürüstçe ifade
etmesidir.

Ürünün tanıtımı, potansiyel müĢterinin herhangi bir satıĢ kontratını

imzalamadan önce, tedarikçinin müĢteriye ürünü incelemesindeki
istekliliği. Keza tüm görevlilerin ürünü müĢterinin alma isteğine
bakmaksızın tanıtmasıdır.

Dokümantasyonun hazır bulunması (Gilmour,1977,S:10-15).

Bernard ve Paul müĢteri desteğini, (1) SatıĢ öncesi, (2) SatıĢ sürecinde (3) SatıĢ
sonrası olarak üç kategoride ele alıyor (Lalonde & Zinszer, 1976, S:87). Bu süreçler
Ģekil 22’ de tanımlandığı gibidir.

SatıĢ öncesi unsurlar, Ģekil 22’ de görüldüğü gibi, müĢteriye satıĢla ilgili
politikanın benimsetilmesi ve gerekli kontratların hazırlanması, iĢletim organizasyonu
ve ürünü sağlamdaki esnekliği gibi konularda müĢteriyi tatmin etmek ve yasal iĢlemleri
yürütmek gibi iĢlemler etkindir.
 79

SatıĢ sonrası unsurlar müĢteri hizmet aktivitelerinden oluĢmaktadır. Bunlar, ürün

teslimatı, kurulumu, ürün hayat döngüsü takibi, müĢteri isterleri veya sorunlu ürünün
değiĢtirilmesi gibi temel iĢlemlerdir. Bu iĢlemlerin zamanında ve etki bir Ģekilde yerine
getirilmesi sadık müĢteri olgusunu geliĢtirir. Bu hizmetler ayrıca, servis, onarım, yedek
parça temini gibi birçok iĢlemi de kapsar.
 80

ġekil 22 MüĢteri Destek Süreci

SatıĢ Öncesi Elementler:
1. Destek Politikası

2. MüĢterinin Politikayı Alması

3. Organizasyon Yapısı

4. Sistemin Esnekliği

5. Yönetim Hizmetleri
SatıĢ Sürecindeki Elementler:
1. Stok BitiĢ Seviyesi

2. SipariĢ Bilgisi

3. SipariĢ Döngüsünün Elemanları

MüĢteri Destek
4. TaĢımayı Hızlandırma

5. Yük Aktarma

6. Sistem Doğruluğu

7. SipariĢ Uygunluğu

8. Ürün Ġkamesi
SatıĢ Sonrası Elementler:
1. Tesis Etme, Garanti,
DeğiĢtirmeler, Onarımlar ve
Parçalar

2. Ürün Takibi

3. MüĢteri Ġsterleri, ġikâyetleri,

Ġadeler

4. Ürünün geçici olarak

değiĢtirilmesi

Kaynak:Strategic Logistic Management.

 81

1.27 MüĢteri Destek Stratejileri GeliĢtirme Yöntemleri

LDA sürecinin etkin aktivitelerinden biriside müĢteri destek stratejisi

geliĢtirmektir. Eğer iĢletme iyi müĢteri destek stratejisi geliĢtirmemiĢse, tüm pazarlama
faaliyetleri zayıf kalır ve bu durum iĢletme için negatif durum yaratabilir. Genelde
müĢteri destek, endüstri Ģekline, ürünün yapısına, pazarlamanın içinde geçmiĢ
uygulamalar ve yönetim politikasına dayanılarak oluĢturulur ve müĢteri isterleri dikkate
alınmazdı. MüĢteri isterleri dikkate alınmadan oluĢturulan gereksiz veya eksik müĢteri
hizmetleri iĢletmeye ek maliyet oluĢturur. Bu nedenle müĢteri isteklerinin temel alınıp,
müĢteri destek politikasının buna uyarlanması zorunludur.

MüĢteri destek stratejisini geliĢtirmek için birçok yöntem önerilmektedir.

Tanımlayacağımız bu dört yöntem en etkin kullanılanlarıdır. Buna rağmen LDA
sürecinde bu stratejiler yeninden uyarlanıp gerekli değiĢiklikler yapılır. Bu yöntemler:
(1) MüĢteri tepkileri ve stok kullanım seviyesini baz alarak, hizmet kanallarının
seviyelerini belirlemek, (2) Kaynak ve Maliyet yarar analizi yapmak, (3) MüĢteri
destek açısında ABC analizini yapmak, (4) MüĢteri destek kontrolleridir (Lambert &
Stock, 1993, S:143).

1.28 MüĢteri Tepkileri ve Stok Kullanım Seviyesi

Tüketim mallarında iĢletmeler, müĢteri hizmet seviyesini üretici ve aracıları

arasında ölçülür. Bu yöntem müĢteriyi sürece dahil etmez. Buna rağmen tüketilen ürün
miktarı toptancının stok miktarı ile ölçülmeyebilir.

MüĢteri desteğini belirleme yöntemlerinden birisi, toptancı ve perakendecilere,

stok tüketimi sürecinde müĢteri tepkilerini belirleme altyapısı sağlamalıdır. Yapılan
ölçümlerde genelde müĢteri stok tüketimi ile karĢılaĢtığında ilk önce iĢletmeyi değiĢtirir,
bu süreçte baĢka iĢletmeye yönelir. Eğer iĢletmeyi değiĢtirmese, ikame ürünün arar,
eğer ikame ürünü bulamazsa, ya özel sipariĢ verir veya aynı ürünü tekrar sorar. Eğer
ikame ürünü bulursa fiyat aralığını değiĢtirme kararı ile karĢılaĢır. Bu durumda, yüksek
fiyat, orta fiyat veya düĢük fiyat seçenekleri ile karĢılaĢır. Burada önemli olan stok
 82

bitimini sıklığıdır eğer sık olarak müĢteri bu sorunla karĢılaĢırsa, iĢletme müĢteriyi
sürekli olarak kaybeder. Bu nedenle üreticiler müĢterileri için daha uzun sipariĢ döngüsü
oluĢturabilir, fakat tedarik sürecindeki değiĢkenlikleri düĢürmek ve stok bulundurma
için ek zaman kullanabilir. MüĢterilerin uzun süreli tedarik sürecine uyumlarını
sağlarken, bu dengeli durum ve stokta yüksek durumda hazır bulundurma olgusu,
envanter çok sayıda ürün bulundurmaksızın müĢteri memnuniyeti sağlamalarını
kolaylaĢtıracaktır. MüĢteriler genelde yüksek markalı ürünlerin stok tüketimi ile
karĢılaĢtıklarında genelde iĢletmelerini değiĢtirirler. Marka değiĢtirme olgusu,
müĢteriler genelde bu durumda ürünün fonksiyonunu yerine getirebilecek ikame ürünler
ararlar, bu durumu, iĢletmeci değiĢik ürünler bulundurarak satıĢ kaybını önler
(Walter,1971,S:45).

1.29 Maliyet ve Kaynak Yarar Analizi

TaĢıma, depolama, sipariĢ iĢleme ve bilgi yönetimi sistemleri, üretimi oluĢturma

ve satın alma ve envanter yönetimi gibi lojistik aktiviteleri iĢletmenin müĢteri destek
harcamaları olarak değerlendirilebilir. Yönetim lojistik maliyetlerin düĢürmek için
müĢteri destek sistemini ve müĢteri isterlerini iyi bir Ģeklide tanımlamalıdır. Bu
durumda destek hizmetleri ile ilgili maliyetler, ilave maliyetleri giderecek satıĢ miktarı
ile karĢılaĢtırılmalıdır. Örneğin, bir iĢletme ile müĢteri destek hizmetlerin %95’ini kendi
önlemleri, düĢük maliyet ile sağlamayı önerebilir. Eğer satıĢ yönetimi, iĢletmenin pazara
sızması için destek seviyesinin %98’lere çekilmesinde ısrarcı olursa, bu durumda en
etkin lojistik maliyetlerinin hesaplanıp ve mevcut maliyetlerle mukayese edilmesi
gerekmektedir. Sonuçta bu farkı telafi edecek satıĢ miktarının belirlenmesi
gerekmektedir.

Maliyet ve kaynak yarar analizinde kullanılan ikinci yöntem ise, grev, olumsuz
hava koĢulları, yetersizlikler veya kalite kontrolünde geçmeyen ürünler gibi nedenlerden
dolayı destek hizmetlerinden meydana gelen plansız düĢüĢler, alternatif destek
seviyelerinin maliyet ve kaynak yansımalarını değerlendirmektir. Perakende satıĢları
öncesi, boyunca ve sonrası alınan önlemlerin değiĢik müĢteri destek hizmet seviyeleri
üzerinde yaratığı etkiler üreticiye büyük bir kaynak veri sağlar.
 83

Üreticilerin nihai hedefi tüketiciye ürün sağlamak olmasına rağmen, tüketici ile
direkt temasa girmekten kaçınırlar. Genelde üreticiler tüketiciye toptancılar veya
perakendeciler vasıtasıyla ulaĢırlar. Bu nedenden dolayı tüketicilerin destek
hizmetlerinin aksamasında nasıl tepki gösterdiklerini bilmek önemlidir. Yıllık satıĢları $
500 milyon üzerinde olan altı toptancı ile yapılan çalıĢmada, Markus Benion,
müĢterilerin stok yetersizliği ile karĢılaĢtıklarında, kısa ve uzun dönem tepkiler
oluĢturduğunu belirledi. DeğiĢik müĢteri destek politikalarının yararlarını
değerlendirmek için, üretici müĢterisinin tepkilerini belirlemedir (Bennion, 1980,S:14-
24).

1.30 ABC Analizleri

MüĢteri destek hizmetleri artırmak için kullanılan ABC analizleri, envanter

planlamasında kullanılan ABC analizlerine benzer. Bu yaklaĢımın arkasında yatan
mantık; bazı müĢteriler ve ürünler diğerlerinden daha karlıdır. Böylece iĢletme en çok
kar sağlayan müĢteri ve ürün kombinasyonuna daha yüksek düzeyde müĢteri desteği
sağlamalıdır. Karlılık katkı temeline dayandırılarak ölçülmelidir, sabit ve birleĢik
maliyetler hariç tutulmalıdır. Karlılık aynı zamanda öngörülen potansiyel büyümede
hedef temel alınarak değerlendirilebilir.

Tablo 2 MüĢteri-Ürün Katkı BileĢeni

Ürünler
MüĢteri A B C D
Sınıflandırma
I. 1 2 6 10
II. 3 4 7 12
III. 5 8 13 16
IV. 9 14 15 16
V. 11 17 18 20

Kaynak: Bernard J. Lalonde ve Paul H. Zinser

Tablo 1 müĢteri ve ürünün bileĢenlerinin üreticinin karlılık performansı üzerindeki

etkilerini gösteriyor. Tablo 1 aĢağıdaki Ģekilde yorumlanabilir:
A kategorisindeki ürünler iĢletmenin en karlı ürünleridir. Sırasıyla, B,C
ve D dir.
 84

D kategorisindeki ürünler iĢletmenin en az kar sağlayan ürünleridir.

Ürünlerin %80’i bu kategoridedir.

I kategorisindeki müĢteriler en karlı müĢterilerdir ve müĢterilerin %5 ve

%10 arasındaki oranı temsil eder.

V kategorisindeki müĢteriler en az kar sağlayan müĢterilerdir. Küçük

ölçekli yıllık satıĢları sağlarlar. MüĢterileri çoğunluğunu temsil ederler.

En karlı müĢteri ve ürün bileĢeni, A kategorisindeki ürünlerin I

kategorisindeki müĢterilere satılması ile sağlanır. Ġkinci sırada B
kategorisindeki ürünlerin I kategorisindeki müĢterilere satılması ile
sağlanır. Bu bileĢenler müĢteri ve ürün profilleri karĢılaĢtırarak bulunur.
Böylece karlılık düzeylerine göre müĢteri destek hizmet seviyeler de
belirlenir (Lalonde ve Zinser, 1976,S:29).

1.31 MüĢteri Destek Hizmetleri Denetimi

MüĢteri destek hizmetlerinin denetimi, iĢletmenin sağladığı hizmet seviyesinin

değerlendirmesi ve müĢteri destek politikasında değiĢiklikler uygulamada kullanılır.
Kontrol müĢteri destek unsurlarının en önemlilerini belirlemeye yarar. Bu yöntem
performans kontrolü ve dahili iletiĢim sistemini kullanılır. Denetim süreci dört belirgin
aĢamadan oluĢur: (1) Harici müĢteri destek hizmetlerinin denetlenmesi, (2) Potansiyel
çözümlerin tanımlanması, (3) ĠĢletme içi müĢteri destek hizmetlerinin denetimi, (4)
MüĢteri destek hizmetlerinin seviyelerini belirleme.

Harici müĢteri destek hizmetlerinin denetimi, müĢteri destek hizmetlerinin en

detaylı çalıĢmasının baĢlangıç noktası, harici müĢteri denetimidir. Buradaki temel
amaçlar: (1) MüĢteri satın alma kararlarında en etkin müĢteri destek hizmet unsurlarını
belirlemek, (2) pazarda büyük tedarikçiler tarafından sağlanan müĢteri destek
hizmetlerini müĢteri tarafından nasıl algılandığını belirlemektir.
 85

ĠĢletme içi müĢteri destek hizmetlerinin denetimi, dahili denetim firmanın

mevcut uygulamalarının gözden geçirilmesini gerekli kılar. MüĢteri destek hizmetleri
uygulamaları için kaynak teĢkil eder. Dahil denetim aĢağıdaki sorulara yanıt bulmalı:
Mevcut durumda iĢletme içi müĢteri destek hizmetleri nasıl ölçülüyor?

Ölçü birimleri nelerdir?

Performans standartları ve hedefleri nelerdir?

Bu ölçümler mevcut bilgi kaynaklarından nasıl elde ediliyor?

MüĢteri destek hizmetlerini raporlama sistemi nedir?

Pazarlama ve lojistik müĢteri destek hizmetlerini nasıl algılıyor?

ĠletiĢim ve denetim açısında fonksiyonel alanların bir biriyle olan

iliĢkileri nelerdir?

Bir bütün olarak iĢletme içi müĢteri destek hizmetlerinin denetimi amacı, iĢletme
uygulamaları ile müĢteri beklentileri arasında uyumsuzlukları belirlemektir. Aynı
zamanda müĢteri algılamalarını belirmektir (Sterling and Lambert, 1987,S:1-37).

Potansiyel çözümlerin tanımlanması, harici ve iĢletme içi müĢteri destek

hizmetleri ile tanımlanan sorunlar muhtemel çözümleri tanımlamaktır. Genelde
kıyaslama yöntemi kullanarak en uygun çözümü belirler.

MüĢteri destek hizmetlerinin seviyelerini belirleme, denetim iĢleminin son

adımıdır. Bu aĢamada gerçek performans standartları ve performans önlemleri
oluĢturulur. Yönetim, hedef müĢteriler, coğrafi bölge, dağıtım kanalı ve üretim hattı için
hedeflediği hizmet seviyesini belirlemelidir. Bu amaçla, bu çalıĢılanları uygulanacak
yöntem ve ulaĢılmak istenen hedef konusundan bilgilendirilmelidir. Bu konuda resmi
rapor ve planlar zorunluluk teĢkil etmektedir. Nihai olarak, yönetim uygulanacak
yöntemi, müĢteri isterlerinin karĢılayıp karĢılamadığın belirlemek için, periyotlar
halinde yayınlamalıdır.
 86

MüĢteri destek hizmetlerinin iyi tanımlanması ve yerine getirilmesi, iĢletmenin

pazarda tutunması ve sadık müĢteriler oluĢturması açısında çok önemlidir. Aksi durum
iĢletmenin pazarda yetersiz kalması veya pazardan silinmesi ile sonuçlanabilir. MüĢteri
desteği yerinde veya beli servisler tarafından sağlanabilir. MüĢteri desteğinin çok iyi
eğitilmiĢ elemanlarla sağlanması müĢteri ve iĢletme iliĢkilerini geliĢtirir.

MüĢteri desteğin boyutu iĢlemeden iĢletmeye veya hizmet alanına göre

farklılıklar gösterebilir. MüĢteri desteğinin boyutu ürünün tasarım aĢamasında
belirlenmeli ve hizmeti sağlayacak insan gücü ve destek birimleri tanımlanmalıdır.
MüĢteri destek için LDA verirleri kaynak veri olarak kullanılır

1.32 MüĢteri Destek Hizmetlerinin Uygulanma Yöntemleri

Birçok iĢletme, müĢteri memnuniyeti ve pazar payını artırmak için, sürekli

olarak müĢteri hizmetlerini iyileĢtirme ve değiĢtirme arayıĢı içindeler. Bu bağlamda
iĢletmeler ürünün yapısı, kullanım yeri ve fonksiyonlarını referans alarak, hizmetin
uygulanıĢ Ģekline karar verirler.

Hizmetin uygulanıĢı çeĢitli Ģekilde olabilir; (1) Ürünün iĢletim bölgesinde,

onarım, yedek parça, eğitim ve ara destek hizmeti sağlarlar. Bu olgu genelde,
endüstriyel ürünler, dayanıklı tüketim malları bazında, ürünün hizmet dıĢı kalma
süresini asgari düzeye çekmek için, tedarikçi veya tedarikçilerin yetkilendirdikleri
servisler tarafından sağlanır. (2) MüĢteriye eğitim vererek, uzman eleman yetiĢtirip ve
onarım iĢlemlerinin müĢterinin tarafından yapılmasını sağlamak. Bu durum genelde,
hava yolu iĢletmeleri ve savunma birimleri tarafından tercih edilir. (3) Tedarikçinin
tesislerinde veya yetkili servis merkezlerinde onarım ve değiĢim iĢlemlerinin
gerçekleĢtirilmesi sağlanır. Bu durum daha çok kolay taĢınabilir ürün ve ürün parçaları
için uygulanır. (4) MüĢterinin gereksinim duyduğu yedek parçayı, daha önce tanımlanan
zaman dilimi içinde sağlamak. Örneğin: Birçok hava yolu iĢletmesi, hizmetlerinin
aksamasını önlemek için, bazı kritik ekipmanların iĢletim bölgesine 48 saat içinde
ulaĢtırılmasını kontrat ile güvence altına alırlar. Bütün bu aktiviteler, iĢletmeye prestij
ve güvenirlik kazandırır. Bunun sonucu iĢletmenin Pazar payının artması ve pazarda
tutunması sağlanmıĢ olur.
 87

1.33 Tersine Lojistik

Tersine lojistik, malzeme ve ürünün yeniden kullanımı ile ilgili tüm iĢlemleri
kapsar. Bir planlama, uygulama, etkinlik kontrolü, maliyet etkin malzeme akıĢı, süreç
içi envanter, mamul ve elden çıkarma veya yeniden iĢleme ile ilgili tüm bilgilerdir.
Daha net olarak, ürünün iĢletim bölgesinden, elden çıkarma veya yeniden iĢler hale
getirmek için yapılan taĢıma iĢlemidir. Yeniden üretim ve iyileĢtirmede tersine lojistik
kapsamındadır. Tersine lojistik süreci, yönetim ve iade edilen malzeme, makinenin
kiralanması, fazlalıkların satıĢı gibi iĢlemleri de içerir. Normal süreçte, lojistik ürünü
müĢteriye doğru götüren olgularla uğraĢır. Tersine lojistik durumunda, kaynaklar en
azından tedarik zincirinde bir adım geri gider. Örneğin: ürün müĢteriden ya dağıtım
kanalına ya da üreticiye gider.

Bazı endüstrilerde, ürünler satılmaması durumunda, güvenirlik gerekçesiyle

tersine akıĢa tabi tutulur. Bunlara en belirgin örnek, gazete ve dergiler verilebilir. Bu
durum, satılmama veya modası geçme gibi nedenlerinden dolayı, satıcıların daha fazla
ürün satın alma ve stoklarında bulundurmaları için teĢvik edici bir rol oynar. Buna
rağmen lojistik konsepti için belirgin bir risk mevcuttur. Bu durumdan yararlanan bazı
üyeler, durumu kötüye kullanıp gereğinden fazla sipariĢ vererek stoklarında gereksiz
yığılmaları yapabilirler. Tersine akıĢ üyeleri, bu yöntemle, stoklarında bulundurdukları
aĢırı stok risk taĢımadan yüksek kaliteli hizmet talep edebilirler. Tedarikçiler etkin bir
Ģekilde envanteri finans edebilirler. Bu nedenle, gizli maliyet gerekçesiyle, müĢterinin
hesaplarını analiz etmek önemlidir.

Tersine lojistik, genelde tedarik zinciri yönetiminin sevilmeyen üvey çocuğu

olarak görülür. Hatta uyulması gereken düzenleyici bir kural, ödenmesi gereken bir
maliyet ya da ikincil bir öncelik olarak algılanır. Oysa giderek daha fazla sayıda Ģirket
ters lojistiğin tedarik zincirine uzun vadede rekabet avantajı kazandıran stratejik bir
aktivite olduğunu anlamaya baĢladı. Tersine lojistik, tedarik zinciri yönetiminin daha
kapsamlı bir süreci olan iade yönetiminin bir parçasıdır. Ġade yönetimi iade akıĢı, ters
lojistik, ters lojistik kanalları ile giren ürünlerin ayıklanması gibi kavramlar ile iliĢkili
tüm aktiviteleri bünyesinde barındırır. Tersine lojistik ise nakliyecilik ya da depo
yönetimi gibi geleneksel lojistik aktiviteleri ile ilgilenir. Fakat burada asıl odaklanılan
 88

nokta malların müĢteriye nasıl ulaĢtırılacağı değil, müĢterilerdeki malların firmaya geri
dönüĢünün nasıl sağlanacağıdır (Genelbilgecom, 2010).

1.34 Geri Kazanımlı Üretim Ortamında Üretim Planlama

Geleneksel üretim planlama ve çizelgeleme metotlarının ürün geri kazanımı

sistemlerinde uygulanması, farklılıklar sebebi ile oldukça sınırlıdır. Bu sebeple, ya yeni
metotlar geliĢtirilmeli ya da farklılıkları giderecek gerekli modifikasyonlar yapıldıktan
sonra, bu metotlar uygulanmalıdır. Geri dönen ürünün türüne, kalite düzeyine, yeni
ürüne olan talebe göre geri kazanım opsiyonları değiĢecek, üretim planlama zorluğu da
buna göre karmaĢık ve farklı olacaktır (Fleischmann vd., 1997, S:32). Geri dönen
ürünlerin olduğu gibi kullanıldığı durumlarda (paket, palet, kutu ve cam ĢiĢeler) ile
materyal geri dönüĢümünün sağlandığı durumlarda üretim planlama göreceli olarak
daha kolay gerçekleĢtirilebilirken, ürünün yenilenmesi için eğer demontaj gerekiyorsa
özel planlar yapılması gerekmektedir. En karmaĢık durum ise, yeniden üretim
aĢamasında ortaya çıkar. Her ürün dönüĢünde ayrı tamirat iĢlemine ihtiyaç olması ve
birçok bağımsız aktivitenin koordinasyonu gereksinimi, üretim planlamayı karmaĢık
hale getirir. Çoğu zaman, geleneksel üretimin tersine, iyi tanımlanmıĢ ve belirlenmiĢ
üretim adımları planı yapılamaz. Bu durumda yeniden üretim ortamı rotalama açısından
da oldukça karmaĢık olacaktır. Farklı parçaların ve alt montajların bağımsızlığı sebebi
ile yüksek düzeyde koordinasyon gereklidir. Eğer birçok parça aynı tamirat iĢlemini
gerektiriyorsa, kapasite probleminin ortaya çıkması olasıdır. Bu üretim ortamında ürün
için uygun olan ve teknik olarak yapılabilir geri kazanım opsiyonun seçimi, üretim
ortamında çizelgeleme, MRP planının üretim ortamına uygun hale getirilmesi ve
planların hazırlanması, optimal demontaj çizelgesinin belirlenmesi konularından her biri
üretim planlama baĢlığı altında ayrıca ele alınması gereken konulardır.
 89

1.35 Tersine Lojistik Süreç Yapısı

Tersine lojistikte ana aktivite, geri alınacak ürünlerin toplanması ve iĢlenmiĢ

ürünlerinde yeniden dağıtılmasıdır. Bu, standart ileri dağıtımdan oldukça farklıdır.
Hangi ürünlerin toplanacağı bilinmelidir, ürün paketleri genellikle problemlidir,
gönderici ile iĢbirliği yapılması gereklidir ve ürünler genellikle düĢük değerlidir. Bu
açıdan, ağdaki katman sayısının belirlenmesi, depolar ve ara geçiĢ noktalarının sayısı ve
yerleĢimi, toplama iĢleminde kaç nokta kullanılacağı, ileri ve geri akıĢa ait lojistiğin
birleĢtirilmesi, ağın finansmanı konuları değerlendirilmelidir (Brito vd., 2002,S:12-34).
Tersine lojistikte tedarik zinciri, ileri lojistikteki tüm üyelere ek olarak, ikincil pazarlar
olarak adlandırılan ve talep noktası olarak görev yapan üçüncü partiler, atık gömme
alanları, dernek ve kurumlar ve daha birçok elemana sahiptir. “Ürün ne zaman geri
dönecek”, “ürün nereye gönderilmeli”, “firma karını maksimize etmek için seçilecek
strateji ne olmalı” ve diğer sorular, tersine lojistik ağını tasarlamak için cevaplanması
gereken sorulardır (Lourenço ve Soto, 2002). Tersine lojistik ağı, ileri lojistik kadar
basitçe ifade edilemez. Bir ürün müĢteriden alındıktan veya toplandıktan sonra
durumuna göre birçok farklı rotayı takip edebilir. Ayrıca, tüm ürün veya bileĢenlerin
üretim iĢletmesine taĢınmasına değecek kadar değerli olup olmaması durumuna göre
problem daha da karmaĢık hale gelecektir.

1.36 Tersine Lojistik Kapsamı

Tersine lojistikte ürün geri kazanım aktiviteleri süreçler bazında

gösterilmektedir. Geri kazanım opsiyonların tümü, ürünlerin toplanması, yeniden
iĢlenmesi ve yeniden dağıtılması aĢamalarını içerir. Asıl farklılık yeniden iĢleme
aĢamasında kendini gösterir. Buna göre ürün geri kazanım süreçleri aĢağıdaki gibi
sıralanabilir (Thierry vd. 1995,S:3-5).

1.36.1 Onarım

Onarım amacı, geri dönmüĢ kullanılmıĢ ürünü yeniden çalıĢır veya kullanılabilir
hale getirmektir. Tamir edilmiĢ ürünün kalitesi genellikle yeni ürün kalitesine göre biraz
 90

daha düĢüktür. Ürünün tamirat iĢlemi, kırılmıĢ veya bozulmuĢ parçaların tamiri ve
değiĢtirilmesini içerir. Tamirat genellikle oldukça sınırlı düzeyde demontaj ve montaj
gerektirir.

1.36.2 Ürün yenileĢtirme

Ürün yenileĢtirmenin amacı, kullanılmıĢ ürünü, belirlenmiĢ kalite düzeyine

getirebilmektir. Kalite standartları, yeni üründe olduğu kadar sıkı değildir. KullanılmıĢ
ürün parçalara ile modüllerine ayrıldıktan sonra kritik modüller kontrol edilir ve
gerekiyorsa değiĢtirilir. Uygun modüller yenilenmiĢ ürüne monte edilir. Bazen ürün
yenileme sürecinde eski modüller, teknik olarak daha iyi olan modüller ve hammadde
parçalarla değiĢtirilerek, ürün geliĢtirmesi gerçekleĢtirilir. Askeri ve ticari uçaklar,
yenileĢtirme sürecinden geçen ürünlere örnek olarak gösterilebilir. Ürün yenileĢtirme,
ürünün kalitesini artırır ve ürünün ömrünü uzatır.

1.36.3 Yeniden üretim

Yeniden üretimin amacı, kullanılmıĢ ürünü yeni ürüne uygulanan kalite

standartlarına uygun hale getirmektir. KullanılmıĢ ürün tamamıyla parçalara ayrılır, tüm
modüller ve parçalar kontrolden geçirilir. AĢınmıĢ, eskimiĢ veya teknolojik olarak
modası geçmiĢ parça ve modüller yenisi ile değiĢtirilir. Tamir edilebilir parça ve
modüller onarılır ve testlerden geçirilir. Uygun parçalar, alt montajlar ve modüller
monte edilir. Yeniden üretim esnasında da üründe geliĢtirme sağlanabilir.

1.36.4 Ürün yamyamlaĢtırma

Yukarıda bahsedilen üç tip geri alım opsiyonunda kullanılmıĢ ürünün büyük bir
kısmı yeniden kullanılmaktadır. YamyamlaĢtırmada ise ürünün sadece ufak bir kısmı
yeniden kullanılır. Amaç, kullanılmıĢ ürün veya bileĢenden, kullanılabilir sınırlı bir dizi
parçanın geri alınmasıdır. Bu parçalar baĢka ürün veya bileĢenlerin tamir, yenilenme
veya yeniden üretimde yeniden kullanılır.
 91

1.36.5 Geri dönüĢüm

Yukarıda bahsedilen ürün geri alım opsiyonlarında amaç, kullanılmıĢ ürünlerin

ve bileĢenlerin iĢlevlerinin ve özelliklerinin mümkün olduğunca korunmasıdır. Geri
dönüĢümde ise, ürün ve bileĢenlerin özellik ve fonksiyonları kaybolur. Geri dönüĢümün
amacı, kullanılmıĢ ürün ve bileĢenlerin materyallerinin yeniden kullanılabilmesidir.
Geri dönüĢüm çok sayıda kullanılmıĢ ürüne uygulanmaktadır. Örneğin ABD, Ġngiltere,
Almanya gibi birçok ülkede ıskartaya çıkmıĢ araba ağırlığının %75’ini oluĢturan
neredeyse tüm metal parçaları, geri dönüĢüme tabi tutulmaktadır.

1.37 Tersine Lojistik Süreci

Dünya üzerindeki çevresel baskı, iĢletmeler ve tüketiciler üzerine, kullanılmıĢ

ürün ve malzemenin geri dönüĢümü, elden çıkarılması, iyileĢtirilmesi konusunda
yükümlülük getirecek yasal düzenlemeler yapmaya zorladı. KullanılmıĢ malzeme
üreticileri, kullanılmıĢ malzemenin bir çöp alanında toplanması veya bir yakma
iĢleminden sonra yok edilmesinin çevre konusunda hasar verici olduğunu öngördüler ve
kabullendiler. Bu nedenle, uluslar arası çevre ve sürdürülebilir bir geliĢme konusundaki
derginin araĢtırmasına göre, bir ekonomik darboğaz boyunca, iĢletmeler tersine lojistik
sürecini yapılarına uydurarak rakiplerine göre daha avantajlı duruma geçebilirler
(Richey, 2004, S: 12).

ĠĢletmeler bu farkındalığı oluĢturunca, LDA sürecinde bu durumu

değerlendirmeye alıp ve gerekli yapılanmayı maliyet etkin bir Ģekilde oluĢturmak için
ekipman bazlı detay analizleri daha da etkin bir Ģekilde yapmayı hedeflediler. LDA
sürecinde, ürünün arıza yapma sıklığı ve yapısında bulundurduğu materyal, raf ömrü ve
raf ömrü sürecinde yapılacak iĢlemler daha da önem kazanmaya baĢladı. Mümkün
oldukça ürünün ömrünü uzatacak önleyici ve koruyucu önlemler alındı. Bu süreçte
ürünün geri döngüsü için gerekli önlemler alınır.
 92

1.38 Bakım Görev Analizi (BGA)

BGA süreci LDA’nın temel süreçlerinden biridir. Bu süreç kapsamındaki

analizlerin çıktıları müĢteriye kullanım amaçlı sağlandığı için doğrulanması
gerekmektedir. Bu nedenle hazırlanan bakım görev prosedürleri Süreç planlama, veri
derleme, analiz, doğrulama ve güncelleme süreçlerinden oluĢmaktadır.

1.39 Bakım Kavramı

Bakım, bir sistemin maksimum emniyetle ve en düĢük maliyetle çalıĢır halde

tutulması için sarf edilen faaliyetler bütünüdür ve sistemin, makinanın imalatıyla
baĢlayan bir süreçtir. Bakım aktiviteleri amaçlarına/zamanlamalarına göre “plansız
(düzeltici) bakım” ve “planlı (önleyici) bakım”, uygulanma yerine/kapsamına göre de
“hat bakım” ve “revizyon bakım” Ģeklinde sınıflandırılabilir. (Jones, 2006, S:6.1)

Hat bakımı, dediğimiz harici ekipmanların ve ekipman aksesuarlarının söküm,

takım ve ayar, test gibi iĢlemlerini kapsar. Ekipman veya malzemelerde oluĢan arızalar,
bu malzemenin değiĢtirilmesi suretiyle giderilmeye çalıĢılır. Hat bakım personelinin,
ekipman veya malzemenin ana parçalarına bazen müdahale yetkileri yoktur. Ayrıca
ekipmanın devamlı olarak izlenmesi, yağ ve yakıt kontrolü, görsel kontrol, ekipman
performansının izlenmesi gibi iĢlemler hat bakım elemanlarının yapacağı iĢler
kapsamındadır.

Revizyon bakımı, hat bakımda sökülen parçanın alt parçalara ayrılması, tamir
edilmesi, montaj ve testini kapsar. Aynı zamanda, ekonomik ömrü uzatılacak veya
yenilik yapılacak sistem ve ekipmanlarda revizyon bakımının kapsamında
değerlendirilir. Revizyon bakımında parçalar kısmen veya tamamen sökülür. Her parça
incelenir ve gerekiyorsa tamir, gerekirse yenisi ile değiĢtirme ve test iĢlemlerinden
geçirilir. Tüm parçaların tamir iĢlemlerinden sonra tekrar ayar ve test iĢlemleri yapılır.
Bütün bu iĢlemlerden sonra parçalar montaja verilirler. Montaj iĢleminden sonra
ekipmanlar ve monte edildiği sistem veya nihai ürün mutlaka test iĢlemine tabi tutulur.
 93

Revizyon iĢlemleri yetkili bakım merkezleri, üretici iĢletmeler veya servisler tarafından
yapılır.

Revizyon bakım ve diğer ağır bakımlara karar verilmeden önce, bazı maliyet
faktörlerinin değerlendirilmesi uygun olur. Bazı durumlarda bu tür bakımlar, yeni
sistem, sistem montajı ve bakım maliyetini geçebilir. Örneğin: Mevcut kurulu
makinanın mevcut fiyatı 3500 TL, revizyon maliyeti 45000 TL, gelecek yıl bakım
maliyeti 7500 TL dır. Bu veriler doğrultusunda mevcut makinanın maliyeti 56000 TL
dir. Yeni makinanın satın alma maliyeti 46000 TL, kurulum maliyeti 3500 TL ve bu
yılki bakım maliyeti 500 TL dır. Yeni makinanın toplam maliyeti 50000 TL dır. Yapılan
mukayese analizinden mevcut makinanın maliyeti, 56000-50000= 6000 TL daha
fazladır. Bu durum ve mevcut makinanın giderek aratan bakım maliyetleri nedeniyle
revizyon bakımından vazgeçilip, yeni makinanın satın alınması kararı daha uygun olur.
Örnekte görüldüğü gibi, revizyon gibi ağır bakım kararları verilmeden önce, bazı
analizlerin yapılması ve maliyet açısında etkin karar veya kararların oluĢturulması
iĢletme veya müĢteri açısından daha uygun olur.

BGA süreci, sistemin veya ürünün idamesinin sürdürülebilmesi için, gerekli olan
önleyici ve düzletici bakımların tanımlanması ve detaylandırılması ile ilgilidir. Bu
nedenle iĢletmeler üretim veya satıĢ amaçlı elde bulundurdukları ürünler için tasarım
aĢamasında detaylı bir BGA faaliyeti yürütür. Uygulanacak bakım görevinin kapsamı
nihai ürünün fiziksel ve fonksiyonel yapısına bağlı olarak değiĢkenlik gösterir.

"Bakım yönetimi" kavramı iĢletmeden iĢletmeye farklılıklar gösterebilir. Bakım

yönetimi sistemin göreve hazır olmasını maliyet etkin olmasını sağlayacak Ģekilde,
gerekli bakımları planlaması ve yönetmesi ile ilgilidir. Ancak bakımı sağlayacak bir
plan ve program kavramı geliĢmemiĢ iĢletmelerde " arıza yapıncaya kadar çalıĢtır"
bakım yönetimi kullanılabilir. Bu anlayıĢ, " sistem bozulunca tamir et! " mantığıdır. Bu
bakım yönetimi Ģekline plansız bakım diyoruz. Çok pahalı bir çözüm olup daha çok eski
zamanlarda etkin olan bir yöntemdi. Günümüzde planlı bakımın gerekliliği ve önemi en
küçük ve basit iĢletmelerce dahi kabul edilmektedir.
 94

1.40 Bakım Görevlerinin Belirlenmesi

Bakım görev analizi bakıma aday olacak sistem, alt sistem, ekipman ve
malzemenin tanımlanması ile baĢlar. LDA veri tabanında ürünün kırılımı
oluĢturulurken, kırılımda nihai ürünü oluĢturan tüm sistem, alt sistem, ekipman ve
malzeme yukarıdan aĢağı doğru hiyerarĢik yapıda oluĢturulur. OluĢturulan kırılım ilk
aĢamada fonksiyonel yapıdadır. Daha sonraki süreçte, tanımlanan fonksiyonları yerine
getirecek fiziksel ekipmanlar hiyerarĢik bir yapıda oluĢturulur. Fiziksel yapıda yer alan
tüm elemanlar fonksiyonel yapıdaki elemanlarla iliĢkilendirilir. Böylece hangi
ekipmanın hangi fonksiyonu yerine getirdiği, nihai ürün üzerindeki yeri ve kritiklik
düzeyi belirlenir. Ekipmanın kritikli düzeyini sadece fonksiyonel ve fiziksel yeri değil
aynı zamanda güvenirlik verileri de etkin olur. Bu durum ürün yapısının boyutu ve
karmaĢıklığı artıkça daha da önem kazanır.

Bilindiği gibi nihai ürünü oluĢturan her eleman bir LKN ile takip edilir ve analiz
sürecinde oluĢturulan tüm veriler bu kayıt numarası altında tutulur. LKN almıĢ tüm
elemanlar, LDA ve bakıma aday olma açısından değerlendirilir. Değerlendirme
kriterleri aĢağıdaki gibidir:

Bakım açısında kritiklik,

Fiziksel açıdan kritiklik,

Fonksiyonel açıdan kritiklik,

Herhangi bir bakım görevinin uygulamasında, baĢka ekipmanlara

hasar verme olasılığı,

Bakım görevi uygulanırken hata yapma olasılığı,

Ekipmanın maliyeti,

Bakım iĢlemlerinin zorluk derecesi,

Arıza yapma sıklığı veya arızalar arasındaki ortalama zaman,

ĠĢ güvenliği ve insan sağlığı,

 95

Yapılacak iĢlemlerin maliyet etkinliği,

Ürünün tarihçesinin olup olmaması gibi faktörlerdir.

Bu faktörlerin herhangi biri veya bir kaçı etkin ise ürün LDA ve bakım adayı
olarak tanımlanır. Bu süreçten sonra bakım açısından değerlendirilir.

Bakıma aday malzemelerinin seçimi yapıldıktan sonra, bakıma aday malzemenin

idamesi için gerekli olan bakım görevlerini tanımlanır. Bakım görevleri, nihai ürün,
sistem, alt sistem ve/veya ekipmandan beklenen fonksiyonun yerine getirmesi veya
kaybedilmiĢ bir fonksiyonun yerine getirilmesi için uygulanır. Bakım görevi, kontrol,
test, sökme, tesis etme, onarım, değiĢtirme, servis veya diğer aktiviteleri kapsar. Bazı
temel bakım görevleri: eriĢim, ayar, doğrultmak, kalibrasyon, temizleme, sökme/kurma,
arıza tespit, kontrol, tesis etme, yağlama, görev profili değiĢikliği, gözleme, iĢletim,
revizyon, paketleme, koruma, iĢlem, yeniden tesis etme, değiĢtirme, onarım, servis,
kurma ve test etmektir (MIL-STD-1388-2B, 1988, S:523-525).

Hiçbir bakım görevi, insan gücü, malzeme, destek ekipmanı, yedek parça, uygun
teçhizat, bina, eğitim ve zaman gibi gerekli destek kaynakları olmadan
gerçekleĢtirilemez. Bu nedenle, Ģekil 23’de görüldüğü gibi, toplam destek kaynaklarının
etkin bir Ģekilde tanımlanması için, bakım görev analizi sürecine gereksinim var.
Kısacası, bakım görev analizinin amacı; bakım görevini ve görevi destekleyici
kaynakları adım adım tanımlamaktır. Bakım görevinin iĢlemleri analiz edildiğinde, bu
adımları destekleyecek kaynaklar tanımlanır (Jones, 1993, S:6.1).
 96

ġekil 23 Bakım Görev Analizi Süreci

Girdiler
Tasarım Verisi, Tedarikçi Verisi, Desteklenebilirlik Verileri (Arıza
Yapma Sıklığı, , HMEKA, GMBA Çıktısı, LORA Çıktısı, Ortalama
Onarım süresi, Malzemenin kritiklik Durumu, Maliyet, Görevin
Zorluğu, Hasar, Destek Ekipman Bilgisi, Uygulama verileri, ĠĢletim
Yeri Bilgisi vb.

Bakıma Aday Sistem, Alt Sistem,

Ekipman ve Malzemeyi Tanımla

Bakım
GKKGGGGGGgGöre
vinTANIMLA
TanımTanımla
Yedek Parça Ve
Onarım
Malzemesi
Gereksinimi ?

H E

Destek
Ekipman
Gereksinimi ?

E
H

Ġnsan Gücü
Gereksinimi
?
H E

Eğitim
Gereksinimi ?

Kaynak: Nurettin KARAOSMANOĞLU, TUSAġ uygulamaları.

 97

1.41 Bakım Görev Analizi

BGA ile hedeflenen amaç;

Maliyet ekinlik sağlamak,

Ürünün ekonomik ömrünü uzatmak,
Bakım esnasında insana ve ürüne yönelik oluĢabilecek hasarları ortadan
kaldırmak ya da en az seviyeye çekmektir,
Ürünün iĢletim dıĢı kalma süresini en aza çekmektir.
Ürünün ömür döngüsü boyunca gereksinim duyulacak destek kaynaklarını
tanımlamaktır,
Nihai olarak, yukarda tanımlanan faktörlerin toplamı ile müĢteri memnuniyetini
sağlamaktır.

1.41.1 Önleyici Bakımların Belirlenmesi

HMEKA sonucu tanımlanan hataların etkileri planlı (önleyici) ve plansız

(düzeltici) bakımların belirlenmesinde kullanılır. Her bir hatanın hangi bakım
aktiviteleri ile giderilmesi ve önlenmesi değerlendirilir. Hatanın önlenmesi için
belirlenecek planlı bakım aktiviteleri için GMBA uygulanır. Bu analizi sonucunda,
planlı bakımlar tanımlanır ve daha sonra geçmiĢteki referans veriler, tasarım verileri ve
tedarikçi verileri kullanılarak tanımlanan planlı bakım görevlerinin periyotları
tanımlanır. Periyotları tanımlanan planlı bakım görevleri daha sonra, yıllık sıklıklarının
tanımlamak için nihai ürünün yıllık iĢletim saati bazında değerlendirilir ve bakım
görevinin yıllık sıklığı tanımlanır.

GMBA sonucu tanımlanan planlı bakımlar onay sürecinden geçtikten sonra ilgili
bakım dokümanları içinde yer alır. Bu süreçte bakım görevinin periyotları tanımlanmıĢ
durumdadır. Bakım görev analiz sürecinde, tanımlanan planlı bakımların uygulanması
için ya ilgili düzeltici bakım görevi ile iliĢkilendirilir ya da iliĢkilendirilecek bakım
görevi yoksa, gerekli bakım iĢlem basamakları ve ilgili destek kaynakları tanımlanır.
 98

1.41.2 Düzeltici Bakımların Belirlenmesi

Plansız düzletici bakımlar ile herhangi bir arızanın oluĢması durumda, arızanın
giderilmesi ve sistemin yeniden iĢler duruma getirilmesi amaçlanır. Bu nedenle
tanımlanacak bakım görevleri beli bir düzen içinde tanımlanır. Bu düzen aĢağıda
tanımlandığı Ģekli ile oluĢur.

Arızanın tespiti ve giderilmesi bakım görevi, HMEKA ve tasarım verilerinden

elde edilen hatalar, sistem içinde yazılımlar vasıtasıyla tanımlanan hatalar (kodlama,
ses ve ıĢık gibi uyarıcılar tanımlanan) veya kullanıcı gözlemleri ile tanımlanan hataların
tespiti ve giderilmesi için tanımlanan prosedürleri içerir. Bu bakım görevi süreci hatanın
muhtemel sebeplerinin tanımlanası ile baĢlar. Tanımlanan muhtemel sebepler, en
olasıdan en düĢük olasıya kadar sıralanır. Daha sonra bu olası sebeplerin teĢhisi için
gerekli destek ekipman ve insan gücü ve yetenek seviyesi tanımlanır.

Hata giderme bakım görevinin bundan sonraki süreci, sistemin çalıĢtırılması için
gerekli olan tesisat, elektrik güç ve soğutucu gereksinimleri belirlenir. Bunlar
belirlendikten sonra, hazırlık süreci baĢlar. Bu süreçte varsa eriĢim kapakları tanımlanır.
Ġnsana ve sisteme zarar vermeyi önleyecek uyarı ve ikazlar belirlenir ve detaylandırılır.
Örneğin: Alçak frekansta ve yüksek güçte çalıĢan bir radyonun, “yüksek oranda geri
yansıyan takat” hata kodunun arıza giderme iĢlemi için gerekli olan uyarı ve ikazlar
Ģöyle tanımlanır. Sistem alçak frekansta yayın yaptığı için, alçak frekansın insan
üzerindeki etki değerlendirilir. Daha sistemin çıkıĢ gücüne seviyesine bakılarak etki
alanı belirlenir. 28 Mhz ve 400 KW ile yayın yapan bir radyonun etki alanı 20 metredir.
Bu nedenle arıza tespiti ve giderilme iĢlemi yapılan alanın 20 metre mesafelerde
görülebilecek Ģekilde “Tehlikeli Bölge” Uyarısı konulur ve böylece insan üzerindeki
muhtemel etkileri önlenmiĢ olur.

Hazırlık aĢamasında sonra, arıza giderme iĢlem adımları sırasıyla uygulanmaya

baĢlanır. Ġlk adım en muhtemel sebepten baĢlanır. Örneğin yukarıdaki radyo örneğinde
değerlendirdiğimizde, yüksek oranda yansıyan çıkıĢ gücünün muhtemel sebepleri,
anten, filtre ve radyonun kendisi olsun. Bu durumda radyo sistemden sökülür, yeni bir
radyo sisteme monte edilir. Yenide test edilir. Eğer mevcut arıza giderilmiĢ ise, iĢlem
burada son bulur. Ancak arızanın devam etmesi durumunda, bu sefer ikinci sıradaki
 99

muhtemel sebep olan filtre değiĢtirilir. Yinede aynı Ģekilde arıza giderilmiĢ ise, iĢlem
son bulur. Ancak aynı arızanın devam etmesi durumunda, bu sefer üçüncü sırada
bulunan muhtemel sebep olan, radyonun kendisi değiĢtirilir. Bu tanımlanan üç
muhtemel sebepten sonra arızanın ortadan kalkması beklenir. Çok az sıkılıkla da olsa
bazen bu muhtemel sebepler arızanın giderilmesi için yeterli olmayabilir. Bu durumda
sistemi besleyen veya sitem içi ve dıĢı ara yüzü sağlayan kabloların detay bazda analiz
ve ölçümler yapılarak sorun giderilir. Bu iĢlem adımı pek arzu edilmeyen bir durumdur.
Bu durumun oluĢması, nihai ürünün görev dıĢı kalma süresinin arzu edilmeyen bir
Ģekilde uzaması anlamına gelebilir. Bu süreçte bu tür durumların oluĢma olasılığının
öngörülmesi durumunda, tasarıma dönüt yapılır ve gerekli iyileĢtirmenin yapılması
sağlanır. Yapılan değerlendirmeler ve analizler sonucu, bu tür hataların, hata kodu
olarak bir ekran veya göstergede yansıması sağlanır.

Bu çalıĢmaların tamamı veya bir kısmı, sistem entegrasyon laboratuarlarında

veya prototip ürün üzerinde test edilip, doğrulanır. Prototip veya sistem entegrasyon
laboratuarında doğrulanmayan iĢlemler, yeniden analiz sürecine tabi tutulur ve gerekli
düzeltmeler yapılır. Yeniden doğrulama iĢlemleri baĢlatılır ve yapılan analizin ile
istenilen olgu optimum duruma geldiğinde, hazırlanan arıza tespit ve giderme bakım
görevi onaylanır. Onaylanan veri teknik dokümantasyonda yer alması için, dil ve yapı
açısında değerlendirilip gerekli iyileĢtirmeler yapılır. Daha sonra bu veri teknik
dokümantasyon da ilgili bölümde yer alır.

DeğiĢtirme bakım görevi, arızalı ekipmanı veya malzemeyi yenisi ile değiĢtirme
görevini kapsar. Bu bakım görevi, sökme ve takma iĢlemlerini kapsar. Bu konudaki
analizler, tasarım çizimleri, üç boyutlu resimler ve tedarikçi verileri kullanılarak yapılır.
Süreç, üç boyutlu resimlerin eriĢim, insan ergonomi analizleri ile baĢlar. Öncelikli
durum ürünün arızalar arası süresi değerlendirilir. Eğer bu süre kısa ise ürünün daha
kolay eriĢilebilir bir bölgede monte edilmesi gerekir, eğer bu durum oluĢmamıĢsa,
tasarıma geri bildirimde bulunur ve mümkünse gerekli düzeltme sağlanır. Aksi durumda
bu süre uzun ise ekipmanın daha arka bölgelerde monte edilmiĢ olmasına bakılır, eğer
söz konusu durumda uyumsuzluk mevcut ise aynı Ģeklide tasarımda mümkün oldukça
gerekli iyileĢtirmenin yapılması sağlanır. Bu çalıĢma ile hedeflenen amaç, ürünün
ortalama tamir süresi en az düzeye çekip, ürünün toplamda görev dıĢı kalma süresini en
az düzeye düĢürmektir.
 100

Yukarda belirtildiği gibi, HMEKA sonucu bir arıza tespit ve teĢhis bakım görevi
tanımlandı. Bu görevi sürecinde, arızalı ekipmanın değiĢtirilmesi ile ilgili bir bakım
görevinin tanımlanması gerekliliği ortaya çıktı. Bu değiĢtirme iĢleminin gerçekleĢtirmek
için, bakım görevi kapsamında hazırlık, uyarı ve ikazları ve bakım görevinin alt
görevleri ve bu alt görevlerinin iĢlem basamakları tanımlanır. Yine bu iĢlem
basamakları tanımlanırken gereksinim duyulacak destek kaynakları da tanımlanır.

DeğiĢtirme bakım görevi, test bakım görevinin gereksinimini ortaya çıkarır.

DeğiĢtirilen her ekipmanın bir test iĢleminde geçirilip, beklenen fonksiyonlar açısında
durumunun netleĢtirilmesi gerekmektedir. Bu nedenle, test bakım görevi tanımlanır. Bu
bakım görevi, diğer bakım görevleri gibi, alt bakım görevleri, bakım iĢlem adımları ve
gereksinim duyulacak destek kaynaklarının tanımlanması için süreç kapsamında analiz
edilir. Bu analiz sonucu, destek kaynakları ve bakım iĢlem basamakları tanımlanır.

BGA sürecinin bundan sonraki aĢaması ise, hazırlanan bakım görevlerinin

prototip ürün veya nihai ürün üzerinde doğrulayıp, onaylamaktır. Bu bağlamda her
bakım görevi ayrı ayrı ürün üzerinde test edilir ve varsa uyumsuzluklar düzletilir ve
daha sonra onaylanır. Bakım görev analizi çıktıları, ürünü hayat döngüsü boyunca,
sahadan gelecek uyumsuzluklar açısından değerlendirilip ve gerekli düzletmeler
sağlanır.

Süreç dahilinde yürütülen insan ergonomi analizleri ile de belirlenen bakım

görevlerinin fiziksel olarak yapılabilirliği, ekipmanın görülürlüğü, ekipmana eriĢim,
ekipman ağırlığının insan vücudu üzerinde yaratacağı yük, bakım kolaylığı ve insan
gücü ve gereksinim duyulacak destek ekipmanları açısında incelenir. Bu analizler biraz
daha geniĢletilebilir çakıĢma ve baĢka ekipmanın sökümüne gereksinim var mı gibi
olgular açısından da değerlendirilir. Tasarımdan mümkün olduğu sürece gerekli
düzeltmeleri yapmaları sağlanır.

Tedarikçiler tarafından önerilen ekipmana yönelik bakım görevleri ayrı bir

süreçte değerlendirilir. Bu bakım görevleri planlı veya plansız olabilir. Tedarikçiler
tarafından tanımlanan bakım görevlerinin sıklıkları ve iĢlem adımları açısından
sisteme/nihai ürüne uyarlanması sağlanır. Örneğin; “Her 3000 saatte motor yağının
 101

değiĢtirilmesi” bakım görevi bir planlı bakımdır. Bu bakım görevi nihai ürünün
iĢletimde kalma süresi açısında değerlendirilir ve beli bir takvime bağlanır veya sistem
üzerinde bir gösterge ile tanımlanan sürenin takibi yapılır. Bakım görevinin
uygulanması için, servis kapağı gibi varsa eriĢim kapakları ve gerekli ilave destek
kaynakları tanımlanır. Tedarikçiler tarafından tanımlanan bazı bakım görevleri ise
ömürlü malzemelerin tanımlanan süre içinde değiĢtirilmesidir. Bu durumda ilgili
ekipmanın değiĢtirilmesi için, söz konusu planlı bakım ilgili düzeltici bakımlarla
iliĢkilendirilir ve bakım görevi için gereksinim duyulacak bütün iĢlem basamakları
iliĢkilendirilen düzletici bakımlar içinde tanımlıdır. Bu tür planlı bakımlar bakım
planlama dokümanı içinde iliĢkilendirildikleri bakım görevleri ile ilgili tanımlayıcı
bilgilerle birlikte yer alır.

1.42 Performansa Dayalı Lojistik

Performansa Dayalı Lojistik bir ürünün performans hedeflerine ulaĢması ve sistem

hazır bulunuĢluluğunun optimize edilmesi için sağlanacak ürün desteğinin, otorite ve
sorumluluklar net olacak Ģekilde, uzun dönemli destek antlaĢmaları yoluyla sisteme
entegre Ģekilde satın alınmasıdır.

1.43 Literatür Taraması Değerlendirmesi

Yukarıda değerlendirmeye alınan konular temelde literatür taramasını oluĢturdu.

Ele alınan konularda tanımlandığı gibi lojistiğin temel hedefi müĢteri memnuniyetini
sağlamaktır. ġekil 24’de tanımlandığı gibi, müĢteri memnuniyeti, iki temel faktörden
sağlanabilir. Bunlar; lojistik destek maliyeti ve lojistik altyapının cevaplama hızıdır.

Lojistik destek maliyet analizi kapsamında, tasarımın konsept aĢamasında

müĢterinin mevcut destek fonksiyonlarının ve iĢletim bölgesini değerlendirerek bunlar
üzerinde varsa gerekli iyileĢtirmeleri sağlamak veya mevcut destek fonksiyonların
maliyet ve zaman etkin olmaması durumunda, bunların yerine en güncel ve maliyet
etkin olanları tespit tanımlaması ile baĢlar. Eğer bütün bunlar müĢteri tarafından uygun
 102

görülmüyorsa mümkün oldukça tasarımı müĢterinin mevcut destek kaynakları

doğrultusunda yönlendirmeyi sağlar.

ġekil 24 Lojistik Amaç ve Hedefler

MüĢteri Memnuniyeti

Lojistik Destek Maliyeti Lojistik Altyapının Cevaplama Hızı

GeliĢtirme Maliyeti Kabiliyetler
ĠĢletim Maliyeti Hazır Olma
Bakım Maliyeti Kalite
Elden Çıkarma Maliyeti

Kaynakça: Logistics Engineering and Management

Yukarda tanımlandığı gibi, geliĢtirme maliyetleri, iĢletim maliyetleri, bakım

maliyetleri ve elden çıkarma maliyetlerini, tasarımın konsept aĢamasında ÖDMA ile
maliyet etkin bir Ģekilde oluĢturmasını sağlar. Bunun yanında, tasarıma girdi oluĢturan
etkin bir bakım konsepti oluĢturarak maliyet ve zaman etkin bir Ģekilde ürünün hayat
döngüsünü oluĢturacak bir ürünün tasarlanması sağlanır.

Güvenirlik parametrelerini değerlendirerek, arazılar arası ortalama zamanı uzun

tutulması sağlanır. Arızalar arası ortalama süresi (MTBF) ve arıza oranı (λ) birimlerini
uygun güvenirlik modelleri oluĢturarak en etkin değerlerde oluĢmasını sağlar. Örneğin:
λ= Arıza Sayısı/Toplam ÇalıĢma Saati ve MTBF=1/λ ve bir sistemde mevcut olan beĢ
adet ekipmanın arıza yapma durumları aĢağıdaki gibidir:

Birinci ekipman 75 saat sonra arıza yapsın

Ġkinci ekipman 125 saat sonra arıza yapsın
Üçüncü ekipman 130 saat sonra arıza yapsın
Dördüncü ekipman 325 saat sonra arıza yapsın
BeĢinci ekipman 525 saat sonra arıza yapsın ve sistemin toplam çalıĢma saati 3805
saattir. Bu durumda:
 103

λ = 5/3805 = 0.001314 dır.

Bu sonuç sistem için istenmeyen durum ise sistemin güvenirlik parametreleri

veya güvenirlik modelleri değiĢtirilerek gerekli iyileĢtirme sağlanır. Ancak, mühendislik
tahminlerine dayandırılan güvenirlik verileri, ürünün hayat aĢamasında tahmin edildiği
çıkmaya bilir. Bu durumda iĢletmeler gerekli önlemleri fazla yedek parça stoklaması
veya garanti süreci ile gidermeye çalıĢılır. Sahadan gelen veriler ile güvenirlik
parametreleri yeniden değiĢtirilir ve ölçülmüĢ veriler tahmini verilerin yerini alır. Bu
aĢamadan sonra ürünün pazarda tutunması daha da kolaylaĢır.

Lojistik destek maliyetlerin düĢüren etkin faktörlerden biride, ürünün idame

edilebilirlik parametreleridir. Bunlar: temelde düzeltici bakımlar ve önleyici
bakımlardır. Tasarım aĢamasında mümkün oldukça önleyici bakım gereksinimi asgari
düzeyde tutulmaya çalıĢılır ve düzeltici bakımlara neden olan arızaların tespit ve teĢhis
süreleri en kısa zamanda sağlamak için gerekli önlem ve uyarılar alınır. Ayrıca, nihai
ürünün iĢletim dıĢı kalma süresini (MDT) oluĢturan ortalama aktif bakım süresi, lojistik
gecikme ve lojistik yönetsel gecikme sürelerini en uygun Ģekilde ayarlanır. Bunlar
faktörler tasarım sürecinde bakım kolaylığı, kolay eriĢebilirlik, arıza tespit ve teĢhis
süreleri, yedek parça tedariki, bakım planlaması ve bakım seviyelerinin oluĢturulması
gibi faktörlerin ayarlanması oluĢur.

Göreve hazır olma süreleri müĢteri memnuniyeti açısında son derece etkin bir
faktördür. Ürünün göreve hazır olma süresi tasarımdan gelen ürün özeliklerini
iyileĢtirilmesi ve lojistik destek kaynakların uygun bir Ģekilde belirlenmesi ve yönetimi
ile optimum düzeye çekilebilir. Ürünün göreve hazır olma süreleri üç Ģekilde
değerlendirilir. Bunlar: (1) Tasarım Doğasından Gelen Göreve Hazır Olma (Ai), (2)
BaĢarılan Göreve Hazır Olma (Aa), (3) ĠĢletimsel Göreve Hazır Olma (Ao) dur
(Blanchard, 2004).

Ai=

Aa=

Ao=
 104

Bu üç faktörden özelikle iĢletimsel göreve hazır olma süresi (Ao), bakım

planlaması ve OSA ve yedek parça planlaması ile optimum düzeye çekilebilir. Yani;
lojistik destek kaynaklarının doğru bir Ģekilde tanımlanması ve uygun zamanda uygun
yerde bulundurulması ile sağlanır.

LDA’nın temel hedeflerinden biriside maliyet etkinlik sağlamaktır. Bu durum

aĢağıda tanımlı parametreler ile belirlenir. AĢağıdaki eĢitliklerde görüldüğü gibi maliyet
etkinlik ya göreve hazır olma süresini, performans iyileĢtirmesi, lojistik etkinlik
faktörlerin yukarı çekilmesi ya da ömür döngüsü maliyetlerin aĢağı çekilmesi ile olur.
Maliyet Ekinlik= Göreve Hazır Olma⁄Ömür Döngüsü Maliyet
Maliyet Ekinlik= Performans⁄Ömür Döngüsü Maliyet
Maliyet Ekinlik= Lojistik Etkinlik⁄Ömür Döngüsü Maliyet
Tanımlanan tüm faktörler, aĢağıda tanımlanan lojistiğin temel hedefleri ile
gerçekleĢir:
Doğru Ürün: MüĢterinin isterlerine yanıt verecek doğru ürünün teslimatı.
Doğru Yer: Ürünün müĢterinin istediği yerde teslim etmek.
Doğru Zaman: Ürünü müĢterinin istediği zamanda teslim etmek.
Doğru Bilgi: MüĢteriye gereksinim duyduğu bilgiyi sağlamak.
Gerçek Değer: MüĢterinin iyi bir ürün aldığına dair garantilemek.

MüĢteri memnuniyetini sağlayan lojistik yanıtlama süresini oluĢturan lojistik alt

yapıdır. Bunlar: (1) Kabiliyetler, (2) Hazır olma, (3) Kalite dır. MüĢteri gereksinim
duyduğunda gerekli desteği sağlayacak lojistik destek kabiliyetlerinin varlığı ve
dereceleri araĢtırılır. Örneğin: UlaĢtırma kabiliyeti değerlendirilirken, araç sayısı,
araçların donanımı gibi konular değerlendirilir. Hazır olmada ise mevcut destek
kaynaklarının hazır bulunma durumunu oluĢturur. Örneğin gereksinim duyulan yedek
parçanın iĢletim bölgesinde bulundurulması gibi. Kalite ise genelde müĢteri destek
 105

hizmetleri, ürün standardizasyonu, beklenen performansı istenilen düzeyde sağlamsı

gibi kalite faktörlerdir.

Bu ve yukarıda tanımlanan faktörlerinin etkin bir Ģekilde istenilen hedeflere

ulaĢmada kullanılması için modern lojistik destek yöntemleri iyi bir Ģeklide planlanması
ve uygulanması sağlanır. Modern lojistik destek yöntemleri veya performansa dayalı
lojistik yöntemleri ile maliyet, kalite, zaman, güvenirlik, emniyet ve göreve hazır olama
etkinliği sağlanarak pazara giriĢ ve pazarda tutunma kolaylaĢır.
 106

ġekil 25 Lojistik Gereksinimlerinin Desteklenebilirlik Analizi ile GeliĢtirilmesi

Kaynak: Logistics Engineering and Management

 107

2. Alan AraĢtırması

LDA’nın fonksiyonları ve hedefleri konusundaki farkındalık anket formuyla

belirlenmeye çalıĢıldı. Lojistik fonksiyonları konusunda hedeflenen farkındalığı ölçmek
için, aynı önem düzeyine sahip, EK-A’da tanımlı 14 adet fonksiyondan lojistik
fonksiyonu olarak değerlendirilen konuların sıralanması istendi. Ayrıca, lojistik ile
hedeflenen etkileri belirlemek için, Ek-A’da tanımlı 10 adet etkinin önem düzeyi 5 li
Likert ölçeği kullanılarak belirlendi.

2.1 Evren ve Örneklem

LDA sürecinin Türkiye’deki uygulama yetersizliği nedeniyle, evrensel küme

genelde savunma sanayinde çalıĢanlardan oluĢturuldu. Savunma sanayi iĢletmelerinde
çalıĢan 4 yıllık üniversite mezunu (N) 3000 çalıĢan arasında basit örnekleme yöntemi ile
tespit edilen (n) 500 kiĢi örnek kümeyi oluĢturdu. Anket formunda süreç gereği zorunlu
teknik ifade kullanıldı. Bu tür ifadelerin daha net anlaĢılması ve yanıtların daha sağlıklı
oluĢturulması için, örnek küme elemanları genelde mühendis veya teknik geçmiĢi olan
fakülte mezunları arasında seçildi. Lojistik iĢinde çalıĢan yetersizliği nedeniyle, örnek
kümeyi oluĢturan eleman dağılımı eĢit ölçekte tutulamadı. Örnek küme dağılımı; 180
lojistik iĢinde çalıĢan ve 320 lojistik iĢinde çalıĢmayan Ģeklindedir.

2.2 Verilerin Toplama Tekniği

AraĢtırma genelde literatür taramasına dayandırıldı. Kütüphane, internet, çeĢitli

yabancı kaynaklı doküman ve dünyada savunma sanayinde çalıĢan iĢletmelerden ve iĢ
deneyimimden elde ile elde edilen veriler oluĢturdu. Literatür taraması ile elde edilen
veriler örnekleme çalıĢmalarla doğrulandı.
Alan araĢtırması için, Ek-A’da tanımlanan iki ayrı anket hazırlandı. Birinci ankette 14
adet lojistik fonksiyonlarının farkındalığı irdelendi. Ġkinci anket ise LDA’nın hedefleri
hakkındaki farkındalık düzeyi değerlendirildi. Ġkinci ankette 10 adet lojistik hedefi 5
likert ölçeği kullanılarak değerlendirildi.
 108

Her iki durumda anketler, deneklere elektronik posta veya birebir ziyaret Ģeklinde
ulaĢtırıldı. Sonuçlar yine ya elektronik posta vasıtasıyla ya da elden teslim ile alındı.

2.3 Verilerin Analizi

Anket yöntemiyle elde edilen veriler, lojistik iĢinde çalıĢanlar, çalıĢmayanlar ve

bütün küme olarak değerlendirildi. Elde edilen verilerin aritmetik ortalamaları ve
standart sapmaları alındı. Aritmetik ortalamalar grafik yöntemi ile değerlendirildi.
Ġki ayrı anket elde edilen veriler ayrı ayrı değerlendirildi. Birinci anket ile,
değerlendirilen lojistik fonksiyonlarının önem sırasına göre sıralanması istendi.
Tanımlanan lojistik fonksiyonları aynı önem düzeyine sahipti. Ancak anket ile toplanan
verilerde %5 oranında denek tarafından bu fonksiyonlar aynı önem düzeyine sahip
olduğu tanımlandı. Bu nedenle 14 adet sıralama olmasına rağmen, ilk 5 yanıt
değerlendirmeye alındı. Bu ilk beĢ yanıt daha sonra toplanarak ilgili LDA fonksiyonu
ile ilgili farkındalık düzeyi olarak değerlendirildi. Kalan 9 adet yanıt bu ilgili fonksiyon
hakkındaki farkındalığı tanımlamayacağı ön görüsü ile değerlendirme dıĢı bırakıldı.
Ġkinci anket, 5’ li likert ölçeği ile elde edilen veriler; tamamen katılıyorum yanıtı 2 ile,
katılıyorum yanıtı 1 ile fikrim yok yanıtı 0 ile, katılmıyorum yanıtı -1 ile tamamen
katılmıyorum yanıtı ise -2 ile çarpılarak, çıkan sonuçlar toplandı ve ilgili lojistik etkileri
konusunda nihai toplam değer bulundu. Daha sonraki aĢamada bu değerlerin aritmetik
ortalaması ve standart sapmaları bulundu.

Bu araĢtırmada aritmetik ortalamanın seçilmesi, elde edilen sonuçların bir biriyle

değerlendirilip, daha çok bilinen fonksiyon ve etkinin tanımlanmasıdır.
 109

BULGULAR VE YORUM

Literatür taraması ile elde edilen veriler ile tasarım sürecinin ilk aĢamalarında ürün
ve müĢteri desteklenebilirlik isterleri uygun zaman ve metot ile uygulandığında, maliyet
ve zaman etkinliğinin sağlanacağı değerlendirildi. Uygun bir bakım planlaması ve
bakım konsepti ile bakım maliyetleri, bakım süresinin asgari düzeye çekilebileceği ve
bunun sonucu ürünün göreve hazır olma süresinin artacağı analiz ve süreçlerden elde
edilen bulgularla doğrulandı.

OSA ile ürünün bakım seviyesi, tamir edilebilir ve elden çıkarma kararları
seviyeleri maliyet etkin bir Ģekilde OSA duyarlılık, ekonomik analizleri ile sağlanacağı
belirlendi.

ÖDMA ile maliyet etkin tasarım seçeneğinin belirlenerek nihai ürünün sahip olma
maliyetlerinin aĢağı bir düzeye çekilebileceği ve bunun sonucunda pazara giriĢin ve
tutunmanın daha sağlıklı olacağı olgusu netleĢtirildi.

GMB analizi ile elde edilen planlı bakımlar ile ürünün güvenirliğinin artacağı,
görev dıĢı kalma süresinin asgari düzeye çekilebileceği ve yedek parça optimizasyonu
ile müĢterinin gereksinim duyacağı yedek parça miktarının etkin bir Ģekilde
tanımlandığı belirlendi. Bunların sonucu gereksinim duyulacak yedek parça miktarının
uygun yerde ve zamanda bulundurulması ve planlı ve plansız bakımların uygun
seviyede ve yerde yapılabilmesi sağlanabilir. Ayrıca yedek parça tanımlama ve
optimizasyonu ile müĢteri ve iĢletme envanterinin kontrol edilmesi sağlanabilir.

Eğitim gereksinimlerinin tanımlanması ve eğitimin uygun zamanda uygulanması

ile ürünün iĢletim ve bakım görevlerinin uygulanması kolaylaĢtığı değerlendirildi.
Ayrıca insan gücü gereksinimlerinin belirlenmesi ve planlaması ile iĢletim, bakım ve
yönetim görevlerinin zamanında etkin yapılabileceği belirlendi.

Tedarik, paketleme, taĢıma, ulaĢtırma, depolama, paketleme bakım ve iĢletim

tesislerin belirlenmesi ile ürünün uygun zamanda uygun yerde bulundurulması
sağlanabilinir.
 110

Teknik veri ile ürün iĢletim ve bakım görevlerinin daha etkin yerine
getirilebileceği ve söz konusu görevlerin daha az hasar ile gerçekleĢtirilebileceği
belirlendi. Bu verilerin güncellenmesi ile ürünün ömür döngüsü boyunca daha etkin ve
beklenen performansta görevini yerine getirilebilir.

MüĢteri destek ve tersine lojistik ile müĢteri ile iĢletme arasındaki köprü iĢlevi
sağlanmıĢ olur. Böylece müĢteri ve pazar memnuniyeti sağlanmıĢ olur.

Türkiye’de LDA uygulamaları ve bu konuda istatistiki veri yetersizliği çok

büyük sorun olarak karĢılaĢıldı. Bu konudaki tüm veriler yabancı kaynaklı dokümanlar
veya iĢletme uygulamalarında alındı.

Grafik-1’de görüldüğü gibi lojistik iĢinde çalıĢan 180 kiĢinin aritmetik

ortalamasına göre lojistik fonksiyonlarından olan “iĢletim ve bakım görev
prosedürlerinin detaylı olarak tanımlanması” en yüksek farkındalık düzeyine sahip.
Ġkinci sırada “Tedarik kaynakları tanımlanması ve yönetimi” yer almaktadır. Üçüncü
sırada “ Ömür döngüsü maliyet analizi” yer almaktadır. Diğer fonksiyonlar sırasıyla,
önleyici bakımların tanımlanması, yedek ekipman gereksinimlerinin tanımlanması ve
tedariki, destek ekipman gereksinimi tanımlanması, onarım seviyesi analizinin
uygulanması konularında lojistik iĢinde çalıĢanlar arasında kabul edilebilir bir
farkındalık düzeyine sahiptir. Ancak, tersine lojistik ile müĢteri desteğinin sağlanması,
müĢteri envanteri yönetimi, iĢletme envanteri yönetimi ve ulaĢtırma, eleçleme,
paketleme gibi fonksiyonlar hakkında farkındalık düzeylerinin düĢük olduğu tespit
edilmiĢtir.

Grafik-2’de ise lojistik iĢinde çalıĢmayan 320 kiĢinin aritmetik ortalamaları

değerlendirilmiĢtir. Buna göre, lojistik iĢinde çalıĢmayanlar, “Tedarik kaynakların
tanımlanması yönetimi” fonksiyonu en yüksek düzeyde farkındalığa sahip. Ġkinci sırada,
“UlaĢtırma, eleçleme, paketleme gereksinimlerin yönetimi yer almaktadır. Üçüncü
sırada ise “Destek ekipmanları gereksinimlerinin tanımlanması ve tedariki yer
almaktadır. Tersine lojistik ile müĢteri gereksinimlerinin karĢılanması en düĢük
farkındalık düzeyine sahiptir. Diğer fonksiyonlar sırasıyla, iĢletim ve bakım
görevlerinin prosedürlerinin detaylandırılması, yedek parça gereksinimleri tanımlanması
ve tedariki, iĢletme envanter yönetimi ve insan gücü planlaması kabul görülebilir bir
 111

düzeyde farkındalığa sahiptir. Diğer fonksiyonlar yeterli düzeyde farkındalığa sahip

değildir.

Grafik 1 Lojistik iĢinde çalıĢanların farkındalık düzeyleri

 112

Grafik 2 Lojistik ĠĢinde ÇalıĢmayanların Farkındalık Düzeyleri

Grafik-3’de ise lojistik iĢinde çalıĢan ve çalıĢmayanların birlikte aritmetik

ortalamalarına göre farkındalık düzeyleri tanımlanmıĢtır. Elde edilen değerlendirme
sonuçların düzeylerine göre, “Tedarik kaynaklarının tanımlanması ve yönetimi en
yüksek farkındalık düzeyine sahip. Ancak diğer her iki durumda olduğu gibi, “Tersine
lojistik en düĢük farkındalık düzeyine sahiptir.
 113

Grafik 3 Lojistik ĠĢinde ÇalıĢan ve ÇalıĢmayanların Farkındalık Düzeyleri

Grafik 4 Likert Ölçeği’ne göre Lojistik iĢinde çalıĢanların farkındalık düzeyleri

Grafik-4’te görüldüğü gibi Likert Ölçeği’ne göre lojistik iĢinde çalıĢanlar

arasında lojistik fonksiyonlarından “MüĢteri ve ĠĢletme arasıköprü iĢlevi” en yüksek
farkındalık düzeyine sahip iken bu fonksiyonu “Ürünün görev dıĢı kalma süresini
 114

azaltma” ve “Maliyet etkinlik sağlama” fonksiyonları takip etmektedir. Lojistiğin

“Üründe farklılaĢmayı sağlama” fonksiyonunun farkındalık düzeyi ise diğer
fonksiyonlara göre oldukça düĢüktür.

Grafik 5 Likert Ölçeği’ne göre Lojistik iĢinde çalıĢmayanların farkındalık

düzeyleri

Grafik-5’te görüldüğü gibi Likert Ölçeği’ne göre lojistik iĢinde çalıĢmayanlar

arasında lojistik fonksiyonlarından “MüĢteri ve ĠĢletme arası köprü iĢlevi” en yüksek
farkındalık düzeyine sahip iken bu fonksiyonu “Ürünün pazara giriĢini kolaylaĢtırma”
ve “Hizmette farklılaĢmayı sağlama” fonksiyonları takip etmektedir. Lojistiğin “Üründe
farklılaĢmayı sağlama” ve “MüĢteri isterlerinin tasarıma entegrasyonunu sağlama”
fonksiyonlarının farkındalık düzeyi ise diğer fonksiyonlara göre oldukça düĢüktür.
 115

Grafik 6 Likert Ölçeği’ne göre Lojistik ĠĢinde ÇalıĢan ve ÇalıĢmayanların

Farkındalık Düzeyleri

Grafik-6’da görüldüğü gibi Likert Ölçeği’ne göre lojistik iĢinde çalıĢan ve

çalıĢmayanlar arasında lojistik fonksiyonlarından “MüĢteri ve ĠĢletme arası köprü
iĢlevi” en yüksek farkındalık düzeyine sahip iken bu fonksiyonu “Ürünün pazara giriĢini
kolaylaĢtırma” ve “Hizmette farklılaĢmayı sağlama” fonksiyonları takip etmektedir.
Lojistiğin “Üründe farklılaĢmayı sağlama” ve “MüĢteri isterlerinin tasarıma
entegrasyonunu sağlama” fonksiyonlarının farkındalık düzeyi ise diğer fonksiyonlara
göre oldukça düĢüktür.

Her üç durumda da lojistiğin MüĢteri ve ĠĢletme arası köprü iĢlevi” en yüksek

farkındalık düzeyine sahip iken “Üründe farklılaĢmayı sağlama” fonksiyonunun
farkındalık düzeyi en düĢüktür.
 116

SONUÇ VE ÖNERĠLER

1. Sonuç

Literatür araĢtırmaları ile elde edilen veriler doğrultusunda, LDA süreçlerinin

ürünün tasarım aĢamasında etkin bir Ģekilde uygulanması ile lojistik destek
kaynaklarının daha sağlıklı bir Ģekilde tanımlanabilir. Lojistik destek kaynaklarının
sağlıklı bir Ģeklide tanımlanması, nihai ürünün ömür döngüsü maliyetlerini en aza
indirebilir. Bunun sonucu iĢletmenin rekabet olanakları artar.

Uygun bir bakım konsepti, bakım planlaması ve onarım seviyesi analizi ile
ürünün göreve hazır olma süresinin artırılabileceği ve görev dıĢı kalma süresinin
azaltılabilir. Bu durum iĢletme veya müĢterinin üründen daha fazla yararlanmasını ve
bunun sonucu verimliğin artması sağlanmıĢ olur.

Tedarik verileri ve kaynaklarının tanımlanması, yönetimi ve yedek parça

optimizasyonu ile iĢletme ve müĢteri envanteri maliyet etkin bir Ģekilde kontrolü
sağlanır. Bu üç faktörün bir arada değerlendirilmesi ile doğru ürünün doğru yerde ve
uygun zamanda bulunması sağlanır. Ayrıca envanterde gereksiz yedek malzeme
bulundurulması önlenmiĢ olunur.

Paketleme verilerinin uygun Ģekilde tanımlaması ile ürünün, hasarsız taĢınması,

pazarda tutunması veya marka haline gelmesi daha da kolaylaĢır. Uygun paketleme ile
ayrıca ürünün depoda uzun süre bozulmadan korunması sağlanır. Böyle ürün bazında
yer ve zaman faydası sağlanmıĢ olur.

Üründe standardizasyon, değiĢtirilebilirlik, bakım kolaylığı, emniyet, eğitim ,

güvenirlik, teknik veri, gerekli destek ekipmanların sağlanması ile ürünün iĢletimi ve
sürdürülebilir idamesi daha etkin bir Ģekilde sağlanır.

Yukarda tanımlanan veriler doğrultusunda ürünün pazara giriĢi ve tutundurulması daha

sağlıklı olur. MüĢteri destek hizmetleri ile pazarda tutundurma iĢlemi daha da
pekiĢtirilmiĢ olur. Nihayetine yukarda tanımlanan tüm yararlar ürünün bakım onarım
maliyetlerini en aza indirildiği belirlenmiĢtir.
 117

Alan araĢtırması ile elde edilen veriler doğrultusunda, Türkiye’de lojistik

fonksiyonları ve etkileri konusundaki farkındalık düzeyinin düĢük olduğu tespit
edilmiĢtir.

2. Öneriler

Günümüzde giderek artan rekabet ve gittikçe azalan teknolojik kaynaklar

nedeniyle iĢletmelerin pazarda varlıklarını sürdürebilmeleri için ürün teslimatı ve
sonrası destek hizmetlerini ürün tasarım aĢamasında, LDA süreci ile tanımlamaları
uygun olur. Bu nedenle özelikle üretim iĢletmelerinin yapılarında modern anlamda bir
lojistik yapı bulundurmaları maliyet, zaman ve rekabette etkinlik açısında uygun olacağı
değerlendirilmektedir.

Lojistik alanında çalıĢacak insan gücü , yazılım sorunun giderilmesi ve lojistik

farkındalık düzeyinin iyileĢtirilmesi için akademik altyapının oluĢturulması
gerekmektedir. Bu konudaki kaynak veri yetersizliğinin giderilmesi için akademik
çalıĢma ve araĢtırmalara önem verilmesi uygun değerlendirilmektedir.
 118

KAYNAKÇA

AIA, Tim Mearig: Life Cycle Cost Analysis Handbook, Alaska,USA,1999.

ANDROMEDA System INC: Maintenance and Logistics, Virginia,USA,2010.
AT&T, Practical Engineering Guides For Managing Risks, “Desgin’s Impact On
Logisitics” USA,1993.
BASTEN, Rob: Designing logistics Support systems “Level of Repair Analysis and
Spare Parts Inventories”, Nederland,2009.
BENNĠON, Markus Lynday: “An Investigation of Wholesale Buyer Reaction to
Manufacturer Service Failures in Grocery Channel”, Ph.D. dissertation, Michigan State
University, 1980.
BERKOWITZ, Eric N & KERIN, Roger A & HARTLEY, Steven W & RUDELUS,
William: Marketing, Fifth Edition, ,1997.
BIEDENBENDER, Dick: The ILS Manager’s LSA Toolkit “Availability Engineering”,
USA, 1993.
BLANCHART, Benjamin S.: Logistics Engineering and Management, 6th Edition,
USA 2004
BRITO, M.P. & FLAPPER, S.D.P. &, DEKKER, R., Reverse Logistics: A Reviewof
Case Studies. Econometric Institute Repot EI 2002-21, 2002.
CLYDE, K. Walter : An Emprical Analysis of Two Stockout Models, PH.D.
dissertation, Ohio State University, USA, 1971.
DEKKER, R. and TEUNTER, R.H : Report Econometric Institute EI 2004-52,
Department of Econometrics and Management Science, Erasmus University,
Rotterdam, Nederland, 2004.
DOD.4100.38M: Provisioning and Other Preprocurement Screening Manual, Virginia,
USA, 1983.
EREL, Sami Ġbrahim: CALS: Bilgisayar Yardımlı Tedarik Ve Lojistik Destek Tezi,
Ankara,1994.
FLEISCHEMANN, M. Bloemhof & RUWARD, M. Dekker:. Quantitative Models for
Reverse Logistics: A Review. European Journal of Operational Research, 103:1-17,
1997.
GĠLMOUR, Peter: “Cutomer service:Differentiating by marketing segment,”
ınternational Journal of Physical Distribution and Materials Management 7, n0.3, p-145,
1977.
GÜMÜġ, Ġzzet: Ders notları, 2010
ISO9001: Kalite Yönetim Sistemi
JONES, James V: Integrated Logisitics Support Handbook, USA,2004.
JONES, James V: Supportability Engineering Handbook, USA,2006.
KAWAUCHI, Yoshio & RAUSAND, Marvin : Life Cycle Cost (LCC) Analysis in Oil
and Chemical Process Industries, Japan 1999.
KOTLER, Philip: Marketing Insight From A to Z, 2005.
LAMBERT, Douglas M & STOCK, James R: Strategic Logistics Management,USA,
1983.
LALONDE, Bernard J & ZINSER, Paul H: Customer Service: Meaning and
Measurement, National Council of Distribution Management, Chicago, 1976.
LOURENÇO, H.R & SOTO, J.P : Reverse Logistics Models and Applications:
A Recoverable Production Planning Model, 2002.
 119

MIL-M-6036A, Teknik Doküman Hazırlama, USA, 1993.

MIL-STD-1388-1A: Logistic Support Analysis,Washington,USA,1983.
MIL-STD-1388-2B: DOD Requırements For a Logıstıc Support Snalysıs Record,
Washington,USA,1990.
MIL-STD-1390D: Level Of Repair Analysis (LORA), Washington, USA, 1993.
MIL-STD-2173: Relaibility Centered Maintenance Requirements, Washington,
USA,1986.
MIL-STD-2073-1D: Standart Practice For Millitary Packaging, Washington,
USA,1999.
MOBLEY, R.Keith: An Introdution to Preventive Maintenance, Elsevier
Sience,USA,2002.
MURTHY, D. N. P., Solem, O., & Roren, T. (2004). Product warranty logistics: Issues
and challenges. European Journal of Operational Research, 156, 110–126.
OLIVA, R., & Kallenberg, R. (2003). Managing the transition from products to
services. International Journal of Service Industry Management, 14(2), 160–172.
OLTHOF, J.R.G. & DEKKER A., R: Spare parts selection procedure. Report
Econometric Institute, Erasmus Universiteit Rotterdam ,1994.
ÖZÇELĠK, Fatih: Lojistik Destek Analizinin Savunma Sanayii MüsteĢarlığı
Projelerinde Uygulanması, Ankara,2004.
RICHEY, R Glenn & DAUGHERTY, Patricia J & GENCHEV, Stefan, E & AUTRY,
Chad W: Journal of Business Logistics, 2004.
ROBENSON, James F & COPACINO, William C: The Logistics Handbook,
USA,1994.
SCHÖNSLEBEN, Paul: Integral Logistics Management, USA,2004.
STERLING,U. Jay and LAMBERT, N. Douglas: Establishing Customer Service
Strategies Within Marketing MĠX, Journal of Business Logistics 8, 1987.
SUER, Ġrfan: Pazarlama Stratejileri Ders Notları, Ankara,2010.
THIERRY, M. Salomon & NUNEN, J. Wassenhove, L. : Strategic Issues in Product
Recovery Management. California Management Review, vol.37,
no.2:114-135, USA, 1995.
TUSAġ: Departmant Instructions, Ankara,2009.
Siteler:
Endüstri Mühendisliği Sitesi, “http://enm.blogcu.com/bakim-planlamasi-
nedir/2771587”, 2010).
Genelbilge.com: Envanter Kontrolü, 2010.
 120

EK-A ANKET FORMU

Bu anket Gazi Üniversitesi, Eğitim Bilimleri Enstitüsü ĠĢletme Eğitimi ve
Yönetimi Yüksek Lisans öğrencisi Nurettin KARAOSMANOĞLU tarafından yapılan
Lojistik Destek Analizi ve TUSAġ uygulamaları konulu tez için hazırlanmıĢtır. Anketin
amacı Lojistik konusunda çalıĢanlar ile konudan uzak olanların Lojistik ile ilgili
farkındalıklarının ölçülmesidir.

AraĢtırma bilimsel bir nitelik taĢıdığından derlenen kiĢi bilgileri gizli

tutulacaktır.

Katkılarınız için Ģimdiden teĢekkür ederim.

Lütfen soruları tam olarak okuduktan sonra kendinize en uygun olan cevabı
iĢaretleyiniz.

Anketi dolduranın:
Öğrenim durumu :

Meslek :

Lojistik konusunda çalıĢtınız mı (E/H) :

Lojistik konusunda çalıĢtıysanız deneyiminiz ve çalıĢma alanınız :

1. AĢağıda tanımlanan fonksiyonlardan, Lojistiğin fonksiyonu olarak

tanımladıklarınızı, (Lojistik fonksiyonu olarak değerlendirdiklerinizi size göre
önem sırası 1 den baĢlayarak sıralayınız.

Tedarik kaynaklarının tanımlanması ve yönetimi

UlaĢtırma, elleçleme ve paketleme gereksinimlerinin tanımlanması ve yöntemi
ĠĢletim ve bakım görev prosedürlerinin detaylı olarak tanımlanması
Güvenirlik Merkezli Bakım Analizi’nin uygulanarak önleyici bakımların
tanımlanması
Destek Ekipman gereksiniminin tanımlanması ve tedarik edilmesi
Yedek ekipman gereksiniminin tanımlanması ve tedarik edilmesi
MüĢteri eğitim gereksinimlerinin tanımlanması ve eğitimin verilmesi
ĠĢletme Envanter Yönetimi
MüĢteri Envanter Yönetimi
Onarım Seviyesi Analizleri’nin uygulanması, bakım ve yedek parça miktarı üzerine
etkilerinin değerlendirilmesi
Ġnsan gücü planlaması
Ömür Döngüsü Maliyet Analizi’nin gerçekleĢtirilmesi ve tasarım alternatifleri üzerine
etkisi
Teknik Dokümantasyon gereksinimlerin tanımlanması ve dokümantasyonun
 121

oluĢturulması
Tersine Lojistik ile müĢteri desteğinin sağlanması

2. AĢağıda listelenmiĢ lojistik etkilerini sizin için uygun olan sütunu iĢaretleyerek
değerlendiriniz.

Tamamen Katılıyorum Fikrim Katılmıyorum Hiç

Katılıyorum Yok Katılmıyorum
Lojistik müĢteri
ile iĢletme
arasında bir
köprü iĢlevi
görür.
Maliyetleri
DüĢürür.
Üründe
farklılaĢtırmayı
sağlar.
Hizmette
farklılaĢtırmayı
sağlar.
Stratejik Toplam
Kalite
Yönetimi’ne
katkı sağlar.
Ürünün pazara
giriĢini
kolaylaĢtırır.
Ürünün pazarda
tutunmasını
sağlar.
Ürünün göreve
hazır olma
süresini artırır.
Ürünün görev
dıĢı kalma
süresini bakım
planlaması ile
asgari düzeye
indirir.
MüĢteri isterleri
doğrultusunda,
tasarım sürecini
etkiler.
 122

EK-B LOJĠSTĠK FONKSĠYON ANKETĠ SONUÇLARI

123
124
 125

EK-C LOJĠSTĠĞĠN ETKĠLERĠ ANKETĠ SONUÇLARI

126
127