261-243 .‫ص‬ ‫ ﻣﻜﺮر‬01 ‫ اﻟﻌﺪد‬08.

‫ ا ﻠﺪ‬Finance &MarketsReview ‫ﻣﺠﻠﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ&اﻻﺳﻮاق‬

‫ﺔ‬#‫ﺔ ﻧﻈﺮﻣﺪراء اﳌﻮارد اﻟ&ﺸﺮ‬.‫و اﻗﻊ إﺳ! اﺗﻴﺠﻴﺔاﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻣﻦ وﺟ‬
‫ ﻣﺴﻌﻮد‬678‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺒ! وﻟﻴﺔ ﺑﺤﺎ‬
The Reality of Employment Strategy from the Perspective of Human Resource
Managers -A case study of a sample of petroleum institutions in HassiMessaoud
3
‫ﺑﻥ ﻣﺻﻁﻔﻰ ﺭﻳﻡ‬،2‫ ﻣﻧﺻﻭﺭﻱ ﻫﻭﺍﺭﻱ‬،1‫ﺭﺟﻡ ﺧﺎﻟﺩ‬
REDJEMkhaled1,MENSOURI Houari2, BENMOSTAFA Rym3
redjemkhaled@gmail.com ،(‫)ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭ‬1 ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻁﻳﻑ‬1
sayah.2013@yahoo.fr ،(‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺃﺩﺭﺍﺭ )ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭ‬2
benmostefa-2018@hotmail.com ،(‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻠﻣﺳﺎﻥ )ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭ‬3
2021/03/30:‫ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﻧﺷﺭ‬2021/02/20:‫ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﻘﺑﻭﻝ‬2020/04/10 :‫ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺗﻼﻡ‬

:‫ﺺ‬ ‫ﻣ‬
-. ‫ ﺣﻴﺚ اﻋﺘﻤﺪﻧﺎ‬،‫ﺔ‬5‫ﺸﺮ‬7‫*اﺗﻴﺠﻴﺔاﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻣﻦ وﺟ<ﺔ ﻧﻈﺮ ﻣﺪراء اﳌﻮارد اﻟ‬+‫ﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗ ﺤﻠﻴﻞ واﻗﻊ إﺳ‬# ‫ﻧ ﺤﺎول ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ ﻗﻄﺎع‬-. ‫ ﺳﺘﺔ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻋﺎﻣﻠﺔ‬-. ‫ ﻓﺮد( ﺿﻤﻦ ﻋﻴﻨﺔ ﻣﺘﻤﺜﻠﺔ‬28) ‫ﺔ‬5‫ﺸﺮ‬7‫ أداة اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﻣﺪﻳﺮي و إﻃﺎرات إدارة اﳌﻮارد اﻟ‬IJ‫اﻟﺪراﺳﺔﻋ‬
‫ﺬا راﺟﻊ إﻟﯩﻌﺪم إﺗﺒﺎﻋ<ﺎﻃﺮق ﻋﻠﻤﻴﺔ و‬#‫*اﺗﻴﺠﻴﺔاﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﺑﺎﻟ]ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ و‬+‫وﻗﺪ ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﯩﻌﺪم ﻛﻔﺎءة إﺳ‬،‫اﻟﻨﻔﻂ‬
‫ن ﻓﻘﺪ‬d‫ﺘ‬e‫ن اﻷﺟﻨﺒ‬d‫ أﻣﺎﺑﺎﻟ]ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺘ‬،‫ اﳌﺪى اﻟﺒﻌﻴﺪ إﺿﺎﻓﺔإﻟﯩﻀﻌﻒ ﻃﺮق اﻻﺧﺘﻴﺎر‬IJ‫ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﺘﻮﻇﻴﻒ ﻋ‬-.‫ﻓﻌﺎﻟﺔ‬
‫ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬-. ‫*ة ﻟ<ﺎﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻋﺘﻤﺎد ﻃﺮق ﻋﻠﻤﻴﺔ‬d‫ﻤﻴﺔ ﻛﺒ‬#‫ن ﺗﻮﻟﻴﺎن أ‬d‫*اﺗﻴﺠﻴﺔاﻟﺘﻮﻇﻴﻒ إذأﻧﺎﳌﺆﺳﺴﺘ‬+‫وﺟﺪﻧﺎﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺑﺎﻟ]ﺴﺒﺔ ﻹﺳ‬
.‫ﻟﻠﺘﻮﻇﻴﻒ‬
.‫*وﻟﻴﺔ‬+‫ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺑ‬،‫ﺔ‬5‫ﺸﺮ‬7‫إدارة اﳌﻮارد اﻟ‬،‫*اﺗﻴﺠﻴﺔاﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‬+‫ إﺳ‬:‫`ﻠﻤﺎت ﻣﻔﺘﺎﺣﻴﺔ‬
M1, M12: JEL‫ﻴﻔﺎت‬b‫ﺗﺼ‬
Abstract:
This study, we attempt to analyze the reality of the recruitment strategy from the point of view of human
resourcesmanagers. In this study, we adopted the tool of interviewing HR managers and managers (28) in a sample of six
oilorganizations sector , The study found that the inefficiency of the recruitment strategy for national institutions and this
isdue to the lack of scientific methods and effective in the planning process for employment in the long term in addition
toweak methods of selection, especially what It is about beer We also found that the two institutions have a
greatimportance in terms of adopting scientific methods in the planning process of employment.
Keywords: Employment Strategy; Human Resource Management; Petroleum institutions.
JEL Classification Codes: M1, 12

sayah.2013@yahoo.fr:‫ ﺍﻹﻳﻣﻳﻝ‬،‫ ﻣﻧﺻﻭﺭﻱ ﻫﻭﺍﺭﻱ‬:‫ﺍﻟﻣﺅﻟﻑ ﺍﻟﻣﺭﺳﻝ‬1

MENSOURI Houari sayah.2013@yahoo.fr
243
 ‫ﻔﻰ ر‬ ‫ر ﻫ ار ‪ ،‬ﺑ ﻣ‬ ‫رﺟ ﺧﺎﻟ ‪ ،‬ﻣ‬

‫‪-1‬اﳌﻘﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫إن اﻋﺘﺒﺎر اﳌﻮرد اﻟ‪7‬ﺸﺮي ﻣﻮردا اﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺎ ﻻﻛ’ﺴﺎب ﻣ‪•d‬ة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ •ﻌﺘ‪ *Ž‬ﻣﻨﻄﻠﻖ ﻇ<ﻮر‬
‫أ‪#‬ﻤﻴﺔ اﻹدارة اﻹﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔﻟﻠﻤﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ اﻟ–• ”ﻌﺘﻤﺪ أﺳﺎﺳﺎ ﻋ‪ IJ‬اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘ“ﺎﻣﻠﻴﺔ ﺑ‪d‬ن‬
‫إﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔاﳌﻨﻈﻤﺔ و—ﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔاﳌﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ و ﻣﺴﺎ‪#‬ﻤ™˜ﺎ ‪ -.‬ﺗ ﺤﺴ‪d‬ن أداء اﳌﻨﻈﻤﺎت و ﺗ ﺤﻘﻴﻖ‬
‫اﻷ‪#‬ﺪاف‪ ،‬ﺣﻴﺚ أﻧﮫ ﻣﻦ ﻣﻘﻮﻣﺎت ﻧﺠﺎح اﳌﺆﺳﺴﺔ ‪#‬ﻮ أن •ﺸﻌﺮ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻧﮫ ﺟﺰء ﻣﻦ‬
‫إﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔاﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬و أﻧﮫ •ﺴﺎ‪#‬ﻢ ‪ -.‬ﻧﺠﺎﺣ<ﺎ و ‪#‬ﺬا ﻻ ﻳ“ﻮن إﻻ ﺑﺎﻹدارة اﻹﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔﻟﻠﻤﻮارد‬
‫اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ اﻟ–• ﻛﻤﺎ أﺳﻠﻔﻨﺎ اﻟﺬﻛﺮ ‪ -Ÿ‬ﺟﺰء ﻣﻦ اﻹﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔاﻟﻌﺎﻣﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻴﮫ ﺳﻨ ﺤﺎول اﻟ‪*+‬ﻛ‪•d‬‬
‫إﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔاﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﻟ–• ﻣﻦ ﺧﻼﻟ<ﺎ ”ﺴ ‪ I‬اﳌﺆﺳﺴﺔ إ¡‪ I‬ﺗﻮﻓ‪ *d‬اﻷﻓﺮاد اﳌﻨﺎﺳﺒ‪d‬ن ﺣﺴﺐ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋ‪ IJ‬اﳌﺪى اﻟﺒﻌﻴﺪ‪ ،‬ﻋ‪ IJ‬ﺿﻮء ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﺗﺘ¦‪ ¥‬ﻣﻌﺎﻟﻢ إﺷ“ﺎﻟﻴﺔ اﻟﺒ ﺤﺚ اﻟ–• ﻳﻤﻜﻦ ﺻﻴﺎﻏ™˜ﺎ‬
‫وﺗ ﺤﺪﻳﺪ‪#‬ﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳ‪:-J‬‬
‫ﻣﺎﻣﺪى ﻛﻔﺎءة إﺳ! اﺗﻴﺠﻴﺔاﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﳌﻨﺘ‪no‬ﺔ ‪ lm‬اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺒ! وﻟﻴﺔ ﺑﺤﺎ‪ 678‬ﻣﺴﻌﻮد‬
‫ﻣﻦ وﺟ‪.‬ﺔ ﻧﻈﺮﻣﺪﻳﺮي اﳌﻮارد اﻟ&ﺸﺮ‪#‬ﺔ؟‬
‫اﻹﺷ‪s‬ﺎﻟﻴﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‬
‫‪-1‬ﻛﻴﻒ ﺗ ﺤﺪد اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻣ ﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ؟‬
‫‪-2‬ﻣﺎﻣﺪى ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻄﺮق اﳌﻌﺘﻤﺪة ‪ -.‬اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ؟‬
‫‪#-3‬ﻞ ﺗﻘﻮم اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ؟ و ﻣﺎ ﻣﺪى ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻄﺮق اﳌﺘﺒﻌﺔ ‪ -.‬ذﻟﻚ؟‬
‫ﻓﺮﺿﻴﺎﺗﺎﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫‪-1‬ﺗ ﺤﺪد اﳌﺆﺳ ـ ـ ـﺴـ ـ ــﺎت ﻣ ﺤﻞ اﻟﺪراﺳـ ـ ــﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎ«˜ﺎ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟ‪7‬ﺸـ ـ ــﺮ‪5‬ﺔ ﺑﻨﺎءا ﻋ‪ :IJ‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪،‬‬
‫ﻣﺸﺎر¯ﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺣﺮﻛﻴﺔ اﻟﻌﻤﺎل؛‬
‫‪”-2‬ﻌﺘﻤــﺪ اﳌﺆﺳـ ـ ـ ـ ـﺴ ـ ـ ـ ـ ــﺎت ﻣ ﺤــﻞ اﻟــﺪراﺳ ـ ـ ـ ـ ــﺔ ﻋ‪ IJ‬ﻃﺮق اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ا ﺘﻠﻔــﺔ وﻓﻖ ﻧﻮع اﻷﻓﺮاد واﻟﻮﻇﻴﻔــﺔ‬
‫اﳌﺴ™˜ﺪﻓﺔ؛‬
‫‪ -3‬ﺗﻘﻮم اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻣ ﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋ‪ IJ‬ﻣﺆﺷﺮات ﺗﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪ ،‬و‪ -Ÿ‬ﻃﺮق ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻟ<ﺎ ﺗ ﺤﺴﻦ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻃﺮق وﺧﻄﻮات اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬
‫ﻧﻤﻮذج اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﻨﻤﻮذج اﳌﻌﺘﻤﺪ ‪# -.‬ﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻛﻤﺎ ‪#‬ﻮ ﻣﺒ‪d‬ن ‪ -.‬اﻟﺸ“ﻞ اﳌﻮا¡‪.-‬‬

‫‪244‬‬
 ‫ﺔ‬ ‫ﻣ راء اﻟ ارد اﻟ‬ ‫واﻗﻊ إﺳ‪ %‬اﺗ‪#&#‬ﺔ اﻟ‪ "#$ %‬ﻣ وﺟﻬﺔ ﻧ‬

‫اﻟﺸ‪s‬ﻞ رﻗﻢ ‪ .1‬ﻧﻤﻮذج اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫ﻃﺮق ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﻦ‬ ‫‪H‬‬

‫اﻷﻓﺮاد‬ ‫‪1‬‬

‫‪H‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻃﺮق اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‬
‫إﺳ! اﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪H‬‬ ‫اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‬
‫‪2‬‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ‪ :‬ﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﺍﺳﺘﻨﺎﺩﺍ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫أ~ﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫‪ ²”-‬ﻴﺺ واﻗﻊ ﺧﻄﻮات اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻷﺟﻨ‪7‬ﻴﺔ ﻣ ﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ²”-‬ﻴﺺ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺎت ﻣ ﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ²”-‬ﻴﺺ ﻣﺪى إﻋﺪاد اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻣ ﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻻﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﺗﺘﻼءم واﻻﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬
‫‪-‬دراﺳﺔ)‪،(Brian & Becker, 2006‬ﺟﺎءت ‪#‬ﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗ ﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻮاﻗﻊ اﻹدارة اﻻﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد‬
‫اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ ‪ -.‬ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻷﻣﺮ‪5‬ﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ‪#‬ﺪﻓﺖ إﻟﯩﺎﻟﺘﻌﺮف ﻋ‪ IJ‬واﻗﻊ اﻹدارة اﻹﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ و ﻣﺴﺘﻘﺒﻠ<ﺎ وأﺛﺮ اﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ ﻋ‪ IJ‬أداء اﳌﻨﻈﻤﺎت‪،‬‬
‫إﺿﺎﻓﺔإﻟﯩﺎﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟ–• ﺗﺆﺛﺮ ﻋ‪ IJ‬ﻣﻤﺎرﺳﺎت اﻹدارة اﻻﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔﻟﻠﻤﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ‪ .‬وﺗﻮﺻﻠﺖ إﻟﯩﻮﺟﻮد‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎط ﺑ‪d‬ن ﺗﺨﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ و اﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺎﺗﺈدارةاﳌﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ ﻛﻤﺎ أﻧﺎﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟ–•‬
‫ﺗﻄﺒﻖ اﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ ﻟﺪ¶˜ﺎ اﺳﺘﻘﺮار ‪ -.‬اﻟﻌﻮاﺋﺪ إﺿﺎﻓﺔإﻟﯩﺎﺳﺘﻘﺮار ‪ -.‬ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‬
‫‪-‬دراﺳﺔ )اﻟﻔﺮخ‪º ،(2009 ،‬ﻌﻨﻮان "اﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ وأﺛﺮ‪#‬ﺎ ﻋ‪ IJ‬دوران اﻟﻌﻤﻞ –دراﺳﺔ ﺗ ﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‬
‫ﻋ‪ IJ‬اﻟﻌﺎﻣﻠ‪d‬ن ‪ -.‬ﺟﺎﻣﻌﺔ دﻣﺸﻖ"‪# ،‬ﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إ¡‪ I‬إﺳﻘﺎط اﻟﻀﻮء ﻋ‪ IJ‬آﻟﻴﺎت اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ‪ -.‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫دﻣﺸﻖ وﻣﺪى ﻓﻌﺎﻟﻴﺎ«˜ﺎ ‪ -.‬ﺗ ﺤﻘﻴﻖ أ‪#‬ﺪاف اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ وﺗ ﺤﺪﻳﺪ ﻣﺪى ﺗﺄﺛ‪ *d‬اﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻋ‪IJ‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮ‪5‬ﺎت رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠ‪d‬ن‪ ،‬ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إ¡‪ I‬وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﺑ‪d‬ن اﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔاﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ودوران اﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪245‬‬
 ‫ﻔﻰ ر‬ ‫ر ﻫ ار ‪ ،‬ﺑ ﻣ‬ ‫رﺟ ﺧﺎﻟ ‪ ،‬ﻣ‬

‫¾ﻮن إﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﻟﺸﻔﺎﻓﺔ ”ﺴﺎ‪#‬ﻢ ‪ -.‬ﺗ ﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺬي •ﺴﺎ‪#‬ﻢ ‪ -.‬ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻣﻌﺪل‬
‫دوران اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪-‬دراﺳﺔ )‪#(Inyang, 2010‬ﺪﻓﺖ ‪#‬ﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إ¡‪ I‬ﺗ ﺤﻠﻴﻞ اﺛﺮ اﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ ﻋ‪ IJ‬اﳌ‪•d‬ة‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺗ ﺤﻴﺚ اﻋﺘﻤﺪ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋ‪ IJ‬ﺗ ﺤﻠﻴﻞ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪ -.‬ﻣﺠﺎل ﺗ ﺤﻠﻴﻞ اﳌﻮارد‬
‫اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إ¡‪ I‬أن اﻹدارة اﻹﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ ‪ -Ÿ‬ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺣﻠﻘﺔ‬
‫اﻟﺮ‪À‬ﻂ ﺑ‪d‬ن إدارة اﳌﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ و إﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ إن ﺗﻮاﻓﻖ وﺗ“ﺎﻣﻞ إﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫واﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ ﻳﻮﻓﺮ اﻟﺪﻋﻢ ﻻﻛ’ﺴﺎب ﻣ‪•d‬ة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﺴﺘﺪاﻣﺔ‪ ،‬وأوﺻﺖ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﺑﻀﺮورة اﻧﮫ ﻳﺠﺐ اﻟﻨﻈﺮ إ¡‪ I‬اﳌﻮرد اﻟ‪7‬ﺸﺮي ﻛﺸﺮ‪5‬ﻚ اﺳ‪*+‬اﺗﻴ‪ -Á‬ﻣﻦ أﺟﻞ ”ﻌﺰ‪5‬ﺰ اﳌ‪•d‬ة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬دراﺳﺔ )ﻋﺪوان‪#،(2011 ،‬ﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إ¡‪ I‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋ‪ IJ‬واﻗﻊ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴ‪d‬ن وأﺛﺮ‪#‬ﺎ‬
‫ﻋ‪ IJ‬ﺗﺨﻄﻴﻂ اﳌﺴﺎر اﳌ‪ -. •Ä‬ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﳌﺼﺎرف ﺑﻘﻄﺎع ﻏﺰة‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻢ ﺗﻮز¯ﻊ ‪ 188‬اﺳ’ﺒﺎﻧﮫ ﻋ‪ IJ‬ﻋﻴﻨﺔ‬
‫ﻣﻦ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﳌﺼﺎرف اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﻘﻄﺎع ﻏﺰة‪ ،‬وﺗﻮﺻﻠﺖ إ¡‪ I‬أن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘ ﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وﺗﺨﻄﻴﻂ اﳌﻮارد‬
‫اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ اﳌﺘﺒﻌﺔ ‪ -.‬اﳌﺼﺎرف ﻣ ﺤﻘﻘﺔ ﺑﺼﻮرة ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ‪#‬ﻨﺎك اﻟ‪•+‬ام ﺑﺨﻄﻮات اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‬
‫واﻻﺧﺘﻴﺎر و اﻟﺘﻌﻴ‪d‬ن إﺿﺎﻓﺔ ﻟﻮﺟﻮد ﻣﻔ<ﻮم وا‪ ¥Æ‬ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﺣﻮل ﺗﺨﻄﻴﻂ اﳌﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪-‬دراﺳﺔ )ا‪ÇÈ‬ﻴﺢ‪#(2012 ،‬ﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إ¡‪ I‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋ‪ IJ‬اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﳌﺘﺒﻌﺔ ‪ -.‬إدارة اﳌﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ‬
‫ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺪس اﳌﻔﺘﻮﺣﺔ‪ ،‬اﻋﺘﻤﺪ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋ‪ IJ‬أداة اﻻﺳ’ﺒﺎﻧﮫ ﻗﺴﻤﺔ إ¡‪ I‬ﻣ ﺤﺎور اﻟﺪراﺳﺔ )ﺗﺨﻄﻴﻂ‬
‫اﳌﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺪر‪5‬ﺐ‪ ،‬اﻟﺮواﺗﺐ واﳌ“ﺎﻓﺂت‪ ،‬ﺻﻌﻮ‪À‬ﺎت إدارة اﳌﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ( إذ ﺗﻢ ﺗﻮز¯ﻌ<ﺎ ﻋ‪IJ‬‬
‫ﻋﻴﻨﺔ ﻗﺪر‪#‬ﺎ ‪ 42‬ﻣﻮﻇﻒ‪ ،‬ﺗﻢ ﺗ ﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ‪ ،SPSS‬وﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إ¡‪ I‬أﻧﮫ ‪#‬ﻨﺎك‬
‫ﺗﺮاﺑﻂ ﺑ‪d‬ن ﺗﺨﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ و—ﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔ ا‪ È‬ﺎﻣﻌﺔ‪# ،‬ﻨﺎك ﻣﻮاﻛﺒﺔ ﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﳌﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ‬
‫واﻟﺘﻐ‪*d‬ات ا‪ È‬ﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟ]ﺴﺒﺔ ﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب و اﻟﺘﻌﻴ‪d‬ن ﻓ“ﺎﻧﺖ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻧﻔﺲ اﻟﻨ’ﻴﺠﺔ ﺗﻘﺮ‪5‬ﺒﺎ ﺑﺎﻟ]ﺴﺒﺔ ﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﺪر‪5‬ﺐ إذ أ‪˜Í‬ﺎ ﻻ ﺗﺰال ﺿﻌﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻧﮫ ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء أﻳﻀﺎ ﻻ ﻳﺰال ﺿﻌﻴﻔﺎ‪ .‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟ]ﺴﺒﺔ ﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻷﺟﻮر و اﳌ“ﺎﻓﺂت‬
‫ﻓ“ﺎﻧﺖ اﻟﻨ’ﻴﺠﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬
‫‪-2‬اﻹﻃﺎراﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫‪1-2‬اﻹدارة اﻹﺳ! اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ&ﺸﺮ‪#‬ﺔ‪”:‬ﻌﺘ‪ *Ž‬اﻹدارة اﻹﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔﻟﻠﻤﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ ‪#‬ﻮ اﳌﻨ‪ÏÐ‬‬
‫اﻟﺬي ﻳ ﺤﺪد ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻛﻴﻒ ﺳ‪e‬ﺘﻢ ﺗ ﺤﻘﻴﻖ أ‪#‬ﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷﻓﺮاد ﺑﺘ“ﺎﻣﻞ اﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺎت‬
‫اﳌﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ و اﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ)‪.(Armstrong, 2008‬‬
‫ا†‪n‬ﺪول رﻗﻢ ‪ .1‬اﻟﻔﺮق ﺑ‪‰‬ن إدارة اﳌﻮارد اﻟ&ﺸﺮ‪#‬ﺔ و اﻹدارةاﻹﺳ! اﺗﻴﺠﻴﺔﻟﻠﻤﻮارد اﻟ&ﺸﺮ‪#‬ﺔ‬

‫‪246‬‬
 ‫ﺔ‬ ‫ﻣ راء اﻟ ارد اﻟ‬ ‫واﻗﻊ إﺳ‪ %‬اﺗ‪#&#‬ﺔ اﻟ‪ "#$ %‬ﻣ وﺟﻬﺔ ﻧ‬

‫اﻹدارة اﻹﺳ! اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ&ﺸﺮ‪#‬ﺔ‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟ&ﺸﺮ‪#‬ﺔ‬

‫‪-‬اﻟﺘﻮﺟﮫ ﻧ ﺤﻮ اﻟ‪*+‬ﻛ‪ •d‬ﻋ‪ IJ‬ا‪< È‬ﺪ اﻟﻌﻘ‪ -J‬واﻟﻔﻜﺮي واﳌﻌﺮ‪-.‬‬ ‫‪-‬اﻟ‪*+‬ﻛ‪ •d‬ﻋ‪ IJ‬اﻷداءاﻵ¡‪ -‬ﻟﻠﻔﺮد‪ ،‬دون ﻣﻨﺢ ﻓﺮﺻﺔ‬
‫اﳌﺸﺎرﻛﺔ ‪ -.‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار أواﻟﺘﻔﻜ‪ ) *d‬اﻻ‪#‬ﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻘﻮى ﻣﻦ ﺧﻼل إﻋﻄﺎءاﻟﻔﺮد ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﺘﻔﻜ‪ *d‬واﻻﺑﺘ“ﺎر واﻹﺑﺪاع‬
‫إﺿﺎﻓﺔ إﻟﯩﺘ ﺤﻤﻞ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ واﳌﺸﺎرﻛﺔ ‪ -.‬إﻳﺠﺎدﺣﻞ‬ ‫اﻟﻌﻀﻠﻴﺔ ﻟﻠﻔﺮد(؛‬
‫‪-‬اﻟ‪*+‬ﻛ‪ •d‬ﻋ‪ IJ‬اﻷﺟﻮر وا‪ÇÈ‬ﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ إﺿﺎﻓﺔ إ¡‪ I‬اﻟﺒ‪e‬ﺌﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎ¾ﻞ اﻟ–• ﺗﻮاﺟ<ﮫ‪.‬‬
‫‪-‬اﻻ‪#‬ﺘﻤﺎم ﺑﺎ‪ÇÈ‬ﻮاﻓﺰ اﳌﻌﻨﻮ‪5‬ﺔ و اﻟﺒ‪e‬ﺌﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﳌﺎدﻳﺔ‪ ،‬و إ‪#‬ﻤﺎﻻ‪ È‬ﻮاﻧﺐ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﳌﻌﻨﻮ‪5‬ﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪر‪5‬ﺐ «˜ﺪف إﻟﯩ’ﻨﻤﻴﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻮ اﻻﺑﺘ“ﺎر‪ ،‬اﳌﺒﺎدرة‪،‬‬ ‫‪-‬ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪر‪5‬ﺐ و اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺗﺮﻛﺰ ﻓﻘﻂ ﻋ‪ IJ‬اﳌ<ﺎرات‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ا‪ È‬ﻤﺎ‪.-Ý‬‬ ‫اﻟﻴﺪو‪5‬ﺔ‪ ،‬وﺗ ﺤﺴ‪d‬ن اﻷداء اﻟﻔﺮدي‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ‪):‬ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪(2001 ،‬‬
‫‪ 2.1‬أ~ﻤﻴﺔ اﻹدارة اﻹﺳ! اﺗﻴﺠﻴﺔﻟﻠﻤﻮارد اﻟ&ﺸﺮ‪#‬ﺔ)‪-:(ÇALIŞKAN, 2010‬اﳌﺴﺎ‪#‬ﻤﺔ ‪ -.‬ﺗ ﺤﻘﻴﻖ‬
‫اﻷ‪#‬ﺪاف و ﺑﻘﺎء اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪-‬إ‪Ø‬ﺸﺎء و ”ﻌﺰ‪5‬ﺰ و ا‪ÇÈ‬ﻔﺎظ ﻋ‪ IJ‬اﳌ‪•d‬ة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪-‬إرﺳﺎء روح اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘ“ﺎر ‪ -.‬اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪”-‬ﺴﺎ‪#‬ﻢ ‪ -.‬ﺗ ﺤﻮ‪5‬ﻞ أﺛﺮ إدارة اﳌﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻮى ا‪ È‬ﺰ‪Ù‬ﻲ ﻧ ﺤﻮ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻜ‪-J‬؛‬
‫‪-‬ﻣﺮوﻧﺔ اﻟ<ﻴ“ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ‪ •Ú‬وﻓﻖ إﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔاﳌﻨﻈﻤﺔ و اﳌﺸﺎرﻛﺔ ‪ -.‬ﺗﻨﻔﻴﺬ إﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔاﻟﺘﻐﻴ‪*d‬؛‬
‫اﻟﺸ‪s‬ﻞ رﻗﻢ ‪.2‬ﻋﻼﻗﺔ اﻹدارة اﻹﺳ! اﺗﻴﺠﻴﺔوأداء اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﳌﻮارد‬
‫اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ‬

‫ﺟﻮدة‬
‫إﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪ ‬ﻣﺨﺮﺟﺎت‬ ‫اﻟﺴﻠﻊ و‬
‫ﻣﻤﺎرﺳﺎت‬ ‫إدارة‬
‫اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ا‪ È‬ﺪﻣﺎت‬
‫اﳌﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ‬ ‫اﳌﻮارد‬ ‫أداء‬
‫اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ‬ ‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪ ‬اﳌﻮﻇﻔ‪d‬ن‬
‫إﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻮارد‬ ‫‪ ‬اﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ‬ ‫‪ ‬اﻻﻟ‪•+‬ام‬

‫)‪Source:(Armstrong, 2008, p. 75‬‬

‫‪247‬‬
 ‫ﻔﻰ ر‬ ‫ر ﻫ ار ‪ ،‬ﺑ ﻣ‬ ‫رﺟ ﺧﺎﻟ ‪ ،‬ﻣ‬

‫ﺑﻨﺎء ﻋ‪ IJ‬اﻟﺸ“ﻞ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﺘ¦‪ ¥‬ﻟﻨﺎ أن اﻟﺘﺄﺛ‪ *d‬ﻣﺘﺒﺎدل ﺑ‪d‬ن اﻹﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔاﻟ“ﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫و—ﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔاﳌﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ‪ .‬وﻗﺪ أﺛﺒ’ﺖ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت وﻣ‪˜Þ‬ﺎ دراﺳﺔ ‪Robert Sibson‬ﻣﺪى‬
‫أ‪#‬ﻤﻴﺔ ارﺗﺒﺎط إﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔاﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ إﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔاﳌﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ ﻟﺘ ﺤﻘﻴﻖ اﳌ‪•d‬ة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮ¾ﺎت‬
‫اﻟ–• درﺳ<ﺎ واﻟﺬي ﺗﻢ ‪ -.‬ﻣﺠﺎﻻت ﻋﺪة ﻣ‪˜Þ‬ﺎ‪:‬‬
‫‪-‬ﺗ ﺤﺴ‪d‬ن اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ؛‬
‫‪-‬اﻟﺘ ﺤﻜﻢ ‪ -.‬ﺗ“ﻠﻔﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠ‪d‬ن؛‬
‫‪-‬ﺗ ﺤﺴ‪d‬ن اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ؛‬
‫‪-‬اﻹﺑﺪاع‪.‬‬
‫و‪ -.‬دراﺳﺔ ﻣﺎرك ‪#‬ﻴﻮزﻟﺪ)‪ (Mark huselid‬وﺟﺪ أن إﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ ﻟﻌﺒﺖ دورا أﺳﺎﺳﻴﺎ ‪-.‬‬
‫ﺗ ﺤﺴ‪d‬ن أداء اﻟﺸﺮ¾ﺎت اﻟ–• درﺳ<ﺎ ﻣﻦ ﻋﺪة وﺟﻮﻩ ﻣﺜﻞ)ا ‪Ç‬ﻤﺪي‪:(2014 ،‬‬
‫‪-‬ﺗ ﺤﺴ‪d‬ن ‪ -.‬ﻧﻮﻋﻴﺔ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠ‪d‬ن؛‬
‫‪-‬ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺗ“ﻠﻔﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠ‪d‬ن؛‬
‫‪-‬ارﺗﻔﺎع ‪Ø‬ﺴﺒﺔ )ﻣﻌﺪل( رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻼء؛‬
‫‪-‬ارﺗﻔﺎع ﻣﻌﺪل اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪.2.2‬ﻋﻼﻗﺔ اﻹدارة اﻹﺳ! اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ&ﺸﺮ‪#‬ﺔ و اﻷ~ﺪاف اﻹﺳ! اﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫واﺣﺪة ﻣﻦ اﻻﺳﺘ]ﺘﺎﺟﺎت اﳌ<ﻤﺔ ﻟﻠﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت أن اﻷ‪#‬ﺪاف اﻹﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺼﺎغ ‪-.‬‬
‫ﺿﻮء اﳌ<ﺎرات واﳌﻌﺎرف اﳌﺘﺎﺣﺔ وذﻟﻚ ﺗ ﺤﺎﺷﻴﺎ ﻟﻠﻔﺸﻞ أﺛﻨﺎء ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ وﻣﺎ ﻳ‪*+‬ﺗﺐ ﻋﻠ‪˜á‬ﺎ ﻣﻦ أﺛﺎر‬
‫وﺗ“ﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﻣﻦ ‪#‬ﻨﺎ ﻳﺠﺐ أن ” ‪ -‬اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺑﺎﻟﺪور اﳌ<ﻢ اﻟﺬي ﺗﻠﻌﺒﮫ إدارة اﳌﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ أﺛﻨﺎء ﻣﺮﺣﻠﺔ‬
‫اﻹﻋﺪادواﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻻﺳ‪*+‬اﺗﻴ‪) -Á‬اﺳﻤﺎﻋﻴﻞ ﻋﺒﺪﷲ‪(2006 ،‬‬
‫ا†‪n‬ﺪول رﻗﻢ ‪ .2‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑ‪‰‬ن اﻻﺳ! اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ واﺳ! اﺗﻴﺠﻴﺔاﳌﻮارد اﻟ&ﺸﺮ‪#‬ﺔ‬
‫إﺳ! اﺗﻴﺠﻴﺔاﳌﻮارد اﻟ&ﺸﺮ‪#‬ﺔ‬ ‫اﻻﺳ! اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪ -‬إﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ å‬ﻮﻣﻴﺔ ‪ -.‬اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴ‪d‬ن‪.‬‬ ‫‪-‬إﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔاﻟﻨﻤﻮ‬
‫”ﻌﻤﻞ اﻹدارة ﻋ‪ IJ‬ﺗﻨﻤﻴﺔ روح اﻻﺑﺘ“ﺎر ‪ -‬أﺟﻮر وﻣﺮﺗﺒﺎت ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ وﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺣﺴﺐ اﳌ<ﺎرات واﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬
‫‪ -‬وﺿﻊ ﺑﺮاﻣﺞ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟ ‪Ç‬ﻮاﻓﺰ واﳌ“ﺎﻓﺂت‪.‬‬ ‫واﻹﺑﺪاﻋﺒﺘﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎت‪/‬ﺧﺪﻣﺎت‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻮﺳﻊ ‪ -.‬اﻟﺘﺪر‪5‬ﺐ‪.‬‬ ‫ﺟﺪﻳﺪة ﺗ ﺤﻘﻖ ﻣﺰاﻳﺎ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺧﻠﻖ وﻇﺎﺋﻒ ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻ‪#‬ﺘﻤﺎم ﺑﻔﺮق اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء واﻻ‪#‬ﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻃﻮ‪5‬ﻠﺔ اﻷﺟﻞ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪248‬‬
 ‫ﺔ‬ ‫ﻣ راء اﻟ ارد اﻟ‬ ‫واﻗﻊ إﺳ‪ %‬اﺗ‪#&#‬ﺔ اﻟ‪ "#$ %‬ﻣ وﺟﻬﺔ ﻧ‬

‫إﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔﺗﺮك اﻟﻌﻤﻞ اﻻﺧﺘﻴﺎري‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬إﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔﺗﺨﻔﻴﺾ ‪ æ‬ﻢ‬

‫وﻗﻒ اﻟﺘﻌﻴ‪e‬ﻨﺎت أو ﺗﺠﻤﻴﺪ‪#‬ﺎ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺔ أو إﻋﺎدةاﻟ<ﻴ“ﻠﺔ أو‬
‫إﻋﺎدةﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘ“ﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﻨﻘﺎﺑﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ز‪5‬ﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮ‪ -ç‬ﻟﺒﻌﺾ اﻷ‪Ø‬ﺸﻄﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺗﺠﺎﻩ ﻻﺳﺘﺨﺪام ﻋﻤﺎﻟﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ اﻷﺟﻮر‪.‬‬
‫‪-‬ﺗﻄﻮ‪5‬ﺮ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫إدارة ا‪ È‬ﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪ -‬ﺗ ﺤﺴ‪d‬ن ﺗﺪﻓﻖ اﻟﻌﻤﻞ و اﻷ‪Ø‬ﺸﻄﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗ ﺤﺴ‪d‬ن ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺟﺬب اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ذات اﻟﻜﻔﺎءة‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻻﻧﺘﻤﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴ‪.•Ú‬‬
‫‪ -‬إﻳﺠﺎداﻟﺪاﻓﻊ ﻟﺘ ﺤﺴ‪d‬ن اﻟﺼﻮرة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ‪):‬ﺗﺒﺮﻭﺭﺕ‪(2006 ،‬‬
‫‪ .3.1‬اﻟﻘﺪرات اﳌﻄﻠﻮ‪Œ‬ﺔ ﻟﺘﻔﻌﻴﻞ اﻟﺪوراﻻﺳ! اﺗﻴ‹‪ l‬ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟ&ﺸﺮ‪#‬ﺔ)ﻣﺎ‪Ø‬ﻊ‪:(2015 ،‬‬
‫‪1.3.1‬ﻓ‪.‬ﻢ ﻣﺠﺎل اﻟ‪b‬ﺸﺎط‪:‬‬
‫‪-‬اﻟﻔ<ﻢ اﻟﻜ‪ -J‬ﺎل ‪Ø‬ﺸﺎط اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪-‬ﺗﻮﻓ‪ *d‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت دﻗﻴﻘﺔ ﺗﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻮاﺳﻌﺔ ﺑﻤﺠﺎل اﻟ]ﺸﺎط و”ﺴﺎﻋﺪ ‪ -.‬اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ‬
‫ﻟﺪﻋﻢ ا‪ È‬ﻄﺔ اﻹﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪-‬ﻣﺪﻳﺮ اﳌﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ ﻳﺠﺐ أﻧﻴ“ﻮن ﻗﺎدرا ﻋ‪ IJ‬ﺣﺴﺎب اﻟﺘ“ﻠﻔﺔ واﻟﻌﺎﺋﺪ ﻟ“ﻞ ﺑﺪﻳﻞ)ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﺘ“ﺎﻟﻴﻒ‪،‬‬
‫اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻣﺜﻞ(‪.‬‬
‫‪2.3.1‬اﻟﻘﺪرة ﻋ‘• اﻣﺘﻼك اﳌﻌﺮﻓﺔ اﳌ‪.‬ﻨﻴﺔ واﻟﻔﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫‪-‬اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻤﻌﺎرف ‪ -.‬ﻣﺠﺎل إدارةاﳌﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ؛‬
‫‪-‬اﻻﻃﻼع اﻟﻮاﺳﻊ ﻋ‪ IJ‬أﺣﺪث اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﻟ‪*Ž‬اﻣﺞ اﻟ–• ”ﺸ“ﻞ ﻣﺼﺪرا ‪ È‬ﻠﻖ إﺿﺎﻓﺔﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪-‬اﻟﻘﺪرة ﻋ‪ IJ‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ‪#‬ﺎﺗﮫ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﻟ‪*Ž‬اﻣﺞ واﺳﺘﺨﺪام ﻣﺎ ﻳﻨﻔﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ 3.3.1‬اﻟﻘﺪرة ﻋ‘• إدارةﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻐﻴ‪: ‰‬‬
‫‪-‬اﻟﻘﺪرة ﻋ‪ ²” IJ‬ﻴﺺ اﳌﺸﻜﻼت وﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻐﻴ‪ *d‬وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ؛‬
‫‪-‬اﻟﻘﺪرة ﻋ‪ IJ‬إدارةاﻟﺘﻐﻴ‪ *d‬وا‪ÇÈ‬ﺪ ﻣﻦ ﻣﺸﺎ¾ﻞ ﻣﻘﺎوﻣﺘﮫ؛‬
‫‪-‬اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﻋﺪم وﺿﻮح اﻷدوار واﳌ<ﺎم ﺑ‪d‬ن اﻷﻓﺮاد ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ا‪ È‬ﻄﻂ واﻟ‪*Ž‬اﻣﺞ ا‪ È‬ﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴ‪.*d‬‬
‫‪4.3.1‬اﻟﻘﺪرة اﻟﺘ‪s‬ﺎﻣﻠﻴﺔ‬

‫‪249‬‬
 ‫ﻔﻰ ر‬ ‫ر ﻫ ار ‪ ،‬ﺑ ﻣ‬ ‫رﺟ ﺧﺎﻟ ‪ ،‬ﻣ‬

‫‪-‬أن ﻳﺘﻮاﻓﺮ ﻣﺴﺆول اﳌﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ ﻋ‪ IJ‬ﻧﻈﺮة ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻋ‪ IJ‬اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أ‪#‬ﻤﻴﺔ اﻟﺘﺨﺼﺺ‪ ،‬ﺑﻤﻌ‪êë‬‬
‫أ‪#‬ﻤﻴﺔ اﻟﺘﻌﺮف ﻋ‪ IJ‬ﻛﻴﻔﻴﺔ إﺣﺪاﺛﺎﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑ‪d‬ن اﻷ‪Ø‬ﺸﻄﺔ ا ﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ و اﻻﻃﻼع ﻋ‪IJ‬‬
‫ﺗﺄﺛ‪*d‬ا«˜ﺎ اﳌﺘﺪاﺧﻠﺔ ﻟﺘ ﺤﻘﻴﻖ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ)‪(Brotton, 2007‬؛‬
‫‪-‬ﻳﺠﺐ أن ﻳﻤﺘﻠﻚ ﻣﺴﺆول اﳌﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ اﻟﻘﺪرة ﻋ‪ IJ‬إﺣﺪاﺛﺎﻟﺘ“ﺎﻣﻞ ﺑ‪d‬ن ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻘﺪرات اﻟﺜﻼث؛‬
‫‪-‬ﻳﺠﺐ أﻧﻴ“ﻮن ﳌﺪﻳﺮ اﳌﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ دور ﻣﻠﻤﻮس ‪ -.‬إﻋﺪاد اﻹﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺸ‪s‬ﻞ رﻗﻢ ‪ .3‬اﻟﺪورا†•ﺪﻳﺚ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ&ﺸﺮ‪#‬ﺔ‬
‫ﺳﺎﺑﻘﺎ‬ ‫ﺣﺎﻟﻴﺎ‬

‫اﻟﺪور اﻻﺳ‪*+‬اﺗﻴ‪-Á‬‬ ‫‪50%‬‬

‫‪10%‬‬

‫‪40 %‬‬
‫‪30 %‬‬ ‫اﻟﺪور اﻻﺳ’ﺸﺎري‬

‫‪60%‬‬ ‫اﻟﺪور اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي‬ ‫‪10%‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ‪):‬ﻳﺮﻗﻲ‪(2007 ،‬‬
‫‪Ø‬ﺴﺘ]ﺘﺞ ﻣﻦ اﻟﺸ“ﻞ أﻋﻼﻩ أن ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ أ‪#‬ﻤﻴﺔ إﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ -.‬اﳌﺆﺳﺴﺔ أﻛ‪ *î‬ﻣﻤﺎ ¾ﺎﻧﺖ‬
‫ﻋﻠﻴﮫ ‪ -.‬اﻟﺴﺎﺑﻖ ﺣﻴﺚ ¾ﺎﻧﺖ ﻓﻘﻂ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ أدوار ﺗﻨﻔﻴﺬي‪.‬‬
‫‪.4.1‬اﺳ! اﺗﻴﺠﻴﺎت إدارةاﳌﻮارد اﻟ&ﺸﺮ‪#‬ﺔ‪:‬‬
‫ﺑﻨﺎءا ﻋ‪ IJ‬ا‪ È‬ﺪول أﻋﻼﻩ ﻳﻤﻜﻦ ﺗ ﺤﺪﻳﺪ اﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺎت إدارة اﳌﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ ‪ -.‬اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻵﺗﻴﺔ)ﺳﻌﺪ‪(2014 ،‬‬
‫‪ 1.4.1‬إﺳ! اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪:‬ﻗﺒﻞ اﻟﺘﻄﺮق ﳌﻔ<ﻮم اﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ وﺟﺐ اﻟﺘﻄﺮق ﳌﻔ<ﻮم‬
‫اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ‪ -.‬اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻻ و‪#‬ﻮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ–• ﻣﻦ ﺧﻼﻟ<ﺎ ﻳﺘﻢ اﺳﺘﻘﻄﺎب واﻧﺘﻘﺎء اﳌ‪dÇï*+‬ن ﳌﻨﺼﺐ‬
‫ﻣ ﺤﺘﻤﻞ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ )ﻟﻮح و دواح‪ -. (2019 ،‬ﺣ‪d‬ن ﺗﺘﻀﻤﻦ اﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ وﺿﻊ ا‪ È‬ﻄﻂ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات وﺣﺴﻦ اﺧﺘﻴﺎر‪#‬ﻢ و ﻋ‪ IJ‬اﳌﺪى اﻟﻄﻮ‪5‬ﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ «˜ﺪف إﻟﯩﻮﺿﻊ‬
‫اﻟ‪ ²‬ﺺ اﳌﻨﺎﺳﺐ ‪ -.‬اﳌ“ﺎن اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ .‬ﻛﻤﺎ ”ﻌﺘ‪ *Ž‬أ‪#‬ﻤﻴﺔ إﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔاﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ‪ -.‬ﺗ ﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑ‪d‬ن‬
‫أ‪#‬ﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔوا‪ È‬ﻄﻂ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻮﻇﻴﻒ‪.‬‬
‫و‪5‬ﻤﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﺠﺰ‪˜ð‬ﺎ إ¡‪:I‬‬
‫‪-‬إﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ اﻟ–• ﺗ ﺤﺘﺎﺟ<ﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ؛‬
‫‪250‬‬
 ‫ﺔ‬ ‫ﻣ راء اﻟ ارد اﻟ‬ ‫واﻗﻊ إﺳ‪ %‬اﺗ‪#&#‬ﺔ اﻟ‪ "#$ %‬ﻣ وﺟﻬﺔ ﻧ‬

‫‪-‬إﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب واﻻﺧﺘﻴﺎر‪.‬‬

‫‪ 2.4.1‬إﺳ! اﺗﻴﺠﻴﺔاﻟﺘﺪر‪#‬ﺐ‪ -Ÿ :‬اﻹﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔاﻟ–• ﻣﻦ ﺧﻼﻟ<ﺎ ﺗ ﺤﻘﻖ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺎ ﻳ‪:-J‬‬
‫‪-‬ﺗ ﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑ‪d‬ن أ‪#‬ﺪاﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺔ وﺧﻄﺔ اﻟﺘﺪر‪5‬ﺐ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ؛‬
‫‪-‬ﺗﻮﻓ‪ *d‬اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘ ﺤﻘﻴﻖ اﻷ‪#‬ﺪاف اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪-‬ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻣﺨﺰون اﳌ<ﺎرات ﻋ‪ IJ‬اﳌﺪى اﻟﻄﻮ‪5‬ﻞ؛‬
‫‪-‬اﻟﺘ ﺤﺴ‪d‬ن اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﺪر‪75‬ﻴﺔ ﻋ‪ IJ‬اﳌﺪى اﻟﻄﻮ‪5‬ﻞ؛‬
‫‪-‬ﺗﻮﻓ‪ *d‬وﺗ ﺤﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ا‪ È‬ﻄﺔ اﻟﺘﺪر‪75‬ﻴﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ؛‬
‫‪-‬اﻟﻮﺻﻮل إﻟﯩﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺘﻌﻠﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ 3.4.1‬إﺳ! اﺗﻴﺠﻴﺔاﻟﺘﻌﻮ‪#‬ﻀﺎت‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼﻟ<ﺎ ”ﺴ ‪ I‬اﳌﺆﺳﺴﺔ إﻟﯩﺎ‪ÇÈ‬ﻔﺎظ ﻋ‪ IJ‬اﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إ¡‪I‬‬
‫ﺗ ﺤﻔ‪ •d‬اﻷﻓﺮاد ﻋ‪ IJ‬ﺗ ﺤﻘﻴﻖ أ‪#‬ﺪاﻓ<ﻢ وﻣﻦ ﺛﻢ أ‪#‬ﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛ“ﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ «˜ﺪف إﻟﯩﺘﻄﻮ‪À‬ﺮ ﻧﻈﺎم اﻷﺟﻮر‬
‫واﳌ“ﺎﻓﺂت ﺑﻤﺎ ﻳ’ﻨﺎﺳﺐ وأ‪#‬ﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ إﺿﺎﻓﺔ إ¡‪ I‬ا ‪Ç‬ﻴﻂ اﻟﺘﻨﺎﻓ‪ •òó‬و ﻛﺬاأﻳﻀﺎا ‪Ç‬ﻴﻂ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدي)ﺷﺒ‪(2009 ،-J‬‬
‫‪ 4.4.1‬إﺳ! اﺗﻴﺠﻴﺔﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪” :‬ﻌﺘ‪ *Ž‬ﻣﻦ أ‪#‬ﻢ اﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ ﳌﺎ ﻟ<ﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻤﺎ ﺳﺒﻖ‪،‬‬
‫إذ«˜ﺪف إﻟﯩﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻔﻌﺎل ﻷداء اﻟﻌﺎﻣﻠ‪d‬ن واﺳﺘﺨﺪام ﻣﺨﺮﺟﺎت اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪¾ -.‬ﻞ ﻣﻦ اﻻﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺎت‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ‪:‬‬
‫‪.1.2‬ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﻌﻴﻨﺔ اﳌﺴ™˜ﺪﻓﺔ ‪ -.‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ‪ -.‬ﻗﻄﺎع اﻟﻨﻔﻂ وﻓﻖ ا‪ È‬ﺪول اﻟﺘﺎ¡‪:-‬‬
‫ا†‪n‬ﺪول رﻗﻢ ‪.3‬ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﻋﺪد‬ ‫ﺗﺎر‪#‬ﺦ‬ ‫ﻧﻮع اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﻧﻮع اﻟ‪b‬ﺸﺎط‬ ‫اﺳﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﺎل‬ ‫اﻟﺘﺄﺳ•ﺲ‬
‫‪7 567‬‬ ‫‪1983‬‬ ‫اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ذات ﻃﺎ‪º‬ﻊ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎت ا‪ÇÈ‬ﻔﺮﻻﺳﺘﻜﺸﺎف‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‬
‫ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺗﺎ‪º‬ﻌﺔ ﻤﻊ‬ ‫واﺳﺘﻐﻼﳌ“ﺎﻣﻨﺎﻟﻨﻔﻂ واﻟﻐﺎزواﳌﺴﻄ ﺤﺎت‪،‬‬ ‫ﻟﻠﺘﻨﻘﻴﺐ‬
‫ﺳﻮﻧﺎﻃﺮاك‪.‬‬ ‫ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﺼﻴﺎﻧﺔاﻵﺑﺎر‬ ‫‪ENAFOR‬‬
‫اﳌﻨﺘﺠﺔﻟﻠﻨﻔﻄﻮاﻟﻐﺎز)‪(Work-Over‬‬
‫‪7403‬‬ ‫‪1981‬‬ ‫اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ذات ﻃﺎ‪º‬ﻊ‬ ‫اﻟﺘﻨﻘﻴﺐ و ا‪ÇÈ‬ﻔﺮ‪ ،‬ﺻﻴﺎﻧﺔاﻵﺑﺎر‪(Work-‬‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‬
‫ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺗﺎ‪º‬ﻌﺔ ﻤﻊ‬ ‫‪ ،Over).‬اﻟﻨﻘﻞ‪ ،‬ﻓﻨﺪﻗﺔ‪،‬‬ ‫ﻷﺷﻐﺎل اﻵﺑﺎر‬
‫ﺳﻮﻧﺎﻃﺮاك‪.‬‬ ‫‪ENTP‬‬
‫‪2 904‬‬ ‫‪1981‬‬ ‫اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ذات ﻃﺎ‪º‬ﻊ‬ ‫ﻓ ﺤﺺ وﺻﻴﺎﻧﺔ آﺑﺎر اﻟﺒ‪*+‬ول و اﻟﻐﺎز‪،‬‬ ‫ﻣﺠﻤﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺗﺎ‪º‬ﻌﺔ ﻤﻊ‬ ‫ﺻﻴﺎﻧﺔ أﺣﻮاض ﺗﺨﺰ‪5‬ﻦ ا ‪Ç‬ﺮوﻗﺎت‪،‬‬ ‫اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ‪ È‬ﺪﻣﺎت‬
‫ﺳﻮﻧﺎﻃﺮاك‪.‬‬ ‫اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ اﻟﻘﻴﺎﺳﺎت و ﻏ‪#*d‬ﺎ ﻣﻦ‬ ‫اﻵﺑﺎر‬
‫ا‪ È‬ﺪﻣﺎت‪.‬‬ ‫‪ENSP groupe‬‬
‫‪251‬‬
 ‫ﻔﻰ ر‬ ‫ر ﻫ ار ‪ ،‬ﺑ ﻣ‬ ‫رﺟ ﺧﺎﻟ ‪ ،‬ﻣ‬

‫‪6 307‬‬ ‫‪1966‬‬ ‫اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ذات ﻃﺎ‪º‬ﻊ‬ ‫اﻧﺠﺎز اﻟﺪراﺳﺎت ا‪ È‬ﻴﻮﻓ‪•d‬ﻳﺎﺋﻴﺔ ﻟﻄﺒﻘﺎت‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‬
‫ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺗﺎ‪º‬ﻌﺔ ﻤﻊ‬ ‫اﻷرض ذات اﻟﺒﻌﺪﻳﻦ‪ ،‬واﻟﻄﺒﻘﺎت‬ ‫ﻟ ﻴﻮﻓ‪•d‬ﻳﺎء‬
‫ﺳﻮﻧﺎﻃﺮاك‪.‬‬ ‫اﻷرﺿﻴﺔ ذات اﻟﺜﻼﺛﺔ أ‪º‬ﻌﺎد‪.‬‬ ‫‪ENAGEO‬‬
‫‪2314‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ‬ ‫‪ -Ÿ‬ﺷﺮﻛﺔ اﻟﺘﻮﺻﻴﺔ ﺑﺎﻷﺳ<ﻢ‬ ‫ﻣﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻋﺎﻣﻞ‬ ‫ﺷﺮاﻛﺔ ﺑﻴ]ﺴﻮﻧﺎﻃﺮاك‬ ‫أﻣﺮ‪5‬ﻜﻴﺔﻣﺘﻌﺪدة ا‪] È‬ﺴﻴﺎت ﻟ<ﺎ ﻋﺪة‬ ‫‪HESS‬‬
‫واﳌﺆﺳﺴﺔ اﻷﻣﺮ‪5‬ﻜﻴﺔ‬ ‫ﻣﺠﺎﻻت ‪Ø‬ﺸﺎﻃﺎت ﻋ‪ *Ž‬اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ ،‬وﻟﻘﺪ ﺗﻢ‬
‫‪HESS‬‬ ‫إ‪Ø‬ﺸﺎء اﻟﺸﺮاﻛﺔ ﺑ‪d‬ن ﺷﺮﻛﺔ ‪HESS‬وﺷﺮﻛﺔ‬
‫ﺳﻮﻧﺎﻃﺮاك ﺳﻨﺔ ‪.2000‬ﻣﻦ ‪Ø‬ﺸﺎﻃﺎ«˜ﺎ‪:‬‬
‫‪-1‬ﺣﻔﺮ اﻵﺑﺎرواﻹ‪Ø‬ﺸﺎء ﻣ ﺤﻄﺔ ﺗﺼﻔﻴﺔ‬
‫اﻟﺰ‪5‬ﻮت وﻗﺎﻋﺪة ﺣﻴﺎة؛‬
‫‪-2‬اﻻﺳﺘﻐﻼل‪ :‬ﻣﻘﺴﻢ إﻟﯩ]ﺴﺒﺔ‬
‫‪%51‬ﺳﻮﻧﺎﻃﺮاك ﻣﻘﺎﺑﻞ‬
‫‪% 49‬ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ ،HESS‬اﳌﺪة ا ‪Ç‬ﺪدة‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺮوع إﻟﯩﻐﺎﻳﺔ ‪.2028‬‬
‫‪75000‬‬ ‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺧﺎﺻﺔ أﺟﻨ‪7‬ﻴﺔ‬ ‫‪ -Ÿ‬ﺷﺮﻛﺔ ﻋﺎﳌﻴﺔ ‪ -.‬ﻣﺠﺎل اﻟﻄﺎﻗﺔ‬ ‫ﻣﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻋﺎﻣﻞ‬ ‫‪1919‬‬ ‫)أﻣﺮ‪5‬ﻜﻴﺔ(‬ ‫و”ﻌﻤﻞ ‪ 120 -.‬دوﻟﺔ ﺣﻮل اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ ،‬ﻳﻘﻊ‬ ‫‪HALLIBURTON‬‬
‫‪1000‬‬ ‫اﳌﻘﺮ اﻟﺮﺋ‪ •òóe‬ﻟ<ﺎ ‪ -.‬ﻗﺴﻤ‪d‬ن‪ :‬اﻟﻘﺴﻢ‬
‫ﻋﺎﻣﻞ ‪-.‬‬ ‫اﻟﻐﺮ‪ù‬ﻲ ‪#‬ﻴﻮﺳ‪+‬ن‪ ،‬ﺗﻜﺴﺎس ‪ -‬اﻟ–• ‪-Ÿ‬‬
‫ا‪ È‬ﺰاﺋﺮ‬ ‫ﻋﺎﺻﻤﺔ اﻟﺒ‪*+‬ول ‪ -.‬اﻟﻮﻻﻳﺎت اﳌﺘ ﺤﺪة‬
‫اﻷﻣﺮ‪5‬ﻜﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺸﺮ‪ -ú‬د‪ù‬ﻲ ‪-.‬‬
‫دوﻟﺔ اﻹﻣﺎرات اﻟﻌﺮ‪À‬ﻴﺔ اﳌﺘ ﺤﺪة‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ‪ :‬ﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺛﺎﺋﻖ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪.2.2‬أداة اﻟﺪراﺳﺔ‪ :‬ﻗﺪ اﻋﺘﻤﺪﻧﺎ ‪ lm‬دراﺳ‪Ÿ‬ﻨﺎ ﻋ‘• ﻣﺎﻳ‘‪:l‬‬
‫اﻋﺘﻤﺪﻧﺎ ‪ -.‬دراﺳ’ﻨﺎ ﻋ‪ IJ‬أداةاﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ‪º‬ﺸ“ﻞ أﺳﺎﺳﻴﻔﻲ ﺟﻤﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻴﺚ أﻧﻨﺎوﺿﻌﻨﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻹﺟﺮاء‬
‫اﳌﻘﺎﺑﻼت ﻣﻊ ﻣﺪراء و—ﻃﺎراﺗﺈدارة اﳌﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ)‪ ،(28‬و¾ﺎن ‪#‬ﺪف اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻳﺘﻤ ﺤﻮر ﺣﻮل‬
‫إﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔاﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪ ،‬ﺧﻄﻮات اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ وأﻳﻀﺎ ﻣﻌﻮﻗﺎت ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ إﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔاﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪.‬‬
‫‪.3.2‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬

‫‪252‬‬
 ‫ﺔ‬ ‫ﻣ راء اﻟ ارد اﻟ‬ ‫واﻗﻊ إﺳ‪ %‬اﺗ‪#&#‬ﺔ اﻟ‪ "#$ %‬ﻣ وﺟﻬﺔ ﻧ‬

‫ا†‪n‬ﺪول رﻗﻢ ‪ .4‬إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﻮل إﺳ! اﺗﻴﺠﻴﺔاﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‬

‫‪ENAGEO‬‬
‫‪N=05‬‬ ‫‪ENTP N=06‬‬ ‫‪ENSP N=05‬‬ ‫‪ENAFOR N=06‬‬
‫ﻣﻮﺍﻓﻖ‬ ‫ﻣﻮﺍﻓﻖ‬ ‫ﻣﻮﺍﻓﻖ‬ ‫ﻣﻮﺍﻓﻖ‬
‫ﻏﻴﺮ‬ ‫ﻏﻴﺮ‬ ‫ﻏﻴﺮ‬ ‫ﻏﻴﺮ‬
‫ﺑﺪﺭﺟﺔ‬ ‫ﻣﻮﺍﻓﻖ‬ ‫ﺑﺪﺭﺟﺔ‬ ‫ﻣﻮﺍﻓﻖ‬ ‫ﺑﺪﺭﺟﺔ‬ ‫ﻣﻮﺍﻓﻖ‬ ‫ﺑﺪﺭﺟﺔ‬ ‫ﻣﻮﺍﻓﻖ‬
‫ﻣﻮﺍﻓﻖ‬ ‫ﻣﻮﺍﻓﻖ‬ ‫ﻣﻮﺍﻓﻖ‬ ‫ﻣﻮﺍﻓﻖ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬

‫‪05‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫‪-1‬اﻟﻄﺮق اﻟ‪ 6¢‬ﺗ‪Ÿ‬ﺒﻌ‪.‬ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ‪lm‬‬
‫اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻓﻌﺎﻟﺔ ‪ lm‬ﺟﺬب‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﻜﻔﺎءات‬
‫‪-‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫‪-2‬ﺗ‪Ÿ‬ﺒﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻃﺮق ﻓﻌﺎﻟﺔ ‪lm‬‬
‫اﻻﺧﺘﻴﺎرﻣﻦ ﺧﻼل اﺧﺘﻴﺎراﻷﻓﺮاد‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺒ‪‰‬ن ) ﻣﺜﻼ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋ‘•‬
‫ﺑﻄﺎﻗﺔ اﳌﻨﺼﺐ‪ ،‬اﺧﺘﺒﺎرات‬
‫‪16.7‬‬ ‫‪100‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪% 83.3%‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪66.7%‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪33.3%‬‬ ‫ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ(‬
‫‪05‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫‪~-3‬ﻨﺎك ﺗﻮ اﻓﻖ ﺑ‪‰‬ن ﺧﻄﻂ‬
‫اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ و أ~ﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ) اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت و‬
‫اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ وﻓﻖ أ~ﺪاف‬
‫‪100‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪100‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪66.7%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪66.7%‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪33.3%‬‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺔ(‬
‫‪05‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫‪-4‬ﺗﻘﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺳﻴﺎﺳﺎت‬
‫اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﺴﻴ¬«ﺎ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ) ﻃﺮق اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب و‬
‫‪100‬‬ ‫‪83.‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪100 66.‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪3%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪7%‬‬ ‫‪33.3%‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻻﺧﺘﻴﺎر‪ ،‬اﻟﺘ‪s‬ﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ(‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ‪ :‬ﺇﻋﺪﺍﺩﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﺑﻨﺎءﺍ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‬
‫ﺑﺎﻟ‪b‬ﺴﺒﺔ ﳌﺆﺳﺴﺔ ‪¾ :ENAFOR‬ﺎﻧﺖ اﻷﺟﻮ‪À‬ﺔ ﻏ‪ *d‬ﻣﻮاﻓﻖ ﺑ]ﺴﺒﺔ‪%100‬ﻋﻠﯩﺄن اﻟﻄﺮق اﻟ–• ﺗ’ﺒﻌ<ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪ -.‬اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻏ‪ *d‬ﻓﻌﺎﻟﺔ و ﻻ ”ﺴﺎﻋﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ -.‬ﺟﺬب اﻟﻜﻔﺎءات‪ -. ،‬ﺣ‪d‬ن اﻧﻘﺴﻢ اﳌﺴﺘﺠﻮ‪À‬ﻮن ﺑ‪d‬ن‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ ‪º‬ﺸ“ﻞ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺑ]ﺴﺒﺔ ‪% 66.7‬و ﻣﻮاﻓﻖ ﺑ]ﺴﺒﺔ ‪33.3%‬ﺣﻮل أن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗ’ﺒﻊ ﻃﺮق ﻓﻌﺎﻟﺔ ‪-.‬‬
‫اﻻﺧﺘﻴﺎر و‪Ø‬ﻌﺘﻘﺪ أن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﺗﺰال ‪º‬ﻌﻴﺪة ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺎ ﻋﻦ اﻟﻄﺮق اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ‪ -.‬اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻟﻌﺪة أﺳﺒﺎب ﻧﺬﻛﺮ‪#‬ﺎ‬
‫ﻻﺣﻘﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻻﺣﻈﻨﺎ ﻧﻔﺲ اﻟ]ﺴﺐ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﺪى ﺗﻮاﻓﻖ ﺧﻄﻂ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻣﻊ أ‪#‬ﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬أﻣﺎ‬
‫ﺑﺎﻟ]ﺴﺒﺔ ﳌﺪى ﻗﻴﺎم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻓﻘﺪ أﺟﺎب ‪%66.7‬ﻋﻠﯩﺄﻧﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ‪ -.‬ﺣ‪d‬ن ﻗﺎل ‪%33.3‬ﻋﻠﯩﺄﻧﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻜﻦ ﻃﺮ‪5‬ﻘﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻏ‪ *d‬ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟ‪b‬ﺴﺒﺔ ﳌﺆﺳﺴﺔ‪¾ : ENSP‬ﺎﻧﺖ اﻷﺟﻮ‪À‬ﺔ ﻏ‪ *d‬ﻣﻮاﻓﻖ ﺑ]ﺴﺒﺔ‪%100‬ﻋ‪ IJ‬أن اﻟﻄﺮق اﻟ–• ﺗ’ﺒﻌ<ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪ -.‬اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻏ‪ *d‬ﻓﻌﺎﻟﺔ و ﻻ ”ﺴﺎﻋﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ -.‬ﺟﺬب اﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟ]ﺴﺒﺔ ﳌﺪى إﺗﺒﺎع اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪253‬‬
 ‫ﻔﻰ ر‬ ‫ر ﻫ ار ‪ ،‬ﺑ ﻣ‬ ‫رﺟ ﺧﺎﻟ ‪ ،‬ﻣ‬

‫ﻃﺮق ﻋﺎﻟﺔ ‪ -.‬اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻓﻘﺪ اﺗﻔﻖ اﳌﺴﺘﺠﻮ‪À‬ﻮن ﺑ]ﺴﺒﺔ ‪% 100‬ﻋ‪ IJ‬ﻣﺪى ﻓﻌﺎﻟﻴ™˜ﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ اﺗﻔﻘﻮا أﻳﻀﺎ‬
‫ﺑ]ﺴﺒﺔ‪%100‬ﻋ‪ IJ‬ﺗﻮاﻓﻖ ﺧﻄﻂ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻣﻊ أ‪#‬ﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻊ أﻧﮫ ﻟﺪﻳﻨﺎ ﺗ ﺤﻔﻆ ﺣﻮل ‪#‬ﺬﻩ اﻹﺟﺎﺑﺔ‪،‬‬
‫وﻧﻔﺲ ا‪ÇÈ‬ﻞ ﺑﺎﻟ]ﺴﺒﺔ ﻟﻠﺴﺆال اﻷﺧ‪ *d‬اﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﺪى ﻗﻴﺎم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﺣﻴﺚ اﺗﻔﻘﻮا‬
‫ﻋ‪ IJ‬أﻧﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ و ‪ -Ÿ‬ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟ‪b‬ﺴﺒﺔ ﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ :ENTP‬ﻣﺜﻞ ﺳﺎﺑﻘ‪˜á‬ﺎ¾ﺎﻧﺖ اﻷﺟﻮ‪À‬ﺔ ﻏ‪ *d‬ﻣﻮاﻓﻖ ﺑ]ﺴﺒﺔ‪%100‬ﻋ‪ IJ‬أن اﻟﻄﺮق اﻟ–• ﺗ’ﺒﻌ<ﺎ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ -.‬اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻏ‪ *d‬ﻓﻌﺎﻟﺔ و ﻻ ”ﺴﺎﻋﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ -.‬ﺟﺬب اﻟﻜﻔﺎءات و‪#‬ﺬا ﻳﺮﺟﻊ ﻟﻨﻔﺲ اﻷﺳﺒﺎب‬
‫ﺳ]ﺸﺮﺣ<ﺎ ﻻﺣﻘﺎ‪ ،‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟ]ﺴﺒﺔ ﻟﻄﺮق اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻓﻘﺪ أﺟﺎب ‪%83.3‬ﺑﻤﻮاﻓﻖ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ أﻳﺄ‪˜Í‬ﺎ ﻟﺖ ﺗﺮﺗﻘﻲ‬
‫‪º‬ﻌﺪ ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﳌﻄﻠﻮ‪À‬ﺔ ‪ -.‬ﺣ‪d‬ن أﺟﺎب ‪% 16.7‬ﻋ‪ IJ‬أ‪˜Í‬ﺎ ﻏ‪ *d‬ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟ]ﺴﺒﺔ ﳌﺪى ﺗﻮاﻓﻖ ﺧﻄﻂ‬
‫اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ و أ‪#‬ﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﻘﺪ أﺟﺎب ‪%66.7‬ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ أﻣﺎ ‪%33.3‬ﻓﻘﺪ أﺟﺎﺑﻮا ﺑﻤﻮاﻓﻖ‪ ،‬ﻟﻜﻦ‬
‫‪ -.‬اﻟﺴﺆال اﻷﺧ‪ *d‬أﺟﺎب ‪º%83.3‬ﻐ‪ *d‬ﻣﻮاﻓﻖ ﻋ‪ IJ‬أن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟ‪b‬ﺴﺒﺔ ﳌﺆﺳﺴﺔ‪ : ENAGEO‬ﻻ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ أﺧﻮا«˜ﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻋﺪم ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻃﺮق اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ‪ -.‬ﺟﺬب‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻘﺪ أﺟﺎب‪º%100‬ﻌﺪم ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟ]ﺴﺒﺔ ﳌﺪى ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻃﺮق اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻓﻘﺪ أﺟﺎب‬
‫اﳌﺴﺘﺠﻮ‪À‬ﻮن ﻋ‪ IJ‬أ‪˜Í‬ﺎ ﻏ‪ *d‬ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺑﺎﻟﺸ“ﻞ اﳌﻄﻠﻮب ﺣﻴﺚ ¾ﺎﻧﺖ اﻟ]ﺴﺒﺔ ‪%100‬ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪،‬‬
‫ﻟﻜﻦ ‪ -.‬اﻟﺴﺆال اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺟﻤﻊ اﳌﺴﺘﺠﻮ‪À‬ﻮن ﺑ]ﺴﺒﺔ ‪%100‬ﻋ‪ IJ‬أن ﺧﻄﻂ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻻ ﺗﺘﻮاﻓﻖ وأ‪#‬ﺪاف‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن اﳌﺆﺳﺲ ﻻ ﺗﻘﻮم ‪º‬ﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ وﻓﻖ إﺟﺎﺑ™˜ﻢ ‪%100‬ﻏ‪ *d‬ﻣﻮاﻓﻖ‪.‬‬

‫‪254‬‬
 ‫ﺔ‬ ‫ﻣ راء اﻟ ارد اﻟ‬ ‫واﻗﻊ إﺳ‪ %‬اﺗ‪#&#‬ﺔ اﻟ‪ "#$ %‬ﻣ وﺟﻬﺔ ﻧ‬

‫ا†‪n‬ﺪول رﻗﻢ ‪ .5‬إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﻮل إﺳ! اﺗﻴﺠﻴﺔاﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺎت اﻷﺟﻨ&ﻴﺔ‬
‫‪HESS N=03‬‬ ‫‪HALIBURTTON N=03‬‬
‫ﻣﻮ اﻓﻖ‬ ‫ﻣﻮ اﻓﻖ‬
‫ﻏ‪‰‬‬ ‫ﻏ‪‰‬‬
‫ﻣﻮ اﻓﻖ ﺑﺪرﺟﺔ‬ ‫ﺑﺪرﺟﺔ‬ ‫ﻣﻮ اﻓﻖ‬
‫ﻣﻮ اﻓﻖ‬ ‫ﻣﻮ اﻓﻖ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬ ‫‪-1‬اﻟﻄﺮق اﻟ–• ﺗ’ﺒﻌ<ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ‪-.‬‬
‫اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻓﻌﺎﻟﺔ ‪ -.‬ﺟﺬب‬
‫‪-‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟ‪b‬ﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﻜﻔﺎءات‬
‫‪-‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪03‬‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬ ‫‪-2‬ﺗ’ﺒﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻃﺮق ﻓﻌﺎﻟﺔ ‪-.‬‬
‫اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻣﻦ ﺧﻼل اﺧﺘﻴﺎر اﻷﻓﺮاد‬

‫إﺳ! اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‬

‫اﳌﻨﺎﺳﺒ‪d‬ن )ﻣﺜﻼ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋ‪ IJ‬ﺑﻄﺎﻗﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫اﻟ‪b‬ﺴﺒﺔ‬ ‫اﳌﻨﺼﺐ‪ ،‬اﺧﺘﺒﺎرات ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ(‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪03‬‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬ ‫‪#-3‬ﻨﺎك ﺗﻮاﻓﻖ ﺑ‪d‬ن ﺧﻄﻂ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‬
‫و أ‪#‬ﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫اﻟ‪b‬ﺴﺒﺔ‬ ‫)اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت وﻓﻖ أ‪#‬ﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ(‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪03‬‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬ ‫‪-4‬ﺗﻘﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺳﻴﺎﺳﺎت‬
‫اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗ ﺤﺴﻴ‪˜Þ‬ﺎ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ) ﻃﺮق اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب و‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫اﻟ‪b‬ﺴﺒﺔ‬ ‫اﻻﺧﺘﻴﺎر(‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ‪ :‬ﺇﻋﺪﺍﺩﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﺑﻨﺎءﺍ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‬
‫ﺑﺎﻟ‪b‬ﺴﺒﺔ ﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ :HALIBURTTON‬ﻟﻘﺪ اﺗﻔﻖ اﳌﺴﺘﺠﻮ‪À‬ﻮن ﻋ‪ IJ‬أن ﻃﺮق اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب اﳌﺘﺒﻌﺔ ﻟﻢ ﺗﺮ‪Iú‬‬
‫‪º‬ﻌﺪ ﻟﻠﻤﻄﻠﻮب ﺣﻴﺚ ¾ﺎﻧﺖ اﻟ]ﺴﺒﺔ ‪%100‬ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺑﺎﻟ]ﺴﺒﺔ ﻟﻄﺮق اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻓﻘﺪ‬
‫اﺗﻔﻘﻮا ﺑ]ﺴﺒﺔ ‪%100‬ﻋ‪ IJ‬أ‪˜Í‬ﺎ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬وﻧﻔﺲ ا‪ÇÈ‬ﻞ ﺑﺎﻟ]ﺴﺒﺔ ﳌﺪى ﺗﻮاﻓﻖ ﺧﻄﻂ اﻟﺘﻮﻇﻴﻔﻮ أ‪#‬ﺪاف‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﺟﺎﺑﻮا ﺑ]ﺴﺒﺔ ‪%100‬ﻣﻮاﻓﻖ ﻋ‪ IJ‬أﻧﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟ‪b‬ﺴﺒﺔ ﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ :HESS‬ﺗﻈ<ﺮ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أﻋﻼﻩ أﻧﺎﳌﺴﺘﺠﻮ‪À‬ﻮن أﺟﺎﺑﻮاﺑ]ﺴﺒﺔ ‪%100‬ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻋ‪ IJ‬أن ﻃﺮق اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻏ‪ *d‬ﻓﻌﺎﻟﺔ ‪ -.‬ﺟﺬب اﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬أﻳﻀﺎﺑﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﺪى ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻃﺮق‬
‫اﻻﺧﺘﻴﺎر ﺣﻴﺚ أﺟﺎﺑﻮا أﻳﻀﺎ ﺑ]ﺴﺒﺔ ‪%100‬ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ أي أ‪˜Í‬ﺎﻏ‪ *d‬ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺑﺎﳌﺴﺘﻮى‬
‫اﳌﻄﻠﻮب ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪ -. ،‬ﺣ‪d‬ن أ‪˜Í‬ﻤﺎﺗﻔﻘﻮا ﻋ‪ IJ‬أﻧﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻮﻇﻴﻔﺒ]ﺴﺒﺔ ‪%100‬ﻣﻮاﻓﻖ‪.‬‬

‫ا†‪n‬ﺪول رﻗﻢ ‪ .6‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑ‪‰‬ن إﺳ! اﺗﻴﺠﻴﺔاﳌﻮارد اﻟ&ﺸﺮ‪#‬ﺔ ‪ lm‬اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔواﳌﺆﺳﺴﺎت اﻷﺟﻨ&ﻴﺔ )اﻟﻨﻔﻄﻴﺔ(‬
‫إﺳ! اﺗﻴﺠﻴﺔاﳌﻮارد اﻟ&ﺸﺮ‪#‬ﺔ ‪ lm‬اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻷﺟﻨ&ﻴﺔ‬ ‫إﺳ! اﺗﻴﺠﻴﺔاﳌﻮارد اﻟ&ﺸﺮ‪#‬ﺔ ‪ lm‬اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‬
‫‪255‬‬
 ‫ﻔﻰ ر‬ ‫ر ﻫ ار ‪ ،‬ﺑ ﻣ‬ ‫رﺟ ﺧﺎﻟ ‪ ،‬ﻣ‬

‫ﻣ ﺤﺪدة ووا‪ÇÆ‬ﺔ‪.‬‬ ‫ﻏ‪ *d‬وا‪ÇÆ‬ﺔ وﻏ‪ *d‬ﻣ ﺤﺪدة‪ :‬ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣ<ﺎم ﻣ ﺤﺪودة‪.‬‬

‫ﻣﺆﻃﺮة وﻓﻖ أ‪#‬ﺪاﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻈﺮوف اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺘﻐ‪ *d‬اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻜﻦ اﻟﺮؤ‪5‬ﺔ و اﻷ‪#‬ﺪاف ﻻ ﺗﺘﻐ‪*d‬‬ ‫ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺄي ”ﻐﻴ‪ *d‬ﻳﻤﺲ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫أ¶˜ﻨﺎك اﺳﺘﻤﺮار‪5‬ﺔ رﻏﻢ اﻟﺘﻐﻴ‪.*d‬‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ‪ :‬وﺗ‪*+‬ﺟﻢ ﻋ‪¾ IJ‬ﻞ اﳌﺴﺘﻮ‪5‬ﺎت‪.‬‬ ‫ﻻ ﺗ‪*+‬ﺟﻢ ) ﻏ‪ *d‬ﻣﻌﺮﻓﺔ(‪.‬‬
‫ﻣﺨﻄﻄﺔ و ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ إدارة ا ﺎﻃﺮ‪ ،‬اﻹدارة‬ ‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ إدارة اﻷزﻣﺎت‪.‬‬
‫ﺑﺎﻷ‪#‬ﺪاف‪ ،‬إدارة ﻃﻮ‪5‬ﻠﺔ اﻷﺟﻞ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬ ‫ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺗﻘﻴﻴﻢ وﻣﺘﺎ‪º‬ﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻮﺟﻮدة و ﻣﻄﺒﻘﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻮﺟﻮدة ‪ -.‬اﳌﺴﺘﻮ‪5‬ﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ و ﻟﻜﻦ داﺋﻤﺎ ‪#‬ﻨﺎك ﺧﻠﻞ ‪-.‬‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪.‬‬
‫اﺗﺼﺎل ﺿﻌﻴﻒ ﺑ‪d‬ن اﳌﺴﺘﻮ‪5‬ﺎت) اﻻﺳ‪*+‬اﺗﻴ‪--Á‬اﻟ’ﺸﻐﻴ‪(-J‬؛ اﺗﺼﺎل ﻗﻮي ﺑ‪d‬ن اﳌﺴﺘﻮ‪5‬ﺎت) اﻻﺳ‪*+‬اﺗﻴ‪--Á‬اﻟ’ﺸﻐﻴ‪(-J‬؛‬
‫ﻋﺎل ﺑ‪d‬ن اﳌﺴﺘﻮ‪5‬ﺎت‪.‬‬
‫وﺟﻮد ﺗ]ﺴﻴﻖ ٍ‬ ‫وﺟﻮد ﻓﺠﻮة ﺑ‪d‬ن اﳌﺴﺘﻮ‪5‬ﺎت‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ‪) :‬ﺭﺟﻢ‪(2019 ،‬‬

‫‪.4.2‬ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪:‬‬
‫‪1.4.2‬ﺑﺎﻟ‪b‬ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺑﺎﻟ]ﺴﺒﺔ ﻹﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔاﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻓﻠ‪e‬ﺲ ﻷي ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ إﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔﺗﻮﻇﻴﻒ وا‪ÇÆ‬ﺔ ﻓ<ﺬﻩ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت ”ﻌﺎ‪Ø‬ﻲ ﻣﻦ ﻋﺪم إﻣ“ﺎﻧﻴ™˜ﺎﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﺘﻮﻇﻴﻒ وﻓﻖ ﻣﺸﺎر¯ﻌ<ﺎ ﺑﺪﻗﺔ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔإ¡‪ I‬أﻧﺎ ‪Ç‬ﻴﻂ‬
‫اﻟﺬي ﺗ]ﺸﻂ ‪ -.‬اﳌﺆﺳﺴﺎت أﺛﺮ ﺳﻠﺒﺎ ﻋﻠ‪˜á‬ﺎ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎ ‪Ç‬ﻴﻂ اﻟﻘﺎﻧﻮ‪Ø‬ﻲ إذأن اﻟﻘﻮاﻧ‪d‬ن ﺗﺠ‪*Ž‬‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت إ¡‪ I‬اﻟ ﻮء إ¡‪ I‬اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ا ‪ -JÇ‬ﻋﻦ ﻃﺮ‪5‬ﻖ ﻣ“ﺎﺗﺐ اﻟ’ﺸﻐﻴﻞ ﻣﺎ •ﻌﻴﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺳﺘﻘﻄﺎب‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﻷﻧﮫ ‪#‬ﻨﺎك ﻋﺪة ﺗﺨﺼﺼﺎت ﻏ‪ *d‬ﻣﻮﺟﻮدة ﻣ ﺤﻠﻴﺎ و أﻧﺎﻟﻘﺎﻧﻮن ﻳ’ﻴﺢ ﻟﻚ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﺧﺎرج‬
‫اﳌﻨﻄﻘﺔ ﻟﻜﻦ ‪º‬ﻌﺪ اﳌﺮور ‪º‬ﻌﺪة ﻣﺮاﺣﻞ إذﻳﻤﻜﻦ أﻧ’ﺴﺘﻐﺮق ﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻌ‪d‬ن ﺳﺘﺔ أﺷ<ﺮ ﻋ‪ IJ‬اﻷﻗﻞ‪،‬‬
‫إﺿﺎﻓﺔإ¡‪ I‬وﺟﻮد اﻟﻜﻢ و ﻏﻴﺎب اﻟﻨﻮع ‪ -.‬اﳌ‪dÇï*+‬ن ﻟﻠﺘﻮﻇﻴﻒ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻨﺎ ﻻ ﺗﺰال ‪º‬ﻌﻴﺪة ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺎ‬
‫ﻋﻦ اﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮق ﻓﻌﺎﻟﺔ ‪ -.‬اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻛﻐﻴﺎب اﻻﻣﺘ ﺤﺎن اﻟﻨﻔ‪ •òó‬اﻟﺘﻘ‪ •ë‬اﻟﺬي •ﻌﺘ‪ *Ž‬ﻣ<ﻢ ﺟﺪا و ﺣ–‪ê‬‬
‫إﻧﺎﺳﺘﺨﺪم ﻻ ﻳ“ﻮن ﻓﻌﺎﻻ ﻟﻌﺪم ﻛﻔﺎءة اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﺈﺟﺮاء اﻻﺧﺘﺒﺎرات ‪º -.‬ﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﻟﻘﺪ‬
‫ﺗﻨﺎﻗﺸﺖ ﻣﻊ إﻃﺎر‪ -.‬إدارة اﳌﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ دون ذﻛﺮ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬أﻧﮫ ‪ -.‬وﻗﺖ ﺳﺎﺑﻖ ﻏﻠﺐ ﻋ‪ IJ‬ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ‪# -.‬ﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻏﻴﺎب ﺗﺎم ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻣﻤﺎ أﺛﺮ ﻋ‪ IJ‬أداء اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺧﻼل‬
‫اﻟﺴﻨﻮات اﻟﺜﻼث اﻟﻼﺣﻘﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ وﻗﻌﺖ اﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ -.‬ﻋﺪم ﺗﻮازن ) اﺧﺘﻼل ‪# -.‬ﻴ“ﻞ اﳌﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ( ‪،‬‬
‫إﺿﺎﻓﺔإ¡‪ I‬ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ ﻛﻔﺎءات ﺗﺘﻘﻠﺪ اﳌﻨﺎﺻﺐ اﻟﻌﻠﻴﺎ و ﻻزاﻟﺖ إ¡‪ I‬اﻵن ”ﻌﺎ‪Ø‬ﻲ ﻣﻦ اﺧﺘﻼل ‪ -.‬ﻣﺨﺰون‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات ﻓ‪˜á‬ﺎ‪.‬‬
‫‪256‬‬
 ‫ﺔ‬ ‫ﻣ راء اﻟ ارد اﻟ‬ ‫واﻗﻊ إﺳ‪ %‬اﺗ‪#&#‬ﺔ اﻟ‪ "#$ %‬ﻣ وﺟﻬﺔ ﻧ‬

‫ﻛﻤﺎ ﻻﺣﻈﻨﺎ ﻋﺪم وﺟﻮد ا‪#‬ﺘﻤﺎم ِﺟ ِﺪي ﻟﺒﻄﺎﻗﺔ اﳌﻨﺼﺐ ‪ -.‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﻟ–• ”ﻌﺘ‪ *Ž‬ا‪ þÈ‬ﺮ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻴﻠﻌﻤﻠﻴﺔ اﺧﺘﻴﺎر اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﻛﻤﺎ أد ﻐﻴﺎب إﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠ‪d‬ن ﻟﻌﺪم اﻟﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗ ﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﻓﺠﻮة اﻷداء اﻟ–• ﻳﻤﻜﻦ ﺳﺪ‪#‬ﺎ إﻣﺎﺑﺎﻟﺘﺪر‪5‬ﺐ أواﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪ .‬ﻟﻠﺘﻮﺿﻴﺢ أﻳﻀﺎ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻻ ﺗﺘﻮﻗﻒ‬
‫ﻓﻘﻂ ﻋ‪ IJ‬اﻟﻄﺮق اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ و ﻣﻦ ﻳﻘﻮم ˜ﺎ ﻓﻘﻂ ﻓ • ﺗﺘﺄﺛﺮ ‪º‬ﺸ“ﻞ ﻛﺒ‪ *d‬ﺑﺨﺼﺎﺋﺺ اﳌ‪dÇï*+‬ن‬
‫ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ ‪º -.‬ﻌﺾ ا‪ÇÈ‬ﺎﻻت ﺗﺼﺒﺢ ﻣﺠ‪*Ž‬ا ﻋ‪ IJ‬اﺧﺘﻴﺎر اﻷﺣﺴﻦ و ﻟ‪e‬ﺲ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﻢ ﻣﻼﺣﻈﺔ ﻏﻴﺎب ﻣﺘﺎ‪º‬ﻌﺔ و ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ) ﻋﺪد‬
‫اﳌ‪dÇï*+‬ن إ¡‪ I‬ﻋﺪد اﳌﻨﺎﺻﺐ‪ ،‬ﻋﺪد اﻟﻌﻤﺎل اﻟﺬﻳﻦ ﺗﻢ ”ﻌﻴﻴ‪˜Þ‬ﻢ ‪º‬ﻌﺪ ﻓ‪*+‬ة اﻟﺘﺠﺮ‪À‬ﺔ إ¡‪ I‬ﻋﺪد اﻟﻌﻤﺎل اﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﺗﻢ اﺧﺘﻴﺎر‪#‬ﻢ‪ ،‬ﺗ“ﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪ ،‬اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺴﺘﻐﺮق ‪ -.‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪ ،‬اﳌﺘﺎ‪º‬ﻌﺔ اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ﻷداء اﻷﻓﺮاد‬
‫ا‪ È‬ﺪد ﺧﻼل ﻓ‪*+‬ة اﻟﺘﺠﺮ‪5‬ﺐ(‪ ،‬إذأﻧﮫ وﻻ ﻣﺆﺳﺴﺔ «˜ﺘﻢ ‪º‬ﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ أن ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻨﺎ ﻻ ﺗﺰال ﻋﺎﺟﺰة ﻋ‪ IJ‬وﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﺗﻮﻇﻴﻒ ‪ È‬ﻤﺲ ﺳﻨﻮات ‪º‬ﺸ“ﻞ دﻗﻴﻖ ”ﺴ’ﻨﺪ إ¡‪I‬‬
‫ﻣﺸﺎر¯ﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻮﻗﻌﺎت ا‪ È‬ﺮوج‪ ،‬ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﻦ اﳌ<ﺎرات و اﻟﻜﻔﺎءات‪ .(...‬وﻟﻜﻦ‬
‫ﻟﻸﻣﺎﻧﺔ اﻧﮫ ‪#‬ﻨﺎك ﻓﻮارق ﺑ‪d‬ن اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻣ ﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓ<ﻨﺎك‬
‫ﺣﺎل أﺣﺴﻦ ﻣﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﻣﻊ أﻧﮫ ﻻﻳﺰاﻟﻮن ‪º‬ﻌﻴﺪﻳﻦ ﻋﻤﺎ ‪#‬ﻮ ﻣﻄﻠﻮب‪.‬‬
‫أردت اﻹﺷﺎرةأﻳﻀﺎ اﻧﮫ ‪ -.‬ﻛﺜ‪ *d‬ﻣﻦ اﻷﺣﻴﺎن ﺗﺼﻄﺪم اﳌﺆﺳﺴﺎت ‪º‬ﻌﺪم ﻗﺪرة ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ ﻋ‪ IJ‬ﺗﻮﻓ‪*d‬‬
‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﺣﺴﺐ رأ¯ﻲ أن ﻏﻴﺎب اﻟﺘ]ﺴﻴﻖ ﺑ‪d‬ن ا‪ È‬ﺎﻣﻌﺔ و اﳌﺆﺳﺴﺔ ‪#‬ﻮ اﳌ’ﺴ‪7‬ﺐ ‪# -.‬ﺬﻩ‬
‫اﻟﻔﺠﻮة‪ ،‬إذاﻧﮫ ﻟﻮ ¾ﺎﻧﺖ ‪#‬ﻨﺎك ﺟﺴﻮر و ﻋﻼﻗﺔ وﻃﻴﺪة ﺑ‪d‬ن اﳌﺆﺳﺴﺔ و ا‪ È‬ﺎﻣﻌﺔ ‪ -.‬ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻋﺪادﺑﺮاﻣﺞ‬
‫اﻟﺘﺪر¯ﺲ‪ ،‬و اﳌﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺳﻮاء ‪ -.‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺒﻴﺪاﻏﻮﺟﻴﺔ أو‪ -.‬ﻓﺘﺢ اﻷﺑﻮاب ﻟﻠ‪*+‬ﺑﺼﺎت‬
‫واﻟﺘﺄﻃ‪ *d‬ا‪ È‬ﻴﺪ ﻷﺻﺒﺢ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ ﻳﻮﻓﺮ ﻣﺎ ﺗ ﺤﺘﺎﺟﮫ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪2.4.2‬ﺑﺎﻟ‪b‬ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻷﺟﻨ&ﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ :HALIBURTTON‬ﻻ ﻳﺨﺘﻠﻒ ا‪ÇÈ‬ﺎل ﻛﺜ‪*d‬ا ‪ -.‬اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻷﺟﻨ‪7‬ﻴﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺈﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔاﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‬
‫ﺑﺎﻟ]ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺮاﻗﻴﻞ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ اﻟ–• ﺗﻔﺮض ﻋ‪ IJ‬اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻋﻦ ﻃﺮ‪5‬ﻖ ﻣ“ﺎﺗﺐ اﻟ’ﺸﻐﻴﻞ ا ‪Ç‬ﻠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﺼﻌﺐ ﻋ‪ IJ‬اﳌﺆﺳﺴﺔ أﻳﻀﺎاﻟ ﻮء ﻟﻠﺘﻮﻇﻴﻒ ا‪ È‬ﺎر‪ -ç‬ﻷﻧﮫ ﻳﺨﻀﻊ ﻟﺸﺮوط و ﺗﺄﺧﺬ ﻋ‪ IJ‬اﻷﻗﻞ‬
‫ﺳﺘﺔ أﺷ<ﺮ‪ ،‬ﺑﺎﻟ]ﺴﺒﺔ ﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺧﻄﻂ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻣﻊ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺟﺪﻧﺎ أﻧﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻀﻊ أوﺗ ﺤﺪد‬
‫اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد ﺑﺪﻗﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺸﺎر¯ﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺗﻮﻗﻌﺎت ا‪ È‬ﺮوج‪ ،‬أﻳﺄن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻢ ﻧﻮﻇﻒ إ¡‪I‬‬
‫ﺣﺪ اﻵن أﻳﻤﻮﻇﻒ ‪ -Ÿ‬ﻟ‪e‬ﺴﺖ ‪ -.‬ﺣﺎﺟﺔ إﻟﻴﮫ‪ ،‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟ]ﺴﺒﺔ ﻟﻄﺮق اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻌﺮوﻓﺔ ﺑﺄن‬
‫اﺧﺘﺒﺎرات اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻓ‪˜á‬ﺎ اﻷﺻﻌﺐ ﳌﺎ ﺗ ﺤﺘﻮ‪5‬ﮫ ﻣﻦ اﺧﺘﺒﺎرات ﺗﻘﻨﻴﺔ و ﻧﻔﺴﻴﺔ ﻣﻌﻘﺪة ﻛﻤﺎ ”ﻌﺘﻤﺪ‬
‫أﺳﺎﺳﺎﻋ‪ IJ‬ﺑﻄﺎﻗﺔ اﳌﻨﺼﺐ و ‪#‬ﺬا ﻟﻀﻤﺎن أﻧﻴ“ﻮن اﻟ‪ ²‬ﺺ اﻟﺬي ﺗﻢ اﺧﺘﻴﺎرﻩ ‪#‬ﻮ ﻓﻌﻼ اﳌﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﻟﻠﺘﻮﻇﻴﻒ‪ ،‬ﻷن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻮ¡‪ -‬أ‪#‬ﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ أ‪˜Í‬ﺎﺗﻨﻈﺮ إ¡‪ I‬أﻧﺎﻟﻔﺸﻞ ‪ -.‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر ‪-Ÿ‬‬
‫ﺗ“ﺎﻟﻴﻒ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ) ﻷﻧﮫ ‪ -.‬ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم ﻛﻔﺎءة اﻟﻔﺮد ا ﺘﺎر ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺠﺮ‪À‬ﺔ ﻓ<ﺬا ﻳ“ﻠﻒ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪257‬‬
 ‫ﻔﻰ ر‬ ‫ر ﻫ ار ‪ ،‬ﺑ ﻣ‬ ‫رﺟ ﺧﺎﻟ ‪ ،‬ﻣ‬

‫ﺗ“ﺎﻟﻴﻒ إﺿﺎﻓﻴﺔﻣﻦ ﺧﻼل إﻋﺎدةﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻣﻦ ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔإ¡‪ I‬ﺗ“ﺎﻟﻴﻒ اﻷداء اﳌ‪*+‬دي ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ‬
‫ا ﺘﺎر(‪ ،‬وﻻ ﻧ]‪ êòó‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻻ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻓﻘﻂ ﻋ‪ IJ‬اﻟﻄﺮق اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ و ﻣﻦ ﻳﻘﻮم ˜ﺎ ﻓﻘﻂ ﻓ •‬
‫ﺗﺘﺄﺛﺮ ‪º‬ﺸ“ﻞ ﻛﺒ‪ *d‬ﺑﺨﺼﺎﺋﺺ اﳌ‪dÇï*+‬ن ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ ‪º -.‬ﻌﺾ ا‪ÇÈ‬ﺎﻻت ﺗﺼﺒﺢ ﻣﺠ‪*Ž‬ا ﻋ‪ IJ‬اﺧﺘﻴﺎر اﻷﺣﺴﻦ و‬
‫ﻟ‪e‬ﺲ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟ]ﺴﺒﺔ ﳌﺪى ﻣﺘﺎ‪º‬ﻌﺔ و ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗ ﺤﺮص ﻋ‪ IJ‬ذﻟﻚ ‪º‬ﺸ“ﻞ ﻛﺒ‪ *d‬ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﻣﺘﺎ‪º‬ﻌﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻮﻗﺖ و اﻟﺘ“ﺎﻟﻴﻒ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻣﺆﺷﺮات ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﻟ–• ﻳﻮﻓﺮ‪#‬ﺎ‬
‫ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ‪.‬‬
‫‪ :HESS‬ﻛﻤﺎ أﺷﺮﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ ‪#‬ﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺔ أﻳﻀﺎ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻌﺮاﻗﻴﻞ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ‪ -.‬ا‪ È‬ﻨﻮب‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ أ‪˜Í‬ﺎ إﻋﺎﻗﺔو أﺛﺮﺗ‪7‬ﺸ“ﻞ ﻛﺒ‪ *d‬ﻋ‪ IJ‬ﻣﺮوﻧﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﺪة اﳌﺴﺘﻐﺮﻗﺔ‬
‫واﻹﺟﺮاءاﺗﺎﳌﻔﺮوﺿﺔ‪ ،‬وﻻ ﻧ]‪ êòó‬أﻛ‪ *Ž‬أﺷ“ﺎﻟ<ﻮ أﻧﮫ •ﻐﻠﺐ اﻟﻜﻢ ﻋ‪ IJ‬اﻟﻨﻮع ‪ -.‬اﳌ‪dÇï*+‬ن ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬أﻣﺎ‬
‫ﺑﺎﻟ]ﺴﺒﺔ ﳌﺪى ﺗﻮاﻓﻖ ﺧﻄﻂ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ واﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ”ﺴ ‪ I‬ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻟﻜﻦ ﻳﺒﻘﻰ ذﻟﻚ دون اﳌﻄﻠﻮب‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ‪ -.‬اﻟﺸﻖ اﳌﺘﻤﺜﻞ ‪ -.‬ﺳﻮﻧﺎﻃﺮاك إذﻳﺘﺄﺛﺮ ‪º‬ﻌﺪة ﻋﻮاﻣﻞ ﻣ‪˜Þ‬ﺎ ﻋﺪم ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻃﺮق‬
‫اﻻﺧﺘﻴﺎر و ﺳﻮء اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﺑ‪e‬ﻨﻤﺎ ‪ -.‬اﻟﺸﻖ اﻷﺟﻨ‪7‬ﻴﻔ’ﺴ ‪ I‬اﳌﺆﺳﺴﺔ إ¡‪ I‬اﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ﺑ‪d‬ن اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻛﻤﺎ أ‪˜Í‬ﺎ”ﺴﺘﻌﻤﻞ ﻃﺮق ﻓﻌﺎﻟﺔ ‪ -.‬اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﺣﻴﺚ وﺟﺪﻧﺎ أن اﳌﺆﺳﺴﺔ ”ﺴ ‪ I‬إﻟﯩﺘﻮﻇﻴﻒ ﻋﻤﺎﻟﺔ‬
‫وﻃﻨﻴﺔ ﻗﺒﻞ اﻟ ﻮء إ¡‪ I‬اﻷﺟﻨ‪7‬ﻴﺔ ﳌﺎ ﻓ‪˜á‬ﺎ ﻣﻦ ﺗ“ﺎﻟﻴﻒ ﺑﺎ‪#‬ﻈﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻮﻇﻴﻒ اﻷﺟﻨ • ﺗﺄﺧﺬ وﻗﺖ‬
‫ﻃﻮ‪5‬ﻞ وﻋﺪة إﺟﺮاءاﺗﻤﻌﻘﺪة ﻓﻤﺜﻼ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﺘﻮﻇﻴﻒ أﺟﻨ • ﻣﺪة ﺳﺘﺔ أﺷ<ﺮ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺛﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫أﺷ<ﺮ أﺧﺮى ‪º‬ﻌﺪ اﻧﻄﻼق اﻹﺟﺮاءات‪ ،‬ﻣﻊ اﻹﺷﺎرةإ¡‪ I‬ارﺗﻔﺎع ﺗ“ﺎﻟﻴﻒ اﻷﺟﻨ • اﻟ–• ﺗﺘﺠﺎوز ‪º -.‬ﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن‬
‫‪%500‬ﺗ“ﺎﻟﻴﻒ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﻮﻃ‪ •ë‬وﻟﻮ ¾ﺎﻧﺎ ‪ -.‬ﻧﻔﺲ اﳌﻨﺼﺐ؟‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟ]ﺴﺒﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﺗ’ﺒﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻃﺮق ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ إ¡‪ I‬ﺣﺪ ﻣﺎ ‪ -.‬ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺧﺘﺒﺎرات اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ و‬
‫اﳌ<ﻨﻴﺔ و اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻛﻤﺎ ﺗﺮﺗﻜﺰ أﺳﺎﺳﺎ ﻋ‪ IJ‬ﺑﻄﺎﻗﺔ اﳌﻨﺼﺐ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻛﻤﺎ ﻗﻠﻨﺎ ﺗﺒﻘﻰ دون اﳌﻄﻠﻮب ﺧﺎﺻﺔ ‪-.‬‬
‫اﻟﺸﻖ اﻟﻮﻃ‪ ،•ë‬وﻻ ﻧ]‪ êòó‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻻ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻓﻘﻂ ﻋ‪ IJ‬اﻟﻄﺮق اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ و ﻣﻦ ﻳﻘﻮم ˜ﺎ ﻓﻘﻂ‬
‫ﻓ • ﺗﺘﺄﺛﺮ ‪º‬ﺸ“ﻞ ﻛﺒ‪ *d‬ﺑﺨﺼﺎﺋﺺ اﳌ‪dÇï*+‬ن ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ ‪º -.‬ﻌﺾ ا‪ÇÈ‬ﺎﻻت ﺗﺼﺒﺢ ﻣﺠ‪*Ž‬ا ﻋ‪ IJ‬اﺧﺘﻴﺎر‬
‫اﻷﺣﺴﻦ و ﻟ‪e‬ﺲ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﺑﺎﻟ]ﺴﺒﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻓ’ﺴ ‪ I‬اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺘﺎ‪º‬ﻌﺔ و ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﺳ’ﻨﺎدا إ¡‪I‬‬
‫اﻟﺘﻘﺎر‪5‬ﺮ و اﳌﺆﺷﺮات اﻟ–• ﻳﻮﻓﺮ‪#‬ﺎ ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ‪.‬‬
‫‪ -.‬اﻷﺧ‪ *d‬ﻳﻤﻜﻦ أن ‪Ø‬ﺴﺘ]ﺘﺞ أن ﺟﻤﻴﻊ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺗﺄﺛﺮت ﺳﻠﺒﺎ ﺑﺎﻟﻘﻮاﻧ‪d‬ن اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ‪ -.‬ا‪ È‬ﻨﻮب‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺣﺎﻟﺔ دون ﻣﺮوﻧﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ وﻋﺪم إﻣ“ﺎﻧﻴﺔاﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺒ ﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻜﻔﺎءات ﺧﺎرج اﳌﻨﻄﻘﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﺣﺎﻟﺖ دون إﻣ“ﺎﻧﻴ™˜ﺎﻣﻦ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﻣﺘﻔﻮ‪ -ú‬اﻟﺪﻓﻌﺔ ‪ -.‬ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت ‪ -.‬أﻧ ﺤﺎء اﻟﻮﻃﻦ ﻛﻤﺎ ¾ﺎن ﺳﺎﺑﻘﺎ‪،‬‬

‫‪258‬‬
 ‫ﺔ‬ ‫ﻣ راء اﻟ ارد اﻟ‬ ‫واﻗﻊ إﺳ‪ %‬اﺗ‪#&#‬ﺔ اﻟ‪ "#$ %‬ﻣ وﺟﻬﺔ ﻧ‬

‫إﺿﺎﻓﺔإ¡‪ I‬أﻧﺎﳌﺆﺳﺴﺎت ”ﻌﺎ‪Ø‬ﻲ أﻳﻀﺎ ﻣﻦ أن اﳌ‪dÇï*+‬ن اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺮﺳﻠ<ﻢ و¾ﺎﻟﺔ اﻟ’ﺸﻐﻴﻞ •ﻐﻠﺐ ﻋﻠﻴﮫ اﻟﻜﻢ و‬
‫ﻟ‪e‬ﺲ اﻟﻨﻮع ﻓﻤﺜﻼ ‪º -.‬ﻌﺾ ا‪ÇÈ‬ﺎﻻت وﺟﺪﻧﺎ أﻧﻤﻜﺘﺐ اﻟ’ﺸﻐﻴﻞ ﻳﺮﺳﻞ ‪ 400‬ﻣ‪ ¥ï*+‬ﻻﺟﺘﻴﺎز اﺧﺘﺒﺎر ﻣﻔﺘﻮح‬
‫ل‪ 50‬ﻣﻨﺼﺐ ﻣﻊ أن اﳌﺆﺳﺴﺔ أرﺳﻠﺘﻄﻠﺐ ﺑﺈرﺳﺎل ‪ 150‬ﻣ‪¥ï*+‬؟‪ ،‬وﻟﻜﻦ ‪#‬ﺬا ﻻ •ﻌ‪ •ë‬أن اﳌﻨﻄﻘﺔ ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﻋ‪ IJ‬اﻟﻜﻔﺎءات ﻻ ﺑﺎﻟﻌﻜﺲ ﻧ ﺤﻦ ﻧﺘ ﺤﺪث ‪#‬ﻨﺎ ﻋﻦ ‪º‬ﻌﺾ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت اﳌﻔﻘﻮدة ‪ -.‬اﳌﻨﻄﻘﺔ‪ ،‬إذن ﻛﺨﻼﺻﺔ‬
‫أﻧﺎﳌﺆﺳﺴﺎت ﻏ‪ *d‬ﻗﺎدرة ﻋ‪ IJ‬اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻮﻇﻴﻒ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟ–• ﺗ ﺤﺘﺎج إﻟ‪˜á‬ﺎ‪.‬‬
‫‪-3‬ا†‪²‬ﻼﺻﺔ‪:‬‬
‫ﺣﺎوﻟﻨﺎ ‪# -.‬ﺬ‪#‬ﺎﻟﺪراﺳﺔ ﺗ ﺤﻠﻴﻞ وﻗﺎع إﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔاﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﳌﻨﺘ‪ Ð‬ﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﻗﺪ‬
‫ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ إﻟﯩﺄن ﺑﺎﻟ]ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻻ ﺗﺰال ‪º‬ﻌﻴﺪة ¾ﻞ اﻟﺒﻌﺪ ﻋﻦ إدارة إﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔﻟﻠﻤﻮارد‬
‫اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ إذأ‪˜Í‬ﺎ ﻻﺗﺰال ﻟﻢ ﺗﺼﻞ ﺣ–‪ ê‬إ¡‪ I‬إدارة ﻣﻮارد ‪º‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺑﻞ ‪º -.‬ﻌﺾ ا‪ÇÈ‬ﺎﻻت ﻳ’ﺒﺎدرﻟﻚ أ‪˜Í‬ﺎ ﻻ‬
‫ﺗﺰال ‪” -.‬ﺴﻴ‪ *d‬اﳌﺴﺘﺨﺪﻣ‪d‬ن‪ ،‬و‪#‬ﺬا ﻟﻐﻴﺎب أوﻻ ﻟﻸ‪#‬ﻤﻴﺔ اﻹﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔﻹدارة اﳌﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ أوﻻ و‬
‫ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ ،‬و ‪#‬ﺬا ﻋﻜﺲ ﻣﺎ وﺟﺪﻧﺎﻩ ‪ -.‬اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻷﺟﻨ‪7‬ﻴﺔ اﻟ–• ﺗﻮ¡‪ -‬أ‪#‬ﻤﻴﺔ ﻛﺒ‪*d‬ة ﻹدارة‬
‫اﳌﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ اﻟ–• ”ﻌﺘ‪ *Ž‬وﻇﻴﻔﺔ إﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔإ¡‪ I‬اﻷ‪#‬ﻤﻴﺔ اﻟﻌﻈ‪ •Ú‬اﻟ–• ﻳﺘﻤﺘﻊ ˜ﺎ اﳌﻮارد‬
‫اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ ‪# -.‬ﺎﺗﮫ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪# ،‬ﺬا ﺑﺎﻟ]ﺴﺒﺔ ﻹﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔاﳌﻮارد اﻟ‪7‬ﺸﺮ‪5‬ﺔ ‪º‬ﺸ“ﻞ ﻋﺎم أﻣﺎﺑﺎﻟ]ﺴﺒﺔ‬
‫ﻹﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔاﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻓﻘﺪ ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ إﻟﯩﻌﺪم ﻛﻔﺎءة إﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔاﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﺑﺎﻟ]ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ و‪#‬ﺬا راﺟﻊ إﻟﯩﻌﺪم إﺗﺒﺎﻋ<ﺎﻃﺮق ﻋﻠﻤﻴﺔ و ﻓﻌﺎﻟﺔ ‪ -.‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﺘﻮﻇﻴﻒ ﻋ‪ IJ‬اﳌﺪى‬
‫اﻟﺒﻌﻴﺪ إﺿﺎﻓﺔ إﻟﯩﻀﻌﻒ ﻃﺮق اﻻﺧﺘﻴﺎر‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﺷﺎر اﳌﺪﻳﺮون إ¡‪ I‬أﻧﻘﻮاﻧ‪d‬ن اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ا ‪Ç‬ﻠﻴﺔ ﺣﺎﻟﺔ دون‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺒ‪*d‬وﻗﺮاﻃﻴﺔ وأﻳﻀﺎﻋﺪم ﺗﻤﻜ‪˜Þ‬ﻢ ﻣﻦ ﺗﻮﻇﻴﻒ اﳌﺘﻤ‪•d‬ﻳﻦ ‪-.‬‬
‫ا‪ È‬ﺎﻣﻌﺔ ‪º‬ﺸ“ﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ‪ ،‬أﻣﺎﺑﺎﻟ]ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺘ‪d‬ن اﻷﺟﻨﺒ‪e‬ﺘ‪d‬ن ﻓﻘﺪ وﺟﺪﻧﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺑﺎﻟ]ﺴﺒﺔ‬
‫ﻹﺳ‪*+‬اﺗﻴﺠﻴﺔاﻟﺘﻮﻇﻴﻒ إذ أﻧﺎﳌﺆﺳﺴﺘ‪d‬ن ﺗﻮﻟﻴﺎن أ‪#‬ﻤﻴﺔ ﻛﺒ‪*d‬ة ﻟﺬﻟﻚ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻋﺘﻤﺎد ﻃﺮق ﻋﻠﻤﻴﺔ ‪-.‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﺘﻮﻇﻴﻒ إﺿﺎﻓﺔ إﻟﯩﺎﻟﺼﺮاﻣﺔ ‪ -.‬اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻄﺮق ﻻﺧﺘﻴﺎر اﻷﻓﺮاد‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺒ‪d‬ن‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﺿﺎﻓﺎﳌﺪﻳﺮون اﻧﮫ ﻧﻔﺲ اﻟﻘﻴﻮد اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ”ﻌﻴﻖ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋ‪IJ‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮا‪#‬ﻢ‪ ،‬وﻋﻠﻴﮫ ﻋ‪ IJ‬اﳌﺆﺳﺴﺎت إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ‪ -.‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﺘﻮﻇﻴﻒ‪ ،‬واﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮق‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟﻜﻔﺎءات اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬

‫‪259‬‬
 ‫ﻔﻰ ر‬ ‫ر ﻫ ار ‪ ،‬ﺑ ﻣ‬ ‫رﺟ ﺧﺎﻟ ‪ ،‬ﻣ‬

‫‪-4‬اﳌﺮاﺟﻊ‪:‬‬

‫‪Armstrong, M. (2008). stratigic Human Ressource Management.‬‬

‫‪london: guit to action.‬‬
‫‪Brian , E., & Becker, M. (2006). Strategic Human Resources‬‬
‫‪Management. Journal of Management, 32(06).‬‬
‫‪Brotton, J. (2007). Humman Resources Management- . London:‬‬
‫‪mc-milla business.‬‬
‫‪ÇALIŞKAN, E. N. (2010). THE IMPACT OF STRATEGIC‬‬
‫‪HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ON‬‬
‫‪ORGANIZATIONAL PERFORMANCE. Journal of‬‬
‫‪Naval Science and Engineering, 104.‬‬
‫‪Inyang, B. J. (2010). Strategic Human Resource Management .‬‬
‫‪sweden : International Bulletin of Business‬‬
‫‪Administration .‬‬
‫أﳝﻦ ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻴﻢ اﳊﻴﺢ‪ .(2012) .‬ﺳﻴﺎﺳﺎت اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﳉﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺴﻄﻴﻨﻴﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ‬
‫اﻹدارﻳﲔ اﻟﻮاﻗﻊ واﻟﻄﻤﻮح‪ .‬ﻓﻠﺴﻄﲔ‪ :‬ﻣﺬﻛﺮة ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺪس‪.‬‬
‫ﺣﺴﲔ ﻳﺮﻗﻲ‪ .(2007) .‬إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ .‬اﻃﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراﻩ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳉﺰاﺋﺮ‪.‬‬
‫ﺣﻜﻴﻢ ﻟﻮح‪ ،‬و ﺑﻠﻘﺎﺳﻢ دواح‪ .(2019) .‬ﻗﻴﺎس ﻣﺪى رﺿﺎ رؤﺳﺎء اﻟﺪواﺋﺮ واﳌﺼﺎﱀ ﻋﻠﻰ اﻟﻴﺔ ﻋﻘﻮد اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ‬
‫ﻗﺒﻞ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪ .‬ﳎﻠﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻷﺳﻮاق ‪.188 ،‬‬
‫ﺧﺎﻟﺪ رﺟﻢ‪ .(2019) .‬ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ﺑﲔ ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻹدارة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ .‬اﻟﺒﺸﺎﺋﺮ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪.840 ،‬‬
‫ﺧﺎﻟﺪ ﺳﻠﻤﺎن ﺳﻌﺪ‪ .(2014) .‬اﳌﻤﺎرﺳﺎت اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻧﻌﻜﺎﺳﺎ‪v‬ﺎ ﰲ ﲢﺴﲔ اﻷداء اﳌﻨﻈﻤﻲ‪ .‬ﳎﻠﺔ‬
‫اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻹدارﻳﺔ ‪.220 ،‬‬
‫ﺳﱪﻳﻨﺔ ﻣﺎﻧﻊ‪ .(2015) .‬اﺛﺮ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ أداء اﻷﻓﺮاد ﰲ اﳉﺎﻣﻌﺎت‪ .‬أﻃﺮوﺣﺔ‬
‫دﻛﺘﻮراﻩ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺴﻜﺮة‪.‬‬
‫ﺳﻌﺪ ﻋﻠﻰ رﳛﺎن اﶈﻤﺪي‪ .(2014) .‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪-‬رؤﻳﺔ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ وﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﻋﻤﺎن‪:‬‬
‫دار اﻟﻴﺎزوري اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.‬‬
‫‪260‬‬
 ‫ﺔ‬ ‫ﻣ راء اﻟ ارد اﻟ‬ ‫واﻗﻊ إﺳ‪ %‬اﺗ‪#&#‬ﺔ اﻟ‪ "#$ %‬ﻣ وﺟﻬﺔ ﻧ‬

‫ﻋﺎدل ﺗﱪورت‪ .(2006) .‬إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ .‬ﻣﺬﻛﺮة ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳉﺰاﺋﺮ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻲ اﻟﺴﻠﻤﻲ‪ .(2001) .‬ادارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ .‬اﻟﻘﻬﺮة‪ :‬دار ﻏﺮﻳﺐ‪.‬‬
‫ﻣﺴﻠﻢ ﻋﻼوي ﺷﺒﻠﻲ‪ .(2009) .‬ﻗﻴﺎس ﻣﺴﺘﻮى أداء إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔاﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‪ .‬اﻟﻌﺮاق‪:‬‬
‫ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺒﺼﺮة‪.‬‬
‫ﻣﻨﲑ زﻛﺮ‪ƒ‬ء اﲪﺪ ﻋﺪوان‪ .(2011) .‬واﻗﻊ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﲔ وأﺛﺮﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫ﰲ اﳌﺼﺎرف اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة‪ .‬ﻏﺰة‪ :‬اﻃﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراﻩ اﳉﺎﻣﻌﺔ اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫‪‰‬ﻫﺪة اﲰﺎﻋﻴﻞ ﻋﺒﺪﷲ‪ .(2006) .‬دور إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﳎﻠﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺮاﻓﺪﻳﻦ‪.163 ،‬‬
‫ﻫﺒﺔ ﳏﻤﺪ زرﻗﺎن اﻟﻔﺮخ‪ .(2009) .‬اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ وأﺛﺮﻫﺎ ﻋﻠﻰ دوران اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﺳﻮر‪ :ƒ‬اﻃﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراﻩ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ دﻣﺸﻖ‪.‬‬

‫‪261‬‬