19 - 01 ‫ ص‬،02 ‫ اﻟﻌﺪد‬/ 04 :‫ﻣﺠﻠﺔ ﺑﺘ ﺎر واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ – اﳌﺠﻠﺪ‬

‫دور ا ﻮاﻓﺰ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ا ﺰاﺋﺮﺔ‬

‫ ﺴﻄﻴﻒ‬Sonelgaz ‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺷﺮﻛﺔ‬
* 1‫أﻣ ة ز ﻮج‬
amira_zeboudj@yahoo.com .(‫ )ا ﺰاﺋﺮ‬1 ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻄﻴﻒ‬
2021/12/31: ‫ ؛ ﺗﺎر ﺦ اﻟﻘﺒﻮل‬2021/11/05: ‫ ؛ ﺗﺎر ﺦ اﳌﺮاﺟﻌﺔ‬2021/09/06: ‫ﺗﺎر ﺦ ﺳﺘﻼم‬
‫ ﺪﻓﺖ ﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إ اﻟﺘﻌﺮف ﻋ دور ا ﻮاﻓﺰ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات ﺷﺮﻛﺔ‬:‫اﳌ ﺺ‬
‫ ﺪف ﺟﻤﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬،‫ ﻓﻘﺮة‬27 ‫ وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاف ﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻢ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺳﺘﻤﺎرة ﺷﻤﻠﺖ‬Sonelgaz
‫ و ﺿﻮء ذﻟﻚ ﺟﺮى ﺟﻤﻊ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﺧﺘﺒﺎر‬،‫ ﻣﻔﺮدة‬20 ‫وﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌ ﻮﻧﺔ ﻣﻦ‬
‫ وﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاف‬SPSS ‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ‬
‫ و ﻌﺪ إﺟﺮاء ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‬.‫ و ﺎي ﺗﺮﻴﻊ‬،‫ اﻟ ﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮ ﺔ‬،‫ وﻣ ﺎ اﳌﺘﻮﺳﻂ ا ﺴﺎ ﻲ‬،‫اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ أن إدارة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻌﺘﻤﺪ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻋ‬،‫وﻓﺮﺿﻴﺎ ﺎ ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أﺑﺮز ﺎ‬
.‫ وأن ﻟ ﻮاﻓﺰدور اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‬،‫ﺳﻴﺎﺳﺔ اﺳﺘﻘﻄﺎب ﻓﻌﺎﻟﺔ‬
.‫ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات‬،‫ اﻟﻜﻔﺎءات‬،‫ ﺳﺘﻘﻄﺎب‬،‫ ا ﻮاﻓﺰ‬:‫اﻟ ﻠﻤﺎت اﳌﻔﺘﺎﺣﻴﺔ‬
M51, M52: JEL ‫ﺗﺼ ﻴﻒ‬
Abstract: The study aims to identify the role of incentives in attracting
competencies in Sonelgaz Company. To achieve the aim of this study, a survey has been
made that included 27 sections to collect primary information from the study sample
which contains 20 individuals. In light of that, data was collected and analyzed, and the
hypotheses were tested with SPSS program, with the use of many statistic devices to
accomplish the study objectives, such as mean, percentage and chi-square. After
analyzing the statistics of the study and hypotheses, we came to a range of results, most
notably: The enterprise the management of the institution relies to a moderate degree on
an effective policy of attracting, and that incentives play a role in attracting
competencies in the enterprise under study .

Keywords: incentives, attracting, competencies, attracting competencies.

Jel Classification Codes: M51, M52

.‫* اﳌﺆﻟﻒ اﳌﺮﺳﻞ‬

 ‫أﻣﯿﺮة زﺑﻮج‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﻟﻘﺪ أﺻﺒﺤﺖ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ أﺣﺪ أ ﻢ ﻣﻮارد اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻣﺼﺪرا ﻟﻨﺠﺎﻋ ﺎ‪ ،‬ﻓﺎﳌﻮارد‬
‫اﻟ ﺸﺮﺔ ذات اﳌﻌﺮﻓﺔ واﳌ ﺎرة واﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻘﻮة اﻟﺪاﻓﻌﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﻘﺪ أﺻﺒﺤﺖ‬
‫ﺟﻤﻴﻊ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻴﻮم ﺗ ﺒ ﻣﺒﺪأ ﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟ ﺸﺮي ﻮﻧﮫ أﺣﺪ اﳌﺆﺛﺮات اﻟﻘﻮ ﺔ اﻟﺬي‬
‫ﻳﻜﺴﺐ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣ ة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫وإن اﻟﻘﻴﻤﺔ ا ﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت ﺗﻜﻤﻦ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻮارد ﺎ اﻟ ﺸﺮﺔ ﺸ ﻞ اﻛ ‪ ،‬وﻣﺎ‬
‫ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﮫ ﻣﻦ ﻣ ﺎرات وﻣﻌﺎرف وﻛﻔﺎءات‪ ،‬ﺬا ﻣﺮ ﺟﻌﻞ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﺗ ﺒ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺟﺪﻳﺪة أﻻ‬
‫و "ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺟﺬب واﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ"‪.‬‬
‫وﻋ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن ﺬﻩ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ‪ -‬اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات‪ -‬ﻋ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﻤﻴﺔ‪ ،‬إﻻ أﻧﮫ ا ﻘﻴﻘﺔ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ ﻓ اض ﺑﺄ ﺎ ﺎﻓﻴﺔ ﻟﻮﺣﺪ ﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﳌﺮﻏﻮ ﺔ واﻟ ﺗﺘﻤﺜﻞ اﻣﺘﻼك ﻗﺎﻋﺪة ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﻏﺪت اﳌﻨﻈﻤﺎت‬
‫إ ﺗﺒ ﺳﻴﺎﺳﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺬا اﻟ ﺪف اﳌ ﺸﻮد‪ ،‬وﻣﻦ ﺑ ن ﺬﻩ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﺤﻔ ﻳﺔ‪ .‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل إﻋﺪاد وﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮاﻣﺞ وأﻧﻈﻤﺔ ﺗﺤﻔ ﻳﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‬
‫وﻓﻌﺎﻟﺔ‪ .‬و ﺘﺤﻘﻖ ﺬا ﻣﺮ ﺑﺘﻮﻓ ﺣﻮاﻓﺰ ﺗﻨﺎﺳﺐ دواﻓﻊ وﺣﺎﺟﺎت اﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ر ﺎح و ﻣﺘﻴﺎزات واﻟﻌﻼوات‪ ،...‬أو‬ ‫اﻟ ﻮء إ ا ﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ ﺎﻷﺟﻮر‪ ،‬وﺳﻴﺎﺳﺔ اﳌﺸﺎرﻛﺔ‬
‫اﻟ ﻮء إ ا ﻮاﻓﺰ اﳌﻌﻨﻮ ﺔ ﺎﻟ ﻗﻴﺔ‪ ،‬وﺳﻴﺎﺳﺔ اﳌﺸﺎرﻛﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،...‬وﻗﺪ ﻳﺘﻢ‬
‫ا ﻤﻊ ﺑﻴ ﺎ ﺑ ﺴﺐ ﻣﺘﻔﺎوﺗﺔ وذﻟﻚ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺘﺤﻔ ي ﺴﺐ وا ﻴﺪ واﻟﻔﻌﺎل اﻟﺬي‬
‫ﻳﻀﻤﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت ﺟﺬب واﺳﺘﻘﻄﺎب أﻓﻀﻞ اﻟﻜﻔﺎءات ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫ﻃﺎر اﳌ‬ ‫‪-I‬‬
‫‪ .1‬إﺷﻜﺎﻟﯿﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫وﻟﺘﻮﺿﻴﺢ دور ا ﻮاﻓﺰ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات ﻓﺈن إﺷ ﺎﻟﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﺣﺼﺮ ﺎ اﻟﺴﺆال اﻟﺮﺋ ﺲ اﻟﺘﺎ ‪:‬‬

‫اﺳﺘﻘﻄﺎب‬ ‫ﻣﺎ ﻣﺪى ﻣﺴﺎ ﻤﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﺤﻔ ﻳﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫اﻟﻜﻔﺎءات اﻟ ﺸﺮ ﺔ؟‬
‫وﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋ اﻟﺴﺆال اﻟﺮﺋ ﺲ ﻟ ﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻢ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺳﺌﻠﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻞ ﻌﺘﻤﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﺳﺘﻘﻄﺎب ﻓﻌﺎﻟﺔ؟‬
‫‪ -‬ﻞ ﻟ ﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ دور اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ؟‬
‫‪ -‬ﻞ ﻟ ﻮاﻓﺰ اﳌﻌﻨﻮ ﺔ دور اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ؟‬
‫‪2‬‬

‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ‪:‬‬

 ‫دور اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓﻲ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﯾﺔ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺷﺮﻛﺔ‬
‫‪ Sonelgaz‬ﺑﺴﻄﯿﻒ‬

‫‪ -‬ﻟﺪراﺳﺔ إﺷ ﺎﻟﻴﺔ ﺬا اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬ﺗﻢ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﺤﻔ ﻳﺔ ﻟ ﺎ دور ﺟﺪ ﻓﻌﺎل اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات اﻟ ﺸﺮ ﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ إدراج اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻌﺘﻤﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﺳﺘﻘﻄﺎب ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﺗﻠﻌﺐ ا ﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ دورا اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬
‫‪ -‬ﻟ ﻮاﻓﺰ اﳌﻌﻨﻮ ﺔ دور اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬
‫‪ .2‬أ ﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋ ﻣﺪى أ ﻤﻴﺔ اﻟ اﻣﺞ اﻟﺘﺤﻔ ﻳﺔ ﻟﺪى اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋ دور اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﺤﻔ ﻳﺔ ودرﺟﺔ اﺳﺘﻘﻄﺎ ﺎ ﻷﻓﻀﻞ اﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋ ا ﺼﻮﺻﻴﺎت اﻟ ﺗﻤ اﻟ اﻣﺞ اﻟﺘﺤﻔ ﻳﺔ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إ إﺑﺮاز ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت‬
‫اﻟﻔﺮد اﻟﻜﻒء‪.‬‬
‫‪ .3‬أ ﻤﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻜﻤﻦ أ ﻤﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻮ ﺎ ﺗﺤﻮي أو ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎ ﻏﺎﻳﺔ ﻤﻴﺔ‪ ،‬و ﻮ‬
‫دور ا ﻮاﻓﺰ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات ﻛﻤﺎ ﺴﺘﻤﺪ اﻟﺪراﺳﺔ أ ﻤﻴ ﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل‪:‬‬
‫‪ -‬ﻌﺪ ﻣﻮﺿﻮع ا ﻮاﻓﺰ ﻣﻦ أ ﻢ اﳌﻮاﺿﻴﻊ ﺳﻮاء ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أو ﻟﻠﻔﺮد‪ ،‬ﻓﺒﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻓﺈ ﺎ ﺗﻨﻔﻖ ﻣﺒﺎﻟﻎ ﻤﺔ ﺗﻀﺎف إ أﺟﻮر اﻟﻌﺎﻣﻠ ن و ﺬا ﻧﻔﺎق ﻳﺠﺐ أن ﻳﻘﺎﺑﻠﮫ ﻋﺎﺋﺪ‪،‬‬
‫)ز ﺎدة ﺟﻮدة اﳌﻨﺘﺠﺎت‪-‬ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘ ﺎﻟﻴﻒ‪...‬ا (‪ ،‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺮد ﻓﺎن ا ﻮاﻓﺰ ﻌﺪ‬
‫اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﻟ ﺑﻮاﺳﻄ ﺎ ﻳﺘﻢ إﺷﺒﺎع ا ﺎﺟﺎت و اﻟﺮﻏﺒﺎت ﻏ اﳌﻠﺒﺎة‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﻤﺎ ﺗ ز أ ﻤﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻮن أن اﳌﻨﻈﻤﺎت ﺗﻄﺒﻖ أﻧﻈﻤﺔ ا ﻮاﻓﺰ ﺣ ﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ‬
‫اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻣ ﺎ اﻟﻜﻔﺆة اﳌﺴﺘﻘﻄﺒﺔ ﻣﻦ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻣﻨ اﻟﺪراﺳﺔ‪ :‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ و ﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺷ ﺎﻟﻴﺔ ﺳ ﺘﻢ ﻋﺘﻤﺎد ﻋ‬
‫اﳌﻨ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋ وﺻﻒ اﻟﻈﺎ ﺮة أو اﳌﻮﺿﻮع ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ .‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫دراﺳﺔ ﻣﻮﺿﻮع ا ﻮاﻓﺰ واﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﺑﺠﻤﻊ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻮﻟ ﺎ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺳ ﺘﻢ‬
‫ﺣﺼﺎ ﻲ وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗ ﺒﻊ اﻟﻈﺎ ﺮة ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻦ ﻃﺮ ﻖ‬ ‫ﻋﺘﻤﺎد ﻋ اﳌﻨ‬
‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت وا ﺪاول واﻟﺘﻜﺮارات واﻟ ﺴﺐ اﳌﺌﻮ ﺔ‪ ،‬ﻧﻈﺮا ﳌﺎ ﺴ ﻠﮫ ﺬا اﳌﻨ ﻟﺘﻔﺴ‬
‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪3‬‬

‫‪ .5‬ﻧﻤﻮذج اﻟﺪراﺳﺔ‪ :‬ﻳ ﺒ ن ﻣﻦ اﳌﺨﻄﻂ ﺟﺮا ﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ اﳌﻮ أدﻧﺎﻩ ﻣﺎ ﻳ ‪ :‬ﺸﻤﻞ‬

‫اﳌﺘﻐ اﳌﺴﺘﻘﻞ ) ا ﻮاﻓﺰ( و اﳌﺘﻐ اﻟﺘﺎ ﻊ )اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات( وإن اﳌﺘﻐ اﳌﺴﺘﻘﻞ‬
 ‫أﻣﯿﺮة زﺑﻮج‬

‫ﺸﻤﻞ ﻌﺪﻳﻦ أﺳﺎﺳﻴ ن و ﻤﺎ ‪:‬ا ﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ‪ ،‬وا ﻮاﻓﺰ اﳌﻌﻨﻮ ﺔ ﻞ ﻌﺪ ﻳﺘ ﻮن ﻣﻦ‬
‫ﻣﺘﻐ ات ﺣﻴﺚ أن اﻟﺒﻌﺪ ول ا ﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ ﻳﺘ ﻮن ﻣﻦ ﺛﻼث ﻣﺘﻐ ات‬
‫رﺎح( واﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎ ﻲ ا ﻮاﻓﺰ اﳌﻌﻨﻮ ﺔ ﺗﺘ ﻮن ﻣﻦ‬ ‫) ﺟﻮر‪،‬اﻟﻌﻼوات و اﳌﺸﺎرﻛﺔ‬
‫ﻣﺘﻐ ﻳﻦ ﻤﺎ )اﻟ ﻗﻴﺔ ‪،‬اﳌﺸﺎرﻛﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات( ‪.‬‬
‫اﻟﺸ ﻞ ‪ :1‬اﳌﺨﻄﻂ ﺟﺮا ﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫اﳌﺘﻐ اﻟﺘﺎ ﻊ‬ ‫اﳌﺘﻐ اﳌﺴﺘﻘﻞ‬

‫اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫ا ﻮاﻓﺰ‬

‫اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫‪‬‬

‫ا ﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ ) ﺟﻮر‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫رﺎح(‬ ‫اﻟﻌﻼوات‪ ،‬اﳌﺸﺎرﻛﺔ‬

‫ا ﻮاﻓﺰ اﳌﻌﻨﻮ ﺔ )اﻟ ﻗﻴﺔ‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫اﳌﺸﺎرﻛﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات(‬

‫اﳌﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ‬

‫‪ -II‬ﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ا ﻮاﻓﺰ‬
‫‪ 1.1‬ﻣﻔ ﻮم اﻟﺘﺤﻔ ‪ :‬ﻌﺘ ا ﻮاﻓﺰ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟ ﺪف إ إﺛﺎرة اﻟﻘﻮى اﻟ ﺎﻣﻨﺔ‬
‫اﻟﻔﺮد و اﻟ ﺗﺤﺪد ﻧﻤﻂ اﻟﺴﻠﻮك أو اﻟﺘﺼﺮف اﳌﻄﻠﻮب‪ ،‬ﻋﻦ ﻃﺮ ﻖ إﺷﺒﺎع ﺎﻓﺔ‬
‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﮫ و رﻏﺒﺎﺗﮫ‪ ،‬ﻓﻤﺎ ا ﺎﻓﺰ إﻻ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ و داة اﻟ ﻳﺘﻢ ﺎ ﺷﺒﺎع‪ .‬و ﻟﻘﺪ‬
‫ﺳﺎ ﻢ و ﺸ ﻞ ﻛﺒ اﻟﻜﺜ ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺎب ﻌﺮﻒ اﻟﺘﺤﻔ وﻣﻦ ﺑ ن ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻌﺎرﻒ‬
‫ﻧﺬﻛﺮ‪ :‬ﻌﺮف اﻟﺘﺤﻔ ﺑﺄﻧﮫ‪" :‬ﺗﻮﺟﻴﮫ ﺳﻠﻮك ﻓﺮاد و ﺗﻘﻮ ﺘﮫ وﻣﻮاﺻﻠﺘﮫ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫أ ﺪاف ﻣﺸ ﻛﺔ‪) ".‬ﻳﻮﺳﻒ ﻴﻢ اﻟﻄﺎ ﻲ‪ ،‬ﻣﺆ ﺪ ﻋﺒﺪ ا ﺴ ن اﻟﻔﻀﻞ‪(2006،‬‬
‫ﻌﺮف أﻳﻀﺎ ﺑﺄﻧﮫ‪":‬ﻗﻮة أو ﺷﻌﻮر داﺧ ﻳﺤﺮك و ﻳ ﺸﻂ ﺳﻠﻮك اﻟﻔﺮد ﻹﺷﺒﺎع‬
‫ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺒﺎت ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺨﻔﻴﻒ ﺣﺎﻻت اﻟﺘﻮﺗﺮ اﳌﺼﺎﺣﺒﺔ ﻟﻨﻘﺺ إﺷﺒﺎع‬
‫ﺗﻠﻚ ا ﺎﺟﺎت واﻟﺮﻏﺒﺎت" )ﻋ ﻋﺒﺎس‪ ،‬ﻋﺒﺪ ﷲ ﻋﺰت ﺑﺮ ﺎت‪ (2000 ،‬وﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﺤﻔ ﻣﺘﻐ وﺳﻴﻂ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻼﺣﻈ ﺎ ﺑﻄﺮ ﻘﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة و ﺗﺆﺛﺮ ﻋ ﺳﻠﻮك‬
‫اﻟﻔﺮد‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘ ﺘﺎﺟ ﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺳﻠﻮك اﻟﻔﺮد ذاﺗﮫ‪ .‬أﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺨﺺ‬
‫ا ﻮاﻓﺰ‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﺧﻼﻟ ﺎ ﻳﻤﻜﻦ إﺛﺎرة ﻓﺮاد و ﺗﺤﻔ ﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺑﺬل ﺟ ﺪ أﻛ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﻟﺬي ﻳﺆدي إ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻌﺎﻣﻞ و ﺗﻤ ﻩ‪ ،‬وﻗﺪ ﻌﺮض اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻜﺘﺎب ﻟﺘﻌﺮﻒ ا ﻮاﻓﺰ‪ ،‬ﻣﻦ ﺑ ن ﺬﻩ اﻟﺘﻌﺎر ﻒ ﻧﺬﻛﺮ ﻣﺎﻳ ‪ :‬ﻌﺮف ا ﻮاﻓﺰ‬
‫‪4‬‬

‫ﺴﺎن و‬ ‫ﺑﺄ ﺎ ‪" :‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟ ﻌﻤﻞ ﻋ إﺛﺎرة ﺗﻠﻚ اﻟﻘﻮى ا ﺮﻛﻴﺔ‬
 ‫دور اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓﻲ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﯾﺔ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺷﺮﻛﺔ‬
‫‪ Sonelgaz‬ﺑﺴﻄﯿﻒ‬

‫اﻟ ﺗﺆﺛﺮ ﻋ ﺳﻠﻮﻛﮫ و ﺗﺼﺮﻓﺎﺗﮫ‪)".‬ﻋ اﻟﺴﻠ ‪ (1985 ،‬ﻛﻤﺎ ﻌﺮف ﺑﺄ ﺎ‪" :‬ﺷﻌﻮر‬
‫ﺧﺎر ﻟﺪى اﻟﻔﺮد ﻳﻮﻟﺪ ﻓﻴﮫ اﻟﺮﻏﺒﺔ اﻟﻘﻴﺎم ﺑ ﺸﺎط أو ﺳﻠﻮك ﻣﻌ ن ﺴ ﻣﻦ‬
‫وراﺋﮫ إ ﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاف ﻣﻌﻴﻨﺔ ‪)".‬ﻣﺤﻤﺪ ﻓﺎ ﺻﺎ ‪ (2004 ،‬و ﻌﺮف أﻳﻀﺎ ﺑﺄ ﺎ‪:‬‬
‫"ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ و اﳌﺆﺛﺮات ا ﺎرﺟﻴﺔ اﻟ ﺗﺜ اﻟﻔﺮد و ﺗﺪﻓﻌﮫ ﻷداء ﻋﻤﺎل‬
‫اﳌﻮ ﻠﺔ إﻟﻴﮫ ﻋ ﺧ وﺟﮫ ﻋﻦ ﻃﺮ ﻖ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﮫ و رﻏﺒﺎﺗﮫ اﳌﺎدﻳﺔ و‬
‫اﳌﻌﻨﻮ ﺔ")ﺧﺎﻟﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﺎن اﻟ ﻴ ‪.(2005 ،‬‬
‫‪ 2.1‬أ ﻤﻴﺔ ا ﻮاﻓﺰ وأ ﺪاﻓ ﺎ‬
‫ﺗ ﺒﻊ ﻤﻴﺔ ﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﺤﻔ ﻣﻦ أ ﻤﻴﺔ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟ ﺸﺮﺔ اﻟ ﻌﺘ أﺣﺪ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﺘﺎج‬
‫اﻟ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺨﺪاﻣ ﺎ ﺑﻜﻔﺎءة ﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاف اﻟﻔﺮد و أ ﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬و ﺼﻔﺔ‬
‫ﻋﺎﻣﺔ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن ا ﻮاﻓﺰ ﻟ ﺎ أ ﻤﻴﺔ ﻛﺒ ة ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺘﺠ ﺬﻩ ﻤﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳ ‪ :‬ﺗﻜﻤﻦ‬
‫أ ﻤﻴﺔ ا ﻮاﻓﺰ ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ رﻓﻊ ﻧﺘﺎج ﳌﻮاﺟ ﺔ ﺣﺎﻻت ز ﺎدة اﻟﻄﻠﺐ ﻋ ﻣﻨﺘﺠﺎت‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﺗﺤﺴ ن ﻧﻮﻋﻴﺔ اﳌﻨﺘﺠﺎت أو ا ﺪﻣﺎت‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺆدي إ ﻌﺰ ﺰ اﳌﺮﻛﺰ اﻟﺘﻨﺎﻓ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وإﻗﺒﺎل اﳌﺴ ﻠﻜ ن ﻋ ﺬﻩ اﳌﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬وﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘ ﺎﻟﻴﻒ ﻋﻦ ﻃﺮ ﻖ رﻓﻊ‬
‫ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﺘﺎﻟﻒ و اﳌﻌﻴﺐ واﻟﻔﺎﻗﺪ‪ .‬ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺮد‪ :‬ﺗﻜﻤﻦ أ ﻤﻴﺔ ا ﻮاﻓﺰ رﻓﻊ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى رﺿﺎ ﻓﺮاد وإﻳﺠﺎد ﻋﻼﻗﺎت اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻌﺎوﻧﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﺑ ن اﻟﺰﻣﻼء‪ ،‬وﻋﻼﻗﺎت ﻗﺎﺋﻤﺔ‬
‫ﻋ اﻟﺜﻘﺔ ﺑ ن اﻟﺮﺋ ﺲ و اﳌﺮؤوس‪ .‬وإﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻔﺮد اﳌﺎدﻳﺔ و اﳌﻌﻨﻮ ﺔ اﻟﻀﺮور ﺔ)ﺑﻠﻤ ﺪي‬
‫ﻋﺒﺪ اﻟﻮ ﺎب‪ .(1994 ،‬وإن اﺳﺘﺨﺪام أﻧﻈﻤﺔ و ﺮاﻣﺞ ا ﻮاﻓﺰ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬ﺳﻮاء ﺎﻧﺖ‬
‫ﻣﺎدﻳﺔ ﻣ ﺎ أو ﻣﻌﻨﻮ ﺔ‪ ،‬اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ أو ﺳﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻟ ﺎ أ ﺪاف ﺴ اﳌﺆﺳﺴﺎت إ ﺗﺤﻘﻴﻘ ﺎ وﻣﻦ أ ﻢ‬
‫ﺬﻩ ﺪاف ‪ :‬ر ﻂ أ ﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺄ ﺪاف اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻓ ﺎ‪ :‬ﻓﺒ ﻨﻤﺎ ﺴ اﳌﺆﺳﺴﺔ إ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻓﻀﻞ ﻧﺘﺎج ﻛﻤﺎ و ﻧﻮﻋﺎ و ﺗﻘﺪﻳﻢ أﻓﻀﻞ ا ﺪﻣﺎت ﳌﻮﻇﻔ ﺎ‪ ،‬ﻓﺎن ﻟ ﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ‬
‫ﻳﺠﺎﺑﻴﺔ أﺛﺮ ﻃﻴﺐ ﻋ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌ ﺸﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ و ز ﺎدة دﺧﻠﮫ إذ أ ﺎ ﺗﻤﻜﻨﮫ ﻣﻦ اﻟﻮﻓﺎء‬
‫ﺑﺒﻌﺾ اﻟ اﻣﺎﺗﮫ اﳌﺎدﻳﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﺆدي اﺳﺘﺨﺪام ا ﻮاﻓﺰ اﳌﻌﻨﻮ ﺔ ﻳﺠﺎﺑﻴﺔ إ رﻓﻊ اﻟﺮوح‬
‫اﳌﻌﻨﻮ ﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠ ن ودﻓﻌ ﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﺈﺧﻼص‪ ،‬و اﻟﺘﻔﺎ ﻲ ﺧﺪﻣﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ر ﻂ أ ﺪاف‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ و اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻓ ﺎ ﺑﺄ ﺪاف اﳌﺠﺘﻤﻊ‪ :‬ﻓﻤﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟ ﺗﺮﺗﺐ ﻋ اﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب‬
‫ا ﻮاﻓﺰ دﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻟﻠﻌﻤﻞ و ﺗﺮﻏﻴ ﻢ ﻓﻴﮫ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺆدي ذﻟﻚ إ إﻧﺘﺎج أﻛ ﻛﻤﻴﺔ و أﻓﻀﻞ‬
‫ﻧﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺳﻮاء ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻊ أو ا ﺪﻣﺎت‪ ،‬و ﺗﻮﻓ ﺎ ﻷﻓﺮاد اﳌﺠﺘﻤﻊ اﻟﺰﻣﺎن واﳌ ﺎن اﳌﻨﺎﺳﺒ ن‪.‬‬
‫ﺬا ﺑﺪورﻩ ﻳﻨﻌﻜﺲ إﻳﺠﺎﺑﺎ ﻋ ﺳﻤﻌﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ أوﺳﺎط اﳌﺠﺘﻤﻊ اﻟﺬي ﻌﻤﻞ ﻓﻴﮫ ﻓﻴﺪﻓﻊ‬
‫‪5‬‬

‫أﻓﺮاد ﺬا اﳌﺠﺘﻤﻊ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ و ﺗﻔﻀﻴﻠ ﺎ ﻋ ﻏ ﺎ)ﻣﺤﻤﺪ ﻓﺎ ﺻﺎ ‪.(2004 ،‬‬

 ‫أﻣﯿﺮة زﺑﻮج‬

‫‪ 3.1‬أﻧﻮاع ا ﻮاﻓﺰ‪ :‬ﺗﺼﻨﻒ ا ﻮاﻓﺰ ﺣﺴﺐ ﻋﺪة ﻣﻌﺎﻳ ‪ ،‬ﻓﺤﺴﺐ ﻣﻌﻴﺎر ﻃﺒﻴﻌﺔ ا ﺎﻓﺰ‬
‫ﺗﻘﺴﻢ إ ﺣﻮاﻓﺰ ﻣﺎدﻳﺔ و أﺧﺮى ﻣﻌﻨﻮ ﺔ‪ ،‬وﺗﺼﻨﻒ ﺣﺴﺐ أﺛﺮ ﺎ إ ﺣﻮاﻓﺰ اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‬
‫ﻣﻦ أﻗﺪم أﻧﻮاع ا ﻮاﻓﺰ‪ ،‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ﺗﻠﻚ‬ ‫وأﺧﺮى ﺳﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬وا ﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ‬
‫ا ﻮاﻓﺰ اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ اﳌﻌ ﻋ ﺎ ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ ﺷ ﺎل اﳌﺎدﻳﺔ‪ ،‬و ﻣﻦ أﺑﺮز أﻧﻮاع ا ﻮاﻓﺰ‬
‫ﻧﻈﺮا ﻟﺘﺄﺛ ﺎ اﻟﻘﻮي ﻋ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن داﺧﻞ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ و أ ﻤﻴ ﺎ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻋﺎﻣﻞ إ‬
‫آﺧﺮ‪ .‬و ﺸﻤﻞ ا ﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ ﻣﺎ ﻳ ‪ :‬ﺣﻮاﻓﺰ ﻣﺎدﻳﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة‪ :‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ا ﻮاﻓﺰ‬
‫اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ اﻟ ﺗﻘﺪﻣ ﺎ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﳌﻮﻇﻔ ﺎ‪ ،‬و ﻣﻦ اﻟﻀﺮور ﺎت ﻹﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﺎل اﻟﻔﺴﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ )ﻃﻌﺎم‪ ،‬ﻟﺒﺎس‪ ،‬ﺷﺮب‪ (...‬و ﻛﺬﻟﻚ ﺗﺘﻌﺪى ﺣ ﺗﺼﻞ إ إﺷﺒﺎع‬
‫ﺣﺎﺟﺎ ﻢ اﻟﻜﻤﺎﻟﻴﺔ أﻳﻀﺎ‪ .‬ﺣﻮاﻓﺰ ﻣﺎدﻳﺔ ﻏ ﻣﺒﺎﺷﺮة‪ :‬و ﻏ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺄداء اﻟﻌﺎﻣﻞ‪،‬‬
‫ﻳﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠ ﺎ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﻤﺎل دون اﺳﺘ ﻨﺎء و اﻟ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠ ﺎ أﻳﻀﺎ "ا ﺪﻣﺎت‬
‫ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ " واﻟ ﻟ ﺎ ﺗﺄﺛ ﻛﺒ ﻋ ﺟﺎﻧﺐ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺿﺎ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠ ن و ﻣ ﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺟﺮ‪ :‬ﻌﺮف ﺑﺄﻧﮫ‪" :‬اﳌﻘﺎﺑﻞ اﻟﺬي ﻳﺘﻘﺎﺿﺎﻩ اﻟﻔﺮد ﻧ ﻴﺠﺔ ﳌﺎ ﻳﻘﻮم ﺑﮫ ﻣﻦ ﻋﻤﻞ" ) ﻴﺜﻢ‬
‫اﻟﻌﺎ ﻲ‪ (2007 ،‬أي ﻮ ﻋﺎﺋﺪ اﻟﻌﻨﺼﺮ ﻧﺘﺎ و اﻟﺸﺎ ﻊ أن ﻣﻔ ﻮم ﺟﻮر ﺴﺘﺨﺪم ﻋﻨﺪ‬
‫ﻌﻮ ﺾ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻋ أﺳﺎس ا ﺪ و ﻛﻢ ﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫ر ﺎح‪ :‬و ﻧﻘﺼﺪ ﺑﺬﻟﻚ ﺗﻮز ﻊ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺟﺰء ﻣﻦ أر ﺎﺣ ﺎ ﻋ ﻣﻮﻇﻔ ﺎ و ﺬا‬ ‫‪ -‬اﳌﺸﺎرﻛﺔ‬
‫ز ﺎدة ﻋ أﺟﻮر ﻢ اﻟﺴﻨﻮ ﺔ واﻟ ﺪف ﻣﻦ ﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻮ ا ﺪ ﻣﻦ ﺿﻄﺮاﺑﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺿﻤﺎن اﺳﺘﻘﺮار اﻟﻌﺎﻣﻠ ن و ز ﺎدة ﻣﺴﺘﻮ ﺎت ﻧﺘﺎج‪ ،‬إﺷﻌﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﺑﺄن‬
‫اﳌﻨﻔﻌﺔ ﻣﺸ ﻛﺔ و ز ﺎدة اﻟﻮﻻء ﻧﺤﻮ اﳌﺆﺳﺴﺔ )داود ﻣﻌﻤﺮ‪.(2006 ،‬‬
‫‪ -‬اﻣﺘﻴﺎزات و ﺧﺪﻣﺎت ﻋﻤﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻣﺜﻞ اﻟﻌﻼج اﻟﻄ ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت اﻟ ﻓﻴﮫ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت ﻃﻌﺎم‪،‬‬
‫اﻟﺘ ﻮ ﻦ واﻟﺘﺪر ﺐ‪ ،‬واﻟﺘﺄﻣﻴﻨﺎت ﺑﺄﻧﻮاﻋ ﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻼوات‪ :‬و ﻌﺘ اﻟﻌﻼوات ﻣﻦ ا ﻮاﻓﺰ ذات اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﳌﺎدﻳﺔ اﻟ ﺗﺼﺮف ﻟﺼﺎ‬
‫اﳌﻮﻇﻔ ن اﻟﺬﻳﻦ ﻗﺎﻣﻮا ﺑﺄداء ﺴﺘﺤﻖ اﳌ ﺎﻓﺄة‪ ،‬و ﺘﻢ دﻓﻌ ﺎ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻌﺪ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻄﻠﻮب‪.‬‬
‫و ﻨﺎك ﻋﺪة أﺻﻨﺎف ﻣﻦ اﻟﻌﻼوات ﻣﻦ أ ﻤ ﺎ ﻋﻼوات اﺳﺘ ﻨﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻼوات اﻟﻜﻔﺎءة‪ ،‬ﻋﻼوة‬
‫ﻗﺪﻣﻴﺔ )أﺣﻤﺪ ﻣﺎ ﺮ‪.(2007 ،‬‬
‫أﻣﺎ ا ﻮاﻓﺰ اﳌﻌﻨﻮ ﺔ ﻓ اﻟ ﺗﺰ ﺪ ﻣﻦ ﻗﻮة ارﺗﺒﺎط اﻟﻔﺮد ﺑﻤﻨﻈﻤﺘﮫ ﻣﻤﺎ ﻳﺪﻋﻢ‬
‫ﺷﻌﻮرﻩ ﺑﺎﻟﻮﻻء و ﺗﺤﺴ ن أداﺋﮫ و ﺳﻠﻮﻛﮫ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬اﻟﻐﺎﻟﺐ ﺗ ﻮن ﻏ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ و ﻟﻜﻦ‬
‫أﺛﺮ ﺎ وا و ﻛﺒ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن و ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺬﻩ ا ﻮاﻓﺰ ‪:‬‬
‫‪ -‬اﳌﺸﺎرﻛﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ :‬ﻌﻄﻲ دارة اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻌﻤﺎﻟ ﺎ ا ﻖ إﺑﺪاء أﻓ ﺎر ﻢ‬
‫‪6‬‬

‫ﻢ‪.‬‬ ‫وآرا ﻢ و ﻣﻘ ﺣﺎ ﻢ ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﺼﺎ‬

 ‫دور اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓﻲ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﯾﺔ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺷﺮﻛﺔ‬
‫‪ Sonelgaz‬ﺑﺴﻄﯿﻒ‬

‫‪ -‬اﻟ ﻗﻴﺔ‪ :‬إن اﻟ ﻗﻴﺔ ﺗﺘﻢ وﻓﻖ أﺳﺲ ﻧﻤ ﺑﻴ ﺎ ﻛﻤﺎ ﻳ ‪ :‬اﻟ ﻗﻴﺔ ﻋ أﺳﺎس اﻟﻜﻔﺎءة ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻟ ﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟ ﺺ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ و اﻟ ﻮض ﺑﺄﻋﺒﺎ ﺎ‪،‬‬
‫وﻟﻨﺠﺎح ﺬا اﳌﻌﻴﺎر ﺸ ط ﻓﻴﮫ ﻋﺘﻤﺎد ﻋ اﳌﻌﺎﻳ اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺪى ﻛﻔﺎءة‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﻜﻔﺎءة ا ﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﺎرﺮ دور ﺔ ﻣﻌﺪة ﻣﻦ ﻃﺮف‬
‫رﺋ ﺴﮫ اﳌﺒﺎﺷﺮ‪ ،‬ﻣﻊ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ اﻟﺘﻘﺮﺮ وﻋﺪم ﺗﺄﺛﺮﻩ ﻌﻮاﻣﻞ أﺧﺮى ) ﺗﺤ ‪ ،‬ﻧﻔﻮذ ‪.(..‬و ﻛﺬا‬
‫إﺟﺮاء اﻣﺘﺤﺎن ﺧﺎص ﻟﻠﻤﺮ ن ﻟﻠ ﻗﻴﺔ ﻛﺘﺎﺑﻴﺎ أو ﺷﻔ ﻴﺎ‪ .‬واﻟ ﻗﻴﺔ ﻋ أﺳﺎس‬
‫وﻇﻴﻔﺘﮫ ﻣﺪة زﻣﻨﻴﺔ أﻃﻮل ﻟﮫ أوﻟﻮ ﺔ اﻟ ﻗﻴﺔ‬ ‫ﻗﺪﻣﻴﺔ و ﻌ أن اﳌﻮﻇﻒ اﻟﺬي ﻗ‬
‫إ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﻋﻠﻴﺎ ﺗﮫ اﻟﻮاﺳﻌﺔ‪ ،‬واﻟ ﻗﻴﺔ ﻋ أﺳﺎس اﻟﻜﻔﺎءة و ﻗﺪﻣﻴﺔ ﻣﻌﺎ‪ :‬إن‬
‫اﳌﺰج ﺑ ن ﺳﺎﺳ ن ﻣﻌﺎ ﻌﺪ ا ﻞ اﻟﻮﺳﻂ و ﺴﺐ )داود ﻣﻌﻤﺮ‪.(2006 ،‬‬
‫ﺪف‬ ‫أﻣﺎ أﻧﻮاع ا ﻮاﻓﺰ ﺣﺴﺐ أﺛﺮ ﺎ ﻓﻨﺠﺪ ا ﻮاﻓﺰ ﻳﺠﺎﺑﻴﺔ و اﻟ‬
‫ﳌ ﺎﻓﺌﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن أﻓﺮادا ﺎﻧﻮا أو ﺟﻤﺎﻋﺔ ﻋ ﻣﺴﺘﻮى أدا ﻢ اﳌﺘﻤ واﻟﺪﻳﻤﻮﻣﺔ و ﺳﺘﻤﺮار‬
‫ﻋﻤﻠ ﻢ ﺑﻨﻔﺲ ﺳﻠﻮب أو أﻛ ‪ ،‬و ﺬﻩ ا ﻮاﻓﺰ ﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗ ﻮن ﻣﺎدﻳﺔ أو‬
‫ﻧﻘﻴﺾ‬ ‫ﺛﻨ ن ﻣﻌﺎ )ﻣﺪﺣﺖ أﺑﻮ ﻧﺼﺮ‪ .(2009 ،‬وا ﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‬ ‫ﻣﻌﻨﻮ ﺔ أو ﺣ‬
‫ا ﻮاﻓﺰ ﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﺜﺎب اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﺠﺪ واﳌﻘﺼﺮ ﺑﺤﺴﺐ ﺗﻘﺼ ﻩ ﻓ ﺬﻩ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ ﻻ‬
‫ﻠﻖ ا ﻮف ﺑ ن اﻟﻌﺎﻣﻠ ن و ﻟﻜﻦ ﺴﺘﺨﺪم ﻮﺳﻴﻠﺔ ﻹﻋﺎدة اﻟﺘﻮازن اﻟﺪاﺧ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻜﻔﺎءات‬
‫‪ 1.2‬ﻌﺮ ﻒ اﻟﻜﻔﺎءات‪ :‬ﻌﺮف ‪ Guy Boterf‬اﻟﻜﻔﺎءة ﻋ أ ﺎ‪ ":‬ﻣﺠﻤﻮع اﳌﻌﺎرف‪ ،‬و‬
‫اﳌ ﺎرات‪ ،‬و اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت" )‪ (Guy le Boterf, 2008‬وﻋﺮف ‪ Gilbert‬و ‪Parlier‬‬
‫اﻟﻜﻔﺎءة ﺑﺄ ﺎ‪" :‬ﻣﺠﻤﻮع اﳌﻌﺎرف‪ ،‬واﻟﻘﺪرات واﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت اﳌﻮﺟ ﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺪف‬
‫ﻣﻌ ن" )‪ (Francis Minet, 1994‬وﺣﺴﺐ ‪ : Le Boyer‬اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺑ ن اﻧﺠﺎز اﳌ ﺎم واﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت اﻟ ﻳ ﺒ اﻟﻘﻴﺎم ﺎ ﺬا ﻣﻦ ﺟ ﺔ‪ ،‬واﻟﺴﻤﺎت‬
‫اﻟ ﺼﻴﺔ اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮ ﺎ ﻣﻦ ﺟ ﺔ أﺧﺮى " )‪(Claude Lévy- Le Boyer, 2009‬‬
‫‪ 2.2‬أﻧﻮاع اﻟﻜﻔﺎءات‪ :‬إن ﻌﺪد ﺧﺼﺎﺋﺺ و ﻣﻤ ات اﻟﻜﻔﺎءة ﺳﺎ ﻢ و ﺸ ﻞ ﻛﺒ‬
‫وﺟﻮد ﺗﻘﺴﻴﻤﺎت ﻛﺜ ة ﻟﻠﻜﻔﺎءة‪ ،‬وﻣﻦ أ ﻢ ﺬﻩ اﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎت ﺗﻠﻚ اﻟ ﺗﻘﺴﻢ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات إ ﻛﻔﺎءات ﻓﺮدﻳﺔ‪ ،‬ﺟﻤﺎﻋﻴﺔ وﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ .‬واﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻛﻤﺎ ﺗﻢ‬
‫ﻌﺮ ﻔ ﺎ ‪" :‬ﻣﺠﻤﻮع ا ﺼﺎﺋﺺ اﻟ ﺗﺘﻮﻓﺮ اﻟﻔﺮد‪ ،‬و اﻟ ﺗﻤﻜﻨﮫ ﻣﻦ أداء اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﳌﻄﻠﻮب ﻣﻨﮫ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ و ﻧﺠﺎﻋﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ" )‪ (Louvan Beirednc, 2004‬و ﻌﺮﻒ‬
‫‪7‬‬

‫آﺧﺮ ﻟﻠﻜﻔﺎءة اﻟﻔﺮدﻳﺔ ‪ " :‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ أ ﻌﺎد داء اﳌﻼﺣﻈﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻀﻤﻦ ‪ :‬اﳌﻌﺮﻓﺔ‬
‫اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪ ،‬اﳌ ﺎرات‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت و اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺒﻌﻀ ﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ‬
 ‫أﻣﯿﺮة زﺑﻮج‬

‫ا ﺼﻮل ﻋ أداء ﻋﺎ ‪ ،‬ﻓ ﺴ أﻳﻀﺎ ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءة اﳌ ﻨﻴﺔ و ﺗﺪل ﻋ اﳌ ﺎرات‬

‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﳌﻘﺒﻮﻟﺔ" )ﻣﺼﻨﻮﻋﺔ أﺣﻤﺪ‪ (2012 ،‬إن ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﺎر ﻒ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫اﻟﻘﻮل ﺑﺄن اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺗﻮﻟﻴﻔﺔ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟ ﻳﻤﺘﻠﻜ ﺎ اﻟﻔﺮد و‬
‫اﻟ ﺗﺘﻤﺜﻞ اﳌﻌﺎرف و اﻟﻘﺪرات و اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت و اﻟ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻈ ﺮ أﺛﻨﺎء اﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬
‫إذا ﻣﻦ ﺬا اﳌﻨﻈﻮر ﻓﺎﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻧﻈﺎم ﻳﺘﺄﻟﻒ ﻣﻦ ﺛﻼﺛﺔ أ ﻌﺎد ﺗﺘﻤﺜﻞ اﳌﻌﺮﻓﺔ‬
‫‪ ،Savoir‬اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻔﻨﻴﺔ ‪ ،Savoir-faire‬واﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ‪ .Savoir –être‬أﻣﺎ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات ا ﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻘﺪ ﻟﻘﺖ ا ﺘﻤﺎﻣﺎ ﻛﺒ ا ﻣﻦ ﻃﺮف اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬و ﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات ﻳ ﺸﺄ إﻃﺎر ﺟﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻗﺪ ﺳﺎ ﻢ ﻋﺪﻳﺪ اﻟﻜﺘﺎب و اﻟﺒﺎﺣﺜ ن‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎر ﻒ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺨﺺ اﻟﻜﻔﺎءة ا ﻤﺎﻋﻴﺔ وﻣﻦ ﺑﻴ ﺎ‪ :‬ﻌﺮف ﺑﺄ ﺎ "‬
‫اﻟﻔﺮ ﻖ اﳌ )ﻣﺼ ﺔ‪ ،‬وﺣﺪة‪ ،‬ﺷﺒﻜﺔ‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ (...‬اﻟﺬي ﻳ ﻮن ﻗﺎدرا ﻋ إدارة‬
‫ﻣ ﺎﻣﮫ ﺸ ﻞ ﻛﻔﺆ واﻟﻮﺻﻮل إ أ ﺪاف ﻣﺤﺪدة" )ﺻﺎ ﻣﻔﺘﺎح‪ (2004 ،‬وﻋﺮﻓﺖ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءة ا ﻤﺎﻋﻴﺔ أﻳﻀﺎ ﺑﺄ ﺎ ذﻟﻚ "اﻟ ﻞ أو ا ﻤﻊ‪ ،‬اﳌ ﻮن ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮع اﳌﻌﺎرف‬
‫وأﻳﻀﺎ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت و اﳌﻮاﻗﻒ اﻟ ﻳﻤﺘﻠﻜ ﺎ أﻓﺮاد ا ﻤﺎﻋﺔ" إن ﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات ﻻ ﻳ ﺸﺄ ﻓﻘﻂ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺟﻤﻊ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪ ،‬و إﻧﻤﺎ أﻳﻀﺎ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺘﺂزر ‪ synergie‬اﳌﻮﺟﻮد ﺑ ن اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪ ،‬و ا ﻮ ا ﻤﻴ‬
‫‪ Ambiance‬اﻟﺬي ﻳﺠﻤﻌ ﻢ‪ ،‬و ﻋ إﺛﺮ ﺬا ﻧﺬﻛﺮ اﻟﺘﻌﺮ ﻒ اﻟﺘﺎ ‪" :‬اﻟﻜﻔﺎءة‬
‫ا ﻤﺎﻋﻴﺔ ﻧ ﻴﺠﺔ أو ﻣﺤﺼﻞ ﻳ ﺸﺄ اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎون ‪ coopération‬وأﻓﻀﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﺠﻤﻴﻊ اﳌﻮﺟﻮدة ﺑ ن اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻔﺮدﻳﺔ و ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺟﻤﻠﺔ ﻣﻦ اﳌﻌﺎرف‪ :‬ﻣﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﺗﺼﺎل‪ ،‬ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻌﺎون ‪ ،‬ﻣﻌﺮﻓﺔ أﺧﺬ أو ﻌﻠﻢ ا ة ﺟﻤﺎﻋﻴﺎ‪ ،‬و اﻟ ﺗﺤﺪد ﻗﻮة‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ أو ﺿﻌﻔ ﺎ" )ﻣﺼﻨﻮﻋﺔ أﺣﻤﺪ‪ (2012 ،‬إن ﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات أﻳﻀﺎ‬
‫ﺴﻤﺢ ﺑﺘﻄﻮ ﺮ ﺣﻞ اﳌﺸﺎ ﻞ اﻟ ﺗﻔﻮق ﻃﺎﻗﺔ و ﻗﺪرات ﻞ ﻋﻀﻮ ﻣﻦ ﻋﻀﺎء‬
‫اﳌﺸ ﻠﺔ ﻟ ﺎ‪ .‬ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﺰج و ﺗﺮﻛﻴﺐ اﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴ ﺎ ﻟ ﺎ ﺗﺄﺛ إﻳﺠﺎ ﻲ‪ ،‬إذ ﺴﻤﺢ‬
‫ﺑﺨﻠﻖ ﻧﻤﺎذج ﺗﻮﺟﻴﮫ ﺟﺪﻳﺪة و اﻟ ﺗﺠﻌﻞ ﻓﺮاد ﻗﺎدر ﻦ ﻋ ﺧﻠﻘ ﺎ و ﺗﻄﻮ ﺮ ﺎ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪ .‬أﻣﺎ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻓﻴﻌﺮﻓ ﺎ ‪ Bogaret‬ﻛﻤﺎ ﻳ ‪" :‬ﺗﻤﺜﻞ اﻟﻜﻔﺎءة‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻞ ﻣﺎ ﺗ ﻮن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋ دراﻳﺔ أو ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺑﺄداﺋﮫ" )ﻛﺸﺎط أﻧ ﺲ‪،‬‬
‫‪ (2006‬و ﻌﺮف أﻳﻀﺎ ﺑﺄ ﺎ ‪" :‬ﻗﺪرة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋ ﻣﺰج اﳌﻮارد اﳌﻮﺟﻮدة و ﺳﺘﻔﺎدة‬
‫ﻣ ﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺳ أﻋﻤﺎﻟ ﺎ و ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ" )ﻋﺎدل ﻟ ﺎ ‪ (2012 ،‬وﻗﺪ أﻛﺪ‬
‫ﻌﺾ اﻟﺒﺎﺣﺜ ن أن ﻛﻔﺎءة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﻌ ﻛﻤﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﻮارد ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬ﺑﻞ اﻟﻜﻔﺎءة‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺰج ﺬﻩ اﳌﻮارد ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪8‬‬
 ‫دور اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓﻲ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﯾﺔ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺷﺮﻛﺔ‬
‫‪ Sonelgaz‬ﺑﺴﻄﯿﻒ‬

‫‪ 3‬ﺳﺘﻘﻄﺎب ﻛ ﺸﺎط ﻣﻦ أ ﺸﻄﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‬

‫‪ 1.3‬ﻌﺮ ﻒ ﺳﺘﻘﻄﺎب‪ :‬ﻟﻘﺪ أﺻﺒﺢ ﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟ ﺸﺮي ﺧﻴﺎر ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﻷي‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺼﺮ ا ﺎ إ ﻤﺎﻟﮫ ﻷ ﺎ أدرﻛﺖ أن وراء ﻞ اﻧﺠﺎز و ﻞ ﺗﻄﻮر ﻮ‬
‫اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟ ﺸﺮي‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﺎن اﳌﻨﻈﻤﺎت أﺻﺒﺤﺖ ﻌﻤﻞ ﻋ ﺟﺬب أﻓﻀﻞ اﳌﻮارد‬
‫اﻟ ﺸﺮﺔ‪ ،‬و ﺬا ﺧ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﻘﻴﻘﮫ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺳﺘﻘﻄﺎب‪ .‬و ﺳﺘﻘﻄﺎب ﻮ‪:‬‬
‫"ا ﺼﻮل ﻋ ﻣﻦ ﺸﻐﻞ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﻣﺘﺎﺣﺔ و ﺷﺎﻏﺮة اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬و ﺬا ﻣﺎ ﻳﻮﺟﺐ ﻋ‬
‫ن‬ ‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺳﺘﻌﺪاد واﻟﺒﺤﺚ و ﻋﻼم ﺬب ﻋﺪد ﻻ ﺑﺄس ﺑﮫ ﻣﻦ اﳌ‬
‫ا ﻴﺪﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮن ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءة و اﻟﺘﺤﻔ ﻟﻨﻴﻞ اﳌﻨﺼﺐ" ‪(Sekiou, Blondin,‬‬
‫)‪ et al, 2004‬و ﻌﺮف ﻛﺬﻟﻚ ﺑﺄﻧﮫ‪" :‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ ﻳﻤﻜﻦ ﺎ ﺟﺬب ﻃﺎﻟ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻟﻠﺘﻘﺪم ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة" )ﻋﺒﺪ اﻟﻐﻔﺎر ﺣﻨﻔﻲ‪ (2002 ،‬و ﻌﺮف‬
‫ن ﻛﻔﺎء‬ ‫أﻳﻀﺎ ﺑﺄﻧﮫ‪" :‬ﻣﺠﻤﻮع ﺸﻄﺔ اﻟ ﺗﻘﻮم ﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺬب اﳌ‬
‫ﻟ ﺸﻐﻠﻮا ﻣﻨﺎﺻﺐ ﺷﺎﻏﺮة ﺣﺎﻟﻴﺎ أو وﻗﺖ ﻻﺣﻖ" ‪(Sekiou, Blondin, et al,‬‬
‫)‪.2004‬‬
‫‪ 2.3‬ﻣﺼﺎدر ﺳﺘﻘﻄﺎب‪ :‬أﺟﻤﻌﺖ ﻣﻌﻈﻢ أدﺑﻴﺎت اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ ﻋ ﺗﺼ ﻴﻒ ﻣﺼﺎدر‬
‫ﺳﺘﻘﻄﺎب إ ﻣﺼﺎدر داﺧﻠﻴﺔ وﻣﺼﺎدر ﺧﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬و ﻘﺼﺪ ﺑﺎﳌﺼﺎدر اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ أﻧﮫ‬
‫ﻳﺘﻢ ﻣ اﳌﻨﺎﺻﺐ اﻟﺸﺎﻏﺮة ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ اﻋﺘﻤﺎدا ﻋ ﻣﺎ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻴﮫ ﻣﻦ ﻣﻮﻇﻔ ن‬
‫ﻣﺤﻴﻄ ﺎ اﻟﺪاﺧ ‪ ،‬و ﺬا ﺗﺤﻘﻴﻘﺎ ﳌﺒﺪأ أوﻟﻮ ﺔ ﺗﻮﻇﻴﻒ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻣﻦ أ ﻢ ﺬﻩ اﳌﺼﺎدر ﻟ ﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠ ﺎ اﳌﻨﻈﻤﺎت ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟ ﻗﻴﺔ ‪ :‬اﻟ ﻗﻴﺔ ﻧﻘﻞ اﳌﻮﻇﻒ ﻣﻦ وﻇﻴﻔﺔ ﻣﺤﺪدة إ وﻇﻴﻔﺔ أﺧﺮى ذات ﻣﺴﺘﻮى‬
‫إداري أﻋ ﺣﻴﺚ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت أﻛ أ ﻤﻴﺔ واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ أﻋ و أﺷﻤﻞ )ز ﺎد ﻣﻔﻴﺪ اﻟﻘﺎ ‪،‬‬
‫‪.(2012‬‬
‫‪ -‬اﻟﻨﻘﻞ‪ :‬ﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟ ﺎ ﻧﻘﻞ اﳌﻮﻇﻒ ﻣﻦ وﻇﻴﻔﺔ إ أﺧﺮى ﺑﻨﻔﺲ اﳌﺴﺘﻮى‬
‫داري ﺳﻮاء ﻧﻔﺲ اﻟﻮﺣﺪة دار ﺔ أو وﺣﺪة إدار ﺔ أﺧﺮى‪ ،‬ﻧﻔﺲ اﻟﻔﺮع أو‬
‫ﻓﺮع أﺧﺮ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ )ز ﺎد ﻣﻔﻴﺪ اﻟﻘﺎ ‪.(2012 ،‬‬
‫‪ -‬ﻋﻼن اﻟﺪاﺧ ‪ :‬ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻘﻮم اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﻮﺿﻊ إﻋﻼن ﻟﻮﺣﺔ ﻋﻼﻧﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻋﺪد اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة وﻧﻮﻋ ﺎ ﻣﻊ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ أ ﻢ اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت و اﳌﺆ ﻼت وﺷﺮوط ﺷﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪) .‬ﻳﻮﺳﻒ ﻴﻢ اﻟﻄﺎ ﻲ‪،‬‬
‫‪9‬‬

‫ﻣﺆ ﺪ ﻋﺒﺪ ا ﺴ ن اﻟﻔﻀﻞ‪( 2006 ،‬‬

 ‫أﻣﯿﺮة زﺑﻮج‬

‫‪ -‬ﻋﻦ ﻃﺮ ﻖ اﻟﺰﻣﻼء واﳌﻌﺎرف و ﺻﺪﻗﺎء ‪ :‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗ ﻮن ﻟﺪى اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﺷﻐﻞ‬

‫إﺣﺪى اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ذات اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت اﻟﻨﺎدرة ﻓﻘﺪ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﺎ ﻧﻔﺲ اﳌ ﻨﺔ‬
‫أو اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ أن ﻳﺘﺼﻠﻮا ﺑﺄﺻﺪﻗﺎ ﻢ اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺘﻮاﻓﺮ ﻓ ﻢ ﺷﺮوط ﺷﻐﻞ ﺗﻠﻚ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ أو‬
‫اﳌ ﻨﺔ )أﺣﻤﺪ ﻣﺎ ﺮ‪. (2007 ،‬‬
‫أﻣﺎ اﳌﺼﺎدر ا ﺎرﺟﻴﺔ ﻓ ﺗﻠﻚ اﳌﺼﺎدر اﻟ ﺗﻤﺪ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟﺎ ﺎ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‬
‫وﻗﺪ ﻳﻘﺼﺪ ﺎ أﻳﻀﺎ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وأ ﻢ ﺬﻩ اﳌﺼﺎدر ‪:‬‬
‫ﺴﺘﻄﻴﻊ اﳌﻨﻈﻤﺔ أن ﺗﺤﺼﻞ ﻋ ﻣﻮارد ﺎ اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﻣﻦ‬ ‫‪ -‬اﻟﺘﻘﺪم اﳌﺒﺎﺷﺮ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺧﻼل ﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻘﺪﻣﻮن ﻟ ﺎ ﻣﺒﺎﺷﺮة أو ﺑﺎﻟ ﻳﺪ ﻐﺮض ﻃﻠﺐ وﻇﺎﺋﻒ )أﺣﻤﺪ ﻣﺎ ﺮ‪،‬‬
‫‪.(2007‬‬
‫‪ -‬ﻋﻼن‪ :‬ﻗﺪ ﺗﻘﻮم اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻹﻋﻼن ﻋﻦ ﺣﺎﺟ ﺎ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ اﻟ ﻒ اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ‬
‫و اﳌﺠﻼت و اﻟﺪور ﺎت اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬وأﺟ ﺰة ﻋﻼم ﺎﻟﺮادﻳﻮ واﻟﺘﻠﻔﺰﻮن )أﺣﻤﺪ ﻣﺎ ﺮ‪،‬‬
‫‪ ،(2007‬وﻗﺪ ﺗ ﺄ ﻟﻺﻋﻼن ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧ ﻧﺖ ﺳﻮاء ﻋﻦ ﻃﺮ ﻖ اﳌﻮﻗﻊ ﻟﻜ و ﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أو ﻋﻦ ﻃﺮ ﻖ ﻣﻮاﻗﻊ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﻹﻋﻼﻧﺎت اﻟﺸﻮاﻏﺮ )ز ﺎد ﻣﻔﻴﺪ اﻟﻘﺎ ‪،‬‬
‫‪.(2012‬‬
‫‪ -‬و ﺎﻻت و ﻣ ﺎﺗﺐ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪ :‬ﺗﺘ ﺺ رﺳﺎﻟ ﺎ ﻟﻌﺐ دور اﻟﻮﺳﺎﻃﺔ ﺑ ن اﳌﻨﻈﻤﺔ و‬
‫اﻟﺮاﻏﺒ ن إﻳﺠﺎد ﻋﻤﻞ)أﺣﻤﺪ ﻣﺎ ﺮ‪.(2007 ،‬‬
‫‪ -‬اﳌﺪارس و ا ﺎﻣﻌﺎت‪ :‬ﻌﺘ اﳌﺪارس و اﳌﻌﺎ ﺪ اﻟﻔﻨﻴﺔ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ا ﺎﻣﻌﺎت‬
‫ﻣﻦ اﳌﺼﺎدر اﳌ ﻤﺔ ا ﺼﻮل ﻋ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪ ،‬ﻓﻜﺜ ا ﻣﺎ ﺗﺄ ﻲ وﻓﻮد ﻣﻦ اﻟﺸﺮ ﺎت و‬
‫ﺗﺠﺮي ﻣﻘﺎﺑﻼت ﻣﻊ اﳌﺘﻮﻗﻊ ﺗﺨﺮﺟ ﻢ و اﳌﺘﻤ ﻳﻦ ﻧﺘﺎﺋﺠ ﻢ و ذﻟﻚ ﺪف اﺳﺘﻘﻄﺎ ﻢ‪.‬‬
‫‪ -III‬ا ﺎﻧﺐ اﳌﻴﺪا ﻲ ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣﺠﺘﻤﻊ وﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪ :‬ﻟﻘﺪ ﺗﻢ اﺧﺘﻴﺎر ﻋﻴﻨﺔ ﻋﺸﻮاﺋﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬و ﻳﺒﻠﻎ ﻢ‬
‫اﻟﻌﻴﻨﺔ اﳌﺨﺘﺎرة ﻮ ‪ 20‬ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﻓﺌﺔ ﻃﺎرات‪.‬‬
‫‪ .2‬أداة ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪ :‬ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋ ﻣﺪى ﻣﺴﺎ ﻤﺔ ا ﻮاﻓﺰ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات‬
‫ﺷﺮﻛﺔ ‪ Sonelgaz‬ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ اﺳﺘﻤﺎرة واﻟ ﻌﺘ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ ﺳﺎﺳﻴﺔ اﳌﻌﺘﻤﺪة ﻤﻊ‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﻮﺿﻮع ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬و ﺸﺘﻤﻞ ﺳﺘﻤﺎرة ﻋ ﺛﻼﺛﺔ‬
‫أﺟﺰاء أﺳﺎﺳﻴﺔ ﺑﺤﻴﺚ‪:‬‬
‫‪ -‬ا ﺰء ول ‪ :‬ﻳﻀﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺼﻴﺔ ﺣﻮل ﻓﺮاد اﳌﺴﺘﺠﻮ ن واﻟ ﺗﺘﻤﺜﻞ‬
‫ا ﺲ‪ ،‬اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴ ‪ ،‬اﻟﺴﻦ‪ ،‬ﻗﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪10‬‬
 ‫دور اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓﻲ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﯾﺔ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺷﺮﻛﺔ‬
‫‪ Sonelgaz‬ﺑﺴﻄﯿﻒ‬

‫ا ﺰء اﻟﺜﺎ ﻲ ‪ :‬و ﻀﻢ ﺬا ا ﺰء )‪ (27‬ﺳﺆ وذﻟﻚ ﻤﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻮزﻋﺖ ﺬﻩ ﺳﺌﻠﺔ ﻋ ﺛﻼث ﻣﺤﺎور ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﻳ ‪ :‬اﳌﺤﻮر‬
‫ول ‪ :‬ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻔﺮﺿﻴﺔ و ‪ ،‬و ﻣﺪى ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺳﺘﻘﻄﺎب ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ‬
‫ﻗﻴﺎس ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺒﻨﻮد ﻣﻦ )‪ .(8-1‬أﻣﺎ اﳌﺤﻮر اﻟﺜﺎ ﻲ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪،‬‬
‫و ﻮ اﻟﺪور اﻟﺬي ﺗﻠﻌﺒﮫ ا ﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﻗﻴﺎس‬
‫ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺒﻨﻮد ﻣﻦ )‪ .(12 -1‬اﳌﺤﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻳﺘﻌﻠﻖ اﳌﺤﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ ﺑﺎﻟﻔﺮﺿﻴﺔ‬
‫اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬و اﻟﺬي ﻌﻜﺲ اﻟﺪور اﻟﺬي ﺗﻠﻌﺒﮫ ا ﻮاﻓﺰ اﳌﻌﻨﻮ ﺔ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﻗﻴﺎس ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺒﻨﻮد ﻣﻦ )‪ .(7-1‬وﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋ ﺑﻨﻮد ﺳﺘﻤﺎرة ﺗﻢ‬
‫اﻋﺘﻤﺎد ﻣﻘﻴﺎس ‪ Likert‬اﻟﺜﻼ ﻲ ﻛﻤﺎ ﻳ ‪ :‬ﻣﻮاﻓﻖ‪ ،‬ﻏ ﻣﻮاﻓﻖ‪ ،‬ﻣﺤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﳌﻌﺎ ﺔ ﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪ :‬ﻟﻘﺪ ﺗﻢ ﻋﺘﻤﺎد ﻣﻌﺎ ﺔ اﳌﻮﺿﻮع ﻋ اﻟ ﻧﺎﻣﺞ ﺣﺼﺎ ﻲ‬
‫دوات ﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻣﻌﺎﻣﻞ أﻟﻔﺎ‬ ‫‪ SPSS‬ﺻﺪار ‪ 22‬وذﻟﻚ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋ‬
‫ﻛﺮوﻣﺒﺎخ‪ ،‬اﻟﺘﻜﺮارات واﻟ ﺴﺐ اﳌﺌﻮ ﺔ‪ ،‬اﳌﺘﻮﺳﻂ ا ﺴﺎ ﻲ‪ ،‬ﻧﺤﺮاف اﳌﻌﻴﺎري واﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﺎي ﺗﺮﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﺧﺘﺒﺎر ﺛﺒﺎت ﺳﺘﻤﺎرة‪ :‬ﻟﻘﻴﺎس ﻣﺪى ﺛﺒﺎت ﺳﺘﻤﺎرة ﺗﻢ ﺣﺴﺎب ﻣﻌﺎﻣﻞ أﻟﻔﺎ ﻛﺮوﻣﺒﺎخ‬
‫وذﻟﻚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ ﺣﺼﺎﺋﻴﺔ )‪ SPSS‬ﺻﺪار ‪ (22‬وﻟﻘﺪ ﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﻛﻤﺎ ﻣﻮ ﺔ ا ﺪول أدﻧﺎﻩ‪:‬‬
‫ا ﺪول )‪ :(1‬ﻗﻴﻤﺔ أﻟﻔﺎ ﻛﺮوﻧﺒﺎخ اﻟ ﺗﻘ ﺲ ﻞ ﻣﺤﻮر‬
‫ﻗﻴﻤﺔ أﻟﻔﺎ ﻛﺮوﻣﺒﺎخ‬ ‫ﻋﺪد اﻟﺒﻨﻮد‬ ‫اﳌﺤﺎور‬
‫‪0 ,93‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺳﺘﻘﻄﺎب‬
‫‪0,92‬‬ ‫‪12‬‬ ‫دور ا ﻮاﻓﺰاﳌﺎدﻳﺔ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات‬
‫‪0,86‬‬ ‫‪7‬‬ ‫دور ا ﻮاﻓﺰاﳌﻌﻨﻮ ﺔ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات‬
‫‪0.95‬‬ ‫‪27‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬
‫اﳌﺼﺪر‪ :‬اﻋﺘﻤﺎدا ﻋ ﻣﺨﺮﺟﺎت ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ) ‪(SPSS ibm 22‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل ا ﺪول أﻋﻼﻩ ﻧﻼﺣﻆ أن ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ أﻟﻔﺎ ﻛﺮوﻧﺒﺎخ ﻟ ﻞ اﳌﺤﺎور اﳌﻤﺜﻠﺔ‬
‫ﻟﺒﻨﻮد ﺳﺘﻤﺎرة ﺗﺰ ﺪ ﻋﻦ ‪ 0.60‬و اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺪﻧﻴﺎ اﻟ ﻌﻜﺲ ﻣﺪى ﺴﺎق اﻟﺪاﺧ ﻟﺒﻨﻮد‬
‫ﺳﺘﻤﺎرة‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻌﻜﺲ درﺟﺔ ﺴﺎق اﻟﺪاﺧ ﻟﻠﺒﻨﻮد اﻟ ﻳﺘﻀﻤ ﺎ ﻞ ﻣﺤﻮر ﻣﻦ ﻣﺤﺎور‬
‫ﺳﺘﻤﺎرة‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ أﻟﻔﺎ ﻛﺮوﻧﺒﺎخ ﻟ ﻞ ﺑﻨﻮد ﺳﺘﻤﺎرة ‪ 0.95‬ﻣﻤﺎ ﻳﺪل ﻋ‬
‫درﺟﺔ ﺴﺎق اﻟﺪاﺧ ﻟﺒﻨﻮد ﺳﺘﻤﺎرة ﻛ ﻞ و ﺬا ﻣﺎ ﻌﻄﻲ ﻟﻼﺳﺘﻤﺎرة درﺟﺔ ﻣﻌﺘ ة ﻣﻦ‬
‫‪11‬‬

‫اﻟﺜﺒﺎت ﺗﺆ ﻠ ﺎ ﻷن ﺗ ﻮن وﺳﻴﻠﺔ ﻤﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬

 ‫أﻣﯿﺮة زﺑﻮج‬

‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪:‬‬ ‫‪ .5‬اﻟﻘﺎﻋﺪة اﳌﻌﺘﻤﺪة‬

‫وزان‬ ‫ﻳﺘﻢ ﺗﺤﻠﻴﻞ إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟ ﻞ ﻣﺤﻮر ﻣﻦ ﻣﺤﺎور اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋ‬
‫اﳌﺮ ﺔ ﳌﻘﻴﺎس ﻟﻴ ﺎرت اﻟﺜﻼ ﻲ ﺣﻴﺚ ﺗﻢ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺤﺴﺎب ﻃﻮل ﻞ ﻓﺌﺔ وذﻟﻚ وﻓﻖ ﺣﺎﺻﻞ‬
‫اﻟﻘﺴﻤﺔ ﺑ ن ﻃﻮل اﻟﺴﻠﻢ )اﳌﺪى = ‪ (2 =1-3‬وﻋﺪد ا ﻴﺎرات اﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬وﻓﻖ اﻟﺴﻠﻢ اﻟﺜﻼ ﻲ‪ ،‬وﻣﻨﮫ‬
‫ﻃﻮل اﻟﻔﺌﺔ ﻮ ‪ 3 /2 =0.66‬وﻣﻨﮫ ﺗﻮز ﻊ درﺟﺔ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻮ‪:‬‬
‫ا ﺪول )‪ :(2‬ﻃﺮ ﻘﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ درﺟﺔ اﳌﻮاﻓﻘﺔ‬
‫درﺟﺔ اﳌﻮاﻓﻘﺔ‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳌﺮ‬
‫ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫ﻣﻦ ‪ 1.00‬إ ‪1.66‬‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﻣﻦ ‪ 1.67‬إ ‪2.33‬‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫ﻣﻦ ‪ 2.34‬إ ‪3‬‬
‫اﳌﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ‬
‫‪ .6‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ا ﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ‬
‫‪ 1.6‬اﳌﺤﻮر ا ﺎص ﺑﺎﻟﻔﺮﺿﻴﺔ و ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺬا اﳌﺤﻮر ﺳﻨﺤﺎول ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬
‫اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻔﺮﺿﻴﺔ و ‪ ،‬واﻟ ﺗﻨﺺ ﻋ ﻣﺎ ﻳ ‪ » :‬ﻌﺘﻤﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﺳﺘﻘﻄﺎب‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ«‬
‫ا ﺪول )‪ :(3‬ﻧﺘﺎﺋﺞ إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻌﻤﺎل ﺣﻮل ﺑﻨﻮد اﳌﺤﻮر ول اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺳﺘﻘﻄﺎب‬

‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫درﺟﺔ‬ ‫ﻧﺤﺮاف‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﺒﻨﺪ‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬

‫‪χ²‬‬ ‫اﳌﻮاﻓﻘﺔ‬ ‫اﳌﻌﻴﺎري‬ ‫ا ﺴﺎ ﻲ‬

‫‪4,9‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪0.97‬‬ ‫‪2.00‬‬ ‫اﻟﻘﺎﺋﻤﻮن ﻌﻤﻠﻴﺔ ﺳﺘﻘﻄﺎب ﻣﻦ ذوي ﻛﻔﺎءة‬ ‫‪01‬‬

‫‪5,2‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪0.96‬‬ ‫‪2.10‬‬ ‫اﻟﻘﺎﺋﻤﻮن ﻌﻤﻠﻴﺔ ﺳﺘﻘﻄﺎب ﻣﻦ ذوي ا ة‬ ‫‪02‬‬

‫‪16,2‬‬ ‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪2.90‬‬ ‫ﺘﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻤﻮاﺻﻔﺎت ﻓﺮاد))ﻣﺆ ﻞ ﻋﻠ ‪ ،‬ا ة‪ ،‬اﻟﻜﻔﺎءة ‪(...‬‬ ‫‪03‬‬
‫اﳌﺴﺘﻘﻄﺒ ن‬
‫‪1,3‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪2.15‬‬ ‫ﺴ اﳌﺆﺳﺴﺔ إ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات اﻟ ﺸﺮﺔ‬ ‫‪04‬‬
‫‪0,7‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪1.95‬‬ ‫ﻌﺘﻤﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋ ﺳﻴﺎﺳﺎت ﺗﺤﻔ ﻳﺔ ﻻﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات ﻣﻦ‬ ‫‪05‬‬
‫ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪4,3‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪1.70‬‬ ‫ﻌﺘﻤﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺤﻔ ﻳﺔ ﻻﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات ﻣﻦ‬ ‫‪06‬‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬وا ﻔﺎظ ﻋﻠ ﺎ‬
‫‪1,9‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪2.10‬‬ ‫ﻌﺘﻤﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋ اﳌﺼﺎدر اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ )اﻟﻨﻘﻞ‪ ،‬اﻟ ﻗﻴﺔ…( ﻟﺴﺪ‬ ‫‪07‬‬
‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎ ﺎ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟ ﺸﺮﺔ‬
‫‪3,1‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪0.94‬‬ ‫‪2.05‬‬ ‫ﻌﺘﻤﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋ اﳌﺼﺎدر ا ﺎرﺟﻴﺔ )ا ﺎﻣﻌﺎت‪ ،‬ﻣ ﺎﺗﺐ اﻟﻌﻤﻞ‪(...‬‬ ‫‪08‬‬
‫ﻻﺳﺘﻘﻄﺎب أﻓﻀﻞ اﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪2.12‬‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ ا ﺴﺎ ﻲ و ﻧﺤﺮاف اﳌﻌﻴﺎري اﻟﻌﺎم‬
‫‪12‬‬

‫اﳌﺼﺪر‪ :‬اﻋﺘﻤﺎدا ﻋ ﻣﺨﺮﺟﺎت ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ) ‪(SPSS ibm 22‬‬

 ‫دور اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓﻲ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﯾﺔ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺷﺮﻛﺔ‬
‫‪ Sonelgaz‬ﺑﺴﻄﯿﻒ‬

‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺧﻼل ا ﺪول أﻋﻼﻩ أن درﺟﺔ ﻣﻮاﻓﻘﺔ ﻣﻔﺮدات اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻟ ﻞ‬

‫ﻋﺒﺎرات اﳌﺤﻮر‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن اﳌﺘﻮﺳﻂ ا ﺴﺎ ﻲ ﻟ ﻞ اﻟﻌﺒﺎرات ﻗﺪ ﺗﺠﺎوز ‪ 1.66‬ا ﺪ د ﻰ‬
‫ﻟﻠﻤﻮاﻓﻘﺔ و ﺬا ﻌﻜﺲ أن ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺳﺘﻘﻄﺎب ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪،‬‬
‫ﻛﻤﺎ أن اﳌﺘﻮﺳﻂ ا ﺴﺎ ﻲ اﻟﻌﺎم ﺑﻠﻎ ‪ 2.12‬ﺑﺎﻧﺤﺮاف ﻣﻌﻴﺎري ‪ 0,86‬أي ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺳﺘﻘﻄﺎب اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬
‫‪ 2.6‬اﳌﺤﻮر ا ﺎص ﺑﺎﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺬا اﳌﺤﻮر ﺳﻨﺤﺎول ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬
‫اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬واﻟ ﺗﻨﺺ ﻋ ﻣﺎﻳ ‪ » :‬ﻻ ﺗﻠﻌﺐ ا ﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ دورا‬
‫اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات «‬
‫ا ﺪول )‪ :(4‬ﻧﺘﺎﺋﺞ إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻌﻤﺎل ﺣﻮل ﺑﻨﻮد اﳌﺤﻮر اﻟﺜﺎ ﻲ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺪور ا ﻮاﻓﺰاﳌﺎدﻳﺔ اﺳﺘﻘﻄﺎب‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات‬
‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫درﺟﺔ‬ ‫ﻧﺤﺮاف‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﺒﻨﺪ‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬
‫‪χ²‬‬ ‫اﳌﻮاﻓﻘﺔ‬ ‫اﳌﻌﻴﺎري‬ ‫ا ﺴﺎ ﻲ‬
‫‪13,3‬‬ ‫ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪1.55‬‬ ‫ﺗﻘﺪم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺟﺮ ﻋ أﺳﺎس داء‬ ‫‪01‬‬
‫‪16,2‬‬ ‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪0.22‬‬ ‫‪2.95‬‬ ‫ﺗﻘﺪم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺟﺮ ﻋ أﺳﺎس اﳌﺆ ﻞ اﻟﻌﻠ )اﻟﺸ ﺎدة(‪.‬‬ ‫‪02‬‬
‫‪1,9‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪1.75‬‬ ‫ﺗﻘﺪم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺟﺮ ﻋ أﺳﺎس اﻟﻜﻔﺎءة‬ ‫‪03‬‬
‫‪10,9‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪0.93‬‬ ‫‪1.85‬‬ ‫ﺘﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺚ ﻧﻈﺎم ﺟﻮر ﻻﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫‪04‬‬
‫‪3,1‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪0.94‬‬ ‫‪2.05‬‬ ‫ﺗﻮﻓﺮاﳌﺆﺳﺴﺔ اﻣﺘﻴﺎزات و ﺧﺪﻣﺎت‬ ‫‪05‬‬
‫‪0,7‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﻣﺘﻴﺎزات و ا ﺪﻣﺎت ﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‬ ‫ﺘﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺚ‬ ‫‪06‬‬
‫‪0.89‬‬ ‫‪1.95‬‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات‬
‫‪16,2‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪0.22‬‬ ‫‪2.95‬‬ ‫ﺗﻘﺪم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻼوات‬ ‫‪07‬‬
‫‪9,7‬‬ ‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪2.40‬‬ ‫ﺗﻤﻨﺢ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻼوات ﻋ أﺳﺎس ﻗﺪﻣﻴﺔ‬ ‫‪08‬‬
‫‪0,7‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪0.93‬‬ ‫‪2.35‬‬ ‫ﺗﻤﻨﺢ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻼوات ﻋ أﺳﺎس اﻟﻜﻔﺎءة و داء‬ ‫‪09‬‬
‫‪3,7‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪1.95‬‬ ‫ﺘﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺪراﺳﺔ و ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻌﻼوات ﺬب اﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫‪10‬‬
‫‪3,7‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪0.94‬‬ ‫‪2.05‬‬ ‫ﺗﻄﺒﻖ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻈﺎم اﳌﺸﺎرﻛﺔ رأس اﳌﺎل و ﺗﻮز ﻊ رﺎح‬ ‫‪11‬‬
‫‪1,9‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫رﺎح اﳌﻌﺘﻤﺪة إ رﻓﻊ ﻗﺪرة اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺗﺆدي ﺳﻴﺎﺳﺔ اﳌﺸﺎرﻛﺔ‬ ‫‪12‬‬
‫‪0.91‬‬ ‫‪2.10‬‬
‫ﻋ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪0,78‬‬ ‫‪2.16‬‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ ا ﺴﺎ ﻲ و ﻧﺤﺮاف اﳌﻌﻴﺎري اﻟﻌﺎم‬
‫اﳌﺼﺪر‪ :‬اﻋﺘﻤﺎدا ﻋ ﻣﺨﺮﺟﺎت ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ) ‪(SPSS ibm 22‬‬

‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺧﻼل ا ﺪول أﻋﻼﻩ أن درﺟﺔ ﻣﻮاﻓﻘﺔ ﻣﻔﺮدات اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﳌﻌﻈﻢ‬
‫ﻋﺒﺎرات اﳌﺤﻮر‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻗﺪر اﳌﺘﻮﺳﻂ ا ﺴﺎ ﻲ اﻟﻌﺎم ﺑـ ‪ 2.16‬ﺑﺎﻧﺤﺮاف ﻣﻌﻴﺎري ‪ 0,78‬ﺬا ﺸ‬
‫ر ﺎح ﻟ ﺎ دور‬ ‫إ أن ا ﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ ﻣﺜﻞ ﺟﻮر‪ ،‬اﻟﻌﻼوات‪ ،‬وﺳﻴﺎﺳﺔ اﳌﺸﺎرﻛﺔ‬
‫‪13‬‬

‫اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ وذﻟﻚ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬

 ‫أﻣﯿﺮة زﺑﻮج‬

‫‪ 3.6‬اﳌﺤﻮر ا ﺎص ﺑﺎﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺬا اﳌﺤﻮر ﺳﻨﺤﺎول ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬

‫اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬واﻟ ﺗﻨﺺ ﻋ ﻣﺎﻳ ‪ » :‬ﻟ ﻮاﻓﺰاﳌﻌﻨﻮ ﺔ دور اﺳﺘﻘﻄﺎب‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات «‬
‫ا ﺪول )‪ :(5‬ﻧﺘﺎﺋﺞ إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻌﻤﺎل ﺣﻮل ﺑﻨﻮد اﳌﺤﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺪور ا ﻮاﻓﺰاﳌﻌﻨﻮ ﺔ‬
‫اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات‬
‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫درﺟﺔ‬ ‫ﻧﺤﺮاف‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﺒﻨﺪ‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬
‫‪χ²‬‬ ‫اﳌﻮاﻓﻘﺔ‬ ‫اﳌﻌﻴﺎري‬ ‫ا ﺴﺎ ﻲ‬
‫‪28,9‬‬ ‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪0.49‬‬ ‫‪2.85‬‬ ‫ﺗﻮﻓﺮاﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﺮص ﻋﺪﻳﺪة ﻟﻠ ﻗﻴﺔ‬ ‫‪01‬‬

‫‪6,4‬‬ ‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪2.40‬‬ ‫ﺗﺘﻢ اﻟ ﻗﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋ أﺳﺎس ﻗﺪﻣﻴﺔ‬ ‫‪02‬‬
‫‪6,7‬‬ ‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪2.45‬‬ ‫‪03‬‬
‫ﺗﺘﻢ اﻟ ﻗﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋ أﺳﺎس اﻟﻜﻔﺎءة‬

‫‪3,7‬‬ ‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫ﺗ ـ ــﺆدي ﺳﻴﺎﺳ ـ ــﺔ اﻟ ﻗﻴ ـ ــﺔ اﳌﻌﺘﻤ ـ ــﺪة إ ـ ـ ـ رﻓ ـ ــﻊ ﻗ ـ ــﺪرة اﳌﺆﺳﺴ ـ ــﺔ ﻋ ـ ـ ـ‬ ‫‪04‬‬
‫‪0.74‬‬ ‫‪2.35‬‬
‫اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات‬
‫‪0,4‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪2.00‬‬ ‫‪05‬‬
‫ﺗﻄﺒﻖ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﳌﺸﺎرﻛﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬

‫‪0,4‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪2.00‬‬ ‫ﺗﻮﻓﺮ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﺮص ﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬ ‫‪06‬‬
‫‪0,4‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺗﺆدي ﺳﻴﺎﺳﺔ اﳌﺸﺎرﻛﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳌﻌﺘﻤﺪة إ رﻓﻊ ﻗﺪرة‬ ‫‪07‬‬
‫‪0.79‬‬ ‫‪2.00‬‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪0,74‬‬ ‫‪2.29‬‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ ا ﺴﺎ ﻲ و ﻧﺤﺮاف اﳌﻌﻴﺎري اﻟﻌﺎم‬
‫اﳌﺼﺪر‪ :‬اﻋﺘﻤﺎدا ﻋ ﻣﺨﺮﺟﺎت ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ) ‪(SPSS ibm 22‬‬

‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺧﻼل ا ﺪول أﻋﻼﻩ أن درﺟﺔ ﻣﻮاﻓﻘﺔ ﻣﻔﺮدات اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﳌﻌﻈﻢ‬
‫ﻋﺒﺎرات اﳌﺤﻮر‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻗﺪر اﳌﺘﻮﺳﻂ ا ﺴﺎ ﻲ اﻟﻌﺎم ﺑـ ‪ 2.29‬ﺑﺎﻧﺤﺮاف ﻣﻌﻴﺎري ‪ 0,74‬ﺬا ﺸ‬
‫إ أن ا ﻮاﻓﺰ اﳌﻌﻨﻮ ﺔ ﻣﺜﻞ اﻟ ﻗﻴﺔ‪ ،‬وﺳﻴﺎﺳﺔ اﳌﺸﺎرﻛﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻟ ﺎ دور‬
‫اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ وذﻟﻚ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬
‫‪ .7‬اﺧﺘﺒﺎر ﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﺳﻨﺤﺎول اﺧﺘﺒﺎر ﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟﺒﺤﺚ ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎل أﺣﺪ دوات ﺣﺼﺎﺋﻴﺔ و ﻮ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫» ﺎي ﺗﺮ ﻴﻊ « و ﺬا ﺪف ﻗﺒﻮل أو رﻓﺾ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺴﺘﺨﺪم ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﺎﻧﺖ‬
‫اﻟﺘﻜﺮارات اﳌﻼﺣﻈﺔ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻜﺮارات اﻟﻨﻈﺮﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳ ﻮن ﻋﺪد ا ﻴﺎرات أﻛ ﻣﻦ‬
‫اﺛﻨ ن‪ ،‬و ﻮن ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺣﺴﺎب ﻗﻴﻤﺔ )‪ (χ²‬ﻟ ﻞ ﺑﻨﺪ ﻣﻦ ﺑﻨﻮد اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ وﻣﻘﺎرﻧ ﺎ ﺑﻘﻴﻤﺔ‬
‫)‪ (χ²‬ا ﺪوﻟﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى دﻻﻟﺔ ‪ α‬ﻣﻌ ن ودرﺟﺔ ﺣﺮﺔ ‪ df‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺈذا ﺎﻧﺖ ﻗﻴﻤﺔ )‪ (χ²‬اﳌﺤﺴﻮ ﺔ أﻛ ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺔ )‪ (χ²‬ا ﺪوﻟﻴﺔ ﻧﻘﻮل أن )‪ (χ²‬داﻟﺔ‬
‫‪14‬‬

‫أي أن ﻨﺎك ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﺠﺎ ﺲ إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﻮل ذﻟﻚ اﻟﺒﻨﺪ‪ .‬ﻌﺪ ﺎ ﻳﺘﻢ ﻗﺒﻮل أو‬
 ‫دور اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓﻲ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﯾﺔ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺷﺮﻛﺔ‬
‫‪ Sonelgaz‬ﺑﺴﻄﯿﻒ‬

‫رﻓﺾ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﺪد ﺑﻨﻮد اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟ ﺗ ﻮن ﻓﻴﮫ )‪ (χ²‬داﻟﺔ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﺗﻘﺒﻞ‬
‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ إذا ﺎن ﻋﺪد اﻟﺒﻨﻮد اﻟ ﺗ ﻮن ﻓ ﺎ )‪ (χ²‬داﻟﺔ أﻛ ﻣﻦ ﻋﺪد اﻟﺒﻨﻮد اﻟ ﺗ ﻮن ﻓ ﺎ‬
‫)‪ (χ²‬ﻏ داﻟﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻜﺲ ﻴﺢ‪ .‬و ﺘﻢ ﺣﺴﺎب ﻗﻴﻤﺔ)‪ (χ²‬ﻛﻤﺎ ﻳ ‪χ² = ∑ (( fo- fe)² / fe):‬‬
‫‪ : fe‬اﻟﺘﻜﺮارات اﳌﻼﺣﻈﺔ‬
‫‪ :fo‬اﻟﺘﻜﺮارات اﻟﻨﻈﺮﺔ واﻟ ﺴﺎوي )ﻣﺠﻤﻮع اﻟﺘﻜﺮارات ‪ /‬ﻋﺪد ﺧﻴﺎرات اﳌﻮاﻓﻘﺔ( ‪ ،‬أي = ‪fo‬‬
‫‪20/3 =6.7‬‬
‫أﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺨﺺ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ‪ α‬دراﺳ ﻨﺎ ﺬﻩ ﻓ ﺴﺎوي ‪ α = 0.01‬ودرﺟﺔ ا ﺮﺔ‬
‫ﺴﺎوي ‪ df = 3-1=2‬ﺑﻤﻌ ﻋﺪد ﺧﻴﺎرات اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻣﻨﻘﻮﺻﺔ ﻣ ﺎ واﺣﺪ إﻻ ﻌﺾ ا ﺎﻻت‬
‫ﻧﺠﺪ أن درﺟﺔ ا ﺮ ﺔ ﺴﺎوي ‪ 1‬ﺴ ﺐ اﻟﺘﺨ ﻋ اﺣﺪ ا ﻴﺎرات وﻋﺪم ﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﮫ ﻣﻦ‬
‫ﻃﺮف اﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ 1.7‬اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ و ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ا ﺪول رﻗﻢ ‪ 3‬ﻧﻼﺣﻆ أن ﻗﻴﻢ ‪ χ²‬اﳌﺤﺴﻮ ﺔ ﻟﺒﻨﻮد اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ و‬
‫ﻣﻌﻈﻤ ﺎ أﻗﻞ ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺔ ‪ χ²‬ا ﺪوﻟﻴﺔ‪ ،‬و ﺎﻟﺘﺎ ‪ χ²‬داﻟﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪ 0.01‬ﻣﻦ اﻟﺪﻻﻟﺔ‪،‬‬
‫وﻗﺪ ﺎﻧﺖ ﺬﻩ اﻟﺪﻻﻟﺔ ﻟﺼﺎ اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮاﻓﻘﺔ ‪ 6‬ﺑﻨﻮد ﻣﻦ ﺑ ن ‪ 8‬ﺑﻨﻮد وﻣﻨﮫ ﻓﺎﻟﻔﺮﺿﻴﺔ‬
‫و ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﺸ ﻞ ﻣﻌﺘ ‪ ،‬واﻟ ﺗﻨﺺ ﻋ أن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻌﺘﻤﺪ ﻋ ﺳﻴﺎﺳﺔ‬
‫اﺳﺘﻘﻄﺎب ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ 2.7‬اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ا ﺪول رﻗﻢ ‪ 4‬ﻧﻼﺣﻆ أن ﻗﻴﻢ ‪ χ²‬اﳌﺤﺴﻮ ﺔ ﻟﺒﻨﻮد اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻣﻌﻈﻤ ﺎ‬
‫اﻗﻞ ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺔ ‪ χ²‬ا ﺪوﻟﻴﺔ‪ ،‬و ﺎﻟﺘﺎ ‪ χ²‬داﻟﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪ 0.01‬ﻣﻦ اﻟﺪﻻﻟﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺎﻧﺖ‬
‫ﺬﻩ اﻟﺪﻻﻟﺔ ﻟﺼﺎ اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮاﻓﻘﺔ ‪ 7‬ﺑﻨﻮد ﻣﻦ ﺑ ن ‪ 12‬ﺑﻨﺪ وﻣﻨﮫ ﻓﺎﻟﻔﺮﺿﻴﺔ و‬
‫ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﺸ ﻞ ﻣﻌﺘ ‪ ،‬واﻟ ﺗﻨﺺ ﻋ أن ا ﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ ﻻ ﺗﻠﻌﺐ دور اﺳﺘﻘﻄﺎب‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬
‫‪ 3.7‬اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ا ﺪول رﻗﻢ ‪ 5‬ﻧﻼﺣﻆ أن ﻗﻴﻢ ‪ χ²‬اﳌﺤﺴﻮ ﺔ ﻟﺒﻨﻮد اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻣﻌﻈﻤ ﺎ‬
‫اﻗﻞ ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺔ ‪ χ²‬ا ﺪوﻟﻴﺔ‪ ،‬و ﺎﻟﺘﺎ ‪ χ²‬داﻟﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪ 0.01‬ﻣﻦ اﻟﺪﻻﻟﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺎﻧﺖ ﺬﻩ‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ ﻟﺼﺎ اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮاﻓﻘﺔ ‪ 4‬ﺑﻨﻮد ﻣﻦ ﺑ ن ‪ 7‬ﺑﻨﻮد وﻣﻨﮫ ﻓﺎﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ‬
‫ﺸ ﻞ ﻣﻌﺘ ‪ ،‬واﻟ ﺗﻨﺺ ﻋ أن ا ﻮاﻓﺰاﳌﻌﻨﻮ ﺔ ﻟ ﺎ دور اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات ‪.‬‬
‫‪15‬‬

‫‪ -IV‬ﻧﺘﺎﺋﺞ وﺗﻮﺻﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬

 ‫أﻣﯿﺮة زﺑﻮج‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻣﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺪراﺳﺔ وﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ‬
‫ﺸﺮﻛﺔ )‪ (Sonelgaz‬ﺴﻄﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺴﺘ ﺘﺞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻌﺘﻤﺪ إدارة اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺳﺘﻘﻄﺎب‪ ،‬وإن اﻟﻘﺎﺋﻤﻮن ﻋﻠ ﺎ ﻢ أﻓﺮاد ذوي ﺧ ة‬
‫و ﺬا ﻣﺎ ﻳﻮ إ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺳﺘﻘﻄﺎب؛‬
‫‪ -‬ﺘﻢ إدارة اﻟﺸﺮﻛﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻤﻮاﺻﻔﺎت ﻓﺮاد) ﻣﺆ ﻞ ﻋﻠ ‪ ،‬ا ة‪ ،‬اﻟﻜﻔﺎءة ‪(...‬‬
‫اﳌﺴﺘﻘﻄﺒ ن؛‬
‫‪ -‬ﻳﻮﺟﺪ ﻨﺎك ا ﺘﻤﺎم ﺿﻌﻴﻒ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ إدارة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻤﺎرﺳﺎ ﺎ ﺑﺜﻘﺎﻓﺔ ﺟﺬب‬
‫واﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات و اﳌﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠ ﺎ و ﺗﻨﻤﻴ ﺎ؛‬
‫‪ -‬ﻳﻮﺟﺪ ﻨﺎك ا ﺘﻤﺎم ﺿﻌﻴﻒ أﻳﻀﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ إدارة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺨﺺ ﺟﺬب واﺳﺘﻘﻄﺎب‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات اﻟ ﺸﺮﺔ ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻌﺘﻤﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋ اﳌﺼﺎدر اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ) اﻟﻨﻘﻞ‪ ،‬اﻟ ﻗﻴﺔ…( ﻟﺴﺪ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎ ﺎ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات اﻟ ﺸﺮﺔ‪ ،‬و ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺬا ﻌﺘﻤﺪ أﻳﻀﺎ ﻋ ﻣﺼﺎدر اﺳﺘﻘﻄﺎب ﺧﺎرﺟﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬وﺟﻮد اﺧﺘﻼﻓﺎت آراء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‪ ،‬ﻋ أن إدارة اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﻘﺪم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺟﺮ ﻋ‬
‫أﺳﺎس داء واﻟﻜﻔﺎءة واﺗﻔﺎﻗ ﻢ ﻋ أن إدارة اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﻘﺪم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺟﺮ ﻋ أﺳﺎس‬
‫اﳌﺆ ﻞ اﻟﻌﻠ )اﻟﺸ ﺎدة(؛‬
‫‪ -‬ﻨﺎك ا ﺘﻤﺎم ﻣﻌﺘ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ إدارة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺨﺺ ﺗﺤﺪﻳﺚ ﻧﻈﺎم ﺟﻮر ﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬و ﺬا ﻣﺮ ﻟﮫ ﺗﺄﺛ ﻋ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات؛‬
‫‪ -‬وﺟﻮد اﺧﺘﻼﻓﺎت آراء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‪ ،‬ﻋ أن ادارة اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﻮﻓﺮ اﻣﺘﻴﺎزات و ﺧﺪﻣﺎت؛‬
‫ﺘﻤﺎم اﻟﻀﻌﻴﻒ أﻳﻀﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ إدارة اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺚ ﻣﺘﻴﺎزات و ا ﺪﻣﺎت‬ ‫‪-‬‬
‫ﻻﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬و ﺬا ﺘﻤﺎم اﻟﻀﻌﻴﻒ ﻳﺆﺛﺮ ﻋ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات؛‬
‫‪ -‬ﻋﺪم وﺟﻮد اﺧﺘﻼﻓﺎت آراء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‪ ،‬ﺣﻴﺚ أﻛﺪوا ﻋ أن إدارة اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﻘﺪم ﻋﻼوات‬
‫و ﺬا ﻋ أﺳﺎس ﻗﺪﻣﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻨﺎك ا ﺘﻤﺎم ﺿﻌﻴﻒ ﺑﺪراﺳﺔ و ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻌﻼوات ﺬب اﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬و ﺬا ﺘﻤﺎم‬
‫اﻟﻀﻌﻴﻒ ﻳﺆﺛﺮ ﺣﺘﻤﺎ ﻋ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات؛‬
‫‪ -‬ﻨﺎك ا ﺘﻤﺎم ﻣﻌﺘ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ إدارة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎم اﳌﺸﺎرﻛﺔ رأس اﳌﺎل و‬
‫ﺗﻮز ﻊ ر ﺎح و ﺬﻩ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﳌﻌﺘﻤﺪة ﺳﻮف ﺗﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﻗﺪرة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋ اﺳﺘﻘﻄﺎب‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات؛‬
‫‪ -‬ﻨﺎك ا ﺘﻤﺎم ﻣﻌﺘ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ إدارة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺨﺺ ﺗﻮﻓ ﻓﺮص ﻋﺪﻳﺪة ﻟﻠ ﻗﻴﺔ‪،‬‬
‫‪16‬‬

‫و ﺬﻩ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﳌﻌﺘﻤﺪة ﺳﻮف ﺗﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﻗﺪرة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬

 ‫دور اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓﻲ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﯾﺔ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺷﺮﻛﺔ‬
‫‪ Sonelgaz‬ﺑﺴﻄﯿﻒ‬

‫‪ -‬ﻨﺎك ا ﺘﻤﺎم ﺿﻌﻴﻒ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ إدارة اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺨﺺ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﳌﺸﺎرﻛﺔ اﺗﺨﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارات‪ ،‬و ﺎﻟﺘﺎ ﺬا ﺘﻤﺎم اﻟﻀﻌﻴﻒ ﺳﻴ ﻮن ﻟﮫ ﺗﺄﺛ ﻋ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬
‫ﻋ ﺿﻮء اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻧﻘ ح اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋ إدارة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺘﻤﺎم ﺑﺜﻘﺎﻓﺔ ﺟﺬب واﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات و اﳌﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠ ﺎ و‬
‫ﺗﻨﻤﻴ ﺎ‪ ،‬ﺑﻤﺎ ذﻟﻚ ﺘﻤﺎم ﺑﺠﺬب واﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫أﻳﻀﺎ ﻋ إدارة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺘﻤﺎم ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﺟﺮ ﻋ أﺳﺎس اﻟﻜﻔﺎءة‪،‬‬ ‫‪ -‬ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري ً‬
‫وﻋﺪم ﻛﺘﻔﺎء ﻓﻘﻂ ﺑﺘﻘﺪﻳﻤﮫ ﻋ أﺳﺎس اﳌﺆ ﻞ اﻟﻌﻠ )اﻟﺸ ﺎدة( ﺣ ﺗﺮﻓﻊ ﻣﻦ‬
‫ﻗﺪر ﺎ ﻋ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري ﺘﻤﺎم ﻣﻦ ﻗﺒﻞ إدارة اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺘﻮﻓ اﻣﺘﻴﺎزات و ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻋ ﺗﺤﺪﻳﺚ ﺬﻩ ﺧ ة‪ ،‬ﳌﺎ ﻟ ﺎ ﻣﻦ دور ﺗﺤﻔ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﺳﻮاء ﺎﻧﺖ‬
‫ﺗﻠﻚ اﳌﻮﺟﻮدة داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬أو ﺗﻠﻚ اﳌﻮﺟﻮدة ﺧﺎرج اﳌﻨﻈﻤﺔ أي ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ أو‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺿﺮورة اﻟﺪﻋﻢ اﻟ ﺎﻣﻞ ﻟﻨﻈﺎم اﳌﺸﺎرﻛﺔ رأس اﳌﺎل و ﺗﻮز ﻊ ر ﺎح‪ ،‬و ﺬا ﺪف‬
‫ا ﻔﺎظ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟ ﺸﺮ ﺔ اﳌﻮﺟﻮدة داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻣﻨﻌ ﺎ ﻣﻦ اﻟ ﺴﺮب ﳌﻨﻈﻤﺎت‬
‫أﺧﺮى ﺧﺎﺻﺔ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﺬا ﻣﻦ ﺟ ﺔ‪ ،‬وﺟﺬب واﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات‬
‫اﻟ ﺸﺮﺔ ﻣﻦ ا ﺎرج ﺬا ﻣﻦ ﺟ ﺔ أﺧﺮى ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺿﺮورة اﻟﺪﻋﻢ اﻟ ﺎﻣﻞ أﻳﻀﺎ ﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟ ﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺪف رﻓﻊ ﻗﺪرة ادارة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋ‬
‫اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋ ﺗﺒ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﳌﺸﺎرﻛﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬ﳌﺎ ﻟ ﺎ ﻣﻦ دور ﺗﺤﻔ‬
‫ﻓﺮاد‪ ،‬وأﻳﻀﺎ ﺟﺬب اﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬
‫‪17‬‬
 ‫أﻣﯿﺮة زﺑﻮج‬

‫ﺧﺎﺗﻤﺔ‪:‬‬

‫و ﻛﺨﺎﺗﻤـ ــﺔ ﻟ ـ ــﺬا اﻟﺒﺤـ ــﺚ‪ ،‬ﻧـ ــﺬﻛﺮ ﺑﺈﺷ ـ ـ ﺎﻟﻴﺔ اﻟﺪراﺳـ ــﺔ واﻟ ـ ـ ﺗﺘﻤﺜـ ــﻞ » ـ ـ ﻣﺎﻣـ ــﺪى‬
‫ﻣﺴ ــﺎ ﻤﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳ ــﺎت اﻟﺘﺤﻔ ﻳ ــﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴــﺔ ـ اﺳ ــﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔــﺎءات اﻟ ﺸ ــﺮ ﺔ وﻣ ــﻦ ﺧ ــﻼل‬
‫دراﺳ ﻨﺎ اﳌﺘﻌﻤﻘﺔ ﺧﻠﺼﻨﺎ إ أن اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﺤﻔ ﻳﺔ ﺗﻨ ـ ﻗـﺪرة اﳌﺆﺳﺴـﺎت ﻋ ـ اﺳـﺘﻘﻄﺎب‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺣﺎوﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻨﺎول اﳌﻮﺿـﻮع ـ إﻃـﺎرﻩ اﻟﻨﻈـﺮي واﻟﺘﻄﺒﻴﻘـﻲ‪ ،‬وﻗـﺪ‬
‫ﺗــﻢ اﻟﺘﻄ ــﺮق ﻣ ــﻦ ﺧ ــﻼل ا ﺎﻧ ــﺐ اﻟﻨﻈ ــﺮي إ ـ دراﺳ ــﺔ ا ــﻮاﻓﺰ ‪ ،‬اﻟﻜﻔ ــﺎءات‪ ،‬و ﺳ ــﺘﻘﻄﺎب‪ .‬وﻣ ــﻦ‬
‫أﺟ ــﻞ اﺧﺘﺒ ــﺎر ﻓﺮﺿ ــﻴﺎت اﻟﺒﺤ ــﺚ ﺟ ــﺎءت اﻟﺪراﺳ ــﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴ ــﺔ واﻟ ـ ـ اﺗﺨ ــﺬت ﺷ ــﺮﻛﺔ ‪Sonelgaz‬‬
‫ﻣﺠﺘﻤﻌـﺎ إﺣﺼــﺎﺋﻴﺎ ﻟ ــﺎ‪ ،‬وﻓ ــﺎ ﺗــﻢ اﺳـﺘﺨﺪام ﺳــﺘﻤﺎرة ﻛــﺄداة ﺑﺤـﺚ‪ .‬وﻗــﺪ ﻗﻤﻨــﺎ ﺑــﺈﺟﺮاء اﻟﺪراﺳــﺔ‬
‫ﻋ ﻋﻴﻨﺔ ﺗﻀﻢ إﻃﺎرات‪ ،‬وﺗﻢ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋ ﺑﺮﻧـﺎﻣﺞ ‪ SPSS‬وذﻟـﻚ ﻣـﻦ‬
‫ﺧـ ـ ــﻼل ﻣﺠﻤﻮﻋـ ـ ــﺔ ﻣـ ـ ــﻦ دوات ﺣﺼـ ـ ــﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬واﺳ ـ ـ ـ ﻨﺎدا ﻟ ـ ـ ــﺬﻩ دوات ﻗﻤﻨـ ـ ــﺎ ﺑﺘﺤﻠﻴـ ـ ــﻞ ﺑﻴﺎﻧـ ـ ــﺎت‬
‫اﻟﺪراﺳ ــﺔ‪ ،‬وﻗ ــﺪ ﺧﻠﺼ ــﻨﺎ ـ ﺧ ـ إ ـ ﻗﺒ ـﻮل اﻟﻔﺮﺿ ــﻴﺔ و ـ ﺸ ـ ﻞ ﻣﻌﺘ ـ ‪ .‬وﻗﺒ ــﻮل اﻟﻔﺮﺿ ــﻴﺔ‬
‫اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺸ ﻞ ﻣﻌﺘ أﻳﻀﺎ‪ .‬وﻗﺒﻮل اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺸ ﻞ ﻣﻌﺘ ﻛﺬﻟﻚ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺣﺎﻻت واﳌﺮاﺟﻊ ‪:‬‬

‫ﻣﺘ ﺎﻣﻞ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ‬ ‫‪ .1‬ﻳﻮﺳﻒ ﻴﻢ اﻟﻄﺎ ﻲ‪ ،‬ﻣﺆ ﺪ ﻋﺒﺪ ا ﺴ ن اﻟﻔﻀﻞ‪ ،2006 ،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ اﺳ اﺗﻴ‬
‫و ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﻮراق ﻟﻠ ﺸﺮو اﻟﺘﻮز ﻊ‪ ،‬ص‪.404 .‬‬
‫‪ .2‬ﻋ ﻋﺒﺎس‪ ،‬ﻋﺒﺪ ﷲ ﻋﺰت ﺑﺮ ﺎت‪ ،2000 ،‬ﻣﺪﺧﻞ إ ﻋﻠﻢ دارة‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬داراﻟﻨﻈﻢ ﻟﻠ ﺸﺮو اﻟﺘﻮز ﻊ‪،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬ص‪.‬‬
‫‪.179‬‬
‫‪ .3‬ﻋ اﻟﺴﻠ ‪ ،1985 ،‬إدارة ﻓﺮاد و اﻟﻜﻔﺎءة ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬دارﻏﺮﺐ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎ ﺮة‪ ،‬ص‪.300 .‬‬
‫‪ .4‬ﻣﺤﻤﺪ ﻓﺎ ﺻﺎ ‪ ،2004 ،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ و ‪ ،‬دار ا ﺎﻣﺪ ﻟﻠ ﺸﺮو اﻟﺘﻮز ﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬ص‪.133 .‬‬
‫‪ .5‬ﺧﺎﻟﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﺎن اﻟ ﻴ ‪ ،2005 ،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ و ‪ ،‬دارواﺋﻞ ﻟﻠ ﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬ص‪.255 .‬‬
‫‪ .6‬ﻋﺒﺪ اﻟﻮ ﺎب ﺑﻠﻤ ﺪي ‪ ،1994 ،‬ا ﻮاﻓﺰ وﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠ ن وأﺛﺮ ﺎ ﻋ اﻟﺮﺿﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ وﺣﺪة‬
‫اﻟﻠﻮاﻟﺐ و اﻟ ا و اﻟﺼﻨﺎﺑ ب ﻋ ن اﻟﻜﺒ ة‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘ )ﻏ ﻣ ﺸﻮرة (‪ ،‬ﺗﺨﺼﺺ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬ﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم‬
‫ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﺮﺣﺎت ﻋﺒﺎس‪،‬ا ﺰاﺋﺮ‪ ،‬ص‪.6 .‬‬
‫‪ .7‬ﻣﺤﻤﺪ ﻓﺎ ﺻﺎ ‪ ،2004 ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.122 .‬‬
‫ﻴﺜﻢ اﻟﻌﺎ ﻲ‪ ،2007،‬دارة ﺑﺎ ﻮاﻓﺰ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ و ‪ : ،‬دارﻛﻨﻮز اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻟﻠ ﺸﺮو اﻟﺘﻮز ﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬ص‪.26 .‬‬ ‫‪.8‬‬
‫‪ .9‬داود ﻣﻌﻤﺮ‪ ،2006 ،‬ﻣﻨﻈﻤﺎت ﻋﻤﺎل ا ﻮاﻓﺰو اﳌ ﺎﻓﺂت‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ و ‪ ،‬دار اﻟﻜﺘﺎب ا ﺪﻳﺚ‪ ،‬اﻟﻘﺎ ﺮة‪ ،‬ص‪.80 .‬‬
‫‪ .10‬أﺣﻤﺪ ﻣﺎ ﺮ‪ ،2007 ،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪: ،‬اﻟﺪار ا ﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺳﻜﻨﺪرﺔ‪.357 ،‬‬
‫‪ .11‬داود ﻣﻌﻤﺮ‪ ،2006 ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.82 .‬‬
‫‪ .12‬ﻣﺪﺣﺖ أﺑﻮ ﻧﺼﺮ‪ ،2009 ،‬دارة ﺑﺎ ﻮاﻓﺰ ‪:‬أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺤﻔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ و ‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﺮﻴﺔ ﻟﻠﺘﻮز ﻊ واﻟ ﺸﺮ‪،‬‬
‫اﻟﻘﺎ ﺮة‪ ،‬ص‪.154 .‬‬
‫‪13. Guy le Boterf, 2008, Repenser la compétence, éditions d’organisation, Paris, p. 15.‬‬
‫‪14. Francis Minet, 1994, L’analyse de l’activité et la formation des compétences,‬‬
‫‪18‬‬

‫‪édition L’harmaatan, Paris, P. 22.‬‬

 ‫دور اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓﻲ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﯾﺔ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺷﺮﻛﺔ‬
‫‪ Sonelgaz‬ﺑﺴﻄﯿﻒ‬

‫‪15. Claude Lévy -Le Boyer, La gestion des compétences et d’organisation, 2 éme‬‬
‫‪édition, Paris, 2009, p.30.‬‬
‫‪16. Louvan Beirendnc, 2004, Management des compétences, éditions de Boeck‬‬
‫‪Université, Bruxelles, P. 16.‬‬
‫‪ .17‬أﺣﻤﺪ ﻣﺼﻨﻮﻋﺔ‪ ،2012 ،‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﻛﻤﺪﺧﻞ ﻟﺘﻌﺰﺰ اﳌ ة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬اﳌﻠﺘﻘﻰ اﻟﺪو ﺣﻮل اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﺘﺄﻣﻴ ﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤ و آﻓﺎق اﻟﺘﻄﻮ ﺮ ﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻟﻠ ﺴﻴ و اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﺠﺎرﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺸﻠﻒ‪ ،‬ص‪.7 .‬‬
‫‪ .18‬ﺻﺎ ﻣﻔﺘﺎح‪ ،2004،‬ادارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ و ﺴﻴ اﳌﻌﺎرف ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬اﳌﻠﺘﻘﻰ اﻟﺪو ﺣﻮل اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟ ﺸﺮﺔ و‬
‫ﻓﺮص ﻧﺪﻣﺎج اﻗﺘﺼﺎد اﳌﻌﺮﻓﺔ و اﻟﻜﻔﺎءات اﻟ ﺸﺮﺔ‪ ،‬ﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺴﻜﺮة‪ ،‬ص‪.21 .‬‬
‫‪ .19‬أﺣﻤﺪ ﻣﺼﻨﻮﻋﺔ‪ ،2012 ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.7 .‬‬
‫‪ .20‬أﻧ ﺲ ﻛﺸﺎط ‪ ،2006 ،‬دور ادارة اﻟﻜﻔﺎءات ﺗﺤﺴ ن اﳌ ة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ا ﺰاﺋﺮ ﺔ‪ ،‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺳﻮﻧﻠﻐﺎز‪ ،‬ﻣﺬﻛﺮة ﻣﺎﺟﺴﺘ )ﻏ ﻣ ﺸﻮرة (‪ ،‬ﺗﺨﺼﺺ إدارة ﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﺮﺣﺎت‬
‫ﻋﺒﺎس‪ ،‬ا ﺰاﺋﺮ‪ ،‬ص‪.50 .‬‬
‫‪ .21‬ﻋﺎدل ﻟ ﺎ ‪ ، 2012 ،‬دراﺳﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﻮارد واﻟﻜﻔﺎءات ﺗﺤﺪﻳﺪ اﺳ اﺗﺠﻴﺎت ﻧﻤﻮ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬دراﺳﺔ ﻌﺾ اﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ا ﺰاﺋﺮ ﺔ‪ ،‬ﻣﺬﻛﺮة ﻣﺎﺟﺴﺘ )ﻏ ﻣ ﺸﻮرة(‪ ،‬ﺗﺨﺼﺺ دارة ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﻓﺮﺣﺎت ﻋﺒﺎس‪ ،‬ا ﺰاﺋﺮ‪ ،‬ص‪.13 .‬‬
‫‪22. Sekiou, Blondin, et al, Gestion des ressources humaines, 2 éme édition, De-‬‬
‫‪Boeck Université, Canada, 2004, P. 227.‬‬
‫‪ .23‬ﻋﺒﺪ اﻟﻐﻔﺎر ﺣﻨﻔﻲ‪ ،2002 ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ و ادارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ‪ ،‬اﻟﺪار ا ﺎﻣﻌﻴﺔ ا ﺪﻳﺪة ﻟﻠ ﺸﺮ‪ ،‬ﺳﻜﻨﺪرﺔ‪ ،‬ص‪.‬‬
‫‪.207‬‬
‫‪24. Sekiou, Blondin, et al, 2004, Op, Cit, P. 227.‬‬
‫‪ .25‬زﺎد ﻣﻔﻴﺪ اﻟﻘﺎ ‪ ،2012 ،‬ﻋﻼﻗﺔ اﳌﻤﺎرﺳﺎت ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮ ﺔ وأداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن و أﺛﺮ ﺎ ﻋ أداء‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘ ‪) ،‬ﻏ ﻣ ﺸﻮرة( ‪،‬ﺗﺨﺼﺺ إدارة ﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻠﻴﺔ ﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺸﺮق وﺳﻂ‪ ،.‬ص‪.31 .‬‬
‫‪ .26‬أﺣﻤﺪ ﻣﺎ ﺮ‪ ،2007 ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.226 .‬‬
‫‪ .27‬ﻳﻮﺳﻒ ﻴﻢ اﻟﻄﺎ ﻲ‪ ،‬ﻣﺆ ﺪ ﻋﺒﺪ ا ﺴ ن اﻟﻔﻀﻞ‪ ،2006 ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪ .‬ص‪.196 .195 .‬‬
‫‪ .28‬أﺣﻤﺪ ﻣﺎ ﺮ‪ ،2006 ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.227 .‬‬
‫‪ .29‬أﺣﻤﺪ ﻣﺎ ﺮ‪ ،2006 ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﮫ‪ ،‬ص‪ .‬ص‪.228 .227 .‬‬
‫‪ .30‬زﺎد ﻣﻔﻴﺪ اﻟﻘﺎ ‪ ،2012 ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.33 .‬‬
‫‪ .31‬أﺣﻤﺪ ﻣﺎ ﺮ‪ ،2006 ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.229 .‬‬
‫‪19‬‬