Kreatywność S.A.

DROGA DO PRAWDZIWEJ INSPIRACJI

ED CATMULL
prezes studia filmowego PIX AR ANIMATION i DISNEY ANIMATION
AMY WALLACE

Przełożył Marcin Kowalczyk

Tytuł oryginału: Creativity, INC. Overcoming the unseen forces that stand in the
way of true inspiration

Przekład: Marcin Kowalczyk

Redakcja: Anna Żółcińska
Korekta: Lilianna Mieszczańska
Projekt okładki: Marcin Górski
Skład: Jolaks – Jolanta Szaniawska

Copyright © 2014 by Ed Catmull

All rights reserved
Published in the United States by Random House, an imprint and division of
Random House LLC,
a Penguin Random House Company, New York.

Copyright © for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub
fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione.
Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie
książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje
naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została
elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem,
dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń
stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2015

MT Biznes sp. z o.o.

ul. Jutrzenki 118, 02-230 Warszawa
tel. 22 632 64 20
www.mtbiznes.pl
sekretariat@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-7746-938-5 (format e-pub)

ISBN 978-83-7746-939-2 (format mobi)

Opracowanie wersji elektronicznej:

 SPIS TREŚCI
Okładka
Strona tytułowa
Strona redakcyjna
Spis treści
Wprowadzenie: Zgubiono i znaleziono
CZĘŚĆ I. POCZĄTKI
Rozdział 1. MARZENIA
Rozdział 2. NARODZINY WYTWÓRNI PIXAR
Rozdział 3. DEFINIUJĄCY CEL
Rozdział 4. BUDOWANIE TOŻSAMOŚCI PIXARA
CZĘŚĆ II. OCHRONA NOWEGO
Rozdział 5. UCZCIWOŚĆ I SZCZEROŚĆ
Rozdział 6. LĘK I NIEPOWODZENIE
Rozdział 7. GŁODNA BESTIA I BRZYDKIE DZIECIĄTKO
Rozdział 8. ZMIANA I PRZYPADEK
Rozdział 9. TO, CO UKRYTE
CZĘŚĆ III. BUDOWANIE I PODTRZYMYWANIE
Rozdział 10. POSZERZANIE WŁASNYCH HORYZONTÓW
Rozdział 11. PRZYSZŁOŚĆ NIE JEST USTALONA Z GÓRY
CZĘŚĆ IV. TESTOWANIE IDEI
Rozdział 12. NOWE WYZWANIE
Rozdział 13. DZIEŃ UWAG
Posłowie: Steve, jakiego znaliśmy
Od czego zacząć: Kultura kreatywności – myśli i sugestie
Podziękowania
O autorach
Dla Steve’a
 WPROWADZENIE: ZGUBIONO
I ZNALEZIONO
CODZIENNIE RANO, gdy wchodzę do Pixar Animation Studios – obok
sześciometrowej rzeźby Luxo Jr., sympatycznej lampy biurkowej, maskotki
naszego studia, przechodząc przez podwójne drzwi i mijając wspaniałe atrium ze
szklanym dachem, w którym stoją ludzkich rozmiarów postaci z filmu Toy Story,
Buzza Astrala i Chudego, zbudowane w całości z klocków Lego, dalej po schodach
obok szkiców i rysunków postaci z czternastu stworzonych przez nas filmów –
uderza mnie wyjątkowość kultury, która definiuje to miejsce. Chociaż drogę tę
pokonałem już tysiące razy, to jednak nigdy mnie ona nie nudzi.
Wytwórnia filmów animowanych Pixar, zbudowana na miejscu byłej fabryki
konserw, zajmuje teren o powierzchni sześciu hektarów, zaraz za mostem Bay
Bridge, jadąc od strony San Francisco, i została zaprojektowana w całości przez
Steve’a Jobsa. (Budynek nosi zresztą jego imię – The Steve Jobs Building).
Przemyślany układ komunikacyjny skłania ludzi do spotykania się, poznawania
i komunikowania ze sobą. Na zewnątrz znajdziemy boisko do piłki nożnej, boisko
do siatkówki, basen i amfiteatr mogący pomieścić sześciuset widzów.
Odwiedzający czasem mylą się w swojej ocenie tego miejsca, sądząc, iż jest ono
zbyt wydumane i wymyślne. Nie dostrzegają, że w tym wszystkim nie chodziło
o luksus dla samego luksusu, lecz że ideą przewodnią była wspólnota. Steve chciał,
aby architektura pozytywnie wpływała na naszą pracę poprzez zachęcenie do
większej współpracy.
Nasi animatorzy mają pełną swobodę – nie, tak naprawdę to są do tego
zachęcani – w dekorowaniu swoich miejsc pracy w dowolnym, odpowiadającym
im stylu. Dlatego właśnie spędzają dni w różowych domkach dla lalek, z których
sufitów zwisają miniaturowe żyrandole, w domkach plażowych zrobionych
z prawdziwego bambusa lub w zamkach, których starannie pomalowane
styropianowe wieżyczki, wznoszące się na wysokość czterech i pół metra,
wyglądają na zrobione z kamienia. Do firmowych tradycji należy „Pixarpalooza”
– wydarzenie, podczas którego pracownicy prezentują swoje zdolności muzyczne,
występując na scenie wzniesionej specjalnie w tym celu na trawniku przed
głównym wejściem.
Za tym wszystkim kryje się jedna idea przewodnia – cenimy wyrażanie przez
ludzi własnego „ja”. Właśnie to wywiera tak wielkie wrażenie na naszych
gościach, którzy często mówią mi, że odwiedziny w wytwórni Pixar wzbudziły
w nich jakiś smutek i tęsknotę za czymś, czego brakuje w ich pracy – za
namacalną energią, atmosferą współpracy i niczym nieskrępowanej
kreatywności, poczuciem, żeby nie brzmiało to zbyt górnolotnie,
nieograniczonych możliwości. Odpowiadam im, że to, co udało im się poczuć –
czy nazwiemy to żywiołowością, lekceważeniem norm, czy nawet kaprysem –
stanowi podstawę naszego sukcesu.
Ale nie to czyni Pixar tak szczególnym miejscem.
 O wyjątkowości wytwórni Pixar stanowi to, iż rozumiemy, że zawsze będziemy
mieć problemy, wiele z nich niewidocznych; że mu​s imy ciężko pracować, aby
odkryć te problemy, nawet jeśli oznacza to dla nas dyskomfort; oraz że gdy już
znajdziemy problem, to włożymy całą naszą energię, aby go rozwiązać. To
właśnie dlatego uwielbiam przychodzić każdego ranka do pracy. To ważniejsze od
jakiejkolwiek firmowej imprezy lub stanowiska pracy okolonego wieżyczkami. To
właśnie to nastawienie motywuje mnie do pracy i daje mi poczucie misji.
Był jednak czas, kiedy moja obecność w Pixarze nie była dla mnie taka
oczywista. Możecie się zdziwić, gdy powiem wam, kiedy to było.

22 LISTOPADA 1995 ROKU na ekranach kin w całej Ameryce zadebiutował

Toy Story. To był największy debiut kinowy w Dniu Dziękczynienia w historii.
Krytycy prześcigali się w superlatywach, określając go mianem „pomysłowego”
(„Time”), „błyskotliwego” i „euforycznie dowcipnego” („The New York Times”),
a nawet „wizjonerskiego” („Chicago Sun-Times”). Aby znaleźć film, z którym
można byłoby porównać nasze dzieło, pisał „The Washington Post”, trzeba byłoby
cofnąć się aż do roku 1939, do filmu Czarnoksiężnik z krainy Oz.
Nakręcenie Toy Story – pierwszego filmu pełnometrażowego stworzonego
wyłącznie za pomocą komputera – wymagało od nas niezwykłego uporu,
artyzmu, umiejętności technicznych i wytrwałości. Grupa około stu osób – kobiet
i mężczyzn – musiała przetrwać wiele wzlotów i upadków, a także poradzić sobie
z wszechobecnym i jeżącym włosy na głowie przeświadczeniem, że nasze
przetrwanie zależy od wyniku tego osiemdziesięciominutowego eksperymentu.
Przez pięć lat walczyliśmy, by Toy Story miał dokładnie taki kształt, jaki
chcieliśmy mu nadać. Oparliśmy się radom kierownictwa Disneya, które sądziło,
że skoro odnieśli tyle sukcesów dzięki musicalom, to my również powinniśmy
wypełnić nasz film piosenkami i muzyką. Kilkakrotnie przenicowaliśmy
kompletnie całą historię, aby mieć pewność, że zabrzmi ona prawdziwie.
Pracowaliśmy nocami, w weekendy i święta – przeważnie bez słowa skargi czy
narzekań. Chociaż byliśmy nowicjuszami w raczkującym studiu filmowym
w poważnych tarapatach finansowych, uwierzyliśmy w jedną prostą ideę: jeśli
zrobimy coś, co my sami będziemy chcieli oglądać, to inni także zechcą to
zobaczyć. Przez długi czas wydawało nam się, że próbujemy przenieść górę
i zrobić coś niemożliwego. Było wiele chwil, kiedy przyszłość studia Pixar stawała
pod znakiem zapytania. A teraz nagle staliśmy się przykładem tego, co można
osiągnąć, jeśli pozwoli się artystom zawierzyć swoim instynktom.
Toy Story okazał się najbardziej kasowym filmem roku i zarobił 358 milionów
dolarów na całym świecie. Jednak to nie tylko te liczby wbiły nas w dumę;
pieniądze są przecież zaledwie jedną z miar rozwoju firm i to zazwyczaj wcale nie
tą najważniejszą. Największą satysfakcję dawało mi nasze dzieło. Recenzja po
recenzji – wszystkie koncentrowały się na poruszającej fabule i pełnokrwistych,
trójwymiarowych postaciach, tylko przelotnie wspominając o tym, że film
powstał całkowicie przy wykorzystaniu techniki komputerowej. Tak więc chociaż
to postęp technologiczny i innowacje umożliwiły nam naszą pracę, nie
dopuściliśmy do tego, aby technika przysłoniła nam nasz prawdziwy cel, którym
było po prostu stworzenie wspaniałego filmu.
Dla mnie osobiście Toy Story był spełnieniem chłopięcych marzeń, które
próbowałem zrealizować od ponad dwóch dekad. Dorastałem w latach 50., śniąc
o tym, by zostać jednym z animatorów w studiu Disneya, ale nie miałem bladego
pojęcia, jak to zrobić. Teraz rozumiem, że grafiką komputerową – wówczas
całkowicie nową dziedziną – zająłem się instynktownie, widząc w tym
podświadomie drogę do realizacji swoich marzeń. Gdybym nie mógł rysować
filmów animowanych, to musiałby się znaleźć jakiś inny sposób. Na studiach po
cichu wyznaczyłem sobie cel – stworzenie pierwszego filmu animowanego
wyłącznie za pomocą komputera. I przez kolejne dwadzieścia lat niestrudzenie
dążyłem do realizacji tego celu.
Teraz to, co było kołem zamachowym całego mojego życia, zostało ukończone,
dając mi poczucie ogromnej ulgi i radości – przynajmniej początkowo. Po sukcesie
Toy Story zaproponowaliśmy nasze akcje w ofercie publicznej, zdobywając w ten
sposób pieniądze, które zabezpieczały naszą przyszłość jako niezależnej wytwórni
filmowej, i zaczęliśmy prace nad dwoma kolejnymi filmami pełnometrażowymi:
Dawno temu w trawie i Toy Story 2. Wszystko układało się po naszej myśli, ale ja
mimo to czułem się zagubiony. Realizacja celu wiązała się z utratą jedynego
stabilnego punktu podparcia. Czy to naprawdę jest to, co chcę robić? – zacząłem się
zastanawiać. Te wątpliwości zaskoczyły i zdezorientowały mnie samego, dlatego
też postanowiłem zachować je dla siebie. Byłem prezesem studia Pixar przez
większą część jego istnienia. Kochałem to miejsce i wszystko, co się z nim wiązało.
A jednak nie mogłem uwolnić się od myśli, że zrealizowanie marzeń, które
przyświecały całemu mojemu zawodowemu życiu, sprawiło, że zostałem bez
żadnego celu. Czy to już wszystko? – zastanawiałem się. Czy nadszedł czas na nowe
wyzwania?
Nie myślałem, że Pixar jest już ukończonym dziełem albo że moja rola tu
dobiegła końca. Wiedziałem, że przed nami jeszcze wiele poważnych trudności
i przeszkód. Firma rozwijała się szybko, miała wielu akcjonariuszy, których
trzeba było zadowolić, a my podjęliśmy się zadania szybkiego wyprodukowania
dwóch kolejnych filmów. Krótko mówiąc, w godzinach pracy miałem pełne ręce
roboty. Utraciłem jednak swoje wewnętrzne poczucie celu – coś, co na studiach
kazało mi spać na podłodze sali komputerowej po to tylko, aby móc w nocy
skorzystać z mocy obliczeniowej uczelnianego komputera, coś, co nie pozwalało
mi zasnąć jako dziecku i skłaniało do rozwiązywania zagadek. Przez dwadzieścia
lat budowałem pociąg i rozkładałem dla niego tory. Teraz zostało już tylko go
poprowadzić, a to zadanie wydawało mi się znacznie mniej interesującym
zajęciem. Czy produkcja jednego filmu za drugim wystarczy, by mnie naprawdę
zaangażować? – rozmyślałem. Co teraz będzie moją siłą napędową?
Znalezienie odpowiedzi na to pytanie wymagało całego roku.

OD SAMEGO POCZĄTKU MOJA kariera zdawała się być skazana na łączenie

dwóch światów – jedną nogą byłem w Dolinie Krzemowej, drugą w Hollywood.
W branży filmowej pojawiłem się w roku 1979, gdy tuż po sukcesie Wojen
gwiezdnych zatrudnił mnie George Lucas. Miałem pomóc mu we wprowadzeniu
technologii komputerowej do świata filmu. Jednak Lucas nie chciał pracować
w Los Angeles. Swoją wytwórnię, Lucasfilm, postanowił umieścić na północnym
krańcu zatoki San Francisco. Nasze biura znajdowały się w San Rafael, około
godziny drogi samochodem od Palo Alto, serca Doliny Krzemowej – wtedy nazwa
ta dopiero zaczynała się upowszechniać, w miarę rozwoju technologii
półprzewodnikowej i branży komputerowej. Takie dogodne położenie sprawiło, że
mogłem niejako z pierwszego rzędu oglądać powstawanie wielu firm zajmujących
się zarówno produkcją sprzętu, jak i oprogramowania – nie mówiąc już o rosnącej
branży venture capital – które w ciągu zaledwie kilku lat przestały mieścić się na
Sandy Hill Road i zaczęły dominować w całej Dolinie Krzemowej.
To był okres najgorętszego i najbardziej dynamicznego rozwoju. Obserwowałem
wiele firm, które rozpalały się jasnym płomieniem sukcesu – a następnie gasły.
Moje obowiązki w Lucasfilmie – wprowadzanie technologii do branży filmowej –
oznaczały współpracę z liderami takich firm, jak Sun Microsystems, Silicon
Graphics czy Cray Computer. Kilku z nich poznałem naprawdę dobrze. Ja byłem
wówczas przede wszystkim naukowcem, a nie menedżerem, tak więc uważnie
obserwowałem tych ludzi, mając nadzieję, że nauczę się czegoś, analizując rozwój
ich firm. Stopniowo zacząłem dostrzegać pewien schemat – ktoś wpadał na
świetny pomysł, zdobywał fundusze na jego realizację, zatrudniał wielu
inteligentnych ludzi, a następnie opracowywał i sprzedawał produkt, który
przykuwał ogólną uwagę. Ten pierwszy sukces pociągał za sobą następny, a do
firmy zgłaszali się najlepsi inżynierowie i klienci, którzy mieli interesujące
i skomplikowane problemy do rozwiązania. Przedsiębiorstwa rozwijały się,
w prasie wiele pisano o ich nowatorskim podejściu do rzeczywistości, a w końcu
ich dyrektorzy naczelni lądowali na okładce magazynu „Fortune”, gdzie określano
ich mianem „tytanów nowej ery”. Szczególnie dobrze pamiętam tę pewność siebie,
którą emanowali szefowie firm. To oczywiste, że mogli osiągnąć szczyt, gdyż byli
naprawdę bardzo, bardzo dobrzy.
Jednak potem wszystkie te firmy robiły coś głupiego – coś, co było oczywistą
głupotą także i wtedy, a nie tylko patrząc na to z perspektywy czasu. Chciałem
zrozumieć, dlaczego tak się dzieje. Co powoduje, że inteligentni ludzie podejmują
decyzje, przez które ich firmy wypadają z torów? Nie wątpiłem, że ludzie ci wierzą,
że postępują słusznie, ale coś najwyraźniej ich zaślepiało i nie pozwalało dostrzec
problemów, które mogły zwiastować ich kres. W rezultacie firmy te rosły niczym
bańki mydlane, a następnie pękały. Dla mnie interesujące było nie tyle to, że firmy
powstawały i upadały, czy też fakt, że sytuacja ulegała nieustannej zmianie na
skutek przemian technologicznych, ale to, że liderzy tych przedsiębiorstw zdawali
się do tego stopnia koncentrować na konkurencji, że nigdy nawet nie zastanowili
się głęboko nad działającymi siłami destrukcyjnymi.
Przez wszystkie te lata, w których Pixar próbował znaleźć swoją drogę –
zaczynając od sprzedaży sprzętu, później oprogramowania, aż w końcu
produkując krótkie filmy animowane i reklamy – zadawałem sobie pytanie: jeśli
Pixar odniesie kiedyś sukces, to czy my również popełnimy jakiś głupi błąd? Czy
analizowanie błędów innych pomoże nam ustrzec się przed tym samym? Czy sam
fakt bycia liderem sprawia, że przestaje się widzieć zagrożenia? Musiał być
przecież jakiś powód, dla którego upadało tak wiele kreatywnych, dobrych firm.
Było to jednak na razie wielką tajemnicą – i ja postanowiłem ją odkryć.
W tym trudnym dla mnie roku po debiucie Toy Story zrozumiałem, że próba
rozwiązania tej zagadki będzie moim kolejnym wyzwaniem. Pragnienie ochrony
Pixara przed działaniem tajemniczych sił, które doprowadziły do upadku tak
wielu innych przedsiębiorstw, uzmysłowiło mi, na czym powinienem się teraz
skupić. Zacząłem wyraźniej rozumieć swoją rolę jako lidera. Postanowiłem, że
poświęcę się nauce i dowiem się, jak zbudować nie tylko silną firmę, ale także
trwałą kulturę sprzyjającą kreatywności.
Gdy tylko odwróciłem swoją uwagę od rozwiązywania problemów
technicznych i skierowałem ją na kwestie związane z mądrym zarządzaniem,
ponownie ogarnęła mnie fala ekscytacji i poczułem pewność, że nasz drugi akt
może być równie emocjonujący i ożywczy, co pierwszy.
Moim celem zawsze było zbudowanie kultury, która przeżyje swoich założycieli
– Steve’a, Johna Lassetera i mnie. Ale pragnę także podzielić się naszą zasadniczą
filozofią również z innymi liderami – a tak naprawdę to z każdym, kto musi
godzić konkurujące i niekoniecznie komplementarne siły sztuki i biznesu.
Książka, którą trzymasz w dłoniach, jest więc próbą przelania na papier moich
przemyśleń dotyczących sposobu, w jaki stworzyliśmy kulturę będącą esencją
i podstawą mojej firmy.
Nie jest ona przeznaczona wyłącznie dla ludzi z wytwórni Pixar, dyrektorów
pracujących w branży rozrywkowej czy animatorów. Jest dla każdego, kto pragnie
pracować w środowisku sprzyjającym kreatywności i skutecznemu
rozwiązywaniu problemów. Głęboko wierzę, że dobre przywództwo może pomóc
kreatywnym ludziom w rozwoju i dążeniu do doskonałości – bez względu na
branżę, w jakiej działają. Moim celem w Pixarze – oraz w Disney Animation, na
którego czele stoję wraz z Johnem Lasseterem od 2006 roku, kiedy to Walt Disney
Company kupiło wytwórnię Pixar – było stworzenie takich warunków, aby każdy
mógł pracować jak najlepiej. Wychodzimy z założenia, że nasi pracownicy są
utalentowani i chcą wnieść coś wartościowego. Przyjmujemy, że nasza firma
blokuje ich – w sposób niezamierzony – na tysiące przeróżnych, niewidocznych
sposobów. Dlatego właśnie próbujemy zidentyfikować te przeszkody i je usunąć.
Niemal czterdzieści lat poświęciłem na rozmyślania, w jaki sposób można
pomóc inteligentnym, ambitnym ludziom wydajnie ze sobą współpracować. Moją
rolę menedżera postrzegam jako zadanie polegające na stworzeniu sprzyjającego
środowiska, utrzymywaniu go w zdrowiu i uważnym wypatrywaniu wszelkich
problemów, które mogą mu zagrozić. Wierzę każdą swoją cząstką, że każdy ma
odpowiedni potencjał, by być kreatywnym – bez względu na formę, jaką ta
kreatywność może przyjąć – i że zachęcanie ludzi do odkrywania własnego
potencjału jest rzeczą szlachetną. Dla mnie jednak najbardziej interesujące są
wszelkie przeszkody, których często nawet nie zauważamy, a które utrudniają
rozwinięcie w pełni skrzydeł kreatywności, jaką znajdziemy w każdej prężnej
firmie.
Teza tej książki jest następująca: istnieje wiele czynników blokujących
kreatywność, ale są też pewne kroki, które możemy poczynić, aby chronić proces
kreatywnego tworzenia. Na kolejnych stronach omówię wiele mechanizmów,
które stosujemy w naszej wytwórni, ale za najistotniejsze uważam sposoby
radzenia sobie z niepewnością, niestabilnością, brakiem szczerości i wszystkim
tym, czego nie możemy zobaczyć. Jestem przekonany, że najlepsi menedżerowie
rozumieją to i biorą pod uwagę istnienie faktów i sił, o których nie mają pojęcia –
nie tylko dlatego, że pokora jest cnotą, ale również dlatego, że dopóki nie przyjmie
się tego do wiadomości, nie dojdzie do żadnego istotnego przełomu. Uważam, że
menedżerowie muszą ograniczać swoją kontrolę, a nie ją zacieś​niać. Muszą
zaakceptować ryzyko; muszą zaufać ludziom, z którymi pracują, i dążyć do
oczyszczenia im drogi z wszelkich problemów, a także nieustannie zwracać uwagę
na to wszystko, co wywołuje w ludziach lęk, i walczyć z tym. Co więcej, liderzy
odnoszący sukcesy są świadomi, że ich modele działania mogą być błędne lub
niepełne. Mamy szansę na nauczenie się czegoś tylko wtedy, gdy wpierw
przyznamy się do niewiedzy.
Książka podzielona jest na cztery części – „Początki”, „Ochrona nowego”,
„Budowanie i podtrzymywanie” oraz „Testowanie wiedzy”. Nie jest to
autobiograficzny dziennik, ale aby zrozumieć błędy, które popełniliśmy,
i wnioski, które wyciągnęliśmy, a także sposoby, w jakie to zrobiliśmy, muszę
czasem odnieść się do mojej własnej historii i historii firmy Pixar. Wiele chcę
powiedzieć na temat tworzenia warunków sprzyjających robieniu przez grupę
wartościowych rzeczy, a następnie ochrony jej przed niszczycielskimi siłami,
które pojawiają się nawet w najsilniejszych organizacjach. Żywię nadzieję, że
poprzez przedstawienie przykładu moich po​s zu​k iwań źródeł zamętu i złudzeń
w wytwórniach Pixar i Disney Animation mogę pomóc innym uniknąć pułapek,
które utrudniają, a czasem wręcz uniemożliwiają rozwój firmy. Najważniejsze dla
mnie – to, co motywowało mnie przez dziewiętnaście lat, od chwili debiutu filmu
Toy Story – było zrozumienie, że identyfikacja tych niszczycielskich sił nie jest
jedynie ćwiczeniem filozoficznym. To zasadnicza, najważniejsza misja. Gdy Pixar
odniósł pierwszy sukces, liderzy firmy musieli usiąść i zacząć zwracać uwagę na
wszystko, co się od tej pory dzieje. Ta potrzeba czujności nigdy nie ustaje.
Reasumując, niniejsza książka poświęcona jest zagadnieniu świadomego
przywództwa, które jest w swej esencji praktyką ciągłej uważności. To najlepsze
wyrażenie idei, które według mnie pozwalają wyzwolić w nas to, co najlepsze.
 CZĘŚĆ I
POCZĄTKI
 ROZDZIAŁ 1

MARZENIA
PRZEZ TRZYNAŚCIE LAT w dużej sali konferencyjnej, nazywanej przez nas West
One, stał stół. Chociaż był to piękny mebel, to jednak z czasem zacząłem go
nienawidzić. Stół był długi i smukły, jak jeden z tych, które często zobaczyć można
w komediach o starym, zamożnym małżeństwie, gdy siadają do obiadu – oboje na
przeciwległych końcach, pośrodku kandelabr – i muszą do siebie krzyczeć.
Wyboru tego mebla dokonał projektant wskazany przez Steve’a Jobsa. Stół był
elegancki, to prawda, ale przeszkadzał nam w pracy.
Przy tym stole odbywaliśmy regularne narady i spotkania dotyczące naszych
filmów – trzydzieści osób siedzących naprzeciwko siebie w dwóch długich
rzędach, często z dodatkowymi uczestnikami siedzącymi pod ścianami – byliśmy
tak oddaleni od siebie nawzajem, że trudno było nawiązać prawdziwą
komunikację. Pechowcy, którzy siedzieli na przeciwległych końcach stołu
w zasadzie nie brali udziału w dyskusji, gdyż nie można było nawiązać z nimi
kontaktu wzrokowego bez ryzyka skręcenia sobie karku. Ponieważ reżyser
i producent omawianego filmu musieli słyszeć wszystko, sadzano ich pośrodku
stołu. To samo dotyczyło dyrektora kreatywnego naszej wytwórni, Johna
Lassetera, mnie oraz kilku innych najbardziej doświadczonych dyrektorów,
producentów i scenarzystów. Aby mieć pewność, że ludzie ci zawsze będą siedzieli
blisko siebie, ktoś w końcu zaczął ustawiać na stole karteczki z nazwiskami.
Wyglądało to tak, jakbyśmy uczestniczyli w formalnym przyjęciu.
Jeśli chodzi o kreatywność i inspirację, tytuły zawodowe i hierarchia nie mają
najmniejszego znaczenia. Takie jest moje zdanie. Jednak w tym przypadku stół –
i wynikający z jego kształtu rytuał usadzania uczestników narady – wysyłał
mimowolnie całkowicie odmienny komunikat. Sugestia była oczywista: im ktoś
siedział bliżej środka stołu, tym był ważniejszy. Im dalej od centrum, tym mniejsze
szanse na zabranie głosu – odległość od głównej linii konwersacji sprawiała, że
włączenie się do niej robiło wrażenie wtrącania się. Jeśli wszystkie miejsca wokół
stołu były już zajęte – co często miało miejsce – pozostali musieli siadać na
krzesłach ustawionych pod ścianą, tworząc tym samym trzecią grupę
uczestników (ci zebrani przy centralnej części stołu, ci, którzy siedzieli na obu
końcach stołu, i ci, którzy w ogóle nie znaleźli miejsca przy stole). W ten właśnie
sposób niechcący stworzyliśmy przeszkodę – utrudnienie, które zniechęcało ludzi
do brania udziału w dyskusji.
Przez ponad dziesięć lat odbyliśmy przy tym stole niezliczone narady –
całkowicie nieświadomi faktu, że w ten sposób sprzeniewierzamy się naszym
własnym podstawowym zasadom. Dlaczego byliśmy tacy ślepi? Ponieważ
ustalony układ przy stole był pomyślany w taki sposób, aby zapewnić wygodę
liderom, w tym także i mnie. A skoro my sami mogliśmy brać pełny udział
w rozmowie, to nie dostrzegaliśmy, że coś tu nie gra – przecież my nie mogliśmy
czuć się w żaden sposób wykluczeni. Z kolei ci, którzy siedzieli z dala od centralnej
części stołu, doskonale widzieli cały mechanizm, ale zakładali, że to my – liderzy –
świadomie ustaliliśmy określoną „kolejność dziobania”. Kimże więc byli, by móc
się skarżyć i narzekać?
Dopiero gdy przypadkiem zorganizowaliśmy zebranie w mniejszej sali, przy
kwadratowym stole, John i ja zdaliśmy sobie sprawę z problemu. Przy
kwadratowym stole mieliśmy lepszy kontakt ze sobą nawzajem, wymiana myśli
była swobodniejsza, a kontakt wzrokowy był czymś naturalnym. Każdy, bez
względu na zajmowane stanowisko i tytuł, swobodnie mógł zabrać głos. Tego
właśnie oczekiwaliśmy. Więcej – to było fundamentalne założenie całej naszej
firmy: kluczem do sukcesu była niczym nieskrępowana komunikacja, bez względu
na miejsce w hierarchii. Przy naszym długim, smukłym stole, wygodnie
usadowieni na jego środku, nie widzieliśmy, że zachowujemy się wbrew naszej
podstawowej zasadzie. Daliśmy się złapać w pułapkę. Chociaż byliśmy świadomi,
że właściwa dynamika sali ma zasadnicze znaczenie dla prowadzenia
wartościowej dyskusji, nawet mimo iż byliśmy przekonani, że ciągle wypatrujemy
potencjalnych problemów, obrany przez nas punkt widzenia nie pozwolił nam
dostrzec czegoś tak oczywistego.
Ośmielony tym nowym odkryciem udałem się do działu obsługi
i powiedziałem: „Proszę, nie interesuje mnie, jak to zrobicie, ale pozbądźcie się
stąd tego stołu”. Chciałem czegoś, co można byłoby ustawić w bardziej
sprzyjający rozmowom kwadrat, tak aby każdy mógł się porozumiewać
bezpośrednio z każdym i aby nikt nie czuł się odstawiony na boczny tor. Kilka dni
później, tuż przed niezwykle istotnym spotkaniem na temat kolejnego filmu, w sali
konferencyjnej stał już nowy stół, rozwiązując niecierpiący zwłoki problem
z komunikacją wewnętrzną.
Interesujące, że pewne pozostałości po tym problemie wcale nie zniknęły
w momencie rozwiązania go. Na przykład: gdy następnym razem wszedłem do
sali West One, zobaczyłem nasz nowy stół, wykonany zgodnie z moimi
instrukcjami – kwadratowy i pozwalający na bezpośrednią interakcję większej
liczby osób. Ale wizytówki z naszymi nazwiskami stały na nim jak zawsze! Tak
więc chociaż rozwiązaliśmy kluczowy problem, co – jak powinno się wydawać –
znosiło potrzebę podpisywania miejsc, karteczki okazały się elementem tradycji.
Musieliśmy rozprawić się i z nimi, gdyż sugerowały istnienie hierarchii podczas
dyskusji, a przecież właśnie tego chcieliśmy uniknąć. Gdy tamtego ranka do sali
wszedł Andrew Stanton, jeden z naszych dyrektorów, zgarnął kilka wizytówek
i zaczął je losowo przestawiać, mówiąc przy tym: „Już ich nie potrzebujemy!”.
Zrobił to w taki sposób, że wszyscy obecni w sali od razu zrozumieli, o co mu
chodzi. Dopiero wtedy udało nam się ostatecznie rozwiązać ten dodatkowy
problem.
Na tym właśnie polega natura zarządzania. Podejmuje się decyzje, zazwyczaj
przemyślane i dobrze umotywowane, a następnie te decyzje pociągają za sobą
kolejne decyzje. Dlatego właśnie gdy pojawią się jakieś problemy – a jest to
nieuniknione – rozwikłanie ich splotu nie jest łatwe i nie wystarczy naprawić
pierwotnego błędu. Znalezienie właściwego rozwiązania jest często złożonym
przedsięwzięciem obejmującym wiele kroków. Mamy zasadniczy problem, który
chcemy rozwiązać – wyobraź sobie, że jest to dąb – ale w międzyczasie wokół
niego pojawiło się wiele innych problemów – dębczaków, które wyrosły z nasion
dębu. I te problemy pozostają nawet po tym, gdy zetniesz główny dąb.
Po wszystkich tych latach nadal często zaskakują mnie problemy, które od
jakiegoś już czasu stoją tuż przede mną – na widoku. Dla mnie kluczem do ich
rozwiązania jest znalezienie sposobów zrozumienia, co się sprawdza, a co nie.
Brzmi to o wiele prościej, niż jest w rzeczywistości. Obecnie wytwórnia Pixar
zarządzana jest według tej zasady, ale można powiedzieć, że w pewien sposób
przez całe życie poszukiwałem lepszych sposobów zrozumienia. Zaczęło się to na
wiele dziesięcioleci przed powstaniem firmy Pixar.

W DZIECIŃSTWIE KAŻDEJ NIEDZIELI na kilka minut przed dziewiętnastą

kładłem się na podłodze skromnego domu moich rodziców w Salt Lake City
i czekałem na Walta Disneya. Mówiąc konkretniej, czekałem, aż pojawi się na
malutkim, dwunastocalowym ekranie naszego czarno-białego telewizora. Nawet
z odległości dwunastu stóp – uważano wówczas, że odpowiednia odległość
widzów od ekranu powinna wynosić stopę na każdy cal jego przekątnej – byłem
oczarowany tym, co widziałem.
Każdego tygodnia Walt Disney osobiście otwierał kolejny odcinek Wspaniałego
świata Walta Disneya. Stojąc przede mną w garniturze i pod krawatem, niczym
życzliwy sąsiad, ujawniał tajniki magii Disneya. Tłumaczył takie zagadnienia, jak
synchronizacja dźwięku w Parowcu Willie, lub opowiadał o znaczeniu muzyki
w Fantazji. Zawsze podkreślał rolę swoich „przodków”, mężczyzn – bo w tamtych
czasach byli to wyłącznie mężczyźni – którzy wykonali pionierską pracę, na
podstawie której on budował swoje imperium. Przedstawiał telewidzom
pomysłodawców, takich jak Max Fleischer, twórca postaci Klauna Koko i Betty
Boop, czy Winsor McCay, który w 1914 roku wyreżyserował Gertie the Dinosaur –
pierwszy film animowany z postacią wyrażającą emocje. Disney przedstawiał też
swoją grupę animatorów, kolorystów, rysowników rozrysowujących kadry,
którzy wyjaśniali, w jaki sposób ożywiali postać Myszki Miki czy Kaczora
Donalda. Co tydzień tworzył wymyślony świat, wykorzystując przy tym
najnowsze technologie, a następnie opowiadał widzom, jak to wszystko zostało
zrobione.
Walt Disney był jednym z dwóch moich dziecięcych idoli. Drugim był Albert
Einstein. Już wtedy rozumiałem, że reprezentują przeciwległe bieguny
kreatywności. Disney był wynalazcą nowych rzeczy. Tworzył – zarówno pod
względem artystycznym, jak i technologicznym – coś, co wcześniej nie istniało.
Natomiast Einstein był mistrzem objaśniania rzeczy i zjawisk, które już istniały.
Przeczytałem każdą biografię Einsteina, która wpadła mi w ręce, a także
niewielką książeczkę jego autorstwa, w której wyłożył teorię względności. Byłem
zafascynowany tym, że jego koncepcje zmuszały ludzi do zmiany podejścia do
fizyki i materii, do zmiany perspektywy patrzenia na wszechświat. Einstein
ośmielał się wychodzić poza granice dotychczasowego stanu wiedzy.
Rozwiązywał największe zagadki świata i czyniąc to, zmieniał nasze rozumienie
rzeczywistości.
Obaj stanowili dla mnie inspirację, ale Disney miał na mnie większy wpływ ze
względu na jego cotygodniowe wizyty w salonie moich rodziców. „Jeśli twoje
życzenia sięgają gwiazd, nie ma znaczenia, kim jesteś”[1] brzmiały słowa piosenki
będącej sygnałem programu telewizyjnego, na tle której narrator obiecywał
barytonem: „Co tydzień, gdy wkraczasz w tę ponadczasową krainę, otworem staje
przed tobą jeden z wielu światów...”. Następnie narrator wymieniał te miejsca:
Kraina Pogranicza („opowieści, prawdziwe i zmyślone z legendarnej przeszłości”),
Kraina Przyszłości („obietnica rzeczy, które nadejdą”), Kraina Przygód
(„wspaniały świat natury”) i Kraina Fantazji („najszczęśliwsza kraina z nich
wszystkich”). Myśl, że animacja może zabrać mnie do miejsc, w których nigdy
wcześniej nie byłem, była dla mnie naprawdę wspaniała. Ale światem, który
najbardziej chciałem poznać, był świat artystów ze studia Disneya, którzy robili
te animowane filmy.
W latach 1950–1955 Disney wyprodukował trzy filmy, które dziś uważamy za
klasyczne: Kopciuszek, Piotruś Pan i Zakochany kundel. Ponad pół wieku później
nadal wszyscy pamiętają szklany pantofelek, wyspę Zaginionych Chłopców czy
scenę, w której cocker-spanielka i kundel jedzą wspólnie spaghetti. Niewiele osób
zdaje sobie jednak sprawę z technicznego zaawansowania tych filmów.
Animatorzy Disneya byli prekursorami w stosowaniu nowoczesnych technologii
i zamiast ograniczać się do istniejących już narzędzi, wymyślali własne
rozwiązania. Musieli samodzielnie stworzyć narzędzia poprawiające jakość
dźwięku i odwzorowania kolorów, a także narzędzia umożliwiające nakładanie
efektów na niebieski ekran, wynaleźć kamerę wielopłaszczyznową i opracować
sposoby wykorzystania techniki kserografii. Walt Disney wprowadzał każdy
kolejny wynalazek i opowiadał o nim w swoim programie, podkreślając związek
między technologią i sztuką. Byłem wtedy jeszcze zbyt młody, aby zrozumieć, że
taka synergia jest prawdziwym przełomem w myśleniu. Dla mnie połączenie tych
dwóch kwestii było całkowicie logiczne.
Oglądając występ Disneya pewnego niedzielnego wieczoru w kwietniu 1956 roku,
doświadczyłem czegoś, co miało zdefiniować całe moje życie zawodowe. Trudno
byłoby mi jednak wskazać, co to konkretnie było – mogę jedynie powiedzieć, że
poczułem, iż w mojej głowie coś wpada w końcu na swoje miejsce. Tytuł tamtego
odcinka brzmiał: „Skąd biorą się historie?”. Disney zaczął od pochwalenia swoich
animatorów za umiejętność przekształcenia zwykłych, codziennych zdarzeń
w kreskówkę. To jednak nie słowa Disneya wywarły na mnie takie wrażenie, ale
obrazy, które w tym czasie wyświetlały się na ekranie. Jakiś artysta rysował
Kaczora Donalda, ubierając go w zawadiacki kostium i wkładając mu w dłonie
pudełko czekoladek, za pomocą którego miał zdobyć serce Daisy. Gdy narzędzie
rysownika wirowało po kartce papieru, Donald nagle ożywał, krzyżując pięści
z grafitem ołówka, a następnie zadzierał głowę, by pozwolić artyście dorysować
muszkę.
Ze wspaniałą animacją mamy do czynienia wtedy, gdy wierzysz, że każda
postać na ekranie jest istotą myślącą. Nie ma znaczenia, czy jest to tyranozaur,
ponętna suczka czy lampa biurkowa – jeśli widzowie dostrzegą nie tylko ruch, ale
i intencję – lub mówiąc inaczej, emocje – to znak, że animator zrobił świetną
robotę. Nie jest to już plątanina kresek, leczy żywa, czująca istota. Właśnie tego, po
raz pierwszy, doświadczyłem tamtego wieczoru, obserwując, jak Kaczor Donald
zeskakuje z kartki papieru. Przejście od statycznego rysunku do
wielowymiarowej, ruchomej postaci było magiczną sztuczką – nie tylko procesem
technicznym, ale formą tchnięcia w sztukę emocji – i jednocześnie najbardziej
interesującym problemem, jaki kiedykolwiek przyszło mi rozważać. Chciałem
przejść przez ekran telewizora i stać się częścią tego świata.

POŁOWA LAT 50. I POCZĄTEK 60. to był oczywiście okres wspaniałego

rozwoju Stanów Zjednoczonych. Dorastając w Utah, w zżytej społeczności
Mormonów, zarówno ja, jak i czwórka moich młodszych braci i sióstr, mieliśmy
przekonanie, że wszystko jest możliwe. Dorośli, których znaliśmy, mieli za sobą
doświadczenie wielkiego kryzysu, II wojny światowej, a później jeszcze wojny
w Korei – i dla nich był to okres ciszy po burzy.
Pamiętam tamten optymizm i energię – pragnienie rozwoju i marszu do przodu,
co możliwe było także dzięki nowym technologiom. To był w Ameryce okres
niezwykłej prosperity, z produkcją i budownictwem bijącymi kolejne rekordy.
Banki oferowały pożyczki i kredyty, co pozwalało coraz większej liczbie ludzi na
zakup nowego telewizora, domu lub cadillaca. Pojawiały się niezwykłe nowe
urządzenia, jak kubły ubijające śmieci i metalowe pudła myjące naczynia, choć
muszę przyznać, że w naszym domu musiałem wykonać swój przydział
zmywania ręcznego.
W 1954 roku przeprowadzono pierwszą transplantację; rok później pojawiła się
pierwsza szczepionka na polio; a w 1956 roku do słownika wszedł termin
„sztuczna inteligencja”. Wydawało się, że przyszłość już nadeszła.
Gdy miałem dwanaście lat, Rosjanie wystrzelili na orbitę pierwszego sztucznego
satelitę – Sputnika 1. To było niezwykle ważne wydarzenie, nie tylko pod względem
naukowym czy politycznym, ale także w moim świecie szóstoklasisty, którego
poranną rutynę przerwały odwiedziny dyrektora. Z jego ponurej miny można
było odczytać informację o tym, że nasze życie zmieniło się już na zawsze.
Ponieważ uczono nas, że komuniści są naszym wrogiem i że wojnę atomową
można rozpocząć za naciśnięciem jednego guzika, fakt, iż pobili nas w wyścigu
w kosmos, był naprawdę złowieszczy – to oni byli górą.
Reakcją rządu na klęskę było powołanie Agencji Zaawansowanych Projektów
Badawczych (ARPA – Advanced Research Projects Agency). Chociaż umieszczono ją
w strukturach Departamentu Obrony, jej misja była ostentacyjnie wręcz
pokojowa: wspieranie naukowców i badaczy amerykańskich uniwersytetów
w celu zapobieżenia „technologicznemu zaskoczeniu”. Pomysłodawcy agencji
sądzili, że dzięki zasponsorowaniu najwybitniejszych umysłów naszego narodu
uda nam się znaleźć lepsze odpowiedzi. Kiedy analizuję to z perspektywy czasu,
wciąż podziwem napawa mnie światła reakcja na poważne zagrożenie: my po
prostu musieliśmy być inteligentniejsi. ARPA miała ogromny wpływ na Amerykę,
prowadząc ją bezpośrednio do rewolucji komputerowej, Internetu i niezliczonej
liczby innych innowacji. Czuło się, że w Ameryce dzieją się rzeczy wielkie, a przed
nami są jeszcze większe. Życie było pełne możliwości.
Moja rodzina należała do klasy średniej, ale nasz światopogląd został w dużej
mierze ukształtowany przez wychowanie ojca, choć wcale dużo o tym nie mówił.
Earl Catmull, syn drobnego farmera z Idaho, był jednym spośród czternaściorga
dzieci, z których piątka umarła jeszcze jako niemowlęta. Jego matka, wychowana
przez mor​m ońskich pionierów, którzy ledwo wiązali koniec z końcem, poszukując
złota w Snake River w Idaho, zaczęła chodzić do szkoły dopiero w wieku 11 lat.
Mój ojciec jako pierwszy w naszej rodzinie poszedł do college’u, zarabiając na
swoje utrzymanie pracą w kilku miejscach naraz. Gdy byłem dzieckiem, w trakcie
roku szkolnego uczył matematyki, a w lecie zajmował się budowaniem domów.
Od podstaw wzniósł także i nasz dom. Chociaż nigdy nie stwierdził wprost, że
najważniejsze jest wykształcenie, to jednak moje rodzeństwo i ja wiedzieliśmy, że
oczekuje od nas wytężonej nauki i pójścia do college’u.
W szkole średniej byłem cichym, skoncentrowanym na nauce chłopcem.
Nauczyciel plastyki powiedział nawet moim rodzicom, że często tak bardzo
pogrążam się w pracy, że nie słyszę dzwonka na przerwę – siedziałem nadal
w ławce i gapiłem się na jakiś przedmiot, na przykład wazon lub krzesło. Było dla
mnie coś niezwykle absorbującego w akcie przenoszenia obiektu na papier – coś,
co wymagało dostrzeżenia tylko tego, co istotne, i wyrzucenia z umysłu wszelkich
przeszkadzających myśli na temat krzeseł i wazonów oraz tego, w jaki sposób
powinny one wyglądać. W domu ślęczałem nad zamawianymi w sprzedaży
wysyłkowej zestawami do nauki rysunku Jona Gnagy’ego – które reklamowano
na tylnych okładkach komiksów – oraz klasycznym podręcznikiem Animation
z 1948 roku, autorstwa Prestona Blaira, twórcy tańczących hipopotamów w filmie
Fantazja Disneya. Kupiłem sobie płytę docis​k ową – płaską metalową płytkę,
którą artyści dociskają papier do atramentu – a nawet zbudowałem ze sklejki
podświetlane od spodu tło do animacji. Robiłem kineografy – książeczki
z ruchomymi iluzjami. W jednej z nich występował człowiek, którego nogi
zmieniały się w monocykl. Moją pierwszą miłością był Dzwoneczek, postać
z filmu Piotruś Pan. Szybko jednak stało się oczywiste, że nie mam dość talentu,
aby dołączyć do grona mistrzów z Disney Animation. Co więcej, nawet nie
miałem pojęcia, jak można zostać animatorem. Nie było żadnej szkoły, która
kształciłaby w tym kierunku, a przynajmniej ja o takiej nie wiedziałem. Dopiero
po skończeniu szkoły zrozumiałem, że o wiele więcej wiem o tym, jak zostać
naukowcem. Ta ścieżka rozwoju wydawała się znacznie łat​wiejsza do
rozpoznania. Ludzie zawsze uśmiechają się, gdy mówię im, że przeszedłem ze
sztuki do fizyki, gdyż wydaje im się to osobliwym przeskokiem. Jednak moja
decyzja o zajęciu się fizyką, a nie sztuką, pozwoliła mi, okrężną drogą, na
realizację mojego prawdziwego powołania.

CZTERY LATA PÓŹNIEJ, w 1969 roku, na Uniwersytecie Utah ukończyłem dwa

kierunki studiów: fizykę i informatykę, która wtedy dopiero raczkowała. Na
studia doktoranckie, również na Uniwersytecie Utah, zapisywałem się z myślą
o nauce projektowania języków komputerowych. Jednak tuż po immatrykulacji
spotkałem kogoś, kto namówił mnie do zmiany kierunku. Osobą tą był Ivan
Sutherland, jeden z pionierów interaktywnej grafiki komputerowej.
Grafika komputerowa – dziedzina, którą można zdefiniować jako tworzenie
cyfrowych obrazów z ciągu cyfr lub danych, które mogą być przetwarzane
maszynowo – była jeszcze w powijakach, ale profesor Sutherland był już wtedy
legendą. Na początku swojej kariery opracował Sketchpad, pomysłowy program
komputerowy, który umożliwiał rysowanie figur geometrycznych, kopiowanie
ich, przesuwanie, obracanie i zmianę rozmiaru, przy zachowaniu ich
właściwości. W 1968 roku był jednym z twórców pierwszego nagłownego
monitora rzeczywistości wirtualnej. (Urządzenie nazwano Mieczem Damoklesa ze
względu na swoją masę – hełm był tak ciężki, że musiał być podwieszony na
mechanicznym ramieniu przymocowanym do sufitu). Sutherland i Dave Evans,
dyrektor uniwersyteckiego Wydziału Informatyki, przyciągali do siebie bystrych
studentów o wszechstronnych zainteresowaniach, którym zostawiali dużo
swobody. Zasadniczo prezentowali nam swój program, zapewniali miejsce do
pracy i dostęp do komputerów, a następnie pozwalali nam zajmować się tym, co
nas interesowało. Rezultatem była wzajemnie się wspierająca społeczność, która
była dla mnie tak inspirująca, że próbowałem później odtworzyć ją w wytwórni
Pixar.
Jeden z moich kolegów z tamtych studenckich czasów, Jim Clark, założył później
Silicon Graphics i Netscape. Inny, John Warnock, był współzałożycielem firmy
Adobe, znanej między innymi z takich produktów, jak Photoshop i format plików
PDF. Jeszcze inny, Alan Kay, zapisał się na wielu frontach, od programowania
obiektowego po rozwój graficznych interfejsów użytkownika. Pod wieloma
względami moi koledzy stanowili najbardziej inspirującą część mojego
doświadczenia uniwersyteckiego i ta uczelniana atmosfera współpracy była
ważna nie tylko dla mojego dobrego samopoczucia, ale także dla jakości mojej
pracy.
Napięcie między indywidualnym, osobistym wkładem krea​tywnym
a działaniem grupy obecne jest we wszystkich środowiskach kreatywnych, ale
studia pozwoliły mi zetknąć się z tym zjawiskiem po raz pierwszy. Widziałem
z jednej strony geniuszy, którzy robili niezwykłe rzeczy, zdawałoby się, całkowicie
samodzielnie, a z drugiej strony grupę, która sukcesy zawdzięczała właśnie
wielości różnych poglądów. Zastanawiałem się, w jaki sposób należy
zrównoważyć te dwa ekstrema. Nie miałem wtedy jeszcze dobrego modelu
mentalnego, który pozwoliłby mi odpowiedzieć na to pytanie, ale poczułem silne
pragnienie, by takowy znaleźć.
Znaczna część badań prowadzonych na Wydziale Informatyki na Uniwersytecie
Utah finansowana była przez ARPA. Jak już wspomniałem, agencja ta powstała
w odpowiedzi na rosyjski program Sputnik, a jedną z jej naczelnych zasad było
przekonanie, że współpraca prowadzi do doskonałości. Jednym z największych
osiągnięć agencji było połączenie uniwersytetów siecią o nazwie ARPANET, która
z czasem rozwinęła się w globalną sieć – Internet. Czterema pierwszymi węzłami
sieci ARPANET były: Instytut Badawczy Stanforda, Uniwersytet Kalifornijski
w Los Angeles (UCLA), Uniwersytet Kalifornijski w Santa Barbara i Uniwersytet
Utah, dzięki czemu zyskałem doskonały punkt obserwacyjny do śledzenia tego
wielkiego eksperymentu, a to, co zobaczyłem, miało na mnie ogromny wpływ.
Mandat agencji ARPA – wspieranie inteligentnych ludzi w wielu obszarach – został
wykonany w oparciu o założenie, że badacze sami z siebie dążą do uzyskania jak
najlepszych efektów i nadmierne mieszanie się w ich pracę mogłoby, z punktu
widzenia agencji, przynieść efekt przeciwny do zamierzonego. Administratorzy
agencji nie siedzieli za plecami tych z nas, którzy realizowali poszczególne
projekty, ani też nie wymagali, aby nasza praca miała bezpośrednie zastosowanie
militarne. Ufali jedynie, że będziemy innowacyjni.
Ten rodzaj zaufania dał mi swobodę zajmowania się różnymi złożonymi
problemami i z entuzjazmem skorzystałem z tej możliwości. Nie byłem zresztą
jedyną osobą, która często sypiała na podłodze sali komputerowej, aby
maksymalnie wykorzystać dany mi czas – to samo robiło wielu moich kolegów ze
studiów doktoranckich. Byliśmy młodzi, kierowało nami poczucie, że kładziemy
podwaliny pod nową dziedzinę – a to było niezwykle ekscytujące. To wtedy po raz
pierwszy dostrzegłem możliwość jednoczesnego tworzenia sztuki i zrozumienia
technicznych podstaw tworzenia nowego rodzaju obrazowania. Innymi słowy,
tworzenie obrazów za pomocą komputera przemawiało do obu półkul mojego
mózgu. Oczywiście rysunki, które w 1969 roku można było przedstawić na ekranie
komputera, były bardzo prymitywne, ale możliwość opracowywania nowych
algorytmów i uzyskiwanie za ich pomocą coraz lepszych efektów było dla mnie
niezwykle pasjonujące. Powróciły marzenia z dzieciństwa.
W wieku dwudziestu sześciu lat wyznaczyłem sobie nowy cel: opracować
sposób animacji – nie za pomocą ołówka, ale komputera – i sprawić, by rysunki
te były na tyle przekonujące i piękne, aby można było wykorzystywać je
w filmach. Doszedłem do wniosku, że może mimo wszystko mogę zostać
animatorem.

WIOSNĄ 1972 ROKU spędziłem dziesięć tygodni na tworzeniu mojego

pierwszego krótkiego filmu animowanego – cyfrowego modelu mojej lewej dłoni.
Proces ten łączył nowe ze starym; jak każdy, kto działał wówczas w tej szybko
zmieniającej się branży, pomagałem wynaleźć język. Zacząłem od włożenia ręki
w gips modelarski (zapominając niestety o uprzednim posmarowaniu jej
wazeliną; niedopatrzenie, które przy wyciąganiu ręki z formy oznaczało bolesne
wyszarpywanie każdego, najdrobniejszego nawet włoska). Gotową formę
wypełniłem gipsem i w ten sposób uzyskałem model dłoni, na który następnie
naniosłem sieć powiązanych ze sobą trójkątów i wielokątów. Mogłoby się
wydawać, że za pomocą jednowymiarowych elementów nie da się odwzorować
zaokrąglonego, trójwymiarowego obiektu, ale jeśli sieć punktów odniesienia
będzie dostatecznie gęsta, można uzyskać wystarczająco wierny model.
Ten projekt wybrałem dlatego, że interesowała mnie kwestia komputerowego
odwzorowania złożonych, zakrzywionych powierzchni, a przy tym szukałem
jakiegoś prawdziwego wyzwania. W tamtych latach komputery nie radziły sobie
najlepiej z wyświet​laniem płaskich obiektów, a co dopiero zakrzywionych.
Matematyka takich obiektów nie była jeszcze dobrze rozwinięta, a komputery
dysponowały ograniczoną pamięcią. Na wydziale grafiki komputerowej
Uniwersytetu Utah, na którym każdy z nas pragnął uzyskać obraz komputerowy
wyglądający tak, jak gdyby było to zdjęcie prawdziwego obiektu, zajmowaliśmy
się trzema zasadniczymi kwestiami: prędkością, realizmem i zdolnością
przedstawiania zakrzywionych powierzchni. Mój film miał dotknąć tych dwóch
ostatnich elementów.
 Ludzka dłoń nie ma ani jednego płaskiego fragmentu. Co więcej,
w przeciwieństwie do prostszych zakrzywionych powierzchni – na przykład
powierzchni piłki – dłoń składa się z wielu części, które działają w opozycji do
siebie, czego rezultatem jest praktycznie nieskończona kombinacja ruchów. Dłoń
jest więc niezwykle trudnym „obiektem” do opisania za pomocą cyfr. Biorąc pod
uwagę fakt, że animacja komputerowa w tamtych czasach ograniczała się do
renderowania prostych obiektów wielokątnych (sześcianów, ostrosłupów),
miałem szerokie pole do działania.
Po wykreśleniu na modelu dłoni siatki trójkątów i wielokątów ustaliłem
koordynaty wszystkich punktów i wprowadziłem je do napisanego przez siebie
programu animacji trójwymiarowej. W ten sposób udało mi się wyświetlić na
ekranie komputera siatkę trójkątów i wielokątów, które składały się na moją
wirtualną dłoń. Początkowo w miejscach łączenia się wielokątów widać było
ostre krawędzie. Jednak później, dzięki technice „gładkiego cieniowania” (ang.
smooth shading), opracowanej przez innego doktoranta, krawędzie stały się
miękkie, a dłoń zaczęła wyglądać bardziej naturalnie. Prawdziwym wyzwaniem
było jednak zmuszenie jej do ruchu.
 Film Hand, który zadebiutował na konferencji informatycznej w 1973 roku,
wzbudził pewne poruszenie, jako że nikt wcześniej nie zrobił czegoś takiego.
W filmie tym moja dłoń, która najpierw pokryta jest białą siatką poligonów,
zaczyna otwierać się i zamykać, jak gdyby zaciskała się w pięść. Po chwili
powierzchnia dłoni wygładza się i staje się bardziej naturalna. Przez chwilę moja
dłoń wskazuje prosto na widza, jak gdyby mówiła: „Tak, mówię właśnie do
ciebie”. Następnie kamera wchodzi do wnętrza dłoni. Obiektyw zagląda – od
środka – kolejno do poszczególnych palców. Ta perspektywa bardzo mi się
podobała, gdyż osiągnąć ją można tylko za pomocą komputera. Zrobienie tej
czterominutowej animacji zajęło mi ponad sześć tysięcy godzin pracy.
Wraz ze zdigitalizowanym filmem mojego przyjaciela, Freda Parke’a,
przedstawiającym twarz jego żony, który powstał mniej więcej w tym samym
czasie, Hand jeszcze przez wiele lat był sztandarowym przykładem
najnowocześniejszych możliwości w dziedzinie animacji komputerowej. Urywki
obu tych produkcji znalazły się w dziele Futureworld z 1976 roku, które – choć dziś
już raczej zapomniane przez szeroką publiczność – wielu fanów pamięta jako
pierwszy pełnometrażowy film, w którym wykorzystano animacje komputerowe.

PROFESOR SUTHERLAND MAWIAŁ, że uwielbiał swoich studentów w Utah,

ponieważ nie wiedzieliśmy, co jest niemożliwe. Ale chyba on również nie widział
takich ograniczeń: był jedną z pierwszych osób, które sądziły, że decydentów
w Hollywood zainteresuje to, co dzieje się w świecie akademickim. Wierzył w to
tak bardzo, że dążył do nawiązania formalnego programu wymiany z Disneyem;
program ten zakładał, że studio przyśle na uczelnię jednego ze swoich
animatorów, aby mógł zapoznać się z najnowszymi technologiami z zakresu
komputerowej obróbki obrazu, a uniwersytet wyśle do Disney Animation
studenta, który nauczy się czegoś więcej na temat budowy fabuły i sposobów
przedstawiania historii.
Wiosną 1973 roku profesor Sutherland wysłał mnie do siedziby Disneya
w Burbank z zadaniem przekonania do tego pomysłu kierownictwa studia.
Przejazd przez bramę studia był dla mnie niezwykle emocjonującym przeżyciem.
Skierowałem się w stronę Animation Building, wzniesionego w 1940 roku na planie
„podwójnego H”. Jego budowę osobiście nadzorował Walt Disney, dbając o to, aby
możliwie jak najwięcej pomieszczeń miało okna, przez które do środka
wpadałoby naturalne światło. Już wcześniej oglądałem to miejsce – na tyle, na ile
mi to pozwalał dwunastocalowy ekran telewizora – ale możliwość zobaczenia tego
miejsca na żywo była dla mnie niczym pierwsza wizyta na Akropolu. Spotkałem
się tam z Frankiem Thomasem i Olliem Johnstonem, dwoma z „Dziewięciu
Staruszków” Walta Disneya – grupy legendarnych animatorów, twórców tak wielu
ukochanych przeze mnie postaci z filmów, od Pinokia po Piotrusia Pana.
Zaprowadzono mnie nawet do archiwum, gdzie przechowywano oryginalne
rysunki ze wszystkich filmów animowanych wyprodukowanych przez studio –
półka za półką obrazów, które napędzały moją wyobraźnię. Wkroczyłem do
ziemi obiecanej.
Jedno było jasne od razu. Ludzie, których spotkałem w studiu Disneya –
z których jeden, przysięgam, nazywał się Donald Duck​wall – nie byli nawet
w najmniejszym stopniu zainteresowani programem wymiany zaproponowanym
przez Sutherlanda. Zwolennika nowinek technicznych, Walta Disneya, nie było
w firmie już od dawna. Moje entuzjastyczne opisy zostały przyjęte z obojętnoś​cią.
Dla nich komputery i animacja po prostu nie łączyły się ze sobą. Dlaczego?
Wynikało to z ich doświadczeń. Ich pierwsza próba skorzystania z pomocy
komputerów – stworzenia milionów bąbelków do filmu muzycznego z udziałem
żywych aktorów Gałki od łóżka i kije od miotły z 1971 roku – zakończyła się
niepowodzeniem. Technologia komputerowa stała wówczas na zbyt niskim
poziomie rozwoju, szczególnie jeśli chodzi o powierzchnie zakrzywione, takie jak
bąbelki. Niestety, nie pomogło to w mojej misji. Od kilku kierowników studia
Disney Animation usłyszałem tamtego dnia następujące słowa: „No cóż, jak długo
grafika komputerowa nie będzie w stanie zrobić nam bąbelków, tak długo dla nas
nie istnieje”.
Zamiast tego próbowali namówić mnie na objęcie stanowiska w dziale, który
dziś nazywa się Disney Imagineering, a zajmuje się projektowaniem parków
rozrywki. Może się to wydawać dziwne – zważywszy, jak wielkie znaczenie miał
w moim życiu Walt Disney – ale bez wahania odrzuciłem tę ofertę. Praca ta
wydawała mi się ślepym zaułkiem, ścieżką wiodącą w innym kierunku, niż
pragnąłem podążać. Nie chciałem zarabiać pieniędzy, projektując atrakcje parku.
Pragnąłem zająć się animacją komputerową.

PODOBNIE JAK PRZED KILKOMA DEKADAMI Walt Disney i pionierzy

tradycyjnej animacji, tak samo i my – ludzie chcący tworzyć obrazki za pomocą
komputerów – próbowaliśmy zrobić coś nowego. Gdy jeden z moich kolegów na
Uniwersytecie Utah wynalazł coś interesującego, pozostali natychmiast
wykorzystywali to rozwiązanie w swojej pracy, rozwijając jego pomysł.
Oczywiście zdarzały się problemy, ale dominowało poczucie ciągłego rozwoju,
zbliżania się krok po kroku do odległego celu.
Na długo zanim usłyszałem o „bąbelkowym” problemie Dis​neya, mnie i moich
kolegów nurtował problem doskonalenia techniki komputerowego modelowania
zakrzywionych powierzchni, a także sposobów wzbogacania i zwiększania
stopnia skomplikowania tworzonych przez nas modeli. Swoje rozwiązanie
zaproponowałem w rozprawie doktorskiej, zatytułowanej Algorytm podziału dla
komputerowego wyświetlania powierzchni zakrzywionych (ang. A Subdivision
Algorithm for Computer Display of Curved Surfaces).
Moje rozmyślania, którym oddawałem się wówczas w zasadzie nieprzerwanie,
dotyczyły kwestii technicznych i trudnych do objaśnienia. Mimo to spróbuję. Za
wymyślonym przeze mnie terminem „powierzchni podzielonych” stała idea, że
zamiast przedstawiać całą powierzchnię przedmiotu, na przykład czerwonej
błyszczącej butelki, można podzielić ją na wiele mniejszych fragmentów. Takie
fragmenty łatwiej było wyświetlić i pokolorować, a następnie wystarczyło złożyć
je razem, aby uzyskać obraz czerwonej błyszczącej butelki. (Jak już wspomniałem,
w tamtych czasach komputery dysponowały bardzo ograniczoną pamięcią
i wkładaliśmy wiele wysiłku w obchodzenie tych ograniczeń. Podział powierzchni
na mniejsze fragmenty był jednym z takich trików). Ale co, jeśli chcielibyśmy, aby
ta czerwona błyszcząca butelka była w paski, jak u zebry? W swojej pracy
opisałem sposób naniesienia na powierzchnię dowolnego wzoru – na przykład
biało-czarnej zebry lub struktury drewna.
„Mapowanie tekstury” (ang. texture mapping), jak nazwałem ten proces,
przypominał ścisłe owijanie zakrzywionych powierzchni rozciągliwym papierem
pakunkowym. Pierwsza z utworzonych przeze mnie map tekstury była postacią
Myszki Miki nałożoną na falistą powierzchnię.
Do zilustrowania moich tez posłużyłem się także Kubusiem Puchatkiem
i Tygryskiem. Może i nie byłem gotowy do pracy w studiu Disneya, ale jego
bohaterowie nadal pozostawali dla mnie ważni.
Na Uniwersytecie Utah tworzyliśmy nowy język. Jeden z nas wymyślał
czasownik, drugi dodawał do tego rzeczownik, a jeszcze inny wymyślał sposób
połączenia tych wszystkich elementów w całość. Dobrym przykładem może tu
być mój wynalazek – coś, co nazwano „buforem Z” (ang. „Z-buffer”) – który
wykorzystywał dokonania innych. Bufor Z był odpowiedzią na problem
powstający w sytuacji, w której jeden z animowanych obiektów miał być ukryty,
częściowo lub całkowicie, za innym obiektem. Chociaż dane opisujące ten ukryty
obiekt znajdowały się w pamięci komputera (dzięki czemu można go w każdej
chwili wyświetlić), to jednak wzajemne relacje przestrzenne obiektów wymagały,
aby nie był on w danej chwili wyświetlany na ekranie. To było trudne wyzwanie.
Na przykład, jeśli na ekranie znajduje się kula ustawiona przed sześcianem w taki
sposób, że częściowo go przysłania, to oznacza to tyle, że komputer powinien
wyświetlić całą powierzchnię kuli i te fragmenty sześcianu, które nie są zasłonięte
przez kulę. Bufor Z pozwalał na osiągnięcie tego efektu poprzez przechowywanie
informacji o głębi dla każdego obiektu w trójwymiarowej przestrzeni. W ten
sposób komputer był informowany o dopasowaniu każdego piksela na ekranie
do obiektu, który znajdował się najbliżej. Pamięć komputerowa była tak
ograniczona – jak już zauważyłem – że nie było to na tamte czasy rozwiązanie
nadające się do zastosowania praktycznego, ale znalazłem je. Choć brzmi to
prosto, to z całą pewnością takie nie jest. Dziś bufor Z jest wykorzystywany
w każdej grze i każdym układzie graficznym produkowanym na świecie.
Po uzyskaniu doktoratu w 1974 roku opuściłem uczelnię z kontem, na którym
miałem całkiem nieźle prezentującą się listę wynalazków i innowacji. Byłem
jednak świadomy, że to wszystko osiągnąłem wyłącznie dzięki współpracy –
wszystko działo się w ramach większego, wspólnego celu. Podobnie jak
w przypadku moich kolegów, wiele zawdzięczałem środowisku, w jakim się
znaleźliśmy – eklektycznym, zapewniającym ochronę i swobodę, ale jednocześnie
stawiającym przed nami niezwykłe wyzwania. Szefowie mojego wydziału
rozumieli, że aby zbudować efektywne laboratorium, trzeba zebrać różnych
myślicieli, a następnie zapewnić im autonomię. Gdy było to konieczne, wspierali
nas i wyrażali swoją opinię, ale zasadniczo woleli zostać w cieniu i dać nam wolną
rękę. Instynktownie czułem, że takie środowisko pracy jest rzadkością i czymś, po
co warto sięgać. Zdawałem sobie sprawę z tego, że najcenniejszą rzeczą, jaką
zdobyłem na Uniwersytecie Utah, był model przywództwa i inspirowania innych,
jaki prezentowali nasi nauczyciele. Zastanawiałem się teraz, w jaki sposób znów
wkręcić się w podobne środowisko – lub jak je samodzielnie zbudować.
Utah dało mi jaśniejsze poczucie celu i teraz byłem już gotów, by poświęcić jego
realizacji całe swoje życie: chciałem zrobić pierwszy film animowany
zrealizowany w całości za pomocą komputera. Wiedziałem, że osiągnięcie tego
nie będzie łatwe. Sądziłem, że trzeba jeszcze przynajmniej dziesięciu lat, aby
technologia zdołała poradzić sobie z modelowaniem i animowaniem postaci,
a następnie przedstawieniem ich w złożonym środowisku. Dopiero wtedy można
byłoby zacząć myśleć o zrobieniu krótkiego – a co dopiero pełnometrażowego –
filmu. Nie wiedziałem wtedy jeszcze, że ta misja, którą dobrowolnie przyjąłem, nie
będzie ograniczała się wyłącznie do kwestii technologicznych. Okazało się, że aby
odnieść sukces, trzeba było wykazać się kreatywnością nie tylko pod względem
technologicznym, ale także sposobu współpracy.
W tamtych czasach nie było żadnej firmy ani żadnego uniwersytetu, z którymi
mógłbym wspólnie realizować mój cel. Za każdym razem, gdy go przedstawiałem
na uczelni, w sali zapadała cisza. „Ale my chcemy, żeby uczył pan informatyki” –
mówiła osoba prowadząca rozmowę kwalifikacyjną. Moja propozycja wydawała
się większości naukowców mrzonką, kosztowną fantazją.
I wtedy nieoczekiwanie w listopadzie 1974 roku odebrałem tajemniczy telefon
od kobiety, która stwierdziła, że pracuje w czymś, co nazywało się Nowojorski
Instytut Technologii (ang. New York Institute of Technology – NYIT). Oznajmiła, że
jest sekretarką prezesa instytutu i dzwoni, aby zarezerwować bilet na lot do
Nowego Jorku. Nie wiedziałem, o co jej chodzi, i wprost jej to powiedziałem. Jak
nazywa się ten instytut? – spytałem. Po co miałbym przylecieć do Nowego Jorku?
Zapadło niezręczne milczenie. „Przepraszam – powiedziała w końcu. – Ktoś
powinien był zadzwonić do pana wcześniej”. I odwiesiła słuchawkę. Następny
telefon miał zmienić całe moje życie.
Więcej na: www.ebook4all.pl

ROZDZIAŁ 2

NARODZINY WYTWÓRNI PIXAR

DOBRE ZARZĄDZANIE – co to tak naprawdę oznacza?
Jako młody człowiek nie miałem o przywództwie żadnego pojęcia. Miałem się
jednak tego nauczyć dzięki kolejnym pracom, w których zetknąłem się z trojgiem
niezwykłych, charyzmatycznych ludzi o bardzo odmiennych stylach zarządzania.
W ciągu dziesięciu lat po odejściu z uniwersytetu nauczyłem się wiele na temat
tego, co menedżerowie powinni robić, a czego nie, o wizji i złudzeniach,
o pewności siebie i arogancji oraz o tym, co sprzyja kreatywności, a co ją hamuje.
W miarę zdobywania doświadczenia zacząłem stawiać pytania, które mnie
intrygowały lub wprowadzały w stan dezorientacji. Nie przestałem ich zadawać
do dziś, czterdzieści lat później.
Chciałbym zacząć tę opowieść od mojego pierwszego szefa, Alexa Schure’a,
którego sekretarka zadzwoniła do mnie nieoczekiwanie w 1974 roku, chcąc
zarezerwować dla mnie bilet lotniczy, a następnie, gdy zdała sobie sprawę z błędu,
jaki popełniono, odłożyła słuchawkę. Gdy kilka minut później telefon zadzwonił
ponownie, w słuchawce odezwał się inny, męski głos. Facet, który oznajmił, że
pracuje dla Alexa, wyjaśnił mi wszystkie szczegóły. Otóż na północnym brzegu
Long Island jego szef otwierał laboratorium badawcze, którego celem było
włączenie technologii informatycznej w proces tworzenia animacji. Zostałem
zapewniony, że pieniądze nie stanowią żadnego problemu – Alex był
multimilionerem. Jedyne, czego im brakowało, to osoby, która pokierowałaby
pracami. Czy byłbym zainteresowany rozmową na ten temat?
Kilka tygodni później wprowadziłem się do mojego nowego biura
w Nowojorskim Instytucie Technologii.
Alex, który wcześniej był rektorem college’u, nie miał absolutnie żadnego
doświadczenia w informatyce. W tamtych czasach nie było to niczym
niezwykłym. Niezwykła w tym wszystkim była postać Alexa. W swej naiwności
sądził, że komputery wkrótce zastąpią ludzi, i stanie na czele tej rewolucji
stanowiło dla niego ekscytujące wyzwanie. (Wiedzieliśmy, że to błędne
przekonanie, choć przez pewien okres dość popularne, ale byliśmy mu wdzięczni
za zapał i chęć do finansowania naszej pracy). Alex miał dziwaczny sposób
mówienia, łączący w całość fanfaronadę, nielogiczności, a nawet krótkie
rymowanki. Wszystko to przypominało patos, z jakim wypowiadał się Szalony
Kapelusznik – lub „słowną sałatkę”, jak nazwał to jeden z moich
współpracowników. („Nasza wizja przyspieszy czas – mawiał Alex – w końcu go
usuwając”). Ludzie, którzy z nim pracowali, często mieli kłopoty ze zrozumieniem
go. Alex miał pewne skryte marzenie – no cóż, może wcale nie takie skryte. Niemal
codziennie powtarzał, że nie chce stać się drugim Waltem Disneyem, co tylko
utwierdzało nas w przekonaniu, że jest dokładnie odwrotnie. Gdy pojawiłem się
w jego laboratorium, był akurat w trakcie reżyserowania rysowanego ręcznie
filmu animowanego pod tytułem Teddy the Tuba. To przedsięwzięcie nie miało
najmniejszych szans powodzenia – nikt z pracowników NYIT nie miał
odpowiedniego przygotowania ani też wystarczających zdolności do
poprowadzenia fabuły i choć film w końcu powstał, to jednak przeszedł bez
najmniejszego echa i zniknął bez śladu.
Pomimo przeceniania własnych zdolności Alex był prawdziwym wizjonerem.
Miał proroczą wręcz zdolność przewidywania roli, jaką komputery odegrają
pewnego dnia w animacji, i nie wahał się wydawać dużych sum swoich własnych
pieniędzy na dążenia do realizacji tej wizji. Jego niezachwiane zaangażowanie na
rzecz czegoś, co wiele osób uważało za mrzonki – połączenia technologii i sztuki,
jaka wyjść może wyłącznie spod ręki człowieka – pozwoliło dokonać
prawdziwego przełomu.
Alex dał mi wolną rękę w kwestii doboru zespołu. Muszę mu to oddać – miał
absolutne zaufanie do ludzi, których zatrudniał. Podziwiałem to i w późniejszych
latach dążyłem do tego samego. Jedną z pierwszych osób, z którymi
przeprowadziłem rozmowę kwalifikacyjną, był Alvy Ray Smith, charyzmatyczny
Teksańczyk z doktoratem z informatyki i bogatym doświadczeniem zawodowym.
Oprócz wykładania informatyki na Uniwersytecie Nowego Jorku i UC Berkeley
pracował także w Xerox PARC, cieszącym się zasłużoną sławą laboratorium
badawczo-rozwojowym w Palo Alto. Początkowo miałem mieszane odczucia
wobec Alvy’ego, gdyż, szczerze mówiąc, miał większe kwalifikacje do kierowania
laboratorium niż ja. Do dziś pamiętam to odczucie niepokoju, instynktowny lęk
wywołany poczuciem zagrożenia. Bałem się, że ten człowiek może pewnego dnia
zastąpić mnie na stanowisku. Mimo wszystko zdecydowałem się go zatrudnić.
Niektórzy mogliby uznać, że to posunięcie było oznaką mojej pewności siebie.
Prawda jest taka, że jako dwudziestodziewięcioletni facet, który od czterech lat
zajmował się wyłącznie pracą naukową i nigdy nie miał żadnego asystenta, nie
mówiąc już o zatrudnianiu zespołu i kierowaniu nim, daleko mi było do
jakiegokolwiek poczucia pewności siebie. Wiedziałem jednak, że NYIT było
miejscem, w którym mogłem kontynuować pracę rozpoczętą na uczelni. Aby
odnieść sukces, musiałem znaleźć najlepszych, a żeby przyciągnąć najlepszych,
musiałem odłożyć na bok swoje kompleksy. Wciąż z tyłu głowy miałem lekcję,
której nauczyła mnie ARPA: jeśli stoi przed tobą jakieś wyzwanie, musisz stać się
mądrzejszy.
I tak też zrobiliśmy. Z czasem Alvy został jednym z moich najbliższych
przyjaciół i najbardziej zaufanych współpracowników. Przyjąłem wtedy zasadę,
że będę próbował zatrudniać ludzi mądrzejszych od siebie. Oczywistą korzyścią
takiego posunięcia jest zyskanie wyjątkowych, pomysłowych ludzi, osiągających
doskonałe wyniki i sprawiających, że twoja firma – a więc w konsek​wencji
również i ty – nabiera splendoru. Ale jest jeszcze jedna, mniej widoczna korzyść,
którą dostrzec można jedynie z perspektywy czasu. Zatrudnienie Alvy’ego
zmieniło mnie jako menedżera: dzięki zignorowaniu swoich obaw nauczyłem się,
że są one bezpodstawne. Znam wielu kierowników, którzy obrali łatwiejszą drogę
i na tym tracili. Przyjmując Alvy’ego, podjąłem ryzyko, ale ryzyko to opłaciło się,
przynosząc mi najwyższą z możliwych nagród – wspaniałego, zaangażowanego
członka drużyny. Jeszcze na studiach doktoranckich zastanawiałem się, w jaki
sposób mógłbym odtworzyć niezwykłą atmosferę panującą na Uniwersytecie
Utah. Teraz dostrzegłem taką możliwość. Należy wykorzystywać każdą
sposobność do zwiększenia potencjału swojego zespołu, nawet jeśli wydaje się to
ryzykowne.
W NYIT koncentrowaliśmy się na jednym: przesuwaniu granic możliwości
komputerów w dziedzinie animacji i grafiki. Gdy wieści o naszej misji rozeszły się
po kraju, zaczęliśmy przyciągać najlepszych. Im większy stawał się mój zespół,
tym pilniejsza stawała się konieczność znalezienia odpowiedniego sposobu
zarządzania nim. Wprowadziłem płaską strukturę organizacyjną, wzorując się na
tym, z czym zetknąłem się na uczelni. Wynikało to z naiwnego przekonania, że
gdybym utworzył strukturę hierarchiczną – z kierownikami, którzy by mi
podlegali – na samo zarządzanie musiałbym poświęcić zbyt dużo czasu, przez co
miałbym go mniej na własną pracę. Wybrana przeze mnie struktura – w której
każdy mógł realizować swój własny projekt w swoim tempie – miała pewne
ograniczenia, ale danie pełnej swobody wysoko zmotywowanym i uzdolnionym
ludziom pozwoliło nam na osiągnięcie znaczących postępów technologicznych
w krótkim czasie. Wspólnie wykonywaliśmy przełomową pracę, która w dużej
mierze koncentrowała się na znalezieniu sposobu połączenia komputera
i odręcznych rysunków w animację.
Jednym z przykładów naszych osiągnięć może być program do animacji 2D
o nazwie Tween, który napisałem w 1977 roku. Narzędzie to pozwalało na
automatyczne tworzenie przejść – poszczególnych klatek z obiektami
znajdującymi się w ruchu – między dwiema kluczowymi klatkami (ang. automatic
inbetweening). W animacji tradycyjnej jest to bardzo kosztowny i pracochłonny
proces. Innym wyzwaniem, które przed nami stało, była konieczność stworzenia
efektu rozmycia obrazu przy ruchu (efekt tzw. motion blur). Wszystkie rysunki
stanowiące w animacji poszczególne kadry są zawsze idealnie ostre – dotyczy to
zarówno animacji tradycyjnej, jak i komputerowej. Może się wydawać, że to
w zasadzie bardzo dobrze, ale mózg człowieka odbiera to negatywnie. Gdy
poruszające się obiekty są idealnie ostre, widzowie odbierają nieprzyjemne
wrażenie przypominające efekt stroboskopu i opisują obraz jako „rwany” lub
„skaczący”. Tego problemu nie ma w filmach z udziałem żywych aktorów, gdyż
tradycyjne kamery rejestrują delikatne rozmycie w kierunku poruszania się
obiektu. Dzięki temu rozmyciu mózg „nie widzi” ostrych krawędzi. Rozmycie jest
dla mózgu czymś naturalnym i jeśli go nie ma, mózg wysyła sygnał, że coś nie jest
w porządku. Musieliśmy więc zastanowić się, w jaki sposób można symulować
komputerowo takie rozmycie w animacji. Jeśli oko ludzkie nie byłoby w stanie
zaakceptować animacji komputerowej, to ta dziedzina nie miałaby żadnej
przyszłości.
Większość spośród tych kilku firm, które zajęły się rozwiązywaniem takich
problemów, przyjęła zasadę absolutnej dyskrecji, godnej czasem samego CIA. To
był prawdziwy wyścig – kto pierwszy zrobi pełnometrażowy film animowany
komputerowo. Nic dziwnego, że każdy pilnował swoich tajemnic. Jednak po
rozmowie z Alvym postanowiliśmy zrobić coś przeciwnego – byliśmy gotowi
podzielić się naszą pracą ze światem. Uważałem, że do osiągnięcia ostatecznego
celu jest jeszcze tak daleko, że zatrzymywanie pomysłów dla siebie utrudnia
jedynie dotarcie do mety. Dlatego właśnie NYIT nawiązał kontakt ze społecznością
grafików komputerowych, publikując wszystkie rezultaty naszej pracy,
uczestnicząc w komitetach zajmujących się recenzowaniem różnych prac
badawczych i przyjmując aktywną rolę we wszystkich większych konferencjach
naukowych. Korzyści wynikające z tej polityki pełnej otwartości nie dały się
odczuć natychmiast (co ważne, gdy podejmowaliśmy tę decyzję, nie liczyliśmy na
nie; po prostu uważaliśmy wtedy, że jest to właściwe postępowanie). Jednak
relacje i znajomości, jakie wtedy nawiązaliśmy, z czasem okazały się o wiele
cenniejsze, niż moglibyśmy przypuszczać, nie tylko napędzając naszą
innowacyjność, ale także zmieniając nasze zrozumienie pojęcia kreatywności jako
takiego.
Pomimo całej tej wspaniałej roboty, jaką wykonywaliśmy w NYIT, zacząłem
w pewnym momencie odczuwać rozterkę. Dzięki Alexowi mieliśmy odpowiednie
fundusze na zakup sprzętu i zatrudnianie ludzi, którzy byli w stanie wprowadzać
kolejne innowacje do świata animacji komputerowej, ale brakowało nam kogoś,
kto miałby jakiekolwiek pojęcie o robieniu filmów. Chociaż rosły nasze zdolności
do opowiadania historii za pomocą komputera, to jednak wciąż nie mieliśmy
wśród nas żadnej osoby, która potrafiłaby opowiedzieć historię. Świadomi tego
ograniczenia zaczęliśmy wspólnie z Alvym dyskretnie badać nastawienie Disneya
i innych studiów, próbując dowiedzieć się, w jakim stopniu byliby zainteresowani
tworzonymi przez nas narzędziami. Byliśmy gotowi odejść z NYIT i przenieść nasz
zespół do Los Angeles, gdzie moglibyśmy nawiązać owocną współpracę
z doświadczonymi ludźmi z branży filmowej. Ale najwyraźniej nie było nam to
pisane. Wszyscy, z którymi rozmawialiśmy, niechętnie odnosili się do techniki
komputerowej. Trudno to sobie dziś wyobrazić, ale wtedy, w 1976 roku, pomysł
wykorzystania zaawansowanej technologii przy tworzeniu filmu nikogo
w Hollywood nie interesował. Ale już wkrótce miało się to zmienić – i to za sprawą
tylko jednego człowieka.

25 MAJA 1977 ROKU na ekrany amerykańskich kin wszedł film Gwiezdne

wojny. Zastosowane w nim efekty wizualne – a także rekordowa widownia, jaką
zdołał zgromadzić – odmieniły oblicze całej branży. A George Lucas, wówczas
trzydziestodwuletni reżyser i scenarzysta, dopiero stawiał pierwsze kroki. Jego
wytwórnia, Lucasfilm, oraz grające w jej ramach pierwsze skrzypce studio
Industrial Light & Magic były prekursorami na polu efektów wizualnych
i produkcji dźwięku. Chociaż nikt inny w branży filmowej nie wykazywał nawet
najmniejszej chęci inwestowania w takie rzeczy, w 1979 roku George postanowił
uruchomić dział grafiki komputerowej. Dzięki Luke’owi Skywalkerowi miał
wystarczające zasoby, by zrobić to należycie.
Na czele nowego działu chciał postawić osobę, która nie tylko znałaby się na
technologii informatycznej, ale także kochałaby film i wierzyła, że oba te światy
mogą nie tylko współegzystować, ale także wzajemnie się wzbogacać. To założenie
doprowadziło George’a do mnie. Pewnego popołudnia do mojego biura w NYIT
przyjechał jeden z jego najważniejszych współpracowników, Richard Edlund,
pionier w zakresie efektów specjalnych. Miał na sobie pasek z ogromną klamrą
z napisem „Star Wars”. Wprawiło mnie to w zakłopotanie, gdyż chciałem
utrzymać tę wizytę w tajemnicy przed Alexem Schure’em. Jakimś cudem Alex nie
zorientował się, z kim ma do czynienia. Wysłannik George’a musiał być
zadowolony z tego, co mu pokazałem, gdyż kilka tygodni później jechałem do
siedziby wytwórni Lucasfilm w Kalifornii na oficjalną rozmowę kwalifikacyjną.
Na początku spotkał się ze mną Bob Gindy, który zajmował się osobistymi
projektami budowlanymi George’a – nie była to więc najodpowiedniejsza osoba
do zbadania kwalifikacji potencjalnego kierownika działu komputerowego.
Pierwsze pytanie, jakie mi zadał, brzmiało: „Kogo jeszcze Lucasfilm powinien
wziąć pod uwagę przy rekrutacji na to stanowisko?”. Chodziło mu o stanowisko,
o które ja się starałem. Bez chwili wahania wymieniłem kilka nazwisk ludzi,
którzy mieli znaczące osiągnięcia w różnych dziedzinach związanych
z komputerami. Taka otwartość była wynikiem mojego poglądu, który
wyniosłem z uniwersytetu, że każdy trudny problem można rozwiązać tylko
wtedy, jeśli do pracy zaprzęgnie się jednocześnie wiele bystrych umysłów.
Przyznaję, że z logicznego punktu widzenia nie było to najmądrzejsze posunięcie.
Jednak po pewnym czasie dowiedziałem się, że wszystkie wymienione przeze
mnie osoby już wcześniej przeszły rozmowę kwalifikacyjną w Lucasfilmie. Je
także poproszono o polecenie kogoś odpowiedniego na to stanowisko – ale żadna
z nich nie wskazała ani jednego kandydata! Praca dla George’a Lucasa była
łakomym kąskiem i trzeba byłoby być wariatem, aby o nią nie walczyć. Jednak
milczenie moich rywali, oprócz świadectwa ogromnego współzawodnictwa
panującego w tej branży, zostało odebrane także jako ich brak pewności siebie.
W ten sposób dostąpiłem zaszczytu spot​k ania z samym George’em.
Jadąc na rozmowę z nim, byłem zdenerwowany jak rzadko kiedy. Jeszcze przed
nakręceniem Gwiezdnych wojen Lucas dał się poznać jako świetny scenarzysta,
reżyser i producent filmu Amerykańskie graffiti. Ja zaś byłem jedynie zwykłym
specjalistą od komputerów z kosztownym marzeniem. Jednak gdy przybyłem na
plan filmu w Los Angeles, gdzie akurat Lucas kręcił swój kolejny film, okazało się,
że jesteśmy dość do siebie podobni. Obaj byliśmy szczupli, nosiliśmy brody
i okulary, obaj byliśmy nieco po trzydziestce, pracowaliśmy bez wytchnienia
i odzywaliśmy się tylko wtedy, gdy rzeczywiście mieliśmy coś do powiedzenia. Od
razu uderzyło mnie praktyczne podejście George’a. Nie był hobbystą, który
próbuje wprowadzić technologię komputerową do filmów dla czystej zabawy. Jego
zainteresowania komputerami zaczynały się i kończyły na ich potencjale
filmowym – tym, co mogły naprawdę wnieść do tworzenia filmów, czy to
w dziedzinie cyfrowej obróbki obrazu, cyfrowego dźwięku, cyfrowej edycji
nielinearnej, czy grafiki komputerowej. Byłem pewien, że komputery w tym
wszystkim okażą się przydatne, i podzieliłem się z nim tą opinią.
George twierdził później, że zatrudnił mnie, gdyż byłem szczery, miałem
„klarowną wizję” i wierzyłem w możliwości komputerów. Propozycję pracy
złożył mi wkrótce po naszym spotkaniu.
Jeszcze zanim przeniosłem się do dwupiętrowego budynku w San Anselmo,
który służył za tymczasową siedzibę nowego działu komputerowego wytwórni
Lucasfilm, wyznaczyłem sobie zadanie: musiałem przemyśleć sposób, w jaki
zarządzam ludźmi. George chciał stworzyć coś o wiele większego niż instytut,
którym zarządzałem dotychczas. Było to przedsięwzięcie ambitne, bardziej
zaawansowane i dysponujące większym budżetem, a biorąc pod uwagę jego
aspiracje w Hollywood, mogło także wywrzeć o wiele większy wpływ. Chciałem
więc mieć pewność, że będę dobrym menedżerem, który pozwoli pracownikom
osiągnąć postawione przed nimi cele. W NYIT wprowadziłem płaską strukturę,
podobną do tej, którą poznałem na Uniwersytecie Utah, zapewniając moim
pracownikom wiele swobody i nie krępując ich nadmierną kontrolą. Byłem
zadowolony z rezultatów, jakie to przyniosło. Teraz jednak musiałem przyznać
także, że nasz zespół działał jak grupa doktorantów – byli to niezależni naukowcy
prowadzący swoje własne, indywidualne projekty – a nie jak zespół, któremu
przyświecał wspólny cel. Laboratorium badawcze nie jest jednak uniwersytetem
i nie da się przenieść do niego struktury, która sprawdza się na uczelni. Dlatego też
postanowiłem, że w Lucasfilmie zatrudnię menedżerów, którzy będą podlegali
bezpośrednio mnie i którzy staną na czele działów zajmujących się grafiką, wideo
i dźwiękiem. Wiedziałem, że muszę wprowadzić pewien rodzaj hierarchii, ale
jednocześnie martwiłem się, że doprowadzi to do problemów. Dlatego wchodziłem
w to powoli, początkowo z dużą nieufnością, ale rozumiejąc jednocześnie
nieuchronność takiego rozwiązania.
W 1979 roku okolice San Francisco były najlepszym na świecie miejscem do
realizacji celów, jakie przed sobą postawiliśmy. W Dolinie Krzemowej liczba firm
informatycznych rosła w takim tempie, że niczyje wizytowniki Rolodex (tak,
w tamtych latach posługiwaliśmy się tymi urządzeniami) nie były aktualne.
Równie szybko rosła liczba zastosowań komputerów. Niedługo po mojej
przeprowadzce do Kalifornii Bill Gates podjął się utworzenia systemu
operacyjnego dla nowego komputera osobistego IBM – co, jak już wiemy,
doprowadziło do całkowitej zmiany sposobu pracy Amerykanów. Rok później
firma Atari wypuściła na rynek pierwszą konsolę do gier, dzięki której w zaciszu
domowym można było grać w takie gry jak Space Invaders i Pac-Man. W ten
sposób powstał nowy globalny rynek gier komputerowych, który dziś wart jest
ponad 65 miliardów dolarów.
Aby uświadomić sobie, jak szybko następowały zmiany, wystarczy pamiętać,
że w 1970 roku, gdy byłem doktorantem, pracowaliśmy na ogromnych maszynach
typu mainframe produkcji IBM i kilku innych firm (grupę tych firm określano
terminem „IBM i Siedmiu Karłów”). Wyobraź sobie pokój pełen sprzętu
umieszczonego w szafach wysokich na prawie dwa metry, szerokich na
sześćdziesiąt centymetrów i głębokich na osiemdziesiąt centymetrów. Pięć lat
później, gdy stanąłem na czele NYIT, popularność zdobywały minikomputery –
wówczas wielkości szafy. Głównym graczem w tym segmencie była wtedy firma
Digital Equipment z Massachusetts. Zanim w 1979 roku przeszedłem do
Lucasfilmu, na topie były stacje robocze produkowane przez działające w Dolinie
Krzemowej Sun Microsystems i Silicon Graphics, a także samo IBM, jednak już
wtedy każdy zdawał sobie sprawę z tego, że jest to jedynie etap przejściowy przed
komputerami typu PC i w końcu komputerami biurkowymi. Tempo tej ewolucji
dawało nieskończone wręcz możliwości tym, którzy byli na czele fali innowacji.
Obietnica szybkiego bogactwa przyciągała rzutkich, ambitnych ludzi,
a wynikająca z tego konkurencyjność była wysoka – podobnie jak ryzyko.
Dotychczasowe modele biznesowe ulegały ciągłym rewizjom.
Główna siedziba Lucasfilmu znajdowała się w hrabstwie Marin, godzinę jazdy
na północ od Doliny Krzemowej i godzinę lotu od Hollywood. Nie był to przypadek.
George był przede wszystkim filmowcem, dlatego też nie widział się w Dolinie
Krzemowej. Ale jednocześnie nie chciał także być zbyt blisko Los Angeles, które
traktował jako miejsce endogamiczne i niestosowne. Postanowił więc stworzyć
swoją własną wyspę – społeczność, która łączyłaby świat filmu i komputerów, ale
nie czułaby się związana z żadną z tych dwóch kultur. W ten sposób udało się
stworzyć środowisko, które odbierałem jako równie bezpieczne jak to znane mi
z uniwersytetu – coś, co miałem ciągle w pamięci i co miało znaczny wpływ na
kulturę, którą próbowałem później zbudować w Pixarze. Wysoko ceniono
wszelakie eksperymenty, ale jednocześnie wszyscy byli świadomi oczekiwań
właściwych dla firmy, która ma przynosić zyski. Innymi słowy, wiedzieliśmy, że
rozwiązujemy problemy po coś.
Na czele działu grafiki komputerowej postawiłem Alvy’ego. Dział ten miał
początkowo zająć się opracowaniem cyfrowego podejścia do zielonego (lub
niebieskiego) ekranu. Jest to technika, w której jeden obraz (na przykład
człowieka na desce surfingowej) można nałożyć na inny (na przykład na obraz
trzydziestometrowej fali). Przed erą cyfrową efekt ten uzyskiwano bezpośrednio
na kliszy filmowej przy wykorzystaniu skomplikowanych urządzeń optycznych.
Specjaliści od efektów specjalnych nie mieli ani czasu, ani też chęci, żeby pożegnać
się z tą pracochłonną metodą. Naszym zadaniem było przekonanie ich do zmiany
przyzwyczajeń. Zespół Alvy’ego postanowił zbudować wyspecjalizowany
komputer dysponujący odpowiednią rozdzielczością i mocą obliczeniową do
zeskanowania taśmy filmowej, połączenia w jedno klatek z efektami specjalnymi
i klatek z materiałem nagranym na żywo, a następnie zapisania końcowego
rezultatu z powrotem na taśmę. Zajęło to jakieś cztery lata, ale w końcu naszym
inżynierom udało się zbudować wyspecjalizowane urządzenie, które ochrzciliśmy
Pixar Image Computer.
Dlaczego „Pixar”? Nazwa ta wzięła się z rozmów między Alvym i jednym
z naszych pracowników, Lorenem Carpenterem. Alvy, który spędził większą część
swojego dzieciństwa w Teksasie i Nowym Meksyku, miał słabość do języka
hiszpańskiego i ciekawił go fakt, że niektóre rzeczowniki w języku angielskim
brzmiały w hiszpańskim jak czasowniki – na przykład laser. Dlatego też Alvy
obstawał za nazwą „Pixer”, twierdząc, że jest to (nieprawdziwy) hiszpański
czasownik oznaczający „robienie filmów”. Loren proponował nazwę „Radar”, co
według niego brzmiało bardziej „technicznie”. I wtedy wpadli na pomysł
połączenia tych dwóch słów: Pixer + radar – Pixar! I tak już zostało.
Specjaliści od efektów specjalnych w Lucasfilmie mieli dość obojętny stosunek
do proponowanej przez nas technologii grafiki komputerowej. Za to montażyści
byli zdecydowanie przeciwko nam. Stało się to oczywiste, gdy opracowaliśmy
system edycji obrazu pozwalający na komputerowy montaż filmów. To George
przewidział powstanie programu, który pozwoli na przechowywanie ujęć
i montowanie ich na komputerze, co umożliwiało znaczne przyspieszenie pracy
w porównaniu z tradycyjną obróbką taśmy filmowej. Ralph Guggenheim,
programista komputerowy (z dyplomem ukończenia kierunku filmowego na
prywatnym uniwersytecie badawczym Carnegie Mellon), którego zabrałem ze
sobą z NYIT, został kierownikiem tego projektu, który wówczas tak daleko
wybiegał w przyszłość, że nie istniały jeszcze żadne podzespoły, które byłyby
w stanie podołać takiemu zadaniu. (Ralph musiał zacząć od budowy
symulatorów zaawansowanych urządzeń wykorzystujących dyski
magnetooptyczne). Chociaż kwestia technologiczna stanowiła nie lada wyzwanie,
to jednak te trudności bladły w zetknięciu z większym i ponadczasowym
problemem, który stanął na przeszkodzie naszych prac: niechęcią człowieka
wobec zmian.
George pragnął nowoczesnego systemu do montażu filmów, ale nie chciał tego
żaden z jego montażystów. Byli zadowoleni z systemu, który już opanowali do
perfekcji, a który polegał na cięciu taśmy filmowej na kawałki i ponownym jej
sklejaniu w całość. Nie byli zainteresowani żadnymi zmianami, które
przynajmniej na początku oznaczałyby spowolnienie ich pracy. Znali się na tym,
co robili, a każda zmiana oznaczała wyrwanie ich z tej strefy komfortu. Gdy więc
nasze urządzenie było gotowe do pierwszych testów, odmówili współpracy. Nasze
przekonanie, że cyfrowy montaż zrewolucjonizuje przemysł filmowy, nie miało
żadnego znaczenia. Nie pomogło nawet wsparcie samego George’a. Ponieważ
ludzie, którzy byli adresatami naszego rozwiązania, byli mu przeciwni, cały
projekt stanął w miejscu.
Co tu robić?
Gdyby zostawić wszystko w rękach montażystów, to nigdy nie powstałoby
żadne nowe narzędzie i nie dokonałby się żaden postęp. W proponowanych im
zmianach nie widzieli żadnych korzyści dla siebie. Nie mogli też wyobrazić sobie,
w jaki sposób komputer mógłby ułatwić im pracę lub też poprawić jej jakość.
Gdybyśmy jednak zbudowali nasz system w próżni, rozwijając nasze pomysły bez
współpracy z montażystami, to nasze narzędzie nie spełniałoby ich potrzeb
i wymagań. Przekonanie co do wartości naszego pomysłu tu nie wystarczało.
Musieliśmy zdobyć sobie przychylność społeczności, której chcieliśmy służyć. Bez
niej musielibyśmy porzucić nasze plany.
Okazało się, że dobry pomysł nie wystarczy – menedżerowie muszą jeszcze
uzyskać dla niego wsparcie ze strony przyszłych użytkowników. Dobrze
przyswoiłem sobie tamtą lekcję.
Pracując w Lucasfilmie, wiele razy czułem się przytłoczony jako menedżer.
Przeżywałem okresy zwątpienia we własne umiejętności i zastanawiałem się, czy
nie powinienem czasem przyjąć bardziej zdecydowanego stylu zarządzania
i obsadzić się w roli samca alfa. Wprowadziłem co prawda pewną formę
hierarchii, delegując poszczególne zadania innym menedżerom, ale byłem także
ogniwem w hierarchii całego imperium Lucasfilmu. Pamiętam, że wracałem do
domu późnym wieczorem, wyczerpany do granic możliwości i z poczuciem, że
muszę balansować na grzbietach całego stada koni, przy czym tylko niektóre były
czystej krwi, inne dzikie, a jeszcze inne były kucami, które starały się dotrzymać
reszcie kroku. Miałem problem z utrzymaniem się w siodle, a co dopiero mówić
o kierowaniu.
Mówiąc wprost, zarządzanie ludźmi było dla mnie trudnym zadaniem. Nikt nie
wziął mnie na bok, aby udzielić mi jakichś wskazówek. Książki obiecywały różne
rzeczy, ale okazywało się, że większość z nich jest pozbawiona sensownych treści.
Próbowałem więc podpatrywać George’a. Sposób, w jaki zarządzał, przypominał
stworzoną przez niego postać mistrza Yody. Tak jak Yoda mówił rzeczy typu: „Rób
albo nie rób. Nie ma próbowania”. George miał słabość do swojskich analogii,
które opisywały chaos życia. Na przykład porównywał mozolny proces
rozwijania swojego kompleksu Skywalker Ranch (Ranczo Skywalkera)
o powierzchni 19 kilometrów kwadratowych (miniaturowe miasto złożone
z rezydencji i studiów nagraniowych) do statku płynącego z nurtem rzeki (...)
który został przecięty na pół (...) i którego kapitan został wyrzucony za burtę.
„Nadal jednak zbliżamy się do celu – mawiał. – Chwytajcie za wiosła i dalej, do
roboty!”
Inna z jego ulubionych analogii porównywała budowanie firmy do podróży
w jednym z wozów osadników zdobywających Dziki Zachód. Podczas długiej
podróży ku ziemi mlekiem i miodem płynącej pionierzy mają poczucie wspólnego
celu i jedności, gdyż łączy ich pragnienie dotarcia do kresu podróży. Jednak,
zdaniem George’a, gdy już dotrą na miejsce, każdy pójdzie w swoją stronę i będzie
to całkowicie normalne. George idealizował sam proces podążania w określonym
kierunku – czas spędzony w drodze.
Przywołując wozy lub okręty, George myślał długofalowo. Wierzył w przyszłość
i swoją zdolność kształtowania jej. Często przytacza się historię o tym, jak to, gdy
był młodym filmowcem tuż po sukcesie Amerykańskiego graffiti, radzono mu, by
przy następnym filmie, Gwiezdnych wojnach, zażądał wyższej gaży. W Hollywood
było to przyjęte posunięcie. Masz sukces, podnieś stawkę. Ale George postąpił
inaczej. Zrezygnował z podwyżki, prosząc zamiast tego o możliwość zachowania
praw do licencjonowania gadżetów związanych z filmem. Studio, 20th Century
Fox, chętnie przystało na ten warunek, sądząc, że dużo na tym nie straci. George
udowodnił im, że się mylą, dając początek istotnym zmianom w branży, którą tak
kochał. Postawił na siebie i wygrał.

PO Gwiezdnych wojnach Lucasfilm stał się prawdziwym magnesem dla sław.

Znani reżyserzy, od Stevena Spielberga po Martina Scorsese, zawsze zatrzymywali
się, aby zobaczyć, nad czym pracujemy, i sprawdzić, jakie efekty lub innowacje
mogliby wykorzystać w swoich filmach. Ja jednak lepiej zapamiętałem wizytę
grupy animatorów ze studia Disneya, którzy pojawili się u nas niedługo po
walentynkach w 1983 roku. Gdy ich oprowadzałem, zauważyłem, że jeden z nich –
młody chłopak w workowatych spod​niach – wydaje się szczególnie
podekscytowany naszą pracą. Jego zaciekawienie od razu zwróciło moją uwagę.
Chłopak miał na imię John, a gdy pokazywałem ludziom animowany rysunek,
z którego byliśmy tak dumni, że nadaliśmy mu nazwę „Droga do Point Reyes”,
zamarł w bezruchu, jak sparaliżowany. Wyjaśniłem, że rysunek drogi łagodnie
wijącej się wzdłuż wybrzeża Pacyfiku stworzyliśmy za pomocą programu, który
sami napisaliśmy. Program nazywał się Reyes (od słów: Renders Everything You
Ever Saw – Odtworzenie wszystkiego, co kiedykolwiek widziałeś) i nazwa ta była
zamierzoną grą słów: Point Reyes w Kalifornii to nadmorska wioska przy drodze
nr 1, niedaleko siedziby Lucasfilmu. Program ten był wówczas
najnowocześniejszym narzędziem do tworzenia grafiki komputerowej. John był
wniebowzięty.
Szybko dowiedziałem się dlaczego. Wyjaśnił, że ma pomysł na film
zatytułowany Dzielny mały Toster o tosterze, kocu, lampie, odbiorniku radiowym
i odkurzaczu, które zostały porzucone w domku letniskowym i wybierają się
w podróż do miasta, by odnaleźć swojego właściciela. John miał wkrótce
przedstawić swój pomysł swoim przełożonym z Disney Animation i planował, że
będzie to pierwszy film, w którym ręcznie rysowane postacie będą występować
na tle wygenerowanym przez komputer – na grafice komputerowej podobnej do
tej, którą przed chwilą mu pokazałem. Chciał wiedzieć, czy moglibyśmy pomóc
mu w realizacji jego celu.
Animatorem tym był John Lasseter. Wkrótce po naszym spotkaniu
w Lucasfilmie stracił pracę w Disneyu. Najwyraźniej jego przełożeni uważali, że
Dzielny mały Toster jest – podobnie jak i sam John – nieco zbyt awangardowy.
Wysłuchali jego propozycji i zaraz potem go zwolnili. Kilka miesięcy później
spotkałem go całkowicie przypadkowo na pokładzie „Queen Mary”. Ten liniowiec
transoceaniczny, zacumowany na Long Beach, spełniał już od pewnego czasu
funkcję hotelu. Tak się złożyło, że właśnie tam Instytut Pratt, specjalistyczny
prywatny college, zorganizował doroczne sympozjum poświęcone grafice
komputerowej. Nie mając pojęcia o jego statusie bezrobotnego, spytałem, czy
istnieje możliwość, aby pomógł nam w zrobieniu naszego pierwszego filmu
krótkometrażowego. Zgodził się bez wahania. Pamiętam, że po​m yś​lałem sobie
wtedy, że koncepcja programu wymiany profesora Sutherlanda w końcu się
ziściła. Animator Disneya w naszym zespole, choćby na krótki czas, pozwoliłby
nam zrobić ogromny krok naprzód. Po raz pierwszy mieliśmy wśród nas osobę,
która potrafiła opowiadać historie.
John był urodzonym marzycielem. W dzieciństwie żył w swoim własnym
świecie wyobraźni oraz w domkach na drzewach, tunelach i statkach
kosmicznych, które rysował w swoim szkicowniku. Jego ojciec był kierownikiem
działu części zamiennych lokalnego salonu Chevroleta w Whittier w stanie
Kalifornia – i to on wpoił Johnowi obsesję na punkcie samochodów – a jego matka
była nauczycielką plastyki. Podobnie jak ja, John pamięta moment, w którym
odkrył, że są na świecie ludzie żyjący z tworzenia animacji, i doszedł do wniosku,
że znalazł swoje miejsce w życiu. Łączyło nas także i to, że swoją przyszłość
widzieliśmy w Disneyu. W jego przypadku nastąpiło to w momencie, gdy
w szkolnej bibliotece natrafił przypadkiem na podniszczony egzemplarz książki
The Art of Animation, której autor, Bob Thomas, przedstawił historię studia Dis​-
neya. Jeszcze zanim go spotkałem, John był tak mocno związany z Waltem
Disneyem, jak każdy, kto miał wówczas dwadzieścia sześć lat. A może i silniej,
gdyż ukończył CalArts (Kalifornijski Instytut Sztuk Pięknych), legendarną szkołę
ufundowaną przez Walta Dis​neya, w której poznał kilku najwspanialszych
animatorów z okresu Złotej Ery Disneya. Oprócz tego John pracował jako
przewodnik trasy Jungle Cruise w Disneylandzie, a w 1979 roku zdobył Studencką
Nagrodę Akademii Filmowej – studenckiego Oscara – za film krótkometrażowy
The Lady and the Lamp, będący hołdem dla filmu Disneya Zakochany kundel.
Główna postać filmu Johna, lampa biurkowa, miała później przekształcić się
w logo wytwórni Pixar.
Niestety, dołączając do zespołu Disney Animation, John nie wiedział, że to
studio przechodzi właśnie trudne chwile. Animacja osiągnęła swój szczyt znacznie
wcześniej i w branży zapanował marazm. Od filmu 101 dalmatyńczyków z 1961
roku w animacji nie dokonał się żaden istotny postęp technologiczny i wielu
młodych, utalentowanych animatorów opuściło studio Disneya, co przynajmniej
częściowo było spowodowane rozrastającą się strukturą hierarchiczną, która nie
ceniła ich pomysłów. Gdy John dołączył do zespołu w 1979 roku, nie było w nim
już ani Franka Thomasa, ani Olliego Johnsona, ani pozostałych z grupy
„Dziewięciu Staruszków” Disneya. Postarzeli się – najmłodszy miał 65 lat –
i usunęli się na bok, zostawiając studio w rękach drugorzędnych artystów, którzy
od dziesięcioleci czekali na swoją kolej. Mieli świadomość, że teraz nadszedł ich
czas, ale jednocześnie nie byli pewni swojej pozycji w firmie. To był zasadniczy
powód, dla którego bronili się przed młodszymi, utalentowanymi artystami,
tłamsząc ich i usuwając, zamiast pozwolić im rozwijać skrzydła. Nie
interesowały ich pomysły nieopierzonych animatorów i mieli wobec nich
podejście odwetowe. Za żadną cenę nie mogli dopuścić do tego, by ich podwładni
awansowali szybciej niż oni sami. John niemal od samego początku czuł się
nieszczęśliwy w takim niezachęcającym do współpracy środowisku, ale mimo to
zwolnienie było dla niego szokiem. Nic dziwnego, że tak chętnie dołączył do
naszego zespołu w Lucasfilmie.
Projekt, przy którym miał nam pomagać John, nosił tytuł roboczy Moje
śniadanie z André i stanowił rodzaj hołdu dla uwielbianego przez nas wszystkich
filmu z 1981 roku Kolacja z Andrzejem. Pomysł był bardzo prosty: ludzik o imieniu
André budzi się, ziewając i przeciągając. Na niebie wschodzi słońce, odkrywając
wspaniały, wygenerowany komputerowo świat. Alvy zdążył już przygotować
pierwsze scenorysy i stanął na czele całego projektu, który miał być polem
testowym dla opracowanych przez nasz zespół nowych technologii animacyjnych.
Alvy był bardzo zadowolony z dołączenia Johna do zespołu. Nasz nowy
pracownik był osobą żywiołową i potrafił wydobyć z innych to, co w nich
najlepsze. Jego energia miała ożywić film.
„Czy miałbyś coś przeciwko, gdybym powiedział kilka rzeczy na ten temat?” –
spytał Alvy’ego John, gdy pokazano mu pierwsze scenorysy.
„Ależ oczywiście, że nie – odpowiedział Alvy. – Przecież właśnie po to tu jesteś”.
I John – słowami Alvy’ego – „przystąpił do ratowania filmu”. Alvy przyznawał
wprost: „W swojej głupocie myślałem, że zostanę animatorem, ale mówiąc
szczerze, nie miałem do tego daru. Mogłem sprawić, że wszystkie postaci będą
poruszały się płynnie, ale nie potrafiłem nadać im myśli, emocji i świadomości.
To była domena Johna”. John zasugerował kilka zmian wyglądu głównego
bohatera – prostej, człekokształtnej postaci z głową w kształcie kuli i z mniejszą
kulą w roli nosa. Jednak jego największym dokonaniem było dodanie drugiego
bohatera – bąka o imieniu Wally. (Co nawiązywało do Wallace’a Shawna,
występującego w filmie, który nas zainspirował). Tytuł filmu zmieniliśmy na The
Adventures of André and Wally B. (polski tytuł: André i Wally). André śpi na plecach
w lesie, a po chwili budzi się i dostrzega Wally’ego B. krążącego mu tuż przed
twarzą. Przestraszony, ucieka, a namolny owad goni go, bzycząc mu tuż za
plecami. I to już cała fabuła – jeśli w ogóle można tu użyć tego określenia. Dla
usprawiedliwienia muszę wyjaśnić, że akcja nie miała dla nas takiego znaczenia,
co sposobność pokazania możliwości grafiki komputerowej. Geniusz Johna
ujawnił się w stworzeniu napięcia emocjonalnego, nawet w najkrótszej
z możliwych form. Film miał trwać dwie minuty, ale my i tak musieliśmy walczyć
z czasem. Nie chodziło tylko o pracochłonność samego procesu – choć oczywiście
taki on właśnie był – ale także o to, że jednocześnie opracowywaliśmy cały proces
tworzenia animacji komputerowej. Stres zwiększało również to, że zostawiliśmy
sobie niewiele czasu. Za termin ostateczny przyjęliśmy lipiec 1984 roku – zaledwie
osiem miesięcy od chwili, w której dołączył do nas John – gdyż właśnie wtedy
odbywała się doroczna konferencja SIGGRAPH w Minneapolis. Ten tygodniowy
„szczyt” grafiki komputerowej był doskonałym miejscem, aby się dowiedzieć, co
robią wszyscy ludzie zajmujący się tą dziedziną. To był jedyny moment w roku,
kiedy to pod jednym dachem zbierali się naukowcy, edukatorzy, artyści,
sprzedawcy sprzętu i programiści. Zgodnie z tradycją tej imprezy wtorek
zarezerwowany był na „wieczór filmowy”, podczas którego pokazywano
najciekawsze osiągnięcia z zakresu grafiki komputerowej. Aż do tej konferencji
z 1984 roku oznaczało to zazwyczaj króciutkie, piętnastosekundowe urywki
prezentujące loga programów telewizyjnych (najczęściej była to obracająca się
kula ziemska lub powiewające flagi amerykańskie) albo wizualizacje naukowe
(wszystko, od przelotu sondy Voyager 2 obok Saturna po rozpuszczanie się pigułek
na przeziębienie Contac). Nasz film miał być pierwszą komputerową animacją
postaci w historii SIGGRAPH.
Niestety, w miarę zbliżania się terminu konferencji uświadamialiśmy sobie, że
nie zdążymy. Pracowaliśmy ciężko nad poprawą ostrości i jakości obrazu, ale
zadanie to sami sobie znacząco utrudniliśmy, osadzając akcję filmu w lesie
(granice możliwości komputerów w tamtych czasach wyznaczały liście). Nie
wzięliśmy pod uwagę ani potrzebnej nam mocy obliczeniowej, ani też czasu, jaki
może to zająć. Zdążyliśmy opracować wersję wstępną, ale niektóre fragmenty
pozostały niedokończone – na ekranie widać było jedynie niepokolorowane
kontury postaci złożone z siatki wielokątów. Pełni wstydu oglądaliśmy premierę
naszego filmu, ale wtedy wydarzyło się coś absolutne zaskakującego. Pomimo
naszych obaw większość widzów, z którymi rozmawiałem po prezentacji,
stwierdziła, że nawet nie zauważyli tych momentów, w których film przeszedł
z wersji kolorowej na czarno-białe szkielety! Tak bardzo dali się ponieść emocjom
i fabule filmu, że nie dostrzegli niedociągnięć.
To było moje pierwsze zetknięcie ze zjawiskiem, które później obserwowałem
wielokrotnie w trakcie całej mojej kariery: bez względu na wysiłek, jaki włoży się
w artystyczną, wizualną warstwę filmu, często nie ma ona większego znaczenia,
jeśli tylko ma się dobrze opowiedzianą historię.

W 1983 ROKU GEORGE rozwiódł się ze swoją żoną Marcią, a ugoda między
nimi miała znaczący wpływ na sytuację Lucasfilmu. Ambicje George’a pozostały
niezmienione, ale jego nowa rzeczywistość finansowa wymagała wprowadzenia
zmian w strukturze firmy. Jednocześnie ja zrozumiałem, że nie podziela on
naszego marzenia nakręcenia pełnometrażowego filmu animowanego. George
zawsze interesował się przede wszystkim możliwością zastosowania technologii
komputerowej w celu ulepszenia tradycyjnych filmów z aktorami. Przez pewien
czas nasze cele pokrywały się i wzajemnie się napędzaliśmy. Teraz jednak, stojąc
przed koniecznością skonsolidowania swoich działań, George postanowił
sprzedać nasz dział. Głównym naszym atutem był Pixar Image Computer.
Chociaż początkowo budowaliśmy to urządzenie z myślą o obróbce klatek filmu,
to jednak okazało się, że ma ono także wiele innych zastosowań i może być
przydatne zarówno w medycynie, w projektowaniu prototypów, jak i przy
przetwarzaniu obrazu dla wielu trzyliterowych agencji rządowych.
Kolejny rok był jednym z najbardziej stresujących w całym moim życiu.
Powołany przez George’a zespół do restrukturyzacji wytwórni Lucasfilm
zdawał się koncentrować wyłącznie na kwestii przepływu gotówki i w miarę
upływu czasu członkowie zespołu coraz wyraźniej dawali nam odczuć swój
sceptycyzm – nie wierzyli, aby nasz dział mógł kiedykolwiek znaleźć jakiegoś
chętnego. Na czele tego zespołu stało dwóch mężczyzn o takich samych imionach,
których wspólnie z Alvym nazywaliśmy „ciemniakami”, jako że nie mieli nawet
cienia pojęcia o branży, w której działaliśmy. Obaj uwielbiali rzucać fachowymi
terminami (przechwalali się swoją „korporacyjną intuicją” i ciągle zachęcali nas
do wchodzenia w „strategiczne sojusze”), ale nie mieli pojęcia, jak uczynić z nas
atrakcyjny kąsek dla potencjalnych klientów, ani też gdzie takich klientów można
byłoby szukać. Pewnego razu wezwali nas do biura, poprosili, byśmy usiedli,
a następnie poinformowali, że w celu ograniczenia kosztów powinniśmy zwolnić
wszystkich pracowników do momentu sprzedaży naszego działu – kiedy to
moglibyśmy zastanowić się nad ponownym ich zatrudnieniem. Ta rada była dla
nas nie do przyjęcia – i nie chodziło tylko o falę negatywnych emocji, jaki
wzbudzić mógłby ten ruch. Uważaliśmy, że naszą największą kartą przetargową –
tą rzeczą, która przyciągała potencjalnych nabywców – byli utalentowani
pracownicy, których udało nam się zdobyć. Bez nich bylibyśmy nic niewarci.
Dlatego też, gdy nasi jednomyślni doradcy zażądali listy ludzi do zwolnienia,
Alvy i ja przedstawiliśmy im tylko dwa nazwiska: nasze. To na chwilę wstrzymało
ten plan, ale na początku 1985 roku wiedziałem, że jeśli nie zostaniemy szybko
przez kogoś kupieni, to nasz dział może zostać zlikwidowany w każdej chwili.
Lucasfilm chciał uzyskać za nas 15 milionów dolarów w gotówce, ale był w tym
haczyk: nasz plan biznesowy zakładał inwestycję w wysokości kolejnych 15
milionów dolarów, która pozwoliłaby nam przejść od prototypu do pełnej
produkcji i zapewniła, że staniemy mocno na nogach. To nie mogło spodobać się
inwestorom dostarczającym kapitału wysokiego ryzyka, którzy, choć chcieli nas
kupić, to jednak nie byli przyzwyczajeni do składania tak poważnych zobowiązań
finansowych. Ofertę przedstawiono dwudziestu potencjalnym nabywcom, ale
żaden z nich nie wyraził zainteresowania propozycją. Gdy wyczerpała się lista
inwestorów, do drzwi zaczęły pukać firmy produkcyjne. Także bez powodzenia.
Po długich perypetiach nasza grupa zdołała podpisać porozumienie z dwiema
firmami: General Motors i Philips. Holendrzy byli zainteresowani, gdyż tworząc
Pixar Image Computer, jednocześnie opracowaliśmy technologię obrazowania
dużych ilości danych, które uzyskuje się w tomografii komputerowej i rezonansie
magnetycznym. Z kolei koncern GM chciał skorzystać z naszych umiejętności
modelowania obiektów, które można było ich zdaniem wykorzystać
w projektowaniu samochodów. Do podpisania umowy pozostał tydzień, gdy
wszystko legło w gruzach.
Pamiętam, że miałem wtedy bardzo mieszane uczucia – z jednej strony byłem
zrozpaczony, ale z drugiej odczuwałem ulgę. Wiedzieliśmy od samego początku, że
podpisanie umowy z którąkolwiek z tych dwóch firm będzie najprawdopodobniej
oznaczało koniec naszego marzenia o zrobieniu pierwszego pełnometrażowego
filmu animowanego. To jednak było ryzyko, które musielibyśmy podjąć bez
względu na to, kto zostałby naszym partnerem. Każdy inwestor miał swoje
własne plany i to było ceną za nasze przetrwanie. Dziś jestem bardzo szczęśliwy,
że nie doszło wtedy do podpisania żadnej umowy. Dzięki temu na scenie pojawiło
się miejsce dla Steve’a Jobsa.
 Ze Steve’em zetknąłem się po raz pierwszy w lutym 1985 roku, gdy kierował
firmą Apple Computer. Na spotkanie umówił nas główny naukowiec firmy, Alan
Kay, który znał mnie z Uniwersytetu Utah, a z Alvym współpracował w Xerox
PARC. Alan wiedział, że szukamy inwestorów chętnych do przejęcia naszego
działu grafiki komputerowej, a Steve’owi powiedział, że powinien nas odwiedzić,
jeśli chce zobaczyć najnowsze odkrycia w dziedzinie grafiki komputerowej.
Spotkaliśmy się w sali konferencyjnej z tablicą i og​romnym stołem, przy którym
stał cały rząd krzeseł – choć trzeba dodać, że Steve nie potrafił pozostać w pozycji
siedzącej zbyt długo. Już po kilku minutach stał przy tablicy, kreśląc wykres
przedstawiający dochody swojej firmy.
Szczególnie dobrze zapamiętałem sobie jego asertywność. Nie było mowy
o żadnych rozmowach towarzyskich czy przełamywaniu lodów. Zamiast tego
były pytania. Mnóstwo pytań. „Do czego dążyliście?” „Dokąd zmierzacie?” „Jakie
są wasze długofalowe cele?” Opisując rzeczy, w które wierzył, używał wyrażenia:
„szalenie wspaniałe produkty”. Z całą pewnością był osobą, która nie pozwala, by
prezentacje przepływały obok niego. Bardzo szybko skierował rozmowę na
konkretne warunki umowy.
Mówiąc szczerze, nie byłem do końca przekonany co do Steve’a.
W przeciwieństwie do mnie miał silną osobowość, co sprawiało, że czułem się
zagrożony. Przy wszystkich moich poglądach na temat znaczenia otaczania się
ludźmi mądrzejszymi od siebie intensywność jego wystąpień i działań była na tak
innym poziomie, że nie wiedziałem, jak ją zinterpretować. Czułem się jak bohater
kampanii reklamowej firmy Maxell, producenta kaset magnetofonowych, w której
przedstawiono siedzącego wygodnie w ociekającym chromem i skórą fotelu Le
Corbusiera mężczyznę z długimi włosami odrzuconymi w tył przez falę
dźwiękową płynącą ze stojącego przed nim głośnika. Podobnie wyglądało to
w obecności Steve’a. To on mówił. Inni byli sprowadzani do roli słuchacza
z reklamy.
Przez blisko dwa miesiące od tego pierwszego spotkania nie mieliśmy od
Apple’a żadnej informacji. Absolutna cisza.
Byliśmy skonsternowani – przecież Steve był tak zaangażowany w nasze
rozmowy. W końcu jednak poznaliśmy przyczynę tego tajemniczego milczenia.
Pod koniec maja przeczytaliśmy w gazetach o konflikcie między Steve’em
a dyrektorem generalnym App​le’a, Johnem Sculleyem. Sculley zdołał przekonać
zarząd firmy do usunięcia Steve’a ze stanowiska dyrektora działu rozwijającego
komputery Macintosh. Powodem były plotki na temat planowanego przez
Steve’a przewrotu.
Gdy sytuacja już się nieco uspokoiła, Steve ponownie się z nami skontaktował.
Pragnął nowego wyzwania i sądził, że może to właś​nie my nim jesteśmy. Pewnego
popołudnia przyjechał do wytwórni Lucasfilm, by obejrzeć laboratorium
zajmujące się rozwojem sprzętu. Znów nas popychał, bódł i szturchał. „Co takiego
może zrobić Pixar Image Computer, czego nie potrafią inne komputery dostępne
na rynku?” „Kto jest dla was użytkownikiem docelowym?” „Jakie są wasze
długofalowe plany?” Wydawało się, że jego celem wcale nie jest poznanie
szczegółów naszej technologii, tylko raczej próba potwierdzenia słuszności
własnych poglądów i przećwiczenia ich w sparingu z nami. Był tak dominujący, że
aż zapierało nam dech w piersiach. W pewnym momencie odwrócił się w moją
stronę i spokojnie stwierdził, że chce mojego stanowiska. A gdy już stanie u steru,
wyjaśnił, to ja w ciągu zaledwie dwóch lat nauczę się od niego tak wiele, że będę
w stanie samodzielnie prowadzić tę firmę. Nie mogłem nadziwić się jego tupetowi
– przecież ja już ją prowadziłem. Steve nie tylko planował odsunięcie mnie od
zarządzania firmą, ale jeszcze oczekiwał, że będę zachwycony tym pomysłem!
Steve był żądny sukcesów i nieustępliwy w swoich dążeniach, a rozmowa z nim
mogła zaprowadzić w rejony, o których nigdy wcześniej by się nie pomyślało.
Dyskusja z nim zmuszała nie tylko do obrony, ale także do prawdziwego
zaangażowania się. Z czasem doszedłem do wniosku, że już samo to miało
określoną wartość.
Następnego dnia kilku z nas pojechało na spotkanie ze Steve’em do jego domu
w Woodside, uroczego miejsca w pobliżu Menlo Park. Dom był niemal zupełnie
pusty, jeśli nie liczyć motocykla, fortepianu i dwóch osobistych kucharzy, którzy
pracowali niegdyś w wyśmienitej restauracji Chez Panisse. Tam właśnie, siedząc
na ziemi na skraju swojego siedmioakrowego trawnika, złożył nam formalną
propozycję wykupienia naszego działu z grupy Lucasfilm i przedstawił schemat
organizacyjny nowej firmy. W miarę jak mówił, coraz wyraźniej widzieliśmy, że
jego celem nie jest stworzenie studia animacji, ale firmy komputerowej, która
produkowałaby komputery domowe następnej generacji i zdolnej do konkurencji
z Apple’em.
Propozycja Steve’a nie oznaczałaby drobnego odejścia od naszej wizji, lecz
całkowite jej porzucenie. Dlatego nie mogliśmy zgodzić się na ten układ i grzecznie
odmówiliśmy. Od nowa zaczęliśmy poszukiwania nabywcy. Mieliśmy coraz
mniej czasu.

MIJAŁY KOLEJNE MIESIĄCE. W miarę zbliżania się do pierwszej rocznicy

pokazu naszego filmu André i Wally nasz niepokój – taki, jaki pojawia się
w chwilach walki o przetrwanie, a wokół nie widać żadnego wybawcy – coraz
wyraźniej malował się na naszych twarzach. Mimo to sprzyjało nam szczęście,
a przynajmniej geografia. Konferencja SIGGRAPH w 1985 roku odbywała się w San
Francisco, tuż przy wylocie autostrady 101 z Doliny Krzemowej. Już pierwszego
popołudnia przy naszym stoisku, na którym prezentowaliśmy nasz Pixar Image
Computer, zatrzymał się Steve Jobs.
Natychmiast wyczułem w nim zmianę. Od naszego ostatniego spotkania Steve
zdążył już założyć firmę NeXT, która miała zajmować się produkcją komputerów
osobistych. Sądzę, że właśnie dzięki temu mógł ponownie zacząć rozmowy
z nami, kierując się już zupełnie innym nastawieniem. Nie musiał już niczego
udowadniać. Teraz rozejrzał się po stoisku i stwierdził, że nasz komputer jest
najbardziej interesującą rzeczą na całych targach. „Chodźmy na spacer” –
zaproponował i zaczęliśmy przechadzać się między stoiskami. „Jak wam idzie?” –
spytał. „Nie najlepiej” – przyznałem. Nadal mieliśmy nadzieję na pozyskanie
inwestora z zewnątrz, ale szanse na to były już bliskie zeru. I właśnie wtedy Steve
zaproponował powrót do rozmów.
„Może wspólnie uda nam się znaleźć jakieś rozwiązanie” – powiedział.
W pewnej chwili znaleźliśmy się w pobliżu Billa Joya, jednego z założycieli firmy
Sun Computer. Podobnie jak Steve, Bill jest niezwykle inteligentnym, ambitnym,
wygadanym i nieznoszącym sprzeciwu człowiekiem. Nie pamiętam, o czym
wtedy rozmawiali, ale nigdy nie zapomnę sposobu, w jaki to robili: stali
naprzeciwko siebie nos w nos z rękami zaplecionymi z tyłu i kiwali się na boki –
czyniąc to idealnie synchronicznie – całkowicie odcięci od zewnętrznego świata.
Trwało to przez jakiś czas, aż Steve przerwał dyskusję, gdyż musiał udać się na
kolejne spotkanie. Gdy odszedł, Bill odwrócił się do mnie, mówiąc: „O rany, co za
arogant”.
Gdy po jakimś czasie Steve wrócił do naszego stoiska, podszedł do mnie
i powiedział dokładnie to samo o Billu: „O rany, co za arogant”.
To starcie tytanów było dla mnie niezwykłym przeżyciem. Rozbawiło mnie, że
obaj dostrzegali ogromne ego tego drugiego, ale nie widzieli go w sobie.
Wszystko zajęło jeszcze kilka miesięcy, ale 3 stycznia 1986 roku Steve oznajmił,
że jest gotowy, aby przedstawić nam swoją ofertę. Od razu też poruszył kwestie,
które były dla mnie najistotniejsze – kontrolowania i prowadzenia firmy.
Stwierdził, że nie zamierza forsować swoich wcześniejszych planów, a nawet że
pozwoli nam samodzielnie rozwijać biznes na styku komputerów i grafiki. Alvy
i ja wyszliśmy ze spotkania zadowoleni z propozycji i spokojni o intencje Steve’a.
Jedyną niewiadomą było to, jakim okaże się partnerem. Wszyscy doskonale
wiedzieliśmy, że ma reputację osoby trudnej we współpracy. Mogliśmy jednak
jedynie czekać i przekonać się na własnej skórze, czy jest to prawdziwa opinia.
Podczas jednego z kolejnych spotkań delikatnie spytałem Steve’a, co się dzieje,
gdy ktoś się z nim nie zgadza. Najwyraźniej nie zrozumiał, że tak naprawdę pytam
go o to, co się stanie, gdy to ja nie będę się z nim zgadzał, gdyż jego odpowiedź była
bardzo ogólnikowa.
„Gdy ktoś nie widzi spraw tak jak ja, po prostu poświęcam czas, aby lepiej
wszystko mu wytłumaczyć, tak aby zrozumiał, jak to powinno wyglądać” –
powiedział.
Gdy powtórzyłem te słowa moim współpracownikom w Lucas​filmie, wszyscy
się zaśmiali. Nerwowo. Pamiętam, że jeden z prawników Steve’a powiedział nam,
że jeśli zostaniemy przejęci przez jego klienta, to musimy przygotować się na
„przejażdżkę rollercoasterem Steve’a Jobsa”. Biorąc pod uwagę naszą fatalną
sytuację, Alvy i ja byliśmy gotowi wskoczyć do wagonika.
Proces przejęcia naszego działu został dodatkowo skomplikowany przez nie
najlepszych negocjatorów po stronie Lucasfilmu. Szczególnie dyrektor finansowy
nie docenił Steve’a, zakładając, że jest to kolejny zarozumiały bogaty chłopiec.
Dyrektor ten powiedział mi wprost, że jego sposobem na zdobycie sobie
autorytetu przy stole negocjacyjnym jest przychodzenie do sali jako ostatni.
Według niego dzięki takiemu postępowaniu stawał się „najsilniejszym graczem”,
gdyż tylko on miał tyle władzy, by kazać wszystkim czekać na siebie.
Kłopot w tym, że nigdy wcześniej nie spotkał kogoś pokroju Steve’a Jobsa.
W sali konferencyjnej wszyscy stawili się na czas – wszyscy, oprócz
wspomnianego przed chwilą dyrektora finansowego – Steve ze swoim
prawnikiem, ja, Alvy i nasz prawnik, prawnicy wytwórni Lucasfilm oraz
przedstawiciel banku inwestycyjnego. Punktualnie o 10 Steve rozejrzał się po sali
i zauważając brak dyrektora finansowego, rozpoczął spotkanie bez niego! Jednym
prostym ruchem nie tylko zniweczył zamysł dyrektora, ale w dodatku sam przejął
kontrolę nad rozmowami. To był rodzaj strategicznej, agresywnej zagrywki, która
cechowała sposób zarządzania Pixarem przez Steve’a na kolejne lata – gdy
zwarliśmy szeregi, Steve został naszym obrońcą i walczył w naszym imieniu
równie zaciekle, co we włas​nym. W końcu Steve zapłacił za nas 5 milionów
dolarów, a po zakończeniu transakcji zgodził się zainwestować kolejne 5
milionów, tworząc nową firmę, w której on objął 70 procent udziału, a 30 procent
przypadło pracownikom.
Umowa została sfinalizowana w poniedziałkowy poranek w lutym 1986 roku,
ale nasza radość była dość powściągliwa, gdyż wszyscy byliśmy już zmęczeni
negocjacjami. Po złożeniu podpisów na dokumencie Steve odciągnął na bok
Alvy’ego i mnie, objął nas i powiedział: „Cokolwiek się stanie, musimy być wobec
siebie lojalni”. Przyjąłem te słowa jako echo jego zranionych uczuć po wyrzuceniu
go z Apple’a, ale nigdy ich nie zapomniałem. Chociaż ciąża była długa i bolesna, to
jednak w końcu Pixar, nasza zadziorna mała firma, wreszcie się narodził.
 ROZDZIAŁ 3

DEFINIUJĄCY CEL
NIC TAK NIE ZMUSZA do szybkiej nauki jak ignorancja połączona
z pragnieniem odniesienia sukcesu. Wiem to z własnego doświadczenia. W 1986
roku zostałem prezesem nowej firmy, której głównym celem była sprzedaż
komputerów Pixar Image.
Jedynym problemem było to, że nie miałem pojęcia, jak się to robi.
Z zewnątrz Pixar prawdopodobnie wyglądał jak typowa młoda firma w Dolinie
Krzemowej. Jednak w rzeczywistości bardzo odbiegaliśmy od tego wizerunku.
Steve Jobs również nigdy nie produkował i nie sprzedawał tak zaawansowanych
komputerów, tak więc nie dysponował ani odpowiednim doświadczeniem, ani
nawet intuicją, jak należy to robić. Nie mieliśmy ani jednego handlowca i nikogo,
kto by się znał na marketingu. Co więcej, nie mieliśmy nawet pojęcia, gdzie szukać
odpowiednich ludzi. Steve, Alvy Ray Smith, John Lasseter i ja – żaden z nas nie znał
się na prowadzeniu firmy o takim profilu. To był skok na głęboką wodę.
Chociaż byłem już przyzwyczajony do pracy w ramach ustalonego budżetu, to
jednak nigdy wcześniej nie byłem odpowiedzialny za prowadzenie bilansu zysków
i strat, nie miałem pojęcia o zarządzaniu zasobami w firmie, o kwestii
zapewnienia jakości i wielu innych sprawach, które stanowią abecadło każdej
firmy handlowej.
Szukając jakiejkolwiek pomocy, kupiłem książkę Dicka Levina Buy Low, Sell
High, Collect Early, and Pay Late: The Manager’s Guide to Financial Survival, która
stanowiła wówczas popularny poradnik biznesowy. Pochłonąłem ją za jednym
posiedzeniem.
Próbując zostać lepszym, skuteczniejszym menedżerem, przeczytałem wiele
takich książek. Większość z nich proponowała proste rozwiązania, co wydawało
mi się szkodliwe, gdyż dawało złudne poczucie pewności siebie. Książki te pełne
były chwytliwych haseł, takich jak: „Nie bój się niepowodzeń!”, „Idź za ludźmi,
a oni pójdą za tobą!” czy „Koncentracja, koncentracja, koncentracja!” (Ta ostatnia
rada była szczególnie popularną formą „nierady”. Każdy, kto ją usłyszy,
przytakuje, jak gdyby była to jakaś prawda objawiona, nie zdając sobie jednak
sprawy z tego, że odciąga uwagę od znacznie poważniejszego problemu:
zdecydowaniu, na czym tak naprawdę należy się skoncentrować. Jeśli nie wiesz,
co jest najważniejsze lub w jaki sposób włożyć w to swoją energię, to taka
wskazówka tak naprawę niczego nie daje). Wszystkie te slogany były
przedstawiane jako konkluzje – jako mądrości – i być może nimi w rzeczywistości
były. Jednak żadna z tych rad nie powiedziała mi, co powinienem robić albo na
czym muszę się skoncentrować.
Jedną z pierwszych rzeczy, które musieliśmy ustalić na początku działalności
Pixara, były zasady współpracy ze Steve’em. Jego determinacja w dążeniu do
odniesienia sukcesu i skłonność do dalekosiężnego myślenia często były dla nas
inspirujące. Przykładowo, nalegał, abyśmy otworzyli biura sprzedaży w całym
kraju – odważne posunięcie, o którym Alvy i ja nawet nie pomyślelibyśmy na
samym początku działalności. Owszem, uważaliśmy, że sprzedajemy interesujący
produkt, ale był to produkt bardzo wyspecjalizowany, co oznaczało, że rynek na
niego jest w naturalny sposób ograniczony. Jednak Steve, przychodząc ze świata
komputerów osobistych, zmusił nas do myślenia na szerszą skalę. Argumentował,
że skoro chcemy zacząć sprzedawać, to musimy być rozpoznawani w całym
kraju. Alvy i ja mieliśmy pewne wątpliwości, ale docenialiśmy wizję Steve’a.
Jednakże wizji Steve’a towarzyszyło coś jeszcze – niezwykły styl współpracy
z ludźmi. Steve był często niecierpliwy i szorstki w kontaktach. Podczas spotkań
z potencjalnymi klientami nie wahał się podnosić głos, gdy tylko wyczuł u nich
braki w przygotowaniu. To niezbyt dobra taktyka, jeśli chce się dobić targu lub
rozwinąć bazę lojalnych klientów. Był jeszcze młody, porywczy i nie dostrzegał
wpływu swojego zachowania na innych. Przez pierwsze lata naszej współpracy
nie rozumiał normalnych ludzi – to znaczy takich, którzy nie prowadzili własnych
firm lub którym brakowało pewności siebie. Jego sposobem na badanie drugiego
człowieka było rzucenie jakiegoś jednoznacznego i ostrego stwierdzenia – „Te
wykresy to brednie!” lub „Ta umowa jest gówniana!” – i obserwowanie reakcji.
Jeśli miałeś dość odwagi, aby się mu odgryźć, często zdobywałeś sobie jego
szacunek. Steve próbował wyprowadzić swojego rozmówcę z równowagi po to,
aby dowiedzieć się, co tak naprawdę myśli i czy ma jaja. Kiedy go obserwowałem,
przypominała mi się zasada inżynieryjna: wysłanie silnego impulsu pozwala
dowiedzieć się istotnych rzeczy o otaczającym środowisku – jak na przykład
czyni to delfin, który za pomocą echolokacji określa położenie ławicy ryb. Agresja
Steve’a była rodzajem biologicznego sonaru, za pomocą którego poznawał świat.

MOIM PIERWSZYM ZADANIEM jako prezesa było znalezienie i zatrudnienie

odpowiednich pracowników – drużyny, która uzupełniłaby Pixar o te
kompetencje, których nam brakowało. Jeśli mieliśmy zarabiać pieniądze na
sprzedaży sprzętu komputerowego, to musieliśmy zbudować dział produkcji,
sprzedaży, serwisu i marketingu. Skontaktowałem się z moimi znajomymi,
którzy otworzyli własne firmy w Dolinie Krzemowej, i pytałem ich o wszystko:
o wysokość marż przyjętych w branży, sposoby ustalania cen, prowizje
i budowanie relacji z klientem. Chociaż chętnie udzielali mi rad, to jednak
najwięcej cennych informacji zdobyłem dzięki analizie błędów i skaz w tym, co mi
mówili.
Pierwsze pytanie było zasadnicze: w jaki sposób mamy wyznaczyć cenę
naszego komputera? Prezesi firm Sun i Silicon Graphics poradzili mi, abym zaczął
od ustalenia wysokiej ceny. Twierdzili, że zawsze można później obniżyć cenę, ale
jeśli początkowa cena będzie zbyt niska, to późniejsze podwyższenie jej zostanie
niechętnie przyjęte przez klientów. Wychodząc więc od marży zysku, jaką
chcieliśmy osiągnąć, ustaliliśmy cenę naszego komputera na 122 tysiące dolarów.
Potężny błąd. Pixar Image Computer szybko zyskał sobie opinię maszyny
z potężnymi możliwościami, ale zbyt drogiej. Gdy po pewnym czasie obniżyliśmy
cenę, okazało się, że jest już za późno – potencjalni klienci pamiętali tylko opinię, że
nasze produkty są za drogie. Bez względu na nasze starania, ta łatka przyl​gnęła do
nas na dobre.
Rady, które otrzymałem od ludzi inteligentnych, doświadczonych i z całą
pewnością obdarzonych dobrą wolą, nie dość, że okazały się złe, to w dodatku
uniemożliwiły nam zajęcie się poszukiwaniem odpowiedzi na ważniejsze kwestie.
Zamiast zastanawiać się nad tym, czy łatwiej jest obniżać, czy też podwyższać
cenę, powinniśmy byli myśleć, w jaki sposób sprostać oczekiwaniom klientów
i jak kontynuować prace nad rozwijaniem oprogramowania, tak aby klienci,
którzy już kupili nasze komputery, mogli je lepiej wykorzystywać. Patrząc na to
z perspektywy czasu, mogę stwierdzić, że mój błąd polegał na tym, iż szukałem
wtedy prostych odpowiedzi na skomplikowane pytania. Chciałem usłyszeć od
bardziej doświadczonych ludzi: „zrób to”, „nie rób tamtego”, gdyż brakowało mi
pewności siebie i byłem zestresowany wymaganiami mojej nowej pracy. Jednak
proste odpowiedzi, jak na przykład „zacznijcie od wysokiej ceny” – choć tak
kuszące w swojej racjonalności – odwracały moją uwagę od istotniejszych,
bardziej fundamentalnych kwestii.
Jako firma zajmująca się produkcją komputerów musieliśmy się bardzo szybko
nauczyć, na czym to w ogóle polega. To właśnie w tym okresie udało mi się
przypadkiem odkryć jedną z najcenniejszych lekcji z początków Pixara. Jej źródło
– historia produkcji przemysłowej w Japonii – było dla mnie całkowicie
niespodziewane. Nikt nie traktuje linii montażowej jako miejsca sprzyjającego
kreatywności. Aż do tamtej chwili uważałem, że produkcja przemysłowa wiąże
się z wydajnością, a nie z inspiracją. Okazało się jednak, że Japończykom udało
się sprawić, by produkcja była procesem krea​tywnym, który angażuje
pracowników. Wówczas było to tyle rewolucyjne, co sprzeczne z intuicją.
W rzeczywistości Japończycy mogli nauczyć mnie naprawdę wielu rzeczy na
temat sposobów tworzenia kreatywnego środowiska pracy.
Z II wojny światowej Ameryka wyszła z silną gospodarką i zaczął się dla niej
okres trwałego wzrostu, podczas gdy Japonia miała poważne problemy
z odbudową swojej infrastruktury. Gospodarka wyspiarskiego kraju została
rzucona na kolana, a towary produkowane w Japonii nie były konkurencyjne
i słynęły jedynie z niezwykle niskiej jakości. Jako dziecko dorastające w latach 50.
ubiegłego wieku pamiętam, że japońskie produkty zawsze były postrzegane jako
najgorsze – niemalże jak śmieci. (Dziś nie można porównać tego z czymkolwiek.
Nawet etykiety „Made in Mexico” czy „Made in China” nie niosą nawet
w przybliżeniu tak negatywnego ładunku, jak wówczas przywieszka z napisem
„Made in Japan”). Światowym liderem były Stany Zjednoczone, z prężnie
rozwijającym się przemysłem motoryzacyjnym na czele. Ford Motor Company
wprowadził linie produkcyjne z płynnym przepływem, co stanowiło klucz do
produkcji dużych ilości towarów w niskich cenach i co w konsekwencji
zrewolucjonizowało proces produkcji. Wkrótce wszyscy amerykańscy producenci
pojazdów wprowadzili jakiś rodzaj systemu, w którym produkt przechodził
z jednego stanowiska pracy do drugiego. Było to rozwiązanie tymczasowe –
dopóki nie ukończono instalowania taśm montażowych. Oszczędność czasu
produkcji pociągała za sobą ogromne zyski i wkrótce wiele innych branż, od
produkcji urządzeń domowych po przemysł meblarski i przemysł elektroniki
użytkowej, poszły za przykładem Forda.
Mantrą produkcji masowej stały się słowa: za wszelką cenę utrzymuj linię
produkcyjną w ruchu, gdyż to ona zapewnia wysoką wydajność i niskie koszty.
Przestój, a więc utracony czas, oznaczał stratę pieniędzy. Jeśli jakiś produkt
okazywał się w ciągu produkcyjnym wadliwy, należało go natychmiast zdjąć
z taśmy, ale sama taśma musiała działać nieprzerwanie. Kontrolerzy jakości mieli
zapewnić, że pozostałe produkty są na odpowiednim poziomie. Królowała
hierarchia. Jedynie kierownicy wyższego szczebla mieli prawo zatrzymać linię.
Jednak w 1947 roku pewien pracujący w Japonii Amerykanin wywrócił ten
sposób myślenia do góry nogami. Był to W. Edwards Deming – statystyk
zajmujący się zagadnieniem kontroli jakości. Na zaproszenie wojska
amerykańskiego udał się do Azji, gdzie miał pomóc w zorganizowaniu
japońskiego spisu ludności planowanego na 1951 rok. Po przybyciu na miejsce
zaangażował się w wysiłek na rzecz odbudowy kraju i w końcu zaczął
propagować wśród setek japońskich inżynierów, menedżerów i naukowców swoje
teorie dotyczące zwiększania wydajności. Wśród jego uczniów znalazł się Akio
Morita, współzałożyciel korporacji Sony – jednej z wielu japońskich firm,
w których wdrożono idee amerykańskiego statystyka z niezwykle dobrym
skutkiem. Mniej więcej w tym samym okresie Toyota także wprowadziła
całkowicie nowatorskie sposoby myślenia o produkcji, które świetnie współgrały
z pomysłami Deminga.
Później ukuto kilka określeń opisujących te rewolucyjne podejścia – wyrażenia
takie jak „just-in-time” (dokładnie na czas) czy „total quality control”
(kompleksowe zarządzanie jakością) – ale zasadniczy sens był następujący:
odpowiedzialność za wykrywanie problemów i rozwiązywanie ich należy nałożyć
na każdego pracownika, od kierownika najwyższego szczebla po szeregowego
pracownika przy taśmie. Deming uważał, że każda osoba, bez względu na jej
pozycję w hierarchii, która dostrzeże jakikolwiek problem w procesie produkcji,
powinna być zachęcana do natychmiastowego zatrzymywania linii. W firmach
japońskich, które wdrożyły idee Deminga w praktyce, starano się to maksymalnie
ułatwić. Nad stanowiskami roboczymi rozmieszczano sznurki, za które
wystarczyło pociągnąć, by wstrzymać produkcję. Wkrótce osiągnięto niezwykły
poziom jakości, wydajności i udziału w rynku.
Podejście Deminga – oraz Toyoty – przekazało odpowiedzialność za jakość
produktu ludziom, którzy go bezpośrednio wytwarzali. Zamiast bezmyślnie
powtarzać te same czynności, pracownicy mogli proponować zmiany,
wskazywać problemy i – ten ostatni element wydawał mi się szczególnie istotny –
odczuwać dumę ze swojego udziału w naprawie błędu. Rezultatem była idea
ciągłej poprawy, usuwania niedociągnięć i zwiększania jakości. Japońskie linie
montażowe stały się miejscem, w którym zaangażowanie pracowników
pozwoliło udoskonalić końcowy produkt. To podejście miało w końcu
zrewolucjonizować produkcję na całym świecie.
Gdy starałem się poderwać Pixar do lotu, dzieło Deminga było dla mnie niczym
latarnia morska wskazująca mi właściwą drogę. Fascynowało mnie, że przez
wiele lat tylu amerykańskich liderów nie było w stanie pojąć jego mądrości. Nie
chodziło nawet o to, że odrzucali pomysły Deminga, ale o to, że byli na nie
całkowicie ślepi. Wynikało to z faktu, że mieli ogromne zaufanie do
dotychczasowych systemów. Przecież już od pewnego czasu to oni byli panami
świata. Dlaczego więc mieliby zmieniać swoje przyzwyczajenia?
Potrzeba było aż kilku dziesięcioleci, aby idee Deminga zadomowiły się
w Ameryce. Dopiero w latach 80. kilka firm z Doliny Krzemowej, takich jak
Hewlett-Packard i Apple, zaczęło je wdrażać. Jednak na mnie prace Deminga
wywarły ogromny wpływ i pomogły określić odpowiednie podejście do
zarządzania Pixarem. Chociaż Toyota była zdecydowanie hierarchiczną
organizacją, to jednak jej naczelna demokratyczna zasada brzmiała: Nie musisz
pytać o pozwolenie, by przyjąć na siebie odpowiedzialność.
Kilka lat temu, gdy Toyota zaliczyła sporą wpadkę, nie przyznając się do
poważnych problemów z układem hamulcowym w ich pojazdach – co ostatecznie
doprowadziło ją do publicznego wstydu – byłem naprawdę zaskoczony, że tak
inteligentna firma mogła postąpić wbrew swoim najgłębszym wartościom
kulturowym. Siły, które doprowadzają ludzi do idiotycznych czynów, są
naprawdę potężne, często niewidzialne i pojawić się mogą nawet w najlepszych
środowiskach.

POD KONIEC LAT 80., gdy my budowaliśmy Pixar, Steve Jobs poświęcał
większość swojego czasu na rozwój firmy NeXT, zajmującej się produkcją
i sprzedażą komputerów osobistych, którą to firmę założył zaraz po wyrzuceniu
go z Apple’a. Do naszego biura wpadał tylko raz w roku – tak rzadko, że za
każdym razem musieliśmy dawać mu wskazówki, jak do nas trafić. Za to ja
regularnie odwiedzałem NeXT. Co kilka tygodni zjawiałem się w biurze Steve’a
w Red​wood City, informując go na bieżąco o naszych dokonaniach. Mówiąc
szczerze, nieszczególnie przepadałem za tymi spotkaniami, gdyż często były dla
mnie frustrujące. Próbując uczynić z Pixara zyskowne przedsięwzięcie,
potrzebowaliśmy regularnego dopływu gotówki Steve’a, aby zachować płynność
finansową. Steve często próbował obwarowywać te pieniądze swoimi
warunkami, co było zrozumiałe, ale jednocześnie bardzo komplikowało nam
życie, jako że warunki te – bez względu na to, czy dotyczyły marketingu, czy też
pomysłów na nowe produkty – nie zawsze przystawały do naszej rzeczywistości.
Tamten okres pamiętam jako jedno wielkie poszukiwanie modelu biznesowego,
który pozwoliłby nam wyjść nad kreskę. Zawsze mieliśmy powody, by sądzić, że
następna rzecz, którą próbowaliśmy, będzie strzałem w dziesiątkę.
W pierwszych latach istnienia Pixara odnieśliśmy kilka sukcesów – Luxo Jr.,
krótkometrażowy film animowany wyreżyserowany przez Johna o lampie, która
teraz stanowi logo naszej firmy, został nominowany w 1987 roku do Oscara, a już
w następnym roku udało nam się sięgnąć po tę nagrodę – pierwszego Oscara dla
wytwórni Pixar – dzięki krótkiemu filmikowi pod tytułem Tin Toy o nakręcanej
zabawce doboszu i dręczącym ją dziecku. Problem w tym, że pieniądze głównie
wydawaliśmy. Z oczywistych powodów zwiększało to tarcia ze Steve’em. On
naszym zdaniem nie rozumiał naszych potrzeb, a my według niego nie
wiedzieliśmy, jak prowadzić ten biznes. Wszyscy mieliśmy rację. Steve miał
wszelkie powody, by się niepokoić. W najgorszym momencie – gdy nadal
kuleliśmy i nie zaczęliśmy zarabiać – utopił w nas 54 miliony dolarów, co
stanowiło pokaźny wyłom w jego majątku i z całą pewnoś​cią było wyższą kwotą,
niż jakakolwiek firma obracająca kapitałem wysokiego ryzyka chciałaby w nas
zainwestować, zwłaszcza jeśli weźmiemy pod uwagę to, jak wyglądał nasz bilans
finansowy.
Dlaczego byliśmy tak bardzo pod kreską? Ponieważ początkowy wzrost
zainteresowania nową firmą przeminął niemal tak szybko, jak się pojawił –
udało nam się sprzedać jedynie trzysta komputerów i nie byliśmy dostatecznie
sprawni, by szybko wprowadzić na rynek nowe produkty. Nasz zespół składał się
już z ponad siedemdziesięciu osób i koszty ogólne zaczynały nas przytłaczać.
W miarę pogłębiania się strat stało się dla nas oczywiste, że mamy tylko jedno
wyjście: musimy zrezygnować ze sprzedaży sprzętu. Próbowaliśmy już
wszystkiego, aby sprzedać Pixar Image Computer, ale w końcu musieliśmy
przyznać, że nie tędy droga. Byliśmy jak odkrywca stojący na krawędzi topniejącej
kry – musieliśmy się odważyć i skoczyć na bardziej stabilny grunt. Oczywiście nie
mieliśmy pojęcia, czy miejsce, w którym wylądujemy, utrzyma nasz ciężar.
Podjęcie decyzji ułatwiało nam tylko to, że postanowiliśmy podążać w kierunku,
który wymarzyliśmy sobie od samego początku: chcieliśmy się zająć animacją
komputerową. To była nasza pasja i jednocześ​nie jedyna możliwość, która nam
pozostała. Musieliśmy włożyć w to wszystko, co mieliśmy.
W 1990 roku, mniej więcej w tym samym czasie, gdy przeprowadziliśmy się do
betonowego budynku w dzielnicy magazynowej Port Richmond, na północ od
Berkeley, zaczęliśmy koncentrować całą energię na pracy twórczej. Nakręciliśmy
animowane reklamy gumy do żucia Trident i soku pomarańczowego Tropicana
i niemal natychmiast zdobyliśmy nagrody za kreatywność. Jednocześnie
mogliśmy doskonalić nasze umiejętności techniczne i sztukę opowiadania
historii. Problem polegał na tym, że nadal zarabialiśmy mniej, niż wydawaliśmy.
W 1991 roku musieliśmy zwolnić ponad jedną trzecią pracowników.
Między rokiem 1987 i 1991 Steve Jobs, który miał już nas serdecznie dość,
trzykrotnie zabierał się do sprzedaży Pixara. Pomimo swojej frustracji jakoś
nigdy nie mógł doprowadzić tej sprawy do końca i ostatecznie się z nami
pożegnać. Gdy Microsoft zaoferował za nas 90 milionów dolarów, Steve się nie
zgodził. Chciał za nas 120 milionów dolarów i uważał, że ich oferta jest nie tylko
obraźliwa, ale także dowodzi tego, iż nie są nas godni. Tak samo wyglądały
negocjacje z firmą Alias, zajmującą się oprogramowaniem projektowym dla
przemysłu i branży motoryzacyjnej. I to samo powtórzyło się w przypadku
Silicon Graphics. Steve żądał wysokiej ceny i nie chciał ustąpić ani na krok.
Doszedłem do wniosku, że tak naprawdę wcale nie chodzi mu o pozbycie się nas,
tylko o zys​k anie zewnętrznej wyceny. Jego rozumowanie biegło chyba tym torem:
skoro Microsoft chce zapłacić za nas 90 milionów, to warto nas zostawić.
Obserwowanie tej gry było dla nas trudne i męczące.
Pixar nie przetrwałby bez Steve’a, ale przez te lata wiele razy zastanawiałem
się, czy my przetrwamy z nim. Steve miał błyskot​liwe i inspirujące pomysły,
potrafił też inteligentnie rozwiązywać pojawiające się przed nami problemy. Ale
czasem bywał także niezwykle trudny do wytrzymania – traktował nas
z lekceważeniem, protekcjonalnie, a zdarzało się również, że terroryzował nas
i nam groził. Z punktu widzenia menedżera być może istotniejsze było to, że
okazywał tak mało empatii. W tamtym okresie swojego życia po prostu nie
potrafił postawić się na miejscu drugiej osoby i nie miał za grosz poczucia
humoru. W naszej firmie zawsze było wielu żartownisiów i wierzyliśmy, że
radość i zabawa jest jedną z podstaw naszej egzystencji. Jednak Steve zawsze był
śmiertelnie poważny. Choć słynął z tego, że podczas spotkań zawsze musi grać
pierwsze skrzypce, pewnego razu, instruując nas, jak mamy się zachowywać na
spotkaniu z kierownictwem Disneya, podkreślał, że idziemy tam po to, „by
słuchać i nie gadać”. Ironia tej sytuacji była tak oczywista, że nie mogłem się
powstrzymać i powiedziałem: „W porządku, Steve, spróbuję się ograniczać”.
Wszyscy się roześmiali, ale Steve nawet się nie uśmiechnął. Pojechaliśmy na
spotkanie i Steve gadał przez okrągłą godzinę, niemal nie pozwalając ludziom
z Dis​neya dokończyć zdania.
Spędziłem ze Steve’em już dość czasu, by zrozumieć, że w głębi duszy wcale nie
jest człowiekiem bezdusznym i niewrażliwym. Problem polegał na tym, że nie
znalazł jeszcze sposobu na pokazanie światu swojego prawdziwego ja. Pewnego
razu, w przypływie irytacji, wezwał mnie do siebie i oznajmił, że wstrzymuje
wypłatę dla wszystkich. Ustąpił dopiero wtedy, gdy się wściekłem i przywołałem
go do porządku, mówiąc o rodzinach naszych pracowników, których los zależał
od tych pieniędzy. To był chyba jedyny raz w całej mojej karierze, gdy głośno
trzasnąłem za sobą drzwiami. Steve powiedział, że nawet gdyby Pixar podwoił
swoją wartość, to my i tak nie bylibyśmy nic warci. Czułem się wypalony
i zacząłem nawet myśleć o złożeniu rezygnacji.
W trakcie takich przepychanek stało się jednak coś zabawnego. Krok po kroku
uczyliśmy się ze sobą pracować i coraz lepiej się rozumieliśmy. Pamiętacie jeszcze
pytanie, które zadałem Steve’owi przed kupieniem przez niego Pixara? Brzmiało
ono: jak będziemy rozwiązywać konflikty? Odpowiedział wtedy – co wówczas
potraktowałem jako komiczny przejaw egoizmu – że będzie tłumaczył mi swoje
racje tak długo, aż je zrozumiem i przyjmę. Ironia polegała na tym, że wkrótce to
ja zacząłem wykorzystywać tę technikę wobec niego. Gdy się nie zgadzaliśmy,
przedstawiałem mu swój punkt widzenia. Ponieważ jednak Steve myślał o wiele
szybciej ode mnie, często od razu zbijał moje argumenty. Musiałem więc odczekać
tydzień, zebrać w tym czasie myśli, po czym wracałem i raz jeszcze tłumaczyłem
mu swoje stanowisko. Gdy ponownie odrzucał moją argumentację, wracałem po
pewnym czasie kolejny raz, aż wreszcie wszystko kończyło się na jeden z trzech
sposobów: (1) mówił: „OK, rozumiem” i dawał mi to, czego potrzebowałem; (2)
dostrzegałem, że to on ma rację, i przestawałem go nękać; lub (3) nasza dyskusja
pozostawała nierozstrzygnięta i ja bez oglądania się na Steve’a robiłem to, co
zaproponowałem na samym początku. Każdy z tych wyników był równie
prawdopodobny, ale jeśli doszło do trzeciego rozwiązania, Steve nigdy nie
podważał moich decyzji. Przy całym swoim uporze szanował pasję. Wydawało
się, że myślał sobie wtedy, że skoro ja jestem aż tak bardzo do czegoś przekonany,
to znaczy, że to nie może być całkowicie błędne.

U SZCZYTU DŁUGIEGO STOŁU konferencyjnego z ciemnego drewna, stojącego

w budynku Team Disney w Burbank, usiadł sam Jeffrey Katzenberg. Szef działu
filmowego Disneya zabiegał o nasze względy – przynajmniej do pewnego stopnia.
„To oczywiste, że prawdziwym talentem jest tu John Lasseter” – stwierdził
w obecności samego Johna, Steve’a i mnie. Starałem się nie czuć urażony.
„A ponieważ John nie chce przyjść pracować dla mnie, to sądzę, że musimy zrobić
to w ten sposób”.
Katzenberg chciał, aby Pixar zrobił pełnometrażowy film fabularny, którego
właścicielem i dystrybutorem zostałoby studio Disneya.
Ta oferta, choć dla nas zaskakująca, nie wzięła się znikąd. W pierwszych latach
istnienia naszej firmy podpisaliśmy z Dis​ne​y em kontrakt na opracowanie
systemu grafiki komputerowej o nazwie Computer Animation Production System
(CAPS), który miał pozwolić na tworzenie kadrów animacji i zarządzanie nimi.
Gdy my pracowaliśmy nad tym programem, Disney tworzył film Mała Syrenka,
który w 1989 roku stał się prawdziwym przebojem kinowym i rozpoczął drugą
Złotą Epokę Animacji, do której zaliczały się takie tytuły, jak Piękna i Bestia,
Aladyn czy Król Lew. Wszystkie te filmy odniosły tak ogromny sukces, że studio
Disney Animation zaczęło szukać partnerów, którzy pozwoliliby mu zwiększyć
liczbę produkcji. Ponieważ mieliśmy już dobrą historię współpracy,
zainteresowali się także i nami.
Aby podpisać umowę z Disneyem, trzeba było porozumieć się z Katzenbergiem
– niezwykle przebiegłym i twardym negocjatorem. Steve zajął się tym osobiście,
z miejsca odrzucając logikę Jeffreya, że skoro Disney inwestuje w pierwszy film
studia Pixar, to należy mu się także nasza technologia. „Dajecie nam pieniądze na
zrobienie filmu – stwierdził Steve – ale nie kupujecie naszych tajemnic
technologicznych”. Disney położył na stole swój marketing i dystrybucję, my zaś
możliwość skorzystania z naszej innowacyjnej technologii, której jednak nie
zamierzaliśmy sprzedawać. Steve uczynił z tego główny warunek podpisania
umowy i nie ustępował tak długo, aż w końcu Jeffrey się zgodził. Gdy gra toczyła
się o najwyższą stawkę, Steve potrafił przenieść ją na jeszcze wyższy poziom.
W 1991 roku podpisaliśmy umowę na zrobienie trzech filmów. Disney miał je po
większej części sfinansować, w zamian za co przejmował je na własność i miał
wyłączność na ich dystrybucję. Miałem odczucie, że dotarcie do tej chwili zajęło
mi całe życie, i poniekąd właśnie tak było. Chociaż Pixar jako firma miał
zaledwie pięć lat, moje marzenie o zrobieniu pełnometrażowego filmu
animowanego wyłącznie za pomocą komputera dobijało już dwudziestki. Raz
jeszcze rzucaliśmy się na głęboką wodę i podejmowaliśmy się czegoś, o czym nie
mieliśmy prawie żadnego pojęcia. Nigdy wcześ​niej nie robiliśmy filmu –
przynajmniej dłuższego niż pięciominutowy – a ponieważ miała to być animacja
komputerowa, to nie mieliśmy nawet do kogo zwrócić się o pomoc. Biorąc pod
uwagę to, że stawką były grube miliony dolarów i mieliśmy świadomość, że jeśli
zawalimy, to nigdy nie dostaniemy drugiej szansy, musieliśmy wszystkiego
szybko się nauczyć.
Na całe szczęście John miał już gotowy pomysł. Toy Story miał być filmem
o grupie zabawek i kochającym je chłopcu o imieniu Andy. Atrakcją było to, że
historia miała być opowiedziana z punktu widzenia zabawek. Fabuła
wielokrotnie ulegała zmianom, aż w końcu ustaliliśmy, że akcja będzie toczyła się
wokół ulubionej zabawki Andy’ego, kowboja imieniem Chudy, którego świat
wywraca się do góry nogami wraz z pojawieniem się figurki astronauty, Buzza
Astrala, która staje się nowym ulubieńcem Andy’ego. John przedstawił ten pomysł
decydentom Disneya i po licznych zmianach i poprawkach w styczniu 1993 roku
scenariusz dostał zielone światło.
Do tego czasu John zdążył już zacząć budowę zespołu, otaczając się wieloma
utalentowanymi i ambitnymi młodymi ludźmi. Wśród nich znaleźli się Andrew
Stanton i Pete Docter, którzy byli naszymi najcenniejszymi reżyserami z okresu,
gdy robiliśmy reklamy. Andrew, który bronił swojego zdania do upadłego, był
scenarzystą i reżyserem zwracającym ogromną uwagę na strukturę historii.
Uwielbiał sprowadzać akcję do scen niosących ładunek emocjonalny i wychodząc
od nich, budował całą opowieść. Pete był niezwykle utalentowanym rysownikiem,
z darem przedstawiania emocji na ekranie. Jesienią 1992 roku do naszego zespołu
dołączył były kolega Disneya, Joe Ranft, który właśnie ukończył pracę przy filmie
Tima Burtona Miasteczko Halloween. Potężnie zbudowany Joe był ciepłym
człowiekiem z nieprzeciętnym poczuciem humoru, który sprawiał, że jego
krytyka – jeśli już ją wyrażał – była o wiele łatwiejsza do przyjęcia. Nasz zespół
był silny, lecz niedoświadczony. Prawdopodobnie słyszałeś powiedzenie, że
spadochron najlepiej jest nałożyć przed wyskoczeniem z samolotu. No cóż,
w naszym przypadku nie było o tym mowy – już lecieliśmy w dół, a żaden z nas
nigdy wcześniej nie miał na sobie spadochronu.
Przez pierwszy rok John i jego zespół rozrysowywali kolejne sceny i lecieli do
siedziby Disneya, by usłyszeć uwagi od Jeffreya Katzenberga i jego dwóch
dyrektorów, Petera Schneidera i Toma Schumachera. Jeffrey nieustannie nalegał
na dodanie postaciom więcej charakteru. Chudy był dla niego zbyt wesoły
i szczery. Niekoniecznie pasowało to do wymyślonej przez nas historii, ale jako
nowicjusze braliśmy sobie te jego rady do serca. Stopniowo, w ciągu kilku
miesięcy, charakter Chudego ewoluował i ze spokojnej i przyjaznej postaci zmienił
się w nieco ponurą, małostkową... i niedającą się lubić. Był zazdrosny. W swojej
mściwości wyrzucił Buzza Astrala przez okno. Rozkazywał innym zabawkom
i przezywał je. Mówiąc krótko, stał się prawdziwym cymbałem. 19 listopada 1993
roku udaliśmy się do siedziby Disneya, aby pokazać nowego, „ostrzejszego”
Chudego w serii krótkich, uproszczonych scenek – makiety filmu z tymczasowymi
głosami, muzyką i rysunkami. W Pixarze ten dzień na zawsze już zostanie
zapamiętany jako „czarny piątek”, gdyż Disney, podejmując całkowicie
racjonalną decyzję, wstrzymał produkcję filmu, dopóki nie przedstawimy im
akceptowalnej wersji scenariusza.
Byliśmy przerażeni. Nasz pierwszy film pełnometrażowy znalazł się nagle w sali
reanimacyjnej. John natychmiast wezwał An​drew, Pete’a i Joego. Przez kilka
kolejnych miesięcy praktycznie się nie rozstawali, starając się wrócić do korzeni
pomysłu Johna – kowboja zabawki, który chciał być kochany. A przy okazji
dostali bardzo cenną nauczkę, aby przy tworzeniu fabuły ufać własnym
instynktom.
W międzyczasie, gdy tak bardzo walczyliśmy o możliwość ukończenia Toy
Story, praca, którą rozpoczęliśmy jeszcze w Lucasfilmie, zaczęła przynosić owoce
i wywoływać zauważalny odzew w Hollywood. Dwa spośród cieszących się
największą widownią filmów w roku 1991 – Piękna i Bestia oraz Terminator 2 –
w dużym stopniu wykorzystywały technologię opracowaną przez Pixar.
Hollywood to dostrzegł i zaczął baczniej się nam przyglądać. Gdy w 1993 roku na
ekranach kin pojawił się Park Jurajski, generowane komputerowo efekty specjalne
nie były już uważane za jakiś dziwaczny, poboczny eksperyment. Zaczęto w nich
widzieć to, czym rzeczywiście były: narzędzia przydatne w głównym nurcie
rozrywki. Nadeszła rewolucja cyfrowa, z jej efektami specjalnymi, krystaliczną
jakością dźwięku i możliwościami edycji materiału wideo.

JOHN OPISAŁ KIEDYŚ HISTORIĘ Steve’a jako klasyczny przykład podróży

bohatera. Wyrzucony za nieposkromioną pychę z założonej przez siebie firmy,
musiał wędrować bezdrożami, gdzie czekały na niego kolejne przygody, które
w końcu zmieniły go na lepsze. Mam wiele do powiedzenia na temat transformacji
Steve’a i roli, jaką odegrał w tym Pixar, ale w tym miejscu jedynie potwierdzę, że
niepowodzenia uczyniły go lepszym, mądrzejszym i życzliwszym człowiekiem.
Problemy i wyzwania tych pierwszych dziewięciu lat wszystkich nas nauczyły
wiele pokory, ale po drodze zyskaliśmy coś jeszcze. Wzajemne wspieranie się
w trudnych chwilach pomogło nam zwiększyć wzajemne zaufanie i zacieśnić
więzy.
Oczywiście zawsze musieliśmy być przygotowani na to, że w pewnym
momencie Steve rzuci nam podkręconą piłkę. W miarę zbliżania się premiery Toy
Story coraz wyraźniej widać było, że Steve ma w głowie jakiś większy plan. Nie
chodziło mu tylko o film, który – jak sam sądził – zmieni całą branżę. Chciał, aby
zanim to się stanie, nasza firma stała się spółką publiczną.
John i ja mówiliśmy, że to zły pomysł. „Zróbmy najpierw kilka własnych
filmów. W ten sposób zwiększy się nasza wartość” – przekonywaliśmy.
Steve nie zgadzał się z nami. „To jest nasz moment” – powiedział.
„Załóżmy, że Toy Story odniesie sukces – zaczął tłumaczyć nam swój sposób
myślenia. – A nawet więcej, przypuśćmy, że to będzie duży sukces. W tej sytuacji
prezes Disneya, Michael Eisner, zrozumie, że sprowadził na siebie swój najgorszy
koszmar: konkurenta mogącego stanąć w szranki z jego wytwórnią”. (Umowa
zobowiązywała nas do nakręcenia jeszcze tylko dwóch filmów dla Disneya, potem
mogliśmy już działać na własny rachunek). Steve przewidywał, że gdy tylko Toy
Story trafi na ekrany kin, Eisner będzie próbował renegocjować umowę z nami
i próbować zatrzymać nas przy sobie w charakterze partnera. Steve stwierdził, że
w takiej sytuacji chciałby mieć możliwość wynegocjowania lepszych warunków.
Mówiąc konkretnie, chciał dzielić się z Disneyem zyskami po połowie – żądanie,
które, jak uważał, było jak najbardziej słuszne z moralnego punktu widzenia. Aby
jednak osiągnąć ten cel, musielibyśmy mieć dość gotówki na pokrycie połowy
budżetu produkcji, co było naprawdę znaczącą kwotą. A żeby zebrać tyle
pieniędzy, musimy stać się spółką publiczną. Jego logika, jak to często się działo,
wygrała.
Wkrótce zacząłem objeżdżać cały kraj ze Steve’em z naszym promocyjnym
show, próbując wzbudzić zainteresowanie naszą pierwszą ofertą publiczną. Gdy
tak podróżowaliśmy od jednego banku inwestycyjnego do drugiego, Steve
(w stroju, w którym rzadko można go było zobaczyć – w garniturze i pod
krawatem) zachęcał do składania pierwszych wstępnych deklaracji. Moim
zadaniem było przydawanie temu wydarzeniu odpowiedniej profesjonalnej
otoczki. Na życzenie Steve’a musiałem nakładać tweedową marynarkę z łatami
na łokciach, gdyż miałem wyglądać na „technicznego geniusza” – choć szczerze
mówiąc, nie znam nikogo z branży komputerowej, kto by się tak ubierał. Steve był
w swoim żywiole. W swoich płomiennych prezentacjach mówił, że Pixar jest
studiem filmowym jedynym w swoim rodzaju, opartym na najnowocześ​niejszej
technologii i oryginalnych pomysłach na fabułę. Mieliśmy wystartować z naszą
ofertą tydzień po premierze Toy Story, tak aby nikt nie wątpił w realność naszej
firmy.
Steve miał rację w każdym calu. Nasz pierwszy film bił rekordy kasowe, nasze
marzenia zaczęły się spełniać, a z oferty publicznej zyskaliśmy blisko 140
milionów dolarów – była to największa pierwsza oferta publiczna w całym 1995
roku. Kilka miesięcy później, jakby wywołany do tablicy, zadzwonił Eisner,
mówiąc, że chce renegocjować umowę i zatrzymać nas jako partnera. Przyjął
ofertę Steve’a i zgodził się na podział zysków po połowie. Byłem zdumiony – Steve
zdołał przewidzieć dokładnie całą sekwencję wydarzeń. Niesamowita była
zarówno jego wizja, jak i sposób jej realizacji.

DLA MNIE TA CHWILA stanowiła kulminację wytężonej pracy i dążeń. Aż

trudno było to wszystko udźwignąć. Poświęciłem dwadzieścia lat na rozwijanie
nowych technologii, współtworzenie firmy i ciężką pracę, aby dograć wszystkie
aspekty i aby ludzie potrafili się komunikować i współpracować ze sobą.
Wszystko to podporządkowane było jednemu celowi: stworzeniu
pełnometrażowego filmu animowanego za pomocą komputerów. A teraz, nie
dość, że dzięki Steve’owi udało się nam tego dokonać, to jeszcze zdobyliśmy
stabilną pozycję finansową, jakiej nie mieliśmy nigdy wcześ​niej. Po raz pierwszy
od chwili powstania firmy nasze stanowiska pracy były bezpieczne.
Szkoda, że nie można zapuszkować tych wszystkich emocji, które
odczuwaliśmy, przychodząc do pracy w pierwszych dniach po premierze Toy
Story. Zdawało się, że staliśmy się nagle nieco wyżsi – byliśmy tak dumni
z naszego dokonania. Jako pierwsi zrobiliśmy film wyłącznie z użyciem
komputera i – co ważniejsze – widownia była głęboko poruszona opowiedzianą
im przez nas historią. Nie było czasu na świętowanie. Mieliśmy sporo do roboty,
jak choćby produkowanie kolejnych filmów czy finalizowanie negocjacji ze
studiem Disneya, ale każde nasze działanie było podszyte poczuciem dumy
i radości z osiągnięcia. Odnieśliśmy sukces, pozostając wiernymi naszym
ideałom. Czy może być coś lepszego? Główny zespół, w skład którego wchodzili:
John, Andrew, Pete, Joe i Lee Unkrich, zatrudniony w 1994 roku w celu poprawy
scenariusza do Toy Story, natychmiast zabrał się za kolejny film – Dawno temu
w trawie. Tym razem akcja miała toczyć się w świecie owadów. W firmie
panowała atmosfera pełna ekscytacji.
Co dziwne, chociaż rzeczywiście czułem tę euforię, to jednak jakoś nie
potrafiłem w niej uczestniczyć.
Dwadzieścia ostatnich lat mojego życia podporządkowane było jednemu celowi
– zrobieniu pierwszego filmu animowanego wykorzystującego wyłącznie grafikę
komputerową. Teraz, gdy już udało się to osiągnąć, poczułem pustkę. Brakowało
mi celu, do którego mógłbym dążyć. Nurtowało mnie zasadnicze pytanie: Co dalej?
Zdawało się, że teraz nadszedł czas na zwykłe zarządzanie firmą, co samo
w sobie było rzeczą zajmującą i niepozwalającą na chwilę nudy, ale nie było
w tym niczego wyjątkowego. Pixar został spółką publiczną i dobrze prosperującą,
ale nie mogłem znaleźć satysfakcji w samym kierowaniu firmą.
Trzeba było poważnego i nieoczekiwanego problemu, abym odzyskał poczucie
misji.
Choć tyle mówiłem o liderach świetnych firm, którzy popełnili błędy, nie
zauważając nadciągających kłopotów, to odkryłem, że w trakcie prac przy Toy
Story ja sam nie dostrzegłem czegoś niezwykle ważnego, co mogło oznaczać koniec
naszej firmy. Przeoczyłem to, choć wydawało mi się, że uważnie obserwuję
sytuację i wypatruję takich problemów.
Gdy robiliśmy nasz pierwszy film, swoje zadanie postrzegałem w dużej mierze
jako pilnowanie wewnętrznych i zewnętrznych sił, które mogłyby odciągnąć nas
od naszego celu. Byłem zdeterminowany, by Pixar nie popełnił tych samych
błędów, co inne obserwowane przeze mnie firmy z Doliny Krzemowej. Starałem
się więc być dostępny dla pracowników, odwiedzałem ich w biurach, by zobaczyć,
co robią, i sprawdzić postępy prac. John i ja świadomie dbaliśmy o to, aby każdy
w Pixarze miał możliwość wyrażenia swojej opinii i aby każda praca – i każdy
człowiek – traktowana była z szacunkiem. Szczerze wierzyłem, że samoocena
i konstruktywna krytyka muszą być obecne na wszystkich poziomach firmy,
i starałem się za wszelką cenę dawać przykład swoim postępowaniem.
Teraz jednak, gdy kompletowaliśmy zespół do naszego drugiego filmu, opierając
go oczywiście na ludziach, którzy zadecydowali o sukcesie Toy Story, odkryłem, że
całkowicie przeoczyliśmy pewien poważny problem – ogromny rozdźwięk między
działem kreatywnym a produkcyjnym. Mówiąc pokrótce, kierownicy produkcji
oznajmili mi, że praca nad Toy Story była dla nich prawdziwym koszmarem. Czuli
się zmarginalizowani i traktowani bez szacunku – jak obywatele drugiej kategorii.
I chociaż sukces pierwszego filmu ucieszył ich, to jednak z rezerwą podchodzą do
kolejnego. Byłem absolutnie tym zaskoczony. Jak mogliśmy tego nie zauważyć?
Wyjaśnieniem, przynajmniej częściowym, może być sama rola, jaką kierownicy
produkcji odgrywają w tworzeniu filmów. Ich zadaniem jest pilnowanie
wszystkich tych niezliczonych szczegółów, które decydują o tym, czy film zostanie
zrobiony na czas i zmieści się w budżecie. To oni nadzorują ogólne postępy całej
załogi; doglądają tysięcy kadrów; oceniają tempo użycia zasobów; przekonują
i przymilają się, ale gdy jest to konieczne, potrafią także powiedzieć „nie”. Innymi
słowy, wykonują niezwykle ważną robotę dla firmy, której sukces zależy przecież
od dotrzymywania terminów i nieprzekraczania budżetu: zarządzają ludźmi
i dbają o bezpieczeństwo całego procesu.
Jeśli miałbym wskazać jedną rzecz, z której byliśmy dumni w Pixarze, byłoby
nią równe traktowanie artystów i techników. Założyłem, że ten sam wzajemny
szacunek obejmuje również ludzi kierujących produkcją. Moje założenie okazało
się jednak błędne. Gdy porozmawiałem z artystami i technikami, okazało się, że
rzeczywiście traktują kierowników produkcji jako obywateli drugiej kategorii,
twierdząc przy tym, że przeszkadzali im w pracy swoją nadmierną kontrolą na
każdym kroku, mikrozarządzaniem. Od moich rozmówców dowiedziałem się, że
kierownicy produkcji są jak piasek w trybach.
Byłem zaskoczony. Nie miałem pojęcia o istnieniu takiego konfliktu. Przecież
drzwi do mojego gabinetu zawsze były otwarte! Sądziłem, że samo to pozwoli mi
mieć wgląd we wszystkie sprawy, a już z całą pewnością w tak poważne napięcia
między pracownikami. Ani jeden kierownik produkcji nie zajrzał do mnie i nie
podzielił się swoją frustracją. Przez pięć lat pracy nad Toy Story nikt nie
przedstawił nawet jednej sugestii. Dlaczego? Odkrycie przyczyn kosztowało mnie
sporo wysiłku.
Po pierwsze, ponieważ przygotowując się do produkcji Toy Story, tak naprawdę
nie mieliśmy pojęcia, co nas czeka, zatrudniliśmy doświadczonych kierowników
produkcji z Los Angeles, aby pomogli nam zorganizować pracę. Zadanie to
traktowali jako tymczasowe, dlatego też nie uważali, że ktokolwiek zwróciłby
uwagę na ich skargi. W ich świecie – konwencjonalnych produkcji hollywoodz​k ich
– zbierała się grupa wolnych strzelców, którzy pracowali ze sobą przez kilka
miesięcy, a następnie każdy szedł w swoją stronę. Narzekanie mogło oznaczać, że
w przyszłości nikt już nie zaproponuje ci pracy, tak więc woleli trzymać buzie na
kłódkę. Swoje zastrzeżenia zgłosili dopiero wtedy, gdy poprosiliśmy ich
o pozostanie w Pixarze.
Po drugie, pomimo tłumionej frustracji wszyscy ci ludzie mieli poczucie, że
tworzą historię, i traktowali Johna jako natchnionego lidera. Toy Story było
interesującym projektem. Podobał im się tak bardzo, że postanowili cierpliwie
znosić niedogodności. Dla mnie była to nowa lekcja: dobre rzeczy mogą
przysłaniać złe. Zrozumiałem, że właśnie na to trzeba uważać: gdy wady
współistnieją z zaletami – co przecież często ma miejsce – ludzie niechętnie mówią
o tym, co ich gryzie, gdyż nie chcą otrzymać łatki malkontentów. Uświadomiłem
sobie także i to, że właśnie takie problemy, jeśli nikt się nimi nie zajmie, mogą
doprowadzić do upadku firmy.
Dla mnie to odkrycie było orzeźwiające. Wypatrywanie problemów to nie to
samo, co dostrzeganie ich. To była idea – wyzwanie – wokół której zbudowałem
moje nowe poczucie celu.

CHOCIAŻ BYŁEM PRZEKONANY, że rozumiem, dlaczego nie udało nam się

wcześniej dostrzec tego problemu, to jednak musieliśmy jeszcze zrozumieć, co tak
naprawdę nie podobało się części naszych pracowników. Zacząłem więc częściej
zaglądać do poszczególnych biur, brałem spod ściany krzesło, siadałem na nim
i pytałem ludzi o ich poglądy na temat firmy i prosiłem o ich uwagi dotyczące
tego, co w niej działało dobrze, a co nie. Zależało mi na tym, aby te rozmowy były
otwarte. Nie prosiłem o listę konkretnych skarg i zażaleń. I tak krok po kroku,
rozmowa po rozmowie, poznałem prawdę o przyczynach naszego problemu.
Praca przy Toy Story była naprawdę zwariowana, a ponieważ
wyprodukowanie filmu jest niezwykle skomplikowane, nasi kierownicy produkcji
odczuwali ogromną presję i dążyli do ścisłego kontrolowania całego procesu – nie
tylko budżetu i harmonogramu, ale również przepływu informacji. Uważali, że nie
ma tu miejsca na przypadkowość i chaos. Aby utrzymać porządek, od samego
początku jednoznacznie postawili warunek: jeśli masz coś do powiedzenia, musi
to być przekazane przez twojego bezpośredniego przełożonego. Na przykład, jeśli
animator chciałby porozmawiać z modelerem, to musi się to odbyć poprzez
„właściwe kanały”. Zarówno artyści, jak i technicy odebrali to jako irytujące
utrudnienie. Dla mnie był to przykład mikrozarządzania podszytego dobrymi
intencjami.
Jako że nad filmem pracują setki osób, konieczna jest jakaś forma hierarchii
służbowej. Jednak w tym wypadku popełniliśmy błąd, myląc strukturę
komunikacji ze strukturą organizacyjną. Oczywiś​cie animator powinien mieć
możliwość bezpośredniego kontaktu z modelerem, bez konieczności proszenia o to
swojego przełożonego. Zebraliśmy więc wszystkich pracowników i przekazaliśmy
im taki oto komunikat: od tej pory każdy może w dowolnym momencie
rozmawiać bezpośrednio z każdym, bez względu na miejsce w hierarchii, bez
obaw o reprymendę. Komunikacja nie musi przechodzić przez strukturę
hierarchiczną. To oczywiste, że wymiana informacji była dla nas kluczem do
sukcesu, i wierzyłem, że może ona – a często nawet powinna – być w pełni
swobodna. Rozwiązanie oparte na tym, że ludzie rozmawiają ze sobą
bezpośrednio, a dopiero później informują o wynikach rozmowy swojego
przełożonego, było o wiele bardziej skuteczne od pilnowania, aby wszystko
odbywało się we „właściwej” kolejności i poprzez „właściwe” kanały.
Poprawa nie nastąpiła z dnia na dzień. Jednak gdy kończyliśmy prace nad
Dawno temu w trawie, kierownicy produkcji przestali być postrzegani jako osoby
stojące na przeszkodzie procesowi twórczemu i zaczęli być traktowani jako
koledzy – obywatele pierwszej klasy. Nasza firma stawała się lepsza.
Ta zmiana była sukcesem sama w sobie, ale pociągnęła za sobą jeszcze jedną,
dodatkową korzyść: myślenie o problemie i rozwiązywanie go przyniosło nam
satysfakcję i inspirację. Zrozumieliśmy, że nasz cel nie sprowadza się wyłącznie
do prowadzenia wytwórni robiącej przeboje kinowe, ale obejmuje także
stworzenie kultury sprzyjającej kreatywności, która będzie nieustannie stawiała
kolejne pytania. Pytania takie jak: Jeśli udało nam się zrobić coś na tyle dobrze,
aby osiągnąć sukces, to czy rozumiemy, co tak naprawdę było podstawą sukcesu?
Czy możemy powtórzyć to przy kolejnych projektach? I, być może równie ważne,
czy samo powtórzenie sukcesu jest właściwe i wystarczające? Ile poważnych,
potencjalnie katastrofalnych problemów umknęło naszej uwadze i zagrażało
sukcesowi? Jak możemy wyciągnąć te problemy na światło dzienne? W jakiej
mierze nasz sukces zależał wyłącznie od szczęścia? Co może stać się z naszym ego,
jeśli nadal będziemy odnosili sukcesy? Czy urośnie ono do takich rozmiarów, że
zacznie nas niszczyć, a jeśli tak, to co możemy zrobić, aby zwalczyć nadmiar
pewności siebie? Jak zmieni się dynamika naszej firmy – teraz już w pełni
rozwiniętej, w przeciwieństwie do walczącego o życie start-upu, jakim byliśmy
niedawno – po wprowadzeniu do niej nowych pracowników?
Przed laty na uniwersytet przyciągnęło mnie pragnienie poszukiwania
odpowiedzi. Oczywiste jest, że interakcje między ludźmi są o wiele bardziej
złożone niż teoria względności czy teoria strun, ale dla mnie to tylko zwiększa ich
atrakcyjność i znaczenie, nieustannie kwestionując moje założenia. W miarę
powstawania kolejnych filmów uczyłem się coraz więcej i z czasem okazywało
się, że niektóre z moich przekonań co do przyczyn sukcesu Pixara były błędne.
Jedno jednak było oczywiste: odkrycie sposobu budowy trwałej, kreatywnej
kultury – takiej, w której szczerość, dążenie do doskonałości, komunikacja,
oryginalność i samoocena nie są jedynie pustymi hasłami, lecz rzeczywistymi
wartościami wyznawanymi przez wszystkich, bez względu na stopień
dyskomfortu, z jakim może się to wiązać – nie było jednostkowym zadaniem. To
praca na cały etat, którą trzeba wykonywać dzień po dniu. I tym właśnie
chciałem się zająć.
Uważałem, że naszym celem jest stworzenie takiej kultury, która pozwalałaby
nam wyraźnie wszystko widzieć, nawet jeśli akceptowaliśmy fakt, że często trzeba
próbować naprawić także i to, czego nie widać. Miałem nadzieję, że ta kultura
będzie na tyle silna i energiczna, aby przetrwać długie lata po odejściu założycieli
Pixara, pozwalając firmie tworzyć oryginalne filmy, które nie tylko będą
przynosiły pieniądze, ale także wniosą coś pozytywnego do świata. Brzmi to może
górnolotnie, ale to był nasz prawdziwy cel od samego początku. Mieliśmy
szczęście do ludzi – zebraliśmy grupę wyjątkowych pracowników, którzy cenili
sobie zmianę, ryzyko i skok w nieznane i którzy chcieli z nami na nowo
przemyśleć cały proces twórczy. W jaki więc sposób mogliśmy w pełni rozbudzić
i wykorzystać zdolności tych osób, zapewnić im szczęście i nie dopuścić do
rozlicznych problemów, które towarzyszą każdemu długiemu przedsięwzięciu
wymagającemu współpracy z innymi? Znalezienie odpowiedniej recepty stało się
zadaniem, które sam sobie wtedy wyznaczyłem – i które rozpala mnie do dzisiaj.
 ROZDZIAŁ 4

BUDOWANIE TOŻSAMOŚCI
PIXARA
PODCZAS PRAC NAD Toy Story ujawniły się dwie zasady krea​tywności. Stały
się one swojego rodzaju mantrą – zwrotami, których się uchwyciliśmy i które
podczas spotkań powtarzaliśmy w nieskończoność. Wierzyliśmy, że to one
pozwoliły nam przetrwać tę ciężką próbę, jaką było tworzenie Toy Story oraz
pierwsze etapy prac przy filmie Dawno temu w trawie, i to z nich czerpaliśmy siłę.
Pierwsza zasada brzmiała: „Fabuła rządzi” i rozumieliśmy przez to, że nic – ani
technologia, ani możliwości zarobku na merchandisingu – nie mogą przysłonić
historii, którą chcemy opowiedzieć. Byliśmy dumni z faktu, że recenzenci po
obejrzeniu Toy Story pisali głównie o swoich odczuciach, a nie o efektach
komputerowych, które pozwoliły nam przekazać emocje. Uważaliśmy, że jest to
bezpośredni skutek postawienia fabuły na pierwszym miejscu.
Druga zasada brzmiała: „Zaufaj procesowi”. Spodobała nam się, gdyż dawała
tak wiele pewności: chociaż w każdym złożonym przedsięwzięciu o charakterze
kreatywnym jest wiele nieuniknionych trudności i błędów, to jednak można mieć
pewność, że sam „proces” pozwoli przejść przez to wszystko. Na swój sposób było
to po prostu kolejne ujęcie optymistycznego zawołania („Zapnij pasy i jazda!”),
z tym tylko, że biorąc pod uwagę to, jak bardzo różniliśmy się od każdego innego
studia filmowego, byliśmy przekonani, że w tym haśle kryje się prawdziwa siła.
Pixar był miejscem, które dawało artystom swobodę i pole do popisu, miejscem,
które dawało kontrolę reżyserom i które ufało, że ludzie sami rozwiążą
pojawiające się przed nimi problemy. Zawsze bardzo ostrożnie podchodziłem do
tego typu maksym czy zasad, gdyż zbyt często okazują się pustymi frazesami,
które zakłócają proces myślenia, ale akurat te dwa hasła wydawały się naprawdę
pomagać naszym pracownikom.
Było to korzystne, gdyż już wkrótce bardzo potrzebowaliśmy każdej pomocy,
jaką tylko mogliśmy uzyskać.
W 1997 roku kierownictwo Disneya zwróciło się do nas z prośbą: czy możemy
zrobić Toy Story 2 jako film bezpośrednio na rynek kina domowego, to jest
z pominięciem dystrybucji kinowej? Wtedy ta propozycja zdawała się mieć sens.
W całej swojej historii Disney wypuścił tylko jeden kinowy sequel filmu
animowanego – film Bernard i Bianka w krainie kangurów z 1990 roku okazał się
klapą. W międzyczasie rynek kina domowego stał się niezwykle lukratywny,
dlatego też gdy Disney zaproponował, aby Toy Story 2 wypuścić tylko na ten rynek
– jako niszowy produkt z niżej ustawioną poprzeczką artystyczną – zgodziliśmy
się. Chociaż nie podobała nam się jakość większości sequeli wypuszczanych na
ten rynek, to jednak sądziliśmy, że nam uda się utrzymać wysoki poziom.
Niemal natychmiast zrozumieliśmy, że popełniliśmy poważny błąd. Cały
projekt oparty był na podstawach całkowicie sprzecznych z naszymi
przekonaniami. Nie mieliśmy pojęcia, w jaki sposób możemy opuścić sobie
poprzeczkę. Teoretycznie nie mieliśmy nic przeciwko modelowi bezpośredniej
produkcji filmów na rynek kina domowego – Disney robił to z powodzeniem,
zarabiając mnóstwo pieniędzy. Jednak nie wiedzieliśmy, jak się do tego zabrać
w taki sposób, aby film nie stracił nic na swojej jakości. Co więcej, wkrótce
okazało się, że zgoda na ograniczenie się do rynku kina domowego odbija się
negatywnie na naszej wewnętrznej kulturze firmowej. Powstały bowiem dwa
zespoły: zespół pierwszej kategorii (Dawno temu w trawie) i zespół drugiej
kategorii (Toy Story 2). Pracownicy przydzieleni do pracy nad Toy Story 2 nie mieli
zamiaru produkować filmu klasy B i wielu z nich przyszło do mnie i powiedziało
mi to wprost. Zignorowanie ich pasji byłoby głupotą.
Kilka miesięcy po rozpoczęciu projektu poprosiliśmy o spot​k anie z dyrekcją
Disneya z zamiarem przekonania ich, że ograniczenie się do rynku kina
domowego nie będzie dla nas korzystne. Pixar nie nadawał się do tego.
Zaproponowaliśmy zmianę planów i skierowanie Toy Story 2 do normalnej
dystrybucji kinowej. Ku naszemu zdumieniu zgodzili się bez żadnych problemów.
W ten sposób nagle okazało się, że jednocześnie pracujemy nad dwoma
ambitnymi filmami pełnometrażowymi – w ciągu jednej chwili podwoiliśmy
naszą produkcję. To było nieco przerażające, ale jednocześnie stanowiło dla nas
potwierdzenie słuszności naszych wartości. Zwiększając liczbę naszych
pracowników, czułem się dumny z naszego przywiązania do jakości. Uważałem,
że decyzje tego typu zagwarantują nam sukces w przyszłości.
Jednak produkcja Toy Story 2 natrafiła na wiele przeszkód, które były
rezultatem naszych błędnych założeń. Ponieważ to jest „tylko” sequel – mówiliśmy
sobie – to nie będzie on aż tak trudny i pracochłonny jak pierwszy film. Zespół,
który stał za Toy Story, skierowaliśmy do pracy nad Dawno temu w trawie, a do
kierowania zespołem zajmującym się Toy Story 2 oddelegowaliśmy dwóch
utalentowanych animatorów, którzy jednak po raz pierwszy mieli stać się
reżyserami. Wszyscy zakładaliśmy, że niedoświadczony zespół – przy wsparciu
doświadczonych kolegów – będzie w stanie powtórzyć sukces pierwowzoru. Naszą
pewność siebie wzmacniało także to, że zarys fabuły Toy Story 2 został już
nakreślony przez Johna Lassetera i zespół pracujący przy naszym pierwszym
filmie: pomyłkowo Chudy miał zostać sprzedany na wyprzedaży garażowej
i trafić w ręce kolekcjonera, który – chcąc utrzymać wartość zabawek – zamykał
je w szafce z zamiarem sprzedania ich do muzeum w Japonii. Bohaterowie byli
znani, ogólna stylistyka filmu została ustalona, zespół techniczny był
doświadczony i sprawny, a cała firma lepiej rozumiała już proces tworzenia
filmów. Wydawało nam się, że wiemy już wszystko.
Myliliśmy się.
Rok po rozpoczęciu prac zacząłem odbierać pierwsze oznaki nadchodzących
problemów. Reżyserzy nieustannie prosili o większe zaangażowanie Johna –
śledzili jego harmonogram i wykorzystywali każdą okazję, by z nim
porozmawiać. To mogło budzić niepokój. Dla mnie był to sygnał, że reżyserom
Toy Story 2, chociaż byli bardzo utalentowani, brakowało pewności siebie i że coś
szwankowało w ich współpracy.
A potem były próbne pokazy materiałów nagranych do tej pory. W naszej
wytwórni reżyserzy zbierali się co kilka miesięcy, by obejrzeć materiały do
swojego filmu – wstępne rysunki połączone z tymczasowym podkładem
muzycznym i głosami. Pierwsze materiały są bardzo zgrubnym przybliżeniem
tego, jak będzie wyglądał ostateczny produkt; są niepełne, roją się od błędów, bez
względu na to, jak dobry jest przygotowujący je zespół. Ale oglądanie tych
próbnych wersji jest jedynym sposobem, aby się dowiedzieć, co wymaga
poprawy. Nie stanowi to jednak absolutnie żadnej podstawy do oceny zespołu.
Jednak z czasem te próbne wersje powinny stawać się coraz lepsze. W naszym
przypadku jednak tak się nie działo – mijały kolejne miesiące, a próbne fragmenty
było złe lub bardzo złe. Kilka zaniepokojonych osób podzieliło się swoimi
obawami z Johnem i zespołem pracującym przy pierwszym Toy Story. Poradzili
nam dać sobie jeszcze trochę czasu i zaufać procesowi.
Dopiero po premierze Dawno temu w trawie, która odbyła się w weekend
Święta Dziękczynienia 1998 roku, John znalazł czas, by usiąść i dokładnie
przyjrzeć się dotychczasowym dokonaniom zespołu pracującego przy Toy Story 2.
Po kilku godzinach oglądania wersji próbnych wyszedł z sali projekcyjnej,
skierował się prosto do mojego biura i zamknął za sobą drzwi. Katastrofa –
takiego właśnie użył wtedy sformułowania. Historia była płytka, przewidywalna
i pozbawiona napięcia, a humor zdawał się wymuszony i nieśmieszny.
Pamiętaliśmy, że sami poszliśmy do Disneya i walczyliśmy o to, by nasz produkt
nie stał się filmem kategorii B. Ale teraz sami go takim uczyniliśmy. Było
oczywiste, że nie możemy wypuścić filmu w jego obecnej postaci. To był poważny
kryzys.
Jednak zanim jeszcze mogliśmy zastanowić się nad tym, w jaki sposób wybrnąć
z tarapatów, musieliśmy pokazać efekty naszej pracy kierownictwu Disneya –
spotkanie było zaplanowane już wcześniej i nie można go było odwołać.
W grudniu Andrew (który często pełnił funkcję prawej ręki Johna) zabrał
niedoskonałą wersję filmu do Burbank. W sali projekcyjnej zebrała się grupa
kierowników studia Disneya, przygasły światła, a Andrew zacisnął zęby i czekał
na koniec pokazu. Gdy tylko na powrót rozbłysły światła, natychmiast podniósł
się i stwierdził: „Wiemy, że film wymaga istotnych zmian i już zaczęliśmy je
planować”.
Ku jego zdziwieniu kierownicy Disneya nie zgodzili się z tą opinią – ich zdaniem
film był dostatecznie dobry, a poza tym nie było już czasu na poważne zmiany. To
tylko sequel. Andrew grzecznie, acz stanowczo, odrzucił te sugestie. „Zamierzamy
przerobić ten film” – oznajmił.
W Pixarze John poprosił wszystkich, aby dobrze wypoczęli przez święta, gdyż
od 2 stycznia zacznie się przeróbka scenariusza. Chcieliśmy dać w ten sposób
jasny i zdecydowany sygnał: wszystkie ręce na pokład.
Najpierw jednak musieliśmy podjąć trudną decyzję. Było oczywiste, że aby
uratować film, konieczna jest zmiana na górze. Po raz pierwszy stanąłem przed
koniecznością poinformowania reżyserów, że musimy ich zastąpić. To z całą
pewnością nie było łatwe zadanie. Ani John, ani ja nie chcieliśmy przekazać im
informacji, że ich zdejmujemy i że John przejmuje stery. Jednak nie było innego
wyjścia. Nie po to namawialiśmy Disneya na pełną dystrybucję kinową,
przekonując jego kierownictwo o naszym dążeniu do doskonałości, aby teraz
dawać mu coś, co było poniżej poziomu.
 Reżyserzy byli wstrząśnięci, podobnie jak my sami. Na swój sposób
zawiedliśmy ich – popełniliśmy błąd, stawiając ich na stanowisku, na które nie
byli jeszcze gotowi. Przyznając się do winy, musiałem jednocześnie rozliczyć się
z samym sobą. Co takiego przeoczyliśmy? Dlaczego przyjęliśmy błędne założenia
i nie zainterweniowaliśmy od razu, gdy pojawiły się pierwsze sygnały
ostrzegawcze? Po raz pierwszy przydzieliliśmy komuś zadanie, które
przekraczało jego możliwości. Chciałem zrozumieć, dlaczego popełniliśmy taki
błąd. Gdy tak się nad tym wszystkim zastanawiałem, jednocześnie musieliśmy
przeć naprzód – presja harmonogramu była nieubłagana. Pozostało nam dziewięć
miesięcy do premiery, a to bardzo mało nawet dla najbardziej doświadczonej
ekipy. My jednak byliśmy niezwykle zdeterminowani. Nie dopuszczaliśmy do
siebie myśli, że moglibyśmy nie dać z siebie wszystkiego.
Naszym pierwszym zadaniem było naprawienie fabuły. Tym zająć się miała
grupa, która wyłoniła się w sposób naturalny podczas produkcji Toy Story.
Członkowie tego zespołu, który w pewnym momencie zaczęliśmy nazywać
„Zespołem mózgowców” (ang. „Braintrust”), mieli już doświadczenie
w rozwiązywaniu problemów i ratowaniu scen, które zdawały się już nie do
uratowania. Więcej o tej grupie i sposobie jej działania napiszę w kolejnym
rozdziale, ale już teraz muszę stwierdzić, że najważniejszą jej umiejętnością była
zdolność do odczytywania i przewidywania emocjonalnego wydźwięku filmu.
Żeby wszystko było jasne, nie planowaliśmy stworzenia takiej grupy. Powstała
ona samoistnie i stanowiła ogromną pomoc dla całej naszej firmy. Zespół ten
później się rozrósł, ale w tamtym momencie składał się zaledwie z pięciu osób:
Johna, Andrew Stantona, Pete’a Doctera, Joego Ranfta i Lee Unkricha, niezwykle
zdolnego montażysty z niewielkiej miejscowości w stanie Ohio, której nazwa
brzmi jak wyjęta żywcem z któregoś z filmów naszego studia: Chagrin Falls. Lee
dołączył do nas w 1994 roku i szybko zabłysnął swoim doskonałym wyczuciem
czasu. Teraz John uczynił go współreżyserem Toy Story 2. Kolejne dziewięć
miesięcy stały pod znakiem najbardziej wyczerpującego harmonogramu
produkcji, jakiemu kiedykolwiek musieliśmy sprostać – w tej ciężkiej próbie
wykuwała się prawdziwa tożsamość Pixara.

GDY JOHN I JEGO ZESPÓŁ zabrali się do pracy, ja zacząłem zastanawiać się
nad sytuacją, w której się znaleźliśmy. W gruncie rzeczy prosiliśmy naszych ludzi,
aby wykonali kinowy odpowiednik transplantacji serca. Został nam niecały rok
do premiery Toy Story 2. Aby zdążyć na czas, musieliśmy dać z siebie wszystko,
i wiedzieliśmy, że z całą pewnością będziemy musieli za to w jakiś sposób
zapłacić. Z drugiej jednak strony nadal byłem przekonany, że alternatywa – zgoda
na przeciętną jakość – miałaby o wiele poważniejsze konsekwencje.
Zasadniczy problem, z którym musiał uporać się zespół Johna, polegał na tym,
że opowieść o ucieczce zabawki z niewoli była przewidywalna i niezbyt
emocjonująca. Fabuła filmu, którego akcja toczyła się jakieś trzy lata po
wydarzeniach przedstawionych w Toy Story, sprowadzała się do dylematu
Chudego, czy uciec z bezpiecznego świata luksusu i zrezygnować z życia
„pamiątki”, jaką narzucił mu kolekcjoner Al McWhiggin. Czy Chudy będzie walczył
o szansę powrotu do domu swojego pierwszego właściciela, Andy’ego? Żeby film
mógł odnieść sukces, widzowie musieliby uwierzyć, że wybór, przed którym stał
Chudy – czy wrócić do świata, w którym Andy pewnego dnia dorośnie i porzuci
go, czy też pozostać w bezpiecznym miejscu, w którym jednak nikt go nie kocha –
jest realny. Ponieważ jednak widzowie wiedzieli, że film firmują studia Pixar
i Disney, to mogli od razu założyć, że wszystko skończy się szczęśliwie, a więc
Chudy postanowi wrócić w ramiona Andy’ego. Widz musiał uwierzyć, że Chudy
stoi przed prawdziwym dylematem i to w dodatku takim, który byłby dla nich
zrozumiały i z którym mogliby się utożsamić. Innymi słowy, brakowało w tym
wszystkim dramaturgii.
Film zaczynał się od przygotowań Chudego do wyjazdu z Andym na obóz
kowbojski. Niestety Chudy łamie rękę i Andy musi zostawić go w domu (mama
Andy’ego odstawia go na półkę). I już w tym momencie Zespół mózgowców
wprowadził dwie zasadnicze zmiany: dodał postać Czarnego – pingwina, który
leży zapomniany na półce już od wielu miesięcy. To właśnie Czarny wyjaśnia
Chudemu, że każda zabawka, bez względu na to, jak bardzo była wcześniej
kochana, trafia w końcu na półkę. W ten sposób zespół Johna nadał emocjonalny
wydźwięk całej historii.
Drugą fundamentalną zmianą było rozbudowanie wątku Jessie, lalki kowbojki,
która kochała swoją właścicielkę tak samo, jak Chudy kochał Andy’ego, ale
została przez nią porzucona, gdy dziewczynka wyrosła z zabawek. Przekaz Jessie
dla Chudego – w rozdzierającej scenie z podkładem muzycznym w postaci
piosenki „Kiedy mnie kochała” – był jednoznaczny. Andy, bez względu na
pragnienia Chudego, pewnego dnia również odłoży na bok swoje zabawki. Jessie
podnosi więc temat zapoczątkowany przez Czarnego, a jej hardość pozwala na
przeprowadzenie otwartej dyskusji na ten temat.
Dzięki dodaniu postaci Czarnego i Jessie wybór Chudego staje się o wiele
trudniejszy: może zostać z osobą, którą kocha, choć wie, że kiedyś i tak będą
musieli się rozstać, lub też pozostać wiecznie rozpieszczaną figurką, ale
pozbawioną miłości, która przecież stanowi o sensie istnienia zabawki. To jest
prawdziwy wybór, prawdziwe pytanie. Zespół Johna zadał je każdemu widzowi:
Czy ty wybrałbyś życie bez miłości? Film narodził się w momencie, w którym
dotarł do nas dramat tego wyboru.
Tak więc chociaż Chudy miał w końcu wybrać Andy’ego, to jednak uczynił to ze
świadomością konsekwencji, jaką będzie smutna przyszłość. Tłumaczy
Śmierdzącemu Pete’owi, że nie może zapobiec dorastaniu Andy’ego: „Nic nie
poradzę, że Andy rośnie, ale chcę z nim być najdłużej, jak się da”[1].
Po wprowadzeniu poprawek do scenariusza pewnego ranka zebraliśmy
wszystkich pracowników w stołówce niedawno dokupionego budynku po drugiej
stronie drogi. Był nam potrzebny w związku z rozwojem firmy, a nazywał się
Frogtown (Żabie miasto), gdyż stał w miejscu, gdzie kiedyś były bagna. John
zabrał głos i przedstawił nowy scenariusz filmu. Jego wystąpienie przyjęto
brawami. Później, podczas innego spotkania, w którym udział wzięli już tylko
pracownicy ekipy Toy Story 2, uzyskaliśmy aprobatę Steve’a Jobsa. „Disney myśli,
że to nam się nie uda – powiedział. – Udowodnijmy im więc, że się mylą”.
I wtedy zaczęła się naprawdę ciężka bitwa.
Przez kolejnych sześć miesięcy nasi pracownicy rzadko widywali swoje
rodziny. Pracowaliśmy do późnej nocy przez siedem dni w tygodniu. Chociaż
mieliśmy na koncie już dwa przeboje filmowe, nadal odczuwaliśmy potrzebę
udowodnienia czegoś światu i każdy dawał z siebie wszystko. Na kilka miesięcy
przed planowaną premierą pracownicy byli wyczerpani i zaczynali popełniać
błędy.
Pewnego czerwcowego poranka przemęczony członek naszego zespołu
przyjechał do pracy z niemowlęciem umieszczonym w foteliku na tylnym
siedzeniu. Miał po drodze zostawić dziecko w żłobku, ale zapomniał.
Przypomniał sobie o nim dopiero po kilku godzinach pracy, gdy jego żona (która
również pracowała w Pixarze) spytała, czy rano wszystko było w porządku.
Natychmiast pobiegli na rozpalony słońcem parking. Dziecko było nieprzytomne,
ale udało im się schłodzić je zimną wodą. Na całe szczęście nic się nie stało, ale
trauma tamtej chwili – wyobrażenie tego, co mogłoby się stać – pozostała we mnie
na długo. Proszenie ludzi o tak wiele, nawet jeśli oni sami chcieli dać z siebie
wszystko, było czymś niewłaściwym.
Spodziewałem się, że będzie ciężko, ale teraz musiałem przyznać, że wszystko
zaczyna rozchodzić się w szwach. Gdy dobrnęliśmy do końca filmu, jedna trzecia
naszych pracowników cierpiała na różne urazy spowodowane chronicznym
przeciążeniem mięśni lub ścięgien.
Zdążyliśmy na czas, a film okazał się hitem. Krytycy rozpływali się
w pochwałach, pisząc, że Toy Story 2 jest jednym z niewielu sequeli jeszcze lepszych
od pierwszej części. Potwierdziła to sprzedaż biletów, która łącznie przekroczyła
500 milionów dolarów. Wszyscy byliśmy wypaleni, ale towarzyszyło nam
odczucie, że pomimo bólu udało nam się osiągnąć coś naprawdę ważnego – coś, co
zdefiniuje naszą firmę na wiele lat naprzód.
Jak stwierdził Lee Unkrich: „Zrobiliśmy coś niemożliwego. Wszyscy mówili
nam, że to się nie uda. A my, nie dość, że to zrobiliśmy, to jeszcze zrobiliśmy to
spektakularnie dobrze. Dążenie do celu było ogniem, który rozpalał nas od
środka”.

PRACA PRZY Toy Story 2 nauczyła nas wielu rzeczy, które okazały się niezwykle
istotne dla ewolucji całej firmy. Należy pamiętać, że główny motyw historii –
dylemat Chudego: zostać czy odejść – pozostał niezmieniony. Jednak pierwsza
wersja tej opowieści była zła, natomiast druga – ta po przeróbkach Zespołu
mózgowców – poruszyła widzów do głębi. Dlaczego? Utalentowani scenarzyści
znaleźli sposób, by problem podniesiony w filmie stał się dla ludzi ważny. Historia
zmiany scenariusza uświadomiła mi jedną rzecz: jeśli dobry pomysł przekażesz
do realizacji przeciętnemu zespołowi, to zawali on sprawę. Jeżeli jednak dasz
przeciętny pomysł wspaniałemu zespołowi, to albo go poprawią, albo odrzucą
i zaproponują coś o wiele lepszego.
Wniosek, jaki z tego wypływa, wart jest powtórzenia: zebranie odpowiedniego
zespołu jest wymogiem wstępnym do właściwej realizacji idei. Łatwo jest
stwierdzić, że chcesz mieć utalentowanych ludzi, i ich zdobyć. Kluczem do sukcesu
jest to, w jaki sposób ci ludzie współpracują ze sobą. Nawet najlepsi, jeśli zostaną
niewłaściwie ze sobą dobrani, mogą stworzyć kiepski zespół. Oznacza to, że lepiej
jest skoncentrować się na efektywności zespołu jako całości, a nie na
umiejętnościach poszczególnych członków. Dobry zespół składa się z ludzi, którzy
wzajemnie się uzupełniają. To ważna zasada, która może się wydawać oczywista,
a jednak – jak wynika z mojego doświadczenia – wcale taka nie jest. Reasumując,
połączenie ze sobą odpowiednich ludzi i wytworzenie odpowiedniej chemii
między nimi jest ważniejsze od samego pomysłu.
To kwestia, nad którą wiele się zastanawiałem w ciągu wszystkich tych lat.
Pewnego razu dyrektor naczelny innego studia filmowego powiedział mi podczas
wspólnego lunchu, że jego największym problemem wcale nie jest wyszukiwanie
najlepszych ludzi, lecz znajdowanie najlepszych pomysłów. Pamiętam, że ze
zdziwienia aż odebrało mi mowę – wydawało mi się to tak niezwykłe i sprzeczne
z moimi doświadczeniami z produkcji Toy Story 2. Postanowiłem sprawdzić, czy
to, co mnie wydaje się oczywiste, rzeczywiście takie jest dla innych. Przez kilka
następnych lat przy każdej prelekcji, którą miałem okazję wygłosić, pytałem
zgromadzonych na sali: Co jest cenniejsze, dobre pomysły czy dobrzy pracownicy?
Bez względu na to, czy na widowni siedzieli emerytowani dyrektorzy, studenci,
dyrektorzy szkół czy artyści, głosy zawsze rozkładały się po równo – 50 na 50.
(A każdy statystyk powie, że gdy rozkład jest tak idealny, to wcale nie oznacza to,
że połowa osób zna prawidłową odpowiedź – prawda jest taka, że wszyscy
zgadują, wybierając odpowiedź w sposób czysto losowy, jak gdyby rzucali
monetą).
Ludzie poświęcają temu zagadnieniu tak mało namysłu, że przez te wszystkie
lata tylko jedna osoba z widowni zwróciła uwagę na fałszywe założenie tej
dychotomii. Dla mnie odpowiedź jest oczywista: źródłem pomysłów są ludzie.
Ergo: człowiek jest ważniejszy.
Dlaczego mamy jakiekolwiek wątpliwości w tej kwestii? Dzieje się tak dlatego, iż
wiele osób uważa, że idee są odrębnymi bytami, swobodnie pływającymi gdzieś
w przestrzeni, w pełni uformowanymi i niezależnymi od ludzi, którzy muszą je
jedynie pochwycić, a następnie zrealizować. Jednak pomysły nie działają w ten
sposób. Są wykuwane w wyniku dziesiątek tysięcy poszczególnych decyzji,
podejmowanych często przez dziesiątki osób. W każdym filmie ze studia Pixar
każda linijka dialogu, każdy strumień światła lub plama cienia, każdy efekt
dźwiękowy jest tam dlatego, że w jakiś sposób przyczynia się do zbudowania
większej całości. Jeśli wszystko to zrobi się dobrze, to ludzie wychodzący z kina
powiedzą: „Film o gadających zabawkach – świetny pomysł!”. Jednak
w rzeczywistości film nie jest jednym pomysłem – to zbiór wielu idei. A za tymi
ideami stoją ludzie. Dotyczy to wszystkich produktów; na przykład iPhone nie jest
pojedynczym pomysłem – stoi za nim mnóstwo pomysłów dotyczących zarówno
warstwy sprzętowej, jak i programowej. Ludzie jednak mają skłonność do
jednostkowego postrzegania przedmiotów, każdy z nich traktując jako samotną
wyspę, która istnieje niezależnie od reszty.
Powtórzę to jeszcze raz: w każdym przedsięwzięciu o charakterze kreatywnym
najważniejsi są ludzie – sposób, w jaki pracują, ich zdolności i wartości, jakie
wyznają. Widziałem to z pełną ostroś​cią podczas pracy przy Toy Story 2.
Oczywistość tego zjawiska skłoniła mnie do wprowadzenia pewnych zmian.
Rozglądając się po firmie, uświadomiłem sobie, że mamy kilka zwyczajów
i tradycji, w których ludzie nie znajdują się na pierwszym miejscu. Przykładowo,
podobnie jak wszystkie studia filmowe, mieliśmy dział rozwoju, którego rolą było
poszukiwanie i opracowywanie pomysłów nadających się do przerobienia na
film. Teraz zrozumiałem, że to nie ma żadnego sensu. Zadaniem tego działu nie
powinno być pisanie scenariuszy, ale zatrudnianie dobrych pracowników,
dostarczanie im tego, co było im potrzebne, przydzielanie im projektów zgodnych
z ich umiejętnościami i dbanie o to, by dobrze funkcjonowali w zespołach. Do dziś
pracujemy według tego modelu, wciąż go korygując i udoskonalając, ale
zasadnicze cele pozostają takie same: znaleźć, rozwinąć i wspierać dobrych
pracowników, którzy z kolei sami znajdą dobre pomysły, rozwiną je i poczują się
odpowiedzialni za ich właściwą realizację.
W pewien sposób ma to wszystko związek z moimi poglądami na temat
dokonań W. Edwarda Deminga w Japonii. Chociaż w Pixarze nie ma linii
montażowej w tradycyjnym rozumieniu tego słowa – z taśmą przenoszącą
częściowo zmontowane produkty z jednego stanowiska roboczego do drugiego – to
jednak produkcja filmu odbywa się w określonej kolejności i jeden zespół
przekazuje drugiemu produkt lub pomysł, a ten realizuje go i przekazuje produkt
dalej. Uważałem, że jakość zapewnić można tylko wtedy, gdy każdy członek
zespołu może wskazać problem i wstrzymać proces. Aby zbudować kulturę, która
by temu sprzyjała, trzeba czegoś więcej niż tylko sznurka w bliskim zasięgu, za
który można pociągnąć i zatrzymać linię. Musisz pokazać swoim ludziom, że
naprawdę uważasz – a nie tylko głośno o tym mówisz – że chociaż wydajność jest
jednym z celów, to zawsze najważniejsza jest jakość. Widziałem coraz wyraźniej, że
stawiając na pierwszym miejscu ludzi – nie tylko mówiąc, że to robimy, ale
dowodząc tego swoimi działaniami – chronimy naszą kulturę.
Toy Story 2 był dla nas sygnałem przebudzenia. Od tej pory potrzeby filmu już
nigdy więcej nie mogły być postawione ponad potrzeby naszych ludzi. Musieliśmy
zadbać o ich zdrowie. Gdy tylko skończyliśmy film, zabraliśmy się za udzielanie
pomocy pracownikom dotkniętym stresem i urazami fizycznymi. Zbudowaliśmy
całą strategię zapobiegania takim sytuacjom, tak aby presja zbliżających się
terminów już nigdy więcej nie odbiła się negatywnie na naszych ludziach. Nie
ograniczało się to tylko do dbałości o ergonomię stanowisk pracy, zajęcia z jogi
czy terapię medyczną. Toy Story 2 stał się dla nas studium przypadku
pokazującym, że coś, co zazwyczaj jest uznawane za plus – zmotywowani
pracoholicy współpracujący ze sobą w celu dotrzymania terminów – może okazać
się drogą do autodestrukcji. Chociaż więc byłem niezwykle dumny z naszych
dokonań, poprzysiągłem sobie, że już nigdy więcej nie będziemy robić żadnego
filmu w ten sposób. Zadaniem kierownictwa jest patrzenie w przyszłość z szerszej
perspektywy i interweniowanie w sytuacjach, w których nasi ludzie chcą dążyć do
doskonałości bez oglądania się na koszty. Każde inne zachowanie byłoby
przejawem braku odpowiedzialności z naszej strony.
To oczywiście trudniejsze, niż może się wydawać. Pracownicy Pixara są dumni
ze swojej pracy. Są ambitni i głodni sukcesu. W pracę wkładają całą swoją siłę...
a następnie starają się jeszcze bardziej. Kierownictwo również chce, aby następny
produkt był lepszy od poprzedniego, mieszcząc się przy tym w ustalonym
budżecie i harmonogramie. Pełni inspiracji menedżerowie skłaniają swoich
podwładnych do dążenia do doskonałości. I tego właśnie od nich oczekujemy.
Jednak gdy potężne siły, które tworzą tę pozytywną atmosferę, wymkną się spod
kontroli, trudno jest im przeciwdziałać. Granica jest bardzo cienka. W produkcji
każdego filmu pojawiają się chwile stresu i wytężonej pracy. Są one nieuniknione,
ale mogą być korzystne, jeśli tylko nie trwają zbyt długo. Jednak ambicje zarówno
menedżerów, jak i ich zespołów mogą się wzajemnie napędzać, aż w końcu
przekroczony zostanie pewien punkt krytyczny i pozytywne zjawiska przechodzą
w negatywne.
Jeśli chcemy zostać na rynku na dłużej, to musimy zatroszczyć się o siebie,
wspierać zdrowe nawyki i pomagać naszym pracownikom spełniać się także
poza pracą. Trzeba być świadomym, że życie prywatne także ulega zmianom
w miarę starzenia się samych pracowników oraz ich dzieci. To zaś oznacza
konieczność zbudowania takiej kultury, w której urlop rodzicielski nie jest
traktowany jako przeszkoda w rozwoju zawodowym. Może nie brzmi to
rewolucyjnie, ale w wielu firmach rodzice widzą, że urlop jest postrzegany
negatywnie i oznacza wstrzymanie lub spowolnienie kariery. Firmy przekazują
niewypowiedzianą wprost informację: pracownik naprawdę zaangażowany
i oddany to taki, który chce być w pracy. W Pixarze tak nie myślimy.
Wspieranie pracowników oznacza zachęcanie ich do poszukiwania równowagi
między życiem zawodowym a prywatnym nie tylko poprzez mówienie: „Znajdź
równowagę!”, ale także poprzez ułatwianie im tych poszukiwań. (Basen, boisko
do siatkówki lub piłki nożnej w firmie daje sygnał pracownikom, że cenimy sobie
sprawność fizyczną i rozumiemy znaczenie życia poza biurkiem). Kierownictwo
musi także zwracać pilną uwagę na nieustannie zmieniającą się dynamikę
miejsca pracy. Przykładowo, gdy nasi najmłodsi pracownicy – ci, którzy jeszcze
nie założyli rodzin – pracują dłużej od tych, którzy są już rodzicami, musimy
zachować zdrowy rozsądek i nie porównywać wprost efektów pracy obu tych
grup. Trzeba brać pod uwagę kontekst. Nie chodzi mi tu tylko o zdrowie
pracowników, ale także o ich wydajność w dłuższej perspektywie i poczucie
szczęścia. Inwestycja w takie kwestie na dłuższą metę zawsze się opłaca.
Znam pewne produkujące gry studio z Los Angeles, które oficjalnie co roku
wymienia 15 procent swoich pracowników. Idea stojąca za tą zasadą jest
następująca: po zatrudnieniu inteligentnych, głodnych sukcesów młodych ludzi,
najlepiej zaraz po studiach, i zagonieniu ich do pracy ponad wysiłek wydajność
skacze. Rezultatem jest wyniszczenie pracowników, ale to w porządku, gdyż
potrzeby firmy są nadrzędne wobec potrzeb ludzi. Czy takie podejście się
sprawdza? No cóż, być może. Przynajmniej do pewnego punktu. Jeśli jednak
spytacie mnie o opinię, to powiem, że jest to nie tylko błędne, ale także niemoralne.
W Pixarze jasno postawiłem tę kwestię – firma zawsze musi zachować taką
elastyczność, by dostrzegać i wspierać potrzebę równowagi w życiu naszych
pracowników. Chociaż wszyscy od samego początku wierzyli w słuszność tej
zasady, to dopiero praca nad Toy Story 2 pozwoliła mi dostrzec, jak łatwo takie
ideały mogą zostać zepchnięte na bok w obliczu wymogów chwili.

ZACZĄŁEM TEN ROZDZIAŁ od wymienienia dwóch zasad, które pomogły nam

– i jednocześnie wyprowadziły nas na manowce – na początku istnienia studia
Pixar. Kończąc pracę nad Toy Story, uważaliśmy, że znamy już podstawowe
prawdy, które będą nas prowadziły w przyszłości. Hasła „fabuła rządzi” i „zaufaj
procesowi” miały pozwolić nam wykonywać lepszą pracę. Nie tylko pracownicy
Pixara popełniają ten błąd. Sam się przekonaj. Wystarczy, że powiesz artyście
hasło „fabuła rządzi”, a on natychmiast skinie głową. Oczywiście! Przecież to
prawda. Każdy wie, jak ważna jest fabuła – to ona wzbudza zainteresowanie
i emocje.
 Uważaliśmy, że wyróżnia nas to, że nie tylko głośno mówimy, iż „fabuła
rządzi”, ale także szczerze w to wierzymy i postępujemy zgodnie z tym nakazem.
Rozmawiając z ludźmi z branży i poznając inne studia, przekonywałem się
stopniowo, że w zasadzie każdy powtarza to hasło w jakiejś formie. Nie miało
znaczenia, czy ktoś rzeczywiście tworzył oryginalne dzieło, czy też straszliwego
gniota – wszyscy powtarzali, że najważniejsza jest historia, którą chce się
opowiedzieć. To przypomniało mi o pewnej rzeczy, która choć wydaje się
oczywistością, wcale taka nie jest: samo powtarzanie haseł niczego nie daje.
Trzeba jeszcze działać – i myśleć – zgodnie z nimi. Ciągłe powtarzanie słów
„fabuła rządzi” w niczym nie pomogło niedoświadczonym reżyserom
pracującym przy Toy Story 2. Chcę to podkreślić raz jeszcze: naczelna zasada, jasno
sformułowana i często powtarzana, nie uchroniła nas przed błędami. Wręcz
przeciwnie, dała nam złudną wiarę, że wszystko będzie dobrze.
Analogicznie, „ufaliśmy procesowi”, ale proces także nie był w stanie uratować
Toy Story 2. Hasło „zaufaj procesowi” przekształciło się w „załóżmy, że proces
sam wszystko za nas naprawi”. Dało nam nadzieję, której – jak nam się zdawało –
potrzebowaliśmy. Ale jednocześnie sprawiło, że przestaliśmy się pilnować
i w końcu staliśmy się bierni. Co gorsza, staliśmy się także niedbali.
Gdy zrozumiałem to wszystko, zacząłem mówić swoim ludziom, że to hasło jest
puste i nie ma żadnego znaczenia. Tłumaczyłem pracownikom, że znaleźliśmy
w nim oparcie, ale w rzeczywistości przeszkadza nam ono w zaangażowaniu się
w proces rozwiązywania naszych problemów. Powinniśmy ufać ludziom,
przekonywałem, a nie procesom. Popełniliśmy błąd, zapominając, że „proces” nie
ma żadnego planu ani też gustu. To tylko narzędzie – konstrukcja. Musieliśmy
przejąć odpowiedzialność za naszą pracę, samodyscyplinę i cele.
Wyobraźmy sobie starą, ciężką walizkę z rączkami, które trzymają się już tylko
na kilku nitkach. Te rączki to właśnie hasła: „za​ufaj procesowi” i „fabuła rządzi”
– żałosne stwierdzenia, które wiele obiecują, ale nie będą w stanie udźwignąć
ciężaru. Walizka z kolei reprezentuje to wszystko, co poszło na sformułowanie
hasła: doświadczenie, głęboką mądrość i prawdę, która wynikła z rozważań.
Jakże często chwytamy za rączkę i odchodzimy bez walizki, nawet nie
zauważywszy, że wszystko zostało. Co gorsza, nawet nie myślimy o tym, co
pozostawiliśmy w walizce. Rączkę przecież nosi się o wiele łatwiej niż całą
walizkę.
Gdy uświadomimy sobie samo istnienie problemu walizka-rączka,
dostrzeżemy go wszędzie. Ludzie chwytają się słów i historii, które często jedynie
zastępują prawdziwe znaczenie i faktyczne działanie. Reklamodawcy szukają
wyrazów, które zasugerowałyby wartość i wykorzystują je często jako substytut
samej wartości. Firmy nieustannie podkreślają swoje idee dążenia do
doskonałości, sugerując, że robią wyłącznie produkty z najwyższej półki. Takie
słowa jak jakość i perfekcja są powtarzane tak często, że zaczynają być pustymi
określeniami. Menedżerowie wertują książki i prasę, poszukując dogłębnej
wiedzy, ale poprzestają na przyjęciu nowej terminologii z nadzieją, że używanie
nowych słów przybliży ich do realizacji celów. Każdy chwytliwy zwrot staje się
memem, który krąży w przestrzeni często w całkowitym oderwaniu od
pierwotnego znaczenia i kontekstu.
Aby zapewnić jakość, doskonałość musi być określeniem nadanym nam przez
innych, a nie hasłem głoszonym przez nas samych. Obowiązkiem dobrego lidera
jest zapewnienie, by słowa tego typu nie stały się pustosłowiem i zachowały swoje
prawdziwe znaczenie.
Muszę zauważyć, że nawet prowadząc moją krucjatę przeciwko hasłu „zaufaj
procesowi” jako błędnemu narzędziu motywacyjnemu, wciąż jednak rozumiem
potrzebę wiary w kreatywny kontekst. Ponieważ często staramy się powoływać
do życia coś nowego, co jeszcze nie istnieje, praca może wiązać się z obawami. Na
początku produkcji każdego filmu rządzi chaos. Działania reżyserów i ich
zespołów nie są ze sobą spójne, a poczucie odpowiedzialności, presja
i oczekiwania są ogromne. W jaki sposób można działać i iść do przodu, skoro
tak niewiele widać, a tak wiele jest nieznane?
Widziałem reżyserów i scenarzystów, którzy utknęli w martwym punkcie i nie
mogli się z niego wyrwać, gdyż nie wiedzieli, co zrobić dalej. To właśnie w tym
momencie niektórzy z moich współpracowników twierdzili, że się mylę i że
„zaufaj procesowi” ma sens. Rozumieli to hasło jako: „przyj dalej, nawet jeśli nie
widać światełka w tunelu”. Uważają, że gdy zaufa się procesowi, to można się
zrelaksować i postawić krok w nieznane. Rozumiemy, że dany pomysł może się
nie sprawdzić, a jednak chcemy zminimalizować nasz lęk przed niepowodzeniem,
gdyż wierzymy, że w końcu i tak uda nam się dotrzeć do celu. Ufając procesowi,
stajemy się bardziej odporni; pamiętamy, że już wcześniej doświadczyliśmy
zniechęcenia, ale w końcu wszystko i tak się udało. Gdy ufamy procesowi – lub
dokładniej – gdy ufamy ludziom, którzy stosują proces – jesteśmy optymistyczni,
ale jednocześnie realistyczni. Zaufanie jest wynikiem świadomości, że jesteśmy
bezpieczni, że nasi koledzy nie będą osądzali nas za błędy, ale zachęcali do
przekraczania kolejnych granic. Jednak dla mnie najważniejsze jest
niedopuszczenie do sytuacji, w której nasze zaufanie i wiara, że wszystko będzie
dobrze, dają przyzwolenie na zrzucenie z siebie osobistej odpowiedzialności. Jeśli
na to pozwolimy, wpadniemy w powtarzalność, tworząc puste i nudne wersje
czegoś, co zrobiono już wcześniej.
Jak lubi mawiać reżyser Brad Bird, który do zespołu Pixara dołączył w 2000
roku: „Proces może cię zbudować lub zniszczyć”. Podoba mi się stwierdzenie
Brada, gdyż z jednej strony uznaje siłę procesu, ale z drugiej przypomina, że mamy
w nim do odegrania aktywną rolę. Katherine Sarafian, producentka, która jest
z nami od filmu Toy Story, powiedziała mi, że woli patrzeć na proces jako coś, co
można inicjować, a nie coś, czemu należy zaufać – jej zdaniem należy obserwować
rozwój wydarzeń, dostrzegać momenty, w których proces zaczyna zawodzić,
i wtedy wprowadzać odpowiednie korekty i utrzymywać go przy życiu. Również
w tym ujęciu ludzie mają do odegrania aktywną rolę i proces nie jest niezależnym
bytem. Mówiąc inaczej, od człowieka zależy, czy chce w danym momencie użyć
rączki, o ile tylko nie zapomni o całej walizce.
Toy Story 2 stanowiło dla Pixara lekcję, której przesłanie było następujące:
zawsze musimy trzymać rękę na pulsie ciągłych zmian, gdyż to od tego zależy
nasza przyszłość. Projekt, którego produktem miał być początkowo sequel
przeznaczony wyłącznie na rynek wideo, okazał się niezwykle dla nas ważny –
dowiódł, że nie tolerujemy nie tylko filmów klasy B, ale jakiejkolwiek pracy gorszej
jakości. Wszystko, co wiąże się z nami i nazwą naszej firmy, musi stać na
wysokim poziomie. Tu nie chodziło tylko o morale – to był sygnał dla wszystkich
pracowników Pixara, że są współwłaścicielami najważniejszego składnika
majątkowego firmy, jakim jest jakość.
Mniej więcej w tym okresie John wymyślił nowe hasło: „Jakość to najlepszy plan
biznesowy”. Chodziło mu o to, że jakość nie jest konsekwencją przestrzegania
określonego zbioru zachowań. Jest to raczej wymóg wstępny i stan umysłu, który
należy mieć, zanim zdecydujemy, co będziemy robili. Każdy mówi, że jakość jest
ważna, ale nie można ograniczyć się do samego mówienia o tym. Trzeba
naprawdę wyznawać głoszone przez siebie poglądy – żyć, myśleć i oddychać nimi.
Tożsamość wytwórni Pixar scementowała się właśnie w tym momencie, gdy nasi
ludzie zapewnili, że chcą robić wyłącznie filmy najwyższej jakości i gdy daliśmy
z siebie wszystko, aby udowodnić naszą determinację. Będziemy firmą, która
nigdy nie spocznie na laurach. Nie oznaczało to oczywiście, że nigdy nie
popełnimy żadnego błędu. Błędy są wpisane w kreatywność. Jednak gdy już się
nam to przydarzy, stawimy czoła problemom bez zajmowania pozycji obronnej
i z pragnieniem wprowadzenia zmian. Trudności, jakie spotkały nas podczas
produkcji Toy Story 2, zmusiły nas do spojrzenia w głąb siebie, do samokrytyki
i do zmiany sposobu, w jaki myśleliśmy o sobie. To były chwile, które
zdefiniowały Pixar. Proces ten był dynamiczny, a nasza introspekcja stanowiła
jedynie jego początek.
W kolejnej części tej książki pragnę przeanalizować rozwój tej introspekcji.
Tematem przewodnim poszczególnych rozdziałów są pytania, na które wkrótce
mieliśmy odpowiedzieć jako firma: Jaka jest natura uczciwości? Skoro wszyscy
zgadzają się co do jej znaczenia, to dlaczego tak trudno jest nam być wobec siebie
szczerym? Co myślimy o własnych niepowodzeniach i obawach? Czy możemy
w jakiś sposób pomóc menedżerom w pogodzeniu się z nieoczekiwanymi
wynikami – nieuniknionymi niespodziankami, które pojawiają się bez względu na
jakość naszych planów? W jaki sposób podejść do imperatywu nadmiernej
kontroli procesu, który odczuwa wielu menedżerów? Czy wykorzystując naszą
dotychczasową wiedzę, możemy udoskonalić nasz proces? Gdzie jeszcze nie
dostrzegamy prawdy i dajemy się zwieść?
Te pytania nurtowały nas przez kolejne lata – mówiąc szczerze, nurtują nas po
dziś dzień.
 CZĘŚĆ II
OCHRONA NOWEGO
 ROZDZIAŁ 5

UCZCIWOŚĆ I SZCZEROŚĆ
KAŻDY, KOMU ZADASZ PYTANIE: „Czy ludzie powinni być uczciwi?”,
odpowie twierdząco. Nie ma innej możliwości! Zaprzeczenie byłoby
równoznaczne z przyzwoleniem na nieuczciwość, a to porównać można tylko
z byciem przeciwnym umiejętności czytania i pisania lub karmieniu dzieci –
brzmi to po prostu jak wykroczenie przeciwko moralności. Jednak faktem jest, że
często mamy dobre powody, by nie być do końca uczciwym. W pracy są sytuacje,
w których wolimy nie mówić głośno o tym, co tak naprawdę myślimy.
I tu właśnie pojawia się dylemat. Z jednej strony wszystkie fakty, problemy
i niuanse niezbędne do rozwiązywania problemów i skutecznej współpracy
zdobyć można wyłącznie poprzez pełną i otwartą komunikację, bez zatajania
czegokolwiek i wprowadzania w błąd. Proces podejmowania decyzji byłby lepszy,
gdybyśmy mogli skorzystać z wiedzy i szczerych opinii grupy. Chociaż wiemy, że
dzięki uczciwości uzyskujemy cenne informacje i głośno podkreś​lamy jej
znaczenie, to jednak nasze własne lęki i instynkt samozachowawczy często
skłaniają nas do zachowania sprzecznego z głoszonymi ideałami. Aby rozwiązać
ten problem, musimy uwolnić się od ciężaru, jaki niesie ze sobą słowo uczciwość.
Jednym ze sposobów jest zastąpienie wyrazu uczciwość słowem, które ma
podobne znaczenie, lecz mniej konotacji moralnych: szczerość. Szczerość to
mówienie prawdy wprost – co w gruncie rzeczy niewiele różni się od uczciwości.
Jednak w potocznym rozumieniu tego słowa chodzi nie tyle o mówienie prawdy,
co o brak rezerwy. Każdy wie, że czasem odrobina rezerwy jest zdrowa, a nawet
niezbędna do przetrwania. Nikt nie skrytykuje cię za nadmierną
wstrzemięźliwość w słowach, a nawet jeśli, to się tym nie przejmiesz (podczas gdy
z całą pewnością nie chciałbyś być uważany za osobę nieuczciwą). Ludziom
łatwiej przychodzi rozmowa o poziomie szczerości, gdyż nie obawiają się kary za
przyznanie, że czasem zdarza im się wstrzymać język. To bardzo istotne. Nie
można rozwiązać problemu z brakiem szczerości, dopóki ludzie nie przyznają
otwarcie, że ten problem rzeczywiście istnieje (a używanie słowa uczciwość na
pewno nie ułatwi wam rozmowy o tych barierach).
Oczywiście czasem powody do trzymania języka za zębami są istotne. Na
przykład politycy mogą zapłacić wysoką cenę za nadmierną szczerość
w wyrażaniu swoich opinii na drażliwe tematy. Dyrektorzy naczelni mogą dostać
po głowie za zbytnią otwartość wobec prasy lub udziałowców, a już z całą
pewnością nie chcieliby, aby konkurencja znała ich plany. W pracy można
pilnować języka, aby nikogo nie obrazić czy wprawić w zażenowanie, oraz
w wielu innych sytuacjach, gdy staranny dobór słów zdaje się najlepszą strategią.
Nie chodzi jednak o to, aby w jakiś sposób celebrować brak szczerości. Oznaką
zdrowej, sprzyjającej kreatywności kultury jest poczucie ludzi, że mogą swobodnie
wymieniać się pomysłami, opiniami i uwagami krytycznymi. Całkowity brak
szczerości zawsze prowadzi w końcu do powstania środowiska dysfunkcyjnego.
 Co w takim razie może zrobić menedżer, aby w jego grupie, dziale lub całej
firmie zapanowała szczerość? Nieustannie poszukuję sposobów
instytucjonalizacji szczerości poprzez ustanowienie takich mechanizmów, które
wprost wskazują na jej wartość. W tym rozdziale przedstawię funkcjonowanie
jednego z kluczowych mechanizmów Pixara: Zespołu mózgowców, który kieruje
nas w stronę doskonałości i broni przed przeciętnością. Zespół mózgowców,
którego członkowie spotykają się co kilka tygodni, aby ocenić pracę przy
wszystkich filmach, którymi się akurat zajmujemy, stanowi jednocześnie nasz
podstawowy system dbałości o szczerość. Założenie jest proste: wystarczy
umieścić w jednym pomieszczeniu inteligentnych, pełnych pasji ludzi, poprosić ich
o wskazanie i rozwiązanie problemów oraz zachęcić do pełnej szczerości wobec
siebie. Ludzie poproszeni o szczerość czują się swobodniej, niż gdyby poproszono
ich o zachowanie uczciwości; mają bowiem wybór co do stopnia szczerości.
Zespół mózgowców jest jedną z najważniejszych tradycji naszej firmy. Nie jest to
narzędzie idealne – czasem interakcje członków grupy jedynie uwypuklają
problemy związane z uzyskaniem pełnej szczerości – ale gdy uda się osiągnąć
właściwe porozumienie, rezultaty są naprawdę niezwykłe. Zespół mózgowców
nadaje ton wszystkim naszym działaniom.
Pod wieloma względami nie różni się on od jakiejkolwiek innej grupy
kreatywnych ludzi – znajdziemy tu zarówno pokorę, jak i wybujałe ego, otwartość
i wspaniałomyślność. Zespół różni się pod względem wielkości i celu, w zależności
od tego, co ma w danym momencie przeanalizować. Zawsze jednak
najważniejszym elementem jest szczerość. Ta idea nie jest kolejną gruszką na
wierzbie – bez prawdziwej szczerości nie ma mowy o zaufaniu. A bez zaufania nie
będzie kreatywnej współpracy.
Przez te wszystkie lata Zespół mózgowców ewoluował; zmieniała się także
dynamika całej grupy, wymagając nieustannej uwagi z naszej strony. Chociaż
biorę udział niemal we wszystkich spot​k a​niach tej grupy i chętnie zabieram głos
w dyskusjach na temat fabuły, moją podstawową rolą (a także mojego kolegi,
Jima Morrisa, dyrektora naczelnego Pixara) jest upewnianie się, że wartości, na
których zbudowany jest zespół, pozostają nienaruszone. Jest to zadanie stałe, gdyż
okazuje się, że nie można raz na zawsze usunąć wszelkich przeszkód stojących na
drodze do szczerości. Obawa przed powiedzeniem czegoś głupiego i utratą twarzy,
urażeniem kogoś lub zostaniem przez kogoś urażonym, przed zemstą i odwetem –
wszystko to potrafi nieoczekiwanie wychynąć z kąta w chwili, gdy już myślimy, że
się z tym wszystkim uporaliśmy. A gdy tylko hydra wystawi łeb, należy
natychmiast odciąć go jej z powrotem.

SĄ PEWNE WĄTPLIWOŚCI co do tego, kiedy tak naprawdę powstał Zespół

mózgowców. Wynikają one z tego, że grupa rozwijała się organicznie, a punktem
wyjścia były niezwykłe relacje między pięcioma osobami, które kierowały
produkcją Toy Story. Tymi ojcami grupy byli: John Lasseter, Andrew Stanton, Pete
Docter, Lee Unkrich i Joe Ranft. Od najwcześniejszych dni Pixara ten kwintet
dawał pozostałym wspaniały przykład, jak powinna działać sprawna grupa
robocza. Byli skoncentrowani, inteligentni, weseli i bezkompromisowo szczerzy
wobec siebie. Co najistotniejsze, nigdy nie pozwolili, by poróżniły ich jakiekolwiek
strukturalne lub osobiste sprawy, które często niszczą komunikację w grupie.
Nazwa zespołu weszła do oficjalnego słowniczka Pixara, dopiero gdy grupa
została skierowana do walki o Toy Story 2.
Przez te dziewięć miesięcy w 1999 roku, gdy uwijaliśmy się jak w ukropie, aby
tylko poprawić nasz film, Zespół mózgowców ewoluował i stał się niezwykle
przydatnym i skutecznym ciałem w ra​m ach firmy. Już podczas pierwszych
spotkań uderzyła mnie konstruktywność wygłaszanych tam opinii i uwag.
Wszyscy koncentrowali się na filmie – żaden członek grupy nie miał ukrytych
osobistych celów i interesów. Dyskutowali i kłócili się, czasem nawet dość
zażarcie, ale tylko i wyłącznie na temat projektu. Nie szukali motywacji
w rzeczach drugorzędnych – pochwale za pomysł, zadowoleniu przełożonych,
zdobyciu punktu czy przewagi nad kolegami – które często są podłożem wielu
interakcji w pracy. Nie, członkowie tego zespołu postrzegali się jak równych sobie
współpracowników. Pasja, której dawali upust podczas spotkań, nigdy nie była
przez nikogo odbierana osobiście, gdyż każdy wiedział, że jedynym celem każdego
jest rozwiązanie problemu. I głównie dzięki takiemu zaufaniu i wzajemnemu
szacunkowi zespół miał ogromną skuteczność w rozwiązywaniu problemów.
Po premierze Toy Story 2 spadło na nas sporo pracy. Nagle musieliśmy
jednocześnie zajmować się kilkoma projektami, co oznaczało, że nasza
pięcioosobowa grupa nie może poświęcić całej swojej uwagi każdemu z nich. Nie
byliśmy już małym start-upem. Pete pracował nad filmem Potwory i spółka,
Andrew zaczął Gdzie jest Nemo?, a Brad Bird dołączył do zespołu Iniemamocni.
Zespół mózgowców musiał więc przeobrazić się z małej grupy osób wspólnie
pracujących nad całym filmem – od początku do końca – w większy, bardziej
elastyczny i płynny zespół, który zbierałby się stosownie do potrzeb
i rozwiązywał problemy zaistniałe przy produkcji wszystkich naszych filmów.
Chociaż grupę tę nadal określaliśmy jako Zespół mózgowców, to nie
wprowadziliśmy stałej listy członków. Przez lata zespół rozrósł się i w jego skład
wchodzili różni ludzie – reżyserzy, scenarzyści i szefowie działu zajmującego się
scenariuszami. Jedynym wymogiem była umiejętność tworzenia historii. (Wśród
tych utalentowanych osób znaleźli się między innymi: Mary Coleman, szefowa
działu opracowywania scenariuszy, kierownicy rozwoju Kiel Murray i Karen
Paik, a także scenarzyści: Michael Arndt, Meg LeFauve i Victoria Strouse). Jedyne,
co nigdy nie uległo zmianie, to żądanie absolutnej szczerości – co, pomimo
oczywistej wartości samej w sobie, jest trudniejsze do uzyskania, niż można
byłoby sądzić.
Wyobraź sobie, że właśnie dołączyłeś do zespołu i po raz pierwszy bierzesz
udział w jego spotkaniu. Siadasz w sali pełnej inteligentnych i doświadczonych
ludzi, a waszym celem jest omówienie obejrzanego przed chwilą filmu. Jest wiele
powodów, dla których należałoby starannie dobierać słowa, prawda? Chcesz
przecież być uprzejmy, okazać szacunek pozostałym, nie podłożyć się niczym
głupim ani też nie wydać się osobą, która zna wszystkie odpowiedzi i zjadła
wszystkie rozumy. Bez względu na to, jak bardzo jesteś pewny siebie, zanim się
odezwiesz, z całą pewnością dokonasz samooceny: czy mój pomysł jest dobry, czy
głupi? Ile razy mogę powiedzieć coś głupiego, zanim inni zaczną wątpić we mnie
i moje zdolności? Czy mogę powiedzieć reżyserowi, że główny bohater jest
niewiarygodny albo że wymowa drugiego aktu jest całkowicie niejasna? Nie
chodzi o to, że chcesz być nieuczciwy lub też zataić cenne informacje przed innymi.
Na tym etapie nawet nie zastanawiasz się nad własną szczerością. Zależy ci tylko
na tym, aby nie wyjść na idiotę.
Wszystko staje się jeszcze bardziej złożone, jeśli weźmiemy pod uwagę fakt, że
z całą pewnością nie jesteś jedyną osobą, która walczy z takimi wątpliwościami.
Problem dotyczy każdego; uwarunkowanie społeczne zniechęca do mówienia
prawdy ludziom, których postrzegamy jako osoby zajmujące wyższą pozycję od
naszej. To leży w ludzkiej naturze. Im więcej osób w pokoju, tym większa presja na
pokazanie się z jak najlepszej strony. Silni i pewni siebie ludzie mogą stłamsić
swoich kolegów, podświadomie sygnalizując im, że nie są zainteresowani
negatywnymi uwagami lub krytyką, która podważałaby ich sposób myślenia.
Gdy gra toczy się o wysoką stawkę, a atmosfera w sali wskazuje, że ludzie nie
rozumieją projektu dyrektora, może on poczuć się atakowany. Wtedy mózg
uruchamia reakcję obronną, jednoznacznie odczytując wszystkie podteksty jako
potencjalne zagrożenia. W takiej sytuacji trudno wyobrazić sobie naprawdę
szczerą dyskusję.
A jednak to właśnie szczerość stanowiła o sukcesie naszego procesu
kreatywnego. Dlaczego? Ponieważ na samym początku wszystkie nasze filmy były
fatalne. Zdaję sobie sprawę z tego, że to bardzo kategoryczne stwierdzenie, ale
postanowiłem często je powtarzać. Świadomie wybrałem takie, a nie inne
określenie, gdyż żadne łagodniejsze słowo nie oddałoby skali problemu – pierwsze
wersje naszych filmów są naprawdę fatalne. Nie jest to przejaw nadmiernej
skromności z mojej strony. Filmy wytwórni Pixar po prostu nie od razu są dobre,
ale naszym zadaniem jest uczynienie ich takimi – jak ja to mówię, przejście „od
fatalności do niefatalności”. Ta myśl – że wszystkie filmy, które teraz uważamy za
wspaniałe, były kiedyś okropne – jest dla wielu trudna do przyjęcia. Zastanówmy
się jednak, jak łatwo byłoby sprawić, by film o gadających zabawkach wydał się
marnym naśladownictwem, był głupi lub też nakierowany jedynie na zysk
z późniejszej sprzedaży gadżetów filmowych. Jak bardzo odrażający mógłby być
film o szczurach przygotowujących jedzenie lub jak wielkim ryzykiem obarczony
był film WALL-E, w którym przez 39 minut nie ma żadnych dialogów. A jednak
odważyliśmy się przenieść na ekran wszystkie te historie, co nie oznacza, że od
razu były to dobre filmy. I tak właśnie powinno to wyglądać. Kreatywność musi
się przecież gdzieś zaczynać, a my naprawdę wierzymy w konieczność
przygotowywania się, pozyskiwania szczerych opinii i ciągły proces poprawek –
produkt przerabiamy tak długo, aż fałszywie brzmiąca historia trafi na właściwe
tory lub też płytki bohater znajdzie głębię.
Jak już wspominałem, pracę zaczynamy od wstępnego rozrysowania scen
(scenorysu). Pod te zgrubne animacje podkładamy tymczasowe głosy i muzykę,
tworząc w ten sposób rodzaj modelu lub makiety filmu. Zespół mózgowców
ogląda tę wstępną wersję i dyskutuje na temat tego, co brzmi fałszywie, co można
poprawić i co wcale się nie sprawdziło. Warto zauważyć, że nie dają gotowej
recepty – nie mówią, w jaki sposób należy naprawić zauważone przez nich
problemy. Wskazują słabe punkty, dzielą się swoimi sugestiami, ale to od reżysera
zależy wybór dalszej drogi. Nowa wersja próbna filmu powstaje nie rzadziej niż co
trzy-sześć miesięcy i wtedy cały proces oceny projektu powtarza się. (Trzeba
zrobić około dwunastu tysięcy rysunków, by powstał próbny scenopis długości 90
minut, a ponieważ cały proces ma naturę powtarzalną, zespół zwykle musi
utworzyć dziesięciokrotnie więcej szkiców). Film stopniowo, wraz z każdą kolejną
wersją staje się coraz lepszy, choć czasem reżyserom zdarza się utknąć i nie są
w stanie wykorzystać otrzymanych uwag i opinii. Na szczęście wkrótce odbędzie
się kolejne spotkanie zespołu.

ABY ZROZUMIEĆ, na czym polega zadanie Zespołu mózgowców i dlaczego ma

to tak ogromne znaczenie dla Pixara, musimy zacząć od podstawowej prawdy:
ludzie pracujący przy skomplikowanych projektach kreatywnych w pewnym
momencie gubią się w tym procesie. To całkowicie naturalne zjawisko – aby móc
tworzyć, konieczne jest utożsamienie się z projektem. Artysta na pewien czas
nieomal staje się projektem i takie połączenie jest niezbędne do powstania dzieła.
Ale jest to także przyczyna dezorientacji. W pewnym momencie scenarzysta lub
reżyser traci właściwą perspektywę. Tam, gdzie kiedyś widział cały las, teraz
dostrzega jedynie drzewa. Szczegóły zlewają się w jedno i przysłaniają całość, a to
znacznie utrudnia utrzymanie się na odpowiednim kursie. Doświadczenie to
może być przytłaczające.
Każdy reżyser, bez względu na to, jak bardzo jest utalentowany, zorganizowany
i obdarzony jasną wizją, musi w którymś momencie się pogubić. To stwarza
problem dla pozostałych osób zaangażowanych w prace przy filmie. Jak skłonić
reżysera do rozwiązania problemu, którego on nie dostrzega? Odpowiedź zależy
oczywiś​cie od sytuacji. Reżyser może mieć rację co do głównego przekazu swojego
filmu, ale być może nie udało mu się go przedstawić w taki sposób, by Zespół
mózgowców zrozumiał jego intencje. A może nie uświadamia sobie, jak wiele
z tego, co myśli, że znajduje się na ekranie, jest w gruncie rzeczy widoczne jedynie
w jego własnej głowie. A może pomysły przedstawione w próbnych wersjach filmu
nie działają i nigdy nie zadziałają, a jedynym sensownym rozwiązaniem jest
zrezygnowanie z czegoś lub zaczęcie wszystkiego od nowa. Bez względu na
przyczyny, proces dochodzenia do ostatecznej, najlepszej wersji wymaga
cierpliwości i szczerości.
W Hollywood przyjęło się, że dyrektorzy studia przekazują swoje opinie na
temat wstępnych wersji montażowych w postaci długich „uwag” dla reżysera. Po
obejrzeniu projekcji przygotowują na piśmie swoje sugestie, które po kilku dniach
trafiają do reżysera. Problem w tym, że reżyserzy niechętnie odnoszą się do tych
uwag, gdyż zazwyczaj ich autorami nie są filmowcy. Nic dziwnego, że traktuje się
je jako głos ignorantów. W ten sposób cały proces staje się źródłem napięć między
reżyserem a zatrudniającym go studiem; mówiąc wprost – studio płaci rachunki
i chce, aby film odniósł sukces komercyjny, podczas gdy reżyser chce utrzymać
swoją wizję artystyczną. Powinienem dodać przy tym, że niektóre uwagi
kierowników studia są przenikliwe i trafne – ludzie spoza produkcji często widzą
wiele rzeczy jaśniej. Jeśli jednak dodamy do siebie niechęć, z jaką przyjmowane są
uwagi od osób uważanych za „niekreatywne”, i obiektywne trudności związane
z rolą reżysera – firmującego swoim nazwiskiem projekt, który przez całe
miesiące jest fatalny i dopiero pod sam koniec zaczyna wychodzić na prostą –
uświadomimy sobie, w jaki sposób te napięcia utrudniają zbliżenie się obu
światów i połączenie sztuki z biznesem.
Dlatego właśnie w naszej wytwórni nie przekazujemy uwag w ten sposób.
Ponieważ jesteśmy zdeterminowani, by być studiem filmowców, opracowaliśmy
własny model. Nie oznacza to, że całkowicie pozbyliśmy się hierarchii. Naszym
celem jest stworzenie takich warunków, aby ludzie chcieli słuchać uwag innych,
nawet jeśli te uwagi są trudne w odbiorze i stawiają wysokie wymagania.
Próbujemy zbudować środowisko, w którym każdy jest zainteresowany sukcesem
drugiej osoby. Naszym filmowcom dajemy wolność, ale jednocześnie obarczamy
ich odpowiedzialnością. Przykładowo, wyznajemy pogląd, że najbardziej
obiecujące pomysły na filmy tworzą sami filmowcy – nie przydziela się im ich.
Z kilkoma wyjątkami nasi reżyserzy robią filmy, które sami wymyślili i które
pragną zrealizować. Ponieważ jednak wiemy, że ich pasja w pewnym momencie
uczyni ich ślepymi na problemy, proponujemy im pomoc naszego Zespołu
mózgowców.
Być może zastanawiasz się w tym momencie: czym różni się Zespół mózgowców
od jakiegokolwiek innego mechanizmu uzyskiwania opinii zwrotnej?
Z mojego punktu widzenia są dwie zasadnicze różnice. Pierwszą z nich jest to, że
nasz zespół składa się z ludzi dogłębnie rozumiejących znaczenie fabuły
i zazwyczaj mających osobiste doświadczenie w konstruowaniu historii. Chociaż
nasi reżyserzy chętnie słuchają krytyki z wielu źródeł (podczas wewnętrznej
projekcji próbnej wersji filmu wszyscy pracownicy Pixara proszeni są o zgłaszanie
uwag), to jednak najwyżej cenią sobie opinie innych reżyserów i scenarzystów.
Druga różnica polega na tym, że Zespół mózgowców nie ma żadnej władzy
formalnej. To niezwykle istotne: reżyser nie musi stosować się do jakichkolwiek
jego sugestii. Po spotkaniu Zespołu mózgowców to od reżysera zależy, co zrobi
z usłyszanymi uwagami. Spotkania zespołu nie polegają na przekazywaniu
rozkazów z góry, a przed reżyserem nie stawia się żadnego ultimatum: „zrób to
albo...”. Dzięki odebraniu zespołowi możliwości forsowania rozwiązań
wpłynęliśmy na dynamikę grupy na wiele istotnych sposobów.
Chociaż problemy w filmie są stosunkowo łatwe do wykrycia, to jednak
dotarcie do ich źródeł okazuje się często niezwykle trudne. Coś, co odbieramy jako
udziwnienie fabuły lub niewiarygodną postać głównego bohatera, często jest
spowodowane drobnymi kłopotami w innym punkcie całej historii. Wyobraź
sobie pacjenta, który skarży się na ból w kolanie, wynikający z płaskostopia. Jeśli
przeprowadzimy operację kolana, z całą pewnością nie uśmierzy to bólu, a być
może jeszcze pogłębi problem. Aby poradzić sobie z tą dolegliwością, należy dojść
do jej przyczyny. Analogicznie, uwagi Zespołu mózgówców mają w założeniu
ukazać prawdziwe przyczyny problemów, bez wskazywania konkretnego
lekarstwa.
Co więcej, my nie chcemy, aby Zespół mózgowców rozwiązywał problemy
reżysera, gdyż sądzimy, że to rozwiązanie nie będzie tak dobre jak to, które
zaproponuje sam reżyser i jego zespół. Wierzymy, że idee – a więc i filmy – mogą
stać się wspaniałe tylko wtedy, gdy rzuci się im wyzwanie i się je przetestuje. Na
uniwersytetach profesorowie oceniają wzajemnie swoje dokonania. Zespół
mózgowców traktuję właśnie jako taką „pixarowską” wersję oceny
środowiskowej; to forum ekspertów, które daje pewność, że stale podnosimy
poprzeczkę – nie poprzez dawanie gotowych recept, lecz na drodze szczerej
i dogłębnej analizy.
Nie znaczy to wcale, że czasem nie mamy z tym problemów. To oczywiste, że
każdy reżyser chciałby usłyszeć, iż jego film to arcydzieło. Jednak dzięki takiej,
a nie innej strukturze zespołu ból, jaki wiąże się z krytyką lub informacją
o konieczności wprowadzenia poprawek, jest ograniczony do minimum. Rzadko
się zdarza, aby reżyser stawał się defensywny, gdyż nikt nie występuje tu z pozycji
przełożonego i nie mówi mu, co ma zrobić. Pod lupą jest film, a nie jego twórca. Ta
zasada umyka większości, ale jest kwestią zasadniczą: człowiek nie jest
równoznaczny z ideą – jeśli zbytnio zidentyfikuje się ze swoimi pomysłami, to
czuje się zagrożony, gdy te pomysły są podważane. Aby wprowadzić zdrowy
system opinii zwrotnej, należy wyłączyć z tego równania czynnik ludzki – innymi
słowy, trzeba się skoncentrować na problemie, a nie na osobie.
U nas działa to tak: o umówionej godzinie Zespół mózgowców zbiera się na
projekcję próbnej wersji filmu. Po pokazie przechodzimy do sali konferencyjnej,
jemy lunch, zbieramy myśli i siadamy do rozmów. Reżyser i producent filmu
podsumowują swoją pracę i mówią, w którym punkcie – ich zdaniem – się
znajdują. „Zam​k nęliśmy pierwszy akt, ale wiemy, że drugi wciąż jeszcze się
krystalizuje” – mówią. Albo: „Zakończenie wciąż jeszcze nie przemawia do nas
tak, jak byśmy tego chcieli”. Następnie przechodzimy do właściwej dyskusji, którą
zazwyczaj inicjuje John. I chociaż wszyscy w zespole mają takie samo prawo
głosu, to jednak to John wyznacza odpowiedni porządek dyskusji, zaczynając od
fragmentów, które najbardziej mu się podobały, i wskazując sceny i pomysły,
które jego zdaniem wymagają poprawek. I to wystarczy, by rozpocząć wymianę
myśli. Każdy dzieli się swoimi uwagami na temat silnych i słabych stron filmu.
Zanim zajmiemy się siłami, które nadają kształt dyskusji, spójrzmy na cały
proces z punktu widzenia filmowców. Wszyscy bez wyjątku cenią sobie te
spotkania. Zdaniem Michaela Arndta, autora scenariusza Toy Story 3, aby mógł
powstać wspaniały film, jego twórcy muszą w którymś momencie przejść
przemianę – od tworzenia filmu dla siebie do tworzenia go dla innych. Michael
uważa, że Zespół mózgowców stanowi oś, która umożliwia taką zmianę punktu
widzenia. Twierdzi też, że ta przemiana musi być bolesna. „Cierpienie wiąże się
częściowo z utratą kontroli – mówi. – Mogę sądzić, że opowiadam
najzabawniejszy żart na świecie, ale jeśli nikt się nie roześmieje, to muszę to jakoś
przełknąć. Świadomość, że oni widzą coś, czego ty nie możesz dostrzec, boli”.
Rich Moore, którego pierwszym pełnometrażowym filmem animowanym dla
Disneya był Ralph Demolka, porównuje Zespół mózgowców do grupy ludzi,
w której każdy pracuje nad swoimi własnymi puzzlami. (Odkąd wspólnie
z Johnem przejęliśmy dział Disney Animation, tam również wprowadziliśmy
zasadę pełnej szczerości). Z jakiegoś powodu – zapewne dlatego, że jest mniej
zaangażowany w produkcję danego filmu – jeden reżyser łatwiej dostrzega błędy
i problemy drugiego niż swoje własne. Rich ujmuje to tak: „Na chwilę odkładam
moją krzyżówkę i pomagam ci z ułożeniem twojej kostki Rubika”.
Bob Peterson, członek Zespołu mózgowców, który współtworzył scenariusze
(i podkładał głosy) do jedenastu filmów wytwórni Pixar, używa innej analogii:
nazywa zespół „wielkim okiem Saurona” – odnosząc się do wszystkowidzącej
postaci z Władcy Pierścieni – ponieważ nic nie umknie jego uwagi.
Ale Zespół mózgowców jest dobry. Chce pomóc. I nie kieruje się żadnymi
egoistycznymi pobudkami.
Andrew Stanton, który brał udział niemal w każdym spotkaniu zespołu – czy to
jako doradca, czy też artysta, którego dzieło było oceniane – chętnie porównuje
Pixar do szpitala, w którym pacjentami są filmy, a Zespół mózgowców to
konsylium złożone z godnych zaufania lekarzy. W tej analogii należy tylko
pamiętać, że reżyser filmu i producent również są lekarzami. To oni zebrali wokół
siebie panel ekspertów, który ma pomóc im postawić prawidłową diagnozę
w niezwykle skomplikowanym przypadku. W końcu to jednak sami filmowcy,
nikt inny, muszą podjąć ostateczne decyzje dotyczące najlepszej terapii.
Jonas Rivera, który zaczynał pracę jako asystent biurowy przy Toy Story,
a następnie sam został producentem i zrobił dla nas dwa filmy, nieznacznie
modyfikuje analogię Stantona, twierdząc, że jeśli filmy są pacjentami, to Zespół
mózgowców bada je po raz pierwszy jeszcze na etapie życia płodowego.
„Spotkania zespołu – mówi – to miejsce, w którym rodzi się film”.

ABY CI LEPIEJ WYJAŚNIĆ, w jaki sposób rozumiemy w Pixarze szczerość,

chciałbym zabrać cię ze sobą na spotkanie Zespołu móz​gowców. Jesteśmy po
projekcji wczesnej wersji filmu Pete’a Doctera pod roboczym tytułem
Niezatytułowany film Pixara, w którym zabieramy cię do wnętrza umysłu.
Pomysłodawcą filmu był Pete i jak można się spodziewać, dzieło było w założeniu
ambitne, wielowarstwowe i złożone. Zespół Pete’a już od miesięcy głowił się nad
tym, do czyjego umysłu mają zaprowadzić widzów i co oni tam znajdą. Zespół był
wyjątkowo liczny – przy stole znalazło się około dwudziestu osób, a piętnaście
kolejnych siadło na krzesłach ustawionych wzdłuż ścian. Po drodze każdy wziął
sobie talerz z jedzeniem, ale teraz, po chwili towarzyskich rozmów, czas zabrać się
do roboty.
Wcześniej, jeszcze przed projekcją filmu, Pete przedstawił swój pomysł i wskazał
konkretne punkty historii, które miały jego zdaniem wywołać żywszą reakcję
widzów i zdobyć ich serca. „Co jest w umyśle? – pytał swoich kolegów. – Emocje.
I staraliśmy się ze wszystkich sił, aby nasze postacie wyglądały jak poszczególne
emocje. Nasz główny bohater, emocja o nazwie Radość, aż tryska życiem. Gdy jest
czymś podekscytowana, rozbłyska. Mamy też Lęk. Uważa, że jest pewny siebie
i układny, ale tak naprawdę jest porywczy i ma skłonności do paniki. Inne
postacie to Gniew, Smutek – kształt tej ostatniej emocji jest inspirowany łzami –
i Wstręt, która na wszystko kręci nosem. Wszyscy bohaterowie pracują w czymś,
co nazywamy Head-quarters[1]”.
To wzbudziło śmiech – podobnie jak wiele innych scen w wyświetlonej po chwili
dziesięciominutowej wersji próbnej. Wszyscy zgodzili się, że film ma potencjał
i może stać się równie oryginalny i interesujący, co poprzedni film Pete’a, Odlot.
Jak już zauważyłem, Pete doskonale potrafi wydobyć z filmu momenty, które są
zarówno zabawne, jak i autentyczne pod względem emocjonalnym, a jego pomysł
polegający na ożywieniu ludzkich emocji był inspirujący i dawał wiele
możliwości. Jednak podczas pracy zespołu okazało się, że jedna z głównych scen
filmu – dyskusja między dwiema postaciami na temat przyczyn, dla których
niektóre wspom​nienia blakną, a inne zawsze świecą jasno – była zdaniem
wszystkich zbyt mało uwypuklona, aby widzowie mogli w pełni utożsamić się
z głębokimi problemami poruszanymi przez film.
Pete jest potężnie zbudowanym mężczyzną – ma metr dziewięćdziesiąt trzy
centymetry wzrostu – ale pomimo swej aparycji zawsze pozostaje uosobieniem
łagodności. Było to widać i wtedy w sali konferencyjnej, gdy przysłuchiwał się, jak
rozbieramy na czynniki pierwsze jego kluczową scenę, próbując wskazać, co jest
z nią nie w porządku. Był otwarty na nasze argumenty i na jego twarzy nie
rysował się najmniejszy nawet grymas bólu. Przechodził przez to już tyle razy
wcześniej i ufał, że ta sesja pomoże mu dotrzeć tam, gdzie dotrzeć zamierzał,
i osiągnąć oczekiwany efekt.
Siedzący gdzieś tak w połowie stołu Brad Bird zaczął wiercić się na swoim
krześle. Brad dołączył do Pixara w 2000 roku, po tym, jak napisał scenariusz
i wyreżyserował film Stalowy gigant dla wytwórni Warner Bros. Jego pierwszym
filmem u nas był Iniemamocni, który miał swoją premierę w 2004 roku. Brad jest
buntownikiem z urodzenia i z zasady walczy z każdym przejawem konformizmu.
Zapach artystycznego zwycięstwa jest dla niego jak narkotyk i zawsze do
upadłego walczy w obronie kreatywności (nawet jeśli nie ma w pobliżu nikogo,
kto chciałby mu się przeciwstawić). Nic więc dziwnego, że był jedną z pierwszych
osób, które zgłosiły swoje obawy: „Rozumiem, że chcesz, aby twoja historia była
prosta i przemawiała do widzów, ale sądzę, że potrzeba tu czegoś, w co twoi
widzowie mogliby się nieco bardziej zaangażować”.
Następnie głos zabrał Andrew Stanton. Andrew lubi powtarzać, że ludzie
powinni popełniać błędy najszybciej, jak to możliwe. Twierdzi również, że jeśli
podczas bitwy staniemy przed dwoma wzgórzami, nie wiedząc, które z nich
należy zaatakować, to najwłaściwszym sposobem postępowania jest pośpieszenie
się i dokonanie wyboru. Jeśli okaże się, że zaatakowaliśmy niewłaściwe wzgórze,
należy zawrócić i zaatakować drugie. Jedynym błędnym działaniem jest próba
biegu między wzgórzami. Można było odnieść wrażenie, iż sugeruje teraz, że Pete
i jego zespół zaczęli szturmować niewłaściwe wzgórze. „Myślę, że musicie
poświęcić więcej czasu na określenie zasad panujących w waszym
wyimaginowanym świecie” – powiedział.
Każdy nasz film ma własny zbiór zasad, który widzowie muszą zaakceptować
i zrozumieć. W dodatku zrozumienie przedstawionego im świata musi sprawiać
im przyjemność. Na przykład w filmach Toy Story zabawki mówią ludzkim
głosem. Szczury w filmie Ratatuj biegają na czterech łapach, z wyjątkiem naszej
gwiazdy, Remy’ego, którego wyprostowana postawa odróżnia go od pozostałych
gryzoni. W filmie Pete’a jedna z zasad – przynajmniej na tamtym etapie – głosiła,
że wspomnienia (przedstawione jako żarzące się szklane kule) przechowywane są
w archiwum mózgu, do którego trafiają poprzez labirynt rynien. Gdy mózg chce je
przywołać, wracają ponownie przez system rynien, tak jak kule do kręgli, które
same wracają na początek toru. Ten pomysł akurat był elegancki i skuteczny, ale
Andrew zasugerował wprowadzenie kolejnej zasady, która porządkowałaby
i wyjaśniała uniwersum gry: w jaki sposób wspomnienia i emocje zmieniają się
w czasie, w miarę starzenia się mózgu. Andrew stwierdził, że to doskonały
moment filmu, aby ustalić kilka kluczowych kwestii. Przysłuchując się tej
dyskusji, przypomniałem sobie, w jaki sposób dodanie postaci pingwina w Toy
Story 2 pomogło wprowadzić myśl, że uszkodzone zabawki zostają odłożone na
półkę, gdzie kurzą się pozbawione miłości. Andrew miał wrażenie, że teraz
również nie wykorzystano okazji do wywarcia wpływu na widza – przez co film
nie miał takiego oddziaływania, jak powinien mieć. Powiedział więc szczerze:
„Pete, ten film jest o nieuchronności zmian i o dorastaniu”.
To stwierdzenie poruszyło Brada. „Wielu z nas nie dorosło – w najlepszym ze
znaczeń – odezwał się. – Zagadką jest to, jak dojrzeć, jak przyjąć odpowiedzialność
i stać się wiarygodnym, zachowując jednocześnie zdolność do zachwytu, która
cechuje dzieci. Wiele osób podchodzi do mnie, mówiąc, że chcieliby być tak
kreatywni jak ja. Mówią, że umiejętność rysowania to byłoby coś. Jestem pewien,
że to samo przydarzyło się wielu z was. Ale ja wierzę, że każdy rodzi się
z umiejętnością rysowania. Dzieci robią to instynktownie. Jednak później wiele
z nich oducza się tej umiejętności. Inni ludzie mówią im, że nie potrafią tego robić
albo że to do niczego nieprzydatne. Więc tak, dzieci muszą dorosnąć, ale być może
jest jakiś sposób, aby zasugerować, że będą szczęśliwsze, jeśli uda im się zachować
przynajmniej niektóre ze swoich dziecięcych ideałów”.
„Pete, biję ci brawo za jedno: zrobienie o tym filmu jest wspaniałym pomysłem –
kontynuował Brad głosem pełnym sympatii. – Powiedziałem ci to już przy
poprzednich filmach: próbujesz zrobić potrójne salto do tyłu przy wietrze
wiejącym z siłą huraganu i jeszcze jesteś zły na siebie, jeśli nie uda ci się prosto
wylądować. A tak naprawdę to zadziwiające, że udało ci się przeżyć. Dokładnie to
samo robisz z tym filmem – i jest to rzecz, na którą nikt inny w branży filmowej
by się nie porwał bez odpowiednio dużego bud​żetu. Tak więc należą ci się
ogromne brawa”.
Wszyscy zaczęli klaskać i Brad zawiesił na chwilę głos. Następnie uśmiechnął
się do Pete’a, który odwzajemnił uśmiech. „A ty pchasz się prosto w ból” –
oznajmił.
Ważną konsekwencją stwierdzenia, że Zespół mózgowców musi być szczery, jest
założenie, że filmowcy muszą być gotowi na usłyszenie prawdy; szczerość ma
sens tylko wtedy, gdy odbiorca krytyki jest na nią otwarty i zgadza się
zrezygnować z rzeczy, które nie działają. Jonas Rivera, producent filmu Pete’a,
stara się ułatwić ten bolesny proces, robiąc coś, co nazywa „nagłówkowaniem”
głównych punktów spotkania Zespołu mózgowców dla reżysera, z którym akurat
pracuje. W skrócie polega to na tym, że analizuje wszystkie uwagi i przetwarza je
na bardziej strawną postać. Po tamtym spotkaniu zrobił to samo dla Pete’a,
wskazując te fragmenty, które były najbardziej kontrowersyjne, oraz
przypominając mu, które sceny zyskały aplauz. „A więc co takiego skopaliśmy? –
pytał Jonas. – Do czego musimy wrócić? I co ci się podoba? Czy to, co kochasz
w tym filmie, różni się od tego, co kochałeś w nim na początku?”
„Nadal podoba mi się początek filmu” – odparł Pete.
Jonas uniósł dłoń jak do salutu.
„W porządku, w takim razie mamy nasz film. Dalszy ciąg historii musi po
prostu być spójny z początkiem”.
„Zgadzam się” – przyznał mu rację Pete.
Dalej musieli radzić sobie już sami.

SZCZERA ROZMOWA, ożywiona dyskusja, śmiech i miłość. Gdybym miał

sprowadzić spotkanie Zespołu mózgowców do jego podstawowych składników, to
te cztery elementy na pewno by się wśród nich znalazły. Jednak osoby, które po
raz pierwszy biorą udział w naradzie zespołu, zauważają w pierwszej kolejności
coś zupełnie innego: głośność. Uczestnicy spotkania są tak nabuzowani energią
i ekscytacją, że często wchodzą sobie w słowo i zaczynają się przekrzykiwać.
Muszę przyznać, że zdarza się, iż osoby z zewnątrz mogłyby sądzić, że są
świadkami ostrej kłótni. Ta błędna percepcja wynika z tego, że w czasie krótkiej
wizyty nie są w stanie dostrzec prawdziwego celu spotkania. Ożywiona dyskusja
nie ma na celu wyłonienia zwycięzcy. Jeśli rzeczywiście toczy się jakaś „kłótnia”,
to jej jedynym celem jest dotarcie do prawdy.
To właśnie jeden z powodów, dla którego Steve Jobs nie przychodził na
spotkania Zespołu mózgowców w Pixarze – uzgodnienie to wynikało z mojego
przekonania, że obecność tak wielkiej indywidualności utrudniłaby wszystkim
zachowanie pełnej szczerości. Porozumieliśmy się w tej kwestii jeszcze w 1993
roku, w dniu, w którym byłem z wizytą w Microsofcie. Steve zadzwonił do mnie,
obawiając się, że chcę pracować dla Billa Gatesa. Nie miałem zamiaru zmieniać
pracy i znalazłem się tam z zupełnie innego powodu, ale wiedziałem, że Steve się
denerwuje. Postanowiłem to wykorzystać i powiedziałem: „Ta grupa [Zespół
mózgowców] świetnie ze sobą współpracuje, ale jeśli zaczniesz chodzić na ich
spotkania, to się zmienią pod twoim wpływem”. Zgodził się. Wierzył, że John
i jego ludzie wiedzą więcej na temat budowy fabuły niż on, dlatego zostawił to
w ich rękach. W Apple’u znany był z osobistego angażowania się nawet
w najdrobniejsze szczegóły, jednak w Pixarze nie ufał aż tak bardzo swoim
instynktom – uważał, że nasz instynkt jest lepszy. Oto dowód na znaczenie
szczerości w naszej firmie: jest ona ważniejsza od hierarchii.
Spotkania Zespołu mózgowców wymagają od uczestników szczerych uwag, ale
nie tylko. Najbardziej efektywne sesje krea​tywne pozwalają zbadać nieskończone
ścieżki myślowe. Weźmy na przykład film WALL-E, który początkowo
funkcjonował pod tytułem Trash Planet („Planeta śmieci”). Przez długi czas
zakończenie filmu było następujące: nasz robot sprzątający ratuje swoją
ukochaną EVE przed zniszczeniem. Jednak coś nas męczyło, coś tu nam nie
pasowało. Przeprowadziliśmy niezliczone dyskusje na ten temat, ale reżyser filmu,
Andrew Stanton, miał problem ze znalezieniem przyczyny problemu, nie mówiąc
już o jego rozwiązaniu. Kłopot w tym, że romantyczna fabuła filmu wydawała się
jak najbardziej właściwa. To było oczywiste, że WALL-E powinien uratować EVE –
to była z jego strony miłość od pierwszego wejrzenia. I na swój sposób to właśnie
było problemem filmu. Wskazał go Brad Bird, a stało się to oczywiście podczas
spotkania Zespołu mózgowców.
„Nie dałeś swoim widzom momentu, na który czekali – zwrócił się do Andrew. –
Chwili, w której EVE odrzuca całe swoje oprogramowanie i rusza na ratunek
WALL-E’ego. Daj go im. Widzowie tego chcą”. Gdy tylko to powiedział, wszystko
stało się jasne! Po spotkaniu Andrew napisał całkowicie nowe zakończenie filmu
w którym to EVE ratuje WALL-E’ego i podczas następnej projekcji w całym studiu
nie było ani jednej osoby, która nie uroniłaby łzy.
Michael Arndt pamięta z kolei, że to Andrew zgłosił uwagę, która zasadniczo
zmieniła zakończenie drugiego aktu filmu Toy Story 3. W tej scenie różowy Miś
Tuliś – niegodziwy przywódca gangu trzęsącego przedszkolem – zostaje obalony
w rezultacie buntu zabawek. Problem w tym, że bunt nie był zbyt wiarygodny,
gdyż brakowało w nim emocji. „W pierwszej wersji – opowiadał mi Michael –
Chudy wygłaszał płomienne przemówienie, w którym demaskował Misia Tulisia.
Jednak podczas spotkania Zespołu móz​gowców Andrew stwierdził, że tego nie
kupuje. Te zabawki nie są przecież głupie. Wiedzą, że Miś Tuliś jest czarnym
charakterem. Słuchają się go, gdyż jest najpotężniejszy”. Ta uwaga wzbudziła
gorącą dyskusję, aż w końcu Michael zaproponował następującą analogię: jeśli
Miś Tuliś jest Stalinem, a inne zabawki z przedszkola jego uciśnionym ludem, to
Big Baby – łysa lalka z półprzymkniętym okiem, która wykonywała rozkazy
Tulisia – była jego armią. Dopiero teraz zaczęło rysować się pewne rozwiązanie.
„Jeśli przeciągniesz na swoją stronę wojsko, to możesz pozbyć się Stalina –
stwierdził Michael. – Pozostaje więc pytanie, co takiego może zrobić Chudy, aby
obrócić gniew lalki przeciwko Misiowi Tulisiowi? To był problem, z którym
musiałem się zmierzyć”.
Rozwiązanie – ujawnienie tajemnicy, że to Miś Tuliś doprowadził do porzucenia
lalki przez jej właścicielkę, małą dziewczynkę – było autorstwa tylko i wyłącznie
Michaela, ale nigdy by go nie znalazł, gdyby nie Zespół mózgowców.
Naturalnym odruchem każdego jest obawa, że zderzenie z falą krytyki, która
powstaje podczas takiego spotkania, będzie czymś nieprzyjemnym, jak wizyta
u dentysty. Chodzi jednak o to, aby spojrzeć na wszystkie otrzymywane uwagi
i opinie jako wartość dodaną, a nie formę współzawodnictwa. W tym drugim
przypadku będziemy bowiem porównywali wszystkie pomysły z naszymi i cała
dyskusja zmieni się w wojnę – kto postawi na swoim, ten wygra. Powinniśmy
zrozumieć, że każdy uczestnik daje coś z siebie (nawet jeśli dany pomysł jest
nietrafiony i jedynie napędza dalszą dyskusję). Siła Zespołu mózgowców tkwi
w tym, że poszerza twoje horyzonty, pozwalając ci spojrzeć na problem – choćby
przez chwilę – oczami innych.
Doskonałym przykładem służy Brad Bird. Podczas produkcji filmu Iniemamocni
Zespół mózgowców pomógł mu rozwiązać problem, z którego istnienia Brad nie
zdawał sobie sprawy. Chodziło o sprzeczkę Helen Parr i Boba Parra (aka Elastyny
i Pana Iniemamocni). Wielu członków zespołu miało zastrzeżenia do sceny,
w której Bob zostaje przyłapany, jak zakrada się do własnego domu, wracając
z kolejnej akcji. Coś im tu nie grało. Bradowi najbardziej podoba się w tym
przykładzie to, że Zespół mózgowców pomógł mu znaleźć rozwiązanie problemu,
chociaż nie zdołał wskazać, w czym tak naprawdę tkwi błąd! Poprawka
zasugerowana podczas spotkania grupy nie była trafiona, a jednak – zdaniem
Brada – og​romnie mu pomogła.
„Czasem Zespół mózgowców wie, że coś jest nie tak, ale wskazuje na
niewłaściwy symptom – powiedział mi. – Wiedziałem, jaki jest ogólny ton filmu.
To ja mu go nadałem i wszyscy się zgodzili, że jest właściwy. Ale to była jedna
z pierwszych scen, które Zespół mózgowców mógł zobaczyć z podłożonymi
głosami. Wydaje mi się, że zaczęli się wtedy zastanawiać, czy nie robię filmu
w stylu Bergmana. Bob wrzeszczał na Helen, a uwaga, jaką dostałem, brzmiała:
»To wygląda tak, jakby ją terroryzował. Nie lubię tej postaci. Musisz to napisać od
nowa«. Zabrałem się więc do pracy, przejrzałem raz jeszcze dialogi i pomyślałem:
»Nie, to jest dokładnie to, co on powiedziałby w tej sytuacji. A ona dokładnie tak
by na to odpowiedziała«. Nie chciałem zmieniać ani jednego słowa, a jednak
wiedziałem, że coś tu nie gra. I wtedy zrozumiałem przyczynę problemu: Bob był
wielkości domu, a Helen była drobniutką, malutką kobietką. Chociaż więc są
równymi sobie partnerami, to na ekranie widzimy ogromną, zwalistą postać
krzyczącą na biedną Helen. Gdy sobie to uświadomiłem, wystarczyło powiększyć
postać Helen, gdy staje przed mężem i twardo mówi: »Tu nie chodzi o ciebie«. Nie
zmieniłem ani jednej linijki dialogu. Po prostu zmieniłem proporcje postaci, tak
jakby urosła i mówiła: »Jestem dla ciebie równym przeciwnikiem«. Gdy
pokazałem przerobioną scenę, członkowie zespołu zgodnie powiedzieli: »O wiele
lepiej. Które linijki zmieniłeś?«. Odpowiedziałem, że nie zmieniłem ani jednego
przecinka. To przykład sytuacji, w której grupa widziała, że coś jest złe, ale nie
miała żadnego rozwiązania. Musiałem się zastanowić: »Skoro dialog jest
w porządku, to co tu nie gra?«. I wtedy dopiero mogłem to dostrzec: No tak,
przecież chodzi o to”.

NA POCZĄTKU ISTNIENIA firmy Pixar John, Andrew, Pete, Lee i Joe wspólnie
złożyli obietnicę. Bez względu na wszystko zawsze będą mówić sobie prawdę.
Zrobili tak, gdyż rozumieli, jak cenna i rzadka jest szczera opinia, i wiedzieli, że
bez niej nasze filmy nie będą tak dobre, jak mogłyby być. Taką konstruktywną
krytykę nazywamy w naszym wewnętrznym języku „dobrymi uwagami”.
Dobra uwaga mówi więc, co jest złe, czego brakuje, co nie jest jasne i co nie ma
żadnego sensu. Dobra uwaga pada we właściwym momencie, gdy nie jest jeszcze
zbyt późno, aby rozwiązać dany problem. Dobra uwaga nie stawia żadnych
żądań; nie musi nawet zawierać propozycji rozwiązania. Ale jeśli nawet jest w niej
jakaś propozycja rozwiązania, to jest to tylko sugestia – rodzaj ilustracji
potencjalnego rozwiązania, a nie gotowa recepta. Co najważniejsze jednak, dobra
uwaga musi być konkretna.
„Masz problem z nudą” nie jest więc dobrą uwagą.
Jak twierdzi Andrew Stanton: „Jest różnica między krytyką a konstruktywną
krytyką. W tej drugiej chodzi tyleż o krytykę, co o konstruowanie. Burząc,
jednocześnie budujesz, składając nowe rzeczy z elementów, które przed chwilą
rozerwałeś na strzępy. To sztuka sama w sobie. Uważam, że każda uwaga
powinna inspirować jej adresata – na przykład: „W jaki sposób skłonić moje
dziecko do poprawy pracy domowej?”. Musisz więc zachowywać się jak
nauczyciel. Czasem trzeba przedstawić dany problem na pięćdziesiąt różnych
sposobów, aż w końcu wypowiesz to jedno zdanie, które trafi do adresata – aż
w końcu sam zacznie myśleć: „Tak, chcę to zrobić”. Zamiast mówić: „Te dialogi nie
są najlepsze”, pytasz: „A nie chcesz, aby ludzie wychodzący z kina powtarzali te
słowa?”. To już brzmi jak wyzwanie. „Czy nie tego pragniesz? Ja też tego chcę!”
Mówienie prawdy jest trudne, ale w kreatywnej firmie jest to jedyny sposób, by
zapewnić doskonałe efekty. Zadaniem menedżera jest obserwowanie dynamiki
spotkania i ingerowanie, jeśli zauważy, że niektórzy jego uczestnicy nie udzielają
się aktywnie. W takim przypadku rozwiązaniem jest często zorganizowanie
mniejszej grupy – rodzaju minizespołu – aby ułatwić bezpośrednią komunikację.
Czasem pojawiają się także inne problemy, które wymagają szczególnej uwagi – na
przykład gdy uczestnicy spotkania zaczynają robić jakieś uniki i mówią pewne
rzeczy wymijająco, często nawet nie zdając sobie z tego sprawy. Z mojego
doświadczenia wynika, że w takich sytuacjach wystarczy delikatne
przypomnienie, o co w tym wszystkim chodzi.
Szczerość nie jest równoznaczna z okrucieństwem. Nie jest siłą niszczącą. Wręcz
przeciwnie, każdy skuteczny system pozyskiwania informacji zwrotnych musi
być oparty na empatii i poczuciu, że jesteśmy w tym wszyscy razem, że
rozumiemy twój ból, gdyż sami go doświadczyliśmy. Chęć połechtania własnego
ego, uzyskania pochwał, na które naszym zdaniem zasługujemy – takie impulsy
trzeba zostawić przed drzwiami. Zespół mózgowców napędza jedna idea: każda
uwaga, którą przekazujemy koledze w potrzebie, ma służyć wspólnemu dobru,
wzajemnej pomocy w robieniu lepszych filmów.
Błędem byłoby sądzić, że samo gromadzenie kilku osób co kilka miesięcy
i skłonienie ich do szczerej dyskusji automatycznie rozwiąże wszystkie problemy
firmy. Po pierwsze, osiągnięcie określonego poziomu wzajemnego zaufania, który
jest wstępnym warunkiem szczerości i pozwala na wyrażanie swoich zastrzeżeń
i krytyki bez obaw o narażenie się na odwet, wymaga czasu. Trzeba także nauczyć
się odpowiedniego języka, którym formułowane będą dobre uwagi. Po drugie,
nawet najbardziej doświadczony Zespół mózgowców nie będzie w stanie pomóc
ludziom, którzy nie zrozumieją jego filozofii, którzy będę bronić się przed krytyką
i którzy nie potrafią przeanalizować otrzymanych wskazówek, zresetować się
i zacząć od nowa. Po trzecie, Zespół mózgowców jest ciałem, które ewoluuje
w czasie, o czym zresztą piszę dokładniej w kolejnych rozdziałach. Nie jest to więc
coś, co powołuje się do życia i co można odhaczyć z listy rzeczy do zrobienia.
Nawet jeśli zespół będzie składał się z utalentowanych i szlachetnych jednostek, to
jest mnóstwo rzeczy, które mogą się nie powieść. To sytuacja dynamiczna –
zmieniają się stosunki między poszczególnymi ludźmi czy między całymi
działami firmy – tak więc jedynym sposobem, aby mieć pewność, że zespół działa
właściwie, jest ciągłe obserwowanie go, otaczanie swoją opieką i wprowadzanie
niezbędnych korekt.
Szczególnie mocno chcę podkreślić jedno – nie musisz pracować w Pixarze, aby
móc utworzyć własny Zespół mózgowców. Każda kreatywna osoba, bez względu
na branżę i miejsce pracy, może wciągnąć do współpracy ludzi ze swojego
otoczenia, którzy wykazują odpowiednie połączenie inteligencji, przenikliwości
i chęci. „Możesz i powinieneś zbudować własną grupę do rozwiązywania
problemów” – twierdzi Andrew Stanton, dodając, że przy każdym ze swoich
filmów robił to na mniejszą skalę, niezależnie od oficjalnego Zespołu mózgowców.
„Oto wymagane kwalifikacje: wybrani przez ciebie ludzie muszą (a) skłaniać cię
do myślenia oraz (b) podsuwać wiele rozwiązań w krótkim czasie. Nie obchodzi
mnie, kto znajdzie się w grupie, czy będzie to dozorca, student na praktykach, czy
też jeden z najbliższych nam, zaufanych pracowników. Jeśli ktoś może pomóc, to
powinien znaleźć się przy stole”.
Uwierz mi, naprawdę nie chciałbyś pracować w firmie, w której więcej jest
szczerości na korytarzach niż w salach konferencyjnych, w których podejmuje się
rzeczywiste decyzje dotyczące zasad funkcjonowania całej organizacji. Najlepsza
ochrona przed takim losem? Poszukaj ludzi, którzy chcą ci pomóc, a gdy już ich
znajdziesz, trzymaj ich blisko przy sobie.
 ROZDZIAŁ 6

LĘK I NIEPOWODZENIE
PRODUKCJA Toy Story 3 mogłaby służyć za przykład tego, jak należy robić filmy.
Na początku tego procesu, w 2007 roku, zespół, który pracował przy pierwszej
części, wybrał się 80 kilometrów na północ od San Francisco na dwudniową sesję
wyjazdową do chaty na wsi, która często spełnia rolę naszego nieoficjalnego
ośrodka wypoczynkowego. Budynek, zwany Poet’s Loft i zbudowany z drewna
i szkła, stoi na palach nad zatoką Tomales. To idealne miejsce dla osób, które chcą
coś przemyśleć. Tego dnia celem zespołu było opracowanie ogólnej koncepcji
filmu, który chcieliby zobaczyć.
Siedząc na kanapach przed centralnie ustawioną tablicą, uczestnicy spotkania
zaczęli od podstawowych pytań: Dlaczego robimy trzeci film? Co jeszcze zostało
do opowiedzenia? Czego jesteśmy ciekawi? Zespół Toy Story składał się z ludzi,
którzy dobrze się znają i ufają sobie nawzajem – wspólnie popełniali głupie błędy
i razem rozwiązywali problemy, które wydawały się nie do przejścia. Kluczem do
sukcesu było skoncentrowanie się nie tyle na końcowym celu, ale na tym, co ich
wciąż intrygowało w postaciach z filmu, które na tym etapie były traktowane
niemalże jak ludzie i dobrzy znajomi. Co jakiś czas ktoś wstawał i podsumowywał
fabułę – próbując przedstawić całą historię podzieloną na trzy części, tak jakby
był to opis z okładki płyty DVD. Inni dzielili się swoimi opiniami i wracali do
początku.
Wtedy ktoś powiedział coś, co natychmiast przykuło uwagę wszystkich. Przez
te wszystkie lata tyle mówiliśmy – i to na różne sposoby – o dorastaniu Andy’ego
i jego wyrastaniu z zabawek. Co by było, gdybyśmy podeszli do tego tematu wprost?
Jak czułyby się zabawki, gdyby Andy wyjechał do szkoły do innego miasta? Chociaż
nikt nie wiedział jeszcze, jak odpowiedzieć na to pytanie, to jednak wszyscy
zrozumieli, że oto mają pomysł – oś fabuły – na Toy Story 3.
Od tej chwili wszystko wskoczyło na swoje miejsce. Andrew Stanton
przygotował szkic scenariusza, który przekazał do rozbudowania Michaelowi
Arndtowi, Lee Unkrich i Darla Anderson, reżyser i producentka, zabrali się do
pracy i bez trudu dotrzymywali kolejnych terminów. Nawet nasz Zespół
mózgowców miał stosunkowo niewiele zastrzeżeń. Nie chciałbym zostać źle
zrozumiany – po drodze natrafiliśmy na kilka problemów, ale nigdy wcześniej
praca nie układała nam się tak dobrze i nie szło nam tak gładko. Tak więc, gdy
pewnego dnia zadzwonił do mnie Steve Jobs ciekawy postępów, odpowiedziałem:
„To dziwne, ale nie mieliśmy jeszcze żadnego poważnego problemu”.
Wiele osób ucieszyłoby się, słysząc te słowa. Ale nie Steve.
„Uważaj – powiedział. – To bardzo niebezpieczna sytuacja”.
„Nie ma się jeszcze czym niepokoić – odparłem. – To pierwszy raz, od jedenastu
filmów, gdy nie mamy żadnej katastrofy. Ale z pewnością w przyszłości czeka nas
jeszcze kilka poważnych problemów”.
Nie byłem gołosłowny. W ciągu kolejnych dwóch lat mieliśmy popełnić całą
serię kosztownych błędów. Dwa z nich – Auta 2 i Uniwersytet Potworny –
rozwiązaliśmy, zmieniając reżyserów. Ale był też projekt, któremu poświęciliśmy
trzy lata, a który okazał się takim niewypałem, że postanowiliśmy go w końcu
zamknąć.
Zamierzam napisać coś więcej o naszych błędach, ale jestem niezwykle
szczęśliwy, że udało nam się wychwycić je w trakcie prac, jeszcze zanim filmy
zostały ukończone i trafiły do dystrybucji, dzięki czemu mogliśmy potraktować je
jako cenne nauczki i okazję do dowiedzenia się czegoś nowego. Tak, sporo nas to
kosztowało, ale straty finansowe nie były tak duże, jak mogłyby być, gdybyśmy
w porę nie zareagowali. I tak były bolesne, ale wyszliśmy z tego mocniejsi i lepsi.
Z czasem doszedłem do wniosku, że takie katastrofy są nieodłączną częścią
naszego biznesu, tak samo jak inwestycje w badania i rozwój, i zachęcam każdego
pracownika naszej firmy do przyjęcia tej perspektywy.

WIĘKSZOŚCI LUDZI niepowodzenia kojarzą się z bagażem – i to ciężkim – co

moim zdaniem wynika z doświadczeń, jakie były naszym udziałem jeszcze
w czasach szkolnych. Od najmłodszych lat wbija nam się do głów, że
niepowodzenie jest rzeczą złą. Oznacza, że czegoś się nie nauczyliśmy lub nie
przygotowaliśmy się odpowiednio, że zostajemy z tyłu lub – jeszcze gorzej! – że nie
jesteśmy wystarczająco inteligentni. Niepowodzeń należy się wstydzić. To
przekonanie przenosimy w dorosłość, nawet jeśli nauczymy się w międzyczasie
powtarzać frazes o korzyściach płynących z klęski. Ile artykułów przeczytaliśmy
już na ten temat? A jednak, nawet jeśli potakujemy przy tej lekturze, to nasze
emocjonalne reakcje nadal są takie jak w czasach dzieciństwa. Nie możemy się
z tym uporać – poczucie wstydu jest głęboko zakorzenione. Bez przerwy obserwuję
ludzi, którzy odrzucają niepowodzenie i stają na głowie, by go uniknąć, gdyż bez
względu na to, co mówią, błędy wywołują w nich zażenowanie. Niepowodzenie
odczuwamy jako ból.
Trzeba zacząć myśleć inaczej. Nie jestem pierwszą osobą, która twierdzi, że
niepowodzenie, jeśli odpowiednio się do niego podejdzie, może być szansą i okazją
do rozwoju. Jednak większość osób interpretuje te słowa jedynie jako zapewnienie,
że błędy są złem koniecznym. Ale to nieprawda – błędy nie muszą być złem. Nie są
nim. To nieunikniona konsekwencja próbowania czegoś nowego (a jako taką
należy postrzegać ją jako rzecz pozytywną, gdyż bez eksperymentowania nie ma
mowy o oryginalności). Chociaż uważam, że niepowodzenia są ważną częścią
naszego rozwoju, rozumiem także, że nie wystarczy przyjąć to do wiadomości.
Każde potknięcie jest bolesne, a negatywne odczucia, jakie temu towarzyszą,
przesłaniają nam rzeczywistą wartość. Aby w pełni zrozumieć dobre i złe strony
klęski, musimy uwzględnić zarówno ból, jak i szansę, jaką nam ona daje.
Większość osób nie chce popełniać błędów i ponosić klęsk. Ale Andrew Stanton
jest wyjątkowy. Jak już wspomniałem, w Pixarze znany jest ze swoich powiedzeń:
„Błędy należy popełniać wcześ​nie i szybko” oraz „Myl się możliwie jak
najszybciej”. Niepowodzenia są dla niego jak nauka jazdy na rowerze: nie można
się tego nauczyć, nie popełniwszy żadnego błędu i bez żadnej wywrotki. „Znajdź
odpowiednio niski rower, nałóż ochraniacze na łokcie i kolana, abyś nie bał się
upadku, i jedź” – mówi. Jeśli zastosujesz to podejście do wszystkiego, co próbujesz
po raz pierwszy, z czasem pozbędziesz się negatywnych konotacji związanych
z popełnianiem błędów. Andrew dowodzi: „Nie powiedziałbyś komuś, kto chce
nauczyć się gry na gitarze: »Dobrze przemyśl sobie ułożenie palców, gdyż masz
tylko jedną szansę na prawidłowe szarpnięcie struny. Jeśli popełnisz błąd, to nie
będziesz mógł do tego wrócić i pójdziemy dalej«. Tak przecież nie da się nauczyć,
prawda?”.
Nie oznacza to bynajmniej, że Andrew uwielbia wystawiać swoje niegotowe
dzieło pod ostrzał krytyki. Jednak ryzyko niepowodzenia chwyta jak byka za
rogi, poszukując mechanizmów, które pozwolą mu zmienić ból w coś dobrego.
Popełnienie błędu na wczes​nym etapie daje szansę na szybką naukę. Andrew nie
waha się przed tym ani chwili.
Chociaż Andrew powtarza swoje tezy wielokrotnie, wielu naszych pracowników
nadal nie w pełni rozumie ten koncept. Sądzą, że chodzi o to, by z godnością
przyjmować porażkę i iść dalej. Lepszą, bardziej subtelną interpretacją jest jednak
ta, że niepowodzenie stanowi manifestację nauki i odkrywania. Jeśli nie
doświadczasz klęski, to popełniasz o wiele poważniejszy błąd: kierujesz się
pragnieniem unikania błędów za wszelką cenę. Ta strategia, szczególnie
w przypadku liderów, jest skazana na porażkę. Jak ujmuje to Andrew: „Jeśli
płyniemy przed siebie, to zespół, którym kierujesz, ma poczucie, że zbliża się do
lądu. Przeciwieństwem jest lider, który mówi, że nie jest pewien, że jeszcze raz
musi spojrzeć na mapę, i który każe wszystkim przestać wiosłować, dopóki nie
będzie wiedział, w którym kierunku mają płynąć. Mijają tygodnie, morale spada
i lęk przed klęską staje się samospełniającą się przepowiednią. Ludzie zaczynają
spoglądać na kapitana z powątpiewaniem i trwogą. Nawet jeśli ich obawy nie są
w pełni uzasadnione, to kapitan staje się taki, jakim go widzą”.
Odrzucanie niepowodzenia i unikanie go wydaje się celem kierowanym
dobrymi intencjami, ale w rzeczywistości jest to fundamentalny błąd. W 1975 roku
w Stanach Zjednoczonych ufundowano Nagrodę Złotego Runa (Golden Fleece
Awards), która miała piętnować przypadki marnotrawienia publicznych
pieniędzy. (Wśród nagrodzonych projektów było badanie Narodowej Fundacji na
rzecz Nauki na temat miłości, które kosztowało 84 tysiące dolarów, a także warte
3000 dolarów badanie zamówione przez Departament Obrony na temat tego, czy
żołnierze powinni nosić parasole). Chociaż ten pomysł może wydawać się dobry,
to jednak miał negatywny wpływ na rozwój nauki. Nikt nie chciał „zdobyć”
Nagrody Złotego Runa i wszyscy zaczęli się obawiać błędów.
Prawda jest taka, że przy tysiącach projektów badawczych finansowanych
z kieszeni państwa każdego roku niektóre przyniosą pozytywne i wymierne
wyniki, inne zaś muszą zejść na manowce. Przewidywanie przyszłości nie
wychodzi nam najlepiej – to oczywiste – a jednak pomysłodawcy nagrody
sugerowali, że naukowcy powinni wiedzieć, czy rezultaty ich badań będą
wartościowe, czy też nie, zanim jeszcze te badania przeprowadzą. Niepowodzenie
zostało wykorzystane jako broń, a nie narzędzie rozwoju i zdobywania
doświadczenia. I miało to swoje smutne konsekwencje: groźba publicznego
pręgierza wpłynęła na sposób, w jaki naukowcy zaczęli wybierać projekty. I tak
polityka niepowodzenia stanęła na drodze rozwoju.
Istnieje pewien sposób, by szybko sprawdzić, czy w danej firmie obowiązuje
negatywna definicja niepowodzenia. Zastanów się, co się dzieje, gdy odkryty
zostanie błąd. Czy ludzie zamykają się w sobie, czy też wychodzą i wspólnie
próbują dojść przyczyn problemu, aby móc uniknąć jego powtórzenia
w przyszłości? Czy pada pytanie: czyja to wina? Jeśli tak, to kultura w twojej
firmie uczy niewłaś​ciwego spojrzenia na klęskę. A przecież niepowodzenie jest
trudne samo w sobie i nie ma sensu dalsze komplikowanie spraw poprzez
poszukiwanie kozła ofiarnego.
W kulturze opartej na strachu i niechętnej niepowodzeniom ludzie zawsze będą
świadomie lub podświadomie unikali podejmowania jakiegokolwiek ryzyka.
Zamiast tego będą powtarzali bezpieczne schematy – rzeczy, które były
wystarczająco dobre w przeszłości. Ich praca stanie się odtwórcza i straci element
innowacyjności. Odwrotny rezultat uzyskasz, jeśli uda ci się narzucić pozytywne
podejście do niepowodzenia.
A więc w jaki sposób można sprawić, by ludzie nie bali się błędów
i niepowodzeń?
Odpowiedź, przynajmniej częściowo, jest oczywista: jeśli my, liderzy, potrafimy
otwarcie mówić o własnych błędach, to inni poczują się bezpieczniej i pójdą
w nasze ślady. Nie możesz uciekać od pomyłek czy udawać, że one nie istnieją. To
właśnie dlatego podkreślałem znaczenie szczerości w kontekście różnych
katastrof, które przydarzyły się nam w Pixarze. Jestem przekonany, że nauczyły
nas one czegoś ważnego: otwarte przyznawanie się do problemów daje nam
możliwość wyciągnięcia z nich wniosków. Moim celem nie jest całkowite
wykorzenienie lęku, gdyż to odczucie jest nieuniknione w sytuacjach, gdy gra toczy
się o wysoką stawkę. Pragnę jedynie, byśmy nieco się rozluźnili. Chociaż nie
chcemy dopuszczać do zbyt wielu niepowodzeń, to jednak koszty błędów musimy
traktować jak inwestycję w przyszłość.

JEŚLI ZBUDUJESZ w swojej organizacji kulturę pozbawioną lęku (na tyle, na ile
pozwoli na to ludzka natura), twoi pracownicy będą chętniej badali nowe obszary,
odnajdowali niezbadane dotąd ścieżki, a następnie podążali nimi. Zaczną także
dostrzegać zalety wynikające ze zdecydowania – czas, jaki oszczędzą, nie
zastanawiając się nad tym, czy są na właściwym kursie. Ten czas przyda im się
później, gdy wejdą w ślepą uliczkę i będą musieli zacząć wszystko od początku.
Nie wystarczy wybrać ścieżki – trzeba jeszcze nią podążyć. W ten sposób
dostrzeżesz rzeczy, których nie mogłeś zobaczyć na początku; może nie spodoba ci
się to, co ujrzysz, coś może okazać się dezorientujące, ale przynajmniej, jak to
mówimy w Pixarze, „zbadasz swoje sąsiedztwo”. Najważniejsze jest w tym to, że
nawet jeśli podążysz w złą stronę, to zawsze będziesz miał czas, by zawrócić
i skierować się na właściwą ścieżkę. A proces myślowy, który skłonił cię do
wyboru złej drogi, nie jest czasem straconym. Nawet jeśli większość rzeczy, które
tam zobaczysz, nie spełnia twoich oczekiwań i potrzeb, to z całą pewnością
znajdziesz tam coś, co jeszcze kiedyś może ci się przydać.
Chciałbym w tym miejscu wyjaśnić, co rozumiem przez pojęcie „badanie
sąsiedztwa”. Na wiele lat przed tym, jak kudłaty olbrzym (Sulley) zaprzyjaźnił się
z małą dziewczynką, którą miał za zadanie straszyć (Boo), historia, która miała
być przedstawiona w filmie Potwory i spółka, była zupełnie o czym innym.
Według oryginalnego pomysłu Pete’a Doctera głównym bohaterem był
trzydziestoletni mężczyzna, który musiał radzić sobie z całą menażerią
przerażających postaci, których oprócz niego nie widział nikt inny. Słowami
samego Pete’a, mężczyzna ten to „księgowy lub ktoś w tym rodzaju, człowiek,
który nienawidzi swojej pracy. Pewnego dnia dostaje od matki notes z rysunkami,
które robił jako dziecko. Nie poświęca temu zbytniej uwagi i odkłada zeszyt na
półkę. W nocy pojawiają się potwory, których nikt inny nie widzi. Facet sądzi, że
zaczyna tracić zmysły. Potwory idą za nim do pracy, na randki. Okazuje się, że te
potwory to wszystkie lęki, z którymi zmagał się jako dziecko. Gdy mężczyzna
pokonuje strach, zaprzyjaźnia się ze swoimi potworami, a one powoli zaczynają
znikać”.
Każdy, kto oglądał ten film, doskonale wie, że końcowy produkt w niczym nie
przypomina tego opisu. Natomiast mało kto wie, jak wiele ślepych uliczek ta
historia zwiedziła po drodze, zanim w końcu weszła na właściwą ścieżkę. Trwało
to kilka lat, a naciski na Pete’a były ogromne – Potwory i spółka były pierwszym
filmem naszej wytwórni, który nie został wyreżyserowany przez Johna Lassetera,
tak więc pod wieloma względami Pete i jego zespół znaleźli się pod mikroskopem.
Każda kolejna nieudana próba wyprostowania tej historii jedynie zwiększała
presję.
Na szczęście Pete od samego początku trzymał się jednej centralnej koncepcji:
„Potwory są realne i dzieci się ich boją”. Ale w jaki sposób przekazać tę myśl? Na
odpowiedni pomysł mógł wpaść jednak dopiero po wypróbowaniu kilku
możliwości. Najpierw główną ludzką bohaterką uczynił sześcioletnią dziewczynkę
o imieniu Mary. Później na jej miejsce postawił małego chłopca. Po czym wrócił
do pomysłu z sześcioletnią dziewczynką, która po pewnym czasie przekształciła
się w siedmiolatkę o imieniu Boo. Boo była apodyktyczna, niemal władcza.
W końcu jednak zmieniła się w pozbawioną lęku i uroczą dziewczynkę. Pomysł
dodania Sulleyowi kompana – jednookiego Mike’a, któremu głosu użyczył Billy
Crystal[1] – powstał dopiero w rok po napisaniu pierwszego zarysu scenariusza.
Ustalanie zasad rządzących tym skomplikowanym światem również trwało
długo i Pete zboczył po drodze w wiele ślepych uliczek, aż w końcu historia trafiła
na właściwe tory.
„Proces budowy historii jest jak odkrywanie nowego świata – twierdzi Pete. –
Jednak zawsze jest jakaś przewodnia zasada, która prowadzi po plątaninie
uliczek. W filmie Potwory i spółka poszczególne wątki łączyła jedna emocja:
słodko-gorzkie odczucie, jakiego doznajemy, gdy uda nam się rozwiązać jakiś
problem – w tym przypadku był to powrót Boo do jej świata. Cierpienie
towarzyszy nam od momentu, w którym zaczynamy rozwiązywać problem, pod
koniec zaczynamy lubić to odczucie, a gdy już wszystko się ułoży, zaczynamy za
nim tęsknić. Od początku wiedziałem, że właśnie to chcę ukazać w moim filmie
i w końcu udało mi się znaleźć odpowiedni sposób”.
Chociaż cały proces był trudny i czasochłonny, Pete i jego zespół nigdy nie
dopuścili do siebie myśli, że błędne podejście oznacza ich niepowodzenie. Patrzyli
na to zupełnie inaczej, traktując każdy błędny pomysł jako przybliżający ich do
znalezienia właściwej drogi. Właśnie to pozwalało im przychodzić do pracy
każdego dnia pełnymi zaangażowania i ekscytacji, nawet w chwilach, w których
wokół widać było tylko chaos. To właśnie jest klucz do sukcesu: jeśli
eksperymenty traktuje się jako coś niezbędnego i produktywnego, a nie
frustrującą stratę czasu, ludzie odczuwają radość z pracy.
Zasada, którą tu opisuję – powtarzalny proces prób i błędów – od dawna jest
doceniany w świecie nauki. Gdy naukowca dręczy jakieś pytanie, to zaczyna od
sformułowania hipotezy, którą następnie sprawdza, analizuje wyniki i wyciąga
wnioski, a potem powtarza cały proces od nowa. Rozumowanie jest oczywiste:
eksperymenty stanowią misję w poszukiwaniu faktów, która to misja krok po
kroku przybliża naukowca do lepszego zrozumienia. Oznacza to, że każdy wynik
eksperymentu jest dobry, gdyż przynosi nowe informacje. Jeśli eksperyment
dowiódł, że pierwotna teoria była błędna, to dobrze jest dowiedzieć się tego jak
najszybciej. Dzięki nowym faktom możemy przeformułować pytanie i wrócić do
poszukiwania odpowiedzi.
Oczywiście łatwiej to zaakceptować w laboratorium niż w biznesie. Tworzenie
sztuki lub opracowywanie nowych produktów w warunkach rynkowych jest
skomplikowane i kosztowne. W naszym przypadku, gdy próbujemy opowiedzieć
widzom przekonującą historię, w jaki sposób mamy oceniać podejmowane przez
nas próby i wyciągać z nich właściwe wnioski? Jak określić, co sprawdzi się
najlepiej? I w jaki sposób udaje nam się zagłuszyć potrzebę odniesienia sukcesu na
tak długo, aby znaleźć tę właściwą, emocjonalną nutę, która poniesie film?
Dla naszego podejścia jest alternatywa. Można założyć, że jeśli starannie
wszystko sobie przemyślisz, jeśli drobiazgowo przygotujesz się i zaplanujesz
każdy krok, biorąc pod uwagę wszystkie możliwe rezultaty, to masz większe
szanse na stworzenie trwałego produktu. Muszę cię jednak ostrzec, że jeśli
zamierzasz planować każdy ruch z góry – jeśli zaufasz przekonaniu, że powolne,
przemyślane działanie uchroni cię przed niepowodzeniem – to oszukujesz samego
siebie. Po pierwsze, o wiele łatwiej planuje się działania odtwórcze, czyli
kopiowanie lub powtarzanie czegoś, co już istnieje. Jeśli więc twoim celem jest
opracowanie szczegółowego, uwzględniającego wszystkie możliwości planu
działania, to jedynie zwiększasz swoje szanse na uzyskanie czegoś pozbawionego
jakiejkolwiek oryginalności. A co więcej, nie da się zaplanować drogi wyjścia
z problemów. Chociaż doceniam znaczenie planowania i sami tworzymy wiele
planów, to jednak jesteśmy świadomi, że w środowisku kreatywnym nie da się
wszystkiego kontrolować. Ogólnie rzecz biorąc, doszedłem do wniosku, że ludzie,
którzy wkładają energię w rozmyślania na temat właściwego podejścia
i twierdzą, że jest jeszcze zbyt wcześnie na działanie, mylą się równie często co ci,
którzy przystępują do pracy bezzwłocznie i działają pośpiesznie. Różnica polega
na tym, że miłośnicy planowania później odkrywają swoje błędy (a gdy wszystko
zacznie się walić, co jest przecież nieuchronne, bardziej się przejmują swoim
niepowodzeniem). To także ma swoją konsekwencję: im więcej czasu poświęcisz
na wybór podejścia, tym bardziej prawdopodobne będzie, że się nadmiernie do
niego przywiążesz. Zły pomysł odciśnie głęboki ślad w twoim mózgu niczym koło
w błocie. Możesz mieć kłopot z uwolnieniem się i skierowaniem w innym
kierunku. A najczęściej właś​nie to jest jedynym rozwiązaniem.

SĄ OCZYWIŚCIE TAKIE DZIEDZINY życia, w których najważniejszy jest

zerowy współczynnik błędów. Cywilne loty pasażerskie cechują się niezwykle
wysokim poziomem bezpieczeństwa dzięki temu, że na każdym etapie zwraca się
ogromną uwagę na eliminowanie błędów – od produkcji silników poprzez montaż
i obsługę samolotów, aż po rutynowe kontrole bezpieczeństwa i zasady
obowiązujące w przestrzeni powietrznej. Podobnie jest w szpitalach, które
wprowadzają ścisłe procedury dające pewność, że operowany jest właściwy
pacjent, właściwa strona ciała i właściwy organ. Banki także mają swoje przepisy
i zasady zapobiegające popełnieniu błędu; firmy produkcyjne już dawno
wprowadziły mechanizmy eliminujące błędy na taśmie produkcyjnej, a w wielu
branżach wprowadzono zasadę „zero wypadków w pracy”.
Ale fakt, że zasada „zero błędów” jest bardzo istotna w niektórych branżach, nie
oznacza, że jest to najlepszy cel zawsze i wszędzie. Przy przedsięwzięciach
kreatywnych – gdy powstaje coś nowego – zasada ta okazuje się całkowicie
nieprzydatna, a wręcz szkodliwa.
To prawda, że błędy mogą być kosztowne. Wypuszczenie na rynek złego
produktu lub publiczne popełnienie innego poważnego błędu może zaszkodzić
wizerunkowi firmy, a często także negatywnie odbić się na morale pracowników.
Dlatego też staramy się, aby błąd kosztował jak najmniej. Przykładowo,
wprowadziliśmy system, w którym reżyserzy mogą całe lata zajmować się
rozwijaniem filmów – koszty prób i badań są w tej fazie stosunkowo niskie.
(Płacimy reżyserom i scenarzystom, ale niczego nie przekazujemy do produkcji,
która generuje prawdziwe koszty).
Czym innym są drobne, nawet jeśli liczne, pomyłki, a czym innym ogromne,
katastrofalne wręcz błędy. Co na przykład z projektem, w którym utopiłeś
miliony dolarów i jeszcze musiałeś się do tego publicznie przyznać? Tak właśnie
stało się z filmem, nad którym pracowaliśmy przed kilku laty, a który oparty był
na wspaniałym pomyśle autorstwa jednego z naszych najbardziej kreatywnych
i zaufanych kolegów (ale, co warto zaznaczyć, bez doświadczenia
w reżyserowaniu filmów pełnometrażowych). Chciał opowiedzieć historię o tym,
co mogłoby się stać, gdyby ostatni przedstawiciele traszek – małych płazów
z niebieskimi łapkami – zostali zmuszeni do uratowania swojego gatunku.
Problem w tym, że samiec i samiczka wręcz się nie znoszą. Ten pomysł bardzo
nam się spodobał. Był on, podobnie jak Ratatuj, trudny pod niektórymi
względami, ale widzieliśmy, że to może być wspaniały film, jeśli tylko
odpowiednio do niego podejdziemy.
Istotne jest także i to, że pomysł powstał w chwili, gdy Jim Morris i ja
zastanawialiśmy się, czy sukces Pixara czasem nie sprawił, że staliśmy się zbyt
pewni siebie. Zadawaliśmy sobie wiele pytań, między innymi: czy próbując
kierować produkcją i uczynić ją możliwie jak najbardziej wydajną, nie
wprowadziliśmy zwyczajów i zasad, które są tak naprawdę zbyteczne? Czy nie
pogrążymy się w letargu i nie popadniemy w zastój? Czy budżet każdego naszego
kolejnego filmu nie rośnie czasem bez żadnego powodu? Zaczęliśmy szukać okazji
do wprowadzenia jakichś zmian, zrobienia czegoś nowego – czegoś, co wyrosłoby
z Pixara, a jednak byłoby nieco od niego oddzielone. Chcieliśmy spróbować
wrócić do tej energii, która ożywiała to miejsce, gdy stawialiśmy pierwsze kroki.
Projekt zdawał się świetnie wypełniać te założenia. Kierując go do produkcji,
postanowiliśmy potraktować to jako eksperyment: co się stanie, gdy
wprowadzimy z zewnątrz nowych ludzi, ze świeżymi pomysłami, i pozwolimy im
na nowo przemyśleć cały proces produkcji (zapewniając im oczywiście
doświadczonych współpracowników, którzy im w tym pomogą), a następnie
oddzielimy ich fizycznie – przenosząc o dwie przecznice dalej – aby do minimum
ograniczyć kontakt z ludźmi, którzy mogliby nakłaniać ich do przyjęcia status
quo? Oprócz tego, że chcieliśmy zrobić wybitny film, szukaliśmy nowych wyzwań
i możliwości usprawnienia naszych wewnętrznych procesów. Eksperyment ten
nazwaliśmy Projektem Inkubator.
Niektórzy nasi ludzie wyrażali wątpliwości wobec takiego podejścia, ale duch,
który nami kierował – pragnienie, by nie spocząć na laurach – przekonywał
wszystkich. Andrew Stanton powiedział mi później, że od samego początku miał
obawy dotyczące nadmiernej izolacji nowego zespołu, choć przecież był to jeden
z elementów eksperymentu. Byliśmy tak odurzeni perspektywą wynalezienia koła
na nowo, że nie doceniliśmy ryzyka, jakie wiąże się z jednoczesnym
wprowadzeniem tak wielu zmian. Wyglądało to tak, jakbyśmy wybrali czterech
utalentowanych muzyków i zostawili ich samych sobie z nadzieją, że zostaną
Beatlesami.
Wtedy jednak nie widzieliśmy tego w ten sposób. Pomysł na film był obiecujący,
w czym utwierdziła nas prezentacja dla mediów, podczas której pokazaliśmy
nasze plany kolejnych filmów studia Pixar i Disney. Jak entuzjastycznie donosili
dziennikarze witryny „Ain’t It Cool News”, główny bohater żył w laboratoryjnym
akwarium od postaci kijanki. Na ścianie wisiał plakat przedstawiający rytuał
godowy jego gatunku i mała traszka ćwiczyła go codziennie, przygotowując się na
dzień, w którym naukowcy znajdą dla niego partnerkę. Dowcip polegał na tym, że
nie widziała ostatniego punktu rytuału, gdyż był on zasłonięty ekspresem do
kawy.
Prezentacja wzbudziła ogromny entuzjazm. Ludzie twierdzili, że to był typowy
„pixarowski” film – nieszablonowy, inteligentny, a jednocześnie podejmujący
ważne tematy. Jednak nie wiedzieliśmy jeszcze, że film utknął w martwym
punkcie. Odpowiedzialny za niego zespół miał początek fabuły – marzenie
naszego bohatera spełnia się, gdy naukowcy łapią samiczkę i przenoszą ją do
laboratorium – jednak gdy nieszczęśliwa para trafia do naturalnego świata,
wszystko zaczęło się rozchodzić w szwach. Zespół utknął w martwym punkcie
i nawet po licznych i przemyślanych wskazówkach nie mógł zrobić ani kroku
naprzód. Początkowo ten fakt umknął naszej uwadze ze względu na
wyodrębnienie i samodzielność grupy. Gdy prosiliśmy o informację na temat
postępów prac, pierwsze raporty były w porządku. Reżyser miał jasną wizję, jego
zespół był pełen energii i ciężko pracował. Niestety, nie wiedzieli jednej rzeczy: że
pierwsze dwa lata pracy nad filmem to czas, w którym nieustannie należy
wzmacniać fabułę – hartować ją niczym stal. To zaś wymaga konkretnych decyzji,
a nie tylko abstrakcyjnych dyskusji. Tak więc, chociaż wszyscy mieli jak najlepsze
intencje, rozmowy kończyły się na stawianiu hipotez i wskazywaniu możliwości.
Problem polegał na tym, by użyć analogii Andrew, że chociaż wszyscy wiosłowali,
to jednak łódź stała w miejscu.
Gdy w końcu zrozumieliśmy, co się dzieje – po wysłaniu do nich kilku
doświadczonych ludzi Pixara, którzy opowiedzieli nam, co tam zobaczyli – było
już za późno. Pixar zawsze inwestuje w wizję całoś​ciowo i tak też postąpiliśmy
w tym wypadku. Nie rozważaliśmy zmiany reżysera – historia była w całości jego
i to on był siłą napędową projektu. Uważaliśmy, że bez niego ukończenie filmu
byłoby niemożliwe, dlatego nie pozostało nam nic innego, jak zam​k nąć projekt –
co uczyniliśmy z ciężkim sercem w maju 2010 roku.
Niektórzy po przeczytaniu tego fragmentu mogą dojść do wniosku, że
skierowanie filmu do produkcji było błędem. Niesprawdzony reżyser,
nieukończony scenariusz... łatwo jest, patrząc wstecz, stwierdzić, że już te dwie
rzeczy powinny nas ostrzec. Ja jednak nie zgadzam się z tym punktem widzenia.
Chociaż na ten projekt poświęciliśmy sporo czasu i pieniędzy, uważam, że było
warto. Nauczyliśmy się lepiej bilansować nowe pomysły ze starymi
i przekonaliśmy się, że błędem było nieuzyskanie pełnego poparcia wszystkich
liderów naszej firmy dla naszych zamiarów. To lekcje, które przydały nam się
później, gdy zmieniliśmy niektóre procesy techniczne i zaczęliśmy wykorzystywać
nowe oprogramowanie. Chociaż wiele osób obawia się takich eksperymentów, to
ja jednak twierdzę, że o wiele bardziej powinniśmy się bać przeciwnego podejścia.
Nadmierna awersja do ryzyka sprawia, że wiele firm przestaje być firmami
innowacyjnymi i odrzuca nowe pomysły, co jest pierwszym krokiem ku
przeciętności i miernocie. Prawdopodobnie więcej firm właśnie z tego powodu
popadło w kłopoty niż z powodu tego, że ośmielili się przesuwać granice
i podejmowali ryzyko.
Jeśli firma ma być naprawdę kreatywna, to musi podejmować działania, które
mogą zakończyć się niepowodzeniem.

POMIMO CAŁEJ TEJ DYSKUSJI na temat pogodzenia się z niepowodzeniem,

jeśli film – lub jakiekolwiek inne przedsięwzięcie natury kreatywnej – nie staje się
lepsze w sensownym tempie, to pojawia się problem. Jeżeli reżyser proponuje całą
serię rozwiązań, które jednak się nie sprawdzają, można dojść do wniosku, że nie
jest właściwym człowiekiem. Czasem rzeczywiście jest to słuszne rozumowanie.
Jednak gdzie nakreślić granice? Ile błędów można popełnić bez konsekwencji?
Kiedy potknięcie zmienia się w prawdziwy problem wzywający do zmian?
Pokładamy wiele zaufania w nasz Zespół mózgowców, mając nadzieję, że podczas
jego spotkań reżyserzy otrzymają niezbędne im wsparcie. Są jednak i takie
problemy, których nie da się rozwiązać w ten sposób. Co zrobić, gdy szczerość
okaże się niewystarczająca?
Takie pytania stawialiśmy sobie, gdy musieliśmy mierzyć się z kolejnymi
problemami.
W naszym studiu najważniejsze są filmy, co oznacza, że poszczególnymi
projektami kierują kreatywni ludzie. Jednak gdy film utknie w martwym punkcie
i jasne się stanie, że jego reżyser nie ma żadnego pomysłu na jego naprawę,
musimy zmienić reżysera lub zamknąć projekt. W tym momencie ktoś może
spytać: Skoro wszystkie wasze filmy są na początku kiepskie, a wy obarczacie jego
twórców – a nie Zespół mózgowców – ostateczną odpowiedzialnością za jego
poprawę, to skąd wiecie, w którym momencie należy wkroczyć i to przeciąć?
Kryterium jest proste – wkraczamy, gdy reżyser traci zaufanie swojego zespołu.
Przy każdym filmie Pixara pracuje około trzystu ludzi, którzy wprowadzają
nieustanne korekty i zmiany, aż w końcu fabuła przybierze swój ostateczny
kształt. Ogólnie rzecz biorąc, ekipa filmowa składa się z wyrozumiałych osób.
Mają one świadomość, że problemy są czymś naturalnym, tak więc nawet jeśli są
krytyczne, to raczej nie śpieszą się z głośnym wyrażaniem krytyki. Gdy dzieje się
coś złego, ich pierwszym impulsem jest wzmożenie wysiłków i jeszcze cięższa
praca. Tak więc, jeśli reżyser powie im podczas zebrania: „Wiem, że ta scena nie
jest dobra, ale nie wiem, jak ją poprawić. Pracuję nad tym. Idźmy dalej!” – ekipa
pójdzie za nim na koniec świata. Ale jeżeli problem zostaje przemilczany i każdy
patrzy w inną stronę albo gdy ludzie siedzą bezczynnie, czekając na kolejne
polecenia, zespół zaczyna się burzyć. Nie chodzi o to, że nie lubią reżysera swojego
filmu – zazwyczaj jest wręcz przeciwnie. Problem w tym, że tracą wiarę, iż reżyser
jest w stanie nakierować film na właściwe tory. Dlatego właśnie są dla mnie
najlepszym barometrem. Jeśli ekipa jest zagubiona, to ich lider z pewnością
również nie wie, co robić.
W takiej sytuacji musimy interweniować. Aby wiedzieć, kiedy należy zacząć
działać, uważnie wypatrujemy wszelkich oznak problemów. Oto jeden przykład:
trzy miesiące po spotkaniu Zespołu mózgowców i przekazaniu uwag, film wraca
praktycznie niezmieniony. Ale zaraz, zaraz. Możesz w tym momencie powiedzieć:
„Poczekaj chwilę. Przecież napisałeś, że reżyserzy nie muszą stosować się do
uwag!”. To prawda, nie muszą. Ale ich obowiązkiem jest znalezienie rozwiązań
problemów, które zostały wskazane przez grupę. Zespół mózgowców reprezentuje
widzów – gdy jego członkowie są zagubieni lub coś im się nie podoba, to jest duże
prawdopodobieństwo, że widownia również podzieliłaby te odczucia. Jeśli
najważniejszy jest reżyser, to on musi stanąć na czele.
Jednocześnie każde niepowodzenie w kreatywnej firmie jest wynikiem błędów
wielu osób, a nie tylko jednej. Jeśli twoja firma zaliczyła potknięcie, to ty także
jesteś za to współodpowiedzialny. Co więcej, jeżeli nie wyciągniesz z tego żadnych
wniosków – dla siebie i twoich współpracowników – to dodatkowo stracisz
ważną szansę. Każde niepowodzenie ma dwie strony. Są to: samo zdarzenie wraz
z towarzyszącym mu rozczarowaniem, zamieszaniem i wstydem oraz reakcja na
to wszystko. To drugie możemy kontrolować. Czy klęska skłoni nas do
introspekcji, czy też do schowania głowy w piasek? Czy zachęcimy innych do
przemyśleń, czy też schowamy głowę w piasek? Czy pozwolimy innym przyznać
się do problemów i wyciągnąć z nich wnioski, czy też zamkniemy jakąkolwiek
dyskusję, szukając wokół siebie kozła ofiarnego? Musimy pamiętać, że
niepowodzenie to szansa na rozwój i jeśli ją zignorujemy, to robimy to jedynie na
własną zgubę.
W tym momencie rodzi się pytanie: gdy już spotka nas niepowodzenie, to jak
skorzystać na nim możliwie jak najwięcej? W naszym przypadku każdy problem
skłaniał nas do introspekcji. Na czele projektów postawiliśmy starannie
wybranych, utalentowanych, kreatywnych ludzi, tak więc najwyraźniej
musieliśmy zrobić coś, co uniemożliwiło im odniesienie sukcesu. Niektórzy
martwili się, że kolejne katastrofy są dowodem, iż coś w naszej firmie zaczyna
szwankować. Nie zgadzałem się z nimi. Nigdy nie mówiliśmy, że będzie łatwo –
dążyliśmy tylko do tego, aby nasze filmy były wspaniałe. Twierdziłem, że
gdybyśmy nie wkroczyli i nie podjęli odpowiednich działań, to wtedy można by
było nam zarzucić, że zapominamy o własnych wartościach. Jednak po kilku
poważniejszych błędach należało poświęcić chwilę na zastanowienie się i próbę
wyciągnięcia wniosków.
Dlatego też w marcu 2011 roku Jim Morris, dyrektor naczelny Pixara,
zorganizował spotkanie wyjazdowe producentów i reżyserów studia – w sumie
około dwudziestu osób. Zebraliśmy się, by odpowiedzieć sobie tylko na jedno
pytanie: dlaczego popełniliśmy tak wiele błędów jeden po drugim? Nie chodziło
o to, by wskazywać palcem winnych. Chcieliśmy, by kreatywni liderzy firmy
odkryli przyczyny leżące u podstaw naszych problemów.
Jim zaczął od podziękowania wszystkim za przybycie na spot​k anie
i przypomnienia jego celu. Stwierdził, że dla sukcesu naszego studia nie ma nic
ważniejszego niż zdolność rozwijania nowych projektów i reżyserów,
a najwyraźniej właśnie w tych aspektach coś robiliśmy źle. Próbowaliśmy
zwiększyć liczbę filmów wychodzących z wytwórni, ale natrafiliśmy na
przeszkodę. Powiedział, że celem dwudniowego wyjazdu jest znalezienie
brakującego ogniwa i wskazanie sposobów naprawy zaistniałej sytuacji.
Od samego początku dyskusji jasne się stało, że nikt nie zamierza uchylać się od
obowiązków. Ludzie nie próbowali obarczać winą innych ani też nie prosili, by to
ktoś inny przyjął na siebie ciężar rozwiązywania problemów. Język, jakim się
posługiwali, także dowodził pełnego poczucia odpowiedzialności za firmę. „Czy
jest jakikolwiek inny sposób, oprócz uwag przekazywanych przez Zespół
mózgowców, w jaki moglibyśmy uczyć naszych reżyserów o znaczeniu
odpowiedniego łuku emocjonalnego w filmie?” – spytał jeden z uczestników.
„Uważam, że powinienem w sposób formalny dzielić się swoim doświadczeniem
z innymi” – stwierdził kolejny. Byłem niezwykle dumny. Było oczywiste, że czują,
że problem jest ich i że są odpowiedzialni za rozwiązanie go. Chociaż więc
przechodziliśmy przez trudny okres, to jednak kultura naszej firmy – gotowość do
podwinięcia nogawek i zanurzenia się w błoto dla dobra ogółu – była silniejsza
niż kiedykolwiek.
Jako zespół przeanalizowaliśmy nasze spostrzeżenia i zastanowiliśmy się nad
potencjalnymi przyczynami, dla których dokonaliśmy tak wielu złych wyborów.
Czy coś przeoczyliśmy i być może powinniśmy szukać określonych cech
u kandydatów na reżyserów naszych filmów? Lub, co istotniejsze, dlaczego nie
udało nam się odpowiednio przygotować reżyserów do realizacji stawianych im
zadań? Ile razy powtarzaliśmy, że nie damy komuś przegrać, a później bezczynnie
patrzyliśmy, jak popełnia błędy? Rozmawialiśmy o tym, jak bardzo zaślepiło nas
to, że reżyserzy naszych pierwszych filmów – John, Andrew i Pete – byli
samoistnymi talentami i zostali świetnymi reżyserami bez formalnego
wykształcenia. Okazało się, że jest to zjawisko znacznie rzadsze, niż uprzednio
sądziliśmy. Zauważyliśmy, że Andrew, Pete i Lee przez długie lata współpracowali
z Johnem i się od niego uczyli – na przykład konieczności podejmowania decyzji
i zespołowego generowania pomysłów. Andrew i Pete, pierwsi następcy Johna
w Pixarze, także mieli początkowo problemy, ale w końcu odnieśli spektakularne
sukcesy. Założyliśmy z góry, że tak samo będzie z innymi. Musieliśmy jednak
stawić czoła faktowi, że nasza firma urosła, a nowi reżyserzy nie mieli okazji do
uczenia się od innych.
Następnie zaczęliśmy zastanawiać się nad przyszłością. Wskazaliśmy ludzi,
którzy naszym zdaniem dysponowali odpowiednim potencjałem, by zostać
dobrymi reżyserami. Wymieniliśmy ich silne i słabe strony, wskazując
konkretnie, czego musimy ich nauczyć, jakie zapewnić im doświadczenia i jak ich
wspierać. Pomimo naszych niepowodzeń nadal nie chcieliśmy ograniczyć się do
„bezpiecznych” rozwiązań; rozumieliśmy, że ryzyko jest elementem naszej
tożsamości, a to musi oznaczać, że czasem oddajemy kluczyki w ręce kogoś, kto
nie pasuje do tradycyjnej koncepcji reżysera filmowego. Jednocześnie wszyscy
zgodzili się, że dokonując tych nieszablonowych wyborów, musimy dokładnie
przeanalizować cały proces i ustalić konkretne kroki, które pozwolą nam
przygotować kandydatów na reżyserów do pracy. Nadzieję, że przejmą wiedzę
samoistnie, zastąpiliśmy formalnym programem mentoringu, który miał dać im
to, co Pete, Andrew i Lee zyskali dzięki możliwości współpracy z Johnem. Każdy
doświadczony reżyser miał raz w tygodniu sprawdzać postępy swoich
podopiecznych – przekazując im praktyczne wskazówki i motywując do pracy.
Gdy później rozmawiałem na temat tamtego wyjazdu z Andrew, zwrócił mi
uwagę na coś niezwykle istotnego. Stwierdził, iż uważa, że zarówno on, jak i inni
reżyserzy z dorobkiem mają obowiązek bycia nauczycielami – że powinno to być
ich głównym zadaniem, nawet jeśli nadal robią swoje własne filmy. „Świętym
Graalem jest znalezienie najlepszego sposobu przekazywania wiedzy innym, by
robili możliwie jak najlepsze filmy ze swoimi ekipami, gdyż to przecież oczywiste,
że któregoś dnia nas tu już zabraknie – powiedział. – Walt Disney nie zrobił tego
i po jego śmierci Disney Animation przez półtorej, jeśli nie przez dwie pełne
dekady przeżywało poważny kryzys. To jest nasz prawdziwy cel: czy potrafimy
nauczyć naszych reżyserów rzemiosła tak, aby poradzili sobie bez nas?”
Któż miałby uczyć, jeśli nie najlepsi spośród nas? I nie mówię tu tylko
o formalnych seminariach i lekcjach. Nasze działania i zachowania – te dobre i te
złe – są wskazówką dla ludzi, którzy nas podziwiają. Czy jesteśmy świadomi tego,
w jaki sposób ludzie uczą się i rozwijają? Jako liderzy powinniśmy myśleć o sobie
jako o nauczycielach i próbować budować firmy, w których nauczanie innych jest
postrzegane jako wartościowy wkład w sukces ogółu. Czy traktujemy nasze
działania jako okazje do przekazywania wiedzy, a doświadczenia jako okazje do
jej zdobywania? Jednym z najważniejszych obowiązków przywódców jest
tworzenie kultury, w której wynagradzani są nie tylko ci, którzy przyczyniają się
do wzrostu ceny akcji, ale także ci, którzy dbają o wzrost naszych aspiracji.

NIEPOWODZENIE I JEGO KONSEKWENCJE to nie jest temat do rozważań

czysto akademickich. Musimy go podjąć, aby osiągnąć lepsze zrozumienie i dzięki
temu usunąć przeszkody na drodze do wyzwolenia pełnego potencjału
kreatywności. Jedną z największych przeszkód jest lęk i chociaż niepowodzenie
jest czymś nieuniknionym, to jednak nie powinien mu towarzyszyć strach. Celem
jest więc rozdzielenie lęku i niepowodzenia – budowa środowiska, w którym
pracownicy nie boją się popełniać błędów.
Jak się za to zabrać? Komunikaty, jakie otrzymują od swoich firm
menedżerowie, są sprzeczne: rozwijaj swoich ludzi, pomóż im stać się silnymi
członkami zespołu i przydatnymi pracownikami, a także – tak przy okazji –
postaraj się, żeby wszystko szło płynnie, gdyż nie mamy wystarczających
zasobów, a sukces naszej firmy zależy przecież od tego, czy twoja grupa wykona
swoją pracę w terminie i ustalonym budżecie. Łatwo jest krytykować skłonności
menedżerów do mikrozarządzania, ale często nie dajemy im innego wyjścia. Jeśli
mają wybierać między dotrzymaniem terminu a nieco mniej konkretnym
zadaniem „rozwijania” ludzi, to za każdym razem wybiorą termin. Wszyscy
wmawiamy sobie, że naszym pracownikom poświęcimy nieco więcej czasu, gdy
sami złapiemy trochę oddechu od napiętego terminarza lub budżetu, ale tak jakoś
się dzieje, że presje jedynie rosną i na błędy pozostaje coraz mniej miejsca. W takiej
rzeczywistości menedżerowie zazwyczaj pragną jedynie dwóch rzeczy: (1) żeby
wszystko było pod kontrolą i (2), żeby widać było, że panują nad sytuacją.
Jednak jeśli celem jest kontrola, to musi się to negatywnie odbić na innych
elementach kultury. Znam wielu menedżerów, którzy nienawidzą być
zaskakiwani podczas spotkań – jasno stawiają sprawę i żądają, aby o wszelkich
nieoczekiwanych faktach i wydarzeniach informować ich z wyprzedzeniem
i w zaciszu ich gabinetów. W wielu firmach ujawnienie nowych informacji
podczas narady i zaskoczenie tym przełożonego jest odczytywane jako oznaka
braku szacunku. Ale co to oznacza w praktyce? Otóż konieczne stają się spotkania
wstępne przed właściwymi naradami, które to w konsekwencji stają się
wydarzeniami pro forma. A to oznacza stratę czasu. Pracownicy w takich
firmach stąpają po kruchym lodzie. Ludzie zaczynają odczuwać lęk.
Nakłonienie kierowników średniego szczebla do tolerowania problemów
i niespodzianek (zamiast obawiania się ich) jest jednym z naszych
najważniejszych zadań; oni już czują ciężar świadomości, że jeśli skrewią, to
koszty będą ogromne. W jaki sposób nakłonić ludzi do zmiany sposobu myślenia
o procesie i ryzyku?
Antidotum na strach jest zaufanie, a każdy z nas w świecie pełnym niepewności
pragnie znaleźć coś, czemu mógłby zaufać. Lęk i zaufanie to potężne siły i chociaż
nie do końca są swoimi przeciwieństwami, to jednak zaufanie jest najlepszym
sposobem na pozbycie się obaw. Zawsze będzie wiele rzeczy, których można się
bać, szczególnie jeśli robisz coś nowego. Zaufanie komuś nie oznacza, że nie będzie
on popełniał błędów. Ale jeśli to zrobi (lub jeśli błąd przydarzy się tobie), to
będziesz ufał, że spróbuje znaleźć rozwiązanie. Lęk można wywołać szybko;
zaufanie buduje się długo. Liderzy muszą udowodnić, że są godni zaufania,
poprzez swoje działania, a najlepszym sposobem jest odpowiednie reagowanie na
niepowodzenie. Zespół mózgowców i różne grupy w Pixarze wspólnie przechodzili
przez wiele problemów i wspólnie je rozwiązywali, po drodze nabierając do siebie
zaufania. Bądź cierpliwy. Bądź autentyczny. I bądź konsekwentny. Zaufanie
przyjdzie z czasem.
Pisząc o autentyczności, mam na myśli sposób, w jaki kierownicy traktują
swoich pracowników. W wielu organizacjach przełożeni popełniają błąd,
ukrywając przed nimi zbyt wiele rzeczy. Uważam, że nie tędy droga. Kierownik
nie powinien z założenia zatrzymywać dla siebie wszystkich informacji. Trzeba to
sobie dobrze przemyśleć i położyć na jednej szali koszty takiej tajemniczości, a na
drugiej związane z tym ryzyko. Zatajając informacje, mówisz ludziom, że nie
można im ufać. Z kolei twoja szczerość jest komunikatem, że im ufasz i że nie
mają się czego obawiać. Zaufanie przejawia się tym, że przekazujesz
pracownikom własność nad informacją. Rezultat – przekonałem się o tym już
wielokrotnie – jest taki, że sami o wiele pilniej strzegą tajemnic firmy i nie
rozpowiadają niczego, co przekazałeś im w zaufaniu.
Pracownicy Pixara zawsze doskonale potrafili zachowywać tajemnice, co jest
istotną umiejętnością w branży, w której zyski zależą od pokazywania swoich
pomysłów i produktów dopiero wtedy, gdy są gotowe – nie wcześniej i nie później.
Ponieważ produkcja filmów jest skomplikowanym procesem, musimy rozmawiać
między sobą szczerze i otwarcie, z przekonaniem, że nic nie wycieknie na
zewnątrz. Dzieląc się problemami i wrażliwymi informacjami z naszymi
pracownikami, stawiamy ich w roli partnerów i filarów naszej kultury. Nie chcą
się wzajemnie zawieść.
Twoi pracownicy są inteligentni – dlatego przecież ich zatrudniłeś. Traktuj ich
więc tak, jak na to zasługują. Doskonale wiedzą, kiedy przekazuje się im niepełne
informacje. Jeśli kierownik przedstawia plan działań bez wyjaśnienia powodów
zmian, ludzie zaczynają się zastanawiać, co tak naprawdę się za tym wszystkim
kryje. Nawet jeśli nie ma żadnych ukrytych motywów, to przełożonemu udało się
zasugerować, że jest inaczej. Przedstawienie rozumowania, które stoi za
zaproponowanym rozwiązaniem, pozwala skoncentrować się na działaniu, a nie
na zbędnych domysłach. Ludzie wiedzą, kiedy ktoś jest szczery.

SZEFOWA DZIAŁU ROZWOJU kadry kierowniczej, Jamie Woolf, opracowała

program mentoringu, w którym łączymy nowych kierowników
z doświadczonymi. Główną ideą tego programu jest to, że mentor i jego
podopieczny pracują razem przez dłuższy czas – osiem miesięcy. Poruszają
wszystkie aspekty przywództwa, od rozwoju kariery i zwiększania pewności
siebie po zarządzanie problemami kadrowymi i budowę zdrowych środowisk
pracy zespołowej. Celem programu jest zacieśnienie relacji między pracownikami,
zapewnienie warunków, w których ludzie czuliby się bezpiecznie, dzieląc się
swoimi obawami i problemami, mogliby ćwiczyć umiejętność zarządzania
innymi poprzez wspólne rozwiązywanie rzeczywistych problemów, czy to
o charakterze zewnętrznym (wybuchowy, nieprzewidywalny przełożony), czy
wewnętrznym (nadmiernie aktywny krytyk wewnętrzny). Innymi słowy, chodzi
o zbudowanie poczucia zaufania.
Chociaż na co dzień pracuję z kilkoma podopiecznymi, to jednak raz w roku
mam okazję przemawiania do całej grupy nowo przyjętych pracowników.
Opowiadam im, że gdy zostałem kierownikiem w Nowojorskim Instytucie
Technologii, wcale nie czułem się jak menedżer. I chociaż podobało mi się, że
jestem szefem, to jednak każdego dnia wydawało mi się, że to jakieś oszustwo.
Nawet w pierwszych latach Pixara, gdy byłem już prezesem, to wrażenie mnie nie
opuszczało. Znałem wielu prezesów innych firm i wiedziałem, jaką mają
osobowość. Byli agresywni i niezwykle pewni siebie. Wiedząc, że te cechy
charakteru są mi obce, czułem się jak oszust. Mówiąc szczerze, to po prostu bałem
się klęski.
Następnie mówię im, że to wrażenie opuściło mnie dopiero osiem lub dziewięć
lat temu. Zawdzięczam tę przemianę kilku rzeczom: mojemu doświadczeniu
w odganianiu niepowodzeń i doprowadzaniu filmów do sukcesu; moim decyzjom,
które podjąłem po filmie Toy Story, że zajmę się budową firmy Pixar i jej kultury;
a także coraz dojrzalszym relacjom ze Steve’em i Johnem. Po tym osobistym
wyznaniu pytam ich: „A ilu z was czuje to samo?”. Nie ma osoby, która by nie
podniosła ręki.
Każdego menedżera dręczy na początku niepokój. Zajmując nowe stanowisko,
wyobrażamy sobie, co będzie nas tam czekać, a następnie przymierzamy się
w myślach do poszczególnych zadań. Jednak w rzeczywistości praca nigdy nie
okazuje się dokładnie taka, jak ją sobie wyobrażaliśmy. Chodzi więc o to, aby
zapomnieć o naszych przemyśleniach i wyobrażeniach o tym, kim „powinniśmy”
być. Lepszą miarą sukcesu jest przyjrzenie się naszemu zespołowi i współpracy
między jego członkami. Czy jesteś w stanie pobudzić ich do wysiłku i skłonić do
rozwiązania kluczowych problemów? Jeśli tak, to jesteś dobrym kierownikiem.
To zjawisko błędnego postrzegania własnej pracy często występuje również
wśród reżyserów. Nawet jeżeli nowicjusz pracuje na początku ramię w ramię
z doświadczonym reżyserem – jako jego pomocnik – i wielokrotnie w tym czasie
demonstruje, że jest gotowy do samodzielnego pokierowania pracami nad
własnym filmem, to gdy w końcu dostaje taką możliwość, okazuje się, że wszystko
wygląda inaczej, niż sobie założył. Jest coś przerażającego w odkryciu, że nagle
otrzymuje się obowiązki, do których nie jest się mentalnie przygotowanym.
W przypadku naszych młodych reżyserów dochodzi jeszcze presja związana
z dotychczasową historią studia. Każdy reżyser obawia się, że jego film poniesie
klęskę i przerwie passę przebojów kinowych naszej wytwórni. „Ta presja jest
wszechobecna: nie możesz zrobić pierwszej klapy – twierdzi Bob Peterson,
wieloletni współpracownik Pixara w charakterze scenarzysty i lektora. – Chodzi
o to, aby ta presja rozpaliła w tobie ogień i skłoniła do obietnicy: zrobię to jeszcze
lepiej. Jednak obawa, że nie uda się znaleźć właściwej odpowiedzi, jest z tobą
zawsze. Reżyserzy, którzy odnoszą tu sukcesy, potrafią się wyluzować
i pozwalają, by z tej presji rodziły się dobre pomysły”.
Bob żartuje, że aby zdjąć nieco tę presję, Pixar powinien w końcu celowo zrobić
jakiś kiepski film, „tak aby przywrócić równowagę na rynku”. Oczywiście nigdy
nie zgodzilibyśmy się na wypuszczenie złego produktu, ale te słowa Boba
skłaniają do refleksji: czy można w jakiś sposób udowodnić pracownikom, że
nasza firma nie stygmatyzuje niepowodzenia?
Cała ta filozofia nie tylko przyzwolenia, ale wręcz oczekiwania pomyłek
i błędów pomogła Pixarowi wytworzyć wyjątkową kulturę. Aby udowodnić, jak
bardzo jest ona unikalna, raz jeszcze wróćmy do przykładu Toy Story 3. Jak
stwierdziłem na początku tego rozdziału, była to jedyna produkcja naszej
wytwórni, której nie towarzyszył żaden poważny kryzys, a gdy film pojawił się na
ekranach kin, wielokrotnie powtarzałem to publicznie, chwaląc całą ekipę za
wzorową pracę i bezbłędność.
Można byłoby sądzić, że ludzie pracujący przy Toy Story 3 będą szczęśliwi,
słysząc te słowa, ale tak nie było. Przekonanie o wadze i pozytywnym wpływie
niepowodzeń jest tak mocno zakorzenione w kulturze naszej wytwórni, że ekipa
poczuła się wręcz obrażona. Moje słowa zinterpretowali następująco: skoro nie
było błędów, to znaczy, że nie starali się równie mocno, co ich koledzy pracujący
przy innych filmach. Oczywiście absolutnie nie taka była moja intencja, ale muszę
przyznać, że byłem niezwykle zadowolony z takiej reakcji. Odczytałem to jako
dowód zdrowia naszej kultury.
Jak ujął to Andrew Stanton: „Doszliśmy do momentu, w którym zaczynamy się
martwić, jeśli film nie stwarza żadnych problemów. Stajemy się nerwowi.
W błędach doszukujemy się oznak inwencji i oryginalności. Cieszymy się, jeśli
napotkamy jakiś problem po raz pierwszy – szczególnie jeśli jest wyjątkowo
trudny i nie pozwala nam zrobić tego, co chcemy. Stało się to dla nas znajomym
terytorium – w dobrym sensie”.
Zamiast próbować zapobiec wszystkim błędom, powinniśmy założyć, że
intencje naszych pracowników są dobre i że sami będą chcieli rozwiązywać
wszelkie problemy. Wystarczy więc przekazać im odpowiedzialność, pozwolić, by
popełniali błędy, a następnie patrzeć, jak je naprawiają. Jeśli jest lęk, to jest
i przyczyna – naszym celem jest znalezienie przyczyny problemu i zaradzenie mu.
Zadaniem kierownictwa nie jest zapobieganie ryzyku, ale budowa organizacji
zdolnej do poradzenia sobie z problemami.
 ROZDZIAŁ 7

GŁODNA BESTIA I BRZYDKIE

DZIECIĄTKO
POD KONIEC LAT 80. i na początku 90., gdy studio Disney Animation
wypuściło niezwykłą serię prawdziwych hitów: Mała Syrenka, Piękna i Bestia,
Aladyn i Król Lew, coraz częściej w biurach tej wytwórni na Burbank słyszałem
zwrot: „Trzeba nakarmić Bestię”.
Jak zapewne pamiętasz, Pixar podpisał umowę z Disneyem na opracowanie
systemu graficznego – Computer Animation Production System, w skrócie CAPS –
za pomocą którego można byłoby tworzyć kadry animacji i nimi zarządzać.
Prace nad systemem zaczęliśmy w czasie, gdy Disney produkował Małą Syrenkę,
tak więc mogłem bezpośrednio przyglądać się całej sytuacji i obserwować, w jaki
sposób sukces filmu wpłynął na ekspansję studia i potrzebę zwiększenia liczby
projektów filmowych, by usprawiedliwić (i zająć) rosnącą liczbę pracowników.
Innymi słowy, byłem świadkiem powstawania „Bestii Disneya”. Przez pojęcie
„Bestia” rozumiem każdą dużą grupę, którą trzeba nieustannie karmić nowymi
materiałami i zasobami, aby mogła ona nadal funkcjonować.
Powinienem w tym miejscu zaznaczyć, że nie działo się to przypadkiem czy też
z niewłaściwych pobudek. Dyrektor naczelny Walt Disney Company, Michael
Eisner, oraz prezes studia, Jeffrey Katzenberg, postanowili przywrócić świetność
sztuce animacji, która po śmierci Walta Disneya przeżywała kryzys. Trzeba
przyznać, że udało im się doprowadzić do artystycznego rozkwitu, który obudził
legendarne gwiazdy pracujące w studiu już od lat, jak również przyciągnął wielu
młodych twórców ze świeżymi pomysłami. Ich dzieła były nie tylko potężnym
zastrzykiem finansowym dla firmy, ale stały się kultową częścią kultury
masowej, co z kolei pociągnęło za sobą wzrost zainteresowania animacją. Na fali
tej popularności Pixar mógł zrobić swój film: Toy Story.
Sukcesy kolejnych filmów Disneya rozbudziły apetyty na jeszcze więcej.
W miarę jak rozwijała się infrastruktura studia, niezbędna do obsługi, promocji
i marketingu filmów, zwiększyła się także przepustowość całego procesu i głód
kolejnych produktów. Nie można było pozwolić, aby wszyscy ci pracownicy
siedzieli przy swoich deskach kreślarskich bezczynnie. Gdybyśmy w tamtych
czasach przeszli się po studiu Disneya, to nie spotkalibyśmy raczej nikogo, kto
sądziłby, że film animowany może być produktem tworzonym taśmowo, nawet
jeśli sugeruje to zwrot „nakarmić Bestię”. Intencje i wartości wszystkich tych
wysokiej klasy specjalistów pracujących w produkcji filmowej były z całą
pewnością szczytne i godne podziwu. Jednak Bestia jest potężna i może z łatwością
pożreć nawet najbardziej oddane jednostki. W miarę jak rosły apetyty Disneya na
nowe filmy, konieczne stawało się otwieranie kolejnych studiów w Burbank, na
Florydzie, we Francji i w Australii. Presja na tworzenie nowych produktów – i to
szybkie! – stała się normą. Tak dzieje się w wielu firmach, nie tylko z Hollywood,
ale skutek jest zawsze taki sam: obniżenie jakości.
Po sukcesie Króla Lwa, który trafił na ekrany kin w 1994 roku i zarobił na
całym świecie 952 miliony dolarów, w studiu zaczęły pojawiać się pierwsze
oznaki kryzysu. Początkowo trudno było zrozumieć przyczyny – owszem, doszło
do kilku zmian na wysokich szczeblach, ale większość ludzi, którzy stali za
dotychczasowym sukcesem, wciąż pracowała w firmie i ludzie ci nadal chcieli
odnosić sukcesy. Kryzys miał trwać aż szesnaście lat: między 1994 a 2010 rokiem
ani jeden animowany film Disneya nie zadebiutował na pierwszej pozycji
amerykańskiego box office. Ja uważam, że była to bezpośrednia konsekwencja
tego, że pracownicy zaczęli myśleć, iż ich zadaniem jest karmienie Bestii.
Gdy tylko dostrzegłem w Disneyu pierwsze przejawy trendu spadkowego,
odczułem silną potrzebę zrozumienia, jakie są jego ukryte przyczyny. Dlaczego
stało się to, co się stało? Nurtowało mnie to, gdyż sądziłem, że jeśli będziemy dalej
odnosić sukcesy, to mechanizmy działające w Disney Animation z całą pewnością
pojawią się i u nas.

ORYGINALNOŚĆ JEST RZECZĄ KRUCHĄ. A często na początku nie jest nawet

atrakcyjna. Dlatego właśnie nazywam pierwsze, robocze wersje naszych filmów
„brzydkimi dzieciątkami”. Nie są pięknymi, miniaturowymi wersjami dorosłych,
którymi kiedyś się staną. Są naprawdę brzydkie: niezgrabne i nieforemne,
bezradne i nieukończone. Wymagają troski – czasu i cierpliwości – aż urosną. Co
oznacza, że trudno im współegzystować z Bestią.
Rozumiem, że niektórym niełatwo będzie zaakceptować ideę brzydkiego
dzieciątka. Wielu widzów naszych filmów zakłada, że pojawiły się na świecie ot
tak – od razu piękne i mądre. Jednak doprowadzenie ich do takiego stanu wymaga
w rzeczywistości miesięcy, jeśli nie lat, ciężkiej pracy. Gdybyś usiadł i obejrzał
wstępną wersję naszego dowolnego filmu, to jego brzydota byłaby oczywista.
Problem w tym, że naturalnym impulsem każdego jest porównywanie wersji
roboczych z ostateczną wersją filmu – czyli innymi słowy, patrzenie na nie przez
pryzmat standardów, które spełniać mogą tylko gotowe produkty. To błąd
i naszym zadaniem jest ochrona naszych „dzieci” przed pochopną i przedwczesną
oceną. Musimy chronić maleństwa.
Zanim rozwinę tę myśl, chciałbym powiedzieć parę zdań na temat samego
wyrazu ochrona. Moje obawy dotyczą faktu, że wyraz ten ma niezwykle
pozytywne konotacje – sugeruje, że to, co chronimy, zawsze warte jest takiej
ochrony. Ale nie zawsze tak jest. Na przykład w Pixarze produkcja próbuje chronić
procesy, które już opanowała i z którymi dobrze się czuje, ale które nie mają
żadnego sensu; działy prawne znane są z nadmiernej ostrożności w imię ochrony
firmy przed potencjalnymi zagrożeniami z zewnątrz; biurokraci zwykle dążą do
zachowania status quo. W tych kontekstach ochrona wiąże się
z zakonserwowaniem zastanego porządku. Oznacza: nie psuj tego, co już jest.
W międzyczasie w miarę jak firma odnosi sukces, ten konserwatyzm przybiera
na sile i coraz więcej energii marnuje się na zapobieganie zmianom, które
zmieniłyby dotychczasowe, sprawdzone już układy i mechanizmy.
Tak więc gdy nawołuję do ochrony nowego, używam tego słowa w nieco innym
znaczeniu. Chodzi mi o to, że nowy, oryginalny pomysł może być początkowo
niezgrabny i słabo zdefiniowany, ale jest jednocześnie przeciwieństwem rzeczy
ustalonych i okrzepłych – i właśnie to jest w tym najbardziej ekscytujące. Na tym
etapie ideę można bardzo łatwo zniszczyć, gdyż narażona jest na ataki ze strony
malkontentów, którzy nie dostrzegają jej potencjału lub nie mają dość cierpliwości,
by poczekać, aż wyewoluuje. Naszym zadaniem jest ochrona zalążków pomysłów
przed ludźmi nierozumiejącymi, że do wspaniałości dochodzi się z czasem.
Pomyśl o gąsienicy przepoczwarzającej się w motyla – ma ona szansę przetrwania
tylko dzięki chroniącemu ją kokonowi. Gąsienica chroniona jest tak długo, aż jest
gotowa do zmiany swojej formy.
Do pierwszej potyczki z Bestią doszło w Pixarze w 1999 roku, po skierowaniu do
dystrybucji dwóch udanych filmów i rozpoczęciu produkcji naszego piątego
dzieła, zatytułowanego Gdzie jest Nemo?
Pamiętam, jak Andrew Stanton przedstawiał nam postać Marlina,
nadopiekuńczej rybki z gatunku błazenków, który udaje się na poszukiwania
Nemo, swojego porwanego syna. Był rześki październikowy dzień, a my
siedzieliśmy w zatłoczonej sali konferencyjnej, słuchając propozycji Andrew. To
był wspaniały pomysł. Główną akcję miała przerywać seria retrospekcji, która
wyjaśniała, dlaczego Marlin był tak przewrażliwiony na punkcie syna (jego matka
i rodzeństwo zginęli w ataku barrakudy). Andrew barwnie opisywał dwa wątki,
zręcznie je przeplatając: to, co działo się w świecie Marlina, podczas jego
poszukiwań Nemo złapanego przez płetwonurka, z tym, co działo się w akwarium
w Sydney, do którego trafił Nemo i które dzieli z innymi rybkami. Według
pomysłodawcy miała to być historia o walce o niezależność, która tak często
kształtuje relacje między ojcem a synem. Co więcej, to było zabawne.
Gdy Andrew umilkł, w sali zapadło milczenie. W naszym imieniu głos zabrał
John Lasseter, który powiedział: „Przekonałeś mnie przy słowie ryba”.
Były to czasy, gdy jeszcze dobrze pamiętaliśmy nauczkę, jaką dało nam Toy
Story 2. Włożyliśmy w tamten film ponadludzki wysiłek i doskonale
rozumieliśmy, że to, co wtedy przeszliśmy, nie było zdrowe ani dla naszych
pracowników, ani dla całej naszej firmy. Obiecaliśmy sobie, że przy produkcji
filmu Potwory i spółka nie powtórzymy tamtego błędu, i w dużej mierze się nam
to udało. Jednak miało to swoje konsekwencje i zrobienie tego filmu zajęło nam
niemal pięć lat. Teraz więc szukaliśmy jakiegoś rozwiązania, które pozwoliłoby
nam jednocześnie udoskonalić i przyspieszyć cały proces. Kierowaliśmy się
pewną obserwacją: jasne było, że wysokie koszty produkcji wynikają w dużej
mierze z tego, że nigdy nie przestajemy zmieniać i korygować scenariuszy naszych
filmów, nawet na długo po rozpoczęciu pracy nad nimi. Nie trzeba być geniuszem,
by zrozumieć, że gdyby udało nam się wcześnie ustalić wszystkie szczegóły
fabuły, to produkcja naszych filmów byłaby o wiele łatwiejsza – a przez to
i tańsza. To więc postawiliśmy sobie za cel – dopracowanie scenariusza, zanim
zaczniemy robić na jego podstawie film. Po przekonującej prezentacji Andrew
Gdzie jest Nemo? zdawał się wręcz idealnym projektem do przetestowania naszej
nowej teorii. Dając Andrew zielone światło, byliśmy pewni, że dopracowany
scenariusz pozwoli nam nie tylko zrobić fantastyczny film, ale także znacznie
ograniczyć koszty.
Patrząc na to z perspektywy czasu, uświadamiam sobie, że nie chodziło nam
tylko o zwiększenie efektywności. Mieliśmy także nadzieję, że uda nam się
pominąć chaotyczne (i czasem niewygodne) części całego procesu kreatywnego.
Próbowaliśmy wyeliminować błędy (i w ten sposób zacząć szybciej karmić
Bestię). Oczywiście nie mogło się to udać. Wszystkie te retrospekcje, które tak
bardzo się nam spodobały podczas prezentacji Andrew, okazały się tak
dezorientujące, że w trakcie spotkania Zespołu móz​gowców oceniającego pierwsze
wersje robocze Lee Unkrich nazwał je enigmatycznymi i impresjonistycznymi,
lobbując na rzecz bardziej linearnej fabuły. Gdy Andrew spróbował zastosować tę
radę w praktyce, okazało się coś jeszcze. Dotychczas Marlin był postacią niezbyt
sympatyczną, gdyż za długo trzeba było czekać, żeby zrozumieć powody jego
nadopiekuńczości. Teraz, przy zachowaniu chronologii wydarzeń, Marlin okazał
się bardziej przekonujący i dawał się lubić. Co więcej, Andrew doszedł do wniosku,
że jego pomysł przemieszania dwóch wątków – wydarzeń toczących się w oceanie
i tego, co działo się w akwarium – jest trudniejszy do zrealizowania, niż
początkowo sądził. Historia Gangu Akwariowego, która początkowo miała być
głównym tematem filmu, stała się wątkiem drugorzędnym. A to były tylko dwie
z wielu zmian wprowadzonych na etapie produkcji – w miarę jak ujawniały się
kolejne nieoczekiwane problemy – i nasz szczytny cel wyprodukowania filmu na
podstawie niezmienionego scenariusza legł w gruzach.
Pomimo naszych nadziei, że Gdzie jest Nemo? zmieni proces produkcji filmów
w naszej wytwórni, wprowadzaliśmy do niego tyle samo poprawek, co w każdym
wcześniejszym dziele. Rezultatem był oczywiście film, z którego jesteśmy
niezwykle dumni; film, który zajął drugie miejsce na liście przebojów kasowych
2003 roku i był najbardziej kasowym filmem animowanym w historii.
Jedyne, czego ten film nie zrobił, to odmienienie naszego procesu produkcji.
Mój ówczesny pogląd można streścić następująco: dopracowanie scenariusza
przed rozpoczęciem produkcji nadal jest słusznym celem, ale nam po prostu
jeszcze nie udało się tego osiągnąć. Jednak w miarę powstawania kolejnych
filmów zacząłem dochodzić do wniosku, że cel ten był nie tylko niepraktyczny, ale
także naiwny. Upieranie się przy jak najszybszym dopięciu scenariusza na ostatni
guzik było błędem. Dążenie do tego, by proces był lepszy, łatwiejszy i tańszy
w realizacji, jest ważne i wciąż nie ustajemy w takich wysiłkach – ale to nie jest cel.
Celem jest stworzenie czegoś wspaniałego.
To samo widzę w innych firmach: próba poprawy płynności procesu lub
zwiększenia wydajności przysłania główny cel, a w dodatku wszyscy myślą, że
postępują właściwie, choć przecież tak naprawdę zbaczają z kursu. Koncentracja
na procesie prowadzi do tego, że nowe pomysły – nasze brzydkie dzieciątka – nie
otrzymują dość uwagi i ochrony, by móc błyszczeć pełnym blaskiem i dojrzeć.
Zostają porzucone lub nigdy nie przychodzą na świat. Wszyscy wybierają
bezpieczne projekty, które naśladują wcześniejsze sukcesy, tylko po to, by
stworzyć pozory działania (na przykład Król Lew 3: Hakuna Matata[1]
przeznaczony na rynek wideo, który wyszedł w 2004 roku, sześć lat po filmie Król
Lew 2: Czas Simby). Takie postępowanie prowadzi do powstawania
przewidywalnych, mało oryginalnych dzieł, gdyż uniemożliwia powstanie
naturalnego fermentu, który napędza prawdziwą inspirację. Ale za to karmi
Bestię.

MOJE DOTYCHCZASOWE ROZWAŻANIA na temat Bestii i Dzieciątka mogą

sugerować, że mamy do czynienia z czarno-białym obrazem – że Bestia to
wcielenie zła, a Dzieciątko jest czystym dobrem. Prawda jednak leży gdzieś
pośrodku. Bestia to straszny obżartuch, ale potrafi zmotywować. Z kolei
Dzieciątko jest czyste i pełne potencjału, ale z drugiej strony jest wymagające,
nieprzewidywalne i może nie pozwolić ci spać w nocy. Kluczem do sukcesu jest
zapewnienie pokojowego współistnienia obojga, co oznacza, że będziesz musiał
utrzymywać równowagę między różnymi siłami.
Jak zrównoważyć siły, które wydają się przeciwstawne, szczególnie wtedy,
kiedy siły, przynajmniej na pozór, są tak nierówne? Potrzeby Bestii zdają się za
każdym razem przeważać nad potrzebami Dzieciątka, zwłaszcza że prawdziwa
wartość tego drugiego często pozostaje nieznana lub niedoceniania przez długie
miesiące. W jaki sposób pohamować Bestię i poskramiać jej apetyty bez
narażania firmy na ryzyko? Bo przecież każda firma potrzebuje swojej Bestii. Jej
głód to terminy i pilność. A to jest przecież dobre, o ile tylko Bestia zna swoje
miejsce. I to właśnie jest w tym wszystkim najtrudniejsze. Wielu mówi o Bestii
jako o zachłannym, upartym i bezmyślnym stworze, którego nie możemy
kontrolować. Jednak w rzeczywistości każda grupa, która wytwarza produkt lub
przyczynia się do powstania zysku, może być traktowana jako część Bestii, w tym
także dział marketingu czy dystrybucji. Każda grupa działa według własnej logiki,
a wiele nie odpowiada za jakość produktu ani też nie rozumie swojego wpływu na
tę jakość. Uważają, że to po prostu nie jest ich problem; dążą jedynie do
utrzymania płynności procesu i wpływu pieniądza. Każda grupa ma własne cele
i oczekiwania i działa w taki sposób, by zaspokoić własne apetyty.
W wielu firmach Bestia wymaga tak wiele uwagi, że zdobywa sobie ogromną
władzę. Wynika to głównie z tego, że jest droga w utrzymaniu i pochłania lwią
część kosztów. Zysk firmy zależy w dużej mierze od tego, jak efektywnie
wykorzystywani są pracownicy: robotnicy pracujący przy linii montażowej
dostają płacę bez względu na to, czy linia działa, czy też stoi; stali pracownicy
centrów dystrybucyjnych Amazona, którzy przychodzą do pracy bez względu na
to, ilu klientów robi tego dnia zakupy w internecie; specjaliści od oświetlenia
i cieniowania (aby wybrać tylko jeden z dziesiątków przykładów ze świata
animacji komputerowej), którzy muszą czekać, aż inni wykonają swoją pracę
przy konkretnej scenie, zanim będą mogli sami się nią zająć. Problemy
z wydajnością pojawiają się wtedy, gdy ludzie czekają zbyt długo lub większość
pracowników nie jest zaangażowana w działania, które bezpośrednio przekładają
się na zyski. Grozi to pożarciem od środka.
Rozwiązaniem jest oczywiście nakarmienie Bestii, zajęcie jej czasu i uwagi
i wykorzystanie jej talentów. Jednak nawet wtedy nie uda się zaspokoić Bestii.
Okrutną ironią jest to, że sukces w karmieniu Bestii generuje jeszcze większą presję
– tworzy się pośpiech i pragnienie kolejnego sukcesu. Dlatego właśnie w tak wielu
firmach harmonogram (tj. potrzeba produktu) napędza wydajność, chociaż na
pierwszym miejscu powinna znajdować się siła pomysłów. Staram się nie
zasugerować, że problemem są ludzie, którzy próbują zaspokoić Bestię – nie, oni
nie szczędzą wysiłków, aby zrobić jak najlepiej to, z czym kazano im się zmierzyć.
Pomimo dobrych intencji powstaje problem: karmienie Bestii staje się
priorytetem.
Bestia jest zjawiskiem powszechnym nie tylko w świecie firm zajmujących się
animacją lub filmami. Żadna kreatywna firma nie jest na nią uodporniona, od
firm technologicznych do produkcyjnych. Ale wszystkie Bestie mają jedną wspólną
rzecz. Często ludzie związani z Bestią należą do najlepiej zorganizowanych
pracowników firmy – są to ludzie, którzy dbają, aby wszystko szło zgodnie
z planem i budżetem, dokładnie tak, jak oczekują od nich ich przełożeni. Gdy tacy
ludzie i ich interesy staną się zbyt potężne – gdy nie ma odpowiedniej siły
przeciwstawnej, która dążyłaby do ochrony nowych pomysłów – zaczyna dziać
się źle. Bestia przejmuje władzę.
Aby temu zapobiec, konieczna jest równowaga. Uważam, że ten stan jest
kluczem do sukcesu każdej firmy. Tak więc gdy mówię o poskramianiu Bestii, to
tak naprawdę chodzi mi o zrównoważenie jej potrzeb z potrzebami innych,
bardziej kreatywnych stron twojej firmy. To uczyni was silniejszymi.
Podam przykład z animacji, z branży najlepiej mi znanej. Jest tu wiele różnych
sił: fabuła, wartość artystyczna, budżet, technologia, finanse, produkcja,
marketing i gadżety towarzyszące filmowi. Ludzie zajmujący się każdą z tych
kwestii mają swoje własne priorytety – często sprzeczne z priorytetami innych.
Scenarzysta i reżyser chcą opowiedzieć jak najbardziej zajmującą historię;
producent chce, by film wyglądał pięknie; specjaliści od techniki pragną, by efekty
były nieskazitelne; dział finansowy chce, by nie przekroczyć budżetu; dział
marketingowy chce mieć jakiś magnes, element, który będzie przyciągał klientów;
dział merchandisingu chce sympatycznych postaci, które można sprzedać
w postaci pluszowych zabawek oraz naklejek na pojemniki na kanapki i koszulki;
kierownicy produkcji chcą, by wszyscy byli zadowoleni i całe przedsięwzięcie nie
wymknęło się spod kontroli. I tak dalej, i tak dalej. Każda grupa jest
skoncentrowana na własnych potrzebach, co oznacza, że nikt się nie zastanawia,
jak poszczególne decyzje wpłyną na inne grupy; każda grupa jest pod presją i dąży
do osiągnięcia postawionych przed nią celów.
Szczególnie w pierwszych miesiącach tworzenia projektu cele te – które są
w rzeczywistości celami podrzędnymi całego przedsięwzięcia realizacji filmu – są
często łatwiejsze do wskazania i wyjaś​nienia niż sam film. Jednak jeśli reżyser
otrzyma wszystko, czego pragnie, to najprawdopodobniej film będzie zbyt długi.
Jeśli specjaliści od marketingu postawią na swoim, to uzyskamy produkt wtórny,
naśladujący coś, co już kiedyś zapewniło sukces – innymi słowy, znany widzom,
ale najprawdopodobniej będący klęską pod względem kreatywnym. Każda grupa
próbuje zrobić to, co jest najwłaściwsze z jej punktu widzenia, i w rezultacie każdy
ciągnie w swoją stronę. Jeśli wygra którakolwiek grupa, przegra całość.
W niezdrowym środowisku każdy jest przekonany, że jeśli jego cele zostaną
w pełni zrealizowane, to zyska na tym cała firma. Jeśli kultura firmy jest zdrowa,
to wszyscy rozumieją, jak ważne jest znalezienie równowagi między
przeciwstawnymi dążeniami – każdy chce, by jego głos był słyszany, ale nikt nie
dąży do całkowitej dominacji. Interakcje między nimi – negocjacje i targi, które są
naturalną rzeczą, jeśli utalentowani ludzie mają jasne cele – zapewnią tę tak
oczekiwaną równowagę. To jednak może się stać tylko wówczas, gdy wszyscy
rozumieją, że osiągnięcie takiej równowagi jest zasadniczym celem całej firmy.
Chociaż idea zachowania równowagi zawsze brzmi świetnie, to jednak nie
pokazuje ona dynamicznej natury procesu dążenia do równowagi. Nasze
wyobrażenie równowagi jest wypaczone, gdyż utożsamiamy ją ze stanem
bezruchu – pełna spokoju poza jogina balansującego na jednej nodze. Uważam, że
lepsze przykłady równowagi znajdziemy w sporcie, na przykład gdy koszykarz
wymija w pełnym biegu obrońcę lub gdy surfer łapie falę. To niezwykle
dynamiczne reakcje na szybko zmieniające się środowiska. Jeśli chodzi
o animację, to reżyserzy mówią mi, że swoje zaangażowanie w kręcenie filmu
odczuwają jako niezwykle aktywne działanie. „Wydaje się, że spodziewanie się
problemów z filmem jest dobre pod względem psychologicznym – usłyszałem
kiedyś od Byrona Howarda, jednego z reżyserów studia Disneya. – To tak, jakby
ktoś powiedział: »Hej, zaopiekuj się tym tygrysem, ale uważaj na swój tyłek, bo to
podstępne zwierzę«. Ja mam wrażenie, że mój tyłek jest bezpieczniejszy, gdy
spodziewam się, że tygrys będzie podstępny”.
Inny reżyser, Brad Bird, uważa, że każda kreatywna organizacja – czy to studio
animacji, czy wytwórnia płytowa – stanowi pełny ekosystem. „Potrzebne są
wszystkie pory roku – mówi. – Potrzebne są burze. To ekologia. Traktowanie
braku konfliktów jako stanu optymalnego jest podobne do stwierdzenia, że
słoneczny dzień jest stanem idealnym. Dzień słoneczny mamy wtedy, gdy słońce
zwycięży deszcz. Nie ma żadnego konfliktu. Mamy wyraźnego zwycięzcę. Jeśli
jednak każdy dzień będzie słoneczny i nie będzie padało, nic nie urośnie. A jeśli
będzie słonecznie bez przerwy – nie będziemy mieć nawet nocy – wiele
naturalnych zjawisk nie będzie mogło zajść i cała planeta wyschnie. Chodzi o to,
by postrzegać konflikt jako coś niezbędnego, gdyż tylko tak można sprawdzić
najlepsze pomysły i przetrwać. Wiemy, że ciągłe słońce nie jest niczym dobrym”.
Zadaniem menedżera jest znalezienie sposobu przedstawienia konfliktu jako
zdrowej sytuacji – jako drogi do równowagi, która w dłuższej perspektywie jest
korzystna dla wszystkich. Chcę z całą stanowczością podkreślić, że można to
zrobić, ale niestety jest to zadanie, które nigdy się nie kończy. Dobry menedżer
zawsze musi wypatrywać obszarów, w których równowaga została zachwiana.
Na przykład zatrudnianie kolejnych animatorów miało pozytywny wpływ na
nasze studio, gdyż zwiększyła się nasza wydajność, ale jednocześnie zrodziło
pewien problem, z którym musieliśmy sobie poradzić: w większym gronie
trudniej było prowadzić spotkania i każdy jego uczestnik miał proporcjonalnie
mniejszy udział w ostatecznym kształcie filmu (co mogłoby wywołać poczucie, że
jest mniej ceniony). Aby temu zaradzić, utworzyliśmy mniejsze podgrupy,
w których poszczególne działy i indywidualne osoby mają pewność, że ich głos jest
słyszalny. Aby wprowadzać tego typu korekty w celu przywrócenia stanu
równowagi, menedżerowie muszą zachować czujność.
W rozdziale 4 pisałem o jednym z kluczowych momentów w rozwoju Pixara,
gdy przystąpiliśmy do pracy nad filmem Toy Story 2 i zrozumieliśmy, że nie
chcemy zbudować kultury, w której jedni są postrzegani jako pracownicy
pierwszej kategorii – pracujący przy najlepszych projektach – a inni jako drugiej
kategorii – pracujący przy projektach klasy B. Dla niektórych może to brzmieć
nadmiernie idealistycznie, ale to po prostu inny sposób stwierdzenia, że zależy
nam na zachowaniu równowagi w kulturze naszej firmy. Jeśli niektórzy
pracownicy, niektóre działy lub cele byłyby postrzegane jako ważniejsze od
innych, nie ma mowy o równowadze.
Wyobraź sobie równoważnię – deskę położoną na walcu. Chodzi o to, aby
ustawić stopy na krańcach deski, a następnie przenieść punkt ciężkości ciała
w taki sposób, aby złapać równowagę. Żaden lepszy przykład nie przychodzi mi
do głowy – aby utrzymać równowagę, musimy zrównoważyć dwie przeciwstawne
siły (lewą i prawą). Jednak gdybym próbował wyjaśnić, jak to zrobić, pokazywał
filmy wideo i sugerował różne metody, nigdy nie udałoby mi się w pełni
wytłumaczyć, jak osiągnąć równowagę. Tego można nauczyć się wyłącznie
próbując – trzeba pozwolić, by świadomość i podświadomość same znalazły
odpowiedni sposób. W niektórych zawodach nie ma innej możliwości – trzeba
zaryzykować.
Często mówię, że menedżerowie w kreatywnych przedsiębiorstwach muszą
lekko podchodzić do celów, a twardo do intencji. Co to oznacza? Chodzi mi o to, że
musimy być otwarci na możliwość zmiany celów w miarę zdobywania nowych
informacji lub też gdy okazuje się, że nasze dotychczasowe sądy były błędne. Jeśli
tylko nasze intencje – wartości – pozostają niezmienione, cele można swobodnie
zmieniać i dostosowywać do bieżących potrzeb. W Pixarze nie zmienia się nasza
etyka, nasze wartości i intencja tworzenia oryginalnych produktów wysokiej
jakości. Jesteśmy za to gotowi do zmiany naszych celów – korygujemy je w miarę
zdobywania informacji i staramy się zrobić wszystko dobrze, choć niekoniecznie
za pierwszym razem. Według mnie to jest jedyny sposób, aby zbudować kulturę,
która chroni nowe pomysły, co ma zasadnicze znaczenie dla kreatywności.

PRZEZ WIELE LAT BYŁEM członkiem komitetu odpowiedzialnego za lekturę

i wybór artykułów publikowanych na SIGGRAPH, dorocznej konferencji
poświęconej grafice komputerowej, o której to inicjatywie wspomniałem
w rozdziale 2. Artykuły miały prezentować przełomowe pomysły napędzające
rozwój tej dziedziny. W skład komitetu wchodziło wiele znanych osób z branży
i wszyscy bardzo poważnie podchodzili do naszego zadania. Podczas jednego ze
spotkań zrozumiałem, że wyróżnić można dwa typy recenzentów: jedni
doszukiwali się niedociągnięć w artykułach i głosowali za ich odrzuceniem,
a drudzy poszukiwali dobrych pomysłów i chcieli je promować. Gdy ci „obrońcy
pomysłów” dostrzegali jakieś błędy, delikatnie zwracali na nie uwagę, chcąc
jedynie poprawić artykuł, a nie żądając jego całkowitego odrzucenia. Co ciekawe,
„zabójcy artykułów” nie byli świadomi, że działają z innych pobudek (którymi
często, w mojej ocenie, była chęć pokazania kolegom swojej bezkompromisowości
i dbałości o najwyższe standardy). Obie grupy uważały, że to one stoją na straży
jakości, ale tylko jedna z nich rozumiała, że najważniejsze w tym wszystkim jest
wyłuskiwanie nowych i zaskakujących rzeczy. Krytykowanie innych może być
zabawne, ale wymaga o wiele mniej odwagi niż dostrzeżenie niesprawdzonej tezy
i danie jej szansy na rozwinięcie.
Mam nadzieję, że czytelnik wyraźnie dostrzega, iż w żaden sposób nie sugeruję,
że ochrona nowych pomysłów powinna polegać na ich izolowaniu. Chociaż
doceniam skuteczność ochrony, jaką kokon zapewnia gąsienicy, to jednak nie
uważam, że produkty będące efektem kreatywności powinny powstawać
w próżni (to był jeden z błędów, jakie popełniliśmy przy tworzeniu filmu
o traszkach z niebieskimi łapkami). Znam ludzi, którzy swoje pomysły zachowują
w tajemnicy, dopóki ich nie dopieszczą i nie uznają, że są gotowe, by pokazać je
światu. Ale zgoda na takie zachowanie nie ma nic wspólnego z ochroną. Efekt
może być wręcz przeciwny: nie bronisz swoich pracowników przed nimi samymi.
Problem w tym, że jeśli mielibyśmy wyciągać jakieś wnioski z przeszłości, to
niektórzy z nich trudzą się niepotrzebnie, próbując wypolerować cegłę.
W Pixarze ochrona pomysłu polega na zapraszaniu na spotkania ludzi, którzy
rozumieją trudny, efemeryczny proces, jakim jest rozwijanie nowego. Polega na
wspieraniu naszych ludzi, ponieważ wiemy, że najlepsze pomysły rodzą się wtedy,
gdy rozwiązywanie problemów jest dla wszystkich bezpieczne. (Pamiętajmy:
ludzie są ważniejsi od pomysłów). Ale istotne jest w tym wszystkim jeszcze coś
innego. Nowych pomysłów nie można chronić w nieskończoność. W pewnym
momencie nowa idea musi wpasować się w potrzeby firmy – muszą ją
zaakceptować ludzie z różnych działów, a nawet sama Bestia. Tak długo, jak
Bestia nie może bezkarnie poniewierać ludźmi, jak długo nie pozwolimy jej
zmienić naszych wartości, tak długo może być korzystna i przyspieszać postęp.
W pewnym momencie nowy pomysł musi wydostać się z ochronnego kokonu
i trafić w ręce innych ludzi. Zazwyczaj jest to proces chaotyczny i bolesny.
Pewnego razu, po rezygnacji jednego ze specjalistów od efektów specjalnych,
dostałem od niego e-mail z dwiema uwagami. Napisał, że po pierwsze, nie
podobało mu się, że musiał zajmować się licznymi drobnymi problemami
spowodowanymi przez nowe oprogramowanie. Po drugie, był rozczarowany, że
nie podejmujemy większego ryzyka technicznego przy produkcji nowych filmów.
Ironia polegała na tym, że jego zadaniem było rozwiązywanie tych wszystkich
drobnych problemów, które były wynikiem podejmowania ryzyka i wdrażania
nowych systemów komputerowych. Chaos i bałagan – powód, dla którego odszedł
z pracy – były więc bezpośrednim rezultatem prób zrobienia czegoś nowego.
Uderzyło mnie, że nie rozumiał, iż podejmowanie ryzyka pociąga za sobą
konieczność sprzątania bałaganu, jaki przy tym powstaje.
A więc: jak wskazać ten magiczny moment, w którym należy skończyć
z ochroną nowego pomysłu? To trochę tak, jakbyśmy zapytali ptasiej mamy, skąd
wie, że czas już wypchnąć pisklęta z gniazda. Czy będą miały dość siły, by
odlecieć? Czy w ogóle będą wiedziały, do czego służą skrzydła – czy nauczą się
nimi posługiwać, zanim rozbiją się o ziemię?
Ze znalezieniem odpowiedzi na to pytanie borykamy się przy każdym filmie.
W Hollywood używa się zwrotu „dać zielone światło” na określenie momentu
w życiu projektu, w którym studio oficjalnie podejmuje decyzję o produkcji filmu
(wiele, naprawdę wiele projektów pozostaje w „piekle fazy rozwoju” i nigdy nie
zostaje zaprezentowanych światu). Jednak w historii Pixara tylko jeden projekt
nie trafił do produkcji i nie pojawił się na ekranach kin.
Jeden z moich ulubionych przykładów wyjścia z fazy ochrony pochodzi
z naszego programu staży. W 1998 roku doszedłem do wniosku, że Pixar może
skorzystać ze znanego w wielu firmach letniego programu dla stażystów.
Chcieliśmy zaprosić do siebie inteligentnych młodych ludzi i pozwolić im
popracować przez kilka miesięcy z doświadczonymi specjalistami produkcji.
Jednak pomysł ten spotkał się z niechęcią kierowników produkcji – nie byli
zainteresowani stażystami. Początkowo sądziłem, że wynika to z tego, że są zbyt
zajęci i nie mają czasu, który mogliby przeznaczyć na nauczanie tajników swojego
rzemiosła. Jednak gdy zbadałem tę sprawę bliżej, okazało się, że chodzi tu nie tyle
o czas, co o pieniądze. Nikt nie chciał obarczać firmy dodatkowymi kosztami
pracy stażystów. Pieniądze woleli przeznaczyć na opłacanie doświadczonych
specjalistów. Innymi słowy, zasoby czasowe i finansowe były ograniczone,
a trzeba było wykarmić z tego Bestię. Ich reakcja była więc formą ochrony –
chodziło o to, by każdy dolar przyczyniał się bezpośrednio do sukcesu filmu.
Jednak takie podejście nie było korzystne dla firmy jako całości. Praktyki i staż są
mechanizmem znajdowania nowych talentów. Młodzi ludzie w zespole to zastrzyk
energii. Z mojego punktu widzenia było to rozwiązanie korzystne dla wszystkich.
Przypuszczam, że mógłbym po prostu nakazać kierownikom produkcji
zwiększenie budżetu o koszty generowane przez stażystów. To jednak negatywnie
nastawiłoby ich do całego pomysłu. Postanowiłem więc przenieść koszty na
poziom korporacyjny – stażyści mieli być dostępni niejako za darmo dla każdego
działu, który chciałby ich przyjąć. W pierwszym roku Pixar przyjął osiem osób,
które trafiły do działu animacji i działu technicznego. Byli zdeterminowani,
pracowali niezwykle ciężko i uczyli się tak szybko, że pod koniec wszyscy bez
wyjątku pracowali bezpośrednio przy produkcji filmów. Po ukończeniu studiów
aż siedmiu z nich wróciło do nas i podjęło pracę w pełnym wymiarze. Rok w rok
program rozrastał się po trochu i coraz więcej kierowników chciało gościć
u siebie młodych praktykantów. Nie chodziło tylko o to, że nowi pracownicy
przejmowali część obciążeń. Uczenie ich tajników naszej pracy zmuszało uczących
do analizy własnego warsztatu, co przekładało się na wiele poprawek
i udoskonaleń. Po kilku latach okazało się, że nie musimy fundować stypendiów
z budżetu korporacyjnego – program dowiódł swojej wartości i kierownicy byli
gotowi do znalezienia pieniędzy na niego w swoich budżetach. Innymi słowy,
program stażu wymagał ochrony na początku swojego istnienia, ale teraz
przestała ona być potrzebna. W zeszłym roku na sto przygotowanych miejsc
otrzymaliśmy dziesięć tysięcy podań.
Bez względu na to, czy chodzi o pomysł na nowy film, czy też o program
praktyk, nowe idee wymagają ochrony. Rutynowych działań nie trzeba chronić.
Kierownicy wcale nie muszą pracować ciężko, aby chronić sprawdzone pomysły
lub dotychczasowe sposoby działania. System z natury sprzyja temu, co jest już
znane. Pomoc przyda się za to każdej innowacji i zmianie, a ochrona ta musi być
wysiłkiem podejmowanym świadomie – chodzi o przyszłość, a nie o przeszłość.
W tym momencie przypomina mi się jeden z moich ulubionych fragmentów
filmów Pixara – scena, w której Anton Ego, zblazowany i wzbudzający
powszechny lęk krytyk kulinarny, przedstawia swoją recenzję restauracji Gusteau,
prowadzonej przez szczura Remy’ego. Głosem wspaniałego Petera O’Toole’a[2] Ego
wyznaje, że talent Remy’ego i przeżycie kulinarne, jakiego doświadczył,
„wstrząsnęło podstawami mojego jestestwa”. Jego przemówienie, napisane przez
Brada Birda, poruszyło mnie i do dziś pamiętam je w kontekście mojej pracy.
„Pod wieloma względami my, krytycy, mamy łatwe zadanie – pisał w swojej
recenzji Ego. – Znajdujemy się w uprzywilejowanej pozycji, mogąc z całą
surowością i bez konsekwencji oceniać owoce pracy innych. Lubujemy się
w recenzjach negatywnych, bo ich pisanie i lektura dają najwięcej przyjemności.
Ale bolesna prawda jest taka, że nasza pisanina jest warta mniej niż kuchenne
odpadki, których często dotyczy. Zdarza się jednak, że czasem i krytyk musi
zaryzykować. Dotyczy to przypadków, gdy dokona jakiegoś odkrycia i staje
w jego obronie. Bo świat często spogląda nieprzychylnie na nowych artystów i ich
dzieła. Nowe wymaga ochrony”.
 ROZDZIAŁ 8

ZMIANA I PRZYPADEK
NIE MA NIC PORÓWNYWALNEGO z odczuciem, jakie towarzyszy każdemu,
kto ma za chwilę stanąć przed całą firmą i oznajmić coś, co może się nie
spodobać. Ten dzień w 2006 roku, kiedy Steve, John i ja zwołaliśmy zebranie
wszystkich pracowników, by ogłosić naszą decyzję sprzedaży Pixara Disneyowi,
był jednym z takich właśnie momentów. Wiedzieliśmy, że perspektywa
wchłonięcia naszego małego studia przez znacznie większego gracza będzie dla
wielu niemiłą niespodzianką. Chociaż staraliśmy się ująć w umowie różne
mechanizmy zabezpieczające, które pozwoliłyby nam zachować niezależność,
rozumieliśmy, że wielu naszych pracowników będzie obawiało się negatywnego
wpływu połączenia z Disneyem na kulturę Pixara. Więcej na temat konstrukcji
umowy i naszych prób ochrony Pixara napiszę w następnym rozdziale, ale w tym
momencie chcę opowiedzieć o tym, co się stało, gdy chcąc wszystkich uspokoić,
wstałem i zapewniłem ich, że Pixar się nie zmieni.
To była jedna z najgłupszych rzeczy, jakie kiedykolwiek powiedziałem.
Przez najbliższy rok, gdy tylko próbowaliśmy czegoś nowego lub staraliśmy się
przemyśleć dotychczasowy sposób pracy, w moim biurze pojawiała się cała
gromada zaniepokojonych pracowników. „Obiecywałeś, że połączenie naszych
firm nie wpłynie na to, jak pracujemy – mówili. – Twierdziłeś, że Pixar nigdy się
nie zmieni”.
Działo się tak na tyle często, że musiałem zwołać kolejne zebranie wszystkich
pracowników i wyjaśnić moje słowa. „Chodziło mi o to – tłumaczyłem się – że nie
będziemy się zmieniać tylko dlatego, że zostaliśmy przejęci przez większą firmę.
Jednak musimy stawić czoła zmianom, przez które i tak musielibyśmy przejść.
A w dodatku przecież zawsze się zmienialiśmy, bo zmiany są dobre”.
Byłem zadowolony, że w końcu wyjaśniłem tę kwestię. Z tym tylko, że jak się
okazało, wcale mi się to nie udało. Musiałem aż trzykrotnie wygłaszać
przemówienie pod tytułem: „Oczywiście, że nadal będziemy się zmieniać”, zanim
w końcu dotarło to do każdego.
Dla mnie najciekawsze było to, że zmiany, które wywołały tak wiele
zamieszania, naprawdę nie miały nic wspólnego z połączeniem obu firm. Były to
normalne korekty, które wprowadza się zawsze, gdy firma rośnie i ewoluuje.
Głupotą jest sądzić, że zmian można uniknąć, bez względu na to, jak bardzo tego
pragniemy. Ale według mnie nigdy nie należy tego chcieć. Bez zmian nie ma mowy
o rozwoju i sukcesie.
Przykładowo, mniej więcej w tym samym czasie, gdy obie firmy się łączyły,
w Pixarze próbowaliśmy znaleźć złoty środek między wypuszczaniem nowych
tytułów a wypuszczaniem sequeli. Wiedzieliśmy, że widzowie, którzy kochali
nasze filmy, pragnęli oglądać dalsze losy bohaterów w znanych im już światach
(no i oczywiście specjaliści od marketingu i merchandisingu również wolą filmy
łatwiejsze do sprzedaży, a takimi właśnie są sequele). Jednak jeśli robilibyśmy
wyłącznie kontynuacje, nasze studio uschłoby i umarło. Dla mnie sequele były
formą kreatywnego bankructwa. Potrzebowaliśmy stałego przypływu nowych
pomysłów, chociaż wiedzieliśmy, że z nowymi produkcjami wiąże się większe
ryzyko. Rozumieliśmy przy tym, że sequele, które zapewniały znaczne przychody,
dają nam nieco więcej wolnej ręki i ułatwiają podejmowanie takiego ryzyka.
Dlatego też doszliśmy do wniosku, że najlepszym rozwiązaniem – pod względem
finansowym i kreatywnym – będzie połączenie obu światów i robienie
oryginalnego filmu co drugi rok, na przemian z sequelem, lub też trzech filmów co
dwa lata.
Dotychczas Pixar zrobił tylko jeden sequel, Toy Story 2. Z tego powodu, a także ze
względu na czas, w jakim podjęliśmy tę decyzję, została ona odczytana przez wielu
pracowników jako dowód nacisków ze strony Disneya na robienie większej liczby
sequeli. To jednak nie była prawda. Disney naprawdę dał nam mnóstwo swobody.
Nasze zapewnienia zostały przyjęte jednak sceptycznie.
Podobnie było z biurami. Chcąc sprostać rosnącym wyzwaniom,
przyjmowaliśmy wielu nowych pracowników i w rezultacie szybko przestaliśmy
się mieścić w głównej siedzibie Pixara. Wynajęliśmy więc część budynku
położonego kilka przecznic dalej. Zamierzaliśmy umieścić tam produkcję
kolejnego filmu, Merida Waleczna, oraz inżynierów, którzy pracowali nad kolejną
generacją naszego oprogramowania do animacji. Wkrótce ludzie znów zaczęli
pukać do mojego biura. Chcieli wiedzieć, dlaczego oddzielamy naszych inżynierów
od pracowników produkcji, z wyjątkiem ekipy Meridy Walecznej. Dlaczego
dzielimy się i odseparowujemy dział filmowy od działu technicznego, choć
przyzwyczaili się już do współpracy?
Mówiąc krótko, zdawało się, że każda kwestia, zarówno mała, jak i duża, która
zrodziła się w tamtym okresie, była automatycznie traktowana jako skutek
połączenia obu firm: „Mówiłeś, że nic się nie zmieni! Łamiesz dane nam słowo!
Nie chcemy tracić starego Pixara!”. Muszę w tym miejscu dodać, że te protesty
i wyrazy oburzenia zgłaszano pomimo tego, że wszystkie podjęte przez nas środki
zabezpieczające kulturę Pixara działały – i w mojej ocenie były wręcz wzorcowym
przykładem tego, jak można zachować swoją dotychczasową tożsamość po
połączeniu z inną firmą. Mimo wszystko ludzie czuli się zagrożeni, a to wzbudzało
podejrzliwość. Coraz częściej myślałem, że wielu z naszych pracowników
postrzega każdą zmianę jako zagrożenie dla kultury Pixara (a więc
w konsekwencji dla naszych zdolności do dalszego rozwoju).
Ludzie chcą trzymać się rzeczy, które działają – sprawdzonych fabuł,
ustalonych metod i strategii. Wymyślamy coś nowego, okazuje się, że to dobry
pomysł, więc się go trzymamy – tak właśnie działa każda organizacja ucząca się.
Kolejne sukcesy potwierdzają słuszność tej decyzji i takie podejście ulega
scementowaniu, przez co stajemy się jeszcze bardziej oporni na zmianę.
Nieuchronność zmian jest głównym powodem, dla którego ludzie są
zdecydowani walczyć o to, co już znają. Niestety, często nie potrafimy prawidłowo
odróżnić tego, co działa i czego warto się trzymać, od tego, co nas powstrzymuje
i czego należałoby się pozbyć. Gdybyś spytał pracowników dowolnej firmy
kreatywnej, to zapewne zdecydowana większość stwierdziłaby, że wierzy
w wartość zmiany. Jednak moje doświadczenia zebrane po połączeniu Pixara
i Disneya wskazują na coś innego: lęk przed zmianą – wrodzony, uparty i odporny
na wszelkie argumenty logiczne – jest potężną siłą. Pod wieloma względami
przypomina mi to grę w gorące krzesła. Każdy możliwie jak najdłużej stara się
trzymać bezpiecznego krzesła, które już zna, i przechodzi dalej dopiero wtedy, gdy
jest pewien, że czeka na niego kolejne bezpieczne miejsce.
W firmie takiej jak Pixar działania każdej jednostki są bardzo mocno
powiązane z procesami realizowanymi przez innych ludzi i niemal niemożliwe
jest skłonienie wszystkich do zmienienia się w ten sam sposób, w tym samym
tempie i w tym samym czasie. Zresztą próba wymuszenia jednoczesnej zmiany
u wszystkich często po prostu nie ma sensu. W jaki sposób menedżerowie mogą
podjąć decyzję, czy lepiej jest zostać przy sprawdzonej metodzie, czy też warto
zaryzykować i spróbować czegoś nowego – czegoś, co może, ale wcale nie musi
okazać się lepsze?
Każdy z nas w głębi serca wie – nawet jeśli nie chce tego przyznać – że zmiany
muszą zajść, bez względu na to, czy nam się to podoba, czy nie. Niektórzy
postrzegają przypadkowe, nieprzewidywalne zdarzenia jako formę zagrożenia. Ja
do nich nie należę. Moim zdaniem przypadkowość nie tylko jest rzeczą
nieuniknioną, ale także stanowi o pięknie życia. Dostrzeżenie i uznanie tego faktu
pozwala nam zareagować w sposób konstruktywny na każde zaskoczenie. Lęk
sprawia, że ludzie poszukują pewności i stabilności, choć w rzeczywistości wcale
nie gwarantuje to bezpieczeństwa. Ja proponuję inne rozwiązanie. Zamiast bać się
przypadkowości, możemy dokonywać świadomego wyboru i patrzeć, co nam to
przyniesie. Nieprzewidywalność jest podłożem, na którym rozwija się
kreatywność.

NASZ DZIESIĄTY FILM, Odlot, był jednym z naszych najbardziej oryginalnych

i najbogatszych emocjonalnie dzieł, ale jednocześnie stanowi doskonałe studium
przypadku badań na temat zmiany i przypadku. Film, wymyślony
i wyreżyserowany przez Pete’a Doc​tera, został określony przez krytyków jako
nienagannie zrealizowana przygoda płynąca prosto z serca, pełna dowcipu i głębi.
Gdyby tylko wiedzieli, ile było w nim zmian...
W pierwszej wersji mieliśmy zamek płynący po niebie, w żaden sposób
niepołączony ze światem, który roztaczał się poniżej. W zamku mieszkał król
z dwoma synami, którzy stale ze sobą rywalizowali, pragnąc odziedziczyć
królestwo. Synowie byli swoimi całkowitymi przeciwieństwami i nie znosili się.
Pewnego dnia obaj spadli na ziemię. Wędrując po nieznanej sobie krainie
i próbując wrócić jakoś do zamku, spotkali ptaka, który pomógł im wzajemnie się
zrozumieć.
Pomysł był intrygujący, ale nie udało nam się zrobić z niego przekonującej
historii. Ci, którzy widzieli tę wersję, nie potrafili zidentyfikować się
z rozpuszczonymi książętami ani też zrozumieć zasad rządzących dziwnym,
unoszącym się w powietrzu światem. Pete wspomina, że musiał się dobrze
zastanowić, co tak naprawdę chce wyrazić. „Chodziło mi o odczucie, które można
nazwać doświadczaniem życia – wyjaśnia. – Są takie dni, kiedy świat wydaje się
mi przytłaczający – szczególnie wtedy, gdy kieruję grupą trzystu pracowników.
Wtedy często marzę o ucieczce. Wyobrażam sobie, że trafiam na bezludną wyspę
lub przemierzam w pojedynkę całą Amerykę. Wydaje mi się, że każdy może
odnaleźć siebie w tej idei ucieczki od wszystkiego. Gdy zrozumiałem, o co mi tak
naprawdę chodzi, byłem w stanie opowiedzieć moją historię na nowo w taki
sposób, aby lepiej przekazać to odczucie”.
Z oryginalnej wersji zostały tylko dwa elementy: ptak i tytuł.
W drugiej wersji filmu Pete i jego zespół wprowadzili postać starca, Carla
Fredricksona, którego historia udanego związku ze szkolną miłością Ellie została
przedstawiona w przepięknym prologu, który narzucił ton emocjonalny całemu
filmowi. Po śmierci Ellie pogrążony w bólu Carl podczepia do domu balony, które
powoli unoszą jego posiadłość w niebo. Wkrótce odkrywa jednak, że ma pasażera
na gapę, ośmioletniego harcerza o imieniu Russsell. W końcu dom ląduje na
porzuconym radzieckim sterowcu szpiegowskim, który zakamuflowano w taki
sposób, że wygląda jak gigantyczna chmura. W tym miejscu toczyła się znaczna
część historii i wszystko było w porządku, aż w końcu ktoś zauważył, że
przypomina to odrzucony wcześniej pomysł o umieszczeniu akcji w chmurach.
Reżyser nie był zbyt szczęśliwy, ale wrócił do deski kreślarskiej.
W trzeciej wersji Pete i jego zespół zrezygnowali z chmury, ale zachowali
siedemdziesięcioośmioletniego Carla, pasażera na gapę Russella, ptaka i sam
pomysł domu unoszonego w niebo przez balony. Dom wylądował na szczycie
wenezuelskiej góry, zwanej tepui, gdzie Carl i Russell spotkali znanego badacza
i odkrywcę Charlesa Muntza, bohatera młodzieńczych lektur Fredericksona.
Okazało się, że Muntz wciąż żyje dzięki temu, iż wspomniany wcześniej ptak
składa jajka, które po zjedzeniu działają jak fontanna młodości. Jednak cały ten
wątek mitologiczny był zbyt skomplikowany i wysuwał się zbytnio na plan
pierwszy. Pete raz jeszcze musiał zakasać rękawy.
W czwartej wersji nie było już jaj przedłużających młodość – Pete całkowicie
zrezygnował z tego pomysłu. W rezultacie powstał jednak problem z chronologią:
wydźwięk emocjonalny był odpowiedni, ale różnica wieku między Muntzem
a Carlem (który podziwiał swojego bohatera od dzieciństwa) oznaczała, że Muntz
musiałby mieć już około stu lat. Harmonogram prac był nieubłagany i było już za
późno, by to poprawiać, dlatego też postanowiliśmy w końcu nie przejmować się
tym problemem. Z naszego doświadczenia wynikało, że jeśli widzom podoba się
świat, który stworzyliśmy, to są skłonni wybaczyć nam pewne drobne
nieścisłości, tak jakby wcale ich nie dostrzegali. Tak było też i w tym wypadku:
nikt niczego nie zauważył – a nawet jeśli, to nikomu to nie przeszkadzało.
Odlot musiał przejść przez wszystkie te zmiany – które wprowadzaliśmy nie w
ciągu miesięcy, ale lat – aby odnaleźć swoje serce. Oznacza to, że ekipa musiała
mieć możliwość swobodnej pracy, bez paniki, obawy o zamknięcie projektu i bez
rosnącego zniechęcenia. Duże znaczenie miało to, że Pete rozumiał, co oni czuli.
„Dopiero gdy skończyłem obraz Potwory i spółka, zrozumiałem, że
niepowodzenie to zdrowa część całego procesu – wyjawił mi. – Reżyserując ten
film, wszystko brałem do siebie osobiście – uważałem, że wszelkie błędy wynikają
z moich osobistych wad i gdybym był lepszym reżyserem, to z pewnością bym ich
nie popełnił”. Do dzisiaj powtarza: „Gdy czuję się przytłoczony, zamieram
w panice. Mam takie odczucie, jakby świat miał się zaraz zawalić i wszystko było
już stracone. Nauczyłem się jednak pewnej sztuczki – zmuszam się do zrobienia
listy rzeczy, które naprawdę nie wyszły. Z reguły bardzo szybko okazuje się, że
jestem w stanie przyporządkować je wszystkie do jednego z dwóch lub trzech
większych problemów. Okazuje się więc, że sytuacja wcale nie jest taka zła.
Przygotowanie skończonej listy konkretnych problemów jest o wiele lepsze od
nielogicznego odczucia, że wszystko jest złe”.
Istotne było także i to, że Pete nigdy nie stracił z oczu swojej misji, która
przyświecała mu przy filmie Odlot, a która sprowadzała się do zbadania
najgłębszych emocji bohaterów, a następnie zbudowania historii wokół tego. Od
członków ekipy Pete’a słyszałem, że zgłosiliby się na ochotnika do wyrzucania
śmieci, jeśli oznaczałoby to możliwość ponownej pracy z tym reżyserem. Pete jest
uwielbiany. Ale droga, którą wybrał przy tworzeniu tego filmu, była trudna
i nieprzewidywalna; nic na jego początku nie sugeruje, w jaką stronę może
potoczyć się akcja i jak film może się zakończyć. Nie była to kwestia odnalezienia
głęboko schowanej fabuły – na początku jej po prostu nie było.
„Jeśli zaczynam pracę nad filmem, którego strukturę znam od samego początku:
wiem, dokąd zmierza, wiem, jak ma wyglądać cała fabuła, nie ufam mu – twierdzi
Pete. – Uważam, że na wyjątkowe pomysły, postaci i wątki można wpaść jedynie
poprzez odkrywanie. A odkrywanie oznacza, że nie możesz znać odpowiedzi od
samego początku. Być może wynika to z mojego luterańskiego, skandynawskiego
wychowania, ale wierzę, że życie nie powinno być łatwe. Chodzi o to, aby
próbować nowych rzeczy i dążyć do czegoś, co z całą pewnością nie zapewnia
nam komfortu. Przeżycie kilku większych katastrof pomaga. Gdy ludzie
przetrwali Dawno temu w trawie i Toy Story 2, zrozumieli, że z presji zrodziło się
kilka naprawdę dobrych pomysłów”.
Pete stosuje parę metod ułatwiających ludziom pokonanie obaw związanych
z chaosem towarzyszącym produkcji. „Czasem w trakcie narad wyczuwam, że
ludzie się hamują i nawet nie chcą mówić o zmianach – twierdzi. – Próbuję ich
wtedy podpuścić. Mówię: »To byłaby duża zmiana, gdybyśmy naprawdę to
zrobili, ale jako ćwiczenie umysłowe zastanówmy się, co byłoby, gdyby...« lub
»Wcale tego nie sugeruję, ale poświęćmy tej możliwości minutę...«. Jeżeli ludzie
przewidują presję ze strony produkcji, to zamykają się na nowe pomysły – trzeba
więc udawać, że nie ma się zamiaru niczego zmieniać i że tylko tak sobie
rozmawiamy, rozważamy różne możliwości. A gdy wpadniemy na jakiś nowy
pomysł, który ewidentnie może się sprawdzić, ludzie są nim tak podekscytowani,
że chętniej zgadzają się na zmiany, jakie to za sobą pociąga”.
Inną sztuczką jest zachęcenie ludzi do zabawy. „Najlepsze pomysły powstają
często z żartów, co jest możliwe tylko wtedy, gdy ty sam (lub szef ) pozwolisz sobie
na to – uważa Pete. – Może się wydawać, że oglądanie filmów na YouTubie czy
opowiadanie zabawnych historyjek z ostatniego weekendu jest stratą czasu, ale
w dłuższej perspektywie może się to okazać bardzo przydatne. Niektórzy ludzie
opisują kreatywność jako »nieoczekiwane połączenia między niepowiązanymi
koncepcjami lub pomysłami«. Jeśli to prawda, to trzeba mieć odpowiedni nastrój
i nastawienie, aby wpaść na takie połączenia. Dlatego też, gdy czuję, że do niczego
nie możemy dojść, robimy przerwę. Wszyscy zajmują się czymś innym. Po
pewnym czasie, gdy zmieni się nastawienie ludzi, wracamy do problemu”.
Ta idea – że zmiana jest naszym sprzymierzeńcem, gdyż wszystko rodzi się
z chaosu – jest dla wielu osób niezbyt komfortowa i ja doskonale to rozumiem. Bez
względu na to, czy mówimy o przygotowaniu nowej linii odzieżowej, kampanii
reklamowej, czy też projektu nowego samochodu, proces kreacji zawsze jest
kosztowny, a ślepe uliczki i nieprzewidziane przeszkody podnoszą koszty jeszcze
bardziej. Stawka jest tak wysoka, a kryzysy mogą być tak zaskakujące, że za
wszelką cenę staramy się zachować pełną kontrolę. Potencjalne koszty
niepowodzenia wydają się o wiele wyższe od kosztów mikrozarządzania. Jeśli
jednak ulegniemy tej presji i zacieś​nimy kontrolę w obawie przed nadmiernym
ryzykiem, staniemy się menedżerami-technokratami stającymi na drodze
kreatywności.

CZEGO TAK naprawdę boją się ludzie, gdy mówią, że nie chcą żadnych zmian?
Chodzi im o dyskomfort, jaki towarzyszy zagubieniu, lub też o dodatkową pracę
i stres, będące konsekwencją zmiany. Dla wielu osób zmiana kursu jest także
oznaką słabości, przyznaniem się, że nie wiedzą, co robią. To dla mnie szczególnie
zaskakujące – ja uważam, że niebezpieczna jest osoba, która nie potrafi zmienić
zdania. Steve Jobs słynął z tego, że zmieniał swoje opinie w ułamku sekundy, gdy
tylko zapoznał się z nowymi faktami, a nie znam nikogo, kto uważałby, że był
słaby.
Menedżerowie często postrzegają zmianę jako zagrożenie dla ich
dotychczasowego modelu biznesowego – i tak rzeczywiście jest. W ciągu mojego
życia branża komputerowa przeszła od ogromnych maszyn typu mainframe do
minikomputerów, stacji roboczych, komputerów biurkowych, a teraz do
tabletów. Wokół każdego z tych urządzeń zbudowana była odpowiednia struktura
handlowa, marketingowa i techniczna, tak więc każda zmiana pociągała za sobą
głębokie zmiany całej organizacji. W Dolinie Krzemowej widziałem walkę działów
handlowych wielu producentów o zachowanie status quo, nawet jeśli ich opór
oznaczał oddanie pola na rynku konkurencji – takie krótkowzroczne działanie
zatopiło już wiele firm. Dobrym przykładem jest Silicon Graphics, którego
handlowcy tak bardzo przyzwyczaili się do sprzedaży dużych, drogich maszyn, że
ostro sprzeciwili się przejściu na mniejsze, bardziej oszczędne komputery. Firma
wciąż istnieje, ale nie słychać o niej zbyt wiele.
„Lepszy diabeł, którego znasz, niż ten, którego nie znasz”. Wiele osób uważa to
powiedzenie za słuszne. Politycy do perfekcji poznają system, który pozwala im
odnieść zwycięstwo, a gdy już im się to uda i zostaną wybrani, nie mają zbyt wiele
motywacji, by go zmienić. Firmy z różnych branż zatrudniają lobbystów, którzy
mają za zadanie odwieść rząd od wprowadzenia jakichkolwiek zmian, które
mogłyby zakłócić ich dotychczasową działalność. W Hollywood są całe zastępy
agentów, prawników i samych artys​tów (ale także specjalistów), którzy widzą, że
system ma poważne luki i błędy, ale nie próbują niczego w nim zmienić, gdyż
wyjście przed szereg mogłoby oznaczać dla nich stratę finansową, przynajmniej
w krótkiej perspektywie czasowej. Dlaczego ktokolwiek miałby chcieć zmieniać
system w sposób zagrażający – nawet całkowitą eliminacją – jego własnemu
stanowisku pracy?
Dbanie o własne interesy jest czynnikiem istotnym, ale niechęć do zmian jeszcze
mocniej podsyca brak świadomości. Gdy już znajdziemy się w systemie
i opanujemy jego tajniki, stajemy się zazwyczaj ślepi na jego niedociągnięcia;
nawet jeśli je dostrzegamy, to wydają nam się zbyt skomplikowane i powiązane
z tyloma innymi rzeczami, byśmy zastanawiali się nad możliwością zmiany.
Jednak zamykanie oczu jest ryzykowne, gdyż możemy podzielić los branży
muzycznej, w której własny interes (próba ochrony zysków w krótkiej
perspektywie) przeważył nad świadomością (niewiele osób zdawało sobie
sprawę z tego, że stary system nie może już dłużej funkcjonować). Wszyscy
kurczowo trzymali się dotychczasowego, przestarzałego modelu biznesowego,
opierającego się na sprzedaży albumów, aż było już za późno i wymiana plików
w internecie oraz iTunes wywróciły wszystko do góry nogami.
Dla jasności, nie gloryfikuję zmian dla samych zmian. Często powody, dla
których należy zostać przy dotychczasowym sposobie pracy, są jak najbardziej
słuszne. Niewłaściwa zmiana naprawdę może zagrozić naszym projektom, co
sprawia, że osoby, które sprzeciwiają się zmianom, mają pełne prawo twierdzić,
że chcą jedynie chronić wspólną firmę. Ludzie z reguły działają z dobrych pobudek
– gdy urzędnicy odrzucają zmiany, zazwyczaj uważają, że robią to, co powinni.
Wiele zasad, które wydają się reszcie nadmiernie uciążliwe i zbiurokratyzowane,
zostało wprowadzonych z jakiegoś powodu – by postawić tamę nadużyciom,
problemom lub niekonsekwencji albo też jako sposób zarządzania złożonym
środowiskiem. Jednak chociaż wprowadzenie każdej zasady może być logicznie
uzasadnione, to jednak po pewnym czasie tworzy się taki gąszcz przepisów, że
łącznie przestają one mieć sens. Niebezpieczeństwo polega na tym, że firma może
zostać pokonana przez zasady wyrastające z dobrych intencji. Nadmiar praw
i przepisów zacznie hamować jakiekolwiek przejawy kreatywności.

UPORALIŚMY SIĘ JUŻ z tematem zmiany. Ale co z przypadkowością? Pewnego

razu, gdy odpoczywałem w hrabstwie Marin, usłyszałem wspaniałą – ale
niewykluczone, że nieprawdziwą – historię o tym, jak Brytyjczycy w latach 20. XIX
wieku wprowadzili do Indii golfa. Budując pierwsze pole golfowe, Royal Calcutta,
Brytyjczycy natknęli się na pewien problem: miejscowe małpy tak bardzo
zainteresowały się małymi białymi piłeczkami, że zeskakiwały z drzew
i porywały je ze sobą. To, najłagodniej mówiąc, wprowadzało pewne zamieszanie.
Postanowiono najpierw wznieść ogrodzenie, ale zwierzęta nie miały żadnego
kłopotu ze wspięciem się po nim. Później próbowano wyłapać wszystkie małpy
i przenieść je w inne miejsce, ale zawsze wracały. Próbowano odstraszyć je
głośnymi dźwiękami. Nic nie pomagało. W końcu więc do reguł gry dodano nową
zasadę: „Uderzaj piłeczkę z tego miejsca, w którym upuściła ją małpa”.
Przypadkowość jest częścią historii i literatury; badali ją matematycy,
naukowcy i statystycy; jest głęboko zakorzeniona we wszystkim, co robimy.
Jesteśmy tego świadomi w pewnym abstrakcyjnym sensie – chcę przez to
powiedzieć, że opracowaliśmy pewne sposoby uznania jej istnienia. Mówimy
o szczęśliwych zdarzeniach, dobrych i złych dniach, szalonych przypadkach,
uśmiechach losu lub też znalezieniu się w niewłaściwym miejscu o niewłaściwym
czasie; wiemy, że pijany kierowca może pojawić się znikąd i że jutro może nas
przejechać autobus. Mimo wszystko przypadkowość nadal jest niezwykle
trudnym do zrozumienia pojęciem.
Problem polega na tym, że nasz mózg nie potrafi o tym myśleć. Człowiek
automatycznie szuka wszędzie wzorców i schematów – w widokach, dźwiękach,
interakcjach i zdarzeniach. Ten mechanizm jest w nas tak zakorzeniony, że często
dostrzegamy schematy nawet tam, gdzie ich nie ma. Przyczyna takiego stanu
rzeczy jest prosta: mózg potrafi przechowywać schematy i wnioski, ale nie jest
w stanie przechowywać samej przypadkowości. Przypadkowość to koncepcja,
która stoi w sprzeczności z kategoryzacją i porządkiem – zdarzenie pojawia się
znikąd i nie można go przewidzieć. Chociaż intelektualnie akceptujemy istnienie
takich przypadków, nasz mózg po prostu ich nie rozumie, przez co mają one
o wiele mniejszy wpływ na naszą świadomość niż rzeczy, które możemy
zobaczyć, zmierzyć i połączyć w kategorie.
Oto prosty przykład: spóźniony wychodzisz do pracy, ale mimo wszystko udaje
ci się zdążyć na spotkanie, które zaczyna się o 9.00. Gratulując samemu sobie,
jesteś całkowicie nieświadomy faktu, że dwie minuty po twoim przejeździe komuś
pękła opona i autostrada była zablokowana na pół godziny. Miałeś mnóstwo
szczęścia, że się nie spóźniłeś, ale ty nawet o tym nie wiesz. Być może doszedłeś
nawet do wniosku, że następnego dnia możesz pospać nieco dłużej. Ale gdybyś
znalazł się wtedy w tamtym korku, to zapewne wyciągnąłbyś przeciwny wniosek:
nigdy więcej nie będę wyjeżdżał do pracy później. Ponieważ w naszej naturze leży
przykładanie wagi do schematów, których jesteśmy świadkami, i to na ich
podstawie dedukujemy i przewidujemy, ignorujemy tym samym wszystkie rzeczy,
których nie widzimy.
Próba zrozumienia przypadkowości nie jest łatwa: rzeczywiste wzorce
i schematy są przemieszane z przypadkowymi zdarzeniami, dlatego też tak
trudno jest nam odróżnić pomyślny zbieg okoliczności od umiejętności. Czy udało
ci się zdążyć do pracy, ponieważ wyjechałeś punktualnie, dobrze sobie wszystko
zaplanowałeś i jechałeś ostrożnie? A może udało ci się to tylko dlatego, że
znalazłeś się we właściwym miejscu o właściwym czasie? Większość osób bez
wahania wybrałaby pierwszą odpowiedź – nawet nie biorąc tej drugiej pod
uwagę. Gdy staramy się wyciągać wnioski z przeszłości, budujemy schematy
myślowe na podstawie dotychczasowych doświadczeń, ale nie zdajemy sobie przy
tym sprawy z tego, że rzeczy, które naprawdę się wydarzyły, mają nieuczciwą
przewagę nad rzeczami, które się nie wydarzyły. Innymi słowy, nie widzimy
alternatywnych możliwości – innych zdarzeń, które zaszłyby, gdyby nie jakiś
drobny przypadek. Gdy stanie się coś złego, ludzie wyciągają wnioski, które mogą
obejmować podejrzenia o spisek i jakieś ciemne siły działające przeciwko nim.
I odwrotnie, gdy stanie się coś dobrego, to znak, że są wspaniali i na to
zasługiwali. Niestety, taka błędna percepcja w końcu nas zwodzi i prowadzi
w ślepą uliczkę. A to ma swoje konsekwencje dla biznesu i sposobu, w jaki
zarządzamy naszymi firmami.
Gdy firma odnosi sukces, naturalne jest zakładanie, że jest to wynik mądrych
decyzji kierownictwa. Uskrzydleni sukcesem liderzy wierzą, że znaleźli sposób na
zbudowanie doskonale prosperującej firmy, jednak w rzeczywistości kluczową
rolę odegrał we wszystkim przypadek i zwykłe szczęście.
Jeśli prowadzisz firmę, która jest co jakiś czas opisywana w mediach, możesz
stanąć przed jeszcze jednym wyzwaniem. Dziennikarze zawsze doszukują się
schematów i wzorców, które można opisać w stosunkowo niewielu słowach. Jeżeli
nie przyjrzysz się sytuacji na własny użytek i nie oddzielisz przypadków od rzeczy
i procesów, które świadomie puściłeś w ruch, znajdziesz się pod nadmiernym
wpływem analiz dokonywanych przez zewnętrznych obserwatorów – z reguły z
dużym uproszczeniem. Zarządzając firmą, która często jest tematem wiadomości,
tak jak na przykład Pixar, trzeba szczególnie uważać, by nie uwierzyć w famę
rozgłaszaną przez media. Wiem, że trudno się temu oprzeć, szczególnie wtedy, gdy
sięgamy naprawdę wysoko i szukamy potwierdzenia, że zrobiliśmy wszystko
dobrze. Prawda jednak jest taka, że nie ma możliwości poznania wszystkich
czynników jakiegokolwiek sukcesu i wraz z każdą napływającą informacją trzeba
rewidować całe swoje myślenie. To nie jest ani słabość, ani wada. Taka jest
rzeczywistość. Fizyka jest nauką poświęconą odkrywaniu mechanizmów
rządzących światem. Jednym z ważniejszych pojęć związanych z wyjaśnianiem
zjawisk jest znana jako brzytwa Ockhama słynna zasada, której sformułowanie
przypisuje się żyjącemu w XIV wieku Anglikowi, Williamowi Ockhamowi. W swojej
podstawowej formie jej treść sprowadza się do tego, że jeśli istnieją konkurujące
sposoby wyjaśnienia danego zjawiska, to należy wybrać ten najprostszy –
bazujący na mniejszej liczbie założeń. Gdy w czasach Renesansu astronomowie
próbowali wyjaśnić ruchy planet, w obiegu było wiele złożonych teorii.
Dominowało przekonanie, że planety krążą po orbitach, zwanych także
epicyklami, będących idealnymi okręgami, jednak w miarę rozwoju obserwacji
planetarnych modele oparte na tym założeniu stawały się coraz bardziej złożone.
I wtedy Johannes Kepler zaproponował o wiele prostszy model, w którym orbity
wszystkich planet mają kształt elipsy, ze Słońcem umieszczonym w jednej z ich
ogniskowych. Prostota tego wyjaśnienia wydawała się jednocześnie dowodzić
słuszności teorii – za taką prostotą kryje się potężna siła.
W przeciwieństwie do wielu teorii, brzytwa Ockhama jest zgodna z ludzką
naturą. Człowiek z reguły poszukuje prostych wyjaś​nień zdarzeń z życia, gdyż
wierzymy, że im coś prostsze, tym bliższe jest prawdy. Jednak jeśli chodzi
o przypadkowość, nasze dążenie do prostoty może nas zmylić. Nie wszystko
przecież jest takie proste i nieskomplikowane, tak więc forsowanie prostych
rozwiązań może prowadzić do fałszywego przedstawiania rzeczywistości.
Uważam, że niewłaściwe zastosowanie prostych zasad i modeli wobec
złożonych mechanizmów może spowodować wiele szkód – dla każdego projektu
z osobna, ale także dla całej firmy jako całości. Proste wyjaśnienie jest tak przez
nas pożądane, że często ograniczamy się do niego nawet wtedy, gdy jest
całkowicie nieodpowiednie.
Co się stanie, jeśli wybierzemy zbytnie uproszczenie, aby łatwiej nam było
przetrwać dzień? Co będzie, jeśli pozostaniemy przy znanych sobie dobrze ideach,
które zapewniają tak potrzebne nam odpowiedzi? Czy to ma jakiekolwiek
znaczenie? Ja uważam, że ogromne. We wszelkich przedsięwzięciach kreatywnych
spotykamy się z nieznanym. Jeśli nałożymy końskie okulary – zamkniemy się na
rzeczywistość, tylko po to, by zachować prostotę – nie osiąg​niemy mistrzostwa.
Mechanizmy chroniące przed nieznanymi zagrożeniami były w nas na długo
przed tym, jak nasi przodkowie musieli opędzać się kijami od tygrysów
szablozębnych. Jednak jeśli chodzi o kreatywność, nieznane nie jest naszym
wrogiem. Jeśli się na to otworzymy – zamiast przed tym uciekać – przynieść nam
może inspirację i oryginalność. A więc w jaki sposób mamy zaprzyjaźnić się
z przypadkowością i nieznanym? Jak zapanować nad sobą i przestać próbować
przejmować kontrolę nad wszystkim? Pomoże ci w tym zrozumienie, jak bardzo
wszechobecny jest przypadek.
Jedną z koncepcji matematycznych zrozumiałych przez każdego (choć nie każdy
zna jej nazwę) jest linearność – idea, że wszystko dzieje się w określonej kolejności
lub powtarza się w sposób przewidywalny. Rytm dnia i roku jest zawsze taki sam
– to powtarzalny cykl. Słońce wschodzi. Słońce zachodzi. Po poniedziałku mamy
wtorek. Luty jest chłodny, sierpień gorący. Nic z tego nie wydaje się zmianą –
a jeśli już, to przewidywalną i oczywistą. Wszystko przebiega linearnie i w tym
właśnie człowiek znajduje uspokojenie.
Nieco mniej oczywistą koncepcją jest krzywa dzwonowa, choć większość osób
intuicyjnie ją rozumie. Czasem widać ją w ocenach szkolnych – niewielu uczniów
dostaje najniższe i najwyższe oceny, natomiast większość mieści się gdzieś
w środku. Gdybyśmy umieścili wyniki sprawdzianu na wykresie, gdzie oceny
znalazłyby się na jednej osi, a liczba uczniów, którzy je uzyskali, na drugiej, to
uzyskalibyśmy wykres rozkładu normalnego, czyli właśnie krzywą dzwonową.
Tak samo rozkłada się wzrost człowieka – najwięcej osób ma między 1,5 a 1,8 m
wzrostu, a niewiele jest niższych lub wyższych od tej średniej. Taki sam jest
rozkład umiejętności w populacji – na przykład wśród lekarzy lub hydraulików:
tylko niektórzy są naprawdę wyjątkowi, podobnie jak nieliczni są ci, którym byś
nie zaufał, nawet gdyby chodziło o zawiązanie ci buta. Większość jest przeciętna –
zawieszona gdzieś między ekstremami.
Człowiek dość dobrze radzi sobie zarówno z powtarzającymi się zdarzeniami,
jak i ze zrozumieniem rozkładu naturalnego. Ponieważ modelowanie
przypadkowych wydarzeń nie idzie nam najlepiej, staramy się wobec nich
zastosować schematy myślenia, które znamy. Robimy to nawet wówczas, gdy jest
to całkowicie błędne. Przypadkowość na przykład nie ma charakteru linearnego.
Z samej swojej definicji przypadki nie ewoluują w określony sposób. Jak więc
możemy rozwinąć sposób zrozumienia przypadkowości? Lub, innymi słowy: jak
możemy zacząć myśleć w sposób zdyscyplinowany o nieoczekiwanych
zdarzeniach, które gdzieś tam są, ale nie pasują do żadnego z istniejących modeli?
Jest jeszcze jedna koncepcja, także ze świata matematyki, która może nam
w tym pomóc: stochastyczne samopodobieństwo. Stochastyczne oznacza po
prostu przypadkowe, natomiast termin samopodobieństwo opisuje zjawisko –
które obserwujemy praktycznie wszędzie, od fluktuacji giełdowych poprzez
aktywność sejs​m iczną i występowanie opadów – podobieństw schematów
oglądanych w różnym powiększeniu. Jeśli odłamiesz gałąź i postawisz ją
pionowo, będzie wyglądała jak małe drzewko. Fragment wybrzeża jest
poszarpany, bez względu na to, czy oglądasz go z paralotni, czy też z wahadłowca.
Obejrzyj fragment płatka śniegu pod mikroskopem, a zobaczysz, że ma strukturę
całego płatka. W naturze jest to zjawisko powszechne – widzimy je w chmurach,
układzie krążenia człowieka, w łańcuchach górskich, w kształcie liści paproci.
Ale jaki jest związek stochastycznego samopodobieństwa z ludzkim
doświadczeniem?
Każdego dnia stawiamy czoła setkom najprzeróżniejszych wyzwań. Większości
z nich nawet nie traktujemy jako problemu: but zawieruszył się gdzieś pod
łóżkiem, tubka pasty do zębów jest pusta, spaliła się żarówka w lodówce. Pewna
liczba zdarzeń – mniejsza ich część – jest kłopotliwa, ale bez przesady:
nadwyrężona kostka podczas joggingu, spóźnienie do pracy spowodowane tym, że
budzik nie zadzwonił. A poważniejsze problemy wywołuje jeszcze mniej rzeczy:
zostałeś pominięty przy oczekiwanym awansie, ostro pokłóciłeś się z bliską ci
osobą. Jeszcze rzadziej uczestniczysz w wypadku samochodowym, pęka rura
w piwnicy twojego domu, twoje dziecko łamie sobie rękę. Są też wyjątkowe,
bardzo poważne zdarzenia, takie jak wojny, choroby, ataki terrorystyczne – tu nie
ma już żadnych ograniczeń jeśli chodzi o powagę konsekwencji. Na szczęście im
większy wpływ ma jakieś zdarzenie – im jest bardziej brzemienne w skutki – tym
rzadsze jest jego występowanie. Jednak wszystkie te wyzwania, podobnie jak
gałąź, która przypomina miniaturowe drzewo, mają ze sobą więcej wspólnego, niż
sądzimy.
Pamiętajmy, że chociaż szybko przydzielamy do wydarzenia schematy
i przyczyny, zaraz po jego zaistnieniu, to jednak wcześ​niej nawet nie widzimy, że
się ono zbliża. Innymi słowy, przypadkowe zdarzenia nie zachodzą zgodnie
z jakimkolwiek terminarzem czy harmonogramem – nawet jeżeli później
dostrzegamy w tym jakiś schemat. Rozkład i natura problemów istotnie różni się
w przypadku poszczególnych osób – moje problemy mogą wydawać się podobne
do twoich, ale z całą pewnością nie są identyczne. Co więcej, przypadki nie
zachodzą w próżni. Nieoczekiwane zdarzenia pojawiają się jednocześnie
z regularnymi i powtarzającymi się schematami naszego życia, przez co często
pozostają ukryte.
Czasem wydarza się coś, co zmienia wszystko. W takich sytua​cjach potwierdza
się jedynie skłonność człowieka do traktowania „dużych” wydarzeń całkowicie
odmiennie niż „małych”. To problem, szczególnie w przypadku firm. Gdy
wkładamy nasze problemy do dwóch koszyków – jednego z napisem „problemy
codzienne” i drugiego, podpisanego „jasna cholera!” – a następnie traktujemy je
odmiennie, to sami prosimy się o kłopoty. Do tego stopnia angażujemy się
w rozwiązywanie poważnych problemów, że zapominamy o tych drobnych, które
niestety mogą pociągać za sobą długofalowe konsekwencje, a więc są w gruncie
rzeczy dużymi problemami w zarodku. Uważam, że zarówno duże, jak i małe
problemy należy traktować podobnie, podchodząc do nich z tymi samymi
wartościami i emocjami, gdyż tak naprawdę wcale się tak bardzo od siebie nie
różnią. Ujmując to inaczej, nie powinniśmy także szaleć z przerażenia czy
zaczynać rzucać oskarżenia na ludzi, gdy przekroczona zostanie pewna masa
krytyczna problemu – innymi słowy, gdy mały problem trafi do kosza
podpisanego jako „jasna cholera!”. Musimy zachować pokorę i zrozumieć, że
nieprzewidziane rzeczy mogą przydarzyć się nam w każdej chwili i że nie jest to
niczyja wina.
Dobrym przykładem może tu być zdarzenie, które miało miejsce podczas prac
nad Toy Story 2. Wcześniej, gdy opisywałem ewolucję pomysłu na ten film,
wspomniałem, że nasza decyzja o wprowadzeniu zmian na późnym etapie
produkcji wiązała się z poważnym problemem i doprowadziła do nadmiernego
obciążenia naszych pracowników. Problem spowodowany był poważnym
i nieoczekiwanym zdarzeniem, a nasza reakcja stała się już częścią historii
Pixara. Jednak jeszcze wcześniej, dziesięć miesięcy przed wprowadzeniem
zasadniczych zmian do fabuły filmu, dot​k nęła nas cała seria trzech drobniejszych
przypadkowych zdarzeń – z których pierwsze mogło zagrozić przyszłości całego
naszego studia. Wszystko to działo się zimą 1998 roku.
Aby zrozumieć pierwsze zdarzenie, trzeba wiedzieć, że tysiące plików, które
składają się na cały film, przechowujemy w komputerach pracujących pod
kontrolą systemu Unix i Linux. I jest pewne polecenie – /bin/rm -r -f * – które
natychmiast usuwa cały system plików. Teraz już prawdopodobnie możesz się
domyślić, co się stało: ktoś przez przypadek napisał tę komendę w komputerze,
w którym przechowywaliśmy pliki Toy Story 2. Nie tylko fragmenty. Zniknęły
wszystkie dane pomocnicze – od poszczególnych obiektów po tła, od oświetlenia
po cieniowanie. Najpierw zniknął kapelusz Chudego. Potem jego kowbojskie buty.
A potem cały Chudy. Jedna po drugiej zaczęły znikać pozostałe postaci: Buzz
Astral, Pan Bulwa, Hamm, Rex. Całe gotowe już sceny – puuf! – zostały usunięte
z dysku.
Oren Jacobs, jeden z dyrektorów technicznych filmu, obserwował to na bieżąco.
Najpierw nie mógł uwierzyć w to, co widzi. Następnie jak oszalały wybrał numer
do działu technicznego. „Wyciągnijcie wtyczkę głównego komputera z Toy Story 2”
– krzyknął. Gdy jego rozmówca zapytał po co, Oren krzyknął jeszcze głośniej:
„Błagam na wszystko, po prostu wyciągnij wtyczkę jak najszybciej!”. Pracownik
zadziałał szybko, ale mimo wszystko dwa lata pracy – 90 procent filmu – zostało
usunięte z dysku w ciągu kilku sekund.
Godzinę później Oren i jego przełożona, Galyn Susman, byli już w moim biurze
i wspólnie próbowaliśmy ustalić dalszy plan działania. „Nie ma się czym martwić
– pocieszaliśmy się wzajemnie. – Jeszcze dziś wieczorem odzyskamy dane z kopii
zapasowej. Stracimy tylko pół dnia pracy”. Ale wtedy miało miejsce przypadkowe
zdarzenie numer dwa. Okazało się, że system tworzenia kopii zapasowej nie
działał prawidłowo. Zabezpieczenia zawiodły. Toy Story 2 zniknął na dobre
i w tym momencie panika była już jak najbardziej usprawiedliwiona.
Odtworzenie filmu zajęłoby trzydziestu osobom cały rok.
Doskonale pamiętam spotkanie, które wtedy zwołaliśmy. Liderzy firmy zebrali
się w komplecie w sali konferencyjnej, aby omówić wszystkie możliwości –
okazało się, że tak naprawdę nie ma z tej sytuacji żadnego wyjścia. Dopiero jakąś
godzinę po rozpoczęciu rozmów Galyn Susman, główny dyrektor techniczny filmu,
coś sobie przypomniała: „Czekajcie. Może mam kopię filmu na moim domowym
komputerze”. Jakieś pół roku wcześniej Galyn urodziła swoje drugie dziecko, co
oznaczało, że musi więcej czasu spędzać w domu. Aby ułatwić sobie pracę,
włączyła funkcję automatycznej kopii zapasowej, dzięki której cały materiał był
raz w tygodniu kopiowany na jej komputer domowy. Ten trzeci z kolei
przypadkowy zbieg okoliczności okazał się naszym wybawieniem.
Minutę później Galyn i Oren pędzili już jej volvo do domu w San Anselmo.
Zabrali komputer, owinęli w koce i ostrożnie umieścili na tylnym siedzeniu
samochodu. Całą drogę powrotną pokonali powolutku prawym pasem, a gdy
dotarli z powrotem do naszej siedziby, komputer został – słowami Orena –
„wniesiony do Pixara z atencją godną egipskiego faraona”. Dzięki kopii zrobionej
przez Galyn Chudy powrócił – wraz z całą resztą filmu.
Mieliśmy tu do czynienia z dwoma niepowodzeniami i jednym sukcesem –
jedno zdarzenie zaraz po drugim, a wszystkie przypadkowe i całkowicie
nieprzewidywalne. Najważniejsze w tym wszystkim jest oczywiście to, w jaki
sposób podeszliśmy do tych wydarzeń. Mówiąc krótko, nie marnowaliśmy czasu
na szukanie winnych. Po stracie filmu lista naszych priorytetów wyglądała
następująco (w kolejności): (1) odzyskać film; (2) naprawić system
automatycznego robienia kopii zapasowych; (3) wdrożyć środki zabezpieczające,
które utrudniłyby dostęp do niebezpiecznego polecenia.
Podkreślam, że na tej liście nie ma zadania: odnaleźć osobę, która wpisała
katastrofalną w skutkach komendę, i ukarać ją.
Niektórzy mogą kwestionować tę decyzję, stojąc na stanowisku, że chociaż
tworzenie środowiska opartego na zaufaniu jest istotne, to jednak
odpowiedzialność bez ponoszenia konsekwencji może mieć negatywny wpływ na
funkcjonowanie firmy. Jednak w tym wypadku moje rozumowanie było
następujące: nasi ludzie mają dobre intencje. Myśl, że można kontrolować
przypadkowe zdarzenia lub zapobiegać im poprzez przykładne ukaranie któregoś
z nich jest naiwna i błędna. Ponadto, jeśli twierdzi się, że trzeba pracownikom
pozwalać na rozwiązywanie ich własnych problemów, to trzeba samemu dać
przykład. Oczywiście nie można zlekceważyć takiego zdarzenia i pominąć go
milczeniem – ludzie muszą rozumieć, jak ważne jest, aby unikać takich problemów
w przyszłości. Ale zawsze – zawsze – postępuj zgodnie z tym, co głosisz.
Jaki ma to związek ze stochastycznym – czyli przypadkowym –
samopodobieństwem? Mówiąc najprościej, gdy zrozumiemy, że duże i małe
problemy mają podobną strukturę, to łatwiej nam będzie zachować spokój.
Dobrze jest też pozostać otwartym na następujący fakt: jeśli nawet
najstaranniejsze plany nie są w stanie zapobiec problemom, to najlepszą metodą
reakcji jest umożliwienie pracownikom na wszystkich szczeblach przejęcia
odpowiedzialności za te problemy i rozbudzenie w nich wystarczającej pewności
siebie, by sami potrafili je rozwiązać. Innymi słowy, chcemy, aby ludzie czuli, że
mogą podejmować różne działania w celu rozwiązania problemów, bez proszenia
o pozwolenie na to. W naszym przypadku konieczność pracy w domu skłoniła
Galyn do improwizacji i przeniesienia plików na własny komputer. Gdyby nie
rozwiązała swojego problemu w ten sposób, Pixar nie skończyłby swojego filmu
na czas, co dla tak małej firmy byłoby prawdziwą katastrofą. Ludzie, którzy
działają poza zatwierdzonym planem, nie powinni być karani za „odstępstwa”
i samodzielność. Kultura, która pozwala każdemu, bez względu na zajmowane
przez niego stanowisko, na zatrzymanie linii produkcyjnej, zarówno dosłownie,
jak i w przenośni, pozwala wykorzystać kreatywny potencjał pracowników,
którzy chcą pomóc. Mówiąc inaczej, nieoczekiwanym problemom musimy
przeciwstawić nieoczekiwane reakcje.
Drugą kwestią jest zrozumienie różnicy między dużym a małym – i co za tym
idzie, między dobrym a złym, między ważnym a nieistotnym. Mamy skłonność
do myślenia, że granica między drobnymi, oczekiwanymi trudnościami
a poważnymi, nieprzewidywalnymi problemami jest wyraźna. To każe nam
wierzyć – błędnie – że powinniśmy podchodzić do nich inaczej. Ale różnica między
dużymi i małymi problemami, tymi dwoma koszykami, o których pisałem
wcześniej, nie jest jasno nakreślona. Duże i małe problemy są pod wieloma
względami identyczne.
Idea, z którą tu mamy do czynienia, jest niezwykle istotna, ale niestety trudna
do zrozumienia. Większość ludzi odczuwa potrzebę określania priorytetów;
największe problemy umieszczają na szczycie listy, a mniejsze poniżej. Tych
drobnych problemów jest zwykle zbyt wiele, by móc poświęcić im swoją uwagę.
Dlatego też na liście rysuje się grubą kreskę i całą energię nakierowuje się na te
problemy, które znalazły się powyżej niej. Ja jednak uważam, że lepsze jest inne
podejście: jeśli pozwolimy ludziom rozwiązywać problemy bez konieczności
uzyskiwania pozwolenia i jeśli będziemy tolerowali ich błędy, to w rezultacie uda
nam się odnieść do znacznie większej grupy problemów. Gdy w takim scenariuszu
pojawi się jakiś nowy, nieprzewidziany problem, nie wywoła on większej paniki,
gdyż pracownicy nie będą bali się niepowodzenia. Jednostka lub cała organizacja
zareaguje w możliwie najlepszy sposób, gdyż nie sparaliżuje jej strach i nie będzie
czekała na aprobatę. Owszem, błędy będą się zdarzać, ale z mojego doświadczenia
wynika, że jest ich o wiele mniej i są mniej bolesne w skutkach, jeśli przydarzą się
na wcześniejszym etapie.
Jak już stwierdziłem, nie zawsze wiadomo, jaka jest rzeczywista skala nowo
napotkanego problemu. Może się nam wydać mały, ale może to być ta kropla,
która przepełni czarę. Jeśli masz skłonność do grupowania problemów na różne
koszyki, możesz nie wybrać właściwego. Niestety, problemy segregujemy według
ich rozmiaru i znaczenia, często ignorując te najmniejsze, gdyż jest ich po prostu
zbyt wiele. Jeśli jednak przekażemy je w dół hierarchii – na niższe poziomy
organizacji – to każdy poczuje swobodę (i motywację) do rozwiązywania
wszystkich stojących przed nim problemów, bez względu na to, czy są duże, czy
małe. Nie jestem w stanie przewidzieć wszystkiego, co zrobią nasi pracownicy
i jak zareagują na problemy, ale to dobrze. Kluczem do sukcesu jest utworzenie
struktury reakcji odpowiadającej strukturze problemu.
Zaletą poważnych katastrof jest to, że dają kierownictwu możliwość wysłania
do pracowników jasnego sygnału na temat wartości wyznawanych przez firmę
i poinformowania ich, czego się od nich oczekuje. Gdy na błędy i niedociągnięcia
filmu reagujemy, odrzucając je i zaczynając wszystko od nowa, przekazujemy
pracownikom informację, że najważniejsza jest dla nas jakość.

DOTYCHCZAS ZAJMOWAŁEM SIĘ przypadkowością w kontekście zdarzeń.

Ale potencjał człowieka także jest nieprzewidywalny. Znam kilku geniuszy,
z którymi do tego stopnia trudno było współpracować, że musieliśmy się ich
pozbyć; ale z drugiej strony, niektórzy z naszych najlepszych, najwspanialszych
i najbardziej wydajnych pracowników zostali zwolnieni przez swoich poprzednich
pracodawców. Wspaniale byłoby znać jakiś magiczny sposób na przekształcanie
osób sprawiających problemy w doskonałych pracowników, ale niestety nic
takiego nie istnieje. Człowiek ma zbyt wiele niewiadomych i niewymiernych cech,
abyśmy mogli udawać, że znamy taki sposób. Wszyscy twierdzą, że chcą
zatrudniać świetnych ludzi, ale prawda jest taka, że nie wiemy, kto się sprawdzi
w ostatecznym rozrachunku, a kto nie. Dlatego uważam, że trzeba po prostu
szukać osób o jakimś potencjale, a następnie rozwijać ich i dbać o nich, wierząc, że
wielu z nich dojdzie do doskonałości, choć jednocześ​nie pozostając świadomym,
że na pewno nie będą to wszyscy.
Walt Disney był tak wyjątkowym człowiekiem, że nikt nie mógł sobie nawet
wyobrazić, jak bez niego wyglądałaby firma. Po jego śmierci nie było nikogo, kto
mógłby chociaż zbliżyć się do ideału, jaki ustanowił swoją osobą. Przez wiele lat
pracownicy studia Dis​neya próbowali zachować jego ducha, bez przerwy zadając
sobie pytanie: „Co w tej sytuacji zrobiłby Walt?”. Zapewne sądzili, że w ten sposób
uda im się wpaść na jakiś oryginalny pomysł i być wiernym pionierskim ideałom
Walta. Jednak takie myślenie doprowadziło do czegoś wręcz przeciwnego.
Ponieważ oglądali się za siebie, a nie patrzyli w przyszłość, studio stanęło
w miejscu. Zalęgł się strach przed zmianą. Doskonale rozumiał to Steve Jobs, który
często przytaczał przykład Disneya swoim ludziom w Apple’u, dodając, że nigdy
nie chce, aby pytali: „Co zrobiłby Steve?”. Nikt – ani Walt, ani Steve, ani
pracownicy Pixara – nie osiągnął krea​tywnego sukcesu, trzymając się kurczowo
tego, co sprawdziło się w przeszłości.
Gdy tak patrzę wstecz na historię naszego studia, muszę przyznać, że wiele
pozytywnych wydarzeń mogło mieć całkowicie inny przebieg. Steve mógł nas
sprzedać – próbował przecież kilkakrotnie. Toy Story 2 mógł zostać usunięty
z dysków na dobre, wpędzając nas w poważne tarapaty. Przez wiele lat Disney
próbował odzyskać Johna, ale bezskutecznie. Jestem świadomy, że to sukces
studia Disney Animation w latach 90. doprowadził do tego, że Pixar otrzymał
swoją szansę zrobienia Toy Story i że późniejsze problemy Disneya pozwoliły nam
zbliżyć się do siebie i w końcu połączyć w jedną firmę.
Wiem, że wiele naszych sukcesów zawdzięczamy czystym intencjom
i wielkiemu talentowi naszych ludzi. Wiele rzeczy zrobiliśmy dobrze, ale
rozumiem także, że przypisywanie sukcesu wyłącznie naszej inteligencji, bez
brania pod uwagę pomyślnych zbiegów okoliczności, byłoby nieuczciwe. Musimy
uznać rolę, jaką odegrał przypadek, i nie wmawiać sobie, że wszystko
zawdzięczamy włas​nemu geniuszowi, gdyż dzięki temu możemy dokonywać
trafniejszych ocen i podejmować bardziej realistyczne decyzje. Rola szczęścia
przypomina nam także, że nasze działania nie mogą być rutynowe i sukcesu nie
da się łatwo powtórzyć. Skoro zmiana jest rzeczą nieuniknioną, powstaje pytanie:
czy mamy próbować ją powstrzymywać i chronić się przed nią, czy też lepiej jest
zostać mistrzem zmiany, akceptując ją i pozostając na nią otwartym? Ja
oczywiście uważam, że akceptowanie zmian to właśnie esencja kreatywności.
 ROZDZIAŁ 9

TO, CO UKRYTE
W MITOLOGII GRECKIEJ Apollo, patron sztuki, poezji i przepowiedni,
zakochuje się w pięknej córce władców Troi, Kasandrze, słynącej z plątaniny
rudych włosów i alabastrowej skóry. Chcąc zdobyć jej serce, Apollo daje
Kasandrze dar widzenia przyszłości, ale kobieta po pewnym czasie zrywa
przyrzeczenie małżeństwa. Rozwścieczony Apollo całuje ją, wypowiadając w jej
usta słowa klątwy, która na zawsze odbiera jej moc przekonywania innych. Od tej
pory nikt nie wierzy w ostrzeżenia wieszczki i wszyscy uznają ją za szaloną. Tak
więc chociaż Kasandra widzi zbliżający się upadek Troi – mówi o greckiej armii,
która przedostaje się do miasta wewnątrz olbrzymiego drewnianego konia – nie
jest w stanie zapobiec tragedii.
Opowieść o Kasandrze rozumiana jest tradycyjnie jako nauka o tym, co może
się stać, gdy lekceważymy czyjeś ostrzeżenia. Jednak dla mnie ważniejsze są w niej
inne kwestie. Zawsze zastanawiam się na przykład, dlaczego Kasandrę uważa się
za jedyną przeklętą w tej przypowieści osobę? Wydaje mi się, że prawdziwa
klątwa spadła na tych wszystkich, którzy nie są w stanie dostrzec prawdy w jej
słowach.
Dużo czasu poświęcam na rozważania na temat ograniczeń percepcji.
Szczególnie w kontekście zarządzania firmą i innymi ludźmi powinniśmy
nieustannie zadawać sobie następujące pytania: Ile jesteśmy w stanie dostrzec?
A ile pozostaje przed nami ukryte? Czy jest gdzieś obok nas Kasandra, której nie
chcemy słuchać? Innymi słowy, czy my również, pomimo naszych najlepszych
intencji, jesteśmy objęci klątwą?
Wszystkie te pytania mają bezpośredni związek z głównym tematem tej książki,
gdyż odpowiedź na nie ma znaczenie dla budowy kultury kreatywności. We
wstępie zastanawiałem się, dlaczego tak wielu liderów firm z Doliny Krzemowej
podejmowało błędne decyzje – decyzje, które nawet wówczas były ewidentnie
nietrafione. Przecież ludzie ci dysponowali umiejętnościami zarządzania
i skutecznego działania; cechowali się ambicją; nie chcieli podejmować
niewłaściwych decyzji i nie uważali się za arogantów. Mimo wszystko padli
ofiarą jakiejś iluzji – choć byli świetnymi liderami, to jednak nie zauważyli czegoś
istotnego. Dla mnie implikacją tego było to, że my w Pixarze również w końcu
ulegniemy takim samym złudzeniom, o ile nie poradzimy sobie jakoś z naszą
ograniczoną zdolnością postrzegania rzeczywistości. Pixar musiał poradzić sobie
z czymś, co ja nazwałem Ukrytym.
W 1995 roku, gdy Steve Jobs próbował przekonać nas do upublicznienia spółki,
jednym z jego głównych argumentów było to, że w końcu zrobimy film, który
okaże się klapą kasową, i że musimy być na to przygotowani pod względem
finansowym. Oferta publiczna akcji miała zapewnić nam kapitał na realizację
naszych projektów, a w konsekwencji dać nam większe możliwości decydowania
o tym, w którym kierunku chcemy pójść. Nie wspominając już o poduszce
bezpieczeństwa, jaką zyskalibyśmy w razie niepowodzenia któregoś z naszych
kolejnych filmów. Steve uważał, że nie możemy uzależniać kwestii przetrwania
Pixara wyłącznie od sukcesu kolejnych filmów.
Logika tego rozumowania wstrząsnęła mną: wcześniej czy później musimy coś
zawalić, to nieuniknione. A nie wiedzieliśmy, kiedy ten moment nastąpi i jak się to
wszystko odbędzie. Musieliśmy przygotować się na nieznany – ukryty – problem.
Od tego dnia postanowiłem, że będę starał się wyciągać na światło dzienne
możliwie jak najwięcej problemów, co wymaga ponadprzeciętnego
zaangażowania w proces samooceny. Poduszka finansowa pomogłaby nam
podnieść się po potknięciu i Steve miał rację, że powinniśmy przygotować się na
takie zdarzenie. Jednak dla mnie ważniejszym celem stało się zachowanie
czujności. Chciałem nieustannie wypatrywać oznak, że coś idzie nam źle – choć
oczywiście nie można było przewidzieć, kiedy to się stanie i w jaki sposób się
o tym dowiemy.
Gdy mówię o błędach popełnionych w takich firmach jak Sili​con Graphics czy
Toyota, niektórzy ludzie tłumaczą je pychą. „Zaczęli wierzyć w swoje własne
bzdury – twierdzą. – Osiągnęli stan samozadowolenia”. Inni uważają, że
przyczyną niepowodzeń jest niekontrolowany wzrost lub nadmierne oczekiwanie
zysku, co skłania firmy do podejmowania złych decyzji krótkoterminowych. Ja
jednak wierzę, że podłożem tego wszystkiego jest brak świadomości liderów, że
mogą wystąpić takie problemy, których nie będą w stanie zobaczyć. A ponieważ
nie byli świadomi istnienia takiego „martwego pola”, zakładali, że problem po
prostu nie istnieje.
W ten sposób dochodzimy do jednego z najważniejszych dla mnie przekonań na
temat zarządzania firmą: jeśli nie próbujesz odkryć tego, co niewidoczne, i nie
starasz się zrozumieć jego natury, nie jesteś dobrze przygotowany do roli
przywódcy.
Każdy zna jakąś osobę, którą można opisać jako pozbawioną właściwej
samooceny. Zazwyczaj dochodzimy do takiego wniosku, gdy człowiek nie widzi
w sobie rzeczy, które dla innych wydają się oczywiste – i, co równie ważne, nie
mają nawet pojęcia, że czegoś im brakuje. Ale co z naszą własną
samoświadomością?
Jeśli zaakceptujemy fakt, że nasz obraz rzeczywistości jest wypaczony, to
musimy postarać się znaleźć odpowiednie sposoby na urealnienie tego obrazu –
czyli innymi słowy, zwiększenie samoświadomości i wypełnienie luk. Nie mogę
stwierdzić, że mam idealny ogląd sytuacji, ale wierzę, że dzięki uświadomieniu
sobie tej ułomności i faktu, że pewne problemy zawsze pozostaną ukryte przed
moim wzrokiem, mogę być lepszym menedżerem.

WIĘKSZOŚĆ LUDZI jest skłonna uznać, że istnieją pewne obszary i zagadnienia,

których nie opanowaliśmy. Ja na przykład nie mam żadnego pojęcia o hydraulice.
Gdybyś poprosił mnie o przeprowadzenie transplantacji nerki, wymianę skrzyni
biegów czy też prowadzenie sprawy w Sądzie Najwyższym, to musiałbym
przyznać, że nie potrafię zrobić żadnej z tych rzeczy. Zdajemy sobie sprawę z tego,
że jest wiele tematów, o których wiemy niewiele – fizyka, matematyka, medycyna,
prawo – o ile nie kształciliśmy się w tej dziedzinie. Jednak nawet jeśli można
byłoby opanować każdą dyscyplinę i nauczyć się wykonywać każdy zawód, to
nadal mielibyśmy martwe pola, które uniemożliwiają nam wyraźne widzenie
otaczającego nas świata. Powodem tego są inne nasze ograniczenia – z których
wiele wynika z dynamiki interakcji międzyludzkich.
Wyobraź sobie drzwi, które po uchyleniu odkrywają przed nami wszechświat,
o którego istnieniu nie miałeś i nie mogłeś mieć pojęcia. Jest ogromny – znacznie
większy, niż jesteśmy w stanie to sobie wyobrazić. Jednak ignorancja nie zawsze
jest błogosławieństwem. Okazuje się bowiem, że ten świat pełen nieznanych nam
rzeczy wpływa na nasze życie i nasze działania. Nie mamy więc innego wyboru
i musimy sobie jakoś z tym poradzić. Jednym ze sposobów jest próba
zrozumienia tych licznych przyczyn, dla których tak trudno jest nam coś dostrzec.
To wymaga jednak wskazania wielu poziomów nieznanego – od trywialnego aż do
fundamentalnego.
Pierwszy poziom tego, co pozostaje ukryte, przypomina mi o czasach, gdy
zostałem kierownikiem w New York Tech, kilka miesięcy po ukończeniu studiów
doktoranckich w 1974 roku. Zarządzanie ludźmi nigdy nie było moim marzeniem.
Jeśli mam być szczery, to jedyne, czego wtedy pragnąłem, to swobodnie prowadzić
własne badania. Nasza grupa była niewielka i zamknięta, a połączył nas wspólny
cel. Ponieważ znaliśmy się także na płaszczyźnie towarzyskiej, miałem
przekonanie, że dość dobrze wiem, co dzieje się z każdym członkiem zespołu.
Jednak z czasem, gdy przeszedłem do Lucasfilmu, a potem do Pixara, liczba
moich podwładnych zaczęła się zwiększać i w końcu zauważyłem, że zachowują
się inaczej w mojej obecności. Byłem dla nich „Ważnym Kierownikiem” w „Ważnej
Firmie”, podczas gdy moi przyjaciele, którzy zaczynali pracę ze mną na uczelni,
wciąż widzieli we mnie Eda. Ludzie stali się ostrożniejsi – uważniej dobierali
słowa i panowali nad swoimi zachowaniami. Nie sądzę, aby przyczyną była
zmiana mojego zachowania; chodziło o to, że zajmuję inne stanowisko. A to
oznaczało, że informacje, o których kiedyś wiedziałem, teraz stawały się coraz
bardziej dla mnie niedostępne. Z mojego pola widzenia stopniowo znikały
przejawy niewłaś​ciwych zachowań, narzekania i nieuprzejmość. Rzadko
stykałem się z niewłaściwym zachowaniem, gdyż ludzie powstrzymywali się
w mojej obecności. Innymi słowy, wypadłem z pewnego kręgu, ale musiałem mieć
pewność, że nigdy o tym nie zapomnę. Gdyby tak się stało, to mógłbym
w którymś momencie zacząć wyciągać błędne wnioski.
Zjawisko, które tu opisuję, zakorzenione tak głęboko w ludzkim odruchu
samozachowawczym, prawdopodobnie nie jest dla ciebie niczym zaskakującym:
wszyscy wiemy, że w kontaktach z przełożonym chcemy pokazać się z jak
najlepszej strony, zachowując gorsze twarze dla swoich kolegów, żon lub
małżonków oraz dla terapeutów. Tym bardziej może dziwić, jak wielu
menedżerów zapomina o tym (zapewne dlatego, że cieszą się ze swojej przewagi).
Nawet nie przychodzi im do głowy, że po awansie na stanowisko kierownicze nikt
do nich nie podejdzie i nie powie: „Teraz, skoro jesteś szefem, to nie mogę być
z tobą w pełni szczery”. Przeciwnie, wielu nowych liderów zakłada – oczywiście
błędnie – że ich dostęp do informacji pozostał niezmieniony. A to tylko jeden
z przykładów tego, w jaki sposób to, co ukryte, ma wpływ na zdolność menedżera
do kierowania.
Przejdźmy do kolejnej warstwy.
Do jakiego stopnia środowiska hierarchiczne i strukturalne, które mają
w założeniu pomóc współpracować w dużej grupie ludzi, przyczyniają się do
wstrzymywania i ukrywania informacji? Słysząc o hierarchii, wiele osób
wzdryga się, jak gdyby było w tym coś złego; słowo hierarchiczne ma wydźwięk
pejoratywny, jako określenie środowiska pracy, w którym nadmierną wagę
przykłada się do stanowisk i pozycji. A przecież to nie jest do końca prawda
i zdarzało mi się pracować w środowiskach mocno zhierarchizowanych,
o sztywnej strukturze, które potrafiły zainspirować doskonałe wyniki pracy
i zdrową atmosferę między ludźmi.
Ale rzeczywiście, są i takie środowiska hierarchiczne, w których praca jest
koszmarem.
Oto co zmienia dobrą hierarchię w taką, która staje na drodze postępu: gdy zbyt
wiele osób zaczyna, podświadomie, stawiać znak równości między wartością –
swoją i innych – a zajmowanym miejscem w hierarchii. W konsekwencji
zaczynają koncentrować swoją energię na przypodobaniu się przełożonym, źle
traktując przy tym tych, którzy znajdują się poniżej. Ludzie zaczynają działać pod
wpływem zwierzęcych instynktów i nie są świadomi tego, co robią. Ten problem
nie wynika jednak z samej hierarchii, ale z indywidualnych lub kulturowych
poglądów na jej temat, głównie tych oceniających wartość jednostki na podstawie
jej pozycji.
Zatrzymajmy się na chwilę i spójrzmy na to z punktu widzenia menedżera,
któremu ktoś próbuje się przypodobać. Nie mówię tu o podlizywaniu się per se,
ale o bardziej subtelnych formach pochlebstwa. Co ten lider widzi? Otóż widzi
osobę, która chce dobrze wykonywać swoją pracę i w ten sposób się przypodobać.
Co w tym złego? W jaki sposób menedżer ma odróżnić dobrego gracza
zespołowego od osoby, która jedynie potrafi mówić mu to, co chce on usłyszeć?
Można co prawda poprosić o opinię innych pracowników, którzy powinni ostrzec
menedżera przed brakiem szczerości ze strony ich kolegi, ale mało kto chce wydać
się kapusiem lub zazdrośnikiem. Pole widzenia lidera jest więc zawężone przez
ludzi, którzy potrafią się domyślić, jakie są jego oczekiwania. Nie można uzyskać
pełnego obrazu dynamiki grupy, obserwując ją tylko z jednego punktu widzenia.
Chociaż jesteśmy świadomi istnienia wszystkich tych różnych typów zachowań,
gdyż dostrzegamy je u innych, większość z nas nie zdaje sobie sprawy z tego, że
nasze własne widzenie świata również jest zaburzone, głównie dlatego, że wydaje
nam się, iż widzimy więcej, niż to jest w rzeczywistości.
Ale jest jeszcze trzecia warstwa – kolejny zbiór rzeczy, których nie dostrzegamy.
Ludzie pracujący „na pierwszej linii frontu”, wykonujący ciężką pracę przy
produkcji filmów, są uwikłani w niezwykle złożoną sieć procesów, z których
każdy jest specyficzny i któremu towarzyszą określone problemy. Mogą to być
kwestie logistyczne, problemy z ułożeniem harmonogramu, zarządzaniem i różne
sprawy międzyludzkie. Prawdopodobnie byłbym w stanie zrozumieć każdy z tych
problemów oddzielnie, gdy ktoś przyjdzie z nim do mnie i go wytłumaczy. Jednak
zawsze najlepiej rozumieć go będą ludzie, którzy mają z nimi bezpośredni kontakt
– to oni są w środku akcji i widzą rzeczy, których ja nie jestem w stanie dostrzec.
Jeśli zanosi się na jakiś kryzys, to oni będą wiedzieli o tym przede mną. Nie
stanowiłoby to żadnego problemu, gdyby można było zawsze liczyć na to, że
ostrzegą cię, gdy tylko dojrzą pierwsze oznaki nieszczęścia. Niestety, nawet
pracownicy o najczystszych intencjach mogą być zbyt nieśmiali. Mogą sądzić, że
jest jeszcze za wcześnie, aby angażować przełożonych, albo też zakładają, że
kierownictwo już wie o problemach. Złożone środowiska są, z samej definicji, zbyt
skomplikowane, by jedna osoba mogła je w pełni zrozumieć. Jednak wielu
menedżerów, obawiając się zarzutów o brak odpowiedniej kontroli, wierzy, że
muszą wiedzieć wszystko – lub przynajmniej zachowywać się tak, jak gdyby nie
było przed nimi żadnych tajemnic.
Tak więc moi podwładni wiedzą więcej ode mnie o tym, co dzieje się w każdym
dziale w danym momencie. Ale z drugiej strony, to ja wiem więcej na temat
niektórych spraw, takich jak wymagania wobec harmonogramu, konflikty wokół
zasobów, problemy rynkowe czy problemy z poszczególnymi pracownikami,
których nie ujawnia się na forum publicznym. Każdy z nas wyciąga wnioski
oparte na niepełnym obrazie rzeczywistości. Błędem byłoby zakładać, że mój
ograniczony pogląd jest lepszy.
Jeśli zgodzimy się, że uzyskanie pełnego obrazu sytuacji jest niezwykle trudne,
o ile w ogóle możliwe, to staje się to jeszcze trudniejsze po odniesieniu sukcesu.
Wynika to z tego, że sukces przekonuje nas, że nasze działania są właściwe. A nie
ma skuteczniejszego sposobu na zamykanie się na alternatywne punkty widzenia
niż przekonanie o swojej racji.
W zderzeniu ze złożonym problemem chcielibyśmy sobie powiedzieć, że
jesteśmy w stanie odkryć i zrozumieć każdy jego aspekt, jeśli tylko odpowiednio
się postaramy. To nieprawda. Uważam, że o wiele lepszym rozwiązaniem jest
zaakceptowanie, że nie można zrozumieć wszystkich zawiłości środowiska,
i skoncentrowanie się na technikach, które pozwolą połączyć różne punkty
widzenia. Jeżeli wyjdziemy od założenia, że różne punkty widzenia można na
siebie nakładać i nie stanowią one dla siebie konkurencji, to nasze działania
staną się skuteczniejsze, gdyż wszystkie pomysły i decyzje będą brały pod uwagę
różne stanowiska i czynniki. W zdrowej, kreatywnej kulturze ludzie z pierwszej
linii swobodnie rozmawiają i przedstawiają różne poglądy, które mogą pomóc
przełożonym w uzyskaniu jasnego, bardziej kompletnego obrazu.
Jako przykład mogę podać jedno ze spotkań w Pixarze – zwanych u nas
„kontrolą kierowniczą” – poświęcone zatwierdzeniu budżetów i harmonogramów
przy produkcji filmu Odlot. W spot​k aniu uczestniczyła producentka efektów
specjalnych, Denise Ream, która wysunęła dość daleko idącą sugestię: koszty
produkcji można byłoby ograniczyć i zmniejszyć liczbę roboczotygodni (ilość
pracy, jaką jedna osoba jest w stanie wykonać w ciągu jednego tygodnia – tę miarę
wykorzystujemy przy obliczaniu budżetów), jeśli zrobimy coś, co wydaje się
całkowicie nielogiczne – opóźnimy moment, w którym do pracy przystępują
animatorzy. Denise, która dysponowała szerszą perspektywą, jako że przedtem
przez wiele lat pracowała w Industrial Light & Magic, wskazała problem, który
widziała o wiele wyraźniej niż którykolwiek z kierowników: chęć działania, co
dawało wrażenie efektywności, przynosiła w rzeczywistości skutek przeciwny do
zamierzonego, gdyż animatorzy często musieli kilkakrotnie poprawiać swoją
pracę, w miarę jak wprowadzano kolejne zmiany. Skutek był taki, że czekali
bezczynnie na kolejne zadania... a to zwiększało koszty. Z punktu widzenia Denise
wydawało się oczywiste, że można ograniczyć liczbę roboczotygodni, jeśli nieco
później damy animatorom większe fragmenty gotowego materiału. „Uważam, że
będą mogli pracować szybciej, niż wam się wydaje, jeśli tylko od razu dostaną
wszystkie kawałki” – stwierdziła pomysłodawczyni. Miała absolutną rację.
Nawet pomimo typowego dla nas zamieszania – niekończących się korekt fabuły
i postaci – Odlot wymagał mniejszej liczby roboczotygodni, niż kiedykolwiek
wydawało nam się to możliwe.
Wspominając swoją decyzję o zabraniu głosu podczas tamtego zebrania, Denise
powiedziała mi: „Przełożeni chcieli, abyśmy skończyli film w terminie, który
wydawał mi się obiektywnie zbyt krótki, i musiałam się odezwać: »Nie
rozumiem, dlaczego tak to robimy; wiecie przecież, że zawsze w końcu
dochodzimy do ściany. Nikt nigdy nie kończy wcześniej, dlaczego więc nie
nazwiemy rzeczy po imieniu teraz, dwa lata przed końcowym terminem?«.
Wydawało mi się oczywiste, że chcecie mieć możliwie jak najwięcej czasu, aby
dopracować całą historię. Moim celem było odsunięcie terminu maksymalnie
w czasie. I to się opłaciło”.
Coś takiego nie mogłoby się wydarzyć, gdyby producent filmu – i kierownictwo
całego studia – nie byli otwarci na przyjęcie nowego punktu widzenia, który
zmieniał status quo. Taka gotowość do rewizji własnych poglądów jest możliwa
tylko w kulturze, która przyznaje się do posiadania martwych pól. Jest to możliwe
tylko wtedy, gdy menedżerowie rozumieją, że inni ludzie widzą problemy, których
oni sami nie dostrzegają – i że inni widzą także rozwiązania.

WIEMY, ŻE CZASEM przydarzają się szczęśliwe zbiegi okoliczności, ale jest

jeszcze jeden poziom skrytości, który ma związek ze zbieżnością zdarzeń, które
zapowiadają każde ważne wydarzenie. Często niektórych z tych zdarzeń nie
można zobaczyć, przez co nie rozumiemy ich kluczowej roli. Pomyślmy
o wszystkich tych dzieciach, które chodziły do przedszkola zorganizowanego
w naszej firmie. Wiele z nich to potomstwo par, które poznały się w Pixarze. (John
i ja często z dumą podajemy liczbę naszych „pixarowych” małżeństw i dzieci,
które przyszły na świat z tych związków). Zastanówmy się nad tym, ile trzeba
było zbiegów okoliczności, by te dzieci mogły się urodzić. Gdyby nie Pixar, to by
ich nie było.
Możemy cofnąć zegar jeszcze dalej i stwierdzić, że rodzice tych dzieci być może
nigdy by się nie poznali, gdyby John nie zajął się produkcją filmu André i Wally,
gdyby nie było Walta Disneya lub gdybym ja nie miał tyle szczęścia i moim
nauczycielem na Uniwersytecie Utah nie został Ivan Sutherland. Możemy też
wrócić do roku 1957, kiedy jako dwunastolatek wracałem z całą rodziną z wakacji
w parku Yellowstone. Tato siedział za kierownicą naszego żółtego kombi – forda,
rocznik 57 – obok niego mama, a ja, wraz z braćmi i siostrami, tłoczyłem się na
tylnej kanapie. Jechaliśmy krętą drogą nad samą krawędzią kanionu. Od
przepaści z prawej strony nie oddzielały nas żadne barierki. Nagle za zakrętem
pojawił się samochód, który zjechał na nasz pas. Pamiętam krzyk mamy
i gwałtowne hamowanie. O skręceniu kierownicą nie było mowy, gdyż krawędź
klifu była tuż-tuż. Wszystko działo się jak na zwolnionym filmie – chwila ciszy, po
czym baam! – i drugi samochód wjechał nam w bok. Gdy się w końcu
zatrzymaliśmy, dorośli wysiedli i zaczęli na siebie wrzeszczeć, a ja stałem
w bezruchu, gapiąc się na nasz uszkodzony samochód. Wystarczyło kilka
centymetrów, aby kierowca drugiego pojazdu trafił nas w zderzak i zepchnął
z klifu. Takie sytuacje na zawsze pozostają w pamięci. Dwa cale więcej i nie byłoby
żadnego Pixara.
Oczywiście wiele osób ociera się o śmierć, ale najistotniejsze w tej opowieści jest
coś innego: gdy piszę te słowa, żadna z par, które poznały się w Pixarze i z których
jestem tak dumny, nie ma bladego pojęcia, że wystarczyłyby dwa cale, by nie
poznali swoich życiowych partnerów i by ich dzieci nigdy się nie narodziły.
Słyszałem od wielu osób, że sukces Pixara był nieunikniony, biorąc pod uwagę
charakter ludzi, którzy go zbudowali. Chociaż charakter człowieka rzeczywiście
ma duże znaczenie, to ja jestem pewien, że po drodze była wręcz nieskończona
liczba podobnych „dwucalowych” zdarzeń – rzeczy, o których nie mam pojęcia,
gdyż wydarzyły się w życiu innych ludzi, którzy odegrali istotną rolę w tworzeniu
firmy. Liczba wszystkich możliwości jest tak ogromna, że nie potrafimy sobie
nawet tego wyobrazić i mózg musi sobie to wszystko uprościć. Nie przesiaduję
godzinami, zastanawiając się, co by było, gdyby John nie mógł współpracować
przy produkcji André i Wally lub gdyby Steve sprzedał nas Microsoftowi. Jednak
fakt pozostaje faktem, że historia Pixara byłaby zupełnie inna, gdyby
którekolwiek z tych wydarzeń rzeczywiście miało miejsce. Gdy twierdzę, że los
każdego przedsiębiorstwa, pracujących w nim zespołów i ich poszczególnych
członków są ze sobą wzajemnie powiązane i współzależne, może się to wydawać
banałem. Ale tak nie jest. Co więcej, dostrzeżenie wszystkich wzajemnych
powiązań, które kształtują nasze życie, jest niemożliwe, bez względu na to, jak
bardzo będziemy się starali.
Jeśli nie uznamy, że wiele rzeczy ukrytych jest przed naszym wzrokiem, to na
dłuższą metę zaszkodzimy samym sobie. Uznanie tego faktu – poczucie się
komfortowo z myślą, że w każdej chwili dzieje się wiele „dwucalowych zdarzeń”,
których nie widzimy, a które wpłyną na nas na wiele sposobów – pomaga zyskać
elastyczność. Możesz potraktować to w ten sposób, że jestem orędownikiem
pokory wśród liderów. Ale aby zyskać prawdziwą pokorę, muszą oni najpierw
zrozumieć, jak wiele czynników kształtujących ich życie jest – i zawsze będzie –
niewidocznych.

KIEDY ZASTANAWIAŁEM SIĘ nad tym rozdziałem i ograniczeniami percepcji,

po głowie kołatało mi się popularne przysłowie: „mądry Polak po szkodzie”.
Zazwyczaj potakująco kiwamy głowami – tak, oczywiście – dopiero
z perspektywy czasu możemy spojrzeć za siebie, zobaczyć wszystko z pełną
ostrością, wyciągnąć wnioski i naukę na przyszłość.
Problem w tym, że to absolutna nieprawda. Perspektywa czasu nie wyostrza
nam wzroku. Ani odrobinę. Nasze spojrzenie na przeszłość nie jest wcale ostrzejsze
niż na przyszłość. Chociaż wiemy więcej na temat przeszłego zdarzenia, to jednak
nadal nie rozumiemy czynników, które go ukształtowały w ten, a nie inny sposób.
Co gorsza, ponieważ wydaje nam się, że dobrze rozumiemy, co się stało, to wcale
nie jesteśmy przez to bardziej otwarci na naukę. Mark Twain powiedział kiedyś:
„Powinniśmy uważać, by czerpać z doświadczenia jedynie jego mądrość i na tym
się zatrzymać; inaczej będziemy jak kot, który siada na gorącym piecu: nigdy
więcej nie usiądzie on na gorącym piecu, ale nigdy nie usiądzie też na zimnym
piecu”. Innymi słowy, doświadczenie kota zmieniło jego sposób postrzegania
świata. Przeszłość powinna być naszym nauczycielem, ale nie może być władcą
absolutnym.
 Jest pewien rodzaj symetrii między patrzeniem w przód i wstecz, chociaż
rzadko kiedy myślimy o tym w ten sposób. Wiemy, że planując nasz następny
ruch, w gruncie rzeczy wybieramy ścieżki, które zaprowadzą nas do przyszłości,
analizujemy więc wszystkie dostępne informacje i decydujemy. Jednak zazwyczaj
nie zdajemy sobie sprawy z tego, że gdy spoglądamy za siebie, to ulegamy
podświadomej skłonności do dostrzegania we wszystkim wzorców i schematów,
co sprawia, że wybiórczo podchodzimy do własnych wspom​nień. Nie zawsze
dokonujemy właściwego wyboru. Budujemy naszą historię – nasz model
przeszłości – najlepiej, jak potrafimy. Możemy nawet sięgać po wspomnienia
innych osób i analizować swoje własne, ograniczone zapisy pamięci, aby
stworzyć lepszy model. Jednak nawet wtedy będzie to tylko model – a nie
rzeczywistość.
W rozdziale 5 zabrałem cię na spotkanie, podczas którego Zespół mózgowców
omawiał Niezatytułowany film Pixara, w którym zabieramy cię do wnętrza umysłu,
ambitny film Pete’a Doctera, który w końcu otrzymał tytuł W głowie się nie
mieści[1]. W trakcie dogłębnych przygotowań do filmu Pete dowiedział się od
pewnego neurobiologa, że jedynie 40 procent informacji, które, jak nam się wydaje,
„widzimy”, trafia do mózgu z oczu. „Reszta jest produktem naszej pamięci lub
schematów, które rozpoznajemy na podstawie dotychczasowego doświadczenia”
– wyjaśniał mi zdziwiony Pete.
Animatorzy uczą się spostrzegawczości i ćwiczą ją – wiedzą, że widzowie
podświadomie rejestrują nawet najmniejsze ruchy i na ich podstawie budują
obrazy. Tak więc jeśli animator chce, aby jego postać sięgnęła po coś, co znajduje
się po jej lewej stronie, to ułamek sekundy wcześniej postać ta musi przesunąć się
nieznacznie w prawo. Chociaż większość osób nawet sobie tego nie uświadamia,
to jednak dokładnie takiego ruchu oczekują nasze mózgi – to sygnał, który mówi,
co się za chwilę wydarzy. Zjawisko to możemy wykorzystać do kierowania
wzrokiem widzów, tak aby patrzyli na to, na co my chcemy, żeby patrzyli. Albo
też odwrotnie, jeśli chcemy zaskoczyć ludzi, to możemy zrezygnować z tej klatki,
przez co nieprzewidziany ruch będzie dla nich większym zaskoczeniem. W Toy
Story 2, gdy Jessie mówi o swoich obawach, okręca sobie na palcu warkoczyk. Ten
ruch pozwala widzowi zrozumieć jej stan umysłu. W tym wypadku to widz nadaje
znaczenie temu prostemu gestowi – taki, a nie inny odbiór tej sceny narzucają mu
jego własne doświadczenia i jego inteligencja emocjonalna. Większość ludzi
sprowadza animację do poruszających się zabawnie postaci, które wygłaszają
swoje kwestie, ale dobry animator potrafi nadać swoim postaciom takie ruchy,
aby wywołać w odbiorcy okreś​lone stany emocjonalne, przekonując nas tym
samym, że postaci mają swoje uczucia, emocje i wolę.
Wszystko to oparte jest na wiedzy na temat funkcjonowania człowieka i tego, co
zazwyczaj zakłada on w określonych sytuacjach. Nasz mózg ma trudne zadanie:
liczba szczegółów jest tak ogromna, a nasz wzrok jest w stanie przekazać jedynie
wąski wycinek całego obrazu – obraz rzutowany jest na malutki dołek środkowy
siatkówki oka. Rezultat jest taki, że albo wcale nie dostrzegamy, albo też musimy
zignorować większą część tego, co nas otacza. Jednocześnie musimy przecież jakoś
funkcjonować, dlatego też mózg wypełnia luki i szczegóły, które umknęły naszej
uwadze. Mózg uszczegóławia obraz w znacznie większym stopniu, niż
moglibyśmy sądzić. Tak naprawdę to mówię tu o całym modelu mentalnym
człowieka, który odgrywa zasadniczą rolę w naszym postrzeganiu świata.
Nasz mózg działa z ogromną szybkością, dzięki czemu możemy funkcjonować
w czasie rzeczywistym, wybierając to, co dla nas dobre lub co zagraża nam
w danym scenariuszu. Ten proces jest tak szybki i automatyczny, że nawet go nie
zauważamy. Do jego aktywowania wystarczy jeden dźwięk lub krótkie spojrzenie;
delikatny grymas na twarzy przyjaciela może poinformować nas, że coś go trapi;
niewielka zmiana natężenia oświetlenia może ostrzec nas przed zbliżającą się
burzą. Wystarczy więc najdrobniejszy fragment informacji, by w oparciu
o dotychczasowe modele nasz mózg uzupełnił luki i zbudował całościowy obraz
sytuacji. Człowiek jest istotą tworzącą znaczenie, która to istota potrafi odczytać
sygnały płynące od innych ludzi.
W zrozumieniu implikacji działania modeli mentalnych mogą pomóc nam
sztuczki magików. Gdy sztukmistrz sprawia, że znika moneta lub karta do gry,
jesteśmy zachwyceni, że komuś udało się nas oszukać, a nasz wzrok uważnie
skanuje cały obraz, próbując odkryć tajemnicę sztuczki. Widzimy jedynie
fragment działań magika – ruch jego ręki przykuwa całą naszą uwagę. Aby
sztuczka mogła się udać, konieczne są dwa elementy: po pierwsze magik musi
odciągnąć naszą uwagę od najważniejszych działań, a po drugie nasz mózg musi
uzupełnić brakujące informacje, łącząc to, co widzimy w tej chwili, z tym, co już
znamy. To doskonały przykład zasady 40 procent, o której mówi Pete: nie
jesteśmy świadomi, że większość tego, co myślimy, że widzimy, jest tworzona
przez mózg, który uzupełnia luki. Iluzja jest niezwykle przekonująca. Jednak to nie
magik tworzy iluzję, lecz my. Wierzymy, że widzimy całoś​ciowy obraz
rzeczywistości, a nie tylko jego ułamek. Innymi słowy, jesteśmy świadomi
rezultatów pracy mózgu, ale nie dostrzegamy samego procesu przetwarzania.
Ludzie z reguły postrzegają świadomość jako stan, który osiąga się wewnątrz
umysłu. Alva Noe, profesor filozofii z Uniwersytetu Kalifornijskiego w Berkeley,
który zajmuje się teoriami percepcji, zaproponował inne podejście do
świadomości – jako do czegoś, co tworzymy, odgrywamy lub wykonujemy
w ramach dynamicznego współdziałania z otaczającym światem. Innymi słowy,
świadomość osadzona jest w kontekście. „Życie człowieka jest usytuowane
środowiskowo w grupie z innymi ludźmi – pisze Noe. – Nie jesteśmy jedynie
odbiorcami zewnętrznych wpływów, ale także stworzeniami skonstruowanymi
do odbierania wpływów, które sami wywieramy; jesteśmy dynamicznie
powiązani ze światem, a nie oddzieleni od niego”. Przykładowo, pieniądz opisuje
on jako coś, co ma wartość i znaczenie jedynie jako część większego systemu
z siecią wzajemnych połączeń. Mimo że nasze codzienne interakcje z pieniądzem
koncentrują się na liczbach umieszczonych na kawałkach metalu i prostokątnych
arkuszach wytrzymałego papieru, to jednak nasz mentalny model pieniędzy jest
o wiele bardziej złożony. Model ten kształtuje – i jest kształtowany przez –
indywidualne podejście każdego z nas do stylu życia, kwestii poczucia
sprawiedliwości i równego udziału, statusu, a także nasze własne sądy na temat
innych ludzi i samych siebie.
Modele dotyczące naszych relacji w pracy, z przyjaciółmi, z rodziną
i w społeczeństwie są jeszcze bardziej skomplikowane niż omówione przed chwilą
modele wizualne. Te konstrukcje – nazwijmy je modelami osobistymi – kształtują
nasze postrzeganie. Każdy z nich jest unikatowy – nikt inny nie postrzega relacji
w taki sam sposób jak ja. Gdybyśmy tylko zawsze o tym pamiętali! Większość
ludzi uważa, że ich sposób patrzenia na świat jest najlepszy – zapewne jest tak
dlatego, że jest jedynym, który naprawdę znamy. Można by sądzić, iż fakt, że
każdy z nas co pewien czas nie może dojść do porozumienia z drugim
człowiekiem – typowe dyskusje na temat tego, co kto powiedział i co tak
naprawdę miał na myśli – mogłyby podpowiedzieć nam, że nie dostrzegamy wielu
rzeczy. Ale nie. Musimy się uczyć, co chwila od nowa, że percepcja i doświadczenia
innych znacznie różnią się od naszych. W środowisku kreatywnym te różnice
mogą stać się największą wartością. Jednak jeśli ich nie uznamy i nie
uhonorujemy, mogą nasze kreatywne działania zepsuć zamiast wzbogacić.
Brzmi to tak prosto – honoruj punkty widzenia innych! Niestety, wprowadzenie
tej zasady w firmie może okazać się niezwykle trudne. Wynika to z tego, że gdy
ludzie dostrzegają rzeczy, które stanowią wyzwanie dla ich modeli mentalnych, to
mają skłonność nie tylko do opierania się im, ale również do ich ignorowania. To
fakt potwierdzony naukowo. Termin „efekt potwierdzenia” – opisujący tendencję
ludzi do preferowania informacji, które potwierdzają ich wcześniejsze
przekonania – został wprowadzony w latach 60. ubiegłego wieku przez
brytyjskiego psychologa Petera Wasona. Przeprowadził on znaną serię
eksperymentów, które dowiodły, że ludzie przykładają mniejszą wagę do danych
sprzecznych z tym, co uważają za słuszne.
Jeśli nasze modele mentalne są jedynie przybliżeniem rzeczywistości, to
wnioski, które wyciągamy, muszą być obarczone sporym ryzykiem błędu. Kilka
słów wypowiedzianych przez bliską nam osobę ma dla nas większe znaczenie niż
te same słowa wypowiedziane przez całkowicie obcego człowieka. W pracy brak
zaproszenia na spotkanie możemy zinterpretować jako zagrożenie dla nas
samych lub dla naszych projektów, podczas gdy w rzeczywistości nie ma o tym
mowy. Ponieważ jednak często nie dostrzegamy błędów we własnym
rozumowaniu – nie jesteśmy świadomi swoich uprzedzeń – to łatwo jest dać się
zwieść pozorom, będąc przy tym w pełni przekonanym, że tylko my jesteśmy
w tym wszystkim rozsądni.
Aby pokazać, jak łatwo o takie złudzenia w pracy, chciałbym opowiedzieć
o pewnym błędzie, który popełniliśmy na początku istnienia studia Pixar. Do
pomocy przy jednym z filmów zatrudniliśmy zewnętrznych scenarzystów, ale nie
byliśmy zadowoleni z efektów ich pracy. Znaleźliśmy więc kogoś innego – osobę,
która wspaniale wykonała swoje zadanie. Nasz błąd polegał na tym, że
w następnej wersji zostawiliśmy nazwiska pierwszych scenarzystów. Ze względu
na zasady obowiązujące w naszej branży końcowa wersja filmu również musiała
zostać opatrzona ich nazwiskami. Oddanie im nienależnego hołdu nie spodobało
się wielu naszym pracownikom. W Pixarze dużą wagę przykładamy do tego, aby
honorować osoby, które naprawdę na to zasługują.
To wydarzenie doprowadziło reżyserów do podjęcia decyzji, że od tej pory oni
będą pisali pierwsze wersje scenariuszy swoich filmów, dzięki czemu będą
honorowani także jako ich scenarzyści. To przekonanie ukształtowało model
pracy naszego studia, a to z kolei przełożyło się na sposób, w jaki niektórzy
reżyserzy zaczęli definiować rolę reżysera. Problem polegał na tym, że wszystkie
te wnioski były błędne i w dodatku wyciągnięto je na podstawie jednego złego
doświadczenia. A to musiało doprowadzić do kolejnych problemów. Okazało się
na przykład, że wewnątrz naszej firmy powstał silny, niemal pasywno-agresywny
opór przeciwko zatrudnianiu zewnętrznych scenarzystów na początku całego
procesu, nawet wtedy, gdy zadeklarowaliśmy, że nie chcemy, aby reżyserzy pisali
pierwszą wersję scenariusza, jeśli nigdy wcześniej się tym nie zajmowali. W ten
sposób chcieliśmy ograniczyć straty czasu, które powstawały w wielu
przypadkach. Przygotowanie scenariusza nie tylko jest czasochłonne, ale także
pozwala spojrzeć na wszystko świeżym okiem – zewnętrzni scenarzyści wnoszą
pewien rodzaj strukturalnego myślenia o całym dziele, co jest korzystne dla
większości reżyserów. Kilka projektów ugrzęzło w martwym punkcie, gdyż
reżyserzy zajęli się pisaniem scenariuszy zamiast robić w tym czasie inne rzeczy.
Uważam, że teraz mamy już te problemy za sobą, ale wyjście z nich zajęło nam
sporo czasu. Wszystko wynikało z błędnego modelu mentalnego, który był reakcją
na jedno wydarzenie. Okazuje się, że niezwykle trudno jest zmienić raz przyjęty
model pracy.
Każdy doświadczył sytuacji, w której inni ludzie zupełnie inaczej pamiętają
wydarzenie, w którym wspólnie uczestniczyliśmy. (Zazwyczaj uważamy
oczywiście, że to nasze wspomnienia są najdokładniejsze). Różne punkty widzenia
są wynikiem tego, że różne modele mentalne różnie kształtują to, co widzimy.
Powtórzę to jeszcze raz: nasze modele mentalne nie są rzeczywistością. Są to
narzędzia, podobnie jak modele pogodowe, które meteorolodzy wykorzystują do
przewidywania pogody. Jak jednak doskonale wiemy, czasem przewidywania nie
sprawdzają się i zamiast deszczu mamy słońce. Narzędzie to nie jest
rzeczywistość.
Kluczem do sukcesu jest zrozumienie różnicy.

GDY ZABIERAMY SIĘ za robienie filmu, to jeszcze on nie istnieje. Nie

odkrywamy go – nie jest przecież tak, że film już gdzieś się znajduje i tylko czeka,
aż zostanie odkryty. Filmu nie ma. Podejmujemy kolejne decyzje – jedną za drugą –
aby go stworzyć. W zasadzie film jest przed nami ukryty. (Nazywam to
„przyszłością niedokonaną” i cały kolejny rozdział poświęcam roli, jaką odgrywa
ona w kreatywności). Wiem, że to może wydawać się przytłaczające. Nie bez
powodu autorzy mówią o lęku, jaki wywołuje w nich czysta kartka papieru,
a malarze wzdrygają się na widok pustego płótna. Bardzo trudno jest stworzyć coś
z niczego, szczególnie jeśli uważasz, że znaczna część tego, co próbujemy osiągnąć,
jest ukryta, przynajmniej na początku. Ale jest też nadzieja. Możemy zrobić pewne
rzeczy, które pozwolą nam zachować otwartość i widzieć wszystko wyraźniej.
Pisałem już o moim przekonaniu, że równowaga jest dynamiczna, przez co
rozumiem, że poszukiwanie równowagi nigdy nie ma końca. Przedstawiłem też
powody, dla których nie można zgodzić się na żadne ekstremum, tylko dlatego, że
wydaje się bezpieczniejsze lub bardziej stabilne. Teraz proszę cię o znalezienie
podobnej równowagi między znanym a nieznanym. Chociaż siła przyciągania
tego, co bezpieczne i przewidywalne, jest spora, to jednak osiągnięcie prawdziwej
równowagi wymaga zaangażowania się w działania, których wyniki i owoce nie
są oczywiste. Najbardziej kreatywni ludzie nie wzbraniają się przed pracą
w cieniu niepewności.
Wróćmy na chwilę do metafory, której użyłem wcześniej w tym rozdziale – do
metafory drzwi. Po jednej stronie jest wszystko, co widzimy i co znamy – świat
taki, jakim go rozumiemy. Po drugiej stronie znajduje się to, czego nie widzimy
i czego nie znamy – nierozwiązane problemy, niewyrażone emocje,
niewykorzystane możliwości. Jest tego tak dużo, że trudno to sobie nawet
wyobrazić. Tamta strona nie jest więc alternatywną rzeczywistością, lecz czymś
o wiele trudniejszym do pojęcia: czymś, co jeszcze nie zostało stworzone.
Naszym celem powinno być postawienie jednej nogi po każdej ze stron – jedna
noga powinna stać w tym, co znamy, czego jesteśmy pewni, w naszym obszarze
eksperckim, ludziach i procesach, na które możemy liczyć; natomiast druga
w świecie nam nieznanym, w którym wszystko jest jeszcze niejasne, nieokreślone,
niewidoczne lub jeszcze całkowicie nieistniejące.
Wielu obawia się tej drugiej strony drzwi. Dążymy do stabilności i pewności,
dlatego też staramy się obiema nogami trwać w tym, co znamy. Wierzymy, że jeśli
będziemy powtarzać to, co się sprawdziło, zapewni nam to bezpieczeństwo.
Mamy wrażenie, że to racjonalny pomysł. Jednak podobnie jak wiemy, że prawo
pozwala zbudować zdrowsze, bardziej wydajne społeczeństwo lub że perfekcję
można osiągnąć wyłącznie poprzez ćwiczenia, czy też że planety krążą wokół
Słońca, wszyscy potrzebujemy pewnych stałych punktów, na których moglibyśmy
się oprzeć. Bez względu na to, jak bardzo pragniemy pewności, musimy zrozumieć,
że – czy to ze względu na nasze ograniczenia, czy też przypadkowy charakter
zdarzeń, które kształtują przyszłość – z całą pewnością coś w końcu przejdzie
przez te drzwi. Część z tego z całą pewnością będzie inspirująca i podnosząca na
duchu, ale część będzie katastrofalna.
Wszyscy znamy ludzi, którzy chętnie stawiają czoła nieznanemu; angażują się
w rozwiązywanie niezwykle skomplikowanych problemów nauki, inżynierii
i społeczeństwa; nie boją się złożoności wizualnych lub pisemnych środków
wyrazu; brak pewności działa na nich ożywczo. Wynika to z ich wiary, że dzięki
pytaniom mogą zrobić coś o wiele więcej niż tylko zajrzeć za te drzwi. Chcą
przekroczyć próg i wejść w nieznane.
Są też i tacy, którzy zapuszczają się w nieznane i osiągają zaskakujące sukcesy,
nie rozumiejąc zbytnio, co tak naprawdę zrobili. Wierząc we własną inteligencję,
pławią się w swojej błyskotliwości, opowiadając innym o znaczeniu
podejmowania ryzyka. Jednak po tym jednorazowym sukcesie wcale nie mają
ochoty na ponowną podróż w nieznane. Wynika to z tego, że dopiero teraz w pełni
uświadomili sobie ryzyko niepowodzenia. Wycofują się więc i ograniczają do
powtarzania tego, co zrobili już wcześniej. Pozostają na znanym sobie terenie.
Zapewne zauważyłeś, że omawiając elementy zdrowego środowiska
sprzyjającego kreatywności, nie próbowałem nawet zdefiniować samego terminu
kreatywność. Było to oczywiście celowe. Nie chcę tego robić, gdyż nie uważam, aby
było to w jakikolwiek sposób przydatne. Wierzę, że każdy człowiek ma potencjał
krea​tywnego rozwiązywania problemów i wyrażania samego siebie. To, co nam
to uniemożliwia, to ukryte przeszkody – błędne koncepcje i założenia, których
często nawet nie jesteśmy świadomi. W takim razie kwestia tego, co ukryte, nie
jest jedynie abstrakcyjnym ćwiczeniem intelektualnym. Ukryta rzeczywistość –
i nasze jej uznanie – odgrywa zasadniczą rolę. Musimy przestać trzymać się tego,
co już sprawdzone, przestać obawiać się zmian i oszukiwać odnośnie do naszej
roli we własnym sukcesie. Szczerość, ostrożność, badania, samoocena i ochrona
nowego to mechanizmy, które pomogą nam stawić czoła nieznanemu,
ograniczając przy tym do minimum chaos i lęk. Te koncepcje niekoniecznie muszą
nam cokolwiek ułatwić, ale pomagają przynajmniej dostrzec ukryte dotąd
problemy i dzięki temu pozwalają nam stawić im czoła.
 CZĘŚĆ III
BUDOWANIE I PODTRZYMYWANIE
 ROZDZIAŁ 10

POSZERZANIE WŁASNYCH
HORYZONTÓW
POD KONIEC LAT 70. wraz z żoną i pewną zaprzyjaźnioną parą wybraliśmy
się w podróż samochodem z Nowego Jorku do Waszyngtonu. Wypożyczyliśmy
jeden z tych ogromnych kamperów z podwójnymi kołami z tyłu – gdyby pękła
jedna z opon, to pojazd utrzymałby się na drugiej. Prowadzenie tego potwora nie
było łatwe, tym bardziej że mój kolega, Dick, nigdy wcześniej nie jeździł czymś
takim. Zamiast pojechać wygodną autostradą New Jersey Turnpike,
postanowiliśmy oszczędzić na opłacie za przejazd i wybraliśmy alternatywną
trasę. Kłopot w tym, że co kilka mil natykaliśmy się na kolejne rondo. Pokonanie
ronda samochodem osobowym nie nastręcza żadnego kłopotu. Ale kamperem nie
jest to już takie proste.
W końcu Dick najechał na krawężnik i usłyszałem huk przebitej opony z tyłu.
„Dick, przebiłeś oponę!” – powiedziała Anne, żona Dicka.
„Nie, nie przebiłem!” – odkrzyknął.
Jechaliśmy dalej, a oni wdali się w długą i ostrą sprzeczkę na temat opony
i całego stylu jazdy Dicka. „Musisz jeździć ostrożniej!” – łajała go Anne, podczas
gdy Dick aż gotował się ze złości („Nie, nie przebiłem opony!”) i bronił się jak lew
(„Tymi kamperami bardzo trudno się jeździ!”). Ja i moja żona widzieliśmy jak na
dłoni, że do tej kłótni przyczynić się musiały jakieś wcześniejsze wydarzenia, ale
bez względu na to, co to mogło być, z całą pewnością nie przybliżało ich ani trochę
do oczywistego wniosku, że powinniśmy jak najszybciej stanąć i zmienić oponę.
Wyglądało to tak, jak gdyby nagromadzone napięcie związane z całkowicie
innymi kwestiami zaślepiło ich i nie pozwalało dojrzeć rzeczywistości: sunęliśmy
drogą szybkiego ruchu na pięciu oponach, choć nasz pojazd zaprojektowano do
jazdy na sześciu. Musieliśmy się zatrzymać i ocenić uszkodzenie.
Po kilku minutach wysłuchiwania ich sprzeczki doszedłem do wniosku, że
trzeba zareagować i powiedzieć, że rzeczywiście złapaliśmy gumę. Chociaż Dick
i Anne najwyraźniej sądzili, że kłócą się o oponę, to jednak ewidentnie chodziło im
o coś innego i nasze wspólne bezpieczeństwo nie było w tym momencie na
szczycie ich listy priorytetów. Ich modele myślenia, uformowane przez lata
wspólnego życia, nie pozwoliły im dostrzec realnego zdarzenia – najechania na
krawężnik i przecięcia opony – oraz wynikającego z tego niebezpieczeństwa,
któremu można było zaradzić jedynie poprzez zatrzymanie się i bezzwłoczne
przystąpienie do rozwiązywania problemu.
Ta historia – pojazd o ponadprzeciętnych gabarytach, nieświadoma ryzyka
para, rozcięta opona, sprzeczki nowożeńców – ma w sobie sporą dawkę czarnego
humoru, ale przytaczam ją tutaj dlatego, że doskonale ilustruje cztery kwestie,
które moim zdaniem mają ścisły związek z zarządzaniem. Pierwszą z nich,
omówioną w rozdziale 9, jest to, iż nasze modele rzeczywistości są zniekształcone
tak bardzo, że czasem nie możemy z pełną jasnością dostrzec tego, co mamy
podstawione tuż pod nos. (Określenie model stosuję tu w nieco bardziej ogólnym
znaczeniu, na opisanie wszystkich przyjętych z góry osądów, które
zakumulowaliśmy w czasie, a które wykorzystujemy przy ocenie tego, co widzimy
i słyszymy, a także w rozumowaniu i przewidywaniu). Drugą kwestią jest to, że
zazwyczaj nie dostrzegamy granicy między nową informacją przychodzącą
z zewnątrz i naszymi starymi, utrwalonymi modelami umysłowymi – obie
traktujemy łącznie, jako jedno doświadczenie. Po trzecie, gdy damy się uwikłać
w nasze własne interpretacje, stajemy się nieelastyczni i trudniej nam poradzić
sobie ze stojącymi przed nami problemami. A czwartą kwestią jest to, że ludzie,
którzy pracują lub żyją razem – jak na przykład Dick i Anne – mają wspólne
doświadczenia i wspólną historię, a co za tym idzie, ich modele świata są ze sobą
bardzo ciasno (czasem wręcz beznadziejnie) splątane. Gdybyśmy podróżowali
tylko z jednym z nich – z Anne lub Dickiem – niemal na pewno zareagowaliby
właściwie. Ponieważ jednak byli razem, ich wspólny model był bardziej złożony,
a przy tym i bardziej ograniczony.
A teraz zastanówmy się nad tym: przypadek z przebitą oponą był przykładem
działania wzajemnie powiązanych modeli tylko dwóch osób. W firmie, gdzie obok
siebie pracują dziesiątki, jeśli nie setki osób, ten efekt może narastać lawinowo
i zanim się zorientujesz, konkurujące ze sobą i często przeciwstawne modele
doprowadzają do inercji, którą trudno zmienić lub która nie pozwala prawidłowo
reagować na kolejne wyzwania. Przeplatanie się wielu punktów widzenia
i poglądów jest nieuniknione w każdej kulturze i jeśli nie zachowasz ostrożności,
wynikłe z tego konflikty mogą doprowadzić do sytuacji, w której całe grupy ludzi
zostaną zam​k nięte w określonym getcie myślowym, nawet jeśli każdy członek tej
grupy z osobna jest zazwyczaj otwarty na pomysły innych.
W miarę poszerzania grupy o kolejnych członków staje się ona coraz mniej
elastyczna. Chociaż co do zasady możemy się zgadzać, że organizacja musi być
elastyczna, aby móc rozwiązywać problemy, to jednak realizacja tej zasady
w praktyce może okazać się niezwykle trudna. Usztywnienie stanowiska
wynikające z przekonania, że tylko nasze własne poglądy są słuszne, może być
początkowo trudne do zauważenia. Podobnie jak jednostki powodują się
uprzedzeniami i wyciągają pochopne wnioski, kierując się wyłącznie własną
perspektywą, tak samo organizacje patrzą na świat przez pryzmat swoich
dotychczasowych doświadczeń.
W tej trzeciej części książki zamierzam przedstawić konkretne metody, które
wykorzystujemy w naszym studiu po to, aby nie dopuścić do tego, by odmienne
poglądy utrudniły nam współpracę. W każdym przypadku próbujemy zmusić się
– zarówno indywidualnie, jak i jako cała firma – do walki z naszymi utrwalonymi
poglądami. W tym rozdziale omówię kilka mechanizmów, które pozwalają nam
nabrać dystansu i zacząć myśleć nieco innymi kategoriami.

1. Poranne spotkania, czyli wspólne rozwiązywanie problemów

2. Wycieczki badawcze
3. Siła ograniczeń
4. Łączenie technologii i sztuki
 5. Krótkie eksperymenty
6. Nauka patrzenia
7. Autopsja
8. Ciągła nauka

1. PORANNE SPOTKANIA, CZYLI WSPÓLNE ROZWIĄZYWANIE

PROBLEMÓW

Jesienią 2011 roku, osiem miesięcy przed premierą filmu Merida Waleczna, na
ogromnych kanapach w sali projekcyjnej rozsiadło się kilkudziesięciu
animatorów. Było parę minut po 9 rano i wielu uczestników spotkania popijało
kawę, próbując się jeszcze dobudzić. Jednak reżyser, Mark Andrews, to prawdziwy
ranny ptaszek. Zanim pojawił się w firmie, miał za sobą już godzinę treningu na
świeżym powietrzu. Podczas ćwiczeń, jako zapalony szermierz, wykonał wiele
parad i ataków.
Mark, uważany powszechnie za inspirującego lidera, zajął się reżyserią filmu
Merida Waleczna dopiero w połowie jego produkcji na specjalne życzenie moje
i Johna. Ten dumny syn Szkocji, w której toczy się akcja filmu, skłonił swoją ekipę
do noszenia w każdy piątek kiltu (twierdzi, że mężczyźni w spódniczkach
podnoszą morale). Wielu postrzegało go jako ucieleśnienie żywiołu. „Mark mówi
do ciebie tak, jakby za jego plecami znajdowało się tornado, które próbuje uciszyć
– i to mu się udaje – tak opisał go jeden z animatorów. – Wydaje mi się, że połyka
pigułki plutonu”. Tamto spot​k anie pracowników mogło jedynie potwierdzić takie
podejrzenia.
„Dzień dobry wszystkim! Obudźcie się!” – krzyknął Mark, rozpoczynając tym
samym godzinne zebranie, podczas którego animatorzy pokazywali sobie
nawzajem fragmenty scen, nad którymi pracowali. Mark oglądał wszystko
bardzo uważnie i przekazywał szczegółowe wskazówki, mówiąc, co można
byłoby jeszcze poprawić. Do tego samego zachęcał wszystkich zebranych –
kierownika filmu, producenta, scenarzystę i pozostałych animatorów. Celem tego
spotkania, podobnie jak wszystkich porannych narad, było obejrzenie aktualnego
stanu poszczególnych scen.
Poranne spotkania są kluczowym elementem kultury Pixara, nie tylko ze
względu na ich rolę, jaką jest zapewnianie konstruktywnego strumienia informacji
zwrotnej, ale również ze względu na sposób, w jaki to zadanie spełniają. Uczestnicy
tych spotkań nauczyli się zostawiać swoje ego za drzwiami – mają przedstawić
reżyserowi i swoim kolegom nieukończoną jeszcze pracę. To wymaga
zaangażowania na wszystkich poziomach, a zadaniem reżyserów jest stworzenie
takiego środowiska, w którym każdy poczuje się bezpiecznie. Mark Andrews
osiąga to dzięki swojej żywiołowości: podśpiewuje piosenki z lat 80., rzuca
przydomkami zebranych (Wu-dog! Dr K!) i naśmiewa się z własnych umiejętności
rysowniczych, gdy pośpiesznie szkicuje proponowane zmiany. „Czy to cała
energia, którą masz dziś dla mnie?” – nabija się z jednego z bardziej zaspanych
kolegów. Do innego, którego pracę uważa za bezbłędną, krzyczy słowa, jakie
każdy animator chce usłyszeć: „Sfinalizuj to! Bang!”. Bez względu na to, czy
wszyscy animatorzy dostaną zielone światło, każdy może liczyć na jedno: gdy
skończy swoją prezentację, w sali rozlegną się brawa.
Nie jest to jednak spotkanie ku pokrzepieniu serc. Każda scena jest poddawana
surowej i drobiazgowej krytyce, ale animatorzy przyjmują uwagi z radością. „Czy
ten kij jest dla was wystarczająco duży?” – w pewnym momencie pyta Mark,
wskazując na wątłą gałąź, która w jednej ze scen podpiera drzwi, nie pozwalając,
by się zamknęły. Kilka osób podziela jego wątpliwości i Mark rysuje piórkiem na
swoim tablecie solidniejszą gałąź. Obraz pojawia się na głównym ekranie i Mark
pyta: „Lepiej?”. W ten sposób zespół analizuje scenę po scenie, w każdej znajdując
coś, co jeszcze można poprawić. Starzec, który wbiega po schodach? Powinien
dostać większej zadyszki. Wyraz twarzy młodego szpiega? Powinien być bardziej
diaboliczny. „Dalej! – zachęca Mark. – Mówcie!”
Pomimo wszystkich tych pokrzykiwań i żartów w sali czuć wysoki poziom
koncentracji. To właśnie podczas tej szczegółowej analizy poszczególnych scen
i dzięki otwartości na konstruktywną krytykę dobra animacja staje się
wspaniała. Mark doszedł w końcu do dziesięciu klatek sceny, w której królowa
Elinor, matka Meridy, zmieniwszy się w niedźwiedzicę, przekracza strumień
o kamienistym dnie. „Idzie bardziej jak kot niż jak niedźwiedź – zauważa. –
Prędkość ruchu jest w porządku, ale nie czuję tu jej masy. Idzie, skradając się jak
ninja”. Wszyscy potakują, robią notatki i przechodzą do następnej sceny.
Poranne spotkania to mistrzowskie lekcje szerszego postrzegania i myślenia,
a ich wpływ czuć w całej firmie. „Niektórzy pokazują swoje sceny, by poznać
krytyczne opinie innych, niektórzy przychodzą i obserwują, jakie uwagi
przekazujemy – ucząc się od swoich kolegów i ode mnie – chcąc się dowiedzieć,
jaki jest mój styl, co mi się podoba, a co nie – tłumaczy Mark. – Poranne spot​k ania
utrzymują wszystkich w najwyższej formie. To onieśmielające, gdy uświadomimy
sobie, że celem jest utworzenie najlepszego filmu, jaki tylko można zrobić. Każdą
scenę analizujemy wnikliwie i po wielokroć. Czasem dochodzi do długich debat,
gdyż to nie jest tak, że ja znam wszystkie odpowiedzi. Dochodzimy do tego razem”.
Pokazuję przykładowy przebieg porannego spotkania, gdyż dzielenie się
efektami swojej pracy i wspólna ich analiza jest, z definicji, wysiłkiem grupowym.
Jednak wcale nie przychodzi to naturalnie. Ludzie, którzy do nas dołączają, mają
różne oczekiwania i poglądy na to, co ich zdaniem jest ważne. Pragną zadowolić
swoich przełożonych, wywrzeć na nich dobre wrażenie i pokazać im swoją
wartość. Nikt nie chce wystawiać się na ryzyko, pokazując nieukończoną pracę
lub nieprzemyślane do końca pomysły i nikt nie chce powiedzieć czegoś głupiego
w obecności reżysera. Pierwszym krokiem jest więc nauczenie ich, że w Pixarze to
norma – że każdy tutaj pokazuje niedoskonałe efekty swojej pracy i każdy ma
pełną swobodę w wyrażaniu swoich opinii. Gdy ludzie to zrozumieją, znika gdzieś
poczucie zażenowana i wstydu, a wtedy stają się bardziej kreatywni. Dzięki temu,
że rozmowa o problemach jest otwarta i nikomu nie zagraża, wszyscy mogą z niej
skorzystać. Ludzie wzajemnie się inspirują, a cały proces staje się produktywny
i społecznościowy. Aby móc w pełni uczestniczyć w takim porannym spotkaniu,
konieczna jest empatia, jasność umysłu, wspaniałomyślność i umiejętność
słuchania. Te narady mają za zadanie otworzyć ludzi na innych, co wynika
z naszego przekonania, że indywidualna kreatywność jest napędzana przez nasze
otoczenie. Rezultatem jest uzyskanie większej jasności i ostrości widzenia.
2. WYCIECZKI BADAWCZE

Pewnego razu w siedzibie Disneya uczestniczyłem w spotkaniu, podczas którego

dwóch reżyserów przedstawiało ostatnią wersję swojego filmu. Ściany sali
konferencyjnej pokryte były ogromnymi tablicami korkowymi, na których
porozwieszano rysunki prezentujące poszczególne sceny, postaci oraz kolaże
inspirujących materiałów. Aby oddać ogólną atmosferę filmu, reżyserzy
rozwiesili także dziesiątki zdjęć i plakatów z innych znanych filmów, które ich
zdaniem utrzymane były w podobnej stylistyce wizualnej: panoramiczne
krajobrazy stanowiące dla nich inspirację, analizy postaci w kostiumach
podobnych do tych, których chcieli użyć w swoim filmie. Ich celem było pokazanie
idei filmu i atmosfery, jaką chcieli uzyskać, ale wykorzystanie materiałów z dzieł,
które już stworzono, dało nieoczekiwany efekt – wszystko wydawało się
potwornie wtórne i oklepane. Pod pewnym względem miało to sens: każdy reżyser
wybiera ten zawód, gdyż kocha kino i odniesienia do innych filmów często
pojawiają się w rozmowach, jakie prowadzą. (W Pixarze żartujemy między sobą,
że u nas dozwolona jest tylko jedna wzmianka na temat Gwiezdnych wojen na
spotkanie). Odniesienia do filmów, zarówno dobrych, jak i złych, są częścią
słownictwa, jakim posługują się ludzie z tej branży. Mimo wszystko, jeśli użyjesz
zbyt wielu odniesień do tego, co już widzieliśmy na ekranach kin, twoje dzieło
może wydać się innym zbyt wtórne.
Podobne zjawisko zauważył Brad Bird jeszcze w czasach, gdy studiował
w Kalifornijskim Instytucie Sztuki. Pamięta pewną grupę studentów, którzy po
prostu małpowali animację swoich mistrzów – podejście to nazwał
„frankensteinizmem”. „Starali się, by ich postać chodziła tak, jak animator Milt
Kahl wymyślił to dla postaci Meduzy w filmie Bernard i Bianka – opowiadał. –
I żeby ruszała rękami jak Frank Thomas kazał poruszać rękami jednej z Dobrych
Wróżek w Śpiącej Królewnie. I tak dalej...”
Gdy filmowcy, projektanci wzornictwa przemysłowego, programiści
komputerowi oraz wszyscy inni ludzie pracujący w zawodach wymagających
kreatywności kopiują elementy stworzone wcześniej przez innych i tylko
przekładają je z miejsca na miejsce, daje to jedynie iluzję kreatywności, ale
w rzeczywistości jest zwykłym rzemiosłem pozbawionym elementu sztuki.
Rzemiosło to to, co wiemy i już znamy; sztuka zaś to nieoczekiwane
wykorzystanie rzemiosła.
Chociaż kopiowanie wcześniejszych rozwiązań wiedzie prostą drogą do
przeciętności, to jednak wydaje się bezpiecznym rozwiązaniem, a pragnienie
bezpieczeństwa – odniesienia sukcesu przy ponoszeniu minimalnego ryzyka –
może zainfekować nie tylko jednostki, ale także całe organizacje. Jeśli odczujemy,
że nasze struktury są sztywne, nieelastyczne lub biurokratyczne, musimy je
otworzyć – nie niszcząc przy tym samych siebie. Pytanie, jak to zrobić, musi być
stawiane nieustannie – nie ma na nie jednej odpowiedzi – gdyż zarówno
okoliczności, jak i ludzie ulegają ciągłym zmianom.
Gdy filmowcy proponują coś wtórnego Johnowi, ten zatrzymuje ich, każe, by
zwolnili i wyszli poza to, co już wiedzą. „Musicie wyjść – mówi im –
i przeprowadzić badania”.
 Nie da się w pełni wyjaśnić, jak wiele wagi przykłada John do badań i jak
mocno wierzy w ich siłę. Gdy w Pixarze przygotowywaliśmy się do
wyprodukowania filmu o paryskim szczurze, który aspiruje do roli szefa kuchni,
wysłaliśmy kilku członków ekipy Ratatuj do Francji, gdzie przez dwa tygodnie
jadali w niezwykłych restauracjach z gwiazdkami Michelin, zaglądając do kuchni
i rozmawiając z ich szefami. (Przespacerowali się także kanałami ściekowymi
Paryża, będącymi domem dla wielu szczurów). Gdy postanowiliśmy, że w filmie
Odlot dom Carla Fredricksona doleci do gór Ameryki Południowej, John wysłał
grupę naszych artystów na wyprawę do Wenezueli, gdzie mieli z bliska przyjrzeć
się niezwykłym płaskim szczytom, zwanym tepui. Ale to nie wszystko: w siedzibie
głównej Pixara pojawił się prawdziwy struś, który miał zainspirować
animatorów pracujących nad tą postacią w filmie. A kiedy w scenariuszu do
filmu Gdzie jest Nemo? pojawiła się propozycja, aby Nemo uciekł z akwarium
stojącego w gabinecie dentysty przez odpływ w zlewie, zorganizowano wycieczkę
do oczyszczalni ścieków w San Francisco. (I tak, tam filmowcy dowiedzieli się, że
rzeczywiście ryba może przeżyć takie doświadczenie i z kanału ściekowego żywa
przedostać się do morza). Wielu członków ekipy Gdzie jest Nemo? zdobyło
certyfikaty nurków.
Te doświadczenia to coś więcej niż zwykłe zajęcia w terenie czy szansa na
chwilę relaksu. Ponieważ mają miejsce na wczesnym etapie całego procesu
produkcji filmu, stanowią jego koło zamachowe. Weźmy na przykład Uniwersytet
Potworny. W grudniu 2009 roku, na ponad trzy lata przed premierą, tuzin ludzi
z ekipy – reżyser, producent, scenarzyści oraz kilka osób z działu artystycznego
i fabuły – poleciało na wschód, aby złożyć wizytę w MIT, na Harvardzie
i w Princeton. „Uniwersytet Potworny miał być jednym z najbardziej
prestiżowych kampusów przerażania, dlatego też chcieliśmy zobaczyć te słynne,
stare i prestiżowe uczelnie” – wspomina szef działu artystycznego filmu, Nick
Berry, który pomagał w organizacji tej wyprawy, a także krótszych,
jednodniowych wycieczek do UC Berkeley i Stanford. Odwiedzali zarówno
akademiki, jak i sale wykładowe, laboratoria oraz pomieszczenia bractw
studenckich; siedzieli na trawnikach kampusów, jedli pizzę w lokalach
odwiedzanych przez studentów, robili mnóstwo zdjęć i notatek – „dokumentując
dosłownie wszystko, włącznie z takimi szczegółami, jak przebieg ścieżek –
opowiada Nick – oraz jakie graffiti wycinają studenci na drewnianych stolikach”.
Film pełen był takich szczegółów – od zbliżeń kurtek z literami po ulotki
„Poszukiwany współlokator” (wraz z odrywanymi numerami telefonu) wieszane
przez studentów na tablicach informacyjnych – które dawały widzom ogromne
poczucie autentyczności.
Na tym właśnie nam najbardziej zależy – na autentyczności. Gdy John wysyła
filmowców w podróż, nie wiedzą oni, czego mają szukać i czasem czują się
niepewnie, gdyż nie przeczuwają, jakie będą rezultaty. Ale zastanówmy się nad
tym uważniej: nigdy nie natrafisz na coś nieoczekiwanego, jeśli będziesz trzymał
się tylko tego, co dobrze znasz. Z mojego doświadczenia wynika, że ludzie, którzy
udają się na wycieczki badawcze, zawsze wracają odmienieni.
W każdej firmie przygotowania są niezbędne, ale mnie nie chodzi tu jedynie
o ustalenie wszystkich faktów. Wycieczki badawcze rzucają wyzwanie naszym
wcześniejszym poglądom i pozwalają nam obronić się przed kalkami i banałami.
Są źródłem inspiracji. Uważam, że to dzięki nim tworzymy, a nie kopiujemy.
Oto ciekawa obserwacja dotycząca badań: autentyczność, jaka jest ich
rezultatem, zawsze przemawia do widza, nawet jeśli nie ma on żadnego pojęcia
o rzeczywistości, którą przedstawia film. Bardzo niewielu kinomaniaków było
w kuchni ekskluzywnej restauracji francuskiej, dlatego też można byłoby sądzić,
że obsesyjna szczegółowość scen kuchennych w filmie Ratatuj – chodaki szefów
kuchni stukające na czarno-białych płytkach podłogi, sposób, w jaki pracują ich
ramiona, gdy kroją warzywa, lub też to, jak organizują swoje stanowiska pracy –
nie będzie miała dla widzów żadnego znaczenia. Okazuje się jednak, że są oni
w stanie dostrzec i docenić autentyczność. Czy więc takie szczegóły mają
znaczenie? Moim zdaniem, tak. Doskonała znajomość realiów daje pewność,
która w jakiś sposób przechodzi do filmu i później wysącza się z każdej klatki.
Zawieramy nieformalną umowę z widzem: próbujemy opowiedzieć ci coś
ważnego i prawdziwego. Żaden szczegół nie jest zbyt mały i nieistotny, jeśli chce
się dotrzymać danego słowa.

3. SIŁA OGRANICZEŃ

Istnieje pewne zjawisko, które producenci w naszym studiu nazywają „pięknie

cieniowanym pensem”. Chodzi o to, że nasi artyści tak bardzo dbają o każdy
szczegół, że czasem poświęcają całe dni lub tygodnie na dopieszczenie czegoś, co
Katherine Sarafian, producentka Pixara, nazywa „odpowiednikiem pensa
leżącego na stoliku nocnym, której to monety widz nigdy nie zobaczy”. Katherine,
kierowniczka produkcji filmu Potwory i Spółka, szczególnie pamięta jedną scenę,
która doskonale to ilustruje. Kiedy Boo trafia do apartamentu Mike’a i Sulleya,
zaczyna go eksplorować, tak jak robią to wszystkie dzieci w tym wieku. Gdy
potwory próbują ją jakoś powstrzymać, Boo zbliża się do dwóch stosów płyt
kompaktowych – których w sumie jest ponad 90.
„Nie!” – krzyczy Mike, gdy Boo chwyta pudełko znajdujące się na samym dole.
Jest już za późno i wszystkie płyty lądują na podłodze. „Auć. Tak je segregowałem”
– jęczy Mike[1]. Ta scena trwa zaledwie trzy sekundy i przez tę chwilę tylko kilka
okładek płyt jest w pełni widocznych. A jednak artyści odpowiedzialni za tę scenę
utworzyli okładki wszystkich płyt, a także – przy wykorzystaniu specjalnego
programu – obliczyli zmiany wyglądu tych płyt w locie.
„Czy widać wszystkie te okładki płyt? – pyta Sarafian. – Nie. Czy projektowanie
ich sprawiło artystom radość? Tak. Może był to taki żart na wewnętrzne
potrzeby, ale w ekipie znalazł się ktoś, kto wierzył, że wszystkie te okładki mogą
być pokazane w zbliżeniu, dlatego też włożył wiele pracy w ich przygotowanie”.
Nie chcę nawet myśleć, ile zajęło to roboczotygodni.
Ewidentnie coś w naszym procesie nie zadziałało tak, jak powinno – dążenie do
jak najwyższej jakości wyszło poza ramy zdrowego rozsądku. Ponieważ jednak
produkcja naszych filmów wygląda tak, jak wygląda, nasi pracownicy muszą
pracować przy poszczególnych scenach, nie znając kontekstu, w jakim się one
później pojawią – dlatego właśnie wkładają w nie więcej pracy i uszczegóławiają je
tak na wszelki wypadek. Co gorsza, nasze standardy dotyczące jakości są
niezwykle wysokie, co każe im sądzić, że więcej zawsze znaczy lepiej. W jaki więc
sposób możemy rozwiązać problem „pięknie cieniowanego pensa” tak, aby nie
przekazać ludziom informacji, że mają się mniej starać lub przestać dążyć do
doskonałości? Wiem, że żadna z osób pracujących przy filmie Potwory i Spółka
nie sądziła, aby ten szczegół był tak istotny, że trzeba marnować na niego aż tyle
czasu. Wiedzieli, że są granice, ale nie potrafili ich dostrzec. To był błąd
w zarządzaniu i prawda jest taka, że od zawsze mamy problemy ze znalezieniem
właściwego rozwiązania kwestii wyznaczania sensownych granic i pokazywania
ich naszym pracownikom.
Wiele ograniczeń narzucają nam nie tyle procesy wewnętrzne, co zewnętrzne –
określone zasoby, terminy, zmiany w sytuacji finansowej lub klimatu
biznesowego. To rzeczy, nad którymi nie mamy kontroli. Jednak ograniczenia,
które narzucamy sobie sami, jeśli wprowadzimy je prawidłowo, mogą być
doskonałymi narzędziami zmuszającymi ludzi do dostosowania sposobu pracy,
a czasem nawet do znalezienia innego rozwiązania. Sama idea ograniczenia
sugeruje, że nie można zrobić wszystkiego, co byśmy chcieli – dlatego też musimy
wymyślić jakieś inteligentniejsze sposoby pracy. Bądźmy szczerzy: wielu z nas nie
wprowadza żadnych korekt i zmian, dopóki nie zostaniemy do tego zmuszeni.
Ograniczenia każą nam przemyśleć sposób, w jaki pracujemy, i tym samym
wznieść się na nowe wyżyny kreatywności.
Innym obszarem, w którym ograniczenia są niezwykle przydatne, jest coś, co
nazywamy „kontrolą apetytu”. W przypadku naszego studia, gdy zabieramy się
do pracy nad nowym filmem, popyt na zasoby jest dosłownie nieograniczony.
Dopóki nie wyznaczy się jakichś granic, ludzie zawsze znajdą uzasadnienie dla
kolejnych wydatków, mówiąc: „Chcemy zrobić lepszy film”. Dzieje się tak nie
dlatego, że ludzie są chciwi lub marnotrawią zasoby, ale dlatego, że troszczą się
o swoją część całej produkcji i nie zawsze widzą, jakie jest jej miejsce w całości.
Wierzą, że dodatkowa inwestycja jest jedynym sposobem na odniesienie sukcesu.
W każdym przedsięwzięciu kreatywnym jest długa lista cech i efektów, które
chciałoby się uwzględnić, aby zapewnić produktowi najwyższą jakość – ta lista
naprawdę może być bardzo długa. Jednak w pewnym momencie zaczynamy
zdawać sobie sprawę z tego, że nie da się zrobić wszystkiego. Ustala się więc
termin ostateczny, który zmusza do ustalenia priorytetów i trudnej dyskusji na
temat tego, które elementy tej listy są naprawdę niezbędne – a czasem nawet tego,
czy projekt w ogóle jest wykonalny. Nie chcemy, by do tej dyskusji doszło zbyt
wcześnie, gdyż na samym początku idea dopiero nabiera kształtu. Jeśli jednak
będziemy zwlekać z tym zbyt długo, skończy się nam czas lub wyczerpią zasoby.
Sprawy jeszcze bardziej komplikuje to, że często ani liderzy, ani członkowie
zespołu nie znają prawdziwych kosztów związanych z poszczególnymi
elementami listy. Na przykład reżyser może mieć jedynie mętne pojęcie o tym, jak
wiele dodatkowej pracy będzie wymagało wprowadzenie danej zmiany fabuły.
Podobnie, artysta lub dyrektor techniczny może sądzić, że to, nad czym pracują,
jest niezwykle istotne, nie rozumiejąc rzeczywistej wartości danej sceny dla całego
filmu. W przykładzie, jaki przytoczyłem na początku tego rozdziału – z kamperem
i przebitą oponą – Dick miał problem z odróżnieniem rzeczywistości od tego, w co
chciał wierzyć. W tak złożonym procesie, jakim jest produkcja filmu, jest to jeszcze
trudniejsze – musimy odróżnić to, co chcemy osiągnąć, od tego, co osiągnąć
możemy. Dlatego tak ważne stają się narzędzia, które pozwoliłyby nam wyraźniej
widzieć rzeczywistość.
Brad Bird zawsze chętnie przytacza pewną historyjkę, która świetnie to
ilustruje. Pracując nad filmem Iniemamocni, musiał ra​dzić sobie z czymś, co sam
nazywa „mirażami” – ze scenami lub pomysłami, które bardzo mu się spodobały,
ale nie są przydatne w danym filmie. Przykładowo, przez dłuższy czas miał
obsesyjną wizję rybek w akwarium, które miałyby pojawić się w tle jednej ze scen.
Chciał, aby rybki poruszały się w sposób przypominający płomienie w kominku
– był dosłownie zafiksowany na tej wizji. Jednak animatorzy mieli poważne
problemy z urzeczywistnieniem tego pomysłu – tak, by wszystko wyglądało
naturalnie – i po pięciu miesiącach (oraz tysiącach godzin pracy) Brad nagle
zrozumiał, że nie poprawi to filmu pod żadnym względem. Miraż wyprowadził go
na manowce.
Na szczęście Brad miał do pomocy producenta, Johna Walkera, który wymyślił
system (wraz z kierowniczką działu, Laurą Reynolds) pomagający ekipie
sprawdzić, co można osiągnąć przy danych zasobach. System Johna sprowadzał
się do patyczków po lodach przyczepionych do tablicy kawałkiem taśmy
samoprzylepnej. Każdy patyczek reprezentował jeden roboczotydzień, który, jak
już wspom​niałem, jest jednostką pracy w naszym studiu – to ilość pracy, jaką
jeden animator może wykonać w ciągu tygodnia. Przy każdej postaci w filmie
umieszczono określoną liczbę patyczków. Wystarczył więc rzut oka na tablicę:
jeśli użyjemy tyle patyczków przy Elastynie, to będziemy mieli ich mniej przy Jack-
Jacku. I tak dalej. „Gdy Brad przychodził do mnie i mówił, że musimy zrobić coś
dzisiaj – wspomina John – mogłem wskazać palcem na tablicę i powiedzieć:
»W takim razie potrzebujesz kolejnego patyczka. Skąd go weźmiesz? Bo mamy ich
tyle, ile mamy«”. Uważam, że to wspaniały przykład pozytywnego wpływu
ograniczeń na rozbudzenie kreatywności.
Jednak czasem wysiłki mające na celu narzucenie jakichś ograniczeń mogą się
odbić potężną czkawką. Gdy John i ja pojawiliśmy się w Disney Animation w 2006
roku, musieliśmy stawić czoła interesującemu konfliktowi interesów. Ponieważ
produkcja filmów animowanych jest skomplikowana i kosztowna, poprzedni
zarząd doszedł do wniosku, że najlepszym sposobem na zapewnienie, by nikt nie
przekraczał uzgodnionego wcześniej budżetu, jest wprowadzenie „grupy
nadzorującej”, która zasadniczo miała być wzrokiem i słuchem kierownictwa.
Jedynym zadaniem tej grupy było pilnowanie, by wszystkie cele związane
z harmonogramem i bud​żetem zostały zrealizowane. Członkowie zespołu ślęczeli
nad wszelkimi raportami działu produkcji, sprawdzając, czy wszystko idzie tak,
jak zaplanowano, a wyniki swoich śledztw przedstawiali bezpośrednio
kierownictwu studia. Szefowie byli zadowoleni, mając poczucie, że robią
wszystko, co w ich mocy, aby utrzymać koszty w ryzach i nie popełniać żadnych
błędów.
Jednak z punktu widzenia pracowników produkcji grupa nadzorująca
stanowiła przeszkodę, a nie pomoc. Czuli, że odebrano im swobodę, której
potrzebowali, by móc szybko reagować na pojawiające się problemy – ich koledzy
z zespołu kontrolnego długo zastanawiali się nad każdą, nawet najdrobniejszą
decyzją. Ludzie czuli się bezsilni. Ten sposób narzucenia ograniczeń doprowadził
do powstrzymania postępu i wywołał problemy polityczne: narastał antagonizm
między produkcją a grupą nadzorującą. Rezultatem było obniżenie morale.
 Dla mnie i dla Johna było jedno wyjście: rozwiązaliśmy grupę kontrolerów.
Wierzyliśmy, że ludzie produkcji są sumiennymi menedżerami, którzy starają się
doprowadzić skomplikowany projekt do finału, mieszcząc się przy tym
w terminach i budżecie. Z naszego punktu widzenia jedyne, co wniosła grupa
nadzorująca do całego procesu, to zbędne napięcie. Narzucone przez nią
mikrozarządzanie nie miało żadnej wartości dodanej, gdyż dział produkcji miał
już swoje ograniczenia, które determinowały każdy ich ruch – ogólny budżet
i harmonogram. To były granice, w których obrębie trzeba było zapewnić im
swobodę. Gdy tylko wprowadziliśmy nasze zmiany, wojna się zakończyła i dział
produkcji nabrał płynności w działaniu.
Zaproponowane przez nas rozwiązanie może i było oczywiste, ale było w tym
jeszcze coś – propozycja takiej zmiany nigdy nie wyszłaby z grupy nadzorczej,
gdyż musieliby dostrzec i przyznać, że są zbędni. A nie mieli do tego
wystarczających uprawnień – nie mogli podważyć założenia, na którym oparto
ich powołanie. Co więcej, przełożeni – ci, których my zastąpiliśmy – także nigdy
nie rozwiązaliby tej grupy, gdyż byli przekonani, że spełniała ona ważną funkcję,
zapewniając większą transparentność procesu i wymuszając na nim większą
dyscyplinę. W tym właśnie kryła się ironia: wprowadzenie tej warstwy kontroli
w celu wymuszenia ograniczeń sprawiło, że ograniczenia stały się mniej wyraźne,
a to z kolei zmniejszyło ich skuteczność.
Grupa nadzorcza została wprowadzona bez chwili refleksji – nikt nie zadał
sobie fundamentalnego pytania: w jaki sposób mamy ułatwiać naszym
pracownikom rozwiązywanie problemów? Zamiast tego zadano sobie pytanie:
jak nie dopuścić do tego, by nasi ludzie skrewili? Takie podejście nigdy nie
wyzwala kreatywnej odpowiedzi. Ja trzymam się następującej zasady: za każdym
razem, gdy narzucamy jakieś ograniczenia lub procedury, powinniśmy się
zastanowić, w jaki sposób pomogą one naszym pracownikom wyzwolić w sobie
pokłady kreatywności. Jeżeli dojdziemy do wniosku, że tak się nie stanie, to
propozycje są złe i nie pomogą w realizacji naszych celów.

4. ŁĄCZENIE TECHNOLOGII I SZTUKI

W latach 80. jednym z najbardziej cenionych wykładowców w Kalifornijskim

Instytucie Sztuk był legendarny animator, Bob McCrea, który po czterdziestu
latach pracy w studiu Disneya, gdzie współpracował bezpośrednio z samym
Waltem, zajął się nauczaniem innych. McCrea, choć równie uwielbiany, co
zrzędliwy – Andrew Stanton unieśmiertelnił go w postaci Kapitana w filmie WALL-
E – pomógł ukształtować kreatywną wrażliwość wielu ludzi, którzy później
zdecydowali o charakterze Pixara. Andrew pamięta, że on i jego koledzy ze
studiów postrzegali siebie jako „purystów animacji”, zdeterminowanych, by
naśladować mistrzów z początków istnienia Disneya, właśnie takich jak Bob.
Mieli więc sprzeczne odczucia wobec nowoczesnych technologii – takich jak na
przykład kasety VHS – które nie istniały w czasach największego rozkwitu studia.
Andrew pamięta, że pewnego razu powiedział Bobowi McCrei, że skoro
Dziewięciu Starców Walta Disneya nie używało kaset wideo, to być może on
również nie powinien tego robić. „Nie bądź idiotą – usłyszał w odpowiedzi. –
Gdybyśmy wtedy mieli takie narzędzia, to z całą pewnością byśmy je stosowali”.
Jak już wspomniałem w rozdziale 2, Walt Disney był zdeterminowany w swoich
wysiłkach na rzecz zrozumienia dostępnych technologii i zastosowania ich
w praktyce w pracy swojego studia. Przecież to on wprowadził do animacji
dźwięk i kolor, a także opracował technikę nakładania na siebie dwóch obrazów,
na przykład żeby połączyć tło z postacią, kamerę wieloplanową oraz wykorzystał
technologię Xeroxa. Jedną z przewag, jaką Pixar mógł cieszyć się od samego
początku, było zintegrowanie technologii, sztuki i biznesu: każdy lider naszej
firmy – ja, John i Steve – jednakową uwagę poświęcaliśmy tym obszarom,
w których nie byliśmy ekspertami. Pracowaliśmy wytrwale, aby zachować
równowagę między wszystkimi trzema nogami stołka, na którym siedzimy. Nasz
model biznesowy, nasz sposób robienia filmów i nasza technologia nieustannie
się zmieniały, ale dzięki zintegrowaniu ich jedno napędza drugie. Innymi słowy,
bodziec do innowacji pochodził raczej z wnętrza, a nie z zewnątrz.
Jak John często powtarza: „Sztuka stanowi wyzwanie dla technologii,
a technologia inspiruje sztukę”. To nie jest zręczny slogan – to podsumowanie
naszej filozofii integracji. Gdy wszystko funkcjonuje tak, jak powinno, sztuka
i technologia wspierają się nawzajem i pomagają wznieść się na nowe poziomy.
Biorąc pod uwagę fakt, jak bardzo te dwa sposoby myślenia mogą się od siebie
różnić, trudno jest je ze sobą łączyć i skłonić do współpracy. Ja jednak uważam, że
ten wysiłek zawsze się opłaca. Nasze umiejętności i modele umysłowe wyostrzają
się, gdy podejmujemy współpracę z ludźmi, którzy się znacznie od nas różnią.
Gdybyśmy mogli się stale zmieniać i usprawniać nasze modele poprzez
wykorzystanie technologii w imię sztuki, potrafilibyśmy zachować ciągłą
świeżość. Cała historia Pixara jest formą świadectwa wystawionego tej
dynamicznej współzależności.
Jestem w stanie przytoczyć kilka przykładów na potwierdzenie tej tezy. Podczas
prac przy Iniemamocni Brad Bird był sfrustrowany brakiem precyzji – a przez to
i skuteczności – ustnego przekazywania uwag animatorom. Przykładowo, jeśli
dyskusja toczy się na temat tego, jak można narysować lepszą scenę, czy graficzne
przedstawienie swoich myśli nie miałoby sensu? Czy to nie byłoby bardziej
efektywne? Brad spytał, czy nie ma żadnego sposobu, który pozwalałby rysować
na gotowym materiale – scenie, która była właśnie w trakcie przygotowań do
animacji – aby móc lepiej przekazać animatorowi ideę proponowanych zmian.
Dział informatyczny zabrał się do pracy. Rezultatem było narzędzie o nazwie
Review Sketch, które pozwala reżyserowi rysować cyfrowym piórkiem
bezpośrednio na kadrze, a następnie zapisuje szkice do pliku, dzięki czemu można
później uzyskać do nich dostęp w sieci. Od momentu wynalezienia tego
rozwiązania stało się ono jednym z podstawowych narzędzi, używanym przez
wszystkich naszych reżyserów. (Używał go także Mark Andrews w porannej sesji,
którą opisałem w tym rozdziale).
 Bodziec do innego ważnego usprawnienia dał Pete Docter, który pewnego dnia
w 2002 roku zajrzał do mojego biura. Stwierdził, że chciałby mieć narzędzie, które
pozwoliłoby mu połączyć w jedną całość niegotowe jeszcze sceny, aby móc
przedstawić je podczas spotkania Zespołu mózgowców. W ten sposób mógłby
w swojej prezentacji zawrzeć więcej entuzjazmu i pasji – tak samo jak
w prezentacji wstępnej – oraz wierniej przedstawić oczekiwany efekt końcowy:
film. Poszedłem do jednego z liderów działu programistycznego, Michaela
Johnsona, i spytałem go, czy mógłby zrobić coś dla Pete’a. Dwa tygodnie później
Michael przedstawił prototyp narzędzia, który nazwaliśmy „Pitch Docter” na
cześć naszego czołowego reżysera. Rozwiązywało ono podstawowy problem,
o którym przed chwilą wspomniałem – gdy reżyser po raz pierwszy prezentuje
swój pomysł na film, musi w zasadzie odstawić cały teat​rzyk. Prezentacja jest
niezwykle dynamiczna. Reżyser może spojrzeć ludziom prosto w oczy, zobaczyć,
jak reagują na różne rzeczy, i skorygować swoje pomysły. Jednak to
przedstawienie nie jest filmem i gdy historia w końcu znajdzie się na taśmie
filmowej i musi bronić się sama, często okazuje się klapą. Innymi słowy,
konwencjonalna prezentacja nowego pomysłu była niezłym teatrem, ale nie
odzwierciedlała filmu. W końcu Pitch Docter mógł to zmienić.
Narzędzie to pozwala reżyserowi wcześniej uzyskać opinię zwrotną i wysłuchać
krytyki, a w tym przypadku zawsze jest tak, że im wcześniej, tym lepiej. Osoby
dzielące się swoimi opiniami mogą lepiej ocenić materiał, który bardziej
przypomina film. Początkowo nie wiedzieliśmy, czy artyści zaakceptują ten
sposób pracy – przez całe swoje dotychczasowe kariery używali ołówka i papieru,
tak więc musieli się przystosować do nowej technologii. Na szczęście szybko
dostrzegli jej zalety. Ponieważ scenopisy są często modyfikowane, przeniesienie
ich do komputera upraszcza cały proces, a przedstawienie nowej wersji ekipie
sprowadza się do naciśnięcia kilku przycisków. W międzyczasie coraz więcej
artystów stosowało nowe narzędzie i ich prośby o dodanie kolejnych funkcji
pozwalały dalej je rozwijać. Programiści współpracowali ściśle z artystami
i program ewoluował, coraz lepiej spełniając oczekiwania reżyserów i innych
twórców. Cały proces był sterowany żądaniami artystów i sugestiami
programistów – wszystko wypływało z dyskusji między tymi dwiema grupami,
co wynikało wprost z charakteru całego przedsięwzięcia, a mianowicie
połączenia technologii i sztuki. Zespół Michaela, znany jako grupa Moving
Pictures Group (Grupa Filmowa), stał się w międzyczasie przykładem
nastawienia, które cenimy – nastawienia, które nie boi się zmiany. Ideę tę
propagujemy w całym naszym studiu – pracownicy działu programistycznego
rotacyjnie wchodzą w skład działu zajmującego się produkcją. Dzięki temu stają
się wrażliwsi na potrzeby swoich kolegów i w rezultacie cała firma staje się
lepsza.

5. KRÓTKIE EKSPERYMENTY

W znacznej części firm trzeba uzasadniać większość swoich działań – tak, by móc
przygotować się do kwartalnych raportów, jeśli firma jest spółką publiczną, lub
też, jeśli nie, by budować wsparcie dla swoich decyzji. Ja jednak uważam, że
konieczność tłumaczenia się ze wszystkiego nie jest dobra. Warto zostawić
uchylone drzwi i być gotowym na nieoczekiwane. W ten sposób prowadzone są
badania naukowe – gdy przystępujemy do eksperymentu, nie wiemy, czy uda nam
się osiągnąć przełom. Niewykluczone, że doświadczenie się nie powiedzie. Ale,
z drugiej strony, możemy dzięki niemu znaleźć kolejny element układanki – rzucić
okiem w nieznane. Nasze krótkie filmy animowane są taką właśnie formą
eksperymentów, które tworzymy z nadzieją, że pomogą nam dowiedzieć się
czegoś nowego. Pixar znany jest już z tego, że przed filmami pełnometrażowymi
wyświetlamy filmiki krótkometrażowe. Te trzy–sześciominutowe klipy, których
produkcja może kosztować nawet dwa miliony dolarów (za jeden!), nie przynoszą
nam żadnych zysków – przynajmniej bezpośrednio – i w związku z tym trudno
byłoby nam je uzasadnić. Jedyne, co sprawia, że je robimy, to przekonanie, że
robienie filmów krótkometrażowych jest dobre.
Tradycja ta zaczęła się na początku lat 80., gdy John Lasseter dołączył do nas
i podjął pracę przy filmie André i Wally. Pierwsza seria filmów
krótkometrażowych – obejmująca Luxo Jr., Red’s Dream i nagrodzonego Oscarem
Tin Toy – stanowiła formę dzielenia się informacjami o postępach
technologicznych z naszymi kolegami ze środowiska naukowego. Jednak w 1989
roku przestaliśmy je produkować. Przez kolejne siedem lat koncentrowaliśmy się
wyłącznie na reklamach, które mogły nam przynieść zyski, oraz na produkcji
naszego pierwszego filmu pełnometrażowego. W roku 1996, rok po premierze Toy
Story, John i ja postanowiliśmy, że należy wskrzesić nasz program produkcji
filmów krótkometrażowych. Mieliśmy nadzieję, że w ten sposób zachęcimy
wszystkich do eksperymentowania, a także, co istotniejsze, że będzie to poligon,
na którym sprawdzimy aspirujących filmowców, którzy kiedyś być może zaczną
reżyserować filmy pełnometrażowe. Koszty wrzuciliśmy więc do worka
z napisem Badania i Rozwój. Uważaliśmy, że jeśli uda nam się
poeksperymentować z innowacjami technologicznymi, to program będzie
opłacalny. Okazało się, że korzyści było o wiele więcej, choć niekoniecznie były to
te, których się spodziewaliśmy.
Film Gra Geriego, który wyświetlano przed Dawno temu w trawie w 1998
roku[2], był pierwszym z nowej serii, którą nazwaliśmy z czasem drugą generacją
filmów krótkometrażowych. Autorem scenariusza i reżyserem filmu, który
zdobył Oscara w kategorii filmów krótkometrażowych, był Jan Pinkava. Film
przedstawiał starszego mężczyznę, który siedzi w parku i sam ze sobą gra
w szachy. W tym niemal pięciominutowym filmie, którego akcja toczy się jesienią,
nie pada ani jedno słowo. Bohater wydaje tylko jeden dźwięk: „Ha!”, gdy
z satysfakcją zbija jedną z figur. Humor kryje się wyłącznie w zmianie osobowości
osiemdziesięcioletniego bohatera wraz ze zmianą strony szachownicy. Trudno
powstrzymać się od śmiechu, gdy potulniejsza wersja mężczyzny wygrywa
z pewnym siebie własnym alter ego.

Dla nas najważniejsze w tym filmie było to, że pozwolił nam poprawić naszą
technikę. Jedynym wymogiem wobec filmu, który przekazaliśmy Janowi przed
rozpoczęciem pracy, było uwzględnienie w nim postaci ludzkiej. Dlaczego? Gdyż
chcieliśmy stać się lepsi w animacji postaci człowieka. Chcieliśmy dopracować
nie tylko rendering gładkich, nieregularnych powierzchni twarzy i dłoni, ale także
ubrań. Należy pamiętać, że do tego momentu postacie ludzkie odgrywały
w naszych filmach jedynie role drugoplanowe – wynikało to z tego, że nie byliśmy
zadowoleni z efektów, jakie uzyskiwaliśmy przy renderingu skóry, włosów
i innych nierównych powierzchni. To należało zmienić i Gra Geriego stanowiła
doskonałą okazję.
Chociaż początkowo cały program uzasadnialiśmy potrzebami działu
badawczo-rozwojowego, to jednak szybko zdaliśmy sobie sprawę z tego, że tak
naprawdę to filmy pełnometrażowe, a nie krótkometrażowe, są głównym
motorem wprowadzania przez nas innowacji technologicznych. Od Gry Geriego aż
do Niebieskiego parasola z 2013 roku żaden film krótkometrażowy nie był przez
nas wykorzystany jako instrument innowacji technologicznych. I chociaż
początkowo wydawało nam się, że reżyserowanie filmów krótkometrażowych
będzie świetnym przygotowaniem do reżyserii filmu pełnometrażowego –
sposobem na rozwój naszych talentów – doszliśmy do wniosku, że w tej kwestii
także się myliliśmy. Praca nad filmem krótkometrażowym wiele uczy i daje sporo
doświadczenia, które można wykorzystać przy dłuższych produkcjach. Jednak
sporo jest różnic między reżyserowaniem filmu pięciominutowego
i osiemdziesięciopięciominutowego. To dopiero pierwszy krok, a droga do
produkcji pełnometrażowych jest jeszcze długa.
A jednak pomimo tych wszystkich błędnych założeń filmy krótkometrażowe
przyniosły naszej wytwórni wiele innych korzyści. Przykładowo, ludzie, którzy
nad nimi pracują, uzyskują o wiele szersze doświadczenie niż przy filmach
pełnometrażowych, których skala i stopień skomplikowania wymaga węższej
specjalizacji poszczególnych członków ekipy. Ponieważ przy produkcji filmu
krótkometrażowego pracuje mniej osób, każda z nich musi spełniać więcej funkcji,
rozwijając w ten sposób różne umiejętności, które później okazują się niezwykle
przydatne. Co więcej, praca w mniejszej grupie przyczynia się do rozwoju
głębszych relacji między jej członkami, co w dłuższej perspektywie przynosi
korzyść całej firmie.
Nasze filmy krótkometrażowe mają jeszcze dwie inne zalety. Po pierwsze,
pomagają nam pogłębić relacje z naszymi widzami, którzy zaczęli traktować je
jako rodzaj „bonusu” – ekstra dodatku stworzonego z myślą o ich rozrywce. Po
drugie, ponieważ każdy wie, że nasze filmy krótkometrażowe nie mają żadnej
wartości komercyjnej, to tworząc je, wysyłamy komunikat do naszych
pracowników, że w Pixarze dbamy o wartości artystyczne, a to wzmacnia
i potwierdza nasze wartości. W ten sposób budujemy atmosferę i poczucie dobrej
woli, z czego następnie świadomie i podświadomie wszyscy korzystamy.
I na koniec – dowiedzieliśmy się, że filmy krótkometrażowe to stosunkowo
niedrogi sposób na poniesienie klęski. (A ponieważ wierzę, że błędy są nie tylko
nieuniknione, ale także przydatne, to chętnie korzystamy z tej okazji). Na przykład
wiele lat temu spotkaliśmy się z pewnym autorem książek dla dzieci, który chciał
wyreżyserować dla nas film. Podobały nam się jego książki i wrażliwość, ale
uważaliśmy, że dobrze byłoby najpierw go sprawdzić. Nie chodziło nam tylko
o umiejętności reżyserskie, ale także o to, czy potrafi współpracować z innymi.
Pierwsza oznaka problemów? Film trwał dwanaście minut – a więc był bardziej
średnio- niż krótkometrażowy. Jednak długość filmu to jeszcze rzecz względna;
najgorsze było to, że pomimo ogromnej kreatywności nie potrafił wybrać jednego
głównego wątku. Meandrował więc po tematach, filmowi brakowało głównej osi,
a w rezultacie nie miał silnej wymowy emocjonalnej. Nie był to pierwszy raz, gdy
znaleźliśmy kogoś, kto potrafił wymyślić niezwykle kreatywne elementy, ale nie
radził sobie z poprowadzeniem spójnej narracji, co stanowi jedno
z najtrudniejszych, ale jednocześnie najważniejszych dla filmu wyzwań.
Musieliśmy więc podjąć jedynie słuszną decyzję.
Niektórzy mogliby mieć problemy z zaśnięciem, gdyby uświadomili sobie, że
straciliśmy na tym eksperymencie dwa miliony dolarów. Ale my uważamy, że
były to dobrze wydane pieniądze. Jak zauważył wtedy Joe Ranft: „Lepiej jest
ćwiczyć wypadki kolejowe na miniaturowej kolejce niż na prawdziwych
pociągach”.

6. NAUKA PATRZENIA

W rok po premierze Toy Story wprowadziliśmy dziesięciotygodniowy program

szkoleniowy, którego celem było nauczenie każdego nowo zatrudnionego
pracownika obsługi opatentowanego przez nas oprogramowania. Program ten
nazwaliśmy Uniwersytetem Pixara, a do prowadzenia go zatrudniłem
doskonałego specjalistę od szkoleń technicznych. Określenie uniwersytet było
oczywiście sporo na wyrost, gdyż całość miała charakter zwykłego kursu
z obsługi programu. Najważniejsze jest jednak w tym to, że tak naprawdę nasze
plany wobec tego szkolenia były nieco inne i próbując osiągnąć cel, który mi
przyświecał, nasza firma uzyskała wiele zaskakujących korzyści.
Chociaż niektórzy nasi pracownicy byli doskonałymi rysownikami, to jednak
większości nie można byłoby określić mianem artysta. Proces nauki rysunku
podlega jednej ważnej zasadzie i zależało nam, aby wszyscy dobrze ją zrozumieli.
Dlatego też zaprosiłem Elyse Klaidman, która prowadziła warsztaty artystyczne
inspirowane książką Betty Edwards z 1979 roku, zatytułowaną Rysunek. Odkryj
talent dzięki prawej półkuli mózgu[3], aby nauczyła nas sztuki wyostrzonej
obserwacji. W tamtych czasach popularna była koncepcja myślenia lewą i prawą
półkulą mózgu. Lewa półkula mózgu odpowiada za myślenie analityczne
i umiejętności werbalne, natomiast prawa za percepcję i odbiór wizualny. Elyse
uczyła nas, że chociaż wiele czynności wymaga współpracy obu półkul, to jed​nak
przy rysowaniu należy wyłączyć lewą półkulę mózgu. Chodziło o to, aby nauczyć
się tłumić tę część mózgu, która odpowiada za wyciąganie wniosków
i postrzeganie obrazu jedynie jako obrazu, a nie obiektu.
Zastanówmy się, co się dzieje, gdy próbujemy narysować twarz. Większość
z nas szkicuje nos, oczy, czoło, uszy i usta, ale – o ile nie jesteśmy profesjonalnymi
rysownikami – wszystko to jest nieproporcjonalne. Rysunki nie przypominają
nikogo konkretnego. Wynika to z tego, że dla mózgu poszczególne elementy twarzy
nie mają jednakowego znaczenia. Ponieważ oczy i usta – elementy ściśle
powiązane z komunikacją – są dla nas ważniejsze niż czoła, to poświęcamy im
więcej uwagi i mamy skłonność do eksponowania ich na rysunku. W rezultacie
oczy i usta są zbyt duże, a czoła za małe. Nie rysujemy twarzy tak, jak ona
rzeczywiście wygląda, ale tak, jak podpowiadają to nasze modele. Modele
trójwymiarowych obiektów, które znajdują się w naszych mózgach, są dość
ogólne, gdyż muszą reprezentować wszystkie odmiany danego przedmiotu.
Przykładowo, model umysłowy buta musi obejmować każdy jego rodzaj – od
szpilek po martensy ze wzmacnianymi metalem czubkami. Zdolność mózgu do
uogólniania jest podstawowym narzędziem, ale niektórzy ludzie potrafią
z łatwością przechodzić od ogółu do szczegółu, dzięki czemu ich postrzeganie
rzeczywistości jest dokładniejsze. Pozostając przy naszym przykładzie, niektórzy
ludzie rysują lepiej. Jak to robią? Jeśli decyduje o tym umiejętność oderwania się
od uprzedzeń i wcześniejszych założeń, to czy każdy może się tego nauczyć?
W większości przypadków odpowiedź na te pytania brzmi: tak.
Nauczyciele plastyki uczący artystów posługują się kilkoma sztuczkami. Na
przykład stawiają przedmiot do góry nogami, tak aby adept rysunku
koncentrował się na samym kształcie, a nie na obiekcie, który zna (np. but). Mózg
nie zniekształca przedmiotu odwróconego do góry nogami, gdyż nie potrafi
automatycznie dopasować do niego swojego modelu buta. Inną sztuczką jest
poproszenie uczniów o skoncentrowanie się na negatywnych przestrzeniach –
przestrzeniach wokół obiektu – a nie na samym obiekcie. Może się bowiem
okazać, że aspirujący artysta kiepsko rysuje krzesło dlatego, że wie, jak krzesło
powinno wyglądać, i mentalny obraz tego krzesła uniemożliwia mu wierną
reprodukcję obiektu, który ma przed sobą. Jeżeli jednak zostanie poproszony
o narysowanie tego, co nie jest krzesłem – na przykład przestrzeni między nogami
krzesła – o wiele łatwiej przychodzi mu uchwycenie proporcji obiektu
i w rezultacie krzesło na jego rysunku wygląda o wiele bardziej realistycznie.
Wynika to z tego, że chociaż mózg nadal rozpoznaje krzesło jako krzesło, to jednak
nie nadaje żadnego znaczenia kształtowi przestrzeni między nogami przedmiotu
(a więc nie próbuje go „poprawić”, by dopasować go do modelu umysłowego
artysty).
Ta lekcja ma pomóc studentom zobaczyć kształty takimi, jakimi są –
zignorować podpowiedzi tej części mózgu, która chce dopasować widziany
przedmiot do ogólnego modelu mentalnego krzesła. Dzięki temu artysta jest
w stanie uchwycić na swoim rysunku to, co widzi jego oko (kształt, kolor), zanim
jeszcze funkcja „rozpoznawania przedmiotów” podpowie mu, jak ten obiekt
powinien wyglądać.
Dokładnie tak samo jest z barwami. Gdy patrzymy na wodę, nasz mózg
przywołuje kolor niebieski i dlatego widzi kolor niebieski. Jeśli ktoś poprosi nas
o narysowanie jeziora, automatycznie wybierzemy niebieską farbę i zdziwimy
się, że nasze jezioro nie wygląda naturalnie na płótnie. Jeśli przyjrzymy się
różnym fragmentom tafli jeziora przez jakiś niewielki otwór – wizjer – (w ten
sposób rozdzielając to, co widzimy, od pojęcia „jezioro” – jego mentalnego obrazu),
to zobaczymy kolory takimi, jakimi są w rzeczywistości: zobaczymy zieleń, żółć,
czerń i rozbłyski bieli. Nie pozwalamy, by mózg uzupełnił widok swoim
mentalnym obrazem. Widzimy prawdziwe kolory jeziora.
 Chciałbym w tym miejscu poczynić jedną uwagę: to, że artyści nauczyli się
patrzeć w sposób niezależny od modeli narzucanych im przez mózg, nie oznacza,
że nie widzą także tego, co widzimy my – osoby niewyszkolone. Oni po prostu
widzą więcej, gdyż potrafią stłumić naturalne skłonności umysłu do wyciągania
oczywistych wniosków. Innymi słowy, poszerzyli swój arsenał obserwacyjny
o dodatkowe umiejętności. (Dlatego właśnie cięcia w szkolnej edukacji plastycznej
są tak frustrujące. Decydenci postrzegają lekcje plastyki jako zajęcia z nauki
rysowania, podczas gdy w rzeczywistości chodzi tu o kształtowanie umiejętności
patrzenia).
Bez względu na to, czy rysujesz lub marzysz o zostaniu animatorem, mam
nadzieję, że teraz rozumiesz, jak można – przy odpowiednich ćwiczeniach –
nauczyć swój mózg obiektywnej obserwacji, bez korzystania z gotowych modeli
mentalnych. Faktem jest więc, że skoncentrowanie uwagi na jakimś przedmiocie
może nam utrudnić dostrzeżenie tego, jaki on jest naprawdę. Chodzi więc o to, aby
zawiesić, choćby na chwilę, nasze nawyki i podświadome impulsy, które
zniekształcają rzeczywistość, przepuszczając ją przez filtr mózgu.
Nie piszę o tym wszystkim po to, by cię przekonać, że każdy może nauczyć się
rysować. Chodzi mi o to, że każdy jest w stanie nauczyć się odsuwać na bok
wcześniejsze założenia i uprzedzenia. Nie można się ich pozbyć, ale można je
stłumić i ignorować podczas rozwiązywania określonych problemów. Rysowanie
„nie-krzesła” może więc być rodzajem metafory dla zwiększenia percepcji.
Podobnie jak patrzenie na to, co nie jest krzesłem, pozwala zobaczyć je takim,
jakim jest w rzeczywistości, tak samo zdjęcie punktu ciężkości z danego problemu
(koncentrowanie się nie na nim, lecz na przykład na otaczającym go środowisku)
może pomóc w znalezieniu lepszych rozwiązań. Na przykład w Pixarze, gdy
podczas analizowania filmu wychwycimy jakąś scenę, która nie działa, to okazuje
się, że naprawienie jej zazwyczaj wymaga wprowadzenia zmian w innym miejscu
filmu i na tym właśnie powinniśmy koncentrować swoją uwagę. Nasi reżyserzy
nauczyli się nie wpadać w problemy poprzez szukanie rozwiązań w innych
fragmentach historii. Podobnie w Disneyu – konflikt między grupą nadzorującą
wykonanie budżetu a działem produkcji można było próbować rozwiązać
poprzez nakłonienie wszystkich do poprawy zachowania, podczas gdy
w rzeczywistości prawdziwe rozwiązanie kryło się w zakwestionowaniu
założenia, na podstawie którego utworzono tę grupę. Należało przyjrzeć się
całemu systemowi – przyjętym założeniom, które doprowadziły do powstania
problemu.

7. AUTOPSJA

Fazy tworzenia filmu – koncepcja, ochrona nowego pomysłu, planowanie

i produkcja – rozkładają się na okres kilku lat. Gdy w końcu dochodzi do premiery
filmu, wszyscy są gotowi do podjęcia kolejnego wyzwania. Ale nie oznacza to
jeszcze końca poprzedniego zadania. W naszym studiu mamy jeszcze jedną istotną
fazę całego procesu: autopsję. Jest to spotkanie, które organizujemy na krótko po
zakończeniu prac nad filmem. Podczas takiego zebrania analizujemy, co się
sprawdziło, a co nie, i próbujemy wyciągnąć wnioski na przyszłość. Firmy,
podobnie jak jednostki, nie stają się wyjątkowe dlatego, że wierzą, iż są
wyjątkowe, ale dlatego, że rozumieją, pod jakimi względami takie nie są. Autopsja
to jedna z dróg do zrozumienia. Nasza pierwsza autopsja odbyła się w Tiburon,
w stanie Kalifornia, w 1998 roku, kilka tygodni po zakończeniu prac nad Dawno
temu w trawie. Mieliśmy wówczas na swoim koncie dwa filmy i byliśmy
niezwykle świadomi tego, jak wiele jeszcze musimy się nauczyć. Aby powstrzymać
się od zbyt długich przemów, ustaliliśmy piętnastominutowy limit i ktoś nawet
przyniósł minutnik w kształcie koguta. Procesem dyskusji o najbardziej
zaawansowanej animacji w historii zarządzaliśmy za pomocą starych
instrumentów kuchennych.
W ramach tamtej całodniowej autopsji przeanalizowaliśmy wszystkie aspekty
produkcji. Nie było żadnego momentu „Aha!” – żadnego odkrywczego wniosku,
który wywróciłby nasze pojmowanie do góry nogami. Za to doskonale pamiętam
atmosferę tamtego spotkania. Wszyscy byliśmy zaangażowani w przemyślenie
sposobu, w jaki pracujemy, i otwarci na kwestionowanie dotychczasowych metod
i idei. Chcieliśmy wyciągnąć wnioski z popełnionych błędów. Nikt nie przyjmował
postawy defensywnej. Wszyscy byliśmy dumni, nie tylko z filmu, ale także
z naszego zaangażowania i wierności kulturze, z której ten film wyrósł.
Postanowiliśmy prowadzić taką dogłębną analizę po każdej ukończonej produkcji.
Osiągnięcie tego samego poziomu przenikliwości okazało się jednak
niemożliwe. Niektóre autopsje były bardzo wzbogacające, inne zaś okazały się
całkowitą stratą czasu. Czasem ludzie powstrzymywali się od otwartego
wyrażania krytyki. Rozumiałem, że wynika to z ludzkiej natury – po co szturchać
śpiącego niedźwiedzia, kiedy można po prostu złożyć namiot i przenieść się na
inne obozowisko? Prawda jest taka, że większości osób autopsja kojarzy się nieco
z koniecznością przełknięcia gorzkiego lekarstwa. Wiedzą, że to konieczne, ale nie
mają na to ochoty. Dla nas stanowiło to kolejną zagadkę: co sprawiało, że niektóre
spotkania były tak nieefektywne, podczas gdy inne zapewniały wspaniałe
wyniki?
Jeśli zgodzimy się, że co do zasady autopsje są dla nas dobre, dlaczego tak wiele
osób ich nie znosi? Większość uważa, że wszystkiego nauczyli się już podczas
realizacji projektu i teraz chcą jak najszybciej pójść dalej. Wiele problemów ma
podłoże personalne, dlatego też mało kto chce do tego wracać. Po co rozdrapywać
stare rany i poddawać się ponownej ocenie? Ludzie z reguły wolą mówić o tym, co
poszło dobrze, wykorzystując tę okazję do dodatkowego uhonorowania tych
członków zespołu, którzy na to zasłużyli. Odruchowo staramy się unikać
nieprzyjemnych sytuacji i słów.
Nie dotyczy to wyłącznie autopsji – ludzie ogólnie rzecz biorąc, nie chcą
dokonywać samooceny. Firmom również nie wychodzi to najlepiej. Najczęściej
wszystko sprowadza się do stwierdzenia: „Skoro odnieśliśmy sukces, to nasze
działania muszą być właściwe”. Lub odwrotnie: „Ponieśliśmy klęskę, tak więc
zrobiliśmy wszystko źle”. To bardzo płytkie. Czy nie szkoda tracić takiej okazji?
Uważam, że jest aż pięć powodów, dla których warto prowadzić takie spotkania –
dwa pierwsze są oczywiste, ale trzy pozostałe już nie.

Podsumowywanie wniosków
Chociaż prawdą jest, że najwięcej uczymy się w trakcie realizacji projektu, to
jednak wnioski, jakie wtedy wyciągamy, zwykle nie są spójne. Każdy z osobna
może mieć wspaniałe spostrzeżenia, ale brakuje czasu, by mógł się nimi podzielić
na bieżąco. Lub odwrotnie – w procesie pojawiają się błędy, których nie ma czasu
poprawić. Możliwość spotkania i podsumowania wszystkiego ratuje takie
kwestie przed zapomnieniem. Autopsja to okazja do przeprowadzenia analizy,
której nie dałoby się zrobić podczas realizacji projektu.

Przekazanie wniosków innym

Nawet jeśli nie każdy rozumie, czego nauczył się w trakcie realizacji projektu, to
autopsja i tak stanowi świetną okazję, by przekazać tę wiedzę ludziom, którzy nie
brali udziału w produkcji akurat tego filmu. Znaczna część tego, co robimy, wcale
nie jest oczywista – jest to rezultat doświadczenia, na które ciężko sobie
zapracowaliśmy. I odwrotnie: wiele naszych działań nie ma sensu. Autopsja daje
wszystkim szansę na skorzystanie z wiedzy zgromadzonej przez innych lub też na
zakwestionowanie sensu określonych decyzji.

Zakończenie wzajemnych uraz

Wiele błędów jest wynikiem nieporozumień lub niedopatrzenia. To prowadzi do
konfliktów i rodzi urazy, które – jeśli nie zostaną szybko zażegnane – mogą
ciągnąć się latami. Autopsja stanowi forum, na którym ludzie mogą wyrazić
swoją frustrację w kontrolowany, pełen szacunku sposób. Dzięki temu mogą
wyjaśnić sobie swoje stanowiska i pójść dalej z czystą kartą. Widziałem już wiele
przypadków urażonych uczuć, które rzutowały na kolejne projekty, a z którymi
można byłoby się łatwo uporać, gdyby ludzie mieli szansę wyrazić je podczas
spotkania.

Skłonienie do refleksji
Lubię rzeczy, które zmuszają ludzi do myślenia. Autopsje – ale także inne nasze
działania i formaty, takie jak narady Zespołu mózgowców czy poranne spotkania
– mają na celu skłonienie ludzi do przemyśleń i oceny. Czas poświęcony na
przygotowania do autopsji jest równie cenny, co samo spotkanie. Innymi słowy,
już samo zaplanowanie autopsji jest narzędziem skłaniającym do autorefleksji.
Jeśli autopsja jest szansą na otwartą dyskusję o problemach, to czas
poprzedzający to spotkanie jest szansą na odpowiednie się do tego przygotowanie.
Zaryzykowałbym nawet twierdzenie, że o sensie i wartości całego tego
doświadczenia aż w 90 procentach decyduje przygotowanie do spotkania.

Budowa odpowiedniego nastawienia

W trakcie autopsji możemy podnosić kwestie, które okażą się istotne przy
realizacji kolejnego projektu. Dobrze przeprowadzone spot​k anie uzbraja ludzi
w pytania, które mogą zadawać sobie w przyszłości. Nie powinniśmy oczekiwać,
że zawsze znajdziemy na nie odpowiedzi, ale jeśli pozwolimy pracownikom
stawiać je właściwie, to i tak wyprzedzimy wszystkich innych.

CHOCIAŻ UWAŻAM, że powody przemawiające za organizowaniem autopsji są

przekonujące, to wiem, że większość osób nadal podchodzi do tego pomysłu
z rezerwą. Dlatego też chciałbym przedstawić kilka technik, które mogą pomóc
menedżerom w osiągnięciu maksymalnych korzyści. Przede wszystkim należy
różnicować sposób prowadzenia tych spotkań. Z definicji autopsja ma na celu
wyciągnięcie wniosków, ale jeśli będziesz trzymał się tylko jednego formatu
spotkania, to najprawdopodobniej będziesz stale wyciągał te same wnioski, co
raczej nikomu zbytnio nie pomoże. Nawet jeśli znajdziesz format, który sprawdzi
się w jednym przypadku, to następnym razem ludzie będą już wiedzieli, czego
mogą się spodziewać, i spróbują „pokonać system”. Odkryłem zjawisko, które
nazywam „prawem psucia udanych podejść”, a które polega na tym, że gdy
znajdziesz jakiś skuteczny format, to nie spodziewaj się, że zadziała on więcej niż
raz. Gdy spróbujesz wykorzystać go po raz drugi, przekonasz się, że uczestnicy
spotkania będą wiedzieli, jak manipulować systemem. Jak temu przeciwdziałać?
Możesz spróbować zorganizować takie spotkania podsumowujące w połowie
projektu lub zawężać ich tematykę tylko do wybranych zagadnień. W Pixarze
próbowaliśmy różnych rozwiązań: czasem prosiliśmy grupy o przygotowanie
kursów, podczas których uczyły swoich podejść inne grupy. Tworzyliśmy też
zespoły robocze, które zajmowały się problemami występującymi w kilku
filmach. Wnioski wyciągnięte przez pierwszą z takich grup zadaniowych
całkowicie zmieniły nasze podejście do harmonogramu prac nad filmem. Za to
druga grupa okazała się całkowitym fiaskiem. Trzecia doprowadziła do
wprowadzenia istotnej zmiany, którą omówię w ostatnim rozdziale tej książki.
Należy pamiętać, że bez względu na twoje starania ludzie zawsze będą obawiać
się otwarcie wyrażać krytykę. Jedną z technik, która może im to ułatwić, jest
poproszenie wszystkich uczestników spotkania o przygotowanie dwóch list: na
jednej wypisują rzeczy, które zrobiliby ponownie, a na drugiej te działania,
których by nie powtórzyli. Łatwiej jest być szczerym, jeśli negatywy można
zrównoważyć pozytywami, a dobry prowadzący spotkanie powinien potrafić
podsunąć taką możliwość i znaleźć bezpieczny złoty środek.
I ostatnia uwaga – wykorzystuj dane. Ludzie zakładają, że skoro jesteśmy firmą
kreatywną, to większości tego, co robimy, nie da się zmierzyć i poddać analizie.
To błąd. Wiele naszych procesów obejmuje czynności prowadzące do powstania
konkretnych rezultatów, które można określić ilościowo. Śledzimy tempo prac,
sprawdzamy, jak często musimy coś poprawiać, porównujemy rzeczywisty czas
realizacji zadania z planami, badamy, czy dany fragment pracy został w pełni
ukończony, zanim został przekazany do innego działu itd. Lubię pracować
z danymi, gdyż są neutralne – nie ma tu żadnej subiektywnej oceny, są tylko fakty.
To pozwala ludziom dyskutować na te tematy w sposób mniej emocjonalny, niż
gdybyśmy analizowali czyjeś osobiste doświadczenia.
Lindsey Collins, jedna z naszych producentek, twierdzi, że dane mają działanie
kojące: „To była dla mnie ogromna ulga, gdy zaczęłam tu pracować i mogłam
przejrzeć historyczne dane oraz dostrzec w nich schematy. Dzięki temu mogłam
rozłożyć na części proces, który w całości wydawał się nie do ogarnięcia,
a następnie znaleźć w nim strukturę”.
Skoro jednak wprowadziłem już temat danych, muszę jasno przedstawić ich siłę
i ograniczenia. Siła kryje się w możliwości analizy tego, co wiemy na temat
procesu produkcji – mamy na przykład informacje dotyczące czasu, jaki zajęło
budowanie modeli i tła, a następnie cieniowanie i animowanie postaci.
Oczywiście daje to jedynie wąski wgląd w całokształt – w to wszystko, co działo
się podczas tworzenia modeli i ich oświetlania. Ale już to wystarczy, by ujawnić
pewne potencjalne schematy, które następnie można przedyskutować i w ten
sposób wyciągnąć pewne wnioski.
Pamiętajmy jednak, że dane mają swoje ograniczenia i niektórzy ludzie
nadmiernie na nich polegają. Prawidłowa analiza informacji jest trudna
i założenie, że zawsze wiemy, co one oznaczają, jest ryzykowne. Bardzo łatwo
można wyciągnąć fałszywe wnioski i doszukać się nieistniejących schematów.
Dlatego też wolę traktować dane jako jeden ze sposobów poznawania
rzeczywistości – jedno z wielu narzędzi, za pomocą których możemy szukać tego,
co ukryte. Jeśli zaczniemy wierzyć, że w danych kryją się odpowiedzi, to znak, że
źle używamy tego narzędzia. Musimy znać jego właściwe miejsce. Oba ekstrema
są błędne – zarówno całkowity brak zainteresowania danymi, jak i kierowanie
firmą wyłącznie w oparciu o „twarde” dane. W obu przypadkach wyciągamy
błędne wnioski.
„Nie można zarządzać tym, czego nie możesz zmierzyć” to maksyma popularna
w świecie biznesu i edukacji. To jednak nieprawda – powtarzają to ludzie, którzy
są nieświadomi, jak wiele pozostaje ukryte przed naszym wzrokiem. Duża część
tego, czym zarządzamy, nie może być zmierzona, a niezdawanie sobie z tego
sprawy prowadzi do poważnych konsekwencji. Problem pojawia się wtedy, gdy
ludzie sądzą, że dane dają pełny obraz sytuacji, i w związku z tym ignorują to,
czego nie mogą dostrzec. Ja proponuję następujące podejście: mierz to, co możesz
zmierzyć, oceniaj to, co zmierzyłeś, i pamiętaj, że nie możesz zmierzyć
zdecydowanej większości tego, co robisz. A w dodatku co pewien czas zrób krok
wstecz i zastanów się nad swoimi działaniami.

8. CIĄGŁA NAUKA

Chciałbym zamknąć tę listę narzędzi rozważaniami na temat naszego

Uniwersytetu Pixara, a w szczególności zajęć z rysunku, prowadzonych przez
Elyse Klaidman. Te pierwsze kursy poszerzające percepcję cieszyły się taką
popularnością – ze 120 osób, które wówczas pracowały w naszym studiu, zapisało
się sto – że stopniowo zaczęliśmy poszerzać ofertę. Od momentu utworzenia
Uniwersytetu Pixara oferowaliśmy w jego ramach bezpłatne zajęcia
z rzeźbiarstwa, malarstwa, aktorstwa, medytacji, tańca brzucha, robienia filmów
tradycyjnych, programowania komputerowego, projektowania, teorii koloru
i baletu. Wiązało się to nie tylko z poświęceniem czasu na znalezienie najlepszych
instruktorów, ale także pociągało za sobą wymierne koszty związane
z uczestnictwem w kursach w godzinach pracy.
Powstaje więc pytanie, jakie konkretne korzyści odniosła z tego nasza firma?
Tematyka zajęć nie przekładała się przecież bezpośrednio na pracę i wzrost
kwalifikacji naszych pracowników. Najcenniejsze okazało się coś zupełnie innego
– to, że młody praktykant w dziale oświetlenia siedział obok doświadczonego
animatora, który z kolei siedział obok pracownika działu prawnego, księgowości
lub ochrony. Podczas kursów ludzie poznawali się wzajemnie i zachodziły między
nimi interakcje, do których nigdy nie doszłoby w inny sposób. Wszyscy czuli się
swobodnie, mogli się powygłupiać, być otwarci i wrażliwi. Hierarchia nie
obowiązywała, dzięki czemu kwitła komunikacja. Uniwersytet Pixara,
zapewniając wszystkim okazję do bezpośredniej współpracy i wspólnego
odkrywania nieznanych wcześniej obszarów – szkicowania autoportretu, pisania
programów komputerowych lub zapanowania nad bryłą gliny – zmienił naszą
kulturę na lepsze. Nauczyliśmy się, aby bez względu na tytuły szanować wzajemnie
swoją pracę. Wszyscy znów staliśmy się sobie równi – byliśmy początkującymi
adeptami. Kreatywność wiąże się z błędami i niedociągnięciami. Chciałem, aby
nasi pracownicy oswoili się z tą ideą; żeby zrozumieli, że zarówno cała
organizacja, jak i poszczególni jej członkowie powinni czasem ponosić ryzyko
i działać na krawędzi.
Jestem w stanie zrozumieć, że liderzy wielu firm mogą się zastanawiać, czy
takie zajęcia naprawdę są przydatne i warte poniesionych na nie nakładów.
I szczerze przyznaję, że wszystkie te społeczne korzyści, które przed chwilą
przedstawiłem, stanowiły niezamierzony i nieoczekiwany efekt. Jednak celem
Uniwersytetu Pixara nigdy nie było przebranżowienie naszych pracowników –
zmienienie programistów w grafików albo rysowników w tancerzy. Chodziło o to,
by wysłać wyraźny sygnał, że nikt nie powinien ustawać w nauce. To ważne, jeśli
chcemy zachować elastyczność: dbamy o zachowanie otwartego umysłu,
zmuszając się do rzeczy, których nigdy wcześniej nie próbowaliśmy. O to właśnie
chodzi w Uniwersytecie Pixara i wierzę, że dzięki temu jesteśmy silniejsi jako
firma.
Życie zaczynamy otwarci na pomysły innych, gdyż to jedyny sposób, by móc
się czegoś nauczyć. Większość rzeczy, z którymi stykamy się jako dzieci, widzimy
po raz pierwszy. Dziecko nie ma wyboru – musi stawić czoła nowym
doświadczeniom. Skoro jednak taka otwartość jest tak korzystna, dlaczego ją
tracimy wraz z wiekiem? W którym momencie zmieniamy się z dziecka o szeroko
otwartych oczach w dorosłego, który boi się niespodzianek, zna wszystkie
odpowiedzi i pragnie kontrolować wszystkie wyniki?
Przypomina mi to, jak pewnego razu znalazłem się na wystawie prac
plastycznych przygotowanych przez dzieci ze szkoły podstawowej w Marin, do
której uczęszczała moja córka. Przechadzając się korytarzem i oglądając kolejne
obrazy i szkice, zauważyłem, że rysunki dzieci z pierwszej i drugiej klasy często
były lepsze od rysunków piątoklasistów. Najwyraźniej to właśnie piątoklasiści
w pewnym momencie uświadomili sobie, że ich rysunki nie wyglądają zbyt
realistycznie i w rezultacie stali się czujni i skrępowani własnymi
niedociągnięciami. Rezultat? Ich prace były bardziej sztuczne, stateczne
i pozbawione polotu, jak gdyby sądzili, że pomysłowość może być odebrana jako
„błąd”. Lęk przed negatywną oceną hamuje kreatywność.
Jeśli dzieje się tak już w szkole podstawowej, nic dziwnego, że trzeba wiele pracy,
by w życiu dorosłym nauczyć się wyłączać swojego wewnętrznego krytyka
i ponownie się otworzyć. W koreańskiej tradycji zen przekonanie, że należy
wychodzić poza to, co już wiemy, ujęte jest w wyrażeniu, które znaczy dosłownie
„umysł niewiedzy”. Posiąść „umysł niewiedzy” jest celem kreatywnej osoby.
Oznacza to bowiem otwartość na nowe doznania, tak jak otwarte na nie są dzieci.
Podobnie, w japońskiej tradycji zen, idea braku skrępowania dotychczasową
wiedzą określana jest jako „umysł początkującego”. Ludzie ćwiczą całymi latami,
by powrócić do tego stanu.
Założyciele nowej firmy muszą mieć odpowiednią mentalność – umysł
początkującego, otwarty na wszystkie możliwości. Cóż bowiem mają do
stracenia? (Jest to okres, do którego później wielu biznesmenów powraca
tęsknymi myślami). Jednak gdy firma osiąga sukces, jej liderzy często odrzucają tę
początkową mentalność, gdyż wydaje im się, że wiedzą już, jak należy działać i co
robić. Nie chcą być dłużej początkującymi. Być może leży to w naszej naturze, ale ja
uważam, że akurat z tym należy walczyć. Odrzucając umysł początkującego,
ryzykujemy, że zaczniemy się powtarzać i przestaniemy być twórczy. Innymi
słowy, próba uniknięcia niepowodzenia zwiększa jego prawdopodobieństwo.
Ważne jest, aby zakotwiczyć swoją uwagę w teraźniejszości i nie pozwalać sobie
na myśli wybiegające w przeszłość i przyszłość. Dlaczego? Ponieważ w ten sposób
robimy miejsce na poglądy innych. Tylko wtedy możemy zacząć im ufać – i, co
ważniejsze, usłyszeć je. Sprawia to, że stajemy się otwarci na eksperymenty i nie
boimy się próbować czegoś, co może się nie udać. Zachęca nas to do pracy nad
własną świadomością, do budowy własnej pętli informacji zwrotnej, w której
uważna obserwacja zwiększa naszą umiejętność uważnego obserwowania. To
wymaga od nas zrozumienia, że aby móc rozwijać się w sposób kreatywny,
musimy z czegoś zrezygnować. Jak stwierdził kiedyś kompozytor Philip Glass:
„Prawdziwym problemem nie jest to, w jaki sposób odnaleźć swój własny głos, ale
(...) jak się pozbyć tej cholernej rzeczy”.
 ROZDZIAŁ 11

PRZYSZŁOŚĆ NIE JEST USTALONA

Z GÓRY
WIELE OSÓB MA romantyczną wizję kreatywności: samotny, nieco
zdziwaczały wizjoner w chwili natchnienia wpada na pomysł filmu lub produktu.
Następnie staje na czele zespołu i przeprowadza ich przez rafy, aby w końcu
zrealizować swój wspaniały pomysł. Z mojego doświadczenia wynika, że nigdy
się to tak nie dzieje. Znam wiele osób, które uważam za prawdziwie kreatywnych
geniuszy, a jednak nie pamiętam nikogo – i nie ograniczam się tu wyłącznie do
Pixara i Disneya – kto potrafiłby dokładnie przedstawić wizję, jaka przyświecała
mu na samym początku.
Obserwuję coś zupełnie innego – kreatywni ludzie odkrywają i realizują swoje
wizje stopniowo i ma to charakter przeciągającej się w czasie walki. Kreatywność
przypomina bardziej maraton niż sprint. Trzeba umieć znaleźć odpowiednie
tempo. Często jestem pytany o to, jak moim zdaniem będzie wyglądała przyszłość,
i staram się udzielić rozsądnej odpowiedzi. Jednak prawda jest taka, że tak jak
nasi reżyserzy nie mają jasnego obrazu ostatecznego kształtu swoich filmów, tak
samo ja nie jestem w stanie przewidzieć przyszłości naszej branży, gdyż
przyszłość jeszcze nie nastąpiła. Zbliżając się do niej krok po kroku możemy sobie
jedynie wyobrażać, jak może ona wyglądać, ale wyobrażenia te oparte są na
naszych obecnych poglądach, intencjach i celach. Nie jesteśmy w stanie zobaczyć
tego, co nas czeka, zanim to w rzeczywistości nie nadejdzie. Mój stary przyjaciel
z Uniwersytetu Utah, Alan Kay – główny naukowiec Apple’a i człowiek, który
przedstawił mnie Steve’owi Jobsowi – wyraził to najlepiej, mówiąc: „Najlepszym
sposobem, aby przewidzieć przyszłość, jest stworzenie jej”.
Brzmi to jak slogan z naklejki na zderzak samochodowy, ale jest w tym ukryta
głębia. Wynalazczość jest przecież aktywnym procesem wypływającym
z podejmowanych przez nas decyzji; tak więc aby zmienić świat, musimy tworzyć
nowe rzeczy. Jak jednak zabrać się za kształtowanie przyszłości? Wierzę, że
jedyne, co możemy zrobić, to stworzyć optymalne warunki, w których może ona –
jakakolwiek by była – powstać i rozkwitnąć. Wtedy dopiero pojawia się
prawdziwa pewność siebie. Nie jest to pewność, dzięki której zawsze wiemy, co
należy zrobić, ale pewność, że wspólnie uda nam się to odkryć.
Brak pewności wywołuje dyskomfort. Ludzie chcą wiedzieć, dokąd zmierzają,
ale kreatywność wymaga podążania ścieżkami, które wiodą do Bóg-wie-gdzie.
Musimy więc badać granice tego, co wiemy i czego nie wiemy. Chociaż każdy ma
odpowiedni potencjał, by być kreatywnym, niektórzy ludzie wolą zostać po tej
stronie, inni zaś odważnie idą przed siebie. Jakie narzędzia pozwalają im kroczyć
w stronę nowego? Osoby obdarzone wyjątkowym talentem i potrafiące
dyrygować energią innych nauczyły się z własnego doświadczenia, że istnieje
pewien optymalny punkt na granicy między znanym a nieznanym, w którym
rodzi się krea​tywność; kluczem do sukcesu jest więc znalezienie tego punktu
i pozostanie w nim bez objawów paniki. A to, według ludzi, którzy tworzą filmy
w Pixarze i Disney Animation, wymaga rozwinięcia w swoim umyśle określonego
modelu mentalnego. Może to wszystko brzmieć jak jakieś czary, ale uważam, że to
naprawdę istotne. Czasem – szczególnie na samym początku jakiegoś
wymagającego projektu – nasze modele mentalne są jedynym, co mamy.
Przykładowo, jeden z naszych producentów, John Walker, zachowuje spokój,
wyobrażając sobie, że jego zadanie jest jak olbrzymia piramida obrócona do góry
nogami, której czubek trzyma w dłoni i którą balansuje. „Próbując zachować
równowagę całej konstrukcji, zawsze patrzę w górę – twierdzi. – Gdzie jest zbyt
wielu ludzi – po tej stronie, czy po tej? Moja praca polega w zasadzie na dwóch
rzeczach: zarządzam artystami i kontroluję koszty. Oba zadania sprowadzają się
do setek interakcji, które dzieją się ponad mną – na tym szerszym końcu
piramidy. I muszę pogodzić się z faktem, że nie rozumiem nawet połowy rzeczy,
które się tam dzieją – właśnie na tym polega magia. Sztuką jest utrzymanie
równowagi tej piramidy”.
W tej części książki zajmowałem się mechanizmami, które wykorzystujemy
w Pixarze w celu budowy i ochrony naszej kreatywnej kultury. Mówiłem
o konkretnych technikach i tradycjach, które poszerzają punkt widzenia, od
wycieczek badawczych po Uniwersytet Pixara i Zespół mózgowców.
Wspomniałem także, choć może w dość abstrakcyjny sposób, o znaczeniu
zachowania stałej otwartości jako o drodze do samoświadomości. Teraz
chciałbym więc podać konkretne przykłady różnych modeli mentalnych, które
moim zdaniem odgrywają zasadniczą rolę, wzmacniając i podtrzymując każdego,
kto wykonuje ciężką pracę polegającą na odkrywaniu nowych rzeczy. Przyjrzyjmy
się więc kilku podejściom, dzięki którym moi współpracownicy i ja, idąc w stronę
oryginalności – przyszłości, która jeszcze się nie dokonała – trzymamy nasze
wątpliwości na dystans.

GDY BRAD BIRD pracował nad filmem Iniemamocni, miał powtarzający się,
niepokojący sen. Jechał w nim starym, wysłużonym kombi, a droga wiodła krętą
i niebezpieczną autostradą. Ponieważ był sam, to prowadzenie pojazdu
ewidentnie należało do jego zadań. „Problem w tym, że siedziałem z tyłu! –
opowiada. – Mimo to trzymałem w dłoniach kierownicę, ale z mojego miejsca
miałem bardzo ograniczoną widoczność. Wszystko, co mogłem zrobić, to
powtarzać sobie: Nie rozbij się! Nie rozbij się! Nie rozbij się!” Jak się to przekłada
na film? Jak sam mówi: „Czasem, jako reżyser, to ty prowadzisz. A czasem
pozwalasz, by samochód prowadził się sam”.
Za każdym razem, gdy słyszę, jak Brad opowiada o swoim śnie, uderza mnie
znajomość tych tematów – ślepota, lęk przed nieznanym, bezradność, brak
kontroli. Wszystkie te obawy nachodziły go we śnie, ale na jawie stara się
zapanować nad nimi, odrzucając rolę kierowcy z tylnego fotela i zastępując tę
wizję innym modelem mentalnym: jazdą na nartach. Brad powiedział mi kiedyś,
że o reżyserowaniu filmów myśli tak samo jak o narciarstwie. W obu tych
dziedzinach, jeśli jest zbyt spięty lub za dużo myśli, upada. Przy tworzeniu filmu są
takie chwile, gdy ma tak dużo pracy, a tak mało czasu, że nie może temu zaradzić
i odczuwa lęk. Wie jednak, że jeśli zbyt długo pozwoli sobie na to odczucie,
wystraszy się i popełni błąd. „Mówię więc sobie, że mam czas, nawet gdy
w rzeczywistości go nie mam. Zachowuję się tak, jakbym nie musiał się nigdzie
śpieszyć – siadam i zastanawiam się. Wiem, że jeśli usiądę i się zastanowię, to
mam o wiele większe szanse na znalezienie rozwiązania problemu”. To właśnie
sprawia, że reżyserowanie filmu jest jak narciarstwo. „Lubię szybką jazdę” –
przyznaje Brad, po czym opisuje swoją wyprawę do Vail, gdzie „w ciągu tygodnia
czterokrotnie rozbiłem gogle. Cztery razy byłem w sklepie i mówiłem: Potrzebuję
nowych gogli. W pewnym momencie uświadomiłem sobie, że rozbijałem je
dlatego, że tak bardzo starałem się nie upaść. Wyluzowałem więc i powiedziałem
sobie: Szybkie pokonywanie zakrętów będzie przerażającym doświadczeniem, ale
zamierzam pokonać tę górę i czerpać z tego przyjemność. Gdy tylko przyjąłem
takie pozytywne nastawienie, przestałem się wywracać. Pod pewnymi względami
przypomina to sportowca, który całymi latami trenuje do olimpiady – do tego
jedynego momentu, w którym nie może popełnić żadnego błędu. Jeśli będzie za
dużo o tym myślał, nie uda mu się zrobić tego, w czym przecież jest świetny”.
Sportowcy i muzycy często mówią, że są w „strefie” – w mistycznym miejscu,
w którym ich wewnętrzny krytyk milczy, a oni całkowicie dają się ponieść chwili.
Ich myśli są wtedy czyste, a ruchy niezwykle precyzyjne. W znalezieniu tego
miejsca pomagają im często odpowiednie modele mentalne. Na przykład George
Lucas lubił sobie wyobrażać, że jego firma jest wozem osadników jadących na
podbój Dzikiego Zachodu – jego pasażerowie mają jasno określony cel, stanowią
część zespołu i są zdeterminowani, by dotrzeć na miejsce. Reżyserzy, producenci
i scenarzyści Pixara i Dis​neya także czerpią pełnymi garściami z dobrodziejstw
wizualizacji. Przedstawiając problemy w postaci znanych sobie obrazów, są
w stanie zachować zdroworozsądkowe podejście do nich, nawet wtedy, gdy
niewiedza wstrząśnie ich pewnością siebie.
Byron Howard, jeden z naszych reżyserów w Disneyu, powiedział mi, że gdy
uczył się gry na gitarze, jego nauczyciel wpoił mu pewien zwrot: „Kiedy myślisz,
bredzisz”. Dotarło to do niego – i wpływa nawet na jego obecną pracę jako
reżysera. „Celem jest znalezienie w sobie takiego spokoju w obcowaniu
z instrumentem lub procesem, aby wejść w stan zen i pozwolić, by muzyka
przepływała przez ciebie bez myślenia – wyjaśnił. – To samo zauważyłem przy
rysowaniu scen. Najlepiej wychodzi mi to wtedy, gdy robię to automatycznie, nie
myślę o tym za wiele i nie martwię się, czy każdy rysunek jest perfekcyjny – gdy
przelatuję przez niego i bazuję wyłącznie na intuicji”.
Szczególne wrażenie zrobiła na mnie uwaga Byrona na temat prędkości – na
„przelatywaniu” przez skomplikowane problemy związane z rozrysowywaniem
scen – gdyż przypomniała mi o tym, co Andrew Stanton sądzi o swojej pracy
reżysera. Wspominałem już o jego przekonaniu, że wszyscy bylibyśmy szczęśliwsi
i bardziej wydajni, gdybyśmy się pośpieszyli i jak najszybciej doznali
niepowodzenia. Dla niego szybkie działanie także jest pozytywne, gdyż nie daje
czasu na zamartwianie się, czy aby obrany przez niego kurs nie jest błędny. Woli
więc podejmować szybkie decyzje i wybaczać sobie błędy, jeśli jego pierwszy
wybór okaże się niewłaściwy. Andrew porównuje pracę reżysera do zadań
kapitana statku, który znajduje się na środku oceanu. Załoga liczy na kapitana
i ufa, że doprowadzi ich on do brzegu. Zadaniem reżysera jest więc stwierdzenie:
„Ląd jest w tamtym kierunku”. Może rzeczywiście ląd leży we wskazanym
kierunku, a może nie, ale Andrew twierdzi, że jeśli nie ma nikogo, kto wskazałby
jakikolwiek kurs – wskazując palcem w określone miejsce tam na horyzoncie – to
statek donikąd nie dopłynie. To żadna tragedia, gdy lider zmieni po pewnym
czasie zdanie i powie: „No dobrze, tak naprawdę ląd nie leży w tamtym kierunku,
ale w tym. Myliłem się”. O ile tylko zmierzasz w okreś​loną stronę i robisz
wszystko, by przeć przed siebie, podwładni zaakceptują twoją decyzję o korekcie
kursu. „Ludzie oczekują zdecydowania, ale chcą także szczerości, gdy zbłądzisz –
uważa Andrew. – To ważna lekcja: ludzi należy angażować w twoje problemy, a nie
tylko w twoje rozwiązania”.
W ten sposób wracamy do pewnej kwestii, którą poruszyłem już wcześniej:
reżyser, lub ogólnie, lider, nigdy nie może stracić zaufania swojego zespołu. Tak
długo, jak długo jest szczery i decyzje podejmuje na podstawie sensownych
przesłanek (nawet jeśli z perspektywy czasu okazują się one błędne), jego zespół
będzie wiosłować w tym samym kierunku. Jeżeli jednak okaże się, że łódź kręci się
w kółko – a ty twierdzisz, że płynie przed siebie – załoga się zbuntuje. Tak
naprawdę to oni wiedzą najlepiej, kiedy, pomimo ciężkiej pracy, do niczego się nie
zbliżają. Ludzie chcą, by ich liderzy cechowali się pewnością siebie. Ale Andrew nie
zaleca, by być pewnym siebie dla samej pewności siebie. Wierzy, że przywództwo
sprowadza się do wybierania najlepszych rozwiązań z możliwych i pośpiesznego
dążenia w wybranym kierunku, tak aby mieć jeszcze czas na zmianę kursu, gdy
okaże się on niewłaściwy.
Ale jest w tym wszystkim coś jeszcze. Jeśli chcesz podjąć się kreatywnego
projektu, który wymaga bliskiej współpracy z innymi, musisz zaakceptować fakt,
że zawsze wiąże się to z pewnymi komplikacjami. Inni mają tak wiele do
zaoferowania – pomogą ci spojrzeć na wszystko z innych punktów widzenia; będą
cię dopingować, gdy stracisz zapał; podsuną nowe pomysły, gdy tobie zacznie ich
brakować, i będą cię zmuszać, byś stawał się jeszcze lepszy. Ale jednocześnie będą
wymagać ciągłej interakcji i komunikacji. Innymi słowy, ludzie są twoimi
sojusznikami, ale zbudowanie i utrzymanie tego sojuszu wymaga ciągłego
wysiłku. Powinieneś być na to przygotowany i nie dopuścić, by ta dodatkowa
praca cię zirytowała. Jak twierdzi Andrew, dalej ciągnąc swoją nautyczną
metaforę, „jeśli płyniesz po oceanie, a twoim celem jest unikanie złej pogody
i wysokich fal, to do jasnej cholery po co w ogóle żeglujesz? Musisz pogodzić się
z tym, że nie da się kontrolować sił przyrody, że będą zarówno dobre dni, jak i złe
i że bez względu na to, co cię spotka, ty to pokonasz, gdyż twoim celem jest
dotarcie na brzeg. Nie możesz w pełni kontrolować sposobu, w jaki przepłyniesz
ocean. To gra, w której zdecydowałeś się wziąć udział. Jeśli twoim celem jest
unikanie problemów, to nie wsiadaj do łodzi”.
Mentalny model, który rozwinął w sobie Andrew, pozwala mu radzić sobie
z lękiem, który musi się pojawić, gdy sztorm miota łodzią lub też stoi ona
w bezruchu, gdy ucichnie wiatr. Jeśli postrzegamy kreatywność jako zasób,
z którego nieustannie czerpiemy, aby zrobić coś z niczego, to nasz lęk wynika
z potrzeby tworzenia czegoś nowego. Jak już pisałem, ludzie często próbują
pokonać ten lęk, powtarzając to, co sprawdziło się w przeszłości. To jednak
prowadzi donikąd – lub mówiąc dokładniej, wiedzie nas w przeciwnym do
oryginalności kierunku. Chodzi o to, aby wykorzystać swoje umiejętności i wiedzę
do wynalezienia czegoś nowego, a nie do powielania znanych rozwiązań.
Kiedy rozmawiam z reżyserami i scenarzystami, zawsze znajduję inspirację
w modelach, które stworzyli oni w swoich umysłach – każdy z nich jest
wyjątkowym narzędziem, które pozwala im dążyć do celu wbrew wszelkim
przeciwnościom. Pete Docter porównuje reżyserowanie do biegnięcia przez długi
tunel bez najmniejszego pojęcia, jak długi może się on okazać. Trzeba wierzyć, że
w końcu się z niego wyjdzie. „Pośrodku zawsze jest taki moment, w którym jest
tylko ciemność – mówi. – Nie widać światełka od miejsca, w którym się do tunelu
weszło, ani też światełka bijącego od wyjścia. W tej sytuacji można tylko iść przed
siebie, aż po pewnym czasie zobaczysz jakiś słaby odblask, potem nieco więcej
światła i więcej, aż nagle znajdziesz się na otwartej przestrzeni w pełnym słońcu”.
Ta metafora jest dla Pete’a sposobem na zmniejszenie strachu, jaki wywołuje ta
chwila – kiedy nie widzisz własnej dłoni nawet wtedy, gdy zbliżysz ją do twarzy,
i nie jesteś pewien, czy kiedykolwiek znajdziesz drogę wyjścia. Ponieważ twój
racjonalny umysł wie, że tunel ma dwa końce, to jesteś w stanie zapanować nad
swoimi emocjami, gdy znajdziesz się w czarnym jak smoła środku. Zamiast
wpadać w panikę, reżyser może oprzeć się na wyraźnym modelu kreatywności –
uświadamiając sobie dyskomfort, jaki ona ze sobą niesie – i jest mu łatwiej
uwierzyć, że w końcu znów ujrzy światełko w tunelu. Najważniejsze, aby się nie
zatrzymywać, tylko iść przed siebie.
Rich Moore, który dla studia Disney Animation wyreżyserował film Ralph
Demolka, wyobraża sobie coś innego. Robienie filmu jest dla niego jak chodzenie
po labiryncie. Ale zamiast próbować znaleźć wyjście, biegając po nim na oślep,
zwalnia i dotyka ściany czubkami palców, próbując zapamiętać trasę, którą
dotychczas pokonał. Nigdy się jednak nie zatrzymuje, aby nie dać się ogarnąć
panice. „W dzieciństwie uwielbiałem labirynty – mówi Rich. – Żeby znaleźć drogę
wyjścia, trzeba zachować zimną krew. Gdy widzę, że film idzie w złym kierunku,
myślę sobie, że labirynt zdołał doprowadzić jego twórców do szaleństwa.
Przestraszyli się, zaczęli panikować i cały film rozszedł im się w rękach”.
Bob Peterson, który pomagał w rozwiązywaniu problemów z kreatywnością
niemal przy wszystkich filmach Pixara, uważa, że Andrew podsunął mu model,
który okazał się dla niego bezcenny. Bob wspomina, że przy filmie Dawno temu
w trawie Andrew porównał pracę filmowców do wykopalisk archeologicznych. Ta
metafora dodaje kolejny element do całego obrazu – ideę, że w miarę postępów
prac projekt stopniowo nabiera kształtów i powoli ujawnia swój prawdziwy
obraz. „Kopiesz i kopiesz, ale nie wiesz, jakiego dinozaura w końcu wykopiesz –
mówi Bob. – Odkrywasz go kawałek po kawałku. Czasem kopiesz jednocześnie na
dwóch stanowiskach i możesz sądzić, że wykopujesz jedną długą kość, ale w miarę
postępów prac wszystko zaczyna się wyjaśniać. Początkowo kopiesz na ślepo, ale
gdy już zaczniesz dostrzegać jakiś zarys, będziesz wiedział, gdzie należy dalej
kopać”.
Bob i Andrew wielokrotnie słyszeli moje zastrzeżenia wobec tej metafory. Jak
już stwierdziłem, moim zdaniem, gdy pracujemy nad filmem, to nie odkrywamy
żadnej istniejącej wcześniej rzeczy, którą los zasypał pod zwałami ziemi, ale
tworzymy coś całkowicie nowego. Obaj twierdzą jednak, że ta idea, że film gdzieś
jest już gotowy – na myśl przychodzi postać Dawida uwięziona w bloku marmuru,
którą Michał Anioł musiał jedynie odkuć – pomaga im zachować nadzieję
i pozostać na właściwym kursie. Chociaż więc zacząłem ten rozdział od
stwierdzenia, że to, co oglądają widzowie w kinie nie pojawia się w pełni
ukształtowane w mózgu jakiegoś wizjonera, to teraz muszę uznać pozytywną rolę
i tej idei: wiara, że wszystkie elementy filmu gdzieś tam są i naszym zadaniem jest
jedynie je znaleźć, jest w stanie podtrzymać nas na duchu. Jeśli zgadzasz się z tym
stwierdzeniem, w porządku. Pamiętaj tylko, że w tym sposobie myślenia kryją się
pewne pułapki. Nawet Andrew ostrzega, że nie każda kość, którą odkopiemy,
musi być częścią szkieletu, który próbujemy złożyć w całość. (Na jednym
stanowisku archeologicznym mogą znajdować się kości kilku różnych
dinozaurów – historii, które możemy opowiedzieć). Pokusa, by wykorzystać
wszystkie odnalezione przez nas elementy, nawet jeśli do siebie nie pasują, jest
naprawdę silna. Przecież wydobycie tych kości kosztowało cię tyle wysiłku.
Musisz być krytyczny i uważny w swojej analizie poszczególnych elementów –
dopiero gdy starannie dopasujesz swoje znaleziska do kości, które odkopałeś już
wcześniej, film lub projekt zacznie nabierać właściwego kształtu. „Po pewnym
czasie zaczynam widzieć, co mam przed sobą – wyjaśnia Andrew. – To moment,
na który czekałeś: gdy film sam zaczyna ci mówić, jak chce wyglądać”.

MICHAEL ARNDT, autor scenariusza filmu Toy Story 3, i ja stale się sprzeczamy
o sposób, w jaki on postrzega swoją pracę. Pisanie scenariusza porównuje ze
wspinaczką na górę z zasłoniętymi oczami. „Pierwszy krok – mówi – to znaleźć
górę”. Innymi słowy, poszukuje drogi po omacku, pozwalając, by góra sama się
przed nim odkryła. Jak sam mówi, istotne jest w tym także i to, że wchodzenie na
szczyt bynajmniej nie oznacza konieczności ciągłej wspinaczki. Czasem uda się
podejść kawałek pod górę – z uśmiechem na twarzy – ale po chwili może się
okazać, że trzeba zejść w głąb szczeliny, zanim będzie można znów podjąć
wspinaczkę. Nigdy nie wiadomo, kiedy drogę przetnie nam kolejna szczelina.
W tej metaforze naprawdę wiele mi się podoba – z wyjątkiem faktu istnienia
samej góry. Podobnie jak archeologiczna metafora Andrew, tak i ta sugeruje, że
artysta musi po prostu „znaleźć” dzieło lub pomysł, który jest ukryty przed jego
wzrokiem. To stoi w sprzeczności z moim podstawowym przekonaniem, że
przyszłość jest jeszcze niewiadomą i że dopiero musimy ją stworzyć. Jeśli proces
pisania scenariusza jest jak wspinaczka na szczyt z zasłoniętymi oczami, to tym
samym zdaje się to sugerować, że naszym celem powinno być dostrzeżenie
istniejącej już góry – podczas gdy ja sądzę, że celem kreatywnej osoby jest usypanie
swojej własnej góry całkowicie od zera.
Dzięki rozmowom z ludźmi, którzy wykonują wiele różnych prac i zadań,
zacząłem szanować fakt, że najważniejsze w modelu mentalnym jest to, by
odpowiednio służył danej osobie, a więc pomagał wykonać powierzoną jej pracę.
Przestrzeń niestworzona jest przepastną pustką. Jest to tak przerażające, że
większość ludzi kurczowo trzyma się tego, co jest im dobrze znane, wprowadzając
jedynie drobne korekty swojego światopoglądu. Ludzie nie są w stanie ot tak
rzucić się na głęboką, nieznaną wodę. Aby wypełnić tę pustkę i wejść do świata
lęku, potrzebujemy każdej możliwej formy pomocy. Michael jest scenarzystą,
a więc zawsze zaczyna od pustej strony. To wymaga nakreślenia drogi od nicości
do czegoś, a wyobrażenie sobie siebie jako niewidzącego alpinisty służy mu, gdyż
– jego zdaniem – przygotowuje go na nieuniknione wzloty i upadki jego pracy.
 Wszystkie przedstawione przed chwilą modele mają jedną wspólną cechę, jaką
jest poszukiwanie niewidocznego celu – ziemi po drugiej stronie oceanu (Andrew),
światełka na końcu tunelu (Pete), wyjścia z labiryntu (Rich) lub góry (Michael). Ma
to sens dla wszystkich kreatywnych liderów, którzy muszą przeprowadzić tak
wielu ludzi przez zakręty historii lub trudne momenty produkcji filmu. Na
początku cel reżysera lub autora jest niewyraźny, ale mimo to musi on podążać
naprzód.
Jednak przed producentami stoi inne zadanie, bardziej o charakterze
logistycznym. Jeżeli reżyser ma zebrać w całość całą swoją kreatywną wizję, autor
narzucić słowom strukturę i sprawić, by opowiedziana przez niego historia
porywała, to producent musi dbać o to, by wszystko mieściło się w ramach
realizmu. Jego zadaniem jest utrzymanie projektu w ryzach, tak by nie
przekroczyć budżetu i harmonogramu. Najprawdopodobniej potrzebuje więc
modelu myślowego odmiennego od modeli jego kreatywnych kolegów. Pamiętasz
model odwróconej piramidy Johna Walkera? Koncentruje się on nie na wspinaczce
czy dotarciu do jakiegoś celu, ale na próbie żonglowania wieloma
konkurencyjnymi wobec siebie żądaniami i wymogami. Każdy producent inaczej
wyobraża sobie swoją pracę, ale wszystkie te modele mają jedną wspólną cechę:
zarządzanie wieloma siłami, nie mówiąc już o setkach różniących się od siebie
ludzi, wymaga równowagi.
Lindsey Collins, producentka, która pracowała z Andrew przy kilku filmach,
wyobraża sobie, że jest kameleonem, który potrafi zmieniać kolory w zależności
od sytuacji i tego, z kim akurat rozmawia. Nie chodzi o to, aby być osobą
fałszywą czy nadskakującą każdemu, ale by być dokładnie taką, jaką w danym
momencie trzeba być. „W mojej pracy czasem jestem tylko biernym uczestnikiem,
czasem staję na czele i zarządzam wszystkim, a czasem nie mówię nic
i pozwalam, by ludzie sami sobą kierowali” – twierdzi Lindsey. Dostosowanie się
do środowiska, tak jak robi to jaszczurka, która zmienia kolory w zależności od
barwy otoczenia, jest sposobem Lindsey na zarządzanie sprzecznymi –
i mogącymi potencjalnie doprowadzić do szaleństwa – siłami, które spotyka
w swojej pracy. „Mocno wierzę w chaotyczną naturę procesu kreatywnego. On
musi być chaotyczny, a jeśli narzucimy mu zbyt silną strukturę, zabijemy go.
Dlatego też równowaga między strukturą i zapewnianiem poczucia
bezpieczeństwa – tak finansowego, jak i emocjonalnego – jest bardzo delikatna. Ale
trzeba także pozwalać na pewną dozę szaleństwa i chaosu, przynajmniej przez
jakiś czas. Muszę więc bardzo dokładnie analizować każdą sytuację i zastanawiać
się, jakie podejście będzie w danym przypadku najbardziej odpowiednie. Wtedy
trzeba stać się taką osobą, jaka w danym momencie jest konieczna”.
W jaki sposób dokonać takiej oceny? Lindsey żartuje, że wykorzystuje „efekt
Columbo” – detektywa z serialu telewizyjnego, w którego rolę wcielił się Peter Falk.
Porucznik policji zdawał się po omacku prowadzić każdą sprawę, choć w końcu
zawsze znajdował przestępcę. Na przykład pośrednicząc między dwiema
grupami, które nie mogą się ze sobą porozumieć, Lindsey udaje dezorientację.
„Mówię: »No wiesz, może to moja wina, ale ja tego po prostu nie rozumiem.
Przepraszam, że spowalniam cię moimi głupimi pytaniami, ale czy mógłbyś
wytłumaczyć mi raz jeszcze, co to znaczy? Wyjaśnij mi to wszystko po kawałku,
jak dwulatkowi«”.
 Dobrzy producenci – i dobrzy menedżerowie – niczego nie narzucają.
Kontaktują się ze swoimi ludźmi, dyskutują z nimi, namawiają ich i proszą.
Doskonale odzwierciedlają to mentalne modele ich pracy. Katherine Sarafian,
kolejna producentka w Pixa​rze, wyraża uznanie dla Taibi Kahler, psycholog
specjalizującej się w psychologii klinicznej, dziękując jej za podsunięcie dobrego
sposobu wizualizacji swojej roli. „Jedną z najważniejszych lekcji, jakich udziela
Kahler, jest ta, która mówi o spotykaniu ludzi tam, gdzie oni są” – wyjaśnia
Katherine, odwołując się do Modelu Procesu Komunikacji, autorstwa Kahler,
w którym zadania menedżera porównuje się do jazdy windą w wieżowcu.
Twierdzi również, że postrzeganie każdej osoby jako „oddzielnego apartamentu”
ma sens. „Ludzie mieszkają na różnych piętrach i każdy ma inny widok. Ci,
którzy zajmują wyższe piętra, mogą przesiadywać na balkonach; mieszkańcy
parteru odpoczywają na tarasach. Aby móc się z nimi skutecznie skomunikować,
należy spotkać się z nimi w miejscach, w których mieszkają”. Najbardziej
utalentowani członkowie zespołu Pixara – bez względu na stanowiska
i wykonywane zadania – mogą w każdej chwili wsiąść do windy i pojechać nią na
dowolne piętro, by spotkać się z wybraną osobą. Ktoś może potrzebować
dwudziestu minut, by wyrzucić z siebie emocje i wyjaś​nić, dlaczego coś nie
wygląda najlepiej, zanim można będzie przejść dalej i skoncentrować się na
szczegółach. Inny może mieć krótką sprawę: »Nie dam rady dotrzymać tych
terminów, jeśli nie dasz mi tej jednej rzeczy, której potrzebuję«. Zawsze myślę
o swojej pracy jako o jeżdżeniu windą między piętrami, w górę i w dół, przez cały
dzień”.
Gdy nie wyobraża sobie siebie w windzie, Katherine udaje, że jest pasterzem
prowadzącym stado owiec. Tak jak Lindsey, poświęca nieco czasu na ocenę
sytuacji, próbując znaleźć najlepszą drogę, którą mogłaby poprowadzić swoje
stado. „Podczas pokonywania wzgórza zgubi mi się kilka owiec, ale ja muszę je
odnaleźć i zebrać całe stado razem – wyjaśnia. – Czasem muszę biec na czoło,
a czasem trzymać się z tyłu. I gdzieś tam w środku na pewno będą działy się
rzeczy, których nie będę w stanie dojrzeć. A gdy będę szukać zbłąkanych owieczek,
stanie się coś, na co w danej chwili nie będę zwracała uwagi. Nigdy nie mam też
całkowitej pewności, gdzie zmierzamy. Na drugą stronę wzgórza? Z powrotem do
zagrody? Wiem, że w końcu dotrzemy do celu, ale może to być bardzo, bardzo
powolna wyprawa. Wiesz, w pewnym momencie samochód może próbować
przejechać drogą, na której akurat znajdzie się moje stado. Spoglądam wtedy na
zegarek i mówię: No nie! Owieczki, ruszcie się w końcu! Jednak zwierzęta idą
w swoim tempie, ja mogę jedynie próbować kontrolować je najlepiej, jak to tylko
możliwe, ale tak naprawdę chodzi tylko o to, aby zwracać uwagę na ogólny
kierunek ich marszu i odrobinę nimi sterować”.
Zauważmy, że każdy z tych modeli zawiera wiele tematów już wcześniej
poruszonych przeze mnie: konieczność zapanowania nad lękiem, potrzebę
równowagi, podejmowania decyzji (ale także zgodę na przyznanie się do własnej
omylności), a także pragnienie poczucia, że dokonują się jakieś postępy. Uważam,
że budując najodpowiedniejszy dla siebie model mentalny, należy cały czas
pamiętać o problemach, w których rozwiązaniu ma on pomóc.
Zawsze intrygował mnie na przykład sposób, w jaki ludzie porównują swoje
firmy do pociągu. Ogromna i potężna maszyna porusza się w sposób
niepowstrzymany po torach, pokonując góry i rozległe doliny, jadąc zarówno
w najgęstszej mgle, jak i w całkowitej ciemności. Gdy przydarzy się jakiś problem,
mówimy o „wykolejeniu się” i „poważnym wypadku”. Słyszałem, że niektórzy
opisują grupę produkcyjną Pixara jako doskonale naoliwioną lokomotywę, którą
chcieliby poprowadzić. Ciekawi mnie to, że tak wiele osób wierzy, że posiada
wystarczające umiejętności, aby poprowadzić pociąg, i sądzi, że rola maszynisty
daje władzę – że kierowanie pociągiem jest sposobem kształtowania przyszłości
ich firm. A przecież tak nie jest. Kierowanie pociągiem nie ma nic wspólnego
z wyznaczaniem trasy jego przejazdu. Liczy się to, gdzie położono tory.

JA SAM DOKONUJĘ nieustannej rewizji własnych modeli mentalnych, które

pomagają mi radzić sobie z niepewnością i zmianą oraz zarządzać ludźmi.
W czasach, gdy pracowałem w Lucasfilmie, wyobrażałem sobie, że jadę na oklep
w stadzie dzikich rumaków – niektóre z nich są szybsze, inne wolniejsze, ale dla
mnie najważniejsze jest to, aby utrzymać równowagę. Czasem wyobrażałem
sobie, że stoję na równoważni – na desce postawionej na cylindrze. Bez względu na
to, jaki obraz przychodził mi do głowy, pytania pozostawały te same: Jak
utrzymać się pośrodku – z dala od jednej lub drugiej krawędzi? W jaki sposób
realizować swój starannie opracowany plan, a jednocześnie pozostać otwartym
na pomysły innych? Z czasem, w miarę zdobywania nowych doświadczeń, mój
model ciągle ewoluował – i wciąż się zmienia, nawet w trakcie pisania tej książki.
Jeden z najprzydatniejszych dla mnie modeli znalazłem przez zupełny
przypadek. Model ten związany jest z badaniami na temat uważności –
zagadnienia, które w ostatnich latach cieszyło się wielkim zainteresowaniem,
zarówno w kręgach akademickich, jak i biznesowych. Specjaliści piszący
o uważności koncentrują się na takich korzyściach, jak zmniejszenie stresu
i umiejętność kierowania swoją uwagą. Dla mnie najważniejsze było co innego –
nauka o uważności pozwoliła mi lepiej zrozumieć kwestię współpracy grup
kreatywnych ludzi.
Kilka lat temu dostałem od mojej żony, Susan, prezent, dzięki któremu
dokonałem tego odkrycia. Czując, że potrzebuję przerwy, zarezerwowała dla mnie
miejsce w ośrodku cichej medytacji Shambhala Mountain Center w Red Feather
Lakes w stanie Kolorado. Tygodniowe warsztaty były otwarte dla początkujących,
ale okazało się, że spośród siedemdziesięciu uczestników tylko ja nigdy wcześniej
nie medytowałem. Pomysł spędzenia kilku dni w milczeniu wydawał mi się
niewyobrażalny, a nawet dziwaczny. Zaintrygowało mnie to wszystko, ale gdy po
dwóch dniach weszliśmy w fazę całkowitego milczenia, nie miałem pojęcia, co
mam o tym myśleć i jak do tego podejść. Trzeciego dnia, gdy w głowie kłębił mi się
tabun myśli wywołanych milczeniem, byłem bliski rezygnacji.
Większość osób słyszała, że mądrość Wschodu podkreśla znaczenie życia
chwilą – bycia tu i teraz. Nauczenie się obserwacji teraźniejszości może być
obecnie dość trudne (jak uwolnić się od myśli na temat przyszłości i przeszłości?),
ale filozofia, która leży u podstaw tej idei, jest równie istotna: wszystko się
zmienia. Nieustannie. I nie da się tego zatrzymać. Próby zmiany tego stanu rzeczy
mogą ci jedynie zaszkodzić. Powodują ból, ale wydaje się, że nie uczymy się na
własnych błędach. Co gorsza, sprzeciwianie się zmianom pozbawia człowieka
umysłu początkującego, a więc otwartości na nowe rzeczy, doznania i idee.
 Tamtego lata w Shambhala Mountain Center nie poddałem się. Chociaż
wszystko było mi tam obce, to jednak w jakiś sposób łączyło się z kwestiami,
którym poświęciłem tak wiele rozmyślań w Pixarze, takimi jak kontrola, zmiana,
przypadek, zaufanie czy konsekwencje. Dążenie do czystego umysłu jest jednym
z podstawowych celów kreatywnych ludzi, ale nie ma jednej drogi – każdy musi
znaleźć swoją. Dla mnie – osoby, która zawsze ceniła sobie introspekcję –
milczenie było czymś nowym i odkrywczym. Od tamtej pory co roku jeżdżę na
warsztaty milczenia, a oprócz tego wiele zastanawiam się nad implikacjami
uważności dla zarządzania.
Dzięki uważności jesteś w stanie skoncentrować się na bieżącym problemie, nie
angażując się w żadne rozważania na temat planów i procesów. Uważność
pomaga nam zaakceptować ulotną i subiektywną naturę naszych myśli, pogodzić
się z tym, czego nie jesteśmy w stanie kontrolować. Jednak co najważniejsze,
uważność pozwala zachować otwartość na nowe pomysły i sprawnie radzić sobie
z naszymi problemami. Niektórzy popełniają błąd, sądząc, że praktykują
uważność, gdyż koncentrują się na problemach. Jeżeli jednak w tym samym czasie
podświadomie rozmyślają o swoich zmartwieniach i oczekiwaniach, bez
świadomości, że ich postrzeganie może nie być wyraźne lub też że inni mogą
wiedzieć więcej, to z całą pewnością nie cechuje ich otwartość.
Podobnie jest w przypadku grup i organizacji, które tak wiele uwagi poświęcają
planom i swoim dotychczasowym praktykom, że nie widzą, co się zmienia tuż
pod ich nosami.
Moje poglądy w tej kwestii uległy znacznemu wzbogaceniu, gdy natrafiłem
w internecie na podcast z dorocznej konferencji o nazwie Buddhist Geeks
Conference z 2011 roku. W jej ramach Kelly McGonigal, wykładowca Uniwersytetu
Stanforda, wygłosiła prelekcję zatytułowaną „What Science Can Teach Us About
Practice” („Co nauka mówi o praktyce”), której tematem były dowody
wypływające z najnowszych badań nad mózgiem, że praktyka medytacji może
zmniejszyć poziom cierpienia – nie tylko ból egzystencjalny, który sam w sobie jest
już dotkliwy, ale także ból fizyczny.
Na początku swojej prezentacji przedstawiła wyniki badań przeprowadzonych
na Uniwersytecie Montrealskim w 2010 roku. W trakcie eksperymentu dwie grupy
– jedną złożoną z doświadczonych adeptów medytacji zen, a drugą z osób, którym
medytacja ta była całkowicie obca – poddano takiemu samemu bodźcowi
bólowemu, jakim było źródło ciepła umieszczone na łydce. Badanych podłączono
do aparatury, która pozwalała zobaczyć, które obszary mózgu są stymulowane
przez bodziec. Naukowcy odkryli, że nawet jeśli osoby medytujące nie
medytowały w trakcie eksperymentu, to ich próg bólu i tak był znacznie wyższy
niż u osób, które nigdy nie oddawały się tej praktyce. McGonigal wyjaśniała, że
mózg osoby medytującej zwracał uwagę na ból, ale ponieważ wiedział, jak
wyłączyć wewnętrzny głos – ciągły strumień myśli, cechujący niewytrenowany
mózg – to osoby medytujące łatwiej tolerowały ból niż osoby niepraktykujące
medytacji.
McGonigal przytoczyła także wyniki podobnych badań przeprowadzonych na
Uniwersytecie Wake Forest na grupie osób, które ćwiczyły medytację zaledwie od
czterech dni. Okazało się, że tyle wystarczy, by znacznie podwyższyć próg
tolerancji na ból. Jak to możliwe? Można pokusić się o stwierdzenie, że ci ludzie
byli nadzwyczaj zdolni i szybko nauczyli się medytacji, a więc byli lepsi od innych.
Jednak dzięki technice obrazowania mózgu okazało się, że umysły tych osób
robią coś przeciwnego niż umysły osób o długim stażu medytacji. McGonigal
twierdzi, że zamiast koncentrować się na danej chwili, osoby te „tłumiły bodźce
sensoryczne, skupiając się na czymś innym i w ten sposób ignorując to, co się
aktualnie działo. Okazało się, że tłumienie uważności również pozwala
ograniczyć poziom cierpienia”.
Było to dla mnie fascynujące odkrycie – doskonała analogia do zachowań,
których jestem świadkiem jako menedżer. McGonigal mówiła o skłonności mózgu
do tłumienia i wyciszania problemów zamiast stawiania im otwarcie czoła. Co
ciekawe, osoby, które tłumiły problemy, były przekonane, że robią dokładnie to
samo, co osoby, które je rozwiązują. To daje do myślenia – siląc się na uważność,
niektórzy z nas niechcący robią coś wręcz przeciwnego. Uciekamy przed
problemem i próbujemy go zignorować. A mimo to, przynajmniej przez pewien
czas, może to dać pozytywne rezultaty. W eksperymentach cytowanych przez
McGonigal ludzie, którzy mieli doświadczenie związane z medytacją, nie
ignorowali bieżącego problemu – w tym wypadku bólu wywołanego przez bodziec
termiczny. Dostrzegali go i czuli, ale byli w stanie wyciszyć swoją reakcję na niego
– stłumić naturalną skłonność mózgu do powiększania problemu poprzez
nadmierne myślenie o nim – i dzięki temu łatwiej sobie z nim radzili.
Model polegający na zwracaniu uwagi na to, co tu i teraz, bez zbytniego
trzymania się przeszłości lub wybiegania w przyszłość, okazał się niezwykle
przydatny, gdy próbowałem rozwiązywać różne problemy organizacyjne
i odwieść moich współpracowników od kurczowego trzymania się procesów
i planów, które straciły już swoją przydatność. Równie istotna jest dla mnie
i druga myśl – że należy dostrzegać problemy i uznawać fakt ich istnienia (a nie
dopuszczać do tego, by mózg podjął próbę ich tłumienia).
W ostatecznym rozrachunku nie ma żadnego znaczenia, czy twój model
mentalny przypomina w jakiś sposób mój. Piramida odwrócona do góry nogami
i postawiona na czubku, niewidoczna góra, konie w galopie czy wędrujące owce –
ważne, aby każdy spróbował zbudować swoją własną strukturę, która pozwoli
zachować otwartość na nowe idee. Nasze modele umysłowe dają nam odwagę
i siłę w przedzieraniu się przez ciemność. Pozwalają nam znaleźć radość
i skoncentrować się na trudnym zadaniu, jakim jest nawigowanie po nieznanych
wodach.
 CZĘŚĆ IV
TESTOWANIE IDEI
Więcej na: www.ebook4all.pl

ROZDZIAŁ 12

NOWE WYZWANIE
„ZASTANAWIAM SIĘ NAD SPRZEDANIEM Pixara Disneyowi” – oznajmił
Steve. Powiedzieć, że John i ja byliśmy zaskoczeni, to jakby nic nie powiedzieć.
„Co takiego?” – spytaliśmy chórem.
Był październik 2005 roku, a my dopiero co przyjechaliśmy do domu
Steve’a w Palo Alto, gdzie mieszkał ze swoją żoną i trójką najmłodszych dzieci.
Zostaliśmy zaproszeni na kolację, ale teraz nagle straciliśmy apetyt.
Zaledwie półtora roku wcześniej, po wielu latach owocnej współpracy, między
Disneyem a Pixarem doszło do publicznej sprzeczki. Steve i ówczesny prezes
i dyrektor naczelny Disneya, Michael Eisner, nagle zerwali rozmowy na temat
przedłużenia umowy o partnerstwie, co wywołało niemiłą atmosferę. Szczególnie
wstrząsnęła nami informacja, że Eisner zamierza utworzyć w ramach studia
Disney Animation nowy wydział, o nazwie Circle 7, który miał zająć się produkcją
sequeli naszych filmów. Była to brutalna – choć zgodna z zapisami umowy –
próba przejęcia kontroli nad utworzonymi przez nas postaciami. John przyjął to
nieomal tak, jak gdyby Eisner próbował porwać jego własne dzieci. Kochał
Chudego, Buzza Astrala, Cienkiego, Rexa i całą resztę tak samo jak swoich pięciu
synów i był zrozpaczony, gdy zrozumiał, że w żaden sposób nie może ich
ochronić.
A tu nagle okazuje się, że Steve myśli o połączeniu się z firmą, która wyrządziła
mu tyle krzywd.
Z perspektywy czasu widzę, że były pewne sygnały, że na coś się zanosi.
Wiedziałem, że nawet wtedy, gdy relacje między Steve’em a Michaelem były
najgorsze, Steve nieustannie zachowywał dobre zdanie o Disneyu jako o całej
firmie. Przykładowo, nawet jeśli nie zgadzał się z propozycjami wysuwanymi
przez specjalistów od marketingu Disneya, to w prywatnych rozmowach z nami
przyznawał, że wiedzą oni więcej na dany temat niż on. Steve uważał, że
doświadczenie marketingowe Disneya, wprowadzone przez niego produkty
konsumenckie oraz parki rozrywki sprawiają, że to doskonały partner dla
Pixara.
Zanim Steve podzielił się z nami swoim pomysłem sprzedaży Pixara, wiele
zmieniło się także w samym studiu Disneya – przede wszystkim nie było w nim
już Eisnera, którego zastąpił Bob Iger. A jednym z pierwszych ruchów Boba na
stanowisku dyrektora naczelnego było skontaktowanie się ze Steve’em i próba
naprawienia stosunków. Podpisali umowę, dzięki której najlepsze programy ABC
stały się dostępne na iTunes, i między innymi dzięki temu Bob zdobył sobie
zaufanie Steve’a. W oczach Jobsa podpisanie umowy dowodziło dwóch rzeczy: po
pierwsze, że Iger jest człowiekiem czynu, a po drugie, że potrafi podejmować
odważne decyzje, sprzeciwiające się ogólnemu negatywnemu nastawieniu branży
wobec dystrybucji treści rozrywkowych w internecie. Zawarcie umowy zajęło
około dziesięciu dni; Iger nie pozwolił, by przeszłość zaważyła na układzie.
Jednak fakt pozostał faktem, Circle 7 wciąż działało i przygotowywało się do
produkcji filmu Toy Story 3 bez naszego udziału.
Gdy tak siedzieliśmy z Johnem jak sparaliżowani, próbując zrozumieć coś z tego
pomysłu połączenia obu firm, Steve wstał i zaczął chodzić po pokoju,
przedstawiając nam swoje argumenty. Już wcześniej przeanalizował problem ze
wszystkich punktów widzenia – to oczywiste. Argument numer jeden: Pixar
potrzebuje partnera z doświadczeniem w marketingu i dystrybucji, który pomoże
naszym filmom trafić do kin na całym świecie – w porządku, sami byliśmy tego
świadomi. Argument numer dwa: Steve sądził, że połączenie pomoże Pixarowi
zyskać jeszcze większe wpływy, gdyż zacznie grać na większej i silniejszej scenie.
„Teraz Pixar jest jak jacht – powiedział. – Połączenie sprawi, że staniemy się
ogromnym liniowcem oceanicznym, któremu niestraszne są wysokie fale
i kiepska pogoda. Będziemy bezpieczniejsi”. Na zakończenie swojej przemowy
spojrzał nam głęboko w oczy i zapewnił nas, że bez zgody z naszej strony nie
poczyni żadnych dalszych kroków. Ale poprosił nas przy tym o jedno, abyśmy
przed podjęciem ostatecznej decyzji wyświadczyli mu pewną przysługę.
„Poznajcie Boba Igera – nalegał. – To wszystko, o co proszę. To naprawdę
świetny gość”.
Kilka miesięcy później, w styczniu 2006 roku, umowa została podpisana. Jednak
nabycie Pixar Animation Studios przez Walt Dis​ney Company za kwotę 7,4
miliarda dolarów nie było typowym przejęciem. Już Steve się o to postarał. Przede
wszystkim zaproponował, żebyśmy my – John i ja – stanęli na czele połączonych
firm. Ja miałem zostać prezesem, a John dyrektorem kreatywnym. Steve uważał –
a Bob się z nim zgodził – że jeśli kierownictwo obu firm pozostałoby rozdzielone,
mogłoby to doprowadzić do niezdrowej konkurencji, która w rezultacie mogłaby
pociągnąć na dno oba studia. (Szczerze mówiąc, chodziło mu także o to, aby
tradycje Pixara nie zostały zaprzepaszczone przez znacznie większego partnera).
Rezultat był taki, że John i ja nagle zyskaliśmy możliwość przeniesienia naszych
ideałów i wypróbowania ich w innym kontekście. Czy nasze teorie na temat
szczerości, odwagi i samoświadomości sprawdzą się na innym gruncie? A może
okażą się słuszne jedynie w przypadku mniejszego przedsięwzięcia? Znalezienie
odpowiedzi na te pytania – nie mówiąc już o ciężarze zarządzania dwiema bardzo
różnymi firmami w taki sposób, aby obie na tym skorzystały – miało spaść na
barki nas dwóch.
John zawsze postrzegał Pixar jako studio pełne pionierów, którzy szczycili się
stworzeniem całkowicie nowej formy sztuki, a jednocześnie aspirowali do
szczytów w dziedzinie konstruowania fabuły i opowiadania historii. Z kolei
Disney Animation to studio filmowe o ogromnym dziedzictwie, wyznaczające
standardy w zakresie animacji. Jego pracownicy pragną tworzyć filmy godne
samego Walta Disneya, ale jednocześnie dostosowane do naszych czasów. Mówiąc
szczerze, ani John, ani ja, nie mieliśmy najmniejszego pojęcia, czy nasze teorie na
temat zarządzania kreatywnymi ludźmi sprawdzą się w innej firmie. Wyzwaniem
było zachowanie kultury Pixara i jednocześnie przywrócenie dawnej świetności
studiu Disneya.
 Ten rozdział poświęcony jest w dużej mierze temu, jak sobie z tym wszystkim
poradziliśmy i przez to dotyka samego sedna głównego powodu, dla którego
w ogóle napisałem tę książkę. Pamiętasz zapewne, że moim nowym celem po
ukończeniu filmu Toy Story było znalezienie sposobu na budowę trwałego
kreatywnego środowiska. Fuzja Pixara i Disneya była dla nas szansą
udowodnienia – przede wszystkim samym sobie – że kultura, którą stworzyliśmy
w naszej firmie, sprawdzi się także poza nią. Zarówno okres poprzedzający fuzję,
jak i jej realizacja, stanowiły ostateczne studium przypadku i bycie w środku tego
wszystkiego było dla nas niezwykle ekscytującym doświadczeniem. Zacznę od
przedstawienia samego procesu dochodzenia do porozumienia, gdyż uważam, że
już wtedy, na wczesnych etapach, zrobiliśmy kilka rzeczy, które zapewniły solidną
podstawę dla połączonej firmy.

„POZNAJCIE BOBA IGERA” – powiedział Steve. Tak więc kilka tygodni później
zrobiłem to.
Spotkaliśmy się na kolacji w pobliżu Disney Studios w Burbank i natychmiast
go polubiłem. Rozmowę zaczął od opowiedzenia mi pewnej historii. Miesiąc
wcześniej, podczas otwarcia Disneylandu w Hongkongu, doznał prawdziwego
olśnienia. Oglądał właśnie paradę postaci Disneya: Kaczora Donalda, Myszkę
Miki, Królewnę Śnieżkę, Małą Syrenkę... oraz Buzza Astrala i Chudego.
„Zrozumiałem wtedy, że w ciągu ostatnich dziesięciu lat jedynymi postaciami,
które weszły do klasyki, były postacie stworzone przez Pixara” – stwierdził Bob.
Powiedział także, że chociaż Walt Disney Company prowadzi wiele różnych
interesów – od parków rozrywki poprzez statki wycieczkowe, produkty
konsumenckie, aż do filmów z udziałem żywych aktorów – to jednak animacja
zawsze będzie dla tej firmy podstawą krwiobiegu, a on chce, by ta część biznesu
znów zyskała na znaczeniu.
Uderzyło mnie to, że Bob wolał zadawać pytania niż zabierać głos –
a w dodatku jego pytania zawsze były celne i bezpośrednie. Stwierdził, że
w Pixarze najwyraźniej udało nam się zbudować coś naprawdę niezwykłego i on
chciałby to zrozumieć. Po raz pierwszy odkąd Disney zaczął współpracować
z naszą firmą, ktoś od nich zainteresował się, co takiego decyduje o naszej
odmienności.
Bob w swojej karierze menedżerskiej przeżył już dwie duże fuzje – gdy w 1985
roku Capital Cities Communications kupiło American Broadcasting Company
i kiedy w 1996 roku Disney kupił Cap Cities/ABC. Uważał, że jedno z tych
doświadczeń było pozytywne, drugie zaś negatywne, dlatego też doskonale
rozumiał, jak wiele szkód może powstać, gdy jedna kultura zdominuje drugą.
Zapewnił mnie, że jeśli dojdzie do połączenia z Pixarem, on zrobi wszystko, co
w jego mocy, aby nie było to dla nas traumatyczne doświadczenie. Jego plan był
jasny: chciał tchnąć nowe życie w Disney Animation, zachowując jednocześnie
autonomię Pixara.
Kilka dni później John zjadł kolację z Bobem, a następnie usiedliśmy, by
podzielić się swoimi wrażeniami. John zgodził się, że Bob rozumie nasze
podstawowe wartości, ale bał się jednocześnie, że fuzja może zniszczyć to, co dla
nas było najdroższe: kulturę szczerości i wolności, a także ten rodzaj
konstruktywnego samokrytycyzmu, który pozwalał naszym ludziom dawać
z siebie to, co w nich najlepsze, a co naszym zdaniem miało bezpośrednie
przełożenie na robione przez nich filmy. John często porównuje kulturę Pixara do
żywego organizmu. „To tak, jakbyśmy zaszczepili życie na jałowej dotychczas
planecie” – powiedział mi kiedyś. Nie chciał teraz, by cokolwiek zagroziło
dalszemu jego istnieniu. Wierzyliśmy, że Bob ma dobre intencje, ale wiedzieliśmy
też, że kolos, jakim jest Disney, może się po nas przejechać jak walec – nawet
całkowicie nieumyślnie. Bob zapewniał Johna, że chce z nami współpracować i że
zrobi wszystko, aby do tego nie dopuścić. Przyznał, że połączenie firm będzie
bardzo kosztowne, a lobbując zarząd Dis​neya zaryzykował własną reputację.
Dlaczego miałby teraz w jakikolwiek sposób obniżać wartość firmy, którą Disney
chciał kupić?
W końcu doszliśmy do rozstaju dróg i trzeba było podjąć decyzję. Musieliśmy
rozważyć wiele istotnych kwestii. Jakie naprawdę będą relacje między oboma
studiami? Czy Pixar i Disney mogą rozwijać się i osiągać sukcesy niezależnie od
siebie, a jednak być traktowane równorzędnie?
W połowie listopada 2005 roku John, Steve i ja spotkaliśmy się na kolacji
w jednej z ulubionych japońskich restauracji Steve’a w San Francisco. Gdy tak
omawialiśmy różne wyzwania związane z fuzją naszych firm, Steve opowiedział
nam pewną historię. Przed dwudziestu laty, na początku lat 80., firma Apple
pracowała nad dwoma komputerami osobistymi – Macintosh i Lisa.
Steve’a poproszono o stanięcie na czele oddziału zajmującego się rozwojem linii
Lisa. Nie chciał tej pracy i przyznał, że nie rozegrał tego najlepiej. Zamiast
zapewnić swojemu zespołowi inspirację, powiedział mu, że już przegrali wyścig
z zespołem Maca – innymi słowy, że ich praca nigdy nie przyniesie żadnych
rezultatów. Przyznał się przed nami, że w ten sposób złamał ich ducha. Gdyby
doszło do połączenia, kontynuował, „musimy zrobić wszystko, aby ludzie
z Disney Animation nie odnieśli wrażenia, że przegrali. Musimy sprawić, by byli
zadowoleni z siebie i odczuwali satysfakcję ze swojej pracy”.
Ciepłe uczucia, jakie ja i John żywiliśmy wobec Disneya, z pewnością miały
w tym pomóc. Obaj staraliśmy się sprostać artystycznym ideałom Walta Disneya,
tak więc sama myśl o przejściu przez drzwi studia Disney Animation z misją
ożywienia go i pracujących tam ludzi, pomocy im w powrocie na drogę ku
wielkości, była dla nas tyleż onieśmielająca, co niezwykle ważna i wartościowa.
Przed końcem kolacji doszliśmy do porozumienia. Przyszłość Pixara, Dis​neya
i całej animacji będzie lepsza, jeśli połączymy siły.
John i ja wiedzieliśmy, że ta wiadomość będzie szokująca dla naszych kolegów
z Pixara. („Doszliśmy do przekonania, że każdy będzie czuł się dokładnie tak
samo jak my w chwili, gdy Steve po raz pierwszy zdradził nam swoje plany” –
wspomina John). Dlatego też jeszcze przed oficjalnym ogłoszeniem takiej
możliwości musieliśmy zrobić wszystko, aby dać ludziom pewność, że decyzja nie
została podjęta z niewłaściwych powodów. W porozumieniu z Igerem
przygotowaliśmy dokument, który został zapamiętany jako „Pięcioletni kontrakt
socjalny”. Lista rzeczy, które muszą pozostać niezmienione po ewentualnym
połączeniu, zajęła siedem stron tekstu z pojedynczym odstępem.
Pięćdziesiąt dziewięć punktów dotyczyło różnych tematów, spośród których
wiele było oczywistych: wynagrodzenia, polityka kadrowa, polityka urlopowa
i świadczenia socjalne. (W pierwszym punkcie znalazło się zastrzeżenie, że
kierownictwo Pixara zachowuje sobie prawo do przyznawania pracownikom
dodatkowych nagród, co czyniono zawsze, gdy tylko film przyciągnął do kin
określoną liczbę widzów). Inne punkty dotyczyły kwestii związanych z ekspresją
osobistą. (Na przykład punkt numer 11 mówił o tym, że pracownicy Pixara
muszą zachować pełną swobodę w wyrażaniu swojej kreatywnej wolności
w postaci tytułów, nazwisk i innych informacji umieszczanych na ich
wizytówkach; punkt numer 33 zapewniał im prawo do swobodnego
„dekorowania przestrzeni osobistej/biurowej, tak aby odzwierciedlała ona ich
indywidualność”). Niektóre punkty miały na celu zachowanie dotychczasowych
zwyczajów i rytuałów firmy. (Numer 12: „Imprezy firmowe (świąteczne,
podsumowujące i wszystkie inne) są w Pixarze najważniejsze. Imprezy z okazji
świąt, na zakończenie prac nad filmem, coroczne targi samochodowe, zawody
w puszczaniu papierowych samolocików, Cinco de Mayo,[1] to tylko kilka
przykładów”). Inne punkty miały za zadanie utrzymać egalitarny etos Pixara
(Numer 29: „Żaden pracownik nie może mieć wyznaczonego własnego miejsca
parkingowego – nawet dyrektorzy. Wszystkie miejsca parkingowe oferowane są
na zasadzie: kto pierwszy, ten lepszy”).
Nie moglibyśmy twierdzić, że wszystkie te prawa i kwestie, które chcieliśmy
zabezpieczyć, były motorem napędowym naszego sukcesu, ale były to dla nas
rzeczy ważne, których nie chcieliśmy zmieniać. Stanowiły o naszej odmienności,
a ponieważ wierzymy, że „inność” pomaga nam zachować własną tożsamość,
zależało nam na zachowaniu dotychczasowego stanu.
Był jeszcze jeden istotny czynnik, który wydatnie wpłynął na proces zawierania
umowy, ale o którym wówczas nie myśleliśmy. Gdy doszliśmy do końcowej fazy
rozmów na temat fuzji, zarząd Disneya uświadomił sobie, że kluczowi
pracownicy Pixara nie są związani kontraktami menedżerskimi. Gdyby po
połączeniu z Pixara odszedł John, ja lub inny ważny lider, to w ich mniemaniu
byłaby to prawdziwa katastrofa. Poprosili nas więc o podpisanie stosownych
kontraktów jeszcze przed fuzją. Odmówiliśmy. Jednym z filarów kultury Pixara
jest założenie, że ludzie powinni pracować, gdyż tego chcą, a nie dlatego, że
wymaga tego od nich kontrakt. W rezultacie nikt z nas nie pracował na
kontrakcie. Chociaż nasza odmowa oparta była na jednym z najważniejszych
założeń filozofii firmy, wzbudziło to sporo wątpliwości w zarządzie Disneya.
Z kolei my w Pixarze martwiliśmy się, że biurokracja Disneya doprowadzi do
nieumyślnego zniszczenia tego, co udało nam się zbudować. Innymi słowy, obie
strony miały poczucie sporego ryzyka. Jednak rezultat tych wątpliwości okazał
się pozytywny – w kulminacyjnym punkcie fuzji musieliśmy zrozumieć, że po
prostu trzeba sobie nawzajem zaufać. Każda ze stron czuła osobistą
odpowiedzialność za realizację procesu połączenia zgodnie z duchem
porozumienia – i wierzę, że to właśnie był idealny sposób na rozpoczęcie naszych
relacji.
W dniu podpisania umowy Bob przyleciał do siedziby Pixara w Emeryville,
w pobliżu Oakland, aby ogłosić decyzję. Zaraz po podpisaniu dokumentów
i przekazaniu informacji na giełdę Steve, John i ja wyszliśmy na scenę postawioną
w atrium naszego budynku i powitaliśmy wszystkich ośmiuset pracowników. To
był niezwykle istotny moment dla całej firmy i chcieliśmy, by każdy zrozumiał
genezę decyzji i sposób, w jaki umowa będzie realizowana w praktyce.
 John, Steve i ja kolejno zabieraliśmy głos i przedstawialiśmy nasz sposób
rozumowania – mówiliśmy o tym, że Pixar potrzebował silnego partnera, że
połączenie będzie pozytywnym krokiem na drodze naszej ewolucji i że jesteśmy
zdeterminowani, by – pomimo zmian – chronić naszą kulturę. Z twarzy naszych
współpracowników dało się wyczytać niepokój. Spodziewaliśmy się tego. My
również podeszliśmy do wszystkiego bardzo emocjonalnie. Kochaliśmy naszych
ludzi i firmę, którą udało im się zbudować. Wiedzieliśmy, że wprowadzamy
ogromną zmianę.
Następnie zaprosiliśmy na scenę Boba. Ludzie powitali go bardzo ciepło –
zrobili to w taki sposób, że poczułem się z nich dumny. Bob powiedział im
dokładnie to samo, co nam: przede wszystkim, że kocha to, co zrobiliśmy do tej
pory, ale w swoim życiu zawodowym przeżył już jedną złą fuzję i jedną dobrą.
Chce, by kolejne połączenie było przeprowadzone właściwie. „Disney Animation
potrzebuje pomocy, a ja mam tylko dwie możliwości – stwierdził. – Mogę zostawić
to miejsce w rękach ludzi, którzy dotychczas kierują studiem, lub pójść do ludzi,
którym ufam i którzy dowiedli już, że potrafią robić wspaniałe historie i postaci,
które ludzie kochają. Mówię o Pixarze. Obiecuję wam, że kultura Pixara
pozostanie chroniona”.
Później, w trakcie godzinnej konferencji telefonicznej z analitykami, Steve i Bob
zrobili pierwszy krok na drodze do realizacji tej obietnicy: poinformowali
o zamknięciu działu Circle 7. „Uważamy, że jeśli sequele mają w ogóle powstawać,
to powinni robić je ludzie odpowiedzialni za produkcję pierwszych części”.
Nasza trójka – John, Steve i ja – mogła odpocząć dopiero późnym popołudniem.
Poszliśmy na górę i rozsiedliśmy się w moim biurze. Gdy tylko zamknęliśmy za
sobą drzwi, Steve objął nas i zaczął płakać. Były to łzy dumy i ulgi – a także
szczerej miłości. Odniósł sukces. Udało mu się przekształcić Pixar z firmy
zajmującej się sprzedażą komputerów w studio animacji z prawdziwego
zdarzenia, a także znaleźć dla niego dwie rzeczy, które miały pozwolić mu
przetrwać: partnera strategicznego w postaci Disneya i Boba, prawdziwego
adwokata naszej sprawy.
Następnego ranka poleciałem z Johnem do siedziby głównej Disneya w Burbank.
Musieliśmy uścisnąć wiele rąk i spotkać się z wieloma kierownikami, ale naszym
najważniejszym zadaniem tego dnia było przedstawienie się ośmiuset
pracownikom Disney Animation i zapewnienie ich, że przychodzimy w pokoju.
O piętnastej wyszliśmy na Soundstage 7 – scenę rozstawioną z tyłu budynku
studia. Ogromna przestrzeń wypełniona była pracownikami Dis​neya, którzy stali
ramię w ramię.
Jako pierwszy głos zabrał Bob. Stwierdził, że zakup Pixara nie powinien być
postrzegany jako brak szacunku dla dotychczasowych osiągnięć Disneya, ale jako
dowód jego miłości do animacji i traktowania jej jako głównej gałęzi działalności
firmy. Kiedy nadeszła moja kolej, postarałem się zachować zwięzłość.
Powiedziałem moim nowym kolegom, że firma – jakakolwiek firma – może być
wspaniała tylko wtedy, gdy jej pracownicy otwarcie wyrażają swoje poglądy.
Poprosiłem, by od tej pory każdy pracownik studia Disney Animation swobodnie
rozmawiał ze wszystkimi swoimi kolegami, bez względu na różnicę
w stanowiskach. Nie ma mowy o jakichkolwiek reperkusjach. To była naczelna
zasada obowiązująca w Pixarze, choć szybko dodałem, że to jedna z niewielu
reguł, które zamierzam przeszczepić z Emeryville bez uprzedniego porozumienia
z nimi. „Chcę, abyście wszyscy zrozumieli, że nie chcę, aby Disney Animation stało
się klonem Pixara” – zapewniłem ich.
Chętnie przekazałem mikrofon Johnowi, którego tak wielu zebranych artystów
szanowało. Miałem przeczucie, że jego obecność doda im otuchy w obliczu
nadchodzących zmian, i nie myliłem się. John wygłosił płomienne przemówienie
na temat znaczenia historii i postaci w filmie, podkreślając, jak obie te kwestie
skorzystają na współpracy artystów i filmowców w atmosferze wzajemnego
szacunku. Wyjaśniał, na czym polega studio animacji z wiodącą rolą reżyserów,
w którym powstają filmy wypływające prosto z ich serc i znajdujące drogę do serc
widzów.
Sądząc po żywej reakcji pracowników Disneya, doszedłem do wniosku, że udało
nam się – zgodnie z życzeniem Steve’a – nie wywołać w nich wrażenia, że przegrali
bitwę. Po kilku latach od tego wydarzenia spytałem reżysera Nathana Greno,
który pracował wtedy w Disneyu już od dziesięciu lat, o czym myślał, gdy
dowiedział się o fuzji. „Pomyślałem sobie, że może teraz wróci ten Dis​ney, dla
którego chciałem pracować jako dziecko” – powiedział.

PIERWSZEGO DNIA PRACY w Disney Animation pojawiłem się w Burbank

jeszcze przed ósmą. Chciałem przejść się korytarzami przed wszystkimi – tak aby
poznać teren. O pomoc poprosiłem kierownika do spraw infrastruktury, Chrisa
Hiblera. Zwiedzanie zaczęliśmy od sutereny, a pierwsze, co zauważyłem, to
uderzający brak rzeczy osobistych na biurkach pracowników. W Pixarze są to
nieomal świątynie indywidualności – stanowiska pracy są udekorowane na
niezwykłe sposoby, odzwierciedlając dziwactwa i pasje ich właścicieli. Jednak
tutaj wszystkie biurka były sterylnie czyste i jednakowe, całkowicie pozbawione
jakiejkolwiek indywidualności. Gdy po raz pierwszy zwróciłem na to uwagę
Chrisowi, ten wymamrotał coś wymijająco i ruszył dalej. To wszystko było dla
mnie tak zadziwiające, że wróciłem do tematu kilka minut później, ale i tym
razem nie udzielił mi żadnej odpowiedzi. W końcu, gdy wspinaliśmy się po
schodach na wyższe piętro, odwróciłem się do niego i spytałem go wprost,
dlaczego ludzie w tak kreatywnym środowisku w żaden sposób nie personalizują
swoich stanowisk pracy. Czy jest jakiś przepis, który tego zakazuje? To miejsce
wygląda tak, jakby nikt tu nigdy nie przebywał. Chris zatrzymał się i w końcu
wyjaśnił tę sytuację. Przyznał, że w oczekiwaniu na moje przybycie kazano
wszystkim posprzątać swoje stanowiska pracy, aby wywrzeć na mnie „dobre
pierwsze wrażenie”.
To był pierwszy sygnał mówiący o tym, jak wiele czeka nas pracy. To nie brak
bibelotów mnie zaniepokoił. Chodziło o dojmujące wrażenie wyobcowania i lęku,
jakie wywarł na mnie całkowity brak indywidualności. Wydawało się, że
nadmierną uwagę przykłada się tu do zapobiegania błędom; nawet gdy chodziło
o coś tak nieznaczącego jak wygląd biur – nikt nie miał śmiałości wyjść przed
szereg i zaryzykować popełnienia błędu.
To poczucie alienacji wzbudzał we mnie cały budynek. Miałem wrażenie, że
układ przestrzenny utrudniał ludziom współpracę i wymianę pomysłów, która
zdaniem Steve’a, Johna i moim była podstawą kreatywności. Pracownicy byli
rozrzuceni po czterech piętrach, co nie sprzyjało kontaktom. Dwa dolne piętra
przypominały lochy z niskimi sufitami, a nieliczne okna sprawiały, że prawie nie
było tu naturalnego światła. Trudno wyobrazić sobie coś mniej sprzyjającego
kreatywności – miało się poczucie duchoty i izolacji. Na najwyższym piętrze
znajdowały się gabinety dyrektorskie – wejście do tej części było ozdobione
imponującym portalem, który onieśmielał i zniechęcał do przekroczenia progu.
Mogło się wydawać, że broni dostępu do zamkniętego osiedla. Mówiąc krótko,
całość sprawiła na mnie wrażenie bardzo niesprzyjającego środowiska pracy.
Jednym z pierwszych zadań musiała więc być przebudowa. Zaczęliśmy od
przekształcenia strefy gabinetów dyrektorskich na najwyższym piętrze w dwie
przestronne sale, w których filmowcy mogli się spotykać i dyskutować o swoich
filmach. John i ja urządziliśmy swoje biura na drugim piętrze, a więc pośrodku
całego budynku, rezygnując z sekretariatów, które stanowiłyby rodzaj śluzy
utrudniającej dostęp do nas (większość sekretarek i sekretarzy zyskała własne
biura). Obaj celowo zostawiliśmy podniesione żaluzje w drzwiach, tak aby
pracownicy mogli nas bez przeszkód widzieć i vice versa.
Cel naszych słów i czynów był oczywisty – chcieliśmy podkreś​lić
transparentność. Portal, który dotychczas oddzielał „nas” od „nich”, zastąpiliśmy
dywanem, którego jaskrawe wzory, niczym linie na drodze, kierowały ludzi
w stronę naszych biur. Zburzyliśmy kilka ścian, aby utworzyć centralne miejsce
spotkań, w którym znalazł się także barek z kawą i przekąskami.
Może się wydawać, że to były jedynie symboliczne lub powierzchowne zmiany,
ale komunikat, jaki w ten sposób wysłaliśmy, przygotował wszystkich na
nadchodzące głębokie zmiany organizacyjne. A miało ich być jeszcze całkiem
sporo. W rozdziale 10 pisałem, w jaki sposób zamknęliśmy „grupę nadzorczą”,
która miała za zadanie analizowanie raportów płynących z działu produkcji
i kontrolowanie, czy wszystko idzie zgodnie z planami, ale w rzeczywistości
jedynie psuła morale pracowników. Niestety, to był tylko jeden z kilku
mechanizmów, które hamowały kreatywność w studiu Disney Animation.
Robiliśmy, co w naszej mocy, aby je rozmontować jeden po drugim, ale muszę
przyznać, że początkowo było to dla nas przytłaczające – czuliśmy się jak podczas
wspinaczki na bardzo stromą górę.
Ponieważ prawie nic nie wiedzieliśmy o pracownikach, reżyserach i projektach,
nad którymi pracowano w Disneyu, musieliśmy przeprowadzić szybki audyt.
Wspólnie z Johnem poprosiliśmy o informację na temat wszystkich filmów, nad
którymi akurat pracowano, a ja osobiście porozmawiałem z każdym
kierownikiem, liderem, producentem i reżyserem. Mówiąc szczerze, niewiele
mogłem wyciągnąć z tych rozmów, ale nie był to zmarnowany czas – ponieważ
John i ja byliśmy tu nowymi szeryfami, warto było pokazać, że mamy ludzką
twarz. Ogólnie rzecz biorąc, wiedzieliśmy tylko, że bieżący sposób myślenia studia
o filmach nie sprawdzał się, ale nie mogliśmy rozgryźć, czy wynika to z braku
zdolności liderów, czy też z ich kiepskiego wyszkolenia. Musieliśmy założyć na
początku, że po prostu tkwią w złych nawykach, a naszym zadaniem jest
nauczenie ich nowych sposobów działania. To skłoniło nas do poszukania ludzi,
którzy chcieli się rozwijać i uczyć, ale wcale nie jest łatwo zrobić to w krótkim
czasie, szczególnie gdy trzeba wyłowić ich spośród grupy ośmiuset osób.
Mimo wszystko zaczęliśmy działać, trzymając się określonej strategii.
Chcieliśmy utworzyć disnejowską wersję Zespołu mózgowców i nauczyć
wszystkich nowego stylu pracy. Chociaż reżyserzy lubili się nawzajem, to jednak
w Disneyu przy każdym filmie musieli konkurować ze sobą o zasoby. W rezultacie
nie mieli poczucia wspólnoty i nie działali jako jedna grupa. Musieliśmy to
zmienić.
W pierwszej kolejności należało wskazać prawdziwych liderów studia
(prawdziwych, gdyż niekoniecznie ludzie z największymi biurami są tymi, którzy
naprawdę przewodzą innym).
Jasne było, że między działem produkcji a grupami technicznymi występowały
tarcia. Na ile mogłem to ocenić, wynikały one z nieporozumień, a nie z jakichś
poważniejszych przyczyn. To także musieliśmy naprawić.
Bardzo wcześnie podjęliśmy decyzję, że Pixar i Disney Animation pozostaną
całkowicie niezależne od siebie. Było to podstawowe założenie, które jednak nie
dla wszystkich było oczywiste. Większość osób zakładała, że Pixar skoncentruje
się na filmach 3D, a Dis​ney będzie nadal robił filmy 2D. Inni sądzili, że w końcu
połączymy oba studia lub zmusimy studio Disneya do używania narzędzi Pixara.
Nam jednak naprawdę chodziło o zachowanie całkowitej odrębności obu firm.
John i ja zaczęliśmy więc podróżować, przynajmniej raz w tygodniu,
z Emeryville do Burbank. Początkowo towarzyszył nam dyrektor finansowy
Pixara, aby pomóc w opracowaniu i wdrożeniu zmian proceduralnych, a jeden
z liderów technicznych pomagał nam zreformować grupę techniczną Disneya. To
jednak były wyjątki i poza nimi nie pozwoliliśmy nikomu uczestniczyć w pracy
drugiego studia.
Po ustaleniu tych strategicznych zasad mogliśmy zająć się rozmyślaniami na
temat tego, co powinniśmy zrobić.

JUŻ NA SAMYM POCZĄTKU jeden z dyrektorów wysokiego szczebla w Disneyu

zwrócił moją uwagę, mówiąc mi, że nie wie, po co w ogóle jego studio kupiło
Pixara. Będąc miłośnikiem analogii sportowych, powiedział mi, że Disney
Animation był już w polu karnym i składał się do pewnego strzału na pustą
bramkę. Był przekonany, że Disney był o krok od rozwiązania swoich problemów
i zakończenia szesnastoletniego kryzysu, w trakcie którego nie zrobili żadnego
filmu, który trafiłby na pierwsze miejsce listy przebojów kinowych. Spodobała mi
się jego odwaga i chęć bronienia swo​jego studia, ale powiedziałem mu, że jeśli chce
nadal pracować w Disneyu, to musi zrozumieć, dlaczego Disney wcale nie był
w polu karnym, nie składał się do strzału, który z pewnością przyniósłby mu gola
i nic nie wskazywało na to, że będzie w stanie rozwiązać swoje własne problemy.
To był inteligentny człowiek, ale z czasem zrozumiałem, że proszenie go o pomoc
w rozmontowaniu kultury, którą sam budował, było zbyt dużym wymaganiem,
i musieliśmy się rozstać. Był tak skoncentrowany na dotychczasowych procesach
i pewny swojej „racji”, że nie mógł dostrzec błędów w swoim rozumowaniu.
W końcu znalazłem odpowiedniego kandydata do roli przywódcy. Okazał się
nim człowiek, który zdaniem wielu miał być pierwszą zwolnioną przeze mnie
osobą: szef Circle 7, Andrew Millstein. Większość osób sądziła, że John i ja
będziemy postrzegać każdego, kto miał jakikolwiek związek z planem robienia
sequeli filmów Pixara, jako wroga. Mówiąc szczerze, nie myśleliśmy o tym w ten
sposób ani przez ułamek sekundy. Pracownicy działu Circle 7 nie mieli nic
wspólnego z decyzją o robieniu kontynuacji naszych filmów – byli ludźmi
zatrudnionymi do realizacji tego zadania. Już w trakcie naszej pierwszej rozmowy
Andrew wydał mi się rozsądnym człowiekiem, który chce w pełni zrozumieć
nowy kierunek działania. „Nasi filmowcy stracili swoją wyrazistość –
podsumował cały problem. – Nie chodzi o to, że nie pragnęli wyrażać swoich wizji
artystycznych, ale w organizacji pojawiła się nierównowaga sił – nie tylko
w obrębie naszego studia, ale także między nim a resztą korporacji – która
wpłynęła na zmniejszenie wagi kreatywności. Utraciliśmy zdrową równowagę”.
Od razu widać, że Andrew mówił moim językiem. To był ktoś, z kim mogłem
współpracować, i w końcu postawiliśmy go na stanowisku dyrektora generalnego
studia.
Innym cennym „znaleziskiem” okazała się szefowa działu kadr w Disney
Animation, Ann Le Cam. Chociaż przywykła już do starych metod, miała w sobie
intelektualną ciekawość i pragnienie zmiany dotychczasowego image’u studia.
Została moim przewodnikiem po procedurach i tajnikach Disney Animation, a ja
motywowałem ją do zmiany sposobu myślenia o swojej pracy. Przykładowo,
niedługo po połączeniu naszych firm pojawiła się w moim biurze i przedstawiła
mi dwuletni plan rozwiązywania poszczególnych kwestii związanych z kadrami.
W dokumencie wskazano konkretne cele, które powinniśmy osiągnąć, wraz
z datami. Raport był bardzo staranny – na opracowanie go Ann poświęciła dwa
miesiące – dlatego też mówiąc, że nie tego oczekiwałem, starałem się zrobić to
możliwie jak najdelikatniej. Aby pokazać jej, o co mi chodzi, narysowałem na
kartce papieru piramidę. „W swoim raporcie stwierdziłaś, że za dwa lata
będziemy tutaj – ołówkiem wskazałem czubek piramidy. – Jednak w ludzkiej
naturze leży to, że gdy dokonamy takiego stwierdzenia, to koncentrujemy się na
tym, by doprowadzić do oczekiwanego skutku. Przestajemy myśleć o innych
możliwościach. Zawężamy horyzonty i za wszelką cenę bronimy naszego planu,
gdyż podpisaliśmy go swoim nazwiskiem i czujemy się za niego odpowiedzialni”.
Następnie zacząłem rysować na piramidzie linie pokazujące preferowane przeze
mnie podejście do tego zagadnienia.
 Pierwsza z narysowanych przeze mnie linii (rys. 1 powyżej) przedstawiała nasz
cel bieżący – miejsce, w którym chcielibyśmy się zna​leźć za trzy miesiące.
Następnie (rys. 2) przedstawiłem miejsce, w którym możemy znaleźć się trzy
miesiące później (jak można zauważyć, wyszedłem poza granice wytyczone przez
dwuletni plan Ann). Stwierdziłem, że możemy przecież skończyć w innym punkcie
niż szczyt piramidy. Może wyglądać to tak, jak na rysunku 3 – i tak właśnie
powinno być. Zamiast więc wyznaczać sobie „idealną” ścieżkę osiągania
przyszłych celów (a następnie kurczowo trzymać się wytyczonego szlaku),
chciałem, by Ann pozostała otwarta na możliwości korekty kursu w trakcie
podróży, by zachowała elastyczność i akceptowała fakt, że po drodze być może
będą potrzebne jakieś zmiany. Ann zrozumiała, o co mi chodzi, i wkrótce podjęła
się bolesnej reorganizacji swojego działu, by dostosować go do tego nowego
sposobu myślenia.
Niektóre rzeczy do zmiany lub poprawy widoczne były od razu. Na przykład,
w trakcie rozmów z reżyserami Disneya odkryliśmy, że przyzwyczaili się do
otrzymywania trzech zestawów uwag do filmów, nad którymi pracowali. Jeden
zbiór uwag przekazywał im dział rozwoju studia, drugi szef studia, a trzeci sam
Michael Eisner. Jednak uwagi te nie były prawdziwymi „uwagami”.
W rzeczywistości reżyserzy otrzymywali listy zmian, które musieli wprowadzić –
dopiero wtedy mogli je odznaczyć. Co gorsza, żadna z osób przygotowujących te
listy zmian nigdy wcześniej nie zrobiła ani jednego filmu, a poszczególne listy
wymaganych zmian często stały ze sobą w sprzeczności, dając w rezultacie
schizofreniczny efekt. To rozwiązanie, całkowicie sprzeczne z tym, w co
wierzyliśmy i co praktykowaliśmy w Pixarze, mogło skutkować jedynie
obniżeniem jakości finalnego produktu. Musieliśmy więc jednoznacznie ogłosić:
od tej pory nie będzie żadnych list z obowiązkowymi zmianami.
Reżyserzy Disney Animation Studio potrzebowali sprawnego systemu wymiany
uwag i opinii, dlatego też pośpieszyliśmy im z pomocą przy tworzeniu ich własnej
wersji Zespołu mózgowców – bezpiecznego forum, na którym mogliby uzyskiwać
szczere opinie i wymieniać się uwagami na temat prowadzonych przez siebie
projektów. (Dużym ułatwieniem był fakt, że reżyserzy lubili się i ufali sobie
nawzajem. Dowiedzieliśmy się, że jeszcze przed naszym pojawieniem się w firmie
stworzyli nieformalną grupę o nazwie „Story Trust” – Zespół fabularny – ale brak
zrozumienia ze strony kierownictwa nie pozwolił, by pomysł ten mógł się w pełni
rozwinąć). Tak szybko, jak tylko było to możliwe, zorganizowaliśmy lotniczą
wycieczkę grupy reżyserów i scenarzystów Disneya do siedziby Pixara, gdzie
mogli obserwować przebieg sesji Zespołu mózgowców poświęconej filmowi
Ratatuj w reżyserii Brada Birda. John i ja podkreślaliśmy, że mogą być tylko
biernymi obserwatorami i nie mają prawa uczestnictwa. Chcieliśmy, by
zobaczyli, jak może wyglądać praca, gdy ludzie są ze sobą w pełni szczerzy i gdy
wszystkie uwagi wymieniane są w duchu wzajemnej pomocy, a nie drwin
i wyszydzania.
Następnego dnia kilku reżyserów, scenarzystów i montażystów towarzyszyło
grupie z Disneya w drodze powrotnej do Burbank, gdzie teraz to oni mogli
obserwować spotkanie Zespołu fabularnego dotyczące filmu zatytułowanego
Rodzinka Robinsonów. I tym razem zależało nam na tym, aby ludzie z Pixara nie
zabierali głosu. Wydaje mi się, że tego dnia ludzie Disneya byli bardziej rozluźnieni
niż dotychczas, ostrożnie badając granice swojej uzyskanej przed chwilą wolności.
Później producentka tego filmu powiedziała mi, że nigdy wcześniej w Disneyu nie
otrzymała tak konstruktywnych uwag. Mimo to John i ja nadal wyczuwaliśmy, że
chociaż każdy na poziomie intelektualnym zrozumiał już ideę szczerości, to
jednak trzeba będzie nieco czasu, zanim będzie im to przychodziło naturalnie.
Kluczowy moment całej tej ewolucji nadszedł jesienią 2006 roku, dziewięć
miesięcy po połączeniu obu firm, podczas spotkania Zespołu fabularnego. Grupa
zebrała się, by omówić postęp prac nad filmem pod roboczym tytułem American
Dog (Amerykański pies). Głównym bohaterem był pies-aktor, cieszący się
niezwykłą sławą (coś jak Rin Tin Tin), który wierzy, że naprawdę jest
superbohaterem, którego gra w telewizji. Gdy nieoczekiwanie znajduje się
zabłąkany na pustyni, musi po raz pierwszy zmierzyć się z rzeczywistością.
Okazuje się, że jego dotychczasowe, wygodne życie nie przygotowało go na to
zdarzenie i że w rzeczywistości nie dysponuje on żadnymi nadnaturalnymi
mocami. Ta historia była jeszcze w porządku, ale gdzieś po drodze zaplątał się
wątek, w którym pojawia się radioaktywna, sprzedająca ciasteczka harcerka,
będąca w rzeczywistości seryjnym zabójcą zombie. Lubię dziwaczne pomysły, ale
to było za dużo nawet dla mnie. Film wciąż poszukiwał swojej drogi – mówiąc
delikatnie – tak więc po wspólnym obejrzeniu materiału, który udało się
przygotować dotychczas, John zaczął spotkanie, tak jak robi to często, od
wskazania pozytywów. Wspomniał, że dostrzegł też kilka problemów, ale chciał,
by ludzie Disneya sami je wskazali i znaleźli jakieś rozwiązania, tak więc bez
wchodzenia w szczegóły po prostu otworzył dyskusję. Niestety, wszystkie
komentarze były powierzchowne i zaskakująco pozytywne – sądząc po
wypowiedziach uczestników spotkania, nigdy nie domyśliłbyś się, że film jest
w poważnych tarapatach. Dopiero później jeden z reżyserów przyznał
w rozmowie ze mną, że wiele osób miało poważne zastrzeżenia wobec filmu, ale
nie zgłaszali ich, gdyż John rozpoczął spotkanie od wymienienia dobrych stron.
Sądzili więc, że film spodobał się Johnowi i nikt nie chciał się wychylić. Nie ufali
swoim wewnętrznym instynktom i nie mogli znaleźć w sobie dość odwagi, by
rzucić wyzwanie Johnowi.
John i ja natychmiast zorganizowaliśmy kolację dla wszystkich reżyserów,
podczas której oznajmiliśmy im, że jeśli jeszcze kiedykolwiek ulegną takiemu
sposobowi myślenia, to będziemy skończeni jako studio.
„Całe Disney Animation było jak pies, którego często bito – stwierdził reżyser
Byron Howard, gdy poprosiłem go o opisanie nastawienia, jakie wtedy panowało.
– Ekipa chciała odnieść sukces, ale jej członkowie bali się włożyć całe serce w coś,
co mogło zakończyć się klapą. Ten strach czuło się w powietrzu. A podczas
spotkań, na których mieliśmy wymieniać się między sobą uwagami na temat
filmów, tak bardzo baliśmy się zranić czyjeś uczucia, że woleliśmy milczeć.
Musieliśmy się dopiero nauczyć, że nie atakujemy nikogo personalnie, tylko
projekt. Dopiero wtedy można było mówić o utworzeniu tygla, z którego
wyparowują wszystkie pomysły, które się nie sprawdziły, a zostaje tylko to, co
tworzy solidną strukturę filmu”.
Zdobycie zaufania wymaga czasu; nie ma tu żadnych dróg na skróty, które
pozwoliłyby ludziom szybko zrozumieć, że naprawdę jedziemy na tym samym
koniu i bez względu na to, czy rośniemy, czy upadamy, to robimy to wszyscy
razem. Bez czujnego coachingu – odciągania na bok ludzi, którzy podczas danego
spotkania nie mówili tego, co naprawdę leży im na sercu, lub też zachęcania tych,
którzy wahali się przed zrobieniem tego pierwszego kroku – nasze postępy mogły
ulec zahamowaniu. Mówienie prawdy wcale nie jest łatwe. Ale dziś mogę z całą
odpowiedzialnością stwierdzić, że Zespół fabularny w Disneyu składa się z ludzi,
którzy nie tylko rozumieją, że muszą się ze sobą szczerze porozumiewać, ale także
wiedzą, jak powinni to robić jeszcze lepiej.
W pierwszych miesiącach po fuzji staraliśmy się rozwinąć zaufanie w studiu
także w inny sposób: zaczęliśmy eliminować kontrakty – tak samo jak my nie
byliśmy nimi związani. Początkowo wiele osób sądziło, że ma to na celu
odebranie im władzy i poczucia bezpieczeństwa. Jednak z mojego punktu
widzenia kontrakty są jednakowo szkodliwe dla obu stron: zarówno dla
pracownika, jak i pracodawcy. Kontrakty, które zastaliśmy w Disneyu, były
zdecydowanie korzystniejsze dla studia, co miało swoje nieoczekiwane negatywne
konsekwencje. Przede wszystkim zlikwidowano skuteczną platformę wymiany
opinii zwrotnych między przełożonymi a pracownikami. Jeśli ktoś miał problem,
narzekanie nie miało sensu, gdyż wszystko regulował kontrakt. I odwrotnie – jeśli
pracownik nie pracował z odpowiednią wydajnością, nikt z nim na ten temat nie
rozmawiał; czekano po prostu do końca trwania umowy i nie przedłużano z nim
kontraktu. W wielu przypadkach był to dla tych ludzi pierwszy sygnał, że muszą
się poprawić. Z tym, że nie mieli już na to żadnej szansy. Reasumując, cały ten
system zniechęcał do jakiejkolwiek komunikacji i był całkowicie dysfunkcyjny
pod względem kulturotwórczym. Ponieważ jednak była to powszechna praktyka,
nikt nie widział w tym żadnego problemu.
Chciałem to przerwać. Uważałem, że naszym obowiązkiem jest sprawienie, by
Disney Animation był miejscem, w którym ludzie po prostu chcą pracować; jeśli
nasi najlepsi ludzie mieli możliwość odejścia w każdej chwili, to cała firma
robiłaby wszystko, co w jej mocy, by byli tu szczęśliwi i nie chcieli tego robić.
Zależało nam na tym, aby każdy problem był szybko ujawniany, a nie trzymany
w ukryciu. Większość ludzi wie, że nie we wszystkim idzie im równie dobrze, ale
ważne jest, by mieli także pewność, że ich argumenty zostaną wysłuchane,
a decyzje w ich sprawie będą sprawiedliwe i szybkie.

JAK JUŻ STWIERDZIŁEM, bardzo szybko postanowiliśmy, że Pixar i Disney

Animation pozostaną w pełni od siebie niezależne. W praktyce miało to również
oznaczać, że żadne z nich nie będzie wykonywało zleceń dla drugiego, niezależnie
od sytuacji i presji czasu. Zero wyjątków. Dlaczego było to takie istotne?
Połączenie zespołów obu firm byłoby biurokratycznym koszmarem. Ale
ważniejsze było coś jeszcze – musieliśmy pozostać wierni podstawowej zasadzie
zarządzania. Mówiąc wprost, chcieliśmy, aby oba studia wiedziały, że są w stanie
same się utrzymać i samodzielnie rozwiązywać swoje problemy. Gdyby jedno
studio mogło swobodnie pożyczać sobie ludzi lub czerpać zasoby z drugiego, to
wszelkie problemy zostałyby zamaskowane. Brak zgody na taką wymienność
zasobów był naszym świadomym wyborem, którego celem było jak najszybsze
ujawnianie wszystkich problemów, tak aby można było bezzwłocznie spróbować
je rozwiązać.
Sprawdzianem dla tej zasady stał się kryzys przy produkcji filmu Ratatuj, który
przydarzył się bardzo szybko po połączeniu naszych firm.
Wspominałem już wcześniej, że w trakcie prac musieliśmy zmienić reżysera,
powierzając zadanie ukończenia tego filmu Bradowi Birdowi, który dopiero co
skończył pracę przy Iniemamocni. Brad musiał przerobić fabułę, a to pociągnęło
za sobą poważne zmiany techniczne. Mówiąc konkretnie, w poprzednich wersjach
filmu wszystkie szczury chodziły na dwóch łapach, natomiast Brad zdecydowanie
uważał, że (z wyjątkiem głównego bohatera, Remy’ego) powinny biegać na
czterech łapach, tak jak prawdziwe szczury. To oznaczało, że zmieniała się
mechanika ruchu, a wraz z nią cały zestaw złożonych mechanizmów, za pomocą
których animatorzy kontrolowali kształt i pozycję w przestrzeni komputerowego
modelu szczura. Projekt miał duży poślizg i ekipa odpowiedzialna za jego
realizację uważała, że nie dysponuje wystarczającymi zasobami, by wprowadzić
zmiany, jakie pociągała za sobą decyzja Brada o postawieniu szczurów
z powrotem na czterech łapach. Producent stwierdził, że nie uda im się dokończyć
filmu na czas, chyba że skorzystają z pomocy Disneya. Stwierdziliśmy, że nie ma
takiej możliwości. Już wcześniej wszystkim to wytłumaczyliśmy, ale wydaje mi
się, że po prostu teraz chcieli sprawdzić, czy jesteśmy pewni naszej decyzji. Trudno
im się dziwić; sięganie po dodatkowe zasoby zawsze jest łatwiejsze niż próba
samodzielnego rozwiązania własnych problemów. Jednak wszystko skończyło się
dobrze i wkrótce zespół znalazł sposób, który pozwolił mu ukończyć film na czas
przy zasobach, które mieli do dyspozycji.
Niedługo potem problemy pojawiły się także i w Disneyu. Jak już pisałem,
w filmie pod roboczym tytułem Amerykański Pies pojawił się wątek seryjnej
zabójczyni, który – choć zawsze byliśmy otwarci na nowe pomysły – wydawał się
jednak zbyt nieprzyjemny jak na film rodzinny. Pomimo naszych wątpliwości
postanowiliśmy dać temu projektowi czas, mając nadzieję, że ewoluuje we
właściwą stronę. Pocieszaliśmy się, mówiąc, że wyklarowanie się właściwego
głównego wątku filmu zawsze zajmuje nieco czasu. Jednak po kolejnych dziesięciu
miesiącach, w trakcie których Zespół fabularny spotykał się regularnie, ale bez
większych rezultatów, doszliśmy do wniosku, że jedynym rozwiązaniem jest
rozpoczęcie projektu od nowa. Poprosiliśmy więc Chrisa Williamsa,
doświadczonego reżysera, znanego z takich filmów jak Mulan i Nowe szaty króla,
oraz Byrona Howarda, wówczas nadzorującego animację w filmie Lilo i Stitch, aby
przejęli reżyserię. Natychmiast zabrali się do przerabiania scenariusza. Wyrzucili
seryjną zabójczynię i zmienili tytuł na Bolt (Piorun). Uważali, że jednym
z największych problemów filmu jest to, że tytułowy bohater, pies o imieniu
Piorun, nie był wystarczająco uroczy pod względem wizualnym. „Po prostu nie
był gotowy – wspomina Byron, dodając, że tuż przed Bożym Narodzeniem w 2007
roku zwołano specjalne zebranie pod tytułem „Ten pies wygląda źle”, na którym
zapytali wprost: „Co z tym zrobimy?”. Dwóch animatorów zgłosiło się na
ochotnika i przez święta przerobili psa. Jak mówi Byron: „Siedzieli w studiu bite
dwa tygodnie, ale gdy wróciliśmy po świętach, Piorun zmienił się nie do poz​nania
– z uroczego w 20 procentach stał się uroczy w 90 procentach”.
Pracy było naprawdę dużo, a czasu bardzo mało, tak więc producent Pioruna,
Clark Spencer, spytał, czy nie mógłby pożyczyć kilku ludzi z Pixara. I tym razem
John i ja nie udzieliliśmy zgody. Czuliśmy, że to ważne, aby każde studio czuło się
w pełni odpowiedzialne za swoje filmy – aby nikt nie mógł przypisywać sobie
tylko części zasług.
Później Chris powiedział, że kierowanie produkcją w sytuacji, gdy ludzie musieli
dać z siebie wszystko pod taką presją, było dla niego niezwykle mobilizujące.
„Doświadczenie było niezwykłe, znalazłem się w samym środku czegoś, co
elektryzowało całe studio – wspomina. – W ciągu piętnastu lat pracy dla Disneya
nigdy wcześniej nie widziałem, by ludzie pracowali tak ciężko i tak mało
narzekali. Byli naprawdę zaangażowani. To był pierwszy film pod kierownictwem
Johna i wszyscy chcieli, by był naprawdę świetny”.
Doskonale. Zwłaszcza że nad horyzontem zbierały się już kolejne czarne
chmury.
Na bardzo późnym etapie prac pojawił się problem z chomikiem o imieniu
Rhino – zaufanym, choć nieco zakręconym pomocnikiem Pioruna. Rhino był
najzabawniejszą postacią w całym filmie. Na początku 2008 roku, gdy do premiery
zostało tylko kilka miesięcy, animatorzy zgłosili, że animacja tej postaci okazuje
się niezwykle czasochłonna. Problem, jak na ironię, był poniekąd odwrotnością
problemu, jaki w Pixarze napotkaliśmy przy filmie Ratatuj. Zmieniony scenariusz
wymagał, aby Rhino chodził na dwóch łapach, chociaż początkowo chodził na
czterech. Może się wydawać, że to niewielki problem, ale w rzeczywistości
symulacja chodu na dwóch łapach, podczas gdy model komputerowy opracowano
z myślą o postaci chodzącej na czterech łapach, jest niezwykle trudna – trzeba się
wiele napracować, aby chód wydawał się naturalny. Mieliśmy więc poważny
kłopot. Postać chomika była kluczowa dla humoru i wydźwięku całego filmu, ale
animatorzy stwierdzili, że nie uda im się zdążyć na czas. Zdesperowani
poprosiliśmy o pomoc techników, pytając ich, czy nie mogliby uprościć modelu
chodu tej postaci. Odpowiedzieli, że zajęłoby im to pół roku, czyli dokładnie tyle,
ile zostało do premiery. Mówiąc wprost, znaleźliśmy się pod ścianą.
John i ja zorganizowaliśmy spotkanie wszystkich pracowników.
Przedstawiliśmy sytuację, a następnie ja wygłosiłem przemówienie, które do dziś
niektórzy nazywają „przemówieniem Toyoty”, w którym opowiedziałem
o determinacji, z jaką ta japońska firma przekazuje odpowiedzialność w ręce
pracowników, pozwalając zwykłym robotnikom pracującym przy taśmie
montażowej podejmować samodzielne decyzje w razie napotkania przez nich
jakichkolwiek problemów. John i ja podkreśliliśmy raz jeszcze, że również
w Disneyu nikt nie musi czekać na pozwolenie, by zgłosić jakieś rozwiązanie. Jaki
jest sens zatrudniania inteligentnych ludzi, jeśli nie pozwalamy im samodzielnie
naprawić tego, co się zepsuło? Stwierdziliśmy, że w tej firmie zbyt długo panowała
atmosfera lęku, powstrzymująca ludzi przed wychodzeniem przed szereg
i robieniem czegoś niezgodnego z dotychczas obowiązującym protokołem. Ale to
z całą pewnością nie zaprowadzi Disney Animation na szczyt. Do tego niezbędna
jest innowacyjność, a my wiemy, że oni ją mają. Poprosiliśmy więc, by odważyli
się zaproponować jakieś rozwiązanie i pomogli nam przezwyciężyć ten problem.
Rękawicę podjęły trzy osoby, które przez weekend przemodelowały postać
Rhino. Po tygodniu udało się nadgonić pracę i projekt znów wrócił na właściwe
tory.
Jak to możliwe, że problem rozwiązano w kilka dni, choć początkowo miało to
zająć pół roku?
Moim zdaniem odpowiedź kryje się w fakcie, że liderzy Disney Animation
kładli zbyt duży nacisk na zapobieganie błędom – przez długi czas to był w tej
firmie priorytet. Pracownicy wiedzieli, że zostaną pociągnięci do
odpowiedzialności za ewentualne błędy, dlatego też ich głównym celem było
unikanie ich za wszelką cenę. Uważam, że to właśnie było przyczyną problemów
przy produkcji filmu Piorun. Kierując się jak najlepszymi intencjami, kierownicy
produkcji zaproponowali rozwiązanie kryzysu w sposób, który zapewniłby
w pełni funkcjonalną postać bez żadnych błędów. Problem w tym, że opracowanie
tego rozwiązania miało potrwać aż pół roku. (Na ironię zakrawa więc fakt, że
jeśli problem można rozwiązać w ciągu zaledwie kilku dni, to nikt nie przejmuje
się już tak bardzo tym, czy będą jakieś błędy, czy też nie, gdyż pozostanie im
jeszcze sporo czasu na usunięcie niedociągnięć). W tym przypadku – a ja twierdzę,
że tak samo jest w większości przypadków – próba całkowitego wyeliminowania
problemu była błędem.
Aby te trzy osoby mogły podjąć decyzję o współpracy i znalezieniu rozwiązania
na własną rękę, konieczne było zbudowanie w Disney Animation odpowiedniej
atmosfery, która dawała jasny sygnał, że właśnie takie zachowanie jest właściwe,
bez względu na to, czy zakończy się ono sukcesem, czy też nie. To etos, który kiedyś
był już w tej firmie obecny, ale niestety znikł i teraz trzeba było ustanowić go na
nowo. Możliwość zobaczenia, że ten duch znów jest obecny, była dla nas
wspaniałym przeżyciem. Chris i Byron, a także cała ekipa pracująca nad filmem
Piorun, byli otwarci i elastyczni, a także, co najważniejsze, potrafili samodzielnie
znajdować rozwiązania problemów zamiast mówić o „właściwym” sposobie na
zrobienie tego – to subtelna, ale bardzo istotna różnica.
Jeszcze zanim Piorun zaczął zbierać pochlebne recenzje, potwierdzone następnie
dobrymi wynikami sprzedaży biletów, wszystkie te zwycięstwa, które
odnieśliśmy przy jego produkcji, dodały otuchy pracownikom na wszystkich
szczeblach Disney Animation. Razem zmieniliśmy źle rokujący projekt w coś,
z czego mogliśmy być dumni – a w dodatku uczyniliśmy to w rekordowo krótkim
czasie. Gdy więc na początku 2009 roku film dostał nominację do Oscara
w kategorii Najlepszy pełnometrażowy film animowany, potraktowaliśmy to już
tylko jako bonus. Czasem trudno jest odróżnić to, co niemożliwe, od tego, co
możliwe (ale wymagające wielkiego wysiłku). W kreatywnej firmie pomylenie
jednego z drugim może być fatalne w skutkach, ale dokonanie właściwego wyboru
zawsze podnosi na duchu. W Disneyu to właśnie Piorun był najlepszym dowodem
na słuszność tej tezy.

RZADKO SIĘ O TYM MÓWI, ale po połączeniu naszych firm toczyła się pewna
dyskusja na temat całkowitego zamknięcia Disney Animation. Argumentem
przemawiającym za tym rozwiązaniem, a wysuwanym między innymi przez
Steve’a Jobsa, było to, że John i ja będziemy mieli za dużo na głowie, próbując
kierować dwiema firmami jednocześnie. Uważano, że powinniśmy
skoncentrować się na utrzymaniu wysokiego poziomu w Pixarze. Jednak John i ja
chcieliśmy skorzystać z tej okazji i przywrócić dawną świetność Disney
Animation, a Bob Iger w pełni nas w tym wspierał. W głębi ducha cała nasza
trójka wierzyła, że to studio znów może stać się prawdziwą gwiazdą w świecie
animacji.
Mimo wszystko troska Steve’a o nasze siły i wytrzymałość – lub mówiąc
inaczej, obawa, czy uda nam się być w dwóch miejscach jednocześnie – nie była
bezpodstawna. Doba dla każdego ma tylko dwadzieścia cztery godziny i było
oczywiste, że nie będziemy mogli poświęcić Pixarowi tyle uwagi, co dotychczas.
Od chwili ogłoszenia decyzji o połączeniu firm John i ja próbowaliśmy uspokoić
jakoś naszych kolegów, organizując serię spotkań, podczas których każdy, kto
chciał, mógł zapoznać się z naszymi argumentami na rzecz tej fuzji. Mimo to, gdy
zaczęliśmy spędzać więcej czasu w Disneyu, w Pixarze zapanowało ogólne
wrażenie, artykułowane przez wielu wprost, że nasza rzadsza obecność
w Emeryville i skoncentrowanie na potrzebach Burbank są dla firmy złym
znakiem. Jeden z menedżerów Pixara porównał tę sytuację z następstwami
rozwodu, gdy nasi rodzice ponownie wchodzą w związki małżeńskie i adoptują
dzieci swoich nowych partnerów. „Czujemy się tak, jakbyśmy byli dziećmi
z pierwszego związku; byliśmy dobrymi dziećmi, ale to adoptowane dzieci
skupiają na sobie całą uwagę – powiedział nam. – W pewien sposób jesteśmy
karani za to, że potrzebujemy mniej pomocy”.
Nie chciałem, aby Pixar czuł się opuszczony, ale muszę przyznać, że w tej nowej
sytuacji widziałem też duży plus. Chodziło mi głównie o to, że menedżerowie
w Pixarze dostali okazję do wykazania się. Zważywszy, jak długo John i ja
staliśmy na czele firmy, zaczął tworzyć się niebezpieczny mit, że jesteśmy
niezbędni – choć wiele osób umiało już dostrzegać problemy, to jednak nasza rola
w ich rozwiązywaniu była zawsze niezwykle istotna. Prawda jednak była
odmienna – tak samo, jak inni ludzie często dostrzegali problemy wcześniej od
nas, gdyż po prostu byli bliżej nich, również sprawniej od nas szło im ich
rozwiązywanie. Ograniczenie naszej obecności w biurze stanowiło dla
pracowników szansę dostrzeżenia tego, co ja już wiedziałem: że inni liderzy firmy
także znają odpowiedzi.
Jednak pomimo wszystkich naszych starań pracownicy Pixara potrzebowali
nieco czasu, by zrozumieć, że naprawdę nie pojawi się nikt nowy, kto chciałby ich
zmienić, i że my nie zamierzamy ich porzucić. W końcu jednak zrodziło się to, na
co liczyliśmy – poczucie silnej lokalnej dumy i odpowiedzialności za Pixara
połączone z dumą z osiągnięć Disneya, które doprowadziło w rezultacie do
zdrowszych relacji z całym koncernem Disneya. Pewnym minusem może być
tylko to, że nie stało się to samo z siebie. Takie odprężenie we wzajemnych
relacjach nie byłoby możliwe bez naszego „Pięcioletniego kontraktu socjalnego”.
Dokument, który dał pracownikom Pixara poczucie komfortu, wywołał kilka
krytycznych uwag ze strony działu kadr Disney Studios. Zastrzeżenia wynikały
z braku zrozumienia dla wyjątkowości Pixara, na której straży stały zasady
spisane w dokumencie. Moja odpowiedź wynikała nie tyle z lojalności wobec
Pixara, co z wiary w słuszność większej idei: w dużych organizacjach spójność ma
swoje zalety, ale jestem przekonany, że mniejsze grupy w ramach większej całości
powinny mieć możliwość wyrażenia swojej odrębnej tożsamości i działania
według własnych zasad, pod warunkiem że te zasady rzeczywiście się
sprawdzają. W ten sposób kształtujemy poczucie odpowiedzialności i dumy
pracowników, co moim zdaniem zawsze jest korzystne dla całej firmy.

W FUZJI TEJ SKALI pracy jest bez liku – codziennie trzeba zajmować się
niezliczoną liczbą spraw, zarówno dużych, jak i małych. Jedną z najważniejszych
decyzji podjętych przeze mnie i Johna było odwrócenie innej decyzji, podjętej
w 2004 roku, o zamknięciu działu animacji tradycyjnej – rysowanej ręcznie.
Popularność animacji komputerowej – w szczególności 3D – przekonała
poprzednich liderów Disneya, że skończyła się era animacji rysowanej ręcznie.
Zarówno John, jak i ja, uważaliśmy tę decyzję za tragiczną. Naszym zdaniem
koniec animacji tradycyjnej nie był wynikiem atrakcyjności animacji
trójwymiarowej, lecz bylejakości opowiadanych historii. Chcieliśmy, aby studio
Disney Animation wróciło do tego, co stanowiło o jego świetności. Dlatego też, gdy
dowiedzieliśmy się, że nasi poprzednicy postanowili nie przedłużyć kontraktów
z wiodącym duetem reżyserów: Johnem Muskerem i Ronem Clementsem, którzy
stali między innymi za takimi rysowanymi ręcznie klasykami, jak Mała Syrenka
i Aladyn, uważaliśmy, że to poważny błąd.
Najszybciej, jak było to możliwe, zaprosiliśmy Johna i Rona z powrotem do
współpracy i poprosiliśmy ich o nowe pomysły. Natychmiast zaproponowali
przeróbkę klasycznej baśni Żabi król. W ich wersji akcja miała toczyć się
w Nowym Orleanie, a główną bohaterką miała być pierwsza w historii Disneya
Afroamerykanka. Daliśmy zielone światło projektowi filmu Księżniczka i żaba
i zaczęliśmy na nowo zbierać ekipę, która w międzyczasie rozeszła się na
wszystkie strony. Poprosiliśmy ludzi z Disneya o przedstawienie trzech
scenariuszy odbudowy działu animacji klasycznej. Pierwsza propozycja
sprowadzała się do przywrócenia starego modelu – dokładnie w takiej samej
formie, jak przed naszym przybyciem – ale musieliśmy ją odrzucić ze względu na
zbyt wysokie koszty. Drugi scenariusz zakładał zlecenie produkcji tańszym
wytwórniom filmów animowanych za granicą, ale obawialiśmy się, że to
rozwiązanie może przyczynić się do obniżenia jakości. Dopiero trzeci scenariusz
wydał nam się odpowiedni – łączył znalezienie utalentowanych ludzi wewnątrz
naszego studia z outsour​cingiem niektórych elementów całego procesu.
Powiedziano mi, że potrzebnych będzie 192 pracowników. Zgodziłem się.
Zastrzegłem tylko, że nie można przekroczyć tej liczby.
John i ja byliśmy podekscytowani. Nie tylko wskrzeszaliśmy formę sztuki,
która legła u podstaw całego studia, ale był to również pierwszy film w Disneyu,
który miał być zrealizowany w całości pod naszym zwierzchnictwem. Czuliśmy
energię emanującą z całego budynku. Miało się wrażenie, że każdy, kto pracuje
przy filmie Księżniczka i żaba, ma coś do udowodnienia. Pomogliśmy im,
przekazując niektóre narzędzia stosowane w Pixarze i ucząc ich, jak należy z nich
korzystać.
Przykładem niech będą wycieczki badawcze. Od mówienia o ich wartości przy
opracowywaniu fabuły nowego filmu bolały nas języki. Mówiąc szczerze,
przekonanie do tego pomysłu ludzi Dis​neya zajęło sporo czasu. Chcieli jak
najszybciej mieć gotową fabułę i przejść do produkcji; nie dostrzegali początkowo,
w jaki sposób badania mogą im pomóc. Wręcz przeciwnie, uważali, że jest to
niepotrzebne i tylko zabierze im czas. „To jak problem matematyczny, w którym
ktoś mówi: pokaż, co masz” – twierdzi Byron Howard, opisując sposób, w jaki
pracownicy Disney Animation początkowo traktowali zachęty Johna do tego, by
wymyślając historię, wyszli z budynku. „John oczekuje, że szkice budynków
w filmach nie będą czystym wymysłem, który rodzi się wyłącznie w głowach. To
samo jest z postaciami, kostiumami i fabułą. John naprawdę wierzy, że
autentyczność widać w każdym szczególe”.
Byliśmy nieugięci: wiedzieliśmy, że to zasadniczy komponent kreatywności,
i wciąż podkreślaliśmy jego znaczenie. Dlatego też podczas przygotowań do filmu
Księżniczka i żaba wysłaliśmy całą ekipę kreatywną do Luizjany. Uczestnictwo
w niedzielnej paradzie Krewe of Bacchus poprzedzającej Mardi Gras, dało im
materiał, na którym mogli oprzeć sceny karnawału w filmie; wycieczka na
pokładzie stateczku „Natchez” pomogła im wymyślić podobną scenę w filmie;
przejażdżka tramwajem po St. Charles Avenue sprawiła, że w filmie znalazły się
dźwięki i barwy ulicy – wszystkiego mogli doświadczyć na żywo. Zaraz po
powrocie obaj reżyserzy, Ron i John, powiedzieli mi, że ta wycieczka
zainspirowała produkcję pod wieloma względami, których nigdy by się nie
spodziewali. To był początek zmian: obecnie reżyserzy i scenarzyści Disneya nie
wyobrażają sobie, że można przystąpić do prac nad filmem bez uprzednich
badań.
Wracając do filmu Księżniczka i żaba – przed jego premierą długo
dyskutowaliśmy na temat najlepszego tytułu. Przez pewien czas rozważaliśmy
tytuł „Żabia Księżniczka”, ale specjaliści od marketingu w Disneyu ostrzegli nas,
że słowo „księżniczka” w tytule może sprawić, że ludzie potraktują ten film jako
tylko dla dziewczynek. Nie posłuchaliśmy tych rad, wierząc, że film obroni się
jakością, burząc to skojarzenie i przyciągając do kin widzów bez względu na wiek
i płeć. Sądziliśmy, że powrót do klasycznej animacji w znanej i kochanej bajce
automatycznie wypełni po brzegi sale kinowe.
Okazało się, że było to błędne rozumowanie. Po premierze filmu byliśmy pewni,
że zrobiliśmy naprawdę dobry film. Recenzje utwierdzały nas w tym przekonaniu,
a w dodatku film podobał się widzom. Szybko jednak odkryliśmy, że popełniliśmy
poważny błąd – dodatkowo pogłębiony faktem, że Księżniczka i żaba trafił do kin
zaledwie pięć dni przed premierą Avatara Jamesa Camerona. Ten zbieg
okoliczności sprawił, że ludzie przeglądający repertuar kinowy, widząc słowo
„księżniczka”, rzeczywiście myśleli: „To film tylko dla małych dziewczynek”.
Zrobiliśmy świetny film, ale nie posłuchaliśmy rady doświadczonych kolegów, co
w rezultacie postawiło pod znakiem zapytania jakość całego przedsięwzięcia,
z którego byliśmy przecież tak dumni. Jakość oznacza bowiem dbałość o każdy
aspekt i szczegół – nie tylko o samą animację czy fabułę, ale także pozycjonowanie
filmu i marketing. To wymaga otwartości na wszystkie logiczne opinie
i argumenty, nawet jeśli stoją one w sprzeczności z naszą oceną. Film zmieścił się
w budżecie z zapasem, co jest niezwykle rzadkim osiągnięciem w branży
rozrywkowej. Jakość animacji stała na wysokim poziomie – pod tym względem
film był jednym z najlepszych, jakie kiedykolwiek powstały w tym studiu. Film
przyniósł też zysk, głównie dlatego, że udało nam się utrzymać w ryzach koszty,
ale nie odniósł aż takiego sukcesu, aby przekonać kogokolwiek, że powinniśmy
wrócić do filmów robionych ręcznie. Choć więc mieliśmy ogromne nadzieje, że
Księżniczka i żaba udowodni, iż 2D znów może wrócić do łask widzów, popełnione
przez nas błędy – wąskie horyzonty i złe decyzje – wywarły wręcz odwrotne
wrażenie. Myśleliśmy wtedy – i wciąż tak myślimy – że animacja tradycyjna jest
wspaniałym medium ekspresji, ale dziś rozumiem, że uległem wówczas moim
młodzieńczym wspomnieniom i tęsknotom za starym Disney Animation.
Chciałem wrócić do formy sztuki, której pionierem był sam Walt Disney.
Po dość rozczarowującym otwarciu filmu Księżniczka i żaba doszedłem do
wniosku, że musimy raz jeszcze sobie wszystko przemyśleć. Mniej więcej w tym
samym czasie o rozmowę ze mną poprosił Andrew Millstein, który wskazał, że
rozdwojenie, jakiemu zdawaliśmy się podlegać – z jednej strony wracaliśmy do
filmów 2D, a z drugiej wciąż byliśmy mistrzami 3D – było kłopotliwe dla naszych
pracowników, gdyż nie wiedzieli, na czym tak naprawdę mają się koncentrować.
Nie chodziło tu tylko o pytanie, czy animacja 2D jest wciąż aktualną formą sztuki,
ale o to, że reżyserzy Disneya także musieli i chcieli rozwijać się i iść naprzód.
Po fuzji wiele osób pytało mnie, czy planujemy robić filmy 2D w Disneyu, a 3D
w Pixarze. Spodziewano się, że Disney będzie robił wszystko po staremu, a Pixar
zajmie się nowymi technologiami. Film Księżniczka i żaba uświadomił mi, jak
ważne jest zduszenie tego toksycznego sposobu myślenia w zarodku. Prawda była
taka, że reżyserzy Disneya szanowali dziedzictwo swojego studia, ale chcieli
traktować to jako podstawę do dalszego rozwoju. Żeby to było możliwe, musieli
uzyskać swobodę w wyborze własnej ścieżki.

ZNALEZIENIE WŁASNEJ DROGI – podejścia do „nowego” – nie było łatwe.

W tej kwestii studio Disney Animation nabrało wiatru w żagle, jak na ironię,
dopiero wtedy, gdy zmierzyło się ze starym tematem, bajką o Roszpunce. Ten
projekt całe lata spędził w „piekle fazy rozwojowej”, przerzucany z działu do
działu, kilkakrotnie rozpoczynany, aż w końcu skazany na śmierć. Teraz jednak
studio odzyskiwało kreatywne zdrowie i ludzie w końcu rozmawiali ze sobą. John
często mówił, że problemem studia Disney Animation nigdy nie był brak
odpowiednich talentów, ale lata dusznej atmosfery, przez którą ludzie stracili
swoje kreatywne kompasy. Pomimo zawodu, jaki przyniosły nam wyniki
finansowe filmu Księżniczka i żaba, pracownicy Disneya odzyskali dawne
zdolności.
 Wielu w studiu Disneya próbowało zmierzyć się z historią Roszpunki, ale
wszyscy polegli. Postać ta, słynąca z niezwykle pięknych i długich włosów,
zdawała się wręcz stworzona do roli bohatera wspaniałego filmu. Zasadniczy
problem polegał na tym, że dziewczyna zamknięta w wieży nie jest wdzięcznym
tematem na scenariusz – po prostu za mało jest w tym akcji. W pewnym
momencie sam Michael Eisner zaproponował unowocześnienie tej baśni – wraz za
zmianą tytułu na Roszpunka bez warkocza – i umieszczenie akcji we
współczesnym San Francisco. Stamtąd główna bohaterka miała w jakiś sposób
trafić do świata baśni. Reżyser filmu, Glen Keane, jeden z najwspanialszych
animatorów w historii, znany z takich dzieł, jak Mała Syrenka, Aladyn oraz
Piękna i Bestia – nie mógł urzeczywistnić tego pomysłu, tak więc cały projekt
został zawieszony. Tydzień przed przyjściem moim i Johna do Disneya poprzedni
dyrektorzy zamknęli projekt.
Jedną z pierwszych rzeczy, jakie zrobiliśmy w Disneyu, było poproszenie Glena
o kontynuowanie prac nad Roszpunką. Uważaliśmy, że ta klasyczna historia jest
doskonałym materiałem dla Disneya, idealnie pasującym do jego marki. Musiał
być jakiś sposób przerobienia tej bajki na film. Niedługo później Glen miał pewien
problem zdrowotny i musiał sprowadzić swą rolę w filmie do doradcy.
W październiku 2008 roku zatrudniliśmy więc przy tym projekcie Byrona
Howarda i Nathana Greno, którzy jeszcze nie w pełni ochłonęli po sukcesie filmu
Piorun (Howard wyreżyserował go wspólnie z Chrisem Williamsem, natomiast
Greno odpowiadał za fabułę). Poprowadzili historię w całkowicie nowym
kierunku, dobierając sobie do zespołu scenarzystę Dana Fogelmana
i kompozytora Alana Menkena, który tworzył muzykę do musicali Dis​neya
w latach 90. W ich wersji Roszpunka była znacznie bardziej asertywna niż postać,
jaką znamy z bajki, a jej włosy otrzymały magiczną moc uzdrawiania, którą
dziewczyna uaktywniała zaklęciem. To był dobry pomysł – historia była znajoma
i sympatyczna, a jednocześnie miała w sobie element nowoczesności.
Nie chcąc powtarzać błędu, który popełniliśmy w przypadku filmu Księżniczka
i żaba, postanowiliśmy zmienić tytuł filmu z Roszpunka na bardziej neutralny
Zaplątani. Ta decyzja wzbudziła pewne kontrowersje wewnątrz naszego zespołu,
gdyż niektórzy odnieśli wrażenie, że pozwalamy kwestiom marketingowym
wpływać na decyzje czysto artystyczne, jednocześnie depcząc klasykę. Nathan
i Byron odpierali te zarzuty, twierdząc, że ich historia koncentruje się na parze –
dziewczynie i chłopcu, byłym złodziejaszku zwanym Flynn Rajtar – a więc nowy
tytuł lepiej oddaje treść filmu.
„Nie nadalibyście przecież Toy Story tytułu »Buzz Astral«” – dowodził Nathan.
Film Zaplątani pojawił się na ekranach kin w listopadzie 2010 roku i okazał się
ogromnym sukcesem, zarówno pod względem artystycznym, jak i komercyjnym.
Jak pisał A.O. Scott w „New York Timesie”: „Jego strona wizualna i duchowa to
zmodyfikowana, zaktualizowana, ale mimo to najszczersza i niedająca się
pomylić z niczym atmosfera starych filmów Disneya”. Film zarobił na całym
świecie ponad 590 milionów dolarów, zajmując drugie miejsce pod względem
zysków wśród filmów Disney Animation, po Królu Lwie. To był pierwszy przebój
kinowy studia od szesnastu lat i radość z tego faktu dało się odczuć w całym
budynku.
MÓGŁBYM ZAKOŃCZYĆ w tym miejscu, ale ta historia ma swój epilog, który
powinien dotrzeć do każdego menedżera, bez względu na branżę, w której pracuje.
John i ja postanowiliśmy potraktować sukces filmu jako punkt zwrotny dla całego
studia i wydawało nam się, że wiemy, jak tego dokonać. Już dawno temu
nauczyliśmy się, że chociaż każdy lubi dostawać nagrody finansowe, to jednak
ludzie równie wysoko cenią sobie coś jeszcze – spojrzenie osoby, którą szanują,
i wypowiedziane przez nią słowa podziękowania. W Pixarze wymyśliliśmy
sposób łącznego przekazywania naszym pracownikom pieniędzy i wyrazów
wdzięczności. Gdy zysk z filmu przekroczy ustalony poziom, John i ja
kontaktujemy się z reżyserami i producentami, a następnie osobiście
przekazujemy czeki każdemu, kto pracował przy tym tytule. Współgra to
z naszym przekonaniem, że każdy film należy do każdego pracownika studia
(a także wiąże się z naszym credo, że „pomysły mogą przyjść z każdej strony”;
zachęcamy wszystkich do dzielenia się swoimi uwagami). Ten sposób dystrybucji
premii zajmuje nieco czasu, ale jesteśmy przekonani, że warto poświęcić czas, by
każdemu osobiście uścisnąć dłoń i powiedzieć mu, jak bardzo cenimy sobie jego
wkład.
Po sukcesie filmu Zaplątani poprosiłem Ann Le Cam, wiceprezes do spraw
kadrowych, aby pomogła nam zorganizować coś podobnego w Disneyu.
Wydrukowała spersonalizowane listy dla każdego członka ekipy, z wyjaśnieniem
powodu, dla którego otrzymał premię, i w pewien wiosenny poranek 2010 roku
dyrektor generalny Disney Animation, Andrew Millstein, reżyserzy Nathan Greno
i Byron Howard, poprzedni reżyser (który dał nam inspirację do utworzenia tego
filmu) Glen Keane, producent Roy Conli, a także John i ja poprosiliśmy wszystkich,
którzy pracowali przy filmie Zaplątani, o zebranie się w jednej z największych sal
Disneya. Nie wiedzieli, co ich czeka – zasugerowaliśmy wcześniej, że to tylko takie
ogólne spotkanie. Zaczęli coś podejrzewać dopiero wtedy, gdy zobaczyli koperty
w naszych dłoniach. Pomysłem Ann było danie każdemu z nich kopii filmu na
DVD – które dopiero co otrzymaliśmy. To był drobny gest, który jeszcze bardziej
podkreślił szczerość naszej wdzięczności. Do dzisiaj w biurach wielu
pracowników, którzy wtedy byli w ekipie filmu, wiszą na ścianie oprawione
w ramki listy, jakie wtedy dostali.
Czy nie łatwiej byłoby po prostu przelać premie bezpośrednio na konta
bankowe naszych pracowników? Jednak, jak zawsze pow​tarzam w kontekście
filmów, nie chodzi o to, aby było łatwiej. Celem jest jakość. Okręt zaczynał skręcać
w dobrą stronę – ale obranie właściwego kursu musiało jeszcze trochę potrwać.
Wspomniałem już wcześniej, że Zespół fabularny wyewoluował w silną grupę
wsparcia, ale w pierwszym roku naszej pracy Disneyowi brakowało liderów,
którzy byliby w stanie zapanować nad strukturą fabuły. Chociaż więc grupa była
naprawdę znakomita, nie miałem pewności, czy ktokolwiek z nich rozwinie swoje
umiejętności do tego stopnia, by stać się kiedyś samodzielnym liderem – takim,
jakich mieliśmy w Pixarze. Martwiło mnie to, gdyż doskonale wiedziałem, jak
bardzo cały Pixar opierał się na zdolnoś​ciach Andrew Stantona i Brada Birda do
wygładzania trudnych punktów fabuły i tworzenia lepszych historii. Jedyne, co
mogliśmy zrobić w Disneyu, to utworzyć zdrowe środowisko sprzyjające krea​-
tywnej pracy i zobaczyć, do czego to doprowadzi.
Łatwo można sobie wyobrazić moją radość, gdy przy okazji prac nad kolejnymi
filmami: Ralph Demolka i Kraina lodu (w reżyserii Chrisa Bucka i Jennifer Lee,
która była także autorką scenariusza), dostrzegłem pewne oznaki wewnętrznej
przemiany. Scenarzyści bardzo zbliżyli się do siebie i jako grupa zaczęli odgrywać
kluczową rolę w spotkaniach Zespołu fabularnego, szczególnie wtedy, gdy
dyskutowano o samej strukturze filmu. Ta grupa stała się równie dobra, co Zespół
mózgowców w Pixarze, zachowując przy tym odmienną tożsamość. To był sygnał,
że w firmie dzieje się coś o wiele większego: studio jako całość zaczynało działać
niczym dobrze naoliwiona maszyna. Muszę przy tym podkreślić, że to byli
w większości ci sami ludzie, których John i ja zastaliśmy po przybyciu do firmy.
Wystarczyło wprowadzić nasze zasady, by zmienić dysfunkcyjną dotychczas
grupę i uwolnić jej kreatywny potencjał. Stali się spójnym zespołem pełnym
niezależnych talentów. To wyniosło Disney Animation na nowy poziom. Mieliśmy
teraz do dyspozycji kreatywny zespół, równie dobry, co ten w Pixarze, ale
jednocześnie zupełnie inny. Studio Walta Disneya na powrót stało się godne
swojego twórcy.
 ROZDZIAŁ 13

DZIEŃ UWAG
ROZPOCZYNAJĄC PRACĘ nad tą książką, miałem nadzieję, że uda mi się
uchwycić sposób myślenia, który leży u podstaw naszej pracy w Pixarze i Disney
Animation. Sądziłem także, że dzięki rozmowom z moimi kolegami, sprawdzeniu
na nich moich teorii i wspólnej refleksji nad tym, co zbudowaliśmy, uda mi się
uzyskać jasny obraz kreatywności i sposobu, w jaki można ją pobudzić,
pielęgnować i podtrzymywać. Po dwóch latach zyskałem w końcu wrażenie, że mi
się to udało. Ten proces nie był jednak wcale taki prosty. Częściowo wynikało to
z faktu, że pisząc tę książkę, pracowałem jednocześnie w pełnym wymiarze godzin
w studiu Disneya i w Pixarze, a świat nie raczył się zatrzymać ani na moment.
Uzyskanie jasności również nie było łatwe z tego powodu, że nie wierzę w proste,
preskryptywne formuły sukcesu. Chciałem, by ta książka oddawała złożoność,
która jest nieodłączną cechą kreatywności. To oznaczało zaś konieczność
zmierzenia się z kilkoma mętnymi i trudnymi do opisania zagadnieniami.
W czasie gdy pisałem tę książkę, Disney podlegał szybkiej ewolucji, a w miarę
jak Zespół fabularny stawał się coraz bardziej sprawnym narzędziem szczerości
i wsparcia, cały dział produkcji osiągał nowe poziomy sprawności technicznej
i zdolności do opowiadania historii.
Z każdym filmem Disneya wiązały się pewne perypetie – czego się zresztą
spodziewaliśmy – ale w każdym przypadku udawało nam się znaleźć
odpowiednie rozwiązania i wyjścia. Premiera filmu Kraina lodu miała miejsce
w przeddzień Święta Dziękczynienia 2013 roku i podobnie jak wcześniej Zaplątani,
stał się on światowym przebojem kinowym – sukces ten był dla nas tym większy,
że film ukazał się zaraz po równie udanym i dobrze przyjętym filmie Ralph
Demolka z 2012 roku. Uważam, że obecna kultura kreatywności w Disney
Animation różni się zasadniczo od tej, jaką zastałem wraz z Johnem po objęciu
sterów w 2006 roku.
W międzyczasie Pixar wypuścił Uniwersytet Potworny, przy którego produkcji –
jak być może pamiętasz – musieliśmy dokonać zmiany reżyserów. Film – nasz
czternasty przebój kinowy z rzędu – zarobił 82 miliony dolarów w pierwszy
weekend (drugie największe otwarcie w historii Pixara) i w sumie na całym
świecie zarobił ponad 740 milionów dolarów. Nastrój w Pixarze był niezwykle
radosny. Ja jednak, jak zwykle, koncentrowałem się na wyzwaniach czyhających
na nas w przyszłości i na tym, w jaki sposób nie zboczyć z obranej drogi i zawsze
szybko wykrywać potencjalne problemy.
Pisałem już, że w każdej firmie działają siły, które trudno jest dostrzec. Pixar
nie jest od tego wolny i takie zjawiska jak szybki rozwój i sukces również
doprowadziły do kilku problemów. Na przykład rozwój firmy wymagał, abyśmy
zatrudnili wielu nowych pracowników. Tak więc obok pracowników, którzy
tworzyli firmę od początku i będąc świadkami powstawania kolejnych idei
i zasad, doskonale je rozumieli, mieliśmy ludzi całkiem „zielonych”. Niektórzy
z nich uczyli się szybko, przyjmując nasze zasady i ideały i stając się
pełnoprawnymi liderami, inni podchodzili do firmy z ogromnym respektem –
szanując jej historię i osiągnięcia do tego stopnia, że aż ich to blokowało. Wielu
nowych pracowników przyszło z nowymi pomysłami, ale mieli problemy z ich
przedstawieniem. Przecież to jest ten wielki i wspaniały Pixar – myśleli sobie –
kimże my jesteśmy, by nawoływać do zmian? Niektórzy doceniali środowisko
wsparcia, jakie tu zastali, i byli wdzięczni za subsydiowaną stołówkę,
najnowocześniejsze narzędzia pracy, ale byli też i tacy, którzy traktowali to jako
coś oczywistego – jak gdyby takie dodatkowe korzyści należały im się z racji
miejsca, w którym się znaleźli. Wielu doceniało nasze dotychczasowe sukcesy, ale
niektórzy nie rozumieli w pełni trudu i ryzyka, jakie się z tym wszystkim wiązało.
Chcieli wiedzieć, dlaczego nie mogliśmy wszystkiego zrobić prościej.
Mówiąc krótko, Pixar miał takie same problemy, co każda inna firma
odnosząca sukcesy. Jednak według mnie najpoważniejszym z nich był fakt, że
coraz więcej osób zaczynało mieć wrażenie, że proponowanie nowych
i różnorodnych pomysłów nie jest bezpieczne lub mile widziane. Początkowo
mieliśmy problemy z zauważeniem tej wstrzemięźliwości, jednak gdy bliżej się
temu przyjrzeliśmy, zobaczyliśmy wiele sygnałów świadczących o tym, że ludzie
się powstrzymują. Dla mnie znaczyło to jedno: my, jako liderzy, pozwalamy, by
w firmie panoszyły się błędne założenia, co jest złe dla naszej kultury.
Nie ma jednak nic lepszego niż kryzys, aby wszelkie problemy trapiące
organizację wyszły na światło dzienne. A właśnie mieliśmy przed sobią trzy
kryzysy jednocześnie: (1) koszty produkcji niebezpiecznie rosły i musieliśmy coś
zrobić, aby nad nimi zapanować; (2) odczuwaliśmy coraz większą presję ze strony
zewnętrznych sił ekonomicznych oraz (3) jeden z podstawowych filarów naszej
kultury – dobre pomysły mogą pojawić się z każdej strony, więc każdy powinien
mieć poczucie, że może swobodnie zabrać głos – zaczynał się chwiać. Zbyt wielu
pracowników naszej firmy – a w moim odczuciu jeden to już za wiele – zaczynało
się hamować i cenzurować swoje wypowiedzi. Zmiany były niezbędne.
Te trzy wyzwania – wraz z przekonaniem, że nie ma na nie jednego panaceum –
skłoniły nas do podjęcia próby zrobienia czegoś, co, jak mieliśmy nadzieję,
pozwoli przełamać impas, w jakim się znaleźliśmy, i tchnie w nasze studio nową
energię. Narzędzie to nazwaliśmy Dniem Uwag i uważam, że jest to doskonały
przykład sposobu, w jaki można pobudzić kreatywność. Menedżerowie
kreatywnych firm nigdy nie mogą zapominać o ciągłym zadawaniu sobie
podstawowego pytania: „W jaki sposób wykorzystać potencjał intelektualny
naszych pracowników?”. Od samej genezy pomysłu do jego realizacji, od fali
pozytywnej energii, jaką pobudził ten pomysł, Dzień Uwag odniósł sukces po
części dlatego, że oparty był na założeniu, iż naprawa błędów i rozwiązywanie
problemów to proces o charakterze ciągłym i stopniowym. Ludzie kreatywni
muszą zrozumieć, że wyzwania są czymś nieodłącznym, że nie da się całkowicie
uciec od niepowodzeń, a „wizja” często okazuje się iluzją. Ale muszą także czuć się
bezpiecznie – zawsze – by móc swobodnie wyrażać swoje myśli. Wprowadzenie
Dnia Uwag było przypomnieniem, że współpraca, determinacja i szczerość nigdy
jeszcze nas nie zawiodły.

LUDZIE PYTAJĄ MNIE CZĘSTO, z którego filmu studia Pixar jestem

najbardziej dumny. Odpowiadam, że chociaż jestem dumny ze wszystkich naszych
filmów, to jednak największą dumą napawa mnie sposób, w jaki nasi ludzie
reagują na sytuacje kryzysowe. Gdy pojawia się jakiś problem, liderzy naszej
firmy nie pytają podwładnych: „Co wy do diabła zamierzacie z tym zrobić?”.
Zamiast tego mówią o „naszym” problemie i o tym, w jaki sposób „my” możemy
go wspólnie rozwiązać. Moi koledzy uważają się za współwłaścicieli firmy i jej
kultury – i słusznie, gdyż rzeczywiście nimi są. Mają bardzo opiekuńcze podejście
do Pixara. I to właśnie ten duch – opiekuńczości, współuczestnictwa i troski
o wspólne dobro – doprowadził do powstania Dnia Uwag.
W styczniu 2013 roku kierownictwo Pixara – w sumie około trzydziestu pięciu
osób, włącznie z naszymi producentami i reżyserami – wybrało się na sesję
wyjazdową. Dwa dni spędziliśmy w Cavallo Point, centrum konferencyjnym
przerobionym z dawnej bazy wojskowej w Sausalito, po drugiej stronie mostu
Golden Gate Bridge, jadąc od San Francisco. Program spotkania obejmował dwie
palące kwestie. Pierwszą z nich były rosnące koszty produkcji naszych filmów,
a drugą zmiana, jaka zaszła w naszej kulturze i była już tak wyraźna, że zauważyli
ją wszyscy nasi liderzy. Pixar urósł i się zmienił. To akurat nie powinno dziwić.
Zmiany są naturalne, a firma z 1200 pracownikami (Pixar dziś) musi działać
inaczej niż firma zatrudniająca jedynie 45 osób (Pixar kiedyś). Jednak wielu z nas
uważało, że temu rozwojowi towarzyszyła erozja niektórych naszych zasad
i filarów sukcesu w przeszłości. Sytuacja nie była jakoś wyjątkowo poważna –
wręcz przeciwnie, wszystko szło dobrze i pracowaliśmy nad kilkoma niezwykle
ekscytującymi projektami. Jednak gdy zebraliśmy się w centrum konferencyjnym
Cavallo Point, dało się odczuć zarówno zaniepokojenie, jak i świadomość powagi
sytuacji: każda z trzydziestu pięciu osób pragnęła utrzymać Pixar na właściwych
torach.
Tom Porter – nasz szef produkcji, który (tak się złożyło) był również pionierem
w dziedzinie grafiki komputerowej i jednym z założycieli Pixara – zaczął od
przedstawienia szczegółowej analizy kosztów. Szczególną uwagę zwrócił na
dystrybucję, która przechodziła szybkie przeobrażenia, pociągając za sobą
zmiany w naszym bilansie wydatków. Pixar nie mógł funkcjonować w oderwaniu
od świata zewnętrznego i fakt, że dobrze nam szło, nie czynił nas wcale
odpornymi na wpływy ogólnych sił i trendów, tak więc zgodziliśmy się, że tylko
redukcja kosztów pozwoli nam utrzymać problemy na dystans. Z drugiej jednak
strony nie chcieliśmy przestawać podejmować ryzyko. Zawsze zależało nam na
tym, by być firmą, która postawi na niezwykłe filmy, takie jak Odlot, Ratatuj
i WALL-E. Oczywiście nie każdy film musiał podejmować niecodzienne tematy, ale
chcieliśmy, aby każdy z naszych filmowców mógł bez najmniejszych obaw
i wątpliwości zgłaszać nam propozycje takich filmów.
Te dwie kwestie są ze sobą ściśle powiązane. Gdy koszty są niskie, łatwiej jest
uzasadnić chęć podjęcia ryzyka. Dlatego też, dopóki nie udałoby nam się obniżyć
kosztów, ograniczalibyśmy sobie wachlarz filmów, które bylibyśmy w stanie
wyprodukować. Ale była jeszcze jedna korzyść wynikająca z niższych kosztów
produkcji. Przy tańszym filmie pracuje mniejsza ekipa, a każdy się zgadza, że im
mniejszy zespół, tym lepiej się ludziom ze sobą współpracuje. Nie chodzi tu tylko
o to, że w mniejszym zespole łatwiej o pełniejszą integrację, komunikację
i współpracę, ale także o to, że każdy członek ekipy czuje, że jego praca ma
większy wpływ na ostateczny kształt dzieła. Nasz pierwszy film, Toy Story,
powstał dzięki bardzo niewielkiej grupie ludzi, ponieważ jednak następne filmy
były coraz bardziej złożone pod względem wizualnym, wraz z każdą kolejną
produkcją rosła liczebność ekipy. W okresie poprzedzającym naszą wyjazdową
sesję w Cavallo Point wyprodukowanie filmu w Pixarze wymagało przeciętnie 22
tysięcy roboczotygodni, co jest naszą wewnętrzną jednostką ilości pracy, którą
wykorzystujemy przy konstruowaniu budżetu. Musieliśmy zredukować tę ilość
o około 10 procent.
Ale musieliśmy zrobić także jeszcze coś – coś o wiele trudniejszego do
zmierzenia. Coraz częściej wyczuwaliśmy, że nasi pracownicy, mający za sobą
tyle lat nieprzerwanego sukcesu, uginają się pod presją, by nie ponieść klęski. Nikt
nie chciał, by jego film był tym pierwszym, który nie będzie miał otwarcia na
pierwszym miejscu. Wynikiem tych obaw było uleganie pokusie nadmiernego
dopracowywania wizualnej strony każdego filmu, w próbie sprawienia, by był on
„idealny”. Może się wydawać, że jest to cel godny pochwały – nazwaliśmy to
„plusowaniem” – ale towarzyszył mu pewien rodzaj paraliżującego lęku. Co będzie,
jeśli nie osiągniemy oczekiwanego poziomu perfekcji? Jeśli nie uda nam się zrobić
niczego przełomowego pod względem wizualnym? Jako firma byliśmy
zdeterminowani, aby unikać jakichkolwiek rozczarowań, ale to jednocześnie
zniechęcało wszystkich do podejmowania ryzyka. Dotychczasowe sukcesy
i „doskonałość” wysysały z nas energię, którą kiedyś wykorzystywaliśmy
w dążeniach do tej właśnie doskonałości. Co więcej, w międzyczasie w firmie
pojawiło się wielu nowych pracowników, którzy nie doświadczyli wzlotów
i upadków przy produkcji poprzednich filmów. W związku z tym mieli pewne
przyjęte odgórnie założenia i poglądy na temat tego, jak to jest pracować w firmie
odnoszącej same sukcesy. I jak to się dzieje w wielu przedsiębiorstwach, jedną
z konsekwencji sukcesu jest bardzo szkodliwe zniekształcenie rzeczywistości.
Coraz częściej docierały do nas sygnały, że ludzie mają różne krytyczne uwagi do
niektórych aspektów naszej organizacji, ale powstrzymywali się przed głośnym
ich wyrażaniem. Jedna z naszych największych wartości – że każdy może być
autorem rozwiązań, a w związku z tym każdy powinien czuć się swobodnie z ich
zgłaszaniem – ulegała erozji na naszych oczach. I tylko my mogliśmy temu
zaradzić.
„Czasem odnoszę wrażenie, że ludzie zbytnio spoczęli na laurach – stwierdził
John, gdy zebraliśmy się w sali konferencyjnej, która mieściła się
w przebudowanej kaplicy. – Muszą odczuwać ekscytację – czuć się tak, jak my
kiedyś: jakby grunt palił nam się pod stopami, a przed nami rozciągało się morze
pełne możliwości!”
John i ja nie po raz pierwszy zastanawialiśmy się nad wpływem sukcesu na
naszych pracowników. Czy w końcu zaczną przyjmować go jako coś, co im się po
prostu należy? „W Disneyu jest pewna lekkość i szybkość, które chciałbym
zobaczyć w większej ilości również w Pixarze” – oznajmił.
Wszyscy myśleliśmy, w jaki sposób zachować w Pixarze to poczucie
intensywności i dobrej zabawy, jednocześnie trzymając na dystans pełznący
konserwatyzm, który tak często towarzyszy sukcesowi, a na dokładkę odchudzić
się nieco i stać się bardziej elastycznymi.
I w tym momencie głos zabrał Guido Quaroni. Guido jest wiceprezesem naszego
działu do spraw narzędzi i mnóstwo czasu poświęca na zastanawianie się, jak
sprawić, by jego 120-osobowa grupa inżynierów była ciągle szczęśliwa. Stojące
przed nim wyzwania są poważne: jego dział opracowuje technologię, ale Pixar jej
przecież nie sprzedaje. Nasze studio sprzedaje historie, które można opowiedzieć
dzięki tej technologii. Oznacza to, że gdy nasz programista stworzy jakiś program,
to odniesie on sukces tylko w takim stopniu, w jakim jest w stanie pomóc
w tworzeniu filmu. O tym problemie rozmawiałem już z wieloma ludźmi z naszej
organizacji, zastanawiając się nad tym, jaki jest udział poszczególnych
pracowników w końcowym sukcesie filmu. W przypadku działu technicznego tego
typu wątpliwości są szczególnie bolesne. Guido wie, że jeśli nie będzie ostrożny,
nastąpi w umysłach jego ludzi mentalne rozłączenie tych dwóch kwestii, a to
odbije się negatywnie na ich motywacji i morale. Dlatego też, aby zachować
najlepszych pracowników, stara się ze wszystkich sił, aby znajdowali satysfakcję
w swojej pracy.
Guido zaczął od opowiedzenia nam o mechanizmie, który wprowadził do
swojego działu i któremu nadał nazwę „dni własnych projektów”. Przez dwa dni
w miesiącu pozwala pracownikom robić to, co sami chcą, i wykorzystywać
zasoby Pixara do rozwiązywania problemów, które wydają im się interesujące.
Nie musi to mieć bezpośredniego związku z konkretnym filmem czy też
odpowiadać na bieżące potrzeby produkcji. Jeśli technik zapragnął przekonać się,
jak można oświetlić scenę w Meridzie Walecznej, to mógł to zrobić. Jeśli grupa
inżynierów chciała zbudować prototyp przy użyciu Kinecta – czujnika ruchu dla
konsoli Microsoftu – aby pomóc animatorom wiernie uchwycić ruchy postaci,
żaden problem. Mogli swobodnie zaspokajać swoją ciekawość.
„Wystarczy dać ludziom czas, a oni zaczną wpadać na różne pomysły –
podsumował Guido. – W tym właśnie tkwi piękno tego rozwiązania. Pomysły
przychodzą od nich samych”.
Wcześniej Guido zdążył mi wytłumaczyć, w jaki sposób, zaledwie w cztery
miesiące, dni własnych projektów pomogły mu na nowo zmobilizować
pracowników i tchnąć w nich nową energię. Prywatnie zaczęliśmy już nawet
zastanawiać się nad wprowadzeniem podobnych rozwiązań w całej firmie.
Jednym z pomysłów Guida było zamknięcie Pixara na tydzień po ukończeniu
produkcji kolejnego filmu i wykorzystanie tego czasu na dyskusję, co się udało, co
poszło źle i jak „zresetować się” przed kolejnym projektem – taki rodzaj
„superautopsji”. Niestety, nie było to możliwe z praktycznych względów, ale z całą
pewnością ten pomysł skłonił nas do dalszej refleksji. Teraz, zastanawiając się
nad tym, w jaki sposób zrealizować cel ograniczenia kosztów o 10 procent, Guido
wysunął kolejną propozycję.
„Poprośmy naszych ludzi – absolutnie każdego – o pomysły, jak można to
zrobić” – powiedział.
Spojrzałem na Johna i dostrzegłem, że przetrawia tę myśl. „W porządku, to jest
interesująca propozycja – stwierdził w końcu. – Może byśmy tak zamknęli Pixara
na jeden dzień? Niech każdy przyjdzie do pracy jak co dzień, ale tego dnia
będziemy rozmawiali wyłącznie o tym, w jaki sposób rozwiązać ten problem.
Poświęcimy na to cały dzień”.
Wszyscy natychmiast się ożywili. „To jest tak bardzo w stylu Pixara – zauważył
Andrew. – Całkowite zaskoczenie. Tak! Chcemy, by ludzie się czymś naprawdę
ekscytowali? W ten sposób na pewno nam się to uda”.
Gdy spytałem, kto z obecnych na sali będzie miał ochotę pomóc w organizacji
tego wydarzenia, wszyscy podnieśli ręce.

WIERZĘ, ŻE ŻADNA KREATYWNA FIRMA nigdy nie powinna przestać

zmieniać się i ewoluować, a to miała być jedynie najnowsza próba wyjścia ze
stagnacji. Chcieliśmy przeanalizować różne kwestie – tak duże, jak i małe – aby
samym sobie przekazać uwagi na temat działania naszej firmy, niemal tak samo,
jak przekazujemy uwagi na temat filmu podczas spotkania Zespołu mózgowców.
Logiczne więc było, że musimy tchnąć nowego ducha w ten mechanizm wymiany
myśli i opinii: w uwagi. W pewnym momencie prac nad wcieleniem w życie idei
Guida podjęliśmy decyzję, że w poniedziałek, 11 marca 2013 roku, zorganizujemy
Dzień Uwag.
Całe przedsięwzięcie byłoby skazane na niepowodzenie, gdybyśmy nie uzyskali
akceptacji ze strony naszych ludzi, dlatego też zaplanowaliśmy trzy spotkania,
aby wyjaśnić ideę wszystkim pracownikom, których wtedy było w sumie ponad
300. Tom Porter przedstawił w skrócie główny problem, a następnie John i ja
poinformowaliśmy zebranych o całym planie. „To będzie dzień, w którym
powiecie nam, jak uczynić naszą firmę lepszą – stwierdził John. – Tego dnia nie
będziemy pracować. Nie będziemy przyjmować żadnych gości z zewnątrz.
Obecność obowiązkowa”.
Ja zaś powiedziałem: „Mamy problem. Wierzymy, że jedynymi ludźmi, którzy
wiedzą, co zrobić, aby go rozwiązać, jesteście wy”.
Do roli głównego organizatora Dnia Uwag wyznaczyliśmy Toma, który miał
sprawić, aby nie było to daremne ćwiczenie, w ramach którego wszyscy będą się
jedynie poklepywać po plecach. Od samego początku Tom dał jasno do
zrozumienia, czym ten Dzień Uwag jest, a czym nie jest. „Nie chodzi o wezwanie do
szybszego wykonywania zadań, do pracy w godzinach nadliczbowych czy też do
robienia więcej mniejszą liczbą rąk – zapowiedział Tom podczas spotkania
wstępnego. – Chodzi o to, abyśmy w ciągu dwóch lat robili trzy filmy przy
wykorzystaniu mniej więcej takiej samej liczby osób, co w tej chwili. Mamy
nadzieję, że pomoże nam w tym postęp w technologii. Mamy nadzieję, że
produkcja będzie potrafiła współdzielić swoje zasoby i nie będzie za każdym
razem wymyślała koła na nowo. Mamy nadzieję, że pracownicy artystyczni
skorzystają na jaśniejszej wizji reżyserów”. Aby jednak te nadzieje mogły się ziścić
– a także aby znaleźć inne obszary, w których można byłoby coś udoskonalić –
liderzy Pixara chcieli, aby każdy zabrał głos.
Tom powołał grupę roboczą do spraw organizacji Dnia Uwagi, która
postanowiła utworzyć specjalny adres mailowy – rodzaj elektronicznej skrzynki
sugestii i propozycji – na który pracownicy mogli wysyłać swoje propozycje
tematów do dyskusji. Chodziło o listę rzeczy, które mogą pomóc nam stać się
bardziej innowacyjnymi i wydajnymi. Pomysły zaczęły spływać niemal
natychmiast, włącznie z sugestiami na temat sposobu organizacji samego Dnia
Uwag.
Pomysł tej elektronicznej skrzynki dał asumpt do czegoś, czego nikt z nas nawet
się nie spodziewał. Wiele działów, bez żadnej sugestii z naszej strony, utworzyło
własne strony wiki i blogi, na których ich pracownicy wymieniali się poglądami
na temat tego, co ich zdaniem jest najważniejsze w Pixarze i dla Pixara. Na długie
tygodnie przed samym Dniem Uwag ludzie prowadzili ożywione dyskusje na
temat konkretnych pomysłów dotyczących poprawy płynności pracy
i wprowadzania pozytywnych zmian.
Gdy ktoś prosił nas o jakieś bliższe wskazówki, Tom wysyłał im następującego
maila z pytaniem pomocniczym: „Jest rok 2017. Do ukończenia obu tegorocznych
filmów potrzeba było mniej niż 18 500 roboczotygodni. (...) Dzięki jakim
innowacjom i zmianom było możliwe, że oba filmy zmieściły się w budżecie? Co
takiego zrobiliśmy inaczej?”.
W sumie do naszej elektronicznej skrzynki sugestii wpłynęły cztery tysiące
wiadomości – zawierające po dokładniejszej analizie tysiąc różnych pomysłów.
Gdy Tom i jego zespół czytali poszczególne propozycje i poddawali je wstępnej
ocenie, bardzo się starali, aby nie odrzucić niczego, co było dla nich zaskakujące
i nieszablonowe. „Odrzucaliśmy tylko to, co miało charakter ogólnego narzekania,
zostawiając wszystkie pomysły, które mogłyby, nawet jeśli szansa na to była
nikła, dokądś nas doprowadzić – zdał mi relację Tom. – Jestem przekonany, że
byliśmy szczególnie przychylnie nastawieni do konkretnych pomysłów, które
mogły zapewnić nam osiągnięcie celu 18 500 roboczotygodni, ale wybraliśmy także
wiele tematów, które miały bardzo luźny związek z tym celem, a czasem nawet nie
miały go wcale. Uważam, że główne kryterium można byłoby określić tak: czy
można sobie wyobrazić, że dwadzieścia osób będzie w stanie rozmawiać na ten
temat przez godzinę?”
Grupując podobne zagadnienia i tematy, zespół Toma zdołał sprowadzić tysiąc
pomysłów do 293 tematów dyskusji. Dla wielu to wciąż było za dużo jak na jeden
dzień, dlatego też zebrała się grupa menedżerów wyższego szczebla, która okroiła
tę listę do 120 tematów, zgrupowanych w kilka szerokich kategorii, takich jak
Szkolenia, Środowisko i Kultura, Współdzielenie Zasobów między Show (w naszej
firmie często mówiąc o filmach, używamy słowa „show”), Narzędzia
i Technologia oraz Przepływ Pracy.
To zawężanie listy tematów było trudne i z całą pewnością tego zadania nie
ułatwiała różnorodność pytań. Niektóre były słuszne, ale zbyt techniczne, jak na
przykład: „Błędy spowodowane brakiem pamięci wywołane niewłaściwie
przygotowanym materiałem kosztują dużo zmarnowanego czasu pracy
komputera i człowieka. Co można zrobić, by lepiej przygotowywać porcje
materiału do obróbki?”. Inne miały charakter socjologiczny: „W jaki sposób
możemy powrócić do kultury, w której wierzymy, że dobre pomysły mogą
pochodzić od każdego?”. No i moje ulubione pytanie: „Jak doprowadzić do tego, by
film zamknął się w 12 000 roboczotygodni?”. Tak jest, 12 000. To było pytanie
zainspirowane e-mailami od kilku osób, które na wezwanie do obcięcia budżetu
o 10 procent zarea​gowały dociekaniem, czy nie można byłoby dokonać o wiele
głębszych oszczędności.
„Osiemnaście pięćset, dwanaście pięćset” – głosił nagłówek jednego z maili, jaki
otrzymała grupa robocza przygotowująca Dzień Uwag. Jego autor pytał, czy nie
można byłoby zrobić tak, by z trzech filmów produkowanych przez Pixara
w cyklu dwuletnim jeden powstawał przy budżecie ograniczonym do 15 000
roboczotygodni. A może nawet 12 500? „Bez szkody dla historii, ale poprzez
uproszczenie całej reszty?” Ktoś inny napisał: „Ja na przykład chciałbym
pracować przy filmie o budżecie 10 000 roboczotygodni. Mam wrażenie, że
rozwiązania, które pozwoliłyby stworzyć taki film, mogłyby zostać z pożytkiem
wykorzystane przy produkcji filmów o budżecie 18 500 roboczotygodni”. Jeszcze
inna osoba pytała: „Jaki film mógłby zrobić Pixar przy ograniczeniu do 12 000
roboczotygodni? Czy można stworzyć taką kreatywną ideę, którą moglibyśmy
zrobić w ciągu 12 000 roboczotygodni, nie narażając na szwank naszej reputacji?
W których miejscach dokonalibyśmy cięć? Co zmienilibyśmy w naszych
procesach?”. Temat tej wiadomości pocztowej brzmiał: „BĄDŹMY RADYKALNI”.
Po zakończeniu procesu analizowania maili i układania ostatecznej listy
zagadnień Tom musiał się dowiedzieć, ilu pracowników byłoby
zainteresowanych dyskusją na poszczególne tematy, tak aby móc odpowiednio
rozplanować cały dzień. W tym celu grupa organizująca Dzień Uwag przesłała
wszystkim ankietę. Rezultaty były zaskakujące: temat numer jeden – ten, o którym
rozmawiać chciało najwięcej osób – brzmiał: Jak zrobić film przy wykorzystaniu
12 000 roboczotygodni. W końcu trzeba było zorganizować aż siedem oddzielnych
dziewięćdziesięciominutowych sesji poświęconych temu zagadnieniu.
Pracownicy, którzy zgłosili się do tej dyskusji, nie byli męczennikami. Kwestia, jak
zrobić więcej za mniej, naprawdę była dla nich interesująca i chcieli mieć
możliwość, by się, nad tym zastanowić. (Przemyśl to: temat, który najbardziej
rozpalił wyobraźnię moich współpracowników z Pixara, dotyczył tego, w jaki
sposób jeszcze bardziej obciąć sobie samym budżet! Wniosek z tego taki, że
naprawdę zrozumieli esencję problemu i jego implikacje. Czy teraz już możesz
zrozumieć, dlaczego tak bardzo jestem z nich dumny?)
Szczegóły organizacji Dnia Uwag mogą wydawać się zbyt mało istotne, by je tu
opisywać, ale to one zadecydowały o ostatecznym rezultacie całego
przedsięwzięcia. Łatwo jest zebrać ludzi i nakłonić ich do dyskusji, ale
najważniejsze w tym wszystkim jest to, aby znaleźć odpowiedni sposób
wyciągnięcia z tych rozmów jakichś konkretnych, użytecznych i cennych
wniosków.
Wszyscy mieliśmy przekonanie, że kluczową rolę odegra tu właś​nie sposób
organizacji tego dnia.
Tom i jego zespół dość wcześnie doszli do wniosku, że pracownicy powinni mieć
możliwość samodzielnego ułożenia sobie planu zajęć, zapisując się tylko na
interesujące ich sesje. Na czele każdej grupy dyskusyjnej miał stanąć prowadzący,
wybrany spośród kierowników produkcji. Tydzień przed Dniem Uwag wszyscy
prowadzący wzięli udział w sesji szkoleniowej, która miała pomóc im
w prowadzeniu dyskusji, utrzymaniu porządku i zapewnieniu, że każdy – nawet
najbardziej skryta i wycofana osoba – otrzyma szansę wypowiedzenia swojego
zdania. Następnie, aby mieć pewność uzyskania konkretnych rezultatów, grupa
robocza opracowała „formularze podsumowujące”, które wypełnić musieli
wszyscy uczestnicy sesji.
Czerwone formularze przeznaczone były na propozycje, niebieskie na pomysły
powstałe podczas burzy mózgów, a żółte na coś, co nazwaliśmy „najlepszymi
praktykami” – ideami, które nie były konkretnymi wezwaniami do działania, ale
raczej sugestiami zachowań, które powinniśmy wykazywać jako firma.
Formularze były proste, ale dostosowane do potrzeb konkretnej grupy dyskusyjnej
i poruszanego przez nią zagadnienia. Przykładowo, w sesji zatytułowanej „Powrót
do kultury, w której każdy może być autorem dobrych pomysłów” obowiązywał
niebieski formularz opatrzony następującym nagłówkiem: Wyobraźcie sobie, że
jest rok 2017. Usunęliśmy wszelkie przeszkody ku temu, aby ludzie czuli się
bezpiecznie i wyraźnie artykułowali swoje myśli. Pracownicy z większym
doświadczeniem są otwarci na nowe procesy. Co takiego zrobiliśmy, by osiągnąć ten
sukces? Poniżej tego pytania znajdowały się pola, w których uczestnicy mogli
wpisać po trzy odpowiedzi. Następnie, po opracowaniu ogólnego opisu każdego
pomysłu, proszono ich, by poszli jeszcze kilka kroków dalej. Jakie „Korzyści dla
Pixara” mogłoby przynieść zrealizowanie tych pomysłów? I jakie powinny być
„Następne kroki”, aby wprowadzić je w życie? Na końcu znalazło się miejsce na
wpisanie „Najlepszych adresatów tego pomysłu” oraz pytanie „Kto powinien
przedstawić ten pomysł?”.
Celem było zaangażowanie pracowników w rozważania, których rezultatem
byłyby konkretne wnioski i propozycje działań. Pomimo dużej liczby tematów
zaproponowanych przez Toma i jego zespół udało im się zachować spójność
podejścia do wszystkich obszarów i zagadnień. Sesji poświęconej najlepszym
praktykom i zatytułowanej „Lekcje z zewnątrz” towarzyszył żółty formularz
podsumowujący z pytaniem: „Czego możemy nauczyć się na podstawie analizy
zbioru najlepszych praktyk w innych firmach?”. Poniżej znalazło się miejsce na
trzy najważniejsze wnioski, a po każdym z nich następowały takie same sekcje:
„Korzyści dla Pixara”/„Następne kroki”.
Czerwony formularz podsumowujący opracowany z myślą o sesji
zatytułowanej „Pomoc reżyserom w zrozumieniu kosztów generowanych przez
fabułę” otwierał następujący wstęp: Wprowadź problem kosztów na wczesnym
etapie rozwijania fabuły. Prowadź dyskusje na temat zakresu fabuły w fazie
generowania pomysłów. Fabuła, poprzez budowanie scen, ma wpływ na koszty
produkcji i konstruowanie budżetu. Sekcja „Sugestie zmian” zachęcała uczestników
tego panelu dyskusyjnego do skorygowania tego podejścia. Kolejne pytania
brzmiały: „Jakie będą korzyści dla studia?” oraz „Jakie są wady tego
rozwiązania?”. Na samym dole znajdowało się pytanie: „Czy warto dalej rozwijać
ten pomysł?” z dwiema opcjami do wyboru: „TAK! & Następne kroki” oraz „NIE,
ponieważ...”.
Po wyborze opcji TAK trzeba było jeszcze odpowiedzieć na dwa pytania: „Kto
jest najlepszym odbiorcą tej propozycji? (konkretnie)” oraz „Kto powinien
przedstawić ten pomysł?”.
Wydaje mi się, że teraz widać już, jak ciężko musiał pracować nasz zespół
przygotowawczy, aby Dzień Uwag okazał się naprawdę skutecznym narzędziem.
Jak ujął to Tom: „Nie chcieliśmy jedynie przygotować listy fajnych rzeczy, które
możemy zrobić. Celem było wskazanie ludzi pełnych pasji, którzy będą chcieli
wprowadzić i rozwinąć te pomysły. Chcieliśmy, aby przed kierownictwem Pixara
ujawnili się ludzie z pomysłami”.
W ostatni piątek poprzedzający Dzień Uwag otrzymałem maila z informacją, że
do dyskusji zapisało się 1059 osób – niemal wszyscy pracownicy, biorąc pod
uwagę fakt, że niektórzy byli na urlopie lub też znajdowali się z dala od siedziby
firmy. W najbliższy poniedziałek mieliśmy omówić 106 tematów w 171 sesjach
kierowanych przez 138 prowadzących w 66 miejscach zlokalizowanych we
wszystkich trzech należących do nas budynkach – od biur poprzez sale
konferencyjne i pomieszczenia wspólne, takie jak Poodle Lounge, gdzie na ścianie
wisi portret Waszyngtona, na podłodze rozłożona jest gra, w której rzuca się do
celu torebkami wypełnionymi grochem, a nad głowami wisi kula dyskotekowa.
Byliśmy w pełni przygotowani do tego eksperymentu.
11 marca o 9 rano wszyscy zebrali się w atrium Budynku Steve’a Jobsa. Jeśli mój
firmowy granatowy sweter nie oddawał tego w pełni, to na pewno zdradzała to
moja twarz: byłem niezwykle dumny z dotychczasowego zaangażowania
pracowników w to, by Dzień Uwag stał się dla nas wszystkich historycznym
momentem. Ograniczyłem się jednak wyłącznie do powitania zebranych
i oddałem mikrofon w ręce Johna.
John często gra rolę głównego inspiratora i zarówno pracownicy Disneya, jak
i Pixara czerpią z jego energii i optymizmu. Jednak tym razem nie była to zwykła
mowa motywacyjna i zachęta do działania. John wygłosił najbardziej
emocjonalną i płynącą z głębi serca przemowę, jaką kiedykolwiek zdarzyło mi się
słyszeć z jego ust. Zaczął od rozważań na temat szczerości i tego, ile czasu
poświęciliśmy w Pixarze na podkreślanie jej znaczenia. Jednak szczerość jest
niełatwa, zarówno w przekazywaniu, jak i w odbiorze. Powiedział, że wie o tym
doskonale i to z własnego doświadczenia, gdyż w trakcie przygotowań do Dnia
Uwag jego organizatorzy przekazali mu postulaty i komentarze, które trafiły do
naszej elektronicznej skrzynki sugestii. Wśród nich całkiem sporo rzeczy
dotyczyło jego samego i nie wszystkie uwagi były pozytywne. W szczególności
wiele osób było niezadowolonych z faktu, że nie mają z nim już takiego kontaktu,
odkąd zaczął dzielić swój czas między dwa studia. Podstawowym problemem
było oczywiście to, że im go po prostu brakowało, ale uważali też, że to można
jakoś rozwiązać i John mógłby lepiej radzić sobie z nadmierną presją, której
podlegał.
John przyznał, że go to zabolało, ale tym bardziej chciał zmierzyć się z tą
krytyką i poznać konkrety. „Przygotowali więc dla mnie listę – powiedział. –
Myślałem, że będzie tego jedna strona. Okazało się, że uwagi zajęły dwie i pół
strony”. John dowiedział się między innymi, że jego czas jest zaplanowany co do
minuty, a spotkania z nim są uważane za tak cenne, że ludzie mieli skłonność do
nadmiernego przygotowywania się do tych spotkań, co nikomu nie wychodziło
na dobre. John przyznał wprost: „Było naprawdę wiele uwag na temat sposobu,
w jaki zarządzam czasem, oraz sposobu przenoszenia przeze mnie emocji
z jednego spotkania na drugie. W rezultacie niektórzy ludzie zaczęli się
zastanawiać, dlaczego jestem na nich zły. Nie miałem pojęcia, że tak to wygląda
i że tak robię, tak więc przeczytanie tych dwóch i pół strony było dla mnie
naprawdę trudne. Ale jednocześnie było to niezwykle wartościowe i już zacząłem
pracę nad poprawą mojego stylu działania”.
W atrium panowała absolutna cisza, i to pomimo tłumu, jaki się tam
zgromadził.
„Dlatego też proszę was, byście dzisiaj byli równie szczerzy – kontynuował John.
– A wszyscy kierownicy – musicie być świadomi tego, że część tych uwag będziecie
odbierali tak, jakby były one wymierzone w was osobiście. Nie żartuję, tak na
pewno będzie. Musicie nałożyć na siebie dodatkowy pancerz i dla dobra Pixara
mówcie wszystko, co leży wam na sercu. Potrzebujemy absolutnie pełnej
szczerości. Zaufajcie mi. Dzisiaj to jest najważniejsze. Chodzi o to, aby ulepszyć
Pixara na zawsze, dla was wszystkich i dla następnych pokoleń pixarowców. To
przyniesie fundamentalną zmianę naszej firmy na lepsze. Ale to może zacząć się
tylko od was”.
Nadszedł moment, by rozejść się po salach.

PIERWSZĄ GODZINĘ Dnia Uwag wszyscy spędzili na naradach wewnętrznych,

we własnych działach i grupach – fabuły, oświetlenia, cieniowania, księgowości,
wymieniać można by długo. Chodziło o to, by w pierwszej kolejności wymienić się
pomysłami na temat podniesienia wydajności z najbliższymi
współpracownikami. Uważaliśmy, że te spotkania wewnątrzwydziałowe będą
doskonałą formą rozgrzewki przed dalszą częścią dnia; zawsze łatwiej jest być
szczerym wobec ludzi, których się dobrze zna niż wobec obcych.
Jednak zgodnie z zapowiedzią Johna wszyscy musieli nałożyć grubą zbroję
i przybrać odważne miny. Począwszy od godziny 10.45, gdy ludzie rozeszli się na
pierwsze sesje w swoich grupach, istniało duże prawdopodobieństwo, że przez
resztę dnia nikt nie usiądzie obok kolegi lub koleżanki, których zna najlepiej.
Dlaczego? Ponieważ sesje nie były zorganizowane według zadań lub działów.
Liczyły się indywidualne zainteresowania poszczególnych osób. W ramach
przygotowań do Dnia Uwag zapytaliśmy każdego, na jaki temat chce rozmawiać,
i zespół Toma tak określił tematy sesji i ich harmonogramy, by każdemu dać
możliwość pracy w wybranym panelu. Niektóre tematy były wąskie i bardzo
specjalistyczne (na przykład: „Jakim dysponujemy zakresem rozwiązań, które
pozwoliłyby podnieść wydajność działu oświetlenia?”), przez co były naturalnie
ograniczone do małego podzbioru pracowników, ale inne tematy przyciągnęły
wielu ludzi z przeróżnych działów firmy. Przykładowo, gdybyś zapisał się na sesję
„Rozwój i docenianie wspaniałego miejsca pracy” – Jest rok 2017. Nikt w naszym
studiu nie zachowuje się tak, jakby wszystko mu się należało. W jaki sposób udało
nam się to osiągnąć? – to dołączyłbyś do jednego z naszych kucharzy, pracownicy
działu prawnego, pracownicy działu finansowego, animatora z wieloletnim
doświadczeniem w naszej firmie, pracownika działu systemów komputerowych
i ponad tuzina innych osób. Co przyciągnęło tak różnych ludzi? Wszyscy
stwierdzili, że o ich wyborze zadecydowało słowo klucz: należało. Każdy uczestnik
spotkania spotkał w Pixarze kogoś, kto uważał, że mu się wszystko należy – ludzi,
którzy chcieli mieć jakiś sprzęt do swojej wyłącznej dyspozycji, nawet jeśli można
było się nim podzielić, lub którzy narzekali, że nie mogą zabierać do pracy swoich
psów. „To jest praca – powiedział jeden z uczestniczących w sesji animatorów. –
Dostajemy za to pieniądze. Ci ludzie muszą się obudzić”.
Najbardziej uderzające było to, że ludzie, którzy zdecydowali się na udział w tej
sesji, mieli ze sobą tak wiele wspólnego. Na przykład specjalista od systemów
opowiedział nam, jak to pewnego razu dostał wezwanie z prośbą
o natychmiastowe wsparcie techniczne. Pobiegł szybko, aby zidentyfikować
problem, ale zdenerwowana artystka stwierdziła, że komputer trzeba
nareperować w trakcie lunchu – tak będzie jej najwygodniej. „Ale ja też muszę zjeść
lunch” – powiedział kiwającej ze zrozumieniem głowami grupie. Kucharz
opowiedział bardzo podobną historię, jak to został w ostatniej chwili poproszony
o przygotowanie roboczego lunchu. Zamawiający nawet się nie zastanowił, jak
wiele może to wymagać od pracowników kuchni wysiłku i kosztować ich stresu.
Animator zajmujący się animacją postaci narzekał, że nie ma dostatecznej wiedzy
na temat tego, czym zajmują się pracownicy innych działów, na przykład
specjaliści od oświetlenia czy cieniowania. „Przez to łatwo jest nabrać do kogoś
urazy i rzucać niepotrzebne oskarżenia” – stwierdził.
Wszyscy po kolei mówili o podobnych odczuciach – wątki powtarzały się.
„Musimy sprawić, by ludzie zachowywali się bardziej po koleżeńsku” – stwierdził
jeden z uczestników.
„Chciałbym, żeby więcej osób pojmowało cały proces produkcji. Chodzi mi o to,
by doceniali i rozumieli to, co robią inni – dodał kolejny. – Musimy wyostrzyć
świadomość ludzi na temat tego, czego nie wiedzą”.
Wśród pomysłów, jakie ta grupa umieściła na swoich formularzach
podsumowujących, znalazły się następujące sugestie: rozwój empatii między
poszczególnymi działami poprzez program zamiany na stanowiskach pracy,
wprowadzenie loterii lunchowej, która wymusiłaby na ludziach, aby siadali przy
stole z różnymi pracownikami, co zachęciłoby ich do nawiązywania nowych
znajomości, a także zorganizowanie międzywydziałowych spotkań
integracyjnych, dzięki którym pracownicy mogliby lepiej się poznawać przy kilku
piwach.
Wybrałem tę sesję po części dlatego, że łatwo się z nią utożsamić – w każdej
branży znajdą się ludzie, którzy czują, że coś im się należy. (Gdybym opisał jakąś
inną sesję – na przykład poświęconą kwestii scentralizowanego renderingu –
bałbym się, że nie wszystkich czytelników by to zainteresowało). Jednak bez
względu na omawiany temat, bez względu na miejsce, w którym odbywała się
dyskusja, wszędzie można było wyczuć ogromną energię. Gdybyś w tym dniu
wszedł do łazienki w Pixarze albo wyszedł na chwilę przed budynek dla
zaczerpnięcia świeżego powietrza, z całą pewnością usłyszałbyś ludzi
rozmawiających o tym, jak bardzo ekscytujące było dla nich to, co tam
zachodziło. Wszyscy mieliśmy poczucie, że robimy coś naprawdę ważnego.
W połowie dnia Tom zebrał wszystkich prowadzących sesje, aby uzyskać
ogólny obraz sytuacji – chciał się dowiedzieć, jak idą dyskusje, i zachęcić ich do
podzielenia się swoimi dotychczasowymi doświadczeniami i uwagami z innymi.
W pewnym momencie spytał: „Ilu z was spotkało się na swoich sesjach
z sugestiami, które można byłoby wdrożyć natychmiast?”. Nie było osoby, która
nie podniosłaby ręki.
Przygotowując się do Dnia Uwag, zdecydowaliśmy, że kierownicy, reżyserzy
i producenci nie wezmą udziału w ogólnych sesjach. Częściowo chodziło nam o to,
aby nasi pracownicy mogli ze sobą swobodniej rozmawiać, a nie mieliśmy
pewności, czy obecność kierowników i przełożonych nie utrudniłaby im tego. Ale
zrobiliśmy tak również dlatego, że były pewne tematy, które musieliśmy
rozważyć we własnym gronie: nadzór nad kreatywnością (Czy sesje Zespołu
mózgowców są obecnie tak samo skuteczne jak dziesięć lat temu?), ton
i temperament przywództwa (W jaki sposób możemy lepiej rozwijać kulturę
współuczestnictwa, w której każdy może zaproponować swój pomysł
racjonalizatorski?), potrzeba kierowania pieniędzy tam, gdzie mogą przynieść
największe korzyści (Mamy system podatny na nadmierne wydatki, który
nagradza perfekcjonistów i osoby chcące przypodobać się innym. W jaki sposób
mamy zarządzać dążeniem do perfekcjonizmu i prag​nieniem wprowadzania
innowacji?).
Patrząc na moich kolegów biegnących z jednej sesji na drugą wiedziałem, że
wszystko idzie doskonale. Ich twarze promieniały. Na koniec wszyscy wyszliśmy
na zewnątrz, gdzie przygotowano piwo i hot dogi. Powstawały pierwsze analizy
na gorąco. Zauważyłem, że ludzie z różnych działów nadal dyskutują między
sobą, kontynuując poruszone wcześniej tematy. W powietrzu iskrzyło od energii.
To właśnie był Pixar, jakiego wszyscy pragnęli, jakiego my pragnęliśmy.
Zatrzymałem się przy kilku tablicach, które rozstawiliśmy na trawnikach, a które
miały zachęcić ludzi do dzielenia się z innymi swoimi wrażeniami. Wśród wielu
karteczek pogrupowanych na kilka kategorii można było znaleźć takie:
Ulubiony moment w Dniu Uwag: „Szczerość Johna Lassetera”.
Czego się dzisiaj nauczyłem: „Ludziom zależy; mogą się więc zmienić”.
Ile nowych osób dzisiaj poznałeś? „23”.
Znalazłem także i takie notki: „Dzień Uwag jest dowodem na to, że Pixar
troszczy się o ludzi w takim samym stopniu jak o finanse” oraz „Zróbcie to
ponownie w przyszłym roku”.
Następnego ranka otrzymałem maile od kilkuset naszych pracowników. Jedna
z wiadomości, przysłana przez artystę zajmującego się scenopisami, doskonale
ujęła odczucie podzielane przez wielu. Brzmiała tak:
„Cześć Ed. Chciałem tylko przesłać ci podziękowania za Dzień Uwag. To było
naprawdę wspaniałe doświadczenie – inspirujące, pouczające i, jak wielokrotnie
słyszałem tego dnia z wielu ust, oczyszczające. Jeśli był gdzieś jakiś cynizm, to ja
go nie dostrzegłem. Dziś mam wrażenie, jak gdyby nasza firma nieco się
skurczyła. Spotkałem nowych ludzi, poznałem całkowicie odmienne punkty
widzenia i dowiedziałem się, z jakimi problemami muszą się borykać inne działy
i jakie odnoszą sukcesy. Nie wiem, czy istnieje jakaś miara pozwalająca mierzyć
oddziaływanie Dnia Uwag, ale z miejsca, z którego ja to widziałem, to był
ogromny sukces. Myślę, że wszyscy wyszliśmy z tego z poczuciem, iż jesteśmy
współwłaścicielami tego niezwykłego miejsca i to my wspólnie odpowiadamy za
jego przyszłość. Widzimy, że »jesteśmy w tym razem«. Już samo to jest ogromnym
zwycięstwem. Otwartość Johna i jego odwaga, by mówić o opiniach, które
usłyszał na swój temat, ustawiły nam poprzeczkę niezwykle wysoko. Jego
wyznania sprawiły, że cała firma stanęła za nim murem. To jeden
z najwspanialszych przypadków »przewodzenia przykładem«, jaki przychodzi mi
do głowy. Uważam, że wszyscy możemy wyciągnąć z tego wnioski i z podobnym
wdziękiem i pokorą zaakceptować uwagi, które myśmy otrzymali, a także
wnioski, które sami wyciągnęliśmy dzięki introspekcji. Raz jeszcze bardzo ci
dziękuję za stworzenie środowiska, w którym może zaistnieć taki rodzaj
dyskusji”.

PAMIĘTASZ ZAPEWNE, że formularze podsumowujące wypełniane przez

uczestników sesji w ramach Dnia Uwag kończyły się pytaniem: „Kto powinien
przedstawić ten pomysł?”. Chodziło nam o to, aby najlepsze pomysły nam nie
umknęły, lecz aby zostały zaprezentowane na szerszym forum. Dlatego też po
Dniu Uwag przez kilka tygodni ochotnicy do prezentacji poszczególnych
rozwiązań spotykali się z Tomem i jego zespołem, aby wspólnie dopracować
szczegóły. Następnie zaczęli składać swoje propozycje mnie, Johnowi i naszemu
dyrektorowi generalnemu, Jimowi Morrisowi, a my wspólnie zaczęliśmy
bezzwłocznie wdrażać te pomysły, które miały największy sens.
Innymi słowy, idee, które zrodziły się w ciągu Dnia Uwag, nie miały szans, by
pokryć się kurzem w szufladzie. Zmieniały Pixara – w sposób wyraźny i na lepsze.
Poszczególne zmiany proceduralne mogą się wydawać prozaiczne osobom, które
nie pracują w animacji – na przykład wdrożyliśmy szybszy i bezpieczniejszy
sposób dostarczania najnowszych gotowych fragmentów do reżyserów – ale gdy
dodamy je wszystkie razem, naprawdę miało to dla nas znaczenie. W ciągu kilku
tygodni po Dniu Uwag wdrożyliśmy cztery dobre pomysły, zdecydowaliśmy się
wdrożyć kolejne pięć, a tuzin skierowaliśmy do dalszych prac. Każdy z nich
ulepszał nasze procesy, naszą kulturę lub sposób zarządzania Pixarem.
Najważniejsze jednak było to, że przerwaliśmy blokadę – znieśliśmy przeszkodę
na drodze do szczerości, która sprawiała, że ta cecha wydawała się niektórym
niebezpieczna. Niektórzy mogą chcieć zmierzyć sukces tego dnia poprzez ustalenie
konkretnych rezultatów i mówiąc szczerze, my także sobie to
przeanalizowaliśmy. Ale źródłem prawdziwych usprawnień jest spójność
i poczucie uczestnictwa. Z tego powodu uważam, że największym sukcesem Dnia
Uwag było to, że odbudowaliśmy atmosferę bezpieczeństwa, dzięki której ludzie
nie boją się powiedzieć, co tak naprawdę myślą. Dzień Uwag pozwolił im
zrozumieć, że mają prawo się z czymś nie zgadzać. To właśnie, wraz z nowo
nabytym poczuciem, że są częścią rozwiązania, było największą korzyścią tego
wydarzenia.
Dlaczego Dzień Uwag okazał się takim sukcesem? Z mojego punktu widzenia
można wskazać trzy główne czynniki. Po pierwsze, mieliśmy jasny i bardzo
konkretny cel. Nie była to szeroka i ogólnikowa dyskusja (na tematy
zaproponowane przez dział kadr lub kierownictwo firmy), lecz precyzyjnie
nakierowana sesja zaplanowana przez samych pracowników, której celem było
odniesienie się do konkretnej rzeczywistości: potrzeby zmniejszenia kosztów o 10
procent. Chociaż dopuściliśmy – a nawet do tego zachęcaliśmy – zbaczanie na
różne obszary, które mogą się wydawać jedynie luźno związane z głównym celem,
to jednak dało nam to ogólny szkielet i uchroniło przed zagubieniem się.
Po drugie, pomysł uzyskał poparcie ludzi na najwyższych poziomach firmy.
Gdyby zadanie przygotowania Dnia Uwag spadło na kogoś, kto nie miałby
odpowiedniej władzy – gdyby robił to ktoś inny niż Tom, który następnie dobrał
sobie do pomocy najlepiej zorganizowane osoby – to z całą pewnością byłoby to
całkiem inne wydarzenie. Pracownicy nie byliby do niego przekonani, gdyż
wyczuliby brak pełnego poparcia ze strony kierownictwa. A to podważyłoby cały
sens Dnia Uwag.
Po trzecie, choć ma to ścisły związek z poprzednim punktem, idea Dnia Uwag
powstała i została przeprowadzona z wnętrza firmy. Wiele firm zatrudnia
zewnętrzne firmy doradcze, które organizują przeróżne warsztaty i sesje
wyjazdowe. Jestem w stanie to zrozumieć: przedsięwzięcie, jeśli ma być
przeprowadzone właściwie, jest niezwykle czasochłonnym i monumentalnym
wręcz zadaniem. Jednak w tym przypadku fakt, że Dzień Uwag zorganizowali
w całości nasi pracownicy, był jednym z filarów jego sukcesu. Nie tylko
pokierowali dyskusją w świadomy sposób, ale ich szczere zaangażowanie w cały
proces odegrało istotną rolę, gdyż dowiedli, że pamiętają, dlaczego pracują
w Pixarze. Ich poświęcenie było zaraźliwe. Dzień Uwag nie był punktem
zamykającym jakiś etap, ale nowym początkiem – sposobem na zrobienie miejsca
dla naszych pracowników, by mogli zrobić krok do przodu i zastanowić się nad
swoją rolą w przyszłości firmy. Stwierdziłem już wcześniej, że problemy można
zidentyfikować z łatwością, ale znalezienie ich źródeł jest już niezwykle trudnym
zadaniem. Uwagi pozwalają ujawnić problemy – jednak nadal mieliśmy przed
sobą ciężką pracę. Dzień Uwag sam z siebie niczego nie rozwiązał. Ale zmienił
całą naszą kulturę – można stwierdzić, ze nawet ją naprawił – w sposób, który
usprawnił działanie firmy.
Mówiłem już o tym wcześniej, ale zasługuje to na powtórzenie: świat zmienia się
nieustannie i jest to najzupełniej normalne. Jednak wymaga to umiejętności
adaptacji, innego sposobu myślenia, a czasem nawet całkowitego „wyzerowania”
– twojego projektu, działu, oddziału lub całej firmy. W czasach przemian
potrzebujemy wsparcia – zarówno ze strony naszych rodzin, jak
i współpracowników. Za szczególnie podnoszący na duchu uważam list napisany
przez jednego z naszych animatorów, Austina Madisona.
„Do każdego, kogo może to zainspirować – pisał Austin. – Ja, podobnie jak wielu
artystów, nieustannie przechodzę między dwoma stanami emocjonalnymi.
Pierwszy z nich (ten o wiele lepszy) to gorący tryb kreatywności, „cała naprzód”,
ile tylko mam pary. To moment, w którym dotykam czubkiem ołówka papieru,
a pomysły same wypływają ze mnie jak z królewskiej piwniczki! To jednak
zaledwie jakieś 3 procent. Przez pozostałe 97 procent czasu jestem w stanie
frustracji, walki z nieskazitelną pustką leżącej przede mną kartki papieru. Ważne
jest więc to, aby spokojnie przetrwać przez ten trudny okres zniechęcenia
i rozpaczy. Włączyć sobie jakiegoś audiobooka i wysłuchać historii o innych
profesjonalistach, którzy zajmowali się produkcją filmów i przez całe
dziesięciolecia borykali się z poważnymi problemami związanymi z produkcją.
Jednym słowem: WYTRWANIE. Musisz WYTRWAĆ w opowiadaniu swojej historii.
WYTRWAĆ w próbach dotarcia do swojej widowni. WYTRWAĆ w próbie
zachowania wierności swojej wizji...”.
Nie ująłbym tego lepiej. Moim celem nigdy nie było opowiadanie ludziom, jak to
Pixar i Disney znalazły właściwą drogę, ale raczej pokazanie, w jaki sposób ciągle
jej szukamy, w każdej godzinie każdego dnia. Chcę pokazać, w jaki sposób udaje
nam się wytrwać. Przyszłość nie jest celem – to tylko kierunek. Wobec tego naszym
zadaniem jest codzienna praca na rzecz wyznaczenia właś​ciwego kursu
i wprowadzanie ciągłych poprawek, gdy w końcu – co nieuniknione – zdarzy nam
się zboczyć. Ja już wyczuwam kolejny kryzys czający się tuż za rogiem. Aby
utrzymać żywą kulturę kreatywności, nie możemy obawiać się tego stanu ciągłej
niepewności. Musimy go zaakceptować, tak samo jak akceptujemy pogodę.
Niepewność i zmiany to stałe elementy życia. I na tym właśnie polega cała
zabawa.
Prawda jest taka, że gdy tylko wystąpią jakieś trudności, to muszą pojawić się
także i błędy, a nasza praca nigdy się nie kończy. Problemy będą towarzyszyły
nam zawsze – wiele z nich ukrytych przed naszym wzrokiem. Musimy ciągle je
odkrywać i szacować nasz własny udział w ich powstawaniu, nawet jeśli
czynność ta wiąże się z poczuciem dyskomfortu. Nie ma wyjścia – kiedy pojawia
się problem, musimy zebrać całą swoją energię, aby go pokonać. Jeśli to wszystko
brzmi dla ciebie znajomo, to dlatego, że w podobny sposób zacząłem tę książkę.
Ale jest jeszcze coś, co wymaga powtórzenia: aby uwolnić kreatywność, musimy
poluzować kontrolę, pogodzić się z ryzykiem, zaufać naszym współpracownikom,
starać się oczyścić przed nimi ścieżkę i pilnie baczyć na wszystko, co może
wywołać lęk. Jednak nawet zrobienie tego wszystkiego nie musi sprawić, że
zarządzanie kreatywną kulturą stanie się łatwiejsze. Ale nie chodzi o to, by było
łatwo – łatwość nie jest celem; celem jest dążenie do doskonałości.
 POSŁOWIE

STEVE, JAKIEGO ZNALIŚMY

BYŁ KONIEC 1985 ROKU. Na dział komputerowy, którym kierowałem
w Lucasfilmie, nie było żadnych chętnych i wydawało się, że nie ma już żadnej
przyszłości. Nie interesował się nami nikt, kto choćby w minimalnym stopniu
byłby zainteresowany także grafiką komputerową. Początkowo obiecująco
wyglądały negocjacje z General Motors, ale zostaliśmy porzuceni tuż przed ślubem.
I wtedy pojawił się Steve Jobs. Jak już pisałem wcześniej, mniej więcej w tym
samym czasie jeden z jego prawników odciągnął nas na bok podczas jednego ze
spotkań i żartobliwie – tak mi się przynajmniej wydaje – stwierdził, że
wsiądziemy do rollercoastera Steve’a Jobsa. Okazało się, że tak rzeczywiście się
stało, a przejażdżka była naprawdę wyjątkowa – ze wszystkimi typowymi dla niej
wzlotami i upadkami.
Współpracowałem blisko ze Steve’em Jobsem przez 26 lat. Uważam, że nic z tego,
co o nim dotychczas napisano, nie zbliża się nawet do prawdziwego obrazu tego
człowieka – takiego, jakiego ja znałem. Wielokrotnie frustrowało mnie to, że
historie o nim koncentrowały się wyłącznie na jego ekstremalnych cechach oraz
negatywnych i trudnych aspektach jego osobowości. To nieuniknione, że
wszystkie biografie opisują go jako osobę upartą i władczą, zapatrzoną wyłącznie
we własne ideały, nieustępliwą i niebędącą w stanie się zmienić, która często
próbowała na siłę podporządkować sobie innych. Chociaż wiele anegdot
dotyczących Steve’a z początków jego kariery brzmi prawdopodobnie, to jednak
wypaczają one ogólny obraz tej postaci. Prawda jest bowiem taka, że Steve
przeszedł głęboką przemianę przez lata, kiedy go znałem.
Dziś często używa się określenia geniusz – moim zdaniem zbyt rozrzutnie – ale
w przypadku Steve’a było to jak najbardziej usprawiedliwione. Niemniej jednak na
początku naszej znajomości rzeczywiście przejawiał lekceważący i opryskliwy
stosunek do innych. To właśnie o tym obliczu ludzie piszą najchętniej. Rozumiem,
że trudno jest zrozumieć tak nieszablonową postać, ale podejrzewam jednocześnie,
że ci, którzy koncentrują się na tych ekstremach jego zachowania, czynią to
dlatego, że uważają je za tyleż interesujące dla innych, co ujawniające jakąś prawdę
o Stevie. Jednak przyzwolenie na ten jednostronny obraz oznaczałoby zgodę na
zapomnienie o czymś o wiele istotniejszym. W czasach, kiedy przyszło mi z nim
współpracować, Steve nie tylko zdobył doświadczenie w prowadzeniu biznesu, ale
także nauczył się współpracować z ludźmi – kiedy należy przestać ich popychać,
a także kiedy trzeba to robić, ale w sposób, który niekoniecznie będzie łamał im
karki. Mówiąc wprost, stał się sprawiedliwszy i mądrzejszy, a jego zrozumienie
dla idei partnerstwa pogłębiło się – w dużej mierze dzięki małżeństwu z Laurene
i relacjom z dziećmi, które tak bardzo kochał. Ta zmiana nie oznaczała jednak
końca tego, z czego słynął – poświęcenia się idei innowacyjności. Wręcz
przeciwnie, to oddanie uległo jeszcze większemu wzmocnieniu. Jednocześnie stał
się łagodniejszym i bardziej świadomym swoich własnych poczynań liderem.
I myślę, że Pixar odegrał swoją rolę w tej przemianie.
Pamiętasz zapewne, że pod koniec lat 80., gdy zakładaliśmy Pixar, Steve
poświęcał uwagę budowaniu firmy komputerowej NeXT, do czego został poniekąd
zmuszony po wyrzuceniu go z Apple’a. W Pixarze nikt z nas, nie wyłączając
Steve’a, nie miał pełnej świadomości tego, co tak naprawdę robimy.
W negocjacjach z klientami Steve często przeliczał się z własnymi siłami, co
czasem wychodziło na korzyść, a czasem odwracało się przeciwko niemu
samemu. Przykładowo, w NeXT udało mu się podpisać umowę o wartości 100
milionów dolarów, która pozwalała IBM korzystać z oprogramowania NeXT.
Niezwykle wysoka wartość tego kontraktu, w połączeniu z faktem, że Steve nie dał
IBM praw do kolejnych wersji oprogramowania, sprawiała, że ta umowa mogła
wydawać się strzałem w dziesiątkę. Jednak Steve zdecydowanie przesadził – jego
zachowanie zrodziło wiele niechęci, czego był świadom, gdyż sam powiedział mi,
że wiele się z tego doświadczenia nauczył.
W tych wczesnych latach Steve wyczuwał, że w Pixarze dzieje się coś
wyjątkowego, ale frustrował go fakt, że nie był w stanie tego uchwycić
i sprecyzować – a w międzyczasie ciągle tracił na tym pieniądze. Miał kosztowną
ekipę, która daleko wykraczała poza swoje czasy. Czy powinien zostawić ją przy
sobie na tyle długo, by jej potencjał wydał w końcu jakieś owoce? Było to tym
trudniejsze, że nie wiedział, czy kiedykolwiek do tego dojdzie. Kto przystałby na
coś takiego? A czy ty sam podjąłbyś takie ryzyko?
Z reguły emocje i logikę traktujemy całkowicie rozłącznie, jako dwie odległe od
siebie dziedziny. Ale nie Steve. Od samego początku pasja była istotnym
elementem, który brał pod uwagę przy podejmowaniu decyzji. Początkowo
wymuszał ją, rzucając kontrowersyjne stwierdzenia i każąc ludziom walczyć
o swoje zdanie. Jednak w Pixarze, nawet wtedy, gdy byliśmy bardzo głęboko pod
kreską, ta agresja była tonowana świadomością, że wiemy więcej od niego na
temat grafiki i sztuki opowiadania historii. Szanował naszą determinację
w dążeniu do stworzenia pierwszego pełnometrażowego filmu animowanego
zrobionego wyłącznie za pomocą komputera. Nie mówił nam, jak mamy
wykonywać naszą pracę i nigdy nie narzucał nam swojej woli. Nawet gdy nie
mieliśmy pewności co do tego, jak osiągnąć cel, nasza pasja była czymś, co
szanował i cenił. To właśnie zbudowało więź naszej trójki – Steve’a, Johna i mnie:
pasja w dążeniu do doskonałości. Była to pasja tak silna, że sprzeczaliśmy się,
walczyliśmy i trzymaliśmy się razem, nawet w sytua​cjach, gdy stawało się to
nieznośne i niezwykle niekomfortowe.
Doskonale pamiętam reakcję Steve’a na pasję, jaką wkładaliśmy w nasz drugi
film, Dawno temu w trawie. W naszym gronie rozgorzała wtedy dyskusja na temat
najwłaściwszych proporcji obrazu – stosunku szerokości do wysokości. W kinach
filmy wyświetla się w trybie panoramicznym, w którym szerokość obrazu jest
ponad dwukrotnie większa od jego wysokości; natomiast w telewizji w tamtym
czasie szerokość obrazu była większa jedynie 1,3 razy od wysokości, co
sprawiało, że obraz był bardziej kwadratowy. Problem w tym, że przygotowując
wersję filmu panoramicznego do dystrybucji na rynku wideo, można albo
pozostawić szerokie czarne pasy na górze i dole ekranu, albo przyciąć boki
oryginalnego obrazu. Żadne z tych dwóch rozwiązań nie jest dobre.
W przypadku Dawno temu w trawie dział marketingu wszedł w konflikt
z działem produkcji. Filmowcy byli zwolennikami trybu panoramicznego, gdyż
zapewniał on lepsze doświadczenie w kinach, co uważali za istotniejsze od
doświadczenia oglądania filmu na ekranie telewizora. Z kolei specjaliści od
marketingu obawiali się, że klienci nie będą chcieli oglądać filmów z szerokimi
pasami u góry i dołu ekranu, przez co upieranie się przy filmie panoramicznym
przełoży się na niższe wpływy ze sprzedaży płyt DVD. Steve, który nie był
zapalonym kinomaniakiem, zgadzał się z argumentami marketingu. Dyskusja na
ten temat wciąż pozostawała nierozstrzygnięta, aż pewnego popołudnia zabrałem
Steve’a na przechadzkę po naszych biurach, tak aby mógł zobaczyć, co się dzieje
w poszczególnych działach Pixara. W końcu znaleźliśmy się w sali pełnej ludzi,
którzy pracowali nad oświetleniem jednej ze scen filmu Dawno temu w trawie.
Scenograf, Bill Cone, pokazywał fragmenty filmu, które – tak się przypadkiem
złożyło – były w formacie panoramicznym.
Steve, w typowy dla siebie sposób, natychmiast się wtrącił i powiedział, że
jesteśmy idiotami, robiąc film w tym formacie. Należy oddać hołd Billowi, który
nie ustąpił, lecz zaczął tłumaczyć, dlaczego format panoramiczny jest absolutnie
zasadny z artystycznego punktu widzenia. Nastąpiła intensywna wymiana zdań.
Nie okreś​liłbym jej mianem kłótni, ale z całą pewnością była dość gwałtowna
i emocjonalna. Zdawało się także, że nie zakończyła się żadnym ostatecznym
wnioskiem i po pewnym czasie wyruszyłem wraz ze Steve’em na dalszy obchód.
Za jakiś czas w moim gabinecie pojawił się przejęty Bill. „O mój Boże – zaczął. –
Pokłóciłem się ze Steve’em Jobsem. Spiep​rzyłem wszystko?”
„Wręcz przeciwnie – zapewniłem go. – Wygrałeś”.
Znając Steve’a, widziałem coś, czego Bill nie był w stanie dostrzec: Steve docenił
pasję Billa. Fakt, że pracownik jest w stanie stawić mu czoła z taką siłą i zajadle
bronić tego, co uważa za słuszne, było w oczach Steve’a dowodem na to, że te
poglądy są warte szacunku. Już nigdy nie wrócił do tematu proporcji obrazu
naszych filmów.
Nie było tak, że w umyśle Steve’a pasja zagłuszała logikę. Doskonale zdawał
sobie sprawę z tego, że decyzji nigdy nie można podejmować wyłącznie w oparciu
o emocje. Ale rozumiał także, że kreatywność nie ma linearnego charakteru i że
sztuka to nie komercja, a więc naleganie, abyśmy trzymali się wyłącznie logiki
kierowanej dolarami i centami, wiązałoby się z ryzykiem zepsucia tej jednej
rzeczy, która nas od siebie różniła. Steve kładł równy nacisk na obie kwestie:
logikę i emocje – obie strony równania – i sposób, w jaki utrzymywał równowagę
między nimi, był kluczem do zrozumienia go także jako człowieka.

W POŁOWIE LAT 90. jasne było, że Pixar, który dotychczas musiał gnieździć
się w kilku ciasnych budynkach w Point Richmond, potrzebuje nowego domu.
Nadszedł czas, by przenieść się do prawdziwej siedziby – naszego własnego
miejsca, dostosowanego specjalnie do naszych potrzeb. Oczywiście to Steve zabrał
się za jego zaprojektowanie i wspaniały budynek, który zajmujemy do dziś, jest
efektem jego pracy. Ale uzyskanie satysfakcjonującego nas efektu wcale nie
przyszło z łatwością.
Pierwsza propozycja oparta była w całości na dość nietypowych poglądach
Steve’a na temat tego, w jaki sposób można wymusić interakcję między ludźmi.
Podczas spotkania wyjazdowego w 1988 roku, które poświęcone było omówieniu
tych planów, kilka osób zgłosiło zastrzeżenia co do pomysłu zbudowania tylko
jednej toa​lety dla kobiet i jednej dla mężczyzn. Steve ustąpił, ale był wyraźnie
sfrustrowany tym, że ludzie nie rozumieli jego idei, jaką było zmuszenie ludzi do
zbliżenia się i nawiązywania kontaktów. Początkowo miał spore kłopoty ze
znalezieniem odpowiednich rozwiązań, które by to umożliwiły i jednocześnie nie
spotkały się ze sprzeciwem ze strony samych pracowników.
Następnie wymyślił, że każdy film będzie produkowany w osobnym budynku.
I znów chodziło mu o lepszą integrację ekipy, która miałaby daną przestrzeń tylko
dla siebie i byłaby wolna od wszelkich dystraktorów. Jakoś nie byłem przekonany
do tego pomysłu, dlatego zaprosiłem go na wycieczkę.
Pokazywanie, a nie mówienie, to była najlepsza metoda przekonywania Steve’a.
Świadomy tego zabrałem go na południe do Burbank, gdzie zwiedziliśmy
czteropiętrowy budynek ze szkła i aluminium przy Thornton Avenue, znany jako
Northside. Obiekt należał od 1997 roku do Disney Animation i to tam pracowała
ekipa odpowiedzialna za pierwszy trójwymiarowy film animowany, Dinozaur[1].
Jednak budynek słynie bardziej ze swoich gospodarzy z lat 40., gdyż mieścił się
tu supertajny wydział koncernu zbrojeniowego Lockheed, zwany Skunk Works[2],
odpowiedzialny między innymi za projekty odrzutowych samolotów
myśliwskich, szpiegowskich i przynajmniej jeden model myśliwca
niewykrywalnego dla radarów. Uwielbiałem tę historię, tak samo jak fakt, że
nazwa Skunk Works została zapożyczona z komiksu Ala Cappa zatytułowanego
Li’l Abner. W komiksie tym często powracano do żartu o tajemniczym
i cuchnącym miejscu ukrytym gdzieś w głębi lasu i zwanym Skonk Works”[3],
gdzie wytwarza się silny napój alkoholowy ze skunksów, starych butów i innych
dziwnych składników.
Steve wiedział, że moim celem nie jest dyskusja na temat komiksów czy historii
lotnictwa, ale pokazanie mu tego budynku – niezwykle sympatycznego miejsca,
w którym kilkuset animatorów pracowało równolegle przy kilku projektach,
wszystko pod jednym dachem. Podobało mi się wrażenie przestrzeni, jakie
dawały otwarte korytarze. Pamiętam, że Steve krytycznie odniósł się do wielu
cech układu całego budynku, ale po jakiejś godzinie wspólnego zwiedzania jego
zakamarków wiedziałem już, że zrozumiał moją główną ideę, iż umieszczenie
ekip w odrębnych budynkach będzie je izolowało, a nie łączyło. Na własne oczy
przekonał się, że pracownicy Disneya korzystali z otwartej przestrzeni wspólnej,
dzieląc się informacjami i dyskutując. Steve wierzył w siłę przypadkowych
spotkań; wiedział, że kreatywność nie jest czymś, co powstaje w odosobnieniu.
Nasza podróż do Northside pozwoliła mu inaczej spojrzeć na niektóre kwestie.
W kreatywnej firmie rozdzielenie ludzi i zamknięcie ich w osobnych
przestrzeniach – Projekt A tutaj, Projekt B tam – może przynieść rezultaty
przeciwne do oczekiwanych.
Po powrocie z tej wycieczki Steve ponownie spotkał się ze swoimi architektami
i przedstawił im podstawowe założenia pojedynczego budynku. Postanowił
przyjąć osobistą odpowiedzialność za zapewnienie Pixarowi godnej siedziby.
Ludzie często powtarzają, że pracownicy są najważniejszym zasobem firmy.
Jednak dla większości kierowników to puste słowa, które jedynie poprawiają
samopoczucie pracowników. Nawet jeśli zostają przyjęte za słuszne, niewielu
liderów modeluje swoje zachowanie lub podejmuje decyzje w oparciu o tę zasadę.
Jednak Steve postąpił inaczej i to wokół tego założenia zbudował naszą siedzibę.
Wszystko zostało pomyślane tak, aby zachęcać ludzi do kontaktowania się,
spotykania i wymiany myśli, co budowało poczucie wspólnoty i w konsekwencji
wspierało cały proces produkcji filmów.
Steve osobiście nadzorował każdy szczegół architektoniczny nowego budynku,
od stalowych łuków, które zdobią centralne atrium, aż po typ krzesełek w salach
projekcyjnych. Nie chciał żadnych barier, tak więc schody są szerokie
i zachęcające do wejścia. Zależało mu na zostawieniu tylko jednego wejścia, tak
aby wszyscy mogli widzieć się już podczas wchodzenia do środka. W centrum
budynku, w atrium (gdzie do dziś spotykamy się, by coś zjeść, zagrać w ping-
ponga lub porozmawiać z liderami Pixara na temat rozwoju firmy)
zlokalizowano sale konferencyjne, toalety, punkt odbioru wiadomości, trzy sale
kinowe, miejsce do rozrywki i stołówkę. Takie rozwiązanie wymusza
krzyżowanie się ciągów komunikacyjnych – ludzie poruszają się po tym obszarze
przez cały dzień, co przekłada się na sprawną komunikację i zwiększa szanse na
przypadkowe spotkania. W budynku czuć było energię. Steve wszystko dokładnie
przemyślał, posługując się logiką filozofa i skrupulatnością rzemieślnika. Wierzył
w siłę prostych materiałów i mistrzowskie ich połączenie. Chciał, aby stalowe
elementy konstrukcyjne były wyraźnie widoczne – zabronił ich malowania.
Chciał, aby szklane drzwi były w równej linii ze ścianami. Nic dziwnego, że gdy
w 2000 roku, po czterech latach planowania i budowy, budynek został otwarty,
pracownicy Pixara – którzy zazwyczaj właśnie cztery lata poświęcają na każdy ze
swoich filmów – ochrzcili go „filmem Steve’a”.
Muszę przyznać, że były chwile, kiedy sądziłem, że Pixar może paść ofiarą
„kompleksu gmaszyska”, tak jak inne firmy, których błyszczące siedziby są
jedynie przedłużeniem ego ich kierownictwa. Jednak ta obawa okazała się
bezzasadna.
Od pierwszego dnia, w którym przeprowadziliśmy się do nowej siedziby, a był
to weekend Święta Dziękczynienia w 2000 roku, stała się ona naszym
prawdziwym, stymulującym intelektualnie domem. Co więcej, w odczuciu naszych
pracowników przeobrażeniu uległ obraz Steve’a – ze stojącego z boku obrońcy
w integralną część naszej wewnętrznej kultury. Środowisko, jakie udało mu się
stworzyć, było tak wyjątkowe i tak silnie związane z jego postacią, że każdy mógł
w pełni docenić jego wkład w naszą kulturę pracy i jego zrozumienie dla naszej
wyjątkowości.
Było to bardzo pozytywne zjawisko, gdyż jak już wcześniej wspomniałem, na
początku znajomości ze Steve’em ludzie musieli wpierw przyzwyczaić się do jego
stylu. Brad Bird wspomina pewne spotkanie podczas prac nad filmem
Iniemamocni, niedługo po tym, jak dołączył do naszego studia, gdy Steve głęboko
zranił jego uczucia, twierdząc, że grafika w filmie wygląda jak „rodzaj
niedzielnych teleranków” – czym nawiązywał do niskobudżetowych animacji
produkowanych przez Hanna Barbera i inne studia. „W moim świecie to jakby
ktoś powiedział ci, że twoja matka sypia z kim popadnie – tłumaczył Brad. –
Kipiałem ze złości. Zaraz po naradzie poszedłem do Andrew i powiedziałem mu,
że Steve właśnie powiedział jedną rzecz, która naprawdę mnie wkurzyła. A na to
Andrew, nie zapytawszy nawet, co to było, zdziwił się, że tylko jedną”. Brad
zrozumiał, że Steve nie mówił jako krytyk, ale jako doradca, który chce za wszelką
cenę zmotywować nas do jeszcze większego wysiłku. Zbyt często animacje były
robione w wersji oszczędnościowej i w rezultacie bohaterowie tych filmów także
wyglądali tandetnie – w tej kwestii Brad z pewnością zgodziłby się ze Steve’em.
Jobs w ten niewybredny sposób sugerował jedynie, że Iniemamocni powinno mieć
o wiele większe ambicje. „Chodziło mu o to, że musimy w jakiś sposób pokazać na
ekranie, że mamy szersze aspiracje – uważa Brad. – I to właśnie było tak typowe
dla Steve’a”.
Chociaż nikt poza Pixarem o tym nie wiedział, Steve nawiązał świetne relacje
z naszymi reżyserami. Początkowo sądziłem, że wynika to z tego, że on docenia
ich kreatywność i zdolności przywódcze, a oni z kolei cenią sobie jego wsparcie
i spostrzeżenia, którymi się z nimi dzielił. Jednak gdy przyjrzałem się temu
z bliska, dostrzegłem, że łączy ich jedna bardzo ważna cecha. Gdy reżyser
przedstawia swój pomysł, to robi to z pełnym przekonaniem i oddaniem, nawet
jeśli gdzieś tam w głębi ducha liczy się z możliwością, że w końcu może to nie
wypalić. Prezentowanie pomysłów jest rodzajem wstępnego testowania idei,
mierzenia się z nią – i, co ważne, wzmacniania jej – poprzez obserwację, jaki
wpływ wywrze na odbiorców. Jeśli pomysł okaże się chybiony, reżyserzy bez
wahania porzucają go i idą dalej. To rzadka umiejętność, którą jednak Steve także
posiadał.
Steve był świetny w rezygnowaniu z rzeczy, które się nie sprawdzały. Jeśli
w dyskusji przekonałeś go do swoich racji, natychmiast zmieniał zdanie. Nie
trzymał się kurczowo żadnego pomysłu tylko dlatego, że przez jakiś czas uważał
go za wspaniały. Tak długo, jak wierzył w słuszność danej idei, bronił jej całym
sobą, ale nie miało to nic wspólnego z jego ego. Gdy Steve zobaczył, że reżyserzy
w Pixa​rze robią dokładnie to samo, znalazł w nich bratnie dusze.
Jednym z niebezpieczeństw takiego podejścia jest to, że jeśli przedstawiasz swój
pomysł w sposób tak zdecydowany, to twoja pewność siebie i ekspresja może
skłonić innych do wstrzymywania swoich szczerych opinii. Silna osobowość
może przytłoczyć innych. Jak temu zapobiec? Sztuka polega na tym, aby podczas
każdego spotkania przenieść ciężar uwagi z autora pomysłu na samo sedno
proponowanej przez niego idei. Ludzie często przykładają zbyt wiele wagi do
źródła pomysłu, akceptując go (lub powstrzymując się od wyrażenia krytycznej
opinii) tylko dlatego, że wyszedł od Steve’a lub szanowanego reżysera. Jednak
Steve’owi nigdy nie chodziło o ten rodzaj afirmacji. Niezliczone razy widziałem,
jak rzuca różne pomysły – często daleko idące – tylko po to, by sprawdzić, jak
brzmią i jak zostaną przyjęte. Jeśli okazywały się błędne, wcale się tym nie
przejmował i szedł dalej. Na swój sposób jest to forma opowiadania historii –
poszukiwania najlepszego sposobu ujęcia jakiejś idei i zakomunikowania jej. Jeśli
ktoś nie rozumiał Steve’a, to takie zachowanie interpretował błędnie jako próbę
forsowania swoich racji. Jego entuzjazm i wytrwałość mogły być odczytane jako
nieprzejednanie lub nawet forma mobbingu. Jednak tak naprawdę Steve jedynie
badał reakcje na swoje pomysły, sprawdzając, czy powinien stać się ich
adwokatem.
Steve nigdy nie był przedstawiany jako osoba umiejąca opowiadać historie,
a sam zawsze podkreślał, że nie zna się na robieniu filmów. Jednak jego bliska
relacja z naszymi reżyserami wynikała po części z łączącego ich przekonania na
temat znaczenia opowiadania, które łączyłoby ludzi i poruszało w nich te same
struny. To była umiejętność, którą tak zręcznie wykorzystywał podczas swoich
prezentacji produktów Apple’a. Gdy wychodził na scenę, rozumiał, że jego przekaz
będzie skuteczniejszy, jeśli ubierze go w jakąś opowieść, a każdy, kto widział go
w tej roli, potwierdzi, że były to niezwykłe i starannie przygotowane wystąpienia.
W Pixarze Steve był świadkiem, jak inni ludzie tworzą swoje opowieści, i jestem
przekonany, że pomogło mu to lepiej zrozumieć relacje panujące w układach
międzyludzkich. Było coś w zderzeniu jego intelektu z emocjami filmu – pytania:
czy ten film porusza jakąś nutę, czy wydaje się prawdziwy – co dawało mu
poczucie wolności i zrozumienie, że sukces Pixara zależy od tego, czy nasze filmy
znajdą drogę do serc widzów. Patrząc na to, jak zwykle pisze się o jego
charakterze, mógłbyś wątpić, czy Steve potrafi w przyjazny sposób przekazywać
konstruktywne uwagi słabemu reżyserowi na temat jego niegotowego jeszcze
w pełni filmu. Jednak w rzeczywistości, w miarę upływu czasu, stał się w tym
naprawdę dobry. Pete Docter pamięta, jak Steve powiedział mu kiedyś, że ma
nadzieję, iż w następnym życiu wróci do Pixara jako reżyser. Nie mam żadnych
wątpliwości, że gdyby tak się rzeczywiście stało, to byłby jednym z najlepszych.

LATO 2003 ROKU przeszło w jesień, a nam coraz trudniej było się
skontaktować ze Steve’em. Do tej pory słynął z tego, że odpowiada na maile
w ciągu kilku minut i to bez względu na porę dnia czy nocy. Teraz jednak moje
telefony i maile pozostawały bez odpowiedzi. W październiku pojawił się
nieoczekiwanie w Pixarze – dotychczas brał udział niemal wyłącznie
w zebraniach zarządu; w innych sprawach wolał kontaktować się z nami
telefonicznie. Gdy John i ja usiedliśmy, Steve zamknął drzwi i powiedział nam, że
ból pleców, na który cierpi już jakiś czas, nie chce odejść. Lekarz wysłał go na
tomografię, która wykazała raka trzustki. Poinformował nas przy tym, że 95
procent osób, u których zidentyfikowano ten rodzaj nowotworu, umiera w ciągu
pięciu lat. Steve był zdeterminowany, aby walczyć, ale zdawał sobie też sprawę
z tego, że tym razem może przegrać.
Przez kolejne osiem lat Steve poddawany był najprzeróżniejszym zabiegom,
zarówno tradycyjnym, jak i eksperymentalnym. W miarę jak tracił siły, nasze
spotkania stawały się rzadsze, choć nadal dzwonił do nas co tydzień, aby
sprawdzić, co się dzieje, doradzić nam coś lub zgłosić obawy. Pewnego razu
pojechałem z Johnem do siedziby Apple’a, by zjeść z nim lunch. Po posiłku Steve
zabrał nas do specjalnego, zabezpieczonego pomieszczenia, gdzie jego firma
trzymała supertajne prototypy swoich produktów, i pokazał nam jeden z nich –
wczesną wersję przedprodukcyjną czegoś, co nazwał iPhonem. Urządzenie miało
ekran dotykowy, który angażował uwagę użytkownika, sprawiając, że nawigacja
po funkcjach telefonu była nie tylko łatwa, ale i dostarczała dużo radości.
Natychmiast zrozumieliśmy, że to urządzenie sprawi, iż telefony tkwiące
w naszych kieszeniach będą wyglądały jak starożytne artefakty. Steve stwierdził,
że jest tym niezwykle podekscytowany, gdyż jego celem było wynalezienie telefonu,
który nie tylko byłby użyteczny, ale także tak zaprojektowany, że ludzie mogliby
go pokochać – telefonu, który poprawiłby ich życie zarówno pod względem
funkcjonalnym, jak i estetycznym. Uważał, że Apple’owi udało się skonstruować
takie urządzenie.
Gdy wychodziliśmy z firmowego skarbca, Steve zatrzymał się w progu
i powiedział, że ostatnimi czasy pracuje nad listą trzech rzeczy, które chciałby
zrobić – pamiętam te słowa bardzo dokładnie – „zanim odpłynie w dal”. Jednym
z nich było pokazanie światu produktu, który właśnie przed chwilą nam
zaprezentował, wraz z kilkoma innymi, które jego zdaniem zapewnią Apple’owi
przyszłość. Drugim celem było zagwarantowanie dalszych sukcesów Pixarowi.
A trzecim, i najważniejszym, było pokierowanie trójką najmłodszych dzieci tak,
by poszły w życiu dobrą drogą. Pamiętam jego słowa o tym, że chciałby móc
zobaczyć, jak jego syn, Reed, wówczas uczeń 8 klasy, zostanie absolwentem liceum.
Fakt, że człowiek, który miał kiedyś nieskończone horyzonty, ogranicza swoje
życiowe nadzieje i ambicje do kilku ostatnich marzeń, łamał nam serca, ale
pamiętam też, że w ustach Steve’a zabrzmiało to bardzo naturalnie. Odnosiło się
wrażenie, że pogodził się z nieuchronnoś​cią swojego losu.
Steve zdołał zrealizować wszystkie trzy cele, jakie sam przed sobą postawił.

W LUTYM 2007 ROKU, w niedzielne popołudnie, moja córka Jeannie i ja

wysiedliśmy prosto z limuzyny na długi czerwony dywan... i wpadliśmy prosto na
Steve’a Jobsa. Było to na kilka godzin przed 79. ceremonią wręczenia Nagród
Akademii Filmowej i żeby dotrzeć do naszych foteli, musieliśmy we troje przebijać
się przez tłumy okupujące Kodak Theatre[4] w samym centrum Hollywood. Do
nagrody za najlepszy film animowany nominowano Auta i jak wszyscy, którzy
mieli szansę na tę nagrodę, byliśmy nieco zdenerwowani. Gdy tak się
przepychaliśmy do naszych miejsc, Steve rozejrzał się dookoła – popatrzył na
wyelegantowanych panów i wystrojone panie, tłum dziennikarzy, paparazzich
i krzyczących gapiów, linie limuzyn parkujących przy krawężniku – i powiedział:
„W tej scenie tak naprawdę brakuje tylko buddyjskiego mnicha, który podpaliłby
się tu i teraz”.
Niełatwo jest zdobyć odpowiednią perspektywę. Pracowałem ze Steve’em przez
ponad ćwierć wieku – wydaje mi się, że najdłużej ze wszystkich – i widziałem go
w sytuacjach, które nie zgadzają się z jednostronnymi obrazami nieugiętego
perfekcjonizmu, które kreśliły wszystkie magazyny, gazety, a nawet jego własna,
autoryzowana przez niego samego biografia. Ten nieugięty Steve – gburowaty,
inteligentny, ale niepotrafiący okazywać żadnych uczuć i ślepy na emocje innych –
w ciągu ostatnich dwudziestu lat swojego życia zmienił się w kogoś innego. Tę
transformację dostrzegał każdy, kto go dobrze znał. Stał się bardziej wrażliwy nie
tylko na odczucia innych, ale także na ich wartość jako uczestników procesu
kreatywnego.
Jego doświadczenia z Pixarem stanowiły część tych zmian. Steve pragnął
tworzyć przydatne rzeczy, które jednocześnie dawałyby radość; to był jego sposób
na uczynienie świata lepszym miejscem. To właśnie pod tym względem Pixar
sprawił, że był z niego taki dumny – gdyż czuł, że świat naprawdę stawał się
lepszy dzięki robionym przez nas filmom. Regularnie powtarzał, że chociaż
produkty Apple’a były wspaniałe, to jednak i tak wszystkie w końcu wylądują na
wysypisku śmieci. Natomiast filmy Pixara będą żyć wiecznie. Wierzył, podobnie
jak ja, że przetrwają, gdyż dotykają głębszych prawd. To była dla niego piękna
myśl. John mówi o „przywileju dawania ludziom rozrywki”. Steve doskonale
rozumiał tę misję, szczególnie pod koniec swojego życia i – wiedząc, że dawanie
rozrywki innym nie znajduje się w jego podstawowym zbiorze umiejętności –
odczuwał radość, że udało mu się być tego częścią.
Pixar zajmował wyjątkowe miejsce w świecie Steve’a, a rola Steve’a w naszej
firmie ewoluowała w czasie. Na początku był naszym dobroczyńcą, osobą, która
płaciła rachunki za zużywany przez nas prąd. Później stał się naszym opiekunem
– konstruktywnym krytykiem wewnątrz naszej firmy, ale naszym
najzagorzalszym obrońcą na zewnątrz. Wspólnie przeszliśmy przez wiele
zakrętów, ale to właśnie dzięki tym trudnościom udało nam się nawiązać rzadki
rodzaj więzi. Zawsze uważałem, że Pixar był dla Steve’a jak kochany pasierb –
może i poczęty przed jego pojawieniem się, ale to on karmił go w najważniejszych
latach dorastania. W ostatnich dziesięciu latach jego życia obserwowałem, jak
Steve zmieniał Pixar w takim samym stopniu, jak Pixar zmieniał jego. Twierdzę
tak, choć jednocześnie w pełni zgadzam się z poglądem, że żadnego fragmentu
czyjegoś życia nie można rozpatrywać w oderwaniu od całej reszty; Steve
oczywiście zawsze uczył się od swojej rodziny i od swoich współpracowników
w Apple’u. Było jednak coś wyjątkowego w czasie, jaki spędzał z nami – wbrew
pozorom było to tym ważniejsze, że Pixar był poniekąd jego pobocznym
zainteresowaniem. Najważniejsza była rodzina – żona i dzieci – to oczywiste,
a Apple był jego pierwszym i najważniejszym osiągnięciem zawodowym. Pixar
był miejscem, gdzie mógł się nieco rozluźnić i zabawić. Chociaż nigdy nie tracił
swojej „intensywności” – jeśli tak możemy nazwać tę cechę – to jednocześnie
mogliśmy obserwować, jak rozwija się jego umiejętność słuchania. Stopniowo
coraz lepiej wyrażał także empatię, troskę i stawał się coraz cierpliwszy. Mądrzał.
Ta zmiana była prawdziwa i głęboka.
W rozdziale 5 wspomniałem, że Steve nie uczestniczył w spot​k aniach Zespołu
mózgowców pod wpływem moich nalegań, aby tego nie robił. Jednak po
projekcjach przygotowywanych dla zarządu Pixara często dzielił się
z pozostałymi uczestnikami pokazu swoimi uwagami. Czasem – raz lub dwa razy
w trakcie produkcji filmu – gdy na horyzoncie pojawiał się jakiś cień zbliżającego
się kryzysu, zabierał głos i mówił coś, co pozwoliło nam całkowicie zmienić
naszą percepcję i w rezultacie poprawić film. Przekazując uwagę, zawsze zaczynał
w ten sam sposób: „Nie jestem tak naprawdę filmowcem, dlatego też możecie
zignorować wszystko, co mówię...”. A następnie – z niezwykłą precyzją –
dokonywał diagnozy problemu. Ważne było to, że koncentrował się na samym
problemie, a nie na filmowcach, co sprawiało, że jego krytyka była niezwykle
silna i trafna. Jeżeli wyczujesz, że ostrze krytyki jest skierowane przeciwko komuś,
łatwo ją zlekceważyć. Ale Steve’a nie można było potraktować w ten sposób.
Każdy film, który skomentował, skorzystał z jego uwag i spostrzeżeń.
Chociaż w pierwszych latach jego opinie były niezwykle zróżnicowane,
a sposób, w jaki je prezentował, bywał niekiedy dość ostry, z czasem jego
wypowiedzi stawały się coraz bardziej konkretne i stonowane, a także biorące
pod uwagę odczucia innych. Nauczył się „czytać” swoich rozmówców i zaczął
demonstrować umiejętności, o których posiadanie wcześniej nawet go nie
podejrzewałem. Niektórzy twierdzą, że po prostu z wiekiem łagodniał, ale nie
wydaje mi się, by był to dobry opis rzeczywistości – brzmi tak, jak gdyby zrobił
się bierny i przestawał zwracać uwagę na coraz więcej rzeczy. To nieprawda.
Transformacja Steve’a była aktywna. Nadal był w pełni zaangażowany we
wszystko – zmienił się tylko sposób, w jaki to okazywał.
 Wiele osób opisujących zdolność Steve’a do realizacji rzeczy, które wydawały
się niemożliwe, mówiło, że miał on „pole zniekształcania rzeczywistości”. Walter
Isaacson poświęcił temu cały rozdział w swojej biografii Steve’a, cytując Andy’ego
Hertzfelda, członka zespołu Macintosha w Apple’u, który powiedział: „Pole
zniekształcania rzeczywistości było niepojętym połączeniem charyzmatycznej
retoryki, niezłomnej woli i skłonności do naginania faktów tak, by służyły
bieżącym celom”[5].
To określenie słyszałem często także na korytarzach Pixara. Niektórzy po
rozmowie ze Steve’em mieli wrażenie, że udało im się wznieść na wyższy poziom
zrozumienia, ale po chwili odkrywali, że nie są w stanie odtworzyć kroków jego
rozumowania; w rezultacie wszystkie wnioski, które wydawały się już tak bliskie,
ulatywały, a oni drapali się po głowach i dochodzili do wniosku, że trafili w ślepy
zaułek. Innymi słowy, dotknęło ich „pole zniekształcenia rzeczywistości”.
Określenie to nie podobało mi się, gdyż miało negatywne konotacje –
sugerowało, że Steve chce pod wpływem impulsu przenieść świat fantazji do
świata realnego, bez zwracania uwagi na fakt, że jego odmowa pogodzenia się
z faktami zmusza wszystkich wokół niego do harowania po nocach i rezygnacji
z życia osobistego tylko po to, aby sprostać jego nierealistycznym oczekiwaniom.
Wiele uwagi poświęca się niechęci Steve’a do przestrzegania ustalonych zasad,
a więc stosowania się do realiów, w których musieli funkcjonować inni. Za
przykład podaje się często fakt, że na swoim samochodzie nie umieścił tablicy
rejestracyjnej. Jednak nadmierna koncentracja na tej cesze oznaczałaby
przeoczenie czegoś istotnego. Steve rozumiał, że wiele zasad jest po prostu
arbitralnych. Tak, badał granice i czasem je przekraczał. Ten aspekt jego
zachowań może być postrzegany jako antyspołeczny – ale jeśli pozwala zmienić
świat, to można dzięki niemu zyskać miano „wizjonera”. Często zachęcamy do
robienia tego samego, z tym, że zalecamy przekraczanie granic tylko w teorii, tak
aby uchronić się przed konsekwencjami, jakie mogłoby przynieść nam to
w praktyce.
Jeszcze zanim Pixar przyjął nazwę Pixar, jego celem było dokonanie czegoś,
czego nie zrobił nikt wcześniej. Dla mnie był to cel życia, ale moi współpracownicy
z Pixara – a wśród nich także Steve – również pragnęli tego dokonać, jeszcze zanim
komputery dysponowały wystarczającą pamięcią i mocą obliczeniową. Cechą
charakterystyczną kreatywnych osób jest to, że myślą o tym, jak uczynić
niemożliwe możliwym. To myślenie – wyobrażanie sobie, marzenie,
zastanawianie się i odważne odrzucanie (aktualnej) prawdy – jest naturalną
metodą odkrywania nowych i ważnych rzeczy. Steve rozumiał znaczenie nauki
i prawa, ale wiedział także, że złożone systemy reagują w nielinearny,
nieprzewidywalny sposób. A kreatywność zaskakuje nas wszystkich.
Uważam, że jest jeszcze inna definicja „pola zniekształcania rzeczywistości”.
Wypływa ona z mojego przekonania, że nasze decyzje i działania mają swoje
konsekwencje i to właśnie te konsekwencje kształtują naszą przyszłość. To, co
robimy, zmienia naszą rzeczywistość. Nasze intencje mają znaczenie. Większość
osób uważa, że ich działania mają swoje konsekwencje, ale nie myślą o wszystkich
implikacjach tego przekonania. Steve to robił. Wierzył, tak samo jak ja, że świat
można zmieniać wyłącznie poprzez rea​lizowanie swoich zamiarów
i pozostawanie wiernym swoim wartościom.
24 SIERPNIA 2011 ROKU Steve ustąpił ze stanowiska dyrektora generalnego
firmy Apple, gdyż nie był już w stanie podołać obowiązkom pracy, którą tak
kochał. Niedługo po tym, gdy ćwiczyłem rano w swoim domu, zadzwonił telefon.
To był Steve. Mówiąc szczerze, nie pamiętam dokładnie jego słów. Zdawałem
sobie sprawę, że zbliża się jego koniec i trudno mi było się z tym pogodzić.
Pamiętam tylko, że miał silny głos – silniejszy, niż powinien, zważywszy przez co
Steve ostatnio przeszedł. Chciał porozmawiać o tych wszystkich latach wspólnej
pracy i jego wdzięczności za to doświadczenie. Stwierdził, że bycie częścią sukcesu
Pixara było dla niego zaszczytem. Odpowiedziałem, że dla mnie to też był wielki
honor i że dziękuję mu za jego przyjaźń, przykład, jaki nam dawał, i lojalność. Gdy
odłożyłem słuchawkę, powiedziałem sobie: „To była pożegnalna rozmowa”.
Miałem rację. Steve przeżył jeszcze sześć tygodni, ale to był ostatni raz, gdy dane
mi było usłyszeć jego głos.
W poniedziałkowy poranek, pięć dni po jego śmierci, w atrium budynku, który
dla nas zbudował, zebrała się cała załoga Pixara. O 11 pomieszczenie było
wypełnione po brzegi. Czas było zaczynać. Stałem z boku, myśląc o człowieku,
który był najzagorzalszym orędownikiem Pixara i bliskim przyjacielem. Miałem
przemówić jako pierwszy.
Było tak wiele rzeczy, które mogłem powiedzieć o Stevie – jak w 1986 roku
odkupił od George’a Lucasa dział, który stał się Pixa​rem, ratując nas tym samym
przed zamknięciem; jak trzy lata później zachęcał nas do pracy nad naszym
pierwszym filmem pełnometrażowym, Toy Story, w czasach, gdy pomysł filmu
animowanego zrobionego przy użyciu komputera wciąż wydawał się nierealny;
jak zabezpieczył naszą przyszłość, sprzedając nas Disneyowi, ale zapewnił przy
tym całkowitą autonomię, wprowadzając do umowy zasadę pełnego partnerstwa
między naszymi firmami; jak pomógł nam rozwinąć się z firmy zatrudniającej 43
osoby do przedsiębiorstwa z 1100 pracownikami, którzy stali teraz przede mną.
Patrząc wstecz, mogłem bez trudu przypomnieć sobie najwcześniejsze chwile
naszej znajomości – kiedy sprawdzał mnie i sondował, a ja rozwijałem swoje idee
i broniłem ich. Dzięki niemu stałem się bardziej skoncentrowany, odporny,
mądrzejszy i lepszy. Z czasem zacząłem doceniać jego żądanie konkretnych
szczegółów, dzięki czemu moje własne myślenie nabierało jasności. Już
zaczynałem odczuwać ciężar jego nieobecności.
„Pamiętam dzień sprzed dwudziestu pięciu laty, w lutym, kiedy powstał Pixar”
– zacząłem, wspominając chwilę, gdy zebraliśmy się w sali konferencyjnej
w Lucasfilmie, aby podpisać umowę, na mocy której większość udziałów trafiła
w ręce Steve’a. Byliśmy wyczerpani po wielomiesięcznych próbach znalezienia
odpowiedniego inwestora. Tym, którzy nie byli w Pixarze od samego początku,
opisałem, jak to Steve odciągnął na bok Alvy’ego Raya Smitha i mnie, objął nas
i powiedział: „Cokolwiek się stanie, proszę was o jedno. Bądźmy wobec siebie
lojalni”. I teraz powiedziałem zebranym w atrium, że Steve nigdy nie złamał tej
obietnicy. „Przez te wszystkie lata Pixar i Steve przeszli przez wiele zmian
i trudności – mówiłem. – Zdarzały się bardzo trudne chwile. Pixar stał na skraju
bankructwa. Każdy inny inwestor zrezygnowałby”. Ale nie Steve. Od siebie żądał
tego samego, o co poprosił nas: lojalności.
„Nie wiem, co stanie się w przyszłości – przeszedłem do konkluzji w momencie,
gdy słońce padało przez świetliki ponad naszymi głowami. – Ale wierzę, że
koncentracja Steve’a na pasji i jakości zabierze nas do miejsc, których jeszcze
nawet nie widzimy. Jestem mu za to niezmiernie wdzięczny”. W tamtej chwili
byłem jeszcze bardziej świadomy niż kiedykolwiek, jak ważne jest, aby zrozumieć
i ochronić to, co napawało Steve’a taką dumą. Moim celem zawsze było
zbudowanie w Pixarze kultury, która przeżyje swoich liderów – Steve’a, Johna
i mnie. Nikt nie przewidywał, że któryś z nas odejdzie tak szybko, i teraz zadanie
wzmacniania tej kultury i dążenia do tego, by stała się samowystarczalna –
spadło wyłącznie na barki Johna i moje.
Gdy skończyłem, przekazałem mikrofon innym osobom, które także miały
bliskie relacje ze Steve’em. Jeden po drugim wchodzili na podium. Andrew Stanton
opisywał Steve’a jako „kreatywną ścianę ogniową”. Powiedział, że gdy Steve był
w pobliżu, pracownicy Pixara byli jak „kurczaki z wolnego wybiegu”, wzbudzając
tym porównaniem salwy śmiechu. „Steve zrobiłby wszystko, abyśmy byli
kreatywni” – zakończył.
Następnie do mikrofonu podszedł Pete Docter, który zawsze miał doskonały
zmysł obserwacyjny. Pete przywołał jeden z najdroższych swojemu sercu obrazów
Steve’a. Podczas jednego ze spotkań, przed dwoma laty, Pete zauważył, że Steve ma
na nogawce swoich lewisów 501 dwie małe, identyczne dziurki. Gdy Steve
przesunął się nieco na krześle, Pete zobaczył, że na drugiej nogawce, dokładnie na
tej samej wysokości i w tym samym położeniu, tuż nad kostką, są dwie takie
same dziurki. Gdy próbował – nieskutecznie – znaleźć rozwiązanie tej zagadki,
Steve nagle sięgnął w dół i podciągnął sobie skarpetki, przekładając palce
dokładnie przez te otwory! „Steve miał miliony, ale zakup nowych spodni
najwyraźniej nie znajdował się na liście jego priorytetów – podsumował Pete. –
A może potrzebował nowych skarpetek z mocniejszą gumką. W każdym razie był
to bardzo ludzki aspekt tej niezwykłej postaci”.
Brad Bird wspominał, że gdy podjął rozmowy z Pixarem na temat filmu
Iniemamocni, początkowo nie był pewien, czy powinien przyjąć tę ofertę. Rozważał
pozostanie w Warner Bros., dla którego zrobił swój poprzedni film, zatytułowany
Stalowy gigant. „Jednak umówienie się na rozmowę z przedstawicielami studia,
dla którego zrobiłem film, zajęło miesiąc – opowiadał Brad. – A w międzyczasie
Steve zdążył poznać imię mojej żony, pytał, jak się mają moje dzieci, je również
wymieniając z imienia. Pomyślałem więc sobie, po co mam rozmawiać z Warner
Bros. To przeważyło”.
„Steve ustawiał poprzeczkę jakości – kontynuował Brad. – Zaw​s ze myślał
długofalowo. Interesował się buddyzmem, ale ja postrzegam go po prostu jako
uduchowioną postać. Muszę wierzyć, że wierzył w istnienie jeszcze czegoś poza
tym światem – zawahał się na chwilę – i że właśnie tam znów go zobaczymy.
Gdzie śmietanka zawsze wypływa na wierzch. Hołd dla ciebie, Steve, i dla
długofalowego myślenia”.
Nadeszła kolej Johna. Zapadła cisza, w której dało się wyczuć ogromną falę
emocji. John wyszedł na podium i zaczął mówić o zaszczycie, jakim była dla niego
przyjaźń ze Steve’em i możliwość obserwowania go, jak się zmieniał – tak jak my
wszyscy byśmy chcieli – na lepsze.
„Gdy Steve nas kupił, miał w sobie pewność – stwierdził John. – Niektórzy
nazywają to arogancją, ale dla mnie była to pewność. Rodzaj przekonania, że może
zrobić lepiej to, co robią inni. To dlatego w Apple’u ludzie bali się wsiadać do jednej
windy ze Steve’em. Bali się, że ich zwolni, zanim dojadą na najwyższe piętro”. To
ponownie wywołało salwy śmiechu. „Jednak gdy Pixar ewoluował i stał się
studiem animacji, zaczął patrzeć na to, co robimy, i był naprawdę zaskoczony.
Zrozumiał, że nie mógłby nawet zbliżyć się do tego, co tworzymy. Chcę myśleć, że
gdy budował Pixar, gdy żenił się z Laurene i wychowywał swoje dzieci, to uznanie
dla wspaniałych ludzi z Pixara – że to wszystko pomogło mu stać się znakomitym
liderem, jakim go znamy”.
Trzy tygodnie wcześniej John odwiedził Steve’a po raz ostatni.
„Przez jakąś godzinę rozmawialiśmy o zbliżających się projektach, którymi tak
bardzo się interesował – mówił John łamiącym się głosem. – Patrzyłem na niego
i zrozumiałem, że ten człowiek dał mi – dał nam – wszystko, czego potrzebujemy.
Mocno go uścis​nąłem. Pocałowałem go w policzek i w imieniu nas wszystkich –
teraz już płakał – powiedziałem: »Dziękuję. Kocham cię, Steve«”.
Sala wybuchła brawami, które ucichły dopiero wtedy, gdy na scenę wszedł
członek naszego chóru. Przyciszonym głosem ogłosił, że tak jak ich chór a cappella
śpiewa przy każdej uroczystości Pixara z okazji zakończenia produkcji kolejnego
filmu, tak teraz chciałby zaśpiewać dla Steve’a. Stojąc w budynku nazywanym
przez wszystkich „filmem Steve’a”, pomyślałem sobie, że na pewno by mu się to
spodobało – pieśń z okazji zakończenia filmu będącego Steve’em Jobsem.
Rollercoaster zatrzymał się i wysiadł z niego nasz dobry przyjaciel. Koniec
jazdy. Ale co to była za przejażdżka!
 OD CZEGO ZACZĄĆ
KULTURA KREATYWNOŚCI – MYŚLI I SUGESTIE

W tej części zamierzam przedstawić niektóre zasady, które opracowaliśmy przez

te wszystkie lata w celu stworzenia i ochrony zdrowej kultury sprzyjającej
kreatywności. Zdaję sobie sprawę z tego, że sprowadzenie złożonej idei do
krótkiego sloganu wiąże się z ryzykiem wytworzenia iluzji zrozumienia – co
w rezultacie może pozbawić ideę jej pierwotnej siły. Hasło warte powtórzenia jest
już w połowie drogi do bycia nieistotnym. Na koniec zostajemy bowiem z czymś,
co jest łatwo powiedzieć, ale jest odległe od zachowania, które opisuje. Uważam
jednak, że w tym miejscu mogę podzielić się kilkoma takimi najważniejszymi dla
mnie zasadami, tym bardziej że dotychczas unikałem podawania takich
spłyconych prawd. Chodzi o to, aby potraktować każde stwierdzenie jako punkt
wyjścia – zachętę do głębszych badań i rozważań, a nie jako podany na tacy
wniosek.

Daj dobry pomysł przeciętnemu zespołowi, a go zepsuje. Daj przeciętny

pomysł dobremu zespołowi, a on albo go poprawi, albo zaproponuje
coś lepszego. Jeśli więc uda ci się zebrać odpowiedni zespół, to masz
szansę, że także pomysły będą właściwe.
Zatrudniając nowych ludzi, więcej uwagi poświęć ich potencjałowi
i możliwościom jego rozwoju niż aktualnemu poziomowi ich
umiejętności. To, co będą w stanie zrobić jutro, jest ważniejsze od tego,
co są w stanie zrobić już dziś.
Zawsze staraj się zatrudniać ludzi mądrzejszych od siebie. Zawsze
wykorzystuj tę szansę, nawet jeśli wydaje ci się potencjalnym
zagrożeniem.
Jeśli w twojej organizacji są ludzie, którzy uważają, że nie mogą w pełni
swobodnie się wypowiadać i proponować nowych pomysłów,
przegrasz. Nie odrzucaj żadnych pomysłów, nawet jeśli pochodzą
z nieoczekiwanych kierunków i źródeł. Inspiracja może – i tak
rzeczywiście się dzieje – przyjść od każdego.
Nie wystarczy być jedynie otwartym na pomysły innych. Pełne
wykorzystanie zbiorczego intelektu wszystkich twoich
współpracowników jest aktywnym i ciągłym procesem. Jako menedżer
musisz stale nakłaniać pracowników do dzielenia się z tobą swoimi
pomysłami.
Jest wiele powodów, dla których ludzie nie chcą być ze sobą szczerzy
w środowisku pracy. Twoim zadaniem jest poszukiwanie przyczyn
takiego stanu rzeczy, a następnie usuwanie przeszkód stojących na
drodze do szczerości.
Analogicznie, jeśli ktoś się z tobą nie zgadza w jakiejś kwestii, to na
pewno jest ku temu jakaś istotna przyczyna. W takim wypadku twoim
pierwszym zadaniem jest zrozumienie sposobu rozumowania, które
stoi za wnioskami twojego oponenta.
Co więcej, jeśli w organizacji jest lęk, to musi być jakaś tego przyczyna –
naszym zadaniem jest wtedy (a) znalezienie jej, (b) zrozumienie jej i (c)
próba usunięcia jej.
Nic nie jest bardziej skutecznym sposobem zamykania się na
alternatywne punkty widzenia niż wiara, że to ja mam rację.
Ogólnie rzecz biorąc, ludzie wzbraniają się przed powiedzeniem czegoś,
co może zakołysać całą łodzią. Spotkania Zespołu móz​gowców,
poranne spotkania, autopsja i Dzień Uwag stanowiły próbę
przekonania ludzi, że mogą swobodnie wyrażać swoje myśli i że
właśnie tego się od nich oczekuje. Wszystkie te narzędzia są
mechanizmami samooceny, których celem jest odkrycie prawdy.
Jeśli więcej prawdy słychać na korytarzach firmy niż na jej naradach
i spotkaniach, masz problem.
Wielu menedżerów uważa, że jeśli nie zostaną poinformowani
o problemach jako pierwsi lub też jeśli zaskoczy się ich czymś podczas
narady, to jest to oznaka braku szacunku. Zapomnij o tym.
Uważny dobór słów i ostrożne sformułowanie całego komunikatu
w celu umniejszenia problemu sprawia, że inni mogą odebrać cię jako
kłamcę, naiwniaka, ignoranta lub też osobę, której nie zależy. Dzielenie
się problemami jest aktem włączenia – dzięki niemu pracownicy czują,
że są częścią większej całości.
Pierwsze wnioski, jakie wyciągamy z własnych sukcesów i porażek,
zazwyczaj są mylne. Pomiar wyników bez oceny całego procesu może
być złudny.
Nie daj się zwieść iluzji, że dzięki zapobieganiu błędom nie będziesz już
musiał niczego naprawiać. Prawda jest taka, że koszt zapobiegania
błędom jest często o wiele większy niż koszt ich naprawy.
Zmiana i niepewność to naturalna część życia. Naszym zadaniem nie
jest opieranie się tym zjawiskom, ale rozwijanie w sobie zdolności do
wydobywania się z tarapatów, gdy już przydarzy się to nieoczekiwane
zdarzenie. Jeśli nie próbujesz stale wyciągnąć na światło dzienne tego, co
ukryte, i nie starasz się zrozumieć natury tego, nie będziesz
przygotowany do roli lidera.
Podobnie, zapobieganie wystąpieniu ryzyka nie jest zadaniem
menedżera. Jego rolą jest przygotowanie firmy w taki sposób, aby
można było bezpiecznie sobie poradzić z zagrożeniem.
Niepowodzenie nie jest złem koniecznym. Ba, to nawet nie jest zło. Jest to
tylko oczywista konsekwencja robienia czegoś nowego.
Zaufanie nie oznacza, że musisz wierzyć, że ktoś czegoś nie zawali –
chodzi o to, żebyś ufał ludziom nawet wtedy, gdy powinie im się noga.
Ludzie odpowiedzialni bezpośrednio za wdrażanie planu muszą mieć
wystarczające uprawnienia, by podejmować samodzielnie decyzje, gdy
coś pójdzie nie tak, nawet jeszcze zanim uzyskają aprobatę
przełożonych. Znajdowanie i naprawianie problemów jest zadaniem
każdego. Każdy powinien mieć prawo do zatrzymywania linii
produkcyjnej.
Pragnienie, aby wszystko przebiegało bez zakłóceń, jest fałszywym
celem – prowadzi do tego, że zaczynamy oceniać ludzi przez pryzmat
błędów, które popełniają, zamiast przez pryzmat ich zdolności do
rozwiązywania problemów.
Nie czekaj, aż wszystko przybierze perfekcyjny kształt, zanim podzielisz
się tym z innymi. Pokazuj efekty swojej pracy wcześ​nie i często. Efekt
ostateczny będzie piękny, ale etapy pośrednie wcale takie nie będą. I tak
właśnie powinno być.
Struktura komunikacyjna firmy nie powinna odzwierciedlać jej
struktury organizacyjnej. Każdy powinien mieć swobodną możliwość
rozmowy z każdym.
Uważaj, żeby nie wprowadzać zbyt wielu zasad. Może i upraszczają
życie menedżerowi, ale mogą być poniżające dla tych 95 procent osób,
które zachowują się właściwie. Nie twórz zasad tylko po to, by
zapanować nad pozostałymi 5 procentami – indywidualnie podchodź
do wszelkich wykroczeń przeciwko zdrowemu rozsądkowi. Owszem,
będziesz miał więcej pracy, ale w rezultacie stworzysz zdrowsze
środowisko.
Narzucanie ograniczeń może pobudzić powstawanie kreatywnych
reakcji. Wspaniała praca może być wynikiem niewygodnych lub
nietypowych okoliczności.
Zajęcie się wyjątkowo trudnymi problemami zmusza nas do
niesztampowego myślenia.
Organizacja jako całość jest bardziej konserwatywna i oporna na
zmiany niż jednostki, które się na nią składają. Nie zakładaj, że ogólna
zgoda doprowadzi do zmiany – trzeba wiele energii, aby poruszyć całą
grupę, nawet jeśli wszyscy chcą uczestniczyć i współpracować.
Najzdrowsze organizacje są złożone z działów, które mają różne agendy,
ale których cele są zbieżne i wzajemnie ze sobą powiązane. Jeśli jedna
agenda wygrywa, tracą wszyscy.
Zadaniem menedżerów w kreatywnych środowiskach jest och​rona
nowych pomysłów przed tymi, którzy nie rozumieją, że aby osiągnąć
wielkość, konieczne są fazy dalekie od tej świetności. Chroń z myślą
o przyszłości, nie przeszłości.
Nowe kryzysy nie zawsze są czymś niepożądanym – to właśnie one
badają i demonstrują wartości firmy. Proces rozwiązywania
problemów często łączy ludzi i buduje kulturę.
Doskonałość, jakość i dobro powinny być określeniami, na które trzeba
sobie najpierw zasłużyć – to inni mają nam przypisywać te cechy, a nie
my sami sobie.
Nie dopuść do sytuacji, w której przypadkowo obierzesz sobie za cel
stabilność. Równowaga jest o wiele istotniejsza niż stabilność.
Nie pomyl procesu z celem. Ciągłe ulepszanie własnych procesów jest
zadaniem niezbędnym, którego nigdy nie powinniśmy przerywać, ale
nie może to być cel sam w sobie. Celem zawsze powinno być uzyskanie
wspaniałego produktu.
 PODZIĘKOWANIA
ED CATMULL

Napisanie książki takiej jak ta, bazująca na wielu latach nauki i zdobywania
doświadczenia, byłoby niemożliwe bez pomocy ogromnej rzeszy ludzi. Kilkoro
wymienię z nazwiska, ale prawda jest taka, że wszystko zawdzięczam pracy
moich współpracowników i przyjaciół z Pixara i Disneya. Jestem wdzięczny
każdemu z osobna i wszystkim razem.
W pierwszej kolejności muszę podziękować Johnowi Lasseterowi, naczelnemu
dyrektorowi kreatywnemu Pixara i Disney Animation, a jednocześnie mojemu
wieloletniemu przyjacielowi. John jest uosobieniem otwartości i hojności.
Zawdzięczam mu wiele wspom​nień i spostrzeżeń. Bob Iger, prezes i dyrektor
naczelny Walt Dis​ney Company, od samego początku wspierał ten projekt i to
dzięki jego opiniom ta książka stała się o wiele lepsza. Alan Horn i Alan Bergman,
odpowiednio prezes i prezydent Walt Disney Studios, byli rozsądnymi liderami,
którzy wraz ze mną przeszli przez wiele zmian.
Mam niezwykłe szczęście, że jestem otoczony wspaniałym zespołem
menedżerów, z którymi współpracuję na co dzień: w Pixa​rze są to dyrektor
naczelny Jim Morris oraz wiceprezes do spraw kadr, Lori McAdams; natomiast
w Disney Animation dyrektor naczelny Andrew Millstein oraz wiceprezes
i szefowa dwóch działów – produkcji i zasobów ludzkich – Ann Le Cam. Wszyscy
czworo są wspaniałymi partnerami, którzy sprawiają, że ja także staję się lepszy.
Ta książka nigdy by nie powstała, gdyby nie moja agentka, Christy Fletcher,
oraz mój redaktor prowadzący w wydawnictwie Random House, Andy Ward.
Andy był prawdziwym pasterzem tego projektu, człowiekiem, który
przeprowadził go od chwili wykiełkowania pomysłu aż po jego szczęśliwe
zakończenie. To dzięki niemu każda strona tej książki stała się łatwiejsza
w lekturze, bardziej przekonująca i po prostu lepsza. Pragnę także podziękować
Wendy Tanzillo, która już od trzynastu lat jest moją asystentką. Bez jej troski
i uwagi moje życie nieuchronnie stoczyłoby się w stronę chaosu.
Przez te wszystkie lata prowadziłem wiele rozmów, które pomogły mi uporać
się z najtrudniejszymi ideami zawartymi w tej książce. Wśród osób, których
zaangażowanie zasługuje na najwyższe uznanie, są Michael Arndt, Brad Bird i Bob
Peterson. Wiele wyniosłem także z niezwykle głębokich dyskusji z Phillipem
Moffittem, dyrektorem Life Balance Institute.
Pisząc tę książkę, prosiłem wiele osób o przeczytanie napisanych już
fragmentów. Podszedłem do tego procesu analogicznie jak do próbnych projekcji
naszych filmów, starając się zebrać jak najwięcej uwag od jak największej
i możliwie jak najbardziej zróżnicowanej grupy osób. Wiedziałem, że przełoży się
to wprost na jakość książki. Zważywszy na jej objętość, nie była to prośba o małą
przysługę, a jednak każdy bez wahania zaoferował mi swój czas. Pragnę za to
podziękować im wszystkim. Moją książkę przeczytali: Jennifer Aaker, Darla
Anderson, Brad Bird, Jeannie Catmull, Lindsey Collins, Pete Docter, Bob Friese,
Marc Greenberg, Casey Hawkins, Byron Howard, Michael Jennings, Michael
Johnson, Jim Kennedy, John Lasseter, Ann Le Cam, Jason Levy, Lawrence Levy,
Emily Loose, Lenny Mendonca, Andrew Millstein, Jim Morris, Donna Newbold,
Karen Paik, Tom Porter, Kori Rae, Jonas Rivera, Ali Rowghani, Peter Sims, Andy
Smith, Andrew Stanton, Galyn Sus​m an, Bob Sutton, Karen Tenkoff, Lee Unkrich
oraz Jamie Woolf. Pewnego dnia w moim biurze pojawili się Robert Baird, Dan
Gerson i Nathan Greno, którzy przywieźli ze sobą ogromną tablicę. To oni pomogli
mi szczególnie w doborze właściwej struktury dla mojej książki. Mrówczą pracę
badawczą wykonała dla mnie Chris​tine Freeman, która w Pixarze pełni funkcję
archiwistki. Pomocą służyły mi także Elyse Klaidman i Cory Knox, nie
pozwalając, bym zapomniał o czymś ważnym, a istotne luki pomógł mi wypełnić
Oren Jacob.
Czuję się w obowiązku wspomnieć, że idee zawarte w tej książce rodziły się w
ciągu czterdziestu pięciu lat i w tej niezwykłej podróży towarzyszyło mi bardzo
wielu ludzi. To jednak nie jest książka historyczna. Chociaż rzeczywiście czasem
musiałem uciec się do chronologicznej narracji, aby lepiej wyjaśnić poszczególne
koncepcje, jestem świadomy, że niektórzy – szczególnie technicy – są
podreprezentowani. Wynika to głównie z tego, że opisanie ich pracy byłoby zbyt
skomplikowane i zrozumiałe jedynie dla nielicznych. Wspomnę więc tylko dla
porządku, że Bill Reeves, Eben Ostby i Alvy Ray Smith odegrali zasadniczą rolę
w doprowadzeniu do czegoś, co uważam za największy triumf Pixara,
a mianowicie do zintegrowania sztuki i technologii. Z tego powodu ta książka
stanowi hołd dla ich osiągnięcia.
Na koniec pragnę podziękować mojej żonie, Susan i siedmiorgu dzieciom, które
wypełniają nasze życie. Ben, David, Jeannie, Matt, Michael, Miles i Sean – dziękuję
wam za cierpliwość, wsparcie i miłość. Dziękuję również mojemu
dziewięćdziesięciodwuletniemu ojcu, Earlowi Catmullowi, którego wspomnienia
dotyczące mojego dzieciństwa są wyraźniejsze od moich i którego opisy moich
młodzieńczych lat okazały się niezwykle cenne.

AMY WALLACE

Podziękowania należą się mojej agentce Elyse Cheney, która podsunęła mi ten
projekt. Andy’emu Wardowi z Random House, za to, że jest wspaniały pod każdym
względem. Mojemu synowi, Jac​k owi Newtonowi, za to, że jest wnikliwym,
zabawnym i inspirującym młodym człowiekiem. Mary Melton i Jimowi
Nelsonowi, niezwykle pomocnym redaktorom magazynów „Los Angeles” i „GQ”,
za to, że umożliwili mi pracę nad tą książką. Wszystkim ludziom z Pixara i Disney
Animation, którzy pomogli mi odnaleźć kluczowe momenty w historii tych firm.
Na szczególne wyróżnienie zasłużyli: Brad Bird, Pete Docter, Christine Freeman,
Elyse Klaid​m an, John Lasseter, Jim Morris, Tom Porter, Andrew Stanton oraz
Wendy Tanzillo.
Dziękuję moim rodzicom, którzy nauczyli mnie, że „jeśli chcę pisać, to muszę
czytać”, a także moim drogim przyjaciołom, którzy nigdy nie ustają w dzieleniu
się ze mną dobrymi radami. Są to: Julie Buckner, Karla Clement, Sacha Feinman,
Ben Goldhirsh, Carla Hall, Gary Harris, Nancy Hass, Jon Herbst, Claire Hoffman,
Beth Hubbard, Justin McLeod, J.R. Moehringer, Bob Roe, Julia St. Pierre, Minna
Towbin Pinger, Valerie Van Galder, Brendan Vaughan oraz Sherri Wolf. I na koniec
pragnę podziękować Edowi Catmullowi – za danie mi szansy i zaproszenie do
współpracy.
 O AUTORACH
ED CATMULL jest współzałożycielem Pixar Animation Studios i prezesem Pixar
Animation oraz Disney Animation. Zdobył pięć Nagród Akademii Filmowej,
w tym nagrodę imienia Gordona E. Sawyera za wkład w branżę filmową
w dziedzinie grafiki komputerowej. Doktorat z zakresu informatyki uzyskał na
Uniwersytecie Utah. Mieszka w San Francisco z żoną i dziećmi.

AMY WALLACE jest dziennikarką, której artykuły publikowane były na łamach

„GQ”, „Wired”, „The New Yorker” oraz „The New York Times Magazine”. Obecnie
zajmuje stanowisko redaktora naczelnego magazynu „Los Angeles”. Wcześniej
pracowała w charakterze reportera i redaktora w „Los Angeles Times”, a także
prowadziła własną kolumnę w dziale biznesowym niedzielnego wydania „The
New York Times”.
 [1] When you wish upon a star – piosenka napisana przez Leigh Harline’a i Neda
Washingtona do filmu Pinokio z 1940 r. wyprodukowanego przez Walta Disneya
(przyp. tłum.).
 [1] Tłumaczenie polskiej wersji dubbingu: Michał Wojnarowski, dialogi polskie:
Elżbieta Łopatniukowa.
 [1] Gra słów – headquarters (ang.) – centrala, siedziba główna; sam wyraz head
(ang.) oznacza głowę (przyp. tłum.).
[1] W polskiej wersji językowej Wojciech Paszkowski (przyp. tłum.).
 [1] Oryginalny tytuł filmu to Lion King 1½ (przyp. tłum.).
[2] W polskiej wersji dubbingowej głosu użyczył Aleksander Bednarz. Autorem
dialogów był Jan Jakub Wecsile (przyp. tłum.).
 [1] Światowa premiera filmu odbyła się 18 maja 2015 roku, a polska 1 lipca 2015
roku (przyp. tłum.).
 [1] Dialogi polskie: Bartosz Wierzbięta.
[2] W Polsce film wyemitowano 25 stycznia 2009 roku po emisji filmu Mój brat
niedźwiedź w programie TVP1 (przyp. tłum.).
[3] Betty Edwards, Rysunek. Odkryj talent dzięki prawej półkuli mózgu,
Wydawnictwo AHA, Łódź 2007.
 [1] Święto upamiętniające zwycięstwo Meksyku nad Francją w bitwie pod
Pueblą 5 maja 1862 roku. Święto jest popularne w Stanach Zjednoczonych
i obchodzone przez wiele osób, niezależnie od ich pochodzenia (przyp. tłum.).
 [1] Tak naprawdę było to połączenie animacji i live-action (przyp. tłum.).
[2] Obecnie termin ten wykorzystywany jest w teorii zarządzania na okreś​lenie
grupy – wewnątrz dużej organizacji – dysponującej dużą autonomią i pracującej
nad tajnymi lub ważnymi projektami (przyp. tłum.).
[3] „Skunk Works” można przetłumaczyć jako „Warsztat skunksa” (przyp.
tłum.).
[4] Po upadku firmy Kodak teatr zmienił nazwę i obecnie (od 2012 roku) jest to
Dolby Theatre (przyp. tłum.).
[5] Isaacson Walter, Steve Jobs, Wydawnictwo Insignis, Kraków 2011, s. 161.