05-211220 Axelos - ITILv3 - Continual Service Improvement - Vi - Lien Tuc Cai Tien Dich Vu

AXELOS® ITIL V3
CORE PUBLISH #5: CONTINUAL SERVICE IMPROVEMENT
LIÊN TỤC
CẢI TIẾN
DỊCH VỤ
I T I L v3 – LI Ê N T Ụ C CẢ I T I ẾN D Ị CH V Ụ - CO NT I N UA L S ER V I C E I M PR OV EM ENT
Chuyển ngữ: Nguyễn Thế Hùng – email: nguyenthehung.it@gmail.com 1|Page
Cốt lõi của ITIL bao gồm 5 ấn phẩm. Mỗi ấn phẩm cung cấp hướng dẫn cần thiết
cho một phương pháp tiếp cận được tích hợp, như được yêu cầu bởi đặc tả kỹ
thuật trong tiêu chuẩn ISO/IEC 27000:
- Chiến lược Dịch vụ

- Thiết kế Dịch vụ
- Chuyển tiếp Dịch vụ
- Vận hành Dịch vụ
- Liên tục Cải tiến Dịch vụ
M ục l ục
L ờ i t ự a .....................................................................................................................................................................13
L ờ i t ự a c ủ a O C G ...........................................................................................................................................13
L ờ i t ự a c ủ a K i ế n t r ú c s ư t r ư ở n g ........................................................................................................15
L ờ i g i ớ i t h i ệ u ......................................................................................................................................................17
C o n t i n u a l s o v ớ i C o n t i n u o u s ................................................................................................................19
T h ô n g t i n l i ê n h ệ .........................................................................................................................................20
L ờ i c ả m ơ n ............................................................................................................................................................22
K i ế n t r ú c s ư t r ư ở n g v à c á c t á c g i ả ..................................................................................................22
N h ó m t h i ế t k ế I T I L .....................................................................................................................................22
C á c c ố v ấ n ........................................................................................................................................................22
N h ữ n g đ ó n g g ó p k h á c ...............................................................................................................................22
N h ó m T ư v ấ n I T I L ...................................................................................................................................23
N h ữ n g n g ư ờ i đ á n h g i á ..........................................................................................................................24
1 G i ớ i t h i ệ u ......................................................................................................................................................26
1.1 T ổ n g q u a n ...........................................................................................................................................26
1.2 B ố i c ả n h ................................................................................................................................................27
1.2.1 Q u ả n l ý D ị c h v ụ ..........................................................................................................................27
1.2.2 N h ữ n g t h ự c t i ễ n t ố t t r o n g l ĩ n h v ự c c ô n g ..................................................................27
1.2.3 I T I L v à n h ữ n g t h ự c t i ễ n t ố t t r o n g Q u ả n l ý D ị c h v ụ ...........................................30
C h i ế n l ư ợ c D ị c h v ụ ......................................................................................................................................32
T h i ế t k ế D ị c h v ụ ...........................................................................................................................................33
C h u y ể n t i ế p D ị c h v ụ ...................................................................................................................................34
V ậ n h à n h D ị c h v ụ .........................................................................................................................................34
L i ê n t ụ c C ả i t i ế n D ị c h v ụ ........................................................................................................................35
1.3 M ụ c đ í c h ...............................................................................................................................................36
1.3.1 M ụ c t i ê u c ủ a ấ n p h ẩ m n à y ...................................................................................................36
1.3.2 P h ạ m v i c ủ a ấ n p h ẩ m n à y ....................................................................................................36
1.3.3 Đ ố i t ư ợ n g đ ư ợ c n h ắ m m ụ c t i ê u ........................................................................................37
1.4 S ử d ụ n g .................................................................................................................................................38
2 Q u ả n l ý D ị c h v ụ n h ư m ộ t t h ự c t i ễ n .............................................................................................39
2.1 Q u ả n l ý d ị c h v ụ l à g ì ? .................................................................................................................39
2.2 D ị c h v ụ l à g ì ......................................................................................................................................42
2.2.1 Đ ề x u ấ t g i á t r ị .............................................................................................................................42
2.3 C á c c h ứ c n ă n g v à q u y t r ì n h t r o n g v ò n g đ ờ i ................................................................43
2.3.1 C á c c h ứ c n ă n g ..............................................................................................................................43
2.3.2 C á c q u y t r ì n h ................................................................................................................................43
2.3.3 S ự c h u y ê n m ô n h ó a v à p h ố i h ợ p t r o n g v ò n g đ ờ i .................................................45
2.4 N ề n t ả n g L i ê n t ụ c C ả i t i ế n D ị c h v ụ ...................................................................................46
2.4.1 M ụ c đ í c h c ủ a L i ê n t ụ c C ả i t i ế n D ị c h v ụ ......................................................................46
2.4.2 C á c m ụ c t i ê u c ủ a L i ê n t ụ c C ả i t i ế n D ị c h v ụ ............................................................47
2.4.3 P h ạ m v i c ủ a L i ê n t ụ c C ả i t i ế n D ị c h v ụ ........................................................................48
2.4.4 P h ư ơ n g p h á p t i ế p c ậ n L i ê n t ụ c C ả i t i ế n D ị c h v ụ ..................................................50
M ô h ì n h l ỗ h ổ n g d ị c h v ụ .....................................................................................................................51
2.4.5 G i á t r ị đ ố i v ớ i d o a n h n g h i ệ p ..............................................................................................53
N h ữ n g q u a n đ i ể m v ề l ợ i í c h .............................................................................................................53
N h ữ n g l ợ i í c h v ô h ì n h ...........................................................................................................................54
2.4.6 B i ệ n m i n h ........................................................................................................................................55
Đ ộ n g c ơ k i n h d o a n h ...............................................................................................................................56
Đ ộ n g c ơ c ô n g n g h ệ .................................................................................................................................57
2.4.7 N h ữ n g l ợ i í c h ................................................................................................................................58
N h ữ n g l ợ i í c h c ủ a d o a n h n g h i ệ p / k h á c h h à n g .......................................................................59
N h ữ n g l ợ i í c h t à i c h í n h ........................................................................................................................60
N h ữ n g l ợ i í c h s á n g t ạ o đ ổ i m ớ i .....................................................................................................60
N h ữ n g l ợ i í c h t r o n g n ộ i b ộ t ổ c h ứ c C N T T ...............................................................................61
2.4.8 C h i p h í ...............................................................................................................................................63
Đ o l ư ờ n g l ợ i í c h c ủ a L i ê n t ụ c C ả i t i ế n D ị c h v ụ ...................................................................63
2.4.9 T ư ơ n g t á c v ớ i c á c t h ự c t i ễ n v ò n g đ ờ i d ị c h v ụ k h á c ..........................................65
C h i ế n l ư ợ c D ị c h v ụ ..................................................................................................................................66
T h i ế t k ế D ị c h v ụ .......................................................................................................................................67
C h u y ể n t i ế p D ị c h v ụ ...............................................................................................................................68
V ậ n h à n h D ị c h v ụ .....................................................................................................................................68
L i ê n t ụ c C ả i t i ế n D ị c h v ụ t r o n g t o à n b ộ v ò n g đ ờ i ............................................................69
3 C á c n g u y ê n t ắ c L i ê n t ụ c C ả i t i ế n D ị c h v ụ ...............................................................................73
3.1 L i ê n t ụ c C ả i t i ế n D ị c h v ụ v à t h a y đ ổ i t r o n g t ổ c h ứ c .............................................74
3.2 Q u y ề n s ở h ữ u ....................................................................................................................................74
3.3 Đ ị n h n g h ĩ a v a i t r ò .........................................................................................................................75
3.4 N h ữ n g đ ộ n g c ơ b ê n n g o à i v à b ê n t r o n g .........................................................................77
3.5 Q u ả n l ý M ứ c D ị c h v ụ ....................................................................................................................78
3.6 C h u t r ì n h D e m i n g ...........................................................................................................................80
3.7 Đ o l ư ờ n g d ị c h v ụ ............................................................................................................................81
3.7.1 C á c đ ư ờ n g c ơ s ở .........................................................................................................................81
3.7.2 G i á t r ị đ ố i v ớ i d o a n h n g h i ệ p ..............................................................................................83
3.7.3 Q u y t r ì n h C ả i t i ế n 7 - B ư ớ c ....................................................................................................84
3.8 Q u ả n l ý k i ế n t h ứ c ..........................................................................................................................89
3.9 S o s á n h đ i ể m c h u ẩ n .....................................................................................................................90
3.9.1 S o s á n h đ i ể m c h u ẩ n l à m ộ t đ ò n b ẩ y ............................................................................91
3.9.2 S o s á n h đ i ể m c h u ẩ n l à m ộ t c ô n g c ụ đ ị n h h ư ớ n g .................................................92
3.9.3 C á c t h ể l o ạ i S o s á n h đ i ể m c h u ẩ n ...................................................................................92
3.9.4 N h ữ n g l ợ i í c h ................................................................................................................................93
3.10 Q u ả n t r ị ............................................................................................................................................93
3.10.1 Q u ả n t r ị d o a n h n g h i ệ p .......................................................................................................94
3.10.2 Q u ả n t r ị c ô n g t y .....................................................................................................................94
3.10.3 Q u ả n t r ị C N T T ..........................................................................................................................95
3.11 C á c k h u ô n k h ổ , m ô h ì n h , t i ê u c h u ẩ n v à h ệ t h ố n g c h ấ t l ư ợ n g ....................96
3.11.1 C á c k h u ô n k h ổ .........................................................................................................................96
3.11.2 C á c m ô h ì n h ..............................................................................................................................98
3.11.3 C á c t i ê u c h u ẩ n .........................................................................................................................98
3.11.4 C á c h ệ t h ố n g c h ấ t l ư ợ n g ................................................................................................101
T ô i n ê n c h ọ n c á i n à o t r o n g s ố n à y ? .........................................................................................103
4 C á c q u y t r ì n h L i ê n t ụ c C ả i t i ế n D ị c h v ụ .................................................................................105
4.1 Q u y t r ì n h c ả i t i ế n 7 - B ư ớ c .......................................................................................................105
B ư ớ c 1 – X á c đ ị n h n h ữ n g g ì b ạ n n ê n đ o l ư ờ n g ....................................................................108
B ư ớ c 2 – X á c đ ị n h n h ữ n g g ì b ạ n c ó t h ể đ o l ư ờ n g ..............................................................109
B ư ớ c 3 – T h u t h ậ p d ữ l i ệ u ..................................................................................................................110
B ư ớ c 4 – X ử l ý d ữ l i ệ u ...........................................................................................................................118
B ư ớ c 5 – P h â n t í c h d ữ l i ệ u .................................................................................................................124
B ư ớ c 6 – T r ì n h b à y v à s ử d ụ n g t h ô n g t i n .................................................................................131
B ư ớ c 7 - T r i ể n k h a i h à n h đ ộ n g k h ắ c p h ụ c ...............................................................................137
4.1.1 Tích hợp với phần còn lại của các giai đoạn vòng đời và các quy trình
q u ả n l ý d ị c h v ụ ...........................................................................................................................................144
G i á m s á t v à t h u t h ậ p d ữ l i ệ u t r o n g t o à n b ộ v ò n g đ ờ i d ị c h v ụ ...............................145
V a i t r ò c ủ a c á c q u y t r ì n h k h á c t r o n g g i á m s á t v à t h u t h ậ p d ữ l i ệ u ...................146
V a i t r ò c ủ a c á c q u y t r ì n h k h á c t r o n g đ o l ư ờ n g d ữ l i ệ u ...............................................149
P h â n t í c h d ữ l i ệ u t r o n g t o à n b ộ v ò n g đ ờ i d ị c h v ụ ..........................................................151
V a i t r ò c ủ a c á c q u y t r ì n h k h á c t r o n g p h â n t í c h d ữ l i ệ u .............................................152
T r ì n h b à y v à s ử d ụ n g t h ô n g t i n t r o n g t o à n b ộ v ò n g đ ờ i d ị c h v ụ .........................154
V a i t r ò c ủ a c á c q u y t r ì n h k h á c t r o n g v i ệ c t r ì n h b à y v à s ử d ụ n g t h ô n g t i n ...155
V a i t r ò c ủ a c á c q u y t r ì n h k h á c t r o n g v i ệ c t r i ể n k h a i h à n h đ ộ n g k h ắ c p h ụ c .156
4.1.2 C á c c h ỉ s ố v à t h ư ớ c đ o ........................................................................................................158
C ó b a o n h i ê u Y ế u t ố T h à n h c ô n g Q u a n t r ọ n g v à K P I ? .................................................160
C á c c h ỉ s ố á p l ự c ...................................................................................................................................164
C á c m ụ c t i ê u v à c h ỉ s ố .......................................................................................................................165
S ử d ụ n g c á c c h ỉ s ố m a n g t í n h t ổ c h ứ c ...................................................................................169
4.2 B á o c á o d ị c h v ụ .............................................................................................................................169
4.2.1 C h í n h s á c h v à c á c q u y t ắ c b á o c á o .............................................................................170
N ộ i d u n g p h ù h ợ p c h o đ ố i t ư ợ n g p h ù h ợ p ............................................................................171
4.3 Đ o l ư ờ n g d ị c h v ụ ..........................................................................................................................173
4.3.1 M ụ c t i ê u ..........................................................................................................................................173
4.3.2 P h á t t r i ể n m ộ t K h u ô n k h ổ Đ o l ư ờ n g D ị c h v ụ ........................................................175
Các phần t ử q u a n t r ọ n g c ủ a m ộ t K h u ô n k h ổ Đ o l ư ờ n g D ị c h v ụ ...........................178
4.3.3 C á c m ứ c đ ộ k h á c b i ệ t c ủ a đ o l ư ờ n g v à b á o c á o .................................................179
T h ẻ đ i ể m d ị c h v ụ ...................................................................................................................................182
B ả n g t h ô n g t i n t ổ n g q u a n d ị c h v ụ .............................................................................................182
4.3.4 X á c đ ị n h n h ữ n g g ì c ầ n đ o l ư ờ n g ...................................................................................183
C á c m ứ c d ị c h v ụ .....................................................................................................................................186
S ự h à i l ò n g c ủ a k h á c h h à n g ...........................................................................................................186
T á c đ ộ n g k i n h d o a n h ...........................................................................................................................186
H i ệ u s u ấ t n h à c u n g c ấ p .....................................................................................................................187
4.3.5 T h i ế t l ậ p c á c đ í c h n h ắ m m ụ c t i ê u ................................................................................188
4.3.6 Đ o l ư ờ n g q u y t r ì n h q u ả n l ý d ị c h v ụ ............................................................................190
4.3.7 T ạ o r a m ộ t l ư ớ i k h u ô n k h ổ đ o l ư ờ n g .........................................................................194
4.3.8 D i ễ n g i ả i v à s ử d ụ n g c á c c h ỉ s ố ....................................................................................195
4.3.9 D i ễ n g i ả i c á c c h ỉ s ố ................................................................................................................195
4.3.10 S ử d ụ n g t h ư ớ c đ o v à c á c c h ỉ s ố ................................................................................200
4.3.11 T ạ o r a c á c t h ẻ đ i ể m v à c á c b á o c á o ......................................................................203
T ạ o r a c á c t h ẻ đ i ể m đ ể l i ê n k ế t v ớ i c á c c h i ế n l ư ợ c ......................................................204
T ạ o r a c á c b á o c á o ...............................................................................................................................205
4.3.12 C á c c h í n h s á c h L i ê n t ụ c C ả i t i ế n D ị c h v ụ ...........................................................215
4.4 L ợ i n h u ậ n t r ê n K h o ả n đ ầ u t ư đ ố i v ớ i L i ê n t ụ c C ả i t i ế n D ị c h v ụ ..................217
4.4.1 T ạ o r a m ộ t L ợ i n h u ậ n t r ê n K h o ả n đ ầ u t ư ...............................................................218
4.4.2 T h i ế t l ậ p Đ ề á n K i n h d o a n h ..............................................................................................224
Những kỳ vọng – những gì trong đó là dành cho t ô i ? ...............................................227
C á c Đ ề á n K i n h d o a n h t r o n g m ộ t m ô i t r ư ờ n g c ó d ữ l i ệ u k é m ................................229
4.4.3 Đ o l ư ờ n g n h ữ n g l ợ i í c h đ ã đ ạ t đ ư ợ c ..........................................................................231
4.5 N h ữ n g c â u h ỏ i c ủ a d o a n h n g h i ệ p d à n h c h o L i ê n t ụ c C ả i t i ế n D ị c h v ụ ....233
C h ú n g t a đ a n g ở đ â u ? ........................................................................................................................235
C h ú n g t a m u ố n g ì ? ................................................................................................................................236
C h ú n g t a c ầ n g ì ? ....................................................................................................................................238
C h ú n g t a c ó t h ể c ó đ ư ợ c g ì ? ..........................................................................................................240
C h ú n g t a s ẽ c ó g ì ? ................................................................................................................................240
C h ú n g t a đ ã c ó g ì ? ...............................................................................................................................240
4.6 Q u ả n l ý M ứ c D ị c h v ụ ..................................................................................................................241
4.6.1 M ụ c t i ê u đ ố i v ớ i Q u ả n l ý M ứ c D ị c h v ụ ......................................................................243
4.6.2 K ế h o ạ c h c ả i t i ế n d ị c h v ụ ..................................................................................................244
5 C á c p h ư ơ n g p h á p v à k ỹ t h u ậ t L i ê n t ụ c C ả i t i ế n D ị c h v ụ ............................................245
5.1 N h ữ n g p h ư ơ n g p h á p v à k ỹ t h u ậ t .......................................................................................245
5.1.1 N h ữ n g n ỗ l ự c v à c h i p h í ......................................................................................................246
5.1.2 X e m x é t v à đ á n h g i á v i ệ c t r i ể n k h a i ...........................................................................248
5.2 Đ á n h g i á .............................................................................................................................................250
K h i n à o t h ì đ á n h g i á ............................................................................................................................252
Đ á n h g i á n h ữ n g g ì v à n h ư t h ế n à o ...........................................................................................253
Ư u v à k h u y ế t đ i ể m c ủ a đ á n h g i á ................................................................................................255
G i á t r ị c ủ a q u y t r ì n h s o v ớ i s ự t r ư ở n g t h à n h c ủ a q u y t r ì n h ....................................260
5.2.1 P h â n t í c h l ỗ h ổ n g ....................................................................................................................262
5.3 S o s á n h đ i ể m c h u ẩ n ...................................................................................................................266
5.3.1 T h ủ t ụ c s o s á n h đ i ể m c h u ẩ n ............................................................................................268
5.3.2 C h i p h í s o s á n h đ i ể m c h u ẩ n .............................................................................................268
5.3.3 Giá t r ị c ủ a s o s á n h đ i ể m c h u ẩ n ...................................................................................269
5.3.4 N h ữ n g l ợ i í c h ..............................................................................................................................270
5.3.5 A i s ẽ t h a m g i a ? .........................................................................................................................271
5.3.6 S o s á n h đ i ể m c h u ẩ n đ i ề u g ì ? ...........................................................................................272
5.3.7 S o s á n h v ớ i c á c c h u ẩ n m ự c t r o n g n g à n h .................................................................276
S o s á n h m ứ c t r ư ở n g t h à n h c ủ a q u y t r ì n h .............................................................................276
T ổ n g c h i p h í s ở h ữ u .............................................................................................................................278
5.3.8 P h ư ơ n g p h á p t i ế p c ậ n s o s á n h đ i ể m c h u ẩ n ...........................................................278
5.4 C á c k h u ô n k h ổ b á o c á o v à đ o l ư ờ n g ...............................................................................282
5.4.1 T h ẻ đ i ể m C â n b ằ n g .................................................................................................................283
P h â n t ầ n g T h ẻ đ i ể m C â n b ằ n g ......................................................................................................285
T h ẻ đ i ể m C â n b ằ n g v à q u ả n l ý d ự a t r ê n - đ o l ư ờ n g .........................................................288
5.4.2 P h â n t í c h S W O T ........................................................................................................................289
M ụ c đ í c h .......................................................................................................................................................289
C á c h s ử d ụ n g ............................................................................................................................................290
P h ạ m v i / p h ạ m v i t i ế p c ậ n v à l ĩ n h v ự c .....................................................................................291
N h ữ n g c ạ m b ẫ y c ủ a m ộ t p h â n t í c h S W O T .............................................................................293
5.5 C h u t r ì n h D e m i n g .........................................................................................................................294
5.5.1 Chu trình Deming đã sử dụng cho việc cải tiến các dịch vụ và các quy
t r ì n h q u ả n l ý d ị c h v ụ ...............................................................................................................................296
5.6 L i ê n t ụ c C ả i t i ế n D ị c h v ụ v à c á c q u y t r ì n h q u ả n l ý d ị c h v ụ k h á c ...............298
5.6.1 Q u ả n l ý T í n h s ẵ n s à n g .........................................................................................................298
P h â n t í c h T á c đ ộ n g c ủ a L ỗ i T h à n h p h ầ n ...............................................................................299
P h â n t í c h C â y L ỗ i ...................................................................................................................................300
P h â n t í c h l ỗ i d ị c h v ụ ...........................................................................................................................301
Q u a n s á t v ề m ặ t k ỹ t h u ậ t ................................................................................................................301
V ò n g đ ờ i s ự c ố m ở r ộ n g ....................................................................................................................303
5.6.2 Q u ả n l ý C ô n g s u ấ t ...................................................................................................................306
Q u ả n l ý C ô n g s u ấ t D o a n h n g h i ệ p ...............................................................................................307
Q u ả n l ý C ô n g s u ấ t D ị c h v ụ ..............................................................................................................307
Q u ả n l ý C ô n g s u ấ t T h à n h p h ầ n ....................................................................................................308
Q u ả n l ý N h u c ầ u v à Q u ả n l ý K h ố i l ư ợ n g c ô n g v i ệ c ........................................................313
C á c h o ạ t đ ộ n g l ặ p l ạ i c ủ a Q u ả n l ý C ô n g s u ấ t ....................................................................315
5.6.3 Q u ả n l ý T í n h l i ê n t ụ c D ị c h v ụ C N T T ...........................................................................319
Q u ả n l ý L i ê n t ụ c K i n h d o a n h , I T S C M v à L i ê n t ụ c C ả i t i ế n D ị c h v ụ .....................320
Q u ả n l ý R ủ i r o ..........................................................................................................................................320
Q u a n đ i ể m d o a n h n g h i ệ p v ề Q u ả n l ý R ủ i r o .......................................................................323
5.6.4 Q u ả n l ý V ấ n đ ề ..........................................................................................................................326
5.6.5 Q u ả n l ý T h a y đ ổ i , P h á t h à n h v à T r i ể n k h a i ...........................................................327
Đ á n h g i á S a u - T r i ể n k h a i ...................................................................................................................328
5.6.6 Q u ả n l ý K i ế n t h ứ c ....................................................................................................................328
N h ữ n g k h á i n i ệ m v ề Q u ả n l ý K i ế n t h ứ c ..................................................................................329
5.7 T ó m t ắ t ................................................................................................................................................333
6 V i ệ c t ổ c h ứ c L i ê n t ụ c C ả i t i ế n D ị c h v ụ ...................................................................................333
6.1 N h ữ n g v a i t r ò v à t r á c h n h i ệ m h ỗ t r ợ c h o L i ê n t ụ c C ả i t i ế n D ị c h v ụ ........333
6.1.1 C á c h o ạ t đ ộ n g L i ê n t ụ c C ả i t i ế n D ị c h v ụ v à c á c k ỹ n ă n g c ầ n t h i ế t ......334
X á c đ ị n h n h ữ n g g ì b ạ n n ê n đ o l ư ờ n g .......................................................................................334
X á c đ ị n h n h ữ n g g ì b ạ n c ó t h ể đ o l ư ờ n g ................................................................................335
T h u t h ậ p d ữ l i ệ u ....................................................................................................................................336
X ử l ý d ữ l i ệ u .............................................................................................................................................337
P h â n t í c h d ữ l i ệ u ...................................................................................................................................338
T r ì n h b à y v à s ử d ụ n g t h ô n g t i n ...................................................................................................338
T r i ể n k h a i h à n h đ ộ n g k h ắ c p h ụ c .................................................................................................339
6.1.2 N h à q u ả n l ý D ị c h v ụ ...............................................................................................................340
N h ữ n g t r á c h n h i ệ m c h í n h .................................................................................................................341
N h ữ n g k ỹ n ă n g v à n ă n g l ự c t h e n c h ố t ....................................................................................342
6.1.3 N h à q u ả n l ý L i ê n t ụ c C ả i t i ế n D ị c h v ụ ......................................................................343
6.1.4 C h ủ s ở h ữ u D ị c h v ụ ................................................................................................................345
6.1.5 C h ủ s ở h ữ u Q u y t r ì n h ............................................................................................................352
6.1.6 Q u ả n l ý K i ế n t h ứ c D ị c h v ụ .................................................................................................352
6.1.7 C h u y ê n g i a p h â n t í c h b á o c á o .........................................................................................353
N h ữ n g k ỹ n ă n g v à n ă n g l ự c t h e n c h ố t ....................................................................................354
6.2 M a t r ậ n t h ẩ m q u y ề n ...................................................................................................................354
6.2.1 L u ồ n g q u y t r ì n h v à R A C I ....................................................................................................357
6.3 Tóm t ắ t ..............................................................................................................................................363
7 N h ữ n g c â n n h ắ c c ô n g n g h ệ .............................................................................................................364
7.1 C á c c ô n g c ụ đ ể h ỗ t r ợ c h o c á c h o ạ t đ ộ n g L i ê n t ụ c C ả i t i ế n D ị c h v ụ .......365
7.1.1 C á c b ộ [ c ô n g c ụ ] q u ả n l ý d ị c h v ụ C N T T ..................................................................366
7.1.2 Q u ả n l ý m ạ n g v à c á c h ệ t h ố n g .......................................................................................370
7.1.3 Q u ả n l ý S ự k i ệ n ........................................................................................................................371
7.1.4 G i ả i q u y ế t v ấ n đ ề / s ự c ố t ự đ ộ n g h ó a ........................................................................372
7.1.5 Q u ả n l ý K i ế n t h ứ c ....................................................................................................................372
7.1.6 Y ê u c ầ u D ị c h v ụ v à t h ự c h i ệ n ( M ụ c l ụ c D ị c h v ụ v à l u ồ n g c ô n g v i ệ c ) .373
7.1.7 Q u ả n l ý h i ệ u s u ấ t ....................................................................................................................374
7.1.8 G i á m s á t h i ệ u s u ấ t c ủ a ứ n g d ụ n g v à d ị c h v ụ .......................................................375
7.1.9 C á c c ô n g c ụ p h â n t í c h t h ố n g k ê ....................................................................................376
7.1.10 Q u ả n l ý C ấ u h ì n h p h ầ n m ề m / k i ể m s o á t p h i ê n b ả n p h ầ n m ề m ..............376
7.1.11 Q u ả n l ý k i ể m n g h i ệ m p h ầ n m ề m ...............................................................................377
7.1.12 Q u ả n l ý B ả o m ậ t ...................................................................................................................377
7.1.13 Q u ả n l ý d a n h m ụ c v à d ự á n .........................................................................................377
7.1.14 Q u ả n l ý T à i c h í n h ................................................................................................................378
7.1.15 D o a n h n g h i ệ p t h ô n g m i n h / b á o c á o .........................................................................379
7.2 T ó m t ắ t ................................................................................................................................................380
8 T r i ể n k h a i L i ê n t ụ c C ả i t i ế n D ị c h v ụ ........................................................................................381
8.1 Những cân nhắc quan trọng đối với triển khai Liên tục Cải tiến Dịch vụ
382
8.2 T ô i n ê n b ắ t đ ầ u t ừ đ â u ? .........................................................................................................382
8.2.1 T ô i n ê n b ắ t đ ầ u t ừ đ â u – p h ư ơ n g p h á p t i ế p c ậ n k i ể u d ị c h v ụ .................382
8.2.2 T ô i n ê n b ắ t đ ầ u t ừ đ â u – p h ư ơ n g p h á p t i ế p c ậ n k i ể u v ò n g đ ờ i .............383
8.2.3 Tôi nên bắt đầu từ đâu – phương pháp tiếp cận kiểu nhóm chức năng
384
8.3 Q u ả n t r ị ..............................................................................................................................................385
8.3.1 S á n g k i ế n c h ư ơ n g t r ì n h I T S M ..........................................................................................386
8.3.2 Đ ộ n g c ơ k i n h d o a n h ...............................................................................................................386
8.3.3 T h a y đ ổ i q u y t r ì n h ..................................................................................................................387
8.4 L i ê n t ụ c C ả i t i ế n D ị c h v ụ v à t h a y đ ổ i m a n g t í n h t ổ c h ứ c ................................387
8.4.1 T ạ o r a m ộ t c ả m g i á c k h ẩ n c ấ p .......................................................................................389
8.4.2 T h à n h l ậ p m ộ t l i ê n m i n h h ư ớ n g d ẫ n ..........................................................................390
8.4.3 T ạ o r a m ộ t t ầ m n h ì n ..............................................................................................................391
8.4.4 T r u y ề n đ ạ t v ề t ầ m n h ì n .......................................................................................................392
8.4.5 T r a o q u y ề n c h o n g ư ờ i k h á c đ ể h à n h đ ộ n g t h e o t ầ m n h ì n ...........................393
8.4.6 H o ạ c h đ ị n h v à t ạ o r a n h ữ n g c h i ế n t h ắ n g n g ắ n h ạ n .........................................394
8.4.7 C ủ n g c ố c á c c ả i t i ế n v à t ạ o r a n h i ề u t h a y đ ổ i h ơ n ..........................................395
8.4.8 T h ể c h ế h ó a t h a y đ ổ i ............................................................................................................395
8.4.9 V ă n h ó a t ổ c h ứ c ........................................................................................................................397
K h á i n i ệ m c h í n h ......................................................................................................................................398
8.5 K ế h o ạ c h v à c h i ế n l ư ợ c t r u y ề n t h ô n g ............................................................................400
8.5.1 X á c đ ị n h m ộ t k ế h o ạ c h t r u y ề n t h ô n g .........................................................................402
C h u y ể n đ ổ i g i a o t i ế p ...........................................................................................................................404
8.6 T ó m t ắ t ................................................................................................................................................406
Chuyển ngữ: Nguyễn Thế Hùng – email: nguyenthehung.it@gmail.com 10 | P a g e
9 N h ữ n g t h á c h t h ứ c , c á c y ế u t ố t h à n h c ô n g q u a n t r ọ n g v à r ủ i r o ..........................407
9.1 N h ữ n g t h á c h t h ứ c ........................................................................................................................407
9.2 C á c y ế u t ố t h à n h c ô n g q u a n t r ọ n g ..................................................................................409
9.3 N h ữ n g r ủ i r o ....................................................................................................................................409
9.4 T ó m t ắ t ................................................................................................................................................411
L ờ i b ạ t ...................................................................................................................................................................412
P h ụ l ụ c A : H ư ớ n g d ẫ n b ổ s u n g .............................................................................................................413
A1 Đ ổ i m ớ i , k h ắ c p h ụ c v à c ả i t i ế n ...........................................................................................413
A2 N h ữ n g t h ự c t i ễ n t ố t n h ấ t h ỗ t r ợ c h o L i ê n t ụ c C ả i t i ế n D ị c h v ụ ...................414
I S O / I E C 2 0 0 0 0 .........................................................................................................................................414
Q u ả n l ý M ứ c D ị c h v ụ ...........................................................................................................................415
B á o c á o d ị c h v ụ ......................................................................................................................................415
Q u ả n l ý q u a n h ệ k i n h d o a n h ..........................................................................................................416
C O B I T ® ..........................................................................................................................................................417
C O B I T x á c đ ị n h c á c q u y t r ì n h đ ể h ỗ t r ợ L i ê n t ụ c C ả i t i ế n D ị c h v ụ .....................418
S i x S i g m a .....................................................................................................................................................418
C M M I ...............................................................................................................................................................420
N h ữ n g l ợ i í c h c ủ a C M M I ....................................................................................................................420
Q u ả n l ý d ự á n ..........................................................................................................................................421
B i ể u đ ồ G a n t t ...........................................................................................................................................421
Đ ư ờ n g b ơ i R u m m l e r - B r a c h e ............................................................................................................422
B ả n đ ồ C h u ỗ i G i á t r ị ............................................................................................................................424
Q u ả n l ý C h ấ t l ư ợ n g T ổ n g t h ể ........................................................................................................425
C h u t r ì n h D e m i n g ...................................................................................................................................426
J u r a n ..............................................................................................................................................................427
C r o s b y ............................................................................................................................................................429
K h u ô n k h ổ q u ả n t r ị q u ả n l ý ............................................................................................................429
T h ô n g t i n t h ê m ................................................................................................................................................432
T h a m k h ả o ......................................................................................................................................................432
S i x S i g m a – w w w . g e . c o m / s i x s i g m a ................................................................................................433
L E A N ...................................................................................................................................................................434
M _ o _ R Q u ả n l ý R ủ i r o .............................................................................................................................436
Q u ả n l ý d ự á n ..............................................................................................................................................436
C h ú g i ả i ................................................................................................................................................................438
D a n h s á c h t ừ v i ế t t ắ t ..............................................................................................................................438
D a n h s á c h c á c đ ị n h n g h ĩ a ....................................................................................................................445
L ời tự a
L ời tự a c ủa OCG
Kể từ khi ra đời, ITIL đã không ngừng phát triển để trở thành
phương pháp tiếp cận được chấp nhận rộng rãi nhất trên thế giới để
quản lý dịch vụ CNTT. Tuy nhiên, cùng với sự thành công này là
trách nhiệm phải đảm bảo rằng các hướng dẫn giữ được nhịp độ tiến
triển tương xứng với một môi trường kinh doanh toàn c ầu đang
không ngừng thay đổi. Các yêu cầu quản lý dịch vụ, không nghi ngờ
gì, được định hình bởi sự phát triển của công nghệ, các mô hình
kinh doanh được điều chỉnh và sự gia tăng của những kỳ vọng của
khách hàng. Phiên bản ITIL mới nhất của chúng tôi đã đư ợc tạo ra
để thích ứng với những sự phát triển đó.
Ấn phẩm này là một trong năm ấn phẩm cốt lõi tạo nên ITIL mô tả
về những thực tiễn quản lý dịch vụ CNTT. Chúng là kết quả của một
dự án 2 năm để xem xét và cập nhật các hướng dẫn. Số lượng
chuyên gia quản lý dịch vụ trên toàn thế giới, những người đã giúp
phát triển nội dung của các ấn phẩm này là rất ấn tượng. Những
kinh nghiệm và kiến thức của họ đã đóng góp cho nội dung để mang
đến cho bạn một bộ hướng dẫn nhất quán có chất lượng cao. Điều
này được hỗ trợ bởi sự phát triển liên tục của một chương trình phát
triển toàn diện cùng với sự đào tạo và tham vấn đã được công nhận.
Dù cho bạn là nhân viên của một công ty toàn cầu, một cơ quan
chính phủ hoặc một doanh nghiệp nhỏ, ITIL mang đến cho bạn
quyền tiếp cận với những kiến thức chuyên môn quản lý dịch vụ
đẳng cấp thế giới. Về cơ bản, nó đặt các dịch vụ CNTT ở đúng nơi
mà chúng thuộc về - tại trung tâm của sự thành công của các hoạt
động kinh doanh.
Peter Fanning
Quyền Giám đốc Điều hành
Văn phòng Thương m ại Chính phủ (Vương quốc Anh)
L ời tự a c ủa Ki ến t rú c sư t rư ở ng
Thực tiễn Quản lý Dịch vụ ITIL được đặt trên cơ sở một khuôn khổ
vững chắc bao gồm các khái niệm, quy trình, chức năng và hoạt
động để mang lại những kết quả tích cực về giá trị kinh doanh. Một
trong những tính năng bất biến của những thực tiễn này là mục tiêu
cải thiện mức độ trưởng thành, và do đó, dịch vụ xuất sắc theo mọi
cách khả dĩ.
Bất kể chúng ta làm gì trong cu ộc sống hàng ngày, chúng ta luôn

không ngừng đánh giá cách thức mà chúng ta có thể cải thiện chất
lượng và ý nghĩa trong tất cả những gì chúng ta đạt được. Chúng ta
tìm kiếm những trải nghiệm của đồng đội của chúng ta để học hỏi và
đo lường cách mà chúng ta thực hiện trong bối cảnh đó.
Liên tục Cải tiến Dịch vụ xoay quanh vòng đời dịch vụ ITIL bằng
cách tạo ra sức ảnh hưởng lên mọi khía cạnh của quản lý dịch vụ để
cải thiện hiệu suất, năng lực và giá trị kinh doanh của chúng ta với
tư cách là những nhà cung cấp dịch vụ.
Khía cạnh quan trọng nhất của việc hiểu về cách cải thiện như thế
nào chính là việc biết được cần đo lường những gì và các thước đo
này có thể được đánh giá, phân tích và s ử dụng làm cơ sở để cải
thiện như thế nào.
Ấn phẩm này hình thành nên một phần của những thực tiễn vòng đời
quản lý dịch vụ tổng thể và đồng thời hướng dẫn cho độc giả hiểu
được quản lý dịch vụ là gì, làm thế nào để đánh giá sức khỏe và
mức độ trưởng thành quản lý dịch vụ tổng thể, và sau đó, hành
động để làm cho nó trở nên tốt hơn.
Hướng dẫn trong ấn phẩm Liên tục Cải tiến Dịch vụ dựa trên cách
nhìn nhận về cải tiến chất lượng dịch vụ xét theo quan điểm kinh
doanh.
Với tư cách là những nhà cung cấp dịch vụ, những gì chúng ta nghĩ
về chất lượng dịch vụ là quan trọng, tuy nhiên những gì mà khách
hàng doanh nghiệp của chúng ta nghĩ chính là đi ều tối quan trọng
đối với sự sống còn của chúng ta.
Các nhà cung cấp dịch vụ, những người nghiêm túc về việc thanh
toán hơn là những lời hứa kiểu đãi bôi đối với việc cải tiến dịch vụ
cần phải sở hữu và sử dụng những thông lệ trong ấn phẩm này.
Sharon Taylor
Kiến trúc sư trưởng, Thực tiễn Quản lý Dịch vụ ITIL
L ời g i ới t hi ệu
Đặc tính đằng sau sự phát triển của ITIL là sự thừa nhận rằng các
tổ chức ngày càng phụ thuộc vào CNTT để đáp ứng các mục tiêu của
công ty và đáp ứng nhu cầu kinh doanh của họ. Sự phụ thuộc ngày
càng tăng này dẫn đến nhu cầu ngày càng tăng đối với các dịch vụ
CNTT có chất lượng - chất lượng phù hợp với nhu cầu kinh doanh và
yêu cầu của người dùng khi chúng xu ất hiện.
Điều này luôn đúng bất kể loại hình hoặc quy mô tổ chức nào, có
thể là chính phủ quốc gia, một tập đoàn đa quốc gia, một văn phòng
phi tập trung với dịch vụ cung cấp CNTT cục bộ hoặc tập trung, một
nhà cung cấp dịch vụ thuê ngoài hoặc một môi trường văn phòng
duy nhất với một cá nhân cung cấp hỗ trợ CNTT. Trong mỗi trường
hợp, đều có yêu cầu cung cấp một dịch vụ tiết kiệm, đáng tin cậy,
nhất quán và phù hợp với mục đích.
Quản lý dịch vụ CNTT (ITSM) liên quan đ ến việc cung cấp và hỗ trợ
các dịch vụ CNTT phù hợp với các yêu cầu kinh doanh của tổ chức.
ITIL cung cấp một bộ thực tiễn tốt nhất toàn diện, nhất quán và
chặt chẽ cho các quy trình quản lý dịch vụ CNTT, thúc đẩy một
phương pháp tiếp cận kiểu chất lượng để đạt được hiệu quả kinh
doanh và hiệu quả trong việc sử dụng hệ thống thông tin. Các quy
trình quản lý dịch vụ ITIL nhằm mục đích được triển khai để chúng
làm nền tảng nhưng không ra lệnh cho các quy trình kinh doanh c ủa
một tổ chức. Các nhà cung cấp dịch vụ CNTT sẽ cố gắng cải thiện
chất lượng của dịch vụ, nhưng đồng thời họ sẽ cố gắng giảm chi phí
hoặc ở mức tối thiểu, duy trì chi phí ở mức hiện tại.
Các quy trình thực tiễn-tốt nhất được quảng bá trong ấn phẩm này
đều hỗ trợ và được hỗ trợ bởi Tiêu chuẩn ISO về Quản lý Dịch vụ
CNTT (ISO/IEC 20000) và tiêu chu ẩn chất lượng ISO ISO 9000.
Đây là một khối lượng các nguyên tắc, thực tiễn và phương pháp có
thể được áp dụng chung hướng theo một phương pháp tiếp cận cải
tiến dịch vụ liên tục, cả trong ngành lẫn chính phủ. Hướng dẫn trong
ấn phẩm này đã được biên soạn cho các nhà quản lý và người hành
nghề ở tất cả các cấp, cho dù họ là giám đốc điều hành cấp cao,
cung cấp khả năng lãnh đạo và chỉ đạo thông qua các mục tiêu,
chính sách và chiến lược; hoặc các nhà tư vấn, chuyên gia và h ọc
viên thực hiện các chương trình và ho ạt động mà cuối cùng sẽ hiện
thực hóa các mục tiêu. Ấn phẩm này nói về những cải tiến dịch vụ
liên tục hiệu quả. Cần lưu ý rằng các cải tiến sẽ có phạm vi và quy
mô. Tùy thuộc vào bản chất của việc kinh doanh của họ, độc giả có
thể quan tâm đến một hoặc nhiều quan điểm trên, theo trình tự hoặc
kết hợp.
Bối cảnh của ấn phẩm này do ITIL® đặt ra, ngày nay là khuôn kh ổ
phổ biến nhất trên toàn thế giới giữa các tổ chức đang tìm cách
phát triển và cải thiện năng lực của họ trong quản lý dịch vụ CNTT.
Các bản thảo của ấn phẩm này đã được các nhà tư vấn, chuyên gia,
người hành nghề và các nhà quản lý doanh nghiệp xem xét với các
tiêu chí khắt khe về những gì có thể được coi là thực tiễn tốt nhất.
Điều này bao gồm việc các khách hàng và nhà cung c ấp dịch vụ
CNTT phải đối mặt với một số vấn đề khó khăn mà họ hy vọng sẽ dễ
dàng giải quyết hơn với loại kiến thức phù hợp. Một nguyên tắc chỉ
đạo là các quyết định, thực tiễn và phương pháp qu ản lý phải dựa
căn cứ trên bằng chứng xác thực chứ không phải là những ý kiến
chưa được kiểm chứng, những quan niệm phổ biến và không đủ
thông tin. Nói cách khác, ấn phẩm này cung cấp việc quản lý dịch vụ
dựa trên-bằng chứng có thể hữu ích và phù hợp để tạo ra và cung
cấp giá trị cho khách hàng của họ dưới dạng dịch vụ. Không quá quy
định hoặc quá chung chung, ấn phẩm này nhằm mục đích tạo ra sự
cân bằng bằng cách cung cấp các nguyên tắc, thực tiễn và phương
pháp mạnh mẽ có thể được áp dụng trong các bối cảnh tổ chức và
tình huống kinh doanh khác nhau.
Liên tục Cải tiến Dịch vụ, như tên gọi của nó, là một hoạt động liên
tục đan xen vào kết cấu của một tổ chức thay vì phản ứng mang tính
ứng phó đối với một tình huống cụ thể hoặc một cuộc khủng hoảng
tạm thời. Những sáng kiến sửa chữa nhanh chóng này đư ợc báo
trước bằng những lời than thở về:
 ‘Ôi trời, mạng cứ xuống, rồi lên, rồi lại xuống. Chúng tôi cần
một chương trình ổn định tức thì.'
 ‘Các máy chủ vừa bị nổ tung! Chúng tôi c ần bắt đầu quản lý
tình trạng còn hàng ... ngay phút này!'
 ‘Thật đáng buồn, bởi vì mạng liên tục lên xuống và các máy
chủ bị nổ tung, tinh thần nhân viên IT đang trong nhà v ệ sinh.
Chúng tôi cần một chương trình xây dựng-nhóm thay đổi nhanh
chóng.'
Cách tiếp cận này là quá phổ biến trong các tổ chức ngày nay và ít
liên quan đến nguyên tắc kỷ luật của Liên tục Cải tiến Dịch vụ. Việc
triển khai Liên tục Cải tiến Dịch vụ sẽ tạo ra sự thay đổi lớn đối với
nhiều tổ chức. Sáng kiến thay đổi này cũng như toàn b ộ phạm vi cải
tiến dịch vụ là trọng tâm của ấn phẩm này.
Co n tin ual so v ớ i Con tin u ou s

Từ điển Wikipedia Trực tuyến phân biệt hai thuật ngữ này như sau.
 ‘Continuous’ là một từ mạnh mẽ hơn, và hàm ý rằng tính liên

tục hoặc sự hợp nhất các bộ phận là tuyệt đối và không bị gián
đoạn, như, một tảng băng liền lạc, một dòng nước liền lạc.
 ‘Continual’, trong h ầu hết trường hợp, đánh dấu một sự kế
thừa chặt chẽ và không đứt đoạn của một điều gì đó chứ không
phải là sự liên tục tuyệt đối. Vì vậy chúng ta nói về những cơn
mưa rào liên tục, ngụ ý sự lặp lại với những gián đoạn không
thường xuyên.
Do đó, quyết định sử dụng từ ‘continual’ cho tiêu đ ề của ấn phẩm

này cũng như trong toàn bộ ấn phẩm này đã được đưa ra. Một tổ
chức CNTT sẽ không chỉ ‘liên tục’ cải tiến bản thân họ một cách liền
lạc mà thay vào đó, nó sẽ có tính chất chu kỳ, sẽ có một chu kỳ ổn
định, tiếp theo đó là nhiều cải tiến hơn, và một mức ổn định mới
tiếp theo sau là nhiều cải tiến hơn, v.v…
T hô ng tin li ên h ệ
Toàn bộ chi tiết của một loạt tài liệu đã được công bố theo quảng bá
của ITIL có thể được tìm thấy trên trang web tại địa chỉ www.best-
management-practice.com/itil
Nếu bạn muốn báo cho chúng tôi về bất kỳ thay đổi nào có thể cần
thiết cho ấn phẩm này, xin vui lòng ghi nh ận chúng tại địa chỉ
www.best-management-practice.com/changelog
Thông tin thêm về việc chứng nhận và đào tạo công nhận, vui lòng
truy cập trang web www.itil-officialsite.com. Ngoài ra, hãy liên hệ:
APMG Service Desk

Sword House
Totteridge Road
High Wycombe
Buckinghamshire
HP13 6DG
Điện thoại: +44 (0) 1494 452 450
Email: servicedesk@apmgroup.co.uk
L ời cả m ơn
K i ến t r ú c sư t r ư ở n g v à c á c t á c g i ả
Sharon Taylor (Aspect Group Inc) Kiến trúc sư trưởng
Gary Case (Pink Elephant) Tác giả
George Spalding (Pink Elephant) Tác giả
N h óm t h i ết k ế I T I L
Nhóm thiết kế ITIL đã đóng góp cho hư ớng dẫn này thông qua các
bình luận và căn chỉnh với toàn bộ các ấn phẩm. Vì vậy, xin dành lời
cảm ơn cho các tác gi ả ITIL khác, đặc biệt là Jeroen Bronkhors t
(HP), Gary Case (Pink Elephant), Ashley Hanna (HP), Majid Iqbal
(Carnegie Mellon University), Shirley Lacy (ConnectSphere), Vernon
Lloyd (Fox IT), Ivor Macfarlane (Guillemot Rock), Michael Nieves
(Accenture), Stuart Rance (HP), Colin Rudd (ITEMS) và George
Spalding (Pink Elephant).
Các cố vấn
Alan Nace và James Siminoski.
N h ữ n g đón g g óp kh á c
Một số người đã đóng góp một cách hào phóng th ời gian và kiến
thức chuyên môn của họ cho ấn phẩm CSI này. Jim Clinch, Giám đốc
Dự án của OGC, rất biết ơn sự hỗ trợ của HP đối với nhóm thiết kế
trong việc phát triển ấn phẩm này và đặc biệt là sự đóng góp của
Peter Doherty và Robert Stroud, và cho sự hỗ trợ của Jenny
Dugmore, Convenor of Working Group ISO/IEC 20000, Janine Eves,
Carol Hulm, Aidan Lawes và Michiel van der Voort.
Các tác giả cũng muốn bày tỏ lòng biết ơn đến Pierre Bernard, Anil
Dissanayake, Troy DuMoulin, Isabel Feher -Watters, Bill Irvine, Shane
Johnson, Glen Notman, Frances Price, Jack Probst and Marianna
Ruocco từ Pink Elephant; Rick Joslin từ Help Desk Institute; và Bill
Powell từ IBM.
Nhằm phát triển những Thực tiễn Quản lý Dịch vụ ITIL để phản ảnh
thực tiễn tốt nhất hiện hành và đưa ra những ấn phẩm có giá trị lâu
dài, OGC đã tham vấn một cách rộng rãi với các bên liên quan trên
toàn thế giới tại mọi giai đoạn trong quá trình. OGC cũng mu ốn cảm
ơn những cá nhân dư ới đây và tổ chức của họ vì những đóng góp
của họ để làm mới những hướng dẫn ITIL:
Nhóm Tư vấn ITIL

Pippa Bass, OGC; Tony Betts, Independent; Signe -Marie Hernes
Bjerke, Det Norske Veritas; Alison Cartlidge, Xansa; Diane Colbeck,
DIYmonde Solutions Inc; Ivor Evans, DIYmonde Solutions Inc; Karen
Ferris, ProActive; Malcolm Fry, FRY -Consultants; John Gibert,
Independent; Colin Hamilton, RENARD Consulting Ltd; Lex Hendriks,
EXIN; Carol Hulm, British Computer Society -ISEB; Tony Jenkins,
DOMAINetc; Phil Montanaro, EDS; Alan Nance, ITPreneurs; Christian
Nissen, Itilligence; Don Page, Marval Group; Bill Powell, IBM; Sergio
Rubinato Filho, CA; James Siminoski, SOScorp; Robert E. Str oud, CA;
Jan van Bon, Inform -IT; Ken Wendle, HP; Paul Wilkinson, Getronics
PinkRoccade; Takashi Yagi, Hitachi.
Những người đánh giá
Alastair Allanach, Northallan; Roger Appleby, HM Revenue &
Customs; Ben de Backker, Atos Origin NL; Anurag Bahal, Infosys;
Janet Bishop; Francisco Boerr; Simon J.J Bos, Bos & Cohen Strategy
Advisors; Lee Cross, Computacenter Services; Alejandro Debenedet,
Business IT; John Donoghue, HP; Arjen Droog, itsmf; Mike Ellis,
Ministry of Social Development, New Zealand; Martin Erb; Dan iel
Ernst, IBM; Armando Estanol, Ulsa; Joseph Forte, Forte Services
Conseils Inc; Stefan Gabriel, Independent; William Giotto, HP;
Thomas Gramstrup, Promentek APS; Mahaboob Chandanaparambil
Habeeb, Satyam; Ashley Hanna, HP; Brian Helstrom, IBM; Andreas
Hoffmann, Value for Business; Alistair Hogg; Michael Holderness,
ICore Ltd; Kevin Holland, NHS Connecting for Health; Alison
Hollingworth, Nexor; Gary Holmes, ITSM Solutions Ltd; Lou
Hunnebeck, CCN Inc; Jungmee Hwang, Samsung; Bill Irvine,
Comcast; John Jasinski, Accenture; Ruud De Jong, bbned; Juan Juill,
UC Hospitals; Min Jung Kim, Samsung; Nick Krachun, Motorola;
Albert Lau Tsz Ming, IBM; Cameron Law, State Street; Paul
Leenards, Getronics PinkRoccade; Martin Lewis, Unisys West; Colin
Lovell, HP; Antonio Luiz, Comar; Goran Lundqvist, LDC, Lunds
University; Ian Macdonald, Barclays Bank; Ian MacLeod, HP; Sumitha
Bhargavi Mahalingam, Infosys; Steven McReynolds, Microsoft
Canada; Nick Metropoulos, IBM; Karan Mishra, Deloitte Consulting
LLP; Chris Morgan, DHL; Pa trick Musto, STB; Karen Navoy, IBM; Bo
Nielsen, Learnit; Peter Ober, HP; Andy Packham, dsai plc; Jain
Pankaj, Infosys; Alejandro Pestchanker, Microsoft; Valor Poland,
Pultorak & Associates; C. Pushpalatha; Daniel Ramalho, Unilever;
Nicola Reeves, HP Group; Ron Richard, Inherent Quality; Liesbeth
Riekwel, Germeente Rotterdam, ICT Services; Giovanni Sadun,
Quinta; Sameer Sahay, Providence Health and Services; Rudolf
Salinger, IBM; Frances Scarff, OGC; Elka Schrijver, Canadian Natural
Resources Ltd; Leo van Se lm, ProRail; Arivarasu Selvaraj, Wipro
Technologies Ltd; Sadao Shiota, HP; John Sibley, HP; Peter
Simonsen, Microsoft; H P Suen, The Hong Kong Jockey Club; James
Sutherland, IBM; Wilbert Teunissen, Sogeti Nederland B.V; Anand
Tomar, Infosys; David Whapples , Link Interchange Networks; Julian
White, NHS Connecting for Health; Alan Yamamoto, IBM; Frank
Zielke, Inforora GmgH .
1 G i ới thi ệ u
1.1 Tổng quan

Liên tục Cải tiến Dịch vụ (Liên tục Cải tiến Dịch vụ) không phải là
một khái niệm mới. Các tổ chức đã nói về nó trong rất nhiều năm
nhưng đối với hầu hết các khái niệm vẫn chưa vượt ra ngoài giai
đoạn thảo luận. Đối với nhiều tổ chức, Liên tục Cải tiến Dịch vụ trở
thành một dự án khi có điều gì đó không thành công và ảnh hưởng
nghiêm trọng đến hoạt động kinh doanh. Khi vấn đề đã được giải
quyết, khái niệm này sẽ nhanh chóng bị lãng quên cho đến khi sự cố
nghiêm trọng tiếp theo xảy ra.
Khi một tổ chức đã trải qua quá trình xác định các dịch vụ của mình,
cũng như phát triển và triển khai các quy trình qu ản lý dịch vụ CNTT
(ITSM) để hỗ trợ cho các dịch vụ đó, nhiều người tin rằng công việc
khó khăn đã đư ợc thực hiện. Họ mới thật sai lầm làm sao! Công việc
thực sự chỉ mới bắt đầu. Làm thế nào để các tổ chức chấp nhận sử
dụng các quy trình m ới? Làm thế nào để các tổ chức đo lường, báo
cáo và sử dụng dữ liệu để cải thiện không chỉ các quy trình mới mà
còn để cải tiến liên tục các dịch vụ đang được cung cấp? Điều này
đòi hỏi một quyết định có ý thức rằng Liên tục Cải tiến Dịch vụ sẽ
được thông qua với các mục tiêu được xác định rõ ràng, các thủ tục
được lập thành văn bản, đầu vào, đầu ra và các vai trò và trách
nhiệm đã được xác định. Để thành công, Liên tục Cải tiến Dịch vụ
phải được gắn vào văn hóa của mỗi tổ chức.
Cần phải phân biệt rõ ràng về các công cụ. Trong suốt ấn phẩm này,
từ ‘công cụ’ áp dụng cho các công cụ phần mềm như công cụ quản lý
dịch vụ tích hợp, công cụ giám sát, công cụ khám phá, kho lưu trữ
và công cụ phân phối phần mềm và những thứ tương tự. Khi các tác
giả nói về các cách thức thực hiện công việc, điều này sẽ được gọi
là ‘phương pháp và k ỹ thuật’, mặc dù chúng cũng có th ể được tự
động hóa.
1.2 Bối cảnh
1 . 2. 1 Q u ả n l ý D ịc h v ụ
CNTT là một thuật ngữ được sử dụng một cách phổ biến và thay đổi
ý nghĩa theo bối cảnh. Từ quan điểm đầu tiên, các hệ thống CNTT,
các ứng dụng và cơ sở hạ tầng là các thành ph ần hoặc tổ hợp-con
của một sản phẩm lớn hơn. Chúng cho phép ho ặc đưuọc nhúng vào
trong các quy trình v à dịch vụ.
Xét từ quan điểm thứ hai, CNTT là một tổ chức với bộ các năng lực
và tài nguyên của riêng mình. Các tổ chức CNTT có thể có nhiều
kiểu khác nhau như các chức năng nghiệp vụ, các đơn vị dịch vụ
được chia sẻ và toàn bộ các đơn vị cốt lõi của doanh nghiệp.
Nhìn từ quan điểm thứ ba, CNTT là một loại dịch vụ được sử dụng
bởi doanh nghiệp. Chúng thường là các ứng dụng và cơ sở hạ tầng
CNTT được đóng gói và đề xuất dưới hình thức các dịch vụ bởi tổ
chức CNTT nội bộ hoặc các nhà cung cấp bên ngoài. Chi phí CNTT
được tính là chi phí kinh doanh.
Và quan điểm thứ tư cho rằng CNTT là một loại tài sản doanh nghiệp
cung cấp một dòng lợi ích cho các chủ sở hữu của chúng, bao gồm,
nhưng không giới hạn, doanh thu, doanh s ố và lợi nhuận. Chi phí IT
được xem là các khoản đầu tư.
1 . 2. 2 N h ữ n g t h ực t i ễ n t ố t t r o n g l ĩn h v ực c ôn g
Các tổ chức hoạt động trong những môi trường năng động với nhu
cầu học hỏi và thích nghi. Nhu c ầu cải thiện hiệu suất tồn tại song
song với việc quản lý sự đánh đổi. Dưới áp lực tương tự, khách hàng
cũng tìm kiếm lợi thế từ các nhà cung cấp dịch vụ. Họ theo đuổi các
chiến lược nguồn cung ứng phục vụ tốt nhất cho các mối bận tâm
trong kinh doanh của mình. Tại rất nhiều quốc gia, các cơ quan
chính phủ và các doanh nghiệp phi-lợi nhuận cũng có xu hư ớng
tương tự để thuê ngoài vì tính hiệu quả của hoạt động. Điều này gây
ra thêm áp lực cho các nhà cung cấp dịch vụ để duy trì một lợi thế
cạnh tranh liên quan đến các giải pháp thay thế mà khách hàng có
thể có. Việc gia tăng xu hư ớng thuê ngoài đã đặc biệt khiến cho các
nhà cung cấp nội bộ đã gặp phải sự cạnh tranh bất thường.
Để ứng phó với áp lực này, các tổ chức đo lường điểm chuẩn chính
bản thân mình so v ới các đối thủ và tìm cách thu hẹp khoảng cách
về năng lực. Một cách để thu hẹp những khoảng cách như vậy là
thông qua những thực tiễn tốt trong toàn ngành. Có m ột số nguồn
cung cấp những thực tiễn tốt, bao gồm các khuôn khổ, tiêu chuẩn và
công khai, những kiến thức độc quyền của các tổ chức và các cá
nhân (xem Hình 1.1).
Hình 1.1 – Nguồn cung cấp Thực tiễn Quản lý Dịch vụ
Các khuôn khổ và tiêu chuẩn công khai rất thu hút khi so sánh với
những kiến thức độc quyền:
 Kiến thức độc quyền được nhúng sâu vào trong các t ổ chức và
do đó rất khó để áp dụng, sao chép hoặc truyền tải, thậm chí
cả với sự cộng tác của các chủ sở hữu. Những kiến thức đó
thường có dạng kiến thức ngầm, vốn thường không thể thoát
được và được lập thành tài liệu một cách kém cỏi.
 Kiến thức độc quyền được tùy chỉnh cho các bối cảnh cục bộ và
những nhu cầu kinh doanh cụ thể, đến mức mang một phong
cách riêng. Trừ khi những người nhận được kiến thức đó phù
hợp với hoàn cảnh, tình huống, kiến thức có thể sẽ không được
sử dụng hiệu quả.
 Chủ sở hữu của kiến thức độc quyền kỳ vọng nhận được phần
thưởng cho khoản đầu tư dài hạn của họ. Họ có thể khiến cho
những kiến thức đó chỉ sẵn sàng với các điều kiện thương mại,
thông qua các th ỏa thuận mua sắm và cấp phép.
 Các khuôn khổ và tiêu chuẩn sẵn có công khai ch ẳng hạn như
ITIL, Control Objectives for IT (COBIT), CMMI, eSCM -SP,
PRINCE2, ISO 9000, ISO 200 00 và ISO 27001 đã đư ợc thẩm
định qua nhiều môi trường và tình huống khác nhau thay vì
kinh nghiệm bị giới hạn của một tổ chức đơn lẻ. Chúng là đối
tượng của sự xem xét rộng rãi trên nhiều tổ chức và ngành
khoa học. Chúng được kiểm tra bởi rất nhiều đối tác, nhà cung
cấp và đối thủ cạnh tranh.
 Những kiến thức của các khuôn khổ công khai có nhiều khả
năng được phân phối một cách rộng rãi giữa cộng đồng của rất
nhiều chuyên gia thông qua các khóa đào t ạo và chứng nhận
sẵn có công khai. Các t ổ chức dễ dàng hơn để có được kiến
thức đó thông qua thị trường nhân lực.
Việc bỏ qua các khuôn kh ổ và tiêu chuẩn công khai có thể không
nhất thiết đặt một tổ chức vào tình huống bất lợi. Các tổ chức nên
trau dồi những kiến thức độc quyền của riêng mình trên những trang
đầu của khối kiến thức dựa trên các khuôn kh ổ và tiêu chuẩn công
khai. Sự cộng tác và phối hợp giữa các tổ chức sẽ dễ dàng hơn trên
cơ sở những thực tiễn và tiêu chuẩn được chia sẻ.
1 . 2. 3 I T I L v à n h ữ n g t h ực t i ễn t ố t t r on g Q u ả n lý
D ịc h v ụ
Bối cảnh của ấn phẩm này là Khuôn kh ổ ITIL như là một nguồn cung
cấp của thực tiễn tốt trong Quản lý Dịch vụ. ITIL được sử dụng bởi
các tổ chức trên toàn thế giới để xác lập và cải thiện những năng
lực Quản lý Dịch vụ. ISO/IEC 20000 cung c ấp một tiêu chuẩn phổ
quát và chính thức cho các tổ chức đang tìm cách để có được năng
lực Quản lý Dịch vụ đã được kiểm nghệm và chứng nhận. Trong khi
ISO/IEC là một tiêu chuẩn cần đạt được và duy trì, ITIL cung c ấp
một khối kiến thức hữu ích để đạt được tiêu chuẩn đó.
Thư viện ITIL có những thành phần sau đây:
 Cốt lõi ITIL: hướng dẫn thực tiễn-tốt nhất có thể được áp
dụng cho mọi loại tổ chức cung cấp các dịch vụ cho doanh
nghiệp.
 Hướng dẫn bổ sung ITIL: một bộ các ấn phẩm bổ sung với
các hướng dẫn cụ thể cho các lĩnh vực ngành, các loại hình tổ
chức, các mô hình hoạt động và các kiến trúc công nghệ.
Cốt lõi ITTIL bao gồm 5 ấn phẩm (xem Hình 1.2). Từng ấn phẩm
cung cấp những hướng dẫn cần thiết cho một phương pháp tiếp cận
được tích hợp được yêu cầu bởi đặc tả kỹ thuật của tiêu chuẩn
ISO/IEC 20000:
 Chiến lược Dịch vụ,

 Thiết kế Dịch vụ,
 Chuyển tiếp Dịch vụ,
 Vận hành Dịch vụ,
 Liên tục Cải tiến Dịch vụ.
Hình 1.2 – Cốt lõi ITIL
Mỗi ấn phẩm xác định các năng lực có tác động trực tiếp đến hiệu
suất của nhà cung cấp dịch vụ. Cấu trúc của cốt lõi có hình thái m ột
vòng đời. Nó là sự lặp đi lặp lại và đa chiều. Nó đảm bảo rằng các
tổ chức được thiết lập để tận dụng năng lực trong một lĩnh vực để
học hỏi và cải thiện trong những lĩnh vực khác. Cốt lõi được kỳ vọng
là cung cấp được cấu trúc, sự ổn định và sức mạnh cho năng lực
Quản lý Dịch vụ, với các nguyên tắc, phương pháp và công c ụ bền
bỉ. Điều này phụng sự để bảo vệ cho các khoản đầu tư và cung cấp
cơ sở cần thiết để đo lường, học hỏi và cải thiện.
Những hướng dẫn trong ITIL có thể được thích ứng để thay đổi việc
sử dụng trong các môi trư ờng kinh doanh và chiến lược tổ chức khác
nhau. Hướng dẫn Bổ sung cung cấp sự linh hoạt để triển khai Cốt lõi
trong một loạt các môi trư ờng đa dạng. Những người thực hiện có
thể lựa chọn Hướng dẫn Bổ sung khi cần để cung cấp lực kéo đối với
Cốt lõi trong bối cảnh kinh doanh nh ất định, nhiều như loại lốp xe
được lựa chọn dựa trên loại xe ô tô, mục đích và điều kiện đường
sá. Việc này là nhằm để gia tăng tính bền bỉ và linh động của tài sản
kiến thức và để bảo vệ các khoản đầu tư vào năng lực Quản lý Dịch
vụ.
C h i ến lư ợc D ịc h v ụ
Ấn phẩm Chiến lược Dịch vụ cung cấp hướng dẫn về việc làm thế nào
để thiết kế, phát triển và triển khai Quản lý Dịch vụ không chỉ như
một năng lực của tổ chức mà còn như là một tài sản chiến lược.
Hướng dẫn được cung cấp trên các nguyên tắc làm nền tảng cho
thực tiễn Quản lý Dịch vụ vốn rất hữu ích cho việc phát triển các
chính sách, hướng dẫn và quy trình Qu ản lý Dịch vụ trong toàn bộ
vòng đời dịch vụ ITIL. Hướng dẫn Chiến lược Dịch vụ rất hữu ích
trong bối cảnh của Thiết kế Dịch vụ, Chuyển tiếp Dịch vụ, Vận hành
Dịch vụ và Liên tục Cải tiến Dịch vụ. Các chủ đề được đề cập đến
trong Chiến lược Dịch vụ bao gồm sự phát triển của thị trường, nội
bộ và bên ngoài, các tài s ản dịch vụ, mục lục dịch vụ, và sự triển
khai chiến lược thông qua vòng đời dịch vụ. Quản lý Tài chính, qu ản
lý Danh mục Dịch vụ, phát triển tổ chức và các rủi ro chiến lược nằm
giữa các chủ đề chính yếu này.
Các tổ chức sử dụng hướng dẫn này để thiết lập các mục tiêu và kỳ
vọng về hiệu suất hướng tới việc phục vụ khách hàng và không gian
thị trường, và để xác định, lựa chọn và thiết lập độ ưu tiên cho các
cơ hội. Chiến lược Dịch vụ là về việc đảm bảo rằng các tổ chức ở vị
thế sẵn sàng xử lý các chi phí và rủi ro liên quan đến Danh mục Dịch
vụ của họ, và được thiết lập không chỉ để hoạt động hiệu quả mà
còn vì hiệu suất khác biệt. Các quyết định được đưa ra về Chiến
lược Dịch vụ có những hậu quả sâu rộng bao gồm cả những quyết
định có hiệu lực chậm.
Các tổ chức đang thực hành ITIL sử dụng ấn phẩm này để hướng
dẫn một đánh giá chiến lược về những năng lực Quản lý Dịch vụ dựa
trên-ITIL của mình và để cải thiện sự liên kết giữa những năng lực
đó và các chiến lược kinh doanh. Ấn phẩm ITIL này khuy ến khích
độc giả nên dừng lại và suy nghĩ về việc tại sao một số điều được
hoàn thành trư ớc khi nghĩ về việc như thế nào. Những câu trả lời
cho kiểu câu hỏi thứ nhất gần gũi hơn với việc kinh doanh của khách
hàng. Chiến lược Dịch vụ mở rộng phạm vi của khuôn khổ ITIL vượt
khỏi các chuyên gia v ốn là đối tượng truyền thống của Quản lý Dịch
vụ CNTT.
T h i ết k ế D ịc h v ụ
Ấn phẩm Thiết kế Dịch vụ cung cấp hướng dẫn dành cho thiết kế và
phát triển các dịch vụ và các quy trình Qu ản lý Dịch vụ. Nó bao gồm
các nguyên tắc và phương pháp thiết kế để chuyển đổi các mục tiêu
chiến lược thành các danh mục dịch vụ và tài sản dịch vụ. Phạm vi
của Thiết kế Dịch vụ không chỉ giới hạn ở các dịch vụ mới. Nó bao
gồm cả những thay đổi và cải thiện cần thiết để gia tăng hoặc duy
trì giá trị cho khách hàng thông qua vòng đ ời của các dịch vụ, tính
liên tục của các dịch vụ, việc đạt được các mức dịch vụ, và tuân thủ
các tiêu chuẩn và quy định. Nó hướng dẫn cho các tổ chức về cách
làm thế nào để phát triển những năng lực thiết kế cho Quản lý Dịch
vụ.
C h u y ển t i ếp D ị c h v ụ
Ấn phẩm Chuyển tiếp Dịch vụ cung cấp hướng dẫn cho việc phát
triển và cải thiện những năng lực chuyển tiếp các dịch vụ mới và đã
được thay đổi vào hoạt động. Ấn phẩm này cung cấp hướng dẫn cách
các yêu cầu của Chiến lược Dịch vụ được mã hóa trong Thiết kế Dịch
vụ được hiện thực hóa một cách hiệu quả trong Vận hành Dịch vụ
như thế nào đồng thời kiểm soát những rủi ro từ thất bại và gián
đoạn. Ấn phẩm này kết hợp các thực tiễn trong quản lý phát hành,
quản lý chương trình và qu ản lý rủi ro và đặt chúng vào trong bối
cảnh thực tế của Quản lý Dịch vụ. Nó cung cấp hướng dẫn về việc
quản lý độ phức tạp liên quan tới những thay đổi trong các dịch vụ
và quy trình Quản lý Dịch vụ, ngăn ngừa những hậu quả không mong
muốn đồng thời cho phép đổi mới. Hướng dẫn được cung cấp về việc
chuyển đổi quyền kiểm soát các dịch vụ giữa khách hàng và nhà
cung cấp dịch vụ.
Vận hành Dịch vụ

Ấn phẩm này bao gồm những thực tiễn trong việc quản lý Vận hành
Dịch vụ. Nó bao gồm hướng dẫn về việc đạt được tính hiệu suất và
hiệu quả trong việc cung cấp và hỗ trợ các dịch vụ để đảm bảo giá
trị cho khách hàng và nhà cung c ấp dịch vụ. Các mục tiêu chiến lược
cuối cùng được hiện thực hóa thông qua Vận hành Dịch vụ, do đó
làm cho nó trở thành một năng lực tối quan trọng. Hướng dẫn được
cung cấp về cách làm thế nào để duy trì tính ổn định trong Vận hành
Dịch vụ, cho phép những thay đổi trong thiết kế, quy mô, phạm vi
và các mức dịch vụ. Các tổ chức được cung cấp các hướng dẫn chi
tiết về quy trình, phương pháp và công c ụ để sử dụng theo hai quan
điểm kiểm soát chủ yếu: ứng phó và chủ động. Các nhà quản lý và
người thực hành được cung cấp những kiến thức cho phép họ đưa ra
quyết định tốt hơn trong các lĩnh vực như quản lý tính sẵn sàng của
dịch vụ, kiểm soát nhu cầu, tối ưu hóa công su ất sử dụng, lập lịch
trình vận hành và khắc phục sự cố. Hướng dẫn được cung cấp về
việc hỗ trợ các hoạt động vận hành thông qua các mô hình và ki ến
trúc mới như dịch vụ được chia sẻ, điện toán tiện ích, dịch vụ web
và thương mại di động.
L i ên t ụ c C ả i t i ế n D ịc h v ụ
Ấn phẩm Liên tục Cải tiến Dịch vụ cung cấp hướng dẫn đo đạc trong
việc tạo ra và duy trì giá trị cho khách hàng thông qua thi ết kế, giới
thiệu và vận hành các dịch vụ tốt hơn. Nó bao gồm các nguyên tắc,
thực tiễn và phương pháp từ quản lý chất lượng, Quản lý Thay đổi
và cải thiện công suất. Các tổ chức học hỏi để hiện thực hóa những
cải thiện ngày càng tăng và quy mô -lớn trong chất lượng dịch vụ,
hiệu quả vận hành và liên tục kinh doanh. Hướng dẫn được cung cấp
để liên kết những nỗ lực cải thiện và những kết quả với Chiến lược
Dịch vụ, thiết kế và chuyển tiếp. Một hệ thống vòng lặp phản hồi
khép kín, dựa trên mô hình Plan -Do-Check-Act (PDCA) được xác định
trong ISO/IEC 20000 đư ợc thiết lập và có khả năng nhận các đầu
vào đối với những thay đổi từ bất kỳ quan điểm hoạch định nào.
1 . 3 M ụ c đ íc h
1 . 3. 1 M ụ c t i êu c ủ a ấ n p h ẩ m n à y
Ấn phẩm này nhằm mục đích cung cấp hướng dẫn thực tế trong việc
đánh giá và cải tiến chất lượng của các dịch vụ, mức trưởng thành
tổng thể của vòng đời dịch vụ ITSM và các quy trình nền tảng của
nó, ở ít nhất 3 cấp độ của tổ chức:
 Sức khỏe tổng thể của ITSM như là một ngành học,
 Sự liên kết liên tục của danh mục các dịch vụ CNTT với những
nhu cầu kinh doanh hiện tại và tương lai,
 Mức độ trưởng thành của các quy trình CNTT h ỗ trợ cần thiết
để hỗ trợ trong một mô hình vòng đời dịch vụ liên tục.
1 . 3. 2 Phạm vi của ấn phẩm này

Ấn phẩm này tập trung vào Liên tục Cải tiến Dịch vụ từ cả quan
điểm dịch vụ CNTT lẫn quy trình ITSM như một phần của một vòng
đời quản lý dịch vụ liên tục. Đồng thời, ấn phẩm này cũng khắc họa
những đầu vào, kết quả đầu ra, các hoạt động và vai trò then chốt
cực kỳ quan trọng đối với sự thành công của Liên tục Cải tiến Dịch
vụ. Đây là một trong chuỗi năm ấn phẩm cốt lõi được công bố bởi
Phòng Thương mại Chính phủ Vương quốc Anh (Office of Government
Commerce – OCG) như một phần của Thực tiễn ITIL dành cho Quản
lý Dịch vụ. Mặc dù ấn phẩm này có thể được áp dụng độc lập nhưng
chúng tôi khuyến cáo rằng nó nên được sử dụng kết hợp với 4 ấn
phẩm kia.
Tập này (trong bộ 5 ấn phẩn) đề cập đến những hoạt động chính sau
đây:
 Giới thiệu những khái niệm về Liên tục Cải tiến Dịch vụ ở
cấp cao,
 Xác định giá trị của Liên tục Cải tiến Dịch vụ,
 Mô tả những phương pháp và kỹ thuật phổ biến dành cho
Liên tục Cải tiến Dịch vụ,
 Xác định cách thức sử dụng những phương pháp và kỹ thuật
phổ biến để cải tiến dịch vụ.
1 . 3. 3 Đ ố i t ư ợn g đ ư ợc n h ắ m m ụ c t iê u
Mặc dù ấn phẩm này có liên quan đến bất kỳ chuyên gia CNTT nào
tham gia vào việc quản lý các dịch vụ trong toàn bộ vòng đời của
chúng nhưng nó đặc biệt liên quan đến những ai muốn đánh giá
những thực tiễn ITSM trong phạm vi một tổ chức để xác định, tìm
hiểu và đo lường những điểm mạnh và yếu của những thực tiễn ITSM
của họ. Những vai trò chẳng hạn như chủ sở hữu quy trình, các nhà
quản lý quy trình, các nhà qu ản lý dịch vụ, các chủ sở hữu dịch vụ,
những nhà quản lý liên lạc doanh nghiệp, các nhà quản lý CNTT và
bất kỳ ai chịu trách nhiệm giải trình và trách nhiệm cho việc cung
cấp các dịch vụ CNTT cho doanh nghiệp sẽ nhận thấy ấn phẩm này
đặc biệt phù hợp.
Có một số cách thức để cung cấp các dịch vụ CNTT cho doanh
nghiệp, chẳng hạn như nội bộ, được thuê ngoài và đối tác (đồng-
cung ứng). Ngay cả khi ấn phẩm này được viết chủ yếu từ quan điểm
của một nhà cung cấp dịch vụ nội bộ nhưng nó cũng liên quan đến
mọi phương pháp cung c ấp dịch vụ khác. Những ai tham gia vào việc
cung cấp các dịch vụ được thuê ngoài hoặc làm việc trong các mối
quan hệ đối tác cũng sẽ nhận ra rằng ấn phẩm này cũng có thể áp
dụng được cho họ. Theo một số cách nào đó, các dịch vụ được thuê
ngoài hoặc đồng-cung ứng đòi hỏi một sự tập trung nhiều hơn vào
quy trình tích hợp giữa tổ chức khách hàng và nhà cung c ấp dịch vụ.
Các nhà quản lý doanh nghiệp cũng như các nhà qu ản lý CNTT sẽ
nhận thấy rằng ấn phẩm này rất hữu ích trong việc tìm hiểu và thiết
lập nên những thực tiễn tốt nhất cho Liên tục Cải tiến Dịch vụ.
1.4 Sử dụng
Cho dù một tổ chức đang tìm kiếm những biện pháp cải tiến gia tăng
hay là một công cuộc đại tu lớn thì các hoạt động Liên tục Cải tiến
Dịch vụ nên được đưa vào kết cấu của cuộc sống hàng ngày của các
dịch vụ CNTT. Liên tục Cải tiến Dịch vụ không phải là một dự án
khẩn cấp được khởi động khi ai đó có th ẩm quyền la hét rằng dịch
vụ này đang gặp rắc rối, mà thay vào đó, nó là một cách sống liên
tục; xem xét liên tục, phân tích và cải tiến không chỉ các quy trình
quản lý dịch vụ mà còn chính bản thân các dịch vụ.
Trong khi phân tích những biện pháp cải tiến dịch vụ, các cơ hội
khác, người đọc sẽ học hỏi thêm được những kỹ thuật để cải tiến
những thực tiễn vòng đời của họ về Chiến lược Dịch vụ, Thiết kế
Dịch vụ và Chuyển tiếp Dịch vụ cũng như Vận hành Dịch vụ hàng
ngày thường được kết hợp với cải tiến dịch vụ. Năm ấn phẩm cốt lõi
của Thực hành ITIL về Quản lý Dịch vụ đại diện cho toàn bộ vòng
đời của dịch vụ và có mối quan hệ phức tạp lẫn nhau. Ví dụ: nếu
Thiết kế Dịch vụ thấp hơn mức tối ưu, thì việc chuyển tiếp dịch vụ
đó sang sản xuất sẽ khó hơn và dẫn đến các vấn đề dịch vụ trong
phần Vận hành Dịch vụ của vòng đời. Những vấn đề phức tạp này
cần phải được giải quyết như một phần của Liên tục Cải tiến Dịch
vụ.
Với Liên tục Cải tiến Dịch vụ, điều quan trọng là phải nhớ các mức
dịch vụ đã được thỏa thuận hiện tại và cảm nhận của khách hàng về
các dịch vụ hiện tại. Liên tục Cải tiến Dịch vụ không thể là trung
tâm của CNTT. Thực tiễn tốt nhất là hướng tới doanh nghiệp và lấy
khách hàng làm trung tâm, đồng thời vẫn duy trì được giới hạn khả
thi.
Có rất nhiều phương pháp và kỹ thuật có thể được sử dụng để cải

tiến các quy trình quản lý dịch vụ và các dịch vụ nói chung. Đừng
chỉ dựa vào một mà hãy khám phá m ột số trong số chúng với nỗ lực
mang lại kết quả có hiệu quả và hiệu suất nhất.
Liên tục Cải tiến Dịch vụ cần được đối xử giống như bất kỳ thực tế
dịch vụ nào khác. Cần phải lập kế hoạch trước, đào tạo và nâng cao
nhận thức, lập lịch trình liên tục, các vai trò đư ợc tạo ra, quyền sở
hữu được chỉ định và các hoạt động được xác định để thành công.
2 Q u ản l ý D ị ch v ụ n hư m ột th ự c ti ễ n
2 . 1 Q u ả n l ý d ịc h v ụ là g ì ?
Quản lý dịch vụ là một tập hợp những năng lực tổ chức được chuyên
biệt hóa để cung cấp giá trị cho khách hàng dư ới hình thức các dịch
vụ. Những năng lực được thể hiện dưới dạng các chức năng và quy
trình để quản lý các dịch vụ trong suốt vòng đời, với sự chuyên biệt
hóa trong chiến lược, thiết kế, chuyển tiếp, vận hành và liên tục cải
tiến. Những năng lực đại diện cho công suất, năng lực và mức độ tự
tin hành động của một dịch vụ của tổ chức. Hoạt động chuyển đổi
nguồn lực thành những dịch vụ có giá trị chính là cốt lõi của quản lý
dịch vụ. Không có những năng lực này, một tổ chức dịch vụ đơn
thuần chỉ là một tập hợp các nguồn lực mà bản thân nó chỉ có giá trị
nội tại tương đối thấp đối với khách hàng.
Định nghĩa về quản lý dịch vụ
Quản lý dịch vụ là một bộ năng lực tổ chức được chuyên biệt hóa để cung cấp
giá trị cho khách hàng dư ới hình thức các dịch vụ.
Những năng lực tổ chức được định hình bằng những thách thức mà
họ được kỳ vọng phải vượt qua(1). Năng lực quản lý dịch vụ cũng bị
ảnh hưởng bởi những thách thức tương tự để phân biệt các dịch vụ
với những hệ thống tạo ra giá trị khác chẳng hạn như sản xuất, khai
khoáng và nông nghiệp:
 Bản chất vô hình của kết quả đầu ra và nhũng s ản phẩm trung
gian của các quy trình dịch vụ - khó đo lường, kiểm soát và xác
minh (hoặc chứng minh),
 Nhu cầu được gắn chặt với nhũng tài sản của khách hàng –
người dùng và những tài sản khách hàng khác ch ẳng hạn như
các quy trình, ứng dụng, tài liệu và các giao dịch đáp ứng nhu
cầu và kích thích s ản xuất dịch vụ,
 Liên hệ cấp cao của nhà sản xuất và người tiêu thụ các dịch vụ
- ít hoặc không có khoảng đệm giữa khách hàng, front-office và
back-office,
 Bản chất dễ hư hỏng của kết quả đầu ra của dịch vụ và công
suất dịch vụ - có một giá trị cho khách hàng từ sự bảo đảm về
việc liên tục cung cấp chất lượng nhất quán. Các nhà cung c ấp
cần phải đảm bảo nguồn cung của nhu cầu từ khách hàng.
Quản lý dịch vụ, tuy nhiên, còn nhiều hơn là một tập hợp các năng
lực. Nó còn là một thực tiễn chuyên nghiệp được hỗ trợ bởi một khối
kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng toàn diện. Một cộng đồng các cá
nhân và tổ chức toàn cầu trong những lĩnh vự công và tư nhân đang
thúc đẩy sự phát triển và trưởng thành. Các đề án chính thức tồn tại
đối với các tổ chức giáo dục, đào tạo và chứng nhận những tổ chức
và cá nhân hành nghề có ảnh hưởng đến chất lượng của nó. Những
thực tiễn tốt nhất trong ngành, những nghiên cứu học thuật và các
tiêu chuẩn chính thức đóng góp cho ngu ồn vốn trí tuệ của nó và rút
ra [kiến thức] từ nó.
Khởi nguồn của quản lý dịch vụ là từ những doanh nghiệp dịch vụ

truyền thống chẳng hạn như hàng không, ngân hàng, khách s ạn và
các công ty điện thoại. Thực tế đã phát triển với việc áp dụng [quản
lý dịch vụ] bởi các tổ chức CNTT về phương pháp tiếp cận định
hướng-dịch vụ để quản lý các ứng dụng, cơ sở hạ tầng và các quy
trình CNTT. Các gi ải pháp cho các v ấn đề của doanh nghiệp và hỗ
trợ cho các mô hình kinh doanh, chiến lược và vận hành đang ngày
càng gia tăng dưới hình thức các dịch vụ. Sự phổ biến của các dịch
vụ được chia sẻ và việc thuê ngoài đã góp ph ần làm gia tăng số
lượng các tổ chức là những nhà cung cấp dịch vụ, bao gồm các đơn
vị tổ chức nội bộ. Đến lượt mình, điều này đã củng cố thực tiễn
quản lý dịch vụ và tại cùng thời điểm, đặt ra những thách thức lớn
hơn cho nó.
(1) Một ví dụ về điều này là cách vào những năm 1950, Toyota đã
phát triển những năng lực độc đáo để vượt qua thách thức từ
qui mô nhỏ hơn và nguồn vốn ít hơn khi so v ới những đối thủ
cạnh tranh Hoa Kỳ của họ. Toyota đã phát triển những năng
lực mới trong kỹ thuật, quản lý vận hành và quản lý nhà cung
cấp để bù đắp cho việc thiếu hụt khả năng của họ để có đủ
lượng hàng tồn kho lớn, chế tạo các linh kiện, sản xuất nguyên
vật liệu thô hoặc sở hữu những công ty sản xuất ra chúng
(Magretta, Joan 2002. What Management Is: How it works àn
why it’s everyone’s business [Qu ản trị là gì: Nó hoạt động như
thế nào và tại sao đó là việc của mọi người]. Tòa báo Tự do).
2 . 2 D ịc h v ụ là g ì
2 . 2. 1 Đ ề x u ấ t g iá t r ị
Định nghĩa về một dịch vụ
Một dịch vụ là một phương tiện cung cấp giá trị cho khách hàng bằng cách tạo
điều kiện cho những kết quả mà khách hàng mu ốn đạt được mà không cần sở
hữu chi phí và rủi ro cụ thể.
Các dịch vụ là những phương tiện cung cấp giá trị cho khách hàng
bằng cách tạo điều kiện cho những kết quả mà khách hàng mong
muốn đạt được mà không cần sở hữu chi phí và rủi ro cụ thể. Các
dịch vụ tạo điều kiện cho kết quả bằng cách tăng cư ờng hiệu suất
của các tác vụ thích hợp và giảm thiểu tác động của những ràng
buộc. Kết quả là một sự gia tăng trong xác su ất của những kết quả
mong muốn (xem Hình 2.1).
Hình 2.1 – Một cuộc thảo luận về định nghĩa và ý nghĩa của các
dịch vụ
2 . 3 C á c c h ứ c n ă n g v à q u y t r ìn h t r on g v òn g đ ờ i
2 . 3. 1 C á c c h ức n ă n g
Các chức năng là những đơn vị của tổ chức được chuyên môn hóa để
thực hiện một kiểu công việc nhất định và chịu trách nhiệm cho
những kết quả cụ thể. Chúng được tự đóng gói với những năng lực
và tài nguyên cần thiết cho hiệu suất và kết quả của chúng. Những
năng lực bao gồm các phương pháp làm việc nội bộ đối với các chức
năng. Các chức năng có khối kiến thức của riêng mình, vốn được
tích lũy từ kinh nghiệm. Chúng cung cấp cấu trúc và sự ổn định cho
tổ chức.
Chức năng là phương tiện để cơ cấu tổ chức nhằm triển khai nguyên
tắc chuyên môn hoá. Các chức năng thường xác định vai trò, quyền
hạn và trách nhiệm tương ứng đối với một kết quả và hoạt động cụ
thể. Sự phối hợp giữa các chức năng thông qua các quy trình được
chia sẻ là một hình mẫu phổ biến trong thiết kế tổ chức. Các chức
năng có khuynh hướng tối ưu hóa phương pháp làm vi ệc của chúng
một cách cục bộ để tập trung vào kết quả đã được giao. Sự phối hợp
kém giữa các chức năng kết hợp với sự tập trung hướng nội dẫn đến
các hầm ngầm chức năng cản trở sự liên kết và phản hồi quan trọng
đối với sự thành công của tổ chức nói chung. Các mô hình quy trình
giúp tránh vấn đề này với hệ thống phân cấp chức năng bằng cách
cải thiện sự phối hợp và kiểm soát giữa các chức năng. Các quy
trình được xác định rõ ràng có th ể cải thiện năng suất trong và trên
toàn bộ các chức năng.
2 . 3. 2 C á c q u y t r ìn h
Các quy trình là những ví dụ về các vòng lặp đóng vì chúng cung c ấp
sự thay đổi và chuyển đổi hướng tới một mục tiêu, và sử dụng
những phản hồi cho các hành động tự-củng cố và tự-khắc phục
(Hình 2.2). Điều quan trọng là cân nhắc toàn bộ quy trình hoặc cách
thức mà một quy trình phù h ợp với quy trình khác như thế nào.
Hình 2.2 – Một quy trình cơ bản
Định nghĩa quy trình mô t ả các hành động, phụ thuộc và trình tự.
Các quy trình có những đặc trưng dưới đây:
 Có thể đo lường được – Chúng ta có thể đo lường quy trình

theo một cách thích hợp. Nó được định hướng bởi hiệu suất.
Các nhà quản lý muốn đo lường chi phí, chất lượng và các biến
số khác trong khi những người hành nghề lại quan tâm đến
thời lượng và năng suất,
 Những kết quả cụ thể - Nguyên nhân mà một quy trình tồn
tại là để cung cấp một kết quả cụ thể. Kết quả này phải có thể
được xác định một cách độc lập và có thể đo đếm được. Mặc dù
chúng ta không thể đo lường được những thay đổi nhưng có
thể đếm được bao nhiêu yêu cầu cho Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ
đã được hoàn tất,
 Khách hàng – Mọi quy trình đều cung cấp những kết quả chính
yếu cho một khách hàng hoặc một bên liên quan. Họ có thể là
trong nội bộ hoặc bên ngoài tổ chức nhung quy trình ph ải đáp
ứng được những kỳ vọng của họ,
 Phản ứng với một sự kiện cụ thể - Dù cho một quy trình có
thể là liên tục hoặc lặp lại nhưng nó nên có thể theo dõi được
với một điều kiện kích hoạt cụ thể [hàm ý là nếu một điều kiện
kích hoạt xảy ra thì quy trình sẽ phản ứng lại như thế nào –
người dịch].
Các chức năng thường bị nhầm lẫn với các quy trình. Ví dụ, có một
vài quan niệm sai lầm rằng Quản lý Công suất là một quy trình quản
lý dịch vụ. Trước tiên, Quản lý Công suất là một năng lực tổ chức
với các quy trình và phương pháp làm vi ệc được chuyên biệt hóa.
Việc liệu rằng nó có phải là một chức năng hay một quy trình phụ
thuộc hoàn toàn vào thiết kế tổ chức. Có khả năng đo lường và kiểm
soát công suất và xác định xem liệu nó có đủ cho một mục đích nhất
định hay không [câu này hơi khó hiểu – người dịch]. Việc giả định
rằng nó luôn luôn là m ột quy trình với những kết quả có thể đo đếm
rời rạc có thể là một sai lầm.
2 . 3. 3 S ự c h u y ên m ô n h óa v à p h ố i h ợp t r on g v òn g
đời
Sự chuyên môn hóa và ph ối hợp là điều cần thiết theo phương pháp
tiếp cận vòng đời. Phản hồi và kiểm soát giữa các chức năng và quy
trình trong và trên các phần tử của vòng đời giúp điều này trở nên
khả thi. Hình mẫu chủ đạo trong vòng đời là tiến trình tuần tự bắt
đầu từ Chiến lược Dịch vụ thông qua Thiết kế Dịch vụ, Chuyển tiếp
Dịch vụ, Vận hành Dịch vụ và quay trở lại Chiến lược Dịch vụ thông
qua Liên tục Cải tiến Dịch vụ. Tuy nhiên, đó không ph ải là hình mấu
hoạt động duy nhất. Mọi phần tử của vòng đời đều cung cấp các
điểm để phản hồi và kiểm soát.
Sự kết hợp của nhiều quan điểm cho phép linh hoạt hơn và khả năng
kiểm soát các môi trư ờng và tình huống. Phương pháp tiếp cận vòng
đời mô phỏng thực tế của hầu hết các tổ chức nơi quản lý hiệu quả
yêu cầu sử dụng nhiều quan điểm kiểm soát khác nhau. Những người
chịu trách nhiệm thiết kế, phát triển và cải tiến các quy trình quản
lý dịch vụ có thể áp dụng quan điểm kiểm soát dựa trên quá trình.
Những người chịu trách nhiệm quản lý các thỏa thuận, hợp đồng và
dịch vụ có thể được phục vụ tốt hơn theo quan điểm kiểm soát dựa
trên vòng đời với các giai đoạn riêng biệt. Cả hai quan điểm kiểm
soát này đều được hưởng lợi từ tư duy hệ thống. Mỗi quan điểm
kiểm soát có thể tiết lộ các hình mẫu mà có thể là không rõ ràng so
với các quan điểm khác.
2 . 4 N ền t ả n g L i ên t ụ c C ả i t i ến D ị c h v ụ
2 . 4. 1 M ụ c đ íc h c ủ a L i ên t ụ c C ả i t i ế n D ịc h v ụ
Mục đích chủ yếu của Liên tục Cải tiến Dịch vụ là để tiếp tục liên tục
liên kết và tái liên kết các dịch vụ CNTT với những nhu cầu thay đổi
trong kinh doanh bằng cách xác định và triển khai những cải tiến đối
với các dịch vụ CNTT đang hỗ trợ cho các quy trình nghiệp vụ.
Những hoạt động cải tiến này hỗ trợ cho phương pháp vòng đ ời
thông qua Chiến lược Dịch vụ, Thiết kế Dịch vụ, Chuyển tiếp Dịch vụ
và Vận hành Dịch vụ. Trên thực tế, Liên tục Cải tiến Dịch vụ là về
việc tìm cách để cải tiến tính hiệu quả, hiệu suất cũng như và hiệu
quả chi phí của quy trình.
Hãy cùng xem xét những tuyên bố sau đây về đo lường và quản lý
Bạn không thể quản lý những gì bạn không thể kiểm soát.
Bạn không thể kiểm soát những gì bạn không thể đo lường.
Bạn không thể đo lường những gì bạn không thể xác định.
Nếu các quy trình ITSM không được triển khai, quản lý và hỗ trợ
bằng cách sử dụng các mục tiêu được xác định một cách rõ ràng,
các mục tiêu và thước đo sẽ dẫn đến những biện pháp cải tiến hợp
lý, tổ chức sẽ phải gánh chịu. Tùy thuộc vào tầm quan trọng của
một dịch vụ CNTT cụ thể đối với doanh nghiệp, tổ chức có thể bị
mất giờ làm việc, gánh chịu chi phí cao, mất danh tiếng hoặc có thể,
thậm chí bị ngừng kinh doanh. Đây là lý do t ại sao điều cực kỳ quan
trọng là hiểu được phải đo lường những gì, tại sao nó được đo lường
và xác định những kết quả thành công một cách cẩn trọng.
2 . 4. 2 C á c m ụ c t i êu c ủ a L i ên t ụ c C ả i t i ến D ịc h v ụ
 Xem xét, phân tích và đưa ra nh ững khuyến nghị về những cơ
hội cải tiến trong từng giai đoạn vòng đời: Chiến lược Dịch vụ,
Thiết kế Dịch vụ, Chuyển tiếp Dịch vụ và Vận hành Dịch vụ,
 Đánh giá và phân tích kết quả của Thành tựu Mức Dịch vụ,
 Xác định và triển khai các hoạt động riêng lẻ để cải tiến chất
lượng dịch vụ CNTT và cải thiện hiệu quả và hiệu suất của các
quy trình ITSM h ỗ trợ,
 Cải thiện hiệu quả chi phí của việc cung cấp các dịch vụ CNTT
mà không đánh đổi bằng sự hài lòng của khách hàng,
 Đảm bảo các phương pháp qu ản lý chất lượng hợp lý được sử
dụng để hỗ trợ cho các hoạt động liên tục cải tiến.
2 . 4. 3 P h ạ m v i c ủ a L iê n t ụ c C ả i t i ến D ịc h v ụ
Có ba lĩnh vực chính mà Liên tục Cải tiến Dịch vụ cần phải giải
quyết:
 Sức khỏe tổng thể của ITSM như là một ngành khoa học,
 Sự liên kết liên tục của danh mục các dịch vụ CNTT với các nhu
cầu kinh doanh hiện tại và tương lai,
 Mức độ trưởng thành của các quy trình CNTT hỗ trợ cho từng
dịch vụ trong một mô hình vòng đời dịch vụ liên tục.
Để triển khai Liên tục Cải tiến Dịch vụ một cách thành công, điều
quan trọng là hiểu được sự khác biệt giữa các hoạt động có thể
được áp dụng cho Liên tục Cải tiến Dịch vụ. Những hoạt động dưới
đây hỗ trợ cho một kế hoạch cải tiến quy trình liên tục:
 Xem xét những thông tin quản lý và những khuynh hướng để

đảm bảo rằng các dịch vụ đang đáp ứng các mức dịch vụ đã
được thống nhất,
 Xem xét những thông tin quản lý và những khuynh hướng để
đảm bảo rằng kết quả đầu ra của các quy trình ITSM hỗ trợ
đang đạt được những kết quả mong muốn,
 Tiến hành đánh giá mức độ trưởng thành một cách định kỳ so
với các hoạt động quy trình và những vai trò tương ứng với các
hoạt động quy trình để chứng minh về những lĩnh vực cải
thiện, hoặc ngược lại, những lĩnh vực cần phải được quan tâm,
 Tiến hành các cuộc kiểm toán nội bộ một cách đều đặn để xác
minh tính tuân thủ của nhân viên và quy trình,
 Xem xét tính tương quan c ủa các sản phẩm có thể chuyển giao,
 Đưa ra những khuyến nghị bổ sung để phê duyệt,
 Định kỳ tiến hành khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng,
 Tiến hành đánh giá dịch vụ nội bộ và bên ngoài để xác định
các cơ hội Liên tục Cải tiến Dịch vụ.
Những hoạt động này không diễn ra một cách tự động. Chúng phải
được sở hữu trong tổ chức CNTT để có khả năng xử lý trách nhiệm
và có quyền hạn thích hợp để khiến cho mọi việc diễn ra. Chúng
cũng phải được lập kế hoạch và lên lịch trình liên tục. Theo mặc
định, 'cải tiến' trở thành một quy trình trong CNTT v ới các hoạt
động, đầu vào, đầu ra, vai trò và báo cáo đư ợc xác định. Liên tục
Cải tiến Dịch vụ phải đảm bảo rằng các quy trình ITSM đư ợc phát
triển và triển khai để hỗ trợ cho phương pháp tiếp cận quản lý dịch
vụ từ đầu-đến-cuối cho khách hàng doanh nghiệp. Điều thiết yếu là
phải phát triển một chiến lược cải tiến liên tục liên tục cho từng quy
trình cũng như cho từng dịch vụ.
Các sản phẩm có thể chuyển giao được của Liên tục Cải tiến Dịch vụ
phải được xem xét trên cơ sở liên tục để xác minh tính hoàn ch ỉnh,
chức năng hoạt động và tính khả thi để đảm bảo rằng chúng vẫn phù
hợp và không trở nên lỗi thời và không sử dụng được. Một điều quan
trọng nữa là phải đảm bảo rằng việc giám sát các ch ỉ số và thước đo
chất lượng sẽ xác định các lĩnh vực để cải tiến quy trình.
Vì bất kỳ sáng kiến cải tiến nào cũng sẽ đòi hỏi phải có những thay
đổi, nên những cải tiến cụ thể sẽ cần tuân theo quy trình Qu ản lý
Thay đổi ITIL đã xác định.
2 . 4. 4 P h ư ơn g p h á p t i ếp c ậ n L i ên t ụ c C ả i t i ế n D ị c h
vụ
Hình 2.3 – Mô hình Liên tục Cải tiến Dịch vụ
Như hình trên cho th ấy, có rất nhiều cơ hội dành cho Liên tục Cải
tiến Dịch vụ. Hình trên cũng minh họa cho một chu trình cải tiến liên
tục. Quy trình cải tiến có thể được tóm tắt trong 6 bước sau:
 Nắm bắt tầm nhìn bằng cách hiểu về các mục tiêu cấp cao của
doanh nghiệp. Tầm nhìn phải phù hợp với chiến lược kinh
doanh và với CNTT,
 Đánh giá tình hình hiện tại để có được một cái nhìn chính xác,
không thiên vị về vị thế hiện tại của tổ chức. Đánh giá cơ bản
này là phân tích v ị thế hiện tại của doanh nghiệp, tổ chức, con
người, quy trình và công nghệ,
 Hiểu và thống nhất về các ưu tiên cải tiến dựa trên sự phát
triển sâu sắc hơn các nguyên tắc đã được xác định trong tầm
nhìn. Tầm nhìn đầy đủ có thể mất nhiều năm nhưng bư ớc này
cung cấp các mục tiêu cụ thể và một khung thời gian có thể
quản lý được,
 Chi tiết kế hoạch Liên tục Cải tiến Dịch vụ để đạt được việc
cung cấp dịch vụ chất lượng cao hơn bằng cách thực hiện các
quy trình ITSM,
 Xác minh rằng các phép đo và chỉ số được đưa ra để đảm bảo
rằng các mốc thời quan trọng đã đạt được, mức độ tuân thủ
các quy trình là cao và các m ục tiêu và ưu tiên của doanh
nghiệp đã được đáp ứng bởi mức dịch vụ,
 Cuối cùng, quy trình phải đảm bảo rằng để động lực cải tiến
chất lượng được duy trì bằng cách đảm bảo rằng các thay đổi
được gắn liền với tổ chức.
Mô hình lỗ hổng dịch vụ

Vì Liên tục Cải tiến Dịch vụ liên quan đến những thay đổi liên tục
nên điều quan trọng là phát triển một chiến lược truyền thông hiệu
quả để hỗ trợ cho các hoạt động Liên tục Cải tiến Dịch vụ - đảm bảo
rằng mọi người vẫn được cập nhật một cách thích hợp. Truyền thông
giao tiếp này phải bao gồm các khía cạnh về những tác động của
dịch vụ là gì, tác động đến con người là gì và phương pháp tiếp cận
hoặc quy trình được sử dụng để đạt được các mục tiêu là gì. Khi
thiếu vắng sự thật, mọi người sẽ nhận thấy lỗ hổng trong chính niềm
tin của mình.
Nhận thức sẽ đóng một vai trò then ch ốt trong việc xác định sự
thành công của bất kỳ sáng kiến Liên tục Cải tiến Dịch vụ nào. Báo
cáo phù hợp nên hỗ trợ cho việc xác định những quan niệm sai lầm
về các biện pháp cải tiến. Điều quan trọng là hiểu được tại sao có
những khác biệt trong nhận thức giữa khách hàng và nhà cung c ấp
dịch vụ. Hình 2.4 xác định những lỗ hổng tiềm ẩn khả dĩ nhất trong
vòng đời dịch vụ từ quan điểm của cả doanh nghiệp lẫn CNTT:
Hình 2.4 – Mô hình lỗ hổng dịch vụ
Quản lý Mức Dịch vụ có nhiệm vụ đảm bảo rằng những lỗ hổng tiềm
ẩn được quản lý và rằng khi có một lỗ hổng xuất hiện, để xác định
xem liệu có một nhu cầu đối với một Kế hoạch Cải thiện Dịch vụ
(SIP) hay không. Thường thì một lỗ hổng lớn tồn tại giữa những gì
khách hàng muốn, những gì họ thực sự cần, và những gì họ sẵn
sàng thanh toán cho nó. Thêm vào đó, th ực tế là CNTT sẽ thường cố
gắng xác định và cung cấp những gì mà họ ‘nghĩ’ là khách hàng
muốn. Kết quả là, không có gì đáng ng ạc nhiên khi có một lỗ hổng
về nhận thức và việc cung cấp giữa Khách hàng và CNTT.
2 . 4. 5 G iá t r ị đ ố i v ới d o a n h n g h i ệp
Những quan điểm về lợi ích

Có 4 thuật ngữ được sử dụng phổ biến khi thảo luận về những kết
quả cải tiến dịch vụ:
 Các biện pháp cải tiến,

 Những lợi ích,
 ROI (Lợi nhuận trên Khoản đầu tư),
 VOI (Giá trị trên Khoản đầu tư – Value on Investment).
Rất nhiều sự bối rối và nhầm lẫn xoay quanh các sáng kiến cải tiến
quy trình CNTT có thể được bắt nguồn từ việc sử dụng sai những
thuật ngữ này. Dưới đây là những cách sử dụng đúng:
 Cải tiến – Các kết quả khi được so sánh với trạng thái ‘trước
đó’, cho thấy một sự gia tăng có thể đo lường được theo một
chỉ số mong muốn hoặc sự giảm thiểu của một chỉ số không
mong muốn,
Ví dụ: Tập đoàn ABC đã đạt được mức giảm 15% những thay
đổi thất bại thông qua việc triển khai một quy trình Quản lý
Thay đổi chính thức.
 Những lợi ích – Những thành tựu đã đạt được thông qua việc
hiện thực hóa các biện pháp cải tiến, thường không luôn đư ợc
thể hiện dưới dạng giá trị tiền bạc,
Ví dụ: Mức giảm 15% những thay đổi thất bại của Tập đoàn
ABC đã tiết kiệm cho công ty £395,000 trong năng su ất và chi
phí thực hiện lại công việc trong năm đầu tiên.
 ROI – Sự khác biệt giữa lợi ích (tiết kiệm) đã đạt được và tổng
số tiền đã chi tiêu để đạt được lợi ích đó, được thể hiện dưới
dạng một tỷ lệ phần trăm. Một cách hợp lý, ai đó sẽ muốn chỉ
chi tiêu ít để tiết kiệm được thật nhiều,
Ví dụ: Tập đoàn ABC đã chi tiêu £200,000 đ ể thiết lập một quy
trình Quản lý Thay đổi chính thức để tiết kiệm được £395,000.
Do đó, ROI tại thời điểm cuối năm đầu tiên sẽ là £195,000 hay
97.5%.
 VOI – Giá trị tăng thêm được tạo ra bởi việc xác lập những lợi
ích để bao gồm những kết quả không phải tiền bạc hoặc kết
quả dài hạn. ROI thường là thành phần phụ của VOI,
Ví dụ, Tập đoàn ABC xác lập một quy trình Quản lý Thay đổi
chính thức (để giảm thiểu số lượng những thay đổi bị thất bại)
đã cải thiện khả năng của Tập đoàn ABC để phản ứng một cách
nhanh chóng với những điều kiện thị trường thay đổi và những
cơ hội bất ngờ dẫn đến một vị thế trên thị trường được tăng
cường. Ngoài ra, nó đã khuyến khích sự cộng tác giữa các đơn
vị kinh doanh và tổ chức CNTT và giải phóng những tài nguyên
làm việc trên các dự án khác mà có thể vẫn chưa hoàn thành.
Những lợi ích vô hình

Khi được sử dụng trong các Đề án Kinh doanh, những lợi ích mềm
(vô hình) là những lĩnh vực hoàn vốn đầu tư CNTT mà không được
thể hiện dưới dạng giá trị bằng tiền. ‘Việc sử dụng ít thường xuyên
hơn những nhân viên tạm thời khiến cho nhân viên làm việc theo giờ
cảm thấy tốt hơn’ là vô hình nếu không có tác động tiền bạc đáng
tin cậy nào được thể hiện. Ngược lại, ‘Việc sử dụng ít thường xuyên
hơn những nhân viên tạm thời sẽ tiết kiệm được £100,000 mỗi năm
cho chi phí nguồn nhân lực’ là hữu hình khi được thể hiện bằng
thuật ngữ ‘đồng bảng Anh - £’ đáng tin cậy.
Theo truyền thống, một trong những vấn đề khó khăn nhất của Đề
án Kinh doanh là việc định lượng những lợi ích mềm khi hình ảnh
thương hiệu và sự hài lòng của khách hàng được gia tăng. Khi những
con số cứng sẵn có để hỗ trợ cho một luận cứ ROI, có thể trông sẽ
dễ dàng hơn khi loại bỏ hoàn toàn những lợi ích mềm. Thay vào đó,
hãy sử dụng những lợi ích mềm để kể lại một câu chuyện trong Đề
án Kinh doanh.
Hãy cố gắng nắm bắt những giá trị nằm ngoài khả năng tính toán
ROI, chẳng hạn như:
 Năng lực tổ chức được củng cố,

 Sự tích hợp giữa con người và các quy trình,
 Sự giảm thiểu dự phòng làm gia tăng thông lư ợng kinh doanh,
 Những cơ hội bị mất được giảm thiểu,
 Sự tuân thủ quy định được đảm bảo sẽ tối thiểu chi phí và
giảm thiểu rủi ro,
 Khả năng ứng phó với sự thay đổi nhanh chóng.
2 . 4. 6 B i ện m i n h
Như là một thực tiễn, Liên tục Cải tiến Dịch vụ phải chứng minh
được sự đáng giá của nó với một tổ chức để tiếp tục sự hiện diện
của nó. Cũng giống như những thực tiễn khác, Liên tục Cải tiến Dịch
vụ phải có một mục đích được xác định rõ ràng trong ph ạm vi tổ
chức cùng với những lợi ích liên tục rõ ràng có tác động đến toàn bộ
tổ chức. Cách thức mà Liên tục Cải tiến Dịch vụ đạt được điều này
cũng cần phải được hiểu một cách dễ dàng, ví dụ, hiệu suất kinh
doanh, giảm thiểu chi phí tiềm ẩn khi giới thiệu dịch vụ mới, sự hài
lòng của khách hàng đư ợc gia tăng cùng với sự cung cấp các dịch vụ
hiện hữu, nhanh nhạy hơn khi ứng phó với những yêu cầu đối với
các dịch vụ mới, hoặc các dịch vụ CNTT đáng tin cậy hơn để hỗ trợ
cho các dịch vụ nghiệp vụ tối quan trọng.
Các tổ chức mong muốn cải tiến các dịch vụ cũng cần được nhận
thức về tác động của phát triển doanh nghiêp và th ị trường lên lĩnh
vực CNTT. Việc hiểu về những khuynh hướng chung này trong bối
cảnh của tổ chức sẽ giúp xác định được cách thức mà ITIL có thể
được sử dụng tốt nhất để liên kết tổ chức CNTT với những nhu cầu
kinh doanh đang không ngừng thay đổi.
Để biện minh cho bất kỳ biện pháp cải tiến nào, tổ chức CNTT nên
so sánh chi phí và doanh thu (khoản tiết kiệm). Sự khó khăn trong
việc thực hiện việc này, tuy nhiên, chính là trong khi chi phí tương
đối dễ đo lường (con người, các công cụ, v.v…) thì sự gia tăng trong
doanh thu như là một kết quả trực tiếp từ Kế hoạch Cải tiến Dịch vụ
thường sẽ khó định lượng hơn.
Việc hiểu về các đích nhắm mục tiêu và bối cảnh hiện tại của tổ
chức nên hình thành nên m ột cơ sở của Đề án Kinh doanh đối với
một SIP. Một đánh giá bên liên quan và th ực hiện việc thiết lập mục
tiêu sẽ giúp tập trung vào kết quả và mục đích.
Động cơ kinh doanh

Các doanh nghiệp ngày càng nhận thức được tầm quan trọng của
CNTT như là một nhà cung cấp dịch vụ, để không chỉ hỗ trợ mà còn
cho phép các hoạt động kinh doanh. K ết quả là các nhà lãnh đạo
doanh nghiệp ngày nay đặt ra nhiều câu hỏi trực tiếp và rõ ràng hơn
liên quan đến chất lượng của các dịch vụ CNTT và năng lực và hiệu
quả của nhà cung cấp của họ. Mức giám sát cao hơn này làm v ững
chắc thêm nhu cầu đối với Liên tục Cải tiến Dịch vụ, có nghĩa là:
 CNTT còn nhiều hơn là hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh hiện
tại, CNTT cho phép doanh nghi ệp thay đổi và, do đó, là một
phần không thể thiếu của chương trình thay đ ổi doanh nghiệp,
 Có một sự tập trung bổ sung vào chất lượng của CNTT xét về
mặt độ tin cậy, tính sẵn sàng, tính ổn định, công suất, bảo
mật, và đặc biệt là rủi ro,
 CNTT và quản trị CNTT là một thành phần không thể thiếu
trong quản trị doanh nghiệp,
 Hiệu suất CNTT thậm chí trở nên tường minh hơn – những gián
đoạn kỹ thuật và sự không hài lòng của khách hàng ngày càng
gia tăng đã trở thành những vấn đề trong phòng họp của ban
giám đốc,
 Các tổ chức CNTT ngày càng nh ận thấy bản thân họ trong một
vị thế nợi mà họ không chỉ hiện thực hóa mà còn quản lý công
nghệ và các dịch vụ hỗ trợ doanh nghiệp để cung cấp năng lực
và chất lượng được yêu cầu bởi doanh nghiệp,
 CNTT phải chứng minh giá trị về mặt tiền bạc,
 IT trong phạm vi những doanh nghiệp điện tử không chỉ hỗ trợ
cho các quy trình nghiệp vụ chính mà còn là cốt lõi của những
quy trình đó.
Động cơ công nghệ

Nhịp độ nhanh chóng của những phát triển công nghệ mà trong
phạm vi đó, CNTT cung c ấp các giải pháp, trở thành một thành phần
cốt lõi của hầu hết mọi lĩnh vực của hoạt động doanh nghiệp. Kết
quả là, CNTT phải:
 Hiểu được vận hành doanh nghiệp và đưa ra lời khuyên về
những cơ hội (và nhũng giới hạn) ngắn hạn và dài hạn của
CNTT,
 Được thiết kế cho sự nhanh nhạy và hoạt bát để hỗ trợ cho
những nhu cầu doanh nghiệp không thể dự đoán trước được,
 Điều chỉnh nhiều thay đổi công nghệ hơn, với chu trình thời
gian được giảm thiểu, để hiện thực hóa sự thay đổi để đáp ứng
một cửa sổ được giảm thiểu trong chu trình kinh doanh,
 Duy trì hoặc cải thiện chất lượng hiện hữu của các dịch vụ
trong khi bổ sung thêm hoặc loại bỏ những thành phần công
nghệ,
 Đảm bảo rằng chất lượng của việc cung cấp và hỗ trợ [dịch vụ]
khớp với việc sử dụng công nghệ mới cho mục đích kinh doanh,
 Đưa chi phí leo thang về nằm trong tầm kiểm soát,
2 . 4. 7 N h ữ n g l ợ i íc h
Những lợi ích phải được xác định một cách rõ ràng để giúp biện
minh cho nỗ lực tham gia vào vi ệc thu thập, phân tích và hành đ ộng
dựa trên sự cải tiến dữ liệu. Hãy đảm bảo để:
 Cân nhắc cả những lợi ích trực tiếp và gián tiếp,

 Xác định những lợi ích đối với từng nhóm các bên liên quan ở
mọi cấp trong tổ chức,
 Xác định lợi ích theo cách rõ ràng và có th ể đo lường được.
Những lợi ích phổ quát đã được mô tả trong phần còn lại của phần
này, là những lợi ích sẽ được hiện thực hóa bởi việc triển khai Liên
tục Cải tiến Dịch vụ trong một tổ chức.
Những lợi ích của doanh nghiệp/khách hàng
 Chất lượng được cải thiện tổng thể của hoạt động kinh doanh
bằng cách đảm bảo rằng các dịch vụ CNTT làm nền tảng cho
các quy trình nghiệp vụ,
 Hỗ trợ cho việc kinh doanh đáng tin c ậy hơn được cung cấp bởi
các quy trình Quản lý Sự cố, Quản lý Vấn đề và Quản lý Thay
đổi,
 Khách hàng sẽ biết về những gì được mong muốn từ CNTT và
những gì được yêu cầu từ chúng để đảm bảo điều này có thể
được cung cấp,
 Năng suất của nhân viên được gia tăng vì độ tin cậy và tính
sẵn sàng của các dịch vụ CNTT được gia tăng,
 Các thủ tục Liên tục Dịch vụ CNTT ngày càng tập trung vào
việc hỗ trợ tính liên tục kinh doanh và đáp ứng các yêu cầu của
doanh nghiệp thông qua tính s ẵn sàng liên tục,
 Mối quan hệ công việc tốt hơn giữa khách hàng và nhà cung
cấp dịch vụ CNTT,
 Sự hài lòng của khách hàng đư ợc củng cố khi nhà cung cấp
dịch vụ hiểu và cung cấp những gì mà họ đã được kỳ vọng,
 Chất lượng dịch vụ và tính sẵn sàng dịch vụ được cải thiện,
dẫn đến năng suất doanh nghiệp và doanh thu đư ợc cải thiện,
 Hoạch định tốt hơn trong mua s ắm, phát triển và triển khai,
 Quản lý thông tin tốt hơn liên quan đến các quy trình nghiệp
vụ và các dịch vụ CNTT,
 Mức độ linh hoạt lớn hơn đối với doanh nghiệp thông qua việc
hiểu về hỗ trợ CNTT,
 Sự liên kết được cải thiện giữa doanh nghiệp và CNTT,
 Mức độ linh hoạt và thích nghi được tăng cường sẽ hiện diện
trong dịch vụ,
 Ứng phó nhanh hơn và ch ất lượng tốt hơn đối với các nhu cầu
của doanh nghiệp,
 Các dự án, triển khai và thay đổi nhanh chóng hơn và có ch ất
lượng tốt hơn (được cung cấp đúng hạn, chi phí và ch ất
lượng).
Những lợi ích tài chính

 Hiệu quả chi phí của việc cung cấp các dịch vụ CNTT,
 Khi được triển khai, Liên tục Cải tiến Dịch vụ sẽ có những lợi
ích tài chính dài hạn, ví dụ:
o Chi phí được giảm thiểu đối với việc thực hiện những thay
đổi,
o Tác động đến doanh nghiệp được giảm thiểu do những
thay đổi CNTT,
o Các dịch vụ sẽ không được thiết kế quá mức mà thay vào
đó, chúng sẽ được thiết kế để đáp ứng các mức dịch vụ
được yêu cầu,
o Độ tin cậy, ổn định và đo đó, tính sẵn sàng của dịch vụ
được tăng cường,
o Những khoản chi tiêu cho liên tụ dịch vụ CNTT tương
xứng với mức độ quan trọng của các quy trình nghiệp vụ
mà chúng đang làm nền tảng,
o Việc phân bổ và sử dụng tài nguyên được cải thiện.
Những lợi ích sáng tạo đổi mới

 Hiểu rõ ràng hơn về các yêu cầu của doanh nghiệp đảm bảo
rằng các dịch vụ CNTT làm nền tảng thành công có các quy
trình nghiệp vụ,
 Thông tin tốt hơn về các dịch vụ hiện tại (và có thể là về
những lĩnh vực nơi những thay đổi sẽ mang lại những lợi ích
được gia tăng,
 Mức độ linh hoạt hơn đối với doanh nghiệp thông qua mức hiểu
biết về hỗ trợ CNTT được tăng cường,
 Mức độ linh hoạt và thích nghi đư ợc gia tăng trong các dịch vụ
CNTT,
 Khả năng được tăng cường để nhận biết những khuynh hướng
thay đổi và thích nghi một cách nhanh chóng hơn đ ối với những
yêu cầu và phát triển thị trường mới,
 Mức độ tin tưởng của doanh nghiệp vào nhà cung cấp dịch vụ
CNTT của họ cho phép họ có được nguồn cảm hứng lớn hơn.
Những lợi ích trong nội bộ tổ chức CNTT

 Các chỉ số và báo cáo quản lý được cải thiện,
 Sự liên kết của cơ cấu chi phí với nhu cầu doanh nghiệp,
 Thông tin tốt hơn về các dịch vụ hiện hành và về nơi mà những
thay đổi sẽ mang lại lợi ích nhiều nhất,
 Truyền thông, làm việc nhóm và độ tương tác được cải thiện
(cả CNTT lẫn khách hàng),
 Hiệu suất nhân viên đư ợc cải thiện – tác động lên nhân viên có
thể được xem xét thông qua những cải thiện trong năng suất,
sự cộng tác, truyền thông (cách thức mà chúng ta truy ền đạt
và ý nghĩa của những gì chúng ta nói hoặc thực hiện) và sáng
tạo,
 Hiệu suất quy trình được cải thiện – các khoản đầu tư vào
khuôn khổ ITIL sẽ hỗ trợ cho các mô hình hoặc kênh kinh
doanh mới, quản lý quy trình theo th ời gian thực, tích hợp tính
linh hoạt, đơn giản hóa hoặc mở rộng quy trình, và ẩn giấu sự
phức tạp của quy trình khỏi người dùng,
 Các vai trò và trách nhiệm được xác định,
 Quan điểm rõ ràng về năng lực CNTT hiện hành và tương lai
tiềm ẩn của các dịch vụ CNTT,
 Những lợi ích từ sự trưởng thành của quy trình có thể lặp lại
được, nhất quán và tự cải tiến,
 Các thủ tục Liên tục Cải tiến Dịch vụ mang lại sự tập trung và
tự tin hơn vào khả năng cung cấp các cải tiến lớn và gia tăng
dần cho cả dịch vụ lẫn quy trình quản lý dịch vụ,
 Phương pháp tiếp cận có cấu trúc để thu thập dữ liệu, biến dữ
liệu thành thông tin, tạo ra kiến thức về chính xác những gì
đang xảy ra trong tổ chức và hiểu rõ về nơi áp dụng các nguồn
lực để cải thiện dịch vụ và tạo ra tác động lớn hơn cho doanh
nghiệp,
 Cải thiện việc sử dụng tài nguyên,
 Doanh nghiệp hiểu rõ hơn về năng lực CNTT hiện tại,
 Kiến thức về những công cụ và nguồn lực cần thiết để hỗ trợ
cho các hoạt động Liên tục Cải tiến Dịch vụ,
 Thông tin tốt hơn về các dịch vụ hiện hành (và có khả năng về
nơi những thay đổi sẽ mang lại nhiều lợi ích nhất),
 Nhân viên năng động hơn - sự hài lòng trong công việc được
cải thiện thông qua hiểu biết tốt hơn về năng lực và quản lý
tốt hơn những kỳ vọng,
 Chủ động hơn trong việc phát triển và cải tiến công nghệ và
dịch vụ,
 Các dịch vụ và hệ thống được thiết kế để đáp ứng các đích
nhắm mục tiêu kinh doanh và vận hành có thể đạt được và thời
gian biểu,
 Quản lý nhà cung cấp tốt hơn với hiệu suất của nhà cung cấp
được cải thiện,
 Rủi ro thất bại được giảm thiểu trong việc đáp ứng các cam
kết,
 Cải thiện mối quan hệ công việc với doanh nghiệp.
2 . 4. 8 Chi phí
Một Kế hoạch Cải tiến Dịch vụ (SIP), cũng giống như bất kỳ kế
hoạch lớn nào khác, sẽ có chi phí tương ứng với việc thực thi các
hoạt động của nó:
 Nguồn lực nhân viên được đào tạo theo đúng bộ kỹ năng để hỗ
trợ cho các quy trình ITSM,
 Các công cụ giám sát, thu th ập, xử lý, phân tích và trình bày
dữ liệu,
 Các nghiên cứu đánh giá hoặc so sánh điểm chuẩn nội bộ/bên
ngoài liên tục,
 Cải tiến dịch vụ hoặc là đối với dịch vụ hoặc quy trình quản lý
dịch vụ,
 Quản lý thời gian để xem xét, khuyến nghị và giám sát tiến
trình Liên tục Cải tiến Dịch vụ,
 Các chiến dịch truyền thông và nâng cao nh ận thức để thay đổi
hành vi và cuối cùng là [thay đổi] văn hóa,
 Đào tạo và phát triển về các hoạt động Liên tục Cải tiến Dịch
vụ.
Đo lường lợi ích của Liên tục Cải tiến Dịch vụ

Khi một sáng kiến cải tiến đã được hoàn tất, câu chuyện vẫn chưa
kết thúc. Những lợi ích, ROI và VOI s ẽ trải qua những thay đổi theo
thời gian khi các quy trình ngày càng trư ởng thành, hoặc bị phá vỡ
do bị bỏ bê. Bất kỳ chương trình cải tiến quy trình liên tục nào nên
bao gồm quá trình tái đánh giá l ợi ích định kỳ. Các KPI có thể thay
đổi khi động cơ kinh doanh thay đ ổi, một công nghệ mới có thể cách
mạng hóa năng lực lưu trữ, hoặc một giao thức web mới tạo ra toàn
bộ những cơ hội kinh doanh mới. Trong hầu hết các sáng kiến cải
tiến lớn, ROI và, có lẽ, VOI, được xem xét một cách kỹ lưỡng và
được tranh luận một cách sôi nổi trong các bước dẫn đễn sự phê
duyệt dự án… và sau đó, nhanh chóng b ị bỏ quên và kẹt lại trong
một ngăn kéo không bao gi ờ được thấy hoặc được nghe một lần nữa.
Nếu CNTT nghiêm túc và trung th ực về những lợi ích của những cải
tiến trước thì sau đó, điều thiết yếu là CNTT định lượng những lợi
ích đó và báo cáo về chúng sau khi đã x ảy ra trong thực tế.
Cân nhắc đo lường lợi ích trong bối cảnh này có thể bao gồm:
 Kiểm tra lợi ích, ROI, VOI hàng năm đã đư ợc hiện thực hóa bởi
các cải tiến cụ thể,
 Ước lượng những lợi ích có thể có từ các sáng kiến cạnh tranh
phát sinh từ Kế hoạch Cải tiến Dịch vụ CNTT, để xác định
khoản đầu tư có giá trị nhất, các ưu tiên và l ịch trình của các
nguồn lực,
 Phân tích tác động lên những lợi ích hiện hành đang đư ợc ước
tính và hiện thực hóa, bởi một thay đổi mang tính tổ chức đã
được đề xuất ngay cả trong doanh nghiệp hoặc trong phạm vi
tổ chức CNTT,
 Phân tích tác động lên những những lợi ích hiện hành đang
được ước tính và hiện thực hóa, bởi một thay đổi trong định
hướng chiến lược kinh doanh hoặc các yêu cầu quy định.
Nói chung, người ta thường chấp nhận rằng ITIL là mảnh ghép còn
thiếu của một câu đố để cho phép cung cấp chất lượng dịch vụ tốt
hơn. ITIL cũng mở rộng khoảng cách doanh nghiệp và công nghệ để
tạo ra sức mạnh tổng hợp với những kết quả đã được chứng minh.
Các tổ chức áp dụng khuôn khổ ITIL vì họ muốn thiết lập một nền
tảng quản lý dịch vụ nhất quán và toàn diện và quản lý tốt hơn chi
phí cung cấp dịch vụ. ITIL nhấn mạnh tầm quan trọng của việc cung
cấp các dịch vụ CNTT để đáp ứng nhu cầu kinh doanh theo cách th ức
có hiệu quả về chi phí. Lợi ích hữu hình nhất đối với các tổ chức
đang sử dụng ITIL là sự cải thiện rõ rệt trong việc sử dụng tài
nguyên, loại bỏ nỗ lực dư thừa, giảm thiểu các lỗi và khối lượng
công việc phải thực hiện lại, đồng thời tăng khả năng mở rộng với
các mức tài nguyên hiện tại. Ngoài ra, khuôn khổ ITIL giúp cải thiện
tính sẵn sàng, độ tin cậy, ổn định và bảo mật của các dịch vụ CNTT
quan trọng bằng cách cung cấp các chỉ số hiệu suất có thể chứng
minh để đo lường và biện minh cho chi phí của chất lượng dịch vụ.
Việc cung cấp KPI là điều cần thiết để hỗ trợ cho Liên tục Cải tiến
Dịch vụ. Các KPI này trở thành đầu vào dữ liệu để phân tích và xác
định các cơ hội cải tiến.
2 . 4. 9 T ươ n g t á c v ớ i c á c t h ực t i ễ n v òn g đ ờ i d ịc h v ụ
khác
Để Liên tục Cải tiến Dịch vụ được thành công, điều quan trọng là
phải cung cấp những cơ hội cải tiến trong toàn bộ vòng đời dịch vụ.
Nếu ví dụ rằng Liên tục Cải tiến Dịch vụ chỉ tập trung vào giai đoạn
Vận hành Dịch vụ của vòng đời thì nó sẽ có những thành công giới
hạn. Điều này giống như việc điều trị một triệu chứng của một vấn
đề thay vì điều trị chính vấn đề đó. Thông thư ờng, vấn đề có thể
thực sự bắt đầu trong các giai đoạn Chiến lược Dịch vụ hoặc Thiết
kế Dịch vụ của vòng đời dịch vụ. Đó là lý do tại sao việc thực hiện
một quy trình cải tiến dịch vụ cần phải có một cái nhìn rộng hơn. Có
một giá trị lớn hơn nhiều cho doanh nghiệp khi cải tiến dịch vụ theo
phương pháp tiếp cận tổng thể trong toàn bộ vòng đời.
Điểm kết nối giữa từng ấn phẩm cốt lõi chính là danh m ục dịch vụ.
Đây chính là ‘xương s ống’ kết nối các giai đoạn vòng đời với từng
giai đoạn khác.
Hình 2.5 – Xương sống danh mục dịch vụ
Phần còn lại của phần này sẽ đề cập đến mối quan hệ giữa mỗi ấn
phẩm [cốt lõi ITIL] và Liên tục Cải tiến Dịch vụ.
Chiến lược Dịch vụ

Chiến lược Dịch vụ tập trung vào việc thiết lập một phương pháp
tiếp cận chiến lược đối với quản lý dịch vụ cũng như xác định các
tiêu chuẩn và chính sách sẽ được sử dụng để thiết kế các dịch vụ
CNTT. Chính tại giai đoạn này của vòng đời, các tiêu chu ẩn và chính
sách được xác định xoay quanh việc đo lường và báo cáo đối với một
quan điểm quy mô-doanh nghiệp của tổ chức, khả năng sử dụng một
công cụ như Thẻ điểm Cân bằng của Kaplan và Norton.
Những cơ hội cải tiến dịch vụ có thể được thúc đẩy bởi các yếu tố
bên ngoài chẳng hạn như các yêu cầu quy định hoặc bảo mật mới,
những chiến lược mới sau khi sáp nhập hoặc mua lại, những thay đổi
trong cơ sở hạ tầng công nghệ hoặc thậm chí những dịch vụ nghiệp
vụ mới sẽ được giới thiệu. Những phản hồi từ các giai đoạn cốt lõi
khác của vòng đời dịch vụ cũng rất quan trọng.
Thiết kế Dịch vụ
Thiết kế Dịch vụ được giao nhiệm vụ tạo ra hoặc điều chỉnh các dịch
vụ và kiến trúc cơ sở hạ tầng được liên kết với các nhu cầu kinh
doanh. Các phần tử thiết kế đảm bảo rằng một quan điểm lấy khách
hàng làm trung tâm được sử dụng trong việc tạo ra năng lực, đặc tả
kỹ thuật quy trình và hoạch định, và chấp thuận những thực tiễn
quản lý dịch vụ. Thiết kế Dịch vụ nắm lấy chiến lược đã được mô tả
trong giai đoạn đầu tiên và chuyển đổi nó thông qua giai đo ạn thiết
kế thành những dịch vụ CNTT có thể chuyển giao được. Thiết kế
Dịch vụ chịu trách nhiệm cho việc thiết kế một khuôn khổ thông tin
quản lý để xác định nhu cầu đối với các yếu tố thành công quan
trọng (CSFs), các chỉ số hiệu suất then chốt (KPIs), và các ch ỉ số
hoạt động cho cả các dịch vụ lẫn các quy trình ITSM.
Những chiến lược mới, kiến trúc, chính sách và các yêu c ầu nghiệp
vụ sẽ định hướng cho nhu cầu đối với liên tục cải tiến trong giai
đoạn Thiết kế Dịch vụ.
Chuyển tiếp Dịch vụ
Chuyển tiếp Dịch vụ quản lý việc chuyển đổi những dịch vụ mới hoặc
đã được thay đổi vào môi trường sản xuất. Quản lý Thay đổi và
Quản lý Cấu hình đóng một vai trò quan trọng tại thời điểm này
trong vòng đời. Giai đoạn này tập trung vào những thực tiễn tốt
nhất về việc tạo ra các mô hình h ỗ trợ, một cơ sở kiến thức, quản lý
quy trình, và phát triển truyền thông và tiếp thị để sử dụng trong
quá trình chuyển tiếp các dịch vụ vào [môi trường] sản xuất. Khi
những chiến lược và thiết kế mới được giới thiệu, việc này cung cấp
một cơ hội tuyệt vời cho liên tục cải tiến. Chuyển tiếp Dịch vụ cũng
chịu trách nhiệm cho việc xác định các CSF, KPI và chỉ số hoạt động
thực tế, tạo ra các báo cáo và triển khai việc tự động hóa cần thiết
để giám sát và báo cáo về các dịch vụ và các quy trình ITSM.
Vận hành Dịch vụ

Vận hành Dịch vụ cung cấp lời khuyên và hư ớng dẫn thực tiễn tốt
nhât về mọi khía cạnh của việc quản lý hoạt động hàng ngày của
một tổ chức CNTT. Vận hành Dịch vụ chịu trách nhiệm cho việc giám
sát và báo cáo ban đầu có liên quan đến con người, quy trình và
công nghệ cơ sở hạ tầng cần thiết để đảm bảo việc cung cấp các
dịch vụ CNTT có chất lượng cao, hiệu quả về chi phí để đáp ứng các
nhu cầu của doanh nghiệp. Mọi thành phần công nghệ và hoạt động
quy trình phải xác định các đầu vào và kết quả đầu ra có thể giám
sát được. Kết quả của việc giám sát sau đó có thể được so sánh với
các chuẩn mực, đích nhắm mục tiêu hoặc Thỏa thuận Mức Dịch vụ đã
được thiết lập. Khi có một sự trái ngược giữa những gì đã thực sự
được cung cấp với những gì đã được kỳ vọng thì đây trở thành một
cơ hội cải tiến dịch vụ. Trong giai đoạn Vận hành Dịch vụ của vòng
đời, các cuộc đánh giá nội bộ nên được thực hiện để xác định những
kết quả, những gì dẫn đến các kết quả đó, và nếu cần thiết, những
khuyến nghị cho một số mức tinh chỉnh.
Sự tích hợp của cải tiến dịch vụ trong vòng đời dịch vụ được thể
hiện trong Hình 2.6. Đây là m ột phương pháp tiếp cận để cung cấp
cho các hoạt động Liên tục Cải tiến Dịch vụ được thực hiện trong
từng khoa mục cốt lõi khác của vòng đời dịch vụ.
Liên tục Cải tiến Dịch vụ trong toàn bộ vòng đời

Một tổ chức có thể nhận thấy các cơ hội cải tiến trong toàn bộ vòng
đời dịch vụ. Hình 6.2 cho th ấy sự tương tác nên diễn ra giữa từng
giai đoạn vòng đời. Một tổ chức CNTT không nhất thiết phải chờ cho
đến khi một dịch vụ hoặc quy trình quản lý dịch vụ được chuyển tiếp
vào lĩnh vực vận hành rồi mới bắt đầu xác định các cơ hội cải tiến.
Hình 2.6 – Liên tục Cải tiến Dịch vụ và vòng đời dịch vụ
Từng giai đoạn vòng đời sẽ cung cấp một kết quả đầu ra cho giai
đoạn vòng đời kế tiếp. Ý tưởng tương tự cũng được áp dụng cho
Liên tục Cải tiến Dịch vụ.
Một ví dụ là một dịch vụ mới được thiết kế hoặc điều chỉnh và

chuyển sang Chuyển tiếp Dịch vụ. Chuyển tiếp Dịch vụ có thể cung
cấp sự phản hồi cho Thiết kế Dịch vụ về bất kỳ vấn đề thiết kế nào
hoặc mọi thứ trông đều ổn trước khi dịch vụ được chuyển sang Vận
hành Dịch vụ. Liên tục Cải tiến Dịch vụ không phải đợi cho đến khi
dịch vụ được triển khai và vận hành trước khi bất kỳ cơ hội cải tiến
nào được xác định và truyền đạt. Những bước Liên tục Cải tiến Dịch
vụ này trong toàn bộ vòng đời không nên đư ợc xem là đổ lỗi hoặc
chỉ tay năm ngón, mà là một công cụ học tập để cải tiến.
Để có hiệu quả, Liên tục Cải tiến Dịch vụ đòi hỏi phải có những phản
hồi cởi mở và trung thực từ nhân viên CNTT. Các cuộc phỏng vấn
hoặc đánh giá hoạt động, hoạt động tốt để nắm bắt những thông tin
về các bài học kinh nghiệm chẳng hạn như 'chúng ta có đáp ứng các
mốc thời gian không?' Và 'chúng ta có cung c ấp chất lượng không?'
Việc phân đoạn cuộc phỏng vấn hoặc đánh giá thành các ho ạt động
riêng lẻ nhỏ hơn đã hoàn thành trong m ỗi giai đoạn của vòng đời
dịch vụ và việc nắm bắt những bài học kinh nghiệm trong giai đoạn
đó giúp cho việc quản lý một lượng lớn dữ liệu trở nên dễ dàng hơn.
Việc thu thập thông tin này là m ột khởi đầu tích cực nhằm tạo điều
kiện cho những cải tiến trong tương lai (xem Hình 2.7).
Hình 2.7 – Vòng lặp kiểm soát giám sát ITSM
Liên tục Cải tiến Dịch vụ sẽ sử dụng rộng rãi các phương pháp và
thực tiễn được tìm thấy trong rất nhiều quy trình ITIL như Qu ản lý
Vấn đề, Quản lý Tính sẵn sàng và Quản lý Công suất được sử dụng
trong suốt vòng đời của dịch vụ. Việc sử dụng các kết quả đầu ra,
dưới dạng các luồng, ma trận, báo cáo thống kê hoặc báo cáo phân
tích sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc có giá trị về thiết kế và hoạt động
của dịch vụ. Thông tin này, kết hợp với các yêu cầu kinh doanh mới,
các đặc tả kỹ thuật, năng lực CNTT, ngân sách, khuynh hướng và có
thể là các yêu cầu lập pháp và quy định bên ngoài sẽ rất quan trọng
đối với Liên tục Cải tiến Dịch vụ để xác định những gì cần phải được
cải thiện, ưu tiên nó và đề xuất các cải tiến, nếu được cần thiết.
Điều quan trọng là phải sàng lọc một lượng lớn dữ liệu thô trước khi
tổng hợp lại những thông tin phù hợp. Thông tin này sau đó ph ải
được phân tích và được nghiên cứu, nhưng so với cái gì? Đây là nơi
các lớp quản lý khác nhau đi vào - chiến lược, chiến thuật và vận
hành - mỗi lớp đều có mục đích, mục tiêu riêng, các CSF và KPI, tất
cả đều phải phù hợp và hỗ trợ lẫn nhau nhưng quan tr ọng hơn là
phải phù hợp với mục đích và mục tiêu của doanh nghiệp. Khả năng
thu được bất kỳ thông tin có ý nghĩa nào từ dữ liệu đã thu thập
được không chỉ phụ thuộc vào mức độ hoàn thiện của các quy trình
mà còn phụ thuộc vào mức độ trưởng thành của các dịch vụ được
cung cấp bởi CNTT.
Những phản hồi cởi mở và trung thực từ những nhân vieenchiuj

trách nhiệm cho việc chuyển giao quyền kiểm soát giữa các vòng đời
dịch vụ cũng là điều cần thiết. Việc hiểu về những bài học kinh
nghiệm ‘Điều gì đã hoạt động tốt’ và ‘Điều gì cần phải được cải
thiện’ cũng có thể ảnh hưởng đến những biện pháp cải tiến trong
tương lai trong từng giai đoạn của vòng đời [dịch vụ]. Những phản
hồi từ Vận hành Dịch vụ cho Chuyển tiếp Dịch vụ và Chuyển tiếp
Dịch vụ cho Thiết kế Dịch vụ, và sau đó từ Thiết kế Dịch vụ cho
Chiến lược Dịch vụ là một cách hiệu quả để tích hợp một phương
pháp tiếp cận toàn diện cho Liên tục Cải tiến Dịch vụ.
Liên tục Cải tiến Dịch vụ, riêng bản thân nó sẽ không có khả năng
đạt được những kết quả mong muốn. Do đó, điều quan trọng là phải
tận dụng được các hoạt động và sáng kiến Liên tục Cải tiến Dịch vụ
tại từng giai đoạn của vòng đời dịch vụ. Hình 2.8 minh h ọa cho giá
trị được gia tăng đối với tổ chức khi phạm vi ảnh hưởng của Liên tục
Cải tiến Dịch vụ được mở rộng để bao gồm từng giai đoạn của vòng
đời dịch vụ.
Hình 2.8 – Mức cơ hội cải thiện dịch vụ Bernard-Doppler
Tại thời điểm này, bạn đã có kết luận rằng mọi khía cạnh của Liên
tục Cải tiến Dịch vụ phải được thực hiện trước khi đo lường và thu
thập dữ liệu được bắt đầu. Không gì có thể hơn được sự thật. Hãy
đo lường ngay, thu th ập dữ liệu ngay, phân tích ngay, b ắt đầu xem
xét các bài học kinh nghiệm ngay, thực hiện các cải tiến ngay. Đừng
chờ đợi! Hãy bắt đầu cải tiến ngay!
3 Cá c n gu yê n t ắ c Li ên t ụ c Cả i ti ế n D ị ch vụ
Cải tiến dịch vụ phải tập trung vào việc gia tăng hiệu suất, tối đa
hóa tính hiệu quả và tối ưu chi phí của dịch vụ và làm nền tảng cho
các quy trình ITSM. Cách duy nh ất để thực hiện điều này là đảm bảo
rằng các cơ hội cải tiến được xác định trong toàn bộ vòng đời dịch
vụ.
3 . 1 L i ên t ụ c C ả i t i ế n D ịc h v ụ v à t h a y đ ổ i t r on g t ổ c h ứ c
Việc cải thiện quản lý dịch vụ là để bắt tay vào một chương trình
thay đổi tổ chức. Rất nhiều chương trình thay đ ổi tổ chức đã thất
bại trong việc đạt được kết quả mong muốn. ITSM thành công đòi
hỏi phải hiểu về cách thức mà theo đó, công việc được thực hiện và
đưa ra một chương trình thay đ ổi trong tổ chức CNTT. Loại thay đổi
này, về bản chất, rất dễ gặp khó khăn. Nó liên quan đ ến con người
và cách thức mà họ làm việc. Mọi người nói chung, không thích thay
đổi, những lợi ích phải được giải thích cho mọi người để nhận được
sự ủng hộ của họ và đảm bảo rằng họ thoát khỏi những lề lối làm
việc cũ.
Những người chịu trách nhiệm cho việc quản lý và chỉ đạo thay đổi
của tổ chức nên giải quyết một cách có ý thức những vấn đề nhẹ
nhàng hơn này. Việc sử dụng phương pháp tiếp cận, chẳng hạn như
Tám bước chuyển đổi tổ chức của John P. Kotter, cùng v ới các kỹ
năng và thực tiễn quản lý dự án đã được chính thức hóa sẽ làm gia
tăng đáng kể cơ hội thành công.
Kotter, Giáo sư Lãnh đ ạo tại Trường Kinh doanh Harvard, đã đi ều tra

hơn 100 công ty tham gia ho ặc đã cố gắng thực hiện một chương
trình thay đổi tổ chức phức tạp và xác định tám nguyên nhân chính
khiến nỗ lực chuyển đổi thất bại. Thay đổi tổ chức và tám bước này
sẽ được thảo luận chi tiết trong phần sau của ấn phẩm này.
3 . 2 Q u y ền s ở h ữu
Nguyên tắc về quyền sở hữu là nền tảng cho bất kỳ chiến lược cải
tiến nào. Liên tục Cải tiến Dịch vụ là một thực tiễn tốt nhất và một
trong những chìa khóa để triển khai thành công là đ ảm bảo rằng một
nhà quản lý cụ thể, một nhà quản lý Liên tục Cải tiến Dịch vụ, chịu
trách nhiệm cho việc đảm bảo rằng thực tiễn tốt nhất được áp dụng
và duy trì trong toàn b ộ tổ chức. Nhà quản lý Liên tục Cải tiến Dịch
vụ trở thành chủ sở hữu của Liên tục Cải tiến Dịch vụ và là người
ủng hộ chính. Chủ sở hữu Liên tục Cải tiến Dịch vụ chịu trách nhiệm
giải trình cho sự thành công của Cải tiến Dịch vụ Liên tục trong tổ
chức. Trách nhiệm sở hữu này vượt quá việc đảm bảo các thực tiễn
Liên tục Cải tiến Dịch vụ được nhúng vào tổ chức mà còn đảm bảo
có đủ nguồn lực (bao gồm cả con người và công nghệ) để hỗ trợ và
cho phép Liên tục Cải tiến Dịch vụ. Cũng đồng thời bao gồm các
hoạt động CSI đang diễn ra chẳng hạn như giám sát, phân tích,
đánh giá khuynh hướng và báo cáo cũng như các ho ạt động cải tiến
dịch vụ dựa trên dự án - các hoạt động nền tảng cho khuôn khổ
ITIL. Nếu không có trách nhiệm giải trình rõ ràng và không mập mờ
thì sẽ không có cải thiện.
3 . 3 Đ ịn h n g h ĩa v a i t r ò
Điều quan trọng là xác định bất kỳ sự khác biệt nào giữa hai vai
nhóm vai trò cơ bản trong Liên tục Cải tiến Dịch vụ: sản xuất và dự
án. Vai trò sản xuất tập trung vào Liên tục Cải tiến Dịch vụ như là
một cách sống trong phạm vi một tổ chức. Đây là những vai trò
thường trực xử lý những nỗ lực cải tiến dịch vụ đang diễn ra. Các
vai trò điển hình là nhà quản lý Liên tục Cải tiến Dịch vụ, người
quản lý dịch vụ, chủ sở hữu dịch vụ, chủ sở hữu quy trình, nhà phân
tích hoạt động, nhà phân tích đo lư ờng, nhà phân tích báo cáo và
nhà phân tích đảm bảo chất lượng trong số rất nhiều vai trò khác.
Những vai trò này có thể bao gồm từ việc chịu trách nhiệm về những
hoạt động hàng ngày của cơ sở hạ tầng CNTT cho đến việc xác định
chiến lược, thiết kế và chuyển tiếp các dịch vụ mới hoặc đã được
thay đổi sang môi trư ờng sản xuất. Vai trò dự án phản ánh phương
pháp tiếp cận truyền thống hơn đối với những nỗ lực cải tiến dựa
trên các chương trình và dự án chính thức. Nắm giữ vị trí lãnh đạo
trong việc tạo ra và áp dụng các quy trình và dịch vụ, nhóm này bao
gồm các vai trò chẳng hạn như nhà bảo trợ cấp điều hành, chủ sở
hữu quy trình, các thành viên trong nhóm thi ết kế/triển khai/tái
thiết kế quy trình, cố vấn quy trình và quản lý dự án cùng những vai
trò khác.
Những hoạt động then chốt dưới đây đòi hỏi những vai trò và trách
nhiệm được xác định một cách rõ ràng:
Hoạt động then chốt Vai trò chính
Thu thập dữ liệu và phân tích xu hướng được so sánh Nhà quản lý Liên tục Cải tiến
với các đường cơ sở, đích nhắm mục tiêu, SLA và so Dịch vụ, Nhà quản lý Dịch vụ,
sánh điểm chuẩn. Điều này sẽ bao gồm kết quả đầu Chủ sở hữu Dịch vụ, Chủ sở
ra từ các dịch vụ và các quy trình quản lý dịch vụ. hữu Quy trình CNTT.
Thiết lập các đích nhắm mục tiêu đối với biện pháp Nhà quản lý Liên tục Cải tiến
cải tiến trong tính hiệu quả và hiệu suất trong toàn Dịch vụ, Nhà quản lý Dịch vụ.
bộ vòng đời dịch vụ.
Thiết lập các đích nhắm mục tiêu đối với các biện Nhà quản lý Liên tục Cải tiến
pháp cải tiến trong chất lượng dịch vụ và sử dụng tài Dịch vụ, Nhà quản lý Dịch vụ,
nguyên. Chủ sở hữu Dịch vụ, Chủ sở
hữu Quy trình Nghiệp vụ.
Cân nhắc về các yêu cầu nghiệp vụ và yêu cầu bảo Nhà quản lý Liên tục Cải tiến
mật mới. Dịch vụ, Nhà quản lý Dịch vụ,
Chủ sở hữu Quy trình Nghiệp
vụ.
Cân nhắc về những động cơ mới bên ngoài chẳng hạn Nhà quản lý Liên tục Cải tiến
như các yêu cầu quy định mới. Dịch vụ, Nhà quản lý Dịch vụ,
vụ.
Tạo ra một kế hoạch và triển khai những biện pháp Nhà quản lý Liên tục Cải tiến
cải tiến. Dịch vụ, Nhà quản lý Dịch vụ.
Cung cấp một phương tiện cho nhân viên để khuyến Nhà quản lý Liên tục Cải tiến
nghị về các cơ hội cải tiến. Dịch vụ, Nhà quản lý Dịch vụ.
Đo lường, báo cáo và truy ền đạt về các sáng kiến cải Nhà quản lý Liên tục Cải tiến
tiến dịch vụ. Dịch vụ, Nhà quản lý Dịch vụ.
Sửa đổi các chính sách, quy trình, th ủ tục và kế Nhà quản lý Liên tục Cải tiến
hoạch khi cần thiết Dịch vụ, Nhà quản lý Dịch vụ.
Đảm bảo rằng mọi hành động đã phê duyệt được Nhà quản lý Liên tục Cải tiến
hoàn tất và rằng chúng đạt được những kết quả Dịch vụ, Nhà quản lý Dịch vụ,
mong muốn. Nhà quản lý Doanh nghiệp,
Chủ sở hữu Quy trình CNTT,
vụ.
Bảng 3.1 – Các hoạt động và vai trò then ch ốt đã chỉ định
3 . 4 N h ữ n g đ ộ n g c ơ b ê n n g oà i v à b ên t r o n g
Có hai lĩnh vực chính trong mọi tổ chức đang thúc đẩy sự cải tiến:
các khía cạnh bên ngoài tổ chức như quy định, luật pháp, cạnh
tranh, yêu cầu của khách hàng bên ngoài, áp l ực thị trường và kinh
tế; và thứ hai, các khía cạnh thuộc về nội bộ của tổ chức chẳng hạn
như cơ cấu tổ chức, văn hóa, năng lực chấp nhận sự thay đổi, mức
nhân sự hiện có và được dự kiến, các quy tắc của công đoàn, v.v…
Trong một số trường hợp, những khía cạnh này có thể cản trở việc
cải tiến hơn là thúc đẩy nó tiến lên. Một Phân tích SWOT (Điểm
mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Đe doạ), được thảo luận sau cũng trong ấn
phẩm này, có thể hữu ích trong việc tìm ra các cơ h ội cải tiến đáng
kể. Điểm mạnh và điểm yếu tập trung vào các khía c ạnh bên trong
của tổ chức trong khi các cơ h ội và mối đe dọa tập trung vào các
khía cạnh bên ngoài của tổ chức.
3 . 5 Q u ả n l ý Mức D ị c h v ụ
Việc áp dụng quy trình Quản lý Mức Dịch vụ (SLM) là nguyên tắc
then chốt của Liên tục Cải tiến Dịch vụ. Mặc dù trong quá khứ, nhiều
tổ chức CNTT đã coi Quản lý Mức Dịch vụ chỉ đơn thuần là một tập
hợp các thỏa thuận biệt lập xoay quanh tính sẵn sàng của hệ thống
hoặc các cuộc gọi đến bộ phận hỗ trợ dịch vụ thì đến nay, điều này
không còn đúng nữa. SLM không còn là tùy ch ọn. Doanh nghiệp ngày
nay đòi hỏi rằng CNTT phải được thúc đẩy bởi mô hình dịch vụ. Định
hướng dịch vụ CNTT hướng tới doanh nghiệp này trở thành nền tảng
cho mối quan hệ đối tác đáng tin cậy mà CNTT phải nỗ lực tạo dựng
nên. Ngày nay CNTT là nhân t ố chính của mọi quy trình kinh doanh
quan trọng. CNTT không còn đ ủ khả năng để hoạt động như những
‘chuyên gia lập trình ở tầng hầm’ mà phải cố gắng tham gia vào m ọi
kênh liên lạc và cấp độ ra quyết định đến tận phòng họp. SLM bao
gồm một số bước:
 Hoàn toàn chấp thuận rằng tổ chức CNTT phải trở thành một
nhà cung cấp dịch vụ cho doanh nghiệp hoặc không còn liên
quan,
 Tham gia vào doanh nghiệp và xác định các yêu cầu về mức
dịch vụ của họ,
 Xác định danh mục dịch vụ nội bộ: các dịch vụ đã được lên kế
hoạch, đang phát tri ển, đang sản xuất. Danh mục dịch vụ này
cũng chứa các mô-đun hoặc thành phần dịch vụ sẽ tạo nên một
gói dịch vụ hoàn chỉnh,
 Xác định Mục lục Dịch vụ hướng tới khách hàng trong đó nêu
chi tiết mọi dịch vụ và gói dịch vụ do CNTT cung cấp với các
tùy chọn, thông số và giá cả,
 Xác định các mối quan hệ nội bộ của bộ phận CNTT, thương
lượng các điều khoản và trách nhiệm của các mối quan hệ nội
bộ và hệ thống hóa chúng bằng các Thỏa thuận Mức Vận hành
(OLA),
 Xác định các mối quan hệ hợp đồng hiện có với các nhà cung
cấp bên ngoài. Xác minh r ằng các Hợp đồng Cơ bản
(Underpining Contract - UC) này đáp ứng các yêu cầu kinh
doanh đã được sửa đổi. Thương lượng lại chúng, nếu cần thiết,
 Sử dụng Mục lục Dịch vụ làm cơ sở, thương lượng các Thỏa
thuận Mức Dịch vụ (SLA) với doanh nghiệp,
 Lập Kế hoạch Cải tiến Dịch vụ (SIP) để liên tục theo dõi và cải
thiện các cấp độ của dịch vụ.
Sau khi tổ chức CNTT và doanh nghi ệp bắt đầu hợp tác cùng nhau
thông qua Quản lý Mức Dịch vụ, Quản lý CNTT sẽ sớm nhận ra rằng
các định nghĩa cũ về 'CNTT thành công' đang b ắt đầu sa sút. Một tỷ
lệ phần trăm sẵn sàng mạng cao hoặc xếp hạng cao trong cu ộc khảo
sát mức độ hài lòng của khách hàng không còn là m ục tiêu cuối cùng
nữa mà chỉ đơn thuần là các chỉ số tích cực hướng tới việc đạt được
một mức dịch vụ. Quản lý CNTT hiểu rằng với việc áp dụng Quản lý
Mức Dịch vụ, một sự thay đổi cơ bản đã diễn ra. Định nghĩa về
thành công trong CNTT hiện nay đã trở nên trong suốt như pha lê.
Nó đã trở thành mức dịch vụ - một tập hợp các kỳ vọng được CNTT
và doanh nghiệp thống nhất với nhau. Sau đó, CNTT đư ợc cấu trúc,
quản lý, biên chế, tài trợ và vận hành để đáp ứng hoặc vượt qua các
mức dịch vụ. Các quy tắc mức dịch vụ và mọi thứ khác chỉ là chi
tiết. Một quy trình SLM hoàn chỉnh được định nghĩa trong ấn phẩm
Thiết kế Dịch vụ ITIL.
3 . 6 C h u t r ìn h D em i n g
W. Edwards Deming đư ợc biết đến nhiều nhất với triết lý quản lý
dẫn đến chất lượng cao hơn, tăng năng su ất và vị thế cạnh tranh
hơn. Là một phần của triết lý này, ông đã định hình ên 14 điểm
đáng lưu ý cho các nhà qu ản lý. Một vài trong số các điểm này phù
hợp với quản lý dịch vụ hơn những điểm khác. Để cải tiến chất
lượng, ông đã đề xuất Chu trình hoặc Vòng tròn Deming. Chu trình
này đặc biệt hữu ích trong Liên tục Cải tiến Dịch vụ. Bốn giai đoạn
chính của chu trình là L ập kế hoạch, Thực thi, Kiểm tra và Hành
động (Plan – Do – Check – Act hay PDCA), sau đó một giai đoạn
củng cố ngăn chặn vòng tròn lăn tr ở lại ngọn đồi. Mục tiêu của
chúng ta trong việc sử dụng Chu trình Deming là cải tiến ổn định và
liên tục. Đó chính là nguyên lý cơ bản của Cải tiến Dịch vụ Liên tục.
Hình 3.1 – Chu trình Deming
Chu trình Deming là tối quan trọng tại hai thời điểm trong Liên tục
Cải tiến Dịch vụ: triển khai các Liên tục Cải tiến Dịch vụ, và để áp
dụng Liên tục Cải tiến Dịch vụ cho các dịch vụ và các quy trình qu ản
lý dịch vụ. Tại thời điểm triển khai, tất cả 4 giai đoạn của chu trình
Deming được sử dụng. Cùng với cải tiến liên tục, Liên tục Cải tiến
Dịch vụ dựa tren các giai đoạn kiểm tra và hành động để giám sát,
đo lường, xem xét và triển khai thực hiện các sáng kiến.
Chu trình được củng cố bằng một phương pháp tiếp cận dựa trên-
quy trình để quản lý khi có sẵn các quy trình đã đư ợc xác định, các
hoạt động được đo lường về sự tuân thủ các giá trị đã được kỳ vọng
và các kết quả đầu ra được kiểm tra để xác minh và cải tiến quy
trình.
3 . 7 Đ o lư ờn g d ịc h v ụ
3 . 7. 1 C á c đ ư ờn g c ơ s ở
Một điểm khởi đầu quan trọng để làm nổi bật biện pháp cải tiến là
thiết lập các đường cơ sở như là điểm đánh dấu hoặc điểm khởi đầu
để so sánh về sau này. Các đư ờng cơ sở cũng được sử dụng để thiết
lập một điểm dữ liệu ban đầu để xác định xem liệu một dịch vụ hoặc
một quy trình có cần phải cải thiện hay không. Do đó, điều quan
trọng là các đường cơ sở phải được lập thành văn bản, được công
nhận và chấp thuận trong toàn tổ chức. Các đường cơ sở phải được
thiết lập ở từng cấp: mục đích và mục tiêu chiến lược, sự hoàn thiện
của quy trình chiến thuật, các chỉ số hoạt động và các KPI.
Nếu một đường cơ sở ban đầu đã không được thiết lập thì những nỗ
lực đo lường đầu tiên sẽ trở thành đường cơ sở. Đó là lý do tại sao
điều thiết yếu là phải thu thập dữ liệu ngay từ đầu, ngay cả khi tính
toàn vẹn của dữ liệu đang được nghi vấn. Tốt hơn là có dữ liệu để
nghi vấn còn hơn là không có dữ liệu nào cả. Hình 3.2 xác định mô
hình cải tiến.
3 . 7. 2 G iá t r ị đ ố i v ới d o a n h n g h i ệp
Về cơ bản, có 4 nguyên nhân đ ối với giám sát và đo lường:
Hình 3.3 – Tại sao chúng ta ph ải đo lường?
 Để xác minh – giám sát và đo lư ờng để xác minh các quyết

định trước đó,
 Để định hướng – giám sát và đo lư ờng để thiết lập sự định
hướng cho các hoạt động để đáp ứng được các đích nhắm mục
tiêu đã thiết lập. Đây là nguyên nhân ph ổ biến nhất đối với
giám sát và đo lường,
 Để biện minh – giám sát và đo lường để biện minh, với hành
hoạt động là cần thiết,
 Để can thiệp – giám sát và đo lường để xác định một điểm
can thiệp bao gồm những thay đổi và hành động khắc phục tiếp
theo đó.
Bốn nguyên nhân cơ bản để theo dõi và đo lư ờng dẫn đến ba câu hỏi
chính: 'Tại sao chúng ta theo dõi và đo lư ờng?', 'Khi nào thì chúng
ta dừng lại?' và 'Có ai đang s ử dụng dữ liệu không?' Để trả lời
những câu hỏi này, điều quan trọng là phải xác định những lý do
nào ở trên đang thúc đẩy những nỗ lực đo lường. Thông thường,
chúng ta tiếp tục đo rất lâu sau khi hết nhu cầu. Mỗi khi bạn tạo ra
một báo cáo, bạn nên hỏi: ‘Chúng ta có còn cần cái (báo cáo) này
không?’
3 . 7. 3 Q u y t r ìn h C ả i t i ế n 7 -B ư ớc
Nền tảng cơ bản đối với Liên tục Cải tiến Dịch vụ là khái niệm về đo
lường. Liên tục Cải tiến Dịch vụ sử dụng Quy trình Cải tiến 7-Bước
được minh họa trong hình 3.4.
Hình 3.4 – Quy trình Cải tiến 7-Bước
Những bước nào hỗ trợ cho Liên tục Cải tiến Dịch vụ?
Một điều rõ ràng là mọi hoạt động của quy trình cải tiến sẽ hỗ trợ
Liên tục Cải tiến Dịch vụ theo một cách thức nào đó. Tương đối đơn
giản để xác định điều gì diễn ra nhưng khó khăn nằm ở chỗ hiểu
được chính xác điều này sẽ xảy ra như thế nào. Quá trình cải tiến
không chỉ kéo dài trong tổ chức quản lý mà còn kéo dài trong toàn
bộ vòng đời dịch vụ. Đây chính là nền móng của Liên tục Cải tiến
Dịch vụ.
1. Xác định những gì bạn nên đo lường

Tại thời điểm bắt đầu vòng đời dịch vụ, Chiến lược Dịch vụ và
Thiết kế Dịch vụ nên xác định những thông tin này. Sau đó,
Liên tục Cải tiến Dịch vụ có thể bắt đầu lại chu trình của nó tại
điểm ‘Chúng ta đang ở đâu?’ Việc này xác định tình huống lý
tưởng cho cả doanh nghiệp lẫn CNTT.
2. Xác định những gì bạn có thể đo lường
Hoạt động này liên quan đến các hoạt động Liên tục Cải tiến
Dịch vụ về ‘Chúng ta muốn ở đâu?’ Bằng cách xác định những
yêu cầu mức dịch vụ mới của doanh nghiệp, những năng lực
CNTT (đã được xác định thông qua Thiết kế Dịch vụ và được
triển khai thông qua Chuyển tiếp Dịch vụ) và ngân sách s ẵn có,
Liên tục Cải tiến Dịch vụ có thể thực hiện một phân tích lỗ
hổng để xác định những cơ hội cải tiến cũng như trả lời cho
câu hỏi ‘Làm thế nào để đi đến đó?’
3. Thu thập dữ liệu
Để trả lời câu hỏi ‘Chúng ta đã đến đích chưa’ một cách đúng
đắn, dữ liệu trước tiên phải được thu thập (thường thông qua
Vận hành Dịch vụ). Dữ liệu được thu thập dựa trên các mục
đích và mục tiêu đã được xác định. Tại thời điểm này, dữ liệu
vẫn còn ở dạng thô và không có kết luận nào được rút ra.
4. Xử lý dữ liệu
Tại đây, dữ liệu được xử lý phù hợp với các CSF và KPI được
chỉ định. Điều này có nghĩa là các khung th ời gian được điều
phối, dữ liệu chưa được liên kết được hợp lý hóa và nhất quán,
đồng thời các khoảng trống trong dữ liệu được xác định. Mục
tiêu đơn giản của bước này là xử lý dữ liệu từ nhiều nguồn
khác nhau thành so sánh ‘tương đồng’ (apples to apples) . Một
khi chúng ta đã hợp lý được hóa dữ liệu, chúng ta có thể bắt
đầu phân tích.
5. Phân tích dữ liệu
Tại đây, dữ liệu trở thành thông tin khi nó đư ợc phân tích để
xác định những lỗ hổng dịch vụ, những khuynh hướng và tác
động lên doanh nghi ệp. Đây là bước phân tích mà h ầu hết bị bỏ
qua hoặc bị lãng quên trong khi vội vàng trình bày dữ liệu cho
cấp quản lý …
6. Trình bày và sử dụng thông tin
Tại đây, câu trả lời cho ‘Chúng ta đã đến đích chưa?’ được định
dạng và truyền đạt dưới bất kỳ hình thức nào cần thiết để trình
bày cho các bên liên quan khác nhau v ề một bức tranh chính
xác về kết quả của những nỗ lực cải tiến. Kiến thức được trình
bày cho doanh nghi ệp dưới một định dạng và cách thức phản
ảnh nhu cầu của họ và hỗ trợ họ trong việc xác định các bước
tiếp theo.
7. Triển khai hành động khắc phục
Kiến thức đã thu được được sử dụng để tối ưu hóa, cải thiện và
khắc phục các dịch vụ. Các nhà quản lý xác định các vấn đề và
trình bày các gi ải pháp. Các hành động khắc phục cần được
thực hiện để cải thiện dịch vụ được thông báo và giải thích cho
tổ chức. Sau bước này, tổ chức thiết lập một đường cơ sở mới
và một chu trình mới lại bắt đầu lại [từ bước 1].
Trong khi bảy bước đo lường này dường như tạo thành một tập hợp
các hoạt động vòng tròn, nhưng trong thực tế, chúng tạo thành một
vòng xoắn tri thức (xem Hình 3.5). Trong thực tiễn thực tế, kiến
thức thu thập được và trí tuệ được khởi nguồn từ kiến thức đó ở một
cấp độ của tổ chức sẽ trở thành dữ liệu đầu vào cho cấp độ tiếp
theo.
Hình 3.5 – Vòng xoắn tri thức – một hoạt động thu thập
Mọi người thường tin rằng dữ liệu, thông tin, kiến thức và trí tuệ là
đồng nghĩa hoặc ít nhất là tương tự về mặt ý nghĩa. Quan điểm này
là không chính xác. Có m ột sự khác biệt đáng kể giữa mỗi trong số
bốn mục (dữ liệu, thông tin, kiến thức và trí tuệ).
Dữ liệu là định lượng. Dữ liệu được định nghĩa là các con s ố, ký tự,
hình ảnh hoặc các kết quả đầu ra khác từ các thiết bị để chuyển các
đại lượng vật lý thành các ký hiệu, theo nghĩa rất rộng. Về cơ bản,
nó có thể được định nghĩa là một tập hợp các dữ kiện, trong khi
thông tin là kết quả của việc xử lý và sắp xếp dữ liệu theo cách bổ
sung kiến thức của người tiếp nhận nó. Dữ liệu thô là một thuật ngữ
tương đối; xử lý dữ liệu thường xảy ra theo từng giai đoạn và 'dữ
liệu đã xử lý' từ một giai đoạn có thể được coi là 'dữ liệu thô' của
giai đoạn tiếp theo. Ví dụ: Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ và Quản lý Sự cố
thu thập dữ liệu trung bình 12.000 phi ếu sự cố mỗi tháng.
Thông tin được định nghĩa là một thông điệp được nhận và đưuọc
hiểu. Về mặt dữ liệu, nó có thể được định nghĩa là một tập hợp các
dữ kiện để từ đó kết luận có thể được rút ra. Thông tin là kết quả
của việc xử lý và tổ chức dữ liệu theo cách bổ sung kiến thức của
người tiếp nhận nó. Dữ liệu cũng có thể là định tính, chẳng hạn như
những nhận xét trong cuộc khảo sát mức độ hài lòng của khách
hàng.
Bằng cách xử lý dữ liệu thành thông tin, có thể biết được phân tích
khách hàng nào đang sử dụng Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ và các vấn đề
cụ thể là các sự cố hoặc các Yêu cầu Dịch vụ. Ví dụ: Việc xử lý thêm
dữ liệu thành thông tin cho th ấy rằng 32% tất cả các liên hệ tới Bộ
phận Dịch vụ là câu hỏi ‘Cách thực hiện’ và 18% trong s ố tất cả các
liên hệ là sự cố thực sự với hệ thống e-mail của tổ chức.
Kiến thức có thể được định nghĩa là thông tin kết hợp với kinh
nghiệm, bối cảnh, sự diễn giải và phản ảnh. Ví dụ, dựa trên dữ liệu
và thông tin, và m ột hiểu biết về ai đang sử dụng dịch vụ, và
nguyên nhân của họ cho việc sử dụng dịch vụ, tác động đến doanh
nghiệp có thể được xác định.
3 . 8 Q u ả n l ý ki ến t h ức
Những ai không chịu học hỏi từ quá khứ bị quy kết là tái
phạm.
Quản lý Kiến thức đóng một vai trò then ch ốt trong Liên tục Cải tiến
Dịch vụ. Trong từng giai đoạn vòng đời dịch vụ, dữ liệu nên đượ
năm bắt để cho phép thu được kiến thức và một hiểu biết về những
gì đang thực sự diễn ra, do đó, tạo điều kiện cho sự thông thái. Đây
thường được gọi là mô hình DIKW (Data, Information, Knowledge,
Wisdom). Hãy xem Hình 3.6. Thông thư ờng thì một tổ chức sẽ thu
thập dữ liệu thích hợp nhưng không x ử lý dữ liệu thành thông tin,
tổng kết thông tin thành kiến thức và sau đó tổng hợp những kiến
thức đó cùng với những kiến thức khác để mang lại cho chúng ta sự
thông thái. Sự thông thái sẽ dẫn dắt chúng ta đến những quyết định
tốt hơn xoay quanh quá trình c ải tiến.
Hình 3.6 – Quản lý Kiến thức dẫn đến quyết định CNTT tốt hơn
Điều này áp dụng cho cả khi tìm kiếm trong bản thân các dịch vụ
CNTT và khi đào sâu xu ống từng quy trình CNTT riêng l ẻ. Quản lý
Kiến thức chính là trục xương sống của bất kỳ quy trình cải tiến nào.
3 . 9 S o sá n h đ i ểm c h u ẩ n
So sánh điểm chuẩn (còn được gọi là 'so sánh điểm chuẩn thực tiễn
tốt nhất' hoặc 'so sánh điểm chuẩn quy trình') là một quy trình đư ợc
sử dụng trong quản lý, đặc biệt là quản lý chiến lược, trong đó các
tổ chức đánh giá các khía c ạnh khác nhau của quy trình của họ liên
quan đến thực tiễn tốt nhất, thường là trong lĩnh vực của họ. Sau
đó, điều này cho phép các tổ chức phát triển các kế hoạch về cách
thức áp dụng những thực tiễn tốt nhất như vậy, thường là với mục
đích gia tăng một số khía cạnh của hiệu suất. Việc so sánh điểm
chuẩn có thể là một sự kiện diễn ra một lần, nhưng thường được coi
là một quá trình liên tục, trong đó các tổ chức liên tục tìm cách thử
thách các hoạt động của họ.
Các tổ chức có nhu cầu ngày càng tăng để có được một cái nhìn rõ
ràng về mức độ chất lượng và hiệu suất của chính họ đối với các đối
thủ cạnh tranh và trong m ắt khách hàng của họ. Việc có báo cáo tự
đánh giá nội bộ về tình trạng hiệu suất CNTT là hoàn toàn không đủ;
điều quan trọng không kém là kiểm tra và so sánh nó v ới quan điểm
của thị trường về hiệu suất của tổ chức. Một kết quả tích cực của
thử nghiệm và so sánh này có thể mang lại lợi thế cạnh tranh cho tổ
chức trên thị trường và tạo ra được niềm tin với khách hàng. Kết
quả của so sánh điểm chuẩn và tự đánh giá dẫn đến việc xác định
những khoảng cách về mặt con người, quy trình và công nghệ. Một
điểm chuẩn có thể là chất xúc tác để bắt đầu ưu tiên nơi để bắt đầu
cải tiến quy trình chính th ức. Kết quả so sánh điểm chuẩn phải hiển
thị rõ ràng các khoảng cách, xác định những rủi ro từ việc không thu
hẹp khoảng cách, tạo điều kiện ưu tiên cho các ho ạt động phát triển
và tạo thuận lợi cho việc truyền đạt thông tin này.
3 . 9. 1 S o sá n h đ i ểm c h u ẩ n l à m ộ t đ òn b ẩ y
Hãy xem xét ‘hình m ẫu mù quáng’ sau đây: ‘Cách th ức chúng tôi
thực hiện là tốt nhất vì đây là cách mà chúng tôi l uôn thực hiện’.
So sánh điểm chuẩn đôi khi là cách duy nh ất giúp tổ chức tiếp cận
với các phương pháp, ý tư ởng và công cụ mới để cải thiện hiệu quả
của họ. Nó giúp vượt qua khả năng phản kháng lại sự thay đổi bằng
cách chứng minh các phương pháp gi ải quyết vấn đề khác với
phương pháp hiện đang được sử dụng và chứng minh rằng chúng tốt
hơn một cách không thể chối cãi, bởi vì chúng đang được sử dụng
một cách thành công bởi những người khác.
3 . 9. 2 So sá n h đi ểm chuẩn là một c ôn g cụ định
h ư ớn g
So sánh điểm chuẩn là một kỹ thuật quản lý để cải thiện hiệu suất.
Nó được sử dụng để so sánh giữa các tổ chức khác nhau – hoặc các
đơn vị khác nhau trong m ột tổ chức duy nhất – cùng thực hiện các
quy trình tương tự nhau. So sánh điểm chuẩn là một phương pháp
liên tục tiếp diễn về việc đo lường và cải tiến các sản phẩm, dịch vụ
và những thực tiễn so với những gì tốt nhất có thể được xác định tại
bất kỳ đâu trong bất kỳ ngành nào. Nó đư ợc định nghĩa là ‘nghiên
cứu về thực tiễn tốt nhất trong ngành dẫn tới hiệu suất vượt trội’.
3 . 9. 3 C á c t h ể lo ạ i S o sá n h đi ểm c h u ẩ n
So sánh điểm chuẩn là một công cụ tuyệt vời để xác định các cơ hội
cải tiến cũng như để xác minh kết quả của các hoạt động cải tiến.
Các tổ chức có thể tiến hành các nghiên cứu so sánh điểm chuẩn nội
bộ hoặc bên ngoài. Việc cải thiện quản lý dịch vụ có thể chỉ đơn
giản là: ‘Ngày hôm nay chúng ta đã t ốt hơn chúng ta của ngày hôm
qua chưa?’ Đây là những cải tiến gia tăng.
 Một so sánh điểm chuẩn nội bộ là nơi một tổ chức thiết lập một
đường cơ sở tại một thời điểm nhất định cho cùng một hệ
thống hoặc bộ phận và họ đo lường hiệu quả hoạt động ngày
hôm nay của họ so với đường cơ sở đã thiết lập ban đầu. Loại
điểm chuẩn này thường bị các tổ chức bỏ qua (đích nhắm mục
tiêu dịch vụ là một dạng điểm chuẩn),
 So sánh với các chuẩn mực trong ngành được cung cấp bởi các
tổ chức bên ngoài,
 So sánh trực tiếp với các tổ chức tương tự,
 So sánh với các hệ thống hoặc phòng ban khác trong cùng công
ty.
3 . 9. 4 N h ữ n g l ợ i íc h
So sánh điểm chuẩn thường mang lại những chiến thắng nhanh
chóng – những cơ hội cải tiến tương đối dễ dàng và rẻ tiền để triển
khai trong khi v ẫn mang lại những lợi ích bền vững về mặt hiệu quả
quy trình, giảm chi phí, hoặc sức mạnh tổng hợp của đội ngũ nhân
viên. Chi phí được hoàn trả một cách rõ ràng thông qua nh ững biện
pháp cải tiến được hiện thực hóa khi tổ chức sử dụng so sánh điểm
chuẩn thành công.
3 . 10 Quản trị
Quản trị đã tồn tại trong lĩnh vực CNTT qua nhiều thập kỷ. Máy tính
lớn có các biện pháp kiểm soát đáng kể được tích hợp xoay quanh
các hoạt động hàng ngày của nó. Cùng với sự ra đời của xử lý phân
tán vào đầu những năm 90, sau đó là xử lý n-lớp, internet và sự gia
tăng ảo hóa, quản trị và kiểm soát đơn giản là không còn h ợp thời
nữa, ngay khi chúng đang được cần đến nhất. Với sự xuất hiện của
những vụ gian lận doanh nghiệp cấp cao trong những năm đầu của
thế kỷ này, CNTT đã bị xô đẩy, mà không có sự cảnh báo trước, trở
thành một trò chơi hoàn toàn xa l ạ với tiền cược cực kỳ cao. Sự
quản lý đã trở lại với một sự báo thù. CNTT giờ đây bị bắt buộc phải
tuân thủ luật pháp sâu rộng và ngày càng nhiều các quy định bên
ngoài. Kiểm toán viên bên ngoài là đi ều phổ biến trong các cửa hàng
CNTT lớn. CNTT không còn có thể che giấu hoạt động của họ đằng
sau một bức màn bí mật hoặc một đám mây che đậy mà thay vào đó,
họ phải điều hành một tổ chức tự hào về tính minh bạch của mình.
Trước khi thảo luận cụ thể về quản trị CNTT, chúng ta cần phải hiểu
quản trị nói chung là gì. Xem Hình 3.7 đ ể biết mô tả về quản trị
doanh nghiệp.
3 . 10. 1 Q u ả n t r ị d oa n h n g h i ệp
Quản trị doanh nghiệp (enterprise governance) là một thuật ngữ mới xuất hiện
… để mô tả một khuôn khổ để bao hàm cả quản trị doanh nghiệp (corporate
governance) lẫn các khía cạnh quản lý doanh nghiệp của tổ chức. Việc đạt
được một phương pháp chữa bách bệnh về quản trị doanh nghiệp tốt được liên
kết về mặt chiến lược với các chỉ số đo lường hiệu suất hoạt động sẽ cho phép
các công ty tập trung toàn bộ sức lực vào những động lực chính thúc đẩy hoạt
động kinh doanh của họ tiến về phía trước.
Đây là một thách thức cũng như một cơ hội rất lớn. Nhiều công việc đã được
tiến hành trong thời gian gần đây về quản trị công ty. Tuy nhiên, các khía
cạnh hiệu suất của quản trị đã không nhận được nhiều sự quan tâm. Quản trị
doanh nghiệp xem xét bức tranh toàn cảnh để đảm bảo rằng các mục tiêu
chiến lược được liên két và đạt được sự quản lý tốt.
(Viện Kế toán Quản trị Công chứng - CIMA).
3 . 10. 2 Q u ả n t r ị c ôn g t y
Quản trị công ty là về việc thúc đẩy sự công bằng, minh bạch và tinh thần
trách nhiệm (J. Wolfensohn, Chủ tịch Ngân hàng Thế giới, Thời báo Tài chính,
21 tháng Sáu năm 1999.
Ví dụ gần đây nhất và dễ thấy nhất về sự nhấn mạnh được làm mới
vào quản trị công ty là Đạo luật Sarbanes-Oxley (SOX) năm 2002 ở
Hoa Kỳ. Được tạo ra sau hành vi gian l ận của những gã khổng lồ
trong công ty, SOX đòi hỏi sự công bằng của công ty, yêu cầu sự
minh bạch hoàn toàn của các giao dịch và yêu cầu các giám đốc điều
hành phải chịu trách nhiệm cho bất kỳ thiếu sót nghiêm trọng nào.
Trách nhiệm giải trình được đưa ra trong SOX bao g ồm cáo buộc
hình sự và án phạt tù do không tuân th ủ.
Hình 3.7 – Quản trị công ty (nguồn: CIMA)
3 . 10. 3 Q u ả n t r ị C NT T
Quản trị CNTT là trách nhiệm của Hội đồng quản trị và quản lý điều hành. Đây
là một phần không thể tách rời của quản trị công ty và cấu thành từ khả năng
lãnh đạo, cơ cấu và quy trình tổ chức để đảm bảo rằng CNTT của tổ chức suy
trì và mở rộng những chiến lược và mục tiêu của tổ chức.
(Hội đồng Quản trị CNTT, Tái bản lần thứ hai, Viện Quản trị CNTT - ITGI)
Quản trị CNTT liên quan đến gần như tất cả mọi lĩnh vực được trình
bày chi tiết trong Hình 3.7. Một mặt, CNTT hiện phải tuân thủ các
quy tắc và luật pháp mới và liên tục chứng minh sự tuân thủ của họ
thông qua các cuộc kiểm toán độc lập thành công của các tổ chức
bên ngoài. Mặt khác, CNTT ngày càng được kêu gọi làm được nhiều
hơn với [nguồn lực] ít hơn và tạo ra thêm giá trị bổ sung trong khi
tối đa việc sử dụng các nguồn lực hiện có.
Những áp lực ngày càng gia tăng này kết hợp hoàn hảo với tiền đề
cơ bản của ITIL: CNTT là một ngành kinh doanh dịch vụ. Các tổ chức
CNTT nội bộ hiện tại phải tự chuyển đổi thành các nhà cung c ấp dịch
vụ CNTT hiệu quả và hiệu suất, nếu không, các tổ chức này sẽ
không còn phù hợp với doanh nghiệp và không lâu sau đó s ẽ ngưng
tồn tại. Động lực liên tục và không ngừng hướng tới giá trị kinh
doanh lớn hơn với hiệu quả nội bộ cao hơn là trọng tâm của Liên tục
Cải tiến Dịch vụ.
3 . 11 C á c kh u ô n kh ổ , m ô h ìn h , t iê u c h u ẩ n v à h ệ
thống chất lượng
Tại thời điểm này, một cuộc thảo luận được đảm bảo để gia tăng
những hiểu biết của chúng ta về nơi mà Liên tục Cải tiến Dịch vụ
phù hợp với bối cảnh ITSM rộng lớn hơn. Từng khuôn khổ, mô hình,
tiêu chuẩn và hệ thống chất lượng dưới đây đều hỗ trợ đầy đủ cho
các khái niệm được thể hiện trong Liên tục Cải tiến Dịch vụ.
3 . 11. 1 C á c kh u ôn kh ổ
ITIL, ra đời năm 1989, cung cấp hướng dẫn chi tiết về cấu trúc, tích
hợp và cải tiến các dịch vụ và quy trình CNTT. Nó đã đư ợc cập nhật
và điều chỉnh và được chi phối bởi Văn phòng Thương m ại Chính phủ
Vương quốc Anh (OCG). Đây là b ộ nguyên tắc được áp dụng rộng rãi
nhất dành cho Quản lý Dịch vụ CNTT trên toàn thế giới.
COBIT (Các Mục tiêu Kiểm soát đối với Thông tin và Công nghệ liên
quan – Control OBjectives for Information and related Technology),
nguyên bản được ra mắt năm 1995 như là m ột khuôn khổ kiểm toán
hệ thống thông tin, đã phát triển để trở thành một khuôn khổ quản
lý CNTT tổng thể. Các quy trình và nguyên t ắt COBIT thường được
sử dụng bởi các kiểm toán viên CNTT và SOX. COBIT được chi phối
bởi Viện Quản trị CNTT.
PMBOK (Khối Kiến thức Quản lý Dự án - Project Management Body of

Knowledge) thuộc quyền sở hữu và tác giả của Viện Quản lý Dự án
(PMI).
Khối Kiến thức Quản lý Dự án là tổng hợp kiến thức trong phạm vi ngành nghề
quản lý dự án. Cũng giống như những ngành nghề khác như luật, y tế và kế
toán, khối kiến thức thuộc về những người hành nghề và các học viện, những
người áp dụng và tăng cường nó. Khối Kiến thức Quản lý Dự án hoàn chỉnh
bao gồm những thực tiễn truyền thống đã được chứng minh là đang đư ợc áp
dụng một cách rộng rãi, cũng như những thực tiễn đổi mới đang xuất hiện
trong ngành, bao gồm những tài liệu đã và chưa được xuất bản. Kết quả là,
Khối Kiến thức Quản lý Dự án luôn luôn đổi mới.
(Giới thiệu về PMBOK - 2004).
PRINCE2 (Các Dự án Trong Môi trường Được kiểm soát - PRojects IN

Controlled Environment, v2) là m ột phương pháp qu ản lý dự án có
cấu trúc thuộc quyền sở hữu của OCG. Quản lý dự án có cấu trúc có
nghĩa là quản lý dự án theo một cách hợp lý, được tổ chức theo các
bước đã được xác định. Một phương pháp qu ản lý dự án có cấu trúc
là mô tả bằng văn bản của phương pháp tiếp cận hợp lý và có tổ
chức này.
Các cá nhân có thể nhận được các chứng chỉ xác nhận cho kiến thức
của họ về từng khuôn khổ. Các tổ chức có thể được đánh giá so với
một khuôn khổ. Trong rất nhiều trường hợp, thang đo Mô hình
Trưởng thành Năng lực (CMM) được sử dụng cho những đánh giá tổ
chức này.
3 . 11. 2 C á c m ô h ìn h
CMMI (Tích hợp Mô hình Trư ởng thành Năng lực - Capability Maturity
Model Integration): Đư ợc tạo ra bởi SEI (Viện Kỹ thuật Phần mềm –
Software Engineering Institute ) tại Đại học Carnegie Mellon vào năm
1991. Ban đầu CMM là một mô hình thể hiện sự trưởng thành của
các quy trình phát triển phần mềm với niềm tin rằng các quy trình
phát triển trưởng thành hơn dẫn đến phần mềm tốt hơn . Mô hình
CMM phần mềm cơ bản đã phát triển và đã được sửa đổi. CMMI hiện
là tiêu chuẩn thực tế để đo lường mức độ trưởng thành của bất kỳ
quy trình nào. Các tổ chức có thể được đánh giá dựa trên mô hình
CMMI bằng cách sử dụng SCAMPI (Phương pháp Đánh giá CMMI Tiêu
chuẩn để Cải tiến Quy trình – Standard CMMI Appraisal Method for
Process Improvement).
3 . 11. 3 C á c t i êu c h u ẩ n
Các tiêu chuẩn tồn tại bởi vì một cơ quan quản lý được công nhận
rộng rãi, trong hầu hết các trường hợp là cơ quan qu ản lý có phạm
vi toàn cầu, đã đồng ý về một bộ nguyên tắc hoặc giao thức cụ thể
và công bố chúng cho mọi người sử dụng. Các tiêu chu ẩn thường
được thiết lập bởi các ủy ban làm việc thuộc các tổ chức thương mại
và quốc tế khác nhau.
Một số tiêu chuẩn chi phối các đặc tả thông số kỹ thuật ảnh hưởng
sâu sắc đến cuộc sống hàng ngày của chúng ta. Nếu không có các
tiêu chuẩn, chúng ta sẽ không thể cắm các thiết bị, gọi điện, gửi
fax, kết nối các máy tính v ới nhau, hoặc thậm chí mua hàng tạp hóa
ở hầu hết các nước phát triển. Ví dụ về các cơ quan quản lý kỹ thuật
quốc tế này là ITU (Liên minh Viễn thông Quốc tế - International
Telecommunication Union ) và IEEE (Viện Kỹ sư Điện và Điện tử -
Institute of Electrical and Electronics Engineers ). Các tiêu chuẩn
khác ít kỹ thuật hơn xác định những hoạt động nào nên đư ợc thực
hiện và thường bổ sung thêm một quy tắc thực hành để xác định
mức độ mà các hoạt động này cần đạt được. Cơ quan tiêu chu ẩn
quốc tế phổ biến nhất và dễ thấy nhất trong lĩnh vực này là ISO
(International Standards Organization - Tổ chức Tiêu chuẩn Quốc tế)
với niềm kiêu hãnh có các tổ chức thành viên ở mọi quốc gia phát
triển trên thế giới. Trong thế giới của ITSM, ISO tạo ra các tiêu
chuẩn. ISO hoạt động ở Châu Âu cùng với IEC (International
Electrotechnical Commission - Ủy ban Kỹ thuật Điện Quốc tế), do đó,
danh pháp chính xác cho các tiêu chu ẩn quốc tế là: ISO/IEC xxxxx.
Số tiêu chuẩn này thường được tiếp nối bởi năm nó được ban hành.
Đây chính là số phiên bản của tiêu chuẩn. Các tiêu chuẩn quan trọng
nhất đang áp dụng cho thế giới ITSM là:
 ISO/IEC 20000:2005 thúc đ ẩy việc áp dụng một phương pháp

tiếp cận theo quy trình được tích hợp để cung cấp một cách
hiệu quả các dịch vụ được quản lý nhằm đáp ứng các yêu cầu
của doanh nghiệp và khách hàng. Để một tổ chức hoạt động
hiệu quả, nó phải xác định và quản lý nhiều hoạt động được
liên kết. Việc tích hợp và thực hiện có phối hợp các quy trình
quản lý dịch vụ mang lại khả năng kiểm soát liên tục, hiệu quả
cao hơn và các cơ h ội để cải tiến liên tục. (ISO). ISO/IEC
20000 dựa trên các quy trình qu ản lý dịch vụ ITIL.
 ISO/IEC 27001:2005 đề cập đến mọi kiểu tổ chức và chỉ định
các yêu cầu đối với việc thiết lập, triển khai, vận hành, giám
sát, đánh giá, duy trì và c ải tiến một Hệ thống Quản lý Bảo mật
Thông tin trong bối cảnh rủi ro kinh doanh tổng thể của tổ
chức. Nó chỉ định các yêu cầu đối với việc triển khai các biện
pháp kiểm soát bảo mật được tùy chỉnh theo nhu cầu của các
tổ chức riêng lẻ hoặc các bộ phận của tổ chức. Nó được thiết
kế để đảm bảo việc lựa chọn các biện pháp kiểm soát bảo mật
đầy đủ và tương xứng để bảo vệ những tài sản thông tin và
mang lại sự tin tưởng cho các bên có liên quan.
 ISOIEC 17799:2005 thiết lập các hướng dẫn và nguyên tắc
chung để khởi đầu, triển khai, duy trì và cải tiến Quản lý Bảo
mật Thông tin trong một tổ chức. Các mục tiêu đã nêu ra cung
cấp hướng dẫn chung về các mục tiêu thường được chấp nhận
một cách phổ biến của Quản lý Bảo mật Thông tin. Các m ục
tiêu kiểm soát và các biện pháp kiểm soát trong ISO/IEC
17799:2005 được dự định sẽ được triển khai để đáp ứng các
yêu cầu đã được xác định bởi đánh giá rủi ro. ISO/IEC
17799:2005 được sử dụng làm cơ sở chung và hướng dẫn thực
tế để phát triển các tiêu chuẩn bảo mật của tổ chức và những
thực tiễn Quản lý Bảo mật hiệu quả, đồng thời giúp xây dựng
lòng tin trong các ho ạt động liên tổ chức.
 ISO/IEC 15504 (còn đư ợc gọi là SPICE - Phần mềm Cải tiến Quy
trình và Xác định Năng lực – Software Process Improvement
and Capability dEtermination ) cung cấp một khuôn khổ cho việc
đánh giá năng lực của quy trình. Khuôn khổ này có thể được sử
dụng bởi các tổ chức liên quan đến việc lập kế hoạch, quản lý,
giám sát, kiểm soát và cải tiến việc mua lại, cung cấp, phát
triển, vận hành, tiến triển và hỗ trợ các sản phẩm và dịch vụ.
Nó cũng được dự định để được sử dụng bởi người đánh giá
trong việc thực hiện đánh giá quy trình và các tổ chức liên
quan đến việc phát triển các mô hình tham chiếu quy trình, mô
hình đánh giá quy trình hoặc quá trình đánh giá các quy trình.
 ISO/IEC 19770:2006 đã đư ợc phát triển để cho phép một tổ
chức chứng minh rằng tổ chức đang thực hiện quản lý tài sản
phần mềm (Software Asset Management - SAM) theo một tiêu
chuẩn đủ để đáp ứng các yêu cầu quản trị doanh nghiệp và
đảm bảo hỗ trợ hiệu quả cho việc quản lý dịch vụ CNTT tổng
thể. ISO/IEC 19770:2006 có mục đích liên kết chặt chẽ với và
để hỗ trợ cho ISO/IEC 20000. Thực hành tốt SAM phải mang lại
một số lợi ích và thực hành tốt có thể chứng nhận được phải
cho phép cấp quản lý và các tổ chức khác tin tưởng vào sự đầy
đủ của những các quy trình. Những lợi ích mong đợi phải đạt
được với một mức độ tự tin cao.
Một cá nhân có thể được công nhận là một kiểm toán viên ISO. Các
tổ chức có thể được kiểm toán theo tiêu chuẩn ISO. Nếu quá trình
đánh giá được thông qua thành công, t ổ chức đó đã đạt được ‘Chứng
nhận ISO xxxxx’.
3 . 11. 4 Các hệ thống chất lượng

‘Six Sigma’ đã được thực hiện tiên phong tại Motorola vào năm 1986
và đã được định nghĩa ban đầu như là một chỉ số để đo lường những
khiếm khuyết và cải tiến chất lượng, và một phương pháp lu ận để
giảm thiểu mức khiếm khuyết xuống dưới 6 độ lệch chuẩn hoặc 6
sigma. Trong năm 1995, nó đã đư ợc triển khai tại GE và từ đó, trở
thành một hệ thống chất lượng được chấp thuận và công nhận rộng
rãi nhất trên toàn cầu.
Nhìn từ góc độ quy trình, trình bày dạng thống kê của Six Sigma mô
tả một cách định lượng về cách thức mà một quy trình đang hoạt
động như thế nào. Để đạt được Six Sigma, một quy trình không đư ợc
tạo ra nhiều hơn 3,4 lỗi trên một triệu cơ hội hoặc nhìn theo cách
khác, một quy trình cần phải không có lỗi lên đến tỷ lệ 99,99966%.
Một lỗi (khiếm khuyết) Six Sigma được định nghĩa là bất kỳ thứ gì
nằm ngoài phạm vi thông số kỹ thuật của khách hàng. Một cơ hội Six
Sigma sau đó là tổng số cơ hội cho một sai sót.
Mục tiêu cơ bản của phương pháp luận Six Sigma là triển khai một
chiến lược dựa trên-đo lường tập trung vào cải tiến quy trình và
giảm thiểu các biến đổi thông qua việc áp dụng các dự án cải tiến
Six Sigma. Điều này được thực hiện thông qua việc sử dụng hai
phương pháp luận Six Sigma phụ: DMAIC và DMADV. Quy trình Six
Sigma DMAIC (xác định, đo lường, phân tích, cải tiến, kiểm soát –
Define, Measure, Analyse, Improve, Control ) là một hệ thống cải tiến
cho các quy trình hiện hữu đang nằm dưới các đặc tả kỹ thuật và
đang tìm kiếm sự cải tiến gia tăng. Quy trình Six Sigma DMADV (xác
định, đo lường, phân tích, thiết kế, xác minh – Define, Measure,
Analyse, Design, Verify ) là một hệ thống cải tiến được sử dụng để
phát triển những quy trình hoặc sản phẩm mới ở mức chất lượng Six
Sigma. Nó cũng có thể được sử dụng nếu một quy trình hiện tại đòi
hỏi nhiều hơn là chỉ cải tiến gia tăng. Cả hai quy trình Six Sigma
đều được thực hiện bởi những cá nhân, những người đã đạt được
chứng nhận Six Sigma Green Belts và Six Sigma Black Belts, và đư ợc
giám sát bởi Six Sigma Master Black Belts. Mô hình Liên tục Cải tiến
Dịch vụ được mô tả trong ấn phẩm này rất gần gũi với phương pháp
luận của DMAIC trong Six Sigma.
‘Sản xuất tinh gọn (lean manufacturing)’ hay ‘sản xuất tinh gọn
(lean production)’ được Toyota đi tiên phong vào gi ữa những năm
của thập niên 1980. Đó là một hệ thống chất lượng được xây dựng
dựa trên năm nguyên tắc sau:
 Xác định rõ giá trị từ quan điểm của khách hàng đầu cuối.
 Xác định tất cả các bước trong luồng giá trị cho từng dòng sản
phẩm, loại bỏ tất cả các bước và mọi hành động và mọi thông
lệ không tạo ra giá trị.
 Làm cho các bước tạo ra giá trị còn lại diễn ra theo một trình
tự chặt chẽ và được tích hợp để sản phẩm sẽ trôi chảy về phía
khách hàng.
 Khi dòng chảy được giới thiệu, hãy để khách hàng rút ra giá trị
từ hoạt động ngược dòng tiếp theo.
 Những bước này dẫn đến tính minh bạch cao hơn, cho phép các
nhà quản lý và các nhóm loại bỏ những lãng phí hơn nữa, theo
đuổi sự hoàn hảo thông qua cải tiến liên tục. (Viện Doanh
nghiệp Tinh gọn – Lean Enterprise Institute ).
Tôi nên chọn cái nào trong số này?

Kinh nghiệm thực địa đã cho thấy rằng mặc dù mỗi một trong số
những điều nêu trên tự bản thân chúng đều hoàn chỉnh nhưng không
có cái nào cung cấp được câu trả lời tổng thể cho quản lý CNTT.
Thật vậy, có rất nhiều sự chồng chéo giữa chúng nhưng phần lớn,
chúng không cạnh tranh hoặc loại trừ nhau. Trên thực tế, rất nhiều
tổ chức sử dụng một sự kết hợp để quản lý và cải tiến CNTT một
cách hiệu quả hơn.
Dịch vụ Nghiệp vụ Toàn cầu của IBM (IBM Global Business Services)
khuyến cáo nên kết hợp ITIL, CMMI, Lean và Six Sigma là phương
pháp tiếp cận tốt nhất để chuyển đổi tổ chức. Hiệp hội Kiểm soát và
Kiểm toán Hệ thống Thông tin (Information Systems Audit and
Control Association - ISACA), kết hợp với OGC, đã tạo ra một báo
cáo tóm tắt có tựa đề ‘Sự liên kết COBIT, ITIL và ISO17799 vì Lợi
ích Doanh nghiệp’ (Aligning COBIT, ITIL and ISO17799 for Business
Benefit). Các tổ chức khác đã kết hợp ITIL, CMMI và Six Sigma để
làm công thức thành công của họ. Sự bối rối đang ngự trị.
Nhiều tổ chức trở nên tê liệt khi đối mặt với quyết định cơ bản này.
Rốt cuộc thì không ai muốn đi vào con đường sai lầm. Kinh nghiệm
cho chúng ta biết rằng cách tốt nhất để phá vỡ sự bế tắc ‘khuôn khổ
nào’ là phương pháp tiếp cận từ dưới lên. Trong khi các cuộc tranh
luận vẫn đang tiếp tục diễn ra trong phòng h ọp, cấp quản lý CNTT
có thể triển khai và hoàn thiện Quản lý Thay đổi, Bộ phận Hỗ trợ
Dịch vụ, Quản lý Sự cố và Quản lý Vấn đề trong khi vẫn tiếp tục liên
kết với mọi khuôn khổ hoặc tiêu chuẩn đã được đề cập ở trên và
chuẩn bị cho quá trình kiểm toán quản trị công ty của họ được bắt
đầu. Quyết định không phải là ‘Tôi nên chọn cái nào?’ mà thay vào
đó là ‘Tôi nên cải thiện điều gì trước?’.
Một thực tiễn Liên tục Cải tiến Dịch vụ hiệu quả sẽ được tích hợp
trong mọi giai đoạn của vòng đời dịch vụ. Giá trị lớn nhất đối với
doanh nghiệp và CNTT sẽ được hiện thực hóa bằng cách có một vòng
lặp giám sát và ph ản hồi liên tục khi dịch vụ và các quy trình ITSM
di chuyển trong suốt vòng đời dịch vụ. Hãy tìm kiếm các cơ hội cải
tiến trong Chiến lược Dịch vụ, Thiết kế Dịch vụ, Chuyển tiếp Dịch vụ
cũng như Vận hành Dịch vụ. Điều bắt buộc là khái niệm cải tiến liên
tục phải được dệt thành cơ cấu hàng ngày của tổ chức.
4 Cá c q uy trì n h Li ê n t ục C ải t i ế n D ị ch v ụ
4 . 1 Q u y t r ìn h c ả i t i ế n 7 - B ư ớc
Chương 3 đã giới thiệu Quy trình Cải tiến 7-Bước được minh họa
trong Hình 4.1. Chương này s ẽ tiếp tục đi sâu vào chi tiết của quy
trình này. Bạn thực sự đang đo lường điều gì và nơi nào là nơi mà
bạn sẽ tìm được thông tin? Đây là hai câu h ỏi quan trọng và không
nên bị bỏ quả hoặc bị xem nhẹ.
Hình 4.1 – Quy trình Cải tiến 7-Bước
Các bước 1 và 2 liên quan tr ực tiếp đến những mục tiêu chiến lược,
chiến thuật và vận hành đã được xác định để đo lường các dịch vụ
và các quy trình qu ản lý dịch vụ cũng như những công nghệ và năng
lực hiện hành để hỗ trợ cho việc đo lường và các hoạt động Liên tục
Các bước 1 và 2 là lặp đi lặp lại trong phần còn lại của các hoạt
động. Tùy thuộc vào mục đích và mục tiêu để hỗ trợ cho các hoạt
động cải tiến dịch vụ, một tổ chức có thể mua và cài đặt công nghệ
mới để hỗ trợ cho việc thu thập và xử lý dữ liệu và/hoặc thuê nhân
viên với bộ kỹ năng cần thiết.
Hai bước này thường bị bỏ qua bởi vì:
 Quy trình không bao g ồm bước này. Thường thì mọi người bắt
đầu thu thập thông tin mà không th ắc mắc về những gì nên
được thu thập ngay từ đầu hoặc họ sẽ làm gì với nó [thông tin]
sau đó. Đây là một điều phổ biến nhưng lại là một thực tiễn
tồi.
 CNTT biết rõ hơn. Khi nó [thông tin] tr ở thành dữ liệu, CNTT
tin, một cách sai lầm, rằng họ biết về nhu cầu của khách hàng
của họ. Thực tế là rằng cả khách hàng lẫn CNTT đã không ngồi
lại cùng nhau để thảo luận về những gì nên được đo lường
hoặc để xác định mục đích của dữ liệu ngay từ đầu. Thậm chí
trong những tổ chức nơi mà các SLA đã được ký kết, chúng
cũng thường sẽ bao gồm các yêu cầu báo cáo và đo lư ờng mà
không thể được đáp ứng. Điều này luôn gây ra những vấn đề
về sự không hài lòng của khách hàng đáng kể.
 Các công cụ rất phức tạp và có thể thu thập vô số điểm dữ
liệu. Các tổ chức CNTT bị ru ngủ vào cảm giác an toàn sai l ầm
khi biết rằng dữ liệu sẽ ở ngay đó khi họ cần. Thường thì công
cụ quá mạnh so với nhu cầu của tổ chức. Nó giống như việc
đóng một chiếc đinh hoàn thiện nhỏ bằng cách sử dụng một cái
búa tạ.
Khi dữ liệu cuối cùng được trình bày (Bước 6) mà không trải qua các
bước còn lại, kết quả xuất hiện sẽ không chính xác hoặc không đầy
đủ. Mọi người đổ lỗi cho nhau, nhà thầu, công cụ, bất cứ ai trừ
chính họ. Bước 1 là cực kỳ quan trọng. Một cuộc đối thoại phải diễn
ra giữa CNTT và khách hàng. Mục đích và mục tiêu phải được xác
định nhằm xác định một cách chính xác những gì nên được đo lường.
Dựa trên mục tiêu của đối tượng được nhắm mục tiêu (vận hành,
chiến thuật hoặc chiến lược), chủ sở hữu dịch vụ cần xác định những
gì họ nên đo lường trong một thế giới hoàn hảo. Để thực hiện điều
này:
 Lập bản đồ các hoạt động của dịch vụ hoặc các quy trình quản
lý dịch vụ cần được đo lường.
 Xem xét những phép đo nào sẽ chỉ ra rằng từng dịch vụ và
hoạt động quản lý dịch vụ đang được thực hiện một cách nhất
quán và có thể xác định sức khỏe của quy trình.
Hãy xác định các phép đo mà có thể được cung cấp dựa trên các bộ
công cụ hiện có, văn hóa tổ chức và sự trưởng thành của quy trình.
Lưu ý rằng có thể có khoảng cách giữa những gì có thể được đo
lường so với những gì nên được đo lường. Định lượng chi phí và rủi
ro kinh doanh của khoảng chênh lệch này để xác minh mọi chi phí
cho các công cụ.
Khi triển khai ban đầu các quy trình qu ản lý dịch vụ, đừng cố gắng
đo lường mọi thứ, thay vào đó hãy ch ọn lọc những thước đo nào sẽ
giúp hiểu được tình trạng sức khỏe của quy trình. Các chương ti ếp
theo sẽ thảo luận về việc sử dụng CSF, KPI và các ch ỉ số hoạt động.
Một sai lầm lớn mà nhiều tổ chức mắc phải là cố gắng làm quá nhiều
việc ngay từ đầu. Hãy trở nên thông minh về những gì bạn chọn để
đo lường.
B ư ớc 1 – Xá c đ ịn h n h ữn g g ì b ạ n n ên đ o l ư ờ n g
Câu hỏi: Đâu là nơi mà bạn thực sự tìm thấy thông tin?
Trả lời: Hãy trao đổi với doanh nghiệp, khách hàng và qu ản lý CNTT.
Hãy sử dụng mục lục dịch vụ cũng như các yêu c ầu mức dịch vụ của
các khách hàng khác như là đi ểm khởi đầu của bạn. Đây là nơi bạn
bắt đầu với sự kết thúc trong tâm trí. Trong m ột thế giới hoàn hảo,
bạn nên đo lường điều gì? Điều gì là quan trọng đối với doanh
nghiệp?
Hãy sưu tập một danh sách về những gì bạn nên đo lường. Việc này
thường được thúc đẩy bởi các yêu cầu nghiệp vụ. Đừng cố gắng bao
gồm mọi sự kiện hoặc chỉ số khả dĩ trên thế giới. Hãy khiến cho nó
trở nên đơn giản. Số lượng những gì mà bạn nên đo lường có thể
phát triển một cách khá nhanh chóng. S ố lượng các chỉ số và thước
đo cũng vậy.
Hãy xác định và liên kết những hạng mục dưới đây:
 Tầm nhìn, sứ mệnh, mục đích và mục tiêu của doanh nghiệp,
 Tầm nhìn, sứ mệnh, mục đích và mục tiêu của CNTT,
 Các yếu tố thành công quan tr ọng,
 Các đích nhắm mục tiêu mức dịch vụ,
 Mô tả công việc cho các nhân viên CNTT.
Đầu vào:
 Các yêu cầu và đích nhắm mục tiêu mức dịch vụ,
 Mục lục Dịch vụ,
 Các tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh,
 Mục đích và mục tiêu của doanh nghiệp, phòng ban và bộ phận,
 Các yêu cầu pháp lý,
 Các yêu cầu quản trị,
 Chu kỳ ngân sách,
 Thẻ điểm Cân bằng.
B ư ớc 2 – Xá c đ ịn h n h ữn g g ì b ạ n c ó t h ể đ o l ư ờn g
Mọi tổ chức đều có thể nhận thấy rằng họ có những giới hạn về
những gì thực tế có thể đo lường được. Nếu bạn không thể đo lường
được thứ gì đó thì nó không nên đư ợc xuất hiện trong một SLA.
Câu hỏi: Bạn thực sự đo lường điều gì?
Trả lời: Hãy bắt đầu bằng cách liệt kê ra các công c ụ bạn đang có.
Những công cụ này sẽ bao gồm các công cụ quản lý dịch vụ, các
công cụ giám sát, các công cụ báo cáo, các công c ụ điều tra và
những công cụ khác. Hãy sưu tập một danh sách về từng công cụ
hiện có thể đo lường mà không cần bất kỳ thiết lập cấu hình hoặc
tùy chỉnh nào. Hãy tránh xa việc tùy chỉnh các công cụ càng xa càng
tốt, việc thiết lập cấu hình chúng là có thể chấp nhận được.
Câu hỏi: Đâu là nơi bạn thực sự có thể tìm thấy thông tin?
Trả lời: Thông tin đư ợc tìm thấy trong mỗi quy trình, thủ tục và
hướng dẫn công việc. Các công cụ chỉ đơn thuần là một cách thức để
thu thập và cung cấp dữ liệu. Hãy tìm kiếm trong các báo cáo và cơ
sở dữ liệu hiện hành. Những dữ liệu nào đang đư ợc thu thập và báo
cáo?
Hãy thực hiện một phân tích lỗ hổng giữa hai danh sách. Báo cáo v ề
thông tin này cho doanh nghi ệp, cho khách hàng và qu ản lý CNTT.
Có khả năng là các công cụ mới là cần thiết hoặc rằng việc thiết lập
cấu hình hoặc tùy chỉnh [các công cụ] được yêu cầu để có thể đo
lường những gì cần được đo lường.
Đầu vào:
 Danh sách về những gì bạn nên đo lường,

 Luồng quy trình,
 Các thủ tục,
 Các hướng dẫn công việc,
 Hướng dẫn kỹ thuật và hướng dẫn người dùng từ các công cụ
hiện tại,
 Các báo cáo hiện tại.
B ư ớc 3 – T h u t h ậ p d ữ l i ệu
Việc thu thập dữ liệu đòi hỏi phải có một số hình thức giám sát tại
chỗ. Việc giám sát có thể được thực hiện bằng công nghệ như các
công cụ giám sát ứng dụng, giám sát hệ thống và thành phần hoặc
thậm chí là một quy trình thủ công đối với một số tác vụ nhất định.
Chất lượng là mục tiêu then chốt của việc giám sát Liên tục Cải tiến
Dịch vụ. Do đó, việc giám sát sẽ tập trung vào tính hi ệu quả của
một dịch vụ, quy trình, công cụ, tổ chức hoặc Đơn vị Cấu hình (CI).
Trọng tâm không phải là đảm bảo hiệu suất dịch vụ theo thời gian
thực, mà thay vào đó, xác định nơi có thể thực hiện các cải tiến đối
với mức dịch vụ hoặc hiệu suất CNTT hiện có. Do đó, việc giám sát
Liên tục Cải tiến Dịch vụ sẽ có xu hướng tập trung vào việc phát
hiện ra các ngoại lệ và các giải pháp. Ví dụ, Liên tục Cải tiến Dịch
vụ không quan tâm đến việc liệu một sự cố đã được giải quyết hay
chưa, mà là liệu nó có được giải quyết trong thời gian đã được thỏa
thuận hay không và liệu các sự cố trong tương lai có thể được ngăn
chặn hay không.
Tuy nhiên, Liên tục Cải tiến Dịch vụ không chỉ quan tâm đến các
trường hợp ngoại lệ. Nếu một Thỏa thuận Mức Dịch vụ được đáp ứng
một cách nhất quán theo thời gian, Liên tục Cải tiến Dịch vụ cũng sẽ
quan tâm đến việc xác định xem mức hiệu suất đó có thể được duy
trì với mức chi phí thấp hơn hay không hoặc liệu nó có cần được
nâng cấp lên một mức hiệu suất tốt hơn nữa hay không. Do đó, Liên
tục Cải tiến Dịch vụ cũng có thể cần quyền truy cập vào các báo cáo
hiệu suất định kỳ.
Tuy nhiên, vì Liên tục Cải tiến Dịch vụ không có khả năng cần đến
hoặc không thể đối phó với số lượng lớn dữ liệu được tạo ra bởi tất
cả các hoạt động giám sát nên chúng r ất có thể sẽ tập trung vào
một nhóm giám sát cụ thể tại bất kỳ thời điểm nhất định nào. Điều
này có thể được xác định bởi đầu vào từ doanh nghiệp hoặc những
cải tiến đối với công nghệ.
Khi một dịch vụ mới đang được thiết kế hoặc một dịch vụ hiện có
đang được thay đổi thì đây là cơ hội hoàn hảo để đảm bảo rằng
những gì Liên tục Cải tiến Dịch vụ cần giám sát được thiết kế thành
các yêu cầu dịch vụ (xem ấn phẩm Thiết kế Dịch vụ).
Điều này có hai hàm ý chính:
 Việc giám sát đối với Liên tục Cải tiến Dịch vụ sẽ thay đổi theo
thời gian. Chúng có thể quan tâm đến việc giám sát dịch vụ
email trong một quý, sau đó chuyển sang xem xé t một hệ
thống Nhân sự trong quý tiếp theo.
 Điều này có nghĩa rằng Vận hành Dịch vụ và Liên tục Cải tiến
Dịch vụ cần phải tích hợp một quy trình mà sẽ giúp chúng
thống nhất về những lĩnh vực nào cần được giám sát và cho
mục đích gì.
Điều quan trọng cần phải nhớ là có ba loại chỉ số mà một tổ chức sẽ
cần phải thu thập để hỗ trợ cho các hoạt động Liên tục Cải tiến Dịch
vụ cũng như là các hoạt động quy trình khác. Các ki ểu chỉ số bao
gồm:
 Các chỉ số công nghệ - những chỉ số này thường tương ứng với
các thành phần và ứng dụng dựa trên các chỉ số chẳng hạn như
hiệu suất, tính sẵn sàng, v.v…
 Các chỉ số quy trình – những chỉ số này được nắm bắt dưới
hình thức các CSF, KPI, và các ch ỉ số hoạt động khác đối với
các quy trình qu ản lý dịch vụ. Những chỉ số này có thể giúp xác
định sức khỏe tổng thể của một quy trình. Bốn câu hỏi then
chốt mà các KPI có th ể giúp trả lời xoay quanh ch ất lượng,
hiệu suất, giá trị và sự tuân thủ quy trình. Liên tục Cải tiến
Dịch vụ sẽ sử dụng những chỉ số này như là đầu vào trong việc
xác định các cơ hội cải tiến cho từng quy trình.
 Các chỉ số dịch vụ - những chỉ số này là kết quả của dịch vụ từ
đầu-đến-cuối. Các chỉ số thành phần/công nghệ được sử dụng
để tính toán các ch ỉ số dịch vụ.
Câu hỏi: Bạn thực sự đo lường điều gì?
Trả lời: Bạn thu thập bất kỳ dữ liệu nào đã được xác định là cần
thiết và có thể đo lường được. Hãy nhớ rằng không phải mọi dữ liệu
đều được thu thập một cách tự động. Rất nhiều dữ liệu được nhập
thủ công bởi mọi người. Điều quan trọng là đảm bảo rằng các chính
sách đã được áp dụng để thúc đẩy những hành vi phù hợp để đảm
bảo rằng việc nhập dữ liệu thủ công này tuân theo nguyên t ắc
SMART (Cụ thể - Đo lường được - Đạt được - Có liên quan - Kịp thời
[Specific – Measurable – Achievable – Relevant - Timely).
Càng nhiều càng tốt, bạn cần phải chuẩn hóa cấu trúc dữ liệu thông
qua các chính sách và tiêu chu ẩn đã được công bố. Ví dụ, làm thế
nào để bạn nhập tên vào các công c ụ của mình - John Smith; Smith,
John hay J. Smith? Đây có th ể là những cá nhân giống nhau hoặc
khác nhau. Có ba cách khác nhau đ ể nhập cùng một tên sẽ làm chậm
việc phân tích xu hư ớng và sẽ cản trở nghiêm trọng bất kỳ sáng kiến
Liên tục Cải tiến Dịch vụ nào.
Câu hỏi: Bạn thực sự tìm thấy thông tin ở đâu? Trả lời: các công cụ
quản lý dịch vụ CNTT, công cụ giám sát, công cụ báo cáo, công cụ
điều tra, báo cáo hiện có và các nguồn khác.
Việc thu thập dữ liệu được định nghĩa là hành động giám sát và thu
thập dữ liệu. Hoạt động này cần xác định rõ những điều sau:
 Ai chịu trách nhiệm cho việc giám sát và thu th ập dữ liệu?

 Dữ liệu sẽ được thu thập như thế nào?
 Khi nào và bao lâu thì dữ liệu được thu thập?
 Các tiêu chí để đánh giá tính toàn vẹn dữ liệu.
Các câu trả lời sẽ khác nhau đối với từng tổ chức.
Việc giám sát dịch vụ cho phép các khu vực yếu kém được xác định,
từ đó các biện pháp khắc phục có thể được thực hiện (nếu có một
Đề án Kinh doanh chính đáng), do đó c ải tiến được chất lượng dịch
vụ trong tương lai. Giám sát d ịch vụ cũng có thể chỉ ra nơi mà các
hành động của khách hàng đang gây ra lỗi và do đó dẫn đến việc
xác định nơi mà hiệu quả công việc và/hoặc đào tạo có thể cải
thiện.
Giám sát dịch vụ cũng nên giải quyết cả các nhà cung cấp bên trong
và bên ngoài vì hiệu suất của họ cũng phải được đánh giá và qu ản
lý.
Giám sát quản lý dịch vụ giúp xác định sức khỏe và phúc lợi của các
quá trình quản lý dịch vụ theo cách sau:
 Tuân thủ quy trình - Các quy trình có đang được tuân thủ
không? Tuân thủ quy trình tìm cách giám sát sự tuân thủ của
tổ chức CNTT đối với các quy trình qu ản lý dịch vụ mới hoặc đã
được sửa đổi và cả việc sử dụng công cụ quản lý dịch vụ được
ủy quyền đã được triển khai.
 Chất lượng - Các quy trình hoạt động tốt đến mức nào? Giám
sát các hoạt động riêng lẻ hoặc hoạt động chính vì chúng liên
quan đến các mục tiêu của quá trình từ đầu-đến-cuối.
 Hiệu suất - Nhanh hay chậm đến mức nào? Giám sát hiệu quả
của quy trình như thông lượng hoặc thời gian chu trình.
 Giá trị - Điều này có tạo ra sự khác biệt không? Giám sát hiệu
quả và giá trị nhận được của quy trình đối với các bên liên
quan và nhân viên CNTT đang thực hiện các hoạt động quy
trình.
Giám sát thường được kết hợp với giám sát được tự động hóa các
thành phần cơ sở hạ tầng về hiệu suất cũng như tính sẵn sàng hoặc
công suất, nhưng giám sát cũng nên đư ợc sử dụng để giám sát các
hành vi của nhân viên chẳng hạn như tuân thủ các hoạt động của
quy trình, sử dụng các công cụ được cấp phép cũng như lịch trình và
ngân sách của dự án.
Các trường hợp ngoại lệ và cảnh báo cần được xem xét trong quá
trình giám sát hoạt động vì chúng có thể đóng vai trò là chỉ báo
cảnh báo sớm rằng các dịch vụ đang bị phá vỡ. Đôi khi các ngoại lệ
và cảnh báo sẽ đến từ các công cụ, nhưng chúng thường đến từ
những người đang sử dụng dịch vụ hoặc các quy trình qu ản lý dịch
vụ. Chúng ta sẽ không muốn bỏ qua những cảnh báo này.
Các đầu vào cho hoạt động thu thập dữ liệu bao gồm:
 Yêu cầu nghiệp vụ mới,

 SLA hiện có,
 Năng lực giám sát và thu th ập dữ liệu hiện có,
 Kế hoạch Tính sẵn sàng và Kế hoạch Công suất,
 Các kế hoạch cải tiến dịch vụ,
 Các báo cáo phân tích khuynh hư ớng trước đó,
 Danh sách về những gì bạn nên đo lường,
 Danh sách về những gì bạn có thể đo lường,
 Báo cáo phân tích l ỗ hổng,
 Danh sách về những gì được đo lường,
 Các khảo sát sự hài lòng của khách hàng.
Hình 4.2 và Bảng 4.1 cho thấy các thủ tục phổ biến tiếp theo sau
việc giám sát.
Hình 4.2 – Các thủ tục giám sát và thu th ập dữ liệu
Tác vụ Thủ tục
Tác vụ 1 Dựa trên các chiến lược, mục đích và mục tiêu cải tiến dịch vụ cộng
thêm các yêu cầu nghiệp vụ, xác định những dịch vụ, hệ thống, ứng
dụng và/hoặc thành phần nào cũng như các ho ạt động quy trình
quản lý dịch vụ nào sẽ cần được giám sát.
Xác định các yêu cầu giám sát.
Xác định các yêu cầu thu thập dữ liệu, những thay đổi trong ngân
sách.
Thống nhất với CNTT nội bộ.
Tác vụ 2 Xác định tần suất của việc giám sát và thu th ập dữ liệu.
Xác định phương pháp giám sát và thu th ập dữ liệu.
Tác vụ 3 Xác định các công cụ giám sát và thu th ập dữ liệu.
Xây dựng, mua hoặc điều chỉnh đối với giám sát và thu th ập dữ
liệu.
Kiểm nghiệm công vụ.
Cài đặt công cụ.
Tác vụ 4 Viết các thủ tục giám sát và hư ớng dẫn công việc khi cần thiết đối
với giám sát và thu thập dữ liệu.
Tác vụ 5 Đưa ra và truyền đạt kế hoạch giám sát và thu th ập dữ liệu.
Lấy phê duyệt từ CNTT nội bộ và nhà thầu bên ngoài, nh ững người
có thể bị tác động.
Tác vụ 6 Cập nhật Kế hoạch Tính sẵn sàng và Kế hoạch Công suất nếu cần
thiết.
Tác vụ 7 Bắt đầu giám sát và thu th ập dữ liệu.
Xử lý dữ liệu thành nhóm hợp lý và định dạng báo cáo.
Đánh giá dữ liệu để đảm bảo dữ liệu là hợp lý.
Bảng 4.1 Thủ tục giám sát và thu th ập dữ liệu
Kết quả đầu ra từ hoạt động thu thập dữ liệu:
 Các Kế hoạch Tính sẵn sàng và Kế hoạch Công suất được cập
nhật,
 Các thủ tục giám sát,
 Các công cụ đã được xác định để sử dụng,
 Kế hoạch giám sát,
 Đầu vào dựa trên năng lực CNTT,
 Bộ sưu tập dữ liệu,
 Thỏa thuận về tính toàn vẹn của dữ liệu.
Một điều cũng rất quan trọng trong hoạt động này là xem xét dữ liệu
đã được thu thập và hỏi – nó có ý nghĩa không?
Ví dụ
Một tổ chức đang phát triển một số hoạt động thông tin quản lý đã yêu cầu một
tư vấn viên xem xét dữ liệu mà họ đã thu thập được. Dữ liệu là dành cho Quản
lý Sự cố và Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ. Nó được cung cấp dưới dạng bảng tính và
khi nhà tư vấn mở bảng tính, nó đã cho thấy rằng trong tháng tổ chức đã mở
khoảng 42.000 phiếu sự cố mới và 65.000 phiếu sự cố đã được đóng trong lần
liên hệ đầu tiên. Thật khó để đóng nhiều phiếu sự cố hơn là đã mở - nói cách
khác, dữ liệu không có ý nghĩa.
Tuy nhiên, tất cả đều không bị mất đi. Thậm chí nếu dữ liệu không có ý nghĩa,
nó cũng mang lại cái nhìn sâu s ắc về khả năng để giám sát và thu th ập dữ liệu,
các công cụ đã sử dụng để hỗ trợ việc giám sát và thu th ập dữ liệu và thủ tục
để xử lý dữ liệu thô thành một báo cáo có thể được sử dụng để phân tích. Khi
xem xét ví dụ nói trên, người ta đã khám phá ra r ằng đó là sự kết hợp giữa
cách thức dữ liệu được lấy từ công cụ cộng với lỗi của con người trong việc
nhập dữ liệu vào bảng tính. Không có sự kiểm tra và cân đối trước khi dữ liệu
thực sự được xử lý và trình bày cho những người chủ chốt trong tổ chức.
B ư ớc 4 – X ử lý d ữ l i ệu
Câu hỏi: Bạn thực sự đo lường ở đâu?
Trả lời: Hãy chuyển đổi dữ liệu thành định dạng được yêu cầu và
cho đúng đối tượng cần thiết. Hãy theo dõi dấu vết từ KPI đến CSF,
và quay ngược lại tầm nhìn khi cần thiết. Hãy xem Hình 4.3.
Hình 4.3 – Từ tầm nhìn đến đo lường
Câu hỏi: Bạn thực sự tìm thấy thông tin ở đâu?
Trả lời: Các công cụ quản lý dịch vụ CNTT, các công cụ giám sát,
các công cụ báo cáo, các công cụ điều tra, các báo cáo hiện hành và
các nguồn khác.
Khi dữ liệu đã được thu thập, bước tiếp theo là xử lỹ dữ liệu thành
định dạng được yêu cầu. Những công nghệ tạo ra báo cáo thư ờng
được sử dụng tại giai đoạn này vì rất nhiều lượng dữ liệu khác nhau
được cô đọng thành thông tin để sử dụng trong hoạt động phân tích.
Dữ liệu cũng thường được đưa vào thành một định dạng cung cấp
góc nhìn từ đầu đến cuối về hiệu suất tổng thể của một dịch vụ.
Hoạt động này bắt đầu quá trình chuyển đổi dữ liệu thô thành thông
tin đã được đóng gói. Hãy sử dụng thông tin để phát triển quan
điểm sâu sắc thành hiệu suất của dịch vụ và/hoặc các quy trình. Quá
trình từ dữ liệu thành thông tin (nghĩa là tạo ra các nhóm logic)
cung cấp một phương tiện tốt hơn để phân tích dữ liệu – bước hoạt
động tiếp theo trong Liên tục Cải tiến Dịch vụ.
Đầu ra của các nhóm logic có thể là các bảng tính, các báo cáo được
tạo ra trực tiếp từ bộ công cụ quản lý dịch vụ, các công cụ báo cáo
và giám sát hệ thống hoặc các công cụ điện thoại như công cụ phân
phối cuộc gọi tự động.
Xử lý dữ liệu là một hoạt động Liên tục Cải tiến Dịch vụ quan trọng
thường bị bỏ qua. Mặc dù giám sát và thu th ập dữ liệu trên một
thành phần cơ sở hạ tầng duy nhất là quan trọng, nhưng một điều
khác quan trọng không kém là hiểu được tác động của thành phần
đó đối với cơ sở hạ tầng lớn hơn và dịch vụ CNTT. Việc biết được
rằng máy chủ hoạt động trong 99,99% thời gian là một chuyện, biết
được rằng không ai có thể truy cập vào máy chủ lại là một chuyện
khác. Một ví dụ về xử lý dữ liệu là lấy dữ liệu từ việc giám sát các
thành phần riêng lẻ như máy tính lớn, ứng dụng, mạng WAN, mạng
LAN, máy chủ, v.v... và xử lý dữ liệu này thành một cấu trúc của
dịch vụ từ đầu đến cuối theo quan điểm của khách hàng.
Các câu hỏi then chốt cần được giải quyết trong hoạt động xử lý là:
 Tần suất xử lý dữ liệu là bao nhiêu? Có thể là hàng giờ, hàng

ngày, hàng tuần hoặc hàng tháng. Khi gi ới thiệu một dịch vụ
hoặc quy trình quản lý dịch vụ mới, tốt hơn hết, bạn nên theo
dõi và xử lý trong khoảng thời gian ngắn hơn thay vì khoảng
thời gian dài hơn. Tần suất của các hoạt động phân tích và
điều tra xu hướng diễn ra sẽ thúc đẩy tần suất xử lý dữ liệu.
 Định dạng nào được yêu cầu cho đầu ra? Điều này cũng được
thúc đẩy bởi cách thức phân tích đã được thực hiện và cuối
cùng là cách thông tin đư ợc sử dụng như thế nào.
 Những công cụ và hệ thống nào có thể được sử dụng để xử lý
dữ liệu?
 Làm thế nào để chúng ta đánh giá độ chính xác của dữ liệu đã
được xử lý?
Có hai khía cạnh đối với thu thập dữ liệu. Một là tự động hóa và
khía cạnh còn lại là thủ công. Mặc dù cả hai đều quan trọng và đóng
góp rất nhiều vào quá trình đo lường, nhưng độ chính xác là điểm
khác biệt chính giữa hai loại. Tính chính xác c ủa việc thu thập và xử
lý dữ liệu tự động không phải là vấn đề ở đây. Phần lớn dữ liệu liên
quan đến Liên tục Cải tiến Dịch vụ sẽ được thu thập bằng các
phương tiện tự động. Vấn đề nằm ở chỗ thu thập và xử lý dữ liệu
của con người. Điều quan trọng là nhân viên ph ải ghi lại đúng các
hoạt động tuân thủ của họ, cập nhật các nhật ký và hồ sơ. Những lời
bào chữa phổ biến là mọi người quá bận rộn, rằng việc này không
quan trọng hoặc đó không phải là việc của họ. Thông tin liên tục về
lợi ích của việc thực hiện các nhiệm vụ hành chính là điều quan
trọng hàng đầu. Việc ràng buộc các nhiệm vụ hành chính này v ới
hiệu suất công việc cũng là một cách để giảm bớt vấn đề này.
Đầu vào cho hoạt động xử lý dữ liệu:
 Dữ liệu được thu thập thông qua giám sát,

 Các yêu cầu báo cáo,
 Các SLA,
 Các OLA,
 Mục lục Dịch vụ,
 Danh sách các ch ỉ số, KPI, CSF, mục đích và mục tiêu,
 Tần suất báo cáo,
 Biểu mẫu báo cáo.
Hình 4.4 và Bảng 4.2 cho thấy các thủ tục phổ biến đối với hoạt
động xử lý dữ liệu.
Hình 4.4 – Thủ tục phổ biến đối với hoạt động xử lý dữ liệu
Một sơ đồ quy trình rất đẹp và dễ nhìn và nó tóm tắt quy trình một
cách duyên dáng nhưng nó không ch ứa tất cả các thông tin cần
thiết. Điều quan trọng là phải diễn giải sơ đồ luồng quy trình sang
một cách có ý nghĩa hơn để mọi người hiểu quy trình với mức độ chi
tiết thích hợp bao gồm các vai trò và trách nhiệm, khung thời gian,
đầu vào và đầu ra, v.v…
Tác vụ Các thủ tục
Tác vụ 1 Dựa trên chiến lược, mục đích và các SLA, xác định các yêu cầu xử lý dữ
liệu.
Tác vụ 2 Xác định tần suất xử lý dữ liệu.
xác định phương pháp xử lý dữ liệu.
Tác vụ 3 Xác định và lập thành tài liệu về định dạng nhóm logic của các phần tử
dữ liệu.
Xác định các công cụ cần thiết để xử lý dữ liệu.
Xây dựng, mua hoặc điều chỉnh các công cụ để đo lường.
Kiểm tra công cụ.
Cài đặt công cụ.
Tác vụ 4 Phát triển các thủ tục xử lý dữ liệu.
Đào tạo mọi người về các thủ tục [xử lý dữ liệu].
Tác vụ 5 Phát triển và truyền đạt kế hoạch giám sát.
Lấy được sự phê duyệt từ CNTT nội bộ và nhà thầu bên ngoài, những
người có thể bị tác động.
Tác vụ 6 Cập nhật các Kế hoạch Tính sẵn sàng và Kế hoạch Công suất nếu cần
thiết.
Tác vụ 7 Bắt đầu xử lý dữ liệu.
Tác vụ 8 Xử lý các nhóm logic
Tác vụ 9 Đánh giá dữ liệu đã được xử lý về độ chính xác.
Bảng 4.2 – Thủ tục dành cho hoạt động xử lý dữ liệu
Kết quả đầu ra của hoạt động xử lý dữ liệu:
Mặc dù điều quan trọng là xác định kết quả đầu ra của từng hoạt
động chẳng hạn như dữ liệu và các quyết định thì một điều thậm chí
còn quan trọng hơn là xác định kết quả đầu ra của thủ tục, mức độ
chi tiết, chất lượng, định dạng, v.v…
Các ví dụ về kết quả đầu ra từ các thủ tục:
 Các Kế hoạch Tính sẵn sàng và Kế hoạch Công suất đã được

cập nhật,
 Các báo cáo,
 Các nhóm logic của dữ liệu đã sẵn sàng để phân tích.
B ư ớc 5 – P h â n t íc h d ữ l i ệu
Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ của tổ chức của bạn có khuynh hướng giảm
bớt số lượng cuộc gọi liên tục trong bốn tháng qua. Ngay cả khi đây
là một xu hướng, nhưng bạn cần phải tự hỏi mình câu hỏi: 'Đây là
xu hướng tốt hay xu hướng xấu?'. Bạn không biết liệu việc giảm
cuộc gọi là do bạn đã giảm số lỗi lặp lại trong cơ sở hạ tầng bằng
những hoạt động quản lý vấn đề tốt hoặc liệu khách hàng cảm thấy
Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ không mang lại bất kỳ giá trị nào và họ đã
bắt đầu bỏ qua Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ và đến trực tiếp các nhóm hỗ
trợ cấp thứ hai.
Phân tích dữ liệu chuyển đổi thông tin thành kiến thức về các sự
kiện đang có ảnh hưởng đến tổ chức. Nhiều kỹ năng và kinh nghiệm
hơn được cần đến để thực hiện phân tích dữ liệu so với việc thu
thập và xử lý dữ liệu. Việc xác minh so với những mục đích và mục
tiêu được kỳ vọng trong hoạt động này. Việc xác minh này xác nh ận
rằng các mục tiêu đang đư ợc hỗ trợ và giá trị đang được bổ sung
thêm vào. Không chỉ đơn giản là tạo ra các dạng đồ thị khác nhau
mà còn phải ghi lại những điều quan sát được và những kết luận.
Câu hỏi: Bạn thực sự đang phân tích điều gì?
Trả lời: Khi dữ liệu đã được xử lý thành thông tin, sau đó b ạn có thể
phân tích các kết quả, hãy tìm kiếm những câu trả lời cho các câu
hỏi như:
 Có bất kỳ xu hướng rõ ràng nào không?

 Chúng là xu hư ớng tích cực hay tiêu cực?
 Có thay đổi nào bắt buộc không?
 Chúng ta có đang v ận hành theo kế hoạch không?
 Chúng ta có đang đáp ứng được các đích nhắm mục tiêu
không?
 Các hành động khắc phục có bắt buộc không?
 Có vấn đề cơ cấu nền tảng nào không?
 Chi phí của lỗ hổng dịch vụ là gì?
Câu hỏi: Đâu là nơi bạn thực sự tìm thấy thông tin?
Trả lời: Đây là nơi bạn áp dụng kiến thức cho thông tin của bạn.
Không có nó, bạn sẽ chẳng có gì nhiều hơn là những bộ số hiển thị
các chỉ số vô nghĩa. Chỉ nhìn vào số liệu của tháng này và ch ấp nhận
chúng mà không cần thắc mắc là chưa đủ, ngay cả khi chúng đã đáp
ứng các mục tiêu SLA. Bạn nên phân tích các s ố liệu để vẫn dẫn đầu
cuộc chơi. Không có phân tích, bạn chỉ đơn thuần là có thông tin.
Với phân tích, bạn có kiến thức. Nếu bạn thấy bất thường hoặc kết
quả kém thì hãy tìm cách c ải thiện.
Thật thú vị khi ghi nhận số lượng chức danh công việc dành cho các
chuyên gia CNTT có chứa từ 'nhà phân tích' và thậm chí còn ngạc
nhiên hơn nữa khi phát hiện ra rằng rất ít người trong số họ thực sự
phân tích bất cứ điều gì. Bước này cần phải có thời gian. Nó đòi hỏi
sự tập trung, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, v.v… Một trong
những giả định chính là công cụ xử lý, báo cáo, giám sát được tự
động hóa đã thực sự thực hiện việc phân tích. Thông thư ờng, mọi
người chỉ đơn giản là chỉ vào một xu hướng và nói ‘Hãy nhìn xem,
các con số đã tăng lên trong quý v ừa qua.’ Tuy nhiên, một số câu
hỏi then chốt cần phải được đặt ra, chẳng hạn như:
 Điều này có tốt không?

 Điều này có tệ không?
 Điều này có được mong đợi không?
 Điều này có phù hợp với mục tiêu không?
Việc kết hợp nhiều điểm dữ liệu trên một biểu đồ có thể trông sẽ
đẹp mắt nhưng câu hỏi thực sự là nó thực sự có ý nghĩa gì. Phải nói
rằng 'Một bức tranh đáng giá bằng một ngàn lời nói'. Khi phân tích
dữ liệu, một câu hỏi chính xác sẽ là ‘Một nghìn từ nào?’ Để chuyển
đổi dữ liệu này thành kiến thức, hãy so sánh thông tin từ bước 3 so
với cả yêu cầu từ bước 1 và những gì có thể đo lường thực tế từ
bước 2.
Hãy đảm bảo so sánh với các mục tiêu đã được xác định một cách rõ
ràng với các đích nhắm mục tiêu có thể đo lường được đã được thiết
lập trong các giai đoạn vòng đời Thiết kế Dịch vụ, Chuyển tiếp Dịch
vụ và Vận hành Dịch vụ. Cần phải tìm kiếm sự xác nhận rằng các
mục tiêu này và những cột mốc quan trọng đã đạt được. Nếu không,
các sáng kiến cải tiến đã được thực hiện chưa? Nếu vậy, các hoạt
động Liên tục Cải tiến Dịch vụ sẽ bắt đầu lại từ việc thu thập dữ
liệu, xử lý dữ liệu và phân tích dữ liệu để xác định xem đã đạt được
sự cải thiện mong muốn về chất lượng dịch vụ hay chưa. Tại thời
điểm hoàn thành mỗi giai đoạn hoặc cột mốc quan trọng, cần tiến
hành xem xét lại để đảm bảo các mục tiêu đã được đáp ứng. Lúc này
đây có thể sử dụng Đánh giá Sau Triển khai (Post-Implementation
Review - PIR) từ quy trình Quản lý Thay đổi. PIR sẽ bao gồm việc
xem xét tài liệu hỗ trợ và nâng cao nhận thức chung giữa các nhân
viên về các quy trình hoặc dịch vụ đã được tinh chỉnh. Một sự so
sánh là cần thiết về những gì đã đạt được so với mục tiêu ban đầu.
Trong quá trình hoạt động phân tích, nhưng sau khi k ết quả đã được
tổng hợp và phân tích và đánh giá xu hư ớng đã xảy ra, chúng tôi
khuyến nghị rằng các cuộc họp nội bộ nên được tổ chức trong nội bộ
CNTT để xem xét kết quả và cùng xác định các cơ hội cải tiến. Điều
quan trọng là phải có các cuộc họp nội bộ này trước khi bạn bắt đầu
trình bày và sử dụng thông tin vốn là hoạt động tiếp theo của Liên
tục Cải tiến Dịch vụ. Kết quả là CNTT đóng một vai trò quan trọng
trong việc xác định cách trình bày kết quả và bất kỳ hạng mục hành
động nào cho doanh nghiệp.
Điều này đặt CNTT vào vị thế tốt hơn để hình thành nên một kế
hoạch trình bày kết quả và bất kỳ hạng mục hành động nào cho
doanh nghiệp và cho quản lý CNTT cấp cao. Trong suốt ấn phẩm
này, các thuật ngữ ‘dịch vụ’ và ‘quản lý dịch vụ’ đã được sử dụng
một cách rộng rãi. CNTT thường quá tập trung vào việc quản lý các
hệ thống khác nhau đư ợc sử dụng bởi doanh nghiệp, thường (nhưng
không chính xác) đánh đ ồng giữa dịch vụ và hệ thống. Một dịch vụ
thực sự được tạo thành từ các hệ thống. Do đó, nếu CNTT muốn
được coi là người đóng vai trò quan trọng, thì CNTT ph ải chuyển từ
một tổ chức dựa trên hệ thống sang một tổ chức dựa trên dịch vụ.
Quá trình chuyển đổi này sẽ buộc cải thiện giao tiếp giữa các hệ
thống CNTT khác nhau tồn tại trong nhiều tổ chức CNTT.
Việc thực hiện phân tích thích hợp trên dữ liệu cũng đặt doanh
nghiệp vào một vị thế để đưa ra các quyết định chiến lược, chiến
thuật và vận hành về việc có cần cải tiến dịch vụ hay không. Thật
không may, hoạt động phân tích thư ờng không được thực hiện. Cho
dù đó là do thiếu nguồn lực với các kỹ năng phù hợp và/hoặc chỉ
đơn giản là thiếu thời gian là không rõ ràng. Đi ều rõ ràng là nếu
không có sự phân tích thích h ợp, sai sót sẽ tiếp tục xảy ra và sai
lầm sẽ tiếp tục được lặp lại. Sẽ chỉ có một chút cải thiện.
Phân tích dữ liệu chuyển đổi thông tin thành kiến thức về các sự
kiện đang ảnh hưởng đến tổ chức. Ví dụ, một hoạt động phụ của
Quản lý Công suất là quản lý khối lượng công việc. Đây có thể được
xem là phân tích dữ liệu để xác định khách hàng sử dụng tài nguyên
nào, cách họ sử dụng tài nguyên như thế nào, khi nào họ sử dụng
tài nguyên và điều này tác động như thế nào đến hiệu suất tổng thể
của tài nguyên. Bạn cũng sẽ có khả năng xem xét liệu có xu hướng
sử dụng tài nguyên trong m ột khoảng thời gian hay không. Xét từ
góc độ cải tiến quy trình gia tăng, đi ều này có thể dẫn đến một số
sự tập trung vào Quản lý Nhu cầu, hoặc ảnh hưởng đến hành vi của
khách hàng.
Cần phải đưa ra sự cân nhắc đối với những kỹ năng cần thiết để
phân tích từ cả quan điểm kỹ thuật lẫn từ quan điểm diễn giải.
Khi phân tích dữ liệu, điều quan trọng là tìm kiếm đáp án cho những
câu hỏi như:
 Vận hành có đang ch ạy theo đúng kế hoạch không? Đây có thể
là một kế hoạch dự án, kế hoạch tài chính, tính s ẵn sàng, công
suất hoặc thậm chí kế hoạch Quản lý Liên tục Dịch vụ CNTT,
 Những đích nhắm mục tiêu đã được xác định trong các SLA
hoặc Mục lục Dịch vụ có đang được đáp ứng không?
 Có những vấn đề cơ cấu nền tảng mà có thể được xác định
không?
 Các hành động khắc phục có được yêu cầu không?
 Có bất kỳ xu hướng nào không? Nếu có thì các xu hư ớng đang
biểu lộ là gì? Đó là xu hư ớng tích cực hay xu hướng tiêu cực?
 Điều gì đang dẫn đến hoặc gây ra các xu hư ớng?
Việc xem xét khuynh hư ớng trong một khoảng thời gian cũng là một
nhiệm vụ quan trọng khác. Sẽ là không đủ tốt khi xem xét một ‘ảnh
chụp nhanh’ của điểm dữ liệu tại một thời khắc cụ thể mà còn phải
xem xét các điểm dữ liệu trong một khoảng thời gian. Tháng này
chúng ta đã thực hiện như thế nào so với tháng trước, quý này so
với quý trước, năm nay so với năm trước?
Nếu chỉ nhìn vào kết quả thì chưa đủ mà còn phải quan sát xem điều
gì đã dẫn đến những kết quả cho giai đoạn hiện tại. Nếu chúng ta
đã có một tháng tồi tệ, liệu chúng ta có điều gì bất thường đã diễn
ra? Đây là một xu hướng có thể chứng minh được hay chỉ đơn giản
là một lần duy nhất?
Ví dụ
Khi một tổ chức bắt đầu thực hiện phân tích khuynh hư ớng các hoạt động xoay
quanh Quản lý Sự cố, họ đã khám phá ra rằng số lượng sự cố của họ đã gia
tăng trong khoảng thời gian một tháng cho mỗi chu kỳ ba tháng. Khi họ điều
tra nguyên nhân, họ đã phát hiện ra rằng nó có liên quan trực tiếp đến một bản
phát hành hàng quý của một thay đổi ứng dụng. Điều này đã cung cấp dữ liệu
thống kê để họ đánh giá tính hiệu quả của các quy trình Qu ản lý Thay đổi và
Quản lý Phát hành cũng như tìm hi ểu về tác động của từng bản phát hành sẽ
gây ra cho Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ cùng với khối lượng cuộc gọi đã gia tang. Bộ
phận Hỗ trợ Dịch vụ cũng có khả năng bắt đầu xác định những bộ kỹ năng then
chốt cần thiết để hỗ trọ cho những ứng dụng cụ thể này.
Những khuynh hướng là một chỉ báo rằng cần phải phân tích thêm
để tìm hiểu về những gì đã gây ra nó. Khi m ột xu hương lên hoặc
xuống thì đó là một dấu hiệu cho thấy rằng việc điều tra thêm là
điều cần thiết để xác định xem nó (xu hướng) là tiêu cực hay tích
cực.
Một ví dụ khác
Một Nhà Quản lý Thay đổi truyền đạt rằng quy trình Qu ản lý Thay đổi đang hoạt
động tốt bởi vì khối lượng các yêu cầu thay đổi đã giảm một cách đều đặn. Đây
là điều tích cực hay tiêu cực. Nếu Quản lý Vấn đề đang hoạt động tốt, nó có
thể là tích cực vì các sự cố tái diễn đã được loại bỏ và do đó, ít có những thay
đổi được yêu cầu vì cơ sở hạ tầng là ổn định hơn. Tuy nhiên, nếu người dùng
đã ngừng đưa ra những yêu cầu thay đổi vì quy trình không đáp ứng được kỳ
vọng thì khuynh hư ớng là tiêu cực.
Không có phân tích thì dữ liệu chỉ đơn thuần là thông tin. V ới phân
tích, nó [dữ liệu] trở thành những cơ hội cải tiến.
Trong toàn bộ Liên tục Cải tiến Dịch vụ, việc đánh giá nên xác định
xem liệu các đích nhắm mục tiêu đã đạt được hay chưa và, nếu vậy,
liệu rằng những đích nhắm mục tiêu mới (và do đó, các KPI m ới) cần
được xác định hay không. Nếu các đích nhắm mục tiêu đã đạt được
nhưng nhận thức không được cải thiện thì các đích nh ắm mục tiêu
mới có thể cần phải được thiết lập và những biện pháp mới được
đưa ra để đảm bảo rằng những đích nhắm mục tiêu mới này sẽ được
đáp ứng.
Khi phân tích những kết quả từ các chỉ số quy trình, hãy lưu ý r ằng
một quy trình sẽ chỉ có hiệu quả như hoạt động tắc nghẽn được hạn
chế của nó. Do đó, nếu phân tích cho th ấy rằn một hoạt động quy
trình không có hiệu quả và liên tục tạo ra những điểm tắc nghẽn thì
đây sẽ là một khu vực hợp lý để bắt đầu tìm kiếm một cơ hội cải
tiến quy trình.
B ư ớc 6 – T r ì n h b à y v à s ử d ụ n g t h ôn g t in
Bước thứ sáu là để lấy kiến thức của chúng ta và trình bày nó, tức
là, biến nó thành trí tuệ bằng cách sử dụng các báo cáo, giám sát,
kế hoạch hành động, xem xét, đánh giá và các cơ h ội. Hãy cân nhắc
về đối tượng được nhắm mục tiêu, hãy chắc chắn rằng bạn xác định
những ngoại lệ đối với dịch vụ, những lợi ích đã được biểu lộ, hoặc
có thể được mong đợi. Thu thập dữ liệu diễn ra ở cấp độ vận hành
của một tổ chức. Hãy định dạng dữ liệu dữ liệu này thành những
kiến thức mà mọi cấp độ có thể thích ứng và có được cái nhìn sâu
sắc về những nhu cầu và kỳ vọng của họ.
Câu hỏi: Bạn đang thực sự đo lường điều gì?
Trả lời: Không có phép đo n ào trong bước này.
Câu hỏi: Đâu là nơi bạn thực sự tìm được thông tin?
Trả lời: Từ mọi bước trước đó.
Những bản trình bày trước đó/lịch sử.
Giai đoạn này liên quan đến việc trình bày thông tin dư ới một hình
thức mà có thể hiểu được, ở đúng cấp độ, mang lại giá trị, lưu ý
những ngoại lệ đối với dịch vụ, xác định những lợi ích đã biểu lộ
trong một khoảng thời gian, và cho phép những ai nhận được thông
tin đưa ra những quyết định chiến lược, chiến thuật và vận hành.
Nói cách khác, hãy trình bày thông tin theo cách khi ến cho nó trở
nên hữu ích nhất đối với đối tượng được nhắm mục tiêu.
Việc tạo ra các báo cáo và trình bày thông tin là m ột hoạt động
được thực hiện trong hầu hết các tổ chức ở mức độ này hay mức độ
khác, tuy nhiên, nó thư ờng không được thực hiện tốt. Với rất nhiều
tổ chức, hoạt động này chỉ đơn giản là lấy những dữ liệu thô đã
được thu thập (thường trực tiếp từ công cụ) và báo cáo những dữ
liệu này cho mọi người. Không có quá trình x ử lý và phân tích những
dữ liệu này.
Một vấn đề khác thường kết hợp với việc trình bày và sử dụng thông
tin theo cách này là nó bị cường điệu quá mức. Các nhà quản lý ở
mọi cấp độ bị tấn công bởi hang núi email, quá nhiều các cuộc họp,
quá nhiều các báo cáo. Rất thường xuyên, chúng đư ợc đã sao chép
và trình bày như m ột phần của một bài tập ‘Tôi đang đề cập đến cái
của tôi và bạn biết nó là gì rồi đấy’ (I am covering my, you know
what). Thực tế là rằng các nhà quản lý thường không cần đến những
thông tin này hoặc ít ít nhất, không ở định dạng đó. Thường xuyên
xảy ra việc thiếu khuyết vai trò mà nhà qu ản lý đã có trong vi ệc đưa
ra quyết định và cung cấp hướng dẫn về các chương trình cải tiến.
Như chúng ta đã thảo luận, Liên tục Cải tiến Dịch vụ là một hoạt
động liên tục về giám sát và thu th ập dữ liệu, xử lý dữ liệu thành
các nhóm hợp lý, phân tích dữ liệu cho các cuộc họp mục tiêu, xác
định khuynh hướng và xác định các cơ hội cải tiến. Sẽ không có giá
trị gì trong tất cả những công việc đã hoàn thành tại thời điểm này
nếu như chúng ta không thực hiện tốt việc trình bày những phát
hiện của chúng ta và sau đó, s ử dụng những phát hiện này để đưa
ra các quyết định cải tiến.
Bắt đầu với sự kết thúc trong tâm trí l à thói quen thứ hai trong ấn
phẩm Seven Habits of Highly Effective People ( tạm dịch 7 Thói quen
của người thành đạt) của Stephen Covey (Simon & Schuster, 1989).
Ngay cả khi ấn phẩm đó đề cập đến khả năng lãnh đạo cá nhân, thói
quen này vẫn giữ nguyên giá trị với việc trình bày và sử dụng thông
tin. Ngoài việc hiểu về các đối tượng được nhắm mục tiêu, một điều
cũng rất quan trọng là tìm hiểu mục đích của các báo cáo. Nếu như
mục đích và giá trị không thể được phát biểu rõ thì điều quan trọng
là hỏi rằng liệu nó có thực sự cần thiết không.
Thường thì sẽ có ba loại đối tượng khác nhau:
 Doanh nghiệp – Nhu cầu thực sự của họ là tìm hiểu xem liệu
CNTT đã cung cấp được dịch vụ mà họ đã cam kết ở mức mà họ
đã cam kết hay chưa, và nếu chưa, hành động khắc phục nào
sẽ được triển khai để cải thiện tình hình,
 Quản lý (CNTT) cấp cao – Nhóm này thường tập trung vào
những kết quả xoay quanh các CSF và KPI ch ẳng hạn như, sự
hài lòng của khách hàng, thực tế so với kế hoạch, chi phí và
doanh thu mục tiêu. Thông tin được cung cấp ở cấp độ này
giúp xác định các biện pháp cải tiến mang tính chiến lược và
chiến thuật trên một quy mô lớn hơn. Cấp quản lý (CNTT) cấp
cao thường muốn kiểu thông tin này đư ợc cung cấp dưới hình
thức một Thẻ điểm Cân bằng hoặc định dạng thẻ điểm CNTT để
xem xét bức tranh toàn cảnh trong một cái chớp mắt,
 CNTT nội bộ - Nhóm này thường quan tâm đến các KPI và các
chỉ số hoạt động để giúp họ lập kế hoạch, điều phối, lập lịch
trình và xác định các cơ hội cải tiến gia tăng.
Thường thì sẽ có một lỗ hổng giữa những gì mà CNTT đang báo cáo
và những gì mà doanh nghi ệp quan tâm. CNTT thích báo cáo về tính
sẵn sàng dưới dạng tỷ lệ phần trăm như 99.85% s ẵn sàng. Trong
hầu hết các trường hợp, việc này đã không đư ợc tính toán từ quan
điểm từ đầu-đến-cuối mà chỉ là tính sẵn sàng của máy tính lớn hoặc
tính sẵn sàng của ứng dụng và đã không tính đến thời gian ngừng
hoạt động của mạng LAN/WAN, các máy chủ hoặc máy tính để bàn.
Trong thực tế, hầu hết mọi người thuộc về CNTT đã không biết được
sự khác biệt giữa tính sẵn sàng 99.95% và 99.99% ch ứ đừng nói gì
đến doanh nghiệp. Tuy nhiên, các báo cá o vẫn tiếp tục thể hiện
thành tựu về tính sẵn sàng dưới dạng tỷ lệ phần trăm. Những gì mà
doanh nghiệp thực sự muốn hiểu là số lượng các lần gián đoạn đã
diễn ra và thời lượng của các lần gián đoạn cùng với phân tích mô tả
về tác động lên các quy trình nghiệp vụ, về bản chất, tính không s ẵn
sang được thể hiện dưới dạng một thước đo được hiểu một cách phổ
quát – thời gian.
Giờ đây và hơn bao gi ờ hết, CNTT phải đầu tư thời gian để tìm hiểu
về những mục tiêu kinh doanh cụ thể và diễn giải các chỉ số CNTT
để phản ảnh sự tác động chống lại những mục tiêu đó. Các doanh
nghiệp đầu tư vào các công cụ và dịch vụ để gây ảnh hưởng đến
năng suất, và hỗ trợ nên là một trong số các dịch vụ đó. Những
thách thức lớn, và một thách thức có thể được đáp ứng là truyền đạt
một cách có hiệu quả về những lợi ích đối với doanh nghiệp của một
nhóm hỗ trợ CNTT được vận hành tốt. Điểm bắt đầu là một quan
điểm mới về các mục tiêu, thước đo, và báo cáo, và các th ức mà các
hoạt động CNTT ảnh hưởng đến những kết quả kinh doanh như thế
nào. Sau đó, bạn sẽ được chuẩn bị để trả lời cho câu hỏi: ‘CNTT
đang giúp tạo ra giá trị cho công ty của bạn như thế nào?’
Mặc dù hầu hết các báo cáo có khuynh hư ớng tập trung vào những
lĩnh vực nơi mà mọi thứ không diễn ra một cách tốt đẹp như đã được
hy vọng, nhưng cũng đừng quên báo cáo về những tin tức tốt đẹp.
Một báo cáo cho th ấy các xu hướng cải thiện là phương tiện tiếp thị
tốt nhất của các dịch vụ CNTT. Một điều cực kỳ quan trọng là các
báo cáo trình bày về việc liệu Liên tục Cải tiến Dịch vụ đã thực sự
cải thiện cung cấp dịch vụ tổng thể và nếu không, những hành động
đã được thực hiện để khắc phục tình huống.
Hình dưới đây là một ví dụ về một sơ đồ giám sát SLA để cung cấp
một trình bày trực quan về khả năng của một tổ chức để đáp ứng
các đích nhắm mục tiêu đã xác định trong khoảng thời gian 1 tháng.
Hình 4.5 – Biểu đồ thành tựu mức dịch vụ
Một số vấn đề phổ biến tương ứng với hoạt động trình bày và báo
cáo bao gồm:
 Mọi người đều nhận được cùng một báo cáo (doanh nghiệp,
quản lý cấp cao và các nhà quản lý CNTT),
 Định dạng không phải là kiểu mọi người mong muốn. Điều quan
trọng là hiểu được độc giả và cách mà họ muốn nhận được
thông tin. Một số muốn thông tin dư ới dạng văn bản, một số
thích đồ họa, biểu đồ dạng hình tròn, v.v… R ất khó để thỏa
mãn tất cả mọi người, tuy nhiên, có đư ợc thỏa thuận về định
dạng báo cáo là một bước đi đúng hướng.
Đây là lý do vì sao mà r ất nhiều tổ chức đang chuyển sang ý
tưởng Thẻ điểm Cân bằng hoặc thẻ điểm CNTT. Ý tưởng này có
thể khởi đầu ở cấp độ doanh nghiệp, sau đó là cấp độ CNTT, và
tiếp theo là các nhóm chức năng và/hoặc các dịch vụ trong
phạm vi CNTT.
 Thiếu một tóm tắt tổng quan – tóm tắt tổng quan nên thảo
luận về kết quả hiện tại, những gì dẫn đến những kết quả đó
và những hành động nào phải hoặc sẽ được thực hiện để giải
quyết bất kỳ vấn đề nào.
 Các báo cáo không được liên kết với bất kỳ đường cơ sở, thẻ
điểm CNTT hoặc Thẻ điểm Cân bằng nào.
 Quá nhiều thông tin hỗ trợ được cung cấp.
 Các báo cáo đư ợc trình bày dư ới dạng khó hiểu. Ví dụ, tính sẵn
sang được báo cáo theo tỷ lệ phần tram khi doanh nghi ệp
thường quan tâm đến việc biết về các con số, thời lượng và tác
động của việc ngừng hoạt động.
Những nguồn cần thiết để đưa ra, xác minh và phân ph ối các báo
cáo không nên bị ước tính quá thấp. Ngay cả khi được tự động hóa,
việc này vẫn có thể là một hoạt động tiêu tốn thời gian.
B ư ớc 7 - T r i ể n k h a i h à n h đ ộ n g kh ắ c p h ụ c
Hãy sử dụng kiến thức đã đạt được để tối ưu hóa, cải thiện và khắc
phục các dịch vụ. Các nhà quản lý cần phải xác định các vấn đề và
trình bày các giải pháp. Hãy giải thích về cách thức mà các hành
động sẽ được thực hiện sẽ cải tiến dịch vụ như thế nào.
Ví dụ
Một tổ chức đã thuê một công ty tư vấn đắt tiền để đánh giá mức độ trưởng
thành của các quy tình so với khuôn khổ ITIL. Báo cáo từ tổ chức tư vấn đã
đưa ra kết quả quan sát và khuyến cáo về quy trình Quản lý Sự cố như sau:
Bộ phận hỗ trợ dịch vụ không thực hiện Quản lý Sự cố theo khuôn khổ ITIL.
Khuyến cáo của chúng tôi là bạn phải triển khai Quản lý Sự cố.
Phản ứng từ khách hàng rất đơn giản. Họ đã hủy bỏ hợp đồng với tổ chức tư
vấn.
Điều gì sẽ xảy ra với bạn nếu bạn đã trình bày một quan sát và
khuyến cáo tương tự cho CIO của bạn?
CS xác định rất nhiều cơ hội để cải tiến, tuy nhiên các tổ chức
không đủ khả năng để triển khai tất cả các biện pháp cải tiến đó.
Dựa trên các mục tiêu, mục đích và các kiểu vi phạm dịch vụ, một tổ
chức cần thiết lập mức độ ưu tiên cho các hoạt động cải tiến. Các
sáng kiến cải tiến cũng có thể được thúc đẩy từ bên ngoài bởi các
yêu cầu quy định, những thay đổi trong cạnh tranh hoặc thậm chí là
các quyết định chính trị.
Nếu các tổ chức đang triển khai thực hiện hành động khắc phục theo
Liên tục Cải tiến Dịch vụ thì sẽ không cần đến ấn phẩm này. Hành
động khắc phục thường được thực hiện để phản ứng với một sự kiện
đơn lẻ gây ra sự cố (nghiêm trọng) cho một phần hoặc toàn bộ tổ
chức. Những trường hợp khác, tiếng bánh xe kêu cót két sẽ được
chú ý và hành động khắc phục cụ thể sẽ được thực hiện mà không
có mối tương quan đến các ưu tiên của tổ chức, do đó lấy đi các
nguồn lực quý giá khỏi những trường hợp khẩn cấp thực sự. Đây là
một thực tiễn phổ biến nhưng rõ ràng kh ông phải là thực tiễn tốt
nhất.
Sau khi một quyết định cải tiến dịch vụ và/hoặc quy trình quản lý
dịch vụ được đưa ra thì vòng đời dịch vụ vẫn tiếp tục. Một Chiến
lược Dịch vụ mới có thể được xác định, Thiết kế Dịch vụ xây dựng
các thay đổi, Chuyển tiếp Dịch vụ triển khai các thay đổi vào [môi
trường] sản xuất và sau đó Vận hành Dịch vụ quản lý các hoạt động
hàng ngày của dịch vụ và/hoặc quy trình quản lý dịch vụ. Hãy nhớ
rằng các hoạt động Liên tục Cải tiến Dịch vụ tiếp tục qua từng giai
đoạn của vòng đời dịch vụ.
Mỗi giai đoạn vòng đời dịch vụ đòi hỏi các nguồn lực để xây dựng
hoặc sửa đổi các dịch vụ và/hoặc quy trình quản lý dịch vụ, công
nghệ mới tiềm năng hoặc các điều chỉnh đối với công nghệ hiện hữu,
các thay đổi tiềm năng đối với KPI và các chỉ số khác và thậm chí có
thể là các OLA/UC mới hoặc đã được sửa đổi để hỗ trợ cho các SLA.
Truyền thông giao tiếp, đào tạo và tài liệu là cần thiết để chuyển
đổi một dịch vụ, công cụ hoặc quy trình quản lý dịch vụ mới/đã được
cải tiến vào [môi trường] sản xuất.
Ví dụ
Một tổ chức tài chính với một trang web quan tr ọng về mặt chiến lược liên tục
thất bại để đáp ứng các đích nhắm mục tiêu vận hành của nó, đặc biệt có liên
quan đến chất lượng của dịch vụ được cung cấp bởi trang web. Nguyên nhân
chủ yếu của điều này là việc thiếu tập trung vào việc giám sát các sự kiện vận
hành, tính sẵn sàng của dịch vụ và phản ứng. Tính trạng này tiếp tục phát triển
cho đến khi các nhà qu ản lý doanh nghiệp cấp cao được yêu cầu hành động từ
phía quản lý CNTT cấp cao. Đã có những hậu quả lớn, và việc xem xét đã đư ợc
thực hiện để xác định nguyên nhân cơ b ản. Sau những đau đớn và gián đoạn
đáng kể, một nhóm hoạt động đã được xác định để giám sát dịch vụ cụ thể này.
Một phần của yêu cầu là thiết lập các đánh giá n ội bộ hàng tuần và báo cáo
hàng tuần về hiệu suất hoạt động. Các sự kiện vận hành được điều tra ngay lập
tức bất cứ khi nào chúng diễn ra và được đánh giá một cách riêng lẻ sau giải
pháp. Một nhóm cải thiện đã được thành lập, với đại diện từ mọi lĩnh vực, để
triển khai các khuyến nghị từ các cuộc đánh giá và những phản hồi từ nhóm
giám sát. Điều này cuối cùng đã dẫn đến cải thiện đáng kể trong chất lượng
của dịch vụ được cung cấp bởi trang web cho doanh nghi ệp và cho khách hàng
của họ.
Thông thường các bước bị lãng quên hoặc được thực hiện một cách
hiển nhiên hoặc một ai đó giả định rằng người khác đã hoàn thành
bước đó. Điều này chỉ ra một sự cố trong quy trình và sự thiếu hiểu
biết về vai trò và trách nhiệm. Thực tế phũ phàng là rằng một số
bước đã được thực hiện quá mức trong khi những bước khác chưa
hoàn thiện hoặc đã bị bỏ qua.
Có nhiều cấp độ hoặc mệnh lệnh quản lý khác nhau trong m ột tổ

chức. Các cá nhân cần biết nơi để tập trung các hoạt động của mình.
Các nhà quản lý theo tuyến cần thể hiện hiệu suất và sự cải tiến
tổng thể. Các giám đốc điều hành cần chứng minh rằng các mục tiêu
chất lượng và hiệu suất đang được đáp ứng, trong khi rủi ro đang
được giảm thiểu. Nhìn chung, quản lý cấp cao cần biết những gì
đang diễn ra để họ có thể đưa ra các lựa chọn sáng suốt và thực
hiện phán đoán. Mỗi mệnh lệnh đều có một góc nhìn riêng của nó.
Hiểu được những quan điểm này là nơi mà giá trị thông tin được tận
dụng tối đa.
Hình 4.6 – Những động cơ thứ tự từ thứ nhất đến thứ tư
Hiểu được thứ tự mà đối tượng dự định của bạn chiếm giữ và nhũng
động cơ của họ giúp bạn trình bày các v ấn đề và lợi ích của quy
trình của bạn. Ở cấp cao nhất của tổ chức là những nhà tư duy chiến
lược. Các báo cáo cần phải ngắn gọn, dễ đọc và phù hợp với động cơ
của chúng. Các cuộc thảo luận về việc tránh rủi ro, bảo vệ hình ảnh
hoặc thương hiệu của tổ chức, lợi nhuận và tiết kiệm chi phí là
những lý do thuyết phục để hỗ trợ cho các nỗ lực cải tiến của bạn.
Xếp thứ tự thứ hai bao gồm các phó chủ tịch và các giám đốc. Các
báo cáo có thể chi tiết hơn, nhưng cần tóm tắt các phát hiện theo
thời gian. Việc xác định cách mà các quy trình h ỗ trợ cho các mục
tiêu kinh doanh như thế nào, cảnh báo sớm xoay quanh những vấn
đề đặt doanh nghiệp vào tình thế rủi ro, và liên kết các khuôn khổ
đo lường hiện hữu mà họ sử dụng là những phương pháp mạnh mẽ
mà bạn có thể sử dụng để mang lại lợi ích quy trình cho h ọ.
Xếp ở bậc thứ ba bao gồm các nhà quản lý và giám sát c ấp cao. Sự
tuân thủ các mục tiêu đã được nêu, hiệu suất tổng thể của nhóm và
của quy trình, hiểu biết sâu sắc về những ràng buộc đối với nguồn
lực và các sáng kiến cải tiến liên tục là những động lực của họ. Các
phép đo và báo cáo c ần đưa ra thị trường về việc những điều này
đang được hỗ trợ như thế nào bởi các kết quả đầu ra của quy trình.
Cuối cùng, ở cấp độ thứ tư của hệ thống phân cấp là các nhân viên
và trưởng nhóm. Ở cấp độ cá nhân, lợi ích cá nhân cần phải được
chú trọng. Do đó, các thư ớc đo thể hiện hiệu suất cá nhân của họ,
cung cấp sự công nhận về kỹ năng của họ (và những lỗ hổng trong
kỹ năng) và xác định các cơ hội đào tạo là điều thiết yếu để khiến
cho những người này sẵn sàng tham gia vào các quy trình.
Liên tục Cải tiến Dịch vụ thường được coi là một hoạt động đột xuất
trong phạm vi các dịch vụ CNTT. Hoạt động này thường bắt đầu khi
ai đó trong ban qu ản lý CNTT hét đủ lớn. Đây không ph ải là cách
thích hợp để giải quyết Liên tục Cải tiến Dịch vụ. Thường thì những
sự kiện phản động này thậm chí không đem lại sự cải tiến liên tục,
mà chỉ đơn giản là ngăn chặn một lỗi duy nhất xảy ra lần nữa.
Liên tục Cải tiến Dịch vụ nhận được sự cam kết từ tất cả mọi người
trong lĩnh vực CNTT đang làm việc trong toàn bộ vòng đời dịch vụ
để đạt được thành công trong việc cải thiện dịch vụ và quy trình
quản lý dịch vụ. Nó đòi hỏi sự chú ý liên tục, một kế hoạch được suy
nghĩ kỹ lưỡng, sự quan tâm nhất quán đến việc theo dõi, phân tích
và báo cáo kết quả nhằm hướng tới sự cải thiện. Các biện pháp cải
tiến có thể mang tính chất gia tăng nhưng cũng đòi h ỏi một sự cam
kết rất lớn để triển khai một dịch vụ mới hoặc đáp ứng các yêu cầu
kinh doanh mới.
Phần này trình bày tất cả bảy bước của các hoạt động Liên tục Cải
tiến Dịch vụ. Tất cả bảy bước cần phải được chú ý. Không có ph ần
thưởng nào cho việc đi tắt đón đầu hoặc không giải quyết từng bước
theo bản chất tuần tự. Nếu bất kỳ bước nào bị bỏ lỡ, sẽ có nguy cơ
không đạt được hiệu quả và hiệu suất trong việc đáp ứng các mục
tiêu của Liên tục Cải tiến Dịch vụ.
Các dịch vụ CNTT phải đảm bảo rằng việc bố trí nhân viên và công
cụ phù hợp phải được xác định và triển khai để hỗ trợ cho các hoạt
động Liên tục Cải tiến Dịch vụ. Một điều cũng rất quan trọng là hiểu
về sự khác biệt giữa những gì nên đo lường và những gì có thể đo
lường được. Hãy bắt đầu từ quy mô nhỏ - đừng mong đợi đo lường
mọi thứ cùng một lúc. Hãy tìm hiểu năng lực của tổ chức để thu
thập dữ liệu và xử lý dữ liệu. Đảm bảo dành thời gian phân tích dữ
liệu vì đây là nơi giá tr ị thực xuất hiện. Nếu không phân tích dữ
liệu, sẽ không có cơ hội thực sự để thực sự cải thiện dịch vụ hoặc
quy trình quản lý dịch vụ. Suy nghĩ về chiến lược và kế hoạch báo
cáo và sử dụng dữ liệu. Báo cáo một phần là một hoạt động tiếp thị.
Điều quan trọng là CNTT phải tập trung vào giá trị được gia tăng
cho tổ chức cũng như báo cáo về các vấn đề và thành tựu. Để các
bước từ 5 đến 7 được thực hiện một cách chính xác, đối tượng mục
tiêu bắt buộc phải được xem xét khi đóng gói thông tin.
Một tổ chúc có thể tìm thấy những cơ hội cải tiến trong toàn bộ
vòng đời dịch vụ. Một tổ chức CNTT không nhất thiết phải đợi cho
đến khi một dịch vụ hoặc một quy trình quản lý dịch vụ được chuyển
tiếp sang giai đoạn vận hành để mới bắt đầu xác định các cơ hội cải
tiến.
4 . 1. 1 T íc h h ợp v ớ i p h ầ n c òn l ạ i c ủ a c á c g i a i đ o ạ n
v òn g đ ờ i v à c á c q u y t r ìn h q u ả n l ý d ịc h v ụ
Hình 4.7 – Sơ đồ tích hợp vòng đời
Nhằm hỗ trợ cho các hoạt động cải tiến, điều quan trọng là Liên tục
Cải tiến Dịch vụ phải được tích hợp vào từng giai đoạn vòng đời bao
gồm các quy trình nền tảng đang nằm trong từng giai đoạn vòng
đời.
Giám sát và thu th ập dữ liệu trong toàn bộ vòng đời dịch
vụ
Chiến lược Dịch vụ chịu trách nhiệm cho việc giám sát sự tiến bộ
của chiến lược, của các tiêu chuẩn, chính sách và quyết định mang
tính kiến trúc đã từng được đưa ra và đư ợc triển khai.
Thiết kế Dịch vụ giám sát và thu th ập dữ liệu tương xứng với việc
tạo ra và điều chỉnh (những nỗ lực thiết kế) dịch vụ và các quy trình
quản lý dịch vụ. Phần này của vòng đời dịch vụ cũng đo lường tính
hiệu quả và khả năng để đo lường các CSF và KPI đã đư ợc xác định
trong quá trình thu th ập các yêu cầu nghiệp vụ. Thiết kế Dịch vụ
cũng đồng thời xác định những gì nên được đo lường. Việc này sẽ
bao gồm việc giám sát các lịch trình dự án, tiến độ so với các cột
mốc quan trọng của dự án, và các kết quả của dự án so với các mục
đích và mục tiêu.
Chuyển tiếp Dịch vụ phát triển các thủ tục và tiêu chí giám sát đư ợc
sử dụng trong và sau khi triển khai. Chuyển tiếp Dịch vụ giám sát và
thu thập dữ liệu về việc phát hành thực tế vào [môi trường] sản
xuất của các dịch vụ và quy trình quản lý dịch vụ. Chuyển tiếp Dịch
vụ cũng chịu trách nhiệm đảm bảo rằng các dịch vụ và quy trình
quản lý dịch vụ được nhúng theo một cách có thể được quản lý và
duy trì theo những nỗ lực chiến lược và thiết kế. Chuyển tiếp Dịch
vụ phát triển các thủ tục và tiêu chí giám sát s ẽ được sử dụng trong
và sau khi triển khai.
Vận hành Dịch vụ chịu trách nhiệm cho việc giám sát thực tế các
dịch vụ trong môi trường sản xuất. Vận hành Dịch vụ chiếm một
phần lớn trong hoạt động xử lý. Vận hành Dịch vụ cũng cũng cấp
đầu vào cho các nhóm logic cũng như th ực hiện việc xử lý dữ liệu
thực tế. Vận hành Dịch vụ cũng sẽ chịu trách nhiệm cho việc nắm
lấy thành phần dữ liệu và xử lý nó theo định dạng mang lại nhận
thức từ đầu-đến-cuối tốt hơn của những thành tựu dịch vụ.
Liên tục Cải tiến Dịch vụ nhận được dữ liệu đã được thu thập như
đầu vào của các hoạt động Liên tục Cải tiến Dịch vụ còn lại.
Vai trò của các quy trình khác trong giám sát và thu th ập
dữ liệu
Quản lý Mức Dịch vụ
Quản lý Mức Dịch vụ đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động
thu thập dữ liệu vì Quản lý Mức Dịch vụ chịu trách nhiệm không chỉ
cho việc xác định các yêu cầu nghiệp vụ mà còn [xác định] những
năng lực của CNTT để đạt được chúng (các yêu c ầu nghiệp vụ này).
 Một trong những hạng mục đầu tiên trong việc xác định những
năng lực của CNTT là xác định những hoạt động giám sát và
thu thập dữ liệu nào đang được thực hiện,
 Quản lý Mức Dịch vụ sau đó cần phải xem xét những gì đang
diễn ra với việc giám sát dữ liệu. Việc giám sát dữ liệu chỉ diễn
ra ở cấp độ thành phần, và do đó, có bất kỳ ai đó đang xem
xét nhiều thành phần khác để cung cấp nhận thức hiệu suất
dịch vụ từ đầu-đến-cuối hay không,
 Quản lý Mức Dịch vụ cũng nên xác định ai đang có dữ liệu, liệu
có bất kỳ phân tích nào đư ợc thực hiện đối với dữ liệu trước
khi nó được trình bày hay không, và liệu có bất kỳ đánh giá xu
hướng nào đã được tiến hành để tìm hiểu về hiệu suất theo
thời gian hay không. Thông tin này s ẽ rất hữu ích trong các
hoạt động Liên tục Cải tiến Dịch vụ tiếp theo đó,
 Thông qua quy trình đàm phán v ới doanh nghiệp, Quản lý Mức
Dịch vụ sẽ xác định những gì được đo lường và những khía
cạnh nào được báo cáo. Đến lượt mình, điều này sẽ định hướng
cho các yêu cầu giám sát và thu th ập dữ liệu. Nếu không có
năng lực để giám sát và/hoặc thu thập dữ liệu về một hạng
mục thì nó không nên xu ất hiện trong SLA. Quản lý Mức Dịch
vụ nên là một phần của quy trình đánh giá để giám sát những
kết quả,
 Quản lý Mức Dịch vụ chịu trách nhiệm cho việc phát triển và
thỏa thuận các OLA và UC đòi h ỏi sự giám sát bên trong và bên
ngoài.
Quản lý Tính sẵn sàng và Quản lý Công suất

 Cung cấp đầu vào quan trọng cho những năng lực giám sát và
thu thập dữ liệu hiện hành, các yêu cầu công cụ để đáp ứng
các yêu cầu thu thập dữ liệu mới và đảm bảo rằng các Kế
hoạch Tính sẵn sàng và Kế hoạch Công suất được cập nhật để
phản ảnh được các yêu cầu giám sát và thu th ập dữ liệu mới
hoặc đã được điều chỉnh,
 Chịu trách nhiệm giải trình cho các hoạt động giám sát và thu
thập dữ liệu thực tế về cơ sở hạ tầng đang được thực hiện. Do
đó, các vai trò và trách nhi ệm cần phải được xác định và
những vai trò được lấp đầy với những nhân viên có kỹ năng và
được đào tạo,
 Chịu trách nhiệm giải trình cho việc đảm bảo các công cụ có
sẵn để thu thập dữ liệu,
 Chịu trách nhiệm giải trình cho việc đảm bảo rằng các hoạt
động giám sát và thu th ập dữ liệu thực tế được thực hiện một
cách nhất quán.
Quản lý Sự cố và Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ
 Quản lý Sự cố có thể xác định các yêu cầu giám sát để hỗ trợ
cho việc phát hiện các sự kiện và sự cố thông qua tự động hóa
và đồng thời chịu trách nhiệm tự động mở các phiếu sự cố
và/hoặc tự động leo thang các phiếu sự cố,
 Việc giám sát sự kiện và sự cố có thể xác định những tình
huống và điều kiện bất thường vốn sẽ giúp dự báo và ngăn
chặn trước những tình huống và điều kiện để từ đó tránh được
các lỗi thành phần và lỗi dịch vụ tiềm ẩn,
 Giám sát thời gian hồi đáp, thời gian sửa chữa, thời gian xử lý
và leo thang sự cố,
 Là một điểm đơn liên hệ, điều quan trọng đối với Bộ phận Hỗ
trợ Dịch vụ là giám sát các h ạng mục của hệ thống điện thoại
chẳng hạn như khối lượng cuộc gọi, tốc độ trả lời trung bình,
tỷ lệ cuộc gọi bị từ bỏ, v.v… để từ đó hành động tức thời có
thể được thực hiện khi có sự gia tăng trong việc liên hệ với Bộ
phận Hỗ trợ Dịch vụ. Việc này cũng sẽ được áp dụng cho những
Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ, những người cung cấp sự hỗ trợ thông
qua email và qua trang web.
Quản lý Bảo mật

Quản lý Bảo mật đóng góp cho việc giám sát và thu th ập dữ liệu
theo cách sau:
 Xác định các yêu cầu giám sát và thu th ập dữ liệu bảo mật,
 Giám sát, xác minh và theo dõi các m ức bảo mật tương xứng
với các chính sách và hư ớng dẫn bảo mật của tổ chức,
 Hỗ trợ việc xác định những tác động của các biện pháp bảo
mật đến việc giám sát và thu th ập dữ liệu từ quan điểm tính
bảo mật (chỉ có thể truy cập được đối với những ai nên được
truy cập), tính toàn vẹn (dữ liệu là đầy đủ và không bị sai lệch
hoặc không dễ bị sai lệch) và sẵn sàng (dữ liệu là sẵn sàng khi
cần thiết).
Quản lý Tài chính

Quản lý Tài chính ch ịu trách nhiệm cho việc giám sát và thu th ập dữ
liệu tương ứng với những khoản chi tiêu thực tế so với ngân sách và
có khả năng cung cấp đầu vào về những câu hỏi như: đích nhắm
mục tiêu chi phí hoặc doanh thu có đang đư ợc theo dõi không? Qu ản
lý Tài chính cũng nên giám sát chi phí liên t ục cho từng dịch vụ,
v.v…
Ngoài ra, Quản lý Tài chính sẽ cung cấp những biểu mẫu cần thiết
để giúp Liên tục Cải tiến Dịch vụ tạo ra các báo cáo ngân sách và
báo cáo chi tiêu đối với các sáng kiến cải tiến khác nhau cũng như
cung cấp phương tiện để tính toán ROI của các biện pháp cải tiến.
Vai trò của các quy trình khác trong đo lường dữ liệu
Quản lý Mức Dịch vụ hỗ trợ cho Liên tục Cải tiến Dịch vụ trong việc
xử lý hoạt động dữ liệu theo cách:
 Xác định các yêu cầu để hỗ trợ bất kỳ mức dịch vụ nào đã được
mô tả trong Mục lục Dịch vụ,
 Đảm bảo rằng các SLA chỉ kết hợp các thước đo hoàn toàn có
thể đo lường và báo cáo được,
 Thương lượng và lập thành văn bản các OLA và UC để xác định
xác thước đo cần thiết,
 Xem xét những kết quả của dữ liệu đã được xử lý từ một
phương pháp tiếp cận từ đầu-đến-cuối,
 Giúp xác định tần suất báo cáo về việc xử lý và các định dạng
báo cáo.

 Quản lý Tính sẵn sàng và Quản lý Công suất sẽ chịu trách
nhiệm cho việc xử lý dữ liệu ở cấp độ thành phần và sau đó,
kết hợp với Quản lý Mức Dịch vụ để cung cấp dữ liệu theo quan
điểm từ đầu-đến-cuối,
 Xử lý dữ liệu về các KPI chẳng hạn như các thước đo tính sẵn
sàng hoặc thước đo hiệu suất,
 Sử dụng các định dạng báo cáo đã đư ợc thỏa thuận,
 Phân tích tính chính xác c ủa dữ liệu đã được xử lý.

 Xử lý dữ liệu về các sự cố và Yêu cầu Dịch vụ chẳng hạn như ai
đang sử dụng Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ và bản chất của sự cố là
gì,
 Thu thập và xử lý dữ liệu dữ liệu về các KPI chẳng hạn như
thời gian khôi phục dịch vụ (mean time to restore service) và
tỷ lệ phần trăm các các sự cố đã giải quyết trong phạm vi đích
nhắm mục tiêu dịch vụ,
 Xử lý dữ liệu đối với thống kê hệ thống điện thoại như số lượng
cuộc gọi vào/ra, thời gian trao đổi trung bình, tốc độ trung
bình của các lần trả lời, các cuộc gọi bị từ chối, v.v…
 Sử dụng định dạng báo cáo đã được thỏa thuận,
 Phân tích tính chính xác của dữ liệu đã được xử lý.

 Xử lý dữ liệu phản hồi và giải quyết các sự cố bảo mật,
 Đưa ra phân tích xu hư ớng về các vi phạm bảo mật,
 Xác minh sự thành công của các chiến lược giảm nhẹ rủi ro,
Phân tích dữ liệu trong toàn bộ vòng đời dịch vụ

Chiến lược Dịch vụ phân tích những kết quả tương ứng với các chiến
lược, chính sách và tiêu chu ẩn đã được triển khai. Điều này sẽ bao
gồm việc xác định bất kỳ xu hướng nào, so sánh k ết quả so với mục
tiêu và đồng thời cũng xác định bất kỳ cơ hội cải tiến nào.
Thiết kế Dịch vụ phân tích những kết quả hiện tại của các hoạt động
thiết kế và dự án. Các xu hướng cũng được ghi nhận lại cùng với các
kết quả được so sánh với các mục tiêu thiết kế. Thiết kế Dịch vụ
cũng xác định các cơ hội cải tiến và phân tích tính hiệu quả và khả
năng đo lường các CSF và KPI đã đư ợc xác định khi thu thập các yêu
cầu nghiệp vụ.
Vận hành Dịch vụ phân tích những kết quả hiện tại cũng như xu
hướng trong một khoảng thời gian. Vận hành Dịch vụ cũng xác định
cả cơ hội cải tiến gia tăng dần và cơ hội cải tiến quy mô lớn, cung
cấp đầu vào cho những gì có thể được đo lường và xử lý thành các
nhóm hợp lý. Lĩnh vực này cũng thực hiện việc xử lý dữ liệu thực tế.
Vận hành Dịch vụ cũng sẽ chịu trách nhiệm lấy dữ liệu thành phần
và xử lý nó dưới định dạng cung cấp được góc nhìn từ đầu-đến-cuối
tốt hơn về những thành tựu của dịch vụ.
Nếu có một nhóm chức năng Liên tục Cải tiến Dịch vụ trong một tổ
chức thì nhóm này có thể là điểm duy nhất để kết hợp tất cả các
phân tích, dữ liệu xu hướng và so sánh kết quả với mục tiêu. Sau
đó, nhóm này có thể xem xét tất cả các cơ hội cải tiến đã được đề
xuất và giúp thiết lập mức độ ưu tiên cho các cơ hội và cuối cùng
đưa ra khuyến nghị tổng hợp cho quản lý cấp cao. Đối với các tổ
chức nhỏ hơn, điều này có thể thuộc về một cá nhân hoặc một nhóm
nhỏ hơn đóng vai trò là đ ầu mối điều phối và sở hữu Liên tục Cải
tiến Dịch vụ. Đây chính là điểm mấu chốt. Dữ liệu thường được thu
thập từ các lĩnh vực kỹ thuật khác nhau ... không bao gi ờ được nghe
lại từ đó. Việc chỉ định một nhóm Liên tục Cải tiến Dịch vụ cung cấp
một vị trí duy nhất trong tổ chức để tất cả dữ liệu được di trú và
được phân tích.
Vai trò của các quy trình khác trong phân tích d ữ liệu
Quản lý Mức Dịch vụ hỗ trợ hoạt động dữ liệu quy trình Liên tục Cải
tiến Dịch vụ theo cách sau:
 Phân tích những Thành tựu Mức Dịch vụ được so sánh với các
SLA và đích nhắm mục tiêu mức dịch vụ để có thể tương xứng
với Mục lục Dịch vụ,
 Lập thành tài liệu và xem xét xu hư ớng trong một khoảng thời
gian để xác định bất kỳ hình mẫu nhất quán nào,
 Xác định nhu cầu đối với các kế hoạch cải tiến dịch vụ,
 Xác định nhu cầu điều chỉnh các OLA và UC hiện tại.
Quản lý Tính sẵn sàng và Quản lý Công suất:

 Phân tích và xác định những xu hướng về dữ liệu thành phần
và dữ liệu dịch vụ,
 So sánh các kết quả với các báo cáo tháng trư ớc, quý trước và
báo cáo hàng năm,
 Xác định nhu cầu cập nhật nhu cầu cải tiến trong việc thu thập
và xử lý dữ liệu,
 Phân tích hiệu suất của các thành phần so với những đặc tả kỹ
thuật đã được xác định,
 Lập thành tài liệu và xem xét những xu hướng trong một
khoảng thời gian để xác định bất kỳ hình mẫu nhất quán nào,

 Lập thành tài liệu và xem xét các khuynh hư ớng sự cố về các
sự cố, các Yêu cầu Dịch vụ và thống kê hệ thống điện thoại
trong một khoảng thời gian để xác định bất kỳ hình mẫu nhất
quán nào,
 So sánh các kết quả với các báo cáo tháng trư ớc, quý trước và
báo cáo hàng năm,
 So sánh các kết quả với các mức dịch vụ đã được thỏa thuận,
 Xác định nhu cầu đối với các kế hoạch cải tiến dịch vụ hoặc các
hành động khắc phục,
Quản lý Vấn đề
Quản lý Vấn đề đóng một vai trong then ch ốt trong hoạt động phân
tích vì quy trình này h ỗ trợ mọi quy trình khác liên quan đến việc
xác định xu hướng và thực hiện phân tích nguyên nhân g ốc rễ. Quản
lý Vấn đề thường liên quan đến việc giảm thiểu các sự cố, nhưng
một quy trình Quản lý Vấn đề tốt cũng liên quan đến việc giúp xác
định các vấn đề liên quan tới quy trình cũng như các v ấn đề liên
quan đến các dịch vụ.
Nói chung, Quản lý Vấn đề tìm cách để:
 Tiến hành điều tra nguyên nhân gốc rễ về những gì dẫn đến
các xu hướng đã được xác định,
 Khuyến nghị các cơ hội cải tiến,
 So sánh những kết quả với các kết quả trước đó,
 So sánh những kết quả với các mức dịch vụ đã được thỏa
thuận.

Quản lý Bảo mật là một chức năng dựa trên các hoạt động của mọi
quy trình khác để giúp xác định nguyên nhân của các sự cố và vấn
đề liên quan đến bảo mật. Chức năng Quản lý Bảo mật sẽ đệ trình
các yêu cầu thay đổi để triển khai các hành động khắc phục hoặc đối
với các bản cập nhật mới cho phần mềm diệt virus máy tính. Các quy
trình khác chẳng hạn như Quản lý Tính sẵn sàng (tính bảo mật, toàn
vẹn, sẵn sàng và khả năng khôi phục), Quản lý Công suất (công suất
và hiệu suất) và Quản lý Liên tục Dịch vụ (hoạch định về cách xử lý
khủng hoảng) sẽ giúp ích trong việc lập kế hoạch dài hạn hơn. Đổi
lại, Quản lý Bảo mật sẽ đóng một vai trò then ch ốt trong việc hỗ trợ
Liên tục Cải tiến Dịch vụ liên quan đến mọi khía cạnh bảo mật của
các sáng kiến cải tiến hoặc đối với các biện pháp cải tiến liên quan
đến bảo mật.
 Lập thành văn bản và đánh giá các sự cố bảo mật trong khoảng
thời gian hiện tại,
 So sánh những kết quả với các kết quả trước đây,
 Xác định nhu cầu đối với SIP hoặc hành động khắc phục,
 Phân tích tính ch ính xác của dữ liệu đã được xử lý.
Trình bày và sử dụng thông tin trong toàn b ộ vòng đời

dịch vụ
Chiến lược Dịch vụ trình bày các kết quả, xu hướng và khuyến nghị
hiện tại để cải tiến có liên quan đến các chiến lược, chính sách và
tiêu chuẩn đã được triển khai.
Thiết kế Dịch vụ trình bày các kết quả, xu hướng hiện tại và các
khuyến nghị để cải tiến các hoạt động thiết kế và hoạt động dự án.
Chuyển tiếp Dịch vụ trình bày các kết quả, xu hướng và khuyến nghị
hiện tại để chuyển đổi dịch vụ và quy trình quản lý dịch vụ vào [môi
trường] sản xuất.
Vận hành Dịch vụ trình bày kết quả hiện tại, xu hướng và khuyến
nghị về các sáng kiến cải tiến cho cả dịch vụ và quy trình qu ản lý
dịch vụ.
Vai trò của các quy trình khác trong vi ệc trình bày và sử
dụng thông tin
Quản lý Mức Dịch vụ trình bày thông tin cho doanh nghi ệp và thảo
luận về những thành tựu của dịch vụ trong khoảng thời gian hiện tại
cũng như bất kỳ xu hướng dài hạn hơn nào đã đư ợc xác định. Những
cuộc thảo luận này cũng bao gồm những thông tin về những gì đã
dẫn đến các kết quả và bất kỳ hành động gia tăng hoặc tinh chỉnh
nào cần thiết.
Nói chung, Quản lý Mức Dịch vụ:
 Tiến hành các cuộc họp đánh giá dịch vụ nhất quán (nội bộ và
bên ngoài),
 Hỗ trợ việc chuẩn bị các báo cáo,
 Cập nhật các sơ đồ giám sát SLA (SLAM) (xem Chương 9 để
biết thêm chi tiết về sơ đồ SLAM),
 Cung cấp đầu vào cho các hoạt động cải tiến đang được ưu
tiên.
 Cung cấp đầu vào cho các hoạt động khắc phục và các SIP
đang được ưu tiên,
 Triển khai các hoạt động gia tăng hoặc tinh chỉnh không đòi
hỏi sự phê duyệt của doanh nghiệp.

 Cung cấp đầu vào cho các sáng kiến cải tiến dịch vụ và ưu tiên
các sáng kiến cải tiến,
 Quản lý Bảo mật,
Vai trò của các quy trình khác trong vi ệc triển khai hành
động khắc phục
Quản lý Thay đổi
Khi Liên tục Cải tiến Dịch vụ xác định rằng một cải tiến đối với một
dịch vụ được đảm bảo, một RFC phải được đệ trình cho Quản lý Thay
đổi. Đổi lại, Quản lý Thay đổi xử lý RFC giống như bất kỳ RFC nào
khác. RFC được ưu tiên và ph ân loại theo các chính sách và th ủ tục
đã được xác định trong quy trình Qu ản lý Thay đổi. Quản lý Phát
hành, là một phần của Chuyển tiếp Dịch vụ, chịu trách nhiệm chuyển
tiếp những thay đổi này sang môi trường sản xuất. Sau khi thay đổi
đã được triển khai, Liên tục Cải tiến Dịch vụ là một phần của PIR để
đánh giá sự thành công hay th ất bại của thay đổi.
Các đại diện từ Liên tục Cải tiến Dịch vụ nên là một phần của CAB
và CAB/EC. Những thay đổi có ảnh hưởng đến việc cung cấp dịch vụ
và cũng có thể ảnh hưởng đến các sáng kiến Liên tục Cải tiến Dịch
vụ khác. Là một phần của CAB và CAB/EC, Liên tục Cải tiến Dịch vụ
ở vị thế tốt hơn để cung cấp phản hồi và phản ứng với những thay
đổi sắp tới.

Quy trình Quản lý Mức Dịch vụ thường tạo ra một điểm khởi đầu tốt
cho một kế hoạch cải tiến dịch vụ (SIP) – và quy trình đánh giá dịch
vụ có thể thúc đẩy điều này. Khi một khó khăn cơ bản đang có tác
động bất lợi đến chất lượng dịch vụ được xác định, Quản lý Mức
Dịch vụ phải, kết hợp với Quản lý Vấn đề và Quản lý Tính sẵn sàng,
thúc đẩy một SIP để xác định và triển khai bất kỳ hành động nào
cần thiết để vượt qua những khó khăn và khôi phục chất lượng dịch
vụ. Các sáng kiến SIP cũng có thể tập trung vào những vấn đề
chẳng hạn như đào tạo, kiểm nghiệm hệ thống và lập tài liệu. Trong
những trường hợp đó, những người liên quan cần phải được tham
gia và phản hồi đầy đủ được đưa ra cho việc cải tiến trong tương
lai. Tại bất kỳ thời điểm nào, một số lượng các sáng kiến riêng biệt
định hình nên một phần của SIP có thể chạy song song với nhau để
giải quyết những khó khăn với một số các dịch vụ.
Một số tổ chức đã thiết lập ngân sách trả trước hàng năm được nắm
giữ bởi Quản lý Mức Dịch vụ để từ đó các sáng kiến SIP có thể được
tài trợ.
Nếu một tổ chức đang thuê ngoài Cung c ấp Dịch vụ cho một bên thứ
ba thì vấn đề cải tiến dịch vụ nên được thảo luận ngay từ đầu và
được đề cập (và lập ngân sách) trong h ợp đồng, nếu không, trong
suốt thời gian của hợp đồng, nhà cung cấp sẽ không có động lực cải
thiện đích nhắm mục tiêu dịch vụ.
Cũng có thể có các hoạt động cải tiến gia tăng hoặc cải tiến quy mô
lớn trong từng giai đoạn của vòng đời dịch vụ. Như đã đề cập, một
trong những hoạt động quản lý CNTT phải giải quyết là thiết lập mức
độ ưu tiên cho các cơ hội cải tiến dịch vụ.
4 . 1. 2 C á c c h ỉ s ố v à t h ư ớc đo
Điều quan trọng là phải nhớ rằng có ba kiểu chỉ số mà một tổ chức
sẽ cần phải thu thập để hỗ trợ cho các hoạt động Liên tục Cải tiến
Dịch vụ cũng như các hoạt động quy trình khác. Ba kiểu chỉ số này
là:
 Các chỉ số công nghệ - Các chỉ số này thường tương ứng với
các chỉ số thành phần và các chỉ số dựa trên-ứng dụng chẳng
hạn như hiệu suất, tính sẵn sàng, v.v…
 Các chỉ số quy trình – Các chỉ số này được nắm bắt dưới hình
thức các CSF, KPI và các ch ỉ số hoạt động đối với quy trình
quản lý dịch vụ. Những chỉ số này có thể giúp xác định sức
khỏe tổng thể của một quy trình. Bốn câu hỏi then chốt mà KPI
có thể giúp trả lời xoay quanh chất lượng, hiệu suất, giá trị và
sự tuân thủ của quy trình tiếp theo đó. Liên tục Cải tiến Dịch
vụ sẽ sử dụng những chỉ số này như là đầu vào để xác định các
cơ hội cải tiến cho từng quy trình.
 Các chỉ số dịch vụ - Những chỉ số này là kết quả của dịch vụ
từ đầu-đến-cuối. Các chỉ số thành phần được sử dụng để tính
toán các chỉ số dịch vụ.
Nói chung, một chỉ số là một thang đo lường được xác định theo một
tiêu chuẩn, nghĩa là được xác định rõ ràng về mặt đơn vị. Việc định
lượng một sự kiện thông qua quá trình đo lư ờng dựa trên sự tồn tại
của một số liệu rõ ràng hoặc ngầm định, vốn là tiêu chuẩn mà các
phép đo được tham chiếu đến.
Đo lường là một hệ thống các tham số hoặc cách thức đánh giá định
lượng của một quá trình sẽ được đo lường, cùng với các quy trình để
thực hiện phép đo đó. Các chỉ số xác định những gì sẽ được đo
lường. Các chỉ số thường được chuyên biệt hóa bởi lĩnh vực chủ đề,
trong trường hợp đó, chúng chỉ có giá trị chỉ trong phạm vi một lĩnh
vực nhất định và không thể được so sánh điểm chuẩn trực tiếp họa
được diễn giải bên ngoài lĩnh vực đó. Các chỉ số chung, tuy nhiên,
có thể được tổng hợp từ các lĩnh vực chủ đề hoặc các đơn vị kinh
doanh của một doanh nghiệp.
Các chỉ số được sử dụng trong một số mô hình kinh doanh bao gồm
CMMI. Chúng được sử dụng trong Quản lý Kiến thức (KM). Những
thước đo hoặc chỉ số này có thể được sử dụng để theo dõi xu hướng,
năng suất, tài nguyên, và hơn th ế nữa. Thông thường, các chỉ số đã
theo dõi được chính là các KPI.
Hình 4.8 – Từ CSF đến đo lường
Có bao nhiêu Yếu tố Thành công Quan trọng và KPI?

Ý kiến về điều này rất khác nhau. Một số khuyến nghị rằng không
quá hai đến ba KPI được xác định cho mỗi CSF tại bất kỳ thời điểm
nào và rằng một dịch vụ hoặc quy trình không nên có nhiều hơn hai
đến ba CSF được liên kết với nó vào bất kỳ thời điểm nào trong khi
một số người khác đề xuất tối đa từ bốn đến năm. Điều này nghe có
vẻ không nhiều nhưng khi cân nhắc số lượng dịch vụ, quy trình hoặc
khi sử dụng phương pháp Thẻ điểm Cân bằng, giới hạn chặn trên có
thể đáng kinh ngạc!
Chúng tôi khuyến nghị rằng trong giai đoạn đầu của một chương
trình Liên tục Cải tiến Dịch vụ, chỉ nên có hai đến ba KPI cho mỗi
CSF được xác định, theo dõi và báo cáo. Khi s ự trưởng thành của
các quy trình qu ản lý dịch vụ và dịch vụ tăng lên, các KPI bổ sung
có thể được thêm vào. Dựa trên những yếu tố quan trọng đối với
hoạt động kinh doanh và qu ản lý CNTT, các KPI có th ể thay đổi
trong một khoảng thời gian. Cũng nên nh ớ rằng khi các quy trình
quản lý dịch vụ được triển khai, điều này thường sẽ làm thay đổi KPI
của các quy trình khác. Ví dụ: tăng khả năng giải quyết của người
tiếp xúc đầu tiên là một KPI phổ biến cho Quản lý Sự cố. Đây là một
KPI tốt để bắt đầu, nhưng khi bạn triển khai Quản lý Vấn đề, điều
này nên thay đổi. Một trong những mục tiêu của Quản lý Vấn đề là
để giảm thiểu số lượng các sự cố tái diễn. Khi những kiểu sự cố tái
diễn này được giảm thiểu, nó sẽ làm giảm số lượng của các biện
pháp xử lý cho người liên hệ đầu tiên. Trong trư ờng hợp này, một sự
giảm thiểu biện pháp xử lý cho người liên hệ đầu tiên là một xu
hướng tích cực.
Bước tiếp theo là xác định các chỉ số và thước đo cần thiết để tính
toán KPI. Có hai loại KPI cơ bản là định tính và định lượng.
Dưới đây là một ví dụ về (KPI) định tính:
CSF: Cải thiện chất lượng dịch vụ CNTT.
KPI: Gia tăng tỷ lệ xếp hạng hài lòng của khách hàng thêm 10% đ ối
với việc xử lý các sự cố trong 6 tháng tới.
Các chỉ số cần thiết:

 Điểm số hài lòng của khách hàng nguyên thủy đối với việc xử lý
các sự cố,
 Điểm số hài lòng của khách hàng sau cùng đ ối với việc xử lý
các sự cố.
Thước đo:
 Điểm số khảo sát xử lý sự cố,
 Số lượng điểm số khảo sát.
Còn đây là một ví dụ về (KPI) định lượng:
CSF: Giảm chi phí CNTT.
KPI: Giảm 10% chi phí xử lý các sự cố in ấn.
Các chỉ số cần thiết:

 Chi phí nguyên thủy của việc xử lý một sự cố in ấn,
 Chi phí sau cùng c ủa việc xử lý một sự cố in ấn,
 Chi phí cho những nỗ lực cải tiến.
Thước đo:
 Thời gian tiêu tốn cho sự cố của nhân viên vận hành cấp một
và mức lương trung bình của họ,
 Thời gian tiêu tốn cho sự cố của nhân viên vận hành cấp hai và
mức lương trung bình của họ,
 Thời gian tiêu tốn cho các hoạt động Quản lý Vấn đề của nhân
viên vận hành cấp hai và mức lương trung bình c ủa họ,
 Thời gian tiêu tốn cho việc đào tạo nhân viên vận hành cấp
một về biện pháp xử lý,
 Chi phí của một dịch vụ phải gọi đến nhà thầu bên thứ ba,
 Thời gian và tài liệu từ nhà thầu bên thứ ba.
Một khía cạnh quan trọng cần cân nhắc là liệu KPI có phù hợp để sử
dụng hay không. Các câu h ỏi then chốt là:
 Chỉ báo hiệu suất thực sự cho chúng ta biết điều gì về việc đạt
được mục tiêu? Nếu chúng ta thất bại trong việc đạt được mục
tiêu đã đặt ra cho một chỉ số hiệu suất, điều đó có nghĩa là
chúng ta không đạt được một số mục tiêu của mình không? Và
nếu chúng ta thành công tron g việc đạt được các đích nhắm
mục tiêu nhất định, điều này có nghĩa là chúng ta s ẽ đạt được
mục tiêu của mình không?
 Việc diễn giải chỉ số hiệu suất dễ dàng đến mức nào? Nó có
giúp chúng ta quyết định một loạt các hành động không?
 Khi nào chúng ta cần thông tin? Thường xuyên như thế nào?
Thông tin sẽ có sẵn một cách nhanh chóng đến thế nào?
 Chỉ số hiệu suất ổn định và chính xác đến mức độ nào? Có
nhạy cảm với các tác động bên ngoài và không kiểm soát được
không? Bao nhiêu nỗ lực là cần thiết để thay đổi kết quả mà
không phải là cận biên?
 Sự thay đổi chính bản thân chỉ báo hiệu suất dễ dàng đến mức
nào? Việc thích nghi hệ thống đo lường với những hoàn cảnh
thay đổi hoặc những thay đổi trong mục tiêu của chúng ta liên
quan đến việc cung cấp dịch vụ CNTT dễ dàng đến mức nào?
 Hiện tại, chỉ số hiệu suất có thể được đo lường ở mức độ nào?
Trong điều kiện nào thì phép đo có thể tiếp tục? Điều kiện nào
cản trở phép đo? Điều kiện nào khiến cho kết quả trở nên vô
nghĩa?
 Ai sở hữu KPI này? Ai ch ịu trách nhiệm cho việc thu thập và
phân tích dữ liệu? Ai chịu trách nhiệm về những biện pháp cải
tiến dựa trên thông tin?
Để trở nên quen thuộc với những năng lực và hạn chế của khuôn khổ
đo lường của bạn, hãy xem xét một cách kỹ lưỡng các chỉ số hiệu
suất của bạn cùng với các câu hỏi trên trước khi bạn triển khai
chúng.
Các chỉ số áp lực
Nỗ lực từ bất kỳ nhóm hỗ trợ nào là một hoạt động cân bằng của ba
phần tử sau:
 Nguồn lực – con người và tiền bạc,

 Tính năng – sản phẩm hoặc dịch vụ và chất lượng của nó,
 Lịch trình.
Do đó, sản phẩm hoặc dịch vụ đã được cung cấp thể hiện sự cân
bằng giữa ba yếu tố này. Các chỉ số áp lực có thể giúp tạo ra sự cân
bằng đó bằng cách ngăn việc các nhóm chỉ tập trung vào một yếu tố
- ví dụ: vào việc cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ đúng thời hạn.
Nếu một sáng kiến chủ yếu được hướng tới việc đáp ứng một động
lực kinh doanh về việc giao hàng đúng h ạn và loại trừ các yếu tố
khác thì nhà quản lý sẽ đạt được mục tiêu này bằng cách linh hoạt
hóa các nguồn lực và các tính năng dịch vụ để đáp ứng tiến độ cung
cấp. Do đó, sự tập trung không cân bằng này sẽ dẫn đến sự gia tăng
ngân sách hoặc giảm chất lượng sản phẩm. Các chỉ số áp lực giúp
tạo ra sự cân bằng tinh tế giữa các mục tiêu được chia sẻ và việc
cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ theo yêu cầu kinh doanh trong
phạm vi thời gian và ngân sách. Tuy nhiên, các chỉ số áp lực không
gây ra xung đột với các mục tiêu và giá trị được chia sẻ, mà thay
vào đó, ngăn chặn các nhóm khỏi việc đi theo đường tắt và trốn
tránh nhiệm vụ của họ. Do đó, các chỉ số áp lực có thể được xem là
một công cụ để tạo ra những trách nhiệm được chia sẻ giữa các
thành viên của nhóm cùng với những vai trò khác nhau trong vòng
đời dịch vụ.
Các mục tiêu và chỉ số
Mỗi giai đoạn của vòng đời dịch vụ đòi hỏi sự đóng góp rất cụ thể từ
những vai trò then chốt được xác định trong Thiết kế Dịch vụ,
Chuyển tiếp Dịch vụ và Vận hành Dịch vụ, mỗi giai đoạn đều có các
mục tiêu rất cụ thể cần được đáp ứng. Cuối cùng, chất lượng của
dịch vụ sẽ được xác định bởi mức độ mà mỗi vai trò đáp ứng các
mục tiêu của mình tốt đến mức nào, và mức độ quản lý các mục tiêu
đôi khi mâu thuẫn với nhau trong quá trình th ực hiện như thế nào.
Điều đó khiến cho điều quan trọng là các tổ chức phải tìm ra một số
cách để đo lường hiệu suất - bằng cách áp dụng một bộ chỉ số cho
từng mục tiêu.
Chia nhỏ mục tiêu và chỉ số

Việc đào sâu quá sâu vào qu ản lý nguồn nhân lực nằm ngoài phạm vi
của ấn phẩm này, và bên cạnh đó, cũng không thiếu các tài liệu đã
có sẵn về chủ đề này. Tuy nhiên, vẫn có một số điều cụ thể có thể
nói về những thực tiễn tốt nhất đối với các mục tiêu và chỉ số khi
chúng được áp dụng để quản lý các dịch vụ trong vòng đời của
chúng.
Rất nhiều tổ chức dịch vụ CNTT đo lường các chuyên gia CNTT của
họ trên cơ sở trừu tượng và cấp cao. Trong quá trình th ẩm định và
tư vấn, hầu hết các nhà quản lý đều thảo luận về những điều chẳng
hạn như ‘tham gia một hoặc nhiều dự án/thực hiện các hoạt động
thuộc một loại nhất định’, hoặc ‘hoàn thành một số vai trò nhất định
trong các dự án/hoạt động’ và ‘tuân theo các lịch trình nhất định’.
Mặc dù việc hoàn thành những mục tiêu như vậy có thể là quan
trọng đối với sự phát triển nghề nghiệp của một cá nhân, như ng nó
không tạo thuận lợi cho vòng đời dịch vụ hoặc bất kỳ quy trình cụ
thể nào trong đó. Trong thực tế, hầu hết các tổ chức dịch vụ CNTT
đều không sử dụng các thước đo hiệu suất chi tiết hơn phù hợp với
các động lực kinh doanh chính, b ởi vì nó rất khó để thực hiện và làm
đúng.
Tuy nhiên, vẫn có một cách. Trong giai đo ạn thiết kế của một dịch
vụ, các động lực kinh doanh chính yếu được diễn giải thành các yêu
cầu mức dịch vụ (SLR) và các yêu cầu mức vận hành, sau này bao
gồm các yêu cầu về quy trình, kỹ năng và công nghệ. Những gì cấu
thành nên điều này là một bản diễn dịch từ một yêu cầu nghiệp vụ
thành các yêu cầu đối với các dịch vụ CNTT và các thành ph ần
CNTT. Ngoài ra cũng còn có thắc mắc về vị thế chiến lược của CNTT.
Về bản chất, câu hỏi đặt ra là liệu CNTT có phải là yếu tố hỗ trợ hay
là trung tâm chi phí, và câu trả lời sẽ xác định các yêu cầu đối với
các dịch vụ CNTT và các thành ph ần CNTT. Câu trả lời cũng xác định
cách thức mà các quy trình trong vòng đời dịch vụ được thực thi và
cách mà mọi người trong tổ chức nên hành xử như thế nào. Nếu
CNTT là một trung tâm chi phí, các d ịch vụ có thể được phát triển
để sử dụng tập trung nhằm làm giảm Tổng chi phí sở hữu (TCO). Các
dịch vụ sẽ có những đặc điểm đó sẽ làm giảm tổng chi phí sở hữu
trong suốt vòng đời.
Nói cách khác, n ếu CNTT là một yếu tố hỗ trợ, các dịch vụ sẽ được
thiết kế để được điều chỉnh một cách linh hoạt với những yêu cầu
nghiệp vụ đang thay đổi và đáp ứng các mục tiêu về thời điểm tiếp
cận thị trường sớm.
Dù là cách nào, điểm quan trọng là những yêu cầu này đối với các
dịch vụ CNTT và thành ph ần CNTT sẽ xác định các thức mà các quy
trình trong vòng đời được đo lường và quản lý, và do đó, cách thức
mà hiệu suất và sự phát triển của các chuyên gia nên đư ợc đo
lường.
Thực tiễn tốt nhất cho thấy rằng các mục tiêu và các chỉ số có thể
được phân thành ba loại: các chỉ số tài chính, chỉ số học tập và tăng
trưởng cũng như chỉ số về hiệu quả của quy trình hoặc của tổ chức.
Một ví dụ về các chỉ số tài chính có thể là khoản chi tiêu và tổng tỷ
lệ số giờ đã dành cho các dự án hoặc bảo trì, trong khi ví dụ về học
tập và phát triển có thể là tỷ lệ phần trăm học vấn được theo đuổi
trong một lĩnh vực kỹ năng được nhắm mục tiêu, chứng chỉ trong
lĩnh vực chuyên môn và đóng góp cho Quản lý Kiến thức. Các chỉ số
này sẽ không được thảo luận trong ấn phẩm này.
Loại chỉ số cuối cùng, chỉ số về tính hiệu quả của tổ chức hoặc quy
trình, có thể được chia nhỏ thành các chỉ số chất lượng sản phẩm và
chỉ số chất lượng quy trình. Các chỉ số chất lượng sản phẩm là các
chỉ số hỗ trợ việc đóng góp vào việc cung cấp các sản phẩm có chất
lượng. Các ví dụ về các chỉ số chất lượng sản phẩm được trình bày
trong bảng sau. Các chỉ số chất lượng quy trình là các chỉ số chất
lượng liên quan đến việc quản lý quá trình có hiệu quả và hiệu suất.
Thước đo Chỉ số Mục tiêu Chất lượng Giới hạn dưới Giới hạn trên
Lịch trình % biến thể so với kế Trong phạm vi 7.5% của Không thấp hơn 7.5% Không vượt quá 7.5%
hoạch đã sửa đổi. ước tính. của ước tính. của ước tính.
Nỗ lực % biến thể so với kế Trong phạm vi 10% của Không thấp hơn 10% Không vượt quá 10%
Chi phí % biến thể so với kế Trong phạm vi 10% của Không thấp hơn 10% Không vượt quá 10%
Khiếm % biến thể so với Trong phạm vi 10% của Không thấp hơn 10% Không vượt quá 10%
khuyết khiếm khuyết đã được ước tính. của ước tính. của ước tính.
lập kế hoạch.
Năng suất % biến thể so với mục Trong phạm vi 10% của Không thấp hơn 10% Không vượt quá 10%
tiêu năng suất. ước tính. của ước tính. của ước tính.
Sự hài lòng Kết quả khảo sát sự Lớn hơn 8.9 trên phạm Không thấp hơn 8.9
của khách hài lòng của khách vi từ 1 đến 10. trên phạm vi từ 1 đến
hàng hàng 10.
Bảng 4.3 – Các ví dụ về chỉ số chất lượng dịch vụ
Sử dụng các chỉ số mang tính tổ chức
Để có hiệu quả, các thước đo và chỉ số nên nên được đan kết thông
qua tổ chức hoàn chỉnh, chạm đến cấp độ chiến lược cũng như chiến
thuật. Để hỗ trợ thành công những động cơ kinh doanh then ch ốt,
nhà quản lý các dịch vụ CNTT cần phải biết về bộ phận nào của tổ
chức đóng góp vào thành công cu ối cùng tốt đến mức thế nào và
hiệu quả ra sao.
Một điều cũng rất quan trọng nữa là khi xác định các thước đo đối
với các mục tiêu để hỗ trợ cho chiến lược dịch vụ CNTT, hãy nhớ
rằng các phép đo ph ải tập trung vào kết quả chứ không phải nỗ lực.
Hãy tập trung vào kết quả đầu ra của tổ chức và cố gắng làm rõ
những gì đóng góp [vào kết quả đó]. Từng giai đoạn trong vòng đời
dịch vụ đều có các quy trình và đóng góp c ủa riêng nó cho dịch vụ.
Mỗi giai đoạn của vòng đời cũng có các vai trò của nó, vốn góp phần
vào việc phát triển hoặc quản lý dịch vụ. Dựa trên các mục tiêu của
quy trình và các thuộc tính chất lượng của dịch vụ, các mục tiêu và
chỉ số có thể được xác định cho từng vai trò trong các quá trình c ủa
vòng đời.
4 . 2 B á o c á o d ịc h v ụ
Phần này sẽ xem xét các khía c ạnh khác nhau của việc báo cáo
chẳng hạn như xác định mục đích, đối tượng được nhắm mục tiêu và
báo cáo sẽ được sử dụng cho mục đích gì.
Một lượng lớn dữ liệu đã được đối chiếu và giám sát bởi CNTT trong
việc cung cấp dịch vụ có chất lượng hàng ngày cho doanh nghi ệp,
tuy nhiên, chỉ một tập hợp con nhỏ là mối quan tâm thực sự và có
tầm quan trọng đối với doanh nghiệp. Phần lớn dữ liệu và ý nghĩa
của nó phù hợp hơn với nhu cầu quản lý nội bộ của CNTT.
Doanh nghiệp muốn xem một bài thuyết trình lịch sử về hiệu suất
của giai đoạn trước mô tả kinh nghiệm của họ; tuy nhiên, ngư ời ta
quan tâm nhiều hơn đến những sự kiện lịch sử vẫn đang tiếp tục là
mối đe dọa trong tương lai và cách CNTT d ự định chống lại những
mối đe dọa đó như thế nào.
Dữ liệu được tham chiếu chéo vẫn phải được trình bày được liên kết
chính xác với bất kỳ yếu tố nào đã được ký hợp đồng, các phần tử
có thể được tính phí của việc phân phối; có thể có hoặc có thể
không mang tính kỹ thuật tùy thuộc vào trọng tâm kinh doanh và
ngôn ngữ được sử dụng trong các hợp đồng và SLA.
Sẽ không thỏa đáng nếu chỉ đơn giản trình bày các báo cáo mô t ả sự
tuân thủ (hoặc ngược lại) đối với SLA, bản thân các báo cáo này dễ
gây ra sự mơ hồ về mặt thống kê. CNTT cần phải xây dựng một
phương pháp tiếp cận có thể hành động để báo cáo, nghĩa là đây là
những gì đã xảy ra, đây là những gì chúng tôi đã thực hiện, đây là
cách chúng tôi sẽ đảm bảo nó không ảnh hưởng đến bạn một lần
nữa và đây là cách chúng tôi đang làm vi ệc để cải thiện việc cung
cấp các dịch vụ CNTT nói chung.
Một đặc điểm báo cáo tập trung vào tương lai cũng như t ập trung
vào quá khứ cũng cung liên kết trực tiếp với trải nghiệm tích cực
hoặc tiêu cực của doanh nghiệp.
4 . 2. 1 C h ín h sá c h v à c á c q u y t ắ c b á o c á o
Một phương pháp tiếp cận lý tưởng để xây dựng một khuôn khổ báo
cáo dịch vụ được tập trung vào doanh nghiệp là dành thời gian để
xác định và thống nhất về chính sách và các quy t ắc với doanh
nghiệp và với Thiết kế Dịch vụ về cách thức mà báo cáo sẽ được
triển khai và quản lý như thế nào.
Điều này bao gồm:
 (Các) Đối tượng đã được nhắm mục tiêu và quan điểm doanh
nghiệp có liên quan về những gì dịch vụ đã cung cấp,
 Thỏa thuận về những gì được đo lường và những gì được báo
cáo,
 Các định nghĩa đã được thống nhất về những thuật ngữ và
những ranh giới,
 Cơ sở của mọi tính toán,
 Các lịch trình báo cáo,
 Quyền truy cập tới các báo cáo và phương ti ện được sử dụng,
 Các cuộc họp đã lập lịch trình để xem xét và thảo luận về các
báo cáo.
Nội dung phù hợp cho đối tượng phù hợp

Rất nhiều chính sách và quy t ắc có thể tồn tại miễn là mỗi báo cáo
phải rõ ràng về những chính sách và quy t ắc nào đã được áp dụng,
ví dụ, một chính sách có thể được áp dụng cho sản xuất trong khi
một biến thể khác có thể phù hợp hơn với nhóm bán hàng. Tuy
nhiên, mọi chính sách và quy tắc đều hình thành nên một phần của
khuôn khổ báo cáo duy nhất.
Khi khuôn khổ, các chính sách và quy tắc đã có sẵn, việc nhắm mục
tiêu các báo cáo đư ợc định dạng một cách phù hợp trở thành nhiệm
vụ đơn giản là diễn giải dữ liệu phẳng lịch sử thành các quan điểm
kinh doanh có ý nghĩa (có th ể được tự động hóa). Chúng cần được
chú thích xoay quanh các câu hỏi chính, các mối đe dọa, giảm thiểu
và biện pháp cải tiến mà dữ liệu đó gây ra. Các báo cáo sau đó có
thể được trình bày thông qua phương tiện được lựa chọn, ví dụ, bản
in cứng trên giấy, bản mềm trực tuyến, HTML động được hỗ trợ bởi
web, bảng trắng ảnh chụp nhanh hiện tại hoặc cổng thông tin/bảng
thông tin tổng quan theo thời gian thực.
Báo cáo được tự động hóa và có thể tùy chỉnh đơn giản và hiệu quả
là điều cực kỳ quan trọng đối với một hệ thống báo cáo liên tục và
thành công để được coi là làm gia tăng thêm giá trị cho doanh
nghiệp. Theo thời gian, rất nhiều báo cáo tiêu chu ẩn ban đầu có thể
trở nên lỗi thời thay vì sản xuất định kỳ các báo cáo tùy chỉnh vốn
đã được định hình để đáp ứng nhu cầu kinh doanh đang thay đ ổi và
trở thành tiêu chuẩn.
Kết quả cuối cùng là người nhận được đã nhắm mục tiêu có được
thông tin rõ ràng, không mơ hồ và có liên quan bằng ngôn ngữ và
phong cách mà họ hiểu và yêu thích, có thể truy cập được bằng
phương tiện mà họ lựa chọn và nêu được chi tiết việc cung cấp CNTT
vào môi trường của họ trong phạm vi ranh giới của họ, mà thông tin
đó không bị làm mờ bởi các dữ liệu liên quan đến việc cung cấp
CNTT cho các lĩnh vực khác của doanh nghiệp. Hình 4.9 mô tả quy
trình báo cáo dịch vụ.
Hình 4.9 – Quy trình báo cáo dịch vụ
4 . 3 Đ o lư ờn g d ịc h v ụ
4 . 3. 1 M ụ c t i êu
Đối với mọi quy mô doanh nghi ệp, tổ chức tư nhân và tổ chức công,
cơ sở giáo dục, người tiêu dùng và các cá nhân đang làm việc trong
các tổ chức này, dịch vụ CNTT đã trở thành một phương tiện không
thể thiếu để tiến hành công việc kinh doanh. Nếu không có các dịch
vụ CNTT, nhiều tổ chức sẽ không có khả năng cung cấp các sản
phẩm và dịch vụ trên thị trường ngày nay. Khi sự phụ thuộc vào các
dịch vụ CNTT này tăng lên, những kỳ vọng về tính sẵn sàng, độ tin
cậy và ổn định cũng sẽ tăng lên. Đây là lý do t ại sao việc tích hợp
kinh doanh và CNTT l ại trở nên quan trọng như vậy. Không còn có
thể nghĩ về chúng một cách riêng biệt được nữa. Điều này cũng
đúng khi đo lường các dịch vụ CNTT. Không còn đủ khi đo lường và
báo cáo hiệu suất của một thành phần riêng lẻ như máy chủ hoặc
ứng dụng. Bây giờ CNTT phải có khả năng đo lường và báo cáo đối
với một dịch vụ từ đầu-đến-cuối.
Đối với các dịch vụ, có ba phép đo cơ bản mà hầu hết các tổ chức sẽ
phải sử dụng. Ấn phẩm Thiết kế Dịch vụ trình bày chi ti ết hơn về các
thước đo này.
 Tính sẵn sàng của dịch vụ,

 Độ tin cậy của dịch vụ,
 Hiệu suất của dịch vụ.
Trong rất nhiều trường hợp khi một tổ chức đang theo dõi, đo lư ờng
và báo cáo về các cấp độ thành phần, họ chỉ đang làm như vậy để
bảo vệ mình và có thể đổ lỗi cho nơi khác — 'Máy chủ của tôi hoặc
ứng dụng của tôi đã hoạt động 100% thời gian.' Đo lường dịch vụ
không phải là về việc đổ lỗi hoặc bảo vệ bản thân nhưng thực sự là
về việc cung cấp một cái nhìn có ý nghĩa về dịch vụ CNTT khi khách
hàng trải nghiệm dịch vụ. Máy chủ có thể vẫn hoạt động nhưng do
mạng bị ngắt kết nối nên khách hàng không thể kết nối với máy chủ.
Do đó, dịch vụ CNTT đã không sẵn sàng mặc dù một hoặc nhiều
thành phần được sử dụng để cung cấp dịch vụ luôn sẵn sàng. Khả
năng đo lường đối với một dịch vụ được liên kết trực tiếp với các
thành phần, hệ thống và ứng dụng đang được theo dõi và báo cáo.
Việc đo lường ở cấp độ thành phần là cần thiết và có giá trị, nhưng
tuy nhiên, đo lường dịch vụ phải đi xa hơn cả cấp độ thành phần. Đo
lường dịch vụ sẽ yêu cầu một ai đó thực hiện các phép đo riêng lẻ
và kết hợp chúng lại để cung cấp được cái nhìn về trải nghiệm thực
sự của khách hàng. Rất thường xuyên, chúng tôi cung c ấp báo cáo
về một thành phần, hệ thống hoặc ứng dụng nhưng không cung c ấp
mức dịch vụ thực sự như đã được đã trải nghiệm bởi khách hàng.
Hình 4.10 cho th ấy cách thức có thể đo lường và báo cáo so v ới các
cấp độ khác nhau của hệ thống và thành phần để cung cấp một
thước đo dịch vụ thực sự. Thậm chí ngay cả khi con số đề cập đến
việc đo lường và báo cáo tính sẵn sàng cũng có thể áp dụng cho việc
đo lường và báo cáo hiệu suất.
Hình 4.10 – Báo cáo về tính sẵn sàng
4 . 3. 2 P h á t t r i ển m ộ t K h u ô n kh ổ Đ o l ư ờn g D ịc h v ụ
Một thách thức mà rất nhiều tổ chức đang phải đối mặt là việc tạo
ra một Khuôn khổ Đo lường Dịch vụ để dẫn đến báo cáo giá trị được
cộng thêm.
Việc thiết lập một khuôn khổ là một nghệ thuật cũng như là một môn
khoa học. Nó có thể khó khăn lúc ban đầu nhưng kết quả theo thời
gian rất xứng đáng với những nỗ lực của bạn. Một tổ chức có thể
trải qua một số thử nghiệm và sai (trial and error) khi b ắt đầu, do
đó, tổ chức không nên e ngại khi chấp nhận sai lầm về các thước đo
hoặc đích nhắm mục tiêu cụ thể và tiếp tục đưa ra những điều chỉnh
đối với khuôn khổ.
Hãy nhớ rằng bản thân việc đo lường dịch vụ chưa phải là kết thúc.
Kết quả cuối cùng nên cải tiến các dịch vụ và đồng thời cải thiện
trách nhiệm giải trình.
Một trong những bước đầu tiên của việc phát triển một Khuôn khổ
Đo lường Dịch vụ là tìm hiểu các quy trình nghiệp vụ và xác định
những quy trình nào là quan trọng nhất đối với việc mang lại giá trị
cho doanh nghiệp. Những mục đích và mục tiêu của CNTT phải hỗ
trợ cho mục đích và mục tiêu của doanh nghiệp. Cũng cần phải có
một mối liên kết chặt chẽ giữa các mục đích và mục tiêu ở cấp độ
vận hành, chiến thuật và chiến lược, nếu không, tổ chức sẽ nhận
thấy bản thân việc đo lường và báo cáo về hiệu suất hoạt động có
thể sẽ không mang lại bất kỳ giá trị nào.
Đo lường dịch vụ không chỉ xem xét quá khứ mà còn cả tương lai -
chúng ta cần phải làm gì và làm thế nào để có thể thực hiện mọi
việc tốt hơn? Đầu ra của bất kỳ Khuôn khổ Đo lường Dịch vụ nào
cũng nên cho phép các cá nhân đưa ra các quy ết định ở cấp độ vận
hành, chiến thuật hoặc chiến lược.
Việc xây dựng một Khuôn khổ Đo lường Dịch vụ có nghĩa là quyết
định về những điều nào dưới đây cần được theo dõi và đo lường:
 Các dịch vụ,

 Các thành phần,
 Các quy trình Quản lý Dịch vụ hỗ trợ cho các dịch vụ,
 Các hoạt động trong quy trình ,
 Các kết quả đầu ra.
Việc lựa chọn một sự kết hợp các biện pháp là điều quan trọng để
cung cấp một quan điểm chính xác và cân bằng. Khuôn khổ đo lường
nói chung phải cân bằng và không thiên vị, và có khả năng chịu
được sự thay đổi, tức là các thước đo vẫn có thể áp dụng được
(hoặc đang có sẵn) sau khi một thay đổi đã được thực hiện.
Cho dù đo lường một hay nhiều dịch vụ thì những bước sau đây là
chìa khóa để đo lường dịch vụ.
Nguồn gốc
 Định nghĩa thành công trông sẽ như thế nào. Chúng ta đang cố
gắng đạt được điều gì và làm thế nào chúng ta biết được khi
nào thì chúng ta đã đạt được nó?
Xây dựng khuôn khổ và lựa chọn các thước đo

 Chúng ta cần đo lường điều gì mà sẽ cung cấp được cho chúng
ta những thông tin hữu ích để cho phép chúng ta đưa ra các
quyết định chiến lược, chiến thuật và/hoặc vận hành?
 Những thước đo nào sẽ cung cấp cho chúng ta dữ liệu và thông
tin chúng ta cần?
 Thiết lập mục tiêu cho tất cả các thước đo. Điều này có thể
được thiết lập bởi Thỏa thuận Mức Dịch vụ hoặc các đích nhắm
mục tiêu/mục tiêu mức dịch vụ đã được thỏa thuận nội bộ
trong CNTT.
Xác định các thủ tục và chính sách

 Xác định các thủ tục để thực hiện các phép đo và xác đ ịnh các
công cụ sẽ được sử dụng để hỗ trợ việc thu thập dữ liệu và các
hoạt động đo lường khác đã được xác định ở phần đầu của
Chương 4,
 Xác định vai trò và trách nhiệm đối với việc đo lường dịch vụ -
ai sẽ làm gì?
 Xác định bất kỳ chính sách cần thiết nào để hỗ trợ đo lường
dịch vụ,
 Quyết định các tiêu chí đối với các sáng kiến cải tiến liên tục.
 Cân nhắc khi nào thì đích nhắm mục tiêu nên được đưa ra?
Các phần tử quan trọng của một Khuôn khổ Đo lường Dịch
vụ
Đối với một Khuôn khổ Đo lường Dịch vụ thành công, những phần tử
quan trọng dưới đây là bắt buộc.
Một Khuôn khổ Hiệu suất mà sẽ được:

 Tích hợp với hoạch định doanh nghiệp,
 Tập trung và các mục đích và mục tiêu của doanh nghiệp và
CNTT,
 Hiệu quả chi phí,
 Cân bằng trong phương pháp tiếp cận của nó về những gì được
đo lường,
 Có khả năng đứng vững trước những thay đổi.
Những thước đo hiệu suất:

 Chính xác và đáng tin c ậy,
 Được xác định tốt, cụ thể và rõ ràng,
 Có liên quan tới việc đáp ứng các mục tiêu,
 Không tạo ra những hành vi tiêu cực,
 Dẫn đến các cơ hội cải thiện.
Những đích nhắm mục tiêu hiệu suất:
 SMART (Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Time -
bound).
Những vai trò và trách nhiệm được xác định

 Ai xác định những thước đo và đích nhắm mục tiêu?
 Ai giám sát và đo lường?
 Ai thu thập dữ liệu?
 Ai xử lý và phân tích dữ liệu?
 Ai chuẩn bị các báo cáo?
 Ai trình bày các báo cáo?
4 . 3. 3 C á c m ức đ ộ kh á c b i ệt c ủ a đ o l ư ờn g v à b á o c á o
Việc tạo ra Khuôn khổ Đo lường Dịch vụ sẽ đòi hỏi khả năng xây
dựng dựa trên các chỉ số và phép đo khác nhau. Kết quả cuối cùng
là một cái nhìn về cách thức mà các phép đo thành ph ần riêng lẻ
cung cấp cho thước đo dịch vụ từ đầu-đến-cuối nên hỗ trợ cho các
chỉ số hiệu suất then chốt đã được xác định đối với dịch vụ. Sau đó,
đây sẽ là cơ sở để tạo ra bảng điểm dịch vụ và bảng thông tin tổng
quan dịch vụ. Tiếp theo, thẻ điểm dịch vụ sẽ được sử dụng để điền
vào một Thẻ điểm Cân bằng tổng thể hoặc thẻ điểm CNTT. Như được
thể hiện trong Hình 4.11, có nhiều cấp độ cần phải được xem xét khi
phát triển Khuôn khổ Đo lường Dịch vụ.
Hình 4.11 – Mô hình đo lường dịch vụ
Những gì được báo cáo ở mỗi cấp phụ thuộc vào các thước đo đã
được lựa chọn.
Bắt đầu từ phía dưới, các lĩnh vực hoạt động công nghệ sẽ được
theo dõi và báo cáo trên cơ s ở thành phần. Điều này là vô giá vì mỗi
lĩnh vực hoạt động có trách nhiệm đảm bảo các máy chủ đang hoạt
động theo các hướng dẫn và mục tiêu đã được xác định. Ở cấp độ
này, các phép đo sẽ dựa trên tính sẵn sàng, độ tin cậy và hiệu suất
của thành phần. Kết quả đầu ra của các phép đo này sẽ cung cấp
cho phép đo dịch vụ tổng thể từ đầu-đến-cuối cũng như các Kế
hoạch Công suất và Kế hoạch Tính sẵn sàng. Các phép đo này cũng
sẽ đưa vào bất kỳ cải tiến hoạt động gia tăng nào và trở thành một
sáng kiến Liên tục Cải tiến Dịch vụ chính thức hơn.
Sau đó, một phần của phép đo dịch vụ là thực hiện các phép đo
thành phần riêng lẻ và sử dụng các phép đo này để xác định phép
đo dịch vụ thực sự cho một dịch vụ từ đầu-đến-cuối dựa trên các
phép đo về tính sẵn sàng, độ tin cậy và hiệu suất.
Ví dụ, hãy sử dụng e-mail như một dịch vụ được cung cấp. Như Hình
4.12 cho thấy, chúng ta có bốn lĩnh vực hoạt động công nghệ
thường được theo dõi và báo cáo. Các s ố liệu về tính sẵn sàng chỉ là
ví dụ được cung cấp cho các mục đích minh họa.
 Tính sẵn sàng của máy tính lớn là 99,96%,

 Tính sẵn sàng của mạng WAN là 98%,
 Tính sẵn sàng của mạng LAN là 97,5%,
 Tính sẵn sàng của máy tính để bàn là 96%.
Hình 4.12 – Lĩnh vực công nghệ so với quản lý dịch vụ
Nhiều người nghĩ rằng tính sẵn sàng của dịch vụ từ đầu-đến-cuối
trong ví dụ này là 96% vì đây là s ố thể hiện tính sẵn sàng thấp
nhất. Tuy nhiên, vì tất cả các lỗi dẫn đến giảm khả năng sẵn sàng
không xảy ra cùng một lúc trong mỗi lĩnh vực công nghệ nên số thể
hiện tính khả dụng phải được nhân với nhau. Vì vậy, phép tính đơn
giản là 99,96% x 98% x 97,5% x 96%. Đi ều này cung cấp tính khả
dụng của dịch vụ e-mail ở mức 91,69%, vốn đó là những gì khách
hàng trải nghiệm.
Thẻ điểm dịch vụ

Thẻ này cung cấp chế độ xem ảnh chụp nhanh của một dịch vụ cụ
thể. Thời gian thường là hàng tháng nhưng có th ể là hàng tuần hoặc
hàng quý. Chúng tôi khuyến cáo là nên báo cáo trên cơ sở ít nhất
hàng tháng.
Bảng thông tin tổng quan dịch vụ

Bảng thông tin tổng quan này có thể bao gồm các thước đo tương tự
như đã được báo cáo về thẻ điểm dịch vụ nhưng đây là các thước đo
theo thời gian thực có thể được cung cấp cho CNTT và doanh nghiệp
thông qua mạng nội bộ hoặc một số cơ chế cổng thông tin khác.
Ở cấp độ cao nhất là Thẻ điểm Cân bằng hoặc một số dạng thẻ điểm
CNTT cung cấp cái nhìn toàn diện về các khía cạnh đã được đo lường
của dịch vụ. Những gì cần được đo lường phải phản ánh các mục
đích và mục tiêu chiến lược và chiến thuật.
Khi phát triển Khuôn khổ Quản lý Dịch vụ, điều quan trọng là phải
hiểu loại báo cáo nào phù h ợp nhất để tạo ra, chúng (các báo cáo)
đang được chuẩn bị cho ai và chúng sẽ được sử dụng như thế nào.
4 . 3. 4 X á c đ ịn h n h ữn g g ì c ầ n đo lư ờ n g
Các thước đo dịch vụ hiệu quả tập trung vào một số ít các chỉ số
quan trọng và có ý nghĩa về kinh tế, định lượng và khả dụng để đạt
được kết quả mong muốn. Nếu có quá nhiều thước đo, các tổ chức
có thể trở nên quá chú tâm vào việc đo lường và mất tập trung vào
việc cải thiện kết quả. Một nguyên tắc chỉ đạo là đo lường những
điều quan trọng nhất.
CNTT chưa bao giờ thiếu trong lĩnh vực đo lường. Trên thực tế, rất
nhiều tổ chức CNTT đo lường quá nhiều thứ mà ít hoặc không có giá
trị. Thường thì không có nhiều suy nghĩ hoặc nỗ lực đã được đưa ra
để liên kết các thước đo với những mục đích và mục tiêu của doanh
nghiệp và của CNTT. Thông thường, không có khuôn khổ đo lường
để hướng dẫn cho tổ chức trong lĩnh vực đo lường dịch vụ. Việc xác
định những gì được đo lường là điều quan trọng để đảm bảo rằng
các thước đo thích hợp được áp dụng để hỗ trợ những điều sau đây:
 Hiệu suất dịch vụ so với kế hoạch chiến lược doanh nghiệp và

CNTT - đây sẽ là một phần của Thẻ điểm Cân bằng hoặc Thẻ
điểm CNTT,
 Rủi ro và sự tuân thủ các quy định và yêu cầu bảo mật đối với
dịch vụ - giám sát các sự cố bảo mật và nhúng các yêu cầu bảo
mật vào thực tiễn Thiết kế Dịch vụ và Chuyển tiếp Dịch vụ,
 Đóng góp cho doanh nghiệp, bao gồm nhưng không gi ới hạn về
tài chính - CNTT đang hỗ trợ doanh nghiệp như thế nào trong
việc cung cấp dịch vụ. Ví dụ, nếu tổ chức của bạn là một công
ty bảo hiểm, các dịch vụ nghiệp vụ then chốt đang viết ra các
chính sách và thanh toán cho các yêu cầu bồi thường. CNTT có
giúp việc viết các chính sách và xử lý yêu cầu bồi thường cho
các đại lý của họ trở nên dễ dàng hơn không, đặc biệt là khi
các đại lý làm việc từ xa, chẳng hạn như trong thời gian xảy ra
thảm họa thiên nhiên?
 Các quy trình CNTT then chốt hỗ trợ cho dịch vụ - tính sẵn
sàng, công suất và tính liên tục của dịch vụ CNTT hỗ trợ cho
dịch vụ như thế nào?
 Sự hài lòng của khách hàng bên trong và bên ngoài - đo lường
sự hài lòng của khách hàng để đảm bảo rằng các nhu cầu của
khách hàng đang đư ợc đáp ứng.
Để đánh giá hiệu suất kinh doanh của CNTT, các tổ chức có thể
muốn xem xét các thể loại trong Bảng 4.4.
Thể loại Định nghĩa
Năng suất Năng suất của khách hàng và tài nguyên CNTT.
Sự hài lòng của Sự hài lòng của khách hàng và giá tr ị nhận thức được của
khách hàng các dịch vụ CNTT.
Chuỗi giá trị Tác động của CNTT lên các mục tiêu mang tính chức năng.
Hiệu suất so sánh So sánh so với các kết quả nội bộ và bên ngoài liên quan
đến các thước đo doanh nghiệp hoặc các thành phần cơ sở
hạ tầng.
Liên kết với doanh Tầm quan trọng của các dịch vụ, các hệ thống và danh mục
nghiệp ứng dụng của tổ chức đối với chiến lược kinh doanh.
Đầu tư nhắm mục Tác động của CNTT lên cơ cấu chi phí doanh nghiệp, cơ
tiêu cấu doanh thu hoặc cơ sở đầu tư.
Tầm nhìn quản lý Hiểu biết của các quản lý cấp cao về giá trị chiến lược của
CNTT và khả năng đưa ra định hướng cho các hành động
trong tương lai.
Bảng 4.4 – Các thể loại đánh giá hiệu suất kinh doanh
Khi đo lường và báo cáo, CNTT cần chuyển từ cách báo cáo thông
thường của họ sang một quan điểm thiên về kinh doanh hơn mà
doanh nghiệp thực sự có thể hiểu được (nghĩa là được trình bày
bằng ngôn ngữ mà doanh nghiệp có thể hiểu được thay vì bằng ngôn
ngữ mang tính kỹ thuật hơn – người dịch). Ví dụ, phương pháp tiếp
cận CNTT truyền thống về đo lường và báo cáo tính sẵn sàng là
trình bày kết quả theo tỷ lệ phần trăm, tuy nhiên, những kết quả
này thường là ở cấp độ thành phần chứ không phải cấp độ dịch vụ.
Tính sẵn sàng khi được đo lường và báo cáo nên phản ánh được trải
nghiệm của khách hàng. Dưới đây là các phép đo ph ổ biến có ý
nghĩa đối với khách hàng.
 Số lần ngừng hoạt động trên mỗi dịch vụ - đã có hai lần ngừng
hoạt động trong tháng này đ ối với Dịch vụ 1,
 Thời gian ngừng hoạt động của từng dịch vụ - Thời gian ngừng
hoạt động của dịch vụ 1 đã kéo dài 179 phút,
 Ảnh hưởng của sự cố đến từng doanh nghiệp - Doanh nghiệp 1
sử dụng 5 dịch vụ và tổng số lần ngừng hoạt động là 11 và
tổng thời lượng là 1.749 phút, điều này đã khiến doanh nghiệp
không thể tạo ra doanh thu trong kho ảng thời gian này.
Sau đây là các phép đo phổ biến cần cân nhắc khi lựa chọn các
thước đo của bạn. Hãy nhớ rằng điều này sẽ phụ thuộc vào ‘những
gì bạn có thể đo lường’. Nếu bạn không thể đo lường một số lựa
chọn của mình tại thời điểm này thì bạn sẽ cần phải xác định những
công cụ, con người, v.v... nào sẽ được yêu cầu để thực hiện các
phép đo cụ thể đó.
Đừng quên rằng bạn có thể sử dụng dữ liệu Quản lý Sự cố để giúp

xác định tính sẵn sàng.
Các mức dịch vụ

Thước đo này sẽ bao gồm dịch vụ, hệ thống, tính sẵn sàng của
thành phần, giao dịch và thời gian phản hồi trên các thành ph ần
cũng như dịch vụ, cung cấp dịch vụ/ứng dụng đúng thời hạn và
trong phạm vi ngân sách, chất lượng dịch vụ và tuân thủ mọi yêu
cầu quy định hoặc yêu cầu bảo mật. Rất nhiều SLA cũng đòi hỏi việc
giám sát và báo cáo về các thước đo Quản lý Sự cố như thời gian
trung bình để sửa chữa (MTTR) và thời gian trung bình để khôi phục
dịch vụ (MTRS). Các phép đo thông thư ờng khác sẽ là thời gian
trung bình giữa các sự cố hệ thống (MTBSI) và th ời gian trung bình
giữa các sự cố (MTBF). Rất nhiều chỉ số và thước đo vận hành đã
được xác định trong ấn phẩm Thiết kế Dịch vụ đề cập đến các thước
đo nói trên một cách chi tiết hơn.
Sự hài lòng của khách hàng

Các khảo sát được tiến hành trên cơ sở liên tục để đo lường và theo
dõi sự hài lòng của khách hàng. Một điều khá phổ biến đối với Thiết
kế Dịch vụ và Quản lý Sự cố để tiến hành một quá trình lấy mẫu
ngẫu nhiên về sự hài lòng của khách hàng đối với các phiếu sự cố.
Tác động kinh doanh

Hãy đo lường những hành động đã được đưa ra đối với bất kỳ gián
đoạn nào trong dịch vụ có ảnh hưởng bất lợi đối với hoạt động kinh
doanh của khách hàng, các quy trình ho ặc bản thân khách hàng c ủa
riêng họ.
Hiệu suất nhà cung cấp

Bất cứ khi nào một tổ chức tham gia vào mối quan hệ với nhà cung
cấp trong đó một số dịch vụ hoặc các bộ phận của dịch vụ đã được
thuê ngoài hoặc đồng cung ứng thì điều quan trọng là phải đo lường
được hiệu quả hoạt động của nhà cung cấp. Bất kỳ mối quan hệ nhà
cung cấp nào cũng phải có các thước đo và mục tiêu xác định, có
thể định lượng được và việc đo lường và báo cáo ph ải so với việc
cung cấp các thước đo và đích nhắm mục tiêu này. Bên cạnh những
điều đã thảo luận ở trên, các phép đo dịch vụ cũng nên bao gồm bất
kỳ chỉ số quy trình và KPI nào đã từng được xác định.
Một trong những nhóm hoạt động chính của Liên tục Cải tiến Dịch vụ
là đo lường, phân tích và báo cáo v ề các dịch vụ CNTT và kết quả
của ITSM. Tất nhiên, các phép đo s ẽ tạo ra dữ liệu. Dữ liệu này nên
được phân tích theo th ời gian để đưa ra xu hướng. Xu hướng sẽ kể
về một câu chuyện có thể là tốt hoặc xấu. Điều thiết yếu là các phép
đo loại này phải có mức độ liên quan liên tục. Những gì quan trọng
cần phải biết trong năm ngoái có thể không còn phù hợp với năm
nay.
Là một phần của quá trình đo lường, điều quan trọng là phải xác
nhận một cách thường xuyên rằng dữ liệu đang được thu thập và
được đối chiếu vẫn đang được yêu cầu và các phép đo đang được
điều chỉnh khi cần thiết. Trách nhiệm này thuộc về chủ sở hữu của
từng báo cáo hoặc từng trang thông tin tổng quan. Họ là những cá
nhân đã được chỉ định để giữ cho các báo cáo luôn hữu ích và đảm
bảo rằng các kết quả được sử dụng một cách hiệu quả.
4 . 3. 5 T h i ế t l ậ p c á c đ íc h n h ắ m m ụ c t i êu
Các đích nhắm mục tiêu đã được thiết lập bởi cấp quản lý là các mục
tiêu đã được định lượng để đạt được. Chúng thể hiện mục đích của
dịch vụ hoặc quy trình ở bất kỳ cấp độ nào và cung cấp cơ sở cho
việc xác định các vấn đề và sớm tiến tới các giải pháp và cơ hội cải
tiến.
Các đích nhắm mục tiêu đo lường dịch vụ thường được xác định để
đáp ứng các yêu cầu của doanh nghiệp hoặc chúng có thể là kết quả
của các yêu cầu quy định hoặc yêu cầu chính sách mới. Quản lý Mức
Dịch vụ thông qua các Thỏa thuận Mức Dịch vụ thường sẽ thúc đẩy
các đích nhắm mục tiêu được yêu cầu. Thật không may, rất nhiều tổ
chức đã đặt ra các đích nhắm mục tiêu mà không hiểu rõ về năng
lực của tổ chức CNTT để đáp ứng mục tiêu. Đó là nguyên nhân tại
sao điều quan trọng là Quản lý Mức Dịch vụ không chỉ xem xét các
yêu cầu nghiệp vụ mà còn là năng lực CNTT để đáp ứng các yêu cầu
nghiệp vụ đó.
Khi lần đầu tiên thiết lập đích nhắm mục tiêu đối với một dịch vụ
mới, có thể sẽ hợp lý khi xem xét phương pháp tiếp cận được nhắm
mục tiêu theo từng giai đoạn. Nói cách khác, m ục tiêu trong quý đầu
tiên có thể sẽ thấp hơn quý thứ hai. Với một dịch vụ mới, sẽ là
không khôn ngoan nếu tham gia vào một Thỏa thuận Mức Dịch vụ
cho đến khi những năng lực tổng thể được xác định một cách rõ
ràng. Thậm chí, ngay cả với Thiết kế và Chuyển tiếp Dịch vụ tốt
nhất, sẽ không ai có thể biết được dịch vụ sẽ hoạt động như thế nào
cho đến khi nó thực sự được đưa vào [môi trường] sản xuất.
Việct thiết lập các đích nhắm mục tiêu cũng quan trọng như việc lựa
chọn đúng các thước đo phù hợp. Điều quan trọng là các đích nhắm
mục tiêu phải thực tế nhưng cũng phải đầy thách thức. Các mục tiêu
tốt sẽ là SMART (Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Timely -
cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, phù hợp và kịp thời). Các
mục tiêu phải rõ ràng, không mơ hồ và dễ hiểu đối với những người
sẽ kết hợp với chúng.
Hãy nhớ rằng việc lựa chọn các thước đo và đích nhắm mục tiêu của
chúng có thể ảnh hưởng đến hành vi của những ai đang thực hiện
công việc đang được đo lường. Đó là lý do tại sao điều quan trọng là
phải có một phương pháp tiếp cận cân bằng.
Hãy cùng xem xét ví dụ về các thước đo phổ biến được áp dụng cho
Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ. Thông thường, Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ sẽ
đo Tốc độ Trả lời Trung bình (Average Speed of Answer - ASA), số
lượng cuộc gọi đã trả lời và thời lượng cuộc gọi. Những thước đo
này thường được thu thập thông qua hệ thống điện thoại. Nếu một
nhà quản lý Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ nhấn mạnh vào các thước đo nói
trên hơn những thước đo khác như phiếu ghi sự cố chất lượng, giải
quyết sau lần liên hệ đầu tiên, sự hài lòng của khách hàng, v.v ... thì
có thể các chuyên gia phân tích Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ sẽ chỉ tập
trung vào việc họ (Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ) có thể trả lời bao nhiêu
cuộc gọi trong một ngày và họ có thể hoàn thành một cuộc gọi
nhanh chóng đến mức nào và bắt đầu cho cuộc gọi tiếp theo. Khi
điều này xảy ra mà không suy nghĩ v ề chất lượng dịch vụ được cung
cấp để khôi phục dịch vụ hoặc về cách khách hàng đư ợc đối xử, nó
sẽ dẫn đến hành vi tiêu cực phản gây tác dụng với mục tiêu cung
cấp dịch vụ tốt. Trọng tâm chỉ được đặt vào khối lượng chứ không
phải chất lượng.
Khi thiết lập đích nhắm mục tiêu, điều quan trọng là phải xác định
đường cơ sở: đây là điểm bắt đầu mà từ đó bạn sẽ đo lường sự cải
thiện.
4 . 3. 6 Đ o lư ờn g q u y t r ìn h q u ả n l ý d ịc h v ụ
Các nguyên tắc tương tự cũng được áp dụng khi đo lường hiệu quả
và hiệu suất của quy trình quản lý dịch vụ. Như hình dưới đây cho
thấy, bạn sẽ cần xác định những gì cần đo lường ở cấp độ hoạt động
của quy trình. Các thước đo hoạt động này nên hỗ trợ cho các chỉ số
hiệu suất then chốt của quá trình (KPI). Các KPI c ần phải hỗ trợ cho
các mục tiêu cấp cao hơn. Trong ví d ụ dưới đây về Quản lý Thay đổi,
mục tiêu cấp cao hơn là cải thiện chất lượng dịch vụ. Một trong
những nguyên nhân chính gây ra các v ấn đề về chất lượng dịch vụ là
thời gian ngừng hoạt động do các thay đổi thất bại gây ra. Và một
trong những nguyên nhân chính dẫn đến những thay đổi thất bại
thường là số lượng những thay đổi khẩn cấp mà một tổ chức triển
khai mà không tuân theo quy trình chính thức. Do đó, một số chỉ số
hoạt động chính yếu mà bạn nên nắm bắt là:
 Số lượng các thay đổi khẩn cấp,

 Số lần thay đổi khẩn cấp bị thất bại,
 Những thay đổi trái phép bị thất bại.
Có bốn cấp độ chính để báo cáo. Cấp dưới cùng chứa các chỉ số hoạt
động cho một quy trình và đây thư ờng là các chỉ số thuộc về kiểu
khối lượng chẳng hạn như số lượng Yêu cầu Thay đổi (RFC) đã được
đệ trình, số lượng RFC đã được chấp thuận vào quy trình, s ố lượng
RFC theo loại, số lượng đã được phê duyệt, số lượng đã được triển
khai thành công, v.v... C ấp độ tiếp theo chứa các KPI được liên kết
với từng quy trình. Các chỉ số hoạt động nên cung cấp và hỗ trợ cho
các KPI. Các KPI sẽ hỗ trợ cho cấp độ tiếp theo là các mục tiêu cấp
cao như cải thiện chất lượng dịch vụ, giảm chi phí CNTT hoặc cải
thiện sự hài lòng của khách hàng, v.v ... Cuối cùng, các chỉ số này sẽ
được đưa vào Thẻ điểm Cân bằng hoặc Thẻ điểm CNTT của tổ chức.
Khi mới bắt đầu, hãy cẩn thận để không chọn quá nhiều KPI để hỗ
trợ cho các mục tiêu cấp cao. KPI bổ sung luôn có thể được thêm
vào sau đó.
Hình 4.13 – Mô hình quản lý dịch vụ
Bảng 4.5 xác định một số KPI để phản ánh giá trị của quản lý dịch
vụ. Các KPI cũng đư ợc liên kết với quy trình quản lý dịch vụ hoặc
các quy trình hỗ trợ trực tiếp cho KPI. Bảng này không bao gồm mọi
KPI mà chỉ đơn giản là một ví dụ về cách thức mà các KPI có thể
được ánh xạ tới các quy trình như thế nào.
Chỉ số hiệu suất then chốt Quy trình quản lý dịch vụ Bình luận
Tính sẵn sàng được cải thiện (theo Quản lý Tính sẵn sàng Giám sát và báo cáo v ề tính sẵn sàng
dịch vụ/hệ thống/ứng dụng) dịch vụ được cải thiện.
Quản lý Công suất
Vòng đời sự cố mở rộng, loại bỏ các lỗi
Quản lý Sự cố
khỏi cơ sở hạ tầng, và giảm thiểu các
thay đổi thất bại, hiểu biết về các yêu
Quản lý Thay đổi cầu nghiệp vụ và năng lực CNTT được
Quản lý Mức Dịch vụ cải thiện – hoạch định chủ động.
Giảm các vi phạm mức dịch vụ (theo Quản lý Tính sẵn sàng Giám sát các dịch vụ được cải thiện.
dịch vụ/hệ thống/ứng dụng)
Quản lý Công suất Mô hình ưu tiên, chủ sở hữu sự cố, giám
sát và theo dõi, loại bỏ các lỗi khỏi cơ
Quản lý Sự cố
sở hạ tầng.
Giảm thiểu các thay đổi thất bại, các
Thỏa thuận Mức Dịch vụ rõ ràng.
Giảm thời gian trung bình để sửa Quản lý Sự cố Sự leo thang được cải thiện, kiến thức
chữa (điều này nên được đo lường được củng cố, sự ưu tiên được cải thiện.
Quản lý Sự kiện
theo mô hình ưu tiên, không phải
Mô hình ưu tiên và các Thỏa thuận Mức
trên cơ sở tích lũy)
Vận hành.
Giảm tỷ lệ phần trăm các thay đ ổi Quản lý Thay đổi Tạo ra chính sách về thời gian triển
khẩn cấp và tức thời (theo đơn vị khai.
kinh doanh)
Hoạch định và lập lịch trình được cải
thiện, giảm nhu cầu đối với những thay
đổi khẩn cấp và tức thời.
Truyền thông về thời gian triển khai

thay đổi cho doanh nghiệp.
Giảm các sự cố nghiêm trọng Quản lý Vấn đề Loại bỏ các lỗi ra khỏi cơ sở hạ tầng, và
giảm các thay đổi thất bại, hiểu biết về
các yêu cầu nghiệp vụ và năng lực CNTT
được cải thiện – hoạch định chủ động.
Bảng 4.5 – Các Chỉ số hiệu suất then chốt của giá trị của quản lý dịch vụ
4 . 3. 7 T ạ o r a m ộ t l ư ớ i kh u ôn k h ổ đ o l ư ờn g
Chúng tôi khuyến cáo nên tạo ra một lưới khuôn khổ sẽ bố trí các
mục tiêu cấp cao và xác định những KPI nào sẽ hỗ trợ cho mục tiêu
và đồng thời thể loại KPI giải quyết.
Mục tiêu KPI Thể loại Thước đo Đích nhắm Như thế
cao cấp KPI mục tiêu nào và Ai
Quản lý tính Tỷ lệ phần Giá trị Tính sẵn sàng của dịch 99.995% Các Nhà
sẵn sàng và trăm của tính vụ từ đầu-đến-cuối dựa quản lý Kỹ
Chất
độ tin cậy sẵn sàng từ trên tính sẵn sàng của thuật
lượng
của một đầu-đến-cuối các thành phần tạo nên
Chuyên gia
dịch vụ tổng thể của dịch vụ.
phân tích Kỹ
các dịch vụ
Tính sẵn sàng của thuật
AS400
Nhà Quản lý
Tính sẵn sàng của Mức Dịch vụ
Mạng
Tính sẵn àng của ứng

dụng
Bảng 4.6 – Các mục tiêu cấp cao và các chỉ số hiệu suất then chốt
Các thể loại KPI có thể được phân loại như sau:
 Tuân thủ - chúng ta có đang thực hiện việc đó không?

 Chất lượng – chúng ta đang thực hiện việc đó tốt đến mức
nào?
 Hiệu suất – chúng ta đang thực hiện việc đó nhanh hay ch ậm
như thế nào?
 Giá trị - những gì chúng ta đang thực hiện có tạo ra sự khác
biệt không?
4 . 3. 8 D iễ n g i ả i v à s ử d ụ n g c á c c h ỉ s ố
Các kết quả phải được kiểm tra trong bối cảnh của các mục tiêu, môi
trường và bất kỳ yếu tố bên ngoài nào khác. Do đó, sau khi thu thập
những kết quả, các tổ chức sẽ tiến hành đánh giá việc đo lường để
xác định xem các chỉ số hoạt động tốt đến mức nào và kết quả đóng
góp như thế nào cho các mục tiêu.
Trước khi bắt đầu diễn giải các chỉ số và thước đo, điều quan trọng
là phải xác định xem liệu kết quả đang được hiển thị có ý nghĩa gì
hay không. Nếu không, thay vì diễn giải các kết quả thì các hành
động nên được thực hiện để xác định lý do khiến kết quả xuất hiện
theo cách chúng thực hiện. Một ví dụ là một tổ chức đã cung cấp dữ
liệu cho Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ, và dữ liệu cho thấy có nhiều giải
pháp cho lần liên hệ đầu tiên tại Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ hơn là các
phiếu sự cố được mở ra bởi Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ. Điều này là
không khả thi nhưng tổ chức này đã sẵn sàng phân phối báo cáo
này. Khi điều này xảy ra, một số câu hỏi cần phải được đặt ra,
chẳng hạn như:
 Chúng ta đã thu thập dữ liệu này như thế nào?

 Ai đã thu thập dữ liệu?
 Những công cụ nào đã được sử dụng để thu thập dữ liệu?
 Ai đã xử lý dữ liệu?
 Điều gì có thể dẫn đến thông tin không chính xác?
4 . 3. 9 D iễ n g i ả i c á c c h ỉ s ố
Khi bắt đầu diễn giải những kết quả thì điều quan trọng là biết được
về các phần tử dữ liệu tạo nên những kết quả đó, mục đích của việc
đưa ra những kết quả và phạm vi bình thường của dữ liệu đã được
dự kiến.
Chỉ đơn giản xem xét một số kết quả và tuyên bố về một xu hướng
là một điều cực kỳ nguy hiểm. Hình 4.14 cho th ấy một xu hướng khi
mà Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ đang mở ra ít phiếu sự cố hơn trong
vòng vài tháng qua. Ngư ời ta có thể tin rằng điều này là do có ít sự
cố hơn hoặc có lẽ đó là bởi vì khách hàng không thực sự hài lòng với
dịch vụ đang được cung cấp, do đó, họ đã tìm kiếm ở đâu đó khác
cho nhu cầu hỗ trợ của họ. Có lẽ tổ chức đã triển khai một cơ sở
kiến thức tự-phục vụ và một số khách hàng giờ đây đang sử dụng
dịch vụ này thay vì liên h ệ với Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ. Một số điều
tra thêm là cần thiết để tìm hiểu về những gì đang thúc đẩy những
chỉ số này.
Hình 4.14 – Số lượng các phiếu sự cố được mở bởi Bộ phận Hỗ trợ

Dịch vụ theo thời gian
Một trong những điều then chốt để diễn giải đúng [về các kết quả]
là tìm hiểu xem liệu đã có bất kỳ thay đổi nào đối với dịch vụ hoặc
liệu có bất kỳ vấn đề nào có thể tạo ra những kết quả hiện tại hay
không.
Biểu đồ có thể được diễn giải theo nhiều cách vì vậy sẽ không khôn
ngoan nếu chia sẻ biểu đồ này mà không có một số thảo luận về ý
nghĩa của các kết quả.
Hình 4.15 lại là một ví dụ khác về thước đo Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ.
Sử dụng cùng một số lượng phiếu sự cố, giờ đây chúng ta cũng đã
cung cấp kết quả giải quyết cho lần liên hệ đầu tiên. Số liệu cho
thấy không chỉ có ít vé sự cố được mở hơn, mà khả năng khôi phục
dịch vụ trong lần liên hệ đầu tiên cũng đang gi ảm xuống. Trước khi
chuyển đến tất cả các loại kết luận, một số câu hỏi cần phải được
đặt ra như sau.
 Điều gì đã xảy ra có thể làm giảm số lượng sự cố?

 Điều gì sẽ ảnh hưởng đến khả năng của chúng ta để khôi phục
lại dịch vụ sau lần liên hệ đầu tiên?
 Chúng ta đã thuê thêm chuyên viên phân tích B ộ phận Hỗ trợ
Dịch vụ hay chưa?
 Chúng ta đã loại bỏ bớt một số dịch vụ hay không?
 Chúng ta đã cung cấp phương tiện nào khác để truy cập dịch
vụ của chúng ta hay không?
 Có các quy trình nào khác đã đư ợc triển khai mà có thể gây tác
động đến khối lượng các sự cố và giải pháp cho lần liên hệ đầu
tiên hay không?
Hình 4.15 – So sánh giữa các phiếu sự cố đã mở và đã được giải
quyết sau lần liên hệ đầu tiên bởi Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ
Trong trường hợp cụ thể này, tổ chức đã triển khai [quy trình] Quản
lý Vấn đề. Khi quy trình hoàn thiện và thông qua việc sử dụng phân
tích xu hướng sự cố, Quản lý Vấn đề đã có thể xác định một số sự
cố lặp lại tạo ra rất nhiều hoạt động sự cố mỗi tháng. Thông qua
phân tích nguyên nhân g ốc rễ và đệ trình một yêu cầu thay đổi, một
bản vá lỗi vĩnh viễn đã được triển khai, do đó đã loại bỏ được các sự
cố lặp lại. Qua phân tích sâu hơn, ngư ời ta đã thấy rằng một vài sự
cố lặp lại này có thể được giải quyết ngay trong lần tiếp xúc đầu
tiên. Bằng cách loại bỏ những sự cố này, cơ hội để tăng khả năng
giải quyết liên hệ đầu tiên cũng được loại bỏ. Trong khoảng thời
gian này, Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ cũng có thêm một số nhân viên
mới.
Bảng 4.7 cung cấp chế độ xem hiện tại và chế độ xem theo năm
(year-to-date - YTD) về thời gian phản hồi dành cho ba dịch vụ.
Bảng biểu này cung cấp số lượng giao dịch cho từng dịch vụ, thời
gian phản hồi tối thiểu được tính bằng giây, thời gian phản hồi tối
đa được tính bằng giây và trung bình trong tháng. B ảng biểu cũng
cung cấp mức trung bình YTD cho từng dịch vụ. Để hiểu những con
số này có tốt hay không thì điều quan trọng là phải xác định đích
nhắm mục tiêu cho từng dịch vụ cũng như mục tiêu để đáp ứng Thỏa
thuận Mức Dịch vụ.
Thời gian hồi đáp đo lường dịch vụ
Thời gian hồi đáp tính bằng giây Tỷ lệ trong phạm vi

SLA 99.5% là đích
Tháng hiện tại YTD nhắm mục tiêu
Dịch vụ
Tổng Tối thiểu Tối đa Trung bình Hàng tháng YTD %
Dịch vụ 1 1,003,919 1.20 66.25 3.43 1.53 99.54% 98.76%
Mục tiêu = 1.5

giây
Dịch vụ 2 815,339 0.85 21.23 1.03 1.07 98.44% 99.23%
Mục tiêu =
1.25 giây
Dịch vụ 3 899,400 1.13 40.21 2.12 2.75 96.50% 94.67%
Mục tiêu = 2.5

giây
Bảng 4.7 – Thời gian hồi đáp đối với 3 dịch vụ của Bộ phận Hỗ trợ
Dịch vụ
Khi xem xét kết quả đối với ba dịch vụ, có thể thấy rằng Dịch vụ 2
là tốt nhất và điều này có thể là do nó xử lý ít giao dịch hàng tháng
hơn hai dịch vụ còn lại. Việc diễn giải rằng Dịch vụ 2 là tốt nhất
bằng cách chỉ nhìn vào các con s ố là điều rất nguy hiểm. Các cuộc
điều tra sẽ phát hiện ra rằng Dịch vụ 2 là dịch vụ toàn cầu được
truy cập 7 x 24 và hai dịch vụ còn lại có thời gian sử dụng cao điểm
từ 8 giờ sáng đến 7 giờ tối theo Giờ miền Đông. Đây không ph ải là
một lời bào chữa vì các dịch vụ đang không đạt được đích nhắm mục
tiêu, do đó việc điều tra thêm cần phải được tiến hành ở cấp độ hệ
thống và cấp độ thành phần để xác định bất kỳ vấn đề nào đang tạo
ra kết quả về thời gian phản hồi hiện tại. Có thể là việc sử dụng đã
tăng lên và điều này đã không được lên kế hoạch và một số tinh
chỉnh đối với các thành phần có thể sẽ cải thiện được thời gian phản
hồi.
4 . 3. 1 0 S ử d ụ n g t h ư ớc đ o v à c á c c h ỉ s ố
Các chỉ số có thể được sử dụng cho nhiều mục đích, chẳng hạn như:
 Xác minh – chúng ta có đang hỗ trợ cho chiến lược và tầm nhìn
không?
 Giải thích – chúng ta có những đích nhắm mục tiêu và chỉ số
thích hợp không?
 Định hướng – dựa trên dữ liệu thực tế, mọi người có thể được
định hướng để thay đổi hành vi.
 Can thiệp – thực hiện các hành động khắc phục chẳng hạn như
xác định những cơ hội cải tiến.
Đo lường và các chỉ số dịch vụ nên được sử dụng để định hướng cho
các quyết định. Tùy thuộc vào những gì đang đư ợc đo lường, quyết
định có thể là một quyết định chiến lược, chiến thuật hoặc vận
hành. Đây chính là Liên tục Cải tiến Dịch vụ. Có rất nhiều cơ hội cải
tiến nhưng thường chỉ có một ngân sách bị giới hạn để giải quyết
những cơ hội cải tiến, do đó, các quyết định phải được đưa ra.
Những cơ hội cải thiện nào sẽ hỗ trợ cho chiến lược và mục tiêu kinh
doanh, và cơ hội nào sẽ hỗ trợ cho mục đích và mục tiêu của CNTT?
Những cơ hội Lợi nhuận trên Khoản Đầu tư và Giá trị trên Khoản Đầu
tư là gì? Hai hạng mục này sẽ được thảo luận chi tiết hơn trong
phần 4.4.
Một cách sử dụng chủ yếu khác của đo lường và số liệu là dành cho
mục đích so sánh. B ản thân các thước đo có thể cho tổ chức biết rất
ít trừ khi có một tiêu chuẩn hoặc đường cơ sở để đánh giá dữ liệu.
Việc chỉ đo lường một đặc tính cụ thể của hiệu suất một cách tách
biệt là điều vô nghĩa trừ khi nó được so sánh với một cái gì đó khác
có liên quan. Nh ững so sánh như dưới đây là rất hữu ích:
 So sánh với đường cơ sở,

 So sánh với mục đích hoặc mục tiêu,
 So sánh với các tổ chức khác - hãy chắc chắn hiểu rằng chiến
lược, mục đích và mục tiêu của các tổ chức khác có thể không
phù hợp với tổ chức của bạn vì vậy có thể có những yếu tố
thúc đẩy trong tổ chức khác mà bạn không có hoặc có thể là
theo cách khác ở đâu đó,
 So sánh theo th ời gian như ngày này qua ngày khác, tu ần này
sang tuần khác, tháng này sang tháng khác, quý này sang quý
khác hoặc năm này qua năm khác,
 So sánh giữa các đơn vị kinh doanh khác nhau,
 So sánh giữa các dịch vụ khác nhau.
Các thước đo về chất lượng cho phép đo lư ờng các xu hướng và tốc
độ thay đổi trong một khoảng thời gian. Các ví dụ có thể là đo lường
xu hướng so với các tiêu chuẩn đã được thiết lập bên trong hoặc bên
ngoài và có thể bao gồm các điểm chuẩn so sánh, hoặc có thể là đo
lường xu hướng với các tiêu chuẩn và mục tiêu đã được xác lập.
Điều này thường được thực hiện khi thiết lập các đường cơ sở lần
đầu tiên.
Một sai lệch nhỏ hoặc ngắn hạn so với các đích nhắm mục tiêu
không nhất thiết phải dẫn đến một sáng kiến cải tiến. Điều quan
trọng là phải đặt ra các tiêu chí cho những sai lệch trước khi một
chương trình cải tiến được khởi đầu.
Việc so sánh và phân tích xu hư ớng so với các đích nhắm mục tiêu
mức dịch vụ hoặc một Thỏa thuận Mức Dịch vụ thực tế là điều rất
quan trọng vì nó cho phép xác định sớm các biến động trong việc
cung cấp dịch vụ hoặc chất lượng dịch vụ. Điều này không chỉ quan
trọng đối với các nhà cung cấp dịch vụ nội bộ mà còn đối với cả khi
các dịch vụ đã được thuê ngoài. Điều quan trọng là phải xác định
được bất kỳ sai lệch nào và thảo luận về chúng với nhà cung cấp
dịch vụ bên ngoài để tránh bất kỳ vấn đề nào trong mối quan hệ với
nhà cung cấp. Tốc độ và hiệu quả của giao tiếp khi có đích nhắm
mục tiêu bị bỏ lỡ là điều cần thiết để duy trì một mối quan hệ bền
chặt.
Việc sử dụng các phép đo và các chỉ số cũng có thể giúp xác định
được bất kỳ yếu tố bên ngoài nào có thể tồn tại ngoài tầm kiểm soát
của nhà cung cấp dịch vụ nội bộ hoặc bên ngoài. Thế giới thực cần
phải được xem xét. Các yếu tố bên ngoài có thể bao gồm bất cứ điều
gì từ rào cản ngôn ngữ cho đến các quyết định của chính phủ.
Bản thân các chỉ số và thước đo riêng lẻ có thể nói rất ít về một tổ
chức từ quan điểm chiến lược hoặc chiến thuật. Một số loại chỉ số và
thước đo thường dựa trên hoạt động nhiều hơn dựa trên khối lượng,
nhưng lại có giá trị từ góc độ vận hành. Ví dụ có thể là:
 Các dịch vụ đã sử dụng,

 Ánh xạ giữa khách hàng với các dịch vụ,
 Tần suất sử dụng của từng dịch vụ,
 Thời điểm từng dịch vụ được sử dụng trong ngày,
 Cách thức mà từng dịch vụ được sử dụng (nội bộ và bên ngoài
thông qua trang web),
 Hiệu suất của từng thành phần đã sử dụng để cung cấp dịch
vụ,
 Tính sẵn sàng của từng thành phần đã sử dụng để cung cấp
dịch vụ.
Bản thân mỗi thước đo này sẽ cung cấp một số thông tin quan tr ọng
đối với nhân viên CNTT, bao g ồm cả các nhà quản lý kỹ thuật, những
người chịu trách nhiệm về Quản lý Tính sẵn sàng và Quản lý Công
suất, cũng như những người có thể chịu trách nhiệm về lĩnh vực
công nghệ như máy chủ, ứng dụng hoặc mạng, nhưng chính việc
kiểm tra và sử dụng tất cả các phép đo và s ố liệu cùng nhau mới
mang lại giá trị thực tế. Điều quan trọng là ai đó phải sở hữu trách
nhiệm không chỉ về việc xem xét các phép đo này một cách tổng thể
mà còn phân tích các xu hư ớng và cung cấp cách diễn giải về ý
nghĩa của các chỉ số và thước đo.
4 . 3. 1 1 T ạ o r a c á c t h ẻ đ i ểm v à c á c b á o c á o
Thông tin đo lường dịch vụ sẽ được sử dụng cho ba mục đích chính:
để báo cáo về dịch vụ cho các bên quan tâm, để so sánh với các
đích nhắm mục tiêu và để xác định các cơ hội cải tiến. Các báo cáo
phải thích hợp và hữu ích cho tất cả những ai sử dụng chúng.
Thường có ba đối tượng riêng biệt cho các mục đích báo cáo.
 Doanh nghiệp – nó có đang thực sự được tập trung vào việc

cung cấp [dịch vụ] đúng hạn và trong phạm vi ngân sách
không?
 Quản lý CNTT - quản lý sẽ quan tâm đến các kết quả chiến
thuật và chiến lược để hỗ trợ cho doanh nghiệp.
 Các nhà quản lý vận hành/kỹ thuật CNTT - những người này sẽ
quan tâm đến các chỉ số chiến thuật và vận hành đang hỗ trợ
cho việc lập kế hoạch, điều phối và lập lịch trình cho các
nguồn lực tốt hơn. Các nhà qu ản lý vận hành sẽ quan tâm đến
các thước đo lĩnh vực công nghệ của họ như tính sẵn sàng và
hiệu suất của thành phần.
Nhiều tổ chức đã mắc sai lầm khi tạo ra và phân phối cùng một báo
cáo cho tất cả mọi người. Điều này không mang lại giá trị cho tất cả
mọi người.
Tạo ra các thẻ điểm để liên kết với các chiến lược
Các báo cáo và thẻ điểm nên được liên kết với chiến lược tổng thể
và các mục tiêu. Việc sử dụng phương pháp Thẻ điểm Cân bằng là
một cách để quản lý sự liên kết này.
Hình 4.16 minh họa về cách thức mà các mục đích và mục tiêu tổng
thể có thể được sử dụng để nhận được các thước đo và chỉ số cần
thiết để hỗ trợ cho các mục đích và mục tiêu tổng thể. Các mũi tên
đi theo cả hai chiều vì chiến lược, mục đích và mục tiêu sẽ thúc đẩy
việc xác định các KPI và phép đo cần thiết, tuy nhiên, cũng cần phải
nhớ rằng các thước đo được đưa vào trong KPI và các KPI h ỗ trợ các
mục tiêu trong Thẻ điểm Cân bằng.
Điều quan trọng là phải lựa chọn các thước đo và mục tiêu phù hợp
để có thể trả lời câu hỏi cuối cùng là liệu các mục tiêu có đang đạt
được hay không và chiến lược tổng thể có được hỗ trợ hay không.
Hình 4.16 – Rút ra các phép đo và chỉ số từ những mục đích và mục
tiêu
Tạo ra các báo cáo

Khi tạo ra các báo cáo thì điều quan trọng là biết được mục đích của
chúng và các chi tiết cần thiết. Các báo cáo có thể được sử dụng để
cung cấp thông tin đối với một tháng, hoặc một so sánh tháng hiện
tại với những tháng khác để đưa ra một xu hướng trong một khoảng
thời gian nhất định. Các báo cáo có thể cho thấy liệu các mức dịch
vụ có đang được đáp ứng hay đang bị vi phạm hay không.
Trước khi bắt đầu thiết kế nên bất kỳ báo cáo nào, một điều cũng
rất quan trọng là biết được những điều sau đây:
 Ai là đối tượng được nhắm mục tiêu của báo cáo?
 Báo cáo sẽ được sử dụng cho mục đích gì?
 Ai chịu trách nhiệm cho việc tạo ra báo cáo?
 Báo cáo được tạo ra như thế nào?
 Báo cáo được tạo ra với tần suất như thế nào?
 Những thông tin nào sẽ được đưa ra, chia sẻ hoặc trao đổi?
Một trong những hạng mục đầu tiên cần được cân nhắc chính là ‘ai
là đối tượng được nhắm mục tiêu của báo cáo’. Hầu hết các nhà
quản lý cấp cao đều không muốn một báo cáo dài tận 50 trang. H ọ
thích có một báo cáo tóm tắt ngắn gọn và truy cập vào các chi tiết
hỗ trợ nếu như họ quan tâm. Bảng 4.8 cung cấp một cái nhìn tổng
quan thích hợp mà sẽ đáp ứng được nhu cầu của hầu hết các nhà
quản lý cấp cao. Báo cáo này không nên dài hơn 2 trang nhưng lý
tưởng nhất là chỉ trên 1 trang giấy nếu như có thể làm thế mà không
phải hy sinh tính dễ đọc của báo cáo.
Báo cáo tháng về
Tổng quan hàng tháng Đây là một tóm tắt về các phép đo dịch vụ trong tháng và
các cuộc thảo luận về xu hướng trong những tháng trước
đó. Phần này có thể cũng cung cấp đầu vào cho…
Những kết quả Phần này phác thảo những kết quả then chốt của tháng.
Điều gì đã dẫn đến kết Có bất kỳ vấn đề/hoạt động nào góp phần vào những kết
quả quả của tháng này không?
Hành động được thực Những hành động nào mà bạn đã thực hiện hoặc muốn thực
hiện hiện để khắc phục bất kỳ kết quả không mong muốn nào?
Những thiếu sót chính có thể yêu cầu Liên tục Cải tiến Dịch
vụ tham gia và tạo ra một kế hoạch cải tiến dịch vụ.
Dự báo tương lai Xác định những gì mà bạn nghĩ kết quả trong tương lai sẽ
là gì.
Bảng 4.8 – Một ví dụ về một định dạng báo cáo tóm tắt
Một điều quan trọng nữa là phải biết độc giả thích định dạng báo
cáo nào hơn. Một số người thích báo cáo bằng văn bản, một số
người khác thích biểu đồ và đồ thị với nhiều màu sắc và một số
người khác nữa lại thích sự kết hợp. Hãy cẩn trọng về loại biểu đồ
và đồ thị được sử dụng. Chúng phải dễ hiểu và không mở ra các
cách hiểu khác nhau.
Rất nhiều công cụ báo cáo ngày nay tạo ra các báo cáo được đóng
gói trước nhưng những công cụ này có thể không đáp ứng được yêu
cầu nghiệp vụ của tất cả mọi người cho mục đích báo cáo. Điều khôn
ngoan là đảm bảo rằng một công cụ báo cáo đã chọn có tính linh
hoạt để tạo ra các [loại] báo cáo khác nhau, r ằng nó sẽ được liên
kết với hoặc hỗ trợ cho các mục đích và mục tiêu, mục đích của nó
được xác định một cách rõ ràng và đối tượng mục tiêu của nó được
xác định.
Báo cáo có thể được thiết lập để hiển thị những điều sau đây:
 Kết quả của một dịch vụ - các báo cáo hỗ trợ sẽ là các phép đo
riêng lẻ về các thành phần,
 Tình trạng sức khỏe của quy trình quản lý dịch vụ - báo cáo
này sẽ có kết quả KPI quy trình nhất định,
 Các báo cáo chức năng - chẳng hạn như báo cáo về hệ thống
điện thoại cho Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ.
Hình 4.17 cho thấy số phút ngừng hoạt động của một dịch vụ. Tuy
nhiên, thông qua phân tích các kết quả, người ta đã phát hiện ra
mối quan hệ trực tiếp giữa các thay đổi thất bại và số phút ngừng
hoạt động. Hãy cùng xem thông tin này đã thuy ết phục một tổ chức
rằng họ thực sự cần phải cải thiện quy trình Quản lý Thay đổi của
mình.
Hình 4.17 – Số phút ngừng hoạt động của một dịch vụ đã được báo
cáo
Bảng 4.9 là một ví dụ khác về một báo cáo đo lư ờng dịch vụ. Báo
cáo tuyên bố một cách rõ ràng về một mục tiêu đồng thời đưa ra
một trạng thái YTD (year to date). Báo cáo so sánh vi ệc ngừng dịch
vụ năm nay so với năm ngoái. Báo cáo cũng đ ồng thời xác định
những tác động thực tế đến khách hàng. Tùy thuộc vào nhu cầu,
định dạng báo cáo này có thể được sử dụng cho rất nhiều mục đích
báo cáo chẳng hạn như hiệu suất, Thỏa thuận Mức Dịch vụ, v.v…
Số phút ngừng hoạt động thực tế được so sánh với mục tiêu
Mục tiêu Giảm thiểu 20% [thời gian] ngừng hoạt động
Trạng thái Giảm được 18% cho đến thời điểm này (year to date)
Báo cáo hàng tháng Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6
Số phút ngừng hoạt

động năm ngoái
Số phút ngừng hoạt

động năm nay
Mức giảm hàng năm

cho đến nay
Chỉ số hàng tháng Tích cực Tiêu cực Tích cực Tích cực Tiêu cực Tích cực
Giảm thiểu trong tác động đến khách hàng
Mục tiêu Tỷ lệ phần trăm giảm thiểu trong số lượng khách hàng bị tác
động
Trạng thái
Các bước tiếp theo
Bảng 4.9 - Báo cáo dịch vụ về số phút ngừng hoạt động được so
sánh với mục tiêu
Bảng 4.10 cho thấy dữ liệu Quản lý Sự cố tham chiếu tới số lượng
các phiếu sự cố theo mức ưu tiên và s ự thành công trong việc đáp
ứng Thỏa thuận Mức Dịch vụ đối với khôi phục dịch vụ.
Đích nhắm mục tiêu Tháng 1 Tháng 2
Mọi sự cố Số lượng phiếu % Số lượng phiếu %
Trong phạm vi 7,540 97.15 6,399 95.12

đích nhắm mục
tiêu
Đích nhắm mục 221 2.85 325 4.88

tiêu bị bỏ sót
Tổng số 7,761 6,684
Ưu tiên 1
Trong phạm vi 95% trong phạm vi 1 24 77.42 17 77.28

đích nhắm mục giờ
tiêu
Đích nhắm mục 7 22.58 5 22.72

Tổng số 39 24
Ưu tiên 2
Trong phạm vi 90% trong phạm vi 4 127 78.40 153 92.73

tiêu
Đích nhắm mục 35 12.60 12 7.27

Tổng số 164 83
Ưu tiên 3
Trong phạm vi 80% trong phạm vi 4 2,532 89.66 2,176 88.92
tiêu
Đích nhắm mục 292 10.34 241 11.08

Tổng số 1,064 1,081
Ưu tiên 4
Trong phạm vi 70% trong phạm vi 4 4,683 98.09 4,301 98.44

tiêu
Đích nhắm mục 61 1.91 67 1.56

Tổng số 7,761 6,664
Bảng 4.10 – Tỷ lệ các sự cố đáp ứng đích nhắm mục tiêu thời gian
đối với khôi phục dịch vụ
Bảng 4.11 cung cấp một số mẫu KPI cho các quy trình khác nhau.
Đây không phải là một danh sách toàn diện mà chỉ đơn giản là một
ví dụ. Từng tổ chức sẽ cần phải xác định những KPI nào được báo
cáo.
Quy trình KPI/Mô tả Kiểu Chỉ báo tiến độ
Sự cố Các phiếu được giải quyết trong phạm Giá trị Đáp ứng/vượt quá đích nhắm mục tiêu thời gian
vi đích nhắm mục tiêu thời gian
Sự cố % sự cố đã đóng – cuộc gọi đầu tiên Hiệu Chỉ Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ - đích nhắm mục tiêu là
suất 80%
Sự cố Tỷ lệ từ bỏ Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ với mục tiêu ACD 5% hoặc

thấp hơn (sau 24 giây)
Sự cố Đếm số sự cố được đệ trình bởi nhóm Tuân Sự nhất quán về số lượng sự cố - điều tra được đảm
hỗ trợ thủ bảo đối với (1) sự gia tăng nhanh có thể chỉ ra việc
điều tra cơ sở hạ tầng và (2) sự giảm nhanh có thể
cho thấy các vấn đề về tuân thủ
Vấn đề % các vấn đề lặp lại theo thời gian Chất Các vấn đề đã được loại bỏ khỏi cơ sở hạ tầng và đã
lượng tái diễn. Mục tiêu: ít hơn 1% trong khung thời gian
luân phiên 12 tháng
Vấn đề % nguyên nhân gốc rễ với bản sửa lỗi Chất Được tính từ ngày bắt đầu phiếu vấn đề đến khi tìm
vĩnh viễn lượng ra bản sửa lỗi vĩnh viễn. Điều này có thể không bao
gồm việc triển khai bản sửa lỗi vĩnh viễn. Đích nhắm
mục tiêu nội bộ: 90% vấn đề - trong vòng 40 ngày.
Đích nhắm mục tiêu bên ngoài: 80% sự cố - trong
vòng 30 ngày. Nội bộ = BMO nội bộ; Bên ngoài = bên
thứ 3/nhà cung cấp
Vấn đề % và số lượng các sự cố được nêu ra Tuân Được sắp xếp theo cơ sở hạ tầng (nội bộ và bên
cho Quản lý Vấn đề thủ ngoài) và phát triển (nội bộ và bên ngoài)
Thay đổi % các RFC được triển khai thành Chất Được nhóm theo cơ sở hạ tầng/phát triển
công mà không phải đảo ngược hoặc lượng
không có vấn đề
Thay đổi % các RFC khẩn cấp Hiệu Được sắp xếp theo cơ sở hạ tầng hoặc phát triển –
suất và theo bản sửa lỗi nhanh khẩn cấp (ngưng dịch vụ)
hoặc theo yêu cầu nghiệp vụ
Cấu hình Số lượng các Đơn vị Cấu hình bổ sung Tuân Đơn vị cấu hình bổ sung hoặc cập nhật được chia nhỏ
hoặc cập nhật thủ theo nhóm – CMDB/các mô-đun thay đổi
Cấu hình Số lượng các hồ sơ liên quan đến Đơn Hiệu Số lượng liên kết được nhóm theo quy trình
vị Cấu hình suất
Phát hành % các bản phát hành sử dụng các Giá trị Các ngoại lệ là tiêu chí được coi là bắt buộc – xác
ngoại lệ định bởi các nhóm
Phát hành % các bản phát hành bỏ qua quy Tuân Xác định các nhóm bằng cách trải qua quy trình phát
trình thủ hành
Công suất Hành động bắt buộc Giá trị Số lượng các dịch vụ đòi hỏi hành động so với tổng
số các hệ thống
Công suất Các vấn đề liên quan đến công suất Chất Số lượng các vấn đề gây ra bởi các sự cố về công
lượng suất được sắp xếp theo nhóm
Bảng 4.11 – Mẫu ví dụ các chỉ số hiệu suất then chốt
4 . 3. 1 2 C á c c h í n h sá c h L i ên t ụ c C ả i t i ế n D ịc h v ụ
Như đã được đề cập trong Chương 3, vi ệc sử dụng các chính sách
Liên tục Cải tiến Dịch vụ là một nguyên tắc then chốt cần được xác
định và truyền đạt trong toàn bộ tổ chức CNTT. Rất nhiều chính
sách hỗ trợ cho các hoạt động Liên tục Cải tiến Dịch vụ thường được
coi là một phần của Quản lý Mức Dịch vụ, Quản lý Tính sẵn sàng và
Quản lý Công suất. Các ví dụ về một số chính sách này là:
 Các yêu cầu giám sát phải được xác định và được triển khai,
 Dữ liệu phải được thu thập và phân tích trên cơ s ở nhất quán,
 Báo cáo xu hướng phải được cung cấp trên cơ sở nhất quán,
 Báo cáo Thành tựu Mức Dịch vụ phải được cung cấp trên cơ sở
nhất quán,
 Đánh giá dịch vụ nội bộ và bên ngoài phải được hoàn thành
trên cơ sở nhất quán (nội bộ là bên trong CNTT và bên ngoài là
với doanh nghiệp),
 Dịch vụ phải có các mức dịch vụ hoặc đích nhắm mục tiêu dịch
vụ được xác định một cách rõ ràng để có thể được sử dụng để
xác định xem liệu có các lỗ hổng trong các dịch vụ được cung
cấp hay không
 Các quy trình quản lý dịch vụ phải có các yếu tố thành công
quan trọng và các chỉ số hiệu suất then chốt để xác định xem
có khoảng cách giữa kết quả được kỳ vọng và kết quả thực tế
hay không.
Trên cơ sở nhất quán có nghĩa là hoạt động không được thực hiện
đột xuất mà sẽ vào các ngày đã được lập lịch trình như hàng tháng
hoặc hàng quý. Hầu hết các tổ chức đánh giá thành tựu dịch vụ và
kết quả của quy trình quản lý dịch vụ trên cơ sở hàng tháng.
Nếu một dịch vụ mới đang được giới thiệu, chúng tôi khuyến cáo bạn
nên giám sát, báo cáo và xem xét s ớm hơn nhiều so với sau một
tháng. Bạn có thể sẽ muốn xem xét dịch vụ mới hàng ngày trong một
khoảng thời gian, trước khi chuyển sang hàng tuần và cuối cùng là
hàng tháng.
Các chính sách Liên tục Cải tiến Dịch vụ bổ sung mà một tổ chức
CNTT nên triển khai bao gồm:
 Tất cả các sáng kiến cải tiến đều phải sử dụng quy trình Quản
lý Thay đổi chính thức,
 Tất cả các nhóm chức năng trong CNTT đều có trách nhiệm đối
với các hoạt động Liên tục Cải tiến Dịch vụ. Có thể đây chỉ là
một người trong nhóm, nhưng m ục đích ở đây là Liên tục Cải
tiến Dịch vụ thường không phải là một nhóm chức năng trong
một tổ chức mà là tất cả mọi người đều cùng nhau hỗ trợ các
hoạt động Liên tục Cải tiến Dịch vụ,
 Các vai trò và trách nhiệm sẽ được lập thành văn bản, truyền
đạt và thực hiện trong phạm vi CNTT.
Khi xác định các chính sách Liên tục Cải tiến Dịch vụ, bạn có thể sẽ
muốn sử dụng một biểu mẫu nhất quán. Biểu mẫu trong bảng 4.12 là
một ví dụ để ghi nhận lại tuyên bố chính sách, nguyên nhân của
chính sách và một định nghĩa về những lợi ích của chính sách. N ếu
như một tổ chức gặp khó khăn trong việc xác định nguyên nhân và
những lợi ích của một chính sách thì họ nên cân nhắc xem liệu chính
sách có cần thiết không. Nếu việc tuân thủ một chính sách không
thể được giám sát thì giá tr ị của chính sách phải bị nghi ngờ.
Tiêu đề Giám sát các dịch vụ, hệ thống và thành phần
Tuyên bố chính CNTT và doanh nghiệp phải thống nhất về những gì được giám sát
sách và thu thập dữ liệu đối với từng dịch vụ. Dữ liệu này nên phản
ảnh các Thỏa thuận Mức Dịch vụ
Nguyên nhân của Cung cấp đầu vào cho các hoạt động Liên tục Cải tiến Dịch vụ để
chính sách xác định các lỗ hổng và các cơ hội cải tiến
Những lợi ích Đảm bảo thỏa thuận về việc xác định những gì cần giám sát (kết
hợp với Quản lý Mức Dịch vụ)
Xác định các yêu cầu giám sát đối với các dịch vụ mới và/hoặc các
dịch vụ hiện hữu để hỗ trợ cho các hoạt động Liên tục Cải tiến
Dịch vụ
Xác định các xu hướng và lỗ hổng
Hỗ trợ việc thiết lập độ ưu tiên của các dự án cải tiến
Bảng 4.12 – Ví dụ về biểu mẫu chính sách
4 . 4 L ợ i n h u ậ n t r ên Kh o ả n đ ầ u t ư đ ố i v ớ i L i ên t ụ c C ả i
t iế n D ịc h v ụ
Chỉ có rất ít tổ chức sẵn sàng chấp thuận chi phí và nỗ lực liên quan
đến cải tiến quy trình mà không có m ột số định lượng về chi phí và
bằng chứng về lợi ích và kết quả. Thật không may, việc vượt ra
ngoài quan điểm 'nghe có vẻ như là một ý tưởng hay' để đạt được
những kết quả có thể đo lường được sẽ đặt ra một số thách thức.
Chúng có thể bao gồm những điều dưới đây:
 Không có hiểu biết thực sự về năng lực hoặc chi phí CNTT hiện
tại,
 Kiến thức về các động lực kinh doanh và mối liên hệ của chúng
với CNTT còn bị hạn chế,
 Dữ liệu khả thi rất khó tìm thấy trong môi trư ờng thiếu dữ liệu
có độ trưởng thành của quy trình thấp,
 Kiến thức về chi phí của thời gian ngừng hoạt động của CNTT
đối với doanh nghiệp và CNTT thường bị hạn chế,
 Kiến thức về hỗ trợ ở cấp độ đơn vị (ví dụ, chi phí của một sự
cố, chi phí của một chuyến viếng thăm hỗ trợ Cấp 2) bị hạn
chế,
 Kinh nghiệm trong việc thiết lập các khuôn khổ đo lường ngoài
việc đo lường thành phần/hệ thống đơn giản bị hạn chế,
 Kinh nghiệm trong việc xác định các lợi ích có thể đo lường
được bị hạn chế,
 Thiếu hiểu biết về sự khác biệt giữa lợi ích và ROI,
 Lợi ích hữu hình và vô hình khó phân bi ệt,
 Việc biên soạn một trường hợp rõ ràng và thuyết phục để cải
tiến quy trình là rất khó khăn,
 Các tiêu chí thành công đư ợc xác định một cách không đầy đủ
hoặc cách thức đo lường chúng không rõ ràng,
 Thất bại trong việc đo lường và giám sát dần dần các lợi ích/lợi
nhuận.
4 . 4. 1 T ạ o r a m ộ t L ợ i n h u ậ n t r ê n Kh o ả n đ ầ u t ư
Thách thức về Lợi nhuận trên Khoản đầu tư cần phải cân nhắc đến
nhiều yếu tố. Một bên là chi phí đầu tư. Đây là khoản tiền mà một tổ
chức phải trả để cải thiện dịch vụ và các quy trình quản lý dịch vụ.
Các chi phí này sẽ là chi phí nguồn lực nội bộ, chi phí công cụ dụng
cụ, chi phí tư vấn,v.v… Thường thì rất dễ phát sinh các chi phí này.
Mặt khác là những gì một tổ chức có thể thu được khi đổi lại. Những
lợi nhuận này thường khó xác định. Để có thể tính toán các hạng
mục này, điều quan trọng là phải biết những điều sau đây:
 Chi phí của thời gian ngưng hoạt động là gì? Điều này sẽ bao
gồm cả việc mất năng suất của khách hàng và m ất doanh thu,
 Chi phí làm lại là công việc bao nhiêu? Có bao nhiêu thay đ ổi
bị thất bại phải được đảo ngược và thực hiện lại?
 Chi phí của việc thực hiện công việc dự phòng là bao nhiêu?
Nhiều tổ chức không có sẵn quy trình rõ ràng và truyền thông
giao tiếp tốt thường nhận thấy rằng công việc dự phòng đang
được thực hiện,
 Chi phí của các dự án không gia tăng giá trị là bao nhiêu? Rất
nhiều dự án đã được cấp vốn và nguồn lực đầy đủ nhưng do
yêu cầu thay đổi không còn giá trị gia tăng nhưng dự án vẫn
tiến lên thay vì phải được dừng lại,
 Phí cung cấp trễ hạn một ứng dụng là bao nhiêu? Điều này có
ảnh hưởng đến khả năng cung cấp một dịch vụ mới hoặc có khả
năng là một cách bổ sung để cung cấp một dịch vụ hiện có
không?
 Chi phí leo thang sự cố lên nhóm hỗ trợ cấp hai và ba thay vì
giải quyết sự cố ở cấp đầu tiên là bao nhiêu? Thư ờng thì sẽ có
sự khác biệt trong việc sử dụng nhân viên trong nhóm h ỗ trợ
cấp hai và cấp ba. Chúng ta càng leo thang sự cố cho các nhóm
này thì họ càng có ít thời gian làm việc trong các dự án mà họ
cũng có thể được giao.
 Chi phí theo giờ được phân bổ đầy đủ cho các cấp độ nhân viên
khác nhau là bao nhiêu?
Đây chỉ là một vài trong số rất nhiều điều cần phải được cân nhắc
khi tạo ra một tuyên bố ROI.
Có nhiều phương pháp tiếp cận khác nhau để đo lường và báo cáo về
tính sẵn sàng. Tính sẵn sàng là một thước đo tốt để tìm hiểu chi phí
của phần năng suất đã bị mất, chi phí của việc không thể hoàn
thành một giao dịch kinh doanh hoặc chi phí thực sự của thời gian
ngừng hoạt động.
 Tác động tính theo những phút đã bị mất - đây là phép tính
dựa trên thời lượng ngừng hoạt động nhân với số lượng khách
hàng bị ảnh hưởng. Điều này có thể được sử dụng để báo cáo
về năng suất của khách hàng đã bị mất đi (xem Bảng 4.13),
 Tác động bởi giao dịch kinh doanh - tính toán này được căn cứ
vào số lượng giao dịch kinh doanh không thể được xử lý trong
thời gian ngừng hoạt động. Phép đo này cung c ấp một chỉ báo
tốt hơn của tác động kinh doanh,
 Chi phí thực sự của thời gian ngừng hoạt động đã được thỏa
thuận.
Một cách tốt để xem xét tác động của số phút bị mất là tạo một
bảng phân tích tác động của lỗi thành phần để xác định số lượng
người dùng bị ảnh hưởng khi một thành phần bị lỗi. Việc hiểu về số
lượng người dùng bị ảnh hưởng cho phép bạn tính toán chi phí cho
những hoạt động không đạt năng suất của họ. Bảng 4.13 chỉ là một
ví dụ.
Mô tả thành phần Số lượng người dùng bị ảnh hưởng
Máy chủ lớn 28,547
Bộ định tuyến lõi 17,433
Khoảng trung gian 10,442
Ứng dụng XYZ 7,354
Cơ sở dữ liệu ABC 1,819
Máy tính để bàn đơn lẻ 1
Bảng 4.13 – Phân tích Tác động Lỗi Thành phần
Khi gặp một thất bại, bạn có thể xác định được thời lượng của thất
bại, bao nhiêu người đã bị ảnh hưởng và sử dụng mô hình chi phí
được phân bổ cho nhân viên, xác đ ịnh chi phí cho việc họ không đạt
năng suất. Được cho là không ph ải tất cả họ đều sẽ cố gắng truy
cập vào ứng dụng khi bị lỗi nhưng hãy nhớ rằng bạn đang tạo ra một
kịch bản dựa trên những gì có thể xảy ra. Ví dụ, giả sử cho rằng có
một lỗi ứng dụng ảnh hưởng đến 7,364 nhân viên. Ứng dụng đã
ngừng hoạt động trong 39 phút.
Tính toán: số người dùng nhân với 39 phút chia cho 60 (để chuyển
đổi thành giờ) nhân với 45 bảng Anh bằng 215,397 bảng Anh.
Câu hỏi tiếp theo là chi phí đầu tư để cải thiện tính sẵn sàng của
dịch vụ tổng thể là bao nhiêu?
Phương pháp được chọn nên chịu ảnh hưởng của bản chất của hoạt
động kinh doanh và các quy trình nghiệp vụ.
Một trong những chìa khóa để đo lường và báo cáo là có khả năng
xác định các cơ hội cải tiến sẽ tạo ra Lợi nhuận trên Khoản đầu tư
cho doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp của bạn là doanh nghiệp bảo
hiểm và bạn không thể viết các chính sách thì điều này có thể
chuyển thành phần doanh thu bị mất. Điều này đặc biệt đúng đối với
những công ty bán s ản phẩm và dịch vụ của họ qua Internet. Sự
cạnh tranh của một tổ chức chỉ diễn ra trong một vài cú nhấp chuột
khi một dịch vụ không khả dụng.
Đó là lý do tại sao việc hiểu chi phí của thời gian ngừng hoạt động
là rất quan trọng. Việc xác định chi phí cho th ời gian ngừng hoạt
động là một bài tập mà CNTT và doanh nghiệp nên tiến hành. Điều
quan trọng là phải có thỏa thuận về tác động tài chính đối với doanh
nghiệp khi dịch vụ không sẵn sàng vì bất kỳ lý do gì.
Giả sử rằng tổ chức của bạn thực sự biết được chi phí của thời gian
ngừng hoạt động. Điều này thường được đo lường dựa trên loại dịch
vụ đang được cung cấp. Trong Bảng 4.14, chúng tôi đã xác đ ịnh ba
mức dịch vụ khác nhau. Các dịch vụ sứ mệnh-quan trọng có chi phí
thời gian ngừng hoạt động cao hơn các dịch vụ khác. Dựa trên chi
phí hàng giờ của thời gian ngừng hoạt động và với khoản đầu tư
300,000 bảng Anh để cải thiện dịch vụ, bạn có thể thấy rằng lợi
nhuận nhanh chóng được thu lại đối với hai dịch vụ đầu tiên.
Kiểu dịch vụ Chi phí ngừng hoạt
động tính theo giờ
Dịch vụ sứ mệnh-quan trọng £ 200,000
Dịch vụ quan trọng £ 90,000
Dịch vụ không quan trọng £ 11,500
Thông tin đầu tư Đầu tư tài chính
Đầu tư để thực hiện biện pháp cải tiến để giảm £ 300,000

thiểu tổng thời gian ngừng hoạt động
Số phút ngừng hoạt động tránh được cần thiết để Lợi nhuận theo phút/giờ
bảo đảm khoản đầu tư
Dịch vụ sứ mệnh-quan trọng 90 phút
Dịch vụ quan trọng 200 phút hoặc 3.33 giờ
Dịch vụ không quan trọng 1,566 phút hoặc 26 giờ
Bảng 4.14 – Chi phí thời gian ngừng hoạt động của các dịch vụ khác
nhau và thông tin đầu tư
Một lựa chọn khác nếu doanh nghiệp và CNTT không thể thống nhất
về chi phí của thời gian ngừng hoạt động hoặc chi phí của việc mất
năng suất của nhân viên, là tính toán chi phí hàng năm của một dịch
vụ mà doanh nghiệp phải trả và chia cho số giờ dịch vụ của năm.
Việc này sẽ cung cấp một chi phí có giá tr ị bằng tiền mà doanh
nghiệp đang thanh toán cho m ỗi giờ dịch vụ.
4 . 4. 2 T h i ế t l ậ p Đ ề á n Ki n h d oa n h
Đề án Kinh doanh nên nêu rõ lý do thực hiện sáng kiến cải tiến dịch
vụ hoặc cải tiến quy trình. Trong chừng mực có thể, dữ liệu và bằng
chứng nên được cung cấp liên quan đến chi phí và lợi ích được kỳ
vọng của việc tiến hành cải tiến quy trình, và hãy lưu ý rằng:
 Các hoạt động thiết kế lại quy trình phức tạp hơn và do đó tốn
kém hơn so với dự kiến ban đầu,
 Tác động thay đổi tổ chức thường bị đánh giá thấp,
 Quy trình thay đổi thường đòi hỏi năng lực và công cụ đã được
thay đổi, làm tăng thêm chi phí.
Trong việc phát triển một Đề án Kinh doanh, không nên ch ỉ tập
trung vào ROI mà còn ph ải tập trung vào giá trị đối với doanh
nghiệp mà việc cải tiến dịch vụ mang lại cho tổ chức và khách hàng
của tổ chức (Value of Investment - VOI). Đó là vì chỉ có ROI thì
không thu được giá trị thực của việc cải tiến dịch vụ. Nếu một tổ
chức chọn chỉ tập trung vào ROI thì phần lớn lợi ích tiềm năng có
thể đạt được sẽ không được biểu lộ cũng như không đư ợc xem xét
sau khi đã xảy ra trong thực tế. Điều này có thể dẫn đến việc các
sáng kiến đáng giá không đư ợc phê duyệt hoặc việc đánh giá sáng
kiến cho thấy sự thất bại rõ ràng, khi nó đã thực sự thành công.
Không có gì đáng ngạc nhiên khi hầu hết các giám đốc điều hành
doanh nghiệp và điều hành CNTT đều mong đợi lợi tức từ khoản đầu
tư của họ. Điều quan trọng là phải nhận ra rằng một khoản đầu tư
vào Liên tục Cải tiến Dịch vụ, và việc hiện thực hóa lợi ích của nó,
có thể sẽ khác nhau tùy thu ộc vào cơ sở khách hàng, quy mô của
CNTT và mức độ trưởng thành của quy trình ITIL đã được triển khai.
Ngoài ra, lợi ích sẽ vượt quá ranh giới tổ chức hiện hữu và những lợi
ích thực sự chỉ có thể được nắm bắt thông qua quan hệ cộng tác với
người dùng/khách hàng và chủ sở hữu quy trình ITIL. Do đó, trọng
tâm là phối hợp với các bên liên quan để phát triển các chỉ số cụ thể
của doanh nghiệp và CNTT để liên kết giá trị đối với doanh nghiệp
với những đóng góp của CNTT. Nói cách khác, biện pháp cải tiến quy
trình CNTT bổ sung giá trị cho tổ chức như thế nào?
Các ví dụ về thước đo giá trị đối với doanh nghiệp bao gồm:
 Thời gian tiếp cận thị trường,
 (Tỷ lệ) Giữ chân khách hàng,
 Chi phí vận chuyển hàng tồn kho,
 Thị phần.
Những đóng góp của CNTT có thể được nắm bắt như dưới đây:
 Đạt được sự nhanh nhạy,
 Quản lý kiến thức,
 Củng cố kiến thức,
 Giảm chi phí,
 Giảm rủi ro.
CNTT nên bắt đầu bằng cách xác định các loại giá trị đối với doanh
nghiệp mà từng cải tiến sẽ đóng góp vào.
Ví dụ, luật Sarbanes-Oxley của Hoa Kỳ cũng như các lu ật quốc tế

khác đòi hỏi các quy trình nghiệp vụ phải được chứng nhận để tạo ra
các báo cáo tài chính ngoài vi ệc chứng nhận chính bản thân các báo
cáo đó. Sarbanes-Oxley là về việc cải thiện tính minh bạch và trách
nhiệm giải trình trong các quy trình nghiệp vụ và kế toán doanh
nghiệp để khôi phục niềm tin trên thị trường đại chúng. Nó quy định
các quy trình và thực tiễn doanh nghiệp. Do đó, việc có mức độ
trưởng thành ITIL cao hơn s ẽ hỗ trợ việc tuân thủ quy định.
Nếu không có một khuôn khổ quy trình hoàn thiện, về bản chất các
tổ chức sẽ áp dụng phương pháp tiếp cận đặc biệt để tuân thủ. Họ
giải quyết các yêu cầu khi chúng xuất hiện, thông qua một loạt các
dự án thực hiện một lần, chỉ khi cần thiết (just-in-time). Vì sự tuân
thủ ảnh hưởng đến rất nhiều hoạt động kinh doanh đang liên tục
diễn ra, điều này sẽ gây ra sự gián đoạn, làm gia tăng nỗ lực cần
thiết và trở nên tốn thời gian và rất tốn kém.
Nếu một khoản đầu tư được hình thành tốt, chắc chắn và mang lại
kết quả, nó có thể kéo theo sự tiết kiệm chi phí về lâu dài. Do đó,
điều quan trọng là phải chọn đúng khoản đầu tư và đảm bảo rằng
chúng mang lại hiệu quả. Khi trình bày một Đề án Kinh doanh cho
một dự án cải tiến quy trình ITIL, điều quan trọng là phải giúp các
giám đốc điều hành hiểu được giá trị đối với doanh nghiệp của
khuôn khổ quy trình ITIL. Xu hướng của hầu hết các giám đốc điều
hành CNTT là quá mức chú trọng vào công nghệ và công cụ. Công
nghệ là một phương tiện để đi đến kết thúc. Những lợi ích sẽ được
hiện thực hóa từ những thay đổi của doanh nghiệp. Điều thực sự
quan trọng là phải giải quyết cách thức mà mọi người và quy trình
sẽ thay đổi như thế nào: tức là trạng thái ‘nguyên trạng’ (as is)
sang trạng thái ‘tương lai’ (to be).
Giai đoạn 'nguyên trạng' có thể được xác định như một đường cơ sở.
Việc nắm bắt đường cơ sở của các phép đo hiệu suất bị ảnh hưởng
bởi việc triển khai được đề xuất là điều tối quan trọng đối với Đề án
Kinh doanh. Việc chuẩn bị kỹ lưỡng đường cơ sở sẽ tạo điều kiện
thuận lợi cho những thông tin kinh doanh có ý nghĩa và xác lập mức
độ về các vấn đề kinh doanh có liên quan; cho phép s ự liên kết
chiến lược được diễn ra. Trọng tâm nên được hướng về việc phát
triển các thước đo nguyên nhân-và-kết quả để liên kết lợi ích với các
phép đo đã chọn cùng với tác động đến các lĩnh vực khác của doanh
nghiệp. Các chỉ số nên được theo dõi trư ớc, trong và sau khi tri ển
khai ITIL để xác định cách thức các giá trị đã được dự kiến được
phân phối như thế nào.
Một khía cạnh khác cần xem xét trong vi ệc phát triển Đề án Kinh
doanh là các tình hu ống khi mà giá trị sẽ bị mất đi do không thực
hiện các hoạt động cải tiến quy trình. Sẽ có những tình huống mà
nếu không thực hiện hành động sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến
hoạt động kinh doanh và CNTT - giá trị của việc cải tiến quy trình
trên thực tế có thể không phải là giá trị gia tăng mà là giá trị được
giữ lại.
Lưu ý cuối cùng, nên thận trọng khi phát triển Đề án Kinh doanh để
đảm bảo rằng các tiêu chí thành công đã được xác định một cách rõ
ràng, cách thức đo lường chúng như thế nào và cả thời điểm chúng
sẽ được đo lường.
Những kỳ vọng – những gì trong đó là dành cho tôi?

Các Giám đốc điều hành doanh nghiệp:
 Những lợi ích của việc cải tiến quy trình ITIL là gì?
 Nó ảnh hưởng đến việc kinh doanh của tôi như thế nào?
o Doanh thu gia tăng,
o Chi phí giảm,
o Giá trị trên Khoản đầu tư
CFO:
 ROI là gì?
 Thời gian thu hồi vốn đầu tư như thế nào?
CNTT:
 Những lợi ích của ITIL được diễn giải thành lợi ích cho doanh
nghiệp như thế nào? Hãy tìm kiếm một hoặc nhiều nguyên nhân
thuyết phục giải thích tại sao tổ chức nên tiêu tốn nhiều thời
gian và tiền bạc (cho ITIL – người dịch).
Hãy xác định những mối quan tâm hiện tại hoặc đã được dự báo của
tổ chức có liên quan đến CNTT. Hãy ước lượng chi phí nếu như hiện
trạng được giữ nguyên và ước tính tiếp theo đó về những khoản tiết
kiệm có thể được hiện thực hóa nếu các quy trình ITSM đư ợc thực
hiện hoặc được cải tiến. Các ví dụ bao gồm những ngành kinh doanh
mới ở nước ngoài, thời gian hồi đáp kém hoặc thời gian tiêu tốn để
xử lý các sự cố/vấn đề, hoặc số lượng các sự cố trong tổ chức.
Hiện trạng Tương lai
Con người Đang hoạt động trong các hầm Ngôn ngữ chung, phương pháp tiếp
ngầm, không có ngôn ngữ chung, cận ma trận được tích hợp và trọng
trọng tâm và sự phối hợp liền mạch tâm chung.
giữa các nhóm.
Quy trình Thiếu các quy trình chung, không Khuôn khổ quy trình liền mạch, cung
nhất quán và không thể lặp lại cấp dịch vụ từ-đầu-đến-cuối, nhất
được. quán và có thể lặp lại được.
Công nghệ Nhiều công cụ dư thừa, không có Bộ các công cụ được tích hợp cho
công cụ, công cụ dựa trên-lĩnh vực, phép CNTT mô hình hóa d ịch vụ,
không được tích hợp với con người quy trình tích hợp và quyền truy cập
và các quy trình. dữ liệu được chia sẻ.
Bảng 4.15 – Một trọng tâm được cân bằng – con người, quy trình và
công nghệ
Các Đề án Kinh doanh trong m ột môi trường có dữ liệu

kém
Các tổ chức đang dự định thực hiện các hoạt động cải tiến dịch vụ
có thể nhận ra rằng bản thân họ đang rơi vào tình huống thiếu quy
trình, có nghĩa là không có cơ s ở dữ liệu hoặc bằng chứng khả thi để
định lượng được lợi ích, ROI hoặc VOI được kỳ vọng. Vậy, làm thế
nào để một tổ chức như vậy có thể biện minh cho việc cải tiến quy
trình hoặc nhận biết được mức chi tiêu thích hợp để đạt được những
cải tiến hiệu quả về chi phí?
Một cách tiếp cận để tránh tình trạng này là đạt được sự phê duyệt
để xác lập những năng lực đo lường cơ bản như là một phương tiện
thu thập dữ liệu nhất quán. Điều này có thể đơn giản như việc đảm
bảo rằng tất cả nhân viên CNTT đã ghi lại dữ liệu theo một cách
nhất quán hoặc bắt đầu đo lường các hoạt động hoặc kết quả hiện
vẫn chưa được nắm bắt. Sau một khoảng thời gian thu thập dữ liệu
đã được thống nhất, một số bằng chứng sẽ tồn tại để hỗ trợ (hoặc
có thể không hỗ trợ) một sáng kiến cải tiến quy trình.
Một phương pháp tiếp cận khác là thực hiện đánh giá mức độ trưởng
thành quy trình đối với các quy trình hiện tại, để xác định quy trình
nào khác biệt nhất so với những thực tiễn ITIL. Tuy nhiên, nên lưu ý
rằng hoạt động này sẽ chỉ xác định sự vắng mặt của quá trình
và/hoặc dữ liệu. Bản thân việc đánh giá độ trưởng thành của quy
trình sẽ không cung cấp dữ liệu để chứng minh số tiền cần chi tiêu
cho việc cải tiến quy trình.
Ví dụ
Công ty XYZ đã tăng trư ởng một cách nhanh chóng từ một môi trường đơn điểm
thành một môi trường đa điểm và giờ đây đã có 1,500 nhân viên, tăng t ừ 250
người tại thời điểm 2 năm trước. Nhóm CNTT đã rất nỗ lực để đáp ứng sự tăng
trưởng của doanh nghiệp với sự phát triển trong quy trình và cung c ấp dịch vụ
một cách nhất quán. Doanh nghiệp đang yêu cầu nhóm CNTT làm m ọi thứ tốt
hơn vì những thiếu sót trong dịch vụ CNTT giờ đây đang tác động đến lợi nhuận
của doanh nghiệp.
Nhà quản lý CNTT xác định rằng việc thiếu quy trình nhất quán và thiếu trọng
tâm kinh doanh là rào c ản để cung cấp dịch vụ tốt hơn cho doanh nghiệp. Cô
nhận ra rằng các nhân viên đang làm vi ệc rất chăm chỉ, nhưng thường xuyên
phải làm lại hoặc sửa chữa những lỗi tự gây ra. Mặc dù các kỹ thuật viên rất
giỏi nhưng họ không thích ghi l ại các hoạt động hoặc kết quả.
Dữ liệu và phép đo hiện đang không nhất quán. Mặc dù cô biết chi phí lương
trung bình của nhân viên IT và của doanh nghiệp, nhưng chi phí dịch vụ ngừng
hoạt động, v.v… không được biết cũng như không thể tính toán chúng bằng
cách sử dụng dữ liệu hiện tại.
Thay vì yêu cầu tài trợ để thực hiện các cải tiến quy trình, nhà quản lý CNTT
yêu cầu tài trợ cho một dự án thí điểm nhằm thiết lập một khung đo lường sơ
bộ để bắt đầu thu thập dữ liệu theo cách tiêu chuẩn, sử dụng ít nhiều những
quy trình hiện có. Sáng kiến thử nghiệm sau ba tháng này cung c ấp bằng chứng
rõ ràng rằng tỷ lệ thất bại thực sự của các thay đổi cao hơn nhiều so với dự
kiến trước đây, và là yếu tố then chốt góp phần khiến hoạt động kinh doanh và
CNTT bị mất năng suất.
Được trang bị bằng chứng này, nhà quản lý CNTT chuẩn bị một Đề án Kinh
doanh nêu chi tiết một số thiếu sót hiện tại và lợi ích/lợi nhuận dự kiến sẽ được
mang lại từ việc định lượng đúng các lỗ hổng trong quy trình và tiến hành cải
tiến quy trình thích h ợp.
Khi các tổ chức xác lập năng lực đo lường và giám sát cơ bản, một
số điểm cẩn trọng cần được thực hiện có liên quan đến chất lượng
của dữ liệu này: hãy lưu ý về những hạn chế của dữ liệu mới. Thậm
chí ngay cả khi dữ liệu không có ý nghĩa gì, đây cũng là lý do đủ để
khám phá các cơ hội cải tiến.
Điều quan trọng là khi quyết định bắt đầu việc thu thập và báo cáo
về dữ liệu được thực hiện, một đường cơ sở ban đầu được tạo ra để
có thể đo lường các cải tiến dựa trên đó.
4 . 4. 3 Đ o lư ờn g n h ữn g l ợ i íc h đã đ ạ t đ ư ợc
Mặc dù việc xác định ban đầu những lợi ích là một ước tính về
những lợi ích có khả năng được hiện thực hóa bởi sáng kiến cải tiến
quy trình đã được đề xuất, nhưng sau đó cũng c ần phải đo lường các
lợi ích thực tế đã đạt được. Các phép đo này chứng thực xem liệu
hoạt động cải tiến có đạt được các kết quả dự kiến hay không và
nên cân nhắc về:
 Liệu các cải tiến đã được dự tính có được hiện thực hóa hay
không,
 Liệu những lợi ích phát sinh từ các biện pháp cải tiến có đạt
được hay không,
 Liệu ROI được nhắm mục tiêu có đạt được không,
 Liệu giá trị gia tăng dự kiến có thực sự đạt được hay không
(VOI),
 Liệu kết quả của các điểm trước đó có dẫn đến các hành động
cải tiến quy trình tiếp theo đang được đánh giá lại hay không,
 Liệu có đủ thời gian trước khi đo lường lợi ích hay không. Một
số lợi ích sẽ không hiển hiện ngay lập tức, và có khả năng là
các lợi ích sẽ tiếp tục thay đổi theo thời gian, vì cả chi phí liên
tục và lợi ích liên tục đều tiếp tục dịch chuyển.
Một điều cần cân nhắc thêm khi đo lường những lợi ích là chất lượng
của dữ liệu và độ chính xác của đo lường trước và sau cải tiến có
thể khác nhau, do đó dẫn đến việc so sánh trực tiếp sẽ không hợp
lệ. Nếu đúng như vậy, dữ liệu sẽ cần phải được chuẩn hóa trước khi
xác nhận lợi ích.
Năm 2006, bang North Carolina đã triển khai một số cải tiến dựa
trên khuôn khổ ITIL. Việc cải tiến được thực hiện trong khoảng thời
gian chưa đầy ba tháng. ITS là tên gọi của bộ phận CNTT của họ.
Đây là kết quả của những nỗ lực chiến thuật giành chiến thắng
nhanh chóng đư ợc nhắm mục tiêu song song v ới chương trình đào
tạo và chiến dịch nâng cao nhận thức của tiểu bang. Thông tin dưới
đây được sao chép với sự cho phép:
 ITS đã cải thiện 32% khả năng giải quyết các sự cố trong
khung thời gian mục tiêu của họ,
 ITS đã cải thiện 20% khả năng giải quyết các Yêu cầu Dịch vụ
trong khung thời gian mục tiêu,
 Sự tuân thủ quy trình Quản lý Thay đổi tăng hơn hai l ần, dẫn
đến ít sự cố hơn và giảm được thời gian ngừng hoạt động.
Hai quy trình đầu tiên đã được phát triển và triển khai là Quản lý Sự
cố và Quản lý Thay đổi. Như đối với hầu hết các tổ chức, họ thực sự
đã có một quy trình thay đổi và sự cố hiện có. Tổ chức này đã bắt
đầu cho thấy sự cải thiện ngay lập tức trước khi bất kỳ chương trình
cải tiến chính thức nào được triển khai chỉ đơn giản bằng cách xác
định và truyền đạt các chỉ số then chốt sẽ được quản lý cấp cao xem
xét. Nhân viên bắt đầu tuân theo quy trình hiện có của họ chỉ đơn
giản bởi vì họ biết rằng việc báo cáo về các thước đo hiệu suất nhất
định đã bắt đầu và rằng các thước đo hiệu suất này đã được thảo
luận giữa các nhà quản lý cấp cao. Các cuộc thảo luận này không chỉ
được tổ chức mà còn có hư ớng dẫn rõ ràng rằng các thước đo hiệu
suất phải được cải thiện.
4 . 5 N h ữ n g c â u h ỏ i c ủ a d oa n h n g h i ệp d à n h c h o L i ên t ụ c
C ả i t i ến D ịc h v ụ
Doanh nghiệp cần phải được tham gia cùng với Liên tục Cải tiến Dịch
vụ trong việc đưa ra quyết định về những sáng kiến cải tiến nào có
ý nghĩa và mang l ại giá trị lớn nhất cho doanh nghi ệp. Có một số
câu hỏi then chốt sẽ hỗ trợ cho doanh nghiệp để đưa ra quyết định
về việc liệu một sáng kiến Liên tục Cải tiến Dịch vụ có được đảm bảo
hay không.
Những câu hỏi sau đây thư ờng được hỏi từ quan điểm doanh nghiệp
và CNTT. Việc không hiểu một số trong các câu hỏi này có thể dẫn
đến những thách thức, nhận thức dịch vụ kém hoặc trong một số
trường hợp, dịch vụ thực tế kém:
 Giờ đây chúng ta đang ở đâu? Đây là câu h ỏi mà mọi doanh

nghiệp nên khởi đầu việc đặt câu hỏi vì điều này tạo ra một
đường cơ sở dữ liệu cho các dịch vụ hiện đang được cung cấp,
 Chúng ta muốn gì? Điều này thường được thể hiện dưới dạng
các yêu cầu nghiệp vụ như 100% tính sẵn sàng,
 Chúng ta thực sự cần điều gì? Khi Quản lý Mức Dịch vụ bắt đầu
nói chuyện với doanh nghiệp, họ có thể nhận ra rằng họ không
thực sự cần đến 100% tính sẵn sàng trong 24X7,
 Quản lý Mức Dịch vụ đóng một vai trò quan tr ọng trong việc
kết hợp với doanh nghiệp để đưa ra câu trả lời cho các câu hỏi
của doanh nghiệp,
 Chúng ta có đủ khả năng gì? Câu hỏi này thường chuyển doanh
nghiệp từ việc xem xét những gì họ muốn sang những gì họ
thực sự cần. Ví dụ: một tổ chức tài chính lớn muốn chuyển từ
tính sẵn sàng 99,9999% sang tính sẵn sàng 99,99999% và
nhận thấy chi phí sẽ là 900,000 bảng Anh,
 Chúng ta sẽ nhận được gì? Điều này thường được xác định
trong SLA. Xác định dịch vụ cũng như các mức dịch vụ,
 Chúng ta đã nhận được gì? Điều này được ghi nhận lại thông
qua việc theo dõi, báo cáo và xem xét các thành t ựu của mức
dịch vụ.
Hình 4.18 – Mô hình cải tiến quan điểm doanh nghiệp
Trước khi bắt đầu, một điều quan trọng cần phải nhớ là các hoạt
động Liên tục Cải tiến Dịch vụ không thể diễn ra đối với một dịch vụ
vẫn chưa tồn tại, dịch vụ phải hoạt động mới có thể xác định các cơ
hội cải tiến. Tuy nhiên, đừng bỏ qua một thực tế rằng Liên tục Cải
tiến Dịch vụ có thể tham gia một cách tích cực vào việc xác định các
cơ hội cải tiến trên các phần tử có liên quan đến việc xây dựng hoặc
sửa đổi một dịch vụ. Các hoạt động Liên tục Cải tiến Dịch vụ có thể
được thực thi trong phạm vi Chiến lược Dịch vụ, Thiết kế Dịch vụ,
Chuyển tiếp Dịch vụ cũng như Vận hành Dịch vụ.
Chúng ta đang ở đâu?

Một đường cơ sở phải được xác lập để tất cả các phép đo trong
tương lai có ý nghĩa. Các phép đo thư ờng có thể phản ánh một ảnh
chụp nhanh duy nhất hoặc một thời điểm nhưng việc phân tích các
ảnh chụp nhanh này theo th ời gian sẽ cho chúng ta biết được những
xu hướng cần thiết để xác định các lĩnh vực cần cải thiện. Ảnh chụp
nhanh đầu tiên là đường cơ sở, một điểm bắt đầu. Điều thiết yếu là
các phép đo giống nhau phải được sử dụng một cách nhất quán để
xác lập được các hình mẫu xu hướng.
Chúng ta muốn gì?

Câu hỏi này cung cấp câu trả lời tốt nhất khi doanh nghiệp và CNTT
hợp tác để xác định những gì mà doanh nghiệp mong muốn từ các
dịch vụ CNTT. Danh sách tổng hợp trông có thể giống như một danh
sách mong muốn của tất cả những điều tốt đẹp mà doanh nghiệp
muốn có. Sau đây là m ột vài ví dụ:
 Đảm bảo một trăm phần trăm tính sẵn sàng,

 Dung lượng không bị giới hạn,
 Phản hồi giao dịch dưới 1 giây,
 Kỹ thuật viên lịch sự và nhã nhặn,
 Nhân viên CNTT hiểu được doanh nghiệp,
 Cung cấp dịch vụ CNTT không tốn kém,
 Cơ sở hạ tầng ổn định, không bị lỗi.
Điều quan trọng là cũng phải xác định những lý do đằng sau những
gì doanh nghiệp mong muốn. Những lý do này ph ải hợp lệ và việc
không giải quyết được chúng có thể dẫn đến những thời kỳ khó khăn
trước mắt cho doanh nghiệp. Dưới đây là một số mẫu lý do hợp lệ:
 Tuân thủ những luật lệ mới/sắp ban hành, có thể là luật lệ của
các quốc gia khác,
 Đáp ứng nhu cầu của khách hàng doanh nghiệp,
 Cạnh tranh mạnh mẽ,
 Ràng buộc về tài chính hoặc năm tài khóa,
 Tuổi và/hoặc trạng thái của cơ sở hạ tầng CNTT,
 Niềm tin bị bào mòn hoặc thiếu niềm tin từ các nhà đầu tư,
 Quản lý chuỗi cung ứng,
 Các sự kiện toàn cầu.
Câu hỏi này sẽ đòi hỏi một vài lần lặp lại để hoàn thành. Điều quan
trọng là xác định được những mục đích và mục tiêu ngắn và dài hạn
đối với doanh nghiệp nói chung cũng như đối với từng đơn vị kinh
doanh.
Bộ phận Chúng tôi muốn… Để hỗ trợ cho mục đích Lý do là để giải quyết…
hoặc mục tiêu của chúng
tôi về…
Kinh doanh Tính sẵn sàng của Cải thiện tính sẵn sàng Mất cơ hội kinh doanh
các dịch vụ web của dịch vụ web thêm
Tăng khả năng cạnh
được cải thiện 15%
tranh
Chi phí hoạt động sự

cố và vấn đề
Tiếp thị Tính sẵn sàng của Cải thiện việc sử dụng Tiếp cận cơ sở khách
các dịch vụ web trang web đối với các hàng tiềm năng lớn
được cải thiện sáng kiến tiếp thị thêm hơn
40%
Có được kiến thức về
nhận thức của khách
hàng về doanh nghiệp
của chúng tôi
Các cuộc khảo sát tiếp

thị trên web hiện tại
luôn được chia nhỏ
… … … …
Bộ phận N <…> Mục đích <…>
Mục tiêu
Mục tiêu
Bảng 4.16 – Lập bản đồ những mong muốn, mục tiêu và nguyên
nhân
Chúng ta cần gì?

Câu hỏi này tương tự như câu hỏi ‘chúng ta muốn gì’ và thực sự là
một hoạt động tinh chỉnh các kết quả đầu ra đã được xác định trong
Bảng 4.16. Bước đầu tiên là doanh nghiệp và Liên tục Cải tiến Dịch
vụ phải ưu tiên những điều ‘muốn’. Bài tập này có thể bị tính phí về
mặt cảm xúc vì mọi người có thể miễn cưỡng từ bỏ bất kỳ điều gì
‘muốn’. Việc quyết định về mức độ ưu tiên phải dựa trên các tiêu chí
hợp lý và được xác định một cách rõ ràng. Đó là lý do t ại sao các
mục đích và mục tiêu cũng phải được xác định - để doanh nghiệp có
cơ hội để thực sự giải quyết các mục đích và mục tiêu quan trọng
nhất dựa trên tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức và của các bộ phận.
Do đó, điều quan trọng là bắt đầu ở cấp cao nhất và tìm hiểu về
những ưu tiên của các giám đốc điều hành cấp cao của tổ chức
(CEO, CFO, COO, CIO, v.v…). Khi h ọ đã xác lập những ưu tiên về
mặt mục đích và mục tiêu trong ngắn hạn và dài hạn, những cấp
dưới của họ sẽ, đến lượt mình, thiết lập mức ưu tiên cho những mục
đích và mục tiêu của mình dựa trên danh sách đó.
Một khuyến nghị là rằng để đảm bảo rằng một phân tích chi tiết về
các dịch vụ đã được thực hiện và doanh nghiệp và CNTT hiểu một
cách rõ ràng về những dịch vụ quan trọng là gì. Điều này không có
nghĩa là chỉ những dịch vụ sứ mệnh-quan trọng mới được xem xét
như một phần của Liên tục Cải tiến Dịch vụ, nhưng chúng tôi không
muốn mất tập trung vào những dịch vụ này. Quản lý Sự cố, Quản lý
Vấn đề và Quản lý Thay đổi nói về việc đánh giá tác động đối với
hoạt động kinh doanh và mức độ khẩn cấp phải thực hiện khi xác
định mức độ ưu tiên. Liên tục Cải tiến Dịch vụ không nên khác biệt
và nên sử dụng một sơ đồ xếp hạng tương tự mặc dù có các tham s ố
khác nhau.
Có rất nhiều yếu tố có thể dẫn đến việc lựa chọn các dự án cải tiến
nào để thực hiện theo trình tự nào. Dưới đây là một số yếu tố thúc
đẩy.
 Hỗ trợ của chiến lược và mục tiêu kinh doanh ,

 Hỗ trợ của chiến lược và mục tiêu CNTT,
 Các động cơ bên ngoài, chẳng hạn như các yêu cầu quy định,
 Chi phí để triển khai cải tiến,
 Chiến thắng nhanh chóng có thể được hiện thực hóa,
 Dễ triển khai.
Các chính sách phải được thiết lập cho những trường hợp như vậy để
xác định câu trả lời cho những câu hỏi chẳng hạn như:
 Ai quyết định cái nào trước tiên?

 Có nên xác định lộ tuyến leo thang không?
 Chức năng nghiệp vụ (quan trọng) nào quan trọng hơn chức
năng còn lại?
 Điều gì xảy ra trong các chu kỳ kinh doanh quan tr ọng?
Chúng ta có thể có được gì?
Hầu hết các tổ chức kinh doanh và tổ chức CNTT đều có ngân sách
mà họ cần để hoạt động trong phạm vi đó. Nếu một tổ chức đang
kết hợp với ngân sách dựa trên-số không (zero-based), tức là mọi dự
án đều phải trải qua quá trình đánh giá ROI ho ặc các tiêu chuẩn
khác để nhận được tài trợ, thì vẫn có những câu hỏi cần được giải
đáp. Vì vậy, một phần của việc xác định dự án cải tiến nào cần được
triển khai trước tiên sẽ liên quan đến chi phí của dự án cải tiến.
Doanh nghiệp hay CNTT sẽ tài trợ cho việc cải tiến?
Nhìn từ góc độ quản lý dịch vụ, điều bắt buộc là Quản lý Mức Dịch
vụ và Quản lý Tài chính phải làm việc cùng nhau để hiểu khả năng
tài trợ từ CNTT hoặc kết hợp với doanh nghiệp để xác định mức độ
ưu tiên tài trợ cho các dự án cải tiến.
Chúng ta sẽ có gì?
Điều quan trọng là Liên tục Cải tiến Dịch vụ đang đảm bảo rằng
CNTT kết hợp với doanh nghiệp để xác định một cách rõ ràng những
yêu cầu và kết quả đầu ra của bất kỳ dự án cải tiến nào. Điều này
dẫn đến các vấn đề nhận thức từ cả doanh nghiệp lẫn CNTT.
Chúng ta đã có gì?
Vận hành Dịch vụ sẽ thực hiện giám sát và báo cáo th ực tế về các
mức dịch vụ đã đạt được. Dựa trên kết quả và bất kỳ lỗ hổng nào
đối với những kết quả mong muốn, Liên tục Cải tiến Dịch vụ kết hợp
với doanh nghiệp sẽ xác định các cơ hội cải tiến.
4 . 6 Q u ả n l ý M ức D ị c h v ụ
Quản lý Mức Dịch vụ (SLM) là rất quan trọng đối với Liên tục Cải
tiến Dịch vụ. Các hoạt động Quản lý Mức Dịch vụ hỗ trợ Quy trình
Cải tiến 7 Bước trong đó Quản lý Mức Dịch vụ nên định hướng những
gì cần được đo lường, xác định các yêu cầu giám sát, báo cáo Thành
tựu Mức Dịch vụ và kết hợp với doanh nghiệp để hiểu các yêu cầu
dịch vụ mới hoặc những thay đổi đối với các dịch vụ hiện có. Điều
này cung cấp đầu vào cho các hoạt động Liên tục Cải tiến Dịch vụ và
giúp thiết lập độ ưu tiên cho các dự án cải tiến. Mặc dù Quản lý Mức
Dịch vụ rất quan trọng đối với nhiều tổ chức nhưng nó thư ờng là
một trong những quy trình kém trưởng thành nhất.
Quản lý Mức Dịch vụ có thể được mô tả bằng hai từ: xây dựng các
mối quan hệ. Đó là xây dựng quan hệ với khách hàng CNTT, xây
dựng mối quan hệ giữa các nhóm chức năng trong phạm vi CNTT và
xây dựng mối quan hệ với cộng đồng nhà cung cấp cung cấp dịch vụ
cho CNTT. Quản lý Mức Dịch vụ không chỉ đơn giản là một SLA.
Rất nhiều người đã làm việc trong các tổ chức mà cấp quản lý
và/hoặc doanh nghiệp từ chối ký bất kỳ tài liệu nào sẽ cam kết bất
kỳ ai với một mức độ dịch vụ. Điều này khiến nhiều tổ chức nghĩ
rằng họ không thể triển khai Quản lý Mức Dịch vụ, nhưng họ đã
nhầm. Bạn vẫn có thể xây dựng mối quan hệ với khách hàng của
mình bằng cách gặp gỡ họ trên một cơ sở nhất quán. Hãy chia sẻ với
họ về Thành tựu Mức Dịch vụ của bạn và thảo luận về bất kỳ dịch vụ
hoặc yêu cầu mới nào trong tương lai. Việc có được kiến thức về
những gì họ cần không nhất thiết có nghĩa là họ sẽ có được nó,
nhưng chắc chắn sẽ tốt hơn là không biết họ cần điều gì.
Thậm chí ngay cả khi không có bất kỳ SLA hoặc OLA chính thức nào,
một tổ chức vẫn có thể cố gắng cải thiện các dịch vụ mà họ cung
cấp cho khách hàng của mình.
Mọi tổ chức thực sự đều đã có sẵn ba loại SLA cho dù họ có biết về

việc này hay không. Đầu tiên là một SLA rõ ràng và đây là một trong
những mục tiêu của Quản lý Mức Dịch vụ, để có được một tài liệu
chính thức xác định một cách rõ ràng dịch vụ đã được cung cấp, các
mức dịch vụ, chất lượng dịch vụ và chi phí của dịch vụ. Mọi người
đều hiểu được trách nhiệm của mình. Loại SLA thứ hai là SLA ngầm
định. Điều này sẽ dựa trên cách bạn đã cung cấp dịch vụ trong quá
khứ như thế nào. Nếu bạn cung cấp dịch vụ tốt, khách hàng mong
đợi dịch vụ tốt. Nếu bạn cải thiện dịch vụ của mình, thì đây s ẽ trở
thành mức tối thiểu mới được mong đợi. Ngoài ra, nếu bạn đã cung
cấp dịch vụ kém trong quá khứ thì khách hàng của bạn sẽ thực sự
mong đợi dịch vụ kém. Các SLA ngầm rất khó để quản lý. Loại thứ
ba là SLA tâm lý. Chúng (các SLA tâm lý) thường được liên kết với
Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ, nơi chúng ta công bố thông tin cho người
dùng cuối thường bằng cách dán một nhãn dán lên màn hình của họ
hoặc thiết bị khác có nội dung cơ bản: ‘Nếu bạn cần trợ giúp, vui
lòng gọi số xxxxxx’. Trong tâm trí của người dùng cuối, điều này tạo
ra một thỏa thuận tâm lý trong đó tất cả những gì người dùng cuối
phải làm là gọi cho Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ và họ sẽ nhận được sự
trợ giúp. Tất cả chúng ta đều biết rằng vẫn còn một số Bộ phận Hỗ
trợ Dịch vụ và bộ phận hỗ trợ khác cung cấp ít trợ giúp hơn lý
tưởng.
Liên tục Cải tiến Dịch vụ đóng một vai trò nhất định trong cả ba loại
SLA. Nếu chúng là chính thức, thì sẽ có một cách tiếp cận chính thức
hơn để cải thiện dịch vụ. Nếu chúng rơi vào các lĩnh vực khác, nó có
thể ít chính thức hơn, nhưng vẫn rất quan trọng và các cơ hội cải
tiến cần phải được xem xét lại.
Quản lý Mức Dịch vụ là điều thiết yếu trong bất kỳ tổ chức nào để từ
đó các mức dịch vụ CNTT cần thiết để hỗ trợ doanh nghiệp có thể
được xác định, và việc giám sát có thể được bắt đầu để xác định
xem liệu các mức dịch vụ cần thiết có đang đạt được hay không - và
nếu không, tại sao không. Quản lý Mức Dịch vụ là nền tảng của Liên
tục Cải tiến Dịch vụ. Tại sao phải bắt tay vào bất kỳ sáng kiến cải
tiến dịch vụ nào nếu như khách hàng và doanh nghiệp hài lòng với
mức độ dịch vụ nhận được? Bởi vì yêu cầu kinh doanh thay đổi!
4 . 6. 1 M ụ c t i êu đ ố i v ớ i Q u ả n lý M ức D ịc h v ụ
Mục tiêu của Quản lý Mức Dịch vụ là duy trì và cải thiện chất lượng
dịch vụ CNTT thông qua một chu kỳ liên tục thỏa thuận, giám sát và
báo cáo về các thành tựu của dịch vụ CNTT và thúc đẩy các hành
động để loại bỏ dịch vụ kém - phù hợp với doanh nghiệp hoặc biện
minh chi phí. Thông qua các phương pháp này, m ối quan hệ tốt hơn
giữa CNTT và khách hàng có th ể được phát triển và duy trì.
Trước tiên, chất lượng là gì? Một chiếc đồng hồ Rolex™ có giá hàng
nghìn bảng Anh có nhất thiết phải là một sản phẩm tốt hơn một
chiếc đồng hồ Timex™ có giá dưới 50 bảng Anh không? Cả hai sản
phẩm đều dẫn đầu trong phân khúc thị trường của họ và cả hai đều
là những sản phẩm rất tốt theo nghĩa của riêng họ. Sự khác biệt
chính là giá cả. Câu trả lời cho câu hỏi trên nằm ở mục tiêu của
khách hàng. Nếu khách hàng muốn gây ấn tượng với bạn bè của họ,
thì Rolex™ có lẽ là lựa chọn tốt hơn nhưng nếu khách hàng muốn
theo dõi thời gian để theo kịp lịch trình bận rộn của họ để đưa đón
con cái, các cuộc hẹn, v.v... thì Timex™ có l ẽ là thích hợp hơn. Một
định nghĩa đủ tốt về chất lượng là ‘phù hợp với mục đích’ và rất
thích hợp với ví dụ nói trên.
Quy trình Quản lý Mức Dịch vụ được tạo ra trong giai đoạn Thiết kế
Dịch vụ của vòng đời (dịch vụ) và được ghi nhận lại đầy đủ trong ấn
phẩm đó. Điều quan trọng là Liên tục Cải tiến Dịch vụ phải được
tham gia vào việc thiết kế Quản lý Mức Dịch vụ để đảm bảo rằng các
mục tiêu có thể đo lường được tạo ra, từ đó xác định các biện pháp
cải tiến dịch vụ tiềm năng.
4 . 6. 2 K ế h o ạ c h c ả i t i ế n d ịc h v ụ
Quy trình Quản lý Mức Dịch vụ là một trong số các yếu tố kích hoạt
đối với một kế hoạch cải tiến dịch vụ (SIP) như là một phần của Liên
tục Cải tiến Dịch vụ và có thể dẫn đến hoạt động đánh giá dịch vụ.
Một SIP là một kế hoạch chính thức để triển khai các biện pháp cải
tiến đối với một quy trình hoặc dịch vụ CNTT. Một SIP được quản lý
như một phần của quy trình Liên tục Cải tiến Dịch vụ.
Khi một khó khăn cơ bản đã được xác định có ảnh hưởng bất lợi đến
chất lượng dịch vụ, Quản lý Mức Dịch vụ phải kết hợp với Liên tục
Cải tiến Dịch vụ (và có thể sử dụng Quản lý Sự cố (xem ấn phẩm
Hoạt động dịch vụ) và Quản lý Tính sẵn sàng (xem ấn phẩm Thiết kế
Dịch vụ), thúc đẩy một SIP xác định và triển khai bất kỳ hành động
nào cần thiết để vượt qua những khó khăn và khôi phục chất lượng
dịch vụ. Có thể tìm thấy hướng dẫn thêm về điều này và các kỹ
thuật cụ thể có thể được sử dụng trong suốt ấn phẩm này. Các sáng
kiến SIP cũng có thể tập trung vào các v ấn đề như đào tạo người
dùng, kiểm tra hệ thống và lập tài liệu. Trong những trường hợp
này, những người có liên quan cần phải được tham gia vào và đưa ra
phản hồi đầy đủ để thực hiện các biện pháp cải tiến cho tương lai.
Tại bất kỳ thời điểm nào, một số sáng kiến riêng biệt hình thành nên
một phần của SIP có thể chạy song song để giải quyết những khó
khăn với một số các dịch vụ.
Một số tổ chức đã thiết lập trước ngân sách hàng năm được nắm giữ
bởi Quản lý Mức Dịch vụ để từ đó các sáng kiến SIP có thể được tài
trợ. Điều này có nghĩa là hành đ ộng có thể được thực hiện một cách
nhanh chóng và Quản lý Mức Dịch vụ có hiệu quả rõ ràng. Thực tiễn
này cần được khuyến khích và mở rộng để cho phép SLM ngày càng
trở nên chủ động và mang tính dự đoán.
Nếu một tổ chức đang thuê ngoài việc cung cấp dịch vụ của mình
cho một bên thứ ba thì vấn đề cải tiến dịch vụ phải được thảo luận
ngay từ đầu và được đề cập (và được lập ngân sách) trong h ợp
đồng, nếu không, trong su ốt thời gian của hợp đồng, nhà cung cấp
sẽ không được khuyến khích cải thiện các mục tiêu dịch vụ nếu
chúng đã thực sự đáp ứng các nghĩa vụ theo hợp đồng và cần thêm
chi phí để thực hiện các biện pháp cải tiến.
5 Cá c ph ư ơn g p háp và k ỹ th uậ t Li ên t ục C ải ti ến
Dị ch v ụ
5 . 1 N h ữ n g p h ư ơn g p h á p v à k ỹ t h u ậ t
Một loạt các phương pháp và kỹ thuật có thể được sử dụng trong các
hoạt động Liên tục Cải tiến Dịch vụ, từ ‘nhẹ nhàng và mơ hồ’ đến
‘thực tế và khoa học’ thường cung cấp cả hai hoặc sự pha trộn các
kết quả đo lường định tính và định lượng. Để đảm bảo tính nhất
quán của việc thực thi và đo lường hiệu quả, đặc biệt là đối với các
hoạt động thu thập và xử lý dữ liệu, các kỹ thuật và phương pháp
được sử dụng nên được lập thành văn bản một cách rõ ràng trước và
được truyền đạt cho nhân viên chịu trách nhiệm thực thi. Để làm gia
tăng độ tin cậy của dữ liệu thực tế được cung cấp cho những quy
trình này, có thể có một yêu cầu rằng các quy trình này phải được
đánh giá về việc tuân thủ các phương pháp và k ỹ thuật đã được thỏa
thuận và quy định.
Một lựa chọn hiệu quả các phương pháp và k ỹ thuật để phân tích,
trình bày và sử dụng thông tin đo lường phụ thuộc rất nhiều vào các
tình huống cụ thể, theo đó các công việc này được thực hiện và
thường không thể được lập thành văn bản trước. Một thái độ định
hướng-mục tiêu và kiến thức chuyên môn và giáo d ục của các cá
nhân là điều bắt buộc.
5 . 1. 1 N h ữ n g n ỗ l ực v à c h i p h í
Các hoạt động cải tiến CSI có thể đòi hỏi nhiều nỗ lực và tiền bạc
cho các dự án cải tiến quy mô lớn hơn để giảm thiểu thời gian và nỗ
lực cho một số biện pháp cải tiến gia tăng. Nếu nỗ lực sẽ trở nên
tốn kém thì tổ chức, cả CNTT và doanh nghiệp đều phải đặt câu hỏi
là liệu nó có xứng đáng không?
Trước tiên, chúng ta hãy cùng xem xét chi phí triển khai và vận
hành khuôn khổ đo lường liên quan đến việc cung cấp dịch vụ CNTT.
Các chủ đề chi phí chính có thể có là:
 Chi phí nhân sự - Tiền lương của nhân viên của tổ chức tham
gia vào việc triển khai khuôn khổ đo lường hoặc những người
dành nỗ lực để thực hiện một trong các hoạt động vận hành
hoặc duy trì khuôn khổ đo, bao gồm cả chi phí liên quan đến
việc quản lý nó. Nếu (một phần của) CNTT được thuê ngoài, thì
chi phí của nhà cung cấp bên ngoài cũng ph ải được bao gồm ở
đây,
 Chi phí dụng cụ - Mua sắm, giấy phép, cài đặt và cấu hình
(hãy nhớ - không tùy chỉnh!), chi phí bảo trì phần cứng, phần
mềm và các thiết bị khác được sử dụng đặc biệt cho các hoạt
động đo lường. Các công cụ có thể là chi phí với nhà cung cấp
mà họ sẽ chuyển lại cho bạn,
 Chi phí đào tạo - Chi phí đào tạo và huấn luyện nhân viên
trong việc sử dụng các phương pháp, kỹ thuật, công cụ và quy
trình đo lường,
 Chi phí chuyên gia - Các khoản thanh toán cho các chuyên
gia được thuê và các công ty tư v ấn, thường là cho các hoạt
động lập kế hoạch, triển khai và bảo trì liên quan đến khuôn
khổ đo lường. Cũng bao gồm chi phí tự trả cho việc có được
thông tin được sử dụng trong khuôn khổ đo lường không thuộc
quyền sở hữu của bản thân tổ chức chẳng hạn như dữ liệu so
sánh điểm chuẩn.
Khi quyết định xem liệu khuôn khổ đo lường có đáng để nỗ lực hay
không, hãy cân nh ắc số tiền cần chi tiêu cho:
 Việc triển khai khuôn khổ đo lường ban đầu, và nếu nó
thay đổi - Trong thực tế, các loại chi phí này có thể được ước
tính và kiểm soát một cách đáng tin cậy bằng cách sử dụng
phương pháp tiếp cận theo định hướng dự án,
 Vận hành - Mức chi phí liên quan đến hoạt động của khuôn
khổ đo lường phần lớn là cố định do cách thức nó được thiết kế
và trang bị,
 Bảo trì - Mức độ của các loại chi phí này chủ yếu phụ thuộc
vào tỷ lệ được kỳ vọng mà theo đó, khuôn khổ đo lường sẽ yêu
cầu thích ứng với các hoàn cảnh thay đổi và phụ thuộc vào
chất lượng của việc triển khai.
5 . 1. 2 X em x ét v à đá n h g iá v i ệc t r i ể n k h a i
Việc xem xét và đánh giá việc triển khai là chìa khóa để xác định
tính hiệu quả của một chương trình cải tiến Liên tục Cải tiến Dịch
vụ. Một số lĩnh vực phổ biến để xem xét bao gồm:
 Chúng ta có đúng trong đánh giá c ủa chúng ta về tình hình
hiện tại và trong việc xác định vấn đề không?
 Khi xác định mục tiêu đối với cải tiến dịch vụ CNTT, chúng ta
đã cam kết với đúng mục tiêu chưa?
 Khi phát triển chiến lược của chúng ta để cải thiện việc sử
dụng và quản lý các dịch vụ CNTT, chúng ta đã lựa chọn và
đưa ra những quyết định đúng đắn chưa?
 Khi triển khai chiến lược của mình, chúng ta đã làm đúng
chưa?
 Trong tình huống mới, chúng ta đã cải thiện việc cung cấp các
dịch vụ CNTT chưa?
 Và cuối cùng, bài học kinh nghiệm là gì và ... bây giờ chúng ta
đang ở đâu?
Việc xem xét và đánh giá một sáng kiến Liên tục Cải tiến Dịch vụ
thuộc hai loại chính:
 Các vấn đề gắn chặt với tình huống vấn đề ban đầu liên quan
đến việc cung cấp dịch vụ CNTT cho doanh nghiệp và từ đó là
việc đảm bảo các mục tiêu kinh doanh tiếp theo và chiến lược
để cải thiện vấn đề,
 Các vấn đề liên quan đến việc lập kế hoạch, triển khai và tiến
bộ của chính chương trình c ải tiến CNTT và các dự án tương
ứng như đo lường, vấn đề, hành động và thay đổi.
Các vấn đề trong thể loại đầu tiên có liên quan ch ặt chẽ đến các đặc
tính của tình huống vấn đề ban đầu đã thúc đẩy các hành động để
tìm hiểu và cải tiến, và do đó sẽ bao gồm:
 Khả năng của các dịch vụ CNTT để đáp ứng các nhu cầu của
doanh nghiệp,
 Sự hài lòng của doanh nghiệp với việc cung cấp dịch vụ,
 Những lợi ích đối với doanh nghiệp trong lĩnh vực năng suất,
tính hiệu quả, hiệu suất và kinh tế,
 Những vấn đề về tài chính chẳng hạn như hiểu về chi phí của
việc cung cấp dịch vụ CNTT, kiểm soát chi phí CNTT đối với
doanh nghiệp, trách nhiệm giải trình chi phí CNTT đối với
doanh nghiệp,
 Chất lượng của việc cung cấp dịch vụ CNTT và hỗ trợ việc sử
dụng CNTT,
 Truyền thông giao tiếp giữa doanh nghiệp và nhà cung cấp dịch
vụ CNTT và mức độ hiểu biết lẫn nhau,
 Mức độ hiểu biết và kiểm soát việc quản lý cơ sở hạ tầng CNTT
và cung cấp dịch vụ CNTT của một bộ phận của doanh nghiệp.
Đối với thể loại thứ hai, những vấn đề sau nên được xem xét và
đánh giá:
 Chi phí cho nhân viên tham gia vào chương trình c ải tiến và chi
phí của việc triển khai và duy trì khuôn kh ổ đo lường,
 Quản lý dự án chẳng hạn như hoạch định, hiệu suất, khung
thời gian của việc đạt được kết quả và các cột mốc thời gian
quan trọng, lượng công việc tái hoạch định,
 Sự thích hợp của các phương pháp và công cụ được sử dụng,
 Các vấn đề, những tắc nghẽn, các nguyên nh ân của các vấn đề
tiến bộ hiệu suất, các hành động khắc phục và những thay đổi,
 Truyền thông giao tiếp, thu thập thông tin và báo cáo.
5 . 2 Đ á n h g iá
Đánh giá là một cơ chế chính thức để so sánh môi trường quy trình
vận hành với các tiêu chuẩn hiệu suất vì mục đích đo lường năng lực
quy trình đã đư ợc cải thiện và/hoặc để xác định những thiếu sót
tiềm ẩn có thể được giải quyết. Ưu điểm của các cuộc đánh giá là
nếu chúng cung cấp một phương pháp tiếp cận để lấy mẫu các phần
tử tương tự của một quy trình hoặc tổ chức quy trình vốn tác động
đến tính hiệu quả và hiệu suất của quy trình.
Sử dụng các nguồn lực bên ngoài để đánh giá
Lợi ích Ràng buộc
Khách quan Chi phí
Kiến thức chuyên môn ITIL Rủi ro chấp thuận
Tiếp xúc rộng rãi với nhiều tổ chức CNTT Kiến thức bị giới hạn về môi trường hiện
hữu
Kỹ năng phân tích
Sự chuẩn bị không thích đáng tác động
Sự tín nhiệm
đến tính hiệu quả
Tác động tối thiểu đến hoạt động
Thực hiện tự đánh giá
Lợi ích Ràng buộc
Chuyên gia tư vấn không đắt tiền Thiếu khách quan (chương trình nghị sự
nội bộ)
Có thể tự đánh giá miễn phí
Ít chấp nhận các phát hiện
Thúc đẩy hợp tác và giao tiếp nội bộ
Địa điểm tốt để bắt đầu Chính trị nội bộ
Kiến thức nội bộ về môi trường Kiến thức hoặc kỹ năng bị hạn chế
Sử dụng nhiều nguồn lực
Bảng 5.1 – Các nguồn đánh giá
Chỉ bằng cách thực hiện một cuộc đánh giá chính thức, một tổ chức
đang thể hiện mức độ cam kết cải tiến đáng kể của họ. Việc đánh
giá liên quan đến chi phí thực, thời gian của nhân viên và sự khuyến
khích của cấp quản lý. Các tổ chức không chỉ cần phải tham gia vào
đánh giá mà còn cần cam kết cải tiến.
Sự so sánh môi trường hoạt động với các chuẩn mực của ngành là
một quá trình tương đối đơn giản. Các chỉ số liên quan đến các
chuẩn mực trong ngành thường được thiết kế thành cấu trúc kiểm
soát quy trình. Sau đó, việc lấy mẫu và so sánh có th ể được coi là
một bài tập vận hành. Việc xử lý các lỗ hổng rõ ràng từ việc giám
sát và báo cáo như v ậy được xác định như một phần tử của giai
đoạn kiểm tra của vòng đời cải tiến. Một quá trình đánh giá dựa trên
sự so sánh với một mô hình trưởng thành đã trở nên phổ biến trong
những năm vừa qua.
Một khuôn khổ đánh giá sự trưởng thành được thiết kế tốt sẽ đánh
giá tính tường minh của tất cả các khía cạnh của môi trường quy
trình bao gồm con người, quy trình và công nghệ cũng như các yếu
tố ảnh hưởng đến hiệu quả quy trình tổng thể trong phạm vi doanh
nghiệp - văn hóa về sự chấp thuận, chiến lược quy trình và tầm
nhìn, tổ chức quy trình, quản trị quy trình, liên kết kinh
doanh/CNTT, báo cáo quy trình /các chỉ số và ra quyết định. Sự cân
bằng của phần này tập trung vào hình thức đánh giá này. Tuy nhiên,
các nguyên tắc đánh giá sự trưởng thành có thể dễ dàng được mở
rộng sang các đánh giá dựa trên các chuẩn mực trong ngành.
Bước khởi đầu trong quá trình đánh giá là lựa chọn (hoặc xác định)
mô hình trưởng thành và đến lượt nó, các thuộc tính trưởng thành
được đo lường ở từng cấp độ. Một phương pháp tiếp cận được đề
xuất là chuyển sang các khuôn kh ổ thực tiễn tốt nhất như CMMI,
COBIT, ISO/IEC 20000 hoặc khuôn khổ hoàn thiện quy trình. Các
khuôn khổ này xác định mô hình trưởng thành một cách trực tiếp
hoặc một mô hình có thể được suy ra. Các khuôn khổ này cũng rất
hữu ích trong việc xác định các thuộc tính về độ trưởng thành của
quy trình.
Khi nào thì đánh giá
Việc đánh giá có thể được tiến hành tại bất kỳ thời điểm. Một cách
để tư duy về thời điểm đánh giá phù hợp với vòng đời cải tiến là:
 Lập kế hoạch (bắt đầu dự án) - Đánh giá các quy trình đư ợc
nhắm mục tiêu khi khởi đầu giới thiệu quy trình để tạo nên cơ
sở cho một dự án cải tiến quy trình. Các quy trình có th ể có rất
nhiều cấu hình và thiết kế, và điều này làm gia tăng đ ộ phức
tạp của việc thu thập dữ liệu đánh giá,
 Lập kế hoạch (giữa dòng của dự án) – Một kiểm tra trong
quá trình triển khai quy trình hoặc các hoạt động cải tiến đóng
vai trò xác minh r ằng các mục tiêu dự án của quy trình đang
được đáp ứng và quan trọng nhất là cung cấp những bằng
chứng hữu hình rằng lợi ích đang đạt được từ việc đầu tư thời
gian, tài năng và ngu ồn lực để thực hiện các sáng kiến,
 Thực hiện/Kiểm tra (quy trình tại chỗ) - Sau khi kết thúc
một dự án quy trình, điều quan trọng là xác minh s ự trưởng
thành của quy trình và tổ chức quy trình thông qua những nỗ
lực của nhóm dự án. Ngoài việc đóng vai trò là kết luận mang
tính quyết định đối với một dự án, việc lập lịch trình đánh giá
lại định kỳ có thể hỗ trợ cho những nỗ lực về chất lượng và
tích hợp tổng thể của tổ chức.
Đánh giá những gì và như thế nào
Phạm vi của quá trình đánh giá là m ột trong những quyết định then
chốt. Phạm vi nên dựa vào mục tiêu của cuộc đánh giá và việc sử
dụng được dự kiến trong tương lai c ủa các đánh giá quy trình và báo
cáo đánh giá. Các đánh giá có th ể được nhắm mục tiêu rộng rãi vào
các quy trình hiện đang được triển khai hoặc tập trung cụ thể vào
những nơi tồn tại các vấn đề đã biết trong phạm vi môi trường quy
trình hiện tại. Có ba mức phạm vi tiềm năng:
 Chỉ quy trình - Chỉ đánh giá các thu ộc tính của quy trình dựa
trên các nguyên tắc và hướng dẫn chung của khuôn khổ quy trình
để xác định quy trình chủ thể.
 Con người, quy trình và công ngh ệ - Mở rộng quá trình đánh
giá quy trình để bao gồm việc đánh giá các kỹ năng, vai trò và tài
năng của các nhà quản lý và những người thực hiện quy trình
cũng như khả năng của công nghệ hỗ trợ-quy trình đã được triển
khai để hỗ trợ các mục tiêu và trạng thái giao dịch của quy trình.
 Đánh giá đầy đủ - Mở rộng đánh giá về con người, quy trình và
công nghệ để bao gồm đánh giá về văn hóa chấp thuận trong tổ
chức, khả năng của tổ chức trong việc đưa ra chiến lược quy
trình, định nghĩa về tầm nhìn đối với môi trường quy trình như
một 'trạng thái kết thúc ', cấu trúc và chức năng của tổ chức quá
trình, khả năng của quản trị quá trình để đảm bảo rằng các mục
tiêu và mục tiêu của quá trình được đáp ứng, sự liên kết kinh
doanh / CNTT thông qua khuôn kh ổ quy trình, hiệu quả của báo
cáo / số liệu quá trình và kh ả năng và năng lực của thực hành ra
quyết định để cải thiện quy trình theo th ời gian.
Tất cả mọi yếu tố này ddeuf được so sánh với các thuộc tính về độ
trưởng thành của mô hình độ trưởng thành đã được chọn.
Các cuộc đánh giá có thể được thực hiện bởi tổ chức bảo trợ hoặc
với sự hỗ trợ của một bên thứ ba. Lợi thế của việc tự đánh giá là
giảm thiểu được chi phí và nâng cao trí tu ệ liên quan đến việc học
cách đánh giá một cách khách quan hiệu suất tương đối và tiến trình
của các quy trình của tổ chức. Tất nhiên, nhược điểm sẽ là khó khăn
liên quan đến việc giữ được tính khách quan và công b ằng trong quá
trình đánh giá.
Cạm bẫy của sự thiếu khách quan có thể được loại bỏ bằng cách sử
dụng một bên thứ ba để thực hiện việc đánh giá. Có một số ‘bài
đánh giá mini’ công khai sẵn có trên các trang web khác nhau để
cung cấp quan điểm phổ quát về sự trưởng thành. Tuy nhiên, việc
đánh giá chi tiết hơn và báo cáo về kết quả có thể được ký hợp đồng
thông qua một công ty chuyên về hoạt động đánh giá. Cân bằng với
chi phí đánh giá của bên thứ ba tăng lên rõ ràng là tính khách quan
và kinh nghiệm của một tổ chức thực hiện đánh giá một cách thường
xuyên.
Cho dù được tiến hành trong nội bộ hay bên ngoài, quá trình đánh
giá nên được báo cáo bằng cách sử dụng các cấp độ của mô hình
trưởng thành. Một phương pháp báo cáo thực tiễn tốt nhất là truyền
đạt kết quả đánh giá theo kiểu đồ họa. Đồ thị là một công cụ tuyệt
vời vì chúng có thể đáp ứng nhiều mục tiêu truyền thông. Ví dụ, đồ
thị có thể phản ánh những thay đổi hoặc xu hướng của sự trưởng
thành của quy trình theo thời gian hoặc phản ánh sự so sánh giữa
đánh giá hiện tại với các tiêu chuẩn hoặc chuẩn mực (trong ngành).
Ưu và khuyết điểm của đánh giá

Những ưu điểm bao gồm:
 Chúng có thể cung cấp một góc nhìn khách quan về trạng thái
quy trình hoạt động hiện tại so với một mô hình trưởng thành
tiêu chuẩn và một khuôn khổ quy trình. Thông qua một quá
trình đánh giá kỹ lưỡng, việc xác định chính xác bất kỳ lỗ hổng
quy trình nào có thể được hoàn thành một cách nhanh chóng,
các khuyến nghị được đưa ra và các bư ớc hành động được lên
kế hoạch,
 Một quá trình đánh giá được lập kế hoạch và được tiến hành
thích hợp là một quá trình có thể lặp lại được. Do đó, đánh giá
là một quy trình quản lý hữu ích trong việc đo lường tiến độ
theo thời gian và trong việc thiết lập các đích nhắm mục tiêu
hoặc mục tiêu đối với cải tiến,
 Việc sử dụng khuôn khổ trưởng thành phổ biến hoặc được chấp
nhận một cách rộng rãi, được áp dụng cho một khuôn khổ quy
trình tiêu chuẩn, có thể hỗ trợ cho việc so sánh mức độ trưởng
thành của quy trình của công ty với các điểm chuẩn trong
ngành.
Những khuyết điểm bao gồm:
 Việc đánh giá chỉ cung cấp một bản chụp nhanh trong một thời
điểm của môi trường quy trình. Vì vậy, nó không phản ánh
được động lực kinh doanh hoặc văn hóa hiện tại và các vấn đề
mang tính vận hành của quy trình,
 Nếu như quyết định là thuê ngoài quá trình đánh giá, thì việc
đánh giá và khuôn khổ trưởng thành có thể phụ thuộc vào nhà
cung cấp hoặc phụ thuộc vào khuôn khổ. Bản chất độc quyền
của các mô hình được tạo ra bởi nhà cung cấp có thể gây khó
khăn cho việc so sánh với các tiêu chuẩn trong ngành,
 Bản thân việc đánh giá có thể trở thành một kết thúc hơn là
một phương tiện để kết thúc. Thay vì tập trung vào việc nâng
cao hiệu quả và hiệu suất của các quy trình thông qua biện
pháp cải tiến quy trình, các tổ chức có thể áp dụng tư duy cải
tiến quy trình vì mục tiêu đạt được các mục tiêu trưởng thành,
 Đánh giá là những nỗ lực tiêu tốn nhiều công sức. Các nguồn
lực là cần thiết để thực hiện đánh giá ngoài những ai đang ứng
phó với quy trình như v ậy hoặc những người thực hiện công cụ,
cấp quản lý và những người khác. Khi chuẩn bị cho một cuộc
đánh giá, một ước tính trung thực về thời gian lá điều cần thiết
đối với tất cả các bên,
 Việc đánh giá cố gắng khách quan nh ất có thể về các phép đo
và các yếu tố đánh giá, nhưng khi tất cả được nói và thực hiện
thì kết quả đánh giá vẫn phụ thuộc vào ý kiến của người tiến
hành đánh giá. Do đó, bản thân các đánh giá cũng vẫn mang
tính chủ quan và kết quả có thể có sự sai lệch dựa trên thái
độ, kinh nghiệm và cách tiếp cận của chính bản thân người tiến
hành đánh giá.
Đánh giá là một phương pháp hiệu quả để trả lời câu hỏi ‘Giờ đây
chúng ta đang ở đâu?’. Việc hiểu rõ cách thức mà dịch vụ hiện hữu
đang hoạt động như thế nào hoặc các quy trình qu ản lý dịch vụ có
hiệu quả và hiệu suất như thế nào là điều quan trọng để xác định
khoảng cách giữa vị trí (hiện tại) của chúng ta và vị trí chúng ta
mong muốn. Khi bắt đầu các cuộc thảo luận của chúng ta về các
cuộc đánh giá, chúng ta c ần xem xét mối quan hệ giữa các quy trình
nghiệp vụ, dịch vụ CNTT, hệ thống CNTT và các thành ph ần tạo nên
một hệ thống CNTT. Các quy trình qu ản lý dịch vụ CNTT hỗ trợ cho
các dịch vụ CNTT, hệ thống và thành phần CNTT. Liên tục Cải tiến
Dịch vụ sẽ cần phải xem xét kết quả của từng lĩnh vực này để xem
xét tính hiệu lực và hiệu quả. Điều này sẽ giúp xác định các lĩnh vực
cần cải thiện.
Hình 5.1 – Mối quan hệ giữa các dịch vụ, quy trình và hệ thống
Trong hành trình CSI, những quyết định về những gì cần cải thiện là
tối quan trọng đối với kết quả tổng thể có thể đạt được. Bất kỳ cuộc
thảo luận nào về các biện pháp cải tiến đều phải bắt đầu bằng các
dịch vụ đang được cung cấp cho doanh nghiệp. Điều này có thể dẫn
đến các biện pháp cải tiến trên chính bản thân dịch vụ hoặc dẫn đến
các cải tiến quy trình hỗ trợ cho dịch vụ nghiệp vụ.
Các hoạt động cải tiến đòi hỏi sự đầu tư của các nguồn tài nguyên
về nhân lực, tài chính và công ngh ệ nhằm mục đích cải tiến liên tục.
Các nguồn lực này được phân bổ từ các mục đích sử dụng khác (ví
dụ, các sáng kiến hỗ trợ khách hàng, phát triển sản phẩm mới) cho
công việc cải tiến. Doanh nghiệp hợp lý hóa các quyết định để phân
bổ nguồn lực trên cơ sở ROI lớn nhất. Sau đó, một cân nhắc quan
trọng trở thành sự hiểu biết và xác định rõ nhu cầu cải tiến cũng
như lợi ích của việc cải tiến.
Mục tiêu cải tiến dịch vụ cho một tổ chức bao gồm hai phần:
 Đầu tiên, tổ chức tìm cách đạt được các mục tiêu dịch vụ theo
cách thức hiệu quả về chi phí. Các mục tiêu có thể (và nên)
được liên kết với chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Vấn đề
hiệu quả đối với một tổ chức là việc xác định rằng quy trình
đang đạt được các mục tiêu của nó với việc sử dụng các nguồn
lực hiệu quả nhất. Có khả năng tiết kiệm chi phí thông qua việc
loại bỏ các thủ tục và hoạt động quy trình không cần thiết, dư
thừa, chồng chéo hoặc thủ công, do đó có thể là động lực
mang lại lợi ích đáng kể để biện minh cho việc cải tiến quy
trình,
 Thứ hai, tổ chức xác định những phần tử nào của quy trình gây
cản trở việc đáp ứng các mục tiêu dịch vụ một cách hiệu quả.
Tính hiệu quả liên quan đến khả năng của quy trình để đạt
được hoặc vượt quá các nguyên tắc và mục tiêu của nó. Nói
cách khác, một quy trình sẽ được coi là hiệu quả nếu, thông
qua việc triển khai quy trình, tổ chức đáp ứng, duy trì và có
khả năng vượt quá các mục tiêu chiến lược và mục tiêu chiến
thuật của tổ chức. Do đó, các biện pháp cải tiến dịch vụ tập
trung vào việc giải quyết các khiếm khuyết trong quy trình có
thể nhận biết hoặc đo lường được, tác động đến các mục tiêu
cụ thể của tổ chức và có thể được lượng hóa như các l ợi ích cải
tiến mang lại.
Các biện pháp cải tiến dịch vụ được điều chỉnh bởi vòng đời cải tiến.
Vòng đời cải tiến được mô hình hóa dựa trên Mô hình Deming (xem
Hình 5.6) về Plan – Do – Check – Act. Mô hình này thiết lập một
hình mẫu rõ ràng cho các n ỗ lực cải tiến liên tục.
 Lập kế hoạch (Plan) - Thiết lập các mục tiêu để cải thiện bao
gồm phân tích lỗ hổng, xác định các bước hành động để thu
hẹp khoảng cách và thiết lập và triển khai thực hiện các biện
pháp để đảm bảo rằng lỗ hổng đã được thu hẹp và các lợi ích
đã đạt được,
 Thực hiện (Do) - Phát triển và triển khai một dự án để thu
hẹp khoảng cách. Triển khai hoặc cải tiến các quy trình và
thiết lập sự vận hành trơn tru của quy trình,
 Kiểm tra (Check) - So sánh môi trường đã được triển khai với
các thước đo thành công đã được xác lập trong giai đoạn Lập
kế hoạch. Việc so sánh xác định xem liệu có còn tồn tại khoảng
cách giữa các mục tiêu cải tiến của quá trình và tr ạng thái của
quy trình vận hành hay không. Lỗ hổng không nhất thiết phải
đóng lại. Một lỗ hổng có thể được coi là có thể chấp nhận được
nếu hiệu suất thực tế nằm trong giới hạn cho phép của hiệu
suất,
 Hành động (Act) - Quy trình quyết định để xác định xem liệu
có cần phải thực hiện thêm các công việc khác để thu hẹp lỗ
hổng còn lại hay không, phân bổ các nguồn lực cần thiết để hỗ
trợ một vòng cải tiến khác. Các quyết định dự án ở giai đoạn
này là đầu vào cho vòng tiếp theo của vòng đời, kết thúc vòng
lặp như là đầu vào cho (giai đoạn) Lập kế hoạch.
Giá trị của quy trình so với sự trưởng thành của quy trình
Hình 5.2 minh họa giá trị của một quá trình khi so sánh với sự
trưởng thành của nó. Đối với các dự án cải tiến quy trình quản lý
dịch vụ, một trong những câu hỏi được đặt ra nên xoay quanh mức
trưởng thành quy trình nào mà chúng ta cần đến. Câu trả lời cho
điều này liên quan trực tiếp đến doanh nghiệp. Nói cách khác, m ột
quy trình quan trọng như thế nào đối với doanh nghiệp.
Giả sử rằng một tổ chức cụ thể đã trải qua một cuộc đánh giá và
nhận thấy rằng ba quy trình chính yếu bao gồm Quản lý Mức Dịch
vụ, Quản lý Tính sẵn sàng và Quản lý Công suất, được trình bày
trong Hình 5.2, chưa được hoàn thiện lắm. Tổ chức cụ thể này đang
thay đổi chiến lược của họ xoay quanh cách thức họ bán và cung cấp
các sản phẩm và dịch vụ của mình sang một chiến lược dựa trên nền
web. Do tầm quan trọng của Quản lý Công suất và Quản lý Tính sẵn
sàng đối với bất kỳ tổ chức nào đang cung cấp sản phẩm và dịch vụ
của họ qua web, công ty này ph ải triển khai một chương trình cải
tiến đối với việc gia tăng thời gian trưởng thành của cả hai quá trình
này (Quản lý Công suất và Quản lý Tính sẵn sàng). Nếu không có bất
kỳ sáng kiến cải tiến nào, tổ chức cụ thể này đang tự đặt bản thân
mình vào rủi ro. Tất cả chúng ta đều đã đọc về các công ty đã trải
qua việc sử dụng-nhiều hơn-kế hoạch và cách mà những công ty này
thường tạo ra những kết quả thảm khốc cho các tổ chức. Trong rất
nhiều trường hợp, việc thiếu đi việc lập kế hoạch công suất phù hợp
đã tạo ra các vấn đề về tính sẵn sàng, làm mất đi khả năng bán sản
phẩm của một tổ chức.
Việc có độ trưởng thành của quy trình Quản lý Mức Dịch vụ thấp
cũng sẽ tạo ra một số vấn đề đối với các hoạt động Liên tục Cải tiến
Dịch vụ. Làm thế nào để chúng ta biết về các yêu cầu kinh doanh
mới? Những gì hiện đang được theo dõi và chúng ta đang th ực hiện
tốt như thế nào so với các mục tiêu? Chúng ta có các vai trò đã
được xác định để báo cáo và phân tích dữ liệu không?
Sự trưởng thành của một quy trình lý tưởng nên nằm trong khu vực
‘an toàn’. Nếu một quy trình chưa trưởng thành nhưng doanh nghi ệp
phụ thuộc nhiều vào nó thì sẽ là một mối nguy hiểm đáng kể cho tổ
chức. Nếu một quy trình đã rất trưởng thành nhưng cung cấp rất ít
(giá trị) cho doanh nghiệp, thì một tổ chức có thể đang đầu tư quá
mức các nguồn lực và tiền bạc [vào quy trình này – người dịch]. Khi
Liên tục Cải tiến Dịch vụ đang xem xét việc cải thiện các quy trình
để hỗ trợ các dịch vụ CNTT thì việc hiểu được giá trị của các quy
trình đối với một doanh nghiệp là điều cực kỳ quan trọng.
Hình 5.2 – Giá trị của một quy trình so v ới độ trưởng thành của một
quy trình
5 . 2. 1 P h â n t íc h lỗ h ổ n g
Phân tích lỗ hổng là một công cụ đánh giá hoạt động kinh doanh cho
phép một tổ chức so sánh vị trí hiện tại và nơi họ muốn đi đến trong
tương lai. Điều này cung cấp cho tổ chức cái nhìn sâu s ắc về những
lĩnh vực cần cải tiến. Điều này có thể được sử dụng để xác định
khoảng cách giữa ‘Chúng ta muốn gì?’ và ‘Chúng ta cần gì?’, chẳng
hạn.
Quá trình này bao gồm việc xác định, lập hồ sơ và phê duyệt sự
khác biệt giữa các yêu cầu nghiệp vụ và năng lực hiện tại. Phân tích
lỗ hổng tự nhiên đến từ việc so sánh điểm chuẩn hoặc các đánh giá
khác như đánh giá độ trưởng thành của dịch vụ hoặc quy trình. Một
khi kỳ vọng chung về hiệu suất được hiểu rõ thì có khả năng so sánh
kỳ vọng đó với mức hiệu suất mà tại đó công ty hiện đang hoạt
động. So sánh này sẽ trở thành phân tích l ỗ hổng. Những phân tích
như vậy có thể được thực hiện ở cấp độ chiến lược, chiến thuật và
vận hành của một tổ chức.
Phân tích lỗ hổng có thể được tiến hành từ những quan điểm khác
nhau chẳng hạn như:
 Tổ chức (ví dụ, nguồn nhân lực),

 Định hướng kinh doanh,
 Các quy trình nghiệp vụ,
 Công nghệ thông tin.
Phân tích lỗ hổng cung cấp nền tảng cho biết cần có bao nhiêu n ỗ
lực, xét về mặt thời gian, tiền bạc và nguồn nhân lực để đạt được
một mục tiêu cụ thể (ví dụ: làm thế nào để đưa một dịch vụ từ mức
độ trưởng thành từ 2 lên mức trưởng thành 3).
Hình 5.3 minh họa nhiều lỗ hổng có thể tồn tại giữa mô hình Liên
tục Cải tiến Dịch vụ và vòng đời dịch vụ. Bảng 5.2 cung cấp giải
thích thêm về các lỗ hổng.
Hình 5.3 – Mô hình lỗ hổng dịch vụ
Lỗ hổng Mô tả
1 Lỗ hổng này dến từ việc diễn giải thông tin từ bên ngoài và cách thức mà nó ảnh
hưởng hoặc định hướng cho câu hỏi ‘chúng ta muốn gì?’
2 Lỗ hổng này xuất phát từ việc diễn giải những kinh nghiệm trong quá khứ hoặc
việc thiếu dữ liệu, thông tin và kiến thức để giảm thiểu khoảng cách này một
cách hợp lý và cách nó ảnh hưởng hoặc định hướng cho câu hỏi 'chúng ta muốn
gì?'
3 Lỗ hổng này xuất phát từ việc diễn giải thông tin đến từ bên ngoài và những
đánh giá không chính xác của tổ chức về những gì tổ chức thực sự cần.
4 Lỗ hổng này xuất phát từ việc chuyển thông tin thành các yêu cầu.
5 Lỗ hổng này xuất phát từ việc thiếu giao tiếp hoặc truyền thông không rõ ràng.
Thường thì các kỳ vọng không được đặt đúng cách hoặc không thực tế.
6 Lỗ hổng này đến từ việc diễn giải thông tin đến từ bên ngoài và cách thức nó
ảnh hưởng hoặc định hướng cho chiến lược dịch vụ.
7 Lỗ hổng này xuất phát từ việc diễn giải Chiến lược Dịch vụ thành các đặc tả kỹ
thuật thiết kế và từ giới hạn của các công cụ được sử dụng để chuyển đổi các
yêu cầu và thông số kỹ thuật thành một kế hoạch.
8 Lỗ hổng này xuất phát từ việc diễn giải Chiến lược Dịch vụ và các đặc điểm thiết
kế và từ giới hạn của các công cụ được sử dụng để tạo ra và chuyển đổi dịch vụ
thành sự hiện hữu.
9 Lỗ hổng này xuất phát từ việc diễn giải việc nhà cung cấp nhận thức được sản
phẩm có thể chuyển giao được là gì và do thiếu thông tin hoặc truyền thông
không rõ ràng. Thông thường, các kỳ vọng không được đặt ra một cách đúng đắn
hoặc không thực tế ngay cả từ quan điểm của nhà cung cấp.
10 Lỗ hổng này xuất phát từ việc diễn giải thông điệp nên là gì, thông điệp là gì và
tần suất của thông điệp.
Bảng 5.2 – Giải thích về những lỗ hổng trong hình trên
5 . 3 S o sá n h đ i ểm c h u ẩ n
Việc so sánh điểm chuẩn là một quy trình đư ợc sử dụng trong quản
lý, đặc biệt là quản lý chiến lược, trong đó các tổ chức đánh giá các
khía cạnh khác nhau của các quy trình của họ liên quan đến thực
tiễn tốt nhất, thường là trong lĩnh vực của họ. Sau đó, điều này cho
phép các tổ chức phát triển những kế hoạch về cách thức áp dụng
các thực tiễn tốt nhất như vậy như thế nào, thường là với mục đích
gia tăng một số khía cạnh của hiệu suất. Việc so sánh điểm chuẩn có
thể là một sự kiện xảy ra một lần, nhưng thường được coi là một
quá trình liên tục, mà theo đó các tổ chức liên tục tìm cách thử
thách những thực tiễn của họ.
Việc so sánh điểm chuẩn thực sự là một chuỗi các giai đoạn hợp lý
mà một tổ chức phải trải qua để đạt được sự cải tiến liên tục trong
các quy trình quan trọng của mình. Nó liên quan đ ến sự hợp tác với
những người khác khi các đối tác so sánh điểm chuẩn học hỏi lẫn
nhau các biện pháp cải tiến để có thể được thực hiện. Sẽ cần thiết
để:
 Đảm bảo sự hỗ trợ của quản lý cấp cao,

 Nhìn ra bên ngoài - Tập hợp trí tuệ doanh nghiệp và hiệu suất
nội bộ để rút ra kết luận về cách thức các nguồn lực và quy
trình nội bộ phải được cải thiện để đạt được và vượt qua hiệu
suất của những người khác,
 So sánh các quy trình chứ không phải kết quả đầu ra - So sánh
với các tổ chức trong cùng lĩnh vực khó có khả năng xác định
được những cải tiến đáng kể đã được thực hiện ở nơi khác hoặc
đảo ngược các quy ước của lĩnh vực đó,
 Sự tham gia của các chủ sở hữu quy trình - Sự tham gia của họ
khuyến khích sự chấp thuận và tín nhiệm của những người sẽ
bị ảnh hưởng ngay lập tức bởi những thay đổi sẽ được yêu cầu
để cải thiện hiệu suất,
 Thiết lập các nhóm so sánh điểm chuẩn - Khi văn hóa so sánh
điểm chuẩn phát triển, mọi người sẽ áp dụng phương pháp này
như một phần của cách thức thông thường để họ quản lý công
việc của mình,
 Có được các kỹ năng - Những người thực hiện công việc so
sánh điểm chuẩn yêu cầu một ít đào tạo và hướng dẫn; một
điều hành viên nội bộ có kinh nghiệm hoặc chuyên gia tư v ấn
bên ngoài có thể sẽ được yêu cầu để cung cấp sự đảm bảo kỹ
thuật và khuyến khích trong việc áp dụng phương pháp.
Các tổ chức nên lập kế hoạch quá trình so sánh điểm chuẩn dựa trên
nhu cầu cải tiến của họ và nên hiểu rằng quá trình này có thể yêu
cầu đo lường của các công ty khác. M ột số số liệu liên ngành có thể
được công bố bởi các tổ chức nghiên cứu quốc tế, nhưng sẽ không
nhất thiết phải bao gồm các giả định và phép đo mà một tổ chức
nhất định cần. Tuy nhiên, một tổ chức nghiên cứu có thể là một đối
tác so sánh điểm chuẩn có giá trị, ví dụ, nếu các công ty được nhắm
mục tiêu là đối thủ cạnh tranh.
Có một kỳ vọng phổ biến rằng việc so sánh điểm chuẩn là một quá
trình so sánh hiệu suất của một tổ chức với các số liệu tiêu chuẩn
trong ngành. Nói rộng ra, việc có sẵn các số liệu so sánh điểm
chuẩn như vậy thường được coi là trở ngại đầu tiên trong bài tập so
sánh điểm chuẩn. Tuy nhiên, như ph ần này cho thấy, các phép so
sánh điểm chuẩn chỉ thích hợp khi so sánh là về các thước đo hoặc
chỉ số hiệu suất giống nhau, và đối với các tổ chức tương tự về quy
mô, ngành nghề và khu vực địa lý.
5 . 3. 1 T h ủ t ụ c s o s á n h đ i ểm c h u ẩ n
Hãy xác định các lĩnh vực vấn đề của bạn. Bởi vì so sánh điểm chuẩn
có thể được áp dụng cho bất kỳ quy trình hoặc chức năng nghiệp vụ
nào nên có thể đòi hỏi một loạt các kỹ thuật nghiên cứu. Chúng bao
gồm:
 Trò chuyện thân mật với khách hàng, nhân viên hoặc nhà cung
cấp,
 Các nhóm tập trung,
 Nghiên cứu chuyên sâu về tiếp thị,
 Nghiên cứu định lượng,
 Khảo sát,
 Bảng câu hỏi,
 Phân tích tái cấu trúc,
 Lập bản đồ quy trình,
 Báo cáo phương sai kiểm soát chất lượng,
 Phân tích tỷ suất tài chính.
5 . 3. 2 C h i p h í s o sá n h đ i ểm c h u ẩ n
So sánh điểm chuẩn là một quá trình tốn kém vừa phải, nhưng hầu
hết các tổ chức đều nhận thấy rằng nó còn nhiều hơn là trả tiền cho
bản thân nó. Ba loại chi phí chính là:
 Chi phí tham quan - Chi phí này bao gồm các chi phí liên
quan đến đi lại và ăn ở cho các thành viên trong nhóm cần
phải đi đến địa điểm,
 Chi phí thời gian - Các thành viên của nhóm so sánh điểm
chuẩn sẽ đầu tư thời gian vào việc nghiên cứu các vấn đề, tìm
kiếm các công ty ngoại lệ để nghiên cứu, tham quan và triển
khai thực hiện. Điều này sẽ đưa họ ra khỏi các nhiệm vụ
thường lệ của họ trong một phần của mỗi ngày, do đó có thể
sẽ phải cần thêm nhân viên.
 Chi phí cơ sở dữ liệu so sánh điểm chuẩn - Các tổ chức thể
chế hóa việc so sánh điểm chuẩn vào trong các thủ tục hàng
ngày của họ nhận thấy rằng việc tạo ra và duy trì một cơ sở dữ
liệu về các thực tiễn tốt nhất và các công ty liên quan đ ến mỗi
phương pháp hay nh ất là rất hữu ích.
5 . 3. 3 G iá t r ị c ủ a s o s á n h đ i ểm c h u ẩ n
Các tổ chức có nhu cầu ngày càng tăng để có được một quan điểm
rõ ràng về chất lượng và hiệu suất của chính họ so với các đối thủ
cạnh tranh và trong m ắt khách hàng của họ. Đã không còn đủ nữa
nếu chỉ có các báo cáo tự đánh giá về tình trạng hoạt động của
CNTT; điều quan trọng là phải kiểm tra và so sánh nó v ới quan điểm
của thị trường về hoạt động của tổ chức. Kết quả tích cực của thử
nghiệm và so sánh này có thể mang lại lợi thế cạnh tranh cho tổ
chức trên thị trường và tạo niềm tin cho khách hàng . Kết quả của
việc so sánh điểm chuẩn và tự-đánh giá dẫn đến việc xác định
những lỗ hổng trong con ngư ời, quy trình và công nghệ. Một điểm
chuẩn có thể là chất xúc tác để bắt đầu ưu tiên nơi khởi đầu cải tiến
quy trình chính thức. Kết quả so sánh điểm chuẩn phải hiển thị rõ
ràng các lỗ hổng, xác định các rủi ro của việc không thu hẹp khoảng
cách, tạo điều kiện ưu tiên cho các hoạt động phát triển và tạo điều
kiện thuận lợi cho việc truyền đạt thông tin này.
Để tóm tắt, một điểm chuẩn là cơ sở cho:
 Hồ sơ có chất lượng trên thị trường,

 Thúc đẩy sự tự tin và tự hào của nhân viên cũng như tạo động
lực và gắn kết nhân viên với tổ chức. Điều này có liên quan
đến tình trạng thiếu nhân viên ngày nay trong ngành CNTT -
nhân viên CNTT mu ốn làm việc trong một môi trường tiên tiến
và có hiệu quả cao,
 Sự tin tưởng từ khách hàng rằng tổ chức là một nhà cung cấp
dịch vụ quản lý CNTT tốt.
Việc tối ưu hóa chất lượng dịch vụ là chìa khóa cho mọi tổ chức
CNTT để tối đa hóa hiệu suất và sự hài lòng của khách hàng cũng
như mang lại giá trị của tiền bạc. Các tổ chức sẽ được yêu cầu tập
trung vào kết quả cuối cùng và chất lượng dịch vụ, thay vì chỉ đơn
giản tập trung vào các hoạt động và quy trình nghiệp vụ của họ.
5 . 3. 4 N h ữ n g l ợ i íc h
Sử dụng kết quả so sánh điểm chuẩn sẽ giúp mang lại những lợi ích
chính trong những lĩnh vực sau:
 Đạt được tính kinh tế dưới hình thức giá cả thấp hơn và năng
suất cao hơn từ phía nhà cung cấp dịch vụ,
 Đạt được hiệu quả bằng cách so sánh chi phí của việc cung cấp
dịch vụ CNTT và đóng góp của các dịch vụ này cho doanh
nghiệp với những gì đã đạt được trong các tổ chức khác. Điều
này giúp tổ chức xác định được các lĩnh vực cần phải cải tiến,
 Đạt được hiệu quả so với mục tiêu kinh doanh thực tế đã được
hiện thực hóa so với kế hoạch.
Việc so sánh điểm chuẩn giúp tổ chức tập trung vào việc hoạch định
chiến lược bằng cách xác định hiệu quả tương đối của hỗ trợ CNTT
cho doanh nghiệp. Kinh tế là lĩnh vực dễ điều tra nhất mặc dù hiệu
quả và hiệu suất có thể mang lại nhiều lợi ích nhất cho doanh
nghiệp. Để đạt được lợi ích tối đa, cần phải xem xét cả ba lĩnh vực
này, thay vì tập trung vào một lĩnh vực để loại trừ các lĩnh vực
khác.
5 . 3. 5 Ai sẽ tham gia?
Trong một tổ chức, sẽ có ba bên tham gia vào vi ệc so sánh điểm
chuẩn:
 Khách hàng – nghĩa là, nhà qu ản lý doanh nghiệp chịu trách

nhiệm cho việc mua các dịch vụ CNTT để đáp ứng các mục tiêu
của doanh nghiệp. Mối quan tâm của khách hàng đối với so
sánh điểm chuẩn sẽ là: ‘Làm cách nào để cải thiện hiệu suất
của mình trong việc mua sắm dịch vụ và quản lý các nhà cung
cấp dịch vụ cũng như hỗ trợ doanh nghiệp thông qua các dịch
vụ CNTT?’,
 Người dùng hoặc người tiêu thụ - tức là bất kỳ ai sử dụng
các dịch vụ CNTT để hỗ trợ cho công việc của họ. Mối quan tâm
của người dùng đối với so sánh điểm chuẩn sẽ là: ‘Làm cách
nào để có thể cải thiện hiệu suất của mình bằng cách khai thác
CNTT?’,
 Nhà cung cấp dịch vụ nội bộ - cung cấp dịch vụ CNTT cho
người dùng theo Thỏa thuận Mức Dịch vụ được thương lượng và
quản lý bởi khách hàng. Mối quan tâm của nhà cung cấp đối với
so sánh điểm chuẩn sẽ là: ‘Làm thế nào chúng tôi có thể cải
thiện hiệu suất của mình trong việc cung cấp các dịch vụ CNTT
để đáp ứng yêu cầu của khách hàng và tiết kiệm chi phí và kịp
thời?’.
Cũng sẽ có sự tham gia của các bên bên ngoài:

 Các nhà cung cấp dịch vụ bên ngoài - cung cấp các dịch vụ
CNTT cho người dùng theo các hợp đồng và Thỏa thuận Mức
Dịch vụ được thương lượng và quản lý bởi khách hàng,
 Thành viên của công chúng - ngày càng trở thành người sử
dụng trực tiếp các dịch vụ CNTT,
 Đối tác so sánh điểm chuẩn - nghĩa là, các tổ chức khác mà
việc so sánh được thực hiện để xác định những thực tiễn tốt
nhất sẽ được áp dụng cho các biện pháp cải tiến.
5 . 3. 6 S o sá n h đ i ểm c h u ẩ n đ i ều g ì?
Sự khác biệt về điểm chuẩn giữa các tổ chức là điều bình thường.
Mọi tổ chức và cơ sở hạ tầng của nhà cung cấp dịch vụ là duy nhất
và hầu hết đều liên tục thay đổi. Ngoài ra còn có những yếu tố vô
hình nhưng có ảnh hưởng không thể đo lường được, chẳng hạn như
tốc độ tăng trưởng, thiện chí, hình ảnh và văn hóa.
So sánh trực tiếp với các tổ chức tương tự là hiệu quả nhất nếu có
một nhóm đủ lớn các tổ chức có các đặc điểm tương tự. Điều quan
trọng là phải hiểu được quy mô và tính ch ất của khu vực kinh doanh,
bao gồm cả sự phân bố theo địa lý và mức độ sử dụng dịch vụ cho
các hoạt động kinh doanh hoặc các hoạt động quan trọng về thời
gian.
So sánh với các nhóm khác trong cùng m ột tổ chức thường cho phép
kiểm tra chi tiết các tính năng đang được so sánh, để có thể xác lập
xem liệu so sánh có giống với điều tương tự hay không.
Mẹo
Khi so sánh điểm chuẩn một hoặc nhiều dịch vụ hoặc quy trình quản lý dịch vụ,
tổ chức CNTT đã xác định được những gì mà tổ chức nên tập trung trước tiên,
nếu mọi thứ không thể được triển khai một cách đồng thời. Xác định các dịch
vụ và quy trình hỗ trợ để so sánh. Việc so sánh điểm chuẩn một quy trình quản
lý dịch vụ được sử dụng để tìm hiểu xem liệu một quy trình có hiệu quả về chi
phí không, đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng và hiệu quả khi so sánh
với các tổ chức khác. Một số tổ chức sử dụng so sánh điểm chuẩn để quyết định
xem liệu họ có nên thay đổi nhà cung cấp dịch vụ của họ hay không.
Một điều thiết yếu trong hoạch định đối với quản lý dịch vụ là khởi
đầu với một đánh giá hoặc xem xét các quy trình qu ản lý dịch vụ
liên quan. Kết quả của việc này có thể cung cấp một đường cơ sở để
so sánh trong tương lai.
Ví dụ
Một công ty lớn đã bắt đầu với việc triển khai mọi quy trình quản lý dịch vụ.
Quản lý cấp cao không bao giờ trả lời câu hỏi tại sao tất cả các quy trình này
nên được triển khai. Nghe có vẻ như một điều tốt nên thực hiện: ‘Những người
khác đều đang thực hiện quản lý dịch vụ, vậy tại sao chúng ta l ại không?". Sau
hai năm, toàn bộ dự án phải dừng lại vì khách hàng phàn nàn v ề dịch vụ kém.
Họ đã quyết định khởi động lại dự án quản lý dịch vụ. Lần này, các lãnh đạo
cấp cao quyết định chỉ thực hiện một phần quản lý dịch vụ (các quy trình mà
người ta cảm thấy đau đớn nhất) và có một cuộc đánh giá đư ợc tiến hành để
cung cấp kết quả cơ bản để so sánh trong tương lai.
Các kỹ thuật so sánh điểm chuẩn có thể được áp dụng ở nhiều cấp
độ khác nhau từ so sánh nội bộ tương đối đơn giản cho đến tìm kiếm
trong toàn ngành để có thực tiễn tốt nhất. Nó bao gồm bốn giai
đoạn cơ bản: lập kế hoạch, phân tích, hành động và xem xét. Hoặc
tốt hơn, hãy áp dụng quy trình cải tiến cho việc so sánh điểm chuẩn.
 Chúng ta nên đo lư ờng những gì?

o Hãy chọn quy trình hoặc chức năng quản lý dịch vụ hoặc
dịch vụ rộng để lấy điểm chuẩn (chẳng hạn như Bộ phận
Hỗ trợ Dịch vụ) trong mối tương quan với nhu cầu của các
bên liên quan,
o Hãy lập một danh sách sơ bộ các đối tác so sánh điểm
chuẩn tiềm năng (có thể là trong tổ chức hoặc bên
ngoài),
o Xác định các nguồn thông tin có thể có và các phương
pháp thu thập để xác nhận sự phù hợp của các đối tác
tiềm năng,
 Chúng ta có thể đo lường những gì?
o Trong quy trình đó, hãy xác định các hoạt động được so
sánh điểm chuẩn (chẳng hạn như vòng đời sự cố),
o Xác định các nguồn lực cần thiết để nghiên cứu,
o Xác nhận các thước đo hoặc chỉ số hiệu suất then chốt để
đo lường hiệu suất trong việc thực hiện hoạt động,
o Ghi lại cách thức các hoạt động hiện đang được hoàn
thành,
o Thống nhất kế hoạch và việc triển khai nó,
 Thu thập:
o Thu thập thông tin để xác định đối tác so sánh điểm
chuẩn tiềm năng nhất để liên hệ,
 Xử lý,
 Phân tích:
o Xác nhận đối tác so sánh điểm chuẩn tiềm năng nhất và
thực hiện một đánh giá sơ bộ về lỗ hổng trong hiệu suất,
o Thiết lập các liên hệ và các chuyến viếng thăm, nếu thích
hợp, để xác thực và chứng thực thông tin,
o So sánh quy trình hiện có với quy trình của đối tác so
sánh điểm chuẩn để xác định sự khác biệt và đổi mới,
o Thống nhất các đích nhắm mục tiêu cải tiến được kỳ vọng
như là kết quả của việc áp dụng các cách thức hoạt động
của đối tác so sánh điểm chuẩn,
 Trình bày và sử dụng:
o Truyền đạt kết quả của nghiên cứu thông qua các bộ phận
liên quan của tổ chức và cho đối tác so sánh điểm chuẩn,
o Lập kế hoạch làm thế nào để đạt được những cải tiến,
 Thực hiện hành động khắc phục:
o Xem xét hiệu suất khi các thay đổi đã được nhúng vào tổ
chức,
o Xác định và khắc phục bất kỳ điều gì có thể khiến tổ chức
không đạt được mục tiêu,
o Thông báo kết quả của những thay đổi đã được triển khai
cho tổ chức và đối tác so sánh điểm chuẩn,
o Xem xét điểm chuẩn một lần nữa để tiếp tục quá trình cải
tiến.
Lý tưởng nhất, đánh giá điểm chuẩn nên được tích hợp vào một vòng
đời quản lý dịch vụ liên tục để các cuộc đánh giá hoặc so sánh điểm
chuẩn đã được lên lịch trình định kỳ sẽ được tiến hành. Hình thức và
mức độ nghiêm ngặt mà theo đó chúng được tiến hành sẽ khác nhau
tùy thuộc vào môi trư ờng, tốc độ thay đổi của hoạt động kinh
doanh, mức độ phức tạp của môi trường và thời gian đã trôi qua kể
từ lần xem xét cuối cùng. Việc tiến hành các cuộc đánh giá này một
cách thường xuyên cung cấp các số liệu có giá trị và phân tích xu
hướng để đánh giá các cải tiến (hoặc bị thiếu) và thực hiện hành
động khắc phục càng sớm càng tốt để tối đa hóa lợi ích về hiệu
suất.
5 . 3. 7 S o sá n h v ớ i c á c c h u ẩ n m ực t r on g n g à n h
Bản thân ITIL là một thực tiễn tốt nhất đã được ngành công nh ận, là
tiêu chuẩn đang phát triển đối với việc quản lý dịch vụ trên toàn thế
giới. Các ấn phẩm cốt lõi của ITIL cung cấp hướng dẫn dạng văn bản
về đánh giá quy trình chi tiết và so sánh điểm chuẩn dịch vụ có thể
được sử dụng làm các danh sách kiểm tra và biểu mẫu cho các tổ
chức đang thực hiện việc đánh giá và so sánh điểm chuẩn dịch vụ
của riêng họ. Ngoài ra, rất nhiều tổ chức dịch vụ CNTT trên khắp thế
giới cung cấp tư vấn và chuyên môn nghiệp vụ trong quá trình thực
hiện so sánh điểm chuẩn và đánh giá qu ản lý dịch vụ để so sánh các
quy trình hiện tại với những thực tiễn tốt nhất và các khuyến nghị
của ITIL đã được xuất bản. Có thể đáng giá để điều tra bằng cách
sử dụng những dịch vụ này nếu phạm vi của một đánh giá là rất lớn
và phức tạp.
So sánh mức trưởng thành của quy trình

Việc tiến hành một đánh giá độ trưởng thành của quy trình là một
cách để xác định cơ hội cải tiến quản lý dịch vụ. Thường thì khi một
tổ chức tiến hành một đánh giá mức độ trưởng thành (của quy
trình), họ muốn biết được họ so sánh với các tổ chức khác như thế
nào. Hình 5.4 phản ảnh điểm số của mức độ trưởng thành trung bình
của 100 tổ chức riêng biệt đã trải qua quá trình đánh giá mức độ
trưởng thành.
Hình 5.4 - Kết quả tích lũy của hơn 100 đánh giá quy trình trư ớc
khi cải tiến
0 – Không tồn tại Không có gì xuất hiện
1 – Khởi đầu Bằng chứng vững chắc về sự phát triển
2 – Có thể lặp lại Một số tài liệu quy trình nhưng có khả năng có một số lỗi
3 – Đã xác định Đã được chuẩn hóa và lập thành văn bản
4 – Được quản lý Đã được giám sát đối với tính tuân thủ
5 – Đã được tối ưu Các quy trình được xem là những thực tiễn tốt nhất thông qua cải
tiến
Bảng 5.3 – Mô hình trưởng thành CMMI
Như bạn có thể thấy, Quản lý Mức Dịch vụ là một quy trình then
chốt hỗ trợ cho Liên tục Cải tiến Dịch vụ đang ở mức độ trưởng
thành khá thấp trong các tổ chức được sử dụng trong ví dụ trên.
Việc thiếu một quy trình Quản lý Mức Dịch vụ hoàn thiện để cung
cấp cho việc xác định các yêu cầu nghiệp vụ mới, giám sát và báo
cáo kết quả có thể gây khó khăn cho vi ệc xác định các cơ hội cải
tiến dịch vụ. Một mục tiêu chủ yếu cho các biện pháp cải tiến trong
ví dụ này trước tiên sẽ là hoàn thiện thực tiễn Quản lý Mức Dịch vụ
để giúp đạt được các đích nhắm mục tiêu có thể đo lường để cải
thiện dịch vụ trong tương lai.
Tổng chi phí sở hữu
Tổng chi phí sở hữu (TCO), được phát triển bởi Gartner, đã trở
thành một thước đo chủ yếu về hiệu quả và hiệu suất của các dịch
vụ. TCO được xác định như là tất cả các chi phí liên quan đến việc
thiết kế, giới thiệu, vận hành và cải tiến các dịch vụ trong một tổ
chức từ khi thành lập cho đến khi ngừng hoạt động. Thông thường,
TCO được đo lường liên quan đến các thành phần phần cứng. TCO
của một dịch vụ CNTT thậm chí còn có ý nghĩa hơn. Liên tục Cải tiến
Dịch vụ cần xem xét quan điểm TCO khi đánh giá các kế hoạch cải
tiến dịch vụ.
TCO thường được sử dụng để so sánh điểm chuẩn các dịch vụ cụ thể
trong CNTT so với các tổ chức khác, nghĩa là các nhà cung cấp dịch
vụ đã được quản lý.
5 . 3. 8 P h ư ơn g p h á p t i ếp c ậ n so sá n h đ i ểm c h u ẩ n
Việc so sánh điểm chuẩn sẽ xác lập mức độ trưởng thành hiện có
của tổ chức với những thực tiễn tốt nhất và sẽ giúp hiểu được tổ
chức đó so sánh như thế nào với các chuẩn mực của ngành. Việc
quyết định các KPI sẽ như thế nào và sau đó đo lư ờng dựa trên
chúng sẽ cung cấp thông tin quản lý vững chắc cho các mục tiêu và
biện pháp cải tiến trong tương lai.
Một bài tập so sánh điểm chuẩn sẽ được sử dụng như giai đoạn đầu
tiên của phương pháp tiếp cận này. Đây có thể là một hoặc một
trong số những điều sau đây:
 Một điểm chuẩn nội bộ - được hoàn thành trong n ội bộ bằng

cách sử dụng các nguồn lực từ bên trong tổ chức để đánh giá
mức độ trưởng thành của các quy trình quản lý dịch vụ dựa
trên một khuôn khổ tham chiếu,
 Một điểm chuẩn bên ngoài - điều này sẽ được hoàn thành
bởi một công ty bên thứ ba bên ngoài. H ầu hết trong số này
đều có các mô hình độc quyền của riêng mình để đánh giá mức
độ trưởng thành của quy trình quản lý dịch vụ.
Sau đó, các kết quả và những khuyến cáo bao hàm trong quá trình
đánh giá điểm chuẩn có thể được sử dụng để xác định và khắc phục
các điểm yếu trong phạm vi quy trình quản lý dịch vụ CNTT.
Nhìn từ góc độ doanh nghiệp, các phép đo điểm chuẩn có thể giúp
tổ chức đánh giá các dịch vụ CNTT, hiệu suất và các khoản chi tiêu
so với các tổ chức ngang hàng hoặc đối thủ cạnh tranh và thực tiễn
tốt nhất, trên toàn bộ CNTT và theo các lĩnh vực kinh doanh thích
hợp, bằng cách trả lời các câu hỏi như:
 Chi tiêu cho CNTT như thế nào so với các tổ chức tương tự
khác - về tổng thể, theo tỷ lệ phần trăm doanh thu hoặc trên
mỗi nhân viên?
 Chi tiêu CNTT so sánh như th ế nào đối với các chức năng tương
tự, ví dụ: chức năng thanh toán lương trong một tổ chức hoặc
với các tổ chức khác?
 Chi tiêu cho CNTT so sánh gi ữa các đơn vị kinh doanh hoặc quy
trình nghiệp vụ như thế nào?
 Chi tiêu cho CNTT khi so sánh giữa các địa điểm hoặc công
nghệ như thế nào?
 Cung cấp dịch vụ CNTT đang hiệu quả như thế nào (và xác định
các cơ hội và biện pháp cải tiến)?
 Lựa chọn tìm nguồn cung ứng nào là thích hợp nhất?
 Giá trị của hợp đồng nguồn cung ứng dài hạn có được duy trì
hàng năm không?
Các hoạt động so sánh điểm chuẩn cần phải thích hợp với doanh
nghiệp. Chúng có thể là những bài tập tốn kém cho dù được thực
hiện bên trong nội bộ hay bên ngoài, và do đó chúng cần được tập
trung vào nơi chúng có thể mang lại nhiều giá trị nhất. Đối với các
nhà cung cấp dịch vụ nội bộ, so sánh điểm chuẩn chi phí có thể
đánh giá tính hiệu quả và hiệu suất của đơn vị CNTT. Đối với các
nhà cung cấp dịch vụ bên ngoài, đặc biệt là các dịch vụ thuê ngoài,
họ có thể giúp đảm bảo các dịch vụ CNTT phù hợp với mức giá phù
hợp. Các kết quả so sánh điểm chuẩn không chỉ cung cấp một tuyên
bố về hiệu suất mà còn có thể được sử dụng để xác định, khuyến
nghị và lập kế hoạch cải tiến. Họ cũng có thể chứng minh giá trị đối
với doanh nghiệp và đặt ra các đích nhắm mục tiêu cho các mức độ
cải tiến, với việc so sánh điểm chuẩn tiếp theo để đánh giá thành
tựu.
So sánh hiệu suất dịch vụ và đặc trưng của khối lượng công việc
giữa các tổ chức ngang hàng, tính hiệu quả của quy trình nghiệp vụ
và đóng góp của CNTT cho CNTT cũng có giá trị như là một phần của
đánh giá TCO. Các chuyên gia c ủa bên thứ ba luôn sẵn sàng tiến
hành việc so sánh điểm chuẩn và đánh giá, cung cấp cho doanh
nghiệp một góc nhìn từ bên ngoài và giúp tạo uy tín cho các kết quả
và khuyến nghị cải tiến.
Có nhiều loại điểm chuẩn CNTT có sẵn riêng biệt hoặc kết hợp, bao
gồm:
 Chi phí và hiệu suất cho các nhà cung c ấp dịch vụ nội bộ.
 Giá cả và hiệu suất cho các nhà cung c ấp dịch vụ bên ngoài,
 Hiệu suất quy trình so v ới thực tiễn tốt nhất của ngành,
 Hiệu quả tài chính của chi phí CNTT cấp cao so với ngành hoặc
với các công ty khác,
 Tính hiệu quả khi cân nhắc xếp hạng mức độ hài lòng và sự
liên kết kinh doanh ở tất cả các cấp độ.
Bối cảnh để so sánh điểm chuẩn đòi hỏi thông tin về hồ sơ, độ phức
tạp và các bộ so sánh tương đối của tổ chức. Một hồ sơ hiệu quả và
có ý nghĩa bao gồm bốn thành phần chính:
 Hồ sơ thông tin công ty - Hồ sơ công ty xác định bối cảnh
của một tổ chức, nghĩa là thông tin cơ bản về quy mô công ty,
loại hình ngành nghề kinh doanh, vị trí địa lý và kiểu người
dùng là những dữ liệu điển hình được thu thập để thiết lập hồ
sơ này,
 Tài sản lưu động - Tổ hợp tài sản CNTT trong tổ chức có thể
bao gồm [môi trường] CNTT sản xuất, máy tính để bàn và máy
khách thiết bị di động, thiết bị ngoại vi, tài sản mạng và máy
chủ,
 Thực tiễn tốt nhất hiện hành – Chúng bao gồm các chính
sách, thủ tục và/hoặc công cụ để cải thiện lợi nhuận, và mức
độ trưởng thành và mức độ sử dụng của chúng,
 Độ phức tạp – Độ phức tạp bao gồm những thông tin về cộng
động người dùng đầu cuối, kiểu và số lượng của những công
nghệ khác nhau đang sử dụng và cách mà CNTT được quản lý
như thế nào.
5 . 4 C á c kh u ôn kh ổ b á o c á o v à đo l ư ờn g
Ngày nay, có rất nhiều kỹ thuật được sử dụng để đo lường tính hiệu
quả và hiệu suất của CNTT và các dịch vụ và CNTT đang cung cấp.
Các tổ chức thường sử dụng một sự kết hợp các phương pháp thay vì
chỉ một kỹ thuật riêng lẻ. Liên tục Cải tiến Dịch vụ nên chỉ định
trách nhiệm cho việc đảm bảo rằng chất lượng của dịch vụ được yêu
cầu bởi doanh nghiệp sẽ được cung cấp trong phạm vi những ràng
buộc về chi phí đã bị áp đặt. Liên tục Cải tiến Dịch vụ cũng là công
cụ để xác định xem liệu CNTT vẫn đang tiếp tục đi đúng hướng với
thành tựu của những đích nhắm mục tiêu triển khai đã được lập kế
hoạch hay không, và nếu không, thử nghiệm các hành động điều
chỉnh để đưa nó quay lại đúng hướng.
Tuy nhiên, cần phải nhớ rằng dù cho thước đo tiến trình là điều cực
kỳ quan trọng nhưng nó vẫn chưa phải là sản phẩm cuối cùng, thay
vào đó, nó là một phương tiện để đi đến đích. Mọi người thường thu
thập các phép đo và s ản xuất ra những báo cáo như là m ột công
việc thường nhật toàn thời gian. Điều thiết yếu là việc tạo ra các số
liệu thống kê không đư ợc coi là mục tiêu duy nhất của việc triển
khai chiến lược mà là một chỉ số đánh giá sự tiến bộ và thành công
của chiến lược đó.
5 . 4. 1 T h ẻ đ i ểm C â n b ằ n g
Đây là một kỹ thuật được Kaplan và Norton phát triển vào giữa
những năm thập niên 1990 và liên quan đến việc xác định và triển
khai một khuôn khổ đo lường bao gồm bốn khía cạnh khác nhau:
khách hàng, nội bộ doanh nghiệp, học tập và tăng trư ởng và cuối
cùng là tài chính. B ốn khía cạnh được liên kết với nhau cung cấp
một Thẻ điểm Cân bằng để hỗ trợ cho các hoạt động và mục tiêu
chiến lược, đồng thời có thể được sử dụng để đo lường hiệu suất
CNTT tổng thể.
Thẻ điểm Cân bằng là một sự bổ sung cho ITIL. Một số liên kết đến
CNTT bao gồm:
 Khía cạnh khách hàng - CNTT với tư cách là một nhà cung
cấp dịch vụ, chủ yếu được ghi lại nhận trong Thỏa thuận Mức
Dịch vụ (SLA),
 Quy trình nội bộ - Vận hành xuất sắc sử dụng Quản lý Sự cố,
Quản lý Vấn đề, Quản lý Thay đổi, Quản lý Cấu hình và Quản lý
Phát hành cũng như c ác quy trình CNTT khác , triển khai thực
hiện thành công các dự án CNTT,
 Học hỏi và phát triển - Năng suất kinh doanh, độ linh hoạt
của CNTT, đầu tư vào phần mềm, học tập và phát triển chuyên
môn,
 Tài chính – Liên kết CNTT với mục tiêu kinh doanh, qu ản lý
chi phí, quản lý rủi ro, cung cấp giá trị, Quản lý Tài chính
CNTT là quy trình được sử dụng để phân bổ chi phí và tính
toán ROI.
Kaplan và Norton l ần đầu tiên đưa ra ý tư ởng về Thẻ điểm Cân bằng
trong Tạp chí Harvard Business Review vào đầu năm 1992. Sự cần
thiết phải có một phương pháp như v ậy đã xuất hiện do sự thừa
nhận ngày càng gia tăng rằng chỉ các có thước đo tài chính là không
đủ để quản lý những tổ chức hiện đại. Ngày nay, phần lớn trọng tâm
trong môi trường làm việc là chuẩn bị để đạt được các mục tiêu tài
chính, đạt được những đổi mới về quy trình, đào tạo nhân viên và
tạo ra và duy trì các kiểu quan hệ mới với khách hàng.
Thẻ điểm Cân bằng không chỉ đơn giản là một hệ thống đo lường mà
còn là một hệ thống quản lý cho phép các tổ chức làm rõ tầm nhìn,
sứ mệnh, mục đích, mục tiêu và chiến lược của mình và để diễn dịch
chúng thành hành động. Khi được triển khai một cách đầy đủ, Thẻ
điểm Cân bằng biến việc hoạch định chiến lược từ một bài tập học
thuật thành trung tâm th ần kinh của doanh nghiệp. Nó cung cấp sự
phản hồi về cả quy trình nội bộ doanh nghiệp và kết quả bên ngoài
để liên tục cải thiện hiệu suất và kết quả chiến lược.
Thẻ điểm Cân bằng, hỗ trợ cho Quản lý Hiệu suất của tổ chức, là
một phương pháp ph ổ biến để theo dõi các chỉ số và thực hiện phân
tích xu hướng. Nó giúp tập trung, không ch ỉ vào các đích nhắm mục
tiêu tài chính mà còn vào các quy trình n ội bộ, Khách hàng và các
vấn đề học tập và tăng trưởng. Sự cân bằng nên được tìm thấy giữa
bốn khía cạnh. Bốn khía cạnh tập trung xung quanh các câu h ỏi sau:
 Khách hàng - Khách hàng mong đợi gì từ việc cung cấp CNTT?
 Quy trình nội bộ - CNTT phải vượt trội ở điểm nào?
 Học hỏi và phát triển - Làm thế nào CNTT đảm bảo rằng
doanh nghiệp sẽ tiếp tục tạo ra giá trị gia tăng trong tương
lai?
 Tài chính - Chi phí của CNTT là bao nhiêu?
Phân tầng Thẻ điểm Cân bằng
Rất nhiều tổ chức được cấu trúc xoay quanh các đơn vị kinh doanh
chiến lược (Strategic business units - SBUs) với từng đơn vị kinh
doanh tập trung vào một nhóm sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể được
cung cấp bởi doanh nghiệp. Cơ cấu của CNTT có thể phù hợp với sự
tổ chức SBU hoặc có thể cung cấp dịch vụ cho SBU từ một tổ chức
CNTT chung, dịch vụ được chia sẻ hoặc cả hai. Cách tiếp cận hỗn
hợp cuối cùng này có xu hư ớng đặt nhóm cơ sở hạ tầng trung tâm
vào thế giới dịch vụ được chia sẻ và nhóm giải pháp nghiệp vụ hoặc
phát triển ứng dụng trong chính bản thân SBU. Điều này thường dẫn
đến việc chỉ-tay (finger point) không hiệu quả khi mọi việc diễn ra
không như ý muốn. Bản thân doanh nghiệp không quan tâm đến hoạt
động gây bão này mà quan tâm đ ến chất lượng cung cấp dịch vụ
CNTT. Do đó, Thẻ điểm Cân bằng được triển khai tốt nhất ở cấp SBU
(xem Hình 5.5).
Hình 5.5 – Thẻ điểm Cân bằng CNTT
Sau khi Thẻ điểm Cân bằng đã được xác định ở cấp độ SBU, thẻ
điểm này có thể được phân tầng xuống thông qua tổ chức. Đối với
từng thước đo cấp độ chiến lược kinh doanh và mục tiêu có liên
quan, các đơn vị kinh doanh có thể xác định các thước đo và chỉ tiêu
bổ sung hỗ trợ cho mục đích và mục tiêu chiến lược. Ngoài ra, các
kế hoạch hành động và quyết định phân bổ nguồn lực có thể được
thực hiện với việc tham chiếu đến cách mà chúng đóng góp vào Thẻ
điểm Cân bằng chiến lược như thế nào. Như đối với bất kỳ hệ thống
đo lường nào, điều quan trọng là phải liên kết được các hệ thống
phần thưởng với các mục tiêu của Thẻ điểm Cân bằng. Sau đây là ví
dụ về Thẻ điểm Cân bằng cho Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ.
Mục tiêu Tài chính Chỉ số hiệu suất Mục tiêu Khách hàng Chỉ số then chốt
Có khả năng kiểm soát Tính chính xác của Chất lượng của các dịch Tính sẵn sàng của
chi phí Bộ phận Hỗ trợ dự báo chi phí Bộ vụ Bộ phận Hỗ trợ Dịch Bộ phận Hỗ trợ
Dịch vụ phận Hỗ trợ Dịch vụ vụ Dịch vụ (trong
nhận thức của
Tính kinh tế của Bộ Tính cạnh tranh của Độ tin cậy của Bộ phận
người dùng CNTT)
phận Hỗ trợ Dịch vụ dịch vụ Hỗ trợ Dịch vụ
Tuân thủ các SLA
Giá trị của Bộ phận Hỗ Chi phí của Bộ phận Hiệu suất của Bộ phận
trợ Dịch vụ Hỗ trợ Dịch vụ Hỗ trợ Dịch vụ Khôi phục dịch vụ
Hỗ trợ của người dùng Cung cấp dịch vụ

trực tiếp đúng hạn
Số lượng khiếu nại

về CNTT của người
dùng đã được ghi
nhận
Mục tiêu Đổi mới Chỉ số hiệu suất Mục tiêu Nội bộ Chỉ số hiệu suất
Năng suất kinh doanh Tối thiểu MTRS Giải quyết sự cố Tỷ lệ giải quyết sự
Văn hóa dịch vụ Cải thiện tỷ suất thu Thời gian trôi qua đối cố ngay lần đầu
hồi vốn kinh doanh với các sự cố tiên
Tính linh hoạt
Giảm chi phí kinh Đáp ứng các SLA Thời gian tiêu tốn
doanh có thể được cho giải pháp
Tính chuyên nghiệp
quy cho Bộ phận Hỗ
Các sự cố được giải
trợ Dịch vụ
quyết trong phạm
Cách thức mới để cải vi các SLA
tiến dịch vụ
Đối xử với khách
hàng bằng sự tôn
trọng
Bảng 5.4 – Ví dụ về Thẻ điểm Cân bằng cho Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ
Thẻ điểm Cân bằng không phải là một tính năng CNTT độc quyền.
Ngược lại, rất nhiều tổ chức sử dụng thẻ điểm ở các bộ phận khác -
thậm chí ở cấp độ hội đồng quản trị.
Hãy bắt đầu một cách thận trọng khi triển khai Thẻ điểm Cân bằng.
Bắt đầu với hai đến ba, có thể là bốn, mục tiêu và chỉ số cho mỗi
khía cạnh. Các tổ chức phải đưa ra lựa chọn, đối với nhiều người,
điều này sẽ cực kỳ khó khăn và tiêu tốn thời gian.
Việc triển khai không ph ải là phần khó nhất của việc sử dụng Thẻ
điểm Cân bằng – việc hợp nhất chính là phần khó nhất. Thông
thường, các chuyên gia tư v ấn được thuê để hỗ trợ việc giới thiệu
Thẻ điểm Cân bằng. Thách thức là giữ cho tiếp tục đo lường khi
chúng đã đi qua. Mối nguy hiểm là việc bạn bị cám dỗ bởi các kỹ
thuật đo lường trước đây hoặc không đo lường gì cả.
Thẻ điểm Cân bằng và quản lý dựa trên-đo lường
Phương pháp tiếp cận Thẻ điểm Cân bằng tập trung vào việc bao
gồm chất lượng do khách hàng-xác định, cải tiến liên tục, trao
quyền cho nhân viên, qu ản lý và phản hồi dựa trên-đo lường.
Thẻ điểm Cân bằng kết hợp những phản hồi xung quanh kết quả đầu
ra của quy trình kinh doanh n ội bộ, như trong Quản lý Chất lượng
Toàn diện (TQM), nhưng đồng thời cũng bổ sung thêm một vòng
phản hồi về kết quả của các chiến lược kinh doanh. Điều này tạo ra
một quy trình phản hồi vòng lặp kép trong Thẻ điểm Cân bằng.
Có một câu nói cũ: ‘Bạn không thể cải thiện những gì bạn không thể
đo lường’. Các chỉ số phải được phát triển dựa trên các ưu tiên c ủa
kế hoạch chiến lược, để cung cấp các động lực kinh doanh then chốt
và tiêu chí cho các chỉ số mà các nhà quản lý mong muốn xem xét
nhất. Các dịch vụ và quy trình sau đó đư ợc thiết kế để thu thập
thông tin liên quan đến các chỉ số này. Sau đó, qu ản lý chiến lược
có thể kiểm tra kết quả của các dịch vụ, quy trình và chiến lược
được đo lường khác nhau và theo dõi k ết quả để định hướng công ty
và cung cấp phản hồi. Giá trị của các chỉ số nằm ở khả năng của
chúng để cung cấp cơ sở thực tế để xác định:
 Phản hồi chiến lược để chỉ ra tình trạng hiện tại của tổ chức từ
nhiều quan điểm cho những người ra quyết định,
 Phản hồi chẩn đoán về các dịch vụ và quy trình khác nhau để
hướng dẫn cho các cải tiến trên cơ sở liên tục,
 Xu hướng hiệu suất theo thời gian khi các chỉ số được theo dõi,
 Phản hồi xoay quanh bản thân các phương pháp đo lư ờng và
những chỉ số nào nên được theo dõi,
 Đầu vào định lượng cho các phương pháp và mô hình d ự báo
đối với các hệ thống hỗ trợ ra quyết định.
5 . 4. 2 P h â n t íc h S WO T
SWOT là viết tắt của điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa
(Strengths, Weaknesses, Opportunities và Threats) . Phần này cung
cấp hướng dẫn về việc tiến hành và sử dụng một cách đúng đắn
những kết quả của phân tích SWOT, cách lựa chọn phạm vi và quy
mô của công cụ đánh giá phổ biến này, cũng như những sai lầm phổ
biến mà mọi người hay mắc phải khi sử dụng phân tích SWOT.
Kỹ thuật này liên quan đến việc xem xét và phân tích b ốn lĩnh vực
cụ thể của một tổ chức: điểm mạnh và điểm yếu bên trong, các cơ
hội và mối đe dọa bên ngoài. Khi đã được phân tích, các hành đ ộng
cần được thực hiện để:
 Phát triển, khai thác và tận dụng những điểm mạnh của tổ
chức,
 Giảm thiểu, tối thiểu hoặc loại bỏ các điểm yếu,
 Tận dụng tối đa các cơ hội,
 Quản lý, giảm thiểu và loại bỏ các mối đe dọa.
Các phân tích SWOT có thể được thực hiện một cách nhanh chóng và
có thể được sử dụng để nhắm mục tiêu đến một lĩnh vực cụ thể thay
vì xem xét toàn bộ doanh nghiệp.
Mục đích
Phân tích SWOT là m ột công cụ hoạch định chiến lược được sử dụng
để đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa liên
quan đến một dự án, liên doanh kinh doanh ho ặc trong bất kỳ tình
huống nào khác đòi hỏi phải đưa ra một quyết định. Việc đánh giá
những điểm mạnh và điểm yếu bên trong của một công ty cũng như
các cơ hội và mối đe dọa bên ngoài của nó sẽ đem lại cái nhìn tổng
quan nhanh chóng về tình hình chiến lược của công ty.
Cách sử dụng
Bước đầu tiên là xác định trạng thái kết thúc hoặc mục tiêu mong
muốn. Định nghĩa mục tiêu này phải rõ ràng và đư ợc chấp thuận bởi
tất cả những người tham gia vào quá trình.
Sau khi đã xác định được mục tiêu, SWOT sẽ được khám phá và liệt
kê:
 Điểm mạnh là những thuộc tính bên trong của tổ chức giúp
ích cho việc đạt được mục tiêu,
 Điểm yếu là những thuộc tính bên trong của tổ chức gây hại
cho việc hoàn thành mục tiêu,
 Cơ hội là những điều kiện bên ngoài giúp ích cho việc đạt
được mục tiêu,
 Mối đe doạ là những điều kiện bên ngoài có h ại cho việc hoàn
thành mục tiêu.
Việc xác định đúng SWOT là điều thiết yếu vì các bước tiếp theo
trong quy trình đều bắt nguồn từ SWOT. Để đảm bảo SWOT thành
công, một ý tưởng tuyệt vời là đảm bảo rằng mục tiêu tuân theo
nguyên tắc SMART, nghĩa là cụ thể, có thể đo lường được, có thể
đạt được, thực tế và kịp thời (Specific, Measurable, Attainable,
Realistic, Timely).
SWOT được sử dụng làm đầu vào cho quá trình sáng t ạo các chiến
lược khả thi, bằng cách hỏi và trả lời bốn câu hỏi sau nhiều lần:
 Chúng ta có thể sử dụng từng điểm mạnh như thế nào?
 Chúng ta có thể ngăn chặn từng điểm yếu như thế nào?
 Chúng ta có thể khai thác từng cơ hội như thế nào?
 Chúng ta có thể chống lại từng mối đe dọa như thế nào?
Phạm vi/phạm vi tiếp cận và lĩnh vực

Các phân tích SWOT có thể được thực hiện ở nhiều cấp độ khác
nhau, từ khía cạnh cá nhân đến góc độ phòng ban, bộ phận hoặc
thậm chí cả công ty. Điều quan trọng là hợp nhất các cấp quản lý
phân cấp thấp hơn trước khi tiến hành cấp tiếp theo.
Ví dụ, mọi thành viên của một nhóm chức năng thực hiện một phân
tích SWOT riêng lẻ. Sau đó, một SWOT cho nhóm chức năng được
thực hiện. Từng nhóm chức năng trong bộ phận cũng làm như v ậy và
một SWOT của bộ phận được tiến hành và cứ tiếp tục như vậy cho
đến khi hoàn thành một SWOT của cả công ty.
Cũng có thể tiến hành phân tích SWOT cho m ột dịch vụ hoặc một
quy trình.
Những điều cần cân nhắc về điểm mạnh Những điều cần cân nhắc về điểm yếu
Năng lực cốt lõi Không có định hướng chiến lược rõ ràng
Nguồn lực tài chính Cơ sở vật chất lạc hậu
Uy tín người mua Khả năng sinh lợi thấp
Được công nhận là người dẫn đầu thị trường Thiếu sự chuyên sâu và tài năng của người
quản lý
Các chiến lược khu vực chức năng được hình
thành kỹ lưỡng Thiếu một số năng lực then chốt
Tiếp cận tính kinh tế của quy mô Thành tích kém về hiệu suất hoạt động
Áp lực cạnh tranh thấp Bị tụt hậu so với R&D
Công nghệ độc quyền Dòng sản phẩm quá hẹp
Ưu thế về chi phí Hình ảnh thị trường yếu
Chiến dịch mạnh mẽ Mạng lưới phân phối yếu
Đổi mới sản phẩm Kỹ năng tiếp thị dưới mức trung bình
Cấp quản lý đã được thử thách Không thể cấp nguồn vốn tài chính cho những
thay đổi cần thiết
Đi trước trên đường cong kinh nghiệm
Chi phí đơn vị tổng thể cao hơn
Khả năng phát triển/sản xuất tốt hơn
Công nghệ vượt trội
Những điều cần cân nhắc về cơ hội Những điều cần cân nhắc về mối đe dọa
Khả năng phục vụ các nhóm khách hàng b ổ Sự gia nhập của các đối thủ cạnh tranh nước
sung hoặc mở rộng sang thị trường hoặc phân ngoài với chi phí thấp hơn
khúc thị trường mới
Doanh số bán các sản phẩm thay thế gia tăng
Những cách thức mở rộng dòng sản phẩm để
Tăng trưởng thị trường chậm lại
đáp ứng nhiều nhu cầu của khách hàng hơn
Sự thay đổi bất lợi về tỷ giá hối đoái và chính
Khả năng chuyển giao kỹ năng hoặc bí quyết
sách thương mại của các chính phủ nước ngoài
công nghệ cho các sản phẩm hoặc lĩnh vực kinh
Yêu cầu quy định tốn kém
doanh mới
Khả năng đột ngột bãi bỏ quy định
Tích hợp tiến tới hoặc lùi lại
Dễ tổn thương với tình trạng suy thoái và chu
Rào cản thương mại tại các thị trường nước
kỳ kinh doanh
ngoài hấp dẫn
Tăng khả năng thương lượng của khách hàng
Sự thỏa mãn giữa các công ty đối thủ
hoặc nhà cung cấp
Khả năng tăng trưởng nhanh do nhu cầu thị
Những thay đổi bất lợi về nhân khẩu học
trường tăng mạnh
Xuất hiện những công nghệ mới
Bảng 5.5 – Phân tích SWOT
Điểm mạnh Điểm yếu
 Mọi người có thái độ, giá trị và cam  Tổ chức thụ động, mang tính ứng
kết đúng đắn, phó,
 Cấp quản lý cam kết với Liên tục Cải  Các quy trình chưa trưởn thành,
tiến Dịch vụ,  Thiếu các công cụ giám sát và báo
 Nhà quản lý Liên tục Cải tiến Dịch vụ cáo,
sẵn sàng.  Không đủ dữ liệu.
Cơ hội Mối đe dọa
 Thị phần gia tăng đối với các dịch vụ  Sự cạnh tranh,
hiện tại,  Những yêu cầu quy định mới,
 Trở thành một nhà cung cấp dịch vụ  Công nghệ mới,
bên thứ ba,  Thiếu nhân viên đã được đào tạo,
 Có hiệu quả thông qua các hoạt động  Thiếu Quản lý Kiến thức.
được tích hợp nhiều hơn,
 Nhanh chóng xâm nhập thị trường với
các sản phẩm mới.
Bảng 5.6 – Mẫu phân tích SWOT Liên tục Cải tiến Dịch vụ
Những cạm bẫy của một phân tích SWOT

Thất bại trong việc xác định được chính xác trạng thái sau cùng sẽ
dẫn đến sự lãng phí tài nguyên và có khả năng thất bại. Do đó, điều
quan trọng là phải liên kết phân tích SWOT với tầm nhìn, sứ mệnh,
mục đích và mục tiêu của tổ chức. Những lỗi sau đây đã được quan
sát thấy trong những sổ sách đã xuất bản về phân tích SWOT. Việc
mắc những lỗi này có thể dẫn đến những tổn thất nghiêm trọng:
 Tiến hành một phân tích SWOT trước khi xác định và thống
nhất trạng thái kết thúc mong muốn,
 Các cơ hội (bên ngoài công ty) thư ờng bị nhầm lẫn với điểm
mạnh (bên trong công ty). Hãy giữ chúng được tách biệt,
 Đừng nhầm lẫn giữa các cơ hội với các chiến lược khả thi. Cũng
có thể hữu ích khi nhớ rằng SWOT là một mô tả các điều kiện,
trong khi các chiến lược khả thi xác định các hành động.
5 . 5 C h u t r ìn h D em i n g
Chu trình Deming đã được giới thiệu trong Chương 3. Dư ới đây,
chúng ta sẽ mở rộng các phương pháp và kỹ thuật liên quan.
Hình 5.6 – Chu trình Deming – được áp dụng cho Liên tục Cải tiến
Dịch vụ
 Hoạch định đối với Liên tục Cải tiến Dịch vụ (Plan - Lập kế
hoạch) - quá trình lập kế hoạch cần xác định các hạng mục sau
đây:
o Phạm vi của Liên tục Cải tiến Dịch vụ,
o Thiết lập các mục tiêu để cải tiến, bao gồm phân tích lỗ
hổng, xác định các bước hành động để thu hẹp bất kỳ lỗ
hổng nào và xác lập và triển khai các biện pháp để đảm
bảo rằng khoảng cách đã được thu hẹp và đạt được lợi
ích,
o Các mục tiêu và yêu cầu đối với Liên tục Cải tiến Dịch vụ,
o Tương tác giữa Liên tục Cải tiến Dịch vụ và phần còn lại
của vòng đời dịch vụ,
o Các hoạt động quy trình được phát triển,
o Khuôn khổ vai trò và trách nhiệm quản lý,
o Các công cụ thích hợp để hỗ trợ cho các quy trình,
o Phương pháp và kỹ thuật để đo lường, đánh giá, phân tích
và báo cáo về chất lượng, hiệu quả và hiệu suất của dịch
vụ và quy trình quản lý dịch vụ.
 Thực hiện Liên tục Cải tiến Dịch vụ (Thực hiện - Do) – việc
triển khai Liên tục Cải tiến Dịch vụ bao gồm những điều sau
đây:
o Kinh phí và ngân sách c ần thiết để hỗ trợ cho Liên tục Cải
tiến Dịch vụ,
o Ghi nhận lại các vai trò và trách nhiệm,
o Phân bổ vai trò và trách nhiệm để thực hiện các sáng kiến
o Lập hồ sơ và duy trì các chính sách, k ế hoạch và thủ tục
o Truyền đạt và đào tạo về các chính sách, kế hoạch và thủ
tục đã được lập thành văn bản,
o Đảm bảo có sẵn các công cụ giám sát, phân tích, đánh giá
xu hướng và báo cáo,
o Tích hợp với Chiến lược Dịch vụ, Thiết kế Dịch vụ, Chuyển
tiếp Dịch vụ và Vận hành Dịch vụ.
 Theo dõi, đo lư ờng và xem xét các hoạt động Liên tục Cải tiến
Dịch vụ (Kiểm tra - Check)
o Mục tiêu của giai đoạn này là theo dõi, đo lư ờng và xem
xét rằng các mục tiêu và kế hoạch Liên tục Cải tiến Dịch
vụ đang đạt được. Cũng như các quá trình khác, đi ều này
bao gồm báo cáo so với các kế hoạch, xem xét tài liệu,
tiến hành đánh giá quy trình và kiểm tra. Điều quan trọng
là xác định và đề xuất các cơ hội cải tiến quy trình Liên
tục Cải tiến Dịch vụ.
 Liên tục cải tiến (Hành động - Act)
o Giai đoạn này yêu cầu triển khai các cải tiến Liên tục Cải
tiến Dịch vụ thực tế. Ví dụ, điều này có thể liên quan đến
việc cập nhật các chính sách, thủ tục, vai trò và trách
nhiệm của Liên tục Cải tiến Dịch vụ.
5 . 5. 1 C h u t r ìn h D em i n g đ ã s ử d ụ n g c h o v i ệc c ả i t i ến
c á c d ịc h v ụ v à c á c q u y t r ìn h q u ả n l ý d ịc h v ụ
Khi áp dụng Liên tục Cải tiến Dịch vụ đối với các dịch vụ và quy
trình quản lý dịch vụ, hai giai đoạn Kiểm tra và Hành động cuối cùng
đóng một vai trò rất quan trọng, tuy nhiên, v ẫn có những hoạt động
diễn ra liên tục trong các giai đo ạn Lập kế hoạch và Thực hiện của
Chu trình Deming.
 Lập kế hoạch cho các sáng kiến cải tiến (Lập kế hoạch -
Plan) - Ở giai đoạn này, những mục đích và thước đo thành
công được xác lập, một phân tích lỗ hổng được thực hiện, các
bước hành động để thu hẹp khoảng cách được xác định và các
biện pháp đảm bảo lỗ hổng đã được thu hẹp được thiết lập và
được triển khai,
 Triển khai sáng kiến cải tiến (Thực hiện - Do) - Điều này
bao gồm phát triển và triển khai một dự án nhằm thu hẹp các
lỗ hổng đã được xác định, triển khai biện pháp cải tiến các quy
trình quản lý dịch vụ và thiết lập sự vận hành trơn tru của quy
trình,
 Theo dõi, đo lường và xem xét các d ịch vụ và quy trình
quản lý dịch vụ (Kiểm tr – Check) - Trong giai đoạn này,
các biện pháp cải tiến đã được triển khai được so sánh với các
thước đo thành công đã thiết lập trong giai đoạn Lập kế hoạch.
Sự so sánh sẽ xác định xem liệu có còn tồn tại khoảng cách
giữa các mục tiêu cải tiến và trạng thái của quy trình hoạt
động hay không. Lỗ hổng không nhất thiết phải được đóng lại.
Một lỗ hổng có thể được coi là có thể chấp nhận được nếu hiệu
suất thực tế nằm trong giới hạn cho phép của hiệu suất. Ở giai
đoạn Kiểm tra, kết quả đầu ra dự kiến là các khuyến nghị để
cải tiến. Ví dụ, các khuyến nghị cập nhật hoặc sửa đổi Mục lục
Dịch vụ, các phép đo cần theo dõi trong các SLA, Thỏa thuận
Mức Vận hành (OLA) và Hợp đồng Cơ sở (UC) cũng có thể xuất
hiện trong giai đoạn này,
 Liên tục cải tiến dịch vụ và quy trình quản lý dịch vụ
(Hành động - Act) - Giai đoạn này yêu cầu việc triển khai các
biện pháp cải tiến quy trình quản lý dịch vụ và dịch vụ thực tế.
Một quyết định giữ nguyên hiện trạng, thu hẹp khoảng cách
hoặc bổ sung các nguồn lực cần thiết phải được đưa ra để xác
định xem liệu có cần phải thực hiện thêm các công việc khác
để thu hẹp khoảng cách còn lại hay không và phân b ổ thêm
nguồn lực cần thiết để hỗ trợ cho các vòng cải tiến khác. Các
quyết định dự án tại giai đoạn này là đầu vào cho vòng chu
trình Plan-Do-Check-Act tiếp theo, đóng vòng l ặp là đầu vào
cho giai đoạn Lập kế hoạch tiếp theo.
Rất nhiều người và quá nhiều tổ chức đang tìm kiếm phương pháp
cải tiến thành công theo kiểu vụ nổ lớn (big-bang). Điều quan trọng
là phải hiểu rằng một chuỗi hoặc một loạt các bước cải tiến nhỏ liên
tiếp đã được lập kế hoạch sẽ không gây căng th ẳng nhiều cho cơ sở
hạ tầng và cuối cùng sẽ dẫn đến một lượng lớn cải tiến theo thời
gian.
5 . 6 L i ên t ụ c C ả i t i ế n D ịc h v ụ v à c á c q u y t r ìn h q u ả n lý
d ịc h v ụ kh á c
Quy trình Liên tục Cải tiến Dịch vụ sử dụng rộng rãi các phương
pháp và thực tiễn đã được phát hiện trong nhiều quy trình ITIL
trong suốt vòng đời của một dịch vụ. Việc sử dụng kết quả đầu ra ở
dạng quy trình, ma trận, thống kê hoặc báo cáo phân tích cung c ấp
thông tin chi tiết có giá trị về thiết kế và hoạt động của dịch vụ là
không hề thừa. Thông tin này, được kết hợp với các yêu cầu nghiệp
vụ mới, những đặc tả kỹ thuật công nghệ, những năng lực CNTT,
ngân sách, xu hướng và có thể là luật pháp là cực kỳ quan trọng đối
với Liên tục Cải tiến Dịch vụ để xác định những gì cần phải được cải
thiện – hãy ưu tiên thông tin đ ó và đề xuất các biện pháp cải tiến
nếu cần thiết.
5 . 6. 1 Q u ả n l ý T í n h s ẵ n sà n g
Các phương pháp của Quản lý Tính sẵn sàng (AM) là một phần của
quy trình đo lường đã được giải thích trong Chương 4. Chúng là m ột
phần của quy trình đo lường - các hoạt động thu thập, xử lý và phân
tích. Khi thông tin đư ợc cung cấp cho Liên tục Cải tiến Dịch vụ dưới
dạng một báo cáo hoặc một bài thuyết trình thì thông tin đó sẽ trở
thành một phần trong hoạt động thu thập của Liên tục Cải tiến Dịch
vụ. Để biết thêm chi tiết về từng phương pháp, vui lòng tham kh ảo
ấn phẩm Thiết kế Dịch vụ.
Liên quan đến Quản lý Tính sẵn sàng, nó cung cấp cho CNTT góc
nhìn của người dùng và doanh nghiệp về mức độ ảnh hưởng của
những khiếm khuyết trong cơ sở hạ tầng và quy trình và th ủ tục nền
tảng đến hoạt động kinh doanh. Việc sử dụng các số liệu định
hướng-kinh doanh có thể chứng minh tác động này trong điều kiện
thực tế và giúp định lượng lợi ích của các cơ hội cải tiến.
Quản lý Tính sẵn sàng đóng một vai trò quan trọng trong việc giúp
tổ chức hỗ trợ CNTT nhận ra nơi họ có thể gia tăng giá trị bằng cách
khai thác các kỹ năng và năng lực kỹ thuật trong bối cảnh sẵn có.
Kỹ thuật cải tiến liên tục có thể được sử dụng bởi Quản lý Tính sẵn
sàng để khai thác năng lực kỹ thuật này. Điều này có thể được sử
dụng với thậm chí một nhóm nhỏ nhân viên kỹ thuật hoặc một nhóm
rộng hơn trong môi trư ờng doanh nghiệp. Thông tin do Quản lý Tính
sẵn sàng cung cấp được cung cấp cho Liên tục Cải tiến Dịch vụ
thông qua Hệ thống Thông tin Quản lý Tính sẵn sàng (AMIS).
Phần này cung cấp cách sử dụng thực tế và chi tiết về cách từng
phương pháp Quản lý Tính sẵn sàng được đề cập dưới đây có thể
được sử dụng trong các hoạt động khác nhau của Liên tục Cải tiến
Dịch vụ như thế nào.
Phân tích Tác động của Lỗi Thành phần

Phân tích Tác động của Lỗi Thành phần (Componen Failure Impact
Analysis - CFIA) xác định các điểm đơn lỗi, các dịch vụ CNTT gặp rủi
ro do lỗi của các Đơn vị Cấu hình (CI) khác nhau và các l ựa chọn
thay thế có sẵn nếu Đơn vị Cấu hình bị lỗi. Nó cũng nên được sử
dụng để đánh giá sự tồn tại và hiệu lực của các thủ tục khôi phục
đối với các Đơn vị Cấu hình đã được lựa chọn. Phương pháp tiếp cận
tương tự có thể được sử dụng cho một dịch vụ CNTT đơn lẻ bằng
cách ánh xạ các Đơn vị Cấu hình thành phần với các chức năng
nghiệp vụ tối quan trọng và người dùng được hỗ trợ bởi từng thành
phần.
Khi một điểm đơn lỗi đã được xác định, thông tin đư ợc cung cấp cho
Liên tục Cải tiến Dịch vụ. Thông tin này, k ết hợp với các yêu cầu
nghiệp vụ, cho phép Liên tục Cải tiến Dịch vụ đưa ra các khuyến cáo
về cách giải quyết lỗi như thế nào.
Phân tích Cây Lỗi

Phân tích cây lỗi (Fault Tree Analysis - FTA) là một kỹ thuật được sử
dụng để xác định chuỗi sự kiện gây ra một sự gián đoạn cho các
dịch vụ CNTT. Kỹ thuật này cung cấp các mô hình chi tiết về tính
sẵn sàng. Nó tạo ra một bản thuyết trình của một chuỗi sự kiện
bằng cách sử dụng đại số và ký hiệu Boolean. Về cơ bản, FTA phân
biệt bốn loại sự kiện: sự kiện cơ bản, sự kiện kết quả, sự kiện có
điều kiện và sự kiện kích hoạt.
Khi được cung cấp cho Liên tục Cải tiến Dịch vụ, thông tin FTA chỉ
ra cho biết phần nào của cơ sở hạ tầng, quy trình hoặc dịch vụ phải
chịu trách nhiệm cho sự gián đoạn dịch vụ. Thông tin này, được kết
hợp với các yêu cầu nghiệp vụ, cho phép Liên tục Cải tiến Dịch vụ
đưa ra các khuyến nghị về cách giải quyết lỗi như thế nào.
Phân tích lỗi dịch vụ
Phân tích Lỗi Dịch vụ (Service Failure Analysis - SFA) là một kỹ
thuật được thiết kế để cung cấp một cách tiếp cận có cấu trúc nhằm
xác định các cơ hội cải thiện tính sẵn sàng từ đầu đến cuối để mang
lại lợi ích cho ngư ời dùng. Rất nhiều hoạt động liên quan đến SFA
được liên kết chặt chẽ với các hoạt động của Quản lý Vấn đề. Trong
một số tổ chức, các hoạt động này cùng được thực hiện bởi Quản lý
Vấn đề và Quản lý Tính sẵn sàng. Phân tích Lỗi Dịch vụ nên cố gắng
xác định các cơ hội cải tiến có lợi cho người dùng đầu cuối. Do đó,
điều quan trọng là phải có cái nhìn tổng thể về các yêu cầu dịch vụ.
Liên tục Cải tiến Dịch vụ và Phân tích Lỗi Dịch vụ sẽ phối hợp với
nhau. Phân tích Lỗi Dịch vụ xác định tác động kinh doanh của việc
ngừng cung cấp dịch vụ, hệ thống hoặc quy trình. Thông tin này, k ết
hợp với các yêu cầu kinh doanh, cho phép Liên tục Cải tiến Dịch vụ
đưa ra các khuyến nghị về cách giải quyết các cơ hội cải tiến như
thế nào.
Quan sát về mặt kỹ thuật

Quan sát Kỹ thuật (Technical Observation - TO) là một tập hợp các
nhân viên hỗ trợ kỹ thuật chuyên môn đã được sắp xếp trước từ
trong nội bộ bộ phận hỗ trợ CNTT. Họ được tập hợp lại với nhau để
tập trung vào các khía c ạnh cụ thể của tính sẵn sàng của CNTT. Mục
đích của Quan sát Kỹ thuật là theo dõi các sự kiện theo thời gian
thực khi chúng x ảy ra, với mục đích cụ thể là xác định các cơ hội cải
tiến trong cơ sở hạ tầng CNTT hiện tại. Quan sát Kỹ thuật thích hợp
nhất để mang lại lợi ích chủ động cho doanh nghiệp và người dùng
cuối từ bên trong phạm vi môi trường CNTT thời gian thực. Việc tập
hợp các nhân viên k ỹ thuật chuyên môn để quan sát các hoạt động
và sự kiện cụ thể trong cơ sở hạ tầng CNTT và quy trình ho ạt động
tạo ra một môi trường để xác định các cơ hội cải tiến.
Quan sát Kỹ thuật thu thập, xử lý và phân tích những thông tin về
tình hình. Quan sát Kỹ thuật thường phản ứng theo bản chất và
được tập hợp vội vàng để đối phó với một trường hợp khẩn cấp. Tại
sao phải chờ đợi? Ví dụ, nếu Quan sát Kỹ thuật được đưa vào như
một phần của quá trình khởi chạy dịch vụ, hệ thống hoặc quy trình
mới thì rất nhiều vấn đề vốn có đối với bất kỳ thành phần mới nào
sẽ được xác định và xử lý một cách nhanh chóng hơn.
Một trong những ví dụ tốt nhất cho Quan sát K ỹ thuật là phòng điều
khiển nhiệm vụ của một cơ quan vũ trụ. Tất cả các chuyên gia từ tất
cả các khía cạnh của nhiệm vụ được tập trung trong một phòng. Các
cơ quan vũ trụ không đợi đến khi tên lửa được phóng đi và gặp phải
sự cố trước khi tập hợp các chuyên gia để theo dõi, quan sát và
cung cấp phản hồi. Họ thiết lập nó tốt trước khi ra mắt thực tế và
họ thực hành theo dõi, quan sát và cung c ấp phản hồi.
Chắc chắn, việc phóng tên lửa là rất tốn kém, nhưng việc ra mắt một
dịch vụ, hệ thống hoặc quy trình mới cũng vậy. Ví dụ, doanh nghiệp
có thể chịu được một thất bại thảm hại của một ứng dụng ERP mới
hay không? Nhân tiện, các vụ phóng tên lửa thường bị hủy bỏ chỉ vài
giây trước khi phóng. Các tổ chức (bao gồm cả tổ chức của bạn) có
nên làm điều tương tự khi ai đó phát hiện ra một lỗ hổng lớn tiềm
ẩn trong một dịch vụ hoặc một hệ thống không? Liên tục Cải tiến
Dịch vụ bắt đầu ngay từ đầu và bao gồm việc ngăn chặn những thứ
không thành công ngay từ đầu. Hãy khắc phục lỗi trước khi nó đi
vào sản xuất thay vì sửa các bản sửa lỗi (đúng là một ý tưởng mới
hay làm sao!). Thông tin này, k ết hợp với các yêu cầu nghiệp vụ,
cho phép Liên tục Cải tiến Dịch vụ đưa ra các khuyến nghị về cách
giải quyết các phát hiện của Quan sát Kỹ thuật như thế nào.
Vòng đời sự cố mở rộng
Hình 5.7 – Vòng đời sự cố mở rộng
Đầu tiên, hãy xác định một số mục sau:
 Quản lý Tính sẵn sàng – Để tối ưu hóa năng lực của cơ sở hạ

tầng CNTT, các dịch vụ và tổ chức hỗ trợ để cung cấp một mức
sẵn sàng hiệu quả về chi phí và bền vững cho phép doanh
nghiệp đáp ứng được các mục tiêu của họ. Quy trình Quản lý
Tính sẵn sàng có cả tính chất chủ động lẫn ứng phó.
 Vòng đời Sự cố Mở rộng – Một kỹ thuật giúp phân tích về
mặt kỹ thuật việc các Sự cố ảnh hưởng đến tính sẵn sàng
của các thành phần và dịch vụ CNTT. Vòng đời Sự cố mở
rộng được tạo thành từ hai phần: thời gian để khôi phục
dịch vụ (còn gọi là thời gian ngừng hoạt động - downtime)
và thời gian giữa các lần hỏng hóc (còn gọi là thời gian hoạt
động - uptime). Có một phần chẩn đoán cho vòng đời Sự cố
cũng như sửa chữa, khôi phục và phục hồi dịch vụ.
Giả sử rằng Liên tục Cải tiến Dịch vụ đã quyết định cải thiện vòng
đời sự cố bằng cách giảm thời gian trung bình để khôi phục dịch vụ
(MTRS) và tăng thời gian trung bình giữa các sự cố (MTBF).
Dưới đây là một ví dụ về cách thức mà Quản lý Tính sẵn sàng có thể
hỗ trợ cho việc giảm thời gian ngừng hoạt động trong vòng đời Sự
cố mở rộng bằng cách sử dụng nhiều kỹ thuật:
 Giám sát (phát hiện Sự cố) - Bằng cách giám sát đầy đủ tính
sẵn sàng của các chức năng nghiệp vụ quan trọng thông qua
các công cụ giám sát tự động (đặt ở ngưỡng phù hợp) để ghi
nhận lại và báo cáo về sự cố, thời gian đã tiêu tốn để phát
hiện và ghi lại sự cố được giảm xuống,
 Ghi lại sự cố - Vì một trong những mục tiêu của Quản lý Tính
sẵn sàng là ‘tối ưu hóa ... tổ chức hỗ trợ’, giáo dục và đào tạo
nhân viên tuyến đầu cũng như đơn gi ản hóa và/hoặc tự động
hóa việc ghi lại Sự cố giúp làm giảm thời gian ghi nhận lại Sự
cố,
 Điều tra - Sử dụng phương pháp Phân tích Cây Lỗi, Quản lý
Tính sẵn sàng hỗ trợ cho việc giảm thiểu thời gian điều tra
bằng cách tạo ra các thủ tục điều tra thích hợp cho nhân viên
quản lý Sự cố. Lý luận tương tự cũng áp dụng cho việc chẩn
đoán nguyên nhân Sự cố, giải quyết và khắc phục.
Dưới đây là một ví dụ về cách Quản lý Tính sẵn sàng có thể hỗ trợ
việc gia tăng thời gian hoạt động (uptime) trong vòng đời Sự cố mở
rộng bằng cách sử dụng nhiều kỹ thuật:
 Sử dụng Phân tích Lỗi Dịch vụ, Quản lý Tính sẵn sàng có thể
đưa ra các khuyến nghị để tăng độ tin cậy của các thành phần,
do đó, giảm khả năng xảy ra Sự cố ngay từ đầu,
 Lập lịch trình và thực hiện bảo trì nội bộ đầy đủ và theo yêu
cầu của các bộ phận (khả năng bảo trì), Quản lý Tính sẵn sàng
có thể giúp gia tăng khả năng phục hồi của các thành phần, do
đó làm giảm khả năng xảy ra Sự cố gây ngừng hoạt động,
 Đảm bảo rằng việc bảo trì bên ngoài của các thành phần (khả
năng phục vụ) được lên lịch trình và thực hiện đúng cách bởi
các nhà cung cấp bên ngoài, Quản lý Tính sẵn sàng có thể giúp
làm tăng khả năng phục hồi của các thành phần, do đó, giảm
khả năng xảy ra sự cố gây ngừng hoạt động,
 Thực hiện Phân tích Tác động của Lỗi Thành phần (Component
Failure Impact Analysis - CFIA để dự đoán và đánh giá tác
động đến tính sẵn sàng của dịch vụ CNTT phát sinh từ các lỗi
thành phần giúp xác định các điểm đơn lỗi. Quản lý Tính sẵn
sàng sẽ đệ trình các khuyến cáo đối với các biện pháp tăng
cường khả năng phục hồi và độ tin cậy của những thành phần
như vậy hoặc cung cấp các thủ tục khắc phục sự cố tốt hơn cho
các nhóm hỗ trợ,
 Triển khai các khuyến nghị bảo mật đến từ Quản lý Bảo mật
liên quan đến tính bảo mật, tính toàn vẹn và tính sẵn sàng của
dữ liệu tương xứng giúp giảm việc truy cập độc hại hoặc trái
phép vào dữ liệu, đảm bảo tính toàn vẹn của dữ liệu và do đó
làm giảm khả năng xảy ra Sự cố hoặc giảm thời gian phản hồi
hoặc giải quyết một sự cố.
5 . 6. 2 Q u ả n l ý C ôn g s u ấ t
Phần này cung cấp cách sử dụng trong thực tế và chi tiết về cách
từng phương pháp Quản lý Công suất đã được đề cập dưới đây có
thể được sử dụng trong các hoạt động khác nhau của Liên tục Cải
tiến Dịch vụ như thế nào.
Quá trình Quản lý Công suất phải đáp ứng với các yêu cầu đang thay
đổi đối với công suất xử lý. Các dịch vụ mới được yêu cầu để làm
nền tảng cho hoạt động kinh doanh đang thay đ ổi. Các dịch vụ hiện
hữu sẽ yêu cầu sửa đổi để cung cấp thêm chức năng bổ sung. Các
dịch vụ cũ sẽ trở nên lỗi thời, giải phóng thêm công suất. Quản lý
Công suất phải đảm bảo có đủ nguồn lực phần cứng, phần mềm và
nhân sự sẵn sàng để hỗ trợ các yêu cầu về công suất và hiệu suất
kinh doanh hiện tại và trong tương lai.
Tương tự như Quản lý Tính sẵn sàng, Quản lý Công suất có thể đóng
một vai trò quan trọng trong việc giúp tổ chức hỗ trợ CNTT nhận ra
nơi họ có thể gia tăng giá trị bằng cách khai thác các kỹ năng kỹ
thuật và năng lực của họ trong bối cảnh năng lực. Kỹ thuật liên tục
cải tiến có thể được sử dụng bởi Quản lý Công suất để khai thác khả
năng kỹ thuật này. Điều này có thể được sử dụng với một nhóm nhỏ
các nhân viên kỹ thuật hoặc một nhóm rộng hơn trong môi trư ờng
doanh nghiệp.
Thông tin được cung cấp bởi Quản lý Công suất được cung cấp cho
Liên tục Cải tiến Dịch vụ thông qua Hệ thống Thông tin Quản lý
Công suất (CMIS).
Quản lý Công suất Doanh nghiệp
Một mục tiêu then chốt của tiểu quy trình Quản lý Công suất Doanh
nghiệp là đảm bảo rằng các yêu cầu nghiệp vụ trong tương lai đối
với các dịch vụ CNTT được xem xét và được hiểu rõ, và rằng công
suất đủ để hỗ trợ cho các dịch vụ đã được lập kế hoạch và được
triển khai trong một khung thời gian thích hợp.
Kết quả là, khả năng đáp ứng Yêu cầu Mức Dịch vụ (Service Level
Requirements – Yêu cầu Mức Dịch vụ) của khách hàng sẽ bị ảnh
hưởng. Quản lý Công suất có trách nhiệm dự đoán và ứng phó với
những thay đổi này. Những yêu cầu mới này có thể được Quản lý
Công suất chú ý từ nhiều nguồn khác nhau và vì nhiều lý do khác
nhau. Chúng có thể được tạo ra bởi doanh nghiệp hoặc có thể bắt
nguồn từ chính quá trình Qu ản lý Công suất. Những ví dụ như vậy có
thể là những khuyến nghị nâng cấp để tận dụng công nghệ mới hoặc
triển khai hoạt động điều chỉnh để giải quyết vấn đề về hiệu suất.
Thông tin thu thập ở đây cho phép Liên tục Cải tiến Dịch vụ trả lời
câu hỏi ‘Chúng ta cần gì?’.
Quản lý Công suất Dịch vụ

Một mục tiêu chủ yếu của quy trình phụ Quản lý Công suất Dịch vụ
là xác định và hiểu các dịch vụ CNTT, việc sử dụng tài nguyên, hình
mẫu hoạt động, đỉnh và đáy của chúng, cũng như để đảm bảo rằng
các dịch vụ có thể và thực hiện được các đích nhắm mục tiêu SLA
của chúng. Trong quy trình ph ụ này, trọng tâm là việc quản lý hiệu
suất dịch vụ, như đã được xác định bởi các đích nhắm mục tiêu có
trong SLA hoặc SLR.
Chìa khóa để Quản lý Công suất Dịch vụ thành công là gi ải quyết
trước những khó khăn, bất cứ khi nào có thể. Đây là một quy trình
phụ khác phải có tính chủ động và dự đoán hơn là mang tính ứng
phó. Tuy nhiên, có những lúc quy trình phụ này phải ứng phó với
các vấn đề hiệu suất cụ thể. Dựa trên kiến thức và hiểu biết về các
yêu cầu hiệu suất đối với từng dịch vụ, ảnh hưởng của những thay
đổi trong việc sử dụng dịch vụ có thể được ước tính và các hành
động được thực hiện để đảm bảo rằng hiệu suất dịch vụ bắt buộc là
có thể đạt được. Thông tin thu th ập ở đây cho phép Liên tục Cải tiến
Dịch vụ trả lời câu hỏi ‘Chúng ta cần gì?’.
Quản lý Công suất Thành phần

Mục tiêu chính của tiểu quy trình Quản lý Công suất Thành phần là
xác định và hiểu năng lực cũng như việc sử dụng từng thành phần
của cơ sở hạ tầng CNTT. Điều này đảm bảo việc sử dụng tối ưu các
tài nguyên phần cứng và phần mềm hiện cói để đạt được và duy trì
các mức dịch vụ đã được thỏa thuận. Mọi thành phần phần cứng và
rất nhiều thành phần phần mềm trong cơ sở hạ tầng CNTT đều có
công suất hữu hạn, vốn khi bị vượt quá, sẽ có khả năng gây ra các
vấn đề về hiệu suất.
Như trong Quản lý Công suất Dịch vụ, chìa khóa để Quản lý Công
suất Thành phần thành công là gi ải quyết trước những khó khăn bất
cứ khi nào có thể. Do đó, quy trình phụ này phải mang tính chủ
động và dự đoán hơn là ứng phó . Tuy nhiên, có những thời điểm nó
phải ứng phó với những vấn đề cụ thể do thiếu hoặc sử dụng không
hiệu quả các nguồn lực.
Điều quan trọng là phải hiểu ba quy trình phụ gắn kết với nhau như
thế nào. Hãy xem xét ví dụ nói trên (Hình 5.8):
Có ba dịch vụ: A, B và C.
Có ba bộ phận: Tiếp thị, Bán hàng và Tài chính .
Dịch vụ A được sử dụng bởi cả ba bộ phận.
Dịch vụ B chỉ đươc sử dụng bởi Tiếp thị và Bán hàng.
Dịch vụ C chỉ được sử dụng bởi Tài chính.
Hình 5.8 – Kết nối Quản lý Công suất Doanh nghiệp và Quản lý
Công suất Dịch vụ
Các yêu cầu đối với từng dịch vụ từ mỗi bộ phận như sau:
Tiếp thị Bán hàng Tài chính
Số lượng nhân viên 15 40 5
Số lượng email mỗi ngày 100 200 50
Kích cỡ tập tin đính kèm 10 Mb 5 Mb 10 Mb
Tần suất các tập tin đính kèm lớn Không thường Rất thường Thường
xuyên xuyên (các xuyên
hợp đồng)
Yêu cầu truy cập từ xa Không Có Có
Yêu cầu PDA Không Có Có
Bảng 5.7 – Các yêu cầu của bộ phận
Từ Bảng 5.7, quy mô tổng thể của dịch vụ e-mail có thể được tính
toán. Nếu e-mail là dịch vụ duy nhất, nó sẽ tương đối đơn giản. Tuy
nhiên, còn có các dịch vụ khác cũng được cung cấp và mỗi dịch vụ
sử dụng bốn thành phần chính: phần cứng, phần mềm, tài liệu và
con người. Việc sử dụng báo cáo Phân tích Tác đ ộng của Lỗi Thành
phần từ Quản lý Tính sẵn sàng, có thể xác định tất cả các thành
phần của mỗi dịch vụ và thành phần nào được sử dụng bởi dịch vụ
nào. Từ đó, việc tối ưu hóa công suất của từng thành phần có thể
được xem xét. Đổi lại, điều này cho phép sự tối ưu hóa dịch vụ dựa
trên yêu cầu sử dụng và yêu hiệu suất từ mỗi khách hàng.
Tuy nhiên, điều này chỉ tập trung vào việc sử dụng trong hiện tại.
Các yêu cầu kinh doanh trong tương lai đối với dịch vụ này cũng cần
được xem xét lại. Về cơ bản, sự tăng trưởng có thể xảy ra theo một
trong ba cách như được minh họa trong Hình 5.9.
Hình 5.9 – Mô hình tăng trưởng công suất doanh nghiệp
 Đường cong số 1 biểu thị sự tăng trưởng hoặc triển khai dịch
vụ ổn định theo thời gian,
 Đường cong số 2 chỉ ra một cách tiếp cận kiểu vụ nổ lớn, trong
đó mọi người bắt đầu sử dụng dịch vụ mới tại cùng một thời
điểm và việc sử dụng sẽ ổn định theo thời gian,
 Đường cong số 3 chỉ ra một số lượng nhỏ người sử dụng dịch
vụ mới trước khi nó được triển khai cho tất cả mọi người.
Việc dự đoán đường cong tăng trư ởng nào là chính xác cũng chính
xác như việc dự báo thời tiết một năm kể từ bây giờ. Hãy xem xét
đường cong số 2, điều quan trọng là phải đảm bảo đủ công suất
ban đầu cho tất cả các thành phần - phần cứng, phần mềm, tài liệu
và con người. Khi xem xét đường cong số 1, công suất bổ sung là
cần thiết nhưng vẫn có thể đợi nếu đường cong số 3 được xem xét.
Bây giờ điều gì sẽ xảy ra nếu kịch bản kinh doanh dự đoán đường
cong số 2 và đường cong số 3 là những gì thực sự xảy ra? Kết quả là
vượt quá công suất và CNTT bị đổ lỗi cho việc lập kế hoạch kém và
bội chi. Hãy xem xét kịch bản ngược lại, trong đó doanh nghiệp dự
đoán đường cong số 3 và đường cong số 2 là những gì thực sự xảy
ra. Kết quả là thiếu năng lực và CNTT bị đổ lỗi cho việc lập kế hoạch
kém.
Hãy nhớ rằng chỉ có một dịch vụ đã được xem xét cho đến nay. Có
đến ba dịch vụ trong ví dụ này. Bạn cần hiểu rõ về dịch vụ và công
việc kinh doanh cùng v ới các yêu cầu về công suất của các thành
phần để có thể thực sự xác định được các yêu cầu về công suất thực
sự. Quan trọng hơn, công suất kinh doanh có thể được tính toán vì
mức độ tiêu thụ một dịch vụ của một đơn vị kinh doanh đã được
biết. Đây là lúc cơ s ở hạ tầng cần thiết để cung cấp và hỗ trợ các
dịch vụ có thể được đặt vào đúng vị trí (xem Hình 5.10 và 5.11).
Hình 5.10 – Kết nối Quản lý Công suất Kinh doanh và Qu ản lý Công
suất Thành phần
Hình 5.11 – Kết nối Quản lý Công suất Kinh doanh, Qu ản lý Công
suất Dịch vụ và Quản lý Công suất Thành phần
Từ thời điểm này, CNTT đang ở vị thế tốt hơn để cải thiện việc cung
cấp dịch vụ. Để làm được điều này, CNTT không ch ỉ phải bắt đầu đo
lường mà còn phải gây ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Việc gây ảnh
hưởng đến doanh nghiệp là một phần của Quản lý nhu cầu.
Quản lý Nhu cầu và Quản lý Khối lượng công việc
Quản lý Khối lượng công việc có thể được định nghĩa là việc hiểu
được khách hàng nào sử dụng dịch vụ nào, khi nào thì họ sử dụng
dịch vụ, cách thức họ sử dụng dịch vụ và cuối cùng là cách sử dụng
dịch vụ tác động đến hiệu suất của một hoặc nhiều hệ thống
và/hoặc các thành phần tạo nên một dịch vụ.
Quản lý Nhu cầu thường tương ứng với việc gây ảnh hưởng đến hành
vi của người dùng đầu cuối. Bằng cách tác động đến hành vi của
người dùng đầu cuối, một tổ chức có thể thay đổi khối lượng công
việc, do đó cải thiện được hiệu suất của các thành phần hỗ trợ cho
dịch vụ CNTT. Sử dụng Quản lý Nhu cầu có thể là một cách hữu hiệu
trong việc cải thiện các dịch vụ mà không cần phải đầu tư quá nhiều
tiền. Một cuộc thảo luận đầy đủ về Quản lý Nhu cầu có thể được tìm
thấy trong các ấn phẩm Chiến lược Dịch vụ và Thiết kế Dịch vụ.
Có nhiều cách khác nhau để tác động đến hành vi của khách hàng.
Tính phí cho các dịch vụ là một cách hiển nhiên. Tuy nhiên tính phí
không phải lúc nào cũng có hiệu quả. Mọi người vẫn cần sử dụng
dịch vụ và sẽ sử dụng dịch vụ đó bất kể giá cả như thế nào. Việc
đưa ra các chính sách liên quan đ ến việc sử dụng dịch vụ phù hợp là
một cách khác để tác động đến hành vi của khách hàng, truyền đạt
kỳ vọng cho cả CNTT và doanh nghiệp, giáo dục mọi người về cách
sử dụng dịch vụ và đàm phán về thời hạn bảo trì cũng có hiệu quả
trong việc ảnh hưởng đến khách hàng. Ngoài ra, việc đưa ra thêm
các hạn chế như tổng không gian được phân bổ để lưu trữ e-mail là
một cách khác để tác động đến hành vi.
Hãy xem xét cẩn thận về cách bạn cố gắng để tác động đến hành vi
của khách hàng và nó có thể trở thành ảnh hưởng tiêu cực hơn là
tích cực. Ví dụ: nếu một tổ chức chọn cách tính phí cho mọi liên hệ
với Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ, điều này có thể tạo ra một hành vi tiêu
cực khi người dùng đầu cuối không còn gọi hoặc gửi email cho Bộ
phận Hỗ trợ Dịch vụ nữa mà gọi trực tiếp cho bộ phận hỗ trợ tuyến
hai hoặc chuyển sang hỗ trợ ngang hàng vốn cuối cùng làm cho chi
phí hỗ trợ tăng lên chứ không phải giảm đi. Tuy nhiên, nếu như mục
tiêu là chuyển người dùng cuối sang sử dụng hệ thống tri thức tự-
phục vụ mới dựa trên nền web mới, thì với một kế hoạch truyền
thông và giáo dục thích hợp về việc sử dụng hệ thống tự-phục vụ
mới thì đây có thể là một trải nghiệm có ảnh hưởng tích cực.
Liên tục Cải tiến Dịch vụ cần xem xét lại các chính sách Qu ản lý nhu
cầu để đảm bảo rằng chúng vẫn đang có hiệu quả. Một chính sách
tốt cách đây vài năm có thể không khả thi hoặc không hữu ích cho
ngày hôm nay. Một vài năm trước, các tập tin đính kèm e-mail lớn là
không phổ biến. Sẽ hợp lý khi giới hạn tập tin đính kèm ở mức 2Mb.
Thực tế ngày nay đã khác.
Các hoạt động lặp lại của Quản lý Công suất
Phân tích xu hư ớng

Phân tích xu hư ớng có thể được thực hiện dựa trên thông tin sử
dụng tài nguyên và hiệu suất dịch vụ đã được thu thập bởi các quy
trình con Quản lý Công suất Thành phần và Quản lý Công suất Dịch
vụ. Dữ liệu có thể được lưu giữ trong một bảng tính và các phư ơng
tiện đồ họa, phân tích xu hư ớng và dự báo được sử dụng để hiển thị
việc sử dụng một nguồn tài nguyên cụ thể trong một khoảng thời
gian trước đó và dự kiến nó sẽ thay đổi như thế nào trong tương lai.
Thông thường, phân tích xu hư ớng chỉ cung cấp các ước tính về việc
sử dụng tài nguyên trong tương lai. Phân tích xu hư ớng kém hiệu
quả hơn trong việc đưa ra ước tính chính xác về thời gian phản hồi,
trong trường hợp đó mô hình phân tích ho ặc mô phỏng nên được sử
dụng.
Hoạt động này cung cấp thông tin chi tiết về việc sử dụng tài
nguyên và được sử dụng bởi cả Liên tục Cải tiến Dịch vụ và Quản lý
Vấn đề (và sau đó trở lại Liên tục Cải tiến Dịch vụ) để xác định các
cơ hội cải thiện. Phân tích xu hư ớng được bắt nguồn từ hoạt động
phân tích dữ liệu của quy trình đo lường.
Điều quan trọng là phải nhận ra rằng phân tích xu hướng cũng là
một hoạt động của Quản lý Vấn đề chủ động. Tuy nhiên, trọng tâm
là khác nhau. Trong khi Qu ản lý Vấn đề tập trung vào các xu hư ớng
sai sót và lỗi (nghĩa là, quá khứ), thì Quản lý Công suất lại hướng
tới tương lai. Nó có thể đang tìm kiếm sự đổi mới trong quản lý lưu
trữ. Nó có thể là xem xét mức tăng trưởng dự kiến so với mức tăng
trưởng thực tế và đề xuất biện pháp các điều chỉnh.
Mô hình hóa
Các kiểu mô hình hóa bao gồm từ việc đưa ra những ước tính dựa
trên kinh nghiệm và thông tin sử dụng tài nguyên hiện tại, cho đến
các nghiên cứu thử nghiệm, các nguyên mẫu và các so sánh điểm
chuẩn quy mô đầy đủ. Cái trước rẻ tiền hơn và hợp lý hơn cho các
quyết định nhỏ hàng ngày, trong khi cái sau đ ắt hơn nhưng có thể
thích hợp khích khi triển khai một dự án lớn mới.
Vì không có khả năng có được một bản sao chính xác của cơ sở hạ
tầng cho mục đích thử kiểm nghiệm, Liên tục Cải tiến Dịch vụ sẽ sử
dụng thông tin đư ợc cung cấp bởi hoạt động mô hình hóa Quản lý
Công suất để dự đoán hành vi của các biện pháp cải tiến dịch vụ
trước khi cải tiến thực sự được thực hiện. Điều này có thể ngăn
ngừa việc triển khai tốn kém hoặc các vấn đề xảy ra trong quá trình
thực hiện. Các kết quả mô hình hóa có thể được sử dụng bởi Quản lý
Thay đổi để đánh giá tác động của một thay đổi đối với cơ sở hạ
tầng hoặc có thể được sử dụng như một phần của kiểm nghiệm phát
hành. Cho dù nó đư ợc sử dụng bởi một quy trình khác trước khi
thông tin đến được với Liên tục Cải tiến Dịch vụ thì mô hình hóa là
một công cụ rất có giá trị.
Mô hình hóa cũng có thể được sử dụng kết hợp với Quản lý Nhu cầu
để dự đoán các tác động khả dĩ của những nỗ lực và sáng kiến Quản
lý Nhu cầu. Điều này cho phép CNTT tr ả lời các câu hỏi như ‘điều gì
xảy ra nếu như chúng ta thất bại?’ và ‘Điều gì xảy ra nếu chúng ta
thành công?’.
Lập mô hình Phân tích

Các mô hình phân tích là các bi ểu diễn hành vi của hệ thống máy
tính bằng cách sử dụng các kỹ thuật toán học như lý thuyết hàng đợi
mạng nhiều lớp (multi-class network queuing) . Khi mô hình được
chạy, lý thuyết hàng đợi được sử dụng để tính toán thời gian phản
hồi của hệ thống máy tính. Nếu thời gian phản hồi mà mô hình dự
đoán đủ gần với thời gian phản hồi được ghi lại trong đời thực, thì
mô hình có thể được coi là một đại diện chính xác của hệ thống máy
tính. Kỹ thuật lập mô hình phân tích đòi hỏi ít thời gian và nỗ lực
hơn so với mô hình mô phỏng, nhưng thường cho kết quả kém chính
xác hơn. Ngoài ra, mô hình ph ải được cập nhật thường xuyên.
Lập mô hình mô phỏng

Mô phỏng liên quan đến việc mô hình hóa các s ự kiện rời rạc, chẳng
hạn như tỷ lệ đến nơi của giao dịch, dựa trên một cấu hình phần
cứng nhất định. Loại mô hình này có th ể rất chính xác trong việc
định cỡ các ứng dụng mới hoặc dự đoán tác động của những thay
đổi đối với các ứng dụng hiện có. Nó cũng có thể rất mất thời gian
và do đó tốn kém chi phí.
Khi mô phỏng tỷ lệ đến nơi của giao dịch, yêu cầu một số nhân viên
nhập một loạt giao dịch từ các tập lệnh kịch bản đã được chuẩn bị
sẵn hoặc sử dụng phần mềm để nhập các giao dịch theo kịch bản
tương tự với tỷ lệ đến nơi ngẫu nhiên. Cả hai cách tiếp cận này đều
cần thời gian và nỗ lực để chuẩn bị và chạy. Tuy nhiên, nó có thể
hợp lý về mặt chi phí đối với các tổ chức có hệ thống rất lớn mà chi
phí và các tác động liên quan đến hiệu suất có tầm quan trọng rất
lớn.
Mô hình Đường cơ sở
Về mặt bản chất, các cải tiến là dần dần và gia tăng. Làm thế nào
một người có thể tuyên bố đã cải thiện nếu một đường cơ sở không
được thiết lập trước khi biện pháp cải tiến được tiến hành?
Giai đoạn đầu tiên trong việc lập mô hình là tạo ra một mô hình
đường cơ sở phản ánh chính xác hiệu suất đang đạt được. Khi mô
hình đường cơ sở này đã được tạo ra, mô hình dự đoán có thể được
thực hiện. Nếu mô hình cơ s ở là chính xác, thì đ ộ chính xác của kết
quả của những thay đổi đã được dự đoán có thể là đáng tin cậy.
Quản lý Công suất Thành phần và Quản lý Công suất Dịch vụ hiệu
quả cùng với kỹ thuật mô hình hóa cho phép Qu ản lý Công suất trả
lời các câu hỏi 'Điều gì xảy ra nếu…?': 'Điều gì sẽ xảy ra nếu thông
lượng của dịch vụ A tăng gấp đôi?', 'Điều gì sẽ xảy ra nếu dịch vụ B
được chuyển từ bộ xử lý hiện tại sang bộ xử lý mới - thời gian phản
hồi trong hai dịch vụ sẽ được thay đổi như thế nào?'.
Hình 5.12 minh họa cách Liên tục Cải tiến Dịch vụ có thể sử dụng
các mối quan hệ phức tạp giữa Quản lý Công suất và các quy trình
quản lý dịch vụ khác.
Hình 5.12 – Các hoạt động Quản lý Công suất
Thoạt nhìn thì sơ đồ trông có vẻ rất bận rộn. Tuy nhiên, nó minh
họa các đầu vào và đầu ra từ các quy trình quản lý dịch vụ khác vào
và ra khỏi các hoạt động phụ khác nhau của Quản lý Công suất. Sau
đó, Liên tục Cải tiến Dịch vụ sẽ sử dụng thông tin này để hỗ trợ
Quản lý Công suất trong việc lập kế hoạch cho công suất và hiệu
suất trong tương lai cũng như xác đ ịnh các cơ hội cải tiến.
5 . 6. 3 Q u ả n l ý T í n h li ê n t ụ c D ịc h v ụ C NT T
Phần này cung cấp việc sử dụng thực tế và các chi tiết về từng
phương pháp Quản lý Tính liên tục Dịch vụ CNTT (IT Service
Continuity Management - ITSCM) có thể được sử dụng trong các
hoạt động Liên tục Cải tiến Dịch vụ khác nhau.
Quản lý Liên tục Kinh doanh, ITSCM và Liên t ục Cải tiến
Dịch vụ
Bất kỳ sáng kiến Liên tục Cải tiến Dịch vụ nào để cải thiện các dịch
vụ cũng cần phải được tích hợp với ITSCM vì bất kỳ thay đổi nào đối
với các yêu cầu dịch vụ, cơ sở hạ tầng, v.v… cần phải được tính đến
đối với bất kỳ thay đổi nào có thể là bắt buộc đối với Kế hoạch Liên
tục. Đó là lý do vì sao điều quan trọng đối với mọi kế hoạch cải tiến
dịch vụ đều phải thông qua Quản lý Thay đổi.
Quản lý Liên tục Kinh doanh (BCM) quan tâm đến việc quản lý rủi ro
để đảm bảo rằng tổ chức có thể tiếp tục hoạt động ở một mức tối
thiểu đã được xác định trước. Quá trình BCM bao g ồm việc giảm
thiểu rủi ro đến mức có thể chấp nhận được và lập kế hoạch khôi
phục các quy trình nghiệp vụ nếu rủi ro xảy ra và sự gián đoạn đối
với hoạt động kinh doanh x ảy ra.
ITSCM cho phép một tổ chức CNTT xác định, đánh giá và chịu trách
nhiệm cho việc quản lý rủi ro của mình, từ đó cho phép tổ chức đó
hiểu rõ hơn về môi trường mà tổ chức đó đang hoạt động, quyết
định những rủi ro mà tổ chức muốn kháng cự lại và hành động một
cách tích cực để bảo vệ lợi ích của tất cả các bên liên quan (bao
gồm nhân viên, khách hàng, c ổ đông, bên thứ ba và chủ nợ). Liên
tục Cải tiến Dịch vụ có thể bổ sung cho hoạt động này và giúp mang
lại lợi ích cho doanh nghiệp.
Quản lý Rủi ro
Mọi tổ chức đều quản lý rủi ro của mình, tuy nhiên không phải lúc
nào cũng theo một cách có thể nhìn thấy được, có thể lặp lại được
và được áp dụng một cách nhất quán để hỗ trợ cho việc đưa ra
những quyết định. Nhiệm vụ của Quản lý rủi ro là đảm bảo rằng tổ
chức sử dụng hiệu quả chi phí của một quy trình rủi ro có một loạt
các bước đã được xác định rõ ràng. Mục đích là để hỗ trợ việc đưa
ra quyết định tốt hơn thông qua sự hiểu biết rõ ràng về các rủi ro và
tác động khả dĩ của chúng.
Có hai giai đoạn riêng biệt (trong quản lý rủi ro): phân tích rủi ro và
quản lý rủi ro. Phân tích rủi ro quan tâm đến việc thu thập thông tin
về mức độ tiếp xúc với rủi ro để tổ chức có thể đưa ra các quyết
định tương xứng và quản lý rủi ro một cách thích hợp. Phân tích rủi
ro liên quan đến việc xác định và đánh giá mức độ (đo lường) rủi ro
được tính toán từ giá trị đã được đánh giá của tài sản và mức độ đã
được đánh giá của các mối đe dọa và tính dễ bị tổn thương của các
tài sản đó.
Quản lý Rủi ro liên quan đến việc có được các quy trình để giám sát
rủi ro, tiếp cận thông tin đáng tin c ậy và cập nhật về rủi ro, sự cân
bằng phù hợp của các biện pháp kiểm soát để ứng phó với những rủi
ro đó và quy trình đưa ra quyết định được hỗ trợ bởi khuôn khổ
phân tích và đánh giá rủi ro. Quản lý Rủi ro cũng liên quan đến việc
xác định, lựa chọn và áp dụng các biện pháp ứng phó phù hợp với
rủi ro đã xác định đối với tài sản về mặt tác động tiềm tàng của
chúng (rủi ro) đối với dịch vụ nếu xảy ra lỗi, và giảm những rủi ro
đó xuống đến mức có thể chấp nhận được.
Quản lý Rủi ro đề cập đến một loạt các chủ đề, bao gồm quản lý tính
liên tục kinh doanh, bảo mật, quản lý rủi ro chương trình /dự án và
quản lý dịch vụ vận hành. Các chủ đề này cần phải được đặt trong
bối cảnh của một khuôn khổ mang tính tổ chức để quản lý rủi ro.
Một số chủ đề liên quan đến rủi ro, chẳng hạn như bảo mật, có tính
chuyên môn hóa cao và hướng dẫn (trong ấn phẩm) này chỉ cung cấp
một cái nhìn tổng quan về các khía cạnh đó.
Việc chấp nhận rủi ro nhất định là không thể tránh khỏi nếu một tổ
chức mong muốn đạt được các mục tiêu của mình. Quản lý Rủi ro
hiệu quả giúp cải thiện hiệu suất bằng cách đóng góp vào:
 Tăng độ chắc chắn và ít bất ngờ hơn,

 Cung cấp dịch vụ tốt hơn,
 Quản lý thay đổi hiệu quả hơn,
 Sử dụng tài nguyên hiệu quả hơn,
 Quản lý tốt hơn ở tất cả các cấp thông qua việc ra quyết định
được cải thiện,
 Giảm lãng phí và gian lận, giá trị tiền bạc tốt hơn,
 Sáng tạo,
 Quản lý các hoạt động dự phòng và bảo trì.
Liên hệ giữa quản lý rủi ro với an toàn, bảo mật và liên tục kinh
doanh
Việc quản lý rủi ro cần được tiến hành trong bối cảnh rộng hơn của
các mối quan tâm về an toàn, bảo mật và liên tục kinh doanh:
 Chính sách và thực hành về sức khỏe và an toàn có liên quan

đến việc đảm bảo rằng nơi làm việc là một môi trường an toàn,
 Bảo mật liên quan đến việc bảo vệ tài sản của tổ chức, bao
gồm thông tin, tòa nhà, v.v ...
 Tính liên tục kinh doanh liên quan đến việc đảm bảo rằng tổ
chức có thể tiếp tục hoạt động trong trường hợp có thảm họa,
chẳng hạn như mất dịch vụ, thiệt hại do lũ lụt hoặc hỏa hoạn.
Hình 5.13 – Những nguyên nhân của một quy trình Quản lý Rủi ro
Quan điểm doanh nghiệp về Quản lý Rủi ro

Quản lý Rủi ro, nhìn từ góc độ doanh nghiệp, trong bối cảnh kết hợp
với các nhà cung cấp, tập trung vào việc đánh giá những lỗ hổng
trong các thỏa thuận cung cấp vốn sẽ gây ra mối đe dọa cho bất kỳ
khía cạnh nào của việc kinh doanh, bao gồm:
 Sự hài lòng của khách hàng,

 Hình ảnh thương hiệu,
 Thị phần,
 Giá cổ phần,
 Lợi ích,
 Các tác động hoặc hình phạt theo quy trình (trong m ột số
ngành nghề).
Bản chất của mối quan hệ ảnh hưởng đến mức độ rủi ro đối với
doanh nghiệp.
Rủi ro liên quan đến một nhà cung cấp được thuê ngoài có thể nhiều
hơn về số lượng và phức tạp hơn để quản lý so với một nguồn cung
nội bộ. Hiếm khi có thể thuê ngoài rủi ro. Việc đổ lỗi cho nhà cung
cấp không gây ấn tượng với khách hàng hoặc người dùng nội bộ đã
bị ảnh hưởng bởi sự cố bảo mật hoặc lỗi hệ thống kéo dài. Các rủi
ro mới phát sinh từ mối quan hệ cần phải được xác định và quản lý,
với sự giao tiếp và báo cáo khi thích h ợp.
Việc đánh giá rủi ro quan trọng nên được thực hiện trước khi ký hợp
đồng, nhưng điều này cần được duy trì trong điều kiện thay đổi nhu
cầu của doanh nghiệp, thay đổi phạm vi hợp đồng hoặc thay đổi
trong môi trường hoạt động.
Hồ sơ rủi ro và trách nhiệm

Tổ chức và nhà cung cấp phải xem xét các mối đe dọa do mối quan
hệ gây ra đối với tài sản của chính họ và có hồ sơ rủi ro của riêng
họ. Mỗi bên đều phải xác định chủ sở hữu rủi ro tương ứng của họ.
Trong một mối quan hệ đang hoạt động tốt, có khả năng là phần lớn
hoặc tất cả mọi đánh giá có thể được chia sẻ một cách cởi mở với
bên kia. Bằng cách mời các chuyên gia của nhà cung cấp tham gia
quá trình đánh giá rủi ro, tổ chức có thể có được những hiểu biết có
giá trị về cách tốt nhất để giảm thiểu rủi ro, cũng như cải thiện
phạm vi đánh giá.
Đánh giá rủi ro thường xem xét các mối đe dọa có thể khai thác các
lỗ hổng để tác động đến tính bảo mật, tính toàn vẹn hoặc tính sẵn
sàng của một hoặc nhiều tài sản.
Phạm vi của đánh giá rủi ro:
 Xác định các rủi ro (các mối đe dọa và lỗ hổng),
 Mục tiêu nhắm đến, nghĩa là các tài sản bị đe dọa,
 Tác động của rủi ro, định tính và định lượng,
 Xác suất xảy ra,
 Các hành động giảm thiểu hoặc kiểm soát khả thi,
 Xác định các bên liên quan, những người chịu trách nhiệm về
rủi ro, và chịu trách nhiệm cho việc lựa chọn một hành động
thích hợp (bao gồm cả việc có thể chấp nhận rủi ro mà không
có sự kiểm soát),
 Trách nhiệm cho việc thực hiện các hành động hoặc biện pháp
kiểm soát đã được chọn,
 Lựa chọn hành động hoặc biện pháp kiểm soát, dựa trên đánh
giá tác động so với chi phí của hành động hoặc biện pháp kiểm
soát.
Đối với các hoạt động thuê ngoài, cần đặc biệt thận trọng khi xem
xét quyền sở hữu của các tài sản phải chịu rủi ro. Những tài sản này
sẽ khác nhau đối với mỗi bên.
Các quy trình Quản lý Rủi ro cần phải được xem xét theo chu kỳ,
đánh giá sự phù hợp của các hành động trước đó, và tái đánh giá rủi
ro khi có sự thay đổi trong hoàn cảnh. Những rủi ro có khả năng
được quản lý thông qua Đăng ký Rủi ro như ví dụ được đưa ra trong
Bảng 5.8.
Tham Mô tả Ưu tiên có trọng số Hành động được đề Chủ sở
chiếu xuất hoặc kiểm hữu
soát và chi phí
Xác suất Tác động Xác suất x Tác

động = Sự
HML HML
phơi nhiễm
R1 H H 9
R2 H M 6
R3 M L 3
R4 L L 1
Bảng 5.8 – Đăng ký Rủi ro
Để biết thêm thông tin về quản lý rủi ro, hãy tham kh ảo các ấn
phẩm Thiết kế Dịch vụ và Chuyển tiếp Dịch vụ của ITIL.
Trong khi Quản lý rủi ro chủ yếu được tiến hành trong các giai đo ạn
thiết kế và chuyển tiếp của vòng đời dịch vụ, một chương trình Liên
tục Cải tiến Dịch vụ tốt sẽ đánh giá kết quả của các hoạt động Quản
lý Rủi ro để xác định các biện pháp cải tiến dịch vụ thông qua giảm
thiểu, loại bỏ và quản lý rủi ro.
5 . 6. 4 Quản lý Vấn đề
Liên tục Cải tiến Dịch vụ và Quản lý Vấn đề có liên quan chặt chẽ
với nhau vì một trong những mục tiêu của Quản lý Vấn đề là xác
định và loại bỏ vĩnh viễn các lỗi ảnh hưởng đến dịch vụ ra khỏi cơ
sở hạ tầng. Điều này hỗ trợ trực tiếp cho các hoạt động của Liên tục
Cải tiến Dịch vụ trong việc xác định và triển khai các cải tiến dịch
vụ.
Quản lý Vấn đề cũng hỗ trợ cho các hoạt động Liên tục Cải tiến Dịch
vụ thông qua phân tích xu hư ớng và xác định đích nhắm mục tiêu
của hành động phòng ngừa.
Các hoạt động Quản lý Vấn đề thường được tiến hành trong ph ạm vi
Vận hành Dịch vụ và Liên tục Cải tiến Dịch vụ phải đóng một vai trò
tích cực trong các khía c ạnh chủ động của Quản lý Vấn đề để xác
định và khuyến nghị những thay đổi sẽ dẫn đến cải tiến dịch vụ.
Thông tin thêm về quy trình Quản lý Vấn đề có thể được tìm thấy
trong ấn phẩm Vận hành Dịch vụ ITIL.
5 . 6. 5 Q u ả n l ý T h a y đ ổ i, P h á t h à n h v à T r i ể n kh a i
Mọi hoạt động Liên tục Cải tiến Dịch vụ đều sẽ nằm trong phạm vi
của Quản lý Thay đổi, Quản lý Phát hành và Qu ản lý Triển khai. Mục
tiêu của Liên tục Cải tiến Dịch vụ là để xác định và triển khai các
hoạt động cải tiến đối với các dịch vụ CNTT hỗ trợ cho các quy trình
nghiệp vụ cũng như xác định và triển khai các biện pháp cải tiến đối
với các quy trình ITSM. Các ho ạt động cải tiến hỗ trợ phương pháp
tiếp cận vòng đời thông qua Chiến lược Dịch vụ, Thiết kế Dịch vụ,
Chuyển tiếp Dịch vụ và Vận hành Dịch vụ.
Liên tục Cải tiến Dịch vụ là một quá trình liên tục tiếp tục giám sát
và phân tích và nghiên cứu các cơ hội cải tiến trong khi Quản lý
Phát hành và Quản lý Triển khai phụ thuộc vào quy trình Qu ản lý
Thay đổi đối với việc khớp các mệnh lệnh của nó.
Có rất nhiều hoạt động của quy trình Quản lý Phát hành và Quản lý
Triển khai có thể được sử dụng bởi Liên tục Cải tiến Dịch vụ. Sau khi
Liên tục Cải tiến Dịch vụ đưa ra đề xuất cải tiến, một yêu cầu thay
đổi sẽ được đệ trình. Thay đổi đã được đề xuất sau đó được lên lịch
trình như một phần của một bản phát hành.
Đánh giá Sau-Triển khai

Là một phần của Quản lý Thay đổi, Đánh giá Sau -Triển khai (Post-
Implementation Review - PIR) được thực hiện đối với một số thay
đổi nhất định. Liên tục Cải tiến Dịch vụ kết hợp với Quản lý Thay đổi
có thể yêu cầu một PIR cho tất cả các thay đổi mà Liên tục Cải tiến
Dịch vụ là một phần của việc cải thiện một dịch vụ (xem ấn phẩm
Chuyển tiếp Dịch vụ). Liên tục Cải tiến Dịch vụ cần tham gia vào bất
kỳ PIR nào về những thay đổi đã được triển khai để cải tiến dịch vụ.
Là một phần của PIR, điều quan trọng là Liên tục Cải tiến Dịch vụ
phải xác định xem liệu thay đổi có thực sự cải thiện dịch vụ hay vẫn
còn một số vấn đề. Nếu một thay đổi, sau khi đư ợc triển khai, không
cải thiện được dịch vụ như mong muốn thì các hoạt động của Liên
tục Cải tiến Dịch vụ cần phải tiếp tục kết hợp với Thiết kế Dịch vụ,
Chuyển đổi Dịch vụ và Vận hành Dịch vụ.
5 . 6. 6 Q u ả n l ý Ki ến t h ức
Một trong những lĩnh vực then chốt hỗ trợ cho Liên tục Cải tiến Dịch
vụ là Quản lý Kiến thức. Việc nắm bắt, tổ chức, đánh giá chất lượng
và sử dụng kiến thức là đầu vào tuyệt vời cho các hoạt động Liên
tục Cải tiến Dịch vụ. Một tổ chức phải thu thập kiến thức và phân
tích kết quả để tìm ra các xu hướng trong Thành tựu Mức Dịch vụ
và/hoặc kết quả và đầu ra của các quy trình quản lý dịch vụ. Đầu
vào này được sử dụng để xác định kế hoạch cải tiến dịch vụ đang
được thực hiện.
Quản lý Kiến thức trong thị trường ngày nay khác biệt rất nhiều so
với 10 năm trước. Chỉ trong khoảng thời gian ngắn ngủi đó đã có:
 Sự gia tăng trong tốc độ thay đổi trong ngành và toàn cảnh
thị trường, do các rào cản gia nhập đã giảm xuống và các cơ
hội mới mở ra,
 Sự gia tăng trong sự thay đổi của nhân viên, vì nó đã trở
nên được xã hội chấp nhận hơn và thường có lợi khi thay đổi
công ty trong quá trình làm vi ệc để phát triển và chia sẻ kinh
nghiệm và quan điểm mới,
 Sự gia tăng khả năng tiếp cận thông tin qua Internet và nền
kinh tế toàn cầu cởi mở hơn,
 Sự cạnh tranh trên thị trường lớn hơn bắt buộc nhân viên
của công ty để chia sẻ kiến thức giữa các bộ phận và các công
ty con.
Những khái niệm về Quản lý Kiến thức

Quản lý Kiến thức hiệu quả cho phép một công ty tối ưu hóa lợi ích
của những thay đổi này, đồng thời:
 Nâng cao hiệu quả của tổ chức thông qua việc đưa ra quyết
định tốt hơn được hỗ trợ bằng cách cung cấp những thông tin
phù hợp vào đúng thời điểm, và tạo điều kiện thuận lợi cho
việc học hỏi của doanh nghiệp thông qua việc trao đổi và phát
triển các ý tưởng và cá nhân,
 Tăng cường mối quan hệ giữa khách hàng và nhà cung c ấp
thông qua việc chia sẻ thông tin và dịch vụ để mở rộng năng
lực thông qua các nỗ lực hợp tác,
 Cải tiến các quy trình nghiệp vụ thông qua việc chia sẻ các
bài học kinh nghiệm, kết quả và thực tiễn tốt nhất trong toàn
bộ tổ chức.
Quản lý Kiến thức là chìa khóa cho kh ả năng tồn tại tổng thể của
doanh nghiệp, từ việc nắm bắt lợi thế cạnh tranh trong một ngành
nghề đến việc giảm thời gian chu kỳ và chi phí triển khai CNTT.
Phương pháp tiếp cận để trau dồi kiến thức phụ thuộc rất nhiều vào
việc tạo nên cơ sở kiến thức hiện có và các chuẩn mực Quản lý Kiến
thức đối với sự tương tác văn hóa.
Có hai thành phần chính để Quản lý Kiến thức thành công:

 Một nền văn hóa cởi mở, nơi mà kiến thức, cả thực tiễn tốt
nhất và bài học kinh nghiệm được chia sẻ trong tổ chức và các
cá nhân được tưởng thưởng vì điều đó. Có rất nhiều nền văn
hóa nuôi dưỡng một môi trường nơi 'kiến thức là sức mạnh'
(bạn càng biết nhiều trong khi người khác thì không, bạn càng
có giá trị đối với công ty). Loại tích trữ kiến thức này là một
hành vi nguy hiểm đối với một công ty để khen thưởng vì kiến
thức đó có thể rời khỏi công ty bất cứ lúc nào. Một nguyên lý
khác của văn hóa cởi mở là sự sẵn sàng học hỏi. Đây là một
môi trường mà sự phát triển cơ sở kiến thức của một cá nhân
được khen thưởng và được tạo điều kiện thông qua hỗ trợ và
các cơ hội mở,
 Cơ sở hạ tầng - một nền văn hóa có thể cởi mở để chia sẻ
kiến thức, nhưng nếu không có phương tiện hoặc cơ sở hạ tầng
để hỗ trợ cho nó thì ngay cả những ý định tốt nhất cũng có thể
bị sụt giảm, và theo thời gian, điều này đóng vai trò là đ ộng
lực dập tắt hành vi. Cơ sở hạ tầng này có thể được định nghĩa
theo nhiều cách khác nhau, nó có th ể là một ứng dụng kỹ thuật
hoặc hệ thống cho phép các cá nhân tiến hành đào tạo trực
tuyến theo nhịp độ của bản thân hoặc nó có thể là một quá
trình như hoặc các hoạt động chia sẻ kiến thức hoặc hoạt động
phân tích tỉ mỉ sau khi xảy ra trong thực tế được thiết kế để
mang mọi người lại với nhau để thảo luận về những thực tiễn
tốt nhất hoặc bài học kinh nghiệm.
Việc xác định những lỗ hổng kiến thức và kết quả là chia sẻ và phát
triển kiến thức đó phải được tích hợp vào Liên tục Cải tiến Dịch vụ
trong suốt vòng đời CNTT. Điều này cũng đặt ra những vấn đề về sự
phụ thuộc và ưu tiên. Bản thân vòng đời của CNTT thúc đẩy ưu tiên
phát triển và chia sẻ kiến thức một cách tự nhiên. Tuy nhiên, bất kể
giai đoạn vòng đời của dự án CNTT là gì, điều quan trọng là phải
xác định và phát triển cơ sở kiến thức cần thiết trước thời điểm kiến
thức có thể được áp dụng. Điều này nghe có vẻ hiển nhiên nhưng
phần lớn các tổ chức đã không nhận ra sự cần thiết phải đào tạo các
cá nhân cho đến khi quy trình bị tạm dừng do thiếu kỹ năng. Chia sẻ
kiến thức là một hoạt động cần được bồi dưỡng trước, trong và sau
khi áp dụng kiến thức vào trong công việc.
Quản lý Kiến thức có thể được nhìn thấy ở đầu đối diện của một dải
phổ từ các quy trình hoàn toàn tự động có tất cả các kiến thức cần
thiết được tích hợp vào chính bản thân quy trình. Các quy trình qu ản
lý dịch vụ rơi vào đâu đó giữa hai thái cực này, với các quy trình
hoạt động gần với quá trình tự động hóa hơn các quy trình chi ến
thuật hoặc chiến lược. Điều này nên được tính đến khi thiết kế các
quy trình ITSM. Qu ản lý Kiến thức rất có thể hỗ trợ rất tốt cho
những chiến thắng nhanh chóng trên các quy trình chuyên sâu hơn
về Quản lý Kiến thức. Điều này không có nghĩa là s ẽ có sự khác biệt
về mức độ kiến thức cần thiết đối với những ai tham gia vào các quy
trình - thay vào đó, để phát triển hơn nữa Quản lý Mức Dịch vụ và
các quy trình quản lý nhà cung cấp, kiến thức chiến thuật cần phải
được thu thập. Việc tự động hóa các quy trình ở cấp độ vận hành sẽ
dễ dàng hơn so với các quy trình chiến thuật hoặc chiến lược, vốn
đòi hỏi kiến thức rộng hơn và sâu hơn.
Trong suốt một sáng kiến Liên tục Cải tiến Dịch vụ, rất nhiều kinh
nghiệm và thông tin được thu thập. Điều quan trọng là kiến thức này
phải được thu thập, tổ chức và có thể tiếp cận được. Để đảm bảo sự
thành công liên tục của chương trình, các kỹ thuật Quản lý Kiến thức
phải được áp dụng.
Vậy, tất cả những kiến thức này đến từ đâu? Từ Hệ thống Quản lý
Kiến thức Dịch vụ (SKMS). Ấn phẩm Chuyển tiếp Dịch vụ ITIL giải
thích các nguyên tắc và cấu trúc của SKMS.
Hình 5.14 – Các nguồn kiến thức
5.7 Tóm tắt
Có rất nhiều phương pháp và kỹ thuật được sử dụng để hỗ trợ cho
các hoạt động Liên tục Cải tiến Dịch vụ. Mỗi tổ chức có thể lựa chọn
những gì hoạt động tốt nhất với họ. Tuy nhiên, bạn không bao giờ
nên áp dụng chỉ một phương pháp hoặc kỹ thuật chỉ vì cần pha trộn
giữa các phương pháp khác nhau đ ể có một chương trình Liên t ục
Cải tiến Dịch vụ hiệu quả.
Liên tục Cải tiến Dịch vụ dựa trên các hoạt động của mọi quy trình
quản lý dịch vụ khác. Đừng bỏ qua giá trị mà Quản lý Sự cố, Quản lý
Vấn đề, Quản lý Tính sẵn sàng, Quản lý Công suất có thể mang lại
cho Liên tục Cải tiến Dịch vụ. Tất nhiên, Quản lý Mức Dịch vụ cũng
đóng một vai trò quan tr ọng và hầu hết các tổ chức sẽ khó có một
chương trình hiệu quả mà không có một số hình thức Quản lý Mức
Dịch vụ tại chỗ.
6 V i ệc tổ c hứ c Li ê n t ục Cả i ti ến D ịc h vụ
6 . 1 N h ữ n g v a i t r ò v à t r á c h n h i ệm h ỗ t r ợ c h o L i ên t ụ c
Các hoạt động Liên tục Cải tiến Dịch vụ sẽ thành công nếu như
những vai trò và trách nhiệm cụ thể được xác định một cách đúng
đắn. Như đối với nhiều vai trò khác, có thể có hoặc không một vị trí
toàn thời gian, tuy nhiên, đi ều quan trọng là các vai trò được xác
định tại thời điểm ban đầu của sáng kiến Liên tục Cải tiến Dịch vụ.
Nếu mọi thứ thay đổi trong quá trình, các vai trò có th ể được định
nghĩa lại và những trách nhiệm cũng được phân bổ lại.
6 . 1. 1 C á c h o ạ t đ ộ n g L i ên t ụ c C ả i t i ế n D ịc h v ụ v à c á c
k ỹ n ă n g c ầ n t h i ết
Hình 6.1 mô tả bản chất của rất nhiều những hoạt động đó và những
kỹ năng cần thiết để thực hiện chúng (các hoạt động).
Hình 6.1 – Các hoạt động và mức độ kỹ năng cần thiết đối với Liên
tục Cải tiến Dịch vụ
Phần dưới đây mở rộng dựa trên Hình 6.1 bằng cách chi tiết hóa
từng bước trong 7 bước của quy trình cải tiến và các hoạt động liên
quan của nó.
Xác định những gì bạn nên đo lường

Các vai trò: Các cá nhân liên quan đ ến việc đưa ra quyết định từ
CNTT và doanh nghi ệp, những người hiểu rõ các yếu tố bên trong và
bên ngoài có ảnh hưởng đến các phần tử cần thiết cần phải được đo
lường để hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh, quản trị, và có thể cả
luật pháp quy định.
Các chức danh ví dụ bao gồm: Nhà quản lý Dịch vụ, Chủ sở hữu Dịch
vụ, Nhà quản lý Mức Dịch vụ, Nhà quản lý Liên tục Cải tiến Dịch vụ,
Chủ sở hữu Quy trình, các nhà qu ản lý quy trình, khách hàng,
chuyên gia phân tích CNTT/chuyê n gia phân tích nghi ệp vụ và các
nhà quản lý CNTT cấp cao.
Bản chất của hoạt động Kỹ năng
Cấp độ quản lý cao hơn Kỹ năng quản lý
Mức biến động cao Kỹ năng truyền đạt, giao tiếp
Định hướng-hành động Khả năng tạo ra, sử dụng (mức cao) các khái niệm
Trò chuyện cởi mở Khả năng xử lý các tình huống phức tạp/không chắc
chắn
Tập trung vào tương lai Giáo dục và kinh nghiệm
Bảng 6.1 – Các vai trò tham gia vào ho ạt động ‘xác định những gì
bạn nên đo lường’
Xác định những gì bạn có thể đo lường

Các vai trò: Các cá nhân tham gia vào việc cung cấp dịch vụ (các
nhà cung cấp nội bộ và bên ngoài), những người hiểu rõ năng lực
của các quy trình, thủ tục, công cụ và nhân viên đo lư ờng.
Các chức danh ví dụ bao gồm: Nhà quản lý Dịch vụ, Chủ sở hữu Dịch
vụ, Chủ sở hữu Quy trình, các nhà qu ản lý quy trình, các nhà cung
cấp nội bộ và bên ngoài.
Nỗ lực trí tuệ Kỹ năng phân tích
Điều tra Mô hình hóa
Mức biến đổi từ trung bình đến cao Thái độ sáng tạo
Định hướng-mục tiêu Giáo dục
Quản lý doanh nghiệp và nhân viên Kinh nghiệm thiết lập chương trình
được chuyên môn hóa
Bảng 6.2 - Các vai trò tham gia vào ho ạt động ‘xác định những gì
bạn có thể đo lường’
Thu thập dữ liệu

Các vai trò: Các cá nhân tham gia vào các ho ạt động quy trình hàng
ngày trong giai đoạn Chuyển tiếp Dịch vụ và Vận hành Dịch vụ của
vòng đời.
Các chức danh ví dụ bao gồm: nhân viên Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ,
nhân viên quản lý kỹ thuật, nhân viên quản lý ứng dụng, nhân viên
bảo mật CNTT.
Mang tính thủ tục Chính xác
Những tác vụ thường nhật Chuẩn xác
Lặp đi lặp lại Đào tạo được áp dụng
Tự động hóa Kinh nghiệm kỹ thuật
Mức công việc văn phòng
Biến đổi thấp
Tiêu chuẩn hóa
Bảng 6.3 - Các vai trò tham gia vào ho ạt động ‘thu thập dữ liệu’
Xử lý dữ liệu
Các vai trò: Các cá nhân tham gia vào các ho ạt động quy trình hàng
ngày trong giai đoạn Chuyển tiếp Dịch vụ và Vận hành Dịch vụ của
vòng đời.
Các chức danh ví dụ bao gồm: nhân viên Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ,
nhân viên quản lý kỹ thuật, nhân viên quản lý ứng dụng, nhân viên
bảo mật CNTT.
Tự động hóa Kỹ năng số học
Mang tính thủ tục Ngăn nắp, cẩn thận
Cơ cấu Chính xác
Cơ học Đào tạo được áp dụng
Biến đổi trung bình Kinh nghiệm thiết lập chương trình
Nhân viên chuyên môn hóa Kinh nghiệm với công cụ
Bảng 6.3 - Các vai trò tham gia vào ho ạt động ‘xử lý dữ liệu’
Phân tích dữ liệu
Các vai trò: Các cá nhân tham gia vào vi ệc cung cấp dịch vụ (các
nhà cung cấp nội bộ và bên ngoài), ngư ời hiểu ró năng lực của các
quy trình, thủ tục, công cụ và nhân viên đo lư ờng.
Các chức danh ví dụ bao gồm: Chủ sở hữu Dịch vụ, Chủ sở hữu Quy
trình, các nhà quản lý quy trình, chuyên gia phân tích CNTT/chuyên
gia phân tích nghiệp vụ, chuyên gia phân tích CNTT c ấp cao, các
giám sát viên và trưởng nhóm.
Bảng 6.3 - Các vai trò tham gia vào ho ạt động ‘phân tích dữ liệu’
Trình bày và sử dụng thông tin

Các vai trò: Các cá nhân tham gia vào vi ệc cung cấp dịch vụ (các
nhà cung cấp nội bộ và bên ngoài), ngư ời hiểu ró năng lực của dịch
vụ và các quy trình nền tảng cơ bản và sở hữu những kỹ năng giao
tiếp tốt. Những nhân viên chủ chốt tham gia vào việc đưa ra quyết
định từ cả CNTT lẫn doanh nghiệp.
Các chức danh ví dụ bao gồm: Nhà quản lý Liên tục Cải tiến Dịch vụ,
Chủ sở hữu Dịch vụ, Nhà quản lý Dịch vụ, Nhà quản lý Mức Dịch vụ,
chuyên gia phân tích nghiệp vụ/chuyên gia phân tích CNTT, các nhà
quản lý CNTT cấp cao, các nhà cung c ấp nội bộ và bên ngoài.
Cấp độ quản lý cao hơn Kỹ năng quản lý
Mức biến động cao Kỹ năng truyền đạt, giao tiếp
Định hướng-hành động Khả năng tạo ra, sử dụng (mức cao) các khái niệm
Trò chuyện cởi mở Khả năng xử lý các tình huống phức tạp/không chắc
chắn
Tập trung vào tương lai Giáo dục và kinh nghiệm
Bảng 6.3 - Các vai trò tham gia vào ho ạt động ‘trình bày và sử dụng
thông tin’
Triển khai hành động khắc phục

Các vai trò: Các cá nhân tham gia vào việc cung cấp dịch vụ (các
nhà cung cấp nội bộ và bên ngoài.
Các chức danh ví dụ bao gồm: Nhà quản lý Liên tục Cải tiến Dịch vụ,
Chủ sở hữu Dịch vụ, Nhà quản lý Dịch vụ, Nhà quản lý Mức Dịch vụ,
chuyên gia phân tích nghiệp vụ/chuyên gia phân tích CNTT, các nhà
quản lý CNTT cấp cao, các nhà cung c ấp nội bộ và bên ngoài.
Bảng 6.3 - Các vai trò tham gia vào ho ạt động ‘trình bày và sử dụng
thông tin’
6 . 1. 2 N h à q u ả n lý D ị c h v ụ
Nhà quản lý Dịch vụ là một vai trò quan trọng quản lý việc phát
triển, triển khai, đánh giá và qu ản lý liên tục các sản phẩm và dịch
vụ mới và đang hiện hữu. Những trách nhiệm bao gồm phát triển
chiến lược kinh doanh, đánh giá /so sánh điểm chuẩn thị trường cạnh
tranh, phân tích tài chính và phân tích khách hàng nội bộ, quản lý
nhà cung cấp, quản lý hàng tồn kho, quản lý nhà cung cấp nội bộ,
quản lý chi phí, cung cấp và quản lý toàn bộ vòng đời của sản phẩm
và/hoặc dịch vụ. Nhà quản lý Dịch vụ chịu trách nhiệm quản lý các
dự án rất phức tạp để đạt được các mục tiêu và chiến lược cũng như
phấn đấu để dẫn đầu trên thị trường toàn cầu. Để đạt được mục tiêu
này, họ phải đánh giá các cơ h ội thị trường mới, các mô hình hoạt
động, những công nghệ và nhu cầu mới nổi của khách hàng trong
một công ty có phạm vi quốc tế.
Ở cấp độ này, Nhà quản lý Dịch vụ được công nhận là chuyên gia về
sản phẩm/dịch vụ toàn cầu. Họ thúc đẩy quá trình ra quyết định,
quản lý các mục tiêu và chiến lược sản phẩm/dịch vụ, yêu cầu các
nhà cung cấp bên trong và bên ngoài ch ịu trách nhiệm thông qua
các thỏa thuận chính thức, đồng thời cung cấp sự tích hợp của các
kế hoạch sản phẩm riêng lẻ và công nghệ mới vào một dịch vụ tập
trung vào khách hàng liền lạc. Nhà quản lý Dịch vụ cũng có thể được
yêu cầu huấn luyện những nhà quản lý khác (Chủ sở hữu Dịch vụ,
Chủ sở hữu Quy trình) với các cấp độ chuyên môn khác nhau để
quản lý một chức năng nghiệp vụ hoặc một sản phẩm/dịch vụ cụ thể,
trong một nhóm sản phẩm/dịch vụ cụ thể.
Những trách nhiệm chính

 Đưa ra khả năng lãnh đạo trong việc phát triển Đề án Kinh
doanh và chiến lược và kiến trúc dòng sản phẩm, triển khai
dịch vụ mới và lịch trình quản lý vòng đời,
 Thực hiện các hoạt động quản lý chi phí dịch vụ với quan hệ
đối tác chặt chẽ với các tổ chức khác như vận hành, kỹ thuật
và tài chính. Nhiều tổ chức trong số này được quản lý bởi các
thỏa thuận nghiêm ngặt của nhà cung cấp nội bộ,
 Quản lý các mục tiêu khác nhau và đôi khi mâu thu ẫn với nhau
để đạt được các mục tiêu và cam kết tài chính của tổ chức,
 Tập trung vào thị trường,
 Tạo ra một tổ chức giàu trí tưởng tượng khuyến khích hiệu suất
cao và đóng góp sáng t ạo từ các thành viên của nó trong một
môi trường đang thay đổi một cách nhanh chóng.
Nhà quản lý Dịch vụ có khả năng truyền đạt một cách hiệu quả
những chiến lược dòng sản phẩm/dịch vụ cho các nhà lãnh đạo
doanh nghiệp của công ty và phát triển các mối quan hệ đối tác với
các tổ chức khác trong công ty với các mục tiêu tương tự và khác
nhau và cả với các nhà cung cấp để thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng trong nội bộ và bên ngoài. Điều này thường đạt được thông
qua thỏa thuận chính thức đối với cả nhà cung cấp nội bộ và bên
ngoài.
Họ phải có khả năng xây dựng các chương trình phát tri ển để đáp
ứng những cơ hội thị trường mới, đánh giá tác động của công nghệ
mới và hướng dẫn tạo ra các giải pháp sáng tạo để mang lại các giải
pháp tốt nhất cho khách hàng nội bộ và bên ngoài của chúng ta. Họ
tiếp thị việc phát triển và triển khai các sản phẩm/dịch vụ kết hợp
công nghệ mới hoặc phát triển hệ thống. Điều này đòi hỏi việc
truyền thông giao tiếp liên lạc rộng rãi giữa các tổ chức. Họ cũng có
khả năng xác định, phát triển và triển khai các cơ hội cải thiện tài
chính để đáp ứng các cam kết của công ty.
Những kỹ năng và năng lực then chốt

 Kinh nghiệm quản lý sản phẩm/thị trường trước đây
 Kiến thức công việc về các kỹ thuật phân tích thị trường và các
chương trình tiếp thị,
 Bằng cấp cao hoặc kinh nghiệm tương đương,
 Kiến thức công việc về thị trường trong nước và quốc tế bao
gồm các ứng dụng trong ngành, nhu c ầu/xu hướng, các đề xuất
cạnh tranh của nhà cung cấp, thuê ngoài, cấp phép, quản lý
nhà cung cấp và các mối quan hệ với khách hàng,
 Kiến thức về sản phẩm phải bao gồm các giao thức kỹ thuật,
viễn thông và dữ liệu phức tạp, cũng như các ứng dụng xử lý
dữ liệu và khả năng phân tích tác động của những công nghệ
mới,
 Hiệu suất bền vững đã được chứng minh trong các nhiệm vụ
trước đó,
 Phán đoán kinh doanh chính xác,
 Kỹ năng đàm phán,
 Kỹ năng quản lý nguồn nhân lực,
 Kỹ năng giao tiếp xuất sắc,
 Chấp nhận thách thức và quản lý rủi ro một cách hiệu quả và
sáng tạo,
 Đưa ra các giải pháp đúng thời hạn trong phạm vi mục tiêu chi
phí.
6 . 1. 3 N h à q u ả n lý L iê n t ụ c C ả i t i ến D ịc h v ụ
Vai trò mới này là thiết yếu đối với một chương trình cải tiến thành
công. Chủ sở hữu Liên tục Cải tiến Dịch vụ là người chịu trách nhiệm
sau cùng cho sự thành công của mọi hoạt động cải tiến. Điểm đơn
trách nhiệm giải trình này kết hợp với năng lực và quyền hạn thực tế
đảm bảo cho một chương trình cải tiến thành công.

 Chịu trách nhiệm cho sự phát triển của lĩnh vực Liên tục Cải
tiến Dịch vụ,
 Chịu trách nhiệm cho việc truyền đạt tầm nhìn của Liên tục Cải
tiến Dịch vụ trong toàn bộ tổ chức CNTT,
 Đảm bảo rằng các vai trò Liên tục Cải tiến Dịch vụ đã được
thực hiện,
 Kết hợp với Chủ sở hữu Dịch vụ để xác định và ưu tiên các cơ
hội cải tiến,
 Kết hợp với Nhà quản lý Mức Dịch vụ để đảm bảo rằng các yêu
cầu giám sát đư ợc xác định,
 Kết hợp với Nhà quản lý Mức Dịch vụ để xác định các kế hoạch
cải tiến dịch vụ,
 Đảm bảo có các công cụ giám sát để thu thập dữ liệu,
 Đảm bảo rằng dữ liệu đường cơ sở được thu thập để đo lường
sự cải thiện so với nó,
 Xác định và báo cáo về CSF Liên tục Cải tiến Dịch vụ, KPI và số
liệu hoạt động Liên tục Cải tiến Dịch vụ,
 Xác định các khuôn kh ổ, mô hình và tiêu chu ẩn khác sẽ hỗ trợ
cho các hoạt động Liên tục Cải tiến Dịch vụ,
 Đảm bảo rằng Quản lý Kiến thức là một phần không thể thiếu
trong các hoạt động hàng ngày,
 Đảm bảo rằng các hoạt động Liên tục Cải tiến Dịch vụ được
phối hợp trong suốt vòng đời dịch vụ,
 Đánh giá dữ liệu đã phân tích,
 Trình bày các khuyến nghị với quản lý cấp cao để cải tiến,
 Giúp thiết lập mức ưu tiên cho các cơ hội cải tiến,
 Lãnh đạo, quản lý và cung cấp các dự án cải tiến giữa các bộ
phận và giữa các chức năng,
 Xây dựng mối quan hệ hiệu quả với doanh nghiệp và các nhà
quản lý cấp cao CNTT,
 Xác định và cung cấp các cải tiến quy trình trong các lĩnh v ực
nghiệp vụ quan trọng của các bộ phận sản xuất và liên quan,
 Định ra phương hướng và cung cấp khuôn khổ để thông qua đó
các mục tiêu cải tiến có thể được chuyển giao,
 Huấn luyện, cố vấn và hỗ trợ các chuyên gia cải tiến dịch vụ
đồng nghiệp,
 Có khả năng tác động một cách tích cực đến tất cả các cấp
quản lý để đảm bảo rằng các hoạt động cải tiến dịch vụ nhận
được sự hỗ trợ cần thiết và có đủ nguồn lực để thực hiện các
giải pháp.
6 . 1. 4 C h ủ s ở h ữu D ịc h v ụ
Chủ sở hữu Dịch vụ chịu trách nhiệm cho một dịch vụ cụ thể trong
phạm vi một tổ chức bất kể đâu là nơi mà các thành ph ần công
nghệ, quy trình hoặc năng lực chuyên môn đang cư trú. Quy ền sở
hữu dịch vụ cũng quan trọng đối với quản lý dịch vụ như việc xác
lập quyền sở hữu đối với các quy trình tr ải ngang qua nhiều hầm
ngầm hoặc nhiều bộ phận.

 Chủ sở hữu Dịch vụ cho một dịch vụ được chỉ định,
 Cung cấp đầu vào trong các thuộc tính dịch vụ như hiệu suất,
tính sẵn sàng, v.v…
 Đại diện cho dịch vụ trong toàn tổ chức,
 Hiểu về dịch vụ (các thành phần, v.v...),
 Điểm leo thang (thông báo) cho các Sự cố lớn,
 Trình bày về dịch vụ trong các cuộc họp của Hội đồng Cố vấn
Thay đổi,
 Cung cấp đầu vào cho Liên tục Cải tiến Dịch vụ,
 Tham gia các cu ộc họp đánh giá dịch vụ nội bộ (trong phạm vi
CNTT),
 Kết hợp với Nhà quản lý Liên tục Cải tiến Dịch vụ để xác định
và ưu tiên cải tiến dịch vụ,
 Tham gia các cu ộc họp đánh giá dịch vụ bên ngoài (với doanh
nghiệp),
 Chịu trách nhiệm cho việc đảm bảo rằng mục nhập dịch vụ
trong Mục lục Dịch vụ là chính xác và đư ợc duy trì,
 Tham gia vào việc đàm phán về SLA và OLA.
Để đảm bảo rằng một dịch vụ được quản lý với trọng tâm là doanh
nghiệp, định nghĩa về một điểm đơn trách nhiệm giải trình là hoàn
toàn cần thiết để cung cấp mức độ chú ý và tập trung cần thiết đối
với việc cung cấp dịch vụ.
Chủ sở hữu Dịch vụ chịu trách nhiệm đối với cải tiến liên tục và
quản lý sự thay đổi đang gây ảnh hưởng đến các dịch vụ do họ chăm
sóc. Chủ sở hữu Dịch vụ là bên liên quan chính trong t ất cả các quy
trình CNTT cơ bản cho phép hoặc hỗ trợ cho dịch vụ mà họ sở hữu.
Ví dụ:
 Quản lý Sự cố - Tham gia hoặc có thể là người chủ trì nhóm

quản lý khủng hoảng đối với các sự cố có mức độ ưu tiên cao
đang gây ảnh hưởng đến dịch vụ được sở hữu,
 Quản lý Vấn đề - Đóng một vai trò chính yếu trong việc xác
lập nguyên nhân gốc rễ và đề xuất giải pháp khắc phục vĩnh
viễn cho dịch vụ đang được đánh giá,
 Quản lý Phát hành và Quản lý Triển khai - Là một bên liên
quan chính trong việc xác định xem liệu một bản phát hành mới
đang ảnh hưởng đến một dịch vụ trong [môi trường] sản xuất
đã sẵn sàng để quảng bá hay chưa,
 Quản lý Thay đổi - Tham gia vào các quyết định của Hội đồng
Cố vấn Thay đổi, phê duyệt các thay đổi đối với các dịch vụ mà
họ sở hữu,
 Quản lý Tài sản và Quản lý Cấu hình - Đảm bảo rằng tất cả
các nhóm duy trì dữ liệu và mối quan hệ cho kiến trúc dịch vụ
mà họ chịu trách nhiệm đã làm thế với mức độ toàn vẹn được
yêu cầu,
 Quản lý Mức Dịch vụ - Đóng vai trò như một đầu mối liên hệ
duy nhất cho một dịch vụ cụ thể và đảm bảo rằng Mục lục Dịch
vụ và Danh mục Dịch vụ là chính xác trong mối quan hệ với
dịch vụ của họ (do họ chịu trách nhiệm – người dịch),
 Quản lý Tính sẵn sàng và Quản lý Công suất- Xem xét dữ
liệu giám sát kỹ thuật từ góc độ phạm vi để đảm bảo rằng các
nhu cầu của dịch vụ tổng thể vẫn đang được đáp ứng,
 Quản lý Liên tục Dịch vụ CNTT - Hiểu và chịu trách nhiệm
cho việc đảm bảo rằng tất cả các phần tử cần thiết để khôi
phục dịch vụ của họ đều được biết đến và sẵn có trong trường
hợp xảy ra khủng hoảng,
 Quản lý Tài chính CNTT - Hỗ trợ việc xác định và theo dõi
các mô hình chi phí liên quan đến cách thức dịch vụ của họ
được định giá và thu hồi (thu hồi vốn) như thế nào.
P = Trách nhiệm Chính Nhà quản lý Liên Nhà quản lý Chủ sở hữu
tục Cải tiến Dịch vụ Mức Dịch vụ Dịch vụ
S = Trách nhiệm Thứ cấp
Trọng tâm
Các dịch vụ CNTT S P P
Các hệ thống CNTT S P
Các quy trình P S S
Khách hàng S P S
Công nghệ P S P
Trách nhiệm
Chịu trách nhiệm cho việc phát triển và duy trì mục lục các dịch vụ P S
hiện hữu
Chịu trách nhiệm cho việc phát triển và duy trì các OLA P S
Chịu trách nhiệm cho việc thu thập các Yêu cầu Mức Dịch vụ từ khách S P S
hàng
Chịu trách nhiệm cho việc thương lượng và duy trì các SLA với khách S P S
hàng
Chịu trách nhiệm cho việc tìm hiểu các UC khi chúng liên quan đ ến S P S
các OLA và SLA
Chịu trách nhiệm cho việc đảm báo giám sát mức dịch vụ tương xứng P P S
được thực hiện
Chịu trách nhiệm cho việc đưa ra, xem xét và đánh giá báo cáo về P P P
hiệu suất và thành tựu dịch vụ trên cơ sở định kỳ
Chịu trách nhiệm cho việc tiến hành các cuộc họp với khách hàng S P S
trên cơ sở định kỳ để thảo luận về hiệu suất và cải thiện mức dịch vụ
Chịu trách nhiệm cho việc tiến hành các cuộc họp đánh giá SLA hàng S P S
năm với khách hàng
Chịu trách nhiệm cho việc đảm bảo sự hài lòng của khách hàng qua S P S
việc sử dụng các khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng
Chịu trách nhiệm cho việc khởi đầu các hành động thích hợp để cải P P P
thiện mức dịch vụ (SIP)
Chịu trách nhiệm cho việc thương lượng và thống nhất về các OLA và P P S
SLA
Chịu trách nhiệm cho việc đảm bảo sự quản lý các hợp đồng cơ sở khi S P S
chúng có liên quan đến các OLA và SLA
Chịu trách nhiệm cho việc kết hợp với Nhà quản lý Mức Dịch vụ để P P
cung cấp các dịch vụ để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng
Chịu trách nhiệm cho việc giám sát thích hợp các dịch vụ hoặc hệ P P S
thống
Chịu trách nhiệm cho việc đưa ra, xem xét và đánh giá các báo cáo P P P
về hiệu suất dịch vụ hoặc hiệu suất hệ thống và những thành tựu đối
với Nhà quản lý Mức Dịch vụ và Nhà quản lý Quy trình Mức Dịch vụ
Hỗ trợ các hoạt động tương ứng để cải thiện mức dịch vụ (SIP) P P P
Các kỹ năng, kiến thức và năng lực
Kỹ năng quản lý mối quan hệ P P P
Một hiểu biết rõ ràng về các dịch vụ CNTT và các yếu tố xác nhận để P P P
hiểu về cách mà các yêu cầu của khách hàng sẽ ảnh hưởng đến việc
cung cấp như thế nào
Một hiểu biết về việc kinh doanh của khách hàng và cách mà CNTT P P P
đóng góp cho việc cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ đó
Kỹ năng truyền thông giao tiếp tốt P P P
Kỹ năng thương thảo tốt P P P
Kiến thức và kinh nghiệm về các hợp đồng và/hoặc những vai trò S P S
quản lý nhà cung cấp
Kỹ năng quản lý con người và tạo điều kiện cho việc đáp ứng P P P
Hiểu biết tốt về các nguyên tắc và quy trình thống kê và phân tích P S S
Kỹ năng trình bày tốt P P S
Hiểu biết tốt về kỹ thuật và có khả năng diễn dịch các yêu cầu kỹ S P S
thuật và thông số về mặt kỹ thuật thành các khái niệm kinh doanh dễ
hiểu và ngược lại
Sáng tạo về chất lượng dịch vụ và các cách thức mà theo đó, nó có P P P
thể được cải thiện trong giới hạn giới hạn của tổ chức (nguồn lực,
ngân sách, pháp lý, v.v…)
Kỹ năng hoạch định và tổ chức tốt P P P
Kỹ năng quản lý nhà thầu tốt S P S
Bảng 6.8 – Sự so sánh giữa Nhà quản lý Liên tục Cải tiến Dịch vụ, Nhà quản lý Mức Dịch vụ
và Chủ sở hữu Dịch vụ
6 . 1. 5 C h ủ s ở h ữu Q u y t r ìn h
Giai đoạn hoạch định ban đầu của bất kỳ dự án ITIL nào phải bao
gồm việc xác lập vai trò của Chủ sở hữu Quy trình. Vai trò then ch ốt
này chịu trách nhiệm giải trình cho chất lượng tổng thể của quy
trình và giám sát việc quản lý và tuân thủ của tổ chức đối với các
luồng quy trình, các thủ tục, mô hình dữ liệu, chính sách và công
nghệ tương xứng với quy trình nghiệp vụ CNTT.
Chủ sở hữu quy trình thực hiện vai trò thiết yếu của nhà vô địch quy
trình, trưởng thiết kế, người ủng hộ, huấn luyện viên và người bảo
vệ. Thông thường, Chủ sở hữu Quy trình nên là một nhà quản lý cấp
cao có uy tín, có ảnh hưởng và thẩm quyền trên các lĩnh vực khác
nhau bị tác động bởi các hoạt động của quy trình. Chủ sở hữu Quy
trình được yêu cầu phải có khả năng gây ảnh hưởng và đảm bảo sự
tuân thủ các chính sách và thủ tục được áp dụng qua các hầm ngầm
giữa các bộ phận và văn hóa của tổ chức CNTT.
Vai trò Chủ sở hữu Quy trình được trình bày chi tiết trong ấn phẩm
Thiết kế Dịch vụ ITIL.
6 . 1. 6 Q u ả n l ý Ki ến t h ức D ịc h v ụ
Quản lý Kiến thức yêu cầu quyền sở hữu hiệu quả và có thẩm quyền
trong một tổ chức. Vai trò của chủ sở hữu quy trình Quản lý Kiến
thức là rất quan trọng, trong đó họ sẽ thiết kế, cung cấp và duy trì
chiến lược, quy trình và các thủ tục Quản lý Kiến thức.
Các hoạt động then chốt của vai trò này bao gồm:
 Đảm nhận vai trò Quản lý Kiến thức, đảm bảo tuân thủ các
chính sách và thủ tục của tổ chức,
 Kiến tạo nhận diện, nắm bắt và duy trì kiến thức,
 Nhận dạng, kiểm soát và lưu trữ bất kỳ thông tin nào được cho
là có liên quan đến các dịch vụ được cung cấp, vốn không có
sẵn thông qua bất kỳ phương tiện nào khác,
 Duy trì các hạng mục tri thức được kiểm soát để đảm bảo tính
hiện hành,
 Đảm bảo tất cả các hạng mục kiến thức đều có thể tiếp cận
được đối với những người cần nó một cách hiệu quả và hiệu
suất,
 Tính công khai liên quan đến thông tin kiến thức được duy trì
để đảm bảo rằng thông tin không bị trùng lặp và được công
nhận là nguồn thông tin trung tâm , v.v…
 Đóng vai trò cố vấn cho nhân viên của doanh nghiệp và CNTT
về các vấn đề Quản lý Kiến thức bao gồm các quyết định chính
sách về lưu trữ, giá trị, sự đáng giá, v.v...
Ấn phẩm Chuyển đổi Dịch vụ bao gồm thông tin chi tiết về Quản lý
Kiến thức và Hệ thống Quản lý Kiến thức Dịch vụ.
6 . 1. 7 C h u y ên g ia p h â n t íc h b á o c á o
Chuyên gia phân tích báo cáo là một vai trò then ch ốt đối với Liên
tục Cải tiến Dịch vụ và thường sẽ kết hợp cùng với các vai trò Qu ản
lý Mức Dịch vụ. Chuyên gia phân tích báo cáo xem xét và phân tích
dữ liệu từ các thành phần, hệ thống và hệ thống phụ để đạt được
thành tựu dịch vụ từ đầu-đến-cuối. Chuyên gia phân tích báo cáo
cũng sẽ xác định các xu hướng và xác lập xem liệu các xu hướng là
tích cực hay tiêu cực. Thông tin này sau đó đư ợc sử dụng trong việc
trình bày dữ liệu.
 Tham gia các cuộc họp Liên tục Cải tiến Dịch vụ và các cuộc
họp Quản lý Mức Dịch vụ để đảm bảo tính hợp lệ của các chỉ số
báo cáo, các ngưỡng thông báo và gi ải pháp tổng thể,
 Chịu trách nhiệm tổng hợp dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau,
 Chịu trách nhiệm tạo ra các xu hư ớng và cung cấp sự phản hồi
về các xu hướng như liệu các xu hướng đó là tích cực hay tiêu
cực, tác động của chúng có thể là gì và liệu các xu hướng có
thể dự đoán được cho tương lai hay không,
 Chịu trách nhiệm cho việc đưa ra các báo cáo về hiệu suất dịch
vụ hoặc hệ thống dựa trên các OLA và SLA đã thương lư ợng và
các sáng kiến cải tiến.
Những kỹ năng và năng lực then chốt

 Hiểu biết tốt về các nguyên tắc và thủ tục thống kê và phân
tích,
 Nền tảng kỹ thuật vững chắc về (các) công cụ báo cáo,
 Kỹ năng giao tiếp tốt,
 Hiểu biết tốt về kỹ thuật và có khả năng diễn giả các yêu cầu
kỹ thuật và thông số kỹ thuật thành các yêu cầu báo cáo dễ
hiểu.
6 . 2 M a t r ậ n t h ẩ m q u y ền
Một đặc trưng chính của một quy trình là tất cả các hoạt động liên
quan không nhất thiết phải bị giới hạn trong một đơn vị tổ chức cụ
thể. Ví dụ, các hoạt động của quy trình Quản lý Cấu hình có thể
được tiến hành trong các bộ phận như vận hành máy tính, l ập trình
hệ thống, Quản lý Ứng dụng, Quản lý Mạng, Phát triển Hệ thống và
thậm chí cả các bộ phận không thuộc CNTT như mua s ắm, kho hàng
hoặc kế toán. Vì các dịch vụ, quy trình và các ho ạt động thành phần
của chúng chạy qua toàn bộ tổ chức, các hoạt động riêng lẻ nên
được ánh xạ với các vai trò đã được xác định ở trên. Những vai trò
và hoạt động được điều phối bởi các nhà quản lý quy trình. Một khi
các thủ tục và hướng dẫn công việc chi tiết đã được phát triển, một
tổ chức phải ánh xạ các vai trò đã xác định và các hoạt động của
quy trình với đội ngũ nhân viên hiện có của mình. Các định nghĩa rõ
ràng về trách nhiệm giải trình và trách nhiệm là Yếu tố Thành công
Quan trọng cho bất kỳ hoạt động cải tiến nào. Nếu không có điều
này thì các vai trò và trách nhiệm trong quy trình mới có thể gây ra
nhầm lẫn và các cá nhân sẽ quay trở lại 'cách chúng tôi đã luôn thực
hiện’ trước khi các quy trình m ới được áp dụng.
Để hỗ trợ nhiệm vụ này, ma trận thẩm quyền thường được sử dụng

trong các tổ chức chỉ ra các vai trò và trách nhi ệm trong mối tương
quan với các quá trình và hoạt động. Trong khi có nhiều biến thể
của ma trận quyền hạn, mô hình RACI, cũng đư ợc hỗ trợ bởi COBIT,
được giải thích trong Bảng 6.9.
R trách nhiệm (responsibility) – thực hiện đúng quy trình và các ho ạt động
A trách nhiệm giải trình (accountability) – quyền sở hữu đối với chất lượng,
và kết quả sau cùng của quy trình
C được tham vấn (consulted) – tham gia thông qua đ ầu vào của kiến thức và
thông tin
I được thông báo (informed) – nhận được thông tin về việc thực thi và chất
lượng của quy trình
Bảng 6.9 – Ma trận thẩm quyền RACI
Lấy việc sử dụng mô hình RACI làm ví dụ, chỉ có một người chịu
trách nhiệm giải trình cho một hoạt động, mặc dù một vài người có
thể chịu trách nhiệm cho việc thực thi các phần của hoạt động.
Trong mô hình này, trách nhi ệm giải trình có nghĩa là trách nhi ệm
giải trình từ đầu đến cuối đối với quy trình. Trách nhiệm giải trình
nên thuộc về cùng một người đối với tất cả các hoạt động của một
quy trình.
Điều quan trọng là phải hiểu được sự khác biệt giữa một chức năng
chính thức trong một tổ chức và các vai trò qu y trình mà chức năng
đó được dự kiến sẽ thực hiện. Một chức năng chính thức có thể thực
hiện nhiều hơn một vai trò Quản lý Dịch vụ cụ thể và tiến hành các
hoạt động liên quan đến nhiều quy trình. Ví dụ, một chức năng
‘quản trị viên mạng’ chính thức ‘Chịu trách nhiệm [Responsibility]’
thực thi các hoạt động ‘Quản lý Sự cố’ cũng như ‘Quản lý Công
suất’. Mặc dù quản trị viên mạng có thể báo cáo với người quản lý
tuyến chức năng, nhưng anh ta/cô ta cũng chịu trách nhiệm cho việc
thực thi các hoạt động cho các chủ sở hữu quy trình Quản lý Công
suất và Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ.
Việc phát triển một ma trận thẩm quyền có thể là một bài tập tẻ
nhạt và tốn kém thời gian nhưng nó là m ột bài tập cực kỳ quan
trọng. Ma trận thẩm quyền làm rõ cho tất cả những ai có liên quan
đến những hoạt động nào mà họ đã được dự kiến sẽ thực hiện, cũng
như xác định bất kỳ lỗ hổng nào trong việc cung cấp dịch vụ và
trách nhiệm. Nó đặc biệt hữu ích trong việc làm rõ mô hình nhân s ự
cần thiết đối với biện pháp cải tiến.
Kinh nghiệm cho chúng ta biết rằng việc sử dụng một ma trận thẩm
quyền giúp giải quyết được hai hoạt động chính thường bị bỏ qua
hoặc rất khó để xác định. Một là tất cả các 'R' trên ma trận RACI
thường thể hiện cho các cơ hội OLA tiềm năng. Thứ hai là việc xác
định các vai trò phải được thông báo sẽ giúp hiển thị các đường dẫn
giao tiếp và quy trình làm việc. Điều này có thể sẽ rất hữu ích khi
xác định các thủ tục truyền thông giao tiếp trong quy trình Liên tục
Các vấn đề tiềm ẩn với mô hình RACI bao gồm:

 Có nhiều hơn một người chịu trách nhiệm giải trình về một quy
trình có nghĩa là trong th ực tế không ai phải chịu trách nhiệm,
 Sự ủy quyền trách nhiệm hoặc trách nhiệm giải trình mà không
cần thẩm quyền cần thiết,
 Tập trung vào việc kết hợp các quy trình và hoạt động với các
bộ phận,
 Phân chia/kết hợp các chức năng không chính xác; các chương
trình nghị sự hoặc mục tiêu xung đột
 Kết hợp trách nhiệm đối với các quá trình có liên quan một
cách chặt chẽ, chẳng hạn như Quản lý Sự cố, Quản lý Vấn đề,
Quản lý Cấu hình, Quản lý Thay đổi và Quản lý Phát hành.
6 . 2. 1 L u ồ n g q u y t r ìn h v à R AC I
Nhằm tìm hiểu hoàn toàn về một ma trận thẩm quyền, đầu tiên
chúng ta phải bắt đầu với một ví dụ về sơ đồ luồng quy trình cấp
cao. Ví dụ, hãy xem Hình 6.2 về một luồng quy trình Qu ản lý Thay
đổi.
Hình 6.2 – Luồng quy trình cấp cao Quản lý Thay đổi
Từng hoạt động chính sau đó đư ợc mở rộng thành một quy trình chi
tiết bao gồm các thủ tục, tác vụ và hướng dẫn công việc cụ thể. Ví
dụ, hoạt động chính thứ tư (Cấp phép Thay đổi) được mở rộng trong
Hình 6.3.
Hình 6.3 – Ví dụ luồng quy trình chi tiết Quản lý Thay đổi: cấp phép
thay đổi
Việc sử dụng luồng quy trình Quản lý Thay đổi chi tiết được minh
họa trong Hình 6.2, m ột mẫu ma trận thẩm quyền được tạo ra dựa
trên mô hình RACI để minh họa cho mối liên kết giữa rất nhiều vai
trò mà chúng ta đã th ảo luận, các thủ tục chi tiết, và mức trách
nhiệm được chỉ định cho từng vai trò trong việc thực hiện thành
công các thủ tục và, tiến lên nữa là quy trình.
Hội đồng Điều hành Doanh nghiệp
Người kiểm nghiệm Thay đổi
Người xây dựng Thay đổi
Điều phối viên Thay đổi
Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ
Hội đồng Quản lý CNTT

Nhà quản lý Thay đổi
Nhà bảo trợ Thay đổi
Vai trò Quy trình
Khách hàng
CAB/EC
CAB
Số Luồng Hoạt động trong quy trình
1.0 Nhà quản lý Thay đổi xác định mức độ rủi C C C R/A C
ro
1.1 Cấp độ 4 – Thay đổi tiêu chuẩn C R/A I
Cấp phép cục bộ
1.2 Cấp độ 3 – Chỉ ảnh hưởng đến cục bộ C R/A C/I

hoặc các nhóm dịch vụ
RFC gửi cho CAB để đánh giá
1.3 Cấp độ 2 - Ảnh hưởng đến nhiều dịch vụ C R/A C C/I

hoặc bộ phận của tổ chức
RFC gửi cho Hội đồng Quản lý CNTT để
đánh giá
1.4 Cấp độ 1 – thay đổi có chi phí cao/rủi ro C R/A C/I

cao
RFC gửi cho Hội đồng Điều hành Doanh

nghiệp để đánh giá
2.0 Xác nhận? R/I I
Yes – đi đến 2.1
No – đi đến 3.1
2.1 Các thành viên CAB ước tính tác động và A R C

nguồn lực, xác nhận mức độ ưu tiên, thay
đổi lịch trình
3.0 Cấp phép? I I I A I R
Không cấp phép – đi đến 3.1
Cấp phép – đi đến 3.2
3.1 RFC bị từ chối và được đóng lại I I A R I I
(Người khởi đầu thay đổi được thông báo

với một giải thích tóm tắt về lý do tại
sao nó bị từ chối)
3.2 Người xây dựng thay đổi sẽ xây dựng I I I C A/R I

thay đổi, đặt ra các kế hoạch kiểm
nghiệm và dự phòng
Chú giải
R = Trách nhiệm Có trách nhiệm thực thi nhiệm vụ
A = Trách nhiệm giải trình Chịu trách nhiệm giải trình về kết quả sau cùng
C = Được tham vấn Được tham vấn về nhiệm vụ để cung cấp thêm thông tin bổ sung
I = Được thông báo Cần phải được cập nhật về các hoạt động/nhiệm vụ
Bảng 6.10 – Ma trận RACI – mẫu ma trận thẩm quyền Quản lý Thay đổi dựa trên luồng quy trình
6.3 Tóm tắt
Một số các vai trò mới đã được thảo luận trong chương này. Những
vai trò mới này là hiện thân của những khái niệm về một tổ chức
định hướng-dịch vụ. Để điều hành một tổ chức CNTT truyền thống
tập trung vào sự xuất sắc trong kỹ thuật, những vai trò này dư ờng
như không liên quan lắm. Để điều hành một đối tác CNTT định
hướng dịch vụ, có tư duy-tương lai đối với doanh nghiệp, những vai
trò này là cực kỳ quan trọng. Bản thân sự cải thiện sẽ không tự xảy
ra. Nó đòi hỏi một chương trình có cấu trúc và các quy trình đã
trưởng thành. Các vai trò được hiển thị dưới đây chịu trách nhiệm
cho chương trình đó.
Hình 6.4 – Những vai trò quản lý dịch vụ và sự gắn kết với khách
hàng
7 N h ữ ng c ân nh ắc cô ng ng h ệ
Các hoạt động của Liên tục Cải tiến Dịch vụ sẽ đòi hỏi các công cụ
phần mềm để hỗ trợ cho việc giám sát và báo cáo v ề các dịch vụ
CNTT cũng như làm nền tảng cho các quy trình ITSM. Các công c ụ
này sẽ được sử dụng để thu thập dữ liệu, giám sát, phân tích, báo
cáo đối với các dịch vụ và cũng sẽ hỗ trợ việc xác định tính hiệu quả
và hiệu suất của các quy trình quản lý dịch vụ CNTT. Những lợi ích
dài hạn sẽ thu được là tiết kiệm chi phí và tăng năng su ất, do đó có
thể dẫn đến sự gia tăng chất lượng của việc cung cấp dịch vụ CNTT.
Xét từ góc độ dịch vụ, việc sử dụng các công cụ cho phép một tổ
chức có khả năng hiểu được tình trạng sức khỏe của các dịch vụ của
mình từ quan điểm từ-đầu-đến-cuối. Thậm chí, ngay cả khi một tổ
chức không thể giám sát các dịch vụ từ-đầu-đến-cuối thì tổ chức đó
vẫn nên có khả năng theo dõi, xác định xu hướng và thực hiện phân
tích các thành phần then chốt tạo nên một dịch vụ CNTT.
Từ góc độ quy trình, việc sử dụng các công cụ cho phép tập trung
hóa các quy trình then chốt và tự động hóa và tích hợp các quy trình
quản lý dịch vụ cốt lõi. Dữ liệu thô đã được thu thập trong cơ sở dữ
liệu có thể được phân tích dẫn đến việc xác định các xu hướng. Các
biện pháp phòng ngừa sau đó có thể được triển khai, do đó, làm gia
tăng tính ổn định, độ tin cậy và tính sẵn sàng của cơ sở hạ tầng
CNTT.
Các công cụ phần mềm ITSM ngày nay đã mở rộng phạm vi của
chúng từ các giải pháp ‘trọng điểm’ đơn thuần tập trung vào Bộ
phận Hỗ trợ Dịch vụ hoặc Quản lý Thay đổi thành các bộ giải pháp
hoàn chỉnh và được tích hợp đầy đủ. Các công cụ hiện tại đại diện
cho một sự chuyển đổi mô hình sang kỷ nguyên mới của hệ thống
ERP (hoạch định nguồn lực doanh nghiệp) dành cho CNTT. Trong
nhiều thập kỷ, CNTT đã cung cấp các hệ thống để vận hành doanh
nghiệp, giờ đây đã có những hệ thống để vận hành CNTT.
7 . 1 C á c c ôn g c ụ đ ể h ỗ t r ợ c h o c á c h o ạ t đ ộ n g L i ên t ụ c
Là một phần của quá trình đánh giá 'Chúng ta mu ốn ở đâu? (Chúng
ta muốn trở thành gì?)', các yêu cầu đối với các công cụ nâng cao
cần phải được xác định và được lập thành văn bản. Những yêu cầu
này sẽ khác nhau tùy thuộc vào cả quy trình lẫn mức độ trưởng
thành của công nghệ. Một cách đặc biệt, công nghệ có nghĩa là các
hệ thống và bộ công cụ quản lý dịch vụ được sử dụng cho cả giám
sát lẫn kiểm soát hệ thống và các thành ph ần cơ sở hạ tầng cũng
như để quản lý quy trình làm việc dựa trên quy trình, ch ẳng hạn như
Quản lý Sự cố.
Không nghi ngờ gì, các công cụ quản lý dịch vụ là điều không thể
thiếu. Tuy nhiên, con người tốt, mô tả quy trình tốt, quy trình và
các thủ tục công việc tốt là cơ sở cho sự thành công của quản lý
dịch vụ. Nhu cầu và sự tinh vi của các công cụ cần thiết phụ thuộc
vào nhu cầu của doanh nghiệp đối với các dịch vụ CNTT và ở một
mức độ nào đó, quy mô của tổ chức.
Trong một tổ chức rất nhỏ, một hệ thống cơ sở dữ liệu đơn giản
được phát triển trong nội bộ có thể là đủ để ghi lại nhật ký và kiểm
soát các sự cố. Tuy nhiên, trong các t ổ chức lớn, có thể sẽ phải cần
đến các công cụ quản lý dịch vụ tích hợp và phân tán rất phức tạp,
liên kết tất cả các quy trình với bộ công cụ quản lý hệ thống. Mặc
dù các công cụ có thể là những tài sản quan trọng, nhưng trong các
tổ chức phụ thuộc vào CNTT ngày nay, chúng là phương ti ện chứ
không phải mục đích tự thân. Khi triển khai các quy trình qu ản lý
dịch vụ, hãy xem xét cách thức hoạt động của các quy trình hi ện tại.
Nhu cầu duy nhất của mỗi tổ chức đối với thông tin quản lý nên luôn
luôn là điểm xuất phát của tổ chức đó. Điều này sẽ giúp xác định
các đặc tả thông số kỹ thuật cho các công cụ phù hợp nhất với tổ
chức đó.
Có rất nhiều công cụ để hỗ trợ cho các quy trình ITSM c ốt lõi và các
công cụ khác hỗ trợ quản trị CNTT nói chung sẽ đòi hỏi sự tích hợp
với các công cụ ITSM. Thông tin từ cả hai bộ công cụ này thường
cần được kết hợp, đối chiếu và phân tích cùng nhau để cung cấp
thông tin kinh doanh tổng thể cần thiết để cải thiện hiệu quả việc
cung cấp dịch vụ CNTT tổng thể.
Các công cụ này có thể được định nghĩa thành các danh mục rộng
rãi hỗ trợ và chú thích các khía c ạnh khác nhau của hệ thống và lĩnh
vực quản lý dịch vụ:
7 . 1. 1 C á c b ộ [ c ôn g c ụ ] q u ả n l ý d ịc h v ụ C NT T
Sự thành công của ITIL trong ngành đã khuy ến khích các nhà cung
cấp phần mềm cung cấp thêm các công cụ và các bộ công cụ rất
thích hợp với khuôn khổ quy trình ITIL mang l ại mức độ tích hợp
đáng kể giữa các quy trình và các kiểu hồ sơ tương ứng của chúng.
Chức năng này tạo ra một nguồn dữ liệu phong phú và tạo ra rất
nhiều đầu vào cho Liên tục Cải tiến Dịch vụ, bao gồm:
 Các sự cố giành lấy dịch vụ hoặc Đơn vị Cấu hình bị ảnh

hưởng là một đầu vào chủ yếu đối với Liên tục Cải tiến Dịch
vụ, cho phép sự hiểu biết về những vấn đề đang ảnh hưởng
đến tổng thể cung cấp dịch vụ và các hoạt động hỗ trợ liên
quan. Chức năng đối sánh sự cố cho phép Bộ phận Hỗ trợ Dịch
vụ nhanh chóng liên kết các vấn đề giống nhau và tạo ra các
bản ghi chính làm n ổi bật các tình huống phổ biến đang ảnh
hưởng đến người dùng cùng với dữ liệu giải pháp có liên quan
để nâng cao khả năng xác định vấn đề và giảm thời gian trung
bình để khôi phục dịch vụ (MTRS),
 Các vấn đề được xác định với các liên kết đã được tích hợp với
các sự cố liên quan mà đã xác nhận sự tồn tại của chúng. Bằng
cách sử dụng dữ liệu cấu hình từ CMS để tìm hiểu về các mối
quan hệ, Quản lý Sự cố giờ đây đã có nguồn dữ liệu liên quan
để hỗ trợ cho quy trình Phân tích Nguyên nhân Gốc rễ bao gồm
lịch sử thay đổi và lịch sử Phát hành của Đơn vị Cấu hình hoặc
dịch vụ bị ảnh hưởng,
 Các thay đổi thường là lĩnh vực được điều tra đầu tiên sau một
sự cố dịch vụ, một lần nữa tiếp tục sử dụng những năng lực
tích hợp của bộ công cụ ITSM, có thể theo dõi dễ dàng hơn
những thay đổi đã được thực hiện đối với một dịch vụ hoặc một
Đơn vị Cấu hình. Lịch trình Thay đổi và tính sẵn sàng của dịch
vụ đã dự kiến có thể được tự động hóa bằng cách sử dụng
năng lực lập lịch trình để đảm bảo tính tường minh của các
thay đổi và những tác động đã được tính toán đối với Thỏa
thuận Mức Dịch vụ. Những cải tiến gần đây trong các công cụ
ITSM giờ đây cho phép đánh giá rủi ro tự động và ưu tiên các
thay đổi, làm nổi bật các xung đột tiềm ẩn và giảm thiểu chi
phí quản trị cho Hội đồng Cố vấn Thay đổi.
Hình 7.1 – Hệ thống Quản lý Cấu hình
Chức năng công cụ hỗ trợ Quản lý Cấu hình và CMS chưa bao gi ờ
được nâng cao hơn v ới năng lực phát hiện toàn diện và lập bản đồ
phụ thuộc dịch vụ. CMS là nền tảng để tích hợp tất cả các chức năng
của công cụ ITSM và là nguồn dữ liệu quan trọng cho sứ mệnh của
Liên tục Cải tiến Dịch vụ. Trong khi nhà cung cấp dịch vụ vẫn phải
xác định quy trình Quản lý Cấu hình tổng thể và tạo ra mô hình dữ
liệu tương xứng với môi trường cụ thể của họ, các công cụ để thiết
lập và quản lý CMS cũng như ki ến trúc cung cấp dịch vụ tổng thể đã
trở nên vô cùng mạnh mẽ. Chức năng chính bao gồm: năng lực khám
phá và đối chiếu để nắm bắt Đơn vị Cấu hình trong môi trường, trực
quan hóa hệ thống phân cấp và các mối quan hệ của Đơn vị Cấu
hình để trở nên dễ hiểu và hỗ trợ, các công cụ kiểm toán để hợp lý
hóa các hoạt động xác minh và khả năng liên kết các nguồn dữ liệu
nếu thích hợp.
Khả năng điều phối các Bản phát hành và qu ản lý nội dung của các
Bản phát hành này cũng trư ởng thành hơn với sự hỗ trợ bẩm sinh
cho các thư viện cuối cùng và các điểm tích hợp then chốt đối với
CMS và các gói ph ần mềm kiểm soát phiên bản chuyên biệt. Chức
năng thông thường bao gồm sự hỗ trợ các hồ sơ Bản phát hành hợp
nhất và hàm chứa nội dung Bản phát hành cho phép đính kèm các
đối tượng và tài liệu liên quan đến Bản phát hành. Sự tích hợp
thường được cung cấp để cho phép thực hiện siêu liên kết đến các
hồ sơ Thay đổi có liên quan là một phần của Bản phát hành và các
hồ sơ Sự cố, Vấn đề hoặc Yêu cầu dịch vụ có liên quan đã là chất
xúc tác cho RFC nguyên thủy. Các phiên bản phát hành cũng đư ợc
hỗ trợ với các tiêu chuẩn đặt tên và đánh s ố đã được xác định trước
giúp nâng cao hiểu biết về quy trình tổng thể. Báo cáo tổng thể về
trạng thái Phát hành và các ch ỉ số hiệu suất tương ứng được yêu cầu
như là đầu vào cho Liên tục Cải tiến Dịch vụ để đảm bảo rằng việc
triển khai các dịch vụ mới có chất lượng cao nhất có thể.
Chức năng Quản lý Mức Dịch vụ cũng được hỗ trợ tốt trong bộ công
cụ ITSM ngày nay cho phép liên k ết các sự cố, vấn đề, thay đổi và
các bản phát hành với các hồ sơ Quản lý Mức Dịch vụ liên quan như
SLA, OLA và UC. H ầu hết các bộ công cụ đều hỗ trợ biểu đồ SLAM
được tự động hóa (Service Level Agreement Monitoring - Giám sát
Thỏa thuận Mức Dịch vụ) nêu rõ những thỏa thuận nào nằm trong
khả năng chịu đựng, đang bị đe dọa hoặc đã bị phá vỡ. Quá trình tự
động hóa này được thúc đẩy bởi khả năng xác định các tiêu chí SLA
then chốt và sử dụng các hồ sở hỗ trợ vận hành liên quan để kích
hoạt các ngưỡng (ví dụ, mức độ ưu tiên một sự cố đang sắp phá vỡ
thời gian được nhắm mục tiêu giải quyết trong một giờ hoặc một
thay đổi đã gây ra thời gian ngừng hoạt động lâu hơn so v ới thỏa
thuận) . Chức năng CMS cũng có thể hỗ trợ ý tưởng về các Đơn vị
Cấu hình đã được ưu tiên làm cơ sở cho các mức dịch vụ cụ thể làm
nổi bật tác động lớn hơn nếu một thành phần bị lỗi đang hỗ trợ cho
một dịch vụ hoặc quy trình nghiệp vụ quan trọng. Một số bộ (công
cụ) còn cung cấp khả năng kích hoạt các tác động lên Tính sẵn sàng
đối với các SLA bằng cách thu thập dữ liệu sự cố có liên quan đến
việc ngừng cung cấp dịch vụ. Nhiều bộ (công cụ) cũng tạo điều kiện
thuận lợi cho việc xác định danh mục dịch vụ và Mục lục Dịch vụ
trong khi quản lý quy trình làm việc tương ứng với việc thực hiện
các Yêu cầu Dịch vụ. Một số giải pháp trọng điểm độc lập hỗ trợ
chức năng chuyên biệt trong lĩnh vực này (xem phần dưới đây).
Báo cáo là một trong những lợi ích chính yếu của bộ (công cụ) ITSM
tích hợp với khả năng cung cấp những thông tin quản lý ở định dạng
phổ biến sử dụng dữ liệu được kết hợp từ tất cả các lĩnh vực hoạt
động của vòng đời dịch vụ. Điều này mang lại lợi ích đáng kể cho
phép phân tích mối quan hệ giữa các sự kiện quản lý dịch vụ (ví dụ,
vấn đề dẫn đến sự cố, thay đổi gây ra sự cố, bản phát hành bao
gồm các thay đổi nhất định) và tất cả dữ liệu chỉ số hiệu suất tương
ứng sẽ cung cấp cho các sáng kiến Liên tục Cải tiến Dịch vụ tổng
thể.
7 . 1. 2 Quản lý mạng và các hệ thống

Các công cụ này thường được dành riêng cho các nền tảng công
nghệ đang được quản lý và được sử dụng để quản lý các lĩnh vực
khác nhau nhưng có thể cung cấp nhiều loại dữ liệu khác nhau để hỗ
trợ cho sứ mệnh quản lý dịch vụ. Các công cụ này tạo ra các thông
điệp báo lỗi để quản lý sự kiện và mối tương quan để cuối cùng
cung cấp cho các quy trình Qu ản lý Sự cố và Quản lý Tính sẵn sàng.
Sử dụng dữ liệu từ các nền tảng này là nguồn chủ yếu đối với Quản
lý Công suất và Quản lý Hiệu suất và là phương pháp chính xác nh ất
để thiết lập tính sẵn sàng thực sự của các thành phần sẽ hỗ trợ các
cải tiến trong khu vực MTRS và MTBF. Là chế độ xem động theo thời
gian thực về trạng thái hiện tại của chuỗi cung cấp dịch vụ, thông
tin này có thể được tích hợp với các phụ thuộc dịch vụ đã biết trong
CMS để cung cấp tính minh bạch được nâng cao về việc cung cấp
dịch vụ cho người dùng đầu cuối. Rất nhiều công cụ trong số này
cũng hỗ trợ các phương pháp độc quyền về công nghệ để triển khai
phần mềm trong lĩnh vực của chúng (ví dụ, Phát hành các bản vá,
đẩy các bản nâng cấp firmware cho các thành ph ần từ xa trên hệ
thống mạng) và như vậy, có thể cung cấp dữ liệu chỉ số để hỗ trợ
cho Liên tục Cải tiến Dịch vụ để quản lý Thay đổi và Phát hành và
cập nhật động cho CMS.
7 . 1. 3 Q u ả n l ý S ự k i ện
Sự kiện là các thông điệp trạng thái được tạo ra từ các nền tảng
quản lý hệ thống, quản lý mạng và ứng dụng. Các sự kiện này được
tạo ra khi một trong các công cụ trên nhận thấy ngưỡng đã được
đáp ứng hoặc điều kiện lỗi được phát hiện. Vấn đề chính với năng
lực này là khối lượng thông điệp đáng kể đã được tạo ra từ cả sự
kiện thực tế và tác động lên và xuống của luồng có thể gây khó
khăn cho việc xác định vấn đề thực sự.
Phần mềm quản lý sự kiện chuyên dụng có thể thực hiện việc lập
tương quan sự kiện, phân tích tác động và phân tích nguyên nhân
gốc rễ để tách các thông điệp dương tính-giả này ra. Các sự kiện
được nắm bắt và đánh giá bằng các công nghệ tương quan dựa trên-
quy tắc, dựa trên-mô hình và dựa trên-chính sách có thể diễn giải
một loạt các sự kiện và đồng thời tìm ra, cô lập và báo cáo về
nguyên nhân và tác động thực sự. Các công nghệ này hỗ trợ cho sứ
mệnh Liên tục Cải tiến Dịch vụ bằng cách cung cấp thông tin liên
quan đến tác động đến tính sẵn sàng và ngưỡng hiệu suất đã bị vượt
quá liên quan đến công suất hoặc mức độ sử dụng. Dữ liệu quản lý
sự kiện được tương quan tốt cung cấp một phương pháp hiệu quả về
chi phí để cải thiện độ tin cậy, hiệu quả và hiệu suất của cơ sở hạ
tầng CNTT đa miền hỗ trợ cho việc cung cấp các dịch vụ nghiệp vụ.
7 . 1. 4 G iả i q u y ết v ấ n đ ề/ s ự c ố t ự đ ộ n g h óa
Có rất nhiều sản phẩm trên thị trường hỗ trợ việc tự động hóa quy
trình thủ công truyền thống, sử dụng nhiều nhân công và dễ xảy ra
lỗi khi khám phá và giải quyết sự cố cũng như vấn đề. Sử dụng dữ
liệu từ các biện pháp giám sát nh ận diện chủ động, bất kỳ sự cố
ngừng hoạt động nào của thành phần hoặc dịch vụ đều sẽ tạo ra một
cảnh báo tự động kích hoạt các thủ tục chẩn đoán và sửa chữa. Sau
đó, các thủ tục này xác định nguyên nhân gốc rễ và giải quyết sự cố
bằng cách sử dụng các kỹ thuật tự-phục hồi đã được lập trình sẵn và
theo kịch bản để làm giảm MTRS của rất nhiều nguyên nhân phổ
biến gây ra sự cố và trong một số trường hợp, ngăn chặn hoàn toàn
việc ngừng cung cấp dịch vụ. Các công cụ này cũng ghi lại thông tin
liên quan đến kiểm toán trong hồ sơ sự cố hoặc hồ sơ vấn đề để
phân tích trong tương lai và xác đ ịnh các cơ hội Liên tục Cải tiến
Dịch vụ chủ động tiềm năng khác.
7 . 1. 5 Q u ả n l ý Ki ến t h ức
Có một số các công cụ chuyên dụng có sẵn để hỗ trợ và hợp lý hóa
ngành khoa học Quản lý Kiến thức. Cung cấp quyền truy cập một
cách hiệu quả và chính xác cho các trường hợp trước đó với dữ liệu
độ giải pháp đã được chứng minh, những công cụ này giải quyết các
triệu chứng liên quan đến sự cố hoặc vấn đề hiện tại. Việc thu thập
dữ liệu trong suốt vòng đời Quản lý Sự cố và Quản lý Vấn đề cho
phép công cụ Quản lý Kiến thức chỉ định các từ khóa liên quan và
các mối quan hệ dịch vụ mà sẽ giúp nâng cao quy trình tìm ki ếm,
cung cấp tỷ lệ truy cập cao, từ đó đẩy nhanh quá trình gi ải quyết
tổng thể. Các công cụ Quản lý Kiến thức cũng tạo ra các chỉ số quan
trọng nhằm mục đích đo lường chính bản thân quá trình cải tiến. Dữ
liệu Liên tục Cải tiến Dịch vụ then chốt tăng thêm tính minh b ạch
đối với tần suất và sự tái diễn sự cố, tỷ lệ sử dụng, tính hiệu quả
của các giải pháp đã được lưu trữ và tác động của Quản lý Kiến thức
đối với hiệu quả của chức năng hỗ trợ tổng thể.
7 . 1. 6 Y ê u c ầ u D ịc h v ụ v à t h ực h i ện ( M ụ c l ụ c D ịc h v ụ
v à lu ồ n g c ôn g v i ệc )
Như đã được đề cập trong phần nói về ITSM, có một số các công cụ
chuyên biệt để giải quyết việc định nghĩa Mục lục Dịch vụ, quản lý
yêu cầu và quy trình làm việc tương ứng với việc thực hiện các yêu
cầu này. Một số trong những công cụ này cung cấp các động cơ của
quy trình làm việc và một số công cụ khác phụ thuộc nhiều vào khả
năng của bộ ITSM đồng hành. Những công cụ này cung cấp công
nghệ cần thiết để xác định các dịch vụ trong cấu trúc mục lục kết
hợp với các khách hàng doanh nghi ệp và tạo ra một cổng thông tin
dịch vụ (thường dựa trên nền web) cho phép ngư ời dùng đưa ra yêu
cầu dịch vụ. Sau đó, yêu cầu (dịch vụ) được quản lý thông qua công
cụ luồng công việc chỉ định tài nguyên theo một quy trình đã được
xác định về nhiệm vụ và các hoạt động liên quan cho từng kiểu yêu
cầu. Các công cụ này thường cũng nắm bắt thông tin chi phí có liên
quan để cung cấp cho hệ thống tài chính đối với các hoạt động tính
phí sau này. Chức năng này rất hữu ích trong việc hỗ trợ sự tích hợp
của CNTT với doanh nghiệp, xác định các dịch vụ làm nền tảng cho
sứ mệnh của họ và hợp lý hóa việc cung cấp các dịch vụ thương mại
vốn thường trở thành nguyên nhân khiến khách hàng th ất vọng.
Cũng như với các công cụ khác, lợi ích thực sự của Liên tục Cải tiến
Dịch vụ là dữ liệu được thu thập và báo cáo liên quan đến chất
lượng dịch vụ đã được cung cấp, bất kỳ tắc nghẽn nào gặp phải và
khả năng theo dõi thành tựu của các mức dịch vụ liên quan
7 . 1. 7 Q u ả n l ý h i ệ u su ấ t
Các công cụ quản lý hiệu suất cho phép thu th ập dữ liệu về tính
sầnng, công suất và hiệu suất từ rất nhiều lĩnh vực và nền tảng
trong môi trường cơ sở hạ tầng CNTT. Dữ liệu này được sử dụng để
đưa vào Hệ thống Thông tin Quản lý Công suất và Hệ thống Thông
tin Quản lý Tính sẵn sàng (Availability Management Information
System - AMIS và Capacity Management Information System - CMIS),
cung cấp cho các tổ chức CNTT một cái nhìn lịch sử, hiện tại và
tương lai về hiệu suất, việc sử dụng tài nguyên và dịch vụ cho các
hoạt động phân tích và mô hình hóa ngoại tuyến. Năng lực của
những công cụ này thường bao gồm:
 Phân tích khả năng đáp ứng, thông lượng giao dịch và lưu
lượng và mức độ sử dụng hỗ trợ việc cân bằng các nguồn lực
để tối ưu hóa hiệu suất của các dịch vụ CNTT,
 Đánh giá khối lượng công việc cùng với phân tích xu hư ớng dự
đoán về sự tăng trưởng trong tương lai và công suất cần thiết
cho từng dịch vụ CNTT đang được cung cấp,
 Xây dựng các hồ sơ sử dụng dữ liệu, tài nguyên và hiệu suất
cho phép so sánh vi ệc sử dụng trong thực tế với các mô hình
đã được lên kế hoạch,
 Công nghệ dự đoán hiệu suất cho phép đánh giá các lựa chọn
thay thế tinh chỉnh đối với hệ thống, mạng, cơ sở dữ liệu và
ứng dụng hỗ trợ việc mô hình hóa các kết quả được kỳ vọng,
 Tạo ra dữ liệu cần thiết để báo cáo về SLA và cung cấp đầu
vào cho các kế hoạch Cải tiến dịch vụ.
Có rất nhiều công cụ trên thị trường hỗ trợ sáng kiến Liên tục Cải
tiến Dịch vụ tổng thể trên nhiều khía cạnh của quản lý hiệu suất bao
gồm lập kế hoạch công suất doanh nghiệp, công suất dịch vụ và
công suất nguồn lực, phân tích tính kh ả thi, mô hình hóa, phát tri ển
giải pháp, triển khai, quản lý và giám sát liên t ục việc cung cấp dịch
vụ CNTT.
7 . 1. 8 G iá m s á t h i ệu s u ấ t c ủ a ứn g d ụ n g v à d ịc h v ụ
Luôn luôn có một thách thức liên quan đến việc hiểu về những trải
nghiệm người dùng thực sự liên quan đến việc cung cấp dịch vụ.
Nhận thức được nhu cầu này, nhiều nhà cung cấp cung cấp các công
cụ giám sát việc cung cấp dịch vụ từ đầu đến cuối, sử dụng công
nghệ chủ động hoặc thụ động, để đo lường đầy đủ và thăm dò nhiều
thành phần của chuỗi cung cấp dịch vụ. Phần mềm cung cấp các số
liệu chính yếu như tính sẵn sàng, thông lượng giao dịch, thời gian
phản hồi giao dịch, độ trễ mạng, hiệu quả máy chủ, Nhập/Xuất cơ sở
dữ liệu và tính hiệu quả của SQL. Dữ liệu này cung cấp cho các Nhà
quản lý Hệ thống, Nhà quản lý Ứng dụng, Nhà quản lý Tính sẵn sàng
và Chủ sở hữu Dịch vụ khả năng phân tích việc cung cấp dịch vụ tại
tất cả các điểm then chốt trong chuỗi và tìm kiếm các biện pháp cải
tiến tiềm năng để hợp lý hóa các cơ chế cung cấp tổng thể. Dữ liệu
về xu hướng sử dụng là cực kỳ quan trọng đối với các quy trình
Quản lý Công suất và Quản lý Tính sẵn sàng cung cấp thông tin cần
thiết để đánh giá hiệu suất hiện tại và lập kế hoạch cho sự tăng
trưởng trong tương lai. Năng lực này cũng nâng cao kh ả năng của
Quản lý Mức Dịch vụ để theo dõi chính xác sự tuân thủ các SLA và
xác định các ứng cử viên cho quy trình cải tiến dịch vụ.
7 . 1. 9 C á c c ôn g c ụ p h â n t íc h t h ố n g k ê
Hầu hết các công cụ đang sẵn có để hỗ trợ những môi trường quản
lý dịch vụ và quản lý hệ thống đều cung cấp năng lực báo cáo nhưng
điều này thường không đủ để hỗ trợ những năng lực Quản lý Công
suất và Quản lý Tính sẵn sàng mạnh mẽ. Dữ liệu thô từ rất nhiều
công cụ nói trên cần được thu thập vào một kho lưu trữ duy nhất để
phân tích chung. Đây là dữ liệu sẽ cung cấp đầu vào cho các quy
trình Tính sẵn sàng và Công suất và hỗ trợ phân tích MTRS, MTBF,
SFA, Quản lý Nhu cầu, phân tích khối lượng công việc, mô hình hóa
dịch vụ, định cỡ ứng dụng và các cơ hội cải tiến có liên quan của
chúng. Loại phần mềm này cung cấp chức năng nhóm dữ liệu một
cách hợp lý, lập mô hình các dịch vụ hiện tại và cho phép các mô
hình dự đoán để hỗ trợ tăng trưởng dịch vụ trong tương lai bằng
cách sử dụng một loạt các kỹ thuật phân tích.
7 . 1. 1 0 Q u ả n l ý C ấ u h ìn h p h ầ n m ềm / k i ểm so á t p h i ên
b ả n p h ầ n m ềm
Những công cụ này hỗ trợ mọi máy tính lớn, hệ thống mở, mạng và
phần mềm ứng dụng cung cấp một kho lưu trữ kiểu Thư viện Phương
tiện Sau cùng cho môi trường phát triển. Thông tin phiên b ản phải
tích hợp một cách liền mạch với CMS và Quản lý Phát hành.
7 . 1. 1 1 Q u ả n l ý ki ểm n g h i ệm p h ầ n m ềm
Những công cụ này hỗ trợ các hoạt động kiểm nghiệm của Quản lý
Phát hành và các hoạt động triển khai cung cấp môi trường phát
triển, kiểm nghiệm hồi quy, kiểm nghiệm chấp thuận người dùng và
môi trường thử nghiệm Đảm bảo Chất lượng trước khi sản xuất.
Thông thường, sẽ có tính năng bổ sung để hỗ trợ việc kiểm tra các
yêu cầu chức năng cụ thể đã được nắm bắt sớm trong vòng đời phát
triển. Những công cụ này nên tích hợp với Quản lý Sự cố để nắm bắt
các sự cố liên quan đến kiểm nghiệm có thể ảnh hưởng đến phiên
bản sản xuất của cùng một phần mềm.
7 . 1. 1 2 Quản lý Bảo mật

Những công cụ này hỗ trợ và bảo vệ tính toàn vẹn của hệ thống
mạng, các hệ thống và ứng dụng, bảo vệ chống lại sự xâm nhập và
truy cập và sử dụng trái phép. Như trong lĩnh vực quản lý hệ thống
và quản lý mạng, mọi giải pháp phần mềm và phần cứng liên quan
đến bảo mật nên tạo ra các cảnh báo mà sẽ kích hoạt việc tự động-
tạo ra các sự cố để quản lý thông qua các quy trình bình thư ờng.
7 . 1. 1 3 Quản lý danh mục và dự án

Những công cụ này hỗ trợ việc đăng ký, hỗ trợ quyết định, tính phí,
quản lý tài nguyên, minh b ạch của danh mục, và quản lý dự án của
tính năng nghiệp vụ mới và các dịch vụ và hệ thống làm nền tảng
cho chúng. Các công c ụ này thường được sử dụng để quản lý các
khía cạnh của CNTT liên quan đến doanh nghiệp. Các điểm tích hợp
nói chung thường bao gồm: phân công nhiệm vụ cho các hoạt động
phát triển, thay đổi và phát hành thông tin xây d ựng dựa trên danh
mục đã được thống nhất, thu thập dữ liệu tài nguyên từ ITSM, TCO
của danh mục và dữ liệu sử dụng tài nguyên cho Quản lý Tài chính,
yêu cầu liên kết quản lý với ITSM, v.v… Công cụ này cũng thường
được sử dụng để làm nền tảng cho quy trình phê duyệt của Hội đồng
Quản lý liên quan đến các dự án chiến lược hoặc những thay đổi lớn.
7 . 1. 1 4 Quản lý Tài chính

Quản lý Tài chính là m ột thành phần tối quan trọng của sứ mệnh
dịch vụ CNTT nhằm đảm bảo rằng có đủ nguồn lực tài chính để duy
trì và phát triển cơ sở hạ tầng CNTT và những năng lực chuyên môn
để hỗ trợ các cho nhu cầu hiện tại và tương lai của doanh nghiệp.
Một ngân sách được cân bằng trong CNTT thông qua vi ệc bù đắp chi
phí CNTT, cùng với sự hiểu biết vững chắc về các khía cạnh tài chính
của hoạt động của họ, sẽ cho phép các giám đ ốc điều hành CNTT
biện minh cho chi phí của họ về các dịch vụ kinh doanh đang được
hỗ trợ.
Càng ngày, trong nhiều tổ chức CNTT, điều này đòi hỏi phải theo dõi
việc sử dụng tài nguyên và dịch vụ cho mục đích lập hóa đơn và bồi
hoàn cho các tài nguyên CNTT đư ợc chia sẻ. Việc đo lường chi phí
và tiêu thụ tài nguyên trở nên yếu tố quan trọng để tính phí một
cách hiệu quả và chính xác cho khách hàng doanh nghi ệp theo cách
công bằng, minh bạch và có thể kiểm tra được.
Các công cụ Quản lý Tài chính thu th ập dữ liệu đo lường thô từ

nhiều nguồn khác nhau bao gồm hệ điều hành, cơ sở dữ liệu, phần
mềm trung gian và các ứng dụng liên quan đến việc sử dụng này với
người dùng dịch vụ từ các bộ phận cụ thể. Người thu thập dữ liệu
thu thập các số liệu sử dụng tối quan trọng cho từng công nghệ
được đo lường, liên kết trong thông tin tính chi phí từ phần mềm kế
toán và sau đó báo cáo, phân tích và phân b ổ chi phí, cho phép
khách hàng đánh giá thông tin theo nhi ều khía cạnh.
Hầu hết các công cụ sẽ tương tác với CMS để quản lý chi phí cho
từng Đơn vị Cấu hình và tài nguyên để tạo dữ liệu liên quan đến
việc lập hóa đơn, báo cáo, bồi hoàn và phân tích chi phí. Những
công cụ này thường sẽ liên kết với các ứng dụng Quản lý Tài chính
và hệ thống ERP của tổ chức để thu được và chia sẻ chi phí tổng
hợp. Các giao diện cũng thường được hỗ trợ bằng các công cụ quản
lý dự án và quản lý danh mục để tạo thuận lợi cho danh mục đầu tư
tổng thể.
Quản lý chi phí hiệu quả là mọt yêu cầu cơ bản đối với các tổ chức
CNTT ngày nay, các công cụ Quản lý Tài chính sẽ là bắt buộc để
đảm bảo rằng khách hàng không ch ỉ có thể hiểu chi phí CNTT trong
hoạt động kinh doanh của họ mà còn lập ngân sách chính xác hơn và
cho phép CNTT đánh giá hiệu quả tổng thể của việc cung cấp các
dịch vụ. Việc triển khai và sử dụng thành công các công cụ này sẽ
hỗ trợ việc cải tiến liên tục việc quá trình quản lý chi phí và thúc
đẩy giá trị CNTT ngày càng gia tăng cho doanh nghi ệp.
7 . 1. 1 5 D o a n h n g h i ệp t h ôn g m in h / b á o c á o
Ngoài môi trường phân tích thống kê đang yêu cầu một bộ công cụ
để hỗ trợ dữ liệu kỹ thuật, cũng cần có một kho lưu trữ chung của
tất cả mọi thông tin dịch vụ và dữ liệu liên quan đến doanh nghiệp.
Thường thì những công cụ này được cung cấp bởi cùng một nhà cung
cấp hỗ trợ phần mềm phân tích thống kê nhưng trọng tâm trong
trường hợp này là cung cấp dữ liệu liên quan đến doanh nghiệp từ
tất cả các bộ công cụ nói trên, đại diện cho một hướng dẫn để định
hướng các hoạt động của CNTT nói chung để hỗ trợ Khách hàng
doanh nghiệp.
Khi công nghệ được sử dụng để cung cấp các dịch vụ CNTT ngày
càng trở nên phức tạp, việc phân phối dịch vụ đang mở rộng và số
lượng các biện pháp kiểm soát tập trung mà chúng ta có th ể áp dụng
đang bị giảm đi, sẽ ngày càng có nhiều sự phụ thuộc vào các công
cụ và tính năng phần mềm để điều hành, quản lý, cải thiện và đảm
bảo mức quản trị tổng thể của việc cung cấp dịch vụ CNTT. Như đã
nêu trước đó, quy trình thực tiễn tốt nhất nên xác định chức năng
hỗ trợ nào là cần thiết nhưng chúng ta có thể được đảm bảo rằng
ngành công nghiệp phần mềm sẽ tiếp tục phát triển một bộ công cụ
đa dạng và phong phú có thể giúp làm giảm chi phí quản lý của việc
quản lý các quy trình của chúng ta và cải thiện chất lượng tổng thể
của việc cung cấp dịch vụ CNTT.
7.2 Tóm tắt

Để Liên tục Cải tiến Dịch vụ có hiệu quả, điều quan trọng đối với tổ
chức là phải xem xét các yêu c ầu về công cụ của họ từ quan điểm
doanh nghiệp như được minh họa trong Hình 7.2. Các công c ụ dành
cho Liên tục Cải tiến Dịch vụ nên hỗ trợ các hoạt động vận hành
then chốt của Quy trình Cải tiến 7-Bước: thu thập dữ liệu, xử lý dữ
liệu, phân tích dữ liệu, và trình bày dữ liệu. Các công cụ phải cung
cấp để giám sát từng cấp độ trong sơ đồ phân cấp dịch vụ: các dịch
vụ, hệ thống và các thành ph ần, cũng như hỗ trợ cho việc báo cáo
về các hoạt động cho các SLA, OLA và UC.
Hình 7.2 – Quan điểm lấy dịch vụ làm trung tâm của doanh nghiệp
CNTT
8 T ri ển khai L iên t ục Cả i ti ế n D ịch v ụ

Ấn phẩm này đã thảo luận về việc triển khai Liên tục Cải tiến Dịch
vụ từ hai khía cạnh. Đầu tiên và quan trọng nhất là việc triển khai
các hoạt động Liên tục Cải tiến Dịch vụ xoay quanh các dịch vụ. Thứ
hai là việc triển khai Liên tục Cải tiến Dịch vụ xoay quanh các quy
trình quản lý dịch vụ. Tuy nhiên, nếu tổ chức của bạn không có các
quy trình quản lý dịch vụ hoàn thiện thì thường sẽ rất khó thực hiện
Quy trình cải tiến 7 bước đối với các dịch vụ.
Các quy trình chưa hoàn thi ện thường có chất lượng dữ liệu kém nếu
không muốn nói là toàn bộ. Điều này thường là do không có quy
trình hoặc quy trình thường xuyên là đột xuất. Các tổ chức khác có
nhiều quy trình kết hợp với nhiều công cụ được sử dụng để hỗ trợ
cho các quy trình. Nếu bất kỳ hoạt động giám sát nào đang diễn ra,
nó có thể là ở cấp thành phần hoặc cấp ứng dụng nhưng không ph ải
từ quan điểm dịch vụ từ-đầu-đến-cuối. Không có điểm thu thập
trung tâm đối với dữ liệu, không có tài nguyên đư ợc phân bổ để xử
lý và phân tích dữ liệu và báo cáo bao gồm quá nhiều dữ liệu bị chia
thành quá nhiều phân đoạn cho bất kỳ ai phân tích. Một số tổ chức
không có bất kỳ bằng chứng nào về việc báo cáo.
8 . 1 N h ữ n g c â n n h ắ c q u a n t r ọ n g đ ố i v ớ i t r i ển k h a i L i ên
t ụ c C ả i t i ế n D ịc h v ụ
Trước khi triển khai Liên tục Cải tiến Dịch vụ, điều quan trọng là
phải xác định và thực hiện các vai trò quan trọng đã được xác định
trong Chương 6. Điều này sẽ bao gồm Nhà quản lý Liên tục Cải tiến
Dịch vụ, Chủ sở hữu Dịch vụ và chuyên gia phân tích báo cáo. Một
Nhà quản lý Mức Dịch vụ thực sự cần thiết để trở thành đầu mối liên
lạc giữa doanh nghiệp và CNTT.
Cần phải giám sát và báo cáo về các chỉ số công nghệ, chỉ số quy
trình và chỉ số dịch vụ.
Các cuộc họp đánh giá dịch vụ nội bộ cần được lên lịch trình để
đánh giá từ góc độ CNTT nội bộ về kết quả đã đạt được trong từng
tháng. Các cuộc họp đánh giá nội bộ này nên diễn ra trước bất kỳ
cuộc họp đánh giá bên ngoài nào v ới doanh nghiệp.
8 . 2 T ô i n ên b ắ t đ ầ u t ừ đâ u ?
8 . 2. 1 T ô i n ên b ắ t đ ầ u t ừ đâ u – p h ư ơn g p h á p t i ếp
c ậ n k i ểu d ịc h v ụ
Một tổ chức có thể chọn triển khai các hoạt động Liên tục Cải tiến
Dịch vụ theo nhiều cách khác nhau. M ột cách là xác định một điểm
điểm đau nhất định của dịch vụ chẳng hạn như một dịch vụ thường
xuyên không đạt được kết quả mong muốn. Hãy kết hợp với Chủ sở
hữu Dịch vụ để xác nhận kết quả mong muốn và kết quả xu hướng
trong vài tháng qua. Xem l ại bất kỳ biện pháp giám sát nào đã đư ợc
thực hiện. Nếu chưa có bất kỳ giám sát từ-đầu-đến-cuối nào được
thực hiện ngoài giám sát một vài thành phần nào đó thì hãy xem lại
những gì đã được giám sát và xem xét liệu có bất kỳ vấn đề nhất
quán nào dẫn đến kết quả dịch vụ thấp hơn-kỳ vọng hay không.
Ngay cả khi không có bất kỳ hoạt động giám sát thành ph ần nào
được tiến hành, hãy xem xét lại phiếu Sự cố của bạn và xem liệu
bạn có thể tìm thấy một số xu hướng và các Đơn vị Cấu hình nhất
nào đó quán đang bị lỗi nhiều hơn các xu hư ớng khác gây ảnh hưởng
đến dịch vụ hay không. Đồng thời xem xét các hồ sơ thay đổi cho
các Đơn vị Cấu hình khác nhau đang cùng làm nền tảng cho dịch vụ.
Điểm mấu chốt là bạn phải bắt đầu từ đâu đó. Nếu bạn không cảm
thấy mình có đủ dữ liệu từ bất kỳ biện pháp giám sát hoặc quy trình
nào khác thì có lẽ bước đầu tiên là xác định những gì cần giám sát,
xác định các yêu cầu giám sát, áp dụng hoặc bắt đầu sử dụng công
nghệ cần thiết để giám sát.
Hãy đảm bảo đã phân tích dữ liệu để xem liệu các xu hướng có hợp
lý hay không và để xem liệu có bất kỳ lỗi hoặc sai lệch nhất quán
nào so với kết quả được kỳ vọng hay không. Hãy báo cáo các về
những gì phát hiện được và xác định các cơ hội cải tiến
c ậ n k i ểu v òn g đ ờ i
Một phương pháp tiếp cận khác là bắt đầu xem xét việc chuyển giao
đầu ra từ các lĩnh vực vòng đời khác nhau. Thiết kế Dịch vụ cần phải
theo dõi và báo cáo về các hoạt động của họ và thông qua đánh giá
và phân tích xu hư ớng, xác định các cơ hội cải tiến để triển khai.
Điều này cần được thực hiện bởi mọi phần của vòng đời, đặc biệt là
Thiết kế Dịch vụ, Chuyển tiếp Dịch vụ và Vận hành Dịch vụ. Liên tục
Cải tiến Dịch vụ được tham gia vào hoạt động này. Cho đến khi dịch
vụ được triển khai, chúng ta có thể không biết liệu chiến lược phù
hợp đã được xác định hay chưa, vì v ậy chúng ta có thể không có ý
kiến đóng góp cho đến khi cải thiện được Chiến lược Dịch vụ.
Khi Chuyển tiếp Dịch vụ bắt đầu kết hợp với sản phẩm Thiết kế Dịch
vụ được chuyển giao, Chuyển tiếp Dịch vụ có thể xác định các cơ hội
cải tiến đối với Thiết kế Dịch vụ. Liên tục Cải tiến Dịch vụ có thể có
hiệu quả tốt trước khi một dịch vụ được triển khai vào môi trường
sản xuất.
c ậ n k i ểu n h óm c h ức n ă n g
Có lẽ tổ chức của bạn đang trải qua rất nhiều lỗi hoặc vấn đề với
các máy chủ. Nếu trong trường hợp này, người ta có thể lập luận
đây là một trường hợp rõ ràng để tập trung các hoạt động Liên tục
Cải tiến Dịch vụ trong phạm vi nhóm chức năng chịu trách nhiệm cho
các máy chủ, vì các lỗi của máy chủ có tác động trực tiếp đến tính
sẵn sàng của dịch vụ.
Đây nên là một giải pháp ngắn hạn vì các hoạt động Liên tục Cải
tiến Dịch vụ nên xem xét các dịch vụ từ góc độ từ-đầu-đến-cuối, tuy
nhiên, thường sẽ dễ hơn để có một nhóm nhỏ tập trung vào các hoạt
động Liên tục Cải tiến Dịch vụ. Có lẽ đây có thể là một thử nghiệm
của các hoạt động Liên tục Cải tiến Dịch vụ trước khi ra mắt toàn bộ
(dịch vụ) trên quy mô toàn b ộ tổ chức.
8.3 Quản trị
Bất kể bạn đang triển khai Liên tục Cải tiến Dịch vụ xung quanh
quản lý dịch vụ hoặc dịch vụ thì điều tối quan trọng là quản trị phải
được giải quyết từ quan điểm chiến lược. Các tổ chức đang phải đối
mặt với nhu cầu mở rộng chiến lược quản lý dịch vụ CNTT của mình
từ cấp độ hoạt động sang cấp chiến thuật và chiến lược để giải
quyết quá trình việc tự động hóa quy trình kinh doanh, toàn c ầu hóa
thị trường và sự phụ thuộc ngày càng tăng vào CNTT để quản lý và
cung cấp các dịch vụ nghiệp vụ cốt lõi một cách hiệu quả và đáng
tin cậy. Để giải quyết yêu cầu này, các quy trình qu ản lý dịch vụ
được chính thức hóa và các công cụ quản lý dịch vụ và công việc
chuyên biệt đang được giới thiệu để quản lý các môi trường CNTT
phân tán và phức tạp ngày nay. Việc đưa các quy trình qu ản lý dịch
vụ vào các bộ phận CNTT nội bộ đòi hỏi phải một sự chuyển đổi
sang văn hóa CNTT.
Hầu hết các bộ phận CNTT nội bộ là các tổ chức dựa trên hệ
thống/công nghệ-quản lý có bản chất là phản ứng. Việc chuyển đổi
sang một tổ chức dựa trên-quản lý-dịch vụ mang tính chủ động hơn
và là một bước để liên kết CNTT với doanh nghiệp. Đây cũng là điều
cơ bản để đạt được mục tiêu cung cấp việc quản lý và cung cấp các
dịch vụ nghiệp vụ cốt lõi một cách hiệu quả và đáng tin cậy.
Việc triển khai một tổ chức quản trị quy trình ITSM sẽ hỗ trợ cho sự
phát triển và chuyển đổi sang tổ chức dựa trên-quy trình và dịch vụ,
đồng thời cung cấp cơ sở hạ tầng cho tổ chức để quản lý các sáng
kiến cải tiến quy trình.
Một phương pháp tiếp cận toàn diện và được tích hợp đối với việc
thiết kế, triển khai và liên tục tuân thủ các tiêu chuẩn ITSM đã được
chấp nhận bao gồm:
 Các cơ cấu tổ chức, vai trò và trách nhiệm,

 Các quy trình, chính sách và biện pháp kiểm soát CNTT.
8 . 3. 1 S á n g k i ến c h ươ n g t r ìn h I T S M
Tuyên bố sáng kiến doanh nghiệp (Chương trình ‘Qu ản lý Dịch vụ
CNTT’ đang hỗ trợ định nghĩa của Viện Quản trị CNTT về Quản trị
Doanh nghiệp, Quản trị CNTT và COBIT).
8 . 3. 2 Đ ộ n g c ơ k in h d o a n h
Việc triển khai một quy trình ITSM tiêu chuẩn và việc quản trị được
coi là cấp thiết để hỗ trợ các kế hoạch kinh doanh hiện tại và tương
lai:
 Hỗ trợ tầm nhìn của tổ chức,

 Cung cấp các quy trình CNTT tiêu chu ẩn và một môi trường
CNTT ổn định và đáng tin cậy để cho phép tích hợp hiệu quả và
kịp thời những dịch vụ và hệ thống mới,
 Cung cấp các chính sách, tiêu chu ẩn và biện pháp kiểm soát
quy trình để tuân thủ các yêu cầu pháp lý, yêu cầu quy định
kiếm toán nội bộ và bên ngoài,
 Thúc đẩy một môi trường cam kết với những thực tiễn tốt nhất,
 Cung cấp một quy trình ITSM tiêu chu ẩn trên toàn tổ chức
CNTT để hỗ trợ việc chuyển đổi mang tính tổ chức sang một mô
hình dịch vụ CNTT doanh nghiệp trong khi vẫn duy trì được
tính ổn định và đáng tin cậy của tổ chức đối với doanh nghiệp.
8 . 3. 3 T h a y đ ổ i q u y t r ìn h
Việc triển khai Liên tục Cải tiến Dịch vụ sẽ có tác động đến nhiều bộ
phận của tổ chức CNTT. Các quy trình, con ngư ời, công nghệ và
quản lý sẽ trải qua sự thay đổi. Liên tục Cải tiến Dịch vụ cần trở
thành một phong cách sống trong tổ chức. Điều này có thể đòi hỏi
cấu trúc quản lý mới, công nghệ mới, sự thay đổi các quy trình để
hỗ trợ cho Liên tục Cải tiến Dịch vụ và mọi người sẽ cần phải được
đào tạo và hiểu được tầm quan trọng của Liên tục Cải tiến Dịch vụ
trong tổ chức.
Nếu bạn chỉ tập trung vào việc thay đổi một quy trình hoặc công
nghệ thì Liên tục Cải tiến Dịch vụ sẽ không có hiệu quả. Hình 8.1
xác định một số thay đổi có thể cần phải được giải quyết.
Hình 8.1 – Tái cấu trúc quy trình thay đ ổi mọi thứ
8 . 4 L i ên t ụ c C ả i t i ế n D ịc h v ụ v à t h a y đ ổ i m a n g t ín h t ổ
c h ức
Cấu trúc và khuôn kh ổ quản lý dự án không tính đến các khía cạnh
nhẹ nhàng hơn liên quan đ ến thay đổi mang tính tổ chức như khả
năng chống lại sự thay đổi, đạt được cam kết, trao quyền, động
viên, tham gia và giao tiếp. Kinh nghiệm cho thấy rằng chính những
khía cạnh này đã ngăn cản rất nhiều chương trình Liên tục Cải tiến
Dịch vụ hiện thực hóa các mục tiêu đã định của họ. Sự thành công
của một chương trình Liên tục Cải tiến Dịch vụ phụ thuộc vào sự tín
nhiệm của tất cả các bên liên quan. Nh ận được sự ủng hộ của họ
ngay từ ban đầu và duy trì được nó sẽ đảm bảo sự tham gia của họ
vào quá trình phát triển và chấp nhận giải pháp. Năm bư ớc đầu tiên
trong Hình 8.2 xác định các hành động lãnh đạo cơ bản cần thiết.
Những ai chịu trách nhiệm cho việc quản lý và chỉ đạo chương trình
Liên tục Cải tiến Dịch vụ nên giải quyết những vấn đề nhẹ nhàng
hơn này một cách có ý thức. Sử dụng phương pháp tiếp cận, chẳng
hạn như Tám bước chuyển đổi tổ chức của John P. Kotter, cùng với
các kỹ năng và thực hành quản lý dự án được chính thức hóa, sẽ làm
gia tăng đáng kể cơ hội thành công.
Kotter, Giáo sư Lãnh đ ạo tại Trường Kinh doanh Harvard, đã đi ều tra

hơn 100 công ty tham gia ho ặc đã cố gắng thực hiện một chương
trình thay đổi phức tạp và xác định 'Tám nguyên nhân chính khiến
nỗ lực chuyển đổi thất bại'. Tám nguyên nhân chính được trình bày
trong Hình 8.2 áp dụng tương tự cho các chương trình triển khai
ITSM.
Hình 8.2 – Tám nguyên nhân chính gi ải thích tại sao những nỗ lực
chuyển đổi thất bại
Nguồn: Kotter
8 . 4. 1 T ạ o r a m ộ t c ả m g iá c kh ẩ n c ấ p
Một nửa số lượng các quá trình chuyển đổi đã không thực hiện được
mục tiêu do không được quan tâm đúng mức đối với bước này (tạo
ra cảm giác khẩn cấp). Không có đủ người ủng hộ thực tế rằng thay
đổi là điều bắt buộc. Tạo cảm giác cấp bách có liên quan đến việc
trả lời câu hỏi ‘Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta không làm gì cả?’.
Việc trả lời cho câu hỏi này đối với tất cả các cấp của tổ chức sẽ
giúp đạt được cam kết và cung cấp đầu vào cho biện minh kinh
doanh để đầu tư vào Liên tục Cải tiến Dịch vụ.
Các ví dụ về những hệ quả của việc không làm gì:
 Doanh nghiệp sẽ bị mất tiền do việc ngừng hoạt động các dịch
vụ CNTT, các hệ thống và ứng dụng tối quan trọng,
 Doanh nghiệp nhận thấy chi phí cho CNTT là không th ể chấp
nhận được và có thể nhấn mạnh vào việc cắt giảm nhân sự như
một lựa chọn dễ dàng để giảm thiểu chi phí.
Câu hỏi ‘Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta không làm gì c ả?’ nên được
trả lời từ quan điểm của các bên liên quan khác nhau. Bư ớc này có
thể được thực hiện dưới hình thức các cuộc đối thoại một-một với
các bên liên quan, các cu ộc hội thảo và các cuộc họp nhóm. Mục
đích là để tạo ra một nhận thức thực tế và một cam kết rằng giữ
nguyên hiện trạng không còn có thể được chấp nhận nữa.
8 . 4. 2 T h à n h l ậ p m ộ t l i ên m in h h ư ớn g d ẫ n
Kinh nghiệm cho thấy một nhu cầu đối với việc tập hợp một nhóm
với đầy đủ quyền hành để dẫn dắt những nỗ lực thay đổi và làm việc
cùng nhau với tư cách một nhóm. Quyền lực không chỉ đơn giản là
thẩm quyền chính thức mà còn là kinh nghi ệm, sự tôn trọng, sự tin
cậy và sự tín nhiệm. Nhóm này chính là liên minh hư ớng dẫn cho
Liên tục Cải tiến Dịch vụ.
Điều quan trọng là nhóm lãnh đạo Liên tục Cải tiến Dịch vụ phải có
được một hiểu biết chung về tính cấp thiết và những gì họ muốn đạt
được. Một nhóm liên minh hư ớng dẫn không nhất thiết phải bao gồm
chỉ các nhà quản lý cấp cao. Một liên minh hướng dẫn nên đảm bảo
rằng tổ chức được thúc đẩy và truyền cảm hứng để tham gia. Một
nhà vô địch đơn độc không thể đạt được thành công một mình.
Những người khởi xướng Liên tục Cải tiến Dịch vụ nên cố gắng nhận
được sự hỗ trợ đầy đủ từ các bên liên quan, bao g ồm các nhà quản
lý doanh nghiệp, nhân viên CNTT và c ộng đồng người dùng. Nhóm
này phải chuẩn bị để dành thời gian và công sức để thuyết phục và
thúc đẩy những người khác tham gia.
Ban đầu, nhóm này sẽ nhỏ và nên bao gồm một doanh nghiệp có ảnh
hưởng hoặc nhà tài trợ CNTT. Khi sự tín nhiệm vào chương trình gia
tăng và trong suốt chương trình, khi ngày càng đạt được nhiều
thành công và những lợi ích được hiện thực hóa, đội ngũ này cần
được tăng cường để thu hút sự tham gia của nhiều người và nhiều
chức năng hơn. Nên chú ý một cách có ý thức đến việc quản lý một
mạng lưới chính thức và không chính th ức để tạo cơ sở cho một liên
minh hướng dẫn, đặt ra các câu hỏi ‘Chúng ta có những người phù
hợp trên tàu không?’, và nếu không, ‘Chúng ta nên có ai trên tàu?’.
8 . 4. 3 T ạ o r a m ộ t t ầ m n h ìn
Liên minh hướng dẫn nên chịu trách nhiệm cho việc đảm bảo rằng
một tầm nhìn được đưa ra để mô tả về mục đích và mục tiêu của
Liên tục Cải tiến Dịch vụ. Một tuyên bố tầm nhìn tốt có thể phục vụ
cho 4 mục đích quan trọng sau đây:
 Làm rõ định hướng của chương trình,

 Động viên mọi người thực hiện những hành động theo đúng
định hướng,
 Điều phối các hành động của nhiều người khác nhau,
 Phác thảo ý định của các nhà quản lý cấp cao.
Nếu không có tầm nhìn trực quan và dễ hiểu, việc triển khai Liên tục
Cải tiến Dịch vụ có thể dễ dàng biến thành một danh sách các dự án
khó hiểu, không tương thích và có th ể đưa tổ chức đi theo định
hướng sai, hoặc thậm chí chẳng đi đến đâu cả. Một tầm nhìn dễ hiểu
cũng rất dễ giải thích. Theo quy lu ật chung, nếu một ai đó không
thể giải thích tầm nhìn trong năm phút, thì b ản thân tầm nhìn đó
không đủ rõ ràng và không đủ tập trung.
Một tuyên bố về tầm nhìn hợp lý là điều rất quan trọng khi hình
thành một biện minh kinh doanh cho Liên tục Cải tiến Dịch vụ, nếu
một tuyên bố đã thực sự được thực hiện thì việc có mục đích rõ ràng
sẽ giúp đặt ra các mục tiêu cụ thể hơn. Các mục tiêu của Liên tục
Cải tiến Dịch vụ phải SMART (Cụ thể, Đo lường được, Có thể đạt
được, Thực tế và Có giới hạn thời gian) cũng như giải quyết được
những vấn đề liên quan đến bản thân doanh nghiệp.
8 . 4. 4 T r u y ền đ ạ t v ề t ầ m n h ìn
Mặc dù tầm nhìn là một công cụ cực kỳ mạnh mẽ giúp hướng dẫn và
điều phối sự thay đổi, nhưng sức mạnh thực sự sẽ được giải phóng
khi tầm nhìn được truyền đạt một cách hiệu quả đến các bên liên
quan. Tất cả các bên liên quan nên hi ểu về tầm nhìn.
Cảm giác cấp bách (‘Điều gì xảy ra nếu chúng ta không làm gì c ả?’)
và tầm nhìn (‘Có gì trong đó dành cho tôi?’) nên tạo cơ sở cho mọi
giao tiếp với các bên liên quan tham gia vào hoặc bị ảnh hưởng bởi
sáng kiến Liên tục Cải tiến Dịch vụ. Những thông điệp này nên nhằm
mục đích thúc đẩy, truyền cảm hứng và tạo ra năng lượng cần thiết
và cam kết ủng hộ chương trình thay đổi. Một khía cạnh quan trọng
của việc giao tiếp là bắt đầu cuộc nói chuyện - thể hiện bằng ví dụ.
Điều quan trọng là phải tận dụng tất cả các kênh liên lạc để truyền
tải thông điệp. Hãy sử dụng các bản tin, trang mạng nội bộ, áp
phích, chủ đề và các cuộc họp nhóm cũng như các cuộc hội thảo.
Nhắm mục tiêu truyền thông vào các nhu c ầu và mong muốn cụ thể
của từng nhóm đối tượng. Ví dụ, một bài thuyết trình cho những
người vận hành máy tính nhấn mạnh đến lợi ích của chi phí quản lý
thấp hơn và tính sẵn sàng của doanh nghiệp được gia tăng có thể ít
truyền cảm hứng cho họ hơn là ý tưởng rằng họ sẽ có cơ hội nhận
được các kỹ năng và cơ hội mới hoặc rằng họ sẽ được hỗ trợ bằng
công nghệ quản lý tiên tiến mới nhất để họ tốn ít thời gian hơn
trong việc chữa cháy.
8 . 4. 5 T r a o q u y ền c h o n g ư ời kh á c đ ể h à n h đ ộ n g t h eo
t ầ m n h ìn
Việc thiết lập nên tính cấp bách, tạo ra liên minh hướng dẫn, tạo ra
và truyền đạt tầm nhìn đều nhằm mục đích tạo ra năng lượng, nhiệt
huyết, sự tín nhiệm và cam kết để có thể thay đổi thành công. Trong
giai đoạn trao quyền, có hai khía cạnh quan trọng cần phải được
nhấn mạnh: tạo điều kiện và loại bỏ các rào cản.
Một điều cực kỳ quan trọng là phải hiểu được trao quyền nghĩa là gì.
Nó là sự kết hợp giữa việc tạo điều kiện cho mọi người và việc xóa
bỏ các rào cản. Trao quyền có nghĩa là cung c ấp cho mọi người các
công cụ, sự đào tạo và định hướng, đồng thời đảm bảo rằng họ sẽ
được đưa ra các mục tiêu cố định rõ ràng và không mơ hồ. Một khi
mọi người đã được trao quyền, họ phải chịu trách nhiệm giải trình.
Đó là lý do tại sao việc khẳng định sự tự tin của họ trước khi tiến
lên là rất quan trọng.
8 . 4. 6 H o ạ c h đ ị n h v à t ạ o r a n h ữn g c h i ến t h ắ n g n g ắ n
hạn
Việc triển khai các cải tiến quản lý dịch vụ có thể là một chương
trình thay đổi kéo dài. Điều quan trọng là, trong suốt chương trình,
những chiến thắng ngắn hạn được hiện thực hóa và được truyền đạt.
Chiến thắng trong ngắn hạn giúp duy trì nỗ lực thay đổi đúng hướng
và giúp duy trì năng lượng và sự cam kết ở mức cao. Sự chuyển đổi
thực sự cần phải có thời gian. Nếu không có chiến thắng ngắn hạn,
rất nhiều người đã từ bỏ hoặc gia nhập hàng ngũ những người phản
đối sự thay đổi. Các chiến thắng ngắn hạn cũng có thể được sử dụng
để giúp:
 Thuyết phục những người còn đang hoài nghi về lợi ích của sự
thay đổi,
 Giữ được sự ủng hộ của các bên liên quan có ảnh hưởng,
 Mở rộng liên minh hư ớng dẫn và thu hút thêm nhiều người
tham gia và cam kết với chương trình,
 Xây dựng sự tự tin để giải quyết các vấn đề triển khai thậm chí
phức tạp hơn và tích hợp quy trình.
Hãy cố gắng xác định một số chiến thắng ngắn hạn cho từng dịch vụ
và/hoặc quy trình và l ập kế hoạch đưa những điều này vào Liên tục
Cải tiến Dịch vụ. Một điều quan trọng nữa là các chiến thắng trong
ngắn hạn phải minh bạch và được truyền đạt cho tất cả các bên liên
quan. Khi lập kế hoạch truyền đạt những chiến thắng ngắn hạn, hãy
tìm câu trả lời cho các câu h ỏi ‘Chiến thắng ngắn hạn dành cho ai?’
và ‘Nó hỗ trợ cho mục đích và mục tiêu tổng thể ở mức độ nào?’ và
đưa những câu trả lời này vào quá trình giao tiếp.
8 . 4. 7 C ủ n g c ố c á c c ả i t i ến v à t ạ o r a n h i ều t h a y đ ổ i
h ơn
Sự thành công của những chiến thắng trong ngắn hạn giữ động
lượng tiếp tục và tạo ra nhiều thay đổi hơn. Trong Liên tục Cải tiến
Dịch vụ, điều quan trọng là phải nhận ra các chiến thắng trong ngắn
hạn, trung hạn và dài hạn. Những thay đổi nên đi sâu vào nền văn
hóa mới nếu không các phương pháp tiếp cận mới sẽ trở nên mỏng
manh và có thể bị thụt lùi:
 Chiến thắng trong ngắn hạn có đặc điểm thuyết phục, thúc
đẩy và thể hiện những lợi ích và thành tựu trước mắt,
 Chiến thắng trong trung hạn có các đặc điểm của sự tự tin
và năng lực, và có một bộ quy trình làm việc phù hợp,
 Chiến thắng dài hạn có các đặc điểm của sự tự học hỏi và
kiến thức chuyên môn, và các quá trình tích h ợp một cách đầy
đủ có tính năng tự học hỏi và cải tiến được tích hợp, việc đạt
được giai đoạn này đòi hỏi một nền tảng cơ bản về sự tự tin,
có khả năng giao hàng và hiểu biết thực sự. Việc cố gắng đạt
được cấp độ này trước khi vượt qua các cấp độ khác cũng
giống như cố gắng giành huy chương Olympic trư ớc khi bắt đầu
luyện tập.
8 . 4. 8 T h ể c h ế h óa t h a y đ ổ i
Sự thay đổi cần phải được thể chế hóa trong tổ chức. Rất nhiều thay
đổi đã thất bại bởi vì chúng không đư ợc củng cố vào thực tiễn hàng
ngày. Điều này giống như việc bạn mua một quyền thành viên của
một phòng tập thể dục và không đi tập. Thể chế hóa sự thay đổi có
nghĩa là chỉ ra cách thức làm việc mới đã tạo ra lợi ích và hiệu quả
thực sự, đồng thời đảm bảo rằng các cải tiến được lồng ghép vào tất
cả các hoạt động thực tiễn của tổ chức.
Thường thì nhóm Liên tục Cải tiến Dịch vụ bị giải tán trước khi các
phương thức làm việc được thể chế hóa, có một nguy cơ là mọi
người có thể quay trở lại các phương thức làm việc cũ. Việc này phải
bị ngừng lại lại. Liên tục Cải tiến Dịch vụ phải là một phong cách
sống chứ không phải là một phản ứng bó tay trước một thất bại nào
đó.
Một số cách để thể chế hóa những thay đổi, bao gồm:
 Tìm cách để tuyển dụng những người có kinh nghiệm ITIL hoặc
kinh nghiệm tập trung vào khách hàng ho ặc dịch vụ đã được
chứng minh,
 Đào tạo nhân viên mới (cả kinh doanh và CNTT) bao g ồm việc
làm quen với quản lý dịch vụ: ‘Đây là cách chúng ta làm mọi
việc’,
 Các kế hoạch đào tạo nhân viên và các đề xuất bao gồm ITIL
hoặc đào tạo tập trung vào quản lý dịch vụ,
 Các mục tiêu dịch vụ và báo cáo quản lý phù hợp với các yêu
cầu đang thay đổi, cho thấy rằng chúng đã được sử dụng và
các yêu cầu được thực hiện đối với các tập hợp thông tin chỉ
đạo mới,
 Hạng mục hành động rõ ràng được xác định trong các biên bản
cuộc họp và được thực hiện một cách kịp thời,
 Các giải pháp CNTT và dự án phát triển mới được tích hợp vào
các quy trình hiện có.
Các dấu hiệu cho thấy những thay đổi đã được thể chế hóa bao gồm:
 Mọi người bảo vệ các thủ tục và tuyên bố, ‘Đây là cách chúng
tôi làm việc’, thay vì, ‘Đây là cách tôi đư ợc yêu cầu làm điều
đó’,
 Mọi người đưa ra đề xuất để cải tiến các thủ tục và hướng dẫn
công việc để làm cho chúng hiệu quả hơn hoặc hiệu suất hơn,
 Chủ sở hữu quy trình và dịch vụ tự hào về những thành tựu của
chúng và đề nghị thuyết trình và viết bài.
8 . 4. 9 Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức là toàn bộ các ý tưởng, giá trị doanh nghiệp, niềm
tin, thực tiễn và kỳ vọng về hành vi và thông lệ hàng ngày được chia
sẻ bởi các nhân viên trong m ột tổ chức - cách thức hoạt động bình
thường. Các bộ phận cấu thành của văn hóa bao gồm:
 Cách thức quyền hạn được thực thi và mọi người được khen
thưởng,
 Các phương pháp giao tiếp,
 Mức độ trang trọng cần thiết trong giờ làm việc và trang phục
và mức độ mà theo đó các thủ tục và quy định được thực hiện.
Có thể nói rằng văn hóa là trọng tâm của vấn đề hoặc là vấn đề then
chốt trong việc triển khai Liên tục Cải tiến Dịch vụ. Văn hóa có thể
hỗ trợ việc triển khai hoặc nó cũng có thể là tác nhân gây ra sự
phản kháng.
Văn hóa liên tục được gọi là một trong những rào cản trong việc
hiện thực hóa bất kỳ hình thức thay đổi tổ chức nào. Khi một tổ
chức đã chấp nhận Liên tục Cải tiến Dịch vụ, cơ cấu tổ chức và công
nghệ mới nhận được sự chú ý áp đảo và hầu như không chú ý đến
ảnh hưởng của văn hóa. Văn hóa không có t ốt hay xấu - nó chỉ đơn
giản là đang ở đó.
Văn hóa của một tổ chức ngay lập tức có thể được nhận ra bởi
những người nằm ngoài tổ chức thông qua thái độ và tinh thần của
nhân viên, bộ từ vựng của họ - các cụm từ và từ thông dụng mà họ
sử dụng, và những câu chuyện và truyền thuyết mà họ kể về các anh
hùng của tổ chức. Liên tục cải tiến là rời xa tâm lý anh hùng và t ập
trung nhiều hơn vào việc chủ động lập kế hoạch và cải thiện thay vì
luôn luôn phản ứng để sửa chữa một điều gì đó khi nó bị hỏng.
Khái niệm chính

Một trong những chìa khóa để thay đổi văn hóa của một tổ chức là
hiểu rằng bạn không bắt đầu thay đổi văn hóa. Bạn bắt đầu thay đổi
hành vi của nhân viên. Nói cách khác, khi triển khai Liên tục Cải tiến
Dịch vụ xung quanh các dịch vụ và quy trình qu ản lý dịch vụ, bạn
đang yêu cầu các nhân viên thay đ ổi cách thức mà họ thực hiện
công việc. Bạn muốn họ tuân theo các hoạt động và quy trình Liên
tục Cải tiến Dịch vụ mới, đồng thời sử dụng các công cụ một cách
thích hợp.
Khi bạn thay đổi hành vi của nhân viên thì theo thời gian, điều này
sẽ trở thành văn hóa mới của tổ chức. Các nhà quản lý cấp cao đóng
một vai trò quan trọng trong việc thay đổi hành vi. Các quản lý cấp
cao phải trở thành hình mẫu phù hợp: nếu họ không tuân theo m ột
quy trình thì họ đang cho phép ngư ời khác làm theo sự dẫn dắt của
chính bản thân họ (những người khác). Quản lý cấp cao phải đảm
bảo rằng mọi người được khen thưởng vì đang tuân theo quy trình
mới và đối với Liên tục Cải tiến Dịch vụ, điều đó có nghĩa là liên t ục
giám sát, phân tích, xem xét, đánh giá xu hư ớng, báo cáo, xác định
các cơ hội cải tiến và tất nhiên là triển khai thực hiện các cơ hội đó.
Điều này cũng sẽ đòi hỏi sự trợ giúp của bộ phận nhân sự của tổ
chức của bạn, vì việc thay đổi hành vi của nhân viên liên quan trực
tiếp đến việc đảm bảo các mô tả công việc được cập nhật, những
mục đích và mục tiêu của nhân viên có tính đến trách nhiệm quản lý
dịch vụ và những kỳ vọng bao gồm cả các hoạt động Liên tục Cải
tiến Dịch vụ. Ngoài ra, kế hoạch hoạt động của nhân viên phải liên
quan trực tiếp đến việc hoàn thành những trách nhiệm và kỳ vọng
này. Bất kể một nhân viên có đang thực hiện một hoạt động để cải
tiến dịch vụ hoặc hoạt động Quản lý Thay đổi hay không, điều này
nên được ghi nhận và nhân viên đư ợc tưởng thưởng dựa trên kết
quả hoạt động. Hai tuyên bố sau đây rất quan trọng khi nghĩ về việc
thay đổi hành vi của nhân viên.
 Những gì được tưởng thưởng thì (sẽ) được hoàn thành.

Đây chính là lý do vì sao đi ều quan trọng là phải thiết lập các
kế hoạch hoạt động, các kế hoạch đánh giá hiệu suất và những
kế hoạch bù đắp được gắn chặt với các hoạt động Liên tục Cải
tiến Dịch vụ cũng như các hoạt động quản lý dịch vụ khác. Nếu
như bạn đang tưởng thưởng một nhân viên đang gi ữ cho chiếc
hộp của họ hoạt động và không phải về việc hiếu toàn bộ quy
trình quản lý dịch vụ từ-đầu-đến-cuối, thì cuối cùng đây chính
là những gì bạn sẽ nhận được. Sẽ rất khó để thay đổi hành vi
của một nhân viên khi họ được tưởng thưởng cho những gì họ
phải thực hiện hàng ngày,
 Bạn nhận được những gì bạn kiểm tra chứ không phải
những gì bạn mong đợi. Các tổ chức luôn mong đợi nhân viên
thực hiện những việc nhất định, nhưng trừ khi họ thực sự giám
sát và kiểm tra xem các nhiệm vụ và hoạt động có đang được
thực hiện hay không, có r ất ít lý do để nhân viên thay đổi. Hãy
nhớ lại ví dụ về Bang North Carolina. Họ đã đạt được kết quả
thông qua đào tạo, tạo ra một chiến dịch nâng cao nhận thức
và làm cho mọi người biết rằng họ đang theo dõi kết quả và sẽ
thảo luận kết quả với các nhà quản lý mỗi tháng.
8 . 5 K ế h o ạ c h v à c h i ến l ư ợ c t r u y ề n t h ô n g
Truyền thông giao tiếp kịp thời và hiệu quả định hình nên một phần
quan trọng của bất kỳ dự án cải tiến dịch vụ nào. Trong một nỗ lực
chuyển đổi một tổ chức từ việc thực hiện các hoạt động Liên tục Cải
tiến Dịch vụ trên cơ sở đột xuất sang các hoạt động Liên tục Cải tiến
Dịch vụ chính thức và liên tục hơn, điều tối quan trọng là những
người tham gia và các bên liên quan ph ải luôn được cập nhật về mọi
thay đổi đối với các quy trình, hoạt động, vai trò và trách nhiệm.
Mục tiêu của kế hoạch truyền thông là xây dựng và duy trì nh ận
thức, hiểu biết, sự nhiệt tình và hỗ trợ giữa các bên liên quan có
ảnh hưởng then chốt đối với chương trình Liên tục Cải tiến Dịch vụ.
Khi xây dựng một kế hoạch truyền thông, điều quan trọng là phải
công nhận rằng truyền thông hiệu quả không chỉ dựa trên luồng
thông tin một chiều, và nó còn nhiều hơn chỉ là các cuộc họp. Một
kế hoạch truyền thông phải kết hợp khả năng đối phó với các phản
ứng và phản hồi từ các đối tượng được nhắm mục tiêu.
Kế hoạch nên bao gồm một vai trò để:

 Thiết kế và cung cấp thông tin liên l ạc cho các vai trò Liên tục
Cải tiến Dịch vụ khác nhau, các bên liên quan chẳng hạn như
các vai trò khác trong quy trình ITSM và các đ ối tượng mục
tiêu đã được xác định,
 Xác định các diễn đàn cho phản hồi của khách hàng và người
dùng,
 Nhận được và cung cấp các phản ứng và phản hồi cho người
quản lý dự án và/hoặc các thành viên trong nhóm xử lý.
Những hoạt động chính đối với kế hoạch truyền thông bao gồm:
 Xác định các bên liên quan và đ ối tượng được nhắm mục tiêu,
 Phát triển các chiến lược và chiến thuật truyền thông,
 Xác định các phương pháp và k ỹ thuật truyền thông,
 Phát triển kế hoạch truyền thông (ma trận về ai, cái gì, tại
sao, ở đâu và như thế nào),
 Xác định các mốc thời gian quan trọng của dự án và các yêu
cầu truyền thông có liên quan.
Để thay đổi hành vi và cu ối cùng là văn hóa của tổ chức, nó sẽ đòi

hỏi một chiến lược và kế hoạch truyền thông được suy nghĩ-kỹ
lưỡng. Một chiến lược và kế hoạch truyền thông hiệu quả sẽ tập
trung vào việc tạo ra nhận thức về lý do tại sao tổ chức đang đi
theo con đường triển khai quản lý dịch vụ, tại sao chúng ta muốn
chính thức hóa quy trình Liên tục Cải tiến Dịch vụ, tại sao ITIL đã
được chọn làm khuôn khổ thực tiễn tốt nhất. Kế hoạch cũng sẽ cần
đề cập đến việc cung cấp giáo dục về quản lý dịch vụ thông qua các
chương trình đào tạo chính thức hoặc các cuộc họp nội bộ, cung cấp
đào tạo chính thức về các quy trình và công cụ mới đang đặt ra kỳ
vọng mới cũng như cung cấp thông tin cập nhật về tiến độ và thành
tựu.
Khi phát triển chiến lược và kế hoạch truyền thông của bạn, điều
quan trọng là phải tính đến cách thức mà truyền thông doanh nghiệp
đang hoạt động ngày nay. Trong một số tổ chức, nếu bạn muốn CIO
truyền đạt về một điều gì đó dưới danh nghĩa Liên tục Cải tiến Dịch
vụ hoặc bất ỳ dự án quản lý dịch vụ nào thì có thể sẽ mất nhiều thời
gian để hoàn thành việc này. Việc này cũng cần phải được lên kế
hoạch.
Cũng nên ghi nhớ về văn hóa xoay quanh việc giao tiếp với doanh
nghiệp. Trong một số tổ chức sẽ có những hướng dẫn nghiêm ngặt
về việc ai có thể giao tiếp với doanh nghiệp. Thông thường, điều
này được thực hiện thông qua các quy trình Qu ản lý Mức Dịch vụ và
Quản lý Quan hệ Doanh nghiệp. Bất kể phương pháp là gì, hãy luôn
coi giao tiếp với doanh nghiệp là một trong những hoạt động giao
tiếp chính yếu của bạn.
8 . 5. 1 X á c đ ịn h m ộ t k ế h o ạ c h t r u y ề n t h ô n g
Việc xác định kế hoạch của bạn cần phải xem xét những hạng mục
dưới đây:
 Ai là người đưa tin? - Điều này thường bị bỏ qua cùng với
việc liên quan đến tầm quan trọng của việc liên kết người đưa
tin với thông điệp. Có những thời điểm thích hợp để CIO đưa ra
một cuộc giao tiếp. Một lần khác, đó có thể là Chủ sở hữu Dịch
vụ hoặc Chủ sở hữu Quy trình sẽ thực hiện việc truyền thông,
 Thông điệp là gì? - Xác định mục đích và mục tiêu của thông
điệp. Điều này cần được điều chỉnh cho phù hợp với đối tượng
được nhắm mục tiêu. Hãy ghi nhớ tầm quan trọng của việc
truyền đạt những lợi ích của chương trình Liên tục Cải tiến
Dịch vụ. Phương pháp tiếp cận WIIFM (what’s -in-it-for-me –
điều gì trong đó dành cho tôi ) vẫn có hiệu lực và cần được giải
quyết. Báo cáo có thể là một thông điệp sẽ được cung cấp,
 Đối tượng được nhắm mục tiêu là ai? - Đối tượng được
nhắm mục tiêu của Liên tục Cải tiến Dịch vụ có thể là quản lý
cấp cao, quản lý cấp trung hoặc nhân viên sẽ được giao nhiệm
vụ thực hiện các hoạt động Liên tục Cải tiến Dịch vụ. Đối tượng
được nhắm mục tiêu thường sẽ quyết định ai sẽ cung cấp thông
điệp dựa trên nội dung thông điệp đó là gì,
 Thời gian và tần suất giao tiếp - Đảm bảo lập kế hoạch và
thực thi truyền thông giao tiếp của bạn một cách kịp thời. Một
điều không đổi về việc quản lý sự thay đổi là rằng để giao tiếp
có hiệu quả, sẽ cần nhiều hơn là giao tiếp một lần. Nếu báo
cáo là những gì đang được truyền đạt, bạn sẽ muốn xác định
lịch trình và tần suất báo cáo của mình,
 Phương pháp giao tiếp - Chế độ dự phòng cũ của việc gửi e-
mail và đưa nội dung nào đó lên web có th ể phù hợp với một
số hình thức giao tiếp, nhưng để quản lý một cách hiệu quả sự
thay đổi, điều quan trọng là phải có một số cuộc gặp mặt trực
tiếp, là nơi cơ hội thông tin liên l ạc hai chiều được diễn ra.
Việc tham dự các cuộc họp nhân viên, tổ chức các cuộc họp
thông tin mở với mọi nhân viên CNTT và tiến hành các cuộc
họp ở tòa thị sảnh đều là những phương pháp hiệu quả cần
phải được xem xét,
 Cung cấp một cơ chế phản hồi - Đảm bảo cung cấp một số
phương pháp để nhân viên đặt câu hỏi và cung cấp sự phản hồi
về sáng kiến thay đổi. Một ai đó nên giữ quyền sở hữu của việc
kiểm tra và đảm bảo những phản hồi được đưa ra cho các câu
hỏi/bình luận đã được cung cấp.
Hãy đảm bảo giữ được một hồ sơ của bạn về mọi thông tin liên lạ
của bạn đã được gửi đi vì điều này cho thấy cách thức mà kế hoạch
truyền thông được thực thi như thế nào.
Bạn có thể phát triển một bảng biểu đơn giản cho kế hoạch truyền
thông của bạn như được minh họa trong Bảng 8.1. Hãy nhớ rằng bạn
sẽ giao tiếp với các nhóm khác nhau trong ph ạm vi CNTT. Hãy ch ắc
chắn để bao gồm các nhà quản lý cấp cao, các nhà qu ản lý cấp
trung, những người đóng góp trực tiếp cũng như những người đang
hoạt động hoặc hỗ trợ cho các hoạt động Liên tục Cải tiến Dịch vụ.
Người Đối tượng Thông điệp Phương pháp Ngày và Trạng thái
truyền mục tiêu giao tiếp tần suất
đạt
CIO Tất cả nhân Sáng kiến Liên tục Cuộc họp tòa Tháng/ngày Đã lập kế
viên CNTT Cải tiến Dịch vụ thị sảnh hoạch
được khởi đầu
Bảng 8.1 – Mẫu bảng biểu dành cho kế hoạch truyền thông
Chuyển đổi giao tiếp

Cấp quản lý chiến lược thường bắt đầu giao tiếp về các sáng kiến
mới và điều này cũng phải đúng với việc triển khai Liên tục Cải tiến
Dịch vụ trong tổ chức của bạn. Sáng kiến Liên tục Cải tiến Dịch vụ
được chuyển giao từ cấp chiến lược đến cấp chiến thuật và sau đó là
cấp vận hành. Nó thiên về quy tắc hơn là ngoại lệ mà từng cấp độ
trải qua quá trình chuyển đổi của riêng mình. Điều quan trọng là
cùng một thông điệp được gửi và nhận khi tầm nhìn được truyền đạt
xuống trong tổ chức. Kết quả của quá trình này là nguyên nhân và
thường là nhu cầu chuyển đổi đối với cấp độ tiếp theo trong tổ
chức. Thông tin về quá trình này và cách thức mọi người đang xử lý
nó như thế nào hiếm khi được truyền lại. Thật không may, cấp cao
hơn đưa ra rất ít phản hồi về quá trình này cho c ấp độ tiếp theo.
Một điều cũng xảy ra là nội dung của tầm nhìn và nguyên nhân đối
với thay đổi tổ chức trở nên ít được hiểu hơn khi nó di chuyển xuống
khắp trong tổ chức. Chỉ có những phần lý do đằng sau sự thay đổi tổ
chức mới được đến cấp độ vận hành. Hình ảnh dưới đây mô tả thực
tế là chỉ có một phần nội dung ban đầu của tầm nhìn được truyền
đạt lại (‘cái bóng tối cấp trên’) cho cấp vận hành. Khi thông điệp
được chuyển qua các cấp của tổ chức, sự rõ ràng và nội dung của
tầm nhìn càng bị mờ đi (xem Hình 8.3).
Hình 8.3 – Tầm nhìn trờ nên mờ dần
Bởi vì từng cấp độ quản lý đều có các quy trình chuyển đổi của riêng
mình, do đó, họ không cảm nhận được cảm giác của người khác.
Điều này được minh chứng rõ nét nhất với các nhân viên cấp vận
hành, những người cảm thấy đặc biệt dễ bị tổn thương nếu họ không
được tham gia vào các cu ộc thảo luận. Tuy nhiên, chính sự cam kết
và năng lượng của cấp vận hành là yếu tố thiết yếu đối với sự thành
công của bất kỳ thay đổi tổ chức nào.
8.6 Tóm tắt

Việc phát triển một cơ cấu quản trị là điều quan trọng đối với việc
chính thức hoá Liên tục Cải tiến Dịch vụ Liên tục Cải tiến Dịch vụ
trong tổ chức của bạn. Liên tục Cải tiến Dịch vụ sẽ đòi hỏi rằng
những vai trò then ch ốt được thực hiện để đánh giá xu hư ớng, phân
tích báo cáo và đưa ra quy ết định. Tuân thủ quy trình là điều tối
quan trọng để đảm bảo kết quả đầu ra phù hợp được sử dụng để xác
định các sáng kiến cải tiến quy trình. Công nghệ sẽ cần được triển
khai để giám sát và báo cáo. Truy ền thông giao tiếp là điều tối quan
trọng để giúp thay đổi hành vi của nhân viên. Truyền thông giao
tiếp sẽ đòi hỏi xác định đối tượng mục tiêu, ai là ngư ời truyền thông
điệp, thông điệp nào được truyền đạt và cách tốt nhất để truyền đạt
thông điệp là gì.
Hình 8.4 minh họa cho các vai trò và đầu vào chủ yếu liên quan đến
các giai đoạn khác nhau của Liên tục Cải tiến.
9 N h ữ ng th ách t h ứ c, cá c y ế u t ố th àn h c ô ng q ua n
t r ọn g và r ủi ro
9 . 1 N h ữ n g t h á c h t h ức
Mọi tổ chức sẽ có tập hợp những thách thức độc đáo của riêng mình.
Như với việc triển khai bất kỳ kiểu thay đổi nào trong tổ chức, một
trong những thách thức chủ yếu sẽ là việc quản lý những thay đổi
hành vi cần thiết.
Một vấn đề khác là rằng Liên tục Cải tiến Dịch vụ thường đòi hỏi đầy
đủ những công cụ để giám sát và thu th ập dữ liệu, phân tích dữ liệu
xu hướng và báo cáo về dữ liệu. Liên tục Cải tiến Dịch vụ không chỉ
diễn ra thông qua tự động hóa mà còn đòi h ỏi những tài nguyên
được phân bổ cho các hoạt động Liên tục Cải tiến Dịch vụ. Những
nguồn tài nguyên cần phải hiểu được về vai trò và trách nhiệm của
họ và có các bộ kỹ năng phù hợp để thực hiện các hoạt động Liên
tục Cải tiến Dịch vụ.
Được liệt kê dưới đây là một vài trong số những thách thức phổ biến
mà bạn có thể gặp phải khi triển khai Liên tục Cải tiến Dịch vụ:
 Thiếu cam kết của cấp quản lý,

 Thiếu nguồn lực, ngân sách và th ời gian,
 Thiếu các quy trình qu ản lý dịch vụ trưởng thành,
 Thiếu thông tin, giám sát và phép đo lư ờng,
 Thiếu Quản lý Kiến thức,
 Chống đối kế hoạch và miễn cưỡng khi bị chứng minh là sai
lầm,
 Thiếu các mục tiêu, chiến lược, chính sách và định hướng kinh
doanh của doanh nghiệp,
 Thiếu các mục tiêu, chiến lược và chính sách CNTT,
 Thiếu kiến thức và thiếu nhận thức về những tác động và ưu
tiên của doanh nghiệp,
 Các công nghệ và ứng dụng đa dạng và khác biệt,
 Sự phản kháng đối với sự thay đổi và thay đổi về mặt văn hóa,
 Mối quan hệ, giao tiếp kém và thiếu hợp tác giữa CNTT và
doanh nghiệp,
 Thiếu các công cụ, tiêu chuẩn và kỹ năng,
 Các công cụ quá phức tạp và tốn kém để triển khai và duy trì,
 Cam kết quá mức về các nguồn lực kèm theo việc không có khả
năng cung cấp (ví dụ, các dự án luôn trễ hạn hoặc vượt quá
ngân sách),
 Quản lý nhà cung cấp kém và/hoặc hiệu quả hoạt động của nhà
cung cấp kém.
9 . 2 C á c y ếu t ố t h à n h c ôn g q u a n t r ọ n g
 Sự bổ nhiệm một nhà quản lý Liên tục Cải tiến Dịch vụ,
 Áp dụng Liên tục Cải tiến Dịch vụ trong phạm vi tổ chức,
 Cam kết của cấp quản lý – điều này có nghĩa sự tham gia liên
tục và minh bạch vào các hoạt động Liên tục Cải tiến Dịch vụ
chẳng hạn như tạo ra tầm nhìn cho Liên tục Cải tiến Dịch vụ,
truyền đạt tầm nhien, thiết lập định hướng và đưa ra quyết
định, khi cần thiết,
 Xác định các tiêu chí rõ ràng đối với việc thiết lập mức ưu tiên
cho các dự án cải tiến,
 Áp dụng phương pháp tiếp cận vòng đời dịch vụ,
 Đầy đủ nguồn vốn và liên tục cho các hoạt động Liên tục Cải
tiến Dịch vụ,
 Phân bổ nguồn lực - mọi người được chuyên biệt cho nỗ lực cải
tiến không chỉ như một tiện ích bổ sung khác cho danh sách
nhiệm vụ cần thực hiện vốn đã rất dài của họ,
 Công nghệ để hỗ trợ cho các hoạt động Liên tục Cải tiến Dịch
vụ,
 Áp dụng các quy trình - chấp nhận các quy trình quản lý dịch
vụ thay vì điều chỉnh nó cho phù hợp với nhu cầu cá nhân và
chương trình làm việc của họ.
9.3 Những rủi ro

 Quá mức tham vọng - đừng cố cải thiện mọi thứ cùng một lúc.
Hãy thực tế với các mốc thời gian và kỳ vọng,
 Không thảo luận về các cơ hội cải tiến với doanh nghiệp -
doanh nghiệp phải được tham gia vào các quyết định cải tiến
sẽ tác động đến chúng,
 Không tập trung vào việc cải thiện cả dịch vụ lẫn quy trình
quản lý dịch vụ,
 Không ưu tiên các dự án cải tiến,
 Triển khai Liên tục Cải tiến Dịch vụ với ít hoặc không có công
nghệ,
 Triển khai sáng kiến Liên tục Cải tiến Dịch vụ mà không có
nguồn lực - điều này có nghĩa là m ọi người phải được phân bổ
và chuyên biệt cho việc này,
 Triển khai Liên tục Cải tiến Dịch vụ mà không có chuy ển giao
và đào tạo kiến thức - điều này có nghĩa là giáo dục trước (thu
nhận kiến thức), sau đó đào tạo (thực hành sử dụng kiến thức
mới thu được). Việc đào tạo nên được thực hiện càng gần thời
điểm bắt đầu biện pháp cải tiến càng tốt,
 Không thực hiện tất cả các bước của Quy trình Cải tiến 7 Bước
- điều quan trọng là tất cả các bước của quy trình cải tiến phải
được tuân thủ, thiếu bất kỳ một bước nào có thể dẫn đến một
quyết định sai lầm về cái gì và làm th ế nào để cải thiện,
 Thiếu việc đưa ra các quyết định chiến lược, chiến thuật hoặc
vận hành dựa trên kiến thức đã thu được - các báo cáo thực sự
được sử dụng, mọi người thấy rằng các báo cáo đang đư ợc sử
dụng,
 Cấp quản lý thiếu hành động đối với các cơ hội cải tiến dịch vụ
được khuyến nghị,
 Thiếu gặp gỡ doanh nghiệp để tìm hiểu các yêu cầu kinh doanh
mới,
 Chiến dịch truyền thông/nâng cao nhận thức về bất kỳ cải tiến
nào còn thiếu, chậm trễ hoặc thiếu hoàn toàn,
 Không thu hút sự tham gia của những người phù hợp ở tất cả
các cấp để lập kế hoạch, xây dựng, kiểm tra và triển khai cải
tiến,
 Loại bỏ bước kiểm nghiệm trước khi triển khai hoặc chỉ kiểm
nghiệm một phần. Điều này có nghĩa là tất cả các khía cạnh
của cải tiến (con người, quy trình và công nghệ) phải được
kiểm tra, bao gồm cả tài liệu hướng dẫn.
9.4 Tóm tắt

Việc triển khai Liên tục Cải tiến Dịch vụ không phải là một nhiệm vụ
dễ dàng: nó đòi hỏi một thay đổi trong thái độ và giá trị của cấp
quản lý và của nhân viên và liên tục cải tiến là thứ gì đó cần phải
được thực hiện một cách chủ động chứ không phải ứng phó.
Việc xác định những rủi ro và thách thức trước khi triển khai Liên
tục Cải tiến Dịch vụ là bước quan trọng đầu tiên. Một phân tích
SWOT có thể giúp xác định những hạng mục này. Điều quan trọng là
xác định được những chiến lược chuyển đổi đối với rủi ro và xác
định cách thức tốt nhất để vượt qua những thách thức mà một tổ
chức có thể gặp phải.
Việc hiểu về các yếu tố thành công quan tr ọng trước khi thực hiện
việc triển khai Liên tục Cải tiến Dịch vụ sẽ giúp quản lý được những
rủi ro và thách thức. Đừng cố thay đổi mọi thứ cùng một lúc.
L ời bạ t
Trong nhiều thế kỷ, con người đã đi thuyền qua các đại dương trên
những con tàu. Trong khi m ột số rất ít là những nhà thám hiểm gan
dạ có ý định lập biểu đồ lãnh thổ mới và các tuyến đường mới đến
những vùng đất xa xôi, hầu hết chỉ đơn giản là bắt đầu hành trình
từ bến cảng quê hương của họ đến một điểm đến xa xôi. Họ vạch ra
một lộ trình sẽ đưa họ đến đó an toàn trong m ột thời gian hợp lý và
sau đó ra khơi. Rủi ro đã cao nhưng ph ần thưởng còn cao hơn. Nếu
đích đến cuối cùng quá xa, h ọ lập một loạt các hành trình nh ỏ hơn
với các điểm dừng trên đường đi cho phép họ đến đích theo từng
bước. Hành trình thường đưa họ đi xa khỏi tầm nhìn của đất liền, vì
vậy mỗi ngày họ cần phải kiểm tra xem mình có còn đi đúng hư ớng
hay không. Ban đầu, họ sử dụng các ngôi sao, sau đó là la bàn,
thiết bị nối tiếp, đèn hiệu vô tuyến và bây giờ là vệ tinh định vị toàn
cầu. Công nghệ đã thay đổi hoàn toàn nhưng m ục tiêu vẫn vậy, hãy
xác định bạn đang ở đâu ngay bây giờ và nếu những cơn gió hoặc
dòng chảy đã đưa bạn đi chệch hướng, bạn phải điều chỉnh để đến
đích. Liên tục Cải tiến Dịch vụ là hành trình của bạn. Đích đến của
bạn là tầm nhìn của bạn về một trạng thái tương lai gần như hoàn
hảo. Tầm nhìn có thể còn xa, đòi hỏi bạn phải đặt ra những mục tiêu
nhỏ hơn trên đường đi. Bạn đặt hành trình gần như hoàn hảo và liên
tục kiểm tra xem liệu bạn có còn tham gia vào hành trình hay không.
Liên tục thực hiện những điều chỉnh cần thiết trên hành trình c ủa
bạn sẽ giúp bạn đến đích. Chúc thuận buồm xuôi gió!
P h ụ l ục A : H ư ớ n g d ẫ n b ổ su ng
A1 Đ ổ i m ớ i, kh ắ c p h ụ c v à c ả i t i ế n
Trong vòng đời dịch vụ, điều quan trọng cần phải nhớ là có ba lĩnh
vực riêng biệt mà các dịch vụ được tiếp xúc. Đầu tiên là đổi mới
dịch vụ: đây là cách tiếp cận toàn bộ vòng đời từ Chiến lược Dịch vụ
đến Thiết kế Dịch vụ đến Chuyển tiếp Dịch vụ và đưa vào Vận hành
Dịch vụ.
Thứ hai là khắc phục dịch vụ và điều này thường liên quan đến
Chuyển tiếp Dịch vụ và Vận hành Dịch vụ.
Thứ ba là cải tiến dịch vụ và điều này cũng sẽ tác động đến dịch vụ
từ Thiết kế Dịch vụ đến Vận hành Dịch vụ. Cải tiến dịch vụ tác động
đến Chiến lược Dịch vụ. Ấn phẩm này đã chia sẻ với bạn nhiều yếu
tố quan trọng của Liên tục Cải tiến Dịch vụ. Hình A.1 thể hiện sự đổi
mới, khắc phục và cải tiến dịch vụ.
Hình A.1 – Đổi mới, khắc phục, cải tiến và Liên tục Cải tiến Dịch vụ
Mọi ấn phẩm trong vòng đời đều quan trọng để hiểu hoàn toàn về
vòng đời dịch vụ và để xác định các biện pháp cải tiến dịch vụ. Ấn
phẩm này đã nói về nhiều mô hình, tiêu chu ẩn và khuôn khổ khác
nhau. Chương này là m ột lời nhắc nhở nhanh chóng về những hướng
dẫn khác có thể được sử dụng để hỗ trợ cho các hoạt động Liên tục
A2 N h ữ n g t h ực t i ễ n t ố t n h ấ t h ỗ t r ợ c h o L i ên t ụ c C ả i
t iế n D ịc h v ụ
Có rất nhiều thực tiễn tốt nhất, tiêu chuẩn, mô hình và hệ thống
chất lượng đang được sử dụng trên toàn thế giới để hỗ trợ cho Liên
tục Cải tiến Dịch vụ theo cách này hay cách khác. Các chương trư ớc
đó đã giới thiệu một vài trong số những thực tiễn tốt nhất đó.
ISO/IEC 20000
Các tiêu chuẩn tạo ra một đóng góp to lớn, mặc dù rất thường
xuyên, những đóng góp đó là vô hình. N ếu không có tiêu chu ẩn, nó
sẽ sớm được chú ý. Đó là khi thiếu vắng các tiêu chu ẩn, tầm quan
trọng của chúng được chuyển về nhà. Khi các sản phẩm và dịch vụ
đáp ứng được những kỳ vọng, sẽ có xu hướng coi chúng là điều hiển
nhiên. Thường thì có rất ít người nhận thức được vai trò của các
tiêu chuẩn trong việc nâng cao mức chất lượng, an toàn, độ tin cậy,
hiệu quả và khả năng thay thế cho nhau - cũng như trong việc mang
lại những lợi ích đó với chi phí tiết kiệm.
ISO/IEC 20000-1:2005 xác định các yêu cầu đối với nhà cung cấp
dịch vụ để cung cấp các dịch vụ được quản lý. Nó có thể được sử
dụng:
 Bởi các doanh nghiệp sắp tham gia đấu thầu dịch vụ của họ,
 Cung cấp phương pháp tiếp cận nhất quán cho tất cả các nhà
cung cấp dịch vụ trong chuỗi cung ứng,
 Để so sánh điểm chuẩn quản lý dịch vụ CNTT,
 Làm cơ sở cho một đánh giá độc lập,
 Để chứng minh khả năng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng,
 Để cải tiến dịch vụ.
Có nhiều khía cạnh của ISO/IEC 20000 h ỗ trợ Liên tục Cải tiến Dịch
vụ nhưng những khía cạnh chính nằm trong những phần sau đây.

Quy trình Quản lý Mức Dịch vụ nên đảm bảo rằng nhà cung cấp dịch
vụ vẫn giữ được sự tập trung vào khách hàng trong toàn b ộ quá
trình hoạch định, triển khai và liên tục quản lý việc cung cấp dịch
vụ.
Các hoạt động chính của Quản lý Mức Dịch vụ bao gồm:
 Nắm bắt những yêu cầu nghiệp vụ ban đầu và những thay đổi
đang tiếp diễn đối với khối lượng và những kỳ vọng,
 Xác định và lập thành tài liệu về các dịch vụ trong một Mục lục
Dịch vụ,
 Thương lượng các SLA với các đích nhắm mục tiêu đã được xác
định,
 Khởi đầu hành động khắc phục,
 Cung cấp đầu vào cho một SIP
Báo cáo dịch vụ

Các báo cáo dịch vụ nên được tạo ra để đáp ứng những nhu cầu và
yêu cầu của khách hàng đã được xác định.
Báo cáo dịch vụ nên bao gồm:
 Hiệu suất so với các đích nhắm mục tiêu mức dịch vụ,
 Không tuân thủ và các vấn đề chẳng hạn như mức dịch vụ hoặc
vi phạm bảo mật,
 Những đặc trưng của khối lượng công việc như khối lượng và
mức sử dụng tài nguyên,
 Thông tin xu hướng,
 Phân tích mức độ hài lòng.
Quản lý quan hệ kinh doanh

 Mục tiêu của Quản lý Quan hệ Kinh doanh là thiết lập và duy trì
một mối quan hệ tốt đẹp giữa nhà cung cấp dịch vụ và khách
hàng dựa trên sự hiểu biết về khách hàng và những động cơ
kinh doanh của họ. Những động cơ kinh doanh của khách hàng
có thể đòi hỏi phải thay đổi SLA và do đó trở thành đầu vào
cho các cơ hội cải tiến dịch vụ,
 Mục tiêu của việc quản lý nhà cung cấp là đảm bảo việc cung
cấp các dịch vụ có chất lượng và liền mạch. Điều này sẽ đòi hỏi
việc giám sát, đo lường và xem xét hiệu suất của các nhà cung
cấp CNTT.
Các quyết định của cấp quản lý và các hành động khắc phục nên cân
nhắc các phát hiện trong báo cáo dịch vụ và phải được thông báo
một cách chính thức.
ISO/IEC 20000 xác định yêu cầu cải tiến liên tục về tính hiệu quả và
hiệu suất của việc cung cấp và quản lý dịch vụ. Điều này được thực
hiện thông qua việc cấp quản lý thiết lập các chính sách, mục tiêu
và nhu cầu cải tiến liên tục. ISO tuân theo chu trình Lập kế hoạch–
Thực hiện–Kiểm tra–Hành động (Plan-Do-Check-Act). Việc kiểm tra
bao gồm theo dõi, đo lư ờng và phân tích, và hành đ ộng là cải tiến
liên tục.
COBIT®
Mục tiêu Kiểm soát đối với Thông tin và Công nghệ Liên quan
(Control Objective for Information and Related Technology - COBIT)
là một khuôn khổ quản lý rủi ro, có giá trị và dựa trên kiểm soát
được công nhận và thông qua trên toàn thế giới, được sử dụng để
hỗ trợ cho quản trị CNTT tổng thể. COBIT là một khuôn khổ linh
hoạt cần được liên kết với các yêu cầu kinh doanh của tổ chức. Nó
có thể được sử dụng bởi cáp quản lý, chuyên gia tư v ấn và kiểm
toán viên để:
 Xác định các biện pháp kiểm soát CNTT cần thiết để giảm thiểu
rủi ro và gia tăng giá tr ị kinh doanh - và từ đó phát triển một
khuôn khổ quản trị CNTT phù hợp với mục đích,
 Tạo ra một khuôn khổ đo lường CNTT và Liên tục Cải tiến Dịch
vụ được liên kết với các mục tiêu của doanh nghiệp về CNTT,
 Đánh giá và kiểm toán so với quản trị CNTT và đảm bảo rằng
quản trị CNTT phù hợp với quản trị tổng thể của doanh nghiệp,
COBIT hỗ trợ cho Liên tục Cải tiến Dịch vụ theo ba cách:
 COBIT xác định các quy trình để hỗ trợ cho Liên tục Cải tiến
Dịch vụ,
 COBIT cung cấp các mô hình trư ởng thành có thể được sử dụng
để so sánh điểm chuẩn và thúc đẩy Liên tục Cải tiến Dịch vụ,
 COBIT cung cấp các mục tiêu và chỉ số được liên kết với mục
tiêu của doanh nghiệp về CNTT, có thể được sử dụng để tạo
trang thông tin tổng quan quản lý CNTT.
COBIT xác định các quy trình đ ể hỗ trợ Liên tục Cải tiến
Dịch vụ
COBIT đã xác định bốn quy trình cần thiết để hỗ trợ CSI. Lĩnh vực
quy trình COBIT ‘Giám sát và Đánh giá’ ( Monitor and Evaluate - ME)
xác định các quy trình c ần thiết để đánh giá hiệu suất hoạt động
CNTT hiện tại, các biện pháp kiểm soát CNTT và tuân thủ quy định.
Các quy trình là:
 ME1: Theo dõi và đánh giá hiệu suất hoạt động CNTT,
 ME2: Giám sát và đánh giá ki ểm soát nội bộ,
 ME3: Đảm bảo tuân thủ quy định,
 ME4: Cung cấp quản trị CNTT.
Các quy trình này xem xét nhiều yếu tố có thể thúc đẩy nhu cầu cải
tiến, các yếu tố chẳng hạn như nhu cầu cải thiện hiệu suất và quản
lý rủi ro hiệu quả hơn thông qua các biện pháp kiểm soát tốt hơn
hoặc tuân thủ quy định. Các quy trình này cũng đ ảm bảo rằng mọi
hành động cải tiến đều được xác định và quản lý thông qua việc
triển khai thực hiện chúng.
Do đó, một doanh nghiệp có thể triển khai các quy trình cần thiết để
hỗ trợ cho Liên tục Cải tiến Dịch vụ bằng các quy trình COBIT. Ngoài
ra, một doanh nghiệp có thể xem xét các quy trình h ỗ trợ Liên tục
Cải tiến Dịch vụ theo định kỳ và cải tiến chúng dựa trên các mô hình
trưởng thành liên quan c ủa chúng trong COBIT.
Six Sigma
Six Sigma là một phương pháp cải tiến-quy trình phù hợp-với CNTT,
mặc dù mục tiêu nền tảng là giảm số lỗi xuống ít hơn 3,4 lỗi trên
một triệu lần thực thi (bất kể quy trình nào). Với sự thay đổi rộng
rãi trong các sản phẩm có thể chuyển giao của CNTT (ví dụ: Quản lý
Thay đổi, Quản lý Vấn đề, Quản lý Công suất) và các vai trò và
nhiệm vụ trong môi trường hoạt động CNTT, các nhà qu ản lý CNTT
phải xác định xem liệu có hợp lý không khi mong đợi cung cấp ở cấp
độ Six Sigma.
Six Sigma là một phương pháp tiếp cận theo hướng-dữ liệu hỗ trợ
cải tiến liên tục. Đó là kết quả đầu ra của kinh doanh được định
hướng liên quan đến các đặc tả kỹ thuật của khách hàng và tập
trung vào việc giảm đáng kể sự thay đổi của quy trình bằng cách sử
dụng các biện pháp Kiểm soát Quy trình Th ống kê (Statistical
Process Control - SPC).
Mục tiêu của Six Sigma là triển khai một chiến lược định hướng-đo
lường được tập trung vào cải tiến quy trình và gi ảm thiểu các lỗi.
Một lỗi Six Sigma được xác định như là bất kỳ điều gì nằm ngoài
phạm vi đặc tả kỹ thuật của khách hàng.
Có hai phương pháp lu ận phụ chủ yếu trong Six Sigma: DMAIC
(define, measure, analyse, improve, control - xác định, đo lường,
phân tích, cải tiến, kiểm soát) và DMADV (define, measure, analyse,
design, verify - xác định, đo lường, phân tích, thiết kế, xác minh).
Quy trình DMAIC là m ột phương pháp cải tiến cho các quy trình hiện
có khi mà hiệu suất không đáp ứng được kỳ vọng hoặc mong muốn
có những cải tiến gia tăng. Quy trình DMADV t ập trung vào việc tạo
ra các quy trình mới.
Xác định, đo lường và phân tích là các ho ạt động chính của Liên tục
Vì Six Sigma đòi hỏi phải có dữ liệu nên điều quan trọng là phải bắt
đầu thu thập dữ liệu càng sớm càng tốt. Như đã đề cập trước đây
nếu dữ liệu có vấn đề thì đây thực sự không phải là vấn đề vì nó
cung cấp cơ hội để phân tích lý do tại sao dữ liệu không có ý nghĩa.
CMMI
Tích hợp Mô hình Trưởng thành Năng lực (CMMI) là một phương
pháp tiếp cận cải tiến quy trình cung cấp cho tổ chức các yếu tố
thiết yếu để đo lường quy trình một cách hiệu quả. Nó có thể được
sử dụng để hướng dẫn việc cải tiến quy trình trong m ột dự án, một
bộ phận hoặc toàn bộ tổ chức. CMMI giúp tích h ợp các chức năng tổ
chức riêng biệt theo truyền thống, thiết lập các mục tiêu và ưu tiên
cải tiến quy trình, cung c ấp hướng dẫn cho các quy trình ch ất lượng
và cung cấp một điểm tham chiếu để đánh giá các quy trình hiện tại.
CMMI sử dụng hệ thống phân cấp gồm năm cấp độ, mỗi cấp độ có
khả năng đưa ra mức chất lượng ngày càng cao hơn, trong đó m ỗi
cấp độ được mô tả là một cấp độ trưởng thành.
Những lợi ích của CMMI

Những thực tiễn tốt nhất về CMMI cho phép các tổ chức thực hiện
những điều sau đây:
 Liên kết rõ ràng hơn các ho ạt động quản lý và kỹ thuật với các
mục tiêu kinh doanh của họ,
 Mở rộng phạm vi và tính minh bạch vào trong vòng đời sản
phẩm và các hoạt động kỹ thuật để đảm bảo rằng sản phẩm
hoặc dịch vụ đáp ứng được những kỳ vọng của khách hàng,
 Kết hợp các bài học kinh nghiệm từ những lĩnh vực bổ sung của
thực tiễn tốt nhất (ví dụ, đo lường, quản lý rủi ro và quản lý
nhà cung cấp),
 Triển khai các thực tiễn mạnh mẽ hơn, có độ trưởng thành cao
hơn,
 Xác định các chức năng tổ chức bổ sung quan trọng đối với các
sản phẩm và dịch vụ của họ,
 Tuân thủ đầy đủ hơn các tiêu chu ẩn ISO có liên quan.
Quản lý dự án
Một điều quan trọng cần được hiểu là một phương pháp qu ản lý dự
án có cấu trúc, chẳng hạn như PMI (Viện Quản lý Dự án) hoặc
PRINCE2 (Các dự án Trong Môi trường Được kiểm soát - PRojects IN
Controlled Environment) có thể được sử dụng khi cải thiện các dịch
vụ CNTT. Không phải tất cả các cải tiến đều đòi hỏi phương pháp
tiếp cận dự án có cấu trúc, nhưng nhiều cải tiến sẽ yêu cầu điều
này, do phạm vi và quy mô hoàn toàn của cải tiến.
Quản lý dự án được thảo luận rất chi tiết trong tập Chuyển tiếp Dịch
vụ ITIL.
Biểu đồ Gantt
Henry Gantt (1861–1919) đã tạo ra biểu đồ Gantt trong bối cảnh và
thời gian liên quan rất sâu đến việc khám phá tính hiệu quả trong
sản xuất, nghiên cứu thời gian và chuyển động cũng như xây dựng
công thức ‘quản lý khoa học’ (nền tảng của các nguyên tắc quản lý
hiện đại). Ngày nay nhiều người xem biểu đồ Gantt như một công cụ
quản lý dự án, tuy nhiên ngu ồn gốc của nó hoàn toàn gắn liền với
quy trình. Biểu đồ Gantt sử dụng các thanh kéo dài theo th ời gian để
thể hiện các nhiệm vụ. Các nhiệm vụ được kết nối với nhau theo các
nhiệm vụ trước đó và các nhiệm vụ phụ thuộc. Các mũi tên đơn gi ản
được sử dụng để kết nối các thanh tác vụ. Hãy xem Hình A.2.
Hình A.2 – Biểu đồ Gantt
Sự đơn giản của biểu đồ Gantt giúp bạn dễ dàng sử dụng và đọc nó.
Nó đặc biệt rõ ràng đối với các nhà quản lý dự án và nhân viên
thường tham gia vào các công vi ệc dựa trên dự án. Nó đã được sử
dụng thành công trong các dự án phức tạp như xây dựng Đập Hoover
và tạo ra mạng lưới đường cao tốc liên bang ở Mỹ. Hạn chế của nó
là không có khả năng hiển thị cấu trúc tổ chức/phòng ban, bộ phận
liên quan đến nhiệm vụ, không có khả năng bao gồm các quy tắc quy
trình/luồng công việc và không có kh ả năng hiển thị các hành động
tách biệt và kết hợp.
Đường bơi Rummler-Brache

Quy trình Đường Bơi lần đầu tiên được mô tả trong ấn phẩm Cải
thiện Hiệu suất của Geary Rummler và Alan Brache. Tác đ ộng của
chúng trong thế giới quy trình rất khó để phóng đại. Công việc của
chúng tập trung vào việc giúp các công ty c ải thiện quy trình kinh
doanh tổng thể của họ, và do đó trở nên cạnh tranh hơn và có lợi
hơn. Quy trình Đường Bơi đã trở thành thuật ngữ và phương pháp
phổ biến nhất gắn liền với tên của chúng.
Đó là một cách rất hiệu quả để hiển thị mối quan hệ giữa các quy
trình và tổ chức/bộ phận. Đường Bơi về cơ bản là biểu đồ luồng bao
gồm các dải ngang hoặc dọc để bao gồm khách hàng, phòng ban và
công nghệ. Đường Bơi dựa trên các hình chữ nhật cho các hoạt
động/nhiệm vụ, các viên kim cương quyết định và mũi tên để biểu
thị luồng (công việc). Trọng tâm của phương pháp là phân tách các
tổ chức theo hàng ngang.
Mỗi hoạt động được đặt trong hàng (Đường Bơi) đại diện cho tổ
chức chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ. Xem Hình A.3.
Hình A.3 – Ví dụ về Đường Bơi Rummler-Brache
Đường bơi là công cụ mạnh mẽ để giao tiếp với các nhà quản lý
doanh nghiệp. Nhiều nhà quản lý về cơ bản là những nhà tư tưởng
về tổ chức. Họ nhìn thế giới về khía cạnh tổ chức. Khi thiếu những
cấu trúc đó, đôi khi họ sẽ gặp khó khăn. Đường Bơi mô tả một quy
trình từ một quan điểm quen thuộc và dễ tiếp cận.
Điểm yếu của Đường Bơi bắt nguồn từ thực tế là nó thiên về một
phương pháp tiếp cận hơn là một tiêu chuẩn. Việc quản lý độ phức
tạp thường được thực hiện bằng cách bao gồm các ký hiệu từ các
tiêu chuẩn khác trong sơ đồ Đường Bơi.
Bản đồ Chuỗi Giá trị

Bản đồ Chuỗi Giá trị là một phương pháp thực hành xuất phát từ Sản
xuất Tinh gọn (một phương pháp tiếp cận để loại bỏ các công việc
không mang lại giá trị gia tăng - có nguồn gốc từ Toyota). Theo
truyền thống, nó là một phương pháp hỗ trợ được thực hiện trên
bảng trắng hoặc trên giấy. Kết quả thường là sự thể hiện thủ công,
mang hơi hướng hoạt hình về cách một sản phẩm được sản xuất từ
khi bắt đầu cho đến khi bàn giao cho khách hàng. Nó bao g ồm quy
trình, luồng thông tin và dòng th ời gian phân tách các ho ạt động gia
tăng giá trị và không gia tăng giá tr ị.
Bản đồ Chuỗi Giá trị bao gồm các bản vẽ thủ công cho tất cả các
loại cơ chế trong quy trình: nhà máy, xe t ải, con người, tài liệu,
nhiệm vụ, v.v… Bản chất của nó là một phương pháp chiết trung và
đặc biệt để lập sơ đồ một quy trình.
Bản đồ Chuỗi Giá trị là một công cụ tốt đối với các dự án có mục
tiêu là hợp lý hóa quy trình. Nó đ ảm bảo một quan điểm cấp cao,
bao quát và tập trung vào khách hàng. Nó thư ờng không được sử
dụng như một công cụ để lập tài liệu dài hạn, mà thay vào đó là m ột
phương pháp thiết lập định hướng đúng và giữ đúng hướng. Nó có
thể là một công cụ mạnh mẽ khi được kết hợp với các tiêu chuẩn sơ
đồ khác như BPMN hoặc IDEF. Nó không ph ải là một tiêu chuẩn và
như vậy không có độ nghiêm khắc cần thiết đối với tài liệu dài hạn.
Quản lý Chất lượng Tổng thể
Quản lý Chất lượng Tổng thể (TQM) là một chiến lược quản lý nhằm
mục đích đưa nhận thức về chất lượng vào các quy trình tổ chức.
TQM là một bộ các hoạt động có hệ thống được thực hiện bởi toàn bộ tổ chức
để đạt được một cách hiệu quả và hiệu suất những mục tiêu của công ty để từ
đó cung cấp những sản phẩm và dịch vụ với một mức chất lượng làm hài lòng
khách hàng, với thời gian và chi phí tương x ứng.
Cốt lõi của TQM là phương pháp tiếp cận quản lý để đạt được thành
công lâu dài thông qua s ự hài lòng của khách hàng. Trong một nỗ
lực TQM, tất cả các thành viên của tổ chức đều tham gia vào việc
cải tiến các quy trình, s ản phẩm, dịch vụ và văn hóa mà h ọ làm việc.
Quản lý chất lượng đối với các dịch vụ CNTT là một cách thức có hệ
thống để đảm bảo rằng tất cả các hoạt động cần thiết để thiết kế,
phát triển và triển khai các dịch vụ CNTT đáp ứng được các yêu cầu
của tổ chức và của người sử dụng như đã được lập kế hoạch và các
hoạt động được thực hiện một cách hiệu quả về chi phí.
Cách thức mà một tổ chức lập kế hoạch để quản lý các hoạt động
của mình để cung cấp các dịch vụ có chất lượng được Hệ thống Quản
lý Chất lượng của tổ chức đó quy định. Hệ thống Quản lý Chất lượng
xác định cơ cấu tổ chức, trách nhiệm, các chính sách, thủ tục, quy
trình, tiêu chuẩn và các nguồn lực cần thiết để cung cấp các dịch vụ
CNTT có chất lượng. Tuy nhiên, Hệ thống Quản lý Chất lượng sẽ chỉ
hoạt động như dự kiến nếu ban lãnh đạo và nhân viên cam kết đạt
được các mục tiêu của nó.
Phần này cung cấp thông tin chi tiết ngắn gọn về một số cách tiếp
cận chất lượng khác nhau.
Chu trình Deming

Chu trình Deming về Lập kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Hành
động (Plan – Do – Check - Act) là một hệ thống quản lý chất lượng
hiệu quả cần tuân theo.
Một khái niệm cốt lõi trong việc triển khai TQM là 14 điểm của
Deming, một tập hợp các phương pháp qu ản lý để giúp các công ty
gia tăng chất lượng và năng suất của họ:
1) Tạo ra mục đích nhất quán để cải tiến sản phẩm và dịch
vụ,
2) Áp dụng triết lý mới,
3) Chấm dứt sự phụ thuộc vào việc kiểm tra để đạt được
chất lượng,
4) Chấm dứt thông lệ kinh doanh trao thưởng đơn thuần về
giá, thay vào đó, hãy gi ảm thiểu tổng chi phí bằng cách
làm việc với một nhà cung cấp duy nhất,
5) Cải tiến liên tục và mãi mãi mọi quy trình đối với việc lập
kế hoạch, sản xuất và dịch vụ,
6) Xây dựng quá trình đào tạo về công việc,
7) Thông qua và xây dựng khả năng lãnh đạo,
8) Đánh đuổi nỗi sợ hãi,
9) Phá bỏ rào cản giữa các khu vực dành cho nhân viên,
10) Loại bỏ những khẩu hiệu, lời hô hào và chỉ tiêu cho lực
lượng lao động,
11) Loại bỏ hạn ngạch số lượng cho lực lượng lao động và các
mục tiêu số lượng cho cấp quản lý,
12) Xóa bỏ những rào cản cướp đi niềm tự hào về tay nghề
của mọi người, và loại bỏ hệ thống xếp hạng hoặc thành
tích hàng năm,
13) Đưa ra một chương trình giáo dục và cải thiện bản thân
mạnh mẽ cho mọi người,
14) Đưa mọi người trong công ty vào làm việc để hoàn thành
việc chuyển đổi.
Juran
Joseph Juran đã tr ở thành một tên tuổi được công nhận trong lĩnh
vực chất lượng vào năm 1951 với việc xuất bản Quality Control
Handbook (Sổ tay Kiểm soát Chất lượng). Từ lời kêu gọi ban đầu
dành cho người Nhật, Juran được yêu cầu thuyết trình về một loạt
các bài giảng trong năm 1954 về lập kế hoạch, các vấn đề về tổ
chức, trách nhiệm quản lý đối với Chất lượng và sự cần thiết phải
đặt ra các mục tiêu và chỉ tiêu để cải tiến. Juran đã phát minh ra
một sơ đồ nổi tiếng, ‘Bộ ba Juran’, được minh họa trong Hình A.4,
để thể hiện mối quan hệ giữa lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát
chất lượng và cải tiến chất lượng trên cơ sở từng dự án.
Một đặc điểm nữa trong phương pháp tiếp cận của Juran là công
nhận sự cần thiết của việc hướng dẫn cho các nhà quản lý, điều này
đạt được bằng cách thành lập một hội đồng chất lượng trong một tổ
chức, chịu trách nhiệm thiết lập các quy trình, đề cử các dự án,
phân công các nhóm, thực hiện các cải tiến và cung cấp các nguồn
lực cần thiết.
Hình A.4 – Bộ ba Chất lượng
Các nhà quản lý cấp cao đóng một vai trò then chốt trong việc
phụng sự trong hội đồng chất lượng, phê duyệt các mục tiêu chiến
lược, phân bổ nguồn lực và đánh giá tiến độ. Juran khuyến khích
một phương pháp tiếp cận được chia làm 4 giai đo ạn đối với cải tiến
chất lượng, được thể hiện trong Bảng A.1
Khởi đầu tạo ra cơ cấu tổ chức và cơ sở hạ tầng cần thiết
Kiểm nghiệm trong đó các ý tư ởng được thử nghiệm trong chương trình thử
nghiệm và các kết quả được đánh giá
Mở rộng quy trong đó, các ý tư ởng cơ bản được mở rộng dựa trên những
mô phản hồi tích cực
Thể chế hóa tại thời điểm đó, những cải tiến chất lượng được liên kết với kế
hoạch kinh doanh chiến lược
Bảng A.1 – Phương pháp tiếp cận được chia thành 4 giai đo ạn của
Juran
Crosby
Phương pháp Crosby TQM r ất phổ biến tại Vương quốc Anh. Phương
pháp này dựa trên Bốn Chân lý về Quản lý Chất lượng của Crosby:
 Chất lượng là sự tuân thủ các yêu cầu,

 Hệ thống căn nguyên chất lượng là phòng ngừa chứ không phải
đánh giá,
 Tiêu chuẩn hiệu suất phải là không có khuyết tật và không phải
là ‘như vậy là gần đủ’,
 Thước đo chất lượng là cái giá của sự không phù hợp chứ
không phải các chỉ số.
Phương pháp tiếp cận Crosby thường dựa trên các khẩu hiệu quen
thuộc, tuy nhiên, các tổ chức có thể gặp khó khăn trong việc diễn
giải các thông điệp chất lượng thành các phương pháp c ải tiến chất
lượng bền vững. Một số tổ chức cảm thấy khó khăn khi tích hợp các
sáng kiến chất lượng của họ, đã đặt chương trình ch ất lượng của họ
nằm bên ngoài quy trình qu ản lý chính thống.
Bằng chứng giai thoại cho thấy rằng những cạm bẫy này dẫn đến
những khó khăn trong việc duy trì các chi ến dịch chất lượng hoạt
động trong nhiều năm ở một số tổ chức.
Khuôn khổ quản trị quản lý

Khuôn khổ quản trị quản lý và các quy trình của nó là phương tiện
mà theo đó: ‘Một doanh nghiệp định hướng, phát triển và cung cấp
các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp’.
Đó là cách mà chiến lược được thực thi thông qua các s ản phẩm
phát triển doanh nghiệp để phát triển năng lực của sản phẩm và
dịch vụ và thông qua đó các s ản phẩm và dịch vụ hàng ngày được
cung cấp và hỗ trợ. Đó là cơ chế mà theo đó, tất cả các bộ phận của
doanh nghiệp và các đối tác trong chuỗi cung ứng của nó làm việc
cùng nhau về chiến lược, phát triển và hoạt động.
Hình A.5 minh họa khuôn khổ và những gì liên quan đến nó. Khuôn
khổ được sử dụng để định hướng và điều hành doanh nghiệp từ trái
sang phải với phản hồi từ phải sang trái. Điển hình là chiến lược liên
quan đến chiến lược dài hạn, kế hoạch kinh doanh liên quan đến một
số năm ngắn hạn với các mục tiêu tài chính và ngân sách , kiến trúc
doanh nghiệp là thiết kế cấp cao của doanh nghiệp, v.v…
Hình A.5 – Khuôn khổ quản trị doanh nghiệp
Doanh nghiệp cần đưa ra định hướng thống nhất thông qua các
nguyên tắc và quy trình liên quan đến chiến lược, kế hoạch kinh
doanh, ngân sách và ki ến trúc doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần cung cấp sự phát triển thống nhất thông qua
một kế hoạch thay đổi doanh nghiệp được chia sẻ và các chương
trình và dự án phát triển, các quy tắc dưới sự kiểm soát của các quy
tắc thay đổi hoạt động trong thế giới vận hành.
Doanh nghiệp cần phải cung cấp sự phân phối thống nhất các sản
phẩm và dịch vụ thông qua việc lập kế hoạch hoạt động được chia
sẻ, phân phối vận hành và hỗ trợ vận hành. Cách thức các quy tắc
trên được thực hiện sẽ khác nhau giữa các doanh nghiệp. Một số
doanh nghiệp thực hiện các khía cạnh một cách chính thức và các
khía cạnh khác theo cách thức không chính thức và đột xuất. Về
phương diện quản trị kinh doanh thực tiễn tốt nhất, nhu cầu đối với
các bộ phận riêng lẻ ở trên là rất quan trọng cũng như đối với cách
thức mà chúng tương tác v ới nhau. Khuôn kh ổ quản trị chính thức
hóa các điểm tiếp xúc giữa các chuỗi giá trị. Xét từ quan điểm kinh
doanh và CNTT, khuôn kh ổ quản trị thực tiễn tốt nhất cho phép các
quy trình và mối quan hệ của chuỗi giá trị được chính thức hóa với
nhau trong mô hình qu ản trị.
T hô ng tin th êm
T h a m kh ả o
Truy cập trang www.iso.org để biết thêm thông tin về:
 ISO/IEC 20000 Information Technology Service Management

(Quản lý Dịch vụ Công nghệ Thông tin),
 ISO/IEC 27001 Information technology – Security techniques
(Công nghệ thông tin – Kỹ thuật bảo mật).
Các Hệ thống Quản lý Bảo mật Thông tin

 ISO/IEC 17799 Information technology – Security techniques
(Công nghệ thông tin – Kỹ thuật bảo mật).
Quy tắc thực hành dành cho Qu ản lý Bảo mật Thông tin
 ISO/IEC 19770 Information technology – Software asset
management Part 1: Processes (Công nghệ thông tin – Quản lý
tài sản phần mềm – Phần 1: Các quy trình),
 ISO/IEC 15504 Information technology – Process assessment
(Công nghệ thông tin – Đánh giá quy trình).
Truy cập trang www.itgi.org để có thêm thông tin về COBIT. Truy

cập trang www.isaca.org để có thêm thông tin về Kiểm toán Hệ
thống Thông tin.
Truy cập trang www.sei.cmu.edu/cmmi để có thêm thông tin về

CMMI (Capability Maturity Model Integration - Tích hợp Mô hình
Trưởng thành Năng lực). Truy cập trang www.johnkotter.com để có
thêm thông tin về ‘Eight Steps for Organizational Change’ (‘Tám
Bước để Thay đổi Tổ chức’) của Kotter.
 John P. Kotter, Holger Rathgeber, Peter Mueller và Spenser
Johnson (2006) Our Iceberg Is Melting: Changing and
Succeeding Under Any Conditions (Tảng băng trôi của chúng ta
đang tan chảy: Thay đổi và thành công trong m ọi điều kiện),
Nhà Xuất bản St. Martin’s. Số ISBN-10: 031236198X ISBN-13:
978-0312361983,
 John P. Kotter (1999) What Leaders Really Do (Những gì mà
các nhà lãnh đạo thực sự làm), Nhà Xuất bản Trường Kinh
doanh Harvard - ISBN-10: 0875848974 ISBN-13: 978-
0875848976,
 John P. Kotter (1996) Leading Change (Dẫn dắt sự thay đổi),
Nhà Xuất bản Trường Kinh doanh Harvard - ISBN-10:
0875847471 ISBN-13: 978-0875847474,
 John P. Kotter và Dan S. Cohen (2002) The Heart of Change:
Real-Life Stories of How People Change Their Organizations
(Trái tim của sự thay đổi: Những câu chuyện đời thực về cách
mọi người thay đổi tổ chức của họ như thế nào), Nhà Xuất bản
Trường Kinh doanh Harvard Business - ISBN-10: 1578512549
ISBN-13: 978-1578512546
S ix S ig m a – ww w. g e. c om / s ix sig m a
 Peter S. Pande, Robert P. Neuman và Roland R. Cavanagh
(2000) The Six Sigma Way: How GE, Motorola, and Other Top
Companies are Honing Their Performance (Phương pháp Six
Sigma: GE, Motorola và các công ty hàng đ ầu khác đang nâng
cao hiệu suất của họ như thế nào), Nhà Xuất bản McGraw-Hill -
ISBN-10: 0071358064 ISBN-13: 978-0071358064,
 Pete Pande và Larry Holpp (2001) What Is Six Sigma ? (Six
Sigma là gì?), Nhà Xuất bản McGraw-Hill - ISBN-10:
0071381856 ISBN-13: 978-0071381857.
L E AN
 Michael L. George (2003) Lean Six Sigma for Service: How to

Use Lean Speed and Six Sigma Quality to Improve Services and
Transactions (Tinh gọn Six Sigma dành cho d ịch vụ: Sử dụng
tốc độ tinh gọn và chất lượng Six Sigma để cải tiến các dịch vụ
và giao dịch như thế nào), Nhà Xuất bản McGraw-Hill - ISBN-
10: 0071418210 ISBN -13: 978-0071418218
Truy cập trang www.deming.org để biết thêm thông tin về Học viện
W. Edwards Deming Institute ® và Chu trình Deming để cải tiến quy
trình. Truy cập trang www.juran.com để biết thêm thông tin về Học
viện Juran.
 Joseph M. Juran và A. Blanton Godfrey (1998) Juran’s Quality

Handbook, 5th edition (Sổ tay chất lượng của Juran, phiên bản
thứ năm), Nhà Xuất bản Chuyên gia McGraw-Hill - ISBN-10:
007034003X ISBN-13: 978-0070340039
Truy cập trang www.kepner-tregoe.com để biết thêm thông tin về

phương pháp Kepner-Tregoe.
 Charles Higgins Kepner và Benjamin B. Tregoe (1997) The New

Rational Manage r (Nhà quản lý sáng suốt mới), Kepner-Tregoe
- ISBN-10: 0971562717 ISBN -13: 978-0971562714
Tryu cập trang www.cimaglobal.com để biết thêm thông tin về CIMA.
CIMA – The Chartered Institute of Management Accountants (Học
viện Kế toán Quản trị được Công nhận) – là một tổ chức thành viên
hàng đầu cung cấp chứng nhận chuyên gia được công nhận trên toàn
cầu trong ngành kế toán quản trị, vốn tập trung vào kế toán doanh
nghiệp. CIMA, được thành lập năm 1919, là một trong những tổ chức
chuyên nghiệp lâu đời nhất đóng góp cho Qu ản lý Tài chính và kế
toán chi phí. Truy c ập trang www.sarbanes-oxley.com để biết thêm
thông tin chi tiết về Đạo luật Sarbanes-Oxley Act năm 2002.
Sarbanes-Oxley cung cấp một chỉ mục tham chiếu chéo hoàn chỉnh
về người lập hồ sơ SEC, các công ty kiểm toán, các văn phòng, CPA,
các dịch vụ, phí, các hoạt động tuân thủ/thực thi và các thông tin
tiết lộ quan trọng khác.
Truy cập trang www.itil-officialsite.com để biết thêm thông tin về

thông tin về toàn bộ ITIL.
 Office of Government Commerce (2007) Service Strategy (Chiến

lược Dịch vụ), TSO ISBN-13: 978-0113310456,
 Office of Government Commerce (2007) Service Design (Thiết
kế Dịch vụ), TSO ISBN-13: 978-0113310470,
 Office of Government Commerce (2007) Service Transition
(Chuyển tiếp Dịch vụ), TSO ISBN-13: 978-0113310487,
 Office of Government Commerce (2007) Service Operation (Vận
hành Dịch vụ), TSO ISBN-13: 978-0113310463,
 Office of Government Commerce (2007) The Official
Introduction to the ITIL Service Lifecycle (Giới thiệu Chính
thức về Vòng đời Dịch vụ ITIL), TSO ISBN-13: 978-
0113310616.
M _ o _R Q u ả n lý R ủ i r o
Office of Government Commerce (2007) Management of Risk:

Guidance for Practitioners (Quản lý Rủi ro: Hướng dẫn dành cho
những người hành nghề), TSO ISBN-13: 978-0113310388.
Quản lý dự án
Truy cập trang www.prince-officialsite.com để biết thêm thông tin về
PRINCE2™.
 Office of Government Commerce (2005) Managing Successful

Projects with PRINCE2 (Quản lý Dự án thành công với
PRINCE2), TSO ISBN-13: 978-0113309467.
Truy cập trang www.pmi.org để biết thêm thông tin về PMI và

PMBOK.
 Gregory T. Haugan (2006) Project management fundamentals,

Management Concepts (Nền tảng quản lý dự án, Các khái niệm
quản lý) ISBN: 156726171X ISBN -13: 978-1567261714
 David I. Cleland và Lewis R. Ireland (2006) Project
Management: Strategic Design and Implementation, 5th edition
(Quản lý Dự án: Thiết kế và Triển khai Chiến lược, phiên bản
thứ năm), Nhà Xuất bản McGraw-Hill Professional - ISBN:
007147160X ISBN-13: 978-0071471602,
 The Project Management Institute (2004) A Guide to the
Project Management Body of Knowledge ( Hướng dẫn dành cho
Khối Kiến thức Quản lý Dự án - PMBOK® Guide), phiên bản thứ
ba, Project Management Institute -ISBN: 193069945X ISBN-13:
978-1930699458.
Truy cập trang www.msp-officialsite.com để biết thêm thông tin về
đào tạo và chứng nhận dành cho MSP.
 Office of Government Commerce (2003) Managing Successful

Programmes (Quản lý Dự án Thành công), TSO ISBN-13: 978-
0113309177.
Truy cập trang www.ogc.gov.uk để biết thêm thông tin v ề Văn phòng
Thương mại Chính phủ Vương quốc Anh, chủ sở hữu bản quyền ITIL.
Truy cập trang www.tso.co.uk để biết thêm thông tin về TSO (The
Stationery Office), xuất bản các tập ITIL, và www.best-management-
practice.com. Truy cập trang www.apmgroup.co.uk để biết thêm
thông tin về APMG, tổ chức chứng nhận chứng chỉ ITIL.
Ch ú g i ải
D a n h sá c h t ừ v iết t ắ t
Viết tắt Nguyên gốc tiếng Anh Dịch tiếng Việt
ACD Automatic Call Distribution Tự động Phân phối Cuội gọi
AM Availability Management Quản lý Tính sẵn sàng
AMIS Availability Management Hệ thống Thông tin Quản lý Tính sẵn

Information System sàng
ASP Application Service provider Nhà cung cấp Dịch vụ Ứng dụng
BCM Business Capacity Quản lý Công suất Kinh doanh

Management
BCM Business Continuity Quản lý Liên tục Kinh doanh

Management
BCP Business Continuity Plan Kế hoạch Liên tục Kinh doanh
BIA Business Impact Analysis Phân tích Tác động Kinh doanh
BRM Business Relationship Quản lý Quan hệ Khách hàng

Management
BSI British Stvàard Institution Viện Tiêu chuẩn Anh
BSM Business Service Quản lý Dịch vụ Kinh doanh

Management
CAB Change Advisory Board Hội đồng Cố vấn Thay đổi
CAB/EC Change Advisory Hội đồng Cố vấn Thay đổi/Ủy ban
Board/Emergency Committee Khẩn cấp
CAPEX Capital Expenditure Chi tiêu Vốn
CCM Component Capacity Quản lý Công suất Thành phần

Management
CFIA Component Failure Impact Phân tích Tác động của Thành phần
Analysis Lỗi
CI Configuration Item Mục Cấu hình
CMDB Configuration Management Cơ sở dữ liệu Quản lý Cấu hình

Database
CMIS Capacity Management Hệ thống Thông tin Quản lý Công

Information System suất
CMM Capability Maturity Model Mô hình Năng lực Trưởng thành
CMMI Capability Maturity Model Tích hợp Mô hình Năng lực Trưởng
Integration thành
CMS Configuration Management Hệ thống Quản lý Cấu hình

System
COTS Commercial off the Shelf Thương mại Đóng gói sẵn
CSF Critical Success Factor Yếu tố thành công quan tr ọng
CSI Continual Service Liên tục Cải tiến Dịch vụ

Improvement
CSIP Continual Service Kế hoạch Liên tục Cải tiến Dịch vụ
Improvement Plan
CSP Core Service Package Gói Dịch vụ Cốt lõi
CTI Computer Telephony Máy tính Tích hợp Điện thoại

Integration
DIKW Data-to-Information-to- Dữ liệu đến Thông tin đến Kiến thức

Knowledge-to-Wisdom đến Sự thông thái
ELS Early Life Support Hỗ trợ Đầu đời
eSCM-CL eSourcing Capability Model Mô hình Năng lực thuê ngoài điện tử
for Client Organizations cho các Tổ chức của Khách hàng
eSCM-SP eSourcing Capability Model Mô hình Năng lực thuê ngoài điện tử
for Service providers cho các nhà cung cấp Dịch vụ
FMEA Failure Modes và Effects Phân tích các Chế độ Lỗi và Ảnh
Analysis hưởng
FTA Fault Tree Analysis Phân tích Cây L ỗi
IRR Inernal Rate of Return Tỷ suất Sinh lợi Nội bộ
ISG IT Steering Group Nhóm Chỉ đạo CNTT
ISM Information Security Quản lý Bảo mật Thông tin

Management
ISMS Information Security Hệ thống Quản lý Bảo mật Thông tin

Management System
ISO International Organization Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế
for Stvàardization
ISP Internet Service Provider Nhà cung cấp Dịch vụ Internet
IT Information Technology Công nghệ Thông tin
ITSCM IT Service Continuity Quản lý Liên tục Dịch vụ CNTT

Management
ITSM IT Service Management Quản lý Dịch vụ CNTT
itSMF IT Service Management Diễn đàn Quản lý Dịch vụ CNTT

Forum
IVR Interactive Voice Response Tương tác Trả lời Tự động
KEDB Known Error Database Cơ sở dữ liệu Lỗi Đã biết
KPI Key Performance Indicator Chỉ số Hiệu suất Chính yếu
LOS Line of Service Tuyến Dịch vụ
M_o_R Management of Risk Quản lý Rủi ro
MTBF Mean Time Between Failures Thời gian Hoạt động Giữa các Sự cố
MTBSI Mean Time Between Service Thời gian Hoạt động Giữa các Sự cố
Incidents Dịch vụ
MTRS Mean Time to Restore Thời gian trung bình để Khôi phục
Service Dịch vụ
MTTR Mean Time to Repair Thời gian trung bình để Sửa chữa
NPV Net Present Value Giá trị Ròng Hiện tại
OGC Office of Government Văn phòng Thương m ại Chính phủ
Commence
OLA Operational Level Thỏa thuận Mức Vận hành

Agreement
OPEX Operational Expenditure Chi tiêu Vận hành
OPSI Office of Public Sector Văn phòng Thông tin Khu v ực Công
Information
PBA Pattern of Business Activity Hình mẫu Hoạt động Kinh doanh
PIR Post-Implementation Review Xem xét Sau-Triển khai
PFS Prerequisite for Success Điều kiện tiên quyết để Thành công
PSO Projected Service Outage Ngừng Dịch vụ được Dự kiến
QA Quality Assurance Đảm bảo Chất lượng
QMS Quality Management System Hệ thống Quản lý Chất lượng
RCA Root cause Analysis Phân tích nguyên nhân g ốc
RFC Request for Change Yêu cầu Thay đổi
ROI Return on Investment Lợi nhuận Đầu tư
RPO Recovery Point Objective Mục tiêu Điểm Khôi phục
RTO Recovery Time Objective Mục tiêu Thời gian Khôi phục
SoC Seperation of concerns Phân tách các mối quan tâm
SAC Service Acceptance Criteria Tiêu chí Chấp thuận Dịch vụ
SACM Service asset và Quản lý Cấu hình và Tài s ản dịch vụ
Configuration Management
SCD Supplier và contract Cơ sở dữ liệu nhà cung cấp và hợp

database đồng
SCM Service Capacity Quản lý Công suất Dịch vụ

Management
SDP Service Design Package Gói Thiết kế Dịch vụ
SFA Service Failure Analysis Phân tích Lỗi Dịch vụ
SIP Service Improvement Plan Kế hoạch Cải tiến Dịch vụ
SKMS Service Knowledge Hệ thống Quản lý Kiến thức Dịch vụ

Management System
SLA Service Level Agreement Thỏa thuận Mức Dịch vụ
SLM Service Level Management Quản lý Mức Dịch vụ
SLP Service level package Gói mức Dịch vụ
SLR Service Level Requirement Yêu cầu Mức Dịch vụ
SMO Service Maintenance Mục tiêu Duy trì Dịch vụ

Objective
SOP Stvàard Operating Các Thủ tục Vận hành Tiêu chuẩn
Procedures
SOR Statement of requirements Tuyên bố về các yêu cầu
SPI Service provider Interface Giao diện nhà cung cấp Dịch vụ
SPM Service Porfolio Quản lý Danh mục Dịch vụ
Management
SPO Service Provisioning Tối ưu hóa Cung cấp Dịch vụ

Optimization
SPoF Single Point of Failure Điểm Đơn Lỗi
TO Technical Observation Quan sát Kỹ thuận
TOR Terms of reference Thuật ngữ tham chiếu
TCO Total Cost of Ownership Tổng Chí phí Sở hữu
TCU Total Cost of Utilization Tổng Chi phí Sử dụng
TQM Total Quality Management Quản lý Chất lượng Tổng thể
UC Underpinning Contract Hợp đồng Cơ sở
UP User Portfolio Danh mục Người sử dụng
VBF Vital Business Function Chức năng Kinh doanh S ống còn
VOI Value on Investment Giá trị của khoản Đầu tư
WIP Work in Progress Công việc đang Tiến hành
D a n h sá c h c á c đ ịn h n g h ĩa
Các tên ấn phẩm được đặt trong dấu ngoặc đơn sau tên của mỗi thuật ngữ xác định nơi mà độc
giả có thể tìm thấy nhiều thông tin hơn về thuật ngữ đó. Việc này là vì thu ật ngữ chủ yếu được
sử dụng bởi ấn phẩm đó hoặc thông tin bổ sung hữu ích về thuật ngữ đó có thể được tìm thấy
ở đó. Những thuật ngữ không có tên ấn phẩm tương ứng với chúng có thể được sử dụng một
cách chung chung bởi các ấn phẩm, hoặc có thể không được định nghĩa chi tiết hơn những gì
có thể được tìm thấy trong bảng chú giải thuật ngữ này, nghĩa là chúng tôi ch ỉ muốn nhấn
mạnh với độc giả vào nơi nào đó mà h ọ có thể kỳ vọng mở rộng kiến thức của họ hoặc nhìn
thấy bối cảnh rộng hơn. Những thuật ngữ với nhiều tên ấn phẩm được mở rộng trong nhiều ấn
phẩm.
Khi định nghĩa về một thuật ngữ bao gồm thuật ngữ khác, những thuật ngữ liên quan đó được
làm nổi bật bằng màu thứ hai. Việc này được thiết kế để giúp độc giả hiểu thêm bằng cách
hướng họ đến các định nghĩa bổ sung mà tất cả đều là một phần của thuật ngữ ban đầu mà họ
quan tâm. Biểu mẫu ‘Xem thêm Thu ật ngữ X, Thuật ngữ Y’ được sử dụng sau một định nghĩa
nơi một thuật ngũ liên quan quan tr ọng không được sử dụng cùng với bối cảnh của bản thân
định nghĩa.
Thuật ngữ Định nghĩa
Acceptance Thỏa thuận chính thức rằng một Dịch vụ, Quy trình, Kế hoạch CNTT hoặc Sản phẩm có
(Chấp thuận) thể chuyển giao được khác là hoàn thành, chính xác, Đáng tin cậy và đáp ứng các Yêu
cầu cụ thể của nó. Chấp thuận thường là kết quả của Đánh gi á hoặc Kiểm nghiệm và
thường được yêu cầu trước khi tiến hành giai đoạn tiếp theo của một Dự án hoặc Quy
trình. Xem thêm Tiêu chí Chấp thuận Dịch vụ.
Accounting (Chiến lược Dịch vụ) Quy trình chịu trách nhiệm về việc xác định chi phí thực tế khi
(Kế toán) triển khai Dịch vụ CNTT, so sánh với ngân sách và kiểm soát các sai biệt với ngân sách
Activity Tập hợp các hành động được thiết kế, sắp xếp nhằm đạt được kết quả xác định. Các
(Hoạt động) hoạt động thông thường được định nghĩa như là một phần của các Quy trình, Kế
hoạch, và được tài liệu hóa trong các Thủ tục.
Agreed Service Time (Thiết kế Dịch vụ) Từ đồng nghĩa của Giờ dịch vụ, thường được sử dụng để tính toán
(Thời gian Dịch vụ đã về Tính sẵn sàng. Xem Downtime (Thời gian gián đoạn).
Thỏa thuận)
Agreement Một văn bản mô tả về sự thấu hiểu chính thức của hai hay nhiều bên. Một Thỏa thuận
(Thỏa thuận) không được xem là có tính pháp lý trừ khi nó là một phần của một Hợp đồng. Xem
thêm Thoả thuận mức dịch vụ và Thoả thuận mức vận hành.
Alert (Vận hành Dịch vụ) Sự cảnh báo về một ngưỡng nào đó đã bị vượt quá, cái gì đó đã bị
(Cảnh báo) thay đổi, hay một Hư hỏng đã xảy ra. Các cảnh báo thường được tạo ra và quản lý bởi
các công cụ Quản trị Hệ thống. Đồng thời cũng được quản lý bởi Tiến trình Quản lý Sự
kiện.
Analytical Modelling (Chiến lược Dịch vụ) (Thiết kế Dịch vụ) (Liên tục Cải tiến Dịch vụ) Một kỹ thuật sử
(Mô hình Phân tích) dụng các mô hình toán học để dự đoán trước hoạt động hành vi của một Đơn vị cấu
hình hoặc một Dịch vụ CNTT. Các Mô hình Phân tích thường được sử dụng trong lĩnh
vực Quản trị công suất và Quản trị tính sẵn sàng. Xem thêm Mô hình hóa.
Application Phần mềm (máy tính) cung cấp những Chức năng cần thiết được yêu cầu bởi một Dịch
(Ứng dụng) vụ CNTT. Mỗi Ứng dụng có thể là một phần của một hoặc nhiều Dịch vụ CNTT. Một Ứng
dụng có thể hoạt động trên một hay nhiều Máy chủ hoặc Máy trạm. Xem thêm Quản lý
Ứng dụng, Danh mục Ứng dụng.
Application (Thiết kế Dịch vụ) (Vận hành Dịch vụ) Chức năng chịu trách nhiệm cho việc quản lý
Management các Ứng dụng trong suốt Vòng đời của nó.
(Quản lý Ứng dụng)
Application Portfolio (Thiết kế Dịch vụ) Một cơ sở dữ liệu hay một hệ thống Văn bản có cấu trúc sử dụng để
(Danh mục Ứng dụng) quản lý các Ứng dụng trong suốt Vòng đời của nó. Danh mục Ứng dụng bao hàm tất cả
các Thuộc tính chính của mọi Ứng dụng. Danh mục Ứng dụng đôi khi cũng được triển
khai như một phần của Danh mục Dịch vụ hay một phần của Hệ thống Quản lý Cấu hình
Application Service (Thiết kế Dịch vụ) Một Nhà cung cấp từ Bên ngoài cung cấp các Dịch vụ CNTT sử dụng
provider các Ứng dụng hoạt động tại địa điểm của nhà cung cấp dịch vụ. Người sử dụng sẽ truy
(Nhà cung cấp Dịch vụ cập tới các Ứng dụng thông qua các kết nối mạng tới Nhà cung cấp dịch vụ
Ứng dụng)
Application Sizing (Thiết kế Dịch vụ) Hoạt động chịu trách nhiệm tìm hiểu yêu cầu Nguồn lực Cần có để
(Định quy mô Ứng hỗ trợ một Ứng dụng mới hoặc một thay đổi lớn trong Ứng dụng hiện hữu. Định quy
dụng) mô Ứng dụng giúp cho việc đảm bảo rằng Dịch vụ CNTT có thể đáp ứng mức Dịch vụ
được nhắm mục tiêu đã thỏa thuận về Công suất và Hiệu suất của dịch vụ.
Architecture (Thiết kế Dịch vụ) Cấu trúc của một Hệ thống hay một Dịch vụ CNTT, bao gồm Các mối
(Kiến trúc) quan hệ của các Thành phần với nhau và với môi trường mà chúng thuộc về. Kiến trúc
cũng bao gồm các Tiêu chuẩn và Hướng dẫn để định hướng cho việc thiết kế và phát
triển hệ thống.
Assessment Xem xét, phân tích nhằm kiểm tra xem một Tiêu chuẩn hay một tập hợp các Hướng dẫn
(Đánh giá) có được tuân thủ không, các Hồ sơ có chính xác hay không, hay các m ục tiêu về Hiệu
quả và Năng suất là được thỏa mãn. Xem thêm Kiểm toán.
Asset (Chiến lược Dịch vụ) Bất cứ nguồn lực hay Năng lực nào. Tài sản của một nhà cung cấp
(Tài sản) Dịch vụ là bất cứ gì có thể tham gia đóng góp vào quá trình cung c ấp một Dịch vụ. Tài
sản có thể là một trong các loại sau: Năng lực quản lý, Tổ chức, Quy trình, Kiến thức,
Con người, Thông tin, Ứng dụng, Cơ sở hạ tầng, Năng lực tài chính.
Asset Management (Chuyển tiếp Dịch vụ) Quản lý Tài sản là một Quy trình chịu trách nhiệm cho việc theo
(Quản lý Tài sản) dõi, lập báo cáo về giá trị và sự sở hữu Tài sản tài chính trong suốt Vòng đời của nó.
Quản lý Tài sản là một phần của tài sản Dịch vụ và Quy trình Quản lý Cấu hình tổng
thể.
Attribute (Chuyển tiếp Dịch vụ) Một phần thông tin nào đó về Đơn vị Cấu hình. Ví dụ, tên, vị trí,
(Thuộc tính) Phiên bản và Chi phí. Thuộc tính của các Đơn vị cấu hình được lưu trữ trong Cơ sở dữ
liệu Quản lý Cấu hình (CMDB). Xem thêm Quan h ệ.
Audit Kiểm tra và xác minh một cách chính thức rằng một Tiêu chuẩn hoặc tập hợp các
(Kiểm toán) Hướng dẫn có được tuân thủ không, các Hồ sơ có chính xác không, hoặc là mục tiêu về
Tính hiệu quả và Hiệu suất có đạt được không. Một cuộc Kiểm toán có thể được thực
hiện bởi các nhóm nội bộ (kiểm toán nội bộ) hoặc từ bên ngoài. Xem thêm Chứng
nhận, Đánh giá.
Automatic Call (Vận hành Dịch vụ) Sử dụng CNTT để chuyển hướng một cuộc gọi (thoại) từ ngoài vào
Distribution tới người phù hợp nhất trong khoảng thời gian ngắn nhất có thể. ACD đôi khi được gọi
(Tự động Phân phối là Phân phối Cuộc gọi được Tự động hóa.
Cuộc gọi)
Availability (Thiết kế Dịch vụ) Là khả năng của một Đơn vị Cấu hình hoặc Dịch vụ CNTT có thể
(Tính sẵn sàng) thực hiện một chức năng đã thỏa thuận khi được yêu cầu. Tính sẵn sàng được xác định
bởi: Độ tin cậy, Tính có thể Bảo trì được, Khả năng dịch vụ hoá, Hiệu suất, và Bảo
mật. Phép tính toán này thường dựa vào Thời gian Dịch vụ Thoả thuận và Thời gian
gián đoạn. Theo kinh nghiệm, Thực tiễn Tốt nhất để tính toán Tính sẵn sàng của một
Dịch vụ CNTT là đo lường các kết quả Kinh doanh đầu ra của tổ chức
Availability (Thiết kế Dịch vụ) Quy trình chịu trách nhiệm cho việc xác định, phân tính, Hoạch
Management định, đo lường và cải tiến mọi khía cạnh của Tính sẵn sàng của Dịch vụ CNTT. Quản lý
(Quản lý Tính sẵn sàng) Tính sẵn sàng chịu trách nhiệm cho việc đảm bảo rằng toàn bộ Cơ sở Hạ tầng, Quy
trình, Công cụ, Vai trò, v.v… CNTT là phù hợp với mục tiêu mức Dịch vụ được nhắm
đến đã thỏa thuận về Tính sẵn sàng.
Availability (Thiết kế Dịch vụ) Kho lưu trữ ảo của tất cả các dữ liệu về Quản lý Tính sẵn sàng,
Management thông thường được lưu trữ trên nhiều vị trí vật lý khác nhau. Xem thêm H ệ thống Quản
Information System lý Kiến thức Dịch vụ.
(Hệ thống Thông tin

Quản lý Tính sẵn sàng)
Availability Plan (Thiết kế Dịch vụ) Một kế hoạch nhằm đảm bào rằng những yêu cầu về Tính sẵn sàng
(Kế hoạch Tính sẵn của các Dịch vụ CNTT trong hiện tại và tương lai có thể được cung cấp với Chi phí
sàng) Hiệu quả.
Back-out Xem Khắc phục.
(Khôi phục)
Backup (Thiết kế Dịch vụ) (Vận hành Dịch vụ) Sao chép dữ liệu nhằm bảo vệ tránh khỏi sự mất
(Sao lưu) mát về Tính toàn vẹn hoặc Tính sẵn sàng của bản gốc
Balanced Scorecard (Liên tục Cải tiến Dịch vụ) Một công cụ quản lý được phát triển bởi tiến sĩ Robert
(Thẻ điểm Cân bằng) Kaplan (Harvard Business School) và David Norton. M ột Thẻ điểm Cân bằng cho phép
một Chiến lược có thể được phân rã thành các Chỉ số Hiệu suất Chính. Hiệu suât đối
với các KPI được sử dụng để chứng minh rằng một Chiến lược đã đạt được tốt đến mức
nào. Một Thẻ điểm Cân bằng gồm 4 khía cạnh chủ yếu, mỗi khía cạnh bao gồm một số
Chỉ số Hiệu suất Chính. Cả 4 khía cạnh này được xem xét ở các mức độ khác nhau
trong toàn bộ Tổ chức.
Baseline (Liên tục Cải tiến Dịch vụ) Một Điểm chuẩn được sử dụng như là một điểm thao khảo.
(Đường cơ sở) Ví dụ,
- Một Đường cơ sở ITSM (Quản lý Dịch vụ CNTT) có thể được sử dụng như điểm
khởi đầu để đo lường tính hiệu quả của Kế hoạch Cải tiến Dịch vụ
- Một Đường cơ sở Hiệu suất có thể được sử dụng để đo lường các thay đổi trong
Hiệu suất của một Dịch vụ CNTT trong suốt vòng đời của nó
- Một Đường cơ sở Quản trị cấu hình có thể được sử dụng để cho phép các cơ sở
hạ tầng CNTT được phục hồi đến một cấu hình đã được biết trong trường hợp có
thay đổi hoặc phát hành không thành công
Benchmark (Liên tục Cải tiến Dịch vụ) Trạng thái được ghi nhận của một điều gì đó tại một thời
(Điểm chuẩn) điểm cụ thể nào đó. Một Điểm chuẩn có thể được tạo ra cho một Cấu hình, một Quy
trình, hay bất kỳ tập hợp dữ liệu khác. Ví dụ, một Điểm chuẩn có thể được sử dụng
trong:
 Liên tục Cải tiến Dịch vụ, để thiết lập hiện trạng cho tiến trình quản lý sự cải
tiến,
 Quản trị Công suất để lập thành văn bản các đặc trưng về hiệu suất trong suốt
quá trình vận hành bình thường.
Xem thêm So sánh điểm chuẩn, Đường cơ sở.
Benchmarking (Liên tục Cải tiến Dịch vụ) So sánh một Điểm chuẩn với Đường cơ sở hoặc với Thực
(So sánh điểm chuẩn)) tiễn Tốt nhất. Thuật ngữ So sánh điểm chuẩn cũng được sử dụng để chỉ về ý nghĩa là
tạo ra một chuỗi các Điểm chuẩn theo thời gian, so sánh các k ết quả nhằm đo lường
tiến trình hoặc sự cải tiến
Best Practice Các Hành động hoặc các Quy trình đã được chứng minh là được sử dụng một cách
(Thực tiễn Tốt nhất) thành công bởi nhiều Tổ chức. ITIL là một ví dụ về Thực tiễn Tốt nhất.
Brainstorming (Thiết kế Dịch vụ) Một kỹ thuật có thể giúp đội nhóm tạo ra các ý tưởng. Các ý tưởng
(Kích não) sẽ không được xem xét trong quá trình sử dụng Phương pháp Kích não nhưng s ẽ được
đánh giá sau đó. Phương pháp này, thông thư ờng được sử dụng trong Quản lý Vấn đề
để xác định nguyên nhân có thể gây ra vấn đề.
Budget Một danh sách mọi lượng tiền mà một Tổ chức hoặc Đơn vị Kinh doanh lên kế hoạch để
(Ngân sách) nhận được, kế hoạch chi trả trong một khoảng thời gian nhất định nào đó. Xem thêm
Lập ngân sách, Hoạch định.
Budgeting Hành động dự báo và kiểm soát việc chi tiêu. Bao gồm các chu kỳ thương lượng lặp đi
(Lập ngân sách) lặp lại nhằm thiết lập Ngân sách cho tương lai (thư ờng là hàng năm) đồng thời giám
sát và tinh chỉnh Ngân sách hiện tại hàng ngày.
Build (Chiến lược Dịch vụ) Hành động lắp ráp một số các Đơn vị Cấu hình để tạo ra một
(Xây dựng) thành phần của Dịch vụ CNTT. Thuật ngữ này cũng được sử dụng để chỉ các Phiên bản
đã được phép phân phối. Ví dụ, Server Build hoặc Laptop Build. Xem thêm Đường cơ sở
Cấu hình.
Business (Chiến lược Dịch vụ) Một thực thể tổng thể của doanh nghiệp hoặc Tổ chức được tạo
(Doanh nghiệp) thành từ một số các Đơn vị kinh doanh (Business Unit). Trong b ối cảnh Quản lý Dịch
vụ CNTT, thuật ngữ Doanh nghiệp bao gồm cả khối dịch vụ công cộng và các tổ chức
phi lợi nhuận khác cũng như là các công ty. M ột nhà cung cấp các Dịch vụ CNTT cung
cấp Dịch vụ CNTT cho khách hàng trong một Doanh nghiệp. Nhà cung cấp Dịch vụ
CNTT có thể là một phần của cùng một Doanh nghiệp với Khách hàng của mình (nhà
cung cấp Dịch vụ Nội bộ) hoặc là một phần của Doanh nghiệp khác (nhà cung cấp Dịch
vụ Bên ngoài).
Business Capacity (Thiết kế Dịch vụ) Trong bối cảnh Quản lý Dịch vụ CNTT, Quản lý Công suất doanh
Management nghiệp là Hành động chịu trách nhiệm cho việc tìm hiểu Nhu cầu Doanh nghiệp trong
(Quản lý Công suất tương lai để sử dụng trong một Kế hoạch công suất. Xem thêm Quản lý Công suất
Doanh nghiệp) Dịch vụ.
Business Case (Chiến lược Dịch vụ) Sự biện giải cho một đề mục quan trọng trong việc chi tiêu. Bao
(Đề án Kinh doanh) gồm thông tin về Chi phí, lợi nhuận, các lựa chọn, các vấn đề, Rủi ro và các vấn đề có
thể gặp phải. Xem Phân tích Lợi ích Chi phí
Business Continuity (Thiết kế Dịch vụ) Một quy trình nghiệp vụ chịu trách nhiệm cho việc quản lý những
Management Rủi ro có thể gây ảnh hưởng nghiêm trọng tới Doanh nghiệp. Quản lý Liên tục Kinh
(Quản lý Liên tục Kinh doanh bảo vệ lợi ích của các bên liên quan, danh ti ếng, thương hiệu và các hoạt động
doanh) tạo ra-giá trị. Quy trình Quản lý Liên tục Kinh doanh tham gia vào việc làm giảm thiểu
Rủi ro đến mức có thể chấp nhận được và hoạch định việc khôi phục các Quy trình
nghiệp vụ nếu sự gián đoạn xảy ra đối với Doanh nghiệp. Quản lý Liên tục Kinh doanh
cũng thiết lập các Mục tiêu, Phạm vi và các Yêu cầu đối với Quản lý Liên tục Dịch vụ
CNTT.
Business Continuity (Thiết kế Dịch vụ) Một bản kế hoạch xác định các bước chi tiết cần thiết để Khôi phục
Plan các Quy trình Nghiệp vụ sau khi bị gián đoạn. Kế hoạch này cũng đồng thời cũng xác
(Kế hoạch Liên tục Kinh định các điều kiện kích hoạt để Viện dẫn, những người tham gia, cách thức truyền
doanh) thông, v.v… Kế hoạch Liên tục Dịch vụ CNTT là một phần quan trọng trong các Kế
hoạch Liên tục Kinh doanh.
Business Customer (Chiến lược Dịch vụ) Là người nhận một sản phẩm hoặc một Dịch vụ nào đó từ Doanh
(Khách hàng (của) nghiệp. Ví dụ, nếu Doanh nghiệp là nhà sản xuất xe hơi thì Khách hàng (c ủa) Doanh
Doanh nghiệp) nghiệp là người mua xe
Business Impact (Chiến lược Dịch vụ) BIA là Hoạt động trong Quản lý Liên tục Kinh doanh, xác định các
Analysis Chức năng Kinh doanh Sống còn và các phụ thuộc của nó. Các phụ thuộc này có thể là
(Phân tích Tác động các Nhà cung cấp, con người, các Quy trình Nghiệp vụ khác, các Dịch vụ CNTT, v.v…
Kinh doanh) Phân tích tác động đến Doanh nghiệp cũng xác định các yêu cầu khôi phục đối với các
Dịch vụ CNTT. Những yêu cầu này bao gồm Mục tiêu Thời gian Khôi phục, Mục tiêu về
Điểm Khôi phục và mức Dịch vụ được nhắm mục tiêu tối thiểu cho mỗi Dịch vụ CNTT.
Business Objective (Chiến lược Dịch vụ) Mục tiêu của một Quy trình Nghiệp vụ hoặc toàn thể Doanh
(Mục tiêu Kinh doanh) nghiệp. Mục tiêu Kinh doanh hỗ trợ cho Tầm nhìn Doanh nghiệp, cung cấp hướng dẫn
cho Chiến lược CNTT, và thường được hỗ trợ bởi các Dịch vụ CNTT
Business Operations (Chiến lược Dịch vụ) Thực thi, giám sát và quản trị các Quy trình Nghiệp vụ hàng ngày
(Vận hành Doanh

nghiệp)
Business Perspective (Liên tục Cải tiến Dịch vụ) Sự thấu hiểu về nhà cung cấp Dịch vụ và các Dịch vụ CNTT
(Quan điểm Kinh từ quan điểm của Doanh nghiệp, và sự thấu hiểu về Doanh nghiệp từ quan điểm của
doanh) nhà cung cấp Dịch vụ.
Business Process Một Quy trình được sở hữu và thực thi bởi một Doanh nghiệp. Một Quy trình Nghiệp vụ
(Quy trình Nghiệp vụ) tham gia vào quá trình cung c ấp một sản phẩm hay một Dịch vụ tới một Khách hàng
(của) Doanh nghiệp. Ví dụ, một nhà bán lẻ có thể có một Quy trình mua hàng giúp cho
việc cung cấp các Dịch vụ tới Khách hàng (của) Doanh nghiệp của họ. Rất nhiều Quy
trình Nghiệp vụ phụ thuộc vào các Dịch vụ CNTT
Business Relationship (Chiến lược Dịch vụ) Quy trình hoặc Chức năng chịu trách nhiệm cho việc duy trì một
Management Mối quan hệ với Doanh nghiệp. Quản lý Mối quan hệ Kinh doanh thường bao gồm:
(Quản lý Mối quan hệ  Quản lý Mối quan hệ cá nhân với các nhà quản lý của Doanh nghiệp,
Kinh doanh)  Cung cấp đầu vào cho Quản lý Danh mục Dịch vụ,
 Đảm bảo rằng nhà cung cấp Dịch vụ CNTT thỏa mãn các nhu cầu Kinh doanh của
Khách hàng.
Quy trình này có mối liên hệ chặt chẽ với Quản lý Mức dịch vụ.
Business Service Một Dịch vụ CNTT hỗ trợ trực tiếp cho một Quy trình Nghiệp vụ, trái ngược với một
(Dịch vụ Kinh doanh) Dịch vụ Cơ sở hạ tầng, được sử dụng trong nội bộ nhà cung cấp Dịch vụ CNTT và
thường không hữu hình đối với Doanh nghiệp.
Thuật ngữ Dịch vụ Kinh doanh cũng được sử dụng để chỉ một Dịch vụ được cung cấp
cho Khách hàng (của) Doanh nghiệp bởi các Đơn vị Kinh doanh. Ví dụ, cung cấp các
dịch vụ tài chính cho Khách hàng của một ngân hàng, hoặc hàng hóa cho các Khách
hàng của một nhà bán lẻ. Sự thành công của việc cung cấp các Dịch vụ Kinh doanh
thường phụ thuộc vào một hoặc nhiều Dịch vụ CNTT
Business Service (Chiến lược Dịch vụ) (Thiết kế Dịch vụ) Một phương pháp tiếp cận để quản lý các Dịch
Management vụ CNTT xem xét các Quy trình Nghi ệp vụ được hỗ trợ và giá trị Kinh doanh được cung
(Quản lý Dịch vụ Kinh cấp.
doanh) Thuật ngữ này cũng sử dụng để chỉ về sự quản lý các Dịch vụ Kinh doanh được cung
cấp cho các Khách hàng (của) Doanh nghiệp.
Business Unit (Chiến lược Dịch vụ) Một bộ phận của Doanh nghiệp có Kế hoạch, Chỉ số, thu nhập và
(Đơn vị Kinh doanh) Chi phí riêng. Mỗi Đơn vị Kinh doanh có các Tài sản riêng và sử dụng chúng này để tạo
ra các giá trị cho Khách hàng dưới dạng hàng hóa hoặc các Dịch vụ.
Call (Vận hành Dịch vụ) Một cuộc gọi điện thoại tới Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ (Service Desk)
(Cuộc gọi) từ Người sử dụng. Cuộc gọi báo cáo một Sự cố hoặc một yêu cầu Dịch vụ có thể được
ghi lại.
Call Centre (Vận hành Dịch vụ) Một Tổ chức hoặc một Đơn vị Kinh doanh có trách nhi ệm xử lý một
(Trung tâm Cuộc gọi) số lượng lớn các cuộc gọi điện thoại cả hai chiều vào và ra. Xem thêm Service Desk
Capability (Chiến lược Dịch vụ) Khả năng mà một Tổ chức, cá nhân, Quy trình, Ứng dụng, Đơn vị
(Năng lực) Cấu hình hay một Dịch vụ CNTT có thể thực thi một Hoạt động. Năng lực là Tài sản vô
hình của một Tổ chức. Xem thêm Nguồn lực.
Capacity (Thiết kế Dịch vụ) Thông lượng tối đa mà một Đơn vị Cấu hình hoặc một Dịch vụ CNTT
(Công suất) có thể cung cấp trong khi đáp ứng mức Dịch vụ được nhắm mục tiêu đã được thỏa
thuận. Đối với vài kiểu CI, Công suất có thể là kích cỡ hoặc khối lượng, ví dụ, một ổ
đĩa.
Capacity Management (Thiết kế Dịch vụ) Quy trình chịu trách nhiệm cho việc đảm bảo rằng Công suất của
(Quản lý Công suất) các Dịch vụ CNTT và hệ thống Cơ sở hạ tầng CNTT đủ khả năng cung cấp mức Dịch vụ
được nhắm mục tiêu đã thỏa thuận với Chi phí Hiệu quả và đúng hạn. Quản lý công
suất xem xét tất cả các Nguồn lực cần thiết để cung cấp Dịch vụ CNTT, lên kế hoạch
để đáp ứng các Nhu cầu Kinh doanh ngắn, trung và dài hạn.
Capacity Management (Thiết kế Dịch vụ) Một kho lưu trữ ảo chứa tất cả dữ liệu về Quản lý Công suất, thông
Information System thường được lưu trữ trên nhiều vị trí vật lý khác nhau. Xem Hệ thống Thông tin Quản
(CMIS) lý Kiến thức Dịch vụ.
(Hệ thốngThông tin

Quản lý Công suất)
Capacity Plan (Thiết kế Dịch vụ) Một kế hoạch được sử dụng để quản lý tất cả các Nguồn lực cần
(Kế hoạch công suất) thiết để cung cấp các Dịch vụ CNTT. Kế hoạch này bao gồm các kịch bản dự báo trước
khác nhau về các yêu cầu của Doanh nghiệp, các lựa chọn về chi phí để cung cấp mức
Dịch vụ được nhắm mục tiêu đã thỏa thuận.
Capacity Planning (Thiết kế Dịch vụ) Hành động trong phạm vi Quản lý Công suất chịu trách nhiệm cho
(Hoạch định công suất) việc soạn thảo một Kế hoạch Công suất.
Category Một nhóm được đặt tên của những thứ có chung một đặc điểm nào đó. Thể loại được
(Thể loại) sử dụng để nhóm những điều tương tự lại với nhau. Ví dụ, Các loại Chi phí được sử
dụng để nhóm các loại Chi phí tương tự nhau. Thể loại Sự cố được sử dụng để nhóm
các kiểu Sự cố tương tự nhau, các Kiểu CI được sử dụng để nhóm các kiểu Đơn vị Cấu
hình tương tự nhau.
Certification Cấp chứng chỉ để xác nhận về sự Tuân thủ một Tiêu chuẩn. Việc Chứng nhận bao gồm
(Chứng nhận) cả sự Kiểm toán chính thức bởi một đơn vị độc lập và đã được Công nhận. Khái niệm
Chứng nhận cũng được sử dụng với hàm ý trao giấy chứng nhận để xác minh rằng một
người đã đạt được một trình độ chuyên môn.
Change (Chuyển tiếp Dịch vụ) Việc bổ sung, sửa đổi hoặc loại bỏ bất kỳ điều gì có thể ảnh
(Thay đổi) hưởng tới các Dịch vụ CNTT. Phạm vi nên bao gồm mọi Dịch vụ CNTT, Đơn vị Cấu hình,
Quy trình, Tài liệu, v.v…
Change Advisory Board (Chuyển tiếp Dịch vụ) Một nhóm chuyên gia tư v ấn cho Giám đốc (quản lý) Thay đổi
(Hội đồng Cố vấn Thay trong quá trình đánh giá, thiết lập độ ưu tiên và lên lộ trình cho các Thay đổi. Hội
đổi) đồng này thường được thành lập từ tất cả các lĩnh vực trong phạm vi Nhà cung cấp
dịch vụ CNTT, các đại diện của Doanh nghiệp và Bên thứ ba chẳng hạn Nhà cung cấp.
Change History (Chuyển tiếp Dịch vụ) Thông tin về tất cả các thay đổi đã được thực hiệnđối với một
(Lịch sử thay đổi) Đơn vị Cấu hình trong suốt vòng đời của nó. Lịch sử Thay đổi cũng bao gồm tất cả các
Hồ sơ (về sự) Thay đổi áp dụng cho Đơn vị cấu hình.
Change Management (Chuyển tiếp Dịch vụ) Quy trình chịu trách nhiệm cho việc kiểm soát Vòng đời của mọi
(Quản lý thay đổi) Thay đổi. Mục đích chính của Quản lý Thay đổi là để cho phép các Thay đổi có lợi được
thực hiện đồng thời tối thiểu hoá sự gián đoạn của các Dịch vụ CNTT
Change Request Từ đồng nghĩa của Yêu cầu đối với Thay đổi.
(Yêu cầu thay đổi)
Change Schedule (Chuyển tiếp Dịch vụ) Một Tài liệu liệt kê tất cả các Thay đổi đã được phê duyệt và
(Lịch trình thay đổi) ngày triển khai đã được hoạch định. Một Lịch trình Thay đổi đôi khi được gọi là Lịch
trình Chuyển tiếp Thay đổi ngay cả khi nó chứa đựng thông tin về những thay đổi đã
thực sự được triển khai.
Change Window (Chuyển tiếp Dịch vụ) Thời điểm thường lệ, đã được thoả thuận để các Thay đổi hoặc
(Cửa sổ thay đổi) các Bản phát hành được triển khai với sự tác động ít nhất tới các Dịch vụ. Cửa sổ Thay
đổi thường được lập thành văn bản trong Thoả thuận Mức Dịch vụ (SLA).
Charging (Chiến lược Dịch vụ) Yêu cầu thanh toán cho các Dịch vụ CNTT. Định phí cho các Dịch
(Định phí) vụ CNTT là sự lựa chọn và rất nhiều Tổ chức xem nhà cung cấp Dịch vụ CNTT như là
Trung tâm Chi phí của họ.
Classification Hành động chỉ định một Thể loại cho một cái gì đó. Sự Phân loại được sử dụng để đảm
(Phân loại) bảo sự nhất quán trong quản lý và báo cáo. Các Đơn vị cấu hình, Sự cố, Vấn đề, Sự
thay đổi, v.v… thường được phân loại.
Client Một thuật ngữ chung mang nghĩa Khách hàng, Doanh nghi ệp hoặc một Khách hàng
(Khách hàng) (của) Doanh nghiệp. Ví dụ, Nhà quản lý Khách hàng cũng có th ể được sử dụng như từ
đồng nghĩa của Quản lý Kinh doanh.
Khái niệm Khách hàng cũng thường được sử dụng để chỉ:
- Một máy tính được sử dụng trực tiếp bởi người sử dụng, ví dụ, một Máy tính cá
nhân, một Máy tính Cầm tay hoặc một Máy trạm.
- Một phần của Ứng dụng Máy chủ - Máy trạm mà Người sử dụng tương tác trực
tiếp với nó, ví dụ phần mềm thư điện tử.
Closed (Vận hành Dịch vụ) Trạng thái cuối cùng trong Vòng đ ời của một Sự cố, Vấn đề, Thay
(Đã đóng) đổi, v.v… Khi Trạng thái là Đã đóng, không có b ất kỳ một hành động nào khác được
triển khai, thực thi thêm.
Closure (Vận hành Dịch vụ) Hành động thay đổi Trạng thái của Sự cố, Vấn đề, (sự) Thay đổi,
((Hành động) Đóng) v.v… thành Đã đóng
COBIT (Liên tục Cải tiến Dịch vụ) COBIT – Các mục tiêu Kiểm soát đối với Thông tin và Công
(COBIT) nghệ liên quan cung cấp hướng dẫn cũng như Thực tiễn Tốt nhất cho sự quản lý các
Quy trình CNTT. COBIT đư ợc công bố bởi Học viện Quản trị CNTT (ISACA). Tham khảo
thêm tại
Cold Stvàby
(Trạng thái chờ

“nguội”)
Commercial off the (Thiết kế Dịch vụ) Phần mềm ứng dụng hay Phần mềm trung gian mà có thể mua được
Shelf (COTS) từ Bên thứ ba
Compliance Việc Đảm bảo rằng một Tiêu chuẩn hoặc bộ các Hướng dẫn được tuân theo, hay các
(Tuân thủ) phương pháp kế toán hoặc các thực tiễn khác nhất quán và đúng đắn đang được sử
dụng.
Component Thuật ngữ chung để chỉ một phần của một cái gì đó phức tạp hơn. Ví dụ, một Hệ thống
(Thành phần) máy tính có thể là một thành phần của một Dịch vụ CNTT, một Ứng dụng có thể là
thành phần của Đơn vị Phát hành. Các Thành phần cần được quản lý nên là các Đơn vị
Cấu hình.
Component Capacity (Thiết kế Dịch vụ) (Liên tục Cải tiến Dịch vụ) Quy trình chịu trách nhiệm cho việc tìm
Management hiểu Công suất, Mức độ sử dụng, Hiệu suất của các Đơn vị Cấu hình. Dữ liệu được thu
(Quản lý Công suất thập, lưu trữ và phân tích để sử dụng trong Kế hoạch Công suất. Xem thêm Quản lý
Thành phần) Công suất Dịch vụ.
Component CI Một Đơn vị cấu hình là một phần, một bộ phận của một Tổ hợp. Ví dụ, một Đơn vị Cấu
(Đơn vị Cấu hình Thành hình CPU hay Bộ nhớ có thể là một thành phần, một bộ phận của Đơn vị Cấu hình Máy
phần) chủ.
Component Failure (Thiết kế Dịch vụ) Một Kỹ thuật giúp xác định tác động của Đơn vị cấu hình lỗi đối với
Impact Analysis các Dịch vụ CNTT. Một ma trận sẽ được tạo ra các Dịch vụ CNTT trên một cạnh và các
(Phân tích Tác động Đơn vị Cấu hình trên cạnh còn lại. Ma trận sẽ giúp xác định những Đơn vị Cấu hình
của Thành phần bị Lỗi) quan trọng (có thể gây ra sự cố cho nhiều Dịch vụ CNTT) và những Dịch vụ CNTT
“mong manh, dễ vỡ” (có nhiều Điểm Đơn Lỗi – Single Point of Failure)
Concurrency Một số đo số lượng Người sử dụng đồng thời tham gia vào cùng một hoạt động Vận
(Đồng thời) hành tại cùng một thời điểm.
Confidentiality (Thiết kế Dịch vụ) Một nguyên tắc bảo mật đòi hỏi rằng dữ liệu chỉ được truy cập bởi
(Tính bảo mật) người sử dụng được cấp phép.
Configuration (Chuyển tiếp Dịch vụ) Một thuật ngữ chung, được sử dụng để mô tả một nhóm các Đơn
(Cấu hình) vị Cấu hình làm việc cùng nhau để cung cấp một Dịch vụ CNTT, hay một phần có thể
được nhìn nhận của một Dịch vụ CNTT. Cấu hình cũng thường được sử dụng để mô tả
các tham số thiết lập của các Đơn vị Cấu hình.
Configuration Baseline (Chuyển tiếp Dịch vụ) Một Đường cơ sở Cấu hình đã được thỏa thuận một cách chính
(Đường cơ sở Cấu hình) thức và được quản trị bởi Quy trình quản lý (sự) Thay đổi. Một Đường cơ sở Cấu hình
được sử dụng như cơ sở cho các Thiết lập, Bản phát hành và Thay đ ổi trong tương lai
Configuration Control (Chuyển tiếp Dịch vụ) Hành động chịu trách nhiệm cho việc đảm bảo rằng sự thêm,
(Kiểm soát cấu hình) chỉnh sửa hay loại bỏ một Đơn vị Cấu hình được quản lý một cách đúng đắn, ví dụ, bởi
sự đệ trình Yêu cầu Thay đổi hoặc yêu cầu Dịch vụ.
Configuration (Chuyển tiếp Dịch vụ) Hành động chịu trách nhiệm cho việc thu thập thông tin về các
Identification Đơn vị Cấu hình và Mối quan hệ giữa chúng, sau đấy đưa những thông tin này vào Cơ
(Xác định Cấu hình) sở dữ liệu Quản lý Cấu hình (CMDB - Configuration Management Database). Vi ệc Xác
định Cấu hình đồng thời cũng chịu trách nhiệm gán nhãn cho bản thân các Đơn vị Cấu
hình, để từ đó, Hồ sơ Cấu hình tương ứng có thể được tìm thấy (khi cần thiết)
Configuration Item (Chuyển tiếp Dịch vụ) Bất kỳ Thành phần nào cần được quản lý nhằm cung cấp một
(Đơn vị Cấu hình) Dịch vụ CNTT. Thông tin về mỗi Đơn vị Cấu hình được lưu lại trong một Hồ sơ Cấu hình
trong Hệ thống Quản lý Cấu hình và được duy trì trong suốt Vòng đời của nó bởi Quản
lý Cấu hình. Các Đơn vị Cấu hình được kiểm soát bởi Quản lý (sự) Thay đổi. Các Đơn
vị cấu hình thông thường bao gồm các Dịch vụ CNTT, phần cứng, phần mềm ứng dụng,
các tòa nhà, con người, các tài liệu chính thống như tài liệu Quy trình, các Thoả thuận
Mức Dịch vụ.
Configuration (Chuyển tiếp Dịch vụ) Quy trình chịu trách nhiệm cho việc duy trì, bảo dưỡng thông tin
Management về các Đơn vị Cấu hình cần thiết để cung cấp một Dịch vụ CNTT, bao gồm Mối liên hệ
(Quản lý Cấu hình) giữa chúng (các Đơn vị cấu hình). Các thông tin này được quản trị trong suốt Vòng đời
của Đơn vị Cấu hình. Quản lý Cấu hình là một phần, một bộ phận của Quy trình Quản
lý Cấu hình và tài sản Dịch vụ tổng thể.
Configuration (Chuyển tiếp Dịch vụ) Một bộ các công cụ và cơ sở dữ liệu được sử dụng để quản lý dữ
Management System liệu về Cấu hình của một nhà cung cấp Dịch vụ CNTT. CMS (Hệ thống Quản lý Cấu
(Hệ thống Quản lý Cấu hình) cũng bao gồm những thông tin về các Sự cố, Vấn đề, Lỗi Đã biết, Thay đổi và
hình) Bản phát hành; và có thể bao gồm dữ liệu về nhân viên, Nhà cung cấp, vị trí, các Đơn
vị Kinh doanh, Khách hàng và Người sử dụng. CMS bao gồm các công cụ để thu thập,
lưu trữ, quản lý, cập nhật, và trình bày dữ liệu về mọi Đơn vị Cấu hình và Mối quan hệ
của chúng. CMS được duy trì bởi Quản lý Cấu hình và được sử dụng bởi mọi Quy trình
Quản lý Dịch vụ CNTT. Xem thêm Hệ thống Quản lý Kiến thức Dịch vụ.
Continual Service (Liên tục Cải tiến Dịch vụ) Một giai đoạn trong Vòng đời của một Dịch vụ CNTT và là
Improvement một tiêu đề của một trong những ấn phẩm cốt lõi của ITIL. Liên tục Cải tiến Dịch vụ
(Liên tục Cải tiến Dịch chịu trách nhiệm cho việc quản lý sự cải tiến của các Quy trình Quản lý Dịch vụ CNTT
vụ) cũng như các Dịch vụ CNTT. Hiệu suất của Nhà cung cấp Dịch vụ CNTT liên tục được
đo lường, và sự cải tiến được thực hiện trên các Quy trình, Dịch vụ CNTT, Cơ sở Hạ
tầng CNTT để nâng cao Tính hiệu quả, Năng suất và Hiệu quả chi phí. Tham khảo
Plan-Do-Check-Act (Lên kế hoạch-Thực thi-Kiểm tra-Hành động).
Continuous Availability (Thiết kế Dịch vụ) Một phương pháp tiếp cận hoặc thiết kế để đạt được hiệu suất
(Tính sẵn sàng Liên 100% về Tính sẵn sàng. Một Dịch vụ CNTT Liên tục Sẵn sàng là không có Thời gian
tục) gián đoạn bất kể có được lập kế hoạch hay không.
Continuous Operation (Thiết kế Dịch vụ) Một phương pháp tiếp cận hoặc thiết kế để giảm thiểu Thời gian
(Vận hành liên tục) gián đoạn được Lập kế hoạch của một Dịch vụ CNTT. Lưu ý rằng các Đơn vị Cấu hình
có thể không hoạt động ngay cả khi Dịch vụ CNTT vẫn luôn sẵn sàng.
Contract Một Thoả thuận mang tính pháp lý giữa hai hay nhiều bên.
(Hợp đồng)
Control Có nghĩa là quản lý Rủi ro, đảm bảo đạt được một mục tiêu của Doanh nghiệp, hay
(Kiểm soát) đảm bảo rằng một Quy trình được tuân thủ. Ví dụ về các Kiểm soát bao gồm: các Chính
sách, Thủ tục, Vai trò, RAID, khoá cửa, v.v… Một Kiểm soát, đôi khi được gọi là Biện
pháp đối phó hoặc bảo vệ. Kiểm soát cũng có nghĩa là quản lý mức độ sử dụng hoặc
hành vi của một Đơn vị Cấu hình, Hệ thống hoặc Dịch vụ CNTT.
Control Perspective (Chiến lược Dịch vụ) Một phương pháp tiếp cận để quản lý các Dịch vụ CNTT, Quy
(Quan điểm kiểm soát) trình, Chức năng, Tài sản, v.v… Có thể có nhiều Quan điểm Kiểm soát khác nhau cho
cùng một Dịch vụ CNTT, Quy trình, v.v… cho phép các cá nhân hay đ ội ngũ tập trung
vào những điều quan trọng và có liên quan tới vai trò cụ thể của họ. Ví dụ, Quan điểm
Kiểm soát bao gồm Đối phó, Quản lý Chủ động trong Vận hành CNTT, hay cái nhìn
Vòng đời đối với một đội Dự án Ứng dụng.
Cost Tổng lượng tiền đã chi tiêu cho một Hoạt động, Dịch vụ CNTT hay một Đơn vị Kinh
(Chi phí) doanh cụ thể. Chi phí bao gồm chi phí thực (tiền), chi phí ước tính chẳng hạn như thời
gian của con người và Khấu hao.
Cost Benefit Analysis Một Hoạt động phân tích và so sánh Chi phí v ới lợi ích có liên quan đến một hay nhiều
(Phân tích lợi ích chi chuỗi hành động thay thế khác. Xem thêm Đề án Kinh doanh, Lợi tức của Khoản đầu tư
phí)
Cost Effectiveness Một đại lượng đo lường sự cân bằng giữa tính Hiệu quả và Chi phí của một Dịch vụ,
(Hiệu quả (của) chi Quy trình hay hoạt động. Một Quy trình Hiệu quả (của) Chi phí là một quy trình đạt
phí) được các Mục tiêu của nó với Chi phí tối thiểu. Xem thêm KPI, Lợi tức Đầu tư, Giá trị
của tiền.
Countermeasure Có thể đượ sử dụng để chỉ bất kỳ loại Kiểm soát nào. Khái niệm Biện pháp đối phó
(Biện pháp đối phó) thường được sử dụng khi tham chiếu để đo lường Khả năng phục hồi, Khả năng chịu lỗi
hay Độ tin cậy của một Dịch vụ CNTT.
Crisis Management (Quản lý Liên tục Dịch vụ CNTT) Quản lý Khủng hoảng là một quy trình chịu trách
(Quản lý khủng hoảng) nhiệm cho việc quản lý hàm ý rộng hơn của Liên tục Kinh doanh. Một đội Quản lý
Kkhủng hoảng chịu trách nhiệm về các vấn đề mang tính Chiến lược chẳng hạn như
quản lý quan hệ công chúng, củng cố niềm tin của các cổ đông, và quyết định khi nào
thì thực thi Kế hoạch Liên tục Kinh doanh.
Critical Success Factor Điều gì đó sẽ phải diễn ra nếu một Quy trình, Dự án, Kế hoạch hay Dịch vụ CNNT được
(CSF) thành công. Các KPI được sử dụng để đo lường thành tích đạt được của mỗi CSF. Ví
(Yếu tố thành công dụ, một Yếu tố Thành công quan trọng về “bảo vệ Dịch vụ CNTT khi thực hiện các Thay
quan trọng) đổi” có thể được đo lường bởi các KPI như “giảm tỷ lệ % của các Thay đổi không thành
công” hoặc “ giảm tỷ lệ % các Thay đổi có thể gây ra Sự cố”, v.v…
Culture Một tập hợp các giá trị được chia sẻ bởi một nhóm người (cộng đồng) bao gồm các kỳ
(Văn hoá) vọng về cách mọi người nên cư xử như thế nào, các ý tưởng, niềm tin và hành động
của họ. Xem thêm Tầm nhìn.
Customer Một ai đó mua hàng hoá ho ặc các Dịch vụ. Khách hàng của một Nhà cung cấp Dịch vụ
(Khách hàng) CNTT là cá nhân hay một nhóm người xác định và thoả thuận về các Mức Dịch vụ được
nhắm mục tiêu. Khái niệm Khách hàng thỉnh thoảng được sử dụng một cách không
chính thức để chỉ “Người sử dụng”, ví dụ “đây là một Tổ chức hướng tới Khách hàng”.
Dashboard (Vận hành Dịch vụ) Một sự thể hiện bằng đồ hoạ về Hiệu suất và Tính sẵn sàng tổng
(Bảng thống kê) thể của Dịch vụ CNTT. Các hình ảnh trong Bảng thống kê có lẽ được cập nhật theo thời
gian thực cũng như có thể được đưa vào các báo cáo quản lý và trằng web. Các Bảng
thống kê có thể được sử dụng để hỗ trợ Quản lý Mức Dịch vụ, Quản lý Sự kiện, Chẩn
đoán Sự cố.
Deliverable Điều gì đó cần phải được cung cấp để đáp ứng các cam kết trong Thoả thuận Mức Dịch
(Sản phẩm đầu ra) vụ hay một Hợp đồng. Sản phẩm có thể cung cấp được cũng được sử dụng một cách
không chính thức để chỉ đầu ra đã được lên kế hoạch của bất kỳ Quy trình nào.
Demvà Management Các Hoạt động tìm hiểu và ảnh hưởng đến nhu cầu của Khách hàng về Dịch vụ đồng
(Quản lý Nhu cầu) thời cung cấp đú công suất để đáp ứng các nhu cầu đó. Ở mức Chiến lược, Quản lý
Nhu cầu có thể tham gia vào phân tích các Hình m ẫu của Hoạt động Doanh nghiệp, Đặc
tả Người sử dụng. Ở mức chiến thuật, Quản trị nhu cầu có thể tham gia vào việc áp
dụng Cách Định phí Khác nhau để khuyến khích Khách hàng sử dụng các Dịch vụ CNTT
vào giờ thấp điểm. Xem thêm Quản trị công suất
Dependency Sự phụ thuộc, trực tiếp hoặc gián tiếp của một Quy trình hay Hoạt động vào một Quy
(Phụ thuộc) trình hay Hoạt động khác
Deployment (Thiết kế Dịch vụ) Hoạt động chịu trách nhiệm về việc đưa một phần cứng, phần mềm
(Triển khai) ứng dụng, tài liệu, quy trình, v.v… mới hoặc đã được thay đổi vào Môi trường “Thật”.
Triển khai là một phần của Quy trình Quản lý Phát hành và Triển khai.
Design (Thiết kế Dịch vụ) Một Hoạt động hay Quy trình xác đ ịnh các Yêu cầu sau đó định
(Thiết kế) nghĩa một giải pháp có khả năng đáp ứng các Yêu cầu đó. Tham khảo Thiết kế Dịch
vụ.
Detection (Vận hành Dịch vụ) Một giai đoạn trong Vòng đời Sự cố. Kết quả của Nhận diện là Sự
(Nhận diện) cố trở thành đã biết (đã được ghi nhận) bới nhà cung cấp Dịch vụ. Nhận diện có thế là
tự động hoá hoặc là kết quả của một quá trình ghi nhận Sự cố bởi người sử dụng
Development (Thiết kế Dịch vụ) Quy trình chịu trách nhiệm tạo ra hoặc chỉnh sửa một Dịch vụ hoặc
(Phát triển) Ứng dụng CNTT. Cũng được sử dụng để chỉ một Vai trò hoặc một nhóm chịu trách
nhiệm về công việc Phát triển
Development (Thiết kế Dịch vụ) Một Môi trường được sử dụng để tạo ra hoặc điều chỉnh các Dịch vụ
Environment hoặc Ứng dụng CNTT. Các Môi trường phát triển thông thường không có cùng cấp độ
(Môi trường phát triển) kiểm soát như Môi trường Thử nghiệm hay Môi trường “Thật”. Xem thêm Phát triển.
Diagnosis (Vận hành Dịch vụ) Một giai đoạn trong Vòng đời của Sự cố và Vấn đề. Mục đích của
(Chẩn đoán) Chẩn đoán là để xác định Cách giải quyết cho một Sự cố hoặc một Nguyên nhân gốc
của một Vấn đề
Differential Charging Một kỹ thuật sử dụng để hỗ trợ Quản lý Nhu cầu bằng cách tính phí khác nhau cho
(Tính giá phân biệt) cùng Chức năng Dịch vụ CNTT nhưng tại các thời điểm khác nhau
Document Thông tin dưới dạng có thể đọc được. Một Tài liệu có thể là tài liệu giấy hoặc tài liệu
(Tài liệu) điện tử. Ví dụ, một tuyên bố Chính sách, Thoả thuận mức dịch vụ, Hồ sơ Sự cố, sơ đồ
bố trí phòng máy tính. Xem thêm H ồ sơ
Downtime (Thiết kế Dịch vụ) (Vận hành Dịch vụ) Khoảng thời gian mà một Đơn vị cấu hình hoặc
(Thời gian gián đoạn) Dịch vụ CNTT không Sẵn sàng phục vụ theo Thời gian Dịch vụ đã Thoả thuận. Tính sẵn
sàng của một Dịch vụ CNTT thường được tính toán dựa vào Thời gian Dịch vụ đã Thoả
thuận và Thời gian gián đoạn
Driver Một điều gì đó có thể gây ảnh hưởng tới Chiến lược, Mục tiêu hoặc các Yêu cầu. Ví dụ,
(Yếu tố thúc đẩy) các quy định mới của luật pháp, các hành động của các đối thủ cạnh tranh
Economies of scale (Chiến lược Dịch vụ) Mức giảm trung bình có thể của Chi phí, có được từ việc tăng
(Tính kinh tế của quy hiệu quả sử dụng của một Dịch vụ hoặc Tài sản CNTT.
mô)
Effectiveness (Liên tục Cải tiến Dịch vụ) Một thước đo xác định xem Mục tiêu của một Quy trình,
(Tính hiệu quả) Dịch vụ, Hoạt động có đạt được hay không. Một Quy trình hoặc hoạt động có Tính hiệu
quả nếu nó đạt được các Mục tiêu đã thoả thuận. Xem thêm Chỉ số Hiệu năng Chính
yếu (KPI).
Efficiency (Liên tục Cải tiến Dịch vụ) Một thước đo xác định chính xác nguồn lực đã được sử
(Tính tối ưu) dụng để cung cấp một Quy trình, Dịch vụ hoặc Hoạt động. Một Quy trình tối ưu đạt
được các Mục tiêu của mình với thời gian, con người, tiền, hay nguồn lực khác là ở
mức tối thiểu. Xem thêm Chỉ số Hiệu năng Chính yếu (KPI).
Environment (Chuyển tiếp Dịch vụ) Một nhóm Hạ tầng CNTT được sử dụng cho một mục đích cụ thể
Môi trường nào đó. Ví dụ, Môi trường Thật, Môi trường Thử nghiệm, Môi trường Phát triển. Có khả
năng để Nhiều Môi trường khác nhau cùng chia sẻ một Đơn vị cấu hình với nhau, ví dụ,
Môi trường Thử nghiệm và Môi trường Thật có thể sử dụng các phần được dành riêng
của một máy chủ lớn duy nhất. Cũng được sử dụng trong thuật ngữ Môi trường Vật lý
để chỉ các phòng đủ tiện nghi, hệ thống điều hoà không khí, hệ thống cung cấp điện,
v.v…
Môi trường cũng được sử dụng như một thuật ngữ chung để chỉ các điều kiện bên
ngoài tác động hoặc ảnh hưởng tới một cái gì đó
Error (Vận hành Dịch vụ) Một lỗ hổng thiết kế hoặc trục trặc gây ra một Hư hỏng cho một
(Lỗi) hay nhiều Đơn vị Cấu hình hoặc các Dịch vụ CNTT. Một lỗi gây ra bởi con người hoặc
một lỗi Quy trình tác động tới một Đơn vị cấu hình hay Dịch vụ CNTT cũng là một Lỗi.
Escalation (Vận hành Dịch vụ) Một Hoạt động giành được thêm những Nguồn lực bổ sung khi cần
(Sự leo thàng) thiết để đáp ứng được mục tiêu mức Dịch vụ hoặc những kỳ vọng của Khách hàng. Sự
leo thàng có thể cần tới trong bất kỳ Quy trình Quản lý Dịch vụ CNTT nào, nhưng
thông thường được kết hợp với Quản lý Sự cố, Quản lý Vấn đề, Quản lý (sự) phàn nàn
của Khách hàng. Có hai loại Leo thàng: Leo thàng v ề Chức năng, Leo thàng theo Thứ
bậc.
eSourcing Capability (Chiến lược Dịch vụ) Một khuôn khổ để giúp các Nhà cung cấp Dịch vụ CNTT phát triển
Model for Service những Năng lực Quản lý Dịch vụ CNTT của họ từ khía cạnh Nguồn cung cấp Dịch vụ.
Providers (eSCM-SP) eSCM-SP được phát triển bởi Trường Đại học Carnegie Mellon, Hoa Kỳ.
(Mô hình Năng lực

nguồn cung cấp dịch vụ
cho Nhà cung cấp dịch
vụ)
Estimation Sử dụng kinh nghiệm để đưa ra một giá trị xấp xỉ gần đúng cho một Đại lượng đo đạc
(Ước tính) hoặc Chi phí. Sự ước tính cũng được sử dụng trong lĩnh vực Quản lý Công suất và Tính
sẵn sàng như một phương pháp rẻ nhất nhưng kém chính xác nhất
Evaluation (Chuyển tiếp Dịch vụ) Quy trình chịu trách nhiệm cho việc đánh giá một Dịch vụ CNTT
(Đánh giá) mới hoặc đã được thay đổi, nhằm đảm bảo rằng các Rủi ro đã được quản lý, đồng thời
giúp xác định xem có cần thiết phải tiến hành Thay đổi hay không.
Sự đánh giá cũng được sử dụng để chỉ sự so sánh giữa một Kết quả thực tế với Kết
quả dự định, hay so sánh một giải pháp thay thế với giải pháp khác
Event (Vận hành Dịch vụ) Một sự thay đổi trạng thái đáng quan tâm đối với việc quản lý một
(Sự kiện) Đơn vị cấu hình hoặc Dịch vụ CNTT.
Khái niệm Sự kiện cũng được sử dụng để chỉ một Cảnh báo hoặc thông báo được tạo ra
bởi Dịch vụ CNTT, Đơn vị cấu hình, hoặc Công cụ Giám sát. Sự kiện thường yêu cầu
các nhân viên Vận hành CNTT thực thi csac hành động, thường sẽ dẫn tới kết quả là
các Sự cố được ghi nhận lại.
Event Management (Vận hành Dịch vụ) Quy trình chịu trách nhiệm cho việc quản lý các Sự kiện trong
(Quản lý Sự kiện) suốt Vòng đời của chúng. Quản lý Sự kiện là một trong những Hoạt động chính của
Vận hành CNTT
Exception Report Một tài liệu chứa đựng các thông tin chi tiết về một hoặc nhiều Chỉ số Hiệu năng Chính
(Báo cáo về sự ngoại yếu hoặc các mục tiêu quan trọng khác đã vượt quá Ngưỡng đã định. Ví dụ bao gồm
lệ) các mục tiêu trong Thoả thuận Mức Dịch vụ không đạt hoặc có thể không đạt, và một
Đại lượng đo Hiệu suất chỉ ra các vấn đề tiềm tàng về Công suất
Excitement Attribute Xem Yếu tố kích thích
Thuộc tính kích thích
Expvàed Incident (Quản lý Tính sẵn sàng) Chi tiết các giai đoạn trong Vòng đời của một Sự cố. Các giai
Lifecycle đoạn đó là Nhận diện, Chẩn đoán, Sửa chữa, Khôi phục, Phục hồi. Vòng đời Sự cố Mở
(Vòng đời sự cố mở rộng được sử dụng để giúp hiểu về tất cả các đóng góp vào Tác động của các Sự cố
rộng) cũng như lên Kế hoạch về việc làm thế nào để kiểm soát hoặc giảm thiểu các tác động
đấy như thế nào.
External Service (Chiến lược Dịch vụ) Một nhà cung cấp Dịch vụ CNTT là một phần của một Doanh
Provider nghiệp/Tổ chức khác với Khách hàng của họ. Một nhà cung cấp Dịch vụ CNTT có thể có
(Nhà cung cấp dịch vụ cả Khách hàng Bên ngoài và Khách hàng Nội bộ.
bên ngoài)
External Sourcing Xem Thuê ngoài
(Nguồn cung bên

ngoài)
Facilities Management (Vận hành Dịch vụ) Chức năng chịu trách nhiệm cho việc quản lý Môi trường vật lý nơi
(Quản lý Cơ sở vật Hạ tầng CNTT được xác lập. Quản lý Cơ sở vật chất bao gồm mọi khía cạnh về quản lý
chất) Môi trường vật lý, ví dụ như: nguồn điện, làm mát, Quản lý Truy cập Tòa nhà, Giám
sát môi trường.
Failure (Vận hành Dịch vụ) Mất khả năng Vận hành theo đặc tả kỹ thuật, hoặc mất khả năng
(Lỗi) cung cấp đầu ra cần thiết. Thuật ngữ này cũng được sử dụng khi đề cập tới Dịch vụ
CNTT, Quy trình, Hoạt động, Đơn vị cấu hình, v.v… Một Lỗi thường gây ra một Sự cố.
Fast Recovery (Thiết kế Dịch vụ) Một Lựa chọn Khôi phục còn được gọi là Trạng thái chờ “Nóng”. Dự
(Khôi phục Nhanh) phòng được đưa ra để Khôi phục Dịch vụ CNTT trong thời gian ngắn nhất, thường là
dưới 24 giờ. Khôi phục nhanh thường sử dụng một Cơ sở vật chất Cố định chuyên dụng
với Hệ thống máy tính, phần mềm được thiết lập cấu hình sẵn sàng để chạy các Dịch
vụ CNTT. Khôi phục Nhanh có thể mất tới 24 giờ nếu có yêu cầu Khôi phục dữ liệu từ
các Bản sao lưu.
Fault Xem Error
(Lỗi)
Fault Tolerance (Thiết kế Dịch vụ) Khả năng của một Dịch vụ CNTT hay một Đơn vị cấu hình vẫn có thể
(Khả năng chịu lỗi) tiếp tục hoạt động một cách đúng đắn sau khi một Thành phần nào đó bị Lỗi. Xem
thêm Khả năng phục hồi, Phương án thay thế.
Fault Tree Analysis (Thiết kế Dịch vụ) (Liên tục Cải tiến Dịch vụ) Một kỹ thuật có thể được sử dụng để xác
(Phân tích Cây Lỗi) định chuỗi các Sự kiện dẫn đến một Vấn đề. Phân tích Cây Lỗi thể hiện một chuỗi các
Sự kiện bằng cách sử dụng ký hiệu Boolean trong một sơ đồ.
Financial Management (Chiến lược Dịch vụ) Chức năng và các Quy trình ch ịu trách nhiệm quản trị việc Lập
(Quản lý Tài chính) ngân sách, Hạch toán và Yêu cầu Tính phí của một Nhà cung cấp dịch vụ CNTT.
Fit for Purpose Một thuật ngữ không chính thức được sử dụng để mô tả rằng một Quy trình, Đơn vị
(Phù hợp với Mục đích) cấu hình, Dịch vụ CNTT, v.v… là đủ khả năng đáp ứng các mục tiêu hoặc Mức dịch vụ.
Đáp ứng mục tiêu đòi hỏi một thiết kế, triển khai, kiểm soát, duy trì thích hợp
Fulfilment Thực hiện các Hoạt động nhằm đạt được một nhu cầu hoặc Yêu cầu. Ví dụ, bởi việc
(Hoàn thành) cung cấp một dịch vụ công nghệ thông tin mới hoặc đáp ứng được một yêu cầu Dịch
vụ.
Function Một đội/nhóm người và các công cụ họ sử dụng để giải quyết một hay nhiều Quy trình
(Chức năng) hoặc Hoạt động. Ví dụ như Service Desk.
Thuật ngữ chức năng đồng thời có 02 nghĩa khác:
- Một mục đích được nhắm đến của một Đơn vị Cấu hình, Con người, Đội nhóm,
Quy trình hay Dịch vụ CNTT. Ví dụ như một Chức năng của một Dịch vụ email có
thể để lưu và chuyển tiếp thư đi ra ngoài, một Chức năng của Quy trình Nghiệp
vụ là gửi hàng tới Khách hàng.
- Để thực hiện mục đích được nhắm đến một cách đúng đắn, “Máy tính là Chức
năng”.
Governance Việc đảm bảo rằng các Chính sách và Chi ến lược được triển khai một cách thực tế, và
(Quản trị) rằng các Quy trình cần thiết được tuân thủ một cách đúng đắn. Quản trị bao gồm việc
xác định các Vai trò và trách nhi ệm, đo lường và báo cáo, và có các hành động để xử
trí bất kì các vấn đề được xác định.
Gradual Recovery (Thiết kế Dịch vụ) Một Lựa chọn Khôi phục được hiểu như là Cold Stanby. Dự phòng
(Khôi phục Dần dần) được đưa ra để khôi phục Dịch vụ CNTT trong một khoảng thời gian nhiều hơn 72 giờ.
Khôi phục Dần dần thường sử dụng một Cơ sở Di động hoặc Cố định có môi trường hỗ
trợ và hệ thống mạng có dây nhưng không có h ệ thống máy tính. Phần cứng và phần
mềm được cài đặt như là một phần của dịch vụ Kế hoạch Liên tục Dịch vụ CNTT.
Guideline Một Tài liệu mô tả Thực tiễn Tốt nhất, khuyến nghị về những gì nên được hoàn thành.
(Hướng dẫn) Việc tuân thủ một hướng dẫn thường là không bắt buộc. Xem thêm Tiêu chuẩn.
High Availability (Thiết kế Dịch vụ) Một phuong pháp tiếp cận hoặc thiết kế nhằm làm giảm thiểu hoặc
(Tính sẵn sàng Cao) “che dấu” những tác động của việc một Đơn vị cấu hình bị lỗi đối với người sử dụng
một Dịch vụ CNTT. Các giải pháp có Tính sẵn sàng Cao được thiết kế để đạt được một
mức đã được thỏa thuận về Tính sẵn sàng và thường sử dụng các công nghệ chẳng hạn
như Chịu lỗi, Khả năng phục hồi và Khôi phục nhanh để giảm thiểu số lượng Sự cố và
Ảnh hưởng của các Sự cố.
Hot Stvàby Xem Khôi phục nhanh hoặc Khôi phục Ngay lập tức.
(Trạng thái chờ Nóng)
Immediate Recovery (Thiết kế Dịch vụ) Một Lựa chọn Khôi phục, được còn được hiểu như là Hot Stvàby. Dự
(Khôi phục Tức thời) phòng được đưa ra để Khôi phục Dịch vụ CNTT mà không bị gián đoạn dịch vụ. Khôi
phục Tức thời thường sử dụng công nghệ Phản chiếu (Mirroring), Cân bằng Tải và Phân
tách Địa điểm.
Impact (Vận hành Dịch vụ) (Chuyển tiếp Dịch vụ) Một thước đo sự ảnh hưởng của một Sự cố,
(Ảnh hưởng) Vấn đề hay Sự thay đổi đối với các Quy trình Nghiệp vụ. Ảnh hưởng thường dựa trên
việc các cấp độ Dịch vụ bị ảnh hưởng thế nào. Ảnh hưởng và Sự cấp bách thường được
sử dụng để chỉ định Độ ưu tiên.
Incident (Vận hành Dịch vụ) Một sự gián đoạn Dịch vụ CNTT nằm ngoài kế hoạch hoặc sự sụt
(Sự cố) giảm Chất lượng của một Dịch vụ CNTT. Lỗi của một Đơn vị cấu hình tuy không ảnh
hưởng tới Dịch vụ nhưng cũng được coi là một Sự cố. Ví dụ, lỗi của một đĩa trong bộ
đĩa phản chiếu.
Incident Management (Vận hành Dịch vụ) Quy trình chịu trách nhiệm cho việc quản lý Vòng đời của mọi Sự
(Quản lý Sự cố) cố. Mục đích chủ yếu của Quản lý Sự cố là nhằm cung cấp lại Dịch vụ CNTT đến Khách
hàng càng nhanh càng tốt.
Incident Record (Vận hành Dịch vụ) Một Hồ sơ chứa thông tin chi tiết về một Sự cố. Mỗi hồ sơ Sự cố sẽ
(Hồ sơ Sự cố) tài liệu hóa Vòng đời của một Sự cố đơn lẻ.
Indirect Cost (Chiến lược Dịch vụ) Chi phí để cung cấp một Dịch vụ CNTT nhưng không thể phân bổ
(Chi phí gián tiếp) đầy đủ đến một Khách hàng cụ thể. Ví dụ, Chi phí của việc cung cấp các Máy chủ chia
sẻ hoặc giấy phép sử dụng phần mềm. Còn được biết đến như là Chi phí quản lý.
Information Security (Thiết kế Dịch vụ) Quy trình đảm bảo tính Bảo mật, Toàn vẹn và Sẵn sàng của Tài sản,
Management thông tin, dữ liệu, và các Dịch vụ CNTT của một Tổ chức. Quản lý Bảo mật Thông tin
(Quản lý Bảo mật thường định hình một phần của phương pháp tiếp cận của Tổ chức đối với Quản lý Bảo
Thông tin) mật, có phạm vi rộng hơn nhà cung cấp Dịch vụ CNTT, và bao gồm việc quản lý giấy tờ
sổ sách, truy cập vào tài sản cố định, các cuộc gọi, v.v… cho toàn bộ Tổ chức.
Information Security (Thiết kế Dịch vụ) Một khuôn khổ các Chính sách, Quy trình, Tiêu chu ẩn, Hướng dẫn và
Management System công cụ đảm bảo rằng một Tổ chức có thể đạt được các Mục tiêu Quản lý Bảo mật
(ISMS) Thông tin của mình.
(Hệ thống Quản lý Bảo

mật Thông tin)
Information Security (Thiết kế Dịch vụ) Chính sách quản trị phương pháp tiếp cận của một Tổ chức đối với
Policy Quản lý Bảo mật Thông tin.
(Chính sách Bảo mật

Thông tin)
Information Việc sử dụng công nghệ để lưu trữ, truyền thông hay xử lý thông tin. Công nghệ
Technology thường bao gồm các máy tính, kết nối viễn thông, các Ứng dụng và phần mềm khác.
(Công nghệ Thông tin) Thông tin có thể bao gồm dữ liệu của Doanh nghiệp, hình ảnh, âm thanh, phim, v.v…
Công nghệ Thông tin thường được sử dụng để hỗ trợ các Quy trình Nghiệp vụ thông
qua các Dịch vụ CNTT.
Infrastructure Service Một Dịch vụ CNTT không được sử dụng một cách trực tiếp bởi Doanh nghiệp nhưng cần
(Dịch vụ Cơ sở hạ tầng) thiết cho Nhà cung cấp Dịch vụ CNTT để họ có thể cung cấp các Dịch vụ CNTT khác. Ví
dụ, dịch vụ directory, naming service, hay dịch vụ truyền thông.
Insourcing Xem Thuê nguồn lực nội bộ.
(Tự cung cấp)
Integrity (Thiết kế Dịch vụ) Một nguyên tắc bảo mật đảm bảo rằng dữ liệu và các Đơn vị cấu
(Tính toàn vẹn) hình chỉ được thay đổi bởi các cá nhân và các Hoạt động được ủy quyền. Tính Toàn
vẹn xem xét mọi nguyên nhân có thể gây ra sự thay đổi bao gồm Lỗi phần mềm và
phần cứng, các Sự kiện môi trường và lỗi do con người.
Intermediate Recovery (Thiết kế Dịch vụ) Một Lựa chọn Khôi phục thường được biết đến như là Warm Stvàby
(Khôi phục Trung bình) – Trạng thái chờ Ấm. Dự phòng được đưa ra để Khôi phục Dịch vụ CNTT trong một
khoảng thời gian giữa 24 và 72 giờ. Khôi phục Trung bình thường sử dụng một Cơ sở
vật chất Cố định hoặc Di động, có sẵn Hệ thống Mạng và Hệ thống Máy tính. Phần
cứng và phần mềm sẽ cần phải được thiết lập lại cấu hình, dữ liệu sẽ cần được khôi
phục, như một phần của Kế hoạch Liên tục Dịch vụ CNTT.
Internal Service (Chiến lược Dịch vụ) Một nhà cung cấp dịch vụ CNTT và là một bộ phận của cùng
Provider Doanh nghiệp/Tổ chức. Một Nhà cung cấp dịch vụ CNTT có thể có cả Khách hàng nội
(Nhà cung cấp Dịch vụ bộ và Khách hàng bên ngoài.
Nội bộ)
Internal Sourcing (Chiến lược Dịch vụ) Sử dụng một nhà cung cấp Dịch vụ Nội bộ để quản lý các Dịch vụ
“Thuê trong” CNTT.
International Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế là tổ chức phát triển các Tiêu chuẩn lớn nhất thế giới.
Organization of ISO là một tổ chức phi chính phủ là một mạng lưới bao gồm các viện tiêu chuẩn của
Stvàardization (ISO) 156 quốc gia. Xem thêm thông tin tại trằng http://www.iso.org/. Xem thêm ISO.
(Tổ chức Tiêu chuẩn

hóa Quốc tế)
ISO 9000 Thuật ngữ chung sử dụng để chỉ một số Tiêu chuẩn quốc tế và Hướng dẫn cho Hệ
thống Quản lý Chất lượng. Xem thêm thông tin tại trằng http://www.iso.org/. Xem
thêm ISO.
ISO 9001 Một Tiêu chuẩn quốc tế về Hệ thống Quản lý Chất lượng. Xem thêm ISO 9000, Tiêu
chuẩn.
ISO/IEC 20000 Đặc tả kỹ thuật ISO và Quy tắc Thực hành về Quản lý Dịch vụ CNTT. ISO/IEC 20000
được liên kết với Thực tiễn Tốt nhất ITIL.
ISO/IEC 27001 (Thiết kế Dịch vụ)/(Liên tục Cải tiến Dịch vụ) Đặc tả kỹ thuật ISO về Quản lý Bảo mật
Thông tin. Quy tắc Thực hành tương ứng là ISO/IEC 17799. Xem thêm Tiêu chu ẩn.
IT Infrastructure Tất cả phần cứng, phần mềm, hệ thống mạng, cơ sở vật chất, v.v… cần thiết để phát
(Cơ sở hạ tầng CNTT) triển, Kiểm tra, cung cấp, Giám sát, Kiểm soát hoặc hỗ trợ các Dịch vụ CNTT. Thuật
ngữ Hạ tầng CNTT bao gồm mọi khái niệm liên quan đến CNTT nhưng không liên k ết
với Con người, Quy trình và tài liệu.
IT Operations (Vận hành Dịch vụ) Các hoạt động được thực hiện bởi Kiểm soát Vận hành CNTT, bao
(Vận hành CNTT) gồm Quản lý Giao diện điều khiển, Lập kế hoạch làm việc, Sao lưu và Khôi phục, và In
ấn và Quản lý Đầu ra. Vận hành CNTT cũng được sử dụng như là từ đồng nghĩa của
Vận hành Dịch vụ.
IT Service Một Dịch vụ cung cấp cho một hay nhiều Khách hàng bởi một nhà cung cấp Dịch vụ
(Dịch vụ VNTT) CNTT. Một Dịch vụ CNTT dựa trên cơ sở sử dụng Công nghệ thông tin và hỗ trợ các
Quy trình Nghiệp vụ của Khách hàng. Một Dịch vụ CNTT được xây dựng dựa trên cơ sở
kết hợp các yếu tố Con người, các Quy trình và công nghệ, nên được xác định trong
Thỏa thuận Mức Dịch vụ.
IT Service Continuity (Thiết kế Dịch vụ) Quy trình chịu trách nhiệm cho việc quản lý Rủi ro có thể tác động
Management nghiêm trọng đến các Dịch vụ CNTT. ITSCM đảm bảo rằng nhà cung cấp Dịch vụ CNTT
(Quản lý Tính liên tục có thể luôn luôn cung cấp mức Dịch vụ tối thiểu đã được thỏa thuận, bằng cách giảm
Dịch vụ CNTT) thiểu Rủi ro đến một mức có thể chấp nhận được và Lên kế hoạch Khôi phục các Dịch
vụ CNTT. ITSCM nên được thiết kế để hỗ trợ Quản lý Tính liên tục Kinh doanh.
IT Service Continuity (Thiết kế Dịch vụ) Một Kế hoạch xác định các bước cần thiết để Khôi phục một hay
Plan nhiều Dịch vụ CNTT. Kế hoạch cũng xác định các yếu tố kích hoạt Bước khởi đầu
(Kế hoạch Liên tục Dịch (Invocation), các cá nhân liên quan, các kênh truy ền thông, v.v… Kế hoạch liên tục
vụ CNTT) Dịch vụ CNTT nên là một phần của Kế hoạch Liên tục Kinh doanh.
IT Service Management Triển khai và quản lý Chất lượng Dịch vụ CNTT đáp ứng được các nhu cầu của Doanh
(Quản lý Dịch vụ CNTT) nghiệp. Quản lý Dịch vụ CNTT được thực hiện bởi các Nhà cung cấp dịch vụ CNTT
thông qua sự kết hợp hợp lý các yếu tố con người, Quy trình và Công nghệ Thông tin.
Xem thêm Quản lý Dịch vụ.
IT Service Provider (Chiến lược Dịch vụ) Một nhà cung cấp dịch vụ chuyên cung cấp các Dịch vụ CNTT cho
(Nhà cung cấp Dịch vụ Khách hàng kể cả Khách hàng nội bộ và Khách hàng bên ngoài.
CNTT)
IT Steering Group Một nhóm chính thức chịu trách nhiệm cho việc đảm bảo rằng các Chiến lược và Kế
(Nhóm Chỉ đạo CNTT) hoạch của Doanh nghiệp và của Nhà cung cấp Dịch vụ CNTT là nhất quán với nhau. Một
Nhóm Chỉ đạo CNTT bao gồm các đại diện cao cấp từ Doanh nghiệp và Nhà cung cấp
Dịch vụ CNTT.
ITIL Một tập hợp các tài liệu hướng dẫn Thực tiễn Tốt nhất cho Quản lý Dịch vụ CNTT. ITIL
được sở hữu bởi OCG và bao gồm một loạt các ấn phẩm về việc cung cấp Chất lượng
dịch vụ CNTT, và về các Quy trình và các cơ sở cần thiết để hỗ trợ chúng. Xem
www.itil.co.uk để biết thêm thông tin.
Job Description Một Tài liệu xác định Vai trò, trách nhiệm, các kỹ năng và kiến thức cần thiết yêu cầu
(Mô tả Công việc) bởi một người cụ thể. Một Mô tả Công việc có thể bao gồm nhiều Vai trò khác nhau, ví
dụ, vai trò Quản lý Cấu hình và Quản lý Thay đổi có thể được đảm nhận bởi một người.
Job Scheduling (Vận hành Dịch vụ) Lên kế hoạch và quản lý việc thực thi các tác vụ phần mềm được
(Lên lịch trình Công yêu cầu bởi một phần của một Dịch vụ CNTT. Lên lịch trình công việc được thực hiện
việc) bởi Quản lý Vận hành CNTT và thường sử dụng các công cụ phần mềm được tự động để
chạy các tác vụ theo lô hoặc các tác vụ trực tuyến vào những thời gian cụ thể của
ngày, tuần, tháng hoặc năm.
Key Performance (Liên tục Cải tiến Dịch vụ) Một Chỉ số được sử dụng để giúp đỡ quản lý một Quy trình,
Indicator Dịch vụ CNTT hoặc Hoạt động. Nhiều Chỉ số có thể được đo lường, nhưng chỉ có những
(Chỉ số Hiệu suất Chính chỉ số quan trọng nhất sẽ được xác định là KPI và được sử dụng để quản lý và báo cáo
yếu) một cách chủ động về Quy trình, Dịch vụ CNTT hoặc Hoạt động. KPI nên được lựa chọn
để đảm bảo rằng Tính hiệu quả, Hiệu suất và Hiệu quả Chi phí được quản lý toàn bộ.
Xem thêm Yếu tố Thành công Quan trọng.
Knowledge Base (Chuyển tiếp Dịch vụ) Một cơ sở dữ liệu logic bao gồm dữ liệu được sử dụng bởi Hệ
(Cơ sở Kiến thức) thống Quản lý Kiến thức Dịch vụ.
Knowledge (Chuyển tiếp Dịch vụ) Quy trình chịu trách nhiệm cho việc thu thập, phân tích, lưu trữ
Management và chia sẻ kiến thức và thông tin trong một Tổ chức. Mục đích chính của Quản lý Kiến
(Quản lý Kiến thức) thức là để cải thiện tính Hiệu quả bằng cách giảm thiểu yêu cầu tìm hiểu lại kiến thức.
Xem thêm Hệ thống Quản lý Kiến thức Dịch vụ.
Known Error (Vận hành Dịch vụ) Một Vấn đề mà Nguyên nhân chính và Cách giải quyết đã được tài
(Lỗi Đã biết) liệu hóa. Lỗi Đã biết được tạo ra và quản lý trong suốt vòng đời của chúng bằng Quản
trị vấn đề. Lỗi đã biết có thể được xác định bởi Nhà phát triển hoặc Nhà cung cấp.
Lifecycle Các giai đoạn khác nhau trong cuộc đời của một Dịch vụ CNTT, Đơn vị cấu hình, Sự cố,
(Vòng đời) Vấn đề, Thay đổi, v.v… Vòng đời xác định các Thể loại về Trạng thái, và những Chuyển
đổi trạng thái được cho phép. Ví dụ,
- Vòng đời của một Ứng dụng bao gồm: Yêu cầu, Thiết kế, Xây dựng, Triển khai,
Vận hành, Tối ưu hóa.
- Vòng đời Mở rộng của Sự cố bao gồm Nhận diện, Phản hồi, Chẩn đoán, Sửa chữa,
Phục hồi, Khôi phục.
- Vòng đời của một Máy chủ có thể bao gồm: Đã đặt hàng, Đã nhận hàng, Đang
Kiểm tra, Đang Sử dụng, Đã hủy bỏ, v.v…
Line of Service (Chiến lược Dịch vụ) Một Dịch vụ Cốt lõi hoặc một dịch vụ Hỗ trợ có nhiều gói mức
(Tuyến Dịch vụ) Dịch vụ. Một tuyến Dịch vụ được quản lý bởi một Nhà quản lý Sản phẩm (Product
Manager) và mỗi gói mức Dịch vụ được thiết kế để hỗ trợ một phân khúc thị trường cụ
thể.
Live (Chuyển tiếp Dịch vụ) Đề cập tới một Dịch vụ CNTT hay một Đơn vị cấu hình đang
(Đang hoạt động) được sử dụng để cung cấp Dịch vụ cho một Khách hàng
Live Environment (Chuyển tiếp Dịch vụ) Một Môi trường được kiểm soát bao gồm các Đơn vị Cấu hình
(Môi trường Thật) thực tế đang hoạt động được sử dụng để cung cấp các Dịch vụ CNTT cho các Khách
hàng.
Maintainability (Thiết kế Dịch vụ) Một Thước đo về mức độ nhanh chóng và Tính hiệu quả của việc
(Khả năng duy trì) một Đơn vị cấu hình hay Dịch vụ CNTT có thể được khôi phục về tình trạng bình
thường sau khi bị Lỗi. Khả năng duy trì thường được đo lường và báo cáo như là
MTRS.
Khả năng duy trì cũng được sử dụng trong bối cảnh Phát triển Phần mềm hoặc Phát
triển Dịch vụ CNTT để chỉ khả năng có thể Thay đổi hoặc Sửa chữa một cách dễ dàng.
Major Incident (Vận hành Dịch vụ) Thể loại Tác động cao nhất của một Sự cố. Một Sự cố Nghiêm
(Sự cố Nghiêm trọng) trọng sẽ gây ra gián đoạn đáng kể cho Doanh nghiệp.
Managed Service (Chiến lược Dịch vụ) Một quan điểm về các Dịch vụ CNTT nhấn mạnh đến thực tế là
(Dịch vụ được Quản lý) chúng được quản lý. Thuật ngữ Dịch vụ được Quản lý này cũng được sử dụng như là
một từ đồng nghĩa của Dịch vụ CNTT được Thuê ngoài.
Management Thông tin được sử dụng để hỗ trợ việc ra quyết định của các nhà quản lý. Thông tin
Information Quản lý thường được tạo ra một cách tự động bằng các công cụ hỗ trợ các Quy trình
(Thông tin Quản lý) Quản lý Dịch vụ CNTT khác nhau. Thông tin Qu ản lý thường bao gồm các giá trị của
các KPI chẳng hạn như “Tỷ lệ phần trăm các Thay đổi dẫn tới các Sự cố” hoặc “Tỷ lệ
khắc phục ngay lần đầu tiên”.
Management of Risk Một phương pháp của OCG để quản lý Rủi ro. M_o_R bao gồm mọi Hoạt động cần thiết
(MoR) để xác định và Kiểm soát sự phơi bày đối với Rủi ro có thể có ảnh hưởng đến sự thành
(Quản lý Rủi ro) công của các Mục tiêu Kinh doanh của Tổ chức. Tham khảo http://www/m-o-r.org để
có thêm thông tin.
Management System Một khuôn khổ các Chính sách, Quy trình và Ch ức năng nhằm đảm bảo một Tổ chức có
(Hệ thống Quản lý) thể đạt được các Mục tiêu của mình.
Manual Workaround Một cách giải quyết đòi hỏi sự can thiệp thủ công. Cách giải quyết Thủ công cũng được
(Cách giải quyết Thủ sử dụng như một tên gọi của một Lựa chọn Khôi phục mà trong đó Vận hành Quy trình
công) Nghiệp vụ không cần sử dụng các Dịch vụ CNTT. Đây là một thước đo tạm thời và
thường được kết hợp với Lựa chọn Khôi phục khác.
Maturity (Liên tục Cải tiến Dịch vụ) Một thước đo vể Độ tin cậy, Hiệu suất và Tính hiệu quả của
(Trưởng thành) một Quy trình, Chức năng, Tổ chức, v.v… Các Quy trình và Chức năng “trưởng thành”
nhất thông thường được liên kết một cách chính thức với các Mục tiêu và Chiến lược
của Doanh nghiệp, và được hỗ trợ bởi một khuôn khổ cải tiến liên tục.
Mean Time Between (Thiết kế Dịch vụ) Một Chỉ số để đo lường và báo cáo về Độ tin cậy. MTBF là thời gian
Failures trung bình mà một Đơn vị cấu hình hay Dịch vụ CNTT có thể hoàn thành chức năng đã
(Thời gian hoạt động) được thỏa thuận mà không bị gián đoạn. Nó được đo bằng thời gian từ khi một Đơn vị
cấu hình hay Dịch vụ CNTT khởi động cho đến khi lần bị lỗi kế tiếp xảy ra.
Mean Time Between (Thiết kế Dịch vụ) Một thước đo sử dụng để đo lường và báo cáo về Độ tin cậy. MTBSI
Service Incidents là thời gian từ khi một Hệ thống hay một Dịch vụ CNTT bị lỗi cho đến lần bị lỗi kế
(Thời gian giữa hai sự tiếp. MTBSI bằng MTBF + MTRS
cố)
Mean Time to Repair Thời gian trung bình cần để sửa chữa một Đơn vị cấu hình hoặc Dịch vụ CNTT sau khi
(Thời gian sửa chữa) bị lỗi. MTTR được đo kể từ khi một Đơn vị cấu hình hay Dịch vụ CNTT bị lỗi cho đến
khi nó (Đơn vị cấu hình hay Dịch vụ CNTT) được sửa chữa. MTTR thỉnh thoảng, được
sử dụng một cách không chính xác đ ể chỉ Thời gian khôi phục dịch vụ).
Mean Time to Restore Thời gian trung bình cần để khôi phục một Đơn vị cấu hình hoặc Dịch vụ CNTT sau khi
Service bị lỗi. MTRS được tính kể từ khi Đơn vị cấu hình hoặc Dịch vụ CNTT bị lỗi cho đến khi
(Thời gian khôi phục nó được hoàn toàn khôi phục và tiếp tục cung cấp chức năng thường lệ. Xem thêm Khả
dịch vụ) năng có thể Bảo trì, MTTR.
Metric (Liên tục Cải tiến Dịch vụ) Một cái gì đó được đo lường và báo cáo để giúp quản lý một
(Chỉ số) Quy trình, Dịch vụ CNTT hoặc Hành động nào đó. Xem thêm KPI.
Middleware (Thiết kế Dịch vụ) Phần mềm kết nối hai hay nhiều Thành phần khác nhau của Phần
(Phần mềm trung gian) mềm hay Ứng dụng. Phần mềm trung gian thường được mua từ Nhà cung cấp, hơn là
tự phát triển bởi Nhà cung cấp dịch vụ CNTT. Xem thêm Off-the-shell.
Model Một đại diện của Hệ thống, Quy trình, Dịch vụ CNTT, Đơn vị cấu hình, v.v… được sử
(Mô hình) dụng để hiểu hoặc dự đoán hành vi trong tương lai.
Modeling Một kỹ thuật được sử dụng để dự đoán hành vi tương lai của một Hệ thống, Quy trình,
(Mô hình hóa) Dịch vụ CNTT, Đơn vị cấu hình, v.v… Mô hình hóa thường được sử dụng trong Quản lý
Tài chính, Quản lý Công suất và Quản lý Tính sẵn sàng.
Monitoring (Vận hành Dịch vụ) Sự quan sát được lặp đi lặp lại về một Đơn vị cấu hình, Dịch vụ
(Giám sát) CNTT hoặc Quy trình để phát hiện các Sự kiện và đảm bảo rằng tình trạng hiện tại
được biết đến.
Objective Mục đích đã được xác định hoặc ý định của một Quy trình, Hành động hay một Tổ chức
(Mục tiêu) như là toàn thể. Các mục tiêu thường được thể hiện dưới dạng các đích nhắm mục tiêu
có thể đo lường được. Khái niệm Mục tiêu cũng được sử dụng để chỉ một Yêu cầu. Xem
thêm Kết quả.
Off-the-Shelf Từ đồng nghĩa của Phần mềm thương mại có sẵn
(Có sẵn)
Office of Government OCG sở hữu thương hiệu ITIL (bản quyền và tên thương mại). OCG là một Cơ quan
Commerce thuộc Chính phủ Anh, giúp hỗ trợ việc phân phối các chương trình mua sắm của Chính
(Văn phòng thương mại phủ thông qua các hoạt động mua sắm hợp tác và nâng cao trình độ, năng lực mua
chính phủ) sắm của các phòng ban. Nó cũng cung cấp sự hỗ trợ cho các dự án công phức tạp
khác.
Off-shore (Chiến lược Dịch vụ) Việc cung cấp Dịch vụ từ một địa điểm bên ngoài quốc gia nơi
(Xa bờ) Khách hàng đặt trụ sở, thường là ở một lục địa khác. Đây có thể là việc cung cấp một
Dịch vụ CNTT, hoặc Chức năng hỗ trợ như một Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ - Service Desk.
Xem thêm On-shore (Tại chỗ), Near-shore (Gần bờ).
On-shore (Chiến lược Dịch vụ) Việc cung cấp dịch vụ từ một địa điểm cùng quốc gia với nơi mà
(Tại chỗ) Khách hàng đặt trụ sở. Tham khảo Off-shore (Xa bờ), Near-shore (Gần bờ).
Operate (Vận hành Dịch vụ) Thực hiện như đã được kỳ vọng. Một Quy trình hay Đơn v ị Cấu hình
(Vận hành) được cho là Vận hành nếu nó đang cung cấp một đầu ra được Yêu cầu. Vận hành cũng
có nghĩa là thực hiện một hay nhiều hơn các hoạt động vận hành. Ví dụ, Vận hành một
máy tính nghĩa là thực hiện các hoạt động vận hành hàng ngày cần thiết để hoàn
thành công việc như kỳ vọng.
Operation (Vận hành Dịch vụ) Việc quản lý hàng ngày một Dịch vụ CNTT, Hệ thống hay một Đơn
(Sự vận hành) vị cấu hình khác. Sự vận hành cũng được sử dụng để chỉ bất kỳ Hoạt động hay Giao
dịch nào đã được xác định trước. Ví dụ, nạp một băng từ, chấp nhận tiền mặt tại một
điểm bán hàng, hoặc đọc dữ liệu từ một ổ đĩa.
Operational Mức thấp nhất trong ba mức của việc Hoạch định và phân phối (Chiến lược, Chiến
((Thuộc về) Vận hành) thuật, Vận hành). Các Hoạt động (mang tính) Vận hành bao gồm các hoạt động hàng
ngày hoặc ngắn hạn trong việc Hoạch định hoặc cung cấp một Quy trình Nghiệp vụ hay
một Quy trình Quản lý Dịch vụ CNTT. Khái niệm Operational cũng đồng nghĩa với Live
Operational Cost Chi phí phát sinh từ việc chạy các Dịch vụ CNTT. Các khoản thanh toán thường lặp đi
Chi phí vận hành lặp lại. Ví dụ, chi phí cho nhân viên, chi phí b ảo trì máy móc và chi phí đi ện (còn gọi
là “chi tiêu hiện tại” hoặc “chi tiêu doanh thu”)
Operational Level (Thiết kế Dịch vụ)/(Liên tục Cải tiến Dịch vụ) Một Thỏa thuận giữa nhà cung cấp Dịch
Agreement vụ CNTT và bộ phận khác của cùng một Tổ chức. Một OLA hỗ trợ khả năng cung cấp
(Thỏa thuận mức vận Dịch vụ CNTT cho Khách hàng của nhà cung cấp Dịch vụ CNTT. OLA xác định hàng hóa
hành) hoặc Dịch vụ sẽ được cung cấp và trách nhiệm của các bên liên quan. Ví d ụ, những
điều sau đây có thể là OLA:
- Giữa Nhà cung cấp dịch vụ CNTT và Phòng mua hàng đ ể có được phần cứng đúng
hạn đã thỏa thuận,
- Giữa Bộ phận Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ - Service Deks và một Nhóm hỗ trợ để cung
cấp Giải pháp Sự cố đúng hạn đã thỏa thuận.
Xem thêm Thỏa thuận Mức Dịch vụ.
Optimize Xem xét, Lập kế hoạch và yêu cầu Thay đổi, nhằm đạt được Hiệu suất và Hiệu quả tốt
(Tối ưu hóa) nhất từ Quy trình, Đơn vị cấu hình, Ứng dụng, v.v…
Organization Một công ty, pháp nhân hoặc cơ quan khác. Ví d ụ, các Tổ chức không phải là các công
(Tổ chức) ty bao gồm ISO hoặc itSMF. Khái niệm Tổ chức thỉnh thoảng được sử dụng để chỉ bất
kỳ pháp nhân nào có Con ngư ời, Tài nguyên và Ngân sách. Ví d ụ, một Dự án hoặc một
Đơn vị Kinh doanh.
Outcome Kết quả của việc thực hiện một Hành động, tuân theo một Quy trình, cung cấp một
(Kết quả) Dịch vụ CNTT, v.v… Khái niệm Kết quả được sử dụng để chỉ kết quả mong muốn, cũng
như là kết quả thực tế. Xem thêm Mục tiêu.
Outsourcing (Chiến lược Dịch vụ) Sử dụng một nhà cung cấp Dịch vụ Bên ngoài để quản lý các Dịch
(Thuê ngoài) vụ CNTT.
Overhead Xem chi phí Gián tiếp.
(Chi phí quản lý)
Partnership Một mối quan hệ giữa hai Tổ chức tham gia hợp tác chặt chẽ cùng nhau, cho các mục
(Sự cộng tác) đích chung hoặc cùng có lợi. Nhà cung cấp Dịch vụ CNTT nên có Sự cộng tác với Doanh
nghiệp, và Bên thứ ba khác quan trọng đối với việc cung cấp Dịch vụ CNTT. Tham khảo
Mạng lưới Giá trị.
Passive Monitoring (Vận hành Dịch vụ) Sự giám sát một Đơn vị cấu hình, một Dịch vụ CNTT hay Quy trình
(Giám sát thụ động) dựa vào một Cảnh báo hoặc một thông báo để khám phá trạng thái hiện tại.
Pattern of Business (Chiến lược Dịch vụ) Một hồ sơ Khối lượng công việc của một hoặc nhiều Hoạt động
Activity Kinh doanh. Hình mẫu Hoạt động Kinh doanh được sử dụng để giúp nhà cung cấp Dịch
(Hình mẫu Hoạt động vụ CNTT hiểu và lập kế hoạch cho các mức khác nhau của Hoạt động Kinh doanh.
Kinh doanh)
Performance Một thước đo về những gì đã đạt được hoặc đã được cung cấp bởi một Hệ thống, con
(Hiệu suất) người, đội nhóm, Quy trình hay Dịch vụ CNTT.
Performance (Liên tục Cải tiến Dịch vụ) Quy trình chịu trách nhiệm về mọi Hoạt động Quản lý Công
Management suất hàng ngày. Bao gồm giám sát, phát hiện ngưỡng, phân tích Hiệu suất, Điều chỉnh,
(Quản lý Hiệu suất) Triển khai các thay đổi liên quan đến Hiệu suất và Công suất.
Pilot (Chuyển tiếp Dịch vụ) Việc Triển khai một cách hạn chế một Dịch vụ CNTT, một Bản
(Thử nghiệm) phát hành (phần mềm) hay một Quy trình trong Môi trường Thật. Một thử nghiệm được
sử dụng để giảm thiểu rủi ro và để thu thập phản hồi và sự Chấp thuận của Người sử
dụng. Xem thêm Kiểm tra, Đánh giá.
Plan Một đề xuất chi tiết mô tả mọi Hoạt động và Tài nguyên cần thiết để đạt được một Mục
(Kế hoạch) tiêu. Ví dụ, một Kế hoạch triển khai Dịch vụ CNTT hay Quy trình mới. ISO/IEC 20000
yêu cầu một Kế hoạch quản lý cho mỗi Quy trình Quản lý Dịch vụ CNTT.
Plan-Do-Check-Act (Liên tục Cải tiến Dịch vụ) Một Chu kỳ gồm 4 giai đoạn để quản lý Quy trình, do
(Plan-Do-Check-Act) Edward Deming đưa ra. Plan-Do-Check-Act còn được gọi là Chu kỳ Deming.
- PLAN: Thiết kế hoặc sửa đổi các Quy trình hỗ trợ các Dịch vụ CNTT,
- DO: Triển khai Kế hoạch và quản lý các Quy trình,
- CHECK: Đo lường các Quy trình và Dịch vụ CNTT, so sánh với các Mục tiêu và các
thủ tục báo cáo,
- ACT: Lập kế hoạch và triển khai các thay đổi để cải tiến các Quy trình.
Planned Downtime (Thiết kế Dịch vụ) Khoảng thời gian được thỏa thuận để một Dịch vụ CNTT không sẵn
(Thời gian gián đoạn sàng (bị ngưng). Thời gian gián đoạn Đã được lập kế hoạch thường được sử dụng để
Đã được lập kế hoạch) bảo trì, nâng cấp hoặc kiểm tra. Xem thêm Change Windows (C ửa sổ Thay đổi),
Downtime (Gián đoạn).
Planning Một Hành động chịu trách nhiệm tạo ra một hay nhiều Kế hoạch. Ví dụ, Lên Hoạch định
(Hoạch định) Công suất.
PMBOK Một Tiêu chuẩn quản lý Dự án được công bố và duy trì bởi Học viện Quản lý Dự án
(PMBOK) (Project Management Institute). PMBOK là vi ết tắt của Project Management Body of
Knowledge. Tham khảo http://www.pmi.org/ để biết thêm thông tin. Xem thêm
PRINCE2.
Policy Các kỳ vọng và ý định quản lý được lập thành văn bản chính thức. Các chính sách được
(Chính sách) sử dụng để định hướng các quyết định, và nhằm đảm bảo rằng các Quy trình, Tiêu
chuẩn, Vai trò, Hoạt động, Hạ tầng CNTT được phát triển và triển khai một cách đúng
đắn và phù hợp.
Portable Facility (Thiết kế Dịch vụ) Một tòa nhà đúc sẵn, hoặc một xe tải lớn, được cung cấp bởi Bên
(Cơ sở Lưu động) Thứ ba và di chuyển đến địa điểm cần thiết bởi một Kế hoạch Liên tục Dịch vụ CNTT.
Xem thêm Lựa chọn Khôi phục.
Post Implementation Một sự Xem xét diễn ra sau khi một Thay đổi hoặc một Dự án đã được triển khai. Một
Review PIR xác định xem sự Thay đổi hay Dự án đã thành công và xác đ ịnh các cơ hội để cải
(Đánh giá Sau Triển tiến.
khai)
Practice Cách thức làm việc, hoặc cách thức mà công việc phải được thực hiện. Thực tiễn có
(Thực tiễn) thể bao gồm các Hoạt động, Quy trình, Chức năng, Tiêu chuẩn và Hướng dẫn. Xem
thêm Thực tiễn Tốt nhất.
Prerequisite for Một hoạt động cần phải hoàn thành, hoặc một điều kiện cần phải thỏa mãn, để triển
Success khai thành công một Kế hoạch hoặc Dự án. Một PFS thường là đầu ra của một Quy
(Điều kiện tiên quyết trình là một đầu vào cần thiết của một Quy trình khác.
để Thành công)
Pricing (Chiến lược Dịch vụ) Hoạt động thiết lập mức phí mà Khách hàng sẽ phải trả.
(Định giá)
PRINCE2 Tiêu chuẩn của Chính phủ Anh về phương pháp quản lý Dự án. Tham khảo
(PRINCE2) http://www.ogc.gov.uk/prince2 để biết thêm thông tin. Xem thêm PMBOK.
Priority (Chuyển tiếp Dịch vụ)/(Vận hành Dịch vụ) Một Thể loại được sử dụng để xác định tầm
(Độ ưu tiên) quan trọng tương đối của một Sự cố, Vấn đề hay Thay đổi. Độ ưu tiên được căn cứ vào
Ảnh hưởng và độ Khẩn cấp, và được sử dụng để xác định thời gian cần thiết để thực
hiện các hoạt động. Ví dụ, Thỏa thuận Mức Dịch vụ (SLA) có thể cho rằng Sự cố có Độ
ưu tiên 2 phải được giải quyết trong vòng 12 giờ.
Problem (Vận hành Dịch vụ) Một nguyên nhân gây ra một hoặc nhiều Sự cố. Nguyên nhân
(Vấn đề) thường không được biết đến vào thời điểm Hồ sơ Vấn đề được tạo ra, và Quy trình
Quản lý Vấn đề sẽ chịu trách nhiệm về việc điều tra thêm
Problem Management (Vận hành Dịch vụ) Quy trình chịu trách nhiệm cho việc quản lý Vòng đời của mọi Vấn
(Quản lý Vấn để) đề. Mục tiêu chủ yếu của Quản lý Vấn đề là nhằm ngăn ngừa các Sự cố xảy ra, và
nhằm giảm thiểu Tác động của các Sự cố mà không thể ngăn ngừa được.
Procedure Một Tài liệu bao gồm các bước nhằm xác định làm thế nào để đạt được một Hoạt động.
(Thủ tục) Các Thủ tục được xác định như là một phần của các Quy trình. Xem thêm Hướng dẫn
Công việc - Work Instruction.
Process Một tập hợp các Hoạt động có cấu trúc được thiết kế để đạt được một Mục tiêu cụ thể.
(Quy trình) Một Quy trình có một hoặc nhiều đầu vào được xác định và biến chúng thành đầu ra đã
được xác định. Một Quy trình có thể bao gồm bất kỳ Vai trò, trách nhiệm, Công cụ và
Kiểm soát quản lý nào được yêu cầu để cung cấp các đầu ra một cách đáng tin cậy.
Một Quy trình có thể xác định các Chính sách, Tiêu chu ẩn, Hướng dẫn, Hoạt động và
Hướng dẫn Công việc nếu chúng là cần thiết.
Process Control Một Hoạt động lên kế hoạch và điều chỉnh một Quy trình, với Mục tiêu về việc thực
(Kiểm soát quy trình) hiện Quy trình đó một cách Hiệu quả, Năng suất và nhất quán.
Process Owner Một Vai trò chịu trách nhiệm cho việc đảm bảo rằng một Quy trình là Đáp ứng được
(Chủ sở hữu Quy trình) Mục đích. Trách nhiệm của Chủ sở hữu Quy trình bao gồm tài trợ, Thiết kế, Quản lý
Thay đổi và liên tục cải tiến Quy trình và các chỉ số của nó. Vai trò này thường được
chỉ định cho cùng một người đang giữ Vai trò Người quản lý Quy trình, tuy nhiên hai
vai trò này có thể được tách riêng ra rong những Tổ chức lớn hơn.
Profoma Một Tài liệu biểu mẫu, hoặc ví dụ bao gồm dữ liệu ví dụ mà sẽ được thay thế với các
(Proforma) giá trị thực tế khi chúng sẵn sàng.
Programme Một số các Dự án và Hoạt động đã được lên kế hoạch và quản lý cùng nhau để đạt
(Chương trình) được một bộ tổng thể liên quan đến các Mục tiêu và các Kết quả khác.
Project Một Tổ chức tạm thời, với con người và Tài sản khác cần thiết để đạt được một Mục
(Dự án) tiêu hoặc Kết quả khác. Mỗi Dự án có Vòng đời riêng thường bao gồm khởi đầu, Lên kế
hoạch, thực thi, Đóng, v.v… Các Dự án thường được quản lý bằng một phương pháp
chính thức ví dụ như PRINCE2.
Quality Khả năng của một Sản phẩm, Dịch vụ hay Quy trình có thể cung cấp giá trị đã được dự
(Chất lượng) kiến. Ví dụ, một Thành phần phần cứng có thể được coi là có Chất lượng cao nếu nó
hoạt động như mong đợi và thỏa mãn yêu cầu về Độ tin cậy. Quy trình Chất lượng
cũng đòi hỏi khả năng giám sát Hiệu quả và Hiệu suất, và có thể cải tiến chúng nếu
cần thiết. Xem thêm Hệ thống quản lý chất lượng.
Quality Management (Liên tục Cải tiến Dịch vụ) Tập hợp các Quy trình chịu trách nhiệm cho việc đảm bảo
System rằng mọi công việc được thực hiện bởi một tổ chức có Chất lượng phù hợp để đáp ứng
(Hệ thống Quản lý Chất một cách đáng tin cậy các Mục tiêu Kinh doanh hoặc các Mức Dịch vụ. Xem thêm
lượng) ISO9000.
RACI (Thiết kế Dịch vụ)/(Liên tục Cải tiến Dịch vụ) Một Mô hình được sử dụng để giúp xác
(RACI) định Vai trò và Trách nhi ệm. RACI là viết tắt của Responsible, Accountable, Consulted
và Informed.
Reciprocal (Thiết kế Dịch vụ) Một Lựa chọn Khôi phục. Một thỏa thuận giữa hai Tổ chức chia sẻ
Arrangement tài nguyên trong một tình huống khẩn cấp. Ví dụ, không gian Phòng Máy tính hoặc sử
(Thỏa thuận Đối ứng) dụng chung một máy chủ lớn (mainframe).
Record Một Tài liệu bao gồm các kết quả hay đầu ra khác từ một Quy trình hay một Hoạt
(Hồ sơ) động. Các Hồ sơ là bằng chứng thực tế cho thấy rằng một Hoạt động đã diễn ra và có
thể ghi lại trên giấy hoặc điện tử. Ví dụ, một báo cáo Kiểm toán, một Hồ sơ Sự cố,
hoặc biên bản cuộc họp.
Recovery (Thiết kế Dịch vụ)/(Vận hành Dịch vụ) Trả một Đơn vị cấu hình hoặc một Dịch vụ CNTT
(Khôi phục) về trạng thái đang hoạt động. Khôi phục một Dịch vụ CNTT thường bao gồm khôi phục
dữ liệu về một trạng thái nhất quán đã biết trước đó. Sau khi Khôi phục, các bước tiếp
theo có thể cần thiết trước khi Dịch vụ CNTT có thể sẵn sàng đối với người sử dụng
(Phục hồi).
Recovery Option (Thiết kế Dịch vụ) Một Chiến lược để ứng phó với một sự gián đoạn Dịch vụ. Các Chiến
(Lựa chọn khôi phục) lược thường được sử dụng là Không làm gì cả, Giải quyết Thủ công, Thỏa thuận Đối
ứng, Khôi phục Dần dần, Khôi phục Tức thời, Khôi phục Nhanh, và Khôi phục Trung
bình. Các Lựa chọn Khôi phục có thể sử dụng các cơ sở chuyên dụng, hoặc các cơ sở
của Bên thứ ba được chia sẻ bởi nhiều Doanh nghiệp khác nhau.
Redundancy Xem Khả năng Chịu lỗi.
(Dự phòng) Khái niệm Dự phòng cũng có nghĩa chung với lỗi thời, hoặc không còn cần thiết nữa.
Relationship Một kết nối hoặc tương tác giữa hai người hay sự vật nào đó. Trong Quản lý mối Quan
(Quan hệ) hệ Kinh doanh, đó là sự tương tác giữa nhà cung cấp Dịch vụ CNTT và Doanh nghiệp.
Trong Quản lý Cấu hình, nó là liên kết giữa hai Đơn vị Cấu hình xác định sự phụ thuộc
lẫn nhau hoặc kết nối giữa chúng. Ví dụ, các Ứng dụng có thể được liên kết với các
máy chủ mà chúng đang chạy trên đó. Các Dịch vụ CNTT có nhiều liên kết tới các Đơn
vị cấu hình mà đóng góp cho chúng.
Relationship Processes Nhóm Quy trình ISO/IEC 20000 bao g ồm Quản lý Quan hệ Kinh doanh và Quản lý Nhà
(Các Quy trình (về) mối cung cấp.
Quan hệ)
Release (Chuyển tiếp Dịch vụ) Một tập hợp phần cứng, phần mềm, tài liệu, các Quy trình hay
(Bản phát hành) các Thành phần khác cần thiết để triển khai một hay nhiều Thay đổi đã được phê
duyệt đối với các Dịch vụ CNTT. Nội dung của mỗi Bản phát hành được quản lý, kiểm
tra và triển khai như là một thực thể đơn lẻ.
Release và Deployment (Chuyển tiếp Dịch vụ) Quy trình chịu trách nhiệm Quản lý Triển khai và Bản phát hành.
Management
(Quản lý Triển khai và

Bản phát hành)
Release Management (Chuyển tiếp Dịch vụ) Quy trình chịu trách nhiệm cho việc Lên kế hoạch, lập lịch biểu
(Quản lý Bản phát và kiểm soát việc chuyển các Bản phát hành tới Môi trường Kiểm thử và Môi trường
hành) Thật. Mục tiêu chính của Quản lý Bản phát hành là đảm bảo rằng tính toàn vẹn của
môi trường Thật được bảo vệ và các Thành phần đúng đắn được phát hành. Quản lý
Bản phát hành là một phần của Quy trình Quản lý Triển khai và Bản phát hành.
Release Record (Chuyển tiếp Dịch vụ) Một Hồ sơ trong Cơ sở dữ liệu Quản lý Cấu hình xác định thành
(Hồ sơ Phát hành) phần của một Bản phát hành. Một Hồ sơ Phát hành có các M ối quan hệ với mọi Đơn vị
cấu hình chịu ảnh hưởng bởi Bản phát hành đó.
Reliability (Liên tục Cải tiến Dịch vụ) Một thước đo về khoảng thời gian bao lâu mà một Đơn vị
(Độ tin cậy) cấu hình hay Dịch vụ CNTT có thể hoàn thành Chức năng đã được thỏa thuận mà không
bị gián đoạn. Thường được đo bằng MTBF hoặc MTBSI. Khái niệm Độ tin cậy cũng được
sử dụng để xác định khả năng một Quy trình, Chức năng, v.v… sẽ cung cấp đầu ra mà
nó được yêu cầu. Xem thêm Tính sẵn sàng.
Repair (Vận hành Dịch vụ) Sự thay thế hoặc sửa chữa một Đơn vị cấu hình bị lỗi.
(Sửa chữa)
Request for Change (Chuyển tiếp Dịch vụ) Một đề xuất chính thức cho một Thay đổi sẽ được thực hiện. Một
(Yêu cầu Thay đổi) RFC bao gồm chi tiết của Thay đổi được đề xuất, và có thể sẽ được ghi nhận lại bằng
giấy tờ hay bằng phiên bản điện tử. Khái niệm RFC cũng thường hay bị lạm dụng để
chỉ một Hồ sơ Thay đổi, hay chính bản thân Thay đổi.
Request Fulfillment (Vận hành Dịch vụ) Quy trình chịu trách nhiệm cho việc quản lý Vòng đời của mọi Yêu
(Yêu cầu thực hiện) cầu dịch vụ.
Requirement (Thiết kế Dịch vụ) Một tuyên bố chính thức về những gì cần thiết. Ví dụ, một Yêu cầu
(Yêu cầu) Mức Dịch vụ, một Yêu cầu Dự án hay các Sản phầm có thể cung cấp được cho một Quy
trình. Xem thêm Tuyên bố các yêu cầu.
Resilience (Thiết kế Dịch vụ) Khả năng của một Đơn vị cấu hình hoặc một Dịch vụ CNTT chống lại
(Khả năng phục hồi) Lỗi hoặc để Phục hồi một cách nhanh chóng sau một Lỗi. Ví dụ, một sợi cáp có bọc
thép sẽ không bị hỏng khi bị căng thẳng. Xem thêm Khả năng Chịu lỗi.
Resolution (Vận hành Dịch vụ) Hoạt động được thực hiện để sửa chữa Nguyên nhân gốc của một
(Giải pháp) Sự cố hay một Vấn đề, hay để triển khai một Giải pháp thủ công. Trong ISO/IEC
20000, Quy trình Giải pháp là nhóm Quy trình bao gồm Quản lý Sự cố và Quản lý Vấn
đề.
Resource (Chiến lược Dịch vụ) Khái niệm tổng thể bao gồm Hạ tầng CNTT, con người, tiền bạc
(Tài nguyên) hay bất kỳ khái niệm nào khác có thể hỗ trợ cho việc phân phối một Dịch vụ CNTT. Tài
nguyên được cân nhắc như là Tài sản của một Tổ chức. Xem thê m Năng lực , tài sản
Dịch vụ.
Response Time Một thước đo thời gian sử dụng để hoàn thành một sự Vận hành hay một Giao dịch.
(Thời gian hồi đáp) Được sử dụng trong Quản lý Công suất như là một thước đo Hiệu suất của Hạ tầng
CNTT, và trong Quản lý Vấn đề như là một thước đo thời gian trả lời điện thoại hay để
bắt đầu Chẩn đoán.
Responsiveness Một thước đo thời gian sử dụng để phản ứng (hồi đáp) lại một cái gì đó. Nó có thể là
(Phản ứng) Thời gian Hồi đáp lại một Giao dịch, hoặc tốc độ mà một Nhà cung cấp Dịch vụ CNTT
phản ứng lại một Sự cố hoặc Yêu cầu thay đổi, v.v…
Restoration of Service Xem Khôi phục.
(Khôi phục dịch vụ)
Restore (Vận hành Dịch vụ) Tiến hành các hành động để đưa một Dịch vụ CNTT trở về phục vụ
(Khôi phục) cho người sử dụng sau khi Sửa chữa hay Phục hồi sau một Sự cố. Đây là mục tiêu chủ
yếu của Quản lý Sự cố.
Retire (Chuyển tiếp Dịch vụ) Loại bỏ vĩnh viễn một Dịch vụ CNTT hay một Đơn vị cấu hình
(“Nghỉ hưu”) khác ra khỏi Môi trường Thực. “Nghỉ hưu” là một giai đoạn trong Vòng đời của nhiều
Đơn vị cấu hình.
Return of Investment (Chiến lược Dịch vụ)/(Liên tục Cải tiến Dịch vụ) Một phương pháp đo lường lợi ích
(ROI) được kỳ vọng của một khoản đầu tư. Theo ngữ nghĩa đơn giản nhất, đó là lợi nhuận
(Lợi nhuận đầu tư) ròng của một khoản đầu tư chia cho giá trị ròng của tài sản đầu tư.
Return to Normal (Thiết kế Dịch vụ) Một giai đoạn trong Kế hoạch Liên tục Dịch vụ CNTT trong đó toàn
(Trở lại Bình thường) bộ hoạt động được khôi phục về bình thường. Ví dụ, nếu một trung tâm tích hợp và xử
lý dữ liệu thay thế được sử dụng, sau đó, giai đoạn này sẽ khôi phục trung tâm dữ liệu
chính trở lại hoạt động, khôi phục khả năng viện dẫn Kế hoạch Liên tục Dịch vụ CNTT.
Review Một đánh giá về một Thay đổi, Vấn đề, Quy trình, Dự án, v.v… Các Xem xét thường
(Xem xét) được thực hiện tại các điểm được xác định trước trong Vòng đời, đặc biệt là sau khi
Đóng. Mục đích của một Xem xét là nhằm đảm bảo mọi Sản phẩm đã được cung cấp, và
nhằm xác định các cơ hội để cải tiến. Xem thêm Xem xét Sau -Triển khai.
Rights (Vận hành Dịch vụ) Quyền được làm, hoặc quyền được cấp cho một Người sử dụng hay
Quyền) một Vai trò. Ví dụ, Quyền điều chỉnh dữ liệu cụ thể hoặc ủy quyền cho phép Thay đổi.
Risk Một sự kiện khả dĩ, có thể gây ra hư hỏng, mất mát hay ảnh hưởng tới khả năng đạt
(Rủi ro) được các Mục tiêu. Một Rủi ro được đo lường bởi xác suất xảy ra của một Nguy cơ, Lỗ
hổng của Tài sản đối với Nguy cơ đó, và Ảnh hưởng của nó nếu nó xảy ra.
Risk Assessment Bước khởi đầu của quản lý Rủi ro. Phân tích giá trị của Tài sản đối với Tổ chức, xác
(Đánh giá Rủi ro) định các Nguy cơ đối với Tài sản đó, và đánh giá mức độ tổn thương của Tài sản đối
với Nguy cơ đó. Đánh giá r ủi ro có thể định lượng (dựa trên các dữ liệu số) hoặc định
tính.
Risk Management Quy trình chịu trách nhiệm cho việc xác định, đánh giá và kiểm soát Rủi ro. Xem thêm
(Quản lý Rủi ro) Đánh giá Rủi ro.
Role Tập hợp các Trách nhiệm, Hành động và các quyền hạn đã được cấp cho một cá nhân
(Vai trò) hay một đội. Một Vai trò được xác định trong một Quy trình. Một cá nhân hay đội
nhóm có thể có nhiều Vai trò, ví dụ, các Vai trò Quản lý Cấu hình và Quản lý Thay đổi
có thể được nắm giữ bởi một cá nhân.
Root Cause (Vận hành Dịch vụ) Nguyên nhân gốc hay nguyên nhân cơ bản của một Sự cố hay một
(Nguyên nhân Gốc) Vấn đề.
Running Cost Xem Chi phí vận hành.
(Chi phí Hoạt động)
Scalability Khả năng của một Dịch vụ CNTT, một Quy trình, Đơn v ị cấu hình v.v…để thực hiện
(Khả năng mở rộng) chức năng đã được thỏa thuận khi Khối lượng công việc hoặc Phạm vi thay đổi.
Scope Ranh giới, hay mức độ mà một Quy trình, Thủ tục, Chứng chỉ, Hợp đồng, v.v… được áp
(Phạm vi) dụng. Ví dụ, Phạm vi của Quản lý Thay đổi có thể bao gồm mọi Dịch vụ CNTT đang
Hoạt động và các Đơn vị cấu hình có liên quan, Phạm vi của Chứng chỉ ISO/IEC 20000
có thể bao gồm mọi Dịch vụ CNTT được cung cấp từ một Trung tâm tích hợp và xử lý
dữ liệu được đặt tên.
Security Xem Quản lý Bảo mật Thông tin.
(Bảo mật)
Security Management Xem Quản lý Bảo mật Thông tin.
(Quản trị bảo mật)
Security Policy Xem Chính sách Bảo mật Thông tin.
(Chính sách bảo mật)
Separation of Concerns (Chiến lược Dịch vụ) Một phương pháp tiếp cận trong việc Thiết kế một giải pháp hay
(Phân tách các mối một Dịch vụ CNTT trong đó vấn đề được tách ra làm nhiều mảnh để có thể được giải
quan tâm) quyết (từng mảnh) một cách độc lập. Phương pháp này tách biệt “cái gì” cần phải hoàn
thành ra khỏi “làm thế nào” để hoàn thành.
Server (Vận hành Dịch vụ) Một máy tính kết nối tới một hệ thống mạng và cung cấp các Chức
(Máy chủ) năng phần mềm được sử dụng bởi các máy tính khác.
Service Một khái niệm để chỉ việc cung cấp giá trị tới cho Khách hàng bằng cách tạo điều kiện
(Dịch vụ) để đạt được Kết quả mà Khách hàng mong muốn khi mà họ không cần quyền sở hữu
đối với Chi phí và Rủi ro cụ thể.
Service Acceptance (Chuyển tiếp Dịch vụ) Một bộ các tiêu chí được sử dụng để đảm bảo rằng một Dịch vụ
Criteria CNTT đáp ứng được các Yêu cầu về chức năng và Chất lượng của nó, đồng thời nhà
(Tiêu chí Chấp thuận cung cấp Dịch vụ CNTT sẵn sàng để Vận hành Dịch vụ CNTT mới khi nó đã được triển
Dịch vụ) khai. Xem thêm Chấp thuận.
Service Asset Mọi Năng lực hay Tài nguyên của một Nhà cung cấp Dịch vụ. Xem thêm Tài sản.
(Tài sản dịch vụ)
Service Capacity (Thiết kế Dịch vụ)/(Liên tục Cải tiến Dịch vụ) Hoạt động chịu trách nhiệm cho việc tìm
Management hiểu Hiệu suất và Công suất của các Dịch vụ CNTT. Các Tài nguyên được sử dụng bởi
(Quản lý Công suất mỗi Dịch vụ CNTT và hình mẫu của việc sử dụng theo thời gian được thu thập, ghi
Dịch vụ) nhận và phân tích để sử dụng trong Kế hoạch Công suất. Xem thêm Quản lý Công suất
Doanh nghiệp, Quản lý Công suất Thành phần.
Service Catalogue (Thiết kế Dịch vụ) Một cở sở dữ liệu hay một tài liệu có cấu trúc có chứa thông tin về
(Bản liệt kê Dịch vụ) mọi Dịch vụ CNTT đang hoạt động, bao gồm cả những Dịch vụ sẵn sàng để triển khai.
Mục lục Dịch vụ là phần duy nhất của Danh mục Dịch vụ được cung cấp cho Khách
hàng và được sử dụng để hỗ trợ việc bán hàng và cung cấp dịch vụ CNTT. Mục lục dịch
vụ bao gồm thông tin về sản phẩm, giá, liên hệ, đặt hàng và các Quy trình yêu c ầu.
Tham khảo Danh mục hợp đồng.
Service Continuity Xem Quản lý Liên tục Dịch vụ CNTT

Management
(Quản lý Liên tục Dịch

vụ)
Service Culture Một Văn hóa định hướng-Khách hàng. Mục tiêu chủ yếu cú văn hóa Dịch vụ là sự hài
(Văn hóa Dịch vụ) lòng của Khách hàng và giúp cho Khách hàng đ ạt được các Mục tiêu Kinh doanh của
họ.
Service Design (Thiết kế Dịch vụ) Một giai đoạn trong Vòng đời của một Dịch vụ CNTT. Thiết kế Dịch
(Thiết kế Dịch vụ) vụ bao gồm một số các Quy trình hay Chức năng và là một trong những ấn phẩm cốt
lõi của ITIL. Xem thêm Thiết kế.
Service Design Package (Thiết kế Dịch vụ) (Các) Tài liệu xác định mọi khía cạnh của một Dịch vụ CNTT và các
(Gói Thiết kế Dịch vụ) Yêu cầu của nó trong mỗi giai đoạn trong Vòng đời của nó. Một Gói Thiết kế Dịch vụ
được xuất bản cho mỗi Dịch vụ CNTT mới, Thay đổi quan trọng hay Dịch vụ CNTT “Nghỉ
hưu”.
Service Desk (Vận hành Dịch vụ) Một Điểm Đơn Liên hệ giữa Nhà cung cấp dịch vụ và Người sử
(Bộ phận Hỗ trợ Dịch dụng. Một Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ thông thường sẽ quản lý các Sự cố và các yêu cầu
vụ) Dịch vụ đồng thời xử lý vấn đề truyền thông với Người sử dụng.
Service Failure Analysis (Thiết kế Dịch vụ) Một Hành động xác định các nguyên nhân cơ b ản của một hay nhiều
(Phân tích Lỗi Dịch vụ) sự gián đoạn Dịch vụ CNTT. SFA xác định cơ hội để cải tiến các Quy trình và công cụ
của Nhà cung cấp Dịch vụ CNTT chứ không riêng Hạ tầng CNTT. SFA là bị hạn chế bởi
thời gian, hoạt động giống như-dự án hơn là một quá trình phân tích liên tục.
Service Hours (Thiết kế Dịch vụ)/(Liên tục Cải tiến Dịch vụ) Một khoảng thời gian được thỏa thuận
(Giờ Dịch vụ) khi mà Dịch vụ CNTT cụ thể là sẵn sàng. Ví dụ, “Từ 8:00 đến 17:00, thứ Hai đến thứ
Sáu, trừ các ngày lễ”. Giờ Dịch vụ nên được định nghĩa trong Thỏa thuận Mức Dịch vụ.
Service Improvement (Liên tục Cải tiến Dịch vụ) Một Kế hoạch chính thức nhằm triển khai việc cải tiến một
Plan Quy trình hay một Dịch vụ CNTT.
(Kế hoạch Cải tiến Dịch

vụ)
Service Knowledge (Chuyển tiếp Dịch vụ) Bộ công cụ và cơ sở dữ liệu được sử dụng để quản lý kiến thức
Management System và thông tin. SKMS bao g ồm Hệ thống Quản lý Cấu hình, cũng như các công cụ và cơ
(Hệ thống Quản lý Kiến sở dữ liệu khác. SMKS lưu trữ, quản lý, cập nhật và giới thiệu mọi thông tin mà nhà
thức Dịch vụ) cung cấp Dịch vụ CNTT cần để quản lý Vòng đời đầy đủ của các Dịch vụ CNTT
Service Level Những thành tựu đã được đo lường và báo cáo đối với một hoặc nhiều mục tiêu về mức
(Mức Dịch vụ) Dịch vụ. Thuật ngữ mức Dịch vụ thỉnh thoảng được sử dụng một cách không chính thức
để chỉ mục tiêu mức Dịch vụ.
Service Level (Thiết kế Dịch vụ)/(Liên tục Cải tiến Dịch vụ) Một Thỏa thuận giữa một Nhà cung cấp
Agreement (SLA) Dịch vụ CNTT và một Khách hàng. SLA mô tả Dịch vụ CNTT, tài liệu hóa lại các mục
(Thỏa thuận Mức Dịch tiêu nhắm đến về mức Dịch vụ, xác định rõ trách nhiệm của nhà cung cấp Dịch vụ
vụ) CNTT cũng như của Khách hàng. Một SLA đơn lẻ có thể bao gồm nhiều Dịch vụ CNTT
hoặc nhiều Khách hàng. Xem thêm Thỏa thuận Mức Vận hành.
Service Level (Thiết kế Dịch vụ)/ (Liên tục Cải tiến Dịch vụ) Quy trình chịu trách nhiệm cho việc
Management (SLM) thương lượng về các Thỏa thuận Mức Dịch vụ, và đảm bảo rằng chúng được đáp ứng.
(Quản lý Mức Dịch vụ) SLM chịu trách nhiệm cho việc đảm bảo rằng mọi Quy trình Quản lý Dịch vụ CNTT,
Thỏa thuận Mức Vận hành và Hợp đồng Cơ sở là phù hợp với các mục tiêu mức Dịch vụ
đã được thỏa thuận. SLM giám sát và báo cáo các M ức Dịch vụ, và thường xuyên tổ
chức sự xem xét của Khách hàng.
Service Level Package (Chiến lược Dịch vụ) Một mức Sử dụng và Bảo đảm được xác định cho một Gói Dịch vụ
(Gói Mức Dịch vụ) cụ thể. Mỗi SLP được thiết kế để đáp ứng yêu cầu của một Hình mẫu Hoạt động Kinh
doanh cụ thể. Xem thêm Tuyến dịch vụ.
Service Level (Thiết kế Dịch vụ)/(Liên tục Cải tiến Dịch vụ) Một Yêu cầu của Khách hàng đối với một
Requirement khía cạnh của Dịch vụ CNTT. Các SLR dựa trên Mục tiêu Kinh doanh và được sử dụng
(Yêu cầu Mức Dịch vụ) để thương lượng các mục tiêu mức Dịch vụ đã thỏa thuận.
Service Level Target (Thiết kế Dịch vụ)/(Liên tục Cải tiến Dịch vụ) Một cam kết được tài liệu hóa lại trong
(Mục tiêu mức Dịch vụ) một Thỏa thuận Mức Dịch vụ. Các mục tiêu mức Dịch vụ dựa trên các Yêu cầu Mức Dịch
vụ, và cần thiết để đảm bảo rằng Thiết kế Dịch vụ CNTT là Phù hợp với Mục đích. Các
Mục tiêu Mức Dịch vụ nên theo tiêu là
S(Specific)M(Measurable)A(Attainable)R(Relevant)T(Timely), và thư ờng dựa vào KPI.
Service Management Quản lý Dịch vụ là tập hợp các khả năng mang tính tổ chức chuyên biệt để cung cấp
(Quản lý Dịch vụ) giá trị cho các Khách hàng dưới dạng các Dịch vụ.
Service Management Một phương pháp tiếp cận Quản lý Dịch vụ CNTT nhấn mạnh tầm quan trọng của sự
Lifecycle phối hợp và Kiểm soát đối với các Chức năng, Quy trình, và Hệ thống đa dạng để quản
(Vòng đời Quản lý Dịch trị toàn bộ Vòng đời của các Dịch vụ CNTT. Phương pháp ti ếp cận Vòng đời Quản trị
vụ) Dịch vụ xem xét Chiến lược, Thiết kế, Chuyển giao, Vậnn hành và Liên tục cải tiến các
Dịch vụ CNTT.
Service Manager Một nhà quản lý chịu trách nhiệm quản lý Vòng đời từ-đầu đến-cuối của một hay nhiều
(Người Quản lý Dịch Dịch vụ CNTT. Khái niệm Người Quản lý Dịch vụ cũng đuợc sử dụng để chỉ bất kỳ cấp
vụ) quản lý nào của Nhà cung cấp Dịch vụ CNTT. Thường được sử dụng để đề cập tới một
Người Quản lý Quan hệ Kinh doanh, Người Quản lý Quy trình, một Quản lý Kinh doanh
hay một quản lý cấp cao chịu trách nhiệm tổng thể về Dịch vụ CNTT.
Service Operation (Vận hành Dịch vụ) Một giai đoạn trong Vòng đời của một Dịch vụ CNTT. Vận hành
(Vận hành Dịch vụ) Dịch vụ bao gồm một số các Quy trình và Chức năng và là tựa đề một ấn phẩm cốt lõi
của ITIL. Xem thêm Vận hành.
Service Owner (Liên tục Cải tiến Dịch vụ) Một Vai trò chịu trách nhiệm cho việc cung cấp một Dịch vụ
(Chủ sở hữu Dịch vụ) CNTT cụ thể.
Service Portfolio (Chiến lược Dịch vụ) Một tập hợp hoàn chỉnh các Dịch vụ được quản lý bởi nhà cung
(Danh mục Dịch vụ) cấp Dịch vụ. Danh mục dịch vụ được sử dụng để để quản lý toàn bộ Vòng đời của mọi
Dịch vụ, và bao gồm những Thể loại sau: Đường ống Dịch vụ (đã được để xuất hoặc
đang Phát triển), Bản Liệt kê Dịch vụ (Đang hoạt động hoặc sẵn sàng để Phát triển) và
các Dịch vụ đã “Nghỉ hưu”. Xem thêm Quản lý Danh mục Dịch vụ.
Service Portfolio (Chiến lược Dịch vụ) Quy trình chịu trách nhiệm cho việc quản lý Danh mục Dịch vụ.
Management Quản lý Danh mục Dịch vụ xem xét các Dịch vụ theo giá trị Kinh doanh mà chúng cung
(Quản lý Danh mục cấp.
Dịch vụ)
Service Provider (Chiến lược Dịch vụ) Một Tổ chức cung cấp các Dịch vụ cho một hay nhiều Khách hàng
(Nhà cung cấp Dịch vụ) Nội bộ hoặc Bên ngoài. Nhà cung cấp Dịch vụ thường được sử dụng như từ viết tắt của
Nhà cung cấp Dịch vụ CNTT.
Service Reporting (Liên tục Cải tiến Dịch vụ) Quy trình chịu trách nhiệm cho việc cung cấp và phân phối
(Báo cáo Dịch vụ) các báo cáo về thành tích đạt được và các xu hướng đối với các mức Dịch vụ. Báo cáo
Dịch vụ nên được thỏa thuận với Khách hàng về định dạng, nội dung và tần suất báo
cáo.
Service Request (Vận hành Dịch vụ) Một yêu cầu từ một Người sử dụng về thông tin hay lời khuyên,
(Yêu cầu Dịch vụ) hoặc cho một Thay đổi Tiêu chuẩn hoặc cho một Truy cập vào Dịch vụ CNTT. Ví dụ, đặt
lại mật khẩu, cung cấp các Dịch vụ CNTT tiêu chuẩn cho một Người sử dụng mới. Các
yêu cầu Dịch vụ thường được xử lý bởi một Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ, và không yêu cầu
sự đệ trinh một Yêu cầu Thay đổi. Xem thêm Hoàn thành Yêu c ầu.
Service Strategy (Chiến lược Dịch vụ) Tựa đề của một Ấn phẩm cốt lõi của ITIL. Chiến lược Dịch vụ
(Chiến lược Dịch vụ) thiết lập Chiến lược tổng thể của các Dịch vụ CNTT và Quản lý Dịch vụ CNTT.
Service Transition (Chuyển tiếp Dịch vụ) Một giai đoạn trong Vòng đời của một Dịch vụ CNTT. Chuyển
(Chuyển tiếp Dịch vụ) tiếp Dịch vụ bao gồm một số các Quy trình và Chức năng và là tựa đề của một Ấn
phẩm cốt lõi của ITIL. Xem thêm Chuyển tiếp.
Service Warranty (Chiến lược Dịch vụ) Sự đảm bảo rằng một Dịch vụ CNTT sẽ đáp ứng được các Yêu cầu.
(Bảo đảm Dịch vụ) Đây có thể là một Thỏa thuận chính thức chẳng hạn như một Thỏa thuận Mức Dịch vụ
hay một Hợp đồng, hay có thể là một thông điệp marketing hay một hình ảnh thương
hiệu. Giá trị Kinh doanh của một Dịch vụ CNTT được tạo ra bởi sự kết hợp Tính tiện
dụng của Dịch vụ (những gì mà Dịch vụ sẽ làm) và sự bảo đảm Dịch vụ (Dịch vụ sẽ làm
tốt đến mức nào). Xem thêm Đảm bảo.
Serviceability (Thiết kế Dịch vụ)/(Liên tục Cải tiến Dịch vụ) Khả năng của một Nhà cung cấp Bên thứ
(Khả năng Phục vụ) ba nhằm đáp ứng các điều khoản trong Hợp đồng. Hợp đồng này sẽ bao gồm các mức
đã được thỏa thuận về độ Tin cậy, Khả năng bảo trì hay tính Sẵn sàng của một Đơn vị
cấu hình.
Shift (Vận hành Dịch vụ) Một nhóm hay một đội ngũ các cá nhân đảm trách một Vai trò cụ
(Ca) thể trong một khoảng thời gian cố định. Ví dụ, có thể có 4 ca của các cá nhân Kiểm
soát Vận hành CNTT nhằm hỗ trợ một Dịch vụ CNTT được sử dụng 24 giờ/ngày.
Simulation modeling (Thiết kế Dịch vụ)/ (Liên tục Cải tiến Dịch vụ) Một kỹ thuật tạo ra một mô hình chi tiết
(Mô hình hóa Giả lập) nhằm dự đoán hành vi của một Đơn vị Cấu hình hay một Dịch vụ CNTT. Các Mô hình
Giả lập có thể rất chính xác nhưng rất tốn kém và mất thời gian để tạo ra. Một Mô
hình Giả lập thường được tạo ra bằng cách sử dụng các Đơn vị Cấu hình thực tế đang
được mô hình hóa, với Khối lượng công việc hoặc các Giao dịch được nhân tạo hóa.
Chúng được sử dụng trong Quản lý Công suất khi kết quả chính xác là rất quan trọng.
Một mô hình giả lập thỉnh thoảng được gọi là Điểm chuẩn Hiệu suất.
Single Point of Failure (Thiết kế Dịch vụ) Bất kỳ Đơn vị cấu hình nào có thể gây ra một Sự cố khi nó bị lỗi, và
(Điểm Đơn Lỗi) khi mà Biện pháp đối phó đã không được triển khai. Một SPoF có thể là một cá nhân,
một bước trong một Quy trình hay Hoạt động, cũng có thể là một Thành phần của Hạ
tầng CNTT. Xem thêm Lỗi.
SMART (Thiết kế Dịch vụ)(Liên tục Cải tiến Dịch vụ) Một từ viết tắt giúp cho việc gợi nhớ rằng
các mục tiêu trong Thỏa thuận Mức Dịch vụ và Kế hoạch Dự án nên Cụ thể, Đo lường
được, Có thể đạt được, Có liên quan và Kịp thời.
Specification Một định nghĩa chính thức của các Yêu cầu. Một Đặc tả có thể được sử dụng để định
(Đặc tả) nghĩa các Yêu cầu kỹ thuật hay Yêu cầu Vận hành, và có thể là nội bộ hoặc bên ngoài.
Rất nhiều Tiêu chuẩn công cộng bao gồm một Quy tắc Thực hành và một Đặc tả. Đặc
tả xác định Tiêu chuẩn mà một Tổ chức có thể được Kiểm toán.
Stakeholder Tất cả các cá nhân có liên quan đ ến một Tổ chức, Dự án, Dịch vụ CNTT, v.v… Các bên
(Bên liên quan) liên quan có thể liên quan đến các Hoạt động, mục tiêu, Tài nguyên, hay S ản phẩm.
Các bên liên quan có th ể bao gồm Khách hàng, Đối tác, Nhân viên, Cổ đông, Chủ sở
hữu, v.v… Xem thêm RACI.
Stvàard Một Yêu cầu bắt buộc. Các ví dụ bao gồm ISO/IEC 20000 (một Tiêu chuẩn quốc tế),
(Tiêu chuẩn) một tiêu chuẩn bảo mật nội bộ cho việc thiết lập cấu hình Unix, một tiêu chuẩn chính
phủ cho việc các Hồ sơ tài chính được duy trì như thế nào. Khái niệm Tiêu chuẩn cũng
được sử dụng để chỉ một Quy tắc Thực hành hay một Đặc tả được công bố bởi một Tổ
chức Tiêu chuẩn quốc tế như ISO hay BSI. Tham khảo Hướng dẫn.
Stvàby (Thiết kế Dịch vụ) Được sử dụng để đề cập tới các Tài nguyên không được yêu cầu để
(Trạng thái chờ) cung cấp một Dịch vụ CNTT đang Hoạt động, nhưng phải sẵn sàng để hỗ trợ Kế hoạch
Liên tục Dịch vụ CNTT. Ví dụ, một trung tâm tích hợp và xử lý dữ liệu Chờ được duy trì
để hỗ trợ các thỏa thuận Hot Stvàby, Warm Stanby hay Cold Stvàby.
Statement of (Thiết kế Dịch vụ) Một Tài liệu bao gồm mọi Yêu cầu về mua sắm một sản phẩm, hoặc
Requirements một Dịch vụ CNTT mới hay đã được thay đổi. Xem thêm Điều khoản Tham khảo.
(Tuyên bố về các Yêu

cầu)
Status Tên gọi một trường bắt buộc trong nhiều kiểu Hồ sơ. Nó cho thấy tình trạng hiện tại
(Trạng thái) trong Vòng đời của Đơn vị cấu hình, Sự cố, Vấn đề, v.v… có liên quan.
Strategic (Chiến lược Dịch vụ) Cấp cao nhất trong ba mức của việc Hoạch định và cung cấp
((Mang tính) Chiến (Chiến lược, Chiến thuật, Vận hành). Các Hoạt động (mang tính) Chiến lược bao gồm
lược) thiết lập Mục tiêu và Hoạch định dài hạn để đạt được Tầm nhìn tổng thể.
Strategy (Chiến lược Dịch vụ) Kế hoạch (mang tính) Chiến lược để đạt được các Mục tiêu đã
(Chiến lược) được xác định.
Supplier (Chiến lược Dịch vụ)/(Thiết kế Dịch vụ) Một Bên thứ ba chịu trách nhiệm cho việc cung
(Nhà cung cấp) cấp hàng hóa hay Dịch vụ được yêu cầu để cung cấp Dịch vụ CNTT. Ví dụ, các Nhà
cung cấp có thể bao gồm các nhà cung cấp phần cứng, phần mềm, hệ thống mạng, hệ
thống viễn thông, và Tổ chức thuê ngoài. Xem thêm Hợp đồng Cơ sở, Chuỗi cung ứng.
Supplier và Contract (Thiết kế Dịch vụ) Một Cơ sở dữ liệu hay một Tài liệu có cấu trúc được sử dụng để
Database quản lý các Hợp đồng cung cấp trong suốt Vòng đời của chúng. SCD bao gồm các
(Cơ sở dữ liệu Nhà cung Thuộc tính chủ yếu của mọi Hợp đồng với các Nhà cung cấp, và nên là một phần của
cấp và Hợp đồng) Hệ thống Quản lý Kiến thức Dịch vụ.
Supplier Management (Thiết kế Dịch vụ) Quy trình chịu trách nhiệm cho việc đảm bảo rằng mọi Hợp đồng và
(Quản lý Nhà cung cấp) Nhà cung cấp hỗ trợ các nhu cầu cần thiết của Doanh nghiệp, và mọi Nhà cung cấp
đáp ứng được các điều khoản cam kết trong hợp đồng.
Supply Chain (Chiến lược Dịch vụ) Các Hoạt động trong một Chuỗi Giá trị được thực hiện bởi các
(Chuỗi cung ứng) Nhà cung cấp. Một chuỗi Cung ứng thường liên quan đến nhiều Nhà cung cấp, trong đó
mỗi Nhà cung cấp thêm giá trị vào sản phẩm hay dịch vụ. Xem thêm Mạng Giá trị.
Support Group (Vận hành Dịch vụ) Một nhóm các cá nhân có kỹ năng kỹ thuật. Nhóm Hỗ trợ cung cấp
(Nhóm hỗ trợ) hỗ trợ Kỹ thuật cần thiết bởi mọi Quy trình Quản lý Dịch vụ CNTT. Xem thêm Quản lý
Kỹ thuật.
Support Hours (Thiết kế Dịch vụ)/(Vận hành Dịch vụ) Thời gian hoặc giờ khi mà sự hỗ trợ là sẵn sàng
(Giờ hỗ trợ) đối với Người sử dụng. Thông thường, đây là giờ mà Bộ phận Hỗ trợ Dịch vụ là sẵn
sàng. Giờ hỗ trợ nên được định nghĩa trong một Thỏa thuận Mức Dịch vụ, và có thể
khác với Giờ Dịch vụ. Ví dụ, Giờ Dịch vụ có thể là 24 giờ trong một ngày nhưng Giờ hỗ
trợ có thể là từ 7:00 đến 19:00
Supporting service (Chiến lược Dịch vụ) Một Dịch vụ kích hoạt hay tăng cường một Dịch vụ Cốt lõi. Ví dụ,
(Dịch vụ hỗ trợ) Dịch vụ Danh bạ hay Dịch vụ sao lưu.
SWOT Analysis (Liên tục Cải tiến Dịch vụ) Một kỹ thuật xem xét và phân tích các điểm mạnh và điểm
(Phân tích SWOT) yếu nội tại của một Tổ chức và các cơ hội bên ngoài và các nguy cơ mà nó (T ổ chức)
phải đối mặt. SWOT đại diện cho Strenghts – Điểm mạnh (S), Weaknesses – Điểm yếu
(W), Opportunities – Cơ hội (O) và Threats – Nguy cơ (T)
System Một số các sự vật có liên quan làm việc cùng nhau để đạt được một Mục tiêu tổng thể.
(Hệ thống) Ví dụ,
- Một Hệ thống máy tính bao gồm phần cứng, phần mềm và Ứng dụng.
- Một Hệ thống quản lý bao gồm nhiều Quy trình được lập kế hoạch và quản lý
cùng nhau. Ví dụ, một Hệ thống Quản lý Chất lượng.
- Một Hệ thống Quản lý Cơ sở dữ liệu hay một Hệ điều hành bao gồm nhiều mô-
đun phần mềm khác nhau, được thiết kế để hoàn thành một tập hợp các Chức
năng có liên quan.
System Management Một phần của Quản lý Dịch vụ CNTT tập trung vào việc quản lý Hạ tầng CNTT hơn là
(Quản lý Hệ thống) Quy trình
Tactical Mức nằm giữa trong 3 cấp độ của Hoạch định và cung cấp (Chiến lược, Chiến thuật,
(Chiến thuật) Vận hành). Các Hoạt động Chiến thuật bao gồm thuật ngữ Kế hoạch trung hạn cần
thiết để đạt được một số Mục tiêu đặc biệt, thường được trải dài từ vài tuần cho tới
vài tháng.
Technical Management (Vận hành Dịch vụ) Chức năng chịu trách nhiệm cho việc cung cấp kỹ năng kỹ thuật
(Quản lý Kỹ thuật) trong hỗ trợ Dịch vụ CNTT và quản lý Cở sở hạ tầng CNTT. Quản lý Kỹ thuật xác định
vai trò của nhóm Hỗ trợ cũng như là các công cụ, Quy trình và Thủ tục cần thiết.
Technical Service Xem Dịch vụ Cơ sở hạ tầng.
(Dịch vụ Kỹ thuật)
Technical Support Xem quản lý Kỹ thuật.
(Hỗ trợ kỹ thuật)
Terms of Reference (Thiết kế Dịch vụ) Một Tài liệu chỉ định các Yêu cầu, Phạm vi, Sản phẩm có thể cung
(Tham chiếu Thuật cấp được, Tài nguyên và lịch trình cho một Dự án hay Hoạt động.
ngữ)
Test (Chuyển tiếp Dịch vụ) Một hoạt động chỉ ra rằng một Đơn vị Cấu hình, Dịch vụ CNTT,
(Kiểm tra) Quy trình v.v… đáp ứng được Đặc tả hoặc các Yêu cầu đã Thỏa thuận. Chấp thuận.
Third Party Một người, nhóm hoặc Doanh nghiệp không phải là một phần của Thỏa thuận Mức Dịch
(Bên thứ ba) vụ đối với một dịch vụ CNTT, nhưng được yêu cầu để đảm bảo rằng việc cung cấp
thành công Dịch vụ CNTT đó. Ví dụ một Nhà cung cấp phần mềm, một công ty bảo trì
phần cứng hoặc một phòng ban liên quan đến hạ tầng. Các yêu cầu cho Bên thứ ba
thường được mô tả trong các Hợp đồng Cơ sở hoặc Những thỏa thuận Mức Vận hành.
Third-line Support (Vận hành Dịch vụ) Mức độ thứ ba trong cấu trúc phân cấp của nhóm Hỗ trợ liên tham
(Tuyến hỗ trợ thứ ba) gia vào giải quyết các Sự cố và điều tra về các Vấn đề. Mỗi cấp độ bao gồm nhiều kỹ
năng đặc biệt, hoặc có nhiều thời gian hoặc tài nguyên hơn.
Threat Bất kỳ điều gì có thể khai thác một Lỗ hổng. Bất kỳ nguyên nhân tiềm ẩn nào của Sự
(Mối đe dọa) cố đều có thể được coi là Mối đe dọa. Ví dụ hỏa hoạn là Mối đe dọa có thể khai thác
Lỗ hổng của lớp phủ sàn dễ cháy. Thuật ngữ này thường được sử dụng trong Quản lý
Bảo mật Thông tin và Quản lý Liên tục Dịch vụ CNTT, nhưng cũng áp dụng cho các lĩnh
vực khác như Quản lý Sự cố và Quản lý Tính sẵn sàng.
Threshold Giá trị của một Chỉ số sẽ gây ra một cảnh báo, hoặc các hành động quản lý được thực
(Ngưỡng) thi. Ví dụ “Sự cố có mức Ưu tiên 1 được giải quyết trong không quá 4 tiếng”, ”nhiều
hơn 5 đĩa phần mềm lỗi trong 1 giờ”, ”hoặc”nhiều hơn 10 thay đổi bị lỗi trong 1
tháng”.
Throughput (Thiết kế Dịch vụ) Một sự đo lường về số Giao dịch hoặc các Hoạt động khác, được
(Thông lượng) thực hiện trong một khoảng thời gian xác định. Ví dụ, 5000 thư điện tử được gửi trong
1 giờ, hoặc 200 tác vụ Đọc/Ghi của đĩa trong 1 giây.
Total Cost of (Chiến lược Dịch vụ) Một Phương pháp được sử dụng để hỗ trợ quyết định đầu tư. TCO
Ownership tiếp cận toàn bộ Vòng đời của Chi phí của một Đơn vị cấu hình, không chỉ là Chi phí
(Tổng Chi phí Sở hữu) ban đầu hoặc giá mua.
Transaction Một chức năng rời rạc được thực hiện bởi Dịch vụ CNTT. Ví dụ chuyển tiền từ tài khoản
(Giao dịch) ngân hàng này sang tài khoản ngân hàng khác. Một Giao dịch đơn lẻ có thể bao gồm
nhiều lần bổ sung, xóa và sửa đổi dữ liệu. Tất cả những điều này đều hoàn thành
thành công hoặc không có gì được thực hiện.
Transition (Chuyển tiếp Dịch vụ) Một sự thay đổi trong trạng thái tương ứng với một sự di
(Chuyển đổi) chuyển của Dịch vụ CNTT hoặc Đơn vị Cấu hình từ trạng thái Vòng đời này sang trạng
thái kế tiếp.
Trend Analysis (Phát triển dịch vụ) Việc phân tích dữ liệu nhằm xác định các hình mẫu liên quan tới-
(Phân tích xu hướng) thời gian. Phân tích xu hướng sử dụng trong Quản lý Vấn đề để xác định những Lỗi
phổ biến hoặc sự đổ vỡ của Đơn vị cấu hình, và trong việc Quản lý Công suất như là 1
công cụ Mô hình hóa nhằm đoán trước hành vi trong tương lai. Nó cũng thường được
sử dụng như 1 công cụ quản lý cho việc xác định những điểm kém hiệu quả trong Quy
trình Quản lý Dịch vụ CNTT.
Tuning Hoạt động chịu trách nhiệm cho việc Hoạch định những thay đổi đế sử dụng Tài
(Điều chỉnh) nguyên hiệu quả nhất. Điều chỉnh là một phần của Quản lý Hiệu suất, vốn cũng bao
gồm giám sát Hiệu suất và triển khai những Thay đổi cần thiết.
Underpinning Contract (Thiết kế Dịch vụ) Một hợp đồng giữa nhà cung cấp Dịch vụ CNTT và một Bên thứ ba.
(Hợp đồng Cơ sở) Bên thứ ba cung cấp hàng hóa hoặc các Dịch vụ hỗ trợ việc cung cấp một Dịch vụ
CNTT cho một Khách hàng. Hợp đồng Cơ sở xác định các mục tiêu và trách nhiệm được
yêu cầu để đạt được các mức mục tiêu Dịch vụ đã thỏa thuận trong một SLA.
Urgency (Chuyển tiếp Dịch vụ)/(Thiết kế Dịch vụ) Một thước đo khoảng thời gian cho đến khi
((Tính) Khẩn cấp) một Vấn đề, Sự cố hay Thay đổi có tác động đáng kể tới Doanh nghiệp. Ví dụ, một Sự
cố có Tác động cao có thể có mức Khẩn cấp là thấp, nếu sự tác động không ảnh hưởng
tới doanh nghiệp cho đến khi kết thúc năm tài chính. Tác đ ộng và Khẩn cấp được sử
dụng để xác định Mức độ ưu tiên.
Usability (Thiết kế Dịch vụ) Sự dễ dàng mà một Ứng dụng, sản phẩm, hay Dịch vụ CNTT có thể
((Tính) Dễ sử dụng) được sử dụng. Các Yêu cầu về (tính) Dễ sử dụng thường được bao gồm trong một
Tuyên bố các yêu cầu.
Use Case (Thiết kế Dịch vụ) Một kỹ thuật được sử dụng để xác định các chức năng và các Mục
(Trường hợp Sử dụng) tiêu cần thiết, và để thiết kế các Kiểm tra. Các Trường hợp Sử dụng xác định các kịch
bản thực tế mô tả các tương tác giữa Người sử dụng và một Dịch vụ CNTT hoặc Hệ
thống khác.
Utility (Chiến lược Dịch vụ) Chức năng được cung cấp bởi một Sản phẩm hoặc Dịch vụ để đáp
(Tính tiện dụng) ứng một yêu cầu cụ thể. Tính tiện dụng thường được tóm tắt như là “những gì mà nó
làm”.
Validation (Chuyển tiếp Dịch vụ) Một Hoạt động đảm bảo rằng một Dịch vụ CNTT, Quy trình, Kế
(Xác nhận) hoạch, hay Sản phẩm có thể cung cấp được khác, mới hay đã thay đổi, thỏa mãn được
yêu cầu của Doanh nghiệp. Xác nhận đảm bảo rằng các Yêu cầu Kinh doanh vẫn được
đáp ứng ngay cả khi chúng có thể thay đổi so với thiết kế ban đầu. Xem thêm Xác
minh, Chấp thuận.
Value Chain (Chiến lược Dịch vụ) Một chuỗi các Quy trình tạo ra một sản phẩm hay Dịch vụ CNTT
(Chuỗi giá trị) có giá trị cho Khách hàng. Mỗi bước trong chuỗi này xây dựng từ bước trước đó và
đóng góp cho sản phẩm hay dịch vụ tổng thể. Tham khảo Mạng giá trị
Value for Money Một phép đo không chính thức về Hiệu quả Chi phí. Giá trị của Tiền thường được căn
(Giá trị của Tiền) cứ trên sự so sánh với Chi phí của phương án thay thế. Xem thêm Phân tích L ợi ích
(của) Chi phí.
Value Network (Chiến lược Dịch vụ) Một tập hợp phức tạp của các Mối quan hệ giữa hai hay nhiều
(Mạng giá trị) nhóm hay Tổ chức. Giá trị được tạo ra thông qua việc trao đổi kiến thức, thông tin,
hàng hóa hay Dịch vụ. Xem thêm Chuỗi giá trị, Sự cộng tác.
Variance Sự khác nhau giữa một giá trị đã được lên kế hoạch và giá trị được đo lường trong
(Phương sai) thực tế. Thường được sử dụng trong Quản lý Tài chính, Quản lý Công suất và Quản lý
Mức Dịch vụ, nhưng có thể được chấp nhận trong nhiều hoàn cảnh khác nơi mà có sẵn
các Kế hoạch.
Verification (Chuyển tiếp Dịch vụ) Một Họat động nhằm đảm bảo rằng một Dịch vụ CNTT, Quy
(Xác minh) trình, Kế hoạch hoặc Kết quả khác, mới hoặc được thay đổi, được hoàn thành, chính
xác và Đáng tin cậy và đáp ứng được theo đặc tả thiết kế của nó. Xem thêm Xác nhận,
Chấp thuận.
Version (Chuyển tiếp Dịch vụ) Một phiên bản được sử dụng để xác định một Đường cơ sở của
(Phiên bản) Đơn vị cấu hình. Các phiên bản thường sử dụng một quy tắc đặt tên cho phép sự tuần
tự hoặc ngày tháng của mỗi Đường cơ sở cần được xác định. Ví dụ, Ứng dụng Trả
lương Phiên bản 3 chứa đựng những chức năng được cập nhật từ Phiên bản 2.
Vision Một mô tả của Tổ chức về cái mà được định hình sẽ trờ thành trong tương lai. Một
(Tầm nhìn) tầm nhìn được tạo ra bởi các nhà quản trị cấp cao và nó thường được sử dụng nhằm
giúp ảnh hưởng tới Văn hóa và Hoạch định Chiến lược.
Vital Business Function (Thiết kế Dịch vụ) Một Chức năng của Quy trình Nghiệp vụ thực sự là rất quan trọng
(Chức năng Nghiệp vụ cho sự thành công của Doanh nghiệp. Các Chức năng Nghiệp vụ Trọng yếu là sự cân
Trọng yếu) nhắc quan trọng của Quản lý Liên tục Kinh doanh, Quản lý Liên tục Dịch vụ CNTT và
Quản lý tính Sẵn sàng.
Vulnerability Một điểm yếu có thể bị khai thác bởi một Nguy cơ. Ví dụ, một cổng đang mở trên
(Lỗ hổng) tường lửa, một mật khẩu không bao giờ thay đổi, hay một tủ có thể cháy. Mất kiểm
soát cũng được cân nhắc như là một Lỗ hổng.
Warm Stvàby Xem Khôi phục trung bình
(Trạng thái chờ Ấm)
Warranty (Chiến lược Dịch vụ) Một sự cam kết hoặc bảo đảm rằng một sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ
Bảo hành đáp ứng các Yêu cầu đã được thỏa thuận. Xem thêm bảo đảm Dịch vụ.
Work Instruction Một tài liệu chứa đựng những hướng dẫn chi tiết mô tả một cách chính xác những bước
(Hướng dẫn công việc) cần tuân theo để thực hiện một Hoạt động. Một hướng dẫn công việc chứa đựng nhiều
chi tiết hơn một thủ tục và chỉ được tạo nếu rất nhiều các hướng dẫn chi tiết được cần
đến.
Workaround (Vận hành Dịch vụ) Sự giảm thiểu hoặc loại bỏ Tác động của một Sự cố hay một Vấn
(Giải pháp thủ công) đề khi mà Giải pháp đầy đủ chưa thực sự sẵn sàng. Ví dụ, khởi động lại một Đơn vị
Cấu hình bị lỗi. Các Giải pháp thủ công cho các Vấn đề được tài liệu hóa lại trong Hồ
sơ Lỗi Đã biết. Các Giải pháp thủ công cho các Sự cố không liên kết tới các Hồ sơ Vấn
đề được tài liệu hóa trong Hồ sơ Sự cố.
Workload Các nguồn lực cần thiết để cung cấp một phần có thể xác định đượccủa một dịch vụ
(Khối lượng công việc) CNTT. Khối lượng công việc có thể được Phân loại theo Người sử dụng, nhóm Người sử
dụng, hoặc các Chức năng trong Dịch vụ CNTT. Điều này được sử dụng để hỗ trợ trong
việc phân tích và quản lý Công suất, Hiệu suất và Sử dụng csc Đơn vị cấu hình và Dịch
vụ CNTT. Thuật ngữ Khối lượng công việc đôi khi được sử dụng như là từ đồng nghĩa
với Thông lượng.

05-211220 Axelos - ITILv3 - Continual Service Improvement - Vi - Lien Tuc Cai Tien Dich Vu

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

05-211220 Axelos - ITILv3 - Continual Service Improvement - Vi - Lien Tuc Cai Tien Dich Vu

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

AXELOS® ITIL V3

CORE PUBLISH #5: CONTINUAL SERVICE IMPROVEMENT

- Chiến lược Dịch vụ

Bất kể chúng ta làm gì trong cu ộc sống hàng ngày, chúng ta luôn

Kiến trúc sư trưởng, Thực tiễn Quản lý Dịch vụ ITIL

Co n tin ual so v ớ i Con tin u ou s

 ‘Continuous’ là một từ mạnh mẽ hơn, và hàm ý rằng tính liên

Do đó, quyết định sử dụng từ ‘continual’ cho tiêu đ ề của ấn phẩm

APMG Service Desk

Sharon Taylor (Aspect Group Inc) Kiến trúc sư trưởng

Gary Case (Pink Elephant) Tác giả

George Spalding (Pink Elephant) Tác giả

Nhóm Tư vấn ITIL

1.1 Tổng quan

1.2 Bối cảnh

Hình 1.1 – Nguồn cung cấp Thực tiễn Quản lý Dịch vụ

Thư viện ITIL có những thành phần sau đây:

 Chiến lược Dịch vụ,

Hình 1.2 – Cốt lõi ITIL

Vận hành Dịch vụ

1 . 3. 2 Phạm vi của ấn phẩm này

Có rất nhiều phương pháp và kỹ thuật có thể được sử dụng để cải

Khởi nguồn của quản lý dịch vụ là từ những doanh nghiệp dịch vụ

Định nghĩa về một dịch vụ

Hình 2.2 – Một quy trình cơ bản

 Có thể đo lường được – Chúng ta có thể đo lường quy trình

 Xem xét những thông tin quản lý và những khuynh hướng để

Hình 2.3 – Mô hình Liên tục Cải tiến Dịch vụ

Mô hình lỗ hổng dịch vụ

Hình 2.4 – Mô hình lỗ hổng dịch vụ

Những quan điểm về lợi ích

 Các biện pháp cải tiến,

Những lợi ích vô hình

 Năng lực tổ chức được củng cố,

Động cơ kinh doanh

Động cơ công nghệ

 Cân nhắc cả những lợi ích trực tiếp và gián tiếp,

Những lợi ích tài chính

Những lợi ích sáng tạo đổi mới

Những lợi ích trong nội bộ tổ chức CNTT

Đo lường lợi ích của Liên tục Cải tiến Dịch vụ

Hình 2.5 – Xương sống danh mục dịch vụ

Chiến lược Dịch vụ

Vận hành Dịch vụ

Liên tục Cải tiến Dịch vụ trong toàn bộ vòng đời

Một ví dụ là một dịch vụ mới được thiết kế hoặc điều chỉnh và

Những phản hồi cởi mở và trung thực từ những nhân vieenchiuj

Kotter, Giáo sư Lãnh đ ạo tại Trường Kinh doanh Harvard, đã đi ều tra

Hoạt động then chốt Vai trò chính

Hình 3.1 – Chu trình Deming

Hình 3.2 – Mô hình Liên tục Cải tiến Dịch vụ

Hình 3.3 – Tại sao chúng ta ph ải đo lường?

 Để xác minh – giám sát và đo lư ờng để xác minh các quyết

Hình 3.4 – Quy trình Cải tiến 7-Bước

1. Xác định những gì bạn nên đo lường

(Viện Kế toán Quản trị Công chứng - CIMA).

Hình 3.7 – Quản trị công ty (nguồn: CIMA)

PMBOK (Khối Kiến thức Quản lý Dự án - Project Management Body of

(Giới thiệu về PMBOK - 2004).

PRINCE2 (Các Dự án Trong Môi trường Được kiểm soát - PRojects IN

 ISO/IEC 20000:2005 thúc đ ẩy việc áp dụng một phương pháp

3 . 11. 4 Các hệ thống chất lượng

Tôi nên chọn cái nào trong số này?

Hình 4.1 – Quy trình Cải tiến 7-Bước