01-210108 Axelos - ITIL - Service Strategy - Vi -Chien Luoc Dich Vu

AXELOSS ® ITIL V
V3
CORE PU
UBLISH #1:
# SERV
VICE STRA
ATEGY
CH
HIẾ
ẾN LƯ
ƯỢC
C DỊỊCH
H VỤ
ITIL v3 - CHIIẾN LƯỢC DỊC CH VỤ - SERVIICE STRATEGY Y

Chuyển ngữ: N Nguyễn Thế Hùùng – email: ng
guyenthehung.itt@gmail.com
Cốt lõi của ITIIL bao gồm m 5 ấn phẩmm. Mỗi ấn phẩm cung g cấp hướngg dẫn cần th hiết cho
một phương phháp tiếp cận được tích hhợp, như đư
ược yêu cầu
u bởi đặc tả kỹ thuật tro
ong tiêu
chuẩẩn ISO/IEC 27000:
- Chiến lư ược dịch vụụ
- Thiết kếế dịch vụ
- Chuyển giao dịch vụ v
- Vận hànnh dịch vụ
- Liên tụcc cải tiến dịcch vụ

Mục lụcc
L ời tựa ............................................................................................................................................................................ 10
L ời tựa củ a O CG .................................................................................................................................................... 10
L ời tựa củ a K iến trrú c sư trư ởn
ng ...................................................................................................................... 11
L ời g iới thh iệ u .............................................................................................................................................................. 12
Thông tiin liên h ệ ................................................................................................................................................... 13
L ời c ả m ơ
ơn ................................................................................................................................................................... 14
K iến trúú c sư trư ởngg v à tá c g iảả ......................................................................................................................... 14
Nhó m thh iế t k ế I TIL
L ............................................................................................................................................... 14
Các cố v ấn ................................................................................................................................................................ 14
Những đđóng góp k há
h c .......................................................................................................................................... 14
Nhó m tư v ấn I TI L .............................................................................................................................................. 14
Ngư ờii x e m x é t .................................................................................................................................................... 15
1 G iới t h iệu ............................................................................................................................................................. 16
1.1 T
Tổng quan ................................................................................................................................................... 16
1.2 B
Bố i cảnh ...................................................................................................................................................... 20
1.2 .1 Công nggh ệ thông t in và các d ịch vụ ....................................................................................... 20
1.2 .2 Thự c tiễễn tốt nh ấ t trong khu vvực công .................................................................................. 21
1.2 .3 I TIL vàà thực t iễn tố
t t nhấ t tro ng qu ản lý d ịch vụ ............................................................... 23
1.3 M
Mục đ ích ...................................................................................................................................................... 26
1.4 S
Sử dụng đượ
ợc k ỳ vọng ......................
. ..................................................................................................... 27
1.4 .1 Mộ t v à i cảảnh b áo ................................................................................................................................. 28
2 Qu ản lý d ịch vụ như
n mộ t thự
ự c tiễn ............................................................................................................. 29
2.1 Q
Qu ản lý d ịchh vụ là g ì? ......................
. ..................................................................................................... 29
2.2 C
Các d ịch vụ là g ì? .................................................................................................................................... 30
2.2 .1 Đ ề xu ấ t g iá tr ị .................................................................................................................................. 30
2.2 .2 K ế t cấuu g iá tr ị ................................................................................................................................... 33
2.3 Q
Qu y tr ình nggh iệp vụ ................................................................................................................................ 34
2.4 C
Các ngu yên tắ c q uản lý
ý d ịch vụ ......................................................................................................... 36
2.4 .1 Chu yên môn hó a v à cộng tác ...................................................................................................... 37
2.4 .2 Ngu yên tắc đ ạ i lý ......................
. ..................................................................................................... 38
2.4 .3 Đóng góó i ............................................................................................................................................. 39
2.5 V
Vòng đ ời d ị ch v ụ ...................................................................................................................................... 42
Vòng đ ời ............................................................................................................................................................... 43
2.5 .1 Tư du y vòng đ ời v à c ác h ệ th ống ............................................................................................ 44
2.6 C
Cá c chứ c n ăn
ă g v à c ác qu
q y tr ình trrong Vòng đời
đ ......................................................................... 45
2.6 .1 Cá c chứ
ứ c n ăng .................................................................................................................................. 45
2.6 .2 Các qu y tr ình .................................................................................................................................... 45
2.6 .3 Sự chu yên
y mô n hó a và ph ố i h ợp trong su
uố t vòng đ ời
ờ ...................................................... 46
3 Các n ggu yên tắ c Ch
C iến lược D ịch vụ ........................................................................................................... 47
3.1 T ạo ra g iá trr ị .............................................................................................................................................. 48

3.1 .1 Tư du y v ề sự kh ác b iệt ................................................................................................................. 48
3.1 .2 Tư du y th ị trư ờng ......................
. ..................................................................................................... 49
3.1 .3 Cơ cấu g iá tr ị d ịch
h vụ ................................................................................................................... 50
3.1 .4 T ính tiệ n d ụng truyề n thông .............................................................................................................. 52
3.1 .5 Đ ả m b ả o truyề n th ông ................................................................................................................... 54
3.1 .6 Ảnh hư ởng
ở k ế t h ợp
p g iữa tính tiện dụng v à sự đả m b ảo ................................................... 56
3.2 T à i s ản d ịchh vụ .......................................................................................................................................... 58
3.2 .1 T ài ngu yên v à n ăng lự
ự c ....................................................................................................................... 58
3.2 .2 C
Cá c đơn v ị k inh do anh
h v à đ ơn v ị d ịch vụ .................................................................................... 60
3.3 C
Cá c k i ểu nh à cung cấp d ịch vụ ........................................................................................................... 62
3.3 .1 K iểu I (nh à cung cấ p d ịch vụ nộ i bộ) ........................................................................................... 63
3.3 .2 K iểu II (đơ
ơn v ị d ịc h v ụ đư ợc c h iaa s ẻ) ........................................................................................... 64
3.3 .3 K iểu III (nhhà cung cấp
p d ịch vụ b ên ngo ài) ................................................................................. 66
3.3 .4 K
Kh ách h àngg lự a chọn g iữ a c ác k i ểu (nh à cun
ng c ấp d ịch
h vụ) như thhế n ào? ..................... 67
3.3 .5 L ợi thế tư ơng đố i củ a tr ách nnh iệ m .......................................................................................... 69
3.4 C
Cấu trú c d ịcch vụ ....................................................................................................................................... 70
3.4 .1 T
Từ chuỗ i g iá
i tr ị đế n mạ
m ng lư ới g iá trị .......................................................................................... 70
3.4 .2 C
Các hệ thốnng d ịch vụ ......................
. ..................................................................................................... 74
3.5 C
Cơ s ở nền tảả ng của Ch iế
i n lư ợc D ịịch vụ......................................................................................... 78
3.5 .1 C
Cá c k h í a cạạnh c ơ s ở c ủ a ch iến lưư ợc .............................................................................................. 78
3.5 .2 B
Bốn chữ P của chiế n l ư ợc ................................................................................................................... 85
3.5 .3 C
Ch iến lư ợc như là mộ t quan đ iể m .................................................................................................. 87
3.5 .4 C
Ch iến lư ợc như là mộ t v ị thế ............................................................................................................ 88
3.5 .5 ư ợc như là mộ t k ế ho ạạch .............................................................................................. 92
Ch iến lư
3.5 .6 Ch iến lư
ư ợc như là mộ t h ình m
mẫ u .............................................................................................. 93
4 Ch iến lư ợc D ịch vụ ........................................................................................................................................... 96
4.1 Đ ịnh ngh ĩa th
t ị trư ờng ............................................................................................................................. 96
4.1 .1 C
Các d ịch v ụ v à ch iế n lư
l ợc .................................................................................................................. 96
4.1 .2 H iểu v ề kh ách hàng ............................................................................................................................... 96
4.1 .3 H iểu v ề cơ hộ i ......................................................................................................................................... 97
4.1 .4 P
Ph ân lo ạ i v à h ình dun g ...................................................................................................................... 100
4.2 P
Ph á t tr iển cáá c đề xuấ t ........................................................................................................................... 103
4.2 .1 K
Không g iann th ị trường
g ....................................................................................................................... 103
4.2 .2 Đ ịnh ngh ĩa v ề d ịch vụ
ụ dựa trên-kk ế t qu ả ..................................................................................... 104
4.2 .3 D anh mụ c , Đường ống
g và Li ệ t k ê d ịch vụ ................................................................................. 108
4.2 .3. 1 L iệ t k ê d ịch vụ .................................................................................................................................. 110
4.2 .3.22 Đư ờng ốnng d ịch vụ ........................................................................................................................... 112
4.2 .3.33 C á c d ịch vụ ngừng ho
h ạ t động ...................................................................................................... 112
4.2 .3.44 V a i t rò củủ a Chuyể n tiếp D ịch vvụ .............................................................................................. 112
4.3 P
Ph á t tr iển cáá c tà i s ản c h iến lư ợc ..................................................................................................... 114
4.3 .1 Q
Qu ản lý d ịcch vụ như mộ
m t h ệ thốnng k iể m so á t chu tr ình đóng ............................................ 117

4.3 .2 Q
Qu ản lý d ịcch vụ như l à mộ t tài sảản ch iến lư ợc ........................................................................ 118
4.3 .2. 1 G ia tă ng tiề m nă ng ( của) d ịc h vvụ ............................................................................................. 119
4.3 .2.22 G i a tă ng tiề m nă ng (v
( ề) h iệu suuấ t ............................................................................................ 120
4.3 .2.33 Y êu c ầu , công su ấ t v à ch i ph í ..................................................................................................... 121
4.4 C
Chuẩn b ị ch o sự thự c t hi .................................................................................................................... 122
4.4 .1 Đ ánh g iá chh iến lược ............................................................................................................................ 122
4.4 .2 T
Th iế t lậ p cáá c mụ c tiêu
u ....................................................................................................................... 124
4.4 .3 L iên kế t tà i s ản d ịc h vụ
v v ới c ác k ế t qu ả củaa kh ách hàn g .................................................... 126
4.4 .4 X ác đ ịnh c ác
á yếu tố th
h ành công qqu an trọng .............................................................................. 126
4.4 .5 Ph ân tícch các yếu tố th ành côông qu an trọ
ọng và sự c ạnh tr anh .................................... 128
4.4 .6 Th iế t lậập ưu tiên cho
c các khoo ản đ ầu tư ............................................................................... 130
4.4 .7 Kh ám p h á tiề m lự c k inh do annh ............................................................................................... 131
4.4 .8 Liên k ế t v ới c ác nh
hu cầu củ a kh ách h àng
g ........................................................................... 133
4.4 .9 Mở rộngg v à tă ng trrư ởng ............................................................................................................. 134
4.4 .100 Sự khá c b iệt g iữ a các không g ian th ị trư
ư ờng .................................................................... 136
5 T ín h k inh tế củ a d ịch vụ ............................................................................................................................... 138
5.1 Q
Qu ản lý tà i c h ính .................................................................................................................................... 138
5.1 .1 G iá trị do annh ngh iệ p v à lợi ích từừ Quản lý Tài
T ch ính ........................................................... 138
5.1 .2 C
Cá c ý t ư ởn g, đ ầu v ào v à đ ầu ra ...................................................................................................... 140
5.1 .2. 1 Đ ịnh g iá D ịch vụ............................................................................................................................... 140
5.1 .2.22 Mô h ình hó
h a nhu c ầu
u ...................................................................................................................... 142
5.1 .2.33 Qu ản lý Danh
D mụ c D ịch vụ .......................................................................................................... 143
5.1 .2.44 Tố i ưu hóó a cung c ấp
p d ịch vụ ....................................................................................................... 144
5.1 .2.55 Sự tin tư ởng
ở trong ho
h ạ ch đ ịnh .................................................................................................... 144
5.1 .2.66 Phân tíchh đ ầu tư d ịc h vụ ............................................................................................................... 146
5.1 .2.77 K ế to án ................................................................................................................................................. 146
5.1 .2. 8 Tuân thủ ............................................................................................................................................... 147
5.1 .2.99 Ch i ph í b iến th iê n đ ộng ................................................................................................................. 148
5.1 .3 C
Các phư ơngg ph áp, mô h ình, ho ạ t động v à k ỹ thu ậ t ................................................................ 148
5.1 .3. 1 Đ ịnh g iá d ịch vụ ............................................................................................................................... 149
5.1 .3.22 C á c mô h ình cung c ấp
ấ d ịch vụ v à ph ân tícc h ......................................................................... 151
5.1 .3.33 C á c lự a chọn
c thay th
h ế mô h ình tà i tr ợ vốn
n ............................................................................ 155
5.1 .3.44 Phân tíchh Tá c động K inh doan h ( BIA) .................................................................................... 155
5.1 .4 C
Cá c q u y ế t đ ịnh chủ yếếu đố i v ới Q
Qu ản lý Tàii ch ính ................................................................ 157
5.1 .4. 1 Khôi ph ụ c ch i ph í, trung
t tâm g i á tr ị h ay t ru n g tâ m k ế to án? ......................................... 157
5.1 .4.22 Bồ i ho àn : thu hay kh
hông thu? ..................................................................................................... 159
5.1 .4.33 D anh sác h k iể m tr a t r iển kha i Q
Qu ản lý Tà i ch ính ............................................................... 160
5.2 L ợi nhuận đ ầ u tư .................................................................................................................................... 162
5.2 .1 Đ ề án k inh do anh ........................................................................................................................... 163
5.2 .1. 1 Các mụ c t iêu k in h doanh ........................................................................................................... 163
5.2 .1.22 T á c độnng k inh do a nh ................................................................................................................... 164

5.2 .2 L ợi nhuuận đầ u tư ( ROI ) trư ớcc chương tr ình ...................................................................... 166
5.2 .2. 1 Các qu yế
y t định sàn
ng lọc ( NPV
V) .............................................................................................. 166
5.2 .2.22 Các qu yế
y t định ưu tiên (IRR) .................................................................................................. 170
5.2 .3 L ợi nhuuận đầ u tư – RO I – s auu chư ơng tr ình ...................................................................... 171
5.2 .3. 1 Các mụ c t iêu củ a chương
c tr ìnnh ............................................................................................... 172
5.2 .3.22 Thu th ập
ậ dữ l iệu ............................................................................................................................ 172
5.2 .3.33 C ô lập cá
c c ảnh hư ởng
ở của chưương tr ình .............................................................................. 172
5.2 .3.44 Chu yển đổ i dữ l iệu
u th ành tiềnn tệ ........................................................................................... 173
5.2 .3.55 X ác đ ịnnh chi ph í c ủ a chư ơng tr ình ........................................................................................ 173
5.2 .3.66 T ín h toáán ROI ................................................................................................................................. 173
5.2 .3.77 X ác đ ịnnh những lợ
ợi ích đ ịnh ttính ........................................................................................... 173
5.3 Q
Qu ản lý d annh mụ c d ịch
h vụ ................................................................................................................. 173
5.3 .1 D ịch vụụ k inh do an h v à d ịch vvụ CNT T ................................................................................. 174
5.3 .1. 1 Qu ản lýý d ịch vụ CN
NTT ............................................................................................................... 176
5.3 .1.22 Qu ản lýý d ịch vụ k inh
i do anh ...................................................................................................... 178
5.4 C
Các phư ơng ph áp qu ản lý d anh mụụ c d ịch vụ .............................................................................. 180
5.4 .1 Đ ịnh nggh ĩa ....................................................................................................................................... 181
5.4 .1. 1 Công cụụ không g i an
a tùy chọn .................................................................................................. 182
5.4 .2 Ph ân tícch ........................................................................................................................................... 184
5.4 .2. 1 Lự a chọọn c ác b iện ph áp.............................................................................................................. 184
5.4 .3 Ph ê du yệ
y t .......................................................................................................................................... 187
5.4 .4 Tu yên bố
b ........................................................................................................................................... 188
5.4 .4. 1 L à m mớ
ới d anh mụ c (d ịch vụ) .................................................................................................. 188
5.5 Q
Qu ản lý nhuu c ầu ...................................................................................................................................... 188
5.5 .1 Những th
t á ch thứ c trong qu ản lý nhu cầu
u v ề d ịch vụ
ụ ...................................................... 188
5.5 .2 Qu ản lýý Nhu c ầu dự
d a trê n-ho ạ t động ................................................................................... 189
5.5 .3 Những h ình mẫ u h oạ t động k iinh doanh v à hồ sơ ng ư ời sử dụngg .............................. 192
5.5 .4 C
Cá c g ó i d ịcch vụ ..................................................................................................................................... 195
5.5 .4. 1 Các d ịch vụ cố t lõ i v à c ác dịc h vụ hỗ trợ .............................................................................. 195
5.5 .4.22 Phát tr i ểnn c ác đề xu ấ t kh ác b iệ t ................................................................................................ 195
5.5 .4.33 Các gó i mứ
m c d ịch vụ
ụ ....................................................................................................................... 197
5.5 .4.44 L ợi th ế c ủa c ác g ó i d ịch vụ c ố t lõ i .......................................................................................... 198
5.5 .4.55 Phân khú c ............................................................................................................................................ 199
6 Ch iến lư ợc v à tổ chứ c .................................................................................................................................... 204
6.1 P
Ph á t tr iển tổổ chứ c ................................................................................................................................... 206
6.1 .1 G i a i đo ạn 1 : Mạng lư ới
ớ ..................................................................................................................... 208
6.1 .2 Đ ịnh hư ớngg ............................................................................................................................................. 210
6.1 .3 Ủ y thá c ..................................................................................................................................................... 210
6.1 .4 P
Phố i hợp ................................................................................................................................................... 211
6.1 .5 C
Cộng tác ................................................................................................................................................... 212
6.1 .6 Q
Qu yế t đ ịnh c ơ c ấu ( tổ chứ c) ............................................................................................................ 213

6.1 .7 T
Th a y đổ i tổổ chứ c ................................................................................................................................... 213
6.2 P
Ph á t tr iển cáá c bộ ph ận c ủa tổ chứcc ................................................................................................ 214
6.3 T
Th iế t k ế tổ c hức ...................................................................................................................................... 215
6.4 V ăn hó a tổ c hức ...................................................................................................................................... 217
6.5 C
Ch iến lư ợc thu
t ê ngo ài ......................
. ................................................................................................... 218
6.5 .1 Qu yế t đ ịnh những g ì được thuuê n g o à i .................................................................................. 219
6.5 .2 Các c ơ cấu nguồn cung ứng ...................................................................................................... 220
6.5 .3 Thu ê nggo à i từ nh iềều nhà cungg cấp ........................................................................................ 223
6.5 .4 Các g ia o d iệ n Nh à cung cấp D ịch vụ ................................................................................... 224
6.5 .5 Qu ản tr ị thuê ngo à i ...................................................................................................................... 226
6.5 .6 Các y ếuu tố th ành công
c qu an t rọng ......................................................................................... 226
6.5 .7 Các v a i t r ò v à tr ácch nh iệ m ( trrong việ c) thuê ngo ài ........................................................ 227
7 Ch iến lư ợc, c h iếnn thuậ t v à v ận h ành ....................................................................................................... 230
7.1 T r iển khai thhông qu a v òng đ ời ......................................................................................................... 230
7.1 .1 Từ tr ên -xuống ................................................................................................................................. 231
7.2 C
Ch iến lư ợc v à th iế t k ế ........................................................................................................................ 233
7.2 .1 Các mô h ình d ịch vụ.................
v ................................................................................................... 233
7.2 .2 Th iế t k ế được đ ịnh
h hư ớng b ởii k ế t qu ả ................................................................................. 236
7.2 .3 Th iế t k ế được đ ịnh
h hư ớng b ởii c ác r à n g buộ
b c .................................................................... 239
7.2 .4 G i á cả là
l mộ t r àng buộc th iế t kế ............................................................................................ 240
7.3 C
Ch iến lư ợc v à chu yển tiế
t p ................................................................................................................. 241
7.4 C
Ch iến lư ợc v à v ận h ành
h ...................................................................................................................... 243
7.4 .1 T r iển khha i cá c h ìn h mẫ u ............................................................................................................ 243
7.4 .2 Lưu trữ D anh mụ c Hợp đồng .................................................................................................... 245
7.4 .3 Qu ản lýý nhu c ầu ............................................................................................................................. 247
7.5 C
Ch iến lư ợc v à cả i thiện
n ....................................................................................................................... 248
7.5 .1 Các qu an
a đ iể m v ề ch ất lư ợng .................................................................................................. 248
7.5 .2 C
Cá c yế u tố đ ả m bả o ............................................................................................................................. 249
7.5 .2. 1 Các yế u tố
t vô h ình ........................................................................................................................... 249
7.5 .3 Đ
Độ t in cậ y ................................................................................................................................................ 250
7.5 .3. 1 Các ứng dụng
d và cơ sở hạ tầng .................................................................................................. 250
7.5 .3.22 Con ngư ời
ờ v à các qu
u y tr ình .......................................................................................................... 251
7.5 .4 T ính có th ể b ảo tr ì ............................................................................................................................... 252
7.5 .5 D
Dự phòng ................................................................................................................................................. 253
7.5 .5. 1 Dự phòn g chủ động ......................
. ................................................................................................... 253
7.5 .5.22 Dự phòngg thụ động ........................................................................................................................... 253
7.5 .5.33 Dự phòngg đ a d ạng ............................................................................................................................. 253
7.5 .5.44 Dự phòngg đồng nh ấ t ....................................................................................................................... 253
7.5 .6 T
Th ời gian g iữ a những sự cố và k h ả n ăng tiế p cận được ....................................................... 254
7.5 .7 T
Tư ơng tác g iữ a c ác yếếu tố của tínnh s ẵn sàng
g ........................................................................... 256
8 Công ngh ệ v à ch iến lược ............................................................................................................................... 257

8.1 T
Tự động hóaa d ịch vụ ............................................................................................................................. 259
8.1 .1 Chuẩn b ị cho tự độ
ộng hó a.......................................................................................................... 261
8.1 .2 Ph ân tícch d ịch v ụ v à th iế t b ị đo đạ c ..................................................................................... 262
8.2 C
Cá c g iao d iệệ n d ịch vụ ........................................................................................................................... 264
8.2 .1 Những đ ặ c đ iể m củ
ủ a c ác g i aoo d iện d ịch vụ tố t ................................................................. 264
8.2 .2 Các k i ể u d ịch v ụ công
c ngh ệ ccó th ể g ặp ............................................................................... 265
8.2 .3 Các k ênnh tự-phụ c vụ ................................................................................................................... 267
8.2 .4 Khô i p hụ
h c dịch v ụ qu a trung g ian- công ngh
n ệ ................................................................... 268
8.3 C
Các công cụụ Ch iến lư ợ c D ịch vụ ..................................................................................................... 269
8.3 .1 Mô ph ỏ ng.......................................................................................................................................... 269
8.3 .2 Các mô h ình ph ân tích ................................................................................................................ 270
9 Nhữngg th á ch thứ c, các y ế u tố
t th ành cô ng v à rủ i ro
o .......................................................................... 273
9.1 Đ
Độ phứ c tạpp .............................................................................................................................................. 273
9.1 .1 Các tổ chứ
c c CN TT
T là những h ệ thống ph
hứ c tạp ............................................................... 273
9.2 P
Phố i hợp và k iể m so á t ......................
. ................................................................................................... 274
9.3 G iữ g ìn g iá tr ị ......................................................................................................................................... 275
9.3 .1 Phư ơng s a i t r o n g h iệu su ấ t ....................................................................................................... 275
9.3 .2 H iệu quu ả v à h iệu suấ
s t vậ n h ànnh ............................................................................................. 276
9.3 .3 G iả m chh i phí ẩn .............................................................................................................................. 277
9.3 .4 Chứng minh
m lợi ích
h t iề m ẩn ...................................................................................................... 278
9.3 .5 T ận dụnng tài sản vô
v h ình ........................................................................................................... 278
9.4 H iệu qu ả troong đo lườn
ng ..................................................................................................................... 279
9.5 C
Cá c rủ i ro .................................................................................................................................................. 282
................................................................................................................................................................................ 283
9.5 .1 Đ ịnh nggh ĩa rủ i ro ........................................................................................................................... 283
9.5 .2 Chu yển rủ i ro .................................................................................................................................. 285
9.5 .3 Các r ủ i ro củ a nh à cung cấp d ịch vụ .................................................................................... 286
9.5 .4 ng ..................................................................................................................... 287
Các r ủ i ro hợp đồn
9.5 .5 Các r ủ i ro th i ế t k ế ........................................................................................................................ 288
9.5 .6 ng .................................................................................................................... 289
Các r ủ i ro ho ạ t độn
9.5 .7 Các r ủ i ro th ị trư ờ ng ................................................................................................................... 293
9.5 .7. 1 G iả m rủủ i ro th ị trư
ư ờng thông qu a sự kh á c b iệ t ................................................................. 293
9.5 .7.22 G iả m rủủ i ro th ị trư
ư ờng thông qu a sự h ợp
p nh ấ t .................................................................. 294
L ời bạ t .......................................................................................................................................................................... 295
Phụ lục A : G iá tr ị h i ện tạ i của mộ
m t n iên k i m .............................................................................................. 296
Phụ lục B : Hư ớng d ẫ n bổ sung ........................................................................................................................... 299
B 1 Mô ttả c ác lo ạ i tài
t s ản .................................................................................................................................. 299
B2 Ng ư ờ
ời qu ản lý sản
s ph ẩ m ............................................................................................................................. 302
Thông tin bổ sung .................................................................................................................................................... 305
Th a m khhảo .............................................................................................................................................................. 305
Đọ c th ê m ................................................................................................................................................................. 308

Chú g iả i t hu ậ t ngữ ................................................................................................................................................... 309
D anh sá ch từ v iế t tắ
t t .......................................................................................................................................... 309
D anh sá ch cá c đ ịnhh nghĩa ................................................................................................................................. 313

Lời tựaa
Lời tựaa của OC
CG
Kể từ khhi được ra mắt, ITILL đã khônng ngừng phát
p triển
n để trở thhành phươ
ơng pháp
tiếp cận được chấ p nhận rộộng rãi nhhất trong Quản
Q lý dịch
d vụ CN NTT trên quy mô
toàn cầu . Tuy nhiiên, cùng với thànhh công nàày là trách h nhiệm đđảm bảo rằng
r các
hướng dẫẫn giữ đượ ợc nhịp đ ộ theo kịpp sự thay đổi của môi
m trườngg kinh doaanh toàn
cầu. Cácc yêu cầu quản lý dịch vụ, một cách h chắc chắắn, được định hình h bởi sự
phát triể n của cônng nghệ, các mô h ình kinh doanh đư ược sửa đổổi và sự gia tăng
trong nhhững kỳ vọng
v của khách hà ng. Phiên n bản ITI L mới nhhất của ch húng tôi
được ra đđời để đápp ứng nhữ
ững sự pháát triển đóó.
Ấn phẩm m này là một

m trong 5 ấn phẩm m cốt lõi mô tả nhhững thựcc tiễn tronng Quản
lý dịch vvụ CNTT tạo nên ITIL.
I Chúúng là kết quả của một dự ánn xem xé t và cập
nhật các hướng dẫẫn (ITIL) trong ha i năm. Số ố lượng chhuyên giaa quản lý dịch vụ
trên thế giới, nhữnng người đã giúp đđỡ để phátt triển nộ i dung củủa những ấn
ấ phẩm
này là rấất ấn tượnng. Kinh nghiệm
n vàà kiến thứ
ức của họ đã đóng ggóp vào nộin dung
để mang lại cho bạnb một bộ
b tài liệuu hướng dẫn
d chất lượng
l caoo nhất quáán. Điều
này đượcc hỗ trợ bởi sự ph hát triển liên tục của
c một chương
c trrình đào tạo
t toàn
diện, cùnng với cácc khóa đào
o tạo và tư
ư vấn đã được
đ côngg nhận.
Cho dù bbạn có là một thàn nh viên củủa một cô ông ty toààn cầu, mmột cơ quaan chính
phủ hoặcc một doaanh nghiệệp nhỏ, IT TIL cấp cho
c bạn quyền
q tiếpp cận với chuyên
môn quảnn lý dịch vụ đẳng cấp
c thế giớới. Về cơ bản, nó ( ITIL) đặtt Dịch vụ CNTT ở
nơi mà cchúng thuộộc về - tru
ung tâm ccủa sự thàành công trong
t hoạạt động củ
ủa doanh
nghiệp.
Peter Fannning
Quyền GGiám đốc Điều
Đ hành
h
Văn phònng Thươn g mại Chíính phủ.

Lời tựaa của Kiếến trúc sư
s trưởn
ng
Năm 19997, các nhhà sản xuấất từ Trunng Quốc thamt gia thị trườngg xe gắn máy với
một chiế n lược quuản lý kháác thường . Thay vì chuẩn bị các mô h ình và bả n vẽ chi
tiết của ccác hệ thốống phụ, quốc
q gia nnày chỉ đơ
ơn giản xáác định cáác cấu trúcc và tiêu
chuẩn th ực tiễn tốốt nhất. Cộ
ộng đồng các nhà cung
c cấp được
đ tự doo đổi mới và điều
chỉnh cácc thành phhần trong các thiết kế thô vàà các thôn ng số rộngg đó. Kết quả thật
đáng kinnh ngạc – ngành cô ng nghiệpp xe gắn máy m của Trung
T Qu ốc giờ đâây chiếm
một nửa sản lượngg toàn cầu u và được coi là mộ ột điểm nóóng của sựự đổi mới ( 1 ) .
Những kkết quả là rất nổi b ật. Chúngg là kết q uả từ việcc tuân theeo hướng dẫn cấp
thấp và tthực tế vàà sản sinh
h ra một nngành côn g nghiệp dịch chuyyển trong sự phối
hợp tự-tổổ chức troong các đ iều kiện kkhác nhauu. Thay vìì các khuôôn khổ cứứng nhắc
ngăn chặặn sự thícch ứng mềềm dẻo troong các điềuđ kiện thay đổi, vẫn còn chỗ cho
sự tự-tối ưu hóa. VàV đây làà triết lý ccủa ITIL: cấu trúc thực tiễn tốt với ch
hỗ trống
dành choo sự tự-tốii ưu hóa.
Điều thú vị về hànnh vi nổi bật

b và tự--tối ưu hó a là nhữn g kết quả đáng ngạạc nhiên.
Khi phiêên bản trưước đây củủa ITIL đđề xuất kh huôn khổ quản lý ddịch vụ củ ủa mình,
đã khôngg có chỗ cho
c sự tồn Cơ sở dữ liệu Quản
n tại của C n lý Cấu hhình đã đưược liên
hợp (CMMDB), Kiếến trúc đị nh hướngg-Dịch vụ (SOA) h oặc sự hộội tụ của các quy
trình nghhiệp vụ, ảo
ả hóa và quản lý ddịch vụ. I TIL phản ảnh sự n ăng động của các
tổ chức, và nhu cầầu của họ trong việ c liên tụcc thích ngh
hi với mộ t thế giới đầy rẫy
những điiều kiện thhay đổi.
Những đ iều này v à các bài học kinh nghiệm quanq trọng
g khác đã được áp dụng để
tạo ra khhuôn khổ được
đ cải tiến
t đã môô tả trong
g phiên bảản này củaa thư viện
n (ITIL).
Lần đầu tiên, ITIL L cũng tì m kiếm m một vài nềền tảng c ơ bản và các mối quan hệ
kinh doaanh giữa t ất cả nhữ ng người tham gia trong cácc tổ chức hiện đại sử dụng
CNTT. Ấ Ấn phẩm này
n về Chhiến lượcc Dịch vụ bao hàm phần lớnn những nội n dung
mới bằngg cách xe m xét chí nh xác dịịch vụ là gì, làm th hế nào màà cả nhà cung
c cấp
và kháchh hàng có thể cùng có lợi khhi bên nà y cung cấấp dịch vụụ cho bên n kia, và
nơi mỗi bbên có lựaa chọn củ a mình.
Có lẽ ý tưởng đơ n lẻ mạnh h mẽ nhấtt của ấn phẩm

p y đem lại cho ITIL là khái
này
m với sựự cạnh tra nh. Như
niệm về cạnh trannh. Mọi n hà cung ccấp đều p hải đối mặt
nhiều nh à cung cấấp nội bộ đã phát h iện ra mộ t cách chắắc chắn rằằng họ sẽ bị kiểm
nghiệm bbởi thị trưường. Chììa khóa chho các nhhà cung cấấp là sự tthấu hiểu về cách
họ cung cấp giá trrị như thế nào và tạạo ra sự khác
k biệt cho
c nhữngg khách hààng mục
tiêu của họ như thhế nào. Đối
Đ với khhách hàng , đó là sự ự thấu hiểểu nơi tốt nhất họ
nên tập trung nhữ ững nỗ lự c của mìnnh, và nơơi mà nhà cung cấpp dịch vụ chia sẻ
hoặc bênn ngoài cóó thể làm điều đó tốt hơn. Có C rất nh iều yếu t ố để cân nhắc và
một vài ý tưởng không
k que n thuộc ccó thể đượ
ợc trình bàày, nhưngg đây là một
m hành
trình thúú vị. Hãy để
đ ấn phẩmm này hướớng dẫn b ạn.
Sharon T
Taylor
Kiến trúcc sư trưởnng, Những
g thực tiễnn Quản lý Dịch vụ ITIL
I

Lời giớ
ới thiệu
Cuộc sốnng của m ột ấn phẩẩm là bởi các độc giả của nó. n Nói cáách khác, một ấn
phẩm đư ược hoàn tất
t bởi độ ộc giả củaa nó. Điề u này chắắc chắn đđúng với ấn ấ phẩm
này về qquản lý dịịch vụ. Nh hững gì ddưới đây làl một tập p hợp củaa các ngu yên tắc,
thực tiễnn, và các phương pháp
p hỗ trrợ một phhương phááp tiếp cậận chiến lược
l đối
với quảnn lý dịch vụ.
v Hướng g dẫn này được soạạn thảo ch hủ yếu dànnh cho nh hững nhà
quản lý ccấp cao, những
n ngưười mà đư v định hưướng cho tổ chức
ưa ra sự l ãnh đạo và
dưới hìn h thái cácc mục tiêuu, các quyyết định, các kế ho oạch, chínnh sách, và
v chiến
lược. Cá c nhà quảản lý ở nhhững cấp đđộ khác cũng
c có th
hể có lợi ttừ việc hi ểu được
logic cơ sở trong các quyết định của những nh hà quản lýý cấp cao.. Hướng dẫn
d được
đưa ra từ
ừ quan điểểm của cácc tổ chức trong cả lĩnh vực công
c và ttư nhân đưược giao
nhiệm vụụ cung cấpp dịch vụ kinh doaanh có liên n quan tớ i công ng hệ thông tin. Các
khách hààng được hưởng
h lợi từ việc kkết hợp hư
ướng dẫn vào sự cẩẩn trọng trrong các
quyết địnnh và chiếến lược ng
guồn cungg ứng.
Ấn phẩm m này là cốt

c lõi củ a khuôn kkhổ ITIL. Việc soạạn thảo nêên phiên bản này
của ITILL làm mớii bộ kiến thức cốt lõi, từ đó đ tiếp tụcc hỗ trợ ttổ chức đang
đ tìm
cách pháát triển và
v cải tiến n năng lự
ực quản lýl dịch v ụ của mìình. Một câu hỏi
thường ggặp là, “TTại sao lạ i phải thaay đổi thứứ gì đó khhông bị hhư hỏng?”” và một
câu hỏi ccó liên quuan là “Đ Điều đó cóó nghĩa làà những gì
g chúng tta đang tuuân theo
cho đến nay là saii?” Câu trrả lòi cho cả hai đề u là khôn g. Những thách thứức và cơ
hội mà ccác tổ chứ ức đang phải
p đối m
mặt luôn thay đổi theo thời gian, đò i hỏi họ
(các tổ c hức) phảii liên tục học hỏi v à thích nghi.
n Nhữnng thay đổổi thành công
c dần
dần trở tthành nhữ ững thực tiễn tốt nnhất. Các thực tiễnn tốt nhất nhanh ch hóng trờ
thành thựực tiễn tốốt, trở thàành nhữngg sản phẩmm thương mại, các nguyên tắct được
chấp nhậận chung, sự hiểu biết b nhận được, hooặc các yêêu cầu quyy định. Những
N gì
đã từng là đặc trư ưng riêng biệt của một tổ ch hức trờ th
hành nhữnng đặc đi ểm bình
thường đđược khác h hàng cô ông nhận như vậy. Điều này buộc cácc tổ chức phải
p tìm
kiếm nhữ ững cách thức mới để cải thhiện, và đ ể tạo ra sựs khác biiệt chính mình từ
các lựa cchọn thay thế thông g qua các dịch vụ, mô hình hoạt
h độngg, các hệ thống
t và
quy trìnhh đổi mới..
ITIL là m
một phần của một bộ b kiến thhức cốt lõii rộng lớn
n và vẫn đđang phát triển để
quản lý ddịch vụ cóó thể dựa vào. Thư
ư viện này (ITIL) củ ủng cố vàà mở rộng bộ kiến
thức cốt lõi để ba o hàm nh ững tháchh thức và cơ hội m ới đối đầuu với sự lãnh
l đạo
của các ttổ chức. Ấn
Ấ phẩm nàyn khôngg chỉ là về
v chiến lư ược kinh doanh nó i chung.
Nó mô tảả cách màà tư duy chiến
c lượ c được ápp dụng nh hư thế nàoo đối với quản lý
dịch vụ và làm thhế nào màà quản lý dịch vụ tự t bản thâân nó là m một tài sảản chiến
lược của một tổ chhức CNTT T.
Ấn phẩm m này đã được

đ xem xét bởi m
một nhóm lớn bao g ồm các CIIO, CTO, quản lý
cấp cao, những nggười thựcc hành, vàà các chu yên gia t ư vấn, nhhững ngườ
ời đã áp
dụng cácc tiêu chíí hữu ích và phù hhợp đối với
v thực t iễn quản lý dịch vụ
v trong
nhiều bốối cảnh tổổ chức và môi trườờng kinh doanh kh ác nhau. Những ph hát hiện
của Thamm vấn Cộnng đồng OCG
O đối vvới Dự án Làm mới ITIL đã đđược áp d ụng như
là tiêu c hí chất lư
ượng. Ấn phẩm nàyy cung cấấp bối cảnnh và cơ sở để đầuu tư vào
những côông cụ vàà công nghhệ cho phhép quản lý dịch vụụ hỗ trợ mmức độ h iệu quả,
phạm vi, độ phức tạp và độ không chhắc chắn chưa
c từng có.

Thông ttin liên hệ
Bạn có thhể tìm thấấy chi tiếtt đầy đủ vvề phạm vi
v của tài liệu
l đã đưược xuất bản
b dưới
biểu ngữ
ữ ITIL tại địa chỉ tr ằng web w www.best -managemment-practtice.com/iitil.
Nếu bạn muốn thôông báo c ho chúng tôi về bấất kỳ nhữn

ng thay đổổi nào có thể cần
thiết đốii với ấn phẩm này
y, hãy vuui lòng ghhi lại chú
úng tại đ ịa chỉ trằằng web
www.besst-manageement-pracctice.com
m/Changeloog.
Để biết tthêm thônng tin về bằng

b cấp vvà công n hận đào t ạo, vui lòòng truy c ập trằng
web www w.itil-offi cialsite.co
om. Ngoàài ra, vui lòng
l liên hệ:
h
APMG S ervice Deesk
Sword H ouse
Totteridgge Road
High Wyycombe
Buckinghhamshire
HP13 6DDG
Điện tho ại: +44 (00) 1494 45 52450
Email: seervicedeskk@apmgr oup.co.ukk

Lời cảm
m ơn
Kiến trú
úc sư trưở
ởng và tácc giả
Sharon Taylor
T (Asspect Grouup Inc Kiến trúc sư trrưởng
Majid Iqbal (Carnegi e Mell on Tác giả

g
Universi ty)
Michael Nieves (A
Accenturee) Tác giả
g
Nhóm th hiết kế IT
TIL
Nhóm thhiết kế IT IL đã đónng góp vàào hướng dẫn (ITIL L) này thôông qua các
c nhận
v sự liên kết trên ttoàn bộ ( ấn phẩm) . Vì vậy, cũng xin cảm ơn
xét về nộội dung và
đến các tác giả I TIL khác , đặc biệ t là Jeroeen Bronkhhorst (HPP), David Cannon
(HP), G Gary Casse (Pink Elephannt), Ash hley Han na (HP) , Shirley y Lacy
(ConnecttSphere), Vernon Lloyd
L (Foox IT), Iv
vor Maccfarlane (GGuillemott Rock),
Stuart R ance (HP ), Colin Rudd
R (ITEEMS), Geeorge Spa lding (Pinnk Elephaant) and
David WWheeldon (HP).
(
Các cố vvấn
Phil Monntanaro vàà Bill Pow
well.
Những đ đóng góp khác

Một số c ác chuyênn gia đã hào
h phóng đóng góp p thời gian
n và kiến thức chuy yên môn
của họ chho ấn phẩẩm Chiến lược
l Dịchh vụ này. Jim Clinc h, với tư cách là Giám
G đốc
Dự án OC CG, rất biiết ơn sự hỗ trợ củaa Accentuure cho nhhóm tác giiả trong quá
q trình
phát triểnn ấn phẩm
m này, đặcc biệt là s ự đóng gó
óp của Jacck Bishof,
f, và sự hỗ
ỗ trợ của
Ralph Ruusso (Merrrill Lyncch), Jennyy Dugmorre, Người triệu tập của Nhó óm Công
tác ISO/ IEC 200000, Janinee Eves, Caarol Hulm m, Aidan Lawes vàà Michiel van der
Voort.
Các tác giả cũng xin cảm ơn D. N Neil Gissleer, Ran S . Mangatt, Damian
n Harris,
William
m Farler, Maria V eyon, Ryyan J. Tho
McVickeer, Cheryll Deitcherr, William omas và
Suzon Crrowell từ Accentur e.
Nhằm phhát triển ITIL

I Nhữn ng thực tiiễn trong Quản lý Dịch vụ đđể phản ảnh ả thực
tiễn tốt nnhất hiện tại và xuấất bản ấn phẩm với giá trị bềền vững, OOCG đã th ham vấn
rộng rãi từ các bê n liên quaan khác nhhau trên toàn
t thế g iới tại mỗỗi giai đo ạn trong
quá trìnhh. OCG c ũng rất b iết ơn nhhững cá n hân dưới đây và tổổ chức củ ủa họ vì
những đóóng góp c ủa họ tron ng việc lààm mới hưướng dẫn ITIL.
I
Nhóm tưư vấn ITI L

Pippa B ass, OGCC; Tony Betts, Inddependen t; Alison Cartlidgge, Xansaa; Diane
Colbeck,, DIYmoonde Soluttions Inc; Ivor Evaans, DIYmmonde Soluutions Incc; Karen
Ferris, ProActivve; Malco lm Fry, FRYConssultants; JohnJ Gibeert, Indep
pendent;
Colin Haamilton, RENARD D Consultiing Ltd; Lex Hen driks, EX XIN; Sign ne-Marie
Hernes B
Bjerke, Deet Norske Veritas; Carol Hullm, Britis h Computter Societ y-ISEB;
Tony Je nkins, D OMAINettc; Phil M Montanar o, EDS; Alan Naance, ITP reneurs;
Christiann Nissen, Itilligenc e; Don Paage, Marv
val Group ; Bill Pow
well, IBM ; Sergio
Rubinatoo Filho, CA;
C Jamess Siminos ki, SOSco
orp; Robeert E. Strooud, CA; Jan van
Bon, Infform-IT; Ken We ndle, HP ; Paul Wilkinson,
W , Getroniics PinkRRoccade;
Takashi Yagi, Hit achi.
Người xeem xét

John Addam, HP; Allan A itchison, KPMG; Nathan Akers, A Acctive Con nsulting;
Oscar A Almadin, IBM; Iy yas Al-Saarabi, Y-cconsult; Uade U Aluukpe; Jen s Jakob
Andersenn, Post Danmark
D A/S;
A Stevee Ashing,, Indepen dent; Harrtwig Bazzzanella;
Charles Betz, EDS;
E Tho
omas Bettz, EDS; Emma Bevan, A Afiniti; Michael
Billimoriia, ITS; Marcus Binet, Redworl d; Janak ki Chakraavarthy, Infosys
Technoloogies Limmited; Con nstantinoss Christoffi, EMC/A Accenture;; Jorgen Clausen,
C
Danfoss A/S; Luuiz Anton nio Comaar; Jorge Luis Co ordenonsi , IBM; Petrovic
P
Dalibor, Deloitte & Touch he, LLP; Graham Donoghu ue, Ngridd; David Favelle,
Lucid IT
T; Maamarr Ferkoun , IBM; Sttephen Friitts, CTG Inc; Frannco Gaggiia, EDS;
Mark Gi llett, Alv arez and Marsal (E Europe) Ltd;
L Leann ne Gregorry, IBM Australia
A
Ltd; Geeert Hahn, EDS Bussiness So lutions GmbH;G Sa ndra Hen driks, Neews Ltd;
David HHinley, Gnnet; Eu JinJ Ho, UUBS; Casspar Honeee, Unisyys; Young g Hong,
Samsungg SDS; Chhris Huntter, Netwoork Rail Ltd; Pete r Isbell; Rene Jaccob, HP;
Sharma Jitendra, Satyam;; David Johnton, DAJex Ltd; Billl Ye Ju un, HP;
Jeyaganeesh Kann an, IBM; Dwight Kayto, Sasktel; S Magda
M K ilby, Ric hemont;
Eddie KKilkelly, ILX Gro up; Andrreas Knau us, Santi x AG; M Michael Koerfer;
K
Michael Kresse, Serview;
S Aron
A Kummar, Accen nture; Sorren Laurseen, Novo Nordisk
A/S; Sim
mon Learo yd, iCore Ltd; Lau ra Lee, Piink Eleph ant; Ragnnar Loken , RLBR;
David L ynch, GC CHQ; Jan Mandrupp, IBM; Edward Mangiarat M tti, Court Square
Data Grroup; Jak Marion, Stavtechh; Gaetan n Mauguiin, Bearinng Point;; Manoj
Kumar Mauni, Maersk
M Global
G Seervices Centres;
C Patrick Mcguire; Daniel
McLean, US Celllular Corrporation; Chris Molloy,M IB
BM; Michhael Mue nzinger,
EDS; Jasson Mugr idge, BT;; Hamid N Nouri, Noouri Asso ciates; M Michael Orrr, IBM;
Joel Per eira, iCorre Ltd; Robin
R Pie pjohn, Ic isinst; Daaniel Rollles, Lend d Lease;
Oscar Roozalen Gaaitan, Com munycarsee Network k Consultaants; Michhael Rueg ggeberg,
EDS; Maarianna Ruocco,
R P ink Elephhant; Mon nalisa Sarrkar, TCS ; Francess Scarff,
OGC; Raainer Schhmidt, HT TV Aalen;; Karsten Smet, Microsoft;
M Martin Steffens,
S
EDS Au stralia; Harald
H Steeier, Ewi co; Thorssten Steilling, Salzzgitter Fl achstahl
GmbH; M Mark Rosss Suther land, G2G G3; Anil Tamirisaa, Accentuure; Roy Taylor,
Northam pton ac; Tikoo Vijay, S Satyam; Lief Wa dhvana, Canada Ontario
Governmment; Jasoon Week, Microsofft; Mark Whelan, Servo Coomputer Services; S
John Wiindebank, Sun Miicrosystem ms Ltd; Frederiek
F e Winkleer Prins, Service
Managemment Parttners; Zacchariah W Wyckoff, Microsofft; John Seah Yam m-Sung,
Everest Innovatioon Pte Ltdd; Rob Yo ung, Fox IT; Steffii Zoeller, EDS.

1 Giớii thiệu
“L
Làm thế n ào khi bạ
ạn trở nên
n không có
c lựa chọ
ọn?”
W illiam D. Green, CEO,
C Acc enture
1.1 Tổn
ng quan
Anh, Rona ld Coase đã kết luậận rằng raanh giới
Năm 19337, nhà kiinh tế họcc người A
của các C
Công ty đ ược xác định
đ bởi C ao dịch ( 2 ) .
Chi phí gia
Khái niiệm Chi p hí giao d ịch được sử dụng ở đây khô ng nên nhhầm lẫn với v chi ph í
riêng bbiệt của c ác giao d ịch như yyêu cầu, th
hanh toánn, thương mại và cậập nhật cơ ơ
sở dữ l iệu. Nhữnng gì đượ c đề cập ở đây là tổng
t chi phí
p trao đđổi kinh tếế giữa ha i
bên, ba o gồm nh ưng khôn ng giới hạnn: chi phíí phát sinh
h trong viiệc tìm ki ếm và lựaa
chọn nhhà cung cấấp đủ điềuu kiện cunng cấp hà ng hóa ho oặc dịch vvụ với nhữ
ững đặc tảả
kỹ thuậật được yêêu cầu; đààm phán tthỏa thuận n, chi phíí sử dụng hàng hóaa hay dịchh
vụ; chi phối mốối quan h ệ với nhàà cung cấp p nhằm đ ảm bảo rằằng các c am kết sẽẽ
được thhực hiện như
n đã đượợc thỏa thhuận.
Chi phí Kiểm soáát và thựcc thi là chhi phí để đảm

đ bảo rằằng bên kkia bám sáát các điềuu
khoản ccủa hợp đ ồng và có ó hành độ ng thích hợp
h (thườ
ờng thông qua hệ th hống phápp
luật) troong trườnng hợp cácc điều khooản của hợ
ợp đồng k hông đáp ứng đượcc.
Đôi khi đđiều hợp lý đối vớ ới một doaanh nghiệp p để sở h ữu và sử dụng các tài sản,
hoặc tiếnn hành cácc hoạt độnng trong nnội bộ. Vàào thời điểểm khác, điều hợp lý lại là
tìm kiếm
m các lựa chọn
c từ một
m thị trư ờng mở. Khi K các điiều kiện pphổ biến t hay đổi,
ranh giớ i của các công ty thu nhỏ hoặc mở rộng cùn g với cácc lựa chọn n như là
(tự) thựcc hiện, muua hay thu
uê. Coase đã được nhận
n giải thưởng NNobel Kin h tế cho
ý tưởng đđáng chú ý này.
Thế giới đang thaay đổi mộ ột cách nhhanh chónng hơn baao giờ hếtt. Ảnh hư ởng của
Internet, công nghhệ điện tooán ngày ccàng rẻ hơơn, kết nố
ối ở khắp mọi nơi, các nền
tảng mở, toàn cầu hóa và mộtm làn sónng đổi mớ ới đang kếết hợp theoo những cách
c làm
thay đổi đáng kể chi phí giiao dịch ở hầu hết mọi doan nh nghiệp . Kết quảả là định
nghĩa về thị trườnng trở nên n năng độộng và lin
nh hoạt hơơn. Thị trưường đượ ợc tạo ra
gần như một cách tự phát vớiv các môô hình kin nh doanh sáng
s tạo vvà các đề xuất giá
trị. Chúnng xuất hiện
h trong
g các doaanh nghiệp p, thách thức
t tiêu chuẩn ph hân loại
ngành côông nghiệệp và mở rộng hơnn về mặt địa lý. Việc V số hóóa các hooạt động
thương mmại, các t ương tác xã hội vàà chính ph hủ có nghhĩa rằng cóó ít ràng buộc về
mặt vật llý hơn đố i với các mô hình, chiến lượợc và quan n hệ kinh doanh m ới. Kiến
thức và nnăng lực sản xuất trở nên pphân tán hơn
h bao g iờ hết. Cáác tổ chứ c có thể
thuê ngooài những thứ mà trước
t kia họ buộc phải tự là àm hoặc pphải sở hữu.
h Các
khái niệm
m chung chung
c như
ư thuê đượợc chuyển thành mố ối quan hệệ cộng tácc với các
nhà cungg cấp dịchh vụ cung cấp quyề n tiếp cậnn với các năng lực và tài ngu uyên mà
nói cách khác, khôông có sẵn n trong tổổ chức.
Sự tăng ttrưởng tư ơng tự cũũng diễn r a với các dịch vụ t iêu sử dụụng được thúc
t đẩy
bởi các yyếu tố kinnh tế - xã hội và côông nghệ khác nhaau. Các lựực lượng thúc
t đẩy
mức độ ssử dụng cáác dịch vụ ụ đang tănng trưởng theo thu nhập bìnhh quân đầu u người,
v xã hội, quy mô vvà vai trò của các khu
nhu cầu về dịch vụ k vực ccông, sự phức
p tạp
của môi trường là m việc, tăăng chuyêên môn hó óa (phân công
c lao đđộng) và nới
n lỏng

các rào ccản thươnng mại ( 3 ) . Những xuu hướng này
n đóng góp cho sự phát t riển của
nền kinh tế dịch vụ
v trên toààn thế giớ i.
Công nghhệ thông tin (IT) kích

k hoạt, nâng caoo và được nhúng vàào số lượ ợng ngày
càng pháát triển cá c hàng hó
óa và dịchh vụ. Nó ( IT) đang kết nối nggười tiêu sử dụng
và nhà sảản xuất thheo một cáách mà trư
ước đây làà không k hả thi, đồồng thời đóng
đ góp
vào sự pphong phúú của nhiềều lĩnh vự ực khác n hau của ngành
n dịchh vụ như dịch vụ
tài chínhh, truyền thông, bảảo hiểm vvà dịch vụ ụ bán lẻ ( 3 ) . Các cơơ quan chhính phủ
cũng đã ttrải nghiệệm những lợi ích tư
ương tự liêên quan đếến việc sửử dụng CN NTT.
 Cáác tổ chứcc khai tháác các tài nguyên khi

k cần th hiết mà khhông cần phải sở
hữữu chúng, ngay cả khik nhữngg tài nguy yên đó nằm m ở xa (nngoài phạ m vi vật
lý của tổ chhức – ngư ười dịch) và được đồng thờ i chia sẻ (với các tổ chức
kh ác – ngườời dịch).
 Họọ sử dụng các kênh h tự-phục vụ như trrằng web, điện thoạại di động g và các
củ a hàng đểể trưng bà y các chứ
ức năng ki nh doanh chẳng hạnn như tha nh toán,
xửử lý đơn hàng,
h đặt chỗ, và c ác chức năng
n hỗ trrợ kỹ thuậật cho ng ười tiêu
sử dụng. Chhất lượng của các dịch vụ không k còn
n bị hạn chế bởi năng
n lực
củ a các chi nhánh, cử đ điểm kkhác nhau .
ửa hàng vàà nhân viêên ở các địa
 Cáác doanh nhân và cá c nhân kkhác hợp thành nh iều dịch vvụ mới đ ược cấu
thàành từ cácc dịch vụ sẵn có troong khu v ực thươngg mại và kkhu vực côông.
 Cáác kiến tr úc định hướng-dịc
h ch vụ choo phép cá c tổ chứcc không chỉc giảm
thiiểu mức độ
đ phức tạạp của cácc ứng dụn g và nền tảng
t kinh doanh củủa họ mà
cò n khai tháác những tài sản nhhư vậy theeo một cácch thức m ới.
Sự thay đổi và sự ự tăng trưưởng phi thường đang

đ diễn ra trong các dịch vụ dựa
trên-thônng tin. Thhông tin, trước
t đâyy là một yếu
y tố man ng tính chhất hỗ trợ
ợ, đã trở
thành cơ sở nền tảảng cho giiá trị của chính bảnn thân nó. Sự nới lỏỏng các rààng buộc
về mặt vvật lý đã làm thay đổi suy nnghĩ của chúng
c ta về
v cách thhức mà th hông tin
được tạoo ra và sử ử dụng nhhư thế nàoo. Những năm gần đây đẫ c hứng kiến n sự gia
tăng đánng kể tronng việc đị nh giá cáác doanh nghiệp
n mộột cách đơơn giản chỉ
c là sự
tạo điều kiện cho việc tươn ng tác hoặ c trao đổii thông tinn như thế nào. Năn g lực và
tài nguy ên của quuản lý CN NTT và q uản lý dị ch vụ kh ông còn đđược coi chỉ đơn
thuần là mối quann tâm về vận hành hoặc chii tiết. Chú úng là cơơ sở để tạ o ra giá
trị,cạnh ttranh và hiệu
h suất đặc
đ biệt.
Các xu hhướng đánng lưu ý nêun trên đđòi hỏi cá c tổ chức CNTT phhải có ý thức
t sâu
sắc hơn về bản chhất và tín nh năng đđộng của dịch
d vụ như
n là mộột phương tiện để
mang lại giá trị chho khách hàng của họ. Khôn ng có gì đááng ngạc nhiên khi sự tăng
trưởng v à thịnh vưượng của một giao dịch đi k èm với nh hu cầu lớnn hơn về các
c công
cụ thươnng mại. Thực
T tiễn quản lý dịch vụ không
k ng ừng gia ttăng, trau
u dồi và
trưởng thhành lên dưới
d áp lựực của nhữững thách thức và cơ
c hội mớii.
Hãy tưởnng tượng rằng

r bạn được
đ giaoo chịu trácch nhiệm về
v một tổ chức CN TT. Bạn
sẽ quyết định như thế nào về v chiến l ược phục vụ khách h hàng? Cóó thể bạn sẽ khảo
sát chi tiiết các nhhu cầu và lên kế hooạch một cách thíc h hợp. Bạạn cũng c ó thể sẽ
theo dõi và điều c hỉnh các nhu
n cầu liiên tục mộ ột cách hợ
ợp lý, tronng khi vẫnn duy trì
vận hànhh một cáchh có hiệu quả. Mộtt điều chắ c chắn là , các nhà cung cấp dịch vụ
chu đáo với chi p hí thấp sẽẽ thành côông. Tuy nhiên, điềều không may là trrong khi
đây là cáác yếu tố cần
c thiết, mọi thứ llại hiếm khi
k chỉ đơn n giản là nnhư vậy.

Đầu tiênn, các vấnn đề xoay y quanh c ác dịch vụ
v thực sự ự rất phứ c tạp. Khhông chỉ
trong cácc chi tiết riêng lẻ của
c chúng (các dịchh vụ) mà còn
c trong sự phức tạp luôn
thay đổi đi kèm v ới các thàành phần thay đổi và có liên n quan vớới nhau. Các
C hành
vi dài hạạn thường khác với các hànhh vi ngắn hạn.
h Có n hiều côngg cụ để gi ải quyết
các chi ttiết nhưngg khá ít côông cụ cóó thể cung
g cấp đượ c cái nhìnn sâu sắc về cách
mà các vvấn đề chhúng ta đangđ gặp phải phátt triển th eo thời ggian như thế
t nào.
Những g ì chúng taa cần là p hương phháp để giú úp tổ chứcc hiểu rõ hhậu quả c ó thể có
của các qquyết địnhh và hành động (củ a Tổ chứcc).
Thứ hai, các đặc tả khách hàng thư ờng khôn ng được rõ
õ ràng, chhắc chắn và thậm
chí, đúngg đắn. M ất nhiều công sức để diễn giải các tàit liệu y êu cầu thhành các
dịch vụ hoàn chỉnnh. Khía cạnh
c tinh tế nhất của
c tư duy
y chiến lưược là nằm
m ở chỗ
biết đượ c những gì
g cần ph ải xảy raa. Lợi ích của khácch hàng thhay vì cá c đặc tả
thông sốố kỹ thuậtt, chính làà khởi ng uyên của dịch vụ. Các kế hhoạch chiếến lược,
khi ban hhành các thay
t đổi, là
l không tthực sự đủủ.
Một viễnn cảnh chiiến lược bắt

b đầu vớới sự hiểu u biết về cạnh
c tranhh. Sớm ha y muộn,
mọi tổ chhức đều phải
p đối mặt
m với sự ự cạnh traanh. Ngay y cả các tổổ chức CN NTT với
một thị ttrường nộội bộ chủ sở hữu-khhách hàng g được nắắm giữ tưương đối chặtc chẽ
cũng khôông thể cóó ưu thế độc
đ quyềnn vĩnh viễnn. Các xuu hướng gầần đây tro ong việc
thuê ngo ài các chứức năng và
v hoạt độ ng kinh doanh
d (củaa các Tổ cchức) đã cho
c thấy
rõ điều nnày. Một sự thay đổi trongg điều kiệện kinh do oanh hoặcc một chiiến lược
kinh doaanh mới màm khách hàng theoo đuổi có thể bất n gờ làm chho tổ chứ c CNTT
bị bắt buuộc phải c ạnh tranh (với đối thủ - ngư ời dịch). Ngay
N cả ccác tổ chứ
ức CNTT
của chín h phủ ho ặc của tổ chức phii lợi nhuậận cũng cho c thấy bbản thân họ cũng
phải chịuu sự cạnh tranh. Đi ều quan t rọng là cáác tổ chứcc CNTT p hải xem xétx vị trí
của họ vvà biết chhắc về cácch thức hhọ cung c ấp giá trịị mang tíính khác biệt b cho
khách hààng của họọ.
Khách hààng nhận thức đượcc giá trị vvề mặt kinnh tế hoặcc về phúc lợi xã hộ i, chẳng
hạn như trường hợ ợp dịch vụụ công thuuần túy đưược cung cấp bởi ccác cơ quaan chính
phủ hoặcc cả hai. Sự khác biệt có thhể là về mặtm truyềền thống nnhư kiến thức và
kinh nghhiệm của tổ
t chức vềề hoạt độnng kinh do oanh của khách
k hànng, sự xuấất sắc về
chất lượnng dịch vụụ, khả năn
ng giảm chhi phí hoặặc đổi mớ i.
Ý tưởng Tài sản chiến lượ ợc là cực kỳ quan trọng tro ng ngữ c ảnh thực tiễn tốt
trong qu ản lý dịchh vụ. Nó khuyến khhích các tổt chức CNTT
C suy nghĩ về việc
v đầu
tư vào quuản lý dịcch vụ giốn
ng như cáác doanh nghiệp
n kh ác nghĩ v ề việc đầuu tư vào
hệ thống sản xuất , mạng lư ới phân pphối, phònng thí ngh iệm nghiêên cứu ph hát triển,
và các h ình thức sở hữu tr í tuệ khácc như thưương hiệu và bằng sáng chế. Các tài
sản khácc như con người, q uy trình, kiến thứcc, cơ sở hạh tầng tựự chúng có ó giá trị
đối với llợi ích màà chúng tạạo ra cho chủ sở hữu
h của mình.
m Tài sản chiến n lược là
những tàài sản cunng cấp nềnn tảng cơ bản cho năng
n lực cốt lõi, h iệu suất đặc
đ biệt,
lợi thế lââu dài và sự chứngg thực (chho tổ chứ c) để thamm gia vàoo các cơ hộih kinh
doanh. CCác tổ chứ ức CNTT có thể sử ử dụng ITTIL V3-Ch hiến lược dich vụ do ITIL
cung cấpp để chuyểển đổi nănng lực quảản lý dịch vụ thành Tài sản cchiến lượcc.
Có lợi thhế về chi phí khi so

s sánh vớới các đố i thủ cạnhh tranh làà một tron ng nhiều
lựa chọnn. Trở thànnh nhà cu
ung cấp cóó chi phí--thấp nhấtt là cần thhiết nhưn g không
phải lúc nào cũngg đủ để h ỗ trợ các chiến lư ợc kinh doanh.
d Cầần phải phhát triển
các thế m
mạnh khácc hơn và hiệu
h quả hhơn bên c ạnh chi p hí. Ví dụ,, giúp kháách hàng
thâm nhậập vào thị trường mới
m và nhaanh chóng g mở rộng quy mô hhoạt động . Một tổ
chức CNNTT có th ể phục vụ ụ khách hhàng tốt hơn
h và vư ợt trội hơơn so với đối thủ
cạnh trannh bằng cáách hiểu rõ
r hơn về sự phhức tạp, về nhữngg điều kh hông rõ
ràng và sự đánh đổiđ mà kh hách hàng đang phảải đối mặtt. Điểm m mấu chốt là quyết
định về mmột mục tiêu
t hoặc trạng tháii-sau cùngg mà phânn biệt đượcc giá trị t ừ những
gì bạn đềề xuất, từ điều khoảản nào, dư
ưới hình thức
t nào để
đ nó thựcc sự vượt trội hơn
những gìì được khhách hàng coi là lự ựa chọn thhay thế khhác. Chiếnn lược kh hông chỉ
đơn giảnn là một bài
b tập troong việc thhu thập c ác nhu cầầu hoặc thheo đuổi hiệu
h quả
hoạt độn g. Nó là một
m phươn ng tiện đểể trở nên không
k có lựa
l chọn.
Xây dựnng chiến l ược đã trrở thành ttruyền thốống trong

g tay các quản lý cấp
c cao.
Tuy nhiêên trong thhế giới CN
NTT, nơi mà điều kiện
k thay đổi một ccách nhan
nh chóng
và kiến tthức và trrình độ ch
huyên môôn đòi hỏii cho các quyết địnnh hợp lýý thường
được tìm
m thấy trênn chiến tuuyến, các nhà lãnh đạo CNT T đóng m một vai tròò cực kỳ
quan trọ ng. Từ C IO đến cáác nhà quuản lý nơii tiền tuy ến, mỗi nngười đều
u có khả
năng địnnh hình vàà thực thii các Chi ến lược Dịch
D vụ. Mô
M hình “lập kế hoạch
h và
triển khaai” cứng nhắc
n đang nhường cchỗ cho mô
m hình “t ham gia vvà cộng táác” năng
động hơnn.
Thành côông tối hậậu của qu ản lý dịchh vụ đượcc thể hiện ở sức mạạnh của mốim quan
hệ giữa kkhách hànng và nhàà cung cấpp dịch vụ ụ. Các ấn phẩm củaa thư viện n cốt lõi
ITIL cunng cấp cácc hướng d ẫn cần thiiết để đạt được thànnh công nnhư vậy. Ngoài
N ấn
phẩm nà y, các ấn phẩm cố ốt lõi khácc như, Th hiết kế Dịịch vụ, VVận hành dịch
d vụ,
Chuyển ttiếp Dịch vụ cũng như Liênn tục cải tiến (chấ t lượng) dịch vụ xác x định
một bộ kkiến thức cốt lõi và
v tập hợpp các thựcc tiễn tốt để quản lý dịch vụ v thành
công. Chhúng (các ấn phẩm cốt lõi) cuung cấp h ướng dẫn cho:
 CChuyển đổ i những ý tưởng vàà khái niệệm sáng t ạo thành dịch vụ cung c cấp
chho khách hàng,
 GGiải quyết các vấn đề
đ với cácc giải pháp p hiệu quảả và lâu ddài,
 KKiểm soát chi phí vàà rủi ro cóó khả năn g phá hủyy giá trị đãã được tạo
o ra một
cáách cẩn trrọng,
 HHọc hỏi từừ những thhành côngg và thất bại để qu ản lý nhữững thách thức và
cơơ hội mới .
Hướng ddẫn (từ IT TIL) có th ể được ápp dụng bở ởi các tổ chức CNT TT trong khu vực
công lẫnn tư nhân,, cho các tổ chức vì lợi nh huận và p hi lợi nhuuận, cho các nhà
cung cấpp dịch vụ nội bộ vớ ới mục tiêuu thu hồi chi phí, và
v các cơ quan thư ơng mại
có mục ttiêu lợi nhhuận. Cácc thuật nggữ như lợ i nhuận, doanh
d thuu, giá cả, và cạnh
tranh có thể được hiểu hoặ c thay thếế một cácch có ý ng ghĩa trongg bối cảnh h của tất
cả các nhhà cung cấp
c dịch vụ
v với cácc ngoại lệ hiếm hoii. Vì vậy, chúng (c ác thuật
ngữ) đượ ợc sử dụngg trong su
uốt ấn phẩẩm này vớ ới chú thícch tối thiểểu hoặc đ ược làm
rõ để trá nh làm gi án đoạn dòng
d văn bbản.
Cuối cùnng, một mục

m tiêu th
hường đượợc trích d ẫn đó là “liên
“ kết vvới doanh
h nghiệp
- alignmeent with business”
b đặc trưngg cho một vấn đề màm các lãnhh đạo các tổ chức
CNTT nóói chung và CIO n ói riêng pphải đối mặt.m Nhữnng người thành côn ng trong
việc đáp ứng mụcc tiêu này y là nhữngg người hiểu
h rõ sự
ự cần thiếết phải cóó đầu óc
kinh doaanh (tư duuy kiểu do anh nhân – người dịch). Sự gia tăng mức độ phổ p biến
của các ddịch vụ đưược quản lý và thuêê ngoài đặặt ra áp lự
ực rất lớn cho các nhà
n cung
cấp (dịchh vụ) nội bộ để thô ng qua cấấu trúc và hành vi của
c một dooanh nghiiệp được
quản lý mmột cách chuyên ng ghiệp. Mộột tổ chức CNTT đư ược quản lý tốt có thể hoạt
động nhưư một doaanh nghiệpp trong lò ng doanh nghiệp (b
business wwithin a b usiness)
và cung cấp được giá trị đ áp ứng hooặc vượt quá giá t rị đề xuấtt từ các l ựa chọn
thay thế thương mại
m khác. Vì lý do này, các khái niệm m như tínnh tiện dụụng, bảo
hành, kh ông gian thị trường
g, danh m ục, sân ch
hơi, được giới thiệuu.
1.2 Bối cảnh

1.2.1 Côông nghệ thông tin n và các ddịch vụ
Công ng hệ thông tin (CNT T) là mộtt khái niệệm thông dụng với các ý ng hĩa thay
đổi theo bối cảnhh như bả ng dưới đây. Từ quan điểm m đầu tiêên, các hệ
h thống
CNTT, ccác ứng dụụng và cơ ơ sở hạ tầầng là các thành ph
hần hoặc llà các tổ hợp con
của một sản phẩm m lớn hơn.. Chúng ccho phép hoặc
h đượcc nhúng vvào trong các quy
trình và các dịch vụ.
v Trong l một tổ chức với bộ năng
g quan điểểm thứ haii, CNTT là
lực và tàài nguyên của nó. Các
C tổ chứ ức CNTT có thể cóó nhiều lo ại khác n hau như
các chứcc năng kinnh doanh, các đơn vị chia sẻẻ dịch vụ và các đơơn vị cốt lõi cấp-
doanh ngghiệp.
Cách nh ìn Hìn
nh dung Bản
n ngữ
“Hệệ thống th hanh toán của chúnng tôi đượ ợc áp dụnng
CN TT”.
“Chhúng tôi sử ử dụng CN NTT để cảii thiện cácc mối tươnng
Các thành phần
CNTT/Thhành tác với khách h hàng củaa chúng tôôi thông q ua các trạạm
của các hệ t hống
phần cuốối tự phục vụ tại các vị trí thenn chốt”.
hoặcc các quy trình
t
“CNNTT hiện diện mọii nơi tronng doanh nghiệp củủa
chúúng tôi. Kh hông có b iện phái kkiểm soát phù hợp, tự t
bảnn thân nó cũng
c là mộ t rủi ro”.
“(B
Bộ phận/Ph hòng) CNT TT của chúúng tôi đư ợc lãnh đạạo
bởi một CIO với nhữn ng kinh ngghiệm tuy ệt
ệ vời tronng
kin h doanh vậận tải”.
Một đơn vị hoặc
“CNNTT của chúng tôi được tập trung hó a một cácch
chứcc năng nộội bộ
mạnnh mẽ và phù hợp với mô hhình kinh doanh củủa
CNTT/Tổổ của doanh ng ghiệp
chúúng tôi hơơn bất cứ điều gì đòòi hỏi sự ổn định và v
chức hoặcc nhà cung
g cấp
Dannh mục hợ ợp đồng đố i với hoạtt động kinh h doanh củủa
dịchh vụ thư ương
chúúng tôi”.
mại..
“(B
Bộ phận/Ph hòng) CNT TT không hiểu ngôn n ngữ doannh
nghhiệp của ch húng tôi. Mất
M quá nhhiều thời gian
g để diễễn
giảii (thông điiệp)”.
“Tôôi không th hể truy cậ p được Intternet kể từ
t hôm qu a.
Bạnn có thể c ho biết kh hi nào thì nó (Intern
net) sẽ đượợc
Loạii dịch vụ chia khôôi phục?”
sẻ được
đ sử dụng “Dịịch vụ truy x của chúúng tôi là rất bảo m ật
y cập từ xa
CNTT/Dị ch
bởi các đơn n vị tuy nhiên nó rất khó để cài đặt vàà sử dụng” .
vụ
(tronng) d oanh “Chhúng tôi đãã quyết địn nh không ttự xây dựnng ứng dụnng
nghiiệp doaanh nghiệp p cho các chức năngg quản lý hành chín h.
Chúúng tôi tốtt hơn hết l à sử dụng nhà cung cấp dịch vụv
với một Hợp đồng thươ ng mại”.
“CNNTT là cố t lõi của quy trình nghiệp vụ ụ của chúnng
tôi.. Chúng tô ôi sử dụn g CNTT đđể tạo ra giá trị chho
Năn g lực vàà tài kháách hàng. Nó là mộtt phần tronng quy trì nh sản xu ất
CNTT/Tàài nguyyên cung cấp cốt lõi của chhúng tôi”.
sản đượcc những lợi “Chhi phí đầu tư CNTT của chúngg tôi giống g như là G iá
ích đáng
đ tin cậậy vốnn hàng bán n (Cost of Goods Soold). Chún g là chi p hí
trựcc tiếp ch hứ không phải là chi phí quản lý ”.
“CNNTT là việệc kinh doaanh của chhúng tôi”.
Bảng 1.11 - Cách nhìn
n đa ch
hiều về CN
NTT
Từ quan điểm thứ ứ ba, CNT TT là mộtt chỉ mục của các dịch vụ đđược sử dụng d bởi
doanh ngghiệp. Cácc dịch vụ này thônng thường là những ứng dụngg CNTT và v cơ sở
hạ tầng đđược đóngg gói và đề đ xuất nhhư các dịcch vụ bởi các tổ chhức CNTT T nội bộ
hoặc Nh à cung cấấp dịch vụ ụ bên ngooài. Chi phí
p cho C NTT đượợc tính nh ư là chi
phí doannh nghiệp.. Trong qu uan điểm thứ tư, CNTT
C lại là
l một ch ỉ mục tài sản của
doanh ngghiệp có thểt cung cấp một ddòng lợi ích cho c hủ sở hữuu của chú úng, bao
gồm như ưng không giới hạn doanh thuu, thu nhậập và lợi nhuận.
n Chhi phí CNT TT được
tính là chhi phí đầuu tư. Điều
u quan trọọng là phảải làm rõ khái niệm
m đó (CNT TT) có ý
nghĩa gì trong bối cảnh nhấất định nà o đó. Nó thường đư ược sử dụ ng với hààm nghĩa
khác nhaau trong cùng
c một câu hay m
một đoạn, thường s ẽ làm trầm m trọng th hêm vấn
đề.
1.2.2 Th hực tiễn t ốt nhất trrong khu vực công g

Các tổ cchức vận hành tron ng các môôi trường năng độn ng với nhuu cầu họcc hỏi và
thích nghhi. Cần phhải cải thhiện hiệu suất trongg khi quảnn trị sự đđánh đổi. Dưới áp
lực tươn g tự, các khách hààng tìm kiiếm lợi th hế từ các nhà cungg cấp dịch h vụ. Họ
(khách hhàng) theoo đuổi chi ến lược tììm kiếm nguồn
n cun
ng ứng tốtt nhất choo lợi ích
kinh doaanh của họọ. Ở nhiều u nước, ccác cơ quaan chính phủ
p và cáác tổ chứcc phi lợi
nhuận cóó xu hướnng tương tự nhau kkhi thuê ngoài vì lợi ích củủa hiệu su uất hoạt
động. Điiều này gâây thêm á p lực choo các nhà cung cấp dịch vụ ttrong việcc duy trì
lợi thế c ạnh tranhh đối với các lựa c họn thay thế khác mà kháchh hàng có ó thể có.
Sự gia tăăng của viiệc thuê ngoài
n đã pphơi bày các
c nhà cu ung cấp dịịch vụ nộ i bộ đặc
biệt là đốối với cácc cạnh tran
nh bất thưường.
Để đối pphó với ápp lực, cácc tổ chức tự chuẩn n mực hóaa mình soo với các tổ chức
khác tươ
ơng tự và tìm
t cách thu
t hẹp khhoảng cácch về năng
g lực. Mộột cách để thu hẹp
khoảng ccách đó làà áp dụng các thực ttiễn tốt sử
ử dụng rộn
ng rãi tronng ngành. Có một
vài nguồ n của thự
ực tiễn tốtt bao gồmm các khuô ôn khổ cô ng khai, ccác tiêu chuẩn
c và
kiến thứcc độc quy ền của cá c tổ chức và các cáá nhân.

Hình 1 .1: Nguồn
n cung cấấp cho thự
ực tiễn qu
uản lý dịcch vụ
Các khuôôn khổ vàà tiêu chu ẩn công kkhai thực sự rất hấp p dẫn khi so sánh với
v kiến
thức độc quyền:
 Kiến thứ ức độc quy yền được nhúng sâ u vào tron ng Tổ chứức, và do đó, khó
được chấấp nhận, nhân
n rộng hoặc chuuyển giao ngay cả vvới sự hợpp tác của
chủ sở hữu.
h Kiến thức như vậy thườ ờng ở dạn g kiến thứức ngầm, vốn rắc
rối và đư
ược lập th ành tài liệệu một cá ch kém cỏ
ỏi.
 Kiến thứ ức độc qu uyền đượcc tùy chỉn nh để phù hợp với bối cảnh h và nhu
cầu kinhh doanh củ ủa doanh nghiệp đếến mức trrở thành pphong cácch riêng.
Trừ khi những
n ng ười nhận kiến thứcc đó có bốối cảnh phhù hợp, k iến thức
đó có thểể không h iệu quả trrong việc sử dụng nó.
n
 Chủ sở hữuh các kiến
k thức độc quyềền kỳ vọn ng rằng hhọ sẽ đượ ợc tưởng
thưởng cho
c khoản n đầu tư ddài hạn củủa họ. Họọ chỉ có thhể cung cấp
c kiến
thức nhưư vậy theo o các điềuu khoản th
hương mạii thông quua các thỏ ỏa thuận
mua bán và cấp ph hép.
 Các Tiêuu chuẩn và v Khuônn khổ côn ng khai như
n ITIL, COBIT, CMMI,
eSCM-SP P, PRINC CE2, ISO 9000, I SO/IEC 20000 2 vàà ISO/IECC 27001
được xácc thực thô ông qua mmột loạt các
c môi t rường và tình huố ng khác
nhau tha y vì trải nghiệm
n bị hạn chế trong
t một tổ chức đđơn lẻ. Ch
húng tùy
thuộc vàào việc xeem xét rộnng rãi bởii nhiều tổ chức và ngành ng ghề khác
nhau. Chhúng đượcc hiệu đínnh bởi tập hợp nhiề u đối tác,, nhà cung g cấp và
đối thủ cạnh
c tranhh đa dạng.
 Kiến thứ ức từ các khuôn khhổ công khai k có nhiều
n khả năng đư ợc triển
khai rộn g rãi tronng một cộộng đồng lớn các chuyên
c giia thông qua
q việc
đào tạo và
v sự chứ ứng nhận ccông khaii. Điều nàày giúp chho các tổ chức dễ
dàng hơnn trong vi ệc có đượợc kiến thứức thông qua
q thị trưường lao động.
đ
Việc bỏ qua các Khuôn

K khổổ và Tiêu chuẩn cô ng khai c ó thể khô ng nhất th
hiết đặt
tổ chức vào tình thế bất lợ n trau dồ i các kiếnn thức độ c quyền
ợi. Các tổổ chức nên
của riêngg mình trrên nền tảảng kiến thức dựa trên các khuôn khhổ và tiê u chuẩn
công khaai. Sự phốối hợp và cộng tác giữa các tổ chức trrở nên dễ dàng hơn n bởi các
tiêu chuẩẩn và thựcc tiễn đượ
ợc chia sẻ.. Dựa trên
n nghiên cứu
c của Phhòng Thư ơng mại
và Công nghiệp Vương
V quốốc Anh (UUK DTI), giá trị đ ạt được từừ các Tiêêu chuẩn
của Vươnng quốc Anh
A ước tíính vào khhoảng 2.5 tỷ bảng Anh
A mỗi nnăm ( 4 ) .
Các Tiêuu chuẩn và

v Khuôn khổ côngg khai dư ưới đây c ó liên quuan mật th
hiết đến
Quản lý dịch vụ:
 ISO/IEC 20000
 ISO/IEC 27001
 Capabili ty Maturi ty Model Integratio on (CMMII®)
 Control Objective
O s for Infoormation and
a relate d Technollogy (COB
BIT®)
 Project i n Controllled Envirronments (PRINCE2
( 2®)
 Project Manageme
M ent Body oof Knowleedge (PM BOK®)
 Managem ment of Riisk (M_o__R®)
 eSourcinng Capabillity Modeel for Serv vice Provi ders (eSC
CM-SCP™ ™)
 Telecom Operatio ns Map (eeTOM®)
 Six Sigm ma ™.
Các tổ chhức nhận thấy rằng cần thiếtt phải tích

h hợp hướ ng dẫn từừ nhiều kh
huôn khổ
và tiêu cchuẩn. Nh ững kỳ vọọng về hiệệu quả củ a sự tích hợp như ttrên nên được
đ đặt
ra một cáách hợp lýý theo đề xuất từ chhuyên gia về tiêu c huẩn như sau đây:
Paul Mc Neils ngư

ười đứng đầu các d
dịch vụ ch
huyên ng hiệp của Viện Tiêu
u chuẩn
(4)
Vương q
quốc Anh cho rằng g :
“Các khhuôn khổ cũng giố ng như l à các tiêu u chuẩn, luôn luô n định hìình một
phần củ a các hệ thống ki nh doanh h phức tạạp lớn hơ
ơn và do đó, việc liên kết
chặt chẽẽ chúng lạại với nha
au đòi hỏỏi một hệ thống kỷỷ luật. Nếếu không có điều
này, bạnn chỉ còn lại một vài
v tài liệệu tham khảo-chéo
k o, vài ghii chú hướ
ớng dẫn,
và rất nhhiều “kiế n thức ng
gầm hiểu”” về việc dán chún
ng lại với nhau”.
1.2.3 ITTIL và thự ực tiễn tố t nhất troong quản lý dịch vụ

v
Bối cảnhh của ấn phẩm
p nàyy là khuônn khổ ITIIL được xem
x như llà một ng uồn của
thực tiễnn tốt trongg quản lý dịch vụ. ITIL đượ c sử dụng g bởi các tổ chức trrên toàn
cầu để thhiết lập vàà cải thiệnn năng lựcc trong qu
uản lý dịc h vụ. ISO
O/IEC 200 000 cung
cấp một tiêu chuẩẩn chính thứct ổ chức đanng tìm cá ch kiểm
và phhổ quát c ho các tổ
tra và chhứng thựcc khả năn g quản lýý dịch vụ của họ. TrongT khii ISO/IEC
C là một
tiêu chuẩẩn cần phhải đạt và duy trì thhì ITIL lạại cung cấấp một khhối kiến t hức hữu
ích để cóó thể đạt được
đ tiêu chuẩn.
Thư việnn ITIL baoo gồm các thành phhần như saau:
 Cốt lõi ITIL:
I hướ ng dẫn thhực tiễn tố
ốt nhất có thể áp dụụng cho mọi
m kiểu
tổ chức đang
đ cung
g cấp dịchh vụ cho một
m doanh nghiệp.
 Hướng dẫn d Bổ su ng ITIL: một bộ c ác ấn phẩẩm bổ sunng với hư ớng dẫn
cụ thể chho các ng ành nghề,, các kiểuu tổ chức, các mô hhình vận hành,
h và
các kiến trúc công
g nghệ kháác nhau.
Cốt lõi IITIL bao gồm 5 ấnn phẩm nnhư hình dưới đây (Hình 1. 2). Mỗi ấn ấ phẩm
cung cấpp sự hướnng dẫn cầ n thiết chho một phhương ph áp tiếp cậận được tích
t hợp
như yêu cầu trong mô tả củ a Tiêu ch uẩn ISO/IIEC 2000::
 Chiến lư ợc Dịch vụ
v
 Thiết kế Dịch vụ
 Chuyển tiếp
t Dịch vụ
 Vận hànhh dịch vụ
 Liên tục Cải tiến Dịch
D vụ
Hình 1 .2 Cốt lõ i ITIL
Mỗi ấn pphẩm xác định nhữ ững năng llực có thểể ảnh hưởởng trực t iếp đến hiệu
h suất
của nhà cung cấp dịch vụ. Cấu trúc của cốt lõi ITIL chính c là kkhuôn dạnng Vòng
đời. Nó llặp đi lặp lại và đa chiều. N ó đảm bảoo rằng cácc tổ chức được thiếết lập để
tận dụngg khả năngg, năng lự ực trong m
một lĩnh vực nào đó đ để họcc hỏi và cảic thiện
các lĩnh vực khác . Cốt lõi được kỳ vvọng sẽ cu ung cấp cấu
c trúc, ssự ổn định
h và sức
mạnh choo năng lự ực quản lýý dịch vụ với các nguyên
n tắcc, phươngg pháp và công cụ
bền bỉ. ĐĐiều này đảm bảo các khoảnn đầu tư được
đ bảo vệ, và cuung cấp cơ ơ sở cần
thiết để ddo lường, học hỏi và
v cải thiệện.
Hướng ddẫn trong ITIL có thểt được đđiều chỉn h để sử dụng

d cho nnhiều mô i trường
kinh doaanh và chiiến lược tổt chức k hác nhau.. Các Hướ ớng dẫn B Bổ sung cung
c cấp
sự linh hhoạt trongg việc triiển khai C
Cốt lõi trrong một loạt các môi trườ ng khác
nhau. Họọc viên cóó thể chọnn Hướng ddẫn Bổ sun ng khi cầnn thiết để cung cấp
p sự “kết
dính” vớới bối cảnnh nhất đị nh của D oanh ngh iệp, giống g như cácc lốp xe được
đ lựa
chọn dựaa trên loạ i xe ô tô, mục đíchh và điều kiện đườ ng xá. Điiều này nh hằm làm
gia tăng tính bền bỉ và linhh động củ a tài sản tri thức và
v bảo vệ các khoản n đầu tư
vào năngg lực quảnn lý dịch vụ.
v
1.2.3.1 Chiến lư ược Dịch vụv

Ấn phẩm m Chiến l ược Dịch vụ cung cấp hướ ng dẫn vềề cách thhức thiết kế, k phát
triển và triển kha i việc quảản lý dịchh vụ như thế nào, không
k chỉỉ như là năng
n lực
mà còn l à tài sản chiến lượợc của tổ cchức. Hướ ớng dẫn được
đ cungg cấp dựa trên các
nguyên ttắc củng cố
c thực ti ễn về quảản lý dịch h vụ hữu íchí cho viiệc phát t riển các
chính sácch, hướngg dẫn, quy y trình quuản lý dịcch vụ tronng suốt Vòòng đời của
c Dịch
vụ ITIL. Hướng dẫnd Chiến lược Dịcch vụ rất hữuh ích th
heo ngữ ccảnh của Thiết
T kế
Dịch vụ, Chuyển tiếp Dịch h vụ, Vận hành dịcch vụ và Liên L tục CCải tiến Dịch
D vụ.
Các chủ đề trong ấn phẩm Chiến
C lượợc Dịch vụụ bao gồm m phát triểển thị trườ
ờng, nội
bộ và bê n ngoài, các
c tài sản
n dịch vụ , Danh mụ ục liệt kê Dịch vụ, và iệc tr iển khai
chiến lượ
ợc trong suốt Vòng g đời Dịcch vụ. Qu ản trị tài chính, Q uản trị daanh mục
dịch vụ, Phát triểnn Tổ chứcc, và Rủi ro chiến lược nằm trong nhữững chủ đề đ chính
khác.
Các tổ chhức sử dụụng hướng g dẫn để t hiết lập các

c mục tiiêu và cácc kỳ vọng về hiệu
suất hướ ng tới phụục vụ kháách hàng vvà không gian thị trrường, đồồng thời x ác định,
lựa chọnn và ưu tiêên hóa cá c cơ hội. Chiến lư ợc Dịch vụ
v là nhằm m đảm bả o các tổ
chức quảản lý đượcc các chi phí và rủ i ro kèm theo các Danh
D mụcc Dịch vụ của họ,
đồng thờời được thhiết lập đểể không cchỉ hiệu q uả trong vận hành mà còn mang
m lại
hiệu suấtt đặc biệtt. Những quyết
q địn h được đư
ưa ra liên quan tới Chiến lưược Dịch
vụ luôn ccó hiệu quuả toàn di ện, kể cả những quuyết định có hiệu lựực chậm trrễ.
Các tổ chhức đang thực hiện n ITIL cũnng có thể sử dụng ấnấ phẩm nnày để hư ướng dẫn
việc đán h giá chi ến lược về
v những năng lực quản lý dịch vụ ddựa trên-I TIL của
họ, đồngg thời cải thiện liên
n kết giữaa những năng
n lực đó
đ với cácc chiến lư ược kinh
doanh củủa mình. Tập
T này ( Chiến lượợc Dịch vụụ) khuyếnn khích nggười đọc dừng
d lại
và suy n ghĩ về lý do tại sa o phải làm
m gì đó t rước khi suy nghĩ về cách t hức làm
điều đó nnhư thế n ào. Nhữn g câu trả lời cho looại câu hỏỏi đầu tiêên thường gần gũi
với việc kinh doaanh của kh hách hàngg. Chiến lược
l Dịch
h vụ mở rrộng phạm m vi của
khuôn khhổ ITIL vượt
v ra kh
hỏi đối tượợng truyề n thống của
c các chhuyên gia quản lý
dịch vụ C
CNTT.
1.2.3.2 Thiết kếế Dịch vụ

Ấn phẩmm Thiết kế Dịch vụ cung cấp hướng dẫẫn cho việ c thiết kế và phát triển t các
dịch vụ ccũng như quy trình h quản lý các dịch vụ đó. Nó N bao hàm m các nguuyên tắc
thiết kế và phươnng pháp ch huyển đổii từ các mụcm tiêu chiến
c lượợc thành các
c danh
mục dịchh vụ và cáác danh mục
m các tàài sản dịch
h vụ. Phạ m vi của Thiết kế Dịch vụ
không chhỉ giới hạ n ở các d ịch vụ mớới. Nó ba o gồm cả các thay đổi và nh hững cải
tiến cần thiết để gia
g tăng h oặc duy trrì giá trị cung cấp cho kháchh hàng tro ong suốt
vòng đờii của dịchh vụ, tính liên tục của dịch vụ, thành tựu của các mức dịch vụ,
cũng nhưư sự phù hợp
h với cáác tiêu chuuẩn và lu ật lệ. Nó hướng dẫnn cho các tổ chức
về cách tthức làm thế
t nào đểể phát triểển thiết kếế các năngg lực quảnn lý dịch vụ.
v
1.2.3.3 Chuyển tiếp Dịch h vụ

Ấn phẩmm Chuyển tiếp Dịc h vụ cungg cấp hướ ớng dẫn cho
c việc phát triểnn và cải
thiện nănng lực Ch uyển tiếp Dịch vụ, kể cả dịcch vụ mới hoặc dịchh vụ đã đư ược thay
đổi sang giai đoạnn vận hàn nh. Ấn phhẩm này cũng
c cung
g cấp hướnng dẫn cáách thức
làm thế nào để cáác yêu cầầu trong C Chiến lượ ợc Dịch vụv vốn đưược mã hó óa trong
Thiết kế Dịch vụ được hiện n thực hó a một cácch hiệu qu uả trong V Vận hành dịch vụ
trong kh i vẫn kiểmm soát cáác rủi ro vvề lỗi hoặặc gián đ oạn dịch vụ. Nó (ấấn phẩm
này) baoo gồm nh ững thực tiễn tronng Quản lý l Phát hành
h (phiêên bản), Quản lý
Chương trình, Quảản lý rủi ro và đặt chúng vàào bối cản nh thực tế của quản n lý dịch
vụ. Nó ccung cấp hướng
h dẫn
n về quảnn lý các y ếu tố phứức tạp liênn quan đế n những
thay đổi đối với d ịch vụ cũ ng như tr ong các quy
q trình quản
q lý dịịch vụ, ng
găn ngừa
những hậậu quả khhông mon ng muốn ttrong khi vẫn chấp p nhận sựự đổi mới . Hướng
dẫn cũngg được cu ng cấp troong việc cchuyển giiao sự kiể m soát dịịch vụ giữ ữa khách
hàng và nnhà cung cấp dịch vụ.
1.2.3.4 Vận hàn nh dịch vụụ

Ấn phẩmm này bao gồm các thực tiễn trong quáá trình qu ản lý sự vvận hành của
c dịch
vụ. Nó b ao gồm c ác hướng dẫn cho vviệc đạt được
đ hiệu quả và hiiệu suất trrong quá
trình phâân phối và
v hỗ trợ dịch vụ, và từ đó,, đảm bảo o các giá trị cho cả
c khách
hàng lẫn nhà cungg cấp dịch h vụ. Các mục tiêu chiến lượ ợc rốt cuộộc được th
hực hiện
thông quua quá trìnnh vận hàành dịch vvụ, do đó làm cho nó trờ thàành một năng n lực
quan trọ ng. Hướnng dẫn đư ợc cung ccấp theo cách thứcc nhằm duuy trì sự ổn định
trong vậnn hành dị ch vụ, ch hấp nhận ssự thay đổ ổi trong t hiết kế, m
mở rộng, phạm vi
và các cấấp độ dịc h vụ. Cácc tổ chức được cun ng cấp cácc hướng ddẫn, phươ ơng pháp
và công cụ cho cáác quy trì nh chi tiếết, để sử dụngd tron
ng hai luậnn điểm kiiểm soát
chính là chủ độngg và đối ph hó. Các nnhà quản lýl và học viên đượcc cung cấ p những
kiến thứ c cho phéép họ đưaa ra nhữngg quyết định đ ơn trong các lĩnh vực
tốt hơ v như
quản lý tính sẵn sàng
s của dịch vụ, kiểm soá t nhu cầu u, tối ưu hhóa việc sử dụng
năng lực , lập kế hoạch
h vận hành và ssửa lỗi. Hướng
H dẫn cũng đượợc cung c ấp trong
việc hỗ ttrợ sự vậnn hành th ông qua ccác mô hìình và kiếến trúc mớới chẳng hạn như
chia sẻ ddịch vụ, điiện toán t ính tiện ddụng, dịch
h vụ web và v thương mại di độ ộng.
1.2.3.5 Liên tụcc Cải tiến Dịch vụ

Ấn phẩm m này cun g cấp hướ ớng dẫn c ụ thể tronng việc tạạo ra và dduy trì giáá trị cho
khách hààng thông qua thiết kế tốt hơơn, giới th hiệu và vận n hành dịcch vụ tốt hơn. Nó
kết hợp ccác nguyêên tắc, thự ực tiễn, vàà phương pháp tron ng việc quuản lý chấất lượng,
quản lý tthay đổi và
v cải tiến n năng lự c. Các tổ chức họcc cách thựực hiện nh hững cải
tiến gia ttăng và cảải tiến quyy mô lớn về chất lưượng dịch h vụ, vận hhành hiệuu quả, và
tính liên tục trongg kinh do anh. Hướớng dẫn đư ược cung cấp để k ết nối cácc nỗ lực
cải tiến vvà các kếtt quả với Chiến lượợc Dịch vụ ụ, thiết kếế và vận hhành dịch vụ. Một
hệ thốngg phản hồồi khép kín k dựa ttrên mô hình
h PDC A - Plann/Lên kế hoạch -
Do/Thực thi - Cheeck/Kiểm tra - Act /Hành độ ng đã đượ ợc chỉ rõ trong Tiêêu chuẩn
ISO/IEC 20000, đượcđ thiết lập và cóó khả nănng tiếp nhhận đầu vàào để tha y đổi từ
bất kỳ quuan điểm hoạch địn nh nào.
1.3 Mụcc đích

Để vận hhành và phát
p triển thành côông trong dài hạn, các nhà ccung cấp dịch vụ
phải có kkhả năng suy nghĩ và hành động như ư một nhà chiến lượợc. Mục đích
đ của
ấn phẩm này là đ ể giúp cáác tổ chứcc có thể phát p triển những n ăng lực như
n vậy.
Thành tự ựu của cáác mục tiêêu chiến llược đòi hỏi phải sử dụng ccác tài sảản chiến
lược. Ấnn phẩm nàyy cho thấy y cách thứ ức để chuyyển hóa từừ quản lý dịch vụ t hành tài
sản chiếnn lược nh ư thế nào o. Người đđọc được hưởng lợii từ việc ttìm kiếm các mối
liên hệ ggiữa các dịch
d h thống hhay quy trrình khác nhau màà họ đang quản lý
vụ, hệ
và các mmô hình, chiến
c lượcc hay mụcc tiêu kin nh doanh màm chúngg (các dịch h vụ, hệ
thống haay quy trì nh) đang hỗ trợ. H Hướng dẫ n trong ấnấ phẩm nnày trả lờ ời những
loại câu hỏi sau đâây:
 Chhúng ta nêên cung cấấp những dịch vụ g ì và cho ai? a
 Lààm thế nà o để chún ng ta trở nên khác biệt so với v các giiải pháp thay
t thế
củ a các đối thủ cạnh tranh?
 Lààm thế nàoo để chúng g ta thực sự tạo ra giá trị choo khách hhàng?
 Lààm thế nàoo để chúng g ta có thểể giữ lại những
n lợi ích cho ccác cổ đôn
ng?
 Lààm thế nàoo để chúng g ta thiết lập đề án cho các đầu
đ tư chiiến lược?
 Lààm thế nàoo mà Quản n trị Tài cchính sẽ c ung cấp được
đ sự m
minh bạch và kiểm
so át trong việc
v tạo raa giá trị?
 Chhúng ta nêên xác địn nh chất lượợng dịch vụ v như th ế nào?
 Lààm thế nàoo để chún ng ta lựa cchọn giữaa những c ách thức khác nha u để cải
thiiện chất lư
ượng dịchh vụ?
 Lààm thế nà o để chún ng ta phâân bổ mộtt cách hiệệu quả ngguồn lực cho một
Daanh mục c ác dịch vụ ụ?
 Lààm thế nàoo để chún g ta giải quyết cácc nhu cầu xung đột đối với một
m dịch
vụụ được chi a sẻ?
Một phư ơng pháp tiếp cận đa ngành là thực s ự cần thiếết để trả llời những câu hỏi
như trên . Kiến thứức kỹ thuậật về CNTTT là cần nhưng ch hưa đủ. Hưướng dẫn sẽ được
ức từ các ngành ng hề khác như
“thụ phấ n” với cá c kiến thứ n quản ttrị vận hàành, tiếp
thị, tài cchính, hệ thống thô
ông tin, phhát triển tổ
t chức, hệ
h thống nnăng động g, và kỹ
thuật cônng nghiệpp. Kết quảả là một lượng kiếến thức cố ốt lõi đủ mạnh để có hiệu
quả trên nhiều môôi trường doanh
d nghhiệp khác nhau. Mộột số tổ chhức đang dựa trên
các yếu tố nền tảnng của qu uản lý dịcch vụ. Mộ ột số khácc thì đangg tiến xa hơn vào
con đườnng chấp nhận
n các thách
t h mới v ới mức độộ phức tạạp và vô
thứ c và cơ hội
định cao hơn.
1.4 Sử d
dụng đư
ược kỳ vọ
ọng
Tập Chiếến lược D ịch vụ đư ược kỳ vọnng là sẽ hữu
h ích chho các tổ cchức CNT TT trong
việc phátt triển cácc năng lựcc quản lý dịch vụ được
đ thiếtt lập và duuy trì mộ t lợi thế
về mặt cchiến lượcc đối với mục tiêuu trở thàn nh nhà cun ng cấp dịịch vụ có giá trị.
Chiến lư
ược Dịch vụ v bao hààm vài khíía cạnh củ ủa quản lý ý dịch vụụ. Nó cung g cấp sự
hướng dẫẫn hữu ícch trong việc
v xác đđịnh các mục
m tiêu chiến lượợc, cung cấpc định
hướng phhát triển, ưu tiên hóa
h các kkhoản đầu tư, và xáác định cáác kết qu ả mà sự
hiệu quả của quảnn lý dịch vụ v là có tthể đo lườờng được. Nó rất h ữu ích tro ong việc
tác động đến thái độ và văn n hóa manng tính tổ chức đối với việc tạo ra giáá trị cho
khách hààng thông qua các dịch
d vụ. Ấ
Ấn phẩm này
n xác đ ịnh các m mục tiêu đ ể truyền
thông gi ao tiếp, phối
p hợp và kiểm ssoát một cách hiệu u quả giữ a các thà nh phần
khác nhaau của mộ t dịch vụ có mối liiên hệ vớii khách hààng, đối táác, nhà cu ung cấp.
Kiến thứức trong ấ n phẩm n ày rất có ích trong g việc xácc định và kiểm soá t hệ quả
của việc theo đuổ i một Chiiến lược D Dịch vụ cụ
c thể với một tập hợp các năng n lực
và nguồnn lực nhấ t định. C ác tổ chứ ức CNTT có khả n ăng đổi m mới và hooạt động
dưới nhữững ràng buộc
b như các cam kkết trong hợp đồng g, các yêuu cầu về mức
m dịch
vụ, và cáác quy địnnh của ch ính phủ. Hợp đồng g bao gồm m các thỏaa thuận rààng buộc
chính thứức về phááp lý cũng g như các thỏa thuậận nội bộ khác khôông chính thức từ
các bộ phhận của một
m Tổ ch ức. Các qquyết định h và chính h sách chi ến lược được
đ xây
dựng đủ rõ ràng cho
c mọi bộộ phận troong tổ chứức đóng một
m vai tr ò nhất địn nh trong
việc cunng cấp dịcch vụ. Qu uan điểm và các vịị trí ở cấ p cao tro ng việc xác x định
ược Dịch vụ
Chiến lư v được chia
c ra thàành các kế
k hoạch và v các hànnh động đượcđ chỉ
định choo các vai trò cụ thểể cũng nhhư các trá ch nhiệm cụ thể trrong quản n lý dịch
vụ.
Đó là mộột thực tiễễn phổ biếến để phátt triển năn

ng lực và nguồn lựcc để đạt được
đ các
mục tiêuu chiến lư ợc. Một điều
đ khác cũng đún ng đó là các
c lựa chhọn chiến lược đã
được cânn nhắc lại thường hay
h bị hạnn chế bởi những năn ng lực sẵnn có. Các cải tiến
và thay đđổi có thểể mở rộng phạm vi năng lực và nguồn lực, cho phép các tổ chức
theo đuổ i các mụcc tiêu mới hoặc mụ c tiêu đã được điều u chỉnh, lầần lượt đặặt ra các
yêu cầu mới về năăng lực v à nguồn llực. Đó làà sự năng động củaa việc kin nh doanh
và quản lý dịch vụụ đóng m ột vai tròò rất tích cực. Quản n lý dịch vụ tạo ra các lựa
chọn khảả thi cho chiến lượợc và hỗ t rợ việc th hực hiện các
c tùy chhọn đó th ông qua
một danhh mục cácc dịch vụ. Do đó, đđiều quan trọng là thấut hiểu sự phụ thhuộc lẫn
nhau giữ
ữa chiến lư ược và cácc quy trìn h quản lý dịch vụ.

1.4.1 M ột vài cảảnh báo
Nhiều vấấn đề và tình
t huốn g trong CCNTT chố ng lại sự cải thiệnn và không g thể dự
đoán trư ớc được. Tại thời điểm
đ một giải phápp được hìnnh thành và triển khai,
k chỉ
để giới tthiệu càngg nhiều hậu
h quả n goài ý mu uốn cũng như là nnhững hậu u quả đã
được trù định. Hiệệu suất dàài hạn củaa một dịch
h vụ hoặc quy trìnhh có thể khác
k biệt
một cáchh khó chịuu so với hiệu
h suất trong ngắắn hạn. Rõ
R ràng, ccác giải p háp thất
bại hoặc làm tình hình xấu đi (Hình 1.3).
Hình 1.33 The Go lden Pon y (được ttruyền cả

ảm hứng bởi
b Nelsoon P. Rep
penning,
Trường Quản lý MMIT Sloaan)
Các tổ chhức cảm thấy

t thực sự khó khhăn khi du
uy trì lợi ích
í từ cácc chương trình
t cải
tiến quy trình thàành công ban đầu. Tệ hơn nữa, n mặc dùd đã có những lợ ợi ích đã
được chứứng minh , rất nhiềều chươngg trình cả i tiến quy y trình kếết thúc tro
ong thất
(5)
bại . Trrong một vài trườn ng hợp khhó hiểu, chhương trì nh thành công lại làm xấu
đi hiệu qquả kinh doanh vàà làm giảm m tinh thhần. Đây là hiện tưượng đượ c gọi là
“Nghịch lý cải tiế n” ( 6 ) .
Cụm từ ““Con ngư ời, Quy trrình và Côông nghệ”” là một công
c cụ giiảng dạy hữu
h ích.
Tuy nhiêên, một kiiểm chứng g kỹ càng hơn cho thấy sự phức
p tạp cchẳng hạn như trễ
hạn, sự pphụ thuộcc, các hạnn chế và hhiệu ứng phản hồi bù trừ. SSau đây l à những
quan sát được ghi nhận tron ng thế giớới thực:
 Một chư ơng trình h cải tiến quy trìnhh giúp nh ân viên ggiảm thời gian để
thực hiệnn các nhiiệm vụ củủa dịch vụụ hiện hữữu gây ra một sự sụt s giảm
chất lượ ng dịch vụ
v - chínhh xác là đi
đ ngược lại với m mục tiêu được
đ dự
định củaa chương trình. Khhi chất lư ợng sụt giảm,
g áp llực công việc lại
tăng lên. Nhân viêên bị áp lự
ực sau đó lại làm g iảm các nnỗ lực cải tiến.
 Việc cắt giảm ngâân sách lààm ảnh hư ưởng đến chất lượnng dịch v ụ, từ đó
làm giảmm nhu cầuu đối với dịch vụ. Nhu cầu giảm lại ddẫn đến việc v tiếp
tục cắt g iảm ngân sách hơn nữa.
 Sự gia tăăng nhu c ầu dịch vụụ làm gia tăng số l ượng nhâân viên vậận. Tỷ lệ
nhân viê n có kinh nghiệm sso với nhâân viên mới
m giảm. Ít cơ hội được cố
vấn và đ ào tạo có sẵn cho nnhững ngư ười mới đ ến, chất llượng của dịch vụ
bị ảnh h ưởng, nhuu cầu đốii với dịchh vụ bị chhậm lại, ttinh thần và năng
suất giảm
m, sau đó nhân viênn bỏ đi.
Ngoài viiệc thúc đẩy

đ việc t hay đổi t hông qua cải tiến liên tục, các tổ ch ức cũng
phải chuuẩn bị sẵnn sàng cho o sự thay đổi và c huyển giaao nhanh chóng đư ược thúc
đẩy bởi những thhay đổi trrong môi trường hoặc h tình hình nội bộ của tổ t chức.
Những thhay đổi cóó thể đượ ợc thúc đẩẩy bởi việệc sáp nhậập, mua lạại, quy đị nh pháp
lý, sản pphẩm phụ, quyết đị nh nguồn cung ứng g, những hành độngg của các đối thủ
cạnh trannh, sự đổổi mới củaa công ngghệ và sự thay đổi trong sởở thích củ ủa khách
hàng.Quảản lý dịchh vụ cần phải
p đáp ứứng được các
c điều kiện
k nói trrên một cáách hiệu
quả và n ăng suất. Phương pháp
p v đã cungg cấp một phương
tiếp cận Quản lý dịch vụ
tiện hữu ích để thấấu hiểu nhhững tác đđộng kết hợp
h của c ác quyết đđịnh quản
n trị, các
yếu tố phhụ thuộc, các hành động và hhậu quả củ ủa chúng.
2 Quả n lý dịch
h vụ như
ư một th
hực tiễn
2.1 Quản n lý dịch vụ là gì?
Quản lý dịch vụ là l một tập p hợp nhữững năng lực được chuyên m môn hoá c của tổ
chức để đem lại giág trị cho o các khácch hàng thhông qua hình thứcc dịch vụ . Những
năng lựcc được địnnh hình dưới
d dạng chức năn ng và quy
y trình đểể quản lý dịch vụ
trong suốốt vòng đ ời của ch úng, với những ch iến lược, thiết kế, chuyển g iao, vận
hành và Liên tục Cải tiến Dịch vụ m mang tính h chuyên môn hóa cao. Nhữ ng năng
lực này đđại diện c ho khả năăng, kiến tthức, và sự
s tự tin t rong hànhh động củ a một tổ
chức. Hàành động chuyển đ ổi từ tài nnguyên th hành nhữnng dịch vụụ có giá trị
t chính
là cốt lõii của quảnn lý dịch vụ.
v Khôngg có nhữn g năng lự c này, mộột tổ chức dịch vụ
chỉ là m ột nhóm các tài ng guyên mà bản thân n chúng c ó giá trị nnội tại tư
ương đối
thấp với khách hànng.
Quản lýý dịch vụ ụ

Quản lýý dịch vụ là một b ộ những nnăng lực được chu uyên môn hóa của tổ chức để
đ
cung cấấp giá trị cho
c khách hức các dị ch vụ.
h hàng dướới hình th
Ví dụ đđiển hình :
Năng lựực của mộột tổ chứcc được địnnh hình bở ởi những thách thứức mà họ dự kiến và v
kỳ vọngg sẽ vượt qua. Mộ t ví dụ chhính là v iệc làm th hế nào m à trong những
n năm m
1950, TToyota đã phát triển n những nnăng lực độc
đ đáo để
đ vượt quua thách t hức đến t ừ
những đđối thủ cạạnh tranh ở Mỹ có quy mô v à vốn tài chính ít hhơn. Toyo ota đã pháát
triển nhhững năngg lực mớii trong kỹỹ thuật sả n xuất, q uản trị vậận hành vàv quản trrị
chuỗi ccung ứng để bù đắp p lại các giới hạn về quy mô ô hàng tồồn kho mà à họ có thhể
đáp ứngg được, sốố lượng các
c linh k iện mà họọ có thể t ự sản xuấất hoặc có
ó khả năn g
sở hữu những côông ty sản n xuất ra chúng (c ác linh kiiện). Nhu cầu thắt lưng buộộc
bụng vềề tài chínhh, sự phốii hợp chặ t chẽ và phụ
p thuộc nhiều hơơn vào nhà à cung cấp
ấp
đã dẫn đến sự phhát triển của
c một h ệ thống s ản xuất đ ược sao cchép nhiều
u nhất trê n
thế giớii. ( 7 )

Năng lựcc quản lý dịch vụ bị b ảnh hư ưởng bởi những
n tháách thức đđược liệt kê dưới
đây giúp phân biệ t dịch vụ với các hhệ thống tạạo ra giá trị
t khác nnhư sản xu uất, khai
khoáng, nông nghiiệp:
 Bản chất
c vô h ình của đđầu ra vàà sản phẩm m trung ggian của các quy
trình dịch vụ: khó
k đo lưường, khó kiểm soá t và xác nnhận (hoặặc chứng
minh)).
 Nhu cầuc được kết hợp c hặt chẽ v ới tài sản của khácch hàng: người
n sử
dụng và các tàii sản của khách hàn ng như cáác quy trìnnh, các ứnng dụng,
tài liệệu và các giao dịchh xảy ra đồng
đ thời với nhu ccầu và kí ch thích
(sự) sản
s xuất (ccủa) dịch vụ.
 Liên hệ ở mứcc độ cao ggiữa ngườ ời cung c ấp và ngưười sử dụ ụng dịch
vụ: ít hoặc khô ông có khooảng đệm giữa khá ch hàng, tiền tuyến n và hậu
phươnng.
 Bản chất
c dễ hư
ư hỏng củ a đầu ra vàv năng lự ực của dịcch vụ: mộột giá trị
mang lại cho khách
k hànng chính l à sự đảm bảo rằngg dịch vụ sẽ được
cung cấp liên tục
t với chhất lượng phù
p hợp. Các nhà ccung cấp cần
c phải
đảm bảob sự ổn
n định tro ng việc c ung cấp và v đáp ứnng các yêu u cầu từ
kháchh hàng.
Các đặc điểm mô tả ở trên n không pphải là sự ràng buộ ộc phổ quuát ( 8 ) . Sự đổi mới
trong cácc mô hìnhh kinh do anh và côông nghệ đã làm giiảm bớt ssự hạn chếế bị ảnh
hưởng bở ởi các đặcc điểm nó i trên. Vấấn đề là c ần phải nh
hận ra nhữững đặc điểm đ nói
trên khi chúng xuuất hiện v à xác địn h chúng nhưn là nhữ
ững tháchh thức tro ng quản
lý dịch vvụ.
Quản lý dịch vụ cũng

c hiệp được hỗ trợ bởởi một nh óm kiến
là th ực tiễn chhuyên ngh
thức, kinnh nghiệm
m và kỹ năăng sâu rộộng. Một cộng
c đồng
g toàn cầuu của các cá nhân
và các tổổ chức troong khu vự ực công vvà tư nhân
n thúc đẩy
y sự tăng trưởng vàà trưởng
thành củủa nó. Nh ững đề án n chính thhức đang tồn tại t rong giáoo dục, đào
o tạo và
chứng nhhận cho c ác tổ chứ ức và cá nnhân đang thực thi ảnh hưởnng đến chấất lượng
của quảnn lý dịch vụ.
v Thực tiễn tốt nhhất trong ngành, cáác nghiên cứu học thuật và
các tiêu chuẩn chíính thức đóng
đ t tuệ và được rút ra từ nó (quản
góp vào vốn trí ( lý
dịch vụ)..
Khởi thủủy của qu ản lý dịch h vụ chínnh là các doanh ng hiệp dịchh vụ truyềền thống
như các hãng hàngg không, ngân hàngg, khách sạn và cá c công ty điện thoạại. Thực
tiễn quảnn lý dịch vụ không g ngừng pphát triểnn với sự chấp
c thuậận từ các tổ chức
CNTT vềề phương pháp tiếp p cận địnhh hướng-ddịch vụ đểể quản lý các ứng dụng,
d hạ
tầng, quyy trình CN
NTT. Các giải phápp đề ra cho o những vấn
v đề củaa doanh ng ghiệp và
hỗ trợ cáác mô hìnnh kinh d oanh, chi ến lược vàv vận hàn nh của dooanh nghiiệp ngày
càng gia tăng theoo hình tháái dịch vụ.. Sự phổ biến
b của các
c dịch vvụ chia sẻ và thuê
ngoài đã đóng gópp cho sự t ăng trưởnng số lượnng các tổ chức
c cungg cấp dịch vụ, bao
gồm cả ccác đơn vịv nội bộ trong tổ cchức. Điề u này giú úp quản lýý dịch vụ trở nên
mạnh mẽẽ hơn đồnng thời đặ t ra thêm những th hách thức mới lớn hơn đối với
v quản
lý dịch vvụ.
2.2 Các d
dịch vụ làà gì?
2.2.1 Đềề xuất giáá trị
Định ng hĩa Dịch vụ

Một dịchh vụ nghĩaa là mang g lại giá trị cho kh hách hàngg bằng cáách tạo điiều kiện
cho kết quả mà
ITIL v3 - CHIIẾN LƯỢC DỊC
k
khách hàn g mong
CH VỤ - SERVIICE STRATEGY
m
muốn
Y
đạt được tron
ng khi họọ không c ần thiết
phải ngữ:
Chuyển sở hhữu
Nguyễnchi
N ph
hí –vàemail:
Thế Hù
ùng rủingguyenthehung.it
ro
r cụ thể.t@gmail.com
Các dịchh vụ có ngghĩa là maang lại giáá trị cho khách
k hàn
ng bằng c ách tạo đ iều kiện
cho nhữnng kết quảả mà khác h hàng muuốn đạt đ ược mà kh hông cần sở hữu chhi phí và
những rủủi ro cụ thể.
t Kết quả có thhể từ việcc hiệu su ất của vi ệc thực hiện
h các
nhiệm vụụ và bị hạạn chế bở i sự hiện diện của những hạạn chế nhấất định. Nói
N rộng
ra, các ddịch vụ tạ o điều kiệện cho kếết quả bởi sự nâng cao hiệu suất và lààm giảm
rào cản từ các rà ng buộc. Điều nàyy dẫn đến n sự gia t ăng khả nnăng của kết quả
mong muuốn. Trongg khi một số dịch vvụ tăng hiiệu suất củ ủa các nhiiệm vụ th ì một số
khác lại có ảnh hưởng
h trự c tiếp nhiiều hơn. Chúng tự thực hiệện các tácc vụ của
mình.
Đây khônng chỉ là một định nghĩa màà còn là một m hình mẫum định kỳ được tìm
t thấy
trong mộột loạt cácc dịch vụ. Các hình mẫu này rất hữu ícch để quả n lý mức độ phức
tạp, các chi phí, tính linh hoạt và đđa dạng của c dịch vụ.
v Chúngg là các cấuc trúc
chung hữữu ích để biến một ý tưởng tthành hoạ t động tro ong phạm vi môi tr ường và
tình huốnng rộng r ãi. Trong mỗi trườờng hợp, hình
h mẫu được áp ddụng với biến thể
làm cho ý tưởng trởt nên cóó hiệu qu ả, kinh tếế hoặc dễ sử dụng trong trư ờng hợp
cụ thể đóó.
Hãy xemm xét ví dụụ về mô hìình tổng qquát của hệ

h thống l ưu trữ. Viiệc lưu trữ
ữ là hữu
ích để giiữ, tổ chứ
ức, bảo mậật các tài sản trong
g bối cảnhh một số hhoạt độngg, nhiệm
vụ hoặc hiệu suấtt. Lưu trữ ữ cũng tạoo ra các điều
đ kiện hữu ích nnhư dễ dààng truy
cập, tổ c hức hiệu quả hoặc bảo mật khỏi các mối đe dọ ọa. Hình mmẫu đơn giản
g này
vốn có trrong nhiềều loại hìn
nh dịch vụụ lưu trữ,, mỗi loạii được ch uyên mônn hóa để
hỗ trợ đeem lại kết quả cụ th
hể cho kháách hàng (Hình 2.1 ).

Hình
h 2.1 Hình ờng hợp cụụ thể ( 9 ) .
h mẫu tổn g quát ch o các trườ
Vì nhiềuu lý do khhác nhau, các kháchh hàng tìm m kiếm nh hững kết quả nhưn g không
muốn ph ải chịu tráách nhiệm m hay phảii sở hữu t oàn bộ chhi phí và rrủi ro đi kèm
k theo
việc đạt được kết quả đó. Ví V dụ, mộtt đơn vị kinh
k doanh h cần có 1 TB cho yêu cầu
lưu trữ đđược bảo mậtm của h ọ để hỗ trrợ hệ thốn ng mua sắắm trực tuuyến của họ.
h Nhìn
từ quan điểm chiếến lược, họ h (đơn vịị kinh doaanh) muố n rằng nhhân viên, thiết bị,
tài sản, vvà hạ tầngg cho 1 TB B lưu trữ đó vẫn nằằm trong tầm kiểm soát của họ. Tuy
nhiên, họọ không muốnm phảải chịu tr ách nhiệm
m cho tất cả chi pphí và rủii ro liên
quan, thự ực tế hoặcc trên dannh nghĩa, hoặc tron ng nhận th
hức. May mắn thay , có một
nhóm troong Doannh nghiệp (tạm gọii là bộ ph hận lưu trrữ) với kkiến thức và kinh
nghiệm cchuyên môôn về hệ thốngt lưu trữ quy mô
m lớn có đủ tự tin để kiểm soát các
chi phí vvà rủi ro l iên quan. Và kết quuả là, đơnn vị kinh doanh (cóó yêu cầu lưu trữ)
đó đồng ý thanh toánt cho dịch
d vụ đưược cung cấp bởi nhóm
n có kkiến thức và kinh
nghiệm vvề hệ thốnng lưu trữ kia với c ác điều kh hoản và đ iều kiện ccụ thể.
Bộ phận kinh doaanh trực tu uyến vẫn tiếp tục chịu

c trách
h nhiệm thhực hiện các đơn
đặt hàngg trực tuy ến. Tuy nhiên,
n họ không ph hải chịu trrách nhiệmm trong việc
v vận
hành và duy trì thhiết lập c ấu hình cchịu lỗi củ
ủa thiết bị
b lưu trữ,, nguồn cung
c cấp
năng lượợng chuyêên biệt và dự phòngg, nhân v iên có trì nh độ, hooặc điều kiện
k bảo
mật của tòa nhà, chi
c phí hàành chính có liên qu uan, bảo hiểm,
h tuânn thủ với các quy
định về aan toàn, b iện pháp dự phòng , hay bất kỳ vấn đềề tối ưu hóóa công su
uất nhàn
rỗi cho nnhu cầu t ăng đột xuất.
x Sự pphức tạp trong thiếết kế, sự không ch hắc chắn
trong vậnn hành, v à sự đánhh đổi kỹ tthuật liên quan đếnn việc duyy trì các hệ
h thống
lưu trữ hhiệu suất cao
c đáng tin
t cậy dẫẫn đến chi phí và rủủi ro liên qquan mà đơn
đ giản
là bộ phậận kinh dooanh khôn ng sẵn sànng sở hữu . Nhà cun
ng cấp dịcch vụ (tron
ng ví dụ
này là bộộ phận lư u trữ) đảmm nhận quuyền sở h ữu và phâân bổ chi phí cũng như rủi
ro cho m
mọi yêu cầầu về lưu trữt được ssử dụng bởi
b Doanh nghiệp vvà các kháách hàng
khác sử ddụng dịchh vụ lưu trrữ.
2.2.2 Kếết cấu giáá trị

Đứng từ quan điểểm nhận thức t của kkhách hàn
ng, giá tr ị bao gồm
m hai thà nh phần
chính: ti ện dụng hay
h là phù
ù hợp với mục đíchh và sự đả
ảm bảo haay là phù hợp với
nhu cầu sử dụng.
Tiện dụnng được khhách hàng g nhận thứ

ức được th
hông qua các thuộcc tính của dịch vụ
có ảnh hhưởng tíchh cực đến n việc thự
ực hiện c ác nhiệm vụ liên qquan đến kết quả
mong muuốn. Loại bỏ hoặc nớin lỏng ccác ràng buộc
b về mặt
m hiệu suuất cũng được
đ coi
là một hiiệu ứng tí ch cực.
Sự đảm bbảo có ngguồn gốc từ

t hiệu ứnng tích cự ực sẵn có khi
k cần, đđủ công su
uất hoặc
cường độộ và đáng tin cậy v ề tính liênn tục và b ảo mật (c ủa dịch vụụ).
l những gì mà kh ách hàng nhận đượ

Tiện dụnng chính là ợc, và sự đảm bảo là cách
thức mà nó (sự tiệện dụng) được
đ cungg cấp như thế nào.
Khách h àng khôn g thể có được lợi ích từ mộ ột điều gìì đó chỉ pphù hợp cho
c mục
đích mà không phhù hợp để sử dụng,, và ngượ c lại. Sẽ hữu ích nnếu chúng g ta tách
biệt về m
mặt logic đối
đ với m ục đích củủa thiết k ế, phát triiển và cải tiến (Hìn
nh 2.2).
Việc xem m xét tất cả đầu vàào có thể kiểm soáát được một
m cách rriêng rẽ c ung cấp
một phạm m vi rộngg của các giải pháp để giải quyết
q các vấn đề liiên quan đến
đ việc
tạo ra, duuy trì và gia
g tăng giá
g trị.
Hìn
nh 2.2: Phhân tích lu
uận lý về ccác giá trịị được tạo
o ra thôngg qua dịch vụ
Quay lạii ví dụ vềề trường hợp đơn vị kinh doanh d sử dụng dịchh vụ lưu trữ trực
tuyến hiệệu suất caao nói trêên. Đối vớới họ, giáá trị khôngg chỉ là cchức năngg lưu trữ
trực tuyếến mà cònn là sự tru
uy cập dễ dàng đến không dư ưới 1 TB ddữ liệu lưưu trữ có
tính chịuu lỗi khi cần thiết,, với đầy đủ tính bảob mật, tính toàn vẹn, và tính sẵn
sàng củaa dữ liệu. Chương 3 của ấn pphẩm này y cung cấp p thông tiin chi tiếtt hơn về
khái niệmm tiện dụnng và sự đảm
đ bảo.
Một địnhh nghĩa v ề mô hình h dịch vụụ dựa trên

n-kết quả sẽ đưa cáác tổ chứ c CNTT
vượt ra nngoài khuuôn khổ liiên kết gi ữa Doanh CNTT để trở thành
h nghiệp-C h sự tích
hợp giữaa Doanh nghiệp-CN
n NTT. Các đối thoại và thảo luận
l nội bbộ về ý ng
ghĩa của
dịch vụ llà bước c ơ bản để hướng tớii sự liên kết
k và tíc h hợp vớii việc kinnh doanh
của khácch hàng (H Hình 2.3) . Kết quảả của khácch hàng trrở thành mmối quan tâm tối
hậu của N Người qu ản lý Sản phẩm thaay vì chỉ là
l tập hợp
p các yêu cầu vốn điều
đ này
là cần thhiết nhưngg chưa đủ.. Các yêu cầu đượcc thu thập để điều pphối và kiiểm soát
nội bộ c hỉ khi kếtt quả của khách hààng đã đưược hiểu rõ.
r Chươnng 4 của ấn ấ phẩm
này cungg cấp nhữ ng chi tiếết về việc sử dụng thực tế c ác định n ghĩa dựa trên-kết
quả.
Hình 2.3:
2 Đối t hoại về đ ịnh nghĩa và ý nghĩĩa của cácc dịch vụ.
2.3 Quy trình ngh hiệp vụ

Kết quả kinh doannh của Do oanh nghiiệp được tạo
t ra từ các quy ttrình nghiiệp vụvà
bị chi phhối bởi cá c mục tiêu
u, chính ssách và cáác ràng bu
uộc. Các qquy trình được hỗ
trợ bởi c ác nguồn lực bao gồm
g con nngười, kiến
n thức, ứn
ng dụng (pphần mềm m), và cơ
sở hạ tầnng. Quy trình
t côngg việc điềều phối viiệc thực thi
t các nhhiệm vụ vàv luồng
kiểm soáát giữa cácc nguồn lựực, đồng tthời tiến hành
h can thiệp để đđảm bảo hiệu
h suất
đầy đủ vvà kết qu ả mong muốn.
m Các quy trình h nghiệp vụ
v đặc bi ệt quan trrọng đối
với quann điểm qu ản lý dịch h vụ. Chúúng áp dụn ng những kiến thứcc và kinh nghiệm
mà tổ ch ức tích lũũy được đểể đạt đượcc một kết quả cụ th ể nào đó (Hình 2.44).

Hình 2.44: Các qu
uy trình nghiệp
n vụ
ụ áp dụng
g kinh ng
ghiệm, bíí quyết và
à nguồn
lực.
Các quy trình là những tàii sản chiếến lược khhi chúng tạo ra nhhững lợi thết cạnh
tranh và sự khác biệt
b trên thị
t trườngg. Kết quảả là các quuy trình nnghiệp vụxxác định
những thhách thức mà quản lý dịch vụụ phải đốii mặt. Bảnn chất và động lực của mối
quan hệ ggiữa các quy
q trình nghiệp vụụ và CNTTT giải thícch rõ nhấtt cho điều
u này.
Tiến trìnnh công việc

v của các
c quy trrình nghi ệp vụ là một yếu tố của năăng suất
kinh doaanh. Các quyq trình nghiệp vvụ có thể vượt quaa các ranhh giới tổ chức và
ranh giớii địa lý, thông
t thườ
ờng là cácc biến thểể phức tạpp tạo ra cáác thiết k ế và các
hình mẫuu thực thii độc đáo . Khi mà tầm quan n trọng củủa quy trìình nghiệp p vụ trở
nên rõ néét, các dooanh nghiệệp nhận raa rằng họ cần phải cân nhắc về không g chỉ các
thực tiễnn nội bộ mà
m còn vềề sự tươngg tác với khách hà ng cũng nnhư nhà cung c cấp
của họ. NNhững nhhu cầu cơ bản này định hình h động lự c cơ bản cho việc quản lý
các quy ttrình nghiiệp vụ nhưư là đối vớới (việc quản
q lý) cáác tài sản có giá trịị.

Hình 2.55 Các điểểm cuối của
c quy ttrình ngh
hiệp vụ th
hường đư
ược xác định
đ bởi
các ứng dụng doaanh nghiệệp.
Các nhà quản lý doanh

d ngh
hiệp yêu c ầu các hệ thống CN NTT làm ccho các quyq trình
trở nên m minh bạchh hơn, ph hục vụ mộột cách li nh hoạt vàv xúc tiếến dòng c hảy quy
trình nghhiệp vụ. Các
C quy trrình nghiệệp vụ đầuu cuối đã bắt đầu pphụ thuộc vào các
hệ thốngg phân tánn. Các nhàà quản lý doanh ng ghiệp thácch thức cáác tổ chứ c CNTT
cùng tha m gia vớii họ tại cấấp độ các quy trình h nghiệp vụ.
v Họ muuốn được đảm đ bảo
rằng các ứng dụn g và cơ sở s hạ tầngg sẽ hỗ trrợ cho nh ững sáng kiến kin h doanh
mới của mình. Tuuy nhiên, cũng vẫn có những g vấn đề trong phốối hợp và hợp tác
giữa hai bên. Các nhà quản n lý doanhh nghiệp cóc thể khôông hiểu rrõ sự phứ ức tạp và
chi tiết ttrong việcc tạo ra qu
uy trình nnghiệp vụ trong lĩnh h vực thô ng tin, ứn
ng dụng,
và cơ sởở hạ tầng. Vấn đề t rở nên tệ hơn với sự phức tạp, t trùngg lặp và không
k có
các mô hhình rõ rààng để ph ối hợp vàà kiểm so át. Phần tiếp t theo của ấn ph hẩm này
cho thấyy cách thứ ức làm thếế nào mà các nguy yên tắc qu
uản lý dịc h vụ trở nên hữu
ích trongg việc giảii quyết mộ ột loạt cácc vấn đề giữa
g doan h nghiệp và CNTT .
Quy trìình ( 1 0 )
Quy trì nh là mộtt tập hợp các chuỗii hành độ ng phối hợp
h liên kkết và triểển khai cá c
nguồn llực - năngg lực (củaa Doanh nnghiệp) để
đ mang lạ ại một kếtt quả, trự ực tiếp hayy
gián tiếếp, từ đó tạo ra giiá trị cho khách hà
àng bên ngoài
n hoặặc các cổ đông (củ a
Doanh nghiệp).
2.4 Các nnguyên tắắc quản lý ý dịch vụ

ụ
Quản lý dịch vụ cóc một bộ ộ tập hợp các nguy yên tắc đưược sử dụụng để phhân tích,
suy luận và hành động tron ng các tìnhh huống khác
k nhau
u có liên qquan đến dịch vụ.
Những n guyên tắcc này bổ s ung cho ccác chức năng
n và qu
uy trình đđược mô tảả đâu đó
trong Thhư viện Cốốt lõi ITI L. Khi cáác chức năăng và qu
uy trình đưược thay đổi, các
nguyên ttắc đó cunng cấp sự hướng dẫẫn và tham m khảo cầ n thiết. K
Khi giải quuyết các
vấn đề l iên quan đến dịch
h vụ, các nguyên tắc
t này cũ
ũng được sử dụng để giải
quyết sự mơ hồ vàà xung độtt.
2.4.1 Ch huyên mô n hóa và cộng tác

Mục đíchh của quảản lý dịchh vụ là làm m cho cácc năng lựcc và tài nnguyên sẵ n có trở
nên hữu ích đối với
v khách hàng dướới dạng cáác dịch vụ ụ có thể s ử dụng ở mức độ
chấp nhậận được v ề chất lượợng, chi pphí và rủii ro. Các nhà
n cung cấp dịch vụ giúp
nới lỏng các ràng buộc đối với kháchh hàng vềề quyền sở ở hữu và kkiểm soátt đối với
các tài n guyên cụ thể. Ngoàài giá trị ttừ việc sử
ử dụng nhữ
ững tài ngguyên như ư vậy mà
giờ đây được cungg cấp dướ ới dạng dịịch vụ, kh hách hàng
g được tự do tập trrung vào
việc họ ccần cân nhhắc nhữngg gì có thểể trở thànnh năng lự
ực cốt lõi của họ. Mối
M quan
hệ giữa khách hànng và nhàà cung cấ p dịch vụ ụ thay đổii tùy thuộộc vào sự
ự chuyên
môn hóa trong qu yền sở hữ ữu và sự kkiểm soátt các tài nguyên
n vàà sự phối hợp của
các phụ tthuộc giữ a các ngu ồn tài nguuyên khácc nhau (Hìình 2.6).
Hình 2.66: Mối qu uan hệ đư định bởi động lực của quyyền sở hữ
ược xác đ ữu, kiểm
soát và ssử dụng.
Khách hààng chuyêên chú và o việc quuản trị doaanh nghiệệp để đạt được các kết quả
sử dụng một bộ cácc tài ng uyên (Nh óm A). Tương
T tự, các nhà ccung cấp dịch vụ
chuyên cchú vào viiệc quản l ý dịch vụụ với một bộ tài ngu uyên khácc (Nhóm B).
B Quản
lý dịch vvụ phối hợp
h sự ph ụ thuộc ggiữa hai bên
b thôngg qua các đảm bảo và tiện
dụng. Khhách hàngg hài lòng với việc sử dụng các tài ng guyên nhấất định (N
Nhóm B)
trừ khi qquyền sở hữu
h là điềuu kiện tiê n quyết c ho lợi thếế chiến lượợc.
Sự chuyêên môn h óa là điều u kiện cầnn để phát triển nănng lực tổ chức. Tiềềm năng
quản trị tích lũy t ừ các kiến n thức và kinh ngh hiệm chuy ên môn h óa từ với một tập
hợp các tài nguyêên ( 1 1 ) . Sự chuyên mmôn hóa định
đ hướn
ng việc nhhóm các năng
n lực
và tài ngguyên dướới cùng mộ ột phạm vvi kiểm sooát để đạt được sự ttập trung,, chuyên
môn và vvượt trội. Sự phối hợp h các năăng lực vàà nguồn lự
ực trở nênn dễ dàng hơn khi
chúng cóó cùng phạạm vi kiểm m soát doo tính trác h nhiệm, quyền hạnn và sự ch
hú ý của
cấp quảnn lý. Năngg lực và n guồn lực với mức độ phụ th uộc và tưương tác cao c được
(11)
nhóm lạii với nhauu để làm giảmg nhu cầu phối hợp . Khi
K sự phốối hợp trở ở nên dễ
dàng hơnn thông qua
q các giiao diện, thỏa thuậận và gia o thức đưược xác định
đ một
cách rõ rràng, chúnng được đặt đ dưới ssự kiểm so oát của một
m nhóm có khả năăng nhất
để quản lý chúng ( 1 1 ) . Sức mạnh
m củaa năng lựcc đã được chuyên m môn hóa của một
bên khi sso với bênn kia (tron ng bối cảnnh quan hệ
h nhà cun ng cấp - k hách hàngg) tạo ra
sự khác bbiệt về tiềềm năng, biện minhh cho việcc chuyển giao g tài ngguyên từ Nhóm B
sang Nhóóm A và tạo ra tìn nh huống cho một dịch vụ mới m hay ddịch vụ đư ược thay
đổi.
Điều quaan trọng cần

c lưu ý trong bố i cảnh nàày là quy mô và phhạm vi kh hác nhau
giữa khá ch hàng vàv nhà cun ng cấp dịcch vụ, từ doanh
d ngh
hiệp lớn đđến nhỏ, từ
ừ các bộ
phận doaanh nghiệpp tự trị vàà các bộ pphận con đến
đ các n hóm nhỏ nội bộ vàà các đội
ngũ cungg cấp dịchh vụ. Các nguyên
n tắắc vẫn đượ uyên. Nhữững gì có thể thay
ợc giữ ngu
đổi là cáác giá trị biến thiê n như chii phí giao
o dịch, cá c yếu tố cchiến lượ
ợc ngành
nghề, tínnh kinh tế của quy mô
m và mô i trường pháp
p lý.
Chi phí ggiao dịch,, bản chấtt của các tài nguyê n cần quảản lý, tínhh khả thi của
c việc
đóng góii chúng thhành dịch h vụ và sự ự tự tin trong
t quả n lý dịch vụ thúc đẩy các
quyết đị nh về ch uyên môn n hóa và phối hợp p. Trong khi thuê ngoài là một xu
hướng đ áng chú ý,ý có rất nhiều trư ường hợp khách hààng quyết định giữ ữ lại các
năng lực nhất địnhh ở lại cunng cấp nộ i bộ hoặc ngay cả mang
m chúnng trở lại nội bộ.
2.4.2 Ngguyên tắc đại lý

Các Giám m đốc tuyyển dụng hoặc thuêê các đại lý hoạt đ ộng dưới sự ủy qu uyền của
họ hướngg đến nhữ ững mục tiêu
t nhất định. Cácc đại lý c ó thể là ccác nhân viên, tư
vấn viên , cố vấn hoặc
h các nhà
n cung cấp dịch vụ.
v Các đ ại lý hànhh động nh hân danh
các Giám m đốc, nhhững ngư ời đưa raa các mụcc tiêu, tàii nguyên (hoặc đầ u tư tài
chính) vàà những ràng
r buộc mà các đđại lý phảải tuân theeo. Họ cuung cấp đầầy đủ sự
tài trợ vàà hỗ trợ c ác đại lý để đạt đư
ược thành công nhân n danh họọ. Các đại lý hành
động vì llợi ích củ a các Giám m đốc, vàà vì vậy họ
ọ nhận đưược phần tthưởng, vàà lợi ích
tự thân ccủa chính họ (Hình 2.7). Hợ p đồng bằằng văn b ản hoặc nngụ ý ghi lại thỏa
thuận nà y giữa Gi ám đốc v à Đại lý. Hợp đồng g lao động
g, thỏa thuuận dịch vụ
v và kế
hoạch khhuyến khícch hiệu su uất là các ví dụ.
Hìình 2.7: Mô
M hình Đ
Đại lý tro
ong Quản lý dịch vvụ
Trong nggữ cảnh Quản
Q lý dịcch vụ, kháách hàng chính là các
c giám đđốc (như đề đ cập ở
trên), là người có hai kiểu đại lý làm m việc ch
ho họ - mộ ột là nhà cung cấp dịch vụ
được ký kết hợp đồng
đ để cuung cấp ddịch vụ, vàà hai là nhhững ngườời sử dụn g những
dịch vụ được kháách hàng thuê. Ngư ười sử dụụng không g nhất thiiết phải được
đ trả
lương bở ởi hoặc thhuộc biên chế của kkhách hàn ng. Các đ ại lý dịchh vụ đóng g vai trò
trung giaan tạo điềều kiện đ ể trao đổổi giữa nhhà cung c ấp dịch vvụ và khá ch hàng
thông quua mối liêên kết vớii người s ử dụng. CácC đại lý
ý dịch vụụ thông thhường là
nhân viêên của nhàà cung cấấp dịch vụụ nhưng cũngc có th
hể là các hệ thống g và quy
trình mà người sử ử dụng tư ơng tác t rong các tình huốn ng tự-phụục vụ. Giáá trị cho
khách hààng được tạo ra và được cunng cấp thô ông qua n hững mối quan hệ đan xen
giữa các giám đốcc và đại lý ý. Mô hìnhh đại lý c ũng được áp dụng cho mô h ình máy
chủ/máy trạm đượ ợc sử dụng g rộng rãii trong thiiết kế phầần mềm vàà kiến trúúc doanh
nghiệp. CCác tác nhhân phần mềm tươnng tác với người sử ử dụng dướới danh n ghĩa các
chức nănng, quy trrình và hệệ thống đầầu cuối màm chúng (tác( nhân phần mề m) cung
cấp truy cập.
2.4.3 Đóóng gói

Các khácch hàng quan
q tâm đến việc truy cập đáng tin cậy với ggiá cả phảải chăng
vào các tính tiện dụng củaa tài sản. Họ không g quan tâ m đến sựự phức tạpp của hệ
thống, chhi tiết kỹ thuật hoặặc sự vận hành ở cấấp thấp. Họ
H thích ccác giao diện
d đơn
giản và bbảo mật chho các cấ u hình phhức tạp củ a tài nguy
yên chẳngg hạn như dữ liệu,
ứng dụn g, phươngg tiện, cơ ơ sở hạ t ầng. Sự đóng
đ gói che giấuu tất cả những
n gì
khách hààng khôngg muốn qu uan tâm vàà trình bàày dịch vụụ dưới dạnng hữu ích
h và khả
dụng đốii với họ. Khách
K hàn
ng chỉ quaan tâm đếnn tính tiện
n dụng.
Đóng gó i tuân theeo ba ngu yên tắc riiêng biệt nhưng liêên quan chhặt chẽ vớ
ới nhau:
Phân tác h các mốii quan tâm
m, Mô-đunn hóa và Thả
T lỏng các
c kết nốối.
2.4.3.1 Phân tácch các mố ối quan tââm

Các vấn đề phức tạpt có thểể được giảải quyết hay
h phân tách
t ra thàành các mối
m quan
tâm riêngg biệt. Năăng lực vàà tài nguy ên được chuyên
c môôn hóa giảải quyết t ừng mối
quan tâmm để đạt được
đ kết quả tổng thể tốt hơn.
h Điềuu này làmm cải thiệnn sự tập
trung và cho phépp tối ưu hóah các hệệ thống vàà quy trìn
nh ở quy mmô và phạạm vi có
thể quảnn lý được.. Những thách
t thứcc và cơ hội
h trở nêên phù hợợp hơn vớ ới những
kiến thứcc, kỹ năngg và kinh nghiệm p hù hợp.
Điều nàyy là cần thhiết để xáác định cáác hình mẫẫu liên tụ c và định kỳ, để phhân tách
các phầnn tử cố địịnh khỏi cácc mẫu kkhác nhau u, đồng thhời phân biệt “cái gì” với
“làm nhưư thế nào”” (Hình 2 .1). Sự táách biệt nàày là rất quan
q trọn g đối với phương
pháp tiếpp cận địn h hướng- dịch vụ đđể quản trrị CNTT hoặc h địnhh hướng đơn
đ giản
hóa dịch vụ. Ví d ụ, rất hữu u ích khi xác định và củng cố c nhu cầuu đối với các đặc
điểm chuung nhưngg khác ngu uồn và ph ục vụ nó với các dịịch vụ chiia sẻ.
2.4.3.2 Mô-đun
Mô-đun hóa là ngguyên tắc mang tínhh cấu trúcc được sử ử dụng để quản trị sự phức
tạp của hệ thống ( 1 2 ) . Các mục
m có c hức năngg tương tự
ự được nhhóm lại vớiv nhau
thành cá c mô-đunn khép kín n và có tíính khả th
hi. Chức năng sẵn sàng cho o các hệ
thống hooặc mô-đuun khác th ông qua ccác giao diện.
d Mô-đđun hóa mmang lại tíính kinh
tế và hiệệu quả thôông qua v iệc giảm thiểu trùn ng lặp, sự phức tạpp, chi phí quản trị
và chi phhí thay đổ i. Tái sử dụng các mô-đun c ũng có ản nh hưởng ttương tự.
Sự đóng gói có thhể hiện hữ
ữu ở các ccấp độ ch hi tiết, từ các thànhh phần ph
hần cứng
và phần mềm đến các quy trình
t nghi ệp vụ và thiết kế t ổ chức. H
Hình 2.8 minh
m họa
vai trò c ủa quản lý
l dịch vụ
ụ trong viiệc đóng gói
g các qu uy trình nnghiệp vụ đối với
các dịch vụ doanhh nghiệp v à dịch vụ CNTT.
Hình 22.8: Sự đóóng gói dự

ựa trên sự
ự phân tá
ách các mối
m quan ttâm và Mô-đun
M
hóa.
2.4.3.3 Khớp nốối lỏng lẻo o

Sự tách bbiệt các mối
m quan tâm t và môô-đun hóa tạo điều kiện cho việc nới lỏngl các
kết nối ggiữa tài ngguyên và người
n sử dụng chú ng. Với v iệc nới lỏỏng các rààng buộc
này, sẽ ddễ dàng để đ thay đổ ổi nội bộ đối với tài
t nguyên n mà khônng có bấtt kỳ ảnh
hưởng xấấu nào đế n việc sử dụng chúúng. Đồng g thời cũn g tránh đưược việc thay đổi
bắt buộc từ phía khách
k hàngg, vốn có thể gia tăăng thêm những chii phí khôn ng mong
muốn chho khách hàng.h Việệc nới lỏnng cũng cho
c phép cung cấp cùng mộ ột bộ tài
nguyên đđến các k hách hàng g khác nhhau một c ách năng động hơnn. Điều nàày mang
lại một ssố lợi thế như chiaa sẻ các ddịch vụ, QuảnQ lý Nhu
N cầu, ddự phòng , bảo vệ
các khoảản đầu tư củac kháchh hàng cũnng như củ a nhà cun ng cấp dịchh vụ từ viiệc giảm
thiểu tìnhh trạng dịịch vụ bị khóa. Việệc nới lỏn g các ràng g buộc đòòi hỏi phả i có một
thiết kế ttốt, đặc b iệt là các giao diệnn dịch vụ, nếu khôn ng thì sẽ ddẫn đến nh
hiều vấn
đề hơn làà lợi ích.
2.4.4 Cáác nguyên

n tắc hệ th
hống
Hệ thốnng
Một hệ thống là một nhómm các thànnh phần tư
ương tác, có liên q uan hoặc phụ thuộ c
lẫn nhaau tạo thàành một thể thốngg nhất, ho
oạt động cùng nhaau vì mộtt mục đíc h
chung.
2.4.4.1 C
Các quy t rình kiểmm soát vòn ng lặp-mở ở và vòngg lặp-khépp kín
Có hai looại quy trrình kiểm soát: vònng lặp-mởở và vòng g lặp-khépp kín. Nếuu giá trị
của kết qquả khôngg ảnh hưởởng đến đầầu vào củ ủa quy trìnnh thì đâyy là vòng lặp-mở.
Còn nếu giá trị củủa kết quả ảnh hưởnng đến (có ó hoặc kh ông có độộ trễ) đầu vào của
quy trìnhh theo cácch để duy
y trì giá trrị mong muốn
m thì được
đ gọi là vòng lặp-khép
l
kín (khépp kín). Cáác hệ thốn
ng vòng lặặp-mở thựực hiện cá c hành độộng kiểm soát
s đơn
giản chỉ dựa trên các đầu vào. Tha y đổi tro ng đầu vàào dẫn đếến thay đ ổi trong
hành độnng. Hiệu quả
q của c ác hệ thốống vòng lặp-mở phhụ thuộc quá mức vào tầm
nhìn xa trong thi ết kế mọii điều kiệện khả dĩĩ có liên quan đếnn kết quả. Khi có
ngoại lệ,, các hệ thống
t vòn
ng lặp-mởở trở nên không th ể đối phóó. Các hà nh động
kiểm soáát trong các
c hệ thốống vòng lặp-khép kín đượcc định hưướng mục tiêu và
nhạy cảm
m với các nhiễu loạ n hoặc sa i lệch.
Các giải pháp vò ng lặp-m ở cố gắngg giải qu uyết vấn đề đ bằng ccách thiếtt kế tốt,
nhằm đảm m bảo rằnng vấn đề không xả y ra ở lần
n đầu tiên.. Khi mà m một thiết kế được
triển khaai, các h ành độngg sửa lỗi giữa-chừ ừng sẽ kh ông đượcc thực hi ện. Tuy
nhiên, cáác giải phháp vòng lặp-khép kín lại dựa
d trên phản
p hồi bù trừ. Một
M máy
điều hòaa-không k hí hoặc lòò sưởi sử
ử dụng cho o gia đìnhh được thhiết kế tốtt sẽ làm
cho ngôii nhà trở nên quá lạnh
l hoặcc quá ấm - trừ khi được điề u chỉnh bởi b phản
hồi của m
máy điều nhiệt.
n Đó là tư duyy dựa trên--kết quả.
Các phaanh thôngg thường t rong ô tô áp dụng hành động g dừng hooặc ma sátt với bánhh
xe đangg quay, m iễn là ngư ười lái xee vẫn còn đạp phan h. Tai nạnn nghiêm trọng xảyy
ra khi pphanh bị khóa
k và xe
x bị mất kiểm soá t. Nhằm tránht tìnhh trạng kh
hông mongg
muốn nnày, các tàài xế đượcc dạy là kkhông đượ ợc đạp (chhết) phanhh, thay vàào đó, đạpp
và nhả phanh troong khi vẫẫn tiếp tụcc theo dõii kết quả phanh.
p Thhiết kế vò ng lặp-mở ở
này kỳ vọng quá nhiều và o kỹ năngg phanh và v sự bình tĩnh của tài xế tro ong khi bỏỏ
qua khảả năng phhản xạ có điều kiệ n (của tà i xế), khô ông tính đđến giới hạn xử lýý
thông tiin của conn người vàv các yếuu tố khác như tình trạng đườờng sá, thờ ời tiết, tả i
trọng x e. Phanh chống khó óa (ABS - Anti-Lo ck Brakess) sử dụngg các cảm biến điệnn
tử để nhhận biết tình
t trạng khóa phaanh cũng nhưn việc mất
m lực kkéo dưới bánh
b xe vàà
điều chhỉnh đầu vào
v ngay lập tức, ccắt và áp dụng hàn nh động pphanh liên n tiếp mộ t
cách nhhanh chónng cho đến n khi áp ssuất tối ưu
ư được á p dụng chho các bá nh xe. Nóó
ghi đè đđầu vào của
c các tà i xế bằng cách tính h toán cácc yếu tố m mà tài xế không thểể
áp dụngg ngay lậpp tức. Theeo nghĩa đđó, kết qu uả được du uy trì nga y cả khi đầu
đ vào b ị
“giả mạạo”.
2.4.4.2 P
Phản hồi và
v học hỏ ỏi
Học hỏi và phát trriển là cá c khía cạnnh thiết yếu
y của co
on đường vận hành của các
tổ chức tthành cônng. Học h ỏi xảy ra từ sự hiệện diện củ ủa sự phảản hồi như
ư là đầu
vào của một quy trình tron ng một chhu kỳ dựa trên hiệu u suất hoặặc là kết quả của
một chu kỳ trước đó. Các phảnp hồi có thể tícch cực ho ặc tự-củnng cố, dẫn
n đến sự
ởng hoặc sụt giảm theo cấp số nhân (Hình 2.9
tăng trưở 9). Nó cũnng có thể là phản
hồi tiêu cực hoặc tự-sửa chhữa và dẫnn đến sự ổn ổ định h oặc cân bbằng. Hàn h vi tìm
kiếm-mụục tiêu là một hình h mẫu đượợc quan sát s rộng r ãi của cá c biện ph hái kiểm
soát khả dĩ bởi vì phản hồi tự-sửa chhữa.

Figgure 2.9: Các
C loại pphản hồi
Các chứcc năng, cáác quy trìình và cá c tổ chứcc có thể c ó nhiều hhơn một vòngv lặp
phản hồii cho mỗi kiểu. Sự tương tácc của các vòng lặp p phản hồ i dẫn dắt hành vi
của các qquy trình khi nó ho oạt động như là mộ ột hệ thốnng động. C Có thể hì nh dung
tổ chức CCNTT như ư là các hệ
h thống đđộng với cácc chức năng,
n quyy trình, sự
ự chuyên
môn hóaa và phối hợp, cung g cấp choo nhau th ông tin p hản hồi đđể hướng tới mục
tiêu đáp ứng các mụcm tiêu khác của khách hààng. Sự tư ương tác ccó thể là giữa
g các
quy trìnhh, các giaai đoạn troong vòng đời, và cácc chức năng.
n Điềều quan trrọng cần
phải lưu ý là sự trrì hoãn troong phản hồi tiêu cực
c sẽ dẫnn đến sự llung lay hoặc
h dao
động củaa hệ thốngg do quá trình can thiệp điềều chỉnh. Cải thiện đo lường g và báo
cáo có thhể làm giiảm thiểu hiệu ứngg bất ổn định đ này. Những thhay đổi trrong kết
quả đầu ra thườngg không ph hải là luôôn luôn tu yến tính hoặc
h tỷ lệệ thuận vớ
ới những
thay đổi trong đầầu vào. ĐiềuĐ này có nghĩa rằng, ph hi-tuyến t ính là mộ ột trong
những đặặc tính đưược quan sáts rộng r ãi trong các
c hệ thố ng trong tthế giới-t hực như
các tổ chhức dịch vụ
v chẳng hạn. Sự tthấu hiểu những ng guyên tắc này giúp các nhà
quản lý xxác định một
m cách đúng đắn bản chất của các cơ c hội và thách thứ ức thông
qua việc quan sát các hình mẫu quaa hiệu suấ t và các kết k quả củủa các ch hức năng
và quy trrình.
2.5 Vòngg đời dịch

h vụ
Ví dụ 1: Dịch vụ viễn
v thông
g
Đâu đó vvào nhữngg năm thập p niên 19 60, một nhà
n cung cấp
c dịch vvụ Interneet lớn đã
chuyển đổổi dịch vụụ Internet của mìnhh từ hình thức
t giá l inh hoạt ssang hình thức giá
cố định bbạn-có thểể-sử dụng g-tất cả. M
Mục đích chiến lượ ợc là tạo rra sự khácc biệt so
với đối thhủ cạnh trranh thông
g qua các kế hoạch giá cao hơn.
h Chiếnn lược nàyy đã hoạt
động khá tốt - khá ch hàng đổđ xô đăngg ký. Tuy vậy, kết quả q là mộột lượng lớ ớn khách
hàng bị tắắc nghẽn hoặc khôn ng thể đănng nhập đ ược.
Tại sao lạại có sự mất

m liên kếết giữa chhiến lược và
v vận hà nh như vậậy?
(Câu trả lời nằm ở phần cuố

ối của chư
ương)

Vòng đờ ời
Kiến trúcc của các ấn phẩm cốt lõi IT TIL đều lấấy Vòng đời
đ dịch vvụ làm cơ sở. Mỗi
tập của ccác ấn phẩẩm cốt lõii đều hiệnn diện tro ng Vòng đời dịch vvụ. Thiết kế Dịch
vụ, Chuyyển tiếp Dịch
D vụ vàà Vận hànnh dịch vụ ụ là các giiai đoạn tiiến hóa củ
ủa Vòng
đời, đại diện cho sự thay đổi
đ và chhuyển giao o. Chiến lược
l Dịchh vụ thể hiện
h các
chính sácch và các mục tiêu . Liên tụcc Cải tiến Dịch vụ thể hiện ccho quá trrình học
hỏi và cảải thiện.
Hình 2 .10: Vòng

g đời dịch
h vụ
Chiến lưược Dịch vụ (SS) làl trục xooay quanhh vòng đờời, Thiết kế (SD), Chuyển
giao (ST ) và Vận hành dịch ược. Còn Liên tục Cải tiến
h vụ (SO) triển khaai Chiến lư
Dịch vụ (CSI) giúúp thiết l ập và ưu tiên các chương trrình và cáác dự án cải tiến
dựa trên các mục tiêu
t chiến
n lược.

2.5.1 Tưư duy vòn ng đời và các hệ th hống
Trong khhi phản hồih cung cấp
c mẫu đầu ra ảnnh hưởng đến các hành độn ng trong
tương la i, cấu trúúc là điều thiết yếuu để tổ chhức các t hông tin không liêên quan.
Không c ó cấu trúcc, kiến th ức quản llý dịch vụụ của chún ng ta chỉ đơn thuần n là một
tập hợp ccác quan sát, các th hực nghiệệm và mụcc tiêu mâu u thuẫn vớới nhau. Cấu
C trúc
của Vòngg đời Dịc h vụ là một
m khuôn mẫu tổ chức.c Các quy trìnhh mô tả cáách thức
mọi thứ thay đổi nhưn thế n ào, trong khi cấu t rúc mô tảả cách thứức mà chú ng được
kết nối nnhư thế n ào.Cấu trú úc quyết định hành h vi. Thay y đổi cấu trúc của quản lý
dịch vụ ccó thể sẽ hiệu quả hơn là chhỉ đơn giảản thay đổ ổi sự kiểmm soát các sự kiện
rời rạc (H
Hình 2.111). Không có cấu trrúc, sẽ rấtt khó để học
h hỏi từ kinh nghhiệm. Và
rất khó đđể sử dụngg quá khứứ để giáo dục cho tương
t lai. Chúng tôôi tin rằngg, chúng
ta có thể học hỏi từ
t kinh ng ghiệm như ưng khôngg bao giờ trực
t tiếp đđối mặt v ới nhiều
hậu quả nnghiêm trrọng gây rar bởi hànnh động củủa chúng ta.t
Hì nh 2.11: Đòn
Đ bẩy lớn
l cho sự
ự thay đổi bền vững
g nằm tronng cấu trú
úc.
Vòng đờ i dịch vụ là phươn g pháp tiếếp cận toààn diện đểể quản lý dịch vụ: tìm
t hiểu
cấu trúc của nó, kết
k nối giữ ữa mọi thàành phần của nó vàà cách thứức mà bất kỳ thay
đổi trongg bất kỳ khu
k vực n ào sẽ ảnhh hưởng đ ến toàn b ộ hệ thốnng và các bộ phận
cấu thàn h của nó theo thời gian (Hìnnh 2.12). Nó là mộ ột khuôn kkhổ tổ ch ức được
thiết kế đđể đạt đượợc hiệu su
uất bền vữững.
Hình 2..12 Vấn đ ề hôm nay

y thường đđược tạo ra bởi giảải pháp củủa ngày hô
ôm qua.
Phương ppháp tiếp cận hệ th hống đối vvới quản lý dịch vụ ụ đảm bảoo việc họ c hỏi và
cải thiệnn thông quua một cáii nhìn toànn cảnh vềề các dịch vụ và qu ản lý dịch
h vụ. Nó
mở rộng tầm nhìnn quản trị và cung cấp một phương pháp
p tiếp cận bền vững và
lâu dài (H
Hình 2.133).
Hình2.133: Hiệu suuất theo th

hời gian ccủa các cấấu trúc qu ản lý dịchh vụ khác nhau.
2.6 Các cchức năn g và các quy
q trình
h trong V òng đời
2.6.1 Cáác chức n ăng
Các chứcc năng là các đơn vị
v của tổ cchức đượcc chuyên mônm hóa đđể hoàn th
hành các
kiểu cônng việc nhhất định và
v chịu tr ách nhiệm m về các kết quả ccụ thể. Ch húng tự-
đóng góii cùng vớii các năngg lực và ttài nguyênn cần thiếết cho hiệ u suất và kết quả
của chúnng. Các năăng lực baao gồm cáác phương pháp làm m việc bênn trong nộội bộ các
chức nănng. Chúng cung cấp p cấu trúc và tính ch hắc chắn cho tổ chứức.
Các chứ c năng làà con đườ ờng thực thi việc cấu trúc các tổ chhức để triiển khai
nguyên t ắc chuyênn môn hóaa. Các chứ ức năng thhường xácc định vaii trò và cáác quyền
hạn và trrách nhiệmm liên qu
uan cho hiiệu suất vàv kết quảả cụ thể. SSự phối hợp
h giữa
các chứcc năng thôông qua các
c quy trrình đượcc chia sẻ là một hìình mẫu phổp biến
trong thiiết kế tổ chức.
c Cácc chức nănng có xu hướng tố i ưu hóa pphương p háp làm
việc của chúng mộột cách cụ ục bộ để ttập trung vào các kết
k quả đưược giao. Sự phối
hợp kémm giữa cácc chức năn ng kết hợợp với mộ t tiêu điể m bên troong sẽ dẫ n tới sự
tách biệtt chức nănng cản trở
ở sự liên kết và ph hản hồi quuan trọng đối với sựs thành
công củaa toàn bộ Tổ chức. Các mô hhình quy trình sẽ giúpg tránhh khỏi vấnn đề này
với hệ thhống phânn cấp chứ ức năng bbằng cách cải thiện n sự phối hợp và kiểmk tra
chéo cácc chức nănng. Các quy
q trình được xác định rõ có thể cảải thiện năăng suất
bên trongg và ngan g qua các chức nănng.
2.6.2 Cáác quy trìình

Các quy trình cunng cấp sự chuyển đđổi hướng tới một mục m tiêu vvà tận dụ
ụng phản
hồi cho hhành độngg tự-tăng cường và tự-sửa lỗỗi, có chứcc năng nhhư là các hệ
h thống
vòng lặp -khép kínn (Hình 2. 14). Điều quan trọn
ng là phảii xem xét toàn bộ quá
q trình
hoặc các h mà một quy trìnhh phù hợp với quy trình
t khácc.

Hình
h 2.13 Mộ
ột quy trìn
nh cơ bản.
Các địnhh nghĩa quuy trình mô m tả cácc hành độ ộng, các phụ
p thuộc và trình tự. Các
quy trìnhh có các đặc
đ điểm sau:s
 Các quyq trình là có thểể đo lườn g được - chúng ta có thể đo đ lường
được quy trình theo mộtt cách có liênl quan.. Đó là hiệệu suất đư
ược thúc
đẩy. Các
C nhà quản
q lý muuốn đo lư
ường chi phí,
p chất llượng và các
c biến
số kh ác trong khi
k nhữngg người th hực thi lạ i quan tâm m đến thờời lượng
và nă ng suất.
 Chúngg có nhữn ng kết qu ả cụ thể - lý do qu uy trình t ồn tại là để cung
cấp một
m kết qu uả cụ thể.. Kết quảả này cần phải đượợc nhận d ạng một
cách riêng
r lẻ và
v có thể đđếm đượcc. Mặc dù chúng ta có thể đếếm được
các thhay đổi nhưng
n khôông thể đ ếm được có bao nnhiêu yêu cầu trợ
giúp dịch vụ (Service
( Desk) đã được hoààn thành. Và như vậy, sự
D
thay đổi
đ là mộ t quy trìnnh và Serv vice Desk thì khôn g phải, nó ó là một
chức năng.
 Các quyq trình có
c các kháách hàng của nó - mỗim quy trrình cung cấp các
kết quuả chính yếu
y của nóó cho các khách hà ng hoặc ccác bên liêên quan.
Họ cóó thể là khách
k hànng nội bộ hoặc bên ngoài tổổ chức như ưng quy
trình phải đáp ứng được các kỳ vọ ọng của h ọ.
 Chúngg phản ứn ng với cácc sự kiện cụ thể - trong
t khi một quy trình có
thể đaang diễn rar hoặc lặặp đi lặp l ại, nó có thể truy nnguyên đư ược theo
một đề
đ khởi cụ ụ thể.
Các chứcc năng thư ường hay bị nhầm llẫn với cáác quy trìn nh. Ví dụ , có nhiều u sự ngộ
nhận rằnng Quản lýý Công su uất trở thàành một quuy trình quản
q lý dị ch vụ. Tr ước hết,
Quản lý Công suấ t là một năng
n lực t ổ chức vớ
ới các quyy trình và phương pháp
p làm
việc đượợc chuyênn môn hóaa. Dù choo nó là một m quy trrình hay cchức năng g thì nó
hoàn toààn phụ thuuộc vào th hiết kế củủa tổ chứcc. Là một sai lầm kkhi giả địịnh rằng
Quản lý Công suấ t chỉ có th hể trở thàành một quuy trình. Hoàn toànn có thể đođ lường
được, kiểểm soát được
đ công suất và xxác định được
đ rằng
g nó có đủủ để đáp ứngứ một
mục đíchh cụ thể hay
h không . Việc giảả định rằn
ng nó luônn luôn là m một quy t rình với
các kết qquả rời rạcc có thể đ ếm được có thể dẫn n đến mộtt lỗi.
ự chuyên môn hóa và phối h

2.6.3 Sự hợp trongg suốt vòn ng đời
Chuyên m môn hóa vàv phối hợp
h là điềuu cần thiếết trong phương
p phháp tiếp v ận vòng
đời. Sự pphản hồi và kiểm soát giữa các chứcc năng và quy trìnhh trong và v ngang
qua các thành phầần của vò òng đời lààm cho nó ó trở nên khả dĩ (H Hình 2.155). Hình
mẫu chi phối vònng đời là tiến
t trìnhh tuần tự bắt đầu từ ừ Chiến llược Dịchh vụ đến
Thiết kế , Chuyển giao, Vậận hành ddịch vụ v à quay trrở lại Chiiến lược Dịch vụ
thông quua Liên tụục Cải tiến
n Dịch vụụ. Tuy nhiiên, đó kh hông phảii là mô hì nh hành
động duyy nhất. M ọi yếu tố của vòngg đời cung g cấp các điểm để pphản hồi và kiểm
soát.

Hình 22.15: Các quy trình ược áp dụ ng cho Vòòng đời d ịch vụ
h quản lý ddịch vụ đư
Sự kết hhợp của n hiều quan n điểm chho phép tíính linh hoạt
h và kiiểm soát lớn hơn
giữa các môi trườ ng và các tình huốnng. Phươn ng pháp tiiếp cận vòòng đời bắắt chước
thực tế ccủa phần l ớn các tổ chức nơi mà sự qu uản lý hiệ u quả đòi hỏi phải sử dụng
nhiều quuan điểm kiểm soátt khác nhhau. Nhữn ng người chịu tráchh nhiệm thiết
t kế,
phát triểển và cải tiến các quy trìnhh quản lý dịch vụ có c thể áp dụng qu an điểm
kiểm soáát dựa trêên-quy trìình. Nhữnng người chịu trác h nhiệm quản lý các c thỏa
thuận, hợợp đồng, và
v các dịcch vụ có tthể được phục
p vụ tố
ốt hơn bở i quan điểểm kiểm
soát dựa trên-vòn g đời với các giai đoạn riên ng biệt. C ả hai qua n điểm kiiểm soát
này đều được hưở ởng lợi từ tư duy hệệ thống. Mỗi
M quan điểm kiểm m soát cóó thể tìm
thấy các hình mẫuu có thể kh hông rõ rààng từ quaan điểm k hác.
Ví dụ điểển hình 1 (giải phá áp): Thiếuu vòng đờ i dịch vụ

Quyết địnnh thông qua
q chiến
n lược giá dường nh hư không được phốối hợp vớii thiết kế
dịch vụ, cchuyển giiao dịch vụ
v hay vậnn hành dị ch vụ, cho o thấy sự thiếu tư duy toàn
diện hay tư duy h ệ thống trrong việc xây dựng g chiến lưược về gi á. Mặc dùù về mặt
chiến lượợc có vẻ ổ n nhưng chiến
c lượcc về giá đã
đ không cânc nhắc đđến nhiều
u phần có
liên quann khác củaa toàn bộ hệ
h thống.
Trong số những hậậu quả kh ông lườngg trước đư ược chínhh là một cchiến lượcc dịch vụ
đã xuất hhiện trên trằng
t nhấtt của các ttờ báo trêên thế giớ i như là m
một sai lầ m khủng
khiếp tronng quản lýý dịch vụ .
3 Các nguyên tắc Chi ến lược Dịch vụ

“Mọi ng ười khônng muốn khoan
k nh ững lỗ ¼ inch. Họ
ọ chỉ muốốn có nhữ
ững lỗ ¼
inch (có sẵn nơi họ
h cần)”
Theodorre Levitt, Giáo sư danh dự, Trường Kinh doa anh Harvaard.
Ví dụ đi ển hình 2:
2 Dịch vụụ liên lạc di động.
Một nhà cung cấpp dịch vụ truyền thhông di độngđ nổi tiếng
t có ccâu sloga n quảng
cáo: “Bạạn có thể nghe
n thấy
y tôi bây ggiờ khôngg?”. Một nhà
n cung cấp khác có khẩu
hiệu: “Thhuận tiện và Linh hoạt”.
h
Những y ếu tố giá trị nào màà mỗi khẩẩu hiệu đaang quảng cáo?
(Câu trả lời nằm ở cuối Phầần 3.1)
3.1 Tạo ra giá t rị
3.1.1 Tưư duy về sựs khác biệt
b
Tính toáán giá trị kinh tế của
c một ddịch vụ đôi
đ khi cóó thể đơnn giản về mặt tài
chính. Tuuy nhiên, trong cácc trường hhợp khác, việc định lượng giáá trị khó hơn h mặc
dù nó vẫẫn có thểể đủ điều kiện để xác định . Giá trị được xácc định kh hông chỉ
nghiêm nngặt trongg những điiều kiện vvề kết quảả kinh doa nh của khhách hàng : nó còn
phụ thuộộc khá nhiiều vào nh hận thức ccủa khách h hàng (H ình 3.1). Nhận thứ c bị ảnh
hưởng bở ởi các thuuộc tính củủa dịch vụụ: biểu hiiện của gi á trị, kinhh nghiệm hiện tại
hoặc trướớc đó với các thuộcc tính tươ ng tự và khả
k năng tương đốii của đối thủt cạnh
tranh và các đồng nghiệp k hác. Nhậnn thức cũn ng bị ảnh hưởng bởởi sự tự nh hận thức
hoặc vị ttrí thực t ế của kháách hàng trên thị t rường, ch hẳng hạn nnhư nhữn ng người
bắt đầu đđổi mới, dẫn
d hị trường và chấp nhận
đầu th n r Giá trịị của một dịch vụ
rủi ro.
có nhiềuu dạng và khách hààng có khuuynh hướ ng bị ảnh h hưởng bbởi nhận thức
t của
họ. Định nghĩa và sự khác biệt
b của ggiá trị nằm
m trong tâm m trí khácch hàng.
Hình 3.1 Thuộc tíính, nhận

n thức và sở thích
Giá trị ccàng vô hình,

h các định nghĩĩa và sự khác biệt càng trởở nên qua n trọng.
Khách hààng khôngg muốn muam khi cóó sự mơ hồ
h trong mốim quan hệ nhân quả q giữa
việc sử ddụng dịchh vụ và vi ệc hiện thhực hóa c ác lợi ích
h. Các nhàà cung cấ p đương
nhiên ph ải chứng minh giá trị, ảnh h ưởng đến nhận thứ c và đáp ứứng sở thíích.
Nhận thứ h hưởng bbởi các k ỳ vọng. Khách

ức về giá trị bị ảnh K hànng tham khảo
k các
giá trị dự
ựa trên nhhận thức của
c họ về giá trị giia tăng có
ó được từ một dịch vụ. Giá
trị tham chiếu có thể đượcc xác địnhh một các h mơ hồ hoặc dựa trên thựcc tế khó
khăn. Mộột ví dụ về
v giá trị tham chiếếu là đườnng cơ sở màm khách hàng duy y trì dựa
trên chi phí cho các
c chức năng
n hoặcc dịch vụ nội bộ. Vấn
V đề quaan trọng ở đây là
nhà cungg cấp dịchh vụ phải thấu hiểuu và cảm nhậnn đượcc giá trị ttham chiế u này là
gì. Điều này có thhể có đượ ợc thông qua đối t hoại rộng g rãi với kkhách hànng, kinh
nghiệm ttrước đó với
v cùng khách
k hànng hoặc một
m khách hàng tươnng tự, hoặặc thông
qua nghi ên cứu vàà phân tíc h có sẵn ttrên thị trrường. Giáá trị kinh tế của dị ch vụ là
tổng của giá trị thham chiếu này và c hênh lệch h ròng về giá trị màà khách h àng liên
kết với ddịch vụ đưược cung cấp (Hìnhh 3.2). Sự ự khác biệệt tích cựực đến từ các tính
tiện dụngg và bảo đảm
đ của dịch
d vụ. Sự ự khác biệệt tiêu cự c đến từ nnhững tổn thất mà
khách hààng phải chịu
c từ việệc sử dụn g dịch vụ có chất l ượng kém m hoặc chii phí ẩn.
Như đã nnêu ra trư g trị đư ợc xác đị nh một c ách nghiêêm ngặt trrong bối
ước đây, giá
cảnh kết quả kinh doanh.
Hình 3..2: Giá trrị kinh tế của dịch vụ ( 1 4 ) .
Tập trunng vào kếtt quả kinh h doanh hhơn tất cảả mọi thứ khác là m một tiến bộ quan
trọng đố i với nhiềều nhà cun
ng cấp dịcch vụ. Nóó đại diện cho một sự thay đ ổi trong
việc nhấ n mạnh c ách sử dụ ụng hiệu qquả các ngguồn lực để hiện thhực hóa một
m cách
hiệu quảả các kết quả. Hiệu u quả tronng vận hà nh được thúc
t đẩy bởi nhu cầu
c hiệu
quả trongg việc giúúp đỡ khácch hàng hhiện thực hóa
h kết qu
uả. Kháchh hàng khô ông mua
dịch vụ; họ mua sự s đáp ứn ng các nhuu cầu cụ thể. Sự khác
k biệt này giải thích sự
mất kết nối thườnng xuyên giữa các tổ chức CNTT vàà các doannh nghiệp p mà họ
phục vụ. Giá trị khách
k hàn
ng thườngg là khác với những g gì mà t ổ chức C NTT tin
rằng họ đđang cungg cấp. Hãyy nghĩ về sự khác biệt
b này.
3.1.2 Tưư duy thị trường

Các kết quả quan trọng là gì? Các kkết quả qu uan trọng này đượcc xác định h và xếp
hạng tro ng nhận thức
t và s ở thích củủa khách hàng như ư thế nào ? Hiệu quuả trong
việc trả lời các cââu hỏi nh ư vậy đòii hỏi một tư duy thhị trường,, khác hẳn
n với tư
duy kỹ tthuật và tư
t duy vậ n hành. T Thay vì tậập trung vào sản xxuất dịch vụ, cần

phải nhìnn từ bên ngoài
n vào , từ quan điểm củaa khách hààng. Một tư duy th ị trường
bắt đầu vvới nhữngg câu hỏi đơn
đ giản:
 Việc kin h doanh củac chúng ta là gì?
 Khách hààng của ch húng ta làà ai?
 Giá trị củủa khách hàng là g ì?
 Ai đang phụ thuộcc vào các dịch vụ c ủa chúng ta?
 Họ sử dụụng các dịịch vụ củaa chúng taa như thế nào? n
 Tại sao chúng
c (cácc dịch vụ)) có giá trrị đối với họ (kháchh hàng)?
Giá trị cóó thể đượ c thêm vàào ở các c ấp độ kháác nhau. VấnV đề là sự khác biệtb ròng
(Hình 3. 2). Ví dụ : các nhà cung cấpp dịch vụ , tự bản thân t họ đ ã hoàn tooàn khác
biệt với các nhà cung
c cấp thiết
t bị thhông qua giá
g trị giaa tăng ngaay cả khi sử dụng
thiết bị ttừ cùng nhhà cung c ấp đó như ư là các tàài sản. Sự khác biệtt có thể p hát sinh
từ việc ccung cấp dịch
d vụ trruyền thônng thay v ì các bộ định
đ tuyếnn và tổng đài. Sự
khác biệ t hơn nữaa có thể đ ạt được từ ừ việc cu ng cấp dị ch vụ cộnng tác thaay vì chỉ
vận hànhh dịch vụ email và thư thoạii. Trọng tâm t thay đổi từ cácc thuộc tíính sang
việc hoànn thành kết
k quả. V ới tư duyy thi trườn ng, có thể hiểu đượợc các thàành phần
của giá ttrị từ qua n điểm củ ủa khách hàng. Nh ư được mô m tả tron g Phần 2..2.2, giá
trị bao ggồm hai t hành phần n: tính ti ện dụng hoặc
h phù hợp với mục đích h và bảo
đảm hoặcc phù hợpp để sử dụ ng.
Sự phù hhợp với mụục đích đếến từ các thuộc tính

h của dịch
h vụ có ảnnh hưởng tích cực
đến hiệuu suất của các hoạt động, đốối tượng vàv các tácc vụ liên quan đến kết quả
mong muuốn. Loại bỏ hoặc nới lỏng các ràng buộc về hiệu h suất cũng đượợc coi là
một hiệuu ứng tích cực.
Phù hợp để sử dụụng đến từ ừ hiệu ứngg tích cựcc có sẵn khi
k cần, đđủ khả năăng hoặc
cường độộ, và đángg tin cậy về
v tính liêên tục và an
a ninh.
Rất hữu ích để táách biệt lo ogic về tíính tiện dụng

d khỏi logic về bảo đảm m vì mục
đích thiếết kế, phá t triển vàà cải tiến (Hình 2.22). Sử dụnng tư duyy thị trườn
ng trong
quản lý ddịch vụ sẽẽ cung cấ p cái nhìnn sâu sắc về những g thách thhức và cơ hội liên
quan đếnn việc kinnh doanh của c kháchh hàng. Cáái nhìn sââu sắc nhưư vậy là cần
c thiết
để thành công tro ng chiến lược. Do đó, điều quan trọn ng, đầu tiiên và quaan trọng
nhất, để hiểu đượ c hiệu ứn ng tích cựực từ một dịch vụ màm khách hàng có thể cảm
nhận đượ ợc cho kếtt quả kinh h doanh củủa họ. Đố ối với khá ch hàng, hhiệu ứng tích cực
là sự tiệnn dụng củ a dịch vụ . Sự đảm bảo hiệu ứng tích cựcc chính là sự bảo
o đảm.
3.1.3 Cơ ơ cấu giá trị dịch vụv

Có một sự hoài nghi
n về giiá trị đượợc hiện th ực hóa từ
ừ dịch vụ khi có sự ự không
chắc chắắn trong đầu
đ ra của nó. Điềuu này khôn ng tốt cho
o khách h àng khi mà
m có sự
không chhắc chắn về chi ph hí và sự ttiện dụng
g từ đơn vị
v đầu ra này sang g đơn vị
khác. Khhi tính tiệnn dụng củủa dịch vụụ không đưược bảo đảm,
đ kháchh hàng lo lắng về
những tổổn thất có khả năng xảy ra doo dịch vụ kém chất lượng hơơn là về nh hững lợi
ích đạt đđược từ cáác tính tiệện dụng đđã được hứứa hẹn. Để
Đ giảm bớớt những g lo ngại
và ảnh h ưởng như ư vậy đến nhận thứcc của khácch hàng v ề lợi ích vvà tổn thấất có thể
xảy ra, đđiều quan trọng là giá trị củủa một dịcch vụ phả i được môô tả đầy đủđ về cả
các khía cạnh tínhh tiện dụn ng và bảo hành.
Hiệu quảả tính tiệnn dụng củaa một dịc h vụ đượcc giải thícch là sự g ia tăng lợ
ợi ích có
thể có từ
ừ hiệu suấất của tài sản của kkhách hànng, dẫn đếến tăng khhả năng đạt đ được
các kết qquả (Hìnhh 3.3). Bả o đảm ch o các dịchh vụ đượcc giải thícch là sự giảm
g tổn
thất có tthể xảy raa đối với khách hààng do sựự thay đổ i về hiệu suất (Hì nh 3.4).
Khách hààng cảm t hấy chắc chắn hơn rằng mọi đơn vị yêêu cầu dịcch vụ sẽ đượcđ đáp
ứng với ccùng một mức độ tíính tiện ddụng với ítt biến đổi .
Hình 3.33: Tính tiiện dụng llàm gia t ăng hiệu suất trunng bình.
Hình 3.4: Sự bảo

b đảm llàm giảm sự thay đổi hiệu ssuất.
Phương ppháp tiếp cận này có thể lààm thay đ ổi nhận t hức của kkhách hàn ng về sự
không chhắc chắn trong
t lợi ích đã caam kết củaa một dịc h vụ. Kháách hàng kỳ vọng
được nhììn thấy m ột liên kếết mạnh m mẽ giữa sựự tiện dụn
ng của mộột dịch vụ và hiệu
ứng tích cực về hiiệu suất c ủa tài sảnn của họ, dẫn đến t ỷ lệ lợi nhhuận cao hơn của
các tài sảản đó (Hìnnh 3.5).
Hình 33.5: Giá t rị của mộ
ột dịch vụ
ụ đối với khách hà ng trong ngữ cảnh
h tỷ lệ
sinh l ợi của tàii sản.
Tuy nhiêên, một đồồ họa đơn thuần là không đủ để thuyế t phục khhách hàng.. Họ cần
phải đượợc đảm bảảo về bản đồ nhận tthức thực tế được thực t hiện bởi các nhóm
n đã
tham giaa vào các phần
p khácc nhau củ a Vòng đờ ời Dịch v ụ. Khách hàng cũn g có thể
kỳ vọng về bằng chứng rằằng các c hính sách h, thủ tụcc và hướnng dẫn có ó sẵn để
khám ph á tất cả c ác chi ph í và rủi roo liên quaan đến việệc cung c ấp và hỗ trợ dịch
vụ. Tron g trường hợp khôn g có thực tiễn đã đ ược thể c hế hóa nhhư vậy, lờ i hứa về
một dịchh vụ có thhể dễ dàngg biến thàành mối đ e dọa tro ng quá trìình thực hiện
h các
điều kho ản của hợợp đồng hooặc thỏa tthuận dịch h vụ.
3.1.4 Tínnh tiện dụụng truyềền thông

3.1.4.1 VVề mặt cáác kết quả ả đã hỗ trrợ
Lấy ví dụụ về một ngân hàng g kiếm đư ược lợi nh uận từ việệc cho vayy tiền đối với các
khách hààng đáng tin cậy, những
n nggười trả p hí và lãi cho các khoản va y. Ngân
hàng muuốn giải ngân
n càng nhiều khhoản vay tốt càng tốt trong một khoảảng thời
gian (kếtt quả monng muốn).. Ngân hààng có qu y trình ch ho vay baao gồm ho oạt động
xác địnhh xếp hạngg tín dụng g của ngư ười xin vaay. Ngân hàng sử ddụng dịch h vụ báo
cáo tín ddụng thươnng mại, cóó sẵn qua điện thoạại và interrnet. Nhà cung cấp dịch vụ
cam kết cung cấpp thông tiin chính xxác, toàn diện và hiện tại vvề người xin vay
dưới mộ t phút. Q uá trình choc vay llà người tiêu
t sử dụụng của bbáo cáo tíín dụng,
nhân viê n cho vayy là người sử dụng. Tính tiện n dụng củ a dịch vụ báo cáo tín t dụng
là từ chấất lượng thhông tin cao
c mà nóó cung cấp p cho quy trình choo vay (tài sản của
khách hààng) để xáác định giáá trị tín d ụng của người
n vay,, để các đ ơn xin vaay có thể
được phêê duyệt kịp
k thời saau khi tínnh toán tấất cả các rủi ro chho người nộp n đơn
(Hình 3. 6). Bằng cách giảm m thời giaan để có được
đ chấtt lượng thhông tin t ốt, ngân
hàng có tthể có mộột tài sản hiệu
h suất cao trongg quy trìnhh cho vay..

3.1.4.2 V
Về mặt ch hi phí sở hữu
h và tr ánh rủi ro
r
v báo cááo tín dụnng cũng đ ến từ việ c bộ phậnn cho vay
Giá trị ccủa dịch vụ y có khả
năng tránnh được các
c chi ph í và rủi roo nhất địnnh mà sẽ xảy
x ra khii tự vận h ành một
hệ thốngg thẩm traa tín dụngg thay vì ssử dụng một
m dịch vụ v báo cááo. Ví dụ, chi phí
cho việc duy trì năng
n lực và
v tài nguuyên cần thiết
t để vận
v hành mmột hệ th ống báo
cáo tín ddụng sẽ doo bộ phậnn cho vay chịu hoàn n toàn. Chhi phí choo mỗi báoo cáo tín
dụng sẽ trở nên caao đến mứ ức không chấp nhậ n được tr ong phạm m vi của q uy trình
phê duyệệt khoản vay,
v và sẽẽ phải đượợc chuyểnn thành ch hi phí củaa khoản vay
v hoặc
được đưaa vào nơi nào đó k hác trongg hệ thống g ngân hàn ng. Trongg những đ iều kiện
phổ biếnn hiện nayy, việc muua dịch vụụ lại là mộ
ột quyết định
đ đúng đắn đối với
v ngân
hàng. Nóó làm tăngg lãi và gi ảm lỗ.
Một ch iến lược thay

t thế khác là bbộ phận cho
c vay th
huyết phụục các bộ phận kháác
trong cùùng ngân hàng, nhó óm dịch vvụ tài chín
nh, hoặc cùng
c ngànnh, sử dụnng hệ thốnng
báo cáoo tín dụngg của mìn h. Đây cóó thể là một
m lựa ch họn khả thhi trong đó
đ bộ phậận
cho vayy giờ đây đề xuất một m dịch vụ báo cááo tín dụn ng cho bêên cho vay y cùng vớ ới
dịch vụụ cốt lõi của
c mình cho ngườời vay. Đ ây là mộtt lựa chọnn chiến lư ược có thhể
được thhực hiện bởi
b các nh hà quản lýý cấp cao của bộ phận
p cho vvay và lãnnh đạo củủa
họ tại nngân hàngg. Rủi ro của lựa cchọn như trên bao gồm bộ pphận cho vay v mất đi
đ
năng lựực cốt lõi của mình h, không thể thuyếết phục cáác bộ phậận khác v ề năng lự ực
của mìnnh, và thuu hút đượcc quá ít nhhu cầu đểể làm cho dịch vụ bbáo cáo tíín dụng trrở
nên khảả thi về m ặt kinh tếế.
Bằng cácch sử dụn g một dịcch vụ báo cáo tín dụngd thay vì vận hàành một hệ
h thống
báo cáo ttín dụng, bộ phận cho
c vay đaang tránh được nhữ ững rủi ro và chi ph
hí cụ thể
một cáchh có chủ đích. Về hiệu quả,, bộ phận cho vay tự mình thoát khỏ ỏi những
ràng buộộc kinh doanh
d nhấất định. CCác bộ rà ng buộc thường đđược trao đổi với
người khhác miễn làl hiệu su ất tổng thhể của việệc kinh do
oanh khônng bị giảmm sút. Sự
đánh đổi như vậy được đưaa ra bởi cáác lãnh đạạo cấp ca o của kháách hàng, người ở
vị trí tốtt nhất để quyết đị nh. Lãnh đạo cấp cao của nhà cungg cấp dịch h vụ trở
thành đốối tác kinhh doanh khi
k họ có khả năng g hỗ trợ các
c đối tá c của mìn
nh trong
việc quảnn lý nhữn g ràng bu ộc đối vớới chiến lư
ược kinh doanh.
d
Đứng từ góc độ kinhk doannh trong vví dụ nói trên, nhàà cung cấấp dịch vụ ụ hỗ trợ
chiến lư ợc kinh doanh
d củaa khách hhàng của họ bằng cách dỡ bbỏ hoặc nới n lỏng
những kiiểu rào c ản nhất địnhđ đối vvới các môm hình và v chiến llược kinh h doanh.
Những r ào cản thhuộc loại áp đặt chhi phí và rủi ro cụ thể mà kkhách hàn ng muốn
tránh đượợc liệt kê như dướii đây:
 Duuy trì nhữ ng tài sản n không p hải-cốt lõ õi và sử d ụng dưới mức: kháách hàng
muuốn tránh quyền sở ở hữu và kiểm soátt những t ài sản làm m tiêu ha o nguồn
lựcc tài chínhh từ các t ài sản cốtt lõi, và những
n tài sản hiếm khi hoặc được sử
dụụng khôngg thường xuyên.
x Trrong nhữn ng trường hợp như vậy, tỷ s uất sinh
lợii của tài sản thườn ng là thấpp hoặc kh hông chắc chắn, làm m cho cáác khoản
đầ u tư trở nên
n rủi ro.
 Chhi phí cơ hội do năăng lực bịị hạn chế và những g tài sản bbị quá tải : tài sản
bị quá tải khhông có khả
k năng pphục vụ th hêm cho các
c đơn vịị có nhu cầu c hoặc
đá p ứng đượ ợc nhu cầầu tăng độột biến. NăngN lực không
k đủ cũng có nghĩa là
nh ững cơ hộội mới khô ông thể đư ược theo đuổi
đ với khả
k năng tthành côn ng cao.

3.1.5 Đảảm bảo trruyền thô ng
Sự bảo đđảm đảm bảo rằng tính tiện dụng củaa dịch vụ sẵn sàng khi cần thiết
t với
đầy đủ ccông suấtt, liên tụcc và bảo mật. Kháách hàng không thhể hiện th
hực hóa
những giiá trị của dịch vụ được camm kết phù hợp với mục đích nhưng lạại không
phù hợp để sử dụnng.
Sự bảo đđảm nói chung

c là một
m phần của đề xu uất giá tr ị ảnh hưởởng tới đếến quyết
định muaa của kháách hàng. Để khác h hàng nh hận thức rõ nhữngg lợi ích được
đ kỳ
vọng củaa tính tiệnn dụng củ a hàng hóóa được s ản xuất làà cần thiếết nhưng chưa
c đủ.
Những kkhiếm khu yết và trụ ục trặc làmm cho mộột sản phẩ m hoặc kkhông sẵn sàng để
sử dụng hoặc làm giảm côn ng suất hooạt động của
c nó. Sự
ự bảo đảm m đảm bảo các sản
phẩm vẫ n giữ hìnnh thái và chức nănng trong mộtm khoản ng thời giian nhất định
đ với
những điiều kiện sửs dụng vàv bảo trìì nhất địn nh. Những g hao mònn bình th ường sẽ
không đưược bảo đảm.
đ Quan n trọng nhhất, khác h hàng làà chủ sở hhữu và ng gười vận
hành nhữ
ững hàng hóah đã đưược mua.
Đối với trường hợợp dịch v ụ, khách hàng khô ông phải là
l chủ sở hữu cũng g như là
người vậận hành của
c nhữngg tài sản dịch vụ đang
đ đem lại tính tiện dụng g. Trách
nhiệm đóó là của các
c nhà cu ung cấp ddịch vụ cù
ùng với viiệc bảo trrì và các cải
c tiến.
Khách hààng chỉ đơơn giản làà sử dụng dịch vụ. Không cóó hao mònn, sử dụng g sai, bỏ
quên, và hư hỏng tài sản dị ch vụ làm
m hạn chế hiệu lực của
c sự bảoo đảm.
Nhà cungg cấp dịchh vụ truy ền đạt về giá trị củ ủa sự đảm

m bảo về mặt mức độ chắc
chắn. Khhả năng củủa họ tron ng quản lýý tài sản dịch
d vụ tạ o niềm tinn cho kháách hàng
về sự hỗỗ trợ đối với
v các kếết quả kinnh doanh. Sự đảm bảo b được tuyên bố ố về tính
sẵn sàng , công suấất, tính liêên tục và tính bảo mật
m của v iệc sử dụnng các dịcch vụ.
3.1.5.1 T
Tính sẵn sàng
s
Tính sẵnn sàng là khía cạn h cơ bản nhất tron ng việc đảm
đ bảo ggiá trị ch o khách
hàng. Nóó đảm bảảo với kh ách hàng rằng dịc h vụ sẽ sẵn s sàng để sử dụ ụng theo
những điiều khoảnn và điều kiện đã đđược thỏa thuận. T ính sẵn sààng của mộtm dịch
vụ là thuuộc tính được
đ nhậnn thức mộột cách rõõ ràng nhấất từ quann điểm củủa khách
hàng. Mộột dịch vụụ là sẵn s àng chỉ kkhi nếu ng
gười sử d ụng có thhể truy cậ p tới nó
theo cáchh thức đãã được thỏỏa thuận. Nhận thứ ức và tham
m chiếu l à khác nh hau giữa
khách hààng và bố i cảnh kinnh doanh. Khách h àng chịu trách nhiệệm cho viiệc quản
lý các kỳỳ vọng và nhu cầu của nhữnng người sử s dụng củủa mình. T Trong nhữ ững điều
kiện nhấ t định, chhẳng hạn như
n khu vvực bao phủ,
p khoản
ng thời giian, và kê nh phân
phối, cácc dịch vụụ được kỳ ỳ vọng sẵẵn sàng đối
đ với nhhững ngưười sử dụn ng được
khách hààng ủy quyyền.
Tính sẵnn sàng củaa một dịchh vụ tinh tế hơn mộột đánh giiá nhị phâân về sẵn sàng và
không sẵẵn sàng. Khả
K năng chịu đựnng của khhách hàng đối với sự xướng g cấp dễ
dàng củaa tính sẵn sàng nên được xácc định và đưa vào trong
t Thiếết kế Dịchh vụ. Ví
dụ, nếu mmột tập h ợp con cáác người ssử dụng chịu
c trách nhiệm chho một chhức năng
kinh doaanh sống còn,
c các phiên
p bản dịch vụ cho
c nhữngg người sửử dụng nà y có thể
được lưuu trữ trênn các tài nguyên chhuyên dụ ng với kh hả năng cchịu lỗi để
đ từ đó
khách hààng vẫn duuy trì đượ
ợc một vàii năng lực quan trọnng để hoạạt động.
3.1.5.2 C
Công suấtt
Công suấất là một đảm bảo rằng dịchh vụ sẽ hỗ
ỗ trợ một mức hoạt động kin
nh doanh
cụ thể hooặc nhu cầu
c ở một mức chấ t lượng c ụ thể. Kh
hách hàng định hướ
ớng hoạt
động kinnh doanh với
v một s ự đảm bả o về công y đủ. Nhữnng thay đ ổi trong
g suất đầy
nhu cầu được điề u chỉnh t rong một khoảng được đ thỏaa thuận. CCác nhà c ung cấp
dịch vụ đảm nhậnn việc du y trì nhữnng tài ng uyên để giúpg khácch hàng không
k bị
thiếu hụ t công suuất và khô ông sử dụụng đầy đủđ tài sảnn. Công ssuất có tầầm quan
trọng đặặc biệt khhi tính tiệện dụng ccủa dịch vụ phát sinh
s từ vviệc truy cập đến
những tàài nguyên được chiia sẻ. Nhàà cung cấ p dịch vụ ụ giúp kháách hàng bị thiếu
hụt trongg khoảng thời
t gian nhu cầu l ên đến đỉn
nh điểm.
Đảm bảoo công suấất trong n hững khooảng thời gian cụ th hể hoặc tạại những vị trí cụ
thể cũngg rất có g iá trị đối với khácch hàng, người
n mà cần phảii khởi đầu u những
hoạt độnng mới hooặc được mở rộng với thời gian-tiếp p cận-thị trường làà yếu tố
thành cô ng quan trọng.
t Nh ững kế hooạch kinh h doanh n hư vậy đòòi hỏi chii phí cài
đặt và thhời gian trriển khai thấp.
t Ngooài ra, do mức độ rủ
ủi ro cao trong nhữững hoạt
động mớ ới hoặc đưược mở rộ ộng, khác h hàng cóó thể khô ng thích khoản đầu u tư đòi
hỏi sự s ở hữu và vận hành h tài sản kinh doaanh. Các doanh ng hiệp đối mặt với
những nhhu cầu khhông chắc chắn ở m mức cao t ừ khách hàng
h của họ cũng tìm
t thấy
giá trị từ
ừ các dịchh vụ theo nhu cầu vvới độ trễ ít hoặc k hông có. Chi phí cơ
c hội là
cao về mmặt mất khhách hàng .
Không cóó quản lý công suấtt hiệu quảả, nhà cunng cấp dịc h vụ sẽ khhông có khả
k năng
chuyển ggiao tính tiện dụng của phầnn lớn dịch h vụ. Quả n lý Côngg suất là một yếu
tố quan ttrọng tronng quản lýý dịch vụụ bởi vì n ó có tác động
đ trựcc tiếp tới tính sẵn
sàng củaa dịch vụ. Công suấất sẵn có để hỗ trợ ợ các dịchh vụ cũngg có một táct động
lên mức liên tục dịch vụ đã đ cam kếết hoặc đãã chuyển giao. Do đó, quản lý hiệu
quả côngg suất dịchh vụ có th
hể có tác động bậc nhất và bậcb hai đốối với sự đảmđ bảo
dịch vụ.
3.1.5.3 T
Tính liên tục
Tính liênn tục đảm
m bảo rằng g dịch vụ sẽ tiếp tụ
ục hỗ trợ việc kinhh doanh kh hi bị lỗi
nghiêm ttrọng hoặặc gặp phảải các sự kiện gián n đoạn. Nhà
N cung cấp dịch vụ đảm
nhận việ c duy trì các tài sảản dịch vụụ mà sẽ c ung cấp một
m mức ddự phòng và khôi
phục đầyy đủ. Nhữ ững hệ thhống và qquy trình chuyên môn m hóa ssẽ bắt đầuu có tác
dụng để đảm bảo rằng cácc mức dịc h vụ nhậ n được b ởi tài sảnn của khá ch hàng
không giiảm xuốngg thấp hơ n mức đãã định trư ớc. Sự đảảm bảo cũũng bao g ồm việc
khôi phụục hoặc bìình thườn ng hóa troong một khoảng
k th ời gian địịnh trước để giới
hạn tác đđộng tổngg thể của một
m lỗi hooặc một sựs kiện. T ính liên ttục được đảm
đ bảo
chủ yếu thông quaa dự phòn ng và nhữ ng tài nguuyên chuy yên biệt đđược cáchh lý khỏi
các hiệu ứng gợn sóng.
3.1.5.4 B
Bảo mật
Tính bảoo mật đảmm bảo rằn ng việc sử ử dụng dịịch vụ củ a khách hhàng là đ ược bảo
mật. Điề u đó có nghĩa
n là tàài sản củaa khách hààng bên trrong phạmm vi phân phối và
hỗ trợ dịịch vụ kh ông bị ph hơi bày raa với nhữ ng rủi ro hiển nhiêên. Nhà cung
c cấp
dịch vụ đđảm nhậnn việc triểển khai cáác biện ph háp kiểm soát chunng và ở mức-dịch
m
vụ mà sẽẽ đảm bảoo rằng giáá trị đượcc cung cấ p cho kháách hàng là hoàn chỉnh c và
không bịị hao mòn bởi nhữn ng chi phí và rủi ro có thể tr ánh được.. Bảo mật dịch vụ
bao hàm những khhía cạnh s au đây troong việc giảm
g thiểu
u rủi ro:
 Vi ệc sử dụnng được ủy ủ quyền và có trá ch nhiệm như đượ c khách hàng h chỉ
địnnh.
 Sự ự bảo vệ tàài sản củaa khách hààng khỏi sự
s truy cậ p trái phéép hoặc ácc ý.
 Nhhững khu vực an ni nh giữa tàài sản củaa khách hààng và tài sản dịch vụ.
Bảo mật dịch vụ đóng
đ một vai trò h ỗ trợ đối với ba kh
hía cạnh kkhác của đảm
đ bảo
dịch vụ. Tính hiệ u quả tro ng bảo m
mật có mộ t tác độngg tích cựcc đến nhữ
ững khía
cạnh nàyy.
Bảo mật dịch vụ kếk thừa mọi

m thuộc tính chun ng của bả o mật tài sản vật lýl và tài
sản con người, vàà những thứt vô hìình như dữ
d liệu, th hông tin, sự phối hợp, và
truyền thhông. Bảoo mật dịchh vụ có nnhững thá ch thức được
đ đặt rra bởi nh ững đặc
điểm sauu của quảnn lý dịch vụ:
v
 Tàài sản dịc h vụ thườ ờng đượcc chia sẻ bởi nhiều u hơn mộột thực th hể khách
hà ng.
 Gi á trị đượ c chuyển giao tức thời thônng qua sự điều phốối một vàii tài sản
dịcch vụ.
 Khhách hàngg hành độn ng hoặc kkhông hàn h động làà một ngu ồn của rủủi ro bảo
mậật.
3.1.6 Ản nh hưởng kết hợp giữa tính h tiện dụnng và sự đảm

đ bảo
Tạo ra g iá trị là ảnh
ả hưởngg kết hợp từ tính tiiện dụng và
v sự đảmm bảo. Gi á trị đối
với khác h hàng cóó thể đượcc gia tăngg bởi cả h ai yếu tố trên. Cả hhai đều cầần thiết:
kể cả tự bản thân nó là đủ hay khôngg. Mỗi yếếu tố nên đượcđ xem
m xét như một yếu
tố tách bbiệt trong việc tạo ra
r giá trị ((Hình 3.7)).
Hình 3.77: Tác độộng được kết hợp của tính tiện dụn
ng và sự đảm bảo đối với
tài sản ccủa khách
h hàng
“Tỷ lệ trrung bìnhh các cuộcc gọi bị r ớt là ít n hất” là đềề xuất giáá trị của một nhà
cung cấpp dịch vụ viễn
v thôn g di động chính đã thể hiện trong quảảng cáo củ ủa mình.
Một đối thủ cạnh tranh tươ ng tự chốống lại bằn ng đề xuấ t giá trị vvề độ bao phủ sẵn
có tốt nhhất ở phầnn lớn các khu
k vực đđô thị. Mộ t nền tảngg liên tục khác của sự khác
ược thực hiện với mức phí cố
biệt là sốố lượng cuuộc gọi đư c định trrong giờ cao
c điểm
sử dụng. Đây là mộtm thướcc đo gián tiếp về c ông suất của các tàài sản dịcch vụ đã
được đănng ký thuêê quá mứcc mà các nnhà cung cấp dịch vụ đang đđảm bảo cho c việc
sử dụng độc quyềền của kháách hàng của họ. Dĩ D nhiên, khi hànhh động cạn nh tranh
dẫn đến việc giảm m thiểu sự khác biệtt dựa trênn sự bảo đ ảm, các nnhà cung cấp c dịch
vụ sẽ đá p ứng bằnng các gó i dịch vụ cung cấp p tính tiện
n dụng bổổ sung, ch hẳng hạn
như địnhh vị GPS hoặc
h emai l không ddây trên điiện thoại di
d động.
Một vài trong số các công ty chuyể n phát bư ưu kiện vàà nhà bánn lẻ đang dẫn đầu
thị trườnng trong những
n lĩnh
h vực kinhh doanh có
c giá trị hàng hóa cao chỉ đơnđ giản
bởi vì họọ đề xuất một mức độ chắc cchắn so v ới các côn ng ty cùn g ngành. Dịch vụ
của họ đđảm bảo việc
v giao hàng
h hóa đúng giờ bất kể vịị trí, múi giờ hoặc kích cỡ
hàng hóaa. Họ có khả năng đề xuất những đảảm bảo kiiểu như vvậy vì họ đã phát
triển nhữững năng lực
l và nhữững tài ngguyên quảản lý dịch vụ nhất đđịnh để tru
uyền đạt
được độ tin cậy tr ong hoạt động của họ.
Các nhà cung cấp dịch vụ nênn có khhả năng phhát triển mức
m độ ti n cậy như
ư vậy để
họ có thểể hỗ trợ các
c chiến lược kinhh doanh c ủa khách hàng củaa họ. Họ thêm
t giá
trị cho kkhách hàngg của họ bằng
b cáchh xen mứcc độ tin tư
ưởng vào nnhững ch iến lược
đó. Các nnhà cung cấp dịch vụ phải liiên tục cảải thiện nh
hững đề xxuất giá tr ị của họ
để thoát khỏi nhóóm. Nhữn g cải tiếnn có thể thúc đẩy một hoặcc nhiều q uy trình
quản lý ddịch vụ.
Hướng ddẫn được cung cấp p trong cáác quy trìình Thiết kế Dịch vụ, Chuy yển tiếp
Dịch vụ, và vận h ành Dịch vụ rất hữ ữu ích tron
ng bối cản
nh chiến lưược này. Các quy
trình Thiiết kế Dịcch vụ cung g cấp nhữững thiết kế
k mới và được cải tiến đem lại tính
tiện dụngg tốt hơn hoặc sự đảm bảo tốt hơn. Các quy trình t Chuuyển tiếp Dịch vụ
đảm bảo các cải tiiến trong thiết kế đđược định h hướng v ào Vận hàành Dịch vụ đồng
m thiểu chhi phí và rủi ro. Cáác quy trì nh Vận h ành Dịch vụ xen n hững đề
thời giảm
xuất giá trị mới vàào trong việc
v kinh doanh củaa khách h àng bằng cách chuy yển giao
mức độ ccao hơn của
c tính tiiện dụng hhoặc sự b ảo đảm. Các
C quy trrình Liên tục Cái
tiến Dịchh vụ điều phối luồn ng kiến thhức giữa các
c quy trrình và cuung cấp th
hông tin
phản hồi trong suốốt vòng đờ ời.
Ví dụ điển
n hình 2 (giiải pháp): Sự
S bảo đảm
m và tính tiện
n dụng
Một quann sát viênn bình thư

ường có thhể châm biếm
b rằng
g cả hai đđều cung cấp
c dịch
vụ giốngg hệt nhauu: dịch vụ thông tinn di động. Tuy nhiêên, bằng ccách thông
g qua tư
duy thị ttrường, mỗi
m nhà cu ung cấp tậập trung vào
v các khhía cạnh kkhác nhauu về các
kết quả ccủa kháchh hàng hoặặc tạo ra ggiá trị.
Câu khẩuu hiệu: “G

Giờ đây bạn
b có thểể nghe thấấy tôi khô
ông?” phânn biệt giáá trị dựa
trên mộtt mong muuốn của khách
k hànng về sự bảo
b đảm: tính sẵn sàng của dịch vụ
bất kể vịị trí.
Thuận tiệ n và Linhh hoạt” p hân biệt giá

Câu khẩuu hiệu: “T g trị dựựa trên mộột mong
muốn củủa khách hàng
h về tính
t tiện dụng: giáá cả hợp lý theo n hiều kịch
h bản sử
dụng kháác nhau.

3.2 Tàii sản dịcch vụ
“Một quuy tắc cơ bản về hàành vi ki nh doanh
h tốt giốn g như ô-xxy: Chún g ta chỉ
quan tâm
m đến sự hiện diệnn của nó kkhi nó vắ ng mặt”
Amartyaa Sen, Giảải Nobel Kinh
K tế h
học.
Ví dụ điển hình 3: Các dịch vụ
ụ tài chính.
Vào cuốối những năm thập niên 199 0, một cô ông ty dẫn
n đầu về ddịch vụ tà i chính đãã
ra mắt dịch vụ n gân hàng trực tiếp . Dịch vụ này đề x uất dịch vvụ tiết kiệệm và choo
vay trênn nền tảngg Internet .
Sau 8 nngày, cônng ty đã nhận

n đượcc gần 2 triệu
t lượt truy cập trằng weeb và hơnn
100.0000 yêu cầuu. Sau 5 tu
uần, nhu cầu lên cao
c đến nỗ
ỗi công tyy đã phải cảnh báoo
khách hhàng về sự
ự chậm trễễ lên đến 28 ngày.
Là một CIO, bạn có nghi ngờ

n vấn đ ề ở đây làà gì không
g?
(Câu tr ả lời nằm ở Phần 3.2.1)

3
3.2.1 Tà i nguyên và năng lực l

Các tài nnguyên và năng lực là nhữngg kiểu tài sản (Hinh h 3.8). Cácc tổ chức sử dụng
chúng đểể tạo ra giiá trị dướới hình th ức hàng hóa
h hoặc dịch
d Tài nguyê n là đầu
vụ. T
vào trực tiếp cho sản xuất . Quản lýý, tổ chứcc, con ngư ười, và kiiến thức được sử
dụng để chuyển đổi
đ tài ngu uyên. Nănng lực đạii diện cho o khả nănng của tổ chức để
Chúng thư ờng dựa
điều phố i, kiểm sooát và triểển khai tàài nguyên để tạo ra giá trị. C
trên kinhh nghiệm,, kiến thứức chuyênn sâu, dựaa trên thô ng tin và được nhú úng một
cách chặặt chẽ vàoo con ngườ ời, các hệệ thống, quy
q trình và công nnghệ của tổ chức.
Việc có được tài nguyên l à tương đđối dễ dà ng so vớii năng lựực. Hướng g dẫn bổ
sung về nnăng lực và
v tài nguuyên được trình bày y trong Phhụ lục B, PPhần B.1.
Ví dụ điển hình 3 (giải

( pháp):: Trở ngại trrong đội ng
gũ nhân viên
n (bỏ qua tàài sản của khách
k hàng))
Hóa ra, hạn chế không ph hải là năngg lực hoặcc tính sẵn
n sàng củaa cơ sở hạạ tầng, màà
là sự thhiếu hụt tàài sản khá ch hàng ddưới dạng 250 nhân n viên. Khhi trở ngạii này đượcc
khắc phhục (thuê 250 ngườ ời), công ty đã tiếếp tục già nh được hhơn 500.0 000 kháchh
hàng m ới và 5 tỷỷ bảng An h tiền gửii trong vò ng chưa đầy
đ 6 thánng.
Hiệu suuất hoặc sự

s tăng trrưởng củaa dịch vụ,, cuối cùnng sẽ bị ggiới hạn bởi
b nhữngg
hạn chếế về tài n guyên ho ặc năng l ực, hoặc bởi chính
h tiềm nănng của nó . Cố gắngg
thúc đẩẩy một dịcch vụ vượ
ợt lên trênn một giớ i hạn về tài
t nguyênn hoặc năăng lực cóó
thể gâyy ra nhữngg hậu quảả mạnh m ẽ - thườn ng phủ nh ận bất kỳỳ lợi ích nào
n đã đạ t
được.
Hạn chếế, trong trrường hợp

p này, dườờng như không
k liên
n quan đếnn công ng
ghệ. HỌ làà
những nngười xử lý tài khooản. CIO đã bỏ lỡ điều đó bởi b vì anhh ta chỉ x em xét tà i
sản dịchh vụ, bỏ qua
q tác độ
ộng hạn chhế của tàii sản của khách
k hànng đối vớii hiệu suấ t
dịch vụụ của tổ c hức của anh
a ta. Khhách hàngg của CIO O, trong trrường hợp
p này, baoo
gồm bộ phận xử lý.

nh 3.8: Tàài nguyên
Hìn n và năngg lực là nềền tảng củ
ủa việc tạạo ra giá trị
Năng lựcc được phhát triển th heo thời ggian. Việcc phát triểển những năng lực đặc biệt
được tăn g cường bởi
b bề rộn ng và bề ddày kinh nghiệm
n có được từ ssố lượng vàv sự đa
dạng củaa khách hàng,
h khô
ông gian thị trườn ng, các hợ ợp đồng, và các dịchd vụ.
Tương tự ự, kinh ngghiệm đư ợc cải thiiện từ việệc giải qu uyết các vvấn đề, xử ử lý các
tình huốnng, quản lý rủi ro, và phân tích các lỗi. Ví dụ ụ, sự kết hợp kinh nghiệm
trong mộột không gian
g thị t rường, daanh tiếng giữa các khách hànng, các h ợp đồng
dài hạn, các chuyêên gia về vấn đề, c ác quy trìình trưởng g thành, vvà cơ sở h ạ tầng ở
các vị trrí quan tr ọng, dẫn đến nhữn g năng lự ực đặc biệ t mà các llựa chọn thay thế
khác khóó cung cấpp được. Điều
Đ này ggiả định rằằng tổ chứức nắm bắắt được k iến thức
và phản ảnh vào cácc hệ thốống và quuy trình qu uản lý củaa mình. C Các khoản đầu tư
cho nhữnng năng lự ực học tậpp là đặc b iệt quan trọng
t đối với việc pphát triển của các
tài sản chhiến lược (Xem Ph ần 4.3).
Các nhà cung cấpp dịch vụ cần phảii phát triểển những năng lựcc đặc biệtt để giữ
chân kháách hàng vớiv những g đề xuất giá trị m à đối thủ cạnh trannh khó có thể sao
chép đượ ợc. Ví dụ,, hai nhà cung
c cấp dịch vụ có
c thể có những
n tàii nguyên tương
t tự
nhau chẳẳng hạn nhhư các ứn ng dụng, ccơ sở hạ t ầng, và tiiếp cận tớới tài chín
nh. Năng
lực của hhọ, tuy nhhiên, khácc nhau về mặt hệ t hống quản n lý, cấu trúc tổ ch hức, các
quy trìnhh, và tài sản
s kiến thức.
t Sự kkhác biệt này đượcc phản ản h trong hiệu h suất
thực tế.
Những nnăng lực, tự bản t hân chúnng không thể mang g lại giá trị mà kh hông có
những tàài nguyên đầy đủ vàà thích hợợp. Công suất sản xuất x của m
một nhà cung
c cấp
dịch vụ pphụ thuộc vào nhữn ng tài nguuyên mà h ọ kiểm sooát. Năng lực được sử dụng
để phát ttriển, triểển khai vàà điều phốối năng lựực sản xu ất này. V í dụ, nhữ ng năng
lực như Quản lý Công suấ t và Quảnn lý Tính sẵn sàng được sử dụng để quản lý
hiệu suấtt và tính tiện
t dụng của các qquy trình, các ứng dụng
d và cơơ sở hạ tầầng, đảm
bảo các mmức dịch vụ được chuyển
c gi ao một cáách hiệu q uả.

3.2.2 Cá c đơn vị kinh
k doan
nh và đơn n vị dịch vụ
3.2.2.1 Đ
Đơn vị kin nh doanh
Một đơn vị kinh doanh
d chỉ đơn giảnn là một nhóm
n các tài sản c ó mục đícch nhằm
tạo ra gi á trị dướii hình thứức hàng hhóa và dịcch vụ (Hìn
nh 3.9). KKhách hànng thanh
toán cho giá trị mà
m họ nhận n được, v iệc này đ ảm bảo rằằng đơn vvị kinh do anh duy
trì một m
mức sinh lợi tương g xứng từừ tài sản. Mối quan n hệ sẽ tốốt đẹp ch ừng nào
khách hààng còn n hận được giá trị vàà đơn vị kinh doan nh thu hồii được ch
hi phí và
nhận đượợc vài hìn h thức bồ i thường hhoặc lợi nhuận.
n
Hình 3.99: Các đơơn vị kin h doanh là những

g tập hợp
p tài sản hướng-m
mục tiêu
được điềều phối.
Những n ăng lực c ủa đơn vịị kinh doaanh điều phối,

p kiểm
m soát, và triển khaai những
tài nguyêên của mìình để tạoo ra giá trrị. Giá tr ị luôn đư ợc xác địịnh theo bối
b cảnh
của khácch hàng. Vài
V dịch v ụ chỉ đơnn giản là gia
g tăng tàài nguyên sẵn có ch ho khách
hàng. Víí dụ, một dịch vụ lưu
l trữ cóó thể đảmm bảo rằng g các hệ tthống kin h doanh
của một khách hààng có thểể đạt đượ c một mứ ức độ thônng lượng cụ thể tr ong quá
trình xử lý giao dịch
d cùng với sự sẵẵn có củaa việc lưu trữ dữ liiệu giao dịch
d đầy
đủ, khônng có lỗi và
v được bảo
b mật. D
Dịch vụ lư ưu trữ chỉ đơn giảnn là gia tăăng công
suất của hệ thống , mặc dù có thể ai đó có th ể bàn cãi rằng nó tthực sự c ho phép
khả năngg xử lý giaao dịch kh
hối lượng lớn. Các dịch vụ kháck gia t ăng hiệu suất của
quản trị, tổ chức, con ngườời và các qquy trình của khách h hàng. VVí dụ, một dịch vụ
tin tức cuung cấp dữ
d liệu thịị trường thheo thời gian
g thực sẽ được ssử dụng đ ể những
người giaao dịch đưưa ra quyếết định tố t hơn và nhanh
n hơn
n trong giaao dịch.
Mối quann hệ với khách

k hàn g trở nên mạnh mẽ khi có một
m sự cân bằng giữ ữa giá trị
đã được tạo ra vàà lợi nhuậận đạt đượợc. Danh mục hàng g hóa và dịch vụ mởm rộng
ảnh hưởnng và củnng cố năngg lực và ttài nguyên
n của đơn vị kinh ddoanh. Lợ
ợi nhuận

hoặc khhôi phục chi
c phí tốtt hơn choo phép nhữ ững khoảnn đầu tư llớn hơn vào
v năng
lực và tàài nguyên. Năng lựcc và tài ngguyên bổ sung lẫn nhau.
n
Đơn vị kkinh doanhh có thể là l một ph ần của mộ ột tổ chứcc trong khhu vực côông hoặc
tư nhân. Thay vì doanh
d thu từ bán hààng, doan
nh thu có thế
t từ thuuế thu đượ
ợc. Thay
vì lợi nhhuận thì c ó thể là t hặng dư. Khách hààng của đơ ơn vị kinhh doanh có
c thể là
nội bộ hooặc bên nggoài tổ chhức.
Hiểu vềề việc kin

nh doanh của khác h hàng
Trở lại văn phòn g
Chọn mmột khách hàng và phân tíchh một các h cẩn thậ n việc kinnh doanh của họ đểđ
hiểu về hệ sinh thái
t m họ đangg hoạt độ ng. Nhữn g điều kiệện nào làm
nơi mà m cho việệc
kinh dooanh của khách hàn ng tăng trrưởng? Lààm thế nàào để dịchh vụ của bạn tạo ra
r
hoặc duuy trì nhữ
ững điều kiện
k đó? Những cơ ơ hội và thách
t thứức nào màà việc kin h
doanh ccủa họ đaang phải đối
đ mặt? Dịch vụ củac bạn giúp
g cho kkhách hàn
ng của bạ n
giải quyyết chúng (các cơ hội
h và thá ch thức) như
n thế nàào?
Gợi ý: Hãy hình dung về sơ đồ hệ sinh tháii cung vớ i các hộp và các mối m kết nốối
khác nhhau tạo th ành hệ th ống vòng lặp-khép kín để tạ o ra và duuy trì giá trị.
3.2.2.2 Đ
Đơn vị dịcch vụ
Các đơn vị dịch vụ v cũng giiống như các đơn vị v kinh do anh, một nhóm cácc tài sản
dịch vụ, chuyên tạot ra giá trị dưới hình thứcc dịch vụ (Hình 3. 10). Các dịch vụ
xác địnhh mối quann hệ giữaa các đơn vị kinh doanhd và các đơn vvị dịch vụ
ụ. Trong
ường hợp, các đơn vị kinh d oanh (cácc khách hààng) và cáác đơn vị dịch vụ
nhiều trư
là nhữngg phần củaa cùng m ột tổ chứcc. Trong những trư ường hợp khác, cácc đơn vị
dịch vụ llại tách biiệt khỏi cáác thực thhể pháp lý
ý.
Hìn
nh 3.10: Tài
T sản củ
ủa khách hàng là cơ
c sở cho việc xác định giá trị
Có rất nhhiều mối quan hệ khả

k dĩ giữ
ữa các đơ
ơn vị kinh doanh vàà các đơn
n vị dịch
vụ. (Hìnnh 3.11). Trong ví dụ dưới đây, Dịchh vụ X đ ược cungg cấp cho Đơn vị
Kinh doaanh A bởii Công ty y 2. Nó đư ược lưu trrữ bởi Đơ
ơn vị Dịchh vụ 1 vàà Đơn vị
Dịch vụ 2. Dịch vụ v Y đượ c cung cấấp cho Cô ông ty 1 bởi
b Đơn vvị Dịch vụ v 2. Nó
được chi a sẻ bởi Đơn
Đ vị Kiinh doanhh A, B và C. Nhu cầầu đối vớii Dịch vụ Y được
thống nhhất trong Công ty 1. Bằng cách tổn g hợp nh u cầu từ các đơn vị kinh
doanh, CCông ty 1 thương lư ượng các điều kiện và điều khoản
k tốt hơn cho Dịch vụ
Y, bao g ồm giá chhiết khấu. Công ty 2 sẵn sànng chấp nhhận các điiều khoản và điều
kiện đó bbởi vì nh u cầu đã được thốnng nhất c ho thấy mức
m rủi roo thấp hơ n về lợi
tức tài s ản kém đối
đ với Đơ ơn vị Dịcch vụ 2 – từ đó đạạt được điiểm hòa vốnv sớm
hơn.
Hình 3 .11 - Mối quan hệ phổ biến

n giữa cácc đơn vị kinh
k doannh và các đơn vị
dịch vụ
Các khácch hàng và

v nhà cun ng cấp dịcch vụ thư ường là m ột phần ccủa một ch
huỗi giá
trị hoặc mạng lướới giá trị l ớn hơn. B
Bản thân khách
k hàn
ng cũng cóó khách hàng
h của
họ để phhục vụ, vàà nhà cung g cấp dịchh vụ lại lần
l lượt đ ược phục vụ bởi nhà
n cung
cấp dịch vụ của họọ.
3.3 Cácc kiểu nh

hà cung cấp dịch
h vụ
“Không có thứ gì
g giống nhu
n một n ngành cô
ông nghiệ p dịch vụụ. Chỉ có
ó những
ngành mmà thành phần dịcch vụ là lớn hơn hoặc nhỏ ỏ hơn nhữ ững ngànnh khác.
Mọi ngưười đang làm
l dịch vụ.”
v
Giáo sư Emerituss Theodorre Levitt,, Harvard
d Busines s School.
Trường h
hợp ví dụ 4: Các dịch
d vụ cơ
ơ sở hạ tầ
ầng
Vào nhữnng năm cuuối thập n iên 1990, Nhà cung g cấp Dịc h vụ CNT TT nội bộ cho một
ITIL v3 - CHI
IẾN LƯỢC DỊCCH VỤ
tập đoàn toàn cầu đã quyết định - SERVIICE
đ STRATEGY Y
thuê ngoài toààn bộ hoạ t động truung tâm d ữ liệu từ
Chuyển ngữ: NNguyễn Thế Hùùng – email: ng
một nhà ccung cấp dịch vụ bên b ngoài . Động lự ực chủ yếuu là chi pphí thấp hơn.
h Năm
năm và m một vài lầnn sáp nhập p sau đó, vvà bất chấấp đã đạt được mụcc tiêu cắt giảm chi
phí, nhà cung cấp nội bộ lại l đang ccân nhắc để tự vận n hành m mọi hoạt động
đ của
Cần phảii phân bi ệt giữa các
c kiểu nnhà cung cấp dịch vụ khác nhau. Trrong khi
phần lớnn các khía cạnh của quản lý ddịch vụ ápp dụng giố
ống nhau cho mọi kiểu
k nhà
cung cấpp dịch vụ, những kh hía cạnh kkhác như khách hànng, hợp đồồng, đối thủ
t cạnh
tranh, khhông gian thị trườn
ng, doanh thu và ch hiến lược lại có nhữững ý ngh
hĩa khác
nhau tùyy thuộc vàào kiểu củủa nhà cu ng cấp. Có
C ba loạii nguyên m mẫu của mô
m hình
kinh doa nh nhà cuung cấp dịịch vụ:
 Ki ểu I: nhà cung cấp dịch vụ nnội bộ.
 Ki ểu II: Đơ n vị Dịch vụ được Chia sẻ.
 Ki ểu III: nhhà cung cấấp dịch vụụ bên ngoàài.
3.3.1 Kiểểu I (nhà cung cấp p dịch vụ nội bộ)

Nhà cungg cấp kiểuu I thườn ng là các cchức năng g kinh do anh được nhúng vàào trong
các đơn vị kinh dooanh mà nó n phục vvụ. Các đơ ơn vị kinh
h doanh b ản thân n ó có thể
là một phhần của một
m công ty t lớn hơnn hoặc tổ chức mẹ.. Các chứức năng ng ghiệp vụ
như tài cchính, hànnh chính quản
q trị, hhậu cần, nguồn
n nh ân lực, vàà CNTT cung
c cấp
các dịch vụ được đòi hỏi b ởi các ph ần khác nhaun của doanh
d nghhiệp. Chú ng được
tài trợ b ởi chi ph í hoạt độ ng và đượợc yêu cầầu hoạt độ ộng một ccách nghi êm ngặt
theo nhữ ững nhiệmm vụ của doanh
d nghhiệp. Nhà cung cấp p Kiểu I ccó lợi từ việc kết
hợp chặtt chẽ với chủ sở hữ ữu-khách hàng của mình, tráánh được những ch hi phí và
rủi ro nhhất định tư
ương ứng với việc ttiến hành kinh doan nh với cácc bên bên ngoài.
Mục tiêuu chính củủa nhà cun ng cấp Kiiểu I là đạạt được chhức năng tuyệt vời và hiệu
quả-chi pphí đối vớới các đơơn vị kinhh doanh củ ủa mình ( 1 1 ) . Họ chuuyên môn
n hóa để
phục vụ một tập hợp
h các n hu cầu kiinh doanh h tương đố ối hẹp. Cáác dịch vụ ụ có thể
được tùyy chỉnh ở mức độ caoc và nhữững tài ngguyên đượ ợc dành rriêng để cung
c cấp
mức dịchh vụ tươnng đối cao o. Mặt quảản trị và hành chín nh của cácc chức năăng kinh
doanh tư
ương đối đơn
đ giản. Quyền quuyết định được
đ giới hạn về m mặt các ch iến lược
và mô hìình kinh doanh.
d Cá c nhà quảản lý chunng của cácc đơn vị kkinh doanh h đưa ra
mọi quyếết định chhủ yếu chẳẳng hạn nhhư danh mục
m dịch vụ
v được đ ề xuất, cáác khoản
đầu tư vvào năng lực
l và tàii nguyên, và các c hỉ số để đo lường hiệu suấ t và kết
quả.
Nhà cungg cấp dịc h vụ Kiểu u I hoạt đđộng tron g không gian
g thị trrường nộii bộ. Sự
tăng trưở
ởng của họh bị giới hạn bởi ssự tăng trrưởng củaa đơn vị kkinh doan h mà họ
thuộc về . Mỗi đơnn vị kinh doanh (B BU) có thểể có nhà cung
c cấp Kiểu I củủa chính
mình (Hìình 3.12).. Thành c ông của nnhà cung cấp Kiểu I không đđược đo l ường về
khía cạn h doanh thu
t hoặc lợi nhuậnn vì họ cóó khuynh hướng hooạt động trên
t nền
tảng khô i phục-chhi phí với nguồn trợợ vốn nội bộ. Mọi chi phí ddo chủ sở hữu của
đơn vị kiinh doanhh hoặc côn
ng ty chịu .

Hình 3.12 - Cáác nhà cu ng cấp K iểu I
Sự cạnh tranh đốii với các nhà cungg cấp Kiểu u I đến từ
ừ những nnhà cung cấp bên
ngoài đơơn vị kinh doanh, c hẳng hạn như các liên hợp các c chức năng kinh h doanh,
người mmà sử dụn g những lợi thế nnhư quy mô, m phạm
m vi, và qquyền tự trị. Nói
chung, nnhà cung cấp
c dịch vụ
v phục vvụ nhiều hơn
h một khách
k hàn g đối mặtt với rủi
ro thấp hhơn nhiều khi thị trrường thấtt bại. Vớii nhiều ngguồn nhu ccầu, đỉnh nhu cầu
từ một nnguồn có thể được bù đắp bbởi nhu cầu c thấp từ
t nguồn khác. Có một sự
trùng hợ p và lãngg phí khi nhà
n cung cấp Kiểu I được s ao chép t rong nội bộ công
ty.
Để tận ddụng lợi thế

t kinh tế về quyy mô và phạm vi, các nhà cung cấp p Kiểu I
thường đđược hợp nhất thàn nh một chhức năng kinh doan nh của côông ty khii có một
mức độ ttương đồnng cao tro ong năng llực và tàii nguyên của
c họ. Ở cấp độ t ổng hợp
này, các nhà cungg cấp Kiểu u I cân bằằng nhu cầu
c của do
oanh nghiiệp với nh
hu cầu ở
mức độ đđơn vị kinnh doanh.. Sự đánhh đổi có th hể phức t ạp và đòi hỏi một sự quan
tâm và kkiểm soát đáng kể t ừ các nhàà điều hànnh cấp cao o. Do đó, các nhà cung
c cấp
Kiểu I đãã hợp nhấất thích hợ
ợp hơn khhi các loạii tài sản như
n CNTT T, R & D, tiếp thị
hoặc sảnn xuất là cốt lõi củủa lợi thếế cạnh traanh của d oanh nghiiệp và doo đó cần
được kiể m soát mộột cách cẩẩn trọng.
3.3.2 Kiểểu II (đơn n vị dịch vụ được chia sẻ)

Các chứcc năng như ư tài chín
nh, CNTT,, nguồn nh hân lực, và
v hậu cầnn không p hải luôn
là cốt lõ i của lợi thế cạnh tranh củaa một tổ chức. c Do đó, chúngg không c ần được
duy trì ở mức độ toàn t bộ c ông ty, nơơi mà chúúng đòi hỏỏi sự chú ý của nhóóm giám
đốc điềuu hành ( 1 1 ) . Thay và o đó, nhữ ững dịch vụv như cáác chức nnăng được chia sẻ
được hợpp nhất thàành một đơ ơn vị độc lập đặc biệt
b được gọi là đơnn vị dịch vụ được
chia sẻ ( SSU) (Hì nh 3.13). Mô hình này cho phép p một cấu trúc quản trị được
đ cải
thiện hơnn theo nhhững gì mà m SSU cóó thể tập trung vào o việc phụục vụ cácc đơn vị
kinh doaanh như làà những khách k hànng trực tiếếp. SSU c ó thể tạo ra, phát triển và
duy trì m
một thị trư ường nội bộ cho cáác dịch vụ ụ của mìnnh và tự m
mình mô hình
h hóa
cùng vớii cách thứ ức tương tự như cáác nhà cu ng cấp dịịch vụ trêên thị trườ ờng mở.
Giống nhhư các chhức năng kinh k doannh của do anh nghiệệp, họ có thể tận dụng
d các
cơ hội trrong toàn doanh ng ghiệp và ttrải rộng chi
c phí vàà rủi ro củủa mình trên
t một
cơ sở rộnng lớn. Không
K giốn
ng các chhức năng kinh
k doannh của cônng ty, họ có ít sự
bảo vệ hhơn dưới ngọn n cờ của
c giá tr ị chiến lư
ược và nă ng lực cốốt lõi. Họ phải so
sánh với các nhà cung c cấp dịch
d vụ bêên ngoài có
c các phư ương thứcc kinh doaanh thực
tiễn, mô hình hoạạt động vàà những cchiến lượ c mà họ phải p mô pphỏng và so sánh
với nhữnng nhà cu ng cấp dịịch vụ bê n ngoài mà m hiệu su uất của h ọ nên xấpp xỉ nếu

không nóói là vượ
ợt quá. Kh hoảng trốống về hi ệu suất được
đ biệnn minh th ông qua
những lợ
ợi ích nhậnn được từ các dịch vụ trong phạm vi kiểm
k soát của họ.
Hìn
nh 3.13 - Nhà
N h vụ Kiểu II phổ biiến
cungg cấp dịch
Khách h àng của nhà n cung cấp Kiểuu II là cá c đơn vị kinh doaanh bên d ưới một
công ty mmẹ, thuộc về các bêên liên quuan, và mộ ược cấp đ ộ-công ty . Những
ột chiến lư
gì có thểể là dưới mức tối ưuư đối vớới một đơn n vị kinh doanh cụụ thể có t hể được
biện minnh bằng những
n lợi thế gặt hái được ở cấp độ ộ công tyy mà đơn vị kinh
doanh cóó thể đượ ợc bù đắp.. Kiểu II có thể đềề xuất mộ ột chi phíí thấp hơnn khi so
sánh với các nhà cung
c cấp dịch vụ b ên ngoài bằng
b cáchh tận dụngg lợi thế của
c công
ty, các thhỏa thuậnn nội bộ v à các chínnh sách kế
k toán. V ới quyền tự chủ ho oạt động
giống nhhư một đơ n vị kinh doanh, nhhà cung cấpc Kiểu II
I có thể đđưa ra qu yết định
nằm bên ngoài nhhững ràng buộc củaa các chín nh sách ở cấp độ đơơn vị kinh h doanh.
Họ có th ể chuẩn hóa
h các đềề xuất dịc h vụ của mình giữaa các đơn vị kinh doanh
d và
sử dụng mức giá dựad trên th
hị trường để tác độ ng đến cáác hình mẫẫu nhu cầu u.
Mức giá dựa trên -thị trườ ng
Với mức giá dựa trên-thị

t trrường, nhhu cầu là tối
t thiểu đối với cáác cuộc t hảo luận
và thươn g lượng phức
p tạp về các yêêu cầu, cô ông nghệ,, phân bổổ tài nguy
yên, kiến
trúc, và tthiết kế cụụ thể (điềều đó sẽ c ần thiết với
v các th ỏa thuận Kiểu I) b ởi vì giá
cả sẽ địnnh hướng những
n điềều chỉnh, tự-khắc phục
p và tố
ối ưu hóa ở cả hai phía của
phương trrình giá trrị.
Trong khhi các nhàà cung cấ p Kiểu II có lợi ícch từ thị trường
t nộ i bộ bị giiam cầm
một cáchh tương đ ối, khách hàng củaa họ vẫn có thể đáánh giá họọ khi so sánhs với
các nhà cung cấp dịch vụ bênb ngoàii. Sự cân bằng này y là rất quuan trọng đối với
tính hiệuu quả của mô hình dịch
d vụ đư s Điều đ ó cũng cóó nghĩa là các nhà
ược chia sẻ.
cung cấpp Kiểu II hoạt
h động
g kém sẽ đđối mặt vớới nguy cơơ bị thay thế. Việc này tạo
áp lực l ên cấp lããnh đạo t rong việcc thông qua
q nhữngg thực tiễễn tốt nh ất trong
ngành, pphát triển không giian thị trư
ường, địn nh hình cáác chiến lược kinh h doanh,
phấn đấuu cho tínhh hiệu quả trong ho ạt động, và
v phát t riển các nnăng lực đặc
đ biệt.
Các đơn vị dịch vụụ được chhia sẻ hàn g đầu tron
ng ngành đã thành công tách h ra khỏi
công ty m mẹ như làà các doan
nh nghiệpp độc lập cạnh tran
nh trong t hị trường nội bộ.
Họ trở thhành một nguồn doaanh thu từừ điều lệ ban
b đầu chhỉ đơn giảản là cung
g cấp lợi
thế về chhi phí.
3.3.3 Kiểểu III (nh

hà cung c ấp dịch vvụ bên ng oài)
Các chiếến lược kiinh doanh của khácch hàng th hỉnh thoản ng đòi hỏ i những năng
n lực
sẵn có từừ một nhàà cung cấ p dịch vụụ Kiểu III . Những rủi r ro bổ sung mà các nhà
cung cấpp Kiểu III phải gán nh chịu soo với Kiểu u I và Kiểểu II đượcc biện mi nh bằng
cách gia tăng độ linh
l hoạt và tự do ttheo đuổi các cơ h ội. Các nhhà cung cấpc Kiểu
III có thhể đề xuấtt những mức
m giá c ạnh tranh
h và giảm chi phí đđơn vị bằằng cách
hợp nhấtt các nhu cầu. Nhữ ững chiến lược kinh h doanh nhất
n định không đư ược phục
vụ một ccách đầy đủđ bởi cá c nhà cunng cấp dịcch vụ nội bộ như K Kiểu I và Kiểu II.
Khách hààng có thhể theo đu uổi các chhiến lược nguồn cu ung đòi hỏỏi các dịcch vụ từ
các nhà ccung cấp bên ngoàii. Động lự ực có thể là khả năn ng tiếp cậận kiến th ức, kinh
nghiệm, quy mô, phạm
p vi, năng
n lực, và tài nguuyên nằm ngoài tầm m với của tổ chức
hoặc nằm m ngoài phạm
p vi của
c danh mục đầu tư đã đượ ợc cân nhhắc một cách
c cẩn
trọng. Nhhững chiếến lược kiinh doanhh thường đòiđ hỏi sự ự giảm thiiểu cơ sở tài sản,
chi phí ccố định, rủi
r ro ho ạt động, hoặc tái triển kha i những ttài sản tàài chính.
Những m môi trườngg kinh do anh cạnh tranh thư ường đòi hỏih kháchh hàng có các cấu
trúc linh hoạt và tinh
t gọn. Trong nhữ ững trườnng hợp nh ư vậy, điềều tốt hơn n là mua
các dịch vụ thay vì sở hữu u và vận hhành nhữn ng tài sản
n cần thiếết để thựcc thi các
chức nănng và quy trình kinh h doanh nnhất định. Đối với những
n kháách hàng như
n vậy,
Kiểu III là lựa ch ọn tốt nh ất cho mộột nhóm dịch
d vụ nh hất định ((Hình 3.144). Kinh
nghiệm ccủa nhữngg nhà cun ng cấp kiểểu như vậ y không bị b giới hạạn bởi bấtt kỳ một
công ty hay thị trường
t nàào. Độ sââu và rộn ng của nh hững trải nghiệm như n vậy
thường l à nguồn giá trị đặặc biệt nhhất đối vớ ới khách hàng.
h Độ rộng đến từ việc
phục vụ nhiều kiể u khách hàng
h hoặc thị trườn g. Độ sâu u đến từ viiệc phục vụ
v nhiều
khách hààng hoặc thị
t trường cùng loạ i.
Nhìn từ mmột quan điểm nhấất định, cáác nhà cun ng cấp Ki ểu III đanng hoạt độ
ộng theo
một mô hình các dịch vụ được đ chia sẻ quy môm lớn đư ược mở rộộng. Họ p hải chịu
một mứcc rủi ro caao hơn từ ừ các khácch hàng của
c mình khi so sáánh với K iểu I và
Kiểu II. Tuy nhiêên năng lự ực và tài nguyên c ủa họ đượ ợc chia sẻẻ bởi kháách hàng
của mìnhh – một vài
v trong số đó có thể là đố ối thủ. Điiều này cóó nghĩa l à những
khách hààng đối thhủ tiếp cậnn được cùùng một n hóm các tàit sản, vàà do đó lààm giảm
bất kỳ lợ
ợi thế cạnhh tranh nàào mà tài ssản đó đã ban tặng .
Bảo mật luôn luônn là một vấnv đề troong các môi

m trường g những ddịch vụ đư ược chia
sẻ. Nhưnng khi mô i trường được
đ chia sẻ với đố
ối thủ cạn
nh tranh, bbảo mật trrở thành
một mối quan tâm m lớn hơn . Đây là nnguyên nh hân dẫn đến
đ nhữngg chi phí bổ sung
cho các nnhà cung cấp Kiểu u III. Như là một đ ối trọng, các nhà ccung cấp Kiểu III
giảm thi ểu một looại rủi ro cố hữu soo với Kiểểu I và Kiiểu II: cácc chức năăng kinh
doanh vàà các đơn vị dịch v ụ được chhia sẻ là đối
đ tượng của cùng một hệ th hống rủi
ro như đ ơn vị kinhh doanh hoặc
h công ty mẹ củ a họ. Điềuu này tạo ra một vòòng tròn
luẩn quẩ n, mà the o đó các rủi
r ro mà các đơn vị v kinh do
oanh hoặcc công ty phải đối
mặt đượcc chuyển thành cá c đơn vị dịch vụ và v sau đó được ph ản hồi lạ i với sự
khuếch đđại thông qua các dịch vụ đđược sử d ụng. Khá ch hàng ccó thể giảảm thiểu
rủi ro maang tính hệ
h thống bằng
b cáchh chuyển chúng
c o các nhà cung cấp dịch vụ
cho
bên ngoàài, những người phâân tán rủi ro đó trên
n một mạnng lưới giiá trị lớn hơn.
h
Hình 3.14
3 – Cácc nhà cun
ng cấp Ki ểu III
3.3.4 Kh
hách hàngg lựa chọn n giữa cácc kiểu (nh hà cung cấp
c dịch vvụ) như t hế nào?
Từ quan điểm của khách hààng, có nhhững ưu v à nhược điểmđ với mmỗi loại nhà
n cung
cấp. Các dịch vụ cóc thể đượợc thuê từ
ừ mỗi kiểu u nhà cung
g cấp với những qu yết định
dựa trên chi phí g iao dịch, các yếu tốố chiến lư
ược ngànhh, năng lự c cốt lõi, và năng
lực quảnn lý rủi roo của khá ch hàng. Các nguy yên tắc vềề chuyên môn hóa và phối
hợp chi pphía được áp dụng.
Nguyên ttắc về chii phí giao dịch là hữ

ữu ích để giải thích
h tại sao kkhách hànng có thể
thích mộột kiểu nh à cung cấ p hơn cácc kiểu kháác. Chi ph
hí giao dịcch là chi phí
p tổng
thể của vviệc tiến hành một việc kinhh doanh với
v một nh hà cung ccấp dịch vụ.
v Vượt
qua và c ao hơn chhi phí muaa sắm củaa dịch vụ đã được bán,
b chún g bao gồm m nhưng
không giiới hạn chhi phí tìm kiếm và lựa chọn các nhà cung
c cấp đủ khả năăng, xác
định các yêu cầu, thương l ượng các thỏa thuậận, đo lườ ờng hiệu ssuất, quản n lý mối
quan hệ với nhà cung cấp,, chi phí của việc giải quyếết các traanh chấp, và thực
hiện các thay đổi hoặc điềuu chỉnh cá c thỏa thu
uận.
Ngoài raa, việc kháách hàng có giữ lạ i một hoạạt động ki nh doanh ở lại nội bộ (tập
hợp) hoặặc quyết định
đ thuê ngoài nó từ bên nggoài (tách
h rời) phụ thuộc và o những
ời cho cácc câu hỏi sau ( 1 5 ) :
câu trả lờ
 Hooạt động (kinh
( doan
nh) đó có đòi hỏi những
n tài sản đượcc chuyên môn
m hóa
ca o không? Những t ài sản đóó có trở nên n nhàn rỗi
r hoặc lỗi thời nếun hoạt
độ ng đó khôông còn đư ược hoàn thành khô ông? (Nếu u có, nó làà tách rờii).
 Hooạt động đóđ được hoàn
h thànhh với tần suất như thế nào ttrong mộtt chu kỳ
ho ặc chu trìình kinh doanh?
d N ó là hiếm
m khi hay thỉnh tho ảng? (Nếu u có, nó
là tách rời).
 Hooạt động đóđ phức t ạp như thhế nào? Nó N có đơn giản và tthường lệ không?
Nóó có ổn đị nh theo th
hời gian vvới ít thay
y đổi khônng (Nếu cóó, nó là táách rời).
 Cóó khó để xác
x định hiệu
h suất ttốt không?? (Nếu có , nó là tậpp hợp).
 Cóó khó để đo
đ lường hiệu
h suất ttốt không (Nếu có, nó là tập hợp).
 Nóó có đượcc kết hợp chặt chẽẽ với các hoạt độn ng khác hhoặc tài s ản khác
troong doanhh nghiệp không?
k Viiệc phân tách
t nó cóó làm gia tăng độ phức
p tạp
và gây ra vấấn đề về s ự phối hợợp không? (Nếu có, nó là tậpp hợp).
Dựa trênn những cââu trả lời cho các ccâu hỏi trêên, khách hàng có tthể quyết định để
chuyển đđổi giữa c ác kiểu n hà cung ccấp khác nhau
n (Hìn
nh 3.15). C
Các câu trrả lời tự
bản thân chúng cóó thể thay đổi theo thời gian tùy thuộcc vào nhữnng điều k iện kinh
tế, quy đđịnh mới, và đổi mới
m trong ccông nghệệ. Chi phíí giao dịcch được th hảo luận
thêm the o những chủ
c đề về Chiến lưược, chiếnn thuật và vận hànhh (Chương g 7), cấu
trúc Dịchh vụ (Phầnn 3.4) và Những th ách thức vàv cơ hội (Chương 9).
Hình 3.115 – Nhữ ng quyết định của khách hà

àng về cá c kiểu nhhà cung c ấp dịch
vụ
Khách hààng có th ể chấp nh hận một chhiến lược thuê ngo oài kết hợpp lợi thế và giảm
thiểu rủii ro của mọi
m kiểu (nhà cungg cấp dịch h vụ). Tro ong nhữngg trường hợp đó,
mạng giáá trị hỗ tr ợ việc cắtt giảm củaa khách h àng qua r anh giới nnhiều tổ chức.
c Là
một phầnn của mộột chiến lượcl thuêê ngoài đư
ược cân nhắc mộtt cách cẩn n trọng,
khách hààng có th ể phân bổ ổ nhu cầuu của họ qua các kiểuk nhà ccung cấp dịch vụ
khác nhaau dựa trêên kiểu (n nhà cung cấp dịch vụ) nào mang lại tốt nhất kết quả
kinh doaanh mà họọ mong m uốn. Nhữ ng dịch vụ v cốt lõi được tìm m kiếm từ các nhà
cung cấpp Kiểu I vàv II, tronng khi cácc dịch vụ cộng thê m tăng cưường các dịch vụ
cốt lõi đưược tìm k iếm từ cá c nhà cunng cấp Kiểểu II và II I.

Trong m ôi trườngg đa nguồn n, trọng t âm của mạng
m lưới giá trị tùùy thuộc vào
v kiểu
của nhà cung cấpp dịch vụ đang chi phối dan nh mục ng guồn cungg. Hình 3.15
3 cho
thấy khooảng các lựa
l chọn nguồn cuung có sẵn n đối với khách hààng dựa trrên kiểu
của nhà ccung cấp dịch vụ giữa
g nhữngg biện phááp kiểm s oát được chuyển g iao. Các
quyết địnnh thuê nggoài hoặc tách rời sẽ di chu yển trọngg tâm ra kkhỏi cốt lõõi doanh
nghiệp. CCác quyếtt định tập
p hợp hoặ c giữ (dịcch vụ) lạii nội bộ ddịch chuyểển trọng
tâm gần với cốt lõõi doanh nghiệp hơơn và đượ ợc thúc đẩẩy bởi nh u cầu duy y trì các
lợi thế ccụ thể-nh ất định mà
m đối thhủ cạnh trranh khôn ng có. M ột số quy yết định
không dịịch chuyểnn trọng tââm mà thaay vào đó tái phân bổb giữa cáác đơn vị dịch vụ
của cùngg kiểu (nh à cung cấ p dịch vụ ).
Cấu trúc nguồn cuung có thểể được thaay thế do những

n thaay đổi tronng nền tản
ng cơ sở
kinh doaanh của khhách hàngg, làm choo một kiể u nhà cun ng cấp dịcch vụ đượ ợc mong
muốn hơ ơn các kiểểu khác. Ví
V dụ, việệc sáp nhậập hoặc muam lại mộột khách hàng có
thể làm tthay đổi một
m cách đáng
đ s cho chiiến lược t ìm kiếm
kể n ền kinh tếế làm cơ sở
nguồn cuung cho đếến nay, xeem Trườn g hợp Ví dụ 4. Kháách hàng qquyết định h giữ lại
một toànn bộ một danh mụcc các dịc h vụ giờ đây đượcc đề xuất bởi Kiểu u I hoặc
Kiểu II m
mới có đư ợc.
3.3.5 Lợợi thế tươơng đối củ ủa trách nnhiệm

Mối quann hệ bền vững với các khácch hàng ch ho phép các
c tổ chứức học hỏỏi và cải
thiện. M ắc phải ít sai sót hơ
ơn, các khhoản đầu tư
t được th
hu hồi và kết quả làà lợi thế
chi phí ccó thể đưược tận dụ ụng để giia tăng k hoảng cácch với đốối thủ cạn
nh tranh
(Hình 3. 16).
Hình 3.116 – Lợi thế

t của viiệc trở th ành ngườ
ời đương nhiệm có thành tíích tốt
Khách hààng cảm thấy

t ít cu
uốn hút hơơn khi qu ay lưng l ại với nh ững ngườời đương
nhiệm cóó thành tíích tốt bởởi vì chi pphí chuyể n đổi. Ki nh nghiệmm có thể được sử
dụng để cải thiện những tàii sản như các quy trình,
t kiến
n thức, vàà năng lựcc có bản
chất chiếến lược.
Do đó, c ác nhà cuung cấp dịịch vụ phảải tập trun

ng vào vi ệc cung ccấp cơ sở cho một
mối quann hệ bền vững
v với khách hànng. Điều này
n đòi hỏ
ỏi họ phả i tiến hàn
nh hoạch
v kiểm s oát để đảảm bảo rằ ng các m ục tiêu p hổ biến thúc
định chiếến lược và t đẩy
mọi thứ,, kiến thứ
ức được chia
c sẻ mmột cách hiệu
h quả giữa các đơn vị, và kinh
nghiệm đđược phảnn hồi lại trong nhữ ững kế ho g tương laai và nhữ ng hành
oạch trong
động choo một đườờng cong học
h tập dốốc đứng hơ
ơn.
Trườngg hợp ví dụ
d 4 (giảii pháp): C
Các kiểu nhà
n cung cấp
c mới đđạt được
Nhà cunng cấp Kiiểu II cho tập đoànn đã đạt đư

ược mục tiêu
t giảm chi phí t hông qua
một mốối quan hệ với một (nhà cungg cấp) Kiểểu III. Tuy
y nhiên, ddo kết quả của hoạt
động sááp nhập và
v mua lạ i, công tyy đã phát triển để bao gồm các nhà cung cấp
Kiểu I bổ sung.
Khi cônng ty kiểm

m tra lại chiến
c lượcc dịch vụ của mình , họ nhận ra rằng có
c thể tập
hợp và giữ lại mọi
m nhà cu ung cấp ddịch vụ ch m (nhà cung cấp dịch vụ)
hỉ trong một
Kiểu II duy nhất – với chii phí thấp hơn và với
v một cô ông nghệ đđặc biệt được
đ tăng
cường kkhông có ở bất kỳ (nhà
( cung cấp) Kiể u III nào.
3.4 Cấu
u trúc dịịch vụ
“Mọi môô hình đều
u sai, như
ưng một vvài trong số chúng
g là hữu ícch”
George B
Box, chuyyên viên thống
t kê
d 5 : Cácc dịch vụ thương mại
m
Một cô ng ty thư ương mại--trên webb phát triểển mạnh bất chấp kinh tế suys thoái
nghiêm trọng. MôM hình ki nh doanh , dựa trênn đấu giá trực tuyếnn, là có lợ
ợi nhuận.
Tuy nhiiên, mô h ình kinh doanh khôông giải thích
t đượ c vì sao ccác dịch vụ
v của nó
thành ccông trongg việc tạo
o ra giá t rị bền vữ
ững trong khi các ttrằng (we b thương
mại) khhác lại thấất bại.
g cung cấpp được th ông tin ch

Các luồồng quy trrình không hi tiết. Mộột phân tí ch giá trị
ròng, tuuy nhiên, cho thấy sự khác bbiệt giữa công ty nói
n trên vàà các đối thủ cạnh
tranh.
Giá trị ròng đã tiiết lộ điều

u gì về nhhững dịch vụ mà mộ
ột luồng qquy trình đã không
làm đượợc?
m ở phần 3.4.1).
(Câu tr ả lời nằm 3
3.4.1 Từừ chuỗi gi á trị đến mạng lướ ới giá trị

Các nhà điều hànhh doanh nghiệp
n từ lâu đã có ó một mô tả quy trrình tạo r a giá trị
như là cáác liên kế t trong m ột chuỗi ggiá trị. M ô hình nà y dựa trênn một dây
y chuyền
sản xuất trong thờ ời đại cônng nghiệp : một chu uỗi các hooạt động ccộng thêmm-giá trị
kết nối pphía cung và phía c ầu của tổ chức. Mỗ ỗi dịch vụ cung cấp giá trị th
hông qua
một chuỗỗi các sự kiện dẫn n đến việcc phân ph hối, sử dụ ng và duyy trì dịch
h vụ đặc
biệt đó. Bằng các h phân tícch mỗi gi ai đoạn trrong chuỗ ỗi, các giáám đốc điiều hành
cấp cao ccó thể tìm
m thấy cơ hội
h để cảii thiện.
Tuy nhiêên, rất nh iều giá tr ị của quảản lý dịch vụ là vô hình và pphức tạp. Nó bao
gồm kiếnn thức vàà những l ợi ích ch ẳng hạn như n chuy ên gia kỹỹ thuật, th
hông tin
chiến lượ
ợc, kiến thhức quy t rình và thhiết kế cộ ng tác. Th
hông thườờng, giá trrị nằm ở
cách thứức những thứ vô hìình này đ ược kết hợp,h đóng
g gói, và trao đổi. Các mô
hình tuyếến tính đãã cho thấyy bản thânn chúng không
k đủ để
đ mô tả và thấu h iểu mức
độ phức tạp của g iá trị đối với quản lý dịch vụ ụ, thường coi thôngg tin như một yếu
tố hỗ trợ
ợ hơn là một
m nguồn n của giá trị. Thôn
ng tin đượợc sử dụnng để giámm sát và
kiểm soáát thay vì tạo ra giáá trị mới.
Trường hợ
ợp ví dụ 5 (giải
( pháp): Các dịch vvụ thương mại
m
Phần lớn dịch vụ ttập trung vào việc ttạo ra lợi nhuận ho
oặc thực hhiện nhữn g lợi ích
xã hội. M
Một phân tích
t giá trrị ròng đã cho thấy nhà đấu giá trực t uyến đã l àm được
cả hai điềều trên.
Giá trị ròòng đã tiếết lộ một bên thamm gia giấu mặt và những
n traoo đổi vô hình của
họ: nhữngg người c ó sở thíchh riêng. N
Những ngưười có sở thích riênng đã khámm phá ra
rằng họ ccó thể th am gia v ào nền kiinh tế vi mô của nhà n đấu ggiá. Họ trrở thành
những nggười tham m gia chu yên nghiệệp với vi ệc nắm bắt
b giá trịị riêng củ ủa chính
mình. Họọ đã tạo raa một cảmm giác về ccộng đồngg, lòng tru
ung thànhh, các cơ chế
c phản
hồi và giớới thiệu.
Bằng các h tạo ra một

m cách gián tiếp sự thịnh vượng ch ho những người có sở thích
riêng, nhhà đấu giáá đã tạo ra
r sự thịn h vượng cho chính h mình. NNhà đấu giá
g đã sử
dụng hiểuu biết sâuu sắc nàyy để tạo rra một tầ ng lớp cáác dịch vụụ mới hư
ướng đến
những nggười có sở
ở thích riê ng.
Các chuỗỗi giá trị vẫn

v là mộột công cụụ quan trọọng. Chún g cung cấấp một ch iến lược
để tích hhợp theo chiều
c dọc và điều pphối nhữn ng tài sản chuyên ddụng đượcc đòi hỏi
cho việc phát triểển sản phẩẩm. Khuô n khổ tập p trung vàào một môô hình tuy yến tính
nhưng nhhư đã đượ ợc thảo lu ận trong ttoàn bộ ấn n phẩm nàày, các m
mô hình tu yến tính
hiếm khii lý tưởngg đối với sự phức tạp của quản q lý dịch
d vụ. T
Trong trườ ờng hợp
này, nó llà phép ẩnn dụ về dây
d chuyề n lắp ráp . Nhà cunng cấp tuyyến trên t hêm giá
trị và sauu đó chuyyển nó xuuống cho ccác tác nh hân tiếp theo
t ở tuyyến dưới. Phương
pháp tiếpp cận nàyy giả định h rằng cácc định ng ghĩa và nhhu cầu là ổn định và được
hiểu rõ. NNếu có vấấn đề hoặcc trì hoãn , đó là bở
ởi vì một điểm
đ yếu hoặc một liên kết
bị thiếu trong chuuỗi. Tron ng mô hìnnh dịch v ụ truyền thống nà y, có ba vai trò:
doanh ngghiệp, nhàà cung cấấp dịch vụụ và nhà cungc cấp. Nhà cunng cấp dịcch vụ có
được hànng hóa và dịch vụ từ t nhà cuung cấp củ ủa mình vàv tổ hợp chúng lạii để giới
thiệu mộột dịch vụ mới để đ áp ứng nhhu cầu củaa doanh n ghiệp. Dooanh nghiệệp, hoặc
khách hààng, là liê n kết cuốii cùng troong chuỗi.
Tính kin h tế của các

c mô hìn nh tuyến ttính dựa t rên quy lu
uật trung bình. Nếuu chi phí
tổng hợpp của một dịch vụ là l cạnh trranh thì v iệc tìm kiiếm lợi thhế chi phí tại mọi
liên kết ttrong chu ỗi là khôn
ng bắt buộộc, thậm chí
c là khả thi. Ví dụụ, trong t hực tiễn
sản xuất hàng ngàày, sẽ là không
k thự
ực tế khi chia
c nhỏ các quy t rình thàn h những
giao dịchh được thư ương lượnng một cáách độc lậập. Kết hợợp chặt chhẽ là bản chất
c của
chuỗi.
Tuy nhiêên, nguồn cung toààn cầu và những cô ông nghệ phân phốii hiện đạii đã làm
suy yếu lý luận n ày. Một nhà
n cung cấp dịch vụ không g còn khả năng bù đắp cho
hiệu suấtt kém tro ng một lĩĩnh vực b ằng một thế mạnh trong lĩnnh vực kh hác. Hơn
nữa, thư ờng có nhhiều tác nhân
n hoànn thành cáác chức n ăng trungg gian và bổ sung
cho nhauu mà đã không đư ược phản ảnh. Ngo oài ra, điiều quan trọng nh ất trong
Chiến lư ợc Dịch vụ,
v trọng tâm phải đặt vào b ản thân h ệ thống tạạo ra giá trị, thay
vì tập hợ
ợp các hoạạt động cố
ố định dọcc theo mộtt chuỗi.
Điều quaan trọng để hiểu l ực lượng mạnh mẽẽ nhất đểể phá vỡ các chuỗ i giá trị
thông thư hông tin l à chất kếtt dính giữ
ường là chhi phí thấấp của thôông tin. Th ữ sự tích
hợp theo chiều dọ c. Việc có ó được th ông tin cầần thiết đố
ối với nhàà cung cấpp và nhà
cung cấpp dịch vụ trước
t đây khá tốn kkém, đòi hỏi
h những tài sản chhuyên biệệt và các
hệ thốngg độc quyềền. Những g rào cản truy nhập p này đã đem
đ lại nhhững lợi thế
t cạnh
tranh choo chuỗi. Tuy
T nhiênn, thông qqua việc trrao đổi thhông tin ccởi mở và rẻ tiền,
các doannh nghiệp giờ đây có thể sử ử dụng cácc tài nguy yên và năăng lực m à không
cần phải sở hữu chhúng.
Chi phí ggiao dịch thấp hơn cho phépp các tổ c hức kiểm soát và t heo dõi th hông tin
mà trướcc đây rất tốn kém để đ nắm bắắt và xử lýl chỉ tron ng vài nă m trước đây.
đ Chi
phí giao dịch vẫn tồn tại, nhưng n ngàày càng trrở nên ph iền toái hhơn trong tổ chức
hơn là khhông có. Điều
Đ này lại tạo ra những cơơ hội mới cho việc cộng tác giữa g các
nhà cungg cấp dịchh vụ và cáác nhà cunng cấp. Kết K quả cu uối cùng l à sự kết hợp
h linh
hoạt các cơ chế lààm suy yếếu sự tích hợp theo o chiều dọ ọc cứng nhhắc. Nhữn ng chiến
lược mớii giờ đây sẵn sàng cho c các nhhà cung c ấp dịch v ụ là:
 Sắắp đặt tài năng
n bên ngoài - k hông một tổ chức riêng
r lẻ n ào có thể tự trình
ra được mọii tài nguy yên và nănng lực cầnn thiết tro
ong một nngành. Hầ u hết sự
đổ i mới xảyy ra bên ng goài tổ chhức.
 Gi ảm chi phhí – đưa ra được nnhững dịcch vụ mạn nh mẽ hơnn trong th hời gian
ng ắn hơn vàà chi phí thấp hơn khả dĩ th hông qua các phươơng pháp tiếp cận
ch uỗi giá trrị thông th hường. Nếếu ít tốn kém chi phí
p hơn đểể hoàn th ành một
giaao dịch tr ong tổ ch ức, hãy g iữ nó ở đó ó. Nếu rẻ hơn để thhuê lại bê n ngoài,
hã y xem xé t thêm lầ n thứ haii. Một tổ chức nên ký hợp đđồng cho đến khi
ch i phí của các giao dịch nội bbộ không còn vượt quá chi pphí của viiệc hoàn
thàành giao dịch
d ở bênn ngoài. ĐĐây là hệ quả của “Luật
“ Coaase”: một công ty
có khuynh hướng
h mởở rộng ch o đến khii chi phí của việc tổ chức một m giao
dịcch cộng thhêm bên trong t côngg ty bằng với chi phí
p của vi ệc tiến hàành giao
dịcch đó trênn thị trườn ng mở. K hái niệm luật Coasse được phhát triển đầu tiên
bởởi Tapscot t ( 1 6 ) .
 Thhay đổi ti êu điểm của c sự khhác biệt – bằng cá ch khai tthác tài n ăng bên
ng oài, một tổ chức có thể tá i triển kh hai các ng guồn lực và năng lực của
mìình để tănng cường các dịchh vụ phù hợp hơn nữa với khách hà ng hoặc
kh ông gian thị trườn g của mìnnh. Lấy trrường hợp p một giảii đấu thể thao nổi
tiếếng ở Bắcc Mỹ và nhà n cung cấp dịch vụ Kiểu I của nó . Bằng cáách khai
tháác những năng lực của nhà ccung cấp dịch d vụ cơơ sở hạ tầầng Kiểu III,
I (nhà
cu ng cấp) Kiểu
K I có thể tự ddo tái triểển khai n ăng lực ccủa mình để tăng
cư ờng các dịch
d vụ trruyền thôông mới, cụ thể là các dịch vụ dựa trên t nền
weeb với viddeo phát trực tuyếến hiện đ ại, bán vé, v thống kê, các giải g đấu
tưở ởng tượngg và khuyếến mãi.
 Tăăng nhu cầầu về các dịch vụ bbổ sung – một tổ c hức, đặc bbiệt là Kiiểu I, có
thểể thiếu đii độ rộng của các dịch vụ được đ đề xuất
x bởi ccác nhà c ung cấp
dịcch vụ Kiểểu II và Kiểu III. Bằng cácch hoạt đ ộng như m một nhà tích
t hợp
dịcch vụ, nhữững tổ chứ ức như vậậy không chỉ
c khắc phục
p đượcc khoảng cách mà
cò n thúc đẩyy nhu cầu u thông quua các đề xuất
x bổ su
ung.

 Cộộng tác – khi chi p hí giao dịịch sụt gi ảm, sự cộ
ộng tác trởở nên ít tùy
t chọn
hơơn. Luôn luôn
l có n hiều ngườời thông minh bên ngoài tổ chức hơn n là bên
troong.
Mạng lư
ưới giá trịị
Một mạnng lưới giiá trị là một

m mạngg lưới cácc mối qua n hệ tạo ra những g giá trị
hữu hìnhh và vô hìnnh thông qua nhữngg trao đổii động giữ
ữa hai hoặặc nhiều tổ
t chức.
Khi chúnng ta xem m quản lý dịch vụ nnhư là hìn nh mẫu củủa những trao đổi cộng
c tác
thay vì mmột dây chuyền
c tổ hợp lắp rráp, rõ rààng là ý tư
ưởng của chúng ta về việc
tạo ra giiá trị cần được thay y đổi. Từừ quan điểểm tư duyy hệ thốngg, sẽ hữu ích hơn
khi nghĩ về quản lý dịch vụ ụ như là mmột mạng g lưới giá trị hay m
mạng lưới . Bất kỳ
nhóm ho ặc tổ chứ ức nào thaam gia vàoo cả nhữn ng trao đổ
ổi hữu hìnnh và vô hình
h đều
được xem m là một mạng
m lướ i giá trị ( Hình 3.17
7 và 3.18)), cho dù họ có thu
uộc cùng
một doannh nghiệpp độc lập hay khônng, bất kểể là khu vực v công hoặc khuu vực tư
nhân.
17 – Mạngg lưới giá

Hình 3.1 á trị chun g chung
Hình
h 3.18 – Chuỗi
C giá trị và mạ g trị cơ bản
ạng lưới giá
Hãy lấy vví dụ là ngành

n dịch
h vụ tài chhính. Các dịch vụ môi
m giới tậận dụng CNTT
C để
cung cấpp cho khácch hàng c ơ hội tiếpp cận thị trường, d ữ liệu thịị trường th
heo thời
gian thựcc và khả năng thựcc hiện giaao dịch. ChiC phí ch ho điện tooán, mạng lưới và
dữ liệu l à cao, và tạo ra nhữ
ững rào c ản nghiêm ối với sự xxâm nhập của các
m trọng đố
đối thủ ccạnh tranhh. Đề xuấtt giá trị đđã dựa trên ng thực hi ện những dịch vụ
n khả năn
đó một c ách đáng tin cậy vàà an toàn.
Môi giớii trực tuyếến, tuy nh
hiên, đã p hân tách các dịch vụv đó ra kkhỏi các hệh thống
độc quyềền. Các dịịch vụ tươ ơng tự đưược đề xuấất tới kháách hàng ccủa họ nh hưng giờ
đây đã đ ược tổng hợp lại thhông qua các trung gian. Mô ôi giới trựực tuyến không
k sở
hữu điệnn toán, mạạng hoặc dữd liệu thhời gian thhực. Đề xuât
x giá trrị dựa trê n những
dịch vụ đđã cung c ấp cho khhách hàng , không p hải những g hoạt độnng đã hoà n thành.
Kết quả của chiếnn lược này y là thiết kế, vận hành
h và cải
c tiến dịịch vụ đư ược hoàn
thành theeo cách khhác biệt hoàn
h toàn so với cácc mô hình
h trước đó .
3.4.2 Cá c hệ thốnng dịch vụụ

Các dịchh vụ thườnng có đặc trưng bởii các mạn g lưới phứ ức tạp củaa các dòn g giá trị
và hình tthái của giá
g trị, thưường đòi hhỏi sự thaam gia củ a nhiều b ên ảnh hưưởng lẫn
nhau theeo rất nhiềều cách. Các
C mạngg lưới giáá trị phục vụ để truuyền đạt môm hình
theo mộtt cách rõ ràng
r và đ ơn giản. CChúng đưược thiết kế
k để tận dụng nhữ ững năng
lực bên nngoài. Nhhững nguồ ồn này bổổ sung cho o việc kin
nh doanh cốt lõi tr ong một
doanh ngghiệp. Mặặc dù có n hiều tác nnhân, các dịch vụ hoạt
h động với hiệu quả của
một doannh nghiệpp độc lập,, vận hànnh theo mộtm quy tr ình hơn llà cơ sở tổ t chức.
Việc kin h doanh cốt
c lõi là đầu
đ mối trrung tâm của việc thực
t thi, cchứ không
g phải là
một tác nhân tronng chuỗi, và chịu trách nhiiệm cho t oàn bộ m mạng lưới giá trị.
Điều nàyy bao gồm m cơ sở hạạ tầng mà các đối tác
t kinh doanh
d kháác có thể cộng
c tác
để cung cấp hàng hóa và d ịch vụ. N Những trao o đổi vô hình
h khônng chỉ là các
c hoạt
động hỗ trợ cho dịịch vụ, ch
húng chínhh là dịch vụ.
v
Điều đầuu tiên cầnn cân nhắcc là kỳ vọọng của khách

k hàn g. Sau đóó mới đếnn các tài
nguyên vvà năng lựực cần thi ết để cungg cấp các dịch vụ. Mô hình nnày đòi h ỏi luồng
thông tinn hiệu suấất cao, kh
hông phải chuỗi cun ng ứng cứứng nhắc. Không lââu trước
đây, nhữ
ững nhân viên
v của doanh
d nghhiệp đã là những ng gười tiêu sử dụng duy
d nhất
của các DDịch vụ CNTT.
C Cá c ví dụ phhổ biến v ề các máyy ATM củủa ngân h àng, các
cửa hàngg tại sân bay,
b và cáác hệ thốnng đặt chỗỗ trực tuy ến minh hhọa cho th
hấy điều
này khônng còn đ úng nữa. Các dịchh vụ cộn g tác như ư Wikipe dia, YouT Tube và
Second LLife đề xuuất các mứ ức độ tinhh vi ngày càng
c tăng trong tươơng tác củ
ủa khách
hàng. Khhi cả khácch hàng v à nhà cunng cấp trờ ờ thành ng gười sử d ụng trực tiếp của
các Dịchh vụ CNTT T, những kỳk vọng vvà yêu cầu u trở nên khắt
k khe hhơn – đòi hỏi một
phương ppháp tiếp cận mạng g giá trị.

Hìn h 3.19 – V
Ví dụ về mạng
m giá trị
Trong m ột sơ đồ mạng
m lướ i giá trị, một mũi tên chỉ địịnh rõ mộột giao dịcch. Xem
Hình 3.119. Hướngg của mũii tên biểuu thị cho hướng củ a giao dịcch hoặc tác t động
đến ngườời tham giia: nhà cu
ung cấp dịịch vụ hoặặc khách hàng.
h Cácc giao dịc h có thể
là tạm thhời. Chúnng có thể bao gồm các sản phẩm
p có thể
t chuyểnn giao đư
ược, hữu
hình hoặặc vô hìnhh. Các mũ i tên chấm m chấm cóó thể đượcc sử dụngg để phân biệt các
giao dịchh vô hình..
nh 3.20 – Đơn vị ph
Hìn hân tích ccho mạng
g giá trị t rong quả n lý dịch vụ
Những cââu hỏi dư ới đây rấtt hữu ích ttrong việcc xây dựn g và phânn tích độ năng
n
động củaa một mô hình dịch vụ. Xem hình 3.20 0.
 Ai là nhữngg người th am gia vàào dịch vụ ụ?
 Hì nh mẫu tổổng thể củ ủa trao đổ i hoặc giaao dịch là gì?
 Nhhững tác động
đ hoặc sản phẩm m có thể c huyển giaao được củủa mỗi gi ao dịch
đố i với từngg bên tham
m gia là g ì?
 Cáách tốt nh ất để tạo ra
r giá trị là gì?

Trường h
hợp ví dụ
ụ 6: Servicce Desk
Một nhà cung cấpp Kiểu I choc đơn vvị kinh do

oanh chăm m sóc sức khỏe hoààn thành
một đánhh giá về dịch
d vụ Seervice De sk của họ
ọ. Một bản n đồ của quy trình Service
Desk đã đđược phátt triển: Hìình 3.21. B
Biểu đồ phát
p triển này đã môô tả cách mà chức
năng Servvice Deskk đã hoạt động
đ như thế nào. Trong khii biểu đồ nhìn có vẻv trật tự
nhưng trảải nghiệm
m của nhâân viên khhông khớ p với luồ ồng công việc đã được
đ ghi
nhận lại. Một phânn tích mạnng giá trị đã được t iến hành ngay
n sau đđó.
Nhân viê n đã mô tảt các quyy trình khhông chín h thức đư

ược sử dụnng để xoaay quanh
các ràng buộc của mô hình quy trìnhh. Các quy y trình kh ông chínhh thức là cần
c thiết
để có hiệệu quả. Cóó thể đoán
n trước đưược là nhữ
ững ngườii mới đến với đội ngũn nhân
viên sẽ tốốn nhiều thời gian để trở nêên hiệu quuả khi họ học đượcc những cách
c làm
việc mà kkhông cầnn các giấy tờ này.
Phân tíchh đã chuy ển trọng tâm ra khhỏi mô tả tuyến tínnh của quyy trình. Thay
T vào
đó, nó tậập trung vào
v con người,
n nhữững ngườ i đang hooàn thành các vai trò khác
nhau. Rõ ràng là những
n bướớc đơn giiản trên sơ
ơ đồ đã trrở nên phhức tạp. Chúng
C có
sự tham gia của n hiều nhân n viên và đòi hỏi các
c họat động
đ liên tục trong toàn bộ
quá trình : Hình 3.222.
Mạng giáá trị đã tr ở nên lộn

n xộn. Tuyy nhiên nhân
n viên đồng ý rằằng nó m ô tả một
cách chínnh xác Serrvice Des k thực sự hoạt độn g như thếế nào. Phâân tích đã nắm bắt
được nhữ ững điều vô hình mà m nhân viên phảii chịu trá ch nhiệm m nhưng đã đ không
được phảản ảnh tronng sơ đồ.
Mục tiêuu không p hải là đểể thay thếế quy trìn nh mô hìnnh hóa hooặc để lập
p bản đồ
toàn bộ ttổ chức. Phương
P ph
háp này đ ã được sử
ử dụng để mô tả m ột quy trìình phức
tạp và phhi tuyến tí nh đã đượ
ợc ép buộcc một các h gượng gạo
g vào sơơ đồ tuyếnn tính.
Hình 33.21 – Sơ đồ hiện hữu

h về cá ch Servicce Desk đ ã được chho là hoạtt động
(phỏngg theo Alllee) ( 1 7 )

Hình 3. 22 – Nhữ
ững trao đổi
đ mạng giá trị ch ách mọi t hứ thực sự
ho thấy cá s hoạt
g theo Alllee) ( 1 7 )
động n hư thế nàào (phỏng
Các sơ đđồ mạng giá

g trị là những cô ng cụ để phân tíchh dịch vụ.. Chúng cho
c thấy
những gìì mà một tổ chức thực
t hiện,, nó được hoàn thàành như thhế nào vàà cho ai.
Chúng khhông cần phải quá phức tạp để trở nênn hữu ích.. Những hhình thái đơn
đ giản
được sử dụng tronng suốt ấ n phẩm nnày để miinh họa ch ho các cấấu trúc vàà chủ đề

3.5 Cơ sở nền tảng
t của
a Chiến llược Dịcch vụ
“Điều cốốt lõi của chiến lượ
ợc là lựa chọn nhữ
ững gì để không thhực hiện”
Michael E. Porte r ( 1 8 )
Trường h
hợp ví dụ 7: Các d ịch vụ bả o mật
Tại một ssố thời điiểm trong g năm 20001, một nhà
n cung cấp dịch vụ bảo mậtm mạng
toàn cấu mất một khách h àng quan trọng do o những lol ngại ảnnh hưởng g nghiêm
trọng đếnn doanh thhu và lợi nhuận.
n Cá c giám đố
ốc điều hàành cấp caao đã yêu cầu rằng
phải có đđiều gì đóó được ho àn thành – hoặc c ắt giảm c hi phí hooặc tìm m ột khách
hàng thayy thế.
Trong khhi tìm kiếm hách hàngg thay thế , vận hàn
m một kh nh dịch vụụ đã giảm
m chi phí
một cách nghiêm túc. Chất lượng dịịch vụ đãã bị ảnh hưởng,
h khhiến cho ba
b khách
hàng mới có được gần đây rời
r đi - ảnnh hưởng tiêu cực thêm nữa đến doan nh thu và
lợi nhuậnn.
Các giámm đốc điềuu hành cấấp cao lạii yêu cầu điều gì đó
đ phải đ ược hoàn thành –
hoặc cắt ggiảm chi phí
p hoặc tìm
t nhữngg khách hààng thay t hế.
Là một C IO, phản hồi hoặc đề xuất củủa bạn là gì?
(Câu trả lời nằm ở cuối chư

ương)
3.5.1 Cá c khía cạạnh cơ sở của chiến n lược

Carl vonn Clausew witz đã nh ận xét, ‘M Mọi thứ trong
t chiếế lược là cực kỳ đơ ơn giản,
nhưng điiều đó khhông có nghĩa
n là m
mọi thứ làà dễ dàng ’. Suy ngghĩ và hàn nh động
chiến lượợc là khó khăn bởi vì những lý do sau u:
 Mộột mức độộ thoải máái là cần tthiết để đốiđ phó vớ ới độ phứcc tạp, khôông chắc
ch ắn và xunng đột vượ ợt ra khỏii vùng thooải mái củủa kinh ngghiệm và các quy
tắcc thực tiễnn.
 Cầần phân biiệt các hìn nh mẫu, ccác xu hướ ớng dự ánn, và để ưước lượng các khả
nă ng xảy ra .
 Phhải cân nh ắc tất cả các
c yếu tốố bao gồm m cả những g tương táác giữa ch
húng.
 Đi ều quan trọng
t là p hải đào sââu vào cáác nguyên tắc cơ bảản và khi mọi thứ
kh ác thất bạại, thườngg cần phải quay lại lý thuyết cơ bản.
Lý thuyếết thường bị giảm giág trị vì sự liên quuan tới tr ừu tượng hoặc khô ông thực
tế. Tuy nnhiên, lý thuyết
t là cơ sở củaa thực tiễ n tốt. Ví dụ, định lluật hấp dẫn
d là lý
thuyết. C
Các kỹ sư sử dụng lý thuyếtt để giải quyết
q các vấn đề trrong thực tế. Các
ngân hànng đầu tư sử dụng lý l thuyết danh mụcc đầu tư để đ xác minnh các kh hoản đầu
tư. Các pphương phháp chủ yếu
y của S ix Sigma căn cứ v ào những lý thuyế t về xác
suất và t hống kê.
Các nhà quản lý dựad trên các

c mô hìình trí tuệệ mà sẽ đảm
đ bảo vvới họ rằn
ng họ sẽ
thực sự đđạt được các kết q uả mong muốn. Rắắc rối xảy y ra khi họọ sử dụngg sai mô
hình trí tuệ cho vấn
v đề đanng gặp phhải. Những g gì xuất hiện dướới dạng khhông thể
sửa chữaa được ho ặc ngẫu nhiên
n thườờng trông có vẻ nh ư vậy bởii vì một hiều
h lầm
về quy trrình hoặc hệ thống. Không c ó các nguuyên tắc cơơ bản, khôông thể giiải thích
tại sao m
một giải pháp
p hoàn
n toàn tố t lại thất bại trong
g một trưường hợp sau khi
thành cô ng to lớn trong mộ t trường hhợp khác.
Một mô hhình kinh doanh tố t mô tả ý nghĩa củaa việc hoààn thành đđược các mục
m tiêu
của một tổ chức. Tuy nhiê n, không có một chiếnc lượcc nào đó làm cho một nhà
cung cấpp dịch vụ có giá trrị độc đáoo đối với khách hààng, sẽ cóó rất ít khả
k năng
ngăn chặặn các lự a chọn thhay thế từừ việc thaay thế tổ chức, giảảm giá trịị của sứ
mệnh ho ặc xâm nhhập không g gian thịị trường của
c họ. M ột Chiến lược Dịch h vụ, do
đó, xác đđịnh một phương pháp
p tiếp ccận độc đáo
đ đối vớới việc cuung cấp giiá trị tốt
hơn. Nhuu cầu có một
m Chiến n lược Dịịch vụ khô ông bị giớới hạn ở ccác nhà cung
c cấp
dịch vụ llà những công ty thhương mạại. Các nh hà cung cấấp dịch vụụ nội bộ cũng
c cần
có quan điểm, địnnh vị và các
c kế hoạạch rõ rànng để đảm
m bảo chúúng liên quan
q đến
các chiếnn lược kinnh doanh của
c công tty của họ .
Khách hààng liên t ục tìm ki ếm để cảii thiện cácc mô hìnhh và chiếnn lược kin
nh doanh
của họ. Họ muốn các giải pháp bẻ gãy các rào cản về v hiệu s uất- và đạt
đ được
những kếết quả ch ất lượng cao trongg các quy y trình ng hiệp vụ vvới ít hoặ c không
gia tăng chi phí như
n trong Hình 3.233. Những giải pháp p như vậyy thường sẵn
s sàng
thông quua các sản phẩm và dịch vụ ssáng tạo. NếuN nhữn g giải phááp như vậậy không
sẵn có trrong phạmm vi kiểmm soát, cáác hợp đồ ng dịch vụ,v hoặc m mạng giá trị hiện
hữu của khách hànng, chúng bị buộc pphải tìm kiếm
k ở đâu
u đó khác .
Hìn
nh 3.23 – Những giải
g ác rào cả n hiệu su ất
pháp sáng tạo bẻ gãy cá
Các nhà cung cấpp dịch vụ không nêên xem th hường vị trí
t và vai trò của họ h trong
các kế hhoạch củaa khách h àng ngayy cả khi họh có lợi thế đangg là ngườ i đương
nhiệm. GGiá trị củaa các dịch
h vụ từ quuan điểm của
c khách
h hàng có thể thay đổi theo
thời giann theo cácc điều kiện
n, sự kiệnn, và các yếu tố nằ m bên ngooài phạm vi kiểm
soát của nhà cungg cấp. Mộtt quan điểểm chiến lược về quản
q lý dịcch vụ có nghĩa là
một phươơng pháp tiếp cận được
đ cân nnhắc một cách kỹ l ưỡng đối với các mối
m quan
hệ với cáác khách hàng và mộtm trạng thái sẵn sàng đối phó với nnhững điề u không
chắc chắ n trong giiá trị xác định mối quan hệ đó.
đ
Hãy tưởnng tượng bạn đã đư ược giao trách nhi ệm về mộ ột tổ chứcc CNTT. Tổ chức
b hoặc b ên ngoài, thương mại
này có thhể là nội bộ m hoặc phip lợi nhuuận. Bạn sẽ quyết
định về chiến lượ ợc phục vụ
v khách hhàng như thế nào?? Đầu tiênn, hãy ch ấp nhận
rằng có nnhững tổ chức khá c tồn tại có mục đ ích cạnh tranh với tổ chức của
c bạn.
Ngay cả các cơ quuan chính ượng của lực lượngg cạnh traanh. Khi
h phủ cũngg là đối tư
mà giá trrị họ tạo ra
r có thể đôi khi làà khó xác định và đo
đ lường, những lự ực lượng
(cạnh traanh) này đòi
đ hỏi rằằng một tổổ chức nê n hoàn th
hành sứ mmệnh của mình
m tốt
hơn là nhhững lựa chọn
c thay thế khác .
Thứ hai, quyết đị nh về mụ ục tiêu hooặc trạng thái-sau cùng phânn biệt giáá trị của
những gìì bạn làmm, hoặc cáách bạn lààm, từ đó , khách h àng tin rằằng không g có lựa
chọn tha y thế thựcc sự. Hình ó thể là tiiền, như l ợi nhuận cao hơn
h thái củaa giá trị có
hoặc chi phí thấp hơn, hoặặc xã hội, như cứu mạng sốn ng hoặc tthu thuế. Sự khác
biệt có tthể xuất hiện
h dướii dạng cácc rào cản n thâm nh hập, chẳngg hạn như ư các bí
quyết troong kinh doanh củ a khách hhàng của tổ chức của c bạn, hhoặc độ rộng
r của
dịch vụ mà bạn đề đ xuất. HoặcH nó có thể làà dưới hìn nh thức pphát sinh chi phí
chuyển đđổi, chẳngg hạn như ư các cấu trúc chi phíp thấp hơn h được tạo ra th ông qua
sự chuyêên môn hóah hoặc thuê ngooài dịch vụ. v Dù bằằng cách nào, nó cũng là
phương ttiện để làm
m tốt hơn bằng các h trở nên khác biệt .
Tiền đề ccơ bản củ a Chiến lư ược Dịch vụ là việcc các nhà cung cấp dịch vụ phải
p đáp
ứng các mục tiêu đã xác định đ về m ặt kết qu ả kinh do
oanh của kkhách hàn ng trong
khi vẫn pphải tuân theo mộtt hệ thốngg các ràng g buộc. Trong
T mộtt thế giới của các
tài nguyêên và nănng lực bị ràng
r buộcc, họ phải giữ vữngg vị trí củủa mình trrước các
lựa chọnn thay thế cạnh tran nh. Bằng cách thấuu hiểu nhữ ững đánh đổi có liiên quan
tới các llựa chọn chiến
c lượợc của mìnnh, chẳngg hạn nhưư một dịchh vụ để c ung cấp
hoặc thị trường đ ể phục vụ ụ, một tổ chức có thể phục vụ kháchh hàng tốtt hơn và
ủ cạnh traanh. Mục tiêu của một
vượt trộii so với c ác đối thủ m Chiếnn lược Dịcch vụ có
thể đượcc tóm tắt một cách rất đơn ggiản: hiệu u suất vượợt trội so với các l ựa chọn
thay thế cạnh tran h.
Trươngg hợp ví dụ
d 8: Nhà
à cung cấpp dịch vụ Internet
I
Vào giữ ữa nhữngg năm 199 90, một nnhà quản lý của một m nhà ccung cấp dịch vụ
Internett (ISP) hààng đầu đãã nhận thấấy một lư ợng lớn l ưu lượng truy cập gia tăng
trên thư
ư mục bảnng tin đối với hai nhhà phân tíích chứng khoán chhâm biếm..
ISP đã thông qu a quan điiểm chiến lược về “Kết nối của ngườời tiêu sử dụng là
trên hếtt – bất kỳ lúc nào, bất kỳ nơ i đâu”.
Thay vìì cảnh bá o các thu

uê bao về công suấất sử dụng
g gia tăngg bất thườ
ờng, nhà
quản lýý đã chọn một con đường
đ tha y thế.
Bạn nghhĩ cô ấy đã
đ làm gì?
(Câu tr ả lời nằm

m ở phần cuối
c chươnng)

Các chiếến lược thhành công g dựa trênn khả nănng nắm b ắt lợi thếế của mộtt bộ các
năng lực khác biệtt trong vi ệc cung ccấp giá trị cho khácch hàng thhông qua các dịch
vụ. Nhữnng năng l ực như vậậy được xxem là cá c tài sản chiến lượợc bởi vì một nhà
cung cấpp dịch vụ cóc thể phụụ thuộc vàào chúng để thành công tron g một khô ông gian
thị trườnng. Thành công khô ông chỉ đ ến từ việ c cung cấấp dịch vụụ cho kháách hàng
mà còn ttừ việc cóó khả năn ng tạo ra lợi nhuậnn đầu tư. Các tài ssản chiến lược là
những góói hữu hìnnh và vô hình đượợc phát triiển một c ách cẩn ttrọng, đán ng chú ý
nhất là kkiến thức, kinh ngh hiệm, các hệ thống , và các quy
q trình. Quản lý dịch vụ
là một tàài sản chi ến lược bởi
b vì nó cấu thành h năng lựcc cốt lõi ccho nhà cung
c cấp
dịch vụ. Quản lý dịch
d vụ ho h điều hàành cho cáác tài sản dịch vụ
oạt động nnhu một hệ
trong việệc triển khhai chúng một cáchh hiệu quả để cung cấp các dịịch vụ.
Một Chi ến lược Dịch

D vụ đ ôi khi đưược coi là một hướ ng hành đđộng tron ng tương
lai. Khi các nhà quản
q lý cấấp cao đượợc yêu cầ u soạn th ảo một chhiến lược,, câu trả
lời thườnng xuyên là một k ế hoạch cchiến lượ c chi tiết về cách các tổ ch hức dịch
chuyển t ừ trạng thhái hiện t ại của họ sang mộtt trạng tháái mong m
muốn tronng tương
lai. Nhưnng có nhữ
ững thiếu sót
s với địnnh nghĩa này về Ch hiến lược Dịch vụ.
Vấn đề đđầu tiên là

l sự thay y đổi tronng các điềều kiện. Tốc
T độ thaay đổi tro
ong kinh
doanh đaang diễn ra một cáách nhanhh chóng bất b kể tổ chức của bạn lớn hay nhỏ
hoặc bạnn đang cạạnh tranh trong nggành nào. Những cơ c hội nảảy sinh trrong khi
những cơ ơ hội khá c biến mấất. Thế gi ới không còn chờ đợi các kkế hoạch được
đ mở
ra. Nhữnng gì đã từ
ừng là tốtt về một kkế hoạch hôm
h nay có
c thể trởở thành m ột nghĩa
vụ pháp lý ngày mai.
m Một Chiến lư ược Dịch vụ giải q uyết nhữnng vấn đềề lớn để
nhân viê n có thể tiếp cận với
v các chhi tiết nhỏ ỏ - ví dụ như cách tốt nhất để cung
cấp dịch vụ thay vì tranh luận về nnhững dịc h vụ nào sẽ được cung cấp . Nhưng
việc tập trung vàoo một kế hoạch
h chiiến lược l àm cản trrở năng lựực của tổ chức để
ứng phó với việc thay đổi trong các điều kiện n. Các tổ chức phụụ thuộc nhhiều vào
tính nhấtt quán và các thủ t ục được cchính thứcc hóa, ví dụ, có thểể mất đi tính
t linh
hoạt, khảả năng đổổi mới ho ặc khả năăng thích ứng một cách nhannh chóng với các
điều kiệnn không lư
ường trướ ớc được. NNó chỉ ra rằng
r một phương ppháp tiếp cận
c kiểu
hoạch địịnh, khi c ần thiết, là không đủ - mộtt Chiến lư ược Dịch vụ đòi hỏ ỏi nhiều
hơn là m
một kế hoạ ch hoặc một
m định hhướng.
Vấn đề tthứ hai là không ng gừng tập trung vàoo việc cải thiện hiệệu quả ho ạt động.
hưng chỉ như thế llà không đủ. Một
Hiệu quảả hoạt độnng là hoààn toàn cầần thiết nh
Chiến lưược Dịch vụ
v giải th ích cách làm thế nào
n mà mộ ột nhà cunng cấp dịcch vụ sẽ
làm tốt hhơn – kể cả về nhữững gì họọ làm hoặcc cách họ ọ làm – khhông chỉ được so
sánh với chính họọ mà còn với
v các lự ựa chọn thhay thế cạạnh tranh . Các kháách hàng
giữ các ccơ quan c hính phủ và các tổ chức phi lợi nhuận n theo cùnng các tiêêu chuẩn
giống nhhư nhà cuung cấp d ịch vụ troong lĩnh vực tư nhân.
n Kháách hàng phải tin
tưởng rằnng không có lựa chhọn thay tthế hợp lý
ý nào. Hìnnh thái củ a giá trị có
c thể là
tiền, như
ư lợi nhuậận cao ho ặc chi phhí thấp, ho
oặc xã hộội, như cuung cấp ch hăm sóc
sức khỏee hoặc ng ăn ngừa tội
t phạm. Nếu chiếến lược củ ủa nhà cuung cấp tậập trung
vào hiệu quả vận hành theo o sự khác biệt về chi
c phí, n ó sẽ khônng thành công
c lâu
dài. Khô ng sớm thhì muộn, mọi
m tổ chứ ức đều gặpp đối thủ cạnh trannh.
Vấn đề tthứ ba là ‘nắm bắt giá trị’. Các kế hoạchh là không

k đủ phù hợp để cung
cấp một cái nhìn sâu sắc liiên tục cầần thiết đ ể duy trì một năngg lực nắmm bắt giá
trị. Nắm bắt giá trrị là phần tạo ra giáá trị mà một
m nhà cuung cấp c ó thể giữ lại. Khi
mà chiếnn lược kháá khó khăn n thì nhữnng nguyên n tắc cơ b ản lại kháá đơn giản
n: chỉ có
hai cách mà một nhà
n cung cấp
c dịch vvụ có thể làm tốt h ơn người khác: hoặặc khiến
cho khácch hàng tr ả nhiều tiiền hơn chho một dịcch vụ hoặ c cung cấấp dịch vụ ụ với chi
phí thấp hơn. Để hoàn thàn nh được m một trong hai yêu cầu
c trên đđòi hỏi ph ải có sự
khác biệtt – có cácch nào kh ác để biệnn minh ch ho việc hooặc thu phhí nhiều hơn
h hoặc
sử dụng ít tài ngu yên hơn? Do đó, khhi một nh à cung cấấp dịch vụụ có thể tạạo ra giá
trị thôngg qua sự khác
k biệt,, họ có thhể không giữ đượcc bất kỳ ggiá trị nào o. Thêm
nữa, nhữững điều kiện
k đối v ới việc nắắm bắt gi á trị khôn
ng mãi trưường tồn. Hãy lấy
ví dụ về chiến lượợc chênh lệch
l giá nnhân công : các nhà cung cấp dịch vụ giảm
g chi
phí nhânn công bằ ng cách sử s dụng nnhân công g người nưước ngoàii ít tốn k ém hơn.
Những nngười thíc h nghi sớ ớm thu đư ược lợi nhhuận lớn bởi
b vì tronng một th hời gian,
dịch vụ mmà họ cunng cấp có giá thấp hơn bất kỳ k lựa chọ ọn thay thhế cạnh traanh nào.
Những kkhi ngày càng
c có n hiều nhà cung cấp dịch vụ sử dụng nnhững tài nguyên
ngoài nư ước, chi phí
p cho các
c dịch vvụ cũng đã giảm xuống đốối với tất cả mọi
người. ĐĐiều này tốt
t cho kh hách hàngg nhưng lạại xấu đốii với nhà cung cấp p – điểm
khác biệệt này làmm phung phíp tiền bbạc. Giá trị đã đư ợc tạo raa cho khá ch hàng
nhưng cáác nhà cunng cấp dịcch vụ đã kkhông thể giữ lại bấất kỳ giá ttrị nào.
Thất bại chiến lượợc thườngg được liêên kết vớii những vấn
v đề mââu thuẫn kiểu
k như
vậy. Đối với một giám đốc điều hànnh CNTT, để trở th ành một cchiến lượ c gia có
nghĩa rằnng không chỉ cần có
c các quaan điểm đối
đ lập màà còn phảii có khả năng
n kết
hợp chúnng lại với nhau. Ch úng bao ggồm khả năng
n ứng phó
p và dựự đoán, th ích nghi
và lên kếế hoạch. Trên
T thực tế, các n hà cung cấp
c dịch vụ
v với hiệệu suất ca o có kỹ
năng kết hợp các hệ
h quy ch iếu khi sooạn thảo Chiến
C lượcc Dịch vụ .
Các nhà cung cấp dịch vụ phảip đáp ứng các mụcm đ xác địnnh xét về mặt kết
tiêu đã
quả kinh doanh củủa khách hàng
h của hhọ trong khi
k vẫn ph hải tuân t heo một hệ
h thống
các ràng buộc. Bằằng cách t hấu hiểu nnhững đán nh đổi có liên quann tới các lựa
l chọn
chiến lượợc của mìình, chẳngg hạn nhưư một dịch h vụ để cuung cấp h oặc thị tr ường để
phục vụ, một tổ c hức có th hể phục vụụ khách hàng
h tốt h ơn và vượợt trội so với các
đối thủ ccạnh tranhh. Mục tiêêu được nnhắm đến của một ChiếnC lượợc Dịch v ụ có thể
được tómm tắt thànhh hiệu suấ
ất vượt trộội so với các
c lựa ch họn thay tthế cạnh tranh.
t
Do đó, m
một Chiến lược Dịc h vụ với hhiệu suất cao là ch iến lược ccho phép một nhà
cung cấpp dịch vụ luôn vượ t qua các lựa chọn thay thế cạnh trannh theo thhời gian,
qua các chu kỳ k inh doanhh, sự giánn đoạn tro
ong ngành h và nhữnng thay đ ổi trong
cấp lãnh đạo. Nó bao gồm cả khả năăng thành công tron ng hôm naay và định h vị cho
tương laii.
Những g ì phân biệệt các nhàà cung cấpp có hiệu suất cao là cách m mà họ xây dựng và
duy trì hhiệu suất vượt
v trội. Trong khhi rất nhiềều nhà cun ng cấp cạ nh tranh dựa
d trên
một điểm m khác biiệt đơn lẻẻ, bản chấất cạnh trranh luôn hầu nhưư có thể đạt đ được
thông quua sự cân bằng, liên n kết và đđổi mới b a khối cơ bản: trọnng tâm vàà định vị
thị trườnng, năng lự
ực khác b iệt và hiệ u suất phâân tích (H
Hình 3.24)).
Các nhà cung cấp dịch vụ đang

đ tìm ccách để cảải thiện hầầu như đềều gặp phảải những
vấn đề kkhi họ ưu tiên một khối cơ bbản hơn và v loại trừừ những kkhối khác . Ví dụ,
một nhà cung cấp bên ngoàài (Kiểu IIII) có thể quá nhấn n mạnh vàào tầm quaan trọng
của quy mô – mộtt sự phụ th huộc quá mức vào lợi thế th hông qua ttrọng tâm và định
vị thị trư
ường với chi phí năng
n lực kkhác biệt. Nói cách h khác, tạại sao quyy mô lại
quan trọnng đối vớ i khách h àng? Hoặặc một nhàà cung cấp p các dịchh vụ đượcc chia sẻ
(Kiểu II)) có thể quuá nhấn mạnh
m vào ttầm quan trọng củaa chi phí tthấp – mộ t sự phụ
thuộc quuá mức và o lợi thế thông quaa năng lự c khác biệệt về chi phí của hiệu
h suất
phân tíchh. Do đó, không có khả năngg thực hiện
n kể cả có
ó lợi thế vvề chi phí .
Các nhà cung cấp dịch vụ cũng c gặp rủi ro khii họ thất bại
b trong việc làm mới các
khối cơ bản – ví dụ, bằng cách tiếpp tục dựa vào nhữn ng năng lựực mà kh ông còn
khác biệtt, hoặc dựựa trên vòòng nguyệệt quế củaa một chiếến lược đãã từng thàành công
rất lâu s au khi nóó đã mất điđ tính phhù hợp củaa nó. Ví dụ,
d một nnhà cung cấpc dịch
vụ nội bbộ (Kiểu I) I có thể tiếp tục dựa vào bí quyết của khác h hàng trrong khi
khách hààng của h ọ lại tìm kiếm cácc cấu trúc có chi p hí thấp. C Các nhà cung
c cấp
dịch vụ ccó hiệu suuất cao liêên tục cân bằng, liêên kết và làm
l mới ccác khối c ơ bản.
Hình 3..24 – Các khối cơ bản

b của mmột Chiến n lược Dị ch vụ hiệệu suất ca
ao (dựa
t rên nghiêên cứu vàà phân tícch của Ac centure)..
Ba khối ccơ bản củủa các nhà cung cấpp dịch vụ hiệu
h suất cao bao ggồm:
Trọng tââm và địnhh vị thị trrường – T Tiêu điểmm tập trung g vào quyy mô tối ưu
ư trong
một khônng gian thhị trường. Một khônng gian th hị trường được xác định bởi một tập
hợp các kết quả màm khách hàng monng muốn, có thể đư ược hỗ trrợ thông qua một
hoặc nhi ều dịch vụ.
v Đây làà các khíaa cạnh ‘ở đâu và cạạnh tranh như thế nào’ n của
một Chiếến lược Dịch
D vụ. Các
C nhà cuung cấp dịch
d vụ hiiệu suất ccao – ngay
y cả các
nhà cungg cấp Kiể u I và II – đều có sự rõ ràn ng khi đề ra định hhướng chiiến lược
này. Họ hiểu về đ ộng lực c ủa không gian thị trường
t củ a họ, và nnhững kháách hàng
bên tron g, tốt hơ n là các lựa chọn thay thế cạnh tra nh, và quuản lý th ông qua
những chhiến lược thích hợ p. Những chiến lư ợc như v ậy cho phhép nhà c ung cấp
xây dựngg và quảnn lý các Danh
D mục Dịch vụ có giá trịị, đạt đượợc quy mô ô tối ưu,
khai thácc những l ợi thế về vị thế troong mạng giá trị, v à xác địnnh và có khả
k năng
xâm nhậpp những không
k giaan thị trườờng thay thế
t hoặc phục
p vụ nnhững kháách hàng
mới.

Những n ăng lực đặc
đ biệt – Tiêu điểm
m tập trunng vào vi ệc tạo ra và khai thác t một
tập hợp các năng lực đặc biệt và kkhó sao ch hép để cu ung cấp trrải nghiệm m khách
hàng đã cam kết. Đây là vềề việc hiểểu được táác động q ua lại quaan trọng giữa g các
tài nguyêên, năng lực, tạo ra
r và nắmm bắt giá trị.
t Để tạ o ra giá ttrị, một nhà n cung
cấp dịch vụ phát triển
t một công thứcc cho việcc tiến hànhh kinh doaanh mà đaang diễn
giải một cách thà nh công mọt
m ý tưởởng lớn liiên quan tớit các nhhu cầu củ ủa khách
hàng thà nh một tậập hợp cá c năng lự
ực và tài nguyên
n đặặc biệt và hiệu quảả chi phí
được kếtt nối với nhau để đáp ứng những nhu n cầu đ ó ( 1 9 ) . Khảả năng nàày thỉnh
thoảng ccòn được gọi là ‘k khác biệt đối với bên
b ngoài và đơn giản đối với bên
trong’.
Để trở thhành một nhà cung g cấp hiệuu suất ca o, hãy rõ ràng về những gì mà các
năng lựcc thực sự đóng góp cho sự tăăng cường g các kết quả của kkhách hàn ng. Hiểu
về nhu c ầu xây dự ựng các n ăng lực đ ặc biệt tố t hơn và, trong ngắắn hạn, kh
hó bị bắt
chước bở ởi các lựaa chọn th ay thế cạạnh tranh. Điều này y bao gồm m việc nắắm vững
những năăng lực kỹỹ thuật vàà xuất sắcc trong đổổi mới, cũũng như làà cấu trúcc chi phí
thấp hơnn và bí quyyết của kh
hách hàngg. Lấy ví dụ,
d nhà cu ung cấp dịịch vụ Kiểểu I, sau
nhiều năăm thuê nggoài, đã quyết
q địnhh cung cấấp các dịcch vụ lưu trữ-ứng dụng
d tại
chỗ. Bằnng cách k ết hợp ch hặt chẽ cáác công ng ghệ ảo hóóa và cungg cấp năn ng động,
nhà cungg cấp đã tạo
t ra tốcc độ và c ấu trúc chhi phí màà không m một nhà c ung cấp
thuê ngooài nào đááp ứng đư ược – chí nh xác làà cùng nh ững năngg lực đặc biệt mà
thúc đẩy nhà cungg cấp thuê ngoài ng ay từ đầu .
Mổ xẻ h iệu suất – Tiêu điểểm tập truung vào việc

v tạo raa những đđặc trưng văn hóa
và tổ ch ức mà dịcch chuyển n nhà cunng cấp dịcch vụ về hướng mụục tiêu củ ủa họ là
thực thi tốt các lựựa chọn thhay thế cạạnh tranh . Mổ xẻ hiệu
h suất bao gồm một tập
hợp các qquan điểmm về thế g iới của tổổ chức có thể đo lườờng được và thực thi
t được
bởi cấp llãnh đạo của
c tổ chứ
ức. Các ví dụ về nh ững quan điểm baoo gồm:
 Dị ch vụ là một
m tài sả n chiến lư ược.
 Năăng suất củac lực lư m yếu tố khác biệệt trong v iệc thực
ượng lao đđộng là một
thii then chốốt.
 Sự ự đo lườngg hiệu suấất là có tíính chọn lọc cao v ề trọng tââm và số liệu của
nó .
 Li ên tục cảii tiến và l àm mới làà nhu cầu thực tế vàà lâu dài.
3.5.1.1 CCác tổ chứức chính phủ và ph hi lợi nhuuận

Các tổ cchức chínnh phủ vàà phi lợi nhuận dư ường như hoạt độnng trong các môi
trường kkhông bị ảnh
ả hưởng
g bởi sức ép của sự ự cạnh traanh và thị trường. Đạo
Đ đức
của các ddịch vụ trrong lĩnh vực
v xã hộội là để giiúp đỡ mọọi người c hứ không phải để
đánh bại họ. Tuy nhiên, sự ự cạnh traanh chiến lược khô ng xung đđột với ý thức về
sứ mệnh của lĩnh vực xã h ội. Chínhh phủ và các c tổ chứ
ức phi lợi nhuận cũũng phải
hoạt độnng theo nhhững năng g lực và ttài nguyên n hạn chế và bị rànng buộc. Các bên
liên quann và kháchh hàng đòòi hỏi càn g nhiều s ự hoàn trảả cho xã hhội càng tốt
t từ số
tiền đã đđầu tư. Cuuối cùng, các
c phần tử này sẽ xem xét các lựa chhọn thay thế t cạnh
tranh.
Chiến lư
ược của m ột chính phủp hoặc tổ chức phip lợi nhuuận, cũngg giống nhhư chiến
lược củaa các đối tác thươn ng mại, giiải thích cách
c mà phương
p phháp tiếp cận
c dịch
vụ độc đđáo sẽ cunng cấp nhhững kết qquả tốt hơ ơn cho xã hội như thế nào. Khi nhu
cầu về c ác dịch vụụ của lĩnh
h vực cônng ngày cààng khắt khe,
k hiệu suất vượ t trội so
với các llựa chọn thay thế cạnh
c tranhh. Không có một công
c ty thhương mạii nào có
thể thànhh công bằằng cách cố
c gắng trrở thành t ất cả mọi thứ cho tất cả mọ i người.
Tương tựự, các chí nh phủ vàà các tổ chhức phi lợ
ợi nhuận nên
n đưa raa các lựa chọn về
những gìì họ sẽ và , quan trọ ng không kém, sẽ không
k thự
ực hiện.
3.5.2 Bố n chữ P của

c chiến lược
Tại cốt llõi của nóó, vòng đờ
ời có Chiiến lược Dịch
D vụ. Điểm
Đ truyy nhập vàào Chiến
(2 0 )
lược Dịcch vụ còn được gọi là ‘bốn P P’ theo Mintzberg
M (Hình 3.25). Chhúng xác
định các hình thái khác nhaau mà mộtt Chiến lưược Dịch vụ
v có thể ccó.
Hình 3 .25 – Qua

an điểm, V
Vị thế, Kế
K hoạch và mẫu ( 2 1 )
v Hình m
 Quuan điểm – mô tả mộtm tầm nhhìn và địn nh hướng. Một quann điểm ch iến lược
trì nh bày rõõ triết lý kinh doaanh của v iệc tương g tác với khách hà ng hoặc
cácch mà theeo đó dịch h vụ đượcc cung cấp p. Ví dụ, một nhà cung cấp dịch vụ
đưược chia s ẻ (Kiểu III) cho mộột công ty luật toàn n cầu có thhể thông qua một
quuan điểm chiến
c lượcc về, ‘Chúúng ta sẽ là
l nhà cunng cấp dịcch vụ tốt nhất
n cho
hã ng luật củủa chúng ta’. CIO đđã xác địn nh rằng dooanh nghiiệp của an nh ta coi
trọọng nhất một
m loại hìnhh nhà cung cấp dịch vụ nhất
n định . Bằng cáách thiết
lậpp một quaan điểm cạạnh tranh với những g nhà cunng cấp ngàành-cụ thểể, anh ta
kh ông chỉ t hu hẹp ph hạm vi cáác lựa chọ ọn thay th
hế cạnh trranh, mà còn gắn
ch ặt sự khácc biệt của chính mìình trong tâm trí củ ủa khách hhàng (Hìn h 3.26).
 Vị thế - mô tả quyết định thônng qua mộ ột lập trườ
ờng được xác định tốt. Nhà
cu ng cấp cạạnh tranh trên cơ ssở giá trị hay chi phíp thấp? Chuyên môn m hóa
ha y các tập hợp rộng rãi các ddịch vụ? GiáG trị có nên thiên về tiện dụng
d hay
sự bảo đảm m? Một nh hà cung ccấp dịch vụ v nội bộ ộ (Kiểu I)) đã giới hạn chỉ
ph ục vụ mộột đơn vị kinh doannh có thể chấp nhậận một sự định vị dựa d trên
‘bíí quyết sảản phẩm’ hoặc ‘sự tthông cảm m của khá ch hàng’. CIO của công ty
luậật có thể thông quaa một địnnh vị dựa trên-các nhu n cầu: cung cấp dịch vụ
lấyy luật sư-llàm trung tâm cho kiến thức , sự cộng tác và cáác dịch vụ quản lý
tàii liệu.
 Kếế hoạch – mô tả ý nghĩa
n của việc chuyyển đổi từ
ừ ‘trạng thhái hiện tại’
t sang
‘tưương lai mong
m muốốn’. Một kkế hoạch có thể ch hi tiết, ‘C húng ta cung
c cấp

cácc dịch vụ giá trị-c ao hoặc cchi phí-thấấp như th
hế nào’. HHoặc trong g trường
hợợp CIO củ a công ty luật của chúng ta, ‘Làm thếế nào chúnng ta đạt được và
cu ng cấp cá c dịch vụ đặc trưngg của chún ng ta’
 Hì nh mẫu – mô tả mộtm loạt ccác quyết định và hành độn g nhất qu uán theo
thờời gian. Một
M nhà cu ung cấp dịịch vụ liênn tục cung
g cấp nhữững dịch vụv cụ thể
vớới chuyên môn sâu đang áp dụng Chiiến lược Dịch D vụ ‘‘giá trị-caao’ hoặc
‘khhông so s ánh được’’. Một nhàà cung cấp p dịch vụ liên tục ccung cấp các dịch
vụụ có căn c ứ và đángg tin cậy đang áp dụng
d một chiến lượợc ‘đảm b ảo-cao’.
Nếếu các chỉỉnh sửa giiữa tiến trrình được thực hiệnn bên tronng khuôn khồ của
mộột quan điiểm và đị nh vị hiệ n có, thì đây là nơơi mà nhữững quyết định và
hà nh động đóđ được hình
h thànhh. Ví dụ, CIO của công ty lluật, có th hể quyết
địnnh cung cấp
c các dịch
d vụ chhuyên biệệt như nh au nhưngg với các mức độ
đưược nâng cao
c về quyyền riêng tư của kh
hách hàng (đảm bảoo).
Hình 33.26 – Phư

ương phá p tiếp cận
n chiến lư
ược được thực hiệ n bởi nhà
à cung
cấp Kiểu II đối vớới một côn
ng ty luậtt quốc tế
Các yêu cầu và điiều kiện làà năng độộng. Một nhàn cung cấp dịch vvụ có thể bắt đầu
với bất kkỳ hình th ức nào vàà tiến hóa lên một hình
h thức khác. Ví dụ, một nhà
n cung
cấp dịch vụ đã cóó thể bắt đầu với m một quan điểm: mộ ột tầm nhììn và định h hướng
cho tổ chhức. Nhà cung cấp dịch vụ ssau đó đã có thể qu uyết định ááp dụng một
m định
vị được nêu rõ thhông qua các c chínhh sách, nă ng lực vàà tài nguyyên. Vị tríí này có
thể đạt đđược thôn g qua việệc thực th i một kế hoạch đư ợc xây dựựng một cách c cẩn
thận. Kh i đã đạt được,
đ nhà cung cấpp dịch vụ có thể du y trì vị trrí của mìn nh thông
qua một chuỗi cácc quyết địn nh và hànnh động đưược hiểu rõr theo thhời gian: một
m hình
mẫu.
Việc sử dụng tất cả Bốn chữ c P, thaay vì mộtt (chữ P) hơn nhữnng chữ kh
hác, cho
phép cácc Chiến lư v đã dự đđịnh cũng như chiế n lược mớới nổi. Th
ược Dịch vụ hực tiễn-
tốt nhất trong Chiiến lược Dịch
D vụ k ết hợp nh
hững điều này theo vài cách : duy trì
biện phááp kiểm s oát trong khi thúcc đẩy học tập, qua n sát bứcc tranh to oàn cảnh
trong khii quyết đị nh các ch
hi tiết.

3.5.3 Chhiến lược như là m ột quan đ điểm
Chiến lư ợc như làà một quan n điểm xá c định việệc quản trrị tập hợp các niềmm tin, giá
trị, và m
một cảm quuan về mụ ục đích đư ược chia sẻs bởi toààn bộ tổ cchức. Nó thiết
t lập
định hướ ớng tổng thể, trong g đó nhà cung cấp p dịch vụ hành độnng để hoààn thành
mục đíchh và xây dựng
d giải phẫu họcc hiệu suấất của mìn nh. Mọt vvài ví dụ súc tích
trong thếế giới thựcc là:
 ‘T ập trung vào
v ngườii sử dụng và mọi th hứ khác sẽẽ đi theo’.
 ‘ĐĐó là tất c ả về sự tăăng trưởngg, đổi mớ i và phụ thuộc
t vàoo công ngh
hệ, được
dẫ n dắt bởi những co n người tuuyệt vời ở mọi nơi ’.
 ‘KKết nối củ a người tiêu sử ddụng là trêên hết – bất b cứ lúcc nào, bấ t cứ nơi
đâ u’.
 ‘MMục đích [của
[ chúnng ta] là ccải thiện chất
c lượn g của cuộộc sống v à những
cộ ng đồng mà
m chúng ta phục vvụ’.
 ‘C húng tôi sẽs là nhà cung cấp dịch vụ chất c lượngg tốt nhất trong ngàành [của
ch úng tôi]’.
Bất chấpp tính trừuu tượng hó

óa cao củaa nó, đừng g phạm saai lầm khii bỏ qua hoặc
h tầm
thường hhóa quan điểm. Kh ông giốngg như các kế hoạch h hoặc hìnnh mẫu, các
c quan
điểm khôông dễ dààng bị thaay đổi. Lấấy ví dụ về v quan điểm
đ của các nhà sảns xuất
đồng hồ Thụy Sỹ khi đối mặt m với sự ự nổi lên của
c công nghệ thạcch anh – một
m phát
minh củaa Thụy Sỹỹ. Việc gạtg bỏ cônng nghệ như n là mộột thứ mớới lạ khôn ng tương
thích vớ
ới quan điiểm về kỹ ỹ năng thhủ công chuyên
c sââu lành nnghề, ngàn nh công
nghiệp đđồng hồ Thụy
T Sỹ đ ã gần như ư bị tàn phá
p bởi nggười Nhậtt. Đó là, cho đến
khi họ đ ã áp dụngg công ng ghệ cho cáác thị trườờng chínhh và lấy l ại thị phầần thông
qua một quan điểm m tập trun
ng vào thờời trằng th
hay vì tay nghề.
Hoặc trư
ường hợp các
c nhà cuung cấp dịịch vụ tro
ong thế giớới thực giiữ quan điiểm về:
 ‘… … hoạt độnng tại văn
n phòng hiiệu quả’ trong
t thời kỳ thuê nngoài dịchh vụ nổi
lênn.
 ‘… … nhà cunng cấp dịcch vụ chi phí thấp’’ trong th ời kỳ xuấất hiện nhhững lao
độ ng có kỹ năng ở ng
goài nước .
 ‘… …chuyên gia
g công nghệ
n cụ thhể’ với sự xuất hiện
n của các hệ thống và phần
mềềm mở.
Quan điểểm đạt đư ợc với sự hỗ trợ củủa việc làm m rõ nhữnng câu hỏii đã hỏi trrong bối
cảnh củaa các bên liên quan n của nhàà cung cấp p dịch vụ , bao gồm m các chủ ủ sở hữu
chính, cáác khách hàng,
h và nhân
n viên của họ. Ngược
N lại , quan điểểm được xácx định
rõ ràng pphục vụ như
n là mộtt tham ch iếu cho c ác định v ị, kế hoạcch hoặc h ình mẫu
tiếp theoo của hàn h động màm nhà cunng cấp dị ch vụ có thể áp dụụng và baan hành.
Những kkhẳng địnhh công kh hai được đđưa ra bởởi nhà cunng cấp dịcch vụ thư ờng dựa
trên chiếến lược nhhư là một quan điểm m và đượ c phản ản nh trong đđề xuất giáá trị của
họ đến kkhách hàngg. Đề xuấất giá trị ccó thể đư ợc ẩn tronng khách hàng mà họ phục
vụ, các ddịch vụ mà
m họ cun g cấp, và quan điểểm cụ thể về chất llượng dịch h vụ mà
họ áp dụụng. Một quan điểm m rõ ràng giúp làmm cho đề xuất
x giá ttrị này trở
ở nên rõ
ràng. Chhiến lược này đượcc xác địnnh ở cấp độ trừu tượng t caoo nhất và duy trì
đường chhân trời h oạch địnhh xa nhất ccủa tổ chứ
ức. Nó địnnh hướng các quan điểm về
biện phá p kiểm sooát khác của
c chiến lược (cá c chữ ‘P’ khác) vàà được điềều chỉnh
dựa trên phản hồi từ các qu uan điểm đđó.
Một khi một quan điểm đã đạt

đ được, dưới đây là một bàài kiểm traa:

 Nóó có nắm bắt
b được những
n gì mà bạn dựự định thự
ực hiện chhỉ trong từ
ừ ba đến
nă m năm tớ ới không, hoặc nó ccó nắm bắắt được bảản chất vôô tận của tính đặc
biệệt của tổ chức
c của bạn
b khôngg?
 Nóó có rõ rànng và đán g nhớ khôông?
 Nóó có khả năng
n để kh
huyến khí ch và hướ
ớng dẫn hàành động không?
 Nóó có thiết lập ranh giới mà con ngườ ời được tựự do thử nnghiệm bêên trong
(raanh giới) không?
k
Việc chắắt lọc chiếến lược củ

ủa một tổ chức thànnh một cụm
m từ đángg nhớ và đề
đ ra chỉ
thị là rấtt quan trọọng. Một chiến lượợc hợp lý ít được sử
s dụng trrừ khi mọọi người
hiểu rõ vvề nó đủ để áp dụ ụng nó troong nhữnng cơ hội mơ hồ hhoặc khôn ng lường
trước đư ợc.
3.5.4 Chhiến lược như là m ột vị thế

Chiến lưược như làà một vị th
hế được t hể hiện n hư là sự khác
k biệt trong tâm
m trí của
khách hààng. Điềuu này thườ ờng có ngghĩa là sựự cạnh traanh trong cung mộ ột không
gian nhưư người khhác nhưng với đề xuuất giá trịị khác biệ t thu hút đđược khácch hàng.
Dù cho nnó là về việc
v cung cấp một pphạm vi rộ ộng các d ịch vụ chho một kiểểu khách
hàng cụ thể, hoặc trở thànhh một lựa chọn có chi phí th hấp nhất, tthì đó đều u là một
vị thế chhiến lược. Có ba ki ểu vị thế lớn là vị thế dựa t rên-sự đaa dạng, vị thế dựa
trên-nhu cầu, và vị
v thế dựa trên-tiếp cận.
3.5.4.1 V
Vị thế dựaa trên-sự đa dạng
Vị thế dựựa trên-sự
ự đa dạng tập trungg vào mộtt sự đa dạạng cụ thểể của các nhu cầu
của khácch hàng vàà nhắm mụ ục đích đ áp ứng cáác nhu cầu u đó theo phong cá ch riêng
biệt. Nó đòi hỏi một
m danh mục m các dịịch vụ tươơng đối chhật hẹp nhhưng có ch hiều sâu
về mặt c ấp độ dịchh vụ, các lựa chọn,, và các g ói. Các tàài sản dịchh vụ đượcc chuyên
môn hóa cao để cung
c cấp danh
d mụcc chật hẹp p này. Cácc nhà cunng cấp dịcch vụ cố
gắng đápp ứng mọii nhu cầu của bất kkỳ phân kh húc kháchh hàng nàoo. Thành công về
mặt hoànn thành tố t một các h đặc biệtt trong vi ệc đáp ứn
ng một tậpp hợp con các nhu
cầu (Hìnnh 3.27). Những
N nă ng lực là mạnh mẽẽ nhờ vào việc tận dụng tính h kinh tế
của quy mô, quản lý các nh hu cầu tươơng tự nh au từ các khách hààng khác nhau,
n và
đáp ứng chúng vớ i một dan nh mục cácc dịch vụ nhỏ và ổn n định. Sựự tăng trư
ưởng chủ
yếu dựa trên nhữnng cơ hội mới với cùng mộtt danh mụ ục các dịcch vụ. Ví dụ, một
nhà cungg cấp dịchh vụ có thhể chuyênn môn hóaa dịch vụ thanh toáán lương cho một
vài nhómm trong m ột đơn vị kinh doannh, vài đơ h doanh trrong một công ty,
ơn vị kinh
hoặc vài công ty t rong một khu vực.

Hình 3.27 – Vị thế dựa trên-sự đ
đa dạng (ttrái) và d ựa trên-nnhu cầu ( phải)
3.5.4.2 V
Vị thế dựaa trên-nh u cầu
Trong vị thế dựa trên-nhu
t cầu,
c các nnhà cung cấp
c dịch vụ
v chọn ccung cấp phần
p lớn
hoặc toà n bộ các nhu cầu củac một k iểu kháchh hàng cụ thể (Hìnhh 3.27). Điều
Đ này
đòi hỏi mmột danh mục các dịch vụ với độ rộ ộng tương g đối để bbao phủ cácc khía
cạnh kháác nhau củac việc kinh
k doannh của khhách hàngg. Việc nàày gần giiống với
phương ppháp tiếp cận truyềền thống khi nhóm m các khácch hàng lạại trong các
c phân
khúc và sau đó nhhắm mục đích phụcc vụ tốt nhất n cho một
m hoặc nhiều ph hân khúc
được nhắắm mục t iêu. Các nhà n cung cấp dịch vụ không g phải lo lắng về việc
v đáp
ứng nhu cầu của mọim kiểu khách
k hànng. Họ tự phân biệt bằng cácch hoàn th hành đặc
biệt xuấtt sắc tron g việc đá p ứng phầần lớn cácc nhu cầu
u của một khách hààng hoặc
một phânn khúc cụ thể. Năn g lực là m mạnh mẽ nhờ
n vào tíính kinh ttế của quy
y mô, sự
quản lý các nhu cầuc khác nhau từ ccùng khácch hàng, vàv đáp ứnng chúng với một
danh mụ c các dịchh vụ linh hoạt.
h Sự ttăng trưởn
ng chủ yếu u dựa trênn các dịch
h vụ mới
trong dannh mục từừ cùng mộ t nguồn nnhu cầu.
Ví dụ, m
một nhà cuung cấp dịch
d vụ cóó thể chuy
yên môn hóah trong việc hỗ trợ
t phần
lớn hoặc toàn bộ các
c nhu c ầu kinh ddoanh của một nhóm m các bệnnh viện. Nhà
N cung
cấp có thhể đề xuấtt một dan h mục cácc dịch vụ bao gồm các dịch vụ cơ sở hạ tầng,
bảo trì ứng dụngg, bảo mậtt thông ti n, quản l ý tài liệu và dịch vvụ khôi phục
p sau
thảm họaa được ch uyên môn n hóa cho ngành ch ăm sóc sứ ức khỏe. HHọ duy trìì chuyên
môn về hhồ sơ y tếế điện tử, các vấn đđề về quy yền riêng tư, các thhiết bị y t ế, và xử
lý các yêêu cầu bồồi thường.. Một cácch tương tự,t một nh hà cung ccấp tập tr ung vào
ngành cáác dịch vụụ tài chính
h có sự hiểểu biết sâ u sắc về những
n tháách thức v à cơ hội
đặc biệt mà các n gân hàng đầu tư, c ông ty bảảo hiểm vàà công ty môi giới đã phải
đối mặt.
Các nhà cung cấpp Kiểu I và v II thườờng được định vị đểđ phục vvụ một ph hân khúc
khách hààng của m ột nhà cu ng cấp. H
Họ chỉ có một
m khách h hàng ở m mức công ty ngay
cả khi cóó nhiều khhách hàng ở cấp đơ n vị kinh doanh. R ất nhiều ttổ chức CN
NTT nội
bộ được kỳ vọng để đ đáp ứnng mọi nhhu cầu về CNTT củ a doanh nnghiệp sở hữu họ.
Họ khôn g phải lo lắng về việc đáp ứng các nhu n cầu c ủa các côông ty kháác và từ

đó, tổ chhức các tàài sản dịc h vụ của họ để ph
hục vụ tốt nhất choo một kháách hàng
doanh ngghiệp.
3.5.4.3 VVị thế dựaa trên-tiế p cận

Trong vịị thế dựa trên tiếp cận, các nhà cung g cấp dịchh vụ phânn biệt mìnnh thông
qua khả năng của họ để phụ ục vụ kháách hàng với
v các nh hu cầu cụ thể liên quan
q tới
vị trí, quuy mô, hooặc cấu tr úc (Hình 3.28). Khhách hàngg khác nh au về quy y mô, vị
trí, và cấấu trúc. Họ
H triển khai
k nhữngg tài sản kinh doannh theo mmột cách màm phục
vụ tốt nhhất cho cáác mô hìnnh và chiếến lược k inh doanhh của họ. Một số vậnv hành
mạng lướ ới chi nháánh bán l ẻ, cửa hà ng, quầy giao dịch
h, hoặc thhiết bị đầuu cuối ở
điểm bánn hàng phhục vụ như v ngườii sử dụng dịch vụ
ư là một đđiểm truy cập đối với
của riêngg họ. Mộtt số khác có các tàài sản kinh h doanh t ập trung tại một v ài cơ sở
vật chất có quy mô-lớn
m ch ẳng hạn nnhư các nhà
n máy, kho hàngg, trung tââm phân
phối, và các trungg tâm tổngg đài điệnn thoại. Nhhân viên của
c một vvài khách hàng có
tính di đđộng cao với
v nhu c ầu đi lại và giao tiiếp rộng rãi.
r Một ssố khác c ó thể có
các nhânn viên chủ yếu ở cácc văn phò ng và phò òng thí ng hiệm.
Hình 3.28 – Vịị thế dựa trên vị trrí, quy m ô và cấu trúc.
Định vị tthuộc bất kỳ loại nào

n cũng đđòi hỏi cáác tài sản dịch vụ đđược chuyyên môn
hóa và trriển khai theo các hình
h mẫu đáp ứng tốt nhất cácc hình m mẫu nhu c ầu được
tạo ra bởởi các hoạạt động, các
c chu kkỳ kinh dooanh,và cáác sự kiệnn của khô ông gian
thị trườnng được n hắm mục tiêu. Đâyy chủ yếu là cơ hộ i để củng cố, ổn đ ịnh, học
hỏi và phhát triển thành
t mộtt nhà cungg cấp dịchh vụ có hi ệu suất caao cùng v ới trọng
tâm. Việ c chuyên môn hóa các tài sảản dịch vụ ụ cho phép p các nhà cung cấp dịch vụ
cung cấpp mức độ tiện dụng lớn hơn tới phân khúc k đượcc nhắm m ục tiêu. Điều
Đ này
cũng có nghĩa là các
c rủi ro từ mức đđộ đặc biệệt cao củaa tài sản kkhi có nhữ
ững thay

đổi đột nngột hoặc mạnh mẽ trong khôông gian thị
t trường
g mà từ đóó một số nhà
n cung
cấp khônng bao giờờ có thể kh
hôi phục đđược.
Tài sản đặặc trưng
Tài sản ccàng đượcc chuyên môn

m hóa t hì tính hữ
ữu ích củaa nó cho ccác mục đ ích khác
càng thấấp. Một thhiết bị đầu
u cuối tại điểm bán n hàng có mức đặc trưng-tài sản cao
hơn là m
một máy trrạm PC hoặc
h một thiết bị lư ưu trữ có thể đượcc tái sử dụng
d cho
mục đíchh khác. Tíính đặc trrưng của ttài sản cũũng được áp dụng ccho những g tài sản
tổ chức vvà con nggười. Các nhà cungg cấp Kiểu u I chưa bao
b giờ phhục vụ nh
hiều hơn
một khácch hàng sẽẽ thấy khóó mà điềuu chỉnh đố ối với các hoạt độnng mua bá n và sáp
nhập.
Khi cơ qquan thu thuế quy ết định cchấp nhận n việc nộpp tờ khaii thuế điệện tử và
chuyển ttiền điện tử (EFT),, sẽ có m một sự tha y đổi đán ng kể tronng hình mẫu
m hoạt
động kinnh doanh của họ. Vì V vậy, m ột số nhàà cung cấp p dịch vụ , bao gồmm cả các
đơn vị nnội bộ củaa chính c ơ quan n ày, có ch hiến lược dựa trên truy cập tốt hơn
những nhhà cung cấấp khác đ ể phục vụụ cơ quan thuế. Mộ t công ty bảo hiểm đề nghị
bắt đầu qquy trình yêu cầu bồib thườngg tại địa điểm
đ r tai nạn . Họ làm như vậy
xảy ra
bằng cácch cử nhânn viên xử lý khiếu nnại đến đ ịa điểm x ảy ra tai nnạn với tấất cả các
nguồn lự ực cần thi ết cho qu uá trình khhiếu nại. Chiến lượợc này khhông chỉ mang
m lại
giá trị đặặc biệt ch o các bênn tham giaa chính sá ch mà cònn tăng tốcc các quy trình và
giảm chi phí quảnn lý từ nhữ ững trườnng hợp kéo o dài. Nó đem côngg việc văn n thư tại
văn phònng lên tuyyến đầu tro ong nhữngg chiếc xee được trằằng bị đặcc biệt với các ứng
dụng kinnh doanh cầnc thiết. Bản thânn công ty bảo hiểm thông quua chiến l ược dựa
trên-tiếp cận để phhân biệt mình
m với ccác công ty
t bảo hiể m cạnh trranh.
Đến lượtt mình, cáác nhà cu ng cấp dịịch vụ kh ác có thể cạnh trannh để già nh được
công việ c kinh dooanh của công
c ty b ảo hiểm tiến
t bộ nàày bằng c ách cung cấp các
dịch vụ ttại nơi làm
m việc di động đượ c tự động hóa và tí ch hợp cáác phươngg tiện xử
lý yêu cầầu bồi thư ường với hệ thống văn phòn ng chính. Các nhà cung cấp dịch vụ
có kiến tthức và kiinh nghiệ m về các hệ thống và ứng d ụng di độộng, tương g tự như
các ứng dụng và hệ h thống di
d động đư ược sử dụ ng bởi cá c dịch vụ y tế khẩn
n cấp, sẽ
có lợi th ế đặc biệtt.
Các nhà cung cấp dịch vụ có thể áp dụng mộ hiều kiểu định vị k hái quát
ột hoặc nh
này (Hìnnh 3.29). Không
K có quy tắc pphổ quát nào
n cho c ác chiến lược định h vị này,
chỉ đơn giản là cáác kế hoạạch và hìnnh mẫu hooạt động được,
đ hoặặc các địn
nh nghĩa
cần tuân thủ. Tuy nhiên, kếế hoạch cụụ thể đượợc đòi hỏi để duy trrì các vị trí
t chiến
lược mà từ đó đạt được sứ mệnh và m mục tiêu. Một vị trrí phù hợpp sẽ hướn g dẫn tổ
chức nhữững gì cầnn làm và cũng
c quan trọng khô ông kém, những gì không nêên làm

Hình 3.229 Kết hợợp vị thế dựa
d trên--sự đa dạ ng, dựa t rên-nhu ccầu và dựựa trên-
tiếp cận
Khi đã đ ạt được một
m vị thế,, dưới đâyy là một b ài kiểm trra:
 Nóó có hướnng dẫn tổ chức tronng việc đư ưa ra quyếết định giữữa các kh
hoản đầu
tư cho tài ngguyên và năng lực cạnh tran h?
 Nóó có giúp cho các nhà quản lý kiểm tra sự thíích hợp củủa một ch huỗi các
hà nh động cụ
c thể khôông?
 Nóó có thiết lập ranh giới rõ r àng mà th heo đó nh
hân viên nnên và kh ông nên
làm
m gì?
 Nóó có cho phép
p tự do
o thử nghiiệm trong phạm vi những
n rànng buộc khhông?
3.5.5 Chhiến lược như là mộtm kế hoạạch

Chiến lư ợc như làà một kế hoạch
h là m
một chuỗi các hành động từ m một điểm đến một
điểm kháác trong một
m kịch bảnb cạnh ttranh. Thư
ường đượ c gọi là m một chiến lược dự
định, nó là một chhuỗi các hành độngg có chủ đích vạch h ra một ccon đườn g hướng
đến các mmục tiêu chiến lượ c. Tầm nhhận thức hoạch
h địn h thường là dài hạ n nhưng
độ dài cóó thể khácc nhau tùyy theo tổ chức, cácc ngành vàà bối cảnhh chiến lưược. Một
lần nữa, các kế hooạch là cácc phương tiện trực tiếp để đạạt được nhhững mục đích và
mục tiêu . Chúng t hường tập p trung vàào ngân sáách tài chíính, danh mục các dịch vụ,
phát triể n dịch vụụ mới, cácc khoản đ ầu tư vàoo những tàài sản dịcch vụ và cải
c thiện
các kế hooạch (Hìnnh 3.30).
Mỗi kế hhoạch tập trung và o việc đạạt được cáác kết quảả hoặc điềều kiện đượcđ xác
định rõ rràng trongg một bối cảnh cụ thể. Các yếu tố đầầu vào chủủ yếu củaa một kế
hoạch th ường có nguồn
n gốcc từ các k ết quả củ a đánh giáá chiến lưược, và đư
ược định
hình bởi vị thế và quan điểmm chiến lưược.

Hình 3.330 – Các kế hoạch và hình mẫu hoạtt động đư
ược định hhướng bở
ởi vị thế
c hiến lượcc
Các kế hhoạch đượ ợc liên kếết với nhaau bởi cácc nhu cầu đạt đượcc những mục
m tiêu
chiến lượợc cụ thể. Ví dụ, xâây dựng c ông suất cơ sở hạ tầng,
t củngg cố nhân viên tại
những địịa điểm quan
q g, cấp phéép cho một
trọng m bộ phầần mềm ứứng dụng mới, và
tuân thủ tiêu chuẩẩn ngành đều có thhể là các phần của cùng mộột kế hoạcch chiến
lược để đđạt được vị
v thế đặc biệt.
Quản lý dịch vụ c ó thể đượợc xem nh ư là một bộ b các kế hoạch đưưuọc phối hợp với
nhau mà các nhà cung
c cấp dịch vụ l ên kế hoạạch và thựực thi các Chiến lư ược Dịch
vụ của mmình. Sự khác biệtt giữa thàành công và thất b ại trong lãnh đạo và định
hướng chhiến lược phụ thuộ c phần lớ n vào cácch mà bộ phối
p hợp nnày được kết hợp
với nhauu, hoạt độộng và kiểểm soát trrong quá trình thự c thi tốt như thế nào.
n Hai
nhà cungg cấp dịchh vụ với c ác bộ tài nguyên tư ương đươnng có thể đạt được mức độ
thành cô ng khác nhau
n đơn giản
g là bởởi vì các kế
k hoạch chiến
c lượcc của họ.
3.5.6 Chhiến lược như là mộtm hình m mẫu

Chiến lư
ược như làà một hình h mẫu là ccách thức hoạt độn ng cơ bản của một tổ chức.
Chúng làà cơ sở củủa những gì được ggọi là cácc chiến lư ược mới nnổi, các h ình mẫu
đặc biệt trong hoạạt động đư ược củng ccố theo th
hời gian bởởi thành ccông đượcc lặp lại.
Ví dụ, thhay vì theeo đuổi một
m kế hoạạch cắt giiảm chi p hí dịch vvụ thông qua q thuê
ngoài dịcch vụ, nhhà cung cấấp đưa raa quyết địịnh thuê ngoài
n mộtt lần tại một
m thời
điểm – kkiểm nghi ệm tính hiệu
h lực củủa ý tưởn
ng. Trước tiên, họ ccó thể thu uê ngoài
các dịch vụ viễn thông, sa u đó là lư ưu trữ ứngg dụng, ti ếp theo làà các dịch
h vụ bảo
mật, và ttiếp tục nhhư vậy, ch
ho đến kh i hình mẫ u chiến lư
ược xuất hhiện.
Các hìnhh mẫu đượ ợc nhúng vào

v trong cách thứ c mà một nhà cungg cấp dịch h vụ tiến
hành việ c kinh dooanh của mình.
m Cácc hệ thốn g quản lý ý, tổ chứcc, các chínnh sách,
quy trìnhh, lịch biểểu, và ngâ n sách là tất cả nhữững hình mẫu
m hoạt động có thể t nhận
thức rõ đđã được ghig nhận lạil và đượợc kiểm soát.
s Chún ng là hệ qquả của các
c quan
điểm, cáác vị thế và các kếế hoạch đđược định hướng b ởi lãnh đđạo cấp caao trong
dịch vụ ccủa một khách
k hàn
ng hoặc khhông gian n thị trườnng cụ thể.. Những thứ
t khác
tồn tại ddưới hình thái nhữ ững kiến tthức ngầm m được trruyền đi bởi nhữn g người
mang chúúng theo. Chúng có ó thể đượcc ghi nhận n lại hoặc có thể nhhận thức rõr bởi vì
chúng làà những k ết quả bấ t ngờ đượợc hiện th hực hóa k hi theo đuuổi các mục
m đích
hoặc mụ c tiêu nhấất định. Tuy
T nhiên , chúng mang
m lại giá
g trị choo các kháách hàng
nên các nhà quản lý phải nắm n bắt vvà hệ thốnng hóa ch húng thànhh những thông
t lệ
được ghii nhận củaa tổ chức.

Các hìnhh mẫu nhấất quán vàà có thể kkiểm soát được là một m phần của các năng n lực
đặc biệt của nhà cung c cấp dịch vụ. Những hìình mẫu này n có giáá trị bởi vì
v chúng
xuất hiệnn bên tro ng tổ chứ ức như là một hệ quả q trực tiếp
t của nnhững hàn nh động
được thự ực hiện bở ởi các nhà quản lý vvà nhóm củac họ. V ì vậy chú ng có vẻ phù hợp
để trờ thhành điểm m đặc trưn g của tổ cchức và l à nguồn củac lợi thếế cạnh traanh. Khi
những thhực tiễn và v tiêu chu uẩn ngànhh có sẵn cho
c tất cảả mọi ngưười, các q uy trình
đặc trưn g có thể thực t sự phân
p biệt giá trị đư
ược cung cấp bởi m một nhà c ung cấp
dịch vụ ( 2 2 ) . Nhữngg thông lệệ tốt nhất là những hình mẫu u hoạt độnng cho nh hững kết
quả vượtt trội hơn hiệu suấtt bình thư ường đượcc kỳ vọng sử dụng tthông lệ phổ p biến
trong cácc hoàn cảnnh có thể so sánh đđược. Các tổ chức có c thể thiếết lập các ngưỡng
cải tiến ccủa riêng mình để chọn mộtt hình mẫ u là một thông lệ ttốt nhất. Tiêu T chí
khác có tthể bao g ồm các th hành phầnn của sự đ ổi mới, th hành tựu hhiệu quả, sự công
nhận từ bbên ngoài , và khả năngn chuyyển giao c ác kiến th
hức có liênn quan.
Các hìnhh mẫu là hữu

h ích tro
ong việc xxác định cácc khu vự ực cơ hội.. Những hình
h mẫu
hữu ích trong hiệệu suất có ó thể đượợc hệ thố ng hóa th hành thônng lệ và làm cho
chúng sẵẵn sàng nhhư là nhữn ng tài sảnn có thể táái sử dụng
g cho các bộ phận khác
k của
tổ chức. Khi các hình
h mẫu hoạt độngg trở thàn nh các hệ thống và quy trình h, chúng
được đặt dưới Quảản lý Cấu hình để t ừ đó chún ng có thể được làm cho ổn địịnh, tiêu
chuẩn hóóa, và đượ ợc cải thiệện. Chúngg là hướng g dẫn tron
ng quá khứứ mà từ đó
đ khẳng
định lại hhoặc điềuu chỉnh ch iến lược hhiện tại. Khi
K các ch hu kỳ kinhh doanh ti ếp diễn,
những hìình mẫu h oạt động mới có thhể xuất hiệện và cung g cấp sự pphản hồi.
Khi các nhà quảnn lý thực hiện nhữnng hoạt đ ộng đổi mớim hoặc cải tiến, họ thúc
đẩy tổ chhức của mình
m lên một mức độ trưởn g thành t iến bộ. D Do đó, chiiến lược
như là hìình mẫu hoạt
h động có thể trởở thành một
m quan điểm
đ rất m
mạnh mẽ vềv chiến
lược bởi vì nó gắnn kết mọi cấp độ qquản lý vàà dựa trên
n việc họcc tập một cách có
hệ thốngg. Quản lýý dịch vụ có thể đưược xem làl một mạạng lưới tthích ứng của các
hình mẫuu mà thôn g qua đó, các mục tiêu chiến n lược đư ợc hiện thhực hóa. Vài
V hình
mẫu hoạtt động đư ợc trình bày
b trong Bảng 3.1..
Ví dụ vvề các hìn

nh ả
Mô tả
mẫu h hoạt độngg
Hình mẫuu Hướng dẫn
d Thiếết lập phoong cách hoạt độn
ng của tổ chức. Bộ ộ khung
của cách mà ccác hoạt động
đ đượcc thực hiệện như thếế nào, ví
dụ:
 Nhân viênn R&D ph hải hoạt độ
ộng luân pphiên.
 Mọi câu hỏi của khách
k hànng phải đưược trả l ời trong
email hoặặc cuộc gọ
ọi đầu tiên
n.
 Nhân viênn vận hàn h phải đư ợc chứng nhận tối thiểu.
Hình mẫuu Ranh giiới Thiếết lập tiêuu điểm củ
ủa tổ chứcc. Phần c hính yếu của các
cơ hội
h nên, h oặc không g nên, đượ
ợc theo đuuổi, ví dụ :
 Việc mua lại phần cứng phả i được thựực hiện th
hông qua
các nhà cuung cấp chiến
c lược .
 Những côông nghệệ mới ph ải phù h ợp với một m tiêu
chuẩn nhấất định.
 Các dự á n mới ph ải tuân th
heo một pphương ph háp tiêu
chuẩn.

Hình mẫuu Độ ưu t iên Thiếết lập sự pphân bổ các
c tài ngu
uyên. Thứứ hạng củ a các cơ
hội mới, ví dụụ:
 Độ ổn địnnh của dịcch vụ cao hơn tốc đđộ triển kh
hai.
 Tốc độ triiển khai cao
c hơn độ
ộ ổn định của dịch vụ.
Hình mẫẫu Tính ttoán Thiếết lập nhị p điệu ch
ho tổ chứcc. Nhân viiên được đồng bộ
thời giann hóa với kháchh hàng và các chu kỳk kinh dooanh, ví dụ:
d
 Cuối-quý và cuối--năm đòi hỏi các mức độ dịch vụ
được tăngg cường.
 Khi có quuan lập ph
háp đang trong phi ên họp, không
k có
thay đổi nnào được chấp thuậận.
Bảng 3.1
3 - Các hhình mẫu quản lý dịch
d vụ
Trường hợp ví d ụ 7 (giải pháp): Thhật đáng ngạc nhiêên, giải phháp là ng ừng bán
mặt hàngg mới.
CIO đã hhiểu rằng::

1. Vậận hành dịch
d vụ đãã bị cuốn vào một vòng luẩn n quẩn vớới những hậu quả
taii hại về lââu dài.
2. Khhách hàngg đang rờ i bỏ do đđiểm yếu về v chiến lược. Kháách hàng đã phân
g trị củaa dịch vụ bảo mật thông qu a chất lượợng dịch vụ. Các
bi ệt được giá
quuan điểm và v vị thế dựa
d trên cchi phí và công nghhệ là khônng chính xác.
x
3. Bằằng cách tậpt trung nhân viênn và ngân sách vào vận hànhh dịch vụ, tổ chức
đãã sửa chữaa và xây dựng
d lại n ăng lực ch
hất lượng đặc biệt của mình cho các
khhách hàng còn lại. Sự S rối loạạn khách hàng
h đã dừ
ừng lại.
Giải phááp, mặc dùù gây ra đau

đ đớn ttrong ngắnn hạn, nh ưng đã chho phép nhàn cung
cấp phá vỡ cái vò ng luẩn quẩn
q và mởở đường cho
c một c hiến lượcc dài hạn để
đ giành
lại khác h hàng. Bước
B đột phá khácc thường đã dựa trrên a) mộột bức traanh toàn
cảnh về dịch vụ v à b) một quy
q tắc vềề hiệu suấ
ất vượt trộ
ội so với ccác lựa ch
họn thay
thế cạnhh tranh.
Trường hợp ví d ụ 8 (giải pháp): C

Cô ấy đã sử
s dụng q uản lý dịcch vụ như
ư một tài
sản chiếến lược.
Thay vì cảnh báo người đă ng ký về sự gia tăn ng đáng k ể trong côông suất sử
s dụng,
nhà quảnn lý đã cuung cấp cho
c các nhhà phân tích
t cơ hộ
ội để tạo ra trằng web
w của
riêng mì nh. Trằngg web, giờờ đây có t ên gọi là Motley Foood, tiếp tục trở th ành một
điểm đếnn được gi ao dịch nh hiều đối vvới tư vấn
n tài chính
h. Nhà qu ản lý thậm
m chí đã
trở thànhh chủ tịchh bộ phận lập trình.
Nhà quả n lý đã h iểu rằng chiến

c lượcc của nhàà cung cấp
p dịch vụ có mục đích:
đ kết
nối ngườ
ời tiêu sử dụng sâu hơn hoặcc phân phố ối rộng hơ
ơn.

4 Chiiến lược Dịch vụ ụ
4.1 Địn
nh nghĩaa thị trườ
ờng
4.1.1 Cá c dịch vụụ và chiếnn lược
Các tổ chhức có mộột mối qu uan tâm đếến chiến lược
l trongg bối cảnhh quản lý dịch vụ
theo hai quan điểm m riêng b iệt nhưngg có liên quan
q với nhau.
n Đó là các ch iến lược
cho các ddịch vụ vàà các dịch
h vụ cho ccác chiến lược (Hìnnh 4.1). Từừ một quaan điểm,
các chiếnn lược đư ợc phát trriển cho ccác dịch vụ
v được cu ung cấp. C
Các nhà cung
c cấp
phân biệ t các dịchh vụ của họ
h với cácc lựa chọn n thay thếế cạnh trannh có sẵn
n đối với
khách hààng.
Từ quan điểm kháác, quản lý ý dịch vụ là một năăng lực để cung cấpp dịch vụ như một
phần củaa chiến lưược kinh doanh.
d Mộột nhà cun ng cấp ph hần mềm ccó thể quy yết định
để cung cấp phần mếm như là một dịịch vụ. N ó kết hợp các năngg lực của họ h trong
phát triểển phần mềm
m với những
n nănng lực m ới trong quản lý ddịch vụ. Nó N cũng
đồng thờ ời các nănng lực củaa mình troong việc duy
d trì cáác ứng dụnng phần mềm
m đối
để đóng gói công nghệ hỗ trợ như l à một phầần của dị ch vụ cốtt lõi. Qua việc áp
dụng mộ t phương pháp tiếp p cận hướớng-dịch vụ
v được h ỗ trợ bởi năng lực quản lý
dịch vụ, nhà cungg cấp đã chuyển
c đổổi chính b ản thân họ
h thành m một doanhh nghiệp
dịch vụ. Phương pháp
p tiếp cận này ccũng đượcc áp dụng g bởi các nhóm kỹ sư phần
mềm tronng nội bộ , những người
n đã tthay đổi từ
ừ trung tââm chi ph í thành tr ung tâm
lợi nhuậnn.
nh 4.1 – Các
Hìn C chiến lược choo dịch vụ và các dị ch vụ choo chiến lư
ược
Ví dụ, dẫẫn đầu thịị trường t rong hệ thhống đặt chỗ của hãng
h hàng không bắắt nguồn
từ một h ệ thống đặt
đ chỗ dự ựa trên mááy tính nộội bộ thàn
nh công củủa một hããng hàng
không lớ ớn. Nhữngg chuyển đổi như vvậy đòi hỏ ỏi năng lự
ực mạnh mmẽ trong tiếp thị,
tài chínhh và vận h ành.
4.1.2 Hiểểu về kháách hàng

Các tổ chhức cố gắắng đạt đưược các mmục tiêu kiinh doanhh bằng cácch sử dụn g bất kỳ
tài sản nnào họ có trong tayy, tùy theoo nhiều rààng buộc khác nhaau. Các rà ng buộc
bao gồm chi phí vàv rủi ro cóc thể qu y cho sự phức tạp, không chhắc chắn và xung
đột trongg môi trườ
ờng kinh doanh. Tiiềm năng tạo ra-giáá trị của ddoanh ngh hiệp phụ
thuộc và o hiệu suấất của tài sản doan h nghiệp. Các tài sản
s phải hhoạt động tốt theo
tiềm nănng đầy đủ của chún g. Tài sảnn có thể t huộc sở hữu
h của dooanh nghiiệp hoặc

có sẵn đ ể sử dụngg từ các doanh
d ngh iệp khác dưới nhiềều hình thhức thỏa t huận tài
chính kh ác nhau.
Thường tthì nhữngg thỏa thu ận như vậậy là thỏaa thuận ho oặc hợp đđồng dịch vụ. Các
nhà quảnn lý doanhh nghiệp được
đ trao trách nhiệệm, quyềnn hạn và ccác nguồn n lực cần
thiết để đem lại những
n kết quả nhất định bằn ng cách sửử dụng cácc phương tiện tốt
nhất có tthể. Các dịch
d vụ làà một phư ương tiện để các nh hà quản lýý có thể k ích hoạt
hoặc nânng cao hiệệu suất củ ủa các tàii sản kinhh doanh dẫn
d đến nnhững kết quả tốt
hơn. Giáá trị của một
m dịch vụ v được đđo lường tốt nhất dựad trên ssự cải thiệện trong
kết quả ccó thể đượợc cho là do tác độộng của dịch
d vụ đố
ối với hiệuu suất củaa các tài
sản kinh doanh. Một
M số dịch h vụ làm tăng hiệu suất của tài sản khhách hàng , một số
dịch vụ duy trì hiiệu suất và
v những dịch vụ khác k khôi phục hiệuu suất sau u các sự
kiện bất lợi. Một khía cạnh h chủ yếu của việc cung cấp p giá trị làà ngăn ng
gừa hoặc
giảm thiểểu sự thayy đổi tron g hiệu suấất của tài sản khách
h hàng.
Ví dụ, trrong hệ thhống giao

o dịch, dị ch vụ cunng cấp dữữ liệu thị trường th heo thời
gian thựcc cho hệ thống gia o dịch là không đủ ủ. Để giảm
m thiểu tổổn thất gi ao dịch,
nguồn cấấp dữ liệu phải sẵn sàng mà không bị gián đoạn n trong giờờ giao dịcch và tại
càng nhiiều bàn g iao dịch cần thiết với hệ th hống dự phòng
p có sẵn. Do đó, một
ngân hànng đầu tư sẵn sàng trả phí b ảo hiểm cho
c một dịch
d vụ ngguồn cungg cấp-dữ
liệu để ccung cấp mức độ đảm
đ bảo ccao hơn s o với mộ t dịch vụ mà đối thủt cạnh
tranh sử dụng. Sự khác biệtt chuyển tthành lợi nhuận
n gia o dịch lớnn hơn.
Tập
T trungg vào tài sản của khách
k hàn
ng
Hiệu
H suất của tài s ản của kh
hách hàngg nên là mối
m quan t âm chủ y ếu của cáác chuyên
gia
g quản llý dịch vụụ bởi vì không
k có ttài sản củ
ủa khách hàng
h nghĩĩa là khôn
ng có nền
tảng
t cơ sở
ở cho việcc xác địnhh giá trị củủa một dịcch vụ.
4.1.3 Hiểểu về cơ hội

h
Các khácch hàng sở ở hữu và vận hành các thiết lập cấu hình
h của ccác tài sả n để tạo
ra giá trịị cho nhữ
ững khách hàng củaa chính họ ọ. Các tài sản là phhương tiệ n để đạt
được cácc kết quả cho
c phép hoặc tăngg cường viiệc tạo ra giá trị. V
Ví dụ, đối với một
ngân hànng cho vayy, giá trị được
đ tạo rra bởi kết quả của việc
v xử lýý một đơn xin vay
đúng hạnn (Hình 4.2).
4 Khácch hàng n hận được khoản vaay sẽ tiếpp cận đượ c nguồn
vốn tài cchính cần thiết và người
n cho vay đượcc hưởng lợ ợi ích từ ssự bắt đầu
u và tích
lũy lãi suuất. Quy trình
t cho vay, do đ ó, là một tài sản ki nh doanh mà hiệu suất dẫn
đến kết qquả kinh doanh
d cụ thể.
t
Hình 4.2 – Ph ân tích một uả ( 2 3 )

m kết qu

Điều quaan trọng là các nh hà quản llý phải c ó được c ái nhìn ssâu sắc v ề doanh
nghiệp m
mà họ phụục vụ hoặcc nhắm mụục tiêu. Điều
Đ này bao
b gồm vviệc xác định
đ mọi
kết quả đđối với mỗi
m khách hàng và kkhông giaan thị trườờng rơi v ào trong phạm vi
của chiếnn lược cụụ thể. Để rõ ràng hhơn, các kết
k quả đưược phân loại và hệh thống
hóa cùngg với các thẻ thamm chiếu cóó thể đượợc sử dụng
g trong cáác bối cả nh khác
nhau tronng Vòng đời
đ Dịch vụv (Bảng 4.1).
Th ể loại Nhãn
n Phát biể u kết quảả
EC1 Quy ết đđịnh và hà nh động ph
hản ứng vớới các sự kiện
k kinh
doanh nnhanh hơn .
EC2 Tăng cư ường kiến thức, kỹ năng,

n và kiinh nghiệm
m của các
quy trìnnh nghiệp vụ.
EC3 Các quuy trình n ghiệp vụ được tăngg cường với

v logic
Các năn g lực đư ợc vượt trộội.
tăng cườ
ờng (EC)
EC4 Những thông lệ tốt
t nhất tr ong ngànhh có sẵn th
hông qua
các cậpp nhật ứng dụng.
EC5 Tính sẵẵn sàng c ủa kiến th

hức và độộ thành th
hạo được
chuyên môn hóa.
Hiệu suấất được tănng IP1 Gia tănng thông lư

ượng của c ác quy trìnnh nghiệp vụ.
cường (I P)
IP2 Giảm k ỳ thu phí trung
t bình (các khoảản phải thu
u).
IP3 Tăng lợợi nhuận từ

ừ tài sản.
IP4 Tăng m
mức độ hài lòng của khách
k hàngg
ER1 Tài nguuyên được giải phóng

g cho nhữnng cơ hội mới.
m
ER2 Tăng năăng suất củ

ủa nhân vi ên.
Tài nguuyên đư ợc
tăng cườ
ờng (ER) ER3 Độ linhh hoạt tron g vận hành
h được giaa tăng.
ER4 Gia tănng tài nguy

yên sẵn có.
RC1 Giảm chhi phí cố định

đ của cáác quy trìnnh nghiệp vụ.
v
Chi phí được giảảm RC2 Giảm chhi phí đơn
n vị của qu ản lý phúcc lợi nhân viên.
C)
thiểu(RC
RC3 Giảm thhời gian khởi
k động cho các hooạt động mới
m hoặc
được m
mở rộng.
RR1 Giảm rủủi ro vận hành

h từ sự thay đổi ttrong hiệu suất của
tài sản.
Rủi ro được giảảm RR2 Giảm r ủi ro vận hành từ s ự thiếu hụụt trong c ông suất
thiểu (RR
R) của tài sản
RR3 Liên tụục kinh do anh được đảm b ảo. Vượt qua kỳ kiểm
toán.
RR4 Các quyy trình ngh

hiệp vụ tuâân thủ các quy định.
Bảngg 4.1 – Ví dụ về mộ t lược đồ để gắn nh

hãn các kếết quả củaa khách h àng.
Các kết qquả khôngg được hỗỗ trợ tốt củủa khách hàng cho thấy nhữnng cơ hội để dịch
vụ được cung cấp như nhữn k quả đ ược hỗ tr ợ bởi nhữ
ng giải phháp. Vài kết ững dịch
vụ hiện có trong danh mụcc. Các kếtt quả kháác có khả năng đượợc hỗ trợ bởi các
dịch vụ trong đườ ờng ống nhưng
n hiệện tại đan
ng trong giai
g đoạn thiết kế và phát
triển. Cáác kết quảả hiện đaang được hỗ trợ tố ốt được x em xét mmột cách định
đ kỳ.
Những c ơ hội mớii xuất hiện n khi nhữ ng thay đổi
đ trong môi
m trườnng kinh do oanh làm
một kết qquả được hỗ trợ tốtt cho đến nay trở thhành bị hỗ
ỗ trợ kém (Hình 4.33).
Các dịchh vụ và tàii sản dịch

h vụ được gắn nhãn n với các kết
k quả củủa khách hàng
h mà
chúng tạạo điều kiiện. Đây là l một ngguyên tắc tương tự ự với ý tưưởng về g ắn nhãn
nguyên vvật liệu, các
c thành phần và ttổ hợp con n của sản phẩm cuốối cùng mà m chúng
được nhúúng vào. Việc
V định giá các ddịch vụ vàà tài sản dịch
d vụ trởở nên dễ dàng
d khi
có thể hìình dung được các kết quả ccủa khách hàng mà chúng tạ o điều kiệện. Việc
ánh xạ cáác kết quảả của khácch hàng vvới các dịcch vụ và tài
t sản dịcch vụ có thể
t được
hoàn thà nh như là một phần n của Hệ tthống Quảản lý Cấu hình (CM MS).
Hình 4.33 - Các kếết quả của

a khách hhàng đượ c sử dụng
g để gắn nnhãn các dịch vụ
và tàài sản dịc h vụ
Việc có đđược cái nhìn

n sâu sắc
s về việệc kinh do oanh của khách
k hànng và có k iến thức
tốt về cáác kết quả của khác h hàng là điều thiếết yếu để phát
p triển một mối quan hệ
kinh doaanh mạnh mẽ với khách hààng. Các Nhà quản n lý Quann hệ Kinh h doanh

(BRMs) chịu tráchh nhiệm c ho việc n ày. Họ ‘tậập trung vào
v khách hàng’ và quản lý
các cơ hộội thông qua
q Danh mục Khácch hàng.
Trong rấất nhiều tổổ chức, BRMs

B cònn được biếết đến nh ư là Quảnn lý Khácch hàng,
Đại diệnn Kinh dooanh, và các
c Quản lý Kinh doanh. C ác Nhà ccung cấp Dịch vụ
CNTT cầần vai trò này để ph hát triển vvà chịu tráách nhiệm
m cho thị ttrường nộ i bộ của
họ. Họ lààm việc c hặt chẽ vớ
ới Quản lýý Sản phẩẩm, người chịu trácch nhiệm choc việc
phát triểển và quả n lý các dịch vụ ttrong suố ốt vòng đ ời. Họ ‘tậập trung vào sản
phẩm’ vàà nhận thứức được môi
m trườngg thông qu ua một Daanh mục DDịch vụ.
Một địnhh nghĩa vềề các dịch vụ dựa trrên-kết qu

uả đảm bảảo rằng cáác nhà quảản lý lên
kế hoạchh và thực thi mọi y ếu tố của quản lý dịch
d vụ h oàn toàn từ quan điểm
đ của
những gìì có giá trrị đối vớii khách hààng. Phươ
ơng pháp tiếp cận nnhư vậy đảm
đ bảo
rằng các dịch vụ không ch ỉ tạo ra ggiá trị choo khách hàng
h mà ccòn nắm bắt
b được
giá trị chho nhà cunng cấp dịcch vụ.
4.1.4 Ph ân loại vàà hình duung

Các dịchh vụ khác nhau chủ yếu bởi ccách mà ch húng tạo ra
r giá trị vvà trong bối
b cảnh
nào. Các nguyên mẫu m dịch vụ giống như các môm hình k inh doanhh đối với dịch vụ.
Chúng x ác định c ách mà nh hà cung ccấp dịch vụ
v hoạt độ ộng nhân danh kháách hàng
để tạo raa giá trị (H
Hình 4.4). Tài sản ccủa khách
h hàng nằmm trong bốối cảnh mà
m trong
đó giá trrị được tạ o ra bởi vì
v chúng đđược liên kết với các
c kết quuả kinh do oanh mà
khách hààng muốnn. Khách hàng h sở hhữu và vậận hành các
c loại tàài sản kh
hác nhau
(Ay) tùy thuộc và o vài yếu tố chẳng hạn như các yếu t ố chiến lưược ngành h, khách
hàng, đố i thủ cạnhh tranh, mô
m hình kinnh doanh,, và chiến lược.
Hình 4 .4 – Các mô hình kinh doan hà cung c ấp và nhữ

nh của nh ững tài sả
ản của
kh
hách hàn g

Một sự kkết hợp giiữa nguyê n mẫu dịcch vụ và cácc tài sả n của kháách hàng (Ux-Ay)
(
đại diện cho một mục
m trong
g Danh m ục Dịch vụ.
v Vài dị ch vụ tro ng một daanh mục
có thể thhuộc về cùùng một nguyên
n mẫẫu hoặc mô
m hình (U Ux). Rất nnhiều nguyyên mẫu
dịch vụ ccó thể đư ợc kết hợ p với cùnng kiểu tà i sản của khách hà ng (Ay) t heo một
Chiến lưược Dịch vụv dựa trêên-tài sản . Cùng m ột nguyên n mẫu có tthể được sử dụng
để phục vụ nhiềuu kiểu tài sản của khách hà ng khác nhau n theoo một Chiiến lược
Dịch vụ dựa trên--tính tiện dụng (H ình 4.5). Đây là s ự biến đổổi của vị thế dựa
trên-nhu cầu và dựa
d trên-tiiếp cận. C
Chiến lượ
ợc của nhàà cung cấấp dịch vụ ụ sẽ xác
định nội dung của Danh mụ ục Dịch vụụ.
Hình 4.5 – Vị thế dựa trên -tài sản và

v dựa trêên-tính tiiện dụng
Rất có ícch cho cácc nhà quảnn lý khi h ình dung các dịch vụv như là các hình mẫu tạo
ra-giá trịị được tạoo thành từ
ừ các tài sản của khách
k hàn g và các nguyên mẫum dịch
vụ (Hìnhh 4.6). Mộột vài kết hợp có giiá trị hơn đối với k hách hàngg hơn nga y cả khi
chúng đư ược tạo thhành từ cáác loại tàii sản và n guyên mẫẫu tương ttự nhau. Các
C dịch
vụ với cáác hình mẫu
m phù hợợp một cáách chặt chẽ
c cho th
hấy cơ hộii cho sự hợp
h nhất
hoặc đónng gói nh ư là các dịch
d vụ đđược chia sẻ. Nếu kiểu
k tài s ản các Ứ ng dụng
xuất hiệnn trong nhhiều hình mẫu, sau đó nhà cu ung cấp dịch
d vụ cóó thể đầu tư
t nhiều
hơn vào năng lực và tài nguyên
n hỗỗ trợ cho các dịch vụ liên qquan đến các c Ứng
dụng. Tưương tự, nếu
n nhiều hình mẫuu bao gồm m nguyên mẫu
m Bảo m mật thì đó
ó là một
dấu hiệu cho thấyy rằng bảo o mật đã xxuất hiện như là năăng lực cốốt lõi. Đâây chỉ là
những víí dụ đơn giản
g về cáách mà D anh mục Dịch vụ có c thể đượợc hình d ung như
là một b ộ sưu tập các hình mẫu hữuu ích như thế nào. Chiến C lượợc Dịch vụụ có thể
dẫn đến một tập hợph các hìình mẫu ccụ thể (ch iến lược dự
d định) hhoặc một tập hợp
các hìnhh mẫu có thể làm cho c một C Chiến lượợc Dịch vụ
v cụ thể trở nên hấp dẫn
(chiến lư
ược nổi bậật).

Hình
h 4.6 – Sự
ự hình du ng về dịcch vụ như
ư là các hìình mẫu ttạo ra-giá
á trị
Phương ppháp trực quan có thể hữu íích trong việc truy ền thông và phối hợp h giữa
các chứcc năng và quy trình h của quảản lý dịch vụ. Nhữn ng hình ddung này là cơ sở
của các đđịnh nghĩ a chính th hức hơn vvề dịch vụ ụ. Sự khớpp nối phù hợp bối cảnhc tạo
ra-giá trịị (tài sản của khách h hàng) vvới khái n iệm tạo raa-giá trị ((nguyên mẫu
m dịch
vụ) có thhể tránh đ ược nhữn g thiếu sóót trong h iệu suất. VíV dụ, việệc kinh do oanh của
khách hààng có thểể liên quan n đến việcc xem xét và xử lý các mẫu đđơn, các yêu y cầu,
và đăng kký tài khooản. Nhữn ng câu hỏii kiểu nhưư dưới đây y có thể hữữu ích:
 Chhúng ta cóó những năăng lực đểể hỗ trợ ứng ứ dụng luồng
l côn g việc kh ông?
 Cáác hình mẫẫu lặp lại trong việệc xử lý c ác biểu mẫu m và yêuu cầu ứng dụng là
gì??
 Cáác hình mẫu m có thaay đổi theeo thời gi an trong năm, kiểuu ứng dụn ng, hoặc
xuung quanh các sự ki ện cụ thể không?
 Chhúng ta cóó đủ các n guồn lực để hỗ trợ các hình mẫu hoạtt động kin nh doanh
kh ông?
 Cóó những xung x đột tiềm
t tàng nào trong g việc ho àn thành các cam kết mức
dịcch vụ khô ng? Có cơ ơ hội nào để hợp nh hất hoặc chia
c sẻ dịcch vụ khô ng?
 Cáác ứng dụụng và yêu u cầu có tuân thủ quy định không? C Chúng ta có kiến
thứức và kinhh nghiệm về tuân thhủ quy địn nh không??
 Chhúng ta cóó tiếp xúcc trực tiếếp với kháách hàng của doannh nghiệp không?
Nếếu có, có các biện pháp kiểm m soát đầầy đủ để quản
q lý thhông tin và
v tương
tácc của ngườ ời sử dụng g không?
Bộ câu hhỏi có trư

ước là mộtt trường hhợp về tập p hợp chu
ung chungg các câu hỏi hữu
ích để c ó được cáái nhìn sââu sắc cóó giá trị về
v việc kiinh doanhh của khá ch hàng
(Bảng 4..2). Đây không
k chỉỉ đơn thuầần là nhữ
ững câu h ỏi. Khi đ ược áp dụ ụng một
cách hiệuu quả, chúúng là cácc công cụ sắc bén được
đ sử dụng
d để phhân tích t ỉ mỉ các
kết quả kkinh doan h mà khácch hàng m
muốn các dịch
d vụ hỗ
ỗ trợ. Chúúng không
g chỉ tiết
lộ nhữngg thách thứ
ức liên qu
uan tới mộột khách hàng
h hoặc môi trườờng kinh doanh
d cụ
thể mà còòn cả nhữ
ững cơ hộii.
Đối vớ
ới chính họ
h Đối vớii khách h àng của họ
h
Ai là nh ững nhà cung cấp dịch vụ của Ai l à khách h àng của hhọ?
chúng ta ?
Các dịchh vụ tạo ra
r giá trị cho họ nnhư Họ tạo
t ra giá trị như thhế nào?
thế nào?
Chúng taa triển khhai những
g tài sản nào Nhữững tài sảản nào củủa họ nhậận được
để cung ccấp giá tr ị? giá trị?
t
Chúng taa nên đầu tư vào những
n tài sản Nhữững tài sảản nào củủa chúng ta được
nào? họ đánh
đ giá c ao nhất?
Chúng taa nên triểển khai n hững tài sản Họ triển
t khai những tàài sản củaa họ như
của chúnng ta như thế
t nào? thế nào?
n
Bảng 4.22 – Những

g câu hỏi tthăm dò để
đ có đượcc cái nhìn sâu sắc
4.2 Pháát triển các đề x uất

4.2.1 Kh
hông gian thị trườn ng
Một khôông gian thị trườn g được xxác định bởi b một tập
t hợp ccác kết quả
q kinh
doanh, vvốn có thểể được tạoo điều kiệện bởi mộột dịch vụụ. Cơ hội để tạo đ iều kiện
cho nhữnng kết quảả kinh do anh đó xáác định nêên một khhông gian thị trườn ng. Dưới
đây là nhhững ví dụ
d về các kết quả kkinh doan nh mà có thể là cơ sở của mộtm hoặc
nhiều kh ông gian thị trườngg.
 Nhhóm bán hàng
h làm việc hiệuu quả với hệ thống quản lý bbán hàng trên các
mááy tính khhông dây.
 Tr ằng web thương
t mạại điện tử được liên
n kết với hệ
h thống qquản lý kh ho.
 Cáác ứng dụnng kinh do oanh chủ chốt đượcc giám sátt và bảo mmật.
 Nhhân viên cho
c vay tr uy cập nhhanh hơn vào thôngg tin cần tthiết về ng
gười xin
va y.
 Dị ch vụ thaanh toán hóa
h đơn ttrực tuyến
n cung cấấp nhiều llựa chọn hơn cho
ng ười mua hàng
h để th
hanh toán .
 Li ên tục kinnh doanh được
đ đảmm bảo.
Mỗi một điều kiệnn liên quaan tới mộột hay nhiiều thể lo ại tài sảnn của khácch hàng,
chẳng hạạn như conn người, cơc sở hạ tầầng, thông
g tin, các khoản phhải thu và các đơn
mua hàngg, và sau đó có thểể được liêên kết với các dịch vụ làm ccho chúng trở nên
khả dĩ. MMỗi điều kiện có thể t được đáp ứng theo nhiềều cách (H Hình 4.7) . Khách
hàng sẽ ưa thích những gì có nghĩa là chi ph hí và rủi ro
r thấp. CCác nhà cung
c cấp
dịch vụ ttạo ra cácc điều kiệện đó thônng qua cá c dịch vụ
ụ mà họ cuung cấp vàv do đó
đem lại ssự hỗ trợ cho khách h hàng để đạt được các kết q uả kinh ddoanh cụ t hể.

Hình 4.7 – Cácc không gian
g thị trrường đư
ược xác địịnh bởi cáác kết qu ả mà
khách hhàng mon g muốn
Do đó, mmột khôngg gian thị trường đạại diện cho o một tập hợp các ccơ hội để các nhà
cung cấpp dịch vụ mang lại giá trị chho việc kin nh doanh của một kkhách hàn ng thông
qua một hoặc nhi ều dịch vụ. v Phươn g pháp ti ếp cận nàày có giá trị nhất định đ đối
với các nnhà cung cấp dịch vụ trong vviệc xây dựng các mối quann hệ bền vững v với
khách hààng. Khácch hàng th hường bàyy tỏ sự kh hông hài lòng
l đối vvới một nhà
n cung
cấp dịch vụ ngay cả khi cácc điều khooản và điềều kiện củ ủa các thỏỏa thuận mức
m dịch
vụ (SLA s) được đápđ ứng. Thường
T thhì điều kh
hông rõ rààng là về cách mà cácc dịch
vụ tạo raa giá trị c ho khách hàng như ư thế nào. Các dịch h vụ thườnng là đã được
đ xác
định về mmặt nhữngg tài nguy yên sẵn cóó để khách h hàng sử
ử dụng. Địịnh nghĩa dịch vụ
thiếu đi bối cảnh rõ ràng mà m trong đđó các tài nguyên có c ích, và các kết quả
q kinh
doanh chhứng minhh cho chii phí của một dịch h vụ từ qu uan điểm của khácch hàng.
Vấn đề nnày dẫn đ ến thiết kế k kém, v ận hành thiếu
t hiệu
u quả và hhiệu suất mờ nhạt
trong hợpp đồng dị ch vụ. Cáác cải tiếnn dịch vụ rất
r khó kh hăn khi màà không r õ về nơi
thực sự ccần được cải tiến. Khách
K hànng có thể hiểu và đ ánh giá c ao những cải tiến
chỉ trongg bối cảnhh về tài sảản, hiệu s uất và kế t quả kinh
h doanh ccủa chính họ. Một
định nghhĩa đúng đắn
đ về cácc dịch vụ có tính đếến bối cảnnh mà tronng đó kháách hàng
nhận đượ ợc giá trị từ các dịcch vụ.
4.2.2 Địn
nh nghĩa về dịch vụ v dựa trêên-kết quuả
Một địnhh nghĩa vềề dịch vụ dựa trên--kết quả đảm
đ bảo rằằng các nhhà quản l ý lên kế
hoạch vàà thực thii toàn bộ mọi khíaa cạnh củ a quản lýý dịch vụ từ quan điểm về
những gìì có giá trrị đối vớii khách hààng. Một phương pháp
p tiếp cận như vậy
v đảm

bảo rằngg các dịchh vụ khônng chỉ tạoo ra giá t rị cho kh ách hàng mà còn nắm bắt
được giá trị cho n hà cung c ấp dịch v ụ.
Các giải pháp cho phép hoặặc tăng cư ường hiệu suất của các tài sảản của kháách hàng
hỗ trợ giián tiếp chho việc đ ạt được c ác kết qu
uả được tạạo ra bởi nnhững tài sản đó.
Những g iải pháp vàv đề xuấtt như vậy chứa đựn ng tính tín
nh tiện dụụng đối vớ
ới doanh
nghiệp. KKhi tính tính
t tiện dụng
d đó đđược hậu thuẫn bởii một sự đđảm bảo ổn ổ định,
khách hààng sẽ sẵnn sàng muaa.
Các dịchh vụ là phhương tiện

n cung cấpp giá trị cho khách
h hàng bằằng cách tạo điều
m khách hàng cần mà không
kiện đạt được các kết quả mà g cần sở hhữu những
g chi phí
và rủi roo cụ thể.
Các địnhh nghĩa vềề dịch vụ được thiếết lập tốt dẫn đến các c quy trrình quảnn lý dịch
vụ hiệu qquả và nănng suất. Các
C ví dụ cchung chu ung được đưa ra nhhư dưới đâây:
 Ví dụ 1: Cá c dịch vụ cộng tác cung cấp giá trị ch ho khách hhàng khi các giao
tiếếp hợp tácc kinh doaanh được tthực hiện mà khôn g có sự rààng buộc về vị trí
ho ặc thiết bị.
b Giá trịị được tạoo ra khi nhàn cung cấp vận hành các phương
thứức nhắn tin
t điện tử ử lưu trữ--và-chuyểển tiếp vàà thời giann-thực củ ủa khách
hà ng, để nhhân viên (của khácch hàng) có thể so oạn, gửi, lưu trữ và nhận
thôông tin li ên lạc mộột cách thhuận tiện , đáng tinn cậy và an toàn, cho một
cộ ng đồng người
n sử dụng
d cụ thhể.
 Ví dụ 2: Dịịch vụ lưu u trữ-ứng dụng cun ng cấp giáá trị cho ddoanh ngh hiệp khi
cácc dịch vụụ và quy trình chứ ức năng kinh
k doan
nh tiếp tụục hoạt động
đ mà
kh ông cần đầu
đ tư vốn
n vào nănng lực kin nh doanh không
k phảải cốt lõi . Giá trị
đưược tạo ra khi nhà cung cấp duy trì cho c doanhh nghiệp m một hệ th ống nền
tảnng phần mềm
m ứng dụng và đảm bảo o rằng nh ân viên vvà hệ thố ống kinh
do anh có thhể hoạt độ ộng liên ttục một c ách thuận n tiện, an toàn và đáng
đ tin
cậyy, cho mộột danh mụ ục các dịcch vụ cụ t hể.
 Ví dụ 3: Dịịch vụ văn n phòng llàm việc di động cung
c cấp ggiá trị ch
ho khách
hà ng khi hooạt động kinh
k doannh được tiiến hành mà khôngg bị ràng buộc về
địaa điểm cốố định. Gi á trị đượcc tạo ra khi
k nhà cu ung cấp v ận hành hệh thống
nh ắn tin khôông dây c ho khách hàng và đảm đ bảo rằng
r nhân viên và hệh thống
kinnh doanh của (khácch hàng) ccó thể traao đổi tin nhắn thoạại và dữ liệul một
cácch thuận tiện, đáng g tin cậy và an toààn, trong một khu vực phủ sóng cụ
thểể.
 Ví dụ 4: Dịịch vụ ch uyển từ đđơn đặt hààng-thành h-tiền cunng cấp giáá trị cho
do anh nghiệệp khi đơn n đặt hàngg được chhuyển thàn nh dòng tiiền mà kh hông cần
đầ u tư vốn vào
v năng lực kinh doanh kh ông phải cốt lõi. G Giá trị đượ
ợc tạo ra
kh i nhà cunng cấp cấp p phép chho doanh nghiệp m ột hệ thố ng thực hiện h đơn
đặ t hàng và đảm bảo rằng các nhóm bán n hàng và người muua sắm trự ực tuyến
có thể nhập hoặc sửa đổi đơn đđặt hàng một m cách thuận
t tiệnn, nhanh chóng
c và
an toàn theoo một lịchh trình thờời gian cụ thể.
Các địnhh nghĩa dị ch vụ hữu

u ích khi cchúng đượ
ợc chia th ành các pphần tử rờ i rạc mà
sau đó ccó thể đượợc chỉ địn
nh cho cáác nhóm khác
k nhau
u, những người sẽ quản lý
uả tổng th ể của việcc cung cấ p giá trị
chúng m ột cách đồồng bộ đểể kiểm soáát hiệu qu
cho khácch hàng (H
Hình 4.8).

Hình 44.8 Các th
hành phầ
ần hữu ích
h của địn h nghĩa dịch
d vụ vềề mặt tính
h tiện
dụng
Đủ khả nnăng xác định các dịch vụ thheo cách hữu ích có c những lợi thế củủa nó từ
một quann điểm chhiến lược. Nó loại bỏ những g mơ hồ khỏi
k việc ra quyết định và
tránh đư ợc sự mấtt liên kết giữa nhữững gì kháách hàng muốn và những gì các nhà
cung cấpp dịch vụ được
đ tổ ch
hức và đủủ khả năng
g để cung cấp.
Hình 44.9 - Các thành

t ph ần hữu ícch của địn
nh nghĩa dịch vụ vvề mặt đả m bảo
Những đđịnh nghĩaa được xâây dựng rrõ ràng lààm cho nó ó trở nên dễ dàng để hình
dung nhữ ững hình mẫu trong g các dan h mục và liệt kê Dịch
D vụ m à trước đ ây bị ẩn
giấu đi ddo các địnnh nghĩa không
k có ccấu trúc ( Hình 4.9)). Các hìnnh mẫu đe m lại sự
rõ ràng ccho các q uyết địnhh trong Vòòng đời Dịch
D vụ. Bảng
B 4.3 ccho thấy các
c kiểu
câu hỏi ccó thể hư ớng dẫn phân
p tích các định nghĩa về dịch vụ đđể làm ch ho chúng
trở nên hhữu ích.

Kiểuu dịch vụ Tính tiện
n dụng (PPhần A và B)
Chúng taa cung cấpp những d ịch vụ nà o? Chú ng ta hỗ trợ
t những kết quả nào?
n
Ai là kháách hàng của
c chúng
g ta? Chú ng tạo ra gia trị chho khách hàng
h của
họ như
n thế nàào?
Nhữững rào cảản nào màà khách hàng
h của
chún
ng ta đang g phải đốii mặt?
T
Tài sản củủa khách hàng
h Cácc tài sản ddịch vụ
Chúng taa đang hỗ trợ cho những
n tài sản Nhữững tài sả n nào chúúng ta triiển khai
nào của kkhách hànng? để c ung cấp giá
g trị?
Ai là ngưười sử dụụng những
g dịch vụ của Chú ng ta triểển khai n hững tài sản của
chúng ta ? chúnng ta như thế nào?
H
Hoạt động hoặc nhiệệm vụ Đảm bảảo
Chúng taa đang h ỗ trợ kiể u hoạt độộng Chú ng ta tạo ra giá trrị cho họ như thế
nào? nào??
Chú ng ta cun g cấp nhữững đảm b ảo gì?
Chúng t a theo dõõi hiệu suất
s như thế
nào?
Bảng 4. 3 - Phân tích các đđịnh nghĩa

a về dịch vụ để hànnh động
Không c ó bối cảnnh mà kháách hàng sử dụng dịch

d vụ, rất
r khó đểể xác định h giá trị
một cáchh hoàn chhỉnh. Khônng có địnnh nghĩa hoàn
h chỉn h về giá trị, không
g thể có
sản xuất hoàn chỉnnh về giá trị. Điều này dẫn đến
đ việc các
c kết quuả không đáp ứng
được sự hài lòng của
c khách hàng.
Tuy nhiêên, điều này

n khôngg có nghĩaa là một dịch
d vụ không
k thể đưuọc ph hát triển
nếu khônng có khácch hàng trrong tay. Đây chỉ đơnđ giản có
c nghĩa llà câu chuuyện của
một dịchh vụ bắt đầu
đ với n hu cầu củủa một kh hách hàng g cụ thể hhoặc một thể loại
khách hààng cụ thểể (nghĩa làà không ggian thị trrường). Nh hu cầu củủa khách hàng
h tồn
tại và đư
ược đáp ứng
ứ độc lậập với cácc nhà cun g cấp dịc h vụ hoặcc các dịch h vụ của
họ. Mặc dù vậy, giá trị đ ối với khhách hàng g không chỉ
c dựa vvào việc đáp
đ ứng
những nhhu cầu nàày mà còn n là cách chúng (ccác nhu cầầu) được đáp ứng như thế
nào, và tthường là với nhữn ng rủi ro vvà chi ph í nào. Mộ ột số dịch vụ nhất định
đ tạo
ra giá tr ị bằng cáách ngăn chặn
c hoặcc khôi phụục từ các điều kiệnn hoặc tr ạng thái
không mmong muốnn. Trong những trư ường hợp như vậy , khách hhàng có th hể mong
muốn mộột thay đổổi trong rủ ủi ro mà tài sản củủa họ có thể
t gặp phhải. Tron g cả hai
trường h ợp, tác độộng thứ haai của dịcch vụ là n hững thayy đổi mà cchúng tạo ra hoặc
ngăn chặặn, có tác động tíchh cực và thhường có thể đo lư ờng được đối với hiệu
h suất
và kết quuả kinh dooanh của khách
k hànng.
Những looại câu h ỏi này vàà những looại câu hỏỏi khác c ó bản chấất tương tự
t là rất
quan trọ ng để mộột tổ chứcc xem xé t việc tri ển khai một
m phươnng pháp tiếpt cận
ợc để quảản lý dịch
chiến lượ h vụ. Chúnng được ápá dụng bởi
b mọi k iểu nhà cung
c cấp
đ là bối cảnh và ý nghĩa củ
dịch vụ, nội bộ vàà bên ngoàài. Những gì thay đổi ủa những
ý tưởng nhất địn h như kh hách hàngg, hợp đồ ồng, sự cạạnh tranhh, không gian thị
trường, ddoanh thu và chiến lược. Trêên thực tếế, những câu
c hỏi làm
m rõ này đặc biệt
quan trọnng đối vớ
ới các nhà cung cấpp dịch vụ nội bộ thhường hoạạt động troong lĩnh
vực doannh nghiệpp hoặc cơ quan chíính phủ, có khách hàng đồnng thời làà chủ sở
hữu (củaa tổ chức) và có mụ c tiêu chiiến lược không
k phả i lúc nào cũng rõ rààng.
4.2.3 Da nh mục, Đường

Đ ốn
ng và Liệtt kê dịch vụ
Danh mụục Dịch vụv đại diệ n cho nhữ ững cam kết và cá c khoản đđầu tư đư ược thực
hiện bởi nhà cungg cấp dịch h vụ cho t oàn bộ kh
hách hàng và khôngg gian thị trường.
Nó thể hhiện nhữngg cam kếtt hợp đồnng hiện tạ i, phát triiển dịch vvụ mới, v à những
kế hoạchh Liên tục Cải tiến Dịch vụ đđược khởi đầu bằng g Liên tụcc Cải tiến Dịch vụ
(Hình 4. 10). Danhh mục cũn ng bao gồồm các dịịch vụ bên n thứ ba, vốn là một
m phần
không thhể thiếu củủa dịch vụụ cung cấấp cho kháách hàng. Vài dịchh vụ bên th hứ ba là
vô hình đđối với khhách hàngg và nhữn g dịch vụụ khác thì không.Chhương 5 cungc cấp
hướng dẫẫn thêm v ề cách làm m thế nào để phát t riển và qu
uản lý cácc danh mụ ục.
Hìình 4.10 – Danh m ục Dịch vụ

v
Phương ppháp tiếp cận quản n lý danh mục giúp p các nhàà quản lý thiết lập ưu tiên
cho các khoản đầuu tư và c ải thiện vviệc phân bổ tài ng guyên. Nhhững thay đổi đối
với các danh mụcc được qu uản trị bởởi các chíính sách vàv thủ tụ c. Các daanh mục
thấm nhuuần một n guyên tắcc kỷ luật ttài chính cần
c thiết để
đ tránh vviệc thực hiện
h các
khoản đầầu tư khônng mang l ại giá trị.. Các Dan
nh mục Dị ch vụ thể hiện năn g lực và
sự sẵn sààng của nhà
n cung cấp
c để phhục vụ kh ách hàng và khôngg gian thị trường.
Danh mụục Dịch vụv được c hia thànhh ba giai đoạn: Liệệt kê Dịchh vụ, Đườ ờng ống
Dịch vụ và các Dị ch vụ đã ngừng
n sử dụng (Hì nh 4.11).

Hìn
nh 4.11 – Đường ốn
ng Dịch vụ
v và Liệtt kê Dịch vụ
Danh mụục Dịch vụ v đại diệện cho mọọi tài ngu uyên hiện được thaam gia ho ặc được
phát hànnh trong các
c giai đ oạn khác nhau củaa Vòng đờ ời Dịch vvụ. Mỗi g iai đoạn
đòi hỏi ccác tài ngguyên để hoàn
h thànnh các dự án, sáng kiến và hhợp đồng . Đây là
một khíaa cạnh qu ản trị rất quan trọnng trong Quản lý DanhD mụcc Dịch vụụ (SPM).
Truy nhậập, tiến trriển và th oát ra chỉỉ được ph ê duyệt v ới tài trợ vốn và kế
k hoạch
tài chínhh được phêê duyệt đểể thu hồi cchi phí ho
oặc cho th
hấy lợi nhuuận khi c ần thiết.
Danh mụục phải cóó sự kết hợ ợp phù hợợp của cácc dịch vụ trong đườờng ống v à liệt kê
để đảm bbảo khả năăng tài chhính của nnhà cung cấp
c v Liệt kêê Dịch vụ là phần
dịch vụ.
duy nhất của Danhh mục thu hồi đượcc chi phí hoặch kiếm được lợi nhuận.
Tóm lại, SPM là sự s tối đa hóa

h giá trrị trong kh
hi quản lý
ý rủi ro vàà chi phí. Sự hiện
thực hóaa giá trị bắt
b nguồn n từ việc cung cấp dịch vụ và trải nnghiệm củ ủa khách
hàng tốt hơn. Thô ng qua SP PM, các nnhà quản lý l có thể hiểu
h rõ hơơn về các yêu cầu
chất lượnng và chi phí cung g cấp (dịcch vụ) liê n quan. Sau
S đó, họọ có thể tìm
t cách
giảm chi phí thôngg qua các phương ttiện thay thế trong khi vẫn dduy trì chấất lượng
dịch vụ. Hành trìnnh SPM b ắt đầu bằnng việc gh hi nhận lạại các dịchh vụ đã đ ược tiêu
chuẩn hóóa của tổ chức và do d đó có các liên kết k mạnh mẽ với qquản lý m ức Dịch
vụ, đặc bbiệt là Liệệt kê Dịch
h vụ (Hìnhh 4.12).

Hình 4.12 Các thành ph
hần của m
một Danh mục Dịch
h vụ và L
Liệt kê Dị ch vụ
4.2.3.1 L
Liệt kê dị ch vụ
Liệt kê D
Dịch vụ làà tập hợp con của D Danh mục Dịch vụ và hữu hìình đối vớ ới khách
hàng. Nóó bao gồm m các dịcch vụ hiệnn đang ho oạt động trong giaai đoạn V ận hành
Dịch vụ và nhữngg dịch vụ đã được phê duyệệt để sẵn sàng cunng cấp ch o khách
hàng hiệ n tại hoặcc khách hààng tiềm nnăng. Cácc mục chỉ có thể đưược nhập vào
v Liệt
kê Dịch vụ sau khhi thẩm định
đ đã đưược hoàn thành đốii với các chi phí và
v rủi ro
liên quann. Các ngguồn lực được
đ dàn xếp để h ỗ trợ đầy đủ các ddịch vụ đaang hoạt
động.
Liệt kê rrất hữu íchh trong viiệc phát trriển các giải
g pháp phù
p hợp ccho khách hàng từ
một hoặcc nhiều dị ch vụ. Cáác mục troong Liệt kê k có thể được
đ địnhh cấu hình và định
giá phù hhợp để đááp ứng mộ ột nhu cầuu cụ thể. Liệt
L kê Dị ch vụ là mmột công cụ quan
trọng đốii với Chiếến lược Dịch
D vụ vì nó là dự báo ảo vềề năng lựcc hiện tại và thực
tế của nhhà cung cấp
c dịch vụ.
v Nhiềuu khách hààng chỉ q uan tâm đđến những g gì nhà
cung cấpp có thể caam kết ng gay bây giiờ, hơn là trong tươ ơng lai. G iá trị của các khả
năng tronng tương lai bị giảm m giá tronng hiện tạ i.
Nó phục vụ như mộtm cơ ch ế đặt hànng dịch vụ ụ và phân luồng nhhu cầu. Nó ó truyền
đạt và xáác định cáác chính sách,
s hướnng dẫn và trách nhiiệm cần thhiết cho SPM.
S Nó
xác định các tiêu chí cho những
n dịchh vụ nào được xếp loại vào SPM và mục m tiêu
của mỗi dịch vụ. Nó hoạt động
đ như một cổng g thông tinn mua lạii cho khácch hàng,
bao gồm các cam kết về giáá cả và m mức dịch vụ,
v cũng như
n các điiều khoản và điều
kiện để ccung cấp dịch vụ. Trong Daanh mục dịchd vụ, c ác dịch vụụ được phhân tách
thành cácc thành phhần; đó làà nơi các ttài sản, qu
uy trình và
v hệ thốnng được giiới thiệu
với các đđiểm truy nhập và các điều kkhoản để sử dụng và v cung c ấp chúng.. Do các
nhà cungg cấp có thể
t có nhiiều khách hàng hoặặc phục vụ ụ nhiều ddoanh ngh iệp, nên
có thể c ó nhiều Liệt
L kê D ịch vụ đư ược dự bááo từ Dan nh mục D ịch vụ. Nói
N cách
khác, Liệệt kê Dịc h vụ là sự ự thể hiệnn năng lựực vận hànnh của nhhà cung cấấp trong
bối cảnh của một khách
k hànng hoặc khhông gian n thị trườn
ng.
Liệt kê D Dịch vụ cũng

c là một
m công cụ trực quan
q hóa cho các quyết địn nh SPM.
k (dịch v ụ), nhu c ầu về dịcch vụ đi kèm
Trong bảảng liệt kê k với kkhả năng đáp ứng
nó. Tài ssản của khách
k hàn
ng gắn liềền với kếtt quả kinhh doanh llà nguồn nhu cầu
(Hình 4. 13). Đặc biệt,
b họ có n dụng và sự bảo đ ảm. Nếu
ó những kkỳ vọng v ề tính tiện
bất kỳ mmục nào trrong bảng g liệt kê ((dịch vụ) có thể đááp ứng nhhững kỳ vọng
v đó,
một kết nnối được thực hiện n dẫn đến hợp đồng g hoặc thỏỏa thuận ddịch vụ. Các
C mục
liệt kê đđược nhómm lại thàn nh Dòng Dịch vụ (LOS) dự ựa trên cáác hình mẫu
m hoạt
động kinnh doanh (PBA)
( phổ
ổ biến mà chúng có ó thể hỗ tr ợ.
Hìình 4.13 - Liệt kê D

Dịch vụ và
v Quản lý
l Nhu cầầu
LOS hoạạt động tốốt được phhân bổ thêêm tài ng uyên bổ sung
s để đđảm bảo hiệu
h suất
được liênn tục và dự
d đoán sựs gia tăn g trong nhu
n cầu đố
ối với cácc dịch vụ đó. Các
mục hoạtt động vưượt một nggưỡng tài chính đưược coi là các dịch vụ có thểể tồn tại
được. M ột nỗ lựcc để làm cho
c chúngg trở nên phổ biếnn bằng cácch giới thhiệu các
thuộc tínnh mới, cáác gói mứ
ức dịch vụụ mới (SL
LP), cải th
hiện sự phhù hợp vớới nguồn
nhu cầu,, hoặc bở ởi các chhính sách giá mới . Nếu hi ệu suất ggiảm xuố ng dưới
ngưỡng, thì chúngg được đáánh dấu đđể ngừng hoạt độn g. Một dựự án Chuy yển tiếp
Dịch vụ được khở ởi đầu và một Kế h oạch Chu yển giao được soạnn thảo để dịch vụ
rút lui dầần.
Các dịchh vụ với hiệu

h suất tài chính kém cỏi có thể đư ược giữ lạại trong bảảng Liệt
kê (dịch vụ) với s ự biện miinh đầy đủủ. Vài liệtt kê dịch vụ có thể có chiến lược sử
dụng sự dự phòngg như vậy cho một dịch vụ khác k và nghĩa
n vụ hhợp đồng với một
vài kháchh hàng baan đầu. Dù ù lý do là gì đi chăăng nữa, nó
n phải đưược phê du uyệt bởi
lãnh đạo cấp cao, những ng gười có thhể lựa ch ọn để trợ cấp. Vấnn đề này khác
k với
các nhà ccung cấp Kiểu I (n nội bộ), nhhững ngư ời thường g được đò i hỏi phảii duy trì
một liệt kê dịch vụụ, bất kể khả
k năng tài chính độc lập c ủa họ.
Một tập hợp con của

c Liệt kê
k Dịch vvụ có thể là các dịcch vụ củaa bên thứ ba hoặc
đưuọc thhuê ngoài. Chúng làà những d ịch vụ màà được cu ng cấp chho khách hàngh với
các mức độ giá trịị gia tăng khác nhaau hoặc k ết hợp vớ i các mụcc khác tro ong bảng
Liệt kê. Bảng Liệtt kê Bên thứ
t ba có thể bao g ồm các góói dịch vụụ cốt lõi ( CSP) và
SLP. Nó mở phạm m vi của Liệt
L kê D ịch vụ vềề mặt khá ch hàng vvà không gian thị
trường. CCác dịch vụ bên th hứ ba có thể được sử dụng để xác địịnh nhu cầu c chưa
hoặc khôông được phục vụ (Hình 4..13) cho đến khi các c mục ttrong Đườ ờng ống
Dịch vụ được chuuyển sang giai đoạnn vận hàn h. Chúng cũng có tthể được sử dụng
như là mmột thay thế
t cho các
c dịch vvụ bị loạii ra khỏi bảng Liệệt kê. Thu uê ngoài
không chhỉ là một lựa chọn chiến lượợc quan t rọng mà còn c trở thhành một nhu cầu
hoạt độn g. Phần 6 .5 cung c ấp thêm hhướng dẫnn về chiến lược thuêê ngoài.
Các nhà cung cấpp ứng cử viên

v của LLiệt kê B ên thứ baa có thể đđược đánh
h giá, sử
dụng Môô hình Năăng lực Th huê ngoàii điện tử đối với các
c Nhà ccung cấp Dịch vụ
(eSCM-SSP™) đượợc phát tri ển bởi Đạại học Carrnegie Me llon.
4.2.3.2 Đ
Đường ốn g dịch vụ ụ
Đường ố ng Dịch vụ v bao gồ m các dịcch vụ đang g trong gi ai đoạn pphát triển cho một
không g ian thị trrường hoặặc khách hàng nh ất định. Những dịịch vụ nàày được
chuyển ssang giai đoạn
đ vận hành bởi Chuyển tiiếp Dịch vụv sau khii hoàn th ành giai
đoạn thiếết kế, phá t triển, vàà kiểm nghhiệm. Đườ
ờng ống t hể hiện chho sự tăngg trưởng
và quan điểm chiếến lược ch ho tương lai của nhhà cung cấp.
c Sức kkhỏe tổng thể của
nhà cungg cấp đượ c phản ản nh trong đđường ốngg. Nó cũngg phản ảnnh mức độ ộ mà các
khái niệmm mới vềề dịch vụ và ý tưởởng về sự cải thiện n đang đưược cung cấp bởi
Chiến lư ợc Dịch vụ,
v Thiết kế k Dịch vvụ và Liên
n tục Cải tiến.
t Quảnn lý Tài chính
c tốt
là cần th iết để đảm
m bảo sự tàit trợ đầyy đủ cho đường
đ ốngg.
4.2.3.3 C
Các dịch vụv ngừng hoạt độn ng
Vài dịch vụ trong bảng Liệệt kê đượcc rút lui dần
d hoặc cho
c ngừngg hoạt độnng. Việc
rút lui dầần của dịcch vụ là một
m phần của Chuy yển tiếp Dịch
D vụ. Đ
Điều này đảm
đ bảo
rằng mọii cam kết đã đưa raa với khácch hàng được
đ đáp ứng
ứ một ccách thích
h hợp và
tài sản ddịch vụ đưược giải phóng
p từ các hợp đồng. Kh i các dịchh vụ đượcc rút lui
dần, nhữững kiến thhức và thôông tin liêên quan đ ược lưu trrữ trong m
một kho k iến thức
để sử dụụng trong tương lai . Các dịchh vụ đã được
đ rút lu
ui dần kh ông sẵn sàng
s cho
những khhách hàngg hoặc hợp p đồng mớới cho đến n khi một đề án kinnh doanh đặc biệt
được đưaa ra. Nhữ ững dịch vụv như vậậy có thể được tái kích hoạ t để đưa vào vận
hành vớii những điiều kiện vàv SLA đặặc biệt màà sẽ được phê duyệệt bởi các quản lý
cấp cao. Việc nàyy là cần th hiết bởi vìì những d ịch vụ nh ư vậy có thể tốn n hiều chi
phí hơn đđể hỗ trợ và có thể làm gián đoạn tính h kinh tế của
c quy m mô và phạmm vi.
4.2.3.4 V
Vai trò củ
ủa Chuyển n tiếp Dịcch vụ
Sự phê dduyệt từ Chuyển
C tiếếp Dịch vụụ là cần th
hiết để thêêm vào hooặc loại b ỏ những
dịch vụ ttừ bảng Liiệt kê Dịcch vụ. Điềều này là cần
c thiết bởi
b nhữngg lý do sau u đây:

 Mộột khi mà một mục được nhậập vào bả ng liệt kê , nó phải sẵn sàng cho các
kh ách hàng cần đến nó.n Sự thẩẩm định làà cần thiếết để đảm bảo rằng dịch vụ
là một sản phẩm
p hoà n chỉnh c ó thể đượợc hỗ trợ một
m cách đầy đủ. Việc
V này
ba o gồm tiềền khả th i về kỹ thhuật, khả thi về tài t chính, và năng lực vận
hà nh. Nhữn g sản phẩ m chưa h oàn chỉnh h được cunng cấp vộội vàng có thể dẫn
đế n những thiệt
t hại nghiêm
n trrọng đối với
v cả cácc nhà cunng cấp dịcch vụ và
kh ách hàng..
 Cáác mục troong bảng Liệt
L kê Dịịch vụ hầu
u hết đangg trong gi ai đoạn Vận
V hành
Dị ch vụ vớii các cam kết hợp đồng đã được đ đưa ra với khhách hàng . Bất kỳ
thaay đổi nàoo đối với bảng liệt kê phải đ ược đánh giá tác độộng đến khả
k năng
đá p ứng cácc cam kết đó.
 Vi ệc thêm các
c mục vào
v bảng lliệt kê Dị ch vụ có nghĩa là ccần phải thiết
t lập
nh ững năng lực và tàài nguyên dự trữ ch ho các kháách hàng hiện tại và
v tương
laii. Việc nàày cũng giống
g nhưư sự duy trì phụ tù ùng thay tthế cho mọi
m mẩu
thiiết bị của mọi loại máy bay đđang hoạtt động tro ng đội ba y. Có nhi ều (dịch
vụụ) hơn sẽ có lợi thếế nếu mỗii mục (tro ong bảng liệt kê dị ch vụ) hooạt động
tốtt. Ngược lại, các tàài nguyênn có giá trrị sẽ bị kh
hóa bởi cáác mục hooạt động
kh ông tốt trrong bảngg liệt kê. Cần phải có sự câ n bằng giiữa tính liinh hoạt
và sự lựa chhọn cho kh hách hàngg với sự g ia tăng củủa độ phứcc tạp, khô
ông chắc
ch ắn, và cácc xung độ t tài nguyyên.

Có nhữn g trường hợp mà các c nhu c ầu kinh doanh
d chắ c chắn đãã không t hể được
đáp ứng với các dịch
d vụ từ một bảngg liệt kê. Nhà
N cung cấp dịch vụ đã ph ải quyết
định các h ứng ph ó với nhữ ững trườnng hợp nà y như thếế nào. Cá c lựa chọ ọn thông
thường nnằm dọc thheo các dòòng dưới đđây:
 Gi ải thích cho
c khách hàng về lý do tại sao nhu cầu
c đã kh ông thể được
đ đáp
ứnng.
 Gi ải thích những
n gì khách
k hànng cần thiiết về mặtt cam kết , sự bảo trợ
t hoặc
tàii trợ vốn cho sự phhát triển dịch vụ mới.
m Khácch hàng cóó thể xem m xét lại
cácc nhu cầuu của họ t heo quan điểm vể chi phí ph hát triển ddịch vụ mà
m họ có
thểể phải chị u.
o Phát triển
t dịch vụ mới nnếu khách hàng đưa ra cam kkết cần thi ết.
o Từ chhối cơ hội nếu khácch hàng khhông thể cam
c kết.
 Xeem xét việệc hỗ trợ khách
k hànng trong q uan hệ đố
ối tác với các bên thhứ ba.
4.3 Pháát triển các tài sản

s chiến
n lược
Các nhà cung cấpp dịch vụ nên đối đãi với quản
q lý d ịch vụ nhhư là mộtt tài sản
chiến lượ
ợc và giaoo phó nó với
v nhữngg thách thứ ức và cơ hội
h về mặ t khách h àng, các
dịch vụ, và các hợ
ợp đồng h ỗ trợ. Cácc khoản đầu
đ tư đượợc thực hiiện trên nh
hững tài
sản đượcc tin cậy ít rủi ro hơn bởi vvì chúng có năng lực để cuung cấp th hời gian
nhất quá n và nhiề u lần. Qu ản lý dịchh vụ bắt đầu
đ với nh
hững năngg lực mà phối
p hợp
và kiểm soát các tài nguyê n để hỗ trrợ một bảảng liệt k ê các dịchh vụ (Hìnnh 4.14).
Những thhách thức được khắắc phục đểể đạt đượ c mức độ dịch vụ ccao hơn tăăng dần.
Có sự củủng cố lẫnn nhau gi ữa hai bêên. Những g năng lự c và tài nnguyên đư
ược điều
chỉnh ch o đến khii đạt đượcc mục đícch. Các kh hách hàngg cảm nhậận được g iá trị đã
được chứứng minh từ nhà cu ng cấp dị ch vụ.
Hình 4 .14 – Sự tăng

t trưở
ởng và trưưởng thànnh của qu
uản lý dịcch vụ tron
ng một
tài sản
n đáng ti n cậy
Khách hààng nhận được lợi ích từ mộột mối quaan hệ đượ c duy trì, và giao phó
p việc
kinh doaanh cho nhà
n cung cấp
c nhằm
m tăng giáá trị đồng thời bổ sung thêm m khách
hàng và không giaan thị trườ
ờng mới nnằm trong g khả năng
g. Điều n ày biện minh
m cho
các khoảản đầu tư thêm
t g lực và tàài nguyên , vốn có
vào quản lý ddịch vụ vềề mặt năng
khuynh hhướng củnng cố lẫn nhau.
n
Các bên liên quann ban đầu có thể tinn tưởng nhà
n cung cấp
c bằng các hợp đồng
đ giá
trị thấp hhoặc các dịch vụ không
k quaan trọng. Quản
Q lý dịch
d vụ đááp ứng bằằng cách
cung cấpp hiệu suấất kỳ vọn ng của mộột tài sản chiến lư ược. Hiệu suất đượ ợc tưởng
thưởng bbằng việc gia hạn hợp đồngg, dịch vụ ụ mới và khách hànng mới, cùng c thể
hiện giá trị lớn hơơn của việệc kinh d oanh. Để xử lý sự gia tăng trong giá trị này,
quản lý ddịch vụ phhải đầu tư
ư thêm vàoo những t ài sản nhưư quy trìnnh, kiến th
hức, con
người, ứứng dụng vàv cơ sở hạ tầng. Việc học tập và tăăng trưởngg thành c ông cho
phép cácc cam kết về các mứ ức dịch vụụ cao hơn khi quản lý dịch vvụ có điều u kiện để
xử lý nhữững tháchh thức lớn hơn.

Theo thờời gian, vòòng tròn phát triểnn này dẫn đến mức độ năng lực và sự ự trưởng
thành ca o hơn tro ng quản l ý dịch vụụ dẫn đến lợi tức củ
ủa tài sảnn cao hơn cho nhà
cung cấpp dịch vụ. Dịch vụ đóng vai trò như mộtm vành đai đ gắn kếết tài sản dịch vụ
với tài s ản của khhách hàng g (Hình 4 .15). Các thỏa thu ận hoặc hhợp đồng dịch vụ
xác định các quy tắc giao kết.
k Trừ kkhi được xác
x định một
m cách đđúng đắn,, chi phí
của tài ssản dịch vụ
v đã đượ ợc chi để hỗ trợ chho tài sản của khácch hàng c ó thể sẽ
khó đượcc hạch toáán và thu hồi. Điềuu này dẫn đến các t ình huốngg trong đóó có đầy
đủ việc ttạo ra giáá trị cho khách
k hànng nhưng không nắắm bắt đưược đầy đủ ủ giá trị
cho nhà ccung cấp.
Hình 4.115 – Sự th
hịnh vượnng chung khi các tài
t sản dị ch vụ đượợc gắn kếết trong
việc hỗ
ỗ trợ các kết quả của
c khách
h hàng
Nắm bắt giá trị làà một kháii niệm quuan trọng đối với mọi
m kiểu nnhà cung cấpc dịch
vụ, kể cảả nội bộ và
v bên ng oài. Cảm quan về kinh doan nh tốt khôông khuyếến khích
các bên liên quann đầu tư lớ ớn vào bấất kỳ năng g lực tổ chức
c nào trừ khi n ó chứng
minh đượ ợc việc n ắm bắt giiá trị. Cácc nhà cun g cấp nội bộ được khuyến khích
k áp
dụng quaan điểm c hiến lượcc này để t iếp tục làà những mối
m lợi kh ả thi tronng doanh
nghiệp. TThu hồi chhi phí là cần
c thiết nnhưng chưưa đủ. Lợ
ợi nhuận hhoặc thặngg dư cho
phép cácc khoản đầầu tư đượcc tiếp tục vào các tài
t sản dịcch vụ có ttác động trực
t tiếp
đến năngg lực.
Sự liên kkết giữa v iệc tạo ra giá trị vớới việc nắ m bắt giá trị là mộtt nỗ lực khó
k khăn
nhưng đááng giá. Nói
N một cách c đơn giản nhấtt, khách hàng
h mua các dịch vụ như
một phầnn của các kế hoạch đạt đượcc những k ết quả kin nh doanh nhất định h. Ví dụ,
việc sử ddụng dịch vụ nhắn tin khôngg dây cho phép nhâ n viên bá n hàng củ ủa khách
hàng kết nối một cách bảo mật với hhệ thống tự động hóa h lực lưượng bán hàng và
hoàn thà nh các nhhiệm vụ qu uan trọng trong chu u kỳ bán hàng.
h Điềuu này có tác
t động
tích cực đến dòngg tiền từ các khoảnn thanh to oán được chuyển vvề kịp thờ ời. Bằng
cách liênn kết các đơn đặt hàng
h và hóóa đơn đã được xử lý nhanh chóng từ ừ việc sử
dụng dịc h vụ khônng dây, bạạn có thể cảm nhậnn được tácc động củủa dịch vụ
ụ đối với
kết quả kinh doannh. Chúng g có thể đđược đo lường
l the o các thuuật ngữ n hư Thời
gian thu hồi tiền hàng tồn đọng (DS SO) và th
hời gian trrung bìnhh của chu kỳ Đơn
hàng-chuuyển thàn h-Tiền. S au đó, tổ ng chi ph
hí sử dụngg dịch vụụ có thể được
đ cân
nhắc dựaa trên tác động đến kết quả kkinh doanhh.
Rất khó để thiết lập

l mối q uan hệ nhhân quả giữa
g việc sử dụng ddịch vụ v à những
thay đổi trong dòòng tiền. Thường
T thhì có mộtt số mức độ tách bbiệt giữa việc sử
dụng dịcch vụ và những
n lợi ích mà kkhách hàn ng cuối cùùng thu đ ược. Mặcc dù khó
đạt được sự chắc chắn
c tuyệtt đối, như
ưng việc r a quyết địịnh vẫn đưược cải th
hiện.
4.3.1 Quuản lý dịc h vụ như một hệ tthống kiểm m soát ch hu trình đđóng
Như đã đđược xác định trướ ớc đây, quuản lý dịcch vụ là một
m bộ cácc năng lự c của tổ
chức đã được chuyyên môn hóa h để cu ng cấp gi á trị cho khách hànng dưới h ình thức
các dịch vụ. Nhữ ững năng lực tươngg tác với nhau để hoạt độnng như là một hệ
thống tạoo ra giá trị.
t Các tàài sản dịcch vụ là nguồn
n của giá trị vvà các tài sản của
khách hààng là nhữững ngườii nhận (giiá trị) (Hìình 4.16). Các dịchh vụ có tiềềm năng
để gia tăăng hiệu suất
s của những
n tài sản của khách
k hàn
ng và tạoo ra giá trrị cho tổ
chức củaa khách hààng. Nhữn ng cải tiếnn trong thiiết kế, chu
uyển tiếp và vận hàành dịch
vụ làm ggia tăng hiiệu suất tiiềm năng của khách h hàng nà y và làm giảm thiể u những
rủi ro từ
ừ những thhay đổi tr ong tài sảản của khhách hàng . Việc nàyy đòi hỏi sự thấu
hiểu rõ rràng và hooàn chỉnh về nhữngg tài sản của
c khách
h hàng cũnng như nh hững kết
quả mà hhọ mong muốn.
m
Hình 44.16 – Qu ản lý dịc h vụ như là một h ệ thống kiểm

k soát vòng lặp -khép
kín
Các dịchh vụ nhậnn được tiề m năng ccủa chúng g từ các tàài sản dịcch vụ. Tiềềm năng
(của) dịcch vụ đượợc chuyển đổi thànhh tiềm nă ng (về) h iệu suất ccủa nhữngg tài sản
của khácch hàng. Việc
V gia t ăng tiềm năng (về)) hiệu suấất thường xuyên kí ch thích
những nhhu cầu bổổ sung đố i với dịchh vụ về mặt
m quy mô m hoặc pphạm vi. NhuN cầu
này diễn dịch thànnh việc sửử dụng nhhiều hơn c ác tài sản
n dịch vụ và biện minh
m cho
việc tiếpp tục bảo trì và nânng cấp. CCông suất không đư ược sử dụụng sẽ đư ợc giảm
bớt. Chi phí phát sinh cho việc đáp ứng nhu cầu đượcc khôi phụục từ kháách hàng
dựa trên các điều kiện và điiều khoảnn đã thỏa thuận.
t
Từ quan điểm nàyy, quản lý dịch vụ llà một hệ thống ki ểm soát vvòng lặp-k
khép kín
với các cchức năngg sau đây, để:
 Phhát triển v à duy trì các tài sảnn dịch vụ .
 Hi ểu về hiệuu suất tiềmm năng củủa các tài sản của khách
k hàngg.
 Ánnh xạ các tài sản dịch
d vụ vớới các tài sản của khách hànng thông qua các
dịcch vụ.
 Thhiết kế, phhát triển, và
v vận hànnh các dịcch vụ phù hợp.
 Tr ích xuất tiềm
t năng (của) dịcch vụ từ cáác tài sản dịch vụ.
 Chhuyển đổi tiềm năng g (của) dị ch vụ thà nh tiềm n ăng (về) hhiệu suất.
 Chhuyển đổi nhu cầu từ các tà i sản của khách hààng thành khối lượ ợng công
việệc của cácc tài sản dịch
d vụ.
 Gi ảm thiểu rủi ro đốii với khácch hàng.
 Ki ểm soát chi
c phí cun ng cấp dịcch vụ.
4.3.2 Quuản lý dịc h vụ như là một tàài sản chiiến lược

Để phát triển quả n lý dịch vụ thànhh một tài sản chiến n lược, hããy xác địn nh mạng
lưới giá trị mà troong đó nhàà cung cấpp dịch vụ hoạt động g để hỗ trrợ các kháách hàng
của mìnhh. Mạng l ưới (giá trị)
t này c ó thể tồn tại trong
g toàn bộộ việc kin h doanh
của côngg ty, thườnng là như trong trư ờng hợp của
c hà cung cấấp Kiểu I và Kiểu
các nh
II (Hình 4.17). Mạạng lưới giá
g trị thưường xuyêên mở rộn ng qua rannh giới củủa các tổ
chức để bao gồm các khách h hàng, nhhà cung c ấp, và đố i tác bên ngoài. Bằằng việc
các định những mốim quan hệ h và sự tương tácc chủ yếu trong mạạng lưới, các nhà
quản lý ssẽ có tầm nhìn và kiểm
k soát tốt hơn các
c hệ thố ng và quyy trình màà họ vận
hành. Đi ều này chho phép cáác nhà quuản lý quảản lý đượcc độ phứcc tạp tồn tạit trong
môi trườờng kinh doanh
d củaa họ khi khách hàn ng theo đuổi
đ các mmô hình vàv chiến
lược kin h doanh củac riêng mình. N ó cũng giiúp tính toán
t mọi chi phí vàv rủi ro
liên quann đến việcc cung cấpp một dịchh vụ hoặc hỗ trợ mộ ột khách hhàng.
Hình 4..17 – Quảản lý dịch

h vụ như llà một tàii sản chiếến lược vàà hệ thốn g vòng
lặpp-khép kíín
Các tài ssản chiến lược về bản chất là năng động.

đ Chú úng được kỳ vọng tiếp tục
hoàn thà nh tốt (nhhiệm vụ) dưới nhữnng thay đ ổi trong điều
đ kiện và mục t iêu kinh
doanh củủa tổ chứcc của chún
ng. Điều đđó đòi hỏi các tài sảản chiến llược phải có năng
lực học ttập. Hiệu suất tron
ng tương llai trước mắt
m nên đượcđ hưởnng lợi ích
h từ kiến
thức và kkinh nghi ệm có đượ ợc từ tronng quá kh ứ. Điều n ày đòi hỏỏi quản lý dịch vụ
phải hoạ t động nh ư một hệ thống vònng lặp-kh ép kín nhằằm tạo ra giá trị chho khách
hàng và nnắm bắt giá
g trị cho o nhà cungg cấp dịchh vụ một cách
c có hệệ thống. Một
M khía
cạnh quaan trọng c ủa quản l ý dịch vụ là sự kiể m soát cáác tương t ác giữa nh
hững tài
sản của kkhách hànng và tài s ản dịch v ụ.
4.3.2.1 GGia tăng tiềm

t năng g (của) dịịch vụ
Những n ăng lực v à tài nguy yên (tài sảản dịch vụụ) của mộ t nhà cunng cấp dịc h vụ thể
hiện cho tiềm năn g của dịch h vụ hoặcc năng lựcc sản xuất có sẵn đốối với kháách hàng
thông quua một tậpp hợp cácc dịch vụ (Hình 4. 17). Các dự án phhát triển hoặc h cải
thiện nănng lực và tài nguy ên làm giia tăng ti ềm năng (của) dịchh vụ. Ví dụ, việc
triển khaai một Hệệ thống Q uản lý Cấấu hình d ẫn đến tầ m nhìn vàà kiểm so oát được
cải thiệnn đối với năng
n lực sản
s xuất ccủa các tàài sản dịchh vụ như m mạng, lưu
u trữ, và
các máy chủ. Nó cũng giúp p khôi phhục những g năng lựcc sản xuấất đó tron g những
trường h ợp trục trrặc hoặc ngừng
n hoạạt động. Hiệu
H quả sử
s dụng ccác tài sảnn đó cao
hơn và ddo đó tiềm m năng (c ủa) dịch vụ cũng vậy v do nhhững cải tiến về năng
n lực
trong Quuản lý Cấấu hình. CácC ví dụ tương tự ự được đư ưa ra tronng Bảng 4.4.
4 Một
trong nh ững mục tiêu chủ yếu của qquản lý dịch d vụ là cải thiệnn tiềm năn
ng (của)
dịch vụ vvề năng lựực và tài nguyên
n củủa nó.
Khởi đầầu quản g tiềm nănng (của) d ịch

Gia tăng Gia tăng tiềm
m năng (củ ủa) dịch
lý dịcch vụ vụ
v từ năngg lực vụ từ ttài nguyên
n
Hợp lý hhóa trung Kiểm so oát vận h ành dịch vụ Gia tăng côngg suất của tài sản
tâm dữ liiệu tốt hơn
Độ phứ c tạp củ a cơ sở hạ Gia tăng tínhh kinh tế của quy
tầng thấp
p hơn mô và
v phạm vvi
Sự phát triển củủa cơ sở hạ Nâng g cao nănng lực củaa tài sản
tầng và tài
t sản cô ng nghệ dịch vụ
Đào t ạo và Nhân viiên có kiiến thức về Nhânn sự có những n ăng lực
chứng nhhận kiểm soáát Vòng đ ời Dịch v ụ chủ chốt
Phân tícch và cácc quyết đ ịnh Sự mở
m rộng ggiờ làm việc
v của
được cảii thiện Serv
vice Desk
Triển khhai quy Ứng phó ó tốt hơn đối với các Giảmm thiệt hhại trong việc sử
trình Qu ản lý sự sự cố dịcch vụ dụng
g tài nguyyên
cố Thiết lậpp độ ưu ttiên cho các
hành độnng khôi phhục
Phát triiển quy Thiết kế các dịch vụ một cáách Tái sử dụng các thàn nh phần
trình T hiết kế có hệ thốống của dịch vụ
Dịch vụ Làm ph hong phúú danh mục
m Dịch
h vụ ít bbị lỗi hơ n thông
thiết kế qua thiết kế
Điện toáán người Tính lin h động đư
ược gia tăăng Tiêu
u chuẩn hhóa và ki ểm soát
sử dụng có cấu trong địaa điểm làmm việc các cấu
c hình
hình tối thiểu Năng lự ực liên ttục dịch vụ Tập trung hóóa các chứ
ức năng
được giaa tăng quản
n trị

Bảng 4.44 – Các v í dụ về cá
ách tiềm nnăng (của)) dịch vụ được
đ gia tăng như thế nào
Thông quua Quản l ý Cấu hìn nh, mọi tà i sản dịchh vụ nên được
đ gắn nnhãn cùng g với tên
của các dịch vụ mà m chúng bổ sung tiềm năng g (của) dịịch vụ. ĐĐiều này giúp
g cho
các quyếết định liê n quan tớ i cải tiến dịch vụ và
v Quản lý ý Tài sản. Các mối quan hệ
rõ ràng llàm cho v iệc xác địịnh chắc cchắn tác động
đ của những
n thaay đổi, đư
ưa ra các
đề án kinnh doanh cho các khoản
k đầuu tư vào tàài sản dịc h vụ, và vviệc xác định
đ các
cơ hội đ ối với tínnh kinh tế của quy mô và ph hạm vi trở ở nên dễ ddàng hơn. Nó xác
định nhữững tài sả n dịch vụụ quan trọọng trong Danh mụ c Dịch vụụ cho kháách hàng
hoặc khôông gian t hị trường nhất địnhh.
4.3.2.2 G
Gia tăng tiềm
t năngg (về) hiệu
u suất
Các dịchh vụ được cung cấp bởi một nhà cung cấp dịch vụ thể hiiện cho tiềềm năng
tăng hiệuu suất củaa tài sản khách
k hànng (Hình 4.18). Nếếu không ccó tiềm năng
n này
thì khôngg có lý doo gì để kh
hách hàng mua các dịch vụ. HãyH hình dung và xác
x định
tiềm nănng (về) hiệệu suất củủa các dịcch vụ để mọi
m quyếtt định củaa nhà quản n lý đều
bắt nguồồn từ việc tạo ra gi á trị cho khách hàn ng. Phươnng pháp tiiếp cận n ày tránh
được rất nhiều vấ n đề của các doanhh nghiệp kinh doan nh dịch vụụ khi giá trị dành
cho khácch hàng đư ược tạo raa dưới dạnng vô hìn h và do đ ó khó để xác định và kiểm
soát hơn . Làm việệc xung qu uanh tiềm năng (về ) hiệu suấất của kháách hàng đảm
đ bảo
rằng các nhà cungg cấp dịch h vụ luôn được liên n kết với nhu cầu kkinh doan h bất kể
những nhhu cầu đó thay đổi thường xuuyên như thế nào.
Tiềm nănng (về) hiiệu suất c ủa các dịcch vụ đượợc gia tăn g chủ yếuu bằng cácch có sự
kết hợp pphù hợp của
c các dịịch vụ để cung cấp p cho khácch hàng vvà bằng viiệc thiết
kế các dịịch vụ đó để có tácc động đế n hoạt độộng kinh doanh
d củaa khách hààng. Các
câu hỏi cchính cần được hỏi là:
 Khhông gian thị trườn g của chúúng ta là gì?
g
 Khhông gian thị trườn g đó muố n gì?
 Chhúng ta cóó thể cungg cấp bất ccứ điều gì độc đáo trong khôông gian đó?
đ
 Khhông gian bị bão hò òa với cácc giải pháp
p tốt?
 Chhúng ta cóó danh mụ ục các dịcch vụ phù hợp đượcc phát triểển cho mộ ột không
giaan thị trườ
ờng nhất định
đ khônng?
 Chhúng ta cóó danh mụ ục các dịcch vụ phùù hợp đượ c cung cấấp cho mộ ột khách
hà ng nhất đ ịnh khôngg?
 Mọọi dịch vụụ có được thiết kế đđể hỗ trợ các
c kết qu uả cần thiếết không??
 Mọọi dịch vụụ có được vận hành để hỗ trợ ợ các kết quả
q cần thhiết không g?
 Chhúng ta cóó mô hình h và cấu ttrúc phù hợp
h để tr ở thành mmột nhà c ung cấp
dịcch vụ khô ng?
Năng lựcc sản xuấtt của tài sản dịch vvụ được chuyển
c th ành năng lực sản xuất
x của
tài sản k hách hàngg. Một kh ía cạnh quuan trọng của việc mang lại giá trị chho khách
hàng thô ng qua dịịch vụ là sự giảm t hiểu rủi ro
r cho kháách hàng. Bằng cácch quyết
định sử ddụng một dịch vụ, khách hààng thường g tìm các h tránh viiệc sở hữ u những
rủi ro vàà chi phí nhất
n định. Do đó, tiiềm năng (về) hiệu suất của các dịch vụ cũng
phát sinhh từ việc loại bỏ chhi phí và rủi ro kh ỏi những hoạt độn g kinh do oanh của
khách hààng.
Ví dụ: m v xử lý một cách bảo mật các khoảản thanh ttoán hoặc chuyển
một dịch vụ
tiền cho khách hà ng làm giiảm rủi roo thiệt hạii tài chính
h do nhầm
m lẫn và gian
g lận,
đồng thờời giảm chhi phí trên
n mỗi giaoo dịch bằn
ng cách tậ n dụng tínnh kinh tếế về quy
mô và phhạm vi nhhân danh khách hààng. Nhà cung cấp dịch vụ có thể triiển khai
cùng mộ t tập hợp các tài s ản dịch v ụ để xử l ý một khố ối lượng llớn các g iao dịch
và giải pphóng kháách hàng khỏi
k việc phải sở hữu
h và vậ n hành cáác tài sản đó. Đối
với một số chức năng
n nghiiệp vụ nh ất định n hư trả lươ
ơng, tài cchính và quản
q trị,
khách hààng có thểể đối mặt với rủi roo về tài ch
hính do tà i sản sử ddụng kém hoặc sử
dụng quáá mức và do đó có thể ưa thhích dịch vụ được cung c cấp bởi nhà cung
c cấp
dịch vụ KKiểu I, Kiiểu II hoặ c Kiểu IIII.
Hình 4.18 – Kếết thúc vò

òng lặp v ới nhu cầ
ầu, công suất
s và chhi phí phụ
ục vụ
4.3.2.3 Y
Yêu cầu, công
c suấtt và chi ph hí
Khi các dịch vụ c ó hiệu qu uả trong vviệc gia tăăng tiềm năng
n (về) hiệu suấtt của tài
sản của kkhách hànng, nhu cầầu đối vớii các dịch vụ sẽ giaa tăng. Điiều này ho oạt động
như một sự phản hồih tích c ực đối vớới hệ thốn g để đượcc tính đếnn. Một sự gia tăng
trong tiề m năng (vvề) hiệu suất
s dẫn đđến sự giaa tăng tron
ng nhu cầuu của kháách hàng
(Hình 4. 18). Nhu cầu về cáác dịch vụụ đi kèm với v sự bù đắp từ khhách hàng cho các
mức dịchh vụ nhận được. Hì nh thức bbù đắp nhậận được tù ùy thuộc vvào kiểu của
c thỏa
thuận giữữa đơn vị dịch vụ vàv đơn vị kinh doan nh. Mức dịch
d vụ cààng cao, nhà
n cung
cấp dịchh vụ có thhể kỳ vọn ng đạt đư ợc mức bù b đắp cààng nhiều.. Mọi quy yết định
trong qu ản lý dịc h vụ nên được địnnh hướng đến việc gia tăng sự phản hồi tích
cực này. Sự bù đắắp kiếm đượcđ từ d ịch vụ đóóng góp c ho thu nhhập kiếm được từ
các tài sảản dịch vụụ được triiển khai bbởi đơn vịị dịch vụ để cung ccấp và hỗ trợ dịch
vụ. Lợi nnhuận tùyy thuộc và o thu nhậập từ tài s ản và chi phí phục vụ. Mô hình
h này
được sử dụng bởi các nhà quản lý đđể quản lý ý yếu tố tài
t chính của mọi dịch vụ.
Nói chunng, chi phhí phục vụ ụ gia tăngg cùng vớ ới mức dị ch vụ đượợc cung cấp.
c Tuy
nhiên, bảản chất thhực sự củ a mối qu an hệ này y khác nh au trên cáác hệ thô ng cung
cấp dịch vụ.
Khi mức độ trưởnng thành của c quản llý dịch vụ ụ tăng lên
n, sẽ có khhả năng cung
c cấp
mức độ ttính tiện dụng
d và đảảm bảo caao hơn màà không cầần một đề xuất gia tăng chi
phí. Do hiệu quả của chi phí p cố địnnh và chi phí quản lý, chi pphí của viiệc cung
cấp các đđơn vị bổ sung của đầu ra dịịch vụ có thể giảm xuống cùnng với mộ ột sự gia
tăng tronng nhu cầuu đối với các dịch vụ. Các tàài sản dịc h vụ ở troong trạng thái có
hiệu quảả khi chúnng được t ham gia vvào việc hỗ trợ ch ho tài sản của khácch hàng.
Trong mmọi chu kỳỳ nhu cầu u của khácch hàng, giá trị đư ược tạo raa bởi mộtt chu kỳ
cung ứngg tương xứ ứng. Việc tạo ra gi á trị cho khách
k hàn
ng được kkhớp với việc
v nắm
bắt giá trrị cho nhàà cung cấp
p dịch vụ.

4.4 Chu
uẩn bị c ho sự th
hực thi
Mọi mô hình đềuu đại diện n cho mộtt loại quy y trình. Mô
M hình nnày thể hiệnh một
phương ppháp tiếp cận rõ rààng và th ực tế đối với việc định hìnhh các Chiiến lược
Dịch vụ. Tuy nhiêên, nó khô ông đảm bbảo cho sự ự thành cô ông. Nhữnng gì cần thiết là,
thông quua sự phảnn ảnh và kiểm
k m chiến lược phù hợp với bối
tra, llàm cho một b cảnh
hoặc tìnhh huống củủa một tổ chức. Chhiến lược tham
t gia vào
v cả qu á trình tư duy lẫn
thực thi. Hãy xem m Hình 4.119. Đối v ới các nh hà quản lýý cấp cao chịu trác h nhiệm
cho các qquyết địnhh đầu tư, liên quann đến tài chính
c và con
c người , số tiền đặt
đ cược
là rất ca o. Chiến lược quann trọng đốối với hiệệu suất củủa một tổ chức. Cáác Chiến
lược Dịcch vụ phảii được địn nh hình vvà được trrình bày rõr ràng. N
Những ngu uyên tắc
chung rộộng rãi đưược cân nh hắc kỹ lưưỡng trongg khi các chi tiết đđược xuất hiện và
thích nghhi trên đư ờng đi.
nh 4.19 – Định hìn h và trìn h bày rõ ràng mộtt Chiến lư

Hìn ược Dịch vụ
4.4.1 Đá nh giá chhiến lược

Khi soạnn thảo mộ t Chiến lư ược Dịch vụ, nhà cung
c cấp trước tiênn nên xemm xét kỹ
lưỡng nhhững gì mà
m họ đã thực
t hiện . Có khả năng đan g tồn tại một sự k hác biệt
cốt lõi. M
Một nhà c ung cấp dịch
d vụ lââu đời thư ờng thiếu đi sự hiểểu biết về các yếu
tố khác bbiệt độc đáo
đ của mình.
m Nhữ ng câu hỏ ỏi dưới đâây có thể giúp làm sáng tỏ
những năăng lực đặặc biệt củaa một nhàà cung cấpp dịch vụ:
Dịch vụ hhoặc nhữnng dịch vụ

ụ nào của chúng ta là khác biệt
b nhất??
Có nhữn g dịch vụụ nào mà doanh

d nghhiệp hoặc khách hà ng khôngg thể thay thế một
cách dễ ddàng? Sự khác biệt có thể đếến dưới hìình thức c ác rào cảnn gia nhập
p, chẳng
hạn như bí quyết của tổ chhức của viiệc kinh doanh
d của khách hààng hoặc phạm vi
cung cấpp dịch vụ. Hoặc nó có thể dư ưới hình thức
t chi phí
p chuyểnn đổi bị giag tăng,
do cấu ttrúc chi phí
p thấp hơn
h được tạo ra th hông qua sự chuyêên môn h óa hoặc
nguồn cuung dịch vụ.
v Nó có thể là mộột thuộc t ính cụ th hể mà khôông dễ tìmm được ở
đâu khácc, chẳng hạn
h như kiiến thức s ản phẩm, tuân thủ quy định,, tốc độ cu ung cấp,
năng lực kỹ thuật hoặc cơ cấu
c hỗ trợợ toàn cầu .

Dịch vụ hhoặc nhữnng dịch vụ
ụ nào của chúng ta là mang lại lợi íchh nhất?
Hình thứ ức của dịcch vụ có thể

t là tiềnn, như lợii nhuận caao hoặc cchi phí thấấp, hoặc
xã hội, nnhư cứu mạng
m sốngg hoặc thuu thuế. Đố ối với cácc tổ chức phi lợi nhhuận, có
những dịịch vụ nàoo cho phé p tổ chức hoàn thà nh sứ mện nh của mìình tốt hơ
ơn? Thay
thế ‘lợi nnhuận’ bằ ng ‘lợi íc h được hiiện thực hóa’.
h
Khách hààng và cá c bên liên

n quan nàoo của chú
úng ta hài lòng nhấtt?
Những khhách hàngg, các kên

nh hoặc cơơ hội mua sắm nào là mang llại lợi ích
h nhất?
Một lần nnữa, hình thái của dịch vụ cóó thể là tiền,
t xã hộ
ội hoặc đi ều gì đó khác.
k
Những hhoạt động nào của chúng taa trong ch

huỗi giá trị hoặc mạng giáá trị của
chúng ta là khác biệt
b và hiệệu quả nh ất?
Những c âu trả lờii cho các câu hỏi trên sẽ c ó khả năn ng tiết lộ những h ình mẫu
giúp hiểuu rõ hơn về
v các quy yết định cchiến lượcc trong tư
ương lai. N
Những qu yết định
này, và ccác mục t iêu có liêên quan, t ạo thành cơ sở củaa đánh giáá chiến lư
ược. Hãy
xem Bảnng 4.5.
Yếu tố Mô tả
Điểm mạạnh và Các
C thuộc tính của tổ chức. Ví dụ, cáác tài nguuyên và n ăng lực,
điểm yếuu c hất lượngg dịch vụ,, đòn bẩy
y hoạt độnng, kinh nnghiệm, kỹ
k năng,
c ơ cấu chi phí, dịchh vụ khách
h hàng, ph
hạm vi to àn cầu, k iến thức
s ản phẩm, mối quann hệ với khhách hàng
g, v.v…
Năng lự
ực đặc Như
N đã đư
ược thảo luận tron g suốt ch hương, ‘NNhững gì làm cho
biệt nnhà cung cấp
c dịch vvụ trở nên đặc biệt đối với dooanh nghiiệp hoặc
k
khách hàng
g’.
Chiến lược Q
Quan điểmm, vị thế, các kế hooạch và hìình mẫu nnhận đượcc từ một
kinh doa nh c hiến lượcc kinh dooanh. Ví dụ, một (nhà
( cungg cấp) Kiiểu I và
K
Kiểu II có
ó thể đượợc định hưướng như là một pphần của một mô
h
hình kinh doanh m ới, để bá n các dịcch vụ choo các đối tác bên
n
ngoài hoặcc qua Interrnet.
Đây cũng là nơi màà những thảo

Đ t luận về các k ết quả củ ủa khách
h
hàng bắt đ ầu và đượợc chuyển sang thiếết lập các mục tiêu.
Các yếếu tố L Làm thế nào
n để nhàà cung cấấp dịch vụ
ụ biết kh i họ thàn h công?
thành công Khi
K nào th ì những yyếu tố đó đạt
đ được?
quan trọnng
Nguy cơ và cơ Bao
B gồm t ư duy cạnnh tranh. Ví dụ, ‘N
Nhà cung ccấp dịch vụ
v có dễ
hội b ị thay thếế không?’
Hoặc, ‘Có một phươơng tiện nào

H n để làm
m tốt hơn ccác lựa ch
họn thay
thhế cạnh trranh khôn g?’

Bảng 4.55 – Các yếếu tố nội bộ
b và bên ngoài đố i với đánh
h giá chiếến lược
4.4.2 Th iết lập cáác mục tiêêu

Các mụcc tiêu đại diện cho o những kkết quả đư ược kỳ vọ ọng từ viiệc theo đuổi
đ các
chiến lượợc trong khi
k các chhiến lược thể hiện choc nhữngg hành độ ng cần đưược thực
hiện để hhoàn thànnh các mụ c tiêu. Cáác mục tiêêu rõ ràng g cung cấpp cho việ c đưa ra
quyết địnnh nhất q uán, giảm
m thiểu xuung đột saau này. Ch húng đặt ra các ưuu tiên và
phục vụ như các tiêu chu uẩn. Các ttổ chức nên n tránh những bbiện pháp p sau về
‘không qquản lý theeo mục tiêêu’
 Quuản lý bởii khủng h oảng – niiềm tin rằ ng tiêu ch huẩn đánhh giá một tổ chức
là khả năngg giải quy yết vấn đ ề của nó.. Đây là phương
p ppháp tiếp cận cho
ph ép các sự kiện điềuu khiển cáác quyết định
đ của c ấp quản lýý.
 Quuản lý bằ ng cách ngoại
n suyy – tiếp t ục các hàành động giống nh hau theo
cù ng cách thhức bởi v ì mọi việcc đang diễễn ra tốt đẹp.
đ
 Quuản lý bởii hy vọng – đưa ra quyết địn nh dựa trêên niềm tiin rằng cu
uối cùng
ch úng sẽ thàành công.
 Quuản lý bởii sự chủ quan
q – cố gắng thự c hiện hế t sức có tthể để hoààn thành
nh ững gì nêên hoàn th
hành. Khônng có kế hoạch
h chuung.
Để xây ddựng các mục tiêu u của mìn h, một tổổ chức ph ải hiểu nnhững kết quả mà
khách hààng mong muốn đạạt được vàà xác địn h cách tố t nhất đểể thỏa mãn n những
kết quả qquan trọnng mà hiệ n tại vẫn chưa đượợc phục vụ.
v Đây làà cách cá c chỉ số
được xácc định để đo lường việc một dịch vụ đang
đ hoạt động tốt đđến mức nào.
n Các
mục tiêuu đối với một
m dịch vụ bao gồồm ba kiể u dữ liệu riêng biệệt. Hãy xeem Bảng
4.6.
ữ liệu
Kiểu dữ Mô tả
của mụcc tiêu
Các nhiệệm vụ Những
N nhiiệm vụ hooặc hoạt động
đ nào màm dịch vvụ cần thự ực hiện?
của khách Công
C việc mà kháchh hàng đan
ng tìm kiếếm để thựcc thi là gìì?
hàng
Các kếtt quả Những
N kết quả mà kkhách hàn
ng đang cố
ố gắng đạạt được là gì? Kết
của khách quả
q mong muốn là ggì?
hàng
Các ràngg buộc N
Những ràn g buộc nàào có thể ngăn ngừ a khách hhàng khỏi việc đạt
đối với khách được
đ kết quả
q mong muốn ? LàmL thế nàào để nhà cung cấpp loại bỏ
hàng n
những ràngg buộc đó ?
Bảng 4.66 – Các nh

hiệm vụ, kkết quả và ràng buộ
ộc của kháách hàng
Có bốn lloại thôngg tin phổ biến

b thườ ng được thu
t thập và
v trình bàày dưới d ạng như
các mục tiêu. Cácc nhà quả n lý cao cấp nên t hấu hiểu về rủi ro đến từ mỗi
m loại,
nếu khônng tránh đươc
đ hoàn toàn: ( 2 3 )
 Cáác giải phháp – khá ch hàng ttrình bày các yêu cầuc của hhọ dưới d ạng một
giảải pháp chho một vấ n đề. Kháách hàng có
c thể thiếếu chuyênn môn kỹ thuật để
có thể đến được với giải phápp khả dĩ tốtt nhất. Cuối cùngg, khách hàng có
thểể thất vọnng bởi ch
hính giải ppháp mà họ trình bày. Để ggiảm thiể u rủi ro

nà y, thay vìì tìm kiếm
m ý tưởng của khác h hàng vềề bản thânn dịch vụ, hãy tìm
kiếếm các tiêêu chí mà họ sử dụnng để đo lường
l giá trị của mmột dịch vụ ụ.
 Cáác đặc tả kỹ thuật – khách hhàng trình h bày các yêu cầu ccủa họ dư ưới dạng
cácc đặc tả kỹ
k thuật – nhà cungg cấp, sản n phẩm, kiiểu cấu tr úc, nền tảảng điện
toáán, v.v… Bằng cácch chấp thhuận các đặc tả kỹ ỹ thuật, mmột nhà c ung cấp
kh ông cần t hiết ngăn cản tổ chhức của m ình sáng chế
c ra cácc dịch vụ tối ưu.
 Cáác nhu cầuu - khách hàng trìnnh bày cá c yêu cầu u của họ ddưới dạng g các mô
tả cấp-cao vềv chất lưượng tổng thể của dịch
d vụ. Về
V bản ch ất các mô ô tả cấp-
ca o không bao
b gồm lợi ích cụụ thể cho khách hààng. Ví dụụ, ‘…dịch h vụ sẵn
sànng 99.9% thời gian n’. Nhữngg đầu vào này thườ ờng mơ hồồ và khôn ng chính
xá c. Họ khiiến cho nhà
n cung cấp băn khoăn
k về ý kiến thhực sự củ ủa khách
hà ng: ’99.9 % của giờ ờ làm việcc? 99.9% của một năm dươnng lịch? ĐiềuĐ này
có bao gồm các khun ng thời gi an dành cho
c việc bảo
b trì khôông? 0.1%% có thể
đưược sử dụnng cùng mộtm lúc kkhông?’ BằngB cách để lại khhông gian n cho sự
diễễn giải, nhà
n cung cấp cũng bỏ lại qu uá nhiều cơ
c hội. H Hãy đảm bảob rằng
mọọi đầu và o đều có thể đo l ường đượ ợc và có thể thực hiện đượ ợc (Hình
4.220).
 Lợợi ích - khhách hàngg trình bàyy các yêu cầu của họ
h dưới ddạng các tuyên
t bố
về lợi ích. Một
M lần nữa,
n rủi roo nằm tro
ong sự mơơ hồ hoặc không ch hính xác
củ a tuyên bố.
b ‘Độ tn
t cậy ca o’, ’Ứng phó nhan nh hơn’, và ’Bảo mật tốt
hơơn’mang nhiều
n ý n ghĩa và tthể hiện những
n hàmm ý khác nhau đố i với tổ
ch ức.
Hình 44.20 – Ch
huyển từ nhu
n cầu-ccủa khách
h hàng th
hành kết qquả-của khách
k
hàng
Khi nhà cung cấp dịch vụ hỏi

h về cácc yêu cầu u, khách hàng
h sẽ phhản hồi thheo cách
thức và nngôn ngữ có ý nghĩĩa và thuậận tiện đố
ối với họ. Phương ppháp tiếp cận nhu
cầu-của khách hànng này kh hông thànnh công vìì nó chắc chắn thuu hút các đầu vào
sai - loạ i không thể
t được sử dụng đđể chắc c hắn đảm bảo thànhh công. ĐiềuĐ này
giải thíc h sự mất kết nối thường xxuyên giữ a các tổ chức CNT TT và cá c doanh
nghiệp mmà họ phụục vụ. Nhữững gì khhách hàng định giá thường kkhác với những
n gì
tổ chức tin rằng họh cung cấp.
c Các nnhà cung cấp dịch vụ nên nnghĩ rất khác.
k Sự
hiểu biếtt rõ ràng về
v những gì khách hàng địn h giá đượợc gọi là ttư duy thị trường,
so với tưư duy sảnn xuất. Th
hay vì tậpp trung vàào bên tro
ong sản xxuất dịch vụ, hãy
nhìn từ nngoài vàoo bên tronng, với quuan điểm củac h hàng. Thhay vì cá c chỉ số
khách
g 4.6, Mụ c tiêu kin
tụt hậu, hhãy bắt đầầu với cácc chỉ số h àng đầu t rong Bảng nh doanh
chung. CCác chỉ số này dẫn đến sự hi ểu biết rõ õ ràng hơnn về tính ttiện dụng dịch vụ
và sự bả o đảm dịcch vụ, từ đó dẫn đếến việc x ác định c ác nhu cầầu tốt hơn n. Khách
hàng khôông mua dịch
d vụ; họọ mua sự thỏa mãn về một n hu cầu cụụ thể.
4.4.3 Liêên kết tài sản dịchh vụ với c ác kết qu uả của khá ách hàng
Các nhà cung cấp dịch vụ phảip quảnn lý các tàài sản theo
o cách tươơng tự nhhư khách
hàng củaa họ. Các tài sản dịch
d vụ đđược điều phối, kiểểm soát vvà triển kh hai theo
cách thứ c nhằm tốối đa hóa giá trị chho khách hàng
h đồngg thời giảảm thiểu rủi
r ro và
chi phí ccho nhà cuung cấp. VíV dụ, mộột dịch vụ ụ nhắn tinn như emaail không dây làm
tăng hiệuu suất củaa một tron
ng những lloại tài sảản của kháách hàng qquan trọn g và đắt
tiền nhấtt: các nhà quản lý và
v nhân vviên. Khácch hàng tr iển khai nnhững tài sản này
theo cáchh tận dụngg tối đa n ăng lực sảản xuất củủa họ.
Điều nàyy có nghĩaa là, ví dụụ, các giám m đốc bán n hàng dàành nhiều thời gian n hơn tại
chỗ với kkhách hànng, các kỹ thuật viêên nhanh chóng
c đượ ợc cử đến để khắc phục
p các
trục trặc của thiếtt bị tại hiiện trườngg, và nhân n viên hà nh chính được củn ng cố tại
các vị tr í chiến lư
ược để nân ng cao hiệệu quả ho oạt động. Để hỗ trợợ khách hààng, nhà
cung cấpp dịch vụ thiết lập cấu
c hình vvà triển khai
k tài sảản của mìnnh theo cáách thức
hỗ trợ m ột cách hiiệu quả viiệc triển kkhai của chính
c khácch hàng. N Nó có thể yêu cầu
thiết kế, triển khaai, vận hànnh và duyy trì nhắn tin có tín nh sẵn sànng và bảo mật cao
trên điệnn thoại ho ặc máy tínnh không dây. Điều u quan trọọng là nhâân viên củ
ủa khách
hàng có thể điều phối các hoạt độnng kinh doanh, d tru
uy cập cáác ứng dụ ụng kinh
doanh vàà kiểm soáát các quy y trình kinnh doanh.
4.4.4 Xá c định cáác yếu tố thành

t côn ng quan trọng
t
Đối với mọi khônng gian th hị trường, có những g yếu tố thành
t cônng quan trrọng xác
định sự tthành cônng hay thấất bại củaa một Chi ến lược Dịch D vụ. NNhững yếu u tố này
chịu ảnh hưởng bở ởi các nhuu cầu của khách hààng, các x u hướng ttrong kinh h doanh,
đối thủ ccạnh tran h, môi trư ường phááp lý, các nhà cung g cấp, cácc tiêu chu uẩn, các
thực tiễnn tốt nhất trong ngàành và cônng nghệ. Những N yếuu tố thànhh công qu an trọng
còn đượcc gọi là yếếu tố chiế n lược nggành (SIF)) trong cá c tài liệu về kinh doanh
d và
có các đặặc trưng chung
c ới đây ( 2 4 ) :
dướ
 Chhúng đượcc xác định h về mặt nnăng lực v à tài nguy yên.
 Chhúng đượcc chứng minh m là yếếu tố quyếết định th ành công bởi các lãnh l đạo
troong ngànhh.
 Chhúng đượcc xác định h bởi các mức độ không giaan thị trưường, khô ng dành
riêêng cho bấất cứ công
g ty nào.
 Chhúng là cơ ơ sở cho sựự cạnh traanh giữa các c đối th ủ.
 Chhúng thay đổi theo thời gian,, vì vậy ch húng là độ
ộng chứ kkhông tĩnh h.
 Chhúng thườ ng đòi hỏ i các khoảản đầu tư đáng kể và v thời gi an để pháát triển.
 Gi á trị của chúng
c đượợc trích xuuất bởi sự ự kết hợp với các yếếu tố khácc.
Bản thânn các yếu tố thành công qua n trọng b ị thay đổ i hoặc ch ịu ảnh hư
ưởng bởi
một hoặcc nhiều yếếu tố dưới đây:
 Khhách hàng .
 Đốối thủ cạn h tranh.
 Nhhà cung cấấp.
 Cáác cơ quann quản lý.

Việc xácc định các yếu tố th hành công quan trọn ng cho mộ ột không ggian thị trrường là
yếu tố thhiết yếu của
c hoạch định và pphát triển n chiến lưược. Trongg mỗi khô ông gian
thị trườnng, các nhhà cung cấấp dịch vụụ cần mộtt bộ cốt l õi các tàii sản nhằm m hỗ trợ
một Dan h mục Khhách hàng thông quua một Da nh mục Dịch D vụ (H
Hình 4.21)). Ví dụ,
trong mộột không gian
g thị t rường choo xử lý dữữ liệu thờ
ời gian th ực có khố ối lượng
lớn, chẳnng hạn nhhư những yêuy cầu bbởi ngành dịch vụ t ài chính, các nhà cung
c cấp
dịch vụ pphải có cáác hệ thốn ng máy tínnh quy m ô lớn, cơ sở hạ tầnng mạng có c độ tin
cậy cao, các cơ sở ở vật chấ t bảo mậtt, kiến thứức về các quy địnhh trong ng gành, và
mức độ ddự phòng rất cao. Không
K có những tàài sản nàyy, các đơnn vị dịch vụ
v đó sẽ
không thhể cung cấấp tính ti ện dụng vvà sự bảo đảm đượ ợc yêu cầuu bởi kháách hàng
trong khôông gian thị
t trường g đó.
H
Hình 4.21 – Các yế u tố thàn
nh công qu
uan trọngg
Bản chấtt năng độnng của cácc thị trườnng, chiến lược kinh
h doanh, vvà các tổ chức
c đòi
hỏi các yyếu tố thàành công quan trọnng phải đư ược xem xét
x một c ách định kỳ hoặc
tại nhữngg sự kiện quan trọn
ng như nhữ ững thay đổi trong Danh mụục Khách hàng,
h sự
phát triểnn vào nhữ
ững khôngg gian thị trường m ới, những thay đổi trong mô i trường
quy địnhh và nhữnng đột pháá công ngghệ. Ví dụ ụ, những quy định mới tron g ngành
chăm sócc sức khỏỏe về tínhh di động và quyền n riêng tư của dữ lliệu bệnh nhân sẽ
thay đổi bộ tập hợợp các yếuu tố thànhh công quaan trọng cho
c tất cả các nhà cung
c cấp
dịch vụ đđang hoạtt động tro ng những không giian thị trưường có liiên quan tới
t chăm
sóc sức kkhỏe.
Thành côông vượt trội của một

m công ty dẫn đầầu thị trườ ờng mới ttrong công g cụ tìm
kiếm và quảng cáoo trực tuyyến có thểể thêm và o một yếuu tố thànhh công quaan trọng
thông quua một sự ự kết hợp giữa mô hình kinh h doanh sáng
s tạo vvà năng l ực công
nghệ. Phhần lớn cáác yếu tố thành cô ng quan trọng
t là một
m sự kếết hợp củaa vài tài
sản dịch vụ như t ài sản tài chính, k inh nghiệệm, năng lực,
l tài sảản sở hữu
u trí tuệ,
các quy ttrình, cơ sở
s hạ tầng
g, và phạmm vi hoạt động.
Các yếu tố thành công quaan trọng xxác định những tà i sản dịchh vụ cần thiết để
triển khaai một Chhiến lược Dịch vụ m một cách thành cô ông. Ví ddụ, nếu m ột chiến
lược đòi hỏi các dịch
d vụ p hải sẵn sààng trên toàn
t bộ mạng
m diện rộng của các địa
điểm hoặặc phạm viv bao phủ ụ không cchỉ phải x ây dựng
ủ rộng, nhhà cung cấấp dịch vụ
khả năngg sản xuấất tại địa điểm chínnh. Nhà cung
c cấp cũng phảải vận hàn nh mạng
như một hệ thống các nốt mạng
m sao cho mức chi phí c ủa việc phhục vụ cáác khách
hàng là ggần như giống
g nha u và tron g phạm viv một mứ c giá nhấất quán vớ ới vị thế
chiến lượ
ợc trong không
k giaan thị trườờng. Khôn
ng phải tấ t cả các yyếu tố thàành công
quan trọ ng đều ưuu tiên cácc tổ chức hoặc nền n kinh tế lớn về quuy mô ho ạt động.
Vài chiế n lược ưuu tiên các tổ chức ccó quy mô ô nhỏ như
ưng có tínnh cạnh trranh cao
thông quua lượng kiến
k thức mà họ nắắm giữ vàà các khô ng gian tthị trường g có liên
quan. Doo đó, các nhà quản n lý phải tiến hành h các bài tập đánhh giá để xácx định
chắc chắ n các yếuu tố thành công qua n trọng có ó ảnh hưở
ởng.
Hình 44.22 – Cáác yếu tố thành côn

ng quan trọng
t đã được tận dụng trêên các
không gian thị trường
t
4.4.5 Ph hân tích các

c yếu tố
ố thành côông quan trọng và sự cạnh tranh
CSFs là những yế u tố quyế t định sự thành côn ng trong một
m khôngg gian thị trường.
Chúng cũũng rất hữ ữu ích tro
ong việc đđánh giá vị
v thế chiiến lược ccủa một nhà
n cung
cấp dịch vụ trong một khô ng gian thhị trường và thúc đẩy nhữngg thay đổ ổi hướng
tới vị thếế đó. Điềuu này đòi hỏi CSFs phải đượ c tinh chỉ nh hơn nữữa về mặtt đề xuất
giá trị đặặc biệt chho các kháách hàng. Ví dụ, để
đ cạnh tr anh được trong mộ ột không
gian thị trường cóó thể đòi hỏi
h phải ccó tính sẵ n sàng rấtt cao, cơ sở hạ tần g CNTT
dự phòngg để đảm bảo an to oàn, và đ ầy đủ côn
ng suất đểể hỗ trợ ttính liên tục
t kinh
doanh củủa các dịcch vụ. Tro ong rất nhhiều khôn g gian thịị trường, tính hiệu quả-chi
phí là m ột CSF phhổ biến, trong
t khi trong nhữ
ững không g gian thịị trường khác,
k nó
có thể làà lĩnh vựcc kiến thứức được chhuyên mô n hóa hoặặc độ tin cậy của cơ c sở hạ
tầng. Sự hài lòng của khácch hàng, sự phong phú của các đề xxuất dịch vụ, tính
tuân thủ các tiêu chuẩn và sự hiện diện (trên n) toàn cầầu cũng làà những CSF
C phổ
biến. Cácc nhà cunng cấp Kiểểu I và Kiiểu II có khuynh
k hư
ướng đạt đđược điểm m cao về
mức độ qquen thuộ c với việcc kinh doaanh của khhách hàng g.
Tiến hànnh một phhân tích chiến

c lượcc đối với mọi khô ng gian tthị trường g, khách
hàng chủủ chốt và Danh mụcc Dịch vụ để xác địịnh những g vị thế chhiến lược hiện tại
và nhữngg vị thế chhiến lược mong muuốn để thàành công. Phân tíchh này đòi hỏi các
nhà cungg cấp dịchh vụ phải thu thập ddữ liệu từừ các khảo o sát khácch hàng, các
c đánh
giá về mmức dịch vụ,
v điểm chuẩn
c tro ng ngành , và phân tích tínhh cạnh tra nh được
tiến hànhh bởi các bên thứ ba
b hoặc cáác nhóm nghiên
n cứu
u nội bộ. Mỗi yếu tố thành
công quaan trọng được
đ đo l ường theoo một số liệu hoặcc thàng đoo có ý ng hĩa. Tốt
nhất là thhông qua các số liệệu và thànng đo thườờng được sử dụng m một cách phổ
p biến
trong mộột không gian thị trường
t ho ặc trong ngành để tạo điều kiện cho việc so
sánh điểm
m chuẩn vàv phân tíích so sánnh. Các yếếu tố thàn h công quuan trọng được sử
dụng để xác định các sân c hơi, phụnng sự như các khuô n khổ thaam chiếu cho c việc
đánh giá về các vịị thế chiến
n lược và các kịch bản
b cạnh tranh (Hìnnh 4.23).
Hình 4 .23 – Cácc yếu tốt thành cônng quan trọng

t và những
n vị thế cạnh tranh
trongg các sân chơi
Các sân chơi có những

n điể m chuẩn xác định các khu vực
v khác nhau nơi mà một
nhà cungg cấp dịchh vụ hiện đang
đ đượcc định vị thế
t hoặc có
c kế hoạcch trở thà nh.
 Đi ểm xâm nhập:
n hiệuu suất ở ddưới mức này là k hông thể chấp thu ận được
đố i với khácch hàng (mmàu xám ttrong Hìnnh 4.23).
 Tr ung bình trong ngàành: hiệu ssuất nằm dưới mức này là khhông có tíính cạnh
traanh (màu trắng
t tron
ng Hình 4..23).
 Tốốt nhất troong ngàn h: hiệu s uất trên mức
m này thể hiện cho sự l ãnh đạo
(m
màu xanh lá l cây tronng hình 4..23)
Những đđiểm chuẩẩn này là tương đốối (không phải tuy ệt đối) v à các giáá trị của
chúng th eo một chhỉ mục có thể khác nhau theo o thời gia n. Ví dụ, điểm chu ẩn mức-
truy nhậpp ban đầuu về chi phí
p như làà một CSF F có thể khá
k dễ dààng vượt qua một
ường mới với mức độ cạnh tranh thấấp. Điểm chuẩn có thể cao
không giian thị trư
hơn (chi phí thấp hơn) bởi vì hành đđộng cạnh h tranh đưược kết hợợp với nhhững đổi
mới tron g công ngghệ hoặc các
c yếu tốố khác, chhẳng hạn như
n cung cấp quá nhiều
n tài
nguyên ttrong khô ng gian t hị trườngg (như đã từng xảy ra vài năăm trước đây với
băng thôông viễn thông).
t Phhân tích cchiến lượ c nên tín h đến khôông chỉ c ác điểm
chuẩn hiiện tại ch o một sânn chơi màà còn phảải tính đếnn định hưướng dịch chuyển
của chúnng (cao hơ
ơn hoặc thhấp hơn), ccường độ thay đổi, và xác suuất có liên
n quan.
Phân tíchh này là cần

c thiết đối
đ với cáác nhà cu
ung cấp dịịch vụ để tránh việệc bị bất
ngờ trướ
ớc những thay đổi trong khôông gian thị trường g mà có tthể phá h ủy hoàn
toàn nhữ
ững đề xu ất giá trị của họ. C
Các nhà cung
c cấp dịch vụ KKiểu I có thể đặc
biệt dễ bbị tổn thư
ương bởi điểm mù như vậy nếu họ không k queen thuộc với
v việc
phân tíchh nghiệp vụ được tìm
t thấy ở các nhàà cung cấp p Kiểu II và Kiểu III. Các
nhà cungg cấp Kiểuu I cũng phải
p đối m mặt với s ự cạnh traanh ngay cả khi nếếu họ có
lượng khhách hàng được nắm m bắt cùn g với cônng ty của họ.
h Sân chhơi được sử dụng
để tiến hhành phânn tích về Không ggian Thị trường,
t c ác Danh mục Khá ch hàng
(Hình 4.224), các Danh
D mục Dịch vụ và các Daanh mục Hợp H đồng.. Các nhà quản lý
quyết địnnh các kịcch bản cần
n thiết đểể xây dựngg, sử dụngg các CSFF, phạm vi
v và các
chỉ mục có thể áp dụng đượ ợc.
Hình 4. 24 – Phân
n tích chiiến lược về
v Danh mục
m Khácch hàng
4.4.6 Thhiết lập ưu

ư tiên ch o các khooản đầu t ư
Các nhà cung cấpp dịch vụ gặp một vấn đề kh há phổ biếến là thiếết lập ưu tiên cho
các khoảản đầu tư và sự quaan tâm củ a cấp quảản lý vào đúng nhó m các cơ hội. Có
một sơ đđồ phân cấấp về nhu cầu của kkhách hàn ng tương tựt Sơ đồ PPhân cấp Nhu
N cầu
của Masllow đối với
v các cáá nhân. Tạại bất kỳ thời điểm m nào, nhuu cầu kin h doanh
của khácch hàng đ ược đáp ứng
ứ với ccác mức độ
đ thỏa mãnm khác nnhau. Sự kết hợp
của sơ đồồ phân cấ p hoặc tầm
m quan tr ọng của nhu
n cầu vàà mức độ thỏa mãn hiện tại
của nó (nnhu cầu) xác định độ ưu tiêên trong tâm
t trí củ a khách hhàng về việc
v mua
sắm. Nhữ ững cơ hộội tốt nhấ t cho nhàà cung cấp
p dịch vụ nằm tronng những khu vực
nơi mà mmột nhu cầu
c quan trọng củaa khách h àng vẫn chưa
c đượcc thỏa mããn (Hình
4.25).

Hình 44.25 – Thiiết lập độ
ộ ưu tiên ccho các khoản
k đầuu tư chiếnn lược dự a trên
(2 3 )
cácc nhu cầu
u của kháách hàng
Các Dan h mục Dịịch vụ nên n được mmở rộng đểể hỗ trợ những
n khuu vực cơ hội như
vậy. Điề u này thưường có ng ghĩa là cầần có các dịch vụ để
đ cung cấấp những mức độ
tính tiện dụng và sự đảm bảảo nhất địịnh. Tuy nhiên,
n các nhà quảnn lý không
g nên bỏ
qua chi pphí và rủi ro trong những khhu vực như ư vậy. Ch úng thườnng là nhữn
ng lý do
chủ yếu khiến choo các nhu cầu nhất định của khách hàn ng vẫn ch ưa được đáp
đ ứng.
Hiệu suấất và sự đổổi mới độ t phá thườờng được đòi hỏi đểđ cung cấấp thành công
c giá
trị trong những khhu vực cơ hội chưa được phụ ục vụ.
4.4.7 Kh hám phá tiềm

t lực kinh
k doannh
Các nhà cung cấp dịch vụ có c thể xuấất hiện tro
ong nhiều không giian thị trư ường. Là
một phầnn của hoạ ch định c hiến lượcc, các nhàà cung cấp p dịch vụ nên phân n tích sự
hiện diệnn của họ trong
t các không giaan thị trườờng khác nhau. Đánnh giá ch iến lược
bao gồm phân tíchh những điểm
đ mạnhh, điểm yếếu, cơ hộii và mối đđe dọa troong từng
không giian thị trưường. Cácc nhà cungg cấp dịc h vụ cũng g đồng thờời phân tíích tiềm
năng kinnh doanh của họ dự ựa trên khhông giann thị trườờng chưa đđược hoặ c không
được phụục vụ. Đâ y là một yếu tố quuan trọng về sự lãn h đạo và định hướ ng được
cung cấpp bởi các nhà
n quản lý cấp caoo của nhàà cung cấpp dịch vụ. Khả năng g tồn tại
lâu dài c ủa nhà cuung cấp dịịch vụ dựaa vào việcc hỗ trợ c ác nhu cầầu của kháách hàng
khi họ thhay đổi hooặc tăng trrưởng cũnng như kh
hai thác nh hững cơ hhội mới xu uất hiện.
Phân tíc h này xácc định nh hững cơ hhội với nh hững khá ch hàng ttrong hiệ n tại và
tương la i. Nó cũnng đồng thhời thiết lập độ ưu u tiên choo các kho ản đầu tưư vào tài
sản dịch vụ dựa trrên tiềm năng
n của nnhà cung cấp dịch vụ trong việc phụcc vụ mối
quan tâmm của khôông gian thị trườngg. Ví dụ, nếu một nhà cungg cấp dịc h vụ có
những năăng lực vàà tài nguyyên mạnh mẽ trong khôi phụ ục dịch vụụ, họ khám m phá ra
mọi khônng gian thhị trường nơi mà n hững tài sản như vậy v có thểể cung cấpp giá trị
cho các kkhách hànng.

Hãy bắt đầu với một m tập hợp
h rộng rãi các kếết quả ch ẳng hạn nnhư năng lực sản
xuất của tài sản kinh
k doan h. Điều nnày xác địịnh một không
k giann thị trườ
ờng rộng
lớn. Mất năng lực sản xuất của tài sảản kinh do oanh đượcc liên kết với việc nó được
khôi phụục như thếế nào thô ng qua cáác dịch vụ ụ. Những nhu cầu khách hà ng chưa
được hoặặc không được phụ ục vụ đượcc xác định h trong phhạm vi bốối cảnh nàày và sự
tập trungg được áp dụng dựaa trên nhữ ững điểm mạnh và cơ hội hi ện hữu. Điều Đ này
xác định những khhông gian n thị trườnng chật h ẹp với sự
ự chuyên m môn hóa dựad trên
các thể lloại tài sảản kinh d oanh và ccách mà chúng
c (tàii sản) đượợc hỗ trợ bởi các
dịch vụ ((các nguy ên mẫu dịịch vụ).
Các nhà cung cấp (dịch vụ)) quyết đị nh những nhu cầu khách hànng nào đư ược phục
vụ một ccách hiệu quả và năăng suất tthông quaa các dịch vụ, trongg khi lựa chọn để
phục vụ các khônng gian thị t trườngg nhất đị nh và tráánh nhữngg không gian thị
trường kkhác. Khíaa cạnh th iết yếu củủa Chiến lược Dịc h vụ đượợc chia nh hỏ thành
các quyếết định dư ới đây. Đ ầu tiên, h ãy xác địn
nh:
 Nhhững khônng gian th hị trường đđược phụcc vụ tốt n hất bởi cáác tài sản dịch vụ
hiệện hữu.
 Nhhững khônng gian th ị trường đđể tránh với
v các tài sản dịch vụ hiện hữu.
h
Sau đó, đối với mỗi

m khôn g gian thhị trường sẽ được phục vụ (Hình 4.2
26), các
quyết địnnh được đưa
đ ra có liên
l quan đến:
 Cáác dịch vụụ được đề xuất (Dannh mục Dịịch vụ).
 Nhhững khácch hàng đư ược phục vụ (Danh mục Khá ch hàng).
 Nhhững yếu tốt thành công
c quann trọng.
 Nhhững khônng gian th ị trường cchưa đượcc phục vụ..
 Cáác mô hìnhh và tài sảản dịch vụụ.
 Đư ường ống Dịch vụ vàv Bảng L Liệt kê Dịcch vụ.
Hình
h 4.26 – P
Phát triển
n dịch vụ mới

Phân tícch không gian
g thị trrường đối với các nhà
n cung cấp Kiểu I và Kiểuu II cũng
tuân theoo những nguyên
n tắcc tương tự
ự như đốii với Kiểuu III. Điểm
m khác biiệt là về
mặt mức độ mà nhhững quyếết định chịịu ảnh hư ởng bởi:
 Độộ ưu tiên và
v giá trị chiến lượợc.
 Nhhững khoảản đầu tư cần thiết.
 Cáác mục tiêêu về tài c hính (baoo gồm độn ng cơ về lợ
ợi nhuận) .
 Cáác rủi ro liiên quan.
 Cáác ràng buuộc chính sách.
4.4.8 Li ên kết vớới các nhu u cầu của khách hà àng

Hãy hiểuu về mối quan hệ qua lại giữa khácch hàng và v không gian thị trường.
Khách h àng có thhể bao gồ m một hooặc nhiều không g ian thị trưường. Cá c không
gian thị ttrường có thể bao gồm
g một hhoặc nhiềuu khách h àng (Hìnhh 4.27).
 Cáác không gian thị t rường củaa các nhàà cung cấp p dịch vụ Kiểu I làà nội bộ
đố i với các đơn vị tổ chức màà họ được nhúng tro ong đó.
 Cáác không gian thị t rường củaa các nhà cung cấp p Kiểu II là nội bộ đối với
cô ng ty nhưưng được phân bổ qqua các đơ ơn vị kinh
h doanh thhành phần n và các
ch ức năng của
c công ty.
t
 Cáác không gian
g thị trrường củaa các nhà cung
c cấp Kiểu III tthường đưược phân
bổ qua nhiề u hơn mộ t công ty khách hàn ng.
Hình 4.27 – C ác khách hàng và không gi an thị trư

ường
Chiến lư ợc kinh doanh

d của một nhà cung cấp dịch vụ t hường xácc định sự sắp xếp
của các kkhông giaan thị trườ
ờng. Tuy nhiên, sự ự sắp xếp các khônng gian th ị trường
cũng chị u sự ảnh hưởng
h bở i kiểu chi ến lược đang
đ được theo đuổ i. Ảnh hư
ưởng qua
lại này s ẽ dẫn đếnn những điều
đ chỉnhh và thay đổi
đ qua b ất kỳ chânn trời hoạạch định
nhất địn h nào (HHình 4.28)). Vì khô ng gian thị t trường
g được x ác định dựa
d trên
những kếết quả màà khách hàng
h mon g muốn, những th ay đổi vàà điều chỉỉnh cuối
cùng đượ ợc dựa tr ên sự năn ng động ccủa môi trường
t kin
nh doanh của khácch hàng.
Theo thờ ời gian, sẽẽ có sự kế t dính giữ
ữa các chiiến lược và
v không ggian thị trrường từ
sự liên kkết và củn g cố lẫn nhau.
n
h 4.28 – Các
Hình C chiến lược và không
k gia
an thị trư
ường
Vì các k hông giann thị trườ ng được xxác định theo

t nhữn ng nhu cầuu kinh do
oanh của
khách hààng, nhữngg chiến lư
ược của nhhà cung c ấp dịch v ụ, do đó, được liên
n kết với
khách hààng. Đây là nguyên n nhân qu an trọng nhất
n giải thích choo lý do vì sao các
nhà cungg cấp dịchh vụ phải suy nghĩ về các kh hông gian thị trườnng, không chỉ đơn
giản là c ác lĩnh vự
ực ngành, khu vực địa lý, hooặc nền tảảng công nnghệ. Điề u này là
trực giácc đối với các nhà l ãnh đạo ccấp cao củ
ủa các nh à cung cấấp dịch vụụ Kiểu I
bởi vì họọ đã quenn thuộc v ới việc đ ược định hướng bở ởi những kết quả được
đ kỳ
vọng củaa các đơn vị kinh doanh
d nhi ều hơn là bởi sự p hân khúc truyền thhống của
thị trườnng.
4.4.9 Mở ở rộng vàà tăng trư

ưởng
Một khi các Chiế n lược D ịch vụ đư ược liên kết
k với kh hông giann thị trườ ng, việc
đưa ra cáác quyết định về c ác Danh mục Dịch h vụ, thiếtt kế, vận hành, và cải tiến
dài hạn ssẽ trở nênn dễ dàng hơn. Cácc khoản đầầu tư vào tài sản ddịch vụ ch hẳng hạn
như các bộ kỹ nănng, kiến thhức, các qquy trình, và cơ sở hạ tầng đđược thúc đẩy bởi
các yếu tố thành công qua n trọng c ho một k hông gian n thị trườờng nhất định.
đ Sự
tăng trưởởng và m ở rộng củ ủa bất kỳ doanh ng ghiệp nào có ít rủi ro khi đ ược neo
chặt bởi những năăng lực cố t lõi và h iệu suất đã
đ được ch hứng minhh. Các ch iến lược
mở rộng thành côông thườn ng dựa trêên việc tậận dụng n hững tài sản dịch vụ hiện
hữu (Hìnnh 4.29) và
v các Dan nh mục K Khách hàng g để định hướng chho sự tăngg trưởng
và sự thuuận lợi mớới.

H
Hình 4.299 – Sự mở
ở rộng san
ng các kh ông gian thị trườnng liền kềề
Kết quả là sự tiếpp cận với chi phí vvà rủi ro theo
t phươ
ơng pháp ttiếp cận này
n thấp
hơn nhiề u so với sự
s mở rộn ng không ddự tính tr ước, mà về
v bản chấất hoàn to oàn là cơ
hội. Điềuu này là do
d việc mở ở rộng sanng các khôông gian thị
t trườngg liền kề tận
t dụng
các tài ssản dịch vụv phổ b iến trên ccác không g gian th ị trường. Có nghĩaa là các
khoản đầầu tư bổ sung
s đượcc bao bọcc trên các không giian thị trưường mới và hiện
hữu. Nếuu vì bất kỳỳ lý do gìì mà việc mở rộng thất bại hoặc
h các ccơ hội kin
nh doanh
không đư ược cụ thểể hóa thì các
c khoảnn đầu tư mới
m sẽ có giá trị thuu hồi lớn hơn. Để
làm giảmm thiểu thhêm rủi ro o của các chiến lượ ợc mở rộnng, tốt nh ất là tận dụng sự
hiện diệnn trong cáác không gian thị ttrường đãã đạt đượcc mức tănng trưởng đầy đủ.
Sự Tăng trưởng vàà trưởng thành
t có tthể có nghhĩa là sự cải thiện kết quả trrong các
ường hiện hữu hoặc sự mở rộ ộng danh mục
m đầu ttư sang cáác không
gian thị ttrường khhác có tiềm
m năng th ành công lớn.
Các Hợp đồng thể hiện cho sự kết hợợp giữa kh hách hàngg và dịch vvụ. Hợp đồng
đ tồn
tại khi cóó các cam
m kết với khách
k hànng về một dịch vụ. Các Thỏaa thuận dị ch vụ là
loại hợp đồng. Thheo đó, Danh
D mục Hợp đồn g dựa trê n sự tươnng tác giữ ữa Danh
mục Kháách hàng vàv Danh mụcm Dịch vvụ. Các thhay đổi đố
ối với Dannh mục H ợp đồng
được thúúc đẩy bở ởi các tha y đổi đốii với Dan h mục Kh hách hàngg hoặc Daanh mục
Dịch vụ (Hình 4.3 0). Sự tăn ng trưởng trong khô ông gian thị
t trườngg đạt đượcc là nhờ:
 Sựự mở rộngg các hợp p đồng hhiện có (ccùng một dịch vụ//cùng mộ ột khách
hà ng).
 Gi a tăng nh u cầu (thịị phần lớnn hơn tron
ng ví của khách
k hànng)
 Sựự cung cấpp các dịch vụ bổ su ng.

Hình 4.30
4 – Sự tăng trưở
ởng trong
g không gian
g thị trrường
Việc hoạạch định và xem xét x chiến lược bao o gồm sự kiểm tra các cơ hội h tăng
trưởng bbên trong những kh hách hàngg và dịch vụ hiện hữu.
h Sự ttăng trưởn
ng trong
không giian thị trưường tùy thuộc vàoo khả năn g đã đượcc chứng m minh để cung
c cấp
giá trị vvà một thàành tựu mạnh
m mẽ với nhữn ng khách hàng hiệnn hữu. Ch hương 5
cung cấpp hướng dẫn
d bổ sun
ng cho cáác nhà quảản lý cấp cao về cáách thiết lập mức
ưu tiên ccho các khhoản đầu tư và phâ n bổ tài nguyên
n theeo cách lààm giảm thiểu
t rủi
ro hoặc tthất bại nhhư thế nào
o.
4.4.10 Sựự khác biiệt giữa c ác không gian thị trường

Trong m ột không gian thị trường
t nhhất định, các
c dịch vụ
v mang llại tính ti ện dụng
cho khácch hàng b ằng cách cung cấp lợi ích v ới một mứ ức độ chắắc chắn (n
nghĩa là,
sự bảo đ ảm). Các không gi an thị trư ường có th hể được x ác định b ất kỳ nơi đâu tồn
tại cơ hộội để cải thiện
t hiệu
u suất củaa tài sản của
c khách hàng. Chhiến lược Dịch vụ
m thế nào để cung cấp giá trrị đặc biệtt trong m ỗi không gian thị
là nói vềề cách làm
trường. CCác nhà c ung cấp dịch
d vụ nêên phân tí ch mọi khhông gian thị trườn
ng mà họ
hỗ trợ vàà xác địnhh vị thế củ
ủa họ liên quan đến n các lựa chọn
c mà kkhách hàn g có với
các nhà ccung cấp dịch
d vụ.
Trong bấất kỳ khô ng gian t hị trườngg nhất địnnh nào, lu

uôn có nhữững yếu tố t thành
công quaan trọng xác
x định r ằng liệu nnhà cung cấp dịch vụ v có sứcc cạnh trannh trong
việc cungg cấp dịchh vụ hay không.
k Nhhững yếu tố này đưược xác địịnh theo tầầm quan
trọng tươ
ơng đối c ủa một bộ ộ các kết quả hoặcc lợi ích mà
m khách hàng nhậận được.
Các ví ddụ bao gồ m khả năăng chi tr ả, số lượn ng các kêênh dịch vvụ hoặc nền
n tảng
cung cấpp, thời giaan cần để kích hoạt các tài khoản
k mới , và khả nnăng của các dịch
vụ trong những khuk vực mà
m khách hàng có những
n ho ạt động kkinh doannh (Hình
4.31).

Hình 4.31 – Sự
ự khác biiệt trong không gi an thị trư
ường
Các chỉ ssố hoặc thhàng đo th

hích hợp llà cần thiếết. Một đư ường congg giá trị saau đó có
thể đượcc vẽ ra bằnng cách liiên kết hi ệu suất trrên từng t hàng đo hhoặc chỉ số
s tương
(25)
ứng với một yếu tố t thành công
c quann trọng . Nghiên cứu thị ttrường có thể xác
định đườờng cong giá trị th ể hiện chho hiệu su uất trung bình
b trongg ngành hoặc
h đại
diện cho các đối thủ
t cạnh tranh
t chủ yếu. Phản n hồi thu được từ kkhách hàn ng thông
qua đánhh giá địnhh kỳ hoặcc khảo sáát mức độ ộ hài lòng g được sửử dụng đểể vẽ nên
đường coong giá tr ị của riên
ng bạn tro ng một kh hông gian n thị trườnng nhất địịnh hoặc
cho Danhh mục kháách hàng củac bạn.
Sau đó, ccác Chiếnn lược Dịcch vụ nênn tìm cáchh tạo ra sự
ự tách biệệt giữa cá c đường
cong giáá trị, vốn không gì khác ngooài sự kháác biệt troong khôngg gian thị trường.
Sự khác biệt càngg lớn thì đề
đ xuất giiá trị đượ c cung cấấp từ dịchh vụ của bạn
b càng
được kháách hàng cảm nhận rõ. Sự khhác biệt t hường đư ược tạo ra thông qu ua sự kết
hợp vượtt trội giữaa các dịch
h vụ, Thiếết kế Dịchh vụ cao cấp và tínnh hiệu qu uả trong
hoạt độnng cho phéép hiệu quuả và năngg suất tro
ong việc c ung cấp vvà hỗ trợ dịch vụ.
Thông quua các kế t hợp kháác nhau củủa các yế u tố, có rất
r nhiều cách để t ạo ra sự
khác biệtt. Quản lýý dịch vụ là việc đư
ưa ra các quyết địnnh về thiếtt kế, chuy
yển tiếp,
vận hànhh và cải tiến dịch vụ dẫn đến sự k hác biệt trong mọọi không gian thị
trường đ ược hỗ trợợ.
Một lần nữa, điềuu này cũn ng có thể áp dụng được cho các nhà cung cấp p Loại I.
Một thônng lệ tốt là
l định kỳ
ỳ xem xétt lại vị th
hế cạnh tr anh của mmọi dịch vụ
v trong
ường tươnng ứng. Đ iều này đặc
đ biệt qu
uan trọngg trong mốối tương
quan vớii sự thay đổi trong
g xu hướn g kinh do oanh hoặc những thhay đổi lớ ớn trong
môi trườờng kinh doanh
d mà có thể làmm thay đổổi tính kin
nh tế đằngg sau nhữn
ng quyết
định tìm nguồn cuung cấp dị ch vụ củaa khách hààng

5 Tín
nh kinh tế
t của dịịch vụ
‘Kinh tếế không phải
p là việc
v tích trữ tiền bạc mà là việc tiiêu nó một
m cách
thông m inh’
Thomas Henry H uxley.
5.1 Qu ản lý tàii chính

Hoạt độnng minh bạch,
b tầm nhìn sâuu sắc và khả
k năng ra quyết định vượ t trội là
những năăng lực cốốt lõi đượợc mang llại cho do
oanh nghiệệp thông qua việc áp dụng
Quản lý Tài chínhh nghiêm ngặt. Cũnng giống như các đơnđ vị kinnh doanh tích lũy
lợi ích tthông quaa phân tícch hỗn hợợp sản phhẩm và dữ
ữ liệu ký quỹ, hoặặc hồ sơ
khách hààng và hàành vi sản n phẩm, m g tương tựự của dữ liệu tài
một tính tiện dụng
chính tiếếp tục làm
m tăng tầmm quan trọọng của Quản
Q lý Tài
T chính đối với CNTTC và
cũng như ư đối với doanh
d ngh
hiệp.
Quản lý Tài chínhh như một công cụ cchiến lượcc có thể đượcđ áp dụụng như nhau
n cho
cả ba loạại hình nhhà cung cấấp dịch vụụ. Các nhàà cung cấpp dịch vụ nội bộ ng
gày càng
được yêuu cầu hoạ t động vớ ới mức độộ minh bạạch về tài chính và trách nh iệm như
đơn vị k inh doanhh của họ và v như cáác đối tác bên ngoàài. Hơn nữữa, công nghệ và
đổi mới đđã trở thàành năng l ực tạo ra--doanh thu
u cốt lõi của
c nhiều công ty.
Quản lý tài chính cung cấp cho doannh nghiệp và CNTT sự định llượng, nó i về mặt
tài chínhh, giá trị của
c Dịch vụ CNTT T, giá trị của
c tài sản
n làm cơ sở cho viiệc cung
cấp các ddịch vụ đóó và khả năng
n dự b áo hoạt độ
ộng. Cáchh nói về C
CNTT dướ i góc độ
dịch vụ llà mấu chhốt của viiệc thay đđổi nhận thức
t về C NTT và ggiá trị củaa nó đối
với doannh nghiệp . Do đó, một phầnn đáng kểể của Quảản lý Tài chính đaang hoạt
động sonng song v ới CNTT và doanhh nghiệp để đ giúp xáác định, gghi nhận và
v thống
nhất về ggiá trị củaa các dịch vụ đang được nhận n cũng nhhư cho phéép lập mô hình và
quản lý nnhu cầu dịịch vụ.
5.1.1 Giáá trị doannh nghiệp

p và lợi ícch từ Quảản lý Tài chính
Bối cảnhh CNTT đangđ thay đổi khi ccác mô h ình chiến lược kinnh doanh và cung
cấp (dịchh vụ) tiếnn hóa mộtt cách nhaanh chóng g, chu kỳ phát triể n sản phẩẩm được
thu hẹp, và các sảản phẩm thiết
t kế đđể sử dụn g một lầnn trở nên phổ biến . Những
biến độnng này tạoo ra nhữnng gì thườờng xuất hiện đối với các cchuyên gi a CNTT
như là sựự phân nh ánh các ưu
ư tiên: sự ự gia tăng các nhu cầu về hiệệu suất vàà sự liên
kết chiếnn lược kinnh doanh, được kếtt hợp với nhu cầu lớn
l hơn đđối với miinh bạch
và kiểm soát vượtt trội tronng hoạt độộng. Cũng g giống n hư các đốối tác kin h doanh
của họ, ccác tổ chứức CNTT đang gia tăng sự phốip hợp Quản lý T Tài chính để theo
đuổi:
 Đư ưa ra các quyết
q địnhh được nââng cao.
 Tốốc độ của thay đổi.
 Quuản lý dannh mục dịcch vụ.
 Tuuân thủ vàà kiểm soáát tài chínnh.
 Ki ểm soát hoạt
h động..
 Nắắm bắt và tạo ra giáá trị.
Các tổ c hức CNT T đang th hừa nhận rằng họ khák giống với các công ty đang
đ đối
mặt với- thị trườngg. Họ chi a sẻ nhu cầu về phhân tích, đóng gói,, tiếp thị và cung
cấp dịch vụ cũng như các doanh
d nghhiệp khác . Họ cũng
g chia sẻ nnhu cầu phổ
p biến
và gia tăăng để th ấu hiểu và
v kiểm sooát các y ếu tố về cung và ccầu, cũng g như để
cung cấpp các dịchh vụ càng hiệu quả về chi phhí càng tố t trong khhi tối ưu hóa
h tính
minh bạcch liên qu an đến cáác cơ cấu chi phí cóó liên qua n. Điểm ttương đồn
ng này là
một giá trị lớn đốối với doaanh nghiệpp khi CN TT tìm cáách giảm chi phí trrong khi
cải thiệnn các dịchh vụ mà họ
h cung c ấp. Khuôn n khổ dướới đây miinh họa c ho điểm
tương đồồng về mố i quan tâmm và lợi í ch giữa d oanh nghiiệp và CN
NTT (Hình h 5.1).
Hình 5.1 – Khu

uôn khổ các
c nhu ccầu được chia sẻ: doanh
d nghhiệp và CNTT
C
Thiết kế Dịch vụ và chiến lược đềuu được hư ưởng lợi r ất nhiều ttừ dữ liệu u đưa ra
quyết địnnh hoạt độộng mà Q uản lý Tàài chính tổổng hợp, tinh
t chỉnhh và cung cấp như
một phầnn của quy trình Qu ản lý Tài chính. Đ ược áp dụ ụng một ccách nghiêêm ngặt,
Quản lý Tài chínhh tạo ra dữ d liệu vềề hiệu su ất quan t rọng đầy ý nghĩa được sử
dụng để trả lời nh ững câu hỏi
h quan trrọng dướii đây đối với v một tổổ chức:
 Sựự khác biệệt chiến lưược của chhúng ta c ó đem lạii lợi nhuậ n hoặc do oanh thu
ca o hơn, chii phí thấp hơn, hoặặc sự chấp
p nhận dịc h vụ cao hhơn không g?
 Dị ch vụ nàoo làm chún ng ta tốn kkém nhất,, và tại sa o?
 Khhối lượng và loại dịchd vụ đđược tiêu thụ của chúng
c ta llà gì, và yêu cầu
ng ân sách tưương ứng là gì?
 Hi ệu quả củủa các mô ô hình cuung cấp dịịch vụ củ ủa chúng tta so với các lựa
ch ọn thay thhế như thếế nào?
 Phhương phááp tiếp cận n để Thiếtt kế Dịch vụ của ch húng ta cóó dẫn đến việc các
dịcch vụ có thể
t được cung
c cấp với một ‘ mức giá thịt trườngg’ cạnh traanh, làm
giảảm một cáách đáng kểk hoặc cuung cấp g iá trị vượ ợt trội khôông?
 Dị ch vụ kém m hiệu quảả nhất củaa chúng taa là ở đâu ?
 Nhhững khu vực chức năng nàoo đại diện cho các cơ c hội vớii mức ưu tiên cao
nh ất cho ch úng ta để tập trungg vào khi chúng ta tạo ra mộột chiến lư ược Liên
tụcc Cải tiến Dịch vụ??
Nếu khônng có nhữững thông tin về ho ạt động tàài chính c ó ý nghĩa , sẽ không
g thể trả
lời nhữn g câu hỏi này một cách chínnh xác và các quyếtt định chi ến lược trrở thành
không gìì nhiều hơ
ơn phản ứn ới các quaan sát và tthông tin bị thiếu
ng bản năăng đối vớ
sót hoặc hạn chế, thường là l từ một đơn vị tổ ổ chức đơơn lẻ. Nhữững phươ ng pháp
như vậy thường c ó thể hướ ớng dẫn saai chiến l ược, Thiếết kế Dịchh vụ và cáác quyết
định vận hành chi ến thuật.
Trong khhi Quản lý l Tài ch hính cung cấp một ngôn ng gữ chung để giao tiếp với
doanh ngghiệp thì Định giá Dịch vụ cung cấp tình tiết mà từ đó doanh ng ghiệp có
thể nhậnn thức thấấu đáo nh hững gì thhực sự đư ược chuy ển giao ccho họ từ ừ CNTT.
Được kếtt hợp với quản lý mứcm Dịch vụ, Định giá Dịch vụ là phưương tiện để thỏa
thuận chuung với doanh
d nghiiệp về dịcch vụ là gìì, các thàn
nh phần c ủa nó là gì
g và chi
phí hoặc giá trị th ực tế của nó.
Ngoài raa, việc áp dụng Địnnh giá Dịcch vụ đã được

đ thảo
o luận tronng chương
g này sẽ
thay đổi cuộc thảoo luận và sự tương tác giữa CNTT vàà khách hààng doanh h nghiệp
cũng nhưư cách kh ách hàng lập kế hooạch và sử ử dụng cáác Dịch vụụ CNTT. Việc sử
dụng Quuản lý Tàii chính đểể cung cấấp cho cá c dịch vụụ sự minhh bạch về chi phí
(chẳng hhạn như thhông qua một bản liệt kê D ịch vụ) màm sau đó doanh ng ghiệp có
thể hiểu rõ ràng và
v đưa vàoo các quyy trình hoạạch định để
đ lập môô hình nhuu cầu và
cấp vốn, là một lợợi ích mạ nh mẽ. Sựự trưởng thành như ư vậy tronng một ho
oạt động
CNTT cóó thể tạo ra khoản tiết kiệmm chi phí rất lớn v à những nnăng lực Quản lý
Nhu cầu..
5.1.2 Cá c ý tưởngg, đầu vàoo và đầu ra

Cũng giốống như v iệc kinh doanh
d củaa mình, nh
hững trách h nhiệm vàà hoạt độnng Quản
lý Tài chhính CNT T không chỉ tồn tạại trong lĩĩnh vực tàài chính vvà kế toánn CNTT.
Thay vàoo đó, rất nhiều thàành phần của công ty tương g tác để tạạo ra và sử dụng
thông tinn về tài chính
c CNTTT, bao ggồm các đơnđ vị hooạt động vvà hỗ trợợ, các tổ
chức quảản lý dự án,
á phát triển
t các ứng dụng g, cơ sở h ạ tầng, QQuản lý Th hay đổi,
các đơn vị kinh doanh,
d ngư
ười sử dụụng đầu cu uối, v.v… Những tthực thể nàyn tổng
hợp, chiaa sẻ và duuy trì dữ liệu tài cchính mà họ cần. DữD liệu Q Quản lý T ài chính
được sử dụng bởi một tổ c hức CNTT T có thể nằm
n trong
g, và đượcc sở hữu bởi lĩnh
vực tài cchính và kế
k toán, t uy nhiên trách nhi ệm trong việc tạo ra và sử dụng nó
mở rộng sang cả những
n khu
u vực kháác. Quản l ý Tài chín nh tổng hhợp nhữngg dữ liệu
đầu vào từ toàn b ộ doanh nghiệp
n và hỗ trợ viiệc tạo ra và phổ biiến thông tin như
một đầu ra để cunng cấp ch ho các quuyết định và hoạt động
đ quann trọng nhhư được
thảo luậnn dưới đâyy.
5.1.2.1 Đ
Định giá Dịch
D vụ
Định giáá Dịch vụụ định lư ợng, về m mặt tài c hính, nguuồn tài trrợ vốn m à doanh
nghiệp v à CNTT t ìm kiếm cho
c các dịịch vụ đượ
ợc cung c ấp, dựa trrên giá trị đã thỏa
thuận củ a những dịch
d vụ đ ó. Quản l ý Tài chí nh tính to
oán và chỉỉ định mộ ột giá trị
về tiền ttệ cho mộột dịch vụụ hoặc thàành phần dịch vụ để đ chúng có thể đư ược phổ
biến trênn toàn bộ công ty một khi kkhách hàn ng doanh nghiệp vàà CNTT xác x định
những dịịch vụ nàoo thực sự được monng muốn.
Sự định giá một dịch

d vụ làà việc diễễn giải ch
hi phí-thà nh-giá trịị cần thiế t để đạt
được sự rõ ràng vàv ảnh hư ưởng đến nnhu cầu và v mức tiêêu thụ dịcch vụ. Ho oạt động
này bao gồm việc xác định h đường c ơ sở chi phí cho c ác dịch vvụ và sau đó định
lượng gi á trị nhậnn được đãã được thêêm vào bở ởi các tài sản dịch vụ của nhàn cung
cấp để qquyết địnhh mức giáá dịch vụụ cuối cùn ng. Mục tiêu
t chủ yyếu của Định
Đ giá
Dịch vụ là để đưa ra một g iá trị cho các dịch vụ mà do anh nghiệệp nhận đ ược một
cách cônng bằng, vàv đáp ứn g các nhuu cầu của nhà cung cấp về m mặt hỗ trợợ nó như
một mối quan tâm m liên tụcc. Một mụục tiêu thứ ứ hai là sự
s quản lýý các nhu u cầu và
hành vi ttiêu sử dụụng được cải
c thiện. Sẽ rất hữ ữu ích khi trình bàyy lại nhữn g gì cấu
thành nê n dịch vụụ để từ đó việc diễnn giải giá cả có thể dễ dàng được phâ n tích tỉ
mỉ.
‘Giá trị được tạoo ra khi c ác nhà cu ung cấp dịch
d vụ có ó khả nănng để triiển khai
những nnăng lực và tài ng guyên (ngghĩa là cá ác tài sảnn dịch vụụ) của họ,, và với
một mứcc độ chắcc chắn v ề sự bảo đảm, cu ung cấp choc kháchh hàng tíính tiện
dụng lớn n hơn từ những dịch
d vụ củủa họ (cá ác nhà cu ung cấp ddịch vụ). Như đã
được thiiết lập tr ước đây, tính tính h tiện dụ ng này c ó hình thhái dưới dạng
d sự
tăng cườờng hoặc cho phé p hiệu su uất của c ác tài sả n của khhách hàng g, và sự
đóng góp p cho việcc hiện thự
ực hóa nhhững kết quả kinh doanh.’
Trong phhạm vi địnnh nghĩa này,

n các tthành phầ n của giá trị dịch vvụ về sự bảo
b đảm
và tính t iện dụng đòi hỏi s ự diễn giảải giá trị của chún g thành m
một con số ố tiền tệ
thực tế. Do đó, sựự định giáá dịch vụ chủ yếu tập trung g vào hai ý tưởng định
đ giá
chính sauu đây:
Cung cấấp Giá trịị là chi ph hí cơ bản thực tế đối

đ với CN NTT để cuung cấp một
m dịch
vụ, bao ggồm tất c ả các yếu u tố thi hàành, kể cảả hữu hình h và vô h ình. Đầu vào đến
từ các hệệ thống tà i chính, và
v bao gồm m sự than h toán ch o những ttài nguyênn thực tế
được sử dụng bởi CNTT tro ong việc ccung cấp một
m dịch vụ.v Các thhành phần n chi phí
này bao ggồm nhữnng mục ch ẳng hạn nnhư:
 Chhi phí phầ n cứng vàà giấy phéép sử dụng g phần mềềm.
 Chhi phí bảo trì hàng năm n đối vvới phần cứng
c và phhần mềm.
 Tàài nguyên nguồn nh hân lực đđược sử dụng
d trongg việc hỗ trợ hoặc duy trì
mộột dịch vụụ.
 Chhi phí choo những tính t tiện dụng, tru ng tâm d ữ liệu hooặc các cơ ơ sở vật
ch ất khác.
 Thhuế, chi phhí vốn hoặặc lãi suấtt.
 Chhi phí tuânn thủ.
Tổng cộnng những chi phí th hực tế nà y thường đại diện cho đườnng cơ sở mà m từ đó
giá trị tốối thiểu củủa một dịcch vụ đượợc tính toáán vì các nhà cung cấp hiếm m khi sẵn
sàng cunng cấp mộột dịch vụ ụ khi mà họ không g có khả năng
n thu hồi chi phí
p cung
cấp. Dĩ nnhiên vẫnn có những g ngoại lệệ đối với điều này,, đặc biệtt là liên quan
q đến
các nhà cung cấp Kiểu I trong t các tình huố ng mà nh hững lựa chọn thay y thế để
cung cấpp một dịchh vụ cụ thểể bị hạn cchế hoặc không
k tồn tại.
Tiềm năăng Giá trrị Dịch v ụ là thàn h phần giiá trị-cộng g thêm dựựa trên nhhận thức
về giá tr ị của khá ch hàng t ừ dịch vụụ hoặc tín h tiện dụn
ng và sự đđảm bảo cận
c biên
được kỳ vọng từ việc
v sử dụụng dịch vvụ, khi soo sánh vớ i những ggì có khả năng sử
dụng chí nh tài sảnn của khácch hàng (HHình 5.2) . Các phầ n tử Cungg cấp Giá trị cộng
dồn trướ c tiên là để
đ thiết lậập một đư ờng cơ sởở. Các thàành phần giá trị-cộ ng thêm
của dịch vụ sau đóđ được tiiền tệ hóaa một cách h riêng lẻẻ tùy thuộộc và giá trị nhận
được củaa chúng đểđ ước tín nh giá trị thực của gói dịch vụ. Tất ccả các thà nh phần
này sau đđó sẽ đượợc tổng kếết lại cùngg với đườnng cơ sở chi
c phí đểể xác địnhh giá trị
sau cùngg của dịch vụ. Các ý tưởng liiên quan vớiv nhau về v cung c ấp giá trị và tiềm
năng giá trị dịch vụ
v nhận đư ược được minh họaa trong Hì nh 5.2

Hìn h 5.2 – Những
N tài sản của k s để xác định giá trị
khách hà ng là cơ sở
Các thànnh phần Cung

C cấp Giá trị thhường dễ định lượn ng hơn doo sự sẵn sàng
s của
thông tinn mua sắmm và nguồ n nhân lự ực (HR). Tuy
T nhiên
n, một số kkỹ thuật sẵn
s sàng
để hỗ trợ
ợ việc xácc định tiềm
m năng gi á trị dịch vụ, và đư
ược đề cậpp đâu đó trong
t ẩn
phẩm nàyy và ấn phhẩm Thiếtt kế Dịch vụ. Sự tiếến hóa củ a các phưương pháp kế toán
truyền thhống theo hướng tiiếp cận địịnh hướng g-dịch vụ hỗ trợ chho việc phhân tách
và định ggiá các thhành phần tiềm nănng giá trị sẽ được t hảo luận sau trong chương
này.
5.1.2.2 M
Mô hình hóa
h nhu c ầu
Nhu cầu dịch vụ được
đ quảnn lý tồi làà một nguồ
ồn gốc củủa chi phí và rủi ro . Sự kết
hợp chặtt chẽ giữaa nhu cầu u dịch vụ và công suất (tiêu u thụ và ssản xuất) đòi hỏi
Quản lý Tài chínhh phải định h lượng c ác biến đ ộng trong nguồn vốốn dẫn đế n những
thay đổi trong nhhu cầu dịcch vụ. Môô hình hó óa nhu cầ u Tài chíính tập tr ung vào
việc xác định tổngg chi phí sử
s dụng (T TCU) đối với khác h hàng, v à dự đoán
n các tác
ương lai. Bản Liệt kê Dịch
động củaa tài chínhh đối với nhu cầu vvề dịch v ụ trong tư
vụ cung cấp nhữn g thông tiin quan trrọng về nh hu cầu dịcch vụ để mmô hình hóa,
h đưa
ra quyết định, và kiểm
k soát .
Mô hình hóa nhu cầu sử dụ ụng thông tin tài chhính định hướng-dịcch vụ với các yếu
tố về cunng và cầu nhằm lập mô hình việc sử d ụng được dự đoán của doanh h nghiệp
và các y êu cầu vềề cung cấp p bởi CN TT. Điều này nhằm m xác địnnh các yêu
u cầu về
tài trợ vốốn, các biiến thể vàà động lựcc của các biến thể đó,
đ và để hỗ trợ troong việc
quản lý nnhu cầu dịch
d vụ. Trong
T ngữ
ữ cảnh này y, các đầu
u vào củaa quản lý nhu cầu
dịch vụ bao gồm các điều chỉnh về giá cả vàà những k hích lệ nhhằm dự đ ịnh thay
đổi các hhình thái tiêu sử dụngd của khách hààng. Nếu không có dữ liệu nhu cầu
quan trọnng từ Quảản lý Côn ng suất vàà bản Liệtt kê Dịch vụ vốn đđã được diễn
d giải
thành cácc yêu cầu về tài ch ính, thì điiều này làà bất khả thi.
t
Các tổ chhức dịch vụ

v trưởng thành có khả năng g áp dụng thực tiễnn về định giág Dịch
vụ đối v ới bản Li ệt kê Dịcch vụ của họ để thiiết lập mộ ột giá trị cho mỗi dịch vụ,
thành phhần dịch vụ,
v và các gói mức dịch vụ. Điều này y cho phépp khả năn ng tạo ra
các kế hooạch về n hu cầu vàà các yêu cầu về tàii chính liêên quan đ ối với sự tiêu thụ
dịch vụ đã được kỳk vọng. Việc hoạ ch định nhu n cầu d ịch vụ nàày được diễn
d giải
thành cáác yêu cầuu tài trợ vốn cho ttoàn bộ doanh
d ngh
hiệp ở cấpp độ đơn vị kinh
doanh hooặc thấp hơn,
h và sự
ự tiêu thụ cả dịch v ụ và ngânn sách có thể được xem xét
theo thờii gian thự c thông q ua một nggoại lệ củ a bản Liệtt kê Dịch vụ.
Thông quua việc ápá dụng Quản

Q lý T ài chính, bản Liệt kê Dịch vụ có khả k năng
cung cấpp cho khá ch hàng khả k năng kiểm soáát nhu cầu u của họ vvà chuẩn bị ngân
sách. Điềều này phhần nào gi ải quyết vvấn đề về tiêu thụ- quá mức ccủa doanh h nghiệp
và sự kh ông đồng nhất sau đó về giáá trị của dịch
d vụ. Hoạch
H địnhh Công su
uất cũng
đem lại nnhững thôông tin qu uan trọng liên quan n tới nhu cầu dịch vụ qua viiệc cung
v và báoo cáo xu h ướng phầ n lớn từ ggóc độ thàành phần
cấp dữ liiệu sử dụnng (dịch vụ)
kỹ thuật (nghĩ rằnng băng th hông, tài nnguyên, công
c suất xử lý, v.vv… có ản h hưởng
đến tài cchính), vàà bằng cáách theo dõi những g khác biiệt được kkỳ vọng đáng kể
trong nhhu cầu liê n quan tớ ới các sự kiện chiếến lược nhưn ra mắắt sản phẩẩm, xâm
nhập vàoo thị trườnng mới, v à mua lại hoặc tái bố trí tài sản. Mô hình hóa nhu cầu
có thể tậ n dụng dữữ liệu từ quản
q lý côông suất vì
v sự liên kết
k chặt cchẽ.
5.1.2.3 Q
Quản lý Danh
D mục Dịch vụ
Quản lý Tài chínhh là một đầu vào cchủ yếu đối đ với qu uản lý daanh mục Dịch
D vụ.
Bằng cácch thấu h iểu các c ơ cấu chii phí đượ c áp dụng g trong viiệc cung cấp một
dịch vụ, một côngg ty có thểể kiểm traa so sánh chi phí dịịch vụ đó với các nhà
n cung
cấp khácc. Theo cáách này, các
c công tty có thể sử dụng thông tin tài chính h CNTT,
cùng vớii nhu cầu dịch vụ vàv thông tin năng lực nội b ộ đã đượcc thảo luậận trước
đó, để đư ưa ra nhữ
ững quyết định có llợi liên quuan đến việc
v một ddịch vụ nh hất định
có nên đđược cungg cấp tronng nội bộ hay khôn ng. Trong
g trường hhợp này, nếu một
công ty xác định chi phí nội
n bộ củaa họ tron g việc cu ung cấp ‘D Dịch vụ A’A là 25
bảng Anhh cho mộ t người sử ử dụng tr ong một tháng,
t và sau đó nhhận thấy một nhà
cung cấpp với quy mô kinh tế và bộ kkỹ năng t ập trung đề xuất m một dịch vụ
v tương
tự với giiá 33 bảngg Anh mỗii tháng, c ông ty có thể quyế t định rằnng họ sẽ t ập trung
những tàài nguyên của mình h vào cácc dịch vụ khác, nơ ơi có khả năng lớn n hơn để
cung cấpp chi phí thấp
t hơn/hhoặc chất lượng ca o hơn, và thuê ngooài Dịch vụ v A cho
nhà cungg cấp khácc.
d 9: Tối ưu hóa D
Danh mục Dịch
D vụ
Một troong nhữngg công ty tài chính lớn nhất trên thế giới
g đầu ttư vào việệc mở ra
các trunng tâm sửửa chữa máy
m tính được chứ
ứng nhận OEM củaa riêng mình.
m Sự
thẩm địịnh cho thhấy rằng phạm vi ccủa nó chho phép n ó cung cấấp những dịch vụ
này vớii mức chi phí thấp hơn
h thị trư
ường.
Công tyy thường xuyên

x kiể m tra so ssánh chi phí
p nội bộộ của mìnhh trong viiệc cung
cấp hỗ trợ, sửa chữa và cung
c cấp máy tính , và so sáánh chúngg với giá của các
nhà cunng cấp Kiiểu II và Kiểu III. Khi phát hiện ra một m dịch vụ không g còn có
thể đượ
ợc cung cấấp với mứ ức giá ‘dư ưới thị trư
ường’, ho ặc một dịịch vụ mớ
ới không
thể đượ
ợc cung c ấp nội bộ ộ bởi vì lợợi ích từ lợi thế vềề quy mô , công ty sẽ điều
chỉnh lạại cho phùù hợp.
Phươngg pháp tiếpp cận tài chính địn h kỳ đối với

v Danh mục Dịchh vụ dẫn đến đ việc
các cơ cấu chi p hí dịch vụ ụ liên tục được cải tiến, và tăng cườnng một cá ch đáng
kể vị tr í cạnh traanh của cô
ông ty.

Ý tưởng này khônng khác gì so với viiệc những g doanh ng ghiệp truyyền thống liên kết
các dịch vụ đối mặt
m với-thìì trường ccủa họ và các danh h mục sảnn phẩm vớ ới những
năng lựcc cốt lõi của
c họ. Đây
Đ là mộột chiến l ược khôn n ngoan đđể thoát khỏi
k một
phạm vi kinh doaanh (dịch vụ) khônng có lợi nhuận ho oặc khôngg hiệu quảả về chi
phí, hoặcc không cung
c cấp được sự kết hợp cầnc thiết giữa chấtt lượng vàà giá trị
tương đốối so với các lựa chọn thayy thế. Rấất nhiều tổ t chức C CNTT, tuy y nhiên,
không xáác định chhi phí định
h hướng-ddịch vụ vàà không lààm cho chhúng trở nên
n minh
bạch đối với côngg ty. Theo o thời giaan, kết qu
uả là một danh mụcc các dịch h vụ với
những cơơ cấu chi phí khôn g hiệu quuả và làm giảm nhậ n thức vềề giá trị v à sự hài
lòng của khách hààng. Quản n lý danh mục dịch vụ sẽ đư ợc thảo luuận chi tiiết trong
Phần 5.3 .
5.1.2.4 TTối ưu hó a cung cấ

ấp dịch vụụ
Quản lý Tài chínhh cung cấ p đầu vàoo chủ yếu u cho Tối ưu hóa C Cung cấp Dịch vụ
(SPO). SSPO kiểm tra các đầầu vào tàii chính vàà những hạạn chế củaa các thàành phần
dịch vụ hoặc các mô hình cung cấpp để xác định đ nếu các lựa c họn thay thế nên
được nghhiên cứu liên quan tới cách một dịch h vụ có th ể được cuung cấp một
m cách
khác biệtt như thế nào để lààm cho nóó (dịch vụụ) trở nên có tính ccạnh tranh
h về mặt
chi phí hhoặc chất lượng.
Ứng cử vviên điển hình cho loại kiểm m tra này bao
b gồm c ác dịch vụụ mà đã được
đ xác
định để loại bỏ khhỏi Danh mục Dịchh vụ vì c húng khô ng còng ccó thể đư ược cung
cấp một cách hiệuu quả tươ ng xứng vvới các nhà n cung cấp
c dịch vvụ khác hoặc
h các
lựa chọnn dịch vụ thay thế khác, hoặặc bởi vì chúng bị sụt giảm m mức sử dụng do
các yếu tố như sự ự lỗi thời. Trong víí dụ này, Quản lý Tài chínhh sẽ cung cấp đầu
vào quann trọng chho công ty y liên quaan tới các cơ cấu c hi phí hiệện hữu, v à hỗ trợ
phân tíchh tài chínhh về các phương
p phháp cung cấp lựa c họn thay thế, kết hợp
h dịch
vụ, các ccơ cấu tàii chính, v.v…
v Nó cũng sẽ được
đ sử dụng
d để x ác định hoặc
h xác
minh xem m liệu rằnng một lựựa chọn thhay thế cuung cấp dịịch vụ sẽ làm giảm m cơ cấu
chi phí dịch vụ của c một tổ
t chức hhoặc tăng cường g iá trị dịcch vụ hay y không.
Chính phhân tích tàài chính này
n về cácc thành ph
hần dịch vụ,
v những ràng buộ ộc và giá
trị là trọnng tâm củủa sự tươn
ng tác giữ a Quản lýý Tài chín h với Tối ưu hóa Cung
C cấp
Dịch vụ.
5.1.2.5 SSự tin tưở

ởng trong hoạch địịnh
T chính là đảm bảảo việc tà i trợ vốn phù hợp cho
Một mụcc tiêu của Quản lý Tài c việc
cung cấpp và tiêu thụ
t dịch vụ.
v Việc hhoạch định h cung cấpp sự diễn dịch tài chính
c và
sự xác mminh về nhhu cầu đư ợc dự kiế n trong tưương lại đối
đ với cáác Dịch vụ ụ CNTT.
Hoạch địịnh Quản lý Tài ch hính khácc với hoạcch định CNTT
C trướớc đây bằằng cách
tập trungg vào sự khác
k biệt trong
t cungg và cầu có
c kết quảả từ chiến lược kinhh doanh,
đầu vào và dự báoo công suấất, thay vìì phí tổn từng
t mục riêng lẻ ttruyền thốống hoặc
các tài kkhoản chi phí kinh doanh. Cũũng giống g như việcc hoạch đ ịnh cho bất
b kỳ tổ
chức kinnh doanh nào khác , đầu vàoo nên đượ ợc lựa chọọn từ mọii lĩnh vựcc của tổ
chức CN TT và doaanh nghiệ p.
Hoạch địịnh có thểể được ph ân loại thhành ba lĩnnh vực ch

hính, mỗi lĩnh vực đại diện
cho các kkết quả tàài chính được
đ đòi hhỏi để tiếp
p tục minhh bạch vàà để định giá dịch
vụ:
 Vậận hành vàà Vốn (sổ cái tổng và tài sản n cố định) .
 Nhhu cầu (nhhu vầu và sử dụng các dịch vụ CNTT – đã đượợc thảo luậận trước
đâ y trong chhương nàyy).
 Quuy định vàà Môi trườ
ờng (tuân thủ).
Các quy trình hoạạch định Vận

V hành
h và Vốn là phổ bi ến và đượợc tiêu ch huẩn hóa
khá rõ r àng, đồngg thời liê n quan đếến việc diễn
d giải về
v các khhoản chi tiêu
t cho
CNTT vàào các hệệ thống tàài chính ddoanh ngh hiệp như là l một phhần của c hu trình
hoạch địịnh doanhh nghiệp. Hơn nữa,, tầm quaan trọng của c quy trrình này là trong
việc truyyền thôngg những thhay đổi đđược dự kiến
k trongg việc tài trợ vốn cho các
Dịch vụ CNTT đểể xem xét bởi các llĩnh vực kinh doan nh khác. T Tác động của các
Dịch vụ CNTT đế n hoạch định
đ nguồnn vốn phầần lớn bị đánh
đ giá tthấp, nhưn
ng lại là
mối quann tâm của các bộ p hận thuế và tài sản n cố định nếu trạngg thái củaa một tài
sản CNT T thay đổổi.
Hoạch địịnh liên quan

q đến Quy
Q định và Môi trường
t nêên có đượợc các yếu
u tố kích
hoạt từ bên trongg doanh nghiệp.
n Tuuy nhiên,, FM nên áp dụngg các đầu vào tài
chính phhù hợp đố i với giá trị dịch vvụ liên qu d là dựaa trên chi phí hay
uan, cho dù
dựa trên giá trị. Ví
V dụ:
Trườngg hợp ví dụ 10: Những

N tá c động c ủa hoạch định Quuy định v à Môi
trường
Tại mộtt tập đoànn sản phẩmm tiêu sử ử dụng, ng gười ta đãã xác địnhh rằng mọọi máy
chủ cũ hơn ba năăm nên đư ược thay thhế. Những g kế hoạch h đã đượcc truyền đ ạt một
cách đúúng đắn vàà, khi đến
n thời điểm m, một đềề án kinh doanh đã được chu uẩn bị.
Biện m inh đầy đủđ đã đượcc cung cấấp để chứn ng minh nhu
n cầu thhay thế, và
v ROI
liên quaan dựa trêên mức ch
hi tiêu cầnn thiết chỉ vừa đủ trrong ngưỡỡng có thểể được
chấp nhhận của côông ty.
Khi kếtt thúc quáá trình triểển khai, hhọ nhận raa rằng cácc quy địnhh của chín
nh phủ
địa phư
ương và thhực tiễn được
đ mongg muốn c ủa công t y về quảnn lý môi trường
t
đòi hỏi phương pháp loạii bỏ đặc bbiệt nhữn ng thiết bịị cũ vì vỏỏ của chúúng có
chứa lư
ượng kim loại
l chì đ áng kể. CChi phí để loại trừ và
v hủy bỏ một cách h thích
hợp nhữ ững thiết bị đó đán ng kể đếnn mức tác động tiêu u cực đếnn tính toá n ROI
của dự án, và đã đẩy nó (R ROI của ddự án) vượ ợt quá mứ c có thể cchấp nhận được.
Nếu nh óm dự ánn đã nhận thức đượ c một cácch đúng đ ắn về chi phí thực sự để
thay thếế, thì ngu ồn vốn cầần thiết cóó thể đã đ ược xác định
đ và baao gồm troong cơ
chế hoạạch định.
Trong víí dụ này, việc bỏ qua

q tác độộng của viiệc loại b ỏ thiết bịị khi xây dựng đề
án kinh ddoanh đã dẫn đến mộtm sự cư ường điệu về lợi íchh của sự tthay thế và
v do đó
là yêu cầầu điều chhỉnh đối v ới mô hìnnh tài trợ vốn.
v
Sự tin t ưởng là một

m khái niệm n rằngg các đầu vào và mô m hình tàài chính c ho cung
và cầu ddịch vụ đạại diện ch ho các thư
ước đo có ý nghĩa thống kê về độ ch ính xác.
Độ tin cậậy của dữ liệu là rấất quan trọọng vì haii lý do: 1)) dữ liệu đđóng vai trò
t quan
trọng troong việc đạt
đ được các c mục tiiêu của Qu uản lý Tà i chính, vvà 2) khả năng dữ
liệu sai llàm hủy h oại việc ra
r quyết đ ịnh.
Vì Quản lý Tài chhính hoàn n tất các cchức năng

g diễn giả i tài chínnh và chuy
yên môn
độc đáo, nên phải có một n ghĩa vụ đđảm bảo rằằng mức độ
đ tin tưở ng của dữ ữ liệu và
thông tinn hoạch đ ịnh là cao
o. Những câu hỏi vềv độ chínnh xác củủa nó sẽ hủy
h hoại
giá trị n hận được của nó. Do đó, điiều quan trọng là phải
p tuân theo nhữững thực
tiễn bảo mật tốt vềv quản lý ý quyền vvà quản l ý truy cậpp để từ đđó chất lư ợng của
thông tinn không b ị xâm phạạm. Sự tinn tưởng trrong Hoạcch định cuuối cùng làl sự kết
hợp của mô hình hóa nhu cầu theo định hướn v đã đượợc diễn gi ải thành
ng-dịch vụ
các yêu ccầu tài ch ính có thểể đo lườngg được vớới mức độ chính xácc cao tronng thống
kê. Các yyêu cầu tàài chính đ óng vai trrò là đầu vào cho việc
v đưa raa quyết địịnh kinh
doanh quuan trọng.
5.1.2.6 P
Phân tích đầu tư d ịch vụ
Quản lý Tài chínhh cung cấấp các môô hình phâân tích đư ược chia ssẻ và nhữững kiến
thức đượợc sử dụngg trong tooàn bộ cônng ty nhằ m đánh g iá về giá trị được kỳ vọng
và/hoặc lợi nhuậnn của mộtt sáng kiếến, giải p háp, chươơng trình hoặc dự án theo
một cáchh thức đượ ợc tiêu ch
huẩn hóa. Nó thiết lập các ngưỡng
n hưướng dẫn tổ chức
trong việệc xác địnnh những mức độ pphân tích tinh vi sẽẽ được áp dụng cho o các dự
án khác nhau dựa trên quy mô, phạm m vi, tài nguyên,
n c hi phí và các thamm số liên
quan.
Mục tiêuu của phânn tích đầu tư dịch vvụ là để nhhận được một chỉ s ố giá trị cho
c tổng
vòng đờii của dịchh vụ dựa t rên 1) giáá trị nhận được, và 2) chi phhí phát sin
nh trong
vòng đờii dịch vụ.. Phần 5. 1.3, về ‘CCác Phươn ng pháp, mô hình, hoạt độn ng và kỹ
thuật’, thhảo luận về một sốố ý tưởngg và phươ ng pháp khai
k thác phân tích h đầu tư
CNTT đểể cải thiệnn chi tiêu vốn và cáác quy trìnnh vận hà nh CNTT .
Các giả đđịnh về d ịch vụ là một thànhh phần ch hủ yếu củaa việc phâân tích cáác khoản
đầu tư. M
Mức độ chhi tiết củaa các giả đđịnh đượcc sử dụng trong phâân tích cáác khoản
đầu tư cóó thể có t ác động đáng
đ kể đ ến kết qu ả của phâân tích. Víí dụ, một dịch vụ
có được thông qu a một giảải pháp phhần mềm được đón ng gói có thể tự-tr iển khai
một cáchh tức thì nằm
n trên một
m máy ttính để bààn đơn lẻ và đòi hỏỏi một chú út hỗ trợ
người sửử dụng sẽ có hồ sơ đầu tư k hác với mộtm dịch vụ v có đượợc thông quaq phát
triển tùy chỉnh, tưương tác khách
k hànng toàn cầầu và các tài nguyêên khác đểể tạo ra,
triển khaai và hỗ trợ
t một g iải pháp ddoanh ngh hiệp với người
n sử dụng nhi ều ngôn
ngữ. Troong Phân tích
t Đầu tư Dịch vvụ, tốt nhấất là thiên
n về việc sử dụng một kho
đầy đủ c ác giả địnnh hơn là một tập h ợp giới h ạn các đầuu vào cấp -cao, nhằ m tạo ra
cái nhìn thực tế vàà chính xáác hơn về khoản đầầu tư đang được thựực hiện.
5.1.2.7 K
Kế toán
Kế toán trong Quảản lý Tài chính kháác với kế toán khá c với kế ttoán truyềền thống
ở chỗ thểể loại và các đặc đ iểm bổ suung phải được
đ xác định để ccho phép xác
x định
và theo ddõi các khhoản mục vốn hoặc chi phí thheo định hướng-dịc
h ch vụ.
Quản lý Tài chín h đóng v ai trò chuuyển đổi giữa các hệ thốngg tài chín h doanh
nghiệp vvà quản lýý dịch vụ. Kết quả của một chứcc năng
g kế toán theo định h hướng-
dịch vụ là đạt đư ợc mức độ đ chi tiếtt và thấu hiểu nhiềều hơn liêên quan đếnđ việc
cung cấpp và tiêu thụ dịch vụ, và việệc tạo ra dữ liệu cung
c cấp ttrực tiếp cho quá
trình hoạạch định. Các chứ ức năng vvà các đặ c điểm củ ủa kế toáán ảnh hư ưởng tới
những điiều được thảo
t luận dưới đây::
 Ghhi nhận Dịch
D vụ - sự ấn địịnh một mục m nhập chi phí cho một dịch vụ
tươơng ứng. Tùy thuộ c vào việệc các dịcch vụ đượ ợc định ngghĩa như thế nào,
và độ chi ti ết của cácc định ng hĩa này, có
c thể sẽ có các th ành phần dịch vụ
bổ sung.
 Ki ểu Chi phhí – đây l à loại chii phí cấp cao hơn như
n phần cứng, phầần mềm,
nh ân công, quản lý h ành chínhh, v.v… Những
N thuộ
ộc tính nàày hỗ trợ việc
v báo
cá o và phânn tích nhu u cầu và vviệc sử d ụng các dịch
d vụ v à các thà nh phần
củ a chúng thheo các thhuật ngữ ttài chính thường
t đư
ược sử dụnng.
 Phhân loại Chi
C phí – cũng có những ph hân loại t rong các dịch vụ chỉ c định
mụục đích saau cùng củ ủa chi phíí. Chúng bao
b gồm những
n phâân loại ch
hẳng hạn
nh ư:
o Vốn/hhoạt động – phân l oại này đề đ cập đến n các phươơng pháp kế toán
khác nhau đượ ợc yêu cầuu bởi doan nh nghiệp p và các ccơ quan liiên quan
quản lý.
o Trực tiếp/gián tiếp – sự ự chỉ định này xác định rằngg liệu mộtt chi phí
sẽ đư ợc phân bổ
b một cácch trực tiếếp hay giáán tiếp choo một kháách hàng
hay một
m dịch v ụ.
 Chi phí trực tiếp được tính h trực tiếpp vào mộtt dịch vụ vì nó là
uy nhất tiêêu tốn chi phí.
người du
 Chi phí gián tiếp hoặc ‘đượ ợc chia sẻẻ’ được p hân bổ ch ho nhiều
dịch vụ vì
v mỗi dịcch vụ có t hể tiêu tố n một phầần của chii phí.
 Cốố định/khảả biến – sựs phân biiệt chi phhí này đượ ợc dựa trêên những cam kết
hợợp đồng vềề thời giaan hoặc giiá cả. Vấn n đề chiếnn lược xunng quanh sự phân
loạại này là doanh
d nghhiệp nên t ìm cách để
đ tối ưu hóa
h chi phhí dịch vụ cố định
và tối thiểu hóa (chi phí) khả bbiến nhằm m tối đa h óa khả năăng dự đoáán và sự
ổnn định.
 Cáác đơn vị chi phí – Một Đơnn vị Chi phí p là mộtt đơn vị ttiêu thụ được
đ xác
địnnh được tíính cho một
m dịch vụụ hoặc mộ ột tài sản dịch vụ c ụ thể.
Khi các quy trìnhh và thực tiễn kế ttoán trưởn ng thành theo địnhh hướng dịchd vụ,
càng nhi ều bằng chứng
c đượợc tạo ra nnhằm chứứng minh cho
c sự tồnn tại và hiệu
h suất
của tổ chhức CNTT T. Thông tin
t sẵn sànng bằng cách
c diễn giải dữ liiệu kế toá n về chi
phí thànhh thông ti n kế toán về dịch vvụ làm thaay đổi mộ t cách đánng kể độn g lực và
tính minhh bạch củủa quản lýý dịch vụ, cho phép p một mứcc độ cao hhơn của ph hát triển
và thực tthị Chiến lược Dịch h vụ.
5.1.2.8 T
Tuân thủ
Tuân thủủ liên qua n tới khả năng chứ ứng minh rằng các phương ppháp và/ho oặc thực
tiễn kế ttoán phù hợp và n hất quán đang đượ ợc áp dụn
ng. Điều nnày liên quan
q tới
việc địnhh giá tài sản tài ch
hính, các thực tiễnn vốn hóa , nhận thhức về doaanh thu,
các kiểmm soát truyy cập và bảo
b mật, vv.v… Nếuu những th
hực tiễn pphù hợp được
đ ghi
nhận và được nhậận biết th hì việc tuuân thủ có
ó thể đượ
ợc giải quuyết một cách dễ
dàng. Khhi đó, bắt buộc phả i xác địnhh trách nh
hiệm về viiệc nhận tthức nhữn
ng rủi ro
về môi trrường và quy định pháp lý m mà có thể ảnh hưởnng tới vậnn hành dịcch vụ và
việc kinhh doanh củủa khách hàng.
Trong vàài thập kỷ qua, một số vấn đềề và cơ hộ ội có liên quan đến quy định pháp lý
và tiêu cchuẩn đã được
đ đưa ra có tácc động đến n Quản lýý Tài chínnh. Một số ố luật lệ
nhất địnhh đã có t ác động tot lớn đếnn các hoạạt động kiiểm toán ttài chính và tuân
thủ. Các nhu cầu công kha i về dữ liiệu chính xác và có ó ý nghĩa liên quan n tới giá
trị của c ác giao d ịch và tàii sản của công ty đem
đ lại áp
p lực lớn hơn cho Quản lý
Tài chínhh. Có nhữững khác biệt lớn ttrong tác động của những quuy định lu uật pháp
như vậy cần được cân nhắcc. Các khuuôn khổ công c khai như COB BIT và lờii khuyên
và sự đồnng ý của các
c kế toáán viên vàà kiểm toáán viên cô ông là rất có giá trịị đối với

Việc triểển khai c ác khuôn khổ và tiêu chuẩẩn công khai k như COBIT, ISO/IEC
I
20000, BBasel II, và
v các quy y định cụ thể khác trong ngàành có thểể chỉ đơn thuần là
chi phí mmà không có lợi íc h hữu hìnnh. Tuy nh n thủ các quy định pháp lý
hiên, tuân
có xu hưướng cải thhiện các quy
q trình cchất lượn g và bảo mật
m dữ liệệu, tạo ra các nhu
cầu nhiềuu hơn đốii với sự thhấu hiểu vvề chi ph í của tuân
n thủ. Cácc dịch vụ đã cung
cấp cho một ngàn h với mứcc giá nhấtt định có thể không g nhất thiiết được cung
c cấp
với cùngg mức giá cho một phân khúúc khác c ủa ngành . Có nhiềều trường hợp mà
chi phí ccủa sự tuânn thủ đủ lớn
l để có tác động lên giá cảả của dịchh vụ.
5.1.2.9 C
Chi phí biiến thiên động
Chi phí BBiến thiênn Động (V VCD) tập ttrung vào việc phân n tích và hiểu về v ô số các
biến đổi ảnh hưởnng đến chii phí dịchh vụ, mức độ nhạy cảm của nnhững thàành phần
đó đối v ới tính biiến thiên, và giá trrị gia tăngg có liên quan làm thay đổi kết quả
đó. Giữa những lợ ợi ích khácc, phân tícch VCD có
c thể đượ ợc sử dụngg để xác định
đ một
thay đổi cận biênn trong đơ ơn vị chi phí do k ết quả củ a việc th êm hoặc bớt một
hoặc nhiiều đơn v ị gia tăng g của mộtt dịch vụ. Phân tíc h như vậyy rất hữu ích khi
được áp dụng để phânp tích các tác độộng dự kiếến từ nhữn
ng sự kiệnn như muaa lại, tái
bố trí tàii sản, thayy đổi tron
ng Danh m mục Dịch vụ hoặc cácc lựa chhọn thay thế
t cung
cấp dịch vụ, v.v… …
Thành phhần này c ủa giá trị dịch vụ ccó thể gây y khó khă n vì số lưượng và looại phần
tử biến tthiên có t hể dao độộng một ccách đáng g kể tùy thhuộc vào kiểu của dịch vụ
đang đượợc phân tíích. Thành h phần phhân tích độộ nhạy củủa Chi phíí Biến thiêên Động
cũng là mmột công cụ phân tích
t phức tạp vì số lượng vàà các kiểuu giả định và kịch
bản thườờng được đưa
đ ra xu ng quanh các thành h phần chhi phí biếnn thiên. Dưới
D đây
là một daanh sách rất ngắn gọn
g về cá c thành p hần chi p hí biến thhiên khả dĩ
d có thể
được baoo gồm tronng các ph ân tích nhhư vậy:
 Sốố lượng vàào loại ngư ười sử dụ ng.
 Sốố lượng gi ấy phép s ử dụng phhần mềm.
 Dấấu vết chi phí/hoạt động của trung tâm m dữ liệu.
 Cáác cơ chế cung cấp.
 Sốố lượng vàà loại tài nguyên.
n
 Chhi phí của việc thêm m vào mộtt thiết bị lưu
l trữ.
 Chhi phí của việc thêm m vào mộtt giấy phéép người s ử dụng đầầu cuối.
Phân tíchh Chi phí Biến thiêên Động t hường tuâân theo mộtm lối tư duy tương g tự như
các khônng gian thịị trường, được đề ccập ở nơi khác tron g ấn phẩm m này. Giáá trị chủ
yếu rút rra từ nguồồn kiến thứ
ức này tậpp trung vàào việc xáác định mộột cách ch hính xác
hơn nhữnng cơ cấu chi phí c ố định và biến thiê n nào đượ ợc liên kếtt tới một dịch vụ,
và cách chúng biiến đổi dựa d trên ssự thay đổi
đ như thế
t nào ( gia tăng hoặc lạ
thường), kết quả làl bối cảnnh dịch vụụ trông sẽ như thế nào,
n một dịch vụ nên
n được
thiết kế vvà cung c ấp như th ế nào, và giá trị nàào nên đượ
ợc đưa vàoo dịch vụ .
5.1.3 Cá c phươngg pháp, môm hình, h hoạt động g và kỹ th uật

Phần nàyy của chư ơng có dự ự định là cung cấp hướng dẫẫn dưới hìình thức ví v dụ về
các mô hhình, phươ ơng pháp,, hoạt độnng và kỹ thuật
t đối với các lĩĩnh vực c hủ chốt.
Hướng ddẫn được cung cấp trong phhần này k hông có dự định bbao gồm mọi m khả
năng hoặặc lựa chọọn thay thếế, mà là c ung cấp mẫu
m thực tiễn
t tốt nhhất.

5.1.3.1 Đ
Định giá dịch
d vụ
Trong suuốt nhữngg hoạt độnng định ggiá dịch vụ,
v bất kểể vòng đờời, chân trời
t thời
gian hoặ c dịch vụ đã chọn, các quyếết định sẽ cần phải được đưaa ra liên quan
q đến
các vấn đề khác nhau.
n Phầ n này thảảo luận vềề những đ iểm bất đđồng phổ biến mà
các trungg tâm CNTTT cần ph
hải giải quuyết.
Chi phí trực tiếp p so với chi

c phí giián tiếp là l những chi phí m mà 1) có t hể được
tính một cách trựcc tiếp rõ r àng cho m một dịch vụ
v cụ thể hoặc
h so v ới 2) chi phí gián
tiếp đượ c chia sẻ giữa nhiềều dịch vụụ. Những chi phí này n nên đđược tiếp cận một
cách log ic để trướớc tiên, xác
x định nnhững hạn ng mục v iết riêng một dòng g nào là
nhạy cảmm để duy trì, dựa t rên dữ liệệu sẵn có và mức độ đ nỗ lực cần thiếtt. Ví dụ,
các thànhh phần dịịch vụ bảo o trì phầnn cứng có ó thể rất nhiều
n và cchi tiết, và
v nó có
thể sẽ khhông có giiá trị để phân
p tích tất cả chú
úng với m ục đích p hân bổ m ỗi thành
phần choo một phầnn tử chi p hí hạng m mục viết riiêng thành
h một dònng.
Khi mà đđộ sâu và rộng của các thàn h phần ch hi phí đượ
ợc xác địnnh một cá ch thích
hợp, có thể cần p hải có cáác quy tắcc hoặc chíính sách để
đ hướng dẫn về cách
c làm
thế nào chi phí đ ược phân bổ giữa nhiều dịcch vụ. Tr ong ví dụụ về bảo trì phần
cứng, cáác quy tắcc có thể được
đ tạo ra sao chho tỷ lệ phần
p trăm của việcc bảo trì
được phâân bổ mộtt cách đều u nhau chho bất kỳ dịch vụ có
c liên quuan nào, hoặc
h các
quy tắc pphân bổ có
c thể dự a trên mộột số đơn vị tiêu thhụ hợp lý . Nhận th
hức bình
đẳng về sự tiêu th ụ thường thúc đẩy các quyếtt định kiểu
u như vậyy.
Chi phí nhân côn ng là khoả n chi tiêuu quan trọ ng khác đòi
đ hỏi mộột quyết đ ịnh phải
được đưaa ra. Quyyết định n ày tương tự như quyếtq định
h về ‘trựcc tiếp so với
v gián
tiếp’ nóii trên, đư ợc kết hợợp lại bởi độ phức tạp và ch hính xác của các hệh thống
theo dõi thời gian . Nếu năn ng lực tínhh toán cácc tài nguy ên được pphân bổ quua nhiều
dịch vụ kkhông có sẵn thì cáác quy tắcc và các giả
g định ph hải được ttạo ra để phân bổ
những chhi phí nàyy. Dưới hì nh thái đơơn giản nh hất, việc tổ
t chức chhi phí nhâân sự tại
các trungg tâm tài chính
c dựaa trên mộtt định hướớng dịch vụv là một phương pháp
p khả
thi để liêên kết chii phí nhânn lực với các dịch vụ. Tươn g tự, chi phí quản lý hành
chính chho mọi Dịịch vụ CN NTT có thhể được th hu thập ở mức độ vĩ mô tro ong một
trung tâmm tài chín h, và các quy tắc đđược tạo rar để phân n bổ chi phhí này giữ
ữa nhiều
dịch vụ.
Các thàn nh phần chi

c phí biiến thiên bao gồm các khoản n chi tiêu không phhải là cố
định, nhưưng nhữngg gì khác nhau tùy thuộc vào o những điều
đ như ssố lượng người
n sử
dụng, ho ặc số lượ ng của cáác cá thể đđang hoạt động. Cáác quyết đđịnh cần đ ược đưa
ra dựa trrên khả năăng định vị chính xxác các d ịch vụ ho ặc các th ành phần dịch vụ
làm gia tăng tính biến thiêên, vì tínhh biến thiiên này có ó thể trở thành mộ ột nguồn
chính củủa độ nhạyy cảm về giá cả. T Tính biên thiên củaa giá theoo thời gian n có thể
dẫn tới nnhu cầu v ề các quyy tắc cho pphép dự báo
b trước.. Việc liênn kết mộtt chi phí
với dịch vụ có độộ biến thiêên cao đòòi hỏi khảả năng theeo dõi mứức tiêu thụ ụ cụ thể
của dịch vụ đó theeo thời gi an nhằm tthiết lập các
c phạm vi. Khả nnăng dự bááo trước
của chi pphí đó có thể được xác định tthông quaa:
 Cáác bậc – xác
x định các
c mức ggiam giá diễn
d ra tro
ong phạm m vi một nhà
n cung
cấpp mà từ đóđ khách hàng đượợc khuyến n khích đ ạt được pphạm vi hiệu
h quả
tươơng tự nh ư nhà cunng cấp (dị ch vụ).
 Chhi phí tối đa – quy định chi phí dịch vụ dựa t rên mức bbiến thiên n tối đa.
Đi ều này sẽẽ rất có khhả năng ggây ra việ c tính phíí quá cao,, tuy nhiê n doanh
ng hiệp có t hể thích ‘tiền hoànn lại’ so với các chic phí truuyền thốn ng. (Ghi
ch ú – tiền hoàn
h lại (rrebate) làà một khoả
ản tiền đưược trả lạại cho khá
ách hàng
bằằng cách giảm,
g trả lại hoặc hoàn lạii một phầ ần cho nh ững gì m à khách
hà ng đã thaanh toán cho nhà cung cấp p (đặt tro
ong bối cảảnh quan hệ nhà
cu ng cấp – khách hàn ng) – ngườời dịch)
 Chhi phí trunng bình – điều này liên quan n tới việc thiết lậpp chi phí của
c dịch
vụụ dựa trên mức biến n thiên truung bình t rong lịch sử. Việc này sẽ đểể lại một
kh oản tính phí
p quá caao hoặc quuá thấp vàào cuối ch hu kỳ hoạcch định.
Việc diễ n giải dữữ liệu kế toán

t chi pphí thànhh giá trị dịch
d vụ chhỉ khả thi một khi
các chi pphí được quy
q cho dịch
d vụ thhay vì, ho ặc cộng th
hêm, các tài khoảnn chi phí
d được trrình bày trrong Hình
truyền thhống. Ví dụ h 5.3 minhh họa việcc FM diễn
n giải dữ
liệu kế t oán chi phí
p truyền thống th anh thông g tin kế to
oán dịch vvụ, và cu ối cùng,
thành sự định giá dịch vụ. Sự biến đđổi bản c hất này c ung cấp m một lớp mạnh
m mẽ
về khả n ăng minh bạch đối với các c ơ cấu chi phí của các
c dịch vụụ.
Hình 5..3 – Sự diiễn giải dữ

d liệu kếế toán chi phí thàn
nh thông ttin kế toá
án dịch
vụ

Trong víí dụ này, các mục nhập chi phí đượcc định hướ ớng-dịch vụ chi tiiết được
nắm bắt và áp dụnng nhằm th hiết lập đư
ường cơ sởs chi phí cơ bản chho dịch vụ
ụ (thành
phần đầuu tiên củaa định giá dịch vụ) . Khi đườ ờng cơ sở
ở này đã đđược thiếtt lập, sự
quy đổi ttiền tệ củủa giá trị của bất k ỳ sự gia tăng
t cận biên
b đã đưược dự bááo trước
đối với ttính tiện dụng và sự s bảo đảảm của cá c tài sản dịch vụ hhiện hữu của một
khách hààng diễn r a để từ đóó tổng giáá trị tiềm năng
n của dịch
d vụ sẽẽ được xá c định.
Sau khi xác định các chi p hí cố địnhh và chi phí p biến t hiên cho mỗi dịch vụ, nên
tiến hànhh các bướ c để xác định
đ các yyếu tố thú
úc đẩy chii phí biến thiên và phạm vi
biến thiêên của mộột dịch vụ . Điều nàyy thúc đẩ y bất kỳ giá
g trị bổ sung nào mà nên
được thêêm vào troong việc tính
t toán giá trị dịịch vụ tiề m năng nnhằm cho phép sự
hấp thu ssự biến thhiên tiêu thụ.
t Việc xác định giá trị nhhận được hoặc cần thiết để
thêm vàoo sự tính toán
t (giá trị dịch vvụ) cũng tùy
t thuộc vào mô hhình hoạt động đã
chọn vì điều này có tính đến đ văn hhóa, tổ chhức, và đị nh hướngg chiến lưược (của
doanh ngghiệp).
Định giáá cho phầnn giá trị đã

đ nhận đđược của mộtm dịch vụ liên quuan đến việc v giải
quyết vùùng xám giữa
g các chi phí l ịch sử, g iá trị-cộn
ng thêm đđã nhận được,
đ và
những sựự khác biệệt về nhu cầu đã đư ược lên k ế hoạch. Qua
Q bài tậập này, tù
ùy thuộc
vào mứcc độ chí phí
p minh bạch hiệnn diện, n gay cả kh hi nếu chhi phí thự c thế là
không khhôi phục được,
đ mụcc tiêu về vviệc đem lại tính minh
m bạch chi phí và
v giá trị
cũng đượợc chứng minh.
m
5.1.3.2 C
Các mô hìình cung cấp dịch vụ và ph ân tích
Khi các công ty phân
p tích các phươơng pháp hiện
h tại c ủa họ tro ng việc cung
c cấp
các dịch vụ, có vàài lựa chọ n thay thếế cơ bản sẽ
s được c ân nhắc đđể hỗ trợ cho
c việc
bố trí th ảo luận và
v phân tí ch. Có nhhững lợi thết khác biệt
b đối vvới việc cung
c cấp
các mô hhình dịch vụ sẵn có, c và kh i không có c khía cạạnh tài chhính nào cần cân
nhắc, chẳẳng hạn như
n chất l ượng và ssự sẵn sànng chuyểnn tiếp dịchh vụ, phầnn này sẽ
chỉ đề cậập đến phâân tích tàii chính củủa các mô hình đã được
đ trìnhh bày.
Các mô hhình cungg cấp Dịch h vụ được Quản lý là biến th ể truyền tthống hơn n thường
được biếết đến tro ng ngành (cung cấấp dịch vụ ụ CNTT – người dịịch). Ở hìình thức
đơn giảnn nhất, đó là nơi màm một đơơn vị kinh h doanh yêêu cầu mộột dịch vụ ụ tài trợ
cho việc cung cấpp dịch vụ đó cho chhính bản thân t mìnhh. Nhà cunng cấp dịcch vụ cố
gắng tínhh toán chii phí của dịch vụ vvề mặt pháát triển, cơ
c sở hạ tầầng, chi phí
p nhân
lực, v.v…
… để từ đ ó doanh nghiệp
n và nhà cung cấp dịch vụ có thểể lập kế hoạch
h tài
trợ một ccách phù hợp. Tron ng ví dụ đđơn giản này,
n dịch vụ
v được qquản lý thhông qua
áp dụng cụ thể-ch o khách hàng
h về phhần cứng,, phần mề m và nhânn công liêên quan,
và đơn v ị kinh doaanh trả tiềền cho toààn bộ dịch
h vụ.
Đây thườ ờng là môô hình cunng cấp dịcch vụ tốn kém nhất vì những tài nguyêên đã sử
dụng để cung cấp dịch vụ hoàn
h toàn dành riênng cho dịcch vụ cho một thực thể đơn
lẻ. Nếu nngười tiêuu sử dụng không sửử dụng dịcch vụ và các
c tài nguuyên có liiên quan
đến mức tối đa vềề mặt kỹ thuật,
t sau đó, công suất khô ng sử dụnng và cơ hộih cung
cấp các ddịch vụ bổổ sung sử dụng cùnng một cônng suất vàà nguồn lựực đó sẽ b ị mất.
Mô hình dành choo Dịch vụ được Ch hia sẻ nhắắm mục ti êu cung ccấp nhiều dịch vụ
cho một hoặc nhiềều đơn vị kinh doannh thông qua
q sử dụ ng cơ sở hhạ tầng vàà các tài
nguyên đđược chia sẻ (Hình h 5.4). Ý ttưởng nàyy cũng đư
ược áp dụnng một cáách rộng
rãi trongg ngành v à thể hiện
n sự tiết kiệm chi phí đáng kể cho nnhững ngư ười thực
ng qua việệc sử dụnng các tài nguyên
hành mô hình cácc dịch vụ được quảản lý thôn
hiện hữuu được tănng cường.
Hình 5.4 – Cá c dịch vụ

ụ được ch ia sẻ
Cung cấ p dựa trêên-tính tiiện dụng tối đa hó a sự kết hợp

h các dịịch vụ đa ng được
cung cấpp trên cùnng cơ sở hạ
h tầng đểể thậm ch hí nhiều dịch
d vụ hơơn được cung
c cấp
sử dụng cùng mộ t lượng t ài nguyênn được tìm m thấy trrong mô hhình các Dịch vụ
được Chiia sẻ. Điềều này đượ ợc thực h iện bằng cách cungg cấp các dịch vụ t heo một
cơ sở tínnh tiện dụụng, tùy thuộc
t vào việc kháách hàng cần
c chúngg (các dịcch vụ) ở
mức độ bbao nhiêuu, tần suấ t như thế nào, và vào
v thời gian
g nào. (N.B. Thhuật ngữ
‘tính tiệnn dụng’ được
đ sử dụụng ở đâyy với một ý nghĩa hết sức cụụ thể, kháác với ý
nghĩa đưược sử dụ ng trong phần còn lại của ấn ấ phẩm này).
n Các ví dụ chhẳng hạn
như các dịch vụ s ẽ bao gồm m một ứngg dụng kếế toán đượợ sử dụng chủ yếu vào mỗi
cuối thánng, một dịch
d vụ bááo cáo chhỉ được sửử dụng nhhiều vào khoảng th hời gian
ngày 1 vvà 15 hànng tháng, hoặc mộtt dịch vụ liên quan n tới-sản xuất chỉ được sử
dụng tronng mọi chhu kỳ sản xuất khá c khi đầu ra của dâây chuyềnn sản xuấtt bị thay
đổi.
Mô hình cung cấpp dịch vụ này hiệu quả-chi phí v khó hiểểu nhất b ởi vì nó
p nhất và
đòi hỏi mmột mức độ kiến t hức và năăng lực c òn thiếu ở rất nhiềều tổ chứ c CNTT
ngày nayy. Những khoản tiếết kiệm c hi phí nà y đạt đượợc chủ yế u thông qua
q việc
tận dụngg sự thấu hiểu sâu hơn
h về cáác kiến trú
úc công nghệ
n và nhhu cầu củ
ủa khách
hàng nhằằm biên dịch
d một kết
k hợp d ịch vụ vàà kiến trú c cho phéép sử dụn g tối đa
các nguồồn lực hiệnn có.
On-shoree, Off-shoore hay Neear-shore?? (đoạn n ày xin đư ợc giữ ngguyên gốc của các
từ on-shoore, off-shhore và neear-shore vì nếu dịịch ra sẽ rất
r dài) Sựự ra đời của
c cung
cấp dịch vụ off-shhore và thhành công có liên quan
q của nó
n không phải là điiều mới.
Tuy nhiêên các cônng ty vẫn đang tiếpp tục nhận n ra rằng những gì thể hiện cho một
cơ hội o ff-shore cho
c một công
c ty n ày có thể không n hất thiết trở thànhh một cơ
hội cho công ty khác.
k Rất nhiều thàành phần dịch vụ đã đ được thhảo luận trong
t ấn
phẩm nàyy (và nhữ ững thảo lu uận khác trong cácc ấn phẩm Thiết kế Dịch vụ, Chuyển
tiếp Dịchh vụ và Vận
V hành Dịch vụ) được kết hợp tron g một phâân tích vềề sự pha
trộn giữaa cung cấpp dịch vụ on-shoree, off-shorre và nearr-shore là phù hợp với một
công ty ccụ thể tại một thời điểm cụ t hể.
GHI CHÚ
Ú

 Onn-shore: chhỉ việc đănng ký kinh doanh đượợc đăng kýý tại một q uốc gia, v ùng lãnh
thổổ nào đó để
đ hoạt độ ng trong bbiên giới cụ
c thể đó (đăng
( ký ở đâu kinh doanh ở
đó)).
 Off
ff-shore: chhỉ việc đănng ký kinhh doanh nằ
ằm ngoài biên
b giới n ước sở tạii, nơi mà
nh à cung cấpp (dịch vụụ) được mứ ức ưu đãi về thuế nếếu các khooản lợi nh uận phát
sinnh nằm ngooài lãnh thhổ được đăăng ký kinh
h doanh (đđăng ký nơơi có ưu đã i về thuế
qu an nhưng hoạt
h động ở quốc giaa hoặc vùn
ng lãnh thổổ khác).
 Neear-shore: sử dụng đểđ chỉ một hình thức thuê ngoà ài mà dịch vụ được cungc cấp
từ một vị trí địa lý gầnn kề hoặc nngay cạnh.
Quản lý Tài chínhh tác động g đến quyếết định nàày (chỉ lự
ựa chọn giiữa on-sho ore, off-
shore hooặc near-sshore – người
n dịc h) không thể bị x em nhẹ. NNếu một công ty
không hiiểu về cácc thành phhần chi phhí của nh ững dịch vụ cốt lõõi của mìn nh và độ
biến thiêên động củủa chí phí , họ thườnng sẽ gặp khó khănn khi đưa ra các qu yết định
hợp lý v à dựa trênn-thực tế có liên q uan tới cáác mô hìnnh thuê nggoài, và c ũng gặp
khó khănn không k ém khi đặặt những ccâu hỏi đú úng đắn ch
ho các nhàà cung cấpp.
Phân tícch chi ph hí cung cấấp dịch vvụ là hoạtt động xếếp hạng thhống kê cácc hình
thức cunng cấp kháác nhau ( và cũng tthường là các nhà cung cấp)) để xác địnhđ mô
hình có llợi nhất. Một ví dụụ được đơơn giản hóóa về mộtt so sánh phân tích h chi phí
cung cấpp dịch vụ giải
g thích cho cách mà các mô
m hình cu ung cấp cóó thể tác động
đ tới
chi phí ccủa một dịịch vụ đư ợc cung ccấp như th
hết nào. Bảng
B 5.1 llà một ví dụ được
đơn giảnn hóa về các thành h phẩn chhi phí củaa chức nă ng Servicce Desk vàv chúng
đóng vai trò như thế
t nào tro
ong phân tích về cáác mô hìnhh cung cấ p khác nhhau.

Trong ví dụ này, cơc chế ch ấm điểm đđược chuẩẩn hóa thàành thàng 5-điểm, trong t đó
điểm thấấp nhất đưược ưu tiê n. Lưu ý rằng công g ty đã tự chấm điểểm mình thấp
t hơn
trong mộột vài thànnh phần dịịch vụ so với chất lượng
l và chi phí dịịch vụ mà công ty
đã xác đ ịnh để sẵnn sàng trêên thị trườờng từ cácc nhà cun g cấp tha y thế. Nế u chỉ có
điểm số tổng thể đơn
đ giản hóa
h đối vớới mỗi nh à cung cấấp được đáánh giá, nhà
n cung
cấp dịch vụ được chia sẻ offf-shore ddường như ư cung cấp p chi phí thấp nhấtt và chất
lượng caao nhất chho toàn bộb danh m mục các dịch
d vụ. Tuy
T nhiên , khi xem
m xét kỹ
hơn, cùn g nhà cunng cấp đề xuất cùngg mức hỗ trợ chất l ượng dịchh vụ với nhàn cung
cấp dịch vụ Kiểu I hiện hữ u của cônng ty trong g mọi lĩnh
h vực ngooại trừ hỗ trợ Cấp
3, được ưước tính l à kém hơnn so với nnhà cung cấp.
c
Cứ cho llà hỗ trợ Cấp

C 1 nộii bộ hiện tại đã đư ợc xếp hạạng ở dướới cùng tr ong mọi
lựa chọn thay thế, và hỗ trợ
ợ Cấp 3 nộội bộ hiệnn tại thực sự vượt trrội hơn, nhà
n cung
cấp này có thể khhông đề x uất sự kếết hợp chíính xác g iữa chi phhí và chấ t lượng.
Những k hiếm khu yết và điểểm mạnh ttương tự là những điều hiểnn nhiên tro ong toàn
bộ ví dụ chấm điể m cung cấấp nói trêên. Kết luậận cuối cù
ùng mà bạạn có thể rút
r ra từ
bảng điểểm là gì? Những n guyên nhâân khả dĩĩ đối với việc chấm m điểm trrong các
phần đã được trìnnh bày là gì? Mô hhình cung cấp đượcc tối ưu h óa mà bạ n sẽ kết

luận là c ó thể áp dụng
d nhấtt để công ty này ch ấp nhận, dựa trên nnhững điểểm mạnh
và điểm yếu hiện tại
t của nóó?
5.1.3.3 C
Các lựa ch họn thay thế mô hìình tài trrợ vốn
Tài trợ vvốn giải quyết
q nhữ
ững tác độộng tài chhính từ nh
hững thayy đổi đến các nhu
cầu hiện tại và tư ơng lai đố ối với cácc dịch vụ CNTT vàà cách màà CNTT sẽẽ giữ lại
vốn tài t rợ để tiếpp tục hoạt động. Phhần này đưưa ra một cuộc thảoo luận cấp
p-cao về
các mô hhình truy ền thống khác nhaau đối vớ i việc tài trợ vốn cho các Dịch vụ
CNTT. V Vì mỗi mộột mô hìn nh giả địnnh một quuan điểm khác
k nhauu, nhưng vẫn dựa
trên cùngg một dữ liệu tài chính,
c mộột khả nănng được tăăng cườngg để tạo ra
r thông
tin cần t hiết giúp làm tăng độ minh bạch đối với chi phí p dịch vvụ và giá trị nhận
được. Môô hình đư ược chọn l uôn luôn nên tính đến và ph hải phù hợợp với văn
n hóa và
các kỳ vọọng kinh doanh hiệện tại.
Tài trợ vvốn theo Kế hoạch h Luân ch huyển – Trong

T một kế hoạchh luân chu yển, khi
một chu kỳ hoàn tấtt thì chu u kỳ tài trrợ vốn kh
hác sẽ đượ ợc thêm vàào. Kế ho oạch này
khuyến kkhích một chu kỳ tàài trợ vốnn không dứ ứt. Tuy nh hiên, nó cchỉ giải qu
uyết vấn
đề về thờời gian vàà không nhất
n thiết làm tăng độ chính xác. Kiểuu mô hình h tài trợ
vốn này sẽ hoạt động
đ tốt với
v một phhương phááp xử lý Vòng V đời Dịch vụ khi một
cam kết ttài trợ vốnn cho dịchh vụ đượcc đưa ra tạại thời điểểm bắt đầuu của vòn g đời và
luân chu yển cho đến
đ khi thaay đổi đượợc đưa ra hoặc vòn ng đời chấấm dứt.
Các Kế hoạch Dự ựa trên-ĐĐiều kiện kích hoạ ạt – Tài trợ

t vốn dựựa trên-đ iều kiện
kích hoạạt xảy ra khi
k các điiều kiện kkích hoạt quan trọn ng đã đượợc xác địnnh trước
đó diễn ra và bắt đầu việc hoạch địịnh đối vớ ới một sự kiện đặcc biệt. Ví dụ, quy
trình Quuản lý Thaay đổi sẽ trở thànhh một điềều kiện kíích hoạt đđối với q uy trình
hoạch đị nh cho mọi
m thay đ ổi đã đượợc phê du yệt có tácc động đếến tài chín nh. Điều
kiện kíchh hoạt khhác có thểể là Hoạchh định Côông suất khi
k cái nhhìn sâu sắắc về sự
thay đổi trong côông suất sẽs ảnh hư ưởng tới việc
v diễn giải về ttài chính của các
Dịch vụ CNTT. K iểu hoạch h định nàyy làm giảm
m bớt nhữững vấn đềề về thời gian với
v những sự kiện ttrong quáá khứ, vì quy trình này đòi hỏi
sự tính ttoán đối với h phải
hoạch đị nh tương lai tại thờ
ời điểm thhay đổi. Nó
N sẽ là một
m kế hoạạch tốt để sử dụng
cùng vớii quản lý dịch vụ danh
d mục vì nó xử lý các dị ch vụ dựaa trên cơ sở vòng
đời (của dịch vụ).
Tài trợ vvốn Dựa trên-Số không

k (Zeero) – Ng uồn tài tr ợ vốn nàyy đề cập đến
đ cách
mà việc tài trợ vốốn cho CN NTT diễn ra như th hế nào. Ngguồn tài ttrợ vốn chhỉ đủ để
đưa số ddư của tru ng tâm tàài chính C
CNTT về zeroz hoặc đưa số ddư của ng uồn vốn
tài trợ củủa một dịcch vụ về zero
z cho đđến khi c ó một chu
u kỳ tài trrợ vốn kháác. Điều
này tươnng đương với việc chỉ tài trợợ vốn cho o những c hi phí thựực tế để cung
c cấp
các Dịchh vụ CNTT T.
5.1.3.4 PPhân tích Tác động g Kinh dooanh (BIA A)

Một BIA A tìm cáchh xác địnhh các dịchh vụ nghiệệp vụ qua n trọng n hất của một
m công
ty thông qua phânn tích mứcc độ nghiêêm trọng của sự cố ố được diễễn giải th ành một
giá trị tàài chính, kết
k hợp vớ ới rủi ro vvề hoạt độ
ộng. Thônng tin nàyy có thể giiúp định
hướng vàà tăng cườ ờng hiệu suất hoạt động bằn ng cách c ho phép đđưa ra quy yết định
tốt hơn l iên quan đến việc thiết
t lập ư
ưu tiên củ
ủa xử lý sự
ự cố, tập ttrung quả n lý vấn
đề, hoạt động quảản lý thay y đổi và qquản lý (b ản) phát hành,
h ưu tiên dự á n, v.v…

Đây là m
một công cụ c hữu íc h đối với việc xác định chi phí của ssự cố dịch
h vụ đối
với một ccông ty, và
v giá trị tương
t đối của một dịch vụ. Có
C hai ý t ưởng khá c nhau.
Chi phí ccủa sự cố dịch vụ l à một giá trị về tàii chính đưược đặt trêên một dịcch vụ cụ
thể, và llà phươngg tiện phảản ảnh giiá trị của việc bị mất năngg lực sản xuất và
doanh thhu trong một
m khoản ng thời giaan cụ thể.. Giá trị của
c một d ịch vụ so với các
dịch vụ kkhác trongg một dannh mục cóó thể khôn ng chỉ là kết
k quả từừ các đặc điểm tài
chính. G iá trị Dịc h vụ, như
ư đã được thảo luận n trước đóó, có nguồồn gốc từ các đặc
điểm có thể vượt quá
q phạm vi Quản lý Tài chíính, và thểể hiện cácc khía cạnnh chẳng
hạn như khả năngg hoàn th ành côngg việc hoặặc giao ti ếp với khhách hàng g có thể
không liêên quan trrực tiếp t ới việc tạạo ra doan
nh thu. Cảả hai yếu ttố này đề u có thể
được xácc định ở một
m mức độ đ rất thícch hợp bở ởi việc sử dụng mộột BIA. Trrong khi
phần nàyy sẽ thảo luận và minh
m họa đđầu ra cũn
ng như ph hương phááp tiếp cậ n để tạo
ra một B
BIA, độc giả
g nên nh hận thức đđược rằng các ví dụ ụ về định dạng BIA A và đầu
ra được ttrình bày ở đây khô ông phải llà những lựa
l chọn duy
d nhất, và các địịnh dạng
thay thếế khác có thể
t được tìm
t thấy trong toà n ngành.
Một số bbước cần phải đượ ợc hoàn thhành khi tạo ra mộ ột BIA. M Một số hooạt động
cấp-cao nnhư được liệt kê dư ưới đây:
1) Sắắp xếp cácc tài nguy yên từ do anh nghiệệp và CN TT sẽ ho ạt động với v nhau
troong quá trrình phân tích.
2) Xáác định mọọi dịch vụ ụ ứng viênn hàng đầ u để chỉ định
đ là quuan trọng, thứ yếu
và thứ ba (bbạn không cần phải chỉ định chúng vào o thời điể m này).
3) Xáác định cáác điểm ph hân tích c ốt lõi để sử
s dụng trrong quá ttrình đánh h giá rủi
ro và tác độộng, chẳngg hạn như :
 Mất doanh
d thu..
 Bị ph ạt.
 Rủi roo thất bại .
 Mất năng
n suất.
 Mất cơc hội.
 Số lư ợng ngườ i sử dụng bị ảnh hư ưởng.
 Tính minh bạch h đối với các bên liiên quan, cấp quản lý, v.v…
 Rủi roo từ sự lỗ i thời củaa dịch vụ.
 Thiệt hại về daanh tiếng vvới khách h hàng, cổ đông và các cơ qu uản quản
lý.
4) Vớ ới doanh nghiệp,
n hããy đánh trrọng số cáác yếu tố rủi ro và tác động đã được
xá c định.
5) Chhấm điểm các dịch vụ ứng ccử viên căăn cứ the o các yếuu tố rủi ro o và tác
độ ng đã đượ ợc đánh trrọng số, v à tổng điểểm rủi ro riêng lẻ ccủa chúng (bạn có
thểể sử dụng FMEA đểể có thêm thông ti n đầu vào tại đây).
6) Tạạo ra một danh sách h các dịch vụ theo thứt tự hồ sơ rủi ro.
7) Quuyết định một khoả ng thời g ian phổ b iến để tiê u chuẩn hhóa việc diễn
d giải
sự cố dịch vụv thành chi
c phí tàii chính (1 phút, 1 g iờ, 1 ngàyy, v.v…).
8) Tínnh toán táác động v ề tài chínnh của mỗ ỗi dịch vụ được phâân tích tro ong BIA
sử dụng cácc phương pháp,
p côn g thức và giả định đã được tthỏa thuận n.
9) Tạạo ra một danh sách h các dịch vụ theo thứt tự tác động về ttài chính.
10) Sử dụụng dữ liệệu rủi ro và tác độ ộng tài ch ính đã đưược tạo raa để xây
dựựng các bi ểu đồ minnh họa choo các ứng dụng có rủi r ro caoo nhất của công ty
màà mang tạ i tác động g tài chínnh lớn nhấất. Một m ẫu đầu ra từ phân tích này
đưược thể hiiện trong Hình 5.5.

Hình 5.5
5 – Phân ttích Tác động
đ Kin h doanh
Hình 5.5 trình bàyy các dịchh vụ trên một thàng g đo tươn g đối sử ddụng tác động tài
chính và độ ưu tiêên của rủii ro (trongg trường hợp này là
l xác suấất, khả năăng nhận
diện và ttác động của
c thất bại)
b như l à các điểm
m phân tí ch. Đối vvới những công ty
có khuynnh hướng và có kh hả năng, sử dụng cácc phươnng pháp SSix Sigmaa có thể
mang lạii tính chặặt chẽ bổ sung cho bài tập BIA,
B chẳn
ng hạn nhhư ví dụ nói
n trên,
bằng cácch cho phhép một phương ppháp tiếp cận có cấu c trúc để đánh giá Các
Phương tthức và H iệu ứng (ccủa) Thất bại (FME EA – Failu
ure Modess and Effeects).
5.1.4 Cá c quyết định

đ chủ yếu
y đối vớ
ới Quản lý
l Tài chíính
Một số ccác khái niệm
n tron g lĩnh vự
ực Quản l ý Tài chí nh có thểể có tác động
đ lớn
đến việc phát triểnn các Chi ến lược DDịch vụ. P hần này cố
c gắng nhhấn mạnh một vài
trong số các khái niệm đó đểđ độc giảả có thể x ác định cáách tốt nhhất để kết hợp các
lựa chọn thay thế được ưa thích
t vào một hình thành chiiến lược.
5.1.4.1 KKhôi phụcc chi phí, trung tâ m giá trị hay trun ng tâm kế toán?
Trong khhi thuật ngữ
n kế toáán truyền thống đềề cập đến CNTT nhhư một tr ung tâm
chi phí hhoặc trunng tâm lợii nhuận, quyết địn nh thực sựự không nnằm ở kh hái niệm
được sử dụng mà là cách mà m tài trợợ vốn đượ ợc bổ sungg thêm nhhư thế nào o. Sự rõ
ràng xunng quanh cácc mô hì nh hoạt đđộng đóng g góp rất lớn
l vào viiệc thấu hiểu
h tính
minh bạcch cần thiiết của ch i phí cungg cấp dịch h vụ, và t ài trợ vốnn là một bài
b kiểm
tra tốt vềề mức độ tự tin và nhận thứcc về CNT T của doaanh nghiệ p. Những câu hỏi
quan trọnng nên đư ược trả lời khi xác đđịnh tiền đề
đ mà CN NTT sẽ đượợc bổ sun ng nguồn
vốn tài t rợ cho hooạt động của
c nó. Chhu kỳ tài chính CNNTT bắt đầầu với ng uồn vốn
được áp dụng cho những tàài nguyên tạo ra đầ u ra. Đầu ra này đưược xác định đ như
là giá trịị bởi khácch hàng, và
v đến lư ợt nó, điềều này kh iến cho c hu kỳ tài trợ vốn
bắt đầu ttrở lại (Hìình 5.6).

Hìn
nh 5.6 – V
Vòng đời tài trợ vố
ốn
CNTT thhường đượ ợc đề cập đến như là một tr ung tâm chi c phí, vvới nguồn vốn chỉ
dựa trên sự bổ sunng chi phí thực tế đđã được sửử dụng để cung cấpp dịch vụ. So sánh
điều nàyy với mô hình
h trung
g tâm giá trị hoặc trung tâm m lợi nhuậận nơi ng uồn vốn
cho CNT TT dựa trêên chi phí thực tế c ộng với tổổng giá tr ị-cộng thêêm đã nhậận được.
Nắm bắt chi phí b ổ sung nàày trên chii phí thựcc tế khôngg chỉ giới hạn các nhà
n cung
cấp bên nngoài, vì các nhà cung
c cấp K
Kiểu I cũnng có mộtt nhu cầu liên tục mởm rộng
các đề x uất của h ọ và tài t rọ cho vi ệc phân t ích phân tích các llựa chọn thay thế
và tăng ccường chấất lượng d ịch vụ.
Văn hóa doanh ngghiệp đóng g một vai trò rất lớ

ớn trong việc
v xác đđịnh mô h ình hoạt
động. Tí nh đồng nhất
n của các
c sản phhẩm kinh doanh có ó thể tác đđộng đến văn hóa
doanh ngghiệp và cách mà mỗi tổ cchức thích h nhìn th ấy các m mô hình tàài chính
CNTT. N Nếu mọi dòng
d sản phẩm là tương tự nhau và sử dụng các hệ th hống tài
nguyên C CNTT tươ ơng tự nhaau và cônng bằng th hì mô hìn nh hoạt độộng có th
hể không
đòi hỏi ssự phức tạạp của doaanh nghiệ p với các dòng sảnn phẩm rấtt khác nh au trong
đó mỗi ddòng (sản phẩm) sử ử dụng cácc Dịch vụ ụ CNTT một
m cách kkhác nhau u. Tương
tự, mức độ phức tạpt của cấấu trúc dooanh nghiiệp (nghĩaa là một ttập đoàn toàn
t cầu
với một tthực thể hoạt
h động đơn lẻ), và sự phâân tán về mặt
m địa lýý của một tổ chức
cũng có tthể ảnh hưưởng lớn đến nhữngg kỳ vọng g kinh doaanh.
Việc bổ sung nguồồn vốn đò òi hỏi một quyết địnnh về việcc khi nào thì cấp vố
ốn. Việc
cấp vốn sẽ được hoàn
h thànhh trên cơ sở hàng năm
n (dựa trên chu kkỳ doanh nghiệp)
hoặc the o một chuu kỳ bổ su ung liên ttục (mô hình
h kế hooạch luân chuyển, mô hình
dựa trên--số khôngg, dựa trên
n-điều kiệện kích ho
oạt)? Nếu quyết địnnh được đ ưa ra để
CNTT tự ự cấp vốn thì một mức giá ttrị nhận được
đ cao hơn sẽ đưược thêm vào chi
phí của ddịch vụ, và
v việc cấấp vốn sẽẽ rất có th
hể xảy ra theo mộtt chu kỳ liên
l tục.
Một chu kỳ bổ suung liên t ục, giốngg như tron ng một kếế hoạch luuân chuyểển, được
dựa trên các dịch vụ đã đượợc thỏa thhuận giữa hai bên, và loại bỏỏ các rào cản gây
y đổi nào đối với vviệc cấp v ốn được
ra bởi m ột ngân s ách hàng năm vì bấất kỳ thay
h bởi cả hai bên nngười tiêu sử dụng và nhà cuung cấp.
thỏa thuậận trước hết
5.1.4.2 B
Bồi hoàn: thu hay không th u?
Một mô hình ‘bồii hoàn’ đ ối với CN NTT có th hể mang lạil tính trrách nhiệmm và sự
tường miinh. Tuy nhiên,
n nếu
u mô hìnhh hoạt độnng hiện tạ i đang cuung cấp m ột sự bổ
sung nguuồn vốn h àng năm đơn giản hơn thì việc
v tính phí
p thườngg không cầnc thiết
lắm để đđem lại tíính trách nhiệm vàà sự tườngg minh. T rong trườờng hợp n ày, thay
vào đó, ttính minhh bạch sẽ đến từ cáác hoạt độộng và đầầu ra của việc hoạ ch định,
mô hình hóa nhu cầu, và Định
Đ giá D
Dịch vụ. Nếu
N CNTT T là một ttổ chức tự
ự tài trợ
vốn, choo thấy mứ c độ phứcc tạp và ttrưởng thàành hơn t rong các cơ chế tàài chính,
thì một vvài hình thức tính phí sẽ c ung cấp thêm
t tính
h trách nhhiệm và s ự tường
minh.
Sự rõ rànng được mang

m lại thông
t quaa việc xác định các Danh mụục và các bản liệt
kê Dịch vụ, định giá các dịịch vụ CN NTT đó, vàv áp dụng g những ggiá trị đó vào các
mô hình nhu cầu hoặc mô hình tiêuu thụ. Tín h trách nh hiệm đề ccập đến khảk năng
của CNT TT để cunng cấp cá c dịch vụụ được kỳ ỳ vọng nh hư đã đượợc thỏa th huận với
doanh ngghiệp, và việc doan nh nghiệpp thực hiệ n các nghhĩa vụ củaa mình tro ong việc
cấp vốn cho các dịch
d vụ đóó. Tuy nhi ên, với viiệc không có cơ sở phổ biến về dịch
vụ hoặc giá trị màà doanh nghiệp
n đanng nhận được,
đ tính trách nhiiệm chỉ trrở thành
một cuộcc đấu tran h dai dẳn g để giải thích về lý
l do tại sao
s giá trịị đã nhận lại khác
với (giá trị) từ ngguồn cấp vốn.
v Do đđó, tính p hí khi khôông tính đđến mô h ình hoạt
động, thư
ường khônng cung cấp c được m mức độ tr ách nhiệmm và sự rõõ ràng đượ ợc mong
muốn.
Tính phí nên đượcc hoàn thàành để khuuyến khícch những thay t đổi ttrong hành
h vi liên
quan đếnn nhu cầuu chỉ đạo đối với ccác Dịch vụ v CNTT.. Tính phíí phải thêêm được
giá trị chho doanh nghiệp vàà phù hợpp với điều kiện kinh h doanh, vvà nó nênn có một
mức độ đơn giản tương xứ ứng với vvăn hóa c ủa doanh nghiệp. Các yêu cầu khó
nhất và quan trọnng nhất củ ủa mô hìnnh là tínhh công bằn ng được nnhận thứcc của nó
(mô hìnhh), vốn cóó thể đượcc phổ biếnn nếu mô hình cung g cấp đượợc một mứ ức độ có
thể dự đđoán đượcc mà doan nh nghiệp thường mongm muốốn, được kết hợp với v việc
gắn bó lẫẫn nhau giiữa các dịịch vụ và các giá trrị dịch vụ..
Các mô hhình bồi hoàn

h khácc nhau dựaa trên mứ ức độ đơn giản của việc tính toán và
khả năngg đối với doanh ng hiệp để hhiểu được chúng. Một M số mẫuu mô hình h và các
thành ph ần bồi ho àn bao gồ ồm:
 Tínnh phí dự ựa trên sự ự phỏng đ oán – nhữ ững lựa c họn thay thế bồi hoàn
h này
xá c định liệệu rằng mộ ột khoản m mục bút t oán (kế to
oán) có đưược thực hiện đối
vớ
ới các hệ thống
t tài chính doaanh nghiệp p hay khôông. Một llựa chọn, phương
ph áp ‘hai-s ổ kế toán n’, ghi nhhận chi ph hí và các hệ thốngg tài chín h doanh
ng hiệp theo một kiểu u (ví dụ, vvới CNTT là một tru ung tâm cchi phí), trrong khi
mộột sổ (kế toán) thứ hai đượcc lưu giữ nhưng kh hông đượcc ghi nhận n lại. Sổ
(kếế toán) thhứ hai nàyy cung cấpp cùng m ột thông tin nhưngg phản ản h những
gì sẽ xảy raa nếu phư ương phápp ghi nhận n thay thếế đã được sử dụng. Đây có
thểể là một mô hình chuyển tiiếp tốt nếếu như cáác thông llệ bồi ho àn đang
ch uyển từ p hương ph áp này sa ng phươn g pháp kh hác.
 Đăăng ký thuuê bao theeo cấp độ - liên qu uan đến cáác mức độộ khác nhaau về sự
bả o đảm và//hoặc tính h tiện dụn g đã đượcc cung cấp p đối với một dịch vụ hoặc
gó i dịch vụ , tất cả đ ều đã đượợc định g iá, với cáác mô hìnhh bồi hoààn tương
xứứng được ápá dụng. Thường
T đưược đề cậập đến nhưư là các m
mức dịch vụv vàng,
bạ c và đồngg, điểm yếuy của (mmô hình) thuê bao o theo cấpp độ là k hông có
kh ông-khướ ớc từ và nó ó không kkhuyến khhích các hàành vi kháác nhau liiên quan
đế n việc sử dụng.
 Sửử dụng đư ợc đo lườ ờng – liênn quan đến n một mô i trường ttài chính và năng
lựcc vận hànnh trưởng thành hơnn, nơi mà mô hình hóa nhu cầu được kết hợp
vớới khả nănng tính toáán tính ti ện dụng để
đ cung c ấp độ tin tưởng tro ong việc
nắ m bắt sự sử dụng theo thời gian thự c. Thông tin về sựự tiêu thụ này sau
đó được diễễn giải th hành sự tí nh phí ch ho khách hàng dựaa trên sự gia tăng
dịcch vụ khá c nhau đãã được thỏỏa thuận, chẳng
c n như giờ, ngày hoặặc tuần.
hạn
 Cộộng Trực tiếp – đây y là một mmô hình đơn
đ giản hơn khi m mà các ch i phí đó
có thể đượcc quy trựcc tiếp cho một dịch h vụ được tính phí tương ứn g với tỷ
lệ phần trămm của nhữ ng chi ph í gián tiếpp đã được chia sẻ ggiữa tất cảả.
 Chhi phí cố định hoặcc chi phí người sử dụng –Đơ ơn giản nnhất trong các mô
hìnnh bồi ho àn, mô hì nh này lấ y chi phí và chia nó
n cho mộột mẫu số đã được
thỏỏa thuận chẳng hạn n như số lượng ng ười sử dụ ụng. Mô hhình này gópg một
ph ần nhỏ vàào việc ản nh hưởng đến hành h vi của khách
k hànng, hoặc việc
v xác
địnnh đúng nhu
n cầu hooặc tiêu thhụ dịch vụụ, nhưng lại phân bbổ chi phíí cho lợi
nh uận kinh doanh củaa nhiều dooanh nghiiệp theo c ách đơn ggiản nhất, nếu hơi
bấ t bình đẳnng, hãy rậập khuôn nnếu muốn .
Bất kể pphương phháp nào đã đ được ssử dụng, hoặc khô ng hoặc ttất cả, đi ều quan
trọng hơ n là phải đảm bảo chắc chắnn rằng sự chứng minh
m quan trọng hơn n đến từ
việc cungg cấp giá trị cho do
oanh nghi ệp.
5.1.4.3 D
Danh sáchh kiểm traa triển kh hai Quản lý Tài ch hính
Các dấu vết được chỉ ra dướ ới đâu đónng vai trò
ò như là một
m mẫu daanh sách kiểm
k tra
về các b ước triển khai đượợc khuyếnn nghị cần n được giiải quyết. Hướng dẫn
d dưới
đây khônng có ý địịnh để trở
ở thành mmột kế hoạạch dự án mà là mộột thuyết minh về
một phươơng pháp tiếp cận theo
t giai đđoạn để trriển khai
Phần 1 – Lập kế hoạch

 Nhhững câu hỏi h quan trọng
t về vvăn hóa do
oanh nghiiệp và CN
NTT nên đ ược giải
quuyết trước khi chuy yển sang ttriển khai Quản lý Tài chínhh. Tham khảo
k các
ch ương trướ ớc đây vàà các ấn phẩm IT IL đối vớ ới một cuuộc thảo luận về
nh ững cân nhắc
n về mặt
m tổ ch ức nên đư ược xem xét trướcc khi thiếtt kế các
quuy trình.
 Chhìa khóa của việc thiết lậpp các thô ông lệ là đánh giáá văn hó a doanh
ng hiệp. Cácc cân nhắcc về địa lýý, chẳng hạn
h như m ột địa điểểm so với phân bố
toààn cầu, sẽẽ có thêm các cân nnhắc về quuy định ph
háp lý và ttuân thủ bổ
b sung.
 Vi ệc xác đị nh mọi đ ầu mối li ên hệ nộii bộ và bêên ngoài ccung cấp và/hoặc
nh ận được thông
t tin tài
t chính CNTT.
 Rõõ ràng về các kỳ v ọng của C CNTT và doanh ng ghiệp. Nh ững sản phẩm
p có
thểể chuyển giao đượ c nào mà cả hai tổ ổ chức (d oanh nghiiệp và CNNTT) kỳ
vọ ng từ việ c triển kh hai? Doannh nghiệp hoặc CN NTT có kỳỳ vọng vềề một hệ
thốống bồi hoàn
h khônng? Hiện ttại có mộột bản Liệệt kê Dịchh vụ nào đã được
tri ển khai v à đang ch ờ định giáá không?
 Xáác định cáác hệ thốn t đó, Qu ản lý Tài chính sẽ nhận và
ng đang sẵẵn có mà từ
đó ng góp dữ ữ liệu.

 Xáác định mô
m hình cấấp vốn vàà mô hình h hoạt độ ng sẽ đượợc sử dụn
ng. Điều
nà y sẽ thiếtt lập đặc điểm chuung về cá ch mà kế toán và định giá sẽ được
ho àn thành.
 Chhỉ định tráách nhiệmm cho các sản phẩm m có thể chuyển giiao được và phác
thảảo những hành độn g sẽ đượcc thực hiện n.
 Chhuẩn bị sơơ đồ của t ổ chức dựựa trên nh
hững hành động sẽ được hoà n thành,
quuy mô của dữ liệu s ẽ được quuản lý, và các công cụ đang ssẵn có.
 Chhuẩn bị mộột chính sách
s và daanh sách các
c thủ tụcc vận hàn h.
Phần 2 – Phâ n tíích

 Phhần phân tícht của triển
t khai nên liên quan tới việc thu thập các chi tiết
sâuu sắc xun g quanh các
c hạng m mục hoạch h định và cấp vốn đã được xác x định
trư
ước đây. Nhiệm
N vụ
ụ chuyên sâu nhất sẽ là phâ n tích dữữ liệu xoa y quanh
địnnh giá dịcch vụ và mô
m hình hóóa nhu cầu u.
 Nếếu CNTT hoặc doaanh nghiệ p vẫn giữ ữ kỳ vọng g về các sản phẩm m có thể
ch uyển giaoo được, h ãy làm nggược lại để đ chắc ch hắn rằng mọi quy trình và
thôông tin cầần thiết để
đ sản xuuất ra các sản phẩm m có thể cchuyển gi ao được
đã được tínnh đến nh hư là mộtt phần củ ủa trách nhiệm
n Quuản lý Tà i chính.
Thhông thườ ng, một phương
p phháp bồi hooàn thúc đẩy
đ việc trriển khai Quản lý
Tàài chính v ới nhận t hức về nhhiều mức độ dịch vụ. v Tuy nnhiên, do tính sẵn
sànng của th ông tin tàài chính đđược phân n tích, điềều rõ ràngg là việc thu t thập
và báo cáo về v các mứức độ nhu cầu khác nhau là bất b khả thhi và khôn ng có giá
trị thực tế ngay
n cả kh
hi có nhiềuu mức độ dịch vụ.
 Lààm quen vớiv các ch hi phí hiệnn tại để chuẩn
c bị cho
c việc ttạo ra các tài liệu
cấpp vốn và định giá mới. Có thể có nh hững vấn đề ngay llập tức x uất hiện
sauu khi xemm xét các khoản
k chii tiêu. Điềều quan tr ọng nhất có thể là sự nhận
thứức rõ rằngg không phải
p mọi khoản chii tiêu cho o CNTT đđược thu thập t vào
mộột trung tâm
t tài chhính. Chii phí viễn n thông t hường đưược chi tiiêu giữa
nh iều tổ chứ ức kinh doanh.
d Để báo cáo và hạch toán t một ccác đúng đắn các
ch i phí dịchh vụ, tập trung hóaa các kho ản chi tiêêu CNTT là điều kiện k tiên
quuyết.
 Khhi việc hạạch toán mọim khoảnn chi tiêu u CNTT đã đ được hhoàn tất, định đ giá
dịcch vụ nênn được thự ực hiện. CCác báo cááo nên đư ược tạo raa để cung cấp yếu
tố đầu tiên cho định giá tài sảản dịch vụ ụ. Nếu mô ô hình ho ạt động c ho phép
bổ sung giá của giá trị-cộng
t thhêm thì b ước tiếp theo
t là th êm giá tr ị đó vào
mỗỗi dịch vụụ để tính t oán tổng giá của một
m dịch v ụ CNTT. Phân tích h và tính
toáán giá củ a giá trị- cộng thêmm sẽ đòi hỏi một lượng đánng kể đầu u vào từ
quuản lý mứ c Dịch vụ ụ, Tính sẵẵn sàng, Quản
Q lý Công
C suất và Bảo mật.
m Đây
là một sự tínnh toán q uan trọngg bởi vì nh hận thức của
c doanhh nghiệp về v giá trị
và giá cả cóó thể bị tín
nh toán saai và gây rar hiệu ứnng không m mong muố ốn.
 Nếếu trong giai
g đoạn phân tíchh, khi rõ ràng là c ác quy tr ình phụ thuộc t và
Quuản lý Tàii chính kh hông sẵn có thì cácc kế hoạch h triển khhai cần phhải được
điềều chỉnh. Ví dụ, nếếu không ccó Dịch vụ v CNTT nào n được xác định thì việc
địnnh giá sẽ được hoããn lại choo đến khi bản liệt kê k các dịcch vụ đượ ợc thống
nh ất.
Phần 3 – Thiết kếế

 Gi ai đoạn thhiết kế tạ o ra nhữnng kết quảả đầu ra được
đ kỳ vvọng từ viiệc triển
kh ai Quản l ý Tài chín
nh. Làm vviệc với những
n ngưười đóng ggóp và hỗ
ỗ trợ chủ
yế u là điều tối quann trọng troong giai đoạn này . Thiết kếế được th hực hiện

xuung quanh đầu vào và diễn g iải dữ liệ u, các báo o cáo, cácc phương pháp và
môô hình.
 Cáác quy trìnnh – xác định
đ mọi quy trình h có sẵn trrong CNT TT và thiếết kế các
móóc nối vàoo Quản lý Tài chínhh.
 Cáác Mô hìnnh Định giág – nên được chu uẩn bị và kiểm nghhiệm về tínht phù
hợợp với môii trường doanh
d nghhiệp.
 Cáác quy trì nh kế toáán – từ vi ệc học hỏ ỏi có đượ c từ hạchh toán ban n đầu về
cácc khoản chi
c tiêu CNTT,
C cácc quy trìn
nh và thủ tục nên được hoààn thiện.
Cáác báo cáoo nên đượ c xác địnhh rằng sẽ thích hợp p với mô hhình hoạt động và
môôi trường kinh doaanh, ví dụụ, khuynh h hướng chi
c phí thheo các ph hân loại
kh ác nhau, vàv các ph ân tích tà i chính vềề ROI, RO
OA, và TC CO.
 Cáác phươngg pháp bồii hoàn – tạạo ra phươ ơng pháp bồi hoàn đã được chọn.
c
 Cáác thủ tục – hoàn tấất thiết kế các chính h sách và thủ tục FMM.
 Vaai trò và trách
t nhiệệm – chuẩẩn bị mô tả công việcv và hooàn tất nhhững vai
tròò cần thiếtt.
Phần 4 – Triển kh hai

 Vi ệc triển khai
k liên quan đếnn sự kích hoạt các quy trìnhh đã đượcc lập kế
ho ạch. Đầu vào ban đầu sẽ đếến từ các hệ thống tài chính doanh ng ghiệp và
cácc quy trìnnh Quản lý
l Thay đđổi. Các điểm
đ móc nối đến diễn giải dữ liệu
thôông qua:
o Hạch toán là quy
q trình đđầu tiên nhận
n đượcc dữ liệu tài chính để diễn
giải.
o Quản lý Thay đổi và Quuản lý Nh hu cầu là những
n bư ớc đầu tiêên trong
việc nhận
n thức về nhữngg thay đổi đã được dự báo đốối với CNT TT.
Phần 5 – Đo lườn ng
 Đểể trở thànhh chu kỳ đầyđ đủ nhhờ vào sự triển khaii, các thướớc đo về sựs thành
cô ng cần đư ược cung cấp
c về cácc xu hướn ng tài chín
nh trong vviệc cấp v ốn, định
giáá và hạch toán.
 Mộột điều quuan trọng là kiểm tra xem có c bất kỳ khoảng ccách đáng tin nào
giữữa giá trị sẽ nhận được
đ và cáái giá sẽ phải
p trả cààng sớm ccàng tốt. Việc
V này
có thể được hoàn thàn nh thông qua sự cu ung cấp:
o Có th ể truyền thông
t súc tích thôn ng qua mộ t thẻ điểm
m cân bằng g.
o Giao tiếp thườn ng xuyên.
o Dữ liệệu có ý ng ghĩa.
o Đảm bảo b chắc chắn rằngg luôn ánh h xạ tới ch
hiến lược kinh doan nhm
Vi ệc kiểm t ra đem lạại sự xác m minh rằng g các quy trình đangg được tu uân theo.
Doo Quản lý Tài chính h là chủ s ở hữu củaa dữ liệu được
đ diễnn giải và t ạo ra dữ
liệệu tài chínnh, điều quan
q trọngg là các cuộc
c kiểm
m toán phảải được tiiến hành
mộột cách th ường xuy ên.
5.2 Lợii nhuận đầu tư

Lợi nhuậận trên khhoản Đầu tư (ROI) là một ý tưởng
t để định lượnng giá trị của một
khoản đầầu tư. Việ c sử dụng
g và ý nghhĩa của nó không ph hải lúc nàoo cũng ch
hính xác.
Khi giaoo dịch vớii nhân vi ên tài chíính, ROI rất có kh hả năng ccó nghĩa làl ROIC
(Lợi nhuuận trên Vốn
V Đã đầ u tư – Reeturn on Innvested Capital),
C mmột thước đo hiệu
suất kinhh doanh. Tuy
T nhiên , đây khô ng phải làà trường hợp
h đó. Trrong quảnn lý dịch
vụ, ROI được sử dụng
d như là một th ước đo vềề khả năn g sử dụngg tài sản đểđ tạo ra
giá trị b ổ sung. Về
V ý nghĩ a đơn giảản nhất, nó n (ROI) là lợi nhuuận ròng của một
khoản đầầu tư đượcc chia choo giá trị rròng của tài
t sản đã đầu tư. K Kết quả thheo tỷ lệ
phần trămm được ápp dụng đểể hoặc là thêm doa nh thu và o dòng trrên hoặc giảm
g chi
phí trên lợi nhuận kinh doa nh.
Không c ó gì lạ khhi các côn

ng ty tìm cách để ápá dụng ROIR vào viiệc quyết định áp
dụng quảản lý dịchh vụ. ROII lôi cuốnn bởi vì n ó là điều hiển nhiêên. Thướcc đo đáp
ứng hoặcc không đ áp ứng m ột tiêu chhí số học. Thách thứ ức là khi ttính toán ROI đặt
trọng tâm
m vào ngắắn hạn. Việc
V ứng ddụng quản n lý dịch vụ có nhữững mức độ khác
nhau về ROI, tùy thuộc vào o tác độngg kinh doaanh. Hơn nữa, thườờng có nh ững khó
khăn tronng việc địịnh lượng độ phức ttạp liên q uan đến s ự triển khhai.
Trong khhi một dịc h vụ có thhể được liiên kết trự

ực tiếp và được biệ n minh thhông qua
những nhhu cầu kinnh doanh cụ thể, rấất ít công g ty có thểể xác địnhh một các h chóng
vánh lợi nhuận t ài chính đối với ccác khía cạnh cụ thể của qquản lý dịch d vụ.
Thường thì các côông ty ph ải tiến hàành một khoản
k đầu tư trước khi thu được
đ bất
kỳ khoảnn lợi nhuậận nào. Bảản thân quuản lý dịch h vụ khôn
ng đem lạii bất kỳ lợợi ích về
mặt chiế n thuật nàào mà cácc nhà quảnn lý doanh h nghiệp thường
t lêên ngân sáách. Một
trong nh ững tháchh thức lớnn nhất choo những ai a đang tìmm kiếm ngguồn vốn cho các
dự án ITTIL là việệc xác địnnh nhu cầầu kinh do oanh cụ thể
t phụ thhuộc vào quản lý
dịch vụ. Vì lý do này,
n phần này sẽ baao hàm baa lĩnh vực sau đây:
 Đềề án kinh doanh – một phươơng tiện để đ xác địnnh các nhuu cầu kin h doanh
ph ụ thuộc v ào quản l ý dịch vụ .
 RO OI Trước--Chương trình
t – cáác kỹ thu ật phân t ích định lượng mộ ột khoản
đầ u tư vào quản
q lý dịịch vụ.
 RO OI Sau-Chhương trìn nh – các kỹ thuật phân tích h hồi tố mmột khoản n đầu tư
và o quản lý dịch vụ
5.2.1 Đềề án kinh doanh

Một đề áán kinh d oanh là một
m công cụ hoạch định và hỗ h trợ qu yết định dự đoán
những hệệ quả của một hoạt động kinhh doanh. Những
N hệ quả có thhể xảy ra trên các
khía cạnhh định lượợng và địn
nh tính. V
Ví dụ, mộtt phân tích
h tài chín h thường là trọng
tâm của mmột đề ánn kinh doaanh tốt.
C ấu trúc củủa Đề án kinh

k doan h
A. Gi ới thiệu
Tr ình bày c ác mục tiêêu kinh dooanh đượcc giải quy
yết bởi dịcch vụ
B. Cáác phươngg pháp và giả định
Xáác định raanh giới củủa đề án kkinh doan
nh, chẳng hạn như kkhoảng th
hời gian,
ai chịu chi phí
p và ai được
đ hưởnng lợi.
C. Táác động kiinh doanh
Kếết quả tài chính và phi tài chhính của đ ề án kinh doanh.
D. Rủủi ro và dự
ự phòng
Xáác suất màà các kết quả
q thay tthế sẽ xuấất hiện.
E. Cáác khuyến cáo
Nhhững hànhh động cụ thể được khuyến c áo.
Bảng 5 .2. Mẫu ccấu trúc đ ề án kinh doanh
5.2.1.1 Các mụcc tiêu kin h doanh
Cấu trúc của một đề án kin h doanh llà khác nh hau tùy th eo tổ chứức. Một địịnh dạng
chung đưược đưa raa trong Bảảng 5.2. Đ
Điểm chun ng của chúúng là phâân tích ch
hi tiết về
tác động kinh doaanh hoặc những
n lợi ích. Tác động kinh h doanh, đđến lượt nó,
n được
liên kết với các mục
m tiêu kinh
k doan h. Một m ục tiêu kiinh doanhh là lý do để xem
xét một sáng kiếnn quản lý dịch vụ nngay từ đầu.đ Mục tiêu nên bbắt đầu một
m cách
rộng rãi. Ví dụ:
 Cáác mục tiêêu kinh d oanh của các tổ ch hức cung cấp thươnng mại th hường là
cácc mục tiêuu của bảnn thân việcc kinh do anh, bao gồm tài c hính và hiệu
h suất
tổ chức.
 Cáác mục tiêêu kinh do oanh của ccác tổ chứ
ức không- vì-lợi nhuuận thườn
ng là các
mụục tiêu dàành cho cáác cử tri, cư dân, h oặc thành
h viên cũnng như đố i với tài
ch ính và hiệệu suất tổ chức.
Bảng 5.33 minh họaa cho các mục tiêu kinh doan
nh khả dĩ..
Vận hành ài chính

Tà Chiến lượ
ợc nh
Ngàn
Rút ngắnn thời gia n Cải thiện lợi Thiếết lập hoặc G ia tăng th
hị phần
phát triểnn nhuận của tài sảản tăng
g cường vịv thế
chiếến lược
Tăng nănng suất Tránh chi phí Giớii thiệu cáác sản Cảải thiện vị thế
phẩm
m cạnh traanh tr ên thị trư ờng
Tăng cônng suất Tăng chi
c tiêu tùùy ý Cải thiện tính G ia tăng v iệc kinh
như làà tỷ lệ p hần chuyyên nghiệ p của dooanh lặp lại
l
trăm trên n gân tổ ch
hức
sách
Tăng độ tin cậy Giảm chi ttiêu Cải thiện độ
ộ hài N ắm vị thế
t dẫn
không--tùy ý lòng
g của khách đầầu trên th ị trường
hàng
g
Tối thiểuu rủi ro Tăng doanh
d thu Cun g cấp chất Đ ược công nhận là
ng tốt hơn
lượn n nhhà sản xuất
x các
sảản phẩmm hoặc
dịịch vụ đáng
đ tin
cậậy hoặcc chất
lưượng
Tăng mứ ức độ sử
ử Tăng l ợi nhuận Cun g cấp cáác đề Đ ược công nhận là
dụng tài nguyên xuấtt được tùy nggười dẫn đầu với
chỉn
nh m
mức giá thấấp
Cải thiệnn tính hiệ u Giữ ch
hi tiêu troong Giớii thiệu sản Đ ược công nhận là
quả phạm vi
v ngân sáách phẩm m hoặc dịịch vụ tuuân thủ các
c tiêu
mới chhuẩn trong
g ngành
Bảng 5.3
3 Các mụcc tiêu kinh
h doanh phổ
p biến
5.2.1.2 Tác độn g kinh do oanh

Trong khhi phần lớớn luận cứứ của đề án kinh doanh
d dựa trên phâ n tích chii phí thì
một sángg kiến quảản lý dịch vụ có nhhiều thứ h ơn là tài chính.
c Ph ạm vi củaa các tác
động kinnh doanh không
k phảải là-tài chhính đượcc tóm tắt như
n sau: m
một tác độộng kinh
doanh khhông có giá
g trị trừừ khi nó đđược liên n kết với một mục tiêu kinh h doanh.
Không c ần phải c ó một mố
ối quan hệệ một-mộ t giữa tácc động kinnh doanh và mục
tiêu kinhh doanh. Các
C ví dụ được đưa ra trong Hình
H 5.7 và
v 5.8.
Hình 5.77 - Một táác động kinh

k doan
nh đơn lẻẻ có thể ảnh
ả hưởngg đến nhiiều mục
tiêu kinh
h doanh
Hình 5.88 - Nhiều

u tác độn g kinh d
doanh có thể ảnh hưởng đếến một mục
m tiêu
kinh doaanh đơn l ẻ.
Rất dễ xảảy ra trườ

ờng hợp một
m đề án kkinh doan nh tập trun
ng vào phâân tích tàii chính
và bỏ qu a các tác động phi tài chính.. Kết quả cuối cùng g là một đđề án kinh doanh
không thhuyết phụcc như nó vốn
v nên nhhư thế. Bằằng cách kết hợp cáác tác độnng kinh
doanh đưược liên k ết với cácc mục tiêuu kinh doaanh, một đề
đ án kinhh doanh sẽẽ hấp
dẫn hơn.
5.2.2 Lợợi nhuận đầu tư (R ROI) trướớc chương g trình
Thuật nggữ lập ngâân sách vố
ốn được sửử dụng đểể mô tả cáách mà cáác nhà quảản lý lên
kế hoạchh những k hoản chi tiêu quan trọng choo các dự án
á có kết quả dài hạn.
h Một
sáng kiế n quản lýý dịch vụ thỉnh thooảng có t hể đòi hỏ
ỏi phải lậpp ngân sáách vốn.
Đây là c am kết củủa các ngu
uồn vốn hhiện tại nh
hằm nhận được mộtt khoản lợ ợi nhuận
dưới hìn h thức dòòng tiền vào
v bổ suung hoặc giảm
g dòn g tiền ra (kiếm đưược hoặc
m được).
tiết kiệm
Lập nggân sách vốn

v
Lập nggân sách vốn

v là cam
m kết về c ác nguồn vốn hiện tại nhằm nhận đượ ợc một
khoản lợi nhuậnn trong tưương lai ddưới hình thức dòn g tiền và o bổ sung
g hoặc
giảm d òng tiền ra.
r
Các quyếết định lậ p ngân sáách nguồnn vốn đượ c chia thàành hai looại lớn: cáác quyết
định sàn g lọc và các quyếtt định ưu tiên. Cácc quyết địịnh sàng llọc liên quanq đến
việc liệuu một sángg kiến quuản lý dịc h vụ có vượt
v qua được
đ mộtt rào cản đã được
định trướớc hay kh ông, ví dụụ, lợi nhu ận tối thiểểu. Các qu
uyết định ưu tiên, nói
n cách
khác, liê n quan đếến việc lự a chọn gi ữa vài lựaa chọn thaay thế cạnnh tranh. Việc
V lựa
chọn giữữa một Kế hoạch Cảải thiện D ịch vụ (S IP) nội bộ ộ và một cchương tr ình thuê
ngoài dịcch vụ là một
m ví dụ.
5.2.2.1 Các quy ết định sà àng lọc (N NPV)

Một kho ản đẩu tư ư thường xảy
x ra sớm m trong khi
k lợi nh huận khônng xảy ra cho đến
một thời gian sauu đó. Vì vậy,v giá t rị về thờii gian củaa tiền bạcc, hoặc dò
òng tiền
chiết khấấu, nên đư ược tính đến.
đ Có hhai phương g pháp tiếếp cận để đưa ra cáác quyết
định lập ngân sácch nguồn vốn sử dụụng dòng tiền chiế t khấu: G Giá trị Rò ng Hiện
tại (NPVV – Net Present
P V alue) và Tỷ suất HoànH vốn Nội bộ (Internal Rate of
Return – IRR) NP PV được ưaư thích chho các qu uyết định sàng lọc vvì những lý do sẽ
được thảảo luận saau. IRR lạại được ưaa thích ch ho các quy yết định ưưu tiên, n hư được
giải thíchh trong phhần tiếp th
heo.
Theo phư ương phápp NPV, d òng tiền vvào của chương
c trìình được so sánh với
v dòng
tiền ra. S
Sự chênh lệch, đượợc gọi là ggiá trị ròn
ng hiện tạại, xác địnnh liệu kh
hoản đầu
tư có phùù hợp hayy không ( Bảng 5.4)). Bất cứ khi nào giág trị rònng hiện tạại là âm,
khoản đầầu tư có thhể không chắc là phhù hợp.
Nếu NP V là Sau đó c hương trì nh là

Dương Cóó thể chấpp nhận đưược. Hứa hẹn một lợi nhuậnn cao hơn
n tỷ suất
sinnh lợi đượ
ợc yêu cầuu.

Không (Z
Zero) Cóó thể chấpp nhận đư l nhuận bằng vớii tỷ suất
ược. Hứa hẹn một lợi
sinnh lợi đượ
ợc yêu cầuu.
Âm Khhông thể chấp
c nhậnn được. Hứa
H hẹn một
m lợi nhuuận thấp hơn hơn
tỷ suất sinh lợi được yêu cầu.
Bảng
B 5.4 C
Các quyết định NPV
V
Trường hợp ví dụ
ụ 11: Giá trị ròng hhiện tại
Một nhà cung cấp Kiểu I ch ho một côông ty nhỏ

ỏ ở Bắc M ỹ đang xeem xét mộ ột khoản
đầu tư v ào chươngg trình quuản lý dịchh vụ. Chi phí của c hương trìình được ước
ư tính
vào khoảảng £50,0000. Chươ ơng trình được kỳ vọng là sẽ làm giiảm chi phí p nhân
công £166,500 mỗii năm. Cô ông ty yêuu cầu mộtt mức tỷ lệ
l lợi nhuuận trước thuế tối
thiểu là 20% trên tất cả cácc chương ttrình đầu tư. Một c ửa sổ 5-nnăm được sử dụng
cho tỷ suuất lợi nhuuận đầu tư
ư.
Để đơn ggiản, hãy bỏ qua lạ m phát vàà các khoảản thuế.
Có nên ttiến hành khoản đầu

u tư này kkhông?
(Câu trảả lời sẽ đư a sau đây trong cũn

ược đưa ra ng phần n ày)
Tỷ lệ chiiết khấu của

c một tổổ chức là ggì? Chi phhí vốn củaa một cônng ty thườ ờng được
xem là tỷỷ suất sinnh lợi tối thiểu cầnn thiết. Đâây là tỷ s uất sinh llời trung bình mà
công ty pphải trả c ho các cổổ đông ho ặc chủ nợ ợ dài hạn của mình để được sử dụng
tiền của họ. Do đó,đ chi ph hí vốn ho ạt động giống
g như
ư một thiếết bị sàng g lọc tối
thiểu.
Đối với ccác chươnng trình qu

uản lý dịcch vụ, phư
ương pháp p NPV có vài lợi thhế so với
phương ppháp IRR như sau:
 NP PV nói chuung là dễ sử dụng hhơn.
 IRRR có thể đòi
đ hỏi tỷỷ lệ chiết kkhấu dẫn đến một kết
k quả NPPV bằng không.
k
 IRRR giả địnnh tỷ suất sinh lợi là tỷ suấtt sinh lợi của chươơng trình, một giả
địnnh đáng nghi
n ngờ đối
đ với cáác môi trư ường có trrải nghiệm
m quản lý dịch vụ
tốii thiểu.
 Khhi NPV vàà IRR khô ông đạt đư ược sự thố
ống nhất vềv tính hấấp dẫn củ a dự án,
tốtt nhất là sử dụng NPV.
N Nó làm cho giảg định về v tỷ suấtt sinh lợi trở nên
thựực tế hơn..
Có một số phươn g pháp kh hác được sử dụng để đưa raa các quyyết định l ập ngân
sách nguuồn vốn chẳng
c hạnn như Lợii tức đầu tư (Pay-B Back) và Tỷ suất Sinh lợi
Đơn giảnn. Không có phươn ng pháp nnào được đề cập ( ở đây), vvì Lợi tứcc đầu tư
không phhải là thư ớc đo thựực sự về kkhả năng sinh
s lợi c ủa một khhoản đầu tư trong
khi Tỷ suuất Sinh l ợi Đơn giiản không xem xét giá trị về thời giann của tiền bạc.

Trườn
ng hợp ví dụ 11 (giiải pháp):: Không
Câu tr ả lời có thể

t xuất hiện
h rõ rààng vì kho
oản tiết k iệm (£82,,500 = 5 năm x
£16,5000) vượt quá
q khoản
n đầu tư (£50,000)). Tuy nh iên khoảnn tiết kiệ m này
không đủ để bùù đắp cho khoản đầầu tư. Nó còn phải mang lạii một kho oản lợi
nhuận ít nhất 200%.
Để xá c định mức
m phù hợp
h của kkhoản đầu u tư, kho oản tiết kkiệm hàng g năm
£16,5000 nên đượ ợc chiết khấu
k theo giá trị hi ện tại củaa nó. Do ccông ty sử
ử dụng
mức ràào cản tối thiểu 20% %, tỷ lệ n ày được sử
s dụng trrong quy ttrình chiế t khấu
và đượ
ợc gọi là t ỷ lệ chiết khấu.
Hãy xeem Bảng 5.5. Việc khấu trừ giá trị hiiện tại củ a khoản ddầu tư cầnn thiết
từ giá trị hiện tại ợc cho ra giá trị ròòng hiện t ại là -
t của ch i phí tiết kiệm đượ
£648. Theo kết quả phân tích, côngg ty không
g nên tiến
n hành đầuu tư.
(Câu t rả lời sẽ được

đ đưa ra sau đâây trong cũng
c phần này)
Bảng 5.55 trình bàyy một biểuu đạt đơn giản nhưn ng hiệu qu
uả về mộtt phân tích h NPV
sàng lọc đối với Trường
T hợ p ví dụ 111:
 Chhi phí tiết kiệm đượ ợc dự đoánn là £18,0000. Dòng tiền vào này được nhân
ới 2.991 (ggiá trị hiệ n tại của £1 trong 5 năm. Yếếu tố này có thể đư ợc tìm
vớ
thấấy trong bảng
b tại P hụ lục A) .
 Khhoản đầu tư t ban đầu u được khhấu trừ từ khoản tiế t kiệm, chho ra giá trị ròng
hiệện tại.
Trong mộột NPV quuản lý dịcch vụ, trọnng tâm vẫẫn là dòng tiền và kkhông phả i là tính
toán doa nh thu rònng. Các nh
hà quản lýý nên tìm kiếm các kiểu dòn g tiền đượợc trình
bày trongg Bảng 5. 6.

Dòng tiề n ra phổ biến
b Khoản
K đầuu tư ban đầu
đ vào tàài sản, baoo gồm chi phí lắp
đặtt.
Các khoảản chi phíí bảo trì đđịnh kỳ

Đào
Đ tạo v à tư vấn
Chi phí
p vận hàành gia tăăng
Gia tă ng nguồn vốn lưu đđộng

Dòng tiề n vào phổổ biến Gia
G tăng d oanh thu
Giảm ch hi phí
Khôi phụục giá trị từ các tài sản cũ, nngay cả từ những
tài sảnn ngừng hoạt
h động hoặc dự áán đã kết thúc
t
Giải ng
gân nguồn
n vốn lưu động
Bảng
B 5.6 Các kiểu dòng tiền
Mặc dù nnó có tác động đến các khoảản thuế nh hưng khấuu hao khônng được khấu
k trừ.
Các phươ ơng pháp dòng tiền n chiết khhấu tự độn
ng cung cấp
c cho hooàn vốn t ừ khoản
đầu tư baan đầu, doo đó làm cho
c khoảnn khấu trừ khấu hao
o không cầần thiết.
Một giả định đơn giản đượ c đưa ra là rằng mọi m dòng tiềnt khác với khoảnn đầu tư
ban đầu xảy ra và o cuối cácc chu kỳ. Điều này hơi khôn ng thực tế khi mà d òng tiền
thường ddiễn ra troong suốt th
hay vì chỉỉ vào cuối chu kỳ.
Những lợ ợi ích vô hình

Có một ssố những kỹ thuật có sẵn kkhi dòng tiềnt quản lý dịch vvụ là khôn
ng được
chắc chắắn. Một sốố là thuần túy kỹ thhuật khi chúng
c liên
n quan đếnn các giả lập trên
máy tínhh và nhữngg kỹ năng nâng caoo trong lĩnnh vực toá n học.
Quy trìn h cải thiệện và tự đ ộng hóa llà những ví dụ phổổ biến về bbản chất khó-ước
lượng củủa dòng tiiền. Nhữn ng chi phíí trả trướ c và chi phí hữu hhình rất dễ
d để dự
đoán. Nhhững lợi í ch vô hìn h, chẳng hạn như rủi
r ro đượ ợc giảm bớớt, độ tin cậy lớn
hơn, chấ t lượng v à tốc độ khó
k ước tíính hơn nhiều.
n Chú
úng có tácc động rấtt thực tế
nhưng lạại rất thácch thức trrong việc ước tính dòng tiền n. May mmắn là có sẵn một
thủ tục đđơn giản.
Lấy ví d ụ, một tổ chức đan ng tìm cácch mua m ột phần mềm

m tự độộng hóa-q uy trình
quản lý ddịch vụ. Tổ
T chức cóc tỷ lệ chhiết khấu là 8%. Vòng
V đời hhữu ích của
c phần
mềm đượ ợc thiết lậập ở mức 5 năm. M Một phân tích
t trước NPV về cchi phí vàà lợi ích
hữu hìnhh cho thấyy một NPVV -£139,7555. Nếu n hững lợi ích
í vô hìnnh là đủ lớớn, NPV
có thể chhuyển từ âm sang dương. Đ ể tính toáán lợi ích cần thiếtt (dòng v ào), đầu
tiên hãy tìm Hệ s ố Giá trị Hiện tại trong Phụ ụ lục A. Nhìn
N vào cột 8%, Dòng 5-
chu kỳ, ccho thấy hệ
h số là 3..993. Giờ đây hãy thực
t hiện tính toán dưới đây :

Kết quả đóng vai trò là hư ớng dẫn cchủ quan cho việc ước lượnng. Nếu nh hững lợi
ích vô h ình ít nhấất là £35,,000 thì N
NPV là có
ó thể chấpp nhận đưược. Quy trình tự
động hóaa nên đượ ợc thực h iện. Nếu theo mộtt đánh giáá của các nhà quản n lý cấp
cao, nhữ
ững lợi íchh vô hình không đạạt được g iá trị £35 ,000 thì qquy trình tự động
hóa khônng nên đượ ợc thực hiiện.
5.2.2.2 Các quy ết định ưu ư tiên (IR RR)

Thường có rất nh iều cơ hộ ội vượt quua quy trìình quyết định sàn g lọc. Tin n xấu là
không phhải tất cả đều có thhể hoạt độộng được. Những rààng buộc về tài chíính hoặc
nguồn lự
ực có thể ngăn
n việcc đầu tư vvào mọi cơơ hội. Cácc quyết địịnh ưu tiêên, thỉnh
thoảng đ ược gọi làà các quy ết định tỷỷ lệ hoặc xếp
x hạng, phải đượợc đưa ra. Các lựa
chọn tha y thế cạnhh tranh đưược xếp hạạng.
NPV củaa một dự áná không thể được so sánh trực tiếp với một N NPV khácc trừ khi
các khoảản đẩu tư là như n hau. Kết quả là IR RR được sủs dụng m một cách rộng rãi
cho các qquyết địnhh ưu tiên. Tỷ lệ sinnh lợi nội bộ càng cao thì sááng kiến càng
c hấp
dẫn hơn.
IRR, thỉnnh thoảngg còn đượcc gọi là lợợi nhuận, là tỷ lệ s inh lợi tr ong vòng đời của
một sángg kiến. IR RR được tính
t toán bằng cácch tìm kiếếm tỷ lệ chiết khấấu tương
đương vớ ới giá trị hiện tại của
c một dòòng tiền ra
r của mộ t dự án v ới giá trị hiện tại
của dòngg tiền vào . Điều nàyy có nghĩaa là IRR là
l tỷ lệ chhiết khấu ddẫn đến một
m NPV
có giá trịị bằng 0.
Lấy ví ddụ Trườngg hợp ví dụd 11. Đểể tính toá n IRR, đầầu tiên hããy tìm tỷ lệ chiết
khấu mà dẫn đến mộtm giá trrị ròng hiệện tại bằn
ng 0. Phươơng pháp tiếp cận đơn
đ giản
nhất là cchia khoảnn đầu tư vào
v dự án cho dòng g tiền ròn g hàng năăm được kỳ
k vọng.
Việc nàyy sẽ đem l ại một hệ số mà từ đó có thểể tìm thấy IRR.
Hệ số IRRR, 3.03033 trong trrường hợpp này, sau u đó được đặt vào ttrong bản g giá trị
hiện tại ttrong Phụụ lục A đểể xác địnhh tỷ lệ sin
nh lợi mà nó thể hiệện. Sử dụ ng dòng
5-chu kỳỳ do chươ ơng trình có một cử ửa sổ 5-n năm. Quét theo đườờng 5-chu u kỳ cho
thấy mộtt hệ số IRR R 3.03 ch o thấy mộột tỷ lệ sin
nh lợi nằm
m giữa 19 % và 20%%.
Một khi hệ số IR R đã đượ ợc tính to án, hãy s o sánh vớ

ới tỷ lệ siinh lợi cầần thiết.
Trong trưường hợp này, tỷ lệệ sinh lợi cần thiết là 20%. Vì
V IRR hơơi ít hơn, nó sẽ có
khả năngg bị từ chốối trong một
m quyết định sàng g lọc. Mộtt tóm tắt đđược đưa ra trong
Bảng 5.77.
IRR đối với các ứnng viên th
hành côngg có thể đưược so sán
nh trực tiếếp với cácc ứng
viên thànnh công k hác. Các dự
d án khảả thi sau đó
đ có thể được
đ xếp hạng theo o IRR
tương ứnng của chúúng. Các dự
d án có hhạng cao nhất
n là nh
hững dự ánn có tỷ lệ phần
trăm IRRR cao nhấtt.
5.2.3 Lợợi nhuận đầu tư – ROI – sa u chương g trình

Rất nhiềuu công ty đã lý giảải một cácch thành công
c c triển kkhai quản
cho các n lý dịch
vụ thôngg qua nhữnng luận cứ ứ định tínnh mà khô ng có mộtt đề án hooặc kế hoạạch kinh
doanh, thhường xếpp hạng ch hi phí tiếtt kiệm nhưư là một động lực kinh doa nh thấp.
Nhưng k hông có các
c mục tiiêu tài chíính được xác x định một
m cách rõ ràng, các c công
ty khôngg thể đo lư
ường đượcc giá trị g ia tăng đưược mang lại bởi quuản lý dịcch vụ, từ
đó, dẫn đđến rủi roo trong tưương lai ddưới hình thức các phản đốii mạnh m ẽ từ các
nhà lãnh đạo của doanh
d ngh
hiệp. Đã ttừng có trrải nghiệm
m về sự thhiếu hụt trrước đây
với nhữnng khuôn khổ
k trong quá khứ,, các bên liên quan có thể hooài nghi vềv giá trị
kết quả ccủa chươnng trình quản
q lý dịịch vụ. Không
K có bằng
b chứnng về giá trị, các
giám đốcc điều hànnh có thể ngừng
n cácc khoản đ ầu tư bổ sung
s thêm
m. Do đó, nếu một
sáng kiếnn quản lýý dịch vụ được khởởi đầu màà không c ó phân tí ch trước về ROI,
chúng tôôi khuyến cáo rằng một phânn tích phảải được th hực hiện ttại một th
hời điểm
thích hợpp sau đó. Việc tính h toán RO OI của quuản lý dịc h vụ đượcc minh họ ọa trong
mô hình cơ bản troong Hình 5.9.
Hình 5.9
5 – Phư
ương pháp
p tiếp cận
n ROI sau
u-chương trình

5.2.3.1 Các mụcc tiêu của a chương trình
Các mục tiêu nên rõ ràng, khik chúngg đóng vaii trò hướn ng dẫn choo độ sâu và
v phạm
vi của phhân tích ROI.
R Các mục tiêuu có thể gồmg từ thu
uật ngữ đđơn giản đến
đ việc
thông quua những thực
t tiễn trong
t ngànnh:
 Cuung cấp dịịch vụ nhấất quán vàà có thể lặặp lại đượ ợc.
 Tổổng chi phhí sở hữu tổng
t thể tthấp hơn.
 Cảải thiện chhất lượng dịch vụ.
 Tr iển khai những
n thự
ực tiễn tốt nhất tronng ngành.
 Cuung cấp một
m quy trì nh và cấuu trúc tổng g thể.
 Tạạo điều kiệện sử dụn g các kháái niệm vàà thuật ngữ ữ phổ biếnn.
5.2.3.2 Thu thập p dữ liệu

Việc thu thập dữ liệu
l là yếu
u tố sống còn đối v ới một kếết quả ROII hợp lệ vàv có thể
định lượnng được. Có hai chhu kỳ để thhu thập dữữ liệu: trư
ước- và saau-triển k hai. Các
mục tiêuu của chư ơng trìnhh nên hướớng dẫn nguồn
n và bản chất của các điểmđ dữ
liệu. Ví ddụ:
 Cáác chỉ số chất
c lượngg dịch vụ.
 Chhi phí cho việc chuy yển tiếp ddịch vụ.
 Nhhững câu hỏi
h đối vớ ới sự hài llòng của khách
k hàn g.
Hãy lưu ý rằng thuu thập dữ liệu đối vvới quy trrình chuy ển tiếp sẽẽ khác vớii dữ liệu
thu thập cho một chức
c năng
g.
5.2.3.3 Cô lập các

c ảnh hưưởng của chương trình
t
Bởi giai đoạn nàyy, những kết quả ccủa chươn ng trình quản
q lý ddịch vụ trrở thành
bằng chứ
ứng. Bằng cách cô lập
l nhữngg ảnh hưởnng, khôngg nên nghii ngờ rằngg các kết
quả nên đđược quy cho chươơng trình. Có sẵn rấất nhiều kỹ
ỹ thuật:
 Phhân tích d ự báo: mộột phân tíích dòng xu
x hướng hoặc mộtt mô hình h dự báo
kh ác được sử
s dụng đểđ tiên đooán những g điểm dữ ữ liệu màà chương trình đã
kh ông được thực hiện
n. Một ví dụ được trình
t bày trong
t Hìnnh 5.10.
Hình 5.10 – Ph
hân tích dòng
d xu h ướng

 Ướ ớc lượng tác động:: khi một phương pháp tiếp cận dự bbáo là kh ông khả
thii, do thiếuu dữ liệu hoặc
h sự kkhông nhấ t quán troong phươnng pháp đo o lường,
mộột phươngg pháp tiếp p cận thayy thế dướ i hình thứ
ức các ướcc lượng đ ược tiến
hà nh. Một cách
c đơn giản, khácch hàng vàv các bên n liên quaan ước lượợng mức
độ của các cảic tiến. Đầu
Đ vào đ ược tìm kiếm
k từ cáác nhà quảản lý của tổ chức,
cácc chuyên gia độc lậập và các đánh giá từ bên ng oài.
 Nhhóm kiểm m soát: troong kỹ thhuật này, một triển n khai thửử nghiệm diễn ra
troong một bộb phận củ ủa doanh nghiệp. BộB phận này n có thểể căn cứ trên
t khu
vựực địa lý, trung tâm m cung cấấp hoặc ch hi nhánh của tổ chhức. Kết quảq hiệu
su ất được soo sánh vớ i kết quả tương tụ ở một bộ phận khônng bị ảnh hưởng.
5.2.3.4 Chuyển đổi dữ liệệu thành tiền tệ

Để tính toán ROI , điều thi ết yếu là phải chu uyển đổi dữ
d liệu tá c động th hành các
giá trị tiiền tệ. Chhỉ khi đó, các giá ttrị mới có ó thể đượ
ợc so sánhh với chi phí của
chương ttrình. Tháách thức nằm
n ở chỗỗ chỉ định một giá trị
t cho mooi đơn vị dữ liệu.
Kỹ thuậtt được áp dụng sẽ khác nhaau và thư ờng tùy t huộc vào bản chấtt của dữ
liệu:
 Mộột thước đo chất lượng,l ch ẳng hạn nhưn một lời phàn nàn hoặcc một vi
ph ạm, được chỉ định hoặc tínhh toán, và báo cáo nhưn một giiá trị tiêu chuẩn.
 Sự ự cắt giảm m nhân viêên hoặc ccải thiện hiệu
h quả, dưới hìnhh thức ch hi phí đã
nạ p, được b áo cáo nhhư một giáá trị tiêu chuẩn.
c
 Cảải thiện hiệu
h suất kinh doannh, dưới hình thứcc các tác động đư ợc giảm
thiiểu, được báo cáo như
n một ggiá trị tiêu
u chuẩn.
 Cáác chuyên gia nội bộ b và bênn ngoài đư ược sử dụụng để thiiết lập giáá trị của
mộột thước đo.
đ
5.2.3.5 Xác định h chi phí của chươ ơng trình

Việc nàyy đòi hỏi sựs theo dõ õi mọi ch i phí liên quan củaa chương ttrình ITIL
L. Nó có
thể bao ggồm:
 Chhi phí hoạạch định, thiết kế và triển khai.k Nhữững chi phhí này đưược chia
theeo tỷ lệ soo với tuổi thọ dự kiiến của chhương trìn
nh.
 Chhi phí muaa lại công nghệ.
 Chhi tiêu choo giáo dụcc
5.2.3.6 Tính toáán ROI

NPV và IIRR được đề cập ch
hi tiết tronng các ph ần trước.
5.2.3.7 Xác định h những lợi

l ích địnnh tính
Những lợ ợi ích địnnh tính bắắt đầu vớ i những gì
g được đềđ cập chii tiết tronng đề án
kinh doaanh, như đã
đ được môm tả trongg phần trưước. Cáchh nhìn thứứ hai về nh
hững lợi
ích định tính của quản lý dịch
d vụ đư
ược tìm thhấy trong tập Liên tục Cải tiiến Dịch
vụ.
5.3 Qu ản lý da nh mục dịch vụ

Một danhh mục Dị ch vụ mô ô tả các d ịch vụ củủa một nh à cung cấấp theo kh hía cạnh
giá trị kkinh doanhh. Nó khớớp nối cáác nhu cầu u kinh dooanh và pphản ứng của nhà
cung cấpp đối với các nhu cầu
c đó. Thheo định nghĩa, kh ái niệm ggiá trị kin
nh doanh
tương ứnng với kháái niệm ti ếp thị, cuung cấp m ột phương
g tiện để sso sánh tíính cạnh
tranh củaa dịch vụ giữa các nhà cungg cấp thay y thế. Bởi vì nó đóóng vai tròò như là

cơ sở củ a khuôn khổ
k ra quy
yết định, mmột Danh h mục Dịc h vụ làm rõ hoặc giúp
g làm
rõ nhữngg câu hỏi chiến
c lượcc sau đây::
 Tạại sao một khách hààng nên m mua những dịch vụ này?n
 Tạại sao họ nên
n mua những
n dịchh vụ này của
c chúngg ta?
 Cáác mô hìnhh định giáá và bồi hooàn là gì??
 Nhhững thế mạnh
m và điểm
đ yếu, ưu tiên v à rủi ro củ
ủa chúng ta là gì?
 Cáác tài nguyyên và nă ng lực củ a chúng taa nên đượợc phân bổổ như thế nào?
Các tổ c hức đang bắt đầu hành

h trìnhh theo địn
nh hướng -dịch vụ ccó khuynh h hướng
coi nó nhhư một chhuỗi các c hương trì nh mang tính chiếnn thuật. Đ
Được trằngg bị hiểu
biết về kkhái niệm về các dịịch vụ, cáác tổ chức thường gấp
g rút đểể công ngh
hiệp hóa
những kếết quả củaa dịch vụ . Sự thôi thúc ở đâây là triển
n khai cácc sáng kiếến trong
việc thayy đổi tổ chức
c hoặcc tái thiếtt kế quy trình. Mặặc dù đây là những g yếu tố
hoàn thà nh quan t rọng nhưnng vẫn có một thứ tựt đáng lưưu ý có gi á trị.
Dù cho tthứ tự nà y không phải

p là tuuyệt đối, nó phục vụ v cho haai mục đíích. Đầu
tiên, nó cảnh báo về những g lỗi sơ suuất như ho oàn thành thiết kế ttổ chức trrước khi
hiểu nhữững gì dịcch vụ cun ng cấp, hhoặc hoàn n thành viiệc lựa chhọn một công cụ
trước kh i tối ưu h óa các qu
uy trình. TThứ hai, nó
n báo hiệ u cho nhuu cầu sớm m đối với
một Dannh mục DịchD vụ, một
m trongg những yếu tố q uan trọngg nhất nh hưng lại
thường bbị thiếu đểể thúc đấyy các Chiếến lược Dịch
D vụ vàà quản lý các khoản n đầu tư
vào dịch vụ.
Các nhà quản lý tàài chính điều

đ chỉnhh một dan h mục cácc khoản đđầu tư dựaa trên hồ
sơ rủi roo và phần thưởng củ ủa khách hàng của họ. Bất kể k hồ sơ nnào, mục tiêu dều
giống nhhau: tối đaa hóa khoảản sinh lợợi với mộtt mức độ rủi
r ro chấấp nhận đư ược. Khi
các điều kiện thayy đổi, nhữững thay đđổi tương g ứng cũngg được thhực hiện với
v danh
mục. Có một nhu cầu đối với v việc ááp dụng n hững thựcc tiễn có thể so sá nh được
khi quản lý một daanh mục các
c dịch vvụ. Giá trịị của một chiến lượợc Danh mục
m Dịch
vụ được minh chứ ứng thông qua khả năng dự báo thay đổi khi d uy trì tín h có thể
theo dõi được đối với chiến n lược và hhoạch địnnh.
Quản lýý danh mục

m dịch vụ
v là mộ t phương pháp nă ng động để quản trị các
khoản đđầu tư vàoo quản lý dịch vụ trrong toàn bộ doanh
h nghiệp vvà quản lý
ý chúng
theo giáá trị.
Từ có tá c dụng ở đây là ph hương phááp. Thườn ng thì thu ật ngữ daanh mục được
đ đặt
ra ngoài một danhh sách các dịch vụ, ứng dụng g, tài sản hoặc dự áán. Một daanh mục
về cơ bảản, là mộtt nhóm cáác khoản đđầu tư ch hia sẻ các đặc tính tương tựự. Chúng
được nhóóm lại bởii quy mô, quy địnhh hoặc giáá trị chiến lược. Cóó nhiều đi ểm khác
nhau cơ bản giữaa quản lý danh mụục CNTT, quản lý danh mụục dự án và SPM
(quản lý danh mụục dịch vụ ụ). Tất cảả đều là những kỹ ỹ thuật chho phép quản
q trị.
Điểm kh ác nhau làà trong cáác chi tiết triển khaai.
5.3.1 Dị ch vụ kinnh doanh và dịch vvụ CNTT

Một quy trình nghhiệp vụ có ó thể đượ c phân phhối qua cáác công ngghệ và ứnng dụng,
mở rộng khu vực địa lý, có ó rất nhiềều người sử
s dụng, nhưng
n vẫnn cư trú trên
t một
khu vực:: trung tâ m dữ liệuu. Để tíchh hợp quyy trình ng
ghiệp vụ, CNTT th ường áp
dụng tíchh hợp từ dưới-lên,
d kết hợp mmột kết nố
ối các thà nh phần ccông nghệệ và ứng
dụng cùnng với nhhau mà ch hưa từng được thiếết kế để tương tácc ở lớp qu uy trình
nghiệp vvụ. Nhữngg gì bắt đầu
đ như mmột thiết kế doanh
h nghiệp súc tích từ trên-
xuống thhường giảảm giá trị thành mộột giải ph háp CNTTT rời rạc và cứng nhắc, bị
mất kết nnối với mụục tiêu củ
ủa doanh nnghiệp.
Một chiếến lược đư ược cải ti ến để tha m gia ở l ớp quy tr ình nghiệệp vụ là tậập trung
vào sự t rừu tượngg hóa cácc hoạt độnng kinh doanh
d đã được lập mô hình . Những
điểm trọ ng tâm nàày, còn đưược gọi làà dịch vụ kinh doan nh, thể hiiện các ho
oạt động
kinh doaanh với các
c mức độđ chi tiếết và chứ ức năng khác
k nhauu. Một qu uy trình
nghiệp vvụ, ví dụ, có thể đưược trình bbày như một
m dịch vụ v kinh ddoanh đơn lẻ hoặc
một tập hhợp các dịch
d vụ ki nh doanh (Hình 5. 11). Một dịch vụ kkinh doan h có thể
đại diện cho một ứng dụng phức hợpp hoặc mộ ột chức n ăng ứng ddụng riêng g rẽ. Nó
có thể đạại diện chho một gi ao dịch r iêng rẽ h oặc một tập
t hợp cáác thành phần hỗ
trợ sự thhi hành. Trong
T mọii trường hhợp, nó đềều tồn tạii trong lĩnnh vực củủa doanh
nghiệp.
Hìn
nh 5.11 – Dịch vụ kinh doa nh và dịc h vụ CNT
TT
Một dịchh vụ kinh doanh đư ược xác đđịnh bởi doanh

d hiệp. Nếuu CNTT c ung cấp
ngh
một dịchh vụ cho doanh
d ngh
hiệp, nhưnng doanh nghiệp kh hông nghĩ về dịch vụ v trong
bất kỳ bbối cảnh hoặc
h ngữ nghĩa kinnh doanh nào thì nó là mộ t dịch vụ ụ CNTT.
Bằng việệc cân nhắắc các dịc h vụ như là một hệệ thống dàành cho v iệc tạo raa và nắm
bắt giá trrị, bất kể nguồn ho
oặc nền tảảng, ranh giới giữa các Dịchh vụ CNTT T và các
dịch vụ kkinh doannh bắt đầuu trở nên mờ đi. Th hay vào đó,
đ mỗi tr ong chún g có thể
được nghhĩ như cáác quan điiểm khác nhau trên n một dảii quang p hổ. Một lầnl nữa,
quyết địnnh thông qua một quan điểm m kinh dooanh hoặcc CNTT t ùy thuộc vào bối
cảnh củaa khách hàng.
h Khi ý kiến n ày được kết
k hợp vớiv các côông nghệ và khái
niệm đượ ợc định hư ướng-dịch
h vụ dườn g như khôông liên q uan khác,, mối quan n hệ của
chúng cóó thể đượcc minh họ a trong biiếu đồ đượ
ợc trình b ày trong H
Hình 5.122.
Hình
h 5.12 – C
Các quan điểm dịch
h vụ
Hình 5.112 tuyên bố b rằng mọi

m dịch vvụ, bất kểể chúng l à Dịch vụụ CNTT, dịch vụ
kinh doaanh hoặc các dịch vụ dựa trrên một Kiến K trúc được địnhh hướng Dịch vụ
(SOA), KKiến trúc Dịch vụ Doanh ngghiệp (ES A) hoặc Tích T hợp Ứng dụngg Doanh
nghiệp (E EAI), đềuu là thành viên củaa cùng mộ ột gia đìnhh. Chúng có thể khhác nhau
về chi ti ết (tinh tếế so với t hô) hoặc bởi bối c ảnh (côngg nghệ so với kinh doanh).
Mỗi tronng chúng cung
c cấp một
m cơ sởở cho giá trị và đòi hỏi sự quuản trị, ph
hân phối
và hỗ trợ
ợ. ITSM ( Quản lý DịchD vụ C NTT) và BSM (Qu ản lý Dịchh vụ Kinh h doanh)
là nhữngg quan điể m của cùn ng một khhái niệm: quản
q lý dịịch vụ.
5.3.1.1 Quản lý dịch vụ CNTTC

Sơ đồ tổ chức đượ ợc trình bày
b trong Hình 5.133 là một tập
t hợp cáác hộp ch
hức năng
đại diện cho các lớ
ớp theo chhiều dọc ccủa mối q uan hệ bááo cáo.

ược đơn giiản hóa vvề một tổ chức
Hình 5.13 – Cáách nhìn theo chiềều dọc đư
CNTT
Mặc dù ssơ đồ tổ c hức là mộột công cụụ quản trị hữu hiệu , nó vẫn tthiếu nhữn
ng thành
phần chủủ yếu. Nó thiếu cácc khách hààng. Nó th hiếu các dịch
d vụ đưược cung cấp cho
các khácch hàng. VàV nó thiếếu luồng công việcc thông qu ua những dịch vụ đã được
cung cấpp. Nói cácch khác, s ơ đồ của tổ chức không
k cho thấy nhữững gì mà tổ chức
đã thực hhiện, thựcc hiện như
ư thế nào vvà thực hiiện cho ai .
Việc thiếết lập mụcc tiêu và báo

b cáo đưược hoàn thành tron ng các hầm m ngầm. Các tiêu
chí đối vvới nhân viên
v dựa trên trìnhh độ chuy yên môn vềv một cônng nghệ hoặc h vai
trò cụ th ể, thay vì năng lực trong hoạạch định chiến
c lượcc, sự thànnh thạo tro
ong kinh
doanh, ddự báo, hooặc quản lý các chhỉ số. Mỗii nhà quả n lý côngg nghệ ho oặc chức
năng sẽ nhận thứcc người kháck như llà một đố ối thủ cạn h tranh thhay vì là một đối
tác, địnhh vị bản thhân họ theeo độ ưu t iên, tài ng
guyên, ng ân sách v à sự thăng g tiến.
Phương ppháp tiếp cận này ngăn ngừ ừa những vấn đề ch héo giữa các hầm ngầm
n sẽ
không đư ược giải quyết
q ở c ác cấp th ấp. Thay vào đó, các
c vấn đđề được leeo thàng
lên các nnhà quản lý chức năng,
n nhữ
ững ngườii mà sau đó
đ giải quuyết vấn đề cùng
các nhà qquản lý chhức năng khác. Kếtt quả sau đó được truyền đạạt xuống dưới,
d mà
tại điểm đó, công việc thựcc sự có lẽ bắt đầu. Nói cách khác, cácc nhà quản n lý liên
tục bị épp buộc phhải giải quuyết nhữnng vấn đề ở cấp th ấp, lấy m
mất thời giian khỏi
những vấấn đề của khách hààng ở cấp cao hơn. Những n gười đóngg góp ở c ấp thấp,
thay vì ggiải quyết những vấấn đề đó, sau đó tựự coi mình
h là nhữngg người tr iển khai
thụ độngg, chỉ đơn thuần nhậận đơn đặặt hàng và sau đó cuung cấp thhông tin kỹ
k thuật.
Các vấn đề chức năng chéo o thường xuyên kh hông được giải quyyết, và thư
ường rơi
vào nhữnng rãnh nứ ứt trong tổ
ổ chức.
Cơ hội đđể cải thiệện tổ chứcc thường nnằm trong g những r ãnh nứt nnày: khoản ng trắng
trong sơ đồ tổ chhức. (‘Kh hoảng trắnng’ của s ơ đồ tổ chức đượợc kiểm trra trong
Rummlerr) ( 2 6 ) . Đó là những điểm mà tại đó, cáác hộp tươ
ơng tác vớới nhau vàà bỏ qua
thông tinn. Khi mộột sơ đồ tổ ổ chức khhông hoàn
n thành đưược một m mục đích quản trị
quan trọnng, nó khhông nên bị b nhầm llẫn với chhính bản thân
t tổ chhức. Sự n hầm lẫn
này có thhể dẫn đếnn việc cácc nhà quảnn lý tập trrung vào quản
q lý sơơ đồ tổ ch ức, thay
vì quản llý bản thâân tổ chức . Thay vì vậy, họ nên
n khắc phục
p nhữnng vấn đề trải qua
các hầm ngầm bằnng cách định đ nghĩaa và quản
n lý các q uy trình hhoàn chỉnnh (Hình
5.14).

Hình 5.14 – Qu
uy trình như
n là mộột phươn g tiện để quản lý ccác hầm ngầm
n
trong sơ đồ tổ chức
Một vài quy trình có thể tự ự-đóng góii trong mộ ột lĩnh vự

ực chức năăng trong khi một
số quy trrình khác lại là chứ
ức năng-chhéo. Một vài quy trrình quảnn lý và đưaa ra một
sản phẩmm hoặc dịcch vụ nhậận được b ởi một kh hách hàng g bên ngoàài đối vớii CNTT.
Hiệu suấất của tổ chức đượ c cải thiệện khi nhữ ững quy trình
t này cho phép . Ngành
kiến thứức về nhữ ững quy trình
t nàyy còn đượ ợc gọi là Quản lýý Dịch vụ ụ CNTT
(ITSM). ITSM có nghĩa là nghĩ về C CNTT như ư là một bộ
b gắn liềền các tài nguyên
và năng lực. Nhữnng tài ngu uyên và nnăng lực này
n được quản
q lý thhông qua các quy
trình và cuối cùngg, được th ể hiện nhưư là các dịch
d vụ.
5.3.1.2 Quản lý dịch vụ kinh k doannh

Các ưu ttiên của CNTT
C nên
n được liêên kết mộ ột cách rõ
õ ràng vớ i các định
h hướng
khác củaa giá trị doanh
d nghhiệp. Để C CNTT tổ chức các hoạt độnng của mì nh xoay
quanh cáác mục tiêêu kinh doanh,
d tổ chức phảải liên kếtt các quy trình và dịch vụ
kinh doa nh chứ khhông chỉ quan
q sát cchúng. Lãn
nh đạo CNNTT phải tham gia vào một
cuộc đối thoại có ý nghĩa cùng
c với các chủ sở
s hữu củ a các lĩnhh vực-kin h doanh
và trao đđổi với họ về các kếết quả mo ng muốn.
Sự chuyểển đổi từ quản lý cơc sở hạ ttầng sang quản lý các

c dịch vvụ là đáng g kể bởi
một sự kkhác biệt cơ
c bản (H ình 5.15).. Trong khhi quản lýý cơ sở hạạ tầng đòi hỏi một
sự tập tr ung vào tính
t sẵn s àng của tthành phầ n hoạt độ ng thì quuản lý dịchh vụ đặt
trọng tâm
m vào kháách hàng vàv các nhuu cầu kinhh doanh. Thông
T tin hoạt động g về sức
khỏe củaa cơ sở hạh tầng làà nền tảnng quan trọng
t như
ưng chưa đủ. Các tổ chức
CNTT, bbằng trực giác
g của mình,
m nhậ n ra nhu cầu
c về sự liên kết ccác hoạt động
đ của
họ với cáác mục ti êu kinh doanh
d nhưưng lại thư
ường gặp khó khănn trong việệc quyết
định xemm nên đi xa
x đến mứ c nào tronng mối liêên kết giữ
ữa hoạt độộng kinh doanh
d và
thực thi CNTT.

Hình Quản lý C NTT liên
h 5.15 – Q n tục
Các tổ chhức ngày càng ít tậập trung hhơn vào cơ

ơ sở hạ tầầng CNTT T và các ứ ng dụng
mà thay vào đó làà sự kết hợp
h các ứứng dụng nội tại với
v các đốối tác kin h doanh
trong nh iệm vụ tựự động hóóa các quyy trình ki nh doanh đầu cuốii và cung cấp các
dịch vụ kkinh doannh. Thách thức là tììm thấy cáác mục tiêêu hoạt độộng có ng
guồn gốc
từ các dịịch vụ kinnh doanh và quản llý một cácch tương xứng. Cácc quan đi ểm kinh
doanh, tuuy nhiên, thường khhông dễ liiên quan đến
đ cơ sở hạ tầng CCNTT.
Một chiếến lược nhhắm vào t hách thứcc này là Quản

Q lý D ịch vụ Kiinh doanh (BSM).
BSM kh ắc với cáác phương g pháp chhiến lược trước đâây bởi vi ệc cung cấp một
phương ppháp tiếp cận tổngg thể từ ttrên-xuốn g nhắm đến
đ việc lliên kết cơ
c sở hạ
tầng CNTTT với dooanh nghiệệp.
Quản lýý Dịch vụụ Kinh dooanh là th ực tiễn liiên tục tiếếp diễn vềề quản trịị, giám
sát và bbáo cáo vềề CNTT v à dịch vụ kinh doa nh mà nó (CNTT) ttác động.
BSM cunng cấp phư ương tiện mà theo đó, nhà cu ung cấp dịch
d vụ quuản lý các dịch vụ
kinh doa nh. Khi nhà
n cung cấp
c tập truung hoạt động
đ của mình vào các dịch vụ kinh
doanh thhì họ có k hả năng l iên kết tốốt hơn cácc khoản đầầu tư vào cơ sở hạ tầng và
các hoạt động vậnn hành vớ i các mụcc tiêu kinh h doanh. BSM thiế t lập nên một mô

hình để pphát triểnn các chỉ số kinh ddoanh-tập trung, ch
ho phép thhích nghi với các
nhu cầu ttrong tươnng lai đượ
ợc định hưướng bởi các
c nhu c ầu doanh nghiệp.
Nền mónng của BS M là khả năng liênn kết các tài

t sản dịcch vụ với các dịch vụ kinh
doanh cấấp-cao hơ n của chú úng. Các liên kết này
n dựa t rên mối qquan hệ nhân
n quả
thay vì ssự tương quan.
q Quaan điểm v ề cơ sở hạ
h tầng CN NTT chuyyển từ mộtt bản đồ
topo thànnh một m ô hình vềề sự phụ tthuộc (Hìnnh 5.16). Mô hình này xác định
đ các
liên kết tài sản-vớới-dịch vụ
ụ, cho phhép các sự
ự kiện cơ sở hạ tầnng được gắn
g chặt
với các kkết quả ki nh doanh tương ứn g.
nh 5.16 – Bản chấtt được nh

Hìn húng của các dịch vụ
5.4 Cácc phươn g pháp quản

q lý danh mụ
ục dịch vụ
v
Nếu chúnng ta nghĩĩ về SPM như là m một bộ quy y trình độ ng và liênn tục, nó nên bao
gồm nhữ ững phươnng pháp làm l việc dưới đây y (cũng đ ược trìnhh bày tron ng Hình
5.17):
 Xáác định: kiểm
k kê cáác dịch vụụ, đảm bả o rằng cá c đề án kkinh doanh h và xác
miinh dữ liệuu danh mụ ục.
 Phhân tích: tối
t đa hóaa giá trị củủa danh mục,
m liên kết và thiiết lập độ ưu tiên
và cân bằngg giữa cun ng và cầu.
 Phhê duyệt: hoàn
h tất danh
d mục,, các dịch vụ và tàii nguyên ủủy quyền được đề
xuuất.

 Tuuyên bố: truyền
t đạtt các quy ết định, phân
p bổ tàài nguyênn và tuyên
n bố các
dịcch vụ.
Hình 5. 17 – Quy trình Da

anh mục Dịch
D vụ
5.4.1 Đị nh nghĩa
Hãy bắt đầu bằng việc tập hợp
h thôngg tin từ mọi
m dịch vụ ụ hiện hữuu cũng nh
hư tất cả
các dịch vụ đã đượ
ợc đề xuấ t. Mọi dịcch vụ đã được
đ đề xu
uất sẽ baoo gồm nhữ
ững dịch
vụ trong một giai đoạn thu
uộc về khhái niệm. Cụ thể, mọi
m dịch vvụ mà tổ chức sẽ
thực hiệnn nếu nó có
c tài nguuyên, năngg lực và th
hời gian vô
v hạn. Bàài tập tài liệu này
là để thấấu hiểu vềề chi phí cơ
c hội củ a danh m ục hiện h ữu. Nếu m một nhà cung
c cấp
dịch vụ hhiểu rõ vềề những gì
g họ có thhể thực hiiện thì họ sẽ có khảả năng tốtt hơn để
đánh giá rằng liệuu họ nên t iếp tục thhực hiện những
n gì mà
m họ đanng thực hiiện hoặc
tái phân bổ tài nguuyên và n ăng lực củủa mình.
Bước tiế p theo troong bộ quyy trình, Phhân tích, nên được xác định rõ ràng trrước khi
bắt đầu giai đoạn này. Nếu u tổ chức không h iểu những g gì mà bbước phân n tích sẽ
hoàn thàành, họ sẽẽ không biết
b được chính xáác dữ liệu u cần đượợc thu thậập. Thực
hiện việcc thu thập dữ liệu t hường gâyy rối và nên
n được sắp
s xếp hợợp lý nhấtt có thể.
Bản chấtt chu kỳ c ủa bộ quy

y trình SP
PM có nghhĩa rằng g iai đoạn nnày khôngg chỉ tạo
ra một b ản kiểm kê
k ban đầu u của các dịch vụ mà còn x ác minh ddữ liệu trêên cơ sở
định kỳ. Các danhh mục kháác nhau sẽẽ có các chu
c m mới khhác nhau. Vài chu
kỳ làm
ký sẽ đưược kích hoạt
h bởi một
m sự kiệện hoặc xux hướng kinh doannh cụ thể . Ví dụ,
một sự kkiện Mua bán
b và Sáp
p nhập kícch hoạt một
m sự tái kiểm
k tra ddanh mục .
Mọi dịchh vụ trongg danh mụ ục nên baoo gồm mộ ột đề án k inh doanhh. Một đề án kinh
doanh là một mô hìnhh về nhhững gì mmà một dịcch vụ đượợc kỳ vọngg đạt đượ c. Nó là
sự biện mminh cho việc theo o đuổi mộột loạt hànnh động để
đ đáp ứngg các mụcc tiêu tổ
chức đã được tuyêên bố. Nh hư vậy nóó hoạt độn ng như liêên kết ngưược lại vớ
ới Chiến
lược Dịc h vụ và nguồn
n trợ vốn. Đây là một đáánh giá vềề khoản đầầu tư cho dịch vụ
về mặt lợ ợi ích tiềm
m năng vàà tài nguyyên và năn
ng lực cầnn thiết đểể cung cấp
p và duy
trì nó (dịịch vụ).
5.4.1.1 Công cụ không giian tùy ch họn

Một Dannh mục Dị ch vụ là một
m sự biểểu hiện củ ủa Chiến lược
l Dịchh vụ của nhà
n cung
cấp. Việ c thực th i một Chiiến lược DDịch vụ l iên quan tới việc đđưa ra mộ ột chuỗi
các quyếết định chíính yếu. Một
M số (quuyết định)) được đư a ra ngay lập tức trrong khi
một số kkhác thì đ ược trì ho
oãn một ccách có ch hủ đích. Một
M số caam kết sau u khi đã
được đưaa ra khôngg thể đượcc hoàn tácc. Các nhàà cung cấpp chỉ có thhể điều ch
hỉnh các
kế hoạchh của mìnhh cho các cam kết ttrong tươn ng lai. SP M thiết lậập khuôn khổ bên
trong phạạm vi mà các quyếtt định chi ến lược trrong tươn g lai sẽ đưược đưa r a.
Một côngg cụ hữu ích đối vớiv việc r a quyết định

đ đúng thời điểmm và trình h tự của
các khoảản đầu tư cho một Danh mụ c Dịch vụ ụ được gọọi là Khônng gian T ùy chọn
(Hình 5. 18). Một Không giian Tùy c họn có th hể hướng dẫn cho ccác quyết định để
hác thảo t rong Luehhrman) ( 2 7 ) .
đầu tư vàà, nếu vậyy, khi nào (Phần nàày được ph

Hìn h 5.18 – K
Không gi an Tùy ch
họn
Trục Giáá trị-trên-CChi phí ch

ho thấy tỷỷ lệ giá tr ị của một dịch vụ sso với chi phí của
nó. Một Giá trị-tr ên-Chi ph hí thấp hơơn một ch ỉ rõ giá trrị dịch vụụ thấp hơn
n chi phí
của nó. KKhi số đoo lớn hơn một, giá trị hiện tại t của dị ch vụ lớnn hơn chi phí của
nó. Các tthước đo tài chính , tuy nhiêên, không cần phải là thước đo duy nh hất. Các
yếu tố khhác có thểể và nên được
đ kết hhợp, chẳng g hạn như :
 Nhhiệm vụ k hẩn thiết.
 Tuuân thủ.
 Cáác xu hướnng.
 Nhhững lợi í ch vô hình h.
 Chhiến lược hoặc phù hợp kinh doanh.
 Tr ách nhiệm m xã hội.
 Đổổi mới.
Ví dụ, đááp ứng m ột vấn đề tuân thủ pháp luậtt có thể tựự tạo ra m
một số đo Giá trị-
trên-Chi phí lớn hơn
h một. Các
C cơ quuan chính phủ có th hể tạo ra ccác số đo Giá trị-
trên-Chi phí từ cáác chính s ách công trong khii các tổ c hức quân đội có thhể tạo ra
các số đoo dựa trênn các nhiệ m vụ khẩnn thiết.
Các trục khác đượ ợc căn cứ vào các c hủ đề đã được đề cậpc trong các chươn ng khác:
không giian thị trưường, khá ch hàng vvà nhu cầu u của kháách hàng. Mỗi chủ đề được
sử dụng như là mộtm hướng dẫn cho dự định chiến c lượ c. Chẳng hạn, monng muốn
của một nhà cung cấp Kiểu I để phụcc vụ một đơn đ vị kin
nh doanh m
mới, ví dụ
ụ, có thể
mang lạii ít giá trịị bởi vì cáác nhu cầ u của kháách hàng đã được pphục vụ quá
q mức.
Nếu một trục khô ng liên qu uan tới daanh mục, hãy bỏ q ua hướng dẫn của nó. Nếu

ường khôn ng quan trrọng, và mộtm phân tícht Giá ttrị-trên-Chhi phí là
không cầần thiết, c hỉ đơn giảản là bỏ qqua hai trụ
ục.
5.4.2 Phhân tích
Đây là nnơi mà dự ự định chiiến lược đđược phácc thảo. Hããy bắt đầuu với mộtt bộ các
câu hỏi ttừ trên-xu ống:
 Nhhững mục tiêu dài hạn h của tổổ chức dịcch vụ là gìì?
 Nhhững dịch vụ nào đư ược đòi h ỏi để đáp ứng các mụcm tiêu đđó?
 Nhhững năngg lực và tài t nguyênn nào đượ ợc đòi hỏ i để tổ chhức đạt được
đ các
dịcch vụ đó?
 Chhúng ta sẽ đạt được điều đó nnhư thế nàào?
Nói cáchh khác, quuan điểm, vị thế, kkế hoạch và hình mẫu m là gì?? Câu trả lời cho
những cââu hỏi trêên không chỉ hướngg dẫn cho o phân tícch mà cònn cho các kết quả
mong muuốn của S PM. Khả năng trả lời một c ách hài lò òng nhữngg câu hỏi trên đòi
hỏi sự thham gia củủa các nhàà lãnh đạoo cấp cao và các ch uyên gia vvề chủ đề .
5.4.2.1 Lựa chọ n các biệ n pháp

Các giámm đốc điềuu hành cấấp cao có các tài ng guyên bị ràng buộcc và giới hạn. Họ
phải hiểuu không c hỉ về rủi ro đối vớii doanh n ghiệp mà còn về táác động vàà sự phụ
thuộc. H iểu về nh ững mối quan
q hệ nnày cho phhép họ đưưa ra các qquyết định
h đầu tư
sáng suốốt vào nhữững sáng kiến dịchh vụ với những
n cấp độ rủi roo và phần
n thưởng
tương ứnng. Nhữngg sáng kiếến này có thể trải qua
q các ch
hức năng kinh doan nh và có
thể kéo ddài khungg thời gian
n ngắn, tr ung bình hoặc dài hơn. Hơnn nữa, giá trị thực
được tínhh toán ch o mỗi kho oản đầu t ư dịch vụ
ụ nên tươnng xứng vvới mức độđ rủi ro
của nó.
Các khoảản đầu tư và dịch v ụ được chhia thành ba loại ch

hiến lược:
 Vậận hành v iệc kinh doanh
d (RTTB) – Cácc khoản đầu
đ tư RTTB được tậập trung
và o việc duyy trì sự vậận hành d ịch vụ.
 Tăăng trưởngg kinh do oanh (GT B) – Cácc khoản đầuđ tư GT
TB được dự định
dà nh cho tănng trưởngg phạm vi của dịch vụ của tổ chức.
 Chhuyển đổi kinh doaanh (TTB)) – Các khoản k đầu tư TTB được chu uyển vào
kh ông gian thị trường g mới.

Hình 5..19 – Các phạm trù
ù đầu tư và sự phâ
ân bổ ngâân sách
Các hạngg mục đầuu tư được chia thànhh các phâ n bổ ngân n sách (nhhư được tr ình bày
trong Hìnnh 5.19):
 Mạạo hiểm – tạo ra cá c dịch vụ trong mộ ột không gian
g thị trưường mới .
 Tăăng trưởngg – tạo ra một dịch vụ mới trrong khôn ng gian thịị trường hiện
h
hữ
ữu.
 Tùùy ý – cunng cấp sự tăng cườnng cho cácc dịch vụ hiện hữu.
 Khhông-tùy ý – duy tr ì các dịchh vụ hiện hữu.
 Cốốt lõi – duuy trì các dịch vụ quuan trọng đối với việc
v kinh ddoanh.

Bằng cácch xác địnnh sự phân n bổ ngânn sách thàành các hạạng mục ddịch vụ vậận hành-
việc kinhh doanh, tăng trưở ng-kinh ddoanh, ho ặc chuyển n đổi-việcc kinh doaanh, các
giám đốcc điều hànnh không chỉ
c quả quuyết về sứ ức chịu đự
ựng rủi ro của SPM M mà còn
ảnh hưởnng trực tiếếp đến cácch thức vậận hành đã
đ được tr iển khai bbởi nhân viên
v vận
hành. Sựự phân phhối các dị ch vụ từ RTB đến n TTB sẽ phản ảnhh bản chấ t của tổ
chức: ph ần lớn là RTB nếu CNTT làà trung tâm m chi phí (back-offfice) (Hìn
nh 5.20),
phần lớnn là TTB nếu
n CNTT T là một trung tâm m đầu tư ( nhà cung cấp thươ ơng mại)
(Hình 5.221).

Hình 5.20 - Kh
hông gian
n tùy chọn
n: tập tru
ung vào v iệc duy trrì các dịcch vụ
(RTB)
Hình 55.21 – Kh ông gian tùy chọn : tập trun

ng vào việệc mở rộnng phạm vi của
các d
dịch vụ (TTTB)
5.4.3 Phhê duyệt

Các giai đoạn trướ ớc đã dẫn đến một hiểu biết sâu sắc về v tình trạạng tương g lai (‘sẽ
là’). Đâyy là nơi diiễn ra việ c cân nhắắc phê duy
yệt hoặc t ừ chối tìnnh trạng tư
ương lai
đó. Sự pphê duyệtt đi kèm với sự ủủy quyền tương ứn ng cho cáác dịch vụ ụ và tài
nguyên m mới.
Kết quả đđối với cáác dịch vụụ hiện hữuu sẽ rơi vàào 6 hạng mục sau:
 Gi ữ lại – phhần lớn tự ự-khép kínn, với tài sản, quy trình
t và raanh giới hệ
h thống
đư
ược xác địịnh-rõ ràn ng, nhữngg dịch vụ này đượcc liên kết với và liiên quan
tớii chiến lư ợc của tổ chức.
 Thhay thế – những dị ch vụ nàyy có chức năng kin nh doanh kkhông rõ ràng và
ch ồng chéo..
 Cảải tiến – thông
t thư
ường, các tổ chức khám
k pháá ra họ đaang cung cấp các
dịcch vụ mà được kế t hợp từ nhiều bả n phát hàành của ccùng một hệ điều
hà nh, nhiềuu phiên bảản của cùùng một phần p mềm
m và/hoặc nhiều ph hiên bản
củ a các nền tảng hệ t hống cungg cấp các chức năn g tương tựự nhau.
 Táái cấu trúcc – thường g là nhữn g dịch vụụ đáp ứng được các tiêu chí kỹ thuật
và chức nănng của tổ chức hiể n thị sự mờ m nhạt trong
t chứcc năng hooặc ranh
giớới hệ thốnng. Một vív dụ có t hể là mộtt dịch vụ đang xử lý các ch ức năng
xá c thực hooặc liên tụ ục của riêêng nó. T rong nhữn ng trườngg hợp đó, dịch vụ
thưường có t hể được táit cấu trúúc để chỉ bao gồm chức năn g cốt lõi, vói các
dịcch vụ phổổ biến đư ược sử dụụng để cun ng cấp ch ho những dịch vụ còn lại.
Vi ệc tái cấuu trúc là r ất hữu íchh khi một dịch vụ nhúng
n khảả năng tái sử dụng
dịcch vụ kinhh doanh trrong chínhh bản thân n nó.
 Gi a hạn – những
n dịchh vụ này đđáp ứng các
c tiêu c hí về chứức năng ho
oạt động
nh ưng khônng đạt yêuu cầu về m
mặt kỹ thu uật. Một ví
v dụ có thhể là một dịch vụ
đa ng có đủủ các yếu u tố đáp ứng bao gồm mộ ột hệ thốnng máy tính
t lớn
(m
mainframe)) và mạng g chuyển tiếp khun ng vẫn tiế p tục hỗ trợ các q uy trình
kinnh doanh--quan trọnng khi đị nh hướngg chiến lư ược của tổổ chức là loại bỏ
nề n tảng m áy tính lớớn và thuuê ngoài một
m MPL S (Chuyể n mạch NhãnN Đa
Gi ao thức – Multi-Pr otocol Laabel Switcching) WA AN.
 Nggừng cungg cấp – những
n dịchh vụ khônng đáp ứn ng mức tố i thiểu vềề mặt kỹ
thuuật và chứ
ức năng.
5.4.4 Tuuyên bố
m danh sách về các quyếtt định và các hạngg mục hàn
Hãy bắt đầu với một nh động.
Chúng phhải được truyền đạạt cho tổ chức một cách rõ ràngr và mminh bạch . Những
quyết địnnh nên tư
ương quan n với các quyết địn n sách và các kế h oạch tài
nh về ngân
chính. Phhân bổ ng ân sách n ên thực thhi việc ph
hân bổ ngu
uồn lực.
Giá trị đđược kỳ vọọng của mỗi

m dịch vvụ nên đư ược xây dựựng trongg dự báo t ài chính
và các k ế hoạch nguồn
n lựcc. Theo dõõi tất cả các
c theo dõi
d về tiếến độ đầu tư dịch
vụ. Các dịch vụ mới
m được tuyên bố được thăn ng cấp th ành Thiếtt kế Dịch vụ. Các
dịch vụ hhiện hữu được làm m mới tronng Danh mụcm Dịch vụ. Các dịch vụ bịb ngừng
cung cấpp bắt đầu buổi
b hoàn g hôn củaa chúng trrong Chuyyển tiếp D
Dịch vụ.
5.4.4.1 Làm mớ ới danh m ục (dịch vvụ)

Các điềuu kiện và thị trườn ng luôn thhay đổi, l àm mất hiệu
h lực ccác tính to
oán ROI
trước đâyy. Một sốố dịch vụ có thể khhông còn tối t ưu do các mối quan tâm về tuân
thủ hoặc quy địnhh pháp lý. Các sự kkiện diễn ra như m ua bán vàà sáp nhập p, tái bố
trí tài sảản, công bố
b luật lệệ mới hoặặc triển khai
k lại sứ
ứ mệnh. SSau đó, CIO C phải
giám sát , đo lườn g, tái đánnh giá và cân bằng lại các k hoản đầu tư này, cân c bằng
các yếu ttố khi nhuu cầu kinh h doanh thhay đổi. Không
K ph ải mọi dịcch vụ đều u cần trở
thành rủ i ro thấp hoặc phầần thưởngg cao. Thaay vào đó ó, bằng cáách tìm kiiếm một
danh mụ c hiệu qu ả với các mức tối ư ưu về ROOI và rủi r o, tổ chứcc đang tố i đa hóa
giá trị hiiện thực hóa
h trên các
c nguồnn lực và năng
n lực bị
b ràng buuộc và bị hạn chế
của mìnhh.
5.5 Qu ản lý nh
hu cầu
5.5.1 Nhhững thácch thức trrong quản n lý nhu cầu
c về dịcch vụ
Quản lý nhu cầu là một k hía cạnh quan trọn ng trong quản lý ddịch vụ. Nhu
N cầu
được quảản lý kémm là một nguồn
n của rủi ro đố ối với các nhà cungg cấp dịch
h vụ bởi
vì sự kh ông chắc chắn tron ng nhu cầầu. Vuợt quá công suất sẽ ttạo ra chii phí mà
không tạ o ra giá trrị cung cấấp cơ sở đđể khôi ph
hục chi phhí. Những khách hààng miễn
cưỡng trảả tiền choo công suấất nhàn rỗ i trừ khi nó
n có giá trị đối vớới họ.
Có rất nhhiều trườnng hợp m à một lượợng nhất định

đ côngg suất khôông được sử dụng
là cần thhiết để cu ng cấp cáác mức dịcch vụ. Cô
ông suất như
n vậy đđang tạo r a giá trị
thông quua mức đảảm bảo caao hơn đư ợc đưa raa cùng vớ i công su ất cao hơơn. Công
suất đó kkhông thể bị xem làà công suuất nhàn rỗ
ỗi bởi vì nó
n đang đđược sử d ụng tích
cực cho m một mục đích.
đ
Công suấất không đủđ tác độnng đến chhất lượng của các dịch
d vụ đãã cung cấpp và hạn
chế sự tăăng trưởngg của dịch
h vụ. Các thỏa thuậận mức dị ch vụ, dựự báo, hoạ ch định,

và sự phhối hợp c hặt chẽ với
v khách hàng có thể làm giảm sự không ch
hắc chắn
trong nhuu cầu như
ưng không thể hoàn toàn triệtt tiêu nó.
Quản lý dịch vụ đ ang đối mặtm với cá c vấn đề bổ

b sung v ề sự đồngg bộ giữa sản xuất
và tiêu tthụ. Sản xuất
x dịch vụ khôngg thể xảy ra mà khhông có sựự hiện di ện đồng
thời của nhu cầu về v tiêu th ụ đầu ra. Nó là mộ
ột hệ thốn
ng kéo troong đó cácc chu kỳ
tiêu thụ kkích thíchh các chu kỳ sản xuuất.
Các kỹ tthuật quảnn lý nhu cầu

c chẳngg hạn như ư định giáá thấp điể m, giảm giá theo
khối lượ ng và cácc mức dịchh vụ khácc nhau có thể ảnh hưởng
h tới sự phát sinh
s nhu
cầu dướii các hìnhh mẫu cụ thể. Tuy nhiên, nh hu cầu vẫnn đang ké o công suuất. Nhu
cầu khônng thể tồn tại chỉ đơ
ơn giản bởởi vì công
g suất tồn tại.
Sức tiêu thụ làm sản

s sinh r a nhu cầuu và sản xuất
x tiêu t hụ nhu cầầu trong một
m hình
mẫu đượợc đồng bộộ hóa cao (Hình 5. 22). Khôn ng giống như hàng hóa, các dịch vụ
không thhể được sảản xuất trưước và lưuu kho tron ng một khho hàng thhành phẩm m để đón
đầu nhu cầu. Nhu cầu và cô ông suất đđược kết hợph chặt chẽ
c hơn n hiều trongg các hệ
thống dịcch vụ nga y cả khi được
đ so sáánh với sảản xuất đú
úng-lúc JI T (just-in
n-time).
Hình 5. 22 – Sự kết
k hợp ch
hặt chẽ giiữa nhu cầu
c và cônng suất
Công suấất sản xuấất của nh ững nguồồn lực sẵn n có đối với
v một d ịch vụ đư ược điều
chỉnh tùyy theo nhữững dự bááo và hìnhh mẫu củaa nhu cầu . Vài loạii công suấất có thể
được giaa tăng mộột cách nh hanh chónng khi đư ợc yêu cầầu và đượợc giải ph hóng khi
không sử ử dụng nữữa. Sự pháát sinh củủa nhu cầu b ảnh hưởởng bằng cách sử
u có thể bị
dụng việệc định gi á khuyến khích. Tuuy nhiên, không th hể sản xuấất và lưu kho đầu
ra dịch vvụ trước k hi nhu cầ u thực sự cụ thể hó
óa.
5.5.2 Quuản lý Nhhu cầu dự ựa trên-hooạt động

Các quy trình nghhiệp vụ là nguồn nhhu cầu chủ ủ yếu đối với các ddịch vụ. Các
C hình
mẫu hoạtt động kinnh doanh (PBA) ảnnh hưởng tới các h ình mẫu nnhu cầu được đ tìm
kiếm bởii các nhà cung cấp dịch vụ (H Hình 5.23
3). Đây là điều cực kỳ quan trọng
t để
nghiên c ứu về việ c kinh do anh của kkhách hàng g để xác định,
đ phânn tích và hệ
h thống
hóa nhữnng hình mẫu
m như vậy
v để từ
ừ đó cung g cấp nền tảng đầyy đủ cho Quản lý
Công suấất. Hãy hìình dung hoạt
h độngg kinh doaanh của k hách hàngg và lên kế
k hoạch
cho các nnhu cầu đ ối với cácc dịch vụ hỗ trợ.

Hình 5..23 – Hoạạt động kiinh doanh
h ảnh hưở
ởng tới hìình mẫu nnhu cầu dịch
d vụ
Ví dụ, viiệc hoàn thành

t mộtt đơn đặt hàng (ho ạt động kinh
k doanhh) có thể dẫn đến
một loạt các yêu cầu (nhu cầu) đượợc tạo ra bởi quy trình t từ đđơn hàng- đến-tiền
(quy trìnnh nghiệp vụ của khách
k hàn g). Việc phân
p tích và theo ddõi các h ình mẫu
hoạt độn g của quyy trình nghhiệp vụ khhiến chúnng ta có thhể dự đoánn nhu cầuu đối với
các dịch vụ trong danh mụ c hỗ trợ ccho quy trình
t đó. Cũng
C có tthể dự đo án được
nhu cầu đối với cáác dịch vụ ụ nền tảngg hỗ trợ cho
c các dị ch vụ nóii trên. Mọ
ọi đơn vị
bổ sung của nhu cầu
c được tạo
t ra bởii các hoạt động kinnh doanh đđược phân n bổ cho
một đơn vị công suất dịch h vụ. Các hình mẫ u nhu cầu u xảy ra ở nhiều mứcm độ.
Quản lý Nhu cầu Dựa trên--Hoạt độnng có thể tạo ra mộ ột chuỗi ccác hình mẫu
m nhu
cầu để đ ảm bảo rằằng các kếế hoạch kkinh doanh h của khá ch hàng đđược đồng g bộ hóa
với các kkế hoạch quản
q lý dịịch vụ củaa nhà cungg cấp dịchh vụ (Hìnhh 5.24).

Hình 5..24 – Ví dụ
d về Quảản lý Nhu
u cầu dựa trên-hoạạt động
Nếu như một kế hoạch

h kinh
h doanh y êu cầu ph uồn nhân lực, việc bổ sung
hân bổ ngu
một nhânn viên có thể đượcc diễn dịcch thành nhun b sung đ ối với ch ức năng
cầu bổ
Service DDesk về các
c yêu cầầu dịch vụụ và sự c ố dịch vụ
ụ. Tương ttự, các ph
hiên bản
s dụng n hư yếu tốố dự đoán nhu cầu
mới của các quy trrình nghiệệp vụ có tthể được sử
đối với N
Nhu cầu Dịch
D vụ vềề các sự ccố và yêu cầu. Sau khi xác thhực mô h ình hoạt
động/nhuu cầu, có khả năng g thực hi ện các điiều chỉnh để tính đến các thay
t đổi
chẳng hạạn như nhâân viên mới,
m nhữngg thay đổi đối với các
c quy tr ình nghiệ p vụ, và
các nângg cấp côngg nghệ từ phía
p khácch hàng.
Một số lợợi ích đối với việc phân tíchh PBA là dưới
d hình thức đầu vào cho các
c chức
năng và quy trình quản lý dịch
d vụ nhhư được li ệt kê dướ i đây:
 Thhiết kế Dị ch vụ sau u đó có thhể tối ưu hóa
h các th
hiết kế đểể phù hợp với các
hìnnh mẫu nhhu cầu.
 Bảản liệt kê Dịch vụ có thể ánnh xạ các hình mẫu u nhu cầuu với các dịch vụ
tươơng ứng.
 Quuản lý dannh mục Dịch
D vụ c ó thể phêê duyệt cáác khoản đầu tư v ào công
su ất bổ sungg, các dịc h vụ mới,, hoặc nhữ
ững thay đổi
đ đối vớới các dịch h vụ.
 Vậận hành Dịch
D vụ có thể điều chỉnh việệc phân bổổ các nguồồn lực và lập lịch
trì nh.
 Vậận hành Dịch
D vụ có thể xác đđịnh các cơ
c hội để củng
c cố nnhu cầu bằằng cách
nh óm các hìình mẫu nhu
n cầu khhớp với nhhau một c ách chặt cchẽ.
 Quuản lý Tàii chính có thể phê dduyệt các khoản kh huyến khícch phù hợ ợp để tác
độ ng đến nhhu cầu.
5.5.3 Nhhững hình h mẫu hoạ ạt động k kinh doannh và hồ sơ

s người ssử dụng
Các hoạtt động kinnh doanh định
đ hướnng cho cácc nhu cầu về dịch vvụ. Những g tài sản
của khácch hàng nhhu Con ng gười, Quyy trình, vàà các Ứngg dụng tạoo ra các h ình mẫu
của hoạt động kinnh doanh (PBA – P Patterns o f Busines s Activityy). PBA xác
x định
mức độ nnăng độngg của việc kinh doaanh và bao o gồm các tương tácc với khácch hàng,
nhà cungg cấp, đối tác và cáác bên liêên quan khhác. Các dịch
d vụ thhường hỗ trợ trực
tiếp cho PBA. Vì PBC tạo ra r doanh tthu, thu n hập và ch i phí nên chúng ch iếm một
tỷ trọng lớn trong các kết quả
q kinh ddoanh.
Các hìnhh mẫu hoạạt động ki nh doanh (PBA) đư ược xác định,
đ hệ thhống hóa, và chia
sẻ trong toàn bộ quy
q trình vì
v sự rõ r àng và ho
oàn chỉnh của các cchi tiết. Một
M hoặc
nhiều thuuộc tính chẳng
c hạn
n như tần suất, khố ối lượng, vị trí và khoảng th hời gian
mô tả vềề các hoạtt động kinnh doanh. Chúng tư ương xứng g với các yêu cầu như bảo
mật, quyyền riêng tư, và độ trễ hoặc sức chịu đựng sự trì t hoãn ( Bảng 5.8)). Hồ sơ
hoạt độnng kinh dooanh này cóc thể thaay đổi theo
o thời giaan cùng vớới những thay đổi
và cải th iện trong các quy trình
t nghi ệp vụ, co n người, tổ
t chức, ứứng dụng và
v cơ sở
hạ tầng. PBA chịuu sự kiểm soát của kkiểm soát thay đổi.

PBA Số
S 45F Các mứức độ hoạtt động
Các hoạạt động Hi 3 2 1 Lo NA
Tương tácc từ xa vớii khách hà ng (tần su ất) X
Tương tácc tại chỗ với

v khách hàng
h (tần ssuất) X
Lưu giữ hhoặc xử lý thông tin của kháchh hàng X
Xử lý thôông tin nhạạy cảm (qu

uy ền riêng tư) X
Tạo ra th ông tin bả o mật X
Cung cấp hỗ trợ kỹ thuật (tần

n suất) X
Tìm kiếm
m hỗ trợ kỹỹ thuật X
Các y êu ccầu về băn g thông m ạng X
Các y êu ccầu về lưu trữ dữ liệ u (khối lượợng) X
Khả năngg chịu đựngg sự trì ho ãn trong hhồi đáp dịc h vụ X
Những th ay đổi the o mùa tron

ng hoạt độ ng X
In ấn tài liệu và hìnnh ảnh X
Gửi thư ccác tài liệuu sử dụng các

c hệ thốnng bên thứ
ứ ba X
Xử lý cácc giao dịchh với các th

hiết bị di đđộng khôn g dây X
Gửi thư đđiện tử sử dụng thiết bị không dây X
Truy cập hệ thống làm

l việc k hi du lịch trong nướ c X
Truy cập hệ thống làm

l việc k hi du lịch nước ngoàài X
Bảng 5.8 – Sự hệ thống

t hóa các hình mẫu hoạtt động kinnh doanh
Mỗi PBA A phải có sự khác biệt

b một cáách đáng kể so với các PBA khác để đượcđ mã
hóa bằngg một tha m chiếu độcđ nhất. Việc hệ thống hó a các hìnnh mẫu gi úp phân
tích đa cchiểu, sử dụng các tiêu chí như mức độ giống g nhau và mức độ gần g gũi.
Điều nàyy mang lạii tính hiệu
u quả và ssự mạnh mẽ
m trong việc
v phát ttriển một bản liệt
kê các h ình mẫu với
v sự đơ ơn giản vàà tiêu chu
uẩn hóa đ ể giảm thhiểu số lưượng các
hình mẫuu, làm choo việc phâân tích dễễ dàng hơn
n, và trán h được cáác giải ph
háp phức
tạp.
Hồ sơ nggười sử dụng
d (UP)) dựa trênn những vai
v trò vàà trách nhhiệm trong g các tổ
chức đốii với con người cũ ũng như ccác chức năng
n và hoạt
h độngg đối với các quy
trình và ứng dụngg. Như đãã được đềề xuất trưước đây, các
c quy trrình và ứ ng dụng
kinh doaanh được xem là n gười sử ddụng tron g rất nhiềều bối cảnnh doanh nghiệp.
Rất nhiề u quy trìnnh đã khô
ông được thực thi hoặc kiểm m soát mộột cách c hủ động
bởi nhânn viên hoặặc con ngưười. Quy trình tự động
đ hóa cho phépp các quy trình tự
tiêu thụ các dịch vụ của mình.
m Các quy trình
h và ứng dụng có thể có cáác hồ sơ
người sửử dụng. Dùù cho chúnng nên là vấn đề củ
ủa sự phán
n xét.

Mỗi UP ccó thể tươ
ơng ứng v ới một hooặc nhiều PBA (Bản ng 5.9). Đ
Điều này cho
c phép
tổng hợpp và tươn g quan giiữa các P BA đa dạạng được kết nối bbởi các tư ương tác
giữa các UP tươn g ứng vớii chúng. HHồ sơ ngưười sử dụnng (UP) đđược xây dựng sủ
dụng mộ t hoặc nh iều PBA đãđ được xxác định trrước. Chú
úng cũng cchịu sự kiiểm soát
m soát thaay đổi. Cáác UP thể hiện cho các hình mẫu liênn tục và có
của kiểm c tương
quan.
Hồ sơ ngư ời sử Hình
H mẫu hoạt
h độngg kinh doaanh có thể áp dụng BA
Mã PB
dụn
ng
Giáám đốc điều Vừa phải đii du lịch trrong nước và ngoài nước,
V n thônng tin có độ
ộ 45F
hàn
nh cấp cao nhhạy cảm cao,
c khôngg có độ trễễ đối với các
c y êu cầầu dịch vụụ, A
45A
(UP1) nhhu cầu cao
o về hỗ trợợ kỹ thuậtt, cần có t ính sẵn sààng cao đố ối
vớới doanh nghiệp.
n 35D
D
Giáám đôc điều Du lịch rộn

D ng rãi trongg và ngoàii nước, thôông tin nh ạy cảm, đ ỗ A
45A
hàn
nh có tínnh di trrễ thấp đốii với các yyêu cầu dịịch vụ, nh u cầu thấpp về hỗ trợ
ợ 35D
D
độn
ng cao kỹỹ thuật, ti ếp xúc vớới khách hàng
h cao, cần
c có tínnh sẵn sàng
g
caao đối với doanh nghhiệp. 22A
A
(UP2)
Nhâân viên văn Nhân viên hành

N h chínhh văn phòn ng, ít đi du
u lịch tronng nước, đ ỗ 22A
A
phò
òng trrễ trung bì nh đối vớii các y êu cầu
c dịch vụụ, nhu cầu thấp về h ỗ 14B
B
(UP3) trrợ kỹ thuậtt, tiếp xúcc với khách h hàng ở mức
m trung bình, khốối
lưượng công g việc bànn giấy cao o, cần phảải đạt năn g suất cao o 3A
trrong giờ lààm việc.
Hệ thống xxử lý Hệ thống n ghiệp vụ, khối lượn

H ng lớn, dựaa trên-giaoo dịch, nhu
u 12F
than
nh toán cầầu bảo mậật cao, độ trễ thấp đốiđ với cácc yêu cầu dịch vụ, ítí
(UP4) thhay đổi theeo mùa, gửửi tài liệu qua dịch vụ
v bưu điệện, tự động g
thhông báo cho
c khách hàng, tuâân theo cá c quy địnhh tuân thủ ủ,
cầần cho chi phí đơn vvị thấp, cầnn được bảoo mật và cóó tính minhh
bạạch cao (k iểm soát kkiểm toán)
Quyy trình hhỗ trợ Quy trình nghiệp

Q n vụụ, khối lượ
ợng trung bình, dựaa trên-giao o G
24G
kháách hàng dịịch, nhu c ầu bảo mậật trung bì nh, độ trễ rất thấp đđối với cá c 10G
G
(UP5) yêêu cầu dịc h vụ, thayy đổi theo mùa ở mứ ức độ trungg bình, gửửi
cáác bộ phậnn thay thếế qua chuy y ển phát n hanh, tự đđộng thôngg
bááo cho kháách hàng, ccần phản ứng
ứ nhanh đối với khhách hàng.
Bảng 5.99 – Hồ sơ người sử dụng khớớp với cácc hình mẫu

u hoạt độnng kinh do
oanh (ví
dụ)
Việc so khớp hìnhh mẫu sử dụng PBA A và UP đảm bảo một phươơng pháp tiếp cận
có hệ thốống để hi ểu và quảản lý nhu cầu từ c ác khách hàng. Chhúng cũng đòi hỏi
khách hààng phải hiểu
h rõ hơơn về các hhoạt động g kinh doaanh của chhính mình
h và xem
chúng nhhư là nhữ ng người tiêu thụ các dịch vụ và là người sảnn sinh ra các nhu
cầu. Khi chúng đư ược sử dụn ng để truyyền đạt nh
hu cầu, cáác nhà cunng cấp dịcch vụ có
những thhông tin cần
c thiết để sắp xếếp và phụ ục vụ các nhu cầu với các dịchd vụ,
mức dịchh vụ, và tài
t sản dị ch vụ đượợc khớp nối n một c ách tươngg xứng. Điều
Đ này
khiến ch o giá trị được
đ cải thiện đối với cả kh hách hàngg lẫn nhà cung cấp dịch vụ
qua việc triệt tiêu hiệu suấtt kém và bbị lãng phhí.
UP truyềền đạt nhữ

ững thông m, các tươơng tác, lị ch biểu,
g tin về vvai trò, tráách nhiệm
môi trườ
ờng làm viiệc và bối cảnh xã hhội của nh hững ngườời sử dụngg có liên quan.
q
5.5.4 Cá c gói dịch
h vụ
5.5.4.1 C
Các dịch vụ
v cốt lõi và các d ịch vụ hỗ ỗ trợ
Các dịchh vụ cốt l õi cung cấp
c các kếết quả nề n tảng màà khách hhàng mon g muốn.
Chúng thhể hiện chho những giá trị m mà khách hàng muố ốn và choo những gìg mà họ
(khách hhàng) sẵn sàng trả tiền. Các dịch vụ cốt lõi gắắn chặt vớới đề xuấất giá trị
cho khácch hàng và
v cung cấấp nền tảnng cho viiệc tiếp tụ ục sử dụnng và sự hài
h lòng
của họ. CCác dịch vụ hỗ trợ ợ hoặc kícch hoạt h oặc tăng cường cá c đề xuấtt giá trị.
g cao dịchh vụ là cá c yếu tố
Việc kíchh hoạt cácc dịch vụ là các yếuu tố cơ bảản và nâng
gây nên sự phấn khích.
k
Ví dụ, d ịch vụ cốốt lõi của một ngânn hàng có ó thể là cuung cấp vvốn vay t ài chính
cho các doanh ngghiệp vừa và nhỏ. Giá trị đư ược tạo r a cho cácc khách hàng
h của
ngân hànng chỉ khii ngân hààng có thểể cung cấ p vốn vay y tài chínnh một cá ch đúng
hạn (sauu khi đánhh giá mọii chi phí và rủi ro o về tình trạng tài chính củ ủa người
vay). Cá c dịch vụ hỗ trợ cóó thể bao ggồm hỗ trrợ từ nhân n viên củaa bộ phận cho vay
trong việệc đánh giiá nhu cầu
u vốn lưu động và tàit sản thếế chấp, dị ch vụ xử lý hồ sơ
vay, giảii ngân vốnn vay linhh hoạt, vàà điều kiệện vật chấất của ngâân hàng mà
m người
vay có thhể chuyểnn tiền điệnn tử. Dịchh vụ báo cáo-tín
c dụ
ụng mà bộộ phận cho o vay sử
dụng để đánh giá báo cáo-ttín dụng, có thể là một dịch h vụ cốt lõõi được cung
c cấp
cho nhânn viên củaa bộ phận n cho vay bởi các nhàn cung cấp dịch vụ nội bộ ộ và bên
ngoài. Đ ây không phải là dịch
d vụ hỗỗ trợ cho người vaay bởi vì họ không g phải là
người sửử dụng củaa nó. Các dịch vụ hhỗ trợ đối với nhân n viên củaa bộ phận cho vay
có thể baao gồm một
m Servicce Desk cuung cấp hỗ h trợ kỹ thuật choo dịch vụ báo cáo
tín dụng,, thư điện tử và thư
ư thoại. N hững dịch h vụ này hỗ
h trợ choo kết quả của việc
phê duyệệt khoản vay
v cho c ác khách hàng đán ng tin cậy một cáchh hiệu qu ả và kịp
thời, tuânn thủ mọi chính sácch, thủ tụ c và quy định.
đ
Trong hầầu hết cácc thị trườờng, các ddịch vụ hỗ

h trợ sẽ cung cấp nền tảng g cho sự
khác biệ t hoặc thểể hiện ch o yêu cầuu tối thiểu
u đối với hoạt độnng. Là mộ t yếu tố
gây phấnn khích, viiệc tăng cường
c các dịch vụ mang
m lại sự
s khác biiệt. Là mộ
ột yếu tố
cơ bản, vviệc kích hoạt các dịch vụ chi đủ điiều kiện để đ nhà cu ng cấp có ó cơ hội
phục vụ khách hààng. Việc kích hoạạt các dịch h vụ là c ần thiết đđể khách hàng sử
dụng cácc dịch vụ cốt lõi m ột cách h iệu quả. Giống
G nhưư các yếu tố cơ bảnn, khách
hàng choo rằng tín h sẵn sàn g của họ là đương nhiên và không m ong muốn n bị tính
thêm chi phí bổ suung cho giiá trị mà nnhững dịcch vụ đó c ung cấp. Các ví dụụ về việc
kích hoạ t các dịchh vụ được đề xuất pphổ biến l à help dessk, thanh toán, đăn g ký, và
dịch vụ ddanh bạ.
Các ví d ụ về tăngg cường dịịch vụ khhó đưa ra hơn vì chhúng có khhuynh hư ớng trôi
theo thờii gian để được
đ đưa vào dịch vụ cốt lõ i hoặc trở
ở thành mộột dịch vụ ụ hỗ trợ,
tùy thuộ c vào phâân khúc v à không ggian thị t rường củaa khách hhàng. Tron ng ví dụ
về cho vvay nói trrên, ngân hàng có thể cung g cấp mộtt thẻ ngânn hàng đư ược phê
duyệt-trư
ước để cácc chủ doa nh nghiệpp nhỏ có t hể mua vốốn và trằnng trải cácc chi phí
kinh doaanh khác. Ngân hàn ng cũng ccó thể cunng cấp mộ ột bộ côngg cụ Quản n lý Tài
chính trự
ực tuyến toàn
t diện chó phép người vaay quản lý ý được nguuồn vốn l ưu động
và dòng tiền được kết nối với
v tài khooản vay.
5.5.4.2 P
Phát triển
n các đề xuất
x khác biệt
Đóng gó i các dịchh vụ cốt lõ
õi và hỗ ttrợ là mộtt khía cạn
nh thiết yếếu của ch iến lược
thị trườnng. Các n hà cung cấp
c dịch vvụ nên ti ến hành một
m phân tích thấu u đáo về
những điiều kiện phổ
p biến t rong môi trường k inh doanh h của mìnhh, những nhu cầu
của các pphân khúcc hoặc kiểểu khách hhàng mà họh phục vụ ụ, và nhữnng giải ph
háp thay
thế sẵn ccó cho cá c khách hàng
h này. Những q uyết định mang tínnh chiến lược
l bởi
vì chúng giữ một quan điểm m dài hạn để duy tr ì giá trị c ho khách hàng ngaay cả khi
thực tiễnn trong ng ành, các quy
q phạm , công ng hệ và quyy định thayy đổi.
Việc đónng gói cácc dịch vụ hỗ

h trợ vớii các dịch vụ cốt lõ i có nhữnng ý nghĩaa đối với
thiết kế vvà vận hàành các dịịch vụ. Cáác quyết định
đ phải được đưaa ra để tiêêu chuẩn
hóa các dịch vụ cốtc lõi ho oặc các dịịch vụ hỗ trợ. Ngư ười ta có thể đạt đ ến cùng
mức độ ccủa sự khhác biệt trrong một dịch vụ đề đ xuất bằằng cách đóng gói với các
phương ppháp tiếp cận khácc nhau (H Hình 5.25)). Tuy nh iên, chi pphí và rủii ro liên
quan có thể sẽ kh ác nhau. Các
C quy ttrình Chuy yển tiếp Dịch
D vụ hưướng dẫn cho các
quyết địnnh như vậậy. Chi phhí và rủi rro đối vớii các dịch vụ hỗ trợợ có thể bị
b bỏ sót
trong giaai đoạn hooạch định và phát ttriển ban đầu. Khô ng chỉ có vậy, do các c dịch
vụ hỗ trợợ thường được chiia sẻ bởi vài dịch vụ cốt lõ õi, nên sẽ có sự kéém minh
c nhu cầầu về các dịch vụ h ỗ trợ và s ự tiêu thụ
bạch và kkiểm soát đối với các ụ chúng.
Hình 5 .25 – Cácc đề xuất được phâ

ân biệt
Khi các nhà cung cấp dịch vụ phải ttập trung vào hiệu quả của vviệc cung cấp giá
trị từ cácc dịch vụ cốt lõi, họ
h cũng nnên dành đủ đ sự chú ú ý đến cáác dịch vụụ hỗ trợ.
Các cuộcc khảo sátt về sự hàài lòng chho thấy rằằng sự kh ông hài lòòng của người
n sử
dụng thưương là vớ ới các dịc h vụ hỗ trrợ ngay c ả khi dịch
h vụ cốt l õi được cung
c cấp
một cáchh hiệu quảả.
Một vài dịch vụ hỗ h trợ nh ư các dịcch vụ helpp desk ho ặc hỗ trợợ kỹ thuậtt thường
được đónng gói cùnng với hầuu hết các gói dịch vụv cũng c ó thể đượợc cung cấấp riêng.
Đây là mmột cân nhắc
n quan trọng troong hoạch h định và đánh giáá chiến lư ược. Các
nhà cungg cấp dịchh vụ có thhể chấp nnhận nhiều ược khác nhau đối với các
u chiến lư
dịch vụ ccốt lõi vàà dịch vụ hỗ trợ. V
Ví dụ, họ cóc thể thúúc đẩy việệc tiêu ch
huẩn hóa
và thôngg nhất cácc dịch vụ hỗ trợ đểể tận dụng g tính kin
nh tế của phạm vi và giảm
chi phí vvận hành, trong kh i phát triểển các góói dịch vụụ cốt lõi đđược thiếtt kế một
cách đặcc biệt cho những k hách hàngg cụ thể. Hoặc họ có thể tiêêu chuẩn hóa gói
dịch vụ ccốt lõi vàà sử dụng các dịch vụ hỗ trợ ợ để tạo n ên sự kháác biệt ch o những
đề xuất cho kháchh hàng ho oặc phân khúc thị trường. Các C quyếtt định chiiến lược
này có t hể có hàm m ý to lớ n đối vớii thành côông tổng thể của m một nhà c ung cấp
dịch vụ ở mức dannh mục. Điều
Đ này đđặc biệt quan
q g đối với các nhà cung
trọng c cấp
dịch vụ, những nggười cần phải
p cân bbằng các nhu
n cầu kh
hác nhau vvề, thông thường,
không phhải một màm là vài doanh
d nghhiệp hoặc đơn vị ki nh doanh trong kh i vẫn cố
gắng giữữ cho chi phí giảm m xuống ttrên toàn bộ danh mục để dduy trì tí nh cạnh
tranh.

5.5.4.3 C
Các gói mức
m dịch vụ
v
Các gói dịch vụ đi
đ cùng với
v một h oặc nhiều
u gói mứcc dịch vụ (SLP). Mỗi
M SLP
cung cấpp một mứcc độ tiện dụng và đđảm bảo nhất
n định từ quan điểm kết quả, tài
sản và P BA của khách
k hàngg. Mỗi SL
LP có khảả năng đáp
p ứng mộtt hoặc nh iều hình
mẫu nhu cầu (Hìnhh 5.26).
Hình 5.226 – Các kết quả kinh

k doan
nh là cơ s ở tối hậu
u cho các gói mức dịch
d vụ
SLP đượ ợc kết hợpp với một bộ các m mức dịch vụ,
v chính sách địnhh giá, và một gói
dịch vụ cốt lõi (CCSP). Cácc CSP là các gói dịchd vụ cu ung cấp m một nền t ảng tiện
dụng và đảm bảo được chiia sẻ bởi hai SLP hoặc nhiềều hơn Hìình 5.27) . Sự kết
hợp CSP và SLP đượcđ sử dụng
d để phhục vụ cá c phân khhúc khách hàng vớii các giá
trị được phân biệt . Các thuộộc tính phhổ quát củ
ủa SLP đư ợc gộp vàào trong s ự hỗ trợ
cho các CSP (Điềều này cũ ũng giống như trò chơi Tetrris nổi tiếếng, trong g đó lớp
gạch dướới cùng bịị lấp khi mọi
m khoảnng trống c ủa nó đượ ợc lấp bởii những viiên gạch
rơi xuốnng). Điều này tuân theo nguuyên tắc mô-đun
m h óa để giảảm thiểu độ phức
tạp, gia ttăng mức độ sử dụ ng tài sảnn trên toà n bộ các SLP, và ggiảm chi phíp tổng
thể của ccác dịch vụ.
v Các CS SP và SLP P được kế t hợp với nhau mộtt cách lỏnng lẻo để
cho phépp sự tối ưuu hóa cục bộ trong khi vẫn duyd trì đư
ược tính hhiệu quả t rên toàn
bộ Danh mục Dịchh vụ đượcc hỗ trợ. N Những cảii thiện đưược đưa raa đối với các CSP
tự động ssẵn sàng đối
đ với m ọi SLP th eo nguyên n tắc về tíính kế thừừa và đóng
g gói.
Tính kin h tế của quy

q mô v à tính kinnh tế của phạm vi được
đ hiệnn thực hóaa tại cấp
độ CSP và khoản tiết kiệmm được chhuyển cho SLP và cho kháchh hàng nếếu chính
sách cho phép.

Hình 5.227 – Các gói mức dịch vụ làà một phư
ương tiện
n để cung cấp các dịch
d vụ
k
khác biệt
Trong nhhững bối cảnh chắcc chắn, cáác CSP làà những d ịch vụ cơơ sở hạ tầ ng được
cung cấpp bởi một đơn vị dịịch vụ đặcc biệt. Điiều này ch
ho phép tiiết kiệm hơn,
h học
hỏi và tăăng trưởnng hơn từ sự chuyêên môn hó óa. Điều này
n tươngg tự với các
c thỏa
thuận giữữa các nhóóm tiếp th
hị sản phẩẩm và sản xuất.
5.5.4.4 L
Lợi thế củủa các góii dịch vụ cốt lõi
Một vài công ty cóc những đơn vị cơơ sở hạ tần ng cốt lỗii được hợpp nhất ca o hỗ trợ
những hooạt động của
c các đ ơn vị kinhh doanh ở quy mô rất lớn vớới mức độ ộ tin cậy
và hiệu ssuất cao. Một ví d ụ là chuỗỗi cung ứn ng toàn c ầu và cônng ty hậu cần nổi
tiếng vớii các xe t ải giao hààng màu nnâu và cácc dịch vụ được cônng nghiệp hóa của
mình. M ức độ hiệệu suất ca o và độ tiin cậy cao o chuyển thành nhữững cấp độ đ tương
tự của đ ảm bảo dịch
d vụ đưược cung cấp cho các doanh h nghiệp và người tiêu sử
dụng khii vận chuyyển các bưub kiện vvà tài liệu
u. Chiến lược
l là kiiểm soát chặt
c chẽ
các dịch vụ cốt lõõi được sử ử dụng bởởi tất cả c ác đơn vị kinh doaanh để từ đó kiểm
soát đượợc mức độ phức tạp p, tính kinnh tế của quy mô được
đ tríchh xuất, và kết quả
kinh doaanh được đảmđ bảo. Mỗi đơn vị kinh doanh
d có thể
t phát ttriển các SLP
S dựa
trên các ứng dụngg và quy trrình để phhục vụ kh hông gian thị trườngg của riên ng mình,
và để chhúng đượcc lưu trữ trên
t đỉnh của các dịch
d vụ cơ ơ sở hạ tầầng cốt lõõi (Hình
5.28).

Hìn
nh 5.28 – Đi vào th
hị trường
g với các gói dịch vvụ
Từ quan điểm đơnn vị kinh doanh,

d nơơi mà SLPP được lưuu trữ có ý nghĩa đốối với sự
bộc lộ chhất lượng,, chi phí và
v rủi ro. Công ty được
đ yêu cầu thươnng lượng các
c điều
khoản tốốt nhất cóó thể để cóc SLP củủa họ đượ ợc hỗ trợ bởi các C CSP tươnng xứng.
Nguyên tắc phân tách các mối quann tâm đượ c áp dụng g ở đây đđể gia tăngg sự tập
trung vàoo khách hàng
h mà k hông vi pphạm tính kinh tế, hiệu
h quả vvà ổn định
h của cơ
sở hạ tầnng và vận hành dịch h vụ đã đưược tập tru
ung hóa.
Đơn vị ccơ sở hạ tầầng có thểể cung cấ p các CSP

P của mìnnh như là các dịch vụv OEM
(Originall Equipm ent Manu facturer – Nhà sản n xuất thiiết bị gốcc) của bên
n thứ ba
cho các nhà cung cấp dịch vụ khác, người đó óng gói chhúng cùngg với bộ các SLP
của riêngg mình. Việc
V này l àm giảm tthêm nữa rủi ro củ a tài sản dịch vụ vận
v hành
CSP.
5.5.4.5 P
Phân khúcc
Các SLP có hiệu quả
q trong việc phátt triển cácc gói dịch vụ để cunng cấp giáá trị cho
một phânn khúc nggười sử dụụng với tíính tiện dụng
d và sự
ự đảm bảoo tương xứng
x với
nhu cầu của họ (n gười sử d ụng) và vvới hiệu quuả về chi phí. SLP được kết hợp với
CSP để xxây dựng một Bản n liệt kê DDịch vụ c ùng với sựs phân kkhúc (Hìn h 5.29).
Điều nàyy tránh đư
ược việc k hách hàngg không đ ược phục vụ hoặc đđược phụcc vụ quá
mức và đđồng thời làm gia tăng
t hiệu quả kinhh tế của cáác thỏa thhuận và h ợp đồng
dịch vụ.
Hình 5.29 – Cáác SLP đư

ược nhắm
m mục tiêu
u tại các phân khúúc khách hàng
Các CSPP và SLP đều đượcc cấu thànnh từ rất nhiều cácc thành phhần có th hể tái sử
dụng đượ úng cũng là một dịịch vụ (B ảng 5.10)). Các thàành phần
ợc mà bảnn thân chú
khác baoo gồm phầần mềm ứn ng dụng, pphần cứng
g, giấy phhép, các dịịch vụ bênn thứ ba
và các dịịch vụ cơ sở hạ tần
ng công (H
Hình 5.300). Vài thàành phần ddịch vụ làà các tài
sản đượcc sở hữu bởi
b các kh ách hàng..
Hình 5. 30 – Các SLP đượ

ợc kết hợp
p từ các t hành phầ
ần dịch vụụ và các dịch
d vụ
h
hợp thànhh
m cho các dịch vụ hợp

Việc làm h thànhh trở nên minh bạcch đối vớii khách hààng trên
Bản liệt kê Dịch vụv là mộtt vấn đề ccủa chính sách liênn quan tớii việc định
h giá và
đóng góii các dịchh vụ. Nhữnng rủi ro đã được mô
m tả tron ng Phần 99.5 phải được
đ cân
nhắc choo các quyếết định mở
ở rộng Bảnn liệt kê Dịch
D vụ.

Đảm
m bảo SLP Khôn g gian làm
m việc Không gian làm việc
v Không giian làm việệc
SLP1 SLP2 S LP3
Tính
h sẵn sàng Kễ hoạcch 24x7x3 365 với Kễ hoạch h 24x7x36 65 với Kếế hoạch Tuần
T làm việc
SLP tính sẵn sàng Cao. tính sẵn s àng Rất Caao 9--5 với T ính sẵn sàng
Tiiêu chuẩn
Tính di động
đ toàn cầu Tính di độ
ộng toàn c ầu Văăn phòng được chỉ định
PC Noteebook PC Noteb ook Vịị trí
Dịch vụ PDA Khôn ng dây Dịch vụ PDA
P Khôngg dây PCC Desktop
Desktop Phone Desktop Phone
P Deesktop Phoone
Không dây
d 3G Không dâyy 3G Khhông dây Tiêu
T chuẩnn
Côn g suất Hộp thư Lớn Hộp thư Rất
R lớn Hộộp thư Cơ bản
SLP
Ưu tiên Băng thôn
ng rộng Ưu tiên B ăng thông rộng Băăng thông Cơ bản
Dịịch vụ In ấn Siêu công

c
suuất
Liên
n tục PSTN D ự phòng PSTN Dự phòng PSSTN Dự phhòng
SLP
Sao lưuu và Khô
ôi phục Sao lưu và Khôi phục Saao lưu v à Khôi phục
p
Mức-2 Mức-3 M
Mức-1
Hỗ trợ di
d chuyển toàn
t cầu Hỗ trợ di
d chuyển
n toàn Hỗỗ trợ tại ch
hỗ
cầu
Bảo mật Xác thựcc Nhiều-Y ếu tố Xáác thực Nh
hiều-Yếu t ố
SLP
Token P hần cứng M g Ảo (VPN )
Mạng Riêng
Mạng Riiêng Ảo (VVPN)
FTP Bảoo mật (Secu

ure FTP)
Bảng 5 .10 – Sự đảm

đ bảo các
c SLP đđược cấu t hành từ c ác thành pphần dịch
h vụ và
các dịcch vụ hợp thành
Một bản liệt kê Dịch

D vụ c ũng đồngg thời là một
m bộ sư ưu tập cá c Tuyến Dịch vụ
(Line of Service – LOS), mỗi
m tuyến đều chịu u sự kiểm soát của Nhà quản n lý Sản
phẩm. Phhần B.2 củủa Phụ lụục B cung cấp một mô tả về các vai trrò và trán h nhiệm
của các NNhà quản lý Sản ph hẩm trongg phạm vi lĩnh vực quản lý ddịch vụ. Mỗi M LOS
cung cấpp một tổ hợp
h tính tiện dụngg và sự bảảo đảm đư ược ưa thhích nhất bởi một
phân khúúc khách hàng. Cáác phân khhúc khách h hàng đư ược xác đđịnh theo kết quả
kinh doaanh. Loại hình phân n khúc nàày cắt ngaang qua nh hững phânn khúc th ị trường
truyền thhống dựa trên các t iêu chí nhhư nhân khẩu
k học, vị trí, quyy mô kinh
h doanh,
(23)
hành vi mua sắm,, và các nhun cầu nnhận đượcc . Các liên kết giữa các tiêu chí
như vậy và các k ết quả ki nh doanh thực tế thường
t yếếu ớt hoặcc không ổnổ định,
trong kh i kết quả kinh doannh của kh ách hàng luôn đượ c liên kếtt lâu dài với v nhận
thức củaa khách hààng về gi á trị. Sự phân khú úc dựa trê n-kết quảả cải thiện n sự tập
trung và chuyên môn
m hóa cho
c các nnhà cung cấp dịch vụ trong việc thựcc sự đáp
ứng các nnhu cầu c ủa khách hàng.
Mỗi LOS S có một hoặc nhiềều đề xuấất dịch vụụ (Hình 5 .31). Mỗii đề xuất dịch vụ
được cấuu thành từừ các CSP
P và SLP. Phương pháp
p tiếp cận kiểu mô-đun này
n cung
cấp nhiề u quan điiểm kiểm soát trongg Vòng đ ời Dịch v ụ. Các CSSP và SLPP có thể
được quảản lý bởi các nhómm chuyên môn riên g biệt bên n trong n hà cung cấp
c dịch
vụ. Một cách tươnng tự, Tínnh tiện dụụng của cáác SLP vàà Sự đảm bảo của các
c CSP
có thể đư
ược chỉ địịnh cho cáác nhóm vvới năng lực
l và tài nguyên cchuyên mô
ôn, hoặc
bên thứ bba khác.
Hình 55.31 – Án
nh xạ kết quả kinh doanh củ
ủa khách hàng vớii tuyến dịịch vụ
Hình 55.32 – Cácc dịch vụ được địn

nh hình b ởi kết qu ả kinh dooanh của khách
hàng màà chúng phục
p vụ
Trách nhhiệm củaa Nhà qu ản lý Mốối quan hệ Kinh doanh (B BRM – Business
B
Relation ship Manaager) là x ác định sự
ự kết hợp phù hợp nhất giữaa LOS và SLP cho
mọi kết quả của khách
k hàn g mà họ qquan tâm.. Các BRM M liên kế t các kết quả của
khách hààng với UPP hỗ trợ (Hình 5.332). Mỗi UPU sau đó được khớớp với SL LP tương
xứng để tạo ra m ột đề xuấất dịch vụụ được tùy y chỉnh c ho mọi k ết quả củ
ủa khách
hàng (Hìình 5.33). Phương pháp Mô hình Kan no28 được áp dụng để phát t riển các
đề xuất ddịch vụ giiá trị-đượcc gia tăngg phức tạp
p dựa trên các thànhh phần dịcch vụ và
các dịch vụ hợp thành.
t Cá c CSP và SLP có thể t là cácc gói dịchh vụ cơ b ản, hiệu
suất hoặcc phấn kh ích tùy th
huộc vào ssở thích v à nhận thứức của khhách hàng..
Hìn
nh 5.33 – Ánh xạ c ác hồ sơ n
người sử dụng vớii các gói m
mức dịch vụ
Phương pháp tiếpp cận dựa trên-thànnh phần nàyn giúp làm giảm m đáng kể chi phí
cung cấpp dịch vụ trong
t khi vẫn duy ttrì được mức
m độ hà i lòng caoo của khácch hàng.
Các BRM M đại diệnn cho kháách hàng vvà hợp tá c chặt chẽẽ với các Nhà quản n lý Sản
phẩm để đảm bảo rằng Bản n liệt kê D
Dịch vụ là
l sự kết hợp phù hhợp giữa LOS và
SLP để đđáp ứng nhhững nhu cầu của D Danh mục Khách hààng.

6 Chiiến lược và tổ ch
hức
‘Tôi đan
ng ở trênn chiếc giiường ấm
m áp, và đột
đ nhiên
n tôi trở thành m ột phần
của kế h
hoạch’.
Woody AAllen tronng Shadowws and Foog.
Các tổ chức
Các tổ chức là cácc hệ thốống hoạt đđộng của con ngườ

ời, được đđịnh hướn
ng-mục
tiêu, duuy trì ranhh giới và được
đ m xã hộ i. ( 2 9 )
xây dựng về mặt
Các tổ chhức được thiết kế và

v xây dự ựng vì mộ t mục đícch nào đó.. Những mục
m tiêu
đó định hướng cá c hành vi của nhiề u cá nhân n thuộc tổổ chức, nhhững ngườ
ời tương
tác một ccách năngg động vớii những cáá nhân kh
hác của tổ chức. Nhhiều tương
g tác tạo
ra nhữngg hình mẫẫu mới nổổi cấp vĩ m mô về cácc hành vi của tổ chhức. Các tổ chức
CNTT làà những h ệ thống phức
p tạp đđược nhúnng vào tro
ong một hhệ thống phức
p tạp
lớn hơn ccủa việc kinh
k doanhh, khách hhàng và n gành của họ.
Nguyên tắc chi phhí giao dịịch là mộột phương tiện đơn giản và mạnh mẽ để giải
thích cácc tổ chức . Nó lập luận rằngg, trong những n trư ờng hợp nnhất địnhh, các tổ
chức là nnhững cơ chế hiệu quả trongg hợp tác hơn là ký ý hợp đồngg hoặc tìm m nguồn
cung ứngg. Các tổ chức CN NTT bị buuộc phải chịuc các chi
c phí giiao dịch. Họ phải
tìm kiếm
m, thương lượng, giám g sát, điều phốii và quảnn trị các nnguồn lựcc để sản
xuất các dịch vụ. Khi mọi người đếến với nhaau trong cùng c một tổ chức, họ phải
học hỏi vvề những gì cần ph hải thực hhiện và cáách làm việc
v cùng với nhữn ng người
khác để hhoàn thànnh. Nếu sự ự hợp tác này được hoàn tất một cách hiệu quả,, chi phí
giao dịchh phát sinnh. Tổ chứ ức càng quuản lý tốt chi phí giao
g dịch ccủa mình thì biện
minh choo sự tồn t ại của mì nh càng t ốt hơn. T hêm vào đó, nhữngg rủi ro n hất định
được giả m thiểu nhiều n hơn trong toànn bộ tổ ch hức hơn làà thông quua các hợp p đồng:
 Cáác hợp đồ ng chưa hoàn h thànnh – khôn g có hợp đồng nàoo có thể bao b gồm
tấtt cả mọi trườngt hợ ợp khả dĩ . Sự hợp tác cần thiếtt với ccác nhà thầu
t bên
ng oài càng nhiều và càng phứ c tạp thì càng có khả k năng kkhông hoààn thành
ược hợp đồồng. ( 3 0 )
đư
 Vấấn đề bị đình đ trệ ( 3 1 ) – các ddịch vụ th ường đòi hỏi các kkhoản đầu u tư vào
nh ững tài sảản cụ thể chăng hạnn như cơ sở hạ tần g hoặc cơơ sở vật ch hất. Vấn
đề của các hợp h đồng chưa hoànn thành c ó hàm ý rằng r luôn có khả năăng rằng
cácc hợp đồnng sẽ bị hủy h bỏ. C ác nhà th ầu sau đóó bị mắc kkẹt với nhhững tài
sảnn khó-đảoo ngược nàày và sau đó chúng g có thể bịị ngăn cảnn khi họ t ìm kiếm
nh ững điều khoản tốtt hơn.
 Chhịu đựng thay t đổi – các tổ cchức tạo ra r những cấu trúc ttồn tại lâu u hơn là
sự tham gia của các đại đ lý củaa họ. Các cấu trúc cộng c tác nnày cho p hép một
tổ chức phấấn đấu cho o những cchiến lượ c phức tạ p mà có tthể đòi hỏ ỏi nhiều
nă m để ban hành.
 Họọc tập tập thể - giố ống như cáác cá nhâ n, các tổ chức đềuu có khả năngn học
hỏ i ( 3 2 ) . Bất kể những g thay đổii đối với các cá nh hân, các tổổ chức hooạt động
giốống như một m kho c hứa-tập thhể và ổn định nhữn ng kiến thhức trong khi vẫn
theeo đuổi nhhững mục tiêu của mình.
Nguồn lựực khan hiếm

h đầy đủ, một chiến lượợc được c ân nhắc ccẩn thận và phân
biệt cho phép mộtt tổ chức cung cấp hiệu suấtt vượt trộii so với c ác giải ph
háp thay
thế cạnh tranh khhác, từ đó , biện miinh cho v iệc có đư
ược các ngguồn lực vẫn còn
khan hiế m hơn. Chhu trình tíích cực nàày được minh
m họa trong
t Hìnhh 6.1.
H
Hình 6.1 – Chu trìn
nh tạo ra giá trị củ
ủa tổ chứcc

6.1 Pháát triển tổ chức
Khi các nnhà quản lý cấp caao thông qqua một đ ịnh hướng g quản lý dịch vụ, họ đang
chấp nhậận một tầm m nhìn ch
ho tổ chứ ức. Tầm n hìn như vậy
v cung cấp một môm hình
mà nhânn viên có thể làm việc để hhướng tới . Những thay đổi của tổ ch hức, tuy
nhiên, khhông phảii là tức th
hời. Các nnhà quản lý cấp caao thườngg mắc sai lầm khi
nghĩ rằngg việc thôông báo vềề sự thay đổi của tổ
ổ chức cũ ng giống như việc làm cho
nó xảy raa.
Không c ó cách tổ chức tốt nhất. Cácc yếu tố củac một th

hiết kế tổổ chức, ch hẳng hạn
như quy mô, phạm m vi và cấấu trúc, p hụ thuộc nhiều vào o các mụcc tiêu chi ến lược.
Theo thờời gian, một
m tổ chứức sẽ có khả năng g phát triểển nhanh hơn thiếtt kế của
mình. Cóó một vấn đề cơ bản n về sự phhù hợp vớới cấu trúcc. Các thiếết kế tổ ch
hức nhất
định sẽ pphù hợp trong
t khi thiết kế kkhác thì không.
k Thhách thức trong thiiết kế là
xác định và lựa chhọn giữa các
c lựa chhọn thườn ng khác bi ệt nhau. D Do đó, vấấn đề trở
nên dễ g iải quyết hơn nhiềuu khi có ssự thấu hi ểu về các yếu tố tạạo nên sự phù hợp
và nhữngg đánh đổổi có liên quan, chẳẳng hạn như
n biện pháp
p kiểmm soát và sự phối
hợp.
d 12: Ph át triển tổổ chức
1. CCIO toàn cầu của mộtm công ty ô tô t rong danh h sách Foortune 50 đã xây
ddựng một tổ chức CNTT
C the o một cácch khác thhường. Ônng thuê c ác CIO
từừ các bộ phận kinh h doanh ttương ứng g với Bắc Mỹ, Chââu Âu, Ch hâu Á –
TThái Bình Dương, Châu
C Mỹ Latinh, Châu
C Phi, Trung Đôông và tàii chính.
ĐĐồng thời , ông thu ê các nhâân viên x ử lý thônng tin (PI Os) để lààm việc
thheo chiềuu ngang trrong các chuyên ngành
n các khác nhaau trong mọi bộ
pphận trên toàn cầu : phát tri ển sản phhẩm, quảnn lý chuỗỗi cung ứn ng, sản
xxuất, trải nghiệm
n kh
hách hàngg và dịch vụ
v doanh nghiệp (N Nhân sự, pháp
p lý,
vv.v…)
2. TTổ chức CNTT
C cho một tronng những giải đấu thể thao nổi tiếng nhất ở
BBắc Mỹ p hát triển mạnh mẽẽ chịu tácc động bở ởi văn hóaa tốc độ và tinh
thhần doanhh nhân. Những
N kết quả trận đấu ngày y Chủ nhậật và các sự kiện
trruyền thôông thườn g quy địnnh các ho oạt động dịch vụ t rong khun ng thời
ggian ngắn ngủi. Cácc quy trìnnh dịch vụụ được cấ u trúc tốii thiểu, cù
ùng với
kkhông giann dành choo sự ứng bbiến và th
hích nghi.
Các cấuu trúc tổ chức

c này được
đ gọi llà gì?
m ở phần s au).
Khi tổ chhức hoạt động tốt, cấu trúc có khuyn nh hướng chuyển s ang một mô m hình
phân tán nơi mà c ác nhà quuản lý địa phương cóc quyền tự chủ caoo hơn (Hìình 6.2).
Khi các vấn đề vẫẫn còn tồ n tại, khuuynh hướn ng là chu yển sang một mô hình
h tập
trung hó a. Sự daoo động này
y thể hiệnn sự thiếu
u tự tin trrong việc đưa ra cáác quyết
định cục bộ. Bất chấp
c nhữn
ng khó khăăn cùng c ực, vẫn c ó một niềềm tin bềnn bỉ rằng
một tổ cchức đượcc kiểm so át từ bên trên. Nh hưng ra lệệnh khôngg giống n hư đang
nắm đượợc quyền kiểm
k soát.. Tuy nhiêên không có gì đảm
m bảo rằngg các nhà quản lý
ơng sẽ đánnh giá cao tác động của nhữn
địa phươ ng quyết định
đ của hhọ đối với tổ chức
lớn hơn. Những quuyết định của họ cóó thể ngắnn hạn và t hiển cận. Sự lưỡngg lự giữa
quản lý ttập trung và phân tán
t được cho là ngguồn gốc của
c các v ấn đề lâu dài của
tổ chức, và được mô tả kiểểu như, “ảảo tưởng về việc nắm
n quyềnn kiểm sooát’. Sau
đó, làm tthế nào đ ể một tổ chức quyếết định cáách quản lý
l tốt nhấất đối với tổ chức
hiện tại vvà nơi để hạ xuống trong phổổ thiết kế ?
Hình
h 6.2 – Ph
hổ tập tru
ung-phân tán
Quá trìnhh đối với những thhay đổi chhính trong g tổ chức liên quann tới rất nhiều
n sự
kiện và có thể là một vấn đề của nnhiều năm m thay vì nhiều thááng. Việc dẫn dắt
thay đổi này lả khhó khăn v à không nnên bị giảảm thiểu xuống
x thàành những g sửa lỗi
nhanh chhóng hoặcc đơn giảnn. Khả nănng dẫn dắ t thay đổii này là m
một năng lực
l cạnh
tranh qu an trọng đối với các
c giám đốc điều hành cấp p cao và các nhà quản
q lý.
Việc thấấu hiểu khhi nào mộột Chiến llược Dịch h vụ là quuá phức ttạp và cứ ng nhắc
cũng quaan trọng như
n bất kỳ
ỳ quy trìnhh hỗ trợ n ào khác.
d 12: (giiải pháp)
1. GGiai đoạn--5 hoặc Ma

M trận. M Một cấu tr úc ma trậ n là một hhình thức cực kỳ
kkhó khăn của
c quy trrình cạnh bên đượcc sử dụng để hợp ttác mạnh mẽ hơn
vvới doanh nghiệp.
2. GGiai đoạn--1 hoặc Mạng
M lưới.. Trọng tââm của tổ chức nàyy là cung cấp các
ddịch vụ nhhanh chónng, không chính thứ ức và đột xuất. Cácc cấu trúcc không
c hính thứcc phù hợp hơn nhiềuu để thành h công.
Khi một tổ chức quyết

q định
h một chiiến lược t hực hiện- hoặc-muaa, ví dụ, xác
x định
phạm vi của các h oạt động của họ. Đ
Đánh đổi l à kiểm so át so với sự hợp tá c.
Tuổi và quy mô củủa một tổ chức ảnhh hưởng tớ ới cấu trú c của nó. Khi tổ chhức phát
triển và trưởng thhành, nhữn ng thay đ ổi trong các
c vai trò
ò và các mmối quan hệ phải
được thựực hiện nếếu không thì các vấấn đề sẽ phát
p sinh. Điều nàyy là đặc b iệt quan
trọng đốii với các tổ
t chức th hông qua mmột định hướng dịcch vụ, bởii vì áp lựcc về tính
hiệu quả và kỷ luậật chắc ch hắn dẫn đ ến việc c hính thức hóa hơn và phức tạp hơn.
Theo thờời gian, rủủi ro là tổ chức trở nên quá quan
q liêu và
v cứng nnhắc.

Hầu hết các tổ ch ức CNTT có khuynnh hướng phát triển n trong nhhững khoảảng thời
gian dài mà khôngg gặp phả i những t hất bại ng ghiêm trọ ng. Thuậtt ngữ tiến hóa mô
tả nhữngg khoảng thờit gian yên tĩnh hhơn, trong
g khi thuậật ngữ cácch mạng mô
m tả sự
biến độnng của nhữ ững thực tiễn quảnn lý. Các tổ chức t hường đưược đặc trrưng bởi
một phonng cách quảnq lý ch
hủ đạo: MMạng lướii, Định hư ướng, Ủy quyền, Phối
P hợp
(33)
hoặc Cộnng tác (Hình 6.3
3). Mỗi pphong các h phục vụ ụ cho nhuu cầu của tổ chức
trong mộột khoảng thời gian n. Khi các yêu cầu dịch vụ p hát triển, tổ chức gặp
g phải
một thác h thức quuản lý nổi bật mà pphải được giải quyếết trước khhi sự tăng g trưởng
có thể ti ếp tục. T ổ chức kh hông còn có thể giiải quyết thách thứức về dịch h vụ của
mình vớii phong c ách quản lý hiện t ại. Họ cũ ng không thể thànhh công bằằng cách
quay trở lại một p hong cách h trước đâây – nó ph
hải tiến lê n.
Hình 6.3 – Các giaai đoạn phát

p triển
n tổ chức
6.1.1 Giaai đoạn 1 : Mạng lư ưới

Trọng tââm của mộột tổ chứcc trong G iai đoạn- 1 là cung cấp nhữnng dịch v ụ nhanh
chóng, kkhông chínnh thức v à đột xuấất. Tổ chứ ức được định
đ hướn g-công ng ghệ cao,
có lẽ là doanh nhâân, và mi ễn cưỡng chấp nhậận các cấu u trúc chí nh thức. Đổi mới
và làm cchủ doanhh nghiệp là l những giá trị quuan trọng của tổ chhức. Tổ chức
c tìm
hiều xemm những quy
q trình và dịch v ụ nào hoạạt động v à điều chíính một cách
c phù
hợp. Tổ chức tin tưởng
t rằn g các cấu trúc khônng chính thức
t càngg phù hợp hơn với
những ngguồn lực cầnc thiết để cung ccấp các dịịch vụ. Nhhững thànnh công trrong quá
khứ tiếp sức cho niềm tin này. Khi các nhu cầu dịch vụ tăng llên, mô hình h này
không còòn bền vữ ng nữa. Nó N đòi hỏii kiến thứ c địa phư ơng quan trọng và sự cống
hiến mãnnh liệt củủa nhân v iên. Các xung đột phát sinh h khi nhâân viên chhống lại
việc tạo ra các cấuu trúc dịchh vụ.
Khi tổ chhức tăng trưởng vàà nhu cầu cho nhữn

ng nguồn lực hiệu quả tăng lên, các
nhà lãnh đạo phải đối mặt với
v nhiệm m vụ phải quản lý một
m tổ chứức. Đây làà một kỹ

năng rất khác so với
v công nghệ
n và t inh thần doanh
d nhâân và thườờng là mộ
ột nhiệm
vụ mà cáác nhà lãn h đạo luô n cảm thấấy mình chhưa chuẩn
n bị tốt.
Một cấu trúc phổ biến trong g giai đoạạn này đượợc gọi là mạng lướới (Hình 6 .4). Một
cấu trúc mạng lướ ới là một cụm mà các hoạt động đư ợc điều pphối bởi các c thỏa
thuận th ay vì thô ng qua một
m hệ thốống phân cấp chính h thức vềề quyền hạn.
h Các
thành viêên làm vi ệc chặt c hẽ với nhhau để chiia sẻ các kỹ năng ccủa họ vớới khách
hàng nhằằm cho phhép họ trở ở nên hiệuu quả hơnn, giảm đư ược chi pphí hoặc cải
c thiện
được chấất lượng.
Các ưu đđiểm chínhh của một cấu trúc mạng lướ

ới:
 Nóó tránh đư ược chi phí
p quan lliêu cao của việc vận hànhh một cấu u trúc tổ
ch ức phức t ạp.
 Tổổ chức có thể được giữ cân b ằng với yêu
y cầu ít nhà quản lý hơn.
 Tổổ chức có thể thích nghi hoặ c thay thếế cấu trúcc của mìnhh một cácch nhanh
ch óng.
m thực tế của một ccấu trúc mạng

Những k huyết điểm m lưới :
 Cáác nhà quảản lý phả i đảm bảoo rằng cácc hoạt độn
ng của nhhân viên được
đ kết
hợ
ợp.
 Cáác vấn đề về sự điềuu phối là đáng kể.
 Cóó khó khănn trong vi ệc tìm thuuê ngoài các
c hoạt động
đ chứcc năng.
H
Hình 6.4 – Các dịcch vụ thô ng qua mạng
m lưới
Hướng ddẫn: để phhát triển vượt

v qua tthách thứ c này đòi hỏi một thay đổi đáng kể
trong ph ong cách lãnh đạo.. Mặc dù điều này được thựcc hiện thôông qua n hững kỹ
thuật và phương pháp
p đa dạạng về hiệệu suất coon người, kết quả m
mong muốnn là một
nhóm nò ng cốt ba o gồm cá c nhà quảản lý giàu kỹ năng và kinh nnghiệm về các cấu
trúc quảnn lý dịch vụ. Ảnh hưởng củủa họ và t rọng tâm kinh doaanh là nhữ ững điều
thiết yếuu để dịch chuyển
c đếến giai đoạạn tiếp th eo.

6.1.2 Địn nh hướngg
Sự khủngg hoảng trong
t Gia i đoạn-1 về lãnh đạo
đ kết th
húc với m
một nhóm quản lý
mạnh mẽẽ. Họ chịuu trách nhhiệm cho việc định h hướng v à hướng ddẫn các nhà
n quản
lý cấp thhấp hơn đảảm nhiệm các tráchh nhiệm ch
hức năng (Hình
( 6.5 ).
Trọng tââm của tổ chức Giaai đoạn-2 là vào các c cấu tr úc phân ccấp tách biệt các
hoạt độnng chức năăng. Truy yền thông trở nên chính
c thứcc hơn, và các quy trình cơ
bản đượcc thiết lậpp. Dù cho nỗ lực vàà năng lượ
ợng được áp dụng m một cách mẫn cán
cho các ddịch vụ, chúng
c có thể
t khôngg hiệu quảả. Các chu
uyên gia cchức năng g thường
xuyên phhải đối mặặt với các quyết địnnh khó khhăn về việệc tuân theeo quy trìình hoặc
tự mình đđưa ra cácc sáng kiếến.
Hìn
nh 6.5 – Các
C dịch vvụ thông qua việc định hướớng
Một cuộcc khủng hoảng

h về quyền
q tự cchủ phát sinh
s v sự tập ttrung hóa hạn chế
bởi vì
khả năngg đưa ra quyết
q định
h và quyềền tự do thử
t nghiệmm hoặc đổổi mới. Động
Đ lực
kinh doaanh bị sụt giảm. Víí dụ, phê duyệt cấp p cao là c ần thiết đđể bắt đầu
u các dự
án mới, trong khii hiệu suấất thành ccông ở cấ p thấp hơ ơn không được chú ú ý hoặc
không đư ược tưởngg thưởng. Nhân viê n trở nên thất vọng g với việcc họ thiếuu tự chủ.
Khi khônng giải quuyết được cuộc khủ ng hoảng này, tổ c hức hạn cchế khả năăng phát
triển và tthành cônng của mìnnh.
Hướng ddẫn: để phhát triển vượt

v qua tthách thứcc này đòi hỏi một ssự thay đ ổi thành
ủy quyềnn nhiều hơơn. Trách nhiệm chho các quy y trình dị ch vụ nênn được thú
úc đẩy ở
những cấấp thấp hơn
h trong tổ chức, cho phé p chủ sở hữu quyy trình ch ịu trách
nhiệm vềề việc đưaa ra quyết định cấp thấp hơn và nghĩa vụ dịch vvụ.
6.1.3 Ủy thác
Cuộc khủủng hoảngg trong Giai
G ủ thác quuyền hạn cho các
đoạn- 2 kết thúcc với sự ủy
nhà quảnn lý cấp thhấp hơn, liên
l kết vviệc gia tăăng kiểm soát
s đối vvới họ và một cấu
trúc phầnn thưởng tương xứ ứng (Hìnhh 6.6). Ph hát triển thông qu a sự ủy thác
t cho
phép tổ chức đạt được sự cânc bằng giữa hiệu u quả kỹ thuật
t và nnhu cầu cung
c cấp
không giian cho sự
ự đổi mới trong việệc theo đu uổi các ph ương tiệnn mới để giảm
g chi
phí hoặc cải thiện dịch vụ.
Trọng tâ m của tổ chức Gia i đoạn-3 llà sự áp dụng

d đúngg đắn mộtt cấu trúc tổ chức
phi tập t rung. Nhiiều trách nhiệm
n hơnn được ch
huyển từ chủ
c sở hữuu chức năăng sang
cho chủ sở hữu quuy trình. Chủ
C sở hữ
ữu quy trì nh tập tru
ung vào cảải thiện quy
q trình
và đáp ứứng khách hàng. Th hách thức ở đây là khi các mục
m tiêu cchức năng
g và quy
trình xunng đột. C ác chủ sởở hữu chứức năng cảảm thấy mất
m kiểm soát và tìmt cách
đoạt lại nó (quyềnn kiểm so oát). Tại ggiai đoạn này, các nhà quảnn lý hàng đầu chỉ
can thiệpp vào việcc đưa ra qu
uyết định khi cần t hiết.
H
Hình 6.6 – Các dịcch vụ thô ng qua sự
ự ủy thác
Hướng ddẫn: Thay vì phản ứng thườờng xuyên n đối với việc quayy trở lại môm hình
chức nănng được t ập trung hóa, phươơng pháp tiếp cận được khuuyến nghị là tăng
cường cáác kỹ thuậật và giải pháp điềuu phối củaa tổ chức. Phương ppháp tiếp cận phổ
biến nhấ t là thôngg qua các hệ thốngg và chươn ng trình chính
c thứcc. Đôi kh i một tổ
chức cố gắng giảii quyết th ách thức trong điều u phối bằ ng cách ttập trung vào một
quy trìnhh, thay vìì mô hìnhh chức nă ng. Thay vì tạo kh hoảng trắnng giữa các
c chức
năng, điềều này dẫẫn đến kho oảng trắngg giữa cá c quy trìn
nh. Nói cáách khác, một mô
hình quyy trình th uần túy cũng
c có vvấn đề nhhư một m ô hình tổổ chức ch ức năng
thuần túyy. Cần ph ải tìm kiếếm sự cânn bằng hoặặc tổ chứcc sẽ quay trở lại tìn
nh trạng
khủng hooảng về quuyền tự ch hủ.
6.1.4 Ph ối hợp
Trọng tâ m của tổ chức Giaai đoạn-4 là vào việệc sử dụn ng các hệ thống chíính thức
để đạt đ ược sự p hối hợp tốt
t hơn (H
Hình 6.7)). Các giáám đốc điiều hành cấp cao
công nhậận tính qu an trọng của
c các hệệ thống nàày và chịu
u trách nhhiệm cho sự
s thành
công củaa các giải pháp. Cáác giải phháp dẫn đ ến các cấấu trúc quuản lý dịcch vụ đã
hoạch địịnh được xem xét một cách kỹ lưỡng g và cải tiến
t liên tục. Mỗi dịch vụ
được coii như mộtt khoản đ ầu tư đượợc chăm sócs và giáám sát cẩ n thận. Các
C chức
năng kỹ thuật vẫnn giữ đượcc sự tập t rung tron g khi các quy trìnhh quản lý dịch vụ
được phâân tán.

H
Hình 6.7 – Các dịch
h vụ thôn
ng qua sự điều phốối
Thách thhức ở đây là khả năăng ứng phhó với cácc nhu cầu kinh doaanh theo mộtm cách
nhanh nhhạy. Các doanh
d ngh
hiệp thườnng chấp nhận
n một quan
q điểm
m rằng CNNTT, bất
chấp địn h hướng dịch
d vụ củủa nó, đã trở nên quá
q quan liêu và cứứng nhắc. Khi mà
sự liên kkết với dooanh nghiệệp có thể được hiể u rõ, sự đổi
đ mới lạại bị làm cho nản
chí và cáác thủ tục dịch vụ được
đ ưu tiiên hơn làà sự nhanh
h nhạy tro ng kinh doanh.
d
6.1.5 Cộ ng tác
H
Hình 6.8 – Các dịc h vụ thôn
ng qua sự
ự cộng tácc
Trọng tââm của mộột tổ chứcc Giai đo ạn-5 là sựự cộng tá c mạnh m mẽ hơn vớ ới doanh
nghiệp (HHình 6.8) . Quản lý
ý mối quann hệ trở nên
n linh h oạt hơn, ttrong khi các nhà
quản lý ccó kỹ nănng tốt hơn trong làm
m việc nh óm và giảải quyết xxung đột. Tổ chức
ứng phó với nhữnng thay đổ ổi trong đ iều kiện và
v chiến lược
l kinh doanh dư ưới hình
thức các nhóm chhức năng. Những trrải nghiệm m trong thhực tiễn mmới được khuyến
khích. M
Một cấu trúúc kiểu-m a trận thư
ường đượcc chấp nhậận trong ggiai đoạn này.
n
Một cấu trúc ma trận

t là mộ
ột lưới hìnnh chữ nh hật thể hiệện luồng trách nhiệệm chức
năng the o chiều dọc
d và luồồng trách nhiệm sản n phẩm ho oặc kháchh hàng theeo chiều
ngang. N
Nhà cung cấpc thực sự
s có hai (hoặc nhiiều hơn) tổ t chức tuuyến với hai
h dòng
quyền lự
ực và một sự cân bằằng quyềnn lực, hai (hoặc nhiiều hơn) ssếp, mỗi sếp s tham
gia một ccách tích cực vào việc
v thiết llập và quảản trị chiếến lược.
Một tổ chhức với một

m cấu trú úc ma trậnn chấp nh ận bất kỳ chức nănng nào mà tổ chức
đòi hỏi đđể đạt đư
ược các mục
m tiêu ccủa mình. Nhân viêên chức nnăng báo cáo cho
người đứứng đầu bộ
b phận ch hức năng của mình h nhưng lạại không làm việc dưới sự
giám sát trực tiếpp của họ. Thay vàoo đó, công g việc củaa nhân viêên chức năng
n chủ
yếu đượcc xác địnnh bởi sự lãnh đạoo của nhó m sản ph hẩm nhiềuu-chức nă ng hoặc
nhóm kh ách hàng.. Ma trận dựa vào kiểm soátt chính th ức tối thiiểu theo hàng
h dọc
chính thứức và kiể m soát tố i đa theo hàng ngaang từ việệc sử dụn g các nhó
óm được
tích hợp..

Những ư u điểm chhính của một
m cấu tr úc ma trậ n:
 Gi ảm thiểu và vượt qua q những rào cản chức
c năng
g.
 Tăăng khả năăng đáp ứn ng với sự thay đổi sản phẩm hoặc nhuu cầu khácch hàng.
 Mở ở rộng giaao tiếp giữ ữa các chuuyên gia chức
c năngg.
 Đeem lại cơ hội cho các c thànhh viên củaa nhóm từ
ừ các chứcc năng khhác nhau
họ c hỏi lẫn nhau.
 Sửử dụng cá c kỹ năng g của nhữững nhân viên đượ c chuyên môn hóaa, những
ng ười chuyểển từ sản phẩm nàyy, khách hàng
h này sang
s sản pphẩm, kháách hàng
kh ác, khi cầần thiết.
Trong th ực tế, có nhiều vấn

n đề với m
một cấu trúúc ma trận
n. Những khuyết điiểm là:
 Thhiếu một cơ c cấu kiểểm soát c ho phép nhân
n viên phát triểển những kỳ vọng
ổnn định về những
n ngư
ười khác.
 Nhhân viên cóc thể bị sa
s thải do sự mơ hồ ồ và xung đột vai trrò gây ra.
 Xuung đột tiềềm tàng giữa
g các chhức năng và sản phhẩm hoặc nhóm kháách hàng
theeo thời gi an.
6.1.6 Quuyết định cơ cấu (t ổ chức)

Hãy lưu ý về các mà mỗi giaig đoạn ảnh hưởn ng đến cá c giai đoạạn khác th
heo thời
gian như
ư thế nào. Các trìnhh tự khôngg phải lúc nào cũng là điều tấất yếu hoặặc tuyến
tính. Mỗỗi giai đoạạn hoặc không
k đúnng cũng c hẳng sai. Chúng làà những biển
b báo
chỉ đườnng hướng dẫn cho tổ chức. Bằng việ c thấu hiểểu trạng tthái hiện tại, các
giám đốcc điều hànnh cấp ca o có khả năng tốt hơn để qu uyết định theo định
h hướng
nào, và đđi xa đến đâu, để dịịch chuyể n theo ph ổ tập trun
ng-phân táán.
Chìa khóóa để áp dụng

d phátt triển tổ chức quảản lý dịch
h vụ là hiểểu rõ nhữ
ững điều
dưới đâyy:
 Tổổ chức đanng ở đâu trong
t chuỗỗi trình tự
ự.
 Khhoảng phạạm vi của các lựa chhọn tương g ứng.
 Mỗỗi giải ph áp sẽ manng lại nhữ ững thách thức mới.
6.1.7 Th ay đổi tổ chức

Không q uan trọngg kiểu thayy đổi mà tổ chức quyết
q địnhh lựa chọnn, vẫn còn
n vấn đề
trong việệc làm choo tổ chức thay đổi.. Việc triểển khai th
hay đổi cóó thể đượcc xem là
một quy trình ba-bbước, nhưư trong Hì nh 6.9.
Hình 6.9
6 – Quyy trình tha
ay đổi ba -bước
Sự chốngg đối lại thay

t đổi bắt
b buộc t ổ chức ph hải quay t rở lại nhữững hành vi trước
đây trừ kkhi các bưước được thực hiệnn để đóng g băng sự thay đổi . Những thay
t đổi
trong va i trò và nhiệm
n vụ là không đủ. Các nhà quản lý phải qquản lý q uy trình
một cáchh chủ độngg.
1. Bưước đầu ti ên để thay
y đổi là pphân tích. Một cáchh cụ thể, thhừa nhận nhu cầu
về thay đổi và các y ếu tố thúcc đẩy nó. Ví dụ, cáác phàn nnàn về chấất lượng
dịcch vụ đã tăng lên hoặc chi phí hoạt động bị leo thàngg. Hoặc tiinh thần
xuuống thấp trong khi tỷ lệ nhâ n viên ng hỉ việc caao. Sẽ có rrất ít sự t ập trung
và o việc cảii thiện chii phí nếu khách hàn ng lo ngạii về chất llượng.
2. Bưước thứ haai là xác định
đ trạngg thái mo ng muốn. Mặc dù đđây có th ể là một
quuy trình hooạch định khó khănn với các chuỗi hoạạt động thhay thế, n hưng nó
bắ t đầu với chiến lượ ợc và cấu trúc mong g muốn củ ủa tổ chứcc. Chiến l ược dựa
trêên việc giiảm chi ph hí hay nââng cao ch hất lượng ? Tổ chứcc có nên áp dụng
mộột cấu trúcc sản phẩm m hoặc cấấu trúc địaa lý?
3. Bưước thứ baa là triển khai. Quáá trình ba--bước này y bắt đầu với việc xác
x định
nh ững trở ngại
n có th ể đối với thay đổi . Những trởt ngại nnào được dự đoán
trưước? Ví dụ,
d các nh hà quản lýý chức năăng có th ể chống llại việc cắtc giảm
quuyền lực hoặc
h uy thhế. Sự thaay đổi cànng nghiêmm trọng thìì những khó
k khăn
gặ p phải cààng lớn. Tiếp
T theo,, quyết địịnh ai sẽ chịu tráchh nhiệm cho
c việc
tri ển khai các
c thay đổi
đ và vi ệc kiểm soát
s quá trình thayy đổi. Nhhững tác
đ này có thể là từ
nh ân thay đổi ừ bên ngoàài, như cáác nhà tư vvấn, hoặcc nội bộ,
cũ ng như cáác nhà qu ản lý hiểuu biết. Cáác tác nhâ n thay đổổi từ bên ngoài
n có
xuu hướng khách
k quaan hơn vàà ít có kh hả năng được
đ nhậ n thức làà bị ảnh
hưưởng bởi chính
c trị nội
n bộ, trrong khi cácc tác nh
hân bên trrong có xu u hướng
có kiến thứ c cục bộ nhiều hơnn. Cuối c ùng, quyếết định vềề chiến lư ược thay
đổ i nào sẽ khơi
k thônng, thay đ ổi và tái ổn định tổt chức m một cách hiệu
h quả
nh ất. Các kỹỹ thuật nàày được cchia thành h hai loại: từ trên-xxuống và từt dưới-
lênn. Từ trênn-xuống làà sự tái cấấu trúc m ạnh mẽ bở ởi các nhàà quản lý cấp cao
troong khi từừ dưới-lên n là sự thhay đổi dầần dần củủa các nhâân viên c ấp thấp.
Cáác kỹ thuậật ví dụ baao gồm:
 Giáo dục và tru uyền thôn g.
 Thamm gia và tr ao quyền..
 Tạo điều
đ kiện.
 Đàm phán
p và thhương lượợng
 Tư vấấn quy trìn nh.
 Xây dựng
d nhómm và đào ttạo liên-n hóm.
6.2 Pháát triển các bộ phận

p củaa tổ chứcc
Một điềuu khá phổ biến là ng gười ta thhường nghhĩ đến các hệ thống phân cấp tổ chức
theo chứ c năng. Khi
K các nh óm chức nnăng trở nên n lớn hơ
ơn, hãy ngghĩ về chúúng theo
cách tổ cchức các bộ
b phận. Một
M bộ phhận có thểể được địn nh nghĩa mmột cách lỏng lẻo
là một hhoạt động tổ chức có liên qquan đến hơn 20 n gười. Khii một nhó óm chức
năng pháát triển đếến quy môô phòng baan/bộ phậận, tổ chứ c có thể ttái định hư
ướng lại
nhóm thàành một trrong các lĩnh
l vực s au hoặc kết
k hợp giữ ữa chúng::
 Chức năng – được ưu tiên cho sự chuyêên môn hhóa, tổng hợp tài
nguyêên và giảmm sự trùngg lặp.
 Sản phẩm
p – đưược ưu tiiên cho cáác doanh nghiệp ddịch vụ vớ ới chiến
lược sản
s phẩm đa dạng vvà mới, th hường là các
c doanh nghiệp sảản xuất.
 Khôn g gian th ị trường hoặc khá ch hàng - được ưuu tiên để tổ chức
xung quanh cácc cấu trúcc thị trườnng. Cung cấp sự khhác biệt dư ưới hình
thức kiến thứcc được nââng cao và v đáp ứn ng các sở thích củ ủa khách
hàng.
 Địa lýý - việc sử
s dụng đđịa lý phụ ụ thuộc vàào ngành.. Bằng cáách cung
cấp c ác dịch vụụ ở vị trí gần gũi về
v mặt địaa lý, chi pphí đi lại và phân
phối được
đ giảm
m thiểu troong khi kiiến thức địa
đ phươngg được tận n dụng
 Quy trình
t – đưược ưu tiêên cho ph ạm vi từ đầu-đến-ccuối của một m quy
trình.

Các cấu trúc cơ bản
b nhất định đượợc ưu tiên
n cho các Chiến lưược Dịch vụ nhất
định, như
ư được trìình bày tr ong Bảng 6.1.
Cấu trú c cơ bản Các cân

n nhắc ch iến lược
Chức nănng Chuyên môn hóa
Các tiêu
u chuẩn p hổ biến
Quy mô ô nhỏ
Sản phẩm
m Tập trun
ng vào sả n phẩm
Kiến th ức vững vàng
v về sảản phẩm
Không ggian thị t rường ho ặc khách Dịch vụ
ụ độc đáo đối với phhân khúc
hàng Dịch vụ
ụ khách hààng
Sức mạnnh của ng ười mua
Dịch vụ
ụ khách hààng nhanhh chóng
Địa lý Các dịc h vụ tại c hỗ
Gần vớii khách hààng để cunng cấp và hỗ trợ.
Tổ chứcc được côn ng nhận làà địa phươ
ơng
Quy trìnhh Nhu cầu u tối thiểểu thời giian chu trrình của
quy trìn
nh
Quy trìn
nh tuyệt vời
v
Bảng
g 6.1 – Cấấu trúc tổ
ổ chức cơ bản
6.3 Thiiết kế tổ chức

Điểm bắ t đầu choo thiết kế tổ chức llà chiến lược
l (Hìn h 6.10). N
Nó thiết lập
l định
hướng vàà hướng dẫn
d cho cáác tiêu chíí đối với mỗi
m bước trong quyy trình th iết kế.

Hìn h 6.10 – Khớp
K nối các sức m
mạnh chi ến lược với
v phát ttriển tổ ch
hức
Một khuyyến cáo làà nên quy yết định vềề một cấu
u trúc bộ phận
p trướ c khi thiếết kế các
quy trìnhh chính yếếu. Ví dụ, nếu tổ chhức của nhà
n cung cấp
c sẽ đượợc cơ cấu bởi yếu
tố địa lýý hoặc đư ược liên kết
k bởi k hách hàn g, thiết kếk quy trìình sẽ đư ược định
hướng bở ởi tiêu chhí này. Kh
hi các quyy trình ch ính yếu đ ã được thhấu hiểu, việc bắt
đầu thiếtt kế tổ chứ
ức là phù hợp (Hìnhh 6.11).

Hình 6.11
6 – Cáác bước th
hiết kế tổ chức
Dòng chảảy tùy thuuộc vào v iệc các tiêêu chí chiiến lược được
đ trìnhh bày một cách rõ
ràng và ccụ thể. Cáác quy trìình có thểể được co i là phần mềm củaa tổ chức – có thể
thiết lập cấu hình theo các yêu cầu ccủa một Chiến
C lượcc Dịch vụ.. Các nhà thiết kế
tổ chức nên xem mỗi bướcc như là một chu trình lặp đi lặp lạ i: tạo ra các quy
trình và cấu trúc cơ
c bản, h ọc hỏi về các điều kiện hiện n tại và cáác điều kiiện mới,
và điều cchỉnh khi quá trình học hỏi pphát triển..
6.4 Văn
n hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức l à một tập hợp các giá trị và chuẩn mự ực kiểm ssoát các tư
ương tác
của tổ chhức CNTT T với nhau một cơ cấu tổ chức
u và với ccác khách hàng. Cũ ng như m
có thể cảải thiện hiiệu suất, văn
v hóa tổổ chức cũn
ng có thể làm tăng tính hiệu quả của
tổ chức.
Có hai looại giá trị tổ chức: cuối cùngg và công cụ.

 Gi á trị cuốii cùng là những kếết quả mo ong muốn hoặc trạnng thái saau cùng.
Cáác tổ chứcc CNTT có c thể áp dụng bấtt kỳ giá t rị nào sauu đây làm m giá trị
cu ối cùng: chất lượn ng, sự xuấất sắc, độộ tin cậy, tính đổi mới hoặcc sự hữu
íchh. Giá trị cuối cùn ng thường được ph ản ánh tr ong quan điểm chiiến lược
củ a tổ chức .
 Gi á trị phươ ơng tiện làl các phư ương thứcc hành vi mong muuốn. Các tổ chức
CN NTT có thhể áp dụng g bất kỳ đđiều nào sau
s đây lààm giá trị phương tiện:
t các
tiêêu chuẩn cao,
c tôn t rọng truy ền thống và thẩm quyền,
q hàành động cẩn
c thận
và thận trọnng hoặc tiếết kiệm.
Giá trị c uối cùng và công cụ

c là nhữ ng yếu tố
ố định hìn
nh chính ccủa hành vi
v và do
đó có thhể tạo ra các phảnn hồi rất khác nha u trong một
m tổ chhức CNTTT. Nhiều
thương vvụ mua báán và sáp nhập thấất bại vì những
n kháác biệt nàày. Văn h óa được
truyền đ ến nhân viên
v thôn g qua xã hội hóa, chương trình
t đào tạo, câu chuyện,
nghi lễ vvà ngôn nggữ.
Văn hóa tổ chức quản

q lý dịcch vụ có tthể được phân
p tích qua các bbước sau:
 Xáác định cáác giá trị cuối
c cùng và giá trịị phương tiện
t của tổổ chức.
 Xáác định x em các mụcm tiêu, chuẩn mự ực và quy y tắc của tổ chức có đang
truuyền tải một
m cách đúng
đ đắn ggiá trị củaa văn hóa tổ chức đđến các nh hân viên
ha y không. Có những g lĩnh vực nào cần phải
p cải thhiện?
 Đáánh giá cáác phương g pháp m à tổ chứcc CNTT sử ử dụng đểể giới thiiệu nhân
viêên mới. Những
N phưương phápp này có giúpg nhữn ng người m mới đến tìm
t hiểu
về văn hóa của tổ chứ ức không?? (Van M aanen ( 3 4 ) đã xác địnnh 12 chi ến thuật
xã hội hóa hữu
h ích tr ong việc đđịnh hướn ng những người mớới đến đối với văn
hó a của tổ chức).
c
6.5 Chiiến lược thuê ng

goài
‘Những lớp tiếp theo
t của việc tạo ra giá trịị - dù cho
o là trongg công ng
ghệ, tiếp
thị, côngg nghệ y sinh ha y sản xuuất – đanng trở nêên quá phhức tạp đến nỗi
không mmột tổ chứ
ức hoặc b ộ phận đơơn lẻ nào có khả năng
n nắm vững chú úng một
mình.’
Thomas L. Friedm man, Thếế giới phẳn
ng
Thuê ngooài là sự dịch chuy yển một hhoạt động tạo ra-gi á trị vốn được hoààn thành
n mà nó được ho àn thành bởi một
trong nộ i bộ tổ chhức ra bê n ngoài t ổ chức, nơi
công ty kkhác. Nhữ úc đẩy mộột tổ chứcc đi thuê ngoài mộột hoạt độ ng cũng
ững gì thú
có cùng logic vớii những g ì xác địn h liệu mộ ột tổ chứcc tạo ra hhoặc mua các đầu
vào hay không. Một
M cách cụ c thể, giáá trị gia tăng
t được tạo ra từừ việc hoààn thành
một hoạtt động bê n trong tổ ổ chức cóó vượt qu á chi phí quản lý nó không g? Quyết
định có tthể thay đổi
đ theo th hời gian.
Một Chiếến lược Dịch

D vụ nêên tăng cưường một sức mạnh h đặc biệtt và các năng
n lực
cạnh trannh cốt lõ i của mộtt tổ chức . Mỗi mộ ột thành phần
p nên củng cố cho các
thành phhần khác. Thay đổi bất kỳ th ành phần nào và bạạn sẽ có m một mô hìình mới.
Khi tổ c hức tìm cách
c để cảải thiện hhiệu suất của mình , họ nên cân nhắc về việc
những năăng lực nàào là thiếết yếu và biết khi nào
n ở rộng nhhững năng lực của
thì mở
mình bằnng cách c ộng tác trrong nhữnng lĩnh vự ực cả tron
ng nội bộ lẫn bên ngoài
n tổ
chức củaa mình. Việc
V thuê ngoài
n m ví dụ khác của nguyên tắc
dịc h vụ là một t Phân
tách các Mối quann tâm (SoC C). Thời đđiểm này làl sự tách biệt ‘cái gì’ ra kh ỏi ‘ai’.

d 13: Ch iến lược D
Dịch vụ
Trong đđầu nhữngg năm 200 00, các côông ty đã gấp rút triển
t khaii một chiếến lược
dịch vụụ dựa trênn sự chênhh lệch nhâân công: các
c nhà c ung cấp ddịch vụ giiảm chi
phí nhâân công bằng
b cách sử dụng các nguồ ồn tài nguuyên off-sshore ít tổ
ổn kém
hơn. Ý định của chiến lượ ợc là làm ccho đề xu uất giá trị của nhà ccung cấp trở nên
hấp dẫnn hơn thônng qua cácc cơ cấu cchi phí thấấp hơn.
Dù choo chi phí quả thực đã giảm cho các khách hààng, các nnhà cung cấp đã
không tthể đạt đư uận kinh ddoanh dàii hạn của họ.
ược lợi nhu
Tại sao ?

m trong Ph
hần 6.5.1)
Các dịchh vụ kinh doanh vàà dịch vụ CNTT ng gày càng được
đ cungg cấp bởi các nhà
cung cấpp dịch vụ bên ngoà i doanh n ghiệp, và bởi trong g nội bộ ttổ chức. Việc
V đưa
ra một q uyết địnhh sáng suốốt về thuê ngoài dị ch vụ đòi hỏi phải tìm kiếm m một sự
cân bằngg giữa cácc cân nhắcc kỹ lưỡngg về định tính và đ ịnh lượngg. Về mặt lịch sử,
yếu tố tàài chính của
c đề án
n kinh doaanh là cơ ơ sở chủ yếu
y cho hhầu hết cáác quyết
định thu ê ngoài. Những
N ph
hân tích nnày bao gồ ồm tiết kiiệm chi p hí thuần túy, các
khoản đầầu tư vốn thấp hơn n, chuyển hướng đầầu tư và ngăn
n chặnn chi phí dài hạn.
Điều khôông may là,l hầu hếết các phâân tích tà i chính khhông bao gồm mọi chi phí
liên quann đến việcc tìm ngu
uồn cung, dẫn đến sự khó kh hăn trong các mối quan hệ
tìm nguồồn cung vớ ới các vấn
n đề về chhi phí và dịch vụ không
k monng muốn. Nếu chi
phí là độộng lực chhủ yếu chho quyết đđịnh tìm nguồn
n cunng, hãy bbao gồm t ài chính
cho việc chuyển tiiếp dịch vụ,
v quản l ý mối quaan hệ, hỗ trợ pháp lý, khuyế n khích,
đào tạo, các côngg cụ liên quan đếnn cấp phép p và sự hợp
h lý hóaa quy trìnnh, giữa
những thhứ khác.
6.5.1 Qu uyết định những g ì được th huê ngoài

Việc địnnh hình chhiến lược của một doanh ng ghiệp là việc
v tìm kkiếm sự k hác biệt
mang tínnh cạnh trranh thôn g qua việệc triển khai
k lại cáác nguồn lực và năăng lực.
Khi một doanh ngghiệp quyếết định thhuê dịch vụ v thì về bản chất, đó là quy yết định
thuê nguuồn lực vàà khả năng g. Nếu cá c ứng cử viên chỉ liên quan ngoại vi đến các
chủ đề chhiến lược của doan nh nghiệp và có sẵnn trong cá c thị trườờng cạnh tranh
t thì
họ nên đđược cân nhắc.
n Mộtt khi các ứứng cử viiên cho viiệc tìm ngguồn cung g ứng đã
được xácc định, cácc câu hỏi sau là nhằằm mục đ ích làm rõ õ các vấn đề:
 Cáác dịch vụụ ứng viêên có cải thiện cácc nguồn lự ực và nănng lực củ a doanh
ng hiệp khônng?
 Cáác dịch vụụ ứng viên n được kếtt nối chặtt chẽ như thế nào vvới khả năăng cạnh
traanh và cácc tài nguy ên và nănng lực chiếến lược củ ủa doanh nnghiệp?
 Cáác dịch vụụ ứng viên n có yêu ccầu tương tác sâu r ộng giữa các nhà cung
c cấp
dịcch vụ với khả năng g cạnh traanh và cácc tài nguy yên và nănng lực chiiến lược
củ a doanh nghiệp
n khô
ông?

Trườn g hợp ví dụ 13 (gi ải pháp): Không có
ó khả năn g nắm bắtt giá trị
Những người sớ ớm áp dụ ng chiến lược chêênh lệch lao l động đã thu đ ược lợi
nhuận llớn vì tro ng một lú
úc, chi phíí dịch vụ mà
m họ cun ng cấp thấấp hơn bấtt kỳ lựa
chọn thhay thế cạạnh tranh nào khác.. Nhưng khi
k mà ngàày càng cóó nhiều nh hà cung
cấp dịcch vụ sử dụng
d các nguồn tàii nguyên off-shore , chi phí dịch vụ đãđ giảm
xuống cho tất cảả mọi ngư ười. Điều này rất tố ốt cho kh ách hàng nhưng kh hông tốt
cho cácc nhà cunng cấp - t ính khác biệt này cuối cùng g đã bị looại bỏ. Gi á trị đã
được tạạo ra cho khách hààng nhưngg các nhà cung cấp dịch vụ đđã không thể giữ
lại bất kỳ phần giá
g trị nàoo. Khả năăng này củ ủa nhà cun
ng cấp dịcch vụ để giữ
g một
phần củủa bất kỳ giá trị n ào đã đượợc tạo ra còn được biết đến như là "n nắm bắt
giá trị"".
Chiến lược tìm nguồn cu ng ứng cự ực kỳ quaan trọng để

đ chống lại các lự ựa chọn
thay thhế cạnh trranh. Tuy
y nhiên, ccác nhà cuung cấp dịch
d vụ c hỉ tập tru
ung vào
chiến llược này, với chi phí
p của cáác năng lự ực khác b iệt khác, đã sớm g ặp phải
thất bạại chiến lư
ược dưới dạng "hiệệu suất tầ m thường so với c ác lựa ch ọn thay
thế cạnnh tranh".
Nếu các câu trả l ời phát h iện ra sự phụ thuộ ộc tối thiểểu và các tương tá c không
thường xxuyên giữ
ữa các dịc h vụ đượợc thuê vớ ới định vị chiến lưược và cạnnh tranh
của doannh nghiệp,, thì các ứng
ứ viên đđó là nhữn
ng ứng cử viên nặngg ký.
Nếu các ứng viên đối với việc v tìm ngguồn cung g ứng có liên
l quan chặt chẽ đến khả
năng cạnnh tranh hoặch định
h vị chiếnn lược củ ủa doanh nghiệp, tthì cần ph hải thận
trọng. Cáác cấu trúúc tìm ngu uồn cung ứ ứng như vậy
v đặc bi ệt dễ bị tổổn thương
g với:
 Sự ự thay thế - ‘Tại sao o tôi lại c ần nhà cu
ung cấp dị ch vụ khi mà nhà cung
c cấp
củ a họ có thhể đề xuấất các dịc h vụ tươn ng tự?’ N hà cung ccấp có ng uồn gốc
ph át triển cáác năng lự
ực cạnh trranh và th hay thế tổ chức tìm nguồn cu ng ứng.
 Sự ự gián đoạạn – Nhà cung cấp có nguồn n gốc có t ác động ttrực tiếp đến
đ chất
lượợng hoặc danh tiến g của tổ cchức tìm nguồn
n cun
ng ứng.
 Tínnh khác biệt
b – Nhàà cung cấpp có nguồ n gốc là nguồn
n củaa sự khác biệt đối
vớ
ới tổ chức tìm nguồ ồn cung ứ ứng. Tổ ch hức tìm nguồn
n cunng ứng sau u đó trở
thàành phụ thuộc
t mộtt cách khhác thườn g vào sự phát triểển liên tụ ục và sự
thàành công của tổ ch hức thứ h ai. (trở nên
n phụ th
huộc quá mức vào sự phát
triiển và thà nh công của
c nhà cuung cấp dịch
d vụ - n gười dịchh)
6.5.2 Cáác cơ cấu nguồn cu ung ứng

Sự năng động củaa việc tìmm nguồn ccung ứng dịch vụ đòi hỏi ccác doanh h nghiệp
phải xác định mộột cách ch hính thức các điều khoản đố ối với mộột chiến lược
l tìm
nguồn cuung ứng, cấu trúc và vai trrò của tổ chức đượ ợc lưu giữữ lại, và các quy
trình về những quuyền quyếết định bị tác động g. Khi tìm
m nguồn cuung ứng dịch vụ,
doanh ngghiệp vẫn phải chịu u trách nhhiệm cho tính đầy đủ của dịịch vụ đư ược cung
cấp. Do đó, doanhh nghiệp phải
p chịu trách nhiiệm tổng thể
t chính đối với quản
q trị.
Doanh ngghiệp nênn thông quua một ph ương phá p tiếp cậnn quản trị chính thứức nhằm
tạo ra m ột mô hìnnh hoạt độộng đối vvới việc q uản lý nh
hững dịch vụ đã đư ược thuê
ngoài củ a họ cũngg như đảm
m bảo choo việc cun ng cấp giáá trị. Việcc này bao gồm sự
hoạch đị nh cho sự
ự thay đổii của tổ chhức bị xô đẩy bởi chiến
c lượcc tìm ngu
uồn cung
ứng và mmột mô tảả chính th
hức và có thể kiểm m chứng đ ược về cáách mà cáác quyết

định về ddịch vụ đưược đưa r a như thếế nào. Hin
nhg 6.12 và
v Bảng 6 .2 mô tả các
c hình
thái thônng dụng vềề các cấu trúc nguồồn cung ứnng dịch vụ
ụ.
Hìn
nh 6.12 – Các cấu trúc ngu ồn cung ứng
ứ dịch vụ

Cấu
C trúc n
nguồn Mô tả
ả
cung ứứng
Nộ i bộ (Kiểuu I) Việc cunng cấp vàà phân phốối dịch vụ
ụ được thhực hiện bởi
b nhân viên v
nội bộ. Thường
T kkhông baoo gồm việ c tiêu chuuẩn hóa cung
c cấp dịch
d
vụ giữa các
c đơn vvị kinh doaanh.
Cung cấpp phần lớnn biện ph áp kiểm s oát nhưngg cung hạ n chế nhấất về
quy mô.
Cácc dịch vvụ được Một đơn n vị kinh ddoanh nộii bộ. Thư ờng hoạt động với lãi và lỗỗ, và
chi a sẻ (Kiểuu II) cơ chế bồi
b hoàn của mình h. Nếu kh ôi phục cchi phí khhông đượcc sử
dụng thì đó là Dịịch vụ Nộội bộ chứ không phhải Dịch vụ v được Chia
C
sẻ.
Chi phí thấp hơn Nội bộ với
v mức độ đ kiểm sooát tương g đương. Tiêu
T
óa được cảải thiện n hưng quy mô vẫn bbị hạn chếế.
chuẩn hó
Thuuê ngoài toàn bộ Một hợp p đồng duuy nhất v ới một nh hà cung ccấp dịch vụ duy nhất.
n
Dịcch vụ Thường liên quan đến việc chuyển g iao các tàài sản qua n trọng.
Cung cấp p quy mô được cảii thiện nh ưng bị gi ới hạn vềề năng lựcc tốt
nhất-tron
ng cùng lớớp.
Rủi ro caao hơn Chhủ yếu, Liiên minh hoặc
h Thuêê ngoài cóó Lựa chọọn vì
khó khănn trong vi ệc chuyển
n sang lựaa chọn thaay thế kháác.
Chủ
ủ yếu Một hợpp đồng duuy nhất v ới một nh hà cung ccấp dịch vụ duy nhất,
n
người qu
uản lý việệc cung cấấp dịch vụ ụ nhưng tthu hút nhhiều nhà cung
c
cấp cũng
g làm vậy . Hợp đồn ng quy địn nh rằng nhhà cung c ấp chủ yế u sẽ
tận dụng
g năng lựcc của các nhà cung cấp dịch vụ khác tốt t nhất-trrong
cùng mộ t lớp.
Năng lựcc và rủi r o được cảải thiện so
o với Thuuê ngoài một
m Nhà cung
c
cấp-Duy nhất như ưng mức đ ộ phức tạ p gia tăngg.
Liêên minh Một tập hợp các nhà cung cấp dịch vụ được lựa chọn n một cáchh rõ
ràng bởii người n hận dịch vụ. Mọi nhà cungg cấp đượ ợc yêu cầuu đi
cùng vớii nhau và trình bày một giao diện quảnn lý thốngg nhất.
Đáp ứngg được mộột nhu cầuu mà khôn ng thể đượợc thỏa m ãn bởi bấất kỳ
Nhà cun g cấp Thuuê ngoài Đơn
Đ lẻ nào
o.
Cung cấ p năng lựực tốt nhấất-trong cùng
c một lớp với mức độ kiểmk
soát cao hơn Chủủ yếu. Rủii ro được đưa ra ddưới hình thức các nhà
cung cấp
p bắt buộcc phải cộn
ng tác với các đối thhủ cạnh trranh.
Thu
uê ngoài có Lựa Một tập hợp các nnhà cung cấp được lựa chọ n và quản n lý một cách
c
chọ
ọn rõ ràng bởi
b người nhận dịch h vụ.
Đây là c ấu trúc khhó quản l ý nhất. N gười nhậnn dịch vụ là người tích
hợp dịchh vụ, chịu trách nhiiệm cho lỗỗ hổng hooặc tranh chấp
c giữa các
nhà cungg cấp.
Thuật nggữ Đồng-C Cung cấp (Co-Sour cing) sử ddụng để ch hỉ một trư
ường
hợp đặc biệt củaa Thuê ng goài Có lựa
l chọn.. Trong biến
b thể này,
n
người nhhận dịch vvụ duy trrì một cấu u trúc cácc Dịch vụ Nội bộ hoặc
h
Được ch ia sẻ và kkết hợp nó ó với các nhà cungg cấp bên ngoài. Nggười
nhận dịc h vụ là nggười tích hợp dịch vụ.

B ảng 6.2 – Các cấu trúc nguồ
ồn cung ứn
ng dịch vụụ
Việc lựa chọn mộ t cấu trúcc nguồn cuung ứng nênn được cân bằng với nhữn ng rủi ro
có thể chhấp nhận được
đ và các
c mức đ ộ kiểm so oát. Phươnng pháp mmà một tổ chức sử
dụng để quản lý mộtm mối quan
q hệ thhuê ngoàii tùy thuộ c nhiều vvào các đặặc trưng
của tổ chhức thuê ngoài
n chẳn
ng hạn nh ư mức độ tập trung g hóa, mứcc độ trưởnng thành
của quy trình và các
c tiêu ch huẩn. Nóii chung, tổổ chức thu
uê ngoài nnên vượt trội hơn
trong việệc thiết lậập một bộ
ộ các tiêuu chuẩn v ề quan hệệ và các qquy trình . Những
trách nhiiệm khác là:
 Gi ám sát hi ệu suất củủa các thỏỏa thuận và
v mối qu an hệ tổnng thể với các nhà
cu ng cấp.
 Quuản lý cácc thỏa thuậận thuê nggoài.
 Cuung cấp một
m mức độ ộ leo thànng cho cácc sự cố và vấn đề.
 Đảảm bảo sự đ với cácc nhà cun g cấp.
ự ưu tiên đối
Khi thuêê ngoài cáác dịch vụụ, trước tiiên doanhh nghiệp nên
n tập trrung vào việc
v xác
định các dịch vụ một
m cách rõ ràng. T Tất cả thư
ường tập trung
t vào các cấu trúc
t báo
cáo và nnhững tài nguyên liiên kết vớới các cấu u trúc đó. Sự liên kkết tài ng
guyên và
các cấu trúc của tổ chức nênn được phân tích h và điều chỉnh chỉỉ sau khi đã thấu
hiểu về ssự năng đ ộng của các
c dịch vvụ mới ho oặc được tăng
t cườnng. Điều này
n cung
cấp cơ hhội để loạii bỏ các điểm
đ dư t hừa và mơ
m hồ, cũn ng như cá c điểm tắắc nghẽn
và sự kháác thườngg trước kh
hi tạo ra luuồng côngg việc.
Khi cuộcc thảo luậận về tài nguyên vvà tổ chứcc bắt đầu, hãy đảm m bảo đã tính
t đến
việc đưaa ra nhữngg kỹ năngg quan trọọng mới. Mặc dù r ất năng đđộng, nhữ ng năng
lực cạnhh tranh nàày thườngg được chhia làm baa thể loại : kinh dooanh, kỹ thuật
t và
hành vi. Ví dụ, mứức độ thuêê ngoài cààng lớn th
hì nhu cầu
u về kỹ năăng kinh doanh
d và
hành vi ccàng cao. Mức độ thuê nội bbộ càng l ớn thì nh u cầu về kỹ năng kỹ k thuật
càng cao .
6.5.3 Thhuê ngoài từ nhiều u nhà cun g cấp

Phương ppháp tiếp cận về việc
v thuê ngoài cácc dịch vụ từ nhiều nhà cung g cấp đã
nổi lên nnhư là m ột thông lệ tốt. D oanh ngh hiệp duy trìt được m một mối quan hệ
mạnh mẽẽ với từngg nhà cun ng cấp, trrải rộng rủi
r ro và giảm đượợc chi phíí. Thách
thức nằmm trong viiệc quản trị và quảản lý nhiềều nhà cu ung cấp. K Khi thuê ngoài
n từ
nhiều nh à cung cấấp, những vẫn đề saau đây nên n được đán nh giá mộột cách cẩ n trọng:
 Độộ phức tạpp trong kỹ ỹ thuật: v iệc thuê ngoài
n là r ất hữu íchh đối với các quy
trì nh dịch vụ
v được c huẩn hóa . Hãy lưu u ý rằng khi
k khả năăng tùy b iến tăng
lênn thì càngg khó để đ ạt được h iệu quả mong
m muốn n.
 Sự ự phụ thuộộc giữa cáác tổ chứcc: các phu uơng tiện hợp đồngg nên đượcc cơ cấu
mộột cách c ẩn trọng do sự năăng động của nhiề u tổ chứcc. Những khuyến
kh ích, đào tạo,
t và nhhững điềuu vô hình khác có thể có nhhững tác động đ lâu
dà i đáng kể .
 Hooạch định sự tích h ợp: cân n hắc cẩn trrọng nhu cầu hoạchh định và các giải
ph áp tích hợ ợp. Điều này có thhể dưới dạạng các b áo cáo vàà các dịch h vụ báo
cá o được tiêêu chuẩn hóa,
h hoặc các công nghệ và giao thức được cài đặt tích
hợợp với các công cụ vàv dữ liệuu.

H
Hình 6.13 – Bậc thààng nguồn
n cung ứn
ng dịch vụụ
Có rất nhhiều phươơng pháp tiếp

t cận v à các mứcc độ khác nhau tronng việc tìm
m nguồn
cung ứngg. Việc một
m tổ chứ ức sẵn sànng đi xa đến đâu trong
t việcc tìm ngu ồn cung
ứng tùy thuộc vàoo các mụcc tiêu kin h doanh cầnc đạt đưược và nhhững hạn chế cần
được khắắc phục (H Hình 6.133). Bất kể phương pháp
p tiếp cận tìm nnguồn cunng là gì,
các giám
m đốc điềuu hành caao cấp phảải đánh g iá một cáách cẩn tr ọng về cáác thuộc
tính của nhà cung cấp. Dướ ới đây là m
một danh sách
s kiểm
m tra hữu íích:
 Nhhững năngg lực cạn nh tranh đđã được minh
m chứ ng: về mmặt nhân viên,
v sử
dụụng công nghệ, đổ i mới, ki nh nghiệm m trong ngành
n và các chứn ng nhận
SO/IEC 200000).
(IS
 Thheo dõi hồồ sơ: về mặt
m chất lư ượng đã đạt
đ được, các giá trrị tài chín h đã tạo
ra và cam k ết về liên tục cải thhiện được chứng m inh.
 Mốối quan hệệ năng độ ộng: về mặặt tầm nhììn và chiếến lược, sựự phù hợp
p về văn
hó a, quy môô tương đ ối của hợợp đồng tr ong danh mục của họ và chấất lượng
củ a việc quảản lý các mối quan hệ.
 Chhất lượng của các giải pháp : mức độ thích hợ p của cácc dịch vụ đối với
cácc yêu cầu của bạn, quản lý r ủi ro và s o sánh đi ểm chuẩn hiệu suấtt.
 Năăng lực tổổng thể: vềv mặt sứcc mạnh tàài chính, tài nguyêên, hệ thố ng quản
trị , và phạm
m vi và kh oảng dịchh vụ.
6.5.4 Cáác giao diiện Nhà c ung cấp D Dịch vụ

Để hỗ trrợ việc phhát triển các mối qquan hệ tìm t nguồnn cung ứnng trong một
m môi
trường ccó nhiều nhà
n cung cấp, các hướng dẫn d và nhhững điểm m tham ch hiếu (kỹ
thuật, thhủ tục, tổ chức) là cần thiếết giữa cáác nhà cu ng cấp khhác nhau . Những
điểm thaam chiếu này
n có thểể được cuung cấp th
hông qua việc
v sử dụụng các g iao diện
nhà cungg cấp Dịchh vụ (SPI)) (Hình 6 .14). Các SPI giúp điều phố i quản trị từ đầu-
đến-cuối đối với các
c dịch vụ v quan tr ọng. Bản Liệt kê Dịch
D vụ địnnh hướng các đặc
tả kỹ thuuật dịch vụụ, vốn là một phầnn của, hoặ c là sự mởở rộng đếến, các địn
nh nghĩa
quy trìnhh tiêu chu ẩn. Trách nhiệm vàà các mứcc dịch vụ được
đ thươơng lượng tại thời
điểm ký hợp đồng quan hệ dịch d vụ, vvà bao gồm
m:
 Sựự xác địnhh các điểm m tích hợợp giữa cáác quy trì nh quản llý khác nhau
n của
kh ách hàng và nhà cu ung cấp dịịch vụ.
 Sựự xác địnhh các vai trò và tráách nhiệm m đối với việc quảnn lý mối quan hệ
quuản lý hệ thống
t liên
n tục với ccả hai bên
n.
 Sựự xác địnhh thông tiin quản lýý hệ thốn g có liên quan cầnn được truuyền đạt
tớii khách hààng trên c ơ sở liên tục.
Hìình 6.14 – Các gia o diện nh

hà cung c ấp dịch vvụ
Quy trìnhh định ng hĩa SPI baao gồm:

 Cáác điều kiiện tiên q uyết về ccông nghệệ (ví dụ, các
c tiêu cchuẩn về công cụ
ho ặc các giaao thức qu
uản lý).
 Cáác yêu cầuu về dữ liiệu (ví dụụ, các sự kiện hoặcc hồ sơ cụụ thể), đị nh dạng
ữ liệu), cáác giao diện
(ngghĩa là thhiết kế dữ d (ví d ụ, các APPI, các cổ
ổng trên
tườờng lửa) và
v các giaao thức (v í dụ, SNM
MP, XML)).
 Cáác yêu cầuu không-tthương lư ợng (ví dụ, d các th ông lệ, hooạt động, thủ tục
vậ n hành).
 Cáác vai trò//trách nhi ệm cần thhiết bên trrong tổ ch
hức của nnhà cung cấp
c dịch
vụụ và kháchh hàng.
 Thhời gian ứ ng phó vàà sự leo thhàng.
Các SPI được địnnh nghĩa, duy trì vvà sở hữu u bởi chủ sở hữu qquy trình . Những
người khhác tham gia
g vào vi ệc định n ghĩa bao gồm:
g
 Cáác đại diệnn doanh nghiệp,
n nggười thươnng lượng về
v các yêuu cầu SPI và chịu
tráách nhiệm
m cho việcc quản lý các mối quan hệ chiến
c lượcc với và giữa
g các
nh à cung cấấp.

 (N
Những) Nggười điều phối quyy trình củaa nhà cun
ng cấp dịcch vụ, ngư
ười chịu
tráách nhiệm
m cho việcc vận hànnh để đảm
m bảo các quy trìnnh vận hànnh được
đồ ng bộ.
6.5.5 Qu uản trị th

huê ngoài
Thường xuyên có một sự hiểuh nhầmm về định nghĩa về quản trị, đặc biệt là trong
bối cảnh thuê ngooài. Các c ông ty đãã sử dụng các từ ng
gữ có thể thay thế ‘quản lý
nhà cungg cấp’, ’nnhân viên được giữữ lại’, và ’tổ chức quản lý thhuê ngoàii’. Quản
trị khôngg nằm tronng số này .
Quản lý và quản trịt là các lĩnh

l vực kkhác nhauu. Quản lýý liên quann đến việ c đưa ra
các quyếết định và thực hiện n các quy trình. Quuản trị chỉỉ liên quann đến việ c đưa ra
các quyếết định đúúng đắn. Đó là mộột khuôn khổ các quyền quuyết định khuyến
khích nhhững hànhh vi mong g muốn troong việc tìm nguồn n cung ứnng và từ tổ chức
cung ứngg. Khi cácc công ty nhầm lẫnn giữa qu ản lý và quản trị, họ chắc chắn c tập
trung vàoo việc thựực thi với chi phí ccủa việc đ ưa ra các quyết địnnh chiến lược.
l Cả
hai (quảnn lý và quuản trị - người
n dịchh) đều cựcc kỳ quan trọng. Nhhững vấn đề phức
tạp hơn nữa là yêêu cầu về việc chiaa sẻ quyềền quyết định đ với ccác nhà c ung cấp
dịch vụ. Khi một công ty tự ự đặt minhh vào mộtt vi trị để đưa ra cáác quyết định
đ vận
hành dướ ới danh n ghĩa của bên cho tthuê ngoàài, các kếtt quả chắcc chắn là mức độ
dịch vụ kkém cỏi v à quản lý mối quann hệ có kh hả năng gâây ra tranhh cãi.
Quản trị luôn luô n là mối liên kết yyếu ớt nh hất trong một chiếnn lược tìm m nguồn
cung ứngg dịch vụụ. Một và i cấu trúcc đơn giả n đã đượ c cho thấấy là có hiệuh quả
trong việệc cải thiệện điểm yếếu này:
1. Mộột tổ chứcc quản trị . Bằng cáách định hình
h một t ổ chức quuản trị có quy mô
có thể quảnn lý đượcc cùng vớới một hiểểu biết rõ õ ràng vềề chiến lư ược Tìm
ng uồn cung ứng Dịch h vụ, các quyết địn nh có thể được đưa ra mà kh hông cần
ph ải leo thààng lên đếến cấp quảản lý điềuu hành ca o cấp nhấất. Bằng cách
c bao
gồ m đại diệện từ mỗi nhà cung cấp dịch vụ, nhữn g quyết đđịnh mạnh mẽ hơn
có thể được đưa ra.
2. Cáác lĩnh vựực quản trịị. Các lĩn h vực có thể bao hàm
h việc đđưa ra qu yết định
đố i với mộtt khu vực cụ thể củủa chiến lược Tìm nguồn cuung ứng Dịch D vụ.
Cáác lĩnh vự ực có thể bao hàm m, ví dụ, Phân phố ối Dịch v ụ, Truyền n thông,
Chhiến lược Nguồn c ung ứng hoặc Quảản lý Hợp p đồng. H Hãy nhớ r ằng một
lĩnnh vực qu ản trị khôông bao g ồm trách nhiệm ch o việc thựực thi nó,, chỉ đối
vớới việc đưaa ra quyếtt định chiếến lược.
3. Tạạo ra một ma trận quyền-ra quyết địn nh. Việc này liên kkết cả ba khuyến
ng hị với nhaau. Biểu đồ
đ RACI hhoặc RAS SIC là nhữ
ững định ddạng phổ biến
b của
mộột ma trậnn quyền-raa quyết đị nh.
6.5.6 Cáác yếu tố thành cô ng quan ttrọng

Các yếu tố đối vớ ới chiến lược Tìm nguồn cu ung ứng Dịch vụ tthường tù ùy thuộc
vào:
 Cáác kết quảả mong m uốn, chẳnng hạn nh hư giảm c hi phí, chhất lượng dịch vụ
đư
ược cải thiiện hoặc giảm
g bớt rrủi ro kinh
h doanh.
 Môô hình tối ưu trong việc cungg cấp dịch h vụ.
 Vị trí tốt nhhất để cu ng cấp dịịch vụ, ch hẳng hạn như địa pphương, o ff-shore
ho ặc on-shoore.
Phương ppháp tiếp cận được khuyến nnghị để qu

uyết định một chiếnn lược bao
o gồm:
 Phhân tích năăng lực cạạnh tranh quản lý dịch
d vụ nộ i bộ của mmột tổ chứ
ức.
 Soo sánh nhữững điều phát
p hiện đđược với các điểm chuẩn troong ngành .
 Đáánh giá khhả năng củủa tổ chứcc để cung cấp giá trrị chiến lưược.
Phương ppháp tiếp cận này sẽ s có khả năng dẫn đến các kịchk bản s au:
 Nếếu năng lự ực quản lý ý dịch vụ nội bộ củủa tổ chứcc là cao vàà đồng th ời mang
lạii được giáá trị chiế n lược, ssau đó mộ ột Chiến lược Dịchh vụ nội bộ hoặc
đưược chia s ẻ là lựa ch họn có khhả năng nhhất. Tổ chhức nên ti ếp tục đầuu tư vào
nộ i bộ, tận dụng chu uyên gia ggiá trị-caoo từ nhà cung cấp để tinh chỉnh
c và
tănng cường năng lực cạnh tran h quản lý dịch vụ.
 Nếếu năng lự ực quản lý ý dịch vụụ nội bộ c ủa tổ chứ
ức là thấp nhưng vẫẫn mang
lạii được giáá trị chiến
n lược, sauu đó thuê ngoài dịcch vụ là mmột lựa ch họn cung
cấpp các dịchh vụ có th hể được dduy trì hoặặc cải thi ện thông qua việc sử dụng
cácc nhà cun g cấp giá trị-cao.
 Nếếu năng lự ực quản lý ý dịch vụ nội bộ củủa tổ chứcc là cao nhhưng khôn ng mang
lạii giá trị c hiến lượcc, sau đó có nhiều lựa chọn khác. Dooanh nghi ệp có lẽ
muuốn đầu tư ư vào năn g lực dịchh vụ của mình
m để từ
ừ đó chún g mang lạại giá trị
ch iến lược hoặc
h họ c ó thể bán bớt năngg lực dịch vụ này, bbởi vì có lẽ nó có
giáá trị hơn đối
đ với bêên thứ ba.
 Nếếu năng lự ực quản lý ý dịch vụ nội bộ củ ủa tổ chứcc và giá ttrị chiến l ược đều
là thấp, sau đó chúng g có thể nnên được coi
c là các ứng cử vviên cho việcv thuê
ng oài.
Trước bấất kỳ triểnn khai nào

o, một tổ cchức nên thiết
t lập và
v duy trì một đườn ng cơ sở
của các cchỉ số hiệệu suất củ
ủa mình. K Không có các chỉ số s này, sẽẽ rất khó để đánh
giá tác đđộng thựcc sự và kh huynh hư ớng của một m triển khai tìm nguồn cu ung ứng
dịch vụ. Có thể cóó hai hình thức đo llường:
 Cáác chỉ số kinh
k doan h: tiết kiệệm tài chí nh, cải th
hiện mức ddịch vụ, t ính hiều
quuả của quyy trình ngh
hiệp vụ.
 Cáác chỉ số khách
k hàn
ng: tính sẵẵn sàng v à nhất qu án của cáác dịch vụ ụ, các đề
xuuất được tăăng cườngg, chất lượợng dịch vụ.
v
6.5.7 Cáác vai trò và trách nhiệm (ttrong việcc) thuê ng goài
Một vai trò then chốt để dẫn
d dắt m ột chiến lược
l thuê ngoài vàà dẫn dắt và định
hướng n hững nănng lực củ a văn ph òng tìm nguồn cu ng ứng l à Giám đốc đ Tìm
nguồn Cuung ứng ( Chief Sou
urcing Offficer) (Hì nh 6.15).

Hình 6.1 5 – Giám đốc Tìm nguồn C ung ứng
Giám đốcc Tìm nguuồn Cung ứng

 Dẫẫn dắt chi ến lược tì m nguồn cung ứng và văn ph hòng tìm nnguồn cun ng ứng.
 Lààm việc chhặt chẽ v ới CIO đ ể phát triiển một c hiến lượcc tìm ngu ồn cung
ứnng mà sẽ xác
x định những va i trò và t rách nhiệ m nào là được đảm m nhiệm
tốtt nhất bởi nhân viê n trong nộội bộ và những
n khu
u vực tài nnguyên bêên ngoài
nà o được triiển khai, thiết
t lập ccác nguyêên tắc hướ
ớng dẫn quuản trị.
 Đi ều phối và
v tập hợp một sự ppha trộn g iữa các cáá nhân nộ i bộ và bêên ngoài
hưướng đến mục
m tiêu thông
t quaa một pho ng cách t rao quyềnn-và-tin c ậy, thay
vì cấu trúc phân cấp p kiểu ra lệnh-và-k kiểm soát được sử dụng vớii các tài
ng uyên nội bộ.
 Làà một ngư ười tích h ợp, điều phối viên n, người truyền
t đạtt, lãnh đạạo, huấn
luyyện: tạo r a một bản
n sắc đượcc chia sẻ giữa các nguồn nộii bộ và bêên ngoài
để từ đó cá c thành v iên của n hóm xác định chín nh mình trrước tiên và quan
trọọng nhất với
v sáng kiến
k hiện ccó.
 Cóó khả năngg tương táác với cấpp giám đố c điều hà nh, và để truyền cảảm hứng
và dẫn dắt ở cấp độ phân
p phối..
Các vai trò chủ y ếu khác nên

n được xác định một cách
h rõ ràng đối với v iệc điều
phối các hoạt độnng giữa nh
hiều nhà cung cấp dịch vụ, như đượ c trình bàày trong
Bảng 6.33.

Vai
V trò Mô
M tả Năng llực chủ ch
hốt
Giám
m đốcc Giám đốc
đ điều hành
h cấp ccao, ngườ i Quyền hạn và thhâm niên để thiết lập
quản
n lý dịchh hiểu rõ
r doanh nghiệp và định h độ ưu tiên và địịnh nghĩa các dịch vụ
vụ nghĩa, lập kế hoạch,
h muua sắm vàà cho cácc đơn vị kkinh doanhh.
quản lýý tất cả các khía cạnh củaa Quản l ý vận hànnh và dịchh vụ quy mô-
m
cung c ấp dịch vụ
v dưới ddanh nghĩaa lớn.
của đơnn vị kinh doanh. Quản l ý tài chínnh và thươ
ơng mại.
Quản trị,
t thươnng lượng và Quảnn lý
Hợp đồồng.
Nhàà quản lýý Xây dự ựng, thươ
ơng thảo, giám sá t Quản lý
l Hợp đồồng đối với v cung cấp
hợp đồng và quảản lý hợpp đồng phháp lý vàà dịch vụ
ụ quy mô lớn.
thươngg mại dướ i danh ng hĩa của tổ
ổ Thươngg thảo và giải quyếết xung độột,
chức tì m nguồn cung ứng . Định n ghĩa và q uản lý dịcch vụ.
Diễn giải
g các yêu cầu kinh doaanh
thành các
c yêu cầầu hợp đồ ng.
Nhàà quản lýý Xác địịnh, lập kế
k hoạch, mua sắm m Quyền hạn và thhâm niên để thiết lập
sản phẩm và quảản lý cácc thành pphần đượcc độ ưu tiên và xxác định các nhu cầu
thuê nggoài của dịch
d vụ vàà hiệu suấ t thuê nggoài đối vvới các th
hành phầnn cụ
dưới daanh nghĩa của tổ chhức. thể củaa dịch vụ.
Chủ
ủ sở hữuu Giao diện
d với người sửử dụng vàà Định n ghĩa năngg lực và c ác quy trì nh.
quy trình các chhức năng doanh nnghiệp đểể Lập bả n đồ quy trình.
xem xéét, xác địn
nh và ủy quyền cácc Giám sát
s dịch vụụ.
mô hì nh quy trình hiệện tại vàà
tương lai.
l Nhằmm mục đíchh xác định
h Quản lýl diễn đààn người sử dụng,, ví
và chuuẩn hóa các thựcc tiễn tố t dụ Kế t nối Phhát triển Ứng dụụng,
nhất. Phòng Hội nghị thí điểm.
Xác đị nh, nắm bbắt và giớới thiệu thhực
tiễn tốtt nhất.
Đại diệnn Người nhận dịc h vụ chủ yếu dướ i Kiến t hức về c ác chức năng nghhiệp
doannh nghiệpp danh nnghĩa củaa mỗi đơnn vị kinh h vụ cụ thể.
t
doanh, người xáác định cáác yêu cầuu Thu thhập, xác định và thiết lập ưu
kinh dooanh, giá m sát dịcch vụ, đưaa tiên ch o các yêuu cầu.
ra các yêu cầu dịch vụ vvà sở hữu u Giám sát
s dịch vụụ.
chi phí .
Quản l ý diễn đànn người s ử dụng.
Bảng 6.33 – Các vaai trò và t rách nhiệệm trong việc

v tìm ng
guồn cungg ứng

7 Chiiến lược , chiến thuật
t và vận hàn
nh
7.1 Triiển khai thông qua
q vòngg đời
Các vị thhế chiến lược
l đượcc chuyển đổi thành h các kế hoạch
h với các mục đích và
mục tiêuu để thực thi trong suốt Vònng đời Dị ch vụ. Nh hững vị thhế này đư
ược thúc
đẩy bởi nnhu cầu phục
p vụ chho những khách hààng và kh ông gian thị trườn g cụ thể
và bị ảnhh hưởng bởi
b các qu uan điểm chiến lượ ợc như là một nhà cung cấp dịch vụ
(Hình 7. 1). Các k ế hoạch l à những pphương tiiện để đạtt được nhữững vị th ế (chiến
lược) nà y. Chúng bao gồm Bản liệt kê Dịch vụ, Đườn ng ống Dị ch vụ, Daanh mục
Hợp đồn g, ngân sáách tài ch ính, lịch ttrình cung
g cấp, và các chươnng trình cảải tiến.
oát chiến lược ( 2 1 )

Hình 7.11 – Quy t rình hoạcch định v à kiểm so
Các kế hhoạch đảm g mỗi giai đoạn tron

m bảo rằng ng Vòng đời
đ Dịch vvụ có đượ ợc những
năng lựcc và tài nguyên
n cầ n thiết đểể đạt đượ
ợc các vị thế chiếnn lược. Vòng
V đời
Dịch vụ mang lạii bối cảnh h và sự rrõ ràng đểể phát triiển nhữngg năng lự c và tài
nguyên ccần thiết.
Các kế hhoạch diễnn giải dự định của chiến lượ ợc thành hành
h độngg thông quua Thiết
kế Dịch vụ, Chuyyển tiếp DịchD Vận hành Dịch vụ và Liên ttục Cải ti ến Dịch
vụ, V
vụ. Chiếnn lược Dị ch vụ cun ng cấp đầuu vào cho mỗi giai đoạn tronng Vòng đời
đ Dịch
vụ (Hìnhh 7.2). Liêên tục Cảii tiến Dịc h vụ cungg cấp cơ chế
c phản hhồi và họ c hỏi để
từ đó việệc thực thii chiến lư ợc được kkiểm soát trong suố
ốt Vòng đờời (Dịch vụ).
v

Hìình 7.2 – Chiến lư
ược được tthực thi trong
t suố t Vòng đờời Dịch v ụ
7.1.1 Từừ trên-xuốống

Đối với bbất kỳ khôông gian thị trườngg nhất địnnh nào, Ch
hiến lược Dịch vụ xác
x định
danh mụục các dịcch vụ sẽ được cunng cấp và những k hách hàngg sẽ đượcc hỗ trợ
(Hình 7.33). Điều này,
n đến lượt
l nó, x ác định Danh
D mục Hợp đồngg cần đượ ợc hỗ trợ
với nhữnng năng lực
l thiết kế, chuyểển tiếp vàà vận hànnh. Nhữngg năng lự ực trong
vòng đờii được xáác định vềề mặt cácc hệ thống g, quy trì nh, kiến thức, kỹ năng và
kinh nghhiệm cần thiết
t cho mỗi giai đoạn để hỗ h trợ mộột cách hiiệu quả chho Danh
mục Hợpp đồng. Sự ự tương táác giữa nhhững năng g lực quản
n lý dịch vụ được xác
x định
và quản lý một cáách rõ ràn ng đối vớới một ph ương phá p tiếp cậnn có hệ t hống và
được tíchh hợp về quản lý dịch
d vụ. N
Những năn ng lực thi ết kế và vvận hành dịch vụ
xác định loại hìnhh năng lựcc chuyển ttiếp (dịch vụ) cần thiết.
t Chúúng xác địịnh danh
mục các Thiết kế Dịch vụ và v phạm vvi vận hàn nh của nh à cung cấấp dịch vụụ về mặt
các mô hhình và côông suất.

Hình 7..3 – Nhữn
ng năng lự
ực quản llý dịch vụ
ụ được đị nh hướngg bởi chiếến lược
Những nnăng lực chuyển

c ti ếp (dịch vụ) xác định
đ chi phí và nhhững rủi ro được
quản lý bởi một nhà
n cung cấp dịch vụ. Việc một dịch h vụ được chuyển tiếpt một
cách nhaanh chóngg như thế nào từ tthiết kế s ang vận hành h tùy thuộc vào o những
năng lựcc trong gi ai đoạn chuyển
c ụ. Những năng lựcc chuyển tiếp
tiếếp dịch vụ t làm
giảm thi ểu chi phhí và rủi ro
r đối vớii khách hàng
h và nhhà cung ccấp dịch vụ
v trong
suốt vòn g đời bằn g cách duuy trì tính tường miinh và kiểểm soát trêên toàn b ộ các hệ
thống vàà quy trìnhh quản lý dịch vụ. Theo cácch này, nh hững năngg lực chu yển tiếp
không chhỉ hoạt độộng như làà các bộ llọc mà cò òn như là những bộộ khuếch đại tăng
cường tí nh hiệu quả
q của t hiết kế vvà vận hàn nh (dịch vụ). Chúnng tương tác với
Thiết kế Dịch vụ để mang lại các môô hình dịcch vụ mớii và được cải thiện n. Chúng
tương tá c với cácc mô hình h vận hànhh và công g suất để tăng cườờng tính hiệu
h quả
trong vậnn hành củủa các kế hoạch
h và các lịch t rình. Hiệuu quả ròngg là các mức
m dịch
vụ được cung cấp cho khách h hàng đểể hoàn thà nh các hợ ợp đồng.
Các khácch hàng v à nhà cunng cấp dịc h vụ đều phải đối mặtm với n hững rủi ro chiến
lược từ nnhững điềều không chắc
c chắnn. Sẽ khônng thể hoặặc kiểm s oát hoặc dự đoán
trước mọọi yếu tốố trong m ột môi tr ường kinh h doanh. Những rủủi ro có t hể được
diễn giảii thành nhhững tháchh thức ho ặc thành các
c cơ hộ i tùy thuộộc vào sự liên kết
giữa nhữững năng lực
l quản lý dịch vụụ và nhữn ng nhu cầuu mới nổii của khácch hàng.
Chiến lư
ược Dịch vụ v đòi hỏ i Liên tụcc Cải tiến Dịch vụ phải thúcc đẩy sự phản
p hồi
thông quua các thàành phần của
c Vòng đời (dịch h vụ) để đảm
đ bảo rrằng nhữn
ng thách
thức và ccơ hội khôông bị quảản lý tồi ((Hình 7.4)).

Hình 7..4 – Phản
n hồi và h ọc hỏi đư
ược thúc đẩy
đ bởi Liên
L tục C
Cải tiến Dịch
D vụ
Những vvị thế chiếến lược mới

m được chấp nhận n dựa trê n các hìnnh mẫu nổ ổi lên từ
việc thựcc thi Vònng đời Dị ch vụ. Sựự phát tri ển từ dướới-lên nàyy của Chiiến lược
Dịch vụ được kết hợp với phương ppháp tiếp cận truyềền thống từ trên-x uống để
định hìnhh một hệ thống
t m soát vàà hoạch đị nh vòng l ặp-khép kkín cho cáác Chiến
kiểm
lược Dịc h vụ (Hìnnh 7.5). N hững phả n hồi và học
h hỏi nh
hư vậy là một yếu tố thành
công quaan trọng đối
đ với qu ản lý dịchh vụ để th úc đẩy đổổi mới và ssáng tạo.
Hình 7.55 – Hệ thốống kiểm soát và h

hoạch địnnh vòng lặ
ặp-khép kkín đối vớ
ới chiến
lượ
ợc (dịch vụ)
v
7.2 Chiiến lược và thiếết kế

Những CChiến lượcc Dịch vụ được thự c thi bằng g cách cunng cấp và hỗ trợ Daanh mục
Hợp đồnng cho mộột không gian
g thị trrường nhấất định. Các
C hợp đđồng chỉ định
đ các
điều khooản và điềều kiện mà
m theo đóó giá trị nào n được cung cấpp cho kháách hàng
thông quua các dịchh vụ. Từ quan
q m vận hàn h, điều nàày diễn giiải thành các mức
điểm
độ cụ thểể về tính tiện
t dụng và sự bảoo đảm cho o mọi dịchh vụ. Do m mọi dịch vụ được
ánh xạ t ới một hooặc nhiềuu không g ian thị trrường, do đó Thiếtt kế Dịch vụ liên
quan tới các thể loại tài sản
s của kkhách hàn ng và các mô hình dịch vụ. Đây là
những đầầu vào cơ ơ bản cho Thiết kế Dịch vụ. Ví dụ, th hiết kế mộột dịch vụ ụ lưu trữ
được quảản lý phả i có đầu vào về cáách các tàài sản củaa khách hhàng như các ứng
dụng nghhiệp vụ sửử dụng lưuu trữ như thế nào, cách
c mà l ưu trữ thêêm giá trị vào các
ứng dụngg như thế nào, và những
n chi phí và rủ i ro nào mà
m khách hàng muố ốn tránh.
Mô hình dịch vụ này là cá c dịch vụụ được qu ản lý. Do o đó, đầu vào của Thiết
T kế
Dịch vụ bao gồm mộtm nguy ên mẫu dịịch vụ mà trong đó nhà cungg cấp dịch vụ chịu
trách nhiiệm cho việc
v vận hành
h và dduy trì hệệ thống lư
ưu trữ củaa khách hàng
h với
những mmức độ cụụ thể về tính
t sẵn ssàng, dunng lượng, tính liên tục và bảo b mật.
Khách hààng cung cấp đầu vàov về cácc nhu cầuu cần đượcc hỗ trợ vvà các yêu u cầu về
hỗ trợ kkỹ thuật, và
v chỉ ra sự sẵn llòng của họ để thaanh toán cho các dịch d vụ.
Chúng đạại diện chho những đầu
đ vào c ấp-cao chho Thiết k ế Dịch vụụ.
7.2.1 Cáác mô hìn

nh dịch vụ
ụ
Các mô hình dịchh vụ hệ th
hống hóa Chiến lượ ợc Dịch vụ
v cho mộột không gian thị
trường. C
Chúng là kế hoạch chi tiết ccho các quy
q trình và
v chức nnăng quản
n lý dịch
vụ để truuyền đạt vàv cộng táác trong viiệc tạo ra giá trị. Các
C Mô hì nh Dịch vụ v mô tả
cách mà các tài sảản dịch vụ ụ tương táác như thếế nào với các tài sả n của kháách hàng
và tạo raa giá trị chho một daanh mục ccác hợp đồ ồng nhất định
đ (Hìnhh 7.6). Tưương tác
có nghĩaa là nhu cầuc kết nốối tới cônng suất phhục vụ. Các
C thỏa tthuận dịchh vụ chỉ
định các điều khooản và điềều kiện m mà trong đóđ những tương tácc như vậy y diễn ra
cùng với các cam kết và nh ững kỳ vọọng của mỗi m bên. Các C kết quuả xác địn h giá trị
được tạoo ra đối với
v khách hàng, vốốn bản thâân nó phụ ụ thuộc vàào tính ti ện dụng
được cunng cấp choo khách h àng và sự bảo đảm..
h 7.6 – Cáác mô hìn h dịch vụ

Hình ụ được đị nh hình bởi
b các khhông gian
n thị
trường
v những động lực của các dịch vụ.

Các mô hhình dịchh vụ hệ th ống hóa ccấu trúc và
Cấu trúc và nhữngg động lựcc này lại chịu ảnh hưởng bởởi tính tínhh tiện dụn
ng và sự
bảo đảm sẽ được cung cấp cho khác h hàng (H Hình 5.29 ). Cấu trúúc và nhữ ng động
lực này có tầm quan
q trọngg đối với vận hàn h Dịch v ụ, vốn đưược đánh giá bởi
Chuyển ttiếp Dịch vụ (Hình 7.7).

Hình 7 .7 – Các mô hình dịch
d vụ m
mô tả cấu trúc và động
đ lực ccủa các dịch
d vụ
Cấu trúc được xácc định về mặt các ttài sản dịcch vụ đặc biệt cần thiết và các c hình
mẫu mà chúng (c ác tài sản n dịch vụụ) được th hiết lập c ấu hình ttrong đó. Các mô
hình dịchh vụ cũngg mô tả độ
ộng lực củủa việc tạo o ra giá trrị. Các hooạt động, dòng tài
nguyên, sự điều phối,
p và cáác tương tác mô tảả động lựcc (Hình 7..8). Điều này bao
gồm sự pphối hợp và truyền n thông g iữa những g người sửs dụng vvà đại lý dịch
d vụ.
Động lựcc của mộtt dịch vụ bao gồm các hình mẫu của hoạt độngg kinh doaanh, các
hình mẫuu nhu cầu,, các ngoạại lệ và cáác biến thểể.
H
Hình 7.7 – Động lự
ực của mộ
ột mô hìn h dịch vụụ

Các phươ ơng pháp và công cụ của kỹỹ thuật hệệ thống v à quản lýý luồng cô ông việc
rất hữu í ch trong việc
v phát triển các bản đồ quuy trình, sơ đồ luồnng công việc,
v các
mô hình hàng đợii và hình mẫu hoạạt động cầần thiết để đ hoàn thhiện các môm hình
dịch vụ. Chuyển tiếp
t Dịch vụ đánh giá các môm hình dịịch vụ ch i tiết để đảm
đ bảo
rằng chúúng phù h ợp với m ục đích vvà phù hợ p để sử dụng
d trướcc khi chu
uyển qua
Vận hànhh Dịch vụụ thông qu ua Bản Li ệt kê Dịc h vụ. Cácc mô hình dịch vụ cần
c phải
được kiểểm soát thhay đổi bởởi vì tính tiện dụng
g và sự bảảo đảm củủa một dịcch vụ có
thể có cáác biến thhể không mong
m muốốn nếu nhhư có nhữn ng thay đ ổi đối vớ i các tài
sản dịch vụ hoặc trong cấu hình củaa chúng. Tính
T toàn vẹn của mmột mô h ình dịch
vụ phụ thhuộc vào tính toàn vẹn của ccấu trúc.
Các mô hình dịchh vụ rất hữu

h ích đốối với tín
nh hiệu qu uả trong L Liên tục Cải tiến
Dịch vụ. Các cải tiến
t có th
hể được đư ưa ra với cấu trúc hoặc độngg lực của một mô
hình. Chhuyển tiếpp dịch vụ đánh giá các lựa chọn
c hoặc cách thứức cải tiếnn và đưa
ra khuyếến cáo về các giải pháp
p có cchi phí-hi ệu quả vàà rủi ro-thhấp. Các mô
m hình
dịch vụ liên tục tiến
t hóa, dựa trên các phản hồi từ b ên ngoài đã nhận được từ
khách hààng và ph ản hồi troong nội b ộ từ các quy trình quản lý dịch vụ. Các quy
trình CS I đảm bả o cho sự phản hồii đối với các quy trình chiếến lược, thiết t kế,
chuyển t iếp và vậnn hành.
7.2.2 Thhiết kế đưược định hướng

h bởởi kết quả
ả
Các thuộộc tính củaa một dịchh vụ là nhhững đặc điểm mà mang lại hình thái và chức
năng củaa dịch vụ từ một quuan điểm sử dụng. Các thuộcc tính đượợc truy ng guyên từ
các kết qquả kinh doanh
d để được hỗ ttrợ bởi dị ch vụ. Vi ệc xác địnnh thuộc tính nào
đưọc baoo gồm là một thác h thức tr ong thiết kế. Các thuộc tínnh nhất địịnh phải
hiện diệnn để bắt đầu
đ việc tạo
t ra giá trị. Nhữnng thuộc tính khác tăng giá trị theo
thàng trư
ượt được xác
x định bởib cách kkhách hàn ng đánh gi á về sự g ia tăng tr ong tính
tiện dụngg và sự đ ảm bảo n hư thế nàào. Các thhỏa thuận mức dịchh vụ thườ ờng cung
cấp các mmức khác biệt về chhất lượng dịch vụ đối
đ với cá c tập hợpp khách hààng khác
nhau.
Vài thuộộc tính là quan trọn ng đối vớới khách hàng

h hơn là những thuộc tín nh khác.
Chúng cóó tác độngg trực tiếp p đến hiệuu suất của những tà i sản của khách hà ng và từ
đó là sự hiện thựcc hóa các kết quả ccơ bản. N hững thuộ ộc tính nhhư vậy là những t
thuộc tínnh cần-phhải có ( 2 8 ) . Bảng 7. 1 mô tả các
c loại thuộc
t tínhh ảnh hư ởng đến
nhận thứ
ức của kháách hàng về v tính tiệện dụng từ
ừ một dịchh vụ.

Kiểểu thuộc ttính S ự hoàn th
hành và n
nhận thứcc về tính tiện
t dụngg (được/m
mất)
Cácc y ếu tố ccơ bản C ác thuộc tính của ddịch vụ đư ược kỳ vọọng hoặc đđược coi là hiển nhhiên.
(B) K
Không hoàn
n thành nhhững điều này sẽ gâyy ra sự nh ận thức vềề mất mát tính
(Phhải-có, phi tuyến tí nh tiện dụụng. Hoànn thành ch
húng dẫn đến
đ đạt đưược tính tính
t tiện dụng
d
tính
h) nhhưng chỉ khi
k nào vùnng trung lậập sau nhữ ng gì khônng đạt đượ
ợc.
Cácc y ếu tốố gây C ác thuộc tính

t của d ịch vụ thú
úc đẩy nhậận thức vềề đạt được tính tính tiện
phấấn khích (E
E) dụụng nhưng g khi khônng hoàn th ành sẽ kh ông gây raa nhận thứức về mất tính
(Tínnh tiện dụnng hấp tí nh tiện dụ ng.
dẫn
n, phi tuyếnn tính)
Cácc y ếu tốố hiệu C ác thuộc tính của ddịch vụ dẫẫn đến nhậận thức vềề đạt được tính tính tiện
suấ t (P) dụụng khi đãã hoàn thàành và mấ t tính tính
h tiện dụngg khi khô ng hoàn thhành
nh tiện dụnng hấp
(Tín trrong một h ình mẫu m
một chiều gần
g như là tuy ến tín h.
dẫn
n, tuyến tínnh)
Cácc thuộc tính Không gây ra tăng hooặc giảm nh
K hận thức về
v tính tínhh tiện dụng
g bất kể chhúng
trun
ng lập (I) cóó được hoààn thành h ay không.
Cácc thuộc tínnh đảo Gây ra nhận
G n thức về tính tính tiện
t dụng khi khôngg hoàn thàn
nh và mất tính
ngư
ược (R) ti ện dụng kh
hi hoàn thàành. Các giả
g định cầần phải đượợc đảo ngư
ược.
Nhữững hồi đáp Những hồi đáp
N đ có thểể đáng ngh
hi vấn do c âu hỏi khôông rõ ràn g hoặc bị hiểu
đán
ng nghi vấnn (Q) saai.
Bảng 7.1
7 – Mô hình
h Kanoo ( 2 8 ) và cá
ác thuộc tíính của dịịch vụ
Lấy ví ddụ về một dịch vụ lưu trữ trrực tuyến với năng g lực sao lưu và kh hôi phục
được đồnng bộ hóaa. Nó phảii cung cấpp được sự ự truy cập bất kể lúúc nào, vớới tốc độ
tải lên vàà tải xuốnng cao. Nóó phải đư ợc bảo vệệ khỏi sự sửa đổi, ttruy cập t rái phép
và phát ttán cố ý. Tại
T cùng mộtm thời đđiểm, nó phải hoàn n toàn có tthể truy cập
c được
bởi nhữnng chủ sở hữu đượcc ủy quyềền. Tính tiiện dụng có được kkhi có quy yền truy
cập vào ddịch vụ lư ưu trữ trên
n mạng côông cộng thông quaa trình duuyệt an toààn. Dịch
vụ này làà sự thay thế cho một
m thiết bbị lưu trữ di động, cần
c được nngười sử dụng xử
lý và vậnn chuyển một cách cẩn trọngg để duy trì quyền truy cập vào dữ li ệu được
lưu trữ. Ở một mứ ức độ nào đó, bảo mmật và khảả năng tru y cập là ccác yếu tố cơ bản.
Việc cunng cấp củủa họ khô ng mang lại lợi ícch cho kh ách hàng . Nó có tính t tiện
dụng đếnn mức khôông có sự ự khác biệệt hoặc cóó vùng truung lập (HHình 7.9) . Không
cung cấpp chúng gâyg ra sự sụt giảmm đáng kểể trong m ức độ hàii lòng củ ủa khách
hàng.
Một số nngười sử dụng

d có nhu
n cầu vềề dung lư
ượng lưu t rữ nhiều hơn nhữn ng người
khác. Troong một phạm
p vi nhất
n định, họ ước tíính ngày càng
c nhiề u dung lư
ượng lưu
trữ và sẵẵn sàng trảả một mứcc giá cao hơn tương g ứng. Qu
uy mô lưu trữ là mộ ột yếu tố
hiệu suấtt với tính tiện dụng g một-chi ều, cùng với đó là những gì có ý ngh hĩa trong
việc cun g cấp cácc lựa chọn n. Trong pphạm vi, mối quan hệ giữa ttính tiện dụng và
không giian lưu trữ ữ là gần như
n tuyến tính. Bênn ngoài phhạm vi nàày, khách hàng có
tính tiện dụng giảảm dần trêên dung lư ượng lưu trữ bổ sun ng hoặc thhiếu nó. Một
M loại
tính tiện dụng mộột-chiều k hác có th ể là số lư ượng ‘tài khoản-phụụ’ để kháách hàng
có thể chhỉ định cá c hộp lưu trữ khác nhau cho các mục đích khácc nhau như ư dự án,
loại phươ ơng tiện truyền
t thôông và thôông tin cáá nhân. N hiều tài kkhoản phụ
ụ hơn có
nghĩa là tính tiện dụng lớn hơn với t ính tiện dụng
d giảm
m dần sau m một số tà i khoản-
phụ cụ thhể.

Dịch vụ có thể c ó các thuuộc tính kkích thích
h, vốn kháách hàng không mongm đợi
nhưng rấất vui khi có được nó, đưa r a một đề nghị hợp lý. Dịch vụ lưu trữ ữ có thể
cung cấpp các thuộộc tính nh
hư sao lưưu và thônng báo th eo lịch trrình đã đ ịnh, đặc
quyền kiiểu-quản trị viên, nhiều tàii khoản-pphụ, đo lưường, kiể m soát trruy cập,
quản trị tài khoản và bảo mật
m các gi ao thức trruyền tập tin. Một số khách hàng có
thể xem đây là cá c yếu tố hiệu
h suất với tính tiện
t dụng một-chiềều. Đối vớới những
người khhác đây lại
l là nhữững yếu ttố gây phhấn khích . Sự vắngg mặt củ a chúng
không gâây ra sự bất
b mãn. SựS hiện ddiện của chúng
c làm
m tăng đánng kể sự hàih lòng
tại một m
mức giá hợợp lý.
s để phâ n khúc thhị trường và phân

Yếu tố kkích thích và yếu t ố hiệu suuất là cơ sở
biệt các cấp độ d ịch vụ. Chúng
C đượợc sử dụnng để đáp ứng nhu cầu của các loại
khách hààng cụ thểể. Các thu uộc tính nnày cần th
hiết cho bất
b kỳ chiiến lược nào liên
quan đếnn việc phâân khúc k hách hàngg thành cáác nhóm và v phục vvụ họ với một gói
tính tiện dụng tươ
ơng xứng. Các yếu tố cơ bản n là chi ph
hí gia nhậpp thị trườ
ờng. Nếu
không cóó các yếu tố cơ bản n, nhà cu ng cấp dịịch vụ kh ông thể thhâm nhập vào thị
trường. KKhi thời gian
g trôi qua,
q các yyếu tố ph ấn khích trở nên pphổ biến, làm mất
khả năngg khác biệệt của chú ng. Sự cạ nh tranh, những th ay đổi troong nhận thức
t của
khách hààng và nh ững cải t iến mới ccó thể khiiến cho cáác yếu tố hứng thú ú chuyển
hướng tr ở thành c ác yếu tố hiệu suất hoặc các yếu tố cơơ bản.
Hình 7.9 – Sự ánh nhận thứcc về tính tính tiện dụng ( 2 8 )

h xạ các n
Một cuộcc đối thoạại bao qu át với kháách hàng hoặc phâ n khúc củủa không gian thị
trường đđược nhắmm mục tiêu u là cần tthiết để x ác định c ác thuộc tính mà một
m dịch
vụ phải có, nên có,
c và có thể có vvề mặt tín nh tiện d ụng hấp dẫn cần phải-có.
Những c âu hỏi đưược sử dụn ng để kháám phá nh hững phảnn hồi từ nnhững kháách hàng
để từ đó có thể tiếến hành phân
p tích ssâu hơn. Bảng
B Đán
nh giá Kanno là một phương
pháp hữuu ích (Bảnng 7.2).

Kháách hànng Hình thái bất Bạnn sẽ cảm m thấy thếế nào nếuu sản ph ẩm khôngg có
đượ c hỏi … thườngg (-) thuuộc tính X?
X
Hìnhh tháái Kháchh hàng phảnp Thhích nó Mong Trung Chấpp Khôông
chứcc năng (+ ) hồi … đợi nó lập nhận nó
n thíchh nó
Bạn sẽ cảm m T
Thích nó Q E E E P
thấy
y thế nàào Moong đợi nó ó R I I I B
nếu sản phẩm m
T
Trung lập R I I I B
đã có thuộộc
tính
h X? Ch ấp nhận nón R I I I B
Khôông thích nó R R R R Q
B: Cơ
C bản, E : Phấn kh ích, P: Hiiệu suất, II: Trung lậập, R: Đả o ngược, Q: Nghi ngờ
n
Bảng o(28)
g 7.2 – Bảảng Đánh giá Kano
Một dịchh vụ đượcc thiết kế -tốt mangg lại một sự kết h ợp giữa ccác thuộc tính cơ
bản, hiệuu suất và phấn
p khícch để cungg cấp một mức tínhh tiện dụngg tương xứng
x cho
khách hààng. Nhữnng khách hàng kháác nhau sẽẽ đặt tỷ t rọng hoặcc tầm quaan trọng
khác nhaau với cù ng một sự ự kết hợpp các thuộ
ộc tính. Hơn
H nữa, ngay cả khi một
kiểu khá ch hàng cụ
c thể coi trọng mộ t sự kết hợp
h cụ thểể, họ có thhể không tìm
t thấy
sự biện mminh cho việc than nh toán chhi phí bổ sung. Tí nh tính tiiện dụng của một
dịch vụ ccó thể đượợc thiết k ế-dưới mứức hoặc q uá mức ch ho một ki ểu khách hàng cụ
thể.
7.2.3 Thhiết kế đưược định hướng

h bởởi các rànng buộc
Những n hu cầu củủa khách hàng
h diễn giải thành h các thuộ
ộc tính củủa một dịc h vụ, để
sau đó x ác định một
m tập hợ ợp các rànng buộc thhiết kế. Nhhững ràngg buộc thi ết kế có
nhiều loạại khác n hau. Hiệu
u quả tổngg hợp củaa chúng làà để xác đđịnh một tập hợp
các giải pháp khảả thi về mặt
m đáp ứnng các nh hu cầu củaa khách hhàng (Hìn h 7.10).
Hình dạnng và quyy mô của không
k giaan các giảải pháp th
hay đổi vớới những thay
t đổi
trong bấtt kỳ ràng buộc nàoo vẫn còn hiệu lực. Một ràng g buộc khhông còn hiệu lực
khi một ràng buộcc khác làmm cho nó trở thành h vô hiệu. (Về mặt đồ họa, mộtm ràng
buộc khôông còn làà một tron
ng các đườờng tạo thhành khôn g gian giảải pháp). Các giải
pháp tại các góc của khôn g gian đư ược ưu tiêên hơn cáác giải phháp ở giữ a bởi vì
chúng cóó khuynh hướng
h đẩyy một ràngg buộc đi tới giới hạn
h tối đa của nó.

Hình 7.10 – Th
hiết kế đư
ược thúc đẩy bởi các
c ràng bbuộc
Không c ó một da nh sách phổp quát về các rààng buộc đối với m một dịch vụ nhất
định. Vi ệc phát triển
t danh
h sách daanh sách các ràng buộc và sự hình dung về
tương tá c tổng hợợp của ch úng đòi hhỏi một nhóm
n các chuyên ggia từ nhữững thực
tiễn kinhh doanh vàà công ng
ghệ để tươơng tác vớ
ới khách hàng,
h nhà cung cấp , đối tác
và các nnhà tư vấnn. Tất cả năm thànnh phần củ ủa Vòng đời Dịch vụ đều c ung cấp
đầu vào cho các ràng
r buộc . Phương pháp nàyy là một phương
p ti ện để Chiiến lược
Dịch vụ truyền đạ t những thhách thức và cơ hộ i cho Thiếết kế Dịchh vụ.
7.2.4 Giiá cả là một

m ràng buộcb thiếtt kế
Việc khảảo sát tỉ mỉ
m mô hìn nh kinh dooanh của khách hàn ng là rất cần thiết để thiết
kế, phát triển, đónng gói và cung cấpp dịch vụ đám ứng những nhhu cầu kin nh doanh
của khácch hàng. Thiết
T kế Dịch
D vụ ttốt hơn vớ ới giá cả là một rààng buộc thiết kế
chính. B ằng cách phân tích về cách m mà khách hàng tạo ra giá trịị cho chínnh khách
hàng củaa họ như thết nào, chúng
c ta ccó thể xácc định mộtt cách chíính xác cáác thuộc
tính quann trọng nhhất của dị ch vụ. Điềều này dẫ n đến việ c thiết kế và đóng gói dịch
vụ tốt hơơn. Nhữngg kết quả nào đang được kháách hàng nhắm n đếnn để đạt đư
ược? Họ
có nhữngg nguồn lựcl và ràn
ng buộc nnào? Giá trị t mà kh ách hàng đặt vào việc đạt
được nhữ ững kết quuả đó, năn ng suất củủa những nguồn lựcc đó và viiệc loại b ỏ những
ràng buộộc đó là gì?
g Câu trrả lời cho những c âu hỏi đó ó là cơ sởở để cân nhắc
n các
thuộc tínnh riêng lẻẻ và định giá chúngg trong mộ ột gói dịchh vụ.
Lấy ví d ụ, một nhhà sản xuấất máy baay thiết kếế máy bayy phái sinnh như là dịch vụ
cho thuê tiếp theoo đối với các phân khúc kháách hàng cụ c thể. Bằằng cách sử dụng
giá cả nhhư một rànng buộc th
hiết kế, vàà áp dụng
g thông tin
n chi tiết ccó được t ừ những
khách hààng đang chia sẻ kiến
k thức ngành, nh hu cầu, mô
m hình kkinh doanh h và mô
hình doaanh thu cụụ thể của họ, nhà s ản xuất c ó thể phâ n tích sảnn phẩm cuuối cùng
thành cácc đặc điểm
m sau đó có
c thể đượợc phân tíích theo hai
h cách. PPhân tích đầu tiên
tập trungg vào sự kết hợp của
c nhữngg đặc điể m có thể tối đa hóóa doanh thu, lợi
nhuận vàà/hoặc sự phấn khíích hoặc hhài lòng củac kháchh hàng. Đ Điều này bao
b gồm
mức giá mà kháchh hàng có thể và sẵẵn sàng trrả cho cácc đặc điểm m khác nhhau, dựa
trên sự đđịnh vị thịị trường và
v các mô hình kinh h tế. Phân
n tích thứ hai tập trrung vào
những nhhóm đặc điểm
đ nào mà
m nhà cuung cấp có ó thể đóngg gói chunng lại để đáp ứng
tốt nhất nnhững nhuu cầu của khách hààng, điều này
n cũng thể hiện ccơ hội tốt nhất để
giảm chi phí liên quan
q đến việc cungg cấp các dịch vụ đóó.
Một min h họa phổổ biến về việc đóngg gói các thành phầần dịch vụụ theo cácch tạo ra
sự giảm chi phí dịịch vụ cho o nhà cunng cấp, đồ ng thời tố
ối đa hóa tác động tích cực
của dịch vụ cho khách
k hàngg có thể đđược tìm thấy
t trong
g ví dụ vềề bảo dưỡ ỡng ô tô.
Đối với nhiều xe ô tô, giá thay dâyy đai dẫn động thờ i gian kháá cao và chủ yếu
bao gồm nhân cônng. Vì thờ ời gian vàà các hoạtt động cần n thiết đểể tiếp cận dây đai
dẫn độngg thời giann giống vớới thời giaan và các hoạt độngg cần thiếết để tiếp cận máy
bơm nướ ớc, thợ mááy sẽ đề nghị
n thay thế cả haii bộ phận trong khii bảo dưỡ ỡng ô tô.
Bằng cácch đó, kh ách hàng có thể nhhận được các dịch vụ cho ccả hai thà nh phần
của tính tiện dụngg tuyệt vờ i với mứcc giá giảmm, đạt đượ
ợc sự hài llòng hơn với mức
giá về c ơ bản thấấp hơn đááng kể soo với chi phí để t ừng thànhh phần đư ược bảo
dưỡng mmột riêng biệt.
b Ngượợc lại, tro ng khi nh
hà cung cấấp chỉ bánn lượng nh hân công
lao độngg tăng dầnn, họ có thể
t bán thhêm một phần
p phần
n cứng maang lại lợ ợi nhuận
vượt trộii và tăng lợi nhuậ n tổng thhể đạt đượ ợc trên nh
hân công dịch vụ đã được
thực hiệnn. Trong ví dụ này y, cả nhà ccung cấp và khách hàng đềuu đạt đượ c sự hài
lòng cao hơn từ giiao dịch.
7.3 Chiiến lược và chuy

yển tiếp
Chiến lư
ược Dịch vụ v phụ thhuộc vào ssự năng động
đ của các nhà ccung cấp dịch vụ,
cho phépp họ ứng phó
p hiệu quả với nnhững thá ch thức và
v cơ hội từ khách hàng và
không giian thị trưường. Cá c chiến lưược thườnng đòi hỏỏi các thaay đổi đư ợc triển
khai để đđạt được những
n mụ
ục tiêu cụ thể trong
g khi tối t hiểu hóa rủi ro và chi phí.
Không h ề có nhữnng kế hoạạch hoặc ssáng kiến chiến lượ ợc miễn pphí và hoààn toàn
không cóó rủi ro. Luôn
L có c hi phí và những rủ
ủi ro cùngg với các quyết địn nh chẳng
hạn nhu giới thiệuu các dịch vụ mới, xxâm nhập không gi an thị trưường mới, và phục
vụ kháchh hàng mớ ới.
Trong rấất nhiều trrường hợp

p, chi phíí là thực tế
t và tronng những trường hợ ợp khác,
chúng làà dựa trênn phỏng đoán.
đ Sự bất lực trrong việc ứng phóó một các h nhanh
chóng vớới một nhuu cầu kin h doanh ccó thể gâyy ra chi phhí cơ hội đối với nhà
n cung
cấp dịch vụ. Họ cũng
c có t hể có theem chi phhí thực tế khi bị phhạt hoặc hủy
h hợp
đồng. Chhuyển tiếpp dịch vụ thể hiện ccho một t rong nhữnng tập hợpp quan trọ
ọng nhất
của các nnăng lực quản lý dịch
d vụ cùùng với cáác quy trì nh chẳng hạn như Quản lý
Thay đổii, Quản lýý Cấu hìnhh và triển khai dịchh vụ. Khả năng thúúc đẩy nhữững thay
đổi một cách nhannh chóng trong cácc Danh m ục Dịch vụ v và các hợp đồng g là một
yếu tố thhành côngg quan trọọng trongg một khô ông gian thị
t trườngg và nhữn ng chiến
lược nhấ t định.
Các hệ tthống và quy trình Chuyển tiếp Dịch h vụ cung cấp phânn tích quy yết định
cần thiếtt để phân tích, đánnh giá và phê duyệệt các san ng kiến chhiến lược . Chúng
giúp xác định cácc lựa chọn n hoặc cácch thức c huyển tiế p đối vớii việc tha y đổi vị
thế chiếnn lược chho một k hách hàn g hoặc không
k gian
n thị trườờng (Hinh h 7.11).
Chuyển ttiếp Dịch vụ đánh giá
g chi phhí và rủi roo đối với từng cáchh thức và tính đến
tác động của nhữnng hợp đồ ồng hiện hhữu. Các quy trình h Chuyển tiếp Dịch h vụ duy
trì tính m
minh bạchh và kiểmm soát trênn các tài sản
s v cấu hìình và vị trí hiện
dịch vụ,
tại của nnguồn tài nguyên.
n Để
Đ làm giảảm thiểu rủir ro, mọ ọi thay đổổi chiến lư
ược phải
đi qua Chhuyển tiếpp Dịch vụ
ụ.
Hìn
nh 7.11 – Chuyển tiếp
t Dịch vụ tư vấn
n cho cácc lựa chọnn chiến lư
ược
Những n ăng lực Chuyển

C tiếếp Dịch vụụ giúp xácc định nhữ
ững câu trrả lời rõ rằng
r cho
các kiểu câu hỏi dưới
d đây:
 Nhhững hàm ý đối với mỗi cáchh về mặt chi c phí, th ời gian vàà rủi ro làà gì?
 Tr ong nhữnng kịch b ản nào thhì một cáách thức có c thể đưược ưa th hích hơn
nh ững cách khác?
 Khhả năng xảảy ra của những kịcch bản đó ?
 Nhhững tài s ản hiện hữ ữu có thể hỗ trợ ch
ho cách thứ
ức chuyểnn tiếp khô ông?
 Cóó kế hoạc h dự phò ng nào đểể bao hàm m tác độnng xấu củaa những thayt đổi
kh ông?
 Mộột thay đổổi đặc biệ t có thể đđược triển
n khai đủ nhanh để hỗ trợ ch ho chiến
lượ
ợc không??
Dưới đâyy là nhữngg ví dụ vềề các sangg kiến cấpp chiến thuuật và vậnn hành đư
ược đánh
giá bởi S
ST để triểnn khai chiiến lược:
 Nhhân viên bổ b sung tạại các trunng tâm cuộộc gọi.
 Phhân tích c ác hình mẫu
m hoạt động kính h doanh và
v tái địnhh nghĩa người
n sử
dụụng.
 Xáác định cáác gói mứcc Dịch vụ và điều chỉnh
c các biểu mẫu SLA.
 Phhát triển những
n tài sản kiến thức đượ ợc chuyênn môn hóaa cho khô ông gian
thịị trường.
 Thhem dịch vụ v mới vàào không ggian thị trrường.
 Saao chép tàii sản và thhiết lập cấấu hình ch
hịu lỗi.
 Cuung cấp dịịch vụ bổ sung.
 Tr iển khai kiến
k trúc định
đ hướnng-dịch vụụ.
 Táái thiết kế quy trìnhh Quản lý Sự cố.

Việc hoạạch định và
v phát triiển các chhức năng và quy trìình ST (SService Trransition
– Chuyể n tiếp Dịịch vụ) làà độc lập với nhau u theo nh ững chiếnn lược đưược theo
đuổi. Bả n chất củ a chiến lưược, khôn g gian thịị trường, các dịch vvụ và kháách hàng
sẽ xác địịnh kiểu chuyển
c tiếếp cần thiếết (Hình 7.12)
7 Các yêu cầu C Chuyển tiiếp Dịch
vụ được lọc theo bối
b cảnh của c Danh mục Hợp đồng.
Hình 7.112 – Nhữ ng chiến lược dịch

h vụ tạo ra
r các yêu
u cầu đối với Chuy
yển tiếp
Dịch vụ
Danh mụục Hợp đồồng bao g ồm mọi c am kết hiiện tại và tương laii được đư ưa ra đối
với khác h hàng liêên quan đ ến những dịch vụ cụ
c thể. Nh
hững cam kết này v à bất kỳ
thay đổi nào trongg các camm kết xác đđịnh các yêu
y cầu đ ối với Th iết kế Dịcch vụ và
Vận hàn h Dịch vụ.
v Nhữngg điều đóó, đến lượợt chúng sẽ xác đđịnh các Yêu Y cầu
Chuyển ttiếp.
7.4 Chiiến lược và vận hành

Các chiếến lược cuối
c cùng được hi ện thực hóah thông
g qua Vậận hành Dịch
D vụ.
Những c hiến lượcc tinh tế có khả năăng trở th hành nhữn ng giấc mmơ viển vông
v khi
không cóó sự hỗ trrợ hợp lý từ vận hàành. Các chiến lượ ợc phải lưưu ý đến năng
n lực
vận hànhh và nhữn g rằng buuộc. Vận hhành, nói cách khá c, nên đưược hiểu một
m cách
rõ rằng vvề những kết quả c ần thiết đđối với mộ
ột chiến l ược nhất định và cung
c cấp
sự hỗ trợ
ợ đầy đủ với
v tính hiiệu quả vàà hiệu suấất.
Ví dụ, vàài doanh nghiệp

n có những hooạt động quy
q mô lớ
ớn ở vài qquốc gia hoặc
h khu
vực với hhoạt độngg kinh doaanh cấp caao được th
húc đẩy b ởi nhu cầ u của kháách hàng
của họ. N
Những khhách hàng -đầu cuốii có thể c ó ý thức-v về chi phhí nhưng l à nguồn
doanh thhu đáng tiin cậy chho doanh nghiệp. Rất nhiều u cơ quann chính phủ
p hoạt
động tro ng nhữngg điều kiệ n kinh dooanh tươn ng tự như ng với cáác nhiệm vụ khác
nhau. Nhhững chiếnn lược kinnh doanh kkhối lượn
ng-lớn, lợii nhuận-thhấp, dòng--ổn định
như vậy phụ thuộ c vào các nhà cungg cấp dịch h vụ có kh hả năng hhỗ trợ họ với tính
sẵn sàng và công suất
s đầy đủ
đ nhưng với một chi
c phí đơn n vị thấp.
7.4.1 Trriển khai các hình mẫu

Triển khhai các tàii sản dịch
h vụ trongg các hìn
nh mẫu là cách hiệệu quả nh ất trong
việc manng lại giá trị cho khách
k hànng. Ví dụ,, nhiều ph
hân khúc cùng tồnn tại bên
trong và bên ngoàài thị trườờng. Mỗi phân khú c có thể có
c các yêuu cầu đặcc biệt và
các yêu ccầu phổ biến
b có liêên quan đếến các ph ân khúc khác.
k Các phân khú úc có thể
hiện diệnn bên tronng một tổ chức chẳ ng hạn nh hư các hồ sơ ngườii sử dụng đa dạng
và các h ình mẫu hoạt
h động g đã đượcc thảo luậận trước đây
đ trong Phần 5.5 .3. Việc
triển khaai các tài sản dịch vụ
v nên tuâân theo cáác hình m ẫu cung ccấp tính tiiện dụng
và sự đả m bảo cầ n thiết hiiệu quả nhhất trong mỗi phân n khúc troong toàn bộb Danh
mục Dịc h vụ. Mộ t vài phâ n khúc cóó thể đòi hỏi công suất chuyyên dụng tại một
mức cụ tthể ngay cả khi ch húng chia sẻ các mức m cơ sở hạ tầng thấp hơn với các
phân khúúc khác (H Hình 7.133). Khách hàng sẵn n sàng tha nh toán t hêm tiền cho đặc
quyền, k hiến cho việc triển n khai nhữững hình mẫu
m như vậy
v trở nêên dễ dàng
g hơn để
vượt quaa các yêu cầu
c của Quản
Q lý Tàài chính.
Hình 7.113 – Ví dụ
ụ về một hình mẫu
u triển kh
hai tài sản
n dựa trê n các phâ
ân khúc
th
hị trường
g
Một biểuu mẫu choo việc triể n khai cácc tài sản được
đ xác định bởi nhu cầu cung
c cấp
các mức đảm bảo cao cho các dịch vụ về mặặt công su uất và tín h liên tụcc. Trong
những tr ường hợp như vậy, thay vì ccó các tài nguyên c huyên dụnng, điều cần c thiết
ững tài sảản dịch vụ
là có nhữ ụ được chiia sẻ để cung
c cấp nhiều
n mứcc dự phòn ng (Hình
7.14). Nhhững hìnhh mẫu nhưư vậy cũngg rất hữu ích cho cáác nhà cunng cấp dịcch vụ để
giảm thi ểu dấu vếết của cơ sở hạ tầnng đắt đỏ để xây d ựng đượcc tính kin h tế của
quy mô.

Hình 7..14 – Ví dụ
d về một hình mẫ u các dịc h vụ đượ c chia sẻ về công suất
s và
tín
nh liên tụ
ục
Các hìnhh mẫu triểển khai trrong vận hành Dịc h vụ bởi chính bảnn thân ch húng xác
định nhữững chiến lược hoạạt động ccho các kh hách hàngg. Tách bbiệt khỏi sự triển
khai các tài sản dịch
d vụ, nh
hững chiếến lược nh hư vậy có
ó thể bao gồm một tập hợp
đặc biệt các thiết kế dịch vụ,
v các lự ựa chọn (hhoặc giới hạn) mứcc dịch vụ , và các
chính sácch tính phhí khôi ph ục lại chi phí của các
c tài sản
n.
7.4.2 Lưưu trữ Daanh mục Hợp H đồngg

Nhu cầu lưu trữ cácc hợp đồng
đ dịch vụ ảnh hưởng
h n các hìnhh mẫu tri ển khai.
đến
Các hợp đồng dịchh vụ là bố ối cảnh bêên trong những
n gì mà
m Danh m mục Dịch vụ hiện
thực hóaa tiềm nănng của mìình để tạoo ra giá trịt cho kh hách hàngg. Sự tăngg trưởng
trong Daanh mục Hợp
H đồng có thể đòòi hỏi mộtt hệ thống g để phân bổ các h ợp đồng
cho các đơn vị dị ch vụ mà có thể lư ưu trữ chúúng. Mỗi hợp đồngg có riêng g một bộ
các cam kết được đưa ra đố ối với khácch hàng về
v mặt tínhh tiện dụnng và sự bảo
b đảm.
Các quyếết định lưưu trữ tìmm cách để phân tán n chi phí và rủi ro trong Daanh mục
Hợp đồn g cho toà n bộ các đơnđ vị dịcch vụ (Hìn
nh 7.15). Ví dụ, mộột mô hìn h hỗ trợ
cả ngày ((follow-thhe-sun) li ên quan tớới một Bààn Dịch vụ
ụ (Servicee Desk) trrực quan
hóa đượcc đặt tronng bốn đơ ơn vị dịchh vụ có vịị trí chiến
n lược có thể phù hợp với
một hợp đồng. C ác hợp đồng đ khácc có thể đòi
đ hỏi c ác bàn DDịch vụ được
đ địa
phương hhóa với hỗỗ trợ tại c hỗ.

Hình 7.1
15 – Lưu trữ các hợp
h đồng dịch vụ
Các quyếết định lư

ưu trữ liênn quan đếnn sự phối hợp chặt chẽ giữaa Chiến lư ược Dịch
vụ và Vậận hành Dịch
D vụ. Chiến
C lượ c cho mộ t không gian
g thị trrường có một ảnh
hưởng đếến nội dunng của Daanh mục H Hợp đồng và Danh mụcm Dịch vụ. Đây là l bởi vì
các quann điểm, vị thế, kế h oạch và hhình mẫu cụ
c thể (Bố ốn chữ P) mở ra ho oặc đóng
lại nhữn g khả nănng những dịch vụ nào đượcc cung cấp p, với nhữững điều kiện và
điều khooản nào, và
v với kiể u khách hhàng nào. Sự kết hợph các D anh mục Dịch vụ
và Danh mục khácch hàng tạạo ra Dan h mục Hợ ợp đồng (HHình 7.166). Nói cácch khác,
mọi chỉ mục tronng Danh mục m Hợp đồng đượ ợc ánh xạạ với ít nnhất một chỉ mục
trong Daanh mục Dịch
D vụ và
v ít nhấtt một chỉ mục tron ng Danh m mục Khácch hàng.
Đây là ánnh xạ mộtt-một, mộ t-nhiều vàà nhiều-m
một.
nh 7.16 – Danh mụ
Hìn ục Hợp đồ
ồng
Vận hàn h Dịch vụv chịu trrách nhiệm m cho vi ệc cung cấpc Danhh mục Hợ ợp đồng.
Chuyển ttiếp Dịch vụ cho p hép các cchỉ mục trrong Danh h mục Kháách hàng và danh
mục Dịc h vụ đượcc nhập vàào trong D Danh mụcc Hợp đồn ng. Các dựự án Chu yển tiếp
có hai looại: các dịch
d vụ và
v khách hàng. Đố ối với mỗ i loại chuuyển tiếp đều có
những chhi phí và rủi ro sẽ được đánnh giá bởi Chuyển tiếp Dịch vụ. Các chỉ mục
được thêêm vào Daanh mục HợpH đồngg chỉ sau khi những g tài sản dịch vụ cần
c thiết
chẳng hạạn như cơ sở hạ tầnn, các ứngg dụng, tàài sản kiến
n thức và nhân viênn đã sẵn
sàng.
7.4.3 Qu uản lý nh u cầu

Các tài ssản của khhách hàng
g hoặc nhữ ững ngườ i sử dụng dịch vụ llà một ng guồn của
những thhay đổi trrong nhu cầu. Nhuu cầu dịch h vụ khôn ng chỉ đưược nhúngg với sự
không chhắc chắn – nó cũng g thay đổổi một cácch đáng kể k dựa trêên những kiểu tài
sản của khách hànng tạo ra nhu cầu và các h ình mẫu của hoạt động kin h doanh
được hỗ trợ. Do đó,
đ cần ph hải phân ttích các hình
h mẫu của
c hoạt đđộng kinh
h doanh.
Các ngu ồn nhu c ầu với cáác đặc trư ưng về kh hối lượng công việệc tương tự nhau
được xácc định và phân
p loại thành nhữững phân khúc khá c nhau. M Mỗi phân khúc
k sau
đó được kỳ vọng thể hiện cho một kiểu nhu u cầu nhấ t định đưược phân biệt bởi
những biiến số ch ẳng hạn như
n tần suuất, hình mẫu, và khối lượnng của ho oạt động
kinh doaanh. Nhữnng thiết kếế, mô hìnhh và tài sảản dịch vụ
ụ sau đó đđược chuy
yên môn
hóa để phhục vụ mộột kiểu nh
hu cầu cụ thể một c ách hiệu quả và năăng suất nh hất.
Kết quả tập trungg dẫn đến mức độ hài lòng cao hơn của kháchh hàng tro ong mỗi
phân khúúc do nhữnng tài sản
n dịch vụ ggiờ đây đưược tối ưu
u hóa để pphục vụ cáác nhóm
người sử ử dụng tư ơng đối đồng
đ nhấtt. Các qu y trình v à hệ thốnng được đơn
đ giản
hóa, tiêuu chuẩn hóóa và ổn định
đ dẫn ttới hiệu quả-chi
q ph
hí, mức sửử dụng tàii nguyên
cao hơn, và sự giảảm thiểu các
c lỗi do quá phứcc tạp (Hìn nh 7.17). SSự phân khúc
k nhu
cầu khônng có ngh ĩa là tính kinh tế ccủa quy mô
m hoàn to oàn mất đđi. Chúng chỉ đơn
giản là đđược nắm bắt ở đâu đó khác thông quaa việc chi a sẻ các t ài nguyênn thường
phổ biến giữa các phân khú úc và kiểuu dịch vụ. Cùng mộ t phân khhúc người sử dụng
có thể đ ại diện chho nhiều hơn một kiểu nhu u cầu đồn g thời hooặc dưới các
c điều
kiện khá c nhau.

Hình 7..17 – Sự hợp
h nhất các nhu cầu
c giữa các kháchh hàng
7.5 Chiiến lược và cải thiện

t
7.5.1 Cáác quan điểm
đ về ch
hất lượngg
Những k inh nghiệ m trong ngành
n choo thấy rằn g các chỉ số SLA l à cần thiếết nhưng
không đủủ để đo lư
ường chất lượng củaa những dịch
d vụ đãã cung cấpp cho khácch hàng.
Chất lượ
ợng của cáác dịch vụ ụ nhận đư ược bởi khhách hàng g và ngườời sử dụngg của họ
phụ thuộộc vào tínnh tiện dụụng và sự bảo đảm đã được cung cấpp. Nói cácch khác,
những quuan điểm về chất lượng củ a dịch vụ ụ được nh húng vào bên trong g những
quan điể m về tínhh tiện dụn
ng và sự bbảo đảm c ủa dịch vụ.v Chất lưượng của dịch vụ
tính đến tác động tích cực của dịch vụ (tính tiện dụng g) và sự cchắc chắn của tác
động (sự
ự bảo đảm ). Có rất nhiều
n địnhh nghĩa v ề chất lượ
ợng được tổng hợp lại dưới
đây trongg bốn quaan điểm baao quát nhhư sau:
 Mứ ức độ tuyệệt vời.
 Gi á trị đối với
v tiền bạạc.
 Tuuân thủ cá c đặc tả kỹ
k thuật.
 Đááp ứng ho ặc vượt qu uá những kỳ vọng.
Quan điểểm vượt t rội sẽ ảnh

h hưởng đđến việc các
c dịch vụ
v được đđo lường và kiểm
soát một cách cụ thể
t như th
hế nào tronng bối cản
nh quản lý
ý mức Dịcch vụ.
Mỗi quann điểm đềều có điểm m mạnh vvà điểm yếếu của riêêng mình,, liên qua n tới đo
lường, k hả năng áp
á dụng c hung, tínhh hữu ích h của nó đối
đ với cáác nhà qu ản lý và
sự liên qquan tới khách
k hànng. Do đóó, đây là một quyếết định chhiến lược mà nhà
cung cấpp dịch vụ đưa ra, hoặc mộtt nhu cầu chiến lư ợc mà họọ hỗ trợ dựa d trên
khách hààng mà họọ phục vụ , và sự khhác biệt màm họ phảải đưa ra. Dù ít ha y nhiều,
nếu khônng phải cảả bốn, nhữững quan điểm thư ờng được đòi hỏi đđể hướng dẫn cho
sự đo lườờng và kiểểm soát cáác quy trì nh quản l ý dịch vụ (Hình 7.118)

Hình 7 .18 – Nhữ
ững quan điểm chấất lượng và
v nhu cầ
ầu chiến llược ảnh hưởng
đ
đến chúngg
Việc xácc định ý ngghĩa của chất

c lượngg dịch vụ là một troong nhữngg quyết địịnh quan
trọng màà các nhà lãnh đạo cấp cao đđưa ra. Ch hất lượng , bản thânn nó là cơơ sở của
chiến lượ ợc trong một
m không g gian thịị trường vàv do đó, định nghĩĩa của chấất lượng
ảnh hưởnng tới cácc quyết địn nh và mụcc tiêu chi ến lược. NóN ảnh hưưởng đến cách mà
các dịch vụ được thiết kếtt và vận hành như ư thế nào, và nó ảnnh hưởng tới các
thước đoo hiệu suấất, chính sách,
s và nnhững khu uyến khích h nội bộ đđược sử dụng
d bởi
các nhà qquản lý.
7.5.2 Cá c yếu tố đảm
đ bảo
7.5.2.1 CCác yếu tốố vô hình
Có nhiềuu điểm khhác biệt và v tương ttự trong việcv hàngg hóa và ddịch vụ được
đ sản
xuất như ư thế nào và
v cách lààm thế nàoo mà giá trịt của chú úng được chuyển saang, xác
minh và đảm bảo cho c kháchh hàng (Bảảng 7.3). Hoạt động g và tác đđộng của một
m dịch
vụ có th ể hữu hìnnh hoặc vô v hình thheo những g cách nh hất định, nnhư trong g trường
hợp thiếtt bị được sửa chữa,, các tài liiệu được vận chuyểển, các bááo cáo đượ ợc in ra,
và nhữngg hồ sơ vậật lý về cáác giao dị ch đã hoààn tất, cài đặt và nââng cấp. Việc
V vận
chuyển t ài liệu liêên quan đếến những thay đổi hữu h hình về mặt vịị trí và sự sở hữu.
Con ngư ời di độn g cùng vớ ới việc sử ử dụng cá c điện th oại khôngg dây. Tuy y nhiên,
tính tiệnn dụng thự ực tế của các dịch vụ, chẳn ng hạn nh hư đúng nngười có được
đ tài
liệu tại đđúng thời điểm, tín h linh hoạạt để thựcc hiện việ c kinh do anh ở bất kỳ đâu,
và tình trrạng sản xuất
x của t hiết bị, luuôn luôn là
l vô hình h. Một tài liệu đượcc chuyển
muộn, coon người di chuyển n xung qu anh mà kh hông có t ín hiệu trrên điện thhoại của
mình, vàà thiết bị đã được sửa chữa những k hông thể sử dụng sẽ không có tính
tiện dụngg đối với khách hàn ng.

CCác đặc trưng Giiá trị chu yển Bằn g chứng Tính tiện Sự
ự bảo đảm
m
vvật lý gi ao về chuyển dụng
giao
o
Hàn
ng hóa L
Luôn hữu hình.
h Đưược nhhúng Có thể xác Thỉnh tthoảng Bảảo đảm về tính
ong các đối
tro minhh được vô hình. tiệện dụng theo
ợng và đ ược
tượ thời điểm mộ ột khoảng thời
ch uyển giao tới nhậnn hoặc gi an cố định
ch o khhách trao đổi dưưới các điều
hà ng, người mà hàngg hóa ki ện cụ thểể để
sau
u đó sẽ mở dướii dạng sử
ử dụng, khhông
nó ra để sử hữu hình. baao gồm sự hao
dụ
ụng. mò òn do sử dụng
d
sa i.
Dịch
h vụ TThỉnh thhoảng Đưược chuuy ển Khônng dễ để Luôn luôôn vô Đảảm bảo về tính
hhữu hình. giaao cho khhách xác minh do hình. tiệện dụng theo
hà ng theo nhu nó được mộ ột khoảng thời
cầ u tại tthời nhúnng vào gi an của hợp
điểểm cung cấp trong
g bối đồồng dịch vụ
dịcch vụ. cảnh
h của kết dưưới các điều
quả và các ki ện sử dụn g cụ
điều kiện. th ể.
Yếu tố vvô hình lààm cho tínnh sẵn sànng của mộ

ột dịch vụ
ụ hầu nhưư là một t hước đo
thay thế của chất lượng dịcch vụ. Nó hiển nhiêên hơn là công suấtt, tính liê n tục và
bảo mật. Người sử ử dụng nh
hận thức đđược tác động
đ của công suấtt, tính liê n tục và
bảo mật xét về tínnh sẵn sàn g.
Các dịchh vụ thôngg thường trở

t thành không sẵn n sàng bở i vì nhữngg lỗi tron g những
tài sản ddịch vụ cơơ bản như ư các ứngg dụng, c ơ sở hạ t ầng, các quy trình h và con
người. CCác dịch v ụ là nhữn g hệ thốnng tạo ra-ggiá trị mà tính sẵn ssàng tổng
g thể của
nó phụ thhuộc vào một sự k ết hợp củủa các yếu u tố như độ
đ tin cậy , khả năn g có thể
bảo trì đđược, tính dự phòng g và cấu ttrúc. Nhữững phần sau
s đây vvề độ tin cậy,
c khả
năng có thể bảo trrì được, tíính dự ph òng và kh hả năng cóó thể truyy cập đượcc đề cập
tới các ddịch vụ ch ỉ đơn giản
n như là ccác hệ thố ng.
7.5.3 Độ tin cậy

7.5.3.1 C
Các ứng dụng
d và c ơ sở hạ tầầng
Những hhệ thống cóc độ tin cậy cao hhoạt động mà khôn g bị gián đoạn hoặặc bị lỗi
trong mộột khoảng thời giann dài tính theo trunng bình. Để
Đ đáp ứn g được kh hía cạnh
đảm bảo của giá t rị đối vớii khách hààng, các dịch
d vụ ph
hải có độ tin cậy xáác đáng.
Đây là mmột đầu v ào quan trọng
t từ C
Chiến lượ
ợc Dịch vụ ụ cho Thiiết kế Dịcch vụ và
Vận hànhh Dịch vụụ. Việc cu ung cấp ccác dịch vụ
v có tínhh tin cậy ccao có th ể là nền
tảng của vị thế chhiến lược . Vài dịc h vụ cần độ tin cậậy cao hơơn những dịch vụ
khác, tùyy thuộc vàào những kết quả kiinh doanhh mà chún g hỗ trợ.
Độ tin c ậy của mộột dịch vụ ụ phụ thuuộc vào độộ tin cậy của nhữnng tài sản dịch vụ
nền tảngg và cấu hình
h của chúng.
c Độộ tin cậy của một tài sản phhụ thuộc vào các
yếu tố khhác nhau chẳng hạn n như chấtt lượng củ
ủa thiết k ế của nó, sự phát trriển, cài
đặt, sự l ỗi thời, bảo
b trì, vàà bảo mậtt. Các hệ thống và các thànhh phần ho oạt động
một cáchh đúng đắnn bên tron ng các thaam số tron
ng thiết kếế của chúnng. Các đ iều kiện
vận hànhh là yếu tốố quan trọọng trong các cuộc thảo luận về độ tinn cậy. Nhữ ững hoạt
động bảoo trì phònng ngừa vàà đã đượcc lên lịch trình làmm giảm đưược những g nguyên
nhân củaa các lỗi tiiềm năng và lặp đi lặp lại cũ
ũng là các yếu tố quuan trọng..
Thời giann hoạt độ ng (Mean Time Bettween Faiilures – MTBF)

M củaa một tài sản dịch
vụ là mộột thước đo
đ độ tin cậy của t ài sản đó . Để gia tăngt độ tiin cậy củaa các tài
sản dịch vụ, hãy cân
c nhắc những
n phưương phápp tiếp cận dưới đây::
 Sử ử dụng nhữững tài sả n dịch vụụ với MTBBF cao.
 Bảảo trì nhữnng tài sản dự phòngg.
 Vậận hành nhhững tài sản
s theo c ác tham s ố thiết kếế.
 Bảảo mật tài sản.
Có thể đ ạt được độđ tin cậy cao từ viiệc sử dụn

ng những tài sản cóó chất lượ
ợng vượt
trội ít bị lỗi thườnng xuyên.
Con ngườ i và các quy

7.5.3.2 C q trình
Mọi tài sản đều có c thể th ất bại troong việc hoàn thàn nh tại mứức được yêuy cầu.
Những tàài sản đượợc thiết k ế và bảo trì để có hiệu suất cao hơn có khuyn h hướng
có MTBF F cao hơnn dưới cùn ng các điềều kiện vậận hành. Điều
Đ này sẽ trực q uan hơn
trong trư
ường hợp của những uật như tà i sản phầnn cứng ho
g đồ tạo ttác kỹ thu oặc phần
mềm. Sẽẽ khó hơnn để xác định
đ hoặcc đo lườn g độ tin cậy của ttài sản co on người
hoặc quyy trình ngaay cả khi chúng đó ng góp m ột cách rõ õ ràng vàoo thất bại của một
dịch vụ. Sự khôngg sẵn sàng g của một nhân viên n dịch vụ có thể làm
m cho dịc h vụ trở
nên khônng sẵn sànng. Khái niệm
n MTB BF áp dụn ng cho co n người vvà quy trì nh ngay
cả nếu n hư nhữngg chỉ số thhực tế có thể khác hoặc khô ông có ý nnghĩa. Ý tưởng
t là
như nhauu. MTBF caoc hơn n ghĩa là độộ tin cậy cao
c hơn.
Việc kết hợp giữaa con ngư ười và tài sản quy trình
t giúp
p cải thiệnn độ tin cậy
c tổng
thể của hệ thống cùng vớii những ccải tiến trrong một thứ có ảnnh hưởng tới thứ
khác. Đểể giảm bớ ớt sức ép cho tài sản con người,
n nh
hững chiếnn thuật động
đ lực
(Motivattion – M) và vệ sinh h (Hygienne – H) dư ưới đây là rất hữu í ch:
 Đảảm bảo nhhân viên c ó đầy đủ kkiến thức và kinh nghiệm
n (M
M).
 Đàào tạo, giááo dục, vàà giám sátt nhân viê n (M).
 Thhưởng choo nhân viêên vì hoànn thành một m cách đúng
đ đắn, nhất quá n, và có
đạ o đức (M)).
 Phhát triển một
m văn h óa khuyếnn khích c hất lượng g, hiệu qu ả, và tínhh sở hữu
củ a đầu ra (M).
(
 Cảải thiện m ôi trường làm việc bao gồm thiết kế khu k vực lààm việc, các
c công
cụ sản xuất,, thiết kế thông tin,, và hệ thố
ống hỗ trợợ kiến thứức (H).
 Tự ự động hó a các tác vụ đơn đđiệu, phứcc tạp hoặcc có dungg sai thấp đối với
sự thay đổi (H).
 Phhân bổ tài nguyên đầyđ đủ để cân bằng khối lượn ng công vviệc và gi ảm căng
thẳẳng (H).
 Thhiết kế tổ chức để cảic thiện cchuyên m ôn hóa vàà phối hợpp trong cô ông việc
(H
H).
Để làm ggiảm sức ép đối vớới tài sản quy trình , những c hiến thuậật sau đây rất hữu
ích:
 Đặặt các quyy trình dướ
ới quyền ssở hữu vàà kiểm soáát của các nhóm và cá nhân
có năng lực .
 Đảảm bảo rằằng các qu uy trình đđược cung g cấp nhữ
ững kiến tthức và th hông tin
cầnn thiết.
 Gi ảm thời gian
g đang--xử lý để làm giảm khối lượnng công vviệc trung bình tại
bấ t kỳ thời điểm nhấtt định nàoo.
 Gi ảm khối lượng cô ng việc pphải thực hiện lại để cung cấp cho các quy
trì nh.
 Tựự động hó a các tác vụ khi thhích hợp để làm gi ảm sự thaay đổi gâ y ra bởi
tàii sản con người.
n
 Bảảo mật cácc quy trình
h khỏi việệc sự dụng
g, xâm nh ập và pháá hoại tráii phép.
7.5.4 Tínnh có thể bảo trì

Các dịchh vụ cần phải đượ ợc khôi phhục càng nhanh cààng tốt khhi chúng trở nên
không sẵẵn sàng đốối với ngư ười sử dụnng. Thời gian
g Có ngghĩa để K
Khôi phục Dịch vụ
(Mean T ime to Reestore Serrvice – M MTRS) cho o một dịc h vụ, hệ tthống hoặặc thành
phần là tthời gian trung bình h cần để kkhôi phục dịch vụ lại
l đầy đủủ chức năn ng. Việc
này khônng chỉ ba o gồm bấất kỳ sửa chữa hoặặc thay th ế vật lý nnào, mà còn c gồm
mọi yếu tố khác đóng
đ góp vào việc hướng tớ i đầy đủ các c chức năng. Có thể ước
tính MTR RS của mộột dịch vụ ụ khi có đ ầy đủ dữ liệu sẵn s àng về cấấu hình hỗ
ỗ trợ của
các tài sảản dịch vụụ. MTRS là một thhước đo ph hụ thuộc và
v một vàài yếu tố bao
b gồm
dưới đâyy:
 Cấấu hình củủa tài sản dịch vụ.
 Thhời gian có c nghĩa để sửa chhữa (Mea n time to o repair – MTTR) của các
thàành phần riêng lẻ.
 Năăng lực củủa nhân viiên hỗ trợ .
 Nhhững tài nguyên
n sẵnn có bao ggồm cả th ông tin.
 Cáác chính s ách, thủ t ục, và hư ớng dẫn.
 Dự ự phòng.
Những đđiều chỉnhh đối với các yếu ttố nói trên n một cácch riêng bbiệt hoặc kết hợp
đều làm gia tăng khả
k năng bảo
b trì. Phhân tích cách
c mà MTRS
M ứngg phó với mỗi yếu
tố là rất hữu ích đối với v iệc cải thhiện thiết kế của cáác dịch vụụ hiệu su
uất trong
vận hànhh. Làm giiảm bất kỳk trong nnhững yếu u tố dưới đây đều có thể lààm giảm
MTRS (H Hình 7.19 (:
 Thhời gian g hi nhận.
 Thhời gian ứ ng phó.
 Thhời gian g iải quyết.
 Thhời gian sửửa chữa h oặc thay tthế vật lý .
 Thhời gian k hôi phục.
Hình 7 .19 – Cải thiện cácc cơ hội bên

b trong vòng đờii sự cố

Việc đo lường thờ ời gian một
m cách cchặt chẽ trongt ững điều kkiện thực tế theo
nhữ
đơn vị ggiây, phút , giờ và ngày
n là điiều bình thường.
t Tính
T chu kkỳ của hooạt động
kinh doaanh thay đổi giữa các khác h hàng v à các hợp p đồng. T Trong nhữ ững tình
huống mmà tỷ lệ tổổn thất tro
ong việc kkinh doan h là tuyếnn tính vớii thời gian
n, sẽ rất
hữu ích kkhi đo lườờng yếu t ố thời giaan một cáách gián t iếp chẳngg hạn như chu kỳ,
dặm, giaao dịch, v à trao đổii để cảm nhận đượ c tác độn g chính xxác đối vớ ới doanh
nghiệp.
Toolboox Tip
Các phhương phháp và ng guyên tắcc của Thhiết kế T hực nghiiệm (Desiign of
Experimment DOE E), Six Siigma và ccác phươn
ng pháp mô
m hình hệệ thống dộng
d là
hữu íchh trong viiệc phát triển
t các mô hình ra quyết định đối với tính có thể
bảo trì và tính ti n cậy.
7.5.5 Dự
ự phòng
Dự phònng là một phương t iện để tănng độ tin cậy và kh hả năng bbảo trì củaa các hệ
thống. C
Các hệ thốống có tín
nh sẵn sànng-cao thư ường có vài
v mức đđộ dự phò ng được
tích hợp.. Có bốn kiểu dự phòng
p chủủ yếu rất hữu
h ích c ó chọn lọọc hoặc tr ong một
kết hợp: chủ động , thụ động
g, đa dạngg và khôn g đồng nh
hất (Hình 7.20).
7.5.5.1 D
Dự phòng chủ động g
Công suấất sản xuấất của nh ững tài sảản dự phòòng luôn được sử ddụng tại mọi
m thời
điểm. Viiệc sử dụ ng chúng g phân phhối tải trê n toàn hệh thống và thúc đầyđ mức
MTBF caao hơn ở cấp hệ th hống và thhành phần n từ việc giảm thiểểu sức ép lên mỗi
thành phhần. Có m ột sự giánn đoạn tốii thiểu đố
ối với dịch
h vụ khi cchuyển đổổi nhanh
thành Hoot Standb y với nhữ ững năng lực và t ài nguyên n được nhhân bản. Kiểu dự
phòng nàày được sử s dụng đểđ hỗ trợ các dịch vụ và ho oạt động kinh doa nh quan
trọng khôông thể chhịu được bất
b kỳ mứ ức gián đooạn nào. Lựa
L chọn nnày tương
g đối đắt
đỏ bởi vìì nó liên quan
q đến những
n tài sản-cụ thhể hoặc côông suất cchuyên dụ ng.
7.5.5.2 D
Dự phòng thụ động g
Những tàài sản dự phòng đư ợc sử dụnng cho dịcch vụ khi xảy ra lỗii. Chúng nhàn
n rỗi
khi đangg trong th ời gian h oạt động hoặc đượ ợc sử dụnng theo cáách khác. Có liên
quan tới thời giann chuyển đổi. Nếuu thời giaan (chuyển n đổi) nàày là có thể
t chấp
nhận đượợc bởi dịcch vụ hoặ c hoạt độộng kinh doanh
d thì dự phòngg thụ độn g có thể
là một giiải pháp t hay thế ítt tốn kém hơn so vớ
ới dự phò ng chủ độộng. Côngg suất sử
dụng là ttài sản ít cụ thể hơ
ơn do đó cchi phí củủa nó có t hể được pphân tán trên
t một
vài dịch vụ hoặc hợp
h đồng.
7.5.5.3 D
Dự phòng đa dạng
Dự phòn g đa dạngg đến từ các
c kiểu tàài sản dịcch vụ khácc nhau chhia sẻ nhữ
ững năng
lực nhất định như ưng với những
n điểểm mạnh và điểm yếu khácc nhau. ViệcV này
khiến chho dự phò ng đa dạn ng chống lại được nguyên nhân
n duy nhất của lỗi. Nó
khó triểnn khai hơnn bởi vì sự
s tích hợợp các thàành phần giữa
g nhữnng kiểu tàài sản đa
dạng. Kiiểu dự ph òng này đượcđ sử ddụng khi có mức đ ộ không cchắc chắn n cao về
các nguyyên nhân gây
g ra lỗi..
7.5.5.4 D
Dự phòng đồng nhấ ất
Dự phònng đồng nhhất là từ công suấtt bổ sung của cũngg một loạii tài sản dịch vụ.
Nó rất h ữu ích khhi có mứcc độ khôn g chắc ch
hắn cao v ề nguyên nhân gây y lỗi, và
công suấất đầy đủ là
l cần thi ết để hỗ ttrợ nhu cầầu. Nó đơn
n giản hơnn để triển khai và
duy trì.
Hình 7.2
20 – Lựa chọn đún
ng kiểu dự
ự phòng
7.5.6 Th ời gian g iữa nhữn g sự cố v à khả năn ng tiếp cậ

ận được
Độ tin c ậy và khảả năng bảảo trì là nnhững yếu u tố của tính sẵn ssàng của dịch vụ
được xácc định về mặt lỗi và
v thất bạii của mộtt hoặc nhiiều tài sảnn dịch vụ cơ bản.
Tuy nhiêên, điều quan
q trọng
g đối với người sử dụng là họ h có thểể sử dụng dịch vụ
hay khônng. MTBF F và MTRS S có ý ng hĩa rất nh
hỏ đối với họ trừ khhi mức dị ch vụ bị
sụt giảm hoặc bị gián
g đoạn . Tính sẵnn sàng củ a dịch vụ có thể là thấp nga y cả khi
tài sản ddịch vụ cóó MTBF cao
c và MT TRS thấp.. Trong thhời gian ggiữa các l ần hỏng
hóc, ngưười sử dụnng mong muốn
m g được truuy cập để sử dụng
dịchh vụ có th ể dễ dàng
mà khôn g gặp bất tiện và nỗ
n lực quáá mức từ phía họ. Khả K năng tiếp cận của một
dịch vụ đđược minhh họa bằn g các ví ddụ sau.
Một hãngg hàng khhông quyế t định cảii thiện sự hài lòng của kháchh hàng bằằng cách
tăng số llượng cácch thức đ ể khách hhàng mua vé và ch huẩn bị chho chuyến n đi. Họ
cung cấpp một kênhh trực tuyyến cho hàành kháchh để kiểm tra tình ttrạng chuy
yến bay,
chọn chỗỗ ngồi, làm
m thủ tục và in thẻ lên máy bay trướcc khi đến sân bay. HọH cũng
lắp đặt mmột mạng lưới các thiết bị đđầu cuối t ự-phục vụ
ụ cho phéép hành kh hách chỉ
với hànhh lý xách tay có thểể đến cổnng mà khô ông phải xếp
x hàng chờ đợi t ại quầy.
Hiệu quảả cuối cùnng là hầu như mở rrộng ‘diện n tích bề mặt’ của quầy làm m thủ tục
tại sân bbay đến c ác vị trí thuận
t tiệnn cho hàn
nh khách, chẳng hạạn như nh hà riêng,
văn phònng và phònng khách sạn. Nhânn viên hàn ng không và
v các hànnh khách khác tại
sân bay đđược hưở ng lợi từ việc ùn ttắc được giảm
g thiểu
u. Hành kkhách tự-llựa chọn
giữa các quầy làm
m thủ tục t ại sân bayy, các ki-ố
ốt tự phụcc vụ và cáác kênh tr ên trằng
web, dựaa vào sở thhích cá nh
hân. Họ c ũng đáp ứngnhững
ứ khuyến kkhích đượ c đưa ra
bởi hãngg hàng khôông để ki ểm soát ssự xuất hiiện của nh hu cầu tạii các địa điểm cụ
thể. Tươ
ơng tự, mộột ngân hàng
h bán lẻ quyết định cung g cấp các yêu cầu và giao
ường xuyêên sẵn sààng trên t rằng web của mìn h và các thiết bị
dịch đơnn giản thư
không dâây chẳng hạn
h như đ iện thoại và PDA.
Cả hai d oanh ngh iệp đều c ó khả nănng được giag tăng một
m cách hhiệu quả rằngr các
dịch vụ ccủa họ sẽ dễ dàng được kháách hàng sử s dụng. Các cải thhiện khôn ng thông
qua các yyếu tố MT TBF và MTRS.
M Yếuu tố chính
h đã có khhả năng tiiếp cận th
hông qua
một phạm m vi tiếp xúc rộng rãi giữa khách hàn ng và các tài sản ddịch vụ th
hông qua
các giao diện đượ c xác định h-rõ ràng (Hình 7.2 21). Việc tăng ‘khuu vực bề mặt’
m của
phạm vi tiếp xúc của hệ th ống cung cấp dịch vụ trực t iếp dẫn đ ến những kết quả
trong tínnh sẵn sàn g của dịch
h vụ đượcc gia tăng từ quan điểm
đ của nngười sử dụng.
d
Hình 77.21 – Việệc gia tăn g khả năn

ng tiếp cậ
ận thông qua nhiề u kênh dịịch vụ
Những pphương phháp tiếp c ận dưới đđây làm tăăng khả năng
n tiếp cận của các
c dịch
vụ (Hìnhh 7.22):
 Sự ự đa dạng của các kênh
k – cunng cấp nh iều kiểu kênh
k truy cập để từ
ừ đó nhu
cầuu đi qua các kênh khác nhaau và đượ c bảo vệ khỏi mộtt nguyên nhân n lỗi
duuy nhất. Đ ây là dự phòng
p chủủ động đa dạng, cũ ng cung ccấp tính tiiện dụng
ch o khách hàng
h thông
g qua nhữững lựa ch ọn được yêu
y thích.
 Mậật độ mạnng – thêm m các điểm m truy cậập dịch v ụ bổ sun g, các nốốt mạng,
ho ặc các thhiết bị đầu
u cuối củ a cùng looại để giaa tăng cônng suất củủa mạng
cù ng với mậật độ bao phủ. Đâyy là dự ph òng đồng nhất chủ động, kh ông làm
giảảm tính d ễ tổn thư ơng đối vvới một n guyên nhâân gây lỗ i duy nhấất nhưng
làmm giảm độộ phức tạpp và mangg lại tính kinh
k tế củ
ủa quy mô .
 Kếết hợp ch ặt chẽ - thiết kế ccác giao diện dựa trên cơ sở hạ tần ng công,
nh ững công nghệ mã nguồn m mở và nhữ ng điểm truyt cập kkhắp mọi nơi như
điệện thoại và
v các trì nh duyệt di động để từ đó chi phí ccận biên của c việc
thêêm một nggười sử dụng
d là th ấp. Nó ch
ho phép n gười sử ddụng truy cập vào
dịcch vụ từ một phạm m vi vị tríí và nhữn ng tình huuống rộngg rãi và c ũng làm
giảảm chi phhí tổng thểể của việcc duy trì một
m dịch vụ. Nhữnng lợi thế của bảo
mậật thông tin
t làm ch ho điều nàày trở nên khả thi.
Hình 7..22 – Kên

nh công su
uất được sử dụng trong dự phòng
7.5.7 Tưương tác giữa

g các yếu
y tố củaa tính sẵn
n sàng
Bằng cácch cân bằằng giữa cácc yếu tố sẵn sààng, cùng một côngg suất có thể đạt
được thôông lượng cao hơn dẫn đến nnhững cải thiện tro ng hiệu qquả vận hàành tổng
thể của vvận hành dịch vụ. Việc kiểm m soát luồ
ồng các hìình mẫu vvề nhu cầu u có thể
làm giảmm chi phí tổng thể của
c việc ccung cấp dịch
d vụ. Định
Đ phí vvà khuyếnn mãi có
thể ảnh hhưởng đếnn các hìnhh mẫu nhuu cầu. Kháách hàng có thể tự--lựa chọn khi nhu
cầu kinhh doanh (ccủa khách h hàng) p hù hợp. Những
N tùy
y chọn tựự-phục vụ ụ thường
sẵn có v ới mức chhi phí thấấp hơn là các tùy chọn
c có n hân viên với nhữn g nguồn
lực đắt t iền hơn. Tại
T rất nhhiều quốc gia, việc duy trì cô ông suất nnhàn rỗi của
c nhân
viên có cchi phí caao hơn là cung cấpp công su ất tương đương
đ thôông qua các
c kênh
tự-phục vvụ chẳng hạn như trằng
t web , các ki-ố
ốt, các đơnn vị trả lờời âm than
nh thoại-
tương tácc (IVR) v à những hình
h thái m
mới của c ác robot dịch
d vụ.
Nhiều kêênh dịch vụ

v làm giaa tăng mứ
ức độ dự phòng,
p giaa tăng phạạm vi tiếp
p xúc và
ượng công việc trênn toàn bộ hệ thống.. Khách hhàng đánh giá cao
phân phốối khối lư
sự tiện ddụng được cung cấp
p bởi một lựa chọn có nhiều kênh. Khii bất kỳ một
m kênh
nào gặp sự cố ho ặc bị sụt giảm hiệuu suất, vẫẫn còn kh
hả năng duuy trì chấất lượng
của dịch vụ.

Những rủủi ro cơ bản
b và nhữ
ững kết quuả không mong đợ i được thúúc đẩy bở ởi những
vòng lặp phản hồi có thể ản nh hưởng đến phươ ơng pháp tiếp
t cận QQuản lý Cô ông suất
được the o đuổi. C ác hệ thố ng kỹ thuuật-xã hội phức tạp với rất nhhiều tươnng tác và
trao đổi cần đượcc xem xétt. Các kênnh dịch vụ v bổ sun ng không chỉ làm gia g tăng
phạm vi tiếp xúc với khách h hàng màà còn làm m tăng rủi ro vận h ành. Việcc duy trì
các mức dịch vụ đòi
đ hỏi nh ững thướcc đo bổ su ung về tín
nh liên tụcc và tính bảo
b mật.
Việc mở thêm các kênh dịc h vụ mới có thể thu u hút các hình mẫuu sử dụng mới cần
được hỗ trợ. Điềuu quan trọ ọng là phảải kiểm trra những tương tácc giữa cácc yếu tố
khác nhaau của tínhh sẵn sàng
g của dịchh vụ (Hìnhh 7.23).
Hình 7.23 – Cáác tương tác giữa các yếu t ố của tin h sẵn sànng của dịcch vụ
Việc củnng cố và cân

c bằng những
n ảnhh hưởng được
đ thiết lập tươngg ứng vớii nguyên
tắc phản hồi giữa các yếu tố ố của tínhh sẵn sàng
g. Những mức
m độ kiiểm soát t ruy cập,
độ tin cậậy và khảả năng bảảo trì, đượợc áp dụn ng trong một sự k ết hợp, c ung cấp
những mmức được mong mu uốn về tínnh sẵn sànng của dịcch vụ. Nhhững cân nhắc về
công suấất, chi phí và rủi ro hạn chế ttừng loại lợi thế.
8 Côn
ng nghệ và chiến
n lược
Herbert AA. Simon của Trườ ờng Đại hhọc Carneg gie Mello n đã đoạtt giải Nob bel Kinh
tế năm 1 978 cho công
c trình
h của ôngg về các quy
q trình ra-quyết đđịnh bên trong tổ
chức kinnh tế. The o quan ni ệm của ô ng về tính h hợp lý cóc giới hạạn, có nhữững giới
hạn đối với năng lực ra-qu uyết định của các tác
t nhân con ngườời trong v iệc định
hình và ggiải quyếtt những vấấn đề phứ ức tạp và trong
t việcc xử lý thôông tin. Ngay
N các
những nhhóm và nhhững cá nhân
n tận t âm, nhiệt tình và t ài năng nnhất cũng có năng
lực bị giiới hạn trrong việc đối phó với sự ph hức tạp, không
k chắắc chắn v à những
xung độtt hoặc đánnh đổi cố hữu
h trongg phần lớn
n các hệ th
hống kỹ thhuật-xã hộ ội.
Các dịchh vụ là nh ững hệ thhống kỹ thhuật-xã hộội với các tài sản ddịch vụ là các yếu
tố vận hhành. Con người vàà các quyy trình đó óng vai tr ò như là những ng gười tập
trung cácc tài sản khác
k trong
g các hệ thhống con kỹ thuật và v xã hội khác, theeo thứ tự
(Hình 8. 1). Hiệu suất của một
m hệ thhống con ảnhả hưởngg đến hiệ u suất củ a những
hệ thống con khácc theo nhữ ững cách ttích cực v à tiêu cựcc.

Hình 8. 1 – Các d
dịch vụ nh
hư là nhữ
ững hệ thố
ống kỹ th
huật-xã hộội với con
n người
và các quy
q trình là những
g điểm th en chốt
Những tư ương tác giữa hai hệ thốngg con là dưới d hình thức nhữững sự ph hụ thuộc
(thụ độngg) và nhữ ững ảnh hưưởng (chủủ động) qu uan trọng đối với h iệu suất của
c quản
lý dịch vvụ như là một hệ thống
t tạo ra-giá trịị. Dưới đâây chỉ là một vài vív dụ về
việc các tương tácc này quan n trọng nhhư thế nào o.
 N hững cải tiến trong g thiết kế và sắp xếếp các hoạạt động, t ác vụ và các giao
diiện có thể bù trừ chho những hhạn chế vềv mặt con n người.
 N hững cải thiện tron ng kiến thhức, kỹ n ăng, thái độ và kinnh nghiệm m có thể
bùù đắp mộ t phần ch ho những quy trình h, ứng dụ ng và cơ sở hạ tần ng được
thhiết kế tồi hoặc khôông đầy đủủ.
 V iệc tự độộng hóa n hững quyy trình lặp p lại có thể
t giảm sự biến đổi,
đ cho
phhép nhữngg điều ch hỉnh nhanhh chóng đối đ với n ăng lực ccủa quy t rình, và
lààm giảm nhẹ
n sự că ng thẳng của nhân n viên dịc h vụ tronng những giờ nhu
cầầu cao điểểm hoặc ngày
n nghỉỉ. Tại mộột vài quốốc gia, tự động hóaa có thể
lààm giảm chi
c phí vậận hành mmà có thể được tín nh vào ch o tài ngu uyên con
nggười đắt đỏ.
đ
 C ác công cụ c sản xu ất có thể làm cho việc sử dụng d tài nnguyên coon người
tr ở nên hiệuu quả. Cá c công tụ truyền th hông và cộộng tác cóó thể làm gia tăng
tínnh hiệu quuả của việệc chia sẻ kiến thứcc và giải quyết
q vấnn đề.
 C ác công c ụ mô hình p và trực quan hóa là rất hữ u ích để
h phân tícch, giả lập
phhân tích táác động c ủa các ch iến lược, chiến thu ật và hoạtt động. Chhúng rất
hữữu ích để xây dựng các học tthuyết, đáánh giá cá c lựa chọnn và lập kếk hoạch
cáác kịch bảản.
Tính hiệ u quả củaa Chiến lư ược Dịch vụ dựa trên

t một mối
m quan hệ được kết hợp
chặt chẽ nhưng câân bằng v à mạnh m mẽ giữa cáác hệ thốnng con kỹỹ thuật vàà xã hội.
Đây là đđiều thiết yếu để xác
x định vvà kiểm s oát nhữngg phụ thuuộc và ảnh h hưởng
này. Nhữững xem xét
x về thiếết kế Dịchh vụ, Chuy yển tiếp Dịch
D vụ, V
Vận hành Dịch vụ
và Liên ttục Cải tiếến Dịch vụ
v nên baoo gồm sự phân tích về khả năăng rối looạn chức
năng hoặặc thiếu đồồng bộ giữữa hai hệ thống conn này.
Thiết kế của các hệ thống kỹ thuậtt-xã hội l à một sự suy xét quan trọn ng trong
quản lý ddịch vụ. Quan
Q trọn g là phải nhận thứ c được rằ ng các dịịch vụ còn
n hơn cả
một chuỗỗi các hoạạt động mang
m lại ggiá trị vô hình. Chúúng là nhữững hệ th
hống với
các tươn g tác phứ c tạp giữaa nhiều yếếu tố đa d ạng trong sản xuất hoặc tài sản dịch
vụ. Nhữnng phươn g pháp v à nguyên tắc về n ghiên cứu u hoạt độộng, các hệ
h thống
năng độnng và kiểm m soát qu y trình thhống kê làà rất hữu ích trong bối cảnh về việc
cải thiệnn độ tin cậậy của các dịch vụ.
8.1 Tự động hóóa dịch vụ

v
Tự động hóa có t hể có tácc động đặ c biệt đán ng kể đốii với hiệuu suất củaa tài sản
dịch vụ cchẳng hạnn như quản n lý, tổ chhức, con người,
n quy y trình, kiiến thức và
v thông
tin. Bản thân các ứng dụng g là một pphương tiệện tự độn g hóa nhưưng hiệu suất của
chúng cũũng có thểể được cả i thiện khhi chúng cần
c được chia sẻ ggiữa con người
n và
các tài sảản quy trìình. Nhữn g tiến bộ trong cônng nghệ trrí tuệ nhânn tạo, máyy học và
đa-phươnng tiện đãã làm gia tăng năngg lực của các tác nhânn dịch vụ dựa trrên-phần
mềm để xxử lý nhiềều tác vụ và tương tác khác nhau.
n
Tự động hóa đượcc xem xét để cải thiiện tính ti ện dụng và v sự bảo đảm của các dịch
nh vực cơ hội, bao gồm:
vụ. Nó c ó thể manng lại nhữ ng lợi thếế trong rấtt nhiều lĩn
 Côông suất của
c nhữngg tài nguyyên được tự t động hóa
h có thểể được điềều chỉnh
mộột cách dễễ dàng hơ ơn khi ứnng phó vớ ới những biến đổi trong khố ối lượng
nh u cầu.
 Nhhững tài nguyên
n đưược tự độnng hóa có ó thể xử l ý công suuất với ít hạn chế
hơơn về thờii gian truy y cập, doo đó, chúnng có thể được sử dụng để phục vụ
ch o nhu cầuu trên nhiềều múi giờờ và sau giờ
g làm vi ệc.
 Nhhững hệ thhống đượ c tự độngg hóa đại diện cho một cơ sởở tốt để đo đ lường
và cải thiện các quy trình
t dịchh vụ bằng cách giữ cho yếu ttố nguồn nhân
n lực
kh ông đổi. Ngược lạại, chúng có thể đư ược sử dụ ng để đo lường nh hững tác
độ ng khác biệt
b đến chất
c lượnng và chi phí dịch vụ do nhhững cấp độ khác
nh au của trìình độ kiếến thức, kỹỹ năng vàà kinh nghhiệm của nnguồn nhâân lực.
 Rấất nhiều v ấn đề về tối
t ưu hóaa như lập lịch trình , định tuyyến và phâân bổ tài
ng uyên đòi hỏi sức mạnh
m tính toán vượtt quá khả năng của các tác nhân
n con
ng ười.
 Vi ệc tự độnng hóa là một phươơng tiện để nắm b ắt kiến thhức cần th hiết cho
mộột quy trìnnh dịch vụụ. Kiến thhức đã đượ ợc hệ thốnng hóa phhần phối một
m cách
tươ d dàng trrong toàn bộ tổ ch ức theo c ách nhất quán và an toàn.
ơng đối dễ
Nóó làm giảm m thiểu s ự khấu h ao của kiiến thức khi k nhân vviên dịch h chuyển
troong tổ chứ
ức hoặc rờ ời đi vĩnh viễn.
Khi đượcc áp dụngg một các h thận trọọng, tự độộng hóa các
c quy trrình dịch vụ giúp
cải thiệnn chất lượ
ợng của dịịch vụ, giiảm chi ph
hí và rủi ro bằng ccách làm giảm độ
phức tạpp và khôngg chắc ch ắn, và bằằng cách giải
g quyếtt một cáchh hiệu qu ả những
đánh đổii. (Đây là khái niệm
m về tính hiệu quả Pareto, khi
k mà giảải pháp ho oặc thỏa
thuận có hiệu quảả khi một bên của ssự đánh đổi
đ không thể tốt hơơn mà kh ông làm
bên kia ttrở nên kéém đi).
Dưới đâyy là vài lĩ nh vực nơ

ơi mà quả n lý dịch vụ có thểể hưởng lợợi từ việc tự động
hóa:
 Thhiết kế và mô hình hóa.
h
 Daanh mục dịch
d vụ.
 Nhhận thức và
v phân tí ch hình m mẫu.
 Phhân loại, thhiết lập ư u tiên và định tuyếến.
 Nhhận diện và
v giám sáát.
 Tốối ưu hóa.
Nhu cầu đối với cácc dịch vụ

v có thể được nắm m bắt từ các
c tươngg tác đơn giản mà
khách hààng có cù ng với cáác mục troong một Danh
D mục Dịch vụ đã được tự động
hóa. Cầnn phải ẩn đi sự phứ ức tạp troong những g mối quaan hệ giữaa các kết quả của
khách hààng với tàài sản dịcch vụ tạo ra chúng g (kết quảả của kháách hàng) , và chỉ
trình bàyy thông ti n mà khácch hàng ccần để xácc định tính
h tiện dụnng và sự bảo
b đảm
cần thiếtt có liên quan
q đến bất kỳ kếết quả cụ thể
t nào. Tuy
T nhiênn, khách hàng
h cần
có sự lựaa chọn và linh hoạt trong việệc trình bàày nhu cầu
u.
Có thể x ử lý các yêu

y cầu d ịch vụ thư
ường lệ v ới vài mứức tự độngg hóa. Nh ững yêu
cầu như vậy nên được
đ yến tới cá c đơn vị đã được
xác định, phâân loại vàà định tuy
tự động hhóa hoặc các tùy c họn tự-phhục vụ. Điiều này đ òi hỏi phảải nghiên cứu các
hình mẫuu hoạt độnng kinh do
oanh hiện hữu với từng
t khác h hàng.
Sự khác biệt trongg hiệu suấất của các cá nhân với v thời gian,
g khối lượng cô ng việc,
động lựcc và bản chất
c của tác
t vụ hiệện tại có thể là mộ ột bất lợi trong nhhiều tình
huống. SSự khác biiệt trong kiến
k thức , kỹ năng và kinh nghiệm
n củủa các cá nhân có
thể dẫn đđến sự kháác biệt tro
ong hiệu ssuất của các
c quy trìình. Nhữnng khác biiệt trong
thời giann xử lý troong các giiao dịch ddịch vụ, côông việc hoặc
h chu kkỳ có thể dẫn đến
sự xuốngg cấp của các mức dịch vụ, thường dưới d hình thức sự cchậm trễ hoặc
h tắc
nghẽn (HHình 8.2).

Hình
h 8.2 – Gi ảm tác độ
ộng của ssự khác b iệt trong các quy ttrình dịch
h vụ
8.1.1 Ch huẩn bị chho tự độn ng hóa

Áp dụng tự động hóa một cách c bừa bãi có th ể tạo ra nhiều
n vấn đề hơn hoặc
h làm
trầm trọnng thêm những
n vấnn đề hiện có. Nhữn ng hướng dẫn dưới đây nên được áp
dụng:
 Đơ ơn giản h óa các qu uy trình ddịch vụ trư ự động hóóa chúng. Tự bản
ước khi tự
thâân nó, việệc đơn giảản hóa cáác quy trìn nh có thể làm giảm m sự khácc biệt về
hiệệu suất vìì có ít tácc vụ và tư ương tác hơn để cáác biến thhể tham g ia. Việc
đơơn giản hóóa không nên ảnh hưởng xấấu đến kếết quả củaa quy trìn nh. Việc
loạại bỏ thônng tin, tácc vụ hoặc tương tácc cần thiếtt làm cho các quy trình
t trở
nê n đơn giảản hơn như ưng ít hữuu ích hơnn. Có nhữnng giới hạạn đối vớii sự đơn
giảản hóa. H ãy bắt đầu u phân tícch tự động
g hóa ở gi ới hạn nàyy.
 Lààm rõ luồnng hoạt động,
đ phânn bổ các tác vụ, nh hu cầu về thông tin n và các
tươơng tác. Tất
T cả cá c tác nhâân dịch vụ ụ và ngườời sử dụn g nên rõ ràng về
nh ững gì họọ cần làm m để các đđầu vào bắtb buộc củac một ggiao dịch dịch vụ
luôôn sẵn sànng và hoààn chỉnh. Bản thân n việc tự động
đ hóa giúp việcc làm rõ
trởở nên dễ dàng hơn n thông q ua tin nh hắn, thiết bị đầu c uối tương g tác và
trằằng web. VìV vậy, tự ự động hóóa, làm rõõ, kiểm tr a, điều chhỉnh và saau đó tự
độ ng hóa lạ i.
 Tr ong nhữn g tình huố ống tự phhục vụ, hã ãy giảm phhạm vi tiếếp xúc bề mặt của
nggười sử dụụng với cáác hệ thốnng và quy trình cơ sở.
s Nhữngg tương táác không
cầnn thiết vớ
ới nội bộ bên
b trong của hệ th hống có thhể tạo ra ssự thay đổ
ổi có thể
tráánh được do
d sự quáá tải về tinnh thần vàà các đườn ng cong hhọc tập ch ậm hơn.
Hããy áp dụnng các ngu uyên tắc vvề đóng góig và mô ô-đun hóa để đơn giản
g hóa
cácc giao diệện để từ đó
đ người sử dụng tìm t thấy các
c thuộc tính cần thiết để
trì nh bày nhhu cầu và trích xuấtt tiện ích.
 Đừ ừng vội vààng tự độộng hóa cáác tác vụ và tương g tác khônng đơn gi ản hoặc
kh ông thườnng xuyên về mặt đầầu vào, tàài nguyên và kết quuả. Các mẫu m định
kỳ phù hợp hơn với tự động hóa hơn là l các ho ạt động kkém nhất quán và
kh ông thườnng xuyên.
8.1.2 Phhân tích dịch

d vụ vàà thiết bị đo đạc
Thông tiin là cần thiết như ng khôngg đủ để tr ả lời cho những cââu hỏi ch hẳng hạn
như tại ssao dữ liệuu nhất địn
nh lại nhưư vậy và nó
n có khả năng thayy đổi như thế nào
trong tươơng lai. Thông
T Nó chỉ trở thành kiếến thức khhi được đặt
tin là tĩnh. N đ trong
bối cảnh của các hình
h mẫu và hàm ý của chún ng. Những g hình mẫẫu đó đemm lại khả
năng dự đoán và độđ tin cậy mức độ ccao về cácch dữ liệu u sẽ thay đđổi theo t hời gian
như thế nào. Bằnng cách hi ểu các hì nh mẫu th hông tin, chúng ta có thể trảả lời các
câu hỏi ‘ Làm thế nào?’
n chẳ ng hạn nhhư:
 Sự ự cố này ả nh hưởng đến dịch vụ như th hế nào?
 Vi ệc kinh d oanh bị ản nh hưởng như thế nào?
n
 Chhúng ta phhản ứng nh hư thế nàoo?
Đây chínnh là Phânn tích Dịch h vụ.
Hiểu mọ i thứ theoo nghĩa đeen có nghhĩa là đặt chúng vàào một bốối cảnh. P hân tích
Dịch vụ bao gồm cả phân tích, để ttạo ra kiếến thức vàà tổng hợợp, để đem m lại sự
hiểu biếtt. Đây đượ
ợc gọi là phân
p cấp D
DIKW (H ình 8.3).
Hình 8 .3 – Từ d
dữ liệu đế n sự thôn
ng thái
Tuy rằngg dữ liệu không trảả lời cho bất kỳ cââu hỏi nào
o nhưng nnó vẫn là một tài
nguyên qquan trọngg. Phần lớ
ớn các tổ cchức xem xét năng lực này ddưới dạng
g thiết bị
đo đạc. K
Khái niệmm thiết bị đo
đ đạc môô tả nhữngg công ng hệ và kỹ tthuật để đo
đ lường
các hànhh vi của c ác yếu tố cơ sở hạ tầng. Th iết bị đo đạc báo ccáo lại nh ững vấn
v đưa ra phản hồi sau các điều
đề thực ttế hoặc tiềềm năng và đ chỉnhh. Phần lớ
ớn các tổ
chức thựực sự có một
m cơ sở đo đạc đđược cài đặtđ để giáám sát cácc yếu tố cơ c sở hạ
tầng tươnng tự như những gìì có trong Bảng 8.1 .
Kỹ th
huật Hành động
đ
Nắm
m bắt khôông đồng bộ
b Nhữn
ng người nnghe thụ động
đ quét các cảnh báo.
Ngu
uồn cung bên ngoà i Biên dịch dữ lliệu từ cá c nguồn cung
c bên ngoài, chhẳng hạn như
n
các v é từ bàn Dịch vụ, các nhà cung
c cấp hhoặc các hệ thống (ví
dụ ER
RP, CRM)).
Tạo
o thủ côngg Tạo r a hoặc thaay thế mộ
ột sự kiện một cách thủ công .
Bỏ phiếu Các hệ
h thống ggiám sát th
hẩm tra cáác yếu tố chức năng
g.
Cácc giao dịcch giả lập Giả l ập nhữngg trải ngh iệm ngườ
ời sử dụngg đầu cuố
ối thông qua
q
các g iao dịch đđã biết.
Bả
ảng 8.1 – Các kỹ th
huật đo đạ
ạc
Mặc dù ddữ liệu từừ các yếu tố đo đạcc là tuyệtt đối quan n trọng nhhưng nó vẫn
v chưa
đủ để giáám sát cácc dịch vụ. Hành vi của một dịch
d vụ kh
hởi nguyêên từ hànhh vi tổng
hợp của các yếu tố hỗ trợ nó. Khi mà các t hiết bị đo o đạc có thể thu th hập một
ớn các dữ liệu thô, bối cảnh rộng hơn
lượng lớ n vẫn cần thiết để xác định mức độ
liên quann thực tế của bất kỳỳ dữ liệu nào. Thô ng tin là sự thấu hiiểu về nh ững mối
quan hệ giữa từngg mảnh dữ ữ liệu. Thhông tin trả
t lời ch o bốn câuu hỏi: Ai,, Cái gì,
Khi nào và Ở đâuu? Đây cũ ũng có thểể được co oi là Quảnn lý Sự kkiện, Lỗi và Hiệu
suất. Chứức năng Quản
Q lý S ự kiện tinnh chỉnh dữ liệu đ o đạc thànnh những dữ liệu
cần đượcc lưu ý th êm. Khi giới
g tuyếnn giữa đo đạc và Qu uản lý Sựự kiện có thể
t khác
nhau, mụục tiêu vẫẫn giống như
n nhau: tạo ra th ồng tin hữ
ữu ích và có thể ho oạt động
được. Bảảng 8.2 môô tả các k ỹ thuật Q uản lý Sựự kiện phổ
ổ biến.
Kỹ th
huật Hành động
đ
Cô đọng Hợp nhất nhiềều cảnh b áo giống nhau thà nh một c ảnh báo duy
d
nhất.
Tươ
ơng quan Xem xét liệu nnhiều nguuồn cảnh bảo diễn ra trong một khoảảng
thời gian
g ngắn có bất kỳ
ỳ mối quan
n hệ nào kkhông.
Lọcc Áp d ụng các quy tắc cho
c một cảnh báo đơn lẻ qua một vài
khoản
ng thời gi an.
Giáám sát thôông minh Áp dụ
ụng thiết bbị đo đạc có thể thíích nghi.
Điểểm danh Cô đọọng các c ảnh báo thông
t quaa việc sử ddụng các cấu trúc thu
thập phân
p cấp.
Xácc minh Xác nhận
n một cách chủ động một sự cố troong thực t ế.
Bảng 8.2
8 – Các kỹ thuật Quản
Q lý S ự kiện

Một hỏn g hóc là một điều kiện bất thường đ òi hỏi ph ải có nhữững hành động để
sửa chữaa, trong khhi một lỗi là một sựự kiện đơ n lẻ. Một hỏng hócc thường đượcđ chỉ
ra bởi cáác lỗi quáá mức. M ột hỏng hhóc có thểể xuất ph át từ mộtt sự vi ph hạm một
ngưỡng hhoặc một thay đổi trạng
t tháii. Hiệu su
uất, nói m ột cách khhác, là mộ ột thước
đo về vi ệc một cáác gì đó hoạt
h độngg tốt đến mức nào. Chức nănng của nh hóm vận
hành bắtt đầu với quản lý hỏng hóc . Nhưng khi chức năng nàyy trưởng thành t từ
phản ứngg lại trở thành
t chủ
ủ động, nhhững thác h thức trở ở thành qquản lý hiiệu suất.
Các hệ t hống quả n lý hỏng g hóc thườờng hiển thị các bảản đồ tô-ppô với cá c chỉ số
được tô màu. Thôông thườn ng thì chhúng gặp nhiều kh ó khan kkhi xử lý các đối
tượng phhức tạp trảải rộng qu
ua nhiều kkiểu đối tưượng và k hu vực địịa lý. Bối cảnh bổ
sung là ccần thiết để
đ làm cho o những t hông tin này
n trở nêên hữu íchh đối với các dịch
vụ. Hãy bbắt đầu bằằng việc chuyển
c đổổi từ thông
g tin thàn h kiến thứức.
Phân tíchh Dịch vụụ rất hữu ích để lậpp mô hìnhh các thàn
nh phần cơơ sở hạ tầầng hiện
hữu và ccác dịch vụ
v hỗ trợ tới các dịịch vụ kinnh doanh cấp cao hhơn. Mô hìnhh này
được xâyy dựng trêên các phụụ thuộc thhay vì mô hình tô-p
pô – quann hệ nhân quả hơn
là mối tưương quann. Các sự kiện cơ ssở hạ tầngg sau đó được
đ gắn chặt với các quy
trình nghhiệp vụ tư
ương ứng. Sự liên kkết thành phần-đến n-hệ thốngg-đến-quy y trình –
còn đượcc biết đến như là Mô
M hình Dịịch vụ - c ho phép chúng
c ta xxác định một
m cách
rõ rằng t ác động kinh
k doanh
h của mộtt sự kiện. Thay vì ứng
ứ phó vớới các sự kiện rời
rạc, các nhà quản lý có thể mô tả cá c đặc điểm m hành vii của một dịch vụ. Hành vi
này sau đó được so sánh với v một đđường cơ sở của hành
h vi b ình thườnng trong
cùng thờời gian đó của ngày hoặc chu kỳ kinh doanh.
d
Với Phânn tích Dịcch vụ, mộtt nhóm vậận hành k hông chỉ có thể thựực hiện cô
ông việc
tốt hơn ttrong việcc xác định
h và khắc phục cácc vấn đề từ
t quan điiểm của người
n sử
dụng, họọ còn có thể
t dự đooán tác độộng của những
n tha y đổi đốii với môi trường.
Cùng mộột mô hìnhh này có thể được sửa đổi để đ thể hiệện nhu cầuu kinh dooanh cho
các dịch vụ CNTT T. Đây là một đòn bẩy mạn h mẽ khi xây dựngg một mô i trường
cung cấpp năng độnng hoặc thheo-nhu cầầu.
Điều nàyy vượt xa DIKW kh hi mà nhữững công nghệ

n hiện đại cho pphép. Có thể hiểu
rõ rằng kkhông có công nghệệ nào dựaa trên-máyy tính có thể
t mang lại sự thôông thái.
Nó đòi hhỏi con nggười cung cấp sự hhiểu biết đã
đ được đ ánh giá, đđể trả lời và hiểu
rõ nhữngg câu hỏi “Tại sao ?”. Hơn nnữa, việc áp dụng trí tuệ vàà kinh ng hiệm có
nhiều khhả năng đưược tìm th
hấy trong các quy trình
t hức đang xác định và cung
tổ ch
cấp quảnn lý dịch vụ
v hơn làà trong nhhững côngg nghệ đượợc áp dụnng. Phần 9.4
9 phác
thảo mộtt vài trongg số nhữn
ng thách thhức trong
g đo lườngg có thể đđược xác định
đ bởi
Phân tíchh Dịch vụ .
8.2 Cácc giao diiện dịch vụ

8.2.1 Nhhững đặc điểm của a các giaoo diện dịc h vụ tốt
Thiết kế của các giao
g diện dịch vụ llà rất qua n trọng v ới quản lýý dịch vụ . Những
giao diệnn dịch vụụ có mức khả dụngg cao là cần thiết cho địnhh hướng dịch d vụ.
Những n guyên tắcc về sự tru ung gian, chuyên môn
m hóa, điều phốii, đóng góói và kết
hợp chặtt chẽ là khhả dĩ bởi vì nhữngg giao diệ n hiệu qu uả giữa cáác tài sản dịch vụ
và nhữngg tài sản của
c khách
h hàng. Cáác giao di ện dịch v ụ thường được thể hiện tại
thời điểm
m sử dụngg hoặc các điểm tài sản dịch vụ.

Hình 8.4
8 – Vai trò quan
n trọng củ
ủa các gia
ao diện dịịch vụ
Các điểmm truy cậpp dịch vụ được liê n kết với một hoặcc nhiều kkênh dịch vụ. Các
giao diệnn người s ử dụng baao gồm nhhững gì được
đ cung cấp cho nhân viên n và các
cơ quan khác củaa khách h àng, cũngg như cácc giao diệện quy trìình-tới-qu uy trình.
Các giaoo diện Dịc h vụ nên đáp ứng ccác yêu cầầu cơ bản của sự bảảo đảm:
 Chhúng nên được
đ định
h vị một c ách dễ dààng hoặc đủ
đ phổ biếến, hoặc đơn
đ giản
đưược nhúngg vào môi trường hhoặc bối cảnh
c kinh doanh tứức thời, nh hư trong
trư
ường hợp các giao diện
d phầnn mềm ứngg dụng.
 Chhúng nên có sẵn dư ưới các hhình thức hoặc phư ương tiện cho phép p sự lựa
ch ọn và lin h hoạt đốối với ngư ười sử dụnng. Ví dụ
ụ, nên có sự lựa ch họn giữa
cácc vị trí c ó nhân v iên và tự -phục vụ được tự động hóaa, và sự l ựa chọn
giữữa một trìình duyệt và một điiện thoại di
d động nh hư là một điểm truyy cập.
 Chhúng nên sẵn sang với đủ côông suất để đ tránh việc
v xếp hhàng hoặcc sự tồn
đọ ng khi hỗỗ trợ việc sử dụng đồng thờ i bởi nhiềều người sử dụng. Sự hiện
diệện của nh ững ngườ i sử dụng khác khô ông nên làà sự chú ý (sử dụngg không-
cạnnh tranh)..
 Chhúng nên cung
c cấp cho ngườời sử dụngg với các mức
m độ kỹỹ năng, n ăng lực,
bố i cảnh và sự hạn chhế khác nhhau.
 Ngguyên tắc đồng thờ i nên đượợc đánh đổ ổi với nhuu cầu giữ các giao diện
d cấu
hìnnh-thấp và
v chi phíí-thấp để tránh căn ng thẳng quá mức cho bối cảnh sử
dụụng hoặc môi
m trường g kinh doaanh của khách
k hàng
g.
 Chhúng nên đơn giản và đáng ttin cậy kh hi chỉ có những
n chứức năng cần
c thiết
để người sử ử dụng ch ạm vào tíính tiện dụng
d của dịch vụ (ttuân theo nguyên
tắcc Dao cạo của Ockh ham).
 Cáác giao di ện dịch vụv nên tự chủ, đòi hòi ít ho ặc không cần sự c an thiệp
củ a các cơ quan dịch h vụ khácc nằm ngo oài cuộc đối
đ thoại cần thiếtt để tiến
hà nh chuyểnn tiếp dịchh vụ.
8.2.2 Cáác kiểu dịịch vụ côn

ng nghệ ccó thể gặp
p
Những tiiến bộ troong công nghệ truyyền thôngg đang có những ảnnh hưởng sâu sắc
đến cáchh mà các nhà
n cung cấp dịch vụ tương tác với khách
k hànng. Những
g ki-ốt ở

sân bay, ví dụ, đãã làm thayy đổi sự tư
ương tác giữa các hãng
h hàngg không và
v khách
hàng củaa mình (Hìình 8.5).
Hình
h 8.5 – Cá c thể gặpp ( 3 5 )
ác kiểu côông nghệ dịch vụ có
 Ki ểu A: khôông có cô ng nghệ - công ngh hệ không liên quan tới dịch vụ được
thấấy. Các dịịch vụ tư vấn, ví dụụ, có thể là
l Kiểu A .
 Ki ểu B: trợợ giúp bởii-công ngghệ - một dịch vụ có thể gặặp khi chỉỉ có nhà
cu ng cấp dịịch vụ tiếếp cận đư ược với c ông nghệ . Ví dụ, m một đại diện
d của
ha ng hang không,
k ng
gười sử dụụng một thiết
t bị đ ầu cuối đđể làm thủ
ủ tục tại
quuầy hành khách
k là Kiểu
K B.
 Ki ểu C: tạoo điều kiệ n-bởi cônng nghệ – một dịch h vụ có thhể gặp kh i cả nhà
cu ng cấp dị ch vụ lẫn khách hà ng đều tiếếp cận đượ ợc cùng mmột công nghệ.
n Ví
dụụ, một nhàà lập kế hoạch
h tronng khi tư vấn cho khách hààng có thểể đề cập
đế n các kịchh bản ‘chuuyện gì xảảy ra nếu’’ trên mộtt máy tínhh cá nhân để minh
họ a cho các cấu hình mô hình hóa công suất và đ ộ khả dụnng.
 Ki ểu D: quaa trung giian-công nnghệ – m ột dịch v ụ có thể ggặp khi nhàn cung
cấpp dịch vụ và khách h hàng khôông gần gũig nhau về v mặt vậ t lý. Giaoo tiếp có
thểể là qua điện
đ thoạii. Ví dụ, một khác h hàng, người
n nhậnn đươc hỗ ỗ trợ kỹ
thuuật từ mộtt bàn Dịchh vụ là Kiiểu D.
 K iểu E: đư ợc tạo ra--bởi công nghệ – một
m dịch vụ v có thể gặp khi nhà
n cung
cấpp dịch vụụ được đạii diện hoààn toàn bở ởi công n ghệ, thườờng được biết đến
nh ư là tự-p hục vụ. Ví
V dụ, cácc máy rút tiền tự độngđ ATM M của ngâân hang,
dịcch vụ ngâ n hang trựực tuyến vvà đào tạoo từ xa là Kiểu E.
(Các kiểuu công ngghệ) có th

hể gặp nênn được th iết kế tron
ng khi xe m xét tài sản của
khách hààng.
 Nhhân viên củac kháchh hàng có phải là kỹ
k thuật viên
v hay không ph hải là kỹ
thuuật viên?
 Nhhững hàm ý của côn ng nghệ cóó thể gặp đối với k hách hàngg là gì?
 Nhhững kỳ v ọng và nh hận thức ccủa khách hàng là gì?
g
Ví dụ, K
Kiểu E có thể ít hiệ u quả hơnn Kiểu B hoặc C trrong nhữnng trường hợp mà
công nghhệ liên quuan là phứ
ức tạp hoặặc không rõ K công nnghệ liên quan có
r rằng. Khi
tính thườ
ờng xuyênn và rõ rằằng như trrong trườn
ng hợp đặặt lại mậtt khẩu, Kiiểu E có
thể được ưa thích hơn. Nhữ ững kiểu kkhác có th ể là nhữn g cân nhắắc dự phòn
ng. Kiểu
D, ví dụ,, có thể cóó những táác động từ
ừ ngôn ng
gữ hoặc m úi giờ.
8.2.3 Cáác kênh tự ự-phục vụ ụ

Tự động hóa rất hữu
h ích đểể bổ sung công suấtt cho các dịch vụ. CCác kênh tự-phục
vụ càng ngày càngg phổ biến n trong nhhững ngườ ời sử dụng
g hiện đanng quen th huộc với
các tươn g tác con người-m áy tính, thhiết bị vàà các ứng dụng. Kêênh cung cấp c dịch
vụ phổ bbiến là intternet với các trìnhh duyệt đó
óng vai trò
ò như là ccác điểm truy cập
dịch vụ đđược phânn phối mộ ột cách rộộng rãi, đư
ược tiêu chuẩn
c hóaa và mức độ quen
thuộc caoo thông q ua việc sửử dụng thư ường xuyêên. Nhữngg tiến bộ ttrong trí tuệ
t nhân
tạo và nhhận dạng bằng giọ ng nói đãã cải thiện n năng lự c của các cơ quan dịch vụ
dựa trên -phần mề m trong việc
v thực hiện các cuộc hội thoại vớới khách hàng.
h Sự
phong phhú của cácc cuộc đố i thoại vàà mức độ phức tạp của các tưương tác vẫn tiếp
tục gia tăăng.
Công suấất của cácc kênh tự--phục vụ ccó chi ph í cận biênn rất thấp , có khả năng
n mở
rộng caoo, không bị
b mệt mỏ ỏi, đem lạại hiệu suấất cao nh ất quán, vvà được cung
c cấp
trên cơ s ở 24/7 vớ
ới chi phí tương đốii thấp. Thhêm vào đ ó, người ssử dụng còn
c nhận
thức đượ ợc những bất lợi dưới
d đây vvới các tưương tác giữa ngườời-với-ng ười liên
quan đếnn các sự cốố và vấn đề:
đ
 Gáánh nặng cảm xúc mà ngườ i sử dụng g được yêêu cầu phảải mang theot khi
ph àn nàn vềề dịch vụ.
 Sự ự thay đổi trong kinnh nghiệmm, năng lự ực và trạn g thái cảm
m xúc củaa các tác
nh ân con nggười.
 Côông suất hữuh hạn của
c nguồnn nhân lự ực, vốn gâây ra sự không ch hắc chắn
troong thời gian
g chờ đ ợi.
 Nhhu cầu lậpp lịch trìnhh các tươnng tác chắắc chắn vớ
ới nhân viiên.
 Chhi phí đượ ợc kết hợp với nguồồn nhân lự ực không chắc
c chắnn
Các kênhh tự-phục vụ có hiệệu quả khii kiến thứ ức và lý lu

uận dịch vvụ thích h ợp được
nhúng vàào trong t hiết bị đầầu cuối tự--phục vụ. Thiết kế Dịch vụ nnên đảm bảo
b rằng
phân tíchh Trường hợp Sử dụng d đượcc thực hi ện để đảmm bảo tínhh hữu dụn ng, hiệu
quả và d ễ tương táác thông qua
q các giiao diện được
đ tự độộng hóa.
Một ví ddụ khác làà sử dụng năng lực sản xuất của khách h hàng thôông qua các c kênh
tự-phục vụ. Nhữn g tiến bộ trong tươơng tác co on người- máy tính và sự ph ong phú
của các ccông nghệệ tương táác, chẳng hạn như màn m hình--cảm ứng,, máy quéét và các
thiết bị đđọc chữ kýý, cho phéép những hoạt động g dịch vụ nhất địnhh sẽ được hoàn tất
mà khôn g cần sự hiện diện hoặc cann thiệp củ ủa nhân viiên dịch vvụ ( 3 6 ) . Đây
y là một
phương ppháp rất thhông minh h để điều chỉnh cônng suất có
ó mức độ nhạy cảm m cao đối
với sự hiiện diện của
c nhu cầầu. Mỗi khhách hàngg mang đếến một đơơn vị năng g lực sản
xuất bổ ssung, đượợc them vàào và loại bỏ khỏi hệ h thống ngay
n lập ttức mà kh hông cần
them chi phí lưu kho
k đối vớ
ới nhà cunng cấp dịcch vụ.
Cần đánhh giá mức độ kiểm soát mà nngười sử dụngd dự k iến sẽ giảả định vớii các tùy
chọn tự- phục vụ. Mức độ kiểm soátt nên tươ ng xứng với mức độ thành thạo và
kinh nghhiệm của người sử ử dụng. ( 1 2 ) Trong phần
p lớn mọi cộngg đồng người
n sử
dụng, lu ôn có sự khác biệtt trong mmức độ kin nh nghiệm m, kỹ nănng, năng khiếu
k và
môi trườ
ờng làm v iệc xác định
đ sở th ích cho các
c phươn ng pháp v à kiểu tư ơng tác.
Những thhuộc tínhh và chức năng củaa các giao o diện dị ch vụ nênn tính đến n những
khác biệ t này. Sẽ có những
g đánh đổ i do nhữn ng phân k húc ngườ i dung kh hác nhau
kỳ vọng được phụục vụ tùy y theo sở thích củaa họ. Mộtt số thíchh hướng dẫnd từng
bước tro ng khi m ột số kháác lại thícch tính hiệệu quả vàà linh hoạạt. Những tiến bộ
trong trí tuệ nhân tạo và m áy học đaang tạo ra một cấp độ tinh v i mới đối với các
giao diệnn dịch vụ , nhận thứ ức được-bbối cảnh, tha thứ cho
c người mới sử dụng,
d và
có khả nnăng đối t hoại đượcc nhúng vvới yêu cầầu. Nguyêên tắc tha thứ đòi hỏi h rằng
thiết kế của một dịch
d vụ giiúp ngườii sử dụng tránh đượ ợc các lỗii. Khi cácc lỗi xảy
ra, thiết kế nên tố i thiểu hó a những hhậu quả ti êu cực.
8.2.4 Khhôi phục dịch vụ quaq trungg gian-côn

ng nghệ
Theo quyy tắc đỉnhh-đến-đáy,, theo đó các nhà cung
c cấp dịch
d vụ hồồi phục tố
ốt từ sau
những sựự cố dịch vụ, khách g một nhhận thức tích cực
h hàng thhực tế có thể vẫn giữ
hơn về cchất lượn g dịch vụ ụ hơn nhữ ững gì màà họ đã c ó trước kkhi xảy raa sự cố.
Hành vi này biện minh cho o việc đầuu tư vào những
n hệ thống, quuy trình, và nhân
viên hỗ ttrợ dịch vụ
v vượt tr ội. Trong khi chiến n lược có thể có ý định là lààm giảm
khả năngg xảy ra của
c các sự
ự cố dịch vụ thì mụ ục tiêu ch
hiến lược có thể sẽẽ là khôi
phục tốt từ sau cá c sự cố dịịch vụ mà không tráánh được hoặc dự đđoán trướcc được.
Dưới nhữ ững điều kiện nhấtt định, vi ệc sử dụn ng tự độn g hóa choo phép kh hôi phục
dịch vụ nnhanh chóóng hơn th hông qua những gi ải pháp n hanh chónng đối vớ ới các sự
cố dịch vvụ. Nhữn g người sử s dụng thhường khô ông kỳ vọ
ọng gì nh iều hơn l à những
giải phápp nhanh c hóng cho các vấn đđề của họ mà khôn g cần có nnhững chíính sách
và thủ tụục tẻ nhạt.. Điều này
y cung cấ p một đề án kinh doanh
d cho những ho oạt động
hoặc tươơng tác dịcch vụ đơn n giản hóaa, tiêu chuuẩn hóa và
v tự độngg hóa. Tu y nhiên,
khi đượcc thiết kế hoặc triểnn khai tồi , các tùy chọn tự-p
phục vụ h oặc được tự động
hóa có t hể đặc biiệt nghiêm m trọng đđối với nh hững ngườời sử dụnng đã từng g có thể
phải trải qua một sự cố dịch h vụ. Thácch thức làà chọn đượợc đúng kkiểu giao diện
d cho
một tươnng tác đặc biệt.
Những s ự cố đơn giản và thường lệệ nên đượ ợc khôi p hục bằng cách sử dụng tự
động hóaa khi mà mọi
m yếu t ố đều như ư nhau. C ác tác nhâân-phần m
mềm sẽ ch hẩn đoán
những năăng lực cóó thể tươn
ng tác vớới người s ử dụng đểể giải quyyết các vấấn đề kỹ
ững cơ sở kiến thứcc cơ bản trực
thuật cơ bản. Nhữ t n với năngg lực tìm kiếm và
tuyến
dò đườngg là nhữngg ví dụ hữ
ữu ích choo kiểu khô
ôi phục nhhư vậy.
Phương ppháp tiếp cận là ki ến thức c ần thiết t ừ các quy y trình quảản lý dịchh vụ đến
các giải pháp đượ ợc tự độn g hóa chẳẳng hạn như n hỗ trợ
ợ kỹ thuậật trực tuy yến, các
trạm đầuu cuối tụ--phục vụ, các đơn vị IVR và v các ph ần mềm ứứng dụng . Những
người sửử dụng sauu đó được cung cấpp lựa chọn n tự-phục vụ như làà tuyến hỗ ỗ trợ đầu
tiên để ggiải quyết phần lớn các vấn đđề thường g lệ. Nó c ũng giúp nâng cao mức độ
hiểu biếtt kỹ thuật của ngườ ời sử dụngg thông qu ua hệ thốnng tài liệuu và các bộ
b tự-trợ
giúp đượ ợc thiết kếế tốt. The o thời giaan, điều n ày làm gi ảm số lượợng các sự ự cố cần
phải đượợc xử lý bở ởi nguồn nhân lực ((xem ví d ụ trong Hình
H 8.4).

Ví dụ về việc tậận dụng những n tàii sản vô hình
h
Hệ thốống lắp đặặt và bảo trì sản phhầm của một m nhà cung
c cấp ggiải pháp internet
và viễ n thông đã đ tiết kiệệm được 00.75 tỷ Bảảng Anh (1996
( – 11998). Cô ng ty đã
đưa ra một lượnng lớn kiế n thức kỹỹ thuật về các giải pháp
p của hhọ miễn phí
p và có
sẵn trựực tuyến cho khácch hàng ccủa mình. Một khố ối lượng ccông việcc lớn đã
được cchuyển hư ướng ra k hỏi nhân viên và kỹk sư hỗ trợ
t kỹ thuuật của họ ọ, những
người giờ đây đã đ có thể tập trung vào nhữn ng vấn đề gay go hơơn cần đếến sự leo
thang. Phần lớnn khách hààng đều trrở thành nhân n viên kỹ thuật sẵn sang cố gắng
để sửaa chữa cácc vấn đề của c chính mình tro ong phạm vi có thể . Cơ sở k iến thức
trực tuuyến này có thể được đ sử ddụng một cách đồn ng thời bởởi một lư
ượng lớn
khách hàng mà không bị sụt giảm chất lượn g hoặc mấất thời giaan chờ đợ i.
Baruchh Lev ( 3 7 )
Ý tưởng về việc làml cho nó

n trở nênn thuận ti ện, nhanh h chóng vvà lịch sự đối với
người sửử dụng để báo cáo các
c sự cố ddịch vụ vàà nhận đư ược bồi hooàn là mộtt nguyên
tắc quan trọng cầnn định hìn nh cho cáác chính s ách và hư ướng dẫn. Văn hóa dịch vụ
tốt đòi hhỏi khách hàng phảải được dễễ dàng và công bằn ng khi nộpp hồ sơ k hiếu nại
và được giải quyế t vấn đề mà
m không có gánh nặng n quá mức cho thời gian,, nỗ lực,
hoặc cảm m xúc củaa họ, tất c ả đều là nnhững hìn nh thức củ
ủa chi phíí gián tiếp
p và chi
phí tâm lý khi trở ở thành khách
k hànng ( 3 8 ) . Nhu
u cầu về việc này trở nên đặc biệt
quan trọnng khi kh ách hàng hoặc ngư ười sử dụn ng sẽ khônng nhận đ ược bất kỳ
k khoản
bồi thườnng tài chí nh nào. Tại
T mức độộ chín mu uồi này, nh
hà cung ccấp dịch v ụ đã thể
chế hóa ý nghĩa thhực sự củaa việc cunng cấp sự bảo đảm cho c kháchh hàng. Viiệc ngăn
ngừa nhữ ững lỗi đơơn giản từ
ừ việc biếến thành những n cảm
m xúc tiêuu cực sẽ giúp
g duy
trì sự hà i long củaa khách hàng
h ở mứ ức cao. Nh hững nhà cung cấpp dịch vụ như vậy
cũng chứ ứng minh cho khácch hàng ccủa mình về những g nguyên tắc đạo đức góp
phần vàoo thành côông lâu dà i trong m ối quan h ệ.
8.3 Cácc công c ụ Chiến lược Dịịch vụ

8.3.1 Môô phỏng
Các tổ c hức CNT T thường thể hiện hành vi khác k thườ
ờng bắt ngguồn từ n hiều tác
nhân tươơng tác thheo thời gian.
g Hànhh vi dài hạn
h có thểể khác biệệt một cáách đáng
ngạc nhi ên so vớii hành vi ngắn hạn . System Dynamicss là một pphương ph háp luận
để hiểu vvà quản l ý những vấn đề phhức tạp củ ủa các tổ chức CN NTT. Nó cung
c cấp
một phươ ơng tiện để nắm b ắt và mô hình hóaa các quy trình phảản hồi, dự ự trữ và
dòng chảảy, thời g ian trì ho ãn và cácc nguồn p hức tạp k hác tươngg xứng vớới các tổ
chức CNNTT. Nó làà một côn ng cụ để đđánh giá những
n hệ quả của ccác chính sách và
cấu trúc mới trướcc khi đưa chúng vàoo thực hiệện.
Cũng giốống như một

m hang hang h khônng sử dụng
g các trìn h mô phỏnng chuyến n bay để
giúp các phi công học tập, System D Dynamics đềđ xuất nh hững phươơng pháp và công
cụ mô phhỏng để giúp
g các giám đốc điều hàn nh cao cấp p hiểu vềề tổ chức của họ.
Những trrình mô p hỏng quản n lý chuyếến bay nà y, dựa trêên các mô hình toánn học và
máy tínhh mô phỏ ng, có th hể cung c ấp sự hiểểu biết sââu sắc hữữu ích cho o những
người đư ưa ra quyếết định ph
hải đối mặặt với sự phức tạp và phản kkháng chíính sách
rất lớn.
Việc áp ddụng Systtem Dynam mics tron g dịch vụ các các lĩnh
l vực qquy trình đã
đ mang
lại cái nhhìn sâu sắắc đáng kểể cho các tổ chức CNTT.
C Dư ới đây là một số ví dụ.

 Bẫẫy Năng lựcl – Bằnng cách g ây áp lựcc để nhân viên làm m việc siê ng năng
hơơn, một tổ chức vô tình
t kích hoạt một kịch bản mà theo đđó, mức đ ộ nỗ lực
ng ày càng t ăng chỉ đểể duy trì ccùng một mức hiệu suất ( 3 9 ) .
 Bẫẫy Công cục - Mặc dùd các cônng cụ côn ng nghệ m ang lại sựự trợ giúp hữu ích
ch o một tổ chức, chú úng thườnng đòi hỏii sự phát triển về kkiến thức và kinh
ng hiệm. Kh i một tổ chức
c chấpp nhận cácc công cụụ mới, họ đã kích hoạt h một
nă ng lực sảản xuất th
hấp hơn trrong ngắn n hạn. Sự gia tăng khối lượ ng công
việệc trong các
c hoạt đ ộng đào t ạo, học h ỏi và thựcc hành có thể vô tìn nh khiến
ch o một tổ chức
c có n guồn lực--bị hạn ch ế vượt quuá giới hạnn của mìn nh.
 Bẫẫy Lính c ứu hỏa – Khi một tổ chức t hưởng ch o các nhàà quản lý xuất sắc
troong việc chữa
c cháy , họ có thhể vô tình tạo ra mộột động lựực nguy hại h trong
hiệệu suất d ài hạn củ
ủa tổ chứcc. Hiệu s uất dài h ạn, thay vvào đó, được đ cải
(40)
thiiện bằng cách
c khôn
ng tưởng t hưởng ch o sự xuất sắc trongg chữa chááy .
8.3.2 Cáác mô hìn nh phân tíích

Các mô hhình phânn tích cực kỳ hữu ícch khi mà độ phức tạp t là có tthể quản lý được,
và khôngg có sự phản
p khánng chính ssách hoặcc các vòn g lặp tươơng tác ph hản hồi.
Chúng cóó hiệu quảả khi các mục tiêu là rõ rằng g, các lựa chọn đượợc xác địnnh tốt và
những điiểm khôn g chắc ch hắc quan trọng có thể đo lư ường đượcc. Chúng dễ phát
triển khi có sự rõ rằng hợp p lý về mộột vấn đề hoặc mộtt tình huố ng, các mối
m quan
hệ nhân quả rõ rằằng và bền n bỉ, và c ác hình mẫu
m là có thể nhận thức đượ ợc (Hình
3.6, 4.8, 4.9, 4.13 , 8.2, 9.9)).
Chúng cũũng cần những

n thô ng tin lịc h sử cho những gi ả định về các biến số nhất
ư chi phí, thời gian xử lý và ccác yếu tố
định như ố tải trọng
g của các nguồn lựcc.
Một ví ddụ rõ rằngg về việc sử dụng các mô h ình phân tích là nhhân viên cho Bàn
Dịch vụ và trung tâm cuộc gọi, vốn có thể đư ược ảo hó a như là một hệ th hống các
hang đợii. Có thể thu
t thập dữ
d liệu vềề tỷ lệ cácc yêu cầu (hoặc sự cố) gửi đến,
đ mất
trung bìnnh bao lâuu để xử lý
ý chúng, vvà bao nhiiêu yêu cầầu đang đ ợi để đượ
ợc xử lý.
Mức độ này của kiếnk thức là đủ đểể xây dựnng các mô ô hình phâân tích đơ ơn giản.
Hình 8.66 cho thấyy một ví dụ cho m một hang đợi
đ một-g iai đoạn, một-tác nhânn tại
một Bàn Dịch vụ,, cùng vớ i những ggiả định nhất
n định về hình mmẫu yêu cầu mới
đến và thhời gian xử
x lý.

Hìn
nh 8.6 – Ví
V dụ về mô
m hình p Bàn Dịch vụ
phân tích đơn giản đối với B
Việc mô hình hóaa Bàn Dịcch vụ có thể trở n ên khá ph hức tạp v ới sự bổ sung số
lượng cáác kênh dịịch vụ, cáác quy trìình nhiều giai đoạn
n, những pphụ thuộcc và cản
trở. Tuy nhiên, r ất hữu íc h để bắt đầu với các mô hìnhh cơ bbản và traau chuốt
chúng dầần dần để phản ảnh sát thực ttế của mộ t vấn đề hoặc
h tình huống.
Dưới đâyy là các bộộ công cụ được sử dụng một cách phổ ổ biến đối với việc ra quyết
định tronng Chiến lược
l Dịch
h vụ:
 Cáác cây quyyết định, các ma t rận thưởn ng phạt, quy
q trình phân tích
h có cấu
trúúc phân cấấp, v.v…
 Lậập trình tuuyến tính (Hình 8. 7) và lập trình tổn ng thể, lậpp trình mục
m tiêu,
v.vv…
 Cáác mô hìnhh hang đợ ợi và luồngg lưu lượn
ng mạng (Hình
( 8.8)).
 Phhân cụm, dựd báo, ph hân tích chhuỗi-thời gian, v.v …
 Phhân tích phhương sai , thiết kế thực nghiiệm, v.v……
Những pphương phháp này có ó thể đượợc áp dụn g để giải quyết cácc vấn đề đa dạng
chẳng hạạn như:
 Phhân bổ tài nguyên g iữa các dịịch vụ và các hợp đồng.
đ
 Phhân tích cáác hình m ẫu nhu cầầu và phân n khúc ngưười sử dụnng.
 Côô đọng, tư
ương quan và lọc (B Bảng 8.2).
 Lậập lịch biểểu công viiệc, tác vụụ và nhân viên.
 Đị nh vị và bố
b trí các cơ sở và yếu tố cơ sở hạ tần ng.
 Lậập ngân sáách vốn, định
đ giá vàà các quy ết định m ua sắm.
 Tốối ưu hóa danh mục .
 Hooạch định dự phòng g và khẩn cấp (bao phủ vấn đề).đ

Hìn
nh 8.7 – M
Mô hình LP
L đơn giiản
Hình
h 8.8 – Môô hình mạ
ạng đơn giản
g
Có chiềuu sâu và s ự đa dạng g trong cáác mô hìnnh phân tí ch, một vvài trong số
s đó đã
được sử dụng tronng nhiều thập t kỷ vàà là phươnng tiện ch
ho sự trưởởng thành của các
ngành họọc như qu ản lý hoạạt động, quuản lý dự ự án và phhân tích tàài chính. Các
C lĩnh
vực dịch vụ như viễn
v thôngg, vận tải, hậu cần và
v các dịcch vụ tài cchính đã đạt
đ được
các mức hiệu suấất cao từ việc áp ddụng các hệ h thống và ý tưởnng kỹ thu uật công
nghiệp, pphương p háp luận và quy trrình kiểm soát chấtt lượng chho các ch ức năng
và quy trrình dịch vụ. ( 4 1 )
Có một lloạt các công

c cụ tự
ự động hóóa có sẵn để mô hìn nh hóa phhân tích. Công
C cụ
đơn giảnn nhất hiệnn có là m ột bảng tíính máy t ính, chẳng
g hạn nhưư Microso ft Excel
với chứcc năng giảải quyết vấn
v đề đư ợc tích h ợp sẵn. Các
C mô hìnnh với độ ộ tinh vi
tương đốối có thể được
đ xây dựng
d bằngg bảng tín
nh. Các m ô hình phhức tạp hơơn có thể
được xâyy dựng bằ ng cách s ử dụng cáác công cụ ụ, ngôn nggữ lập trìnnh tối ưu hóa cho
mục đíchh đặc biệtt (OPL – Optimizat
O tion Progrramming Language
L es) và các phương
tiện tối ư
ưu hóa. Một
M số giả i pháp thư ương mại cho việc tự động hhóa trong quản lý
dịch vụ bbao gồm các
c chức năng
n và m
mô-đun để mô hình hóa và trựực quan hóa h phân
tích.

Chiến lưược Dịch vụ
v và các chức nănng và quy trình kháác trong V Vòng đời Dịch vụ
có thể đưược hưởngg lợi một cách tươnng tự từ những
n kiến
n thức đó để cải th iện hiệu
suất khi có sự hiệện diệc củủa các hạnn chế về kỹ
k thuật, tài chính và thời gian.
g Six
Sigma™ , PMBOK K® và PRIINCE2® cung cấp bộ các p hương phháp đã đư ợc kiểm
nghiệm rrõ ràng dự ựa trên cáác mô hìnnh phân tíích. Nhữn
ng điều nàày nên đư ược đánh
giá và thhông qua trong
t bối cảnh Chiếến lược D ịch vụ và quản lý ddịch vụ.
9 Nhữ ững thácch thức, các yếu

u tố thàn
nh công và
v rủi roo
9.1 Độ phức tạ p
9.1.1 Cáác tổ chứcc CNTT l à những hệ thống phức tạp p
Một hệ t hống phứ c tạp đượ c đặc trưnng bởi sự phức tạp có tổ chứức, trái ng
gược với
sự phức tạp vô tổ chức (cá c hệ thốnng ngẫu nh hiên) hoặcc tính đơnn giản có tổ chức
(các hệ tthống đơnn giản). Ví
V dụ, tro ng một th hiết lập t ổ chức, nnhóm vận hành là
một hệ t hống đượợc cấu thàành từ conn người, quy
q trình và công nghệ. Tuy y nhiên,
các thànhh phần củủa nhóm vận
v hành pphải tươnng tác với nhau để thực hiện n. Do đó
chúng phhụ thuộc lẫn
l nhau. Đến lượt mình, nh óm vận h ành phải ttương tác với các
thành ph ần khác c ủa tổ chứ c CNTT.
Sự phức tạp này giải

g thích tại sao m ột số các tổ chức dịch
d vụ phhản kháng sự thay
đổi. Các hệ thốngg phức tạpp hoạt độ ng một cáách khác biệt với ccác hệ th ống đơn
giản và đặt ra nh ững tháchh thức bấất thường. Chúng được
đ liên kết chặt chẽ với
nhau. Chhúng thíchh nghi và tự-tổ chứức. Do đó c khả năăng tự-ổn định và
ó, chúng có
phản khááng lại chhính sách. Sự phức tạp của chúng
c lấn
n át khả nnăng của chúng
c ta
để hiểu chúng. Kết
K quả: bạn
b càng cố gắng thay đổi chúng, cchúng càn ng phản
kháng nhhiều hơn.
Nguyên nnhân là một

m chân trrời học tậập bị hạn chế.
c Các tổ
t chức khhông phải lúc nào
cũng có khả năng quan sát các hậu qquả lâu d ài của cácc quyết địịnh và hà nh động
của họ. HHọ thườn g không đánh
đ giá cao độ trrễ thời giaan giữa h ành động và thời
gian phả n ứng. Họọ thường bị cuốn vvào một vò òng luẩn quẩn về vviệc phản ứng với
các sự kiiện và cố gắng dự đoán chúnng, thay vìv học hỏii từ chúngg. Nếu khhông học
hỏi liên tục, trongg một kho ảng cách chân trời đủ xa, cáác giải phháp của ng
gày hôm
nay thườờng gây raa các vấn đề của n gày mai. Kết quả là l sự phảnn kháng l ại chính
sách, xu hướng cáác sáng kiiến cải tiếến bị đán h bại bởi phản ứngg của tổ chức
c đối
với chínhh sáng kiếến đó.
Khuynh hướng tự nhiên là chia nhỏ các dịch vụ thành các quy ttrình rời rạc r được
quản lý bởi các nhóm
n khácc nhau cóó kiến thứức, kinh nghiệm
n vàà nguồn l ực được
chuyên mmôn hóa. Cách tiếp p cận này là rất hữữu ích. Tuuy nhiên, hệ thống càng bị
chia cắt thì nhu cầầu phối hợ
ợp giữa cáác thành phần
p càng lớn. Ví ddụ, một chhiếc ô tô
không chhỉ là một tập
t hợp c ác bộ phậận. Các bộộ phận tự chúng kh ông có cu uộc sống
của riêngg chúng. Bước độtt phá qua n trọng nhấtn trong
g hệ thốngg phanh cho c ô tô
không chhỉ đơn giảản là nângg cao hiệuu suất của má phanh h hoặc rôtto, mà từ việc mở
rộng hệ tthống phaanh để khôông chỉ baao gồm cáác thành p hần phanhh, mà còn n cả điều
kiện đườờng xá và thời tiết,, thay đổii mô hình tinh thầnn của ngưười lái xe về cách
phanh sẽẽ được sử dụng và cácc tươngg tác động g giữa các yếu tố nàày. Quan điểm về
hệ thốngg đã khiếnn các nhà thiết kế kkhông chỉỉ đơn giản n là cải tiiến liên tụ
ục trong
khoa họcc vật liệuu và sản xuất
x sang ý tưởng khác thườ ờng về hệệ thống c hống bó
cứng phaanh (ABS ) giúp bù ù đắp cho những th hay đổi vềề điều kiệện thời tiếết và kỹ
năng củaa người lá i.

Một cáchh tương tự ự, việc chhia nhỏ cáác dịch vụụ và quản n lý dịch vvụ thành các quy
trình cụ thể là mộ t chiến thhuật phù hhợp nếu tí nh liên kếết của chúúng không
g bị mất.
Các quy trình quả n lý dịch vụ là mộtt phương tiện nhưn g không pphải là cu ối cùng.
Chúng c ần thiết bởi
b vì khii cùng làm
m việc vớ ới nhau, chúng
c manng lại nh ững đặc
trưng củ a dịch vụụ xác định h được giiá trị cho khách hààng. Đượcc xử lý mộtm cách
riêng biệệt, một và i trong nh
hững hệ quuả đáng kể
k nhất tro ong các quuyết định và hành
động có thể vẫn bịị che giấu u cho đến khi xảy raa vấn đề và
v sự cố nnghiêm trọ ọng.
9.2 Phốối hợp v à kiểm soát

s
Nói chunng, nhữngg người raa quyết đ ịnh có th ời gian, khẩu
k độ t hời gian và năng
lực cá nhhân bị giớ
ới hạn. Họ
ọ ủy quyềnn các vai trò và trá ch nhiệm cho các nhóm
n và
các cá nhhân có chuuyên mônn trong nhhững hệ thhống, quy trình, hiệệu suất và kết quả
chuyên mmôn. Điềuu này tuân n theo nguuyên tắc phân
p côngg lao độn g với ngưười quản
lý đóng vvai trò là người đứ
ứng đầu vàà cấp dướ ới của họ là
l các tác nhân. Sự ự chuyên
môn hóa cho phépp phát triểển kiến thhức, kỹ năăng và kin nh nghiệmm chuyên sâu. Nó
cũng choo phép đổổi mới, cảải tiến và thay đổi xảy ra trrong một không gi an được
kiểm soáát. Quản lý l dịch vụụ là một tập hợp nhất
n quán các năngg lực chuy yên biệt
được xácc định xunng quanh các quá ttrình và c ác giai đooạn trong vòng đời . Sự gia
tăng tronng mức đ ộ chuyên môn hóaa dẫn đến nhu cầu phối hợpp cũng tăn ng theo.
Đây là mmột thách thức đáng g kể trongg quản lý dịch vụ vì
v mức độộ chuyên môn m hóa
cần thiếtt cho các giai đoạn n khác nhhau của Vòng
V đời Dịch vụ, các quy trình và
chức nănng. Sự ph ối hợp có ó thể đượcc cải thiệ n với sự hợp tác vvà kiểm so oát giữa
các nhómm và các các nhân.
Các vấn đề về hợpp tác liên quan đếnn việc tìm m cách liên n kết các nhóm vớii các lợi
ích và m
mục tiêu k hác nhau và có thểể xung độ ột với nhaau, để hợpp tác cùngg có lợi.
Điều nàyy không c hỉ đúng đối
đ với sự ự hợp tác giữa các nhóm nộii bộ mà c òn đúng
giữa kháách hàng vàv nhà cunng cấp dịcch vụ. Bạ n đồng ý như thế nnào về địn nh nghĩa
của các mmức dịch vụ đối vớ ới một mứ ức độ hài lòng của người sửử dụng nh ất định?
Khách hààng nên đ ồng ý trả bao nhiêuu cho một mức dịch h vụ nhất định? Khu ung thời
gian hợpp lý để yêuu cầu thay
y đổi đượ c phê duy yệt là gì? Bạn có thhể áp đặt các mức
dịch vụ nnào cho một
m chức năng
n hoặcc nhóm dị ch vụ nội bộ? Làm thế nào để đ nhiều
nhà cungg cấp dịchh vụ có t hể hợp táác như mộ ột liên miinh để phhục vụ mộ ột khách
hàng chuung? Các vấn đề hợ ợp tác có thể được giải quyếết một phầần bằng c ách đàm
phán cácc thỏa thuuận trong đó mọi b ên đều có ó lợi hơn. Điều nàyy đòi hỏi sự hiện
diện của phúc lợi chung ch o tất cả c ác nhóm tham
t gia. Một tronng những lý
l do tại
sao các mmối quan hệ không g thành côông là bả n chất lỏn ng lẻo củ a các thỏ a thuận.
Các nhà cung cấp Kiểu I đặặc biệt dễễ bị ảnh h ưởng bởi các thỏa thuận như ư vậy vì
họ có ít sự lựa chhọn và ít tự do hơơn về Dan nh mục Khách
K hànng của mì nh. Tuy
nhiên, nhhư đã đượ ợc nhấn mạnh
m ở cáác chương g trước, n ếu không có một hệ h thống
tạo ra giiá trị khả thi về mặt
m tài chíính và tự -duy trì, các nhà ccung cấp dịch vụ
chắc chắắn sẽ thất bại. Nắmm bắt giá ttrị là cần thiết cho sự tăng ttrưởng và cải tiến
trong việệc tạo ra giá
g trị.
Một phưương tiện khác để cải thiện sự phối hợp h giữa các nhómm là duy trì quan
điểm chuung về kế t quả mà tất cả hiệệu suất đềều hướng tới. Nhữnng quan đ iểm như
vậy đượcc xác địn h trong c ác chiến lược, mụ ục tiêu, chhính sách,, phần thư
ưởng và
những khhuyến khíích dịch vụ.
v Các quuan điểm được chi tiết hoácc hơn nữaa với kết
quả của khách hànng, Bản Liệt
L kê Dịịch vụ, cáác định ngghĩa dịch vụ, hợp đồng và
thỏa thuậận, tất cả đều đượcc mô tả b ằng một bột
b từ vựn ng chung.. Sự điều phối và
s dụng chhung tích hợp các
kiểm soáát hơn nữaa đạt đượcc khi sử dụụng các q uy trình sử
nhóm và chức nănng, các ứn ng dụng sử
ử dụng ch
hung tích hợp
h các qquy trình và
v cơ sở
hạ tầng ssử dụng chung
c tích
h hợp các ứng dụngg. Một Hệệ thống QQuản lý K iến thức
Dịch vụ cho phép các nhóm m khác nhhau có qu an điểm kiểm
k soát đồng thờời nhưng
riêng biệệt trên cùnng một thự
ực tế.
Các quann điểm ki ểm soát được

đ căn ccứ trên cáác mục tiêêu của mộột hoặc nhhiều quy
trình quảản lý dịchh vụ hoặc các giai đđoạn trong g vòng đờời. Chúng giúp cho các nhà
quản lý ttập trung vào nhữn ng gì quann trọng vàà liên quaan đến cácc quá trìn nh do họ
kiểm soáát và đảm bảo rằng g thông tinn kiểm so oát có chấất lượng tốốt luôn sẵẵn có để
chúng cóó hiệu lựcc và hiệu quả. Các quan điểm m kiểm sooát cũng ccó thể hữ u ích để
xác định các yêu cầuc thông
g tin để thhực hiện việc
v học tậập và cải tiến tổ ch
hức hiệu
quả. Quảản lý Tài chính
c cun g cấp mộtt quan điểểm kiểm s oát như vvậy. Trong g một hệ
thống dựựa trên-thịị trường được
đ điều phối bởi giá cả, kh hách hàngg có rất ít nhu cầu
về cung cấp thôngg số kỹ th h vụ, đưa ra các rààng buộc
huật chi tiiết về thiếết kế dịch
kỹ thuật,, xác địnhh cách thứức triển kkhai tài sảản dịch v ụ và cáchh thức dịcch vụ sẽ
đưuọc vậận hành n hư thế nàào. Khách hàng chỉ ra mức giá g mà họ sẵn sàng g trả cho
một mức chất lượnng dịch vụ ụ nhất địnnh.
Giá cả thhể hiện chho giá trị mà kháchh hàng đặtt trên kết quả. Sau đó, các nhà n cung
cấp dịch vụ có th ể phối hợ ợp kiểm s oát và triiển khai t ài sản củaa họ để cung
c cấp
các dịch vụ tạo đ iều kiện thuận
t lợi cho kết quả
q với ch
hi phí thấấp hơn hooặc bằng
mức giá mà kháchh hàng sẵẵn sàng thhanh toán . Họ có quyền q tự cchủ và kiiểm soát
trong việệc thiết kếế, phát tri ển và vậnn hành dịcch vụ cũngg như các cải tiến cần
c thiết
theo thờ i gian. H ọ có thể tối ưu hóóa, thiết lập l cấu h ình lại, tiiêu chuẩn
n hóa và
thiết kế nội bộ củủa một dịcch vụ khii cần thiếtt trong kh hi vẫn duyy trì giá trị được
giao cho khách hààng theo các c điều kkhoản cụ thể.
t Bất kỳ
k sự khônng chắc chắn
c nào
về nhu c ầu và cunng cấp đều u có thể đư ược tính vào
v các caam kết mứức dịch vụ ụ, giá cả
hoặc cả hai. Điềuu này cho phép nhóóm quản lý của cảả hai bên quản lý theo t kết
quả.
9.3 Giữ
ữ gìn giáá trị
9.3.1 Phhương sai trong hi ệu suất
Khách hààng trưởnng thành không
k chỉ quan tâmm đến tiện
n ích và sựự bảo đảm
m mà họ
nhận đượ ợc đối vớii mức giáá mà họ đaang phải trả. Họ cũ ũng quan tâm đến tổng
t chi
phí sử dụụng (TCU U – Total Cost of U Utilization
n). Khái niệm
n về TTCU đượcc căn cứ
trên nguyyên tắc c hi phí giaao dịch đ ã thảo luậận trước đó.
đ Kháchh hàng kh hông chỉ
nhận thứức được chhi phí trự c tiếp củaa việc tiêu
u sử dụng
g thực tế m
mà còn tấất cả các
chi phí l iên quan khác đã phát
p sinh m
một cách gián tiếp trong quáá trình nh
hận được
các tiện ích và sự bảo đảm đã cam kếết.
Đối với các nhà c ung cấp dịchd vụ, vviệc tạo raa giá trị c ho khách hàng là một
m mục
tiêu rất dễ nhìn t hấy. Việcc nắm bắtt giá trị choc các bêên liên quuan của chính
c họ
cũng rất quan trọnng. Trong trường hợợp là nhà cung cấp Kiểu I, hhai nhóm mục m tiêu
này có t hể được liên
l kết chặt
c chẽ vvới nhau. Họ có th hể dễ dànng phân b iệt hoặc
xung độtt, đặc biệtt là với cáác nhà cunng cấp Kiểểu III.
Giá trị đđã được tạạo ra cho khách hààng dễ dà ng bị mấtt vào chi phí ẩn mà m khách
hàng phảải gánh chhịu khi sử dụng mộtt dịch vụ. Việc quảản lý khônng tốt các dịch vụ
trong suốốt vòng đời
đ có thểể dẫn đến việc kháách hàng phảip thanhh toán nhhiều hơn
giá của ddịch vụ khhi bị ảnh hưởng bởởi chi phí ẩn bị thêêm vào. G Giá trị lâu dài cho
khách hààng hóa raa thấp hơnn nhiều soo với giá t rị được tạạo ra. Loạại bỏ chi phí
p ẩn là
một thácch thức, một
m yếu tố ố thành c ông quan trọng và một rủi ro. Cần phải
p làm
giảm tổnng tổn thấtt trong hệ thống (H
Hình 9.1).
Hình 99.1 – Tổn thất đượ c kết hợp p từ phươ

ơng sai hiệệu suất (MMất Chứcc năng
T
Taguchi)
9.3.2 Hiiệu quả vàà hiệu su ất vận hàành
Dịch vụ phải là một
m cam kếết có lợi ttừ cả quann điểm củ a khách hhàng lẫn nhà
n cung
cấp dịch vụ. Việc tạo ra gi á trị cho khách hànng nên dẫẫn đến việệc nắm bắắt giá trị
cho nhà cung cấp dịch vụ. Sự thịnh vượng ch hung này rất quan ttrọng đối với khả
năng kinnh tế của các dịch vụ.
v Nó tráánh tổn thhất cho cảả hai bên của mối quan hệ
trong điềều kiện thhực tế. Nếếu không,, sớm hay
y muộn sẽẽ có căngg thẳng tro ong mối
quan hệ và ít nhấtt một tronng các bê n sẽ mon g muốn c ó những llựa chọn thay thế
khác.
Không cóó gì lạ khhi bắt đầu với ý tưởởng về tín nh hiệu qu

uả. Bản thhân khái niệm
n giá
trị thôngg thường dựa
d trên hiệu
h quả. C
Có một vàài khái niệệm về hiệệu quả. Khhái niệm
được sử dụng ở đâây là tỷ lệệ hoặc tínhh cân xứnng của đầuu ra cụ thểể trong mốối tương
quan vớii các đầu vào cần thiết về nnguồn lựcc. Các thư ước đo hiệệu quả ph hụ thuộc
vào loại nguồn lự ực đầu vào o. Ví dụ, chúng có thể dựa trên số phhút, tươn g đương
toàn thờii gian (Fuull-Time Equivalen
E nt), diện tích
t số fe et vuông không gi an dành
cho cơ s ở vật chấ t và thiết bị, gigabbyte dung lượng lư u trữ hoặặc chỉ đơn n giản là
tài chínhh tương đư
ương của các
c đơn v ị đó.
Hiệu quảả sẽ bị lãnng phí khi đầu ra hooặc kết quuả không phù
p hợp vvới mục đíích hoặc
phù hợp để sử dụnng. Đây l à điều rấtt phổ biến n trong tr ường hợpp các dịch vụ, bởi
vì giá trịị phần lớnn là vô hìình. Do đ ó, hiệu quuả cần có các đườnng ray dẫn n hướng
của một số tác độnng mong muốn.
m Hiệệu quả là chất lượn
ng có thể mmang lại tác
t động
mong muuốn. Tron g bối cảnh h của dịchh vụ, hai tác động chính là ttiện ích vàà sự bảo
đảm (Hìnnh 2.2).

Việc gia tăng tínhh hiệu quảả của mộtt quy trình
h có thể làm
l tăng công suấtt còn lại
một cáchh hiệu quảả để hỗ trợ
ợ các đơn vị bổ sun
ng có nhu cầu. Tăngg hiệu quảả còn có
thể dẫn đđến việc nhiều
n đơnn vị nhu ccầu hơn được
đ phục vụ từ cùùng một lưượng tài
nguyên. Những cảải tiến troong thiết kkế Dịch vụ
v và Vận hành Dịcch vụ có thể thúc
đẩy tăng hiệu quả như vậy. Có sự ph ản hồi và tương tácc giữa hiệệu quả và hiệu lực
(Hình 9.22).
Hìn Hiệu quả và hiệu l ực

nh 9.2 – H
Một sự ggia tăng trong

t hiệu
u quả có tthể dẫn đến
đ sự giaa tăng troong tính hiệu
h lực,
đến lượt nó lại cóó thể dẫn đến sự giia tăng thhêm nữa t rong hiệuu quả cho đến khi
đạt đượcc vài giới hạn tối ưu
ư hóa. MMột sự sụtt giảm tro ong tính hhiệu lực khi
k được
giải quyếết bằng cáách phân bổ
b thêm t ài nguyên n để khôi phục tìnhh trạng sẽ dẫn đến
một sự ssụt giảm trong
t hiệu
u quả. Đếến lượt nóó, mất tín h hiệu quuả có thể dẫn đến
tính hiệuu lực thấpp hơn bởi vì hiệu lực thấp hơn của mỗi m đơn vvị đầu ra . Những
tương tá c này giữữa hiệu quuả và tínhh hiệu lựcc dẫn đến sự lệch hướng ho oặc nâng
cao hiệu suất.
9.3.3 Giiảm chi p hí ẩn

Một tronng những thể
t loại c hi phí ẩn là các ch i phí giao
o dịch. Chhúng bao gồm các
chi phí ccho nguồnn lực mà các
c nhà cuung cấp dịịch vụ ph ải tiêu tốnn để xác định đ các
nhu cầu của kháchh hàng, sở ở thích củủa người sửs dụng, các
c tiêu chhí chất lư ợng làm
cơ sở chho giá trị, và các q uyết địnhh định giá . Chi phí cũng pháát sinh kh hi những
thay đổi được thự ực hiện vớ ới các dịchh vụ, các thỏa thuậận mức dịịch vụ và nhu cầu
theo cáchh thử-và- lỗi. Các dịch
d vụ đư
ược xây dựng-theo
d nhu cầu và có khố ối lượng
thấp có nnghĩa là c hi phí thi ết lập và trang bị các
c dịch vụ v đều do khách hà ng chịu.
Tiêu chuuẩn hóa, các
c dịch vụ
v chia sẻ và tái sử ử dụng, đưược kết hợợp với ph hân khúc
và các m
mức dịch vụv khác biiệt nên giúúp giảm các c chi ph hí điều ph ối giao dịịch bằng
cách giảảm những chi phí quản lý đđó. Theo cách này y, nhu cầuu của ph ân khúc
người sửử dụng đượ ợc phục vụv một cácch hiệu qu uả trong khi
k tối ưu hóa đượcc việc sử
dụng cácc nguồn lự ực của nh hà cung cấấp dịch v ụ để tối đađ hóa lợii ích ( 4 2 ) . Các quy
trình quảản lý dịchh vụ, các hệ thống đo lường , tự động hóa và trruyền thô ng được
định nghhĩa-rõ ràn g nên giúúp giảm cáác chi ph í giao dịcch liên quuan đến điiều phối
thông quua các cấuu trúc phâân cấp. Thhật vậy, mục
m đích chính
c củaa quản trị dịch vụ
là làm giiảm chi phhí giao dị ch. Chi phhí giao dịịch thấp làà yếu tố thhuyết phụ
ục khách
hàng mu a các dịc h vụ thay y vì sở hữữu và vận hành nhữ ững tài sảản không phải-cốt
lõi để tạoo ra cùng tác động đến các kkết quả kin nh doanh.
9.3.4 Ch hứng min h lợi ích tiềm ẩn

Khách hààng tìm thhấy giá tr ị trong vi ệc thuê n hững tài sản
s như ứứng dụng vàv cơ sở
hạ tầng tthay vì sở
ở hữu chúúng. Một pphần của giá trị đó ó đến dướới dạng tìnnh trạng
mắc kẹt (lock-in) giảm dần n mà nếu không sẽ tồn tại do d chi phíí chuyển đổi cao.
Chi phí cchuyển đổổi cao khii đầu tư vvào tài sảnn vốn cao o, khi phầần lớn tài sản đến
từ cùng mmột nhà cung
c cấp và
v khi mứ ức độ khấu u hao tài sản
s chậm hơn. Đối mặt với
chi phí cchuyển đổổi cao, khhách hàngg thường không đư ược khuyếến khích mua tài
sản. Mộtt cách để giảm tình h trạng mmắc kẹt là thuê hoặặc cho thuuê tài sản thay vì
mua chú ng. Các dịch
d vụ cuung cấp m một giải pháp
p thay thế hấp ddẫn cho việc
v mua
sắm tài ssản. Chúnng (các dịịch vụ) cuung cấp c ho khách hàng tiệnn ích của một tài
sản mà kkhông cầnn khóa liêên quan. Đ Điều đó t hể hiện giá
g trị đốii với khácch hàng.
Một cáchh khác đểể giảm tìn h trạng b ị mắc kẹtt là ký hợ ợp đồng c ác hoạt đ ộng bảo
trì và sử a chữa (M
MRO) cho tài sản vvới bên th hứ ba với điều kiệnn có sẵn mức
m dịch
vụ tươngg tự hoặc tốt
t hơn. Các
C dịch vvụ MRO x ác định một m loại dịịch vụ riên ng biệt.
Tuy nhiêên, bản thâân các dịcch vụ có tthể là ngu ồn của tìnnh trạng mmắc kẹt vớới khách
hàng. Điiều này được
đ đặc trưng bởii sự gián đoạn củaa đường ccong học tập của
người sử ử dụng vàà tài sản con ngườời khác c ủa khách hàng. Nóó cũng đ ược đặc
trưng bở ởi những thay
t đổi cần
c thiết đđối với c ác quy trìình, ứng ddụng và cơ
c sở hạ
tầng khi chuyển đổiđ sang mộtm nhà ccung cấp dịch vụ mới. m Khácch hàng c oi trọng
việc tiêuu chuẩn h óa công nghệ,
n quyy trình và thực tiễnn ngành đđể tăng tr ạng thái
ngoại mạạng. Sự ti êu chuẩn hóa giúp tăng khả năng của đa kết nốối trong một m mạng
giá trị. K
Khi các quuy trình quản
q lý dịịch vụ đư
ược tiêu c huẩn hóa trong mộ ột ngành
cụ thể, t hì hiệu quuả và tính
h linh hoạạt cao hơn n có thể được
đ hiện thực hóaa từ việc
hợp nhấtt, phân tácch và thiế t lập cấu hình một cách linh h hoạt các quy trình h nghiệp
vụ, các t hành phầnn cơ sở hạạ tầng và nguồn nh hân lực. Nguy
N cơ bịị mắc kẹt sẽ giảm
khi dễ dààng hơn đểđ chuyển đổi nhà cung cấp dịch vụ t rong một mạng giáá trị. Nó
cũng làm m giảm rủủi ro hoạt động choo việc kin nh doanh của kháchh hàng từ ừ các lỗi
của nhà cung cấp dịch vụ. CácC nhà ccung cấp dịch d vụ nộ ội bộ cũngg có thể mang
m lại
rủi ro ch o khách hàng
h cũng như các đđối tác th ương mại của họ.
9.3.5 Tậận dụng t ài sản vô hình

Những tàài sản vô hình là n hững yêu cầu phi vật v chất đối
đ với nhhững lợi ícch trong
tương laii được tạoo ra bởi s ự đổi mớ i, các hệ thống, qu uy trình, t hiết kế, t hực tiễn
tổ chức vvà năng lự ực độc đááo. Chúng được kếtt hợp với những tàii sản hữu hình và
tài sản tàài chính để
đ tạo ra giá
g trị kinhh tế cho các
c chủ sở ở hữu của chúng ( 3 7 ) . Một số
tài sản n hất định như
n tài sảản vật lý, nguồn nh ân lực và tài sản tàài chính c òn được
gọi là tàii sản cạnhh tranh ho oặc tài sảnn khan hiếếm vì sự triển
t khaii cụ thể nh hững tài
sản đó nggăn cản việc
v đồng thời sử dụụng chúng g ở đâu đóó khác. C ác ví dụ baob gồm
các giao dịch viênn ngân hààng hỗ trợợ cho kháách hàng, không g ian lưu trrữ, hoặc
nguồn vốốn tài chíính đã đư ợc đầu tư ư vào một cơ sở ph hương tiệnn văn phò òng nhất
định. Doo đó, nhữnng tài sản cạnh trannh phải ch hịu chi ph
hí cơ hội. Trong hợ ợp đồng,
các tài ssản vô hìnnh thường g là khôngg-cạnh traanh bởi vì
v chúng ccó thể đư ợc nhân
bản và trriển khai một cách đồng thờời để phụcc vụ nhiều u trường hhợp nhu cầu.c Đối
với hầu hhết các phhần, việc triển khaii đồng thờ
ời không gây
g trở nggại cho nh
hau hoặc
làm giảm
m tiện ích của chún ng khi số lượng tri ển khai gia
g tăng. D Dĩ nhiên, thiết kế
hệ thốngg tồi có thhể dẫn đếến sự tắc nghẽn tạii các điểmm mà nhữững tài ng uyên cơ
bản đangg được chiia sẻ.
Việc sử dụng các tài sản v ô hình, chhẳng hạn như nhữn ng công nnghệ dựa trên
t nền
web và ttự động hóa
h các quuy trình ddựa trên-pphần mềm m, có thể làm gia tăng
t khả
năng mở ở rộng củaa các hệ thống dịcch vụ. Cá c hệ thốn ng và quyy trình kiếến thức-
chuyên ssâu có thểể được tậ n dụng tốối đa cùn g với chi phí cơ hhội hầu n hư bằng
không. T Từ quan điểm
đ quảnn lý dịch vụ, cấu trúc
t của các
c mô hìình, thiết kế, quy
trình và cơ sở hạ tầng
t dịch vụ có thểể được phâân tích để xác định tỷ lệ của các yếu
tố vô hìnnh so với các yếu tốố hữu hìn h. Khi có thể, các yếu tố hữữu hình nê n đưuọc
thay thế bằng các yếu tố vô ô hình để ttừ đó thiế t kế dịch vụ trở nênn dễ mở r ộng hơn
và khôngg-cạnh traanh. Các giao
g diện dịch vụ trực tuyến n như cácc trình du
uyệt web
có thể thhay thế một
m cách hiệu
h quả cho rất nhiều
n tài sản hữu hhình cần thiết để
tương tácc với khácch hàng thhông qua các kênh vật lý nh ư các chi nhánh, cử ửa hàng,
ki-ốt và các trungg tâm cuộcc gọi. Nóii cách kháác, khi cáác yếu tố dịch vụ được
đ xác
định rõ rràng, có thể
t gia tăăng thông lượng củ ủa hệ thố ng cung ccấp dịch vụ bằng
cách nhâân bản dựaa trên-phầần mềm, ttrong đó cácc tác nh
hân phần m mềm bổ s ung cho
các tác nnhân con người
n bằn g cách thựực hiện một
m vài ho ặc toàn bộộ các giao o dịch.
Việc sử ddụng các hệ thống trả lời giọọng nói tư

ương tác (IVR)
( vớii nhận dạn
ng giọng
nói, tự đ ộng hóa cài
c đặt, tựự động cậpp nhật và các ứng dụng
d trìnhh duyệt ph
hong phú
có thể ggiảm thiểuu đáng kểể chi phí phục vụ cùng mộ ột cộng đđồng khácch hàng.
Chúng cũũng làm giảm
g các biến đổi trong chấất lượng dịch
d vụ vvà các rủi ro tuân
thủ bằngg cách giả m khối lư
ượng côngg việc củaa nguồn nh hân lực. T Tính sẵn sàng
s của
các dịch vụ có thểể được tănng cường (hoặc đư ợc duy trìì khi khốii lượng cô ông việc
ngày cànng tăng) bằng
b cáchh sử dụngg các gia o diện ho oặc các kkênh dịch vụ dựa
nhiều và o những tài
t sản vô hình hơnn là tài sảnn vật lý h oặc con nngười. Sẽ dễ dàng
và nhanhh chóng hơơn nhiều để
đ mở rộnng một hệ thống hỗ trợ kháchh hàng trự ực tuyến
để xử lý hàng triệệu giao dịịch thêm tthông quaa trình du yệt web, thay vì h ỗ trợ sự
gia tăng nhu cầu tương
t tự bằng
b cáchh nâng cấp
p cơ sở h ạ tầng thooại của m ột trung
tâm cuộcc gọi hoặcc các cửa hàng tronng một m ạng lưới bán
b lẻ. Nggoài ra, khả
k năng
mở rộng không đeem lại rủi ro được lliên kết vớới việc lắp
p đặt thêm m công suuất mạng
bổ sung hhoặc đào tạo và địnnh hướng nhân viên n mới.
Thuộc tí nh không -cạnh tran nh và khôông-khan hiếm của (tài sản) vô hình đại diện
cho cơ s ở để triểnn khai nhữ
ững tài sảản như vậyy một cácch đồng thhời trên một
m danh
mục các dịch vụ mà m không làm giảm m tiện ích hoặc sự bảo
b đảm ccủa chúngg đối với
bất kỳ k hách hàngg nào. Kh hả năng mmở rộng c ủa (tài sảản) vô hìnnh thường g bị giới
hạn chỉ bbởi quy mô
m của thị trường mmà chúng phục
p vụ. Sự
S tách bi ệt tài sản vô hình
ra khỏi ttài sản hữ u hình có
ó thể khó khăn khi mà chúng g được nh úng vào trong
t tài
sản vật llý. Ví dụ,, kiến thứ
ức ngầm đđược lưu trữ trong con ngườời dưới hìình thức
kinh nghhiệm, cái nhìn sâu sắc và cá c kỹ năng g nhất địn
nh rất khóó để hệ thhống hóa
hoặc trícch xuất. Do
D đó, có sự tương tác đáng kể giữa tàài sản hữuu hình và vô hình
trong việệc tạo ra giá trị. Mặc
M dù tàài sản đượợc nhúng này là m một hình t hức bảo
đảm cho chủ sở hữu,
h nhưn g nó thựcc sự đặt raa một thá ch thức trrong đo l ường và
định giá các tài sảản vô hình
h.
9.4 Hiệệu quả trrong đo lường

Trườn g hợp ví dụ 14: Cá
ác dịch vụụ giám sátt
Tại mộột vài thờii điểm tro

ong năm 22004, một nhà sản xuất
x ô tô toàn cầu đã gọi
cho nhhà cung cấấp dịch vụ ụ cơ sở hhạ tầng thuuê ngoài của mình . Nhà sảnn xuất,
với hơ n 20 trunng tâm dữ liệu và hhơn 10,00 00 máy chhủ trải rộnng trên quuy mô
toàn cầầu, đã rấtt thất vọn
ng vì khônng thể tá ch biệt tí n hiệu giiám sát dịịch vụ
khỏi bịị nhiễu. Họ
H tìm kiếếm một cáách thức t ốt hơn, cáách mà cáác nhà cun ng cấp
nhận đ ược thôngg tin dịch vụ có liênn quan vàà nhà sản xuất
x nhậnn được thô
ông tin
tác độnng đến việệc kinh do
oanh.
Câu trảả lời hoặc đề xuất của

c bạn làà gì?
(Câu trrả lời nằm

m ở cuối phần
p này)..
Từ lâu, ccác tổ chứức đã hiểuu về nguyyên tắc Deeming: nếếu bạn kh ông thể đo đ lường
nó nghĩaa là bạn khhông thể quản lý nnó. Tuy nh hiên, mặc dù đã đầầu tư đáng g kể vào
các sản pphẩm và quy
q trình, rất nhiềuu tổ chức CNTT vẫn n không đđủ khả năn ng trong
việc tạo ra một năăng lực ph hân tích ddịch vụ to
oàn diện. Khi đượcc kết hợp với một
diễn giảii rời rạc về
v các thàành phần C CNTT tới các quy trình
t nghiiệp vụ, kếết quả là
các mô hhình hoạt động
đ thiếu
u đi khả nnăng chủ động
đ hoặcc dự đoán .
Các phépp đo hiệu suất tron ng các tổ chức dịch h vụ thườn

ng không đồng bộ với môi
trường kkinh doan h mà chú úng phục vụ. Sự saai lệch nàày không chỉ đối với v việc
thiếu cácc phép đo . Thay vàào đó, cácc phép đo truyền th hống tập t rung hơn vào các
mục tiêuu nội bộ h ơn là thựcc tế bên nngoài về s ự hài lòng
g của khá ch hàng. Ngay cả
khi các pphép đo của
c các tổ
ổ chức dàày dạn cũn ng nhấn mạnh
m sự kkiểm soát đối với
chi phí ccho phản ứng
ứ của k hách hàngg. Mặc dù ù mọi tổ c hức đều kkhác nhau
u, vẫn có
một số qquy tắc chhung hữu ích
í cho viiệc thiết kế
k các thưước đo hiệệu quả, n hư được
trình bàyy trong Bảảng 9.1.

Ngu
uyên tắc Hướ
ớng dẫn
Bắtt đầu từ bbên ngoàii, không Một tổ chhức dịch vụụ nên tự hỏi,
h “Khácch hàng thựực sự muốốn gì
phảải bên tron g tổ chức dịch vụ. và khi nàoo?” và “Nhhững gì cáác giải phááp thay thếế tốt nhất đem
lại cho khhách hàng còn
c chúng ta thì khôông?”
Khách hànng, ví dụ, thường ho oan nghênhh cuộc thảo o luận về cách
để sử dụngg tốt hơn nhà
n cung cấp
c dịch vụụ của họ. Họ
H cũng cóó thể
hoan nghêênh các mố ối quan hệ cá nhân ttrong việc xây dựng cam
kết từ nhàà cung cấp dịch vụ.
Sự thông cảm m của kháách hàng Cẩn thận để không xây dựng các thướcc đo kiểm soát chốngg lại
đán
nh bại m mọi mục tiêu đo sự thông ccảm của khhách hàng.
lườ
ờng khác. Ví dụ, cáác tổ chứcc thỉnh thooảng đo lưường mức tuân thủ quy
trình Quảnn lý Thay đổi bằng số
s lượng R RFC bị phảản đối. Mặặc dù
phép đo nnày là hữuu ích, nhưn ng thưởng cho
ng nó giánn tiếp tưởn
phản ứng chậm chạp p. Một chi ến lược đoo lường đư
ược cải tiếến sẽ
bao gồm ssố lượng RFC
R được chấp thuậnn trong mộột khoảng thời
gian nhất định cũn g như tỷ lệ phần trrăm những g thay đổii mà
không tạoo ra hậu quả
q không mong muuốn. Thôn g lượng, cũng c
như sự tuâân thủ, đượ
ợc tưởng t hưởng trựcc tiếp.
Suy
y nghĩ như nhau về quy
q trình Việc tập ttrung vào dịch vụ làà quan trọ ng nhưng hãy cẩn t rọng
và dịch
d vụ. để không làm điều tương tự với chi phhí của quy y trình. Rấất dễ
mất dấu qquy trình trừ
t n rõ ràng như
khi cácc phép đo làm cho nó
nhau đối với tổ chứ ức. Hãy khhen thưởngg những n gười sửa chữa
c
và cải thiệện quy trìn
nh.
Vấn
n đề con sốố Sử dụng mmột thang đo
đ số học và thời giaan có thể quay
q ngượ c lại
đủ xa để bbao hàm sự h cho tình hình hiện tại.
ự giải thích
Cạnnh tranh nnhư một tổt chức. Hãy lưu ý đến việc mất dấu th heo dõi cáác thước đ o tổng thể cho
Đừnng để các mục tiêu tổng thể bạn biết ccách làm th
hế nào để một
m kháchh hàng nhận n thức đượ
ợc tổ
bị thất
t ữa nhiều thước
lạc giữ t đo chức của bạn giữa các giải p háp thay tthế khác. Huấn luyệện tổ
hiệu
u suất. chức để nnghĩ về tổổ chức dịc h vụ như là một hệệ thống CN NTT
được tích hợp vì lợii ích của k hách hàng .
Bảng
g 9.1 – Cáác nguyên tắc đo lư
ường
Các phépp đo lườn g tập trun ng tổ chứcc vào các mục tiêu chiến lượợc của mì nh, theo
dõi tiến trình và cung
c cấp phản
p hồi. Hãy đảm bảo thay đổi các pphép đo k hi chiến
lược phá t triển. K hi chúng xung đột, các phép p đo cũ hơ
ơn sẽ đánhh bại các mục
m tiêu
mới bởi vvì các phéép đo, khôông phải llà các mụ c tiêu chi ến lược, xxác định các
c phần
thưởng vvà sự thă ng tiến. Việc
V soạn thảo các mục tiêu chiến lượợc mới mà m không
có sự thaay đổi tronng các ph ép đo liênn quan sẽ không thaay đổi đượợc gì cả.
Các giải pháp giáám sát hiệện tại chỉỉ dẫn đến việc nắm m bắt đượợc một tỷ lệ phần
trăm nhỏỏ của các lỗi. Thực tế cho thhấy rằng việc
v giám sát các thhành phầnn rời rạc
là khôngg đủ. Một phương pháp
p tiếp cận tích hợp
h với quuản lý dịcch vụ và thúc
t đẩy
sự phối hhợp giữa các lĩnh vực
v có nhhiều khả năng
n mang
g lại thànnh công hơơn. Thật
không mmay, nhữngg kỹ thuậật thông thhường là không ho oàn toàn tthỏa đáng . Chúng
hoạt độnng tốt tronng các lĩn h vực vấnn đề bị hạạn chế, nơ
ơi chúng ttập trung vào một
hệ thống con cụ thhể hoặc ứ ng dụng rriêng lẻ; chúng
c khô
ông hoạt đđộng tốt trrong bối
cảnh quảản lý dịch vụ.

Chén tháánh của giiám sát th ường đượợc gọi là s ự minh bạạch "từ đầầu-đến-cu ối". Tuy
nhiên, hầầu hết cá c tổ chứcc CNTT kkhông có tính minh h bạch troong các q uy trình
nghiệp vvụ. Một c ái không thể tồn t ại mà khô ông có cáái kia. Thhật vậy, c ác điểm
cuối tronng “từ đầuu-đến-cuố i” thườngg bị hiểu nhầm.
n Hãyy tưởng tưượng mứcc độ liên
quan ngàày càng g ia tăng m à CNTT ssẽ đạt đượ ợc nếu họọ có thể trrả lời các câu hỏi
như sau:
 Sự ự chậm trễễ, cùng vớới tác độnng đến vi ệc kinh doanh,
d đốii với Chu ỗi Cung
ứnng do sự c ố CNTT l à gì?
 Mấất bao lâuu để xử lý ý đơn đặt hàng, và đâu là n ơi có sự cchậm trễ nặng nề
nh ất?
 Khhi nào thì các đơn hàng trị ggiá hơn 1 .000.000 bảng Anhh sẽ đượcc chuyển
đế n hệ thốn g phân ph
hối?
Không c ó gì lạ khik doanh nghiệp hhoặc các nhà quản lý cấp ccao hỏi “L Làm thế
nào?” vàà “Tại saoo?” khi giiải pháp ggiám sát chỉ
c có thểể trả lời ““Cái gì?” và “Khi
nào?” Hầầu hết cácc tổ chức CNTT đãã triển kh ai các côn ng nghệ pphân tích chủ yếu
tập trungg vào việcc thu thậpp dữ liệu giám sátt và mặc dù chúng cực kỳ hiệu h quả
trong việệc thu thậập dữ liệu
u nhưng chhúng lại không
k hiệệu quả troong việc cung
c cấp
thông tinn chi tiết về
v các dịcch vụ. Điềều kiện nàày dẫn đến n các tuyêên bố như::
"C
Chúng tôi muốn Qu uản lý Sựự kiện tốt hơn để từ t đó chúúng tôi có ó thể dự
đo án và ngăăn chặn cáác tác độnng của dịc h vụ."
Tuyên bốố này là một

m ngụy biệnb hợp llý: cái này
y nối tiếp cái kia, ddo đó mộtt điều gì
có có ng uyên nhânn bởi cái khác. Khôông có số lượng Qu uản lý Sự kiện nào sẽ cung
cấp các ddự đoán về
v chất lượ ợng; nó s ẽ chỉ cungg cấp mộtt cái nhìn tốt hơn về
v vụ tai
nạn. Để hiểu lý doo tại sao, sẽ rất hữ
ữu ích nếuu bạn mượ ợn một cấuu trúc từ Quản lý
ức còn đư
Kiến thứ ược gọi làà cấu trúcc phân cấ p DIKW, Dữ liệu--thành-Th ông tin-
thành-Kiiến thức-thhành-Trí tuệ (Data--to-Inform
mation-to--Knowled ge-to-Wissdom).
Trườn
ng hợp ví dụ 14 (gi ải pháp):: Cấu trúcc phân cấp
p DIKW vvà BSM
Vấn đềề đã đượcc giải quy yết thông qua một hình thứ c của cấuu trúc phâân cấp
DIKW.. Nhiều n hà cung cấp c dịch vvụ đã nhậận được d ữ liệu và thông tin
n được
tạo ra tthông quaa kỹ thuật đo lườngg và Quản lý Sự kiệ n, cho phhép họ thự
ực hiện
việc giiám sát vàà chẩn đoáán.
Một m ô hình BS SM đã đư ợc phác tthảo ra đểể liên kết các thànhh phần cơ sở hạ
tầng vớới các dịcch vụ kinhh doanh. C Các liên kết
k dựa trêên quan hệệ nhân quuả trực
tiếp. C
Chỉ có nhữ ững sự kiệện đã vượợt qua “bàài kiểm traa quan hệ nhân quảả” mới
đưuọc chuyển chho nhà sảản xuất chho phép cáác nhà lãn nh đạo do anh nghiệệp làm
việc tr ên kiến thhức (tác đ ộng) thayy vì thông tin (các sự
s kiện).
9.5 Cácc rủi ro

‘Yếu tố rrủi ro hàn
ng đầu trrong bất k
kỳ tổ chứ c nào là thiếu
t thônng tin chíính xác’
Mark Hu urd, Chủ tịch và CEO,
C Tập
p đoàn HPP
ợc coi là thứ gì đóó cần phảii tránh vì nó có mốối liên hệ với các
Rủi ro thhường đượ
mối đe ddọa. Mặc dù
d điều n ày nói chuung là đú ng, tuy nhhiên rủi r o cũng đi đôi với
cơ hội. B
Bản thân việc
v hể là một rrủi ro ( 4 3 ) . Chi phí
khôn g nắm bắtt cơ hội c ũng có th
cơ hội củủa không gian thị trường chhưa được phục vụ và v nhu cầầu chưa đ ược đáp
ứng là m
một rủi ro cần tránh h. Danh m
mục Dịch vụ v có thể được ánhh xạ tới một
m danh
mục rủi ro các cơ ơ bản cần được qu ản lý. Kh hi quản lý ý dịch vụ có hiệu quả,
q các
dịch vụ ttrong Bảnn Liệt kê và
v Đường ống đại diện d c cơ hộ i để tạo r a giá trị
cho các
cho khácch hàng vàà nắm bắtt giá trị chho các bên n liên quaan. Nếu khhông, nhữ
ững dịch
vụ đó cóó thể là cáác mối đee dọa từ kkhả năng thất bại đượcđ liên kết đến các
c hình
mẫu nhuu cầu mà chúng thu u hút, cácc cam kế t mà chún ng yêu cầầu và chi phí mà
chúng tạạo ra. Việ c triển khhai các chhiến lược thường đòi đ hỏi phhải thay đ ổi Danh
mục Dịchh vụ, có nghĩa
n là qu
uản lý cácc rủi ro liêên quan.
Các quyếết định vềề rủi ro cầần phải đư ược cân bằng
b sao cho
c lợi ícch tiềm tààng đáng
giá hơn ccho tổ chứ ức hơn là chi phí đđể giải quyyết rủi ro . Ví dụ, ssự đổi mớ i vốn có
rủi ro cốố hữu nhưnng có thể đạt được lợi ích lớ ớn trong việc
v cải thhiện dịch vụ. Khả
năng củaa tổ chức trong việệc hạn chếế sự tiếp xúc với r ủi ro của mình cũn ng sẽ có
liên quann. Mục đí ch là để đánh
đ giá cchính xácc những rủ ủi ro tron g một tìn h huống
nhất địnhh, và phânn tích nhữ ững lợi ícch tiềm tààng. Các rủi
r ro và ccơ hội đư ược trình
bày trongg mỗi quáá trình hàn nh động nnên được xác định để đ nhận ddiện các p hản ứng
tương xứ ứng. ( 4 3 )
Đối với mmục đích phân tích h, đôi khi sẽ hữu ícch khi hìn h dung looại rủi ro tích cực
có liên qquan đến cơ hội, đầu
đ tư và đổi mới sang loạii tiêu cựcc từ việc thất bại
trong việệc tận dụnng cơ hội, không đầầu tư đủ v à thờ ơ vớ
ới sự đổi mmới.
Trườn g hợp ví dụ
d 15: Dịịch vụ trunng tâm cu
uộc gọi nộ
ội địa
Một nhhà cung cấấp dịch vụ ụ đang vậận hành cơ ơ sở hạ tầầng CNTT T của một trung
tâm cu ộc gọi nộội địa choo một đơnn vị kinh doanh. Một M lỗi hệệ thống n ghiêm
trọng ((hư hỏng tài sản) dẫn
d đến ssự sụt giảảm số lượ ng đại lýý của trunng tâm
cuộc g ọi hiện c ó. Khối l ượng cônng việc củ ủa các nh hân viên cchức năng g thực
hiện nhhiệm vụ tăng
t lên một
m cách nhanh ch hóng. Khii đến giờ cao điểm m, lưu
lượng đđã tăng kếết hợp vớii phản ứngg chậm ch hạp dẫn đếến sự trì hhoãn hơn nữa.
n
Ngày ccàng thất vọng bởi thời giann chờ đợi quá lâu, những
n ngưười gọi trrở nên
kích độộng. Tỷ l ệ cuộc gọ ọi bị bỏ qqua nhanhh chóng t ăng lên. Các đại lýl của
trung t âm cuộc gọi
g quan sát thấy cchỉ số hiệ u suất củaa họ giảmm mạnh vàà phản
ứng bằ ng cách cốc gắng giiảm thời llượng trun ng bình củ
ủa các cuộộc gọi. Đ ối với
đơn vị kinh doannh, điều nàyn s hài lòn g và gia ttăng chi phí
làm ggiảm chỉ số p cơ
hội từ vviệc tổn t hất trong việc kinhh doanh.
Làm thhế nào để tránh đượ

ợc điều nàày?
(Câu trrả lời nằm

m ở cuối Phần
P 9.5.22).
9.5.1 Đị nh nghĩa rủi ro

Rủi ro đ ược định nghĩa là sự không chắc chắắn về kết quả, dù ccho là cơ hội tích
cực hoặcc mối đe dọa tiêu cực.
c Việcc quản lý rủi ro đò i hỏi sự xxác định và kiểm
o, vốn có một tác động
soát việcc tiếp xúc với rủi ro đ đến việc
v đạt đđược các mục
m tiêu
kinh doa nh của mộột tổ chứcc.
Mọi tổ cchức quảnn lý rủi roo của mìnnh nhưng không ph hải lúc nà o cũng th
heo cách
thức minnh bạch, c ó thể lặp lại được vvà nhất quuán được áp dụng đđể hỗ trợ việc
v đưa
ra quyết định. Nhiiệm vụ củ ủa quản lýý rủi ro là đảm bảo rằng tổ cchức sử dụụng hiệu
quả chi phí của mộtm khuôn n khổ rủii ro có một
m loạt c ác bước đđược xác định-rõ
ràng. Mụục đích làà để hỗ trrợ tốt hơnn cho việcc đưa ra quyết địnnh thông qua q việc
hiểu rõ vvề rủi ro và
v tác độn ng có thể xxảy ra củaa chúng. Có
C hai giaai đoạn riêêng biệt:
phân tíchh rủi ro vàà quản lý rủi ro (Hìình 9.3).
Phân tíchh rủi ro liiên quan tới

t việc thhu thập th
hông tin v ề sự tiếp xúc với rủi
r ro để
từ đó tổ chức có thể đưa ra r những quyết địn nh thích hợp
h và quuản lý rủii ro một
cách tươ ng xứng.
Quản lý rủi ro liênn quan tớii việc có đđược các quy trình để quản llý rủi ro, tiếp cận
được thôông tin đááng tin cậậy và cậpp nhật về rủi ro, s ự cân bằnng các bi ện pháp
kiểm soáát phù hợpp để đối phó
p với nhhững rủi ro
r đó, và các quy t rình đưa ra quyết
định đượ
ợc hỗ trợ bởi
b khuôn n khổ phânn tích và đánh
đ giá rủi
r ro.
Hình 9.3 – Khu ản lý Rủi ro ( 4 3 )

uôn khổ ttổng quátt cho Quả
Quản lý rủi ro baoo hàm mộ ột phạm v i rất rộng

g các chủ đề, bao ggồm Quản lý Liên
tục Kinhh doanh (BBusiness Continuity
C y Manageement – B CM), bảoo mật, quảản lý rủi
ro chươnng trình/d ự án và quản
q lý vậận hành d ịch vụ. Những
N chủủ đề này được
đ đặt
trong bố i cảnh củ a một khuuôn khổ ccủa tổ chứ
ức về quảản lý rủi rro. Vài ch
hủ đề có
liên quann-đến rủi ro, chẳnng hạn nhhư bảo mậật, có tínhh chuyên môn hóaa cao và
hướng dẫẫn này chỉỉ cung cấp
p tổng quaan về các khía cạnh
h đó.

9.5.2 Chhuyển rủii ro
Các dịchh vụ làm giảm rủii ro đối vvới việc kinh doan nh của khhách hàng g nhưng
chúng cũũng chuyểển các rủi ro cho nhhà cung cấp
c v Rủi ro chảy the o cả hai
dịch vụ.
chiều (H
Hình 9.4). Ví dụ, bằằng việc dduy trì vàà vận hànhh các tài ssản dịch vụ
v để từ
đó kháchh hàng khôông phải làm
l vậy, nnhà cung cấp dịch vụ
v đang ggiả định cáác rủi ro
liên quann đến nhữững tài s ản đó. Khhách hàng g bồi thườ
ờng cho nnhà cung cấpc dịch
vụ cho nnhững rủi ro được chuyển
c đi đó theo nhiều
n cách
h. Trước ttiên nhất và quan
trọng nhấất, gánh nặng
n rủi ro
o có thể đđược tính đến trong việc địnhh giá các dịch
d vụ.
Mặc dù đđiều này có b khả thhi đối với một vài nhà
c thể là bất n cung cấp Kiểu I nhưng
những thhực tiễn tốốt nhất đãã được chhứng minhh bởi các đồng nghhiệp của họ
h ở nơi
khác. Cáác nhà cunng cấp Ki ểu I nên thu hút k hách hàngg của họ vvào một cuộc
c hội
thoại về sự bồi thư
ường cho rủi ro tro ng khuôn khổ chín h sách cônng ty.
Khi khônng có khả năng tínhh đến gánhh nặng củ a rủi ro trrong việc định giá các dịch
vụ, như ttrong trườ m số nh à cung cấấp Kiểu I thì điều nnày nên đ ược nêu
ờng hợp một
bật đối vvới kháchh hàng. Khhách hàngg cũng bồ ồi thường cho rủi rro bằng cáách đảm
bảo các hình mẫu và các k hoảng thờời gian ch ho nhu cầ u để giảm m thiểu rủủi ro của
khoản đầầu tư đượcc thực hiệ n bởi nhàà cung cấp
p trong việệc cung cấấp bản liệệt kê các
dịch vụ.
Hìn h 9.4 – L uồng rủi ro hai ch

hiều
Đây là m
mối quan tâm
t đặc b iệt đối vớới các nhàà cung cấpp Kiểu I, nnhững ngư ười hoạt
động vớii các lựa chọn hạn chế về k hông gian n thị trườ ng, sự lựaa chọn củủa khách
hàng và tự do địnnh giá. CơC sở hạ tầng cũng g phải đủủ thích ứnng để hỗ trợ cho
những khhác biệt giữa
g cơ sởở hạ tầngg doanh ng ghiệp và môi trườnng hoạt động
đ của
một số kkhách hàngg. Chi ph í là một vvấn đề thự ực tế tron g khi giá cả là mộ t vấn đề
thuộc về chính sácch. Vì vậy
y, các nhàà cung cấp p dịch vụ cần có cáác biện ph háp kiểm
soát thỏaa đáng để bảo vệ l ợi ích củaa họ trong g dài hạn , đồng thờời tiếp tụ c hỗ trợ
khách hààng một cáách linh hoạt
h thôngg qua nhiềều tình huốống.
Một mặt,, các nhà cung cấp dịch vụ pphải chắc chắn rằng g việc bồi thường làà đầy đủ
và tươngg xứng. Mặt
M khác, trường
t hợợp họ đưa ra phải hợp
h lý. Víí dụ, họ phải
p tính
đến một số khoản lợi nhuận n từ các k hoản đầu tư nhất đ ịnh khôngg phải là ngay
n lập
tức mà đđược phânn bổ trongg suốt thờời gian ho ạt động c ủa dịch vvụ và tài sản
s dịch
vụ. Nhữnng rủi ro mà
m họ gán nh vác vớii các dịch
h vụ mới và
v khách hhàng thườ ờng được
đền đáp dưới dạnng nhu cầu u từ các khách hàn ng khác (theo
( tínhh kinh tế của quy
mô) và nnhu cầu đốối với các dịch vụ kkhác (theo
o tính kinh
h tế của pphạm vi).
Việc bổ sung hoặcc thay đổi Danh mụục Khách hàng nên được thựcc hiện trư ước bằng
việc đán h giá các rủi ro màà nhà cunng cấp dịcch vụ sẵn sàng thayy mặt kháách hàng
gánh chị u (Hình 9.5).
9 Khác h hàng quuan tâm một
m cách tư ương tự đđến việc lọ
ọc rủi ro
từ các nhhà cung cấp
c dịch vụ
v đến mộột mức có thể chấp nhận đượợc. Phân tích Rủi
ro và quuản lý Rủ i ro nên được áp dụng cho Đường ống ố Dịch vụ và Daanh mục
Dịch vụ để xác định,
đ ngăn
n chặn vàà giảm thhiểu rủi ro
o trong c ác giai đoạn
đ của
Vòng đờ i.
Hình 9.5 – Quảản lý rủi ro đóng m u trong quuản lý dị ch vụ

một vai trrò cốt yếu
Trườn
ng hợp ví dụ 15 (gi ải pháp):: Một chiếến lược ch
ho rủi ro ddịch vụ
Nhà cuung cấp đ ảm bảo mức

m độ sẵ n sàng tố i thiểu củ
ủa hệ thốnng trong trường
t
hợp hệệ thống bịị lỗi. Dù cho các ddịch vụ t rung tâm cuộc gọi vẫn hoạtt động
nhưng mức độ suys giảm hiệu suấtt đã ảnh hưởng
h ngh
hiêm trọngg đến hiệệu suất
của cácc kết quả của đơn vị
v kinh dooanh.
Bên cạạnh việc b ảo vệ chốống lại cácc lỗi hệ th

hống, cần phải bảo vệ chống lại sự
sụt giảảm hiệu suuất của h ệ thống, cchẳng hạn n, bằng cáách cô lậpp các hoạtt động
vận hàành của đơ ơn vị kinh
h doanh kkhỏi những g rủi ro trrong hoạt động vậnn hành
của nhhà cung cấấp dịch vụụ. Điều nàày có thể được thự ực hiện, v í dụ, bằng
g cách
định tuuyến độngg những người
n gọi đến một đơn vị dịịch vụ thaay thế vớ i năng
lực dịcch vụ trunng tâm cuộ
ộc gọi giốống hệt vậậy. Đơn vịị dịch vụ dự phòng thuộc
sở hữuu của nhà cung cấp p dịch vụụ hoặc mộ ột đơn vị dịch vụ của bên thứt ba
khác.
9.5.3 Cáác rủi ro của nhà cung

c cấp dịch vụ
Những rủủi ro đối với các n hà cung ccấp dịch vụv phát sinnh khi sự không ch hắc chắn
xuất pháát từ việc kinh doaanh của kkhách hàn ng kết hợp p với sự không ch hắc chắn
trong ho ạt động của
c họ để có ảnh hhưởng bấtt lợi đến Vòng đờii Dịch vụ . Rủi ro
hiện hữuu dưới nhiiều hình th
hức khác nhau như ư sự cố kỹỹ thuật, mmất kiểm s oát hoạt
động, vi phạm bả o mật thô ông tin, chhậm trễ trrong việc triển khaai dịch vụ ụ, không
tuân thủ các quy định
đ và th
hiếu hụt tàài chính. Mức
M độ ti ếp xúc vớới rủi ro và
v những
thiệt hại do hậu quả
q của viiệc này (ttiếp xúc với
v rủi ro)) được đoo lường bằằng điều
kiện tài cchính và mức
m độ mất
m thiện cchí giữa khách
k hàngg, nhà cunng cấp và đối tác.
Mặc dù tổn thất tàit chính là điều kkhông mon ng muốn, nhưng ít nhất vẫn n có khả
năng tínhh toán và xóa chúnng khỏi lợợi nhuận ở những n ơi khác. SSẽ khó hơ ơn để đo
lường hooặc khôi phục
p sự m ất mát thiiện chí vềề mặt danhh tiếng, lòòng tin củ
ủa khách
hàng và sự tín nhiiệm đối với
v khách hàng tiềm m năng. T uy nhiên,, các thướ ớc đo tài
chính dễ hiểu và dễd giao ti ếp hơn quua các rannh giới vàà nền văn hóa của tổ chức.
Trong phhạm vi cóó thể, sẽ hữu
h ích kkhi thông báo các khoản
k lỗ vvề mặt tàài chính,
vốn sau đđó được s ử dụng nh
hư là các chỉ số thaay vì đo lư
ường trực tiếp.
Những rủủi ro của nhà cung cấp dịch vụ khác nhau n do kiểu
k của nnhà cung cấp.
c Các
kế hoạchh và ngân sách quả n lý rủi r o của các đơn vị k inh doanhh có thể bao b trùm
các nhà ccung cấp Kiểu I củ ủa họ. Cácc nhà cung g cấp Kiể u II hoạt động với một mô
hình dựaa trên-thị trường gáánh chịu m một loạt các
c rủi ro lớn hơn nnhưng họ cũng sẽ
được hưở ởng lợi một
m cách tư ương xứn g. Họ chịịu rủi ro tương
t tự nnhư các nhà
n cung
cấp Kiểuu III về ti ếp thị, ph
hát triển ssản phẩm mới, ngh hĩa vụ phááp lý về t ài chính
và tiếp xxúc với đ ối thủ cạ nh tranh dựa trên- thị trường g. Tuy nhhiên, họ phân
p tán
các rủi r o trên mộột lượng khách
k hànng lớn hơnn trong to àn doanh nghiệp. Họ H cũng
tự chủ hhơn trong việc quản n lý rủi rro vì họ cung
c cấp các dịch vụ theo các c điều
khoản th ương mại nhiều hơ n nhà cunng cấp Kiểểu I.
9.5.4 Cáác rủi ro hợp đồng g

Khách hààng phụ t huộc vào hợp đồngg như là một m phươn ng tiện đểể triển kh ai chiến
lược kin h doanh củac riêng họ và đểể đạt đượ ợc các mụ c tiêu cụ thể, và như n một
phương ttiện phân bổ và qu uản lý hầuu hết, nếu u không phải
p tất cảả, các rủi ro hoạt
động tươơng ứng vớiv kết quuả kinh d oanh ( 4 3 ) . Khái niệmm 'hợp đồồng' bao gồm g các
hợp đồngg chính thhức, các hợp
h đồng rràng buộcc pháp lý cũng như các thỏa thuận ít
chính thứức hơn giiữa các đơ ơn vị kin h doanh với v các nh hóm và c hức năng nội bộ.
Những rủủi ro đe dọa
d đến khhả năng thhực hiện cam kết hợp h đồng của nhà cung
c cấp
dịch vụ là rủi ro chiến lượ ợc vì chúúng không g chỉ gây nguy hiể m cho ho oạt động
trong hiệện tại mà còn cả ni ềm tin củủa khách hàng h trong
g tương laai. Ví dụ, thất bại
trong việệc tăng côông suất c ủa các tàii sản có đòn đ bẩy tàài chính caao chẳng hạn như
cơ sở hạ tầng sẽ ảnh
ả hưởngg đến một loạt các cam kết hợp h đồng. Cơ sở hạạ tầng là
một tài ssản chiến lược và những rủủi ro làm hư hỏng tài sản đđó là rủi ro r chiến
lược.
Rủi ro liiên quan đến hợp đồng và kkéo dài Vòng V đời Dịch vụ. Chúng đ ược xác
định và cchỉ định cho
c các vaai trò và ttrách nhiệệm trong các
c chức nnăng và quy q trình
của Vòngg đời. Điềều này đảm m bảo rằnng các rủi ro được đặtđ trong bối cảnh và được
giải quyếết bằng b ộ các năn ng lực phùù hợp tro ng tổ chứ ức. Tác độộng của r ủi ro và
các mối đe dọa và v lỗ hổng g cơ bản có thể kh hông bị g iới hạn trrong bất kỳ chức
năng cụ tthể nào củủa quy trì nh (Hình 9.6). Kháách hàng không
k phâân biệt ng
guồn gốc
của rủi r o. Sự phốối hợp là cần
c thiết t rong suốt Vòng đờ i để quản lý rủi ro.

Hình 9 .6 – Các danh mụcc hợp đồn
ng được diễn
d dịch thành mộột bộ các rủi ro
cần đ
được quảản lý
Bộ các r ủi ro cần được quảản lý phụ thuộc và o các cam m kết, đượợc bao gồồm trong
Danh mụục Hợp đồ ng, vốn xác
x định c ác yêu cầ u thiết kế và yêu cầầu vận hàành được
hiện thựcc hóa thônng qua cá c Mô hìnhh Dịch vụ
ụ và Kế hooạch Vận hành Dịch h vụ. Sự
kết hợp của hai nhóm
n yêu
u cầu bổ ssung xác định các rủi ro cầần được quảnq lý.
Chuyển tiếp Dịchh vụ là cô ông cụ xáác định nhhững rủi ro trong các cam kết hợp
đồng. Quuản lý dịcch vụ đượợc áp dụngg từ một khoảng
k hời gian trrước khi các cam
th
kết đượcc thực hiệện, thông qua Thiếtt kế Dịchh vụ, cho đến khi ccác cam kếtk được
hoàn thàành thôngg qua Vận n hành D ịch vụ. Những
N rủii ro thiếtt kế phát sinh từ
những lỗỗi hoặc sựự thiếu só
ót trong vviệc chuyểển đổi cácc yêu cầuu thành cáác thuộc
tính của dịch vụ và
v mô hìn nh dịch vụụ. Những rủi ro vậnn hành phhát sinh từừ các lỗi
kỹ thuật và quản lý hành chính troong việc hỗ h trợ mô ô hình dịcch vụ đi vào vận
hành. Cùùng với nhhau, chúngg xác địnhh một bộ tập hợp c ác rủi ro cần được quản lý
một cáchh chủ độngg trong su
uốt Vòng đđời.
9.5.5 Cáác rủi ro thiết kế

Khách h àng mongg đợi các dịch vụ ccó tác độn ng cụ thể đến hiệuu suất củaa tài sản
của họ, vvốn là tiệ n ích the o quan điiểm của h ọ. Luôn có
c rủi ro llà các dịcch vụ đã
được thiếết kế khônng mang lạil tiện ícch lợi ích được kỳ vọng.
v Đâyy là một rủi
r ro về
hiệu suấtt (Hình 9 .7). Một nguyên n hân chính h dẫn đến hiệu suấất kém là thiết kế
kém. Cũnng có mộ t rủi ro làà tiện ích của một dịch vụ giảm
g đi k hi có sự thay
t đổi
đáng kể trong hìnnh mẫu nh hu cầu. Víí dụ: một số dịch vụv được thhiết kế thheo cách
ngăn chúúng khôngg thể mở rộng đượợc. Trong ngắn hạn n, các điềều khoản và điều
kiện liênn quan đếnn nhu cầu u trong cáác thỏa th uận mức dịch vụ ccó thể bảo o vệ nhà
cung cấpp dịch vụ khỏi bị phạt.
p Nó không bảảo vệ họ khỏi
k nhữnng thay đ ổi trong
nhận thứức của kháách hàng vềv tính ph ù hợp củaa dịch vụ.
Vấn đề ccó thể gấpp đôi. Có thể thiếu các chức năng và quy trình chính thứ ức trong
Thiết kế Dịch vụ, khác vớii thiết kế các phần n mềm ứng g dụng vàà kiến trú
úc doanh
nghiệp. TThiết kế Dịch vụ triển
t khaii các ngu yên tắc quản
q lý dịịch vụ ch ẳng hạn
như tách biệt các mối quan tâm, tínhh mô-đun, khớp nối lỏng lẻo và phản hồi. h Một
vài Bản Liệt kê Dịch
D vụ liệệt kê dướới dạng cáác mục dịcch vụ thựực sự là cáác thành
phần, ch ức năng và
v quy trìình dịch vvụ. Chúng g thường là các ứnng dụng, cơc sở hạ
tầng và hhệ thống hỗ trợ đã được cunng cấp dư ưới dạng dịch
d vụ thheo mặc định
đ chứ
không phhải theo t hiết kế. Khách
K hànng bắt đầu
u chỉ sử dụng
d chúnng để đối mặt với
các vấn đề sau nàày khi cá c lỗi và hhỏng hóc xuất hiện n trong qquá trình sử dụng
thực tế.

Hình
h 9.7 – Nh
hững rủi ro từ kỳ vọng của
a khách h àng
Tốt hơn là nên th ể chế hóaa một phư ương phápp tiếp cận có hệ thốống đối v ới Thiết
kế Dịch vụ để cá c cơ hội và nguồnn lực khôn ng bị lãngg phí sớmm trong vò òng đời.
Các quy trình và phương
p ph
háp Thiết kế Dịch vụ v là một phương t iện để giảảm thiểu
rủi ro hiiệu suất và
v rủi ro vềv nhu cầầu của dịcch vụ. Ch húng (quy trình và phương
pháp Thiiết kế Dịc h vụ - ngưười dịch) tính đến kiểu
k tài sảản khách hhàng đượcc hỗ trợ,
cách tài sản đó tạ o ra lợi n huận cho khách hààng và cácc đặc điểm m của nhu u cầu mà
họ đặt raa đối với dịch vụ được
đ thiếtt kế. Thiếết kế Dịchh vụ xác đđịnh cấu hình tốt
nhất của tài sản dịch
d vụ có
ó thể cunng cấp hiệệu suất tiềềm năng ccần thiết và chấp
nhận khôông chỉ một
m hình mẫu nhu cầu cụ t hể mà cò òn chấp nnhận các biếnb thể
trong mộột phạm v i được xá c định. Thhiết kế tốốt cũng đảảm bảo rằnng các dịcch vụ có
tính kinhh tế để ho ạt động v à đủ linh hoạt để điều
đ chỉnh
h và cải tiếến. Điều này
n đảm
bảo rằng rủi ro hooạt động vàv rủi ro vvề nhu cầ u không dẫnd đến chhi phí cao
o của tài
sản đượcc sử dụngg hoặc ch i phí cơ hội từ tà i sản khô ông được sử dụng hoặc sử
dụng kém m.
9.5.6 Cáác rủi ro hoạt động g

Mọi tổ cchức đều phải
p đối mặt
m với rủủi ro hoạtt động. H ợp đồng llà các thỏ ỏa thuận
chia sẻ rrủi ro tronng đó kháách hàng chuyển qu uyền sở hữu
h một ssố loại ch i phí và
rủi ro nhhất định cho
c các nhà
n cung cấp dịch vụ (Hình 9.6). Cóó hai nhóm m rủi ro
được xem m xét dướới góc độ quản lý ddịch vụ: rủ ủi ro mà đơn
đ vị kinnh doanh phải
p đối
mặt và rủủi ro mà đơn
đ vị dịcch vụ phảii đối mặt. Một quann điểm phhức tạp hơ ơn về rủi
ro được xem xét bằng
b cách tính đến rủi ro trêên toàn bộộ mạng giáá trị bao gồm các
đối tác vvà nhà cunng cấp. Quan
Q m chung vềề rủi ro n ày có thể khó quản
điểm n lý hơn
nhiều nhhưng có thhể cung c ấp tính tư ường minh h và kiểm
m soát tốt hơn vì cáác rủi ro
tương tá c với nhaau. Tuy n hiên, kháách hàng mong đợii được cá ch ly khỏ ỏi rủi ro
hoạt độnng của cácc nhà cung g cấp dịchh vụ. Việcc quản lý rủi ro kémm từ phía các nhà
cung cấpp dịch vụ có thể kh hiến cho ttài sản củ a khách hàng
h gặp rrủi ro và tổn thất
do hậu q uả (từ việệc quản lýý kém này)). Quản lý ý dịch vụ ngăn điềuu đó xảy ra.
r
Các hệ t hống và quy

q trình của Chuyyển tiếp DịchD vụ c ó thể lọc bớt nhữnng rủi ro
như vậy giữa các tổ chức đ ược kết nnối thông qua q các d ịch vụ. Cáác năng lự
ực trong
Vận hànhh Dịch vụụ chuyển đổi
đ rủi ro hoạt độn ng thành cơc hội để tạo ra giáá trị cho
khách hààng. Tác động
đ của chúng tr ong việc loại bỏ r ủi ro khỏỏi hoạt độ ộng kinh
doanh củủa khách hàng
h là gi á trị cốt l õi của nh iều dịch vụ.
v

Các Thủ tục trongg Chuyển tiếp Dịchh vụ phải đủ mạnh để đảm b ảo rằng khả k năng
lọc này đđược hiệnn thực hóaa: áp lực ttrong lịch
h trình có khả năngg dẫn đến nhu cầu
cung cấpp sớm nănng lực mớ ới mà khôông có mứ ức đảm b ảo đã thỏỏa thuận, dẫn đến
căng thẳnng khi dịcch vụ giảm
m xuống ddưới mức chất lượn g đã đượcc thỏa thu uận.
Giá trị đ ối với kh ách hàng được hiệnn thực hó a trong giiai đoạn VVận hành Dịch vụ
của vòngg đời khi nhu cầu t hực tế về dịch vụ xuất
x hiện.. Các camm kết đảm bảo đòi
hỏi mọi đđơn vị có nhu cầu phải
p đượcc đáp ứng với một đơn
đ vị cônng suất sẵẵn có, an
h quy ch iếu. Có bố
toàn và lliên tục tr ong một hệ ủi ro bảo đđảm, mỗi loại bao
ốn loại rủ
gồm một khía cạnhh của bảo đảm (Hìnnh 9.8).
Hình 9.8
9 – Các cam kết b
bảo đảm là một ng
guồn của rủi ro
Danh mụục Hợp đồồng là cơ sở cho viiệc phân tích xu hư ướng nhu cầu ngắn n hạn và
dài hạn ttừ nhiều nguồn
n kháác nhau. M
Mỗi một h ợp đồng là
l một nguuồn của mộtm hoặc
nhiều dò ng nhu cầầu, cùng với
v tính biiến đổi tro
ong ngắn hạn của nnó. Hãy gi ải quyết
những thhay đổi ngắn
n hạn trong nhuu cầu bằn ng cách t ái phân bbổ nguồn lực mà
không cầần đầu tư đáng kể vào năng lực mới. Điều này y là nhằmm tránh rủủi ro của
việc tài sản được sử dụng dưới mứ ức trong những
n kho
oảng thời gian có nhu cầu
thấp. Nếếu xu hướ ớng tiếp t ục, hãy l ập kế hoạạch trước cho các khoản đầầu tư và
công suấất bổ sungg. Hãy giảải quyết nnhững thaay đổi dàii hạn tronng nhu cầ u không
chỉ với nnăng lực mới
m mà c òn bởi vi ệc xem x ét Bản Li ệt kê Dịcch vụ để xác x định
các cơ hộội cho việệc chia sẻ và hợp nnhất các nguồn
n lực.. Điều nàyy đòi hỏi sự tham
gia của kkhông chỉ Chuyển t iếp Dịch vụ mà còn n của Thiếết kế Dịchh vụ.
Khi thayy đổi nhu cầu trung g bình là sự thay đổi

đ dài hạạn hoặc cốố định, g iải pháp
thường l à tăng côông suất nguồn
n (mộột lựa chọọn đắt tiềền). Nếu ssự gia tăn
ng trong
nhu cầu không dàii hạn hoặcc không đđủ lớn, thìì việc tăngg công suuất có thể dẫn đến
việc sử ddụng tài s ản kém h ơn trong kkhoảng th
hời gian nhu
n cầu thhấp. Một tùy
t chọn
là có nhữững tài sảản 'đa-năn
ng' có khảả năng phụục vụ nhi ều loại nhhu cầu. V iệc thay
đổi công suất do hỏng
h hóc, ngừng hooạt động, thường xu uyên vắngg mặt hoặ c bất kỳ
hình thứcc gián đoạạn nào kh ác cũng c ó thể đượ
ợc xử lý th
heo cách nnày.
Khi nhu cầu dao động tron ng thời giian ngắn và không g liên tục,, việc điềều chỉnh
công suấất của mộ t số loại nguồn lự ực nhất đị nh có thểể khó hoặặc không thể
t thực
hiện đượợc do nhi ều ràng buộc
b khácc nhau. H ãy phân tích
t các đđặc điểm của các
loại năngg lực khácc nhau để hiểu các hạn chế:
 Tí nh đặc biiệt của tà ài sản. Năăng lực ch
huyên môn n hóa càngg cao đối với một
dịcch vụ, thìì tính hữu
u ích của nó có thểể trở nên càng thấpp hơn đối với các
dịcch vụ kháác trừ khi cả hai cóó cùng mộ ột số đặc điểm
đ cao đáng kể. Thiết bị
đầ u cuối tạii điểm bán n hàng có tính đặc biệt của tài t sản ca o hơn so với máy
trạạm PC hoặặc thiết bịị lưu trữ ccó thể đượ ợc tái sử dụng.
d Tínnh đặc biệ t của tài
sảnn cũng ápp dụng cho o tài sản CCon ngườ ời ở một mức
m độ nhhất định tù
ùy thuộc
và o loại kiếến thức, kinh
k nghiệệm và kỹ năng. Độ ội ngũ nhâân viên đ ược đào
tạoo-chéo đa -năng với các kỹ n ăng quản lý và hàn nh chính cchung có thể
t được
tri ển khai trrên một số
ố nhiệm v ụ.
 Kh hả năng mởm rộng. Có thể điiều chỉnh hoặc phâân bổ lại ccông suất của các
tàii nguyên nhất
n định như lưu trữ và băăng thông mạng. C ác loại cô ông suất
kh ác như cơ ơ sở vật chất,
c phầnn cứng vàà số lượng g nhân viêên có nhữ ững ràng
buuộc chặt chhẽ hơn.
 Ch hi phí thi ết lập ho ặc đào tạạo. Cần th hời gian, tiền bạc vvà nỗ lực để thiết
lậpp và đưa về trạng thái hiệu quả hoặcc tái triển khai mộtt tài sản cho một
nh iệm vụ, mụcm đích hoặc dịcch vụ mớ ới. Chi ph hí thiết lậập bao gồ ồm điều
ch ỉnh, hiệu chuẩn và thử nghiệệm để tài sản hoạt động tốt hơn trong g vai trò
ho ặc bối cả nh mới. Tài
T sản coon người cũng c phảii chịu chi phí tươn g tự khi
ch uyển đổi giữa các nhiệm
n vụ,, đào tạo mới
m và cô ng việc g iám sát.
 Sựự phụ thu ộc. Công suất của m một số tàii sản nhất định là kkhông thể sử dụng
đưược nếu khhông có cô ông suất rrảnh rỗi c ủa các tàii sản khácc. Ví dụ: một
m máy
in tốc độ caao không thể sử dụ ng được trừ t khi nó ó được cấpp phép trêên mạng
có thể truy cập được đối với kkhu vực người n sử dụng.
d Tươơng tự, khhông thể
thêêm nhân viên
v bổ suung vào m một chức năng
n hoặcc quy trìnnh dịch vụụ trừ khi
có đủ các nguồn
n lực như máyy trạm, giấấy phép phần p mềmm, không gian
g văn
ph òng và nggân sách t ài chính đđược phân n bổ.
 Tàài sản qu á tải. Mộ ột số côngg suất bị tắc nghẽn n chỉ đơn giản là vìv nó đã
quuá tải vượtt qua một yếu tố ann toàn. Bở ởi vì các cam kết đđược đưa ra trong
cácc thỏa thuuận và hợ p đồng dịịch vụ nên n không cóc nhu cầuu nào khá c có thể
đưược phân bổ b cho cô ông suất đđó. Ví dụ ụ: nếu mộ t hợp đồnng dịch vụ ụ hỗ trợ
ch ức năng sứ s mệnh-q quan trọn g trong v iệc kinh doanh củaa khách hàng,h thì
kh ông dịch vụ nào kháck có thhể tiếp cậ n năng lự ực của cácc nguồn l ực dành
riêêng cho hợ ợp đồng đó.
đ
Một lượnng công suất

s nhàn
n rỗi nhất định đượ ợc yêu cầầu để duyy trì một mức dự
phòng nhhất định. Một bộ đ ệm hoặc khoảng trrống công g suất đượợc đòi hỏii để ứng
phó với những nh u cầu cao o điểm bấtt ngờ. Sự đánh đổi tồn tại ggiữa tính hiệu
h quả
trong việệc sử dụn g tài nguyyên và cá c mức dịcch vụ mà chúng có thể hỗ trrợ (Hình
9.9). Rànng buộc n ày đặc biệệt mạnh m
mẽ trong môi
m trường g dịch vụ..

Hình 9.9 – Cá c yếu tố tải
t cao hơơn có thể tạo ra cô
ông việc ttồn đọng dưới
d
những
n đi ều kiện nhất
n định
Tính chấất thay đổ i tồn tại không

k chỉ trong nhu u cầu mà còn trongg công suấất. Công
suất sẵn sàng hiệ u quả củaa một tài nguyên có c thể kh ác với bìnnh thường g do lỗi
hoặc bị nngừng hoạạt động. Các
C kiểu thhay đổi ản nh hưởng đến hiệu suất của các dịch
vụ bởi vìì sự mất cân
c bằng gây
g ra tồnn đọng tro ng công việc.
v Các hhệ thống sản xuất
khắc phụục được nhhững vấn đề như vậậy bằng c ác kỹ thu ật hoạch đđịnh và kiiểm soát
sản xuất giống như ư hệ thốn g kanban để cân bằằng dây ch huyền và tái thiết kế
k luồng
quy trìnhh hoặc lắpp ráp. Phư ương phá p tương tựt có thể được sử dụng tron ng nhiều
trường hhợp dịch vụ.
v Phươn ng pháp S Six Sigmaa đã phát huy hiệu quả tron g ngành
dịch vụ.
Các kế hhoạch và sáng kiến n chiến lưược phụ thuộc vào o những đđiều chỉn h nhanh
chóng tr ong năngg lực sản xuất nên xem xét đến sức ỳ hoặc ssự phản kháng k từ
những hạạn chế về công suấtt đối với nnhững điềều chỉnh nhanh
n chó ng. Các quy
q trình
phát triể n các thiếết kế dịch
h vụ, các kế hoạch h chuyển tiếp
t và kếế hoạch vận
v hành
cũng nênn bao gồm m một hành h động hooặc một b ước xem xét nhữngg hạn chế này. Sự
nhanh nhhạy hoặc khả
k năng phản ứng nhanh củ ủa một đơnn vị dịch vụ phụ th
huộc vào
sự kết hợợp các tàii sản dịchh vụ. Nếuu các tài sản
s dịch vụ
v với sứcc ỳ cao c hiếm ưu

thế trongg một môô hình dịcch vụ, nhữững thay đổi nên được cân nhắc về mặt cải
thiện hoặặc thay th ế những tài
t sản đó..
9.5.7 Cáác rủi ro thị trườn ng

Một ngu ồn rủi ro phổ biến n cho tất cả các kiiểu nhà cu ung cấp ddịch vụ làà sự lựa
chọn mà khách hààng của họ ọ có trongg các quy
yết định tììm nguồn cung ứng g. Trong
những năăm gần đây,
đ các nhà
n cung cấp Kiểu u I đã phảải đối mặặt với rủi ro thuê
ngoài khhi khách hàng
h ký h ợp đồng vvới các nh hà cung cấp
c bên nggoài để th
heo đuổi
các mục tiêu chiếnn lược. Kh hách hàngg sẵn sàngg thực hiệ n sự chuyyển đổi đóó khi lợi
ích lớn hhơn chi phhí và rủi ro
r khi chuuyển từ lo oại hình ( nhà cung cấp dịch vụ) này
sang loạ i hình kh ác. Việc giảm thiểểu tổng ch hi phí sử dụng (TC CU) mang g lại cho
khách hààng động lực để kh hông chuyyển sang các lựa chọn
c khácc. Trong khi
k thuê
ngoài vàà dịch vụ chia sẻ đ ang là xuu hướng c hủ đạo, t hì thuê trrong (hoặ c có thể
khẳng đị nh hiện trrạng hiện có) tiếp tục là mộ t lựa chọn n chiến lưược có giáá trị cho
khách hààng. Đây làl rủi ro mà
m chủ yếếu phải đố ối mặt bởi các nhà ccung cấp Kiểu III
và các nhhà cung c ấp Kiểu I I phải đốii mặt ở một
m mức độ ộ hạn chế . Quản lý dịch vụ
hiệu quảả giúp giả m mức độ ộ rủi ro c ạnh tranh
h mà các nhà
n cung cấp dịch vụ phải
đối mặt bằng cáchh tăng qu y mô và phạm vi của c nhu cầu
c về Daanh mục Dịch
D vụ.
Ngược lạại, một phhương phááp tiếp cậận khác làà điều chỉỉnh nội duung của BảnB Liệt
kê Dịch vụ một c ách phù hợp h để khhách hàng nhận thứ ức được chhiều sâu vàv chiều
rộng tronng Bản Li ệt kê theoo nhu cầu của họ.
9.5.7.1 Giảm rủ ủi ro thị t rường thôông qua sự s khác biệt

b
Làm thế nào để bạạn đảm bảảo được m mức lợi nh
huận tốt từ
ừ các khoảản đầu tư vào các
tài sản ddịch vụ? Làm
L thế nào
n để bạ n tìm đượ
ợc những cơ hội m mới cho nh hững tài
sản đó đđược triểnn khai phụ ục vụ choo những khách
k hàn g mới? TTừ quan điểm
đ của
khách hààng, các dịch
d vụ mang
m đến cho nhữnng tài sảnn vừa khaan hiếm (n nghĩa là
khách hààng khôngg có đủ) và v vừa bổ sung (ng ghĩa là có giá trị trrong việc kết hợp
các tài sảản của khhách hàng và tài sảnn dịch vụ ). Theo một
m cách đđược điều phối và
được kiểểm soát, các
c nhà cu ung cấp ddịch vụ đ ang cho phép
p nhữnng tài sảnn của họ
được sử dụng bởii khách hààng của hhọ để thu lợi. Từ một m quan điểm tươ ơng ứng,
mọi nhà cung cấpp dịch vụ phải duyy trì nhữn ng tài sảnn được khhách hàng g của họ
đánh giá cao nhấtt nhưng k hông đượợc phục vụ ụ đầy đủ bởi các nnhà cung cấpc dịch
vụ khác. Những không
k gia n thị trườờng chưa và không được ph ục vụ đầy y đủ đại
diện cho những cơ ơ hội hấp dẫn nhất ((Hình 9.1 0).

Hình 9 .10 – Khôông gian thị trườn
ng không được kiểm m soát dự
ựa trên cá
ác nhu
(25)
cầu chưa được đá p ứng
Ví dụ, t huê ngoà i quy trìn nh nghiệpp vụ (Bussiness Pro ocess Outtsourcing - BPO)
tương ứnng với nhuu cầu của khách hànng có quy yền tiếp cậận tới cácc quy trình
h nghiệp
vụ đẳng cấp thế giới trong g các chứức năng như
n tài ch
hính, nhânn sự và hậu
h cần.
Khách hààng khôngg muốn đầầu tư vốn tài chính của họ vàào việc ngghiên cứu và phát
triển cácc quy trìn h như vậy y. Khách hàng chỉ phải trả một khoảản phí để sử dụng
quy trìnhh nghiệp vụv hoặc c hỉ đơn gi ản là để tận
t hưởngg kết quả đầu ra củ ủa nó (ví
dụ: các qquy trình hóa đơn, bồi thườờng hoặc nộp n hồ sơ
ơ). Họ khôông gặp rủi
r ro từ
việc vận hành hoặặc duy trì quy trìnhh và giữ choc nó hiệệu quả vàà tuân thủ . Họ chỉ
đơn giảnn là trả tiềền cho việệc cung cấấp một m ức dịch v ụ nhất địnnh. Các nhà
n cung
cấp dịch vụ có cơ sở lớn hơ ơn để thu hồi chi ph hí dưới hìình thức hhợp đồng dịch vụ,
vì vậy hhọ tiếp tụcc đổi mớii, cải thiệện và kiểm m soát hiiệu suất ccủa các q uy trình
nghiệp vvụ và cơ sởs hạ tầng g cho phépp của nó. Hiệu ứng g mạng vàà những phản
p hồi
tích cực được gắnn vào khii khách h àng nhận được giáá trị đượcc kỳ vọng g từ nhà
cung cấpp BPO và ảnh hưởng g đến quyyết định củ
ủa các đồn ng nghiệpp của họ.
Một nhà cung cấpp dịch vụ có thể co i đây là một

m cơ hộ ội. Họ có thể gánh chịu rủi
ro khi đđầu tư vàoo thiết kếế, kỹ thu ật và pháát triển một
m tập hợợp các quuy trình
nghiệp vvụ mà họ sẽ cung cấp
c dưới ddạng dịch
h vụ. Họ cũng
c sẽ đầầu tư vào
o việc tự
động hóaa và bố trrí nhân sự
ự của các quy trìnhh, đồng thhời nỗ lựcc không n gừng để
gia tăng hiệu lựcc và hiệu quả của chúng. Bằng B cách
h cung cấấp các qu uy trình
nghiệp vvụ này dướới dạng d ịch vụ, nhhà cung c ấp có thể dàn trải khoản đầuu tư cho
nhiều khhách hàng và giảm được rủi ro không thu hồi được đ các khoản đầuu tư của
mình.
9.5.7.2 Giảm rủ ủi ro thị t rường thôông qua sựs hợp nh hất

Sự hợp nnhất nhu cầu
c làm giảm
g rủi rro tài chín
nh cho cá c nhà cunng cấp dịcch vụ và
giảm đượ ợc rủi ro về hoạt động
đ cho khách hààng. Với sự gia tănng về quy y mô và
phạm vi của nhu cầu thì chi c phí đểể phục vụ ụ đơn vị nhu
n cầu ttiếp theo sẽ giảm
xuống (HHình 9.11 ). Chi ph hí của cônng suất không
k sử dụng cũnng được giảm
g bớt
thông quua việc ph ân nhóm nhu cầu ccẩn thận. Những
N nh
hu cầu tươơng tự từ nhiều tổ
chức kháách hàng cóc thể đượ ợc lưu trữ
ữ bởi cùng g một bộ tài
t sản dịcch vụ hoặ c đơn vị
dịch vụ. Các phầnn bị phân mảnh củaa nhu cầu phù hợp với khả nnăng đáp ứng nhu
cầu. Điềuu này dẫnn đến tính kinh tế ccủa phạm vi những các tài sảản dịch v ụ cụ thể
đó. Nhìnn chung, cóc sự gia tăng lợi nhuận bìn nh quân của
c tài sảnn được hiiện thực
hóa bởi đđơn vị dịcch vụ và giảm
g sự biiến đổi tro
ong lợi nh
huận.

Hình 9.111 – Sự h ợp nhất các
c nhu c ầu bị phâ
ân mảnh làm
l giảm
m rủi ro tà
ài chính
Lời bạtt
Ấn phẩmm này khuyyến khích h các bài ttập về tư duy chiến n lược rấtt cần thiếtt mà các
tổ chức C
CNTT và những tổ chức kháác đang cạạnh tranh để trở thàành nhà cung c cấp
dịch vụ đđược khácch hàng ưa
ư thích. N Nó đã thiiết lập mộột bối cảnnh chiến l ược cho
việc quả n lý dịch vụ trong thế giới tthực. Nhưưng thế giiới luôn thhay đổi và
v không
chắc chắ n. Các áp lực thươnng mại, cạạnh tranh , luật phápp và các yyếu tố mô i trường
đều ảnh hưởng đếến các ưu u tiên kinnh doanh và do đó cũng ảnnh hưởng đến các
chiến lượ
ợc hỗ trợ cho doan nh nghiệp.. Lĩnh vựcc công và các tổ chhức phi lợ ợi nhuận
có thể k hông phả i tạo ra l ợi nhuận cho các cổ đông, nhưng họọ có chun ng nhiều
mối quann tâm giố ng như cáác công tyy và tập đoàn.
đ Ví dụ, các tổổ chức tro ong lĩnh
vực côngg phải cunng cấp cá c dịch vụụ hiệu quảả về chi phí
p và ở ccấp cao nh hất hoặc
cấp bộ p hận nội bộ
b có nguy y cơ bị đóóng cửa, sáp
s nhập hoặc
h thuêê ngoài nếếu chúng
không hiiệu quả. Ấn
Ấ phẩm nàyn chuẩnn bị cho c ác tình hu
uống có thhể xảy ra và biến
các mối đđe dọa thàành cơ hộ i.
Tất cả chhúng ta đềều muốn t rở thành ‘không có n’. Để tồn tại và ph

ó lựa chọn hát triển,
mỗi tổ chhức, phònng ban, ch hi nhánh, bộ phận và v cá nhâ n phải hiểểu về cách h họ tạo
ra giá trịị cho bản thân, cho khách hààng và cácch mà nhàà cung cấpp của họ nângn cao
giá trị đ ó. Họ phảải đánh g iá cao nh ững lựa chọn
c chiến
n lược chho cả dịch h vụ của
chính họọ và nhữn g dịch vụ ụ họ nhậnn được từ nhà cung g cấp. Do môi trườ ờng thay
đổi liên ttục, nên chiến
c lượcc không p hải là việệc chỉ phả i làm mộtt lần và c ác chiến
lược dịchh vụ cần được phá t triển, ápp dụng vàà liên tục xem xét, giống nh hư tất cả
các phầnn khác củaa Vòng đờ ời Dịch v ụ. Nếu ch hiến lược hiệu quả,, thì nỗ lựực trong
tất cả cáác giai đo ạn khác của
c vòng đời sẽ đư ược áp dụụng một ccách thích h hợp và
thành cô ng.
Dịch vụ là hình thhức chủ yếếu trong đđó giá trị được tạo ra và chuyyển giao giữa
g các
tổ chức, và quản lý
l dịch vụ ụ đang trư ưởng thànhh theo thờ
ời gian nhưư một ngàành kiến
thức. Kiếến thức vàà thông lệệ tốt dồi ddào sẵn có
ó để sử dụ
ụng nếu cóó sự rõ rà ng về lý
do tại saao các dịcch vụ có thể được sử dụng để hỗ trợ ợ cho việcc kinh do oanh của
khách hààng. Sự r õ ràng sẽẽ đạt đượcc nếu bạn n sẵn sàn g xem xéét lâu dài , để tìm
kiếm cácc hình mẫuu giữa cácc chi tiết nhiễu và được hướ ớng dẫn bởởi các ngu uyên tắc
kinh doaanh cơ bảnn hơn là các
c khả n ăng kỹ thhuật. Thựcc tiễn tốt bắt nguồ n từ các
sự kiện ccứng rắn và
v các ng uyên tắc đúng đắn , thường bị b bác bỏ với lý do o là thực
tế. Thực tiễn kémm thường là l việc th eo đuổi t hành công g một cácch mù quááng theo
bước châân của nh ững nhà vô v địch vvà những nhàn lãnh đạo ban đđầu, nhữn ng người
mà nhữnng người theo
t dõi họh không biết, đã chăm chỉỉ hơn nhiềều. Ấn ph hẩm này
khuyến kkhích ngư ười đọc á p dụng m một phươn ng pháp tiếp
t cận tthực tế nhhưng có
nguyên ttắc để tìm
m kiếm th hành côngg lâu dài và năng lực l ổn đị nh trong quản lý
dịch vụ.

Phụ lụcc A: Giá trị hiện
n tại của một niêên kim
Hãy sử ddụng Bảngg A.1 để tììm giá trị hiện tại của
c một n iên kim củủa 1 bảng
g Anh.
Hãy tìm cột nằm dưới tỷ l ệ chiết khhấu của bạn b (hoặc chi phí vvốn). Sau đó, hãy
tìm hàngg ngang tư ương ứng với khoảnn đầu tư của
c năm trrước. Điểm
m mà hàn g và cột
giao nha u thể hiệnn giá trị c ủa một chhuỗi thanhh toán 1 bảng
b Anh.. Nhân giáá trị này
với số bảảng mà bạạn mong muốn
m nhậnn được troong mỗi lầần thanh ttoán, nhằm
m để tìm
ra giá trịị hiện tại của chuỗi .

Phụ lụcc B: Hướ
ớng dẫn bổ sungg
B1 Mô tả các looại tài sả

ản
B.1.1 Quản lý
Quản lý là một hệệ thống baao gồm lã nh đạo, hành h chính
h, các chí nh sách, các
c biện
pháp đo lường hi ệu suất và v các biệện pháp khuyến
k khhích. Lớp này nuôii dưỡng,
điều phốối và kiểmm soát tất cả các looại tài sản n khác. Qu uản lý baoo gồm cá c yếu tố
đặc trưngg như triếết lý, niềm
m tin cốt llõi, giá tr ị, phong cách
c ra quuyết định và nhận
thức về rrủi ro. Đâ y cũng là loại tài s ản đặc biệệt nhất vàà không thhể bắt chư
ước được
đã bám rrễ sâu tronng tổ chứcc.
Thuật nggữ tổ chứcc được sử ử dụng ở đđây để ch ỉ doanh nghiệp

n hoặặc công ty
y hơn là
loại tài ssản tổ chứ
ức. Phươngg thức khảả dĩ nhất mà tài sản
n quản lý có thể đưược trích
xuất mộtt phần từ một tổ ch hức là sănn trộm cácc cá nhân chủ chốt , những người
n có
công tronng việc xáác định vàà phát triểển một hệ thống quảản lý cụ thhể.
Bản thânn quản lý dịch vụ là

l một loạại tài sản quản lý chuyên
c biiệt giống như các
loại tài ssản khác như Quản
n lý Dự á n, Nghiênn cứu và Phát triểnn và Quảnn lý Sản
xuất.
B.1.2 Tổ chức
Tài sản ttổ chức làà các cấu hình đanng hoạt độ ộng của Con
C ngườii, Quy trì nh, Ứng
dụng và Cơ sở hạ tầng thực hiện mọii hoạt độn ng của tổ chức
c thônng qua cácc nguyên
tắc chuy ên môn hóah và ph ối hợp. L Loại tài sảản này baao gồm hệệ thống phânp cấp
chức nănng, mạng xã x hội củaa các nhóm m, đội nh óm và cácc cá nhân,, cũng như ư các hệ
thống màà họ sử d ụng để lààm việc cùùng nhau hướng tớ i các mụcc tiêu và động cơ
được chiia sẻ. Tài sản tổ ch hức bao ggồm các hình
h mẫu mà Con nngười, Ứn ng dụng,
Thông ti n và Cơ sởs hạ tầng g triển kh ai, theo th
hiết kế hooặc theo qquy trình tự-thích
ứng, để ttối đa hóaa việc tạo ra giá trịị cho các bên liên quan. Mộột số tổ ch hức dịch
vụ vượt trội hơn những tổ chức kh ác chỉ đơ ơn giản làà nhờ tínhh tổ chức . Ví dụ,
mạng lướ ới các điểểm truy c ập khôngg dây, hệ thống lưu u trữ, thiếết bị đầu cuối tại
điểm bánn hàng, cơ ơ sở dữ li ệu, cửa hààng phần cứng và cácc phươnng tiện sa o lưu từ
xa. Vị tr í chiến lư
ược của tàài sản tự nnó là cơ s ở để đạt được
đ hiệuu quả vượ t trội và
lợi thế cạạnh tranh
B.1.3 Quyy trình

Tài sản quy trình được tạo o ra từ cáác thuật t oán, phươ
ơng pháp,, thủ tục và công
việc thườờng lệ địnnh hướng việc thự c hiện vàà kiểm soáát các hoạạt động và v tương
tác. Có mmột sự đa dạng lớn trong tài sản Quy trình, đượ ợc chuyênn biệt hóa ở nhiều
mức độ kkhác nhauu từ quy trình
t quảnn lý chungg chung cho
c đến c ác thuật toán
t cấp
thấp phứức tạp đư ợc nhúng trong cáác phần mềm m ứng dụng và các hình thức tự
động hóaa khác. Tàài sản Quy g động nh ất. Chúngg biểu thị cho các
y trình là loại năng
hoạt độnng và sự chuyển
c đổổi. Một sốố trong số chúng cũũng là cácc phương tiện mà
các tài sảản Tổ chứức và Quảản lý điều phối và kiểm
k soát lẫn nhauu và tươngg tác với
môi trườờng kinh doanh.
d Cáác tài sản Quy trình h, Con ng
gười và ỨỨng dụng thực thi
chúng, c ác tài sảnn Kiến thứ
ức và Thôông tin là m chúng trở nên p hong phú ú, và các
tài sản ỨỨng dụng và Cơ sở ở hạ tầngg cho phé p chúng. Các ví d ụ về tài sảns Quy
trình là T
Thực hiệnn đơn đặt hàng, Kếế toán Thu u, Quản l ý Sự cố, Quản lý vàv Kiểm
nghiệm T Thay đổi.

B.1.4 Kiếến thức
Tài sản kkiến thức là sự tích h lũy nhậnn thức, kiinh nghiệm m, thông tin, hiểu biết sâu
sắc và tàài sản trí tuệ
t gắn liềền với cácc hành độ ng và bối cảnh. Tà i sản Quảản lý, Tổ
chức, Quuy trình vàv Ứng dụ ụng sử dụ ng và lưu u trữ tài s ản kiến thhức. Tài sản Con
người lư ưu trữ kiếến thức ngầm
n dướới dạng kinh k nghiệệm, kỹ n ăng và tàài năng.
Những k iến thức đó đ chủ yếu u có đượcc thông qu ua kinh ngghiệm, quaan sát và đào tạo.
Phong trrào của cáác nhóm và v cá nhânn là một cách hiệu quả để cchuyển giaao kiến
thức ngầầm trong và v giữa cáác tổ chứ c ( 4 4 ) . Tài sản kiến thức ở dạạng ngầm rất khó
để đối thhủ có thể nhân rộn g nhưng cchủ sở hữ ữu lại dễ mất. Các tổ chức tìm t cách
bảo vệ mmình khỏi tổn thất bằng các h mã hóaa kiến thứ ức ngầm thhành các dạng rõ
ràng như ư kiến thứ ức được n húng tronng các tài sản Quy trình, Ứnng dụng và v Cơ sở
hạ tầng. Tài sản kiến
k thức rất khó quuản lý nh ưng có th hể được tậận dụng ở mức độ
cao với llợi nhuận ngày càn ng tăng vàà chi phí cơ hội hầầu như bằằng không g ( 3 7 ) . Tài
sản kiến thức baoo gồm cácc chính sáách, kế h oạch, thiếết kế, cấuu hình, kiiến trúc,
định nghhĩa quy trìình, phươ ng pháp pphân tích,, định ngh hĩa dịch vvụ, phân t ích, báo
cáo và khhảo sát. Chúng
C có thể được sở hữu dư ưới dạng tài sản tríí tuệ và được
đ bảo
vệ bởi bbản quyềnn, bằng sááng chế vvà nhãn h iệu. Tài sản s kiến tthức cũng g có thể
được thuuê để sử dụụng theo cácc thỏa tthuận cấp phép và hợp h đồng dịch vụ.
B.1.5 Con
n người
Giá trị củủa tài sảnn Con ngưười là năngg lực sángg tạo, phâ n tích, nhhận thức, học hỏi,
phán đoáán, lãnh đạo,
đ giao tiếp,
t phối hợp, đồnng cảm và tin cậy. N Năng lực đó có ở
các đội vvà cá nhânn trong tổ chức, do kiến thứcc, kinh ng ghiệm và kkỹ năng. KỹK năng
có thể làà khái niệệm, kỹ thu uật và kỹ năng xã hội. Tài sản s Con nngười cũn ng là vật
hấp thụ vvà vận chhuyển tiện n lợi nhất của mọi dạng
d Kiến
n thức. Chhúng linh hoạt và
mạnh mẽẽ nhất tronng tất cả các loại ttài sản vì khả năng học hỏi và thích ứng. ứ Tài
sản Con người đạ i diện cho o khả nănng và nguồ ồn lực củaa tổ chức.. Nếu năn ng lực là
năng lựcc hành độnng, thì tàii sản Conn người làà các tác nhân.
n Nhììn từ góc độ năng
lực, tài ssản con n gười là looại tài sảnn duy nhấất có thể tạo
t ra, kếết hợp và tiêu thụ
tất cả cáác loại tàii sản khácc. Khả năăng chịu đựng
đ sự mơ
m hồ và không ch hắc chắn
của họ ccũng bù đắp đ cho n hững hạnn chế của Quy trìn h, Ứng ddụng và Cơ C sở hạ
tầng. Do tiềm nănng khổng lồ l của mìnnh, tài sả n Con ngư ười thườnng đắt đỏ nhất xét
về mặt pphát triển , duy trì và động llực. Chún ng cũng làà tài sản có thể th huê hoặc
được thuuê nhưng không thểể sở hữu. Khách hàng h đánh giá cao các dịch vụ nâng
cao năngg lực sản xuất
x hoặc tiềm năngg của tài sản
s Con người.
n
Tài sản ccon ngườii cũng là tài nguyêên có năng

g lực sản xuất. Đơ n vị chi phí,
p thời
gian và nỗ lực đoo lường năng
n lực ccủa họ vớ
ới tư cách
h là các nnhóm và cá
c nhân.
Chúng c ơ động, đa
đ mục đíích và thíích ứng c ao với kh hả năng hhọc hỏi bẩẩm sinh.
Các hợp đồng nhâân viên, táác nhân đđại lý và khách
k hàn
ng sử dụngg các tùy chọn tự
phục vụ nâng cao năng lực của tài sảản con ngưười.
B.1.6 Thôông tin

Tài sản TThông tinn là các tậập hợp, ccác hình mẫu
m và cáác dữ liệuu trừu tượợng có ý
nghĩa đưược áp dụ ng trong các ngữ ccảnh như khách hààng, hợp đđồng, dịch h vụ, sự
kiện, dự án và hooạt động. Chúng hữ ữu ích cho o các mụcc đích kh ác nhau baob gồm
truyền thhông, điềuu phối và kiểm soátt các hoạtt động kinnh doanh. Tài sản th hông tin
tồn tại d ưới nhiềuu hình thứ
ức khác nhhau như t ài liệu, hồ ồ sơ, thônng điệp vàà đồ thị.
Tất cả c ác loại tàài sản đều
u tạo ra chhúng (thôông tin) n hưng các tài sản Quản
Q lý,
Quy trìnhh, Kiến thhức, Con người
n và ỨỨng dụng g chủ yếu tiêu thụ cchúng. Gi á trị của
tài sản T
Thông tin có thể thaay đổi the o thời giaan, địa điểểm và hìnhh thức và mất giá
rất nhanhh. Một số dịch vụ tạo t ra giáá trị bằng cách xử lý
l thông ttin và làmm cho nó
trở nên ssẵn sàng khi
k cần th hiết bởi c ác tài sảnn Quản lý , Quy trìnnh, Con người
n và
Ứng dụnng. Các tiêêu chí về hiệu lực,, hiệu quảả, tính sẵn n sàng, tí nh toàn vẹn,
v tính
bảo mật, độ tin cậậy và tính h tuân thủ có thể đư ược sử dụ
ụng để đánnh giá chấất lượng
của tài sảản Thông tin ( 4 5 ) .
B.1.7 Ứng dụng

Tài sản ỨỨng dụngg rất đa dạạng về thểể loại và bao gồm đồ tạo tácc, tự động g hóa và
các côngg cụ được sử dụng để hỗ trợ cho hiệu suất của các loại tài sản kh hác. Các
ứng dụngg được cấ u thành từ ừ phần mềềm, phần cứng, các tài liệu, pphương p háp, thủ
tục, thói quen, tậ p lệnh vàà hướng ddẫn. Chún ng tự độn g hóa, hệệ thống h óa, kích
hoạt, tănng cường, duy trì h oặc bắt chhước các thuộc tín h, chức nnăng và ho oạt động
của các ttài sản Quuản lý, Tổổ chức, Quuy trình, Kiến thứcc, Con ngưười và Th hông tin.
Các ứng dụng thu được giáá trị của c húng liên n quan đếnn các tài ssản khác này.
n Tài
sản Quy trình nói riêng thư ường tồn ttại bên tro
ong Ứng dụng.
d Tài sản Ứng dụng sử
dụng, sảnn xuất và duy trì t ài sản Kiếến thức v à Thông tin.
t Chúngg có thể có
c nhiều
loại khácc nhau nhhư mục đíích-chungg, đa-mục đích và mục m đích--đặc biệt. Một số
Ứng dụnng tương tự t như cá c công cụụ, máy mó óc và thiếết bị côngg nghiệp vì
v chúng
nâng caoo hiệu suấất của các Quy trìn h. Những thứ khácc tương tựự như thiếết bị văn
phòng vàà thiết bị tiêu sử dụng
d vì chhúng nângg cao năn g suất cá nhân củaa tài sản
Con ngư ười. Ví dụụ về Ứng dụng là pphần mềm m kế toán , thư thoạại, hệ thố ống hình
ảnh, thiếết bị mã hóa,
h kiểm
m soát quyy trình, thheo dõi hàng
h tồn kkho, tự đ ộng hóa
thiết kế đđiện tử, điện
đ thoại di động vvà máy quuét mã vạ ch. Bản thhân các ứ ng dụng
được hỗ trợ bởi cácc tài sản
n Cơ sở hhạ tầng, Con
C ngườ i và Quy trình. M ột trong
những thhuộc tính mạnh mẽ nhất củaa Ứng dụn ng là chúnng có thể được kếtt hợp và
tích hợp một cáchh sáng tạo o với các loại tài sản
s khác, đặc biệt là các Ứ ng dụng
khác để ttạo ra các tài sản mới
m có giá trị.
B.1.8 Cơ sở hạ tầngg
Tài sản CCơ sở hạ tầng
t có th
huộc tính đặc biệt về t dưới ddạng các l ớp được
v sự tồn tại
xác địnhh trong mối
m tương quan đếnn tài sản mà chún g hỗ trợ, đặc biệtt là Con
người vàà Ứng dụ ng. Chún g bao gồm m các tàii sản côn g nghệ thhông tin như
n ứng
dụng phầần mềm, máy
m tính, hệ thốngg lưu trữ, thiết bị mạng, thiiết bị viễnn thông,
cáp, liên kết khôn g dây, thiiết bị kiểm h thống ggiám sát. Loại tài
m soát tru y cập và hệ
sản này cũng baoo gồm cácc cơ sở v ật chất trruyền thố ng như c ác tòa nh hà, điện,
HVAC v à cấp nướ ớc mà nếu u không cóó thì Con người, ỨngỨ dụng vvà các tàii sản Cơ
sở hạ tầnng khác không
k thể hoạt độngg. Bản th ân các tàii sản Cơ ssở hạ tần g có thể
bao gồm chủ yếu là Ứng dụng d và cáác tài sản
n Cơ sở h ạ tầng khhác. Tài s ản được
xem như là Ứng d ụng ở mộ t cấp độ nnào đó có thể được sử dụng llàm cơ sở ở hạ tầng
ở cấp độộ khác. Đâây là một nguyên ttắc quan trọngt cho phép tài sản địnhh hướng-
dịch vụ.
B.1.9 Vốn
n tài chính
h
Tài sản TTài chính là cần thiiết để hỗ ttrợ quyền sở hữu h oặc sử dụụng tất cả các loại
tài sản k hác. Chúnng cũng đođ lường ggiá trị kinnh tế và hiiệu suất ccủa tất cả các loại
tài sản. T
Tài sản tà i chính baao gồm tiềền, các khhoản tươngg đương ttiền và cácc tài sản
khác như ư chứng khoán
k thị trường
t vàà các khoảản phải th
hu có thể chuyển đ ổi thành
tiền với mức độ chắc
c chắn
n và dễ dààng. Sự đầyđ đủ củ
ủa tài sản tài chính h là mối
quan tâmm quan trọọng đối vớ ới tất cả cáác tổ chứcc bao gồm
m các cơ qquan chính h phủ và
các tổ chhức phi lợ L hứa vvà tiềm năăng của cáác tài sản khác khô ng được
ợi nhuận. Lời
hiện thựcc hóa đầy đủ nếu kh hông có tàài sản tài chính.
B2 Ngư
ười quản lý sản phẩm
p
B.2.1 Vaii trò và tráách nhiệm
m
Người Q uản lý Sảản phẩm làà một vai trò chủ ch hốt trong quản lý ddanh mục Dịch vụ
(Hình B. 1). Vai trrò này chị u trách nhhiệm cho việc quảnn lý các dịịch vụ như
ư là một
sản phẩmm theo toààn bộ vòn ng đời củaa chúng từ ừ giai đoạạn ý tưởn g đến khii về hưu
thông quua thiết kếế, chuyển tiếp và vvận hành. Họ là côn ng cụ tronng việc ph
hát triển
Chiến lưược Dịch vụv và sự thực
t thi nnó (Chiến lược) tro
ong suốt VVòng đời Dịch vụ
trong mộột danh mục
m dịch vụ
v hiệu suuất-cao. Những
N Nhhà quản lýý Sản phẩẩm mang
lại sự phhối hợp vàà tập trun g cho tổ cchức xungg quanh Bản
B Liệt kkê Dịch v ụ mà họ
duy trì qquyền sở hữu. Họ làm việc chặt chẽ với Ngư ười Quản lý Quan hệ Kinh
doanh (B Business Relationsh
R hip Managger – BRM M), ngườ i mang lạại sự phốii hợp và
tập trungg đối với Danh
D mụcc Khách hààng.
ý Sản phẩ m đóng một

Hình B.11 – Ngườii Quản lý m vai trrò quan trrọng tron
ng Quản
lý Dan
nh mục Dịịch vụ
Người Q uản lý Sảản phẩm đ ược công nhận là chuyên

c giaa về vấn đđề Tuyến Dịch vụ
(LOS) vàà bản liệt kê Dịch vụ
v (Hình B B.2). Họ hiểu về cáác Mô hinnh Dịch vụ ụ và cấu
trúc và đđộng lực bên
b trong của chúnng để có thhể thúc đ ẩy các thaay đổi và cải tiến
một cáchh hiệu qu ả. Họ có một quann điểm vữ ững chắc về chi phhí và rủi ror trong
LOS, cũnng như cá c BRM du uy trì quann điểm tư
ương tự vềề khách hààng và hợpp đồng.

Hình B.2 – Người Quản lý Sản phẩm
m và Tuyếến Dịch vvụ (LOS)
Người Q uản lý Sảản phẩm đ ánh giá c ác cơ hội thị trườn g mới, môô hình ho ạt động,
công nghhệ và các nhu cầu mới nổi của khách h hàng. HọH theo dõõi các vị thế dựa
trên sự đđa dạng vàà tìm kiếm
m các nguuồn nhu c ầu mới ch ho các mặặt hàng tro
ong Bản
Liệt kê DDịch vụ. Họ
H thương g lượng ccác thỏa th
huận nội bộ với BR RM, nhữnng người
đại diện cho các nhu
n cầu kh
hông và chhưa được đáp ứng của c kháchh hàng. Kh hi không
tìm thấy giải phápp trong B ản Liệt k ê hoặc Đư ường ống (dịch vụ)), Người Quản lý
Sản phẩm m và BRMM sẽ làm việc
v cùng nhau để đưa
đ ra mộ t đề án kiinh doanh để phát
triển dịc h vụ mới (New Serrvice Devvelopment - NSD). Chúng liêên quan đến đ chức
năng Qu ản lý Nguuồn cung ứng khi ccó nhu cầầu tích hợ p các dịcch vụ của bên thứ
ba và cácc thành phhần dịch vụ
v khác chho một dịịch vụ mớ i hoặc dịcch vụ hiện n có. Họ
giữ một vị trí tronng Tổ chứức Tìm ngguồn cung ứng. Điềều này đòii hỏi Ngư ười Quản
lý Sản p hẩm phải thành th ạo trong các dự án n tích hợp p và giữ ccho các nhà
n cung
cấp bên trong và bên ngoàài có tráchh nhiệm giảig trình thông quua các thỏ
ỏa thuận
chính thứức.
Người Q uản lý Sả n phẩm cu ung cấp kkhả năng l ãnh đạo về

v việc phhát triển c ác đề án
kinh doaanh, chiếnn lược LOOS, triển khai dịch h vụ mới và các lịịch trình quản lý
Vòng đờ ời Dịch vụụ. Họ thự
ực hiện viiệc phân tích tài chính
c với sự cộng tác của
Thiết kế Dịch vụ, Vận hàn h Dịch vụụ và Quản n lý Tài chính.
c Điềều này đò i hỏi họ
phải giỏii đàm pháán, quản lý
ý xung độột và đạt được
đ sự đồng
đ thuậnn để đạt được
đ các
vị thế chhiến lược và
v mục tiêêu tài chínnh của tổ chức.
Họ mangg lại tư duuy tiếp thị cần thiếtt cho một định nghĩĩa dựa trênn-kết quả của các
dịch vụ vvà hiệu quuả trong việc
v H có khảả năng quảản lý xun g đột và
tạo raa giá trị. Họ
các ràng buộc. Họọ cân bằn g giữa sự m trong Đường ố ng Dịch
ự thay đổii và đổi mới
vụ với sựự ổn địnhh, đáng tinn cậy và hhiệu suất tài chính của Bản Liệt kê Dịch D vụ.
Người Q Quản lý Sảản phẩm có c khả năăng truyền n đạt các chiến lượợc LOS một
m cách
hiệu quả cho các lãnh
l đạo cấp cao, pphát triển quan hệ đối tác vớới các nhó óm khác
trong cù ng tổ chứức và các nhà cungg cấp bên ngoài nh hằm thỏa mãn nhu cầu của
khách hààng. Họ p hải có kh hả năng lậập kế hoạ ch các ch hương trìnnh phát tr iển dịch
vụ mới đđể đáp ứnng các cơ hội thị ttrường mớ ới, đánh giá
g tác độộng của cácc công
nghệ mớ i và hướnng dẫn việệc tạo ra các giải pháp p sáng tạo. Họ ttiếp thị v iệc phát
triển và triển khaii các dịch vụ mới kkết hợp cáác công ng ghệ mới hhoặc phát triển hệ
thống. Đ iều này đ òi hỏi tru yền thôngg rộng rãi giữa các tổ chức.
B.2.2 Kiếến thức, kỹỹ năng và kinh nghi ệm quan trọng
t
Người Q Quản lý Sảản phẩm phải có kkiến thức làm việc về khôngg gian thịị trường
liên quann đến cácc ứng dụn ng, xu hư ướng kinh h doanh, công ngh ệ, kịch b ản cạnh
tranh, quuy định, nhà
n cung cấp và n hà thầu t rong ngàn nh,. Họ c ũng nên thể
t hiện
hiệu suấtt bền vữn g trong cáác nhiệm vụ trước đó, khả năng
n phán đoán kinnh doanh
tốt, kỹ nnăng đàm phán và kỹ k năng c on người . Họ phải có kỹ năăng giao t iếp xuất
sắc và khhả năng chấp
c nhận
n thách thứ ức và quảản lý các khía cạnhh tích cựcc và tiêu
hát triển ccác giải p háp đúng thời hạn và trong các mục
cực của rrủi ro, đồ ng thời ph
tiêu về c hi phí.
Quản lý sản phẩm

m dựa trên
n nhiều lĩĩnh vực, cơ
c quan trri thức vàà cộng đồ
ồng thực
tiễn:
 Chhiến lược kinh doan nh, phân t ích cạnh tranh
t và quản
q lý daanh mục đầu
đ tư.
 Thhiết kế, phhát triển phần
p mềm và kỹ thu uật hệ thốn ng.
 Phhân tích tàài chính, quản
q lý chhi phí vòn g đời và định
đ giá.
 Quuản lý dự án và quảản lý rủi r o.
 Tìmm nguồn cung
c ứng và quản llý nhà cunng cấp
Học vấn thường sẽ

s bao gồ m bằng ccấp cấp caao về Kế toán, Tàii chính, Tiếp
T thị,
Vận hàn h, Kỹ thuuật, Hệ th
hống Thôông tin ho
oặc Khoa học Máyy tính, ho oặc kinh
nghiệm ttương đươ
ơng.

Thông ttin bổ su
ung
Tham k
khảo
(1) Seelly Brownn, John and Johnn, Hagel III 200 5. Innovvation Bl owback:
Disruptivve Manag ement Praactices froom Asia. The T McKi nsey Quarrterly, No o. 1.
(2) Coasse, Ronaldd 1937. TheT Naturre of the Firm. Ecconomica, Vol. 4, No. 16,
Novembeer 1937, 386–405.
3
(3) Brysson, J.R., Daniels, P.W. annd Warf, B. 2004. Service Worlds: People,
Organisaations, Te chnologiees. Routle dge.
(4) McN eillis, Pauul 2005. I TNOW 20005 47(6) : 14–15; British
B Coomputer S ociety.
doi:10.10093/itnoww/bwi114
(5) Eastoon, G. an d Jarrell, S. 1998. The effeects of tottal qualityy manage ment on
corporatee performmance: An n empiricaal investi gation. Jo ournal off Businesss, 71(2),
253–307 .
(6) Keatting, Elizzabeth ett al. 19999. Overccoming th he Improvvement Paradox.
P
Europeann Manageement Jou rnal, Vol.. 17, No. 2, 120–13 34.
(7) Mag retta, Joaan 2002. What M anagemen nt Is: Ho w it worrks and why w it’s
everyonee’s busine ss. The F ree Press..
(8) Lov elock, C hristophe r and G Gummesso n, Evert 2004. W Whither Services
S
Marketinng? In Seearch of A New Paaradigm and a Fresh
h Perspec tives. Jou urnal of
Service RResearch, 7 (Augusst), 20–41 .
(9) Maloone, T.W. et al. (eeds) 2003.. Organiz ing Busin ness Know wledge: The
T MIT
Process HHandbookk.
(10) Mooorecroft,, John et e al. 2 002. Sysstems Peerspectivee on Re sources,
Capabilitties, and Managem
M ent Proce sses. Elseevier Scie nce.
(11) Gooold, Mi chael an nd Campbbell, An ndrew 20 02. Desiigning Effective
E
Organizaations: Hoow to creaate structuured netwo orks. Joss ey-Bass.
(12) Lidwwell, W., Holden, K. K and Buutler, J. 20 003. Univ ersal Prinnciples of Design.
Rockportt Publisheers.
(13) Steerman, Joohn D. 2000. Buusiness Dynamics D . System
ms Thinkiing and
Modelingg for a Coomplex W orld. McG Graw-Hill .
(14) Naggle, T.N. and
a Holdeen, R.K. 22002. Straategy and tactics off pricing: A guide
to profitaable decission-maki ng. 3rd E dition. Prrentice-Haall.
(15) Mi lgrom, P aul and Roberts, John 19 992. Econ nomics, O Organizat ion and
Managem ment. Prenntice- Hal l.
(16) Tappscott, Don
D et all. 2000. Digital Capital:
C Harnessin
H ng the Po ower of
Businesss Webs. H arvard Bu usiness Scchool Presss.
(17) Alleee, Verna 2003. Th he Future of Knowl edge: Inc reasing P rosperity through
value nettworks. B utterwort h-Heinem mann.
(18) Porrter, Michhael E. 1996. Whhat is strrategy? Harvard H B
Business Review.
Novembeer–Decem mber 1996..
(19) Bre ene, T., Mulani,
M N.P.,
N Nunees, P.F. 2005.
2 Marrks of disstinction. Outlook
Journal, No. 2.
(20) Minntzberg, Henry
H 19 94. The Rise and Fall of Strategic Planning g. Basic
Books.

(21) Simmons, Robbert 1995 . Levers of Contr ol: How Managerss Use Inn novative
Control Systems to Drive Strategicc Renewaal. Harvarrd Busineess Schoo ol Press,
Boston, M Massachuusetts.
(22) Graatton, Lynnda and Ghoshal,
G Sumantraa 2005. B eyond Beest Practi ce. MIT
Sloan Maanagemennt Review. Spring 2 005. Vol. 46, No. 3. 3
(23) Ulw wick, An thony 20 05. Whatt Custom mers Wantt: Using Outcomee-Driven
Innovatioon to Creaate Breaktthrough P Products a nd Servicces. McGrraw-Hill.
(24) Am mit, Rap hael and d Schoem maker, Paul
P 199 3. Strateegic asseets and
organiza tional rennt. Strateg
gic Managgement Jo urnal, Vo l. 14, 33––46.
(25) Kimm, W. Chaan and M auborgne , Renée 2005. 2 Blu e Ocean Strategy: How to
Create U Uncontest ed Markeet Space and Mak ke Compe tition Irrrelevant. Harvard
Businesss School Press.
P
(26) Rum mmler, G eary 1995 5. Improvving Perfo ormance: how to m manage th he white
space on the organnization c hart. Josssey-Bass.
(27) Lueehrman, T.A.T 19988. Strateggy as a portfolio
p of real ooptions. Harvard
H
Business Review, Vol. 76, No. N 5, 89––99.
(28) Kanno, N., Seeraku, N.,, Tsuji, S . and Tak kahashi, F.
F 1984. A Attractivee quality
and mus t-be quallity. Hins hitsu (Quuality, Th he Journa l of Japaanese Socciety for
Quality CControl), Vol. 14, No.
N 2, 39––48.
(29) Ald rich, H. 1 999. Orgaanizationss Evolving g. Sage.
(30) Willliamson, O.E. and Winter, S.G. 1993 3. The Naature of thhe Firm: Origins,
Evolutio n and Devvelopmentt. Oxford Universitty Press.
(31) Hol mstrom, B. B and Ro oberts, J. 1998. Thee Boundarries of thee Firm Reevisited.
Journal oof Econom mic Persp ectives. VVol. 12, 73 3–94.
(32) Ca mazine, S. et all. 2001. Self-Org ganization in Biollogical Systems.
S
Princetonn Univers ity Press.
(33) Gr einer, L arry E. 1998 (o rig. 197 2). Evol ution an d revolu ution as
organiza tions grow w. Harvarrd Businesss Review w, May–Ju ne 1998.
(34) Vann Maanen , J. and Schein,
S E..H. 1979. Toward a theory of organi zational
socializaation. In: B. Staw ( ed) Reseaarch in Orrganizatio onal Behavvior 1. JA
AI Press,
Greenwicch, 209–2264.
(35) Fro ehle, C. and Roth , A.V. 20004. New measurem ment scal es for ev aluating
perceptioons of thee technolo ogy-mediaated custo omer serv ice exper ience. Jo urnal of
Operatioons Managgement, 22 2 (1), 1–221.
(36) Rayyport, J.F. and Jawo orski, B.J.. 2004. Beest Face Forward.
F HHarvard Business
B
Review. D Decemberr 2004.
(37) Levv, B. 20011. Intăngi bles: Mannagement , Measureement, an d Reportiing. The
Brookinggs Instituttion.
(38) Taxx, S.S. annd Brown , S.W. 19998. Reco overing a nd Learniing from Service
Failure. Sloan Ma nagementt Review, Fall, 75–8 88.
(39) Reppenning, Nelson
N P. and Stermman, John D. 2001a . Nobody Ever Getts Credit
for Fixinng Probleems that Never H Happened: Creating g and Suustaining Process
Improvem ment. Callifornia Managemen
M nt Revieww. Vol. 43,, No. 4, Suummer 20 001.
(40) Reppenning, Nelson
N P. et al. 20001b. Past the Tipp ing Point : The Perrsistence
of Firefiighting inn Product Develop ment. Ca alifornia Managem
M ent Revieew. Vol.
43, No. 44, Summe r 2001.

(41) NA E (Nationnal Acadeemy of E Engineerinng) 2003. The Imppact of A cademic
Researchh on Indusstrial Perfformance. The Nati onal Acad demies Prress.
(42) Edmmondson and Frei 2002. Trransformaation at th he IRS. HHarvard Business
B
School.
(43) OG GC (Officce of Go overnmentt Commeerce) 200 7. Managgement of o Risk:
Guidancee for Pracctitioners. The Statiionery Offfice.
(44) Arggote 2000 . Knowle dge Tran sfer: A Basis
B for Competitiive Advanntage in
Firms. O
Organizati onal Beha aviour andd Human Decision Processess. Vol. 82 2, No. 1,
May, 1500–169.
(45) ITGGI 2005. COBIT 4 .0: Contrrol Objecttives, Ma nagementt Guidelin nes, and
Maturity Models. IT Govern nance Ins titute.

Đọc thêêm
Những ấ n phẩm dưới
d đây có
c ảnh hưưởng đến tư t duy củ a các tác giả và địịnh hình
được nộii dung củaa ấn phẩm m này. Chúúng chỉ raa độ rộng và
v chiều ssâu và sự đa dạng
của kiến thức dànhh cho độcc giả quann tâm. Mộ t số trongg số này làà những t ác phẩm
nổi tiếngg trong cáác lĩnh vự
ực tương ứứng của chúng,
c đánng chú ý vì ảnh hưưởng lâu
dài của cchúng vàii thập kỷ sau khi xxuất bản. Những táác phẩm kkhác là nh hững tác
phẩm đư ương đại giải
g quyết những thhách thức và cơ hộ i mới mà tổ chức phảip đối
mặt.
Burner, MMike 200 4. Servicee Orientattion and Its

I Role in n Your Coonnected Systems
Strategy..
Microsofft C
Corporatioon. July 2004. MSSDN. URL:
http://mssdn2.micr osoft.com
m/enus/librrary/ms95 54826.asp x
Carr, Niccholas 20005. The End
E of Coorporate Computing
C g. MIT Slloan Man agement
Review. Spring 20005, Vol. 46,
4 No. 3,, 67–73.
Cherbakoov et al. 2005. Imp pact of seervice oriientation at the bussiness lev
vel. IBM
Systems JJournal, Vol.
V 44, No.
N 4.
Forresterr, Jay W. 1961. Inddustrial Dyynamics. MIT Pres s.
Forresterr, Jay W. 1971. Pri nciples off Systems . Wright- Allen Pre ss.
Grant, RRobert M. 1991. Th he Resour ce-Based Theory of o Compettitive Adv vantage:
Implicatiions for Strategy
S Formulatio
F on. Califo
ornia Man nagement Review, Vol.
V 33,
No. 3.
Grönrooss, Christiian 2001.. Service managem ment and d Marketiing: A Customer
C
Relation ship Manaagement Approach.
A . John Wi ley and S ons.
Hill, Pet er 1977. On Goodss and Servvices. Thee Review of Incomee and Wea alth, 23:
315–338 .
Iravani, S.M. et al. 2005 . Structu ral Flexi bility: A New Peerspective on the
Design oof Manufaacturing a nd Servicce Operatiions. Man nagement Science, Vol.
V 51,
No. 2, Feebruary 20005, 151––166.
ITSqc, 22004. ITS Sqc Globaal Strateg ic Servic e Manageement Sym mposium. [ITSqc
Working Paper CMU-IT TSQC-WP -04-001a]]. Carneegie Melllon Uniiversity,
Pittsburggh, PA, U SA.
Jones, GGareth R. 2007. Organizati
O ional Theeory, Des ign and Change. Pearson
Prentiss Hall.
Judd, R. C. 1964. The Casee for Redeefining Seervices. Journal
J off Marketin
ng, Vol.
28, 58–5 9.
Luftman,, Jerry a nd Brier, Tom 19999. Achiieving an d Sustainning Busiiness–IT
Alignme nt. Califoornia Man agement R Review. Vol.
V 42, N o. 1. Fall 1999.
Rathmelll, J.M. 19 66. What Is Meantt by Servi ces? Jourrnal of Maarketing, Vol. 30,
1966, 32 –36.
Senge, P eter 1990 . The Fiftth Disciplline. Curreency Doub bleday.

Chú giảải thuật ngữ
Danh sáách từ v iết tắt
Vi ết tắt Nguyyên gốc ti ếng Anh Dịch ti ếng Việt
AC D A utomatic Call
C Distri bution Tự động Phân
n phối Cuộội gọi
AM
M A vailabilityy Managem
ment Qu ản lý Tính
h sẵn sàng
AM
MIS A vailabilityy Managemment Hệ thống Thô
ông tin Quuản lý Tính
h sẵn sàng
Innformationn Sy stem
ASP
P A pplicationn Service p rovider Nh à cung cấp
p Dịch vụ Ứ
Ứng dụng
BC M B usiness Caapacity Maanagement Qu ản lý Công

g suất Kin h doanh
BC M B usiness Coontinuity Managemen

M nt Qu ản lý Liên
n tục Kinh doanh
BC P B usiness Coontinuity Plan

P Kế hoạch Liêên tục Kinhh doanh
BIA
A B usiness Im
mpact Anal ysis Phâân tích Tácc động Kinnh doanh
BR M B usiness Reelationship
p Managem
ment Qu ản lý Quan
n hệ Kháchh hàng
BSII B ritish Stanndard Insti tution Việện Tiêu ch uẩn Anh
BSM
M B usiness Seervice Man
nagement Qu ản lý Dịch
h vụ Kinh ddoanh
CA B C hange Advvisory Boa rd Hộ i đồng Cố vấn Thay đổi
CA B/EC C hange Advvisory Boa rd/Emergeency Hộ i đồng Cố vấn Thay đổi/Ủy baan Khẩn cấấp
C ommittee
CA PEX C apital Exppenditure Ch i tiêu Vốn
CC M C omponent Capacity Manageme

M ent Qu ản lý Công
g suất Thàành phần
CF IA C omponent Failure Im
mpact Anallysis Phâân tích Tácc động củaa Thành ph
hần Lỗi
CI C onfigurati on Item Mụ
ục Cấu hìn h
CM
MDB C onfigurati on Manageement Cơ sở dữ liệu
u Quản lý C
Cấu hình
D atabase
CM
MIS C apacity M anagementt Informatiion Hệ thống Thô
ông tin Quuản lý Côn g suất
Syy stem
CM
MM C apability Maturity
M Model
M Mô
ô hình Năn g lực Trưởởng thành
CM
MMI C apability Maturity
M Model
M Tícch hợp Mô hình Năngg lực Trưở
ởng thành
Inntegration
CM
MS C onfigurati on Manageement Sy sttem Hệ thống Quảản lý Cấu hình
CO
OTS C ommerciall off the Sh
helf Thư
ương mại Đóng
Đ gói ssẵn
CSF
F C ritical Succcess Facto
or Yế u tố thành công quann trọng
CSII C ontinual S ervice Imp

provementt Liêên tục Cải tiến Dịch vụ
CSIIP C ontinual S ervice Imp

provementt Plan Kế hoạch Liêên tục Cải tiến Dịch vụ

CSP
P C ore Servicce Package Gó i Dịch vụ Cốt lõi
CT I C omputer Telephony
T Integrationn Mááy tính Tíc h hợp Điệnn thoại
DIK
KW D ata-to-Infoormation-tto-Knowleddge- Dữữ liệu đến Thông
T tin đến Kiến thức
t đến S ự
too-Wisdom thô
ông thái
EL S Eaarly Life Support

S Hỗ trợ Đầu đời
đ
eSC
CM- eS
Sourcing Capability
C Model forr Môô hình Năn g lực thuêê ngoài điệ n tử cho c ác
CL C lient Orga nizations Tổ chức của Khách hànng
eSC
CM- eS
Sourcing Capability
C Model forr Môô hình Năn g lực thuêê ngoài điệ n tử cho c ác
SP Seervice provviders nhàà cung cấp Dịch vụ
FM
MEA Faailure Moddes and Ef fects Anallysis Phâân tích cácc Chế độ L
Lỗi và Ảnh hưởng
FTA
A Faault Tree Analysis
A Phâân tích Cây
y Lỗi
IRR
R Innernal Ratee of Return
n Tỷ suất Sinh lợi Nội bộộ
ISG
G IT
T Steering Group Nh óm Chỉ đạạo CNTT
ISM
M Innformationn Security Managemeent Qu ản lý Bảo mật Thôngg tin
ISM
MS Innformationn Security Managemeent Hệ thống Quảản lý Bảo mật Thông
g tin
Syy stem
ISO
O Innternationaal Organiz ation for Tổ chức Tiêu
u chuẩn hó a Quốc tế
Sttandardizaation
ISP
P Innternet Serrvice Proviider Nh à cung cấp
p Dịch vụ IInternet
IT Innformationn Technolo gy Cô ng nghệ T hông tin
ITS
SCM IT
T Service Continuity
C y Managem
ment Qu ản lý Liên
n tục Dịch vụ CNTT
ITS
SM IT
T Service Manageme
M nt Qu ản lý Dịch
h vụ CNTT
T
itSM
MF IT
T Service Manageme
M nt Forum Diễễn đàn Quảản lý Dịchh vụ CNTT
IVR
R Innteractive Voice Res ponse Tư ơng tác Trrả lời Tự đđộng
KE DB K nown Erroor Databas e Cơ sở dữ liệu

u Lỗi Đã bbiết
KP I K ey Perform
mance Indiicator Ch ỉ số Hiệu suất
s Chínhh yếu
LO S Liine of Servvice Tuy

yến Dịch vụ
v
M_
_o_R M
Managemennt of Risk Qu ản lý Rủi ro
MT
TBF M
Mean Time Between Failures
F Th ời gian Ho
oạt động G
Giữa các S ự cố
MT
TBSI M
Mean Time Between Service
S Th ời gian Ho
oạt động G
Giữa các S ự cố Dịch vụ
Inncidents
MT
TRS M
Mean Time to Restoree Service Th ời gian tru
ung bình đểể Khôi phụ
ục Dịch vụụ
MT
TTR M
Mean Time to Repair Th ời gian tru
ung bình đểể Sửa chữaa
NPV
V N et Present Value Giáá trị Ròng Hiện tại

OG
GC O ffice of G overnmentt Commencce Vă n phòng T hương mạii Chính ph
hủ
OL A O perational Level Ag reement Th ỏa thuận Mức

M Vận h ành
OP EX O perational Expenditu
ure Ch i tiêu Vận hành
OP SI O ffice of Puublic Secto

or Informaation Vă n phòng T hông tin K
Khu vực Cô
ông
PBA
A Paattern of Business
B A ctivity Hìn
nh mẫu Ho
oạt động K
Kinh doanh
PIR
R Poost-Implem
mentation Review
R Xe m xét Sau -Triển khaai
PFS
S Prrerequisitee for Succeess Điềều kiện tiê n quyết đểể Thành cô
ông
PSO
O Prrojected Seervice Outtage Ng ừng Dịch vụ được D
Dự kiến
QA
A Q uality Asssurance Đả m bảo Chấất lượng
QM
MS Q uality Mannagement Sy stem Hệ thống Quảản lý Chấtt lượng
RC A R oot cause Analysis Phâân tích ngu

uyên nhân gốc
RF C R equest for Change Yê u cầu Thay

y đổi
RO
OI R eturn on Innvestment Lợ i nhuận Đầầu tư
RP O R ecovery Pooint Objecctive Mụ

ục tiêu Điểểm Khôi phhục
RT O R ecovery T ime Objec tive Mụ

ục tiêu Thờ
ời gian Kh ôi phục
SoC
C Seeperation of
o concern
ns Phâân tách cácc mối quann tâm
SAC
C Seervice Accceptance C riteria Tiêêu chí Chấ p thuận Dịịch vụ
SAC
CM Seervice asseet and Con
nfigurationn Qu ản lý Cấu hình và Tàài sản dịch
h vụ
M
Managemennt
SCD
D Suupplier andd contract database Cơ sở dữ liệu
u nhà cungg cấp và hợ
ợp đồng
SCM
M Seervice Cappacity Man
nagement Qu ản lý Công
g suất Dịchh vụ
SDP
P Seervice Dessign Packa ge Gó i Thiết kế Dịch vụ
SFA
A Seervice Faillure Analy
ysis Phâân tích Lỗ i Dịch vụ
SIP
P Seervice Impprovement Plan Kế hoạch Cảii tiến Dịchh vụ
SK MS Seervice Knoowledge Managemen

M nt Hệ thống Quảản lý Kiếnn thức Dịch
h vụ
Syy stem
SLA
A Seervice Levvel Agreem
ment Th ỏa thuận Mức
M Dịch vvụ
SLM
M Seervice Levvel Manageement Qu ản lý Mức Dịch vụ
SLP
P Seervice leveel package Gó i mức Dịc h vụ
SLR
R Seervice Levvel Requireement Yê u cầu Mứcc Dịch vụ
SM
MO Seervice Maiintenance Objective Mụ
ục tiêu Duy
y trì Dịch vụ
SO P Sttandard Opperating Prrocedures Cá c Thủ tục Vận hành Tiêu chuẩn

n

SO R Sttatement of
o requirem
ments Tuy
yên bố về các yêu cầầu
SPII Seervice provvider Interrface Giaao diện nh à cung cấpp Dịch vụ
SPM
M Seervice Por folio Manaagement Qu ản lý Danh
h mục Dịchh vụ
SPO
O Seervice Pro visioning Optimizatiion Tố i ưu hóa Cung
C cấp D
Dịch vụ
SPo
oF Siingle Poin t of Failurre Điểểm Đơn Lỗ
ỗi
TO Teechnical Observation
O n Qu an sát Kỹ thuận
TO R Teerms of re ference Thu

uật ngữ th am chiếu
TC O Tootal Cost of
o Ownersh
hip Tổn
ng Chí phíí Sở hữu
TC U Tootal Cost of
o Utilizat ion Tổn
ng Chi phíí Sử dụng
TQ M Tootal Qualitty Manageement Qu ản lý Chấtt lượng Tổổng thể
UC U nderpinninng Contracct Hợ
ợp đồng Cơ
ơ sở
UP U ser Portfo lio Da nh mục Ng

gười sử dụụng
VB F V ital Busin ess Functi on Ch ức năng K inh doanh Sống còn
VO
OI V alue on Innvestment Giáá trị của kh
hoản Đầu ttư
WI P W
Work in Proogress Cô ng việc đaang Tiến hàành

Danh sáách các định ngh
hĩa
Các tên ấn phẩm được đặt trong dấấu ngoặc đơn sau tên t của mmỗi thuật ngữ xác
định nơi mà độc giảg có thểể tìm thấyy nhiều thhông tin hơn
h về thhuật ngữ đó.
đ Việc
này là vìì thuật ngữ
ữ chủ yếu
u được sử dụng bởi ấn phẩm đó hoặc tthông tin bổ sung
hữu ích vvề thuật ngữ
n đó có thể được tìm thấy ở đó. Nhữ ững thuật ngữ khônng có tên
ấn phẩm tương ứnng với chú úng có thểể được sử dụng mộtt cách chuung chung g bởi các
ấn phẩm , hoặc có thể khôn ng được đđịnh nghĩaa chi tiết hơn nhữnng gì có t hể được
tìm thấy trong bảảng chú g iải thuật ngữ này, nghĩa là chúng tôôi chỉ mu ốn nhấn
mạnh vớ i độc giả vào nơi nào
n đó màà họ có thểể kỳ vọng
g mở rộng kiến thứcc của họ
hoặc nhì n thấy bốối cảnh rộ ng hơn. N
Những thu uật ngữ vớ
ới nhiều ttên ấn phẩẩm được
mở rộng trong nhiiều ấn phẩẩm.
Khi địnhh nghĩa vềề một thu ật ngữ baao gồm th uật ngữ khác,
k nhữnng thuật ngữ
n liên
quan đó được làmm nổi bật bằng
b màu thứ hai. Việc này được thiếết kế để giúp
g độc
giả hiểu thêm bằnng cách hư ướng họ đđến các định
đ nghĩaa bổ sung mà tất c ả đều là
một phầnn của thuậật ngữ ban
n đầu mà hhọ quan tââm. Biểu mẫu ‘Xem m thêm Th huật ngữ
X, Thuậtt ngữ Y’ được sử dụng
d sau một định nghĩa nơ ơi một thuuật ngũ liiên quan
quan trọnng không được sử dụng
d cùngg với bối cảnh
c của bản
b thân đđịnh nghĩaa.

Th
huật ngữ Địn
nh nghĩa
Acceptance
A e Thỏa thuuận chính thức
t rằng một
m Dịch vvụ, Quy trrình, Kế hooạch
Chấp thuậ n)
(C CNTT hooặc Sản ph hẩm có th ể chuyển giao đượcc khác là hoàn
h
thành, chhính xác, Đáng
Đ tin c ậy và đáp ứng các Yêu
Y cầu cụụ thể
của nó. CChấp thuậnn thường làà kết quả ccủa Đánh giá hoặc Kiểm
K
nghiệm vvà thường được y êu cầu trước khi tiến hành
h giai đoạn
đ
tiếp theoo của một Dự án hoặặc Quy trìình. Xem thêm
t Tiêu
u chí
Chấp thu uận Dịch vụ.
v
Accounting
A g (Chiến lư
ược Dịch vụ)
v Quy trrình chịu ttrách nhiệ m về việc xác
(K
Kế toán) định chi phí thực tế
t khi triểnn khai Dịc h vụ CNT T, so sánhh với
ngân sáchh và kiểm soát các s ai biệt vớii ngân sách
h
Activity
A Tập hợp các hành động đượcc thiết kế, sắp xếp nhằm n đạt được
đ
(H
Hoạt động)) kết quả xxác định. Các
C hoạt độ
ộng thông thường đư ược định n ghĩa
như là m ột phần củủa các Quy y trình, Kếế hoạch, vàà được tài liệu
hóa trongg các Thủ tục.
Agreed
A Serrvice Timee (Thiết kếế Dịch vụ ) Từ đồng
g nghĩa củủa Giờ dịcch vụ, thư
ường
(T
Thời gian Dịch vụ đã Thỏa được sử dụng để t ính toán về
v Tính sẵẵn sàng. Xem
X Down time
th
huận) (Thời giaan gián đoạạn).
Agreement
A Một văn bản mô tả t về sự t hấu hiểu chính thứ c của hai hay
(T
Thỏa thuận
n) nhiều bênn. Một Thỏ
ỏa thuận không
k đượcc xem là c ó tính phááp lý
trừ khi nnó là một phần của một Hợp đồng. Xeem thêm Thoả T
thuận mứ ụ và Thoả thuận mứcc vận hành .
ức dịch vụ
Alert
A (Vận hànnh Dịch vụ ụ) Sự cảnhh báo về mmột ngưỡngg nào đó đã
đ bị
(C
Cảnh báo) vượt quá , cái gì đó
ó đã bị thay
y đổi, hay một Hư h ỏng đã xảyy ra.
Các cảnhh báo thườ ờng được tạo
t ởi các côn g cụ
ra và qquản lý bở
Quản trị Hệ thống. Đồng thờii cũng đượợc quản lý bởi Tiến trình
t
Quản lý SSự kiện.
Analytical
A Modellingg (Chiến lưược Dịch vụ) (Thiế t kế Dịch vụ) (Liên n tục Cải tiến
(M
Mô hình P
Phân tích) Dịch vụ)) Một kỹ thuật
t sử dụng
d các mmô hình to
oán học đểể dự
đoán trướớc hoạt độ
ộng hành viv của mộột Đơn vị cấu hình hoặc
h
một Dịchh vụ CNT T. Các Mô ô hình Ph ân tích th
hường đượ c sử
ực Quản trrị công suuất và Quảản trị tính sẵn
dụng tronng lĩnh vự
sàng. Xemm thêm M ô hình hóaa.
Application
A n Phần mề m (máy t ính) cung cấp nhữnng Chức năng n cần thiết
t
(Ứ
Ứng dụng)) được yêuu cầu bởi một
m Dịch vụ v CNTT. Mỗi Ứng dụng có thhể là
một phầnn của một hoặc nhiềều Dịch vụụ CNTT. MộtM Ứng dụng
d
có thể hooạt động trrên một haay nhiều M
Máy chủ ho
oặc Máy trrạm.
Xem thêm m Quản lý Ứng dụng , Danh mụục Ứng dụ ụng.
Application
A n Managemment (Thiết kếế Dịch vụ)) (Vận hànnh Dịch vụụ) Chức năăng chịu t rách
(Q
Quản lý Ứ
Ứng dụng) nhiệm chho việc quảản lý các Ứng
Ứ dụng ttrong suốtt Vòng đờii của
nó.

Application
A n Portfolioo (Thiết kếế Dịch vụ)) Một cơ sở
s dữ liệuu hay một hệ thống Văn
(D
Danh mục Ứng dụngg) ử dụng để quản lý c ác Ứng dụ
bản có c ấu trúc sử ụng trong suốt
Vòng đờời của nó. Danh mụ ục Ứng dụụng bao h àm tất cả các
Thuộc tínnh chính của
c mọi Ứn ng dụng. DDanh mục Ứng dụngg đôi
khi cũng được triểnn khai như
ư một phầnn của Danh
h mục Dịchh vụ
hay một pphần của Hệ
H thống Quản
Q lý Cấấu hình
Application
A n Service provider
p (Thiết kếế Dịch vụ)) Một Nhàà cung cấpp từ Bên n goài cung cấp
Nhà cung cấp Dịch vụ Ứng
(N các Dịchh vụ CNTT T sử dụng các Ứng dụng hoạ t động tạii địa
dụ
ụng) điểm củaa nhà cung cấp dịch vụ. Ngườii sử dụng sẽ
s truy cậpp tới
các Ứng dụng thô ông qua cáác kết nối mạng tới Nhà cung cấp
dịch vụ
Application
A n Sizing (Thiết kếế Dịch vụ)) Hoạt độn
ng chịu tráách nhiệm
m tìm hiểu y êu
(Đ
Định quy m
mô Ứng dụụng) cầu Nguồồn lực Cần n có để hỗ Ứng dụng mới hoặc một
ỗ trợ một Ứ
thay đổi lớn trong Ứng dụng hiện hữu. Định quy mô Ứng dụng
d
giúp cho việc đảm bảo rằng Dịch
D vụ CN
NTT có thểể đáp ứng mức
Dịch vụ được nhắm m mục tiêuu đã thỏa thuận về Công suấất và
Hiệu suấtt của dịch vụ.
Architectur
A re (Thiết kếế Dịch vụ)) Cấu trúc của một Hệ thống hay một Dịch D
(K
Kiến trúc) vụ CNTT T, bao gồm m Các mối quan hệ ccủa các Th hành phầnn với
nhau và với môi trường
t mà chúng thhuộc về. Kiến
K trúc cũng
c
bao gồm các Tiêu chuẩn
c và Hướng
H dẫnn để định hướng
h cho việc
thiết kế vvà phát triểển hệ thốn g.
Assessment
A t Xem xét,, phân tíc h nhằm k iểm tra xeem một Tiiêu chuẩn hay
(Đ
Đánh giá) một tập hhợp các Hưướng dẫn có ông, các H ồ sơ
c được tuuân thủ khô
có chínhh xác hay không, haay các mụục tiêu vềề Hiệu quảả và
Năng suấất là được thỏa mãn. Xem thêm
m Kiểm toáán.
Asset
A (Chiến lư
ược Dịch vụ)v Bất cứ nguồn lựcc hay Năn g lực nào. Tài
(T
Tài sản) sản của m
một nhà cu ung cấp Dị ch vụ là bbất cứ gì c ó thể tham
m gia
đóng gópp vào quá trình cung g cấp một Dịch vụ. TàiT sản cóó thể
là một trrong các loại
l sau: Năng
N lực quản lý, Tổ chức, Quy
trình, Ki ến thức, Con
C người , Thông tiin, Ứng dụ ụng, Cơ sở ở hạ
tầng, Nănng lực tài chính.
Asset
A Manaagement (Chuy ển tiếp Dịch vụ) Quản lý Tài sả n là một Quy Q trình chịu
(Q
Quản lý Tàài sản) trách nhiiệm cho viiệc theo dõõi, lập báoo cáo về g iá trị và s ự sở
hữu Tài ssản tài chíính trong suốt
s Vòng đời của nó ó. Quản lýý Tài
sản là mộột phần củủa tài sản Dịch
D h Quản lý Cấu
vụ vàà Quy trình
hình tổngg thể.
Attribute
A (Chuy ển tiếp Dịch vụ) Một phần thônng tin nào đó về Đơ ơn vị
(T
Thuộc tính
h) Cấu hìnhh. Ví dụ: t ên, vị trí, Phiên bảnn và Chi p hí. Thuộc tính
của các Đơn vị cấấu hình đư C sở dữ liệu
ược lưu trrữ trong Cơ
Quản lý CCấu hình (CMDB).
( Xem
X thêm Quan hệ.
Audit
A Kiểm traa và xác minh một cách chínnh thức r ằng một Tiêu T
(K
Kiểm toán)) chuẩn hooặc tập hợợp các Hướớng dẫn c ó được tu ân thủ kh ông,
các Hồ s ơ có chínhh xác khôn u về Tính hiệu
ng, hoặc làà mục tiêu
quả và HHiệu suất có
c đạt đượợc không. Một cuộc Kiểm toánn có
thể đượcc thực hiệnn bởi các nhóm nộii bộ (kiểmm toán nội bộ)
hoặc từ bbên ngoài. Xem thêm
m Chứng nhhận, Đánh giá.

Automatic
A Call Distrribution (Vận hànnh Dịch vụ ụ) Sử dụng CNTT để chuyển hư ướng một cuộc
c
Tự động Phân ph ối Cuộc
(T gọi (thoạại) từ ngoàài vào tới người phùù hợp nhấtt trong khooảng
gọ
ọi) thời giann ngắn nhấtt có thể. ACD
A ọi là Phân phối
đôi khhi được gọ
Cuộc gọi được Tự động
đ hóa.
Availability
A y (Thiết kếế Dịch vụ) Là khả năăng của mộột Đơn vị Cấu hình hoặch
Tính sẵn s àng)
(T Dịch vụ CNTT có thể thực hiệnh một cchức năng đã thỏa thhuận
khi đượcc yêu cầu. Tính sẵn sàng đượợc xác địn nh bởi: Độộ tin
cậy , Tínhh có thể Bảo
B trì đư
ược, Khả nnăng dịch vụ hoá, Hiệu H
suất, và B
Bảo mật. Phép
P tính t oán này thhường dựa vào Thời gian
Dịch vụ Thoả thu uận và T hời gian gián đoạ n. Theo kinh
nghiệm, T đ tính toánn Tính sẵn
Thực tiễn Tốt nhất để n sàng của một
Dịch vụ CNTT là đo đ lường các
c kết quảả Kinh doaanh đầu raa của
tổ chức
Availability
A y Manage ment (Thiết kếế Dịch vụ ) Quy trìnnh chịu tráách nhiệmm cho việc xác
(Q
Quản lý Tíính sẵn sà ng) định, phâân tính, Hoạch
H h, đo lườnng và cải tiến mọi khía
định
cạnh của Tính sẵn sàng của Dịch vụ C CNTT. Quảản lý Tínhh sẵn
sàng chịuu trách nhiiệm cho vi ệc đảm bả o rằng toà n bộ Cơ sở
ở Hạ
tầng, Quyy trình, Cô … CNTT là
ông cụ, Vaai trò, v.v… l phù hợpp với
mục tiêu mức Dịch h vụ được nhắm đếnn đã thỏa thuận về TínhT
sẵn sàng..
Availability
A y Mannagement (Thiết kếế Dịch vụ)) Kho lưu trữ ảo củủa tất cả các
c dữ liệuu về
In
nformatio n System Quản lý Tính sẵn sàng, thôn ng thường được lưu trữ trên n hiều
Hệ thống Thông tin Quản lý
(H vị trí vậtt lý khác nhau.
n n lý Kiến thức
Xem thêm Hệ tthống Quản
Tính
T sẵn sààng) Dịch vụ.
Availability
A y Plan (Thiết kếế Dịch vụ)) Một kế hoạch nhằằm đảm bàào rằng nhhững
(K
Kế hoạch TTính sẵn sàng)
s yêu cầu vvề Tính sẵ n sàng củaa các Dịch vụ CNTT trong hiệnn tại
và tương lai có thể được cung g cấp với C
Chi phí Hiiệu quả.
B ack-out Xem Khắắc phục.

Khôi phục))
(K
B ackup (Thiết kếế Dịch vụ) (Vận hành
h Dịch vụ)) Sao chép
p dữ liệu nhằm
n
(S
Sao lưu) bảo vệ trránh khỏi sự mất máát về Tính toàn vẹn hoặc Tínhh sẵn
sàng của bản gốc
B alanced S corecard (Liên tụcc Cải tiến Dịch vụ) Một côngg cụ quản lý được phát
(T
Thẻ điểm CCân bằng) triển bởi tiến sĩ R obert Kap lan (Harvaard Busineess Schooll) và
David Noorton. Mộ t Thẻ điểm m Cân bằnng cho phhép một C hiến
lược có tthể được phân
p rã th
hành các CChỉ số Hiệệu suất Chhính.
Hiệu suâât đối với các KPI được
đ sử dụụng để chứứng minh rằng
một Chiếến lược đãã đạt đượcc tốt đến m mức nào. Một
M Thẻ điểm
đ
Cân bằngg gồm 4 khía
k cạnh chủ y ếu, m mỗi khía cạnh bao gồm
một số CChỉ số Hiệuu suất Chí nh. Cả 4 kkhía cạnh này được xem
xét ở cácc mức độ k hác nhau trong
t toàn bộ Tổ chứ
ức.

B aseline (Liên tụcc Cải tiến Dịch
D vụ) Một
M Điểm cchuẩn đượ ợc sử dụng như
(Đ
Đường cơ sở) là một điiểm thao k hảo. Ví dụ
ụ:
- Mộột Đường cơ sở ITSM M (Quản lýý Dịch vụ CNTT) cóó thể
đưược sử dụnng như điể m khởi đầầu để đo lưường tính hiệu
quuả của Kế hoạch
h Cải tiến Dịch vụ
- Mộột Đường cơ sở Hiệ u suất có thể được sử dụng đ ể đo
lư ờng các t hay đổi trrong Hiệuu suất của một Dịchh vụ
CNNTT trong suốt vòng g đời của nnó
- Mộột Đường cơ sở Quả n trị cấu hhình có thểể được sử dụng
d
đểể cho phép các cơ sở hạ tầng CCNTT đượcc phục hồi đến
mộột cấu hìnhh đã được biết trongg trường hợ
ợp có thayy đổi
hooặc phát hàành không thành côn g
B enchmarkk (Liên tụcc Cải tiến Dịch vụ) Trạng
T tháii được ghi nhận của một
(Đ
Điểm chuẩẩn) điều gì đ ó tại một thời
t điểm cụ thể nàoo đó. Một Điểm
Đ chuẩ n có
thể được tạo ra ch o một Cấu u hình, mộột Quy trìn nh, hay bấất kỳ
tập hợp ddữ liệu kh hác. Ví dụ , một Điểm m chuẩn c ó thể đượ c sử
dụng tronng:
 Li ên tục Cả i tiến Dịc h vụ, để tthiết lập hiện
h trạng cho
tiếến trình qu
uản lý sự c ải tiến,
 Quuản trị Cô ng suất đểể lập thànhh văn bản các đặc trrưng
vềề hiệu suất trong suố t quá trìnhh vận hành bình thườ
ờng.
Xem thêm m So sánh điểm chuẩẩn, Đường cơ sở.
B enchmarkking (Liên tụcc Cải tiến
n Dịch vụ ụ) So sánhh một Điểểm chuẩn với
(S
So sánh điiểm chuẩn))) Đường cơơ sở hoặc với Thực tiễn Tốt nnhất. Thuậật ngữ So sánh
điểm chuuẩn cũng đ ược sử dụ ng để chỉ về ý nghĩaa là tạo ra mộ t
chuỗi cáác Điểm c huẩn theo thời giann, so sánh h các kết quả
nhằm đo lường tiếnn trình hoặặc sự cải tiiến
B est Practiice Các Hàn h động ho oặc các Q uy trình đđã được chứng
c min h là
(T
Thực tiễn Tốt nhất) được sử dụng một cách thành h công bởii nhiều Tổ chức. ITIIL là
một ví dụụ về Thực tiễn Tốt n hất.
B rainstorm
ming (Thiết kếế Dịch vụ)) Một kỹ thuật
t có thhể giúp độ
ội nhóm tạạo ra
Kích não)
(K các ý tưởởng. Các ý tưởng s ẽ không đđược xem xét trong quá
trình sử dụng Phươ ơng pháp Kích
K não nnhưng sẽ được đánhh giá
sau đó. PPhương phháp này, t hông thườờng được sử dụng trrong
Quản lý VVấn đề để xác định nguyên
n nhâân có thể gây
g ra vấn đề.
B udget Một danhh sách mọ ọi lượng tiiền mà mộột Tổ chứcc hoặc Đơ ơn vị
(N
Ngân sách)) Kinh doaanh lên kế hoạch để nhận đượcc, kế hoạch h chi trả trrong
một khoảảng thời gian
g nhất định
đ nào đđó. Xem th
hêm Lập ngân
n
sách, Hoạạch định.
B udgeting Hành độnng dự báo và kiểm sooát việc chhi tiêu. Ba o gồm các chu
(L
Lập ngân ssách) kỳ thươnng lượng l ặp đi lặp lại nhằm tthiết lập Ngân
N sách cho
tương la i (thường là hàng năm)
n đồngg thời giá m sát và tinh
chỉnh Nggân sách hiiện tại hàn g ngày .
B uild (Chiến lưược Dịch vụ) Hành động lắp ráp một số s các Đơơn vị
(X
Xây dựng) Cấu hìnhh để tạo raa một thàn h phần củủa Dịch vụ CNTT. T huật
ngữ này ccũng đượcc sử dụng để
đ chỉ các Phiên bảnn đã được phép
p
phân phốối. Ví dụ: Server Bu ild hoặc LLaptop Buiild. Xem thêm
t
Đường cơơ sở Cấu hình.
h

B usiness (Chiến lư
ược Dịch vụ)
v Một th
hực thể tổnng thể của doanh ng hiệp
(D
Doanh nghhiệp) hoặc Tổ chức đượcc tạo thành h từ một sốố các Đơn vị kinh dooanh
(Businesss Unit). Trrong bối c ảnh Quản lý Dịch vụ ụ CNTT, t huật
ngữ Doannh nghiệp bao gồm cả khối dịịch vụ côn ng cộng vàà các
tổ chức pphi lợi nhuuận khác cũng
c ng ty. Một nhà
như llà các côn
cung cấpp các Dịch h vụ CNT TT cung ccấp Dịch vụ v CNTT cho
khách hààng trong một Doan h nghiệp. Nhà cung g cấp Dịchh vụ
CNTT cóó thể là mộtm phần của cùng một Doan nh nghiệp với
Khách hààng của m ình (nhà cung
c cấp DDịch vụ N ội bộ) hoặặc là
một phầnn của Doan nh nghiệp khác (nhàà cung cấp p Dịch vụ Bên
ngoài).
B usiness C
Capacity (Thiết kếế Dịch vụ ) Trong b ối cảnh Q
Quản lý D ịch vụ CN NTT,
Managemen
M nt Quản lý Công suấất doanh nghiệp là Hành độ ng chịu t rách
(Q
Quản lý CCông suấất Doanh m hiểu Nhu cầu Doan h nghiệp t rong tươngg lai
nhiệm chho việc tìm
ng
ghiệp) để sử dụnng trong một
m Kế hoạạch công ssuất. Xem thêm Quảản lý
Công suấất Dịch vụụ.
B usiness C ase (Chiến lưược Dịch vụ)

v Sự biệ n giải choo một đề mục
m quan trrọng
(Đ
Đề án Kinhh doanh) trong việệc chi tiêu
u. Bao gồm
m thông tinn về Chi phí,
p lợi nh uận,
các lựa c họn, các vấn
v đề, Rủ i ro và cácc vấn đề có
ó thể gặp phải.
p
Xem Phâân tích Lợ i ích Chi phí
p
B usiness Coontinuity (Thiết kếế Dịch vụ)) Một quy trình nghiiệp vụ chịịu trách nhhiệm
Managemen
M nt cho việc quản lý những
n Rủi ro có thểể gây ảnh hưởng nghhiêm
Quản lý Liên tụ
(Q ục Kinh trọng tớii Doanh ngghiệp. Quảản lý Liênn tục Kinh doanh bả o vệ
do
oanh) lợi ích củủa các bên
n liên quan
n, danh tiếếng, thươn
ng hiệu vàà các
hoạt độnng tạo ra- giá trị. Q uy trình Q Quản lý Liên
L tục Kinh
K
doanh thaam gia vàoo việc làm giảm thiể u Rủi ro đến
đ mức cóó thể
chấp nhậận được vàà hoạch địịnh việc kkhôi phục các Quy trình
t
nghiệp vụụ nếu sự g ián đoạn xảy
x ra đối với Doanhh nghiệp. Quản
Q
lý Liên ttục Kinh doanh
d cũng
g thiết lậpp các Mục tiêu, Phạmm vi
và các Yêêu cầu đối với Quản lý Liên tụục Dịch vụ CNTT.
B usiness C ontinuity Plan (Thiết kếế Dịch vụ)) Một bản kế hoạchh xác định các bướcc chi
(K
Kế hoạch h Liên tụ ục Kinh tiết cần tthiết để Kh
hôi phục c ác Quy trìình Nghiệpp vụ sau khhi bị
do
oanh) gián đoạ n. Kế hoạạch này cũ ũng đồng thời cũng xác định các
điều kiệnn kích hoạạt để Viện dẫn, nhữnng người tham
t gia, cách
c
thức truyyền thông, v.v… Kế hoạch Liêên tục Dịc h vụ CNT T là
một phầnn quan trọn ng trong cáác Kế hoạcch Liên tụcc Kinh doaanh.
B usiness C ustomer (Chiến lư
ược Dịch vụ)
v Là ng ười nhận m
một sản p hẩm h oặc một
(K
Khách hààng (của)) Doanh Dịch vụ nào đó từ Doanh ngghiệp. Ví ddụ: nếu Do
oanh nghiệệp là
ng
ghiệp) nhà sản xuất xe hơi
h hách hàng (của) Do anh nghiệ p là
thì Kh
người muua xe
B usiness Im
mpact Anaalysis (Chiến lưược Dịch vụ)
v BIA là Hoạt độngg trong Qu uản lý Liênn tục
(P
Phân tích h Tác độnng Kinh Kinh doaanh, xác địịnh các Ch hức năng KKinh doanh h Sống cò n và
do
oanh) các phụ thuộc của nó. Các phụ thuộcc này có th hể là các Nhà
cung cấpp, con ngườ ời, các Qu
uy trình Ngghiệp vụ khác,
k các Dịch
D
vụ CNTT T, v.v… Phân
P tích tác
t động đđến Doanh h nghiệp cũng
c
xác định các y êu cầu khôi phụcp đối vvới các D ịch vụ CN NTT.
Những y êu cầu nà y bao gồm m M ục tiêuu Thời giaan Khôi p hục,
Mục tiêuu về Điểm Khôi phụcc và mức D Dịch vụ đưược nhắm mục
tiêu tối thhiểu cho mỗi
m Dịch v ụ CNTT.

B usiness O bjective (Chiến lư
ược Dịch vụ)
v Mục t iêu của mmột Quy trìình Nghiệpp vụ
(M
Mục tiêu KKinh doanhh) nh nghiệp.. Mục tiêuu Kinh doaanh hỗ trợ cho
hoặc toànn thể Doan
Tầm nhìnn Doanh nghiệp,
n cunng cấp hướớng dẫn c ho Chiến lược
CNTT, vàà thường được
đ hỗ trợ
ợ bởi các D
Dịch vụ CNNTT
B usiness O perations (Chiến lưược Dịch vụ)
v Thực thi, giám sát và quảản trị các Quy
(V
Vận hành Doanh ng hiệp) trình Nghhiệp vụ hà ng ngày
B usiness Peerspectivee (Liên tụcc Cải tiến Dịch

D vụ) Sự
S thấu hiểểu về nhà cung cấp Dịch
D
(Q
Quan điểmm Kinh doaanh) vụ và cá c Dịch vụ CNTT từ quan điểm m của Doaanh nghiệpp, và
sự thấu hhiểu về Do oanh nghiệệp từ quann điểm của nhà cung cấp
Dịch vụ.
B usiness Prrocess Một Quy trình đượ ợc sở hữu vàv thực thii bởi một Doanh
D nghhiệp.
(Q
Quy trình Nghiệp vụ
ụ) Một Quy trình Ngh h cung cấp một
hiệp vụ thaam gia vàoo quá trình
sản phẩmm hay một Dịch vụ tới một K Khách hàng g (của) Dooanh
nghiệp. V
Ví dụ, mộ t nhà bán lẻ có thểể có một Quy Q trình mua
hàng giúpp cho việcc cung cấp các Dịch vụ tới Kháách hàng ( của)
Doanh n ghiệp củaa họ. Rất nhiều Quuy trình NghiệpN vụ phụ
thuộc vàoo các Dịch
h vụ CNTT
B usiness Relaationship (Chiến lưược Dịch vụ) Quy trình hoặcc Chức năăng chịu t rách
Managemen
M nt nhiệm chho việc duuy trì một Mối quann hệ với Doanh
D nghhiệp.
(Q
Quản lý MMối quan hệ Kinh Quản lý M
Mối quan hệh Kinh dooanh thườnng bao gồmm:
do
oanh)  Quuản lý Mố i quan hệ cá nhân vvới các nh hà quản lý của
Dooanh nghiệệp,
 Cuung cấp đầầu vào cho Quản lý D
Danh mục Dịch
D vụ,
 Đảảm bảo rằ ng nhà cu ung cấp D ịch vụ CN NTT thỏa mãn
cá c nhu cầu Kinh doannh của Kháách hàng.
Quy trìnhh này có mối
m liên h ệ chặt chẽẽ với Quản n lý Mức dịch
vụ.
B usiness Seervice Một Dịchh vụ CNTT T hỗ trợ tr ực tiếp chho một Quyy trình Ng hiệp
(D
Dịch vụ Kiinh doanh)) vụ, trái nngược với một Dịch vụ Cơ sởở hạ tầng, được sử dụng d
trong nộii bộ nhà cu
ung cấp Dịịch vụ CNT ờng không hữu
TT và thườ
hình đối với Doanh h nghiệp.
Thuật nggữ Dịch vụ ụ Kinh doaanh cũng đđược sử dụ ụng để chỉ một
Dịch vụ được cung g cấp cho Khách hààng (của) Doanh ng hiệp
bởi các Đ Đơn vị Kiinh doanh. Ví dụ, cuung cấp c ác dịch vụụ tài
chính choo Khách hàng
h của một
m ngân hhàng, hoặc hàng hóa cho
các Khácch hàng củ ủa một nh à bán lẻ. Sự thành công của việc
cung cấpp các Dịch h vụ Kinh doanh thưường phụ thuộct vào một
hoặc nhiềều Dịch vụụ CNTT
B usiness Service (Chiến lư
ược Dịch vụ)
v (Thiết kế Dịch vụụ) Một phư ương pháp tiếp
Managemen
M nt cận để qquản lý cáác Dịch vụv CNTT xem xét các c Quy trình
t
Quản lý Dịch
(Q v
vụ Kinh Nghiệp vvụ được hỗ trợ và giáá trị Kinh ddoanh đượ
ợc cung cấpp.
do
oanh) Thuật nggữ này cũn g sử dụng để chỉ về sự quản lý l các Dịchh vụ
Kinh doaanh được cung cấp cho các K Khách hàng g (của) Dooanh
nghiệp.
B usiness U nit (Chiến lư ược Dịch vụ) Một bộ b phận củủa Doanh nghiệp cóó Kế
Đơn vị Kin
(Đ nh doanh) hoạch, C Chỉ số, thu
u nhập và Chi phí rriêng. Mỗii Đơn vị Kinh
K
doanh cóó các Tài s ản riêng v à sử dụng chúng này
y để tạo raa các
giá trị chho Khách hàng
h dưới dạng
d hàng hóa hoặc các Dịch vụ.
v
C all (Vận hànnh Dịch vụ
ụ) Một cuộ ộc gọi điệện thoại tớ
ới Bộ phậnn Hỗ
(C
Cuộc gọi) trợ Dịch vụ (Serviice Desk) từ Người sử dụng. Cuộc gọi báo
Sự cố hoặcc một y êu cầu Dịch vvụ có thể được
cáo một S đ ghi lạại.
C all Centree (Vận hànnh Dịch vụ ụ) Một Tổ chức hoặc một Đơn vị Kinh dooanh
Trung tâm Cuộc gọi))
(T có trách nhiệm xử lý một số lượng lớnn các cuộc gọi điện t hoại
cả hai chhiều vào vàà ra. Xem thêm
t Serviice Desk
C apability (Chiến lưược Dịch vụ)
v Khả năăng mà mộ t Tổ chức,, cá nhân, Quy
(N
Năng lực) trình, Ứnng dụng, Đơn
Đ vị Cấu
u hình hayy một Dịch h vụ CNTTT có
thể thực thi một Hoạt
H động. Năng lựcc là Tài sảản vô hình của
một Tổ c hức. Xem thêm Ngu ồn lực.
C apacity (Thiết kếế Dịch vụ ) Thông l ượng tối đa mà mộ ột Đơn vị Cấu
(C
Công suất)) hình hoặ c một Dịcch vụ CNT TT có thể cung cấp trong khi đáp
ứng mức Dịch vụ được
đ nhắm mục tiêu đã được th hỏa thuận. Đối
với vài kkiểu CI, Côông suất c ó thể là kkích cỡ hoặặc khối lư ợng,
ví dụ, mộột ổ đĩa.
C apacity M
Managemen nt (Thiết kếế Dịch vụ)) Quy trìn h chịu tráách nhiệm cho việc đảm
(Q
Quản lý Côông suất) bảo rằng Công suấ t của các Dịch vụ C CNTT và h ệ thống C ơ sở
hạ tầng CCNTT đủ khả
k năng cung
c cấp mmức Dịch vụ được nhắm
n
mục tiêuu đã thỏa thuận với Chi phí Hiệu quả và đúng hạn.
Quản lý công suất xem xét tấtt cả các Nguồn lự ực cần thiếết để
cung cấp Dịch vụ CNTT,
C lên kế hoạch để đáp ứn ng các Nhuu cầu
Kinh doaanh ngắn, trung
t và dàài hạn.
C apacity Man nagement (Thiết kếế Dịch vụ)) Một kho lưu trữ ảoo chứa tất cả dữ liệuu về
In
nformatio n System (CMIS) Quản lý C ường được lưu trữ tr ên nhiều vị
Công suất,, thông thư v trí
(H
Hệ thốngT Thông tin Quản lý vật lý khhác nhau. Xem
X Hệ thhống Thôn g tin Quảnn lý Kiến thức
Công
C suất) Dịch vụ.
C apacity P lan (Thiết kếế Dịch vụ) Một kế h oạch đượcc sử dụng để quản lýý tất
(K
Kế hoạch ccông suất)) cả các Ngguồn lực cần
c h vụ CNTT .
thiết đ ể cung cấpp các Dịch Kế
hoạch nàày bao gồmm các kịch h bản dự bbáo trước khác nhauu về
các y êu cầu của Doanh
D nghhiệp, các llựa chọn về chi ph í để
cung cấp mức Dịch h vụ được nhắm
n mục tiêu đã th ỏa thuận.
C apacity P lanning (Thiết kếế Dịch vụ ) Hành độ ộng trong phạm vi Quản lý Công
C
(H
Hoạch địn h công suấất) suất chịuu trách nhiiệm cho viiệc soạn thhảo một Kế
K hoạch Công
C
suất.
C ategory Một nhóm m được đặặt tên của những
n thứ có chung một đặc điểm
đ
(T
Thể loại) nào đó. T Thể loại được
đ sử dụ
ụng để nhóóm những điều tươnng tự
lại với nnhau. Ví d ụ, Các loạại Chi phí được sử dụng để nhóm
n
các loại Chi phí tưương tự nhhau. Thể looại Sự cố được sử dụng
d
để nhóm các kiểu Sự cố tươ ơng tự nhaau, các Kiểểu CI đượ c sử
dụng để nnhóm các kiểu
k Đơn vị
v Cấu hìn h tương tự
ự nhau.
C ertificatioon Cấp chứnng chỉ để xác nhận về sự Tu ân thủ mộ ột Tiêu ch uẩn.
Chứng nhậận)
(C Việc Chứứng nhận bao
b gồm cảả sự Kiểm toán chínhh thức bởi một
đơn vị độộc lập và đã được Công
C nhận. Khái niệmm Chứng nhận
n
cũng đượợc sử dụn g với hàm m ý trao ggiấy chứng g nhận để xác
minh rằn g một ngư ời đã đạt được
đ huy ên môn .
một ttrình độ ch

C hange (Chuy ển tiếp Dịch vụ) Việc bổ sung, ssửa đổi ho
oặc loại bỏỏ bất
(T
Thay đổi) kỳ điều ggì có thể ảnh hưởngg tới các D
Dịch vụ CNNTT. Phạm m vi
nên bao ggồm mọi Dịch
D vụ CN
NTT, Đơn vị Cấu hì nh, Quy trrình,
Tài liệu, v.v…
C hange Ad visory Bo ard (Chuy ển tiếp Dịch vụ) Một nhóm n chuyy ên gia tư vấn cho Giám
G
(H Cố vấn Th ay đổi)
Hội đồng C đốc (quả n lý) Thay y đổi tron g quá trìn h đánh giáá, thiết lậpp độ
ưu tiên vvà lên lộ trrình cho cáác Thay đổổi. Hội đồ ng này thư ường
được thànnh lập từ tất cả các lĩnh vực ttrong phạm m vi Nhà cung
c
cấp dịch vụ CNTT , các đại diện d của DDoanh nghiiệp và Bênn thứ
ba chẳng hạn Nhà cungc cấp.
C hange Hisstory (Chuy ển tiếp Dịchh vụ) Thôn ng tin về tất cả cá c thay đổ i đã
(L
Lịch sử thaay đổi) được thựực hiệnđối với một Đơn
Đ vị Cấấu hình tro
ong suốt vòng
v
ổi cũng baao gồm tất cả các H ồ sơ
đời của nnó. Lịch s ử Thay đổ
(về sự) T
Thay đổi áp
p dụng choo Đơn vị cấấu hình.
C hange Maanagementt (Chuy ển tiếp Dịchh vụ) Quy trình chịuu trách nh hiệm cho việc
Quản lý th
(Q hay đổi) kiểm soáát Vòng đ ời của mọ ọi Thay đổổi. Mục đích
đ chính của
Quản lý T ó lợi được thực
Thay đổi l à để cho p hép các Thhay đổi có
hiện đồnng thời tốii thiểu ho á sự gián đoạn củaa các Dịchh vụ
CNTT
C hange Reqquest Từ đồng nghĩa của Yêu cầu đối
đ với Thaay đổi.
Yêu cầu th
(Y hay đổi)
C hange Schhedule (Chuy ển tiếp Dịch vụ) Một TàiT liệu liệệt kê tất cảả các Thayy đổi
(L
Lịch trình thay đổi) đã được pphê duyệt và ngày trriển khai đđã được ho oạch định. Một
Lịch trìn h Thay đổ i đôi khi được
đ nh Chuy ển tiếp
gọi làà Lịch trìn
Thay đổii ngay cả khi nó ch ứa đựng tthông tin về v những thay
đổi đã th ực sự đượ c triển khaai.
C hange Wi ndow (Chuy ển tiếp Dịchh vụ) Thờời điểm thhường lệ, đã được thoả
(C
Cửa sổ thaay đổi) thuận để các Thay đổi hoặc các
c Bản phhát hành được
đ triển khai
với sự t ác động í t nhất tớii các Dịchh vụ. Cửaa sổ Thay đổi
thường đđược lập th
hành văn b ản trong T
Thoả thuậnn Mức Dịc h vụ
(SLA).
C harging (Chiến lưược Dịch vụ) Yêu cầu thanhh toán cho o các Dịchh vụ
(Đ
Định phí) CNTT. ĐĐịnh phí ch ho các Dịcch vụ CNT
TT là sự lự
ựa chọn vàà rất
nhiều Tổ chức xem m nhà cung
g cấp Dịchh vụ CNTTT như là Trrung
tâm Chi pphí của họ .
C lassificatiion Hành độnng chỉ địn
nh một Thểể loại cho một cái gì
g đó. Sự Phân
P
(P
Phân loại) loại đượcc sử dụng để đảm b ảo sự nhấ t quán tro ng quản lýý và
báo cáo. Các Đơn vị cấu hìình, Sự cốố, Vấn đề,, Sự thay đổi,
v.v… thưường được phân loại..

C lient Một thuậật ngữ chu
ung mang nghĩa Kháách hàng, Doanh ng hiệp
(K
Khách hàn
ng) hoặc mộtt Khách hààng (của) Doanh
D nghhiệp. Ví dụ
ụ, Nhà quảản lý
Khách hààng cũng có
c thể đượ ợc sử dụngg như từ đ ồng nghĩa của
Quản lý KKinh doan h.
Khái niệm
m Khách hàng
h cũng thường đưược sử dụng g để chỉ:
- Mộột máy tín h được sử dụng trựcc tiếp bởi người
n sử d ụng,
ví dụ, một Máy tính cá nhân, một Máy tính Cầm m t ay
hooặc một Mááy trạm.
- Mộột phần củủa Ứng dụn ng Máy chhủ - Máy t rạm mà Ngg ười
ử dụng tươ ng tác trựcc tiếp với nó, ví dụ phần mềm
sử m thư
điệện tử.
C losed (Vận hànnh Dịch vụụ) Trạng thhái cuối cùùng trong Vòng đời của
(Đ
Đã đóng) hái là Đã đ óng,
một Sự c ố, Vấn đề,, Thay đổi , v.v… Khhi Trạng th
không cóó bất kỳ mộ ộng nào khhác được trriển khai, thực
ột hành độ
thi thêm.
C losure (Vận hànnh Dịch vụụ) Hành độộng thay đổổi Trạng t hái của Sự
ự cố,
(((Hành độn
ng) Đóng) Vấn đề, ((sự) Thay đổi, v.v… thành Đã đóng
C OBIT (Liên tụcc Cải tiến Dịch vụ) COBIT – Các mục tiêu
t Kiểm soát
(C
COBIT) đối với T
Thông tin và
v Công n ghệ liên quuan cung cấp
c hướng dẫn
cũng như ư Thực tiễễn Tốt nh ất cho sự quản lý các Quy trình
t
CNTT. C COBIT đư ợc công bố b bởi Họọc viện Q uản trị CN NTT
(ISACA) . Tham kh ảo thêm tạại https://w
www.isaca .org
C old Stand
dby Xem thêm
m Khôi ph ục dần dần
n
(T
Trạng tháii chờ “ngu
uội”)
C ommerciaal off th
he Shelf (Thiết kếế Dịch vụ)) Phần mề m ứng dụnng hay Ph
hần mềm trrung
(C
COTS) gian mà ccó thể muaa được từ Bên
B thứ baa
C ompliancee Việc Đảm m bảo rằn ng một Tiêêu chuẩn hhoặc bộ c ác Hướng dẫn
(T
Tuân thủ) được tuâân theo, haay các phưương phápp kế toán hoặc các thực
tiễn khácc nhất quán
n và đúng đắn đang đđược sử dụ
ụng.
C omponentt Thuật nggữ chung để
đ chỉ một phần của một cái gì g đó phứcc tạp
Thành phầần)
(T hơn. Ví ddụ, một Hệ
H thống máy
m tính cóó thể là một
m thành phần
p
của một Dịch vụ CNTT,
C mộ t Ứng dụnng có thể là thành phần
p
của Đơn vị Phát h ành. Các Thành
T phầần cần đượợc quản lý nên
là các Đơơn vị Cấu hình.
h
C omponentt C
Capacity (Thiết kếế Dịch vụ) (Liên tục Cải tiến DDịch vụ) Quy
Q trình chịu
Managemen
M nt trách nhiiệm cho việc
v tìm h iểu Công suất, Mứcc độ sử d ụng,
(Q
Quản lý Công suấất Thành Hiệu suấtt của các Đơn
Đ vị Cấu
u hình. Dữữ liệu đượcc thu thập,, lưu
ph
hần) trữ và phhân tích đ ể sử dụng trong Kếế hoạch Cô ông suất. Xem
X
thêm Quảản lý Côn g suất Dịcch vụ.
C omponentt CI Một Đơnn vị cấu h ình là mộ t phần, m
một bộ phậận của mộtt Tổ
(Đ
Đơn vị C Cấu hình
h Thành hợp. Ví dụ, một Đơn
Đ vị Cấu
u hình CPUU hay Bộ nhớ có thhể là
ph
hần) một thànhh phần, mộ
ột bộ phận của Đơn vvị Cấu hìn
nh Máy chủủ.

C omponentt Failure Impact (Thiết kếế Dịch vụ)) Một Kỹ thuật giúpp xác định h tác động của
Analysis
A Đơn vị cấấu hình lỗ i đối với các
c Dịch vụụ CNTT. Một M ma trậận sẽ
(P
Phân tích
h Tác độộng của được tạo ra các D ịch vụ CN NTT trên m
một cạnh và v các Đơơn vị
Thành
T phầnn bị Lỗi) Cấu hìnhh trên cạnhh còn lại. Ma trận ssẽ giúp xáác định nhhững
Đơn vị C Cấu hình quan
q g (có thể gây ra sự cố cho n hiều
trọng
Dịch vụ CNTT) và những Dị ch vụ CNT TT “mong manh, dễ vỡ”
(có nhiềuu Điểm Đơơn Lỗi – Si ngle Pointt of Failur e)
C oncurrenccy Một số đđo số lượnng Người sử dụng đđồng thời tham gia vào
(Đ
Đồng thời)) cùng mộtt hoạt động h tại cùng một thời điểm.
g Vận hành đ
C onfidentiaality (Thiết kếế Dịch vụ)) Một ngu uy ên tắc b ảo mật đòòi hỏi rằngg dữ
Tính bảo m
(T mật) liệu chỉ đđược truy cập
c bởi ng ười sử dụnng được cấấp phép.
C onfigurat ion (Chuy ển tiếp Dịch vụ) Một thuật

t ngữ chung, đư ợc sử dụn g để
(C
Cấu hình) mô tả mộột nhóm c ác Đơn vị Cấu hìnhh làm việc cùng nhauu để
cung cấpp một Dịchh vụ CNTT T, hay mộtt phần có thể được nhìn
nhận củaa một Dịchh vụ CNTT T. Cấu hìnnh cũng th hường đượ c sử
dụng để m hiết lập củaa các Đơn vị Cấu hìnnh.
mô tả các tham số th
C onfigurat ion Baseliine (Chuy ển tiếp Dịch h vụ) Một Đường cơơ sở Cấu hình đã được đ
(Đ
Đường cơ sở Cấu hì nh) thỏa thuậận một cácch chính th
hức và đượợc quản trị bởi Quy trình
t
quản lý (sự) Thay đổi. Một Đường c ơ sở Cấu hình đượ c sử
dụng như ư cơ sở ch o các Thiếết lập, Bảnn phát hàn
nh và Thayy đổi
trong tươơng lai
C onfigurat ion Contrrol (Chuy ển tiếp Dịch vụ) Hành h động chịịu trách nh
hiệm cho việc
(K
Kiểm soát cấu hình) đảm bảo rằng sự thhêm, chỉnhh sửa hay loại bỏ m ột Đơn vị Cấu
hình đượợc quản lý một cách đúng đắnn, ví dụ, b ởi sự đệ trình
t
Yêu cầu Thay đổi hoặc
h y êu c ầu Dịch vụụ.
C onfigurat ion Identiification (Chuy ển tiếp Dịch vụ) Hành h động chịịu trách nhhiệm cho việc
Xác định C
(X Cấu hình) thu thập thông tin về các Đ ơn vị Cấuu hình vàà Mối quann hệ
giữa chúúng, sau đ ấy đưa nhhững thôngg tin này vào Cơ sở ở dữ
liệu Quảản lý Cấu hình (CM MDB - Connfiguration n Managem ment
Databasee). Việc Xáác định Cấấu hình đồồng thời cũ
ũng chịu t rách
nhiệm gáán nhãn chho bản thâ n các Đơnn vị Cấu hình,
h để từ
ừ đó,
Hồ sơ Cấấu hình tươ
ơng ứng cóó thể được tìm thấy (khi
( cần thhiết)
C onfigurat ion Item (Chuy ển tiếp Dịch vụ) Bất kỳ
k Thành pphần nào cần c được quản
q
(Đ
Đơn vị Cấuu hình) lý nhằm cung cấp một Dịch vụ CNTT . Thông tiin về mỗi Đơn
vị Cấu h ình được lưu lại tro
ong một H ồ sơ Cấu hình trongg Hệ
thống Quuản lý Cấuu hình và được duy trì trong suốt Vòngg đời
của nó bởởi Quản lý
ý Cấu hìnhh. Các Đơnn vị Cấu h ình được kiểm
k
soát bởi Quản lý (sự)
( Thay đổi. Các Đơn vị c ấu hình thhông
thường b ao gồm cáác Dịch vụ CNTT, phhần cứng, phầnp mềm ứng
dụng, cácc tòa nhà, con ngườ i, các tài lliệu chính thống như
ư tài
liệu Quy trình, các Thoả thuậận Mức Dị ch vụ.
C onfigurat ion Mana gement (Chuy ển tiếp Dịchh vụ) Quy trình chịuu trách nh hiệm cho việc
Quản lý Cấấu hình)
(Q duy trì, bbảo dưỡng thông tin về các Đơơn vị Cấu hình cần thiết
t
để cung cấp một Dịch
D vụ CNTT,
C baoo gồm Mố i liên hệ giữa
chúng (c ác Đơn vị cấu hình) . Các thônng tin này được quảnn trị
trong suốốt Vòng đờ
ời của Đơnn vị Cấu hìình. Quản lý Cấu hìnnh là
một phầnn, một bộ phận
p của Quy
Q trình Quản lý Cấu
C hình vàà tài
sản Dịch vụ tổng thhể.

C onfigurat ion Mannagement (Chuy ển tiếp Dịch vụ) Một bộ các côông cụ và cơ sở dữ liệu
Sy
ystem được sử ddụng để qu uản lý dữ liệu
l về Cấuu hình củaa một nhà cung
c
(H
Hệ thống Q
Quản lý Cấấu hình) cấp Dịchh vụ CNTT T. CMS (H Hệ thống Q Quản lý C ấu hình) cũng
c
bao gồm những thô ông tin vềề các Sự c ố, Vấn đề , Lỗi Đã biết,
b
Thay đổi và Bản ph hát hành; vàv có thể bbao gồm d ữ liệu về nhân
n
viên, Nhàà cung cấpp, vị trí, cáác Đơn vị KKinh doan h, Khách hàng
h
và Ngườii sử dụng. CMS bao gồm các ccông cụ đểể thu thập,, lưu
trữ, quảnn lý, cập n hật, và trìnnh bày dữ liệu về m ọi Đơn vị Cấu
hình và MMối quan hệh của chú ng. CMS đđược duy trì t bởi Quảản lý
Cấu hìnhh và được sử dụng bở ởi mọi Qu y trình Qu uản lý Dịchh vụ
CNTT. X Xem thêm Hệ H thống Quản
Q lý Kiiến thức D ịch vụ.
C ontinual Service (Liên tụcc Cải tiến Dịch vụ) Một
M giai đđoạn trong Vòng đời của
mprovemeent
Im một Dịchh vụ CNTT T và là mộột tiêu đề của một trrong nhữn g ấn
(L
Liên tục C
Cải tiến Dịcch vụ) phẩm cốtt lõi của ITIL.
I n tục Cải tiến Dịch vụ chịu t rách
Liên
nhiệm chho việc qu ản lý sự c ải tiến củaa các Quy trình Quảản lý
Dịch vụ CNTT cũ ng như cáác Dịch vụụ CNTT. Hiệu suất của
Nhà cungg cấp Dịch h vụ CNTT liên tục đđược đo lưường, và sựự cải
tiến đượcc thực hiệnn trên các Quy trìnhh, Dịch vụ CNTT, C ơ sở
Hạ tầng CNTT để nâng cao Tính hiệu quả, Năng g suất và Hiệu
H
quả chi pphí. Tham m khảo Pl an-Do-Cheeck-Act (L Lên kế ho ạch-
Thực thi--Kiểm tra- Hành động g).
C ontinuouss Availabi lity (Thiết kếế Dịch vụ) Một phươ
ơng pháp ttiếp cận ho
oặc thiết kế
k để
(T
Tính sẵn s àng Liên tục)
t đạt được hiệu suất 100% về Tính
T sẵn s àng. Một Dịch
D vụ CNNTT
Liên tục Sẵn sàng là không có Thời ggian gián đoạn
đ bất k ể có
được lập kế hoạch hay khôngg.
C ontinuouss Operatioon (Thiết kếế Dịch vụ) Một phươơng pháp ttiếp cận ho
oặc thiết kế
k để
Vận hành liên tục)
(V giảm thiểểu Thời g ian gián đoạn
đ được Lập kế hoạch
h của một
Dịch vụ CNTT. Lư ưu ý rằng các
c Đơn vịị Cấu hìnhh có thể khhông
hoạt độngg ngay cả khi Dịch vụ
v CNTT vvẫn luôn sẵẵn sàng.
C ontract Một Thoảả thuận maang tính ph
háp lý giữaa hai hay nhiều
n bên.
(H
Hợp đồng)
C ontrol Có nghĩaa là quản lý Rủi ro, đảm bảo đạt được một mục tiêu
(K
Kiểm soát)) của Doannh nghiệp, hay đảm bảo
b rằng mmột Quy trrình được tuân
thủ. Ví ddụ về các Kiểm
K soát bao
b gồm: ccác Chính sách, Thủ tục,
Vai trò, RAID, kh oá cửa, v. v… Một K Kiểm soát,, đôi khi được
đ
gọi là B iện pháp đối phó hoặc
h bảo vvệ. Kiểm soát cũngg có
nghĩa là quản lý m ức độ sử dụng
d hoặc hành vi củủa một Đơ ơn vị
Cấu hìnhh, Hệ thốngg hoặc Dịc h vụ CNTT T.
C ontrol Pe rspective (Chiến lưược Dịch vụ)
v Một ph ương phápp tiếp cận để quản lýý các
(Q
Quan điểmm kiểm soá t) Dịch vụ CNTT, Qu uy trình, Chức
C năngg, Tài sản,, v.v… Cóó thể
có nhiều Quan điể m Kiểm so oát khác nnhau cho cùng
c một Dịch
D
vụ CNTT T, Quy trìn
nh, v.v… cho
c phép ccác cá nhâân hay đội ngũ
tập trungg vào nhữn g điều quaan trọng vàà có liên q uan tới va i trò
cụ thể củủa họ. Ví dụ,
d Quan điểmđ m soát bao gồm Đối phó,
Kiểm
Quản lý Chủ động trong Vận n hành CN NTT, hay cái nhìn VòngV
đời đối vvới một độii Dự án Ứnng dụng.
C ost Tổng lượợng tiền đãã chi tiêu cho
c một Hooạt động, Dịch
D vụ CN
NTT
Chi phí)
(C hay một Đơn vị K inh doanh cụ thể. C Chi phí ba o gồm chii phí
thực (tiềnn), chi ph í ước tính chẳng hạnn như thờii gian của con
người và Khấu hao .

C ost Benefiit Analysi s Một Hoạtt động phâân tích và so sánh Chhi phí với lợi ích có liên
(P
Phân tích lợi ích chii phí) quan đếnn một hay nhiều chu uỗi hành độộng thay thế
t khác. Xem
X
thêm Đề án Kinh d oanh, Lợi tức của Khhoản đầu tưt
C ost Effecttiveness Một đại llượng đo l ường sự c ân bằng giiữa tính Hiiệu quả và Chi
Hiệu quả ((của) chi phí)
(H p phí của mmột Dịch vụ,
v Quy tr ình hay hooạt động. MộtM Quy trình
t
ột quy trìn h đạt đượcc các Mục tiêu
Hiệu quảả (của) Chii phí là mộ
của nó v ới Chi phíí tối thiểu . Xem thêêm KPI, Lợ ợi tức Đầuu tư,
Giá trị ccủa tiền.
C ounterme asure Có thể đđượ sử dụnng để chỉ bất kỳ lo ại Kiểm soát
s nào. Khái
K
(B
Biện pháp đối phó) niệm Biệện pháp đố k tham c hiếu
ối phó thư ờng được sử dụng khi
để đo lườờng Khả n ăng phục hồi, Khả nnăng chịu lỗi hay Độộ tin
cậy của m
một Dịch vụ
v CNTT.
C risis Man agement (Quản lýý Liên tục Dịch vụ CNTT) Q Quản lý Kh hủng hoảnng là
(Q
Quản lý khhủng hoảnng) một quy trình chịuu trách nhiiệm cho vviệc quản lý
l hàm ý rộngr
hơn của Liên tục Kinh
K doanh
h. Một độii Quản lý Kkhủng hooảng
chịu trácch nhiệm về
v các vấnn đề mangg tính Chiếến lược chhẳng
hạn như qquản lý qu
uan hệ côn g chúng, ccủng cố ni ềm tin củaa các
cổ đông, và quy ết định khi nào
n thì thựực thi Kế hoạch
h Liênn tục
Kinh doaanh.
C ritical Success Factor Điều gì đđó sẽ phải diễn ra nế u một Quyy trình, Dự
ự án, Kế hooạch
(CCSF) hay Dịchh vụ CNNT T được thàn nh công. C
Các KPI đư ược sử dụn g để
(YYếu tố t hành ng
côn quan đo lườngg thành tíchh đạt đượcc của mỗi CSF. Ví dụ,
d một Yếếu tố
trrọng) Thành côông quan trọng về “bảo vệ D Dịch vụ C NTT khi thực
hiện các Thay đổii” có thể được đo llường bởi các KPI như
“giảm tỷỷ lệ % củaa các Tha y đổi khôông thành công” ho ặc “
giảm tỷ llệ % các T hay đổi có
ó thể gây raa Sự cố”, v.v…
v
C ulture Một tập hợp các giá trị đư ược chia ssẻ bởi mộ t nhóm nggười
(V
Văn hoá) (cộng đồồng) bao g ồm các kỳỳ vọng về cách mọi người nênn cư
xử như tthế nào, cáác ý tưởng
g, niềm tinn và hành động củaa họ.
Xem thêmm Tầm nh ìn.
C ustomer Một ai đđó mua hà ng hoá ho oặc các Dịịch vụ. Kh hách hàng của
Khách hàn
(K ng) một Nhà cung cấp p Dịch vụ CNTT là cá nhân hay h một nhóm
n
người xáác định và thoả thuậnn về các MMức Dịch vụ được nhắm
n
mục tiêuu. Khái niệệm Khách hàng thỉnnh thoảng được sử dụng d
một cáchh không ch ính thức đ ể chỉ “Ngưười sử dụn
ng”, ví dụ “đây
“
là một Tổổ chức hướ
ớng tới Kh ách hàng” .
D ashboard (Vận hànnh Dịch vụ
ụ) Một sự thể
t hiện bằằng đồ hoạạ về Hiệu suất
(B
Bảng thốngg kê) và Tính sẵn sàng tổng thể của
c Dịch vvụ CNTT. Các hình ảnh
trong Bả ng thống kê có lẽ được
đ cập nnhật theo thời
t gian thực
cũng nhưư có thể được
đ đưa vào
v các bááo cáo quảản lý và t rằng
ống kê có thể được sử dụng đ ể hỗ trợ Quản
web. Cácc Bảng thố Q
lý Mức D
Dịch vụ, Quuản lý Sự kiện, Chẩnn đoán Sự cố.
D eliverablee Điều gì đó cần ph hải được c ung cấp đđể đáp ứng g các camm kết
Sản phẩm đầu ra)
(S trong Th oả thuận Mức
M Dịch vụ hay mmột Hợp đồ ồng. Sản phẩm
p
có thể ccung cấp được
đ cũngg được sửử dụng mộ ột cách khhông
chính thứức để chỉ đầu
đ ra đã được
đ lên kkế hoạch c ủa bất kỳ Quy
trình nàoo.

D emand M anagemennt Các Hoạtt động tìmm hiểu và ảnh
ả hưởng đến nhu cầu
c của Khhách
(Q
Quản lý Nh
hu cầu) hàng về Dịch vụ đ ồng thời cung
c uất để đáp ứng
cấp đđú công su
các nhu cầu đó. Ở mức Chi ến lược, Q Quản lý Nhu
N cầu cóó thể
tham giaa vào phân n tích các Hình mẫuu của Hoạạt động Dooanh
nghiệp, ĐĐặc tả Ng ười sử dụ ng. Ở mứcc chiến th uật, Quảnn trị
nhu cầu ccó thể tham
m gia vào việc áp dụụng Cách Định
Đ phí Khác
K
nhau để kkhuy ến kh
hích Kháchh hàng sử ddụng các Dịch
D vụ CN NTT
vào giờ tthấp điểm. Xem thêmm Quản trị công suất
D ependencyy Sự phụ t huộc, trựcc tiếp hoặcc gián tiếpp của một Quy trình hay
(P
Phụ thuộc)) Hoạt độnng vào một Quy trình h hay Hoạt động khácc
D eploymen t (Thiết kếế Dịch vụ ) Hoạt độ ng chịu trrách nhiệm m về việc đưa
(T
Triển khaii) một phầnn cứng, ph ần mềm ứn ng dụng, ttài liệu, qu
uy trình, v.v…
v
mới hoặcc đã được thay đổi vào
v Môi trưường “Thậật”. Triển khai
là một phhần của Qu uản lý Pháát hành và Triển khaii.
uy trình Qu
D esign (Thiết kếế Dịch vụ) Một Hoạtt động hayy Quy trình
h xác địnhh các
(T
Thiết kế) Yêu cầu sau đó địn m giải phháp có khả năng đáp ứng
nh nghĩa một
các Yêu ccầu đó. Th
ham khảo Thiết
T kế D
Dịch vụ.
D etection (Vận hànnh Dịch vụụ) Một gia i đoạn tro ng Vòng đời
đ Sự cố. Kết
(N
Nhận diện)) quả của Nhận diện n là Sự cốố trở thànnh đã biết (đã được ghi
nhận) bớới nhà cung
g cấp Dịchh vụ. Nhậnn diện có thế là tự động
đ
hoá hoặcc là kết q uả của m ột quá trì nh ghi nhhận Sự cố bởi
người sử dụng
D evelopmen nt (Thiết kếế Dịch vụ ụ) Quy trì nh chịu trrách nhiệm
m tạo ra hoặc
h
(P
Phát triển)) chỉnh sử a một Dịcch vụ hoặcc Ứng dụnng CNTT. Cũng đượ c sử
dụng để chỉ một VaiV trò hoặặc một nhóóm chịu trrách nhiệmm về
công việcc Phát triể n
D evelopmennt Enviro nment (Thiết kếế Dịch vụ ) Một Mô i trường đđược sử dụng
d để tạ o ra
(M
Môi trườngg phát triểển) hoặc điềuu chỉnh cáác Dịch vụ
ụ hoặc Ứn g dụng CNNTT. Các Môi
trường p hát triển thông thưường khônng có cùng
g cấp độ kiểm
k
soát như Môi trườnng Thử nghhiệm hay M
Môi trườngg “Thật”. Xem
X
thêm Pháát triển.
D iagnosis (Vận hànnh Dịch vụụ) Một giaai đoạn troong Vòng đời của Sự
ự cố
(C
Chẩn đoán n) hẩn đoán l à để xác định
và Vấn đđề. Mục đíích của Ch đ Cách giải
m Nguyênn nhân gốcc của một Vấn
quyết choo một Sự cố hoặc một
đề
D ifferentia l Chargin g Một kỹ tthuật sử dụ ụng để hỗ trợ Quản lý Nhu c ầu bằng cách
c
Tính giá p hân biệt)
(T tính phí khác nhau u cho cùng Chức nănng Dịch vụ
ụ CNTT nhhưng
tại các thhời điểm k hác nhau
D ocument Thông tinn dưới dạn ng có thể đọc được.. Một Tài liệu có thhể là
(T
Tài liệu) tài liệu ggiấy hoặc tài liệu đi ện tử. Ví dụ, một tu
uyên bố C hính
sách, Thooả thuận mức
m dịch vụụ, Hồ sơ SSự cố, sơ đồ
đ bố trí phhòng
máy tính . Xem thêm m Hồ sơ
D owntime (Thiết kếế Dịch vụ)) (Vận hàn
nh Dịch vụụ) Khoảng g thời giann mà
(T
Thời gian gián đoạn
n) một Đơn vị cấu hìnnh hoặc Dị ch vụ CNT TT không Sẵn sàng phục
p
vụ theo TThời gian Dịch vụ đã
đ Thoả thhuận. Tính h sẵn sàng của
một Dịchh vụ CNTT T thường được
đ tính toán dựa vào Thời gian
huận và Th ời gian giáán đoạn
Dịch vụ đđã Thoả th

D river Một điềuu gì đó có thể gây ản
nh hưởng ttới Chiến lược,
l Mục tiêu
(Y
Yếu tố thú c đẩy) hoặc các Yêu cầu. Ví dụ, cácc quy địnhh mới của luật pháp,, các
hành độnng của các đối thủ cạ nh tranh
E conomies of scale (Chiến lư
ược Dịch vụ)
v Mức giiảm trung bình có th hể của Chi phí,
Tính kinh tế của quyy mô)
(T uả sử dụngg của một Dịch vụ hhoặc
có được từ việc tă ng hiệu qu
Tài sản C
CNTT.
E ffectiveneess (Liên tụcc Cải tiến Dịch vụ) Một thướcc đo xác định
đ xem Mục
(T
Tính hiệu quả) tiêu của một Quy trình, Dịc h vụ, Hoạạt động có đạt được hay
không. MMột Quy tr ình hoặc hoạt
h động ccó Tính hiiệu quả nếuu nó
đạt được các Mục tiêu đã th hoả thuận. Xem thêm m Chỉ số Hiệu
H
năng Chí nh y ếu (KKPI).
E fficiency (Liên tụcc Cải tiến Dịch vụ) Một thướcc đo xác định
đ chính xác
(T
Tính tối ưuu) nguồn lựực đã đượcc sử dụng để cung ccấp một Qu uy trình, Dịch
D
vụ hoặc Hoạt động g. Một Quuy trình tốối ưu đạt được
đ các Mục
tiêu của mình với thời gian , con ngưười, tiền, hay
h nguồnn lực
khác là ở mức tối thiểu. Xeem thêm C Chỉ số Hiệệu năng C hính
yếu (KP I).
E nvironme nt (Chuy ển tiếp Dịch vụ) Một nhóm
n Hạ tầầng CNTT được sử dụngd
Môi
M trườngg cho một mục đích cụ thể nào o đó. Ví dụụ: Môi trư ờng Thật, Môi
trường TThử nghiệm m, Môi trư ường Phátt triển. Cóó khả năngg để
Nhiều Môôi trường khác
k nhau cùng chiaa sẻ một Đ ơn vị cấu hình
với nhau , ví dụ: Môi
M trường Thử nghiiệm và Mô ôi trường Thật
T
có thể sử
ử dụng các phần đượ c dành riêêng của mộ ột máy chủủ lớn
duy nhất . Cũng đư ợc sử dụn g trong thhuật ngữ Môi
M trường Vật
lý để chỉ các phòngg đủ tiện nghi,
n hệ th ống điều hoà
h không khí,
hệ thống cung cấp điện, v.v……
Môi trườờng cũng được
đ sử d ụng như m một thuật ngữ chungg để
chỉ các đđiều kiện bên
b ngoài tác động hhoặc ảnh hưởng
h tới một
cái gì đó
E rror (Vận hànnh Dịch vụ
ụ) Một lỗ hổng
h thiết kế hoặc trrục trặc gâây ra
(L
Lỗi) một Hư hỏng cho một hay nhiều Đơnn vị Cấu hình hoặc các
Dịch vụ CCNTT. Mộ r bởi con người hoặặc một lỗi Quy
ột lỗi gây ra
trình tác động tới một Đơn vị cấu hìình hay Dịch
D vụ CNNTT
cũng là m
một Lỗi.
E scalation (Vận hànnh Dịch v ụ) Một Ho oạt động ggiành đượ
ợc thêm nhhững
(S
Sự leo thànng) Nguồn lựực bổ sun g khi cần thiết để đáp ứng được
đ mục tiêu
mức Dịc h vụ hoặcc những kỳ k vọng củủa Khách hàng. Sự leo
b kỳ Quyy trình Qu ản lý Dịchh vụ
thàng có thể cần t ới trong bất
CNTT nàào, nhưng thông thư ờng được kết hợp v ới Quản lýý Sự
đ Quản l ý (sự) phààn nàn củaa Khách h àng.
cố, Quảnn lý Vấn đề,
Có hai l oại Leo th
hàng: Leo thàng về Chức năn ng, Leo thhàng
theo Thứ
ứ bậc.
eSSourcing Capabilit y Model (Chiến lư
ược Dịch vụ) Một khuônk khổổ để giúp các Nhà cung
c
fo
or Ser vice P
Providers cấp Dịch vụ CNTT phát triển uản lý Dịc h vụ
n những Năăng lực Qu
(eeSCM-SP) CNTT củủa họ từ kh hía cạnh Nguồn
N cungg cấp Dịch
h vụ. eSCM
M-SP
Mô hình Năng lự c nguồn
(M Đ học Caarnegie Me llon, Hoa Kỳ.
được pháát triển bởii Trường Đại
cuung cấp dịch vụ choc Nhà
cuung cấp dịịch vụ)

E stimation Sử dụng kinh nghiiệm để đư a ra một giá trị xấpp xỉ gần đúng
đ
(Ư
Ước tính) cho một Đại lượn g đo đạc hoặc Chi phí. Sự ước ư tính cũng
c
được sử dụng tron
ng lĩnh vựcc Quản lý Công suấất và Tính sẵn
sàng như
ư một phươ
ơng pháp rẻẻ nhất nhưưng kém ch
hính xác nhhất
E valuation (Chuy ển tiếp Dịch h vụ) Quy trình chịuu trách nh hiệm cho việc
(Đ
Đánh giá) đánh giá một Dịch vụ CNTT mới hoặc đã được t hay đổi, nhằm n
đảm bảo rằng các Rủi ro đã được quảnn lý, đồng thời giúp xác
định xemm có cần th iết phải ti ến hành Thhay đổi haay không.
Sự đánh giá cũng được
đ sử dụụng để chỉ sự so sánh h giữa một Kết
quả thực tế với K ết quả dự định, hayy so sánh một giải pháp p
thay thế vvới giải ph
háp khác
E vent (Vận hànnh Dịch vụ ụ) Một sự thay đổi trrạng thái đáng
đ quan tâm
(S
Sự kiện) đối với vviệc quản l ý một Đơn
n vị cấu hìnnh hoặc D ịch vụ CN TT.
Khái niệ m Sự kiện n cũng đư ợc sử dụnng để chỉ một Cảnh báo
hoặc thô ng báo đư ược tạo ra bởi Dịchh vụ CNTT T, Đơn vị cấu
hình, hoặặc Công cụ ụ Giám sát . Sự kiện tthường yêu
u cầu các nhân
n
viên Vậnn hành CN TT thực th hi csac hàành động, thường sẽ dẫn
S cố đượcc ghi nhận lại.
tới kết quuả là các Sự
E vent Man agement (Vận hànnh Dịch vụ
ụ) Quy trìn
nh chịu tráách nhiệm cho việc quản
q
(Q
Quản lý Sự
ự kiện) lý các S ự kiện tro
ong suốt Vòng
V đời của chúng g. Quản lýý Sự
kiện là m
một trong những
n Hoạạt động chíính của Vậận hành CN
NTT
E xception R
Report Một tài liệu chứa đựng cácc thông ti n chi tiết về một hoặc
h
(B
Báo cáo vềề sự ngoại lệ) nhiều Chhỉ số Hiệuu năng Chhính y ếu hhoặc các mục
m tiêu quan
q
trọng kháác đã vượợt quá Ngư
ưỡng đã địịnh. Ví dụụ bao gồm các
mục tiêu trong Thooả thuận Mức
M Dịch vvụ không đạt
đ hoặc cóó thể
không đạạt, và một Đại lượn g đo Hiệuu suất chỉ ra các vấnn đề
tiềm tàngg về Công suất
E xcitementt Attributee Xem Yếuu tố kích th
hích
T huộc tính kích thíc h
E xpanded IIncident Lifecycle
L (Quản lý Tính sẵn sàng) Chi tiết các g iai đoạn trrong Vòngg đời
(V
Vòng đời ssự cố mở rộng)
r của một SSự cố. Cácc giai đoạn
n đó là Nh ận diện, Chẩn
C đoán, Sửa
chữa, Khhôi phục, Phục
P hồi. Vòng
V đời Sự cố Mở rộng đượ c sử
v tất cả c ác đóng góóp vào Tácc động củaa các
dụng để ggiúp hiểu về
Sự cố cũnng như lên
n Kế hoạch h về việc l àm thế nào
o để kiểm soát
m thiểu cá c tác động đấy như tthế nào.
hoặc giảm
E xternal Seervice Proovider (Chiến lư
ược Dịch vụ)
v Một nh hà cung cấấp Dịch vụ
ụ CNTT là một
(N
Nhà cung cấp dịch h vụ bên phần củaa một Doannh nghiệp/ Tổ chức kkhác với K hách hàng của
ng
goài) họ. Một nnhà cung cấp
c Dịch vụ
v CNTT ccó thể có cảc Khách hàng
h
Bên ngoàài và Khác h hàng Nộ i bộ.
E xternal Soourcing Xem Thuuê ngoài
(N
Nguồn cun ng bên ngooài)
F acilities M
Manageme nt (Vận hànnh Dịch vụ ) Chức nănng chịu tráách nhiệm cho việc quản
q
Quản lý Cơ
(Q ơ sở vật ch
hất) lý Môi trrường vật lý nơi Hạ tầng CNTT T được xá c lập. Quảản lý
Cơ sở vậật chất baoo gồm mọi khía cạnhh về quản lý Môi trư ường
vật lý, víí dụ như: nguồn
n điện
n, làm mátt, Quản lý Truy cập Tòa
nhà, Giámm sát môi trường.

F ailure (Vận hànnh Dịch v ụ) Mất kh hả năng V ận hành t heo đặc tảả kỹ
(L
Lỗi) thuật, ho ặc mất kh ả năng cun
ng cấp đầuu ra cần th iết. Thuật ngữ
này cũngg được sử dụng khi đề cập tớới Dịch v ụ CNTT, Quy
trình, Hooạt động, Đơn
Đ u hình, v.vv… Một L ỗi thường gây
vị cấu
ra một Sựự cố.
F ast Recov ery (Thiết kếế Dịch vụ)) Một Lựa chọn Khôôi phục cò òn được gọọi là
(K
Khôi phục Nhanh) Trạng th ái chờ “N óng”. Dự phòng đượợc đưa ra để Khôi phục
p
Dịch vụ CNTT tro ong thời giian ngắn nnhất, thườ
ờng là dướ
ới 24
giờ. Khô i phục nh anh thườn g sử dụngg một Cơ sở
s vật chấ t Cố
định chuyyên dụng với
v Hệ thố ng máy tínnh, phần mềm
m được thiết
t
lập cấu hhình sẵn s àng để chạạy các Dịcch vụ CNT
TT. Khôi phục
p
Nhanh cóó thể mất tới
t 24 giờ nếu có yêuu cầu Khô ôi phục dữ liệu
từ các Bảản sao lưu..
F ault Xem Erroor
(L
Lỗi)
F ault Tolerrance (Thiết kếế Dịch vụ)) Khả năng
g của một Dịch vụ CNTT
C hay một
(K
Khả năng chịu lỗi) Đơn vị c ấu hình vẫẫn có thể tiếp tục hooạt động một
m cách đúng
đ
đắn sau khi một Thành
T phầ n nào đó bị Lỗi. Xem
X thêm Khả
năng phụục hồi, Phư
ương án thaay thế.
F ault Tree Analysis (Thiết kếế Dịch vụ) (Liên tục Cải tiến D
Dịch vụ) Một
M kỹ thuậật có
Phân tích Cây Lỗi)
(P thể được sử dụng đểđ xác địn n dẫn đến một
nh chuỗi c ác Sự kiện
Vấn đề. Phân tích h Cây Lỗi thể hiện một chuỗ i các Sự kiện
bằng cáchh sử dụng ký hiệu B oolean tro ng một sơ đồ.
F inancial M
Managemeent (Chiến lư
ược Dịch vụ)v Chức năng và ccác Quy tr ình chịu t rách
(Q
Quản lý Tàài chính) n sách, Hạcch toán vàà Yêu cầu Tính
nhiệm quuản trị việcc Lập ngân T
phí của mmột Nhà c ung cấp dịịch vụ CNTTT.
F it for Pur pose Một thuậật ngữ khô
ông chính thức đượcc sử dụng để mô tả rằng
(P
Phù hợp vớ ới Mục đícch) một Quy trình, Đơơn vị cấu hình,
h Dịchh vụ CNTT T, v.v… làà đủ
khả năngg đáp ứng các mục tiêu hoặc Mức dịch h vụ. Đáp ứng
mục tiêu đòi hỏi một thiết kế, triển kkhai, kiểm
m soát, duyy trì
thích hợpp
F ulfilment Thực hiệ n các Hoạtt động nhằằm đạt đượợc một nhuu cầu hoặc Yêu
(H
Hoàn thànnh) cầu. Ví ddụ, bởi việ c cung cấp
p một dịchh vụ công nghệ
n thôngg tin
mới hoặcc đáp ứng được
đ một y êu cầu Dịịch vụ.
F unction Một đội/nnhóm ngư ời và các công cụ hhọ sử dụng để giải q uy ết
(C
Chức năngg) một hay nhiều Quy y trình ho ặc Hoạt đđộng. Ví d ụ như Serrvice
Desk.
Thuật ng ữ chức nănng đồng th
hời có 02 nnghĩa khác :
- Mộột mục đícch được nh hắm đến củủa một Đơ n vị Cấu hình,
h
Coon người, Đội
Đ nhóm, Quy trìnhh hay Dịch h vụ CNTT T. Ví
dụụ như một Chức năng g của một Dịch vụ e mail có thhể để
lưuu và chuy ển tiếp thư
ư đi ra ng oài, một Chức
C năng của
Quuy trình Ngghiệp vụ l à gửi hàngg tới Khách
h hàng.
- Đểể thực hiệ n mục đícch được nhhắm đến một m cách đúng
đ
đắắn, “Máy tíính là Chứ c năng”.

Governanc
G e Việc đảmm bảo rằng g các Chín nh sách vàà Chiến lưược được triển
t
(Q
Quản trị) khai mộtt cách thự c tế, và rằằng các Q Quy trình cần
c thiết được
đ
tuân thủ một cách đúng đắn . Quản trị bao gồm việc xác định
các Vai trò và trá ch nhiệm, đo lườngg và báo cáo, c và có các
hành độnng để xử tr í bất kì cá c vấn đề đđược xác đ ịnh.
Gradual
G Reecovery (Thiết kếế Dịch vụ) Một Lựa chọn Khô i phục đượợc hiểu nhhư là
Khôi phục Dần dần)
(K Cold Staanby. Dự phòng
p đượợc đưa ra để khôi phục Dịchh vụ
CNTT trrong một khoảng th hời gian nnhiều hơn 72 giờ. Khôi
K
phục Dầnn dần thư ờng sử dụụng một C Cơ sở Di động hoặcc Cố
định có môi trườn ng hỗ trợ và hệ thốống mạng có dây nhhưng
không cóó hệ thống máy tính. Phần cứngg và phần mềm đượcc cài
đặt như là một ph ần của dịcch vụ Kế hhoạch Liê n tục Dịchh vụ
CNTT.
Guideline
G Một Tài liệu mô tảả Thực tiễnn Tốt nhấtt, khuy ến nghị
n về nhhững
(H
Hướng dẫnn) ược hoàn thành.
gì nên đư t Việệc tuân thủủ một hướn ng dẫn thư
ường
là không bắt buộc. Xem thêmm Tiêu chuẩẩn.
High
H Avail ability (Thiết kếế Dịch vụ ) Một phu uong phápp tiếp cận hoặc thiếết kế
Tính sẵn s àng Cao)
(T nhằm làmm giảm thiiểu hoặc “cche dấu” nnhững tác động của việc
một Đơn vị cấu hìnnh bị lỗi đ ối với ngưười sử dụn g một Dịc h vụ
CNTT. CCác giải phháp có Tín nh sẵn sànng Cao đư ợc thiết k ế để
đạt đượcc một mứcc đ ã được thỏa thuậận về Tính h sẵn sàngg và
thường s ử dụng cáác công ng ghệ chẳng hạn như Chịu lỗi, Khả
năng phụục hồi và Khôi
K phục nhanh để giảm thiể u số lượngg Sự
cố và Ản h hưởng c ủa các Sự cố.
Hot
H Standb by Xem Khôôi phục nhaanh hoặc Khôi
K phục Ngay lập tức.
(T
Trạng tháii chờ Nóngg)
Im
mmediate Recovery (Thiết kếế Dịch vụ)) Một Lựaa chọn Khôôi phục, được
đ còn được
đ
Khôi phục Tức thời)
(K hiểu như là Hot St andby. Dựự phòng đưược đưa ra để Khôi phục
p
Dịch vụ CCNTT mà không bị gián đoạn dịch vụ. Khôi
K phục Tức
thời thườờng sử dụ ng công nghệ
n Phản chiếu (M irroring), Cân
bằng Tải và Phân t ách Địa đi ểm.
Im
mpact (Vận hànnh Dịch vụụ) (Chuy ể n tiếp Dịcch vụ) Mộ
ột thước đoo sự
(Ả
Ảnh hưởngg) ảnh hưởnng của mộtt Sự cố, V ấn đề hay Sự thay đổi
đ đối vớii các
Quy trìnhh Nghiệp vụ.
v Ảnh hư ưởng thườnng dựa trê n việc các cấp
độ Dịch vụ bị ảnh hưởng thếế nào. Ảnhh hưởng v à Sự cấp bách
b
ng để chỉ định
thường đ ược sử dụn đ Độ ưuu tiên.
In
ncident (Vận hànnh Dịch vụ)v Một sự ự gián đo ạn Dịch vụv CNTT nằm
(S
Sự cố) ngoài kế hoạch hoặặc sự sụt giảm
g Chất lượng củaa một Dịchh vụ
CNTT. L Lỗi của mộ ột Đơn vị cấu
c hình tuuy không ảnh hưởngg tới
Dịch vụ nnhưng cũn ng được co i là một S ự cố. Ví dụ,
d lỗi của một
đĩa trongg bộ đĩa ph
hản chiếu.
In
ncident M anagemen
nt (Vận hànnh Dịch vụ
ụ) Quy trìnnh chịu tráách nhiệm cho việc quản
q
(Q
Quản lý Sự
ự cố) lý Vòng đời của m ọi Sự cố. Mục đích chủ yếu c ủa Quản lýý Sự
cố là nhằằm cung c ấp lại Dịc h vụ CNTTT đến Kh ách hàng càng
c
nhanh cà ng tốt.
In
ncident Reecord (Vận hànnh Dịch vụụ) Một Hồ sơ chứa tthông tin chi
c tiết về một
(H
Hồ sơ Sự ccố) Sự cố. M S cố sẽ tà i liệu hóa Vòng đời của một S ự cố
Mỗi hồ sơ Sự
đơn lẻ.

In
ndirect Coost (Chiến lư
ược Dịch vụ)
v Chi ph
hí để cung cấp một Dịch
D vụ CNNTT
(C
Chi phí giáán tiếp) nhưng khhông thể phân
p bổ đầầy đủ đến một Khách h hàng cụ thể.
Ví dụ, C
Chi phí củaa việc cunng cấp cácc Máy chủủ chia sẻ hoặc
h
giấy phépp sử dụng
g phần mềm m. Còn đưược biết đ ến như là Chi
phí quản lý.
In
nformatio n Security (Thiết kếế Dịch vụ) Quy trình h đảm bảo tính Bảo mật, Toàn vẹn
Managemen
M nt và Sẵn ssàng của Tài
T sản, th hông tin, ddữ liệu, vàà các Dịchh vụ
Quản lý Bảảo mật Th ông tin)
(Q CNTT củủa một Tổ chức. Qu uản lý Bảoo mật Thô ông tin thư
ường
định hìnhh một phần n của phươ ơng pháp ttiếp cận củ
ủa Tổ chứcc đối
với Quảnn lý Bảo mật,
m có phạạm vi rộngg hơn nhà cung cấp Dịch
D
vụ CNTT T, và bao gồm việc quản lý giiấy tờ sổ sách, truy cập
vào tài sảản cố định , các cuộc gọi, v.v…
… cho toàn bộ Tổ chứ ức.
In
nformatio n Security (Thiết kếế Dịch vụ) Một khuô ôn khổ cácc Chính sá ch, Quy trrình,
Managemen
M nt System (ISMS) Tiêu chu ẩn, Hướng g dẫn và cô
ông cụ đảmm bảo rằngg một Tổ chức
c
Hệ thống Quản lý Bảo mật
(H có thể đạạt được cáác Mục tiê u Quản lý Bảo mật Thông tin của
Thông
T tin) mình.
In
nformatio n Securityy Policy (Thiết kếế Dịch vụ)) Chính sá ch quản trrị phương pháp tiếp cận
(C
Chính sác h Bảo mậật Thông của một TTổ chức đố mật Thông tin.
ối với Quảản lý Bảo m
ti n)
In
nformatio n Technollogy Việc sử dụng công g nghệ để lưu trữ, truyền thôông hay x ử lý
(C
Công nghệệ Thông tin
n) thông tinn. Công ngghệ thườn g bao gồm
m các máy y tính, kếtt nối
viễn thônng, các Ứn
ng dụng và phần mềmm khác. Th hông tin cóó thể
bao gồm dữ liệu củủa Doanh nghiệp,
n hìnnh ảnh, âm
m thanh, phhim,
v.v… Cô ng nghệ T hông tin t hường đượợc sử dụngg để hỗ trợ
ợ các
Quy trìnhh Nghiệp vụ
v thông quua các Dịcch vụ CNT T.
In
nfrastructture Servi ce Một Dịchh vụ CNTT T không đư
ược sử dụnng một các h trực tiếpp bởi
(D
Dịch vụ Cơơ sở hạ tần
ng) Doanh nnghiệp như ưng cần thhiết cho NNhà cung cấp Dịchh vụ
CNTT đểể họ có thểể cung cấp p các Dịchh vụ CNTT T khác. Víí dụ,
dịch vụ ddirectory, naming
n serrvice, hay dịch vụ tr uyền thôn g.
In
nsourcing Xem Thuuê nguồn lự
ực nội bộ.
(T
Tự cung cấấp)
In
ntegrity (Thiết kếế Dịch vụ)) Một nguyyên tắc bảảo mật đảm m b ảo rằngg dữ
(T
Tính toàn vẹn) liệu và c ác Đơn vị cấu hình chỉ được tthay đổi bởởi các cá nhân
n
và các HHoạt động được
đ ủy qu
uy ền. Tínhh Toàn vẹnn xem xét mọi
nguyên nnhân có thểể gây ra sự
ự thay đổi bao gồm Lỗi phần mềm m
và phần ccứng, các Sự kiện môôi trường vvà lỗi do con
c người.
In
ntermediaate Recoveery (Thiết kếế Dịch vụ) Một Lựa chọn Khô i phục thư ường được biết
(K
Khôi phục Trung bìnnh) đến như là Warm Standby – Trạng thhái chờ Ấm. Ấ Dự phhòng
được đưaa ra để Kh hôi phục Dịch
D vụ CCNTT tron ng một khooảng
thời giann giữa 24 và
v 72 giờ. Khôi phụục Trung bình b thườn g sử
dụng mộ t Cơ sở vậtv chất C ố định hooặc Di độn ng, có sẵnn Hệ
thống Mạạng và Hệ thống Máy y tính. Phầần cứng vàà phần mềm m sẽ
cần phải được thiế t lập lại c ấu hình, ddữ liệu sẽ cần được khôi
phục, như ư một phần
n của Kế hoạch
h Liênn tục Dịch vụ CNTT.
In
nternal Seervice Pro vider (Chiến lưược Dịch vụ) Một nhà
n cung ccấp dịch v ụ CNTT và
v là
Nhà cung cấp Dịch
(N h vụ Nội một bộ pphận của cùng
c Doan h nghiệp/TTổ chức. Một
M Nhà cung
c
bộ
ộ) cấp dịch vụ CNTT có thể cóó cả Kháchh hàng nộ i bộ và Khhách
hàng bênn ngoài.

In
nternal Soourcing (Chiến lư
ược Dịch vụ)
v Sử dụn
ng một nh à cung cấp
p Dịch vụ Nội
“T
Thuê tronng” bộ để quảản lý các Dịch
D vụ CN
NTT.
In
nternationnal Orgaanization Tổ chức Tiêu chuẩn n hóa Quố c tế là tổ cchức phát triển các Tiêu
T
off Standard
dization (IISO) chuẩn lớnn nhất thếế giới. ISO
O là một tổổ chức ph i chính phhủ là
(T
Tổ chức Tiêu chu uẩn hóa một mạngg lưới baoo gồm các viện tiêu cchuẩn của 156 quốc gia.
Quốc
Q tế) Xem thêmm thông t in tại trằnng http://wwww.iso.orrg/. Xem thêm
t
ISO.
IS
SO 9000 Thuật ng ữ chung sử ử dụng để chỉ một s ố Tiêu chu
uẩn quốc tế
t và
Hướng dẫẫn cho Hệ thống Quảản lý Chất lượng. Xeem thêm thhông
tin tại trằằng http:// www.iso.o
org/. Xem tthêm ISO.
IS
SO 9001 Một Tiêuu chuẩn qu
uốc tế về Hệ
H thống Q
Quản lý Ch ất lượng. Xem
X
thêm ISO
O 9000, Tiêêu chuẩn.
IS
SO/IEC 200000 Đặc tả kỹỹ thuật ISO
O và Quy tắc
t Thực hhành về Quuản lý Dịc h vụ
CNTT. I SO/IEC 20 0000 đượcc liên kết với Thực tiễn Tốt nhất
ITIL.
IS
SO/IEC 277001 (Thiết kếế Dịch vụ) /(Liên tục Cải tiến D
Dịch vụ) Đặc
Đ tả kỹ t huật
ISO về QQuản lý Bảảo mật Thô ông tin. Q uy tắc Thự
ực hành tư
ương
ứng là IS
SO/IEC 177 799. Xem thêm Tiêu chuẩn.
IT
T Infrastrructure Tất cả phhần cứng, phần mềm m, hệ thốn g mạng, c ơ sở vật chất,
c
Cơ sở hạ tầầng CNTT
(C T) v.v… cầnn thiết để phát triểnn, Kiểm trra, cung cấp,
c Giám sát,
Kiểm soáát hoặc hỗ trợ các Dịch
D vụ CN NTT. Thuậật ngữ Hạ tầng
CNTT baao gồm mọi m khái niệm
n liên quan đến CNTT nhhưng
không liêên kết với Con ngườii, Quy trìnnh và tài li ệu.
IT
T Operati ons (Vận hànnh Dịch vụụ) Các hoạạt động đưược thực hiện
h bởi Kiểm
K
Vận hành CNTT)
(V soát Vận hành CNT TT, bao gồồm Quản llý Giao di ện điều khhiển,
Lập kế hhoạch làm việc, Sao o lưu và KKhôi phụcc, và In ấnn và
Quản lý ĐĐầu ra. Vậận hành CN
NTT cũng được sử dụng
d như là
l từ
đồng nghhĩa của Vận
n hành Dịcch vụ.
IT
T Service Một Dịchh vụ cung cấp cho một
m hay nh iều Khách h hàng bởi một
(D
Dịch vụ VNNTT) nhà cungg cấp Dịchh vụ CNTTT. Một Dịcch vụ CNT TT dựa trênn cơ
sở sử dụụng Công nghệ thô ng tin vàà hỗ trợ các c Quy trình
t
Nghiệp vvụ của Kháách hàng. Một
M Dịch vvụ CNTT đượcđ xây dựng
d
dựa trên cơ sở kết hợp các y ếu tố Con người, cácc Quy trìn h và
công nghhệ, nên đượ
ợc xác định
h trong Thhỏa thuận Mức
M Dịch vụ.
IT
T Servvice Coontinuity (Thiết kếế Dịch vụ)) Quy trình h chịu trácch nhiệm cho việc quản
q
Managemen
M nt hiêm trọng đến các Dịch
lý Rủi roo có thể tácc động ngh D vụ CN
NTT.
(Q Tính liên tục Dịch
Quản lý T ITSCM đđảm bảo rằằng nhà cu ng cấp Dịcch vụ CNT TT có thể luôn
vụ
ụ CNTT) luôn cungg cấp mức Dịch vụ tối t thiểu đđã được thỏ ỏa thuận, bằng
b
cách giảm m thiểu Rủủi ro đến một
m mức cóó thể chấp nhận đượ ợc và
Lên kế h oạch Khôii phục các Dịch vụ C CNTT. ITS SCM nên được
đ
thiết kế đđể hỗ trợ Quản
Q lý Tín
nh liên tụcc Kinh doaanh.
IT
T Service Continuitty Plan (Thiết kếế Dịch vụ)) Một Kế hoạch
h xác định các bước
b cần thiết
t
(K
Kế hoạch Liên tục Dịch vụ để Khôi phục một hay nhiều u Dịch vụụ CNTT. Kế K hoạch cũng
c
CNTT)
C xác định các y ếu tố
ố kích hoạ t Bước khhởi đầu (In
nvocation),, các
cá nhân lliên quan, các kênh truyền thôông, v.v… Kế hoạch liên
tục Dịchh vụ CNTT T nên là một
m phần của Kế h oạch Liênn tục
Kinh doaanh.

IT
T Service Managem ment Triển khaai và quản lý Chất lưượng Dịch vụ CNTT đáp ứng được
đ
(Q
Quản lý Dịịch vụ CN
NTT) các nhu cầu của Doanh
D nghiiệp. Quản lý Dịch vụ
v CNTT được
đ
thực hiệnn bởi các Nhà cung cấp dịch vụ CNTT thông qu a sự
kết hợp hhợp lý cácc y ếu tố co
on người, QQuy trình và Công nghệ
n
Thông tinn. Xem thêêm Quản lý ý Dịch vụ.
IT
T Service Provider (Chiến lư
ược Dịch vụ)
v Một n hà cung c ấp dịch vụ
ụ chuyên cung
c
(N
Nhà cungg cấp Dịch D vụ cấp các D
Dịch vụ CNNTT cho Khách
K hànng kể cả Khách
K hàngg nội
CNTT)
C bộ và Khhách hàng bên
b ngoài.
IT
T Steeringg Group Một nhómm chính th
hức chịu trrách nhiệmm cho việc đảm bảo rằng
Nhóm Chỉ đạo CNTT
(N T) các Chiếến lược vàà Kế hoạc h của Doaanh nghiệ p và của Nhà
cung cấp Dịch vụ CNTT
C M Nhóm Chỉ
là n hất quán vvới nhau. Một
đạo CNTTT bao gồm m các đại diện cao ccấp từ Do anh nghiệpp và
Nhà cungg cấp Dịch vụ CNTT .
IT
TIL Một tập hợp các tài
t liệu hưướng dẫn Thực tiễn Tốt nhất cho
Quản lý Dịch vụ CNTT.
C ITIIL được s ở hữu bởii OCG và bao
gồm một loạt các ấn phẩm về v việc cuung cấp Ch hất lượng dịch
vụ CNTTT, và về cáác Quy trìnnh và các ccơ sở cần thiết để hỗỗ trợ
chúng. X
Xem www.iitil.co.uk đểđ biết thêmm thông ti n.
Jo
ob Descrip
ption Một Tài liệu xác định Vai trò, trách nhiệm, cáác kỹ năngg và
Mô tả Côn g việc)
(M kiến thứcc cần thiếtt yêu cầu bởi một nngười cụ thhể. Một Mô
M tả
Công việệc có thể bao
b gồm nhhiều Vai trrò khác nh
hau, ví dụ,, vai
trò Quảnn lý Cấu hình
h uản lý Thaay đổi có thể được đảm
và Qu
nhận bởi một ngườ i.
Jo
ob Schedu uling (Vận hànnh Dịch vụụ) Lên kế hoạch
h và qquản lý việệc thực thii các
(L
Lên lịch trrình Công việc) tác vụ phhần mềm được
đ y êu cầu
c bởi mộột phần củ a một Dịchh vụ
CNTT. L Lên lịch trrình công việc đượcc thực hiện n bởi Quảản lý
Vận hànhh CNTT và v thường sử dụng các công cụ phần mềm m
được tự đđộng để ch hạy các táác vụ theo lô hoặc c ác tác vụ trực
tuyến và o những t hời gian cục thể của ngày, tuầần, tháng hoặch
năm.
Key
K Perfor mance Inddicator (Liên tụcc Cải tiến Dịch vụ) Một Chỉ ssố được sử ử dụng để giúp
Chỉ số Hiệệu suất Ch ính yếu)
(C đỡ quản lý một QuyQ trình, Dịch vụ CNTT hoặặc Hoạt đ ộng.
Nhiều Chhỉ số có th ể được đo lường, nhhưng chỉ cóó những chhỉ số
quan trọnng nhất sẽẽ được xácc định là KKPI và đượợc sử dụn g để
quản lý vvà báo cáoo một cách h chủ độngg về Quy trình, Dịchh vụ
CNTT hooặc Hoạt động. KPII nên đượcc lựa chọ n để đảm bảo
rằng Tínhh hiệu quảả, Hiệu suấất và Hiệuu quả Chi phí được quản
q
lý toàn b ộ. Xem th êm Yếu tố Thành cônng Quan trrọng.
Knowledge
K Base (Chuy ển tiếp Dịchh vụ) Một cơ sở dữ liệu logi c bao gồm
m dữ
(C
Cơ sở Kiến
n thức) liệu đượcc sử dụng bởi ống Quản l ý Kiến thứ
b Hệ thố ức Dịch vụụ.
Knowledge
K Managem ment (Chuy ển tiếp Dịch vụ) Quy trrình chịu ttrách nhiệmm cho việcc thu
(Q
Quản lý Kiiến thức) thập, phâân tích, lưu
u trữ và ch
hia sẻ kiếnn thức và t hông tin trrong
một Tổ cchức. Mục đích chính h của Quảản lý Kiến thức là đểể cải
thiện tínhh Hiệu quảả bằng cácch giảm thhiểu yêu cầầu tìm hiểuu lại
kiến thứcc. Xem thêêm Hệ thốn ng Quản lýý Kiến thứcc Dịch vụ.

Known
K Errror (Vận hànnh Dịch v ụ) Một V ấn đề mà Nguyên nhân n chínhh và
(L
Lỗi Đã biếết) Cách giả i quyết đãã được tài liệu hóa. Lỗi Đã bi ết được tạạo ra
và quản lý trong suốt
s vòng đời của chhúng bằngg Quản trị vấn
đề. Lỗi đđã biết có thể được xác định bbởi Nhà p hát triển hoặc
h
Nhà cungg cấp.
L ifecycle Các giai đoạn kháác nhau t rong cuộcc đời của một Dịchh vụ
(V
Vòng đời) CNTT, Đ Đơn vị cấu hình, Sự cố, Vấn đềề, Thay đổ ổi, v.v… Vòng
V
đời xác đđịnh các T hể loại về Trạng tháái, và nhữn
ng Chuy ểnn đổi
trạng thá i được cho
o phép. Ví dụ:
- Vòòng đời củ ủa một Ứn ng dụng baao gồm: YêuY cầu, Thiết
T
kếế, Xây dựn g, Triển kh
hai, Vận hhành, Tối ưu
ư hóa.
- Vòòng đời M ở rộng củaa Sự cố baao gồm Nh hận diện, Phản
P
hồồi, Chẩn đo
oán, Sửa chhữa, Phục hồi, Khôi phục.
- Vòòng đời c ủa một Máy M chủ cóó thể bao gồm: Đã đặt
hààng, Đã nh ận hàng, Đang
Đ Kiểm g Sử dụng , Đã
m tra, Đang
hủủy bỏ, v.v…
…
L ine of Serrvice (Chiến lưược Dịch vụ) Một Dịch
D vụ Cốốt lõi hoặ c một dịchh vụ
(T
Tuyến Dịch h vụ) Hỗ trợ ccó nhiều góig mức D ịch vụ. M
Một tuyến Dịch vụ đượcđ
quản lý bbởi một N hà quản lý
ý Sản phẩm
m (Produc t Managerr) và
mỗi gói mức Dịch vụ được thiết kế đ ể hỗ trợ một
m phân khúck
thị trườn g cụ thể.
L ive (Chuy ển tiếp Dịch vụ) Đề cậập tới một Dịch vụ CNTT
C hay một
(Đ
Đang hoạt động) Đơn vị ccấu hình đaang được sử dụng đ ể cung cấp
p Dịch vụ cho
một Khácch hàng
L ive Enviroonment (Chuy ển tiếp Dịchh vụ) Một Môi trườờng được kiểm
k soát bao
(M
Môi trườngg Thật) gồm các Đơn vị Cấấu hình thựực tế đang hoạt động
g được sử dụng
d
để cung ccấp các Dị ch vụ CNT
TT cho cácc Khách hààng.
Maintainab
M bility (Thiết kếế Dịch vụ)) Một Thư ớc đo về mmức độ nhhanh chón g và
Khả năng duy trì)
(K Tính hiệ u quả củaa việc mộ ột Đơn vị cấu hình hay Dịchh vụ
CNTT cóó thể được khôi phục về tình trrạng bình thường
t sauu khi
bị Lỗi. K
Khả năng d uy trì thườ v báo cáo như
ờng được đđo lường và
là MTRS .
Khả năngg duy trì cũng
c được sử dụng trrong bối c ảnh Phát triển
t
Phần mềm m hoặc Phhát triển Dịch
D vụ CNNTT để ch hỉ khả năn g có
thể Thay đổi hoặc Sửa chữa một
m cách ddễ dàng.
Major
M Inci dent (Vận hànnh Dịch vụ ) Thể loại Tác động cao nhất của
c một Sự
ự cố.
Sự cố Ngh iêm trọng))
(S Một Sự cố Nghiêm m trọng s ẽ gây ra gián đoạn n đáng kể cho
Doanh ngghiệp.
Managed
M S ervice (Chiến lưược Dịch vụ) Một quan
q điểm
m về các Dịch
D vụ CN
NTT
(D
Dịch vụ đưược Quản lý) nhấn mạnnh đến thựực tế là chú
úng được qquản lý. T huật ngữ Dịch
D
vụ được Quản lý này
n cũng được
đ sử dụụng như làà một từ đđồng
nghĩa củaa Dịch vụ CNTT đượ ợc Thuê nggoài.
Managemen
M nt Inform ation Thông tinn được sử dụng để hỗ trợ việệc ra quyếtt định củaa các
Thông tin Quản lý)
(T nhà quảnn lý. Thôn g tin Quản n lý thườnng được tạạo ra một cách
c
tự động bbằng các công
c cụ hỗỗ trợ các QQuy trình Quản lý Dịch
D
vụ CNTT T khác nhaau. Thông tin Quản lý thường g bao gồm các
giá trị củủa các KPII chẳng hạạn như “Tỷỷ lệ phần trăm các Thay
T
đổi dẫn tới các Sự ự cố” hoặcc “Tỷ lệ kkhắc phục ngay lần đầu
tiên”.

Managemen
M nt of Risk (MoR) Một phươơng pháp của
c OCG đểđ quản lý Rủi ro. M _o_R bao gồ m
(Q
Quản lý Rủ
ủi ro) mọi Hoạtt động cần x định vàà Kiểm so át sự phơi bày
n thiết để xác
đối với R
Rủi ro có thể
t có ảnh hưởng đếnn sự thành
h công củaa các
Mục tiêuu Kinh doaanh của Tổ ổ chức. Thham khảo http://www
h w/m-
o-r.org đ ể có thêm thông tin.
Managemen
M nt System Một khuôôn khổ cácc Chính sá ch, Quy trrình và Ch
hức năng nhằm
n
(H
Hệ thống Q
Quản lý) đảm bảo một Tổ chhức có thể đạt được ccác Mục ti êu của mìnnh.
Manual
M Woorkaround d Một cáchh giải quy ết đòi hỏi sự can thhiệp thủ cô
ông. Cách giải
Cách giải qquyết Thủ công)
(C quyết Thhủ công cũũng được sửs dụng nhhư một tê n gọi của một
Lựa chọnn Khôi phụục mà tronng đó Vận hành Quy y trình Ng hiệp
ụng các Dị ch vụ CNT
vụ khôngg cần sử dụ TT. Đây làà một thướ
ớc đo
tạm thời và thườn ng được k ết hợp vớới Lựa ch ọn Khôi phụcp
khác.
Maturity
M (Liên tụcc Cải tiến Dịch vụ) Một
M thướcc đo vể Độ ộ tin cậy , Hiệu
H
(T
Trưởng thàành) suất và T
Tính hiệu quả
q của mộột Quy trìnnh, Chức năng,
n Tổ c hức,
v.v… Cá c Quy trìn nh và Chứ c năng “trrưởng thànnh” nhất thhông
thường đđược liên kết
k một cácch chính thhức với cáác Mục tiê u và
Chiến lư ợc của Do oanh nghiệệp, và đượợc hỗ trợ bởi
b một khhuôn
khổ cải t iến liên tụ
ục.
Mean
M Timee Between Failures (Thiết kếế Dịch vụ)) Một Chỉ số để đo llường và báob cáo vềề Độ
(T
Thời gian hoạt độngg) MTBF là t hời gian trrung bình mà một Đ ơn vị cấu hình
tin cậy. M
hay Dịchh vụ CNTT T có thể ho g đã được thỏa
oàn thành chức năng
thuận màà không bịị gián đoạạn. Nó đượợc đo bằn g thời gia n từ
khi một ĐĐơn vị cấu u hình hay Dịch vụ C CNTT khởii động cho đến
khi lần b ị lỗi kế tiếếp xảy ra.
Mean
M Timee Between n Service (Thiết kếế Dịch vụ)) Một thướ
ớc đo sử ddụng để đo lường và báo
In
ncidents cáo về ĐĐộ tin cậy . MTBSI làl thời giaan từ khi một Hệ thhống
(T
Thời gian giữa hai sự
s cố) hay một Dịch vụ CNTT bị lỗi cho đđến lần bị b lỗi kế tiếp.
t
MTBSI bbằng MTBF F + MTRS
Mean
M Timee to Repairr Thời gia n trung b ình cần đ ể sửa chữữa mộ t Đơ n vị cấu hình
(T
Thời gian sửa chữa)) hoặc Dịcch vụ CNT TT sau khi bị lỗi. M
MTTR đượcc đo kể từ ừ khi
một Đơn vị cấu hìn nh hay Dịcch vụ CNTTT bị lỗi cho
c đến khhi nó
(Đơn vị cấu hình hayh Dịch vụ CNTT)) được sửaa chữa. M TTR
thỉnh thooảng, đượcc sử dụng một cách không chíính xác đểể chỉ
Thời giann khôi phụ
ục dịch vụ) .
Mean
M Tim
me to Restore Thời giann trung bìình cần đểể khôi phụục một Đơ ơn vị cấu hình
S ervice hoặc Dịcch vụ CNT T sau khi bị lỗi. MT TRS được tính kể từừ khi
(T
Thời giann khôi ph
hục dịch Đơn vị ccấu hình hoặc
h Dịch vụ CNTT T bị lỗi chho đến kh i nó
vụ
ụ) được hoààn toàn k hôi phục và tiếp tụục cung c ấp chức năngn
thường lệệ. Xem thêêm Khả nănng có thể B
Bảo trì, M TTR.
Metric
M (Liên tụcc Cải tiến Dịch vụ) Một cái ggì đó đượ c đo lườngg và
(C
Chỉ số) báo cáo để giúp q uản lý mộột Quy trìnnh, Dịch vụ
v CNTT hoặc
h
Hành độnng nào đó. Xem thêmm KPI.

Middlewar
M e (Thiết kếế Dịch vụụ) Phần m ềm kết nốối hai hayy nhiều Thhành
Phần mềm trung giaan)
(P phần kháác nhau củaa Phần mề m hay Ứngg dụng. Phhần mềm trrung
gian thườờng được mua từ Nh hà cung c ấp, hơn làà tự phát triển
t
bởi Nhà ccung cấp dịch
d vụ CN
NTT. Xem thêm Off- the-shell.
Model
M Một đại ddiện của Hệ
H thống, Quy
Q trình,, Dịch vụ CNTT, Đơơn vị
(M
Mô hình) cấu hình , v.v… đưược sử dụn
ng để hiểuu hoặc dự đoán hànnh vi
trong tươơng lai.
Modeling
M Một kỹ tthuật đượcc sử dụng để dự đoáán hành vi tương lai của
(M
Mô hình h óa) một Hệ tthống, Qu uy trình, Dịch
D vụ C NTT, Đơn n vị cấu hình,
h
v.v… Môô hình hó a thường được sử ddụng trong g Quản lý Tài
chính, Quuản lý Côn
ng suất và Quản lý T
Tính sẵn sààng.
Monitoring
M g (Vận hànnh Dịch vụ ụ) Sự qua n sát đượợc lặp đi lặp
l lại về một
(G
Giám sát) Đơn vị ccấu hình, Dịch
D vụ C NTT hoặc Quy trình h để phát hiện
các Sự kiiện và đảm
m bảo rằng tình trạngg hiện tại được
đ biết đến.
đ
Objective
O Mục đíchh đã được xác định hoặc ý đđịnh của một m Quy trrình,
(M
Mục tiêu) Hành độnng hay mộ ột Tổ chứức như là toàn thể. Các mục tiêu
thường đ ược thể hiiện dưới dạạng các đícch nhắm mục
m tiêu cóó thể
đo lườngg được. Khhái niệm Mục
M tiêu cũũng được sử
s dụng đểể chỉ
một Yêu cầu. Xem thêm Kết quả.
Off-the-She
O elf Từ đồng nghĩa của Phần mềm
m thương m
mại có sẵn
(C
Có sẵn)
Office
O oof Govvernment OCG sở hhữu thươn ng hiệu ITIIL (bản quuyền và tên
n thương mại).
m
C ommerce OCG là m một Cơ quuan thuộc Chính phủủ Anh, giú úp hỗ trợ việc
(V
Văn phò ng thươ
ơng mại phân phốối các chươơng trình mua
m sắm ccủa Chính phủ thông qua
ch
hính phủ) các hoạt động mua sắm hợp tác t và nânng cao trình
h độ, năngg lực
mua sắm của các phòng
p ban.. Nó cũng cung cấp sự hỗ trợ cho
các dự ánn công phứ
ức tạp khácc.
Off-shore
O (Chiến lưược Dịch vụ)
v Việc cung
c cấp DDịch vụ từ một địa điểm
đ
(X
Xa bờ) bên ngoàài quốc giaa nơi Khách hường là ở một
h hàng đặtt trụ sở, th
lục địa kkhác. Đây có thể là việc
v cung cấp một DịchD vụ CNNTT,
hoặc Chứ ức năng hỗ ỗ trợ như một Bàn D Dịch vụ - Service Desk.
D
Xem thêm m On-shor e (Tại chỗ ), Near-shhore (Gần bờ).
b
On-shore
O (Chiến lư
ược Dịch vụ)
v Việc cung
c cấp ddịch vụ từ một địa điểm
đ
(T
Tại chỗ) cùng quốốc gia với nơi mà Khách
K hàngg đặt trụ sở.
s Tham khảo
k
Off-shoree (Xa bờ), Near-shorre (Gần bờờ).
Operate
O (Vận hànnh Dịch vụụ) Thực hiệện như đã được kỳ vọng.
v Một Quy
(V
Vận hành) trình hayy Đơn vị Cấu
C hình đ ược cho làà Vận hàn h nếu nó đang
đ
cung cấp một đầu ra
r được Yêêu cầu. Vậận hành cũ ng có nghĩĩa là
thực hiệnn một hay nhiều hơn n các hoạtt động vậnn hành. Víí dụ,
Vận hànhh một máy y tính nghĩĩa là thực hiện các hoạt động vận
hành hànng ngày c ần thiết đểđ hoàn thhành công g việc như ư kỳ
vọng.
Operation
O (Vận hànnh Dịch vụ)
v Việc quản
q lý hhàng ngày một Dịchh vụ
(S
Sự vận hàn
nh) CNTT, H Hệ thống hay
h một Đơơn vị cấu hình khác . Sự vận hành
h
cũng đượợc sử dụngg để chỉ bấ t kỳ Hoạt động hay Giao dịch nào
đã được xác định trước. Ví dụ, nạp m một băng từ, chấp nhận
n
tiền mặt tại một điểểm bán hàn u từ một ổ đĩa.
ng, hoặc đđọc dữ liệu
Operationa
O al Mức thấpp nhất tron
ng ba mức của việc HHoạch địnhh và phân phối
(((Thuộc về)) Vận hành
h) (Chiến lưược, Chiếnn thuật, Vận
V hành).. Các Hoạạt động (m
mang
tính) Vậnn hành ba o gồm cácc hoạt độnng hàng nggày hoặc ngắn
n
hạn tronng việc H oạch định h hoặc cuung cấp một
m Quy trình
t
Nghiệp vvụ hay mộ ột Quy trìnnh Quản llý Dịch vụụ CNTT. Khái
K
niệm Opeerational cũng
c đồng nghĩa với Live
Operationa
O al Cost Chi phí pphát sinh từ
t việc ch ạy các Dịcch vụ CNT TT. Các khhoản
C hi phí vận
n hành thanh toáán thường lặp đi lặp lại. Ví dụụ, chi phí cho
c nhân viên,
v
y móc và chi phí điiện (còn g ọi là “chi tiêu
chi phí bbảo trì máy
hiện tại” hoặc “chi tiêu doan h thu”)
Operationa
O al Level (Thiết kếế Dịch vụ)//(Liên tục Cải tiến D
Dịch vụ) Một
M Thỏa thhuận
Agreement
A giữa nhà cung cấp Dịch vụ CNTT và bộ phận khác k của cùng
c
(T
Thỏa thuận
n mức vận
n hành) một Tổ cchức. Mộtt OLA hỗ trợ khả nnăng cung g cấp Dịchh vụ
CNTT chho Khách hàng
h của nhà
n cung ccấp Dịch v ụ CNTT. OLA
O
xác định hàng hóaa hoặc Dịcch vụ sẽ đđược cung g cấp và t rách
nhiệm củủa các bên liên quan.. Ví dụ, nhhững điều sau đây cóó thể
là OLA:
- Giiữa Nhà cu ung cấp dịịch vụ CN NTT và Ph òng mua hàng
h
đểể có được phần
p cứng đúng hạn đã thỏa th uận,
- Giiữa Bộ phậận Bàn Dịcch vụ - Serrvice Dekss và một N hóm
hỗỗ trợ để cu
ung cấp Giải
G pháp SSự cố đún g hạn đã thỏa
thuuận.
Xem thêm m Thỏa thuuận Mức Dịch
D vụ.
Optimize
O Xem xét,, Lập kế hoạch
h và yêu
y cầu Thhay đổi, nhằm
n đạt được
đ
(T
Tối ưu hóaa) Hiệu suấ t và Hiệu quả tốt nh
hất từ Quyy trình, Đơ
ơn vị cấu hhình,
Ứng dụngg, v.v…
Organizatio
O on Một côngg ty, pháp nhân hoặc cơ quan kkhác. Ví dụụ, các Tổ chức
c
(T
Tổ chức) không phhải là các công
c ty bao
o gồm ISO
O hoặc itSMMF. Khái niệm
n
Tổ chức thỉnh thoảảng được sử dụng đđể chỉ bất kỳ pháp nhânn
nào có C on người, Tài nguyê n và Ngânn sách. Ví dụ, một D ự án
hoặc mộtt Đơn vị Kinh
K doanh .
Outcome
O Kết quả ccủa việc th
hực hiện một
m Hành đđộng, tuân theo một Quy
(K
Kết quả) trình, cunng cấp mộột Dịch vụ CNTT, v .v… Khái niệm Kết quả
được sử dụng để c hỉ kết quả mong muuốn, cũng như
n là kết quả
thực tế. X
Xem thêm Mục tiêu.
Outsourcin
O ng (Chiến lư
ược Dịch vụ)
v Sử dụnng một nhàà cung cấp
p Dịch vụ Bên
(T
Thuê ngoàài) ngoài để quản lý cáác Dịch vụ
ụ CNTT.
Overhead
O Xem chi phí Gián tiếp.
t
(C
Chi phí qu
uản lý)
P artnership
p Một mối quan hệ giữa
g hai Tổổ chức thaam gia làmm việc chặtt chẽ
(S
Sự cộng táác) cùng nhaau, cho cáác mục đí ch chung hoặc cùn g có lợi. Nhà
C nên có Sự cộnng tác với Doanh
D nghhiệp,
và Bên thhứ ba khácc quan trọ ng đối vớii việc cun g cấp Dịchh vụ
CNTT. T ham khảo Mạng lướii Giá trị.
P assive Moonitoring (Vận hànnh Dịch v ụ) Sự giá m sát mộtt Đơn vị cấu hình, một
(G
Giám sát thhụ động) Dịch vụ CNTT hay h dựa vào một Cảnh báo hoặc một
y Quy trình
thông báoo để khám phá trạng thái hiện tại.

P attern of B
Business Activity
A (Chiến lư
ược Dịch vụ)
v Một hồ ồ sơ Khối llượng công
g việc của một
(H
Hình mẫu u Hoạt độộng Kinh hoặc nhiềều Hoạt độộng Kinh doanh. Hìnnh mẫu H oạt động Kin
K h
do
oanh) doanh đư ng để giúp nhà cung cấp Dịch vụ CNTT hiểu
ược sử dụn
và lập kếế hoạch ch
ho các mứức khác nhhau của Hooạt động Kinh
K
doanh.
P erformancce Một thướớc đo về n hững gì đãã đạt đượcc hoặc đã được
đ cung cấp
(H
Hiệu suất) bởi một Hệ thống, con ngườ ời, đội nhóóm, Quy t rình hay Dịch
D
vụ CNTTT.
P erformancce Manageement (Liên tụcc Cải tiến Dịch vụ) Quy
Q trình cchịu trách nhiệm về mọi
(Q
Quản lý H
Hiệu suất) Hoạt độnng Quản lý ý Công su ất hàng nggày. Bao gồmg giám sát,
phát hiệnn ngưỡng, phân tích Hiệu suất , Điều chỉ nh, Triển khai
các thay đổi liên quuan đến Hiiệu suất vàà Công suấất.
P ilot (Chuy ển tiếp Dịch vụ) Việc Triển khaai một cách h hạn chế một
(T
Thử nghiệ m) Dịch vụ CNTT, mộ ột Bản pháát hành (pphần mềm) hay một Quy
trình tronng Môi trư
ường Thật. Một thử nnghiệm đư ược sử dụn g để
giảm thiểểu rủi ro v à để thu th
hập phản hhồi và sự Chấp
C thuậnn của
Người sử ử dụng. Xe m thêm Kiiểm tra, Đáánh giá.
P lan Một đề xxuất chi ti ết mô tả mọi
m Hoạt đđộng và T ài nguyên cần
(K
Kế hoạch) thiết để đạt được một Mục tiêu. Ví ddụ, một Kế K hoạch triển
t
khai Dịc h vụ CNT TT hay Qu uy trình m EC 20000 yêu
mới. ISO/IE
cầu một KKế hoạch quản lý ch ho mỗi Qu y trình Qu
uản lý Dịchh vụ
CNTT.
P lan-Do-Chheck-Act (Liên tụcc Cải tiến Dịch vụ) Một Chu kỳ gồm 4 giai đoạnn để
(P
Plan-Do-CCheck-Act) quản lý QQuy trình, do Edwar d Deming đưa ra. Pllan-Do-Ch eck-
Act còn đđược gọi làà Chu kỳ Deming.
D
- PL LAN: Thiế t kế hoặc sửa đổi c ác Quy trìình hỗ trợ ợ các
Dịịch vụ CNT TT,
- DO O: Triển k hai Kế hoạạch và qu ảản lý các Quy
Q trình,
- CH HECK: Đo o lường cá c Quy trìnnh và Dịch h vụ CNTT T, so
sá nh với cácc Mục tiêu và các thủủ tục báo cáo,
c
- AC CT: Lập kếk hoạch vàv triển khhai các th hay đổi đểể cải
tiếến các Quyy trình.
P lanned Doowntime (Thiết kếế Dịch vụ)) Khoảng thời
t gian đđược thỏa thuận để một
(T
Thời gian n gián đoạn
đ Đã Dịch vụ CNTT kh hông sẵn sàng (bị nngưng). T hời gian gián
đư
ược lập kếế hoạch) đoạn Đã được lập kế hoạch thường đưược sử dụ ng để bảoo trì,
nâng cấpp hoặc kiểmm tra. Xem
m thêm Chhange Win ndows (Cử a sổ
Thay đổi ), Downtimme (Gián đoạn).
đ
P lanning Một Hànnh động c hịu trách nhiệm tạoo ra một hay nhiềuu Kế
(H
Hoạch địn h) hoạch. V í dụ, Lên Hoạch
H địn h Công suấất.
P MBOK Một Tiêuu chuẩn qu uản lý Dự

ự án được công bố vàv duy trì bởi
(P
PMBOK) Học việnn Quản lý ý Dự án (Project Managemeent Instituute).
PMBOK là viết tắt của Project Managem ent Bodyy of
Knowled ge. Tham m khảo ht tp://www.ppmi.org/ để biết thêm
t
thông tinn. Xem thê m PRINCE
E2.

P olicy Các kỳ vvọng và ý định quản lý được llập thành văn bản c hính
(C
Chính sách
h) thức. Cácc chính sáách được sử
s dụng đ ể định hư ớng các q uy ết
định, và nhằm đảm m bảo rằngg các Quyy trình, Ti êu chuẩn, Vai
NTT được phát triển và triển khai
trò, Hoạtt động, Hạạ tầng CN
một cáchh đúng đắn và phù hợợp.
P ortable Faacility (Thiết kếế Dịch vụ)) Một tòa nhà đúc sẵẵn, hoặc một
m xe tải lớn,
(C
Cơ sở Lưu động) được cunng cấp bởi Bên Thứ ba và di cchuy ển đếnn địa điểm
m cần
thiết bởi một Kế hoạch Liê n tục Dịc h vụ CNT TT. Xem thêm
t
Lựa chọnn Khôi phụục.
P ost Implem
mentationn Review Một sự XXem xét diiễn ra sau khi một T hay đổi ho oặc một D ự án
Đánh giá S
(Đ Sau Triển khai) đã được ttriển khai.. Một PIR xác định xxem sự Th ay đổi hayy Dự
án đã thàành công v à xác định
h các cơ hộội để cải ti ến.
P ractice Cách thứức làm việệc, hoặc cáách thức m mà công việc
v phải được
đ
(T
Thực tiễn) thực hiệnn. Thực tiễễn có thể bao
b gồm cáác Hoạt độ ng, Quy trrình,
Chức nănng, Tiêu chuẩn
c và Hướng
H dẫnn. Xem thhêm Thực tiễn
Tốt nhất..
P rerequisitte for Succcess Một hoạtt động cần n phải hoààn thành, hhoặc một điều kiện cần
(Đ
Điều kiện n tiên quyết
q để phải thỏaa mãn, để triển
t khai thành côngg một Kế hoạch
h hoặcc Dự
Thành
T côngg) án. Một PFS thườn ng là đầu ra của mộột Quy trìnnh là một đầu
vào cần tthiết của một
m Quy trìình khác.
P ricing (Chiến lưược Dịch vụ)
v Hoạt động
đ thiếtt lập mức phí mà Khhách
(Đ
Định giá) hàng sẽ pphải trả.
P RINCE2 Tiêu chu ẩn của Ch ính phủ An

nh về phươơng pháp quản
q lý Dự
ự án.
PRINCE2)
(P Tham kh ảo http://w
www.ogc.g gov.uk/prinnce2 để biiết thêm thhông
tin. Xem thêm PMB BOK.
P riority (Chuy ển tiếp Dịch vụ)/(Vận hành Dịchh vụ) Một Thể loại đượcđ
(Đ
Độ ưu tiên
n) sử dụng để xác địn nh tầm quaan trọng tưương đối của
c một Sự
ự cố,
Vấn đề hhay Thay đổi.
đ Độ ưu tiên đượcc căn cứ v ào Ảnh hư ưởng
và độ Khhẩn cấp, vàv được sử ử dụng để xác định thời gian cần
thiết để tthực hiện các hoạt đ ộng. Ví dụụ, Thỏa th uận Mức Dịch
D
vụ (SLA)) có thể chho rằng Sự cố có Độ ưu tiên 2 phải được giải
quyết troong vòng 1 2 giờ.
P roblem (Vận hànnh Dịch vụ ụ) Một ngu uyên nhânn gây ra mộtm hoặc n hiều
(V
Vấn đề) Sự cố. Ngguyên nhâ n thường không
k đượợc biết đến vào thời điểm
đ
Hồ sơ V ấn đề đượ ợc tạo ra, và Quy trrình Quản lý Vấn đ ề sẽ
chịu trác h nhiệm v ề việc điều
u tra thêm
P roblem M
Managemennt (Vận hànnh Dịch vụ ụ) Quy trìn
q
(Q
Quản lý Vấấn để) lý Vòng đời của mọi
m Vấn đ ề. Mục tiêêu chủ y ếu
u của Quảản lý
Vấn đề llà nhằm n găn ngừa các Sự cốố xảy ra, và v nhằm giảm
g
ố mà khôngg thể ngăn ngừa đượ c.
thiểu Tácc động củaa các Sự cố
P rocedure Một Tài liệu bao gồm
g các bư
ước nhằm xxác định l àm thế nà o để
(T
Thủ tục) đạt đượcc một Hoạ t động. Cáác Thủ tụcc được xáác định nhhư là
một phầnn của các Quy
Q trình. Xem thêm
m Hướng dẫnd Công việc
- Work IInstructionn.

P rocess Một tập hợp các Hoạt
H động có cấu trúúc được t hiết kế đểể đạt
(Q
Quy trình) được mộ t Mục tiêuu cụ thể. Một
M Quy ttrình có mộtm hoặc n hiều
đầu vào đđược xác định
đ và biếến chúng thhành đầu ra
r đã đượcc xác
định. Mộột Quy trìình có thểể bao gồm m bất kỳ VaiV trò, t rách
nhiệm, CCông cụ v à Kiểm so oát quản llý nào đượ ợc yêu cầuu để
r một cácch đáng tinn cậy. Mộtt Quy trìn h có
cung cấpp các đầu ra
thể xác đđịnh các Chính sác h, Tiêu chhuẩn, Hướ ớng dẫn, HoạtH
động và HHướng dẫnn Công việ c nếu chúnng là cần thiết.
t
P rocess Co ntrol Một Hoạtt động lênn kế hoạch và điều c hỉnh một Quy trình,, với
(K
Kiểm soát quy trình)) Mục tiêuu về việc thực
t hiện Quy trình đó một c ách Hiệu quả,
Năng suấất và nhất quán.
q
P rocess Ow
wner Một Vai trò chịu trrách nhiệm m cho việcc đảm bảo rằng một Quy
(C
Chủ sở hữữu Quy trìn
nh) trình là ĐĐáp ứng đ ược Mục đích.
đ Tráchh nhiệm củủa Chủ sở hữu
Quy trìnhh bao gồm m tài trợ, Thiết
T kế, Q
Quản lý Thhay đổi và liên
tục cải tiiến Quy trìình và các chỉ số củaa nó. Vai trò
t này thưường
được chỉỉ định cho o cùng mộ ột người đđang giữ VaiV trò Nggười
quản lý Q Quy trình, tuy nhiênn hai vai trrò này có thể được tách
riêng ra rrong những g Tổ chức lớn hơn.
P rofoma Một Tài lliệu biểu mẫu,
m hoặc ví dụ bao gồm dữ li ệu ví dụ mà
m sẽ
(P
Proforma) c giá trị thực tế khhi chúng sẵẵn sàng.
được thayy thế với các
P rogrammee Một số c ác Dự án và Hoạt độ ộng đã đượợc lên kế hoạch và quản

q
(C
Chương tr ình) lý cùng nnhau để đ ạt được một
m bộ tổngg thể liên quan đến các
Mục tiêu và các Kếết quả khácc.
P roject Một Tổ cchức tạm thhời, với co
on người vvà Tài sản khác cần thiết
t
(D
Dự án) để đạt đư
ược một Mục
M tiêu hoặc
h Kết qquả khác. Mỗi Dự ánn có
Vòng đờii riêng thư
ường bao gồm
g khởi đđầu, Lên kế
k hoạch, thực
thi, Đóngg, v.v… Các
C Dự ánn thường đđược quản n lý bằng một
phương ppháp chínhh thức ví dụụ như PRINNCE2.
Quality
Q Khả năngg của mộtt Sản phẩm m, Dịch v ụ hay Quy y trình cóó thể
(C
Chất lượngg) cung cấp giá trị đãã được dự kiến.
k Ví dụụ, một Th ành phần phần
p
cứng có thể được coi là có Chất lượn g cao nếu nó hoạt động đ
như mon g đợi và thỏa
t mãn y êu cầu vềề Độ tin cậy.
c Quy trình
t
Chất lượ ng cũng đ òi hỏi khảả năng giá m sát Hiệ u quả và Hiệu
H
suất, và có thể cảải tiến chúúng nếu c ần thiết. Xem thêm m Hệ
thống qu ản lý chất lượng.
Quality
Q Maanagementt System (Liên tụcc Cải tiến Dịch vụ) Tập hợp ccác Quy tr ình chịu t rách
Hệ thốngg Quản lý Chất
(H nhiệm chho việc đảảm bảo rằn ng mọi côông việc đ ược thực hiện
lư
ượng) bởi một tổ chức có ợng phù hợợp để đáp ứng một cách
ó Chất lượ c
đáng tin cậy các Mục
M tiêu K inh doanh hoặc các Mức Dịchh vụ.
Xem thêm m ISO9000 0.
RACI
R (Thiết kếế Dịch vụ))/(Liên tụcc Cải tiến Dịch vụ) Một Mô hình
(R
RACI) được sử dụng để g iúp xác đị nh Vai tròò và Trách
h nhiệm. RACI
R
là viết tắt của Responsib ble, Accoountable, Consultedd và
Informedd.
Reciprocal
R Arrangemment (Thiết kếế Dịch vụ)) Một Lựa chọn Khôôi phục. Một M thỏa thhuận
(T
Thỏa thuậnn Đối ứngg) giữa hai Tổ chức c hia sẻ tài nguy
n ên troong một tìn
nh huống khẩn
k
cấp. Ví ddụ, không gian Phò ng Máy tíính hoặc sử s dụng chhung
một máy chủ lớn (mmainframe ).

Record
R Một Tài liệu bao g ồm các kếết quả hay đầu ra kh ác từ một Quy
(H
Hồ sơ) trình hayy một Hoạtt động. Cá c Hồ sơ làà bằng chứ ng thực tế cho
hi lại trên giấy
thấy rằngg một Hoạ t động đã diễn ra vàà có thể gh
hoặc điệnn tử. Ví dụ
ụ, một báo cáo Kiểmm toán, mộtt Hồ sơ Sự ự cố,
hoặc biênn bản cuộcc họp.
Recovery
R (Thiết kếế Dịch vụ )/(Vận hànnh Dịch vvụ) Trả mộ ột Đơn vị cấu
(K
Khôi phục)) hình hoặặc một Dịcch vụ CNT TT về trạnng thái đa ng hoạt đ ộng.
Khôi phụục một Dịcch vụ CNT TT thườngg bao gồm khôi phụcc dữ
liệu về m
một trạng th uán đã biế t trước đó . Sau khi Khôi
hái nhất qu K
ó thể cần tthiết trướcc khi Dịchh vụ
phục, cácc bước tiếếp theo có
CNTT cóó thể sẵn sààng đối vớ
ới người sửử dụng (Ph ục hồi).
Recovery
R O
Option (Thiết kếế Dịch vụ) Một Chiếnn lược để ứứng phó v ới một sự gián
(L
Lựa chọn kkhôi phục)) đoạn Dịcch vụ. Các Chiến lượợc thường được sử dụng
d là Khhông
làm gì c ả, Giải quuyết Thủ công, Thỏỏa thuận ĐốiĐ ứng, Khôi
K
phục Dầnn dần, Khôôi phục Tứ
ức thời, Khhôi phục Nhanh,
N và Khôi
K
phục Truung bình. Các
C Lựa ch
họn Khôi pphục có thhể sử dụngg các
cơ sở chuuyên dụng ứ ba được chia
g, hoặc cácc cơ sở củủa Bên thứ
sẻ bởi nhhiều Doanh
h nghiệp khhác nhau.
Redundanc
R cy Xem Khảả năng Chị u lỗi.
(D
Dự phòng)) Khái niệ m Dự phò òng cũng có
c nghĩa cchung với lỗi thời, hoặc
h
không còòn cần thiế t nữa.
Relationshi
R ip Một kết nnối hoặc tương
t tác giữa
g hai n gười hay sự vật nàoo đó.
(Q
Quan hệ) Trong Quuản lý mố ối Quan hệệ Kinh doaanh, đó làà sự tươngg tác
giữa nhàà cung cấp p Dịch vụụ CNTT v à Doanh nghiệp.
n Trrong
Quản lý CCấu hình, nó là liên kết giữa hhai Đơn vịị Cấu hìnhh xác
định sự pphụ thuộc lẫn nhau hoặc kết nối giữa chúng. Víí dụ,
các Ứng dụng có t hể được li ên kết vớii các máy chủ mà chhúng
đang chạ y trên đó. Các Dịch vụ CNTT có nhiều l iên kết tớii các
Đơn vị cấấu hình màà đóng gópp cho chúnng.
Relationshi
R ip Processses Nhóm Quuy trình ISO/IEC
I 2 0000 bao gồm Quảản lý Quann hệ
(C
Các Quy trình (về)( mối Kinh doaanh và Quảản lý Nhà cung
c cấp.
Quan
Q hệ)
Release
R (Chuy ển tiếp Dịch vụ) Một tập
t hợp phhần cứng, phần mềm m, tài
(B
Bản phát h
hành) h hay các Thành
liệu, các Quy trình T phầnn khác cầnn thiết để triển
t
khai mộtt hay nhiề u Thay đổ ổi đã đượcc phê duyệệt đối với các
Dịch vụ CCNTT. Nộ i dung củaa mỗi Bản phát hành được quảnn lý,
kiểm tra và triển kh
hai như là một thực tthể đơn lẻ .
Release
R aand Dep
ployment (Chuy ển tiếp Dịchh vụ) Quy trình chịịu trách n hiệm Quả n lý
Managemen
M nt Triển khaai và Bản phát
p hành.
(Q
Quản lý T
Triển khaii và Bản
ph
hát hành)
Release
R Maanagementt (Chuy ển tiếp Dịchh vụ) Quy trình chịuu trách nh hiệm cho việc
(Q
Quản lý Bảản phát hàành) Lên kế hhoạch, lập lịch biểu và
v kiểm sooát việc chhuyển các Bản
phát hànhh tới Môi trường Kiiểm thử vàà Môi trườ ờng Thật. Mục
tiêu chínnh của Qu ản lý Bản phát hàn h là đảm bảo rằng tính
toàn vẹn của môi trường
t Thậật được bảảo vệ và cáác Thành phần
p
đúng đắnn được pháát hành. Quuản lý Bảnn phát hànnh là một phần
p
của Quy trình Quảnn lý Triển khai và Bảản phát hà nh.

Release
R Re cord (Chuy ển tiếp Dịch vụ) Một Hồ
H sơ trongg Cơ sở dữ ữ liệu Quảản lý
Hồ sơ Phá t hành)
(H Cấu hìnhh xác định thành phầ n của một Bản phát hành. Mộ t Hồ
mọi Đơn vị cấu hình chịu
sơ Phát hhành có cá c Mối qua n hệ với m
ảnh hưởnng bởi Bản phát hànhh đó.
Reliability
R (Liên tụcc Cải tiến Dịch vụ) Một
M thướcc đo về kho oảng thời gian
(Đ
Độ tin cậy)) bao lâu m mà một Đơn
Đ u hình hayy Dịch vụ CNTT cóó thể
vị cấu
hoàn thà nh Chức năng
n đã đưược thỏa tthuận mà không bị gián
đoạn. Thhường đượ ợc đo bằngg MTBF hhoặc MTBS SI. Khái niệm
n
Độ tin cậậy cũng đư ược sử dụnng để xác định khả năng một Quy
trình, Chhức năng, v.v… sẽ cung
c cấp đầu ra màà nó được y êu
cầu. Xemm thêm Tín nh sẵn sàng
g.
Repair
R (Vận hànnh Dịch vụ
ụ) Sự thay thế hoặc ssửa chữa một
m Đơn vịị cấu
(S
Sửa chữa) hình bị lỗỗi.
Request
R forr Change (Chuy ển tiếp Dịch vụ) Một đề xuất chhính thức cho một Thay T
(Y
Yêu cầu Thhay đổi) ược thực h iện. Một RFC
đổi sẽ đư R bao gồồm chi tiếtt của Thayy đổi
được đề xuất, và c ó thể sẽ đ ược ghi nhhận lại bằnng giấy tờ hay
bằng phi ên bản đi ện tử. Kh ái niệm R RFC cũng thường
t haay bị
lạm dụngg để chỉ m ột Hồ sơ Thay
T đổi, hhay chính bản thân Thay
T
đổi.
Request
R Fuulfillment (Vận hànnh Dịch vụụ) Quy trìn
q
(Y
Yêu cầu th
hực hiện) lý Vòng đđời của mọ
ọi Yêu cầuu dịch vụ.
Requiremen
R nt (Thiết kếế Dịch vụ)) Một tuy ên
ê bố chínnh thức về những gì cần
(Y
Yêu cầu) thiết. Ví dụ, một Yêu
Y cầu Mức
M Dịch vvụ, một Yêu
Y cầu Dựự án
hay các Sản phầm có thể cu ung cấp đưược cho một
m Quy trrình.
Xem thêm m Tuyên b ố các y êu cầu.
Resilience
R (Thiết kếế Dịch vụ ) Khả nănng của mộtt Đơn vị cấu hình hoặc
h
(K
Khả năng pphục hồi) một Dịchh vụ CNTT T chống lạại Lỗi hoặặc để Phục hồi một cách
c
nhanh chhóng sau một
m Lỗi. Ví c bọc thé p sẽ
V dụ, mộtt sợi cáp có
không bịị hỏng khii bị căng thẳng. Xe m thêm Khả
K năng Chịu
C
lỗi.
Resolution
R (Vận hànnh Dịch v ụ) Hoạt đ ộng được thực hiện n để sửa chữa
c
(G
Giải pháp)) Nguyên nnhân gốc của
c một Sựự cố hay mmột Vấn đềề, hay để triển
t
khai một Giải phápp thủ công . Trong IS O/IEC 200
000, Quy trình
t
Giải phápp là nhóm Quy trình
h bao gồm Quản lý Sự S cố và Quản
Q
lý Vấn đềề.
Resource
R (Chiến lưược Dịch vụ) Khái niệm tổngg thể bao gồm Hạ tầng
(T
Tài nguyên
n) CNTT, c on người, tiền bạc hay
h m nào khá c có
bất kỳỳ khái niệm
thể hỗ tr ợ cho việcc phân phố
ối một Dịcch vụ CNT T. Tài nguuyên
được cânn nhắc như ư là Tài s ản của mộột Tổ chứ c. Xem thhê m
Năng lựcc , tài sản Dịch
D vụ.
Response
R Time Một thướớc đo thờii gian sử dụng để hhoàn thành h một sự Vận
(T
Thời gian hồi đáp) hành hayy một Giao ược sử dụụng trong Quản lý Công
o dịch. Đư C
suất như là một th hước đo Hiệu
H suất của Hạ tầầng CNTT T, và
trong Quuản lý Vấn n đề như là
l một thưước đo thờời gian trảả lời
điện thoạại hay để bắt
b đầu Chẩẩn đoán.
Responsive
R eness Một thướớc đo thời gian sử dụụng để phảản ứng (hồồi đáp) lại một
(P
Phản ứng) cái gì đóó. Nó có th
hể là Thờii gian Hồii đáp lại một
m Giao dịch,
d
hoặc tốc độ mà mộ ột Nhà cun g cấp Dịchh vụ CNTT T phản ứngg lại
một Sự c ố hoặc Yê u cầu thay
y đổi, v.v…
…
Restoration
R n of Servicce Xem Khôôi phục.
(K
Khôi phục dịch vụ)
Restore
R (Vận hànnh Dịch vụụ) Tiến hàn
nh các hànnh động để đưa một Dịch
D
(K
Khôi phục)) vụ CNTT T trở về ph
hục vụ choo người sửử dụng sau
u khi Sửa chữa
c
hay Phụcc hồi sau một Sự cố.c u chủ y ếu của
Đây làà mục tiêu
Quản lý SSự cố.
Retire
R (Chuy ển tiếp Dịch vụ) Loại bỏ vĩnh vviễn một Dịch
D vụ CNNTT
(“
“Nghỉ hưu
u”) hay một ĐĐơn vị cấu
u hình kháác ra khỏi M
Môi trườn g Thực. “N
Nghỉ
hưu” là m
một giai đoạn
đ g Vòng đờời của nhiềều Đơn vị cấu
trong
hình.
Return
R of IInvestmen t (ROI) (Chiến lư
ược Dịch vụ)/(Liên
v tục
t Cải tiếến Dịch vụụ) Một phư
ương
Lợi nhuận đầu tư)
(L pháp đo lường lợi ích được kỳ vọng của một khoản đầuu tư.
Theo ngữữ nghĩa đơ ơn giản nhhất, đó là lợi nhuận ròng của một
khoản đầầu tư chia cho
c giá trị ròng của ttài sản đầu
u tư.
Return
R to N
Normal (Thiết kếế Dịch vụụ) Một giaai đoạn troong Kế h oạch Liên tục
(T
Trở lại Bìn
nh thườngg) Dịch vụ CNTT tron ng đó toànn bộ hoạt đđộng đượcc khôi phụ c về
bình thườờng. Ví dụụ, nếu mộ t trung tâm m tích hợ p và xử lýý dữ
liệu thay thế được sử dụng, sau
s đó, giaai đoạn này
y sẽ khôi phục
p
trung tâm
m dữ liệu chính
c trở lại
l hoạt độộng, khôi phục
p khả năng
n
viện dẫn Kế hoạch Liên tục Dịch
D vụ CN NTT.
Review
R Một đánhh giá về một Thay đổi, Vấn đề, Quy trình, Dự ự án,
(X
Xem xét) v.v… Cáác Xem xé t thường được
đ thực hiện tại các
c điểm được
đ
xác định trước tron
ng Vòng đ ời, đặc biệệt là sau khi
k Đóng. Mục
đích của một Xem xét là nhằ m đảm bảoo mọi Sản phẩm đã đượcđ
cung cấpp, và nhằm
m xác định các cơ hộội để cải tiiến. Xem thêm
t
Xem xét Sau-Triển khai.
Rights
R (Vận hànnh Dịch v ụ) Quy ền được làm m, hoặc quuyền được cấp
Quyền)
Q cho một Người sử dụng hay y một Vai trò. Ví dụ ụ, Quyền điều
chỉnh dữ liệu cụ th ể hoặc ủy quyền choo phép Thaay đổi.
Risk
R Một sự kkiện khả dĩ,
d có thể gây ra hư hỏng, mấ t mát hay ảnh
(R
Rủi ro) hưởng tớới khả năn g đạt đượ c các Mụcc tiêu. Mộ
ột Rủi ro được
đ
đo lườngg bởi xác suất xảy r a của mộtt Nguy cơ , Lỗ hổng của
guy cơ đó, và Ảnh hưưởng của nó nếu nó xảy
Tài sản đđối với Ng
ra.
Risk
R Assesssment Bước khởởi đầu củaa quản lý Rủi ro. Phhân tích giá g trị của Tài
(Đ
Đánh giá R
Rủi ro) sản đối vvới Tổ chứức, xác địn h các Nguuy cơ đối với
v Tài sảnn đó,
và đánh giá mức độ đ tổn thư ơng của T Tài sản đố i với Nguyy cơ
đó. Đánhh giá rủi ro
o có thể đị nh lượng ((dựa trên các
c dữ liệuu số)
hoặc địnhh tính.
Risk
R Managgement Quy trìn h chịu tráách nhiệm cho việc xác định , đánh giáá và
(Q
Quản lý Rủ
ủi ro) kiểm soá t Rủi ro. Xem
X thêm Đánh giá R
Rủi ro.
Role
R Tập hợp các Trách h nhiệm, Hành độn g và các quy ền hạnn đã
(V
Vai trò) được cấpp cho một cá nhân h ay một độ i. Một Va i trò được xác
định tronng một Quy y trình. Mộột cá nhânn hay đội nhóm
n có thhể có
nhiều Vaai trò, ví d ụ, các Vaii trò Quản lý Cấu hì nh và Quảản lý
Thay đổi có thể đư ợc nắm giữ ữ bởi một cá nhân.
Root
R Causee (Vận hànnh Dịch vụ ) Nguyên nhân
n gốc hhay nguyên
n nhân cơ bản
(N
Nguyên nh
hân Gốc) của một SSự cố hay một Vấn đề.
đ

Running
R Coost Xem Chi phí vận h ành.
(C
Chi phí Hooạt động)
S calability Khả năngg của một Dịch vụ CNTT,
C mộ t Quy trìnnh, Đơn vị cấu
(K
Khả năng mở rộng) hình v.v…
…để thực hiện
h chức năng đã đưược thỏa thuận
t khi Khối
K
lượng cônng việc ho
oặc Phạm vi
v thay đổi .
S cope Ranh giớới, hay mứ c độ mà một
m Quy trìình, Thủ tụ ục, Chứng chỉ,
(P
Phạm vi) Hợp đồn g, v.v… được
đ ụng. Ví dụụ, Phạm v i của Quảản lý
áp dụ
Thay đổii có thể baao gồm mọ ọi Dịch vụụ CNTT đaang Hoạt động đ
và các Đ
Đơn vị cấu hình có l iên quan, Phạm vi của c Chứngg chỉ
ISO/IEC 20000 có thể bao g ồm mọi Dịịch vụ CN NTT được cung
c
cấp từ mộột Trung t âm tích hợ
ợp và xử lýý dữ liệu đ ược đặt tê n.
S ecurity Xem Quảản lý Bảo mật Thông
g tin.
(B
Bảo mật)
S ecurity M anagemennt Xem Quảản lý Bảo mật Thông
g tin.
(Q
Quản trị b ảo mật)
S ecurity Poolicy Xem Chíính sách Bảo
B mật Th
hông tin.
(C
Chính sách h bảo mật))
S eparation of Concerrns (Chiến lưược Dịch vụ) Một phương phháp tiếp cận c trong việc
(P
Phân tách h các m ối quan Thiết kế một giải pháp
p m Dịch vụụ CNTT trrong đó vấ n đề
hay một
tâ
âm) được táchh ra làm nhiều
n mảnhh để có thhể được gi ải quy ết (ttừng
mảnh) mmột cách độ ộc lập. Ph
hương phápp này tách h biệt “cáii gì”
cần phải hoàn thàn h ra khỏi “làm
“ thế n ào” để hoààn thành.
S erver (Vận hànnh Dịch v ụ) Một m áy tính kếết nối tới một hệ thhống
(M
Máy chủ) mạng và cung cấp các Chức năng phầnn mềm đượ ợc sử dụngg bởi
các máy ttính khác.
S ervice Một kháii niệm để chỉ
c việc cuung cấp giáá trị tới ch
ho Khách hàng
h
Dịch vụ)
(D bằng các h tạo điềuu kiện để đạt được K
Kết quả mà m Khách hàng
h
mong muuốn khi màà họ không cần quyềnn sở hữu đối đ với Chii phí
và Rủi roo cụ thể.
S ervice Accceptance Criteria
C (Chuy ển tiếp Dịch vụ) Một bộ các tiêêu chí đượ ợc sử dụngg để
(T
Tiêu chí Chấp thu uận Dịch đảm bảo rằng một Dịch
D vụ CN c Yêu cầ u về
NTT đáp ứứng được các
vụ
ụ) chức nănng và Chất lượng củaa nó, đồng thời nhà cung cấp Dịch
D
vụ CNTT T sẵn sàng để Vận h ành Dịch vvụ CNTT mới khi n ó đã
được triểển khai. Xeem thêm C hấp thuận..
S ervice Assset Mọi Năngg lực hay Tài nguyê n của một Nhà cung
g cấp Dịch
h vụ.
(T
Tài sản dịcch vụ) Xem thêm
m Tài sản.
S ervice C
Capacity (Thiết kếế Dịch vụ) /(Liên tục Cải tiến D
Dịch vụ) Hoạt
H động chịu
Managemen
M nt trách nhiiệm cho viiệc tìm hiểểu Hiệu suuất và Côn g suất củaa các
(Q
Quản lý Côông suất Dịch
D vụ) Dịch vụ C CNTT. Cá c Tài nguy ởi mỗi Dịc h vụ
yên được ssử dụng bở
CNTT vàà hình mẫu u của việc sử dụng theo thời gian đượcc thu
thập, ghii nhận và phân tích để sử dụnng trong KếK hoạch CôngC
suất. Xem m thêm Quản
Q lý C ông suất D Doanh ng hiệp, Quả n lý
Công suấất Thành ph hần.

S ervice Cattalogue (Thiết kếế Dịch vụ)) Một cở s ở dữ liệu hay một tàit liệu có cấu
(B
Bản liệt kêê Dịch vụ) trúc có cchứa thông
g tin về mọọi Dịch vụụ CNTT đaang hoạt đ ộng,
bao gồm cả những g Dịch vụ sẵn sàng để triển khai. k Mụcc lục
Dịch vụ là phần duy
d nhất c ủa Danh m mục Dịch vụ được cung
c
cấp cho K ng và đượcc sử dụng để hỗ trợ việc bán hàng
Khách hàn h
và cung ccấp dịch v ụ CNTT. Mục
M lục dị ch vụ bao gồm thôngg tin
về sản phhẩm, giá, liên hệ, đặặt hàng vàà các Quy trình y êu cầu.
Tham khảảo Danh mục
m hợp đồ
ồng.
S ervice Coontinuity Xem Quảản lý Liên tục Dịch vụ
v CNTT
Managemen
M nt
(Q
Quản lý Liiên tục Dịcch vụ)
S ervice Cullture Một Vănn hóa định h hướng-KKhách hàngg. Mục tiêêu chủ y ếuu cú
(V
Văn hóa DDịch vụ) văn hóa Dịch vụ l à sự hài l òng của KKhách hàn g và giúp cho
Khách hààng đạt đư ợc các Mụ c tiêu Kin h doanh củ
ủa họ.
S ervice Dessign (Thiết kếế Dịch vụ) Một giai đoạn
đ trongg Vòng đờii của một Dịch
D
Thiết kế D ịch vụ)
(T vụ CNTT T. Thiết kếế Dịch vụ bao
b gồm mmột số các Quy trình hay
Chức nănng và là một
m trong những ấn phẩm cốt lõi của I TIL.
Xem thêm m Thiết kếế.
S ervice Dessign Packaage (Thiết kếế Dịch vụ)) (Các) Tà i liệu xác định mọi khía cạnh của
(G
Gói Thiết kkế Dịch vụ
ụ) một Dịchh vụ CNTT T và các Y êu cầu củaa nó trong mỗi giai đoạn
đ
trong Vòòng đời củủa nó. Mộtt Gói Thiếết kế Dịch vụ được xuất
bản cho mỗi Dịch h vụ CNTT T mới, Thhay đổi qu uan trọng hay
Dịch vụ CCNTT “Ng ghỉ hưu”.
S ervice Dessk (Vận hànnh Dịch vụụ) Một Điể m Đơn Liêên hệ giữa Nhà cungg cấp
(B
Bàn dịch vvụ) dịch vụ vvà Người sử dụng. Một
M Bàn D Dịch vụ th ông thườnng sẽ
u cầu Dịchh vụ đồng thời xử lý vấn
quản lý ccác Sự cố và các y êu
đề truyềnn thông vớ i Người sử
ử dụng.
S ervice Faiilure Anallysis (Thiết kếế Dịch vụ)) Một Hàn h động xáác định cácc nguy ên nhân
n
(P
Phân tích Lỗi Dịch vụ)
v cơ bản c ủa một haay nhiều s ự gián đoạạn Dịch v ụ CNTT. SFA
xác định cơ hội đểể cải tiến các
c ng cụ của Nhà
Quy trrình và côn
C chứ không riêêng Hạ tầnng CNTT. SFA
là bị hạnn chế bởi t hời gian, hoạt
h động giống như ư-dự án hơ
ơn là
một quá ttrình phân tích liên tục.
t
S ervice Ho urs (Thiết kếế Dịch vụụ)/(Liên tụ c Cải tiếnn Dịch vụ ) Một khooảng
(G
Giờ Dịch vvụ) thời giann được thỏ a thuận kh
hi mà Dịchh vụ CNTT T cụ thể làà sẵn
sàng. Ví dụ, “Từ 8 :00 đến 177:00, thứ HHai đến th ứ Sáu, trừ
ừ các
ngày lễ”.. Giờ Dịchh vụ nên được
đ định nghĩa tronng Thỏa thhuận
Mức Dịchh vụ.
S ervice Imp
provemen t Plan (Liên tụcc Cải tiến Dịch vụ) Một Kế hoạch chí nh thức nhằm n
(K
Kế hoạch CCải tiến D ịch vụ) triển kha i việc cải tiến một Quy
Q trình hhay một Dịịch vụ CNTTT.
S ervice Kn
nowledge (Chuy ển tiếp Dịch vụ) Bộ c ông cụ vàà cơ sở dữ ữ liệu đượ c sử
Managemen
M nt System dụng để quản lý kiến
k thức và thông ttin. SKMS S bao gồmm Hệ
(H
Hệ thống Q
Quản lý Kiến
K thức thống Quuản lý Cấu u hình, cũ
ũng như cáác công cụ ụ và cơ sởở dữ
Dịch
D vụ) liệu khácc. SMKS l ưu trữ, quuản lý, cậpp nhật và giới
g thiệu mọi
thông tinn mà nhà cuung cấp D ịch vụ CN
NTT cần đểể quản lý Vòng
V
đời đầy đđủ của các Dịch vụ CNTT
C

S ervice Levvel Những thhành tựu đãđ được đo
đ lường vvà báo cáoo đối với một
(M
Mức Dịch vụ) hoặc nhiềều mục tiêêu về mức Dịch vụ. Thuật ngữ
ữ mức Dịchh vụ
thỉnh thooảng được sử dụng một
m cách kkhông chínnh thức đểể chỉ
mục tiêu mức Dịch vụ.
S ervice L
Level Aggreement (Thiết kếế Dịch vụ)//(Liên tục Cải tiến DDịch vụ) Một
M Thỏa thhuận
(S
SLA) giữa mộtt Nhà cun g cấp Dịcch vụ CNT TT và mộtt Khách h àng.
(T
Thỏa thuận
n Mức Dịcch vụ) SLA mô tả Dịch vụ ụ CNTT, t ài liệu hó a lại các mục
m tiêu nhắm
n
đến về m
mức Dịch v ụ, xác định h rõ trách nhiệm củaa nhà cungg cấp
Dịch vụ CNTT cũn ng như củaa Khách hààng. Một SLA S đơn l ẻ có
thể bao gồm nhiều u Dịch vụ ụ CNTT hhoặc nhiều u Khách h àng.
Xem thêm m Thỏa thuuận Mức Vận
V hành.
S ervice Leevel Man
nagement (Thiết kếế Dịch vụ) / (Liên tụcc Cải tiến Dịch vụ) Quy
Q trình chịu
SLM)
(S trách nhiiệm cho việc
v thươn g lượng vvề các Th ỏa thuận Mức
(Q Mức Dịch v ụ)
Quản lý M Dịch vụ,, và đảm bảo rằng chúng đưược đáp ứn ng. SLM chịu
trách nhiiệm cho việc
v đảm bảo
b rằng mmọi Quy trình Quả n lý
Dịch vụ C CNTT, Th ỏa thuận Mức
M Vận hhành và Hợợp đồng C ơ sở
là phù hợợp với các mục tiêu mức Dịchh vụ đã đư ợc thỏa thhuận.
SLM giám m sát và báo
b cáo cáác Mức Dịịch vụ, và thường xuuyên
tổ chức ssự xem xét của Khác h hàng.
S ervice Levvel Packagge (Chiến lư
ược Dịch vụ)
v Một m ức Sử dụnng và Bảo đảm được xác
Gói Mức D
(G Dịch vụ) định cho một Gói Dịch vụ cục thể. Mỗỗi SLP đư ợc thiết k ế để
đáp ứng y êu cầu củ
ủa một Hì nh mẫu Hooạt động Kinh
K doan h cụ
thể. Xem
m thêm Tuyyến dịch vụ
ụ.
S ervice Levvel Requirrement (Thiết kếế Dịch vụ))/(Liên tụcc Cải tiến Dịch vụ) Một Yêu cầu
(Y
Yêu cầu MMức Dịch vụ)
v của Khácch hàng đố i với một khía cạnh của Dịch vụ CNTT. Các
SLR dựa trên Mục tiêu Kinh doanh và được sử d ụng để thư ương
lượng cácc mục tiêu
u mức Dịch h vụ đã thỏỏa thuận.
S ervice Levvel Targett (Thiết kếế Dịch vụ )/(Liên tụcc Cải tiếnn Dịch vụ)) Một camm kết
(M
Mục tiêu mmức Dịch vụ)
v được tài liệu hóa lại m Thỏa tthuận Mức Dịch vụ. Các
l trong một
mục tiêu mức Dịch h vụ dựa t rên các Yêêu cầu Mứ ức Dịch vụụ, và
cần thiết để đảm b ảo rằng Thhiết kế Dị ch vụ CNT TT là Phù hợp
với Mục đích. Cácc Mục tiê u Mức Dịịch vụ nên n theo tiê u là
S(Specifiic)M(Meassurable)A( Attainablee)R(Relevaant)T(Timeely ),
và thườn g dựa vào KPI.
S ervice Maanagementt Quản lý Dịch vụ làl tập hợp các khả nnăng mang g tính tổ chức
c
(Q
Quản lý Dịịch vụ) chuyên bbiệt để cun
ng cấp giá trị cho cácc Khách h àng dưới dạng
d
các Dịch vụ.
S ervice Mannagement Một phươơng pháp tiếp
t cận Quản
Q lý Dị ch vụ CNTTT nhấn mạnh
m
L ifecycle tầm quann trọng củaa sự phối hợp
h và Kiể m soát đốii với các Chức
C
(V
Vòng đời QQuản lý Dịch
D vụ) năng, Quuy trình, vàà Hệ thống
g đa dạng đđể quản trịị toàn bộ Vòng
V
đời của ccác Dịch vụ CNTT. Phương ppháp tiếp cận Vòng đời
Quản trị Dịch vụ xem
x xét Chhiến lược, Thiết kế, Chuyển giao,
g
Vậnn hànnh và Liên tục cải tiếến các Dịc h vụ CNTT T.
S ervice Maanager Một nhà quản lý chịuc trách nhiệm quuản lý Vò ng đời từ -đầu
(N
Người Quảản lý Dịch vụ) đến-cuối của một hay
h nhiều Dịch vụ CCNTT. Kháái niệm Nggười
Quản lý Dịch vụ cũ ũng đuợc sử dụng đểể chỉ bất kỳ
k cấp quảản lý
nào của Nhà cung cấp Dịch vụ CNTT T. Thường được sử dụng
d
để đề cậpp tới một Người Qu ản lý Quann hệ Kinh doanh, Nggười
Quản lý Quy trình , một Quả n lý Kinh doanh ha y một quảản lý
cấp cao cchịu trách nhiệm tổn g thể về D
Dịch vụ CN
NTT.

S ervice Op eration (Vận hànnh Dịch v ụ) Một gi ai đoạn trrong Vòngg đời của một
(V
Vận hành Dịch vụ) Dịch vụ CNTT. V ận hành Dịch
D vụ baao gồm mộ ột số các Quy
Chức năng
trình và C g và là tựa đề một ấnn phẩm cốtt lõi của I TIL.
Xem thêm m Vận hàn
nh.
S ervice Ow
wner (Liên tụcc Cải tiến Dịch vụ) Một Vai trrò chịu tráách nhiệm cho
(C
Chủ sở hữữu Dịch vụ)) việc cungg cấp một Dịch vụ C NTT cụ thhể.
S ervice Porrtfolio (Chiến lưược Dịch vụ) Một tập hợp hhoàn chỉnh h các Dịchh vụ
(D
Danh mục Dịch vụ) được quảản lý bởi nhà cung cấp Dịch vụ. Danh h mục dịchh vụ
được sử dụng để để
đ quản lýý toàn bộ Vòng đời của mọi Dịch D
vụ, và baao gồm nh
hững Thể loại sau: Đ Đường ốn g Dịch vụụ (đã
được để xuất hoặ c đang Ph hát triển),, Bản Liệệt kê Dịchh vụ
(Đang hooạt động hoặc
h sẵn sààng để Pháát triển) và
v các Dịchh vụ
đã “Nghỉ hưu”. Xemm thêm Quuản lý Dannh mục Dịcch vụ.
S ervice P
Portfolio (Chiến lưược Dịch vụ) Quy trình chịuu trách nh hiệm cho việc
Managemen
M nt quản lý DDanh mục Dịch vụ. Quản lý D Danh mục Dịch vụ xem
(Q
Quản lý Daanh mục Dịch
D vụ) xét các D
Dịch vụ theeo giá trị Kinh
K doanhh mà chúng
g cung cấpp.
S ervice Proovider (Chiến lư

ược Dịch vụ)
v Một T ổ chức cuung cấp cá c Dịch vụ cho
(N
Nhà cung cấp Dịch vụ)
v N bộ hoặặc Bên ng oài. Nhà cung
một hay nhiều Kháách hàng Nội c
cấp Dịch vụ thường
g được sử dụng như từ viết tắt của Nhà cung
c
cấp Dịch vụ CNTT .
S ervice Rep
porting (Liên tụcc Cải tiến Dịch vụ) Quy trìnhh chịu tráách nhiệm cho
(B
Báo cáo Dịịch vụ) việc cungg cấp và p hân phối các
c báo cáoo về thànhh tích đạt được
đ
và các xuu hướng đối
đ với cá c mức Dịcch vụ. Báo
o cáo Dịchh vụ
nên đượcc thỏa thu ận với Kh hách hàng về định dạng,
d nội dung
d
và tần suuất báo cáo
o.
S ervice Req
quest (Vận hànnh Dịch v ụ) Một yêêu cầu từ một Ngườ ời sử dụngg về
Yêu cầu Dịịch vụ)
(Y thông tinn hay lời khuyên,
k ho
oặc cho m một Thay đổi
đ Tiêu chhuẩn
hoặc cho một Truy y cập vào Dịch
D d đặt lại mật
vụ C NTT. Ví dụ,
khẩu, cunng cấp cácc Dịch vụ CNTT tiêêu chuẩn c ho một Nggười
sử dụng m mới. Các yêu
y cầu D ịch vụ thưường được xử lý bởi một
Bàn Dịchh vụ, và kh hông yêu cầu
c sự đệ trinh một Yêu cầu Thay
T
đổi. Xem
m thêm Hoààn thành Yêu
Y cầu.
S ervice Strrategy (Chiến lư
ược Dịch vụ) Tựa đề đ của mộột Ấn phẩ m cốt lõi của
(C
Chiến lượcc Dịch vụ) ITIL. Ch iến lược Dịch
D vụ thi ết lập Chi ến lược tổ ng thể củaa các
Dịch vụ C
CNTT và Quản
Q lý Dịịch vụ CNT TT.
S ervice Traansition (Chuy ển tiếp Dịch vụ) Một giai
g đoạn ttrong Vòn
ng đời của một
(C
Chuyển tiếếp Dịch vụụ) Dịch vụ CNTT. Ch huyển tiếp Dịch vụ bbao gồm mộtm số các Quy
trình và Chức năng một Ấn phẩẩm cốt lõi của
g và là tựaa đề của m
ITIL. Xe m thêm Chhuyển tiếp .
S ervice Waarranty (Chiến lưược Dịch vụ)
v Sự đảmm bảo rằngg một Dịc h vụ CNT T sẽ
(B
Bảo đảm DDịch vụ) đáp ứng được các Yêu cầu . Đây có thể là mộ ột Thỏa thhuận
chính thứức chẳng hạn
h m Thỏa tthuận Mứcc Dịch vụ hay
như một
một Hợpp đồng, haay có thể là một thôông điệp marketing
m hay
một hình ảnh thươn ủa một Dịc h vụ
ng hiệu. G iá trị Kinhh doanh củ
CNTT đư ược tạo ra bởi sự kế t hợp Tínhh tiện dụn g của Dịchh vụ
(những ggì mà Dịch vụ sẽ làmm) và sự bảảo đảm Dịcch vụ (Dịc h vụ
sẽ làm tốốt đến mức nào). Xemm thêm Đả m bảo.

S erviceabillity (Thiết kếế Dịch vụ))/(Liên tụcc Cải tiến Dịch vụ) Khả năng của
(K
Khả năng P Phục vụ) một Nhà cung cấp Bên thứ ba nhằm đđáp ứng c ác điều khhoản
trong Hợợp đồng. Hợp
H đồng này
n sẽ bao gồm các mức đã đưưuọc
T cậy , K hả năng bảảo trì hay tính Sẵn sàng
thỏa thuậận về độ Tin
của một ĐĐơn vị cấu
u hình.
S hift (Vận hànnh Dịch vụụ) Một nh óm hay m một đội ng ũ các cá nhân
n
(C
Ca) đảm trác h một Vaii trò cụ th
hể trong m
một khoảngg thời giann cố
định. Ví dụ, có th
hể có 4 ca của các cá nhân Kiểm
K soát Vận
hành CN TT nhằm hỗh trợ mộtt Dịch vụ CNTT đư ợc sử dụngg 24
giờ/ngày .
Siimulation modelingg (Thiết kếế Dịch vụ))/ (Liên tụục Cải tiếnn Dịch vụ)) Một kỹ t huật
(M
Mô hình h óa Giả lậpp) tạo ra mộột mô hình v của một Đơn
h chi tiết n hằm dự đooán hành vi
vị Cấu h ình hay một
m Dịch vụ ụ CNTT. C Các Mô hìình Giả lậ p có
thể rất chhính xác n hưng rất tố
ốn kém và mất thời gian để tạoo ra.
Một Mô hình Giả lập thườn g được tạoo ra bằng cách sử dụng d
các Đơn vị Cấu hìn nh thực tế đang đượcc mô hình hóa, với Khối
K
lượng cô ng việc ho oặc các Gi ao dịch đưược nhân t ạo hóa. Chhúng
được sử ddụng trong g Quản lý Công
C suất khi kết qu
uả chính xáác là
rất quan trọng. Mộ ột mô hình h giả lập thhỉnh thoản
ng được gọọi là
Điểm chuuẩn Hiệu s uất.
Siingle Poin
nt of Failu
ure (Thiết kếế Dịch vụ)) Bất kỳ Đơn
Đ vị cấuu hình nào có thể gâây ra
(Đ
Điểm Đơn Lỗi) b lỗi, và k hi mà Biệnn pháp đốii phó đã khhông
một Sự c ố khi nó bị
được triểển khai. Một
M SPoF có thể là một cá nh hân, một bước
b
trong mộột Quy trìn
nh hay Hoạạt động, cũũng có thểể là một Thhành
phần của Hạ tầng CNTT.
C Xem
m thêm Lỗ i.
SM
MART (Thiết kếế Dịch vụ))(Liên tục Cải tiến D Dịch vụ) Một
M từ viế t tắt
giúp cho việc gợi nhớ
n hỏa thuận Mức
rằng c ác mục tiêêu trong Th
Dịch vụ vvà Kế hoạcch Dự án nên
n Cụ thểể, Đo lường
g được, Cóó thể
đạt được,, Có liên quan
q và Kị p thời.
Sp
pecificatioon Một địnhh nghĩa chíính thức củ
ủa các Yêuu cầu. Mộtt Đặc tả cóó thể
(Đ
Đặc tả) được sử ddụng để địịnh nghĩa các Yêu cầầu kỹ thuậật hay Yêuu cầu
Vận hànhh, và có thhể là nội bộ
b hoặc bêên ngoài. Rất
R nhiều TiêuT
chuẩn cô ng cộng b ao gồm m ột Quy tắcc Thực hàn nh và một Đặc
tả. Đặc ttả xác địn h Tiêu chuuẩn mà mộột Tổ chứ c có thể được
đ
Kiểm toáán.
Sttakeholde r Tất cả cáác cá nhân có liên qu
uan đến mộột Tổ chứcc, Dự án, Dịch
D
Bên liên q uan)
(B vụ CNTT T, v.v… Các
C bên liêên quan cóó thể liên quan đến các
Hoạt độnng, mục tiêêu, Tài nguuy ên, hay Sản phẩmm. Các bên liên
quan có thể bao gồmg Khác h hàng, Đ Đối tác, Nhân
N viên,, Cổ
đông, Chhủ sở hữu, v.v… Xem m thêm RA ACI.
Sttandard Một Yêuu cầu bắt buộc. Cácc ví dụ baao gồm IS SO/IEC 200000
(T
Tiêu chuẩn
n) (một Tiêuu chuẩn q uốc tế), một m nội bộ cho
m tiêu chhuẩn bảo mật
việc thiếết lập cấu hình Unixx, một tiêêu chuẩn chính
c phủ cho
việc các Hồ sơ tài chính đượợc duy trì như thế n ào. Khái niệm
n
Tiêu chu ẩn cũng đ ược sử dụ ng để chỉ một Quy tắc Thực hành
h
hay một Đặc tả đư ược công bố bởi m một Tổ chứ ức Tiêu chhuẩn
quốc tế nnhư ISO haay BSI. Th am khảo H
Hướng dẫn .

Sttandby (Thiết kếế Dịch vụ) Được sử dụng
d để đềề cập tới các
c Tài nguuyên
(T
Trạng tháii chờ) không đưược y êu cầ u để cung cấp một DDịch vụ CN NTT đang Hoạt
H
động, nh ưng phải sẵn sàng đểđ hỗ trợ K Kế hoạch Liên tục Dịch
D
vụ CNTT T. Ví dụ, một
m trung tâmt tích h ợp và xử lýl dữ liệu Chờ
được duyy trì để hỗ
h trợ cácc thỏa thuuận Hot S tandby, Warm W
Stanby h ay Cold Sttandby.
Sttatement oof Requireements (Thiết kếế Dịch vụ) Một Tài liệu
l bao gồồm mọi Y êu cầu về mua
(T
Tuyên bố vvề các Yêu
u cầu) sắm một sản phẩm , hoặc mộtt Dịch vụ CNTT mớ ới hay đã được
đ
thay đổi. Xem thêmm Điều kh oản Tham khảo.
Sttatus Tên gọi m một trườn g bắt buộcc trong nhhiều kiểu Hồ
H sơ. Nó cho
(T
Trạng tháii) thấy tìnhh trạng hiệện tại tron g Vòng đờời của Đơ n vị cấu hình,
h
Sự cố, Vấấn đề, v.v … có liên quan.
Sttrategic (Chiến lưược Dịch vụ) Cấp cao nhất trong ba mức của việc
(((Mang tính
h) Chiến l ược) ng cấp (Ch iến lược, Chiến thu ật, Vận hàành).
Hoạch địịnh và cun
Các Hoạtt động (maang tính) Chiến
C lượcc bao gồm thiết lập Mục
tiêu và H
Hoạch định dài hạn đ ể đạt đượcc Tầm nhìnn tổng thể.
Sttrategy (Chiến lư
ược Dịch vụ)
v Kế hoạạch (mang tính) Chi ến lược đểể đạt
(C
Chiến lượcc) được các Mục tiêu đã được x ác định.
S upplier (Chiến lưược Dịch vụ)/(Thiết

v kế Dịch vvụ) Một Bêên thứ ba chịu
(N
Nhà cung cấp) trách nhiiệm cho vi ệc cung cấấp hàng hóóa hay Dịc h vụ được y êu
cầu để cuung cấp Dịch
D vụ CNNTT. Ví d ụ, các Nh à cung cấpp có
thể bao ggồm các nhhà cung cấấp phần cứứng, phần mềm,
m hệ thhống
mạng, hệệ thống viễễn thông, và
v Tổ chứức thuê ngo oài. Xem thêm
t
Hợp đồngg Cơ sở, Chuỗi
C cung ứng.
S upplier and C
Contract (Thiết kếế Dịch vụ) Một Cơ s ở dữ liệu hay một Tài
T liệu có cấu
D atabase trúc đượ c sử dụngg để quản lý các Hợợp đồng c ung cấp trrong
(C
Cơ sở dữ lliệu Nhà cung
c cấp suốt Vònng đời củaa chúng. SCD
S bao ggồm các T huộc tính chủ
và
à Hợp đồnng) yếu của mọi Hợp đồng với các Nhà ccung cấp, và nên là một
phần của Hệ thống Quản lý Kiến
K thức D
Dịch vụ.
S upplier M
Managemen nt (Thiết kếế Dịch vụ)) Quy trìn h chịu tráách nhiệm cho việc đảm
(Q
Quản lý Nhhà cung cấấp) bảo rằng mọi Hợp đồng và Nhà N cung cấp hỗ tr ợ các nhu cầu
cần thiếtt của Doa nh nghiệp , và mọi Nhà cung g cấp đáp ứng
được các điều khoảản cam kết trong hợpp đồng.
S upply Chaain (Chiến lư
ược Dịch vụ)
v Các H oạt động ttrong một Chuỗi Gi á trị
(C
Chuỗi cungg ứng) được thựực hiện bởởi các Nhàà cung cấpp. Một ch uỗi Cung ứng
thường liiên quan đến
đ nhiều Nhà cung cấp, tron g đó mỗi Nhà
cung cấpp thêm giáá trị vào sản
s phẩm hhay dịch vụ.
v Xem thêm
t
Mạng Giáá trị.
S upport Grroup (Vận hànnh Dịch vụ)
v Một nhhóm các ccá nhân c ó kỹ năngg kỹ
(N
Nhóm hỗ ttrợ) thuật. Nhhóm Hỗ trợ
ợ cung cấp n thiết bởi mọi
p hỗ trợ Kỹỹ thuật cần
Quy trìnnh Quản lýý Dịch vụụ CNTT. X Xem thêm m Quản lýý Kỹ
thuật.
S upport Hoours (Thiết kếế Dịch vụ) /(Vận hành
h Dịch vụ)) Thời gian n hoặc giờờ khi
(G
Giờ hỗ trợ)
ợ) mà sự hhỗ trợ là sẵn sàng đối với N Người sử dụng. Thhông
thường, đđây là giờ mà Bàn D ịch vụ là ssẵn sàng. Giờ
G hỗ trợ nên
được địn h nghĩa tro
ong một T hỏa thuận Mức Dịch h vụ, và cóó thể
khác với Giờ Dịch d Giờ Dịịch vụ có thể là 24 giờ
h vụ. Ví dụ,
trong mộ t ngày nhưưng Giờ hỗỗ trợ có thểể là từ 7:0 0 đến 19:000

S upportingg service (Chiến lư
ược Dịch vụ) Một Dịch
D vụ kí ch hoạt haay tăng cư
ường
(D
Dịch vụ hỗỗ trợ) õi. Ví dụ, Dịch vụ D
một Dịchh vụ Cốt lõ Danh bạ haay Dịch vụụ sao
lưu.
SW
WOT Anaalysis (Liên tụcc Cải tiến Dịch vụ) Một
M kỹ thuuật xem xéét và phân tích
(P
Phân tích SWOT) các điểm
m mạnh và điểm y ếu nộin tại củaa một Tổ chức
c và cá c cơ
hội bên nngoài và các
c c mà nó ((Tổ chức) phải đối mặt.
nguy cơ
SWOT đạại diện cho mạnh (S), Weaknessses –
o Strenght s – Điểm m
Điểm y ếuu (W), Op portunitiess – Cơ hộii (O) và T hreats – Nguy
N
cơ (T)
Sy
ystem Một số cáác sự vật có
c liên quaan làm việ c cùng nhaau để đạt được
đ
(H
Hệ thống) một Mục tiêu tổng thể.
Ví dụ:
- Mộột Hệ thốn ng máy tín
nh bao gồm m phần cứ ng, phần mềm
m
vàà Ứng dụngg.
- Mộột Hệ thố ng quản lý ý bao gồmm nhiều Q uy trình được
đ
lậpp kế hoạch
h và quản lý
l cùng nhhau. Ví dụ, một Hệ thhống
Quuản lý Chấất lượng.
- Mộột Hệ thốn ng Quản l ý Cơ sở ddữ liệu hayy một Hệ điều
hàành bao gồ m nhiều mô-đun
m phầần mềm kh hác nhau, được
đ
thiiết kế để hoàn thàn h một tập hợp các Chức năngg có
liêên quan.
Sy
ystem Ma nagement Một phầnn của Quảnn lý Dịch vụ CNTT tập trung vào việc quản
q
(Q
Quản lý H
Hệ thống) lý Hạ tầnng CNTT hơn
h là Quy trình
T actical Mức nằm m giữa tro ong 3 cấp độ của HHoạch địnhh và cung cấp
(C
Chiến thuậật) (Chiến lưược, Chiế n thuật, Vận
V hành) . Các Hoạạt động C hiến
thuật baoo gồm thu ật ngữ Kế hoạch truung hạn cầần thiết đểể đạt
được mộ t số Mục tiêu đặc biệt, thườờng được trải
t dài từ
ừ vài
tuần cho tới vài thááng.
T echnical M
Managemeent (Vận hànnh Dịch vụ ) Chức nănng chịu tráách nhiệm cho việc cung
c
(Q
Quản lý Kỹỹ thuật) cấp kỹ nnăng kỹ th uật trong hỗ trợ Dịcch vụ CNT TT và quảản lý
Cở sở hạạ tầng CN TT. Quản lý Kỹ thuuật xác địn nh vai trò của
nhóm Hỗỗ trợ cũng như là cáác công cụụ, Quy trìn nh và Thủủ tục
cần thiết .
T echnical S
Service Xem Dịchh vụ Cơ sở
ở hạ tầng.
(D
Dịch vụ Kỹỹ thuật)
T echnical S
Support Xem quảnn lý Kỹ th uật.
(H
Hỗ trợ kỹ tthuật)
T erms of R
Reference (Thiết kếế Dịch vụ)) Một Tài liệu chỉ đđịnh các Yêu
Y cầu, Phạm
P
(T
Tham chiếếu Thuật n gữ) vi, Sản pphẩm có th
hể cung cấấp được, TTài nguyênn và lịch trình
t
cho một DDự án hay Hoạt độngg.
T est (Chuy ển tiếp Dịch vụ) Một hoạt
h động chỉ ra rằnng một Đơ
ơn vị
(K
Kiểm tra) Cấu hìnhh, Dịch vụ CNTT, Quy
Q trình vv.v… đáp ứng được Đặc
tả hoặc c ác Yêu cầu
u đã Thỏa thuận. Ch ấp thuận.

T hird Partyy Một ngườời, nhóm hoặc
h Doannh nghiệp không phảải là một phần
p
(B
Bên thứ baa) của Thỏaa thuận Mức
M Dịch vụ đối v ới một dịịch vụ CN NTT,
nhưng đưược y êu cầ u để đảm bảo
b rằng vviệc cung cấp
c thành công
c
Dịch vụ CNTT đó . Ví dụ một m Nhà cuung cấp ph hần mềm, mộ t
công ty bbảo trì ph ần cứng h oặc một pphòng ban liên quan đến
hạ tầng. Các y êu c ầu cho Bê n thứ ba thhường đượợc mô tả trrong
các Hợp đồng Cơ s ở hoặc Nh ững thỏa tthuận Mức Vận hànhh.
T hird-line Support (Vận hànnh Dịch vụ ) Mức độ thứ
t ba tronng cấu trúcc phân cấpp của
(T
Tuyến hỗ ttrợ thứ ba)) nhóm Hỗỗ trợ liên th
ham gia vàào giải quyyết các Sự cố và điềuu tra
về các V
Vấn đề. Mỗ ỗi cấp độ bao gồm nnhiều kỹ năng n đặc biệt,
b
hoặc có nnhiều thời gian hoặc tài nguy ênn hơn.
T hreat Bất kỳ đđiều gì có thể khai thác
t một L Lỗ hổng. Bất
B kỳ nguuyên
(M
Mối đe dọaa) nhân tiềm
m ẩn nào c ủa Sự cố đều
đ có thể được coi là Mối đe dọa.
Ví dụ hỏaa hoạn là Mối
M đe dọaa có thể khhai thác Lỗ ỗ hổng củaa lớp
phủ sàn dễ cháy. Thuật ngữ ữ này thườờng được sử dụng trrong
Quản lý Bảo mật Thông ti n và Quả n lý Liên n tục Dịchh vụ
CNTT, nhhưng cũng g áp dụng cho
c các lĩnnh vực kháác như Quảản lý
Sự cố và Quản lý Tính
T sẵn sààng.
T hreshold Giá trị củủa một Chhỉ số sẽ gâ y ra một ccảnh báo, hoặc các hành
h
(N
Ngưỡng) động quảản lý đượcc thực thi. Ví dụ “SSự cố có mứcm Ưu tiêên 1
được giảải quyết trrong không g quá 4 tiiếng”, ”nhhiều hơn 5 đĩa
phần mềm m lỗi trong
g 1 giờ”, ”hoặc”nhiề
” ều hơn 10 thay đổi b ị lỗi
trong 1 thháng”.
T hroughpu
ut (Thiết kếế Dịch vụ) Một sự đ o lường v ề số Giao dịch hoặcc các
(T
Thông lượ
ợng) Hoạt độnng khác, được
đ thực hiện trongg một kho oảng thời gian
xác định . Ví dụ, 5 000 thư điiện tử đượợc gửi tron
ng 1 giờ, hoặc
h
200 tác vvụ Đọc/Gh i của đĩa t rong 1 giâây.
T otal Cost of Owner ship (Chiến lư ược Dịch vụ) Một Phương
P phháp được sử
s dụng đểể hỗ
(T
Tổng Chi pphí Sở hữu
u) trợ quy ếtt định đầu tư. TCO tiếp
t ng đời của Chi
cận tooàn bộ Vòn
phí của m một Đơn vịv cấu hìnnh, không chỉ là Ch hi phí ban đầu
hoặc giá mua.
T ransaction
n Một chứcc năng rời rạc được thực hiệnn bởi Dịch vụ CNTT T. Ví
(G
Giao dịch) dụ chuy ểển tiền từ tài
t khoản ngân
n hàng này sang tài
t khoản ngân
n
hàng kháác. Một Gi ao dịch đơ
ơn lẻ có thhể bao gồmm nhiều lầnn bổ
sung, xóaa và sửa đổi
đ dữ liệu . Tất cả n hững điều này đều hoàn
h
thành thàành công hoặc
h không
g có gì đượợc thực hiệện.
T ransition (Chuy ển tiếp Dịch vụ) Một sự thay đổổi trong trạạng thái tư
ương
Chuyển đổổi)
(C ứng với mmột sự di chuy ển củ a Dịch vụ CNTT ho ặc Đơn vị Cấu
hình từ trrạng thái Vòng
V đời này
n sang trrạng thái kế
k tiếp.
T rend Anallysis (Phát triểển dịch vụ
ụ) Việc phâân tích dữữ liệu nhằm
m xác địnhh các
(P
Phân tích xxu hướng)) hình mẫuu liên quann tới-thời gian. Phânn tích xu hướng
h sử dụng
d
trong Quuản lý Vấn đề để xác định nhữnng Lỗi phổ ổ biến hoặặc sự
đổ vỡ củủa Đơn vị cấu hình, và trong việc Quản n lý Công suất
như là 1 công cụ MôM hình hó óa nhằm đđoán trước hành vi trrong
tương laii. Nó cũngg thường được
đ sử dụụng như 1 công cụ quản
q
lý cho vi ệc xác địn
nh những điểm
đ kém hhiệu quả trrong Quy trình
t
Quản lý D Dịch vụ CNNTT.

T uning Hoạt độnng chịu tráách nhiệm cho việc Hoạch địn nh những thay
(Đ
Điều chỉnh
h) đổi đế sửử dụng Tàài nguyên hiệu quả nnhất. Điều u chỉnh là một
phần củaa Quản lý Hiệu
H suất, vốn cũng bao gồm giám sát Hiệu
H
suất và trriển khai những
n Thayy đổi cần tthiết.
Underpinni
U ing Contr act (Thiết kếế Dịch vụ)) Một hợp đồng giữaa nhà cung g cấp Dịchh vụ
Hợp đồng Cơ sở)
(H CNTT vàà một Bên thứ ba. Bêên thứ ba cung cấp hàng
h hóa hoặc
h
các Dịch vụ hỗ trợợ việc cungg cấp một Dịch vụ CNTT
C cho một
Khách hààng. Hợp đồng
đ s xác địnhh các mụcc tiêu và t rách
Cơ sở
nhiệm đưược y êu cầầu để đạt được
đ mức mục tiiêu Dịch v ụ đã
các m
thỏa thuậận trong m ột SLA.
Urgency
U (Chuy ển tiếp Dịc h vụ)/(Th hiết kế Dịịch vụ) Một
M thướcc đo
(((Tính) Khẩẩn cấp) khoảng thhời gian c ho đến kh i một Vấn đề, Sự cố
ố hay Thayy đổi
có tác độộng đáng kể tới Do anh nghiệpp. Ví dụ, một Sự cốố có
hể có mức Khẩn cấp là thấp, nếếu sự tác động
Tác độngg cao có th đ
không ảnnh hưởng tới
t doanh nghiệp chho đến khi kết thúc năm
tài chínhh. Tác độn
ng và Khẩ n cấp đượợc sử dụng g để xác định
Mức độ ư ưu tiên.
Usability
U (Thiết kếế Dịch vụ)) Sự dễ dààng mà mộột Ứng dụ ng, sản phhẩm,
(((Tính) Dễ sử dụng) hay Dịchh vụ CNTT có thể đư ợc sử dụngg. Các Yêu
u cầu về (ttính)
Dễ sử dụụng thườngg được bao yên bố các y êu
o gồm tronng một Tuy
cầu.
Use
U Case (Thiết kếế Dịch vụ) Một kỹ th
huật được sử dụng đ ể xác địnhh các
(T
Trường hợ
ợp Sử dụngg) chức nănng và các Mục
M tiêu cần
c thiết, vvà để thiế t kế các Kiểm
K
tra. Các TTrường hợ
ợp Sử dụngg xác định các kịch bản
b thực tếế mô
tả các tư
ương tác giữa
g Ngườ i sử dụng và một DịchD vụ CN NTT
hoặc Hệ tthống khácc.
Utility
U (Chiến lư
ược Dịch vụ) Chức năng đượcc cung cấp p bởi một Sản
(T
Tính tiện ddụng) phẩm hoặặc Dịch vụụ để đáp ứng
ứ một y êêu cầu cụ thể. Tính tiện
dụng thư ờng được tóm tắt nh ư là “nhữnng gì mà n ó làm”.
Validation
V (Chuy ển tiếp Dịch vụ) Một Hoạt
H động đảm bảo rằng
r một Dịch
D
(X
Xác nhận) vụ CNTT nh, Kế hoạ ch, hay Sảản phẩm có
T, Quy trìn ó thể cungg cấp
được kháác, mới haay đã thay đổi, thỏaa mãn đượ c y êu cầu của
Doanh nnghiệp. Xáác nhận đ ảm bảo r ằng các Yêu Y cầu Kinh
K
doanh vẫẫn được đááp ứng ngaay cả khi cchúng có t hể thay đổổi so
với thiết kế ban đầ u. Xem thêêm Xác miinh, Chấp thuận.
Value
V Chaiin (Chiến lư
ược Dịch vụ)
v Một ch
huỗi các Q
Quy trình tạo
t ra mộtt sản
Chuỗi giá trị)
(C phẩm hayy Dịch vụ CNTT có giá trị choo Khách hààng. Mỗi bước
b
ừ bước trưước đó và đóng góp cho
trong chuuỗi này xâây dựng từ
sản phẩm
m hay dịch vụ tổng thhể. Tham kkhảo Mạngg giá trị
Value
V for M
Money Một phépp đo khônng chính th
hức về Hi ệu quả Chhi phí. Giáá trị
(G
Giá trị củaa Tiền) của Tiền thường đưược căn cứ ới Chi phí của
ứ trên sự so sánh vớ
phương áán thay th
hế. Xem thhêm Phân tích Lợi ích (của) Chi
phí.
Value
V Netw
work (Chiến lư
ược Dịch vụ)
v Một tậập hợp phứức tạp của các Mối quan
q
(M
Mạng giá ttrị) hệ giữa hhai hay nh
hiều nhóm hay Tổ chhức. Giá trị t được tạạo ra
thông quua việc traao đổi kiếến thức, thhông tin, hàng hóa hay
Dịch vụ. Xem thêm m Chuỗi giáá trị, Sự cộộng tác.

Variance
V Sự khác nhau giữa một giá t rị đã đượcc lên kế ho
oạch và gi á trị
(P
Phương saai) được đo lường tronng thực tế. Thường đđược sử dụ ng trong Quản
Q
lý Tài chhính, Quả n lý Côngg suất và Quản lý Mức
M Dịch vụ,
nhưng cóó thể được chấp nhậ n trong nhhiều hoàn cảnh khácc nơi
mà có sẵnn các Kế hoạch.
h
Verificatio
V n (Chuy ển tiếp Dịch vụ) Một Họat
H động nhằm đảm m bảo rằng một
(X
Xác minh) Dịch vụ CNTT, Qu K hoạch hhoặc Kết quả khác, mới
uy trình, Kế
hoặc đượợc thay đổổi, được ho
oàn thành,, chính xáác và Đángg tin
cậy và đđáp ứng đưược theo đặc
đ tả thiếết kế của nó.
n Xem thêm
t
Xác nhậnn, Chấp thu
uận.
Version
V (Chuy ển tiếp Dịchh vụ) Một phiên bảnn được sử ử dụng để xác
(P
Phiên bản)) định mộtt Đường cơ c sở của Đơn vị cấấu hình. CácC phiên bản
thường s ử dụng mộ ột quy tắc đặt tên chho phép sự
ự tuần tự hoặc
h
ngày thá ng của mỗ ỗi Đường cơ sở cầnn được xácc định. Víí dụ,
Ứng dụngg Trả lươn ng Phiên bản
b 3 chứaa đựng nhữững chức năng
n
được cậpp nhật từ P hiên bản 2 .
Vision
V Một mô ttả của Tổ chức về cáái mà đượcc định hình h sẽ trờ thhành
(T
Tầm nhìn) ột tầm nhì n được tạoo ra bởi cáác nhà quả n trị
trong tươơng lai. Mộ
cấp cao vvà nó thườ s dụng nhhằm giúp ảnh hưởngg tới
ờng được sử
Văn hóa và Hoạch định Chiến n lược.
Vital
V Busin
ness Functtion (Thiết kếế Dịch vụ)) Một Chứ ức năng củủa Quy trìình Nghiệpp vụ
(C
Chức năngg Nghiệp vụ
v Trọng thực sự l à rất quan trọng cho
o sự thành công của Doanh
D nghhiệp.
yếếu) Các Chứcc năng Ngh hiệp vụ Tr ọng y ếu làà sự cân nh
hắc quan trrọng
của Quảnn lý Liên tục Kinh doanh, Quuản lý Liê n tục Dịchh vụ
CNTT vàà Quản lý tính
t Sẵn sààng.
Vulnerabili
V ity Một điểmm yếu có th
hể bị khai thác bởi m
một Nguy cơ.
c Ví dụ, một
(L
Lỗ hổng) cổng đanng mở trênn tường lửửa, một m mật khẩu không
k bao giờ
t có thể c háy. Mất kkiểm soát cũng đượcc cân
thay đổi, hay một tủ
nhắc nhưư là một Lỗ
ỗ hổng.
Warm
W Stanndby Xem Khôôi phục tru
ung bình
(T
Trạng tháii chờ Ấm)
Warranty
W (Chiến lư
ược Dịch vụ)
v Một sự
ự cam kết hoặc bảo đảm rằng một
B ảo hành sản phẩmm hoặc dịcch vụ sẽ đááp ứng cácc Yêu cầu
u đã được thỏa
thuận. Xeem thêm b ảo đảm Dị ch vụ.
Work
W Instrruction Một tài lliệu chứa đựng nhữ ng hướng dẫn chi t iết mô tả một
(H
Hướng dẫnn công việ c) cách chínnh xác nh hững bước cần tuân theo để thực
t hiện một
Hoạt độnng. Một hư ướng dẫn c ông việc cchứa đựng nhiều chii tiết
hơn một thủ tục vàà chỉ đượcc tạo nếu rrất nhiều các
c hướng dẫn
chi tiết đđược cần đ ến.
Workaroun
W nd (Vận hànnh Dịch vụ ụ) Sự giảmm thiểu hoặặc loại bỏ Tác động của
Giải pháp thủ công)
(G một Sự ccố hay mộtt Vấn đề k hi mà Giả i pháp đầy y đủ chưa thực
ng lại một Đơn vị C ấu hình bị lỗi.
sự sẵn sààng. Ví dụ , khởi độn
Các Giải pháp thủ công cho các Vấn đề được tàài liệu hóaa lại
trong Hồồ sơ Lỗi Đã
Đ biết. Cáác Giải ph áp thủ côn ng cho cácc Sự
cố khôngg liên kết tới
t các Hồ sơ Vấn đềề được tài liệu hóa trrong
Hồ sơ Sựự cố.

Workload
W Các nguồồn lực cần thiết để c ung cấp m
một phần c ó thể xác định
(K
Khối lượngg công việ c) đượccủa một dịch vụv CNTT. Khối lượnng công việệc có thể đượcđ
Phân loạii theo Ngưười sử dụn
ng, nhóm N Người sử dụng,
d hoặcc các
Chức nănng trong Dịch
D NTT. Điều này được sử dụng đ ể hỗ
vụ CN
n tích và q uản lý Cônng suất, H iệu suất v à Sử
trợ trong việc phân
dụng csc Đơn vị c ấu hình vàà Dịch vụ CNTT. Th huật ngữ Khối
K
lượng côông việc đ ôi khi đượợc sử dụnng như là từ đồng n ghĩa
với Thônng lượng.


01-210108 Axelos - ITIL - Service Strategy - Vi -Chien Luoc Dich Vu

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

01-210108 Axelos - ITIL - Service Strategy - Vi -Chien Luoc Dich Vu

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

AXELOSS ® ITIL V

ITIL v3 - CHIIẾN LƯỢC DỊC CH VỤ - SERVIICE STRATEGY Y

ITIL v3 - CHIIẾN LƯỢC DỊC CH VỤ - SERVIICE STRATEGY Y

ITIL v3 - CHIIẾN LƯỢC DỊC CH VỤ - SERVIICE STRATEGY Y

ITIL v3 - CHIIẾN LƯỢC DỊC CH VỤ - SERVIICE STRATEGY Y

ITIL v3 - CHIIẾN LƯỢC DỊC CH VỤ - SERVIICE STRATEGY Y

ITIL v3 - CHIIẾN LƯỢC DỊC CH VỤ - SERVIICE STRATEGY Y

ITIL v3 - CHIIẾN LƯỢC DỊC CH VỤ - SERVIICE STRATEGY Y

ITIL v3 - CHIIẾN LƯỢC DỊC CH VỤ - SERVIICE STRATEGY Y

ITIL v3 - CHIIẾN LƯỢC DỊC CH VỤ - SERVIICE STRATEGY Y

Ấn phẩm m này là một

ITIL v3 - CHIIẾN LƯỢC DỊC CH VỤ - SERVIICE STRATEGY Y

Điều thú vị về hànnh vi nổi bật

Có lẽ ý tưởng đơ n lẻ mạnh h mẽ nhấtt của ấn phẩm

ITIL v3 - CHIIẾN LƯỢC DỊC CH VỤ - SERVIICE STRATEGY Y

Ấn phẩm m này là cốt

Ấn phẩm m này đã được

ITIL v3 - CHIIẾN LƯỢC DỊC CH VỤ - SERVIICE STRATEGY Y

Nếu bạn muốn thôông báo c ho chúng tôi về bấất kỳ nhữn

Để biết tthêm thônng tin về bằng

ITIL v3 - CHIIẾN LƯỢC DỊC CH VỤ - SERVIICE STRATEGY Y

Majid Iqbal (Carnegi e Mell on Tác giả

Những đ đóng góp khác

Nhằm phhát triển ITIL

Nhóm tưư vấn ITI L

Người xeem xét

ITIL v3 - CHIIẾN LƯỢC DỊC CH VỤ - SERVIICE STRATEGY Y

Chi phí Kiểm soáát và thựcc thi là chhi phí để đảm

ITIL v3 - CHIIẾN LƯỢC DỊC CH VỤ - SERVIICE STRATEGY Y

Công nghhệ thông tin (IT) kích

 Cáác tổ chứcc khai tháác các tài nguyên khi

Sự thay đổi và sự ự tăng trưưởng phi thường đang

Hãy tưởnng tượng rằng

ITIL v3 - CHIIẾN LƯỢC DỊC CH VỤ - SERVIICE STRATEGY Y

Một viễnn cảnh chiiến lược bắt

Có lợi thhế về chi phí khi so

Xây dựnng chiến l ược đã trrở thành ttruyền thốống trong

Cuối cùnng, một mục

1.2 Bối cảnh

1.2.2 Th hực tiễn t ốt nhất trrong khu vực công g

ITIL v3 - CHIIẾN LƯỢC DỊC CH VỤ - SERVIICE STRATEGY Y

Việc bỏ qua các Khuôn

Các Tiêuu chuẩn và

Các tổ chhức nhận thấy rằng cần thiếtt phải tích

Paul Mc Neils ngư

1.2.3 ITTIL và thự ực tiễn tố t nhất troong quản lý dịch vụ

Hình 1 .2 Cốt lõ i ITIL

Hướng ddẫn trong ITIL có thểt được đđiều chỉn h để sử dụng

1.2.3.1 Chiến lư ược Dịch vụv

Các tổ chhức sử dụụng hướng g dẫn để t hiết lập các

1.2.3.2 Thiết kếế Dịch vụ

1.2.3.3 Chuyển tiếp Dịch h vụ

1.2.3.4 Vận hàn nh dịch vụụ

1.2.3.5 Liên tụcc Cải tiến Dịch vụ

1.3 Mụcc đích

Đó là mộột thực tiễễn phổ biếến để phátt triển năn

ITIL v3 - CHIIẾN LƯỢC DỊC CH VỤ - SERVIICE STRATEGY Y

Hình 1.33 The Go lden Pon y (được ttruyền cả

Các tổ chhức cảm thấy

Ngoài viiệc thúc đẩy

Quản lýý dịch vụ ụ

ITIL v3 - CHIIẾN LƯỢC DỊC CH VỤ - SERVIICE STRATEGY Y

Quản lý dịch vụ cũng

Định ng hĩa Dịch vụ