W YŻSZA SZKOŁA BANKOW A W GDAŃSKU

WY D Z I A Ł I N F O R M A T Y K I I N OWY C H T E C H N OL O G I I
W GDAŃSKU

Artur Teubner
nr albumu 44844

Rola systemu ERP w procesie zakupowym

na przykładzie przedsiębiorstwa
produkcyjnego Dekpol Steel sp. z o.o.

Praca inżynierska
na kierunku Logistyka

Praca napisana pod kierunkiem

dra inż. Jacka Domagalskiego

Gdańsk 2022
Spis treści

Wstęp ..................................................................................................................... 1

1 Systemy ERP w przedsiębiorstwie ................................................................. 2

1.1 Geneza i rozwój systemu ERP................................................................. 3

1.1.1 Systemy planowania potrzeb materiałowych MRP ........................... 4

1.1.2 Systemy planowania zasobów produkcyjnych MRP II ..................... 5

1.1.3 Systemy planowania zasobów przedsiębiorstwa MRP III/ERP ........ 7

1.2 Charakterystyka i funkcjonalność systemu ERP ..................................... 8

1.2.1 Cechy i moduły systemu ERP ........................................................... 9

1.2.2 Zagrożenia i korzyści systemów klasy ERP .................................... 12

1.2.3 Przyszłość systemów ERP ............................................................... 16

1.3 Wybór oprogramowania klasy ERP ...................................................... 18

1.3.1 Systemy klasy ERP oferowane na polskim rynku ........................... 19

1.3.2 Kryteria wyboru systemu ERP ........................................................ 21

2 System IFS jako kompleksowy system klasy ERP ....................................... 25

2.1 Firma IFS ............................................................................................... 25

2.2 Architektura systemu IFS Enterprise Explorer ...................................... 25

2.2.1 Moduły systemu IFS ........................................................................ 26

2.3 Interfejs i nawigacja............................................................................... 27

2.3.1 Logowanie i wylogowywanie z systemu ......................................... 27

2.3.2 Zmiana hasła .................................................................................... 29

2.3.3 Interfejs użytkownika ...................................................................... 30

2.3.4 Praca z systemem IFS Enterprise Explorer...................................... 33

3 Zakupy jako element łańcucha dostaw ...................................................... 35

3.1 Istota zakupów ....................................................................................... 35

3.2 Rodzaje zakupów ................................................................................... 37

3.3 Proces zakupowy ................................................................................... 38

 3.3.1 Cykl zakupowy ................................................................................ 38

3.3.2 Wąskie gardła i problemy występujące w procesie zakupowym .... 40

3.3.3 Efektywne zarządzanie zakupami ................................................... 41

3.4 Zarządzanie dostawcami ....................................................................... 43

3.4.1 Rodzaje relacji z dostawcami .......................................................... 45

3.4.2 Wybór dostawcy .............................................................................. 48

3.4.3 Ewaluacja kryteriów oceny dostawców .......................................... 49

4 System IFS narzędziem zwiększającym efektywność Działu Zaopatrzenia 51

4.1 Charakterystyka przedsiębiorstwa ........................................................ 51

4.1.1 Strategia zakupowa.......................................................................... 51

4.2 Moduł zaopatrzenie ............................................................................... 52

4.2.1 Istota Działu Optymalizacji i Rozwiązań Biznesowych ................. 52

4.2.2 Proces zakupowy z wykorzystaniem IFS ........................................ 52

4.3 Transakcje Modułu Zaopatrzenie – usprawnienia procesu, a wąskie

gardła występujące w procesie zakupowym ............................................................... 58

4.3.1 System IFS jako narzędzie podnoszące efektywność procesu ........ 59

4.3.2 Wąskie gardła procesu..................................................................... 72

Zakończenie ........................................................................................................ 74

Literatura ............................................................................................................. 75

Spis tabel ............................................................................................................. 77

Spis rysunków ..................................................................................................... 78

Źródła elektroniczne ........................................................................................... 80

 Wstęp

Każde prężnie rozwijające się przedsiębiorstwo dochodzi w swoim

funkcjonowaniu do momentu, w którym nie ma możliwości dalszego rozwoju bez
wsparcia systemów informatycznych, podnoszących efektywność i produktywność wielu
obszarów, jak również pomagających zgromadzić oraz przetworzyć dane niezbędne do
wnikliwej analizy. Systemem, który jest odpowiedzią na potrzeby przedsiębiorstw
poszukujących źródeł oszczędności, optymalizacji procesów oraz wyższej wydajności
jest system klasy ERP.
W pierwszym rozdziale niniejszej pracy przybliżono genezę i charakterystykę
systemu ERP oraz analizę korzyści i zagrożeń wynikających z implementacji
zintegrowanego systemu zarządzania zasobami przedsiębiorstwa. Ze względu na dużą
ilość dostępnego oprogramowania klasy ERP wyliczono producentów i oferowane przez
nich produkty dostępne na polskim rynku, a także zaprezentowano liderów w swojej
kategorii. Wybór oprogramowania jest niezwykle istotną i kosztowną decyzją, dlatego
w pierwszym rozdziale ujęto również kryteria doboru potencjalnego oprogramowania.
W drugim rozdziale poświęcono uwagę szczegółowej analizie systemu IFS
Enterprise Explorer. Omówiono poszczególne moduły oferowane w standardowym
pakiecie IFS oraz przybliżono funkcje, jakie są realizowane w każdym z obszarów, dzięki
wykorzystaniu narzędzi systemowych. Cechy charakterystyczne dla wszystkich
modułów przedstawiono w tekstowym oraz graficznym opisie podstawowych zasad
poruszania się po systemie IFS.
Niniejsza praca ma na celu wskazanie zasadniczych decyzji podejmowanych
przez przedsiębiorstwo na poziomie strategicznym. Przedstawiono w rozdziale trzecim,
że problemy i wąskie gardła procesu zakupowego oraz strategia efektywnego zarządzania
zakupami mają na celu wskazanie kierunku, w jakim powinno zmierzać zarządzanie
zakupami. Zwrócono też uwagę na istotne znaczenie współpracy z dostawcami
oraz zarządzania bazą kontrahentów.
W rozdziale czwartym przedstawiono wykorzystania systemu IFS Enterprise
Explorer w obszarze zakupów na przykładzie przedsiębiorstwa. Zaprezentowano
najważniejsze transakcje, jakie są wykorzystywane w tym procesie,
a także przedstawiono problemy, jakie mogą się pojawić w trakcie użytkowania systemu.

1
1 Systemy ERP w przedsiębiorstwie

Od lat obserwujemy dynamiczne zmiany w gospodarce światowej,

takie jak globalizacja, zmiany otoczenia rynkowego, wzrost konkurencyjności
oraz rozwój innowacji i nowych technologii informatycznych. Zdobycie przewagi
konkurencyjnej jest coraz trudniejsze. Klientowi zależy na pozyskaniu produktu
o najwyższej jakości przy zachowaniu jak najniższej ceny. Przedsiębiorstwa konkurujące
między sobą dążą zaś do optymalizacji kosztów i podniesienia efektywności procesów.
Przewagę konkurencyjną może osiągnąć tylko przedsiębiorstwo opierające swoją
działalność na ścisłej współpracy z dostawcami, analizujące aktualną sytuację na rynku
oraz potrzeby klientów i dostosowujące swoją gospodarkę magazynową do tych
czynników. Poważny problem w działalności przedsiębiorstw stanowi brak koordynacji
wykorzystywanych zasobów, takich jak ludzie, narzędzia, materiały i informacje.
Naprzeciw tym problemom wychodzą zintegrowane systemy zarządzania. Jednym
z podstawowych narzędzi wspierających działania firmy, podnoszącym wydajność
i optymalizującym procesy jest system zarządzania zasobami przedsiębiorstwa ERP
(z ang. Enterprise Resource Planning).
W następnym podrozdziale zdefiniowano system ERP oraz zaprezentowano jego
genezę. Tym samym kolejno omówiono poszczególne modele systemu MRP, MRP II
oraz ERP. Szczegółowo przedstawiono też charakterystykę i funkcjonalność modułów,
a także dokonano porównania najbardziej znanych z oferowanych na polskim rynku
systemów klasy ERP.

2
1.1 Geneza i rozwój systemu ERP

Na przełomie ostatnich dziesięcioleci dynamiczny rozwój technologii,

globalizacja i wzrost konkurencji wymusiły na firmach logistycznych poszukiwanie
kosztów i eliminacje strat w łańcuchu dostaw, a w szczególności w gospodarce
magazynowej. W tym celu powstały systemy informatyczne, które są stale rozwijane
i integrowane. Do najbardziej znanych i wykorzystywanych w praktyce systemów
wspomagania zarządzania logistycznego należą systemy zarządzania zasobami
przedsiębiorstwa ERP (z ang. Enterprise Resource Planning). Systemy te umożliwiają
planowanie i zarządzanie przepływami materiałów i finansów w przedsiębiorstwie.
Podstawą do stworzenia systemu ERP był system MRP II (z ang. Manufacturing
Resource Planning), a jeszcze wcześniej system MRP (z ang. Material Requirements
Planning), który z czasem przechodził kolejne ewolucje i rozszerzenia o dodatkowe
moduły. Należy dodać, iż realia rynkowe i wewnętrzne potrzeby firm, a także rozwój
internetu miały ogromny wpływ na rozwój systemów informatycznych. Obecnie coraz
częściej mówi się o systemach klasy ERP II, które są rozszerzeniem systemu ERP
o możliwość pracy w sieci internetowej. O ile system ERP pozwala na precyzyjne
analizowanie i planowanie procesów wewnątrz przedsiębiorstwa, o tyle systemy ERP II
rozszerzają te działania o zdarzenia mające miejsce u dostawców i klienta. W ten sposób
powstaje jeden zintegrowany łańcuch wartości i dostaw, zamiast kilku oderwanych
od siebie systemów ERP poszczególnych uczestników łańcucha1.
W celu lepszego zrozumienia genezy i rozwoju systemów planowania zasobów
przedsiębiorstwa, w dalszych podrozdziałach omówiono szczegółowo kolejne etapy
ewolucji, od systemów klasy MRP, przez MRP II, aż po ERP/ERP II.

1
P. Lech, Zintegrowane systemy zarządzania ERP/ERP II, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2003, s. 16-20.

3
1.1.1 Systemy planowania potrzeb materiałowych MRP

System planowania potrzeb materiałowych MRP jest pierwszym etapem

w ewolucji systemów zintegrowanych. Początki koncepcji MRP sięgają lat 70. XX
wieku. Była to alternatywa do statystycznego sterowania zapasami, gdyż uwzględniała
rzeczywiste potrzeby produkcyjne, a nie jak do tej pory prognozowanie stosowane
w sterowaniu zapasami. Podstawowymi dwiema zasadami tego systemu była zasada
obliczania potrzeb w zakresie surowców i półproduktów danego wyrobu (na podstawie
zleceń sprzedaży) oraz zasada podziału czasowego, czyli przedstawienie danych o stanie
zapasu w danej chwili2.

Do głównych elementów systemu MRP należą3:

• główny harmonogram produkcji (MPS – Master Production Schedule),
• zestawienie elementów tworzących strukturę wyrobu (BOM – Bill of
Materials),
• zestawienie stanu zapasów (IMF – Inventory Master File).

Działanie systemu MRP opiera się na analizie i porównaniu potrzeb

materiałowych z istniejącym zapasem i już złożonymi zamówieniami. Pierwszym etapem
jest wyliczenie potrzeby brutto (tj. bez uwzględnienia już istniejących zapasów) i netto
w konkretnych podziałach czasowych. Proces ustalania potrzeby netto polega na
obliczeniu potrzeby brutto, a następnie odjęciu od niej stanów magazynowych i otwartych
zamówień. Dodatkowo podział zleceń na surowce i półprodukty w konkretnym
przedziale czasowym ma na celu dostarczenie ich we właściwe miejsce o właściwym
czasie4.

2
A. Lenart, Zintegrowane systemy informatyczne klasy ERP, teoria i praktyka na przykładzie systemu
BAAN IV, Wydawnictwo UG, Gdańsk 2005, s. 24.
3
A. Szymonik, Systemy Informatyczne w realizacji funkcji logistycznych, Wydawnictwo naukowe Wyższej
Szkoły Kupieckiej, Łódź 2006, s.71.
4
A. Lenart, op.cit., s. 24.

4
Korzyści wynikające z zastosowania systemu MRP to:
• automatyczne tworzenie zleceń produkcyjnych i zleceń zakupu,
• zmniejszenie zapasów magazynowych,
• dokładne określenie czasów dostaw surowców i półproduktów,
• szybsze reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu,
• dokładne wyznaczanie kosztów produkcji,
• kontrola realizacji produkcji.

Największą wadą systemu MRP był fakt, iż nie uwzględniał on zdolności

produkcyjnych. Oznacza to, że może sygnalizować potrzebę wyprodukowania wyrobu,
dla którego w rzeczywistości nie ma mocy wytwórczych. W wyniku tej sytuacji doszło
do konfrontacji planów materiałowych MRP z planem zdolności produkcyjnych CRP (z
ang. Capcity Requirements Planning). W efekcie takiego porównania uzyskano
zapotrzebowanie wynikające z rynku oraz możliwości i ograniczenia w zasobach firmy5.

1.1.2 Systemy planowania zasobów produkcyjnych MRP II

Rozwinięciem systemu MRP jest system MRP II (Manufacturing Resource

Planning). Pierwotna wersja została rozbudowana o planowanie pozostałych, poza
materiałami, zasobów rzeczowych, takich jak środki trwałe (głównie maszyny
produkcyjne) oraz zasoby ludzkie6.
System planowania zasobów produkcyjnych powstał w latach 80 ubiegłego
wieku. Zawiera on proces planowania sterowania oraz wytwarzania. Jego zastosowanie
jest ekonomicznie uzasadnione, gdy produkcja spełnia 3 wymogi7:
• składa się z produktów powtarzalnych,
• istnieje wysoki poziom złożoności wyrobu,
• wyrób wytwarzany jest w wielu odmianach na bazie tych samych produktów
i półfabrykatów.

5
Ibidem, s. 24.
6
P. Lech, op.cit., s.16.
7
P. Adamczewski, Informatyczne wspomaganie Łańcucha logistycznego, Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2001, s. 37.

5
 MRP II jest to standard zarządzania produkcją opracowany przez APICS
(American Production and Inventory Control Society) w 1989 r., obejmujący 16 funkcji8:
• Planowanie produkcji i sprzedaży (SOP - Sales Operation Planning),
• Zarządzanie popytem (DEM- Demand Management),
• Harmonogramowanie produkcji (MPS - Master Production Scheduling),
• Planowanie potrzeb materiałowych (MRP – Material Requirements Planning),
• Podsystem struktur wyrobów (BOM - Bill of Material Subsystem),
• Podsystem transakcji materiałowych (INV - Inventory Transaction Subsystem),
• Podsystem harmonogramów spływu (SRS - Scheduled Receipts Subsystem),
• Sterowanie produkcją (SFC - Shop Floor Control),
• Planowanie zdolności produkcyjnych (CRP – Capacity Requirements Planning),
• Sterowanie stanowiskiem roboczym (Input/output Control),
• Zaopatrzenie (PUR - Purchasing)
• Planowanie zasobów dystrybucji (DRP II – Distribution Resource Planning),
• Pomoce warsztatowe (Tooling),
• Interfejsy do planowania finansowego (Financial Planning Interfaces),
• Symulacje (simulation),
• Pomiar działania systemu (Performance Measurements).

Podsumowując, system MRP II posiada dużo szerszą gamę funkcji niż jego
pierwowzór, jednocześnie pozwala uchwycić szerszy obraz działalności
przedsiębiorstwa. Do podstawowych korzyści należy wzrost wydajności i jakości
produkcji przy jednoczesnym obniżeniu zapasów produkcji w toku, a także skrócenie
cyklu produkcyjnego. Dzięki zastosowaniu powyższego systemu możliwa jest dostawa
dokładnie na czas.

8
A. Lenart, op.cit., s.25.

6
1.1.3 Systemy planowania zasobów przedsiębiorstwa MRP III/ERP

Tak jak zostało to wcześniej wspomniane, systemy MRP były rozbudowywane

o dodatkowe funkcje i moduły. Dane uzyskane z systemu pozwoliły na opracowanie
wielu komplementarnych metod, m.in. takich jak dostawy Just in Time, Kanban, TQM,
planowanie zasobów dystrybucyjnych DRP czy choćby technologię optymalizacji
produkcji OPT9.

Rys. 1 Ewolucja systemu ERP

Źródło: A. Adamczyk, W. Chmielarz Zintegrowane Systemy Informatycznego wspomagania

zarządzania, Wydawnictwo WSE–I, Warszawa 2005, s. 27.

Kolejny krok w rozwoju metody MRP nastąpił w połowie lat 90 (patrz rys.
powyżej), który polegał na wdrożeniu standardów ERP (Enterprise Resource Planning –
Planowanie zasobów przedsiębiorstwa). Przed nowym systemem postawiono cel
integracji wszystkich szczebli zarządzania przedsiębiorstwem. ERP jest bowiem
systemem integrującym różne obszary przedsiebiorstwa, w tym procesy dystrybucji
i produkcji. Sprawny przepływ informacji w tych obszarach jest kluczowy
dla prawidłowego funkcjonowania przedsiebiorstwa, co jednocześnie pozwala na szybką
reakcję na zmieniający się popyt. Systemy ERP pokazują dane w systemie w czasie
rzeczywistym, dodatkowo systemy typu ERP II pracujące w trybie online mają

9
A. Adamczyk, W. Chmielarz, Zintegrowane systemy informatycznego wspomagania zarządzania,
Wydawnictwo WSE–I, Warszawa 2005, s. 28.

7
możliwość integracji z zewnętrznymi podmiotami w ramach łańcucha dostaw i
sprzedaży10.
Warto wspomnieć, że systemy ERP stają się nieodzownym elementem
wspomagania zarządzania organizacją i są wdrażane również w przedsiębiorstwach
usługowych, handlowych, a nawet w organizacjach non-profit oraz w instytucjach
publicznych. Dokładna charakterystyka i funkcjonalność systemów klasy ERP została
szczegółowo przedstawiona w dalszej części niniejszej pracy.
Podsumowując, przez ponad trzy dekady nastąpił diametralny rozwój systemów
zarządzania gospodarką przedsiębiorstwa. Należy podkreślić, iż pierwsze systemy MRP
obsługiwały tylko część organizacji, mianowicie zarządzanie gospodarką materiałową
oraz księgowość. Następnym etapem rozwoju był system MRP z zamkniętą pętlą, służący
do zarządzania danymi związanymi z produkcją. Systemy MRP II obsługiwały już pełen
proces biznesowy, począwszy od planowania produkcji, a kończąc na sprzedaży
wyrobów gotowych. Systemy ERP są już kompleksowym narzędziem wspierającym
zarządzanie przedsiębiorstwem, realizującym wyznaczone cele przez ewidencję,
planowanie, analizę, korektę i kontrolę swojej działalności11.

1.2 Charakterystyka i funkcjonalność systemu ERP

W literaturze istnieje wiele definicji systemu ERP. Najtrafniejszą jest definicja

zaprezentowana przez Amerykańskie Stowarzyszenie Sterowania Produkcją i Zapasami
(American Production & Inventory Control Society), która definiuje system ERP jako
„schemat organizacji, definiowania i standaryzowania procesów biznesowych niezbędny
do efektywnego planowania i sterowania organizacją, dzięki któremu może ona
wykorzystywać swoją wewnętrzną wiedzę do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej”12.
System ERP można inaczej opisać jako zestaw połączonych ze sobą modułów opartych
na bazie danych, wykorzystywanych do zarządzania wszystkimi działami
w przedsiębiorstwie. Powyższa definicja już sama w sobie dużo mówi o funkcjonalności
omawianego systemu, nie tylko w ujęciu modułowym, lecz przede wszystkim w ujęciu
procesowym.

10
Ibidem, s. 28.
11
Red. M. Pawłowska, IFS – zrozumieć system ERP, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2012, s.
10-11.
12
Ibidem, s. 16.

8
 Zespolony system ERP jest dostępny dla pracowników wszystkich lub wybranych
działów w przedsiębiorstwie. Zakres dostępu do poszczególnych modułów jest zależny
od decyzji administratorów systemu. Dodatkowo należy wspomnieć, że oprócz systemów
standardowych coraz częściej powstają systemy ERP dedykowane dla konkretnego
klienta, dostosowane dokładnie do jego profilu działalności, branży oraz struktury firmy.
Minusem jest to, że takie rozwiązanie jest bardzo kosztowne. Daje ono jednak w zamian
system precyzyjnie odwzorowujący procesy danej organizacji i realizujący cele zgodnie
z założeniami zarówno strategicznymi jak też operacyjnymi.
W ramach standardowego systemu klasy ERP możliwa jest parametryzacja
konfigurująca specyficzne dla danej organizacji wartości. Praktyka pokazuje, że ok. 65%
funkcjonalności może być obsłużone w ramach transakcji w standardowej wersji systemu
ERP, natomiast dla pozostałych 35% tworzone są specyficzne funkcje systemu
wspierające przedsiębiorstwo w jej specyficznej działalności13. Niniejsza praca
jest w szczególności poświęcona funkcjonalności standardowej wersji systemu ERP,
a dalsze podrozdziały omawiają najczęściej użytkowane moduły i funkcje systemu
planowania zasobów przedsiębiorstwa.

1.2.1 Cechy i moduły systemu ERP

System ERP jest to system, który stanowi fundament firmy, integruje kluczowe
procesy zachodzące w przedsiębiorstwie i dostarcza pełny obraz tego, co się w niej
aktualnie dzieje.
Mimo tego, że zakres systemów klasy ERP może się znacząco różnić między
sobą, to jednak większość producentów dostarcza zintegrowane oprogramowania
do podniesienia funkcjonalności procesów produkcyjnych czy finansowania. Jednym
z zadań systemu jest wykonanie prognozy popytu, która umożliwia ocenę
zapotrzebowania klientów na dany produkt w perspektywie kilku tygodni w przód.
Następnie system umożliwia sprawdzenie dostępności produktów gotowych i porównuje
stany magazynowe z planowanym zapotrzebowaniem oraz pokazuje braki, jakie należy
wyprodukować. W momencie tworzenia planu produkcyjnego system ERP sprawdza
poziom stanów magazynowych surowców i opakowań, a następnie określa wielkość
niezbędnych zamówień do realizacji planu produkcyjnego. Niektóre systemy ERP

13
Ibidem, s. 18.

9
są rozbudowane o dodatkowy podsystem połączony z dostawcami, który umożliwia
automatyczne zamawianie brakujących surowców14.
Dane z zewnątrz są wprowadzane przez użytkowników do odpowiednich
obszarów systemu, dzięki czemu trafiają do scentralizowanej bazy danych. Każdy moduł
pobiera dane transakcyjne zgodnie z wyznaczonym procesem albo fragmentem procesu.
Taki obszar raportowania danych pochodzących z miejsc źródłowych można określić
mianem controllingu operacyjnego.
Ponadto głównymi cechami charakteryzującymi system ERP są15:
1. Integracja wszystkich obszarów przedsiębiorstwa, poprzez obsługę takich
obszarów jak:
• zapasy,
• Zakupy,
• produkcja/wytwarzanie,
• sprzedaż i dystrybucja,
• e-Commerce,
• e-Business,
• obsługa zobowiązań,
• obsługa należności,
• rachunkowość,
• zasoby ludzkie.
2. System ERP realizując kluczowe funkcje działalności przedsiębiorstwa, poprawia
poziom obsługi klienta, jednocześnie budując wizerunek organizacji.
3. System ERP umożliwia dostęp do informacji w całym przedsiębiorstwie w czasie
rzeczywistym, a także łączy poszczególne działy umożliwiając im wymianę
informacji.
4. ERP wykorzystuje najnowsze technologie, takie jak:
• EFT – Electronic Fund Transfer – Elektroniczny transfer pieniędzy,
• EDI – Electronic data Interchange – Elektroniczna wymiana danych,
• Internet,
• E-Commerce – handel elektroniczny.

14
A. Kijewska, Systemy Informatyczne w Zarządzaniu, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej,
Gliwice 2005, s.112.
15
Ibidem, s. 112-113.

10
 5. ERP podnosi funkcjonalność wielu procesów w przedsiębiorstwie poprzez
eliminacje problemów takich jak:
• braki materiałowe,
• niska produktywność,
• niedostateczna jakość obsługi klienta,
• niski poziom jakości,
• brak płynności,
• niepunktualność dostaw.
6. ERP umożliwia dostep do narzędzi:
• DSS – System wspomagania decyzji,
• EIS – System informowania kierownictwa,
• Data Mining, raportowanie.
7. Możliwość indywidualnej konfiguracji i rekonfiguracji systemu pozwala
na ciągłą poprawę funkcjonalności, a także umożliwia redefiniowanie procesów
biznesowych.

Systemy ERP są podzielone na podsystemy, czyli tak zwane moduły. Najczęściej

spotykane to16:
• rejestr zobowiązań i należności,
• specyfikacje struktur produktów BOM,
• CRP – Planowanie zdolności produkcyjnych,
• E-Business,
• rachunkowość finansowa,
• księga główna,
• zarządzanie zasobami ludzkimi,
• logistyka,
• MPS – Harmonogramowanie spływu produkcji finalnej,
• MRP – Planowanie Potrzeb Materiałowych,
• listy płac,
• zakupy,
• sprzedaż i marketing.

16
A. Kijewska, op.cit, s. 113-114.

11
 Rys. 2 Architektura systemu ERP

Źródło: https://www.streamssolutions.com/why-do-you-need-an-advanced-erp-system-in-
2022/ odczyt, z dnia 18.01.2022.

Rysunek 2 obrazuje architekturę systemu klasy ERP. Można łatwo zauważyć,

na jak wiele płaszczyzn działalności przedsiębiorstwa oddziałuje system i jednocześnie
z ilu różnych obszarów przedsiębiorstwa spływają informacje do scentralizowanej bazy
ERP.

1.2.2 Zagrożenia i korzyści systemów klasy ERP

Zintegrowany system zarządzania przedsiębiorstwom jest nowoczesnym

rozwiązaniem dla przedsiębiorstw. Producenci systemów klasy ERP prześcigają się
w dostarczaniu coraz to nowszych rozwiązań. Coraz częściej powstają rozwiązania
dedykowane dla konkretnego klienta czy specyficznej branży. Jak każdy system, ERP
posiada zarówno wady, jak i zalety. Niestety oszacowanie korzyści płynących
ze wdrożenia systemu informatycznego jest niezwykle trudne – w większości
przypadków ogranicza się to do wymienienia korzyści natury organizacyjnej.
Jednoznaczna wycena wpływu systemu informatycznego na wydajność i efektywność

12
pracy jest po prostu niemożliwa17. Należy dodać, iż wyniki procesu wdrożenia systemu
klasy ERP są zależne od prawidłowo przeprowadzonego procesu wdrożenia
oprogramowania, a także od właściwego przeszkolenia pracowników i ustalenia procedur
w poszczególnych procesach. Nie mniej jednak zyski ze wdrożenia są statystycznie
mierzalne. Już w latach dziewięćdziesiątych zaobserwowano podniesienie wydajności
przedsiębiorstwa i redukcję kosztów po wdrożeniu MRP II. Na podstawie setek wdrożeń
systemu MRP II przeprowadzonych w krajach gospodarczo rozwiniętych oszacowano
redukcję zapasów o średnio 33%, wzrost sprzedaży o 5%, redukcje kosztów zaopatrzenia
o 5% oraz podniesienie produktywności o 5%18.
Największymi zaletami systemu klasy ERP są19:
• Znaczna redukcja kosztów przez automatyzację pracy, wydajne
i skuteczne zarządzanie zasobami przedsiębiorstwa oraz poprzez
weryfikację planów i norm produkcyjnych.
• Oszczędność czasu dzięki sprawniejszemu wykonywaniu czynności oraz
poprzez sprawniejsze pozyskiwanie informacji,
• Usprawnienie oraz standaryzacja procesów biznesowych poprzez
weryfikacje i reorganizację procesów, oraz ocenę sprawności ich
realizacji, oraz dzięki sporządzeniu i weryfikacji stopnia wykonania
założonego planu. System daje również możliwość wykorzystania
gotowych wzorców procesów biznesowych, a także wspiera proces
benchmarkingu gospodarczego, co w rezultacie ma pozytywny wpływ na
podniesienie efektywności procesu.
• Standaryzacja zbiorów danych dzięki wprowadzeniu scentralizowanych
baz danych oraz dzięki ujednoliceniu klasyfikacji, nomenklatur i rejestrów
w poszczególnych komórkach organizacyjnych przedsiębiorstwa.
• Polepszenie obsługi klienta, na które wpływ miały skrócenie czasu
oczekiwania na odpowiedź przez klientów, generowanie czytelnej
dokumentacji obrotu towarami, szybsza reakcji na zapotrzebowanie
klienta, a także efektywne rozpoznawanie potrzeb klientów.

17
J. Majewski, Informatyka dla logistyki, Wydawnictwo Biblioteka Logistyka, Poznań 2002, s. 57.
18
O. Wight, Manufacturing Recource Planning MRP II, John Wiley and Sons, 1995, s. 331-334.
19
Red. M. Pawłowska, op.cit., s. 10-11.

13
 Producent oprogramowania Comarch chwali się poprawą efektywności procesów
u swoich klientów po wdrożeniu zintegrowanego systemu do zarządzania firmą Comarch
ERP XL. Tabela nr 1 prezentuje najczęściej odczuwalne mierzalne korzyści i średnie
wartości parametrów, jakie uzyskali klienci po implementacji tego systemu.

Tabela 1 Średnia poprawa parametrów procesu po wdrożeniu Comarch ERP XL

Analizowany parametr Średnia poprawa

Czas potrzebny na przygotowanie raportów 87%
Czas realizacji zamówień 36%
Wartość przeterminowanych należności 24%
Wartość zapasów magazynowych 23%
Liczba obsługiwanych zamówień 42%
Wydajność pracy 18%
Przychody ze sprzedaży 15%
Czas ewidencji dokumentów 48%
Wydajność pracy działu księgowego 25%
Źródło: http://www.comarch.pl/czarnonabialym/, odczyt z dnia 18.01.2022.

W przypadku niepomyślnego wdrożenia systemu klasy ERP koszty ponoszone

przez organizację mogą być bardzo wysokie. Jednak koszty wynikające z braku
lub niedostosowania systemu ERP mogą być zdecydowanie wyższe niż w przypadku
podjęcia decyzji o zainwestowaniu w jego wdrożenie, zmianę bądź ulepszenie.
Najczęściej wymienianymi wadami systemu ERP są20:
• Trudności ze wdrożeniem zmian – metodyka MRP często jest trudna
do zrozumienia przez mających się nią posługiwać pracowników, co może
wydłużyć czas implementacji lub zniechęcić pracowników do realizacji
założeń systemu ERP;
• Wdrożenie systemu wymaga znacznych nakładów finansowych
oraz czasu na stworzenie i utrzymanie systemu komputerowego i aplikacji
wspomagających planowanie i sterowanie produkcją.

20
J. Majewski, op.cit., s. 59.

14
 Ponadto Anna Kijewska w swojej książce „Systemy Informatyczne
w zarządzaniu” wymienia również takie wady systemu jak21:
• Trudności integracji z innymi systemami, gdyż większość przedsiębiorstw
posiada już inne systemy, które muszą zostać zintegrowane z systemem
ERP;
• Ryzyko korzystania z usług tylko od jednego dostawcy – wysokie koszty
zmiany dostawcy systemu ERP wpływają na decyzję o długoterminowej
relacji z producentem oprogramowania mimo braku satysfakcji z usługi
bądź w przypadku pogorszenia jakości świadczonych usług.

Tomasz Parys, identyfikując bariery wdrożenia systemu informatycznego klasy

ERP, oprócz klasycznego podziału na ogólne bariery: techniczną, ekonomiczną,
organizacyjną i socjopsychologiczną, pisze szczegółowo o barierach22:
• Społecznej – wynikającej z negatywnego nastawienia pracowników
do wprowadzanych zmian. Często ich obawy wynikają z braku
wyjaśnienia celu i etapów wprowadzanych zmian.
• Organizacyjnej – wynikającej z niewłaściwej struktury firmy,
rozproszenia oddziałów, niejasnej odpowiedzialności wynikającej często
z braku bądź źle opisanych procedur, a także z powodu odmiennej wizji
i znacznie różniącego się nastawienia do wdrażanego projektu
w zależności od zajmowanego stanowiska).
• Komunikacji – na co główny wpływ ma niechęć pracowników
do przyznawania się do błędu bądź niewiedzy, a także brak jasno
określonej struktury raportowania zakłóceń w pracy systemu. Częstym
problemem jest używanie terminologii technicznej przy początkujących
użytkownikach lub niezrozumiałej dla danego działu.
• Formalno – prawnej – barierę tą stanowią zmieniające się przepisy, a więc
konieczność wprowadzania zmian na dokumentach generowanych przez
system oraz nadmierna biurokracja.

21
A. Kijewska, op.cit, s. 115-116.
22
T. Parys, Bariery wdrożenia systemu informatycznego klasy ERP i metody ich przezwyciężania [w:]
Zintegrowane systemy informatyczne – Dobre praktyki wdrożeń ERP, pod red. K. Tomaszewskiej,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2012, s. 247-269.

15
 • Zespołu wdrożeniowego – przekonanie, iż proponowane przez firmę
wdrażającą jest najlepsze, nie wymaga żadnych modyfikacji ani
ewentualnych objaśnień. Wymienia się również brak umiejętności
konsultantów bądź też ich błędne podejście do wdrażanego projektu oraz
unikanie odpowiedzialności.
• Marketingowej – orientacja na sprzedaż, a nie na wdrożenie systemu.
Handlowcy przedstawiają proponowane przez siebie rozwiązanie
w samych superlatywach, tworząc w ten sposób wyidealizowany obraz u
klienta.
• Ekonomicznej – krótkowzroczność w wyborze oprogramowania
i funkcjonalności systemu poprzez wybieranie tańszego i często gorszego
oprogramowania.
• Merytorycznej – Głównymi czynnikami tworzącymi tę barierę są brak
wykwalifikowanej kadry wewnątrz firmy do rozwiązywania nagłych
problemów, bazowanie na zewnętrznych konsultantach, których
dostępność w firmie jest dość ograniczona oraz niewystarczająca ilość
szkoleń i nieznajomość funkcjonalności systemu przez zwykłych
użytkowników. Zauważa się również stosunkowo małą elastyczność
oprogramowania, niejasny interfejs, problemy w konfiguracji oraz
utrudnienia w integracji danych.

1.2.3 Przyszłość systemów ERP

Rynek oprogramowania klasy ERP cały czas się rozbudowuje, a ich producenci
dostarczają firmom oryginalnych rozwiązań. Bardzo często mówi się już o systemach
klasy ERP II, których obsługa częściowo może odbywać się za pomocą przeglądarki
internetowej, a dostęp do systemu jest realizowany zdalnie przez połączenie Internetowe.
Systemy ERP stale zyskują na znaczeniu, ze względu na realne efekty, które osiąga
przedsiębiorstwo po wprowadzeniu takiego systemu. Globalizacja, rozproszenie
jednostek firmy po całym świecie, a także współpraca z coraz większą grupą dostawców
i producentów sprawiła, że funkcjonowanie firmy bez systemu wspierającego
zarządzanie planowania zasobów przedsiębiorstwa staje się coraz bardziej
skomplikowane i przekłada się na mniejszą produktywność. Z tego względu przed

16
producentami oprogramowania stoi wiele możliwości, ale też wyzwań sprostania
wymaganiom klientów.
Głównym kierunkiem rozwoju systemów ERP stają się platformy i technologie
umożliwiające pracę z geograficznie odległych miejsc oraz mechanizmy optymalizujące
produkcję wzdłuż całego łańcucha dostaw. Praca w chmurze obliczeniowej posiada wiele
zalet, takich jak kompleksowy przegląd zapasów i magazynu do wszystkich
zainteresowanych stron biznesowych w czasie rzeczywistym czy inteligentną
automatyzację poszczególnych procesów. Dodatkowo należy zwrócić uwagę
na rozszerzenie zakresu wykorzystywania systemu klasy ERP na nowe branże, takie jak
budownictwo, bankowość, opieka zdrowotna, które dotychczas były obsługiwane przez
oprogramowanie specjalistyczne.
Kolejnym trendem jest Big Data, która poszerza liczbę przetwarzanych danych,
zapewniając organizacjom korzyści w czterech poszczególnych obszarach23:
• jego użycie stanowi podstawę do lepszego prognozowania;
• bardziej efektywnego planowania, czy to w zakresie produkcji, sprzedaży,
czy zakupów;
• wpływa na optymalizację logistyki, a więc pozwala na lepsze zarządzanie
łańcuchem dostaw;
• możliwość dokładnego profilowania klientów – ich zachowań i potrzeb.
Technologią mającą znaczenie dla przyszłości systemów ERP jest również
Internet Rzeczy24, którego koncepcja polega na stworzeniu sieci współpracujących
ze sobą przedmiotów wyposażonych w specjalne czujniki i sensory. Sensory używane
w maszynach mogą na przykład powiadamiać nas o nieoczekiwanych zdarzeniach, takich
jak uszkodzenie pewnych elementów urządzeń.
Powyższe trendy mają za zadanie ułatwić wymianę danych i dokumentów między
kontrahentami i klientami oraz ułatwić mobilnym użytkownikom dostęp do systemu
z każdego miejsca, w którym się znajdują. Przełoży się to na poprawę funkcjonowania
organizacji i jej pozycję biznesową oraz wpłynie bezpośrednio na budowanie przewagi
konkurencyjnej, realizowanej na płaszczyźnie szybkiego pozyskania samych informacji,
jak i również analizy danych i ich prezentacji, która przełoży się na możliwość szybkiego
podjęcia odpowiednich decyzji biznesowych.

23
https://www.dynamics365bc.pl/aktualnosci/trendy-systemu-erp/, odczyt z dnia 18.01.2022.
24
Ibidem.

17
1.3 Wybór oprogramowania klasy ERP

Wybór oprogramowania ERP jest decyzją długoterminową. Właściwie dobrany

system wraz z prawidłowo przeprowadzonym wdrożeniem może przynieść znaczne
korzyści dla organizacji. Jednak w przypadku braku zrozumienia potrzeb
przedsiębiorstwa, a także przy niewłaściwie dopasowanym oprogramowaniu i oporze ze
strony użytkowników systemu, wdrożenie ERP może okazać się klęską i przynieść
poważne straty. Ważne jest, aby poza doborem oprogramowania, skupić się na wyborze
dostawcy, który zrozumie specyfikę branży i potrzeby przedsiębiorstwa wdrażającego
system oraz pojmie sposób komunikacji wprowadzanych zmian na linii dostawca –
pracownicy – zarząd.
Pierwszym krokiem po podjęciu decyzji o wdrożeniu systemu ERP powinno być
stworzenie wewnętrznego zespołu wdrożeniowego, który będzie koordynował wybór
systemu oraz dostawcy ERP. Przy wyborze członków zespołu należy kierować się ich
doświadczeniem w poszczególnych obszarach biznesowych przedsiębiorstwa,
gdyż to oni staną się odpowiedzialni za podejmowanie decyzji związanych z podstawową
działalnością operacyjną poszczególnych działów. Należy zauważyć, że dział IT jest
odpowiedzialny wyłącznie za wsparcie działań wdrożeniowych po stronie systemu, a nie
za podejmowanie decyzji odnośnie do samego wdrożenia. Lider zespołu powinien mieć
wizję wykorzystania narzędzi ERP w obszarze całego przedsiębiorstwa oraz wskazywać
kierunek realizowanych prac.
Kolejnym krokiem podejmowanym przez wybrany zespół powinno być ustalenie
potrzeb biznesowych, mianowicie poprzez określenie krytycznych procesów
biznesowych, które system ERP powinien obsłużyć. Analiza owych potrzeb powinna
opierać się na mierzalnych i jasno określonych wskaźnikach, pozwalających na śledzenie
postępów w poszczególnych procesach. Ponadto podczas ustalania celów należy zwrócić
uwagę na dodatkowe inicjatywy przeprowadzane w przedsiębiorstwie, takie jak
na przykład rozwój organizacji czy wprowadzanie nowego produktu.
Następnym elementem analizy jest jasne określenie warunków, jakie muszą być
wypełnione, żeby osiągnąć wyznaczone cele. Należy zdefiniować kluczowe elementy
firmy, takie jak branża, strategia organizacji, wielkość przedsiębiorstwa i ilość
zatrudnionych pracowników, aktualny i planowany poziom informatyzacji, rodzaj i obieg
dokumentacji, opis procedur i kultura pracy. Strategia firmy jest jednym
z najważniejszych aspektów, ponieważ wyznacza jej kierunek rozwoju. Branża, w jakiej

18
działa przedsiębiorstwo może cechować się specyficznymi wymaganiami wobec
systemu, dlatego też należy określić czy najbardziej przydatny będzie standardowy
system informatyczny, czy jednak niezbędne jest wdrożenie dedykowanych rozwiązań
wspomagających pracę w konkretnej gałęzi rynku.
Kolejnym wyjątkowo istotnym punktem jest ustalenie budżetu i przedziału
czasowego. Wewnętrzny zespół wdrożeniowy analizując posiadany budżet, wyznaczone
cele organizacji i przedział czasowy projektu, tworzy ścisły harmonogram wyboru
i implementacji systemu.
Ostatnim etapem przed wyborem dostawcy oprogramowania jest ustalenie
kryteriów, jakie musi spełniać system oraz przygotowanie listy potencjalnych
dostawców. Pierwszym czynnikiem decydującym o wyborze dostawcy jest jego pozycja
na rynku polskim, bądź zagranicznym, a także ilość oferowanych rozwiązań. Kolejną
strategią jest benchmarking rozwiązań stosowanych przez konkurencję w tej samej
branży. W pierwszym etapie selekcji dostawców należy przygotować listę kilku
potencjalnych dostawców, co powinno opierać się na wcześniej określonych kryteriach
wyboru (szczegółowo omówione w pkt. 1.3.2). W kolejnym etapie należy wybrać jedynie
tych dostawców, proponujących najlepsze rozwiązania i zaprosić ich na symulacje
w siedzibie firmy, gdzie zaprezentują działanie systemu w specyficznych sytuacjach
biznesowych uprzednio określonych przez organizację. Jeśli istnieje taka możliwość,
warto odwiedzić obecnego klienta dostawcy, aby zobaczyć funkcjonowanie systemu
i zespołu projektowego w rzeczywistych warunkach.

1.3.1 Systemy klasy ERP oferowane na polskim rynku

Polscy przedsiębiorcy mają wiele możliwości wyboru oprogramowania

do planowania zasobów w ich organizacji. Najwięksi dostawcy systemów ERP proponują
swoje usługi już od początku lat dziewięćdziesiątych. Od tamtej pory mogą pochwalić się
licznymi sukcesami we wdrażaniu systemów ERP nie tylko w wielkich korporacjach, ale
również, i to coraz częściej, w średnich oraz małych firmach. Tabela 2 przedstawia
największych producentów systemów klasy ERP dostępnych w Polsce
oraz oprogramowania, jakie oni proponują z podziałem na budżet niezbędny
do wdrożenia i sprzedaży licencji.

19
 Tabela 2 Najwięksi producenci systemów ERP dostępnych na rynku polskim
(stan na rok 2019)
Małe - budżet poniżej 200 tys. zł Średnie - budżet 200-500 tys. zł Duże - budżet powyżej 500 tys. zł
Producent System Producent System Producent System
Asseco Business SAFO Comarch CDN XL IFS IFS Application
Solutions
Asseco Business WAPRO Epicor Software Epicor 9 BAAN BAAN
Solutions
Comarch CDN KLASYKA Exact Software Exact Globe INFOR LN
Comarch Comarch Egeria BPSC Impuls 5 Infor Infor SyteLine
COMPSoft Maat BPSC Impuls EVO Oracle J.D Edwards
Computerland/Sign Promis S/4 Epicor Software iSCALA Lawson Lawson M3
ity
ELSE ELSE SQL Microsoft Microsoft QAD MFG/PRO
Dynamics GP
ETOB_RES Komadres.M Microsoft Microsoft Microsoft Microsoft
Dynamics NAV Dynamics AX
ETOB-RES Etobres proALPHA proALPHA Oracle Oracle E-Business
FERRODO Ferrodo SAP SAP Business One QAD QAD Enterprose
Insert Navireo Simple SIMPLE.SPRINT SAP SAP All-in-One
Isof ISOF SENTE SENTE e-SYSTEM SAP SAP Business Suite

JuniSoftex Perfect-Expert Asseco Business SOFTLAB SAP SAP ERP

ERP Solutions
LSI Bastion.ERP TETA TETA2000 SAP SAP R/3
Macrologic Xpertis TETA TETA Constellation Simple SIMPLE.ERP

ODL PolkaSQL Epicor Software Vantage Streamsoft Streamsoft Verto

OktaSoft HermesSQL
OktaSoft iRenesans
PC GUARD Graffiti.ERP
Proman z Gliwic iAS
Rekord REKORD.ERP
SAGE Symfonia Forte
Simple SIMPLE.sBiznes
SQL PROMAN SQL
Streamsoft Streamsoft Prestiż
Sykom Sykof

Źródło: https://kaizen.info.pl/aktualnosci/polecane/129-najpopularniejsze-systemy-erp-na-
polskim-rynku, odczyt z dnia 18.01.2022.

Przy wyborze oprogramowania klasy ERP warto mieć też na uwadze, że czterej
najbardziej znani producenci oprogramowania posiadają blisko aż 70% udziału w rynku
krajowym (rysunek nr 3). Jest to istotny fakt z punktu widzenia integracji systemów oraz
przepływu danych i dokumentów między firmą, a jej kontrahentami. Wybór jednego
z czołowych producentów wiąże się również z ich renomą i doświadczeniem, głównie
ze względu na wielkość oferowanych rozwiązań oraz historię pozytywnie
przeprowadzonych wdrożeń.

20
 Największy udział w rynku oprogramowania (31,6%) posiada niemiecka firma
SAP, proponująca rozwiązania dedykowane różnym branżom, dostosowane do specyfiki
danej gałęzi przemysłu, możliwości finansowych organizacji oraz ich wielkości i potrzeb.

Rys. 3 Polski rynek systemów ERP w 2020 roku

Polski rynek systemów ERP w 2020 roku

Pozostali SAP
31% 32%

IFS
7%

Oracle Comarch
10% 20%

SAP Comarch Oracle IFS Pozostali

Źródło: Opracowanie własne na podstawie

https://www.comarch.pl/erp/aktualnosci/comarch-umacnia-swoja-pozycje-w-sektorze-erp/, odczyt z
dnia 18.01.2022.

Niemiecki producent pozostawia w tyle swoją konkurencję, która to jednak

z każdym kolejnym rokiem nie zwalnia tempa swojego rozwoju. Kolejnym, drugim pod
względem swojego udziału w krajowym rynku rozwiązań klasy ERP jest Polski
producent Comarch, a za nim, na trzeciej pozycji swoje usługi świadczy Oracle.
Przodujący producenci systemów ERP posiadają 62,2% udziału w polskim rynku.

1.3.2 Kryteria wyboru systemu ERP

Przedsiębiorcy, którzy decydują się na wdrożenie systemu klasy ERP, stoją przed
trudnym wyborem nie tylko samej aplikacji, ale przede wszystkim dostawcy, który
wdroży ów system oraz zapewni wsparcie techniczne w trakcie jego użytkowania.
Firmy, które najlepiej znają dane oprogramowanie to oczywiście ich producenci, jednak
często nie są oni w stanie dostarczyć właściwej pomocy technicznej na etapie korzystania
z ich aplikacji. To właśnie z tego względu, najczęściej wybieranymi dostawcami

21
oprogramowania są firmy partnerskie, profesjonalnie zajmujące się pełnym wsparciem
wdrożeniowym oraz serwisowym.
Wybierając dostawcę oprogramowania, należy stworzyć listę potencjalnych firm,
uwzględniając w niej dane z co najmniej poniższych obszarów25:
• kwalifikacje i doświadczenie,
• proaktywne podejście oparte na technologii
• stosowanie sprawdzonych procedur branżowych i standardów ITIL,
• spójne procesy, zarządzanie wiedzą i widoczność skonsolidowanych
usług,
• usługa środowisk obejmujących wiele chmur i wielu dostawców oraz
dobre relacje z tymi dostawcami,
• jednolite dostarczanie usług na całym świecie z możliwym
wykorzystaniem zasobów lokalnych,
• umowy SLA dotyczące wydajności,
• szeroka oferta usług zarządzanych odpowiadająca potrzebom firmy,
• zdolność przewidywania i droga do innowacji,
• stabilność finansowa i reputacja.

Posiadając już listę dostawców wraz z określoną sytuacją w powyższych

obszarach, należy zredukować ją do kilku najlepszych typów, wybierając z listy
kryteriów warunki, jakie system ERP powinien spełniać. Przy tworzeniu konkretnych
reguł i parametrów systemu należy szczególnie kierować się określonymi wcześniej
celami i potrzebami biznesowymi.
Poniżej przykładowe kryteria wyborów systemów ERP26:
• funkcjonalności systemowe,
• ilość partnerów wdrożeniowych,
• koszty licencji, wdrożenia i utrzymania,
• elastyczność systemu,
• koszty zmian w systemie,
• koszty i możliwości integracji pomiędzy pozostałymi systemami,
• stabilność systemów,

25
https://www.ibm.com/downloads/cas/0BX3V1PY, odczyt z dnia 18.01.2022.
26
https://gotechnologies.pl/kryteria-wyboru-systemu-erp-crm/, odczyt z dnia 18.01.2022.

22
 • dostęp do danych w czasie rzeczywistym,
• wymagania sprzętowe, cloud,
• koszty migracji danych do nowego systemu,
• międzynarodowość systemu (jeśli wymagane),
• koszty i trudności analizy przedwdrożeniowej,
• umowy serwisowe.

Jedną z podstawowych metod wyboru systemu klasy ERP jest dokładna analiza
techniczna. Podczas tworzenia owej analizy należy w pierwszej kolejności rozważyć,
które z kryteriów wyboru ma największe znaczenie dla przedsiębiorstwa. Dla wielu
małych i średnich firm najważniejszym czynnikiem jest cena. Duże, dobrze prosperujące
przedsiębiorstwa, poszukują rozwiązań bardziej dopasowanych do ich branży
oraz dających możliwości integracji z dotychczas istniejącymi systemami. Następnym
kryterium wyboru systemu powinny być jego indywidualne funkcje niezbędne
dla obszaru działalności danego przedsiębiorstwa. Takie podejście pozwoli wybrać
korzystne rozwiązania i ukierunkuje konsultantów wdrażających system na dostarczenie
dobranego do potrzeb firmy oprogramowania.
Wydajność systemu i jego awaryjność jest zależna od wielkości firmy, dlatego
należy określić ilość jednocześnie pracujących w systemie użytkowników. W przypadku,
gdy przedsiębiorstwo oprócz siedziby głównej posiada również filie, należy wziąć pod
uwagę komunikację i przepływ dokumentów między oddziałami, a także sprawdzić
bezpieczeństwo danych podczas ich przesyłu oraz zadbać o niezawodność sieci
internetowej.
Warto mieć na uwadze, że bardziej rozbudowane systemy wymagają
wprowadzenia większej ilości danych, co może być uciążliwe dla użytkowników
na początku korzystania z systemu, jednak z czasem może okazać się to bardzo przydatne.
Przedsiębiorstwo implementujące system powinno określić procedury działające
w firmie i porównać ich zgodność z procedurami obsługiwanymi przez wybrany system.
Najłatwiejsze w praktyce jest wdrożenie systemu, który najbardziej odpowiada
procedurom już funkcjonującym w firmie. Jeśli z systemu będą korzystać użytkownicy
różnych narodowości to warto pamiętać o doborze systemu z możliwością obsługi
interfejsu w różnych wariantach językowych.

23
 Podsumowaniem całego procesu selekcji systemu klasy ERP jest analiza
ekonomiczna, która określa opłacalność całego projektu. W tym celu należy obliczyć
wskaźnik zwrotu z inwestycji ROI (z ang. Return on Investment), czyli stosunek kwoty
zysku (wartość dodatnia) lub straty (wartość ujemna) do wartości inwestycji, według
wzoru27:

𝑊𝑘−𝑊𝑝 𝑊𝑘
𝑅𝑂𝐼 = = 𝑊𝑝
𝑊𝑝

gdzie:
Wp – wartość początkowa
Wk – wartość końcowa

Przeprowadzenie analizy technicznej oraz analizy ekonomicznej podnosi

prawdopodobieństwo wyboru najlepszego dla danego przedsiębiorstwa systemu
i umacnia perspektywę jego pozytywnego wdrożenia. Należy jednak pamiętać, że poza
parametrami technicznymi systemu, najważniejszym czynnikiem są ludzie i ich właściwe
nastawienie do zmian.

27
https://journals.umcs.pl/h/article/viewFile/6461/5375, odczyt z dnia 18.01.2022.

24
2 System IFS jako kompleksowy system klasy ERP

2.1 Firma IFS

Szwedzka firma IFS (z ang. Industrial and Financial Systems) jest producentem
i dostawcą oprogramowania dla przedsiębiorstw, współpracującym z klientami z całego
świata, którzy zajmują się produkcją i dystrybucją wyrobów, zarządzaniem majątkiem
oraz świadczeniem usług serwisowych. Dzięki połączeniu wiedzy branżowej swojego
zespołu oraz rozwiązań i zaangażowania we współpracę ze swoimi klientami jest
przodującym dostawcą w swoim sektorze. Zespół firmy składający się z 3300
pracowników wspiera ponad milion użytkowników z całego świata za pośrednictwem
sieci biur lokalnych oraz stale powiększającego się ekosystemu firm partnerskich28.

2.2 Architektura systemu IFS Enterprise Explorer

System IFS Enterprise Explorer jest modułowym systemem klasy ERP

do zarządzania przedsiębiorstwem.

28
https://www.ifs.com/pl/company/about-ifs/, odczyt z dnia 18.01.2022.

25
2.2.1 Moduły systemu IFS

Do naczelnych modułów systemu IFS należą kolejno Moduł Administracja,

Moduł Controlling, Moduł Dokumentacja, Moduł Finanse, Moduł Kadry i Płace, Moduł
Magazyn, Moduł Produkcja, Moduł Sprzedaż, Moduł Transport, Moduł Zaopatrzenie,
Moduł Zarządzanie Projektami. Oczywiście istnieją korelacje między poszczególnymi
modułami systemu, powstałe ze względu na konieczność dostępu do informacji
dla pracowników różnych działów w trybie wyłącznie do odczytu.

Rys. 4 Moduły systemu IFS Enterprise Explorer

Źródło: Opracowanie własne.

26
2.3 Interfejs i nawigacja

2.3.1 Logowanie i wylogowywanie z systemu

Firma pracująca w systemie IFS zobowiązana jest posiadać licencje imienne

dla każdego swojego pracownika, ponieważ producent systemu nie wyraża zgody
na korzystanie z systemu przez kilku pracowników w roli jednego użytkownika.
Administrator systemu tworzy konta dla użytkowników, nadając im niepowtarzalny login
i hasło. Przy pierwszym logowaniu do systemu zaleca się zmienić hasło utworzone przez
administratora, jednak nie jest to konieczne.
W celu uruchomienia systemu IFS należy w pierwszej kolejności połączyć
się lokalnie z siecią LAN (z ang. Local Area Network) firmy lub przez VPN (z ang.
Virtual Private Network).
Kolejnym krokiem jest otwarcie przeglądarki internetowej, np. Google Chrome
i wprowadzenie w pasku wyszukiwania adresu domeny stworzonej wcześniej dla potrzeb
korzystania z systemu IFS.

Rys. 5 Wybór ikony IFS Enterprise Explorer

Źródło: Opracowanie własne.

27
 Następnie po wybraniu ikony IFS Enterprise Explorer rozpocznie się
uruchamianie aplikacji.

Rys. 6 Uruchamianie aplikacji IFS Enterprise Explorer

Źródło: Opracowanie własne.

Logowanie do systemu następuje po wprowadzeniu nazwy użytkownika, czyli

loginu, hasła i naciśnięciu przycisku Zaloguj się. Wielkość znaków ma znaczenie
wyłącznie w przypadku wprowadzania hasła.

Rys. 7 Logowanie do systemu IFS

Źródło: Opracowanie własne.

28
 W celu wylogowania się z systemu IFS, w prawym górnym rogu ekranu
najeżdżamy kursorem myszy na ikonę z naszymi inicjałami, naciskamy ją i wybieramy
opcję wyjdź.

Rys. 8 Wylogowywanie z systemu IFS

Źródło: Opracowanie własne.

2.3.2 Zmiana hasła

W celu zmiany hasła podczas logowania używamy opcji Zmień hasło, po czym
wprowadzamy nazwę użytkownika, jednokrotnie stare hasło oraz dwukrotnie nowe hasło
i klikamy Zmień hasło.

Rys. 9 Zmiana hasła w systemie IFS

Źródło: Opracowanie własne.

29
2.3.3 Interfejs użytkownika

System IFS posiada bardzo intuicyjny oraz wydajny interfejs użytkownika.

Poruszanie się w systemie nie stanowi zatem większych problemów. Najważniejsze
cechy interfejsu IFS Enterprise Explorer to kontekstowe menu, rozbudowane funkcje
wyszukiwania, zestawy własnych skrótów do stron i elektroniczne notatki. IFS pozwala
na dostosowanie stylu pracy do wymagań użytkownika, tworząc atrakcyjne, osobiste
środowisko pracy. Narzędzie wykorzystuje funkcje znane użytkownikom sieci, które
obejmują m.in. intuicyjną nawigację, użycie łączy do stron nadrzędnych, ostatnio
wyświetlone ekrany, skróty, menu ulubione i wspólny obszar wyświetlania zawartości29.
Po zalogowaniu się do systemu IFS Enterprise Explorer, użytkownik zobaczy
ekran startowy. Można go edytować lub zmieniać według własnych preferencji
czy potrzeb.

Rys. 10 Ekran startowy systemu IFS

Źródło: Opracowanie własne.

29
https://www.ifs.com/pl/news-and-events/newsroom/2014/11/19/11/27/pl-2011-10-17-interfejs-ifs-
enterprise-explorer-dostepny-na-polskim-rynku/, odczyt z dnia 18.01.2022.

30
 Na górnym pasku menu znajdują się następujące do użycia ikony odnośników
(Rys. 11):
1. Strona główna,
2. Przechodzenie pomiędzy kartami wstecz/dalej,
3. Historia wyszukiwania,
4. Ostatnie ekrany,
5. Aplikacje IFS,
6. Widok drzewka sekcji,
7. Przerwij,
8. Odśwież,
9. Wyszukiwanie aplikacji przedsiębiorstwa,
10. Opcje/przelogowanie/wylogowanie.

Rys. 11 Menu górne systemu IFS

Źródło: Opracowanie własne.

31
 Poniżej górnego menu znajdziemy ikonę nawigatora systemowego, którego
użycie poskutkuje pojawieniem się pola wyszukiwania i poszczególnych modułów
systemu IFS Enterprise Explorer.

Rys. 12 Ikona otwierania nawigatora systemowego IFS

Źródło: Opracowanie własne.

Rys. 13 Pole wyszukiwania w nawigatorze systemu IFS

Źródło: Opracowanie własne.

Na dolnym zaś pasku menu znajdują się niżej wymienione ikony do użycia (Rys.
14. Menu dolne systemu IFS):
1. Informacje o zadaniach,
2. Zadania,
3. Załączniki,
4. Eksport,
5. Pomoc,
6. Lokalizacja systemu,
7. Nowe okno,
8. Menu dotykowe,
9. Pełny ekran.

32
Rys. 14 Menu dolne systemu IFS

Źródło: Opracowanie własne.

Po wyborze odpowiedniej karty w module, w jakim pracujemy, pojawia się menu

funkcyjne, dające dodatkowe opcje, np. definiowania wyszukiwań, tworzenia lub
usuwania kartotek czy otwierania listy wyboru.

Rys. 15 Menu funkcyjne systemu IFS

Źródło: Opracowanie własne.

2.3.4 Praca z systemem IFS Enterprise Explorer

System IFS działa w modelu chmury obliczeniowej, dzięki czemu dostęp do

danych systemu jest możliwy dla użytkownika w każdym miejscu i o każdej porze. W
jednej sesji użytkownik ma możliwość otwarcia dowolnej liczby nowych okien.
Ograniczeniem w tym zakresie są jedynie stabilność i jakość łącza internetowego oraz
parametry sprzętowe urządzenia, z jakiego użytkownik korzysta.
33
 W systemie IFS nie tylko można wyszukiwać dane w dowolny sposób, ale też
definiować i zapisywać własne okna wyszukiwania. Wielkie udogodnienie stanowi fakt,
że wszelkie zmiany systemowe, dostępne są w czasie rzeczywistym dla wszystkich
użytkowników systemu.
Dużym ułatwieniem, szczególnie na początku swojej przygody z systemem IFS,
jest również przygotowana przez dostawcę pomoc systemowa, która w prosty sposób
pozwala użytkownikowi uzyskać odpowiedź na pytania z zakresu poruszania się po
systemie. Opcja dodawania do skrótów poszczególnych kart czy wyszukiwań to kolejne
z udogodnień, jakie daje użytkownikowi dostawca systemu.
System IFS został zbudowany na podstawie mechanizmu działania popularnego
arkusza kalkulacyjnego Excel. Oznacza to, że edycja czy kopiowanie okien z dowolnej
listy wyszukiwania w IFS odbywa się w analogiczny sposób do ww. arkusza firmy
Microsoft. Co więcej, z systemu IFS można eksportować dane również do popularnego
w tych czasach tzw. Excela.

Rys. 16 Aplikacje systemu IFS

Źródło: Opracowanie własne.

34
3 Zakupy jako element łańcucha dostaw

W dobie niezaprzeczalnego rozwoju logistyki oraz dostrzegania korzyści

z zarządzania logistycznego procesy zakupowe zyskują na znaczeniu, ponieważ
postrzegane są jako komplementarne w stosunku do sfery logistycznej, a także jako
kolejny aspekt poszukiwania wzrostu efektywności działania30. Skuteczność łańcucha
dostaw nie może być zatem analizowana bez wzięcia pod uwagę jednego z kluczowych
elementów, jakim jest proces zakupowy, z uwagi na jego znaczący wpływ na zyski
osiągane przez przedsiębiorstwo.
Badania przedstawione w przytaczanym artykule31 pokazują, że implementacja
efektywnych i dobrze przemyślanych praktyk biznesowych do procesu zakupowego,
wpływa na kształtowanie tego procesu jako funkcji strategicznej, a co za tym idzie −
zwiększa się rola zakupów we współczesnych przedsiębiorstwach.

3.1 Istota zakupów

Zakupy towarów i usług we współczesnych przedsiębiorstwach coraz częściej

postrzegane są jako sposób podniesienia konkurencyjności w zakresie zarówno obniżki
kosztów, jak i zwiększenia atrakcyjności produkowanych wyrobów. Zadania realizowane
przez pracowników działu zaopatrzenia, jakie można wyróżnić w procesie zakupowym
to32:
• segmentacja pozycji zakupowych,
• ustalanie strategii zakupowych,
• wyszukiwanie źródeł zaopatrzenia,
• klasyfikowanie i ocenę dostawców,
• negocjacje z dostawcami,
• zawieranie umów z dostawcami towarów i usług,
• ustalenie zapotrzebowania na towary, usługi lub utwory na podstawie
zgłaszanych potrzeb,
• planowanie oraz kontrolę stanów zapasów,

30
Ł. Hadaś, K. Ragin-Skorecka, Organizacja procesów zakupowych a wzrost strategicznej rangi zakupów
– wyniki badań [w:] Nauki o Zarządzaniu, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu,
Wrocław 2017, Nr 2 (31), s. 40.
31
Ibidem, s. 45.
32
Ibidem, s. 41.

35
 • harmonogramowanie i kontrolę dostaw,
• kontrolę faktur za dostawy.

Istnieją trzy funkcjonujące w przedsiębiorstwie rodzaje zakupów, a mianowicie

zakupy operacyjne, taktyczne i strategiczne33. Zakupy operacyjne polegają na bieżącym
zaspokajaniu zgłaszanego zapotrzebowania po najniższym koszcie przy zachowaniu
wymaganej ilości, jakości i koniecznych terminów. Zakupy taktyczne to funkcja służąca
do osiągnięcia synergii kosztowych między działami. Zakupy strategiczne to proces
zarządzania zakupami z wykorzystaniem wszystkich zasobów w celu podnoszenia
wartości organizacji.
Istotą zakupów, w kontekście wzrostu rangi zakupów w przedsiębiorstwach, są
stosowane strategie zakupowe w odniesieniu do wyboru liczby źródeł zaopatrzenia (Rys.
17 Strategie zakupowe dominujące w przedsiębiorstwach).

Rys. 17 Strategie zakupowe dominujące w przedsiębiorstwach

Źródło: Ł. Hadaś, K. Ragin-Skorecka, Organizacja procesów zakupowych a wzrost

strategicznej rangi zakupów – wyniki badań [w:] Nauki o Zarządzaniu, Wydawnictwo
Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2017, Nr 2 (31), s. 44 .

W przedsiębiorstwach mogą występować zróżnicowane strategie w zakresie

liczby źródeł zaopatrzenia w stosunku do danych kategorii zakupowych. Wyniki badań
dostarczają informacji, że dominującą strategią wyboru liczby źródeł zaopatrzenia jest
strategia multiple sourcing (47,5% wskazań). Oznacza to, że zakupy produktów i usług
tego samego rodzaju podzielone są między wielu dostawców. Z kolei strategia jednego

33
Ł. Hadaś, G. Klimarczyk, K. Ragin-Skorecka (red.) Zarządzanie zakupami, Open Nexus, Poznań 2014,
s. 12.

36
źródła zaopatrzenia (single sourcing) dla produktów tego samego rodzaju oraz dwóch
konkurujących ze sobą dostawców (double sourcing) ma podobną popularność
(odpowiednio 28,7% oraz 26,7% odpowiedzi). W związku z tym należy się spodziewać
dalszego wzrostu popularności strategii double sourcing lub single sourcing.
Przeprowadzone badania pokazują, że zdecydowanie zwiększa się rola zakupów
we współczesnych przedsiębiorstwach, które odchodzą od reagowania na bieżące
zapotrzebowania (zakupy realizowane operacyjnie) na rzecz współpracy z pozostałymi
komórkami organizacyjnymi firmy, a docelowo włączenia dostawców i usługodawców
w funkcje pełnione przez firmę (strategiczna rola zakupów).
Nieustannie kolejne organizacje tworzą własne strategie zakupowe. Pierwszym
krokiem w tym procesie jest znalezienie docelowego modelu procesu zakupowego.
Następnie tworzy się kategorie zakupowe i analizuje się ich znaczenie dla organizacji, co
pozwala na wybór tych kategorii, którymi należy odpowiednio zarządzać. Dla każdej
takiej grupy asortymentowej można przydzielić menedżera kategorii, który wybiera
docelową strategię zakupową.

3.2 Rodzaje zakupów

Ilość i rodzaje zamawianych produktów oraz materiałów zależą zarówno od

branży jak i wielkości danego przedsiębiorstwa. Firmy usługowe w głównej mierze będą
zamawiały papier i artykuły biurowe, natomiast w przypadku firm produkcyjnych będą
to najczęściej surowce, maszyny i części zamienne. Zakupy jako zamówienia, ze względu
na swoje przeznaczenie, dzielą się na zakupy bezpośrednie i pośrednie34.
Zakupy bezpośrednie są to zakupy materiałów, komponentów lub usług
wykorzystywanych na potrzeby produkcji lub na potrzeby usług stanowiących filar
funkcjonowania danego przedsiębiorstwa, posiadających wartość dodaną dla klienta.
Zakupy pośrednie są to wszystkie pozyskiwane usługi, materiały lub media na
poczet prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa i zaspokojenia potrzeb jego
pracowników. Do kategorii zakupów pośrednich można zaliczyć zakup:
• materiałów biurowych,
• usług specjalistycznych (sprzątanie, ochrona, remonty),
• mediów (prąd, Internet, gaz, woda),

34
https://profesjonalnezakupy.pl/5-krokow-do-lepszego-zrozumienia-profesjonalnych-zakupow/, odczyt z
dnia 18.01.2022.

37
 • podróży służbowych, eventów,
• gadżetów,
• usług marketingowych,
• sprzętu IT.

Rodzaj obszaru realizowanych zakupów bezpośrednich i pośrednich ma istotne

znaczenie dla danego przedsiębiorstwa z punktu widzenia rachunkowości oraz jego
bilansu. Rozwiązanie dla przedstawionych obszarów można znaleźć w systemach klasy
ERP, w których każdy materiał ma przydzieloną kategorię produktową.

3.3 Proces zakupowy

Jednym ze znaczących elementów łańcucha dostaw jest proces zakupowy.

Odgrywa on znaczącą rolę w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, w szczególności
produkcyjnego. To właśnie dlatego tak ważne jest przeanalizowanie poszczególnych
etapów i procedur tego procesu. W punkcie pierwszym niniejszego podrozdziału
przedstawiam cykl zakupowy oraz wąskie gardła, które się w nim pojawiają.
Szczegółowo przybliżam też zagadnienie podnoszenia efektywności w obszarze
zaopatrzenia.

3.3.1 Cykl zakupowy

Punktem docelowym procesu zakupowego jest zapewnienie, że zostanie

pozyskana właściwa ilość materiałów przy jednoczesnym zachowaniu wymaganych
parametrów jakościowych. Cykl zakupowy składa się z następujących etapów35:
1. Zgłoszenie zapotrzebowania – ostateczny użytkownik jest zobowiązany
do zgłoszenia zapotrzebowania na dany produkt wraz ze stworzoną
specyfikacją do pracownika działu zaopatrzenia;
2. Określenie źródła zaopatrzenia – pracownik działu zaopatrzenia sprawdza
czy podobny produkt był już kiedyś zakupiony i czy istnieje kontrakt
wiążący firmę z konkretnym dostawcą tego produktu. Jeśli zaś produkt
jest kupowany po raz pierwszy, pracownik działu zaopatrzenia ma

35
Opracowanie własne na podstawie https://mfiles.pl/pl/index.php/Proces_zaopatrzenia, odczyt z dnia
18.01.2022.

38
 obowiązek znalezienia kilku dostawców proponujących podobny produkt
i złożenia zapytania ofertowego;
3. Wybór sprzedawcy – po dokładnej analizie bazy dostawców, pracownik
działu zaopatrzenia wybiera najlepszą z otrzymanych ofert od dostawcy,
u którego złoży zamówienie na dany produkt;
4. Generowanie zamówienia – pracownik działu zaopatrzenia wysyła do
dostawcy przygotowane wcześniej zamówienie za pomocą dostępnych
narzędzi przeznaczonych do komunikacji z dostawcami;
5. Śledzenie zamówienia – obowiązkiem pracownika działu zaopatrzenia jest
weryfikacja statusu zamówienia u dostawcy i terminu dostawy;
6. Dostawa towaru – po zrealizowanej dostawie, pracownik działu
zaopatrzenia potwierdza dostawcy zrealizowane zamówienie;
7. Weryfikacja faktury – pracownik działu zaopatrzenia, po otrzymaniu
faktury od dostawcy, weryfikuje jej poprawność i bezpośrednio
przekazuje ją do działu księgowości lub informuję owy dział o zaistniałym
fakcie;
8. Dokonywanie płatności – dział księgowości po otrzymaniu dokumentu
fiskalnego realizuje płatność na jego podstawie.

Rys. 18 Cykl zakupowy

Zgłoszenie
zapotrzebowania

Dokonywanie Określenie źródła

płatności zaopatrzenia

Weryfikacja Wybór
faktury Sprzedawcy

Generowanie
Dostawa towaru
zamówienia

Śledzenie
zamówienia

Źródło: Opracowanie własne na podstawie https://mfiles.pl/pl/index.php/Proces_zaopatrzenia,

odczyt z dnia 18.01.2022.

39
3.3.2 Wąskie gardła i problemy występujące w procesie zakupowym

To całkiem naturalne, że dział zaopatrzenia boryka się z wieloma problemami,

które najczęściej są wynikiem niewłaściwych decyzji lub po prostu błędnie
przygotowanego procesu. Poprawny przebieg procesu zakupowego w przedsiębiorstwie
może zostać zaburzony przez niżej wymienione i opisane sytuacje36:
• Specyfikacja produktu nastawiona na jednego producenta lub
dystrybutora. Specyfikacje produktów są tworzone przez użytkowników
ostatecznych, którzy często są inżynierami. Tworzą specyfikację
wyłącznie pod produkt jednej firmy, co ogranicza możliwości
negocjacyjne kupców. Tylko i wyłącznie, kupcy, posiadając szczegółową
specyfikację techniczną są w stanie porównać czy inni dostawcy spełniają
specyficzne wymagania ostatecznego użytkownika i są w stanie
negocjować proponowane warunki;
• Niewłaściwa selekcja dostawców. Wybór właściwego dostawcy jest
jednym z najważniejszych elementów procesu zakupowego. Nie
sprawdzenie referencji dostawcy czy też jego sytuacji finansowej może
skutkować poważnymi problemami w zapewnieniu ciągłości dostaw. Jest
to niezwykle istotne w przypadku zakupu inwestycji długoterminowej,
wymagającej serwisowania przez dostawcę;
• Relacje osobiste z dostawcami. Zamówienia składane u bardziej lubianych
dostawców, przekładają się na długoterminowe relacje, jednak ocena
dostawcy w tej sytuacji może być zbyt subiektywna, a w rzeczywistości
dostawca okazuje się mniej konkurencyjny niż myśli klient;
• Zbyt ogólne warunki kontraktu. Przeoczenie lub pominięcie przy
podpisywaniu umowy szczegółowych warunków współpracy czy
tworzenie umów przez dostawców na ich warunkach może okazać się
kłopotliwe do rozstrzygnięcia ewentualnych sporów;
• Zbyt duży nacisk na cenę. Szczególnie, jeśli chodzi o zakup kapitału, w
trakcie podejmowania decyzji zakupowych, nie należy kierować się tylko
i wyłącznie ceną, tylko powinno się uwzględniać całkowity koszt

36
A. J. Van Weele, Purchasing&Supply Chain Management. Analysis, Strategy, Planning and Practice,
Cengage Learning, Eindhoven 2010, s. 47-48.

40
 eksploatacji. Błędem jest kupowanie najtańszego sprzętu, nie biorąc pod
uwagę kosztów eksploatacji czy umów serwisowych zobowiązujących do
napraw wyłącznie w drogim autoryzowanym serwisie;
• Nieefektywne czynności administracyjne albo brak procedury zakupowej.
Przykładem jest dostawa bez utworzonego zamówienia lub niezgodność
danych z zamówienia z danymi z faktury co skutkuje nieterminowym
opłaceniem faktur;
• Problemy z dostawą. Najczęściej pojawiającym się problemem są
opóźnienia w dostawie, niekompletne dostawy oraz uszkodzone i
niespełniające kryteriów jakościowych produkty. Pojawiają się też
problemy z uszkodzonymi opakowaniami i nieczytelnymi etykietami.
Jedynym rozwiązaniem w tej sytuacji jest reklamacja, a dla
powtarzających się błędów ze strony dostawców, powodem
prawdopodobnie jest brak systematycznej ewaluacji po ich stronie.

Istnieją też oczywiście inne, równie często pojawiające się problemy działów
zakupowych takie, jak na przykład realizowanie niepotrzebnych zakupów, nadmierne
zapasy magazynowe czy oszustwa. Szczegółowa procedura zaopatrzenia i określenie
jasnych zasad współpracy z dostawcami jest niezbędne do tego, aby zapobiegać
powyższym problemom. Równie ważne jest, aby współpraca działu zaopatrzenia z
działem księgowości odbywała się sprawnie w celu terminowego opłacenia wszystkich
faktur.

3.3.3 Efektywne zarządzanie zakupami

Punktem docelowym procesu zakupowego jest zapewnienie, że zostanie

pozyskana właściwa ilość surowców i półproduktów przy jednoczesnym zachowaniu
wymaganych parametrów jakościowych. Na przełomie ostatnich lat podejście do
zakupów wielokrotnie ulegało zmianom. Tendencją utrzymującą się przez dłuższy czas
była redukcja kosztów za wszelką cenę. Kupcy stosowali najróżniejsze strategie
obniżające koszty, wprowadzając nawet program redukujący liczbę dostawców,
zmniejszając tym samym koszty transakcji. Efektem takich działań była redukcja cen u
dostawców i zwiększenie się poziomu konkurencji wśród producentów. Różniącą się
strategią, jaką zaczęto stosować, była rezygnacja z lokalnych dostawców na rzecz

41
dostawców z Chin czy innych krajów, w których koszty wytwarzania były po prostu
niższe. Z kolei w rezultacie tych działań, zależność dostawców od klienta wzrosła.
Nastawienie na redukcję cen spowodowało mniejsze marże u małych dostawców, którzy
nie byli w stanie utrzymać się na rynku i często poddawali się dużym graczom. Skutkiem
takich działań było zmniejszanie się ilości dostawców, przez co nabywcy mieli
utrudnione zadanie wyboru dostawcy i negocjowania warunków współpracy.
W epoce globalizacji dział zaopatrzenia staje przed coraz większym dylematem
na temat zakupów, zadając sobie pytanie, czy kupować tanio, czy może jednak etycznie
i z uwzględnieniem zrównoważonego rozwoju? To właśnie dlatego tak ważne stało się
posiadanie strategii obieranych przez poszczególne przedsiębiorstwa w omawianym
obszarze.
Wyzwanie, jakie stoi przed działem zaopatrzenia, balansuje się pomiędzy takimi
aspektami jak koszt, wartość i ryzyko (Rys.13. Aspekty zarządzania zakupami).

Rys. 19 Aspekty zarządzania zakupami

Dodawanie
wartości do
relacji

Redukcja Zarządzanie
kosztów ryzykiem

Źródło: Opracowanie własne na podstawie A. J. Van Weele, Purchasing&Supply Chain

Management, Cengage Learning, Eindhoven 2010, s. 55.

Tradycyjne nastawienie na redukcję ceny zostało poszerzone o zarządzanie

ryzykiem, które odnosi się do przejrzystości łańcucha dostaw oraz do myślenia
perspektywistycznego. Kolejnym aspektem w zarządzaniu zakupami jest dodawanie
wartości do transakcji zawieranej z dostawcą. Niejednokrotnie w takiej współpracy
dostawca bierze czynny udział w procesie projektowania u swojego klienta, prowadzi dla
niego badania i wdraża innowacje. Zagadnienia, na jakie firma powinna zwrócić

42
szczególną uwagę, zostały przedstawione w Tabeli 3., utrzymując równowagę pomiędzy
trzema aspektami zarządzania zakupami.

Tabela 3 Zarządzanie zakupami – najważniejsze zagadnienia w trzech aspektach

Dodawanie wartości do Redukcja kosztów Zarządzanie ryzykiem

relacji
Zysk z nowych produktów Redukcja bazy dostawców Jeden dostawca vs. Sieć
dostawców,
Podniesienie wartości Standaryzacja produktów Kontrakt nastawiony na
dodanej produktu dla klienta performens
Zaangażowanie dostawców i Globalizacja zaopatrzenia Społeczna odpowiedzialność
innowacyjność biznesu
Szybsze wprowadzanie Outsourcing i offshoring Zrównoważone zakupy
nowych produktów na rynek
Co-branding i promocja Aukcje internetowe Audyt dostawców
Zarządzanie kontraktami Pozycja finansowa dostawcy
Ochrona danych i własności
intelektualnej
Źródło: Opracowanie własne na podstawie A. J. Van Weele, Purchasing&Supply Chain Management,
Cengage Learning, Eindhoven 2010, s. 55.

3.4 Zarządzanie dostawcami

Jednym z czynników wpływających na konkurencyjność przedsiębiorstwa jest

umiejętność tworzenia trwałych relacji z dostawcami na zasadzie win-win. Istotne jest,
aby ustalić najkorzystniejszą strategię zaopatrzenia pod względem minimalizacji
kosztów, ale też niezawodności dostaw oraz jak najwyższej jakości dostarczanych usług
i produktów. Wobec tego tak ważne jest ustalenie kryteriów wyboru dostawców, a także
przeprowadzanie systematycznej oceny jakości świadczonych usług czy dostarczanych
produktów.
Gadde i Haakansson wyróżniają trzy obszary zarządzania strategicznego. Ich
zdaniem muszą zostać podjęte podstawowe decyzje, a mianowicie czy produkt jest na
pewno potrzebny, czy należy go kupić, czy może uda się go wykonać. Kolejnym
aspektem jest organizacja struktury bazy dostawców, a także relacje między klientem

43
a dostawcą37. Dwa ostatnie aspekty zostały szczegółowo omówione w kolejnych
podrozdziałach.
W wymienionych obszarach zauważa się tendencję do odchodzenia
od tradycyjnych sposobów realizowania procesu zaopatrzenia, polegających
na ograniczeniu marży zysku dostawców w celu krótkotrwałego zmniejszenia kosztów.
Głównymi czynnikami mającymi wpływ na taką sytuację są38:
• Coraz większe wykorzystanie dostawców zewnętrznych,
tzw. podwykonawców – w przemyśle motoryzacyjnym i elektronicznym
od 60 do 80% wyrobu gotowego pochodzi od dostawców zewnętrznych.
Coraz częściej znane światowe marki decydują się na outsourcing procesu
produkcji jak np. Nike, które nie posiada żadnej fabryki, a jedynie zleca
podwykonawcom realizacje swoich projektów. Dzięki temu większość
zasobów i energii może poświęcić na projektowanie i marketing, które
mają największe przełożenie na osiągane wyniki sprzedażowe;
• Globalizacja zakupów – Dynamiczna ekspansja przedsiębiorstw na nowe
rynki oraz wzrost znaczenia eksportu i importu zmieniły całkowicie
spojrzenie na tradycyjne zaopatrzenie. Przed przedsiębiorstwami
otworzyły się nowe możliwości, ale też pojawiły się nowe bariery
jak na przykład bariera kulturowa, prawna, językowa czy też wzrost
ryzyka zakupu;
• Implementacja strategii JiT (z ang. Just in Time) – dostarczanie
materiałów na produkcję dokładnie wtedy, kiedy są potrzebne, wiąże się
ze stworzeniem bazy dostawców zlokalizowanych stosunkowo blisko,
mogących zapewnić systematyczne dostawy w małych partiach. Taka
relacja jest zbudowana na zaufaniu i otwartości, a jakość i terminowość
dostaw jest ważniejszym kryterium niż cena. Przy realizacji tej strategii
wzrasta też znaczenie transportu i budowanie relacji z przewoźnikami;
• Zielone zarządzanie podażą – klienci coraz częściej zwracają uwagę
na zagadnienia dotyczące ochrony środowiska i warunki pracy
w zakładzie pracy u dostawcy. Dlatego też jednym z kryterium wyboru

37
Gadde L. E., Haakansson H. The Changing Role of Purchasing: Reconsidering Three Strategic Issue,
[w:] European Jurnal of Purchasing and Supply Management, 1994, nr 1, s. 27-35.
38
P. B. Schary, T. Skjott-Larsen, Zarządzanie Globalnym Łańcuchem Podaży, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 2002, s. 148-151.

44
 dostawcy są posiadane certyfikaty środowiskowe czy też fair trade (z ang.
Sprawiedliwy handel);
• Rozwój technologii informacyjnej – pojawienie się nowych technologii
informatycznych wpłynęło na polepszenie komunikacji z dostawcami,
obniżenie kosztów wymiany dokumentów oraz przyśpieszenie reakcji
na zapytania ofertowe i zamówienia. Dzięki technologii RFID
i mechanizmom śledzenia przesyłek kontrolowanie operacji
zaopatrzeniowych stało się dużo łatwiejsze i bardziej efektywne.

3.4.1 Rodzaje relacji z dostawcami

Schemat zarządzania bazą dostawców musimy mieć na uwadze liczbę dostawców

i ich organizację. Istnieją dwie strategie określające liczbę dostawców. Pierwsza strategia
to zaopatrywanie się u jednego dostawcy i budowanie z nim silnych relacji. Druga
strategia dotyczy tworzenia sieci różnych dostawców. Zaopatrywanie się u wielu
dostawców jest tradycyjną formą zakupów. W przypadku porównywania dwóch
podobnych do siebie produktów decyduje cena, jakość i warunki dostawy. W przypadku
jednego dostawcy negocjowanie ceny czy warunków jest znacznie utrudnione.
Wyróżnia się dwa rodzaje stosunków w relacjach dostawcy z klientem. Pierwszy
rodzaj polega na zwieraniu kontraktów z dystansem, a drugi opiera się na zawieraniu
kontraktów wynikających ze zobowiązań39. Te pierwsze są często jedną transakcją
ekonomiczną bez nadmiernej poufałości i osobistych związków. Natomiast te drugie
opierają się na kontaktach społecznych między partnerami i jednocześnie na poczuciu
wzajemnego zaufania.

39
M. Sako, Supplier Relationships and Innovation, [w:] m. Dodgson, R. Rothwell (red.) The Handbook of
Industrial Innovation, Edward Elgar, Cheltenham 1996.

45
 Stosunki między dostawcami, a ich nabywcami możemy podzielić na pięć
różnych relacji (Rys. 14. Zależności między klientem a dostawcą) zdefiniowanych przez
Cox’a40.

Rys. 20 Zależności między klientem a dostawcą

Źródło: P.B. Schary, Zarządzanie globalnym łańcuchem podaży, Wydawnictwo naukowe

PWN, Warszawa, 2002, s. 152.

Pierwszą ze zdefiniowanych relacji są stosunki między przeciwnikami, polegające

na wyborze dostawców na podstawie konkurencyjności cenowej. Tego typu relacje,
skupiają się na krótkotrwałej redukcji kosztów, często są nietrwałe i oparte na dystansie
między klientem a jego dostawcami. Stosunki między przeciwnikami są korzystne w
przypadku towarów użytkowych, przy dużej konkurencji i małej niepewności rynku.
Następną relacją zdefiniowana przez Cox’a jest przedkładanie jednego dostawcy
nad innych. Wyroby dostarczane przez tego typu dostawcę mają dla nabywcy stosunkowo
niskie znaczenie strategiczne. Kupujący stosują ocenę porównawczą dostawców
proponujących produkty w podobnej cenie, jakości i parametrach, przy czy wybierają
tylko kilku, których przedkładają nad innych. Zawierane kontrakty mają charakter
długoterminowy, a dostawcy są traktowani w sposób uprzywilejowany, m.in. powierza
im się poufne informacje dotyczące planowania, dzięki czemu dostawca może szybciej
reagować na potrzeby klienta, przez co wzrasta terminowości dostaw.

40
A. Cox, Relational competence and strategic procurment management, European Journal of Purchasing
and Supply management, 1996, nr 2 (1), s. 57-70.

46
 Kolejną strategią są zakupy u jednego dostawcy, oznacza to, że nabywca
zaopatruje się przez określony czas tylko w jednym źródle. Taka relacja występuje
głównie w sytuacji, gdy nabywane towary i usługi wiążą się bezpośrednio
z podstawowymi kompetencjami przedsiębiorstwa nabywającego te towary.
Zaopatrywanie u jednego dostawcy jest szczególnie istotne w momencie stosowania
strategii Just in Time. Z innych zalet współpracy tylko z jednym dostawcą wymienia się41:
• upust cenowy wynikający z efektu skali,
• łatwiejsza komunikacja z dostawcą poprzez nawiązanie osobistych relacji,
• ograniczenie czynności administracyjnych,
• bliższe relacje i dostatecznie długi czas umowy może skutkować
podejmowaniem inicjatyw mających na celu redukcje kosztów,
• dostawca jest bardziej skłonny do prowadzenia badań i wprowadzania
innowacji w interesie nabywcy,
• zastosowanie strategii i narzędzi długoterminowych,
• redukcja kosztów transportu,
• łatwiejsze tworzenie harmonogramów,
• łatwiejsze przeprowadzanie kontroli jakości.

Sieć zakupów jest kolejnym rodzajem owych relacji, co ma miejsce głównie

w Japonii w przemyśle motoryzacyjnym. Sieć zakupów charakteryzuje się podziałem
ryzyka i dużym zaangażowaniem dostawców w różnych etapach projektowania. Relacje
tą charakteryzuje wymiana pracowników między nabywcą a dostawcą, stosunki te są
oparte na dużym zaufaniu i dużym zaangażowaniu dostawców w innowacje i proces
produkcyjny. Struktura sieci zakupów rozpoczyna się od przedsiębiorstwa, które nabywa
układy główne, podzespoły i systemy (np. silniki, układy elektroniczne) od dostawców
pierwszego poziomu. Jedno przedsiębiorstwo montażowe posiada około 200-300
dostawców pierwszego rządu. Dalej w strukturze znajdują się dostawcy drugiego rzędu,
którzy dostarczają dostawcom pierwszego rządu różnego rodzaju półprodukty czy usługi
takie jak na przykład lakierowanie, czy montaż podzespołów. Dostawcy drugiego rzędu
posiadają również własnych poddostawców, odpowiedzialnych za wykonywanie
specjalistycznych procesów. W zależności od specyfiki danego przedsiębiorstwa może
być wiele poziomów podwykonawstwa. Jednym z elementów sieci zakupów jest związek

41
P. B. Schary, Zarządzanie łańcuchem dostaw, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 152.

47
dostawców (z jap. kyoryoku kai), którego zadaniem jest ewaluacja pracy dostawców
znajdujących się na tym samym poziomie podwykonawstwa. Dostawcy znajdujący się
w związku dostawców wymieniają się pomysłami i pracują nad rozwiązaniem
problemów wewnątrz swojej grupy. Korzyściami sieci zakupów dla nabywcy są szybka
reakcja na zmiany na rynku, redukcja kosztów transakcji dzięki wykorzystaniu EDI
i systemów kanban oraz badania i innowacje przeprowadzane przez poddostawców.
Wartością nadrzędną sieci zakupów jest efekt synergii, gdy wiedza i doświadczenie
całości grupy jest większa niż u pojedynczych podwykonawców.
Ostatnią ze zdefiniowanych relacji między klientem a dostawcą są związki
strategiczne, czyli dobrowolne porozumienia przedsiębiorstw, polegające na współpracy
przy tworzeniu wyrobów, usług, albo technologii. Związki strategiczne są bardziej
znaczące niż inne relacje w interesach, ze względu na wzajemne uzupełnianie się poprzez
dostosowywanie umiejętności, technologii, zasobów i działań w sposoby, aby poprawiały
one możliwości partnera. Partnerstwo tego rodzaju zapewnia trwałość i tworzy wartość
dodaną dla każdej ze stron.

3.4.2 Wybór dostawcy

Proces wyboru i oceny dostawców jest jednym z najistotniejszych aspektów

funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa. Dawniej sporo organizacji stosowało
standardowe zasady wyboru dostawców, a brak przemyślanej oceny prowadził do
popełniania wielu błędów w podejmowanych decyzjach. Zauważono z czasem, jak
istotny wpływ na działalność całej firmy ma wybór właściwych dostawców.
Przeprowadzenie analizy z uwzględnieniem szczegółowych kryteriów, z przypisanymi
wartościami wagowymi umożliwia uzyskanie jasnego obrazu kooperacji
z poszczególnymi dostawcami. Złe przyzwyczajenia i podejmowanie zbyt szybkich
decyzji są najbardziej zgubnymi metodami postępowania działów handlowych. Analiza
dostawców na podstawie danych historycznych pokazuje podstawowe błędy popełniane
podczas wyboru produktów oraz pokazuje nowe możliwości zakupowe. Głównym
zadaniem kompleksowej oceny dostawców jest wyselekcjonowanie najlepszych
dostawców według wcześniej określonych kryteriów doboru.
Obecnie relacje poziomu dostawca – klient, oparte wyłącznie na ofercie cenowej,
nie są akceptowalne w dziale zaopatrzenia. Proces nawiązania współpracy powinien
opierać się na określonych wcześniej czynnikach jakościowych i ilościowych. Poza ceną,

48
ważnym czynnikiem przy wyborze strategicznego dostawcy jest jakość, a także
niezawodność i elastyczność dostaw. W literaturze z obszaru logistyki zaopatrzenia wiele
prac dotyczy tematyki oceny i wyboru dostawcy. Jednocześnie podstawowe problemy
odnoszą się między innymi do określenia relacji między dostawcą a klientem,
zdefiniowania kryteriów oceny dostawcy oraz do wyboru odpowiedniej metody wyboru
dostawcy42.
W trakcie prowadzenia procesu selekcji dostawców, najczęściej branymi pod
uwagę są poniższe kryteria43:
1. Ogólne – wiarygodność dostawcy, referencje dostawcy, sytuacja
finansowa, dotychczasowi klienci;
2. Cenowo – ogistyczne – cena w porównaniu do konkurencji, lokalizacja,
koszt i czas transportu, terminowość dostaw i niezawodność;
3. Jakościowe – jakość wykonania produktu, użyty surowiec, posiadane
certyfikaty jakościowe, spełnienie wymagań audytu drugiej strony;
4. Innowacyjność rozwiązań lub chęć inwestowania i prowadzenia badań.

3.4.3 Ewaluacja kryteriów oceny dostawców

Przez ostatnie dziesięciolecia podejście do zarządzania dostawcami ewoluowało

wielokrotnie, szczególnie jeśli chodzi o sam proces oceny dostawców. Dickson w latach
60. XX. w. przeprowadził badania, w wyniku których powstała lista 23 kryteriów (Tabela
4), według których ocenie byli poddawani dostawcy44.

42
http://www.logistyka.net.pl/bank-wiedzy/logistyka/item/85652-metody-oceny-i-wyboru-dostawcow-w-
przedsiebiorstwie-studium-przypadku-cz-1, odczyt z dnia 18.01.2022.
43
https://www.ibm.com/downloads/cas/0BX3V1PY, odczyt z dnia 18.01.2022.
44
R. Serafin, S. Luściński, Dynamiczna ocena dostawców z zastosowaniem adaptacyjnego systemu oceny
ryzyka dostaw, [w:] Innowacje w zarządzaniu i inżynierii produkcji. T.1. (red. R. Knosala); Oficyna
Wydawnicza Polskiego Towarzystwa Zarządzania Produkcją; 2014, s. 1005-1015.

49
Tabela 4 Kryteria oceny dostawców według rangi

Ranga kryterium Kryterium

1 Jakość (ang. Quality)
2 Dostawa (ang. Delivery)
3 Historia wydajności/wyników (ang. Performance History)
4 Gwarancje i reklamacje (ang. Warranties and claim policies)
5 Wyposażenie i zdolności produkcyjne (ang. Production facilities and
capacity)
6 Cena (ang. Price)
7 Możliwości techniczne (ang. Technical capability)
8 Sytuacja finansowa (ang. Financial position)
9 System komunikacji (ang. Communication system)
10 Reputacja i pozycja w branży (ang. Reputation and position in industry)
11 Dążenie do interesów (ang. Desire of business)
12 Zarządzanie i organizacja (ang. Management and organization)
13 Kontrola operacyjna (ang. Operating controls)
14 Usługi naprawcze (ang. Repair services)
15 Postawa (ang. Attitude)
16 Wrażenie (ang. Impression)
17 Zdolność pakowania/opakowywania (ang. Packaging ability)
18 Relacje ze związkami zawodowymi (ang. Labor relations record)
19 Położenie geograficzne (ang. Geographical location)
20 Niezapłacone należności (ang. Amount of past business)
21 Pomoce szkoleniowe (ang. Training aids)
22 Wzajemne porozumienie (ang. Reciprocal arrangements)
23 System komunikacji (ang. Communication system)
Źródło: G.W. Dickson, An analysis of vendor selection systems and decisions. Journal of Purchasing,
vol. 2, 1966, s. 5-17.

Każdej z wymienionych rang odpowiada przypisana waga kryterium. Najwyższą

wagę kryterium posiada ranga 1, która nabiera coraz mniejszego znaczenia, aż do rangi
23, kiedy to waga kryterium osiąga najmniejszą wartość. Wadą powyższej oceny
dostawców jest subiektywność osób oceniających dostawcę. Dlatego też Weber w latach
90. XX wieku podjął próbę modyfikacji kryteriów wyboru, w wyniku której skrócił listę
do trzech kryteriów, którym przypisał najwyższą wagę, były to: cena, dostawa i jakość.
Współczesna literatura podaje dodatkowe, czwarte kryterium, mianowicie obsługę45.

45
Ibidem, s.1007-1008.

50
4 System IFS narzędziem zwiększającym efektywność Działu
Zaopatrzenia

4.1 Charakterystyka przedsiębiorstwa

Spółka Dekpol Steel, należąca do grupy kapitałowej Dekpol S.A., zajmuje się
produkcją osprzętów do maszyn budowlanych. W Polsce posiada pozycję lidera w swojej
dziedzinie, produkując łyżki podsiębierne, ażurowe, trapezowe, ładowarkowe oraz
skarpowe, zarówno sztywne, jak i uchylne hydraulicznie z przeznaczeniem do koparek,
ładowarek oraz podnośników teleskopowych. Szerokie portfolio sprawia, że łyżki Dekpol
Steel mają zastosowanie w wielu dziedzinach gospodarki – stosuje się je
w kamieniołomach, żwirowniach, przy pracach ziemnych czy też w rolnictwie.
Siedziba firmy znajduje się w województwie pomorskim, w miejscowości
Pinczyn. Firma Dekpol Steel współpracuje z wiodącymi producentami sprzętu
budowlanego, a jej produkty można spotkać w kilkudziesięciu krajach na całym świecie.
Łączna powierzchnia hal produkcyjnych przedsiębiorstwa to 11 700 m2, a miesięczne
możliwości przerobu to 750 ton w wyrobach gotowych46.

4.1.1 Strategia zakupowa

Przedsiębiorstwo Dekpol Steel posiada precyzyjne przemyślaną strategię

zakupową, która obejmuje kilka części składowych.
Pierwszym czynnikiem, jaki warto podkreślić, jest strategiczne podejście
przedsiębiorstwa do funkcji zakupowych realizowanych w firmie. Wynika to
z zastosowania wielu elementów, które współgrając, tworzą wartość dodaną do procesu
i przekładają się na oszczędności oraz wzrost przewagi konkurencyjnej na rynku.
Kolejną dobrze przemyślaną decyzją jest zróżnicowana baza dostawców, zarówno
jeśli chodzi o lokalizację, jak i o wielkość kapitału, jakim dysponuje dostawca. Na liście
dostawców Dekpol Steel znajdują się dostawcy z całego świata. Globalność dostawców
zwiększa możliwość dostępu do zróżnicowanych i bardziej innowacyjnych technologii,
natomiast zaopatrywanie się u lokalnych dostawców pozwala zaoszczędzić na kosztach
dostawy. Zróżnicowanie pod względem wielkości dostawcy również pozwala zmniejszyć

46
https://dekpol.pl/stal/poznaj-nas/, odczyt z dnia 18.01.2022.

51
ryzyko zakupowe. W przypadku, gdy mniejszy dostawca nie jest w stanie zapewnić
wymaganego poziomu materiałów, konkurencyjna, większa firma może dostarczyć
brakującą część. W odwrotnej sytuacji, gdy korporacyjny dostawca czuje się zbyt pewnie
i podnosi stawki, wtedy zawsze można sięgnąć po towar od mniejszego konkurenta,
dla którego Dekpol Steel jest cennym klientem. Takie zróżnicowanie dostawców pozwala
zmniejszyć ryzyko zakupowe, związane z nieoczekiwanymi podwyżkami cen lub
z ograniczonymi mocami produkcyjnymi dostawcy.
Następnym elementem wdrożonym przez Dekpol Steel jest system informatyczny
IFS. Wdrożony Moduł Zaopatrzenie pozwala na automatyzację pracy. Umożliwia też
zachowanie przejrzystości sytuacji w czasie rzeczywistym dla każdego użytkownika,
niezależnie w jakiej lokalizacji się on znajduje.
Powyższe elementy plus wyspecjalizowany zespół pracowników działu
zakupów pozwala firmie Dekpol Steel efektywnie zarządzać zakupami w całym
przedsiębiorstwie.

4.2 Moduł zaopatrzenie

Spółka Dekpol Steel wykorzystuje Moduł Zaopatrzenie w systemie IFS

do obsługi zamówień i bazy dostawców. Dokładnie przeanalizowałem prowadzony przez
zakład proces, który opisałem w punkcie pierwszym niniejszego podrozdziału.

4.2.1 Istota Działu Optymalizacji i Rozwiązań Biznesowych

W celu wsparcia swoich pracowników w zakresie poruszania się po nowym

systemie IFS Enterprise Explorer, poprawnego definiowania danych podstawowych
oraz utrzymania standardów prowadzenia kartotek kontrahentów, produktów i
materiałów, zarząd przedsiębiorstwa Dekpol Steel sp. z o.o. powołał niezależny Dział
Optymalizacji i Rozwiązań Biznesowych.

4.2.2 Proces zakupowy z wykorzystaniem IFS

Po podjęciu strategicznej decyzji o wprowadzeniu systemu klasy ERP

do przedsiębiorstwa Dekpol Steel, proces zakupowy uległ diametralnej zmianie, właśnie
za sprawą wdrożenia systemu IFS Enterprise Explorer.

52
 Pierwszym etapem procesu zakupowego w spółce Dekpol Steel jest zgłoszenie
zapotrzebowania za pomocą systemu IFS przez ostatecznego użytkownika, czyli
pracownika (lub jego przełożonego, jeśli pracownik nie posiada wystarczających
uprawnień), który ostatecznie będzie używał zamówionego produktu. W momencie
zgłoszenia zapotrzebowania konieczne jest też stworzenie specyfikacji zamawianego
produktu. W tym celu ostateczny użytkownik tworzy Zapotrzebowanie Ręczne
w systemie. Jest to zgłoszenie dokładnych parametrów przez ostatecznego użytkownika.
W przypadku pojawienia się dotychczas niezamawianych pozycji, w odpowiednim
czasie, powołany w firmie Dział Optymalizacji i Rozwiązań Biznesowych, otrzymuje
stosowną informację, by stworzyć nowy indeks, opis i specyfikację dla pożądanej pozycji
zakupu, według wskazań. Tak przygotowana pozycja utworzy możliwość realizacji
procesu zgłoszenia Zapotrzebowania Ręcznego w sposób płynny.
Równolegle do etapu zgłoszenia Zapotrzebowania Ręcznego przez ostatecznego
użytkownika, pojawia się etap obsługi zapotrzebowań MRP (z ang. Material
Requirements Planning) przez pracownika Działu Zaopatrzenia. Zapotrzebowania MRP
generowane są samoczynnie, właśnie dzięki funkcji automatycznego planowania
zapotrzebowania materiałowego. Przygotowany i odpowiednio zdefiniowany zbiór
danych podstawowych konkretnej pozycji, poprzez określenie krotności pozycji
i zapasów minimalnych, pozwala na niezależne tworzenie się zapotrzebowań zakupu w
tle systemu.
Następnym ogniwem w procesie zakupowym jest możliwe do przygotowania
zapytanie ofertowe, jakie kieruje się do jednego lub kilku dostawców jednocześnie. Na
podstawie wybranego zapotrzebowania zakupu, pracownik Działu Zaopatrzenia tworzy
i wysyła zapytanie ofertowe do konkretnego dostawcy. Kiedy jeden lub kilku dostawców
przedstawią swoje propozycje w postaci odpowiedzi na wcześniejsze zapytania ofertowe,
obsługujący sprawę pracownik Działu Zaopatrzenia wybiera i zatwierdza najlepszą
ofertę, odrzucając równocześnie pozostałe. Działanie pozwala na tworzenie się historii
wygranych oraz odrzuconych ofert uzyskanych od kontrahentów w systemie IFS.
Kolejnym, istotnym etapem w procesie zakupowym, następującym po obsłudze
zapotrzebowania ręcznego, automatycznego, z ofertą lub bez oferty, jest aktywacja
zapotrzebowania zakupu w systemie. Aktywacja zapotrzebowania daje możliwość
stworzenie zamówienia zakupu. Nie istnieje bowiem możliwość stworzenia zamówienia
zakupu bez wcześniejszego zapotrzebowania na zakup.

53
Rys. 21 Aktywacja zapotrzebowania zakupu w IFS 1

Źródło: Opracowanie własne.

Rys. 22 Aktywacja zapotrzebowania zakupu w IFS 1

Źródło: Opracowanie własne.

54
Rys. 23 Aktywacja zapotrzebowania zakupu w IFS – możliwy komunikat

Źródło: Opracowanie własne.

Rys. 24 Aktywacja zapotrzebowania zakupu w IFS 3

Źródło: Opracowanie własne.

Utworzone zamówienie zakupu należy obsłużyć, poprzez ostateczną weryfikację

jego parametrów. Na tym etapie, po raz ostatni, istnieje możliwość dokonywania
ewentualnych zmian w zamówieniu zakupu. Dostawca również ma prawo poinformować
o modyfikacji zamówienia na tym etapie, jeśli z jakiegoś powodu nie jest w stanie spełnić

55
warunków zamówienia, ponieważ, np. produkt podrożał od momentu ostatniego
zamówienia, albo ze względu na okres urlopowy zamówienie zostanie zrealizowane
w późniejszym terminie. Kiedy weryfikacja zamówienia po stronie pracownika
obsługującego sprawę przebiegła pomyślnie, może on w pierwszej kolejności poprosić
o akceptację danego zamówienia zakupu przez osoby wyznaczone w ścieżkach akceptacji
przypisanych do sprawy. Przeważnie, będzie to Kierownik Działu Zaopatrzenia lub sam
Prezes Spółki, jeśli wyznaczono taką procedurę zatwierdzania zamówień zakupu przed
ich realizacją, szczególnie dla wysokich kwot zamówień. Istniejące Ścieżki Akceptacji
są doskonałym narzędziem do kontrolowania wydatków przedsiębiorstwa w czasie
rzeczywistym.

Rys. 25 Aktywacja zamówienia zakupu w IFS 1

Źródło: Opracowanie własne.

56
Rys. 26 Aktywacja zamówienia zakupu w IFS 2

Źródło: Opracowanie własne.

Jednym z końcowych etapów w procesie zakupowym realizowanym za pomocą

systemu IFS jest potwierdzenie zamówienia przed kontrahenta – dostawcę. Po
otrzymaniu potwierdzenia przyjęcia zamówienia do realizacji należy śledzić terminowość
dostawy, szczególnie jeśli dostawa dotyczy istotnej przesyłki, ponieważ każde, nawet
najmniejsze opóźnienie skutkowałoby stratą finansową dla przedsiębiorstwa. System IFS
proponuje kilka transakcji umożliwiających śledzenie otwartych zamówień i weryfikację
ilości opóźnionych zamówień.

Rys. 27 Potwierdzenie zamówienia zakupu w IFS 1

Źródło: Opracowanie własne.

57
Rys. 28 Potwierdzenie zamówienia zakupu w IFS 2

Źródło: Opracowanie własne.

Proces zakupowy to również przyjęcie dostawy, które zostaje potwierdzone

przez pracownika magazynu w systemie IFS. Informacja o przyjęciu staje się widoczna
dla wszystkich pracowników w czasie rzeczywistym.
Końcowe jest fakturowanie i dokonanie płatności za przyjętą dostawę, czym
zajmuje się Dział Księgowości. Wskazana jest również ewaluacja dostawcy pod kątem
terminowości, jakości i komunikacji. Taka ocena może odbywać się raz na kwartał czy
raz na pół roku w zależności od ilości realizowanych zamówień.

4.3 Transakcje Modułu Zaopatrzenie – usprawnienia procesu, a wąskie

gardła występujące w procesie zakupowym

System IFS pozwala na podniesienia efektywności procesu i zaoszczędzenie

czasu. Należy jednak dobrze zapoznać się z jego funkcjonalnością. Wiele przedsiębiorstw
nie wykorzystuje w pełni możliwości, jakie daje system, przez co tracą pieniądze wydane
na tę inwestycję. Wielokrotnie brak doświadczenia w pracy z systemem zamiast
planowanych zysków powoduje straty finansowe. W kolejnym punkcie niniejszego
podrozdziału przeanalizowałem, jak przedsiębiorstwo Dekpol Steel radzi sobie
z systemem IFS w realizacji procesu zakupowego.

58
4.3.1 System IFS jako narzędzie podnoszące efektywność procesu

Wdrożony w spółce Dekpol Steel system IFS zdecydowanie usprawnił proces

zakupowy. Znajdowanie potencjalnych oszczędności stało się łatwe, dzięki analizowaniu
wydatków z uwzględnieniem różnych perspektyw i hierarchii w celu wskazania, jakich
zakupów dokonują określone osoby, ile płacą za te zakupy i u jakich dostawców je
realizują. Samo poruszanie się po systemie za sprawą spójnego interfejsu wszystkich
użytkowników i pomocy ze strony Działu Optymalizacji i Rozwiązań Biznesowych nie
sprawia pracownikom firmy większych problemów, a dostęp do danych w czasie
rzeczywistym to również dodatkowy atut.
System IFS posiada wiele różnorodnych udogodnień. Jednym z nich jest
komunikacja systemowa przy pomocy zadań do realizacji przypisywanych konkretnemu
użytkownikowi, który otrzyma zadanie w postaci systemowego powiadomienia. Obsługa
samego procesu tworzenia i przypisywania zadań jest niezwykle prosta, a jej
poszczególne etapy wyglądają następująco.

Rys. 29 Komunikacja systemowa IFS etap 1

Źródło: Opracowanie własne.

59
Rys. 30 Komunikacja systemowa IFS etap 2

Źródło: Opracowanie własne.

Rys. 31 Komunikacja systemowa IFS etap 3

Źródło: Opracowanie własne.

Rys. 32 Komunikacja systemowa IFS etap 4

Źródło: Opracowanie własne.

60
 Rys. 33 Komunikacja systemowa IFS etap 5

Źródło: Opracowanie własne.

Rys. 34 Komunikacja systemowa IFS etap 6

Źródło: Opracowanie własne.

61
 W systemie IFS, w intuicyjny sposób można też załączać dokumenty zewnętrzne
bezpośrednio do wybranego miejsca w systemie. Poniżej etapy przebiegu przykładowej
operacji załączania dokumentu oferty otrzymanej od dostawcy do linii zapotrzebowania
zakupu.

Rys. 35 Załączanie dokumentów zewnętrznych do IFS 1

Źródło: Opracowanie własne.

Rys. 36 Załączanie dokumentów zewnętrznych do IFS 2

Źródło: Opracowanie własne.

62
 Rys. 37 Załączanie dokumentów zewnętrznych do IFS 3

Źródło: Opracowanie własne.

Tworzenie ręcznego zapotrzebowania zakupu odbywa się bezpośrednio w systemie,

bez dodatkowej drogi mailowej czy innej, niepotrzebnej komunikacji. Korygowanie
zapotrzebowań zakupu jest możliwe do czasu aktywacji danego zapotrzebowania.
Zmiany w zamówieniach do dostawców również można realizować do czasu ich
aktywacji.

Rys. 38 Tworzenie ręcznego zapotrzebowania zakupu w IFS 1

Źródło: Opracowanie własne.

63
Rys. 39 Tworzenie ręcznego zapotrzebowania zakupu w IFS 2

Źródło: Opracowanie własne.

Rys. 40 Tworzenie ręcznego zapotrzebowania zakupu w IFS 3

Źródło: Opracowanie własne.

64
Rys. 41 Tworzenie ręcznego zapotrzebowania zakupu w IFS 4

Źródło: Opracowanie własne.

Rys. 42 Tworzenie ręcznego zapotrzebowania zakupu w IFS 5

Źródło: Opracowanie własne.

65
 Rys. 43 Aktywacja ręcznego zapotrzebowania w IFS

Źródło: Opracowanie własne.

System ułatwia również dostęp do bazy dostawców zarówno w układzie

tabelarycznym jak i szerszym przeglądzie danych kontrahentów.

Rys. 44 Dostawca pozycji zakupu – wyszukiwanie w IFS

Źródło: Opracowanie własne.

66
Rys. 45 Dostawca pozycji zakupu – układ tabelaryczny w IFS
.

Źródło: Opracowanie własne.

Rys. 46 Dostawca pozycji zakupu – przegląd danych klienta w IFS

Źródło: Opracowanie własne.

67
 Eksportowanie danych z systemu IFS jest intuicyjne. Wystarczy użyć opcji
eksportu definiowalnego z dolnego paska nawigacji systemu i określić parametry
żądanego eksportu.

Rys. 47 Eksport danych z IFS

Źródło: Opracowanie własne.

Dostęp do linii zapotrzebowań zakupu według zdefiniowanych kryteriów

wyszukiwania pozwala na sprawną weryfikację i obsłużenie wybranych zapotrzebowań.

Rys. 48 Linie zapotrzebowań zakupu w IFS

Źródło: Opracowanie własne.

68
 Dzięki wdrożonemu systemowi IFS, użytkownik po zdefiniowaniu obszaru
wyszukiwania, może wykonać dowolny raport zarówno jako menu kontekstowe, ale też
jako wykres. Opcję można też swobodnie łączyć z opcją eksportu danych.

Rys. 49 Raport stanów magazynowych w IFS – opcje wyszukiwania

Źródło: Opracowanie własne.

Rys. 50 Raport stanów magazynowych w IFS – menu kontekstowe

Źródło: Opracowanie własne.

69
Rys. 51 Raport stanów magazynowych w IFS – wykres

Źródło: Opracowanie własne.

Kolejnym narzędziem podnoszącym efektywność procesu zakupowego w spółce

Dekpol Steel jest dostęp do historii zamówień oraz historii zapytań ofertowych. Istnieje
możliwość filtrowania obszaru wyszukiwania, np. po statusie, według kolejnych
rysunków.

Rys. 52 Filtrowanie obszaru wyszukiwania zamówień zakupu w IFS

Źródło: Opracowanie własne.

70
Rys. 53 Historia zamówień zakupu w IFS

Źródło: Opracowanie własne.

Rys. 54 Historia zapytań ofertowych w IFS

Źródło: Opracowanie własne.

System IFS ukształtował również proces zakupowy oparty na kalkulacji MRP, dał
możliwość zarządzania partiami oraz wskazał potencjalne wąskie gardła w procesie.
Dalej przedstawiono ustawione dane planistyczne wybranej pozycji magazynowej dla
automatycznych zapotrzebowań MRP.

71
Rys. 55 Dane planistyczne pozycji magazynowej w IFS

Źródło: Opracowanie własne.

4.3.2 Wąskie gardła procesu

Dekpol Steel mimo wdrożenia systemu IFS posiada wąskie gardła w procesie
zakupowym. Głównym z nich są opóźnienia dostaw. W przypadku wielu dostawców czas
realizacji zamówienia wprowadzony w systemie jest zbyt krótki, a sama informacja
dotycząca zmiany terminu dostawy otrzymana ze strony dostawcy dociera zbyt późno.
Również poważnym problemem jest niewiedza lub niechęć ostatecznych
użytkowników do tworzenia specyfikacji i zapotrzebowań zakupu. Wynikiem takiego
postępowania są częste braki informacji technicznych odnośnie do produktu lub błędnie
założone zlecenia zakupowe. Zdarza się również, że ostateczny użytkownik nie przejmuje
się systemem i zgłasza zapotrzebowanie do działu zakupów wyłącznie za pomocą
e-maila, licząc, że specyfikacje samodzielnie stworzy pracownik Działu Zaopatrzenia.
Kolejnym wymienianym problemem, ponownie, jest czynnik ludzki i błędnie
wpisywane informacje, które nie zawsze i nie wystarczająco szybko można wykryć,
jak np. jedno zero za dużo dopisane do ilości zamawianych sztuk lub ceny. Oczywiście
czynnik ludzki i przypadkowe błędy są nieuniknione i nie da się ich całkowicie
zlikwidować. Jednak zbyt często pojawiające się sytuacje tego typu są naruszeniem
bezpieczeństwa danych i mogą skutkować poważnymi konsekwencjami jak wysokie
straty finansowe.

72
 Wyżej wymienione problemy są w większości przypadków możliwe
do usunięcia. Wszystko zależy od właściwego podejścia pracowników i zarządu oraz
od możliwości i wiedzy firmy wdrażającej system klasy ERP. Przeprowadzona analiza
przedsiębiorstwa Dekpol Steel pokazuje, iż posiada ono strategiczne podejście do procesu
zakupów oraz przejawia innowacyjność i chęć wprowadzania usprawnień w celu
wykrywania możliwych oszczędności.

73
Zakończenie

Celem niniejszej pracy jest zwrócenie uwagi na proces zakupowy jako istotny
element łańcucha dostaw oraz jako źródło tworzenia przewagi konkurencyjnej. Wynika
to z licznych możliwości, jakie daje obszar zaopatrzenia, m.in. wprowadzania
oszczędności oraz podnoszenia jakości produktów poprzez dobór właściwych
dostawców. W pracy przybliżono badania, które pokazują, że przedsiębiorstwa
posiadające strategiczne podejście do zakupów osiągają lepsze wyniki niż konkurencja.
Jednym z elementów składających się na strategiczne podejście do procesu zakupów jest
implementacja narzędzi informatycznych wspierających działania operacyjne i proces
komunikacji z dostawcami. Niniejsza praca ogranicza się do przedstawienia jako
narzędzia wyłącznie systemu klasy ERP.
Wspomniane systemy są obecnie nie tylko przyszłością biznesu, a wręcz
nieodzownym elementem zarządzania gospodarką materiałową większości firm.
W pracy przedstawione zostało jak ważną rolę odgrywa zintegrowany system klasy ERP
w obszarze zakupów. Jest to wręcz nieodzowny element strategicznego podejścia
do procesu zaopatrzenia.
W pracy opisano również funkcjonalność oraz charakterystykę systemu IFS
Enterprise Explorer ze względu na uznanie, jakim cieszy się szwedzki producent.
Zauważono, że pomimo częstych prób wdrożenia systemu klasy ERP oraz wbrew
dostępnym publikacjom na ten temat, pozytywnie przeprowadzone wdrożenie systemu
nadal pozostaje dużym wyzwaniem dla wielu organizacji.
W czwartym rozdziale niniejszej pracy dokonano analizy przedsiębiorstwa
Dekpol Steel sp. z o.o., które w bieżącym roku wdrożyło system klasy ERP. W procesie
obok licznych korzyści pojawiają się wąskie gardła, jakim najczęściej jest niestety
czynnik ludzki.
Podsumowując, narzędzia informatyczne, a w tym również systemy klasy ERP
dają wiele możliwości optymalizacji procesu, zarówno pod względem kosztów, jak
i czasu wykonywanych operacji. Należy mieć jednak na uwadze, że tylko właściwie
przeprowadzone wdrożenie przyniesie oczekiwane skutki. Co więcej, sukces
przedsiębiorstwa jest możliwy tylko i wyłącznie wtedy, kiedy pracuje ono nad ciągłym
doskonaleniem. Istotne jest również to, aby narzędzia systemu ERP realizowały ustaloną
strategię oraz były zgodne z procedurami ustalonymi w przedsiębiorstwie.

74
Literatura

1. P. Lech, Zintegrowane systemy zarządzania ERP/ERP II, Difin, Warszawa 2003,

s. 16-20………………………………………………………………………...…8
2. Lenart, Zintegrowane systemy informatyczne klasy ERP, teoria i praktyka na
przykładzie systemu BAAN IV, Wyd. UG, Gdańsk 2005, s. 24………………...9
3. Szymonik, Systemy Informatyczne w realizacji funkcji logistycznych,
wydawnictwo naukowe Wyższej Szkoły Kupieckiej, Łódź 2006, s.71…………..9
4. P. Adamczewski, Informatyczne wspomaganie Łańcucha logistycznego, Wyd.
Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2001, s. 37……………………...10
5. Adamczyk, W. Chmielarz, Zintegrowane Systemy Informatycznego
wspomagania zarządzania, Wyd. WSE–I, Warszawa 2005, str. 27…………….12
6. Adamczyk, W. Chmielarz, Zintegrowane systemy informatycznego wspomagania
zarządzania, Wyd. WSE–I, Warszawa 2005, str. 28………………………….…12
7. Red. M. Pawłowska, IFS – zrozumieć system ERP, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 2012, s. 10-11………………………………………….……..13
8. Kijewska, Systemy Informatyczne w Zarządzaniu, Wydawnictwo Politechniki
Śląskiej, Gliwice 2005, str.112………………………………………………….15
9. J. Majewski, Informatyka dla logistyki, Wyd. Biblioteka Logistyka, Poznań 2002,
s. 57……………………………………………………………………………..18
10. O. Wight, Manufacturing Recource Planning MRP II, John Wiley and Sons, 1995,
s. 331-334……………………………………………………………………….18
11. T. Parys, Bariery wdrożenia systemu informatycznego klasy ERP i metody ich
przezwyciężania [w:] Zintegrowane systemy informatyczne – Dobre praktyki
wdrożeń ERP, pod red. K. Tomaszewskiej, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa
2012, str. 247-269………………………………………………………………20
12. Ł. Hadaś, K. Ragin-Skorecka, Organizacja procesów zakupowych a wzrost
strategicznej rangi zakupów – wyniki badań [w:] Nauki o Zarządzaniu, Wyd.
Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2017, Nr 2 (31), str.
40……………………………………………………………………………….40
13. Ł. Hadaś, K. Ragin-Skorecka, Organizacja procesów zakupowych a wzrost
strategicznej rangi zakupów – wyniki badań [w:] Nauki o Zarządzaniu, Wyd.
Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2017, Nr 2 (31), str.
44……………………………………………………………………………….41

75
14. Ł. Hadaś, G. Klimarczyk, K. Ragin-Skorecka (red.) Zarządzanie zakupami, Open
Nexus, Poznań 2014, str. 12…………………………………………………….41
15. J. Van Weele, Purchasing&Supply Chain Management. Analysis, Strategy,
Planning and Practice, Cengage Learning, Eindhoven, 2010, s. 47-48………….45
16. J. Van Weele, Purchasing&Supply Chain Management, Cengage Learning,
Eindhoven, 2010, str. 55………………………………………………………...47
17. Gadde L. E., Haakansson H. The Changing Role of Purchasing: Reconsidering
Three Strategic Issue, [w:] European Jurnal of Purchasing and Supply
Management, 1994, nr 1, s. 27-35………………………………………………49
18. P. B. Schary, T. Skjott-Larsen, Zarządzanie Globalnym Łańcuchem Podaży,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 148-151…………………...49
19. M. Sako, Supplier Relationships and Innovation, [w:] m. Dodgson, R. Rothwell
(red.) The Handbook of Industrial Innovation, Edward Elgar, Cheltenham, 1996
………………………………………………………………………………….50
20. P. B. Schary, Zarządzanie globalnym łańcuchem podaży, Wydawnictwo naukowe
PWN, Warszawa, 2002, str. 152………………………………………………...51
21. Cox, Relational competence and strategic procurment management, European
Journal of Purchasing and Supply management, 1996, nr 2 (1), s. 57-70………..51
22. P. B. Schary, Zarządzanie łańcuchem dostaw, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa
2002, s. 152……………………………………………………………………..52
23. R. Serafin, S. Luściński, Dynamiczna ocena dostawców z zastosowaniem
adaptacyjnego systemu oceny ryzyka dostaw, [w:] Innowacje w zarządzaniu i
inżynierii produkcji. T.1.(red. R. Knosala); Oficyna Wydawnicza Polskiego
Towarzystwa Zarządzania Produkcją; 2014, s. 1005-1015……………………..54
24. G. W. Dickson, An analysis of vendor selection systems and decisions. Journal of
Purchasing, vol. 2, 1966, s. 5-17………………………………………………...55

76
Spis tabel

Tabela 1 Średnia poprawa parametrów procesu po wdrożeniu Comarch ERP XL ........ 14

Tabela 2 Najwięksi producenci systemów ERP dostępnych na rynku polskim (stan na rok
2019) ............................................................................................................................... 20
Tabela 3 Zarządzanie zakupami – najważniejsze zagadnienia w trzech aspektach........ 43
Tabela 4 Kryteria oceny dostawców według rangi ......................................................... 50

77
Spis rysunków

Rys. 1 Ewolucja systemu ERP .............................................................................. 7

Rys. 2 Architektura systemu ERP ....................................................................... 12
Rys. 3 Polski rynek systemów ERP w 2020 roku ............................................... 21
Rys. 4 Moduły systemu IFS Enterprise Explorer ................................................ 26
Rys. 5 Wybór ikony IFS Enterprise Explorer ..................................................... 27
Rys. 6 Uruchamianie aplikacji IFS Enterprise Explorer ..................................... 28
Rys. 7 Logowanie do systemu IFS ...................................................................... 28
Rys. 8 Wylogowywanie z systemu IFS ............................................................... 29
Rys. 9 Zmiana hasła w systemie IFS ................................................................... 29
Rys. 10 Ekran startowy systemu IFS ................................................................... 30
Rys. 11 Menu górne systemu IFS........................................................................ 31
Rys. 12 Ikona otwierania nawigatora systemowego IFS..................................... 32
Rys. 13 Pole wyszukiwania w nawigatorze systemu IFS.................................... 32
Rys. 14 Menu dolne systemu IFS ........................................................................ 33
Rys. 15 Menu funkcyjne systemu IFS ................................................................. 33
Rys. 16 Aplikacje systemu IFS ........................................................................... 34
Rys. 17 Strategie zakupowe dominujące w przedsiębiorstwach ......................... 36
Rys. 18 Cykl zakupowy ....................................................................................... 39
Rys. 19 Aspekty zarządzania zakupami .............................................................. 42
Rys. 20 Zależności między klientem a dostawcą ................................................ 46
Rys. 21 Aktywacja zapotrzebowania zakupu w IFS 1 ........................................ 54
Rys. 22 Aktywacja zapotrzebowania zakupu w IFS 1 ........................................ 54
Rys. 23 Aktywacja zapotrzebowania zakupu w IFS – możliwy komunikat ....... 55
Rys. 24 Aktywacja zapotrzebowania zakupu w IFS 3 ........................................ 55
Rys. 25 Aktywacja zamówienia zakupu w IFS 1 ................................................ 56
Rys. 26 Aktywacja zamówienia zakupu w IFS 2 ................................................ 57
Rys. 27 Potwierdzenie zamówienia zakupu w IFS 1 .......................................... 57
Rys. 28 Potwierdzenie zamówienia zakupu w IFS 2 .......................................... 58
Rys. 29 Komunikacja systemowa IFS etap 1 ...................................................... 59
Rys. 30 Komunikacja systemowa IFS etap 2 ...................................................... 60
Rys. 31 Komunikacja systemowa IFS etap 3 ...................................................... 60
Rys. 32 Komunikacja systemowa IFS etap 4 ...................................................... 60

78
Rys. 33 Komunikacja systemowa IFS etap 5 ...................................................... 61
Rys. 34 Komunikacja systemowa IFS etap 6 ...................................................... 61
Rys. 35 Załączanie dokumentów zewnętrznych do IFS 1 .................................. 62
Rys. 36 Załączanie dokumentów zewnętrznych do IFS 2 .................................. 62
Rys. 37 Załączanie dokumentów zewnętrznych do IFS 3 .................................. 63
Rys. 38 Tworzenie ręcznego zapotrzebowania zakupu w IFS 1......................... 63
Rys. 39 Tworzenie ręcznego zapotrzebowania zakupu w IFS 2......................... 64
Rys. 40 Tworzenie ręcznego zapotrzebowania zakupu w IFS 3......................... 64
Rys. 41 Tworzenie ręcznego zapotrzebowania zakupu w IFS 4......................... 65
Rys. 42 Tworzenie ręcznego zapotrzebowania zakupu w IFS 5......................... 65
Rys. 43 Aktywacja ręcznego zapotrzebowania w IFS ........................................ 66
Rys. 44 Dostawca pozycji zakupu – wyszukiwanie w IFS ................................. 66
Rys. 45 Dostawca pozycji zakupu – układ tabelaryczny w IFS ......................... 67
Rys. 46 Dostawca pozycji zakupu – przegląd danych klienta w IFS ................. 67
Rys. 47 Eksport danych z IFS ............................................................................. 68
Rys. 48 Linie zapotrzebowań zakupu w IFS....................................................... 68
Rys. 49 Raport stanów magazynowych w IFS – opcje wyszukiwania ............... 69
Rys. 50 Raport stanów magazynowych w IFS – menu kontekstowe ................. 69
Rys. 51 Raport stanów magazynowych w IFS – wykres .................................... 70
Rys. 52 Filtrowanie obszaru wyszukiwania zamówień zakupu w IFS ............... 70
Rys. 53 Historia zamówień zakupu w IFS .......................................................... 71
Rys. 54 Historia zapytań ofertowych w IFS ....................................................... 71
Rys. 55 Dane planistyczne pozycji magazynowej w IFS ................................... 72

79
Źródła elektroniczne

1. https://www.streamssolutions.com/why-do-you-need-an-advanced-erp-
system-in-2022/ z dnia 18.01.2022………………………………………......17
2. http://www.comarch.pl/czarnonabialym/ z dnia 18.01.2022………………..19
3. https://www.dynamics365bc.pl/aktualnosci/trendy-systemu-erp/ z dnia
18.01.2022……………………………………………………………………...22
4. https://kaizen.info.pl/aktualnosci/polecane/129-najpopularniejsze-systemy-
erp-na-polskim-rynku z dnia 18.01.2022.....................................................25
5. https://www.comarch.pl/erp/aktualnosci/comarch-umacnia-swoja-pozycje-
w-sektorze-erp/ z dnia 18.01.2022…………………………………………...26
6. https://www.ibm.com/downloads/cas/0BX3V1PY z dnia 18.01.2022................27
7. https://gotechnologies.pl/kryteria-wyboru-systemu-erp-crm/ z dnia
18.01.2022……………………………………………………………………...27
8. https://journals.umcs.pl/h/article/viewFile/6461/5375 z dnia 18.01.2022...........29
9. https://www.ifs.com/pl/company/about-ifs/ z dnia 18.01.2022………………...30
10. https://www.ifs.com/pl/news-and-events/newsroom/2014/11/19/11/27/pl-2011-
10-17-interfejs-ifs-enterprise-explorer-dostepny-na-polskim-rynku/ z dnia
18.01.2022……………………………………………………………………...35
11. https://profesjonalnezakupy.pl/5-krokow-do-lepszego-zrozumienia-
profesjonalnych-zakupow/ z dnia 18.01.2022…………………………………..42
12. https://mfiles.pl/pl/index.php/Proces_zaopatrzenia z dnia 18.01.2022................43
13. http://www.logistyka.net.pl/bank-wiedzy/logistyka/item/85652-metody-oceny-i-
wyboru-dostawcow-w-przedsiebiorstwie-studium-przypadku-cz-1 z dnia
18.01.2022...........................................................................................................54
14. https://www.ibm.com/downloads/cas/0BX3V1PYz dnia 18.01.2022.................54
15. https://dekpol.pl/stal/poznaj-nas/ z dnia 18.01.2022……………………………56

80