1

Spis treści:

Spis treści: ............................................................................................................................................... 1

Wstęp ...................................................................................................................................................... 2
Rozdział 1. Istota outplacementu............................................................................................................ 3
1.1. Pojęcie outplacementu ................................................................................................................ 3
1.1.1. Definicje outplacementu ....................................................................................................... 3
1.1.2. Historia outplacementu ........................................................................................................ 7
1.2. Programy outplacementowe ....................................................................................................... 8
1.2.1. Rodzaje outplacementu ........................................................................................................ 8
1.2.2. Narzędzia outplacementu ................................................................................................... 12
1.2.3. Procedury programów outplacementowych ...................................................................... 13
Rozdział 2. Efektywność programów outplacementowych .................................................................. 19
2.1. Wskaźniki efektywności programów outplacement według usługobiorców. ........................... 19
2.2. Wskaźniki efektywności programów outplacement według usługodawców. ........................... 24
2.2.1. Projekt outplacementowy realizowany w firmie „X” z branży farmaceutycznej w Tuszynie
w 2011 roku................................................................................................................................... 24
2.2.2. Analiza jakościowa raportu z projektu outplacementowego realizowanego w firmie „X” z
branży farmaceutycznej w Tuszynie w 2011 roku......................................................................... 27
2.2.3. Projekt outplacementowy realizowany w firmie „Y” z branży elektronicznej w Pabianicach
na przełomie 2011 i 2012 roku...................................................................................................... 28
2.2.4. Analiza jakościowa raportu z projektu outplacementowego realizowanego w firmie „Y” z
branży elektronicznej w Pabianicach na przełomie 2011 i 2012 roku .......................................... 32
2.2.5. Projekt outplacementowy realizowany w firmie „Z” z branży farmaceutycznej w Pieńkowie
w 2012 roku................................................................................................................................... 34
2.2.6. Analiza jakościowa raportu z projektu outplacementowego realizowanego w firmie „Z” z
branży farmaceutycznej w Pieńkowie na przełomie w 2012 roku. ............................................... 39
Zakończenie ........................................................................................................................................... 41
Bibliografia ............................................................................................................................................ 43
Wykaz wykorzystanych aktów prawnych.............................................................................................. 44
Wykaz rysunków ................................................................................................................................... 45
Wykaz tabel ........................................................................................................................................... 46
Wykaz załączników ................................................................................................................................ 47
 2

Wstęp

Outplacement jest usługą, która zaskakuje coraz większą popularnością na polskim

rynku. Z jednej strony wydaje się być głosem altruizmu w czasach, w których należy się
liczyć z każdą wydaną złotówką. Z drugiej strony jest obecny z strategiach wielu firm, jako
istotny element wizerunkowy. Programy outplacementowe skupiają się na przywróceniu
zwolnionych pracowników na rynek pracy. Jednak w Polsce funkcjonują Powiatowe Urzędy
Pracy i inne instytucje których ustawowym zadaniem jest wspieranie bezrobotnych w
aktywizacji zawodowej. Jednak programy outplacementowe zdają się być lepszą alternatywą
dla działań urzędów pracy, ale nie sposób mierzyć ich efektywności w takim sam sposób.
Stąd tematyka pracy - efektywność programów outplacementowych w Polsce. Celem
niniejszej pracy jest ustalenie wykorzystywanych obecnie przez rynek mierników
efektywności programów outplacementowych. W pierwszym rozdziale omówione zostały
zagadnienia związane z samym outplacementem: jego historia, definicje, narzędzia, rodzaje, a
także opisuje teoretyczny przebieg samych programów outplacementowych .
Drugi rozdział koncentruje się na analizie danych dotyczących efektywności
outplacementu. Analizowane są wyniki ankiety przeprowadzonej w 2013 roku przez firmę
Bigram S.A., której celem było zbadanie oczekiwań przedsiębiorców wobec programów
outplacementowych. W drugiej części analizowane są trzy raporty z programów
outplacementowych przeprowadzonych przez firmę Development and Business Consulting
Gniazdowski i Partnerzy Spółka Komandytowa w latach 2011-2012.
 3

Rozdział 1. Istota outplacementu.

Rozdział ten ma charakter teoretyczny, opisuje definicje i historie outplacementu, a

także jego narzędzia, rodzaje oraz sam przebieg programu. Oparłem się tutaj na pracach
teoretycznych, w szczególności na pracy Małgorzaty Sidor-Rządkowskiej pt. „Zwolnienia
pracowników a polityka personalna firmy”, oraz na podręczniku dla przedsiębiorców
„Outplacement krok po kroku” dostępnego w Internecie. Pozostałe pozycje zostały
wymienione w bibliografii.

1.1. Pojęcie outplacementu

1.1.1. Definicje outplacementu

W polskiej literaturze przedmiotu słowo „outplacement” używa się zamiennie ze

sformułowaniem „zwolnienia monitorowane” od końca lat dziewięćdziesiątych. Jest to efekt
konkursu ogłoszonego przez czasopismo „Personel” w 1999 roku, na polski odpowiednik
pojęcia „outplacement”, w którym zwyciężyła nazwa „zwolnienia monitorowane”. Jest też
wiele różnie brzmiących definicji oraz opisów wyjaśniających istotę tego pojęcia:
Definicja zaproponowana przez Kazimierza Makowskiego w 2001 roku:
„Outplacement to system wszechstronnej i kompleksowej opieki: menedżerskiej,
organizacyjno-prawnej, instytucjonalnej, psychologicznej, a w razie potrzeby – również
medycznej nad osobami zwalnianymi z pracy, mający na celu ograniczenie wszelkiego
rodzaju dolegliwych skutków redukcji zatrudnienia i w maksymalnym stopniu ułatwiający im
przyszłą aktywizację zawodową”1.
W polskim prawodawstwie pojęcie „zwolnienia monitorowane” pojawia się w
Ustawie o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy z 2004 roku: „oznacza to
rozwiązanie stosunku pracy lub stosunku służbowego z przyczyn dotyczących zakładu pracy,
w związku z którym są świadczone usługi rynku pracy dla pracowników będących w okresie
wypowiedzenia stosunku pracy lub stosunku służbowego, a także zagrożonych
wypowiedzeniem”2.
Definicja sformułowana przez Jarosława Marciniaka z 2009 roku: „Outplacement
można określić jako program, który podejmuje (inicjuje) pracodawca, realizowany zazwyczaj

1
K. Makowski, Restrukturyzacja zatrudnienia, [w:] Zarządzanie pracownikami. Instrumenty polityki
personalnej, red. K. Makowski, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2001, s. 167.
2
Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004 roku o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy (Dz. U. Nr 99, poz.
1001 z późn. Zm.) Stan prawny: 1 lutego 2013
 4

przez zewnętrzne przedsiębiorstwo doradcze lub przy jego udziale i którego głównym celem
jest złagodzenie skutków jakie niosą ze sobą zwolnienia, zarówno dla pracowników, jak i dla
całej organizacji.
Idea podstawowa outplacementu (zwolnień monitorowanych) jest taka, że pracodawca
oferuje coś więcej niż standardowe, minimalne wymagane przez powszechnie obowiązujące
przepisy prawa pracy świadczenia. Chodzi o udzielenie użytecznej faktycznej pomocy
zwalnianym pracownikom w poszukiwaniu nowej pracy.”3
Również interesujący jest opis w publikacji „Outplacement krok po kroku –
podręcznik dla przedsiębiorców” wydanej przez Instytut Zachodni im. Zygmunta
Wojciechowskiego w Poznaniu w 2011 roku: „Istotą działań outplacementowych jest […]
troska przedsiębiorców o los zwalnianych pracowników wyrażona działaniami mającymi
przygotować ich do zmierzenia się z rynkiem pracy. Podejmując takie działania pracodawca
wychodzi poza minimalne, wynikające z kodeksu pracy zobowiązania, starając się rozstać z
pracownikiem w dobrej atmosferze, budując także dobry wizerunek firmy, nawet w tak
trudnym momencie”4.
Wszystkie powyższe definicje podkreślają, że outplacement nie jest jednym ścisłym
działaniem lecz „systemem opieki”, „programem”, „działaniami” w ramach których
świadczone są „usługi rynku pracy”. Z ostatnich dwóch opisów wynika, że outplacement jest
inicjowany i finansowany przez pracodawcę, zmniejszającego zatrudnienie w swojej firmie.
W tym punkcie wręcz podkreśla się, że są to działania wykraczające poza minimum
narzucone w Ustawie o promocji zatrudnienia (zwanym również outplacementem
ustawowym). W art. 70. Pkt 1 zgodnie z Ustawą, „pracodawca mający zamiar zwolnić co
najmniej pięćdziesięciu pracowników w okresie trzech miesięcy jest obowiązany uzgodnić z
powiatowym urzędem pracy właściwym dla siedziby tego pracodawcy lub ze względu na
miejsce wykonywania pracy zakres i formy pomocy dla zwalnianych pracowników,
dotyczące w szczególności:
1) Pośrednictwa pracy;
2) Poradnictwa zawodowego;
3) Szkoleń;

3
J. Marciniak, Optymalizacja zatrudnienia. Zwolnienia, outsourcing, outplacement, Wolters Kluwer Polska,
Warszawa 2009, s. 164.
4
Outplacement krok po kroku – podręcznik dla przedsiębiorców. Poznań 2011, publikacja dostępna na stronie
Instytutu Zachodniego pod adresem:
http://www.iz.poznan.pl/wrp/dokumenty/1_Outplacement%20krok%20po%20kroku_Vertical.pdf
 5

4) Pomocy w poszukiwaniu pracy.”5

Warto tutaj dodać, że ustawa ta narzuca dodatkowo na pracodawcę obowiązek
podjęcia działań polegających na zapewnieniu pracownikom przewidzianym do zwolnienia,
będących w trakcie wypowiedzenia lub w okresie do sześciu miesięcy od rozwiązania
stosunku pracy lub służbowego usług rynku pracy realizowanych w postaci programu – co
tym bardziej utwierdza procesowy charakter outplacementu. Może go realizować powiatowy
urząd pracy, agencja zatrudnienia lub instytucja szkoleniowa, a finansować go może sam
pracodawca przy użyciu własnych środków, pracodawca wraz z odpowiednimi jednostkami
administracji publicznej, a także na podstawie porozumienia organizacji i osób prawnych z
udziałem pracodawcy6.
Innym ważnym elementem, powtarzającym się w opisach i definicjach outplacementu
jest cel tych działań. Na podstawie powyższych definicji można stwierdzić, że wśród celów
można wymienić:
1) ograniczenie negatywnych konsekwencji redukcji zatrudnienia osobom
zwolnionym;
2) ułatwienie przyszłej aktywizacji zawodowej pracowników
3) złagodzenie negatywnych skutków zwolnień dla pracodawcy
Bardzo podobne cele wymienia Aleksy Pocztowski. „Główne cele tego typu
programów [outplacementowych] to:
1) łagodzenie skutków odejścia z pracy i przezwyciężanie związanych z tym
faktem negatywnych przeżyć;
2) aktywne wsparcie osób odchodzących z firmy w zwiększeniu ich szans na
zatrudnienie i konkurencyjność na rynku pracy.
Jako główne przyczyny dla których pracodawcy wybierają programy
7
outplacementowe Sidor-Rządkowska wymienia następujące:
1. Chęć pomocy zwalnianym pracownikom – zwolnione osoby bardzo często
znajdują się w kryzysowym momencie życiowym. Trudności są tym większe,
że często się jeszcze zdarza, że zwolnieni to osoby o długim stażu zawodowym
i niskich kwalifikacjach. Krzysztof Kwiecień8 w 2000 roku wyróżnił grupę w

5
Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004 roku o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy art. 70 pkt 1. (Dz. U.
Nr 99, poz. 1001 z późn. Zm.) Stan prawny: 1 lutego 2013
6
Tamże, art. 70 pkt. 4
7
M. Sidor-Rządkowska, Zwolnienia pracowników a polityka personalna firmy, Wolters Kluwer Business,
Warszawa 2010, s. 110-128
8
K. Kwiecień, Outplacement, czyli monitorowany proces redukcji zatrudnienia – nowy instrument zarządzania
zasobami ludzkimi, Rynek Pracy 2000 nr 5/6 [za:] M. Sidor-Rządkowska, Zwolnienia…, dz. cyt., s. 87-101
 6

przedziale wiekowym 40-55 lat, jako tą której pomoc jest najbardziej

niezbędna, głównie przez to, że byli to ludzie którzy wchodząc na rynek pracy
po raz pierwszy wierzyli, że będą mieć jednego pracodawcę przez całe życie,
nigdy nie szukali aktywnie pracy i nie mogli oprzeć się na networkingu,
ponieważ ludzie w ich przedziale wiekowym nieraz mieli te same problemy,
również ich kwalifikacje mogły być nieprzydatne w nowym miejscu pracy, w
związku z czym musieli je zmieniać. Pomimo, że sformułowano te problemy
ponad dziesięć lat temu to większość z nich wciąż jest aktualna.
2. Zmniejszenie niekorzystnego wpływu, jaki redukcja zatrudnienia wywiera na
personel pozostający w organizacji – zwolnienia pracowników wywierają
wpływ również na pracowników nie objętych zwolnieniami, głównie
emocjonalny, ale też psychologiczny, ponieważ pracownicy czują że nie są w
stanie zrobić nic wobec „przegranej” kolegów i boją się o własną pozycję w
przedsiębiorstwie. Niesie to ze sobą negatywne konsekwencje dla
funkcjonowania przedsiębiorstwa. Negatywne konsekwencje wymuszonego
ograniczenia zatrudnienia wymienia i opisuje Tadeusz Listwan9:
a. Centralizacja – podejmowanie decyzji odbywa się na najwyższym
szczeblu zarządzania, podział władzy ulega ograniczeniu.
b. Kryzysowa mentalność – koncentrowanie się na bieżących sprawach
kosztem planowania długoterminowego
c. Utrata innowacyjności – mniejsza tolerancja dla ryzyka i ewentualnych
niepowodzeń, związanych z podejmowaniem działań kreatywnych
d. Opór wobec zmian – konserwatyzm w działaniu prowadzący do
praktyk protekcjonistycznych
e. Obniżone morale – zamykanie się pracowników w sobie i wzajemna
niechęć
f. Upolitycznienie – powstawanie grup interesów, prowadzące do
upolitycznienia klimatu społecznego
g. Zanik priorytetów – ograniczanie konfliktów przez dokonywanie cięć
w poprzek całej organizacji, bez wyraźnie zarysowanych priorytetów
h. Utrata zaufania – menedżerowie tracą zaufanie swoich podwładnych,
a między pracownikami narasta poczucie wzajemnej nieufności

9
T. Listwan, Skutki odejść pracowników, [w:] Zarządzanie kadrami, red. T. Listwan, Wydawnictwo C.H. Beck,
Warszawa 2002, s. 198.
 7

i. Narastanie konfliktów – nasila się wewnętrzna walka o podział

mniejszego tortu
j. Ograniczona komunikacja – do góry przepływają tylko dobre
informacje; wymiana informacji jest ograniczona istniejącymi obawami
i nieufnością
k. Deficyty w pracy zespołowej – indywidualizm i brak spójności
utrudniają pracę zespołową
l. Deficyty w przywództwie – występuje swoista anemia przywództwa
spowodowana stosowaniem zasady kozła ofiarnego i filozofii oblężonej
twierdzy
Nie sposób przecenić pozytywnego wpływu programów outplacementowych
na osoby pozostające w firmie, biorąc pod uwagę fakt, że z tymi osobami
pracodawca będzie jeszcze pracował.
3. Kształtowanie pozytywnego wizerunku firmy na rynku – firmy często stawiają
na programy outplacementowe ze względu na ich wartość PRowską. Troska o
swoich pracowników i ich przyszłość daje wyraz prawdziwym poglądom ludzi
zarządzających przedsiębiorstwem, co często wpływa na lojalność klientów, a
także pozyskiwanie nowych partnerów biznesowych.
Podkreśla się również cele PR-owskie outplacementu, Beata Bocian, HR Biznes
Partner pisze, że „outplacement jest dla pracodawcy projektem wizerunkowym i […] stosują
go najlepsi, odpowiedzialni pracodawcy. Warto natomiast pamiętać, że na wizerunek składa
się bardzo wiele elementów, w tym także opinie pracowników (obecnych i byłych) o firmie.
Na te opinie w dużej mierze wpływają emocje, które w tak trudnych momentach życia, jak
zwolnienie z pracy, są bardzo silne. Programy outplacementowe pomagają radzić sobie z
emocjami i z żalem, pomagają przejść do działań, pomagają wzmocnić poczucie własnej
wartości.”10.

1.1.2. Historia outplacementu

Zdecydowana większość specjalistów, szuka źródeł outplacementu w rządowych

programach uruchomionych w Stanach Zjednoczonych mającym za zadanie przywrócić
wojskowych specjalistów na rynek pracy i przygotować ich do funkcjonowania w czasie

10
B. Bocian, Twarde czy miękkie lądowanie? Komentarz, Personel i Zarządzanie 2013 nr 4, s. 8.
 8

pokoju11. Programy nauczenia weteranów jak ocenić swoje doświadczenia zawodowe i

zaprezentować się potencjalnym pracodawcom opracował Bernard Haldane. Po dwóch latach
pracy z byłymi wojskowymi założył firmę zajmującą się doradztwem zawodowym i
wyszukiwaniem pracy. Z tych doświadczeń skorzystano w latach sześćdziesiątych, kiedy w
wyniku zmian ekonomicznych w Stanach ludzie zaczęli tracić nagle i niespodziewanie pracę.
Wtedy dopiero outplacement zaistniał jako komercyjna usługa.
W Europie po raz pierwszy zastosowano outplacement w latach osiemdziesiątych 12,
kiedy firma Wessex Helicopter została zmuszona do redukcji zatrudnienia o połowę.
Pracodawca wówczas obawiał się, że dotychczas pracujący dla niego specjaliści nie poradzą
sobie na rynku pracy. Aby temu zapobiec wynajął firmę consultingową, której pomoc okazała
się bardzo efektywna i jednocześnie polepszyła wizerunek firmy. Ten sukces sprawił, że
zainteresowano się outplacementem w innych krajach starego kontynentu.
W Polsce outplacement pojawił się w późnych latach dziewięćdziesiątych, wraz z
rozpoczęciem procesu prywatyzacji i gdy na polski rynek weszły międzynarodowe
korporacje. Jego wejście na rynek zbiegł się z masowymi zwolnieniami grupowymi (efekt
zmian ustrojowych), przez co zaczęto go kojarzyć jako lepsze wyjście niż działania urzędów
pracy. Jedną z pierwszych firm, która zastosowała outplacement był Philip Morris Polska
S.A. w Oświęcimiu.
Obecnie rynek outplacementu utrzymuje tendencję wzrostową. Badania
13
przeprowadzone przez firmę DBM Polska w 2005 roku na próbie 500 przedsiębiorstw
wykazały, że usługę outplacementu stosuje ok. 25% ankietowanych firm. Gdy powtórzono
badanie w roku 2011 aż 48% firm zadeklarowało stosowanie outplacementu przy
zwolnieniach pracowników, z czego najwięcej w Warszawie.

1.2. Programy outplacementowe

1.2.1. Rodzaje outplacementu

Dzieląc outplacement na różne rodzaje stosuje się szereg kryteriów. Wymieniają je

Sidor-Rządkowska14 oraz autorzy podręcznika dla przedsiębiorców „Outplacement krok po
kroku”15:

11
M. Sidor-Rządkowska, Zwolnienia pracowników…, dz. cyt., s. 110-128
12
Tamże
13
Materiały udostępnione przez firmę Lee Hecht Harrison DBM Polska.
14
M. Sidor-Rządkowska, Zwolnienia pracowników…, dz. cyt., s. 110-128
 9

1. Kryterium liczby osób objętych programem:

a. Outplacement indywidualny – realizowany przy odejściach osób
szczególnie ważnych dla firmy i przygotowany pod kątem konkretnej
osoby. Jest kosztowny, skupia się na znalezieniu nowego miejsca
pracy, często korzystając z pomocy headhunterów. Korzyści są
niewymierne, ale przy zaniechaniu można ponieść duże straty.
b. Outplacement grupowy – program realizowany przy zwalnianiu dużej
liczby pracowników, uwzględniający indywidualne potrzeby w
minimalnym stopniu. Skupia się do przygotowania osób do
samodzielnego funkcjonowania na rynku pracy poprzez np. warsztaty,
spotkania z doradcą zawodowym. W przypadku sukcesu wpływa
pozytywnie na społeczny obraz firmy.
2. Kryterium podmiotu realizującego program:
a. Outplacement realizowany siłami firmy zwalniającej pracowników –
program realizowany przez menedżerów, związki zawodowe,
pracowników i dział kadr. Jest tańszy od outplacementu realizowanego
przez wynajętą firmę, ale stanowi dodatkowe obciążenie pracowników
i wymaga od nich znajomości zagadnień związanych z
outplacementem. Dobra znajomość pracowników własnej firmy
pozwala bardziej dostosować program outplacementu pod kątem
indywidualnym.
b. Outplacement realizowany przez firmę zewnętrzną – najczęściej
wybierana forma programu, realizowana przez doświadczonych
specjalistów. Program dość kosztowny, ale nie obciąża działu
personalnego firmy. Konsultanci z firmy zewnętrznej nie są
jednocześnie osobami wręczającymi wypowiedzenie i działają na
podstawie obiektywnych ocen.
3. Kryterium zakresu udzielanej pomocy:
a. Outplacement ukierunkowany na samodzielność – oferowany osobom
tuż przed zwolnieniem i w okresie pozostawania bez pracy. Obejmuje
doradztwo, wyszukiwanie ofert pracy, ale nie pomaga w bezpośrednim
kontakcie z potencjalnym pracodawcą.

15
Outplacement krok po kroku – podręcznik dla przedsiębiorców..., dz. cyt, s. 20-36
 10

b. Outplacement asystujący w zatrudnieniu – wspomaga osoby

dodatkowo w znalezieniu konkretnego pracodawcy, pomoc przy
ustalaniu konkretnych warunków porozumienia pomiędzy stronami
umowy o pracę.
4. Kryterium celów programu:
a. Outplacement zorientowany na wynik – ideał outplacementu, istotą
tych programów jest nowe zatrudnienie zwolnionego pracownika i jest
to jedyne kryterium skutecznej realizacji programu. Rzadko
podejmowany przez specjalistyczne firmy bo zależy od wielu
zmiennych niezależnych od usługodawcy.
b. Outplacement zorientowany na proces – skupia się na wspieranie
pracownika przez szkolenia, doradztwo, warsztaty. Oceniany jako
skuteczny w sytuacji wyczerpania punktów serwisu wymienionych w
umowie o współpracę. Efektywność mierzy się pośrednio poprzez
szybkość znalezienia pracy przez dane osoby.
5. Kryterium potrzeby przekwalifikowania:
a. Outplacement przekwalifikowujący – program skonstruowany w taki
sposób aby wyposażyć uczestnika w nowe kompetencje oraz pomaga
znaleźć zatrudnienie w nowym zawodzie
b. Outplacement wspomagający – program skupiający się na
doskonaleniu obecnych kompetencji uczestnika i usuwaniu
mankamentów w danym zakresie, aby stał się jak najbardziej
konkurencyjny na rynku pracy
c. Outplacement pełen – program w którym obok uzupełniania
kompetencji pracownik otrzymuje również inne usługi, np. konsultacje,
warsztaty, szkolenia.
6. Kryterium miejsca outplacementu w strategii zarządzania firmy:
a. Outplacement będący stałym elementem strategii firmy (zintegrowany
z ZZL) – stale wpisany w funkcjonowanie firmy, ściśle powiązany z
rozwojem zawodowym pracowników, budżetowany i programowany
rokrocznie.
b. Outplacement akcyjny (ad-hoc) – realizowany doraźnie, dostosowany
do bieżącej sytuacji, często podjęty zbyt późno i chaotycznie.
7. Kryterium sposobu pracy z uczestnikiem programu:
 11

a. Outplacement kafeteryjny – polega na przedstawieniu uczestnikowi

listy oferowanych usług, spośród których ten wybiera te najbardziej mu
odpowiadające
b. Outplacement just-in-time – do dyspozycji uczestnika programu
outplacementowego są usługi doradcy, z którym uczestnik sam się
kontaktuje.
c. Outplacement ze wsparciem administracyjnym – wsparcie w postaci
programu outplacement jest uzupełnione o wsparcie techniczne w
postaci biura bądź obsługi sekretarskiej.
8. Kryterium odpowiedzialności za wybór usługodawcy:
a. Outplacement zewnętrzny – realizowany na skutek samodzielnego
wyboru firmy usługowej, bądź programu przez pracownika.
Pracodawca jest tutaj jedynie doradcą, kontroluje, dyscyplinuje i
finansuje program. Pracownik odpowiada za wszystkie wybory w
ramach programu.
b. Outplacement firmowany – pracodawca wybiera program, lub firmę
usługową, która pracuje we współpracy z nim i pod jego kontrolą.
Kierownictwo firmy odpowiada za wszystkie wybory w ramach
programu.
9. Kryterium instytucjonalizacji procesu:
a. Outplacement żywiołowy – zwalniana osoba otrzymuje pomoc i
wsparcie od innych pracowników, organizacji społecznych i
zawodowych, a także od znajomych. Sam pracownik koordynuje cały
proces, często z dużymi sukcesami.
b. Outplacement zinstytucjonalizowany – pracodawca zakupuje usługi
profesjonalnej firmy, bądź program jest przygotowany i realizowany
przez specjalistów firmy zwalniającej.
10. Kryterium ukierunkowania oferty zatrudnienia:
a. Outplacement adresowany – przygotowuje pracowników do objęcia
pracy u wybranej grupy pracodawców
b. Outplacement szeroki – przygotowujący pracowników do
konkurowania na szerokim rynku pracy
 12

Wynika z tego, że, w zależności od wyboru kryteriów, przy konstruowaniu programu

outplacementowego będą funkcjonować inne wskaźniki efektywności programu, co jest
szczególnie widoczne w kryterium celów programu.

1.2.2. Narzędzia outplacementu

W ramach działań outplacementowych korzysta się z różnego typu narzędzi, lub

elementów programu. W literaturze specjaliści wymieniają szczegółowe działania, albo
opisują ogólne grupy działań. Aleksy Pocztowski16 wymienia następujące:
1. Doradztwo w zakresie kariery zawodowej
2. Szkolenia
3. Pomoc w poszukiwaniu nowej pracy
4. Uczenie aktywnych zachowań na rynku pracy
5. Pomoc w założeniu własnej firmy
6. Pomoc psychologiczna
7. Dobrowolne odprawy i doradztwo finansowe.
Sidor-Rządkowska17 wymienia następujące wspólne elementy programów
outplacementowych:
1. Pomoc psychologiczna dla zwalnianych pracowników – w trakcie którego
konsultanci pomagają przywrócić równowagę psychiczną zwalnianym
pracownikom. Należy tutaj dodać, że zwolnienie z pracy, jest jednym z
najsilniejszych stresorów wymienianych przez specjalistów. Pomoc
psychologiczna ma znaczenie terapeutyczne, ponieważ pracownik dzięki niej
ma szansę obiektywnie zmierzyć się z tym co go spotkało. Istotą tych działań
jest pomoc pracownikowi w przejściu z załamania psychicznego do aktywnego
polepszania swojej pozycji na rynku pracy.
2. Pomoc w przekwalifikowaniu się i zdobywanie nowych umiejętności – w
trakcie tego elementu programu często korzysta się z pomocy psychologicznej,
oceniając profil danej osoby, jej zalety i wady, cechy i predyspozycje istotne w
kontekście wykonywania konkretnego zawodu. Uczestnik programu dostaje
informację jakie zawody, specjalizacje, czy środowiska pracy dają największe
możliwości wykorzystanie tkwiącego w nim potencjału.

16
A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 2007, s. 169
17
M. Sidor-Rządkowska, Zwolnienia pracowników…, dz. cyt., s. 110-128
 13

3. Doskonalenie umiejętności samoprezentacji – obejmuje naukę pisania CV i

listów motywacyjnych, informację o tym jak zachowywać się podczas
rozmowy kwalifikacyjnej.
4. Przekazywanie informacji na temat rynku pracy – pracownik otrzymuje pomoc
w zakresie zapoznania się z lokalnym rynkiem pracy, wyszukiwania nowych
ofert zatrudnienia, czasami dzięki dobrym kontaktom pracodawcy, lub firmy z
usług których korzysta uczestnik programu, może dostać propozycję
zatrudnienia w zaprzyjaźnionej firmie.
5. Pomoc prawna – obejmuje takie zagadnienia jak zawieranie nowych umów o
pracę, rejestrowania działalności gospodarczej, a także z czym wiąże się
pozostawanie bez pracy (np. utrata ubezpieczeń społecznych i zabezpieczenie
ich w inny sposób jak rejestracja w Powiatowym Urzędzie Pracy)
Podręcznik dla przedsiębiorców „Outplacement krok po kroku”18 opisuje jako
narzędzie pomoc w poruszaniu się po rynku pracy. Jest ona skierowana do osób, które mają
wrócić na rynek pracy po długim okresie czasu nie funkcjonowania na nim. W ramach tych
narzędzi proponowane są szkolenia i warsztaty, najczęściej obejmujących następujące
tematyki:
1. Określenie swoich mocnych stron na rynku pracy;
2. Budowanie planu kariery;
3. Formalne i nieformalne sposoby docierania do pracodawców;
4. Przygotowywanie dokumentów aplikacyjnych (CV oraz listu
motywacyjnego);
5. Wykorzystanie Internetu w poszukiwaniu pracy;
6. Przygotowanie do rozmowy z pracodawcą, np. poprzez odgrywanie scenek;
7. Możliwości uzyskania wsparcia z urzędu pracy bądź programów dla osób
bezrobotnych;
8. Zagadnienia związane z założeniem własnej działalności gospodarczej.

1.2.3. Procedury programów outplacementowych

Program outplacementowy stanowi pewien system działań, który powinien być

uporządkowany i przemyślany, a także dostosowany tak do warunków panujących w danym
przedsiębiorstwie jak i do klientów, którymi są zwalniani pracownicy. Przedstawione poniżej

18
Outplacement krok po kroku – podręcznik dla przedsiębiorców..., dz. cyt, s. 20-36
 14

struktury programów outplacement są jedynie pewnymi wskazówkami, jak taki projekt

mógłby wyglądać.
Maria Wawrzyniak19 opisując program outplacementu wymienia szczegółowo
działania, o których należy pamiętać podczas wdrażania programu:
1. Wskazanie kto będzie podlegał restrukturyzacji oraz w jakim zakresie będzie
udzielana pomoc każdej osobie
2. Określenie potrzeb grupy docelowej oraz jej zasobów, a także potencjału
istniejącego rynku pracy.
3. Ustalenie założeń technicznych, kto i gdzie będzie realizował program
outplacementu, jak będzie dokonywana kontrola efektywności podjętych działań.
Określenie czasu w jakim trzeba będzie wykonać wszystkie działania oraz ich
harmonogram.
4. Wskazanie kierownika projektu, którego zadaniami będzie: sprawne
organizowanie projektu, odpowiedzialność za realizację założonych celów,
okresowe raportowanie postępów w projekcie, a także dobór odpowiedniego
zespołu w którym powinni się znaleźć psychologowie, doradcy zawodowi,
trenerzy i analitycy rynku pracy.
5. Przygotowanie dokumentacji administracyjnej: kwestionariuszy zgłoszeniowych,
list obecności uczestników projektu, potwierdzenia odbytych konsultacji i szkoleń,
karty pracy doradców, trenerów i analityków, wzory dokumentów aplikacyjnych i
innych potrzebnych dokumentów. Niezbędne będzie też przygotowanie
materiałów informacyjnych tak dla uczestników programu outplacementowego,
jak i potencjalnych pracodawców, instytucji rynku pracy, lokalnych władz i
środków masowego przekazu, promujące i wspierające program outplacementu, a
także jego uczestników, ich potencjał i zasoby dla rynku pracy
6. Ustalenie zakresu merytorycznego programu w oparciu o specyfikę danej
organizacji i możliwości jego uczestników.
7. Rozpoczęcie programu outplacement. Udzielenie uczestnikom programu
indywidualnej pomocy emocjonalnej, by ułatwić im wyjście z sytuacji kryzysowej.
Zadaniem psychologów i doradców zawodowych na tym etapie jest
doprowadzenie zwalnianego pracownika do stanu w którym ma on opracowaną
strategię, która pomoże mu w znalezieniu nowej pracy.

19
M. Wawrzyniak, Program łagodnych zwolnień, Personel i Zarządzanie 2012 nr 11 s. 22-25
 15

8. Rozpoczęcie wsparcia instrumentalnego, polegającego na pomocy uczestnikowi

programu w ustaleniu celów zawodowych. Pomocą są tutaj:
a. Analiza potencjału zawodowego i osobistego uczestnika;
b. Określenie głównych kierunków dalszego rozwoju zawodowego na
podstawie przeprowadzonego bilansu kompetencji;
c. Opracowanie strategii działań na rynku pracy – techniki kontaktu i
docierania do potencjalnych pracodawców, autoprezentacja;
d. Konsultacje w zakresie przygotowania dokumentów aplikacyjnych
e. Opracowanie listy potencjalnych pracodawców
f. Opracowanie bazy dostępnych szkoleń (z wykorzystaniem szczególnie
tych finansowanych ze środków UE) oraz konsultacje dotyczące
podwyższania umiejętności komunikacyjnych uczestników;
g. Wsparcie w zakresie prawnym oraz w kontaktach z urzędem pracy, ZUS i
innymi instytucjami, doradztwo w zakresie wykorzystanie środków z UE
na podnoszenie kwalifikacji.
9. Pomoc w osiąganiu wyznaczonych celów zawodowych. Pomocą tutaj jest:
a. Badanie kompetencji zawodowych uczestników – wiedzę, doświadczenia i
umiejętności zawodowe, wykorzystywane w codziennej pracy
b. Określenie kwalifikacji – dotychczasowych osiągnięć zawodowych,
wykształcenia;
c. Sprawdzenie predyspozycji zawodowych – cech osobowości, zdolności,
temperamentu, odporności na stres, motywację wewnętrzną i poziom
inteligencji
10. Warsztaty grupowe i szkolenia o tematyce odpowiadającej potrzebom uczestników
programu outplacement, pełniące również funkcję terapeutyczną. Wspólna praca z
grupą ludzi, którzy mają podobne problemy nieraz pozwala na przełamanie
własnych barier.
11. Najważnieszym elementem zwolnień monitorowanych są wszystkie działania,
jakie podejmują konsultanci rynku pracy zmierzające do utrzymania aktywności
zawodowej uczestników. Można tutaj zastosować różne działania, których celem
ma być uzyskanie możliwie największej liczby ofert z rynku pracy. Są one
nakierowane na:
a. Zmianę postawy życiowej i rozwój nowych umiejętności
b. Przekwalifikowanie zawodowe
 16

c. Promowanie uczestników projektu, giełdy prac, akcje informacyjne

d. Spotkania z potencjalnymi pracodawcami
e. Kompleksowe rozpoznanie lokalnego rynku pracodawców
f. Kontakty z firmami działającymi w danym regionie
g. Kontakty ze stowarzyszeniami branżowymi, zawodowymi, regionalnymi,
organizacjami gospodarczymi i samorządowymi
h. Analizę nowych inwestycji w regionie
Bardziej ogólną i czytelniejszą strukturę procedurę programu outplacementowego
proponuje Sidor-Rządkowska20 (Rys 1.1).

Przygotowanie programu, negocjacje wstępne

z kierownictwem firmy

Wprowadzenie zewnętrznych partnerów

programu do firmy.
Pierwsze spotkania ze społecznością firmy

Wspomaganie indywidualne lub grupowe

pracowniczych karier realizowanych poza firmą

Włączenie doświadczeń i wiedzy nabytej w procesach

wspomagania kariery pracowników poza firmą
do systemu zarządzania zasobami ludzkimi

Wyprowadzenie zewnętrznych partnerów

programu poza firmę

Rys 1.1. Przykładowa procedura programu outplacement

Źródło: M. Sidor-Rządkowska, Zwolnienia pracowników…, dz. cyt., s.
110-128
W podręczniku dla przedsiębiorców „Outplacement krok po kroku”21 również
przedstawiono strukturę przeprowadzania programu:

20
M. Sidor-Rządkowska, Zwolnienia pracowników…, dz. cyt., s. 110-128
21
Outplacement krok po kroku – podręcznik dla przedsiębiorców..., dz. cyt, s. 37-47
 17

1. Krok pierwszy – diagnoza sytuacji

Decyzja o podjęciu programu outplacement może zostać podjęta na podstawie
obowiązującego w Polsce prawa, jeśli przedsiębiorstwo zwalnia pracowników w ramach
ujętych odpowiednim ustawami. Wówczas pracodawca jest zobligowany do przedstawienia
planu zwolnień odpowiedniemu Powiatowemu Urzędowi Pracy, oraz ustalenia
poszczególnych elementów programu z działającymi związkami zawodowymi. Kiedy jednak
pracodawca zwalniający pracowników nie musi zapewnić programu zwolnień
monitorowanych, a jednak chce zorganizować program, to ograniczają go wówczas jedynie
środki jakie chce wykorzystać w realizacji tego projektu. Na rysunku 1.1. ten punkt mieściłby
się w pierwszym etapie.
2. Krok drugi – opracowanie strategii
W tym punkcie kierownictwo podejmuje decyzje o sposobie realizacji programu
outplacement, przede wszystkim, czy korzysta z usług innej firmy, czy stara się
przeprowadzić program własnymi siłami. Zazwyczaj w firmie brak ludzi o wystarczających
kompetencjach by przeprowadzić pełnowartościowy program outplacement, więc większość
przedsiębiorców decyduje się na wynajęcie firmy zewnętrznej, która dysponuje zespołem
doświadczonych specjalistów. W każdym przypadku jednak należy przygotować ogólną
charakterystykę zwalnianych osób, uwzględniając ich istotne z punktu widzenia rynku pracy
cechy, takie jak wiek, płeć, staż pracy i rodzaj wykonywanej pracy. Warto też ustalić jakie
inne korzyści może nieść ze sobą program outplacement dla ludzi pozostających w firmie
(np. wiedza o tym, że pracodawca nie porzuca pracowników, których musi zwolnić przez
czynniki zewnętrzne) lub dla samej organizacji (np. wizerunek w środowisku). Na rysunku
1.1. ten punkt mieściłby się w pierwszym etapie
3. Krok trzeci – zapoznanie odchodzących pracowników z programem
outplacementowym
Spotkanie informacyjne jest bardzo istotne zwłaszcza w sytuacji, kiedy programu
dokonuje firma zewnętrzna. W tym punkcie wprowadzani są do firmy specjaliści zewnętrzni.
Osoby odpowiedzialne za realizację projektu, powinny przedstawić szczegóły programu,
korzyści z niego płynące i odpowiadać na pytania uczestników. Warto również tutaj ustalić
sposoby zgłaszania się do programu. Na rysunku 1.1. ten punkt mieściłby się w drugim
etapie.
4. Krok czwarty – przebieg programu outplacementowego
Przebieg programu wynika ze wszystkich wcześniejszych ustaleń pomiędzy
pracodawcą, pracownikami, a instytucjami uczestniczącymi w planowaniu i realizacji
 18

projektu. Na ich podstawie organizowane jest miejsce odbywania szkoleń, warsztatów i

konsultacji, a także czas ich realizacji, (w sytuacji, kiedy pracownicy są w okresie
wypowiedzenia umowy, ważne jest podjęcie decyzji, czy i które działania mają być
prowadzone w godzinach pracy, a które po niej)
5. Krok piąty – ocena rezultatów podjętych działań
Rzadko celem podjętych działań outplacementowych jest podjęcie przez uczestników
nowej pracy, stąd ważne jest ustalenie wskaźników efektywności outplacementu. Jeśli nie
ustalono wcześniej, że miernikiem skuteczności jest znalezienie pracy w określonym czasie
przez określony procent zwolnionych pracowników, to należy przygotować:
a. Zestawienie poszczególnych elementów programu oraz liczby
uczestników
b. Ankiety, które pozwolą zdiagnozować, które działania były najbardziej
przydatne i jak postrzegany jest przez uczestników programu
pracodawca.
c. Ankiety, które pozwolą zdiagnozować opinię pracowników, którzy nie
zostali zwolnieni o działaniach pracodawcy.
 19

Rozdział 2. Efektywność programów outplacementowych

Rozdział ten ma charakter badawczy. Przedmiotem badań niniejszej pracy

dyplomowej jest wybranie funkcjonujących na polskim rynku wskaźników efektywności
programów outplacementowych. Oparto się w tym rozdziale przede wszystkim na pracy
firmy DBM Polska, jako uznanej firmie z dużym doświadczeniem specjalizującej się w
realizacji programów outplacementowych.

2.1. Wskaźniki efektywności programów outplacement według

usługobiorców.

Wielu badaczy i specjalistów wypowiadając się o outplacemencie, często zastrzega, że

celem outplacementu nie jest „załatwienie” uczestnikowi pracy, lecz wyposażenie go w
narzędzia, które ułatwią mu jej samodzielne znalezienie. Sidor-Rządkowska komentuje tą
sytuację następująco: „Dajemy wędkę, a nie rybę – to główne hasło outplacementu. Na
marginesie, nie sposób powstrzymać się od uwagi, że podejście takie jest spowodowane nie
tyle przekonaniem o większej wartości wędki, ile brakiem ryb”22.
W 2013 roku od 1 kwietnia do 23 maja firma Bigram SA przeprowadziła ankietę23 na
próbie 58 respondentów (firm), w celu zbadania oczekiwań klientów wobec programów
outplacementowych wykorzystywanych jako programy wsparcia przy zwolnieniach
grupowych. Ankieta składała się z sześciu pytań.
1. Czy Państwa firma korzystała z usług outplacement
Wśród badanych firm z programów outplacementowych korzystało wcześniej 43%
respondentów (ok. 25 firm). Pozostałe firmy (57%) nie korzystały wcześniej z takich działań.
2. Jakie działania outplacement były najbardziej efektywne w przypadku
pracowników państwa firmy?

22
M. Sidor-Rządkowska, Zwolnienia pracowników…, dz. cyt., s. 127
23
Outplacement, wyniki ankiety. Bigram S.A. 2013. Raport dostępny na stronie Gazety Bankowej pod adresem:
http://gb.pl/_items/pdf/ankieta_outplacement_raport.pdf
 20

Jakie działania outplacement były najbardziej efektywne w przypadku

pracowników Państwa firmy?

3,00% 3,00%
Konsultacje indywidualne
bezpośrednie
Aktywne poszukiwanie pracy
18,20%
Konsultacje indywidualne
51,50% telefoniczne
Warsztaty grupowe
24,20%

Inne

Rys. 2.1. Odpowiedź na pytanie 2. ankiety

Źródło: Outplacement, wyniki ankiety… Dz. Cyt.

Pytanie to zostało zadane respondentom, którzy mieli wcześniej kontakt z programami

outplacementowowymi, realizując je w swojej firmie. Na rys. 2.1. zaprezentowany wyniki
odpowiedzi na to pytanie. Zdecydowanie największą efektywnością charakteryzują się,
według nich, konsultacje indywidualne bezpośrednie z konsultantem (51,5%). Jako mające
mniejszą efektywność aktywne poszukiwanie pracy (24,2%) oraz konsultacje indywidualne
telefoniczne (18,2%). Najmniejszą skutecznością w opinii respondentów cieszą się warsztaty
grupowe oraz inne działania. Można sądzić, że najbardziej cenionymi działaniami na rynku są
obecnie konsultacje indywidualne i telefoniczne, oraz aktywne poszukiwanie pracy.
3. Jakie działania outplacementu mogłyby być najbardziej efektywne w
przypadku pracowników Państwa firmy?

Jakie działania outplacementu mogłyby być najbardziej efektywne w przypadku

pracowników Państwa firmy?

Konsultacje indywidualne
bezpośrednie
19,70% Aktywne poszukiwanie pracy
36,60%
8,50% Konsultacje indywidualne
telefoniczne
4,20% Warsztaty grupowe

Inne
31%

Rys. 2.2. Odpowiedź na pytanie 3. ankiety

Źródło: Outplacement, wyniki ankiety… Dz. Cyt.
 21

Na to pytanie odpowiadali respondenci, którzy wcześniej nie realizowali programów

outplacement, przedstawiając swoje oczekiwania wobec efektywności poszczególnych
działań. Wyniki zobrazowano na rys. 2.2. Respondenci postrzegali jako najbardziej efektywne
działania: konsultacje indywidualne bezpośrednie (36,6%) oraz aktywne poszukiwanie pracy
(31%). W dalszej kolejności jako mniej skuteczne oceniono inne działania. Jako najmniej
skuteczne oceniono warsztaty grupowe (8,5%) oraz konsultacje indywidualne telefoniczne
(4,2%).
4. Czy widzą państwo potrzebę modyfikacji funkcjonujących na rynku
programów outplacement?
Jedynie 22,2% ankietowanych uznało, że istnieje potrzeba modyfikacji, pozostali
(77,8%) nie widzą takiej potrzeby. Taki wynik można interpretować na dwa sposoby: z jednej
strony może to oznaczać, że programy funkcjonujące na rynku zaspokajają potrzeby
przedsiębiorców, z drugiej strony respondenci mogą nie posiadać wiedzy i świadomości na
temat merytorycznych treści programów outplacement. Respondenci, którzy widzą potrzebę
modyfikacji programów w głównej mierze, precyzując odpowiedzi w pytaniu otwartym,
wskazywali na zwiększenie nastawienia na efektywność programów.
5. Które ze wskaźników efektywności programów outplacement są dla Państwa
istotne.

Które ze wskaźników efektywności programu outplacement są dla Państwa istotne?

Zatrudnienie

2%
Zdobycie przez uczestnika programu
5% wiedzy oraz umiejętności poruszania
5% się po rynku pracy
liczba ogłoszeń przekazanych
6% uczestnikowi programu

liczba spotkań rekrutacyjnych

9%
51%
Przygotowanie dokumentów
aplikacyjnych
22% Ankieta satysfakcji po programie

Inne

Rys. 2.3. Odpowiedź na pytanie 5. ankiety

Źródło: Outplacement, wyniki ankiety… Dz. Cyt.
 22

Najbardziej istotnym wskaźnikiem efektywności outplacementu, według

ankietowanych jest zatrudnienie uczestnika programu (51%). Również istotnym wskaźnikiem
jest zdobycie przez uczestnika programu wiedzy oraz umiejętności poruszania się po rynku
pracy (22%). Jako mniej ważne wskaźniki respondenci postrzegają: liczba ogłoszeń
przekazanych uczestnikowi programu (9%) oraz liczba spotkań rekrutacyjnych jaką odbył
uczestnik (6%). Najmniej istotne z punktu widzenia respondentów są przygotowanie
dokumentów aplikacyjnych, ankieta satysfakcji po programie oraz inne wskaźniki
efektywności (2-5%).
6. Czym się państwo kierują wybierając program outplacement?

Czym się państwo kierują wybierając program outplacement?

2%
2% 2% 2% 2% 1%
Skuteczność programu
2% Zakres oferty

25% Referencje / doświadczenie

4%
Cena
4%
Zindywidualizowane podejście
Zasięg działania
14%

24%
16%

Rys. 2.4. Odpowiedź na pytanie 6. ankiety

Źródło: Outplacement, wyniki ankiety… Dz. Cyt.

Skuteczność programu (25%) i zakres oferty (24%) to główne czynniki mające wpływ
na decyzję, który z oferowanych na rynku programów outplacement respondenci by wybrali.
Dopiero w dalszej kolejności pod uwagę brano takie aspekty jak doświadczenie w realizacji
podobnych programów potwierdzone referencjami (16%) i cenę samego programu (14%).
Zindywidualizowane podejście i zasięg działania programu zostały uznane jako mniej istotne
(po 4%). Respondencie również wskazywali jednostkowo na inne aspekty jak: dostosowanie
do potrzeb klienta, jakość usług, dofinansowanie ze środków unijnych, znajomość lokalnego
rynku pracy, renoma firmy, specjalizacja branżowa oraz wskazania korporacyjne (np. wybór
preferowanych dostawców w grupie).
 23

Podsumowując powyższą ankietę można sklasyfikować najważniejsze wskaźniki

efektywności outplacementu z punktu widzenia firm wdrażających takie programy. Są to
kolejno:
1. Zatrudnienie
2. Zdobycie przez uczestników wiedzy oraz umiejętności poruszania się po rynku
pracy
3. Liczba ogłoszeń pracy przekazanych uczestnikowi programu
4. Liczba spotkań rekrutacyjnych w których brał udział uczestnik programu
5. Przygotowanie dokumentów aplikacyjnych
6. Ankieta satysfakcji po programie
7. Inne.
Ciekawe wnioski można wysnuć po zestawieniu kolejnych elementów powyższej
ankiety ze sobą. Pomimo tego, że respondenci wybrali jako najbardziej efektywne działania
outplacementowe indywidualny kontakt z konsultantem, to jednak zindywidualizowane
podejście nie jest decydującym punktem wyboru programu, lecz skuteczność, przez
większość respondentów postrzegana jako ponowne zatrudnienie.
Zastanawiająca jest niska ocena warsztatów grupowych przez firmy biorące udział w
ankiecie. Specjaliści podkreślają wartość terapeutyczną tak prowadzonych zajęć, jednak
respondenci zdają się preferować bardziej indywidualnie realizowane programy.
Prawidłowością jest, że zindywidualizowane programy outplacement dają większą szansę na
znalezienie ponownego zatrudnienia przez uczestników programu, ale również są z reguły
droższe (co z kolei powoduje, że są kierowane do wyższej kadry kierowniczej). Jednocześnie
cena programów znajduje się na liście priorytetów wyboru tychże powyżej
zindywidualizowanego podejścia aż o 10%. Może to prowadzić do wniosków, że warsztaty
grupowe w swej cenie nie spełniają oczekiwań firm korzystających z usług
outplacementowych.
Zastanawiające jest też, że respondenci wśród mierników efektywności outplacementu
nie wymieniło bezpośrednio takich elementów24 jak:
1. Zgodność kosztów restrukturyzacji na jednego zatrudnionego z budżetem
początkowym
2. Liczba przegranych spraw w sądzie pracy

24
M. Sidor-Rządkowska, Zwolnienia pracowników…, dz. cyt., s. 110-128
 24

3. Poziom kosztów poniesionych z racji odszkodowań wypłacanych zwalnianym

pracownikom
4. Zgodność harmonogramu procesu redukcji z przyjętymi założeniami
5. Poziom absencji i fluktuacji kadr
6. Atmosfera w firmie, poziom poparcia ze strony partnerów społecznych
Z drugiej strony patrząc powyższe wskaźniki dotyczą informacji, które często zależą
nie tyle od programów outplacementowych organizowanych przez specjalistów
zewnętrznych, lecz od wielu czynników całkowicie nie związanych realizowanymi
programami zwolnień monitorowanych.

2.2. Wskaźniki efektywności programów outplacement według

usługodawców.

Dzięki uprzejmości firmy Development and Business Consulting Gniazdowski i

Partnerzy Spółka Komandytowa (dalej wspominana jako DBM) można umieścić w niniejszej
pracy dane z trzech raportów po projektach realizowanych przez tą firmę. Ze względu na
klauzulę poufności w poniższym opracowaniu nie zostaną podane nazwy firm, ani imiona i
nazwiska osób wymienionych w przekazanych materiałach.
Lee Hecht Harrison DBM Polska jest kontynuacją firmy DBM Polska, która na
polskim rynku funkcjonuje od roku 2001 oferując usługi outplacementu i coachingu. Wśród
jej dotychczasowych dokonań można wymienić:
1. Towarzyszenie 450 firmom polskim i międzynarodowym organizacjom w
efektywnym przechodzeniu przez trudne zmiany i restrukturyzacje.
2. Około 9000 osób skorzystało z programów wsparcia firmy w ramach
projektów outplacementu indywidualnego i grupowego.
3. Przygotowanie około 1500 menedżerów do komunikowania trudnych zmian i
pracy z zespołem podczas restrukturyzacji.

2.2.1. Projekt outplacementowy realizowany w firmie „X” z branży farmaceutycznej w

Tuszynie w 2011 roku

Na podstawie zakontraktowanej umowy firma DBM podjęła się współpracy z firmą X

w ramach następującego wsparcia:
 25

1. Spotkania informacyjne – trzygodzinne spotkanie z kolejnymi grupami osób

podlegającymi zwolnieniu mające na celu wyjaśnienie założeń i przebiegu
programu.
2. Warsztaty kontynuacji kariery – ośmiogodzinne warsztaty najlepszych praktyk
poszukiwania pracy
3. Sesji indywidualne – każdemu uczestnikowi przysługiwały dwa spotkania z
konsultantami. Tematy spotkań uzgadniano z uczestnikami (najczęściej wybór
padał na wygrywające CV i przygotowanie do rozmowy kwalifikacyjnej).
4. Monitoring rynku pracy – wyszukiwanie ofert pracy na rynku jawnym i
ukrytym, kontakty z headhunterami, firmami rekrutacyjnymi i pracodawcami.
Organizowanie spotkań rekrutacyjnych i rekomendowanie kandydatów.
5. Serwis informacyjny – informacje o pracodawcach i rynku, wskazówki do
poszukiwania pracy, raporty płacowe
6. Biuro pracy DBM – stanowiska komputerowe z Internetem, drukarką, pomoc
asystencka w przepisaniu i wysłaniu aplikacji, codzienna prasa, informacje o
ofertach pracy
Realizację programu dla firmy X opisano liczbowo w tabeli 2.1.
Tabela 2.1. Statystyki programu outplacement realizowanego dla firmy X

Statystka Liczba

Czas trwania programu 9 miesięcy

Liczba uczestników 72 osoby

Zrealizowanych sesji merytorycznych 117

Zrealizowanych Warsztatów Kontynuacji Kariery 6

Skorzystało z pierwszych konsultacji 72

Skorzystało z drugich konsultacji 45

 26

Przesłanych ofert pracy (monitoring) 881

Nawiązanie współpracy z pracodawcami w regionie 80

Nawiązanie współpracy z firmami rekrutacyjnymi 20

Źródło: Opracowanie własne na podstawie raportu firmy DBM z realizacji programu

outplacement dla firmy Y
Ponadto raz na tydzień wszyscy uczestnicy programu otrzymali monitoring rynku z
ofertami pracy z prasy, Internetu, od pracodawców oraz raz na miesiąc każdy uczestnik
programu odbywał rozmowę telefoniczną z konsultantem Job Development mającą na celu
monitoring postępów, motywacji do działania, omówienie aktualnych ofert pracy
W programie wzięły udział 72 osoby:
1. 42 osoby (58%) znalazło pracę na etacie, lub założyło działalność gospodarczą
(38 osób na etacie, 4 osoby założyły własną działalność gospodarczą)
2. 14 osób (19%) aktywnie poszukuje pracy
3. 16 osób (23%) nie poszukuje pracy. Jako przyczyny wymieniają:
a. Przejście na świadczenia emerytalne,
b. rentę,
c. zwolnienie lekarskie,
d. śmierć bliskiej osoby,
e. brak potrzeby do pracy,
f. przyczyny trudne do zweryfikowania.
Po zakończeniu realizacji programu outplacement przeprowadzono ewaluację w
formie ankiety wśród uczestników programu i zebrano ich opinię ogólnie na temat projektu
oraz na temat Warsztatów Kontynuacji Kariery, w których brali udział. W skali od 1 do 5
zebrano następujące oceny za poszczególne elementy
1. W warsztacie kontynuacji kariery:
a. Wzrost motywacji do aktywnego poszukiwania pracy – 4,3.
b. Poszerzenie wiedzy dotyczącej opracowania wygrywającego CV – 4,4
c. Wzbogacenie wiedzy o skutecznych metodach docierania do ofert
pracy – 4,2
 27

d. Rozwój wiedzy o technikach prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych i

strategii odpowiadania na pytania – 4,4
e. Wzrost świadomość działań, które należy podjąć na etapie zmiany
pracy 4,2
2. Udział w programie DBM:
a. Wsparcie merytoryczne ze strony konsultanta – 4,5
b. Kontakt z oraz dostępność konsultanta – 4,8
c. Współpraca z personelem biura pracy – 4,6
d. Serwis informacyjny – 4,6

2.2.2. Analiza jakościowa raportu z projektu outplacementowego realizowanego

w firmie „X” z branży farmaceutycznej w Tuszynie w 2011 roku

Powyższy program jest przykładem outplacementu grupowego,

zinstytucjonalizowanego z dużym stopniem zindywidualizowania oferty pod kątem
uczestników. Jest to program firmowany przez pracodawcę, asystujący przy zatrudnieniu na
szerokim dostępnym rynku pracy. Na podstawie dostępnych materiałów, można stwierdzić, że
jest to przede wszystkim program nastawiony głównie na samodzielność uczestników w
szukaniu pracy (Warsztaty kontynuacji kariery), ale również jest silny nacisk działań
nastawionych bezpośrednio na cel (wyszukiwanie ofert pracy, rekomendowanie firmom
rekrutacyjnymi oraz potencjalnym pracodawcom). W tym programie nie było elementów
wskazujących na pracę nad kwalifikacjami pracowników. Oceny wystawione programowi
przez uczestników, a także przedstawiony ogólny plan działań pozwalają przypuszczać, że
działania outplacementowe są wpisane w działalność firmy X, choć całość przeprowadzona
została przy pomocy firmy zewnętrznej.
Na podstawie powyższych danych można zauważyć że głównym miernikiem
efektywności danego programu jest aktywność zawodowa osób biorących w nim udział.
Wskaźnikami aktywności zawodowej są:
1. Podjęcie nowej pracy (na etacie, bądź założenie własnej działalności
gospodarczej – 58% uczestników programu
2. Uczestniczenie w procesach rekrutacyjnych (wysyłanie ofert pracy do
potencjalnych pracodawców, chodzenie na rozmowy kwalifikacyjne) – 19%
uczestników programu
Brak powyższych wskaźników jest weryfikowany jako brak aktywności zawodowej.
 28

Kierując się tym kryterium efektywność powyższego programu można ocenić jako
wysoką, ponieważ spośród wszystkich osób aktywnych zawodowo zdecydowana większość
(75%) osiągnęła stabilizację zawodową, a pozostali uczestniczą w procesach rekrutacyjnych.
Kolejnym bardzo ważnym miernikiem efektywności w powyższym projekcie jest
stopień realizacji założonego planu projektu i wykorzystanie dostępnych środków przez
uczestników programu. Wskaźnikami tutaj były:
1. Zrealizowane warsztaty, konsultacje i sesje merytorycznych.
2. Przekazanie uczestnikowi programu informacji o ofertach pracy
3. Przekazanie aplikacji uczestników do firm rekrutacyjnych i potencjalnych
pracodawców
W tym przypadku efektywność programu można określić jako dużą, ponieważ
zrealizowane zostały wszystkie punkty wymienione w kontrakcie usługi. Dodatkowo należy
podkreślić fakt, że każdy uczestnik wziął udział w konsultacjach indywidualnych co najmniej
raz, bez względu na to, czy aktywnie poszukiwał pracy, czy nie.
Trzecim miernikiem efektywności programu realizowanego w firmie X jest ocena
satysfakcji uczestników programu, która została zbadana przy pomocy dwóch ankiet: oceny
warsztatów kontynuacji kariery, oraz oceny całości programu. Wskaźnikami są twarde dane
wynikające z wyboru przez respondentów oceny przy mierzonej wartości.
W przypadku warsztatów kontynuacji kariery, gdzie głównym celem było
wyposażenie uczestników w umiejętności i predyspozycje do prowadzenia efektywnych
działań na rynku pracy, średnia ocen w skali od 1 do 5 średnia ocen wyniosła na wszystkich
polach 4,3. W przypadku ogólnej oceny całości programu, głównym celem było ustalenie
jakości odebranych przez uczestników usług. Tutaj oceny w skali od 1 do 5 średnio wyniosły
ok. 4,6. Pozwala to sądzić, że i w tym mierniku efektywności program osiągnął co najmniej
dobre wyniki.

2.2.3. Projekt outplacementowy realizowany w firmie „Y” z branży elektronicznej w

Pabianicach na przełomie 2011 i 2012 roku

Na podstawie zakontraktowanej umowy firma DBM podjęła się współpracy z firmą Y

w ramach następującego wsparcia:
1. Planowana liczba uczestników – 250 pracowników produkcji, 70 specjalistów
oraz 5 menedżerów
a. W programie wzięło udział 130 pracowników produkcji, 19 specjalistów
oraz 6 menedżerów
 29

2. Wsparcie komunikacyjne – miesięczny serwis wsparcia w procesie

komunikacji
3. Warsztaty LTOC – 3 warsztaty dla kierowników i liderów związane z tematem
przeprowadzenia zespołu przez zmianę
4. Biuro pracy i monitoring rynku pracy – 3-miesięczny serwis wsparcia
realizowany poprzez Biuro Pracy na terenie zakładu produkcyjnego
5. Warsztaty poszukiwania pracy – 21 warsztatów związanych z tematyką
poszukiwania pracy. 8-godzinne warsztaty realizowane na terenie zakładu
6. Konsultacje indywidualne – 74 dni dyżuru konsultantów podczas których
każdy z uczestników miał okazję by przeanalizować swoje doświadczenie
zawodowe i przygotować się do poszukiwania pracy.
7. Programy indywidualne – Indywidualne programy outplacementowe
przewidziane dla 5 menedżerów niższego szczebla oraz 3 menedżerów
wyższego szczebla
W trakcie trwania programu outplacement zrealizowano:
1. 14 ośmiogodzinnych warsztatów kariery poświęconych tematyce najlepszych
praktyk poszukiwania pracy. Podczas nich poruszano najczęściej następujące
tematy:
a. rynek pracy
b. wygrywające CV
c. definiowanie docelowej pracy
d. metody szukania pracy
e. ocena własnych kompetencji
f. sposoby wygrywania interview
2. Uczestnikom programu udzielono 174 konsultacji indywidualnych, podczas
których szczegółowo omówiono:
a. Określenie kierunków rozwoju zawodowego
b. Analiza osiągnięć
c. Cv i profil zawodowy
d. Przygotowanie do interview
e. Przygotowanie do networkingu
Efektami sesji indywidualnych było zaopatrzenie wszystkich uczestników w
profesjonalnie przygotowane CV i opracowanie swoich profili zawodowych,
wszyscy uczestnicy byli przygotowani do uczestniczenia w rozmowach
 30

kwalifikacyjnych oraz każdy uczestnik miał jasno określone założenia

dotyczące następnego kroku w karierze.
3. Biuro pracy i działania Job Development prowadzono od 19 września 2011
roku do 27 stycznie 2012 roku (usługę monitoringu rynku pracy prowadzono
do 15 lutego 2012 roku). Uczestnicy korzystali z biura by: dostać informację o
aktualnych ofertach pracy, korzystać na bieżąco z pomocy konsultantów rynku
pracy, przejrzeć prasę, skorzystać z internetu, ale też by poczuć atmosferę
wsparcia.
4. Zorganizowano spotkania z ośmioma potencjalnymi pracodawcami na terenie
zakładu. Dwie z tych firm ogłosiło w swoich zakładach dni otwarte dla
uczestników programu. Zaproszone firmy przekazały pracownikom ok. 300
ofert pracy w swoich zakładach.
5. Od pracodawców bezpośrednio pozyskano łącznie 523 oferty pracy,
uczestnikom przekazano 1522 oferty pracy.
6. Skontaktowano się telefonicznie z ok. 350 potencjalnyni pracodawcami,
osobiście skontaktowano się z 68 firmami i nawiązano współpracę z ok. 30
firmami rekrutacyjnymi
Efekty programu zebrano w następujących danych:
1. 121 osób aktywnie zaangażowało się w poszukiwanie pracy (78%), a 34 osoby
(22%) nie chciały szukać nowego zatrudnienia. Przyczynami takich decyzji
były:
a. przejście na świadczenia emerytalne (6 osób)
b. Zwolnienia lekarskie (6 osób)
c. Sprawy osobiste (3 osoby)
d. Odłożenie poszukiwań na później (19 osób)
2. Określono status osób aktywnie poszukujących pracy:
a. 89 osób (74%) znalazło nową pracę: 74 osoby na nowym etacie, 12
osób przeniosło się do innej placówki firmy Y, 3 osoby założyły własną
działalność gospodarczą
b. 25 osób (21%) poszukuje pracy: 10 jest na etapie chodzenia na
rozmowy kwalifikacyjne, 15 osób poszukuje z mniejszym
powodzeniem. W tej grupie 18 osób zdecydowało się rozpocząć
program przekwalifikowujący.
c. 7 osób (5%) znajduje się w finale rozmów o pracę.
 31

3. Spośród uczestników programu 107 osób otrzymało konkretną ofertę

zatrudnienia z czego 11 osób odrzuciło konkretną ofertę zatrudnienia. 14 osób
nie otrzymało ofert zatrudnienia.
4. 40% uczestników programu rozpoczęło pracę u pracodawców, z którymi
zorganizowano w trakcie programu spotkania.
Liczbowe podsumowanie programu outplacement można zaprezentować w postaci
tabeli:

Tabela 2.2. Statystyki programu outplacement realizowanego przez DBM dla firmy Y

Statystka Liczba

Osób w programie 155

Osób Aktywnych 121

Osób nie poszukujących pracy 34

Osób, które mają pracę oraz są w finale rozmów 96

Aplikacji wysłanych z Biura Pracy 857

Ilość przeprowadzonych rozmów kwalifikacyjnych Około 250

Źródło: Opracowanie własne na podstawie raportu firmy DBM z realizacji programu

outplacement dla firmy Y
Po przeprowadzeniu programu outplacement przeprowadzono ewaluację wśród
uczestników programu i zebrano ich opinię na temat projektu, w którym brali udział. W skali
od 1 do 5 program zebrał następujące oceny za poszczególne elementy:
1. Wartość udziału w całości programu – 4,4 pkt
2. Konsultacje merytoryczne – 4,8 pkt
3. Współpraca z personelem biura pracy – 4,7 pkt
4. 98% uczestników poleciłoby program znajomym.
 32

Jako najbardziej wartościowe elementy programu uczestnicy wymienili:

1. Wsparcie w napisaniu CV, listu motywacyjnego i przygotowanie do rozmowy
kwalifikacyjnej
2. Oferty pracy pozyskiwane przez pracodawców, ze szczególnym
uwzględnieniem Pabianic i okolic
3. Wiedza ekspercka w zakresie informacji o firmach z Pabianic i okolic
4. Atmosfera otwartości biura pracy i konsultantów
5. Spotkania z pracodawcami organizowane na terenie firmy.
W opinii uczestników poprawy wymagały następujące elementy:
1. Więcej ofert pracy w samych Pabianicach
2. Częściej wysyłany monitoring rynku pracy, nawet codziennie
3. Organizacja spotkań z pracodawcami powinna się odbywać po konsultacjach
4. Brak kontaktu ze stron firm po spotkaniu na terenie zakładu.

2.2.4. Analiza jakościowa raportu z projektu outplacementowego realizowanego

w firmie „Y” z branży elektronicznej w Pabianicach na przełomie 2011 i 2012 roku

Analizując powyższy raport z realizacji projektu outplacement można wydzielić trzy

grupy mierników jego efektywności:
1. Stopień zrealizowania projektu zgodnie z kontraktem oraz zaangażowanie
uczestników w korzystanie z oferty programu – jako wskaźniki można tutaj
wymienić następujące elementy:
a. Stopień realizacji punktów programu w zestawieniu z
zakontraktowanym planem projektu outplacement.
b. Materiały przekazane uczestnikom programu.
c. Przekazanie aplikacji uczestników na rynek pracy
2. Aktywność zawodowa uczestników programu outplacement – tutaj
wskaźnikami są:
a. Ponowne zatrudnienie uczestnika programu
b. Aktywne poszukiwania na rynku pracy (wysyłanie aplikacji,
uczestnictwo w procesach rekrutacyjnych)
c. Zmiany kwalifikacji w celu polepszenia swojej pozycji na rynku pracy.
3. Analiza satysfakcji uczestników z programu outplacement. Tutaj firma DBM
posłużyła się ankietą, by zbadać satysfakcję uczestników. W ankiecie
zastosowane następujące wskaźniki:
 33

a. Ogólna ocena realizacji programu

b. Chęć polecenia takiego programu znajomym
c. Najbardziej wartościowe elementy programu i te wymagające poprawy
w opinii respondentów.
W przypadku pierwszego punktu mierzenia efektywności programu, z raportu wynika,
że nie wszystkie punkty zostały zrealizowane zgodnie z założeniami wynikającymi z
kontraktu. Wyraźnie widoczne jest to przy warsztatach LTOC, poświęconym tematyce
przeprowadzania zespołu przez trudne zmiany, w których mieli wziąć udział liderzy oraz
kierownicy zakładu Y. Widać też wyraźną różnicę przy liczbie uczestników zaplanowanych, a
tych, którzy faktycznie wzięli udział w programie oraz w realizacji nie wspomniano o
programach indywidualnych. Różnice pomiędzy planem, a realizacją mogą być tak samo
efektem działań (bądź ich braku) firmy wynajętej do przeprowadzania programu, firmy
zwalniającej pracowników, bądź samych pracowników zaproszonych do uczestnictwa w
programie. Raport jednak nie precyzuje, powodów takiego stanu rzeczy. Drugi wskaźnik w
tym punkcie wskazuje na przekazane uczestnikom ofert pracy oraz pomoc w stworzeniu
narzędzi niezbędnych do działań na rynku pracy. Trzeci wskaźnik obejmuje wysłane przez
firmę DBM, przygotowane profesjonalnie aplikacje uczestników programu do potencjalnych
pracodawców i firm rekrutacyjnych. Efektywność w tym punkcie można określić jako dobrą,
ponieważ dwa z trzech wskaźników wskazują na zrealizowanie założonego planu, a w trzecim
wskaźniku nie sposób stwierdzić, czy jego negatywny wynik jest spowodowany cechami lub
elementami programu, czy innymi czynnikami, które mogły być całkowicie niezależne od
organizacji projektu.
W drugim punkcie są w raporcie wyraźnie twarde dane procentowe. Spośród
wszystkich uczestników programu aktywnych zawodowo było 121 osób (78% wszystkich
uczestników). W tej grupie 74% procent uczestników znalazło nowe zatrudnienie, pozostałe
osoby aktywnie poszukują pracy (21%), bądź znajduję się w finale rozmów o pracę (5%). W
tej grupie jest 18 osób, które jednocześnie wzięły udział w programie przekwalifikowującym.
Tutaj można powiedzieć, że efektywność programu jest dość wysoka, ponieważ jedynie ok.
12% wszystkich uczestników odłożyło bez powodu poszukiwania pracy na później (z raportu
wynika, że pracownicy są również motywowani do prowadzenia aktywnych działań na rynku
pracy).
Analiza satysfakcji uczestników programu po jego realizacji można oprzeć na
twardych wynikach ankiety i tak: średnia ocena satysfakcji z realizacji programu w skali od 1
do 5 wynosi 4,6. Drugi wskaźnik pozwolił stwierdzić, że aż 98% uczestników uznało program
 34

za na tyle wartościowy, żeby go polecić znajomym. Trzeci wskaźnik również wypada

pozytywnie, ponieważ więcej wskazano wartościowych rzeczy niż wymagających poprawy, a
spośród 4 wymagających poprawy 2 dotyczą zintensyfikowania już funkcjonujących działań.
Wszystkie powyższe elementy pozwalają ocenić efektywność programu jako wysoką.

2.2.5. Projekt outplacementowy realizowany w firmie „Z” z branży farmaceutycznej w

Pieńkowie w 2012 roku.

Na podstawie zakontraktowanej umowy firma DBM podjęła się współpracy z firmą Z

w ramach następującego wsparcia:
1. Spotkania informacyjne – trzygodzinne spotkania z kolejnymi grupami osób
podlegającymi zwolnieniu mające na celu wyjaśnienie założeń i przebiegu
projektu.
2. Warsztaty kontynuacji kariery – ośmiogodzinne warsztaty najlepszych praktyk
poszukiwania pracy
3. Sesje indywidualne – każdemu uczestnikowi przysługiwały dwa spotkania z
konsultantami, po półtorej godziny każde. Tematy spotkań uzgadniano z
uczestnikami (najczęściej wybór padał na wygrywające CV i przygotowanie
do rozmowy kwalifikacyjnej).
4. Monitoring rynku pracy – wyszukiwanie ofert pracy na rynku jawnym i
ukrytym, kontakty z headhunterami, firmami rekrutacyjnymi i pracodawcami.
Organizowanie spotkań rekrutacyjnych i rekomendowanie kandydatów.
5. Serwis informacyjny – informacje o pracodawcach i rynku, wskazówki do
poszukiwania pracy, raporty płacowe
6. Biuro pracy DBM – stanowiska komputerowe z internetem, drukarką, pomoc
asystencka w przepisaniu i wysłaniu aplikacji, codzienna prasa, informacje o
ofertach pracy
Realizacja programu outplacement przebiegała następująco:
1. Program trwał 5 miesięcy (sierpień-grudzień 2011)
2. Z programu skorzystało łącznie 50 osób
3. Zrealizowano 75 indywidualnych sesji z konsultantem kariery
4. Odbyły się 4 całodniowe warsztaty kontynuacji kariery
5. 43 osoby skorzystały z pierwszej sesji z konsultantem, 32 osoby z drugiej sesji.
6. Przesłano uczestnikom programu 902 oferty pracy
7. Rekomendowano uczestników programu do 140 firm rekrutacyjnych.
 35

8. Raz na tydzień uczestnikom przesyłano monitoring rynku pracy z ofertami

pochodzącymi z: prasy, Internetu, od pracodawców oraz przydatnymi
informacjami z rynku pracy.
9. Co najmniej raz na miesiąc każdy uczestnik programu przeprowadzał rozmowę
telefoniczną z konsultantem Job Development by omówić postępy w
poszukiwaniu pracy.
10. Uczestnictwa w programie nie podjęło 26 osób wymieniając następujące
powody:
a. 6 osób wzięło urlop wychowawczy, bądź było w ciąży
b. 2 osoby znalazły pracę przed rozpoczęciem programu
c. 2 osoby już wcześniej uczestniczyły w programie outplacement
d. 7 osób podjęło się niezależnych działań w ramach szukania pracy
e. 9 osób było zaangażowanych u obecnego pracodawcy
Po zrealizowaniu programu outplacement przeprowadzono wśród uczestników
projektu ewaluację podjętych działań. Uczestnicy wskazywali na skali od 1 do 5 poziom
satysfakcji z następujących elementów:
1. Ocena warsztatów kontynuacji kariery:
a. Wzrost motywacji do aktywnego poszukiwania pracy 4,2
b. Poszerzenie wiedzy dotyczącej opracowania wygrywającego CV – 4,3
c. Wzbogacenie wiedzy o skutecznych metodach docierania do ofert
pracy – 3,7
d. Rozwój wiedzy o technikach prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych i
strategii odpowiadania na pytania – 4,4
e. Wzrost świadomość działań, które należy podjąć na etapie zmiany
pracy 4,2
2. Ogólna ocena programu (ewaluacja przeprowadzona ankietą telefoniczną na
początku roku 2012 z 32 uczestnikami):
a. 69% uczestników (21 osób) oceniło program jako „dobry”
b. 22% uczestników (7 osób) oceniło program jako „bardzo dobry”
c. 6% uczestników (2 osoby) oceniło program używając sformułowania
„poczułam się lepiej, wyszłam uspokojona”.
d. 3% uczestników (1 osoba) nie oceniła programu używając
sformułowania „nie wiem”.
e. 100% ankietowanych poleciłoby taki program znajomemu
 36

3. Ocena poszczególnych elementów programu, z których ewaluowany uczestnik

chętnie by skorzystał ponownie w przyszłości gdyby miał taką okazję (wyniki
zobrazowano na rys. 2.5. w kolejności odpowiadającej poniższej liście):
a. 81% uczestników (26 osób) wśród zaznaczonych opcji wybrało m.in.
„Monitoring ofert pracy”
b. 78% uczestników (25 osób) wśród zaznaczonych opcji wybrało m.in.
„Możliwość korzystania z biura i wsparcia Job Developera w Biurze
Pracy”
c. 75% uczestników (24 osoby) wśród zaznaczonych opcji wybrało m.in.
„Rekomendacje profilu i CV do wybranych pracodawców”
d. 75% uczestników (24 osoby) wśród zaznaczonych opcji wybrało m.in.
„Spotkanie z konsultantem – sesje indywidualne”
e. 66% uczestników (21 osób) wśród zaznaczonych opcji wybrało m.in.
„Próbna rozmowa kwalifikacyjna z informacją zwrotną”
f. 59% uczestników (19 osób) wśród zaznaczonych opcji wybrało m.in.
„Rekomendacje profilu i CV do head hunterów i firm rekrutacyjnych”
g. 56% uczestników (18 osób) wśród zaznaczonych opcji wybrało m.in.
„Informacje o wynagrodzeniach na podstawie raportów płacowych”
h. 47% uczestników (15 osób) wśród zaznaczonych opcji wybrało m.in.
„Warsztat kontynuacji kariery”
Rys. 2.5. Ocena poszczególnych elementów programu, z których ewaluowany
uczestnik chętnie by skorzystał ponownie w przyszłości gdyby miał taką
okazję
 37

Ocena poszczególnych elementów programu, z których ewaluowany

uczestnik chętnie by skorzystał ponownie w przyszłości gdyby miał taką
okazję
90%
80%
70%
60%
50%
odpowiedzi
40% 81% 78% ankietowanych
75% 75%
30% 66%
59% 56%
47%
20%
10%
0%
a b c d e f g h

Źródło: Raport firmy DBM z realizacji programu outplacement w firmie Z

4. Ocena poszczególnych tematów spotkań indywidualnych z konsultantem,
wedle wagi dla uczestnika programu (wyniki zobrazowano na rys. 2.6. w
kolejności odpowiadającej poniższej liście):
a. 84% uczestników (27 osób) wśród zaznaczonych opcji wymieniło m.in.
„Opracowanie CV i listów motywacyjnych”
b. 78% uczestników (25 osób) wśród zaznaczonych opcji wymieniło m.in.
„Analizę osiągnięć i kluczowych kompetencji
c. 75% uczestników (24 osoby) wśród zaznaczonych opcji wymieniło
m.in. „Korzystanie z kontaktów biznesowych i osobistych (networking)
d. 72% uczestników (23 osoby) wśród zaznaczonych opcji wymieniło
m.in. „Rozmowa kwalifikacyjna – jak odpowiadać na pytania?”
e. 69% uczestników (22 osoby) wśród zaznaczonych opcji wymieniło
m.in. „60-sekundowa prezentacja)
f. 56% uczestników (18 osób) wśród zaznaczonych opcji wymieniło
m.in.: „Negocjowanie ofert pracy i znajomość raportów płacowych”
g. 53% uczestników (17 osób) wśród zaznaczonych opcji wymieniło
m.in.: „Metody docierania do ofert pracy”
h. 31% uczestników (10 osób) wśród zaznaczonych opcji wymieniło
m.in.: „Komunikowanie powodów odejścia – exit statement”
 38

Rys. 2.6. Ocena poszczególnych tematów spotkań indywidualnych z konsultantem

wedle ważności dla uczestnika programu:

Ocena poszczególnych tematów spotkań indywidualnych z konsultantem,

wedle ważności dla uczestnika programu
90%

80%

70%

60%

50%
odpowiedzi
40% ankietowanych
30%

20%

10%

0%
a b c d e f g h

Źródło: Opracowanie własne w oparciu o raport firmy DBM z realizacji programu

outplacement w firmie Z
Dane dotyczące aktywności uczestników programu w trakcie jego trwania:
1. Ponowne zatrudnienie osiągnęło 35 uczestników programu (70%) w tym
działalność gospodarczą otworzyły dwie osoby. 3 uczestników jest finale
rozmów o pracę (6%). 10 osób chodzi na rozmowy kwalifikacyjne (20%), a 2
osoby podejmują niezależne działania na rynku pracy (4%)
2. Ilość wysłanych CV każdy z uczestników wysłał średnio 29 CV do
potencjalnych pracodawców:
a. 85% (27 osób) uczestników programu wysłało mniej niż 30 CV.
b. 15% (5 osób) uczestników programu wysłało więcej niż 30 CV.
3. Ilość przeprowadzonych przez uczestników programu rozmów
networkingowych:
a. 37% ankietowanych przeprowadziło ponad 10 rozmów
networkingowych
b. 28% ankietowanych przeprowadziło od 3 do 5 rozmów
networkingowych
c. 34% ankietowanych przeprowadziło mniej niż 3 rozmowy
networkinowe
 39

4. Ilość rozmów kwalifikacyjnych w których brali udział uczestnicy programu:

a. 7 osób wzięło udział w ponad 6 rozmowach kwalifikacyjnych
b. 13 osób wzięło udział w od 3 do 5 rozmowach kwalifikacyjnych
c. 10 osób wzięło udział w do 2 rozmowach kwalifikacyjnych.
Ponad połowa osób biorących udział w rozmowach kwalifikacyjnych została
na nie zaproszona dzięki rekomendacji firmy DBM Polska i ta rozmowa
skończyła się przyjęciem kandydata do pracy.

2.2.6. Analiza jakościowa raportu z projektu outplacementowego realizowanego

w firmie „Z” z branży farmaceutycznej w Pieńkowie na przełomie w 2012 roku.

Z powyższego raportu wynika że głównym miernikiem efektywności w tym

programie było badanie satysfakcji uczestników z realizacji programu outplacement.
W drugiej kolejności dopiero miernikami efektywności są aktywność zawodowa uczestników
oraz zgodność realizacji programu z zakontraktowanym planem działania wraz z
wykorzystanie elementów oferty przez uczestników programu..
Badanie satysfakcji uczestników było oparte o ankietę, która mierzyła następujące
wskaźniki:
1. Ocena warsztatów kontynuacji kariery
2. Ocena ogólna realizacji programu outplacement
3. Ocena szczegółowa elementów programu w oparciu o chęć powtórzenia
podobnego warsztatu lub szkolenia w przyszłości
4. Ocena szczegółowa elementów programu w oparciu o ważność dla
uczestników programu.
Średnia ocena warsztatów kontynuacji kariery wynosi 4,16, co jest dobrym wynikiem,
ale nie sposób nie zauważyć, że bardzo zaniża go średnia ocena „wzbogacenia metod
skutecznego docierania do ofert pracy” w wysokości 3,7. Może to być spowodowane złym
doborem wiadomości merytorycznych, niedopasowanych do słuchaczy, lub też oznaczać, że
uczestnicy tego projektu posiadają bardzo dużą wiedzę w tym temacie. Zdecydowana
większość uczestników programu oceniła realizowany program dobrze. Mniej osób oceniło
go bardzo dobrze. Stosunkowo mała liczba osób wskazała na uspokajające efekty programu
outplacement, a jedynie jedna nie wiedziała jak ocenić program. Ostatnie dwa wskaźniki
pozwalają na posegregowanie elementów spotkań indywidualnych wedle tych, które
uczestnicy chcieliby powtórzyć oraz wedle tych które według respondentów były dla nich
najważniejsze. Poza tą prawidłowością, wskazania w dwóch ostatnich wskaźnikach pokazują,
 40

że nawet najrzadziej wybierany temat spotkań indywidualnych, (Warsztat Kontynuacji

Kariery) byłyby chętnie powtórzone przez niemal połowę respondentów (47%) a najgorzej
wybierany wedle kryterium ważności (komunikowanie ważności odejścia) oceniło jako
ważne aż 31% uczestników.
Zgodność realizacji projektu z zakontraktowanym planem jest kolejnym miernikiem
efektywności w tym projekcie. Wskaźnikami są tutaj:
1. Zgodność realizacji projektu z zakontraktowanym planem
2. Przesłane uczestnikom materiały związane z realizacją projektu
3. Współpraca z potencjalnymi pracodawcami i firmami rekrutacyjnymi
W tym przypadku efektywność można uznać za wysoką ponieważ odbyły się
wszystkie zakontraktowane elementy programu outplacement.
Trzecim miernikiem efektywności w tym projekcie jest aktywność zawodowa
uczestników programu, gdzie wskaźnikami są:
1. Ponowne zatrudnienie (70% uczestników programu)
2. Aktywne poszukiwanie pracy (wysyłanie CV, rozmowy networkingowe, oraz
kwalifikacyjne) (30% uczestników programu)
Skuteczność tych elementów należy uznać jako wysoką, ponieważ wszyscy uczestnicy
programu, którzy pozostają bez pracy, działają aktywnie na rynku pracy, by znaleźć
zatrudnienie.
 41

Zakończenie

Bardzo wyraźnie widać, że mierniki efektywności programów outplacementowych

realizowanych przez firmę DBM dotyczą trzech grup wskaźników:
1. Aktywność zawodowa uczestników programu
2. Zgodność realizacji z zakontraktowanym planem projektu oraz asystowanie
przy zatrudnieniu
3. Satysfakcja uczestników programu
W każdym raporcie inaczej akcentowano wymienione grupy wskaźników, chociaż w
każdym wyraźnie podkreślano aktywność zawodową uczestników, oraz zrealizowane
elementy programu.
Mierniki efektywności stosowane przez firmę DBM pokrywają się z tymi, które padły
w ankiecie zorganizowanej przez firmę Bigram S.A.
Pomimo podkreślania przez wielu specjalistów, że oczekiwania od programu
outplacementowego „załatwienia pracy” jest nierealne, wciąż głównym wyznacznikiem
efektywności programu outplacement jest ponowne zatrudnienie uczestnika programu. Firmy
zajmujące się profesjonalnie outplacementem podchodzą nieufnie do tego miernika z dwóch
powodów. Po pierwsze, zbyt wiele czynników pozostaje niezależnych od organizatorów
programu. Przykładem mogą być osoby, które nie chcą uczestniczyć w programach, bądź
szukać pracy z różnych powodów. Po drugie, głównym celem outplacementu nie jest
zdobycie pracy dla uczestnika programu, to zadanie dla innych usług dostępnych na rynku,
ale przywrócenie osób biorących udział w projekcie na rynek pracy. Programy
outplacementowe skracają czas pozostawanie bez pracy i ograniczają jego negatywne skutki
psychologiczne i emocjonalne. Naturalnym efektem wejścia dobrze przygotowanego i
wartościowego pracownika na rynek pracy jest stosunkowo szybkie odnalezienie pracodawcy
chcącego go zatrudnić.
Oczekiwania pracodawców, usługobiorców firm oferujących outplacement w swojej
ofercie, znalazły jednak wyraz w realizowanych programach, dołączając takie elementy jak
monitoring rynku pracy, organizowanie spotkań z potencjalnymi pracodawcami,
rekomendacje do wybranych firm, wysyłanie aplikacji do firm rekrutacyjnych i pozyskiwanie
ofert bezpośrednio od pracodawców, czy nawet kursy przedsiębiorczości, mające na celu
przybliżyć tematykę zakładania i prowadzenia własnej działalności gospodarczej. Te
wszystkie elementy, wraz z krótkim okresem pozostawania bez pracy, ułatwiają uczestnikom
programów znaleźć ponowne zatrudnienie.
 42

Zgodność zrealizowanego programu z zakontraktowanym planem jest ważnym

miernikiem efektywności. To on jest dla pracodawcy daje najbardziej obiektywną ocenę
efektywności realizacji programu. Tutaj również mogą zdarzać się sytuacje niezależne od
organizatorów programu. Każda firma ma swój cykl funkcjonowania i zwolnienia
pracowników nie powinny mieć na niego wpływu, a programy outplacementowe są
względem innych podstawowego funkcjonowania firmy zazwyczaj sprawą drugorzędną, stąd
są możliwe trudności w realizacji programu. Innym czynnikiem, na który organizator nie ma
wpływu to są sami pracownicy-uczestnicy programu, chociaż tutaj już w momencie
planowania programu i rekrutowania chętnych można uniknąć sporo nieporozumień.
Mierzenie satysfakcji uczestników programu jest nie tylko miernikiem efektywności
pracowników, ale wręcz głównie informacją zwrotną dla organizatorów programu. Każdy
projekt wnosi nowe doświadczenia, nieraz wprowadza nowe usługi. Badanie satysfakcji
uczestników programu daje możliwość szybkiego korygowania potknięć w organizacji
projektu. Wskazuje też które elementy warto przenosić do innych projektów i które rozwijać.
 43

Bibliografia

1. B. Bocian, Twarde czy miękkie lądowanie? Komentarz, Personel i Zarządzanie

2013 nr 4
2. T. Listwan, Skutki odejść pracowników, [w:] Zarządzanie kadrami, red. T.
Listwan, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2002
3. K. Makowski, Restrukturyzacja zatrudnienia, [w:] Zarządzanie pracownikami.
Instrumenty polityki personalnej, red. K. Makowski, Wydawnictwo Poltext,
Warszawa 2001
4. J. Marciniak, Optymalizacja zatrudnienia. Zwolnienia, outsourcing, outplacement,
Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2009
5. Outplacement krok po kroku – podręcznik dla przedsiębiorców. Poznań 2011,
publikacja dostępna na stronie Instytutu Zachodniego pod adresem:
http://www.iz.poznan.pl/wrp/dokumenty/1_Outplacement%20krok%20po%20kro
ku_Vertical.pdf
6. Outplacement, wyniki ankiety. Bigram S.A. 2013. Raport dostępny na stronie
Gazety Bankowej pod adresem:
http://gb.pl/_items/pdf/ankieta_outplacement_raport.pdf
7. A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody,
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s. 169
8. M. Sidor-Rządkowska, Zwolnienia pracowników a polityka personalna firmy,
Wolters Kluwer Business, Warszawa 2010,
9. M. Wawrzyniak, Program łagodnych zwolnień, Personel i Zarządzanie 2012 nr 11
s. 22-25
 44

Wykaz wykorzystanych aktów prawnych

1. Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004 roku o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy (Dz.
U. Nr 99, poz. 1001 z późn. Zm.) Stan prawny: 1 lutego 2013
 45

Wykaz rysunków

1. Rys 1.1. Przykładowa procedura programu outplacement

2. Rys. 2.1. Odpowiedź na pytanie 2. Ankiety
3. Rys. 2.2. Odpowiedź na pytanie 3. Ankiety
4. Rys. 2.3. Odpowiedź na pytanie 5. Ankiety
5. Rys. 2.4. Odpowiedź na pytanie 6. Ankiety
6. Rys. 2.5. Ocena poszczególnych elementów programu, z których ewaluowany
uczestnik chętnie by skorzystał ponownie w przyszłości gdyby miał taką okazję
7. Rys. 2.6. Ocena poszczególnych tematów spotkań indywidualnych z konsultantem
wedle ważności dla uczestnika programu
 46

Wykaz tabel

1. Tabela 2.1. Statystyki programu outplacement realizowanego dla firmy X

2. Tabela 2.2. Statystyki programu outplacement realizowanego przez DBM dla firmy Y
 47

Wykaz załączników

1. Oświadczenie studenta o samodzielności przygotowania pracy.

2. Oświadczenie studenta o zgodności wersji elektronicznej pracy końcowej z
przedstawionym wydrukiem komputerowym.
 48

Oświadczenie o samodzielności wykonania pracy

……………., dnia …………………… roku

………………………………………………………….
(IMIĘ I NAZWISKO STUDENTA)

Studia Podyplomowe
Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

OŚWIADCZENIE

Świadomy/a odpowiedzialności karnej za składanie fałszywych zeznań oświadczam, że

przedkładana praca końcowa na temat:
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
została napisana przeze mnie samodzielnie.
Jednocześnie oświadczam, że ww. praca:
- nie narusza praw autorskich w rozumieniu ustawy z dnia 4 lutego 1994 roku o prawie
autorskim i prawach pokrewnych (Dz.U. z 2000 r. Nr 80, poz. 904, z późniejszymi
zmianami) oraz dóbr osobistych chronionych prawem cywilnym, a także nie zawiera danych
i informacji, które uzyskałem/am w sposób niedozwolony,
- nie była wcześniej podstawą żadnej innej urzędowej procedury związanej z nadawaniem
dyplomów wyższej uczelni lub tytułów zawodowych.

Jestem także świadomy/a, że praca zawiera rezultaty stanowiące własność intelektualną

Politechniki Łódzkiej, które nie mogą być udostępniane innym osobom i instytucjom bez
zgody Uczelni.
.............................................
(podpis studenta)

(*) – niepotrzebne skreślić

 49

Oświadczenie o zgodności wersji elektronicznej pracy końcowej

z przedstawionym wydrukiem komputerowym

........................, dn. ................................r.

................................................................................
(IMIĘ I NAZWISKO Słuchacza)

Studia Podyplomowe Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

OŚWIADCZENIE

Świadomy odpowiedzialności karnej za składanie fałszywych zeznań oświadczam, że

przedkładana na nośniku elektronicznym praca końcowa na temat: ...........................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
zawiera te same treści, co oceniany przez opiekuna pracy wydruk komputerowy.
Jednocześnie oświadczam, że jest mi znany przepis art. 233 kk określający
odpowiedzialność za składnie fałszywych zeznań.

..............................................
(PODPIS STUDENTA)

(*) – niepotrzebne skreślić