Zarządzanie Instytucjami Kredytowymi - Nodrm

Redakcja naukowa
Andrzej Gospodarowicz
Adam Nosowski
Zarzàdzanie
instytucjami
kredytowymi
PODR¢CZNIK REKOMENDOWANY PRZEZ KOMITET NAUK O FINANSACH PAN

Zarzàdzanie
instytucjami
kredytowymi
F I N A N S E
Autorzy:
Magdalena Bywalec
Aleksandra Jurkowska
Radosław Kału˝ny
Katarzyna Kochaniak
Anna Korzeniowska
Ewa Kuliƒska-Sadłocha
Adam Nosowski
Przemysław Stodulny
Dariusz Wawrzyniak
Mariola Willmann
Justyna Zabawa
Redakcja naukowa
Adam Nosowski
Zarzàdzanie
instytucjami
kredytowymi
Wydawnictwo C.H. Beck

Warszawa 2012
Wydawca: Dorota Ostrowska-Furmanek
Redakcja merytoryczna: Agnieszka Niegowska
Recenzent: prof. dr hab. Jerzy Węcławski
Projekt okładki i stron tytułowych: GRAFOS

Ilustracja na okładce: © Мария Пажина/iStockphoto.com
Seria: Finanse
P
odręcznik rekomendowany przez
Komitet Nauk o Finansach PAN
ublikacja powstała dzięki wsparciu

P
Biura Informacji Kredytowej SA

© Wydawnictwo C.H. Beck 2012
Wydawnictwo C.H. Beck Sp. z o.o.

ul. Bonifraterska 17, 00-203 Warszawa
Skład i łamanie: GRAFOS

Druk i oprawa: Interdruk, Warszawa
ISBN 978-83-255-4017-3
ISBN e-book 978-83-255-4018-0
Spis treści
Wprowadzenie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1. Podstawy funkcjonowania instytucji kredytowych (Magdalena Bywalec) . . . . . 17

1.1. Rola współczesnych instytucji kredytowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.2. Uwarunkowania działania instytucji kredytowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Literatura uzupełniająca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2. Modele, strategie i metody zarządzania w instytucjach kredytowych

(Adam Nosowski) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.1. Specyfika zarządzania instytucjami kredytowymi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.2. Modele biznesowe instytucji kredytowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
2.2.1. Model biznesowy – definicje, uwarunkowania, konteksty. . . . . . . . . . . 42
2.2.2. Rodzaje modeli biznesowych w instytucjach kredytowych. . . . . . . . . . 45
2.2.3. Czynniki zmian w bankowych modelach biznesowych . . . . . . . . . . . . . 51
2.3. Zarządzanie strategiczne instytucjami kredytowymi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
2.3.1. Zróżnicowanie strategii instytucji kredytowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
2.3.2. Proces zarządzania strategicznego w instytucjach kredytowych. . . . . . 75
2.4. Wybrane koncepcje i metody zarządzania instytucjami kredytowymi . . . . . . . 84
2.4.1. Koncepcje i metody zarządzania – punkty widzenia . . . . . . . . . . . . . . . 84
2.4.2. Zarządzanie wartością w instytucjach kredytowych. . . . . . . . . . . . . . . 90
2.4.3. Zarządzanie wiedzą i kapitałem intelektualnym w instytucjach .
kredytowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
2.4.4. Zarządzanie innowacjami w instytucjach kredytowych. . . . . . . . . . . . . 105
2.4.5. Zarządzanie zmianą i projektami w instytucjach kredytowych . . . . . . . 113
3. Klienci instytucji kredytowych i tworzona dla nich wartość . . . . . . . . . . . . . . . 127

3.1. Klienci instytucji kredytowych i kryteria ich segmentacji . . . . . . . . . . . . . . . . 127
3.1.1. Potrzeby oraz decyzje konsumentów na rynku usług finansowych
(Przemysław Stodulny) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
3.1.2. Klient indywidualny i instytucjonalny (Mariola Willmann) . . . . . . . . . 133
3.1.3. Segmentacja klientów oraz wybór rynku docelowego (Mariola Willmann). 138
3.2. Oferta instytucji kredytowych i działania marketingowe. . . . . . . . . . . . . . . . . 144
3.2.1. Marketing usług finansowych (Przemysław Stodulny) . . . . . . . . . . . . . 144
3.2.2. Kształtowanie oferty produktowej (Mariola Willmann) . . . . . . . . . . . . 148
5
Spis treści
3.2.3. Zarządzanie produktem bankowym (Mariola Willmann) . . . . . . . . . . . 152

3.2.3. Bankowe kanały dystrybucji (Mariola Willmann) . . . . . . . . . . . . . . . . 165
3.2.4. Promocja i komunikacja z klientem (Mariola Willmann) . . . . . . . . . . . 173
3.3. Klient w relacji z instytucją kredytową (Przemysław Stodulny). . . . . . . . . . . . 179
3.3.1. Podstawowe elementy marketingu relacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
3.3.2. Satysfakcja i lojalność klientów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
3.3.3. Zarządzanie relacjami z klientami – koncepcja, zasady, narzędzia. . . . 196
4. Finanse i ryzyko w instytucjach kredytowych. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209

4.1. Podstawy gospodarki finansowej instytucji kredytowych . . . . . . . . . . . . . . . . 209
4.1.1. Zarządzanie finansowe (Ewa Kulińska-Sadłocha) . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
4.1.2. Podstawy prawne i struktura sprawozdawczości finansowej .
(Radosław Kałużny) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
4.1.3. Ocena i analiza sytuacji majątkowo-finansowej (Radosław Kałużny)�. . 220
4.2. Zarządzanie ryzykiem w instytucjach kredytowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
4.2.1. Rodzaje ryzyka bankowego i zarządzanie nim (Katarzyna Kochaniak). . 239
4.2.2. Dobre praktyki w zarządzaniu ryzykiem w rekomendacjach KNF .
(Aleksandra Jurkowska) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
4.3. Wybrane aspekty zarządzania finansowego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
4.3.1. Zarządzanie aktywami i pasywami (Ewa Kulińska-Sadłocha) . . . . . . . . 262
4.3.2. Zarządzanie kapitałem własnym (Ewa Kulińska-Sadłocha) . . . . . . . . . 274
4.3.3. Kapitał wewnętrzny w procesie zarządzania ryzykiem .
(Katarzyna Kochaniak) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284
4.3.4. Współczynnik wypłacalności jako nadzorcza miara adekwatności .
kapitałowej (Aleksandra Jurkowska) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291
4.3.5. Controlling w instytucji kredytowej (Ewa Kulińska-Sadłocha) . . . . . . . 303
5. Organizacja instytucji kredytowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321

5.1. Strukturyzacja biznesowa i organizacyjna instytucji kredytowych. . . . . . . . . . 321
5.1.1. Specyfika organizacji instytucji kredytowych (Andrzej Gospodarowicz). . 321
5.1.2. Struktury i rozwiązania organizacyjne (Adam Nosowski) . . . . . . . . . . . 329
5.2. Zarządzanie procesami w instytucjach kredytowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342
5.2.1. Procesowe uwarunkowania funkcjonowania instytucji kredytowych .
(Adam Nosowski) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342
5.2.2. Outsourcing w praktyce bankowej (Anna Korzeniowska) . . . . . . . . . . . 351
5.2.3. Zarządzanie jakością w praktyce bankowej (Adam Nosowski) . . . . . . . 361
5.3. Zarządzanie kapitałem ludzkim w instytucjach kredytowych (Justyna Zabawa). . 376
5.3.1. Uwarunkowania zarządzania kapitałem ludzkim w instytucjach .
kredytowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376
5.3.2. Proces zarządzania kapitałem ludzkim . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 380
5.3.3. Ścieżki kariery i standardy zawodowe w bankowości. . . . . . . . . . . . . . 398
6. Technologie informatyczne w instytucjach kredytowych (Dariusz Wawrzyniak). . 410

6.1. Rola technologii informatycznych w instytucjach kredytowych. . . . . . . . . . . . 410
6.2. Strategie informatyczne instytucji kredytowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417
6.2.1. Perspektywa prawno-rekomendacyjna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420
6.2.2. Perspektywa funkcjonalna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421
6.2.3. Perspektywa implementacyjna. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428
6.2.4. Perspektywa usługowa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430
6.2.5. Perspektywa ryzyka informatycznego. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433
6
Spis treści
6.3. Kierunki rozwoju technologii informatycznych w instytucjach kredytowych. . 437

7. Nadzór i kontrola w instytucjach kredytowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442

7.1. Nadzór korporacyjny i społeczna odpowiedzialność biznesu w instytucjach
kredytowych. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442
7.1.1. Charakterystyka systemu nadzoru korporacyjnego w instytucjach
kredytowych w Polsce (Katarzyna Kochaniak) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442
7.1.2. Rola i odpowiedzialność rad nadzorczych, zarządów oraz walnych
zgromadzeń (Katarzyna Kochaniak) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 448
7.1.3. Instytucje kredytowe jako organizacje społecznie odpowiedzialne .
(Aleksandra Jurkowska) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 458
7.2. Mechanizmy kontrolne w instytucjach kredytowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 466
7.2.1. Uwarunkowania braku zgodności (Aleksandra Jurkowska). . . . . . . . . . 466
7.2.2. Polityka zgodności w instytucjach kredytowych (Aleksandra Jurkowska). . 472
7.2.3. Kontrola i audyt wewnętrzny (Radosław Kałużny) . . . . . . . . . . . . . . . . 481
Zakończenie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 490
Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 491
Indeks. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 505
Wprowadzenie
Współczesne podmioty działające w ramach sektora usług finansowych to in-

stytucje o skomplikowanej strukturze własnościowej i organizacyjnej, dyspo-
nujące dużym lub bardzo dużym potencjałem finansowym i realizujące swoje
cele w warunkach wysokiej konkurencyjności. To instytucje, których funkcjo-
nowanie warunkują zarówno czynniki rynkowe, jak i specyficzny zestaw od-
działywań formalno-regulacyjnych; dodatkowo charakterystyczne dla nich jest
powszechne występowanie zróżnicowanych czynników ryzyka oraz operacyjna
zależność od technologii informacyjnych. Jednym z kluczowych elementów
decydujących o sukcesie firm finansowych staje się sprawność i efektywność ich
systemów zarządzania uwzględniających powyższe uwarunkowania. Niniejszy
podręcznik jest przekrojowym kompendium wiedzy z zakresu zarządzania in-
stytucjami kredytowymi, oparty na rozszerzonej perspektywie postrzegania
funkcjonowania instytucji kredytowych: nie tylko z punktu widzenia tego, co
robią (z czym większość Czytelników pewnie jest już zaznajomiona), ale
przede wszystkim w ujęciu tego, jak to robią, z jakimi uwarunkowaniami
muszą się liczyć i jakich używać metod czy mechanizmów, aby działać sprawnie
i efektywnie. Daje to możliwość akcentowania relacji „motywacja – oczekiwa-
nia – mechanizm realizacji” tak, by Czytelnik miał pełną świadomość tego,
dlaczego określone rzeczy są robione i w jaki sposób.
Przywołane w tytule i zastosowane w treści podręcznika pojęcie instytucji
kredytowej jest określeniem podmiotu prowadzącego we własnym imieniu i na
własny rachunek, na podstawie zezwolenia właściwych władz nadzorczych,
działalność polegającą na przyjmowaniu depozytów lub innych środków po-
wierzonych pod jakimkolwiek tytułem zwrotnym i na udzielaniu kredytów lub
9
Wprowadzenie
wydawaniu pieniądza elektronicznego. Najpopularniejszym typem instytucji

kredytowych są oczywiście banki i dlatego w treści podręcznika dopuszczono
możliwość zamiennego stosowania określeń instytucja kredytowa i bank1.
Pojęciem, które równie często będzie występować na stronach niniejszego
podręcznika, jest produkt finansowy (bankowy), definiowany jako zwykle
niematerialny, samoistny zestaw właściwości, funkcji oraz przypisanych mu ka-
nałów dostępu, służący zaspokajaniu określonych potrzeb finansowych klien-
tów i oferowany im jako spójna całość. Przykładem produktu finansowego
będzie więc określony rodzaj rachunku osobistego, lokaty depozytowej, kredytu
czy też polisy ubezpieczeniowej. Sprzedaż i obsługa tak definiowanych produk-
tów finansowych wymagają realizacji określonych procesów na rzecz klientów
i w interakcji z nimi. Te procesy, które w sposób bezpośredni generują wartość
dla klientów i świadczone są przez różne kanały dostępu, stają się usługami
finansowymi (procesami świadczenia usług finansowych), natomiast pozo-
stała część – niezbędna do funkcjonowania instytucji, ale nietworząca bezpo-
średniej wartości – będzie miała naturę procesów wspierających. Tym samym
produkt finansowy jest dostępny poprzez przypisane do niego usługi finansowe
(bankowe). Oczywiście istnieją również usługi niezwiązane z konkretnymi
produktami, np. te identyfikowane w obszarze doradztwa finansowego. Pozo-
stałe pojęcia i terminy zdefiniowano, jeśli była taka potrzeba, w ramach po-
szczególnych rozdziałów.
Podstawowe pytania, stanowiące cele merytoryczne, jakie przyświecały
Autorom podczas przygotowywania zakresu treściowego niniejszej książki,
skupiały się wokół instytucji kredytowych oraz tego:

jakie cele i zadania stoją przed nimi,
do kogo i z czym trafiają i na ile jest to satysfakcjonujące,
co w największym stopniu warunkuje ich status rynkowy,

czego potrzebują, aby funkcjonować sprawnie i efektywnie, a przy tym
bezpiecznie,

jakie interakcje i zależności zachodzą pomiędzy różnymi aspektami ich
funkcjonowania,
będzie wyglądać ich przyszłość.
jak
Niniejszy podręcznik stanowi ograniczony, ale użyteczny zasób wiedzy,
której przyswojenie pozwoli Czytelnikowi zmierzyć się z tymi pytaniami rów-
nież samodzielnie, choć w poszczególnych rozdziałach wskazano, jakie są na
1
Więcej uwag na temat uwarunkowań definicyjno-regulacyjnych zob. w rozdziale 1.
10
Wprowadzenie
nie odpowiedzi lub gdzie ich szukać. Złożoność i interdyscyplinarność obszaru

merytorycznego przedstawianego w podręczniku oraz to, że będzie on wykorzy-
stywany w pracy dydaktycznej, wymagały czytelnej i konsekwentnej struktury-
zacji jego treści. Główną strukturę oparto na trzech filarach, których znaczenie
dla współczesnych instytucji kredytowych jest fundamentalne. Są to:

tworzenie i zarządzanie wartością instytucji kredytowej, w wymiarze fi-
nansowym i nie tylko,

tworzenie wartości dla klientów i zarządzanie relacjami z nimi,

zarządzanie ryzykiem i nadzór.
Funkcjonowanie tych filarów jest jednak determinowane przez przyjęte
cele i sposoby ich osiągnięcia, co przekłada się na strategiczne i operacyjne
zarządzanie instytucją kredytową. Dodatkowo na poziomie realizacji i wspar-
cia niezbędne jest odwołanie się do rozwiązań organizacyjnych, stosowanych
w instytucjach kredytowych, oraz rozwiązań w zakresie technologii informa-
tycznych – w obu przypadkach stosowane są rozwiązania zarówno uniwersalne,
jak i specyficzne dla sektora bankowego. Dla pełnej znajomości uwarunkowań
działania instytucji kredytowych niezbędne jest również odniesienie się do
podstaw formalno-regulacyjnych, a także do roli instytucji tego typu w gospo-
darce oraz oddziaływań rynkowych, na jakie są one narażone. Takie podejście
pozwoliło usystematyzować treści merytoryczne, zachowując logikę obszarów
działania instytucji kredytowych, przy jednocześnie czytelnym ich układzie, co
przedstawia rysunek A.
W układzie tym przyjęto, iż z punktu widzenia modeli biznesu i strategii
instytucji kredytowych oraz ich realizacji (rozdział 2) najważniejsze kwestie to
zarządzanie klientami i oferowaną im wartością (rozdział 3) oraz zarządzanie
finansowe i zarządzanie nierozerwalnie z nim związanym ryzykiem (rozdział 4).
Organizacja instytucji kredytowych (rozdział 5) oraz wsparcie IT (rozdział 6)
traktowane są przede wszystkim w kategoriach zapewnienia środowiska realiza-
cyjnego dla strategii i działań operacyjnych. Nadzór korporacyjny i mechanizmy
kontrolne (rozdział 7) stanowią natomiast naturalne domknięcie i podsumo-
wanie kwestii związanych z zarządzaniem instytucjami kredytowymi.
Ideą podręcznika jest to, aby treści zawarte w przedstawionych obszarach
akcentowały specyfikę instytucji kredytowych oraz kompleksowo ukazywały
zależności pomiędzy poszczególnymi obszarami ich funkcjonowania. W każ-
dym z obszarów zidentyfikowano specyficzne uwarunkowania i aspekty dzia-
łania, ale zwrócono również uwagę na te elementy funkcjonowania, w których
swoistość ta jest niewielka lub nie ma jej wcale. Chciano w ten sposób pokazać,
iż instytucja kredytowa, przy niewątpliwej specyfice i pewnej odmienności,
11
Wprowadzenie
wciąż pozostaje podmiotem, w którym obowiązują i mają zastosowanie uni-

wersalne rozwiązania biznesowe bądź organizacyjne.
PODSTAWY FUNKCJONOWANIA – ROZDZIAŁ 1
Model
biznesowy,
strategie
Zarządzanie rozdział 2
relacjami Zarządzanie Zarządzanie
z klientami finansowe ryzykiem
rozdział 3 rozdział 4
Wsparcie IT
Organizacja rozdział 6
rozdział 5
Nadzór
i kontrola
rozdział 7
INSTYTUCJA
KREDYTOWA
Rysunek A. Układ grupowania treści merytorycznych

Źródło: opracowanie własne.
Mimo iż aspekty zarządzania ryzykiem, wsparcia informatycznego i orga-

nizacyjne zostały przypisane do określonych rozdziałów, to jednak ich natura,
powszechność występowania i znaczenie dla funkcjonowania instytucji kredy-
towych powodują, że w zasadzie w każdym rozdziale pojawiają się pewne
nawiązania do tych obszarów. Takie podejście podkreśla znaczenie różnych
rodzajów ryzyka w instytucjach kredytowych, identyfikuje ich specyfikę i po-
kazuje lokalizację oraz wzajemne zależności. Podobne odniesienia pojawiają
się w przypadku wsparcia IT i pozwalają uchwycić swoistość instytucji kredyto-
wych jako biznesu zorientowanego informacyjnie oraz wykazać jego silną zależ-
ność od technologii. Również kwestie organizacyjne mają charakter względnie
rozproszony i, z różnym nasileniem, przewijają się w całej książce. Daje to też
szanse na lepsze zrozumienie przez Czytelnika uwarunkowań informacyjno-.
12
Wprowadzenie
-infrastrukturalnych pomiędzy poszczególnymi obszarami funkcjonowania in-

stytucji kredytowych.
Rozdział pierwszy – Podstawy funkcjonowania instytucji kredytowych – to
przegląd podstawowych funkcji, jakie pełnią instytucje kredytowe w gospodarce,
oraz wymagań i wyzwań, jakie napotykają, również w kontekście zarządzania.
Jest to też próba identyfikacji różnorodnych uwarunkowań działania banków
– w wymiarze zarówno ekonomicznym, jak i społeczno-kulturowym. Szczególną
uwagę zwrócono na rozwiązania formalno-prawne warunkujące funkcjono-
wanie instytucji kredytowych i skutki, jakie niosą one w obszarze zarządzania.
Rozdział drugi – Modele, strategie i metody zarządzania w instytucjach kre-
dytowych – przedstawia sens istnienia i funkcjonowania instytucji kredytowych
w kategoriach biznesowych. Odwołano się w nim do współczesnych bankowych
modeli biznesowych oraz podstawowych mechanizmów zarządzania strate-
gicznego i zidentyfikowano specyfikę instytucji kredytowych. Przedstawiono
przykłady strategii współczesnych instytucji kredytowych, a także mechanizmy
ich tworzenia i konkretyzacji w poszczególnych obszarach funkcjonowania.
Zaprezentowano również wybrane podejścia i metody zarządzania, ze szcze-
gólnym uwzględnieniem tych ukierunkowanych na kreowanie wartości – za-
równo dla banku, jak i dla jego klientów.
Rozdział trzeci – Klienci instytucji kredytowych i tworzona dla nich wartość
– poświęcono marketingowym aspektom funkcjonowania instytucji kredyto-
wych, akcentując przede wszystkim orientację na klienta i konieczność bu-
dowania z nim relacji. Oprócz przekroju klasycznych metod marketingowych
szczególną uwagę zwrócono na kwestie doświadczeń budujących satysfakcję
klienta i jej konsekwencji w sferze lojalności.
Rozdział czwarty – Finanse i ryzyko w instytucjach kredytowych – odnosi się
do dwóch newralgicznych obszarów funkcjonowania banków: zarządzania
finansowego i zarządzania ryzykiem. Kwestie te przedstawiono w sposób zin-
tegrowany, który koresponduje z naturą obu zjawisk, gdzie aspekt ryzyka na-
kłada się na wszelkie przejawy działalności, zwłaszcza w obszarze finansowym.
Mimo ograniczeń w możliwości zaprezentowania pełnej charakterystyki ryzyka
bankowego takie ujęcie dało szanse na pokazanie rzeczywistej specyfiki insty-
tucji kredytowych. Przedstawiono rozwiązania, które najpełniej pokazują oddzia-
ływanie ryzyka na działalność finansową instytucji kredytowych, czyli kwestie
wyznaczania wielkości kapitału wewnętrznego czy metod wspierających wy-
znaczanie współczynnika wypłacalności. Prezentacja tych ostatnich ma ten
dodatkowy walor, iż przedstawia stopień skomplikowania metodycznego współ-
czesnych narzędzi wykorzystywanych przez instytucje kredytowe.
13
Wprowadzenie
Rozdział piąty – Organizacja instytucji kredytowych – poświęcony został

wybranym rozwiązaniom organizacyjnym i stanowi swoisty ciąg dalszy rozdziału
drugiego. Kluczem do strukturyzacji tego rozdziału były dwa fundamentalne
i niezmiernie istotne dla działalności banku pojęcia: proces biznesowy i kapitał
ludzki. Podejście procesowe jest naturalną i obecnie powszechnie stosowaną
perspektywą postrzegania działalności organizacji, w tym również banków.
Wspiera ono większość inicjatyw podejmowanych przez banki – od reorganiza-
cji przez zarządzanie jakością czy organizację wsparcia IT aż po outsourcing.
Kapitał ludzki natomiast to podstawowy zasób instytucji kredytowych wcho-
dzący w skład jej kapitału intelektualnego, determinujący zarówno to, na ile
i jak założenia biznesowe oraz cele strategiczne są realizowane, jak i to, czym
jest dana instytucja w wymiarze jej tożsamości czy kultury organizacyjnej.
Przedstawienie mechanizmów zarządzania kapitałem ludzkim pozwala poznać
specyfikę pracy w banku, a także zorientować się, jak wygląda rozwój zawodowy
w tego typu firmach.
Rozdział szósty – Technologie informatyczne w instytucjach kredytowych –
ukazuje specyfikę wsparcia technologicznego wykorzystywanego przez banki,
przede wszystkim w kontekście jego znaczenia i funkcjonalności. Przedsta-
wiono uwarunkowania i wielopłaszczyznowe ujęcie kwestii tworzenia strategii
informatycznych instytucji kredytowych. Zasugerowano również przypuszczalne
kierunki dalszego rozwoju technologii bankowych i ewentualne konsekwencje
ich zastosowania.
Rozdział siódmy – Nadzór i kontrola w instytucjach kredytowych – to szeroki
przekrój oddziaływań nadzorczych i kontrolnych. Skupiono się przede wszystkim
na interakcjach z interesariuszami, w tym właścicielami i kadrą zarządzającą
(ład korporacyjny), oraz z szeroko rozumianym otoczeniem (odpowiedzial-
ność społeczna). W ramach mechanizmów kontroli szczególną uwagę zwrócono
na kontrolę zgodności z uregulowaniami formalno-prawnymi i związane z tym
ryzyko. Zdecydowano się na uwypuklenie tego aspektu funkcjonowania ban-
ków, gdyż jest on zarówno newralgiczny, jak i specyficzny dla tego typu pod-
miotów, a w literaturze przedmiotu nie jest prezentowany zbyt często. Rozdział
ostatni i całą książkę kończy przedstawienie mechanizmów kontroli wewnętrz-
nej i audytu jako rozwiązań weryfikujących działania banku praktycznie we
wszystkich zaprezentowanych wcześniej obszarach funkcjonowania.
Podręcznik powstał w odpowiedzi na potrzeby środowiska akademickiego
i z inspiracji Komitetu Nauk o Finansach PAN. Twórcy podręcznika to między-
uczelniany zespół autorski złożony z pracowników naukowo-dydaktycznych
katedr bankowych lub finansowych, dysponujących wieloletnim doświadcze-
14
Wprowadzenie
niem w zakresie prowadzenia przedmiotów związanych z różnymi aspektami

zarządzania instytucjami finansowymi, a także doświadczeniem praktycznym
związanym z tą dziedziną. Dzięki temu niniejszy podręcznik może być podsta-
wowym źródłem literaturowym dla studentów realizujących przedmioty kon-
tekstowo związane z prezentowaną tematyką, w tym przedmiot „Zarządzanie
instytucjami kredytowymi”. Oddając ten podręcznik w ręce Czytelników, mamy
nadzieję, iż będzie on użyteczną pomocą dydaktyczną, ale też ciekawą lekturą
dla wszystkich zainteresowanych wyzwaniami, jakie stoją przed osobami zarzą-
dzającymi i pracującymi w instytucjach kredytowych, a także dla ich klientów
i innych interesariuszy.
1 Podstawy funkcjonowania instytucji
kredytowych
W niniejszym rozdziale można znaleźć m.in. odpowiedzi na pytania:

Jakie role pełnią instytucje kredytowe?
wpływa na funkcjonowanie instytucji kredytowych?
Co

Jak zmieniły się uwarunkowania funkcjonowania instytucji kredytowych
po kryzysie finansowym?
zmiany demograficzno-społeczne wpływają na sposób działania i ofer-
Jak
tę instytucji kredytowych?

Jakie jest zróżnicowanie uwarunkowań formalno-prawnych?

Czym jest instytucja kredytowa w świetle prawa?
1.1. Rola współczesnych instytucji kredytowych
Sens biznesu bankowego stanowiący jego rdzeń to przede wszystkim pełnienie

przez bank funkcji pośrednika finansowego w stosunkowo wąskim obszarze
depozytowo-kredytowym. Tak instytucje kredytowe (banki) funkcjonowały
przez lata, kształtując tym samym dość konserwatywny wizerunek sektora
finansowego. W połowie XX wieku rozpoczęły się zmiany w zakresie ich dzia-
łalności i w ofercie zaczęły pojawiać się też inne usługi, np. ubezpieczenia czy
usługi wspierające transfery pieniężne. Przełom XX i XXI wieku to dla banków
czas kolejnej metamorfozy w sferze działalności, dalsze rozszerzanie zakresu
usług – obejmującego już np. operacje na rynkach kapitałowych – a przede
wszystkim zmiana modelu dystrybucji produktów bankowych i relacji z klientami.
17
Magdalena Bywalec
Ta ewolucja zakresu usług finansowych świadczonych przez instytucje kredy-

towe, powiększenie zasięgu działania w wymiarze zarówno transgranicznym,
jak i globalnym, wzrost liczby klientów, a także zmiany polityczne i gospodarcze
to czynniki, które spowodowały i nadal powodują zmiany roli banku na rynku.
Mimo że w pewnej mierze nadal uzasadnione jest przypisywanie instytu-
cjom kredytowym (bankom) atrybutów instytucji tradycyjnej i konserwa-
tywnej, to bez wątpienia wiek XXI wniósł bardzo wiele zmian, zauważalnych
zarówno w charakterze działalności bankowej, jak i w sposobie świadczenia
usług finansowych. Dzięki wprowadzeniu nowoczesnych systemów informa-
tycznych nastąpiło znaczne uelastycznienie i rozszerzenie form kontaktu po-
między klientami a bankami. Wraz ze zmianami technologicznymi zaczęto
wprowadzać rozwiązania organizacyjne, których głównym celem było dosto-
sowanie struktury organizacyjnej banków do nowych zasad, sposobów i form
funkcjonowania adekwatnych do zmieniających się warunków i wykorzystu-
jących możliwości nowych rozwiązań informatycznych. Zmieniło to charakter
sieci placówek i relacje pomiędzy jednostkami organizacyjnymi banków. Po-
zwoliło odejść od skostniałego wizerunku instytucji-urzędu w kierunku roz-
wiązań bliższych klientowi – jeśli chodzi zarówno o dostęp, jak i o bliskość
tworzonej z nim relacji.
Banki przełomu wieków różnią się funkcjonalnie i strukturalnie od tych,
które istniały we wcześniejszych fazach rozwoju sektora bankowego. Ocze-
kiwana przez klientów solidność i stabilność działania, charakterystyczna dla
tego typu podmiotów, wzbogacona została praktyczną aplikacją wielu nowych
rozwiązań z zakresu zarządzania i organizacji, respektujących jednakże specy-
fikę i charakter instytucji kredytowych. Nie ulega zatem wątpliwości, iż banki
zarówno polskie, jak i zagraniczne ewoluują, a ich rola we współczesnej gospo-
darce również ulega zmianie. Można identyfikować czynniki zmian i antycypo-
wać ich kierunki, a na tej podstawie próbować określić, jak będą wyglądały
instytucje kredytowe w najbliższej przyszłości. Dotychczasowe i potencjalne
kierunki zmian w wymiarze społecznym i stricte bankowym w odniesieniu do
sytuacji polskiego sektora bankowego zostały przedstawione w tabeli 1.1.
Współczesne instytucje kredytowe pełnią wiele zróżnicowanych i unikal-
nych funkcji gospodarczych, a coraz częściej też społecznych. Mimo to wciąż
aktualne są główne role przypisywane tym instytucjom, takie jak:

udział w kreacji pieniądza,

udział w społecznym podziale pracy,

dokonywanie alokacji i transformacji środków [Jaworski, Zawadzka,
2006, s. 20].
18
Tabela 1.1. Dotychczasowe i potencjalne kierunki rozwoju bankowości w Polsce
Okres Społeczeństwo Banki Marketing Klienci Rola banku
Zamknięte, niski po- Inwestycje w tworzenie sieci Tradycyjny Nieufni, nie korzystają z usług Banki pełnią klasyczną funk-
życia, brak świa- oddziałów, budowa zdecen- banków, brak kultury banko- cję depozytowo-kredytową
Lata (1990–2000) ziom
domości potrzeby in- tralizowanych systemów in- wej
nowacji formacyjnych
Zamknięte, wyższy po- Innowacje w małe placówki Masowy, oddziały Nieświadomi możliwości, mało Kolorowe mcbanki zaczynają
ziom życia, niezaspo- (mcbanki) i scentralizowane (koncepcja banku mobilni, korzystający z usług zmieniać rolę banku z typo-
Lata (2000–2010) kojony głód innowacji systemy informacyjne otwartego) lokacyjnych, niski poziom kul- wej depozytowo-kredytowej
tury bankowej w kierunku uniwersalnego po-
średnika finansowego
Otwarte, wyższy po- Outsourcing, franchising, sys- Skierowany do kon- Świadomi możliwości, coraz Początki roli banku jako uni-
temy CRM, inwestycje w ka- kretnych grup klien- śmielej korzystający z usług wersalnego pośrednika finan-
Lata (2010–2020) ziom życia, stopniowe
nasycenie innowacja- nały bezpośrednie i w banko- tów, kanały bezpo- kredytowych, średni poziom sowego z dużym naciskiem
mi maty średnie (Internet) kultury bankowej na jego rolę kredytową
W pełni otwarte, wy- Zindywidualizowany, automa- Zindywidualizowany, Korzystają z usług kredyto- W pełni ukształtowana rola
poziom życia, inno- tyczny CRM, małe, automa- urządzenia mobilne wych i automatycznych usług uniwersalnego pośrednika fi-
Lata (2020–2030) soki
wacje to „oswojona tyczne placówki, mobile ban- (osobiste urządze- rozliczeniowych, wysoki po- nansowego
codzienność” king nia mobilne) zom kultury bankowej
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Kotliński, 2010, s. 75].
19
1. Podstawy funkcjonowania instytucji kredytowych
Magdalena Bywalec
Pierwsza z ról, czyli kreacja pieniądza, realizowana jest poprzez wzrost

wielkości udzielanych kredytów oraz przez zwiększenie zakupu walut obcych.
Obie te operacje powodują wzrost środków płatniczych (wkładów) w danym
banku lub w banku, na którego konto zostały przekazane środki otrzymane
w formie kredytu. Środki trzymane przez banki na rachunkach w banku cen-
tralnym i gotówka przechowywana w skarbcach stanowią płynne rezerwy
banków komercyjnych, zwane także pieniądzem rezerwowym banku central-
nego czy bazą monetarną obiegu pieniężnego. Wielkość pieniądza rezerwowego
posiadanego przez bank komercyjny może być znacznie mniejsza od wielkości
posiadanych wkładów. Wzajemna relacja między posiadanym pieniądzem
rezerwowym a nagromadzonymi wkładami jest określana jako tak zwany
mnożnik pieniądza wkładowego lub multiplikator.
Rola banku jako instytucji uczestniczącej w społecznym podziale pracy
polega przede wszystkim na przejęciu od przedsiębiorstw i gospodarstw domo-
wych czynności związanych z prowadzeniem przez nie gospodarki finansowej.
Opiera się to przede wszystkim na udzielaniu kredytów i zarządzaniu nad-
wyżkami finansowymi, ale też coraz częściej na wykonywaniu usług z zakresu
obsługi obrotu papierami wartościowymi. Tym samym gospodarstwa domowe
i inne podmioty zostają odciążone, a ich relacje finansowe z otoczeniem w znacz-
nej mierze przejmują banki.
Banki odgrywają także istotną rolę jako instytucje realizujące działania
w zakresie dopasowania struktur podaży i popytu, a dokonują tego poprzez
transformacje w zakresie: informacji, ilości i wielkości strumieni pieniężnych,
terminu oraz ryzyka. Transformacja informacji to pozyskiwanie, przetwarzanie
i udostępnianie informacji o klientach i relacjach z nimi. Konieczność trans-
formacji ilości i wielkości strumieni pieniężnych wynika z niedopasowania
wielkości oferowanych (deponowanych) z wielkościami zapotrzebowanymi
(kredytowanymi). Banki kumulują depozyty od wielu podmiotów i dzięki temu
są w stanie udzielać kredytów w liczbie i wysokości adekwatnej do potrzeb.
Banki jako pośrednicy na rynku finansowym pozwalają zatem na znaczne
usprawnienie przepływu strumieni pieniężnych między różnymi grupami jego
uczestników oraz podnoszą bezpieczeństwo związane z tymi operacjami.
Transformacja terminu umożliwia rozwiązanie problemu niezgodności między
okresem lokowania środków przez deponentów a okresem ich wykorzystywa-
nia przez kredytobiorców; w uproszczeniu jest to zmiana krótkich terminów
lokat w długie terminy kredytów. Dzięki dużej liczbie klientów zarówno po
stronie depozytowej, jak i kredytowej bank może dokonać swoistych syn-
chronizacji oczekiwań obu stron pod kątem wielkości branych pod uwagę sum
20
pieniężnych oraz okresów ich wykorzystywania. Transformacja ryzyka to z kolei

możliwość jego rozłożenia na wiele podmiotów i swoista dywersyfikacja. Do-
datkowo istnieje możliwość zabezpieczeń zewnętrznych – czy to w postaci
funduszy gwarancyjnych, czy pozyskania środków z banku centralnego lub rynku
pieniężnego. Dzięki temu oraz dzięki odpowiedniemu zarządzaniu nawet jeśli
jakaś pula kredytów nie zostanie spłacona, nie ma to negatywnego wpływu na
konkretną lokatę. Podobnie gdy jakaś pula depozytów zostaje wycofana przed
terminem, nie skutkuje to zachwianiem sytuacji banku i jego kredytobiorców.
Rolę banku w gospodarce można także określić przez pryzmat funkcji, jakie
spełnia on na rynku. Możemy tu mówić o roli banku jako pośrednika, płatnika,
gwaranta czy agenta [Rose, 1997, t. 1, s. 9]. Jako pośrednik bank zajmuje się
przekształceniem oszczędności, przede wszystkim z gospodarstw domowych,
w kredyty (pożyczki) udzielane przedsiębiorcom i innym podmiotom w celu
dokonywania inwestycji infrastrukturalnych bądź rozwojowych. Rola płatnika
to przede wszystkim realizowanie płatności za dobra i usługi w imieniu klien-
tów (realizowanie czeków, przekazywanie przelewów, wypłacanie banknotów
i monet). Kolejna z funkcji, jaką pełnią we współczesnych czasach banki, to
funkcja gwaranta: bank występuje na rynku jako podmiot zobowiązujący się
do pokrycia zadłużenia klientów wówczas, gdy są oni niezdolni do zapłaty
(np. przez wystawienie akredytywy). Działając jako agent na rynku, bank
działa w imieniu klientów w celu zarządzania i ochrony ich własności lub emi-
towania i wykupywania ich papierów wartościowych.
Mówiąc o roli banku w gospodarce i społeczeństwie, nie można zapomnieć
o roli instytucji zaufania publicznego i o rozszerzającej ją koncepcji społecznej
odpowiedzialności. Na bankach, tak jak na innych podmiotach gospodarczych,
ciąży odpowiedzialność wobec właścicieli i innych grup interesariuszy (o któ-
rych więcej w dalszej części rozdziału) za skutki podejmowania lub zaniecha-
nia określonych działań. Wynika to z podwójnego charakteru banku, który jest
jednocześnie podmiotem rynkowym ukierunkowanym na przynoszenie zysku
swoim właścicielom, a także organizacją społeczno-gospodarczą służącą różnym
grupom, w tym klientom, poprzez oferowanie pożądanych usług i produktów
oraz inne oddziaływania [Gostomski, 2009, s. 40]. Czyli oprócz bycia genera-
torem wartości finansowych instytucja kredytowa odgrywa też rolę organizacji
społecznej, oddziałującej na otoczenie społeczne w zróżnicowany sposób: od
zatrudniania pracowników z tego otoczenia przez sprzedaż produktów i usług
klientom aż po podejmowanie wielorakich działań na rzecz społeczności lokal-
nych i szerszych kręgów społeczeństwa [Gostomski, 2009, s. 40]. A zatem
biorąc pod uwagę aspekt społecznej odpowiedzialności banku, można mówić
o jego dwóch głównych rolach:
21
Magdalena Bywalec

roli komercyjnej, która polega na zaspokajaniu interesów ekonomicz-
nych właścicieli banku i jednoczesnym działaniu na rzecz przetrwania banku
poprzez rozwój,

roli służebnej, która polega na służeniu gospodarce i społeczeństwu naj-
lepiej, jak to możliwe [Korenik, 2009, s. 16–17].
W związku z odgrywaniem tych ról instytucje kredytowe ponoszą odpowie-
dzialność związaną ze sprawną realizacją funkcji komercyjnych, nakierowa-
nych na zapewnienie korzyści materialnych swoim akcjonariuszom; z drugiej
strony ciążą na nich określone powinności społeczne, czyli obowiązki wobec
społeczeństwa jako całości, społeczności lokalnej, w której bank funkcjonuje,
pracowników banku, partnerów biznesowych i przyszłych pokoleń [Korenik,
2009, s. 18–20]. Potrzebie integracji komercyjnej roli instytucji kredytowej
z jej rolą służebną – zapewniającej zrównoważenie interesów wszystkich zaan-
gażowanych stron, co stanowi przesłankę sukcesów rynkowych i finansowych
banku – poświęca się coraz więcej uwagi [Gostomski, 2009, s. 41]. Szerzej
o koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu bankowego traktuje roz-
dział siódmy niniejszego podręcznika.
Banki w gospodarce i społeczeństwie spełniają wiele różnorodnych funkcji,
które wraz z rozwojem społecznym, gospodarczym, politycznym i technolo-
gicznym także ulegają zmianom. Na role, jakie odgrywają instytucje kredytowe,
i na sposób ich funkcjonowania wpływają różnorodne uwarunkowania.
1.2. Uwarunkowania działania instytucji kredytowych
Świat się zmienia, a zmiany stały się immanentną częścią współczesnych go-
spodarek, społeczeństw czy kultur. Poszerza się zakres zmian oraz wzrasta ich
tempo. Zmiany zachodzące w polskim i światowym systemie finansowym będą
eskalować. Instytucje kredytowe muszą nie tylko reagować na to, co się dzieje,
ale też antycypować stany przyszłe i wystarczająco wcześnie się do nich przy-
gotowywać. Z badań przeprowadzonych na rynku polskim wynika, iż przyszłe
zmiany będą się koncentrowały głównie wokół konsekwencji zjawisk demo-
graficznych [Czapiński, Panek, 2009, s. 95], zmian w sytuacji ekonomicznej
i politycznej krajów Unii Europejskiej, Stanów Zjednoczonych, Chin i Rosji.
Zmiany w sektorze bankowym będą następowały m.in. pod wpływem prze-
mian w porządku formalno-prawnym Polski i krajów Unii Europejskiej, zmian
technologicznych, a także przemian kulturowych, zwykle trudniej uchwyt-
nych, mających względnie dużą dynamikę i skutkujących zmianą modelu życia,
22
postaw czy oczekiwań. Rozważając zatem kwestie związane z uwarunkowa-

niami funkcjonowania instytucji kredytowych w Polsce, i nie tylko, należy brać
pod uwagę konglomerat zróżnicowanych czynników, co w sposób uogólniony
przedstawia rysunek 1.1. Ich identyfikacja, analiza i monitorowanie pozwalają
na podejmowanie przez instytucje kredytowe adekwatnych działań i inicjatyw
w wymiarze zarówno strategicznym, jak i operacyjnym. Niezbędne jest też
zwrócenie uwagi na wzajemne zależności i oddziaływania pomiędzy poszcze-
gólnymi czynnikami.
zmiany gospodarcze
Uwarunkowania zmiany cen na rynkach
ekonomiczne występowanie okresów hossy i bessy
kryzysy gospodarcze
zmiany w polityce pieniężnej kraju

Uwarunkowania zmiany w polityce pieniężnej Europejskiego
polityczne Banku Centralnego
zmiany w polityce fiskalnej
zmiany demograficzne
Uwarunkowania zmiany w zakresie potrzeb i oczekiwań
społeczne starzenie się społeczeństw
zmiany w stylu życia
rozwój technologii komunikacyjnych

Uwarunkowania rozwój technologii mobilnych
technologiczne zmiany w modelach wsparcia informatycznego
zmiany w ustawach podstawowych i wspiera-

Uwarunkowania jących
formalno-prawne harmonizacja prawa
Rysunek 1.1. Uwarunkowania działania instytucji kredytowych

Uwarunkowania ekonomiczne, czyli wynikające głównie ze zmieniających

się realiów gospodarczych, najczęściej są bodźcem do przeprowadzenia zmian
czy nowelizacji aktów prawnych i w ten sposób wyznaczają nowe kierunki
działania banków albo też bezpośrednio wpływają na sposób ich organizacji
i zarządzania. Zmiany gospodarcze i ich wpływ na funkcjonowanie instytucji
kredytowych można zaobserwować zarówno historycznie, jak i współcześnie.
23
Magdalena Bywalec
Jako przykład może posłużyć hossa na rynku mieszkaniowym w latach

2005–2007: korzystne ceny materiałów budowlanych, niskie koszty pracy
i w związku z tym względnie atrakcyjne ceny mieszkań w połączeniu z dużym
zapotrzebowaniem na nie oraz liberalizacją warunków kredytowania spo-
wodowały wzrost zainteresowania kredytami mieszkaniowymi. Dodatkowym
czynnikiem była walka konkurencyjna między bankami. W rezultacie tych
uwarunkowań banki zwiększyły znacznie wartość swoich portfeli kredytowych.
Wzrost portfeli kredytów mieszkaniowych oddziaływał na sytuację banków,
przede wszystkim poprzez zmianę jakości tych portfeli, co mogło przyczynić
się do zwiększenia ryzyka kredytowego. Konieczne stały się zmiany procedur
wewnętrznych banków, zwłaszcza w zakresie oceny ryzyka kredytowego. W tym
przypadku sytuacja rynkowa wpłynęła pośrednio na zmianę procedur we-
wnętrznych w ramach oceny zdolności kredytowej, ale także odcisnęła piętno
na polityce banków w kształtowaniu marży kredytowej dla kredytów mieszka-
niowych, a w konsekwencji ograniczyła akcję kredytową.
Inny przykład wpływu uwarunkowań ekonomicznych na działanie banków
to wpływ kryzysu finansowego w latach 2007–2008. Wybuch kryzysu na arenie
międzynarodowej miał swoje konsekwencje dla podmiotów rynku finanso-
wego, w tym również dla polskiego sektora bankowego. Konsekwencją było
m.in. zdecydowane zaostrzenie procedur w zakresie analityki wewnętrznej
banku, oceny zdolności kredytowej klientów, zarządzania ryzkiem, a także
w zakresie transparentności działań podejmowanych przez banki. Kryzys po-
stawił też przed bankami pytanie o zakres i etyczny wymiar ich działalności.
Z punktu widzenia działalności banków istotne są także uwarunkowania
wynikające z charakteru polityki uprawianej przez państwo, w tym głównie
polityki pieniężnej, ale także np. polityki fiskalnej [Chadała, 2003]. Można
tutaj brać pod uwagę wszelkie czynniki spowodowane działaniem tak zwanej
polityki gospodarczej, która stanowi sposób świadomego oddziaływania pań-
stwa na gospodarkę za pomocą określonych narzędzi (instrumentów) i środ-
ków dla osiągnięcia celów założonych przez podmioty polityki gospodarczej
(tj. władze). Biorąc pod uwagę politykę pieniężną i jej sposób oddziaływania
na funkcjonowanie banków, kluczowe znaczenie ma przede wszystkim jej cel,
jakim jest ograniczanie inflacji w warunkach wzrostu gospodarczego, odzwier-
ciedlonego m.in. rosnącym produktem krajowym brutto. Celowi temu podpo-
rządkowane są posunięcia w zakresie polityki stóp procentowych, polityki
kursów walutowych oraz polityki podaży pieniądza. Z punktu widzenia ban-
ków najważniejsze jest przyjmowanie, w ramach realizowanej polityki, właści-
wych przesłanek systemowych do kształtowania się takiego poziomu stóp
procentowych, który:
24

zwiększa skłonność do oszczędzania w walucie krajowej,

zapewnia realny przyrost kredytów dla gospodarki,

umożliwia bankom racjonalizowanie podejścia w ramach wyznaczania
swojej marży poprzez określanie oprocentowania depozytów i kredytów.
Polityka fiskalna i polityka pieniężna wspólnie wpływają na kształtowanie
się równowagi makroekonomicznej, gdyż działania w obszarze polityki pie-
niężnej realizowane przez banki centralne rodzą konsekwencje dla warunków
prowadzenia polityki fiskalnej rządów (dlatego kombinacja tych dwóch rodza-
jów polityki określana jest terminem policy mix). Polityka fiskalna kształtuje
również warunki funkcjonowania banków centralnych.
Oprócz wspomnianych uwarunkowań ekonomicznych i politycznych, które
stanowią podstawę funkcjonowania banków w Polsce, istotny wpływ na spo-
sób działania tych instytucji mają uwarunkowania społeczne, które kształtują
modele biznesowe i strategie współczesnych banków. W tym kontekście szcze-
gólną uwagę należy zwrócić na zmiany demograficzne, a zwłaszcza na starzenie
się społeczeństw i jego implikacje finansowe – zarówno w wymiarze danego
kraju, jak i w wymiarze indywidualnym.
Światowe badania demograficzne pokazują, że długość życia sukcesywnie
się zwiększa. W roku 1928 średnia długość życia w krajach takich jak Stany
Zjednoczone, Wielka Brytania, Francja czy Australia wynosiła około 60 lat [Salt,
2008, s. 5]. Czterdzieści lat później szacowana średnia długość życia uległa
wydłużeniu o niemal 11 lat, co oznaczało, że w roku 1968 średni wiek w wy-
mienionych krajach wyniósł 71 lat. Te same badania powtórzone w 2008 roku
pokazały, że społeczeństwa w tych państwach żyły prawie dziewięć lat dłużej,
czyli średnia wieku w 2008 roku wyniosła już 80 lat. Zjawisko wzrostu średniej
długości życia nie jest obojętne dla funkcjonowania banków. Badania socjolo-
giczne dowodzą, że wraz z nim wykształcają się nowe grupy społeczeństwa.
I tak, w 1928 roku mogliśmy wymienić zasadniczo trzy grupy: dzieci, dorosłych
i osoby starsze, gdy tymczasem dla roku 1968 możemy wskazać cztery: dzieci,
młodzież, dorosłych i osoby starsze. Badania z 2008 roku pokazały, że można
już zidentyfikować sześć grup społecznych (dzieci, dorastający, dorośli, lifestyle1,
emeryci, seniorzy). Taki stan rzeczy powoduje, że banki zmuszone są dopaso-
wywać swoją ofertę do potrzeb poszczególnych grup społecznych: produkty
i usługi bankowe oferowane dorosłym w wieku 30–50 lat nie zawsze są atrak-
cyjne dla dorosłych w wieku 50–65 lat. Zmiany demograficzne i wydłużający
1
Grupa lifestyle to osoby w wieku 55–65 lat, które pracują i dysponują czasem (ich dzieci są już
dorosłe) oraz środkami na to, aby wciąż prowadzić aktywne życie.
25
Magdalena Bywalec
się czas życia wraz z powstawaniem nowych grup społecznych mają zatem
niebagatelny wpływ na kształtowanie oferty bankowej, ale także na funkcjo-
nowanie banku, który takie zróżnicowanie oczekiwań musi uwzględniać także
w kategoriach wizerunku czy sposobu obsługi.
Na zmiany demograficzno-społeczne można też spojrzeć z punktu widze-
nia różnic pokoleniowych. Socjologowie, łącząc zjawisko starzenia się społe-
czeństwa ze zjawiskiem powstawania nowych grup społecznych, wskazują na
istnienie w społeczeństwie tak zwanych generacji X, Y, a nawet Z, czyli kolej-
nych pokoleń różniących się doświadczeniami życiowymi. Można przyjąć, że
jest to kulturowo uzasadniona i marketingowo nośna segmentacja pokoleniowa.
Generacja X to osoby urodzone między 1961 a 1980 rokiem. X oznacza
w tym określeniu pewną niewiadomą: ma wskazywać, że osoby przynależne
do tego pokolenia miały pewien problem z określeniem tego, dokąd chcą zmie-
rzać, i że były zagubione w chaosie współczesności. Są to jednak także osoby
poszukujące odpowiedzi na trudne pytania i sensu własnej egzystencji. Wyznacz-
nikiem przynależności do tego pokolenia jest między innymi nonszalancki styl
i sposób życia, ale także pewna awangardowość. Często są to ludzie wykształ-
ceni, rozwinięci intelektualnie, lecz świadomie uciekający na margines oficjal-
nego życia, niepodatni na spoty reklamowe, okresowe mody, lekceważący
konsumpcyjno-rynkowe reguły gry. Ich sposób postrzegania świata, a także
relacje z państwem czy podmiotami biznesowymi są inne niż pokolenia powo-
jennego (baby boomers).
Generacja Y to kolejne pokolenie, do którego w Polsce zalicza się ludzi
niepamiętających czasów PRL-u. Polska generacja Y to ludzie urodzeni w la-
tach 1981–2000. To pokolenie aktywne, które w każdej dziedzinie życia
korzysta z nowoczesnych rozwiązań technologicznych i mediów cyfrowych. Są
to osoby zazwyczaj pewne siebie, dobrze wykształcone i chcące się dalej roz-
wijać, tolerancyjne i otwarte na to, co inne. Ważna jest dla nich jakość życia
i doświadczenia życiowe. Żyją w globalnej wiosce i znajomości ponadnarodowe
są dla nich naturalne. Z punktu widzenia banków to nowy rodzaj klienta, bardzo
wymagający, jasno określający swoje potrzeby i swobodnie posługujący się no-
woczesnymi kanałami dostępu. Są oni dla banku grupą klientów, dla której
rozwiązania sprawdzające się dla osób z pokolenia X nie będą postrzegane
jako atrakcyjne ani też nie będą w pełni zaspokajały jej oczekiwań.
Zmiana strategii banków i dostosowanie jej do oczekiwań generacji Y stały
się dla banków wyzwaniem. Przedstawiciele tej grupy traktują technologię
i związane z nią różnorodne kanały komunikacji jako normalność. Wymusiło
to na bankach np. udostępnienie zintegrowanej i spójnej informacji o ofercie
26
we wszystkich kanałach komunikacji. Badania wskazują ponadto, że pokolenie

Y inaczej traktuje reklamy. Woli ono także doradców, a nie natrętnych sprze-
dawców. To powoduje, że banki muszą zmieniać strategie marketingowe, a cza-
sami też wizerunek. A zatem tworzona jest nowa wartość dla nowego pokolenia
po to, by sprostać jego oczekiwaniom, a w rezultacie pozyskać i utrzymać tych
wymagających klientów.
Z punktu widzenia banków należy już przygotowywać się do nadejścia
kolejnego pokolenia, zwanego generacją Z (urodzeni po 2000 roku). To poko-
lenie od samego początku zatopione w cyfrowym świecie, które prawdopodob-
nie tworzyć będzie inne relacje społeczne niż ich i tak mocno uwarunkowani
technologiami komunikacyjno-informacyjnymi poprzednicy. Pokolenie to bę-
dzie dorastało w innych realiach gospodarczych, politycznych i kulturowych,
będących skutkiem zmian zachodzących obecnie. Bez względu na to, czy będą
to zmiany na lepsze, czy na gorsze, i tak odcisną swoje piętno na przyszłości
zarówno światowej, jak i polskiej bankowości.
Rozważając kwestie społeczne i demograficzne, trzeba brać pod uwagę
zróżnicowanie pokoleniowe, a także wielkość i dynamikę wzrostu poszczegól-
nych grup. Starzenie się społeczeństw, a zatem wzrost liczby osób starszych,
rzutuje na strukturę oferty bankowej. Z jednej strony banki mają klientów
młodych i perspektywicznych, z drugiej zaś rosnącą grupę klientów starszych,
którzy posiadają pewne oszczędności i inwestycje. Każda z tych grup społecz-
nych wymaga innej oferty, innego podejścia, innej reklamy i, przede wszystkim,
innej obsługi, co niewątpliwie wpływa na sposób działania banku. Warto za-
uważyć, że model zachowań pokolenia ludzi starszych też się zmienia i jest
pochodną zmian społeczno-kulturowych.
Przedstawione uwarunkowania pokazują, że oczekiwania zróżnicowanej
bazy klientów w stosunku do banków i ich działalności ulegały i ulegają dyna-
micznym zmianom. Początkowa względna specjalizacja banku zaczęła stop-
niowo przeistaczać się w działalność bardziej wszechstronną. W rezultacie
w drugiej połowie XX wieku w wielu systemach bankowych znaczenia nabrała
bankowość uniwersalna. Współczesny bank pełniący funkcję pośrednika finan-
sowego o zróżnicowanym charakterze i trafiającego do szerokiego spektrum
klientów określany jest już standardowo bankiem uniwersalnym [Janc, 2004,
s. 21]. W ofercie banków działających w Polsce, ale również na rynku między-
narodowym, obok tradycyjnych produktów i usług depozytowo-kredytowych
znajdujemy zatem szeroką paletę usług inwestycyjnych (fundusze inwestycyjne,
lokaty strukturyzowane, wieloletnie plany oszczędnościowe), usług ubezpie-
czeniowych (bank insurance), a także doradczych.
27
Magdalena Bywalec
W odniesieniu do uwarunkowań społecznych, wpływających na funkcjono-

wanie banków, warto zwrócić uwagę na koncepcję zrównoważonego rozwoju.
Akcentuje ona potrzebę zbalansowania dokonań przedsiębiorstwa w trzech
wymiarach: ekonomicznym, społecznym i ekologicznym. Idea ta zasadza się
zatem na założeniu, że obowiązkiem przedsiębiorstwa – w tym także instytucji
kredytowej – jest spełnienie oczekiwań nie tylko jego właścicieli, ale także in-
nych interesariuszy, m.in. pracowników, społeczności lokalnych, środowiska
naturalnego, przyszłych pokoleń [Marcinkowska, 2007, s. 451]. Koncepcja
zrównoważonego rozwoju pokazuje, że uwarunkowania społeczne mogą
oddziaływać na sposób funkcjonowania banków, na ich ofertę, organizację,
kształtowanie relacji z klientem, ale może też być na odwrót. Koncepcja ta
uświadamia, że bank poprzez swoje działanie, poprzez wyznaczenie odpowied-
nich celów i ich realizację, poprzez odpowiednie określenie swej misji i strategii
może oddziaływać na społeczeństwo. Największy wpływ wywiera poprzez
swoich klientów i poprzez sprzedane produkty, świadczone usługi i finansowane
projekty. Wiele banków już uwzględnia zasady zrównoważonego rozwoju
w swych misjach i strategiach. Wśród korzyści wymienia się tutaj przede
wszystkim poprawę reputacji, zwiększenie lojalności klientów i pracowników,
uzyskanie przewagi konkurencyjnej, lepsze relacje z mediami, a także oszczęd-
ności kosztowe.
Przywoływane w różnych koncepcjach i modelach organizacji odpowie-
dzialnych społecznie, pojęcie interesariuszy jest kluczowe dla funkcjonowania
współczesnych podmiotów gospodarczych. Interesariuszy można zdefiniować
szeroko jako wszystkie grupy lub osoby mogące wpływać na realizację celów
organizacji (banku) lub na które ona wpływa, realizując swoje cele [Freeman,
1984, s. 46]. W wąskim ujęciu interesariusze to podmioty mające jakiś interes
związany z działaniami organizacji (banku) i pozostające z nią w relacji [Clark-
son, 1995]. Interesariusze mają różne oczekiwania względem instytucji kredy-
towej, np. właściciele oczekują dywidend i wzrostu wartości powierzonego
bankowi kapitału, klienci – dopasowanych do ich potrzeb produktów o niskiej
cenie, pracownicy – stałości zatrudnienia i wysokich zarobków, kooperanci –
korzystnych warunków finansowych (m.in. stóp procentowych), społeczności
lokalne – wysokich wpływów z podatków i angażowania się banków w sprawy
istotne dla ich środowiska. Mnogość grup interesariuszy, natura i intensywność
tworzonych z nimi relacji coraz częściej wymagają spójnego i przemyślanego
zarządzania. Zarządzanie interesariuszami pozwala udzielić odpowiedzi na
następujące pytania:

Kto jest interesariuszem instytucji?
28

Jakie wartości są dla niego najważniejsze i czego w związku z tym może
on oczekiwać od instytucji?

Jak może chcieć to uzyskać?

Jakie są możliwości jego wpływu na innych interesariuszy i instytucję?
[Dąbrowski, 2010, s. 123].
Odpowiedzi na tak postawione pytania pozwalają identyfikować intere-
sariuszy, określać ich oczekiwania względem banku i działania, jakie mogą
w związku z nimi podjąć, a także tworzyć strategie postępowania wobec inte-
resariuszy i odpowiednio alokować zasoby. Dokonując identyfikacji interesa-
riuszy, łatwo zauważyć, że nie są oni grupą jednorodną. W ich gronie znajdują
się grupy zarówno o większym, jak i o mniejszym znaczeniu dla banku oraz
różnym potencjale wpływu na jego reputację. Dlatego zarządzając interesariu-
szami, dokonuje się ich podziału na podstawie mniej lub bardziej złożonego
zestawu kryteriów i różnicuje się podejście w zależności od cech interesariusza
[Dąbrowski, 2010, s. 124]. Przy identyfikacji interesariuszy pomocna może być
ich klasyfikacja. Elementarny podział dzieli ich na wewnętrznych (w ramach
instytucji) i zewnętrznych (poza nią). W innej klasyfikacji grupy interesariuszy
dzieli się na: podstawowych (np. klienci, inwestorzy, pracownicy) i drugorzęd-
nych (np. rząd i społeczeństwo, socjalne grupy nacisku i związki zawodowe).
Można także uwzględniać kontekst społeczny i pozaspołeczny (np. środowisko
naturalne, obrońcy praw zwierząt). Zidentyfikowane grupy interesariuszy
mają zróżnicowane cele, potrzeby i wymagania, które instytucja kredytowa
powinna rozpoznać (analiza i diagnoza interesariuszy). W tabeli 1.2 przedsta-
wiono główne grupy interesariuszy instytucji kredytowej oraz ich potencjalne
oczekiwania i potrzeby.
Duża różnorodność interesariuszy oraz ich oczekiwań powoduje koniecz-
ność różnicowania podejścia banku w zależności od cech danej grupy interesa-
riuszy, jej charakteru i istotności wzajemnych relacji. Powstają zatem odmienne
strategie postępowania dedykowane wybranym grupom. W zależności od ich
charakterystyki zarządzający instytucją kredytową mogą wybrać strategię
np. monitorowania działań interesariuszy, strategię obronną, angażowania się
w określony rodzaj aktywności czy współpracę [Encyklopedia..., 2011, s. 486].
Strategie postępowania z interesariuszami mają dwa podstawowe wymiary:

stopień, w jakim bank decyduje się odpowiadać na oczekiwania danej
grupy interesariuszy,

stopień, w jakim bank zamierza włączać tę grupę w proces podejmowa-
nia decyzji [Dąbrowski, 2010, s. 126].
29
Magdalena Bywalec
Tabela 1.2. Główne grupy interesariuszy banku – ich cele, oczekiwania i potrzeby
Grupa interesariuszy Cele, potrzeby i oczekiwania

Atrakcyjna inwestycja
Właściciele Oczekują przyrostu wartości akcji i wysokich dywidend
Przetrwanie i rozwój banku
Rada nadzorcza Jej zadaniem jest dbałość o dobro banku i spełnienie jego statutowych
celów
Bezpieczeństwo
Nadzór bankowy Jest zainteresowany zapewnieniem bezpieczeństwa funkcjonowania
banku i ochroną jego klientów
Osobiste sukcesy zawodowe stanowią cel
Kierownictwo Oczekuje wysokich dochodów, wysokiego statusu zawodowego i spo-
łecznego, zabezpieczenia przyszłości
Bank jest dla nich atrakcyjną inwestycją
Kapitałodawcy Oczekują terminowego zwrotu pożyczonego kapitału wraz z odsetkami
Ukierunkowanie na informacje
Analitycy Ich zadaniem jest formułowanie opinii na temat banku jako przedmiotu
inwestycji i wierzycieli
Ukierunkowanie na osobiste sukcesy zawodowe
Pracownicy Oczekują dobrej jakości i atmosfery pracy, wysokich dochodów, stabil-
ności zawodowej, wysokich kwalifikacji
Ukierunkowanie na bezpieczeństwo i wysoką jakość
Klienci (głównie deponenci
O czekują bezpiecznego funkcjonowania banku, dobrych produktów o ko-
i kredytobiorcy) rzystnych cenach, fachowej, szybkiej, uprzejmej obsługi i doradztwa
Dostawcy i partnerzy stra- Ukierunkowanie na przetrwanie i rozwój banku, korzystną współpracę
tegiczni Oczekują długiej, uczciwej, korzystnej współpracy
Ukierunkowanie na bezpieczeństwo i etykę zawodową
Konkurencja Nie jest zainteresowana dobrymi wynikami finansowymi, a jedynie
utrzymaniem bezpieczeństwa i innymi aspektami wpływającymi na ocenę
całego systemu bankowego
Ukierunkowanie na przetrwanie i rozwój banku
Państwo i jego agendy Oczekują stabilizacji systemu finansowego, wysokich dochodów (po-
datki), tworzenia i utrzymania nowych miejsc pracy
Ukierunkowanie na informację
Media Ich zadaniem jest informowanie społeczeństwa o osiągnięciach banku
i związanych z nim zagrożeniach
Celem jest przetrwanie i rozwój banku
Społeczeństwo i społecz- Oczekują tworzenia i utrzymania nowych miejsc pracy, wysokich docho-
ność lokalna dów, rozwoju państwa i regionu, wzrostu prestiżu państwa i regionu
Ukierunkowanie na zrównoważony rozwój
Oczekują dbałości o ekosystem: bezpośredniej (bezpośredni wpływ na
Ekolodzy środowisko naturalne) i pośredniej (finansowanie przedsięwzięć ekolo-
gicznych)
Źródło: [Marcinkowska, 2003, s. 31].
30
Postulat uwzględniania w funkcjonowaniu instytucji kredytowej potrzeb

i oczekiwań różnych grup interesów stał się w ostatnich czasach niezwykle
istotny dla dalszego kształtowania działalności bankowej. Szczególny charakter
banku, przede wszystkim to, że stanowi on instytucję zaufania publicznego,
jest jednym z kluczowych wymiarów jego działania. Szerokie traktowanie wła-
snej odpowiedzialności instytucji kredytowej oraz kreowanie stosownych
zachowań staje się więc nie tylko wymogiem, ale też integralną częścią jej
tożsamości.
Rozwój techniki w ostatnich dwudziestu latach spowodował, że nie sposób
prowadzić działalności bankowej bez wykorzystania nowoczesnych rozwiązań
komunikacyjnych, informatycznych i technologicznych. Zainteresowanie klien-
tów możliwościami korzystania z najnowszych osiągnięć informatyki, łączności
i telekomunikacji w sposób wyraźny wpłynęło m.in. na konieczność unowo-
cześnienia tradycyjnych usług bankowych i sposobów ich świadczenia oraz na
wprowadzenie wielu nowych usług bankowych i form kontaktu banku z klien-
tem. Wdrożenie nowoczesnych technologii informatycznych i informacyjnych
w rzeczywistość bankową nie tylko zmieniło relację bank–klient, ale znacząco
wpłynęło na sposób organizacji i zarządzania; pozwoliło m.in. na automatyzację
działań, skrócenie czasów realizacji czy zmianę pracy placówek bankowych.
Dało też szansę na optymalizację kosztową – czy to poprzez łatwiejsze zlecenia
realizacji wybranych działań przez podmioty zewnętrzne, czy też poprzez ra-
cjonalizację polityki kadrowej. Takie info- i technocentryczne ukierunkowanie
działalności operacyjnej banku stawia wyzwania w zakresie sprawności zarzą-
dzania wsparciem IT i zapewnienia odpowiednich mechanizmów w zakresie
bezpieczeństwa czy ciągłości działania. Zagadnieniom tym poświęcono roz-
dział szósty.
Regulacje formalno-prawne wpływają w kluczowy sposób na prowadzenie
działalności bankowej. Wraz z rozwojem gospodarczym, społecznym i tech-
nologicznym również one podlegają zmianom. Celem tych zmian jest przede
wszystkim dopasowanie obowiązujących regulacji prawnych do wymogów
zmieniającego się otoczenia, w którym funkcjonują banki. Duże zróżnicowa-
nie i zmienność czynników oddziałujących na funkcjonowanie instytucji kre-
dytowych powodują konieczność zapewnienia adekwatności i elastyczności
rozwiązań prawnych, których celem jest regulacja, uporządkowanie pojawia-
jących się zjawisk, tendencji czy zachowań itp. Regulacje prawne odnoszące
się do banków i wpływające na sposób ich działania w Polsce można podzielić
na trzy zasadnicze grupy:

akty prawne stricte bankowe, które odnoszą się tylko do banków; zaliczamy
do nich m.in.: Ustawę Prawo bankowe, Ustawę o NBP, Ustawę o listach zastaw-
31
Magdalena Bywalec
nych i bankach hipotecznych, Ustawę o funkcjonowaniu banków spółdziel-

czych, ich zrzeszaniu się i bankach zrzeszających, Ustawę o Banku Gospodarstwa
Krajowego czy też Ustawę o kredycie konsumenckim;

akty prawne regulujące funkcjonowanie rynku finansowego, którym banki
podlegają jako jego podmioty; są to m.in.: Ustawa o nadzorze nad rynkiem
finansowym, Ustawa o nadzorze nad rynkiem kapitałowym, Ustawa o Banko-
wym Funduszu Gwarancyjnym, Ustawa o usługach płatniczych, Ustawa o ob-
rocie instrumentami finansowymi, Ustawa o przeciwdziałaniu wprowadzaniu
do obrotu finansowego wartości majątkowych pochodzących z nielegalnych
lub nieujawnionych źródeł;

podstawowe akty prawne regulujące działalność gospodarczą w Polsce,
których banki muszą przestrzegać, gdyż są również podmiotami gospodarczymi,
aczkolwiek o specyficznym charakterze; zaliczamy do nich m.in.: Ustawę Ko-
deks cywilny, Ustawę Kodeks spółek handlowych, Ustawę Ordynacja podatkowa,
Ustawę o odpowiedzialności podmiotów zbiorowych za czyny zabronione pod
groźbą kary, Ustawę Kodeks karny, Ustawę o zasadach ewidencji i identyfikacji
podatników, Ustawę o rachunkowości, Ustawę o biegłych rewidentach i ich
samorządzie, podmiotach uprawnionych do badania sprawozdań finansowych
oraz o nadzorze publicznym.
Wskazane regulacje prawne warunkują właściwie każdy aspekt funkcjono-
wania banku, jednak stopień ich oddziaływania jest zróżnicowany. Obszary
uznawane za newralgiczne z punktu widzenia bezpieczeństwa systemu ban-
kowego, samego banku oraz jego klientów są zwykle bardziej doprecyzowane
i restrykcyjne. Z perspektywy czasu widać charakterystyczne przesuwanie
akcentów i priorytetów w tych dziedzinach, np. zwiększenie roli ochrony kon-
sumenckiej czy identyfikacja nowych rodzajów ryzyka bankowego wpłynęły na
modyfikację stosownych aktów prawnych i skutkowały zmianami w sposobie
świadczenia usług bankowych.
Biorąc pod uwagę wielowymiarowość działalności bankowej, można ziden-
tyfikować regulacje dotyczące: organizacji i zarządzania bankiem, zarządzania
finansami banku, relacji klienta z bankiem czy też zarządzania ryzykiem. Przy-
porządkowanie poszczególnych aktów prawnych do poszczególnych aspektów
funkcjonowania banku prezentuje tabela 1.3.
Analiza regulacji formalno-prawnych warunkujących funkcjonowanie
instytucji kredytowych pozwala dostrzec, iż polskie prawo stopniowo ulega
zmianom, których celem jest dostosowanie rozwiązań krajowych do tych obo-
wiązujących w Europie. Przystąpienie Polski do Unii Europejskiej spowodowało
konieczność harmonizacji prawa, czyli dostosowania prawa polskiego do rozwią-
zań prawnych obowiązujących w Unii, w tym także do przepisów dotyczących
32
instytucji kredytowych. Podstawą dostosowań w obszarze bankowości jest Biała

Księga Komisji Europejskiej, w której określone zostały kierunki i zakres har-
monizacji prawa państw członkowskich. W tym dokumencie znajdują się zale-
cenia dotyczące etapowego wdrażania odpowiednich regulacji warunkujących
funkcjonowanie efektywnego systemu bankowego. Najpowszechniejszą formą
rozpowszechniania norm prawa europejskiego są dyrektywy. Zobowiązują one
państwa członkowskie do uzyskania wskazanego w nich stanu prawnego, na rynku
usług finansowych, za pomocą instrumentów prawnych właściwych danemu sys-
temowi prawa. Zasadnicza część standardów europejskich wymienionych w dy-
rektywach dotyczy norm bezpieczeństwa wykonywania czynności bankowych
i nadzoru nad bankami, np. dyrektywy CRD (Capital Requirements Directive).
Tabela 1.3. Regulacje prawne wybranych aspektów funkcjonowania banku
Aspekt działalności bankowej Akty prawne

Ustawa Prawo bankowe
Ustawa o listach zastawnych i bankach hipotecznych
Ustawa o bankach spółdzielczych, ich zrzeszaniu się i bankach
zrzeszających
Organizacja i zarządzanie bankiem Ustawa o NBP
Ustawa Kodeks spółek handlowych
Ustawa o nadzorze nad rynkiem kapitałowym
Ustawa o nadzorze nad rynkiem finansowym
Ustawa Kodeks karny
Ustawa o przeciwdziałaniu wprowadzaniu do obrotu finansowego
wartości majątkowych pochodzących z nielegalnych lub nieujaw-
nionych źródeł
Zarządzanie finansami banku
Ustawa o rachunkowości
Ustawa o biegłych rewidentach i ich samorządzie, podmiotach
uprawnionych do badania sprawozdań finansowych oraz o nadzorze
publicznym
Ustawa o obrocie instrumentami finansowymi
Ustawa Kodeks cywilny
Ustawa o kredycie konsumenckim
Relacje klienta z bankiem
Ustawa Kodeks karny
Ustawa o usługach płatniczych
Ustawa o swobodzie działalności gospodarczej
Rekomendacje Komisji Nadzoru Finansowego
Ustawa o Bankowym Funduszu Gwarancyjnym
Zarządzanie ryzykiem
Ustawa o NBP
Rekomendacje Komisji Nadzoru Finansowego
33
Magdalena Bywalec
W ramach pierwszego etapu harmonizacji do dyrektyw unijnych dopaso-

wano m.in. kwestie zasad podejmowania działalności bankowej, wyznaczania
wielkości kapitału własnego banków, wysokości współczynnika wypłacalności
czy tworzenia systemu gwarantowania depozytów. W drugim etapie przewi-
dziano zajęcie się m.in. kwestiami sprawozdawczości finansowej, przyjęciem
norm ostrożnościowych w zakresie adekwatności kapitałowej, a także limitów
koncentracji kredytów.
Trzeba również zwrócić uwagę na to, iż część regulacji unijnych ważnych
dla sektora bankowego nie odnosi się literalnie do instytucji kredytowych lub
instytucji finansowych, ale jest ważna dla ich funkcjonowania jako podmiotów
biznesowych. Takimi regulacjami są m.in.:

standardy sporządzania sprawozdań finansowych, ich konsolidowania,

standardy dotyczące łączenia i grupowania spółek akcyjnych,

międzynarodowe standardy rachunkowości,

zasady konkurencji na jednolitym rynku Unii Europejskiej,

pozaustawowe źródła prawa, takie jak wyroki Europejskiego Trybunału
Sprawiedliwości.
Na koniec tego rozdziału warto wrócić do osadzenia prawnego definicji
instytucji kredytowej, co jest interesujące z punktu widzenia tematyki i tytułu
niniejszego podręcznika. Instytucja kredytowa to termin, który pojawił się
w polskiej rzeczywistości finansowej stosunkowo niedawno, mimo że istniał
już od 1977 roku. Trzeba bowiem pamiętać, że instytucja kredytowa została
zdefiniowana przez pierwszą europejską dyrektywę bankową, ogłoszoną 12 grud-
nia 1977 roku (77/780/EEC). Dyrektywa ta została potem włączona do Dy-
rektywy Europejskiej 2000/12/EC i w ten sposób, można powiedzieć, termin
instytucja kredytowa został utrwalony w europejskim porządku formalno-
-prawnym. Aktualnym aktem normatywnym definiującym instytucję kredytową
jest Dyrektywa 2006/48/EC. W rozumieniu tych regulacji instytucja kredytowa
to podmiot gospodarczy, którego działalność polega na przyjmowaniu wkła-
dów lub innych zwrotnych środków społeczeństwa i na udzielaniu kredytów
na własny rachunek bądź na wprowadzaniu do obiegu środków płatniczych
w formie pieniądza elektronicznego. Polska po włączeniu się w 2004 roku
w struktury Unii Europejskiej przejęła termin instytucja kredytowa i zobowią-
zana została do jego stosowania.
Warto zwrócić uwagę, że w polskim prawie bankowym termin instytucja
kredytowa został ujęty nieco inaczej. Instytucja kredytowa jest tam definiowana
jako podmiot mający swoją siedzibę za granicą Rzeczpospolitej Polskiej, na
terytorium jednego z państw członkowskich Unii Europejskiej, prowadzący we
34
własnym imieniu i na własny rachunek, na podstawie zezwolenia właściwych

władz nadzorczych, działalność polegającą na przyjmowaniu depozytów lub
innych środków powierzonych pod jakimkolwiek tytułem zwrotnym i na udzie-
laniu kredytów lub na wydawaniu pieniądza elektronicznego. Takie ujęcie
instytucji kredytowej w Prawie bankowym spowodowało niejako „wypro-
wadzenie” instytucji kredytowej poza strefę Polski, na terytorium UE. W kon-
sekwencji w polskim porządku prawnym mamy banki krajowe, które mają
siedzibę w Polsce, i instytucje kredytowe, czyli tak naprawdę banki z siedzibą
na terenie Unii Europejskiej, a do tego jeszcze banki zagraniczne z siedzibą
poza Polską i Unią Europejską. Takie niedopasowanie terminologiczne rozwią-
zań polskich do europejskich jest przykładem niedostosowania i braku rzeczy-
wistej harmonizacji.
W niniejszym podręczniku, tak jak zasugerowano we wprowadzeniu, defi-
nicja instytucji kredytowej odwołuje się do wspomnianej Dyrektywy Parlamentu
Europejskiego i Rady i stanowi kategorię przypisaną przede wszystkim ban-
kom, bez rozróżniania ich przynależności terytorialnej.
Wszystkie przedstawione grupy uwarunkowań oddziałują wzajemnie na sie-
bie. Zmiany rynkowe wymuszają reakcje regulacyjne, zmiany społeczne wpły-
wają na sytuację ekonomiczną, a postęp technologiczny oddziałuje całościowo.
Instytucja kredytowa musi się w tym odnaleźć, a sukces zależy od kompetencji
w rozpoznawaniu zmian, identyfikacji ich natury, znaczenia i konsekwencji
oraz od tego, czy instytucja ta jest w stanie w miarę elastycznie i adekwatnie
modyfikować własne koncepcje i zachowania biznesowe oraz odpowiadające
im rozwiązania organizacyjne. W dalszych rozdziałach specyfika i uwarunko-
wania funkcjonowania instytucji kredytowych będą powracać z różnym nasile-
niem i poziomem szczegółowości tak, aby Czytelnik miał świadomość ich
istotności i złożoności.
Literatura uzupełniająca
Harasim J. [2011], Bankowość detaliczna w Polsce, Warszawa.

Heffernan S. [2007], Nowoczesna bankowość, Warszawa.
Kaszubski R., Tupaj-Cholewa A. [2010], Prawo bankowe, Warszawa.
Zaleska M. (red.) [2007], Współczesna bankowość, Warszawa.
35
2 wModele, strategie i metody zarządzania
instytucjach kredytowych

Co jest specyficznego w zarządzaniu instytucjami kredytowymi?
Co to jest model biznesowy i na ile determinuje on sukces rynkowy insty-
tucji kredytowych?

Jakie strategie realizują instytucje kredytowe?
Co tworzy wartość instytucji kredytowych?

Dlaczego kapitał intelektualny jest newralgicznym zasobem instytucji
kredytowych?

Czy instytucje kredytowe są faktycznie innowacyjne?

Czy instytucja kredytowa może się przygotować do zmiany organizacyjnej?

Dlaczego w instytucjach kredytowych powstają dedykowane jednostki
organizacyjne zarządzające projektami?
2.1. Specyfika zarządzania instytucjami kredytowymi
Jaka powinna być idealna instytucja kredytowa? Efektywna, sprawna, bez-

pieczna, nowoczesna. Taka, która potrafi zidentyfikować potrzeby klientów
i zaspokoić je w adekwatny i jakościowo satysfakcjonujący sposób, realizując
przy tym założone cele finansowe przekładające się na korzyści dla właścicieli.
Powinna identyfikować czynniki ryzyka i uwzględniać ich wpływ na wszelkie
przejawy swojej działalności. Powinna dysponować odpowiednimi zasobami
finansowymi, ludzkimi, technicznymi i w optymalny sposób z nich korzystać.
36
Jej działania winny być czytelne, a zamiary komunikowane zainteresowanym

stronom i zgodne z regulacjami oraz etyką biznesową. Mówiąc najprościej,
powinna być to instytucja dobrze zarządzana i sprawnie funkcjonująca, czyli
taka, której działania są nie tylko celowe, ale także skuteczne, pozwalające na
osiąganie wytyczonych celów oraz efektywne, zapewniające uzyskanie zado-
walającego stosunku otrzymanych rezultatów do ponoszonych nakładów
[Jaworski, Zawadzka, 2002, s. 450].
Instytucje kredytowe widziane z perspektywy organizacyjnej są zwykle
podmiotami o dużym stopniu skomplikowania zarówno biznesowego (wpływa
na to np. złożoność oferty produktowo-usługowej czy zróżnicowanie bazy
klientów i ich oczekiwań), jak i strukturalnego (wpływa na to np. wielokana-
łowość dystrybucji czy rozproszenie geograficzne jednostek biznesowych).
Instytucje kredytowe to podmioty usługowe operujące w sferze finansowej, co
na pierwszy plan wysuwa klienta i jego relacje z bankiem oraz lokuje kwestie
zarządzania finansami w centrum uwagi właścicieli, kadry menedżerskiej,
a także klientów, sprawiając tym samym, że – poszerzone o zarządzanie ryzy-
kiem – stają się one rdzeniem funkcjonowania instytucji kredytowej1.
Przedstawiony w poprzednim rozdziale przekrój funkcji pełnionych przez
instytucje kredytowe oraz uwarunkowania związane z ich funkcjonowaniem
rynkowym i formalno-prawnym zmuszają do zastanowienia się z jednej strony
nad tym, w jaki sposób te uwarunkowania na siebie oddziałują, z drugiej zaś
nad tym, na ile specyfika instytucji kredytowych znajduje swoje odzwiercie-
dlenie w zarządzaniu nimi. Podstawowe zależności determinujące funkcjono-
wanie współczesnych instytucji kredytowych, a w konsekwencji zarządzanie
nimi, tworzą specyficzne kompromisy (trade-offs2) pomiędzy koniecznością
tworzenia wartości (w tym generowania zysków) a wieloaspektowym respek-
towaniem zjawiska ryzyka, przy jednoczesnym zachowaniu wiarygodności
podmiotu bezpiecznego i sprawdzającego się w roli instytucji zaufania pub
licznego. Ten fundamentalny układ zależności przedstawiono na rysunku 2.1.
Świadomość współistnienia tych zależności i konieczność zachowania od-
powiednich proporcji między nimi to oczywistość, ale już ich przeniesienie do
praktyki biznesowej i respektowanie mogą napotykać pewne opory, wynikają-
ce chociażby z konfliktu interesów. Instytucja kredytowa powinna zapewniać
1
Dlatego w większości podręczników dotyczących bankowości uwaga poświęcona jest przede
wszystkim tym aspektom.
2
Układ zależności, w których zmiana danego elementu wpływa na pozostałe, zgodnie z zasadą
„coś za coś”, co oznacza konieczność wypracowania kompromisu.
37
Adam Nosowski
mechanizmy pozwalające na sprawne i efektywne funkcjonowanie i realizo-

wanie jej celów przy jednoczesnym respektowaniu powyższych interakcji. Do-
datkowo wymaga to uwzględnienia uwarunkowań funkcjonowania.
Ryzyko
Wartość Bezpieczeństwo
Zaufanie publiczne
Rysunek 2.1. Układ zależności warunkujący funkcjonowanie i zarządzanie instytucjami kredytowymi

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Janc, 2009, s. 57].
Uwarunkowania zewnętrzne działalności instytucji kredytowej to szeroko

rozumiane otoczenie, w którym ona funkcjonuje, w tym przede wszystkim:

rynek finansowy, w ramach którego bank działa, oraz konkurencja in-
nych podmiotów,

sytuacja ekonomiczna i polityczno-społeczna kraju oraz regionu,

regulacje formalno-prawne determinujące zasady funkcjonowania pod-
miotów finansowych,

normy ostrożnościowe obowiązujące w danym systemie bankowym,

polityka banku centralnego,

polityka fiskalna państwa.
Uwarunkowania wewnętrzne działalności instytucji kredytowej to przede
wszystkim:

wyposażenie banku w fundusze własne, dostosowane do rozmiarów pro-
wadzonej działalności,

kwalifikacje i umiejętności zespołu pracowniczego,

wyposażenie techniczne banku, w tym infrastruktura informatyczna,

organizacja wewnętrzna (struktury, procesy, procedury, rozwiązania),
która pozwala na wykorzystanie i skoordynowanie wszystkich posiadanych za-
sobów w realizacji postawionych celów [Capiga, 2000, s. 56].
38
Przedstawione uwarunkowania funkcjonowania rzutują zarówno na wy-

bierane przez instytucje kredytowe sposoby i kierunki działania (modele bizne-
sowe i strategie), jak i na ich faktyczną realizację na poziomie operacyjnym. Są
czynnikami kształtującymi instytucję kredytową jako obiekt zarządzania, czyli
organizację zdolną do formułowania celów i skutecznej ich realizacji (rys. 2.2).
INSTYTUCJA KREDYTOWA (BANK)
Zewnętrzne uwarunkowania Wewnętrzne uwarunkowania

funkcjonowania funkcjonowania
makrootoczenie mikrootoczenie zasoby materialne zasoby niematerialne

planowanie, organizowanie, kierowanie, kontrolowanie
transformacja decyzji w działania w sferze: realizacja funkcji:

operacyjnej gromadzenia środków
finansowej kredytowania
inwestycyjnej rozliczeniowej
kierowane dla klienta: inwestycyjnej
ZARZĄDZANIE
indywidualnego ubezpieczeniowej
instytucjonalnego doradczej
pośrednika
Osiągnięcie wytyczonych celów
Cele cząstkowe
(wzrost zysków, obniżka kosztów, wzrost udziału w rynku)
Cel nadrzędny (wzrost wartości banku)
Rysunek 2.2. Instytucja kredytowa jako obiekt zarządzania

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Capiga, 2010, s. 13].
Zarządzanie instytucją kredytową (bankiem) to zestaw działań (obej-

mujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, kierowanie oraz
kontrolowanie), których celem jest wykorzystanie posiadanych przez bank za-
sobów materialnych i niematerialnych do jak najlepszej realizacji swoich funkcji
we wszystkich obszarach działalności biznesowej, tak aby sprawnie i sku-
tecznie osiągać wyznaczone cele, spośród których priorytetem jest tworzenie
39
Adam Nosowski
wartości i jej wzrost3. To także konfrontowanie sygnałów płynących z rynku

(otoczenia) z przyjętymi modelami biznesowymi oraz strategiami i reagowa-
nie w sposób adekwatny do sytuacji, pozwalający utrzymać dotychczasową
lub zająć nową pozycję rynkową przy zachowaniu efektywności działania.
Związane jest to z potrzebą gromadzenia, opracowywania oraz wykorzystywa-
nia w trakcie zarządzania (a przede wszystkim podczas podejmowania decyzji)
dużej ilości zróżnicowanych informacji (zarówno zewnętrznych, jak i we-
wnętrznych) i zapewnienie sprawnej infrastruktury ich przetwarzania (za-
równo organizacyjnej, jak i technologicznej) [Kulińska-Sadłocha, 2003a, s. 24].
Opisany układ oddziaływań przedstawiono na rysunku 2.3.
RYNEK INSTYTUCJA KREDYTOWA WYNIK
globalizacja STRATEGIA
liberalizacja i deregulacja połączenia, alianse
WARTOŚĆ DLA AKCJONARIUSZY

integracja segmentów rynku finan- przewagi konkurencyjne
sowego MODELE BIZNESOWE
POZYCJA NA RYNKU
nowi konkurenci sposoby tworzenia wartości
RENTOWNOŚĆ
różnicowanie popytu sposoby dystrybucji
zmiany zachowań klientów innowacje
zmiany technologii WARTOŚĆ DLA KLIENTA
ryzyko finansowe jakość usług
tendencje spadku marży polityka cenowa
rola i wymagania rynku kapitałowego ZASOBY
kadrowe, technologiczne, finansowe
DZIAŁALNOŚĆ OPERACYJNA
sprawność, efektywność
Rysunek 2.3. Dynamizująca rola rynku w zarządzaniu bankiem

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Grabowski, 2003, s. 41].
Zarządzanie bankiem można postrzegać zarówno w ujęciu procesu, jak

i w ramach systemu. W ujęciu procesu cztery podstawowe funkcje zarządzania
stają się jego fazami, które jednak wzajemnie na siebie oddziałują, mogą wy-
stępować równocześnie i w jakimś stopniu przenikają się wzajemnie. W ra-
mach każdej z faz podejmowane są określone działania [Kosiński, 1997b, s. 39].
1. Planowanie i podejmowanie decyzji – określenie celów działania insty-
tucji kredytowej, jej strategii i przełożenie ich na określone działania (plany
i programy), a także podejmowanie decyzji co do sposobu ich realizacji.
3
Wartości i jej postrzeganiu w różnych kontekstach przez instytucję kredytową i osoby zarządza-
jące nią poświęcona została część podrozdziału 2.4.
40
2. Przywództwo i kierowanie – motywowanie zespołu pracowniczego,

kształtowanie odpowiednich stosunków interpersonalnych i związanej z tym
kultury organizacyjnej, wydawanie decyzji wykonawczych.
3. Organizowanie – logiczne porządkowanie i grupowanie oraz koordyno-
wanie zasobów oraz działań (procesów), pozwalające na sprawną realizację
przyjętych planów. Obejmuje ono m.in. tworzenie struktur organizacyjnych,
podział pracy czy tworzenie rozwiązań proceduralnych.
4. Kontrolowanie – obserwowanie (monitorowanie) i ocena działań po-
dejmowanych w ramach realizowania przez instytucję kredytową przyjętych
celów; analizowanie osiąganych wyników, dokonywanie ocen i diagnoz oraz
formułowanie wniosków do dalszej działalności, w tym inicjatyw doskonalą-
cych i/lub reorganizujących dotychczasowe praktyki i rozwiązania.
W ujęciu systemowym zarządzanie stanowi pewien spójny zestaw zasad
i mechanizmów planowania i podejmowania decyzji, kierowania, organizowa-
nia oraz kontrolowania, wyodrębniony w organizacji i oddziałujący na sferę
realizacyjną instytucji kredytowej (system wykonawczy) tak, aby zapewnić jej
efektywność wykorzystania zasobów, sprawność funkcjonowania oraz pozycję
na rynku. Sam system zarządzania składa się z różnych, wzajemnie powią-
zanych komponentów (podsystemów), wśród których można wyróżnić m.in.
podsystem planowania, podsystem organizacyjny, podsystem zarządzania per-
sonelem, podsystem informacyjny czy podsystem kontroli wewnętrznej oraz
podsystem zarządzania ryzykiem. Istnienie tych dwóch ostatnich jest szczegól-
nie istotne w przypadku banków, gdyż dotyczy ich newralgicznych aspektów
funkcjonowania (ryzyka i bezpieczeństwa) i jest obligatoryjne w świetle obo-
wiązujących przepisów prawnych [Ustawa Prawo bankowe, 1997, art. 9].
Poszczególnym komponentom systemu zarządzania poświęcono dalsze części
niniejszego podręcznika.
O kluczowej roli sprawnego zarządzania w funkcjonowaniu instytucji
kredytowych dobitnie świadczy identyfikacja przyczyn problemów, a także
upadków. Oprócz czynników zewnętrznych, takich jak utrata zaufania, panika
wśród klientów czy załamanie gospodarcze, zdecydowanie ważniejszą funkcję
pełnią przyczyny wewnętrzne, takie jak złe zarządzanie aktywami, brak wła-
ściwego kierownictwa oraz sprawnych wewnętrznych procedur kontrolnych,
ogólna zła kondycja finansowa banku, a także zbyt niski poziom kapitałów
własnych [Zdanowicz, 2005, s. 4]. Każda z tych przyczyn dotyczy zwykle kilku
aspektów zarządzania i jest konsekwencją niedomagań w tym zakresie. Nie-
właściwe zarządzanie instytucją kredytową przejawia się w wielu dziedzinach,
np. w nadmiernym rozwoju działalności lub nadmiernej ekspansji geograficz-
nej, ryzykownej polityce kredytowej, niesprawnych mechanizmach kontroli
41
Adam Nosowski
wewnętrznej, niewłaściwym planowaniu czy nadużyciach finansowych. Określić

można zatem różne kategorie niesprawności zarządzania instytucjami kredy-
towymi, m.in.:

nieadekwatność działań, czyli niedopasowanie funkcjonowania do uwa-
runkowań, np. nadmierna ekspansja terytorialna czy polityka kredytowa nie-
uwzględniająca sytuacji gospodarczej i związanego z nią ryzyka,

brak lub niewystarczający zakres kontroli, np. dotyczącej różnych kate-
gorii ryzyka bankowego,

maskowanie problematycznych sytuacji, czyli np. ukrywanie bieżących
strat w celu gry na zwłokę, tak by czekając na poprawę sytuacji, można było
zachowywać kontrolę nad bankiem,

reakcje w sytuacji kryzysowej, czyli spekulacje, oferowanie wyższych niż
rynkowe stawek oprocentowania depozytów oraz stosowanie wysokiego opro-
centowania kredytów, a także brak planów ciągłości działania,

występowanie przestępstw finansowych, w tym defraudacji i nadużyć.
O ile podstawowe zasady bankowości jako biznesu są proste (przyjmowa-
nie depozytów – udzielanie kredytów), o tyle zarządzanie bankiem już nie
[Abramson i in., 2005, s. 74]. Przy tak dużej różnorodności uwarunkowań
oraz konieczności respektowania specyfiki sektora bankowego (chociażby w kon-
tekście ryzyka i zintegrowanego podejścia do niego), a jednocześnie spełnienia
wymogów operacyjnej efektywności sprawne zarządzanie instytucją kredy-
tową wymagać będzie starannie przygotowanych koncepcji i planów działania,
a także umiejętnego przełożenia ich na operacyjną działalność banku oraz
zapewnienia mechanizmów weryfikacji i kontroli zarówno przebiegu tej dzia-
łalności, jak i uzyskiwanych rezultatów. W następnym podrozdziale uwaga
skupiona zostanie na koncepcjach biznesowych instytucji kredytowych, czyli
na ich modelach biznesowych.
2.2. Modele biznesowe instytucji kredytowych
2.2.1. Model biznesowy – definicje, uwarunkowania, konteksty
Model biznesowy (czy też model biznesu) to termin, który zdobył niezaprze-
czalną popularność, której rozkwit nastąpił w czasach boomu internetowego
i był związany z tworzeniem firm e-biznesowych (samo pojęcie pojawiało się
wcześniej, ale nie zdobyło większej popularności). Stopniowo koncepcja
modelu biznesowego znalazła swoje miejsce przede wszystkim w ramach
42
zarządzania strategicznego i sukcesywnie była doprecyzowywana definicyjnie

i metodycznie4. W uproszczonym rozumieniu model biznesowy to sposób,
w jaki działa dana firma, co – jak można zauważyć – jest zbyt ogólne, aby mogło
stanowić bazę szczegółowych analiz. Mimo zróżnicowania definicyjnego, jakie
pojawiło się w ostatnich dziesięciu latach, zasadnicze elementy pozostają
wspólne i odnoszą się przede wszystkim do sposobów kreowania wartości i me-
chanizmów, które na to pozwalają, czyli model biznesowy (biznesu) opisuje
podstawy tego, w jaki sposób dana organizacja tworzy, dostarcza, ale też prze-
chwytuje wartość. Doprecyzowując, można powiedzieć, że model biznesowy
jest koncepcyjnym narzędziem zawierającym zestaw elementów oraz relacji
między nimi, pozwalający wyrazić biznesową logikę określonej firmy. Jest to
przedstawienie wartości oferowanej różnym segmentom klientów oraz architek-
tury firmy i jej związków z innymi partnerami, pozwalających na tworzenie,
sprzedawanie i dostarczanie tej wartości [Seppänen, 2008, s. 6]. Kluczowym
wyzwaniem jest więc określenie, co stanowi kreowaną wartość i w jaki sposób
ją dostarczyć. Wymaga to stworzenia lub dopasowania odpowiedniego zaplecza
realizacyjnego, które zapewnia przede wszystkim model operacyjny oraz sys-
tem dystrybucji. Model operacyjny to wsparcie realizacyjne modelu bizneso-
wego określające, w jaki sposób organizacja działa, jakie interakcje zachodzą
między jej poszczególnymi elementami (jednostki organizacyjne, procesy, tech-
nologie). Relacje między modelem biznesowym a operacyjnym na przykładzie
banku, w ujęciu firmy PWC, przedstawiono na rysunku 2.4, niemniej w nie-
których podejściach model operacyjny jest włączany do szeroko rozumianego
modelu biznesowego.
Oprócz kwestii różnorodności definicyjnej krytycznym aspektem koncepcji
modelu biznesowego pozostawała jego strukturyzacja, czyli zestaw kompo-
nentów, które wchodzą w jego skład lub są z nim związane. W literaturze
stosuje się również takie określenia, jak wymiary czy parametry modelu. Jak-
kolwiek autorzy metodyk projektowania modeli biznesowych w różny sposób
definiują ich komponenty, zwykle dają się one wpisać w cztery podstawowe
obszary5:

obszar kreowania wartości, czyli przede wszystkim obszar oferty produk-
towo-usługowej generującej wartość istotną dla klienta,
4
Na poziomie semantycznym z terminem „model biznesowy” wiążą się te same problemy, co
w przypadku równie popularnego pojęcia „procesu biznesowego”. W obu przypadkach użyto słów
popularnych o wieloznacznej interpretacji. Zarówno słowo „model”, jak i słowa „biznes” czy „proces”
nie mają zbyt precyzyjnego znaczenia, a raczej szerokie i swoiście potoczne.
5
Ciekawą dyskusję na temat ontologii modeli biznesowych zob. w: [Ballon, 2007, s. 6–19].
43
Adam Nosowski

obszar budowania relacji z klientami, czyli obszar odnoszący się do inter
akcji z klientami, ich intensywności oraz trwałości, pozwalający wpływać na
satysfakcję klientów i zapewniać możliwość stałych przychodów,

obszar infrastruktury i sieci partnerskiej, czyli zaplecze niezbędne do
kreowania i dostarczania wartości,

obszar finansowy, czyli odnoszący się do wymiaru finansowego trzech
wcześniejszych obszarów, przede wszystkim z uwzględnieniem struktury kosz-
tów oraz przychodów.
MODEL BIZNESOWY MODEL OPERACYJNY
nadzór, ryzyko, kontrola
PROPOZYCJA zarządzanie działalnością i finansami

WARTOŚCI
DLA KLIENTA struktura prawna i organizacyjna
personel i system wynagrodzeń
Dystrybucja (kanały, operacje, technologie)
Sposób kreowania przez bank wartości Sposób kreowania przez bank wartości
dla klienta – generowanie dochodów dla siebie – generowanie marży
Rysunek 2.4. Model biznesowy a model operacyjny w banku

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Gray, Newberry, 2009, s. 15].
Ciekawym przykładem strukturyzacji modelu biznesowego jest propozycja

powstała w ramach inicjatywy, w której zaangażowanych było 470 praktyków
biznesowych (kierowali nimi dr Alexander Osterwalder i prof. Yves Pigneur),
którzy stworzyli spójną metodykę analizowania, projektowania i implemento-
wania modeli biznesowych – Businnes Model Generation. W ramach tej meto-
dyki wyodrębniono dziewięć bloków konstrukcyjnych:

segmenty klientów – zidentyfikowanie grup klientów, które dana firma
zamierza zdobyć i obsłużyć, ze szczególnym uwzględnieniem ich specyficz-
nych potrzeb,

proponowana wartość – opisanie pakietów produktów i usług oraz gene-
rowanych przez nie korzyści tworzących wartość dla poszczególnych segmentów
klientów i przynajmniej częściowo mogących mieć charakter innowacyjny,
44

kanały dystrybucji – opisanie sposobów i mechanizmów komunikacji oraz
dostarczania proponowanych wartości poszczególnym segmentom klientów,
które to mechanizmy dodatkowo pełnią istotną funkcję w tworzeniu doświad-
czenia klientów,

relacje z klientami – opisanie wszystkich rodzajów relacji pomiędzy firmą
a poszczególnymi segmentami klientów, z uwzględnieniem szerokiego zakresu
tych interakcji: od osobistych po zautomatyzowane,

strumienie dochodów – reprezentacja strumieni pieniężnych generowa-
nych przez poszczególne segmenty klientów, gdzie z każdym strumieniem może
być związana inna polityka cenowa,

kluczowe zasoby – opisanie najważniejszych zasobów (aktywów), które
są niezbędne do tego, by dany model biznesowy mógł funkcjonować,

kluczowe działania – opisanie najważniejszych aktywności, które dana
firma musi realizować, aby dany model biznesowy działał w rzeczywistości (pod-
stawowe formy działalności, które muszą być w danej organizacji realizowane),

kluczowi partnerzy – zidentyfikowanie i opisanie sieci powiązań z part-
nerami biznesowymi, bez których realizacja określonego modelu biznesowego
nie jest możliwa,

struktura kosztów – opisanie wszystkich rodzajów kosztów, jakie będą
ponoszone podczas funkcjonowania danego modelu biznesowego; element
zwykle realizowany po zidentyfikowaniu i scharakteryzowaniu pozostałych
komponentów modelu biznesowego [Osterwalder, Pigneur, 2009, s. 16–41].
Tak szerokie ujęcie zakresu modelu biznesowego jest jak najbardziej zasadne,
stara się bowiem uwzględniać wiele interdyscyplinarnych zależności, których
podstawą pozostaje pomysł i pewna wizja tego, jak określony biznes ma funk-
cjonować. Każdy rodzaj działalności biznesowej ma swoją specyfikę, która do
pewnego stopnia warunkuje kształt i ukierunkowanie modelu biznesowego
oraz funkcjonalność wspierających go rozwiązań operacyjnych. Tak też dzieje
się z modelami biznesowymi podmiotów sektora bankowego.
2.2.2. Rodzaje modeli biznesowych w instytucjach kredytowych
Na przestrzeni ostatnich dziesięcioleci bankowe modele biznesowe ulegały

zmianom, dość znacząco odchodząc od klasycznego modelu depozytowo-kredy-
towego. Część modeli biznesowych miała charakter ukierunkowany domenowo
(np. banki inwestycyjne) czy też sektorowo (np. banki detaliczne bądź pry-
watne), część zaś zmierzała w kierunku uniwersalizacji, dodatkowo wzbogaconej
45
Adam Nosowski
o rozszerzanie zakresu działalności (np. bancassurance). Swoje piętno odcis

nęła rewolucja technologiczna pozwalająca na tworzenie i realizowanie ban-
kowych modeli e-biznesowych (np. banki internetowe). W sektorze usług
bankowych pojawiły się też modele wykorzystujące rozwiązania franczyzowe
bądź partnerskie.
Można przyjąć, że dwa podstawowe bankowe modele biznesowe, jakie
można zidentyfikować wśród instytucji kredytowych, odnoszą się do klasycznego
podziału na model bankowości uniwersalnej i model bankowości specjalistycznej.
Uniwersalny model bankowy bywa identyfikowany jako ten, w którym podmiot
realizuje wszystkie czynności bankowe, bez określonych ograniczeń w zakresie
oferty, profilu bazy klientów czy barier terytorialnych, zwykle wykorzystując
przy tym wspólną infrastrukturę organizacyjno-techniczną. Z punktu widzenia
modelu biznesowego można w tym przypadku mówić o zdywersyfikowanym
usługowo modelu biznesowym. Banki specjalizowane, w rozumieniu modelu
biznesowego, to takie, które ograniczają się do wybranych rodzajów działalności.
Zwykle koncentrują się na konkretnych segmentach rynku i tu starają się uzy-
skać przewagę konkurencyjną, zwłaszcza w zakresie kosztów lub umiejętności
(np. banki samochodowe).
Szczególnym rodzajem ograniczonych modeli biznesowych, choć trudno
tutaj mówić o pełnej specjalizacji, a raczej o uproszczeniu modelu, są te ukie-
runkowane na uzyskiwanie przewagi kosztowej poprzez względne zawężenie
i standaryzację oferty przy jednoczesnej masowości obsługi klienta. Zestawienie
charakterystyk niskokosztowych i zróżnicowanych usługowo modeli bizneso-
wych przedstawiono w tabeli 2.1.
Tabela 2.1. Bankowe modele biznesowe w brytyjskiej bankowości detalicznej
Model biznesowy
Wysokoobrotowy/niskokosztowy Zróżnicowany usługowo
1 2 3
Wysoki wolumen realizowanych trans- Kreowanie wartości dla bardziej do-

akcji, operacyjna efektywność, bezbłęd- chodowych segmentów klientów lub
na obsługa i przetwarzanie oraz niskie zarabianie na usługach typu premium.
opłaty dla klientów. Wyższa elastyczność wsparcia organiza-
Charakterystyka Szukanie przewagi poprzez utrzymanie cyjnego pozwalająca na dopasowanie
klientów zorientowanych na niskie ceny do oczekiwań i potrzeb poszczególnych
i opłaty oraz na stały poziom świadcze- grup klientów.
nia usług podstawowych.
46
1 2 3
Uproszczony model operacyjny ukie- Dystrybucja ukierunkowana na docelowe
runkowany na przetwarzanie dużego segmenty klientów.
wolumenu transakcji, używający stan- Jednostki biznesowe przypisane do
dardowych procesów, produktów i pa- produktów lub rynków docelowych
Model operacyjny kietów produktowych. (segmentów klientów lub określonych
Jednostki biznesowe pogrupowane ty- regionów).
powo lub wokół linii produktowych. Możliwe wykorzystanie wielu marek han-
Zwykle realizowany pod jedną marką. dlowych dedykowanych poszczególnym
rodzajom usług czy też specjalizacji.
Ukierunkowanie na rynek masowy, ale Ukierunkowanie na najbardziej docho-
zapewnienie potencjalnej obsługi wszyst- dowych klientów, ale z możliwością
Klienci kim. obsługi większości segmentów.
Kluczowy wpływ segmentacji klientów
na działalność biznesową.
Dystrybucja i procesy obsługi zaplecza Obsługa klientów i dystrybucja dopa-
są standaryzowane w celu zachowania sowane do specyficznych wymagań
niskich kosztów i przejrzystości polityki określonych segmentów klientów, co
cenowej i produktowo-usługowej. zwykle wymusza zachowanie sporej
Uproszczone i standaryzowane produkty autonomii tych mechanizmów.
Produkty, usługi są oferowane wszystkich klientom z wy- Procesy wsparcia i obsługi zaplecza
i dystrybucja korzystaniem dystrybucji wielokana- zautomatyzowane w celu poprawienia
łowej. operacyjnej efektywności i zapewnie-
Kanały dystrybucji bezpośredniej są nia dostępu wielokanałowego.
rozwinięte technologicznie i używane Polityka cenowa oparta na specyfice
powszechnie. poszczególnych segmentów klientów.
Scentralizowane zarządzanie i kontrola Zarządzanie bardziej zdecentralizowane,
zbudowane na przejrzystym systemie przesunięte na poziom jednostek biz-
pomiaru efektów działania, zapewnia- nesowych, z własnym systemem po-
jącym redukcję kosztów i standaryzację miaru efektów działania, umożliwiające
jednostek biznesowych. reagowanie dopasowane do specyfiki
Zarządzanie, Integracja procesów obsługi klientów rynków docelowych czy segmentów
organizacja oraz procesów obsługi zaplecza reali- klientów.
i procesy zowanych na rzecz różnych jednostek Część funkcji zaplecza scentralizowana
biznesowych. (np. zarządzanie ryzykiem czy kapita-
Wykorzystanie zaawansowanych me- łem), co poprawia operacyjną spraw-
tod zarządzania procesami (np. meto- ność, a także umożliwia współpracę
dyk jakościowych). i współdzielenie informacji.
Informacje o klientach są agregowane Dane dotyczące klientów pochodzą z róż-
tak, aby pokazać uzyskiwane rezultaty nych źródeł i mają różną naturę, dzięki
Zarządzanie infor- dla całej bazy klientów lub najważniej- czemu można uzyskać całościową per-
macjami szych segmentów. spektywę na relacje banku z określo-
nym klientem.
Technologia traktowana jako źródło prze- Technologia uznawana za główny mecha-
wagi konkurencyjnej pozwalające na nizm dystrybucji i dostępu, ale traktowa-
operacyjną efektywność organizacji. na jako jedno z wielu źródeł przewagi
Banki używające tego modelu bizne- konkurencyjnej.
Technologia sowego zwykle zmieniły swoje pod- Inicjatywy technologiczne podejmowa-
stawowe systemy informatyczne na ne przez bank są zależne od tego, na ile
pracujące w ramach platform zintegro- wpłyną one na relacje z określonym
wanych. segmentem klientów.
47
Adam Nosowski
1 2 3
Model operacyjny zaprojektowany pod Personel obsługi (personel oddziałowy,
wymogi przetwarzania automatycznego, call center, opiekunowie klienta) wy-
bezbłędnego i efektywnego kosztowo, specjalizowany w obsłudze docelowych
Personel zapewniający spójność i pełną kontrolę segmentów klientów, zwykle z rozsze-
systemu obsługi oraz dystrybucji. rzoną wiedzą i kompetencjami w zakre-
sie dedykowanych im produktów i usług.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Cohen, 2011, s. 8–9].
Przedstawiona podstawowa klasyfikacja bankowych modeli biznesowych

nie wyczerpuje możliwości ich różnicowania. Pewnym jej rozszerzeniem (rów-
nież pozostającym w obszarze bankowości detalicznej) może być propozycja
firmy Accenture, w której uwzględniono cztery modele biznesowe: model peł-
noobsługowy (zbliżony funkcjonalnie do modelu zróżnicowanego usługowo),
model obsługi uproszczonej (zbliżony funkcjonalnie do specjalizowanego z ele-
mentami modelu niskokosztowego), model zorientowany jakościowo (ukie-
runkowanie na relacje z klientami, a nie na wolumen transakcji – oferta klasy
premium) oraz model oferty specjalistycznej (ukierunkowanie na specyficzne
potrzeby klientów, jak w modelu specjalizowanym, ale zakres klientów może
być dość szeroki) [Gordon, Van Der Ouderaa, 2009, s. 9]. Firma konsultingowa
Capgemini przeprowadziła własną identyfikację rodzajową modeli bizneso-
wych w bankowości detalicznej (korespondującą z poprzednimi), zwracając
uwagę na to, w jakiej relacji z klientem pozostaje instytucja kredytowa. Frag-
mentarycznie przedstawia to tabela 2.2.
Tabela 2.2. Wybrane bankowe modele biznesowe w bankowości detalicznej
Model biznesowy: doradca finansowy dla zamożnego klienta masowego
Opieka banku jako doradcy finansowego nad życiem finansowym zamoż-

Wartość proponowana nych klientów masowych.
klientom Dostarczanie im wybranych usług dostępnych zwykle w ramach bankowości
prywatnej (np. doradztwo emerytalne, optymalizacja podatkowa).
Intensyfikacja relacji z klientem poprzez rozszerzenie wartości dostarcza-
Wartość kreowana dla nych usług.
banku Ewentualne zebranie większego wolumenu przepływów i aktywów finanso-
wych.
Konieczność rozróżniania klientów bankowości prywatnej oraz zamożnych
Kwestie do uwzględnienia klientów masowych.
Zatrudnienie lub podwyższenie kwalifikacji doradców, utrzymanie poziomu
kosztów zgodnie z oczekiwanymi przyrostami dochodów.
Przykład HSBC Premier
48
Model biznesowy: bank społecznościowy
Specjalizowany dostawca usług finansowych dla specyficznej społeczności

Wartość proponowana (np. podróżujący, migranci, grupy kulturowe i społeczne).
klientom Rozwiązanie dla wtajemniczonych, poczucie osobistej relacji, swoistego
powinowactwa.
Niszowe pozycjonowanie oferty wsparte dedykowanymi działaniami mar-
Wartość kreowana dla ketingowymi.
banku Główną siłą jest zaufanie w relacjach z daną marką i silne poczucie przyna-
leżności.
Konieczność zapewnienia pełnej zgodności wizerunku, wartości i polityki
Kwestie do uwzględnienia zIdentyfikacja
marką.
członków danej społeczności i kontrola procesu ich pozyski-
wania, w tym zasad odrzucania.
Przykład HSBC’s Business Traveller
Model biznesowy: dyskont bankowy
Oferowanie przede wszystkim wartości ekonomicznych, jednak bez mini-

Wartość proponowana malizowania działań w zakresie bezpieczeństwa czy zapewnienia jakości.
klientom Oferowanie najniższych cen na rynku.
Przychody z marży bez dodatkowych kosztów stałych.
Wykorzystanie istniejących systemów i współdzielenie procesów obsługi
Wartość kreowana dla zaplecza z innymi jednostkami (liniami) biznesowymi.
banku Pozyskanie lub utrzymanie klientów, którzy są samodzielni w zakresie korzy-
stania z usług finansowych i nie potrzebują usług doradczych ani specjalnej
opieki.
Kwestie do uwzględnienia Konieczność pozycjonowania na rynku pod nową marką, tak aby nie utracić
dotychczasowych klientów.
Przykład Boursorama Bank, mBank
Model biznesowy: zaufany opiekun
Możliwość zakupu przez klientów usług zarówno osobistych, jak i rodzin-

Wartość proponowana nych, wykraczających poza standardowe usługi finansowe (np. zarządzanie
klientom płatnościami, szukanie pracy, podróże, bilety na imprezy).
Przeniesienie zdobytego zaufania do banku na ofertę usług niefinansowych.
Przechwycenie dodatkowych przepływów finansowych.
Wartość kreowana dla Zdecydowane zwiększenie możliwości w zakresie sprzedaży krzyżowej.
banku Optymalizacja wykorzystania dostępnej sieci dystrybucyjnej.
Zapewnienie kompetencji w zakresie świadczenia usług pozafinansowych,
Kwestie do uwzględnienia aWybór
przy tym unikanie rozmycia wizerunku banku.
odpowiednich partnerów do współpracy.
Dopasowanie polityki cenowej w ramach rozszerzonej oferty.
Przykład Deutsche Bank Q110
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [World Retail Banking Report..., 2008, s. 45–46].
49
Adam Nosowski
Próby klasyfikowania bankowych modeli biznesowych sugerują, iż istnieje

ich ograniczona liczba, a każdy można przyporządkować do pewnej klasy roz-
wiązań biznesowych. W praktyce jednak banki, decydując się na wybór określo-
nego modelu biznesowego, wypełniają jego ogólne ramy własnymi pomysłami
i rozwiązaniami odpowiadającymi potrzebom, a także uwarunkowaniom lokal-
nym. Podobny model biznesowy wykorzystywany przez dwie różne instytucje
kredytowe prawie zawsze będzie nosił piętno indywidualnego podejścia i twór-
czej adaptacji. Przykład 2.1 przedstawia implementację dyskontu bankowego,
czyli pierwotny model biznesowy mBanku [Lachowski, 2010, s. 95–96; Macie-
rzyński, 2004, s. 34–36].
Przykład 2.1. Dyskontowy model biznesowy – mBank

W roku 2000 mBank wystartował jako bank internetowy (jeden z pionów detalicz-
nych BRE Banku) z niespotykanym w warunkach polskich modelem biznesowym
zakładającym możliwość wygodnego, jedynie zdalnego korzystania z usług banko-
wych, nieobarczonego wysokimi kosztami i zapewniającego klientom satysfakcjo-
nujące korzyści finansowe.
Pierwotny model biznesowy mBanku zakładał, że grupę docelową stanowić
będą klienci indywidualni. Docelowymi użytkownikami miały być przede wszystkim
osoby posiadające nadwyżki finansowe, a jednocześnie traktujące elektroniczne
kanały dostępu, ze wskazaniem na rozwiązania internetowe jako skuteczny i wy-
godny sposób komunikowania się z bankiem. Biorąc pod uwagę stopień penetracji
Internetu w Polsce na początku XXI wieku, dostępność nie mogła być jedyną zaletą
proponowanego modelu, niemniej można było antycypować drastyczny rozwój tej
sfery w niedalekiej przyszłości.
W Polsce mBank miał być pierwszym podmiotem finansowym z dyskontowym
modelem biznesowym, opartym na niespotykanym wcześniej w naszej bankowości
założeniu, iż można zaoferować klientowi ograniczoną, ale jakościowo satysfakcjo-
nującą paletę produktów (rachunek eKonto oraz lokata eMAX) przy bardzo atrak-
cyjnych poziomach oprocentowania i konkurencyjnych opłatach oraz prowizjach,
w tym również bezpłatnie. Podstawowymi wyróżnikami projektowanej oferty były:
swoboda dysponowania pieniędzmi,
proste zasady korzystania zamiast zawiłości regulaminowych,
atrakcyjna cena – wysokie oprocentowanie środków gromadzonych przez
klienta niezależnie od kwoty posiadanej na rachunku,
rezygnacja z opłat i prowizji zwykle pobieranych przez banki,
24-godzinny dostęp do pieniędzy poprzez elektroniczne kanały dostępu za-
miast kolejek w placówkach,
brak obowiązkowej kwoty minimalnej na rachunku,
bezpłatna podstawowa karta VISA Electron dla posiadacza rachunku i osoby
upoważnionej,
50
płatności kartą i wypłaty gotówki w bankomatach sieci Euronet bez opłat.

Pierwotny model biznesowy pozwolił zrealizować projekt banku internetowego
w bardzo krótkim czasie i odnieść spektakularny sukces. Później mBank i jego model
biznesowy systematycznie ewoluowały w kierunku rozwiązań pełnoobsługowych
i obecnie znacznie odbiegają od rozwiązania początkowego.
Przedstawione identyfikacje i klasyfikacje bankowych modeli biznesowych

pokazują, iż u podstaw każdego z nich leżą te same podstawowe zasady biz-
nesu bankowego, natomiast znaczące różnice pojawiają się w zakresie i ukie-
runkowaniu oferty oraz w sposobach jej dostarczenia i powiązaniu z modelem
operacyjnym (ze szczególnym uwzględnieniem bazy kosztowej). Modele bizne-
sowe banków zmieniają się, bo oddziałuje na nie zróżnicowany zakres czynników
(rynkowych, formalnych, społecznych), a także konieczność szukania nowych
pomysłów pozwalających na uzyskanie przewagi konkurencyjnej, a czasami
również wyrazistej tożsamości.
2.2.3. Czynniki zmian w bankowych modelach biznesowych
Przedstawiony przegląd klasyfikacji modeli biznesowych, ich dynamika oraz

rozwój pokazują, iż reagowanie na zmiany i uwarunkowania jest koniecznością,
a przyczyn owych zmian jest dużo i są one zróżnicowane. Gertrude Tumpel-.
-Gugerell, członkini zarządu Europejskiego Banku Centralnego (EBC), ziden-
tyfikowała dwa główne czynniki zmian bankowych modeli biznesowych:

dywersyfikację źródeł przychodów – zjawisko deregulacji sektora finanso-
wego (w tym uchylenie Glass–Steagall Act) spowodowało znaczne różnicowa-
nie źródeł przychodów banków, w tym tendencje do poszukiwania przychodów
pozaodsetkowych, które mogą mieć bardziej zmienną naturę niż klasyczne
przychody odsetkowe,

dywersyfikację źródeł finansowania – praktycznie w tym samym czasie,
gdy zmieniała się struktura źródeł przychodów, pojawiła się możliwość wyjścia
poza tradycyjne źródła finansowania biznesu bankowego (np. depozyty) w kie-
runku rozwiązań rynków kapitałowych (np. sekurytyzacja), co skutkowało
większą podatnością banków na dynamikę i zawirowania tych rynków [Tum-
pel-Gugerell, 2009].
Interesującą próbę zidentyfikowania czynników wpływających na zmiany
modeli biznesowych w sektorze bankowym podjęła firma konsultingowa KPMG,
która przeprowadziła pogłębione wywiady z przedstawicielami kadry zarzą-
dzającej największych banków, a także instytucji nadzorczych i z reprezentan-
51
Adam Nosowski
tami firm dostarczających rozwiązania technologiczne dla sektora finansowego.

Rezultaty tej diagnozy, czyli uszeregowana według ważności lista czynników
wpływających na zmianę modeli biznesowych, przedstawia się następująco:

oddziaływania regulacyjne na podnoszenie poziomów adekwatności
kapitałowej i płynności,

oddziaływania regulacyjne na strukturę prawną/biznesową ułatwiającą
nadzór właścicielski,

presja na obniżanie profili ryzyka instytucji i doskonalenie dedykowanych
mu metod zarządzania,

presja na optymalizację kosztów,

możliwość zdobycia udziału w rynku,

dążenie do odzyskania zaufania klientów,

powrót do rentowności [Creating a New Mould for Banking..., 2010, s. 17].
Łatwo zauważyć, że wśród czynników branych pod uwagę na czoło wy-
sunęły się te związane z konsekwencjami kryzysu finansowego w latach
2007–2008. Można więc uznać, że kryzysy mają zdecydowany wpływ na
transformacje modeli biznesowych. Banki i ich modele biznesowe stanęły
w obliczu np. zwiększonego nadzoru regulacyjnego w zakresie praktyk kredy-
towych czy też nie do końca etycznej ich natury, a także konieczności rozdzie-
lenia działalności inwestycyjnej i depozytowej. W konsekwencji część z nich
zmieniła swoje modele biznesowe na bardziej tradycyjne, ukierunkowując
swoje działania na klasycznie bankowy zestaw produktów, usług i klientów.
Ten swoisty powrót do źródeł oczywiście nie oznacza rezygnacji z produktów
strukturyzowanych czy instrumentów pochodnych, ale ich użycie będzie pod-
legało większej kontroli i będzie związane z zarządzaniem ryzykiem. Niektóre
banki zmieniając swój model biznesowy, decydują się na ograniczenie zakresu
działalności i skupienie się na określonych segmentach rynku bądź też obsza-
rach geograficznych. Tym samym zrewidowany lub nowy bankowy model biz-
nesowy charakteryzowany będzie jako: mniejszy, prostszy, zorientowany na
klienta oraz bardziej transparentny [Gobbo, de Vit, 2009, s. 9–10]. Przykła-
dem takiej redukcji była chociażby decyzja dywestycji obszaru ubezpieczenio-
wego w grupie finansowej ING, będącej swoistą ikoną modelu biznesowego
typu bancassurance. Mimo iż – jak zapewniał prezes ING, Jan Hommen – ten
model pozwalał na przewagę w zakresie skali, efektywności kapitałowej i sta-
bilności dochodów, w obliczu kryzysu i konieczności uproszczenia skali dzia-
łania oraz zapewnienia większej transparentności zasadny okazał się jednak
rozdział działalności bankowej i ubezpieczeniowej [Conz, 2009]. Grupa
zamierzała też pozbyć się do 2013 roku swojego amerykańskiego banku inter-
netowego, ING Direct USA.
52
Banki ze zdywersyfikowanymi modelami biznesowymi wykazują większą

odporność na sytuacje kryzysowe (do takich wniosków doszedł Europejski
Bank Centralny na podstawie przeprowadzonych analiz), co wynika z synergii
zachodzącej między różnymi obszarami (liniami) biznesowymi, jakie tego typu
instytucje prowadzą. W tych modelach jeden obszar wspiera inne, a zasoby
finansowe, przychody i baza klientów są lepiej zabezpieczone, ponieważ:

banki o zdywersyfikowanych modelach biznesowych zbudowane są na
silnych relacjach z klientami i bardziej stabilnych źródłach finansowania, takich
jak depozyty, które uniezależniają je od innych źródeł finansowania i są średnio
bardziej odporne na zaburzenia płynności,

tego typu banki mogą liczyć na zrównoważenie źródeł dochodów, wy-
nikające chociażby ze sprzedaży krzyżowej, która pomaga w utrzymaniu
rentowności,

banki o takim modelu mogą korzystać z ekonomii skali, która wynika ze
współdzielenia kosztów między obszarami biznesowymi, a niekiedy także geo-
graficznymi [EU Banking Structures, 2010, s. 25].
W obliczu przyczyn i skutków kryzysów przyjmowanie bardziej ostrożnych
czy nawet zachowawczych modeli biznesowych jest racjonalne, ale nie oznacza
kompletnej rezygnacji z poszukiwania rozwiązań innowacyjnych (więcej na
temat innowacji w zakresie modeli biznesowych w podrozdziale 2.4.). Można
nawet oczekiwać, że wyciąganie wniosków z zaistniałych sytuacji kryzyso-
wych może być do pewnego stopnia stymulujące.
Coraz częściej w bankowych modelach biznesowych swoje miejsce odnajdują
aspekty społeczne i środowiskowe. W jakiejś części jest to efekt pokryzysowych
refleksji bankowców i reakcji na zarzuty o nieetyczności podejmowanych dzia-
łań. Swoje piętno również odcisnęła idea społecznej odpowiedzialności biznesu,
którą większość banków, przynajmniej deklaratywnie, stara się respektować.
Oczywiście nie bez znaczenia są też sukcesy banków funkcjonujących na bazie
zrównoważonego modelu biznesowego. W nurt ten wpisuje się chociażby ini-
cjatywa o nazwie The Global Alliance for Banking on Values, będąca organiza-
cją zrzeszającą banki (niezależna sieć banków), które starają się prowadzić
swój biznes zgodnie z zasadami zrównoważonego rozwoju w kontekście za-
równo społecznym, jak i środowiskowym6. Więcej na temat społecznej odpo-
wiedzialności instytucji kredytowych można znaleźć w rozdziale siódmym.
6
Organizacja The Global Alliance for Banking on Values to instytucja z siedzibą w Holandii, zrze-
szająca kilkanaście banków z różnych krajów, które to instytucje świadczą swoje usługi w 20 krajach na
rzecz ponad siedmiu milionów klientów. Zob. więcej: [http://www.gabv.org].
53
Adam Nosowski
Przykład 2.2 przedstawia bank wykorzystujący zrównoważony model bizne-

sowy [www.ftconferences.com/sustainablebanking2009].
Przykład 2.2. Triodos – bank o zrównoważonym modelu biznesowym

Przykładem banku wykorzystującego zrównoważony model biznesowy jest holen-
derski Triodos Bank, który w 2009 roku zdobył nagrodę dziennika „Financial Times”
– Sustainable Bank of the Year. Podejście tego banku do biznesu dobrze oddaje jego
misja, w której deklaruje, iż finansuje firmy, instytucje i projekty generujące wartości
kulturowe i korzyści dla społeczeństwa oraz środowiska, a także wspiera depozyta-
riuszy i inwestorów, którzy chcą wzmacniać społeczną odpowiedzialność biznesu
oraz społeczeństwo zrównoważone. Tym samym „zrównoważenie” i „społeczna od-
powiedzialność” stają się dodatkowymi wartościami, dostarczanymi przez taką insty-
tucję finansową. Oto zasady biznesowe przestrzegane w działalności banku Triodos:
promowanie zrównoważonego rozwoju – branie pod uwagę społecznych,
środowiskowych i finansowych skutków prowadzonej działalności,
szanowanie i przestrzeganie prawa – w każdym kraju, gdzie prowadzona jest
działalność,
szanowanie praw człowieka – zarówno indywidualnych, jak i w ramach róż-
nych społeczności i kultur,
szanowanie środowiska naturalnego – staranie się w swej działalności o po-
zytywny wpływ na środowisko,
bycie odpowiedzialnym względem wszystkich interesariuszy za wszelkie po-
dejmowane działania,
ciągłe doskonalenie – szukanie lepszych sposobów funkcjonowania we
wszystkich aspektach prowadzonej działalności.
W nurcie społecznie wrażliwych modeli biznesowych można także uloko-

wać te realizowane przez banki spółdzielcze (bankowe grupy spółdzielcze).
Wynika to zarówno z możliwości specyficznego kształtowania długookreso-
wych relacji z klientami-spółdzielcami, jak i z naturalnej predyspozycji do
wspierania lokalnych inicjatyw gospodarczych i społecznych. Pewna zachowaw-
czość w podejściu do biznesu bankowego reprezentowana przez banki spół-
dzielcze, szczególnie w czasach kryzysowych, okazała się nośnikiem stabilności
i zaufania klientów, których inne podmioty sektora bankowego przynajmniej
częściowo nadużyły. Spółdzielcze biznesowe modele bankowe hybrydowo łączo-
ne z rozwiązaniami banków komercyjnych potrafią być efektywne i skuteczne7.
7
Więcej na temat znaczenia spółdzielczych grup bankowych, ich strategii i rozwiązań organiza-
cyjnych zob. w: [Gospodarowicz, 2008].
54
Od kilku lat pojawiają się też pomysły na inne podejście do tworzenia i zmian
modeli biznesowych instytucji finansowych, np. oparte na idei otwartej archi-
tektury (open architecture lub open product architecture) czy otwartych inno-
wacji (open innovation). Otwarta architektura to ramy modelu biznesowego,
w którym klientowi banku oferowany jest pełny zakres produktów finansowych,
niezależnie od ich faktycznego dostawcy. Tego typu podejście jest w kręgu za-
interesowań podmiotów zorientowanych na bankowość prywatną czy wealth
management, ale może też być inspirujące dla innych8. Interesującym pomy-
słem wpisującym się w ten nurt jest utworzenie przez BRE Bank spółki celowej
Aspiro, która pełni funkcję swoistego pośrednika finansowego – otwartej plat-
formy sprzedaży produktów finansowych mającej w swojej ofercie produkty
innych banków (według stanu z kwietnia 2010 r. współpraca z 13 bankami)9.
Spółka powstała z połączenia całej sieci sprzedaży mBanku (Centra Finansowe,
mKioski oraz mKioski partnerskie) oraz części sieci MultiBanku. Oznacza to,
że klienci w placówkach tych sieci będą mogli nabywać dodatkowe produkty
finansowe wyselekcjonowane przez BRE Bank, które w danych kategoriach
produktowych uzupełniają oferty mBanku i MultiBanku.
Wariantem pomysłu sprzedaży produktów niewłasnych jest sprzedaż przez
bank pod swoją marką produktów pochodzących od innych dostawców (white
labelling). Jednym z produktów tego typu na polskim rynku był Fundusz Stabil-
nego Wzrostu FIO, będący pierwszym funduszem typu white label, co oznaczało,
że LUKAS Bank10, zamiast zakładać własne towarzystwo funduszy inwestycyj-
nych, przygotował fundusz według własnych wytycznych i pod własną marką
z innym TFI. Fundusz był oferowany od 2004 roku w placówkach LUKAS Banku
pod jego własną marką, natomiast zarządzany przez BZ WBK AIB Towarzystwo
Funduszy Inwestycyjnych11. Na podobnej zasadzie powstał fundusz ALIOR SFIO
(Specjalistyczny Fundusz Inwestycyjny Otwarty), który znalazł się w ofercie
banku ALIOR od połowy 2009 roku, a utworzony i zarządzany jest przez
IPOPEMA Towarzystwo Funduszy Inwestycyjnych.
Zmiany w modelach biznesowych pociągają za sobą konieczność wsparcia
ich na poziomie modeli operacyjnych. Szczególną rolę odgrywa tutaj wsparcie
8
Więcej na temat tej koncepcji zob. w: [Dziawgo, 2005].
9
Informacje pochodzą z materiałów prasowych udostępnionych przez BRE Bank i Aspiro na ich
stronach internetowych.
10
LUKAS Bank obecnie działa pod nazwą Crédit Agricole Bank Polska, jednak dla zachowania
czytelności odniesień czasowych oraz kontekstu uwarunkowań biznesowych zachowano poprzednie
nazewnictwo.
11
Informacje pochodzą z materiałów prasowych udostępnionych przez LUKAS Bank na jego stronie
internetowej.
55
Adam Nosowski
we wszystkich modelach biznesowych orientacji na klienta i kreowania relacji

z nim, adekwatnych do założeń kreowania wartości. To miejsce na efektywne
wykorzystanie mechanizmów segmentacji i zarządzania relacjami z klientami,
o czym więcej w rozdziale trzecim. Zmiany w modelach oznaczają też koniecz-
ność dopasowań strukturalnych i procesowych, a także wsparcia IT tak, aby
zapewnić odpowiednią infrastrukturę organizacyjno-technologiczną dla mo-
delu biznesowego i zoptymalizować sposoby realizacji wyznaczonych celów
strategicznych. Zagadnieniom tym poświęcono rozdziały piąty i szósty.
Rdzeń każdego modelu biznesowego, czyli pewien pomysł (sposób) two-
rzenia wartości ukierunkowanej na klienta, ale w konsekwencji kreującej war-
tość dla właścicieli instytucji kredytowych, wymaga wsparcia na poziomie
strategii i zarządzania.
2.3. Zarządzanie strategiczne instytucjami

kredytowymi
2.3.1. Zróżnicowanie strategii instytucji kredytowych
Instytucje kredytowe to podmioty o specyficznym profilu, działające w konku-

rencyjnym otoczeniu i często w ponadkrajowej czy ponadkontynentalnej skali.
Oznacza to, że instytucje kredytowe muszą dysponować spójną koncepcją
swojego funkcjonowania w dłuższym okresie, wyznaczoną przyjętym mode-
lem biznesowym, kierunkami działania oraz regułami zachowania pozwalają-
cymi im mierzyć się z pojawiającymi się szansami i zagrożeniami. Nie wystarczy
samo reagowanie na zmieniające się uwarunkowania, niezbędne jest uporząd-
kowane i zaplanowane podejście do tego, czym się jest, co się robi i dokąd się
zmierza. Instytucje kredytowe muszą, podobnie jak inne podmioty gospodarcze,
kreować swoją strategię. Strategia to przyjęty zestaw zachowań instytucji
(organizacji) zarówno względem jej otoczenia, jak i względem jej wnętrza,
zawarty w jej planach działania oraz we wzorcach postępowania (zasadach,
regułach) tak skonstruowanych, aby utrzymać potencjał rozwojowy i konku-
rencyjny organizacji w dłuższej perspektywie czasowej [Krupski, 2007, s. 16;
Romanowska 2009, s. 19]. W ujęciu tradycyjnym strategia jest bliższa goto-
wemu planowi, który jest realizowany. W ujęciu ewolucyjnym przyjmuje postać
dynamicznego procesu, który adaptacyjnie dopasowywany jest do zmieniają-
cych się uwarunkowań.
56
Strategia instytucji kredytowej dotyczy różnych dziedzin i aspektów jej

funkcjonowania i zależy od jej specyfiki oraz uwarunkowań. Pewne kwestie
mają jednak charakter względnie uniwersalny i typowy, przez co przewijają się
w strategiach większości tego typu podmiotów biznesowych. Jako kwestie ty-
powe, które zwykle można zidentyfikować w ramach strategii bankowych,
można wymienić:

dążenie do właściwego profilu i zakresu działalności instytucji kredytowej
– celem tych zmian może być rozszerzenie oraz ograniczenie zakresu świad-
czonych usług, tudzież specjalizacja w wybranym kierunku;

prowadzenie aktywnej polityki produktowo-usługowej, mającej na celu
spełnienie oczekiwań docelowej grupy klientów oraz budowanie trwałych re-
lacji z nimi; w niektórych przypadkach możliwe jest uzyskanie przewagi kon-
kurencyjnej wynikającej z innowacyjności czy też wysokiej jakości dostarczanej
oferty;

rozwijanie wybranych kanałów dostępu, w tym sieci oddziałowej dopa-
sowanej do uwarunkowań funkcjonowania, np. modelu biznesowego, a także
do działań podmiotów konkurencyjnych (np. lokalizacja sieci placówek);

dążenie do podnoszenia efektywności finansowej banku, w tym kroki pod-
jęte w celu obniżenia kosztów (np. racjonalizacja procesów operacyjnych) czy
polepszenia osiąganych wyników finansowych (np. powiększenie skali obrotów);

tworzenie połączeń organizacyjnych i/lub kapitałowych z innymi pod-
miotami rynku finansowego, np. w celu zwiększenia skali działania, przejęcia
sieci oddziałowej czy uzyskania komplementarności oferty rynkowej [Jaworski,
Zawadzka, 2002, s. 483–488].
Tego typu kwestie pojawiają się na różnych poziomach tworzonych strategii
instytucji kredytowych, co wynika zarówno z wielkości i skali ich działania, jak
i ze stopnia skomplikowania strukturalnego. Klasyczna hierarchizacja czy też
klasyfikacja strategii ma w przypadku większości instytucji kredytowych pełne
zastosowanie, gdyż są one podmiotami zwykle występującymi w ramach grup
kapitałowych (bankowych), zajmują się przynajmniej kilkoma obszarami biz-
nesowymi (domenami) i stosują zróżnicowane funkcjonalne programy dzia-
łania. Mimo iż teoria organizacji i zarządzania wypracowała wiele różnych
podejść i szkół strategii12, to uniwersalna i podstawowa klasyfikacja strategii
przedstawiona na rysunku 2.5 wciąż pozostaje czytelna w prezentacji i uży-
teczna w identyfikacji czy analizie.
12
Istnieje wiele pozycji literaturowych omawiających szkoły strategii i wynikające z nich podej-
ścia; zob. np. [Obłój, 2007].
57
Adam Nosowski
Strategia rozwoju grupy/konglomeratu finansowego
Strategia rozwoju banku
Strategie obszarów biznesowych/strategie konkurencyjne
Strategie funkcjonalne
Rysunek 2.5. Strategie instytucji kredytowych

Strategia rozwoju grupy finansowej/bankowej to typ strategii zespołu

podmiotów czy też układu wieloorganizacyjnego, w której w przypadku insty-
tucji kredytowych dominować będą przede wszystkim sieci oparte na prawach
własności (grupy kapitałowe), ale będą występować też inne rozwiązania, jak
alianse strategiczne czy rozwiązania franczyzowe. W przypadku grup kapita-
łowych (holdingów) i ich strategii pojawia się konieczność uwzględnienia spe-
cyficznych okoliczności ich funkcjonowania. Pierwszą z nich jest fakt, iż grupy
kapitałowe realizują swoją działalność biznesową przez zespół tworzących ją
podmiotów, a nie w ramach jednego podmiotu. Powoduje to potencjalne krzy-
żowanie się struktur działalności biznesowej (w podziale na poszczególne
dziedziny działalności biznesowej) oraz podmiotowej (w podziale na spółki
grupy), co wymaga wypracowania strategii portfelowej, czyli określenia doce-
lowej struktury działalności biznesowej (strategicznych jednostek biznesowych)
i docelowej struktury podmiotowej grupy. Tego typu sytuacje występują rów-
nież wśród grup działających w sektorze bankowym. Przykładem może być
sytuacja grupy bankowej Crédit Agricole, która po przejęciu banku Crédit
Lyonnais była zmuszona do wypracowania specyficznej strategii względem ze-
społu podmiotów operujących właściwie w tym samym obszarze biznesowym
(bankowość detaliczna) i na tym samym terytorium (Francja). Zarys tego rozwią-
zania przedstawiono w przykładzie 2.3 [Gospodarowicz, 2008, s. 136–137].
Przykład 2.3. Strategia grupy bankowej Crédit Agricole

Grupa Crédit Agricole (CA) przeszła od 2001 roku radykalny proces reorganizacji,
którego głównym powodem było przejęcie banku Crédit Lyonnais (LCL). To przejęcie
58
w zdecydowanym stopniu zdeterminowało założenia strategiczne i związane z nimi

działania, jakie podjęto w grupie w latach 2006–2008. Przełomowy okazał się rok
2005, w którym uznano, iż realizowane od 2003 roku przejęcie i integracja banku
LCL zostały zakończone. Podstawowym wyzwaniem stało się takie pozycjonowanie
obu sieci detalicznych (sieć oddziałów banku przejmującego i pozyskana sieć LCL)
wchodzących w skład grupy, aby uniknąć efektu kanibalizmu i zacierania się ich
tożsamości oraz występujących pomiędzy nimi różnic. Dlatego też zdecydowano się
na przyjęcie prostych i czytelnych zasad funkcjonowania: dwie sieci dystrybucji,
każda z własnym zestawem produktów bankowych. Tym samym zastosowano zde-
cydowaną dyferencjację obydwu sieci. Przejawem tego zróżnicowania jest zarówno
inna baza klientów obu jednostek (w 2005 r. jedynie 1,7% klientów stanowiło część
wspólną obu sieci), jak i odmienny zestaw bezpośrednich konkurentów.
Głównym atrybutem profilu dotychczasowej sieci CA została masowość i orientacja
na standardowych klientów o przeciętnych dochodach oraz kreowanie długotermi-
nowych relacji z nimi (przede wszystkim dopasowywanie proponowanej palety pro-
duktów i usług do kolejnych etapów życia klientów). Sieć LCL miała skupić się na
bardziej wymagających klientach, o wyższych dochodach, a relacje z nimi miały mieć
bardziej kontraktowy charakter. Takie założenia co do profilu poszczególnych sieci
stały się podstawą opracowanego strategicznego planu rozwoju na lata 2006–2008.
Podstawą tego planu było z jednej strony wykorzystanie wypracowanej wcześniej
pozycji do rozwoju grupy w sposób organiczny, co przede wszystkim oznaczało
pozyskiwanie nowych klientów przez obie sieci oddziałowe (dla sieci CA założono
wzrost roczny na poziomie 400 tys. rachunków, natomiast dla sieci LCL ten pułap
wynosił 100 tys.). Miało to służyć przede wszystkim wzmocnieniu czołowej pozycji
grupy CA we Francji, ale założono również dalszy rozwój międzynarodowej działal-
ności grupy, w tym ekspansje poprzez selektywne fuzje i przejęcia.
Drugą okolicznością wymagającą uwzględnienia jest zróżnicowanie rodza-

jowe grup kapitałowych, wpływające na zakres i sposób opracowywania stra-
tegii. W przypadku tak zwanych operacyjnych grup kapitałowych celem będzie
wzmocnienie przez spółki-córki pozycji konkurencyjnej spółki-matki w zakresie
jej działalności operacyjnej. Inaczej sytuacja wygląda w tak zwanych zarząd-
czych grupach kapitałowych, w których celem jest tworzenie i dyskontowanie
efektów synergicznych powstałych w wyniku współdziałania spółek-córek,
a spółka-matka nie prowadzi działalności operacyjnej i zajmuje się wyłącznie
zarządzaniem grupą. W przypadku trzeciego rodzaju, czyli finansowych grup
kapitałowych, celem jest maksymalizacja korzyści inwestycyjnych spółki-matki
i ograniczanie jej ryzyka inwestycyjnego, a cechą charakterystyczną – brak po-
wiązań operacyjnych pomiędzy spółkami-córkami [Trocki, 2004, s. 167–168].
Strategia grupy i strategie podmiotów w niej uczestniczących powinny być
ze sobą powiązane. Pojawia się w związku z tym konieczność harmonizacji
59
Adam Nosowski
strategii grupy i jej podmiotów oraz harmonizacji strategii pomiędzy podmio-

tami. Zależnie od rodzaju grupy kapitałowej i miejsca, jakie w niej zajmuje
określona instytucja kredytowa, jej strategia może determinować strategie in-
nych podmiotów (instytucja kredytowa jako podmiot dominujący) albo może
być skutkiem przyjętej strategii grupowej i roli, jaką jej przypisano (instytucja
kredytowa jako podmiot zależny).
Specyficznym i powszechnie występującym rozwiązaniem na poziomie
grup kapitałowych sektora finansowego jest konglomerat finansowy, które to
określenie odnosi się do grupy podmiotów (spółek) pod wspólną kontrolą,
których wyłączne lub dominujące działania ogniskują się wokół świadczenia
usług w co najmniej dwóch różnych sektorach finansowych (bankowość, ubez-
pieczenia, usługi inwestycyjne). W realiach prawa polskiego konglomerat fi-
nansowy obwarowany jest dodatkowymi warunkami, jak choćby te mówiące,
iż jeden z podmiotów w grupie jest podmiotem regulowanym (instytucja kre-
dytowa, zakład ubezpieczeń, zakład reasekuracji lub firma inwestycyjna), udział
podmiotu reprezentującego sektor ubezpieczeniowy jest koniecznością, a za-
kres skonsolidowanej działalności podmiotów grupy jest znaczący. Wzajemne
relacje między podmiotami konglomeratu finansowego mogą być zróżnicowane
i wynikać zarówno z klasycznej relacji dominacji i podporządkowania (relacje
kapitałowe), jak i z powiązania podmiotów umową o zarządzanie lub inną
umową o podobnym charakterze [Ustawa o nadzorze uzupełniającym..., 2005].
Oprócz grup opartych na zależnościach własnościowych w sektorze finan-
sowym występują też inne rozwiązania o charakterze sieciowym13. Coraz więk-
szą popularność zdobywa np. franczyza (franchising), oparta na swoistym
podziale pracy, w ramach której franczyzodawca koncentruje swoją działal-
ność na przygotowaniu i rozwoju produktów, budowie pozycji rynkowej oraz
sterowaniu siecią firm partnerskich, a franczyzobiorcy, korzystając ze znajo-
mości lokalnego rynku i atutów samodzielnie prowadzonej działalności go-
spodarczej, są zdolni do zapewnienia ekspansji stanowiącej przedmiot ich
współpracy i działalności [Węcławski, 2009, s. 382]. I mimo że jest to układ
pomiędzy samodzielnymi podmiotami, to bank-franczyzodawca ściśle określa
warunki, na jakich współpraca jest prowadzona, tak aby realizowany był przy-
jęty przez niego kierunek działania i rozwoju. Strategie rozwoju sieci partner-
skich prowadzonych w ramach umowy franczyzowej stosują zarówno duże
banki uniwersalne, posiadające sieć placówek stacjonarnych, jak i nowe banki
13
W tym znaczeniu sieć oznacza grupę podmiotów nastawionych na współpracę, kooperujących
ze sobą na zasadach rynkowych, ale zachowujących niezależność.
60
detaliczne wchodzące dopiero na rynek. Tabela 2.3 przedstawia zestawienie

polskich banków stosujących rozwiązania franczyzowe lub podobne (np. roz-
wiązania agencyjne).
Tabela 2.3. Polskie instytucje kredytowe stosujące rozwiązania franczyzowe

lub podobne
Placówki Placówki Udział placówek

Instytucja kredytowa własne partnerskie partnerskich
Polska Kasa Oszczędności Bank Polski 1208 1942 62%
Meritum Bank 16 55 77%
Getin Bank 227 233 51%
Bank Pekao 1016 162 14%
Bank BPH 285 158 36%
Eurobank 309 139 31%
Alior Bank 200 110 35%
Bank Zachodni WBK 528 100 16%
LUKAS Bank 383 58 13%
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Katalog franczyz..., 2011, s. 135–137].
Wśród rozwiązań wielopodmiotowych na uwagę z punktu widzenia strategii

zasługują również alianse strategiczne. Alians strategiczny (sojusz) to współ-
praca dwóch lub większej liczby podmiotów, polegająca na łączeniu wybranych
części ich zasobów i umiejętności i/lub wzajemnym udostępnianiu swoich za-
sobów i umiejętności na określony czas w celu realizacji wybranych celów stra-
tegicznych [Pierścionek, 2011, s. 446]. Układ ten wiąże się z realizowanymi
przez zaangażowane podmioty strategiami rozwoju czy strategiami konkuren-
cyjnymi i zazwyczaj dzięki niemu uzyskuje się efekt komplementarności, skali
czy synergii. Od strony organizacyjno-prawnej alians może być umową nie-
formalną, ale w większości przypadków alianse funkcjonują na podstawie
formalnych umów o współdziałaniu, stowarzyszeniu, zrzeszeniu czy poprzez
powołanie nowego przedsięwzięcia typu joint ventures. Przykładem takiego
przedsięwzięcia są dwie spółki joint venture – BZ WBK Aviva Towarzystwo
Ubezpieczeń na Życie S.A. i BZ WBK Aviva Towarzystwo Ubezpieczeń Ogól-
nych S.A – utworzone przez Bank Zachodni WBK S.A. i Aviva International
Insurance Ltd, które rozpoczęły działalność w 2008 roku. Projekt ten zbudowano
61
Adam Nosowski
na idei polis ubezpieczeniowych jako naturalnego dopełnienia oferty banku

i potraktowania placówki bankowej jako idealnego miejsca do ich sprzedaży
i obsługi.
Strategia ogólna na poziomie instytucji kredytowej jako całości – strategia
rozwoju banku (instytucji kredytowej) – koncentruje się na tym, jakie działa-
nia biznesowe (obszary biznesowe) powinna ona prowadzić, jak powinny być
dystrybuowane zasoby pomiędzy nimi i jaki powinien być zasięg działania
organizacji [Krupski i in., 2009, s. 66]. Zadaniem strategii ogólnej jest więc
określenie przeszłego zestawu działalności biznesowych, skali tych działań
oraz dróg dojścia. Z racji konieczności doboru owego zestawu działalności
strategia ta ma charakter portfelowy. W czytelny i kompletny sposób strategie
na poziomie instytucji kredytowej (ale też każdej innej firmy) można podzielić
na następujące kategorie:

strategie wzrostu,

strategie stabilizacji,

strategie obronne,

strategie kombinowane [Holland, Rue, 1989, s. 41].
Strategie wzrostu wśród strategii rozwojowych są najbardziej naturalne.
Wynika to z samego pojęcia wzrostu, rozumianego zwykle w kategoriach ilo-
ściowych i oznaczającego powiększenie zasobów przedsiębiorstwa, zwięk-
szenie skali działania, wzrost udziału w rynku oraz dywersyfikację struktury
działalności. Tego typu elementy można odnaleźć w ogólnych założeniach
strategii rozwoju przedstawionych w przykładzie 2.4.
Przykład 2.4. LIDER – strategia rozwoju PKO Banku Polskiego na

lata 2010–2012
Główne założenia strategii rozwoju banku
1. Bank o charakterze uniwersalnym – zdecydowany lider w sektorze bankowym:
znaczący udział we wszystkich ważnych segmentach rynku,
dominująca obecność w wielkich aglomeracjach miejskich i poza nimi.
2. Bank zorientowany na potrzeby klientów:
przejrzysta oferta produktowa dostosowana do potrzeb klientów,
istotnie większe uproduktowienie klientów Banku.
3. Bank o zbilansowanym wzroście:
kapitał z emisji przeznaczony głównie na wzrost akcji kredytowej,
wzrost akcji kredytowej finansowany głównie z własnej bazy depozytowej,
stabilna polityka kredytowa.
4. Bank podmiotem centralnym sprawnej Grupy Kapitałowej:
kompleksowa oferta Grupy dla klientów,
spółki Grupy jako fabryki produktów sprzedawanych w sieci Banku.
62
Podstawowe przewagi konkurencyjne

1. Istniejące:
decentralizacja decyzyjności,
kompleksowa obsługa w ramach grupy kapitałowej,
silna baza kapitałowa i depozytowa.
2. Budowane:
wzrost obecności w aglomeracjach miejskich,
sprawne, scentralizowane procesy wsparcia,
rozwój banku internetowego i kanałów dostępu bezpośredniego,
wzrost uproduktowienia posiadanej bazy klientów.
Większość instytucji zainteresowana jest tym, aby dążyć do wzrostu, co

zazwyczaj związane jest m.in. z oczekiwaniem wystąpienia zjawiska ekonomii
skali i ekonomii zakresu oraz efektów synergii, skutkujących możliwością
utrzymania i wzrostu konkurencyjności. Zjawisko ekonomii skali występuje
wówczas, gdy kolejnym równomiernym i proporcjonalnym przyrostom nakła-
dów będą towarzyszyły przyrosty produkcji. Jednak tak się dzieje w przypadku
założenia zmienności wszystkich rodzajów nakładów, co w odniesieniu do in-
stytucji kredytowych nie do końca ma miejsce (np. trudno o dowolne zwięk-
szanie nakładów kapitałowych, w tym również skali depozytów). Zjawisko
ekonomii zakresu występuje wówczas, gdy łączne koszty wytworzenia dwóch
lub więcej produktów są niższe niż wydatkowane oddzielne koszty produkcji
każdego z nich (np. gdy bank oferujący trzy produkty jest w stanie dostarczyć
je taniej z racji wspólnej produkcji) [Heffernan, 2007, s. 600–602]. Dodatkowo
może występować efekt synergii, w tym synergii przychodowej i kosztowej.
Synergia przychodowa jest uzyskiwana np. w procesie integracji podmiotów
i polega na zwiększaniu przychodów w wyniku zwiększenia skali i zakresu
działania. Korzyści mogą być rezultatem pełniejszego wykorzystania posiada-
nych zasobów, komplementarnego połączenia sieci dystrybucji czy stosowania
sprzedaży krzyżowej. Synergia kosztowa polega na redukcji kosztów jednost-
kowych, wynikającej ze zwiększenia zarówno skali, jak i zakresu działania,
przez integrację działalności w obszarze marketingu, wsparcia IT czy zarzą-
dzania zasobami ludzkimi [Miklaszewska, 2010, s. 336–337].
Mimo iż tego typu zjawiska są w przypadku instytucji kredytowych dodat-
kowo warunkowane ich specyfiką, to potencjalna możliwość ich wystąpienia
w ramach wzrostu jest ze strategicznego punktu widzenia istotna. W kategorii
strategii wzrostowych można wyodrębnić: strategię koncentracji, strategię
dywersyfikacji oraz strategię integracji pionowej.
63
Adam Nosowski
Strategia koncentracji polega na zogniskowaniu działań na określonej

grupie klientów (wybranych rynkach) lub na określonej ofercie (wybranych
grupach produktów). Strategia rozwoju rynku zakłada, że wzrost sprzedaży
dotychczasowej palety produktów można uzyskać poprzez ekspansje na nowe
rynki – czy to w sensie geograficznym, czy też poprzez znajdowanie nowych
segmentów w ramach dotychczasowych rynków. Strategia rozwoju produktu
oznacza koncentrowanie się na dotychczasowym rynku przy jednoczesnej
modyfikacji, ulepszaniu dotychczasowej oferty lub proponowaniu zupełnie
nowych produktów (innowacje produktowe).
Strategia dywersyfikacji zakłada włączenie w dotychczasowy obszar no-
wych produktów oraz rozwój rynków. Dywersyfikacja może mieć charakter
pokrewny (dywersyfikacja koncentryczna), co oznacza zachowanie powiązań
z dotychczas stosowanymi technologiami (możliwość wykorzystania posiada-
nej wiedzy i zaplecza) lub rynkami (możliwość sprzedaży nowych produktów
dotychczasowym klientom z wykorzystaniem posiadanych kanałów dystrybucji).
Dywersyfikacja może mieć też charakter niepokrewny (dywersyfikacja konglo-
meratowa), co oznacza podjęcie działalności całkowicie odmiennej od dotych-
czas realizowanej – w wymiarze zarówno technologicznym, jak i rynkowym.
Zróżnicowanie działalności może spowodować wzrost niepewności działania,
ale współistnienie obok siebie różnych rynków (obszarów biznesowych) może
ją kompensować (niepowodzenie na jednym rynku jest kompensowane na in-
nym) [Moszkowicz, 2005, s. 145].
Strategia integracji pionowej polega na podejmowaniu działalności sta-
nowiącej fazę poprzednią lub następną w stosunku do etapu, na jakim znajduje
się działalność dotychczasowa. Zwykle oznacza włączenie (najczęściej przez
nabycie) do danego podmiotu jednostki (jednostek) powiązanej w procesie
produkcji czy sprzedaży produktów lub usług. Z racji tego, że różnicuje również
strukturę działalności, integracja ta bywa nazywana dywersyfikacją pionową.
Przedstawione strategie wzrostu mogą być realizowane różnymi metodami
(ścieżkami wzrostu). Jeśli w ramach dotychczasowej struktury podmiotowej
wzrost jest realizowany w ramach własnych zasobów, poprzez działania i in-
westycje zwiększające udziały w rynku, zakres obsługiwanych rynków czy też
ofertę, to mamy do czynienia ze wzrostem wewnętrznym (organicznym).
Jeśli natomiast wzrost następuje poprzez zakup innego podmiotu (przejęcie)
lub połączenie się kilku podmiotów w jedną firmę (fuzja) czy też poprzez
zawieranie aliansów strategicznych, to możemy mówić o wzroście zewnętrz-
nym. W ramach strategii koncentracji w naturalny sposób preferowana jest
wewnętrzna metoda wzrostu. W pozostałych strategiach znaczenie metod
zewnętrznych jest zdecydowanie większe.
64
Jedną z różnic między przejęciem a fuzją jest to, że w tym pierwszym przy-
padku podmiot kupujący przejmuje kontrolę nad podmiotem nabywanym,
który mimo iż staje się własnością innej firmy, może zachować swoją nazwę
i osobowość prawną (np. przejęcie banku BZ WBK przez grupę AIB). W przy-
padku fuzji natomiast można mieć do czynienia z wcieleniem, czyli inkorpo-
racją, bądź konsolidacją. W przypadku wcielenia tylko jeden z łączonych
podmiotów traci osobowość prawną i staje się częścią drugiego (taką naturę
miało np. połączenie Banku Pekao S.A. z częścią BPH). Natomiast w przypadku
konsolidacji wszyscy uczestnicy tracą osobowość prawną, a na ich podstawie
tworzony jest nowy podmiot prawny, często zachowujący w nazwie odniesienia
do nazw uczestników fuzji (np. powstanie banku BZ WBK). Motywy podejmo-
wania działań zmierzających do fuzji i przejęć można podzielić na cztery grupy:

motywy rynkowe i marketingowe, u podłoża których leży m.in. chęć
zwiększenia udziału w rynku, zwiększenia wartości banku, rozszerzenia zakresu
działalności czy uzyskania dostępu do segmentów klientów (zdecydowana
większość przejęć mających miejsce w polskim sektorze bankowym na prze-
strzeni ostatnich 20 lat miała charakter rynkowo-marketingowy),

motywy operacyjne – przede wszystkim chęć ograniczenia kosztów oraz
zwiększenie efektywności poprzez ekonomię skali i zakresu, a także uzyskanie
komplementarności zasobów czy korzyści integracji technicznej,

motywy finansowe, czyli kierowanie się chęcią wykorzystania okazji ryn-
kowych umożliwiających zakup podmiotów i aktywów niedoszacowanych przez
rynek, a także wykorzystanie nadwyżek finansowych bądź możliwości opty-
malizacji podatkowej,

motywy menedżerskie, czyli wynikające m.in. z ambicji kadry zarządza-
jącej, ukierunkowane na wzrost prestiżu i władzy, realizację własnych wizji
biznesowych, a także chęć uzyskania wyższego wynagrodzenia [Pietrzak, 2002,
s. 48–49].
Strategia uwzględniająca fuzje i przejęcia powinna być rozwijana jako
strategia komplementarna do wzrostu organicznego także w polskich bankach.
Ważny dla powodzenia fuzji jest odpowiedni wybór banków-celów przejęcia.
Aktywne poszukiwanie potencjalnych celów umożliwia bankom wzmocnienie
długoterminowej pozycji strategicznej (np. dla polskich banków szansą na dy-
namiczny rozwój może być dywersyfikacja działalności w regionie Europy
Środkowo-Wschodniej właśnie poprzez fuzje i przejęcia). Sukces transakcji
fuzji zależy zarówno od czynników specyficznych dla transakcji, takich jak
wolumen czy motywy, jak i od czynników wewnętrznych w organizacji, takich
jak model biznesowy czy wielkość banku. Konsekwencją fali fuzji i przejęć jest
65
Adam Nosowski
wzrost stopnia koncentracji działalności bankowej – tę samą część rynku ob-

sługuje coraz mniej banków.
Firma doradcza o nazwie zeb/ na podstawie przeprowadzonych badań14
zdefiniowała dwa kluczowe czynniki sukcesu wpływające na ponadprzeciętne
rezultaty fuzji i przejęć. Pierwszy z nich to bezpośrednie zaangażowanie zarządu
w połączenie, tak aby integracja przebiegała sprawnie oraz aby zapewnić
sprawność decyzyjną w przypadku niekorzystnego rozwoju sytuacji. W ban-
kach stawiających pierwsze kroki w dziedzinie fuzji i przejęć zarząd najczęściej
skupia całą swoją uwagę na przeprowadzanej transakcji, ale zaangażowanie
przeważnie maleje wraz ze wzrostem liczby integracji. Wtedy nacisk przenosi
się na drugi czynnik sukcesu: profesjonalne zarządzanie integracją (w tym
zarządzanie projektami, o czym więcej w dalszej części rozdziału). Efekt do-
świadczenia nie zawsze kompensuje brak odpowiedniego zaangażowania za-
rządu, lecz oparcie się na wypracowanym standardzie z jasno wytyczonymi
procesami i podziałem odpowiedzialności znacząco ogranicza ryzyko porażki
[Malec-Wasilewska, Meder, 2010, s. 98–99].
Przedstawioną do tej pory charakterystykę strategii rozwoju należy
uzupełnić o poziom ponadnarodowy, co wynika z tendencji globalizacyjnych
i internacjonalizacji współczesnych firm, zwłaszcza sektora finansowego. Z per-
spektywy ustalania strategii na poziomie ponadnarodowym pojawia się ko-
nieczność określenia przez dany podmiot, w ilu krajach i w ilu segmentach
rynku potencjalnie będzie on działać. Instytucja ponadnarodowa musi następ-
nie określić, jak w ramach poszczególnych krajów/rynków będzie się zachowy-
wać, uwzględniając aspekt kosztowy. W tym drugim kontekście, z perspektywy
międzynarodowej, w ramach strategii wzrostu można wyodrębnić:

strategię wielonarodową, która polega na zachowaniu odrębności poszcze-
gólnych rynków wynikającej z ich specyfiki, co skutkuje oddzielnym planowa-
niem posunięć strategicznych dla każdego kraju i różnicowaniem zarówno
produktów, jak i sposobów działania,

strategię globalną, w której nie występuje różnicowanie ani rynków, ani
produktów, czyli standaryzowane produkty oferowane są na wszystkich rynkach,

strategię międzynarodową, która charakteryzuje podmioty o ograniczo-
nym udziale w rynku światowym i ograniczonym zakresie geograficznym oraz
bazujące na transferze kluczowych kompetencji z kraju macierzystego i na
wysokim stopniu centralizacji decyzji operacyjnych oraz strategicznych,
14
Badanie objęło około 2,5 tys. transakcji fuzji i przejęć zrealizowanych w latach 1987–2007.
66

strategię transnarodową, w której założono specjalizację i standaryzację
w skali globalnej w celu minimalizacji kosztów przy jednoczesnym dostosowa-
niu lokalnym (adaptacji) w zakresie oferowanych produktów15.
Zewnętrznie ukierunkowana strategia rozwoju instytucji kredytowych po-
wodująca powstanie organizmów wielopodmiotowych – czy to grup kapita-
łowych, czy aliansów strategicznych – skutkuje koniecznością wypracowania
strategii rozwoju takiej grupy (o czym już wspominano), ale też strategii kon-
kurencyjnych (o których więcej w dalszej części rozdziału), gdyż często poszcze-
gólne podmioty grupy działają w ramach określonych obszarów biznesowych.
Przekłada się to także na strukturyzację organizacyjną, o której traktuje roz-
dział piąty.
Strategia wzrostu jest strategią podstawową, ale w pewnych okoliczno-
ściach instytucja może być zmuszona do obrony czy też utrzymania swojej
pozycji i wówczas staje się zasadne realizowanie strategii stabilizacji, w wyniku
której oprócz względnego zachowania status quo można liczyć na niewielką
poprawę. Typowym przykładem tego typu strategii jest strategia penetracji
rynku, która następuje w wyniku poprawy jakości dotychczasowych produk-
tów, obniżania ceny i intensyfikacji inicjatyw marketingowych względem do-
tychczasowych klientów.
Strategie obronne (defensywne) są stosowane wówczas, gdy instytucja
ma problemy finansowe i/lub występują niekorzystne zjawiska w jej otoczeniu
(np. kryzys), co przekłada się na konieczność ograniczenia części własnej działal-
ności. Na strategie obronne składają się takie działania, jak redukcja, dywestycja
czy likwidacja. Najczęściej eliminowane są marginalne lub niedochodowe pro-
dukty, obniża się zatrudnienie, płace bądź też rezygnuje się z niedochodowych
grup klientów. Mogą być podejmowane również działania restrukturyzacyjne.
Część organizacji (np. określony podmiot lub obszar biznesowy) może zostać
sprzedana, gdyż np. nie ma dla niej perspektyw rozwojowych lub nie jest w sta-
nie generować satysfakcjonujących wyników finansowych. Działania tego typu
mają na celu przetrwanie trudnej sytuacji i zazwyczaj są względnie krótkoter-
minowe. Przykład 2.5 przedstawia korektę strategii rozwoju banku BPH, mającą
znamiona działań obronnych wynikających z sytuacji, w jakiej znalazła się ta
instytucja (bank m.in. wycofał się z dwóch obszarów biznesowych: kredyty
ratalne i kredytowanie samochodów) [www.bph.pl/pl/relacje_inwestorskie/
raporty_biezace (maj 2011)].
15
Więcej na ten temat zob. w: [Pierścionek, 2011, s. 370–385].
67
Adam Nosowski
Przykład 2.5. Korekta strategii Banku BPH

Strategia – rok 2008 (wybór)
1. Celem jest stworzenie banku uniwersalnego z silną obecnością w segmencie
consumer finance (tj. finansowanie klientów indywidualnych) oraz zdobycie piątej
pozycji rynkowej w najbardziej atrakcyjnych segmentach rynku.
2. Uniwersalny charakter Banku zachowany zostanie poprzez kompleksową ob-
sługę klientów indywidualnych, małych i średnich firm. Aspiracją jest zbudowanie
pozycji „Banku pierwszego wyboru dla średnich przedsiębiorstw”.
3. Strategia zakłada wielokanałowy dostęp do oferty i usług bankowych. Połą-
czony Bank zamierza otworzyć 220 nowych własnych placówek (w sumie będzie ich
530) i uruchomić 450 placówek na zasadzie franczyzy. Dodatkowym celem jest sieć
dystrybucji oparta na 450 mobilnych sprzedawcach, 4000 agentów i 2300 punktach
sprzedaży (sprzedawcy samochodów), a także platformie internetowej i call center.
4. Sprzedaż produktów i usług bankowych będzie wspierana zaawansowanymi
narzędziami zarządzania relacjami z klientem.
Zweryfikowana strategia – rok 2009 (wybór)
1. Według założeń strategii do roku 2012 sieć dystrybucji obejmie: 337 oddzia-
łów własnych, 350 placówek partnerskich, 11 centrów korporacyjnych, 25 centrów
MŚP oraz 350 mobilnych agentów dla tego segmentu, jak również 2300 placówek
agencyjnych i 2800 punktów sprzedaży ratalnej. Strategia Banku oparta będzie na
zapewnieniu dostępu do produktów i usług poprzez wykorzystanie wielokanałowej
sieci dystrybucji, z koncentracją na bankowości internetowej i telefonicznej, która
przyczynić się ma do wzrostu kont internetowych z 400 tys. w roku 2009 do 1,5 mln
w 2012.
2. Na rynku detalicznym aspiracją połączonego Banku jest 11% udziału w seg-
mencie kart kredytowych, 8% udziału w kredytach gotówkowych i 4% udziału
w kontach osobistych oraz utrzymanie 30% udziału w segmencie kredytów ratal-
nych, a także 7% udziału w kredytach hipotecznych.
Aktualizacja strategii – rok 2010 (wybór)
1. Po wnikliwej analizie dochodowości poszczególnych produktów bankowych
wraz z ich profilami ryzyka działania biznesowe Banku skoncentrują się na pięciu
filarach: kredytach gotówkowych, kartach kredytowych, rachunkach bieżących i de-
pozytach, bankowości dla MŚP. Bank zamierza uplasować się w pierwszej piątce
pod względem kart i kredytów gotówkowych.
2. W celu skierowania zasobów do tych wiodących produktów i segmentów
oraz przywrócenia zyskowności Banku w ciągu najbliższych 18 miesięcy wygaszana
będzie działalność w zakresie finansowania sprzedaży ratalnej i kredytowania sa-
mochodów przez pośredników. Działalność ta nie gwarantuje w ocenie Banku wy-
starczającego zwrotu i posiada stosunkowo ograniczony potencjał wzrostu. Kroki te
pozwolą w krótkim czasie przywrócić zyskowność Banku BPH, a w dłuższym – spo-
zycjonować Bank do przyszłego wzrostu.
68
Strategia kombinowana to zestaw złożony z dotychczas opisanych strategii

rozwoju, realizowanych współbieżnie przez instytucje, które stosują te zróżni-
cowane strategie w odniesieniu do wyodrębnionych strategicznych jednostek
biznesu (strategie tego poziomu zostały opisane w dalszej części rozdziału).
Taki układ strategii ma często zastosowanie w grupach czy konglomeratach
finansowych, gdzie poszczególne podmioty mogą realizować odmienne stra-
tegie, wynikające np. z uwarunkowań rynkowych czy konkurencyjnych.
Współczesne instytucje kredytowe nie działają w homogenicznych sferach
działania i stąd w ich przypadku zasadne jest wyodrębnianie pewnych obsza-
rów, których funkcjonowanie wymaga opracowania odrębnych strategii. Ob-
szary te nazywa się strategicznymi jednostkami (obszarami) biznesu lub
domenami biznesu. W przypadku instytucji kredytowych kryterium wyodręb-
nienia obszarów strategicznych może być grupa klientów, rodzaj oferowanych
usług lub region geograficzny. Aby wyodrębnienie obszarów strategicznych
było skuteczne, powinny być spełnione następujące kryteria:

obszary strategiczne muszą mieć własnych klientów,

obszary strategiczne mają własnych konkurentów,

obszary strategiczne powinny być wyraźnie od siebie oddzielone i mieć
zapewnioną samodzielność decyzyjną,

możliwe jest określenie celów i strategii rozwojowych dla poszczegól-
nych obszarów strategicznych,

obszary strategiczne powinny być wyodrębnione ewidencyjnie i księgowo,
tak aby można było sterować nimi za pomocą controllingu,

możliwe jest ustalenie niezbędnych zasobów w postaci pracowników,
środków rzeczowych i kapitału, a w szczególności funduszy własnych [Von
Köppen, 1999, s. 62].
Możemy mieć tutaj do czynienia ze swoistą segmentacją strategiczną rynku,
pozwalającą umacniać pozycję konkurencyjną. W najbardziej klasycznym ujęciu
przyjmuje to postać obszarów bankowości: detalicznej, prywatnej, korporacyj-
nej czy też inwestycyjnej. Tego typu wyodrębnienie zwykle też znajduje swoje
odzwierciedlenie na poziomie rozwiązań organizacyjnych. Przekrój wyodręb-
nionych obszarów strategicznych instytucji kredytowej pokazuje jej profil dzia-
łania i potencjał rozwojowy, natomiast pozycjonowanie rynkowe wskazuje,
jakie jest ich relatywne znaczenie.
Warto zwrócić uwagę na fakt, iż bardzo zbliżonym pojęciem do strategicz-
nej jednostki biznesowej jest linia biznesowa, czyli wyodrębniona jednostka
organizacyjna o przypisanym zakresie odpowiedzialności i kompetencji, którą
tworzy się według określonego kryterium: produktu, klienta, kanału dystrybu-
cyjnego czy obszaru geograficznego [Jaworski, Zawadzka, 2002, s. 586]. Nie-
69
Adam Nosowski
mniej od czasu wdrożenia zasad Nowej Umowy Kapitałowej – Bazylea II

pojęcie to występuje w kontekście strukturyzacji działalności bankowej zwią-
zanej z ryzykiem bankowym i wyznaczaniem wskaźników adekwatności kapi-
tałowej16. I mimo że ta strukturyzacja odwołuje się do zbliżonych kategorii
(m.in. finansowanie przedsiębiorstw, bankowość detaliczna, usługi pośrednictwa,
płatności i rozliczenia), to strukturyzacja strategiczna danej instytucji kredyto-
wej nie musi być z nią zgodna.
Strategie strategicznych jednostek biznesowych (strategie konkuren-
cyjne) polegają przede wszystkim na określeniu zakresu danego obszaru dzia-
łalności biznesowej, wyborze rodzaju pożądanej przewagi konkurencyjnej,
określeniu sposobu działania w danej branży lub w danym segmencie rynku.
Zakłada się przy tym spójność działania wynikającą ze sprzedaży konkretnego
zestawu produktów wyraźnie określonej grupie klientów i przy dokładnie
określonej grupie konkurentów. Tabela 2.4 przedstawia strategie obszarów biz-
nesowych w grupie bankowej Rabobank.
Tabela 2.4. Strategie obszarów biznesowych w ramach grupy bankowej Rabobank

(2005–2006)
Podmioty
Obszar Strategia (wyciąg)
(przykłady)
1 2 3
Dążenie do przywództwa rynkowego we wszystkich
sektorach finansowych w Holandii
lokalne banki
Krajowa bankowość Utrzymanie statusu banku „obok Ciebie” w aspekcie za-
spółdzielcze
detaliczna równo fizycznym, jak i wirtualnym
Obvion Utrzymanie satysfakcji klientów na poziomie 7,5
Zwiększenie liczby punktów dostępowych do ponad 3200
Umocnienie pozycji na holenderskim rynku korpora-
cyjnych usług bankowych
Bankowość hurtowa Dostarczanie klientom wartości dodanej poprzez ofe-
Rabobank Inter-
i międzynarodowa rowanie rozwiązań know-how wykorzystujących ba-
bankowość detaliczna national dania z obszarów rolno-spożywczych
Pogłębienie relacji z dotychczasowymi klientami, po-
przez sprzedaż krzyżową
Oferowanie wysokiej jakości usług dla wszystkich ro-
dzajów klientów
Zarządzanie aktywami Umocnienie pozycji grupy Rabobank na rynku klien-
i bankowość Robeco tów zamożnych
inwestycyjna Powiększenie sieci dystrybucji w niektórych krajach
Rozszerzenie zakresu innowacyjnych produktów i usług
16
Dla czytelności w kontekście strategicznym w niniejszym podręczniku używane będzie określe-
nie strategiczna jednostka lub obszar biznesowy.
70
1 2 3
Oferowanie na całym świecie rozwiązań finansowych
dla producentów oraz dystrybutorów zasobów kapita-
łowych
Bycie najbardziej zorientowaną na klienta instytucją
leasingu samochodów w Europie
Leasing De Lage Landen Bycie centrum kompetencji w obszarze kredytów kon-
sumenckich dla całej grupy Rabobank
Obsługa lokalnych banków spółdzielczych oraz Rabo-
bank International w zakresie produktów leasingowych
i faktoringu
Wzmocnienie pozycji na holenderskim rynku nierucho-
mości poprzez wzrost organiczny lub przejęcia
Osiągnięcie dominującej pozycji na rynku nieruchomości
FGH Bank komercyjnych
Nieruchomości Rabo Vastgoed Roczny wzrost udziałów w rynku owner-occupied
housing (domów własnościowych) projects przynaj-
mniej na poziomie 20%
Roczny wzrost portfela finansowego przynajmniej o 10%
Źródło: opracowanie własne na podstawie raportów rocznych grupy Rabobank.
Najbardziej znany model strategii konkurencyjnych stworzył Michael E. Por-

ter. W jego ujęciu bazowe czy też podstawowe strategie konkurencyjne to stra-
tegia niskich kosztów oraz strategia zróżnicowania. Strategia niskich kosztów
(przywództwa kosztowego) polega na dążeniu do minimalizacji kosztów i przy-
ciąganiu klientów niskim poziomem cen bez obniżania jakości produktów i ob-
sługi. Strategia ta odnosi się do efektu doświadczenia (krzywej doświadczenia),
który dzięki ekonomii skali czy specjalizacji skutkuje zmniejszeniem kosztów.
Stosowanie strategii najniższych cen i ograniczania kosztów pozwala instytu-
cjom kredytowym ominąć dwie podstawowe przeszkody budowania trwałej
przewagi konkurencyjnej, jakim jest szybkie upowszechnianie się innowacji
oraz brak ochrony przed naśladownictwem produktowym [Jonas, 2002, s. 27].
Sprawne i niskokosztowe bankowe procesy biznesowe, noszące znamiona inno-
wacji organizacyjnych, dają większe szanse na utrzymanie przewagi. Źródłem
przewagi kosztowej uzyskiwanej przez instytucję kredytową mogą być m.in.
następujące działania strategiczne i operacyjne:

zastępowanie pracy ludzkiej mechanizmami automatyzującymi, przede
wszystkim z obszaru technologii informacyjno-komunikacyjnych,

standaryzacja produktów i usług oraz unikanie kosztów ich różnicowania,

ograniczanie oferty do produktów przeznaczonych dla szerokiego kręgu
odbiorców,

duży nacisk na kontrolę kosztów,
71
Adam Nosowski

optymalizacja zakresu integracji pionowej i wydzieleń działalności [Ro-
manowska, 2009, s. 209].
Strategia zróżnicowania (dyferencjacji lub przywództwa jakościowego)
jest strategią odróżniania się od konkurencji w tych cechach produktu czy
usługi, które są ważne dla klienta i mogą zostać przez niego zauważone i do-
cenione. Przewaga konkurencyjna banku oparta na różnicowaniu polega na
generowaniu wartości poprzez zaspokajanie potrzeb i wymagań klientów
w sposób unikatowy. Dlatego w tego typu strategiach bazuje się na jakości pro-
duktów bądź jakości obsługi, ale także na marce, renomie i wizerunku banku.
Daje to szanse bankom na budowanie przewagi, np. na podstawie różnicowania
warunków i form obsługi [Jonas, 2002, s. 29]. Źródłem przewagi jakościowej
mogą być m.in. następujące działania strategiczne i operacyjne:

kreowanie marek i wizerunku banku oraz jego produktów,

marketing zróżnicowany w zależności od segmentu klientów,

utrzymywanie wysoko wykwalifikowanych kadr,

podtrzymywanie bliskiego kontaktu z klientami – marketing relacji17,

pełna oferta produktowo-usługowa w celu kompleksowego obsłużenia
potrzeb i wymagań klientów [Romanowska, 2009, s. 214].
W praktyce występować może połączenie obu strategii bazowych, czyli
strategia zintegrowana, opierająca się na umiejętnym połączeniu przewag
kosztowych i jakościowych. Z pomocą przychodzą tutaj programy i metody
zarządzania procesami i jakością, pozwalające na systemowe podejście do
kwestii standaryzacji i utrzymania wysokiej jakości świadczonych usług przy
jednoczesnym wsparciu aspektów kosztowych. Tematyka ta została szczegółowo
omówiona w rozdziale piątym.
Najniższy poziom w hierarchii strategii zajmują strategie funkcjonalne.
Ich podział nawiązuje do klasycznego, silosowego układu funkcji w organizacji,
który w takiej postaci w rzeczywistych warunkach działania instytucji kredy-
towych występują rzadko. Dodatkowo zmiany, jakie zaszły w postrzeganiu
strategii (np. podejście zasobowe) i w ich pozycjonowaniu względem siebie,
zaburzyły jednoznaczność interpretacyjną (np. strategia ogólna może mieć
charakterystykę strategii marketingowej). Strategie funkcjonalne można trakto-
wać więc jako mechanizm operacjonalizacji założeń strategii ogólnych, swoiste
funkcjonalne programy działania, które pozostają ze sobą w określonych rela-
cjach i sprzężeniach. Dlatego też przedstawiony na rysunku 2.6 układ należy
17
Marketing relacji został scharakteryzowany w rozdziale trzecim.
72
traktować jako pewne uproszczenie, przydatne w zrozumieniu specyfiki poszcze-

gólnych obszarów strategicznych oraz ich zależności i wzajemnego oddziały-
wania oraz tego, w jaki sposób wpływają na nie ogólne strategie biznesowe
(strategie rozwojowe czy konkurencyjne).
STRATEGIE FUNKCJONALNE
Strategia marketingowa
Strategia informatyczna
Strategia działalności
Strategia personalna
Strategia finansowa
Inne strategie
podstawowej
Rysunek 2.6. Rodzaje strategii funkcjonalnych

Strategią działalności podstawowej będzie każda strategia obejmująca

zachowania i/lub działania w obszarze działalności podstawowej (w przypadku
instytucji kredytowych związanej ze świadczeniem usług finansowych), umoż-
liwiająca osiąganie celów organizacji. W szczególności będzie to:

ogół zachowań i/lub działań wynikających z przyjętego długotermino-
wego planu w obszarze działalności podstawowej,

ogół zachowań i/lub działań pozwalających zająć obszarom działalności
podstawowej uprzywilejowaną pozycję względem otoczenia (tworzyć prze-
wagę konkurencyjną),

ogół zachowań (reakcji) i wzorców zachowań (wyuczonych reakcji) w ob-
szarze działalności podstawowej,

ogół zachowań i/lub działań w obszarze działalności podstawowej, ukie-
runkowanych na współtworzenie wartości dodanej dla klienta i wartości dodanej
dla organizacji.
Największe piętno na strategiach działalności podstawowej, również w in-
stytucjach kredytowych, odcisnęło wprowadzenie podejścia procesowego; co
prawda pierwotnie skupiono się na wybranym aspekcie (np. jakościowym,
kosztowym), jednak obecnie rozwiązania procesowe są integralną częścią stra-
tegii działalności zarówno podstawowej, jak i marketingowej czy informatycznej.
73
Adam Nosowski
Integrują się synergicznie z koncepcjami odwołującymi się do tworzenia war-

tości dla klienta oraz budowania jego doświadczeń w relacjach z instytucjami
kredytowymi. Elementy takiego podejścia do funkcjonowania działalności
podstawowej zostały szczegółowo przedstawione w rozdziale piątym, ale pro-
cesowość instytucji kredytowych obecna jest w prawie każdym obszarze ich
działalności.
Podobnie jak pozostałe rodzaje strategii, tak i strategie marketingowe
kształtowały się w zderzeniu ze zmieniającymi się uwarunkowaniami rynko-
wymi oraz w ramach rozwoju nauk o zarządzaniu. Przez strategię marketin-
gową rozumie się zarówno filozofię sprzedaży, jak i metody oraz działania
powodujące jej wzrost, szczególnie w zetknięciu z warunkami rynkowymi.
Philip Kotler przez pojęcie strategii marketingowej rozumie wybór celów, rodza-
jów zasad czy reguł, które w określonym czasie nadają kierunek marketingowym
działaniom przedsiębiorstwa, wyznaczając rozmiary, kombinacje i alokacje
środków w zależności od zmieniającej się sytuacji rynkowej. Uwarunkowa-
niom i rozwiązaniom w ramach realizacji przyjętej strategii marketingowej
poświęcono rozdział trzeci.
Strategia finansowa stanowi wewnętrznie skoordynowaną, dopasowaną
do sytuacji rynkowej, zasobów i potrzeb instytucji kombinację planów i wyni-
kających z nich działań w zakresie pozyskiwania środków finansowych i zarzą-
dzania nimi w sposób efektywny i bezpieczny. W definicji tej odnaleźć można
podstawowe elementy związane z finansowymi aspektami funkcjonowania
instytucji kredytowej, czyli kwestii zarządzania kapitałem, zarządzania efek-
tywnością oraz ryzykiem. Elementy te w decydującym stopniu kształtują relacje
z najważniejszymi interesariuszami banków, czyli ich klientami, właścicielami,
ale też z pozostałymi uczestnikami rynku finansowego. Zła strategia finansowa
skutkująca nieodpowiednim zarządzaniem finansami i generowaniem strat
psuje wizerunek instytucji kredytowej i podważa zaufanie do niej [Iwanicz-.
-Drozdowska, 2010, s. 30]. Charakter instytucji kredytowych oraz definiowanie
ogólnych celów instytucji w kategoriach finansowych, np. maksymalizacja zysku
czy też maksymalizacja kreowanej wartości, mogą sprzyjać uznaniu strategii
finansowej za strategię dominującą czy praktycznie tożsamą ze strategią ogólną.
Jednak mimo naturalnego dla instytucji kredytowych koncentrowania się na
aspektach finansowych trudno uznać taką perspektywę za jedyną i w pełni ade-
kwatną do uwarunkowań, z jakimi się one spotykają, niemniej jej newralgiczność
jest bezsporna. Specyfice i narzędziom zarządzania finansowego oraz jego wspar-
ciu na poziomie sprawozdawczo-kontrolnym poświęcono rozdział czwarty.
Specyficzną cechą instytucji usługowych jest silna zależność efektów ich
działania od skuteczności i kompetencji kadry pracowniczej. Koresponduje to
74
zarówno z koniecznością osobistej obsługi klientów banku i jej związku z po-

strzeganą jakością, jak i ze skomplikowaniem merytorycznym współczesnej
oferty bankowej wymagającej od personelu wysokich kwalifikacji. Biorąc dodat-
kowo pod uwagę złożoność strukturalno-kompetencyjną instytucji kredyto-
wych, systemowe podejście do kwestii zarządzania kadrami jest koniecznością,
w której kluczową rolę pełni strategia personalna. Jest to pewien wzorzec,
według którego podejmowane są decyzje kadrowe, będący długofalową kon-
cepcją dotyczącą zasobów pracowniczych, zmierzającą do ich właściwego
ukształtowania i zaangażowania celem wparcia danej organizacji w osiąganiu
przyjętych przez nią celów i zamierzeń, wynikających ze strategii rozwoju czy
konkurencji [Listwan, 2004, s. 40]. Podobnie jak inne rodzaje strategii, tak i stra-
tegie personalne ewoluowały, uwzględniając różne konteksty i perspektywy
(stąd np. odniesienia do zasobów ludzkich, ale także do kapitału ludzkiego).
Więcej na temat uwarunkowań i specyfiki zarządzania personelem w instytu-
cjach kredytowych można znaleźć w rozdziale piątym.
Współczesny bank to instytucja, której działanie jest całkowicie uwarunko-
wane operacyjną sprawnością korzystania ze zgromadzonych zasobów infor-
macyjnych oraz funkcjonalnością i niezawodnością wspierającego ją zaplecza
technologicznego, z dominującą rolą technologii informacyjno-komunikacyj-
nych (ICT). Bankowe piony informatyczne świadczą swoje usługi na rzecz
praktycznie wszystkich jednostek organizacyjnych banku. Dlatego obszar ten
stał się niezmiernie istotny i wymaga własnych ram strategicznych. Strategia
informatyczna (strategia IT) jest długofalowym planem działania i rozwoju
danej instytucji w zakresie zastosowań technologii informacyjno-komunika-
cyjnych, koncentrującym się na tym, co ma zostać w tym obszarze osiągnięte
w kontekście przyjętych strategii biznesowych i ich wsparcia. Więcej na temat
różnych aspektów budowania strategii informatycznych w bankach i narzędzi
je wspierających przedstawiono w rozdziale szóstym.
Skala i zakres działalności instytucji kredytowych, skutkujące zróżnicowa-
niem strategii, wymaga precyzyjnych i skutecznych mechanizmów ich tworzenia,
wdrażania i kontroli. Wymaga też zarządzania strategicznego.
2.3.2. Proces zarządzania strategicznego w instytucjach

kredytowych
Tworzenie strategii oraz jej realizacja wymagają podejścia systemowego, czyli

zarządzania strategicznego. Zarządzanie strategiczne to proces definiowania
75
Adam Nosowski
i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany otoczenia lub wyprzedzający te

zmiany, a nawet je wywołujący, oraz sprzężony z nim proces implementacji,
w którym zasoby i umiejętności organizacji są tak dysponowane, by realizować
przyjęte długofalowe cele rozwoju, a także by zabezpieczyć istnienie instytucji
w potencjalnych sytuacjach nieciągłości [Krupski, 2007, s. 97]. Strukturyzację
procesu zarządzania strategicznego przedstawiono na rysunku 2.7.
MODEL BIZNESOWY
Doktryna strategiczna (misja, wizja, wartości, cele)
Faza tworzenia
Analiza wewnętrzna i zewnętrzna
Sprzężenie zwrotne
Projektowanie strategii
Faza implementacji
Wprowadzenie strategii w życie
Kontrola strategiczna
Rysunek 2.7. Proces zarządzania strategicznego

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Krupski, 1996; Hill, Jones, 2008, s. 10–11].
Doktryna strategiczna to zestaw założeń, pewnych podstaw działania da-

nej instytucji, a tym samym wyznaczenie ram i kontekstu tworzonych strategii.
Jest swoistą deklaracją tego, czym jest dana instytucja oraz dokąd zmierza.
W postaci sformalizowanej staje się najczęściej mniej lub bardziej rozbudowaną
misją. Deklaracja taka składać się może z kilku elementów18. Pierwszy to misja
zasadnicza, czyli określenie przyczyny istnienia danej instytucji i tego, co stanowi
podstawę jej działania (biznes, którym się zajmuje). Oczywiście oddziałuje na
18
Zarówno w literaturze dotyczącej zarządzania strategicznego, jak i w praktyce biznesowej
strukturyzacja doktryny strategicznej oraz interpretacja jej składników mogą być dość zróżnicowane.
Dotyczy to też zasad ich formułowania. Układ przedstawiony w niniejszym podręczniku jest schema-
tem ogólnym.
76
to przyjęty model biznesowy. Drugi element to wizja, czyli deklaracja co do

pożądanego stanu przyszłego, tego, co instytucja chce osiągnąć. Kolejny ele-
ment to kluczowe wartości, normy i zasady określające, w jaki sposób instytucja
i pracujący w niej ludzie powinni się zachowywać. Jest to w zasadzie funda-
ment kultury organizacyjnej danej instytucji. Taka deklaracja może być uzu-
pełniona o główne cele, czyli precyzyjne i mierzalne przyszłe stany, w jakich
chce się znaleźć dana instytucja. Powinny tam trafić cele wyselekcjonowane
pod względem istotności, które będąc wyzwaniem, wciąż pozostają realne do
osiągnięcia w określonym czasie. W tego typu deklaracjach pojawiają się zwykle
odniesienia do kluczowych interesariuszy, czyli osób lub grup, które są w jaki-
kolwiek sposób zainteresowane tym, co i jak dana instytucja robi. Zwykle na
poziomie strategicznym odniesienia dotyczą podstawowych grup interesariuszy,
czyli właścicieli (akcjonariuszy), klientów bądź pracowników, niemniej coraz
częściej uwzględniane są również interesy społeczny czy środowiskowe. Kore-
sponduje to ze współczesnym trendem funkcjonowania instytucji finansowych
zgodnie z doktryną społecznej odpowiedzialności biznesu, o czym więcej w roz-
dziale siódmym. Przykład 2.6 prezentuje deklarację strategiczną banku Nordea
zgodną z przedstawioną strukturyzacją [www.nordea.pl (kwiecień 2011)].
Przykład 2.6. Misja, wizja i wartości banku Nordea

Misja
Naszą misją jest stwarzanie możliwości naszym klientom, pracownikom, akcjona-
riuszom:
cele naszych klientów są istotą naszej pracy,
pomagamy naszym pracownikom realizować swoje aspiracje zawodowe i do-
skonalić umiejętności,
realizujemy cele naszych akcjonariuszy.
Wizja
Chcemy być wiodącym bankiem europejskim, wyróżniającym się swoimi pracowni-
kami, tworzącym wysoką wartość dla klientów i akcjonariuszy.
Wartości
Doskonałe doświadczenia klientów ze współpracy z nami:
myślimy i działamy, mając na uwadze klienta,
rozumiemy indywidualne potrzeby klienta i przekraczamy jego oczekiwania,
pracujemy profesjonalnie,
tworzymy długotrwałe relacje,
klienci nam ufają.
77
Adam Nosowski
Wszystko sprowadza się do ludzi:

pracownicy są naszym wyróżnikiem,
umożliwiamy pracownikom działanie i rozwój,
propagujemy podejmowanie inicjatyw i terminowe wykonywanie zadań,
oceniamy działanie w sposób uczciwy i sprawiedliwy.
Jeden zespół Nordea:
łączymy się w zespoły, by tworzyć wartość,
współpracujemy,
okazujemy zaufanie i przyjmujemy odpowiedzialność,
tworzymy jasne i łatwe w stosowaniu regulaminy i instrukcje.
Analiza strategiczna (wewnętrzna i zewnętrzna) to zbiór działań diag

nozujących organizację i jej otoczenie, umożliwiających sformułowanie
odpowiedniej strategii oraz zbudowanie i realizację określonego planu strate-
gicznego. Niezbędne są do tego określone metody analityczne, które pozwalają
na zbadanie i ocenę obecnych stanów oraz przewidywanie przyszłych stanów
wybranych elementów funkcjonowania instytucji i jej otoczenia z punktu wi-
dzenia możliwości przetrwania i rozwoju [Gierszewska, Romanowska, 2001,
s. 17–18]. Spektrum metod dostępnych w analizie strategicznej jest bardzo
szerokie i zróżnicowane19.
Analiza otoczenia, rozumianego jako zbiór czynników, które znajdują się
poza instytucją, ale na nią oddziałują, dotyczy otoczenia dalszego (makro-
otoczenie) oraz otoczenia bliższego (otoczenie konkurencyjne). Czynniki
makrootoczenia wpływają na funkcjonowanie banku w sposób pośredni i obej-
mują czynniki polityczne, ekonomiczne, demograficzne, prawne, technologiczne,
społeczne, kulturowe i inne. W ramach otoczenia bliższego analizuje się te
podmioty, które mają z instytucją kredytową bezpośrednie powiązania sprze-
dażowe, kooperacyjne bądź konkurencyjne. Będą to więc klienci banku, jego
istniejący i potencjalni konkurencji oraz dostawcy produktów i usług.
Do metod analizy otoczenia dalszego zaliczane są m.in.:

metody scenariuszowe – przygotowanie wielu możliwych wersji (warian-
tów) rozwoju sytuacji i zmian stanu otoczenia, w których potencjalnie w przy-
szłości mógłby funkcjonować określony bank; pozwala to na wzięcie przez
instytucję pod uwagę wielowariantowości własnych zachowań, zależnie od
zmian otoczenia; metody scenariuszowe można podzielić na: scenariusze
możliwych zdarzeń, scenariusze symulacyjne, scenariusze stanów otoczenia,
scenariusze procesów w otoczeniu;
19
Szczegółowe omówienie poszczególnych metod analizy wykracza poza ramy niniejszego podręcznika.
78

analiza luki – metoda pozwalająca ocenić dostosowanie istniejącej strategii
i sposobów działania instytucji do wymogów otoczenia w przyszłości, a także
umożliwiająca określenie poziomu i sposobów zniwelowania różnic między
celami organizacji a oczekiwaniami otoczenia; analiza luki strategicznej ma
dać odpowiedź na pytanie, jak się będzie zmieniać i jaki stan, w wyznaczonym
momencie, osiągnie istotny dla organizacji proces zachodzący w jej otoczeniu
i na ile odpowiadają mu działania podejmowane w samej instytucji; tym sa-
mym możliwe są trzy sytuacje: zgodność trendów (instytucja reaguje podobnie
jak otoczenie), luka nadmiaru (instytucja reaguje szybciej niż otoczenie) i luka
niedoboru (instytucja reaguje wolniej niż otoczenie) [Gierszewska, Romanowska,
2001, s. 45–46].
Do metod analizy otoczenia bliższego zaliczane są m.in.:

analiza pięciu sił konkurencyjnych (analiza strukturalna sektora) – metoda
ta polega na analizie pięciu czynników kształtujących atrakcyjność sektora
i określających stan konkurencji, jak: walka między podmiotami w branży
(konkurencja branżowa), produkty substytucyjne (konkurencja substytucyj-
na), nowi oferenci (konkurencja potencjalna), siła przetargowa dostawców,
siła przetargowa odbiorców (klientów);

mapa grup strategicznych – metoda pozwalająca na przedstawienie sytu-
acji konkurencyjnej w danym sektorze, gdzie grupa strategiczna to zbiór firm
z danego sektora realizujących podobną strategię konkurencyjną; analiza ta
pozwala lepiej poznać charakter konkurencji wewnątrz sektora oraz podjąć
decyzje dotyczące zmiany sektora lub grupy strategicznej.
Analiza potencjału strategicznego organizacji odnosi się przede wszyst-
kim do zdolności danej instytucji do innowacyjnego i efektywnego wykorzy-
stania odpowiednio dobranych zasobów. Rozstrzygnięcia dotyczące poziomu
konkurencyjności instytucji dokonują się nie w zakresie księgowej wartości po-
siadanych zasobów, lecz w zakresie ich wykorzystania do tworzenia wartości
istotnych dla klientów [Banaszyk i in., 2007, s. 149]. W ramach analizy poten-
cjału strategicznego organizacji może być wykonana m.in. analiza kluczowych
czynników sukcesu oraz analiza łańcucha wartości. Pierwsza z nich to przede
wszystkim sporządzenie listy kluczowych czynników sukcesu dla danego sek-
tora i w ramach określonych obszarów, np. pozycja firmy na rynku, wizerunek
firmy i jej produktów, poziom organizacji i zarządzania, np. dla banku ważne
są kompetencje w dziedzinie zarządzania informacjami, a także sprawne struk-
tury organizacyjne i procedury formalne. Na podstawie tej listy dana instytucja
zostaje oceniona, co pozwala określić, na ile podmiot odstaje od rozwiązań
referencyjnych i konkurencji [Romanowska, 2009, s. 50–53].
79
Adam Nosowski
Analiza łańcucha wartości opiera się na schemacie kreacji wartości, który

dzieli działalność instytucji na dwa obszary: działalność podstawową i działal-
ność wspomagającą. W ramach działalności podstawowej identyfikowane są
poszczególne etapy kreowania wartości, których realizacja nie jest możliwa
bez działań zarządczych czy wsparcia technologii IT. Przedstawienie instytucji
w postaci łańcucha wartości umożliwia m.in. identyfikację działań kluczowych
z punktu widzenia tworzenia wartości bądź szukanie miejsc potencjalnych
nieefektywności.
Zwieńczeniem analizy strategicznej instytucji jest określenie jej pozycji
strategicznej. Tego typu analizy mają charakter integrujący i pozwalają wyko-
rzystać i zestawić rezultaty analiz otoczenia z analizą potencjału strategiczne-
go. Wśród popularnych metod wchodzących w skład tego rodzaju analiz warto
zwrócić uwagę na metody portfelowe oraz analizę SWOT.
Metody portfelowe pozwalają na ocenę pozycji strategicznej instytucji
(w ramach określonych obszarów jej działalności) w odniesieniu do wybra-
nych cech/czynników prezentowanych w formie macierzy. Macierz ta graficznie
przedstawia pozycję wybranego obszaru działalności za pomocą strategicznie
istotnych zmiennych, takich jak tempo wzrostu rynku, stadium ewolucji roz-
woju obszaru działalności, udział w rynku czy atrakcyjność branży [Krupski,
2007, s. 165]. W jednej z najpopularniejszych metod tego typu, czyli macierzy
BCG (Boston Consulting Group), brane pod uwagę są dwa wymiary i ich natę-
żenie – wzrost rynku oraz udział w rynku – a analizowane są miejsce i rola
poszczególnych produktów oferowanych przez firmę. Pozwoliło to stworzyć
klasyczną kategoryzację produktów: dojne krowy (produkty dojrzałe o male-
jącej dynamice sprzedaży, ale dużym udziale w rynku), gwiazdy (produkty
o dużej dynamice wzrostu, wysokiej względnej pozycji rynkowej, ale wymaga-
jące inwestycji), znaki zapytania (produkty o krótkim stażu rynkowym, o niskim
udziale w rynku, wymagające dalszych inwestycji) i psy (produkty o marginal-
nym znaczeniu zarówno jeśli chodzi o udział w rynku, jak i biorąc pod uwagę
tempo wzrostu, w zasadzie przeznaczone do wycofania). Oprócz macierzy BCG
stosowane są: macierz McKinseya (macierz atrakcyjności rynku), macierz ADL
czy macierz Hofera.
Analiza SWOT, jedna z najbardziej znanych metod oceny sytuacji strate-
gicznej, odwołuje się do prostego schematu macierzowego, w którym ze-
stawiane są czynniki wpływające na obecną i przyszłą pozycję strategiczną
instytucji, w rozbiciu na oddziaływania zewnętrzne i wewnętrzne oraz ne-
gatywne i pozytywne. W rezultacie każdy z branych pod uwagę czynników
może być zaliczony do jednej z kategorii: szanse (zewnętrzne pozytywne),
80
zagrożenia (zewnętrzne negatywne), mocne strony (wewnętrzne pozytywne)

i słabe strony (wewnętrzne negatywne). Zderzenie szans i zagrożeń instytucji
z jej mocnymi i słabymi stronami daje podstawy do identyfikacji trudności,
przed jakimi stoi organizacja, oraz wyzwań związanych z działaniem konku-
rencji, rynku i otoczenia zewnętrznego. Daje to możliwość znalezienia spo-
sobu wykorzystania mocnych stron i zidentyfikowanych szans oraz osłabienia
zagrożeń i poprawienia wad [Romanowska, 2009, s. 59]. Przykład 2.7 przed-
stawia uproszczoną analizę SWOT banku [Strategia Banku Pocztowego na lata
2010–2013, 2010].
Przykład 2.7. Uproszczona analiza SWOT Banku Pocztowego20
Mocne strony Słabe strony

Rozbudowana sieć sprzedaży – duży po- Wewnętrzna konkurencja w Grupie Poczty
tencjał, który daje przewagę konkurencyjną Klienci o niskiej aktywności i dochodowości
Pozytywna percepcja banku przez nesto- Wysoki udział usług niebudujących długo-
rów, prawdopodobnie lepsza na terenach terminowej relacji z klientem
wiejskich i w małych miejscowościach Słaba pozycja rynkowa i mało wydajna sieć
Brak zaangażowania w kredyty walutowe oddziałów w małych i średnich miejsco-
i transakcje pochodne wościach
Silna pozycja Poczty na rynku cash pro- Niska efektywność kosztowa
cessing20 Niekompatybilność systemów IT
Szanse Zagrożenia
Wzrost organiczny – sięgnięcie po osoby Rosnąca konkurencja ze strony banków sie-
wykluczone finansowo, których w Polsce ciowych, banków spółdzielczych oraz in-
jest około 6–9 mln stytucji niebankowych (SKOK, Provident)
Potencjalne wsparcie państwa przy pro- w małych miastach i obszarach, gdzie ge-
jektach społecznych nerowana jest znaczna część przychodu
Potencjał do zbudowania portfela kredytów banku
o wysokiej dochodowości w stosunku do Migracja ludności do miast (w dłuższej
ponoszonego ryzyka perspektywie)
Dostęp do bezzwrotnych środków unijnych Pełna liberalizacja rynku pocztowego
Wzrost kapitału poprzez emisję publiczną w 2013 r., grożąca utratą pozycji Poczty
akcji w większych miejscowościach
Analizy strategiczne otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego powinny

być pogłębione, kompleksowe i obiektywnie uzasadnione. Ujęcie pogłębione
20
Cash processing obejmuje procesy liczenia, sortowania, przechowywania wartości (gotówki)
oraz procesy związane z kreowaniem statystyk i raportów z przeprowadzonych operacji, a także kom-
pleksową obsługę i zarządzanie stanami gotówkowymi samoobsługowych urządzeń kasjerskich.
81
Adam Nosowski
oznacza szukanie przyczyn oddziaływań i interakcji, kompleksowość odnosi

się do analizy wszystkich istotnych aspektów – zarówno wewnętrznych, jak
i zewnętrznych – a obiektywizm zakłada posługiwanie się zweryfikowanymi
i sprawdzonymi metodami i narzędziami [Pierścionek, 2011, s. 95].
Wyniki analizy strategicznej stanowią podstawę tworzenia wariantów
strategii (opcji strategicznych). Celem jest projektowanie takich wariantów
strategii, które będą zgodne z przyjętym modelem biznesowym i będą pozwa-
lały wykorzystywać możliwości firmy i jej zasoby z uwzględnieniem wpływu
otoczenia. Ocena i porównanie tych wariantów pomiędzy sobą pozwalają
określić, które strategie będą wdrażane. Pod uwagę mogą być brane takie kry-
teria, jak: adekwatność (czy wariant strategii jest racjonalny i czy jest odpo-
wiedzą na problemy zidentyfikowane w ramach analiz), wykonalność (czy
organizacja dysponuje odpowiednimi zasobami i możliwościami do realizacji
danego wariantu strategii) oraz akceptowalność (na ile dany wariant strategii
będą w stanie przyjąć interesariusze firmy i na ile koresponduje ona z ich ocze-
kiwaniami).
Wprowadzenie strategii w życie, czyli jej implementacja, to podjęcie przez
organizację działań mających sprawić, iż określona strategia faktycznie zostanie
realizowana. Kluczowymi zadaniami na etapie implementacji strategii są m.in.:

operacjonalizacja celów – nadanie celom operacyjnego charakteru, czyli
dostosowanie ich do potrzeb realizacji strategii, co polega na zawężeniu celów
i ujęciu ich w określonych perspektywach (podmiotowej, funkcjonalnej, proce-
sowej), ich uszczegółowieniu i precyzyjnej parametryzacji tego, co ma być
osiągnięte; cele operacyjne stanowią bazę dla pozyskania i alokacji zasobów;

pozyskanie i alokacja zasobów – etap ten polega na rozpoznaniu potrzeb
i możliwości oraz przypisaniu określonych zasobów do realizacji celów przez
poszczególne podmioty bądź procesy;

budowanie organizacji wspierającej realizację strategii – działanie po-
legające na połączeniu zasobów ludzkich i innych w określone rozwiązania
organizacyjne pozwalające podjąć realizację planowanych zadań; na tym eta-
pie pojawi się np.: wdrożenie sprawnej struktury organizacyjnej, dostosowanie
zakresu kompetencji personelu do pełnionych funkcji i realizowanych zadań
czy formalizacja (modelowanie) realizowanych procesów;

kształtowanie budżetów wprowadzających strategię – działania pozwa-
lające określić źródła finansowania, analizowanie przychodów i ponoszonych
kosztów oraz stworzenie planów finansowych (budżetów);

budowanie wspierającego strategię systemu zarządzania – działania zwią-
zane z kształtowaniem programów i planów wspierających, polityki i procedur
oraz dostosowaniem systemu informacyjnego;
82

dostosowanie kultury organizacyjnej oraz systemu motywacji – wykreowa-
nie przyjaznych dla realizacji strategii postaw światopoglądowych i zachowań,
wsparte wdrożeniem standardów etycznych zgodnych z przyjętymi wartościami;
wypracowanie adekwatnego systemu motywowania, który stymuluje pracow-
ników do działań zgodnych z realizowanymi strategiami i wiąże rezultaty ich
pracy z osiąganiem wyznaczonych celów;

przywództwo strategiczne – podejmowanie działań i prezentowanie przez
liderów danej instytucji postaw, które mają budować autorytet, stanowić in-
spirację i przykład dla kadry pracowniczej oraz podtrzymać zaangażowanie
w realizację strategii [Banaszyk i in., 2007, s. 273–303].
Realizacja to nie tylko wynik wprowadzenia w życie wcześniej wybranej
strategii, ale także punkt wyjścia do nieustannego korygowania dokonanego
wyboru. Pomysł rozwojowy stworzony i skonkretyzowany na etapie wyboru
strategicznego to nie jedynie wynik przemyśleń i analiz, lecz również odzwier-
ciedlenie możliwości realizacyjnych. W zderzeniu z rzeczywistością koncepcje
z reguły bywają korygowane, nieraz gruntownie zmieniane. A zatem dokonany
wybór cały czas jest modyfikowany i korygowany stosownie do przebiegu pro-
cesu realizacyjnego [Kaleta, 2008, s. 131]. Celem kontroli strategicznej jest
rozpoznawanie wszelkiego rodzaju zjawisk i procesów, które potencjalnie
mogą zagrażać lub sprzyjać realizacji założeń strategii.
Podstawowym celem tej kontroli jest odpowiednio wczesne wykrywanie
błędów i zagrożeń dla realizacji przyjętej strategii, a także wprowadzanie nie-
zbędnych zmian w strategii. Warunkiem sprawnej realizacji tego postulatu
oraz kontroli przebiegu realizacji strategii jest zapewnienie dostępu do infor-
macji na ten temat. Powinien temu służyć rozwinięty system controllingu stra-
tegicznego, który dostarczy informacji mierzalnej, umożliwiającej obiektywną
ocenę prowadzonych działań, a jednocześnie opracowywanej w takich prze-
krojach, by obrazowała przebieg wszystkich najważniejszych przedsięwzięć
strategicznych. Pomocne w tym może być wykorzystanie strategicznej karty
wyników, a zwłaszcza charakterystycznych dla niej mierników oceny po-
szczególnych zadań strategicznych. W koncepcji strategicznej karty wyników
rozpatruje się strategię instytucji z czterech perspektyw: finansowej, klienta,
procesów wewnętrznych oraz rozwoju. Ważne jest jednocześnie, by system con-
trollingu strategicznego był integralnym elementem funkcjonującego w przed-
siębiorstwie systemu informacji zarządczej [Kaleta, 2008, s. 136].
Proces zarządzania strategicznego jest kluczowym elementem systemu
zarządzania każdej instytucji kredytowej. Wyznaczane w jego ramach cele
i kierunki rozwoju przekładają się na działania podejmowane i realizowane
83
Adam Nosowski
w ramach operacyjnej działalności banków. Korespondują również z przyjętą

koncepcją prowadzenia biznesu, tym, w jaki sposób instytucja kredytowa tworzy
i dostarcza wartość swoim klientom. Aby funkcjonować i przełożyć plany na
faktyczną realizację, instytucja kredytowa potrzebuje metod i koncepcji za-
rządzania, które oddziałują na przyjmowane strategie i zapewniają określone
instrumentarium operacyjne.
2.4. Wybrane koncepcje i metody zarządzania

instytucjami kredytowymi
2.4.1. Koncepcje i metody zarządzania – punkty widzenia
Założenia przyjęte przez instytucje kredytowe na poziomie modelu biznesowego

czy strategii skonfrontowane z różnorodnością uwarunkowań ich funkcjo-
nowania wymuszają poszukiwanie i stosowanie adekwatnych metod zarzą-
dzania. Metody zarządzania, rozumiane jako usystematyzowane, powtarzalne
i aplikacyjnie skuteczne sposoby postępowania, oparte na racjonalnych zasa-
dach, mające na celu rozwiązywanie problemów danej organizacji, ciągle ewo-
luują. Na przestrzeni lat zmieniały się paradygmaty i koncepcje zarządzania,
ale zawsze ich przydatność w konkretnej instytucji czy sytuacji, w jakiej się ona
znalazła, ostatecznie weryfikowały praktyka biznesowa i uzyskane korzyści,
zwykle ekonomiczne. Naturalne jest również to, że wielowymiarowość zarzą-
dzania skutkuje koniecznością doboru zestawu stosownych metod zarządza-
nia, dopasowanych do specyfiki określonego podmiotu, rynku, na jakim on
działa, czy realizowanej przez niego strategii.
Różnorodność koncepcji i metod zarządzania sprzyja pokusie poszukiwa-
nia pewnego porządkującego punktu widzenia, który pozwalałby spojrzeć na
nie z określonej perspektywy. Dość naturalnym punktem wyjścia może być
wzmiankowana we wcześniejszych podrozdziałach kategoria wartości, rozumia-
nej m.in. jako wartość danej firmy, przede wszystkim w wymiarze finansowym,
wartość (dodana) oferowana klientowi, wartość klienta, ale także wartość
jako element systemu norm i zasad postępowania (definiowane na poziomie
deklaracji strategicznych). Oczywiście wartość instytucji kredytowej, przede
wszystkim dla właścicieli (akcjonariuszy), jest kategorią nadrzędną, która
determinuje sens jej istnienia, ale znaczącą rolę w jej kreowaniu odgrywa
dostarczanie wartości konsumenckiej.
Jeśli przyjrzeć się czynnikom warunkującym wartość określonej instytucji,
to z jednej strony widać ich duże zróżnicowanie, z drugiej zaś kontekst wartości
84
pełni względem różnych aspektów funkcjonowania firmy rolę integracyjną.

W uproszczony sposób integracyjny charakter wartości względem czynników
ją warunkujących przedstawiono na rysunku 2.8.
Silna pozycja
rynkowa
Siła finansowa firmy

Dobre pespektywy
WARTOŚĆ rozwoju
INSTYTUCJI na przyszłość
Efektywne procesy
i organizacja
Wysokiej jakości
zasoby: wiedza,
kadra, technologia
Rysunek 2.8. Integracyjny charakter wartości instytucji

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Bartoszewicz i in., 2008, s. 60].
Wśród czynników kształtujących wartość firmy (generatorów wartości) na-

leży wyróżnić przede wszystkim elementy finansowe, w tym m.in. nakłady
kapitałowe, przyrost aktywów operacyjnych, wzrost marży odsetkowej, marżę
zysku operacyjnego czy koszt kapitału własnego. Znaczenie mają też niema-
terialne źródła wartości, w tym choćby lojalność klientów i zdolność ich pozy-
skiwania, wiedza pracowników, potencjał innowacyjny bądź reputacja oraz
wartość marki; większość z nich wchodzi w skład kapitału intelektualnego
danej instytucji. Siła wpływu poszczególnych czynników na wartość instytucji
jest oczywiście zróżnicowana i zależy od konkretnych uwarunkowań. Dodat-
kowo czynniki kształtujące wartość wchodzą we wzajemne interakcje i w wie-
loraki sposób na siebie oddziałują. Dlatego niezbędna jest znajomość tych
zależności i kompleksowa analiza. Czynniki te warunkują również kluczowe
procesy zarządzania instytucją kredytową, a także adekwatne dla nich metody
zarządzania. Odnosi się to do:

zarządzania rentownością (efektywnością) – fundamentalny element za-
rządzania finansowego, odwołujący się do rachunkowości i sprawozdawczości
finansowej czy rachunku kosztów, wspierany mechanizmami controllingu
bądź kontroli wewnętrznej (elementy te zostały scharakteryzowane w rozdziale
czwartym); wpływ mają na to również wszelkie inicjatywy reorganizacyjne,
w tym scharakteryzowany w rozdziale piątym outsourcing;
85
Adam Nosowski

zarządzania ryzykiem – ten aspekt zarządzania, który w największym
stopniu odcisnął swoje piętno na zarządzaniu bankiem (w tym również na
zarządzaniu rentownością), warunkowany koniecznością sprostania wymogom
ostrożnościowym i zapewnienia stosownych rozwiązań proceduralnych, będą-
cych realizacją przyjętych założeń względem akceptowanych poziomów ryzyka
(więcej w rozdziale czwartym);

zarządzanie zasobami – baza wszelkich działań w zakresie zarządzania
i kreowania wartości, stanowiąca o potencjale firmy w tym zakresie, zawiera-
jąca zasoby zarówno materialne, finansowe, jak i niematerialne; szczególnie
zasoby niematerialne, utożsamiane z kapitałem intelektualnym (w tym z kapi-
tałem ludzkim, kapitałem organizacyjnym lub kapitałem klienta), nabierają
znaczenia, gdyż ich potencjał w zakresie kreowania wartości, związany przede
wszystkim z transformacją wiedzy, zwykle nosi też znamiona uzyskiwania
przewagi konkurencyjnej.
Uznanie wartości firmy za kluczowy wyznacznik jej istnienia oczywiście
pociąga za sobą konieczność zarządzania tą wartością w sposób systemowy.
Tu przede wszystkim pojawia się szeroko stosowana wśród instytucji kredy-
towych koncepcja Value Based Management (zarządzanie wartością przed-
siębiorstwa), dysponująca stosowną metodyką i narzędziami, która zostanie
scharakteryzowana w następnym podrozdziale.
Warto zatrzymać się nad wartością dla klienta, która odgrywa decydującą
rolę w tworzeniu wartości firmy dla jej właścicieli, generując ją poprzez cenę
płaconą przez klientów za korzyści zawarte w produktach i usługach powsta-
łych w wyniku angażowania zasobów firmy. Ten zbiór korzyści (wartość dla
klienta) obejmuje m.in.:

korzyści podstawowe odniesione do cech i właściwości oferowanego pro-
duktu czy usługi, przede wszystkim w kontekście ich funkcjonalności i jakości,

korzyści związane z obsługą i sposobem dostarczania produktu czy usługi,

korzyści wynikające z dodatkowych możliwości i relacji,

korzyści zaspokajające potrzebę prestiżu czy zaufania do dostawcy pro-
duktu bądź usługi [Zymonik, 2003, s. 128].
Biorąc pod uwagę tego typu korzyści, należy pamiętać o usługowej specy-
fice działalności instytucji kredytowych i o tym, w jaki sposób oddziałuje ona
na postrzeganie wartości (np. większy subiektywizm oceny klientów czy wysoki
stopień zależności jakości realizacji od indywidualnych kompetencji pracow-
nika obsługi). Wartość dla klienta (czy też sam klient) zawiera się w koncepcji
wartości firmy, to jednak tworzy specyficzny punkt widzenia, uwzględniany
jako fundamentalny w wielu współczesnych koncepcjach i metodach zarzą-
86
dzania. Widać go chociażby we wspomnianej już koncepcji łańcucha wartości,

która pozwala zidentyfikować działania uczestniczące w tworzeniu wartości,
a także jest fundamentem koncepcji zarządzania odwołujących się do podejścia
procesowego, gdzie ciąg czynności zestawiony w proces powinien generować
określoną wartość. Tak było zarówno w przypadku koncepcji zarządzania przez
jakość (np. TQM), która zwróciła uwagę na to, iż jakość to najważniejsza
determinanta wartości, która dodatkowo wymaga ciągłego doskonalenia, ale
też może być w różny sposób postrzegana. Podobne podejście przyjęto w in-
nych koncepcjach procesowych – czy to w reengineeringu (Business Process
Reengineering – BPR), czy to w obecnie stosowanym zarządzaniu procesami
biznesowymi (Business Process Management – BPM). Oczywiście tego typu me-
tody zarządzania i organizacji mają też wpływ na wartość firmy, głównie
poprzez oddziaływanie kosztowe wynikające z przypisanych im działań opty-
malizacyjnych, zorientowanych na poprawę sprawności i efektywności dzia-
łania. Więcej uwagi metodom odwołującym się do podejścia procesowego
(w tym zarządzaniu jakością), ich uwarunkowaniom bankowym i skutkom
organizacyjnym ich wprowadzania poświęcono w rozdziale piątym.
Wartość dla klienta to oczywiście również podstawowy przedmiot działań
obszaru marketingu, w tym zarządzania relacjami z klientami (Customer Rela-
tionship Management – CRM) postulującego konieczność aktywnego kształ-
towania związków z klientami poprzez badanie ich potrzeb i oczekiwań oraz
stopnia satysfakcji i lojalności. Budowane są w ten sposób doświadczenia
klienta, które bank może stymulować bądź monitorować w ramach zarzą-
dzania nimi (Customer Experience Management – CEM). W efekcie zderzona
tu zostaje wartość klienta dla banku (stanowiąca, jak wspomniano, składnik
elementu zasobowego – kapitału klienta) z wartością oferowaną klientowi.
Wzrost wartości dla klienta podnosi jakość relacji z klientami i przyczynia się
do wzrostu wartości klientów dla banku, a to stanowi czynnik wzrostu wartości
samego banku [Capiga, 2004, s. 23]. Kwestiom wartości dla klienta, a także
wartości klienta dla instytucji kredytowej poświęcony został rozdział trzeci.
Wartości jako zasady, wytyczne postępowania czy też wzorce zachowań
również znalazły swoje miejsce w teorii i praktyce zarządzania, a ich zna-
czenie w funkcjonowaniu instytucji kredytowych – instytucji zaufania pu-
blicznego – powinno być kluczowe. Aby deklarowane wartości nie były tylko
wizerunkowymi frazesami, muszą być względnie niezmienne (nieulegające
modom ani trendom) i niezależne od zmieniającej się sytuacji, a skuteczność
ich stosowania zależna od wdrożenia zarządzania przez wartości (Managing
by Values – MBV). Pozwala ono nie tylko na odkrywanie wartości istotnych dla
87
Adam Nosowski
firm i ich pracowników, ale również na ich rozwijanie i komunikowanie oraz

instytucjonalizację, czyli wdrożenie i wykorzystywanie21. Łączy się to z roz-
wojem kultury organizacyjnej instytucji kredytowej stanowiącej utrwalony
tradycją organizacyjną i przekazywany wśród pracowników kodeks (system)
wartości, norm, postaw i wzorów postępowania, które są stymulatorami
zachowań członków organizacji i oddziałują na kształtowanie jej stosunków
z otoczeniem. Kultura odnosi się zarówno do wewnętrznego życia banku, jak
i do zgodnego współżycia z otoczeniem, w którym on działa [Korenik, 2009,
s. 133].
Zarządzanie przez wartości przekłada się również na tworzenia wizji i misji
instytucji, motywowanie i integrowanie pracowników, a także zachowanie ich
i firmy w obliczu sytuacji kryzysowych. Dodatkowo obszar ten łączy się z od-
niesieniami do etyki biznesowej (np. tworzenia kodeksów etycznych, kodek-
sów dobrych praktyk), a także z coraz powszechniejszym stosowaniem zasad
społecznej odpowiedzialności biznesu (Corporate Social Responsibility – CSR),
które w szerszym zakresie zostały przedstawione w rozdziale siódmym. Przy-
kład 2.8 pokazuje bankowy system wartości [Raport o społecznej odpowiedzial-
ności BRE Banku, 2007, s. 14].
Przykład 2.8. Korporacyjny Kanon Wartości w BRE Banku

W BRE Banku od 2005 roku obowiązuje Korporacyjny Kanon Wartości DROGA – skrót
od najbardziej pożądanych cech, postaw i zachowań pracowników: Doskonałość,
Realizacja, Odpowiedzialność, Gotowość, Angażowanie się. Standardy te wskazują
pracownikom zasady istotne w pracy, relacjach ze współpracownikami, partnerami
biznesowymi i otoczeniem. Pracownicy oceniani są nie tylko za stopień realizacji
zadań, ale również za sposób ich osiągnięcia. Prezentowanie przez pracowników
postaw i zachowań wynikających z Korporacyjnego Kanonu Wartości DROGA ma
pozwolić Bankowi na pełniejsze wykorzystanie jego potencjału i osiąganie celów
w perspektywie długoterminowej.
Oczekiwania wobec pracowników związane z Kanonem:
doskonałość – dążyć do najlepszych rezultatów, nieustannie zdobywać wiedzę
i umiejętności,
realizacja – doprowadzać zadania z sukcesem do końca, efektywnie zarządzać
zadaniami, posiadać świadomość biznesową,
odpowiedzialność – brać zadania na własność, przewidywać i ponosić konse-
kwencje swoich działań, potrafić zakwestionować status quo,
21
Więcej na temat systemu wartości firm i zarządzania nim zob. w: [Stachowicz-Stanusch, 2007].
88
gotowość – być gotowym do podejmowania wyzwań, aktywnie współpra-

cować z innymi członkami organizacji, efektywnie kierować swoją energią,
angażowanie się – być aktywnym i zdeterminowanym, wpływać na innych,
identyfikować się z firmą.
Respektując przedstawioną logikę kreowania wartości, zdeterminowaną

przez istnienie wzajemnych oddziaływań pomiędzy różnymi elementami i aspek-
tami funkcjonowania współczesnych instytucji kredytowych, w dalszych pod-
rozdziałach zdecydowano się na przedstawienie jedynie wybranych aspektów
i korespondujących z nimi metod zarządzania. Wybrane interakcje, stanowiące
kanwę rozważań w następnych częściach niniejszego rozdziału, przedsta-
wiono na rysunku 2.9.
ZASOBY
PROCESY Wartość
generuje
generują
generują
wymagają
Innowacje Wiedza
inspiruje
wymagają wymaga
Zarządzanie Zarządzanie
zmianami uwzględnia projektami
Rysunek 2.9. Wybrane oddziaływania warunkujące zarządzanie instytucjami kredytowymi

Wartość firmy (zarządzanie wartością firmy) oraz determinująca ją w za-

sadniczy sposób wartość dla klientów powstają m.in. w efekcie gromadzenia
wiedzy i kapitału intelektualnego (zarządzanie wiedzą), a także umiejętności
ich zastosowania w innowacyjny sposób (zarządzanie innowacjami). Aby uzy-
skać zakładane rezultaty, niezbędne jest zrealizowanie tego typu inicjatyw
w sposób sprawny i uporządkowany (zarządzanie projektami) oraz świadomość,
iż wprowadzanie zmian generuje wyzwania organizacyjne i społeczne (zarzą-
89
Adam Nosowski
dzanie zmianami) – a wszystko to osadzone w kontekście zasobów, jakimi

dysponuje dana instytucja, i procesów, jakie są w niej realizowane. Wszystkie
przedstawione w dalszej części rozdziału metody i koncepcje zarządzania mają
tę cechę, iż dotyczą właściwie każdego obszaru funkcjonowania instytucji kre-
dytowej i wzajemnie się przenikają.
2.4.2. Zarządzanie wartością w instytucjach kredytowych
Zarządzanie wartością instytucji (firmy) to koncepcja pozwalająca ogarnąć

i uporządkować całość aspektów i wymiarów kształtujących wartość instytucji
oraz zaprojektować i wdrożyć mechanizmy wpływania na jej wzrost. System
zarządzania wartością (value based management) zawiera zasady, propozycje
i rozwiązania w zakresie podejmowania decyzji strategicznych i operacyjnych,
których celem jest maksymalizacja wartości danej instytucji dla właścicieli
oraz innych powiązanych z nią grup interesariuszy [Bartoszewicz i in., 2008,
s. 25, 50]. W podejściu tym założenia biznesowe, techniki analityczne i pro-
cesy zarządzania podporządkowane są tworzeniu wartości poprzez skupienie
działań na głównych czynnikach ją kształtujących [Dudycz, 2005, s. 30]. Jed-
nocześnie jest to koncepcja, która uznając prymat priorytetów finansowych,
coraz częściej uwzględnia fakt, iż budowa długoterminowej wartości firmy dla
właścicieli (shareholder value) i spełnianie ich celów finansowych wymagają
również uwzględnienia oczekiwań i celów różnych grup interesariuszy (stake-
holder approach). W skrócie można powiedzieć, że dostarczanie zróżnicowa-
nych wartości interesariuszom (przede wszystkim klientom i pracownikom)
danej instytucji pozwala generować wartość dla jej właścicieli. Przy takim roz-
szerzonym ujęciu zarówno właściciele, jak i pozostali interesariusze zaintere-
sowani są przetrwaniem firmy i jej rozwojem22. Takie podejście powoduje, że
jest to jedna z najbardziej kompleksowych metod zarządzania, asymilująca
inne metody i sprzyjająca ich integracji.
Analizując kwestie związane z zarządzaniem wartością, należy zwrócić
uwagę na różnorodne jego aspekty [Szablewski, Tuzimek, 2005, s. 34]. Pierw-
szym aspektem jest tworzenie wartości, czyli uzyskiwanie przez firmę (głów-
22
Na założeniu pogodzenia interesów właścicieli i interesariuszy opiera się np. zaproponowany
przez M. Portera model tworzenia wartości współdzielonej (Creating Shared Value – CSV), wpisujący
się w nurt społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR) i poszukiwania sposobów zrównoważonego
rozwoju firm.
90
nie poprzez sprzedaż klientom produktów i usług) zwrotu z zainwestowanego

kapitału na poziomie wyższym niż jego koszt. Jest to podstawowe kryterium
tego, czy wartość dla właścicieli jest faktycznie tworzona. Uzyskiwana w ten
sposób nadwyżka może być przeznaczona na rozwój instytucji i/lub rozdzielona
wśród właścicieli (czy to w postaci dywidendy, czy też skupu własnych akcji).
Następną kwestią jest utrzymanie wartości, czyli zapewnienie, iż uzyskany po-
ziom tworzonej wartości nie będzie obniżany przez podejmowane decyzje,
tudzież skutki ich realizacji, jak choćby błędna alokacja zasobów, spadek marż
bądź problemy z efektywnością działania. W odpowiednim momencie docho-
dzi też do realizacji wartości, czyli realizacji przez akcjonariuszy zysków ka-
pitałowych i wypłacanej dywidendy, przy założeniu zachowania przez firmę
możliwości tworzenia i utrzymywania wartości w przyszłości. Pojawia się tu
też pytanie, ile dana instytucja zwraca akcjonariuszom, a ile mogłaby i jaka
jest ich świadomość w tym zakresie. Aby odpowiadać na takie pytanie, firma
musi posiadać wdrożoną i skuteczną strategię długoterminowego budowania
wartości oraz system informowania akcjonariuszy w sposób wiarygodny i rze-
telny o swoim stanie i perspektywach rozwoju. O sukcesie zarządzania war-
tością decydować będzie wiele czynników, przy czym szczególną uwagę należy
zwrócić na:

konkretny i mierzalny cel wzrostu wartości, zrozumiały dla pracowników
i koncentrujący wysiłki całej firmy na sposobie jego realizacji,

jasno sformułowaną strategię wzrostu wartości, komunikowaną przez
zarząd kadrze kierowniczej i personelowi wykonawczemu, określającą, w jaki
sposób może być zwiększana wartość,

motywację do realizacji przyjętych celów i wdrażania potrzebnych zmian
– wzrost wartości wymaga zrozumienia mechanizmów jej kreowania i świado-
mości zmian, jakie to ze sobą niesie oraz przekonania o ich zasadności,

zarządzanie zmianami – zmiany strategiczne i zależne od nich dotyczą
ludzi, ich postaw i umiejętności adaptacji, a to wymaga odpowiedniego podej-
ścia, komunikacji, koordynacji oraz systematycznego zarządzania; zarządza-
nie zmianami to również skuteczne komunikowanie potrzeby i kierunku zmian
wszystkim interesariuszom firmy [Bartoszewicz i in., 2008, s. 58].
Sprawność zarządzania wartością danej instytucji wymaga przełożenia po-
wyższych uwarunkowań i założeń na funkcjonujące w niej podstawowe ele-
menty zarządzania – cele, strategie, miary, procesy i decyzje – oraz połączenie
ich w spójny, ukierunkowany na wartość system. Takie ukierunkowanie zarzą-
dzania wartością przedstawiono na rysunku 2.10.
91
Adam Nosowski
AKCJONARIUSZE
Cele
Po
zo
Strategie
sta
li i
tern
es
Miary
a
riu
sze
Procesy
Decyzje operacyjne
Rysunek 2.10. Ukierunkowanie zarządzania wartością

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Dudycz, 2005, s. 31].
Cele – ambitne, ale wykonalne – powinny być oparte na głównych czyn-

nikach kształtujących wartość i zapewniać maksymalny zwrot (wartość) dla
akcjonariuszy, co jest celem nadrzędnym, równoważąc jednocześnie interesy
innych grup interesariuszy, przede wszystkim klientów i pracowników. Stra-
tegia, określając sposób osiągnięcia celów, powinna m.in. pozwolić zbudować
trwałą przewagę konkurencyjną zapewniającą trudne do powielenia warunki
do tworzenia wartości. Miary osiągnięć powinny pomagać w przekładaniu
strategii na mierzalne działania poprzez odzwierciedlanie ich skutków – nie
tylko finansowych. Łatwo zauważyć, że pojawia się tu możliwość wykorzy-
stania i integracji systemu VBM z takimi narzędziami, jak strategiczna karta
wyników (o której wspomniano w kontekście controllingu strategicznego) po-
zwalająca na ukierunkowany pomiar wyników z perspektywy wartości. Procesy
przekładają strategie na konkretne ciągi działań niezbędne do osiągnięcia
przyjętych celów, w tym kreowanie wartości dla klientów. O faktycznym wdro-
żeniu koncepcji zarządzania wartością można mówić wtedy, kiedy znajduje
ona swoje odzwierciedlenie w spójnych z nią decyzjach operacyjnych i podej-
mowanych inicjatywach [Dudycz, 2005, s. 30–33].
Porządkując przedstawioną do tej pory charakterystykę uwarunkowań i za-
łożeń zarządzania wartością firmy, należy przyjąć, że składa się ono z trzech
wzajemnie zależnych komponentów:
92

tworzenie wartości (creating value),

pomiar wartości (measuring value),

zarządzanie wspierające tworzenie wartości (managing for value).
Tworzenie wartości, czyli przyjęcie sposobu jej tworzenia, to przede wszyst-
kim kwestia wyboru określonej opcji strategicznej ukierunkowanej na wzrost
wartości i konsekwentnej jej realizacji. Wymaga to oczywiście przygotowań
i przeprowadzenia całej procedury formułowania i wdrażania strategii wzrostu
wartości firmy (zgodnej z zasadami przedstawionymi w podrozdziale dotyczą-
cym zarządzania strategicznego), która obejmuje trzy etapy.
1) Identyfikacja oczekiwań akcjonariuszy i przeprowadzenie analizy stra-
tegicznej pod kątem możliwości tworzenia wartości firmy.
Identyfikacja oczekiwań pozwala określić, jaka winna być przyszła wartość
firmy i, tym samym, jaki powinien być wzrost. Niezbędne jest do tego określenie
ewentualnej luki wzrostu wartości, czyli różnicy pomiędzy tym, co jest oczeki-
wane, a tym, co byłoby do osiągnięcia przy realizacji dotychczasowych ini-
cjatyw i działań strategicznych. To natomiast wymaga określenia czynników
kształtujących (determinujących) wartość, przy czym część z nich będzie kon-
trolowalna przez firmę (np. liczba pracowników), część zaś nie (np. kurs wa-
lutowy). Czynnikom tym przypisuje się odpowiadające im miary (wskaźniki)
pozwalające na dość precyzyjne określenie ich wartości (rzeczywistej bądź pla-
nowanej) i monitorowanie wpływu podejmowanych działań na dany czynnik.
Pojawia się tutaj też potencjalny obszar zastosowania benchmarkingu, czyli
określenia pozycji firmy (poziomu wskaźników) w stosunku do przyjętego
wzorca, np. średniego poziomu wskaźnika dla banków z danego kraju.
2) Zdefiniowanie możliwych scenariuszy i wybór optymalnego.
W przypadku gdy istnieje luka wzrostu wartości, czyli realizowana obecnie
strategia i związane z nią inicjatywy nie dają szans na osiągnięcie oczekiwanej
wartości, niezbędne jest opracowanie różnych scenariuszy (opcji) strategicz-
nych, co oznacza poszukiwanie i identyfikowanie tych obszarów, w których
potencjał wzrostu wartości jest największy (np. wzrost przychodów firmy,
poprawa marży operacyjnej czy zmiana zarządzania kapitałem). Wybór opty-
malnego scenariusza to wynik analizy generowanych przez niego efektów, nie-
zbędnych inwestycji, zmian, a także wykonalności realizacji. To także określenie
dla wybranego scenariusza, które ze wskaźników będą uznane za kluczowe
i najlepiej posłużą za system monitorowania postępów wzrostu wartości.
3) Sformułowanie strategii i jej zakomunikowanie interesariuszom.
Wybrany scenariusz staje się podstawą do opracowania strategii wzrostu
wartości firmy. Wskazuje on oczekiwane wartości kluczowych celów strategicz-
nych, ale nie określa jeszcze, jak je osiągnąć. Dopiero strategia daje wytyczne
93
Adam Nosowski
do realizacji celu wzrostu wartości i innych celów strategicznych. Aby strategia

mogła zostać zrealizowana, musi być przedstawiona wszystkim zaangażowa-
nym stronom tak, aby dotrzeć do nich z kompletną i adekwatną informacją
oraz zbudować motywację do realizacji strategii.
Pomiar wartości to klucz do określenia tego, na ile skuteczna jest realizo-
wana strategia i jak efektywna jest instytucja w zakresie kreowanej wartości.
W ramach zarządzania wartością stosowane są typowe stopy zwrotu (np. ROA,
ROE, ROI, TSR), metody zdyskontowanych strumieni pieniężnych (DCF) oraz
miary wartości dodanej. Do tej ostatniej kategorii należy ekonomiczna wartość
dodana (Economic Value Added – EVA), odnosząca się do koncepcji zysku eko-
nomicznego (rezydualnego). EVA stanowi nadwyżkę wartości generowanej
przez instytucję ponad koszt zaangażowanego kapitału. W przypadku instytucji
kredytowych kapitał zaangażowany będzie się odnosił do posiadanych przez
nią kapitałów własnych i ewentualnie pożyczek podporządkowanych. Zewnętrze
ujęcie tworzenia przez przedsiębiorstwo wartości dodanej stanowić może ryn-
kowa wartość dodana (Market Value Added – MVA), czyli wyznaczona na dany
moment różnica między rynkową wartością kapitału własnego a jego war-
tością księgową. Metody te w kontekście zarządzania finansowego zostaną
szerzej przedstawione w rozdziale czwartym.
Zarządzanie wspierające tworzenie wartości to przede wszystkim realizacja
przyjętej strategii wzrostu, wspartej stosownymi mechanizmami kontroli efek-
tywności. Znajdzie tu zastosowanie przywoływana już kilkukrotnie strategiczna
karta wyników, ale też mechanizmy raportowania i controllingu (o których
więcej w rozdziale czwartym) oraz wspierające technologie informatyczne, jak
systemy informacji zarządczej czy monitorowania aktywności biznesowej.
Wprowadzanie zarządzania wartością wymaga zmian w kulturze organizacyj-
nej oraz systemowego podejścia do zarządzania zmianami.
System zarządzania wartością powinien być również traktowany jako sys-
tem kontroli menedżerskiej, to znaczy jako zintegrowany system mający na
celu pomiar osiągnięć, by na jego podstawie oceniać, wynagradzać i motywo-
wać personel kierowniczy. Kluczową cechą tak rozumianego systemu kontroli
jest jego ukierunkowanie na kształtowanie pożądanego wzorca decyzji me-
nedżerskich. Oznacza to m.in., iż w systemie tym powinien zostać zawarty
motywacyjny program wynagradzania, który skutecznie powiąże interesy
właścicieli z interesami kadry menedżerskiej23. Wymaga to wdrożenia takich
23
Potencjalna rozbieżność czy nawet konflikt interesów akcjonariuszy i kadry zarządzającej są
konsekwencją rozdzielenia roli właściciela (inwestora) i roli zarządzającego. Jest to jedna z kwestii
podnoszonych w tzw. teorii agencji.
94
metod, które wymuszą na menedżerach orientację na długoterminową per-

spektywę zarządzania firmą i utrzymanie zgodności podejmowanych przez
nich decyzji oraz otrzymywanych wynagrodzeń z dążeniem do maksymalizacji
wartości dla akcjonariuszy. Jednym z takich mechanizmów proponowanych
w ramach systemów VBM jest bank premii, którego idea polega na tym, że
premie obliczone na podstawie uzyskanych wyników są deponowane na spe-
cjalnym koncie pracownika, a następnie z sumy zgromadzonych na owym kon-
cie środków wypłaca się część ustaloną na podstawie obowiązujących zasad.
Wypłata pozostałej części premii zostaje odroczona i uwarunkowana osiągnię-
ciami w następnych okresach, co oznacza, że istnieje możliwość jej utraty, jeśli
uzyskiwane wyniki nie są satysfakcjonujące [Cwynar, Dżurak, 2010, s. 40–41,
147–148]. Innym mechanizmem motywacyjnym może być program opcji
menedżerskich, czyli instrument finansowy, który daje menedżerowi w przy-
szłości prawo zakupu akcji (opcję) spółki, którą kieruje, jeśli zostaną spełnione
określone warunki (np. że nadal zajmuje dane stanowisko). Opcja stanowi część
jego wynagrodzenia, a zrealizować ją może po upłynięciu określonego czasu.
Takie zamrożenie części wynagrodzenia w opcjach zmienia punkt widzenia
pracownika, który stając na równi z właścicielami, jest zainteresowany wzro-
stem tworzonej dla nich wartości. Budowanie systemu motywacyjnego z wy-
korzystaniem takich mechanizmów pozwala zapewnić, iż uczestniczący w nim
pracownik jest faktycznie wynagradzany za skuteczność, a jego efektywność nie
jest przypadkowa lub doraźna, przyjmuje zaś postać działań dalekowzrocznych24.
Koncepcja zarządzania wartością, podobnie jak inne metody zarządzania,
ma charakter dynamiczny i realizowana jest w cyklu. Oznacza to, iż jest cią-
głym procesem, w którym zauważone na etapie monitorowania i raportowania
niedociągnięcia lub niedopasowania oraz zidentyfikowane zmiany uwarun-
kowań powinny skutkować wprowadzaniem korekt i modyfikacji w strategiach
i związanych z nimi inicjatywach. Dodatkowo należy zwrócić uwagę na to, iż
z racji istnienia określonych relacji właścicielskich i interakcji z innymi grupami
interesariuszy niezbędne jest zapewnienie odpowiedniej polityki informacyj-
nej, respektującej obowiązki informacyjne oraz wymogi ładu korporacyjnego.
Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa jest najczęściej postrzegane jako
ogniwo łączące strategię rozwoju firmy z osiągniętymi wynikami finansowymi.
Świadome kształtowanie zwiększania wartości przedsiębiorstwa i przemyślane
dążenie do tego, ujmowane w aspektach zarządczych, pozwalają osiągnąć
24
Kwestie motywowania pracowników w ramach zarządzania personelem przedstawiono w roz-
dziale piątym.
95
Adam Nosowski
satysfakcjonujące zwroty nakładów inwestycyjnych dla właścicieli i wzrost dy-

namiki rozwoju, a także gwarantują zadowolenie pozostałych grup interesa-
riuszy. Podstawą kreowania wartości jest efektywne wykorzystywanie kapitału
finansowego w powiązaniu z rozwijaniem potencjału kapitału intelektualnego
[Walczak, 2010b, s. 49].
2.4.3. Z
arządzanie wiedzą i kapitałem intelektualnym
w instytucjach kredytowych
Współczesne spektakularne zmiany kulturowe i społeczne to przede wszyst-

kim zasługa zmian w świecie informacji. Drastyczny przyrost ich ilości, sposo-
bów przetwarzania i komunikowania oraz kanałów dostępu zarówno zmienia
zachowania poszczególnych jednostek (ewolucja w kierunku społeczeństwa
informacyjnego), jak i determinuje w kluczowy sposób realia funkcjonowania
wszelkich instytucji. Jednak z faktu posiadania informacji w zasadzie niewiele
wynika, dopiero w konsekwencji rozumienia, wartościowania czy analizy za-
leżności możliwe jest posłużenie się nimi w świadomy i użyteczny sposób. Tego
typu umiejętności, uzupełnione doświadczeniem i intuicją, spięte w proces
uczenia się tworzą wiedzę25. Wiedza w organizacji, strategiczny zasób prak-
tycznie zawsze dający możliwość uzyskania przewagi konkurencyjnej (zasób
unikalny i trudny do imitacji), w przypadku takich instytucji jak instytucje
kredytowe ma szczególne znaczenie. Wynika to m.in. z ich ukierunkowania
informacyjnego, będącego pochodną natury produktów i usług bankowych, ze
stopnia ich skomplikowania, a także z konieczności analizy zależności rynko-
wych i uwarunkowań regulacyjnych. Bankowość to biznes informacyjny, któ-
rego sukces zależy od umiejętności zdobywania wiedzy i jej wykorzystywania.
Wiedza w instytucjach kredytowych, podobnie jak w innych organizacjach,
występuje w dwóch podstawowych postaciach: jako wiedza jawna i jako wie-
dza ukryta. Wiedza jawna (explicite knowledge) to wiedza jasno sprecyzowana
i usystematyzowana, zwykle przedstawiona w postaci formalnej i zmateriali-
zowanej (np. w postaci dokumentów, baz danych, procedur). Wiedza ukryta
(tacit knowledge) to wiedza o charakterze nieformalnym, zindywidualizowana,
odwołująca się przede wszystkim do doświadczeń i intuicji. Specyfika tych
dwóch postaci wiedzy determinuje mechanizmy ich nabywania, gromadzenia
25
Przegląd definicji wiedzy oraz koncepcji z nią związanych zob. np. w: [Jashapara, 2006, rozdz. 2].
96
czy transferu, ale obie one są komplementarne względem siebie i razem

uwzględniane w procesie zarządzania, w tym poprzez stosowanie metod ko-
dyfikacji i personalizacji26. Kodyfikacja polega na spisywaniu wiedzy w doku-
mentach, tworzeniu organizacyjnych baz wiedzy i wykorzystywaniu systemów
informatycznych do zarządzania takimi archiwami, natomiast personalizacja
koncentruje się na komunikacji i współpracy stymulującej przekazywanie wie-
dzy ukrytej.
Należy zwrócić też uwagę na inne wymiary postrzegania wiedzy w insty-
tucjach kredytowych, jak np. wymiar czasowy (wiedza dotycząca przeszłości,
teraźniejszości i przyszłości danej instytucji bądź jej otoczenia) czy wymiar
podmiotowy (wiedza dotycząca poszczególnych grup klientów, konkurentów
w sektorze finansowym). Można do tego dołączyć perspektywę nawiązującą
do wcześniejszych rozważań dotyczących wartości, czyli np. wiedza na temat
tworzenia wartości dla akcjonariuszy i wiedza na temat wartości tworzonej
dla klienta. Jedną z możliwych kategoryzacji wiedzy jest podział na:

wiedzieć co (know what) – wiedza faktograficzna o znaczeniu podobnym
do informacji, np. struktura wiekowa klientów korzystających z określonego
produktu,

wiedzieć dlaczego (know why) – wiedza, często o charakterze naukowym,
odnosząca się do praw i zasad, a także relacji pomiędzy elementami zjawiska,
a także zachowań społecznych i psychologicznych, np. dlaczego przedstawi-
ciele danego zawodu zdecydowanie gorzej spłacają zaciągnięte kredyty,

wiedzieć jak (know how) – wiedza odnosząca się do umiejętności ludzi
i zespołów, mogąca mieć charakter fachowy, np. wiedza związana z określa-
niem ryzyka kredytowego,

wiedzieć kto (know who) – wiedza odnosząca się do źródeł wiedzy, przede
wszystkim osób dysponujących określoną wiedzą, ale też umiejętnościami jej
stosowania i innymi wspomagającymi, np. kto w danej jednostce najlepiej zna
specyfikę rynku kredytów samochodowych.
Sprostanie wyzwaniom, jakie niesie ze sobą wiedza jako zasób, wymaga
włączenia jej w domenę zarządzania i stworzenia systemowych podwalin jej
funkcjonowania w danej instytucji. Zarządzanie wiedzą to ogół procesów
umożliwiających pozyskiwanie, tworzenie, upowszechnianie i wykorzystywa-
nie wiedzy do tworzenia wartości określonej instytucji i realizacji jej celów.
Wśród tych procesów wyróżnić można:
26
Możliwe są różne formy konwersji pomiędzy tymi rodzajami wiedzy (np. z jawnej do ukrytej);
zob. [Nonaka, Takeuchi, 2000].
97
Adam Nosowski

identyfikację wiedzy – określenie i lokalizację źródeł wiedzy (wewnętrz-
nych i zewnętrznych), określenie procesów biznesowych, w których wiedza
pełni istotną funkcję (podejmowanie decyzji, rozwiązywanie problemów),
określenie kluczowych kanałów przepływu wiedzy i potencjalnych barier ten
przepływ utrudniających;

pozyskiwanie wiedzy – zaspokajanie potrzeb informacyjnych i uzupeł-
nianie luk kompetencyjnych, przede wszystkim od źródeł zewnętrznych, w tym
np. od klientów, nowo zatrudnionych specjalistów czy firm doradczych;

tworzenie i rozwój wiedzy – wykorzystanie umiejętności i doświadczeń
w tworzeniu unikatowej wiedzy danej instytucji, np. poprzez zastosowanie
mechanizmów analitycznych, kreatywne rozwiązywanie problemów, tworze-
nie nowych produktów i rozwiązań organizacyjnych, przede wszystkim o cha-
rakterze innowacyjnym;

dzielenie się wiedzą – działanie zmierzające do upowszechnienia pozy-
skanej wiedzy i umiejętności tak, aby stały się one zasobem efektywnie wy-
korzystywanym przez członków danej instytucji (obejmujące zarówno dostęp
do wiedzy utrwalonej na określonych nośnikach, jak i dzielenie się do-
świadczeniami); wiąże się to z przekraczaniem barier natury organizacyjnej,
technologicznej, ale przede wszystkim psychologicznej;

wykorzystywanie wiedzy – praktyczne wykorzystanie posiadanych przez
organizację zasobów wiedzy w kontekście zarówno operacyjnym (np. poprawa
obsługi klientów), jak i strategicznym (np. wykorzystanie szans biznesowych),
wsparte procesem uczenia;

zachowywanie wiedzy – ograniczanie przez instytucję utraty wiedzy i klu-
czowych kompetencji, przede wszystkim poprzez jej kodyfikowanie, ale także
poprzez zabezpieczenie (ograniczenie) przeciw wykorzystaniu jej doświadczeń
i informacji przez konkurentów (np. budowanie systemów motywacyjnych
zapobiegających odpływowi kompetentnych pracowników) [Probst i in., 2002,
s. 43].
Właściwie każdy z przedstawionych procesów ma dedykowane mu narzę-
dzia i rozwiązania, w tym również informatyczne, często wspierające określony
obszar, jak np. systemy zarządzania relacjami z klientami. Wśród rozwiązań
wspierających różne aspekty zarządzania wiedzą warto zwrócić szczególną
uwagę na trzy metody.
1. Przedstawianie i odwzorowywanie wiedzy – w tej grupie na uwagę zasłu-
gują techniki mapowania wiedzy, takie jak mapy myśli czy mapy pojęciowe
(pomysłów, koncepcji), które są technikami wizualizacji interakcji pomiędzy
pojęciami, obiektami, kategoriami. Mapy pozwalają zbierać i porządkować
98
informacje, ale także przedstawiać je w czytelny i łatwiejszy do zapamiętania

sposób. Bardziej sformalizowanym narzędziem niż mapy mogą być ontologie
będące formalną reprezentacją wybranej dziedziny wiedzy, na którą składa się
opis zbioru pojęć i relacji między nimi.
2. Organizowanie i przechowywanie wiedzy – w tej grupie można znaleźć
wszelkiego rodzaju katalogi wiedzy (repozytoria wiedzy), czyli usystematyzo-
wane zbiory informacji i odniesień do nich, zwykle zrealizowane za pomocą
wsparcia informatycznego.
3. Dzielenie się wiedzą (transfer wiedzy) – w tej grupie metod istnieje duże
zróżnicowanie, co wynika z natury procesu dzielenia się wiedzą. Dlatego trafią
tu zarówno metody szkoleniowe (w tym takie jak mentoring czy coaching), jak
i te ukierunkowane na komunikację (np. korporacyjne blogi czy fora). Te ostat-
nie zwykle wspierają tak zwane społeczności praktyków (community of practice),
czyli grupy ludzi powiązanych zawodowo, wymieniających wiedzę i doświad-
czenia na określone tematy, co pozwala im rozwiązywać problemy i budować
wspólną bazę wiedzy i najlepszych praktyk27.
Użycie metod i technologii wspierających zarządzanie wiedzą w instytu-
cjach kredytowych praktycznie nie różni się od zastosowań w innych podmio-
tach gospodarczych, ale ilość przetwarzanych informacji i ich różnorodność
oraz związana z tym złożoność zaplecza infrastrukturalnego zdecydowanie
komplikują większość procesów związanych z zarządzaniem wiedzą.
Interesującym obszarem w instytucjach kredytowych z punktu widzenia
zarządzania wiedzą jest obsługa klienta, ze szczególnym uwzględnieniem pro-
cesu zarządzania reklamacjami. Analiza tego typu procesów nie tylko pozwala
prześledzić możliwości w zakresie pozyskiwania wiedzy i jej różnorodności,
ale też dotyka kwestii jej użycia w zarządzaniu relacjami z klientami i budowa-
nia ich doświadczeń czy też przy analizie skuteczności systemu zarządzania
jakością, a także przy sprawdzaniu zgodności z regulacjami formalno-prawnymi
i przepisami wewnętrznymi. Proces ten w kontekście zarządzania wiedzą zo-
stał przedstawiony na rysunku 2.11.
W ramach procesu zarządzania reklamacjami można prześledzić, kiedy
i jak pojawia się wiedza i w jaki sposób może zostać wykorzystana. Wiedza
„o klientach” to przede wszystkim to, co zostało zebrane na etapie przyjęcia
reklamacji (tu pojawia się kwestia sposobu składania reklamacji w danym
banku, np. formularze, zgłoszenia telefoniczne, listy elektroniczne i wyzwania
27
Przestawianie wszystkich metod wykracza poza ramy tego podręcznika. Więcej informacji na
ten temat zob. w: [Gerbina, Mizintseva, 2009, s. 309–318].
99
Adam Nosowski
z tym związane), oraz powiązanie tego z innymi informacjami na temat klienta.

Ma to pozwolić na stworzenie spójnego i pełnego obrazu tego, czego klient
oczekiwał, co otrzymał i co jest powodem jego niezadowolenia. Zrozumienie
tego pozwoli na adekwatną reakcję. Ta wiedza powinna zostać poprzez do-
kładną analizę przekształcona (skodyfikowana) w wiedzę „od klientów”, po-
zwalającą zidentyfikować niedomagania w zakresie sprawności operacyjnej
i/lub niedopasowania do oczekiwań rynkowych, a w konsekwencji określić, co
było rzeczywistą przyczyną niezadowolenia (reklamacji/skargi) klienta. Osta-
teczną postacią jest wiedza „dla klientów”, odnosząca się do jej wykorzystania
w dwojaki sposób. Po pierwsze, pozwala na obsługę konkretnego przypadku
reklamacji, czyli zareagowania w krótkim czasie i zaoferowania klientowi ade-
kwatnego i satysfakcjonującego rozwiązania jego problemu, tak aby jednak
utrzymać poziom tworzonej dla niego wartości. Po drugie, zdobyta wiedza
staje się w dłuższym okresie bazą podejmowanych decyzji w zakresie popra-
wiania jakości świadczonych usług czy też rozwoju oferowanych produktów
bankowych, co finalnie również przełoży się na wartość dla klienta [Triki,
Mjahed, 2008, s. 13].
Pozyskanie Tworzenie Użycie wiedzy

wiedzy wiedzy
przyjęcie rejestracja analiza obsługa podjęcie

reklamacji reklamacji reklamacji reklamacji decyzji
Rodzaje
Wiedza Wiedza Wiedza

wiedzy
o klientach od klientów dla klientów
Rysunek 2.11. Proces zarządzania reklamacjami w kontekście zarządzania wiedzą

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Triki, Mjahed, 2008, s. 13].
Proces obsługi reklamacji jest zwykle scentralizowany, co oznacza, iż zaj-

muje się nim wydzielona w banku dedykowana jednostka. Należy również
zauważyć dodatkowe uwarunkowania, jakie w ramach takiego procesu się
pojawiają. Przede wszystkim pojawia się wspomniana już różnorodność moż-
liwości w zakresie samego zgłaszania reklamacji i skutecznego systemu ich
100
rejestracji. Następnie należy wziąć pod uwagę kwestię zapewnienia dostępu

do wiedzy i jej wymiany pomiędzy pracownikami, szczególnie, że część z tej
wiedzy opiera się na poprzednich, osobistych doświadczeniach pracowników
z konkretnymi przypadkami reklamacji. To zakłada współpracę oraz współ-
dzielenie dostępu do zebranych informacji i dokumentów, które pociągają za
sobą konieczność bardzo skutecznego wparcia informatycznego, nie tylko
w tym zakresie. Aby sprostać tym wyzwaniom, a także skutecznie rozwiązy-
wać problemy związane z zarządzaniem wiedzą, współczesne instytucje kre-
dytowe muszą zapewnić:

poprawne rozumienie wiedzy (w tym pojęć) w instytucji i jej otoczeniu
(np. wspólną terminologię),

możliwości identyfikowania i przedstawiania wiedzy w czytelny i zrozu-
miały sposób,

funkcjonowanie sprawnych mechanizmów, w tym dotyczących kultury
organizacyjnej, umożliwiających dzielenie się wiedzą i wielokrotne jej wyko-
rzystanie,

stworzenie zasad doboru wiedzy w aspekcie strategicznym (umiejętność
określenia, jaka wiedza jest potrzebna obecnie i jaka będzie potrzebna do re-
alizacji przyszłych inicjatyw strategicznych),

stworzenie zasad doboru wiedzy w aspekcie operacyjnym (umiejętność
przechwytywania i formalizowania obecnej wiedzy, archiwizowania jej i two-
rzenia systemów wspierających, zapewniających efektywne użytkowanie wie-
dzy w codziennym funkcjonowaniu instytucji),

warunki rozwoju organizacji uczącej się, czyli instytucji, w której dostęp
do wiedzy nie jest ograniczany, a ciągły rozwój personelu jest wspomagany
systemowo [Barczak, Florek, 2003, s. 93].
Działalność biznesowa instytucji kredytowych oparta jest na wiedzy, a za-
rządzanie wiedzą jest jednym z podstawowych uwarunkowań realizowanych
przez nie procesów biznesowych. To wiedza stanowi bazę kapitału intelektu-
alnego, będącego reprezentacją szeroko rozumianych zasobów niematerial-
nych, ekonomicznie sprowadzającego się do różnicy między wartością rynkową
a wartością księgową instytucji28. Można powiedzieć, iż kapitał intelektualny
obejmuje swoim zakresem komponenty powstałe na bazie zarządzania wiązką
zasobów wiedzy, która może stanowić podstawę generowania wymiernych ko-
rzyści dla firmy, w perspektywie strategicznej prowadzących do budowania jej
28
Przegląd definicji, punktów wiedzenia i zależności między wiedzą a kapitałem intelektualnym
zob. m.in. w: [Krok, 2008, s. 105–112].
101
Adam Nosowski
wartości [Kaczmarek, Walczak, 2009, s. 238]. Wśród komponentów kapitału

intelektualnego zwykle identyfikuje się:

kapitał ludzki – połączona wiedza, umiejętności, doświadczenia, kre-
atywność, otwartość na innowacje i zdolności poszczególnych pracowników,
umożliwiające sprawne realizowanie celów i zadań; wiąże się to z podnosze-
niem kwalifikacji oraz zdobywaniem i praktycznym wykorzystywaniem no-
wych umiejętności; o jakości tego kapitału decydują kompetencje, postawy
oraz sprawność intelektualna personelu;

kapitał relacyjny – przede wszystkim kapitał klienta, odnoszący się do
bazy klientów w kontekście zarówno budowania relacji z nimi (pozyskanie
klientów, budowanie ich lojalności, kreowanie ich doświadczenia w kontak-
tach z bankiem), jak i wartości klienta (potencjał w zakresie tworzenia zysków,
również w perspektywie długookresowej relacji); warto zwrócić uwagę, iż w szer-
szym ujęciu kapitał relacyjny dotyczy również stosunków z innymi interesariu-
szami (np. innymi podmiotami rynku finansowego czy z kapitałodawcami);

kapitał strukturalny – w ramach tej kategorii można wyróżnić kapitał
organizacyjny, kapitał innowacyjności oraz kapitał procesów; kapitał organiza-
cyjny instytucji to jej rozwiązania strategiczne, procesy i systemy zarządzania
(w tym struktury organizacyjne i metody zarządzania) oraz filozofia i kultura
organizacyjna, która m.in. przyśpiesza przepływ wiedzy w organizacji; kapitał
innowacyjny odnosi się do umiejętności tworzenia innowacji (w tym nowych
produktów i usług), a także do ich skutków w postaci wykreowanych własności
intelektualnych (w tym patentów czy znaków towarowych); kapitał procesów
to przede wszystkim umiejętności w zakresie efektywnej realizacji procesów
oraz wykorzystywane przy tym mechanizmy i techniki zarządzania nimi
(np. systemy jakości ISO 9000) [Szablewski, Tuzimek, 2005, s. 67–68; Capiga,
2005, s. 19–22].
Wyodrębnienie przedstawionych komponentów ma przede wszystkim
zwracać uwagę na specyfikę każdego z nich, a jednocześnie pozwala wykazać
bardzo silne zależności i występujące między nimi związki przyczynowo-skut-
kowe. Kapitał ludzki jest bazą do stworzenia kapitału organizacyjnego (struk-
turalnego) firmy. Współdziałanie kapitału ludzkiego z kapitałem strukturalnym
daje środowisko do stworzenia kapitału klientów29. To współdziałanie i wza-
jemna integracja elementów kapitału intelektualnego jest dynamiczne, ciągłe
i ekspansywne. Im integracja jest silniejsza, tym potencjalnie większą wartość
29
Interesujące wyniki badań na temat zależności pomiędzy składowymi kapitału intelektualnego
w bankach i siły ich oddziaływań zob. w: [Chang i in., 2010, s. 74–89].
102
jest w stanie wykreować. Dlatego też jednym z celów instytucji kredytowych

winno być zwiększanie liczby wzajemnych powiązań i relacji pomiędzy wszyst-
kimi elementami kapitału intelektualnego, tworzących sieć generowania wartości
– trudną do skopiowania przez konkurencję i rozpoznawalną jako unikatowa.
Zarządzanie kapitałem intelektualnym w ogólnym ujęciu ma na celu
porządkowanie, sklasyfikowanie rozproszonych i często nieuświadomionych
zasobów niematerialnych w organizacji, poznanie ich charakterystyki oraz
optymalizację ich konfiguracji dającą szansę uzyskania przewagi konkurencyj-
nej na rynku. Można przyjąć, iż zarządzanie kapitałem intelektualnym spro-
wadza się do identyfikacji, pomiaru oraz wykorzystania ukrytego potencjału
przedsiębiorstwa, przede wszystkim w celu tworzenia wartości [Sokołowska,
2005, s. 18]. Każdy z komponentów kapitału intelektualnego ma dedykowane
mu metody zarządzania (np. zarządzanie kompetencjami), natomiast pewnym
wyzwaniem pozostaje kwestia całościowego podejścia do kapitału intelektual-
nego i jego pomiaru. Podobnie jak w innych koncepcjach zarządzania, tak i tu
wypracowano pewne dedykowane metody (modele zarządzania kapitałem
intelektualnym), np. monitor aktywów niematerialnych, Skandia Navigator,
platformę wartości, ale także przywoływaną już kilkukrotnie strategiczną kar-
tę wyników. Proces zarządzania kapitałem intelektualnym wymaga pomiaru,
a możliwości w tym zakresie oferują zarówno powyższe modele, proponując
zestaw wskaźników, jak i specyficzne metody pomiaru o charakterze ilościowym
i jakościowym. Metody pomiaru kapitału intelektualnego można podzielić na:

metody bezpośredniego pomiaru kapitału intelektualnego – określają
wartość aktywów niematerialnych poprzez identyfikację różnych kompo-
nentów kapitału intelektualnego, szacowanych zarówno indywidualnie, jak i za
pomocą wskaźników zagregowanych (np. Total Value Creation, The Value
Explorer);

metody kapitalizacji rynkowej – określają wartość kapitału intelektualnego
jako różnicę między wartością rynkową a wartością księgową (np. wskaźnik Q
Tobina, Market-to-Book Value);

metody oparte na zwrocie z aktywów – odnoszą się do wyliczenia ROA
porównywanego ze średnią w branży; uzyskana tak różnica jest mnożona
przez średnią wartość aktywów materialnych, wyznaczając średnie dochody
z aktywów niematerialnych, co po podzieleniu przez średni koszt kapitału
pozwala oszacować wartość kapitału intelektualnego (np. Value Added Intellec-
tual Coefficient – VAIC, Economic Value Added – EVA);

metody kart wyników – identyfikują poszczególne składniki kapitału inte-
lektualnego, którym przypisano określone wskaźniki, przedstawiane następnie
103
Adam Nosowski
w ramach kart wyników bez szacowania wartości aktywów niematerialnych

(np. strategiczna karta wyników, Value Creation Index – VCI) [Sveiby, 2010].
Istotną kwestią, powiązaną z pomiarem i oceną kapitału intelektualnego,
jest jego raportowanie. Raport o kapitale intelektualnym instytucji pozwala,
przynajmniej częściowo, wyjaśnić rozbieżności pomiędzy jego raportowaną
wartością księgową a wyceną dokonywaną przez rynek, a także umożliwia
prześledzenie wpływu różnych składników kapitału intelektualnego na przy-
szłą wartość. Problemem w kwestii jego przygotowania jest z jednej strony
różnorodność elementów składających się na kapitał intelektualny, mnogość
podejść do jego przedstawiania i pomiaru, a co za tym idzie brak jednoznacz-
nej standaryzacji30. Dodatkowo, biorąc pod uwagę zróżnicowanie oczekiwań
informacyjnych interesariuszy, trzeba rozważyć zakres, sposób prezentacji i szcze-
gółowość przedstawianych informacji31. Informacje na temat swoich zasobów
niematerialnych banki zwykle umieszczają w raportach rocznych i ewentual-
nie w dokumentach wspierających. W zdecydowanej większości ujawnienia
te mają charakter opisowy (narracyjny) i zwykle lokują się m.in. w sekcjach:
zasoby ludzkie (np. informacje o pracownikach, systemach wynagrodzeń,
szkoleniach), klienci i rynek (np. opis obsługiwanych segmentów rynkowych,
prezentacja sposobów kreowania relacji z klientami, informacje o posiadanych
markach i ich postrzeganiu oraz wartości) czy też innowacje i procesy we-
wnętrzne (np. informacje na temat systemów informacyjnych, technik zarzą-
dzania jakością, zdobytych branżowych nagród i wyróżnień) [Marcinkowska,
2006, s. 226]. W przykładzie 2.9 przedstawiono wyciąg z raportu bankowego
dotyczący kapitału intelektualnego hiszpańskiego Bankinter, który stosuje
własny sposób prezentacji tego typu informacji [Raport roczny Bankinter,
2010, s. 14].
Przykład 2.9. Raport dotyczący kapitału intelektualnego w Bankinter

(wybrane wskaźniki)
Kapitał ludzki (wybrane wskaźniki) – lata 2009 i 2010

Liczba pracowników 4 509 4 543
Średni staż pracy (lata) 11 11
30
Zestaw wytycznych odnośnie do tego, jak powinien być raportowany kapitał intelektualny, za-
proponowała np. Europejska Federacja Stowarzyszeń Analityków Finansowych.
31
Więcej na temat uwarunkowań raportowania kapitału intelektualnego zob. w: [Mierzejewska,
2009, s. 65–70].
104
Pracownicy z zaawansowaną znajomością języka angielskiego 34,33% 31,70%

Pracownicy, którzy skorzystali ze szkoleń 95,63% 83,42%
Wydatki szkoleniowe (w euro na jednego przeszkolonego) 543 430
Pracownicy biorący udział w forach dyskusyjnych 34,80% 33,92%
Liczba zgłoszonych propozycji udoskonaleń 442 449
Liczba zgłoszeń do wspólnot wiedzy (rodzaj społeczności prak- 2 011 2 037
tyków)
Kapitał relacyjny (wybrane wskaźniki) – lata 2009 i 2010
Incydenty finansowe rozwiązane w ciągu 48 godzin 52,53% 57,33%
Udział klientów internetowych wśród wszystkich klientów 24,92% 24,90%
Doniesienia rynkowe (pozytywne lub neutralne) w mediach 8 855 7 952
na temat banku
Liczba publikacji skierowanych do akcjonariuszy i inwestorów 34 34
Liczba ekspertów (naukowców, ekonomistów, socjologów,
biznesmenów), którzy brali udział w forach organizowanych 277 299
przez Fundację Innowacyjności Banku
Kapitał strukturalny (wybrane wskaźniki) – lata 2009 i 2010
Pracownicy dysponujący służbowymi notebookami 27,86% 27,36%
Średnia dzienna liczba listów elektronicznych w banku 210 608 279 817
Liczba projektów prowadzonych z instytucjami badawczymi
i naukowymi 72 61
Liczba pracowników biorących udział w rozwoju i utrzyma-
niu treści publikowanych na stronach internetowych 340 197
Informacje zarządcze dostępne dla wszystkich pracowników 97,20% 97,30%
Zarządzanie kapitałem intelektualnym i zarządzanie wiedzą powinny

tworzyć komplementarny i spójny system, w którym zarządzanie kapitałem
intelektualnym ma charakter całościowy i koncentruje się wokół budowania
aktywów niematerialnych (w tym wiedzy) oraz zarządzania nimi, podczas
gdy zarządzanie wiedzą ma charakter zarówno strategiczny, jak i operacyjny,
a dotyczy przede wszystkim aspektów tworzenia, kodyfikacji, transferu i wy-
korzystania wiedzy. Sposób, w jaki powstają, ulega zmianom i ewoluuje; zasoby
kapitału intelektualnego są pochodną realizacji przyjętej strategii zarządzania
wiedzą. Jednym z najbardziej skutecznych sposobów kreowania wzrostu kapitału
intelektualnego, a w konsekwencji wartości instytucji, są procesy innowacyjne.
2.4.4. Zarządzanie innowacjami w instytucjach kredytowych
Ostatnie kilkanaście lat to burzliwy okres rozwoju nowatorskich pomysłów

technologicznych, aplikacyjnych i biznesowych. Podmioty sektora finansowego,
w tym instytucje kredytowe, przez długi czas kojarzone z zachowawczością
105
Adam Nosowski
i konserwatyzmem, również mogą rozwijać się w innowacyjny sposób i robią

to. Na rynku zarówno europejskim, jak i polskim pojawiło się wiele nowych
inicjatyw sygnowanych statusem innowacji – czy to na poziomie modelu biz-
nesowego (np. mBank, FM Bank), czy to na poziomie modelu operacyjnego
(np. Alior Bank), czy w końcu w obszarze produktów finansowych. W sytuacji
walki konkurencyjnej wspartej zaawansowanymi mechanizmami marketingo-
wymi jednym z podstawowych wyzwań staje się zarządzanie innowacjami tak,
by innowacyjność stała się aktywną postawą, a wprowadzanie innowacji fak-
tycznie generowało nową wartość, nie stwarzając przy tym krytycznych zagro-
żeń i niebezpieczeństw. Warto przy tym pamiętać, że inicjatywy innowacyjne
uzależnione są od zdolności uczenia się całej organizacji oraz połączone z na-
uką i zdobywaniem wiedzy przez poszczególnych jej uczestników [Kaczmarek,
Walczak, 2009, s. 189].
Innowacja to termin marketingowo nośny i dlatego często wykorzystywany
przez zainteresowane podmioty do tworzenia wizerunku organizacji nowocze-
snej, aktywnej i zorientowanej na przyszłość. Weryfikacja tego, czy określony
produkt, usługa, tudzież rozwiązanie ma faktycznie innowacyjny status, zależy
zarówno od przyjętych kryteriów, jak i od percepcji takiej innowacji przez
określonych interesariuszy, w tym przede wszystkim klientów i personelu pra-
cowniczego. Innowacja nie jest kojarzona już tylko z pojęciem wynalazku jako
wyniku tradycyjnego procesu badawczo-rozwojowego. To nie wynalazki, ale
ich zastosowania zmieniają świat. Nowatorskie modele biznesowe i przeło-
mowe innowacje procesowe bazują na wiedzy, wyobraźni, często na innym
zastosowaniu istniejących już odkryć naukowych i technologicznych [La-
chowski, 2010, s. 18]. Przede wszystkim jednak innowacyjne inicjatywy mogą
stać się jednym z podstawowych źródeł przewagi konkurencyjnej podejmują-
cej je instytucji.
Skala, zakres i dynamika innowacyjnych działań danego banku mają swoje
uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne. Wśród uwarunkowań wewnętrz-
nych będą m.in. dotychczasowe rozwiązania organizacyjne, kompetencje ka-
dry pracowniczej, kultura organizacyjna (w tym np. mechanizmy zarządzania
zmianami czy dojrzałość procesowa oraz projektowa organizacji) bądź stoso-
wane rozwiązania technologiczne, ale także struktura bazy właścicielskiej i jej
oczekiwania. Uwarunkowania zewnętrzne to m.in. stopień rozwoju i konku-
rencja na rynku usług finansowych w danym kraju, oczekiwania i specyfika
kulturowa bazy klientów czy w końcu obowiązujące rozwiązania regulacyjne.
Innowacje bankowe mogą pojawić się na każdym poziomie funkcjonowania
instytucji kredytowej i mogą mieć różny zakres oraz stopień oddziaływania
106
(innowacje przełomowe, innowacje zachowawcze). Innowacja produktowa

dotyczyć będzie kreowania nowych produktów bankowych lub zmieniania
w znaczący sposób rozwiązań dotychczasowych. Innowacja usługowa zo-
rientowana będzie na poszukiwanie nowych sposobów obsługi produktów
bankowych i łączyć się będzie z innowacjami w zakresie kanałów dostępu, te
natomiast w naturalny sposób łączyć się będą z innowacjami organizacyjno-
-infrastrukturalnymi (model operacyjny), gdzie znajdziemy wszelkie elementy
(architektura biznesowa i rozwiązania strukturalne, procesy wspierające, tech-
nologie, personel) pozwalające realizować założenia przyjętego modelu biz-
nesowego, który sam w sobie również i coraz częściej staje się obszarem
innowacji. Można zidentyfikować trzy podstawowe strategie innowacji w za-
kresie modeli biznesowych [Bell i in., 2007, s. 5–6].
1) Innowacja sektorowa to inicjatywa, w której następuje innowacyjna
transformacja miejsca danej firmy w łańcuchu wartości danego sektora rynko-
wego czy też wręcz zmiana sektora działania lub rozszerzenie o nowy obszar.
Zwykle wiąże się ona ze zredefiniowaniem dotychczasowego modelu funkcjo-
nowania i/lub stworzeniem nowego. W przypadku sektora finansowego tego
typu innowacjami były np. inicjatywy w zakresie bancassurance czy wyjście
poza stricte finansowy obszar działalności (np. Rabo Mobiel, wirtualny opera-
tor telefoniczny uruchomiony przez Rabobank w 2006 r.).
2) Innowacja strumienia dochodów to inicjatywa, w której dana firma
w innowacyjny sposób podchodzi do sposobu generowania strumienia dochodów,
przede wszystkim poprzez zrozumienie potrzeb i oczekiwań klientów oraz tego,
za co są skorzy płacić, rekonfigurację oferty (produktowej/usługowej/pakieto-
wej), a także wprowadzanie nowego sposobu ich wyceny (polityka cenowa).
W przypadku sektora finansowego tego typu innowacjami było np. tworzenie
pakietów produktów bankowych klasy premium, zmiany w polityce cenowej
względem kont osobistych bądź też specyficzna oferta cenowa dla produktów
dostępnych poprzez kanał internetowy.
3) Innowacja strukturalna to inicjatywa, w której innowacyjne zmiany i pro-
jekty dotyczą struktury organizacyjnej, sieci powiązań z partnerami oraz in-
frastruktury i tego, jaką rolę te elementy odgrywają w dostarczaniu wartości.
Są to zmiany ukierunkowane przede wszystkim na przekraczanie barier orga-
nizacyjnych oraz poprawę sprawności działania. Tutaj mieszczą się też inicja-
tywy zmierzające do skupienia uwagi na podstawowym obszarze działalności
bądź specjalizacji (wspierane różnymi odmianami sourcingu). Innowacje tego
typu mogą generować istotną wartość dla klienta, jak np. optymalizacja proce-
sów obsługi klientów, skutkująca znaczącą redukcją czasu i uproszczeniem
procedur, przekładająca się na sprawność działania i łatwość korzystania.
107
Adam Nosowski
W sytuacjach rzeczywistych innowacji tego typu klasyfikacja jest oczywi-

ście płynna, a poszczególne rodzaje innowacji łączą się ze sobą. Różny jest też
zakres i skala ich oddziaływania na model biznesowy. Część z nich będzie miała
wpływ kluczowy, budujący nową przewagę konkurencyjną, i ich charakter bę-
dzie strategiczny. Innowacje sektorowe mają bezsprzecznie taką strategiczną
naturę. Większość zmian będzie jednak miała charakter przyrostowy (stop-
niowy), wynikający z rewizji dotychczasowych rozwiązań i realizacji postulatu
ciągłego doskonalenia. Innowacje strategiczne na poziomie modelu bizneso-
wego pojawiają się stosunkowo rzadko. Jeśli się pojawiają, to zwykle nie dotyczą
samego rdzenia działalności bankowej i podmioty sektora mają tendencję do
ich, przynajmniej częściowego, adaptowania.
Patrząc z klasycznej perspektywy depozytowo-kredytowej na detaliczny
segment rynku sektora bankowego można zastanawiać się, na ile ten obszar
rynku usług finansowych jest faktycznie innowacyjny. W czasach przyswajania
i adaptacji rozwiązań technologicznych związanych z rewolucją internetową
banki często podkreślały ten aspekt jako argument za ich nowoczesnością
i innowacyjnym nastawieniem. Istotnie, rewolucja technologiczna zmieniła
przede wszystkim sposób dystrybucji produktów i świadczenia usług (innowa-
cja kanału dystrybucji), ale ich rdzeń funkcjonalny pozostał bez zmian. Inno-
wacje produktowe odnoszące się do klasycznej palety produktów bankowych
zwykle dotyczą poszerzania ich funkcjonalności i kontekstu użycia, nie zaś
tworzenia od podstaw zupełnie nowych propozycji (tak jak ma to miejsce
np. w obszarze innowacji dotyczących instrumentów finansowych). Większość
innowacji, jakie pojawiają się w bankach, w tym również polskich, ma charak-
ter innowacji wtórnych. Źródłem ich pochodzenia są potężnie rozwinięte rynki
finansowe, które oferują wiele sprawdzonych rozwiązań. Innowacje te dotyczą
przenoszenia, czyli kopiowania bądź transferu innowacji lub produktów ist-
niejących na rynkach rozwiniętych [Woźniak, 2005, s. 26].
Innowacja produktowa jest skuteczna i faktycznie zapewnia przewagę
konkurencyjną, jeśli jest wsparta inicjatywą doskonalenia procesów [Nosowski,
2009b, s. 73]. Produkty bankowe są dość łatwe do skopiowania przez konku-
rencję, natomiast usługi bankowe i procesy, szczególnie te osadzone w okrzepłej
kulturze organizacyjnej, zdecydowanie trudniej i wolniej poddają się zjawi-
skom duplikacji. Wynika to również z tego, że procesy stanowią bardzo ważną
część faktycznego know-how instytucji finansowych, które nie jest upublicznia-
ne. Potwierdził to prezes banku HSBC, mówiąc: „innowacja produktowa po-
zwalająca na uzyskanie przewagi konkurencyjnej zaczyna erodować po trzech
miesiącach, udoskonalenie procesu pozwala utrzymać przewagę przez rok,
108
a nawet dłużej” [Gentle, 2003, s. 25]. Warto zauważyć również to, że część
innowacji produktowych skutkuje wzrostem stopnia skomplikowania oferty,
a to może przełożyć się na trudności w zakresie odpowiedniego wyszkolenia
personelu, akceptowalnej sprawności operacyjnej i uzyskania satysfakcjonują-
cego wolumenu sprzedaży. Wpływa to zarówno na wzrost kosztów, jak i na
rekompensujący go wzrost cen produktów finansowych. Niejednokrotnie tego
typu innowacje wzbudzają wątpliwości, czy nie komplikują życia klientom,
czyniąc produkty mniej zrozumiałymi, choć bardziej rentownymi dla banków.
Sprawa jest szczególnie istotna właśnie w bankowości detalicznej, gdzie brak
przejrzystości jest uważany za celowe działanie, uniemożliwiające klientowi
porównanie i optymalizację wyboru [Lachowski, 2010, s. 264]. Innowacje zo-
rientowane na usługi (obsługę) i procesy powinny więc zmierzać w kierunku
redukcji stopnia skomplikowania oraz wysokości kosztów. Uwaga zostaje sku-
piona na tych momentach w relacjach, które są krytyczne dla doświadczenia
klientów i warunkują ich odczucia oraz poziom satysfakcji. Innymi słowy lep-
sza obsługa i procesy ją wspierające oraz mniej skomplikowane produkty są
lepiej postrzegane przez klientów, a także przyczyniają się do wzrostu efek-
tywności operacyjnej: skrócenia cyklu sprzedaży, redukcji kosztów szkoleń,
a także np. skuteczniejszej sprzedaży krzyżowej32. Ciekawym przykładem bu-
dowania nowych doświadczeń w relacji z klientami były innowacje wprowa-
dzone przez duński Jyske Bank (przykład 2.10).
Przykład 2.10. Innowacje Jyske Bank w zakresie doświadczenia

klienta i komunikacji
Jyske Bank to duński bank detaliczny zatrudniający około 4 tys. osób i posiadający
sieć około 120 oddziałów, w którym od roku 2006 podjęto wiele innowacyjnych
inicjatyw w zakresie kreowania relacji z klientami, odświeżających wizerunek banku
i intensywnie wykorzystujących możliwości nowych technologii (zmiany były inspi-
rowane książką Creative Man opublikowaną przez Copenhagen Institute for Futures
Studies, dotyczącą m.in. kwestii indywidualizacji). Głównym celem było odróżnienie
tego banku od konkurencji i dostarczenie nowych, „niebankowych” doświadczeń
jego klientom (zmiana natury i klimatu oddziałów banku w kierunku rozwiązań
spotykanych w centrach handlowych czy lotniskach). Aby je uzyskać, całkowicie
zmieniono koncepcję modelu obsługi oddziałowej, w ramach której pojawiły się:
specyficzne strefy obsługi klientów, w nazewnictwie których wykorzystano
określenie bar. W ten sposób punkt informacyjny został określony jako AskBar, strefa
obsługi kasowej stała się MoneyBar, a miejsce dostępu do napojów – CoffeBar;
32
Więcej na ten temat zob. w: [Contri, Gentle, 2005].
109
Adam Nosowski
strefa tematyczna (Theme Island) – miejsce, w którym klienci banku mogą

wziąć do ręki pudełka będące fizyczną reprezentacją określonych produktów ban-
kowych, w których znajdują się opisujące je broszury, i gdzie klient może się z nimi
zapoznać; mogą też przejść z pudełkiem do czytnika kodów paskowych (TestBar)
i po zeskanowaniu zobaczyć prezentację wideo dotyczącą danego produktu;
cyfrowe panele prezentacyjne, w tym interaktywne, wspierające obsługę pro-
duktów oraz prezentujące przekaz marketingowy, a także informacyjny (średnio
w oddziale tego banku znajduje się około 10 ekranów); problem dźwiękowego szumu
informacyjnego, który potencjalnie mógłby być generowany przez urządzenia pra-
cujące w różnych strefach oddziału, zostaje rozwiązany poprzez zastosowanie kie-
runkowej technologii dźwiękowej (dźwięk z danego urządzenia słychać w ściśle
wydzielonym obszarze).
Technologia prezentacji wideo, która stała się integralną częścią infrastruktury
technicznej banku, dała też możliwość zmian w jego komunikacji wewnętrznej.
Zaczęto ją wykorzystywać do przeprowadzania wewnętrznych akcji edukacyjnych
i szkoleniowych bądź transmisji z wydarzeń wewnątrzbankowych. Zdobyte doświad-
czenia pozwoliły bankowi uruchomić w latach 2008–2009 własny internetowy ka-
nał telewizyjny (w języku zarówno duńskim, jak i angielskim): http://en.jyskebank.tv.
Bank przeprowadził wśród klientów i pracowników badania ankietowe na temat
postrzegania wdrożonych rozwiązań. W obu grupach odzew był pozytywny. W ostat-
nim kwartale 2006 roku bank pozyskał 5 tys. nowych klientów, podczas gdy średnio
do tej pory pozyskiwał od 8 do 10 tys. rocznie. Aspekt innowacji strukturalnej tak oto
podsumował Lars Aarup Jensen, dyrektor ds. komunikacji wewnętrznej: „Jesteśmy
w stanie komunikować się w sposób bardziej efektywny i innowacyjny, co buduje
morale pracowników i wzmacnia ich wzajemne relacje. Pomaga też komunikować
się ze wszystkimi w sposób szybki i spójny” [Fritz, 2007 (http://www.streamingmedia.
com/Issue/1957-AUGUST-SEPTEMBER-2007.htm); informacje zawarte na stronach
banku Jyske (http://www.jyskebank.dk)].
Przedstawione rodzaje innowacji pokazują, iż ich natura i ukierunkowanie

mogą być bardzo zróżnicowane. Kwestią do rozwiązania w każdej instytucji
pozostaje to, w jaki sposób generować i stymulować innowacje, czyli m.in.
skąd brać pomysły i inspiracje. Jak pokazuje ankieta przeprowadzona w 2007
roku przez firmę doradczą McKinsey wśród kadry kierowniczej instytucji fi-
nansowych podstawowym źródłem nowych pomysłów są przede wszystkim:
personel pracowniczy (65% wskazań), analiza konkurencji i dynamiki rynkowej
(61%), informacje na temat spostrzeżeń i zachowań klientów oraz trendów
z tym związanych (38%), zewnętrzne źródła – partnerstwa, instytucje ba-
dawcze (33%) oraz analiza trendów technologicznych (16%) [Capozzi i in.,
2007, s. 6]. Dość symptomatyczne w tym badaniu było niewielkie znaczenie
wyższej kadry kierowniczej jako potencjalnego źródła pomysłów innowacyjnych.
110
Prawdopodobnie odpowiadało to przekonaniu, iż większość innowacyjnych

inicjatyw ma charakter względnie oddolny, inspirowany ze strony pracowni-
ków lub klientów. W przypadku innowacji produktowych czy usługowych ma
to oczywiście uzasadnienie, ale i tak musi być wsparte tworzeniem przez kadrę
zarządzającą odpowiedniej atmosfery oraz zapewnieniem mechanizmów sys-
temowo wspierających inicjatywy innowacyjne.
Nie należy również zapominać o innowacyjnym potencjale samych klien-
tów instytucji kredytowej. Innowacje inicjowane przez klientów są coraz częściej
spotykanym zjawiskiem, co wynika przede wszystkim ze specyfiki działalności
usługowej. Przy tego typu zachowaniach instytucja kredytowa ma szanse re-
agować na faktyczne potrzeby, jasno wyartykułowane przez klientów, którzy
dodatkowo w wielu bankowych modelach biznesowych traktowani są jako
współproducenci usługi [Filipiak, Panasiuk, 2008, s. 246]. Z tego typu rozwią-
zań korzysta od początku mBank, bardzo silnie wspierając własną społeczność
internetową, a także tworząc radę klientów – mRadę. Rada ta to grupa klien-
tów mBanku i osób zaproszonych przez bank, która doradza i opiniuje w spra-
wach najważniejszych dla rozwoju instytucji. Jej członkowie mają dostęp do
informacji poufnych związanych z planami mBanku, pierwszeństwo w te-
stowaniu nowych elementów oferty, a ich głos ma znaczenie w pracach nad
ulepszaniem i rozszerzaniem usług oferowanych przez bank33. Podobnym roz-
wiązaniem społecznościowym jest Bank Pomysłów prowadzony przez bank
BZ WBK34, a jego celem jest zbieranie pomysłów zmierzających do ulepszenia
świadczonych usług. Bank udostępnił platformę internetową umożliwiającą
zgłaszanie, ocenianie i dyskutowanie pomysłów przez społeczność klientów
banku. Do połowy 2011 roku zgłoszono w ten sposób ponad 2800 pomysłów,
z czego wdrożono w różnych obszarach funkcjonowania banku ponad 250.
Tego typu inicjatywy są modelowym przykładem crowdsourcingu, czyli czer-
pania pomysłów, idei oraz wiedzy od zwykłych ludzi (klientów).
Dotychczasowe rozważania jednoznacznie wskazują, że kultura innowacji
stała się faktem, także dla instytucji kredytowych. Przy czym, jak pokazują
chociażby badania przeprowadzone na bankach i instytucjach kredytowych
lokujących się na liście „Forbes 500” [Smith, Truman, 2008, s. 9–10], nie jest
wskazane budowanie jej na monolitycznych podstawach ukierunkowanych na
33
Jeśli chodzi o historię tworzenia relacji z klientami i ich strategiczne znaczenie dla mBanku,
zob. [Lachowski, 2010].
34
Bank pomysłów i obsługująca go platforma społecznościowa znajdują się pod adresem: https://
bankpomyslow.bzwbk.pl.
111
Adam Nosowski
i wspierających tylko jeden rodzaj innowacji. Najlepszym rozwiązaniem jest

podejście wieloaspektowe, uwzględniające innowacje zarówno w obszarze
produktowym, usługowym, procesowo-operacyjnym, jak i na poziomie modelu
biznesowego. Przy tego typu działaniach niezbędne jest branie pod uwagę:

podejścia portfelowego do innowacyjnych inicjatyw – wskazane jest
traktowanie zestawu podjętych inicjatyw jako portfela, co pozwala je w odpo-
wiedni sposób hierarchizować, koordynować i nadawać im priorytety oraz
zapewnić odpowiednią alokację zasobów niezbędnych do ich realizacji i osią-
gnięcia zamierzonych celów;

elastyczności i zwinności biznesowej – strategie i rozwiązania, które
satysfakcjonująco pracowały dotychczas, niekoniecznie będą się sprawdzać
w przyszłości, co oznacza, że zawsze trzeba brać pod uwagę bieżące uwarunko-
wania wpływające na podejmowane inicjatywy (oczekiwania klientów, trendy
rynkowe, wymagania regulacyjne i inne) i być w stanie w adekwatny sposób
przełożyć je na planowane działania; taka adaptacyjność inicjatyw innowacyj-
nych realizowana w trybie ciągłym pozwala reagować na zmieniające się
warunki oraz wykorzystywać potencjalne możliwości rozwoju, gdziekolwiek
i kiedykolwiek się one pojawią;

instytucjonalizacji procesów innowacyjnych i zarządzania nimi – sys-
temowe i kompleksowe podejście do innowacji wymaga zapewnienia odpo-
wiednich mechanizmów w systemie zarządzania (np. stosowanie rozwiązań
z zakresu zarządzania projektami), skutkujących odpowiednim nastawieniem
kadry pracowniczej i menedżerskiej oraz wsparciem tego typu wysiłków na
poziomie procesów, wykorzystywanych technologii, źródeł finansowania i me-
chanizmów nadzorczo-kontrolnych [Smith, Truman, 2008, s. 10].
Na poziomie rozwiązań organizacyjnych mogą pojawiać się dedykowane
innowacyjności jednostki organizacyjne (wydziały, piony), których zadaniem
jest stymulacja i koordynacja działań innowacyjnych. Mogą one również moni-
torować inicjatywy podejmowane przez podmioty konkurencyjne, a także inne,
niekoniecznie bankowe, które mogą mieć potencjalny wpływ na sektor bankowy
lub inspirować go do nowych zastosowań aplikacyjnych. Biorąc pod uwagę, iż
to kadra pracownicza jest głównym inspiratorem i źródłem pomysłów, nie-
zbędne jest zbudowanie systemowego wsparcia dla rozwoju kreatywności, co
koresponduje ze wzmiankowanymi wcześniej kwestiami zarządzania wiedzą.
Na poziomie organizacyjnym niezbędne jest więc rozwijanie systemów moty-
wacyjnych i systemów nagradzania pracowników za podejmowane i zakoń-
czone sukcesem przedsięwzięcia innowacyjne. Nie do przecenienia jest również
tolerancja na chwilowe niepowodzenia oraz umiejętność uczenia się na pod-
stawie wcześniejszych doświadczeń.
112
Na poziomie projektowo-organizacynym pojawia się kwestia zarządzania

procesem innowacji, rozumianym jako etapowe przejście od koncepcji do
realizacji w zakresie wprowadzania nowego produktu, usługi czy zmiany orga-
nizacyjnej. Oznacza to m.in. konieczność wprowadzania rozwiązań metodycz-
nych (standaryzowanych), pozwalających na sprawne generowanie innowacji
oraz ich wdrażanie (np. metodyki zarządzania projektami) czy też ciągłe do-
skonalenie rozwiązań już zastosowanych (np. metodyki doskonalenia proce-
sów w ramach zarządzania jakością). W przypadku mBanku procesy innowacji
realizowane były np. według metodyki Human Centered Design firmy IDEO
(w tej metodyce wyodrębnione fazy procesu innowacji to: wprowadzenie,
obserwacje, burza mózgów, prototyp, implementacja). Na jej podstawie po-
wstał i został dopracowany projekt mKiosku, czyli specyficznie uwarunko-
wanego rozwiązania w zakresie fizycznej placówki banku internetowego35.
W systemie zarządzania wspierającym wprowadzanie innowacji nie można też
pominąć kwestii związanych z zapewnieniem odpowiedniego zaangażowania
kadry menedżerskiej (przywództwo) czy odpowiednich mechanizmów komu-
nikacji ze wszystkimi interesariuszami.
W dalszej części rozdziału scharakteryzowane zostaną metody zarządzania
łączące się m.in. z systemowym podejściem do innowacji, czyli zarządzanie
zmianami i projektami, które oprócz tego, że stanowią integralną część proce-
sów innowacyjnych, w praktyce bankowej występują coraz powszechniej.
2.4.5. Zarządzanie zmianą i projektami w instytucjach

kredytowych
Wdrożenie nowej strategii, przejęcie innego podmiotu sektora finansowego,

wprowadzenie nowego systemu informatycznego, wprowadzenie do oferty
nowego pakietu usług doradczych, przebudowa sieci oddziałowej, wprowadze-
nie nowych regulacji formalno-prawnych – to przykłady zdarzeń i procesów
implikujących wprowadzenie zmian w funkcjonowaniu instytucji kredytowych
i wymuszające na nich konieczność dostosowania się. Zmiana to każda istotna
modyfikacja jakiegoś aspektu funkcjonowania organizacji, która może być
wywołana przez czynniki zewnętrzne (np. kryzys finansowy) i/lub czynniki
wewnętrzne (np. ekspansja na nowy rynek). Część zmian będzie miała charakter
35
Szczegółowy opis zastosowania tej metodyki w ramach projektu mKiosku zob. w: [Lachowski,
2010, s. 199–206].
113
Adam Nosowski
planowany i będzie wprowadzana przez instytucję w przygotowany i uporząd-

kowany sposób. Inne pojawią się jako reakcja na zmieniające się okoliczności.
Zmiany mogą dotyczyć strategii, struktur i rozwiązań organizacyjnych, re-
alizowanych procesów oraz wykorzystywanych technologii bądź ludzi i ich
kompetencji, zachowań czy postaw. I mimo zróżnicowania przyczyn oraz za-
kresu wprowadzania zmian, odmiennych metodyk postępowania związanych
z poszczególnymi inicjatywami, to pewna wspólna specyfika uwarunkowań
organizacyjno-społecznych (np. występowanie oporu przed zmianami) skłania
instytucje kredytowe do uporządkowanego podejścia do kwestii zmiany i ewen-
tualnego nią zarządzania.
Zarządzanie zmianą to systemowe podejście do niej, zakładające zastoso-
wanie zestawu określonych działań, metod oraz wiedzy, wspierające przepro-
wadzenie procesu zmiany tak, aby uzyskać zakładane rezultaty i akceptację
zaangażowanych stron (zwłaszcza kadry pracowniczej)36. W takim znaczeniu
zarządzanie zmianą jest immanentną częścią wszelkich podejmowanych inicja-
tyw i przedsięwzięć, takich jak fuzja lub przejęcie, programy restrukturyzacyjne,
programy doskonalenia organizacji czy projekty informatyczne. W ramach za-
rządzania zmianą będą brane pod uwagę trzy jej główne aspekty: zakres, proces
przeprowadzenia oraz relacje z interesariuszami.
Zakres zmian i ich oddziaływania na zaangażowane strony jest oczywiście
zróżnicowany i zależy od natury podejmowanego przedsięwzięcia oraz rodzaju
transformacji, jakie ono wprowadza w odpowiedzi na zidentyfikowane potrzeby.
Część podejmowanych inicjatyw będzie miała charakter rozwojowy, skupiając
się przede wszystkim na doskonaleniu tego, co już jest robione (np. poprawa
jakości obsługi); zakres wprowadzanych zmian i ich oddziaływań będzie sto-
sunkowo najmniejszy. Inne inicjatywy będą miały charakter przejścia ze stanu
dotychczasowego, zdiagnozowanego jako problematyczny lub nie w pełni wyko-
rzystany, do stanu, w którym mankamenty zostaną usunięte (np. wprowadzenie
nowych produktów, wdrożenie nowych systemów IT). Najbardziej kompleksowe
i również ryzykowne są inicjatywy o charakterze przełomowym, czyli takie,
w których pojawia się radykalna zmiana strategii oraz rozwiązań strukturalno-
-systemowych, zwykle wymuszająca daleko idące zmiany w zasadach pro-
wadzenia biznesu, sposobie myślenia i zachowaniach [Ackerman Anderson,
Anderson, 2010, s. 52–61].
36
Jest to ograniczone rozumienie zarządzania zmianą, ukierunkowanego na wsparcie inicjatyw
i przedsięwzięć, które wywołują zmiany i pociągają za sobą konieczność ich oswojenia przede wszystkim
w kontekście społecznym i organizacyjnym.
114
Proces przeprowadzenia zmiany to zestaw działań mających na celu wspar-

cie realizacji określonych inicjatyw czy projektów podejmowanych przez daną
instytucję. Działania te związane są z następującymi etapami tego procesu:

przygotowaniem do wprowadzenia zmian – etapem, w którego ramach
trzeba zidentyfikować i zrozumieć naturę, cele i zakres wprowadzanych zmian
związanych z danym przedsięwzięciem czy inicjatywą oraz ocenić gotowość
instytucji do ich wdrożenia (np. w zakresie kultury organizacyjnej bądź kwalifi-
kacji personelu); jest tu też miejsce na określenie, jaka jest strategia zarządza-
nia zmianami oraz kto i jakie role odgrywać będzie w procesie wprowadzania
zmian (w tym zapewnienie odpowiedniego wsparcia od strony kadry kierow-
niczej: rola sponsora);

zarządzaniem wprowadzaniem zmian – etapem, w którego ramach po-
winno nastąpić przygotowanie planów działań w zakresie wprowadzania zmian
oraz ich integracji ze wspieranymi przedsięwzięciami, np. określenie planu
i sposobu komunikowania zainteresowanych stron o wprowadzanych zmianach
(kto, komu, jakim medium, kiedy), a także jej realizacji; należy też określić
zakres zmian personalnych i potrzeb kompetencyjnych związanych z wpro-
wadzanymi zmianami oraz zrealizować odpowiednie szkolenia zmieniające
postawy i podnoszące kwalifikacje, a być może konieczne będzie także dopa-
sowanie do zmian systemu rozliczania i wynagradzania pracowników;

utrwaleniem zmian – etapem, w którego ramach należy sprawdzić, czy
wprowadzone zmiany są trwałe i zostały zasymilowane przez pracowników;
niezbędne jest tu zapewnienie mechanizmów podtrzymania efektów i ich kon-
troli; w przypadku zidentyfikowania odstępstw względem stanu oczekiwanego
niezbędne jest wprowadzenie działań korygujących [http://www.change-ma-
nagement.com/change-management-process.htm].
Zarządzanie relacjami z interesariuszami w kontekście zmiany wymaga
przede wszystkim identyfikacji grup interesariuszy (pracownicy, klienci, inwe-
storzy) i istotnych dla nich konsekwencji wprowadzanych zmian (korzystnych
i niekorzystnych), komunikowania się z nimi i w określonych sytuacjach podej-
mowania wysiłków negocjacyjnych i dążenia do kompromisu. Podstawowym
wyzwaniem stojącym przed instytucją wdrażającą inicjatywę skutkującą zmia-
nami jest przezwyciężenie oporu przed nimi. Opór ten to zjawisko powszechne,
które może wynikać z różnych przyczyn, m.in. z:

niezrozumienia natury i przyczyny zmian,

odmiennego postrzegania, np. inny punkt widzenia na zaistniałą sytu-
ację i sposób jej rozwiązania,
115
Adam Nosowski

niepewności, skutkującej lękiem i obawami, np. czy zmiany nie wymuszą
zwolnień,

zagrożenia osobistych interesów, np. czy zmiany nie ograniczą dotych-
czasowej władzy i wpływów,

uczucia straty, np. zmiana zagrażająca dotychczasowym stosunkom to-
warzysko-społecznym w danej instytucji [Griffin, 2000, s. 398–399].
Uniknięcie lub zminimalizowanie tego typu zjawisk jest możliwe, jeśli
wprowadzenie zmian poprzedzone zostało odpowiednim przygotowaniem
interesariuszy, np. poprzez odpowiednią politykę informacyjną czy szkolenia,
a sam zakres zmian będzie efektem negocjacji, umów oraz zaangażowania
interesariuszy dostatecznie wcześnie w etapy planowania i wdrożenia. Taka
partycypacja skutecznie wyjaśnia naturę zmian, poprawia motywację i ogra-
nicza poczucie zagrożenia. Specyficzną kwestią dotyczącą kadry pracowniczej
pozostaje integracja zarządzania zmianą i zarządzania kompetencjami. Nie-
które z wprowadzanych zmian, szczególnie te o charakterze strategicznym,
wymuszają modyfikację modelu kompetencji danej instytucji, czyli definicji
tego, jaki zestaw kompetencji pracowników jest istotny z punktu widzenia re-
alizacji celów i rozwoju firmy. Używanie modelu kompetencji i pokazanie jego
ewolucji pozwala pracownikom zrozumieć, jak zmiany przekładają się na
oczekiwania względem nich. Przykłady oddziaływań pomiędzy zarządzaniem
kompetencjami a wprowadzaniem zmian zidentyfikowanych w jednym z grec-
kich banków przedstawiono w tabeli 2.5.
Rozpatrując proces zmian organizacyjnych z perspektywy klientów, pod-
stawowym wyzwaniem jest stworzenie im warunków umożliwiających przy-
gotowanie się na wprowadzaną zmianę w taki sposób, aby zminimalizować
potencjalne niedogodności bądź skutki wprowadzanej zmiany, wpływające na
stabilność i ciągłość procesów realizowanych w organizacjach. Podstawowym
narzędziem umożliwiającym osiągnięcie takiego stanu jest sprawna komuni-
kacja zorientowana na:

przygotowanie klientów na sposób funkcjonowania organizacji w czasie
wprowadzania zmian,

doradztwo, w jaki sposób organizacja ma dokonać zmiany tak, aby wią-
zało się to z możliwie jak najmniej uciążliwym absorbowaniem uwagi i czasu
klientów,

rozwiązywanie problemów klientów w trakcie wprowadzania zmiany,

przedstawienie różnic, z którymi zetknie się klient po wprowadzeniu
zmiany, związanych np. ze sposobem obsługi czy też z dostępnością produktów
[Grabowski, 2004, s. 47].
116
Tabela 2.5. Oddziaływania pomiędzy zarządzaniem kompetencjami a wprowadzaniem

zmian w banku
Potencjał pozytywnego Działania umożliwiające wykorzystanie tego

wpływu na proces potencjału
wprowadzania zmian
Odniesienie szczegółowo określonych celów danej inicjatywy do
profili kompetencyjnych (specyfikacja kompetencji i poziomów
Komunikowanie wprowadzanych ich spełnienia dla wybranego stanowiska).
zmian Użycie mechanizmów komunikacji, takich jak np. odgrywanie ról,
w celu pokazania, jak zidentyfikowane kompetencje pozwolą pra-
cownikom działać w organizacji i pomóc w osiąganiu jej celów.
Powiązanie modelu kompetencji z czytelnymi metodami łączenia
kompetencji z wyznaczonymi celami.
Poprawa rozumienia wśród pra- Określenie tego, co będzie oczekiwane w zakresie kompetencji
cowników celów i sposobu ich i w jaki sposób będzie wykorzystywane w ocenach pracowników.
osiągania Wyjaśnienie, jakiego rodzaju zachowania i umiejętności będą po-
trzebne w krótko-, średnio- i długoterminowym horyzoncie czaso-
wym.
Użycie modelu kompetencji jako podstawy do przeprowadzenia
wywiadów oceniających na etapie planowania zmian.
Poprawa sprzężenia zwrotnego na Wyszukanie luk kompetencyjnych, które mogłyby być przeszko-
linii oddziały–centrala dami w procesie wprowadzania zmian.
Podejmowanie działań w celu niwelowania zidentyfikowanych luk
jeszcze przed etapem wdrożenia zmian.
Opracowanie programów szkoleniowych doskonalących i wzmac-
niających kompetencje, których poziom w analizie luk został
uznany za niesatysfakcjonujący.
Wcielanie w życie nowych zacho- Zwrócenie uwagi na to, iż w miarę rozwoju procesu wprowadza-
wań nia zmian ewoluują również potrzeby szkoleniowe.
Zapewnienie wymiany opinii i pomysłów w trakcie szkoleń, co
pozwoli oswoić proces wprowadzania zmian, ale też kształtować
postawy względem nich.
Zapewnienie możliwości pełnienia przez najlepszych menedżerów
funkcji trenerów w szkoleniach udoskonalających kompetencje
Wzmacnianie udziału pracowni- innych członków kadry pracowniczej.
ków we wdrażaniu zmian Wykorzystanie ich w roli agentów zmiany, czyli ludzi odpowiedzial-
nych za stworzenie warunków sprzyjających wdrażaniu zmian,
wyjaśniających znaczenie określonych kompetencji.
Przejście do systemu oceny wyników, opartego na kompetencjach,
Instytucjonalizacja zmian umożliwiającego lepsze wyznaczanie celów, precyzowanie ocze-
kiwań oraz nagradzanie zachowań zgodnych z przyjętymi celami.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Prastacos i in., 2007, s. 272].
Systemowe działania, podejmowane w związku ze zmianą, mimo możliwego

krótkookresowego negatywnego wpływu na relację z klientami (np. poprzez
zmianę sposobu świadczenia lub poziomu jakości obsługi) mogą przyczyniać
117
Adam Nosowski
się do stymulowania doświadczeń klientów i ich lojalności pod warunkiem ich

odpowiedniego zaplanowania i skutecznej realizacji w ramach procesu zarzą-
dzania zmianą. Akcentując potencjalne korzyści ze zmiany oraz przeprowa-
dzając ją w sposób identyfikowany przez klientów jako sprawny, instytucja
kredytowa może zyskać status solidnego i elastycznego partnera.
Zakres i skala przedsięwzięć, inicjatyw i projektów podejmowanych przez
współczesne instytucje kredytowe są bardzo zróżnicowane. Bezsprzecznie jed-
nymi z najtrudniejszych, przede wszystkim w kontekście organizacyjnym,
transformacji, jakie dotyczą podmiotów tego sektora, są te wynikające z pro-
cesów fuzji i przejęć. Procesy łączenia odmiennych struktur i kultur organiza-
cyjnych, integracji lub wymiany infrastruktur technologicznych, budowania
spójnej strategii rozwoju generują wyjątkowo dużo często rewolucyjnych zmian.
Ich opanowanie wymaga identyfikacji zarówno samych zmian, jak i ryzyka
z nimi związanego, a w rezultacie podejmowania działań, które skutecznie po-
zwolą wprowadzać zmiany w rzeczywistość biznesową. Przykład 2.11 przed-
stawia wybrane rozwiązania z zakresu zarządzania zmianami podczas fuzji
dwóch banków [Buczyńska-Bucka i in., 2007, s. 24–27].
Przykład 2.11. Wybrane elementy zarządzania zmianą podczas fuzji

banku DnB Nord Polska S.A. oraz Banku BISE S.A.
Decyzja o fuzji dwóch banków zapadła w 2006 roku i od początku zdawano sobie
sprawę, że nowa sytuacja wzbudzi obawy pracowników co do ich przyszłości w nowej
organizacji. Zarządy łączących się banków postanowiły zapobiec zarówno odpły-
wowi kadr, jak i obniżeniu się nastrojów w firmie. Kierownictwa obu firm zamie-
rzały uniknąć:
nietrafionych decyzji personalnych podjętych pod presją długości stażu, do-
tychczasowych zasług lub parytetu stanowisk dla każdego z łączących się banków,
niejasnych kryteriów oceny pracowników, co przyczyniałoby się u nich do
zwiększania poczucia niepewności i obniżania motywacji,
niedostatecznego przepływu informacji, powodującego powstawanie nie-
uzasadnionych obaw oraz złowieszczych plotek,
niewystarczającego przygotowania pracowników, a szczególnie kadry mene-
dżerskiej do czekających ich zadań.
Ponieważ jednocześnie chciano usprawnić przebieg prac nad wdrażaniem fuzji,
skorzystano z pomocy zewnętrznych specjalistów. Uznano, że doświadczeni ze-
wnętrzni konsultanci ustalą obiektywne kryteria oceny i zaprezentują rzetelne jej
wyniki, a także będą umieli przekazać wiedzę niezbędną do rozwoju obu firm.
Założono także, iż m.in. udrożnią kanały przepływu informacji oraz zareagują
na wątpliwości pracowników, a jednocześnie nauczą ich racjonalnych zachowań
w czasie fuzji.
118
Pierwsze szkolenie w zakresie zarządzania zmianą poprowadzone przez trenerów

Schenk Institute dla kadry kierowniczej odbyło się już w grudniu 2006 roku, a więc
zaraz po decyzji o fuzji. Podstawowym zadaniem szkolenia było ujednolicenie
wiedzy pracowników o procesie zmiany oraz jak najszybsze przygotowanie ich
do czekających zadań. W tym samym czasie podjęta została decyzja o rozpoczęciu
rocznego projektu szkoleniowego „NORD Manager”, który miał pomóc kadrze kie-
rowniczej DnB NORD przygotować się do rozwiązywania problemów wynikających
z przeprowadzania fuzji oraz wzmocnić u pracowników poczucie, że bank inwe-
stuje w ich rozwój. Projekt ten respektował cele biznesowe banku, ale był też
elastycznie dopasowywany do zdiagnozowanych potrzeb, które określono m.in. na
podstawie:
informacji zebranych przez dział HR banku o oczekiwaniach wyższej kadry
kierowniczej co do zawartości szkoleń,
planów dotyczących kolejnych etapów przebiegu fuzji oraz strategii działa-
nia ustalonych w toku spotkania z prezesem zarządu,
zagadnień związanych m.in. z zarządzaniem zmianą, budowaniem zespołu,
planów banku dotyczących rozwijania kompetencji menedżerów, zasad po-
dejmowania i komunikowania decyzji personalnych itp.,
wniosków z audytu menedżerskiego, wykorzystanych do modyfikacji progra-
mów kolejnych szkoleń.
Zidentyfikowane zostały również potrzeby psychologiczne związane z napięciami
emocjonalnymi towarzyszącymi procesowi wprowadzania istotnych zmian. Efekty
tego rodzaju zjawisk obserwowane były w trakcie szkoleń. Okazało się, że źródłem
oporu był m.in. temat szkolenia dotyczący sposobu komunikowania się lidera (szefa)
w przyszłym procesie zmian. Zdaniem uczestników nadmierna koncentracja na pla-
nowaniu i wdrożeniu przyszłych zmian zagrażała bieżącej pracy, a zwłaszcza wyni-
kom sprzedaży.
Sesja szkoleniowa została zmodyfikowana przez trenerów. Następnie przeprowa-
dzono konsultacje z dyrektorem HR, a potem serię wywiadów z uczestnikami.
Wspólnie ustalono, że tematem kolejnego warsztatu będzie określenie dostrzega-
nych przez uczestników programu problemów oraz podanie wstępnych propozycji
ich rozwiązania. Elastyczne podejście departamentu HR banku DnB Nord, trenerów
Schenk Institute oraz zarządu banku pozwoliło na zorganizowanie spotkania
wszystkich grup biorących udział w projekcie; byli wśród nich członkowie najwyż-
szej kadry menedżerskiej (uczestnicy projektu szkoleniowego) oraz część zarządu.
Powołano zespół roboczy, którego zadaniem było dostarczanie zarządowi listy pro-
ponowanych rozwiązań. Wynikłe kłopoty z realizacją jednego szkolenia okazały się
okolicznością pomocną przy prowadzeniu kolejnych etapów wdrożenia. Udało się
ustalić, które elementy w szkoleniach należy usprawnić, jakim nadać wartość prio-
rytetową, a jakie zmienić. Usprawniona została także komunikacja zarządu z kadrą
kierowniczą.
119
Adam Nosowski
Bardzo usystematyzowaną metodą wprowadzania zmian, szczególnie tych

o charakterze innowacyjnym, może być zarządzanie projektami. Spora część
inicjatyw i przedsięwzięć podejmowanych przez instytucje kredytowe w róż-
nych obszarach ma charakter projektów. Projekt można zdefiniować jako nie-
powtarzalne, złożone przedsięwzięcie realizowane w określonym przedziale
czasowym (z wyróżnionym początkiem i końcem) w trybie zespołowym, w spo-
sób względnie niezależny od powtarzalnej działalności instytucji i za pomocą
specjalnych metod i technik [Trocki i in., 2009, s. 18]. Z racji tego, że w ra-
mach określonych inicjatyw mogą występować grupy projektów realizujących
określone ich aspekty, czasami stosuje się względem nich termin program jako
pojęcie nadrzędne, dotyczące przedsięwzięć wieloprojektowych, o bardziej
złożonej naturze. Przykładem takiego przedsięwzięcia był program B1, reali-
zowany w latach 2000–2002 w konsekwencji fuzji dwóch banków – Banku
Zachodniego i Wielkopolskiego Banku Kredytowego – którego cele określono
następująco:

konwersja dwóch zdecentralizowanych systemów pracujących w dotych-
czasowych bankach w jedną scentralizowaną platformę technologiczną,

ukształtowanie kultury sprzedaży i obsługi klienta,

optymalizacja pracy w oddziałach w zakresie sprzedaży i efektywności
operacyjnej,

podniesienie kwalifikacji personelu banku [Łękawa, 2002, s. 94].
Projekty realizowane przez instytucje kredytowe wymagają współpracy
i współdziałania specjalistów z różnych obszarów i dziedzin (są interdyscypli-
narne), często ze wsparciem zewnętrznym w postaci firm konsultingowych.
Zwykle mają one też zróżnicowaną grupę beneficjentów (interesariuszy), a ich
realizacja ograniczona jest przyjętym budżetem oraz zasobami instytucji, które
dodatkowo wymagają alokacji. Immanentną cechą projektów jest występo-
wanie ryzyka operacyjnego, warunkowanego wieloczynnikowo, które wymaga
odpowiedniego rozpoznania i zapewnienia mechanizmów jego ograniczania
i zabezpieczenia przed skutkami. Oznacza to, iż realizowane projekty wyma-
gają usystematyzowanego podejścia, czyli zarządzania projektami.
Zarządzanie projektem jest to zespół działań obejmujących planowanie,
organizowanie, kierowanie i kontrolowanie, które skierowane są na zasoby
projektu (materialne, ludzkie, finansowe i informacyjne) z zamiarem skutecz-
nego osiągnięcia zamierzonych celów projektu w wyznaczonym czasie. Jest to
przede wszystkim przemyślany proces podejmowania decyzji dotyczących
wszystkich zasobów projektu, koordynowania zadań zespołu projektowego
z uwzględnieniem konieczności ograniczania ryzyka w celu skutecznego realizo-
120
wania celów projektu przy zachowaniu najwyższej możliwej jakości [Walczak,

2010a, s. 181]. Projekty z natury swej są skomplikowane i dlatego problema-
tyka zarządzania projektami dotyczyć będzie następujących zróżnicowanych
aspektów (obszarów):

funkcjonalnego – rozpatrywanie tego, co jest do zrobienia, jakie cele ma-
ją być uzyskane, kiedy i w jakiej kolejności powinny być zrealizowane zadania
i jakie zasoby są niezbędne do ich wykonania,

personalnego – rozpatrywanie tego, jakie kompetencje i umiejętności są
potrzebne uczestnikom projektu i w jaki sposób ich zmotywować do działania,
oraz tego, jak poradzić sobie w ramach projektu z zarządzaniem zmianami
organizacyjnymi,

instytucjonalnego – rozpatrywanie tego, kto i w ramach jakich struktur
organizacyjnych ma realizować projekt i jakie jest jego osadzenie w instytucji,

narzędziowego – wybór określonych metod (metodyk), technik i narzędzi,
które będą determinować sposób realizacji projektu [Pawlak, 2006, s. 28].
Ramy projektu i zarządzania nim określa jego cykl życia, czyli model reali-
zacji projektu w czasie, określający fazy, przez jakie on przechodzi, i działania
podejmowane w ich trakcie. W ogólnym ujęciu cykl życia projektu można
przedstawić w postaci ciągu: faza koncepcyjna, faza planowania i organizowa-
nia, faza realizacji i faza zakończenia projektu [Trocki i in., 2009, s. 32–69].
Faza koncepcyjna rozpoczyna się od zainicjowania projektu, czyli określe-
nia potrzeb wynikających np. z przyjętych strategii, a następnie formułowania,
zgłaszania i oceniania inicjatyw projektowych, które miałyby te potrzeby po-
tencjalnie zaspokoić. Część z inicjatyw przechodzi do następnego etapu, czyli
definiowania projektu, gdzie ten zostaje doprecyzowany, a także przeanalizo-
wany i oceniony pod kątem ryzyka, nakładów i korzyści z nim związanych. Ta
analiza uwarunkowań realizacji projektu – prawnych, instytucjonalnych, spo-
łecznych, ekonomicznych i technicznych – pozwala podjąć decyzję o realizacji
i wyznaczeniu celów realizacyjnych projektu (w kategoriach oczekiwanych
wyników, poziomu kosztów i czasu realizacji). Faza ta kończy się zorganizo-
waniem zespołu projektowego, w tym ustaleniem jego formy instytucjonalnej,
pozyskaniem pracowników i ustaleniem planu pracy.
Faza planowania i organizowania projektu to przede wszystkim określenie
jego struktury, czyli zestawu czynności i wzajemnych powiązań. Na tej podsta-
wie odbywa się planowanie przebiegu, czyli określenie ram i wymogów czaso-
wych poszczególnych działań w projekcie, a także identyfikacja elementów
krytycznych czy też ustalenie tak zwanych kamieni milowych, czyli jednoznacz-
nie określonych punktów (zdarzeń) w projekcie, w których można np. zwery-
121
Adam Nosowski
fikować uzyskane do tej pory wyniki i podjąć decyzje o kolejnych krokach.

Następnym etapem zarządzania projektem jest planowanie zasobów ludzkich,
materialnych i finansowych niezbędnych do jego realizacji oraz przygotowa-
nie jego budżetu. Zwieńczeniem tej fazy jest organizowanie wykonawstwa
projektu, czyli m.in. pozyskanie środków finansowych, podział zadań, opraco-
wanie systemu zapewnienia jakości oraz systemów motywacyjnych.
Faza realizacji to przede wszystkim działania koordynacyjne, kontrolne
i monitorujące. Dotyczą one zarówno samej pracy zespołu projektowego, jak
i aspektów kosztowych, czasowych czy jakościowych. Oznacza to, iż muszą
być ustalone pewne wyznaczniki referencyjne (normy), pozwalające na wery-
fikowanie poziomu mierzonych wskaźników i uzyskiwanych rezultatów. Jedną
z kluczowych kwestii tego etapu jest przepływ odpowiednich informacji i czę-
stotliwość raportowania. Na rysunku 2.12 przedstawiono zasady raportowania
w projekcie mBank (stworzenie banku internetowego), realizowanego przez
BRE Bank w ramach większego programu rozwoju bankowości detalicznej.
raport dla zarządu
co miesiąc
Komitet sterujący programu
co 2 tygodnie raport
Menedżer programu
Informacje zwrotne
co tydzień raport statusu projektu
Menedżer projektu
co tydzień raport
Szef obszaru/koodynator zespołów
codziennie/ad-hoc raport aktywności
Zespół projektowy
Rysunek 2.12. Zasady raportowania w projekcie mBank

Źródło: [Lachowski, 2010, s. 101].
Ostatnia faza to zamknięcie projektu, czyli ostateczny odbiór i rozliczenie

projektu oraz jego podsumowanie w postaci raportu. Taki raport to nie tylko
podstawa podjęcia decyzji o zakończeniu projektu i rozwiązaniu zespołu projek-
122
towego, ale również wartościowe podsumowanie wiedzy i doświadczeń zdoby-

tych podczas realizacji danej inicjatywy projektowej, przydatne przy realizacji
następnych, podobnych przedsięwzięć.
Na poziomie instytucjonalnym pojawia się kwestia osadzenia projektu
w strukturach organizacyjnych danej instytucji oraz powołanie jednostek de-
dykowanych zarządzaniu projektami. Jedną z istotnych funkcji pełni sponsor
projektu, czyli osoba odpowiadająca za jego wsparcie na poziomie najwyższego
kierownictwa (zarządu) oraz będąca jego rzecznikiem w ramach wewnętrznej
polityki organizacji. Sponsor wyznacza biznesowe cele projektu, tworzy wizję
na poziomie strategicznym, a przede wszystkim nadaje rangę projektowi, choć
sam nie zajmuje się jego realizacją. Do nadzoru nad przebiegiem projektu i po-
dejmowania zasadniczych decyzji może zostać powołane kolegialne ciało nad-
zorcze w postaci komitetu sterującego, składające się z przedstawicieli
kierownictwa, np. członka zarządu odpowiedzialnego za obszar biznesowy,
w ramach którego realizowany jest projekt, oraz innych menedżerów linii i jed-
nostek biznesowych, które są zaangażowane w realizację projektu. O ile komi-
tet sterujący odpowiada za zarządzanie projektem na poziomie strategicznym,
o tyle kierownik projektu (menedżer projektu) zarządza nim w warstwie ope-
racyjnej. Kierownik projektu zobowiązany jest regularnie przedstawiać komi-
tetowi raporty ze stanu projektu, zawierające stan realizacji prac w stosunku
do harmonogramu, stopień realizacji budżetu, a także wszystkie informacje
niezbędne do właściwej oceny przebiegu projektu (zob. rys. 2.12). W przypadku
gdy liczba realizowanych projektów jest duża, a zarządzanie projektami stanowi
istotny element praktyki biznesowej danej instytucji, zasadne jest powołanie
stałej jednostki – biura zarządzania projektami (project management office).
Jednostka taka pozwala zapewnić wsparcie zarządzania projektami z całościo-
wego punktu widzenia. Daje szanse na sprawną koordynację projektów w ra-
mach programu czy też zarządzanie portfelem projektów, a także pozwala na
rozwój wiedzy z zakresu zarządzania projektami wśród kadry kierowniczej
i wykonawczej. Zrozumienie istotności i profesjonalizacji zarządzania projek-
tami znajduje odzwierciedlenie w rozwiązaniach strukturalno-organizacyjnych
banków, w których coraz częściej funkcjonują biura zarządzania projektami
oraz specjalizowane stanowiska pracy (np. menedżerowie projektów)37. Według
37
Powszechność występowania projektów w praktyce biznesowej stawia też nowe wyzwania
przed bankiem jako podmiotem finansującym tego typu przedsięwzięcia. W tym przypadku bank (per-
sonel banku) jako instytucja finansująca inwestycję realizowaną w trybie projektowym powinien posia-
dać kompetencje do skutecznego monitorowania i oceniania realizacji projektu oraz umiejętność
wychwytywania sytuacji obarczonych ryzykiem.
123
Adam Nosowski
badania firmy konsultingowej KPMG z 2009 roku polskie banki (komercyjne

i spółdzielcze) dostrzegają potrzebę centralnego zarządzania projektami (w for-
mie biura zarządzania projektami lub rozwiązań funkcjonalnie zbliżonych),
ale niektóre z nich dopiero niedawno zdecydowały się na wdrożenie takiego
rozwiązania [Radziwon, 2010, s. 48]. Więcej niż połowa badanych banków
(58%) posiada biuro projektów dłużej niż cztery lata, w pozostałych 42% orga-
nizacji centralne zarządzanie projektami trwa od jednego roku do dwóch lat.
Przykład 2.12 przedstawia tworzenie biura projektów w Eurobanku [Żmi-
grodzki, 2008].
Przykład 2.12. Biuro zarządzania projektami w Eurobanku

Eurobank to bank detaliczny zatrudniający około 3 tys. osób, w którym w roku 2007
podjęto wdrożenie biura zarządzania projektami. Pod względem projektowym ta
instytucja kredytowa charakteryzowała się znacznym zaangażowaniem (ponad
50 równolegle prowadzonych projektów, ponad 200 osób w puli projektów), a także
zróżnicowaniem (projekty związane z rozwojem produktów i zmianą procesów,
z rozwojem infrastruktury IT oraz z rozwojem sieci sprzedaży). Rolą wdrożonego
biura zarządzania projektami było:
usprawnienie procesów projektowych,
nadzór nad procesami i realizacja decyzji komitetu sterującego,
dostarczanie spójnej informacji o portfelu projektów,
podnoszenie kompetencji projektowych,
wsparcie w rozwiązywaniu konfliktów w projektach.
Do zadań komitetu sterującego, w skład którego wchodził zarząd oraz dyrektorzy
obszarów biznesowych, należało podejmowanie kluczowych decyzji, priorytetyzo-
wanie projektów oraz autoryzacja i zamykanie. Dla usprawnienia prac projektowych
wdrożono m.in.:
procedury projektowe – celem ich wdrożenia było m.in. zapewnienie spój-
nych informacji do podejmowania decyzji (agendy, wnioski, harmonogramy), dostar-
czenie jednolitych informacji o decyzjach komitetu sterującego, a przede wszystkim
zapewnienie czytelnych i zrozumiałych ścieżek postępowania w projektach;
centralną platformę zarządzania projektami – celem wdrożenia tego wspie-
rającego rozwiązania informatycznego było m.in. dostarczenie czytelnej, precyzyjnej,
aktualnej informacji o wszystkich pomysłach i projektach realizowanych w instytucji,
zapewnienie odpowiedniego procedowania i autoryzacji dokumentów projektowych,
terminowości realizacji planów, a także proaktywnego zarządzania zmianą;
inicjatywy edukacyjne – kroki podjęte względem kierowników projektów
oraz ich uczestników, np. szkolenia z podstaw zarządzania projektami, obsługi plat-
formy wspierającej czy warsztaty z komunikacji.
124
Zidentyfikowano też rezultaty wdrożenia biura zarządzania projektami i inicja-

tyw towarzyszących, w tym:
procedur projektowych – korzyści to m.in. jednolita lista kluczowych projek-
tów w organizacji, standaryzacja opisu uzasadnień biznesowych i planów projektów,
wprowadzenie jednolitego słownictwa (np. kamień milowy, opóźnienie, karta pro-
jektu);
centralnej platformy zarządzania projektami – korzyści to m.in. zapewnienie
spójności dokumentacji projektowej, zapewnienie aktualizacji harmonogramów,
częściowe monitorowanie obciążenia pracą w projektach;
inicjatyw edukacyjnych – korzyści to m.in. wzrost motywacji i świadomości
pracowników w zakresie realizowania projektów (np. roli projektów dla działalności
banku, współzależności działów zaangażowanych w projekty, konieczności plano-
wania), ujednolicenie stosowanej terminologii projektowej, a także podniesienie
kompetencji w zakresie komunikacji zespołowej.
Narzędziowe wsparcie dla zarządzania projektami zapewniają przede

wszystkim metodyki zarządzania projektami, czyli sformalizowane komplek-
sowe zestawy metod i technik mających zastosowanie w poszczególnych
fazach życia projektu. Część metodyk ma charakter uniwersalny i znajduje
zastosowanie w projektach realizowanych w różnych organizacjach. Zwykle są
one rozwijane przez stowarzyszenia zawodowe i organizacje międzynarodowe
zajmujące się środowiskowymi pracami standaryzacyjnymi. Najpopularniejsze
metodyki tego typu, uznawane de facto za standardy zarządzania projektami,
to metodyka PRINCE 2, rozwijana przez brytyjską instytucję Office of Govern-
ment Commerce, i metodyka PMBOK, rozwijana przez amerykańską instytucję
Project Management Institute. Istnieją również własne metodyki, opracowy-
wane i stosowane przez poszczególne firmy, które zajmują się zarządzaniem
projektami lub ich wsparciem (np. firmy konsultingowe) lub których specyfika
wymusiła wypracowanie dedykowanych rozwiązań.
Realizowanie przedsięwzięć w formule projektowej jest w instytucjach
kredytowych coraz powszechniejsze. Systemowe podejście wykorzystujące stan-
daryzowane metodyki pozwala bankom na podniesienie operacyjnej sprawności
i ograniczenie ponoszenia porażek związanych z przeprowadzanymi inicjaty-
wami. Jednym z najbardziej newralgicznych obszarów działalności banku jest
sprzedaż i szeroko rozumiane kreowanie wartości dla klientów, gdzie wprowa-
dzanie zmian i realizacja projektów bezpośrednio wpływają na ich doświadcze-
nia. Czy jest to proces wprowadzenia nowego produktu bankowego, zmiana
polityki cenowej, czy zmiana modelu dystrybucji, powinno być to zrealizowane
sprawnie i zgodnie z przedstawionymi w tym podrozdziale zasadami.
125
Adam Nosowski
Capiga M. [2010], Zarządzanie bankiem, Warszawa.

Gospodarowicz A. (red.) [2000], Zarządzanie bankiem komercyjnym, Warszawa.
Korzeb Z. [2010], Teoria kreowania wartości dla akcjonariuszy w procesach fuzji i przejęć w polskim sek-
torze bankowym, Warszawa.
Lachowski S. [2010], Droga innowacji, Warszawa.
Romanowska M. [2009], Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, Warszawa.
3 dla
Klienci instytucji kredytowych i tworzona
nich wartość

Skąd instytucja kredytowa czerpie informacje o potrzebach swoich klientów?

Czym jest i co daje instytucji kredytowej segmentacja klientów?

Kim jest i jakie zadania realizuje menedżer produktu bankowego?

Czy placówki bankowe wciąż pełnią istotną funkcję wśród kanałów dys-
trybucji?

Jak instytucje kredytowe dbają o skuteczność reklam bankowych?

Czy marketing relacji pasuje do specyfiki działalności instytucji kredytowych?

Czy lojalny klient instytucji kredytowej zawsze jest usatysfakcjonowany?
3.1. Klienci instytucji kredytowych i kryteria ich

segmentacji
3.1.1. Potrzeby oraz decyzje konsumentów na rynku usług

finansowych
Zachowania konsumentów na rynku są zdeterminowane ich potrzebami. Po-

trzeba konsumpcyjna to wyzwalający aktywność stan konieczności posiadania
lub korzystania z dóbr materialnych i usług [Daszkowska, Senyszyn, 1994, s. 24].
Mówiąc w uproszczeniu, uświadomienie sobie potrzeby wynika z zestawienia
realizowanego stylu i standardu życia z tym pożądanym przez klienta teraz
i w przyszłości. Jeśli chodzi o podmioty gospodarcze, potrzeby finansowe
127
wynikają z prowadzonej przez nie działalności wytwórczej, handlowej, usłu-

gowej czy inwestycyjnej. Rodzą się one z aktualnej sytuacji jednostki oraz pla-
nów i strategii na przyszłość, których celem jest zabezpieczenie normalnego
funkcjonowania firmy i jej rozwój.
Ze względu na ograniczenia zasobowe nie wszystkie potrzeby odczuwane
przez podmioty rynkowe mogą być zaspokojone. Suma wszystkich uświado-
mionych potrzeb podmiotów, popartych ich siłą nabywczą, tworzy popyt ryn-
kowy. W przypadku potrzeb finansowych siła nabywcza oznacza zarówno
dochód rozporządzalny, jak i potencjalny strumień przyszłych dochodów1.
Ze względu na ograniczone możliwości zaspokajania potrzeb finansowych
powstaje konieczność ich hierarchizacji, czyli uporządkowania ze względu na
intensywność odczuwania i pilność. Potrzeby finansowe tworzą swoistą pira-
midę, przedstawioną na rysunku 3.1.
Ochrona przed ryzykiem i podatkami
Osiąganie dochodu
Potrzeba doradztwa
Deponowanie Finansowanie Ubezpieczanie
Transfer środków finansowych
Dostęp do gotówki
Rysunek 3.1. Piramida potrzeb finansowych

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Yorke, 1982, s. 22; Harrison, 2000, s. 55–56].
U podstaw tworzonej piramidy potrzeb leżą te związane z dostępem do

gotówki. Konsumenci kupujący różne towary i usługi stoją przed konieczno-
ścią dysponowania pieniądzem w postaci banknotów i monet bądź w postaci
pieniądza elektronicznego (np. karty płatniczej). Rozwój technologiczny obser-
wowany w gospodarce uruchomił proces zastępowania pieniądza gotówkowego
systemem płatności i rozliczeń bezgotówkowych. Stąd wynikła komplementarna
1
W przypadku działalności kredytowej przy ocenie zdolności kredytowej banki biorą pod uwagę
z reguły nie tylko aktualną sytuację kredytobiorcy, ale też jego potencjalne dochody jako zabezpiecze-
nie spłaty zobowiązania w przyszłości.
128
3. Klienci instytucji kredytowych i tworzona dla nich wartość
do wymienionej potrzeba transferu środków finansowych pomiędzy uczestni-

kami obrotu gospodarczego. Wyżej w hierarchii potrzeb znajdują się te związane
z lokowaniem wolnych środków, finansowaniem zakupów i ubezpieczaniem
się. W praktyce dochody konsumentów nie pokrywają się czasowo z ich real-
nymi oraz potencjalnymi wydatkami. Z reguły dochody są uzyskiwane jedno-
razowo, raz w miesiącu, wydatki natomiast są rozłożone w czasie. Możliwa
jest również sytuacja odwrotna, kiedy klient dokonuje jednorazowego zakupu,
który pokrywa z rozłożonych w czasie wpływów finansowych. Konsument,
który posiada okresową nadwyżkę wpływów nad wydatkami, będzie zainte-
resowany zdeponowaniem środków finansowych w celu zabezpieczenia ich
w sensie fizycznym (przed ryzykiem zagubienia, kradzieży). W sytuacji gdy
konsument chce zrealizować swoją potrzebę nabycia dobra lub korzystania
z usługi bez posiadania wystarczających środków, pojawi się u niego potrzeba
opóźnienia zapłaty, czyli finansowania zakupów. Z chęci otrzymania wsparcia
finansowego w przypadku poniesienia straty lub innego przykrego zdarzenia
losowego wynika potrzeba ubezpieczania się. Kolejnym szczeblem potrzeb
finansowych jest potrzeba osiągania dochodu z inwestycji przewyższającego
poziom inflacji; chodzi tu nie tylko o kwestię zachowania realnej wartości na-
bywczej, ale również o pomnażanie zgromadzonego kapitału w celu bieżącego
utrzymania, przyszłego wydatkowania na dobra konsumpcyjne lub inwestycje
bądź zabezpieczenia na przyszłość. Na samym szczycie piramidy potrzeb finan-
sowych znajdują się te związane z ochroną przed ryzykiem finansowym i po-
datkami. Do grupy produktów odpowiadających na tę potrzebę trzeba zaliczyć
wyspecjalizowane produkty finansowe, dostępne często tylko dla wybranych
grup klientów; należą do nich m.in. akredytywa, gwarancja bankowa, opcje
i kontrakty zabezpieczające przed ryzykiem kursowym bądź ryzykiem stopy
procentowej, produkty strukturyzowane.
Specyficzną potrzebą, która pojawia się na każdym szczeblu piramidy, jest
potrzeba doradztwa finansowego. Jej intensywność rośnie wraz z osiąganiem
kolejnych poziomów aktywności klienta na rynku usług finansowych. Usługi
doradztwa są komplementarne do tych zaspokajających inne potrzeby, choć
organizacyjnie ich dostarczenie może wymagać stworzenia odrębnej, dedyko-
wanej jednostki biznesowej. Na bazie usług doradztwa finansowego na rynku
polskim powstała cała sieć pośredników finansowych, takich jak Open Finance,
Expander, Money Expert, Doradcy24, Helion, Finamo. Podmioty te podpisując
umowy z niezależnymi instytucjami kredytowymi, mają w ofercie różnorodne
produkty i ich działalność przypomina supermarket produktów finansowych.
Z uwagi na rosnącą złożoność całej rzeczywistości gospodarczej, rynków
129
finansowych oraz samych produktów potrzeba doradztwa finansowego będzie

z całą pewnością zyskiwać na znaczeniu.
W przedstawionej hierarchii potrzeb finansowych założono, że najpierw
zaspokajane są potrzeby pilne (niższego rzędu), których zaspokojeniem zain-
teresowani są wszyscy konsumenci, w dalszej zaś kolejności potrzeby wyższych
rzędów odnoszące się do wybranych grup konsumentów różniących się wyso-
kością posiadanych środków, statusem społecznym czy wiedzą ekonomiczną
[Smyczek, 2007]. Dlatego też poszczególni konsumenci bądź ich grupy mogą
się znacznie różnić, jeśli chodzi o pilność poszczególnych potrzeb finansowych.
Ponadto zauważa się, że w skali rynku wraz z upływem czasu maleje zaintereso-
wanie konsumentów usługami o niskim poziomie ryzyka i wysokiej płynności
(np. rachunki bankowe), a rośnie zainteresowanie bardziej wyrafinowanymi
produktami zaspokajającymi wyższe potrzeby finansowe, które charakteryzują
się wyższym ryzykiem i niższą płynnością. Jest to spowodowane również tym,
że umiejętność korzystania z podstawowej oferty usług finansowych warunkuje
zainteresowanie usługami zaspokajającymi potrzeby wyższe oraz ułatwia ro-
zumienie i akceptację podejmowanego ryzyka. Zarówno potrzeby, stopień ich
intensywności, jak i sposoby ich zaspokajania podlegają ciągłemu rozwojowi.
Usługi związane z zabezpieczaniem przed różnorakim ryzykiem finansowym
jeszcze do niedawna były nieobecne w ofercie polskich banków. Ich pojawienie
się było możliwe dzięki rozwinięciu metod modelowania ryzyka, a także sposo-
bów jego redukcji oraz dzięki rozwojowi samych rynków finansowych. A za-
tem analiza potrzeb konsumentów dokonywana przez instytucje kredytowe
musi nie tylko uwzględniać stan aktualny, ale również przewidywać przyszłe
potrzeby klientów i ich grup. Umiejętność ta może stać się unikalnym źródłem
przewagi konkurencyjnej podmiotu.
Potrzeby stanowią podstawę zachowań konsumentów na rynku usług finan-
sowych. Uświadomienie potrzeby w zestawieniu z faktem posiadania zasobów
uruchamia u konsumenta motywację do działania. Przejawia się ona w zainicjo-
waniu procesu decyzyjnego prowadzącego w rezultacie do dokonania transakcji
między uczestnikami rynku. Kolejne etapy tego procesu to:

rozpoznanie sposobów zaspokojenia potrzeby,

ocena różnych wariantów wyboru,

skorzystanie z usługi,

odczucia pozakupowe (doświadczenie klienta).
Poszukiwanie możliwości zaspokojenia realnej potrzeby finansowej konsu-
menta dotyczy znalezienia nie tylko określonego produktu finansowego o po-
żądanych parametrach, ale – co się z tym wiąże – także dostawcy usług. W tej
130
fazie następuje zbieranie informacji za pośrednictwem środków masowego

przekazu (Internet, reklama, programy telewizyjne i radiowe, informacje i arty-
kuły prasowe). Bardzo duże znaczenie mają również nieformalne źródła infor-
macji, takie jak rady, rekomendacje, polecenia współpracowników, znajomych
czy rodziny. W przypadku niektórych usług już na tym etapie niezbędny staje
się kontakt z pracownikiem instytucji finansowej w celu weryfikacji dostępności
danej usługi (np. ocena zdolności kredytowej, ocena profilu inwestora). W przy-
padku potrzeb niższego rzędu, które zaspokajane są przez standardowe pro-
dukty finansowe, konsument wykorzystuje głównie własne doświadczenie.
W przypadku bardziej wyrafinowanych produktów często niezbędna jest pomoc
wykwalifikowanego pracownika instytucji kredytowej lub doradcy finansowego.
W fazie oceny konsument dokonuje porównania zebranych wariantów
decyzyjnych ze względu na istotne dla niego kryteria i preferencje. Może on
przeprowadzać procedury optymalizacyjne lub uproszczone. W pierwszym
przypadku dokonuje oceny każdej usługi oferowanej przez poszczególne pod-
mioty rynku ze względu na wybrane, istotne kryteria, natomiast w przypadku
procedury uproszczonej zawęża zakres rozważanych cech do kilku lub jednej
najważniejszej. Rodzaj stosowanej procedury będzie zależał od rodzaju usługi
finansowej, cech samego konsumenta, w tym jego wiedzy, poziomu edukacji
ekonomicznej, zamożności, statusu społecznego itp.
Trudność analizy alternatyw może wynikać z faktu, że konsument nie jest
w stanie ocenić w całości przyszłych korzyści i kosztów wynikających ze sko-
rzystania z usługi (nierzadko wynikają one z ogólnej sytuacji gospodarczej i jej
zmian, niezależnych decyzji instytucji zewnętrznych oraz decyzji usługodawcy
– instytucji kredytowej). W odniesieniu do samej usługi jej ocena jest subiek-
tywna, często niepowtarzalna, trudno mierzalna. Oznacza to, że konsument
dokonując wyboru usługi spośród dostępnych alternatyw, działa w sytuacji
niepewności: zasadniczo nie ma możliwości oceny i sprawdzenia usługi przed
podjęciem decyzji o jej zakupie. Może opierać się na opiniach, referencjach
innych konsumentów, zapewnieniach usługodawcy bądź na własnych przeko-
naniach.
Efektem etapu wartościowania dostępnych alternatyw jest podjęcie decyzji
o skorzystaniu z konkretnej usługi dostarczanej przez konkretnego usługodawcę.
W przypadku wielu usług finansowych decyzja taka oznacza związanie się z daną
instytucją finansową na dłuższy okres. Z reguły okres ten jest determinowany
czasem trwania umowy wiążącej obie strony relacji, a w przypadku braku tego
terminu – racjonalnością zachowań podmiotów rynkowych. Trudno bowiem
oczekiwać, że firma będzie często zmieniać bank prowadzący jej rachunek
131
bieżący – wiązałoby się to z koniecznością każdorazowego powiadamiania

kontrahentów, urzędu skarbowego, zmian w dokumentach spółki itp.
Ocena podjętej przez konsumenta decyzji o zakupie usługi finansowej jest
czynnikiem mającym zasadniczy wpływ na ponowny zakup. Efektem dokona-
nia oceny usługi może być zadowolenie lub dysonans (niezadowolenie). Klient
zazwyczaj ocenia zakup w kontekście zaspokojenia określonej potrzeby (poza
przypadkami, gdy zakup nie wiązał się z potrzebą, np. przymus zakładania
ROR-ów czy ubezpieczania mieszkań przy zaciąganiu kredytu). Tymczasem
w przypadku produktów finansowych nie może ocenić ich w pełni, gdyż trwa
okres ich konsumowania, jak np. w przypadku kredytu czy długoterminowej
lokaty. Co więcej, warunki korzystania z tych usług mogą się znacząco zmie-
niać podczas całego okresu umowy. Oznacza to, że w przypadku większości
produktów finansowych ocena danej usługi przez konsumenta jest rozciągnięta
w czasie, co wymaga od instytucji kredytowej zmiany strategii od zoriento-
wanej na pozyskanie klienta do ukierunkowanej na utrzymanie go i rozwinię-
cie z nim relacji.
Przebieg procesu decyzyjnego na rynku przedsiębiorstw jest nieco bardziej
złożony i sformalizowany niż w przypadku podmiotów indywidualnych. Trans-
akcje dotyczą z reguły dużo większych kwot, nierzadko specjalistycznych usług
i mają strategiczny wpływ na funkcjonowanie i rozwój firmy. W decyzję o sko-
rzystaniu z usługi finansowej przez podmiot prowadzący działalność gospo-
darczą zaangażowanych jest z reguły wiele osób, nierzadko reprezentujących
różne działy i profesje.
Jeśli konsument kupuje po raz pierwszy daną usługę, to cały proces podej-
mowania decyzji nosi znamiona decyzji rozważnej; zawiera ona wszystkie
wymienione elementy procesu decyzyjnego. W przypadku ponownego zakupu
danej usługi u wybranego usługodawcy konsument może podejmować decyzje
w sposób uproszczony (decyzje rutynowe), nie przeglądając i nie oceniając
ponownie alternatyw rynkowych. Niezadowolenie z istotnych charakterystyk
świadczonych usług może być powodem powrotu do poszerzonego procesu
decyzyjnego i podjęcia decyzji o zmianie dostawcy. Klient instytucji kredyto-
wej, który pozytywnie ocenia świadczoną usługę, nie ma motywacji do zmiany
usługodawcy, ponawia decyzję korzystania z usług danej firmy. Do zmiany
dostawcy może go zachęcić reklama oferty konkurencyjnej lub rekomendacja
ze strony osoby trzeciej. Bardzo ważna może okazać się ciekawość nowości czy
wpływ otoczenia. Tego typu decyzje bowiem mają często charakter emocjonalny.
Dzięki zrozumieniu potrzeb i oczekiwań konsumentów instytucje kredy-
towe mogą ocenić, którzy konsumenci są najbardziej wartościowi, jeśli chodzi
132
o ich aktualne oraz przyszłe potrzeby, zachowania oraz siłę nabywczą. Pozwala

to ukierunkować działania instytucji kredytowej na tworzenie odpowiedniej
oferty produktowej dla konkretnych konsumentów lub ich grup oraz dotarcie
do nich za pomocą właściwych środków marketingowych i technologicznych.
3.1.2. Klient indywidualny i instytucjonalny
Postawienie klienta w centrum uwagi i zarządzanie jego wartością stanowi

istotę nowoczesnego zarządzania nie tylko w ujęciu marketingowym, ale także
w zarządzaniu instytucją kredytową jako całością (co przedstawiono w roz-
dziale drugim). W zarządzaniu ukierunkowanym na wartość klienta klu-
czową kwestią staje się nie tylko pozyskanie klienta o właściwym profilu, na
podstawie odpowiednio dokonanej segmentacji, ale przede wszystkim jego
utrzymanie i, co najważniejsze, przeprowadzenie go do kolejnego segmentu
o wyższym poziomie rentowności. Realizacja tak określonego celu jest możliwa
przy założeniu, że instytucja dokonuje pomiaru wartości zarówno obecnych,
jak i przyszłych klientów. Pełniejsza identyfikacja i zrozumienie potrzeb klien-
tów prowadzi do zacieśnienia relacji z klientami, a co za tym idzie do wzrostu
ich lojalności. Z drugiej strony, mając świadomość zmieniających się potrzeb
swoich klientów, bank może łatwiej i szybciej modyfikować dostępną ofertę
produktową, tak kształtując strategię marketingową, aby prowadziła ona do
zwiększenia wartości posiadanych klientów. Mając na uwadze takie uwarun-
kowania, można wskazać cztery podstawowe fundamenty, na których powin-
no być oparte współczesne zarządzanie ukierunkowane na wartość klienta:

działania marketingowe zorientowane na pozyskanie i utrzymanie lojal-
nych klientów z precyzyjnie określonego segmentu rynku, mających odpo-
wiedni potencjał finansowy do zaspokajania swoich potrzeb;

zintegrowane działania ukierunkowane na badanie potrzeb klientów,
rozpoznawanie ich przyszłych oczekiwań oraz kreowanie wartości poprzez
tworzenie lub modyfikowanie odpowiedniej oferty produktowo-usługowej,
a następnie komunikowanie i dostarczanie jej do odpowiednio sprofilowanego
segmentu rynku;

marketing wewnętrzny, czyli działania ukierunkowane na klienta we-
wnętrznego, a zatem na wszystkich pracowników firmy, mające na celu zapew-
nienie pełnego zrozumienia strategii działania firmy i skuteczną jej realizację;

marketing społeczny obejmujący swoim zasięgiem otoczenie społeczne,
w którym funkcjonuje instytucja; warto w tym miejscu zwrócić uwagę na fakt,
133
Mariola Willmann
iż banki dostarczają swoim klientom nie tylko wartości w postaci świadczo-

nych usług, produktów, doświadczeń pracowników, informacji, reputacji itp.,
ale niejednokrotnie uwzględniają także interesy i potrzeby szerszych grup spo-
łecznych, podejmując działania z zakresu sponsoringu (sportowego, eduka-
cyjnego, kulturalnego) lub o charakterze charytatywnym (także omówione
w rozdziale siódmym inicjatywy z zakresu społecznej odpowiedzialności biz-
nesu) [Dobiegała-Korona, 2010, s. 23].
Zmiany zachodzące w sektorze bankowym nie pozostają bez znaczenia dla
postawy klientów, ich zachowania i relacji budowanych pomiędzy nimi a insty-
tucją kredytową. Coraz łatwiejszy dostęp do coraz szerszej bazy informacyjnej
i rosnący poziom edukacji wpływają niezaprzeczalnie na wzrost wymagań
klientów co do jakości i zakresu świadczonych przez bank usług. Zwiększające
się możliwości porównywania ofert i przetwarzania informacji pozyskanych
na wielu rynkach, od wielu pośredników finansowych, spowodowały wzrost
wrażliwości klientów nie tylko na cenę świadczonych usług, ale również na ich
jakość. Wzrost świadomości i pewności w poruszaniu się na rynku usług finan-
sowych przy równoczesnym rozwoju nowych technik komunikacji z klientem
powodują spadek ich lojalności, coraz większą dywersyfikację w zakresie wy-
korzystywanych usług oraz rosnącą wrażliwość na relację z bankiem. Mając
świadomość zachodzących zmian w potrzebach klientów i sposobach ich zacho-
wania, banki coraz silniej zdają sobie sprawę z konieczności indywidualizacji
swojej oferty produktowej (kastomizacja2) oraz precyzyjnego adresowania
przesyłanych komunikatów informacyjnych.
Bankowość detaliczna, która stanowi podstawowy obszar działalności biz-
nesowej instytucji kredytowych, nie jest jednorodna. Obejmuje ona swoim za-
kresem klientów indywidualnych o różnym statusie społecznym, zawodowym
i materialnym. Towarzyszy temu naturalny podział na bankowość masową, ban-
kowość osobistą (personal banking) i bankowość prywatną (private banking).
Podstawę klasyfikacji klientów do poszczególnych obszarów bankowości deta-
licznej stanowi przede wszystkim wysokość uzyskiwanych dochodów oraz po-
siadane aktywa. Pewnym wyjątkiem mogą być osoby publiczne i opiniotwórcze.
W tym wypadku większego znaczenia nabiera status społeczny tych osób.
Klientów z segmentu masowego można określić jako klientów niewymaga-
jących i typowych. Ich obszar zainteresowania ogranicza się do podstawowej
2
Poprzez kastomizację rozumie się przygotowywanie i sprzedaż kompleksowej oferty „skrojonej”
na miarę potrzeb danego klienta. Szerzej na temat kastomizacji zob. [http://staniszewskimarek.blog-
spot.com/2011/03/personalizacja-customizacja.html].
134
oferty produktowej banku, zaspokajającej najważniejsze potrzeby finansowe.

Oferta dla nich winna obejmować podstawowe usługi związane z kontem oso-
bistym i obrotem płatniczym, ze standardowymi produktami depozytowymi
oraz z krótkoterminowymi kredytami gotówkowymi [Gostomski, 2004]. Warto
przy tym zwrócić uwagę na fakt, iż poziom generowanych oszczędności w tym
segmencie jest stosunkowo niski3, zakres obsługi rozliczeniowo-płatniczej
względnie niewielki, a zaciągane kredyty są krótko- lub średnioterminowe
i oscylują w relatywnie niskich przedziałach kwotowych4. Co za tym idzie, niska
rentowność produktów z oferty bankowości masowej skłania banki do standa-
ryzacji tej grupy produktów i usług, pełnej automatyzacji procesów oraz prze-
suwania ich obsługi do kanałów dystrybucji o niższych kosztach, takich jak
bankowość internetowa, bankowość telefoniczna bądź bankowość samoobsłu-
gowa. Biorąc pod uwagę również ograniczone wymagania klientów i ich niską
świadomość finansową, wprowadzanie doradztwa finansowego w tym segmen-
cie klientów jest raczej ograniczone. Dlatego też podejmowane są przez banki
działania zmierzające do ograniczenia kontaktu klientów z doradcą i ograni-
czenia ich wizyt w placówkach bankowych, np. poprzez wprowadzenie opłat
za przelewy zlecane w oddziale czy podwyższenie oprocentowania lokat ter-
minowych zakładanych przez Internet. Warto jednakże pamiętać, że jest to
najliczniejsza grupa klientów banków: w zależności od wielkości banku i jego
profilu może ona obejmować nawet do 80% klientów indywidualnych. A zatem
niewielkie obroty generowane na poszczególnych klientach z całą pewnością
rekompensowane są efektem korzyści skali.
Biorąc pod uwagę znaczną liczebność tej grupy klientów, na szczególną
uwagę zasługują te osoby, których dochody oscylują w górnej granicy prze-
działu określonego dla tego segmentu. Są to osoby zainteresowane przejściem
do wyższego segmentu klientów, a wobec tego wymagające specjalnej opieki
ze strony doradców bankowych. Osoby z tej grupy będą charakteryzowały się
3
Jak ukazują wyniki badań, większość gospodarstw domowych w Polsce (63%) nie posiada żad-
nych oszczędności. Odłożone fundusze ma niewiele ponad jedna trzecia gospodarstw (37%). Wielkość
zgromadzonych środków jest jednakże bardzo ograniczona: gdyby zaszła potrzeba utrzymywania się
jedynie z zaoszczędzonych środków finansowych, co czternastemu Polakowi, który deklarował, że jego
gospodarstwo domowe posiada dodatkowe środki pieniężne (7%), starczyłyby one na krócej niż miesiąc,
a blisko dwie trzecie badanych byłoby w stanie przeżyć dłużej niż dwa miesiące; zob. [Kowalczyk, 2010].
4
Jak wskazują badania prowadzone przez CBOS [Zachowania konsumenckie, 2008], coraz więcej
Polaków „żyje na kredyt”, dokonując zakupów w systemach ratalnych i wspomagając domowy budżet
różnego rodzaju kredytami i pożyczkami. Według danych za rok 2008 prawie połowa badanych (46%)
deklarowała, że na ich gospodarstwach domowych spoczywa obowiązek spłacania różnego rodzaju rat,
pożyczek, długów lub kredytów.
135
Mariola Willmann
cechami zbliżonymi do segmentu klienta zamożnego, do którego pretendują.

Są to klienci bardzo krytyczni, świadomi oferowanych im produktów i przed-
stawianych warunków, bardzo dobrze znające oferty konkurencyjnych banków,
wykorzystujący swój status materialny i zdobytą wiedzę finansową jako kartę
przetargową w rozmowach z bankiem [Korenik, 2006, s. 46–47].
Jak zauważono wcześniej, klient indywidualny nie stanowi już dzisiaj jed-
norodnej grupy. Obok omawianego segmentu klienta masowego występuje
również segment klientów zamożnych, który charakteryzuje się nie tylko wyż-
szymi dochodami, ale, co za tym idzie, także wyższymi wymaganiami w zakre-
sie listy oferowanych produktów i usług oraz jakości świadczonej obsługi. Jest
to klient wymagający, który oprócz dobrych cenowo produktów z oferty pod-
stawowej będzie poszukiwał również nowoczesnych rozwiązań, produktów
wyrafinowanych, bardziej złożonych, w szczególności produktów o charakterze
inwestycyjnym. Kredyty oferowane tej grupie klientów będą miały charakter
celowy, inwestycyjny (nieruchomości, papiery wartościowe, działa sztuki itp.),
a zatem będą to kredyty wysokokwotowe o charakterze długoterminowym.
Obsługa tych klientów wymaga zdecydowanie większego zaangażowania ze
strony banku, i nie chodzi tu tylko o czas, ale przede wszystkim o doświadczenie,
w szczególności w kreowaniu wartości dla klienta. Kluczową rolę w pozyska-
niu i utrzymaniu tych klientów odgrywa umiejętność budowania przez do-
radcę długoterminowych relacji z nimi. Klienci ci zwykle są bardziej lojalni
w stosunku do doradców, którzy ich prowadzą, niż w stosunku do samego
banku. Istotne znaczenie będzie miała indywidualna opieka nad klientem,
poparta ofertą produktową dostosowaną do wymagań rynku, zapewniająca
zarówno tradycyjne, jak i nowoczesne kanały dostępu i dystrybucji.
Mimo iż w większości banków portfel klientów zamożnych nie stanowi
zbyt licznej grupy w segmencie klientów indywidualnych, to jednak jest to
portfel generujący istotne przychody dla banku, wynikające z wysokiej ren-
towności oferowanych im produktów. Potrzeby tej grupy klientów będą ulegać
z czasem przekształceniu w kierunku kompleksowego doradztwa, wykraczają-
cego poza ramy bankowe, zmierzając do oferowania produktów z pełnej palety
usług finansowych dostępnych na rynku [Korenik, 2006, s. 48–49].
Zmiany w segmentach klientów detalicznych są pochodną zmian demo-
graficznych, wzrostu poziomu wykształcenia, któremu towarzyszy wzrost
świadomości finansowej, czy ogólnego wzrostu zamożności społeczeństwa, co
z kolei wpływa na zmianę stylu życia, potrzeby i priorytety [Zawadzka, 2001,
s. 25]. Kwestie te zostały przedstawione w rozdziale pierwszym.
136
Banki działające w obszarze klienta instytucjonalnego są zainteresowane

obsługą przedsiębiorstw, samorządów lokalnych, organizacji, instytucji i fun-
dacji mających osobowość prawną oraz innych podmiotów. Niezaprzeczalnie
największą grupę klientów stanowią tu przedsiębiorstwa, których podstawą
segmentacji jest przede wszystkim ich wielkość, mierzona np. liczbą zatrud-
nionych osób, przychodami ze sprzedaży, wysokością kapitałów czy generowa-
nym zyskiem. Można w tym zakresie posiłkować się Ustawą o swobodzie
działalności gospodarczej, która definiuje trzy typy przedsiębiorców: mikro-
przedsiębiorstwa (zatrudniające do 9 osób), przedsiębiorstwa małe i średnie
(zatrudniające od 10 do 250 osób) oraz duże przedsiębiorstwa, do których
zalicza się te zatrudniające powyżej 250 pracowników, osiągające dochody
roczne ze sprzedaży towarów, wyrobów, usług oraz operacji finansowych na
poziomie przekraczającym 50 mln euro oraz posiadające aktywa o wartości
przekraczającej 43 mln euro. Tak wysoko ustawione kryteria podziału decydują
o tym, że duże przedsiębiorstwa, wchodzące w zakres bankowości korpora-
cyjnej, stanowią liczebnie niewielką część podmiotów działających na rynku.
Dominująca grupa reprezentowana jest przez przedsiębiorstwa małe i średnie,
stanowiące szczególny obszar zainteresowania banków z punktu widzenia
rentowności relacji z tymi klientami.
Zakres oferty produktowo-usługowej skierowanej do klientów instytucjo-
nalnych jest bardzo szeroki – od tradycyjnego prowadzenia rachunku bieżącego
i realizowania płatności poprzez finansowanie bieżącej działalności operacyjnej
do wykorzystania bardziej złożonych usług z zakresu bankowości inwestycyjnej.
Zakres współpracy z bankiem uzależniony jest od wielkości przedsiębiorstwa
i zakresu prowadzonej przez nie działalności. Ze strony banku barier rozwoju
tego segmentu należy upatrywać we wciąż niskiej wiarygodności kredytowej
przedsiębiorstw i wynikającego z tego wysokiego ryzyka ich finansowania.
W grupie klientów korporacyjnych warto zwrócić uwagę na tendencje kształ-
tujące ich relacje z bankami, wśród których zauważa się:

rosnące zainteresowanie usługami związanymi z zabezpieczaniem się
przed różnego rodzaju ryzykiem,

rosnące zapotrzebowanie na wsparcie i pośrednictwo w emisji papierów
wartościowych dla dużych przedsiębiorstw oraz miast i gmin, transakcjach
kupna i sprzedaży papierów wartościowych oraz zarządzaniu portfelem inwe-
stycyjnym,

wsparcie procesów łączenia lub przejmowania firm,

wzrost finansowania dużych inwestycji w ramach kredytów konsorcjal-
nych [Zawadzka, 2001, s. 26].
137
Mariola Willmann
Obszar MŚP (małych i średnich przedsiębiorstw), podobnie jak w przypadku

przedsiębiorstw rozpoczynających działalność gospodarczą, stanowi sporą
niszę rynkową, z którą mierzą się kolejne banki próbujące budować swoją
strategię działania wyłącznie na bazie tego segmentu rynku (np. FM Bank,
Idea Bank) lub dedykując temu obszarowi odrębne struktury sprzedażowe
(te można zauważyć w większości banków uniwersalnych) [Walczak, 2008].
Podmioty MŚP wykazują ograniczone zainteresowanie ofertą bankową, co
może być spowodowane:

skomplikowanymi procedurami bankowymi i zbyt wysokimi wymaga-
niami w zakresie zdolności kredytowej i wielkości oraz jakości zabezpieczeń,

brakiem wsparcia doradczego w postaci kompetentnej kadry bankowej,
która byłaby w stanie zniwelować braki kompetencyjne po stronie przedsię-
biorstwa,

wysokim kosztem finansowym (oprocentowanie, opłaty i prowizje) [Zyg-
munt, 2004, s. 381].
3.1.3. Segmentacja klientów oraz wybór rynku docelowego
Proces segmentacji sprowadza się do wydzielania homogenicznych, wewnętrz-

nie jednorodnych i spójnych grup [Siekierzyński, 2010]. Segmentem będzie
zatem grupa nabywców o wspólnej charakterystyce, wspólnych potrzebach
i podobnym sposobie ich zaspokajania, czyli wykorzystania danego produktu
lub usługi. Im bardziej proces segmentacji będzie precyzyjny, tym bardziej
działania podejmowane przez bank będą dopasowane do potrzeb konkretnych
klientów i skoncentrowane na ich oczekiwaniach [Gorchels, 2007, s. 95].
Działania w kierunku segmentacji rynku mają na celu przede wszystkim umoż-
liwienie lepszego zrozumienie potrzeb poszczególnych klientów i skoncentro-
wanie się na ich oczekiwaniach. Dzięki temu:

możliwe jest lepsze dostosowanie komunikacji marketingowej do wyse-
lekcjonowanych grup klientów, przez co dużo efektywniej wydatkowany jest
budżet marketingowy,

łatwiejsze jest zrozumienie ogólnych prawidłowości charakterystycznych
dla danego rynku (dlaczego klienci kupują właśnie ten produkt i w jaki sposób),
co umożliwia odpowiedni dobór produktów do potrzeb poszczególnych grup,

dużo efektywniej można dokonywać alokacji zasobów, gdyż osoby za to
odpowiedzialne mają większą świadomość korzyści, jakich poszukują wąskie
grupy klientów oraz dużo precyzyjniej są w stanie przewidywać ich zachowania,
138

odkrywa się nowe nisze rynkowe [Gorchels, 2007, s. 96; Chmurska, 2010;
Siekierzyński, 2010].
Dokonując analizy rynku, w pierwszej kolejności należy wykorzystać te
kryteria segmentacyjne, które są najbardziej charakterystyczne dla danej branży.
W odniesieniu do klientów instytucji kredytowych mogą to być m.in. czynniki
demograficzne, społeczne, ekonomiczne, psychograficzne czy behawioralne
[Grzegorczyk, 2004, s. 65 i nast.].
Wśród czynników segmentacyjnych można wyróżnić czynniki deskryp-
tywne, odnoszące się m.in. do cech:

demograficznych, np.: wiek, płeć, wykształcenie, stan cywilny, liczba
dzieci, wykonywany zawód,

ekonomicznych, np.: źródło i wysokość dochodów, średni dochód na
członka rodziny, średni poziom oszczędności, posiadane aktywa,

geograficznych, np.: opisujące cechy gospodarcze regionów, poziom bez-
robocia, uprzemysłowienie,

psychograficznych, np.: opisujące styl życia, sposoby zachowania się.
Innym kryterium klasyfikacji mogą być czynniki behawioralne, wśród
których na uwagę zasługują m.in.:

gotowość zakupów – zwracająca uwagę na świadomość i znajomość pro-
duktu wśród klientów, umożliwiająca dokonanie ich podziału na klientów:
nieświadomych oferty, poinformowanych, zainteresowanych oraz zdecydowa-
nych co do zakupu,

zakres użytkowania – uwzględniający sposób użytkowania danego pro-
duktu oraz ilość nabywanego produktu (liczba posiadanych lokat bankowych
lub kredytów, średnie salda na rachunkach depozytowych lub kredytowych,
średnia liczba wykonywanych transakcji, ich rodzaj itp.),

częstotliwość nabywania produktu – pozwalająca wyodrębnić klientów
okazjonalnych, przeciętnych, często korzystających z danego produktu lub usługi,

lojalność – dokonująca segmentacji klientów na utrzymujących długolet-
nie relacje z bankiem, klientów nowych oraz tych, którzy korzystają z produk-
tów i usług banku wyłącznie w przypadku pojawienia się ofert promocyjnych
[Chmurska, 2010].
Po wyodrębnieniu segmentów rynku różniących się między sobą pod
względem cech i potrzeb należy określić realizowane w ich ramach lub oczeki-
wane wyniki sprzedaży, określając na tej podstawie odpowiednią alokację za-
sobów (największe zasoby powinny przypadać najważniejszemu segmentowi,
a najmniejsze – segmentowi najmniej istotnemu). Przykład 3.1 przedstawia
segmentację klientów bankowości korporacyjnej [Hansen, 2010].
139
Mariola Willmann
Przykład 3.1. Segmentacja rynku bankowości korporacyjnej na przy-

kładzie BRE Banku S.A.
Podział podmiotów gospodarczych wynikający z zapisów ustawowych nie jest jedy-
nym kryterium segmentacji. Segmentacja rynku bankowości korporacyjnej w Polsce
wywodzi się w głównej mierze z wewnętrznej organizacji banków oraz ze sztywnej
specjalizacji kompetencji w zakresie analizy i podejmowania decyzji w obszarze
ryzyka kredytowego. Upowszechnienie na rynku systemów bankowości internetowej
adresowanych do firm i możliwość zaimplementowania metod zautomatyzowa-
nego ratingu w ocenie kredytowej małych przedsiębiorstw spowodowały ich masową
resegmentację.
W BRE Banku podmioty zdolne do prowadzenia ksiąg rachunkowych (o obrotach
rocznych powyżej 4 mln zł) przeniesiono do kategorii klientów korporacyjnych.
Wcześniej do grona klientów bankowości korporacyjnej mogły pretendować dopiero
podmioty o obrotach przekraczających 10 mln zł. Mając na uwadze powyższe, w ra-
mach bankowości korporacyjnej wyodrębniono następujące subsegmenty rynku:
przedsiębiorstwa małe i średnie – obejmujące podmioty o obrotach od 4 do
30 mln zł,
podmioty korporacyjne – podmioty o obrotach rocznych przekraczających
30 mln zł,
klienci strategiczni – podmioty, ewentualnie grupy podmiotów powiązanych,
o obrotach rocznych przekraczających 250 mln zł, duże koncerny krajowe i między-
narodowe.
Każdy z tych subsegmentów jest w istotny sposób wewnętrznie zróżnicowany.
Występują w nich znaczne różnice w odniesieniu do skali zapotrzebowania na usługi
bankowe, preferencje jakościowe, oczekiwania cenowe, dostępne kanały dystrybucji
itp. Dlatego też BRE Bank przyjął następujący model obsługi tego segmenty rynku:
każdej firmie o obrotach wyższych niż 4 mln zł przyznano opiekuna, działa-
jącego w strukturach bankowości korporacyjnej, w ramach tak zwanego centrum
bankowości korporacyjnej, a nie w ramach placówki uniwersalnej, jak to miało
miejsce dotychczas,
wysokiej jakości relacje pomiędzy firmą a bankiem wspierane są przez dodat-
kowe jednostki eksperckie, np. telefoniczny help-desk bankowości internetowej,
specjalistów w zakresie bankowości transakcyjnej, usług dealerskich, finansowania
handlu,
zastosowano indywidualne podejście do procesu analizy kredytowej,
poczyniono znaczące inwestycje w infrastrukturę i procesy operacyjne korpo-
racyjnej bankowości internetowej.
Gdy mówimy o koncepcji zarządzania ukierunkowanej na wartość klienta

(portfela klientów), kluczową kwestią staje się odpowiednie zdefiniowanie
pojęcia wartości klienta z punktu widzenia danej instytucji. Traktując temat
140
szerzej, można utożsamić wartość klienta dla banku jako wartość strumieni,
generowanych przez danego klienta dla firmy w okresie utrzymywania relacji
klient–instytucja kredytowa [Dobiegała-Korona, 2010, s. 21 i nast.]. Idźmy
dalej tym tropem: wyższa wartość strumieni generowanych przez klienta
przekłada się na wyższą wartość banku, co z kolei ma swoje odzwierciedlenie
w wartości dla pozostałych interesariuszy, o czym wspomniano we wcześniej-
szym rozdziale.
Mówiąc o wartości klienta i jej transformacji na wartość dla instytucji kre-
dytowej oraz jej interesariuszy, nie można ograniczać się wyłącznie do stru-
mieni pieniężnych, rozumianych jako opłaty i prowizje czy odsetki pobierane
przez banki przy okazji dostarczanych produktów i usług. Katalog strumieni
kreowanych przez klientów jest dużo szerszy i obejmuje również:

czynności: wynikające m.in. z konieczności przybycia bezpośrednio do
placówki bankowej lub spotkania ze sprzedawcą mobilnym, dostarczenie
określonych dokumentów, czynności wykonywane w związku z nabywanym
produktem lub usługą, jak chociażby wypełnienie wniosku kredytowego, pod-
pisanie umowy itp.;

informacje, które mogą obejmować przede wszystkim informacje o klien-
cie, ale również informacje o jego preferencjach co do poszczególnych rodzajów
produktów, przyszłych potrzebach, problemach, dotychczasowych doświad-
czeniach, ofercie konkurentów; mogą to być również idee i pomysły nowych
rozwiązań;

czas, który klient poświęca na weryfikację oferty, przygotowanie wyma-
ganych dokumentów, przesłanie dokumentów (np. dołączenie skanów do
elektronicznego wniosku), spotkanie z doradcą itp.;

status – identyfikacja z firmą i podwyższanie prestiżu marki poprzez
przynależność do określonej grupy klientów, świadczenie o nim własnym sta-
tusem i pozycją społeczną;

uczucia: emocje, zaufanie, duma z przynależności do określonej grupy
społecznej klientów danego banku;

pozyskiwanie nowych klientów – poprzez system referencji i poleceń,
dzielenie się własnymi doświadczeniami, marketing szeptany itp. [Dobiegała-
-Korona, 2006].
Wbrew pozorom wszystkie opisane powyżej strumienie mają większą lub
mniejszą wymierną wartość, która może się przekładać w sposób bezpośredni
(strumienie gotówki) lub pośredni (propozycje nowych, innowacyjnych roz-
wiązań czy budowanie pozytywnego wizerunku firmy) na wartość przed-
siębiorstwa. A zatem mówiąc o zarządzaniu wartościami klientów, warto tak
141
Mariola Willmann
budować poszczególne ich segmenty, aby zapewnić instytucji dopływ tych

strumieni, które będą miały decydujący wpływ na kreowanie wartości banku
w określonym czasie. Obok generowania odpowiednich strumieni przez poszcze-
gólnych klientów warto również zwrócić uwagę na właściwy dobór klientów
z punktu widzenia cyklu ich życia w instytucji. Kluczową kwestią pozostaje
także przyjęcie odpowiednich strategii obsługi różnych grup klientów, które
pozwolą na stałe podwyższanie wartości klientów i całego obejmującego ich
portfela. Dokonując klasyfikacji klientów z perspektywy cyklu ich życia w banku,
można wyróżnić kilka grup [Dobiegała-Korona, 2008].
1. Klienci potencjalni – osoby, które zostały wyselekcjonowane na pod-
stawie segmentacji rynku, mające potrzebę oraz dysponujące niezbędnymi
środkami do jej zaspokojenia. Klienci w tej fazie cyklu generują tylko koszty
wynikające z konieczności realizowanych badań rynkowych i realizowanego
procesu segmentacji. Zainteresowani ofertą banku mogą, ale nie muszą doko-
nać zakupu usługi.
2. Klienci dokonujący pierwszego zakupu – osoby zainteresowane ofertą
instytucji. Nie ma jednakże pewności, że zostaną oni stałymi i lojalnymi klien-
tami banku. Jest to moment, w którym dopiero dokonują oni oceny produktu
lub usługi. Wiąże się on dla instytucji z wysokimi kosztami związanymi z pro-
mocją i reklamą, mającymi na celu przyciągnięcie uwagi klientów i ich zainte-
resowania produktem. Zainteresowanie to jeszcze nie gwarantuje strumienia
pieniężnego w przyszłości ani rentowności, ale w przypadku zadowolenia może
przełożyć się na długotrwałą i lojalną współpracę.
3. Klienci powtarzający zakupy – klienci, którzy pozytywnie oceniają ofe-
rowany przez bank produkt lub usługę. Są to osoby, które pretendują do grupy
stałych, lojalnych klientów. Warto jednakże mieć na uwadze fakt, że ciągle jest
to jeszcze okres weryfikowania oferty. Z punktu widzenia oceny ekonomicz-
nych skutków dla instytucji jest to czas rosnących wpływów i rentowności.
Koszty związane z pozyskaniem i przekonaniem klienta są już zdecydowanie
mniejsze. Jest to jednak klient, który wymaga stałego zainteresowania ze
strony banku i systematycznego prezentowania dostępnych dla niego ofert.
4. Klienci podstawowi – trzon portfela klientów. Osoby z tej grupy znają
ofertę banku i w sposób regularny dokonują zakupów, zapewniając stabilność
funkcjonowania instytucji oraz systematyczny wzrost jej wartości. Jest to też
moment, w którym firma nie ponosi już kosztów badań, segmentacji i pozy-
skania, a w zamian rejestrowany jest wzrost rentowności transakcji. Z punktu
widzenia klienta, w zależności od rodzaju produktu lub usługi, jest to etap,
w którym zmiana partnera biznesowego może być utrudniona (jak np. prze-
142
niesienie konta firmowego do innego banku), a koszty takiej zmiany wysokie

(np. przeniesienie kredytu hipotecznego do innego banku).
5. Klienci odchodzący – mogą to być z jednej strony klienci rezygnujący
z określonego produktu z powodu zaniku potrzeby, którą dany produkt zaspo-
kajał (np. rezygnacja z korzystania z linii kredytowej w wyniku poprawy sytu-
acji finansowej gospodarstwa domowego), z drugiej zaś klienci, którzy zostali
przejęci przez konkurencyjną instytucję.
Podchodząc do budowania portfela klientów na podstawie koncepcji cyklu
życia klienta, należy tak kształtować jego zawartość, aby obejmował on swym
zasięgiem wszystkie trzy grupy klientów – zarówno tych nowo pozyskanych,
lojalnych klientów korzystających już z usług banku, jak i tych rezygnujących
z oferty lub z nabywania danego produktu – przy zachowaniu odpowiedniego
poziomu zbilansowania klientów w poszczególnych fazach. Budowa portfela
klientów z uwzględnieniem różnorodnych strumieni kierowanych do firmy
oprócz rachunku ekonomicznego i maksymalizowania wartości przedsiębior-
stwa musi być ukierunkowana również na inne cele strategiczne określone
przez instytucję kredytową, jak np. innowacyjność – zbieranie oczekiwań i opinii
o dotychczasowej ofercie, pozyskiwanie nowych klientów – poprzez rekomen-
dacje lojalnych, zadowolonych klientów. Przykład 3.2. przedstawia segmen-
tację klientów dokonaną dla potrzeb zarządzania portfelem lokat Banku BPH
[Chmurska, 2010].
Przykład 3.2. Segmentacja na potrzeby zarządzania portfelem lokat

Banku BPH
Celem analizy przeprowadzonej przez bank było opracowanie narzędzia umożli-
wiającego zarządzanie portfelem lokat terminowych oraz zwiększenie jego docho-
dowości przy minimalizacji odejść klientów. Segmentacji dokonano na podstawie
jednej cechy – wrażliwości cenowej klientów.
Ze względu na powyższą cechę wyodrębniono cztery grupy klientów.
1. Klienci lojalni, dla których istotna jest relacja z bankiem. To klienci, którzy
preferują produkty średnioterminowe, utrzymujący na koncie osobistym saldo wyższe
od średniej w banku. Ich saldo oszczędności systematycznie rośnie. Zaobserwowano
również, iż w grupie tej przeważają kobiety i osoby starsze. Klienci ci zostają w banku
dłużej, nawet w przypadku spadku cen depozytów. Są to osoby, które zwykle mają
już środki w banku; wyższe oprocentowanie przyciąga dodatkowe środki z zewnątrz,
które zostają nawet po zakończeniu promocji.
2. Klienci zmienni – osoby pozostające już od jakiegoś czasu klientami banku,
jednakże krócej niż klienci lojalni. Preferują oni produkty średnio- i długoterminowe.
Posiadają zwykle wysokie saldo na depozytach bieżących. Są to najczęściej osoby
143
w średnim wieku, często zmieniające ofertę, ale raczej zostające po zakończeniu

promocji. Mogą szukać lepszej oferty w ramach banku, ale w gruncie rzeczy akcep-
tują niższe oprocentowanie.
3. Klienci wrażliwi, których cechy są bardzo zbliżone do cech klientów zmien-
nych. Przyciągani są lepszą ofertą, nie muszą mieć jednak oferty najlepszej. Nie od-
chodzą też zaraz po zmianie oprocentowania, jednakże oczekują lepszych stawek.
4. Klienci bardzo wrażliwi – osoby poszukujące najlepszego oprocentowania.
Zwykle nie były one wcześniej klientami banku, zwabiła je wyłącznie promocja,
a co za tym idzie raczej nie posiadają konta w banku. W grupie tej zwykle dominują
mężczyźni w młodszym wieku. Atrakcyjne stawki oprocentowania przyciągają nowe,
wysokie wolumeny. Klienci ci zwykle odchodzą, gdy oprocentowanie jest niekonku-
rencyjne. Część salda pozostaje nieznacznie dłużej, jednakże tylko do czasu znale-
zienia kolejnej okazji cenowej.
Bez względu na przyjętą koncepcję budowy portfela klientów punktem

wyjścia winna być każdorazowo identyfikacja klienta, oparta na wnikliwym
badaniu rynku i jego struktury. Dzięki takiemu podejściu z całej masy odbior-
ców banku będzie można wyodrębnić grupy klientów różniące się zarówno
strukturą potrzeb i sposobem ich zaspokajania, jak i atrakcyjnością ekonomiczną
dla banku. A zatem proces segmentacji ukierunkowany jest na zrozumienie
charakterystycznych dla danego rynku prawidłowości, co pozwala na efek-
tywniejsze alokowanie zasobów, zmierzające do zarządzania pozyskiwanymi
klientami, i inwestowanie w ich zyskowność oraz zapobieganie odejściom
najbardziej lojalnych i rentownych klientów.
3.2. O
ferta instytucji kredytowych i działania
marketingowe
3.2.1. Marketing usług finansowych
Marketing jest procesem poznania oraz zaspokojenia potrzeb klientów po-

przez dostosowanie do nich oferty produktów i usług realizowanych przez
podmioty będące ich dostawcami. Nowoczesny marketing nierzadko kreuje
potrzeby klientów oraz kształtuje ich zachowania. Początek zainteresowania
marketingiem dotyczył branży produkcyjnej i był związany z postępem tech-
nicznym i wzrostem wydajności pracy. Zjawiska te przełożyły się na problemy
ze zbytem towarów i wzrostem konkurencji, co spowodowało potrzebę poszu-
144
kiwania narzędzi stymulowania popytu. Późniejszy dynamiczny rozwój sektora

usługowego pociągnął za sobą potrzebę stworzenia spójnej koncepcji marke-
tingu usług. Do dziś toczy się dyskusja, czy dla marketingowej działalności
w sektorze usług trzeba tworzyć nowe założenia teoretyczne i metody działa-
nia. Zwolennicy rozwoju odrębnej koncepcji przywołują wyraźną specyfikę in-
stytucji usługowych, która sprawia, że założenia klasycznego marketingu oraz
ich aplikacja nie mogą stanowić głównej podstawy działalności marketingowej
w sferze usług [Lipowski, 2003, s. 14]. Marketing usług jest dziś odrębną dzie-
dziną wiedzy. Rozwijają się też sektorowe koncepcje marketingu usług, takie
jak marketing farmaceutyczny, marketing usług prawniczych, marketing usług
turystycznych czy marketing usług finansowych, który będzie przedmiotem
rozważań w tej części rozdziału.
Marketing usług finansowych można zdefiniować jako zintegrowane
działania instytucji finansowej mające na celu identyfikowanie, przewidywa-
nie i zaspokajanie potrzeb nabywców usług finansowych oraz prowadzące do
osiągnięcia przez instytucję zysku na odpowiednim poziomie [Pluta-Olearnik,
1999, s. 20]. Marketing powinien pomagać instytucji finansowej w pozyskaniu
klientów, utrzymaniu ich jako stałych odbiorców, a także w kształtowaniu ich
postaw, dostosowywanych do zmieniającej się sytuacji na rynku usług finan-
sowych [Grzywacz, 2006, s. 15]. Specyfika marketingu stosowanego przez
instytucje kredytowe wynika z kilku przesłanek.
1. Przedmiotem oferty instytucji kredytowych jest usługa posiadająca spe-
cyficzne cechy, co implikuje odmienne działania wobec rynku i klienta. Wśród
nich należy zwrócić uwagę na:

niematerialność – usługi nie mają formy fizycznej; z punktu widzenia
klienta niematerialność usługi jest niekiedy przeszkodą w odpowiednim jej
wartościowaniu, bo w gruncie rzeczy to, co klient otrzymuje, jest nieuchwytne,
trudne do oceny; banki stosują różnego rodzaju materialne dowody wykona-
nych usług, czego przykładem są karty bankowe, których posiadanie jest sub-
stytutem pieniądza gotówkowego lub obietnicą kredytu, niekiedy dowodem
prestiżu;

nierozdzielność produkcji i konsumpcji – usługa jest realizowana i konsu-
mowana w większości przypadków w tym samym czasie, a dodatkowo najczę-
ściej wymaga uczestnictwa klienta; nierozdzielność oznacza tu, że ocena samej
usługi oraz poziomu zaspokojenia potrzeb klienta dokonuje się w kontakcie
z pracownikiem banku i to w dużej mierze od niego właśnie zależy doświad-
czenie klienta; nierozdzielność procesu świadczenia usług i korzystania z nich
daje również szansę personalizowania oferty;
145

brak możliwości magazynowania – usług nie można wytworzyć na za-
pas, aby w sytuacji zwiększonego popytu nie powodować ograniczeń podażo-
wych; problem niemożności wytwarzania usług na zapas (ich nietrwałość)
wiąże się z koniecznością takiego zarządzania dystrybucją usług, aby w każdej
sytuacji zapewnić klientowi możliwość dostępu; nietrwałość usług powoduje
konieczność wykorzystania marketingowych instrumentów kształtowania po-
pytu w celu zrównoważenia go (różnicowanie cen, okresowe promocje cenowe,
dodatkowe kanały dystrybucji, umawiane wizyty w oddziale itp.);

brak ochrony własności intelektualnej – produkty bankowe, w tym inno-
wacje finansowe, nie podlegają ochronie patentowej, w związku z czym istnieje
łatwość ich kopiowania; innowacyjny produkt wprowadzony przez jedną in-
stytucję w niedługim czasie pojawia się w ofercie innych podmiotów, w efekcie
przewaga wynikła ze strategii innowacji okazuje się krótkotrwała i jest niwe-
lowana poprzez efekt naśladownictwa;

wysoki stopień skomplikowania usługi – cechą sporej części produktów
i usług bankowych jest ich złożoność, co rodzi konieczność budowy przejrzy-
stego i sprawnego systemu informacyjnego zarówno podczas wizyt klientów
w banku, jak i w ramach kontaktów za pośrednictwem telefonu bądź kanałów
elektronicznych.
2. Uregulowania prawne i podmioty zewnętrzne mogą w znaczący sposób
wpływać na działania marketingowe zarówno w odniesieniu do rozwoju pro-
duktów, kształtowania cen, jak i w ramach polityki promocji. Instytucje nad-
zorcze, wprowadzając odgórne ograniczenia, pośrednio wpływają na ceny usług.
Instytucje kredytowe tworzą wraz z bankiem centralnym system naczyń połą-
czonych, dzięki czemu bank centralny za pomocą prowadzonej polityki pie-
niężnej może wpływać na rynkowe stopy procentowe, kształtując tym samym
koszt kredytu w bankach. Przykładem mogą być działania Komisji Nadzoru
Finansowego, zmierzające do ograniczenia udziału kredytów mieszkaniowych
w walutach obcych oraz do ochrony interesów klientów w kwestii pobieranych
przez bank odsetek i opłat.
3. Zwiększony zakres powiązań i inny charakter konkurencji. W sektorze in-
stytucji kredytowych między podmiotami występuje konkurencja, ale również
kooperacja w zakresie lokowania i pożyczania środków na rynku międzyban-
kowym. Podmioty nie mogą stosować wszystkich instrumentów marketingo-
wych znanych z innych sektorów, gdyż w ten sposób mogłyby się narazić na
odcięcie od źródeł finansowania. Stosowanie agresywnej polityki cenowej ma
ograniczone znaczenie ze względu na groźbę wywołania wojny cenowej, co
mogłoby zrujnować wiele podmiotów sektora i zagrozić stabilności gospodarki.
146
4. Rosnąca złożoność rynków i produktów finansowych oraz duże zróżni-

cowanie konsumentów pod względem edukacji ekonomicznej, potrzeb i zacho-
wań. Rodzi to potrzebę zaawansowanej segmentacji klientów oraz oferowania
różnych linii produktowych, kanałów dystrybucji, usług dodatkowych dla po-
szczególnych segmentów.
Wśród najczęściej przytaczanych koncepcji marketingowego oddziaływa-
nia na rynek jest konstrukcja marketing-mix. Marketing mix to zbiór elemen-
tów, za pomocą których bank może aktywnie kształtować popyt na swoje
usługi oraz ich sprzedaż zgodnie z przyjętą strategią. Strategia marketingowa
banku powinna wskazywać, których klientów firma zamierza obsługiwać oraz
w jaki sposób bank chce dostarczać pożądaną wartość do wybranych konsu-
mentów [Armstrong, Kotler, 2011, s. 40]. Marketing mix jest więc podporząd-
kowany realizowanej strategii. Zgodnie z myślą E. Jerome’a McCarthy’ego,
autora koncepcji 4P, do obszarów poddawanych zarządzaniu marketingowemu
należą: produkt, cena, dystrybucja i promocja. W usługach, ze względu na ich
specyfikę, wymienione cztery elementy zostały uzupełnione o kolejne trzy:
czynnik ludzki, procesy i fizyczne otoczenie [Zeithaml, Bitner, 1996, s. 25–26].
Zestaw elementów koncepcji marketing mix dla działalności usługowej przed-
stawiono w tabeli 3.1.
Tabela 3.1. Podstawowe elementy koncepcji marketing-mix dla działalności usługowej
Produkt Cena Dystrybucja Promocja
Z akres i jakość świad- Polityka cenowa Z akres stosowanych eklama, public relations
R
czonych usług Stopy procentowe, kanałów dystrybucji Promocja sprzedaży,
Innowacje produktowe opłaty i prowizje i ich dostępność marketing bezpośredni
Usługi dodatkowe Różnicowanie cen, Lokalizacja punktów Sprzedaż osobista
Marka krzyżowe subsydiowanie, usługowych Kształtowanie wizerunku
upusty Sponsoring
Ludzie Fizyczne otoczenie Procesy
ykształcenie, przygotowanie
W Warunki świadczenia usług Sprawna obsługa
i motywowanie pracowników Wyposażenie Procedury
Wygląd i ubiór personelu Obsługa posprzedażowa
Materialne elementy towarzy-
szące świadczeniu oraz doda-
wane do usług
147
Elementy marketing-mix muszą stanowić przemyślaną, logiczną całość,

służącą realizacji założonej strategii, wzajemnie się przenikając i uzupełniając.
Bank realizujący cenową strategię różnicowania w zakresie stosowanych stóp
procentowych oraz pobieranych opłat i prowizji nie może abstrahować od
oferty produktowej, którą kieruje do określonego segmentu klientów w wybra-
nym kanale dystrybucji. To te elementy kształtują wartość dla klienta, za którą
będzie on gotowy zapłacić ustaloną cenę lub nie. Istotne jest zarówno wykre-
owanie odpowiedniego wizerunku samego banku oraz konkretnego produktu
czy linii produktowej, jak i szeroko pojęta komunikacja z klientem, która może
zwiększyć jego akceptację dla proponowanych cen.
Dzięki właściwemu wykorzystaniu elementów marketing-mix bank może
komunikować się z potencjalnym klientem i pozyskiwać go oraz budować
trwałe, zyskowne relacje z dotychczasowymi klientami. W tym sensie dobrze
zorganizowana działalność marketingowa banku jest istotnym elementem two-
rzenia i utrzymania przewagi konkurencyjnej. Będzie się ona wyrażać w po-
szerzaniu bazy klientów i poprawie wskaźników efektywności działania.
3.2.2. Kształtowanie oferty produktowej
Ostatnie kilkanaście lat było okresem bardzo intensywnych zmian w ofertach

produktowych polskich banków. Zaobserwowane zmiany po części były wy-
łącznie prostą modyfikacją istniejących już produktów, ukazującą ich nowy,
wielowariantowy charakter. Jest to szczególnie widoczne w przypadku różnego
rodzaju lokat bankowych czy kont bankowych parametryzowanych indywidualnie
dla poszczególnych segmentów klientów (np. dedykowane specjalnie dla kobiet
lub mężczyzn, studentów, aktywnych zawodowo czy emerytów). Część nowych
produktów to efekt doświadczeń i wpływu banków zagranicznych (będących
właścicielami polskich banków). Niektóre z nich zostały skopiowane z oferty
innych sektorów, konkurencyjnych dla sektora bankowego (np. ubezpieczenia
czy fundusze inwestycyjne). Powstawały również nowe rozwiązania, np. sub-
skrypcja emisji papierów wartościowych bądź sprzedaż funduszy powierniczych.
Przyczyn powstawania nowych produktów i usług bankowych można upa-
trywać przede wszystkim w postępującej deregulacji sektora finansowego, jak
również w kurczących się marżach zysku5 i rosnącej konkurencji – nie tylko
5
Wynikają one nie tylko z rosnącej konkurencji na rynku bankowym, ale są również następstwem
wprowadzenia dyrektyw unijnych, w tym nowych wymogów kapitałowych, a także rekomendacji
krajowego nadzoru.
148
pomiędzy bankami, ale także między innymi instytucjami działającymi w sferze

usług finansowych. Realizowana przez banki strategia produktowa ukierun-
kowana jest w głównej mierze na zbudowanie takiej oferty, która najlepiej
i najpełniej zaspokoi potrzeby poszczególnych klientów. Prowadzi to do po-
wstawania swoistego rodzaju finansowych domów towarowych [Rose, 1997,
t. 2, s. 279], umożliwiających, podobnie jak supermarkety, dokonywanie zaku-
pów wszelkich usług finansowych w jednym miejscu. Rozwiązanie takie wydaje
się bardzo korzystne z punktu widzenia klienta – po pierwsze, ze względu na
wygodę i oszczędność czasu, po drugie, z uwagi na możliwość negocjowania
ceny poszczególnych produktów. Niesie ono ze sobą również pewne wady, jak
choćby możliwość ograniczenia dostępu do pełnej gamy produktów czy sko-
rzystania z tańszej oferty wynikającej m.in. z okresowych promocji stosowa-
nych przez poszczególne banki. Poleganie na jednej instytucji finansowej,
podobnie jak współpraca z jednym dostawcą, może łączyć się z ryzykiem utraty
dostępu do określonych produktów, w szczególności źródeł finansowania6. Ko-
nieczne zatem jest współistnienie na rynku zarówno banków uniwersalnych
o bardzo rozbudowanej ofercie produktowej, jak i specjalistycznych instytucji
finansowych oferujących ograniczony zakres usług.
Mając na uwadze potrzeby klientów omówione w punkcie 3.1.1, zakres
usług finansowych oferowanych przez banki można pogrupować następująco:

usługi o charakterze rozliczeniowym – zapewniające dostęp do gotówki,
a także umożliwiające dokonywanie rozliczeń transakcyjnych,

grupa produktów o charakterze kredytowym – zapewniająca finansowa-
nie bieżącej działalności klientów w zakresie krótkoterminowym, jak również
udostępnienie źródeł finansowania dla długoterminowych inwestycji,

obszar produktów o charakterze oszczędnościowym – odpowiadający za
zaspokojenie potrzeb związanych z oszczędnościami, w tym zapewnieniem
bezpieczeństwa i utrzymaniem pewnej rezerwy gotówki tytułem nieprzewi-
dzianych wydatków,

produkty o charakterze inwestycyjnym – mające na celu inwestowanie
zaoszczędzonych środków, by zwiększyć zamożność klienta,
6
Poszczególne banki mają różną politykę kredytową, a co za tym idzie różne karty scoringowe
i zasady wyznaczania zdolności kredytowej. Dlatego też dostępność kredytów w poszczególnych ban-
kach jest różna. Jest to bardzo dobrze widoczne m.in. w rankingach kredytów hipotecznych, w których
dostępna maksymalna kwota kredytu w pierwszym i w ostatnim banku w ramach rankingu jest czasem
nawet dwukrotnie większa.
149
Mariola Willmann

produkty zabezpieczające przed ryzykiem, w tym w szczególności pro-
dukty ubezpieczeniowe (w odniesieniu do klientów instytucjonalnych w za-
kres tych usług będą wchodziły również gwarancje i poręczenia),

plany emerytalne – zapewniające zabezpieczenie na starość,

doradztwo finansowe – wynikające z braku dostatecznej wiedzy i czasu
dla optymalnego poruszania się w obszarze coraz bardziej skomplikowanych
produktów i usług finansowych [Waliszewski, 2010, s. 53].
W odniesieniu do klientów instytucjonalnych określony powyżej zestaw
produktów i usług bankowych może ulegać dodatkowo rozszerzeniu o: trans-
akcje na rynku kapitałowym i pieniężnym, pośrednictwo w zakresie fuzji przejęć,
obrót wierzytelnościami czy też doradztwo gospodarcze.
Rosnąca potrzeba kreowania nowych produktów bankowych pociąga za
sobą coraz większe ich skomplikowanie. A zatem w ofercie banków obok pro-
duktów prostych funkcjonują również produkty o wysokim poziomie złożoności.
Produkt bankowy można postrzegać wielowarstwowo, w kontekście trzech
poziomów pełniących trzy różne funkcje zapewniające różne korzyści dla na-
bywcy. Taka strukturyzacja produktu bankowego obejmuje:

rdzeń produktu, określający podstawowe funkcje, jakie powinien spełniać
dany produkt, i jednocześnie niosący ze sobą zasadnicze korzyści dla nabywcy,

produkt rzeczywisty, zapewniający realizację dodatkowych korzyści
oczekiwanych przez klienta (funkcje dodatkowe realizowane na tym poziomie
produktu obejmują np. warunki realizacji transakcji z bankiem),

produkt poszerzony, spełniający funkcje dodatkowe, które odpowiadają
za realizację korzyści nieoczekiwanych przez klienta7 [Grzegorczyk, 2004, s. 81].
Zmiany w ofercie produktowej wynikały przede wszystkim ze zmiany
orientacji działalności bankowej, koncentrując się na kliencie i jego rosnących
oczekiwaniach. W takiej sytuacji konieczna staje się m.in. agregacja produk-
tów, zmierzająca do bardziej kompleksowego zaspokajania potrzeb klientów.
Agregacja ta to łączenie produktów z oferty bankowej, ale również z oferty
wielu innych instytucji finansowych. Przygotowywanie i w efekcie sprzedaż
kompleksowych ofert, „skrojonych” na miarę potrzeb danego klienta (grupy,
segmentu) wykorzystuje m.in. metodę sprzedaży krzyżowej (cross-selling).
W świetle powyższego nie sposób się nie zgodzić z tezą, iż klasyczny podział
usług banku na usługi aktywne, pasywne i pośredniczące stopniowo się roz-
mywa i traci na znaczeniu [Korenik, 2006, s. 23].
7
W literaturze przedmiotu wymienia się tu takie cechy, jak sprawność obsługi, jakość obsługi,
dostępność do produktów, jakość informacji czy wizerunek banku.
150
Mówiąc o kształtowaniu oferty produktowo-usługowej banku, zwłaszcza

w perspektywie podwyższania wartości portfela klientów, należy zwrócić
uwagę na możliwości, jakie niesie ze sobą zastosowanie jednej z następują-
cych strategii:

strategia sprzedaży dodatkowej,

strategia przeprowadzania klientów z niższych poziomów rentowności
do wyższych [Dobiegała-Korona, 2010, s. 41].
Strategia sprzedaży dodatkowej obejmuje sprzedaż dodatkowych pro-
duktów, które mogą stanowić produkty komplementarne względem produktu
podstawowego (np. sprzedaż wraz z kartą kredytową ubezpieczenia na wypa-
dek jej utraty lub nieuprawnionego użycia). Mogą one też zaspokajać inne
potrzeby, a ich sprzedaż w takim wypadku będzie dokonywana na podstawie po-
zytywnego doświadczenia klienta w ramach relacji bank–klient (np. sprzedaż
wraz z kredytem gotówkowym lub hipotecznym ubezpieczenia na wypadek
śmierci kredytobiorcy czy ubezpieczenia od utraty pracy). Mamy wtedy do
czynienia ze sprzedażą krzyżową. Istotne jest to, iż koszt sprzedaży dodatko-
wych produktów jest dużo niższy, gdyż strategia ta eliminuje lub przynajmniej
w dużym stopniu ogranicza koszt pozyskania klienta. Rośnie za to wartość
strumieni gotówki otrzymanych od klientów. W celu zwiększenia efektywności
takich działań konieczne jest w pierwszej kolejności odpowiednie sprofilowa-
nie bazy klientów z punktu widzenia ich potrzeb i oczekiwań oraz finanso-
wych możliwości ich zaspokojenia. Kluczową kwestą jest również ustalenie,
które produkty mogą być oferowane łącznie. Ma to bardzo duże znaczenie
np. w przypadku produktów o charakterze kredytowym. Połączenie sprzedaży
kredytu z produktami ubezpieczeniowymi znacznie obniża poziom zdolności
kredytowej klienta, co wpływa na obniżenie możliwości dalszego zadłużania
się. Dobrze przeprowadzona sprzedaż wiązana może zwiększyć poziom zado-
wolenia klienta i wzmocnić relacje między bankiem a klientem.
Mówiąc o strategii sprzedaży dodatkowej, warto również zwrócić uwagę
na możliwość dodatkowej sprzedaży tego samego produktu (up-sell); jest to
zjawisko bardzo popularne i często wykorzystywane w usługach finansowych.
W banku najczęściej spotyka się je w obszarze produktów kredytowych,
zwłaszcza w zakresie kredytów detalicznych (gotówkowych). Zidentyfikowana
poprawa sytuacji finansowej klienta (np. na podstawie wpływów na jego konto
osobiste) pozwala bankowi zaoferować mu wyższe limity kredytowe na koncie
osobistym, w kartach kredytowych lub możliwość skorzystania z dodatkowych
kredytów celowych przy zastosowaniu zasady „minimum formalności”. Wzrost
salda zadłużenia klienta w każdym z tych przypadków ma bezpośrednie prze-
151
Mariola Willmann
łożenie na wzrost jego rentowności dla banku, a co za tym idzie wzrost ren-
towności całego portfela.
Strategia przeprowadzania klientów z niższych do wyższych poziomów
rentowności wynika z braku jednorodności portfela klientów. Jak wskazano
w punkcie 3.1.2, w obszarze klienta indywidualnego można zidentyfikować
segment klienta masowego, segment klienta premium, wchodzącego w obszar
personal banking, i segment klienta zamożnego, VIP, z obszaru private banking.
Każdy z tych segmentów charakteryzuje się inną rentownością – rosnącą wraz
ze wzrostem zamożności klientów oraz zakresem i złożonością wykorzystywa-
nych przez nich produktów i usług. Każdy z tych segmentów (szczególnie seg-
ment klienta masowego) można również podzielić na mniejsze podsegmenty,
wykorzystując różne kryteria podziału (zob. punkt 3.1.3).
3.2.3. Zarządzanie produktem bankowym
Za zarządzanie produktem lub grupą produktów w banku odpowiada me-

nedżer produktu. Jest to zwykle menedżer średniego szczebla, pracujący
samodzielnie, ewentualnie korzystający z pomocy asystenta lub młodszego
menedżera produktu (junior product manager). Patrząc z perspektywy struk-
tury organizacyjnej banku, menedżer produktu zlokalizowany jest zwykle
w pionie marketingu, w departamencie marketingu, marketingu i sprzedaży
lub departamencie zarządzania produktami. Spotyka się również rozwiązania,
w których menedżerowie produktu, jako odrębny zespół, wchodzą w strukturę
organizacyjną określonego pionu lub obszaru produktowego (np. w obszarze
kredytów hipotecznych) lub segmentu rynku (np. w obszarze klienta masowego,
zamożnego lub MŚP). W tym ostatnim ujęciu nazywa się go również menedże-
rem segmentu.
Od osoby pracującej na stanowisku menedżera produktu wymaga się
dużego doświadczenia i szerokiego spektrum wiedzy. Zarządza ona nie tylko
produktem, ale również powiązanymi z nim projektami i procesami. Pracuje
w interdyscyplinarnym środowisku, odpowiada za kontakty i współpracę z jed-
nostkami odpowiedzialnymi za obsługę, sprzedaż czy marketing tego produktu.
Umiejscowienie menedżera produktu w strukturze macierzowej (o której
mowa w rozdziale piątym) może w pewnym stopniu utrudniać jego zadania,
jednakże odpowiada projektowemu charakterowi jego pracy.
W tradycyjnym ujęciu do zadań menedżera produktu przypisana była od-
powiedzialność za poszczególne produkty, np. kredyty gotówkowe, kredyty
samochodowe, karty kredytowe, depozyty. W związku z tym, że produkty te
152
nie zawsze są względem siebie komplementarne, jak np. różnego rodzaju kre-
dyty i pożyczki, trudno jest prowadzić spójną politykę (marketingową, sprze-
dażową czy politykę ryzyka), zwłaszcza w stosunku do klientów tego samego
segmentu. W związku z tym coraz częściej odchodzi się od zarządzania pro-
duktem na rzecz zarządzania segmentem. A zatem praca menedżera produktu
sprowadza się do lepszego zrozumienia potrzeb klientów (lub potrzeb różnych
segmentów rynku) i uwzględnienia ich na wszystkich etapach zarządzania
produktem w celu zapewnienia pełnego zadowolenia klienta, nie tracąc przy
tym możliwości podwyższania istotnej dla banku wartości.
Wśród cech, którymi powinien charakteryzować się dobry menedżer pro-
duktu, należałoby wymienić m.in.: przedsiębiorczość, zdolności przywódcze
(przydatne w szczególności w zarządzaniu grupą projektową), umiejętności
organizacyjne, komunikacyjne, dobrą organizację czasu pracy własnego i osób
współpracujących. Nie bez znaczenia pozostaje też znajomości stosowanych
rozwiązań informatycznych (wykorzystywanych w procesie sprzedaży i admi-
nistrowania produktem) i doświadczenie w sprzedaży. Zakres zadań przypi-
sanych do tego typu stanowisk jest zróżnicowany, co widać na przykładzie
menedżera produktu zarządzającego produktem kredytowym. Do jego zadań
należy m.in.:

bieżąca analiza potrzeb klientów i konkurencyjności produktu oraz for-
mułowanie rekomendacji co do kierunków zmian w produkcie,

aktualizowanie oferty produktowej w zakresie zapewnienia zgodności
z regulacjami ustawowymi, rekomendacjami instytucji nadzoru oraz założe-
niami rozwoju strategicznego banku,

zapewnienie realizacji polityki kredytowej banku w zakresie danego
produktu,

pozyskiwanie z rynku informacji na temat segmentu swoich klientów
i produktów banków konkurencyjnych,

zapewnienie wymaganej rentowności produktu i zakładanego poziomu
ryzyka generowanego na portfelu kredytowym,

monitorowanie działań innych banków w obszarze zarządzanego pro-
duktu,

opracowywanie niezbędnych procedur i innych aktów wewnętrznych
dotyczących zasad funkcjonowania danego produktu, jak również aktualizacja
materiałów dla sieci sprzedaży,

monitorowanie i doskonalenie procesów biznesowych wspierających
dany produkt,

zapewnienie zgodności wdrażanych rozwiązań proceduralnych i proce-
sowych z dostępnymi aplikacjami systemowymi (informatycznymi),
153
Mariola Willmann

współpraca przy opracowywaniu planu marketingowego produktu,

inicjowanie zmian w produkcie i współdecydowanie o jego wycofaniu
z rynku.
Z przytoczonego zakresu zadań menedżera produktu wynika, iż jednym
z jego podstawowych zadań jest stała analiza rynku, badanie potrzeb klientów,
ocena konkurencyjności zarządzanego produktu i weryfikacja bieżących wyni-
ków. Część z tych analiz ma charakter ciągły i sporządzana jest systematycznie
w określonych przedziałach czasowych (zależnych od produktu, którym zarzą-
dza dany menedżer). Niektóre z nich, będące wynikiem syntezy dotychczaso-
wych rezultatów działań własnych i banków konkurencyjnych, sporządzane są
w okresach rocznych i stanowią punkt wyjścia do opracowania planu marketin-
gowego (planu działania) na kolejny rok. Uproszczony zakres działań menedżera
produktu w obszarze analizy i planowania marketingowego zaprezentowano
w tabeli 3.2.
Tabela 3.2. Zakres działań menedżera produktu w obszarze analizy i planowania

marketingowego
Działanie Obszar zainteresowania Cel działania

Analiza rynku i otoczenia Przeprowadzana cyklicznie.
Analiza konkurencji Jej celem jest bieżący monitoring konkurencji, ana-
Dotychczasowe wyniki liza pozycji rynkowej produktu i ocena bieżących
Analiza trendów wyników.
Wyniki przeprowadzonych analiz są podstawą do
Analiza sytuacji podejmowania bieżących decyzji cenowych, jak
bieżącej również doraźnych zmian w parametrach produktu
oraz procesie sprzedaży.
Podejmowane działania winne zmierzać do realizacji
założonej strategii banku w obszarze określonego
produktu.
Ocena biznesowa Analiza o charakterze kompleksowym.
Analiza szans i potencjalnych za- Powinna być sporządzana na etapie opracowywania
Synteza wyni- grożeń założeń budżetowych i strategii działania na kolej-
ków Prognozy sprzedażowe ny rok.
Cele dotyczące produktu Jest podstawą do sporządzenia marketingowego
Pozycjonowanie produktu planu działania.
Określenie docelowego rynku Opracowanie tego dokumentu ma za zadanie przed-
Strategia produktu stawienie celów marketingowych i finansowych,
Polityka cenowa strategii działania oraz kluczowych wymagań, jakie
Marketingowy Strategia reklamy trzeba spełnić, by zrealizować założone cele strate-
plan działania Strategia promocji giczne w obszarze danego produktu.
Strategia sprzedaży i dystrybucji
Badania marketingowe
Harmonogram działań i założenia
budżetowe
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Gorchels, 2007, s. 90].
154
Punktem wyjścia i podstawowym obszarem zainteresowania menedżera

produktu jest stała analiza rynku, kluczowych konkurentów i poziomu realizowa-
nej sprzedaży. Analiza ta jest bazą do formułowania rekomendacji dotyczących
zmian w produkcie (zwłaszcza o charakterze cenowym). Może ona stanowić
również podstawę głębszych zmian czy wręcz prowadzić do ostatecznego wy-
cofania produktu z rynku. W takim ujęciu będzie ona jednym z elementów
karty produktu8.
Analiza rynku i otoczenia pozwala poprzez badanie aktualnych i przy-
szłych klientów danego produktu (linii produktów) na wyodrębnienie odpowied-
nich kategorii lub segmentów rynku, do których adresowana będzie oferta.
Dokonując analizy rynku z punktu widzenia produktów bankowych, szczególną
uwagę należy zwrócić na otoczenie prawne i regulacyjne, albowiem zmiany
niektórych ustaw, wprowadzenie nowych rekomendacji Komisji Nadzoru Fi-
nansowego lub dyrektyw unijnych mogą w zasadniczy sposób zmienić kształt
produktu, jego dostępność, docelową grupę klientów bądź ograniczyć, a nawet
uniemożliwić jego sprzedaż. Analizując otoczenie, w którym bank funkcjonuje,
należy też zwrócić uwagę na sytuację gospodarczą i społeczną. Zakres i wni-
kliwość analizy otoczenia będą uzależnione od rodzaju produktu (segmentu
rynku), którym zarządza menedżer produktu (menedżer segmentu) oraz celu
analizy.
Analiza konkurencji zawiera informacje m.in. na temat rozmiarów sprze-
daży i udziałów poszczególnych graczy w rynku, elementy wyróżniające produkty
poszczególnych banków, politykę cenową, rynki docelowe (profil klienta, do
którego adresowana jest oferta poszczególnych instytucji), strategię sprzedaży,
strategię dystrybucji czy strategię promocji. Pozyskiwanie informacji na temat
konkurencji stanowi jeden z kluczowych obowiązków menedżera produktu.
Źródłem danych mogą być zarówno dane publikowane przez firmy – np. spra-
wozdania finansowe, tabele opłat i prowizji, ulotki reklamowe i materiały pro-
mocyjne – jak i artykuły z prasy, materiały publikowane przez NBP oraz inne
organizacje wspierające rynek usług bankowych (KNF, ZBP), portale internetowe,
a nierzadko również osobiste kontakty w środowisku bankowym. Analiza kon-
kurencji powinna dać odpowiedź na następujące pytania:
8
Karta produktu jest dokumentem zawierającym szczegółowe informacje na temat produktu, jego
otoczenia, konkurencji, rynku docelowego i oczekiwanego profilu klienta. W zależności od potrzeb
może zostać wzbogacona m.in. o informacje dotyczące rozwiązań informatycznych wspierających pro-
ces sprzedaży lub obsługi produktu, kanałów dystrybucji i sposobów prezentowania oferty, strategii
cenowej, strategii marketingowej, a w szczególności projektowania zmian na potrzeby realizacji akcji
promocyjnych.
155
Mariola Willmann
W jakim obszarze konkurencja jest najostrzejsza i dlaczego (cena, do-

stępność, parametry produktu)?

Jakimi cechami produkty konkurencji wyróżniają się na rynku? Co czyni
je najlepszymi w swojej klasie?
W jaki sposób konkurencyjne instytucje komunikują produkt na rynku?
W jaki sposób rynek postrzega produkty konkurencyjne?

Jaki jest profil klienta konkurencyjnego banku?
Na rzecz którego banku tracimy klientów i dlaczego?
Istotne jest, aby dokonując analizy, nie opierać się wyłącznie na danych
bieżących. Analiza rynku musi być prowadzona w sposób systematyczny i ciągły,
co pozwala na zaobserwowanie trendów i zmian oraz określenie zachowań
i strategii marketingowych realizowanych przez konkurentów. Informacje te
mogą okazać się niezbędne do przewidywania reakcji konkurencji na podej-
mowane przez bank działania.
Analiza dotychczasowo osiągniętych wyników powinna obejmować
swoim zakresem analizę klientów, analizę produktu, politykę cenową, dotych-
czasową strategię sprzedaży i dystrybucji oraz zrealizowane kampanie pro-
mocyjne i ich skuteczność. Dokonywana jest ona w sposób ciągły, najczęściej
w okresach miesięcznych, ewentualnie kwartalnych (w zależności od możli-
wości pozyskiwania danych). Wnikliwa analiza na tym etapie pozwoli w przy-
szłości zidentyfikować szanse i zagrożenia, jakie powinny być uwzględnione
w strategii rozwoju produktu i jego planie marketingowym. Poziom szczegóło-
wości analizy uzależniony winien być od jej charakteru i powodu, dla którego
jest sporządzana. Jeżeli ma ona służyć określeniu przyszłych kierunków dzia-
łania w obszarze produktu (linii produktów), to jej poziom szczegółowości
musi być bardzo wysoki; w przypadku sporządzania jej w celu zarekomendo-
wania określonej zmiany w produkcie, zasadne jest ograniczenie jej zakresu
do tych obszarów, które najsilniej oddziałują lub odczują projektowane zmiany.
W obszarze klientów warto zwrócić uwagę na:

strukturę klientów z punktu widzenia określonych cech (np. socjodemo-
graficznych czy z poziomu cyklu życia w instytucji), dążąc do wyodrębnienia
grupy nadzwyczaj aktywnie korzystającej z produktu,

analizę trendów na rynku (rynek rośnie, maleje czy pozostaje bez zmian),

ewentualne ograniczenia w dostępności produktu.
Analiza produktu obok szczegółowych danych ilościowych dotyczących
wielkości i rentowności sprzedaży powinna dostarczać również danych jako-
ściowych (cech produktu), które będą decydować o jego rozpoznawalności
na rynku, standaryzacji lub zróżnicowaniu, stosunku do innych produktów
w banku (produkt komplementarny lub substytucyjny w stosunku do innych),
156
możliwej sprzedaży krzyżowej wpływającej na wzrost rentowności produktu

dla banku i realnych korzyści dla klientów.
Menedżer produktu nie ma bezpośredniego wpływu na wielkość sieci
sprzedaży, niemniej częściowo odpowiada za jej poziom obsługi. Jako właściciel
produktu i realizowanych procesów ma on bezpośredni wpływ m.in. na wydaj-
ność procesów, ich prostotę, efektywność poszczególnych czynności, logistykę
dokumentów, ergonomię systemów operacyjnych, z których korzystają doradcy
klienta.
Badanie trendów i ich dynamiki jest ostatnim krokiem w analizie sytuacji
bieżącej. Warto w tym miejscu zwrócić uwagę nie tylko na czynniki wewnętrzne,
ale również na trendy o charakterze zewnętrznym, które mogą mieć istotny
wpływ na zachowania rynku i jego potencjał. Konieczne jest przy tym ziden-
tyfikowanie wszystkich zdarzeń, które mogą mieć jakikolwiek bezpośredni
wpływ na funkcjonowanie banku, produktu, klientów, dostawców (w szczegól-
ności dostawców systemów informatycznych) oraz innych uczestników rynku
(konkurencyjne banki, jak również pozostałe podmioty rynku finansowego).
Na podstawie zebranych danych i analiz można przeprowadzić etap syntezy,
którego pierwszym krokiem jest ocena biznesowa firmy, obejmująca określe-
nie ogólnej wizji i strategii rozwoju instytucji i jej kluczowych kompetencji,
które mają wpływ na kształtowanie rozwoju produktu. Jest to miejsce, w któ-
rym powinny zostać zdiagnozowane słabe i mocne strony firmy, mające bezpo-
średni lub pośredni wpływ na kształt produktu i jego rozwój. Istotna może tu
być również odpowiedź na pytanie o rolę danego produktu (linii produktów)
w realizacji strategii danej instytucji.
Analiza szans i potencjalnych zagrożeń jest rozszerzeniem oceny bizne-
sowej firmy. Jej podstawę stanowią wnioski zebrane w trakcie analizy sytuacji
wyjściowej. W odniesieniu do produktów bankowych szczególną uwagę należy
zwrócić na wyniki analizy rynku i otoczenia, przede wszystkim w kontekście
projektowanych zmian prawnych i regulacyjnych (nadzorczych). Może się
bowiem okazać, iż projektowane zmiany prawne lub nadzorcze w znacznym
stopniu ograniczą dostępność danego produktu, ale także mogą być poten-
cjalną szansą na wzrost sprzedaży (np. informacja o projektowanych zmia-
nach w rządowym programie „Rodzina na swoim” z jednej strony niosła ze
sobą informację o ograniczeniach w dostępności tego produktu, z drugiej na-
pędzała sprzedaż w okresie poprzedzającym zmiany).
Szczegółowa analiza rynku i konkurentów może prowadzić również do
ujawnienia nowych nisz rynkowych, dających szanse potencjalnego rozwoju
i ekspansji. Może też ujawniać zmniejszający się udział w rynku, będący wyni-
kiem utraty części klientów na rzecz konkurencyjnych banków (np. ze względów
157
Mariola Willmann
technologicznych lub wizerunkowych). A zatem rolą menedżera produktu jest

zidentyfikowanie wszystkich potencjalnych problemów i skoncentrowanie się
na tych, które mogą zostać rozwiązane, oraz określenie szans, które mogą zo-
stać wykorzystane przy budowaniu planu marketingowego.
Następnym krokiem jest określenie prognoz sprzedażowych. Menedżer
produktu jest osobą, która powinna być najlepiej zorientowana w wielkości
sprzedaży możliwej do zrealizowania w danym banku. Posiada wiedzę na temat
rynku, kluczowych graczy, największych konkurentów i realizowanych przez
nich strategii. Doskonale orientuje się w parametrach konkurencyjnych pro-
duktów i jest świadomy mocnych i słabych stron zarządzanego produktu. Wie,
jaki potencjał drzemie w sieci sprzedaży banku i poszczególnych kanałach dys-
trybucji. Zna plany rozwoju sieci i, co najważniejsze, ma świadomość realizowa-
nej przez bank strategii rozwoju. Jeżeli prognozy sprzedażowe odnoszą się do
produktu, który już od dłuższego czasu funkcjonuje w ofercie produktowej
banku, w procesie planowania sprzedaży można wykorzystać metodę opartą
na analizie historycznych szeregów czasowych9, odwołując się do poziomów
sprzedaży realizowanych w poprzednich okresach planistycznych. Prognozując
wielkość sprzedaży, należy jednakże pamiętać, że na jej poziom wpływ mają
również takie czynniki, jak liczba sprzedawców, średnia jednostkowa sprzedaż
(np. średnia kwota kredytu, limitu karty, depozytu), poziom wydatków na
marketing, realizowane konkursy dla własnej sieci sprzedaży i sieci pośred-
nich, inne zmienne (np. święta i okoliczności rodzinne w przypadku kredytów
gotówkowych, pory roku w odniesieniu do kredytów budowlanych i hipotecz-
nych, wypłaty premii rocznych i zysków w przypadku depozytów). Do czyn-
ników zmiennych zaliczyć należy także zdiagnozowane wcześniej zagrożenia
oraz ewentualne szanse rozwoju produktu (jeżeli możliwe jest chociażby
w przybliżeniu określenie ich wpływu). Taki model prognozowania, odwołujący
się do zależności pomiędzy wielkością sprzedaży a innymi zmiennymi, zwany
jest modelem przyczynowo-skutkowym.
Następnie można przejść do wyznaczenie celów w zakresie produktu
oraz określenia strategii ich realizacji. Określone w prognozach wielkości
sprzedaży w ujęciu wartościowym nie definiują jeszcze całości zdarzeń i ocze-
9
Analiza szeregów czasowych polega na obserwowaniu zmian wyników sprzedaży danego pro-
duktu w czasie. Przedstawienie wyników sprzedaży (np. za ostatni rok) na osi czasu pozwala na obser-
wację trendów (sezonowości) sprzedaży danego produktu. Na podstawie analizy regresji dokonuje się
ekstrapolacji wyników na kolejne, przyszłe okresy. Metoda ta jest prosta i stosunkowo dokładna przy
założeniu, że w przeszłości nie wystąpiły żadne czynniki, które w istotny sposób wpłynęły na znie-
kształcenie wyników sprzedaży.
158
kiwań menedżera produktu w stosunku do produktu. Jest to wyłącznie cel

finansowy, wynikający z budżetu banku, za którym muszą zostać postawione
również cele marketingowe. Cele stawiane przed produktem, w zależności od
jego rodzaju, mogą odnosić się np. do liczby złożonych wniosków kredytowych,
sprzedanych lokat czy założonych kont osobistych dla nowych klientów, udziału
w rynku, wskaźnika aktywnych kont, średniej kwoty kredytu, procentowego
udziału kredytów z ubezpieczeniem w całym portfelu kredytowym, dochodo-
wości produktu, poziomu generowanej marży zysku. Należy przy tym pamiętać,
że tak zdefiniowane cele muszą być mierzalne (określone w postaci liczbo-
wej), realne (możliwe do osiągnięcia) i określone w czasie10. Określenie strategii
w odniesieniu do poszczególnych celów to udzielenie odpowiedzi na pytanie:
W jaki sposób tego dokonać? Jakie działania muszą zostać podjęte? Ważne
jest, by plany sprzedażowe, cele produktowe i strategie działania były spójne
i skoordynowane z planem marketingowym.
Pozycjonowanie to określenie, jak dany produkt ma być postrzegany
przez klientów na tle produktów konkurencyjnych. Zwłaszcza na rynku pros
tych, klasycznych produktów bankowych nie jest to zadanie łatwe. W takim
przypadku pewną trudność może stanowić określenie cech wyróżniających
dany produkt spośród innych, porównywalnych produktów. Pracę nad pozy-
cjonowaniem produktu należy rozpocząć od zidentyfikowania tych cech pro-
duktu, których poszukują klienci i które stanowią dla nich szczególną wartość11.
Pomocne w tym wypadku są badania marketingowe, w trakcie których klienci
mogą dokonać oceny produktu i wyrazić swoją opinię na temat poszczegól-
nych jego cech. Sposób postrzegania danego produktu będzie różny w zależ-
ności do segmentu rynku, dla którego jest dedykowany. Z tego też względu
zestaw cech odniesienia powinien zostać każdorazowo indywidualnie dobrany
do danego segmentu rynku.
Opracowanie analizy sytuacji wyjściowej i jej synteza stanowią punkt wyj-
ścia do opracowania marketingowego planu działania, który jest zwięzłą
10
L. Gorchels zaprezentowała następującą ścieżkę formułowania celów: „Sformułowanie dotyczące
celu powinno rozpocząć się czasownikiem (zwiększyć, utrzymać, wzmocnić itp.), nawiązywać do kon-
kretnego rezultatu (ponowne zakupy, nowi klienci, wynik sprzedaży, przychód), jaki należy osiągnąć
na danym rynku (aktualnych klientów, nowych klientów lub wyznaczonego segmentu rynku) w okre-
ślonym czasie (w ostatnim kwartale, w ciągu następnych 12 m-cy itp.)” [Gorchels, 2007, s. 129].
11
Częstym pytaniem ze strony osób odpowiedzialnych za marketing jest: W czym nasz produkt
jest lepszy od produktu konkurencyjnego? Odpowiedź na to pytanie, zwłaszcza jeżeli mówimy o pro-
duktach prostych i porównywalnych w poszczególnych bankach, jest niezwykle trudna. Warto wtedy
wskazać nawet te cechy, które są porównywalne z cechami konkurencyjnych produktów, ale stanowią
istotę produktu i, co ważniejsze, mają kluczowe znaczenie dla klienta i atrakcyjności produktu.
159
Mariola Willmann
prezentacją marketingowych i finansowych celów, strategii działania oraz wy-

magań, jakie trzeba spełnić, aby cele te zrealizować. Zgodność prezentowanych
założeń z ogólną strategią banku i przejrzyste uzasadnienie proponowanych
działań będą podstawą decyzji zarządu o przyznaniu funduszy niezbędnych
do realizacji przedstawionego planu. W ramach planu marketingowego po-
winny zostać zaprezentowane następujące elementy: rynek docelowy, strate-
gia produktu, polityka cenowa, strategia reklamy, strategia promocji, strategia
sprzedaży i dystrybucji, wymogi dotyczące badań marketingowych oraz har-
monogram działań i założenia budżetowe [Gorchels, 2007, s. 90].
Z wprowadzaniem zupełnie nowego produktu do oferty banku mamy do
czynienia stosunkowo rzadko. Jest ono najczęściej wynikiem zmiany profilu
działania banku i rozszerzania zakresu jego działalności (np. przekształcenie
banku detalicznego w bank uniwersalny). Może być również spowodowane
zmianą docelowego profilu klienta (np. z klienta masowego na klienta zamoż-
nego), ale w tym przypadku mówimy raczej o skopiowaniu lub odtworzeniu
produktu, który w rzeczywistości już funkcjonuje. Spotyka się też innowacyjne
rozwiązania. Motywacją do rozwoju nowych produktów i usług bankowych są
najczęściej zmiany w aktach prawnych oraz pojawianie się nowych możliwości
na konkurencyjnych rynkach finansowych. Zwykle jednak w grę wchodzą
większe lub mniejsze zmiany w funkcjonalności już istniejących produktów
i usług. Warto jednak zwrócić uwagę, iż z pozoru nawet niewielka zmiana
w założeniach funkcjonalnych lub parametrach produktu może mieć daleko
idące skutki dla funkcjonowania poszczególnych obszarów banku, generowa-
nego ryzyka, wysokości uzyskiwanych przychodów lub ponoszonych kosztów.
W literaturze przedmiotu można spotkać opinie, iż wprowadzanie nowych
produktów lub usług jest jednym z najbardziej ryzykownych działań podejmo-
wanych przez bank [Rose, 1997, t. 2, s. 307; Grzegorczyk i in., 2010, s. 65].
Z jednej strony jest to związane z licznymi ograniczeniami wynikającymi z norm
prawnych funkcjonowania przedsiębiorstwa bankowego oraz krajowych i unij-
nych przepisów regulacyjnych, które mogą wprowadzać sztywne ramy działa-
nia poszczególnych produktów i usług. Z drugiej strony sukces lub porażka
nowego produktu w dużym stopniu uzależnione są od czynników zewnętrznych
(warunków ekonomicznych) leżących poza kontrolą banku, a które w bezpo-
średni sposób mogą wpłynąć na wysokość projektowanych przychodów lub
kosztów uwzględnionych w budżecie. Dlatego też każda zmiana wymaga
szczegółowej, wielowymiarowej analizy. Poza tym potencjalny sukces jest bardzo
ulotny i zwykle krótkotrwały, gdyż produkty te, z uwagi na wspomniany już
brak ochrony patentowej, zwykle w bardzo szybkim tempie ulegają skopiowaniu
160
przez konkurencję (często już na etapie formułowania opisu i założeń nowego

produktu).
Cena jest jednym z kluczowych kryteriów przy wyborze produktu banko-
wego, a tym samym banku. Jest jedynym elementem marketing mix, który
przynosi dochód, pozostałe bowiem generują tylko koszty. W literaturze przed-
miotu pod pojęciem ceny produktu bankowego rozumie się część zasobów
finansowych klienta, wyrażoną w jednostkach pieniężnych, którą jest on skłonny
ponieść w zamian za potencjalne korzyści wynikające z tego produktu (lub
usługi) [Mazurkiewicz, 2002, s. 141]12. Na tak zdefiniowaną cenę składa się
oprocentowanie kredytów lub depozytów – przy czym mówiąc o stopie procen-
towej, należy mieć na uwadze również termin spłaty kredytów lub kapitalizacji
odsetek w przypadku depozytów, metodę naliczania odsetek, ewentualne ka-
rencje lub zasady wcześniejszej spłaty – a coraz większy wpływ ma też rozsze-
rzająca się lista różnego rodzaju opłat i prowizji, które w dobie zawężających
się marż bankowych oraz rosnącej konkurencji nabierają coraz większego
znaczenia13.
Kluczowe, z punktu widzenia strategii cenowej banku, jest ustalenie ceny
produktu bankowego na takim poziomie, aby z jednej strony był on satysfak-
cjonujący dla klientów, zapewniając tym samym możliwość osiągnięcia zało-
żonej wielkości sprzedaży, z drugiej zaś gwarantował bankowi osiągnięcie
wielkości przychodów na założonym poziomie14. Ustalając cenę produktu czy
usługi bankowej warto zwrócić uwagę, by pozostałe elementy marketingu –
jak polityka produktu, marka, dystrybucja, promocja czy jakość obsługi – wpły-
wały na budowanie dodatkowej wartości danego produktu [Stodulny, 2008,
s. 96]. Działanie takie winno mieć na celu osłabienie roli ceny w procesie po-
dejmowania decyzji zakupowych przez klienta, jak również wyróżnienie oferty
banku na tle konkurencji na etapie analizy informacji i porównywania oferty.
12
Definicję ceny w szerszym ujęciu zob. w: [Kotler, 2004, s. 141].
13
Jest to szczególnie widoczne w przypadku kredytów hipotecznych, gdzie marża banku kształto-
wała się historycznie nawet na poziomie 0,5 punktu procentowego, co stanowi poziom niższy niż ryzyko
generowane na tym portfelu. Pomijając aspekt długoterminowych relacji klienta z bankiem (kredyty te
są udzielane na okresy nawet ponadtrzydziestoletnie), głównym źródłem przychodów w tym produk-
cie są przede wszystkim produkty i usługi sprzedawane w ramach sprzedaży cross-selling oraz prowizje
i opłaty za czynności związane z obsługą posprzedażową.
14
Bardziej zasadne w tym kontekście jest posługiwanie się pojęciem rentowności produktu ban-
kowego, gdyż odnoszenie się wyłącznie do strony przychodowej nie oddaje w pełni opłacalności utrzy-
mywania danego produktu w ofercie banku. Jest to szczególnie istotne w odniesieniu do produktów
kredytowych, gdzie nawet bardzo wysoka cena przy zbyt liberalnej polityce kredytowej banku może nie
pokrywać w pełni kosztów ryzyka generowanego na danym portfelu kredytowym.
161
Mariola Willmann
Potrzeby i oczekiwania klientów nie są jedynymi wyznacznikami ceny pro-

duktu bankowego. Na jej wysokość wpływa również wiele innych czynników,
wśród których wyróżnia się:

czynniki zewnętrzne, takie jak np.: rynkowa stopa procentowa, poziom
rezerw obowiązkowych, oprocentowanie lokat na rynku międzybankowym,
popyt na usługi bankowe, poziom cen konkurencji i jej polityka cenowa, wyso-
kość różnych innych opłat (np. składki na BFG),

czynniki wewnętrzne, związane bezpośrednio z funkcjonowaniem da-
nego banku i wielkością generowanych kosztów, wśród których na uwagę
zasługują przede wszystkim zasoby finansowe i ich struktura, wielkość i struk-
tura posiadanych depozytów, strategia sprzedaży i kanały dystrybucji [Grzy-
wacz, 2010, s. 55].
Zasady ustalania cen przez poszczególne banki, a przede wszystkim przy-
jęte strategie cenowe objęte są tajemnicą biznesową. Literatura przedmiotu
wskazuje na trzy podejścia (metody) do wyznaczania przez banki cen na ich
produkty i usługi:

metoda popytowa – podstawą wyznaczenia ceny jest oszacowana wiel-
kość zgłaszanego na dany produkt popytu,

metoda kosztowa – uwzględniająca w cenie produktu koszty poniesione
przez bank na jego wykreowanie i zaoferowanie nabywcom, poziom obsługi,
jak również poziom innowacyjności produktu,

metoda oparta na cenach produktów konkurencyjnych [Grzegorczyk,
2004, s. 143; Kotler, 1994].
Metody te zwykle nie występują w postaci czystej. Kombinacja przyjętych
zasad wyznaczania ceny produktu podyktowana jest często celem, jaki przy-
świeca polityce cenowej, a czasem nawet szerzej – strategii banku realizowanej
w ramach określonego obszaru produktowego. Wśród najważniejszych celów
kształtujących politykę cenową banków można wyróżnić choćby zwiększenie
sprzedaży określonych produktów i wzmocnienie pozycji konkurencyjnej banku
w tym obszarze (np. zdobycie pozycji lidera na danym rynku), maksymalizo-
wanie zysku ze sprzedaży danego produktu lub generalny wzrost wskaźników
obrazujących efekty gospodarowania, zmiana profilu klienta itp. W praktyce
są strategie, które mają największe zastosowanie i są stosowane najczęściej
[Grzywacz, 2010, s. 57].
1. Strategia jednakowej ceny – polegająca na zastosowaniu jednakowej
ceny dla wszystkich klientów.
2. Strategia różnicowania cen – strategia stosowana sezonowo, np. w okre-
sach promocyjnych, w przypadku podjęcia działań zmierzających do zmiany
162
lub rozszerzenia dotychczasowego profilu klienta, a także w okresach wzrostu

zainteresowania danym produktem.
3. Strategia ceny negocjowanej – jak wskazuje sama nazwa strategii,
pozwala ona na zastosowanie korzystniejszej ceny produktu bankowego dla
określonego profilu klienta (w odniesieniu do kredytów np. dla klienta o niż-
szym ryzyku kredytowym) lub w przypadku określonych parametrów granicz-
nych produktu (np. wyższych kwot kredytów lub depozytów).
4. Strategia kompensacyjna – zakładająca przyjęcie niskiej ceny dla pod-
stawowej usługi przy jednoczesnym założeniu wzrostu ceny dla usług dodat-
kowych.
5. Strategia ceny preferencyjnej – stosowana w przypadku usług, których
cena jest dotowana z budżetu państwa, np. kredyty preferencyjne dla rolnictwa,
kredyty powodziowe15.
6. Strategia wysokich cen – dotycząca usług, których nie ma w konku-
rencyjnych bankach, a więc wykorzystywana w przypadku występowania nie-
wielkiej konkurencji (w tym wypadku zwana jest także strategią zbierania
śmietanki). Podobna do niej jest strategia segmentacji, stosowana w odniesie-
niu do określonego segmentu rynku, mniej wrażliwego na cenę, a ceniącego
inne cechy produktu lub usługi, jak np. prestiż, wysoka jakość obsługi. Może
być ona zastosowana również w przypadku segmentu rynku obarczonego wyż-
szym niż standardowe ryzykiem. W tym wypadku klient zmuszony jest zapłacić
wyższą cenę z uwagi na ograniczony dostęp do danego produktu lub usługi
(nie każdy bank jest skłonny do akceptowania podwyższonego ryzyka, nawet
za dodatkową cenę).
7. Strategia penetracji rynku – przeciwieństwo strategii wysokich cen.
Oznacza ona utrzymywanie cen na poziomie korzystniejszym niż w przypadku
konkurencyjnych banków, a to w celu maksymalizacji sprzedaży.
8. Strategia ceny promocyjnej – wykorzystywana najczęściej w przypadku
wprowadzenia nowej usługi na rynek lub chęci zwrócenia uwagi na wprowa-
dzenie istotnych zmian w oferowanym już produkcie. Może być stosowana
również w celu zmiany struktury portfela danego produktu poprzez promowa-
nie wyłącznie produktu o precyzyjnie zdefiniowanych parametrach, np. zastoso-
wanie podwyższonego oprocentowania wyłącznie dla lokat dwumiesięcznych.
15
Nie zawsze ma to jednak zastosowanie; w przypadku kredytów hipotecznych udzielanych w ra-
mach rządowego programu „Rodzina na swoim” można zaobserwować, że w niektórych bankach
kredyty te były wyżej oprocentowane niż kredyty standardowe.
163
Mariola Willmann
9. Strategia ceny wyrównanej – polegająca na utrzymywaniu ceny usługi

na poziomie cen konkurencyjnych banków. Jest to bardzo ofensywna strategia,
chroniąca zdobytą już wcześniej pozycję rynkową.
10. Strategia ceny psychologicznej – polegająca na ustaleniu ceny na takim
poziomie, aby była ona postrzegana jako niższa/wyższa niż jest w rzeczywistości.
Jak zatem wynika z przedstawionej charakterystyki, ustalenie ceny pro-
duktu bankowego może być procesem skomplikowanym. Wymaga on od banku
uwzględnienia wielu czynników mikro- i makroekonomicznych, stałego mo-
nitorowania zachowania konkurencji, badania potrzeb i oczekiwań klientów
oraz dbania o utrzymanie poprawnych relacji zarówno z obecnymi, jak i z po-
tencjalnymi klientami, kontroli bieżących kosztów funkcjonowania banku oraz
przyjętej strategii działania.
W przypadku produktów depozytowych, w zależności od przyjętej przez
bank strategii działania, do kluczowych czynników determinujących ich cenę
należy zwykle: rynkowa stopa procentowa, koszty tworzenia rezerw obowiąz-
kowych, koszty działania banku, planowany zysk, kondycja finansowa banku,
strategia banku i zachowania konkurencji.
Ustalając cenę produktu kredytowego, należy wziąć pod uwagę fakt, iż na
przychody banku składają się w tym wypadku nie tylko odsetki (zależne od
wysokości stopy procentowej, jej rodzaju, okresów spłaty i rodzaju przyjętych
rat kredytowych), ale również prowizje i opłaty związane z jego udzieleniem
oraz administrowaniem w całym okresie kredytowania (koszty te reguluje ta-
bela opłat i prowizji). Na rentowność produktu kredytowego dla banku będą
miały wpływ również przychody z produktów powiązanych, sprzedanych wraz
z produktem głównym (najczęściej są to: karty kredytowe, produkty inwe-
stycyjne, produkty ubezpieczeniowe, konta osobiste). Przy wyznaczaniu ceny
produktu kredytowego uwzględnia się zwykle:

metodę narzutu kosztów – w metodzie tej pod uwagę bierze się wszyst-
kie elementy składowe ceny; punktem wyjścia jest ustalenie kosztu pozyskania
pieniądza; koszty finansowania danej transakcji podwyższane są o marżę zysku
banku oraz marżę za ryzyko zidentyfikowane na danym portfelu kredytowym;

metodę lidera cenowego – punktem wyjścia w tej metodzie jest cena
określona dla najlepszego klienta (najbardziej bezpiecznego segmentu); dla
pozostałych klientów (segmentów) doliczana jest marża za ryzyko oraz marże
zależne od innych parametrów kredytu, np. długości okresu kredytowania,
rodzaju przyjętego zabezpieczenia;

metodę oceny korzyści – bank dokonuje oceny rentowości udzielonego
kredytu przy uwzględnieniu potencjalnych dochodów (najczęściej ze sprzedaży
164
krzyżowej innych produktów będących w ofercie banku lub dedykowanej dla

danego produktu kredytowego i dołączanej obligatoryjnie lub fakultatywnie
do danego produktu) oraz poniesionych kosztów [Grzywacz, 2010, s. 58].
Trudno byłoby znaleźć w praktyce bankowej którąkolwiek z podanych po-
wyżej metod w czystej postaci. Najczęściej przyjmuje się je za punkt odnie-
sienia przy ustalaniu polityki cenowej, w której cena jest rezultatem licznych
uwarunkowań. Nie ma również gotowej recepty na skuteczną strategię cenową.
Nie można bowiem do końca przewidzieć zachowań ani klientów, ani konku-
rentów, ani tym bardziej zmienności pozostałych czynników zewnętrznych
o charakterze makroekonomicznym. Czasem bank zmuszony jest zaakcepto-
wać cenę produktu na granicy jego rentowności, oczekując utrzymania długo-
terminowych relacji z klientem oraz możliwości zwiększenia w przyszłości
stopnia „uproduktowienia” klienta lub wzrostu przychodów z obsługi po-
sprzedażowej (dotyczy to w szczególności produktów hipotecznych). Nie ulega
jednak wątpliwości, iż realizacja przyjętej polityki cenowej wiąże się z koniecz-
nością ciągłego poszukiwania danych dotyczących otoczenia marketingowego,
konkurencji, klientów oraz sprawnego reagowania na zauważone zmiany16.
3.2.3. Bankowe kanały dystrybucji
Bankowe kanały dystrybucji ewoluują wraz z rozwojem produktów i usług

bankowych, dostępem do nowych technologii, zmianą potrzeb i sposobu zacho-
wania się klientów. Dobrze zorganizowany i sprawnie funkcjonujący system
dystrybucji produktów jest podstawą zapewnienia klientom niezakłóconego
dostępu do wymaganych produktów w odpowiednim miejscu i czasie, a dla
banku zarazem źródłem informacji i opinii klientów na temat zapotrzebowa-
nia na dany produkt/usługę, jego ceny, jakości, oczekiwanych zmian czy moż-
liwych promocji.
Tradycyjnym kanałem dotarcia do klientów w banku jest sieć placówek
bankowych. Mimo zauważalnych zmian w zakresie dostępu do usług banko-
wych oddziały nadal pozostają podstawowym systemem dystrybucji dla pol-
skich banków. Ich liczba oraz model funkcjonowania ulegają dynamicznej
16
O ile w przypadku produktów kredytowych ceny zmieniają się stosunkowo rzadko (z wyłącze-
niem okresów wzmożonych kampanii reklamowych), o tyle produkty depozytowe wymagają bieżącego
monitorowania rynku i szybkiego reagowania, w szczególności przez te banki, które w swojej strategii
działania mają wpisane utrzymanie przywództwa cenowego w danym produkcie lub segmencie rynku.
165
Mariola Willmann
zmianie w czasie. Bardzo często zmiany te są podyktowane względami racjo-

nalnymi, wynikającymi np. z konsolidacji sektora, konieczności ograniczenia
kosztów działania w efekcie zawężających się marż bankowych czy wreszcie
pogarszającej się koniunktury, zwłaszcza w obliczu kryzysu bankowego po
2008 roku. Nie bez znaczenia pozostają również inne dynamicznie rozwijające
się kanały dystrybucji, wypierające tradycyjną bankowość, a pozwalające ban-
kom na znaczne redukcje kosztów działania. Rozbudowana sieć oddziałów
bankowych, która jeszcze nie tak dawno stanowiła istotny atut banków, może
w pewnych sytuacjach okazać się dla nich zagrożeniem ze względu na wysokie
koszty jej utrzymania [Capiga, 2003, s. 76]. Mając zatem do dyspozycji nowo-
czesne rozwiązania techniczne oraz czerpiąc wzorce z konkurencyjnego rynku
pośrednictwa finansowego, banki stanęły przed koniecznością określenia no-
wej koncepcji funkcjonowania swoich oddziałów oraz wypracowania nowego,
alternatywnego sposobu szybkiego i taniego dotarcia do klientów. Do opcjo-
nalnych kanałów dystrybucji produktów bankowych należą m.in.:

kioski multimedialne, wykorzystujące wielofunkcyjne bankomaty, wpła-
tomaty i terminale samoobsługowe,

bankowość elektroniczna i zdalne kanały dystrybucji, w tym w szczegól-
ności bankowość internetowa, telefoniczna i mobilna,

punkty obsługi klienta w centrach handlowych i innych miejscach masowo
odwiedzanych przez potencjalnych klientów,

mobilne sieci sprzedaży (mobilni doradcy) i worksite marketing, czyli
sprzedaż usług bankowych w miejscu pracy klienta,

sieci partnerskie (franczyza),

sprzedaż przez pośredników oraz inne podmioty trzecie współpracujące
z bankami, np. biura obrotu nieruchomościami, deweloperów, dealerów samo-
chodowych, towarzystwa ubezpieczeniowe [Zawadzka, 2001, s. 41–44].
Pomimo zauważalnych zmian w sposobie dystrybucji produktów banko-
wych oddziały bankowe nadal są najważniejszym kanałem generowania sprze-
daży i kluczowym narzędziem komunikacji z klientem. Minione dwie dekady
rozwoju bankowości w Polsce przyniosły jednak ogromne zmiany w organi-
zacji pracy oddziałów. W początkowej fazie rozwoju placówki bankowe stano-
wiły zwykle kilkudziesięcioosobowe jednostki, z wydzieloną salą operacyjną,
a w niej stanowiskami dysponentów, stanowiskami referentów do spraw kredy-
tów, okienkami kasowymi, osobnym wydziałem kredytów, działem księgowości,
administracji itp. Z uwagi na ograniczone wsparcie informatyczne wszelkim
operacjom bankowym towarzyszyły znaczne ilości dokumentów oraz skompliko-
wane procedury obsługi. Stopniowo jednak zaczęły pojawiać się zintegrowane
rozwiązania informatyczne, pozwalające na wyeliminowanie wielokrotnego
166
wprowadzania danych, a same oddziały zostały odchudzone – zarówno w kon-

tekście zajmowanych powierzchni, jak i w ramach obsady personalnej (więcej
na ten temat w rozdziale piątym). Zaczęto też wprowadzać nowe rozwiązania,
jak np. pokoje transakcji specjalnych (do realizacji wysokich wpłat i wypłat),
automaty lub ekspresy do kawy w strefie oczekiwania klientów czy wydzielone
miejsca zabaw dla dzieci.
Warto zwrócić uwagę na fakt, że strategia oddziałowa (rola i perspektywy
rozwojowe, jakie dla swojej sieci placówek przyjmuje określony bank) jest
pochodną przyjętego modelu biznesowego i wynikającej z niego strategii dys-
trybucji. Jeśli weźmiemy pod uwagę przykładowe rodzaje bankowych modeli
biznesowych przedstawionych w rozdziale poprzednim, to rola przypisywana
w nich sieci oddziałowej jest różna. W przypadku banków wykorzystujących
model uniwersalny czy społecznościowy mamy do czynienia ze strategią wie-
lokanałową, której oddział jest integralną częścią. Jego rolą natomiast jest
sprzedaż, zarządzanie relacjami z klientami, wsparcie doradcze oraz finalizacja
sprzedaży złożonych produktów i procesów obsługi zainicjowanych poprzez
kanały bezpośrednie. W przypadku banków internetowych czy też tych wyko-
rzystujących dyskontowy model biznesowy sieć oddziałowa odgrywa zdecydo-
wanie ograniczoną rolę jako kanał dystrybucji; przede wszystkim istotna jest
fizyczna obecność placówek, budująca zaufanie do marki i uzupełniająca do-
świadczenie klientów tych banków o kontakt osobisty [Callewaert, Verweire,
2009, s. 19].
Mechanizmy i rozwiązania towarzyszące przestrzennej organizacji oddzia-
łów są instrumentarium wchodzącym w skład bankowego merchandisingu17.
Do niedawna jeszcze sądzono, że profesjonalny merchandising jest domeną
wyłącznie branży detalicznej. Dziś wiedza z tego zakresu doskonale sprawdza
się również w odniesieniu do banków. Projektując nowe oddziały bankowe,
coraz większą uwagę zwraca się na użyte materiały wykończeniowe, ich fakturę,
kolory, meble i ich stylizację, nie mówiąc już o doskonale zaprojektowanej
przestrzeni placówki, uwzględniającej wiedzę o zachowaniach klientów18.
17
Merchandising to filozofia, która zakłada wykorzystanie całokształtu przestrzeni handlowej
placówki do komunikacji z klientami. Jest to zespół działań zmierzających do zwrócenia uwagi klienta
na produkty lub usługi promowane bezpośrednio w miejscu sprzedaży. Działania te obejmują m.in. spo-
sób prezentacji produktów i materiałów promocyjnych, a także świadome wykorzystywanie elementów
systemu identyfikacji wizualnej w kreowaniu wizerunku marki. Więcej na ten temat zob. w: [Merchan-
dising w marketingu bankowym, 2005].
18
Nie bez powodu sieć oddziałów Noble Banku pełna jest pluszów oraz gładkich i błyszczących
powierzchni, kojarzących się z luksusem.
167
Mariola Willmann
Zdaniem specjalistów z zakresu merchandisingu bankowego projektowanie

przestrzeni sprzedażowej nie powinno zaczynać się od określenia typów sta-
nowisk, ale od zdefiniowania, jakie doświadczenia będzie miał klient podczas
kontaktu z oddziałem, czy ma wykonać transakcję, czy powinien zostać poin-
formowany o nowych produktach, czy będzie się z nim nawiązywało relację,
jaki powinien być stopień prywatności podczas kontaktów doradcy z klientem
[Merchandising w marketingu bankowym, 2005]. W miejsce dużych, wielkopo-
wierzchniowych oddziałów z licznym personelem coraz częściej otwierane są
małe placówki, maksymalnie kilkuosobowe. Dotyczy to w szczególności ban-
ków detalicznych, takich jak Eurobank, Polbank, Getin Bank czy Crédit Agricole
Bank Polska (dawny LUKAS Bank). Jednakże nawet w większych bankach
o charakterze uniwersalnym dąży się do efektywnego wykorzystania prze-
strzeni w placówce bankowej przy ograniczonej liczbie personelu. Rozwiązania
w zakresie organizacji placówek bankowych w wybranych bankach działają-
cych w Polsce przedstawia przykład 3.3 [Borkowski, 2008; Nowoczesne oddziały
ING Banku Śląskiego, 2011].
Przykład 3.3. Organizacja placówek wybranych banków w Polsce

ING Bank Śląski wychodząc naprzeciw oczekiwaniom klientów, rozwija nowoczesną
obsługę gotówkową w strefie samoobsługowej z wykorzystaniem urządzenia dual-
nego – wpłatomatu i bankomatu w jednej maszynie – oraz poprzez zainstalowanie
nowoczesnego stanowiska internetowego umożliwiającego realizację transakcji
bankowych za pomocą bankowości internetowej (podobne rozwiązanie zostało
zastosowane również w placówkach MultiBanku). Klientom oczekującym profesjo-
nalnego doradztwa, zwłaszcza w odniesieniu do produktów specjalistycznych, pro-
ponuje się nowoczesne i komfortowe pomieszczenia, w których przy filiżance kawy
mogą oni porozmawiać z doradcą. O nowoczesności oddziału świadczą ponadto
innowacyjne rozwiązania, takie jak pas LCD i słup multimedialny służące do pre-
zentacji oferty banku oraz kącik dla dzieci.
W celu poprawy przemieszczania się klientów placówki GE Money Banku zostały
podzielone na strefy przeznaczone do obsługi poszczególnych produktów, przy
czym poszczególne strefy zostały tak oznakowane, aby osobie wchodzącej do pla-
cówki maksymalnie ułatwić orientację. Materiały informacyjne pogrupowane te-
matycznie ułożone zostały na półkach ściennych; informacje na temat bieżących
promocji pozostawiono w strefie klienta (na stolikach dla klientów oczekujących na
spotkanie) oraz bezpośrednio u doradców.
W Raiffeisen Bank Polska poczucie bezpieczeństwa, przyjaznej atmosfery, a jedno-
cześnie nowoczesności mają zapewnić w pierwszej kolejności ciepłe kolory, przyja-
zne wykończenie i funkcjonalne rozwiązania. Materiały reklamowe rozmieszczono
w miejscach, w których najczęściej przebywają klienci, tj. w strefie oczekiwania
168
i przy stanowiskach doradców. Dodatkowo w każdej placówce bankowej został

zainstalowany ekran LCD, na którym wyświetlane są bieżące informacje finansowe
i oferta banku.
Przebudowa placówek bankowych nie dotyczy tylko instytucji kredyto-

wych mających status lidera. Zmiany tego typu można już dostrzec niemalże
w każdym banku. Pierwszy etap zmian dotyczył wprowadzenia stref obsługi:
przy wejściu do oddziału stworzone zostały strefy samoobsługowe wyposażone
w nowoczesne urządzenia, takie jak: bankomaty, wpłatomaty, terminale mul-
timedialne czy telefon umożliwiający połączenie się z konsultantem bankowym.
Ideą utworzenia tych stref było umożliwienie przeprowadzenia prostych trans-
akcji i operacji finansowych samodzielnie przez klientów, bez angażowania
pracowników, co w istotny sposób ograniczyło ruch klientów w samym oddziale.
Ogromnym atutem tych stref jest ich dostępność 24 godziny na dobę siedem
dni w tygodniu. Dla zapewnienia klientom bezpieczeństwa strefa ta najczęściej
udostępniana jest na podstawie karty bankowej i pozostaje pod stałym moni-
toringiem.
Kolejnym etapem jest przebudowa przestrzeni bezpośrednio w oddziale.
Dla klientów poszukujących szybkiej informacji na temat konkretnych pro-
duktów banku tworzone są strefy informacyjne najczęściej bezpośrednio przy
wejściu do placówki bankowej (po przekroczeniu strefy samoobsługowej) lub
w środkowej części placówki, np. przy wykorzystaniu słupa multimedialnego.
W coraz większej liczbie placówek zostały wydzielone wygodne strefy oczeki-
wania, w których klient, czekając na spotkanie z doradcą, może zapoznać się
z ofertą banku i aktualnymi promocjami, często przy filiżance kawy. Pozostała
przestrzeń w placówce podzielona jest na strefy obsługi poszczególnych pro-
duktów lub grup klientów. Dla klientów zainteresowanych specjalistycznymi
produktami – takimi jak kredyty hipoteczne, fundusze inwestycyjne, produkty
ustrukturyzowane itp. – wydzielone są pomieszczenia zapewniające komfort
i dyskrecję. Podobne rozwiązanie przyjęto w odniesieniu do klientów z wyż-
szych segmentów (Premium, Prestige, Gold, Aquarius itp.19), dla których dedy-
kowany jest indywidualny doradca i wydzielone pomieszczenie. W niektórych
oddziałach bankowych, zapewniających również obsługę podmiotów gospo-
darczych, wyodrębnione zostały strefy konferencyjne, umożliwiające połą-
czenie w ramach wideokonferencji ze specjalistą pracującym bezpośrednio
19
Różne banki przyjmują odmienne nazwy dla klienta zamożnego.
169
Mariola Willmann
w centrali banku. Modernizacja oddziałów wsparta jest wyposażeniem pra-

cowników banku w standardową, zintegrowaną aplikację informatyczną typu
front-end, umożliwiającą obsługę wielu systemów bankowych20.
Banki, chcąc zwiększyć dostęp do swoich usług, zaczęły zastanawiać się nie
tylko nad tym, jak podnieść atrakcyjność i przyjazność swoich placówek ban-
kowych, ale również jak dążyć do zminimalizowania dystansu do klienta. Pre-
kursorskim rozwiązaniem w tym zakresie okazał się pomysł wykreowany przez
twórcę Eurobanku, który jako pierwszy otworzył oddziały banku, a w zasadzie
kioski bankowe w największych sieciach handlowych. Dzięki takiemu roz-
wiązaniu klient miał możliwość skorzystania z usług finansowych (w tym
z szybkiego finansowania21) w miejscu, w którym – według pomysłodawcy –
najbardziej tego potrzebował.
Zdaniem specjalistów od merchandisingu bankowego istnieją jeszcze spore
możliwości w zakresie wykorzystania ludzkich zmysłów i prawie każdy z nich
może zostać wykorzystany do komunikacji wizerunku marki czy konkretnego
produktu bankowego. Zwracają oni uwagę na fakt, iż nadal niedocenianymi
narzędziami kreowania pozytywnych skojarzeń są te bazujące na powonieniu
oraz słuchu. Ich zdaniem miły zapach w oddziale może spowodować spadek
napięcia i zwiększyć skłonność klienta do kompromisu, a odpowiednio dobrana
muzyka może inspirować klientów do relaksu lub większej aktywności w od-
dziale, a jednocześnie zapewniać poczucie prywatności i intymności [Bor-
kowski, 2008].
Rozwój technologii teleinformatycznych pozwolił bankom na rozszerzenie
dostępnych kanałów dystrybucji i stworzenie alternatywy dla tradycyjnych
placówek bankowych. Media elektroniczne, takie jak Internet czy telefonia ko-
mórkowa, szybko znalazły się w obszarze zainteresowania banków, stanowiąc
podstawę nie tylko dla nowych kanałów dystrybucji, ale również dla wykre-
owania zupełnie nowych produktów i usług. W chwili obecnej dostęp elektro-
niczny jest oferowany powszechnie i jako zespół kanałów dostępu stał się
rozwiązaniem standardowym. Oprócz walorów marketingowych za wprowa-
dzeniem bankowości elektronicznej przemawiały również racje ekonomiczne.
Podstawową zaletą elektronicznych kanałów dystrybucji jest znacznie niższy
niż w przypadku tradycyjnych placówek bankowych koszt obsługi pojedynczego
20
Wsparcie informatyczne działalności bankowej zostało przedstawione w rozdziale szóstym.
Warto tu również dodać, że ideą twórcy Eurobanku, Mariusza Łukasiewicza, było udostępnienie
21
klientom w placówkach bankowych także bardzo szybkiego finansowania – kredyt w 15 minut. Cały
projekt został wdrożony z sukcesem, zapewniając bankowi wielomiesięczną przewagę konkurencyjną
w obszarze kredytów gotówkowych.
170
klienta. Dodatkowo te formy komunikacji z klientem i dystrybucji produktów

bankowych eliminują bariery geograficzne, które ograniczają zasięg działania
oferty banku oraz jej dostępność w dowolnym czasie (24h/7dni) [Korenik,
2006, s. 244]. W ramach bankowości elektronicznej wyróżnia się najczęściej
następujące obszary działalności: bankowość samoobsługową i karty płatnicze,
bankowość internetową, bankowość telefoniczną i mobilną oraz bankowość
telewizyjną [Świecka, 2004; Bogacka-Kisiel, 2000].
Bankowość samoobsługowa to te kanały dostępu, które pozwalają klientowi
na realizację określonych transakcji w sposób samodzielny, z wykorzystaniem
dedykowanej infrastruktury (bankomaty, wpłatomaty, terminale transakcyjne)
i zapewnieniem odpowiednich instrumentów dostępu (karty płatnicze). Ten
kanał dostępu pełni przede wszystkim funkcję uzupełniającą wobec tradycyj-
nej sieci oddziałowej.
Bankowość internetowa to jeden z głównych kanałów elektronicznego
dostępu, wykorzystujący infrastrukturę sieci publicznej (Internet) i technologii
dostępowych z nią związanych (przeglądarki internetowe). Daje to klientowi do-
stęp do usług banku z każdego miejsca i w dowolnym czasie, bez konieczności
posiadania czy używania specjalizowanych urządzeń. Dzięki akceptacji społecznej,
względnej standaryzacji obsługi i powszechności użycia jest to wygodny i tani
sposób dostępu do usług bankowych (więcej na ten temat w rozdziale szóstym).
W bankowości telefonicznej jako narzędzie umożliwiające składanie zle-
ceń wykorzystuje się telefon i jego podstawową funkcjonalność: prowadzenie
rozmów oraz wybieranie tonowe. Obsługa ta w dużym stopniu jest już zauto-
matyzowana: instrukcje klienta przekazywane są za pomocą klawiatury tele-
fonu i wskazówek odtwarzanych przez system IVR (Interactive Voice Response).
W przypadku bankowości mobilnej w komunikacji klienta z bankiem wyko-
rzystuje się urządzenia przenośne, takie jak np. telefony komórkowe bądź
smartfony. Jedną z prostych i bardzo popularnych technologii wykorzystywa-
nych w tym zakresie jest system SMS. Wiadomości tekstowe z jednej strony
mogą służyć do przekazywania informacji do klienta o wystąpieniu pewnych
zdarzeń (np. niewykonaniu zlecenia płatniczego w związku z brakiem środ-
ków na koncie, przekroczeniu salda na rachunku, obciążeniu karty płatniczej
czy terminie najbliższej spłaty raty kredytu lub wręcz przekroczeniu tego ter-
minu), z drugiej zaś mogą działać na zasadzie zapytania i odpowiedzi: klient
wysyła za pośrednictwem SMS-a zapytanie o stan środków na rachunku i zwrot-
nie otrzymuje odpowiedź. Z uwagi na rozwój technologiczny w zakresie samych
urządzeń mobilnych i wykorzystywanych przez nie metod komunikacji i wy-
miany danych, a także sposobów korzystania z nich bankowość mobilna prze-
nika się z bankowością internetową.
171
Mariola Willmann
Bankowość telewizyjna (TV banking) to dostęp do rachunków bankowych

za pośrednictwem różnych technik przekazu telewizyjnego, m.in. poprzez
telegazetę (telewizję analogową), telewizję cyfrową, satelitarną czy kablową.
Kanał ten wciąż zajmuje dość marginalną pozycję. Dotychczas jako przeszkody
ekspansji telewizji interaktywnej i internetowej wskazywano m.in. brak odpo-
wiedniej infrastruktury teleinformatycznej o dostatecznej przepustowości do
przesyłania dużych ilości danych oraz dotychczasowy model działania telewizji
jako medium nastawionego przede wszystkim na pasywny odbiór i konsumpcję
rozrywki, a także sposób prezentowania reklam [Bankowość telewizyjna, 2011].
W Polsce dostęp do usług bankowych tym kanałem jest jeszcze mocno ograni-
czony (pojedyncze banki udostępniają możliwość podglądu konta osobistego
[Pieńczykowska, 2010]). Można jednak przypuszczać, że ten kanał dostępu
będzie zyskiwał na znaczeniu z chwilą zastąpienia telewizyjnego sygnału
analogowego przez sygnał cyfrowy oraz implementowania funkcjonalności
internetowych w odbiornikach telewizyjnych.
Obserwując rozwój bankowości elektronicznej, można zauważyć, że do-
stępność różnego rodzaju usług w tym kanale ulegała istotnym zmianom
w czasie. Na pierwszym etapie rozwoju bankowości elektronicznej (najlep-
szym przykładem jest tutaj bankowość internetowa) dostępne były wyłącznie
najprostsze i najbardziej typowe usługi, obejmujące przede wszystkim produkty
o charakterze depozytowym. Z biegiem czasu zakres dostępnych usług oraz
stopień ich skomplikowania ulegały systematycznym zmianom, dążąc do od-
wzorowania oferty banków również w wersji internetowej. Doprowadziło to
do powstania instytucji kredytowych działających wyłącznie w środowisku in-
ternetowym. W chwili obecnej wiele instytucji bankowych działających wy-
łącznie w Internecie z powodzeniem sprzedaje w tym kanale bardziej złożone
i wymagające zindywidualizowanego postępowania produkty, jak np. produkty
hipoteczne22.
Mówiąc o zdalnych kanałach dystrybucji, warto zwrócić uwagę na tak
istotną kwestię, jak komunikacja z klientem i nawiązanie z nim bliskiego kon-
22
Niestety, ograniczone możliwości techniczne oraz prawne, jak również wysokie ryzyko niektó-
rych transakcji bankowych nie pozwalają wciąż na pełne wyeliminowanie czynnika ludzkiego z proce-
sów internetowych, ograniczając ich zastosowanie często do etapu inicjowania kontaktu z bankiem. Na
kolejnych etapach wymagany jest kontakt telefoniczny, a finalnie – również osobisty. W niektórych
prostszych lub obarczonych stosunkowo niewielkim ryzykiem usługach (założenie rachunku bankowego
czy zaciągnięcie niskokwotowego kredytu gotówkowego) kontakt z bankiem został zminimalizowany:
firma kurierska dostarcza dokumenty do klienta, a ten podpisuje je w obecności upoważnionego i od-
powiednio przeszkolonego kuriera.
172
taktu, zwłaszcza w kontekście szeroko dyskutowanego tworzenia relacji. Wyeli-

minowanie osobistego kontaktu z doradcą bankowym sprawia, że nawiązanie
indywidualnej relacji z klientem staje się zadaniem wyjątkowo trudnym. Wy-
chodząc jednakże naprzeciw oczekiwaniom klientów, w celu zapewnienia im
usługi doradztwa tworzone są przez banki coraz bardziej rozbudowane portale
informacyjne dla poszczególnych segmentów klientów, jak również coraz bar-
dziej zaawansowane technicznie formy interakcji, np. kalkulatory finansowe,
wideokonferencje czy internetowe czaty [Korenik, 2006, s. 247–249]. Banki
wykorzystują coraz skuteczniej media z obszaru Web 2.0, takie jak fora czy por-
tale społecznościowe. Realizacja strategii budowania trwałych relacji z klien-
tami bez posiadania sieci tradycyjnych placówek jest dość trudna, ale sprawne
i kreatywne posługiwanie się pełną paletą możliwości, jakie dają współczesne
technologie, może skutecznie temu dopomóc.
3.2.4. Promocja i komunikacja z klientem
Promocja i komunikacja to jedne z najważniejszych narzędzi w ramach strategii

marketingowych. Nierzadko decydują one o sukcesie rynkowym danej firmy.
Skutecznie zrealizowana promocja często przesądza o miejscu instytucji nie
tylko w otoczeniu rynkowym, ale również w świadomości obecnych oraz poten-
cjalnych jej klientów. Pod pojęciem tym kryje się wiele działań podejmowanych
przez instytucję, mających na celu z jednej strony zbudowanie pozytywnego
jej wizerunku, z drugiej zaś przekazanie klientom kluczowych informacji o ofer-
cie produktowej oraz wzbudzenie zainteresowania i chęci skorzystania z niej.
W celu zapewnienia skuteczności działań marketingowych w dłuższej per-
spektywie warto zwrócić uwagę na interaktywny dialog pomiędzy instytucją
a odbiorcami przekazu marketingowego [Szymoniuk, 2006].
Wśród działań promocyjnych banków powszechnie wykorzystywana jest
reklama, będąca zespołem precyzyjnie zaprojektowanych działań marketingo-
wych, adresowanych do określonej grupy odbiorców i wykorzystujących do
komunikacji określone media [Grzywacz, 2010, s. 134]. Opracowując założenia
do strategii reklamowej czy konkretnej jednostkowej reklamy, warto w pierw-
szej kolejności odpowiedzieć sobie na kilka pytań23.
23
Postawione pytania odpowiadają etapom tworzenia kampanii, określanym w literaturze przedmiotu
jako metoda 6M: Mission (cel), Market (segment rynku, adresaci), Money (budżet), Message (treść prze-
kazu), Media (nośniki przekazu reklamowego), Measurement (badanie skuteczności reklamy). W praktyce
w poszczególnych instytucjach mogą być wykorzystywane indywidualne rozwiązania i schematy działania.
173
Mariola Willmann
1. Jaki jest cel planowanego działania reklamowego?

2. Kto jest jego adresatem?
3. Jaki budżet został przeznaczony na kampanię?
4. Jakie narzędzia warto wykorzystać, aby dotrzeć do wyznaczonej grupy
docelowej?
5. Kiedy ma się ukazać przekaz reklamowy?
6. W jaki sposób będzie mierzony efekt kampanii?
Narzędziem powszechnie wykorzystywanym w działalności marketingowej,
umożliwiającym komunikację pomiędzy instytucją a agencją marketingową,
jest brief. Dokument ten zawiera podstawowe założenia dotyczące kampanii,
a jego głównym zadaniem jest przedstawienie agencji potrzeb banku związa-
nych z kampanią reklamową oraz zrozumienie jego oczekiwań. Odpowiednio
przygotowany brief powinien zawierać następujące elementy [Grzywacz, 2010,
s. 135]:

krótką charakterystykę produktu/usługi jako przedmiotu kampanii
(np. kredyt świąteczny, lokata 6-miesięczna z dzienną kapitalizacją, dedyko-
wana karta kredytowa dla kobiet);
reklamy (np. zahamowanie spadku sprzedaży, wzrost sprzedaży kre-
cel
dytów o 15%, pozyskanie nowych depozytów w kwocie co najmniej 100 mln zł,
sprzedaż min. 30 tys. nowych kart kredytowych), który musi być wymierny,
ambitny, a przy tym możliwy do zrealizowania;

określenie grupy docelowej, do której adresowany jest produkt/usługa
(z uwzględnieniem cech demograficznych i psychospołecznych, np. osoby
w wieku 35–60 lat, o dochodach powyżej średniej krajowej, zamieszkujące
miasta powyżej 50 tys. mieszkańców);

krótką charakterystykę rynku i analizę kluczowych konkurentów;

przekaz marketingowy – mocne strony produktu/usługi, przewagi konku-
rencyjne, cechy produktu/usługi, które mają być wzmocnione w treści reklamy
(np. najdłuższy na rynku okres kredytowania, obniżka marży banku o 0,5 punktu
procentowego w pierwszych 2 latach okresu kredytowania, lokata 3-miesięczna
z dzienną kapitalizacją, oprocentowanie do 7,6% w skali roku);

proponowany dobór mediów (np. kampania będzie miała charakter pro-
duktowy, przy wykorzystaniu reklamy ATL24 – ogłoszenia w prasie ogólnopolskiej
– oraz promocji BTL – plakat, ulotka, mailing w oddziałach);
24
Media ATL (above the line) – media główne; media BTL (below the line) – media wspomagające.
Do mediów głównych zalicza się: prasę lokalną i ogólnokrajową, outdoor, czyli reklamę zewnętrzną,
telewizję ogólnokrajową, lokalną i kablową oraz lokalne i ogólnokrajowe rozgłośnie radiowe. Do grupy
tej coraz częściej zalicza się również Internet. Na BTL standardowo składają się ulotki i plakaty.
174

określenie przewidzianego budżetu na działania;

zasady oceny efektywności kampanii.
Brief sporządzany jest zwykle przez menedżera produktu lub pracownika
departamentu marketingu przy współpracy menedżera produktu. W uzasadnio-
nych przypadkach (np. wprowadzenie na rynek nowego produktu, wdrożenie
nowego kanału dystrybucji, zmiana strategii cenowej itp.) sporządzenie tego
dokumentu może zostać poprzedzone przeprowadzeniem określonych badań
marketingowych na docelowej grupie klientów. Poprawnie przygotowany brief
stanowi dla agencji marketingowych podstawę do przygotowania i prezentacji
proponowanych pomysłów dla poszczególnych mediów drukowanych, reklamy
telewizyjnej czy spotów radiowych. Do najczęściej wykorzystywanych nośni-
ków reklamy należą:

reklama akustyczna, w tym np. reklama radiowa, płyty i filmy reklamowe
oraz informacje reklamowe odtwarzane w sklepach,

reklama audiowizualna – spoty reklamowe w telewizji, programy spon-
sorskie oraz programy specjalne,

reklama wizualna obejmująca: prasę lokalną i ogólnokrajową (zarówno
dzienniki, jak i magazyny); reklamę uliczną, drogową, ogólnomiejską i lokalną
– plakaty, billboardy, freeboardy (wielkie tablice umieszczane na trasach prze-
jazdowych), mobile (tablice umieszczane na środkach transportu), afisze,
ogłoszenia w publicznych środkach komunikacji, na boiskach sportowych,
domach itp.; reklamę drukowaną w postaci ogłoszeń, ulotek, broszur, folde-
rów, katalogów, druków rozsyłanych pocztą itp. [Szymoniuk, 2006, s. 16 i nast.;
Grzywacz, 2010, s. 143].
Niestety, coraz większy szum reklamowy w poszczególnych mediach utrud-
nia dotarcie z przekazem reklamowym do potencjalnych odbiorców i powoduje
systematyczny spadek skuteczności podejmowanych działań. Działania mar-
ketingowe na rynku usług bankowych są dodatkowo utrudnione z uwagi na
wskazaną wcześniej specyfikę tych produktów i usług, a w szczególności ze
względu na ich niematerialny charakter. Dlatego też bardzo często w rekla-
mach instytucji kredytowych wykorzystywane są symbole, np. banknoty, skar-
bonki, dobra ekskluzywne lub inne obrazy ilustrujące marzenia, które można
zrealizować, korzystając z kredytu bankowego. Jednocześnie można zaob-
serwować na rynku coraz wyraźniejszą rywalizację w zakresie komunikacji
marketingowej z wykorzystaniem celebrytów. Na rysunku 3.2 przedsta-
wiono najbardziej rozpoznawalnych celebrytów, którzy reklamowali instytucje
kredytowe.
175
Mariola Willmann
90%
82%
80%
71%
70% 65% 64% 61% 59%
60%
51%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
ING Bank PKO BP Getin Bank Bank BZ WBK Kredyt Polbank
Śląski Millennium Bank
Marek Szymon Piotr Hubert Antonio Wojciech Justyna
Kondrat Majewski Fronczewski Urbański Banderas Mann Kowalczyk
i Krzysztof
Materna
Rysunek 3.2. Najbardziej rozpoznawalni celebryci prawidłowo kojarzeni z bankiem, który reklamowali
Źródło: [„ARC Rynek i Opinie”, 2011].
Banki coraz częściej sięgają również po mniej standardowe pomysły i roz-

wiązania. Do mediów marketingowych o największym potencjale i niezaprze-
czalnej popularności należy niewątpliwie sieć Internet oraz tworzone w jej
ramach społeczności. Budowane w przestrzeni wirtualnej e-społeczności25 stają
się platformą międzyludzkiej aktywności, dając tym samym interesujące moż-
liwości intensyfikacji działań marketingowych. W zależności od przyjętego
kryterium – charakteru, zasięgu czy sposobu finansowania – wśród społeczności
internetowych można wyróżnić:

społeczności typowo wirtualne, których jedynym miejscem istnienia jest
sieć internetowa (np. www.goldenline.pl),

społeczności wspomagające, które najczęściej funkcjonują w świecie rze-
czywistym, a serwis społecznościowy jest dla nich dodatkowym narzędziem
komunikacji, platformą pozwalającą na wzmocnienie relacji pomiędzy grupą
ludzi zainteresowanych tym samym tematem,
25
E-społeczność to zbiorowość użytkowników Internetu, którzy w aktywny sposób wykorzystują
tę platformę komunikacji do wymiany informacji i komunikatów związanych z ich wspólnymi zainte-
resowaniami, przekonaniami lub postawami. Jest to również układ wzajemnych relacji pomiędzy
przedsiębiorstwem a jego klientami lub kontrahentami (uczestnikami e-społeczności), umożliwiający
komunikację między nimi. Zob. [Smektała, 2006, s. 146–148].
176

społeczności biznesowe, budowane dla osiągnięcia korzyści finansowych,

społeczności niebiznesowe, niemające charakteru finansowego, a zrze-
szające ludzi o podobnych zainteresowaniach lub przekonaniach [Gustowski,
2008, s. 18].
Jak wynika z powyższej klasyfikacji, media społecznościowe to narzędzie
pozwalające nawiązać kontakt z aktualnymi oraz potencjalnymi klientami –
zarówno o charakterze masowym, jak i tymi w pewien sposób wyodrębnionymi.
Co cenniejsze, medium to pozwala prowadzić z nimi bezpośredni dialog w cza-
sie zbliżonym do rzeczywistego, co jest istotne z punktu widzenia interaktyw-
ności relacji. Poza tym narzędzie to zapewnia dostępność i obecność po
kosztach nieosiągalnych w innych kanałach26. Wykreowanie przez instytucję
kredytową własnej społeczności internetowej pozwala na wzmocnienie lojal-
ności klienta i jego więzi z firmą. Wśród dodatkowych korzyści takiego działania
można wskazać również na:

zwiększenie popytu na produkt lub usługę jako efekt silniejszych związ-
ków pomiędzy klientem a instytucją,

wzmocnienie oddziaływania promocji w wyniku przekazywania przez
klientów informacji o ofercie instytucji innym potencjalnym klientom (marke-
ting wirusowy),

zachęcanie klientów do wyrażania opinii o produktach i usługach,

wzmacnianie pozytywnego wizerunku instytucji, w tym również poprzez
możliwość moderowania dyskusji,

uzyskiwanie informacji o konkretnych potrzebach i wymaganiach konsu-
mentów [Gustowski, 2008, s. 23–25].
Uwzględnienie w strategii marketingowej lub public relation narzędzi inter-
netowych wykorzystywanych przez społeczności internetowe – takich jak fora
dyskusyjne, czaty, komunikatory, telefonia internetowa czy wideorozmowy –
może być istotnym czynnikiem wspierającym uzyskanie przewagi konkuren-
cyjnej przez daną instytucję.
Mając świadomość pewnej jednorodności produktów bankowych i trudności
w zidentyfikowaniu wyraźnej przewagi konkurencyjnej poszczególnych pro-
duktów, banki stosunkowo często odwołują się w reklamie do marki produktu
26
Media społecznościowe są jednym z narzędzi powszechnie wykorzystywanych przez marketing
partyzancki, który do realizacji założonych celów marketingowych wykorzystuje kreatywność, innowa-
cyjność, społeczności i bliskie relacje. Partyzanci marketingu w mediach społecznościowych wiedzą,
w jaki sposób skutecznie dotrzeć do swoich docelowych odbiorców oraz wsłuchać się w potrzeby pre-
cyzyjnie określonych „nanoplemion” i społeczności. Wykorzystują do tego m.in. strony i profile na Face-
booku, profile na LinkedIn, Twitterze, nanoblogi. Więcej na ten temat zob. w: [Levinson, Gibson, 2011].
177
Mariola Willmann
lub wizerunku banku. Marka, będąca rozpoznawalnym znakiem produktu lub

wytwórcy, utożsamiana najczęściej jest z nazwą, terminem, symbolem, zna-
kiem graficznym, kombinacją kolorów [Wojnarowska, 2010, s. 147]. Pozwala
na zidentyfikowanie produktu i odróżnienie go od konkurencji. Wśród innych
funkcji przypisywanych marce warto zwrócić uwagę na możliwość groma-
dzenia informacji i komunikowanie konsumentom wartości, które kojarzone
są z daną marką, a na które składają się np. styl, prestiż, bezpieczeństwo,
unikatowość, nowoczesność, niezawodność, przynależność do określonych
grup użytkowników. Jest marka również swoistego rodzaju obietnicą, że naby-
wany produkt lub usługa posiadają wciąż te same, określone i, co ważniejsze,
niezmienne cechy, które spełniają oczekiwania nabywców [Światowy, Pluta-
-Olearnik, 2000, s. 52].
Dla każdej instytucji kredytowej ważne jest kreowanie jej wizerunku.
Postrzega się go jako odbicie „osobowości” danego podmiotu rynkowego, które
jest rozpoznawane przez otoczenie oraz sposób wyróżnienia go wśród konku-
rentów [Pluta-Olearnik, 1999, s. 170]. Jest on istotnym niematerialnym skład-
nikiem jego majątku, który potwierdza określoną jakość i oczekiwane korzyści,
jest czynnikiem redukującym ryzyko, niesie ze sobą skojarzenia i emocje, które
ostatecznie ułatwiają podjęcie decyzji [Ostrowska, 2010, s. 89–97].
Jak już powiedziano, markę instytucji kojarzy się najczęściej z jej nazwą,
znakiem graficznym (logo), sloganem, kolorami firmowymi czy formą dźwię-
kową wykorzystywaną np. jako podkład muzyczny w reklamie. Elementy te
składają się na system identyfikacji wizualnej banku (corporate identity)
[Szymoniuk, 2006, s. 39; Grzywacz, 2010, s. 174 i nast.], będący narzędziem,
które w sposób permanentny, często przez wiele lat niezmienny, oddziałuje na
rynek (w odróżnieniu od reklamy, która może być różna i w odmienny sposób
wykorzystywana do promowania różnych usług). Trzeba mieć jednak świado-
mość, iż samo stworzenie systemu identyfikacji wizualnej instytucji kredytowej
nie przynosi jeszcze wymiernych efektów (np. wzrostu sprzedaży), stanowiąc
istotny punkt wyjścia do długotrwałego procesu tworzenia wizerunku i stylu
banku, jego kultury i systemu wartości, norm i sposobów zachowania się, które
będą prezentowane w kontaktach z otoczeniem wewnętrznym (pracownikami)
i zewnętrznym: klientami, mediami, konkurentami i społecznością lokalną.
W przypadku sektora bankowego budowanie marki jest jednym z kluczo-
wych aspektów marketingowych, który pozwala zaistnieć bankom w świado-
mości klientów, a w konsekwencji budować trwałą, długookresową pozycję na
rynku. Warto przy tym pamiętać, że wykreowany wizerunek banku ma także
spore znaczenie w procesie podejmowania decyzji klientów, szczególnie w tych
178
sytuacjach, kiedy różnica pomiędzy produktami poszczególnych banków jest

trudna do uchwycenia. W takich przypadkach zwycięża ta instytucja, którą
klient zna, pozytywnie kojarzy i darzy większym zaufaniem.
3.3. Klient w relacji z instytucją kredytową
3.3.1. Podstawowe elementy marketingu relacji
Przez długi czas w centrum zainteresowania marketingu były strategie zwięk-

szania sprzedaży poprzez pozyskiwanie nowych klientów, przejmowanie ich
od konkurencji. Marketing był pojmowany jako zestaw działań zmierzających
do sprzedania wytworzonych uprzednio produktów, a jednocześnie umożli-
wiających firmie budowanie przewagi konkurencyjnej i osiągnięcie sukcesu na
rynku [Altkorn, 1992, s. 31]. W takim ujęciu klient pozostaje biernym uczest-
nikiem procesu wymiany, a jego zachowania można kształtować za pomocą
odpowiednio dobranych instrumentów, takich jak promocja, system dystrybucji,
polityka produktowa czy cenowa. Marketing relacyjny stanowił pewien prze-
łom, gdyż w procesie wymiany stawiał klienta w roli partnera. Istotą tego part-
nerstwa jest dbanie o wzajemne korzyści osiągane na drodze utrzymywania
długotrwałej relacji. Marketing relacyjny (partnerski), którego początków do-
szukiwać się można już w latach osiemdziesiątych XX wieku, wyrósł na bazie
krytyki tradycyjnego ujęcia, którego zasadniczą część stanowiła koncepcja 4P
oraz podejście transakcyjne.
Rozwój marketingu relacyjnego nie był dziełem przypadku, lecz odpowie-
dzią na zmiany w otoczeniu rynkowym wielu firm. Jedną z istotnych przyczyn
rozwoju tej koncepcji marketingu jest dojrzałość wielu rynków. Oznacza to, że
wartość obrotów na tych rynkach nie będzie już wzrastać, a zatem przedsię-
biorstwa nie mogą liczyć na znaczące wzrosty sprzedaży. W tej sytuacji przy
znacznym poziomie konkurencyjności branży najistotniejszym wyzwaniem
staje się utrzymanie dotychczasowych klientów, kreowanie ich lojalności. Oka-
zuje się także, że poziom wyedukowania klientów, zdecydowanie łatwiejszy
dostęp do informacji, wzrost dochodów konsumentów powodują obniżanie
ich poziomu lojalności. Sprzyja temu wzrost konkurencji na wielu rynkach,
znikanie barier ograniczających możliwości zmiany dostawców oraz rosnące
oczekiwania klientów. W wielu przypadkach okazuje się, że takie czynniki, jak
dostępność produktu czy usługi, wygoda, korzystniejsze warunki transakcji, są
dla klienta ważniejsze niż lojalność wobec marki bądź dostawcy.
179
Marketing relacyjny jako miarę marketingowego sukcesu traktuje raczej

zatrzymanie klienta niż udział w rynku [Buttle, 1996, s. 2]. Takie podejście
zakłada, że w instytucji kredytowej następuje wyraźne przeniesienie akcentów
ze zdobywania nowych klientów (dzięki składaniu obietnic oraz oferowaniu
korzystnych zachęt) na rzecz dbania o relacje z dotychczasowymi nabywcami
poprzez spełnianie obietnic oraz oferowanie większych korzyści27. Taka stra-
tegia okazuje się bardziej skuteczna z uwagi na znaczne koszty pozyskiwania
nowych klientów, które są związane z prowadzonymi akcjami promocyjnymi,
wydatkami na reklamę. Ponadto nabywcy, którzy są zadowoleni z kontaktów
z bankiem, zazwyczaj będą kupować więcej w następnych latach utrzymywa-
nia relacji, co zapewnia wzrost przychodów.
Instytucja kredytowa budująca relacje nie nastawia się na realizację jedno-
razowej transakcji, która przynosi szybki zysk. Klient powinien być traktowany
jak inwestycja, która dla firmy jest źródłem długofalowych korzyści [Rudawska,
2005, s. 14]. Zyskowność relacji jest analizowana w długiej perspektywie.
Dopuszcza się więc sytuację, w której pierwszy okres współpracy z klientem
będzie dla banku niekorzystny. Jeśli jest to klient perspektywiczny, taka sytu-
acja będzie akceptowalna z uwagi na spodziewane zyski w przyszłości. Do
mierzenia rentowności relacji ukierunkowanych na klienta służy metodyka LTV
(Lifetime Value lub Customer Lifetime Value). Wskaźnik LTV (wartość życiowa
klienta) określa bieżącą wartość przyszłych zysków, jakie firma osiągnie w wy-
niku transakcji z klientem w okresie, gdy dokonuje on zakupów. Więcej na temat
tej metodyki mowa będzie w dalszej części niniejszego rozdziału.
O ile marketing klasyczny zwracał znaczną uwagę na cechy produktu, in-
nowacyjność, perfekcję wykonania, o tyle w marketingu relacji nacisk położony
jest na wartość oferty dla nabywcy, a więc korzyści, jakich dostarcza produkt
bądź usługa. Marketing relacyjny podkreśla to, że jednym z celów personelu
jest uczynienie z klienta współtwórcy wartości. Dlatego już nie tylko produkt
jest nośnikiem wartości dla klienta, ale sama relacja powstała między partne-
rami wymiany [Rogoziński, 2000, s. 40].
Z dotychczasowych rozważań jednoznacznie wynika, iż podstawą relacji
jest obsługa klienta. Bezpośredni kontakt klienta z pracownikiem banku jest
najlepszą okazją tworzenia czy umacniania relacji: pozwala budować zaufanie,
27
Nie oznacza to, że marketing relacyjny w ogóle traci z pola widzenia problem pozyskiwania
klientów. Byłoby to podejście niewłaściwe z dwóch powodów. Po pierwsze, wszystkie firmy, nawet te,
które mogą się pochwalić wysoką jakością usług, lojalnością wielu klientów, z czasem tracą jakąś część
nabywców, często z przyczyn od siebie niezależnych. Po drugie, etap pozyskiwania klientów jest bardzo
istotny z punktu widzenia ustanowienia i pogłębiania relacji.
180
rozwiązywać sytuacje konfliktowe, usuwać niezadowolenie. Wysoka jakość

obsługi ma także podkreślać wagę, jaką pracownicy banku przywiązują do
podnoszenia satysfakcji klientów. Trwałą relację buduje się, nie tylko oferując
produkty i usługi dobre jakościowo po atrakcyjnej cenie, lecz także dbając
o zwykłe ludzkie więzi między klientem a pracownikami. Działalność usługowa
stwarza w tej materii szczególne możliwości z uwagi na fakt, że z reguły każda
transakcja dokonuje się przy udziale pracownika. Wprowadzenie elektronicz-
nych kanałów dystrybucji sprawia, że jeszcze większej wagi nabiera każdy
kontakt pracownika z klientem. Pracownicy banku są elementem budowania
zaufania klienta do tej instytucji i mogą sprawić, że będzie on pozostawał z nią
w dłuższej relacji, bez pokusy zmiany dostawcy produktów i usług finansowych.
Za postulatem budowania partnerskich relacji z klientami musi iść zmiana
podejścia do stosowanych instrumentów marketingowych [Kotler i in., 2000,
s. XXVI ]. Produkt może być rozumiany jako efekt zestawiania potrzeb i ocze-
kiwań klienta z możliwościami instytucji kredytowej. Chodzi więc o to, aby
oferowany produkt posiadał elementy służące wzmacnianiu więzi, nie tylko na
zasadzie przymusu (np. obowiązkowe ubezpieczenie kredytu), ale przede
wszystkim jako zbiór oferowanych korzyści, które klient uznaje za wartościowe.
A zatem produkt składa się z wartości wskazanych i zaprojektowanych dla
klienta, który w dodatku uczestniczy w tym procesie. Cena musi uwzględniać
nie tylko poniesione koszty i oczekiwane zyski banku, ale również możliwości
i preferencje kupującego. Jeśli cena ma służyć budowaniu i umacnianiu relacji,
to bank powinien ją różnicować ze względu na stopień związania z instytucją
oraz perspektywę trwałości tej relacji. W związku z założeniem odpowiedniego
horyzontu relacji strategia cenowa musi być podporządkowana maksymalizacji
wartości klienta w całym okresie utrzymywania więzi. Dystrybucja w takiej
koncepcji zakłada dostarczenie usług w miejscu i czasie dogodnym dla klienta.
Wreszcie promocja powinna być ukierunkowana na zestaw faktów dotyczą-
cych oferty, zgodnie z potrzebami informacyjnymi nabywców. Powinna odejść
od przekazywania nierealnych obietnic, a dostarczać informacji o faktycznych
możliwościach spełniania oczekiwań klienta.
Tradycyjny marketing usilnie dąży do znalezienia podobieństw w popycie.
W efekcie chodzi o wyodrębnienie grup potencjalnych odbiorców mających
identyczne potrzeby, reagujących tak samo na poszczególne narzędzia oddzia-
ływania marketingowego. Marketing relacyjny jako podstawę podejmowanych
działań zmierzających do ustanowienia relacji stawia poznanie klienta, we
wszystkich aspektach istotnych z punktu widzenia tworzonej relacji. Chodzi
więc o gusta, potrzeby, oczekiwania, preferencje, typowe zachowania, opinie
dotyczące instytucji, oferty czy konkurentów. W tej perspektywie klient może
181
występować nie jako część pewnej grupy, ale jako samodzielna jednostka.
W strategii banku może nastąpić przeniesienie akcentów z segmentacji na po-
dejście zindywidualizowane [Gordon, 2001, s. 280].
Marketing relacji pomimo wyeksponowania na pierwszy plan wymagań,
życzeń i preferencji klienta nie traci z pola widzenia głównego celu działania
firmy, jakim jest osiąganie zysku czy tworzenie wartości. Zysk staje się efektem
działań instytucji kredytowej, nakierowanych na zadowolenie klienta poprzez
dostosowanie oferty, skupienie uwagi na dostarczaniu mu pożądanej wartości.
Z ekonomicznego punktu widzenia może to skutkować uznaniem niektórych
klientów za niedochodowych, mało perspektywicznych. Nierzadko objawia się
to wprowadzaniem strategii eliminowania takich nabywców z grona poten-
cjalnych partnerów (np. wprowadzane wysokie prowizje dla klientów korzy-
stających z tradycyjnej bankowości i charakteryzujących się niskimi obrotami
na koncie).
Istotnym przełomem w myśleniu o działaniach firmy, które proponuje mar-
keting relacyjny, było myślenie w kategoriach obustronnych korzyści. Relacja,
jaka będzie nawiązywana, rozwijana i pogłębiana, ma szansę powodzenia
jedynie przy założeniu, że będzie źródłem korzyści nie tylko dla banku (jak
w tradycyjnym podejściu marketingowym), ale także (przede wszystkim) dla
klienta. A zatem z poziomu konkurencji przechodzimy na poziom partnerstwa,
z gry o sumie zerowej na grę o sumie niezerowej, dodatniej28. Dlatego w mar-
ketingu relacji nie ma miejsca na obietnice bez pokrycia, półprawdy, te bo-
wiem nie budują zaufania. W pojedynczej transakcji można oszukać słabszego,
niezorientowanego nabywcę, jednak długotrwałą relację można budować tylko
na pełnej wiarygodności [Rogoziński, 2003, s. 85].
W proces budowania partnerstwa muszą być włączeni wszyscy pracownicy
banku. Ze zrozumiałych względów kluczową rolę będą odgrywać pracownicy
bezpośredniego kontaktu. Warunkiem utrzymywania i rozwijania relacji jest
stała dwukierunkowa komunikacja między partnerami. Z jednej strony chodzi
o przekazywanie informacji o nowych produktach i ich możliwościach, z dru-
giej zaś ważne jest zbieranie informacji zwrotnej od klientów, rozwiązywanie
na bieżąco napięć, sytuacji konfliktowych, nieporozumień. Daje to szerokie
pole do zastosowania różnego rodzaju badania opinii, badania satysfakcji czy
preferencji nabywców.
Filozofia marketingu relacyjnego oparta jest na założeniu budowania długo-
trwałej przewagi konkurencyjnej. Trwałość takiej przewagi zależy od zdolności
28
Więcej na temat wykorzystania teorii gier w ekonomii zob. w: [Malawski i in., 2004].
182
identyfikowania przyszłych potrzeb nabywców oraz posiadania zdolności do

ich zaspokajania. Właściwie wprowadzony system zarządzania relacjami z klien-
tami stwarza duże możliwości monitorowania zmieniających się oczekiwań
i preferencji nabywców oraz dostosowywania do nich działań banku. Jednak
z uwagi na konieczność wyprzedzania przyszłych potrzeb nabywców niezbędne
jest aktywne poszukiwanie sposobów rozwijania i pogłębiania relacji poprzez
oferowanie nowych możliwości. Spośród korzyści wynikających ze stosowania
koncepcji marketingu relacyjnego warto zwrócić uwagę m.in. na:

spadek kosztów jednostkowych każdej kolejnej transakcji,

ograniczenie wydatków na badania marketingowe,

możliwość utrzymania, a nawet zwiększania marży zysku (wyższe ceny,
niższe koszty),

lepszą informację o klientach (zbierana bezpośrednio, bardziej szczegó-
łowa, bardziej przydatna),

wzrost dochodów w długim okresie – lojalni klienci stanowią nie tylko
stabilną bazę dla banku, ale oznaczają także szansę rozwoju dzięki zwiększa-
niu sprzedaży dotychczas kupowanych produktów oraz korzystaniu z nowych
ofert: sprzedaż dodatkowa,

ograniczenie niepewności i ryzyka wynikających z utrzymywania relacji
z niepewnymi klientami, ze zmienności bazy klientów [Crosby, 1991, s. 54;
Zeithaml, Bitner, 1996, s. 160, 514–515].
Tworzenie i dostarczanie wartości, kształtowanie relacji, budowanie lojal-
ności odciska piętno na doświadczeniach klienta. Patrzenie na relacje z klien-
tem z punktu widzenia jego doświadczeń staje się coraz częściej przyjmowaną
perspektywą, również przez instytucje kredytowe. Doświadczenia klientów są
kształtowane w znacznym stopniu przez werbalne i niewerbalne obietnice,
jakie składa im dostawca produktu lub usługi finansowej. Dla klienta kluczowe
jest więc, by rozdźwięk pomiędzy tym, co klient sobie wyobraża i na co czeka
(np. po odebranym komunikacie marketingowym), a jego prawdziwym doświad-
czeniem (czyli tym, jakie odniósł wrażenia) nie był zbyt duży [Kamieński,
2009, s. 68]. Podejście ukierunkowane na kształtowanie doświadczenia klien-
tów jest bazą koncepcji zarządzania doświadczeniem klientów (Customer
Experience Management – CEM). Dzięki CEM możliwe jest eliminowanie źródeł
negatywnych doświadczeń klienta, co zapewnia wyższy zwrot z inwestycji
marketingowych i działań sprzedażowych. Straty z tytułu złych doświadczeń
niwelują zyski z tytułu kampanii promocyjnych, reklamowych, działań zwią-
zanych z pozyskaniem klienta. Unikalne, zapadające w pamięć doświadczenia
mogą być również istotnym elementem budowania reputacji i wyróżniania się
183
firmy na konkurencyjnym rynku. Będąca efektem CEM wyższa satysfakcja i lo-

jalność klientów redukuje ryzyko prowadzenia działalności biznesowej, sprzyja
stabilnemu rozwojowi instytucji [www.crm.pl].
Podstawą budowania relacji jest zrozumienie potrzeb klientów, dostarcza-
nie zaspokajających je i kreowanie związanych z nimi pozytywnych doświadczeń.
Niezbędne jest przy tym zrozumienie mechanizmów powstawania satysfakcji
klientów i ich skuteczne wykorzystanie do budowania lojalności i zaufania.
3.3.2. Satysfakcja i lojalność klientów
Satysfakcja klienta, podstawowe pojęcie w relacyjnym ujęciu marketingu,

urasta do roli jednego z celów podejmowanej przez instytucje kredytowe dzia-
łalności. Satysfakcja to subiektywne odczucie zadowolenia, odniesionych ko-
rzyści i spełnionych oczekiwań z nabycia, konsumpcji i użytkowania produktu
bądź usługi, wynikające z zaspokojenia potrzeby lub rozwiązania występującego
problemu [Sztucki, 1998, s. 281]. Trzeba zwrócić uwagę na źródła satysfakcji,
a więc osiągnięte korzyści, spełnione oczekiwania, zaspokojenie potrzeb, roz-
wiązanie problemu. Instytucja kredytowa chcąca dążyć do zapewniania satys-
fakcji swoim klientom powinna respektować wymienione źródła. Uzyskanie
satysfakcji nabywcy jest jednym z kluczowych zadań banku, który chce zatrzy-
mać dotychczasowych klientów i budować z nimi długookresowe relacje.
W zasadzie we wszystkich próbach definiowania satysfakcji można spotkać
się ze zgodnym twierdzeniem, iż jest ona zjawiskiem (stanem emocjonalnym,
wrażeniem, postawą) pojawiającym się po dokonaniu zakupu oraz konsumpcji
w wyniku porównania własnych oczekiwań co do produktu z faktycznymi do-
świadczeniami korzystania z niego. Osąd satysfakcji jest możliwy dopiero wtedy,
kiedy klient wyrobi sobie własną ocenę wartości określonej oferty w odnie-
sieniu do kosztów pozyskania produktu (usługi) oraz korzyści, jakich oczekuje
[Sudoł i in., 2000, s. 289]. Oczekiwania kształtują się pod wpływem wcze-
śniejszych doświadczeń związanych z danym produktem lub produktami konku-
rencyjnymi, pod wpływem ocen wyrażanych przez bliskich, przyjaciół, liderów
opinii, informacji przekazywanych przez firmę (obietnice, treści reklamowe)
i inne podmioty działające na rynku (w tym ekspertów). Oczekiwania mogą
być czasem pochodną wykreowanego ideału w świadomości wymagającego
nabywcy. W ocenie satysfakcji kumulują się wrażenia i emocje powstałe w wy-
niku zakupu, konsumpcji czy użycia produktu, doświadczenia usługi, oczekiwania
dotyczące produktu (usługi) oraz ocena sprawiedliwości wymiany między sprze-
dającym a nabywcą [Sowińska, 2003, s. 45].
184
W literaturze można spotkać dwie koncepcje dotyczące trwałości stanu

satysfakcji konsumenta: satysfakcję transakcyjną i satysfakcję skumulowaną.
Satysfakcja transakcyjna dotyczy krótkotrwałych doświadczeń konsumenta
z produktem i jest rezultatem konkretnej transakcji nabycia produktu. Tak rozu-
miane zadowolenie pozwala na porównanie odczuć konsumentów związanych
z zakupami różnych produktów czy korzystaniem z różnych usługodawców29.
Satysfakcja skumulowana obrazuje całe doświadczenie konsumenta dotyczące
produktu lub firmy. W tym ujęciu nie jest ona tylko krótkotrwałym, przemija-
jącym stanem, lecz całkowitą oceną relacji z daną firmą i doświadczeń z pro-
duktem w określonym przedziale czasu [Johnson i in., 1995, s. 699]. Taka
skumulowana satysfakcja stanowi kapitał firmy i dzięki oddziaływaniu na za-
chowania klientów wpływa na jej sytuację finansową.
U źródeł zadowolenia lub niezadowolenia nabywcy leży zjawisko dyso-
nansu poznawczego. Ogólnie polega ono na odczuwaniu przez człowieka nie-
pokoju umysłowego w sytuacji występowania dwóch niezgodnych ze sobą
postaw, myśli, przekonań bądź innych elementów poznawczych [Foxall, Gold-
smith, 1998, s. 140]. Psychologia wskazuje, że ten typ napięcia, powstający
także po zakupie produktu czy usługi, odnosi się do niepewności, która towa-
rzyszy decyzjom nabywcy. Dysonans wywołuje przykry stan emocjonalny,
motywujący człowieka do jego usunięcia. W przypadku decyzji konsumentów
dysonans poznawczy (pozakupowy), oznaczający rozbieżność między oczeki-
waniami nabywcy a jego odczuciami po zakupie, skłania go do zmiany jednego
z elementów. W efekcie klient może albo poprzez aktywne działanie skorzystać
z innej oferty, która lepiej zaspokaja jego oczekiwania, domagać się od usługo-
dawcy poprawy efektów jego działania (dodatkowej wartości), albo dokonać
weryfikacji swoich oczekiwań i ocen. Próby usunięcia tego napięcia mogą prowa-
dzić do przypisywania większej wartości zakupionemu produktowi czy usłudze
po zakupie niż przed zakupem, w celu dorównania zgłaszanym oczekiwaniom.
Polega to na zmianie ocen alternatyw i zwiększeniu preferencji wybranych
produktów i usług (przecenianie zalet, poszukiwanie pozytywnych opinii o pro-
dukcie w reklamach, w otoczeniu) oraz zmniejszeniu preferencji wobec opcji
(podmiotów, produktów) niewybranych [Falkowski, Tyszka, 2003, s. 239].
Zadowoleni klienci są bardziej skłonni do ponownych zakupów i utrzy-
mywania długotrwałej relacji z bankiem. Od tej generalnej zasady istnieją
29
Może mieć to istotne znaczenie przy wprowadzaniu nowego produktu na rynek, oferowaniu nowej
usługi czy nowych standardów obsługi klienta. Umożliwia to bowiem porównanie satysfakcji z nabycia
nowego produktu z zadowoleniem towarzyszącym korzystaniu z innych produktów bądź dostawców.
185
oczywiście wyjątki, biorące się przede wszystkim z tego, że każdy konsument

ma inne systemy wartości, inne kryteria oceny, inne preferencje i, co najważ-
niejsze, w swoich decyzjach chce czuć się wolny i niezależny. Jakie więc są
przyczyny tego, że niektórzy klienci mimo deklarowanego zadowolenia z relacji
z bankiem decydują się zrezygnować z jego usług?
Po pierwsze, trzeba zwrócić uwagę, że racjonalnie postępujący konsument
będzie wybierał ofertę maksymalizującą jego użyteczność. Tak więc w momencie
gdy pojawiają się nowi dostawcy produktu/usługi lub dotychczasowi uczestnicy
rynku zaproponują ofertę o wyższej wartości dla konsumenta, będzie on skłonny
zmieniać dostawcę pomimo zadowolenia z dotychczasowej oferty. Niektórzy
nabywcy będą jednak postępować według zasady ograniczonej racjonalności
czy satysfakcji, która mówi, że konsument poprzestanie na dokonaniu takiego
wyboru, który będzie wystarczająco dobry dla niego (niekoniecznie najlepszy
ze wszystkich dostępnych na rynku) [Tyszka, 2004, s. 454].
Po drugie, są ludzie mający potrzebę różnorodności, nasycający się powta-
rzalnymi czynnościami, których nuży rutyna, wobec czego poszukują odmiany.
Sprawia to, że niektórzy nabywcy ciągle poszukują alternatywy lub współpra-
cują z różnymi bankami, nie przywiązując się do jednej marki. Jest także pewna
grupa klientów, wrażliwych cenowo, dla których zadowolenie będzie oznaczać
zrobienie dobrego interesu w pojedynczej transakcji; z założenia nie będzie
ono czynnikiem wpływającym na powtarzalność zakupów. Nabywcy tacy będą
ciągle przeglądać oferty rynkowe w poszukiwaniu okazji cenowych, promocji.
Wymienione możliwe przyczyny braku powtarzalności zakupu pomimo
odczuwanej satysfakcji mogą dotyczyć ogólnie przyjętej przez nabywcę strategii
kupowania, zależnej w dużej mierze od jego cech osobowościowych, doświad-
czeń z przeszłości, poziomu dochodów, hierarchii wartości i innych cech indy-
widualnych.
Również w przypadku niezadowolenia mogą nastąpić różne reakcje na-
bywców na skutek dążenia do usunięcia dysonansu poznawczego. Jedną ze
wspomnianych wcześniej możliwości jest tłumienie swoich emocji, zaniecha-
nie jakichkolwiek działań czy reakcji, weryfikacja swoich oczekiwań oraz ada-
ptacja własnych sądów do zaistniałej sytuacji. Częstą, niejako naturalną reakcją
na stan niezadowolenia klienta jest rezygnacja z nabywania danego produktu
(usługi), zerwanie relacji z dostawcą, zmiana marki (brand switching).
Nie zawsze jednak niezadowolenie prowadzi nieuchronnie do zerwania
relacji z daną instytucją kredytową. Niektórzy klienci są na tyle niechętni
wszelkim zmianom, że nie zdecydują się na taki krok. Powstrzymywać ich
może ryzyko związane z nawiązaniem relacji z nowym dostawcą czy z użytko-
waniem nowego produktu bądź usługi. Inni nie zdecydują się na taki krok,
186
gdyż może okazać się to dla nich niekorzystne. Częstą reakcją na niezadowo-
lenie jest wyrażanie swojej negatywnej opinii wobec osób trzecich (negative
word-of-mouth), takich jak rodzina, znajomi, przypadkowo spotkane osoby.
Jak wskazują badania, konsumenci znacznie chętniej dzielą się negatywnymi
opiniami o firmie czy produkcie w przypadku niezadowolenia niż pozytywnymi
komunikatami w przypadku usatysfakcjonowania30. Innym aktywnym sposobem
wyrażania niezadowolenia są składane reklamacje czy interwencje w instytucji
kredytowej, które mają na celu rozwiązanie umowy, poprawienie usługi bądź
naprawienie szkody spowodowanej niewłaściwie wykonaną usługą (complaint
behavior).
Usatysfakcjonowanie klienta jest środkiem w działalności banku o tyle, o ile
pozwala osiągać mu przewagę konkurencyjną na rynku i dzięki temu zapewnić
trwanie oraz zysk. Każdy stracony klient jest klientem pozyskanym przez kon-
kurentów i choćby z tego powodu zatrzymanie go staje się dla banku kluczowym
zagadnieniem strategicznym [Rudawska, 2005, s. 22]. Pojęciem powszechnie
używanym dla opisania zachowań klienta wobec danej marki lub firmy jest
lojalność. W definiowaniu pojęcia lojalności można zidentyfikować dwie ten-
dencje. Pierwsza z nich odnosi zjawisko lojalności tylko do zachowań kon-
sumentów. A zatem lojalność jest umotywowaną (nieprzypadkową) reakcję
behawioralną w postaci ponownego skorzystania z oferty [Bloemer i in., 1998,
s. 277]. A zatem w odniesieniu do usług bankowych można by powiedzieć, że
lojalność oznacza skłonność do systematycznego i częstego korzystania z usług
określonego banku w długim okresie [Grzegorczyk, 2001, s. 75]. Lojalny klient,
w zakresie danego typu produktów, kupuje tylko w jednej firmie i nie jest po-
datny na działania konkurencji [Fay, 1994, s. 49]. Szersze rozumienie lojalności
zakłada nie tylko występowanie powtarzalności oraz odpowiedniej częstotli-
wości zakupów, ale także posiadanie przez klienta odpowiedniego stosunku do
produktu (usługi) bądź dostawcy31.
Można wyróżnić dwie składowe lojalności: część emocjonalną, która jest
związana z odczuciami klienta, często z nawiązaniem osobistej relacji z do-
stawcą bądź firmą usługową, oraz część racjonalną, która wynika z oceny cech
30
Przyjmuje się, że zadowolony klient przekazuje swoją pozytywną opinię średnio 5 osobom, zaś
klient niezadowolony opowiada o swoich wrażeniach średnio 10 osobom. Podkreśla się, że w dobie
powszechnego dostępu do Internetu i innych metod komunikacji konsumenci mają coraz większe moż-
liwości przekazywania opinii w sposób nieformalny; zob. [Strauss, 1997, s. 28].
31
Słownikowa definicja lojalności różni się od marketingowej tym, że ta pierwsza zakłada, iż
motywem lojalności są wyższe uczucia, takie jak miłość, patriotyzm, oddanie itp., w ujęciu marketingowym
zaś często wskazywanym źródłem lojalności są pobudki natury praktycznej czy własne korzyści.
187
oferty i charakteryzuje się przekonaniem o opłacalności transakcji oraz od-

powiedniej wartości oferty. Można powiedzieć, że klient wiąże się z firmą na
bazie czynników afektywnych (dotyczą postaw i ocen) i kognitywnych (odnoszą
się do uzyskanych informacji i zdobytej wiedzy) oraz maksymalizuje wynoszoną
z relacji wartość dodaną [Chłodnicki, 2004, s. 106]. Wedle innej definicji
[Stone i in., 2002, s. 103], uzasadniając wpływ czynników kognitywnych i afek-
tywnych na lojalność, uznać można, że lojalność to stan umysłu, zespół po-
staw, poglądów, przekonań i pragnień. O ile zyski firma czerpie z lojalnych
zachowań, o tyle lojalne zachowania pochodzą od stanu umysłu. Inni autorzy
przytaczając cechy charakterystyczne lojalnych klientów zwracają uwagę za-
równo na zachowania, przekonania i postawy, takie jak dobra opinia o firmie,
jej produktach, rozpowszechnianie pozytywnych informacji wśród znajomych,
deklaracja przywiązania do firmy, odporność na działania promocyjne firm
konkurencyjnych, korzystanie z szerokiego wachlarza produktów (usług)
oferowanych przez firmę itp. [Griffin, 1995, s. 31; Mitręga, 2005, s. 3].
Pojęcie lojalności jest często utożsamiane z relacją czy więzią zachodzącą
między stronami relacji. Jerzy Altkorn i Teodor Kramer podają bardzo szeroką de-
finicję lojalności na gruncie marketingu partnerskiego: to określony stan stosunku
klienta do zaopatrującej go firmy, oparty na trwałości, długoterminowości oraz
akceptacji oferowanych warunków zakupu produktów lub usług. Oznacza on przy-
wiązanie do dostawcy i jest wyrazem wzajemnego zrozumienia oraz współpracy
[Altkorn, Kramer, 1998, s. 134]. Relacja poprzedza lojalność, dlatego drogą do bu-
dowania lojalności jest ustanawianie, rozwijanie i pogłębianie relacji z klientem.
Ze względu na punkt odniesienia można wyróżnić lojalność wobec produktu
(marki), lojalność wobec producenta (usługodawcy) i wobec miejsca zakupu
[Sudoł i in., 2000, s. 318]. Należy jednak zauważyć, że w przypadku banko-
wości i jej specyfiki należy raczej mówić o lojalności wobec banku i jego oferty
niż o lojalności względem marki [Grzegorczyk, 2001, s. 75]. Niemniej część
banków stworzyła marki pewnych linii czy też jednostek biznesowych (np. wy-
kreowanie marki mBanku dla pionu internetowej bankowości detalicznej).
Można też wyróżnić lojalność prawdziwą i pozorną [Bloemer, Kasper,
1995, s. 311]. Lojalność prawdziwa odnosi się nie tylko do ponownego zakupu
produktu danej marki lub skorzystania z usługi danej firmy, lecz oznacza także
przywiązanie do niej. Taka postawa wiąże się z zobowiązaniem klienta do
utrzymywania relacji w przyszłości. W przypadku lojalności pozornej nie
pojawia się u klienta zobowiązanie do ponownego zakupu produktów bądź
korzystania z usług danej firmy w przyszłości. Ponowny zakup jest w tym przy-
padku wynikiem bierności klienta. Tacy konsumenci są bardziej podatni na
zmianę marki pod wpływem czynników ekonomicznych.
188
Patrząc z innej perspektywy, można wyróżnić lojalność rzeczywistą, zwy-

czajową i wymuszoną [Garbarski i in., 2000, s. 348]. Przypadek lojalności
rzeczywistej występuje, gdy dany produkt (usługa, ewentualnie dany sprze-
dawca) jest uznawany przez klienta za najlepszą spośród istniejących na rynku
opcji oraz w pełni zaspokaja oczekiwania i aspiracje nabywcy. Lojalność zwy-
czajowa kształtuje się jako wynik nawyków i przyzwyczajeń klienta. Zachowa-
nia nabywców nie zawsze pozostają w zgodzie z ich postawami. Zdarza się
więc często, że konsumenci kupują produkty bądź korzystają z usług danej
firmy, choć nie uznają jej oferty za idealną. Lojalność taka jest tym trwalsza,
im trwalsze są nawyki i przyzwyczajenie nabywców. Lojalność wymuszona
występuje w przypadku, gdy nabywca jest gotowy zmienić markę, ale nie czyni
tego z powodów od niego niezależnych (brak lub niedostępność konkuren-
cyjnych ofert, znaczne koszty zmiany marki bądź dostawcy itp.). Lojalność
wymuszona może zanikać wraz z zanikaniem barier.
Pomimo trudności związanych z analizą postaw i ludzkich zachowań zna-
nych jest wiele metod służących badaniu lojalności klientów bankowych oraz
wskaźników ją opisujących. Metody te różnią się zasadniczo samym podej-
ściem do istoty zjawiska lojalności. Można wśród nich wyróżnić takie, które
koncentrują się tylko na samych zachowaniach konsumentów (podejście be-
hawioralne): badana jest wówczas powtarzalność, częstotliwość zakupów
dokonywanych przez poszczególnych klientów oraz wewnętrzne wskaźniki
sprzedaży. W tej grupie można wyróżnić następujące wskaźniki:

odsetek klientów rezygnujących z zakupu produktów lub korzystania
z usług instytucji w danym okresie (np. likwidacja rachunku, spłata kredytu
przed terminem);

odsetek klientów noszących się z zamiarem zmiany instytucji kredytowej
– w odróżnieniu do większości pozostałych miar opisujących zachowania na-
bywców, wskaźnik ten może być traktowany jako sygnał ostrzegawczy; inne
wskaźniki ujmują stan, który już nastąpił, natomiast ta miara odnosi się do
przyszłych decyzji konsumentów; względnie wysoka wartość tego wskaźnika
powinna być sygnałem niepokojącym dla firmy, świadczyć może bowiem o nara-
stającym niezadowoleniu konsumentów bądź o utracie konkurencyjności oferty;

wskaźnik lojalności klientów (odsetek klientów, którzy deklarują, że na-
dal będą korzystać z usług danego banku) – lojalnymi klientami będą w tym
ujęciu także ci, którzy są skłonni preferować (powtarzać) wybór danego banku,
pod warunkiem że oferta konkurentów jest porównywalna, a zakup określonej
usługi nie niesie ze sobą dodatkowych niedogodności;

wzmocniony wskaźnik lojalności klientów (odsetek klientów, którzy de-
klarują bezwarunkową wolę dalszej współpracy) – wskaźnik ten uwzględnia
189
tylko tych nabywców, którzy są skłonni trwać przy swoim wyborze pomimo
atrakcyjniejszych ofert konkurencji, utrudnionego dostępu do produktu (usługi)
itp.; informuje nas o udziale klientów, którzy są zadeklarowanymi sympatykami
danego banku, a wysoka jego wartość buduje przewagę konkurencyjną insty-
tucji kredytowej, gdyż przyczynia się do tworzenia stabilnej bazy klientów,
niska zaś informuje o ciągłej konieczności umacniania pozycji konkurencyjnej
poprzez rozszerzanie sieci dystrybucji, promocję sprzedaży, poprawę jakości
produktów bądź usług (także obsługi); niski wzmocniony wskaźnik lojalności
przy wysokim wskaźniku standardowym może świadczyć o pewnych trudno-
ściach w zmianie marki bądź dostawcy, co oznacza, że gdyby istniała rynkowa
alternatywa lub zniknęły różnego typu bariery, znaczna część klientów dekla-
ruje chęć rozpatrzenia oferty konkurencyjnej;

odsetek stałych nabywców (liczba osób, które korzystały z usług w okre-
ślonym czasie do ogółu klientów banku), dający obraz, ilu jest klientów do-
konujących powtórnych zakupów, a ilu jest takich, którzy ograniczają się do
jednorazowego kontaktu;

odsetek nowych nabywców rekomendowanych przez dotychczasowych
klientów – wskaźnik pozwalający określić skalę zjawiska pozyskiwania nowych
nabywców przez stałych klientów, co jest jednym z przejawów przywiązania
klienta do firmy (adwokaci firmy); pośrednio na podstawie tego wskaźnika moż-
na określić skalę zjawiska lojalności wśród klientów banku oraz ich aktywność;

udział w transakcjach klienta (liczba dokonanych transakcji kontaktów
usługowych dokonanych przez klienta w danym banku do ogólnej liczby jego
transakcji na danym rynku) – wskaźnik informujący, w jakim stopniu klient
korzysta tylko z usług danego banku, a w jakim utrzymuje kontakty z firmami
konkurencyjnymi;

udział w zakupach klienta (kwota transakcji aktywnych i pasywnych,
jakich dokonał klient w danym banku, do całości kwoty wydawanej na danym
rynku); jest to wskaźnik bardziej precyzyjny i szczegółowy od poprzedniego,
gdyż odnosi się do wartości, a nie liczby dokonywanych transakcji;

liczba produktów (usług) banku, z których korzysta klient; badania em-
piryczne wykazały, że klienci lojalni częściej korzystają z szerokiego wachlarza
produktów bądź usług danej instytucji32.
32
W ofercie banków istnieje pewna grupa produktów, która w szczególny sposób może sprzyjać
utrzymywaniu trwałych związków klienta z bankiem. Decydując się na korzystanie z takich usług,
klient ma świadomość konieczności związania się z bankiem na długo. Przykładem są kredyty (szcze-
gólnie długoterminowe), długoterminowe produkty oszczędnościowe oraz inwestycyjne (lokaty, plany
oszczędnościowe itp.) oraz usługi opierające się na zaufaniu (zarządzanie portfelem, doradztwo itp.).
190
Wszystkie powyższe wskaźniki odnoszą się do aspektów behawioralnych

lojalności (lojalność pozorna). Pozwalają zmierzyć skutek lojalności klientów
bądź jej braku, nie koncentrując się na przyczynach zachowań klientów. Po-
miar lojalności klienta bywa czasem zastępowany próbą badania siły relacji
zachodzących między nim a firmą. Jest to ujęcie podyktowane rozszerzeniem
pojęcia lojalności nie tylko na zachowania, ale także na przekonania i postawy
klienta. Proponowanymi miernikami są wówczas:

czas trwania relacji – zakłada się, że im dłuższa jest historia wzajemnej
wymiany, tym większe jest prawdopodobieństwo występowania silnej relacji
oraz większa skala inercji;

intensywność relacji mierzona zróżnicowaniem formy kontaktu (różne
kanały dystrybucji) oraz częstotliwością korzystania z produktów bądź usług;

poziom satysfakcji klienta;

zaangażowanie klienta (commitment), a więc skłonność do podtrzymy-
wania relacji z instytucją kredytową, także w sytuacji, kiedy dostarczana przez
nią wartość nie spełnia oczekiwań i słaba jest wiara w to, że w przyszłości
oczekiwania te zostaną spełnione;

porównawczy poziom odniesienia, a więc sposób, w jaki klient postrzega
prawdopodobieństwo zastąpienia obecnej relacji z danym bankiem relacją
z innym partnerem, który oferuje większe korzyści;

orientacja sprzedawcy na klienta i jego wiedza profesjonalna – o sile re-
lacji decyduje to, jak klient postrzega zachowanie pracownika i profesjonalizm
w kontaktach z klientami; na osłabienie relacji będzie wpływać przekonanie
nabywcy, że bank chce za wszelką cenę dokonać transakcji dla siebie korzystnej,
a tak naprawdę nie dba o nawiązanie i utrwalanie długookresowych relacji
[Mitręga, 2005, s. 4–7].
Dla podniesienia efektywności zarządzania relacjami z klientami można
dokonywać ich segmentacji ze względu na poziom lojalności. Do każdej z wy-
odrębnionych w ramach takiej segmentacji grup stosuje się inną politykę mar-
ketingową. Najbardziej znanym modelem jest tak zwana drabina lojalności,
przedstawiona na rysunku 3.3. Pierwszym etapem w budowaniu lojalności jest
zdobywanie nabywców spośród potencjalnych konsumentów. W drugim etapie
następuje przekształcenie nabywców nowych w nabywców regularnie korzy-
stających z usług czy produktów firmy; z czasem stali nabywcy mogą stać się
klientami firmy niekorzystającymi z konkurencyjnych ofert. Następny krok to
przekształcenie klienta w sojusznika, myślącego w kategoriach sukcesu wła-
snego i „swojej” firmy. Wreszcie ostatnim szczeblem drabiny jest przekształca-
nie sojuszników w adwokatów, którzy będą kształtować opinię o firmie i jej
191
produktach i je rekomendować [Christopher i in., 1991, s. 22], co oznacza

trwałą relację opartą na wzajemnych korzyściach.
Adwokaci (partnerzy)
Prawdopodobieństwo
Sojusznicy (zwolennicy)
odejścia klienta
Zaangażowanie klienta
w relacje z bankiem
Stali klienci
Okazjonalni klienci
Potencjalni klienci
Rysunek 3.3. Drabina lojalności

Źródło: [Christopher i in., 1991, s. 22].
Trzeba pamiętać, że lojalność może się zmieniać w czasie. I choć pożąda-

nym procesem jest wprowadzanie klientów na coraz wyższe szczeble drabiny
lojalności, niekiedy może być obserwowany kierunek odwrotny. Lojalność mo-
że się osłabiać lub wzmacniać pod wpływem różnych czynników, do których
należą:

liczba dostępnych na rynku instytucji – pojawienie się nowej instytucji,
nowego konkurenta na rynku może powodować osłabienie lojalności u klien-
tów pozostałych firm;

koszty zmiany dostawcy produktu lub usługi – dodatkowe koszty związane
ze zmianą banku, a także niezbędny nakład czasu i formalności z tym związa-
nych powodują wzrost lojalności konsumentów;

częstotliwość zakupu – im częściej klienci korzystają z danego produktu
czy usługi, tym są skłonniejsi do lojalności wobec danej firmy;

satysfakcja z danego kontaktu zakupowego czy usługowego;

postrzegane różnice między bankami – im mniejsze są postrzegane róż-
nice między produktami czy usługami, tym wyższy jest stopień lojalności;
192

poziom zaangażowania konsumenta – klienci okazują większą skłonność
do pozostania wiernymi danej marce czy bankowi w przypadku, gdy proces
decyzyjny poprzedzający wybór wymaga sporego nakładu i zaangażowania;

poziom postrzeganego ryzyka – lojalność będzie na wyższym poziomie
w przypadku rynków, na których wybór produktu bądź usługi wiąże się z su-
biektywnie pojętym ryzykiem (przykładem jest rynek usług finansowych);

zaufanie – wysoki stopień zaufania do instytucji oraz produktów czy
usług przez nią oferowanych sprawia, że klienci nawet nie zwracają uwagi na
oferty konkurencyjne;

korzyści wynikające z bycia klientem danego banku – produkty czy usługi
dostarczające klientom unikalnych korzyści odpowiadających na konkretne
potrzeby konsumentów skłaniają ich do lojalności [Smyczek, 2001, s. 43; Chłod-
nicki, 2004, s. 111].
Badania przeprowadzone w Europie wskazały, że lojalność klienta wobec
banku jest niska, gdy korzysta on tylko z jednego produktu bankowego, i silnie
rośnie wraz ze zwiększaniem się liczby nabywanych przez niego produktów
[Śliperski, 1999, s. 37]. Często lojalność ma swoje źródło w inercji, która oznacza
ogół czynników utrudniających zmianę marki bądź dostawcy. Są to czynniki
niejako zwiększające lojalność niezależnie od przekonania, co do wartości oferty
dla klienta. Inercja może się przejawiać w rutynowych zachowaniach (przy-
zwyczajenie klienta, lenistwo, niechęć do weryfikacji ocen), może też mieć
swoje źródło w cechach osobowości nabywcy (strach, odczucie ryzyka, niechęć
bądź zamiłowanie do zmian, konserwatyzm konsumenta wyrażający się kupo-
waniem tego, co sprawdzone, itp.), a także w czynnikach zewnętrznych, czyli
tak zwanych barierach przejścia (całkowita niedostępność konkurencyjnych
ofert, utrudniona dostępność na skutek słabo rozwiniętych systemów dystry-
bucji innych produktów czy usług, umowy obowiązujące przez określony czas,
formalności i problemy związane ze zmianą dostawcy, przywileje u dotychcza-
sowego partnera, które wynikają z podpisanych umów, ze stosowanych progra-
mów lojalnościowych bądź promocyjnych itp.). Inercja oznacza często lojalność
wymuszoną, niepozostającą w zgodzie z realną oceną wartości oferty.
Satysfakcja prowadzi do lojalności klienta wobec usługodawcy lub usługi,
która wyraża się przede wszystkim w kontynuacji związku, zwiększaniu skali
i zakresu współpracy, polecaniu firmy innym klientom (word-of-mouth) i która
bierze się z przekonania, że uzyskane korzyści u danego dostawcy są większe
niż u konkurencji [Hallowell, 1996, s. 28]. Satysfakcja może być w różnym
stopniu uświadomiona. Konsument świadomy swojej satysfakcji będzie odczuwał
zaspokojenie swoich potrzeb, okazując lojalność poprzez określone postawy
193
i zachowania. Konsumenci, którzy nigdy nie zastanawiali się nad poziomem

spełnienia przez firmę ich potrzeb, zazwyczaj będą klientami biernymi, często
obojętnymi. Tacy nabywcy są nieprzewidywalni, często nie widzą różnicy mię-
dzy markami, między dostawcami. Cechuje ich raczej przyzwyczajenie niż lo-
jalność. Opierając się na syntetycznym wskaźniku satysfakcji i lojalności,
dokonano typologii konsumentów (rys. 3.4), dzieląc ich na cztery grupy [Jo-
nes, Sasser Jr, 1995, s. 96–97]:

apostołowie – wysoki stopień zadowolenia i lojalności; źródłem ich po-
stawy jest całkowite zaspokojenie potrzeb, a nawet przekroczenie wymagań;

terroryści – poziom ich satysfakcji jest bardzo niski bądź neutralny; cha-
rakteryzują się niską lojalnością, są gotowi zrezygnować z produktów i usług
firmy oraz przekazywać negatywne opinie w swoim otoczeniu;

chciwcy – są z reguły zadowoleni, ale nielojalni, nastawieni na poszuki-
wanie okazji czy promocji;

zakładnicy – niski stopień zadowolenia i wysoki poziom lojalności, której
przyczyn trzeba szukać raczej w braku alternatyw bądź w istnieniu barier
zmiany dostawcy.
Apostołowie
(wyznawcy)
Chciwcy
(wyrachowani)
Satysfakcja
Zakładnicy
(najemnicy)
Terroryści
Lojalność
Rysunek 3.4. Typologia konsumentów z uwzględnieniem poziomu satysfakcji i lojalności

Źródło: [Jones, Sasser Jr, 1995, s. 97].
Wśród badaczy i praktyków panuje powszechna zgoda, że wzrost satysfakcji

klienta jest czynnikiem podnoszącym poziom jego lojalności. Lojalność wobec
marki jest bezpośrednio wyznaczana przez wypadkową satysfakcji i jej braku,
skumulowaną w czasie długotrwałych kontaktów z produktami (usługami) banku.
Zauważa się, że pełna satysfakcja zmienia coś w zachowaniu klienta, a częściowa
194
– nie lub w niewielkim stopniu (obszar obojętności). Warto jednak od razu

zaznaczyć, że wedle badań empirycznych wysoki poziom satysfakcji nie jest
predykatem lojalności klientów33. Konsumenci przywiązani do marki nieko-
niecznie są konsumentami zadowolonymi, ale zadowoleni konsumenci zwykle
są konsumentami lojalnymi [Fornell, 1992, s. 7]. Samo monitorowanie poziomu
satysfakcji klientów może okazać się niewystarczające, zaś niezbędne staje się
badanie postaw, zachowań nabywców oraz ich motywów.
Na poziom wskaźnika lojalności znaczący wpływ ma jakość świadczonych
usług. Badania prowadzone wśród indywidualnych klientów banków aglome-
racji poznańskiej wskazały, że klienci niezadowoleni z usług banku dużo rzadziej
deklarują gotowość zmiany banku, jeśli pozytywnie bądź neutralnie oceniają
jakość świadczonych usług na tle oferty konkurencji. Tylko niespełna połowa
grupy deklarowała wolę rezygnacji z usług banku. Klienci, którzy oceniali, że
jakość świadczonych usług przez dany bank jest gorsza niż u podmiotów kon-
kurencyjnych, w zdecydowanej większości wyrażali zamiar zmiany dostawcy.
Można zinterpretować ten fakt ich przekonaniem o możliwości poprawy
doświadczenia; jedynie co piąty niezadowolony respondent w tej grupie nie
zamierzał zmieniać banku (rys. 3.5).
56,9% 43,1%
lub porównywalną na tle konkurencji
Uznają jakość usług banku za gorszą

Uznają jakość usług banku za lepszą
44,8%
mniej lub bardziej zdecydowani 66%
zrezygnować mniej lub bardziej zdecydowani na tle konkurencji
zrezygnować
22,4%
niezdecydowani
13,6%
niezdecydowani
32,8% 20,4%
bardziej lub mniej zdecydowani bardziej lub mniej zdecydowani
pozostać pozostać
Rysunek 3.5. Struktura klientów niezadowolonych z usług banku z uwagi na względną ocenę jakości oraz
zamiar rezygnacji z usług
Źródło: [Stodulny, 2006, s. 179].
33
Badania prowadzone w Wielkiej Brytanii wykazały, że 65–85% klientów, których banki utraciły,
deklarowało zadowolenie z ich usług; zob. [Reichheld, 1993, s .71].
195
Bank, chcąc budować bazę lojalnych, dochodowych klientów, powinien

posiadać system pomiaru i monitorowania poziomu ich satysfakcji. Może to
być system działający w strukturach banku albo pozyskany na zasadzie outsour-
cingu, gdy instytucja kredytowa zleca zewnętrznej firmie profesjonalne bada-
nia marketingowe. Mają one dać odpowiedź na pytanie, jak poszczególne
grupy klientów oceniają poziom świadczonych usług, jakie jest ich doświad-
czenie i odczucie po kontaktach z bankiem i jego pracownikami. Analiza taka
może prowadzić do identyfikacji obszarów, w których bank powinien zwięk-
szyć swój wysiłek celem podniesienia poziomu satysfakcji swoich klientów.
Systematyczne prowadzenie takich badań pozwala mierzyć efekty działań
marketingowych oraz wprowadzanych innowacji organizacyjnych, jak rów-
nież uchwycić trendy w badanych zjawiskach. Bank powinien rozwijać rów-
nież system pomiaru wymiernych i mierzalnych symptomów siły relacji czy
poziomu lojalności dla określenia odpowiednich strategii budowania relacji
z klientami.
3.3.3. Z
arządzanie relacjami z klientami – koncepcja, zasady,
narzędzia
Wokół popularnego terminu zarządzania relacjami z klientami (Customer Re-

lationship Management – CRM) narosło wiele mitów i nieścisłości. Przyjmuje
się czasem, że jest to koncepcja bądź filozofia pozwalająca skupić działania
firmy na kliencie. Są też takie ujęcia, które traktują CRM jako klasę systemów
informatycznych. Wydaje się, że niejasność terminologiczna wynika z jednej
strony z niezrozumienia istoty rzeczy, z drugiej zaś z krótkowzrocznego spoj-
rzenia na kwestię relacji z klientami. CRM to, po pierwsze, filozofia działania;
po drugie, strategia kontaktu z klientem; i po trzecie, dopiero na końcu, roz-
wiązanie informatyczne wspomagające podejmowane działania i ułatwiające
zarządzanie34.
Zarządzanie relacjami z klientem to całokształt działań dotyczących two-
rzenia i utrzymywania trwałych relacji z klientami, wspieranych narzędziami
technologii informacyjnej w celu zbudowania lojalnej grupy stałych klientów
[Banasik, Beliczyński, 2003, s. 9]. Istotą CRM jest budowa spójnego, bogatego
w szczegóły obrazu klienta oraz organizacja pracy pozwalająca na jak najbar-
34
Całościowy przegląd definicji CRM zob. w: [Gwiazda, 2002, s. 46–47].
196
dziej indywidualne jego traktowanie [Węgorkiewicz, 2001, s. 33]. Filozofia

CRM bazuje na przekonaniu, że najlepsi klienci to klienci lojalni, gdyż oni
właśnie generują największe wpływy, częściej korzystają z usług, decydują się
na zakup szerszej gamy produktów, są mniej wrażliwi na ceny i działania kon-
kurentów oraz przyciągają nowych klientów poprzez przekazywanie dobrej
opinii o banku i jego produktach. Usatysfakcjonowani i lojalni klienci są pod-
stawowym zasobem (kapitałem) instytucji ukierunkowanej na trwanie i wzrost
jej wartości w długim okresie.
CRM zakłada stałe utrzymywanie kontaktu z klientami poprzez prowadze-
nie ciągłego dialogu, budowanie i rozwijanie relacji. Istotne znaczenie ma wiedza
o klientach. Stosunkowo nieskomplikowane analizy danych mogą dostarczyć
cennej informacji pozwalającej prowadzić skuteczne działania podnoszące
lojalność klientów oraz ich dochodowość. Fundamentalne założenia CRM wy-
nikają z samej istoty marketingu relacyjnego, a u jego podstaw leżą trzy główne
zasady [Storbacka, Lehtinen, 2001, s. 19].
1. Tworzenie relacji z klientem jest procesem – budowanie relacji wymaga
czasu i kontynuacji. Instytucja musi dokładnie znać sposoby kreowania wartości
dla klienta i za jeden z nich uznawać tworzenie relacji. W koncepcji CRM, w od-
różnieniu od tradycyjnego ujęcia marketingowego, związek z klientem nie jest
traktowany jako ciąg epizodów; główny nacisk położony jest na doskonalenie
i ciągłość związku z klientem. Transakcja przestaje być kulminacyjnym punk-
tem w całym procesie relacji, a staje się jedną z wielu okazji do podtrzymywa-
nia i umacniania związku [Cieślak-Grzegorczyk, 2001, s. 34].
2. Relacja z klientem jest produktem – w ujęciu CRM sam związek jest
produktem. Związek obejmuje produkty, usługi oraz wszelkie interakcje za-
chodzące pomiędzy stronami relacji. Źródłem przewagi konkurencyjnej może
być zatem nie tylko sam produkt, ale także proces, który tworzy relację.
Ponieważ proces kreowania wartości jest niejednokrotnie ważniejszy od sa-
mego produktu, to tym, co decyduje o przewadze konkurencyjnej, są kwalifi-
kacje firmy pozwalające na kreowanie związków z klientem35. Podstawowe
założenie koncepcji CRM zakłada zastąpienie myślenia w kategoriach trans-
akcji handlowych myśleniem w kategoriach związku z klientem, zaś myślenie
35
Zdobycie przewagi konkurencyjnej jest pochodną lepszego zaspokojenia potrzeb klientów. Waż-
niejsza od samego produktu jest wartość, którą klient postrzega jako istotną. Wartość ta częściowo
może wynikać z cech produktu, lecz w skutek rozwoju technologii w coraz większym stopniu zależy od
czynników niematerialnych, takich jak sposób sprzedaży, serwis, komunikacja z klientem i inne. Sam
produkt staje się więc częścią łańcucha wartości, oferowanego jego docelowym odbiorcom.
197
w kategoriach produktu zostaje zastąpione myśleniem w kategoriach kwali-

fikacji i umiejętności.
3. Relacja z klientem musi być doskonalona – odpowiedzialność za dosko-
nalenie związku spoczywa na instytucji kredytowej. Nie wystarczy zaspokajać
potrzeby klientów czy uzyskać wysoki stopień ich satysfakcji. Bank musi wy-
przedzać potrzeby klientów, kształtować je, podsuwać im nowe sposoby kre-
owania wartości.
Wśród głównych celów stojących przed strategią CRM można wymienić:

potrzeby klienta (identyfikacja i spełnienie oczekiwań),

partnerstwo (utrzymywanie i rozwijanie partnerskich relacji),

zysk (poprawa zyskowności działalności poprzez zwiększanie liczby sta-
łych klientów i kreowanie ich satysfakcji),

satysfakcja (koncentracja działań na satysfakcji klienta),

lojalność (budowanie lojalności klienta),

wartość (maksymalizacja wartości klienta i organizacji oraz jej zwiększa-
nie w ramach relacji) [Węcel, 2001, s. 6].
Strategia zarządzania relacjami z klientami bazuje na kluczowym założe-
niu, że zaspokojenie potrzeb, spełnienie oczekiwań klienta przez bank, ma
istotny wpływ na poziom zadowolenia nabywcy, co z kolei przekłada się na
konkretne postawy i zachowania klienta, określane mianem jego lojalności
bądź siły relacji. Istotne znaczenie ma także kwestia rentowności związku
z klientem jako warunku istnienia obustronnych korzyści36. Dlatego firma zorien-
towana na CRM koncentruje się na klientach najwartościowszych (nie zawsze
pod względem wielkości sprzedaży) i klientach o największym potencjale roz-
wojowym. Wybrana grupa wysoko opłacalnych klientów stanowi dla firmy
cenny kapitał, który ta będzie chciała utrzymać i rozwinąć. Celem ukierunko-
wanych działań instytucji będzie wykształcenie u klienta preferencji zaspoka-
jania danych potrzeb tylko w danej instytucji i nawyku polecania jej produktów
i usług potencjalnym klientom. Przed instytucją stosującą zasady CRM stoją
więc następujące zadania [Newell, 2002, s. 31]:

rozpoznanie, co stanowi wartość dla klienta,

zrozumienie relatywnej ważności tych elementów dla każdego klienta
lub każdego segmentu klientów (wpływ na zachowania klientów, postawy na-
bywców oraz ich ocenę),
36
Tradycyjny marketing nakładał na firmy obowiązek zaspokajania oczekiwań klientów, jedno-
stronnego dostarczania im korzyści, co na skutek błędnego rozumienia prowadziło czasem do działania
na szkodę firmy, gdy koszty takiego działania przekraczały osiągane wpływy.
198

analiza, czy dostarczenie tych wartości w każdym z segmentów pozytyw-
nie wpłynie na zysk (analiza rentowności)37,

przekazanie i dostarczenie odpowiednich wartości do każdego klienta
lub segmentu klientów w taki sposób, w jaki klient chciałby je otrzymać,

mierzenie rezultatów i zagwarantowanie rentowności działalności.
Aktywne włączanie się klienta w tworzenie relacji, które leży u podstaw
koncepcji CRM, sprawia, że staje się on częścią procesu kreowania wartości.
Będzie to sprzyjać budowaniu silnych relacji opartych na zaufaniu. Poza tym
taka sytuacja sprawi, że klient otrzyma dokładnie taki produkt, jaki odpowiada
jego oczekiwaniom, skróci się tym samym okres akceptowania produktu i zre-
dukuje ryzyko odrzucenia go przez rynek.
Niektórzy klienci posiadają specjalne wymagania co do produktów czy
usług, jakości obsługi bądź innych elementów oferty. Ponieważ wiąże się to
zazwyczaj z koniecznością poniesienia dodatkowych nakładów, w zestawieniu
z niewielkimi przychodami czy redukcją marży zysku daje to obraz nierentow-
nego związku. Dlatego niezbędna staje się analiza rentowności nabywców po-
zwalająca na określenie wskazań, jakie strategie zastosować w zależności od
osiąganej marży netto i kosztów obsługi klienta. Dla oceny atrakcyjności klienta
można stosować różne metody i wyznaczniki, takie jak:

liczba transakcji, ich wartość, osiągany zysk z klienta, potencjalna szansa
rozwoju klienta (wzrost wartości transakcji, potencjał zysku),

utrzymanie klienta w przyszłości, wywiązywanie się przez niego z zobo-
wiązań finansowych,

dostępność klienta (lokalizacja, otwartość na kontakty, możliwość i koszt
dotarcia),

stopień rozwoju obecnych więzi,

elastyczność klienta wobec pojawiających się nowych produktów, skłon-
ność do nabywania ich (gotowość do rozwijania i pogłębiania relacji),

poziom konkurencji oceniany przez klienta, ocena pozycji firmy przez
klienta,

pozycja rynkowa klienta (przywództwo w sektorze, prestiż, lider opinii),

docenianie przez klienta oferty sprzedawcy oraz indywidualnego podej-
ścia [Stachowicz-Stanusch, Stanusch, 2002, s. 32].
37
Jak dowodzi analiza wielu branż w uproszczeniu można stwierdzić, że 20% klientów generuje
80% przychodów firmy. Prawidłowość ta znana jest jako zasada Pareto. Włoski ekonomista V. Pareto
badając rozkład dochodów w swoim kraju, odkrył, że zaledwie 20% obywateli posiada aż 80% majątku.
199
Jednym z używanych wskaźników służących do analizy rentowności klien-

tów jest wartość klienta dla instytucji w cyklu jego życia (Customer Lifetime
Value – CLV). Oznacza ona obecną wartość zrealizowanych transakcji przekształ-
conych w przyszły zysk, który każdy z klientów kieruje do firmy. Wskaźnik CLV
można zdefiniować następująco:
n
Pt
CLV =෌ t
,
t = 1 (1 + it)
gdzie: Pt – zysk uzyskiwany z lojalnego klienta w okresie t, it – stopa dyskontowa

dla okresu t, n – liczna okresów trwania relacji.
CLV umożliwia badanie długoterminowego efektu działań mających na
celu przywiązanie klientów do firmy. Działania takie łączą się z koniecznością
ponoszenia kosztów, które mogą być traktowane jako inwestycja. Obliczenie
wskaźnika CLV wymaga oszacowania wartości sprzedaży produktów i usług
danemu klientowi w kolejnych latach, określenia kosztów sprzedanych pro-
duktów i innych wydatków przypadających na danego klienta. Dla stałych
klientów wartość przyszłych przychodów prognozuje się na podstawie danych
zebranych w czasie trwania dotychczasowej relacji, dla klientów nowych przy-
szłe przychody określa się na bazie danych klientów o podobnych charakterys
tykach i koryguje o ewentualne bieżące odchylenia. Na przepływy gotówkowe
składają się przychody generowane przez klienta z tytułu sprzedaży zwykłej,
rozszerzonej, krzyżowej i z tytułu rekomendacji dokonywanych przez klienta
oraz koszty pozyskania, utrzymania klienta, koszty sprzedanych produktów
i koszty zakończenia współpracy. Na ogólną wartość klienta mają wpływ rów-
nież wartości niematerialne, takie jak wartość informacji, współpracy, innowacji
otrzymanych przez firmę od klienta [Bauer i in., 2003]. Niektórzy autorzy pro-
ponują odnieść się jedynie do przyszłych przepływów pieniężnych wynikają-
cych z relacji z klientem; implikuje to dynamiczny charakter takiego podejścia
(bieżąca kalkulacja będzie odmienna od przeprowadzanej za rok) oraz nie-
uwzględnianie danych historycznych. Ocena taka będzie również uzależniona
od etapu w cyklu życia klienta, na którym ten się obecnie znajduje38. Z założe-
nia strumień zdyskontowanych wydatków związanych z utrzymaniem klienta
(działania marketingowe, programy lojalnościowe, preferencje cenowe wobec
38
Cykl życia klienta jest koncepcją marketingową zakładającą, że na różnych etapach relacji klienta
z firmą zmieniają się jego potrzeby, a przez to zmianie podlega również kompozycja wartości, która
służy zaspokojeniu potrzeb klienta. Koncepcja zakłada, że niektórzy potencjalni klienci, dokonując za-
kupu, zmieniają się w nowych klientów, ci zaś, jeśli przez pewien czas korzystają z usług, mogą być
postrzegani jako stali klienci. Następnie pewna ich część może zrezygnować, stając się byłymi klientami.
200
oferty standardowej) nie może przekroczyć spodziewanych korzyści dla banku

z tytułu utrzymywania relacji z klientem.
Analiza wartości klienta pozwala wyłonić grupę kluczowych klientów
(rentowni dziś i w przyszłości), grupę klientów perspektywicznych (nieopła-
calni dziś, ale opłacalni w przyszłości) oraz grupę tych klientów, którzy aktualnie
są nieopłacalni dla firmy i nie ma perspektyw, aby stali się rentowni w przy-
szłości. Wskaźnik CLV umożliwia sprawne zarządzanie portfelem klientów
w celu maksymalizacji długookresowych zysków. Pozwala lepiej zaplanować
strategię marketingową i analizować jej efektywność. Jeśli przyjmiemy, że
zmienną decyzyjną będą wydatki na utrzymanie obecnych klientów, pozyska-
nie nowych lub odzyskanie utraconych, to analiza CLV pozwoli określić mak-
symalny poziom tych wydatków w danym segmencie klientów. I wreszcie,
analiza ta pomaga w realizacji polityki cenowej, gdyż przy znajomości ela-
styczności cenowej dla poszczególnych segmentów można określać minimalny
poziom ceny pozwalający osiągnąć dodani wskaźnik CLV. Przykład 3.4 przed-
stawia wyznaczanie wskaźnika CLV.
Przykład 3.4. Obliczanie rentowności relacji z klientem

Bank promował kredyt hipoteczny, przeznaczając 350 zł na każdego pozyskanego
klienta. Zaoferował nowemu klientowi kredyt na 10 lat w wysokości 20 000 zł na
preferencyjnych warunkach (stopa procentowa 7% niższa od standardowej o 1 p.p.,
prowizja obniżona z 2% do 1%). Preferencyjne warunki mogą oznaczać, że bank
chce zainwestować utracone przychody odsetkowe w lojalność klienta. Miesięcznie
bank inwestuje kwotę średnio 12,11 zł (utracone odsetki oraz prowizja), co w skali
całego okresu kredytowania daje 1453 zł. Po roku klient da się namówić na przenie-
sienie do banku swojego nieoprocentowanego rachunku osobistego, na którym saldo
nie spada poniżej 3000 zł. Bank osiąga korzyści ze zdeponowanych środków do
wysokości osadu w zestawieniu z alternatywnym kosztem pozyskania finansowania,
np. na rynku międzybankowym (4%), czyli dokładnie 120 zł rocznie. Bank zaofero-
wał klientowi bezpłatne prowadzenie rachunku przez rok, co oznacza utracone
przychody prowizyjne w wysokości 10 zł miesięcznie. Po dwóch latach klient ak-
tywnie korzystający z rachunku zapłaci 20 zł prowizji i opłat miesięcznie za pro-
wadzenie konta, wykonywanie przelewów i inne operacje, co po uwzględnieniu
kosztów bezpośrednich ponoszonych przez bank da dochody równe 10 zł miesięcz-
nie. Po trzecim roku klient da się namówić na kartę kredytową, za którą bank po-
biera opłatę w wysokości 50 zł rocznie. Klient będzie dokonywał operacji kartą, co
dodatkowo da dochód równy 9 zł miesięcznie z tytułu prowizji oraz opłat płaco-
nych przez punkty handlowe i usługowe. Zadowolony klient zachęci po czterech
latach swojego znajomego do korzystania z usług banku. Bank nie będzie musiał
wydawać dodatkowych środków na reklamę i promocję dla zdobycia nowego klien-
ta. Szacowane oszczędności z tego tytułu wyniosą jednorazowo 150 zł. Po pięciu
201
latach klient zaciągnie kredyt gotówkowy na 5 lat w wysokości 20 000 zł i bank

zaoferuje mu oprocentowanie na poziomie 15% (stopa referencyjna wynosi 14%)
oraz prowizję na poziomie 3%. Z tego tytułu dodatkowe przychody odsetkowe wy-
niosą 826,02 zł. Rachunek rentowności relacji z pozyskanym klientem w okresie 10 lat
wskazuje, że wartość netto zdyskontowanych przepływów wyniosła 11 131,58 zł,
nie uwzględniając kosztów działalności banku. Z przedstawionego wykresu można
wywnioskować, że wzrost wartości i dynamiki przepływów netto jest zależny od
sprzedaży kolejnych produktów.
3 500 zł
3 000 zł
2 500 zł
2 000 zł
1 500 zł
1 000 zł
500 zł
0 zł
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Okres utrzymywania relacji
W ramach rozwiązań z zakresu zarządzania relacjami z klientami zasto-

sowanie mają także przedstawione wcześniej techniki segmentacyjne. Dla
budowania trwałych relacji istotne może się okazać wyodrębnienie klientów
najważniejszych, perspektywicznych oraz tych, którzy nigdy nie staną się klu-
czowymi dla firmy. Identyfikacja kluczowych klientów ma pomóc w optymal-
nym wykorzystaniu zasobów instytucji oraz ukierunkować działania na tych
nabywców, którzy w przyszłości będą głównym źródłem dochodów. Jedna
z najbardziej znanych metod klasyfikacji klientów uwzględnia dwa kryteria:
atrakcyjność klienta dla firmy oraz atrakcyjność dostawcy dla klienta (na ile
klient uważa daną firmę za atrakcyjną w porównaniu z konkurencją). Podejście
takie pozwala na podział nabywców na cztery kategorie [Cheverton, 2001,
s. 206–207].
1. Kluczowi klienci – są atrakcyjni dla banku oraz sami postrzegają go jako
atrakcyjny. Wobec tej grupy klientów powinna być stosowana strategia utrzy-
mania oraz rozwoju, zwłaszcza w przypadku gdy klienci ci dają szanse na
zwiększenie udziału banku w swoim portfelu.
2. Potencjalni kluczowi klienci – są atrakcyjni dla banku, ale sami nie do
końca postrzegają atrakcyjność relacji z danym dostawcą. Mogą to być nabywcy
korzystający z wielu dostawców (np. na podstawie podpisanych umów). Słaba
202
pozycja banku w ocenie tej grupy klientów może też wynikać z niedostatecznej
znajomości ich rzeczywistych potrzeb i preferencji oraz niewystarczających
kwalifikacji personelu. Wśród potencjalnych kluczowych klientów są tacy, do
których dotarcie wiąże się z niewielkimi nakładami. Ponieważ istnieje duża
szansa na to, że klienci ci staną się kluczowymi klientami banku w przyszłości,
warto zidentyfikować najważniejsze czynniki sukcesu i podjąć odpowiednie
działania (np. poprawa jakości obsługi, zwiększenie konkurencyjności oferty,
strategia tworzenia silniejszych więzi itp.).
3. Klienci utrzymywani – są to z reguły długoletni klienci, najczęściej stali,
wierni danemu bankowi, często przekazujący dobre opinie i rekomendacje osobom
trzecim. Ich potencjał jest jednak zbyt mały, aby byli dochodowi, dlatego nie są
zbyt atrakcyjni dla banku, choć sami pozytywnie postrzegają jego ofertę oraz
tworzoną relację. Jeśli nie istnieje szansa na przesunięcie ich do grupy klientów
kluczowych, należy na podstawie rzetelnej analizy rentowności ustalić taki sposób
obsługi, jaki zapewniałby pokrycie kosztów [Dembińska-Cyran i in., 2004, s. 249].
4. Klienci okazjonalni – charakteryzują się niskim potencjałem: sami nie
są zainteresowani rozwojem długotrwałych relacji z bankiem39.
Innym możliwym kryterium segmentacji nabywców jest łatwość dotarcia
do poszczególnych klientów z działaniami marketingowymi oraz ich atrakcyj-
ność dla firmy; tu także wyróżnić można cztery grupy [Castenow, 1996, s. 264].
1. Klienci wymagający krótkotrwałych działań promocyjnych – są atrak-
cyjni dla banku, ponadto stopień trudności dotarcia do nich jest niski (niskie
nakłady na działania marketingowe i promocyjne, wysoki stopień wrażliwości,
gotowość do rozszerzania i pogłębiania relacji).
2. Klienci wymagający długotrwałych działań promocyjnych – są atrakcyjni
dla banku, ale trudniej dostępni. Może być to spowodowane barierami komu-
nikacyjnymi, wysokim stopniem lojalności względem firm konkurencyjnych,
konserwatyzmem, niechęcią do zmian itp. Wobec tej grupy nabywców potrzeba
systematycznych działań przy użyciu sposobów dobrze dostosowanych do po-
ziomu ich wrażliwości i stopnia gotowości do zakupu.
3. Klienci okazjonalni – nie są zbyt atrakcyjni dla banku, dotarcie do nich
nie wymaga szerokiego zakresu działań promocyjnych, a jednak warto podej-
mować próby ich przyciągnięcia do banku.
39
Wśród klientów okazjonalnych jest taka grupa, która nie wymaga specjalnej obsługi, wysokich
upustów, promocji czy innych zachęt. Obsługa ich jest często rentowna ze względu na to, iż cenią sobie
wygodę i są niewrażliwi na ceny. Ta część klientów okazjonalnych może stać się dla firmy krótkookre-
sowym źródłem zysków. Przykład może stanowić obsługa gotówkowych płatności, których dokonują
zazwyczaj osoby konserwatywne lub/i nieposiadające rachunku bankowego.
203
4. Klienci, z których można zrezygnować – są to nabywcy, którzy nie są

atrakcyjni dla banku, a stopień trudności dotarcia do nich jest znaczny.
Myśląc o tworzeniu bazy lojalnych, zyskownych klientów, nie można za-
trzymywać się na obecnym obrazie rentowności, gdyż zadaniem instytucji
kredytowej jest nie tylko zabezpieczenie bieżącej działalności, ale także funk-
cjonowanie i rozwój w przyszłości. Bank może posiadać bazę klientów, którzy
aktualnie nie przynoszą oczekiwanego poziomu zysku, ale w określonej per-
spektywie jest szansa na poprawę rentowności relacji ze względów demo-
graficznych (rozpoczęcie lub zakończenie aktywności zawodowej, założenie
rodziny) czy zawodowych (rozwój działalności własnej firmy). W tej sytuacji
bank może dążyć do redukcji kosztów obsługi bądź podniesienia cen na pro-
dukty i usługi dla tej grupy klientów. Z drugiej strony bank realizujący strategię
CRM powinien spojrzeć na relacje z klientem długookresowo i badać jego ren-
towność w tej perspektywie. Może się wówczas okazać, że adekwatne działania
wobec tej grupy klientów będą polegać na zaproponowaniu usług dodatko-
wych i uczestnictwa w programie lojalnościowym. Jest wtedy szansa, że z tej
grupy klientów znaczna część w przyszłości będzie należeć do grupy kluczo-
wych klientów banku.
Wdrożenie koncepcji CRM nie jest możliwe bez odpowiedniego wsparcia
technologicznego, a więc bez użycia systemów klasy CRM i rozwiązań komu-
nikacyjnych, w tym internetowych. Technologia jest potrzebna nie tylko do
zbierania, gromadzenia i udostępniania danych o klientach, ale przede wszyst-
kim do wielowymiarowej analizy pozwalającej na wyciąganie wniosków sty-
mulujących podejmowanie adekwatnych decyzji i działań. Pozwala to lepiej
identyfikować i rozumieć potrzeby klienta, znajdować pewne zależności i cechy
różnicujące grupy klientów, odróżnić klientów dochodowych od niedochodo-
wych, monitorować wartość klienta oraz jej zmiany w czasie i wreszcie ocenić
skuteczność podjętych działań marketingowych. Zakres funkcjonalny syste-
mów klasy CRM jest bardzo szeroki, gdyż lokuje się pomiędzy obsługą samego
procesu sprzedaży produktu lub usługi, gromadzeniem kompleksowych infor-
macji o wszystkich faktach związanych z klientami i ich interakcji z bankiem
a wsparciem analitycznym pionów marketingowych i decyzyjnych [Gospoda-
rowicz, 2002, s. 101]. Informatyczne wsparcie CRM rozciąga się na trzy obszary
[Węgorkiewicz, 2002].
1. Operacyjny CRM – obejmuje rozwiązania pozwalające na rejestrowanie
zamówień, prowadzenie baz klientów, konfigurowanie ofert, zarządzanie
sprzedażą. Zazwyczaj dane o klientach pochodzą z wielu źródeł, więc przed
przystąpieniem do analiz należy zintegrować posiadane dane w spójną bazę.
204
2. Analityczny CRM – obejmuje obsługę hurtowni danych i aplikacji anali-

zujących dane pochodzące z innych podsystemów (zarządzania sprzedażą,
marketingiem itp.). Celem jest szczegółowa analiza potrzeb i zachowań dla
utworzenia profilu klienta.
3. Komunikacyjny CRM – dostarcza rozwiązań ułatwiających kontakty
z klientem i zarządzanie nimi (połączenia głosowe, wideo, faks, e-mail, kon-
takty osobiste itp.). Z punktu widzenia tworzenia właściwych relacji i doświad-
czeń jest to obszar newralgiczny.
System CRM może dostarczyć niezbędnych informacji, ale nie zastąpi od-
powiedniego podejścia do klientów, twórczego myślenia i pełnego zaangażo-
wania kierownictwa i pracowników. CRM wymaga zaangażowania wszystkich
pracowników, gdyż każdy pracownik w mniejszym lub większym stopniu po-
winien być zainteresowany zarówno zbieraniem i gromadzeniem szczegó-
łowych informacji o kliencie, jak i dostępem do spójnego zbioru informacji.
W banku, w przeciwieństwie do firmy produkcyjnej, praktycznie każdy pracow-
nik zainteresowany jest dostępem do pełnych informacji o klientach. CRM jest
dla wszystkich, którzy kontaktują się z klientami, i to bez względu na to, czy
robią to w sposób bezpośredni, czy pośredni, np. opracowując strategię rozwoju
produktów. A zatem praktycznie każdy pracownik banku zainteresowany jest
dostępem do wiedzy o klientach [Cieślak-Grzegorczyk, 2001].
Ciekawym wparciem działań związanych z podtrzymywaniem relacji jest
opracowywanie i wdrażanie programów lojalnościowych, które w przypadku
banków polskich są jeszcze stosunkowo rzadko wykorzystywane. Banki widzą
w tych inicjatywach przede wszystkim szansę na zwiększenie przychodów,
rzadziej są one traktowane jako strategia długookresowa nastawiona na wzmac-
nianie trwałych więzi z klientami. Głównym zadaniem programów lojalnościo-
wych jest nagradzanie stałych, wybranych klientów za pomocą atrakcyjnej,
skierowanej tylko do nich oferty [Otto, 2001, s. 221]. Za główny cel, jaki stoi
przed programami lojalnościowymi, trzeba uznać utrzymanie atrakcyjnych,
perspektywicznych klientów oraz zwiększenie intensywności korzystania z pro-
duktów bądź usług banku poprzez wykorzystanie technik sprzedaży dodatko-
wej i krzyżowej. Warto zaznaczyć, że pod pojęciem programów lojalnościowych
kryją się często zwykłe akcje promocyjne. Ze swej natury programy lojalno-
ściowe, w odróżnieniu od akcji promocyjnych, mają charakter ciągły i są nasta-
wione na długotrwały efekt. Zakładają także silne zorientowanie na klienta
oraz indywidualne podejście. Wiele firm, w tym także banków, decydując się
na prowadzenie programów lojalnościowych, czyni to z przekonaniem, że lo-
jalność klientów można „kupić”. Tymczasem, jak wykazano wcześniej, praw-
205
dziwa lojalność musi opierać się na dużo trwalszych podstawach i głębszych

relacjach. Program oparty wyłącznie na rabatach lub prezentach nie buduje
naprawdę długotrwałej przewagi konkurencyjnej. Spotykane w praktyce dzia-
łania marketingowe nakierowane na budowanie i umacnianie lojalności klien-
tów można podzielić zasadniczo na trzy grupy:

wykorzystanie instrumentów cenowych (zniżki, rabaty, specjalne warunki
cenowe, bezpłatne usługi dla stałych klientów itp.),

działania mające na celu dostarczanie klientowi dodatkowych wartości
w zamian za lojalność (systemy punktowe, loterie, karty rabatowe, upominki,
działania powiązane z firmami z innych branż),

działania oparte na zrozumieniu potrzeb finansowych i indywidualnym
podejściu.
Przed przystąpieniem do projektowania elementów programu konieczna
jest dokładna analiza sytuacji rynkowej, pozycji banku względem konkuren-
tów i ich metod budowy lojalności, a także uwzględnienie dotychczasowych
doświadczeń instytucji w tej dziedzinie. Warunkiem skuteczności programu
będzie jak najlepsze dopasowanie go do konkretnych warunków. Nie zawsze
korzystanie z gotowych wzorów stosowanych w innych firmach przynosi spo-
dziewane efekty. O atrakcyjności programu lojalnościowego w znacznej mierze
decyduje jego oryginalność [Ratuszna, 2002]. Planując program lojalnościowy,
należy określić następujące elementy:
programu – podstawowym celem programu lojalnościowego powinno
cel
być przywiązanie dotychczasowych klientów do firmy; celem pobocznym może
być również przyciąganie nowych klientów oraz zbieranie informacji na ich
temat; wszystkie cele powinny być określone w sposób możliwie konkretny,
żeby można było badać ich realizację;

adresaci programu – program lojalnościowy powinien być skierowany do
konkretnej, zidentyfikowanej grupy klientów wyróżnionych ze względu na
zdefiniowane kryteria, zwykle na podstawie posiadanej bazy danych;

określenie wynikających z programu korzyści dla klientów – potencjalne
korzyści dla klienta powinny być uzależnione od stopnia uczestnictwa w pro-
gramie i muszą stanowić dla niego identyfikowalną wartość;

dobór właściwych komponentów programu – wśród najczęściej stosowa-
nych instrumentów budujących programy lojalnościowe można wymienić:
karty stałego klienta z prawem do różnego rodzaju zniżek, firmowe periodyki
dla klientów, gorące linie telefoniczne, serwisy społecznościowe, wspólne im-
prezy (events), doradcze kluby konsumentów, kluby stałych klientów [Otto,
2001, s. 211];
206

forma komunikowania się z adresatami programu – ponieważ program
skierowany jest zazwyczaj do wyselekcjonowanej grupy klientów, sposób do-
starczenia informacji musi być adekwatny to profilu i oczekiwań tej grupy;

planowanie budżetu – koszty programu lojalnościowego dotyczą korzyści
dostarczanych klientowi przez bank (np. upominki, zwolnienie z opłat), infor-
macji związanej z programem i komunikacji z klientem, jak również samej
obsługi programu; dla zwiększenia zasięgu realizowanego programu i dostar-
czanych korzyści banki często realizują programy lojalnościowe we współ-
pracy z firmami z innych sektorów, co przekłada się również na partycypację
w kosztach;

wdrażanie – jak przy każdej inicjatywie celowej związanej z wprowadza-
niem nowych pomysłów czy zmian niezbędne jest systemowe podejście do ich
implementacji, obejmujące stosowną akcję informacyjną i zapewnienie odpo-
wiedniego wsparcia organizacyjno-infrastrukturalnego;

analiza efektów programu – ocena skuteczności programu lojalnościo-
wego powinna uwzględniać zarówno bieżącą perspektywę (np. zwiększenie
sprzedaży, wzrost udziału banku w portfelu usług klienta), jak i przyszłe ko-
rzyści wynikające z aktywizacji określonej grupy klientów.
Program lojalnościowy, który jest oryginalny i zrozumiały dla klientów
(przede wszystkim w kategoriach uzyskiwanych korzyści), może być ciekawym
uzupełnieniem oferty produktowo-usługowej banku, mającym szanse wspie-
rać również jego pozytywny wizerunek. Klienci objęci atrakcyjnymi programami
lojalnościowymi nie tylko generują bezpośrednie korzyści finansowe w postaci
zwiększonej sprzedaży, ale także stają się adwokatami banku i jego marki.
Przykład 3.5 przedstawia program lojalnościowy prowadzony przez bank Nor-
dea [www.nordea.pl].
Przykład 3.5. Program lojalnościowy banku Nordea

Nordea Bank dla klientów indywidualnych prowadzi kompleksowy program lojal-
nościowy o nazwie Nordea Benefit. Przystąpienie do programu daje możliwość sko-
rzystania z atrakcyjnych cen produktów i usług bankowych. Im szerszy zakres
współpracy klienta z bankiem, tym potencjalnie większe korzyści. Bank przyznaje
każdemu klientowi jeden z trzech statusów: klienta brązowego, srebrnego lub zło-
tego. Status jest zależny od liczby produktów, z których dany klient korzysta, oraz
tak zwanej wielkości biznesu (saldo na rachunkach: bieżących, lokat, funduszy in-
westycyjnych; saldo produktów ubezpieczeniowych; saldo kredytów). Status klienta
brązowego (wejściowy) uzyskuje się poprzez przystąpienie do programu. Nato-
miast kryteria dla kolejnych poziomów są następujące:
207
klient srebrny – posiadanie aktywnego rachunku Nordea (z wpływami powyżej

2000 zł w okresie 3 ostatnich miesięcy kalendarzowych), korzystanie z min. 3 pro-
duktów bankowych, suma wartości depozytów i uruchomionych kredytów przekracza
25 000 zł;
klient złoty – posiadanie aktywnego rachunku Nordea (z wpływami powyżej
2000 zł w okresie 3 ostatnich miesięcy kalendarzowych), korzystanie z min. 5 pro-
duktów bankowych, suma wartości depozytów i uruchomionych kredytów przekracza
125 000 zł.
Uzyskanie wyższego statusu wiąże się m.in. z:
niższymi opłatami za prowadzenie rachunku,
wyższym oprocentowaniem rachunku,
niższym oprocentowaniem i niższymi prowizjami związanymi z kredytem
w rachunku,
niższymi prowizjami za wydanie i wznowienie kart bankowych,
niższymi opłatami za przelewy elektroniczne,
opieką ze strony doradcy bankowego.
Jeżeli członkowie rodziny korzystają z usług banku, to mogą razem przystąpić
do programu Nordea Benefit: wówczas do określenia statusu sumuje się wszystkie
środki na rachunkach depozytowych i kredytowych należących do wszystkich człon-
ków rodziny. Bank w ramach programu oferuje korzystniejsze warunki osobom
w wieku 18–26 lat (Pakiet Na Starcie). W przypadku osób starszych (powyżej 60 lat)
do uzyskania wyższego statusu nie trzeba spełniać wymogu dotyczącego liczby po-
siadanych produktów. Program zachęca do aktywnego korzystania z usług banku
w każdym okresie. Niespełnienie warunków wymaganych dla danej grupy klientów
w okresie kolejnych pięciu miesięcy skutkuje przeniesieniem klienta do grupy o niż-
szym statusie.
Tworzenie wartości dla klienta i kształtowanie jego doświadczeń oraz sta-

wianie go w centrum podejmowanych działań jest podstawą założeń i planów
biznesowych współczesnych instytucji kredytowych. Działania tego typu zawsze
jednak muszą uwzględniać rachunek ekonomiczny i przekładać się na określony
rezultat finansowy, który dodatkowo zależny jest od specyficznych uwarunko-
wań bankowych, w tym zwłaszcza od różnych rodzajów ryzyka bankowego.
Capiga M. [2005], Kapitał klienta banku. Wybrane aspekty zarządzania i oceny, Warszawa.
Grzegorczyk W. [2004], Marketing bankowy, Bydgoszcz–Łódź.
Grzywacz J. [2010], Marketing w banku, Warszawa.
Korenik D. (red.) [2006], Innowacyjne usługi banku, Warszawa.
Stodulny P. [2006], Analiza satysfakcji i lojalności klientów bankowych, Warszawa.
Swoboda U. [2000], Bankowość detaliczna. Strategie marketingowe i procesy zarządzania, Warszawa.
208
4 Finanse i ryzyko w instytucjach kredytowych

Czym jest zarządzanie finansowe i jaka jest jego rola?

Dlaczego aspekt ryzyka w zarządzaniu finansami instytucji finansowych
jest tak istotny?
wchodzi w skład kapitału własnego?
Co

Jakie rozwiązania wprowadziła Nowa Umowa Kapitałowa – Bazylea II?

Jakie są kierunki zmian w podejściu do zarządzania kapitałem instytucji
kredytowych wytyczone przez Umowę Kapitałową – Bazylea III?

Jakie standardy dotyczące konstrukcji systemów zarządzania ryzykiem
przewidują rekomendacje nadzoru finansowego w Polsce?

Jaką funkcję w zarządzaniu instytucją kredytową pełni controlling?
4.1. Podstawy gospodarki finansowej instytucji

kredytowych
4.1.1. Zarządzanie finansowe
Gospodarka finansowa każdego podmiotu prowadzącego działalność gospo-

darczą przejawia się w gromadzeniu, podziale i wykorzystaniu zasobów pie-
niężnych niezbędnych do realizacji wytyczonych celów działalności [Hołyst,
2005, s. 243]. Również instytucja kredytowa, dysponując określonymi zasobami
pieniężnymi, stara się w warunkach ryzyka przetworzyć je na strumienie
209
Ewa Kulińska-Sadłocha
przychodów uzyskiwanych w procesach świadczenia usług finansowych

[Kotliński, Kulińska-Sadłocha, 2000, s. 168]. Działania te podejmuje w celu
osiągnięcia dochodów, powiększenia własnych zasobów kapitałowych i posia-
danego majątku, a w efekcie wzrostu wartości banku przy jednoczesnym za-
chowaniu zdolności do terminowego regulowania zobowiązań. To właśnie
zdolność do terminowego regulowania zobowiązań warunkuje możliwość kon-
tynuowania działalności banku w przyszłości. Zgodnie z Ustawą Prawo bankowe
bank w zakresie gospodarki finansowej zobligowany jest do:

prowadzenia działalności na zasadach rozrachunku ekonomicznego,

opracowywania planu finansowego stanowiącego podstawę podejmo-
wania decyzji,

określenia zasad tworzenia i przeznaczania funduszy powstałych z odpi-
sów z zysku,

określenia zasad pokrywania powstałych strat,

posiadania funduszy własnych, dostosowanych do rozmiaru prowadzonej
działalności,

przestrzegania limitów i norm dotyczących ryzyka prowadzonej działal-
ności.
Gospodarowanie finansami stanowi największy obszar zarządzania ban-
kiem i ma kluczowe znaczenie dla jego funkcjonowania [Capiga, 2010, s. 63].
Zarządzanie finansami banku można określić jako działalność kierowniczą
polegającą na sterowaniu pozyskiwaniem źródeł finansowania działalności banku
oraz sprawnym i racjonalnym lokowaniem ich w składnikach majątkowych
(operacjach aktywnych) w sposób pozwalający na uzyskanie najkorzystniej-
szych – w danych warunkach gospodarczych – wyników działalności banku
i zapewniający długookresowy potencjał rentowności1. Wymaga ono od kie-
rownictwa banku nieustannego godzenia dwóch celów krótkookresowych:

dążenia banku do osiągnięcia zysku, który pozwoliłby na uzupełnienie
kapitałów własnych oraz na wypłatę dywidendy (cel najważniejszy z punktu
widzenia akcjonariuszy banku),

zapewnienia bezpieczeństwa środków deponentów, związanego z koniecz-
nością utrzymywania ryzyka w dopuszczalnych uregulowaniami zewnętrznymi
normach (cel najważniejszy z punktu widzenia klientów banku).
1
Jako główny cel zarządzania finansami w literaturze wskazuje się maksymalizację wartości rynko-
wej banku, maksymalizację korzyści właścicieli banku przy określonym regulacjami nadzorczymi po-
ziomie ryzyka. Jednak są też banki, w których nie następuje koncentracja na celu ekonomicznym,
jakim jest maksymalizacja zadowolenia akcjonariuszy, i które w swojej działalności na równi z celami
ekonomicznymi uwzględniają cele społeczne i ekologiczne. Takim przykładem może być holenderski
Triodos Bank, przedstawiony w przykładzie 2.2.
210
4. Finanse i ryzyko w instytucjach kredytowych
Jednoczesna maksymalizacja tych celów jest praktycznie niemożliwa, co

wynika z faktu, iż w pewnym zakresie pozostają one względem siebie konku-
rencyjne. Bank dążący do możliwie największej rentowności bardzo szybko
może naruszyć równowagę w zakresie bezpieczeństwa. Z drugiej strony przy-
wiązanie nadmiernej wagi do bezpieczeństwa (m.in. utrzymywanie nadmiernych
rezerw płynności) prowadzi do obniżenia rentowności i osłabienia wzrostu
banku. A zatem zarządzający bankiem zmuszeni są do podejmowania takich
działań, które pozwolą osiągnąć określoną rentowność przy jednoczesnym
utrzymaniu ryzyka na bezpiecznym dla klientów poziomie.
Zarządzanie finansowe bankiem obejmuje wszystkie obszary, w których
dokonywane są czynności związane z przygotowaniem, realizacją, ewidencją,
kontrolą, analizą i oceną efektywności operacji finansowych, oraz łączące
się z nimi ryzyko:

rachunkowość i sprawozdawczość finansową,

zarządzanie ryzykiem finansowym,

zarządzanie aktywami i pasywami,

zarządzanie kapitałem banku,

controlling i rachunkowość zarządczą,

kontrolę finansową.
Realizacja funkcji zarządzania finansowego (planowanie, organizowanie,
motywowanie, kontrola) wymaga dostępu do odpowiednich informacji, wła-
ściwego zorganizowania stanowisk pracy, zapewnienia im odpowiedniej obsady
i wyposażenia technicznego, a także właściwej organizacji obiegu informacji
i dokumentacji. W bankach zadania z zakresu zarządzania finansami skupione
są w pionie finansowym; modelowy przykład struktury takiego pionu przed-
stawiono w tabeli 4.1. Dyrektor finansowy banku zwykle wchodzi w skład za-
rządu. Pion finansów wspomaga kierownictwo banku w podejmowaniu decyzji
finansowych, m.in. przez zapewnienie prawidłowego i rzetelnego odzwier-
ciedlenia sytuacji banku w wewnętrznych i zewnętrznych sprawozdaniach
finansowych.
Podstawowe zadania obszaru rachunkowości finansowej obejmują: opra-
cowywanie oraz zapewnienie stosowania jednolitej polityki rachunkowości
i planu kont, ewidencjonowanie zdarzeń gospodarczych w zakresie gospodarki
własnej, terminową i rzetelną realizację zobowiązań podatkowych, wspieranie
kierownictwa i jednostek organizacyjnych w zakresie dostarczania danych finan-
sowych ze wszystkich systemów operacyjnych oraz koordynowanie działań
w zakresie wypełniania przez bank obowiązków sprawozdawczych wobec NBP,
KNF, BFG i innych instytucji zewnętrznych (przygotowanie i weryfikacja).
211
Tabela 4.1. Struktura wewnętrzna pionu finansów
Obszar rachunkowości i sprawozdawczości finansowej
Departament informacji finansowej

Departament sprawozdawczości finansowej (statutowej, regulacyjnej)
Departament księgowości
Departament podatków
Obszar controllingu i rachunkowości zarządczej
Departament informacji zarządczej (analiz ad hoc, analiz rentowności oddziałów, klientów, usług, seg-
mentów działalności)
Departament planowania finansowego
Departament kontroli i analizy kosztów
Zespół ds. projektów
Departament zarządzania aktywami i pasywami
Zespół ds. zabezpieczania ryzyka struktury aktywów i pasywów

Zespół ds. analiz i raportowania
Departament zarządzania kapitałem własnym
Zespół planowania kapitałowego

Zespół analiz
Zespół adekwatności kapitałowej
Departament kontroli procesów finansowych
Obszar controllingu i rachunkowości zarządczej skupia się na dostarczeniu

kadrze zarządzającej informacji finansowych, analiz i rekomendacji dotyczą-
cych m.in.:

wyników finansowych,

stopnia realizacji planu finansowego,

prognoz finansowych,

analiz rentowności klienta,

rozwoju finansowej bazy danych klientów,

analiz rentowności kanałów sprzedaży,

analiz rentowności usług,

analiz kosztów i metod alokacji kosztów.
212
Departament zarządzania aktywami i pasywami pełni aktywną funkcję

w procesie zarządzania ryzykami bankowymi (zwłaszcza ryzykiem stopy pro-
centowej w ramach księgi bankowej i ryzykiem płynności) oraz współpracuje
z innymi jednostkami w zakresie zarządzania strukturą bilansu (w tym kapita-
łem banku). Zapewnia kierownictwu banku informacje i analizy do podejmo-
wania decyzji w tym zakresie, a także wspiera prace komitetu zarządzania
aktywami i pasywami banku (Asset-Liability Committee – ALCO). Departa-
ment zarządzania aktywami i pasywami współpracuje z departamentem skarbu
oraz departamentem zarządzania kapitałem banku w zakresie pomiaru ryzyka
płynności. Do zadań departamentu zarządzania kapitałem należy przygotowa-
nie i koordynacja procesu planowania kapitałowego, analiza i zapewnienie
informacji do procesu zarządzania kapitałem własnym oraz wyliczenie, moni-
torowanie i raportowanie w zakresie adekwatności kapitałowej.
Natomiast departament kontroli finansowej dba o tworzenie i wdrażanie
skutecznych praktyk i procedur kontroli finansowej, weryfikuje i ocenia me-
chanizmy kontrolne sprawozdawczości finansowej i zarządczej oraz kontroli
przeprowadzanej przez kadrę zarządzającą, m.in. standaryzuje i zatwierdza
samooceny ryzyka operacyjnego poszczególnych jednostek pionu. Ponadto
koordynuje działania pionu finansów w zakresie rekomendacji audytu we-
wnętrznego, ryzyka operacyjnego, zapewnienia zgodności oraz zarządzania
zmianami.
W średnich i małych bankach w pionie finansowym wyodrębnia się rów-
nież operacje skarbowe, a także komórkę zarządzania ryzykiem bankowym.
Skarb dostarcza bieżących danych rynkowych, niezmiernie ważnych z punktu
widzenia zarządzania aktywami i pasywami banku, ryzyka finansowego oraz
controllingu. Ponadto za jego pośrednictwem przeprowadzane są operacje za-
bezpieczające przed ryzykiem struktury aktywów i pasywów. Drugim obsza-
rem ścisłej współpracy pionu finansów jest pion ryzyka. W pionie tym skupione
są m.in. jednostki zarządzające ryzykiem kredytowym i operacyjnym, a także
jednostka koordynująca zarządzanie ryzykiem w skali banku. Współpraca do-
tyczy wymiany informacji w celu efektywnego zarządzania poszczególnymi
rodzajami ryzyka w różnych obszarach banku, a także zarządzania zintegro-
wanym ryzykiem finansowym w skali całego banku. Piony te przygotowują
raporty i propozycje zmian polityki w zakresie ryzyka dla wyodrębnionych
w banku komitetów do spraw ryzyka (np. komitetu zarządzania aktywami
i pasywami, komitetu ryzyka banku, komitetu kredytowego, komitetu polityki
kredytowej, komitetu ds. zarządzania jakością danych, komitetu ds. zarządza-
nia kapitałem).
213
Radosław Kałużny
4.1.2. P
odstawy prawne i struktura sprawozdawczości
finansowej
Rachunkowość jest określana jako system pieniężnego odzwierciedlania sy-

tuacji majątkowej i finansowej jednostek gospodarczych oraz kompletnego
ujmowania zachodzących w nich zjawisk i procesów gospodarczych za pomocą
specyficznych metod, form, rozwiązań organizacyjnych i technicznych [Kiziu-
kiewicz, 1996, s. 12]. Rachunkowość jest więc całościowym, zwartym syste-
mem ciągłego i systematycznego obserwowania, rejestrowania, przetwarzania,
prezentowania i interpretowania zdarzeń gospodarczych wyrażonych w mier-
niku pieniężnym [Restrukturyzacja..., 1994, s. 81].
W działalności każdego podmiotu, a w szczególności w działalności pod-
miotów tak istotnych dla gospodarki narodowej, jak banki, niezwykle ważne
jest prawidłowe ewidencjonowanie zaistniałych zdarzeń gospodarczych. Jedy-
nie bowiem dzięki dokładnej, prawidłowej, ale też realizowanej w odpowiednim
czasie ewidencji można sporządzać różnego rodzaju sprawozdania, a także –
często opierając się na owych sprawozdaniach – budować systemy oceny dotych-
czasowej działalności banków oraz dokonywać próby predykcji ich standingu
finansowego. Należy pamiętać, że prawidłowo funkcjonujący system rachun-
kowości nie jest jedynie opcją, lecz usankcjonowanym prawnie obowiązkiem
każdej jednostki prowadzącej działalność gospodarczą [Ustawa o rachun-
kowości, 1994, art. 2]. W teorii rachunkowości podkreśla się, że system ra-
chunkowości obejmuje zbieranie oraz przetwarzanie informacji, a następnie
upowszechnianie informacji finansowych wśród podmiotów nimi zaintereso-
wanych [Warfield i in., 2008, s. 78]. Zgodnie z regulacjami prawnymi rachun-
kowość jednostki obejmuje:

przyjęte zasady (politykę) rachunkowości,

prowadzenie ksiąg rachunkowych ujmujących zapisy zdarzeń w porządku
chronologicznym i systematycznym, sporządzanych na podstawie dowodów
księgowych,

okresowe ustalanie lub sprawdzanie drogą inwentaryzacji rzeczywistego
stanu aktywów i pasywów,

wycenę aktywów i pasywów oraz ustalanie wyniku finansowego,

sporządzanie sprawozdań finansowych,

gromadzenie i przechowywanie dowodów księgowych oraz pozostałej
dokumentacji przewidzianej Ustawą,

poddanie badaniu i ogłoszenie sprawozdań finansowych w przypadkach
przewidzianych Ustawą [Ustawa o rachunkowości, 1994, art. 4, ust. 3].
214
Zasady rachunkowości zawarte w polskich aktach prawnych można po-

dzielić na trzy grupy:

zasady prowadzenia ksiąg rachunkowych – zasady ewidencji księgowej
wraz z inwentaryzacją, gromadzeniem i przechowywaniem dokumentacji
księgowej,

zasady wyceny bilansowej i pomiaru wyniku finansowego – nadrzędne
zasady rachunkowości oraz szczegółowe zasady wyceny pozycji bilansowych
i ustalania wyniku finansowego wraz z definicjami, klasyfikacją oraz podstawą
ustalania wartości stosowanych kategorii finansowych,

zasady sporządzania sprawozdań finansowych – zasady ujawniania in-
formacji [Walińska, 2000]2.
Z punktu widzenia zarządzania bankiem konieczne jest zbudowanie takiej
infrastruktury systemowej, aby w sposób prawidłowy informacje gromadzone
w trakcie wykonywania rozmaitych czynności znalazły swoje odzwierciedlenie
w generowanych przez bank raportach. Do istotnych elementów owej in-
frastruktury, oczywiście obok systemu finansowo-księgowego dopasowanego
do skali i stopnia skomplikowania działania banku, należy również zaliczyć
odpowiednie powiązanie systemów transakcyjnych z systemem finansowo-.
-księgowym oraz właściwe transferowanie do niego danych z bankowych baz
danych (kredytowej, depozytowej, instrumentów finansowych posiadanych
przez bank).
Wszystkie wspomniane elementy są niezbędne do wypełnienia wymogów
informacyjnych, jakie ciążą na banku w związku z koniecznością tworzenia:

sprawozdawczości wymaganej przepisami prawa bilansowego,

sprawozdawczości wymaganej względem organów nadzoru nad sekto-
rem bankowym,

sprawozdawczości wymaganej przepisami prawa podatkowego,

sprawozdawczości zarządczej wymaganej regulacjami wewnątrzbanko-
wymi bądź grupowymi . 3
Sprawozdawczość dla celów prawa bilansowego może wynikać zarówno

z regulacji Ustawy o rachunkowości, jak i z regulacji międzynarodowych (Mię-
dzynarodowe Standardy Rachunkowości i Międzynarodowe Standardy Spra-
wozdawczości Finansowej – MSR), co powoduje trudności w dokonywaniu
2
Więcej na temat zasad rachunkowości zob. również w: [Matulich, Heitger, 1980; Uryga, Magielski,
2006, s. 32–39].
3
Wymogi grupowe występują z reguły wówczas, gdy bank jest częścią międzynarodowej bądź
globalnej grupy finansowej.
215
Radosław Kałużny
porównań oceny działania banków4. Coraz częściej zwraca się uwagę na fakt,
iż w wielu bankach znaczną wagę przywiązuje się do kreatywnego dostosowa-
nia się do regulacji, w efekcie czego w późniejszym okresie widoczne są luki
przyjętych regulacji, nie zaś efekty związane z ich wprowadzaniem przez regu-
latorów rynku [Moxey, 2011, s. 30–31].
Banki sporządzające sprawozdania finansowe zgodnie z Ustawą o rachun-
kowości bez względu na formę prawną oraz skalę działalności zobowiązane są
do sporządzania na dzień bilansowy sprawozdania, w którego skład wchodzą:

bilans,

rachunek zysków i strat,

informacja dodatkowa obejmująca wprowadzenie do sprawozdania fi-
nansowego oraz dodatkowe informacje i objaśnienia,

zestawienie zmian w kapitale własnym,

rachunek przepływów pieniężnych [Ustawa o rachunkowości, 1994,
art. 45, ust. 2–3].
W bilansie ukazane są składniki majątku (aktywa) oraz źródeł finansowa-
nia (pasywa), posiadane przez bank na określony dzień (dzień bilansowy).
Aktywa są prezentowane przy zastosowaniu kryterium malejącej płynności
(od aktywów najbardziej płynnych do aktywów najmniej płynnych), pasywa
zaś według kryterium malejącej wymagalności. Rachunek zysków i strat uka-
zuje osiągnięte przychody i zyski oraz poniesione przez bank koszty i straty
dotyczące okresu sprawozdawczego, bez względu na fakt występowania rze-
czywistych przepływów pieniężnych. Sporządzając rachunek zysków i strat,
stosuje się więc zasadę memoriałową5, inaczej niż w przypadku rachunku
przepływów pieniężnych, którego tworzeniu towarzyszy zasada kasowa, obra-
zująca faktycznie dokonane wypływy i uzyskane wpływy gotówkowe. Zesta-
wienie zmian w kapitale własnym ukazuje stany początkowe, poszczególne
tytuły zwiększeń i zmniejszeń występujących w ciągu okresu obrotowego oraz
stany końcowe składników zaliczanych do kapitału własnego banku. Nato-
miast informacja dodatkowa obejmuje dodatkowe dane liczbowe oraz ko-
mentarze słowne, które muszą zostać dołączone do pozostałych elementów
sprawozdania finansowego w celu jego lepszego zrozumienia. Należą do nich
4
Kwestia ta jest często poruszana w środowisku bankowców oraz naukowców zajmujących się
rachunkowością i sprawozdawczością instytucji finansowej; por. [Piechocka-Kałużna, 2011, s. 116–118].
5
Więcej informacji na temat zasady memoriałowej oraz pozostałych zasad rachunkowości i spra-
wozdawczości finansowej zob. w: [Warfield i in., 2008, s. 39–56; Schroeder i in., 2008, s. 98–102;
Turyna, 2008, s. 31–48, 62–67].
216
przyjęte zasady (polityka) wyceny składników aktywów i pasywów, niektóre in-

formacje doprecyzowujące dane zawarte w bilansie czy rachunku zysków i strat6.
W przypadku gdy bank zobowiązany jest do sporządzenia skonsolido-
wanego sprawozdania finansowego7, przy jego tworzeniu należy zastosować
regulacje MSR w zakresie przyjętym przez Komisję Europejską, jeśli zaś bank
jest emitentem papierów wartościowych dopuszczonych do obrotu publicznego
lub na poziomie skonsolidowanym występuje obowiązek stosowania MSR, to
po podjęciu decyzji przez organ zatwierdzający sprawozdanie finansowe można
zastosować (fakultatywnie) regulacje MSR również podczas przygotowywania
sprawozdania jednostkowego [Ustawa o rachunkowości, art. 45, ust. 1a, 1b,
art. 55, ust. 5–8]. Taka możliwość ułatwia wielu instytucjom wypełnianie
obowiązków związanych z zamknięciem roku, eliminując konieczność prze-
kształcenia sprawozdania sporządzonego wedle wytycznych Ustawy o rachun-
kowości w sprawozdanie sporządzone zgodnie z MSR. Różnice pomiędzy tymi
sprawozdaniami polegają głównie na stosowaniu w niektórych obszarach róż-
nych sposobów wyceny składników oraz na zdecydowanie większych w przy-
padku MSR wymogach co do dodatkowych informacji (not objaśniających).
Gdy banki stosują regulacje MSR, sprawozdanie finansowe składa się z nastę-
pujących elementów8 :

sprawozdania z sytuacji finansowej,

sprawozdania z całkowitych dochodów,

sprawozdania ze zmian w kapitale własnym,

sprawozdania z przepływu środków pieniężnych,

not objaśniających do sprawozdania finansowego.
Generalnie można stwierdzić, iż sprawozdanie z sytuacji finansowej jest
w zasadzie tym samym, co bilans, ponieważ znajduje się w nim zestawienie
majątku (aktywów) oraz zobowiązań i kapitałów (pasywów)9. Sprawozdanie
z całkowitych dochodów składa się z rachunku zysków i strat (obejmującego
6
Zakres informacji dodatkowej dla banków określony został w Załączniku do Rozporządzenia
Ministra Finansów z 1 października 2010 r. w sprawie szczególnych zasad rachunkowości banków
(Dz.U. 2010, nr 191, poz. 1279).
7
Sytuacja taka występuje w przypadku, gdy bank posiada grupę kapitałową zdefiniowaną zgod-
nie z art. 3 ust. 1, pkt 44 Ustawy o rachunkowości.
8
W regulacjach MSR, w przeciwieństwie np. do regulacji Ustawy o rachunkowości, nie występuje
wzór sprawozdania finansowego, dlatego też sporządzając je, należy odnosić się do zapisów obecnych
w poszczególnych standardach.
9
Należy zauważyć, że jeszcze w sprawozdaniach finansowych sporządzanych za rok 2008 stoso-
wano nazwę „bilans”, zaś nowa nazwa – „sprawozdanie z sytuacji finansowej” – pojawia się dopiero,
począwszy od 2009 r.
217
Radosław Kałużny
przychody, zyski, koszty i straty wpływające na wynik finansowy danego roku

obrotowego) oraz pozostałych całkowitych dochodów, do których należą po-
zycje wpływające na zmianę kapitału własnego10. Sprawozdanie ze zmian
w kapitale własnym, sprawozdanie z przepływu środków pieniężnych oraz
noty objaśniające do sprawozdania finansowego są w zasadzie odpowiednikami
tych samych pozycji występujących w sprawozdaniach sporządzanych zgodnie
z Ustawą o rachunkowości, oczywiście z uwzględnieniem zmian występują-
cych pomiędzy regulacjami Ustawy i MSR.
Poza wymogami wynikającymi z regulacji prawa bilansowego banki jako
instytucje szczególnego zaufania społecznego podlegają nadzorowi publicznemu.
Nadzór ten, sprawowany przez Komisję Nadzoru Finansowego oraz w niektó-
rych aspektach również przez Narodowy Bank Polski, w celu sprawnego wy-
konywania swoich zadań wymaga od banków przekazywania dodatkowych
informacji. Kluczowym umożliwiającym to aktem prawnym jest Uchwała Za-
rządu Narodowego Banku Polskiego [Uchwała Zarządu NBP, 2003]. Banki
muszą przekazywać zróżnicowane raporty, a dane zawarte w nich ujmują sy-
tuację banków według stanu na:

każdy dzień miesiąca,

ostatni dzień miesiąca,

ostatni dzień miesiąca kończącego kwartał,

każdy dzień roboczy miesiąca,

ostatni dzień miesiąca kończącego pierwsze półrocze [Uchwała Zarządu
NBP, 2003, zał. nr 2].
Sprawozdawczość do celów nadzorczych banki przekazują na podsta-
wie systemów WEBIS, FINREP, COREP. System WEBIS służy przede wszystkim
do przekazywania informacji niezbędnych NBP do prowadzenia polityki mo-
netarnej. System COREP (Common Reporting) został powołany do życia przez
Komitet Europejskiego Nadzoru Bankowego w celu spełnienia wymogów za-
wartych w Nowej Umowie Kapitałowej (NUK) – Bazylea II. W Polsce takso-
nomia11 COREP została opracowana przez Narodowy Bank Polski w formule
projektu Systemu Informacji Sprawozdawczej (SIS), powołanego przez Zarząd
NBP w końcu 2005 roku i trwającego do 31 grudnia 2007 roku. Inicjatorem
realizacji projektu był Generalny Inspektorat Nadzoru Bankowego, działający
10
Do pozycji tych zalicza się m.in. kwoty wpływające na zmianę kapitału z aktualizacji wyceny
środków trwałych czy instrumentów finansowych zakwalifikowanych jako dostępne do sprzedaży;
por. również [MSR 1..., 2008, s. 6].
11
W tym znaczeniu taksonomia to słownik tematyczny definiujący pojęcia (pozycje) mogące wy-
stąpić w danym rodzaju sprawozdania finansowego.
218
w strukturze NBP do końca 2007 roku. Po przejęciu od 1 stycznia 2008 roku

zadań nadzoru bankowego przez KNF funkcje i zadania zarządzającego syste-
mem przejął Departament Statystyki NBP. Taksonomia COREP skupia się na
Filarze I Bazylei II dotyczącym minimalnych wymogów kapitałowych w sto-
sunku do ponoszonego przez bank ryzyka kredytowego, operacyjnego i rynko-
wego12. Z kolei taksonomia FINREP (Financial Reporting) jest uzupełnieniem
projektu taksonomii COREP, opierającym się na regulacjach MSR. W skład
FINREP wchodzi czterdzieści zestawów tabel, których zawartość obejmuje
podstawowe komponenty sprawozdania finansowego, takie jak bilans, rachunek
zysków i strat, rachunek przepływów pieniężnych, oraz noty uszczegóławiające
i opisujące poszczególne pozycje bilansowe, przychodowe oraz kosztowe13.
Poza wspomnianymi danymi przekazywanymi do Departamentu Statystyki
NBP oraz Pionu Nadzoru Bankowego funkcjonującego w ramach Urzędu Ko-
misji Nadzoru Finansowego banki zobligowane są również do przekazywania
Bankowemu Funduszowi Gwarancyjnemu informacji niezbędnych do wypeł-
niania przez niego funkcji wynikających z przepisów prawa [Ustawa o BFG,
1994]. Poza sprawozdaniami finansowymi banków, które do Bankowego Fun-
duszu Gwarancyjnego przekazuje Komisja Nadzoru Finansowego [Ustawa o BFG,
1994, art. 38, ust. 2], Ustawa wskazuje, że banki objęte obowiązkowym syste-
mem gwarantowania środków pieniężnych przekazują Zarządowi Bankowego
Funduszu Gwarancyjnego informacje o sumie wkładów na rachunkach obję-
tych obowiązkowym systemem gwarantowania środków pieniężnych i wyso-
kości funduszu ochrony środków gwarantowanych [Ustawa o BFG, 1994, art. 26,
ust. 4]; szczegółowe wzory raportów zostały wskazane w Zarządzeniu Prezesa
NBP [Zarządzenie nr 7/2011, zał. nr 1–8].
Sprawozdawczość sporządzana do celów podatkowych ma na celu wy-
wiązanie się z zobowiązań fiskalnych. Funkcjonujący w bankach system ewi-
dencjonowania musi pozwolić bankom przede wszystkim na wywiązanie się
z zobowiązań z tytułu podatku dochodowego od osób prawnych [Ustawa o po-
datku dochodowym, 1992]. W zakresie niektórych czynności wykonywanych
przez banki nakładany jest na nie również podatek od towarów i usług (VAT)14,
jednak jego rola w systemie bankowym jest zdecydowanie mniejsza aniżeli
w przypadku podmiotów sektorów niefinansowych.
12
Zob.: http://www.xbrl-pl.org/taksonomie/corep.html (30.06.2011).
13
Zob.: http://www.xbrl-pl.org/taksonomie/finrep.html (30.06.2011).
14
Podstawowe czynności bankowe są zwolnione z podatku od towarów i usług [Ustawa o podatku
od towarów i usług, 2004, art. 43, ust. 1, pkt. 38–41].
219
Radosław Kałużny
Sprawozdawczość przygotowywana w bankach do celów zarządczych

nie ma charakteru uniwersalnego i zestandaryzowanego, ponieważ jest in-
dywidualnie dostosowana do potrzeb każdego banku bądź grupy finansowej.
Z reguły bazuje ona na danych generowanych w ramach systemu sprawoz-
dawczości bilansowej oraz nadzorczej, jednocześnie dostarczając władzom
banku na odpowiednim szczeblu informacji koniecznych do podejmowania jak
najbardziej racjonalnych decyzji. Informacje te są zazwyczaj transformowane
w taki sposób, aby na przykład wygenerować raporty na temat efektywności
oferowanych przez bank usług, obsługiwanych segmentów klientów, wykorzy-
stywanych kanałów dystrybucji, jak również w zakresie ponoszonych przez
bank typów ryzyka bankowego.
4.1.3. Ocena i analiza sytuacji majątkowo-finansowej15�
W celu dokonania prawidłowej analizy kondycji sytuacji majątkowo-finanso-

wej banku w pierwszej kolejności należy odpowiedzieć na pytania, czym ona
jest i komu ma służyć. Najogólniej można stwierdzić, że analiza ekonomiczna
jest dyscypliną naukową zajmującą się wyszukiwaniem i mierzeniem związków
między różnymi zjawiskami ekonomicznymi [Kopiński, 2008, s. 9]. Z kolei
najważniejszym obszarem analizy ekonomicznej w kontekście oceny banku
jest analiza finansowa, obejmująca swym zakresem wielkości wyrażone w jed-
nostkach pieniężnych. Aby jednak analiza dawała podstawę do podjęcia racjo-
nalnych decyzji (bez względu na to, kto jest odbiorcą generowanych informacji),
warunkiem koniecznym jest bazowanie na wiarygodnych danych. Najczęściej
są to dane o charakterze historycznym i pochodzą ze zbadanych przez bie-
głych rewidentów sprawozdań finansowych banków, a ponadto:

analizy i raporty sporządzane przez podmioty nadzorujące sektor bankowy
(NBP, KNF, BFG),

analizy i raporty sporządzane przez organizacje branżowe (zwłaszcza
przez Związek Banków Polskich),

analizy sporządzane przez nierządowe instytuty naukowe i naukowo-.
-badawcze (np. OBOP, IBnGR, CASE, Centrum im. Adama Smitha, WIB),

analizy sporządzane przez prywatne podmioty zajmujące się wyceną lub
doradztwem (domy maklerskie, firmy doradcze),
15
W tym rozdziale przyjęto, że analiza dotyczy banku sporządzającego sprawozdanie finansowe
zgodnie z Ustawą o rachunkowości.
220

wewnętrzne dokumenty niepublikowane w ramach sprawozdania finan-
sowego.
Do głównych grup zainteresowanych kondycją finansową banków (intere-
sariuszy) należą [Kopiński, 2008, s. 28–34]: regulatorzy sektora bankowego,
inwestorzy, władze banku, pracownicy banku, konkurencja, klienci banku,
instytucje rządowe, społeczeństwo. W zależności od oczekiwań danej grupy
interesariuszy wybiera się odpowiednie instrumenty analizy kondycji banku.
Jakkolwiek w literaturze występuje wiele różnorodnych klasyfikacji metod
analizy banku, można stwierdzić, że podstawowy podział polega na wyróżnieniu:

analizy struktury i dynamiki poszczególnych wielkości prezentowanych
w sprawozdaniu finansowym banku,

tradycyjnej analizy wskaźnikowej,

analizy jakościowej,

analizy ilościowo-jakościowej,

analizy odwołującej się do wyceny i koncepcji wartości dodanej,

analizy efektywności z uwzględnieniem ponoszonego przez bank ryzyka,

analizy efektywności w odniesieniu do oferowanych usług, obsługiwa-
nych segmentów klientów, wykorzystywanych kanałów dystrybucji.
Należy przy tym podkreślić, że analiza nie polega jedynie na obliczeniu
wielkości przyjętych jako instrument oceny, lecz również, a może nawet przede
wszystkim, na znalezieniu interpretacji ekonomicznej zaobserwowanego zja-
wiska, ustaleniu, czy jest ono zbieżne z oczekiwaniami (czy ma charakter
pozytywny, czy negatywny), oraz odniesieniu wyciągniętych wniosków do
tendencji zaobserwowanych wśród konkurencji (w grupie tzw. banków rówieś
niczych) i całego sektora.
W ramach analizy struktury sprawozdań finansowych można wyróżnić
analizę poziomą i analizę pionową. Pierwsza z nich polega na rozpoznaniu
dynamiki poszczególnych wielkości (poprzez tworzenie ilorazów wartości
w okresie t1 i t0), dając tym samym podstawę do oceny prawidłowości zaob-
serwowanych w przeszłości. Najczęściej ocenia się przyrost sumy bilansowej,
akcji depozytowej i kredytowej oraz dynamikę funduszy własnych banku
(w odniesieniu do bilansu) oraz dynamikę przychodów i kosztów w rozbiciu na
ich elementy składowe, a także wyników finansowych osiąganych na poszcze-
gólnych poziomach działalności (w odniesieniu do rachunku zysków i strat)
[Capiga i in., 2005, s. 273–274].
W dojrzałym banku uniwersalnym oczekuje się następujących tendencji:

wzrostu sumy bilansowej, co świadczy o zwiększeniu skali działalności
banku,
221
Radosław Kałużny

przyrostu bazy depozytowej (zobowiązań wobec klientów), co świadczy
o pozyskiwaniu bezpiecznych źródeł finansowania,

przyrostu bazy kredytowej16, będącej podstawowym składnikiem ma-
jątku generującym przychody odsetkowe,

przyrostu wartości funduszy własnych będących jednym z wyznaczni-
ków wartości banku,

przyrostu przychodów, pozwalającego na przyrost wyników finansowych
na poziomie działalności odsetkowej, bankowej, operacyjnej, brutto i netto.
Z kolei analiza pionowa, zwana również strukturalną, pozwala ocenić, jaki
udział mają poszczególne składniki w przyjętej wartości odniesienia. W dojrza-
łym banku uniwersalnym z reguły oczekuje się następujących prawidłowości:
w strukturze aktywów dominują należności od sektora niebankowego
(w pozycji tej znajdują się głównie portfele kredytowe klientów indywidual-
nych oraz podmiotów gospodarczych),
w zależności od przyjętego modelu finansowania działalności w strukturze
pasywów dominują zobowiązania wobec podmiotów sektora niefinansowego
(ukazujące pozyskane depozyty i lokaty), finansowego (depozyty pozyskane
i kredyty zaciągnięte w podmiotach finansowych – w tym na rynku między-
bankowym) lub z tytułu wyemitowanych dłużnych papierów wartościowych,

udział pozycji stanowiących kapitał własny banku plasuje się w przedziale
20–30% sumy bilansowej,
w rachunku zysków i strat wynik działalności bankowej powinien być na
tyle wysoki, by pozwolił na pokrycie kosztów działania banku i amortyzacji,
doprowadzając do uzyskania zysku brutto i netto.
Wskaźniki finansowe pozwalają na syntetyczne ujęcie procesów zacho-
dzących w ocenianych instytucjach [Iwanicz-Drozdowska, 2005, s. 69–70].
Korzystanie z analizy wskaźnikowej jest celowe jedynie wówczas, gdy dobór
wskaźników będzie odpowiadał zainteresowaniom grupy interesariuszy, która
je wykorzystuje [Helfert, 2004, s. 142–144]. Należy przy tym pamiętać, że
podstawą do wyciągnięcia prawidłowych wniosków z przeprowadzanej analizy
wskaźnikowej może być jedynie wiarygodny i, co niezmiernie istotne z punktu
widzenia podejmowania decyzji, aktualny zestaw danych (głównie sprawoz-
danie finansowe) [Kałużny, 2007]. Jakkolwiek analizie wskaźnikowej przy-
pisuje się wiele zalet, wśród których najważniejszymi są syntetyczne ujęcie
występujących w podmiocie tendencji oraz umożliwienie porównań pomiędzy
16
Należy przy tym zaznaczyć, że wzrost wartości portfela udzielonych kredytów nie może się
dokonać kosztem pogorszenia jego jakości, o czym mowa w dalszej części rozdziału.
222
podmiotami (w tym także pomiędzy podmiotami o diametralnie różnej wiel-

kości), to bazowanie na danych historycznych, a także w wielu przypadkach
nieodwoływanie się do danych zawartych w informacji dodatkowej czynią ją
podatną na wskazywanie fałszywych wniosków. Dlatego też ten rodzaj analizy
warto stosować wraz z innymi instrumentami oceny, co zmniejszy ryzyko sfor-
mułowania nieprawidłowych wniosków i podjęcia nieracjonalnych decyzji.
Wskaźniki finansowe wykorzystywane do oceny banków częściowo różnią
się od tych, jakie zwykło się wykorzystywać podczas oceny podmiotów nieban-
kowych. Jest to spowodowane nie tylko specyficznym charakterem działalności
banków, ale również odmiennym kształtem ich sprawozdań finansowych. W przy-
padku banku można wyróżnić następujące grupy wskaźników finansowych:

wskaźniki rentowności,

wskaźniki płynności finansowej,

wskaźniki jakości aktywów,

wskaźniki zadłużenia (źródeł finansowania) i adekwatności kapitałowej.
Wskaźniki rentowności wskazują, jaką efektywnością charakteryzował
się bank w danym okresie, zakładając, że efektywność ta jest mierzona nad-
wyżką przychodów nad kosztami. Do najpopularniejszych wskaźników ren-
towności zalicza się rentowność aktywów (return on assets – ROA), rentowność
kapitału własnego (return on equity – ROE), marżę odsetkową (net interest
margin), rozpiętość odsetkową (spread), marżę prowizyjną, marżę dywidendy,
wskaźnik poziomu kosztów (cost to income ratio – C/I), wskaźnik udziału wy-
niku brutto w wyniku działalności bankowej i wskaźnik udziału wyniku netto
w wyniku działalności bankowej.
Rentowność aktywów (ROA) obliczana jest jako iloraz:
wynik finansowy netto

ROA = × 100%,
przeciętna wartość majątku
gdzie przeciętna wartość majątku obliczana jest jako średnia arytmetyczna

wartości majątku banku (sumy bilansowej) na początek i na koniec okresu
obrotowego17. Wartość wskaźnika (wyrażona w wielkościach procentowych)
nie ma żadnego modelowego poziomu, lecz powinna być jak najwyższa i po-
17
Analizując sprawozdania finansowe banków oraz raporty biegłych rewidentów, można napo-
tkać różnice w wartościach ROA, co z reguły wynika z zastosowanych zaokrągleń oraz przyjęcia do
wyliczenia wartości przeciętnej innej liczby obserwacji; banki z reguły obliczają ten wskaźnik, biorąc
pod uwagę 13 obserwacji: wartość na początek okresu oraz wartości na koniec dwunastu miesięcy.
Podobna różnica może występować we wszystkich wskaźnikach odwołujących się do wartości przeciętnych.
223
Radosław Kałużny
równywana do wartości uzyskiwanych przez banki o podobnym charakterze

i zbliżonej skali działalności. Interpretacja ekonomiczna wskazuje, ile groszy
wyniku (zysku lub straty) wygenerowała przeciętnie złotówka wykorzystanego
przez bank majątku.
Rentowność kapitału własnego (ROE) obliczana jest jako iloraz:
wynik finansowy netto

ROE = × 100%,
przeciętna wartość kapitału własnego
gdzie przeciętna wartość kapitału własnego obliczana jest jako średnia aryt-
metyczna wartości kapitału własnego banku na początek i na koniec okresu
obrotowego18. Na uwagę zasługuje fakt, że w bilansie banku, w odróżnieniu od
bilansu instytucji niebankowej, nie ma jednej wartości podsumowującej kapi-
tał własny, dlatego aby go obliczyć, należy dodać następujące pozycje pasy-
wów: kapitał (fundusz) podstawowy, należne wpłaty na kapitał podstawowy
(w wielkości ujemnej), akcje własne (w wielkości ujemnej), kapitał (fundusz)
zapasowy, kapitał (fundusz) z aktualizacji wyceny, pozostałe kapitały (fun-
dusze) rezerwowe, wynik z lat ubiegłych i wynik netto19. Wartość wskaźnika
(wyrażona w wielkościach procentowych), podobnie jak w przypadku ROA,
nie ma żadnego modelowego poziomu, lecz powinna być jak najwyższa i po-
równywana do wartości uzyskiwanych przez banki o podobnym charakterze
i zbliżonej skali działalności. Interpretacja ekonomiczna wskazuje, ile groszy
wyniku (zysku lub straty) wygenerowała przeciętnie złotówka kapitału zaan-
gażowanego przez właścicieli. W celu prawidłowego interpretowania tego
wskaźnika, należy pamiętać, że nie oblicza i nie analizuje się wskaźnika w sy-
tuacji ponoszenia przez bank ujemnego wyniku finansowego przy jednocze-
snym posiadaniu ujemnych kapitałów własnych20.
Marża odsetkowa obliczana jest jako iloraz:
wynik z tytułu odsetek

marża odsetkowa = × 100%,
gdzie przeciętna wartość majątku obliczana jest jako średnia arytmetyczna

wartości majątku banku (sumy bilansowej) na początek i na koniec okresu
18
W praktyce można się również spotkać z algorytmem wskaźnika ROE, w którym w mianowniku
od wartości kapitału własnego odejmuje się wartość osiągniętego wyniku finansowego.
19
Do kapitału własnego banku można zaliczyć również zobowiązania podporządkowane, ze
względu na ekonomiczną treść dokonania takiej pożyczki.
20
Sytuacja taka występuje, gdy zobowiązania przekraczają wartość posiadanego majątku.
224
obrotowego. Również wartość tego wskaźnika (wyrażona w wielkościach pro-

centowych) nie ma żadnego modelowego poziomu, lecz podobnie jak ROA
i ROE powinna być jak najwyższa i porównywana do wartości uzyskiwanych
przez banki o podobnym charakterze i zbliżonej skali działalności. Interpretacja
ekonomiczna wskazuje, ile groszy wyniku odsetkowego (zysku lub straty) wy-
generowała przeciętnie złotówka wykorzystanego przez bank majątku.
Rozpiętość odsetkowa obliczana jest jako:
przychody odsetkowe koszty odsetkowe ,

rozpiętość odsetkowa = –
aktywa odsetkowe pasywa odsetkowe
gdzie aktywami odsetkowymi są te składniki majątku, które generują przychody

odsetkowe (głównie udzielone kredyty i pożyczki, założone przez bank lokaty,
posiadane dłużne papiery wartościowe), a pasywa odsetkowe to te składniki
zobowiązań, które przyczyniają się do powstawania kosztów odsetkowych
(przede wszystkim przyjęte depozyty i lokaty, zaciągnięte kredyty i pożyczki
oraz wyemitowane dłużne papiery wartościowe). Wartość tego wskaźnika nie
ma poziomu modelowego, lecz powinna być jak najwyższa i porównywana do
wartości uzyskiwanych przez banki o podobnym charakterze i zbliżonej skali
działalności. Pamiętać przy tym należy, że możliwości uzyskiwania przychodów
odsetkowych ograniczone są literą prawa21. Interpretacja ekonomiczna wska-
zuje, jaka jest różnica między średnim oprocentowaniem uzyskiwanym przez
bank a średnim kosztem pozyskiwanych zewnętrznych źródeł finansowania.
Marża prowizyjna obliczana jest jako iloraz:
wynik z tytułu prowizji

marża prowizyjna = × 100%,
zaś marża dywidendy jako:
przychody z tytułu dywidend

marża dywidendy = × 100%.
Interpretacja ekonomiczna marży prowizyjnej i marży dywidendy zbliżona

jest do interpretacji marży odsetkowej. Marża prowizyjna wskazuje, ile groszy
21
Maksymalna wysokość odsetek wynikających z czynności prawnej nie może w stosunku rocz-
nym przekraczać czterokrotności wysokości stopy kredytu lombardowego Narodowego Banku Polskiego
(odsetki maksymalne) [Ustawa Kodeks cywilny, 1964, art. 359, par. 21].
225
Radosław Kałużny
wyniku (zysku lub straty) z tytułu prowizji wygenerowała przeciętnie złotówka

wykorzystanego przez bank majątku, zaś marża dywidendy – ile groszy przy-
chodów z tytułu dywidendy wygenerowała przeciętnie złotówka wykorzysta-
nego przez bank majątku.
Wskaźnik poziomu kosztów (C/I) jest ilorazem:
koszty
C/I = × 100%.
przychody
Wykorzystując ten wskaźnik do oceny banków, należy być niezmiernie ostroż-
nym, ponieważ w praktyce można spotkać się z różnym podejściem do tego,
które pozycje kosztów i przychodów należy w nim uwzględnić22. A zatem można
uwzględnić wszystkie koszty oraz wszystkie przychody i wówczas zakłada się,
że docelowym poziomem wskaźnika będzie 50–60%. Można także wykorzy-
stać przychody i koszty wynikające z prowadzenia określonej działalności
(np. przychody i koszty odsetkowe23, przychody i koszty prowizyjne).
Innym wskaźnikiem efektywności kosztowej banku jest wskaźnik efek-
tywności kosztowej (cost to assets ratio – C/A):
koszty działania + amortyzacja
C/A = × 100%.
aktywa
Wskaźnik ten informuje o kosztochłonności działalności banku, a więc im jest
on niższy, tym efektywność będzie wyższa, co oznacza mniejsze koszty obsługi
aktywów banku. Wielkością wzorcową dla banków świadczących pełen zakres
usług jest wskaźnik na poziomie 2,5–5%. Wskaźnik C/A często podlega analizie
i porównywaniu z marżą odsetkową: sytuacja jest dla banku korzystna, kiedy
jest on od marży odsetkowej niższy.
Ostatnie dwa wskaźniki, czyli wskaźnik udziału wyniku brutto w wyni-
ku działalności bankowej i wskaźnik udziału wyniku netto w wyniku dzia-
łalności bankowej są ilorazem:
wskaźnik udziału wyniku wynik finansowy (brutto/netto)

(brutto/netto) w wyniku = × 100%.
wynik działalności bankowej
działalności bankowej
22
Wskaźnik ten jest często liczony poprzez porównanie kosztów działania banku i amortyzacji
z wynikiem z tytułu odsetek lub wynikiem na działalności bankowej (także skorygowanym o pozostałe
koszty i przychody operacyjne banku).
23
W dalszej kolejności wskaźnik ten można jeszcze bardziej uszczegółowić, biorąc pod uwagę
np. przychody odsetkowe z konkretnego portfela kredytowego/pożyczkowego (np. kredytów z linii
consumer finance) i koszty związane ze źródłami finansującymi ten konkretny portfel aktywów.
226
Interpretacja ekonomiczna tych wskaźników będzie uzależniona od tego, czy

będzie on przyjmował wielkości większe od jedności, czy też nie. Jeżeli wskaź-
niki te przyjmą wartości wyższe od jedności, oznacza to, że wynik finansowy
banku w większym zakresie został osiągnięty na działalności innej niż podsta-
wowa działalność bankowa. Sytuacja taka nie wystąpi, gdy bank będzie ponosił
stratę zarówno na poziomie brutto/netto, jak i na poziomie działalności ban-
kowej, ponieważ wówczas interpretacji ekonomicznej się nie dokonuje.
Wskaźniki płynności finansowej mają za zadanie określenie zdolności do
terminowego regulowania zobowiązań. Najczęściej spotykaną formułą jest iloraz:
aktywa ,
wskaźnik płynności finansowej =
pasywa
gdzie w liczniku podstawia się aktywa zapadalne w przyjętym horyzoncie cza-

sowym, w mianowniku zaś – pasywa wymagalne w tym samym okresie.
Zgodnie z Rekomendacją P Komisji Nadzoru Bankowego należy obliczać:
płynność natychmiastową (w okresie najbliższego dnia), płynność bieżącą
(w okresie do 7 dni), płynność krótkoterminową (w okresie do 1 miesiąca),
płynność średniookresową (w okresie od 1 miesiąca do 3 miesięcy), płynność
długookresową (w okresie od 3 do 12 miesięcy) [Rekomendacja P, 2002]. Jed-
nakże w praktyce bankowej stosuje się następujące przedziały:
do 1 dnia,
do 1 miesiąca,

powyżej 1 miesiąca i do 2 miesięcy,

powyżej 2 i do 3 miesięcy,




powyżej 1 roku i do 2 lat,

powyżej 2 i do 3 lat,

powyżej 3 i do 5 lat,

powyżej 5 lat.
W instytucji kredytowej o charakterze uniwersalnym normalną tendencją
są coraz większe wartości wskaźników występujące wraz z wydłużeniem rozpa-
trywanego horyzontu czasowego. Jest to jak najbardziej uzasadnione, ponieważ
zazwyczaj występują kredyty wieloletnie (np. 25-letnie kredyty hipoteczne),
a najczęściej bank nie posiada zobowiązań o tak długim horyzoncie czasowym.
Dlatego też kluczowe jest, by płynność finansową zapewnić przede wszystkim
227
Radosław Kałużny
w okresie krótkim. Z punktu widzenia zarządzających bankiem dodatkowym

wyzwaniem jest również zapewnienie utrzymania płynności finansowej na po-
ziomie każdego z oddziałów operacyjnych.
W związku z kryzysem gospodarczym z 2007 roku pojawiły się nowe pro-
pozycje (nazwane roboczo Bazylea III), które mają na celu zwiększenie stabil-
ności działania sektora bankowego. Jedną z takich propozycji jest konieczność
obliczania i utrzymywania na poziomie przynajmniej stuprocentowym wskaź-
nika pokrycia płynności (liquidity coverage ratio – LCR), czyli ilorazu:
zapas wysokiej jakości płynnych aktywów

LCR = × 100%.
łączne wypływy gotówkowe netto w kolejnych 30 dniach
Aktywami o wysokiej jakości są te składniki, które charakteryzują się niskim

poziomem ryzyka kredytowego i rynkowego, są relatywnie łatwe do wycenie-
nia, mają niski poziom korelacji z aktywami o wysokim profilu ryzyka oraz są
notowane na uznanych rynkach rozwiniętych. W skład aktywów pierwszego
poziomu wchodzą: gotówka w kasach banku, rezerwy w banku centralnym,
notowane papiery wartościowe emitowane lub gwarantowane przez uznane
instytucje i spełniające określone kryteria, dłużne papiery wartościowe emito-
wane w rodzimej walucie przez podmioty o niezerowej wadze ryzyka. Do grupy
aktywów drugiego poziomu (niemogących stanowić więcej niż 40% ogółu
płynnych aktywów o wysokiej jakości) zalicza się papiery wartościowe emito-
wane lub gwarantowane przez te same podmioty, co w przypadku aktywów
poziomu pierwszego, obligacje korporacyjne oraz zabezpieczone, spełniające
wskazane kryteria (w tym rating kredytowy przynajmniej na poziomie AA–).
Mianownik tego wzoru mierzony jest jako różnica wypływów gotówkowych
oraz mniejszej z dwóch wartości: wpływów gotówkowych lub 75% wypływów
gotówkowych przewidywanych w ciągu kolejnych 30 dni kalendarzowych
[Kałużny, 2011].
Wskaźniki jakości aktywów mają na celu ukazanie, czy aktywa banku,
które powinny być potencjałem służącym generowaniu przychodów, rzeczy-
wiście są aktywami o odpowiedniej jakości. Do najczęściej wykorzystywanych
wskaźników zalicza się: wskaźnik struktury portfela kredytowego, wskaźnik
efektywności kredytów, wskaźnik zabezpieczenia kredytów, wskaźnik pokrycia
kredytów rezerwami, a w przypadku banków w znaczącym stopniu inwestu-
jących w instrumenty finansowe również wskaźnik pokrycia instrumentów
finansowych odpisami aktualizującymi.
Wskaźnik struktury portfela kredytowego jest ilorazem wartości brutto
udzielonych kredytów (a więc wartości należnej od klientów-kredytobiorców)
228
zakwalifikowanych jako kredyty nieregularne i wartości brutto portfela kredy-

towego ogółem, co można przedstawić w następujący sposób:
kredyty nieregularne
wskaźnik struktury portfela kredytowego = .
kredyty ogółem
Wartość kredytów powinna być wyrażona na poziomie brutto (który można

poznać, analizując informacje dodatkowe), nie zaś w wartości netto (bilanso-
wej), ponieważ w tej drugiej uwzględnia się już utworzone rezerwy, co znie-
kształca wnioski płynące z analizy. Kredyty nieregularne to wszystkie kredyty,
które nie zostały zakwalifikowane jako kredyty spłacane w sposób prawidłowy
(normalne). Zalicza się do nich kredyty pod obserwacją, poniżej standardu,
wątpliwe i stracone24, przy czym trzy ostatnie grupy są łącznie nazywane
kategorią zagrożoną25. Wartość tego wskaźnika powinna być jak najniższa,
ponieważ wysoki poziom kredytów nieregularnych świadczy najczęściej o nie-
odpowiednich procedurach kredytowych stosowanych w trakcie udzielania
kredytów bądź o pogorszeniu się zdolności kredytobiorców do terminowego
spłacania rat kredytowych.
W celu uszczegółowienia analizy portfela kredytowego banku można doko-
nać zabiegów modyfikujących algorytm wyliczania tego wskaźnika, podstawia-
jąc w liczniku kolejne kategorie kredytów (pod obserwacją, poniżej standardu,
wątpliwe, stracone) lub analizując subportfele kredytowe (np. tylko kredyty
nieregularne z tytułu działalności consumer finance w relacji do kredytów ogółem
z tej działalności). W przypadku banków stosujących regulacje MSR modyfi-
kacja polega na uwzględnieniu w liczniku wartości kredytów, w stosunku do
których wystąpiło zjawisko utraty wartości (impairment).
Wskaźnik efektywności kredytów oblicza się jako iloraz:
wskaźnik efektywności przychody z tytułu kredytów – odsetki od depozytów

= .
kredytów kredyty ogółem
Wskaźnik ten ukazuje skuteczność banku w zarządzaniu stopami procento-

wymi (i opłatami prowizyjnymi) aktywów i pozyskiwanych źródeł finanso-
wania, a jego wysoki poziom (przy czym sformułowanie wysoki powinno być
24
Jeśli chodzi o zastosowaną terminologię, zob. [Rozporządzenie Ministra Finansów w sprawie
zasad..., 2008; Kałużny, 2009, s. 109–113].
25
W niektórych publikacjach można się spotkać również ze wskaźnikiem, w którym w liczniku za-
miast kredytów nieregularnych podstawia się kredyty zagrożone (poniżej standardu, wątpliwe i stracone).
229
Radosław Kałużny
raczej odnoszone do średnich danych dla banków rówieśniczych lub całego

sektora) pozytywnie świadczy o efektywności. Również w przypadku tego wskaź-
nika można dokonać jego uszczegółowienia poprzez odniesienie do poszcze-
gólnych subporfteli kredytowych, lecz trudności może sprawiać oszacowanie
kosztów związanych z finansowaniem pozyskanym w celu udzielenia konkret-
nych grup kredytów.
Wskaźnik zabezpieczenia kredytów (loan to value – LtV) jest ilorazem:
kredyty
LtV = .
wartość posiadanych zabezpieczeń
Świadczy on o możliwości windykowania należnych bankowi kwot w przypadku

niespłacenia przez kredytobiorców swoich zobowiązań. Z reguły w bankach
wymaga się, aby jego wartość wynosiła przynajmniej 1,5, jednak w przypadku
gdy przekracza ona 2, bank nie tylko bierze pod uwagę możliwość zmiany
wartości zabezpieczenia w trakcie kredytowania, ale również może odstąpić
od tworzenia rezerw nawet w przypadku pogorszenia się jakości kredytu26.
Wskaźnik pokrycia kredytów rezerwami oblicza się jako iloraz:
wskaźnik pokrycia utworzone rezerwy celowe

= ,
kredytów rezerwami kredyty ogółem
przy czym pamiętać należy, aby w liczniku brać pod uwagę nie tylko rezerwy
utworzone w danym roku (co można odczytać w rachunku zysków i strat banku),
ale również te, które zostały utworzone w latach poprzednich. Wartość tę można
znaleźć w informacji dodatkowej banku. Wskaźnik ten powinien mieć jak naj-
mniejszą wartość, ponieważ świadczy to o nieobciążaniu wyniku finansowego
efektem pogarszającego się portfela kredytowego. Wartość tego wskaźnika nie
powinna jednak być podstawą do formułowania wniosków o jakości portfela
kredytowego, ponieważ może zdarzyć się sytuacja, w której bank, posiadając
portfel o złej jakości, dzięki uzyskaniu odpowiednich zabezpieczeń nie jest
zobligowany do utworzenia rezerw celowych. Wskaźnik może być dodatkowo
zmodyfikowany poprzez podstawianie w liczniku rezerw celowych utworzo-
nych na kredyty pod obserwacją, poniżej standardu, wątpliwe lub stracone.
26
Większość posiadanych przez bank zabezpieczeń pozwala na obniżenie podstawy do obliczenia
rezerw o 50% wartości owych zabezpieczeń [Rozporządzenie Ministra Finansów w sprawie zasad...,
2008].
230
Wskaźnik pokrycia instrumentów finansowych odpisami aktualizują-

cymi posiada następującą konstrukcję:
wskaźnik pokrycia utworzone odpisy aktualizujące

instrumentów finansowych = .
instrumenty finansowe ogółem
odpisami aktualizującymi
Interpretacja tego wskaźnika jest analogiczna do przypadku wskaźnika pokry-

cia kredytów rezerwami. Pamiętać także należy, by brać pod uwagę wszystkie
utworzone dotychczas odpisy aktualizujące oraz wartość brutto posiadanych
instrumentów. Pewną komplikację może spowodować fakt, iż część instrumen-
tów finansowych aktualizowana jest nie poprzez rachunek zysków i strat, lecz
obciążając utworzony wcześniej kapitał z aktualizacji wyceny [Remlein, 2008,
s. 151–210]. W takiej sytuacji należy wziąć pod uwagę zarówno utworzone
odpisy, jak i zmniejszenia kapitału z aktualizacji wyceny, ale jedynie wówczas,
gdy zmierza się do analizy wpływu odpisów na wartość instrumentów tylko
w ostatnim roku obrotowym.
Wskaźniki zadłużenia (źródeł finansowania) i adekwatności kapitało-
wej mają za zadanie pomóc w wyciągnięciu wniosków o posiadanej przez
bank strukturze finansowania oraz o odpowiedniej wielkości posiadanych przez
bank kapitałów. Pierwszym wskaźnikiem z tej grupy jest współczynnik wy-
płacalności, którego aktualna formuła wygląda następująco:
fundusze własne + kapitał krótkoterminowy

współczynnik wypłacalności = .
całkowity wymóg kapitałowy × 12,5
Zgodnie z regulacjami prawa bankowego [Ustawa Prawo bankowe, 1997,

art. 128, ust. 3, pkt 3] jego wartość w pierwszym roku działalności nie może
być niższa niż 15%, w drugim – 12%, a począwszy od trzeciego roku – 8%. Jest
on interpretowany jako poziom posiadanych przez bank funduszy służących
do pokrycia aktywów i zobowiązań pozabilansowych ważonych ryzykiem.
Składniki funduszy własnych (nie mylić z kapitałem własnym banku!) zostały
szczegółowo opisane w regulacjach prawa bankowego [Ustawa Prawo bankowe,
1997, art. 127], a definicja kapitału krótkoterminowego i całkowitego wymogu
kapitałowego – w akcie wykonawczym [Uchwała 76/2010 KNF]. Bardziej
szczegółowo kwestia współczynnika wypłacalności, jego roli i sposobu wyzna-
czania zostanie przedstawiona w podrozdziale 4.3.
231
Radosław Kałużny
Kolejnym wskaźnikiem jest wskaźnik kapitału własnego, który jest ilorazem:
kapitał własny
wskaźnik kapitału własnego = .
aktywa ogółem
Jego wartość w dojrzałych bankach z reguły oscyluje w okolicach 10–30% sumy

bilansowej. W takiej sytuacji kolejny miernik, wskaźnik dźwigni finansowej
(debt ratio), czyli iloraz:
kapitał własny
wskaźnik dźwigni finansowej =
zobowiązania
powinien przyjmować wartości z przedziału 70–90%.

Kolejnym wskaźnikiem jest wskaźnik stabilności finansowania, czyli
relacja:
kredyty ogółem
wskaźnik stabilności finansowania = .
depozyty
Jego wartość mniejsza niż 1 świadczy o posiadaniu przez bank stabilnej bazy
finansowania akcji kredytowej.
Wskaźnikiem istotnym z punktu widzenia Bazylei III jest również wskaź-
nik stabilnych funduszy netto (net stable funding ratio – NSFR), którego war-
tość powinna wynosić przynajmniej 100%. Jest on obliczany według formuły:
wartość dostępnych stabilnych funduszy (źródeł finansowania)

NSFR = × 100%.
wartość wymaganych stabilnych funduszy (źródeł finansowania)
Dostępne stabilne fundusze zostały zdefiniowane jako ważona suma kapitału

zakładowego, akcji uprzywilejowanych z terminem zapadalności przynaj-
mniej jednego roku, zobowiązań z terminem zapadalności przynajmniej
jednego roku, depozytów i funduszy pozyskanych z rynków hurtowych o ter-
minach zapadalności do jednego roku, co do których przewiduje się ich rolo-
wanie na kolejne okresy nawet w okresie pojedynczych szoków na rynkach
finansowych. Wagi przyporządkowane poszczególnym źródłom finansowania
mają poziom od 100% kapitału zakładowego do 0% dla pozostałych źródeł
finansowania. W mianowniku wymagane stabilne źródła finansowania zostały
zdefiniowane jako ważona suma funduszy wymaganych przez organy nadzoru,
ustalona na podstawie profilu ryzyka, który jest pochodną struktury aktywów,
operacji pozabilansowych oraz pozostałej działalności. Wagi ryzyka mają wartość
232
od 0% dla gotówki (najmniej obarczonej ryzykiem) do 100% dla aktywów

najbardziej obciążonych ryzykiem i transakcji pozabilansowych [Basel III. In-
ternational..., 2010].
Analiza jakościowa odwołuje się zarówno do uwzględniania wpływu
otoczenia, w którym funkcjonuje bank, jak i do symptomów występujących
w samym banku. Najpopularniejsze instrumenty analizy otoczenia wpływa-
jącego na funkcjonowanie danego podmiotu (zwanej również analizą strate-
giczną) to np. analiza PEST oraz model pięciu sił Portera (metody te zostały
przedstawione w rozdziale dotyczącym strategii). Z kolei analizując czynniki
wewnętrzne, najczęściej bierze się pod uwagę symptomy, które potencjalnie
mogą przyczynić się do upadłości danego podmiotu [Antonowicz, 2007, s. 19–26;
Bednarski, 2001, s. 77–78]. Czynnikami takimi są m.in.:

znaczny spadek przychodów ze sprzedaży, osiąganej rentowności i poja-
wienie się straty,

przewaga czynników ekstensywnych nad intensywnymi,

pogłębienie się braku pokrycia finansowanego majątku (spadek płynności),

wzrost ogólnego poziomu zadłużenia,

wzrost należności nieściągalnych lub przeterminowanych,

wyprzedaż po zaniżonej cenie majątku trwałego,

brak planów dotyczących przyszłości kredytobiorcy,

częste zmiany osób piastujących stanowiska kierownicze,

silna pozycja organizacji związkowych,

malejący udział w rynku,

drastyczne zwolnienia pracowników.
Warto też zwrócić uwagę na metody stosowane przez instytucje nadzorcze.
Najpopularniejszą metodą analizy ilościowo-jakościowej jest metoda CAMEL.
Stosując ją, bierze się pod uwagę pięć czynników, nadając im odpowiednią
„ocenę”, a następnie biorąc pod uwagę oceny z poszczególnych obszarów pod-
danych analizie, wyciąga się wniosek syntetyczny [Zaleska, 2003, s. 188 i nast.].
Do analizowanych czynników należą:
C – capital adequcy – adekwatność kapitałowa,
A – asset quality – jakość aktywów,
M – management quality – jakość zarządzania,
E – earnings liability – zdolność do uzyskiwania dochodów,
L – liquidity – płynność finansowa.
W zasadzie w każdym aspekcie oceny bierze się pod uwagę czynniki za-
równo jakościowe (zwłaszcza w kontekście jakości zarządzania), jak i ilościowe
(na podstawie wyliczonych wskaźników finansowych). Poszczególne oceny in-
terpretowane są w następujący sposób [Siems, Barr, 1998, s. 19]:
233
Radosław Kałużny
1 – oznacza, że bank jest zasadniczo bezpieczny we wszystkich aspektach,

2 – oznacza, że bank jest zasadniczo bezpieczny we wszystkich aspektach,
jednak posiada nieznaczne słabości,
3 – oznacza, że bank posiada słabości finansowe, operacyjne lub regula-
cyjne (compliance), które zwracają uwagę nadzoru,
4 – oznacza, że bank posiada poważne słabości, które mogą w przyszłości
osłabić zdolność do kontynuowania działalności,
5 – oznacza, że bank ma krytyczne słabości finansowe, które powodują, iż
prawdopodobieństwo upadłości w nieodległej przyszłości jest ekstremalnie wysokie.
Banki ocenione na poziomie 1 i 2 traktowane są jako banki silne, a te, które
uzyskały oceny 3, 4 lub 5 – jako słabe.
W polskim nadzorze bankowym wykorzystuje się zmodyfikowany system,
zwany CAEL, który skupia się na ocenie kapitału (C – capital), jakości akty-
wów (A – asset quality), zyskowności (E – effectiveness) i płynności finansowej
(L – liquidity). Wyliczane są też wskaźniki wykorzystywane do oceny wyników
działania banku na tle grupy rówieśniczej, które następnie prezentuje się w ra-
porcie przekazywanym zarządom analizowanych banków. Raport ten zawiera
dane dotyczące pojedynczego banku, średnie dane dla grupy rówieśniczej ban-
ków oraz dane dotyczące rankingu poszczególnych wskaźników banku w grupie
rówieśniczej.
Dosyć popularną metodą oceny kondycji banku jest porównanie wartości
banków w czasie, co koresponduje z opisaną w rozdziale drugim koncepcją
zarządzania wartością. W sytuacji obserwowania zwiększania wartości można
stwierdzić, że działalność banku zmierza w dobrym kierunku, w przeciwnym
bowiem razie ocena będzie negatywna. Wartość banku mierzona może być na
wiele sposobów. Można wyróżnić grupy wycen bazujące na podejściu, zgodnie
z którym o wartości banku świadczy posiadany przez niego majątek, a także
grupy odwołujące się do przyszłych profitów generowanych przez bank czy też
do oceny rynku. Dlatego też najczęściej wyceny banku dokonuje się, opierając
się na metodach:

wartości księgowej netto,

skorygowanych aktywów netto,

zdyskontowanych przepływów gotówkowych (DCF),

mnożnikowej (głównie P/E, P/BV, CF/E)27.
Kolejna grupa metod analizy sytuacji banków odwołuje się bezpośrednio
do koncepcji wartości dodanej. Zgodnie z nią jeśli podmiot jest w stanie wy-
27
Więcej na temat metod wycen zob. w: [Melich, 2006, s. 137–226; Arzac, 2008, s. 9–152].
234
generować profity przewyższające ponoszone koszty kapitału, to przyczynia

się do przynoszenia właścicielowi wartości dodanej. Pierwszą z miar z tej
grupy jest ekonomiczna wartość dodana, EVA [ACCA..., 2001], którą oblicza
się następująco:
EVA = NOPAT – (CE ⋅ WACC),
gdzie: NOPAT (net operating profit after tax) – wynik operacyjny po opodatko-
waniu, CE (capital employed) – kapitał pracujący, WACC (weighted average cost
of capital) – średni ważony koszt kapitału.
Wartość kapitału pracującego oblicza się jako sumę kapitału własnego,
zadłużenia oraz skumulowanej wartości firmy powstałej w wyniku połączeń
i przejęć. W odniesieniu do banków często jako zaangażowany kapitał bierze
się pod uwagę wymóg kapitałowy dla danego banku, rozumiany zazwyczaj jako
fundusz własny na poziomie sumy wymogu Tier 1 i Tier 2 [Uyemura i in., 1996,
s. 94–109; Fraker, 2006, s. 4–5; Iwanicz-Drozdowska, 2005, s. 87–88].
NOPAT jest obliczany jako wynik operacyjny skorygowany przede wszyst-
kim o koszty odsetkowe (in plus) oraz o podatek (in minus). Autorzy modelu
EVA (Stern Stewart & Co.) zidentyfikowali ponad 120 możliwych korekt, jed-
nak przy kalkulacji NOPAT (a dokładniej przy wyborze niezbędnych korekt)
należy brać pod uwagę istotność (kwotową) danej korekty, a także jej poten-
cjalny wpływ na zmianę wartości EVA dla danego podmiotu. Korekty te mają
na celu wyeliminowanie z kalkulacji ekonomicznej wartości dodanej, wpływu
różnych konwencji rachunkowych, których efekty widoczne są w bilansie i w ra-
chunku zysków i strat podmiotu [Stern, Shiely, 2011; Worthington, West, 2001,
s. 75–79]. W przypadku banków najczęściej spotykane korekty dotyczą:

utworzonych odpisów aktualizujących indywidualne ekspozycje kredy-
towe oraz poszczególne portfele (tzw. odpisy IBNR28),

rezerw z tytułu odroczonego podatku dochodowego (powstałych w efekcie
różnic w podatkowej i bilansowej wartości aktywów i zobowiązań),

wydatków poniesionych na badania i rozwój,

amortyzacji wartości firmy29 (powstałej jako skutek przeprowadzonego
przejęcia i połączenia innej jednostki),
28
IBNR (incurred, but not reported) oznacza odpisy na straty, które nie mogą być jeszcze przypisa-
ne do konkretnych ekspozycji kredytowych, ale wynikają np. z historycznych obserwacji szkodowości
całego portfela kredytów (np. z tytułu kart kredytowych czy kredytów konsumpcyjnych).
29
Wartość firmy jest tu rozumiana jako wynikająca z połączenia wartość nadwyżki zapłaconej za
udział w danym podmiocie ceny (w niektórych systemach sprawozdawczych definiowanych jako koszt
nabycia) ponad przypadającą dla tych udziałów wartość godziwą aktywów netto (czyli aktywów po-
mniejszonych o zobowiązania).
235
Radosław Kałużny

skutków rewaluacji składników rzeczowych aktywów trwałych,

odpisów aktualizujących pozostałe składniki majątkowe [Costa, 2012,
s. 54–56].
Korekty dokonuje się w ten sposób, że operacje, które stanowiły koszty
w rachunku zysków i strat, koryguje się in plus, zaś to, co stanowiło przychody
w kalkulacji NOPAT, koryguje się in minus. Dzięki takiemu zabiegowi otrzymuje
się wartość niejako „ogołoconą” ze skutków konwencji rachunkowych, które
nierzadko nie znajdują przełożenia na faktyczne przepływy pieniężne.
Z kolei WACC oblicza się jako:
D E
WACC = kD(1 – T) · E + D + kE · E + D ,
gdzie: kD – koszt zadłużenia, T – stopa opodatkowania podatkiem dochodowym,

kE – koszt kapitału własnego, D – wartość zadłużenia, E – wartość kapitału
własnego.
W przypadku banków, kiedy to przyjmuje się założenie o angażowaniu
jedynie kapitału na poziomie wymogu kapitałowego, można pominąć koszty
związane z pozyskiwaniem funduszy poprzez działalność depozytową, zaś po-
zyskiwanie funduszy poprzez długoterminowe pożyczki podporządkowane
jest już uwzględnione w postaci odsetek od wymogu kapitałowego na pozio-
mie kapitałów kategorii 2 (Tier 2)30. Takie podejście wynika z tego, iż w ban-
kach zobowiązania z tytułu otrzymanych depozytów są niejako surogatem
„surowca” służącego udzielaniu kredytów, wobec czego koszty ich pozyskiwa-
nia ukazywane są nie w postaci działalności finansowej, lecz jako koszty pod-
stawowej działalności operacyjnej31.
Interpretacja ekonomiczna EVA jest taka, iż wielkość dodatnia oznacza
wygenerowanie przez podmiot dodatkowej wartości z punktu widzenia właści-
ciela, zaś w przypadku wartości ujemnej podmiot traci swoją wartość. Głównymi
zaletami tej metody jest przede wszystkim jej względna prostota, bazowanie
na wielkościach bezwzględnych (a nie na wskaźnikach). Z kolei podstawowe
wady to trudności w porównywaniu z innymi podmiotami (EVA z reguły będzie
wyższa dla podmiotów większych) oraz bazowanie na danych historycznych.
Drugą koncepcją jest wartość dodana dla akcjonariusza (shareholder
value added – SVA), obliczana jako suma zdyskontowanych przyszłych przepły-
Kategorie kapitału zostały szerzej omówione w punkcie 4.3.4.

30
Jest to widoczne w umiejscowieniu kosztów odsetkowych w rachunku zysków i strat banku

31
(na samym jego „początku”) oraz wydatków z tytułu odsetek w rachunku przepływów pieniężnych
(w działalności operacyjnej).
236
wów gotówkowych pomniejszonych o bieżącą wartość rynkową zadłużenia,

co można przedstawić w następujący sposób:
CF1 CF2 CFn TV

SVA = + + n
+ – D,
(1+WACC)^ 1
(1+WACC)^ 2
(1+WACC)^ (1+WACC)^n
gdzie: CF – przepływ gotówkowy, n – kolejny okres prognozy przepływów go-

tówkowych, WACC – średnioważony koszt kapitału, TV (terminal value) – war-
tość podmiotu w okresie n, D – wartość rynkowa zadłużenia.
Metoda ta jest wolna od błędu polegającego na bazowaniu na danych hi-
storycznych, jednak głównym zarzutem, jaki się podnosi w stosunku do SVA,
jest ryzyko przyjęcia nieprawidłowych założeń (w odniesieniu do liczby lat
objętych szczegółową prognozą, w odniesieniu do poszczególnych wielkości
przepływów gotówkowych, przyjętej stopy dyskontowej WACC oraz wartości
podmiotu po koniec ostatniego okresu objętego szczegółową prognozą).
Modele oceny sytuacji banków (głównie w odniesieniu do aspektu ren-
towności) uwzględniające ponoszone w toku prowadzenia działalności ryzyko
noszą nazwę RAPM (risk adjustment performance measures). Miary te pozwalają
na zaobserwowanie powiązań pomiędzy ponoszonym przez bank ryzykiem
rynkowym, kredytowym oraz operacyjnym a uzyskiwanymi efektami działal-
ności. Nie istnieje jeden powszechnie wykorzystywany algorytm obliczania
tego typu wskaźników, jednak ogólną formułę można przedstawić za pomocą
ilorazu [Guthoff, Rüter, 2001, s. 491]:
miara dochodu ,
RAPM =
ponoszone ryzyko
Pierwszym ze wskaźników z tej grupy jest skorygowana o ryzyko stopa

zwrotu na kapitale (własnym) (risk adjusted return on capital – RAROC),
obliczana jako iloraz:
EVA
RAROC = × 100%.
kapitał własny
Interpretacja ekonomiczna tego wskaźnika jest zbliżona do interpretacji ROE,

z tym że w tym przypadku obliczona wartość wskazuje, ile groszy wyniku sko-
rygowanego o ryzyko (obliczonego według formuły EVA) generuje złotówka
zaangażowanego kapitału własnego.
237
Radosław Kałużny
Kolejnym wskaźnikiem jest stopa zwrotu na kapitale skorygowanym

o ryzyko (return on risk adjusted capital – RORAC), której formuła obliczeniowa
wygląda następująco:
NOPAT
RORAC = × 100%.
wymagany kapitał
Za wielkość wymaganego kapitału bierze się albo kapitał regulacyjny (rozu-

miany jako całkowity wymóg kapitałowy obliczony zgodnie z regulacjami
prawnymi [Uchwała nr 76/2010 KNF]), albo kapitał ekonomiczny. Kapitał
ekonomiczny również uwzględnia ryzyko ponoszonej przez bank działalności,
jednak metoda jego obliczania nie jest narzucana przez nadzór, lecz wynika
z wewnętrznych procedur obserwacji i pomiaru ryzyka. W praktyce może się
zdarzyć sytuacja, w której kapitał ekonomiczny jest niższy niż kapitał regula-
cyjny (chociażby ze względu na stosowanie przez bank metody obliczeń lepiej
odzwierciedlającej charakter działania banku), w której obie wielkości są sobie
równe, a także sytuacja, gdy kapitał ekonomiczny jest wyższy niż kapitał regu-
lacyjny (ze względu na uwzględnienie dodatkowych typów ryzyka nieujmo-
wanych w obliczeniach kapitału regulacyjnego).
Kompilacją wskaźników RORAC i RAROC jest RARORAC (risk adjusted re-
turn on risk adjusted capital), czyli skorygowana o ryzyko stopa zwrotu na
skorygowanym o ryzyko kapitale, która przyjmuje postać:
EVA
RARORAC = × 100%.
wymóg kapitałowy
Analiza z punktu widzenia oceny efektywności oferowanych przez bank

(odział, pion) usług, grupy obsługiwanych segmentów klientów oraz wyko-
rzystywanych kanałów dystrybucji jest niezwykle istotna z punktu widzenia
podejmowania przez kierownictwo banku decyzji o dalszej celowości prowa-
dzonych działań. Przedstawione tu uwarunkowania zarządzania finansowego
jednoznacznie pokazują, iż kontekst ryzyka jest ich integralną częścią. Uwzględ-
nianie wpływu ryzyka na finansowe aspekty funkcjonowania instytucji kre-
dytowych stało się jednym z newralgicznych obszarów zarządzania nimi.
Następny podrozdział poświęcono szczegółowej identyfikacji rodzajów ryzyka
i praktykom stosowanym w zarządzaniu nim.
238
4.2. Zarządzanie ryzykiem w instytucjach kredytowych
4.2.1. Rodzaje ryzyka bankowego i zarządzanie nim
Nadrzędnym celem banku jest maksymalizowanie jego wartości przy zacho-

waniu pożądanych relacji pomiędzy ekspozycją na ryzyko i osiąganym wy-
nikiem finansowym. Zaangażowanie w operacje bilansowe i pozabilansowe
skutkuje koniecznością wskazania akceptowanego poziomu ryzyka podlega-
jącego zarządzaniu w horyzoncie zarówno krótko-, jak i długoterminowym.
Amortyzatorem negatywnych konsekwencji istnienia ryzyka są tworzone w ban-
kach rezerwy, odpisy z tytułu utraty wartości oraz kapitał32.
Zarządzanie ryzykiem stanowi jeden z fundamentalnych elementów
zarządzania instytucjami kredytowymi, przede wszystkim w kontekście od-
działywania na sferę finansową. Jest to proces, w ramach którego w sposób
metodyczny rozwiązuje się towarzyszące działalności bankowej problemy z ry-
zykiem, tak, aby ta działalność – zarówno w poszczególnych dziedzinach, jak
i w ujęciu całościowym – przynosiła trwałe korzyści (nienarażane na straty lub
narażane na nie w ograniczonym stopniu). Proces zarządzania ryzykiem składa
się z czterech etapów, zaprezentowanych na rysunku 4.1.
Identyfikowanie ryzyka prowadzi do określenia rodzajów ryzyka oraz
głównych jego źródeł. Pozwala wskazać generujące je jednostki organizacyjne
oraz sfery działania banku. Rozpoznaniu podlegają także czynniki zewnętrzne,
32
Oczekiwane straty odpisywane są w ciężar tworzonych rezerw, zaś nieoczekiwane pokrywane
są kapitałem banku. Kwestie zabezpieczenia banku przed skutkami ryzyka uregulowano m.in. w: Roz-
porządzeniu Ministra Finansów w sprawie zasad tworzenia rezerw na ryzyko związane z działalnością
banków; Rozporządzeniu Ministra Finansów zmieniającym Rozporządzenie w sprawie zasad tworzenia
rezerw na ryzyko związane z działalnością banków; Ustawie Prawo bankowe; Uchwale nr 76/2010
Komisji Nadzoru Finansowego w sprawie zakresu i szczegółowych zasad wyznaczania wymogów kapi-
tałowych z tytułu poszczególnych rodzajów ryzyka oraz w uchwałach ją zmieniających (369/2010,
153/2011 i 206/2011); Uchwale nr 325/2011 Komisji Nadzoru Finansowego w sprawie innych po-
mniejszeń funduszy podstawowych, ich wysokości, zakresu i warunków pomniejszania o nie funduszy
podstawowych banku, innych pozycji bilansu banku zaliczanych do funduszy uzupełniających, ich wy-
sokości, zakresu i warunków ich zaliczania do funduszy uzupełniających banku, pomniejszeń funduszy
uzupełniających, ich wysokości, zakresu i warunków pomniejszania o nie funduszy uzupełniających
banku oraz zakresu i sposobu uwzględniania działania banków w holdingach w obliczaniu funduszy
własnych; Uchwale nr 208/2011 Komisji Nadzoru Finansowego w sprawie szczegółowych zasad i wa-
runków uwzględniania zaangażowań przy ustalaniu przestrzegania limitu koncentracji zaangażowań
i limitu dużych zaangażowań; Uchwale nr 258/2011 zastępującej uchwałę KNF nr 383/2008 w sprawie
szczegółowych zasad funkcjonowania systemu zarządzania ryzykiem i systemu kontroli wewnętrznej
oraz szczegółowych warunków szacowania przez banki kapitału wewnętrznego i dokonywania prze-
glądów procesu szacowania i utrzymywania kapitału wewnętrznego oraz zasad ustalania polityki zmien-
nych składników wynagrodzeń osób zajmujących stanowiska kierownicze w banku.
239
Katarzyna Kochaniak
niezwiązane bezpośrednio z działalnością banku, a przyczyniające się do na-

silenia ryzyka.
Pomiar
Identyfikacja Monitorowanie Kontrola
i limitowanie
Rysunek 4.1. Etapy procesu zarządzania ryzykiem

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Adekwatność kapitału..., 2007].
Pomiar ryzyka odbywa się za pomocą modeli oraz systemów stanowią-

cych źródło informacji o skali narażenia na nie poszczególnych jednostek banku
oraz całej instytucji. Na podstawie otrzymanych wyników określa się istotne
dla banku rodzaje ryzyka. Obecnie duże znaczenie przypisuje się tak zwanym
stress-testom, polegającym na analizie wpływu różnych parametrów rynko-
wych na inwestycje, fundusze finansujące działalność, wynik finansowy oraz
kapitał. Testowanie warunków skrajnych obejmuje:

analizę wydarzeń mogących niekorzystnie wpływać na działalność banku,

ocenę wytrzymałości banku w razie zdarzeń negatywnych,

ocenę prawdopodobieństwa zdarzeń negatywnych,

analizę możliwie najbardziej niekorzystnego scenariusza wydarzeń.
Jakość otrzymanych wyników kształtuje się bezpośrednio pod wpływem
adekwatności oraz dokładności stosowanych modeli i systemów, które powinny
zapewnić uzyskanie informacji na czas. Poziom zaawansowania i szczegóło-
wości analiz dostosowany jest do charakteru i struktury prowadzonej działal-
ności oraz profilu ryzyka. Etap pomiaru obejmuje także określenie pożądanej
skali ryzyka poprzez przyjęcie granicznych wartości odpowiednich wskaźni-
ków lub stosowanie systemu limitów.
Monitorowanie ryzyka ma na celu zapewnienie zgodności pomiędzy rze-
czywistą ekspozycją na ryzyko i tą określoną jako pożądana. Ze względu na
zmienność otoczenia instytucji kredytowych szczególną wagę przykłada się do
dopasowania tolerancji na ryzyko do warunków ich działania. Obserwacji
podlegają jednostki organizacyjne odpowiedzialne za bieżące zarządzanie
ryzykiem oraz systemy informatyczne dostarczające danych na temat dostęp-
ności lub wykorzystania limitów oraz wyników prowadzonej działalności.
Monitorowane jest także przestrzeganie przez pracowników banku wewnętrz-
nych procedur operacyjnych i zasad dobrej praktyki bankowej.
240
Kontrola ryzyka dotyczy nadzoru sprawowanego przez kierownictwo,

systemu sprawozdawczości zarządczej i kontroli wewnętrznej. Jej celem jest
zapewnienie bezpiecznego i sprawnego działania banku oraz efektywnego
zarządzania ryzykiem.
Proces zarządzania ryzykiem podlega indywidualnemu dostosowaniu do
potrzeb instytucji. Podmioty o rozbudowanej strukturze aktywów i istotnie
zaangażowane w operacje pozabilansowe będą posiadać bardziej skompliko-
wane rozwiązania proceduralne i organizacyjne. Małe banki, których zakres
działalności jest raczej ograniczony, posługują się zwykle prostszymi metodami
zarządzania ryzykiem. Skala ekspozycji na ryzyko przesądza o znaczeniu roz-
wiązań organizacyjno-proceduralnych (w tym systemu kontroli wewnętrznej
i audytu), a także wielkości kapitału regulacyjnego oraz wewnętrznego.
Ryzyko identyfikowane w działalności banków oddziałuje ze zróżnicowaną
siłą na ich wyniki finansowe oraz bezpieczeństwo. Błędy popełniane w proce-
sach zarządzania generują istotne zagrożenie nie tylko dla pojedynczego pod-
miotu, lecz także dla całego sektora. Dlatego też ryzyko bankowe znalazło się
w sferze zainteresowania ustawodawcy i instytucji nadzorczej oraz zostało
poddane uregulowaniu w:

Uchwale Komisji Nadzoru Finansowego33, implementującej założenia CRD/
NUK, określającej dwa zestawy34 powszechnie występujących rodzajów ryzyka
wymagających pokrycia kapitałem regulacyjnym (funduszami własnymi),

Ustawie Prawo bankowe oraz uchwałach Komisji Nadzoru Finansowego35
zobowiązujących banki do określenia wszystkich istotnych rodzajów ryzyka
wymagających zabezpieczenia kapitałem wewnętrznym.
Z jednej strony określono administracyjne zestawy rodzajów ryzyka wystę-
pujących we wszystkich bankach, z drugiej zaś nałożono obowiązek prowa-
dzenia indywidualnej oceny ze wskazaniem istotnych jego kategorii. Komitet
Bazylejski ds. Nadzoru Bankowego zidentyfikował następujące rodzaje ryzyka
[Basel II..., 2004] charakteryzującego instytucje kredytowe o znaczącej skali
działalności handlowej:
33
Uchwała nr 76/2010 Komisji Nadzoru Finansowego z 10 marca 2010 r. w sprawie zakresu
i szczegółowych zasad wyznaczania wymogów kapitałowych z tytułu poszczególnych rodzajów ryzyka,
która zastąpiła Uchwałę nr 380/2008 KNF z 17 grudnia 2008 r.
34
W zależności od charakteru działalności banku, określonego dominacją jednego z portfeli –
bankowego lub handlowego – zestaw rodzajów ryzyka może być zawężony lub poszerzony.
35
Uchwała nr 383/2008 KNF z 17 grudnia 2008 r. w sprawie szczegółowych zasad funkcjonowa-
nia systemu zarządzania ryzykiem i systemu kontroli wewnętrznej oraz szczegółowych warunków
szacowania przez banki kapitału wewnętrznego i dokonywania przeglądów procesu szacowania i utrzy-
mywania kapitału wewnętrznego.
241
Katarzyna Kochaniak

ryzyko kredytowe, zdefiniowane jako:
--niebezpieczeństwo poniesienia przez bank straty w wyniku niespłacenia
zobowiązań przez dłużnika banku; generują go nie tylko kredyty, lecz także
skupione wierzytelności, udzielone gwarancje, poręczenia, otwarte i po-
twierdzone akredytywy oraz otwarte linie kredytowe (definicja sensu largo);
--ryzyko niespłacenia kredytu zgodnie z warunkami umowy kredytowej,
w konsekwencji czego bank nie uzyska oczekiwanych przychodów lub
poniesie stratę; odnosi się ono wyłącznie do portfela kredytów (definicja
sensu stricto);

ryzyko operacyjne, określone jako niebezpieczeństwo poniesienia straty
na skutek nieadekwatności lub zawodności działania procesów wewnętrz-
nych, ludzi, systemów oraz czynników zewnętrznych;

ryzyko rynkowe, wyrażające prawdopodobieństwo niekorzystnych zmian
wartości pozycji bilansowych lub pozabilansowych na skutek fluktuacji ryn-
kowych cen papierów wartościowych, towarów, kursów walut, stóp procento-
wych itp.; składa się ono z następujących kategorii ryzyka: walutowego, cen
towarów, cen kapitałowych papierów wartościowych, szczególnego cen instru-
mentów dłużnych, ogólnego stóp procentowych.
W przypadku banków o nieznacznej skali działalności handlowej zakres
ryzyka rynkowego zawężony został do ryzyka walutowego i cen towarów.
Proces zarządzania ryzykiem obejmuje także inne jego rodzaje, których istot-
ność podlega indywidualnej ocenie każdego banku. Najczęściej są to: ryzyko
koncentracji, ryzyko stopy procentowej w portfelu bankowym czy ryzyko płyn-
ności. Ponadto banki identyfikują:

ryzyko reputacji, wynikające z niekorzystnego wizerunku banku lub
podmiotu należącego do grupy kapitałowej wśród klientów, inwestorów czy
akcjonariuszy,

ryzyko modelu, spowodowane niedoskonałością modeli pomiaru podsta-
wowych rodzajów ryzyka,

ryzyko strategiczne, związane ze zmianami zachodzącymi w otoczeniu
gospodarczym i brakiem reakcji banku na ich zaistnienie, a także z podejmo-
waniem niekorzystnych decyzji biznesowych,

ryzyko kapitałowe, wynikające z trudności w pozyskaniu dodatkowego
kapitału i nieodpowiednią jakością funduszy własnych,

ryzyko cyklu gospodarczego, wynikające z nieuwzględnienia w we-
wnętrznych modelach kredytowych wpływu cyklu gospodarczego, w efekcie
czego następuje uzależnienie wielkości wymogów kapitałowych od fazy cyklu,

ryzyko transferowe, wynikające z nieregulowania zobowiązań przez
dłużników banku oraz z działań rządowych,
242

ryzyko warunków skrajnych, spowodowane kształtowaniem się sytuacji
ekonomiczno-finansowej banku pod wpływem czynników nietypowych i wystę-
pujących sporadycznie (zdarzenia cechujące się wysoką zmiennością i niskim
prawdopodobieństwem wystąpienia) [Adekwatność kapitału..., 2007].
Wszystkie uznane za istotne rodzaje ryzyka muszą znaleźć pokrycie w ka-
pitale wewnętrznym banku. W tabelach 4.2–4.6 scharakteryzowano najważ-
niejsze rodzaje ryzyka w bankach: ich źródła, metody pomiaru i regulowania,
sposoby określania akceptowanego poziomu, powiązania z innymi kategoriami
ryzyka oraz rozkład odpowiedzialności w zakresie zarządzania nimi36. Przed-
stawione informacje odnoszą się do zaprezentowanych wcześniej etapów pro-
cesu zarządzania ryzykiem w instytucjach kredytowych37.
Tabela 4.2. Charakterystyka ryzyka płynności
Wewnętrzne: nieprawidłowa struktura i niestabilność źródeł finansowa-

nia, nieprawidłowa struktura i niedostateczna płynność aktywów,
znaczne zaangażowanie banku w operacje pozabilansowe, duża war-
Źródła tość przepływów pieniężnych w grupie kapitałowej banku, wzrost ryzyka
kredytowego, pogorszenie sytuacji finansowej banku
Zewnętrzne: geograficzne, rosnące ryzyko systemowe, negatywna oce-
na banku przez innych uczestników rynków
Analiza wskaźnikowa (wskaźnik płynności finansowej, wskaźnik pokry-

cia płynności, kredyty/depozyty, aktywa płynne/suma bilansowa, aktywa
płynne/pasywa niestabilne, osad/baza depozytowa, lokaty międzyban-
kowe/depozyty międzybankowe)
Metody pomiaru Metoda luki (szacuje niedopasowanie terminów płatności aktywów
i pasywów po urealnieniu terminów zapadalności/wymagalności)
Metody oceny stabilności i koncentracji bazy depozytowej za pomocą
modeli statystyczno-matematycznych
Nadzorcze normy płynności krótko- i długoterminowej
System limitów: niedopasowania terminów płatności aktywów i pasy-

wów, zasobu aktywów płynnych, koncentracji źródeł finansowania,
Metody określania akcep- wartości pozycji pozabilansowych, uzależnienia od środków z rynku
towalnego poziomu międzybankowego
Target ratios, których przekroczenie jest sygnałem pogorszenia płynności
banku; są to graniczne wartości mierników analizy wskaźnikowej
36
Zestawienie ma charakter zbiorczy i integrujący, więc pojawiają się w nim też te rodzaje ryzyka,
które występują w innych częściach niniejszego podręcznika.
37
Część przedstawionych tutaj syntetycznie rodzajów ryzyka zostanie szerzej omówiona w pod-
rozdziale 4.3, co dotyczy przede wszystkim ryzyka płynności.
243
Katarzyna Kochaniak
Transakcje rynku międzybankowego

Operacje z bankiem centralnym (operacje otwartego rynku, operacje
depozytowo-kredytowe, kredyt refinansowy, kredyt redyskontowy,
Operacje regulujące płyn- swap walutowy)
ność Sekurytyzacja aktywów
Pożyczki zaciągane w Bankowym Funduszu Gwarancyjnym
Lokaty/depozyty zabezpieczone (fx swap, repo, sell-buy-back, buy-sell-
-back)
Rada nadzorcza: nadzór nad strategią i polityką płynności banku

Zarząd: odpowiedzialność za organizację i skuteczność procesu zarzą-
dzania ryzykiem, utrzymywanie ryzyka na poziomie akceptowanym
przez radę nadzorczą
Komitet (najczęściej ALCO), na który zarząd przenosi odpowiedzialność
Podział odpowiedzialności za zarządzanie ryzykiem płynności; opracowuje on strategię w zakresie
i zadań płynności banku, ustanawia i wprowadza limity, procedury zarządzania
ryzykiem, monitoruje i analizuje jego poziom, sporządza informację o ryzyku
dla rady nadzorczej i zarządu, opracowuje plan awaryjny utrzymania
płynności
Komórka audytu wewnętrznego: ocenia prawidłowość procesu zarzą-
dzania ryzykiem
Kredytowe (wzrost nieregularnych ekspozycji negatywnie oddziałuje na

przepływy pieniężne w banku)
Stopy procentowej (kierunek i wielkość przepływów pieniężnych zwią-
zanych z transakcjami pozabilansowymi zależą od poziomu rynkowych
stóp procentowych)
Powiązanie z innymi rodza- Walutowe (kierunek i wielkość przepływów pieniężnych związanych
jami ryzyka z transakcjami pozabilansowymi zależą od poziomu kursów walutowych)
Rozliczeniowe (niedokonywanie płatności przez kontrahentów banku)
Reputacji (pogorszenie oceny sytuacji finansowej banku ogranicza do-
stęp do finansowania na rynku międzybankowym)
Systemowe (wzrost ryzyka systemowego negatywnie wpływa na do-
stępność funduszy, w tym depozytów)
Źródło: opracowanie własne na podstawie sprawozdań finansowych banków.
Tabela 4.3. Charakterystyka ryzyka kredytowego
Ryzyko kredytowe pojedynczej transakcji:

-- ryzyko związane z osobą dłużnika (zależne od jego zdolności kredyto-
wej i skłonności do spłaty zadłużenia w banku),
Kategorie -- ryzyko związane z zawieraną umową (zależne od czasu jej trwania,
wielkości zaangażowania, rodzaju przyjętego zabezpieczenia),
Ryzyko kredytowe portfela (zależne od wielkości i liczby pojedynczych
transakcji, prawdopodobieństwa ich niespłacenia oraz występującej
pomiędzy nimi współzależności)
244
Wewnętrzne: warunki udzielania kredytów, metody badania zdolności

kredytowej, ustanowione zabezpieczenie, struktura należności i pozycji
pozabilansowych banku, niska jakość wyceny zabezpieczenia (np. nie-
Źródła ruchomości)
Zewnętrzne: pogorszenie się sytuacji ogólnogospodarczej, obniżenie
się wartości rynkowej zabezpieczenia, utrata zdolności kredytowej
klienta w okresie długoterminowego finansowania
Ryzyko kredytowe pojedynczej transakcji:
ocena zdolności kredytowej:
-- podmiotów gospodarczych – metoda wskaźnikowa pogłębiona ana-
lizą mierników jakościowych (np. stopnia zależności od rynku, innych
podmiotów, dostawców, dotacji rządowych, jakości zarządzania),
-- gospodarstw domowych – ocena poziomu dochodów i ponoszonych
wydatków, dochodu rozporządzalnego przypadającego na osobę
w rodzinie
ocena skłonności do spłaty zadłużenia:
-- modele scoringowe (przyporządkowujące wnioskującemu o kredyt
punkty w zależności od charakteryzujących go cech); liczba punktów
przesądza o kredytowaniu oraz jego warunkach,
-- modele statystyczno-matematyczne, w tym modele regresyjne
Metody pomiaru poszukujące zależności funkcyjnych pomiędzy określonymi charak-
terystykami ekspozycji a prawdopodobieństwem niewykonania
zobowiązania; pozwalają one przypisywać wartości parametrów
ryzyka indywidualnym ekspozycjom
ekonomiczna ocena przedsięwzięcia inwestycyjnego – pozwala oce-
nić, czy przepływy finansowe generowane przez przedsięwzięcie pozwolą
spłacać raty kredytu, lub czy stopa zwrotu z inwestycji przewyższa stopę
rynkową (NPV – net present value, IRR – internal rate of return, itp.)
Ryzyko kredytowe portfela: (probability of default – PD) – określa
prawdopodobieństwo niewykonania zobowiązania (niewywiązania się
kredytobiorcy z zapisów umowy); jest to miara, która jako jedyna
wskazywała wzrost ekspozycji na ryzyko kredytowe w okresie dyna-
micznego rozwoju działalności banków w Polsce; %NPL (non-perfor-
ming loan) to udział kredytów nieregularnych w portfelu; nie sprawdził
się przy wysokiej dynamice wzrostu wartości portfela kredytów
System limitów: zaangażowania branżowego, zaangażowania geogra-
ficznego, zaangażowania wobec grup kapitałowych obciążonych tym
samym ryzykiem, udziałów poszczególnych rodzajów kredytów w port-
felu, udziałów w portfelu kredytów o określonych terminach zapadal-
Metody określania akcep- ności, koncentracji zaangażowań i dużych zaangażowań, koncentracji
towalnego poziomu kredytów, pożyczek, gwarancji i poręczeń udzielonych członkom zarzą-
du i rady nadzorczej, osobom zajmującym stanowiska kierownicze
i podmiotom powiązanym kapitałowo lub organizacyjnie z bankiem,
Określenie dopuszczalnych i niedopuszczalnych rodzajów kredytów
w banku, w zależności od wiedzy i doświadczenia inspektorów kredy-
towych oraz struktury depozytów
Obrót wierzytelnościami w celu dywersyfikacji portfela za pomocą:
-- faktoringu,
-- skupu wierzytelności,
-- odsprzedaży wierzytelności innym podmiotom bez prawa regresu,
Operacje regulujące -- sprzedaży kredytów niskiej jakości z opcją odkupu (głównie pod-
poziom ryzyka miotom zależnym, w celu ukrycia złych należności i nietworzenia
rezerw celowych),
-- sekurytyzacji aktywów, polegającej na przeniesieniu jednorodnych
rodzajowo aktywów finansowych do spółki celowej emitującej
papiery wartościowe zabezpieczone aktywami lub wpływami pie-
niężnymi z ich tytułu
245
Katarzyna Kochaniak
Rada nadzorcza i zarząd zapewniają udzielanie przez bank kredytów

w sposób bezpieczny, przynoszący korzyści akcjonariuszom i chroniący
depozyty, odpowiadając za:
-- rada nadzorcza: ustanawianie formalnych zasad polityki kredytowej,
-- zarząd: realizację polityki kredytowej
Departament/wydział kredytów (podporządkowany zarządowi) od-
powiada za identyfikację, pomiar i kontrolę ryzyka, ocenę nowych
możliwości udzielania kredytów, monitorowanie sytuacji ekonomiczno-
-finansowej kredytobiorców i monitorowanie spłat
Podział odpowiedzialności Departament trudnych kredytów odpowiada za proces odzyskiwania
i zadań niespłacanych należności; jego zadaniem jest opracowywanie planów
naprawczych w celu uzyskania spłaty pełnej należności w warunkach
możliwych do przyjęcia przez kredytobiorców; może być on zastąpiony
podmiotem zewnętrznym zajmującym się windykacją
Komitet kredytowy złożony z wyższej kadry pionu kredytów (najczę-
ściej ciało doradcze) tworzony jest w dużych bankach posiadających
kilka oddzielnych departamentów/wydziałów pionu kredytów
Komórka audytu wewnętrznego ocenia adekwatność i skuteczność
funkcjonowania mechanizmów kontroli wewnętrznej w stosunku do
podejmowanego ryzyka kredytowego i operacyjnego związanego z dzia-
łalnością kredytową
Płynności (w przypadku opóźnień w spłacie należności banku i nie-
zdolności do refinansowania inwestycji)
Walutowe (przy ekspozycjach w walutach obcych lub indeksowanych
do walut obcych, w związku z niekorzystnym kształtowaniem się kursu
walutowego)
Stopy procentowej (związane z niższymi od oczekiwanych wpływami
z odsetek lub wyższym kosztem kapitału na skutek zmian stopy pro-
Powiązanie z innymi centowej)
rodzajami ryzyka
Operacyjne (wynikające z zawodności procesów wewnętrznych, błę-
dów pracowników)
Prawne (wynikające z zawierania umów z naruszeniem przepisów
prawa, co może powodować ich nieskuteczność)
Kraju (w związku z niepokojami politycznymi lub społecznymi)
Cyklu makroekonomicznego (sytuacja gospodarcza kraju bezpośred-
nio kształtuje spłacalność kredytów i pożyczek bankowych)
Tabela 4.4. Charakterystyka ryzyka stopy procentowej
Ryzyko przeszacowania (niedopasowania terminów najbliższej zmiany

oprocentowania aktywów, pasywów i pozycji pozabilansowych)
Ryzyko bazowe (zmian w relacjach pomiędzy krzywymi dochodowości)
Kategorie Ryzyko krzywej dochodowości (zmieniających się relacji pomiędzy
oprocentowaniem dla poszczególnych terminów zapadalności krzywej
dochodowości)
Ryzyko opcji (związane z oprocentowaniem i zawarte w produktach
bankowych)
246
Wewnętrzne: pogorszenie sytuacji finansowej banku, problemy płyn-

nościowe banku
Źródła Zewnętrzne: zmiany poziomu rynkowych stóp procentowych, brak za-
ufania pozostałych uczestników rynku finansowego do banku, wojna
depozytowa prowadząca do wzrostu oprocentowania depozytów, brak
nadwyżek płynności na rynku międzybankowym
Analiza luki przeszacowania, ukazująca asymetryczną różnicę pomię-
dzy aktywami, pasywami oraz pozabilansowymi instrumentami finan-
sowymi wrażliwymi na zmianę oprocentowania oraz narażenie na
ryzyko w poszczególnych terminach przeszacowania; stosuje się ją
przede wszystkim do pomiaru ryzyka w portfelu bankowym
Symulacja zmian wyniku odsetkowego, oceniająca wrażliwość wyniku
odsetkowego na potencjalne zmiany stóp procentowych; podstawą tej
metody jest luka przeszacowania dla poszczególnych przedziałów, a sto-
suje się ją przede wszystkim do pomiaru ryzyka w portfelu bankowym
Koszt zamknięcia odzwierciedlający koszt natychmiastowego za-
mknięcia wszystkich luk na podstawie bieżących rynkowych stóp pro-
centowych; stosuje się ją głownie do pomiaru ryzyka w portfelu
bankowym
Duration i metody pokrewne określające wrażliwość wartości instru-
mentu/portfela na zmiany poziomu stopy procentowej; stosuje się je
Metody pomiaru
do pomiaru ryzyka w portfelu bankowym i handlowym
EaR, wskazujący potencjalną wartość, o jaką może się zmienić wyzna-
czony z określonym prawdopodobieństwem wynik odsetkowy, przy
uwzględnieniu zróżnicowania terminów przeszacowania pozycji bilan-
sowych i pozabilansowych; stosowany do pomiaru ryzyka w portfelu
bankowym
VaR, odzwierciedlający potencjalną stratę na pozycji przy określonym
wysokim poziomie prawdopodobieństwa i założonym okresie utrzy-
mywania pozycji; stosowany do pomiaru ryzyka w portfelu bankowym
i handlowym
Analizy scenariuszowe, będące elementem testów warunków skraj-
nych, które szacują wpływ niekorzystnych, szokowych zmian parame-
trów rynkowych oraz innych czynników na wartość portfela, osiągane
wyniki i fundusze własne; stosuje się je do pomiaru ryzyka w portfelu
bankowym i handlowym
System limitów: dochodu zagrożonego*, kapitału narażonego na ryzy-
ko**, niedopasowania (luki)
Metody określania akcep-
Określanie budżetu przyznawanego jednostkom organizacyjnym banku
towalnego poziomu
przeprowadzającym transakcje generujące ryzyko stopy procentowej
Ustalenie pułapu maksymalnych dziennych/miesięcznych strat
IRS (interest rate swap)
Operacje regulujące
FRA (forward rate agreement)
poziom ryzyka
Procentowe kontrakty futures
Zarząd odpowiada za efektywne zarządzanie ryzykiem stopy procen-
towej
Departament skarbu ponosi odpowiedzialność za zawieranie i anulo-
Podział odpowiedzialności wanie transakcji oraz wykorzystanie limitów
i zadań W bankach o znaczącej skali działalności handlowej: back office (z pionu
księgowości) zajmuje się ewidencją i rozliczaniem transakcji; middle
office to komórka wsparcia zajmująca się monitorowaniem ryzyka, risk
manager należy do pionu kontroli ryzyka
247
Katarzyna Kochaniak
W bankach o nieznaczącej skali działalności handlowej: ALCO odpo-

wiada za monitorowanie i kontrolę ryzyka; analityk lub pracownik księ-
Podział odpowiedzialności gowości odpowiada za przygotowanie dla ALCO raportów dotyczących
i zadań ryzyka
Komórka audytu wewnętrznego bada ekspozycję poszczególnych ob-
szarów banku na ryzyko oraz raportuje
Kredytowe (w przypadku wzrostu stóp procentowych kredytobiorcy
mogą mieć problem ze spłatą zadłużenia w banku; gdy rośnie ryzyko
kredytowe w banku finansującym się na rynkach hurtowych, może
nastąpić trudność w refinansowaniu działalności po dotychczasowym
koszcie)
Płynności (niski wynik finansowy banku może przyczynić się do ogra-
niczenia dostępu do stabilnych źródeł finansowania, nasilając tym sa-
mym ekspozycję na ryzyko stopy procentowej)
Modelu (gdy model nie obejmuje wszystkich istotnych źródeł ryzyka
w wyniku zaniechania aktualizacji technik jego pomiaru)
Walutowe (zmiany stóp procentowych decydują o rentowności pozycji
Powiązanie z innymi na rynkach pieniężnych w sytuacji niedopasowania terminów płatności
rodzajami ryzyka depozytów przyjętych i ulokowanych)
Operacyjne (działalność operacyjna departamentu skarbu i proces ob-
sługi księgowej generują istotne ryzyko popełnienia błędu)
Prawne
Kraju
Cyklu makroekonomicznego
Reputacji (negatywna ocena sytuacji finansowej banku ogranicza jego
dostęp do finansowania na rynku międzybankowym po dotychczaso-
wym koszcie)
Systemowe (wzrost ryzyka systemowego powoduje wzrost oprocen-
towania funduszy na rynku hurtowym)
* Służy do kontroli narażenia przyszłego wyniku finansowego banku na ryzyko w ramach określonych scenariuszy zmian stóp procento-
wych. Limit wyraża zmiana w prognozowanym wyniku finansowym (wyniku odsetkowym netto, wyniku z działalności podstawowej,
wyniku netto, zysku na akcję) w ustalonym horyzoncie czasowym oraz w ramach przyjętego scenariusza zmian stóp procentowych.
**Jego celem jest ograniczanie strat w zakresie wartości zaktualizowanej netto kapitału.
Tabela 4.5. Charakterystyka ryzyka walutowego
Ryzyko transakcyjne (związane z niezrealizowaniem zakładanych wyników

finansowych w efekcie zmian kursu walutowego, gdy źródłem przy-
chodów i kosztów są transakcje denominowane w walutach obcych)
Ryzyko konwersji/przeliczania (prawdopodobieństwo wystąpienia nie-
Kategorie równowagi pomiędzy całkowitą wartością aktywów i pasywów deno-
minowanych w walutach obcych po przeliczeniu na walutę krajową,
ujawniające się w szczególności podczas konsolidowania sprawozdań
finansowych banków prowadzących działalność transgraniczną)
Ryzyko ekonomiczne (prawdopodobieństwo zmiany długookresowej
konkurencyjności i wartości rynkowej banku na skutek zmian kursu
walutowego)
248
Wewnętrzne: brak doświadczenia i wiedzy u osób odpowiedzialnych za

Źródła zarządzanie ryzykiem walutowym
Zewnętrzne: zmiany kursów walut
Analiza otwartych pozycji walutowych (całkowitej oraz pozycji indywi-
dualnych w poszczególnych walutach)
Metody pomiaru VaR, służąca do pomiaru ryzyka kursowego, na które narażony jest
bank w wyniku posiadania otwartych pozycji w walutach obcych;
odzwierciedla stratę na pozycji, przy określonym wysokim poziomie
prawdopodobieństwa i założonym okresie utrzymywania pozycji
Limity pozycyjne/transakcyjne (pozycji otwartej całkowitej i pozycji
w poszczególnych walutach)
Limity zaangażowania wobec poszczególnych rynków, kontrahentów
Limity maksymalnego dziennego ryzyka rozliczenia
Metody określania akcep- Limity operacyjne dla dealerów
towalnego poziomu Limity ograniczające zagrożenia wyniku finansowego i funduszy wła-
snych (np. VaR)
Limity ograniczające ryzyko z tytułu opcji
Limity całkowitej pozycji walutowej wobec kontrahentów z poszczegól-
nych krajów, niezależnie od waluty transakcji i kategorii kredytobiorcy
Forward outright
Operacje regulujące NDF (non delivery forward)
poziom ryzyka Fx swap
Walutowe kontrakty futures
Zarząd odpowiada za efektywne zarządzanie ryzykiem walutowym
w krótkim i długim czasie: określa zależności służbowe i pełnomocnic-
twa decyzyjne, ustanawia skuteczne mechanizmy kontroli wewnętrz-
nej w odniesieniu do procesu zarządzania ryzykiem walutowym
Rada nadzorcza ustala cele strategiczne i dopuszczalny poziom tolerancji
na ryzyko, kontroluje, czy całościowy profil ryzyka walutowego banku
pozostaje w zgodzie z pożądanym
Departament skarbu zarządza bieżącą pozycją walutową banku na pod-
Podział odpowiedzialności stawie wytycznych komitetów, w ramach przydzielonych limitów ryzyka
i zadań i budżetu
Komórka audytu wewnętrznego ocenia działalność dealerską, podejmo-
wane ryzyko, przestrzeganie regulaminów i procedur wewnętrznych
Komórka prawna
Komórka rachunkowości
Komitet zarządzania aktywami i pasywami/komitet finansowy zarządza
strukturą bilansu i ryzykiem kursowym: pilnuje, aby system pomiaru
ryzyka odzwierciedlał ryzyko banku, system sprawozdawczy odpowied-
nio informował o poziomie i źródłach ryzyka, określa uprawnienia i limity
dla departamentu skarbu
Operacyjne (związane z przeprowadzaniem, potwierdzaniem, księgo-
waniem i rozliczaniem transakcji w walutach obcych; nasila się, gdy
kierownictwo nie rozumie metod i założeń modeli dostarczanych przez
zewnętrzne podmioty)
Powiązanie z innymi Płynności (odnoszące się do dostępności źródeł finansowania w walu-
rodzajami ryzyka tach obcych)
Kredytowe (związane z niespłacaniem zobowiązań przez klientów zgod-
nie z warunkami umowy, w związku z niekorzystnymi dla nich zmianami
kursów walut)
249
Katarzyna Kochaniak
Modelu (gdy stosowany model pomiaru ryzyka nie obejmuje wszyst-

kich istotnych źródeł narażenia banku na ryzyko kursowe)
Rozliczenia (w przypadku niewywiązywania się kontrahentów z dostawy
walut w terminach zawartych w umowach)
Powiązanie z innymi
rodzajami ryzyka Stopy procentowej (zmiany stóp procentowych decydują o rentowności
pozycji na rynkach pieniężnych w sytuacji niedopasowania terminów
płatności depozytów przyjętych i ulokowanych)
Kraju (związane z niebezpieczeństwem braku podaży walut na rynku
lub zmianą polityki rządu)
Tabela 4.6. Charakterystyka ryzyka operacyjnego
Ryzyko technologiczne i techniczne (związane z nieadekwatnością, za-

wodnością stosowanej technologii lub nieodpowiednim działaniem
systemów teleinformatycznych, oprogramowaniem nieodpowiednim
do rodzaju i skali prowadzonej działalności)
Ryzyko oszustw lub błędów wewnętrznych (wynikające z nieprawi-
dłowości księgowych, kradzieży dokonywanych przez pracowników,
wykorzystywaniem poufnych informacji)
Ryzyko oszustw zewnętrznych (związane z malwersacjami, kradzieżami,
napadami rabunkowymi, praniem pieniędzy, przestępstwami)
Ryzyko kadrowe (związane z nieefektywnym mechanizmem rekrutacji,
szkolenia, oceny i motywowania pracowników)
Ryzyko działalności operacyjnej (wynikające z niewłaściwego przygo-
towania nowych produktów, braku dostępu do rachunków dla klientów
banku, niewłaściwą obsługą klientów)
Kategorie
Ryzyko księgowe (związane z nieprzestrzeganiem przyjętych zasad ra-
chunkowości)
Ryzyko transakcyjne (związane z rodzajem i wielkością transakcji, nie-
właściwą dokumentacją, błędną realizacją transakcji)
Ryzyko prawne (będące konsekwencją np. braku odpowiednich regu-
lacji, błędnych regulacji wewnętrznych, błędów prawnych w umowach,
potencjalnych zmian w przepisach, niestabilności otoczenia regulacyj-
nego)
Ryzyko funkcjonowania organizacji (związane z nieprzestrzeganiem za-
sad BHP, funkcjonowaniem związków zawodowych, relacjami z klientami,
niewłaściwym planowaniem, niedostosowaniem struktury organiza-
cyjnej do skali działalności banku)
Ryzyko materialne i losowe (wynikające z utraty majątku, terroryzmu itp.)
Ryzyko związane ze zlecaniem czynności na zewnątrz (przy korzystaniu
z outsourcingu)
Wewnętrzne: błędy pracowników, utrata pracowników lub majątku,
nieprawidłowo ustalone limity wewnętrzne, błędy księgowania i rozli-
czeń, awaria systemów teleinformatycznych, utrata danych
Źródła ryzyka
Zewnętrzne: negatywne oddziaływanie tzw. grup wpływu, działalność
przestępcza, szkody wynikające z włamania do banku, pranie pieniędzy,
błędy podmiotów świadczących usługi na rzecz banku
250
Samoocena – analiza ryzyka przeprowadzana przez jednostki zarządza-

jące poszczególnymi procesami; wadą tej metody jest subiektywizm
oceny, jednak osoby odpowiedzialne za jej stosowanie są jedynymi
posiadającymi pełną wiedzę na temat skali zagrożenia
Karty ocen (scorecard) umożliwiają zamianę ocen jakościowych na
ilościowe poprzez określenie pionów operacyjnych narażonych na różne
kategorie ryzyka
Mapowanie ryzyka to graficzna prezentacja wielkości i rozkładu ryzyka
w poszczególnych procesach
Metody pomiaru
Wskaźniki ryzyka KRI to statystyki (często miary finansowe), na pod-
stawie których określa się wrażliwość banku na ryzyko, w tym opera-
cyjne; zawierają one liczby np. nieudanych transakcji, zmian kadrowych
czy błędów
Rozkład strat to prognozowanie prawdopodobieństwa wystąpienia
określonej straty na podstawie częstotliwości i wielkości strat wystę-
pujących w przeszłości; metoda ta wymaga dużego zbioru danych
Analiza scenariuszy zakłada występowanie prawdopodobnych zdarzeń
i ocenia ich skutki dla banku
Rada nadzorcza nadzoruje proces zarządzania ryzykiem operacyjnym,
zgodność programu zarządzania ryzykiem z przyjętą strategią i planem
finansowym banku, zatwierdza strategię zarządzania ryzykiem oraz od-
powiada za jej wdrożenie
Podział odpowiedzialności Zarząd tworzy program zarządzania ryzkiem operacyjnym
i zadań
Departament/wydział ds. zarządzania ryzykiem operacyjnym to wydzie-
lona w strukturach banku komórka zarządzająca ryzykiem
Komórka audytu wewnętrznego dostarcza obiektywną ocenę efektyw-
ności, adekwatności i skuteczności systemu zarządzania ryzykiem
Kredytowe (niebezpieczeństwo jego nasilenia na skutek zawodności
procesów wewnętrznych lub błędów pracowników)
Walutowe (może się nasilić w efekcie błędów związanych z przepro-
Powiązanie z innymi wadzaniem, potwierdzaniem, księgowaniem i rozliczaniem transakcji
rodzajami ryzyka wymiany walut)
Stopy procentowej (może się nasilić pod wpływem niewłaściwej dzia-
łalności operacyjnej departamentu skarbu i błędnego procesu obsługi
księgowej)
Skuteczność zarządzania ryzykiem warunkuje pozycję banków w sektorze,

zaś wszelkie jego słabości stanowią źródło potencjalnych kryzysów finan-
sowych oraz gospodarczych38. Nie sposób jednak poddać tego procesu pełnej
regulacji, albowiem narzędzia o charakterze administracyjnym, które nie wyko-
rzystują mechanizmów rynkowych i nie uwzględniają zmienności otoczenia,
cechują się ograniczoną skutecznością, a nawet stwarzają niebezpieczeństwo
pojawienia się nowych zakłóceń. A zatem należy dostrzec wagę zadań i obo-
38
Błędy w zarządzaniu ryzykiem stanowiły przedmiot prowadzonych w ostatnich latach prac
badawczych; obszerne wnioski zob. m.in. w: [Kasiewicz, 2010].
251
Katarzyna Kochaniak
wiązków spoczywających na radach nadzorczych, zarządach czy komitetach

banków. Precyzyjnie określona i prawidłowo działająca wewnętrzna struktura
organizacyjna zwiększa bezpieczeństwo funkcjonowania całej instytucji, zaś
świadomość ponoszonej odpowiedzialności ogranicza ryzyko będące skutkiem
popełnianych błędów (szerzej temat roli i odpowiedzialności ciał zarządczych
banku przedstawiono w rozdziale siódmym). Przykład 4.1 przedstawia zakres
kompetencji jednostek organizacyjnych w obszarze ryzyka bankowego w Alior
Banku S.A. [Adekwatność kapitałowa..., 2008].
Przykład 4.1. Struktura organizacyjna zarządzania ryzykiem w Alior

Banku S.A.
Alior Bank S.A. dokonuje regularnego przeglądu wszystkich możliwych rodzajów
ryzyka, które mogą zagrozić realizacji celów banku, oraz klasyfikuje je jako istotne,
nieistotne lub nieobecne w jego działalności. Przegląd ten następuje raz na rok lub
częściej, jeżeli wystąpią przesłanki zmiany profilu ryzyka banku lub jego otoczenia.
W początkowym okresie funkcjonowania tej instytucji za istotne uznano następujące
rodzaje ryzyka: kredytowe, operacyjne, rynkowe w księdze handlowej, płynności
i ryzyko stopy procentowej w księdze bankowej.
Struktura organizacyjna zarządzania ryzykiem w Alior Banku wygląda następująco:
Rada Nadzorcza,
Zarząd,
Komitety (Kredytowy, Zarządzania Aktywami i Pasywami – ALCO, Ryzyka
Operacyjnego),
komórki organizacyjne odpowiedzialne za poszczególne rodzaje ryzyka,
Departament Audytu Wewnętrznego.
Rada Nadzorcza sprawuje nadzór nad wprowadzeniem systemu zarządzania
ryzykiem, ocenia adekwatność i skuteczność tego systemu oraz nadzoruje zgodność
polityki banku w zakresie podejmowania ryzyka ze strategią i planem finansowym.
Dodatkowo określa skłonność banku do podejmowania ryzyka.
Zarząd sprawuje ogólną kontrolę nad procesem zarządzania ryzykiem. Określa
strategię w zakresie zarządzania poszczególnymi rodzajami ryzyka, wprowadza
(poprzez przyjęcie regulacji wewnętrznych) oraz zapewnia działanie systemu za-
rządzania ryzykiem.
Komitety wspierają Zarząd w efektywnym zarządzaniu poszczególnymi rodza-
jami ryzyka. Do najważniejszych kompetencji Komitetu ALCO należy sprawowanie
nadzoru nad: ryzykiem rynkowym, płynnością, adekwatnością kapitałową, zarzą-
dzaniem aktywami i pasywami. Komitet Ryzyka Operacyjnego, jako ciało doradcze,
wspiera Zarząd w efektywnym zarządzaniu ryzykiem operacyjnym, obejmującym
również zagadnienia utrzymania ciągłości działania banku, zarządzania kryzyso-
wego i monitorowania bezpieczeństwa banku, w tym zwłaszcza bezpieczeństwa
systemów teleinformatycznych. Przedmiotem działania Komitetów Kredytowych
252
jest zatwierdzanie decyzji kredytowych o podjęciu przez bank zaangażowań bilan-

sowych i pozabilansowych, podejmowanie decyzji w sprawie wprowadzania ofert
specjalnych oraz we wszystkich sprawach nieuregulowanych w Zasadach Kompe-
tencji Kredytowych i wiążących się z podejmowaniem przez bank ryzyka kredyto-
wego, do wysokości przyznanego limitu kompetencji.
Ze względu na różnorodność zjawisk towarzyszących poszczególnym rodzajom
ryzyka każdym z nich zarządza właściwa komórka wiodąca. W przypadku ryzyka
kredytowego poszczególne funkcje związane z identyfikacją, pomiarem, oceną i mo-
nitoringiem zostały rozdzielone między kilka komórek organizacyjnych.
Fakt istnienia ryzyka i konieczność zarządzania nim stawiają przed insty-

tucjami kredytowymi wyzwanie w postaci tworzenia stosownych zasobów
kapitałowych, które byłyby w stanie rekompensować ewentualne straty. Jed-
nym z mechanizmów kapitałowych stosowanych w tym przypadku jest kapitał
wewnętrzny, o którym szczegółowo traktuje punkt 4.3.3.
Konieczność zarządzania ryzykiem jest obowiązkiem każdej instytucji kre-
dytowej. Stworzenie adekwatnych do specyfiki danego ryzyka i sprawnych
operacyjnie mechanizmów zarządzania jest działaniem priorytetowym. W iden-
tyfikacji uwarunkowań i kierunków rozwoju znacząco mogą pomóc zalecenia
i wytyczne wydawane przez ciała nadzorcze, takie jak przedstawione w na-
stępnym punkcie rekomendacje KNF.
4.2.2. Dobre praktyki w zarządzaniu ryzykiem

w rekomendacjach KNF
Rekomendacje dla banków wydawane są przez nadzór na podstawie Ustawy

Prawo bankowe [Ustawa Prawo bankowe, 1997, art. 137, pkt 5.]. Są one zbio-
rem dobrych praktyk i nie mają rangi ustawowej, jednak banki dostosowują
się do wydanych przez nadzór zaleceń. Istnieje możliwość stosowania innego
niż zawarte w rekomendacji rozwiązania, pod warunkiem że jest ono równie
skuteczne z punktu widzenia ostrożnego zarządzania bankiem. W przeciwnym
razie Komisja Nadzoru Finansowego na mocy Ustawy Prawo bankowe może
zlecić bankowi podjęcie kroków zmierzających do ograniczenia ryzyka wystę-
pującego w działalności banku lub przywrócenia określonych norm [Ustawa
Prawo bankowe, 1997, art. 138]. Rekomendacje wydane do tej pory przez
polski nadzór finansowy (wcześniej bankowy) przedstawiono w tabeli 4.7.
253
Tabela 4.7. Rekomendacje nadzorcze dla sektora bankowego w porządku historyczny
Nazwa rekomendacji Modyfikacje

1 2
Rekomendacje dla banków dotyczące systemu Rekomendacja P dotycząca systemu monitoro-

monitorowania płynności finansowej – obowią- wania płynności finansowej banków – obowią-
zujące od 1996 r. zująca od 2002 r.
Rekomendacja A z 3 marca 1997 r. dotycząca za- Rekomendacja A z 2002 r. dotycząca zarządzania

rządzania ryzykami towarzyszącymi transakcjom ryzykiem towarzyszącym zawieraniu przez banki
pochodnym zawieranym przez banki transakcji na rynku instrumentów pochodnych
– obowiązująca od 2010 r.
Rekomendacja B z 3 marca 1997 r. w zakresie Rekomendacja B dotycząca ograniczania ryzyka

ograniczania ryzyka inwestycji kapitałowych inwestycji finansowych banków – obowiązu-
banków jąca od 2002 r.
Rekomendacja C z 3 marca 1997 r. dotycząca za- Rekomendacja C dotycząca zarządzania ryzykiem

rządzania ryzykami związanymi z dużymi kon- koncentracji zaangażowań – obowiązująca od
centracjami 2002 r.
Rekomendacja D z 20 października 1997 r. dotycząca Rekomendacja D dotycząca zarządzania ryzykami

zarządzania ryzykami towarzyszącymi systemom towarzyszącymi systemom informatycznym i te-
informatycznym i telekomunikacyjnym używa- lekomunikacyjnym używanym przez banki – obo-
nym przez banki wiązująca od 2002 r.
Rekomendacja F z 12 listopada 1998 r. dotycząca Rekomendacja F dotycząca podstawowych kry-

podstawowych kryteriów stosowanych przez teriów stosowanych przez Komisję Nadzoru
Komisje Nadzoru Bankowego przy ocenie regu- Finansowego przy zatwierdzaniu regulaminów
laminów wyceny nieruchomości wydawanych ustalania bankowo-hipotecznej wartości nieru-
przez banki hipoteczne chomości wydawanych przez banki hipoteczne
– obowiązująca od 2003 r.
Rekomendacja G z 23 czerwca 1999 r. dotycząca za- Rekomendacja G dotycząca zarządzania ryzykiem

rządzania ryzykiem stopy procentowej w bankach stopy procentowej w bankach – obowiązująca
od 2002 r.
Rekomendacja H z 1 grudnia 1999 r. dotycząca Rekomendacja H dotycząca kontroli wewnętrznej

kontroli wewnętrznej w banku w bankach – obowiązująca od 2002 r.
Rekomendacja J z 20 lipca 2000 r. dotycząca

tworzenia przez banki baz danych odnoszących –
się do rynku nieruchomości – obowiązująca od
2000 r.
Rekomendacja K z 10 października 2001 r. doty-

cząca zasad prowadzenia przez banki hipotecz- –
ne rachunku zabezpieczenia listów zastawnych
i jego projekcji – obowiązująca od 2001 r.
Rekomendacja L z 7 listopada 2001 r. dotycząca

roli biegłych rewidentów w procesie nadzoru –
nad bankami – obowiązująca od 2001 r.
254
1 2
Rekomendacja I z 2002 r. dotycząca zarządzania Rekomendacja I dotycząca zarządzania ryzykiem
ryzykiem walutowym w bankach oraz zasad walutowym w bankach oraz zasad dokonywa-
dokonywania przez banki operacji obciążonych nia przez banki operacji obciążonych ryzykiem
ryzykiem walutowym walutowym – obowiązująca od 2010 r.
Rekomendacja M dotycząca zarządzania ryzy-
kiem operacyjnym w bankach – obowiązująca –
od 2004 r.
Rekomendacja R dotycząca zasad identyfikacji
bilansowych ekspozycji kredytowych, które utra-
ciły wartość wyznaczania: odpisów aktualizu-
jących z tytułu utraty wartości bilansowych –
ekspozycji kredytowych oraz rezerw na pozabi-
lansowe ekspozycje kredytowe – obowiązująca
od 2006 r.
Rekomendacja S dotycząca dobrych praktyk w za- Rekomendacja S (II) dotycząca dobrych praktyk
kresie ekspozycji kredytowych zabezpieczonych w zakresie ekspozycji kredytowych zabezpie-
hipotecznie – obowiązująca od 2006 r. czonych hipotecznie – obowiązująca od 2009 r.
Rekomendacja S dotycząca dobrych praktyk w za-

kresie zarządzania ekspozycjami kredytowymi
finansującymi nieruchomości oraz zabezpieczo-
nymi hipotecznie – obowiązująca od 2011 r.
Rekomendacja T dotycząca dobrych praktyk w za-
kresie zarządzania ryzykiem detalicznych eks- –
pozycji kredytowych – obowiązująca od 2010 r.
Źródło: opracowanie własne na podstawie informacji zamieszczonych na oficjalnej stronie internetowej Komisji Nadzoru Finansowego
www.knf.gov.pl na 21 stycznia 2011 r.
W latach 1997–2004 wydane rekomendacje dotyczące wybranych obszarów

działalności bankowej bazowały na standardach wypracowanych przez prak-
tykę międzynarodową, zwłaszcza tych, które zostały sformułowane przez Ko-
mitet Bazylejski. W późniejszym okresie przy ich formułowaniu uwzględniano
głównie wewnętrzne czynniki popytowo-podażowe determinujące politykę
kredytową banków. W 2010 roku przyjęto projekty nowelizacji Rekomendacji A
i Rekomendacji I. W wyniku istotnego rozwoju rynku finansowego w Polsce
zarysowała się wyraźna potrzeba dostosowania ich zaleceń do obecnego stanu
rynku i uwzględnienia doświadczeń kryzysu 2007–2008, zwłaszcza tych doty-
czących obrotu walutowymi instrumentami pochodnymi, które przyczyniły się
do problemów wielu przedsiębiorstw w Polsce w latach 2008 i 2009. Przyjęta
również w roku 2010 Rekomendacja T była odpowiedzią na zidentyfikowane
ryzyko rozluźniania standardów polityki kredytowej, a w szczególności na:
obniżanie wymogów w analizie zdolności kredytowej, nadmierne i nieuza-
sadnione wydłużanie okresu kredytowania, zwiększanie relacji zadłużenia do
255
zabezpieczenia (przedstawiony wcześniej wskaźnik LtV). Na taką sytuację

wskazywały wyniki inspekcji prowadzonych w bankach oraz raporty NBP do-
tyczące sytuacji na rynku kredytowym. Wśród głównych przyczyn liberalizacji
zasad udzielania kredytów NBP wskazywał presję konkurencyjną, optymi-
styczną ocenę przyszłej sytuacji gospodarczej oraz utrzymujący się do połowy
roku 2007 wzrost cen nieruchomości [Sprawozdanie z działalności Komisji
Nadzoru Finansowego, 2010, s. 52].
Rekomendacja A stanowi zbiór dobrych praktyk w zakresie zarządzania
ryzykiem związanym z instrumentami pochodnymi (wytyczne dotyczą głównie
spójnych procedur, narzędzi oceny ryzyka, limitów i systemu raportowania).
Jest także kompendium zasad, jakie powinny być uwzględniane w kontaktach
z klientami, którzy zawierają lub zawarli transakcje przy wykorzystaniu wska-
zanych instrumentów. Jej celem jest zapewnienie klientom dostępu do infor-
macji dotyczących skali ryzyka na każdym etapie operacji poprzez nałożenie
na banki odpowiednich obowiązków informacyjnych. W dokumencie podkre-
ślono odpowiedzialność zarządu za opracowanie stosownych zasad i procedur,
nadzoru obrotu, zasad rachunkowości (natychmiastowe wykazywanie po-
niesionych strat zgodnie z koncepcją mark-to-market), sprawowanie kontroli
i nadzoru, zabezpieczanie kapitału, unikanie przekroczeń dużych koncentracji
oraz zapewnienie właściwych relacji z klientami, z którymi banki zawierają
omawiane transakcje.
W Rekomendacji B podkreślono konieczność posiadania przez banki za-
angażowane w prowadzenie inwestycji finansowych sporządzonej w formie
pisemnej i zatwierdzonej przez kierownictwo strategii bieżącej, średnio- i dłu-
goterminowej polityki inwestycyjnej zapewniającej bezpieczeństwo finansowe
banku i środków deponowanych przez klientów. Polityka taka powinna podle-
gać systematycznemu przeglądowi w celu jej dostosowania do warunków ryn-
kowych i potrzeb banku. W Rekomendacji zalecono także przeprowadzenie
badań i testów dotyczących prawidłowości ewidencji i wyceny poszczególnych
instrumentów oraz opracowanie wewnętrznych definicji i zasad w zakresie
identyfikacji ryzyka związanego z dużymi koncentracjami. Odpowiedzialnością
za zatwierdzanie wysokich wartościowo inwestycji obarczono kierownictwo
danej instytucji.
Zalecenia sformułowane w Rekomendacji C określają podstawowe zasady
i wymagania w zakresie sformułowania polityki banku, określenia i zatwier-
dzenia stosownych limitów i ostrożnościowych wymagań w zakresie zarządza-
nia ryzykiem koncentracji zaangażowań (pojęcie koncentracji zaangażowań
ograniczono przy tym do definicji zawartej w art. 71 Ustawy Prawo bankowe).
256
W tekście omawianego dokumentu zwrócono uwagę, iż w analizie ryzyka kon-

centracji należy uwzględnić zarówno aktywną, jak i pasywną stronę bilansu.
Rekomendację D oparto na zaleceniach Bazylejskiego Komitetu ds. Nadzoru
Bankowego dotyczących zasad zarządzania ryzykiem w bankowości elektro-
nicznej. Zgodnie z nimi władze banku powinny nie tylko zapewnić integrację
zarządzania ryzykiem informatycznym z procesami zarządzania ryzykiem roz-
wijanymi w skali całego podmiotu, ale także uwzględnić w nich nowe rodzaje
ryzyka związane z bankowością elektroniczną. Podkreślono przy tym, że za
bezpieczeństwo systemów informatycznych i sieci odpowiedzialne jest kierow-
nictwo banku, które w związku z tym powinno opracować odpowiednie proce-
dury i zasady kontroli bezpieczeństwa.
W Rekomendacji F odwołano się do pojęcia „bankowo-hipotecznej wartości
nieruchomości” (wprowadzonego ustawowo [Ustawa o listach zastawnych
i bankach hipotecznych, 1997, art. 2, pkt 1]) odzwierciedlającego poziom ry-
zyka związanego z nieruchomością, formułując podstawowe kryteria stosowane
przy zatwierdzaniu regulaminów ustalania tej wartości. W dokumencie okre-
ślono także zasady sporządzania ekspertyz będących podstawą wyznaczania
tej wartości (ekspertyzy takie powinny być m.in. dokonane z zachowaniem
należytej staranności, w sposób niezależny i przez osoby o odpowiednich kwa-
lifikacjach).
Zalecenia zawarte w Rekomendacji G dotyczą procesu zarządzania ryzy-
kiem stopy procentowej w bankach i odnoszą się do: zadań rady nadzorczej
(nadzór nad zgodnością polityki w zakresie zarządzania ryzykiem stopy pro-
centowej ze strategią i planem finansowym banku), zadań zarządu (organizacja
skutecznego procesu zarządzania ryzykiem stopy procentowej oraz nadzór
nad efektywnością tego procesu), zasad polityki zarządzania ryzykiem stopy
procentowej (całościowy i skonsolidowany charakter), systemu pomiaru i mo-
nitorowania wspomnianego ryzyka (system uwzględniający specyfikę działa-
nia banku i odzwierciedlający wpływ stóp procentowych na wynik finansowy
oraz bilansową wartość zaktualizowaną kapitału, przewidujący m.in. wpro-
wadzenie zatwierdzonych przez zarząd limitów), kontroli wewnętrznej (od-
powiednia struktura systemu kontroli i odpowiednie mechanizmy kontroli
wewnętrznej wprowadzone przez zarząd).
Rekomendacja H reguluje zasady tworzenia systemu kontroli wewnętrznej,
do organizacji którego banki są zobowiązane na podstawie Ustawy Prawo ban-
kowe. Zgodnie z Rekomendacją system taki, obejmujący procedury i mecha-
nizmy kontroli oraz wyspecjalizowaną i wydzieloną organizacyjnie jednostkę
kontroli wewnętrznej, powinien być w sposób trwały i spójny wkomponowany
257
w system funkcjonowania banku jako całości. W dokumencie podzielono go

na dwa obszary: kontrolę funkcjonalną (sprawowaną przez każdego pracow-
nika w zakresie wykonywanych czynności) oraz instytucjonalną (wykonywaną
przez jednostkę kontroli wewnętrznej). Organami odpowiedzialnymi za opra-
cowanie i wdrożenie sprawnego systemu kontroli wewnętrznej uczyniono radę
nadzorczą i zarząd, natomiast jego ocenę włączono w zakres kompetencji nad-
zoru bankowego (obecnie finansowego)39.
Podstawowe zasady zarządzania ryzykiem walutowym zostały sformuło-
wane w Rekomendacji I. Podobnie jak w przypadku pozostałych rekomendacji,
odpowiedzialność za zarządzanie tym rodzajem ryzyka scedowano na radę
nadzorczą i zarząd. W dokumencie dokonano szczegółowego podziału kompe-
tencji pomiędzy wymienione organy, określono źródła ryzyka walutowego
(niedopasowanie pozycji, zmiana kursu pomiędzy dniem zawarcia transakcji
a dniem rozliczenia), zalecono bankom monitorowanie konsekwencji zmian
kursów walutowych dla innych rodzajów ryzyka (np. kredytowego, stopy pro-
centowej, płynności) oraz wyodrębniono składowe zasad zarządzania ryzykiem
walutowym (pomiar, raportowanie, limitowanie, zarządzanie, kontrolowanie).
Rekomendacja J związana jest z koniecznością tworzenia przez banki baz
danych odnoszących się do rynku nieruchomości. Jej adresatami są w szcze-
gólności banki angażujące się w obsługę finansową rynku nieruchomości,
wśród których istotną grupę stanowią banki hipoteczne. W Rekomendacji
określono zasady gromadzenia przez banki informacji na potrzeby budowy
baz danych dotyczących rynku nieruchomości (ich źródła powinny być zróż-
nicowane, a same informacje winny dotyczyć nie tylko nieruchomości, ale
również otoczenia i ogólnej sytuacji ekonomiczno-prawnej). Zadaniem wspom
nianych baz jest umożliwienie ostrożnej wyceny nieruchomości, na której ma
być ustanowiona hipoteka, a zwłaszcza bankowo-hipotecznej wartości nieru-
chomości (zasady wyznaczania jej przez banki hipoteczne określono w omó-
wionej już Rekomendacji F).
Celem Rekomendacji K jest wskazanie bankom hipotecznym pożądanego
mechanizmu monitorowania zabezpieczenia listów zastawnych jako długoter-
minowych papierów wartościowych o wysokim standardzie bezpieczeństwa.
Do prowadzenia rachunku zabezpieczenia listów zastawnych zobowiązuje je
Ustawa, która określa również podstawowe wytyczne w zakresie jego sporzą-
dzania [Ustawa o listach zastawnych i bankach hipotecznych, 1997, art. 25, 3,
ust. 2, 18, ust. 1, 2].
39
Więcej na temat kontroli wewnętrznej zob. w ostatnim rozdziale podręcznika.
258
Zasady objęte Rekomendacją L dotyczą roli biegłych rewidentów w pro-

cesie nadzoru nad bankami, a zwłaszcza współpracy pomiędzy biegłymi
rewidentami i organami nadzorczymi. W Rekomendacji ujęto m.in. takie za-
gadnienia, jak:

szczególna odpowiedzialność organów banku za zlecenie badania sprawoz-
dania finansowego biegłemu rewidentowi posiadającemu wiedzę i umiejętności
adekwatne do skali i stopnia złożoności transakcji dokonywanych przez bank
oraz jego profilu ryzyka,

potrzeba współdziałania komórki kontroli wewnętrznej z biegłymi rewi-
dentami,

dostępność odpowiednich dokumentów dla biegłego rewidenta i nadzoru
bankowego,

bezpośrednia wymiana informacji pomiędzy nadzorem bankowym, bie-
głymi rewidentami i komórką kontroli wewnętrznej banku,

badanie sprawozdań finansowych podmiotów objętych nadzorem skon-
solidowanym.
Rekomendacja M stanowi zbiór dobrych praktyk w zakresie ostrożnego
i stabilnego zarządzania ryzykiem operacyjnym w bankach. Wymieniono w niej
czynniki ryzyka operacyjnego (ludzie, procesy i systemy, zdarzenia zewnętrzne,
outsourcing), dokonano szczegółowej charakterystyki poszczególnych etapów
procesu zarządzania ryzykiem operacyjnym, sprecyzowano zadania i kompe-
tencje rady nadzorczej, zarządu i komórki kontroli wewnętrznej w tym procesie,
który powinien być dostosowany do skali i specyfiki działania banku. Podkre-
ślono także konieczność dokonywania okresowej weryfikacji skuteczności funk-
cjonowania wdrożonego systemu zarządzania ryzykiem operacyjnym oraz
jego adekwatności do aktualnego profilu ryzyka banku. W ramach uzupełnienia
szczegółowej kontroli wewnętrznej zalecono bankom opracowanie i wprowa-
dzanie planów zabezpieczeń (utrzymania ciągłości działania oraz awaryjnych;
do czynności zabezpieczających zaliczono także ubezpieczenia i outsourcing).
W Rekomendacji zwrócono także uwagę na przejrzystość działania i potrzebę
ujawniania otoczeniu rynkowemu informacji umożliwiających dokonanie oceny
podejścia banku do zarządzania ryzykiem operacyjnym.
Rekomendacja P dotyczy systemu monitorowania płynności finansowej
banków. Podobnie jak w wymienionych wyżej rekomendacjach, zwrócono w niej
uwagę na zadania i uprawnienia rady nadzorczej i zarządu w procesie zarzą-
dzania ryzykiem płynności (m.in. opracowanie, wprowadzenie i stosowanie
zasad polityki zarządzania płynnością, spójnej ze strategią i z planem finan-
sowym banku, opracowanie zasad funkcjonowania limitów wewnętrznych
259
i wymagań dotyczących planów awaryjnych, zorganizowanie skutecznych

procedur i mechanizmów kontroli wewnętrznej), wyodrębniono rodzaje płyn-
ności (natychmiastowa, bieżąca, krótkoterminowa, średniookresowa i długo-
okresowa) i zalecono bankom powołanie odpowiedniego zespołu do spraw
zarządzania płynnością. W ramach ustalania zasad polityki zarządzania płyn-
nością położono nacisk na konieczność określenia i udokumentowania zasad
pomiaru i monitorowania płynności. W tym celu rada nadzorcza i zarząd po-
winny określić: pożądaną i efektywną strukturę bilansu, metody i techniki po-
miaru ryzyka płynności (np. tradycyjna i urealniona luka płynności), zasady
systemu informacyjnego umożliwiającego dostarczanie bieżących informacji
kierownictwu, które na tej podstawie podejmuje stosowne decyzje. Ze względu
na szczególny wpływ operacji dokonywanych w walutach obcych na pozycję
płynności bank powinien ustalić oddzielne zasady zarządzania płynnością
w zakresie każdej waluty lub waluty syntetycznej, w której prowadzi operacje.
W Rekomendacji podkreślono, iż najważniejsze z punktu widzenia zarządza-
nia płynnością są analizy krótko- i średnioterminowe.
Rekomendacja R to zbiór dobrych praktyk w zakresie: identyfikacji bilan-
sowych ekspozycji kredytowych, które utraciły wartość, wyznaczania wysokości
odpisów aktualizujących z tytułu utraty wartości bilansowych ekspozycji kre-
dytowych oraz wyznaczania rezerw na pozabilansowe ekspozycje kredytowe.
Kierowana jest ona do banków działających w Polsce, sporządzających skonso-
lidowane bądź jednostkowe sprawozdania finansowe zgodnie z MSR/MSSF,
oddziałów banków krajowych oraz podmiotów zależnych od banków działa-
jących poza granicami Polski (przy uwzględnieniu lokalnych uwarunkowań
prawnych); nie dotyczą zaś oddziałów instytucji kredytowych w rozumieniu
prawa polskiego. W dokumencie określono rolę rady nadzorczej i zarządu oraz
jednostek audytu wewnętrznego w procesie zarządzania ryzykiem kredyto-
wym w zakresie utraty wartości ekspozycji bilansowych i tworzenia rezerw na
pozycje pozabilansowe, sformułowano wytyczne w zakresie metod oceny utraty
wartości, weryfikacji strat i wyceny zabezpieczeń oraz odwracania strat z tytułu
utraty wartości (rozwiązywania odpisów aktualizujących i ponownego zalicza-
nia ekspozycji do tych, które nie utraciły wartości).
W Rekomendacji S określono zasady zarządzania ekspozycjami kredyto-
wymi finansującymi nieruchomości oraz zabezpieczonymi hipotecznie. Zasady
te odnoszą się do takich obszarów, jak:

zarządzanie (zadania rady nadzorczej i zarządu w zakresie polityki za-
rządzania ryzykiem ekspozycji kredytowych finansujących nieruchomości),
260

kontrola ryzyka (systemy monitorowania ww. ekspozycji, systemy infor-
macyjne, wewnętrzne limity, struktura terminowa aktywów i źródeł ich finan-
sowania, struktura organizacyjna),

identyfikacja, pomiar i akceptacja ryzyka (zasady oceny zdolności kredy-
towej dłużnika oraz wpływu zmian kursowych i zmian stóp procentowych na
ryzyko kredytowe banku),

zabezpieczenia (przyjęcie zabezpieczenia ekspozycji kredytowych finan-
sujących nieruchomości na przedmiocie finansowania, zasady i procedury oceny
wartości nieruchomości stanowiących przedmiot zabezpieczenia także w wa-
runkach zmian zachodzących na rynku nieruchomości, zabezpieczenie, by re-
lacja wartości ekspozycji kredytowej do wartości zabezpieczenia hipotecznego
nie przekraczała maksymalnego poziomu określonego przez bank),

raportowanie (konieczność posiadania systemu raportowania realizacji
polityki zarządzania ryzykiem ekspozycji kredytowych finansujących nieru-
chomości oraz poziomu ryzyka z tytułu tych ekspozycji),

relacje z klientami (odwołanie do zapisów Rekomendacji T).
We wskazanej Rekomendacji przyjęto, że wskaźnikiem wykorzystywanym
do oceny adekwatności zabezpieczenia powinien być wskaźnik LtV, przy czym
ekspozycje, dla których wartość wspomnianego wskaźnika przekracza 80%,
poddano dodatkowym obostrzeniom. Zwrócono w niej także uwagę na ko-
nieczność takiej konstrukcji procedur zarządzania ryzykiem omawianych eks-
pozycji, by uwzględniała ona informowanie klientów o ponoszonym ryzyku
rynkowym (w szczególności ryzyku stóp procentowych i kursu walutowego).
Szczególne znaczenie przypisano testom warunków skrajnych, które uznano
za istotny czynnik kształtujący poziom limitów oraz istotną miarę zależności
pomiędzy ryzykiem rynkowym i kredytowym (testy takie powinny być przepro-
wadzane raz w roku przy założeniu 30%-owego spadku kursu złotego w sto-
sunku do walut obcych i wzrostu stóp procentowych o 400 punktów bazowych).
Rekomendacja T dotycząca detalicznych ekspozycji kredytowych obejmuje
podobne obszary zarządzania ryzykiem, jak Rekomendacja S (zarządzanie,
kontrola ryzyka, identyfikacja, pomiar i akceptacja ryzyka, zabezpieczenia, ra-
portowanie, relacje z klientami), ponadto zawiera wytyczne w zakresie kon-
troli wewnętrznej (kontrola taka powinna być przeprowadzana co najmniej
raz na rok, o ile nie występują okoliczności skłaniające do zwiększenia tej czę-
stotliwości). W Rekomendacji położono także nacisk na wykorzystanie testów
warunków skrajnych w określaniu limitów wewnętrznych i w ocenie zdolności
kredytowej klienta (ustalając maksymalny poziom relacji wydatków związa-
nych z obsługą zobowiązań kredytowych i finansowych do dochodów klienta
261
bank powinien wykorzystywać testy warunków skrajnych, zakładając wzrost

stóp procentowych o 400 punktów bazowych i spadek kursu złotego o 30%).
Maksymalny poziom relacji wydatków związanych z obsługą zobowiązań kre-
dytowych do średnich dochodów netto osiąganych przez osoby zobowiązane
do spłaty zadłużenia nie powinien być wyższy niż 50% dla klientów detalicz-
nych o dochodach netto nieprzekraczających poziomu przeciętnego wynagro-
dzenia w gospodarce, w żadnym jednak przypadku nie powinien być wyższy
niż 65%.
W roku 2006 przedmiotem wzmożonej uwagi KNB było rosnące zaangażo-
wanie banków w finansowanie rynku nieruchomości i znaczny wzrost kredy-
tów walutowych. Stanowisko nadzoru w tej sprawie znalazło odzwierciedlenie
w Rekomendacji S. Prócz tego do banków działających w Polsce sporządza-
jących skonsolidowane bądź jednostkowe sprawozdanie finansowe zgodnie
z MSR/MSSF (a także oddziałów banku krajowego oraz jego podmiotów za-
leżnych) wystosowano Rekomendację R [Sprawozdanie z działalności Komisji
Nadzoru Bankowego, 2010, s. 31]. W wyniku dalszego gwałtownego wzrostu
kredytów denominowanych w walutach obcych (spadek dynamiki ich wzrostu
zauważalny był dopiero od I kwartału 2009 r. [Polski rynek finansowy, 2010,
s. 15–16]) wspomniana Rekomendacja S była jeszcze dwukrotnie nowelizo-
wana (w 2009 i 2011 r.), a celem wprowadzonych w niej zmian było m.in.
zwiększenie poziomu ochrony klientów.
4.3. Wybrane aspekty zarządzania finansowego
4.3.1. Zarządzanie aktywami i pasywami
Zarządzanie aktywami i pasywami banku jest to proces planowania, wdra-

żania i kontrolowania działań kształtujących wolumen, strukturę oraz jakość
aktywów i pasywów banku, a także ich terminy płatności i stopień wrażliwości
na zmiany stóp procentowych czy kursów walutowych [Grabczan, 1996, s. 22].
Celem tego procesu jest takie ukształtowanie struktury ilościowej (zróżnico-
wania portfela aktywów i pasywów) i jakościowej (zróżnicowania stóp procen-
towych) aktywów i pasywów banku, aby umożliwić – uwzględniając poziom
podejmowanego ryzyka – osiągnięcie optymalnego wyniku finansowego [Be-
reza, 1992, s. 13].
Ilościowe kształtowanie struktury aktywów i pasywów banku odbywa się
w układzie zarówno pionowym, jak i poziomym. Jej celem jest odpowiednie
262
dostosowanie do siebie – przy uwzględnieniu wymogów regulatorów (współ-

czynnik wypłacalności, wskaźniki płynności, wskaźniki koncentracji) – roz-
miaru i struktury majątku banku (aktywów) oraz rozmiaru i struktury źródeł
jego finansowania (pasywów)40. Natomiast jakościowe kształtowanie struktury
bilansu polega na kalkulowaniu stóp procentowych aktywów i pasywów w spo-
sób zapewniający maksymalizację marży odsetkowej banku41.
W ramach zarządzania aktywami i pasywami w banku:

poddaje się ciągłej kontroli zmiany wysokości dochodów odsetkowych
w wyniku zmiany rynkowych stóp procentowych, kursu walutowego oraz cen
papierów wartościowych, metali szlachetnych, surowców,

identyfikuje się źródła ryzyka struktury aktywów i pasywów, ocenia jego
rozmiary i możliwości zabezpieczenia oraz podejmuje działania w tym zakre-
sie (m.in. hedging),

ustala się i monitoruje dopuszczalny poziom ryzyka (limity) związanego
ze stopą procentową, terminami zapadalności aktywów i wymagalności pasy-
wów, zmianami kursów walutowych oraz cen papierów wartościowych (metali
szlachetnych, surowców).
Bank, podejmując działania w tym zakresie, musi uwzględniać czynniki
wpływające na kształtowanie cen depozytów i kredytów (podstawowe stopy
procentowe NBP, kursy walutowe, stopy procentowe konkurencyjnych ban-
ków, stopa rezerwy obowiązkowej, koszty tworzenia rezerw obowiązkowych,
fundusze własne), warunki kontraktów (zmienne, stałe stopy procentowe,
możliwość wcześniejszej spłaty kredytu czy wypłaty depozytu, możliwość
przewalutowania kredytu) czy zachowania klientów (wcześniejsze wycofanie
depozytów, wcześniejsza spłata kredytów) [McNaughton, 1995, s. 171–172].
Za zarządzanie aktywami i pasywami na poziomie strategicznym odpowie-
dzialny jest zarząd banku, który wspierany jest przez komitet zarządzania
aktywami i pasywami banku (ALCO). ALCO jest odpowiedzialny najczęściej
za zarządzanie ryzykiem rynkowym (stopy procentowej, walutowym) oraz ry-
zykiem płynności na poziomie operacyjnym, monitorowanie poziomu ryzyka,
a także wytyczanie bieżącej polityki w ramach przyjętej strategii banku oraz
w ramach limitów wewnętrznych i regulacji nadzorczych (rekomendacje KNF).
W skład komitetu wchodzą członkowie zarządu nadzorujący pion finansów,
ryzyka i inwestycyjny (często też prezes), a także dyrektorzy departamentów,
m.in. controllingu, rachunkowości, zarządzania aktywami i pasywami, zarządza-
40
Zarządzanie aktywami i pasywami banku dotyczy również pozycji pozabilansowych.
41
Więcej na ten temat zob. w: [Bogacka-Kisiel, 1998, s. 239–310].
263
nia kapitałem, skarbu. Działania ALCO są bezpośrednio wsparte przez jednostkę

organizacyjną (departament) zarządzania aktywami i pasywami. Jednostka ta
aktywnie uczestniczy w procesie zarządzania ryzykiem bankowym (w tym
szczególnie ryzykiem stopy procentowej na księdze bankowej i ryzykiem płyn-
ności) oraz współpracuje z innymi jednostkami w zakresie zarządzania bilan-
sem i zarządzania kapitałem banku. W tabeli 4.8 przedstawiono zadania
jednostek organizacyjnych dedykowanych zarządzaniu aktywami i pasywami.
Ryzyko struktury aktywów i pasywów banku wiąże się z niedopasowaniem
terminów zakończenia transakcji oraz niekorzystnym dla banku kształtowaniem
się rynkowych stóp procentowych, kursów walutowych, cen papierów warto-
ściowych, a także cen metali szlachetnych i surowców42. Zaistnienie tego ro-
dzaju ryzyka oznacza dla banku:

problemy z terminowym regulowaniem zobowiązań wobec klientów i kon-
trahentów czy też brak możliwości sprostania popytowi na kredyty (ryzyko
płynności),

powstawanie nieoczekiwanych zysków lub strat w wyniku przyjęcia przez
pozycje aktywne i pasywne banku, a także pozycje pozabilansowe wartości
różniących się od pierwotnie zakładanych (ryzyko stopy procentowej, ryzyko
walutowe, ryzyko inwestycji).
Z działalnością każdego banku nieodłącznie związane jest ryzyko płynności.
Wynika ono z niedopasowania terminów zapadalności aktywów i wymagal-
ności pasywów i oznacza zagrożenie częściową lub całkowitą utratą płynności
banku. Jest naturalną konsekwencją rozbieżnych potrzeb klientów banków
w zakresie usług depozytowych i kredytowych. Przyczyną wystąpienia proble-
mów z bieżącym regulowaniem zobowiązań w banku jest najczęściej brak ter-
minowych spłat rat kredytowych lub nagłe wycofywanie depozytów przez
klientów, np. w wyniku paniki spowodowanej informacjami o kłopotach finan-
sowych banku.
Utrzymanie płynności finansowej, rozumianej jako zdolność do termino-
wego realizowania zobowiązań finansowych, jest bardzo ważnym elementem
prowadzonej przez bank polityki zarządzania aktywami i pasywami. Płynność
banku jest zapewniana poprzez:

utrzymywanie odpowiedniego poziomu gotówki, z uwzględnieniem wiel-
kości rezerw obowiązkowych,
42
Ryzyko surowcowe/towarowe (commodity risk), wynikające z posiadania przez bank otwartych
pozycji w instrumentach finansowych opiewających na ceny surowców/towarów.
264
Tabela 4.8. Zadania w zakresie zarządzania aktywami i pasywami banku
Zadania Komitetu Zarządzania Aktywami i Pasywami (ALCO)

Określanie zasad kupna i sprzedaży instrumentów dłużnych i aktywów kapitałowych do portfela
lokacyjnego banku
Ustalanie limitów w zakresie nieuregulowanym wewnętrznymi aktami normatywnymi banku dla transakcji
związanych z pozyskiwaniem środków na działalność banku realizowanych przez departament skarbu
Akceptacja i rekomendacja planu finansowego banku
Ocena kształtowania się struktury aktywów i pasywów pod względem różnego rodzaju ryzyka:
płynności, stopy procentowej, walutowego, kredytowego
Określenie systemów i standardów analizy ryzyka
Analiza nowych produktów lub modyfikacja istniejących produktów pod kątem zarządzania ryzy-
kiem stopy procentowej, walutowym i ryzykiem płynności
Określanie limitów wraz z odchyleniami dla poszczególnych rodzajów ryzyka
Analiza kształtowania się współczynnika wypłacalności i proponowanie działań zmierzających do
utrzymania go na optymalnym poziomie
Decydowanie o zasadach ustalania tabeli kursów walutowych
Analizowanie możliwości pozyskania dodatkowych środków pieniężnych potrzebnych do finansowania
działalności banku oraz kierunków inwestowania nadwyżek środków (optymalnego zarządzania wol-
nymi środkami banku w celu jak najbardziej rentownego ich zagospodarowania oraz wywiązywania
się banku z zawartych umów, tj. zabezpieczenie środków na akcję kredytową i na wypłaty depozytów
Ocena perspektywicznych zagrożeń dla banku z tytułu ponoszonego ryzyka oraz wskazywanie kie-
runków zabezpieczenia się przed ich skutkami
Regulowanie zasad w zakresie stosowania wewnętrznych stawek transferowych
Przeprowadzanie regularnego przeglądu pozycji płynnościowej oraz struktury finansowania banku
Zadania Departamentu Zarządzania Aktywami i Pasywami
Dostarczanie kierownictwu banku profesjonalnych informacji i analiz wspierających efektywne podej-
mowanie decyzji biznesowych z zakresu zarządzania aktywami i pasywami oraz zarządzania kapitałem
Rozpoznanie i przekazanie informacji o nieskarbowym ryzyku stopy procentowej i płynności do od-
powiedniej komórki (w pionie skarbu) w celu scentralizowanego zarządzania ryzykiem rynkowym
Analiza behawioralna produktów depozytowych i kredytowych
Projektowanie oraz proponowanie ALCO operacji zabezpieczających strategiczne ryzyko bilansu (ryzyko
stopy procentowej, walutowe i płynności) z wykluczeniem transakcji zawieranych przez skarb
Realizacja decyzji ALCO (w zależności od typu decyzji we współpracy z innymi jednostkami banku)
Opiniowanie jednostkom biznesowym niestandardowych warunków oprocentowania transakcji
Ustalanie oprocentowania depozytów (złotowych i walutowych) zgodnie z otrzymanymi od ALCO
kompetencjami
Przygotowanie propozycji ustanowienia lub/i okresowej weryfikacji polityki w zakresie ryzyka płyn-
ności i ryzyka stóp procentowych (nie dotyczy operacji przeprowadzanych przez skarb) we współ-
pracy z jednostką skarbu i ryzyka
Utrzymanie i rozwijanie systemów informacyjnych (w tym również informatycznych) wspierają-
cych zarządzanie aktywami i pasywami
Przygotowanie standardowych wewnętrznych raportów i analiz wspierających:
-- zarządzanie bilansem,
-- zarządzanie ryzykiem stóp procentowych na księdze bankowej,
-- przeprowadzanie testów warunków skrajnych w zakresie ryzyka, będącego pod nadzorem depar-
tamentu,
-- zapewnienie niezależnego pomiaru i wyceny pozycji rezydualnej (monitorowanie wykorzystania
przyznanego limitu na pozycję rezydualną oraz pomiar wpływu na rachunek wyników)
Doradztwo w zakresie pomiaru i raportowania ryzyka płynności
Monitorowanie i aktywowanie w przypadku przekroczeń limitów wynikających z polityki w zakresie
ryzyka płynności i ryzyka stóp procentowych
Komunikowanie decyzji ALCO w całym banku
Nadzorowanie systemu wewnętrznych stóp transferowych
Źródło: opracowanie własne na podstawie informacji zawartych w sprawozdaniach banków giełdowych.
265

posiadanie portfeli płynnych papierów wartościowych (obligacji rządo-
wych), zabezpieczających w adekwatny sposób strukturę czasową zobowiązań
banku bez określonego terminu wymagalności,

ustalanie i monitorowanie przestrzegania wewnętrznych norm ostroż-
nościowych dotyczących płynności (analiza luki płynności, ocena stabilności
bazy depozytowej, wewnętrzne limity płynności),

utrzymywanie zróżnicowanego portfela depozytów w kategoriach termi-
nów i klientów,

monitorowanie niedopasowania terminów zapadalności aktywów i wyma-
galności zobowiązań, co umożliwia prognozowanie zapotrzebowania na środki
płynne oraz uniknięcie nadmiernej koncentracji wypłat środków w jednym
terminie,

dostęp do rynku międzybankowego i operacji otwartego rynku,

dostęp do kredytów NBP.
Największym obszarem w ramach zarządzania aktywami i pasywami banku
jest zarządzanie ryzykiem stopy procentowej. Wynika ono głownie ze zmien-
ności stóp procentowych oraz niedopasowania w terminach płatności z tytułu
aktywów i pasywów banku [Matthews, Thompson, 2007, s. 216]. Zmiany stóp
procentowych na rynku w sytuacji niedopasowania pozycji powodują, że po-
wstaje ryzyko poniesienia strat, a także osiągnięcia zysków. Niedopasowane
(otwarte) pozycje wrażliwe na zmianę stóp procentowych powstają, ponieważ
sytuacja, w której istnieje dopasowanie aktywów przynoszących przychody
odsetkowe oraz pasywów generujących koszty odsetkowe równocześnie co do
kwot i co do terminów przeszacowania, w praktyce nie jest spotykana. Głów-
nym źródłem ryzyka stopy procentowej są operacje dokonywane w oddziałach
banku oraz transakcje zawierane na rynku pieniężnym. Instytucje kredytowe
mają do czynienia z czterema podstawowymi rodzajami ryzyka stopy procen-
towej [Rekomendacja G, 2002, s. 27–28].
1. Ryzyko niedopasowania terminów przeszacowania aktywów, pasy-
wów i pozycji pozabilansowych – odnosi się ono przede wszystkim do portfela
bankowego i wyraża się w zagrożeniu przychodów odsetkowych banku w sy-
tuacji niekorzystnych zmian stóp procentowych lub istotnej zmiany struktury
przeszacowania pozycji w bilansie powodującej zmiany w wyniku z tytułu od-
setek. Ryzyko takie występuje na przykład, gdy bank finansuje długotermi-
nowe kredyty o stałym oprocentowaniu depozytami o krótszych terminach
wymagalności lub depozytami o krótszych okresach przeszacowania.
2. Ryzyko opcji klienta – wynika z opcji klienta wpisanych w umowy z klien-
tami, które mogą być zrealizowane w następstwie zmian stóp procentowych,
266
np. opcja wcześniejszej spłaty kredytu lub umowy depozytowe pozwalające

klientom wycofać swoje środki w dowolnym momencie, bez żadnych sankcji.
3. Ryzyko bazowe – wynika z niedoskonałego powiązania stóp procentowych
instrumentów generujących przychody i koszty odsetkowe o tych samych okre-
sach przeszacowania, np. kiedy jednoroczny kredyt przeszacowywany miesięcz-
nie na podstawie stawki 3-miesięcznych bonów skarbowych jest finansowany
jednorocznym depozytem, przeszacowywanym miesięcznie na podstawie stopy
oprocentowania 3-miesięcznego WIBOR-u.
4. Ryzyko krzywej dochodowości – wynika ze zmiany relacji pomiędzy
stopami procentowymi odnoszącymi się do różnych terminów, a dotyczącymi
tego samego indeksu lub rynku (np. relacja między stopami procentowymi
3-miesięcznych bonów skarbowych i stopami procentowymi 5-letnich obligacji
skarbowych).
Zarządzanie ryzykiem stopy procentowej ma na celu utrzymywanie niskiej
wrażliwości wyniku odsetkowego na zmiany stóp procentowych, utrzymywa-
nie różnicy pomiędzy średnioważonym oprocentowaniem aktywów i pasy-
wów na poziomie przyjętym w planie finansowym oraz zmniejszenie poziomu
ryzyka bazowego.
W przypadku operacji (aktywnych, pasywnych, pozabilansowych) prze-
prowadzonych przez bank w walutach obcych bank narażony jest dodatkowo
na ryzyko walutowe. Ryzyko walutowe to niebezpieczeństwo pogorszenia się
wyników finansowych banku na skutek niekorzystnych zmian kursu waluto-
wego. Zagrożenie to obejmuje dochody z operacji wymiany walutowej oraz
wyceny różnic pomiędzy wartością aktywów i wartością zobowiązań w danej
walucie. Rozmiary ryzyka walutowego w banku zależą od wielkości otwartych
pozycji walutowych, terminów zapadalności i wymagalności poszczególnych
transakcji, a także zakresu zmian kursu walutowego.
Ryzyko inwestycji wynika z posiadanego przez bank portfela papierów
właścicielskich i dłużnych, zaangażowania w nieruchomości lub innych długo-
terminowych przedsięwzięć mających przynieść bankowi korzyści finansowe43.
Jego przejawem jest utrata wartości portfela w porównaniu z początkowo za-
inwestowaną kwotą w wyniku zmiany cen aktywów będących w posiadaniu
banku, a także wynikająca z tego zmiana wartości banku. Bank musi prowadzić
43
Do instrumentów tych można zaliczać np. wszelkie papiery wartościowe, jednostki uczestnictwa
w funduszach inwestycyjnych, wkłady i udziały w spółkach i spółdzielniach, dopłaty do kapitału w spół-
kach, inne inwestycje w instrumenty rynku pieniężnego i kapitałowego (bony komercyjne, KWIT-y itp.),
gwarantowanie emisji, nabywanie nieruchomości [Rekomendacja B, 2002, s. 27–28].
267
politykę inwestycyjną (bieżącą, średnio- i długoterminową), zapewniającą

bezpieczeństwo zarówno jemu, jak i środkom finansowym deponowanym przez
klientów. Struktura portfela inwestycji banku musi być tak ukształtowana, aby
umożliwiała regulowanie płynności.
W praktyce bankowej te rodzaje ryzyka występują łącznie, co wynika m.in.
z powiązania między poszczególnymi typami działalności banku. Na przykład
bank posiadający w portfelu dłużne papiery wartościowe w walucie obcej jest
narażony jednocześnie na ryzyko zmiany stopy procentowej, kursu walutowego
oraz ceny, a problemy z płynnością mogą spowodować konieczność refinanso-
wania się po wyższej cenie (ryzyko stopy procentowej, kursowe czy inwestycji).
W zasadzie każdy rodzaj ryzyka ma wpływ na inną jego kategorię, a jego
zmiany wpływają na koszty funkcjonowania banku oraz jego wartość.
W zarządzaniu ryzykiem struktury aktywów i pasywów wykorzystuje się
różne metody, w zależności od rodzaju ryzyka, rodzaju operacji44, skali dzia-
łania, a także potrzeb i możliwości banku. Metody te, służące do identyfikacji,
oceny poziomu oraz monitorowania ryzyka, zostały przedstawione w tabeli 4.9.
Tabela 4.9. Metody pomiaru i zarządzania ryzykiem struktury aktywów i pasywów
Metody
Rodzaj pomiaru Charakterystyka metody
ryzyka i zarządzania
1 2 3
Podstawowe narzędzie oceny płynności, będące zestawieniem po-
zycji aktywów, pasywów i pozycji pozabilansowych według długości
okresu pozostającego do ich zapadalności i wymagalności (różnica
Płynności
Luka płynności między wpływami i wydatkami banku)

finansowej Sporządzane przez banki dla różnych przedziałów czasowych od
1 dnia do nawet 10 lat czy też dla kilku następujących po sobie
przedziałów czasowych (luka skumulowana)
Umożliwia prognozowanie zapotrzebowania na środki płynne
44
Działalność banku dzieli się na dwie różniące się rodzajem operacji części (dwa portfele) – ban-
kową i handlową. Pierwsza z nich znajduje odzwierciedlenie w księdze bankowej, druga – w księdze
handlowej banku. Księga handlowa jest wydzieloną częścią portfela banku, na której bank zamierza
uzyskiwać dochody wynikające z krótkoterminowych zmian cen, stóp procentowych, kursów waluto-
wych bądź innych parametrów rynkowych. Natomiast księga bankowa obejmuje operacje niezaliczone
do portfela handlowego, tzn. działalność komercyjną oddziałów, pośredników kredytowych oraz port-
fele papierów wartościowych właścicielskich i dłużnych zabezpieczających płynność i stabilny dochód
odsetkowy, np. obligacje, które bank zamierza utrzymywać aż do terminu wykupu.
268
1 2 3
Bardziej precyzyjna przez urealnienie terminów zapadalności/wy-
magalności, tzn. wprowadzenie korekt względem terminów umow-
nych, wynikających np. z możliwości wcześniejszej lub późniejszej
Luka płynności spłaty kredytów czy też zjawiska rolowania depozytów (przedłuża-
finansowej
nia umów na następne okresy) – osadu w depozytach, a także ich
wcześniejszych wypłat (np. depozyty a vista teoretycznie mają naj-
krótszy termin wymagalności, ale w praktyce część z nich zacho-
wuje się jak depozyt stały (urealniona luka płynności)
Wskaźniki płyn- Obrazują strukturę zobowiązań i należności dla przedziałów od 7 dni

ności do kilku, a nawet kilkunastu lat (zob. pkt 5.1.3)
Iloraz depozytów rdzennych do wartości aktywów ogółem
Wskaźnik Depozyty rdzenne to stabilna część bazy depozytowej (tzw. osad we
depozytów wkładach, depozyty prolongowane, depozyty długoterminowe)
rdzennych
Im wyższa wartość, tym bardziej stabilnymi źródłami finansowania
bank dysponuje
Suma iloczynu udziału poszczególnych pozycji w portfelu banku
Indeks i stosunku ich ceny sprzedaży awaryjnej do wartości godziwej
Płynności
płynności Wskaźnik wartości aktywów płynnych w sytuacji awaryjnej

Im wyższa wartość, tym wyższa jakość aktywów płynnych – możli-
wość sprzedaży po korzystnej cenie
Luka płynności krótkoterminowej – różnica pomiędzy sumą wartości
podstawowej i uzupełniającej rezerwy płynności w dniu sprawoz-
dawczym a wartością środków obcych niestabilnych
Współczynnik płynności krótkoterminowej – iloraz sumy wartości
podstawowej i uzupełniającej rezerwy płynności w dniu sprawoz-
dawczym do wartości środków obcych niestabilnych
Współczynnik pokrycia aktywów niepłynnych funduszami własny-
mi – iloraz funduszy własnych banku pomniejszonych o łączną war-
Nadzorcze miary tość wymogów kapitałowych z tytułu ryzyka rynkowego i z tytułu
płynności ryzyka rozliczenia dostawy oraz ryzyka kontrahenta do aktywów
niepłynnych
Współczynnik pokrycia aktywów niepłynnych i aktywów o ograni-
czonej płynności funduszami własnymi i środkami obcymi stabilnymi
– iloraz sumy funduszy własnych pomniejszonych o łączną wartość
wymogów kapitałowych z tytułu ryzyka rynkowego i z tytułu ryzyka
rozliczenia dostawy oraz ryzyka kontrahenta i środków obcych sta-
bilnych do sumy aktywów niepłynnych i aktywów o ograniczonej
płynności
Analiza niedopasowania terminów przeszacowania aktywów i pa-
Stopy procentowej
sywów banku
Określa wielkość i charakter niedopasowania okresów przeszaco-
Luka wania aktywów, pasywów i pozycji pozabilansowych wrażliwych na
odsetkowa zmianę stopy procentowej w poszczególnych pasmach czasowych
(metoda GAP) Umożliwia wyliczenie prognozowanego odchylenia od planowanego
wyniku odsetkowego
Jest podstawą do wyliczenia wrażliwości wyceny aktywów i zobo-
wiązań (BPV), duration oraz wskaźników luki skumulowanej
269
1 2 3
Określa stopień wrażliwości oprocentowania aktywów/pasywów
Metoda BpV na zmiany stóp procentowych – oznacza wartość wyniku finanso-
(basis point wego banku w przypadku zmiany stopy procentowej o 1 punkt
value) bazowy
Polega na szacowaniu wrażliwości luk przepływów pieniężnych na
zmiany stopy procentowej w poszczególnych przedziałach czasowych
Stopy procentowej
Średnioważony okres oczekiwania na wpływy środków pienięż-

nych z danego instrumentu finansowego
Duration Ma zastosowanie w przypadku inwestycji w papiery wartościowe
o stałej stopie procentowej oraz do szacowania ryzyka stopy pro-
centowej całego bilansu
Uwzględnia sytuacje, w których wahania stóp procentowych sprawiają,
że wzrosty cen instrumentu finansowego następują szybciej niż spadki
Wskaźnik Większa wypukłość instrumentu oznacza, że zyskuje on więcej na
wypukłości
(convexity) cenie, gdy jego dochodowość spada, aniżeli traci, gdy jego docho-
dowość rośnie
Ściśle związany z duration
Graniczne stopy Stopy procentowe, po których bank może zamknąć pozycje (zlikwi-
procentowe dować luki), nie ponosząc przy tym strat
Saldo wartości wszystkich aktywów i pasywów oraz pozycji poza-
Wyznaczanie bilansowych względem:
pozycji -- pojedynczej waluty (pozycja walutowa długa, pozycja walutowa
walutowych krótka)
-- wszystkich walut
Walutowe
Analiza fundamentalna – podlegają jej czynniki makroekonomiczne

Prognozowanie determinujące wysokość kursu walutowego
kursów
walutowych Analiza techniczna – analiza kształtowania się kursów walutowych
w przeszłości
Analiza Określa wpływ zmian kursu walutowego na wyniki działalności banku
wrażliwości
Określają wrażliwość ceny obligacji lub innego instrumentu dłużnego
Duration i jej na zmiany stopy procentowej
pochodne
Dla instrumentów dłużnych
Ocena aktualnego stanu spółki oraz perspektyw jej rozwoju na pod-
Analiza stawie gruntownej analizy finansowej i makroekonomicznej, otocze-
fundamentalna nia zewnętrznego i wewnętrznego spółki, oceny sektora działalności
Inwestycji
Dla instrumentów właścicielskich

Pozwala na zbadanie oczekiwanych stóp zwrotu poszczególnych
aktywów oraz całego portfela
Analizy Ryzyko poszczególnych aktywów jest wyrażane odchyleniem stan-
portfelowe
dardowym
Uwzględnia korelację między poszczególnymi aktywami w portfelu
Współczynnik Określa wpływ zmian indeksu giełdowego na zmianę wartości akcji
beta znajdujących się w portfelu banku
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Jaworski, 2002, s. 713–830] oraz raportów rocznych banków komercyjnych notowanych na GPW.
270
Jednym z kluczowych elementów zarządzania ryzykiem – jego redukcji –

są ustalane przez banki wewnętrzne limity z tytułu poszczególnych rodzajów
ryzyka45. W bankach można wyróżnić:

limity podstawowe, obejmujące zbiorcze kategorie ryzyka na najwyższym
poziomie agregacji (portfeli lub ryzyka), np. limity koncentracji dla inwestycji
w papiery wartościowe, limit dopuszczalnej ekspozycji banku na ryzyko walu-
towe, limit niedopasowania aktywów i pasywów, limit wszystkich pozycji
pozabilansowych,

limity uzupełniające, ustanawiane w odniesieniu do pojedynczych kate-
gorii ryzyka lub portfeli, np. limity dla pozycji walutowych w poszczególnych
walutach, limit na lokaty składane w innych bankach,

limity stress-tests, ograniczające maksymalną ekspozycję banku na ryzyko,
np. maksymalna miesięczna/roczna strata z tytułu ryzyka walutowego, inwe-
stycji, limit maksymalnej dopuszczalnej zmiany wyniku odsetkowego z tytułu
zmian rynkowych stóp procentowych.
W zarządzaniu ryzykiem płynności, stopy procentowej, walutowym czy
inwestycji banki wykorzystują także instrumenty finansowe dostępne na rynku
pieniężnym i kapitałowym. Służą one ograniczaniu lub eliminowaniu (kom-
pensacji) ryzyka. W przypadku wyrównywania nieprzewidzianych lub oczekiwa-
nych wahań poziomu płynności banki korzystają z rynku międzybankowego
bądź instrumentów NBP (operacje otwartego rynku, kredyty). Jako instrumenty
zabezpieczenia przed ryzykami zmian wartości aktywów powszechnie wyko-
rzystywane są instrumenty zabezpieczające (pochodne) przedstawione w ta-
beli 4.10. Można je podzielić na dwie grupy [Jaworski, 2002, s. 627]:

transakcje bezwarunkowe – muszą zostać bezwarunkowo wykonane
(transakcje terminowe, swapowe),

transakcje opcyjnie – mogą być wykonane, ale nie muszą.
Instrumenty te mogą pomóc bankowi w odizolowaniu się od niekorzystnych
zmian stóp procentowych, kursów walutowych, cen papierów wartościowych,
a jednocześnie w wykorzystaniu szans, jakie mogą się pojawić w przypadku
kształtowania się cen na poziomach innych niż przewidywane.
45
Więcej na ten temat w rekomendacjach KNF dla banków w zakresie poszczególnych rodzajów
ryzyka.
271
272
Tabela 4.10. Charakterystyka transakcji zabezpieczających
Transakcje Charakterystyka Zabezpieczane ryzyko

zabezpieczające
1 2 3
Umowa kupna-sprzedaży, w której zostaje ustalona cena określonych aktywów Stopy procentowej – forward rate agree
w danym czasie w przyszłości: kupujący zobowiązuje się do zakupu, a sprzedający ment (FRA)
Forward do sprzedaży określonych aktywów zgodnie z zawartą umową Walutowe
Indywidualnie negocjowane i notowane na rynkach pozagiełdowych (over the Inwestycji
counter market – OTC)
Umowa kupna-sprzedaży standardowej ilości określonego instrumentu finanso- Stopy procentowej (interest rate futures)
wego według z góry ustalonej ceny w uzgodnionym standardowym terminie Walutowe (currency futures)
Kontrakty futures w przyszłości Inwestycji (stock index futures)
Wystandaryzowane i notowane na giełdach
Umowa pomiędzy dwiema stronami, przewidująca wymianę okresowych płatności, Stopy procentowej (interest rate swap)
obliczanych na bazie określonych w umowie cen (stopy procentowej, kursu walu- Walutowe (currency swap)
towego) i kwoty nominalnej; może to być swap: J ednoczesne zabezpieczenie przed ryzy-
-- procentowy – kontrakt zawarty na wymianę płatności odsetkowych przy zmien- kiem stopy procentowej i walutowym
nym oprocentowaniu na płatności odsetkowe przy stałym oprocentowaniu, (swapy walutowo-procentowe)
Swapy -- walutowy – kontrakt zawarty na wymianę jednej waluty na drugą po kursie spot
z jednoczesnym ustaleniem dokonania w przyszłości transakcji odwrotnej po
kursie terminowym,
-- walutowo-procentowy – kontrakt zawarty na wymianę pozycji o stałej stopie
oprocentowania na pozycję o zmiennej stopie procentowej, przy czym obie wy-
rażone są w różnych walutach
Umowa kupna-sprzedaży, w wyniku której kupujący ma prawo do otrzymania lub Stopy procentowej (cap, floor, collar)*
sprzedania danego instrumentu finansowego po określonej cenie w określonym Walutowe (currency option)
Opcje czasie Inwestycji (opcje na indeks)
-- opcja kupna (call option)
-- opcja sprzedaży (put option)
1 2 3
Bezwarunkowe i nieodwołalne zobowiązanie emitenta do wypłacenia uprawnio- Stopy procentowej
nym właścicielom warrantów kwoty rozliczenia: Walutowe
-- warrant kupna – umożliwia inwestorowi nabycie instrumentu bazowego po Inwestycji
ustalonej wcześniej cenie wykonania w wyznaczonym dniu wygaśnięcia lub
otrzymania kwoty rozliczenia (dodatnia różnica pomiędzy ceną instrumentu bazo-
Warranty wego a ceną wykonania określoną przez emitenta),
-- warrant sprzedaży – umożliwia inwestorowi sprzedaż instrumentu bazowego po
ustalonej wcześniej cenie w wyznaczonym dniu wygaśnięcia lub otrzymania
kwoty rozliczenia (dodatnia różnica między ceną wykonania a ceną instrumentu
bazowego)
*I tak: cap – opcja dająca prawo otrzymania rekompensaty w przypadku wzrostu rynkowych stóp procentowych, którą to rekompensatą jest różnica pomiędzy odsetkami naliczonymi według stopy
rynkowej a odsetkami wyznaczonymi według ustalonej w kontrakcie maksymalnej stopy procentowej (odsetki naliczane są od uzgodnionej kwoty nominalnej i za określony okres); floor – opcja dająca
prawo otrzymania rekompensaty w przypadku spadku rynkowych stóp procentowych, którą to rekompensatą jest różnica pomiędzy odsetkami naliczonymi według ustalonej w kontrakcie minimalnej stopy
procentowej a odsetkami wyznaczonymi według stopy rynkowej (odsetki są naliczane od uzgodnionej kwoty nominalnej i za określony okres); collar – kombinacja instrumentów cap i floor, przy czym jeden
z tych instrumentów jest sprzedany, a drugi kupiony [www.nbportal.pl].
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Gup, Brooks, 1997, s. 69–170; Jaworski, 2002, s. 833–876].
273
4.3.2. Zarządzanie kapitałem własnym
Kapitał własny to wyrażone w pieniądzu fundusze własne banku będące od-

powiednikiem majątku stanowiącego jego własność (w formie rzeczowej lub
finansowej). Wielkość kapitału własnego określa pozycję banku na rynku,
a w wielu przypadkach decyduje o wiarygodności finansowej. Większe zasoby
finansowe umożliwiają zwiększenie zaangażowania finansowego banku w ope-
racje aktywne. Wysoki kapitał umożliwia także pokrycie ewentualnych strat
bez zachwiania podstaw egzystencji banku. Można wyróżnić następujące
funkcje kapitału własnego banku:

licencyjną (założycielską) – posiadanie określonego minimum kapitało-
wego jest jednym z warunków wydania licencji na prowadzenie działalności
bankowej,

finansową – stanowi bezzwrotne źródło finansowania majątku banku
i jego rozwoju,

gwarancyjną – zapewnia kontynuację działalności banku (absorbuje
straty ponoszone przez bank i zabezpiecza ryzyko bankowe),

limitowania (hamulca) działalności – jego wielkość decyduje o skali prowa-
dzonej przez bank działalności, stanowi bowiem bazę do ustalania limitów dzia-
łalności bankowej (wskaźnik wypłacalności, limity koncentracji zaangażowań).
W skład kapitałów własnych banku (kapitału księgowego, fizycznego)
wchodzą:

kapitał zakładowy – w przypadku banków w formie spółek akcyjnych
wyrażony wartością nominalną akcji, funduszu statutowego (w bankach pań-
stwowych) lub funduszu udziałowego (w bankach spółdzielczych)46;

kapitał zapasowy – tworzony zgodnie z Kodeksem spółek handlowych
oraz statutem banku;

kapitał rezerwowy – tworzony zgodnie ze statutem banku;
46
Zgodnie z przepisami prawa bankowego [Ustawa Prawo bankowe, 1997, art. 30, 32] w przy-
padku rozpoczynania działalności przez bank wniesiony kapitał zakładowy (kapitał założycielski):
może być niższy od równowartości 5 mln euro przeliczonej na złote według kursu średniego
nie
ogłaszanego przez NBP w dniu wydania zezwolenia na utworzenie banku,
może pochodzić z pożyczki lub kredytu ani też źródeł nieudokumentowanych,
nie

wnoszony w formie pieniężnej musi być wpłacony w walucie polskiej na rachunek bankowy
w banku krajowym, otwartym w tym celu,
w pełnej kwocie powinien być pokryty przed wpisaniem banku do właściwego rejestru,
w pewnej część może być wniesiona w formie wkładów niepieniężnych w postaci wyposażenia
i nieruchomości, jeśli będą one bezpośrednio przydatne w prowadzeniu działalności bankowej (nie
więcej niż 15% kapitału założycielskiego, ale KNF może w uzasadnionych przypadkach wyrazić zgodę
na przekroczenie tego limitu).
274

należne wpłaty na kapitał podstawowy (wartość ujemna) – są to zadekla-
rowane, ale niewniesione wkłady kapitałowe w związku z niepełnym opłace-
niem akcji lub udziałów47;

akcje własne (wartość ujemna) – akcje własne mogą być nabyte tylko
w określonych przez Kodeks spółek handlowych sytuacjach oraz po spełnieniu
określonych warunków48 ; banki mogą nabyć własne akcje, np. w celu zapobie-
żenia bezpośrednio zagrażającej bankowi poważnej szkodzie, wypełnienia
zobowiązań wynikających z instrumentów dłużnych zamiennych na akcje,
umorzenia akcji;

fundusz ogólnego ryzyka bankowego – tworzony zgodnie z przepisami
prawa bankowego (z zysku po opodatkowaniu) na niezidentyfikowane ryzyko
działalności bankowej; o wykorzystaniu funduszu rozstrzyga walne zgroma-
dzenie, z zastrzeżeniem obowiązujących przepisów;

fundusz z aktualizacji wyceny – jest tworzony w związku z urzędową
aktualizacją wyceny środków trwałych oraz długoterminowych aktywów finan-
sowych (składa się z różnic pochodzących z aktualizacji wyceny) i obejmuje
także różnice kursowe z przeliczenia pozycji bilansowych jednostek znajdują-
cych się poza granicami kraju; fundusz ten pomniejszają różnice z aktualizacji
wyceny rozchodowanych środków trwałych, np. sprzedanych, wniesionych
jako aport do innej jednostki, podarowanych, zlikwidowanych, oraz odpisy
z tytułu trwałej utraty wartości środków trwałych objętych aktualizacją wyceny;
fundusz ten w żadnym przypadku nie może być przeznaczony do podziału;

niepodzielony zysk z lat ubiegłych;

zysk (strata) bieżącego okresu.
W tabeli 4.11 przedstawiono charakterystykę zmian kapitałów banku
(w przekroju: kapitał akcyjny, zapasowy i rezerwowy), w tym podstawę i na-
turę zmian.
47
Obejmowane akcje powinny być opłacone przed zarejestrowaniem spółki co najmniej w jednej
czwartej ich wartości nominalnej, przy czym wkłady niepieniężne powinny być pokryte w całości nie
później niż przed upływem roku od zarejestrowania spółki [Ustawa Kodeks spółek handlowych, 2000,
art. 309].
48
Nabycie akcji własnych przez spółkę jest dozwolone tylko wówczas, gdy zostaną spełnione
łącznie następujące warunki:

nabyte akcje zostały w pełni pokryte,

łączna wartość nominalna nabytych akcji nie przekracza 20% kapitału zakładowego spółki,
uwzględniając w tym również wartość nominalną pozostałych akcji własnych, które nie zostały przez
spółkę zbyte,

łączna cena nabycia akcji własnych, powiększona o koszty ich nabycia, nie jest wyższa od kapi-
tału rezerwowego utworzonego w tym celu z kwoty [Ustawa Kodeks spółek handlowych, 2000, art. 362].
275
276
Tabela 4.11. Zmiany wielkości kapitałów banku
Kapitał akcyjny Kapitał zapasowy Kapitały rezerwowe
liczba akcji × cena nominalna Ustawowy* Na wypłatę dywidendy

Premia emisyjna Na pokrycie szczególnych strat lub wydatków
Elementy
Dopłaty akcjonariuszy Inne, np. fundusz biura maklerskiego, na

Inny (tworzony zgodnie ze statutem) rozwój zakresu działania banku
Formalnie przeprowadzona zmiana O użyciu kapitału zapasowego decyduje walne zgromadzenie Wymaga uchwały walnego zgromadzenia
statutu spółki poprzedzona uchwałą Część ustawową kapitału można użyć jedynie na pokrycie (wykorzystanie, zmiana przeznaczenia, wska-
Podstawa zmian WZA (wymaga 3/4 głosów) straty wykazanej w sprawozdaniu finansowym zanie przeznaczenia w przypadku kapitału
Wpis do rejestru handlowego tworzonego bez pierwotnie sprecyzowa-
nego celu)
Emisja nowych akcji Odpis z zysku po opodatkowaniu – co najmniej 8% zysku Odpis z zysku netto
Podwyższenie wartości nominalnej spółki za dany rok obrotowy, dopóki kapitał zapasowy nie
dotychczasowych akcji osiągnie co najmniej 1/3 kapitału zakładowego (akcyjnego)
Przeznaczenie niewypłaconej dywi- Nadwyżki osiągnięte przy emisji akcji powyżej ich wartości
dendy (wartość netto) nominalnej, a pozostałe po pokryciu kosztów emisji akcji
Zwiększenie Przeznaczenie części kapitału zapa- (premia emisyjna)
sowego, rezerwowego (wtórny po- Dopłaty akcjonariuszy uiszczane w zamian za przyznanie ich
dział zysku) dotychczasowym akcjom szczególnych uprawnień, jeśli nie
będą te dopłaty wykorzystane na wyrównanie nadzwyczaj-
nych odpisów lub strat
Przeznaczenie części kapitału rezerwowego
Zmniejszenie wartości nominalnej akcji Pokrycie straty bilansowej Pokrycie straty bilansowej
Połączenie akcji Zwiększenie kapitału akcyjnego (w trybie wtórnego podzia- Pokrycie strat i wydatków, na które fun-
Umorzenie akcji łu zysku) dusz został utworzony
Zmniejszenie Pokrycie straty bilansowej, w przy- Na wypłatę lub zwiększenie dywidendy Pokrycie wydatków, na które utworzono
padku gdy przewyższa wartość kapi- fundusz, np. dywidendy, zaniechanych in-
tału zapasowego i rezerwowego westycji, darowizn celowych, związanych
z odpowiedzialnością za błędy w zleceniach
*Tworzony jest obowiązkowo na pokrycie ewentualnych strat [Ustawa Kodeks spółek handlowych, 2000, art. 396].
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Ustawa Kodeks spółek handlowych, 2000] oraz statutów banków giełdowych.
Dokonana na podstawie Kodeksu spółek handlowych oraz statutów klasy-

fikacja kapitałów własnych banku różni się od kategorii funduszy własnych,
których konstrukcję określa Ustawa Prawo bankowe oraz uchwały KNF, doty-
czące zakresu i szczegółowych zasad wyznaczania wymogów kapitałowych
z tytułu ryzyka oraz pozycji bilansu banku zaliczanych do funduszy podstawo-
wych banku, ich wysokości, zakresu i warunków ich zaliczania do funduszy
podstawowych banku49.
Fundusze własne – składające się z kapitałów własnych oraz wielu pozycji
zarówno je zwiększających, jak i je pomniejszających – są kategorią nadzorczą,
określoną kapitałem regulacyjnym. Kapitał regulacyjny można zdefiniować
jako minimalny, wymagany przez regulatora poziom funduszy własnych w sto-
sunku do skali i ryzyka prowadzonej przez bank działalności (adekwatność
kapitałowa). Bank ustawowo [Ustawa Prawo bankowe, 1997, art. 128] obowią-
zany jest utrzymywać:

fundusze własne na poziomie nie niższym niż równowartość kwoty 5 mln
euro w złotych (art. 32, ust. 1),

sumę funduszy własnych i dodatkowych pozycji bilansu banku określo-
nych przez Komisję Nadzoru Finansowego na poziomie nie niższym niż wyższa
z następujących wartości:
--suma wymogów kapitałowych z tytułu poszczególnych rodzajów ryzyka
oraz wymogów kapitałowych z tytułu przekroczenia limitów i naruszenia in-
nych norm określonych w Ustawie,
--oszacowana przez bank kwota, niezbędna do pokrycia wszystkich ziden-
tyfikowanych, istotnych rodzajów ryzyka występujących w działalności banku
oraz zmian otoczenia gospodarczego, uwzględniająca przewidywany poziom
ryzyka (kapitał wewnętrzny),

współczynnik wypłacalności na poziomie co najmniej 8%, a w przypadku
banku rozpoczynającego działalność operacyjną – na poziomie co najmniej
15% przez pierwsze 12 miesięcy działalności i co najmniej 12% przez kolejne
12 miesięcy.
W przedstawionym artykule pojawia się pojęcie „kapitału wewnętrznego”.
Kapitał wewnętrzny można określić jako minimalny poziom kapitału nie-
zbędnego na pokrycie wszystkich strat, jakie mogą wystąpić w związku z zaist-
nieniem zidentyfikowanych istotnych kategorii ryzyka w działalności banku
(zarówno tych, które mogą być wyliczone, jak i tych, które mogą zostać tylko
49
Uchwała Komisji Nadzoru Finansowego nr 76/2010 z 10 marca 2010 r.; nr 369/2010 z 12 paź-
dziernika 2010 r.; nr 434/2010 z 20 grudnia 2010 r.
277
oszacowane). Zbliżonym i często utożsamianym z kapitałem wewnętrznym

pojęciem jest pojęcie kapitału ekonomicznego50, definiowanego jako kwota za-
sobów niezbędnych do zaabsorbowania nieoczekiwanych strat (potencjalnego
zmniejszenia wartości aktywów i innych zaangażowań) przy uwzględnieniu
założonego poziomu tolerancji na ryzyko (statystycznej ufności) w określonym
horyzoncie czasowym [Marcinkowska, 2009, s. 431]. Inaczej, jest to wielkość
kapitału niezbędna do przetrwania banku i kontynuacji działalności w sytuacji
wystąpienia nieoczekiwanych strat spowodowanych, przykładowo, przez:

skrajne zmiany cen rynkowych,

niewypłacalność banków-korespondentów czy instytucji finansowych
powiązanych kapitałowo,

poważną stratę wynikającą z niewypłacalności jednego lub większej liczby
kredytobiorców,

błędy i oszustwo zarówno pracowników, jak i kontrahentów,

niewypłacalność państw,

utratę reputacji prowadzącą do utraty klientów, a także mogącą spowo-
dować nałożenie sankcji przez organa regulacyjno-nadzorcze [Best, 2000, s. 180].
Kapitał wewnętrzny ma istotne znaczenie zarówno w procesie zarządzania
ryzykiem, jak i w procesie zarządzania kapitałem bankowym, służy bowiem do
celów kontroli podejmowanego przez bank ryzyka (poziom ryzyka determinuje
wysokość kapitału i ma wpływ na zwrot na kapitale), a także oceny dochodo-
wości jednostek biznesowych (transakcji, klientów) uwzględniającej podej-
mowane przez nie ryzyko. Bardziej szczegółowa charakterystyka roli kapitału
wewnętrznego w zarządzaniu ryzykiem została przedstawiona w następnym
podrozdziale.
Zarządzanie kapitałem własnym banku można zdefiniować jako proces
polegający na systematycznym dostosowywaniu wielkości i struktury kapitału
własnego do wielkości i ryzyka prowadzonej działalności oraz na nieustannym
monitorowaniu wielkości kapitału w stosunku do regulacji zewnętrznych i zmian
w działalności banku. Celem zarządzania kapitałem jest zapewnienie korzyści
satysfakcjonujących akcjonariuszy (w postaci długoterminowej stopy zwrotu
z inwestycji w ten kapitał) przy jednoczesnym sprostaniu wymogom regula-
cyjnym mającym zapewnić wysoki poziom bezpieczeństwa depozytariuszom
50
Oszacowana przez bank kwota kapitału wewnętrznego musi pokryć wszystkie zidentyfikowane,
istotne rodzaje ryzyka występujące w działalności banku oraz w jego otoczeniu gospodarczym. Nato-
miast kwota kapitału ekonomicznego musi pokryć wszystkie potencjalne rodzaje ryzyka w działalności
banku. W praktyce bankowej kapitał wewnętrzny równy jest kapitałowi ekonomicznemu. Kapitał eko-
nomiczny banku identyfikowany jest także z pojęciem kapitału narażonego na ryzyko.
278
(czyli zapewnienia dobrze ugruntowanej i stabilnej bazy kapitałowej). W ta-

beli 4.12 przedstawiono czynniki określające poziom zapotrzebowania banku
na kapitał.
Tabela 4.12. Czynniki określające zapotrzebowanie banku na kapitał
Czynniki zewnętrzne Czynniki wewnętrzne

Sytuacja gospodarcza kraju, regionu Rodzaj i skala prowadzonych operacji
Kierunki i tempo rozwoju instrumentów finan- Poziom ponoszonego ryzyka
sowych Akceptowalny przez bank poziom ryzyka (tole-
Model i stopień rozwoju krajowego systemu rancja ryzyka)
finansowego Sposób wdrożenia regulacji ostrożnościowych
Otwartość gospodarki na międzynarodowe rynki Tempo rozwoju banku
finansowe Stosowane metody pomiaru ryzyka
Poziom rozwoju społecznego Etap funkcjonowania banku
Polityka struktury kapitału banku
Polityka kształtowania wizerunku banku
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Marcinkowska, 2009, s. 437–438].
Zarządzanie kapitałem jest ważnym elementem Nowej Umowy Kapitało-

wej i w związku z tym jego proces oraz polityka w zakresie zarządzania kapi-
tałem podlegają pewnym regulacjom51. Polityka zarządzania kapitałem oraz
plany kapitałowe powinny być uwzględnione w procesie zarządzania bankiem,
a procedury w tym zakresie zatwierdzone przez radę nadzorczą banku i odpo-
wiednio udokumentowane [Uchwała nr 383/2008 KNF w sprawie szczegóło-
wych zasad..., 2008]. Prowadzona przez bank polityka zarządzania kapitałem
powinna zawierać rozwiązania dotyczące:

ustalania i realizacji długoterminowych celów kapitałowych (wielkość
docelowego kapitału, zwrotu z zaangażowanego kapitału),

preferowanej struktury kapitału – jej prognozowania, monitorowania
oraz raportowania,

zasad alokacji kapitału na poszczególne obszary biznesowe,

zasad oceny rentowności poszczególnych obszarów biznesowych,

kapitałowych planów awaryjnych (zawierają działania na wypadek spadku
poziomu miar adekwatności kapitałowej poniżej bezpiecznego poziomu),
51
Planowanie i zarządzanie kapitałem powinno być zintegrowane z systemem zarządzania ry-
zykiem. Proces ten określany jest jako wewnętrzna ocena adekwatności kapitałowej ICAAP (Internal
Capital Adequacy Assessment Process) i został przedstawiony w następnym punkcie.
279

określenia kompetencji i zakresu odpowiedzialności jednostek zaangażo-
wanych w proces zarządzania kapitałowego.
Za zarządzanie kapitałem banku odpowiedzialna jest rada nadzorcza oraz
zarząd banku. Wśród zadań rady nadzorczej znajduje się: zatwierdzanie stra-
tegii i polityki zarządzania ryzykiem, planowania kapitałowego (w tym celów
kapitałowych), systemu limitów dotyczących adekwatności kapitałowej;
zatwierdzanie procedur zarządzania konkretnymi rodzajami ryzyka oraz usta-
lanie akceptowalnego dla banku poziomu ryzyka. Natomiast zarząd banku jest
odpowiedzialny m.in. za: odpowiednie wdrożenie strategii i polityki zarządza-
nia ryzykiem oraz zasad planowania kapitałowego, kontrolę przestrzegania
limitów dotyczących adekwatności kapitałowej oraz szczegółowych procedur
zarządzania ryzykiem, na jakie narażony jest bank, monitorowanie realizacji
celów kapitałowych52.
Podejmowane przez radę i zarząd banku decyzje w ramach zarządzania
kapitałem wspierane są przez komórkę organizacyjną umiejscowioną w pionie
finansów – departament/zespół zarządzania kapitałem banku53. Do zadań tej
komórki w banku należy m.in.:

wsparcie informacyjne i koordynowanie procesu planowania kapitałowego,

przygotowywanie i dostarczanie ekspertyz w procesie zarządzania ka-
pitałem,

monitorowanie realizacji planu kapitałowego oraz raportowanie w tym
zakresie,

monitorowanie i informowanie w przypadku przekroczeń limitów wyni-
kających z polityki i wskaźników kapitałowych,

przygotowanie i sprawozdanie informacji o wysokości funduszy własnych,

opracowanie, wdrożenie i aktualizacje metodyki pomiaru wymogu ka-
pitałowego,

obliczanie współczynnika wypłacalności,

przygotowanie informacji oraz wypełnianie obowiązków dotyczących
ujawnień informacji o adekwatności kapitałowej, wynikających z regulacji KNF,
Charakterystyka roli i zadań rad nadzorczych oraz zarządów została przedstawiona w punkcie 7.1.2.
52
53
W bankach powoływane są często komitety do spraw zarządzania kapitałem. Są one odpowie-
dzialne za strategie kapitałową banku, działania zmierzające do utrzymywania bezpiecznego poziomu
i optymalnej struktury kapitałów oraz efektywność ich wykorzystania. Ustalają też zasady zarządzania
kapitałem regulacyjnym i wewnętrznym, akceptują proces szacowania i alokacji kapitału wewnętrznego,
a także wprowadzają mierniki efektywności kapitałowej oraz limity wykorzystania kapitału przez
poszczególne obszary biznesowe banku. W skład komitetu wchodzą: wiceprezes ds. finansów jako
przewodniczący oraz dyrektorzy obszarów z pionu finansowego, pionu ryzyka, dyrektor bankowości
inwestycyjnej, korporacyjnej i detalicznej.
280

koordynowanie procesu alokacji kapitału w banku (metodyka, przegląd
konsumpcji kapitału, optymalizacja kapitału, wsparcie informacyjne i szkole-
niowe innych jednostek),

udział w projektach związanych z zarządzaniem ryzykiem.
Planowanie kapitałowe jest elementem systemu planowania banku i wy-
nika z jego planu strategicznego, w którym bank określa rodzaje i rozmiary
swojej działalności54. Ma ono na celu określenie wielkości potrzeb kapitałowych
w związku z realizacją celów strategicznych. W ramach procesu planowania
kapitałowego dokonywana jest symulacja przyszłych poziomów wymogów
kapitałowych (dotyczących kapitału zarówno regulacyjnego, jak i ekonomicz-
nego) oraz kształtowania się wskaźników dochodowości. Przeprowadzane
symulacje:

opierają się na planach rozwoju oferty usługowej,

uwzględniają poziom akceptowalnego przez bank ryzyka,

uwzględniają ograniczenia wynikające z możliwości pozyskania kapitału.
Cele wytyczone w planowaniu kapitałowym obejmują wielkość i strukturę
kapitału, podział zysku, zwiększenia kapitału, wskaźniki nadzorcze oraz wskaź-
niki zwrotu z kapitału zarówno dla całego banku, jak i dla poszczególnych
obszarów biznesowych. Wyliczenie wskaźników rentowności dla obszarów
działalności banku związane jest z koniecznością określenia zasad i metod alo-
kacji kapitału własnego. Alokacja kapitału oznacza przypisanie poszczególnym
jednostkom, liniom biznesowym, grupom klientów bądź projektom określonej
części kapitału, która służyć ma pokryciu ryzyka prowadzonej działalności55.
W procesie planowania kapitałowego alokacja kapitału na jednostki biznesowe
dokonywana jest w zależności od ryzyka prowadzonej przez nie działalności.
Sprawia to, że podejmowane decyzje biznesowe uwzględniają nie tylko mak-
symalizację korzyści finansowych, ale również poziom ryzyka związanego
z zawieranymi transakcjami czy obsługiwanymi klientami.
Efektem procesu alokacji kapitału w banku jest określenie umownej wiel-
kości kwoty kapitału wspierającej poszczególne rodzaje działalności, jednostki
czy projekty, co umożliwia – na etapie planowania – określenie wymaganego
zwrotu na kapitale, z którego to zwrotu jednostki będą rozliczane. Suma
wszystkich pojedynczych kwot alokowanego kapitału nie może przekraczać
54
Jednak z uwagi na różne ograniczenia, a przede wszystkim na dostęp do kapitału, możliwości
kapitału mogą limitować plan strategiczny lub mieć istotny wpływ na jego kształt.
55
Zaleca się, by podstawą takiej kalkulacji był kapitał ekonomiczny, ponieważ w większym stop-
niu (aniżeli np. kapitał regulacyjny) odzwierciedla rzeczywiste potrzeby kapitałowe banku wynikające
z podejmowanych przezeń działań obarczonych ryzykiem.
281
całkowitej wielkości kapitału własnego banku – ewentualnie może być od niej

mniejsza. Przyporządkowanie kapitału poszczególnym obszarom działalności
banku56 może odbywać się za pomocą różnych metod.
Metody oparte na zmienności aktywów, polegające na oszacowaniu poten-
cjalnych strat, jakie mogą być poniesione w wyniku niekorzystnych zmian war-
tości aktywów (z uwagi na ponoszone ryzyko kredytowe czy rynkowe),
wykazują wyraźną orientację na przyszłość. Ryzyko oceniane jest dla poszcze-
gólnych składników na podstawie statystycznych analiz zmienności (z wyko-
rzystaniem techniki tzw. wartości narażonej na ryzyko, VAR), a następnie
sumowane. Kapitał zostaje przyporządkowany poszczególnym obszarom dzia-
łalności w takiej wysokości, by pokrył potencjalne straty, na które są one nara-
żone. Wynika z tego, że im bardziej ryzykowne inwestycje będą dokonywane
w danym obszarze, tym większa kwota kapitału na pokrycie ryzyka zostanie
mu przyporządkowana.
Metody oparte na zmienności zysków polegają na oszacowaniu wielkości
zysków zagrożonych (EaR)57 w poszczególnych obszarach działalności banku
i na alokowaniu na tej podstawie odpowiedniej wielkości kapitału własnego na
te obszary, proporcjonalnie do wielkości kapitału na pokrycie ryzyka liczonego
na podstawie wzoru:
kapitał na pokrycie ryzyka zyski zagrożone ,

=
(kapitał ekonomiczny) stopa % wolna od ryzyka
gdzie odzwierciedleniem stopy procentowej wolnej od ryzyka może być opro-

centowanie papierów skarbowych: bonów, obligacji. Wskaźnik ten informuje
o wielkości kapitału, który powinien zostać zainwestowany po stopie wolnej od
ryzyka, aby uzyskać zyski o określonej wielkości (kompensujące potencjalny
spadek zysków).
Właściwa alokacja kapitału wpływa na poprawę jego rentowności, a tym
samym wyników banku mierzonych za pomocą wewnętrznych i zewnętrznych
wskaźników bankowych. Bank, wybierając metodę dla siebie, musi uwzględ-
56
Więcej na ten temat zob. w: [Matten, 2000].
57
Zyski zagrożone EaR (earnings-at-risk) definiuje się jako pewną liczbę (k) odchyleń standardowych
rozkładu zysków (ew. przychodów) banku. Zyski zagrożone muszą odpowiadać kwocie oczekiwanych
zysków, z których kierownictwo banku gotowe byłoby w dowolnym okresie i przy danym poziomie
ufności zrezygnować, nie obawiając się o konieczność zmiany planów działalności. Suma zysków za-
grożonych w poszczególnych obszarach działalności z reguły nie jest równa sumie zysków zagrożonych
dla całego banku. Dlatego konieczne jest obliczenie wpływu zysków każdego obszaru na ogólne zyski
banku (wskaźników korelacji), a następnie pomnożenie odpowiednich zysków zagrożonych przez
wskaźniki korelacji.
282
nić czynniki ograniczające jego działalność oraz trudności, jakie może przyspo-
rzyć stosowanie tego modelu w praktyce. Błędna alokacja kapitału prowadzi
do błędnych obliczeń rentowności kapitału, a to z kolei do niewłaściwej oceny
wartości, jaką dla banku przedstawiają różne działania. Alokacja kapitału na
poszczególne obszary działalności powinna odbywać się zgodnie z cyklem pla-
nowania w banku. Punktem wyjścia do rozpoczęcia nowego procesu alokacji
kapitałów staje się zatem roczny pomiar wyników osiągniętych z zaangażo-
wanego – w ramach poszczególnych obszarów działalności – kapitału.
Innym problemem przy ocenie rentowności jest właściwe określenie kosztu
kapitału oraz zasad jego różnicowania. Koszt kapitału można określić jako
minimalny dochód (rentowność), jaki powinien zapewnić bank, aby usatys-
fakcjonować inwestorów. Jednak bank musi dążyć do wypracowania wyższej
rentowności niż koszt kapitału, ponieważ w przeciwnym razie nie zwiększy
wartości dla akcjonariuszy (o czym była już mowa przy kwestii tworzenia war-
tości i jej pomiaru, np. za pomocą metodyki EVA). Z reguły wymaga się wyższej
rentowności z tej działalności banku (inwestycji), która charakteryzuje się dużą
zmiennością zysków. Dlatego też koszt kapitału dla poszczególnych obszarów
działalności powinien być zróżnicowany. Zastosowanie tego samego kosztu
w całym banku prowadzi do preferowania działalności charakteryzującej się
większym ryzykiem.
Koszty kapitału własnego mogą być liczone przy wykorzystaniu modelu
wyceny aktywów kapitałowych łączącym ryzyko ze zwrotem nakładów (Capital-
-Asset-Pricing-Model – CAPM). Model ten opiera się na analizach statystycznych
i stwierdza, że oczekiwany zwrot z inwestycji jest proporcjonalny do ryzyka
albo niepewności związanej z tym zwrotem. Można go wyrazić wzorem58 :
Rs = Rf + β * (Rm – Rf),
gdzie: Rs – wymagana rentowność inwestycji, Rf – stopa procentowa zwrotu wolna
od ryzyka, Rm – przeciętna stopa zwrotu z inwestycji obciążonej ryzykiem,
np. z akcji, β – współczynnik określający wielkość ryzyka inwestycyjnego
(związanego z czynnikami makroekonomicznymi oddziałującymi na rentow-
ność banku, np. ryzyko polityczne, stopy procentowej, cenowe, walutowe)59,
58
Więcej na ten temat zob. w: [Matten, 2000, s. 110–127].
59
Współczynnik β to współczynnik korelacji między daną inwestycją a rynkiem pomnożony przez
(odchylenie standardowe inwestycji/odchylenie standardowe dla rynku). Współczynnik β jest tym wyższy,
im wyższe jest związane z inwestycją czy prowadzoną działalnością ryzyko. Gdy β = 1, wówczas cena
akcji będzie się zachowywać tak, jak wskazują zmiany na rynku, natomiast akcja z β = 2 będzie agre-
sywnie reagować na zmiany wartości na rynku: przy zmianie wartości indeksu rynkowego o 1% cena
akcji zmieni się o 2%.
283
Katarzyna Kochaniak
(Rm – Rf) – premia za ryzyko, której ponad stopę procentową wolną od ryzyka
oczekuje inwestor aktywny na ryzykownym rynku akcji (z uwagi na to, że jej
wysokość jest silnie uzależniona od wahań na rynku akcji, jej oszacowania
obejmują długie okresy, nawet dwudziestoletnie); premia za ryzyko giełdowe
wynosi z reguły około 5% (Stany Zjednoczone i Wielka Brytania), w krajach
Europy kontynentalnej jest ona nieco niższa i wynosi około 4%.
Przy zastosowaniu modelu CAPM w określeniu kosztów kapitału dla po-
szczególnych obszarów działalności banku pojawia się problem z bezpośrednim
określeniem właściwych współczynników β. Bank może starać się wyznaczyć
na podstawie danych historycznych własne współczynniki β60 albo dobrać od-
powiednio i wykorzystać wskaźniki publikowane przez serwisy danych o rynku
czy działy analiz banków inwestycyjnych i domów maklerskich, co jest zdecy-
dowanie prostsze.
4.3.3. Kapitał wewnętrzny w procesie zarządzania ryzykiem
Pojęcie kapitału wewnętrznego wprowadzono w II Filarze Nowej Umowy Ka-

pitałowej i łączy ono problematykę zarządzania ryzykiem z zarządzaniem
kapitałem banku. Obowiązkiem każdej instytucji kredytowej jest posiadanie
kapitałów adekwatnych do rozmiarów prowadzonej działalności oraz skali
i złożoności związanego z nią ryzyka [Ustawa Prawo bankowe, 1997, art. 126,
128]. W praktyce oznacza to rozróżnianie trzech następujących kategorii:

kapitału księgowego – obliczanego zgodnie z obowiązującymi zasadami
rachunkowości i rejestrowanego w pasywach bilansów,

kapitału regulacyjnego (funduszy własnych) – szacowanego według me-
todyki określonej przez Komisję Nadzoru Finansowego, zabezpieczającego
banki przed najistotniejszymi, powszechnie występującymi rodzajami ryzyka,

kapitału wewnętrznego – ustalanego indywidualnie przez każdy pod-
miot w celu pokrycia pełnej ekspozycji na ryzyko.
Kapitał wewnętrzny służy do pokrywania założonego poziomu nieoczeki-
wanych61 strat w określonym horyzoncie czasowym. Odzwierciedla realne
60
Na przykład, obliczając koszt kapitału dla poszczególnych obszarów działalności banku, można
wykorzystać zależność między zmiennością dochodów a współczynnikiem β i wyliczyć oczekiwaną
stopę zwrotu. Zależność ta została ustalona w wyniku badania korelacji między zmiennością dochodów
a zaobserwowanymi wielkościami współczynników β dla dużej liczby banków. Jak stwierdził Chris
Matten, korelacja między nimi wyniosła 0,92. Przeprowadzona analiza regresji doprowadziła do okre-
ślenia równania do wyliczenia współczynnika β [Matten, 2000, s. 115–116].
61
Oczekiwane straty pokrywane są rezerwami tworzonymi przez banki.
284
ryzyko ekonomiczne banku oraz kształtuje się pod wpływem bieżącej i przyszłej
oceny adekwatności kapitałowej, uwzględniającej skrajnie trudne warunki dzia-
łania. Nie jest on zatem tożsamy z funduszami własnymi, ujmowanymi w formule
współczynnika wypłacalności. Kapitał wewnętrzny wyznaczają prowadzone
w bankach analizy istotności ryzyka i przyjęte zasady jego alokacji.
Podstawowym mechanizmem w zakresie dostosowania poziomu kapitału
wewnętrznego do specyfiki, skali i złożoności działalności banku jest proces
szacowania, gromadzenia i utrzymywania kapitału wewnętrznego (Internal
Capital Adequacy Assessment Process – ICAAP) [Ustawa Prawo bankowe, 1997,
art. 128]. Poszczególne jego etapy zaprezentowano na rysunku 4.2.
ja
ac
1.
eg
Ide
gr
nt
ia
yf
iar
ika
m
cja
Po
2.
ie
an
3.
w
Al
ro
ok
ito
ac
on
ja
M
4.
Rysunek 4.2. Proces szacowania i utrzymywania kapitału

Źródło: KPMG: Proces oceny adekwatności kapitału wewnętrznego – ICAAP (www.kpmg.pl).
Pomiar ryzyka stanowi kluczowy element procesu ICAAP. Testowanie warun-

ków skrajnych pozwala ocenić ekspozycję w sytuacji zajścia zdarzeń szokowych.
Agregacja służy ocenie pełnej ekspozycji banku na ryzyko. Kapitał przypisuje
się poszczególnym jednostkom biznesowym. Taka alokacja umożliwia limito-
wanie generowanego przez nie ryzyka oraz ustalanie oczekiwanych stóp zwrotu
z prowadzonej przez nie działalności. Monitorowanie polega na kontrolowa-
niu spójności profilu ryzyka banku z wyznaczonym uprzednio limitem.
ICAAP pozwala określić:

pożądaną wartość kapitału przy uwzględnieniu czynników:
-- wewnętrznych (np. akceptowanego poziomu ryzyka, oczekiwanej stopy
zwrotu z kapitału),
285
Katarzyna Kochaniak
-- zewnętrznych (np. istotności kapitału banku dla inwestorów oraz agencji

ratingowych),

optymalną jego strukturę, związaną ze zróżnicowaną jakością poszcze-
gólnych składników kapitału,

plan działania w sytuacji nieosiągnięcia poziomu przewyższającego
przyjęte minimum,

jednostki organizacyjne banku ponoszące odpowiedzialność za zarzą-
dzanie kapitałem,

metody obliczania wymogów kapitałowych,

sposób korygowania polityki zarządzania kapitałem.
Kluczową częścią procesu ICCAP jest wskazanie wartości kapitału we-
wnętrznego w drodze przekształcenia zidentyfikowanej ekspozycji na ryzyko
w wymogi kapitałowe. Osiąga się to poprzez:

identyfikację wszelkich istotnych rodzajów ryzyka,

pomiar bieżącej i przyszłej ekspozycji na ryzyko, przy zastosowaniu m.in.
testów warunków skrajnych62,

obliczenie kapitału wewnętrznego (uwzględniającego zarówno bieżącą
ekspozycję na ryzyko, jak i ryzyko oszacowane za pomocą stress-testów oraz
ryzyko modelu),

porównanie niezbędnego kapitału z kapitałem pozostającym do dyspo-
zycji banku.
Przypadki utrzymywania kapitału wewnętrznego przewyższającego sumę
wymogów kapitałowych z tytułu poszczególnych rodzajów ryzyka oraz wy-
mogów kapitałowych z tytułu przekroczenia limitów i naruszenia norm okre-
ślonych w Ustawie Prawo bankowe spowodowane są:

nieuwzględnieniem pełnej ekspozycji na te rodzaje ryzyka, dla których
szacuje się minimalne wymogi kapitałowe (np. ryzyko operacyjne),

identyfikowaniem innych kategorii ryzyka, niepodlegających ujęciu w wy-
mogach kapitałowych (np. ryzyko stopy procentowej w portfelu bankowym,
płynności, reputacji).
Kapitał wewnętrzny obejmuje zatem wszystkie istotne dla banku rodzaje
ryzyka, np: ryzyko koncentracji, ryzyko stopy procentowej w portfelu banko-
wym, ryzyko płynności, ryzyko reputacji, ryzyko modeli, ryzyko strategiczne,
ryzyko kapitałowe, ryzyko cyklu gospodarczego, ryzyko transferowe, ryzyko
62
Mają one na celu analizę wpływu czynników nietypowych i występujących sporadycznie na
sytuację banku. Przeprowadza się je za pomocą: analizy wrażliwości (ocenia się skutki zmiany jednego
czynnika – stopy procentowej, kursu walutowego, cen) i testów scenariuszowych (szacujących skutki
jednoczesnej zmiany wielu czynników). Założone zmiany powinny być skrajnie negatywne, lecz realne.
286
warunków skrajnych [Adekwatność kapitału..., 2007]. Metodyka szacowania

kapitału wewnętrznego uzależniona jest od skali i specyfiki działalności banku.
Rozróżnia się podejścia, które określają pożądaną jego wartość:

jako sumę minimalnych wymogów kapitałowych i kwoty niezbędnej do
pokrycia pozostałych rodzajów ryzyka; ze względu na prostotę tej metody sto-
sują ją głównie małe banki; proces obliczeniowy składa się z następujących
etapów:
--oceny wielkości niezbędnego dodatkowego kapitału potrzebnego do
pokrycia ryzyka nieujętego (bądź nieujętego w pełni) w wymogach kapi-
tałowych63,
--oceny nadwyżki kapitału, która nie znajdzie zastosowania do pokrycia
ryzyka, lecz została określona przez minimalne wymogi kapitałowe64 ;
na podstawie metody bloków składowych, przyjmującej w momencie
rozpoczęcia analizy zerowy poziom kapitału wewnętrznego; wskazuje się jego
kwotę potrzebną do pokrycia ryzyka występującego w banku, przy założeniu
zaistnienia warunków skrajnych (czyli najgorszego, lecz prawdopodobnego
scenariusza niekorzystnych zmian); ujmuje się wszystkie istotne rodzaje ryzyka,
także te, dla których szacowane są minimalne wymogi kapitałowe;
za pomocą metody odgórnej, polegającej na aktualizacji poziomu zgro-
madzonego już kapitału wewnętrznego, który alokuje się na poszczególne
rodzaje ryzyka, określając przy tym akceptowany ich poziom; jeżeli kapitał
okazuje się niewystarczający, to zwiększa się jego wartość lub ogranicza ekspo-
zycję na ryzyko, a zatem kapitał wewnętrzny pełni tu funkcję narzędzia limitu-
jącego ryzyko, uwzględniając przy tym możliwości zwiększania jego wartości;
za pomocą zaawansowanych metod ilościowych, w drodze szacowania
kapitału ekonomicznego; otrzymane wartości miar ryzyka podlegają przekształ-
ceniu w kwoty kapitału; modele kapitału ekonomicznego zapewniają precyzję
prowadzonych obliczeń, uwzględniając korelację pomiędzy transakcjami,
portfelami i rodzajami ryzyka; przy znacznym zdywersyfikowaniu portfela
63
Przykładowo: dla ryzyka koncentracji kredytowej – narzut kapitałowy stanowi ustalona procen-
towo część nadwyżki koncentracji ponad przyjęty w banku wewnętrzny limit koncentracji dużych
zaangażowań; dla ryzyka koncentracji branżowej – narzut kapitałowy określa część nadwyżki koncen-
tracji branżowej ponad przyjęty w banku wewnętrzny jej limit; dla ryzyka koncentracji ekspozycji
o takim samym zabezpieczeniu – narzut kapitałowy ustala się jako część nadwyżki takich ekspozycji
ponad wewnętrzny limit banku; dla ryzyka płynności – narzut kapitałowy stanowi określona część akty-
wów ważonych ryzykiem, w sytuacji przekroczenia granicznej wartości wybranego wskaźnika płynności
(aktywa płynne/aktywa ogółem lub osad/baza depozytowa).
64
W efekcie zastosowania testów warunków skrajnych określa się kwotę niemożliwego do aloko-
wania kapitału.
287
Katarzyna Kochaniak
(np. kredytów detalicznych) poziom kapitału ekonomicznego może zatem być

niższy niż w przypadku jego nieistotnego zróżnicowania (np. kredytów korpo-
racyjnych).
Należy zauważyć, iż niewypracowanie dotąd jednoznacznych i precyzyj-
nych uregulowań w zakresie zarządzania kapitałem wewnętrznym skłania do
tworzenia w bankach własnych, wewnętrznych podręczników postępowania.
Indywidualnie opracowywane procedury cechują jednak istotne rozbieżności
już na etapie interpretowania pojęć (np. nieoczekiwanej straty), prowadząc do
różnic w metodyce obliczania wartości ekonomicznych. Przykład 4.2 przedsta-
wia wdrożenie ICAAP w BRE Banku [Thor, Witkowski, 2008].
Przykład 4.2. Przygotowanie BRE Banku S.A. do wdrożenia procesu

ICAAP
BRE Bank przygotował się do wdrożenia procesu ICAAP, realizując etapowy projekt,
w ramach którego znalazły się:
przygotowanie proformy dokumentu ICAAP,
opracowanie katalogu rodzajów ryzyka związanych z działalnością banku
wraz z określeniem ich definicji,
opracowanie definicji ryzyka istotnego,
metodyka szacowania kapitału na trudno mierzalne rodzaje ryzyka,
opracowanie narzędzia identyfikacji i oceny istotności ryzyka – karty ryzyka
oraz instrukcji jej wypełniania,
warsztaty dla jednostek banku oraz spółek grupy z zakresu wypełniania karty
ryzyka,
opracowanie dokumentu opisującego proces ICCAP.
Prawidłowość działań podejmowanych przez bank w zakresie zarządzania

kapitałem wewnętrznym podlega kontroli Komisji Nadzoru Finansowego, która
prowadzona jest w ramach kompleksowego procesu badania i oceny nad-
zorczej (Supervisory Review and Evaluation Process – SREP). Poszczególne jego
etapy zaprezentowano na rysunku 4.3.
Etapy procesu SREP odnoszą się do sfery zarządzania zarówno ryzykiem,
jak i kapitałem wewnętrznym. Instytucja nadzorcza zobowiązana jest poin-
formować bank o wynikach przeprowadzonej kontroli, a zidentyfikowane
problemy poddać wspólnemu omówieniu. Uwzględnienie uwag i zaleceń nad-
zorczych w procesie ICAAP sprzyja jego doskonaleniu oraz pozytywnemu
ocenianiu przez KNF. Jeżeli jednak Komisja nie jest przekonana o adekwatności
ICAAP do profilu ryzyka i działalności banku, może zastosować działania nad-
288
zorcze, w tym dodatkowy wymóg kapitałowy. Ocena profilu ryzyka banku

realizowana jest zarówno „na miejscu”, podczas inspekcji kompleksowych i pro-
blemowych, jak i „zza biurka”, opierając się na sprawozdawczości i innych
źródłach informacji. Istotnym jej elementem jest analiza porównawcza z grupą
instytucji cechujących się działalnością prowadzoną na podobną skalę i o zbli-
żonym profilu ryzyka. Proces SREP obejmuje wszystkie istotne dla banku rodzaje
ryzyka. Jednak to bank w swoim procesie ICAAP jest zobowiązany do określe-
nia – wraz z uzasadnieniem – listy rodzajów ryzyka, które mogą mieć istotny
wpływ na jego wyniki i kapitał (niezależnie od tego, czy są one mierzalne, czy
nie). Nadzór poddaje weryfikacji listę opracowaną przez bank, używając wła-
snego systemu oceny ryzyka i zalecając ewentualną korektę bankowego ICAAP.
Podejście to wymaga zatem indywidualnego potraktowania każdej instytucji.
Ocena zgodności działania banku z przepisami prawa dokonywana jest „zza
biurka” oraz podczas inspekcji. Ostatni etap procesu SREP realizowany jest
w przypadku zidentyfikowania słabości i łamania prawa poprzez odpowiednie
działania nadzorcze (m.in. zalecenia), mające na celu zmobilizowanie banków do:

utrzymywania funduszy własnych i/lub kapitału podstawowego powyżej
minimalnych wymogów kapitałowych obliczonych w Filarze I lub poprawy
jakości funduszy własnych,

usunięcia nieprawidłowości, poprawy kontroli wewnętrznej i systemu
zarządzania ryzykiem,

zwiększania wartości tworzonych rezerw celowych/odpisów aktualizują-
cych wartość wybranych aktywów,

ograniczenia określonych rodzajów działalności operacyjnej lub sieci
placówek,

ograniczenia ryzyka w ich działalności i systemach operacyjnych.
Identyfikacja, przegląd i ocena profilu i narzędzi ograniczania ryzyka
Przegląd i ocena ICAAP
Przegląd i ocena wyników ICAAP w odniesieniu do oceny profilu i narzędzi ograniczania

ryzyka
Ocena zgodności funkcjonowania banku z przepisami dotyczącymi działalności banko-
wej i bieżącego monitorowania tej zgodności
Identyfikacja słabości i nieprawidłowości w zakresie kapitału wewnętrznego, regula-
cyjnego oraz podejmowanie niezbędnych działań nadzorczych
Rysunek 4.3. Etapy procesu badania i oceny nadzorczej SREP

Źródło: [Drugi Filar..., 2005].
289
Katarzyna Kochaniak
Banki powiadamiane są bezzwłocznie o podjętych przez Komisję Nadzoru

Finansowego działaniach nadzorczych. ICAAP oraz SREP wspólnie tworzą
proces analizy nadzorczej (Supervisory Review Process – SRP), odnoszący się
zarówno do kapitału wewnętrznego, zarządzania ryzykiem, jak i do zgodności
z obowiązującymi wymogami kapitałowymi. Poszczególne etapy procesu SRP
(zależności między ICAAP a SREP) zaprezentowano na rysunku 4.4.
Supervisory Review Process (SRP)
Bank Nadzorca
ICAAP SREP
Identyfikacja i pomiar ryzyka

Identyfikacja, przegląd i określenie
Identyfikacja działań służących czynników ryzyka i kontroli
ograniczeniu ryzyka
Zarządzanie wewnętrzne
Nadzór zewnętrzny
dialog
Identyfikacja wartości i jakości Przegląd i ocena ICAAP
kapitału wewnętrznego
w zależności od profilu ryzyka,
strategii i planowanej działalności
Ocena zgodności z minimalnymi
wyzwanie wymogami kapitałowymi
Określenie wartości kapitału we-

wnętrznego i jego ocena SREP – wnioski
ICAAP ICAAP Zestaw

– w pełni – nie w pełni dostępnych
zadowalające zadowalające działań
rezultaty rezultaty
Minimalny
kapitał
regulacyjny
(Filar I) Właściwe
Dodatkowy wymagania Organizacja Ograniczenie Ograniczenie
Rezerwy
kapitał dotyczące i kontrola działalności ryzyka
(Filar II) funduszy wł.
Kapitał i dostępne źródła

finansowania
Rysunek 4.4. Proces analizy nadzorczej SRP i jego elementy
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [ICAAP in Europe, 2011].
290
Celem procesu SRP jest zapewnienie:

transparentności procesu zarządzania ryzykiem w bankach oraz jedno-
znaczności wskazówek udzielanych przez władze nadzorcze w zakresie poprawy
jego jakości,

zgodności poglądów regulatorów oraz banków na temat niezbędnego
wyposażenia kapitałowego.
Władze nadzorcze wielu europejskich państw dostrzegły konieczność inte-
gracji ICAAP z procesem zarządzania bankiem. Część z nich (np. w Niemczech,
Belgii, Holandii) wskazała swoim instytucjom preferowane modele oraz po-
dejścia do wyznaczania kapitału wewnętrznego i określania dostępnych źródeł
finansowania. Są one zazwyczaj przekazywane podczas prowadzonych dzia-
łań kontrolnych. Należy jednak zauważyć, iż nadmierna aktywność regulatorów
może negatywne oddziaływać na banki, narzucając im choćby określone kie-
runki rozwoju. Wskazana na rysunku 4.4 potrzeba dialogu pomaga zatem
poznać i zrozumieć wzajemne oczekiwania, prowadząc do poprawy bezpieczeń-
stwa funkcjonowania pojedynczych instytucji kredytowych oraz całego sektora.
4.3.4. Współczynnik wypłacalności jako nadzorcza miara

adekwatności kapitałowej
Współczynnik wypłacalności (nazywany także współczynnikiem adekwatności

kapitałowej) jest jedną z najważniejszych miar nadzorczych w działalności in-
stytucji kredytowych. Zgodnie z Nową Umową Kapitałową – Bazylea II stanowi
on relację kapitału regulacyjnego do aktywów ważonych ryzykiem, a jego war-
tość nie powinna być niższa niż 8%. Taka konstrukcja wynika bezpośrednio
z funkcji ochronnej, jaką pełni kapitał własny. Współczynnik wypłacalności
informuje więc, w jakiej części straty z tytułu ekspozycji obciążonych ryzykiem
mogą być przez ten kapitał zaabsorbowane.
Postanowienia Nowej Umowy Kapitałowej zostały wprowadzone do systemu
prawnego Unii Europejskiej poprzez dyrektywy w sprawie adekwatności kapi-
tałowej, określane wspólnym terminem CRD (Capital Requirements Directive),
które weszły w życie 1 stycznia 2007 roku [Dyrektywa 2006/48/WE; Dyrektywa
2006/49/WE].
Konsekwencje kryzysu finansowego przyczyniły się do nowelizacji NUK
i uchwalenia zmian we wspomnianych dyrektywach65 wprowadzonych przez
65
Zmiany w CRD nie są w pełni zbieżne ze zmianami wprowadzanymi w NUK.
291
CRD II66 (obowiązujących od 1 stycznia 2011 r.) oraz CRD III67 (zasadnicza
część postanowień powinna była zostać wprowadzona w krajach członkow-
skich do 31 grudnia 2011 r.; niektóre z nich, m.in. te dotyczące zmian zasad
polityki wynagrodzeń, obowiązują od 1 stycznia 2011 r.). W dyrektywach CRD
zawarto tak zwane „opcje narodowe”, których istota polega na pozostawieniu
pewnych szczegółowych rozwiązań w gestii krajowych organów nadzoru, przy
czym regulacje wewnętrzne mogą łagodzić bądź zaostrzać oryginalne regulacje
bazylejskie. W trakcie prac nad poprawkami do omówionych dokumentów
w ramach G-20 rozpoczęto rozmowy na temat nowego kształtu standardów
ostrożnościowych, który mógłby przyczynić się do wzmocnienia stabilności
finansowej w skali międzynarodowej. W rezultacie w listopadzie 2010 roku na
szczycie w Seulu członkowie G-20 złożyli wspólną deklarację przyjęcia nowych
rozwiązań zaproponowanych przez Bazylejski Komitet Nadzoru Bankowego
(Umowa Kapitałowa – Bazylea III). Ich implementacja (na mocy znajdującej
się w fazie konsultacji dyrektywy CRD IV) ma zostać przeprowadzona w kra-
jach Unii Europejskiej w okresie od 1 stycznia 2013 do 1 stycznia 2019 roku68.
Obowiązująca wciąż uaktualniona wersja Nowej Umowy Kapitałowej oparta
jest na trzech filarach, dotyczących w kolejności takich zagadnień, jak:

zasady szacowania wymogów kapitałowych z tytułu ryzyka kredytowego,
rynkowego i operacyjnego,

proces analizy nadzorczej (właściwe organy nadzoru powinny czuwać
nad prawidłowym przebiegiem procesu szacowania adekwatności kapitałowej
przez poszczególne instytucje kredytowe, natomiast kapitał utrzymywany
przez wspomniane instytucje powinien być dostosowany do profilu podejmo-
wanego przez nie ryzyka),

dyscyplina rynkowa (określenie zakresu ujawnień wymaganych od in-
stytucji kredytowych w ramach metod oceny ryzyka i szacowania wymogów
kapitałowych).
66
Terminem tym określa się trzy dyrektywy zmieniające CRD [Dyrektywa Komisji 2009/27/WE;
Dyrektywa Komisji 2009/83/WE; Dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady 2009/111 WE]. Podjęte
w nich kwestie to m.in.: bardziej restrykcyjny sposób definiowania funduszy podstawowych, włączenie
ekspozycji wobec podmiotów finansowych do 25%-owego progu koncentracji, utworzenie kolegiów
nadzorczych dla grup bankowych działających w różnych krajach, bardziej restrykcyjne zasady zarzą-
dzania płynnością (w większym stopniu oparte na analizie scenariuszy), techniczne zmiany w zakresie
kalkulacji wymogów kapitałowych dla księgi bankowej.
67
Mowa tu o Dyrektywie Parlamentu Europejskiego i Rady 2010/76/UE.
68
W Stanach Zjednoczonych postanowienia Umowy Kapitałowej – Bazylea III wprowadzono na
mocy Dodd–Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act (Public Law 111–203, 21st July, 2010).
Chociaż cele Bazylei III i wspomnianej ustawy są podobne, obydwa dokumenty różnią się w kwestiach
dotyczących wymogów kapitałowych i okresu implementacji najważniejszych postanowień.
292
Zasady konstrukcji współczynnika wypłacalności (Filar I i II) omówiono

w części drugiej i trzeciej dokumentu, w części drugiej określono też sposób
kalkulacji współczynnika przy uwzględnieniu podstawowych rodzajów ryzyka
w działalności instytucji kredytowych (objętych Filarem I): aktywa ważone
ryzykiem zdefiniowano jako sumę iloczynu wymogów kapitałowych z tytułu
ryzyka rynkowego i operacyjnego i liczby 12,5 oraz aktywów ważonych ryzy-
kiem kredytowym:
współczynnik kapitał regulacyjny

= .
wypłacalności (wymóg kapit. z tyt. ryzyka rynkowego i operacyjnego) ×
× 12,5 + aktywa ważone ryzykiem kredytowym
Kapitał regulacyjny składa się z trzech kategorii („warstw”) funduszy.

1. Kategoria 1 (Core Capital, Basic Equity, Tier 1), która powinna stanowić
co najmniej 50% bazy kapitałowej, a jej stosunek do aktywów ważonych ryzy-
kiem nie powinien być mniejszy niż 4%, w tym:
-- w pełni opłacony i zarejestrowany kapitał zakładowy (akcje zwykłe69
oraz niekumulacyjne uprzywilejowane instrumenty hybrydowe o nieozna-
czonym terminie wykupu, z wyłączeniem kumulacyjnych uprzywilejowanych
instrumentów hybrydowych70),
-- ujawnione rezerwy.
2. Kategoria 2 (Supplementary Capital, Tier 2), której wartość nie może
przekroczyć 100% funduszy kategorii 1, obejmująca:
-- rezerwy nieujawnione,
-- rezerwy z tytułu przeszacowania aktywów,
-- rezerwy ogólne na niezidentyfikowane straty; rezerwy te mogą być
włączone do funduszy kategorii 2 w kwocie nieprzekraczającej 1,25 punktu
procentowego aktywów ważonych ryzykiem (jeśli bank stosuje podejście stan-
dardowe przy wyznaczaniu wymogów kapitałowych z tytułu ryzyka kredy-
towego) lub 0,6 punktu procentowego aktywów ważonych ryzykiem (jeżeli
bank stosuje metodę ratingów wewnętrznych),
69
Stosunek wartości akcji zwykłych do aktywów ważonych ryzykiem (minimum common equity
capital ratio) nie powinien być niższy niż 2%. Proporcja ta nie jest sformułowana wprost, lecz wynika
z konieczności utrzymywania na poziomie 8% sumy Tier 1, Tier 2 i Tier 3 w relacji do aktywów ważo-
nych ryzykiem i z proporcji pomiędzy składnikami Tier 1, Tier 2 i Tier 3.
70
Chodzi tu o instrumenty zobowiązujące spółkę do wypłaty w pierwszej kolejności dywidendy
za okres, w którym spółka nie osiągnęła zysków. Dyrektywa CRD II znacznie ograniczyła zakres instru-
mentów hybrydowych, które mogą być zaliczane do funduszy kategorii 1, wprowadzając liczne warunki
ograniczające. Do instrumentów tych można zaliczyć jedynie te, których ranga jest taka sama, jak akcji
zwykłych w trakcie likwidacji, i które w pełni pokrywają straty.
293
-- instrumenty hybrydowe (łączące cechy instrumentów udziałowych

i długu), jeśli mogą służyć finansowaniu strat bez wszczynania postępowania
likwidacyjnego; prócz kumulacyjnych uprzywilejowanych instrumentów hy-
brydowych o nieoznaczonym terminie wykupu do pozycji tej mogą być zali-
czane pewne szczególne typy instrumentów hybrydowych, charakterystyczne
dla niektórych krajów),
-- dług podporządkowany (z co najmniej 5-letnim terminem wykupu,
służący absorpcji strat tylko w sytuacji rozpoczęcia postępowania likwidacyj-
nego), w kwocie równej maksymalnie 50% funduszy kategorii 1.
3. Kategoria 3 (Tier 3), stanowiąca nie więcej niż 250% funduszy kategorii 1:
-- krótkoterminowy dług podporządkowany na pokrycie ryzyka rynko-
wego, spełniający określone warunki.
Omówione kategorie należy pomniejszyć o:

kategoria 1: wartość firmy oraz wynikające z sekurytyzacji zwiększenia
kapitału własnego (np. oczekiwane przyszłe dochody z sekurytyzacji odzwier-
ciedlone w kapitale regulacyjnym: expected future margin income – FMI),

kategoria 1 i 2: inwestycje w podmioty zależne niepodlegające konsoli-
dacji (50%-owe pomniejszenia dotyczą obydwu kategorii).
Ze względu na to, że źródłem ryzyka są pozycje zarówno bilansowe, jak
i pozabilansowe, kalkulacja wymogów kapitałowych związanych z pozycjami
pozabilansowymi wymaga dokonania:
w przypadku wymogów kapitałowych z tytułu ryzyka kredytowego –
konwersji pozycji pozabilansowych na ich bilansowe ekwiwalenty z zastoso-
waniem odpowiednich współczynników konwersji (credit conversion factors
– CCFs),
w przypadku wymogów kapitałowych z tytułu ryzyka rynkowego – de-
kompozycji pozycji pozabilansowych na hipotetyczne pozycje bilansowe
(dekompozycja ekspozycji związanych z instrumentami pochodnymi powinna
odbywać się na podstawie wyceny aktywów bazowych) [International Conver-
gence..., 2006, s. 12, 26, 177].
Zgodnie z normami bazylejskimi w celu wyznaczenia sumy aktywów
ważonych ryzykiem kredytowym poszczególne ekspozycje powinny zostać
przypisane do jednej z siedmiu klas ryzyka71, a następnie pomnożone przez
odpowiednie wagi ryzyka oszacowane za pomocą następujących metod:
71
Wyróżniamy: 1) ekspozycje lub ekspozycje warunkowe wobec rządów i banków centralnych;
2) ekspozycje lub ekspozycje warunkowe wobec instytucji; 3) ekspozycje lub ekspozycje warunkowe
wobec przedsiębiorców; 4) ekspozycje detaliczne lub warunkowe ekspozycje detaliczne; 5) ekspozycje
kapitałowe; 6) pozycje sekurytyzacyjne; 7) inne aktywa niebędące ekspozycjami kredytowymi.
294

metody standardowej (standarised approach) – poszczególnym ekspozy-
cjom wyrażonym w kwocie netto (po potrąceniu odpowiednich odpisów na
rezerwy) zostają przyporządkowane takie wagi ryzyka kredytowego, które
wynikają z ocen ratingowych nadawanych przez zewnętrzne, spełniające okre-
ślone kryteria agencje ratingowe;

podstawowej lub zaawansowanej metody wewnętrznych ratingów
(Foundation/Advanced Internal Ratings-Based Approach – IRB Approach) – wy-
magającej zgody odpowiednich organów nadzorczych72 ; w tym przypadku
ekspozycjom w momencie niewykonania zobowiązania73 (exposure at default
– EAD), ujętym w kwocie brutto, zostają przyporządkowane wagi ryzyka sta-
nowiące iloczyn liczby 12,5 oraz wymogów kapitałowych z tytułu ryzyka kre-
dytowego; wymogi te stanowią z kolei funkcję:
-- PD – prawdopodobieństwa niewykonania zobowiązania (probability of
default),
-- LGD – straty z tytułu niewykonania zobowiązania (loss given default):
stosunek straty na ekspozycji z powodu niewykonania zobowiązania do
kwoty ekspozycji w chwili niewykonania zobowiązania, przy czym strata
oznacza stratę ekonomiczną, uwzględniającą istotne skutki dyskonta oraz
istotne pośrednie i bezpośrednie koszty inkasa w ramach danej ekspozycji,
-- M – terminu zapadalności (maturity) [Adekwatność kapitału..., 2007, s. 6],
-- 12,5 – odwrotności minimalnej wartości współczynnika wypłacalności.
W metodzie podstawowej banki same dokonują szacunku parametru PD,
natomiast EAD oraz pozostałe parametry i współczynniki konwersji są określane
przez organy nadzoru, natomiast w metodzie zaawansowanej banki same wyzna-
czają wszystkie wartości wskazanych parametrów i współczynników konwersji.
Kluczowe miary ryzyka w przypadku każdej z wymienionych metod to
nieoczekiwane straty (unexpected losses – UL) i oczekiwane straty (expected
losses – EL). Wielkość utrzymywanego przez banki kapitału na ryzyko kredytowe
powinna odpowiadać stratom nieoczekiwanym. Ryzyko związane z oczeki-
72
Wydanie takiej zgody uzależnione jest od wykazania, że bank posiada system ratingu ryzyka,
który umożliwia mu przeprowadzenie pomiaru ryzyka w sposób spójny, wiarygodny i sprawdzony.
Poprzez system ratingu ryzyka rozumiemy: metody, procesy, mechanizmy kontrolne, systemy gromadze-
nia danych, systemy informatyczne wspomagające ocenę ryzyka kredytowego i nadawanie wewnętrz-
nych ratingów ryzyka, ocenę niewypłacalności klientów i szacowanie strat [Adekwatność kapitału...,
2007, s. 6].
73
Wartość tych ekspozycji musi zostać oszacowana przy uwzględnieniu dodatkowych założeń.
W prostym przypadku kredytu zakłada się, że jest to stała kwota dla każdego roku, obliczona na pod-
stawie ustalonego planu amortyzacji. W przypadku linii kredytowych i podobnych produktów odna-
wialnych EAD szacowane jest na podstawie rozkładu poziomu wykorzystania linii kredytowych przed
momentem niewykonania zobowiązania [Stephanou, Mendoga, 2005].
295
wanymi stratami odzwierciedla poziom utrzymywanych rezerw na ryzyko, dla-

tego straty te powinny zostać ujęte w rachunku funduszy własnych instytucji
kredytowych. Powyższe podejście znajduje odzwierciedlenie w konstrukcji for-
muły do wyliczania wag ryzyka – wymóg kapitałowy obejmuje jedynie nieoczeki-
waną stratę (UL) z tytułu poszczególnych ekspozycji [Adekwatność kapitału...,
2007, s. 12]. Oczekiwane straty wpływają jednak na wagi ryzyka przyporząd-
kowane ekspozycjom, dla których nastąpiło niewykonanie zobowiązania.
Metody standardowa i ratingów wewnętrznych znajdują zastosowanie
także w odniesieniu do wyznaczania kwot aktywów ważonych ryzykiem,
związanych z pozycjami sekurytyzowanymi. Zasadniczo do obliczenia kwoty
ekspozycji ważonej ryzykiem dla pozycji z zewnętrzną oceną wiarygodności
kredytowej lub dla takiej, wobec której można zastosować implikowaną ze-
wnętrzną ocenę wiarygodności kredytowej, stosuje się metodę ratingów
zewnętrznych (Ratings-Based Approach – RBA). W sytuacji braku ratingu ze-
wnętrznego powinna zostać zastosowana metoda formuły nadzorczej (Super-
visory Formula – SF; w jej przypadku waga ryzyka to większa z następujących
wartości: 7% lub waga stanowiąca funkcję Kirbr74), chyba że bank posiada
zgodę na zastosowanie metody wewnętrznych oszacowań (Internal Assessment
Approach – IAA) dla pozycji objętych programem ABCP (Asset-Backed Commer-
cial Paper) – programem emisji papierów komercyjnych zabezpieczonych akty-
wami. Jeżeli zastosowanie wspomnianych metod nie jest możliwe, a także
w przypadku pozycji sekurytyzacyjnych objętych programem ABCP i jeżeli bank
nie uzyskał zgody na stosowanie metody wewnętrznych oszacowań, przyjmuje
się wagę ryzyka równą 1250%.
Współczesne standardy bazylejskie rozróżniają sekurytyzację tradycyjną
(przeniesienie ekspozycji bazowych do jednostki specjalnego przeznaczenia
lub funduszu sekurytyzacyjnego, który emituje papiery wartościowe) i synte-
tyczną (podział na transze odbywa się poprzez zastosowanie kredytowych
instrumentów pochodnych lub gwarancji, a pula ekspozycji bazowych wykazy-
wana jest w bilansie banku inicjującego). Zgodnie z pierwotną wersją NUK,
jeśli istotna część ryzyka kredytowego związanego z pozycjami sekurytyzowa-
nymi została przeniesiona z banku inicjującego na inny podmiot, bank inicju-
jący mógł:
74
Kirbr to stosunek wartości Kirb (wymóg kapitałowy wyznaczony na podstawie metody we-
wnętrznych ratingów dla ekspozycji sekurytyzowanych, które byłyby wyznaczone, gdyby nie były pod-
dane sekurytyzacji, tj. 8% kwot ekspozycji ważonych ryzykiem powiększone o kwotę oczekiwanych
strat) do sumy ekspozycji objętych sekurytyzacją.
296
w przypadku sekurytyzacji tradycyjnej – w określonych przypadkach

wyłączyć ekspozycje, które poddano sekurytyzacji, z obliczeń kwot ekspozycji
ważonych ryzykiem oraz kwot oczekiwanych strat,
w przypadku sekurytyzacji syntetycznej – w określonych przypadkach,
jeśli do obliczania kwot ekspozycji ważonych ryzykiem bank ten wykorzy-
stywał metodę wewnętrznych ratingów, przyjąć poziom oczekiwanych strat
równy zeru.
Po dokonaniu nowelizacji dyrektywy CRD (CRD II) wspomniane zasady
dla ekspozycji poddanych sekurytyzacji tradycyjnej i syntetycznej można sto-
sować, jeśli:

istotna część ryzyka kredytowego została przetransferowana stronie trze-
ciej (przy czym określono sytuacje, jakie można uznać za transfer ryzyka, co
nie było doprecyzowane w poprzedniej wersji dyrektywy),

bank inicjujący stosuje wagę ryzyka równą 1250% wobec wszystkich
pozycji sekurytyzacyjnych, które posiada w ramach danej sekurytyzacji, lub
pomniejsza o te pozycje sekurytyzacyjne fundusze własne.
Na mocy dyrektywy CRD II wprowadzono także zapis, iż bank inny niż
bank inicjujący, bank sponsorujący lub pierwotny kredytodawca może mieć
ekspozycje na ryzyko kredytowe pozycji sekurytyzacyjnej tylko wówczas, gdy
co najmniej jeden ze wskazanych podmiotów wyraźnie ujawnił temu bankowi,
iż będzie utrzymywać na bieżąco istotny interes gospodarczy netto nie mniejszy
niż 5%75. Kolejne istotne zmiany w zakresie pozycji sekurytyzacyjnych wpro-
wadziła dyrektywa CRD III, w której zwiększono zakres ujawnień dotyczących
75
Interes gospodarczy netto oznacza: 1) utrzymanie wartości nominalnej nie mniejszej niż 5%
każdej transzy odsprzedanej lub przekazanej inwestorom; 2) w przypadku sekurytyzacji ekspozycji
odnawialnych utrzymanie przez bank inicjujący udziału wynoszącego co najmniej 5% wartości nomi-
nalnej sekurytyzowanych ekspozycji; 3) utrzymanie losowo wybranych ekspozycji wynoszących nie
mniej niż 5% wartości nominalnej sekurytyzowanych ekspozycji, jeżeli w przeciwnym wypadku ekspo-
zycje takie stałyby się przedmiotem transakcji sekurytyzacyjnej, pod warunkiem że ilość potencjalnie
sekurytyzowanych ekspozycji jest pierwotnie nie mniejsza niż 100; 4) utrzymanie transzy pierwszej
straty oraz, w razie konieczności, innych transz o takim samym lub wyższym profilu ryzyka niż transze
przekazane lub sprzedane inwestorom i których termin rozliczenia nie jest wcześniejszy niż transzy
przekazanych lub sprzedanych inwestorom, tak aby wartość utrzymania wynosiła ogółem nie mniej niż
5% wartości nominalnej sekurytyzowanych ekspozycji. Powyższe postanowienia nie mają jednak zasto-
sowania w odniesieniu do ekspozycji, które są należnościami od rządów centralnych, banków cen-
tralnych, władz lokalnych oraz instytucji, którym przypisuje się 50%-ową wagę ryzyka. W ujęciu
przedmiotowym powyższe zapisy nie mają też zastosowania do pożyczek konsorcjalnych, wierzytelności
nabytych oraz swapów ryzyka kredytowego, jeśli instrumenty te nie są używane do celów sekurytyzacji
lub zabezpieczenia sekurytyzacji. Zmiany objęły ze skutkiem natychmiastowym ekspozycje sekurytyza-
cyjne powstałe po 31 grudnia 2010 r., natomiast w stosunku do ekspozycji wcześniejszych mają zasto-
sowanie po 31 grudnia 2014 r.
297
sekurytyzacji, zdefiniowano resekurytyzację76, zaostrzono zasady kalkulowa-

nia wymogów kapitałowych dla pozycji nią objętych i wprowadzono bardziej
restrykcyjne zasady kalkulowania wymogów kapitałowych dla księgi handlo-
wej (zwiększając zakres wykorzystania testów warunków skrajnych w celu
ograniczania procykliczności)77.
Ryzyko rynkowe w umowie bazylejskiej definiowane jest jako ryzyko strat
związanych z utrzymywaniem pozycji bilansowych i pozabilansowych, wynika-
jących ze zmian cen rynkowych. Jego komponentami są ryzyko stopy procento-
wej i instrumentów kapitałowych w księdze handlowej oraz ryzyko walutowe
i ryzyko cen towarów księgi handlowej i bankowej. Księga handlowa składa się
z instrumentów i towarów utrzymywanych w celu uzyskania korzyści finanso-
wych z tytułu ich odsprzedaży oraz instrumentów zabezpieczających operacje
zaliczone do portfela handlowego (pozostałe pozycje zaliczane są do portfela
bankowego), przy czym instytucje kredytowe powinny mieć jasno określoną
politykę i procedury wyodrębniania portfela handlowego. Kalkulacja wymogu
kapitałowego z tytułu ryzyka rynkowego może się odbywać w ramach podej-
ścia standardowego, modelu wewnętrznego lub podejścia mieszanego (przy
czym zastosowanie modeli wewnętrznych wymaga uzyskania zgody władz
nadzorczych).
W podejściu standardowym wymóg kapitałowy to określony procent pozycji
niedopasowania lub skumulowanej pozycji niedopasowania w danym rodzaju
aktywów bazowych (np. w przypadku ryzyka walutowego jest to 8% pozycji
walutowej całkowitej). W podejściu uwzględniającym modele wewnętrzne
wymóg kapitałowy kalkulowany jest przy wykorzystaniu wartości narażonej
na ryzyko (VaR). Konstruując modele VaR, instytucje kredytowe mogą wykorzy-
stywać dane kwartalne lub przekształcać informacje pozyskane dla krótszego
horyzontu czasowego w zestawienia kwartalne za pomocą odpowiedniej me-
tody analitycznej przetestowanej empirycznie. Umowa bazylejska dopuszcza
przy tym różne modele VaR (np. symulacji historycznej, wariancji–kowariancji,
symulacji Monte Carlo), muszą one jednak być dostosowane do profilu ryzyka
danego podmiotu, spójne w czasie i cechować się konserwatyzmem. W przy-
padku podejścia mieszanego istnieje konieczność określenia zakresu stosowania
76
Sekurytyzacja, w przypadku której ryzyko związane z bazową pulą ekspozycji jest dzielone na
transze i co najmniej jedna z ekspozycji bazowych jest pozycją sekurytyzacyjną; sekurytyzacja ekspozycji
raz już objętych sekurytyzacją.
77
Zmiany wprowadzone dyrektywą CRD III dotyczyły także wprowadzenia zasad kalkulowania
wynagrodzeń kierownictwa wyższego szczebla, które to zasady powinny zmniejszać skłonność do po-
dejmowania nadmiernego ryzyka.
298
modeli wewnętrznych i wyodrębnienia pozycji pierwotnych, w stosunku do

których zastosowany zostanie odpowiednio algorytm standardowy i modele
wewnętrzne. Niedopuszczalne jest stosowanie obydwu podejść równocześnie
w odniesieniu do pojedynczej kategorii ryzyka.
Wymogi kapitałowe z tytułu ryzyka operacyjnego mogą być kalkulowane
na trzy sposoby, a zatem przy wykorzystaniu: metody wskaźnika podstawo-
wego (Basic Indicator Approach – BIA), metody standardowej (The Stadarised
Approach – TSA; jej wariantem jest The Alternative Standarised Approach – ASA)
i metody pomiaru zaawansowanego (Advanced Measurement Approach – AMA).
W metodzie BIA miernikiem wrażliwości instytucji na ryzyko operacyjne
jest wynik finansowy, wobec czego wymóg kapitałowy jest równy ustalonemu
procentowi (α = 15%) średniej sumy dodatnich wyników z tytułu odsetek oraz
wyników pozaodsetkowych za okres trzech lat. W metodzie TSA kalkulacja
wymogów kapitałowych dokonywana jest odrębnie dla ośmiu linii biznesowych,
którym przyporządkowane zostają określone współczynniki przeliczeniowe β:

bankowość inwestycyjna – β = 18%,

działalność dealerska – β = 18%,

detaliczna działalność brokerska – β = 12%,

bankowość komercyjna – β = 15%,

bankowość detaliczna – β = 12%,

płatności i rozliczenia – β = 18%,

usługi pośrednictwa (agencyjne) – β = 15%,

zarządzanie aktywami – β = 12%.
Dla linii tych wyznaczane są także średnie wyniki odsetkowe i pozaodset-
kowe (pod warunkiem, że są dodatnie), które w celu wyliczenia wymogu ka-
pitałowego zostają przemnożone przez odpowiednie współczynniki β. Łączny
wymóg kapitałowy z tytułu ryzyka operacyjnego stanowi sumę pojedynczych
wymogów kapitałowych kalkulowanych dla poszczególnych linii biznesowych.
Warunkiem zastosowania metody TSA jest opracowanie uzasadnionych kryte-
riów podziału działalności na poszczególne linie biznesowe oraz spełnienie
minimalnych kryteriów jakościowych dotyczących posiadania zintegrowanego
systemu zarządzania ryzykiem operacyjnym. W metodzie ASA (której zastoso-
wanie wymaga uzyskania zgody organów nadzorczych78) wymogi kapitałowe
78
Bank może uzyskać taką zgodę, jeśli spełnia kryteria dla metody standardowej, co najmniej
90% wartości wyniku powstaje w obszarze bankowości detalicznej i komercyjnej, ekspozycje kredytowe
charakteryzuje wysokie prawdopodobieństwo niewykonania zobowiązania, a wskaźnik alternatywny
zapewnia lepsze podstawy do oceny ryzyka operacyjnego [Adekwatność kapitału..., 2007, s. 18].
299
w przypadku dwóch linii biznesowych – bankowości detalicznej i komercyjnej

– nie są oparte na kalkulacji wyniku finansowego, lecz na wolumenie ekspozycji
kredytowych. Alternatywny wskaźnik dla tych linii oblicza się jako średnią dla
ostatnich trzech dwunastomiesięcznych okresów z wartości kredytów i po-
życzek w każdym roku pomnożoną przez współczynnik 0,035. Podobnie jak
w metodzie standardowej, łączny wymóg kapitałowy wyznaczany jest przez
sumowanie wymogów kapitałowych dla poszczególnych linii biznesowych.
W przypadku modeli zaawansowanych AMA instytucje kredytowe same opra-
cowują stosowne modele wewnętrzne (a ich wdrożenie wymaga uzyskania
zgody organów nadzorczych). Zwykle ostatnie z wymienionych modeli stoso-
wane są przez duże podmioty lub instytucje wyspecjalizowane, których dzia-
łalność charakteryzuje szczególnie wysokie ryzyko operacyjne [Adekwatność
kapitału..., 2007, s. 16–18; Marcinkowska, 2009, s. 269]. W praktyce najczęś
ciej stosowane warianty podejścia zaawansowanego to:

metoda pomiaru wewnętrznego (Internal Measurement Approach – IMA),

metoda rozkładu strat (Loss Distribution Approach – LDA),

metoda scenariuszowa (scenario-based AMA – sbAMA),

metoda czynników ryzyka i kontroli (Risk Drivers and Controls Approach
– RDCA), inaczej podejście na bazie karty wyników (Scorecard Approach)
[Marcinkowska, 2009, s. 274–275].
W części trzeciej NUK podkreślono kwestię odpowiedzialności zarządu za
kształtowanie procesu szacowania kapitału wewnętrznego oraz ustalanie
wytycznych w zakresie takiego rozwoju bazy kapitałowej, która koresponduje
z profilem ryzyka właściwym dla danej instytucji i zewnętrznymi czynnikami
ryzyka (w niektórych przypadkach baza ta powinna zatem przekraczać mini-
malne wymogi kapitałowe). Wspomniane obszary ryzyka (objęte Filarem II
NUK) mogą być powiązane z tymi jego rodzajami, które:

zostały uwzględnione w Filarze I (ryzyko kredytowe, rynkowe i opera-
cyjne), jednak w sposób niedostateczny (np. ryzyko koncentracji kredytów),
nie zostały uwzględnione w Filarze I (np. ryzyko stóp procentowych
księgi bankowej, ryzyko biznesowe i strategiczne),

wynikają ze zmian w środowisku zewnętrznym (takich jak fazy cyklu
koniunkturalnego).
Podpisanie Umowy Kapitałowej – Bazylea III i trwające konsultacje nad
ostatecznym kształtem dyrektywy CRD IV determinują kierunki zmian w zakresie
przyszłej formuły współczynnika wypłacalności. Zgodnie z dotychczasowymi
ustaleniami podstawowa koncepcja wyznaczania wymogów kapitałowych
300
i oparcie nadzoru na trzech filarach mają zostać zachowane, natomiast spo-

dziewane korekty będą dotyczyły:

wprowadzenia standardów płynnościowych dotyczących pokrycia środ-
ków, które mogą być wycofane w sytuacji szokowej, przez krótkoterminowe
płynne aktywa (liquidity coverage requirement – LCR) i aktywów o ograniczo-
nej płynności środkami stabilnymi (net stable funding requirement – NSFR);

zmian w sposobie definiowania funduszy regulacyjnych – dominującą
formą funduszy zaliczanych do podstawowych (Tier 1) będzie kapitał akcyjny
banku i zatrzymane zyski; instrumenty hybrydowe będą stopniowo wyłączane
z wyliczenia bazy kapitałowej; zasady wyznaczania funduszy uzupełniających
(Tier 2) zostaną uproszczone i zharmonizowane; zniesione zostanie ogranicze-
nie, że Tier 2 nie może przekraczać Tier 1; likwidacji ulegnie kategoria Tier 3;

wprowadzenia miar zapobiegających procykliczności: odpisów na re-
zerwy tworzonych na zasadzie through the cycle79, dodatkowego stałego bufora
kapitałowego o wartości 2,5% (capital conservation buffer80) i bufora antycy-
klicznego o wartości 0–2,5% (counter-cyclical buffer81);

zaostrzenia minimalnych progów adekwatności kapitałowej: minimum
common equity tier 1 ratio82 ustalono na poziomie 4,5%; minimum tier 1 ratio
podniesiono z 4% do 6%; wskaźnik sumy minimum common equity tier 1 ratio
i capital conservation buffer nie będzie mógł być niższy niż 7%83; utrzymany
zostanie dotychczasowy 8%-owy poziom współczynnika wypłacalności, jednak
79
Podejście uwzględniające cały cykl koniunkturalny. Rezerwy tworzone są poprzez określenie,
na każdą datę sprawozdawczą, zdyskontowanej wartości oczekiwanej przepływów pieniężnych z in-
strumentu finansowego w horyzoncie zapadalności instrumentu i rozpoznanie utraty wartości w przy-
padku, gdy wartość ta się obniży w wyniku wzrostu ryzyka kredytowego danej ekspozycji (Expected
Cash Flow Model). Zastosowanie wspomnianego podejścia pozwala na zmniejszenie zmienności wyniku
finansowego w przekroju cyklu koniunkturalnego [Stanowisko NBP..., 2010, s. 11].
80
Nadwyżka kapitału ponad wymóg minimalny, tworzona poprzez akumulację zysków [Stanowisko
NBP..., 2010, s. 13].
81
Jego wprowadzenie uzależnione będzie od panujących w danym systemie warunków ekono-
micznych, określonych przez pewną grupę zmiennych informujących o nadmiernym wzroście akcji
kredytowej [Stanowisko NBP..., 2010, s. 14].
82
W Bazylei II występowało pojęcie core tier 1, którego relacja do aktywów ważonych ryzykiem
nie mogła być niższa niż 2%. Bazylea III zaostrzyła standardy kapitałowe, wprowadzając pojęcie com-
mon equity tier 1. Zgodnie z dokumentami bazylejskimi common equity tier 1 stanowi sumę akcji zwy-
kłych, które spełniają odpowiednie kryteria regulacyjne, premii emisyjnych, zysków zatrzymanych,
akcji zwykłych wyemitowanych przez podmioty zależne objęte konsolidacją, korekt określonych przez
odpowiednie władze regulacyjne. Core tier 1 w znacznej części odpowiada common equity tier 1, oby-
dwa określenia różni jednak zakres dokonywanych pomniejszeń.
83
Banki, dla których wspomniana suma będzie niższa niż 7%, będą musiały liczyć się z ogranicze-
niami dotyczącymi wypłat dywidend i bonusów dla zarządu.
301
suma minimum tier 1 ratio, minimum tier 2 ratio i capital conservation buffer usta-
lona na poziomie 10,5% oznaczać będzie realny wzrost obciążeń kapitałowych;

wprowadzenia wskaźnika dźwigni (leverage ratio), stanowiącego uzu-
pełnienie regulacyjnego współczynnika wypłacalności84 ; wskaźnik ten będzie
stanowił relację Tier 1 do prostej sumy aktywów i pozycji pozabilansowych,
które nie będą mnożone przez wagi ryzyka, a jego minimalna wartość będzie
wynosiła 3% (co oznacza maksymalnie 33-krotny poziom lewarowania);

podniesienia wymogów kapitałowych na ryzyko kredytowe kontrahenta
związane z instrumentami pochodnymi, umowami odkupu i papierami warto-
ściowymi (m.in. poprzez zwiększenie zakresu wykorzystania testów warunków
skrajnych i weryfikacji historycznej przy kalkulacji wymogów kapitałowych);
przewiduje się także wprowadzenie zachęt do zawierania transakcji na rynku
OTC za pośrednictwem instytucji kontrahenta centralnego (counterparty credit
risk – CCP) poprzez obniżenie wagi ryzyka dla takich transakcji, jednak kon-
trahent centralny będzie musiał spełniać określone warunki;

wprowadzenia dodatkowych wymogów kapitałowych dla instytucji waż-
nych systemowo (systemically important institutions), obejmujących je procedur
upadłościowych (resolution regime) i ponadnarodowych mechanizmów nad-
zorczych85;

pełnej harmonizacji przepisów w krajach członkowskich UE (Single Rule
Book) i eliminacji opcji narodowych zawartych w poprzednich wersjach dyrek-
tyw CRD (jednak z uwzględnieniem specyfiki lokalnych rynków, zwłaszcza
rynków nieruchomości)86.
W Polsce podstawowe zasady konstrukcji współczynnika wypłacalności,
wyznaczania funduszy regulacyjnych i wymogów kapitałowych reguluje ustawa
[Ustawa Prawo bankowe, 1997, art. 127–128] oraz uchwały Komisji Nadzoru
Finansowego [Uchwała nr 76/2010; Uchwała nr 369/2010]. Wspomniane
przepisy są w pełni zbieżne z regulacjami unijnymi, aczkolwiek do tej pory,
korzystając z „opcji narodowych”, stosowano w nich podejście konserwatywne
84
Wskaźnik dźwigni stosowany łącznie ze współczynnikiem wypłacalności pozwoli władzom nad-
zorczym na oszacowanie „ryzyka modelu” obecnego w obowiązującej formule współczynnika wypłacal-
ności, a związanego np. z tym, że wagi ryzyka stosowane do obliczania współczynnika wypłacalności
są błędnie dobrane. Jak pokazuje przykład obecnego kryzysu finansowego, błędne modele ryzyka spo-
wodowały, że banki mające pozornie wystarczający poziom kapitału bardzo szybko stały się bankami
niedokapitalizowanymi [Stanowisko NBP..., 2010, s. 9].
85
W Umowie Kapitałowej – Bazylea III oraz w CRD IV wspomniane kwestie zostały jedynie zaakcen-
towane i wymagają doprecyzowania.
86
Więcej na ten temat zob. w: [Basel III. A Global Regulatory..., 2010, s. 12–19; Regulatory..., 2011].
302
[Dzieliński, 2008]. Z tego względu, oprócz podstawowego 8%-owego progu

współczynnika wypłacalności, przewidziano dodatkowe wartości graniczne
opisywanej miary, a mianowicie: 15% dla pierwszego roku działalności banku
i 12% dla kolejnych 12 miesięcy.
4.3.5. Controlling w instytucji kredytowej
Controlling jest systemem wspierającym koordynacyjnie i informacyjnie

zarządzanie bankiem. Jego głównym celem jest podniesienie efektywności
zarządzania oraz wzmocnienie zdolności dostosowawczych systemu zarzą-
dzania do zmian zachodzących wewnątrz i w otoczeniu banku87. Controlling
ukierunkowuje wszystkie działania w banku na realizację głównych celów,
uwzględniając nie tylko korzyści finansowe, ale również długoterminowe funk-
cjonowanie banku. Wykorzystuje do tego metody, zasady, instrumenty i tech-
niki służące efektywnemu planowaniu, kontrolowaniu i sterowaniu bankiem
na wszystkich jego poziomach.
Do podstawowych funkcji controllingu zalicza się funkcję informacyjną
i koordynacyjną. Potrzeba koordynacji powstaje w wyniku sprzężenia banku
z otoczeniem, jak również z konieczności uwzględnienia różnorodnych zależ-
ności wewnątrz poszczególnych części systemu zarządzania i między nimi.
Realizacja funkcji koordynacyjnej obejmuje czynności mające ukształtować
i nadzorować wszystkie elementy zarządzania, a przede wszystkim systemy
informacji, planowania i kontroli. W jej ramach dokonywana jest ciągła moder-
nizacja bankowego systemu zarządzania oraz sprawne koordynowanie działań
wszystkich jednostek organizacyjnych w banku. Koordynacja jest możliwa
dzięki planowaniu oraz systematycznemu przeprowadzaniu porównań plano-
wanych i prognozowanych wielkości z wielkościami rzeczywistymi. Działanie
to pozwala rozpoznać nieoczekiwane kierunki rozwoju i szybko podjąć kroki
zmierzające do wyeliminowania zakłóceń i, mimo powstałych odchyleń, osią-
gnięcia przez bank założonych celów.
Podstawą dobrze zorganizowanego systemu controllingu jest sprawnie
działający system informacji, który zapewnia bazę informacyjną dla ukierun-
87
Efektywność zarządzania jest rozumiana jako racjonalne wykorzystanie wszystkich zasobów
będących w dyspozycji banku (rzeczowych, finansowych, informacyjnych, kadrowych) przy realizacji
określonych zadań, które prowadzą do osiągnięcia celów banku.
303
kowanego na cel zarządzania bankiem. Funkcja informacyjna jest drugą obok

koordynacyjnej funkcją controllingu i sprowadza się do wykrycia potrzeby in-
formacyjnej, wyszukania, opracowania i przedstawienia wszystkich możliwych
danych zewnętrznych (marketing, analizy i prognozy gospodarcze) i wewnętrz-
nych (rachunkowość finansowa i zarządcza), które służyłyby zarządzaniu
bankiem zgodnie z wytyczonymi wcześniej celami. Controlling zapewnia kie-
rownictwu banku pełną i szczegółową informację decyzyjną, umożliwiając
tym samym szybką reakcję na zmiany w otoczeniu. Zadania controllingu w in-
stytucji kredytowej przedstawiono w tabeli 4.13.
Rozwiązania organizacyjne w obrębie controllingu w bankach są zróżnico-
wane ze względu na zakres zadań oraz przebieg procesów zarządzania. Orga-
nizacja funkcji controllingu w formie nieinstytucjonalnej, czyli bez tworzenia
specjalnego działu, może być efektywnie realizowana w małych bankach.
Natomiast w dużych i średnich w celu zapewnienia skuteczności controllingu
konieczne staje się wyodrębnienie w strukturze organizacyjnej stanowiska,
komórki bądź departamentu controllingu.
Controller do realizacji postawionego przed nim celu wykorzystuje i pro-
ponuje liczne instrumenty z zakresu planowania, rachunkowości, kontroli,
analizy finansowej oraz marketingu [Kulińska-Sadłocha, 2003a, s. 205–239].
Zastosowanie innowacyjnych rozwiązań w tych dziedzinach umożliwia
szybką eliminację różnego rodzaju zakłóceń w działalności banku. Controller
koncentruje swoje wysiłki na przygotowaniu i rozwoju instrumentów służą-
cych dostarczeniu jak najlepszych informacji do podejmowania decyzji. Służy
radą i pomocą odnośnie do ich zastosowania oraz przygotowuje i przepro-
wadza szkolenia dla pracowników w zakresie wykorzystania nowych metod.
Ocenia również przydatność powstających i rozwijających się nowych narzę-
dzi w zarządzaniu i zajmuje się ich przystosowaniem do specyfiki działalności
bankowej.
Odpowiedzialność ma szczególne znaczenie w kontekście controllingu.
Ośrodek odpowiedzialności to miejsce wyodrębnione w ramach organizacji
banku, ponoszące odpowiedzialność za zarządzanie powierzonym majątkiem
oraz za skutki podejmowanych w ramach otrzymanych kompetencji decyzji,
lub też zespół jednostek organizacyjnych skupionych wokół realizacji wspólnego
celu. Każdy ośrodek musi mieć możliwość oddzielnego rozliczania kosztów
i przychodów oraz być traktowany jak samodzielna jednostka organizacyjna
– planować, budżetować i ponosić odpowiedzialność tylko za te koszty i wy-
datki, którymi bezpośrednio zarządza i które jest w stanie kontrolować.
304
Tabela 4.13. Zadania controllingu w instytucji kredytowej
Obszar Zadania
zadań
Wprowadzenie i rozwój systemu planowania
Opracowywanie procedur planowania
Przygotowywanie metod i instrumentów planowania
Nadzór nad przebiegiem procesu planowania
Terminowa koordynacja czynności planowania na wszystkich szczeblach zarządzania
Planowanie Wzajemne dostosowywanie cząstkowych planów
Doradzanie zarządowi banku przy ustalaniu założeń polityki banku, strategii, założeń
do procesu planowania
Ciągła poprawa i unowocześnianie bankowego systemu planowania
Przygotowywanie optymalnych metod i instrumentów planowania
Integracja planowania i kontroli
Rozwój instrumentów mających wpływ na takie wielkości, jak: przychody, koszty,
zysk, majątek, kapitał, ryzyko
Przeprowadzanie analizy efektywności i rentowności bankowych procesów
Sterowanie
Rozwijanie systemów informacji zarządczej
Ustalenie punktów wyjściowych dla działań zapobiegających zejściu z kursu, aby
osiągnąć ustalone cele
Budowa schematu analizy odchyleń
Pomoc przy przeprowadzaniu porównania planu z wykonaniem i analizy odchyleń
Przygotowanie propozycji środków korygujących występujące odchylenia
Kontrola Zapewnienie skuteczności kontroli
Współpraca przy tworzeniu procedur kontroli
Tworzenie warunków i mobilizowanie kadry kierowniczej do realizowania samokontroli
Koordynacja procesu kontroli
Opracowanie i wdrożenie jednolitego systemu informacji i sprawozdawczości
Koordynacja źródeł informacji pod względem czasowym i formalnym
Zestawienie rezultatów kontroli planowania i budżetowania, analiza – raportowanie
Okresowe przygotowywanie najważniejszych informacji o efektach zarządzania
Przygotowanie specjalnych sprawozdań o wybranych problemach dla zarządu
Informacja Ujednolicenie używanych pojęć z zakresu controllingu
Przygotowywanie sprawozdań dla zewnętrznych odbiorców
Analiza potrzeb informacyjnych i sprawdzanie ich ekonomicznego uzasadnienia
Ciągłe dopasowywanie i wiązanie uzyskiwanych informacji z sytuacją banku
Przygotowywanie sprawozdań dla rady nadzorczej i materiałów na walne zgroma-
dzenie, dla NBP itp.
W bankach wyodrębnia się centra kosztów, centra zysków oraz centra in-
westycji. Kryterium ich wyodrębnienia zależy od struktury organizacyjnej banku
oraz potrzeb informacyjnych kierownictwa [Korzeb, 2007, s. 55–62]. Ośrodkami
305
odpowiedzialności za koszty (centra kosztów) są jednostki zapewniające funk-

cjonowanie banku jako całości oraz obsługujące jednostki prowadzące działal-
ność operacyjną. Centra kosztów dostarczają informacji do ustalenia i oceny
ponoszonych kosztów w różnych przekrojach i na potrzeby kalkulacyjne.
Kierownik centrum kosztów jest odpowiedzialny za ponoszone koszty i ma
prawo do podejmowania decyzji mających wpływ na ich poziom. W banku
można wyróżnić centra kosztów:

ogólnych: centrala banku – jednostki o charakterze sztabowym (zarząd,
biuro rzecznika, komórka kontroli wewnętrznej, główny ekonomista, departa-
ment prawny),

pomocniczych: jednostki wsparcia, które świadczą usługi dla innych
ośrodków odpowiedzialności; określa się je również w bankach jako centra
serwisu (administracja, rachunkowość, kadry, informatyka, usługi rozlicze-
niowe, controlling),

rynkowych: utworzone dla poszczególnych rodzajów usług bankowych,
np. wydział polityki kredytowej, obsługi depozytowej, nowych usług itp. [Büsch-
gen, 1997, s. 168].
Ośrodki odpowiedzialności za zysk stanowią jednostki świadczące usługi,
koncentrujące się na sprzedaży jako podstawowej kompetencji. Kierownik
centrum dochodów (zysku) jest odpowiedzialny za poziom kosztów i przy-
chodów ośrodka oraz w ramach przyznanej swobody decyzyjnej ma prawo de-
cydować o działaniach wpływających na ich wielkość. Centra zysków w banku
mogą być wyodrębnione:
w układzie usługowym – pojedyncza usługa lub grupa usług (usługi kre-
dytowe: kredyty ratalne, na budowę domu; usługi depozytowe, inwestycyjne,
zarządzania aktywami),
w układzie podmiotowym – oddział, filia, ekspozytura,
w obszarze relacji z klientami – klient, grupa klientów (klienci indywidu-
alni, instytucjonalni, małe i średnie przedsiębiorstwa, private banking),
w układzie geograficznym – ��
regiony��
, operacje na rynku krajowym, ope-
racje na rynku zagranicznym,
w układzie kanału dystrybucji usług – oddziały, bankowość internetowa,
bankowość mobilna.
Wyodrębnianie centrów zysków w przypadku banków o skomplikowanych
strukturach organizacyjnych (np. macierzowych) wymaga szczególnej dbałości
i czytelności. Potencjalnie pozwala to na stworzenie rachunku kosztów w wielu
wymiarach – np. klientów, usług, jednostek organizacyjnych – i jednocześnie
wymaga dużej precyzji przy określaniu sposobu i zakresu przyporządkowania
306
kosztów i przychodów. Ze względu na wewnętrzny transfer środków i usług

między poszczególnymi centrami zysków ma to duży wpływ na efektywność
zarządzania nimi. W jednym banku mogą występować centra zysków we
wszystkich układach: zorientowane na usługi i na klientów oraz na sprzedaż
(w układzie podmiotowym, geograficznym czy kanału dystrybucji).
Trzecią grupą ośrodków odpowiedzialności wydzieloną w bankach są centra
inwestycji. Są nimi wyodrębnione organizacyjnie jednostki banku, które
ponoszą odpowiedzialność za inwestycje strategiczne, rozwojowe, moderni-
zacyjno-odtworzeniowe. Taką rolę w banku może odgrywać np. departament
infrastruktury w zakresie inwestycji polegających na budowie, rozbudowie,
adaptacji i modernizacji istniejących budynków, łącznie z nakładami na ich
wyposażenie, czy departament informatyki w zakresie inwestycji w sprzęt kom-
puterowy, teleinformatyczny, oprogramowanie systemowe, operacyjne.
Zaprezentowane grupy ośrodków odpowiedzialności powinny być okresowo
weryfikowane i oceniane. Zasady i kryteria tych ocen zostały przedstawione
w tabeli 4.14.
Do najważniejszych korzyści wynikających z wprowadzenia organizacji
opartej na ośrodkach odpowiedzialności można zaliczyć:

możliwość odciążenia kierownictwa najwyższego szczebla od bieżących
decyzji dotyczących standardowych działań,

większą efektywność podjętych decyzji, gdyż podejmowane są one bliżej
miejsca bezpośredniego działania: dokładniejsze rozpoznanie potrzeb i wyma-
gań klientów, szybsze reagowanie na słabe punkty działalności banku,

większą motywację pracowników do odpowiedzialności za podejmowa-
ne działania,

lepszą świadomość dotyczącą ponoszonych kosztów i osiąganych przy-
chodów oraz zysku na wszystkich poziomach zarządzania,

zmierzenie wkładu i wpływu każdej jednostki organizacyjnej na wynik
całego banku.
Głównym źródłem danych o kosztach i przychodach banku jest rachunko-
wość finansowa. Obecnie stosowana przez banki klasyfikacja kosztów umożli-
wia otrzymanie informacji w przekroju rodzajowym, w podziale na podmioty,
a także w podziale na koszty odsetkowe (odsetki płacone od pozyskanych
przez bank środków pieniężnych) i pozaodsetkowe [Rozporządzenie Ministra
Finansów w sprawie określenia wzorcowego planu kont dla banków, 2011].
Sporządzony na podstawie danych z rachunkowości finansowej i zgodnie z ure-
gulowaniami zewnętrznymi, rachunek zysków i strat dla celów zarządzania
bankiem ma niewielkie znaczenie. Efektywne zarządzanie wymaga dokład-
307
308
Tabela 4.14. Zasady i kryteria oceny ośrodków odpowiedzialności
Zasady oceny
Dostosowanie kryteriów do specyfiki działalności i rodzaju ośrodka
Systematyczna ocena realizacji celów krótko- i długoterminowych
Uwzględnienie warunków funkcjonowania (otoczenia) poszczególnych ośrodków
Połączenie mierników finansowych z jakościowymi

Cechy mierników:
-- spełniające funkcje ostrzegawcze,
-- zrozumiałe i porównywalne w czasie,
-- ściśle powiązane ze zdefiniowanymi celami ośrodka,
-- umożliwiające porównanie wewnątrz i między różnymi ośrodkami odpowiedzialności
Kryteria oceny
Centra kosztów Centra zysków Centra inwestycji
Wskaźniki dotrzymania budżetu kosztów: koszty Wskaźniki dotrzymania budżetu: koszty/przychody poniesione: koszty/ Zwrot z inwestycji
poniesione/koszty budżetowane przychody budżetowane Wzrost wydajności
Wskaźniki struktury Wskaźniki rentowności Usprawnienie procesów
Wskaźniki dynamiki Mierniki produktywności: dzielenie wielkości zasobów zaangażowa- Uzyskane oszczędności
Koszty na 1 pracownika nych w wykonanie działań przez ilość usług/produktów danego działania
Koszty na 1 etat Mierniki jakości: należności, zobowiązań pozabilansowych
Liczba wykonanych zadań (przeszkolonych pra- Mierniki czasu wykonania: łączny czas niezbędny do zrealizowania
cowników, wystawionych dokumentów, opra- działania lub całego procesu
cowań itp.) Mierniki zadowolenia klienta
Dochody netto z działalności
Udział należności zagrożonych w należnościach ogółem
Wartość należności w sytuacji normalnej
Wartość zobowiązań (depozytów)
Liczba rachunków na etat (ROR, rachunki dla firm)
Wartość operacji zagranicznych na etat
niejszych informacji (efektywnego rachunku kosztów88) – nie tylko o kosztach

w poszczególnych jednostkach organizacyjnych, kosztach usług czy też kosztach
związanych z obsługą klientów i kanałami dystrybucji, ale również o kształto-
waniu kosztów i przychodów pod wpływem zmian rynkowych i zmian stopnia
wykorzystania zdolności usługowych [Kulińska-Sadłocha, 2003b, s. 160]. Przy
czym duże znaczenia ma klasyfikacja kosztów i ich szczegółowa ewidencja
analityczna. Tylko na podstawie bardzo dokładnych analiz kosztów w wielu
przekrojach można określić miejsca ich optymalizacji oraz ukształtować odpo-
wiednie – dla prowadzonej przez bank działalności – poziom i strukturę kosz-
tów, uwzględniające również poziom jakości usług i zadowolenia klientów.
W tabeli 4.15 przedstawiono zakres informacji dostarczany przez bankowy
rachunek kosztów.
Rachunek kosztów stanowi podstawę decyzji nie tylko operacyjnych, ale
także strategicznych. Dostarcza danych do planowania i analizy asortymentu
świadczonych usług, prognozy wyników, ustalania cen rozrachunkowych, spo-
rządzania różnego rodzaju kalkulacji itp. Ze względu na szybko zmieniającą
się sytuację zewnętrzną i wewnętrzną banku musi on być nieustannie rozwijany
i doskonalony.
Rachunki efektywności dla usług oraz klientów są bardzo ważnymi elemen-
tami bankowego rachunku kosztów. Celem oceny efektywności w wymiarze
klienta jest określenie wpływu relacji banku z klientem (grupą klientów) na
wyniki finansowe banku oraz na wzrost jego wartości. Ocena ta jest także nie-
zbędna w samym procesie kształtowania stosunków z klientami, w którym
dochodzi do ustalenia indywidualnych warunków ich współpracy z bankiem.
Natomiast celem oceny efektywności w wymiarze usługi jest ocena wkładu
pojedynczych usług lub ich grup w wynik finansowy banku, a także dostarcze-
nie informacji o relacji kosztów świadczenia usługi do jej ceny.
Podstawą kalkulacji efektywności klienta jest pojedyncza transakcja lub
konto. Rachunek uwzględnia wszystkie rodzaje usług bankowych oferowanych
klientowi oraz wszystkie koszty i przychody zarówno odsetkowe, jak i poza-
odsetkowe poniesione i uzyskane z tej współpracy. Schemat takiej kalkulacji
przedstawiono na rysunku 4.5.
88
Rachunek kosztów najczęściej określa się jako ogół czynności zmierzających do ustalenia i zin-
terpretowania w różnych przekrojach wyrażonej w pieniądzu wysokości nakładów dokonanych w banku
(jednostce organizacyjnej banku) w określonym czasie i z określonym przeznaczeniem [Matuszkiewicz,
1999, s. 5].
309
Tabela 4.15. Informacje dostarczane przez rachunek kosztów
Stopień rachunku Informacje dotyczące odpowiedzi na pytania
Jakiej wysokości wynik finansowy brutto/netto wypracował bank?

Rachunek zysków Jaki jest udział poszczególnych pozycji przychodów i kosztów w tworze-
i strat niu kolejnych szczebli wyniku finansowego?
Jaka jest wysokość zobowiązań podatkowych?
Rodzajowy rachunek Jakiego rodzaju koszty powstały w danym okresie w banku i w jakiej
kosztów wysokości?
Rachunek według
miejsc powstawania Gdzie powstały koszty i w jakiej wysokości?
kosztów
Rachunek dochodu Jakie jest najtańsze źródło pochodzenia zasobów finansowych oraz naj-
z tytułu odsetek bardziej rentowny sposób ich wykorzystania?
Ile zarabia ośrodek odpowiedzialności na obsłudze klientów, oferując im

nie tylko własne usługi?
Rachunek dla centrów Ile zarabia ośrodek odpowiedzialności, świadcząc własne usługi dla swoich
zysków klientów i klientów innych centrów?
Ile zarabia ośrodek odpowiedzialności jako punkt sprzedaży, świadcząc
wszystkie usługi oferowane przez bank wszystkim klientom?
Rachunek kosztów Ile kosztowało świadczenie konkretnej usługi, realizacja transakcji?

jednostkowych
Jakie koszty i przychody zostały zrealizowane przez poszczególne grupy

klientów i jakich dotyczą usług/kanałów dystrybucji?
Jaki jest procent klientów nierentownych w danej grupie?
Jaki jest wynik netto na transakcjach realizowanych w danej grupie klien-
tów?
Rachunek dla klientów Jaki jest zysk wypracowany na transakcjach przez klientów rentownych
i wielkość jego udziału w zysku całego banku?
Jaka część zysku wypracowana przez klientów rentownych została skon-
sumowana przez klientów nierentownych?
Jak zmieni się zysk banku w przypadku, gdy żaden klient w danej grupie
nie będzie generował straty?
Rachunek dla oddzia- Jaki wkład mają poszczególne oddziały i filie w wypracowany przez bank
łów i filii wynik finansowy?
310
odsetki od klientów
– odsetki wg rynkowej stopy procentowej/stawka transferowa
= wynik korzyści z warunków rynkowych (marża I)
– koszty ryzyka
1
= wynik sfery odsetkowej (marża II)
+ przychody z prowizji
– koszty pozaodsetkowe usługi
= wynik dla usługi bankowej (marża III)
suma wyników wszystkich usług świadczonych danemu klientowi
+/– korekta kosztów ryzyka

2
+/– korekta kosztów obsługi klienta (nieuwzględnione wcześniej)
= wynik z obsługi danego klienta
suma wyników z obsługi wszystkich klientów danego segmentu
3 – koszty pozaodsetkowe dla segmentu klienta
= wynik dla segmentu klientów (wkład grupy klientów w wynik całego banku)
Rysunek 4.5. Schemat kalkulacji efektywności klienta

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Schierenbeck, 1997, s. 351].
Punktem wyjścia dla wyliczenia efektywności klienta jest określenie wszyst-

kich usług, z których klient korzysta, oraz ich rentowności. Wynik z odsetek na
usługach depozytowych i kredytowych złotowych i walutowych wylicza się jako
różnicę między przychodami z poszczególnych kredytów a wyceną środków
angażowanych w kredyty według rynkowej stopy procentowej lub za pomocą
ceny transferowej ustalonej dla poszczególnych transakcji. Koszty ryzyka to
rezerwy utworzone na należności od klienta. W przypadku kalkulacyjnego
rachunku dla usługi są to standardowe koszty ryzyka oparte na danych z prze-
szłości, np. odnoszących się do zaobserwowanych przez bank przypadków nie-
wypłacalności. Przychody pozaodsetkowe usługi stanowią zaewidencjonowane
rzeczywiste przychody z tytułu prowizji i opłat związanych ze świadczeniem
311
usługi. Określenie kosztów pośrednich świadczenia usługi wymaga zastosowa-

nia metod alokacji kosztów (klucze podziałowe, narzut czy metoda kosztów
działań ABC). Banki określają średnie koszty pozaodsetkowe obsługi poszcze-
gólnych rachunków w oddziałach banku czy też usług świadczonych w sposób
standardowy przez inne jednostki banku (np. departament rozliczeń zagra-
nicznych, skarbu) na rzecz klientów oddziałów.
Suma wyników wszystkich usług świadczonych danemu klientowi musi
zostać skorygowana o ryzyko związane z obsługą danego klienta (różnica mię-
dzy standardowymi kosztami ryzyka przyporządkowanymi usługom, z których
klient korzystał, a rzeczywistymi kosztami ryzyka związanymi z danym klien-
tem) oraz przychody i koszty obsługi klienta, które nie zostały uwzględnione
wcześniej, to znaczy indywidualne koszty obsługi. Pojawiają się one wówczas,
gdy sposób obsługi klienta odbiega od standardowo przyjętego przez bank dla
danej usługi w danym kanale dystrybucji, np. klient jest obsługiwany indywi-
dualnie na specjalnych warunkach przez opiekuna klienta, lub gdy rodzaj, liczba
transakcji, wielkość obrotów wskazują na zwiększoną pracochłonność obsługi
rachunków klienta. W takim przypadku konieczna jest korekta z uwagi na fakt,
że wcześniej policzone koszty pozaodsetkowe poszczególnych usług dotyczą
obsługi standardowej. Korekta ta jest różnicą między sumą standardowych
kosztów pozaodsetkowych poszczególnych usług a kosztami rzeczywistymi
związanymi z obsługą danego klienta. Po tych korektach otrzymujemy wynik
z obsługi danego klienta. Natomiast po dodaniu tak uzyskanych wyników dla
wszystkich klientów w danym segmencie/grupie i skorygowaniu ich o koszty
pozaodsetkowe specyficzne dla danego segmentu/grupy otrzymamy wynik
z operacji z klientami dla danego segmentu/grupy bądź całego banku.
Bank, aby właściwie ocenić opłacalność stosunków z klientami, w rachunku
efektywności musi uwzględnić także [Milic-Czerniak, 2006, s. 26]:

koszt pozyskania nowego klienta – koszty pozyskania informacji o poten-
cjalnym kliencie, analizy jego potrzeb, dostosowania oferty, a także koszty pro-
mocji i reklamy,

koszt utrzymania dotychczasowego klienta – koszty wszystkich działań
banku podejmowanych w celu utrzymania dotychczasowego klienta i rozwoju
współpracy z nim, koszty promocji i reklamy,

koszt utraty klienta – koszty identyfikacji oraz określenia przyczyn utraty
klientów oraz wpływu na wielkość sprzedaży i dochody banku.
Przy czym prawidłowe określenie wszystkich działań i zużytych zasobów
w procesie pozyskiwania, utrzymania i utraty klienta możliwe jest tylko dzięki
312
zastosowaniu nowoczesnych metod kalkulacji kosztów, takich jak metoda ABC

(rachunek kosztów działań).
Kluczowym elementem rachunku efektywności jest wiarygodne wyznacza-
nie marż odsetkowych. Jedną z obecnie najczęściej stosowanych przez banki
metod wyznaczania cząstkowych marż odsetkowych, niezbędnych dla wylicze-
nia efektywności usług odsetkowych, jest metoda odsetek rynkowych [Rolfes,
Rehker, 2000; Rolfes, Rehker, 2001]. W przeciwieństwie do tradycyjnych me-
tod (metoda bilansu warstwowego oraz metoda jednej puli) uwzględnia realia
zewnętrzne działalności banku – rynkowe stopy procentowe – oraz umożliwia
oddzielne rozpatrywanie poszczególnych operacji aktywnych i pasywnych
banku. Tym samym pozwala na ocenę efektywności każdej pojedynczej ope-
racji zawartej z klientem z osobna.
Metoda odsetek rynkowych opiera się na założeniu, że dla każdej pozycji
aktywów i pasywów banku możliwa jest do przeprowadzenia na rynku pie-
niężnym lub kapitałowym operacja konkurencyjna, która może stanowić alter-
natywę wobec transakcji z klientem. Metoda ta pozwala zatem na stwierdzenie,
czy bardziej opłacalna dla banku jest transakcja z klientem, czy transakcja
alternatywna na rynku finansowym. Bank zarabia wówczas, gdy oprocentowa-
nie przyjętych od klienta środków pieniężnych (depozytu) jest niższe niż cena
pieniądza na rynku lub gdy oprocentowanie udzielonego klientowi kredytu
jest wyższe niż oprocentowanie do uzyskania na rynku międzybankowym.
Metoda rynkowych stóp procentowych pozwala na podział marży całkowi-
tej banku na dwie główne części: marżę transakcyjną wypracowaną przez
wszystkie zawarte w banku transakcje aktywne i pasywne oraz osiągniętą
dzięki tym transakcjom marżę strukturalną. Możliwy jest także dalszy podział
poszczególnych części marży na pojedyncze transakcje i przyporządkowanie
ich usługom, jednostkom organizacyjnym banku, klientom, kanałom dystry-
bucji. Jest to bardzo ważna zaleta tej metody z punktu widzenia wewnętrz-
nych rozliczeń.
Marża transakcyjna dotyczy korzyści z zawarcia transakcji z klientem i można
ją określić jako marżę ze sprzedaży usług odsetkowych. Bank potrzebuje de-
pozytów, aby prowadzić działalność kredytową w określonej skali. Gdyby nie
pozyskiwał ich od klientów, musiałby pozyskiwać je (pożyczyć) na rynku pie-
niężnym lub kapitałowym. Z drugiej strony bank może pozyskane środki
pieniężne przeznaczyć na finansowanie kredytów dla klientów lub ulokować
bezpośrednio na rynku pieniężnym lub kapitałowym. Korzyści z zawarcia
transakcji z klientem w przypadku działalności aktywnej pojawią się wówczas,
gdy oprocentowanie kredytu dla klienta będzie wyższe niż oprocentowanie na
313
rynku dla tego samego terminu. Natomiast korzyści z zawarcia transakcji

z klientem w przypadku działalności pasywnej pojawią się wtedy, kiedy opro-
centowanie przyjętego od klienta depozytu będzie niższe niż oprocentowanie
na rynku dla tego samego terminu.
Marża strukturalna dotyczy korzyści wynikających z przejęcia przez bank
ryzyka stopy procentowej oraz walutowego, innymi słowy stanowi wynik, który
został osiągnięty dzięki utrzymywaniu przez bank aktywów i pasywów o nie-
dopasowanych terminach oraz otwartych pozycjach walutowych. Utrzymy-
wanie przez bank aktywów i pasywów o niedopasowanych terminach jest
związane z ryzykiem stopy procentowej. Stwarza ono szansę na uzyskanie
przez bank wyższej marży odsetkowej, np. przez finansowanie długotermino-
wych kredytów krótkoterminowymi depozytami, które są oprocentowane niżej
niż depozyty o terminie odpowiednim dla finansowanych kredytów89. Marżę
będącą rezultatem ��
przejęcia przez bank ryzyka stopy procentowej (marża z trans-
formacji terminów) określa się, przeciwstawiając oprocentowanie na rynku
finansowym dla tego samego terminu co transakcja z klientem oprocentowa-
niu pieniądza dziennego. Jeżeli oprocentowanie pieniądza dziennego jest
korzystniejsze od oprocentowania pieniądza terminowego (w przypadku akty-
wów – wyższe, w przypadku pasywów – niższe), bank, nie wykorzystując
możliwości utrzymywania aktywów i pasywów o niedopasowanych terminach,
obniża marżę brutto transakcji. Natomiast korzyści z transformacji terminów
w przypadku operacji aktywnej (kredytu) osiąga wówczas, gdy oprocentowa-
nie na rynku pieniądza dziennego jest niższe od oprocentowania rynkowego
dla tego samego terminu co transakcja z klientem, a w przypadku operacji
pasywnej (depozytu), gdy oprocentowanie na rynku pieniądza dziennego jest
wyższe od oprocentowania rynkowego dla tego samego terminu co transakcja
z klientem.
Drugim elementem marży strukturalnej jest marża z transformacji walu-
towej. Marża ta wynika z przejęcia przez bank ryzyka walutowego będącego
skutkiem zmian kursów walutowych (utrzymywania otwartych pozycji walu-
towych). Korzyści wynikające z transformacji waluty określa się, porównując
oprocentowanie na rynku dla tego samego terminu i waluty co transakcja z klien-
tem i oprocentowanie na rynku dla złotego i dla tego samego terminu.
89
Jednak w przypadku kiedy na rynku nastąpiłby wzrost krótkoterminowych stóp procentowych,
oczekiwana wysokość marży odsetkowej uległaby obniżeniu. Zmniejszenie oczekiwanej marży wynika-
łoby z konieczności zachowania ciągłości finansowania długoterminowych kredytów przez krótkoter-
minowe depozyty. Z chwilą wypłaty jednych depozytów krótkoterminowych bank byłby zmuszony do
pozyskiwania nowych, ale już według wyższej stopy procentowej.
314
Podział marży brutto na transakcyjną i strukturalną umożliwia przypo-

rządkowanie poszczególnych jej części jednostkom, które przyczyniły się do
ich wypracowania. I tak, marża z warunków rynkowych będąca rezultatem
zawierania transakcji z klientami banku jest efektem pracy przede wszystkim
oddziałow banków i im zostaje przypisana. A marża strukturalna wynikającą
z niedopasowania terminów (przejęcia ryzyka stopy procentowej) oraz trans-
formacji walutowej (przejęcia ryzyka walutowego) jest efektem pracy jedno-
stek odpowiedzialnych za zarządzanie tymi ryzykami90.
Metoda rynkowych stóp procentowych jest krytykowana z uwagi na to, że:
zakłada swobodny rynek kapitałowy i pieniężny, co nie odpowiada realiom;
nie jest instrumentem zarządzania strukturą bilansu banku – nie zapewnia
automatycznej koordynacji strony aktywnej i pasywnej oraz nie pozwala na
wyznaczenie marży osiągniętej przez zawarte transakcje w całym okresie ich
trwania, tylko w podlegających analizie przedziałach czasowych (miesiąc,
kwartał, rok). Ostatnią wadę eliminuje metoda wartości bieżącej transakcji.
Metoda ta umożliwia wyliczenie dla banku korzyści z całej zawartej transakcji
(bez względu na to, kiedy ona wygasa) już w dniu jej zawarcia [Iwanicz-Droz-
dowska, 1999, s. 127–129]. Koncentruje się na przedstawieniu różnicy między
wielkością gotówki na koniec (tn) i początek (t0) transakcji. Każda transakcja
(podpisana umowa depozytowa czy kredytowa) jest korzystna dla banku, kiedy
generuje gotówkę w okresie t0.
Przy sporządzaniu rachunku kosztów dla ośrodków odpowiedzialności za
zysk (centrów zysków) musi zostać uwzględniony wewnętrzny transfer fun-
duszy i usług między poszczególnymi ośrodkami, to znaczy:

przychody i koszty z tytułu kapitałów inwestowanych (zebranych) przez
dany ośrodek, a zebranych (inwestowanych) przez inne jednostki organizacyjne
banku (np. między oddziałami banku, między oddziałami a innymi jednostkami
gromadzącymi lub pożyczającymi środki finansowe, np. private banking, pion
inwestycyjny);

koszty i przychody z tytułu usług, które są świadczone przez inne ośrodki
odpowiedzialności na rzecz klientów danego ośrodka lub przez dany ośrodek
na rzecz klientów innych ośrodków (np. departament transakcji zagranicz-
nych realizuje zlecenia klientów oddziałów, pion inwestycyjny oferuje swoje
usługi klientom przypisanym do innych pionów, np. private banking).
90
Najczęściej jest to departament skarbu. Marża ta jest elementem rachunku efektywności tej
jednostki.
315
Banki opracowują zasady rozliczeń wewnętrznych z tytułu usług świadczo-

nych przez jednostki organizacyjne w centrali banku, realizujące scentralizowane
funkcje wspomagające (centra kosztów), oraz przez ośrodki odpowiedzialności
za wyniki (centra zysków). Zasady te zawierają procedurę rozliczeń, sposób
oraz ceny rozliczeniowe usług. Wycena usług wewnętrznych – w zależności od
ich rodzaju – może być oparta na:

kosztach (zmiennych, całkowitych, typu „koszt plus”),

cenach rynkowych, czyli takich cenach, po których ośrodek odpowie-
dzialności sprzedaje swoje usługi na zewnątrz albo po których można je nabyć
od dostawców zewnętrznych, zamiast wewnątrz banku,

cenach negocjowanych – ceny ustalone między dwoma ośrodkami odpo-
wiedzialności w drodze negocjacji [Sierpińska, Niedbała, 2003, s. 256].
Do wyceny usług pozaodsetkowych banki wykorzystują metodę rachunku
kosztów działań – rachunek ABC. Można w nim wyróżnić pięć etapów, które
doprowadzają do wyliczenia jednostkowego kosztu standardowego usługi
(ceny usługi):

etap 1 – opracowanie katalogu usług oferowanych przez bank, co wymaga
stworzenia przez bank zespołu projektowego, który składałby się z pracowni-
ków reprezentujących wszystkie obszary działalności banku;

etap 2 – ustalenie wszystkich działań koniecznych do świadczenia danej
usługi, co wymaga dokładnego przeanalizowania danych z kilku miesięcy i ziden-
tyfikowania wszystkich czynności niezbędnych do świadczenia określonych
usług;

etap 3 – określenie wielkości nakładów czasowych i rzeczowych potrzeb-
nych do realizacji poszczególnych działań (ustalenie norm); za pomocą wy-
wiadów, ankiet i analizy zużycia oraz kart czasu pracy możliwe jest określenie
wielkości zużycia do wykonania poszczególnych działań;

etap 4 – wycena zużycia jednostki czasu i rzeczowej; ustala się koszt zu-
życia jednostki czasu (przy założeniu pełnego wykorzystania zdolności usługo-
wych – kadry oraz usługi elektronicznego przetwarzania danych) oraz zużycia
jednostki zasobów rzeczowych,

etap 5 – wyliczenie standardowego kosztu jednostkowego określonej
usługi; przemnożenie wielkości wyliczonych w etapie 3 i etapie 4 [��
Schieren-
beck, 1997, s. 336–339].
Natomiast w celu rozliczenia wewnętrznego transferu środków finanso-
wych przyjmuje się zasadę, że oddziały banku lokują przyjęte od klientów de-
pozyty oraz refinansują udzielone klientom kredyty w departamencie skarbu
316
przy zachowaniu terminów i w tych samych walutach, co transakcje zawarte

z klientami91. Przykład takiego rozwiązania przedstawiono na rysunku 4.6.
System cen transferowych System kontraktów wewnętrznych
Oddział z zakup funduszy
Oddział y sprzedaż funduszy sprzedaż funduszy

FUNDUSZE
Departament
SIECI
skarbu
ODDZIAŁÓW zakup funduszy
Oddział x sprzedaż funduszy
Oddział a zakup funduszy
sprzedaż funduszy
zakup funduszy
RYNEK
MIĘDZYBANKOWY
Rysunek 4.6. Mechanizm wewnętrznego transferu środków w banku

Źródło: opracowanie własne na podstawie materiałów szkoleniowych banku.
W takim systemie wewnętrznych rozliczeń oddziały banku zapewniają so-

bie stałą marżę transakcyjną bez względu ��
na ryzyko stopy procentowej i walu-
towe związane z zawartymi transakcjami z klientami. Natomiast departament
skarbu, przejmując na siebie to ryzyko, może je wytransferować poza bank,
bez ponoszenia z tego tytułu straty. Ma on bowiem możliwość refinansowania
91
Wykorzystanie założeń metody odsetek rynkowych jako podstawy organizacji mechanizmu
rozliczenia wewnętrznego transferu funduszy w czystej postaci oznaczałoby, że każda jednostka banku
prowadząca działalność depozytowo-kredytową ma możliwość z jednej strony – zamiast pozyskiwania
depozytów od klientów – pożyczania środków pieniężnych (refinansowania się) na rynku, z drugiej zaś
lokowania ich na rynku pieniężnym i kapitałowym (reinwestowania) zamiast udzielania kredytów
klientom. Przy takim podejściu departament skarbu zostałby pozbawiony możliwości zawarcia trans-
akcji zabezpieczających przed ryzykiem na rynku i tym samym także wpływu na przyporządkowywane
mu wielkości marży strukturalnej. W praktyce oddziały banków nie są bezpośrednimi uczestnikami
rynku finansowego, a transakcje na nim zawierane są przez departament skarbu. To on ponosi odpo-
wiedzialność za zarządzanie ryzykiem stopy procentowej i walutowym związanym ze świadczonymi
przez oddziały usługami depozytowo-kredytowymi. W związku z tym musi posiadać możliwość zabez-
pieczenia się przed tymi rodzajami ryzyka.
317
każdej transakcji kredytowej zawartej przez oddział banku oraz reinwestowania

każdego przyjętego przez oddział depozytu na rynku finansowym92. W odpo-
wiednim czasie podejmuje decyzję, czy daną pozycję zamknąć (refinansować
kredyt czy lokować depozyt na rynku finansowym), rezygnując z zysków spe-
kulacyjnych, czy pozostawić otwartą (świadomie podejmując ryzyko), jeśli jest
to zgodne z jego oczekiwaniami co do kształtowania się stóp procentowych
bądź kursów walutowych.
Aby dokonać rozliczenia między oddziałami i departamentem skarbu –
oprócz samego mechanizmu rozliczenia – konieczne jest określenia zasad
doboru i ustalania stawek transferowych. Podstawą stawek transferowych
(rozliczeniowych) są rynkowe stopy procentowe (cena pieniądza na rynku
międzybankowym). I tak93 :
pasywów w złotówkach – stawka WIBID; dla aktywów w złotówkach
dla
– stawka WIBOR;
walut: LIBOR dla transakcji w dolarach, funtach, frankach szwajcar-
dla
skich lub EURIBOR dla transakcji w euro.
Rynkowe stopy procentowe podlegają codziennej aktualizacji i w związku
z tym również zmieniane są stawki transferowe funduszy. Zaktualizowane
tabele stawek są elektronicznie przekazywane do oddziałów każdego dnia do
określonej godziny i od tej godziny obowiązują. Na ich podstawie pracownik
oddziału, już w momencie zawierania transakcji z klientem, jest w stanie ocenić,
czy dana transakcja jest korzystna dla oddziału, czy też nie.
92
Departament skarbu, poszukując na rynku międzybankowym refinansowania dla kredytu udzie-
lonego klientowi przez oddział banku, musi zapłacić cenę, po której inne banki są skłonne udzielić ta-
kiego refinansowania – stawkę WIBOR (Warsaw interbank offer rate), czyli stopę procentową, po jakiej
banki udzielają pożyczek innym bankom. Natomiast w przypadku inwestowania na rynku depozytu
otrzymanego przez oddział od klienta uzyska za niego cenę, jaką banki skłonne są zapłacić, przyjmując
środki – stawkę WIBID (Warsaw interbank offer bid rate), czyli stopę procentową, jaką banki zapłacą za
środki przyjęte w depozyt od innych banków.
93
Rynkowe stopy procentowe są dobierane odpowiednio do terminów zapadalności aktywów
i wymagalności pasywów oraz rodzaju waluty. Wewnętrzne stawki transferowe – oprócz podstawowego
elementu, jakim jest stopa rynkowa – zawierają także inne elementy, tzw. korekty stawek podstawo-
wych. Można je określić systemem premii i kar dla oddziałów powodujących zwiększenie lub zmniej-
szenie marży transakcyjnej. Na przykład kiedy w banku kwota kredytów w euro znacznie przewyższa
kwotę zgromadzonych depozytów w tej walucie, w celu zmiany tej proporcji bank może zwiększyć
marżę transakcyjną dla depozytów, a zmniejszyć dla kredytów. Wówczas dla oddziałów banku bardziej
opłacalne od udzielania kredytów w euro stanie się pozyskiwanie depozytów w tej walucie i tym sa-
mym zwiększą one starania w tym zakresie. Takie działania mogą być podjęte również w celu zapew-
nienia realizacji strategii banku (zwiększenie udziału w obsłudze korporacji, wprowadzenie nowych
produktów na rynek itp.) czy też płynności na bezpiecznym poziomie (zapewnienie odpowiedniej
struktury bilansu banku). Podstawową zaletą tego systemu jest możliwość szybkiej i skutecznej reakcji
na odchylenia występujące w trakcie realizacji operacyjnych i strategicznych celów banku.
318
Jednym z podstawowych mechanizmów zarządzania, nie tylko w kontek-

ście zarządzania finansowego, jest planowanie, które w instytucjach, takich
jak banki, jest zawsze inicjatywą wielopoziomową. Kryterium różnicującym
poszczególne poziomy planowania są różne szczeble zarządzania bankiem.
Na najwyższym poziomie podejmowane są decyzje dotyczące w szczególności
wartości, wizji, misji i polityki banku. W planach strategicznych określa się
główne cele, do których bank powinien dążyć w ciągu kilku najbliższych lat,
oraz najważniejsze zadania, jakie trzeba wykonać, aby te cele osiągnąć. Każdy cel
i każde zadanie wymienione w planie strategicznym wymagają bardziej szcze-
gółowych opracowań w postaci programów działania94. Następnie w banku
powstają średnio- i krótkookresowe plany operacyjne. Planowanie średniookre-
sowe określa wszystkie ważne wielkości, które są niezbędne do zapewnienia
realizacji wybranej strategii, ze szczególnym uwzględnieniem w działalności
banku „wąskich gardeł”, zabezpieczenia kadr, odpowiedniego poziomu płyn-
ności, zapotrzebowania na kapitał oraz wielkości finansowych – dochodów
i środków własnych. Stanowią one wytyczne dla planowania krótkookreso-
wego, w którego skład wchodzą ściśle powiązane ze sobą plany, takie jak mar-
ketingowy, personalny czy finansowy. Ten ostatni zawiera prognozy finansowe
dotyczące: wielkości bilansowych, kosztów, przychodów, wyniku finansowego,
kształtowania się podstawowych mierników finansowych oraz ryzyka, jak
również prognozę przepływów pieniężnych. Plan ten jest podstawą do procesu
budżetowania.
Proces planowania finansowego w banku rozpoczyna się od przygoto-
wania prognoz makroekonomicznych i wytycznych dla wszystkich jednostek
organizacyjnych banku. Prognozy dotyczą 3–5 lat i obejmują m.in.: wskaźnik
inflacji, wielkość stóp procentowych NBP (lombardową i redyskontową), wiel-
kość rynkowych stóp procentowych, średnie ceny podstawowych walut95.
Wśród wytycznych dotyczących założeń do planu znajdują się parametry
charakteryzujące oczekiwane wielkości dla banku. Zostają one ustalone na
podstawie prognozowanych wielkości bilansowych, kosztów oraz przychodów
i dotyczą najczęściej: wzrostu akcji depozytowej, wzrostu dochodów pozaodset-
kowych, redukcji kosztów działania, wzrostu/spadku określonych wskaźników
(np. zwrot na kapitale własnym, marża odsetkowa), udziału kredytów trud-
nych w kredytach ogółem, zysku brutto na jednego zatrudnionego, udziału
aktywów płynnych i łatwo zbywalnych w sumie bilansowej.
94
Kwestie zarządzania strategicznego zostały przedstawione w rozdziale drugim.
95
Więcej na temat planowania finansowego zob. w: [Gigol, 2003].
319
Przy założonej wielkości działalności (sprzedaży) oraz prognozowanych

cenach – uwzględniających ograniczenia zewnętrzne i wewnętrzne – można
zaplanować strukturę bilansu oraz oszacować przychody i koszty działalności
banku. Określenie wielkości i liczby świadczonych usług według ich rodzajów
w rozbiciu np. na klientów/kanały dystrybucji pozwala na zaplanowanie wiel-
kości przychodów we wszystkich tych wymiarach z podziałem na odsetkowe
oraz pozaodsetkowe. Następnie ustalone zostają wielkość i koszt zużycia zaso-
bów rzeczowych, personalnych i finansowych do realizacji planów sprzedaży,
z podziałem na koszty odsetkowe i pozaodsetkowe, jak również pośrednie
i bezpośrednie. Stworzony plan finansowy podlega analizie, jest badany pod
kątem realności i możliwości wykonania, a także testowany pod kątem wpływu
poszczególnych pozycji bilansowych na wyniki finansowe oraz przepływy
gotówkowe.
Przedstawiona charakterystyka wybranych obszarów zarządzania finanso-
wego pokazuje, iż jest to newralgiczny aspekt funkcjonowania współczesnych
instytucji kredytowych, wymagający podejścia systemowego, wspartego na
odpowiednich zasobach informacyjnych, sprawnych działaniach koordynacyj-
nych i skutecznych rozwiązaniach organizacyjnych.
Capiga M. i in. [2011], Finanse banków, Warszawa.

Gigol K. [2003], Podstawy tworzenia planu finansowego banku, Warszawa.
Iwanicz-Drozdowska M. [2010], Zarządzanie finansowe bankiem, Warszawa.
Kochaniak K. [2010], Efektywność finansowa banków giełdowych, Warszawa.
Kulińska-Sadłocha E. [2003a], Controlling w banku, Warszawa.
5 Organizacja instytucji kredytowych

ile specyfika instytucji kredytowych determinuje stosowane przez nie
Na
rozwiązania organizacyjne?

Dlaczego zarządzanie procesami jest jednym z filarów infrastruktury
organizacyjno-technicznej współczesnych instytucji kredytowych?
ile uwarunkowania formalno-prawne ograniczają stosowanie out-
Na
sourcingu w instytucjach kredytowych?

Czy instytucje kredytowe certyfikują swoje systemy zarządzania jakością?

Jak wyglądają ścieżki kariery w bankowości?
5.1. Strukturyzacja biznesowa i organizacyjna

instytucji kredytowych
5.1.1. Specyfika organizacji instytucji kredytowych
W dotychczasowych rozdziałach przedstawiono różne aspekty funkcjonowa-

nia i zarządzania instytucjami kredytowymi. Wielokrotnie wzmiankowano, iż
instytucje kredytowe to firmy mające swoje cele biznesowe, które w ich reali-
zacji muszą respektować pewne specyficzne uwarunkowania. Część z nich
wynika z natury biznesu bankowego, jego usługowego i finansowego wymiaru,
część natomiast była konsekwencją roli i znaczenia banków w gospodarce oraz
społeczeństwie i odnosiła się przede wszystkim do wymiaru regulacyjnego
321
i szeroko rozumianej odpowiedzialności tego typu podmiotów. Działalność

banku musi być w związku z tym zorganizowana w sposób wyjątkowo precy-
zyjny, zapewniający sprawne wykonywanie czynności, koordynację działań,
ujednolicenie trybu realizacji wszystkich operacji, szybkie podejmowanie decyzji
zarządczych czy też sprawowanie adekwatnej do ryzyka kontroli [Jaworski,
Zawadzka, 2002, s. 466]. Bank jako organizacja może być postrzegany zarów-
no funkcjonalnie (co robi i jakie funkcje pełni), jak i strukturalnie (jakie części
składowe i ramy organizacyjne są do tego potrzebne). W tym podrozdziale
uwaga zostanie skupiona na identyfikacji czynników i oddziaływań, które wa-
runkują sposób organizacji banków oraz stosowane rozwiązania strukturalne.
Czynniki te mają zróżnicowany charakter, część z nich oddziałuje wewnętrz-
nie, a inne mają naturę bardziej zewnętrzną, względnie niezależną od samej
instytucji kredytowej. Czynniki te można przydzielić do jednej z grup uwarun-
kowań: instytucjonalno-prawnych, biznesowych, metod zarządzania i kultury
organizacyjnej oraz technologicznych.
Oddziaływania otoczenia instytucjonalno-prawnego na sposób organizo-
wania i funkcjonowania instytucji kredytowych były w niniejszej książce identy-
fikowane wielokrotnie. Odpowiednie przygotowanie organizacyjne instytucji
kredytowej jest warunkiem koniecznym do uzyskania zezwolenia na rozpoczę-
cie przez nią działalności czy też prowadzenia działalności na terytorium innego
państwa. Część rozwiązań organizacyjnych, w tym także strukturalnych, nie
jest zależna od banków, lecz wynika z powszechnie obowiązujących przepisów
i zakres ich modyfikacji jest mocno ograniczony [Kudła, 2001, s. 58]. Dotyczy
to przede wszystkim organów władzy reprezentujących instytucję kredytową
i wyrażających jej wolę jako osoby prawnej, a zatem do takich struktur, jak
walne zgromadzenie akcjonariuszy, rada nadzorcza czy zarząd, których spo-
sób działania czy powoływania jest regulowany przez rozwiązania prawne
(np. Kodeks spółek handlowych). Również istnienie części jednostek organiza-
cyjnych banków jest obligatoryjne i wynika z obowiązujących przepisów. Takie
wymagania dotyczą chociażby istnienia komórek audytu wewnętrznego bądź
odpowiednich struktur organizacyjnych wspierających system zarządzania
ryzykiem w banku. Warto też wspomnieć o rekomendacjach i dobrych prakty-
kach, które co prawda nieobligatoryjnie, ale w znaczący sposób mogą wpływać
na kształt rozwiązań organizacyjnych w instytucjach kredytowych w zakresie
zarówno funkcjonalnym, jak i strukturalnym (np. Rekomendacja M mówiąca
m.in. o opracowaniu i wdrożeniu udokumentowanych procedur oraz okre-
śleniu zakresów odpowiedzialności na różnych szczeblach organizacyjnych
w kontekście zarządzania ryzykiem operacyjnym [Rekomendacja M, 2004]).
322
5. Organizacja instytucji kredytowych
Mimo iż czynniki instytucjonalno-prawne są w przypadku instytucji kredy-

towych jedną z głównych determinant i ram ich organizacji, to jednak nie one
decydują o sprawności czy efektywności wybieranych i stosowanych rozwiązań
organizacyjnych. Sukces banku zależy przede wszystkim od tego, czy wybór
rozwiązań organizacyjnych, w tym strukturalnych, jest adekwatny do zidenty-
fikowanych uwarunkowań biznesowych. Określona koncepcja biznesu (model
biznesu) czy też zamierzenia biznesowe (strategia) ukierunkowują, a czasami
wymuszają stosowanie pewnych rozwiązań organizacyjnych bądź ich daleko
idącą zmianę, np. poprzez reorganizację. Zmiana profilu banku czy zwrot ku
nieobsługiwanemu do tej pory segmentowi rynkowemu wymagają stworzenia
odpowiedniej infrastruktury organizacyjnej i zaplecza wspierającego. Z drugiej
strony zasoby i kompetencje (również organizacyjne), którymi dysponuje in-
stytucja, będą oddziaływać na to, w którą stronę i w jaki sposób rozwijać się
będzie określony bank. Podejmowane w ramach realizacji strategii decyzje
biznesowe będą miały mniej lub bardziej spektakularne skutki dla sfery orga-
nizacyjnej. Klasycznym przykładem jest chociażby przejęcie innego podmiotu
i włączenie go do struktur własnych banku czy też w strukturę grupy bankowej
(konglomeratu finansowego). Nie dość że taki proces jest wyzwaniem integra-
cyjnym na poziomie zarówno biznesowym (np. kwestia określenia roli i zna-
czenia pozyskanego podmiotu lub jego zasobów w kreowaniu wartości dla
firmy oraz dla klientów), jak i organizacyjnym (np. kwestia określenia zasad
współistnienia nowych jednostek z dotychczasowymi), to dodatkowo wymaga
wyjątkowo sprawnego przeprowadzenia w ramach dedykowanego przedsię-
wzięcia projektowego.
Fundamentalnym aspektem biznesowym, który kształtuje rozwiązania
organizacyjne banków, jest wielokrotnie już przytaczana orientacja na klienta,
odnosząca się do pewnej bazy klientów (zarówno posiadanej, jak i potencjal-
nej), oddziałującej na zakres oferowanych produktów i świadczonych usług,
a także na sposób ich dostarczenia. Wyszczególniane segmenty klientów czy
linie biznesowe determinują strukturyzację organizacyjną, często mając zna-
czenie pierwszoplanowe. Budowanie skutecznych rozwiązań wspierających
tworzenie i zarządzanie relacjami z klientami będzie szczególnie widoczne
w tworzeniu jednostek i stanowisk zorientowanych na doradztwo oraz opiekę
nad konsumentami (np. stanowiska opiekuna czy menedżera klienta). To stawia
określone wymagania kompetencyjne przed personelem banku (o czym więcej
w ostatnim podrozdziale) oraz przed zespołem wsparcia infrastrukturalno-
-technicznego (np. zapewnienie możliwości przedstawienia informacji o klien-
cie i jego aktywności w sposób kompleksowy i spójny). Również zakres i profil
323
sieci oddziałowej zależy od tego, do jakiego klienta instytucja kredytowa chce

dotrzeć (np. do zamożnego klienta miejskiego). Zależy również od tego, jakie
kroki podjęła w tym zakresie konkurencja i w jaki sposób określony bank za-
mierza na nie zareagować. I tu pojawia się następny element rzutujący na
rozwiązania organizacyjne, a mianowicie osadzenie instytucji na rynku i reali-
zowane przez nią strategie konkurencji, którym poświęcono więcej uwagi
w poprzednich rozdziałach (np. strategia przywództwa kosztowego będzie
wspierana odpowiednimi rozwiązaniami organizacyjnymi, jak standaryzacja
procesów czy chociażby wydzielanie niektórych obszarów działania do realizacji
zewnętrznej). Poczynania konkurencji w zakresie rozwiązań organizacyjnych,
nawet jeśli nie jest możliwe ich pełne rozpoznanie i zastosowanie, stanowią
pewien punkt odniesienia i inspirację.
Instytucje kredytowe to także podmioty zarządzane i kierowane według
konkretnych podejść czy też metod zarządzania, w których stworzona została
określona kultura organizacyjna, często zderzana z uwarunkowaniami biz-
nesowymi i koniecznością wprowadzania katalizowanych przez nie zmian.
Obserwowanie zachowań i działań konkurencji, śledzenie zmian w koncep-
cjach zarządzania i skuteczności ich aplikacji, korzystanie z usług firm konsul-
tingowych i wypracowanych przez nie rozwiązań skutkuje przejmowaniem
wybranych praktyk w zakresie zarządzania, wdrażaniem nowych idei i tworze-
niem własnego know-how w zakresie organizacji i funkcjonowania instytucji
kredytowych. Przyjęcie podejścia procesowego, dobrze integrującego się z ideą
kreowania wartości pod kątem firmy, ale też z punktu widzenia klienta skut-
kowało koniecznością stopniowego wprowadzenia przynajmniej częściowych
rozwiązań organizacyjnych wspierających tę koncepcję (o czym więcej w dal-
szej części tego rozdziału) i w znaczący sposób wpłynęło na kształt współ-
czesnych podmiotów finansowych. Dostrzeżenie projektowej natury inicjatyw
podejmowanych przez banki przy jednoczesnym lawinowym rozwoju metodyk
i technik zarządzania projektami skutkowało powoływaniem dedykowanych
jednostek organizacyjnych i kumulowaniem przez nie wiedzy oraz doświadczeń
związanych z tym obszarem. Przenosi się też to na świadomość i kompetencje
kadry menedżerskiej oraz pracowników banków, którzy traktują zespołowy
i projektowy model pracy jako rozwiązanie skuteczne i rozwijające, również
w wymiarze personalnym. Jak wspomina Sławomir Lachowski, były prezes
BRE Banku, praca w trybie projektowym weszła w nawyk załodze mBanku do
tego stopnia, że cały jego rozwój odbywał się w takim właśnie reżimie pracy
[Lachowski, 2010, s. 100].
Przykładem metody zarządzania bardzo mocno oddziałującej na rozwią-
zania organizacyjne i strukturalne jest zarządzanie szczupłe (lean manage-
324
ment), które w realiach bankowych nazywane bywa również bankowością

szczupłą (lean banking). Koncepcja tej metody wywodzi się z japońskich sposo-
bów zarządzania produkcją (lean manufacturing)1 i, odpowiednio rozszerzona,
odnosi się do racjonalnego zarządzania działaniami (procesami) i zasobami
(materialnymi, ludzkimi, finansowymi) tak, aby unikać wszelkiej nadmiaro-
wości, marnotrawstwa i nieefektywności w funkcjonowaniu firmy. W odnie-
sieniu do rozwiązań organizacyjnych odchudzanie prowadzi do eliminacji
zbędnych szczebli zarządzania, przez co racjonalizuje się komunikację w insty-
tucji oraz optymalizuje liczebność kadry zarządzającej. Generalnie można
przyjąć, że odchudzanie organizacji to szeroko pojęty proces polegający na
ograniczaniu zbytecznych elementów i koncentrowaniu na zasadniczych ob-
szarach działalności, przez co polepsza się i usprawnia jej funkcjonowanie.
Oczywiście, aby móc wskazać fragmenty (np. w realizowanych działaniach),
które należy usunąć, poprawić lub zmienić, przydatna jest analiza strumieni
generowanych przez nie wartości i zasadności ich istnienia. W wielu przy-
padkach skutkuje to stosowaniem alternatywnych rozwiązań sourcingowych
odnoszących się do wykorzystywanych zasobów, w tym przede wszystkim out-
sourcingu, o którym więcej w dalszej części tego rozdziału. Jednak nie tylko
outsourcing jest związany z zarządzaniem szczupłym; odnoszą się do niego
również inne elementy, jak:

orientacja na klienta, nadająca jedną z fundamentalnych perspektyw
postrzegania wartości generowanej przez instytucję kredytową i oczekiwań
względem niej;

krótkie cykle realizacji świadczonych usług, co oznacza zwracanie uwagi
na sprawność realizacji i jej wymiar czasowy, np. czas rozpatrzenia wniosku kre-
dytowego – TTY (time to yes), czy czas do wypłaty środków – TTC (time to cash);

podejście procesowe pozwalające na strukturyzację i dekompozycję dzia-
łań realizowanych przez banki, umożliwiające stworzenie fundamentu dla wie-
loaspektowego zarządzania procesami, o czym więcej w następnym podrozdziale;

praca zespołowa jako jeden ze sposobów organizacji pracy, umożliwiający
wykorzystanie potencjału synergicznych interakcji wewnątrzgrupowych oraz
stymulowanie motywacji ich uczestników;

ciągłe doskonalenie i zarządzanie jakością, czyli uznanie, iż każde dzia-
łanie wpływa na jakość i że zawsze istnieje potencjalna możliwość jego poprawy,
a za dbanie o jakość odpowiedzialni są wszyscy pracownicy.
1
Prekursorem takiego podejścia była firma Toyota, a wśród stosowanych narzędzi wymienić można
choćby: podejście Kaizen (ciągłe doskonalenia), system produkcji Just in Time czy system sterowania
produkcją Kanban.
325
W koncepcji zarządzania szczupłego nie chodzi tylko o jednorazowe zli-

kwidowanie nadmiernych zasobów w stosunku do potrzeb banku, ale przede
wszystkim o ciągłą racjonalizację jego działalności oraz jego relacji z otocze-
niem. Do efektów stosowania założeń zarządzania szczupłego w instytucjach
kredytowych można zaliczyć m.in.:

zmianę charakteru oddziałów banków, którym pozostawiono funkcję
sprzedaży i obsługi, a których pozbawiono funkcji wspomagających (zaple-
czowych), przeniesionych do oddziałów regionalnych lub centrali,

komplementarne wykorzystywanie wszystkich kanałów dystrybucji –
zarówno tradycyjnych, jak i elektronicznych,

wydzielanie w centralach banków części działalności do realizacji przez
podmioty zewnętrzne,

wprowadzanie większego związku między płacą a wydajnością pracy,

standaryzację i automatyzację części procesów biznesowych, związa-
nych nie tylko z obsługą klientów, ale również z działaniami zapleczowymi
[Kulińska-Sadłocha, 2003a, s. 42; Zawadzka, 2002, s. 15].
Szczupłe podejście do zarządzania instytucjami kredytowymi jest też przy-
kładem kreatywnego podejścia do industrializacji instytucji finansowych,
trendu, który przejawia się w trzech głównych sferach, do których należą:

odróżnianie się od konkurencji – określenie i rozwijanie czynników
unikatowości na poziomie modelu biznesowego, marki, produktów oraz reali-
zowanych procesów,

upraszczanie funkcji wewnętrznych – standaryzacja produktów, uprasz-
czanie i optymalizacja procesów i systemów, identyfikacja i wykorzystanie
możliwości skali oraz wydzielanie określonych obszarów działań,

zapewnienie doskonałości działania – tworzenie kultury i rozwiązań
organizacyjnych zapewniających spójność realizowanych działań na poziomie
operacyjnym z przyjętą strategią oraz systemowe zarządzanie zmianami i zwią-
zanym z nimi ryzykiem [Mikołajczyk, 2006, s. 52].
Industrializacja bankowości poprzez wdrożenie podejścia szczupłego może
być kluczowym czynnikiem do uzyskania znaczącej poprawy wydajności.
Doświadczenia banków pokazują, że jest to możliwe nie tylko w ramach wy-
soce zautomatyzowanych procesów, niewymagających interwencji ludzkiej
(tzw. przetwarzanie bezpośrednie2), ale także w zakresie organizacji sieci dys-
2
Przetwarzanie bezpośrednie (Straight Through Processing – STP) to zautomatyzowana realizacja
działań w ramach określonej transakcji finansowej, umożliwiająca przeprowadzenie jej bez interwencji
manualnej.
326
trybucji, organizacji zaplecza i dopasowania jego wsparcia infrastruktural-

nego, w tym również poprzez rozwój wspierających funkcjonowanie aplikacji
IT [Niederkorn, 2009, s. 77]. Sama inwestycja w IT bez stosownych zmian
organizacyjnych nie gwarantuje powodzenia, zwłaszcza że obszarami nieefek-
tywności są często te, które nie zależą bezpośrednio od rozwiązań technolo-
gicznych (np. nierozpoznanie wzorców zachowań klientów i niedopasowanie
do nich wykorzystywanych zasobów).
Założenia zarządzania szczupłego mają w sobie również duży potencjał
innowacyjności. Szukanie prostszych i mniej kosztownych rozwiązań może
stymulować kreatywność w zakresie rozwiązań zarówno strukturalnych, pro-
cesowych, jak i technologicznych. Przykład 5.1 przedstawia zastosowanie
szczupłego podejścia do organizacji i zarządzania siecią oddziałową instytucji
kredytowej [Hesse, 2010, s. 7].
Przykład 5.1. Szczupłe podejście do organizacji sieci oddziałowej

w SNS Banku
Holenderski detaliczny bank SNS w 2006 roku rozpoczął wdrażanie innowacyjnej
strategii w zakresie wielokanałowego dostępu do swoich produktów i usług. Podstawą
było rozwinięcie relacji z klientami na bazie rozwiązań internetowych wspieranych
zreorganizowaną siecią oddziałową, która została odchudzona i ukierunkowana na
obsługę bezgotówkową. Nowa sieć oddziałowa, nazwana SNS Shops, została do-
datkowo rozszerzona o 150 oddziałów działających na zasadzie franczyzy.
Rozwiązania zgodne z wytycznymi zarządzania szczupłego obejmowały:
bankowość internetową jako główny kanał dostępu – w każdej placówce
znajduje się terminal z ekranem dotykowym, gdzie klienci mogą uzyskać informacje
o produktach, a także kupić je samodzielnie lub z pomocą personelu; personel pla-
cówki nie dysponuje innym systemem wprowadzania wniosków i dyspozycji klientów;
brak obsługi gotówkowej – w celu ograniczenia kosztów i odciążenia pra-
cowników w placówkach nie ma obsługi kasowej, a klienci mogą wypłacać gotówkę
w bankomatach znajdujących się przy każdej placówce; ci, którzy chcą zdeponować
środki, mogą wysłać pieniądze za pomocą usługi przelewu świadczonej przez ho-
lenderską pocztę – TNT Post;
możliwość umówienia spotkania z doradcą – personel placówki może pomóc
klientowi w obsłudze urządzeń i sprzedaży prostych produktów, nie prowadzi jed-
nak doradztwa w zakresie skomplikowanych produktów, jak kredyty hipoteczne czy
fundusze emerytalne; w zamian mogą oni zaplanować spotkanie z dedykowanym
doradcą z wykorzystaniem komunikacji komputerowej;
rozwiązania zorientowane na efektywność – placówki zaaranżowano zgod-
nie z nowym projektem; w celu ograniczenia kosztów powierzchnia placówek zo-
stała ograniczona do 90 metrów kwadratowych, a personel ograniczony do dwóch
pracowników pełnoetatowych;
327
brak konkurowania między placówkami – bank SNS podzielił obszar Ho-

landii na 300 rynków lokalnych, zgodnych z podziałem pocztowym (według kodów
pocztowych); jedna trzecia placówek należy do banku, natomiast pozostałe zorga-
nizowano w ramach franczyzy; każda placówka jest właścicielem swojego rynku
lokalnego i otrzymuje wynagrodzenie za usługi związane ze sprzedażą prostych
produktów bankowych w jej obszarze, bez względu na to, czy zostały one zrealizo-
wane w trybie internetowym, poprzez placówkę czy przez call center;
uznanie placówek jako kanału marketingowego – zwiększenie liczby placó-
wek znacząco poprawiło obecność banku w holenderskiej przestrzeni publicznej;
placówki wykorzystywane są do ciągłych zewnętrznych akcji reklamowych, za co
otrzymują stosowne wynagrodzenie z budżetu marketingowego banku SNS.
Stosowanie szeroko rozumianej koncepcji zarządzania szczupłego obej-

muje wiele metod, które wzmiankowane były wcześniej, ale które także poja-
wią się w następnych podrozdziałach. Koncepcja ta ma charakter holistyczny
i integracyjny, a elementy w niej wykorzystywane stanowią fundament rów-
nież innych podejść i metod zarządzania. Implementacji współczesnych metod
zarządzania sprzyjać będzie właściwa struktura organizacyjna, adaptująca po-
dejście procesowe, elementy pracy zespołowej i projektowej, a przede wszystkim
pozbawiona zbędnych szczebli zarządzania i skuteczna decyzyjnie. Rozwią-
zania tego typu pojawiają się we współczesnych instytucjach kredytowych
coraz częściej.
Skuteczne mierzenie się z przedstawionymi uwarunkowaniami bizneso-
wymi i organizacyjnymi nie byłoby możliwe bez wsparcia technologii infor-
macyjnej, która sama w sobie też oddziałuje na możliwości organizacyjne.
Z jednej strony technologia umożliwia wprowadzanie nowych idei i pomysłów
biznesowych oraz organizacyjnych, z drugiej zaś może je inspirować. Wystar-
czy tu chociażby wspomnieć o zmianie charakteru oddziałów bankowych jako
konsekwencji wdrożenia w instytucjach kredytowych scentralizowanych sys-
temów przetwarzania dających możliwość „odmiejscowienia” rachunków ban-
kowych czy dostępu do produktów i usług bankowych z poziomu szerokiej
palety urządzeń elektronicznych, co pozwoliło na doradcze ukierunkowanie
obsługi w placówkach. Można powiedzieć, że technologia informacyjna oddzia-
łuje na funkcjonowanie instytucji kredytowych w dwojaki sposób [Gospodaro-
wicz, 2005, s. 21]: bezpośrednio, poprzez zastosowanie określonych rozwiązań
technologicznych w ramach systemów bankowych i zmieniając tym samym
sposób działania instytucji kredytowych jako organizacji; pośrednio, poprzez
oddziaływanie na klientów (i inne elementy otoczenia), którzy poznają,
328
akceptują i używają nowych rozwiązań technologicznych, a to zmusza banki

to szukania możliwości zastosowania tych rozwiązań w ich praktyce biznesowej.
5.1.2. Struktury i rozwiązania organizacyjne
Każda instytucja, nie tylko kredytowa, wymaga strukturyzacji nadającej ramy

jej funkcjonowaniu. Struktura organizacyjna to układ części składowych
danej instytucji i zależności (więzi) zachodzących między nimi i łączących je
w zorganizowaną całość. Istotą struktury organizacyjnej jest odpowiednie spo-
jenie celów i zadań wynikających ze strategii i przyjętego modelu biznesowego
z zasobami ludzkimi i sposobem wykonywania pracy. Struktura organizacyjna
instytucji kredytowej powinna być tworzona w taki sposób, aby z jednej strony
zapewnić wykonanie przez jednostki organizacyjne (komórki) pojawiających
się zadań, z drugiej zaś umożliwiać racjonalny podział pracy, od którego zależy
sprawne funkcjonowanie całej organizacji [Jaworski, Zawadzka, 2002, s. 467].
Tym samym sprawna struktura organizacyjna instytucji kredytowej powinna:

wynikać ze strategii instytucji i być do niej dostosowana,

stanowić ramy działań organizacyjnych (na poziomie zarówno wyko-
nawczym, jak i zarządczym),

regulować działania poszczególnych pracowników i jednostek, w tym za-
pewniać prawidłowe i adekwatne do uwarunkowań rozlokowanie uprawnień
władczych, tak aby na każdym szczeblu zarządzania zachowana została rów-
nowaga zadań, uprawnień i odpowiedzialności,

zapewniać efektywną realizację celów instytucji przy zachowaniu pewnej
elastyczności w zakresie szybkiego reagowania na zmiany otoczenia (np. zmiany
potrzeb klientów, zmiany na rynku pracy, zmiany w przepisach),

zapewniać drożność kanałów informacyjnych, umożliwiających szybkie
podejmowanie decyzji i reagowanie na sygnały płynące z otoczenia, w tym
przede wszystkim na potrzeby i oczekiwania klientów,

uwzględniać specyfikę wykonywanych procesów,

umożliwiać osiąganie zamierzeń i realizację potrzeb personelu pracow-
niczego [Koźmiński, Piotrowski, 2005, s. 307; Filipiak, Panasiuk, 2008, s. 22].
Podstawowymi jednostkami organizacyjnymi zdolnymi do samodzielnego
działania i jednocześnie stanowiącymi elementarne komponenty struktury
organizacyjnej są stanowiska pracy. Do stanowiska pracy przydzielone są okre-
ślone celowe zadania oraz zasoby niezbędne do ich wykonania, czyli: osoba
realizująca (pracownik), informacje (dane, powiązania informacyjne i wiedza
329
Adam Nosowski
potrzebna do ich wykorzystania i realizacji), narzędzia (technologia i infra-

struktura potrzebne do wykonywania zadań) oraz wymiar wartościowy (jakiego
typu korzyści i wartości generuje stanowisko i przy jakich kosztach). Stanowiska
pracy zwykle są grupowane w określone zespoły (zbiorowości) z własnym
członem kierowniczym, nazywane komórkami organizacyjnymi. W ramach
struktur organizacyjnych standardowo wyróżnia się dwa rodzaje komórek:
wykonawcze i kierownicze.
Struktury organizacyjne to nie tylko ich części składowe, ale przede wszyst-
kim więzi organizacyjne, jakie między nimi zachodzą i de facto tworzą owe
struktury. W zależności od tego, jakie relacje powstają między elementami
składowymi, mogą one umożliwiać, ułatwiać lub utrudniać realizację przyję-
tych przez instytucję celów. Więzi organizacyjne mogą być traktowane m.in.
jako więzi społeczne (całość stosunków i zależności zachodzących między
ludźmi w zbiorowościach), zależności organizacyjne (powiązania ustalone
między składnikami struktury organizacyjnej, wynikające z realizacji procesu
zarządzania) oraz kanały przepływu informacji (dwustronny przekaz informacji
umożliwiający komunikację i koordynację) [Fołtyn, 2007, s. 98–100]. Więzi
organizacyjne można podzielić na formalne i nieformalne. Więź formalna to
relacja organizacyjna dopuszczona przez przepisy i regulacje wewnętrzne,
mająca przede wszystkim charakter powiązania informacyjnego. W ramach
formalnych więzi organizacyjnych można wyodrębnić:

więzi służbowe – wynikające z podziału władzy w organizacji, wyrażające
stosunek nadrzędności i podrzędności, mających charakter więzi porządko-
wych, ustalających zależności służbowe, hierarchię i podział władzy,

więzi współpracy – wynikające z realizacji działań w zespole (komórce
organizacyjnej) i konieczności kooperacji, mające kierunek poziomy i umożli-
wiające wzajemne przekazywanie przez pracowników informacji umożliwiają-
cych wykonywanie zadań,

więzi pomostowe – mające charakter informacyjny, ale wykraczające poza
daną komórkę organizacyjną, wynikające z porozumiewania się pracowników
w sieci informacyjnej, sprzyjające uczeniu się i poszerzaniu zasobów informa-
cyjnych w instytucji,

więzi funkcjonalne – bezpośrednio łączące dowolne stanowiska znajdu-
jące się na różnych szczeblach w strukturze, dzięki czemu informacje mogą
przebiegać najkrótszą drogą z pominięciem ustalonej hierarchii; sprzyjają uela-
stycznieniu organizacji i zwiększaniu poziomu wiedzy [Fołtyn, 2007, s. 103–106;
Kudła, 2001, s. 23–24].
Więzi nieformalne to wszystkie relacje, które wychodzą poza rozwiązania
formalne, czyli stosunki koleżeńskie i towarzyskie między pracownikami,
330
niewynikające z zajmowanych stanowisk i niezależne od struktury organi-

zacyjnej bądź pozycji. Mogą pełnić – i zwykle pełnią – funkcję uzupełniającą
wobec rozwiązań formalnych, przede wszystkim w kategoriach informacyj-
nych i budowania relacji interpersonalnych.
Tworzenie struktur organizacyjnych to w znacznej mierze kształtowanie
ich cech, takich jak: specjalizacja, hierarchia, centralizacja i formalizacja.
Cechom tym można przypisać pewne własności i zidentyfikować ich charakte-
rystyki, a także określić poziom nasilenia, jaki osiągnęła dana cecha w określo-
nej instytucji.
Specjalizacja to proces dokonywania jakościowego podziału pracy, w wy-
niku czego realizowane zadania mają bardziej jednorodny charakter. Zwykle
jest ona konsekwencją wzrostu skali działalności prowadzonej przez daną in-
stytucję kredytową i sprzyja szybkości wykonywanych działań, ale też zrutyni-
zowaniu oraz monotonii. Przeciwdziałanie tym zjawiskom może przyjąć postać
m.in. rotacji między stanowiskami, rozszerzania i wzbogacania stanowiska
pracy. Specjalizacja stanowisk pracy łączy się z ich grupowaniem w komórki
i inne jednostki organizacyjne według określonych kryteriów: podobieństwa
działań, pełnionych funkcji, rodzaju świadczonych usług, klientów czy obsłu-
giwanego terytorium3.
Drugą cechą spośród kształtowanych w ramach struktur organizacyjnych
jest hierarchia, rozumiana jako układ podrzędności i nadrzędności między
elementami struktury organizacyjnej, będący konsekwencją różnicującego
wykonywane zadania podziału pracy oraz istnienia ograniczonej rozpiętości
kierowania. Tym samym hierarchia łączy się z określeniem liczby szczebli za-
rządzania i kwestią smukłości lub płaskości struktur organizacyjnych. Istotnym
elementem w procesie ustalania struktury hierarchicznej w organizacji jest
ustanowienie tak zwanej linii podporządkowania, czyli powiązań opisujących,
kto komu podlega w organizacji.
Jednym z wyzwań wynikających z przyjętych założeń strategicznych oraz
z charakteru instytucji kredytowych i ich profilu rynkowego, tudzież z kultury
organizacyjnej, a także stosowanej technologii jest kwestia centralizacji/de-
centralizacji decyzji i rozwiązań organizacyjnych, w tym również struktural-
nych. Decentralizacja jest procesem przekazywania uprawnień decyzyjnych
w dół hierarchii organizacyjnej. Problem stopnia centralizacji jest kluczowy
z punktu widzenia odpowiedniego rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych,
3
Więcej na ten temat zob. w: [Gospodarowicz, 2000, s. 197–199].
331
Adam Nosowski
co w przypadku przedsiębiorstwa usługowego, a takim są instytucje kredytowe,

oznacza nadanie szczególnej rangi decyzjom operacyjnym na szczeblu bezpo-
średniego kontaktu z klientem [Filipiak, Panasiuk, 2008, s. 20]. Stopień decen-
tralizacji jest uzależniony od trudności wykonywanych działań, kompetencji
i doświadczenia pracowników.
Zorganizowanie działalności wewnątrz instytucji oraz jej relacji z otocze-
niem zapewnia formalizacja, ściśle związana z kulturą organizacyjną. Pra-
cownicy każdej firmy działają na podstawie określonych wzorców zachowań,
które mogą mieć charakter formalny (np. przepisy prawa, procedury postępowa-
nia) lub nieformalny (np. zasady zachowania względem współpracowników)
[Filipiak, Panasiuk, 2008, s. 22.]. Formalizacja jest procesem, w którym owe
wzorce ulegają utrwaleniu, zwykle na piśmie, a jej konsekwencją jest uzyska-
nie większej przewidywalności zachowań organizacyjnych oraz ich ujednoli-
cenie, a także ułatwienie sprawowania kontroli. Utożsamiane jest to z pewnym
stopniem zbiurokratyzowania, który w przypadku instytucji kredytowych jest
z natury wysoki, co wynika z ich specyfiki. Z ujednoliceniem działań i pożąda-
nym stopniem ich powtarzalności wiąże się standaryzacja, której z pomocą
przychodzą np. systemy zarządzania jakością, o których więcej w dalszej części
tego rozdziału.
Wewnętrzna organizacja banków określana jest przede wszystkim w re-
gulaminach organizacyjnych będących wewnętrznymi dokumentami forma-
lizującymi, wprowadzającymi zasady organizacji i działania danej instytucji
kredytowej. Oznacza to m.in. określenie wewnętrznej struktury organizacyjnej
banku oraz zakresu czynności i podziału kompetencji między jednostkami
organizacyjnymi. Swoistym uzupełnieniem regulaminów organizacyjnych są
instrukcje służbowe wyjaśniające, w jaki sposób wykonywane są czynności
przypisane w regulaminach do zakresu działania poszczególnych komórek.
Mogą mieć zarówno charakter ogólny, dotyczący funkcjonowania banku jako
organizacji (np. instrukcja kancelaryjna), jak i charakter operacyjny, gdy do-
tyczą konkretnej komórki czy rodzaju wykonywanych działań (np. instrukcja
prowadzenia rachunków bankowych). Instrukcje mogą pełnić funkcję podręcz-
ników i wsparcia metodycznego. Mają też charakter kontrolny, pozwalający
sprawdzić, czy wykonana operacja została zrealizowana zgodnie z wymaga-
niami (wytycznymi) banku4.
Struktury organizacyjne banku porządkują jego infrastrukturę celem sku-
tecznego i efektywnego sprostania walce konkurencyjnej i uzyskania w niej
4
Więcej na ten temat zob. w: [Kosiński, 1997b, s. 139–142].
332
przewagi. Trudno też o wskazanie dominującego modelu organizacyjnego

wśród podmiotów danego sektora bankowego, gdyż zależy on od wielkości
danej firmy, zakresu czynności i świadczonych usług, przyjętego modelu biz-
nesowego, rynków, na których ona operuje, w tym również tego, czy jest to
działalność krajowa, czy międzynarodowa. Niemniej mnogość oddziałujących
czynników, zidentyfikowanych na początku tego podrozdziału, powoduje, iż
można obserwować proces zmian rozwiązań organizacyjnych, który może
mieć charakter ewolucyjny (powolnych, ale stałych i konsekwentnych doko-
nań rozłożonych w czasie) bądź też radykalny (zmian o znacznym zasięgu
i skoncentrowanych czasowo). Zazwyczaj w tych przypadkach proces taki
definiuje się jako restrukturyzację [Szafarczyk, 2008, s. 184], która swoje od-
zwierciedlenie znajduje również w strukturalnych rozwiązaniach organiza-
cyjnych. Odwołując się do klasycznej typologii struktur organizacyjnych,
potwierdzonej przez przeprowadzane w instytucjach finansowych badania
(np. polskie badania J. Kudły w końcu lat dziewięćdziesiątych XX w.), można
wyróżnić trzy formy podstawowe: funkcjonalną, federacyjną i macierzową
oraz formy mieszane [Kudła, 1999, s. 48–55], gdzie najważniejsze kryteria
różnicujące to sposób specjalizacji (funkcjonalna, funkcjonalno-klientowska,
klientowska) oraz zachowanie jedności rozkazodawstwa (liniowa, liniowo-
-macierzowa, macierzowa).
Struktura funkcjonalna, czyli taka, w której kryterium grupowania zadań
w komórkach organizacyjnych jest podobieństwo czynności oraz zachowana
jedność kierownictwa, występuje przede wszystkim w małych bankach komer-
cyjnych (charakter liniowy). To instytucje finansowe, których działalność opie-
ra się na zależnościach służbowych, ich oferta jest stosunkowo ograniczona,
a rynek, na którym działają – niewielki. Duża specjalizacja komórek pozwala
w takich warunkach na efektywną i sprawną pracę. Orientacja procesowa nie
występuje, a podstawą koordynacji działań oraz rozwiązywania konfliktów
pozostaje droga służbowa.
Drugim typem organizacji instytucji kredytowych jest struktura federa-
cyjna (dywizjonalna) stworzona ze względnie samodzielnych jednostek orga-
nizacyjnych (mogą to być strategiczne jednostki biznesowe) odpowiedzialnych
za prowadzenie działalności w określonej dziedzinie, w których w pewnych
pionach może pojawić się orientacja na klienta (orientacja marketingowa),
np. pion bankowości korporacyjnej, pion bankowości detalicznej. Pozostałe
piony mają charakter ogólny i realizują zadania dla wszystkich komórek banku.
Celem tworzenia struktur tego typu jest połączenie zalet banku wyspecjalizo-
wanego, dające możliwość uzyskania przewagi konkurencyjnej w obsłudze
333
Adam Nosowski
danej grupy klientów przy optymalizacji kosztów działalności generowanych

przez departamenty wspierające [Kudła, 2001, s. 117]. Struktury dywizjonalne
są odpowiednie dla instytucji dużych, charakteryzujących się dywersyfikacją
działalności, tak jak banki uniwersalne. Ich sprawność funkcjonowania zależy
od skutecznych systemów sterowania i kontroli. Przykładem takiego rozwiąza-
nia może być strukturyzacja grupy BRE Banku, która ma dwa piony detaliczne,
z oddzielnie kreowanymi markami i strategiami, czyli mBank (bank wirtualny)
oraz MultiBank (bank dla klientów indywidualnych i przedsiębiorców).
Najbardziej rozwinięta spośród struktur podstawowych jest struktura
macierzowa, będąca próbą połączenia pionowej struktury funkcjonalnej ze
strukturą poziomą zorientowaną na wybrane segmenty klientów, regiony dzia-
łalności banku czy też linie biznesowe. W praktyce najczęściej na podział funk-
cjonalny nakłada się siatkę stosunkowo stałych zespołów realizujących zadania
wydzielone według klienta, produktu czy terytorium. Oznacza to, że w struk-
turze macierzowej mogą być wykorzystywane różne kryteria podziału zadań,
ale głównym z nich jest kryterium funkcjonalne i na nim opiera się podstawowa
struktura organizacji. Natura takich struktur, w tym zerwanie z jednością
rozkazodawstwa, stawia wysokie wymagania względem pracowników i kie-
rownictwa, w tym gotowość do współpracy, tworzenie przyjaznego klimatu,
jawnego rozwiązywania konfliktów, wysokich kwalifikacji i autorytetu mery-
torycznego, umiejętności wykonywania własnych obowiązków z uwzględnie-
niem możliwości pojawienia się sprzecznych poleceń z dwu lub kilku ośrodków
decyzyjnych [Fołtyn, 2000, s. 21].
Wzmiankowana wielokrotnie w niniejszej książce tendencja do wykorzy-
stywania przez instytucje kredytowe podejścia projektowego do realizowanych
inicjatyw może znaleźć także swoje odzwierciedlenie w strukturze organiza-
cyjnej. Zasadniczo struktury projektowe (zwane również zadaniowymi, ela-
stycznymi czy zespołowymi) są kontynuacją rozwiązań macierzowych, gdzie
nie mamy do czynienia ze stałymi wymiarami, takimi jak segmenty klientów
czy linie biznesowe, a ze względnie krótkotrwałymi zespołami zadaniowymi,
mającymi na celu realizację określonych przedsięwzięć bądź rozwiązanie poja-
wiających się problemów (projekty), których uczestnicy powoływani są z do-
tychczasowych jednostek organizacyjnych [Fołtyn, 2007, s. 159]. Tym samym
projekt staje się tymczasowym kryterium strukturyzacji (grupowania) i wy-
miarem takiego macierzowego rozwiązania. Zespoły zadaniowe, nakładając
się na dotychczasowe, bardziej sztywne rozwiązania strukturalne, zwykle ich
nie zastępują, lecz uzupełniają o elastyczność, szybkość i koncentrację na kon-
kretnym przedsięwzięciu.
334
Charakterystyczną cechą większości instytucji kredytowych jest posiadanie

sieci placówek traktowanych zarówno jako jeden z kanałów dystrybucji (scharak-
teryzowanych w punkcie 3.2.3), jak i jako rozwiązanie organizacyjne nadające
strukturyzacji dodatkowy wymiar. Można uznać, iż w przypadku tradycyjnych
sieci placówek bankowych mamy do czynienia ze specyficznym rodzajem
struktury sieciowej5, a mianowicie z siecią zintegrowaną. Jest to zbiór skła-
dający się z rozproszonych jednostek, zwykle oddziałów, które prawnie i fi-
nansowo należą do jednej grupy. Władza instytucjonalna jest zlokalizowana
w centrali będącej głównym dysponentem zasobów finansowych, a sieć służy
do realizacji procesów sprzedaży i obsługi oraz jest nośnikiem wizerunku i po-
twierdzeniem obecności oraz bliskości instytucji w relacji z klientem [Fołtyn,
2007, s. 169]. Warto także zwrócić uwagę na fakt, iż część instytucji kredyto-
wych tworzy sieci oddziałowe (lub ich fragmenty) z wykorzystaniem rozwią-
zań kontraktowych. Sieci kontraktowe to sieci placówek oparte na umowach
koncesyjnych lub franczyzowych zawieranych między partnerami statutowo
niezależnymi. Takie rozwiązania stosują zarówno banki posiadające rozbudo-
waną sieć placówek własnych (np. Bank Zachodni WBK), jak i te, dla których
tworzenie sieci kontraktowych jest podstawą budowania tego kanału dystry-
bucji (np. Meritum Bank).
Podział centrala–sieć placówek koresponduje w znacznej mierze z podzia-
łem pracy na obszar/pion operacyjny i obszar/pion wsparcia, czyli zaplecze.
Obszar operacyjny obejmuje działania związane z bezpośrednimi kontaktami
z klientami, innymi bankami i uczestnikami rynku finansowego, natomiast
obszar wsparcia – te, które są niezbędne, by obszar operacyjny mógł funkcjo-
nować. Zasadniczo odpowiada to również określeniom front-office i back-office.
Bardzo zbliżony podział można przeprowadzić, odnosząc się do tworzenia
wartości dla klienta, wówczas działania, które taką wartość generują bezpo-
średnio, można nazwać obszarem działalności podstawowej, te zaś, które ją
obsługują i zapewniają jej funkcjonowanie – obszarem działalności wspierającej.
W praktyce występuje wiele wariantów sieci oddziałowych, opartych na róż-
nych modelach biznesowych i założeniach strategicznych, gdzie konglomerat
aspektów operacyjnych i zapleczowych może być zróżnicowany. W niektórych
przypadkach oddziały realizują zdecydowaną większość działalności operacyj-
nej, a centrala zajmuje się koordynowaniem, nadzorowaniem i planowaniem
5
Struktura sieciowa rozumiana jest tu w tradycyjnym znaczeniu. W literaturze przedmiotu uży-
wane jest też określenie organizacja sieciowa, odnoszące się do sytuacji tworzenia zespołu jednostek
(podmiotów) tworzących między sobą powiązania kooperacyjne, mające często charakter wirtualny.
335
Adam Nosowski
działalności. W części rozwiązań w kompetencji centrali zostawiona zostaje

realizacja niektórych działań operacyjnych, zwłaszcza tych szczególnie skom-
plikowanych lub o dużym znaczeniu strategicznym. Mogą też pojawić się roz-
wiązania specjalizowane, czyli oddziały dedykowane prowadzeniu określonych
operacji czy też określonej grupie klientów (np. centra klientów korporacyj-
nych). W przypadku dużych instytucji kredytowych może wystąpić wyodręb-
nienie pośredniego szczebla zarządzania (strukturyzacji), czyli oddziałów
regionalnych, które przede wszystkim zapewniają wsparcie podległym im
placówkom i koordynują działania w ramach przypisanego im obszaru, ale
w pewnym zakresie mogą także realizować działania operacyjne. Tendencje
organizacyjne kształtujące układ centrala–oddziały regionalne–sieć placówek
i relacje między nimi przedstawiono na rysunku 5.1.
Działalność wspierająca
Decentralizacja, indywidualizacja,
CENTRALA
standaryzacja, industrializacja
Centralizacja, koncentracja,
humanizacja
Działalność podstawowa
ODDZIAŁY REGIONALNE
SIEĆ ODDZIAŁOWA
Rysunek 5.1. Tendencje organizacyjne układu centrala–region–oddział

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Szelągowska, 2010, s. 54; Nosowski, 2010, s. 99–100].
Koncentracja funkcji jest symptomatyczna dla podmiotów bankowych,

a przyczyniły się do niej w znacznej mierze możliwości, jakie zaoferowała tech-
nologia IT. Zauważalne jest to przede wszystkim w zakresie koncentracji funkcji
zaplecza6. Zdecydowana większość banków koncentruje funkcje zaplecza,
tworząc na szczeblu centralnym lub regionalnym jednostki zapewniające ob-
6
W podobnym znaczeniu używane jest czasami określenie centralizacja funkcji, centralizacja
systemu informatycznego, która ma inne znaczenie niż omawiana wcześniej centralizacja decyzji, choć
może się z nią wiązać.
336
sługę placówkom oddziałowym. Koncentracja funkcji zaplecza sprzyja redukcji

kosztów, usprawnieniu pracy oraz lepszej kontroli nad realizacją. Daje też
szanse na stworzenie sieci oddziałowych zupełnie pozbawionych funkcji za-
plecza, ukierunkowanych na sprzedaż i obsługę, wymagających stosunkowo
niewielkiej obsady pracowniczej. Można to prześledzić chociażby na przykła-
dzie procesów udzielania kredytów i zarządzania nimi. We współczesnych
bankach detalicznych w znacznej mierze przeniesiono obsługę tych procesów
do obszaru zaplecza, powołując dedykowane jednostki typu centrum akcep-
tacji i/lub administracji kredytów. Dodatkowo fazy przyjmowania wniosków
i ich analizy wspierane są rozwiązaniami informatycznymi, co skutkuje skróce-
niem czasu realizacji (automatyzacja realizowanych procesów) i lepszym pa-
nowaniem nad gromadzoną dokumentacją7.
Funkcjonowanie skoncentrowanego zaplecza niesie ze sobą wyzwania, przede
wszystkim w wymiarze wydajności i sprawności oraz ciągłości działania, rzu-
tujących na funkcjonowanie zależnych jednostek operacyjnych i wykonywanych
przez nie zadań. To w obszarze wsparcia w znacznej mierze lokują się inicjatywy
związane z automatyzacją realizowanych procesów czy ich outsourcingiem.
Zróżnicowanie funkcji pełnionych przez centralę banku (zarówno tych
podstawowych, jak i tych wspierających) znajduje swoje odzwierciedlenie w jej
organizacji, dopasowanej do profilu i potrzeb. Przykład organizacji centrali
banku z rozbiciem na poszczególne obszary funkcjonowania przedstawiono
w tabeli 5.1.8
Tabela 5.1. Wybrane obszary funkcjonalne w LUKAS Banku na poziomie centrali

i przypisane im jednostki organizacyjne8
Obszar Charakterystyka obszaru

1 2
Zadaniem jednostek z tego obszaru jest zapewnienie sprawnego funkcjonowania
banku od strony technicznej i organizacyjnej. Związane jest to z dostarczeniem pod-
Administracja
stawowego wyposażenia, materiałów marketingowych, z zarządzaniem lokalami,

usługami telekomunikacyjnymi, obiegiem korespondencji lub koordynacją transportu.
W tym obszarze pracują także specjaliści odpowiadający za otwarcie nowych placówek
oraz ich aranżację. Administracja to również wsparcie organizacyjne i tłumaczeniowe
zarządu oraz pozostałych jednostek organizacyjnych banku
7
Więcej na ten temat zob. w: [Nurska i in., 2008, s. 60–63].
8
We wrześniu 2011 r. bank przemianowany został na Crédit Agricole Bank Polska. Struktura ob-
szarów również uległa pewnym zmianom.
337
Adam Nosowski
1 2
Jednostki w ramach obszaru (charakterystyka wybranych spośród nich)
Departament administracji – do zakresu zadań realizowanych przez ten departa-
ment należy prowadzenie całokształtu spraw związanych z administrowaniem
oraz zapewnieniem ciągłości pracy budynków należących do banku, prowadzenie
Administracja
spraw związanych z zakupami materiałów biurowych, sanitarnych, spożywczych,

eksploatacyjnych dla centrali i współpraca w tym zakresie z jednostkami regional-
nymi, prowadzenie sekretariatu ogólnego oraz gospodarowanie wolnym mająt-
kiem (meble, wyposażenie). Do zadań departamentu należy również prowadzenie
spraw związanych z archiwum zakładowym, inwestycjami, remontami i ubezpie-
czeniami majątkowymi. Departament zajmuje się również prowadzeniem spraw
związanych z pozyskiwaniem nowych placówek bankowych, ich remontami i ob-
sługą eksploatacyjną
Zespół tłumaczy
Pracownicy tego obszaru analizują dane jakościowe i ilościowe dotyczące różnych
obszarów działalności banku. Przedmiotem analiz są m.in. wyniki sprzedażowe po-
szczególnych produktów i jednostek organizacyjnych, dane dotyczące grup klientów,
wskaźniki finansowe; prowadzone są także analizy procesów biznesowych. Przepro-
Analizy
wadzana jest również analiza wpływu istotnych projektów bankowych na efektyw-

ność finansową banku
Jednostki w ramach obszaru
Departament analiz i rozliczeń biznesowych
Zadania realizowane w tym obszarze związane są z zagadnieniami szeroko rozumianej
obsługi finansowej banku, m.in. controllingu, rachunkowości, ryzyka kredytowego.
W tym obszarze pracują specjaliści odpowiedzialni za sprawozdawczość finansową,
sporządzanie budżetów i prognozy finansowe, a także za procesy księgowe, zapew-
nienie płynności finansowej banku oraz zarządzanie ryzykiem finansowym
Departament aktywów i pasywów – głównym zadaniem tego departamentu jest
monitorowanie poziomu narażenia banku na ryzyko finansowe: stopy procento-
wej, płynności i walutowe. Ponadto departament odpowiada za prognozowanie
współczynnika adekwatności kapitałowej. W tych obszarach rekomenduje on za-
rządowi poziom limitów, odpowiada za ich monitorowanie i przestrzeganie oraz
proponuje działania korygujące w przypadku stwierdzenia przekroczeń na pozio-
Finanse
mie wyników aktualnych i prognozowanych. Ponadto koordynuje prace związane

z ryzykiem operacyjnym. W związku z zaangażowaniem w kwestie stóp procento-
wych departament rekomenduje zmiany w zakresie polityki cenowej, biorąc pod
uwagę zarówno marże na depozytach i kredytach, jak i narażenie banku na ryzyko
stóp procentowych
Departament controllingu
Departament rachunkowości
Departament ryzyka kredytowego dla klienta indywidualnego
Departament skarbu – departament zajmuje się centralizacją wszystkich strumieni
pieniężnych przechodzących przez firmę i zarządzaniem nimi. Do jego zadań należy
zapewnienie płynności banku, utrzymanie w odpowiedniej wysokości średniego
stanu rezerwy obowiązkowej, zapewnienie odpowiedniej dochodowości środków
stanowiących nadwyżkę płynnościową banku przy określonym poziomie ryzyka
poprzez dokonywanie transakcji na rynku pieniężnym i kapitałowym oraz prowa-
dzenie aktywnej spekulacji na krajowym i międzynarodowym rynku walutowym
Zespół raportowania zarządczego
338
1 2
Zadaniem jednostek z tego obszaru jest dostarczanie pracownikom banku narzędzi

i metod, służących systematycznemu kontrolowaniu skuteczności i jakości procesów.
Obszar ten dotyczy również zapewnienia optymalnej realizacji projektów prowadzo-
Procesy i projekty
nych w banku i efektywnego przepływu informacji na temat podejmowanych działań
Pion zarządzania jakością – jednostka odpowiada za monitorowanie i zarządzanie

procesami, projektami i portfelem projektów prowadzonych w banku. Celem pionu
jest zapewnienie poprzez standaryzowane metody jak najwyższej jakości realizacji
projektów zgodnie z planowanym harmonogramem i budżetem
Obszar ten obejmuje szeroki zakres zadań, począwszy od obsługi telefonicznej klienta
przez budowanie relacji z kluczowymi klientami i pracę skoncentrowaną na rozwoju
sieci sprzedaży aż po szkolenie pracowników sprzedaży

Sprzedaż
Departament zarządzania partnerami lojalnościowymi i wdrożeń – departament

odpowiada za tworzenie i realizację strategii współpracy z partnerami handlowymi
banku w zakresie realizacji programów lojalnościowych. Planowane i wdrażane
są nowe programy lojalnościowe dla klientów. Ponadto pracownicy departamentu
pozyskują nowych partnerów handlowych i utrzymują relacje z dotychczasowymi,
dbając o wynik finansowy programów
Pion contact center
Pion sprzedaży i relacji z partnerami
Obszar ten dotyczy zapewnienia organom spółki oraz jej komórkom organizacyjnym
pomocy prawnej i rzetelnej informacji o treści obowiązujących przepisów oraz dbania
o ład korporacyjny. Zatrudniani prawnicy aktywnie wspomagają od strony prawnej
realizację nowych projektów biznesowych oraz opracowują projekty statutu i regula-
minów organów spółki. W obszarze tym przygotowywane są też projekty wewnętrz-
nych regulacji, dokumentów i decyzji oraz organizowane posiedzenia zarządu, rady
nadzorczej i walnego zgromadzenia akcjonariuszy
Prawo
Biuro obsługi korporacyjnej – jednostka odpowiada za organizowanie posiedzeń

zarządu, walnego zgromadzenia akcjonariuszy, rady nadzorczej, zajmuje się
monitorowaniem prawnych aspektów podejmowanych w organizacji decyzji,
przygotowywaniem projektów wewnętrznych regulacji, dokumentów i decyzji,
przekazywaniem ich do właściwych komórek organizacyjnych oraz archiwizowa-
niem
Departament prawny
Źródło: opracowanie własne na podstawie: http://www.lukasbank.pl/praca/nasza-struktura#zarzadzanie (dostęp: lipiec 2011).
Specyficznym sposobem strukturyzacji, który jednak coraz bardziej zyskuje

na popularności również wśród instytucji kredytowych, jest postrzeganie za-
leżności strukturalnych i infrastrukturalnych jako architektury korporacyjnej.
Architektura korporacyjna to spójny model organizacji, łączący jej cele stra-
tegiczne ze strukturami organizacyjnymi, procesami biznesowymi, danymi oraz
339
Adam Nosowski
systemami informacyjnymi i infrastrukturą informatyczną funkcjonującą w da-

nej organizacji [Nosowski, 2010, s. 18]. Naturą architektury korporacyjnej jest
jej integracyjny charakter oraz warstwowość. Mimo zróżnicowania schematów
(koncepcji ramowych) tworzenia tego typu architektur (np. rozwiązania uni-
wersalne, jak siatka Zachmana czy metodyka TOGAF, ale także rozwiązania
dedykowane sektorowi bankowemu, jak HP Banking Reference Architecture)
można w nich wyróżnić takie warstwy, jak:

architektura biznesowa – odwzorowuje podstawy organizacyjne danej
instytucji oraz powiązania pomiędzy nimi ze strategicznego punktu widzenia,
uwzględniającego misję, wizję i system celów tej instytucji oraz model biznesowy;

architektura procesowa – odwzorowuje sposób działania organizacji,
np. tworzenia i realizowania usług, kreowania wartości dla klienta (w niektó-
rych podejściach wchodzi w skład architektury biznesowej);

architektura informacyjna – składa się z architektury danych (obejmuje
ona struktury danych niezbędne do funkcjonowania organizacji wraz z po-
wiązaniami między tymi strukturami i ich właściwościami) oraz architektury
oprogramowania (definiującej struktury systemów oprogramowania: kompo-
nenty, ich publiczne właściwości oraz wzajemne relacje między tymi strukturami,
które umożliwiają ich integrację);

architektura technologiczna – odwzorowuje rozwiązania i uwarunkowa-
nia infrastruktury technologicznej danej instytucji [Fischer, Winter, 2006, s. 32].
Strukturyzacja w postaci architektury korporacyjnej ma przede wszystkim
pomóc w implementacji i zarządzaniu rozwiązaniami informatycznymi (szcze-
gólnie w ujęciu usług IT wspierających potrzeby biznesowe, o czym więcej
w następnym rozdziale) oraz zapewnić i monitorować ich dopasowanie do po-
trzeb biznesowych. Jednakże holistyczny charakter architektury korporacyjnej
pozwala ogarnąć złożoność wszystkich aspektów i zasobów organizacyjnych
oraz zależności pomiędzy nimi, a także wspomóc wprowadzanie zmian w spo-
sób spójny na poziomie zarówno organizacyjnym, jak i infrastrukturalnym.
Współczesne instytucje kredytowe respektujące większość uwarunkowań
biznesowych, regulacyjnych czy technologicznych poszukują takich rozwiązań,
które dają szanse na stworzenie wewnętrznie spójnej, elastycznej i sprawnej
organizacji. Chcąc zbudować taką organizację, trzeba jednocześnie ograniczać
złożoność interakcji zachodzących między jej elementami i doskonalić ich
wzajemną współpracę oraz jej jakość. Można to zrealizować, stosując wzajem-
nie ze sobą powiązane cztery wytyczne w zakresie tworzenia takich organizacji.
1. Usprawnienie i uproszczenie liniowych struktur zarządzania, w tym odrzu-
cenie rozwiązań quasi-macierzowych i tworzonych ad hoc oraz ukierunkowanie
340
roli menedżerów liniowych na tworzenie bieżących wartości (dochodów). Musi

być zapewniona czytelność zasad odpowiedzialności, sprawozdawczości oraz
zakresu obowiązków poszczególnych kierowników, powinna też być ustano-
wiona wyraźna i dominująca oś zarządzania – klientowska, produktowa, funk-
cjonalna czy geograficzna – oraz wyeliminowane wszelkie rodzaje nakładek
organizacyjnych i rozwiązań prowizorycznych, które tworzą niespójności i ba-
łagan decyzyjny.
2. Wprowadzanie dynamicznie zarządzanych zespołów ukierunkowanych
na poszukiwanie sposobów generowania wartości, szczególnie w bardziej stra-
tegicznym wymiarze i dłuższym horyzoncie czasowym. Jest to swoiste tworze-
nie portfela inicjatyw realizujących założenia strategiczne, zwykle w trybie
projektowym. Wymaga to zwrócenia uwagi na wypracowanie kompromisów
pomiędzy bieżącymi celami a długookresowymi priorytetami, a także na odpo-
wiednią alokację zasobów przypisanych poszczególnym inicjatywom.
3. Wprowadzanie mechanizmów organizacyjnych stymulujących współpracę
między personelem, pozwalających dzielić się wiedzą, tworzyć sieci społeczne
(społeczności praktyków), rozwijać talenty i generować wartości niematerialne
(znacząca część tego typu rozwiązań została przedstawiona w rozdziale dru-
gim, w części dotyczącej kapitału intelektualnego).
4. Wykorzystywanie systemów pomiaru uzyskiwanych wyników, również do
identyfikowania wkładu pracowników i jednostek organizacyjnych, ich moty-
wowania, kształtowania zachowań oraz określania ich współodpowiedzialności
za podejmowane działania. To wraz z wprowadzaniem standardów, systemów
wartości oraz adekwatnych mechanizmów wynagradzania tworzy fundament dla
skutecznego zarządzania zasobami ludzkimi [Joyce, Lowell, 2006, s. 245–250].
Współczesne modele i rozwiązania organizacyjne instytucji kredytowych
muszą pozwalać na chwytanie możliwości, jakie niosą ze sobą zmiany gospo-
darczo-społeczne, umożliwiać tworzenie wartości, w często innowacyjny sposób,
przy zachowaniu racjonalności ekonomicznej, zwłaszcza w wymiarze koszto-
wym. W dalszych częściach rozdziału przedstawione zostaną wybrane rozwią-
zania organizacyjne i zarządcze, które korespondują w znaczącym stopniu
z przedstawionymi uwarunkowaniami funkcjonowania instytucji kredytowych
i pozwalają przeobrażać je w nowoczesne i sprawne podmioty finansowe.
Uwaga zostanie skupiona przede wszystkim na przywoływanym już wielo-
krotnie podejściu procesowym i jego konsekwencjach oraz na mechanizmach
zarządzania kapitałem ludzkim jako jednym z najważniejszych zasobów orga-
nizacyjnych współczesnych banków.
341
Adam Nosowski
5.2. Zarządzanie procesami w instytucjach

kredytowych
5.2.1. Procesowe uwarunkowania funkcjonowania instytucji

kredytowych
W przedstawionych w dotychczasowych rozdziałach charakterystykach funk-

cjonowania instytucji kredytowych i uwarunkowaniach zarządzania nimi kwe-
stia procesowości przewijała się wielokrotnie. Wynika to z istoty procesów
(biznesowych), rozumianych jako ciągi zamierzonych działań (czynności) re-
alizowanych w organizacji i będących etapami osiągania zdefiniowanego dla
danego procesu celu. Cel ten to pewien rezultat działania (produkt, usługa,
informacja) mający wartość dla jego odbiorcy (klienta zewnętrznego lub we-
wnętrznego). Wartość ta może być wyrażona w sposób zarówno obiektywnie
mierzalny (np. wartość pieniężna), jak i subiektywny (np. poziom satysfakcji).
Procesy mają określone wymiary (czas i koszty realizacji, jakość rezultatu)
oraz własną strukturę (układ działań i relacji pomiędzy nimi), ale stanowią
też strukturalny element organizacji, istotną część jej modelu operacyjnego
[Nosowski, 2010, s. 11–12]. W klasycznym podziale procesy identyfikowane
w danej organizacji dzielą się na: procesy podstawowe (skupione na kre-
owaniu i dostarczaniu wartości, np. proces udzielania kredytu) oraz procesy
pomocnicze (wspomagające procesy podstawowe, dla których prawidłowej
realizacji są niezbędne, np. proces archiwizowania dokumentacji). Dodatkowo
wyróżnić można procesy zarządcze skupiające się na kierowaniu i organizowa-
niu instytucji w aspekcie zarówno strategicznym, jak i operacyjnym.
Procesy poprzez naturalne ujęcie sposobu funkcjonowania instytucji defi-
niują sposób jej postrzegania, czyli podejście procesowe. Koncepcja podejścia
procesowego (postrzeganie instytucji przez pryzmat zidentyfikowanych w niej
i realizowanych procesów) stała się jedną z dominant współczesnych metod
zarządzania i stanowi integralną część wielu z nich. Rola podejścia procesowego
zdecydowanie wzrosła na przestrzeni ostatnich kilkunastu lat. Ewidentne
odniesienia procesowe odnaleźć można w zarządzaniu jakością, outsourcingu
procesów, zarządzaniu wiedzą czy zarządzaniu ryzykiem operacyjnym, o czym
więcej w dalszej części tego podrozdziału. Podejście procesowe może pełnić
w podmiotach sektora finansowego funkcję integrującą różne koncepcje, me-
chanizmy i techniki, nie tylko organizacyjne, w rezultacie czego pojawi się
między nimi synergia, a procesy staną się fundamentem funkcjonowania ban-
ków i innych organizacji.
342
Procesowa specyfika funkcjonowania instytucji kredytowych wynika mię-

dzy innymi z ich usługowego charakteru. Spojrzenie na usługi świadczone
przez banki z perspektywy procesu zwraca uwagę przede wszystkim na ich
czynnościowy aspekt, wewnętrzną logikę i sprawność realizacji w czasie. Usługa
bankowa jest elementarnym procesem dostarczania wartości klientowi – zwykle
kojarzonym z określonym produktem – którego immanentną cechą jest to,
iż klient jest jego współuczestnikiem, co w konsekwencji stanowi podstawę
budowania z nim relacji. Przy czym klient instytucji kredytowej występuje
w dwóch rolach:

klienta zewnętrznego w procesach realizowanych w ramach świadczenia
usług, w których dodatkowo może on pełnić funkcję dostawcy zasileń infor-
macyjnych – na tym poziomie klient oczekuje przede wszystkim sprawności
operacyjnej, skuteczności oraz wysokiej jakości obsługi;

klienta w relacji z instytucją kredytową, która tworzona jest przez kolejne
wystąpienia w roli klienta zewnętrznego oraz inne interakcje, a także przez ich
kontekst (np. obsługa sytuacji nietypowych, w tym reklamacji) – na tym pozio-
mie pojawią się oczekiwania klienta m.in. w zakresie: kompleksowości oferty,
zaufania czy prestiżu [Nosowski, 2010, s. 67–68].
Procesową charakterystykę ma również bankowa organizacja sposobu pracy,
ukierunkowana na rozwiązania proceduralne, z których spora część jest kon-
sekwencją regulacji formalno-prawnych lub środowiskowych dobrych praktyk.
Ta pociąga za sobą konsekwencje natury sprawnościowej i odnosi się do budo-
wania pozytywnych doświadczeń klienta (np. czytelne, szybkie i bezbłędne
procesy obsługujące określone wymagania proceduralne postrzegane są jako
podstawowy element profesjonalnej obsługi), a także stawia wyzwania w za-
kresie kontroli poprawności i przestrzegania zasad formalnych podczas wyko-
nywania procedur (np. kontrola zgodności).
Podejście procesowe koresponduje również z innymi uwarunkowaniami
bankowymi. W bezpośredni sposób wiąże się z zarządzaniem ryzykiem opera-
cyjnym, w ramach którego procesy są uznawane za jeden z podstawowych
elementów – oprócz ludzi, systemów i zdarzeń zewnętrznych – które mogą
spowodować poniesienie strat. Różnorodność czynników ryzyka operacyjnego
wymusza na bankach jego kategoryzację oraz ustalenie wskaźników pozwa-
lających na monitorowanie jego poziomu i zasad ich wyznaczania, co w po-
łączeniu z technikami analizowania procesów pozwala stworzyć podwaliny
spójnego systemu zarządzania ryzykiem operacyjnym w banku.
Aspekt procesowy pojawia się również w zmianach organizacyjnych ban-
kowych sieci oddziałowych. Odnoszą się one najczęściej do redefiniowania
343
Adam Nosowski
koncepcji oddziału, co zwykle wynika z modelu biznesowego przyjętego w da-

nym banku. Pierwszym znaczącym przełomem w większości banków było
wyeliminowanie obsługi zaplecza w ramach oddziału, co nastąpiło w konse-
kwencji centralizacji systemów, automatyzacji i reorganizacji części procesów
biznesowych. Skutkowało to znaczącym przeorganizowywaniem oddziałów,
i to w kontekście zarówno funkcjonalnym, jak i przestrzennym [Nosowski,
2006, s. 230]. W efekcie pojawia się zróżnicowanie umiejscowienia całości lub
fragmentów usług bankowych w ramach architektury operacyjnej realizują-
cych je instytucji finansowych. Realizacja znacznej części procesów obsługi
lokuje się w obszarze kontaktu z klientem (front-office) i postrzegana jest przez
niego jako część zasadnicza, np. w ramach procesu przyznawania kredytu. Nie
zmienia to faktu, iż przynajmniej niektóre z usług wymagają dużego zaanga-
żowania realizacyjnego od strony zaplecza instytucji finansowej (back-office),
np. usługi transferu pieniędzy. W większości usług bankowych, a zatem także
realizujących je procesów, występuje aspekt zarówno kontaktowy, jak i za-
pleczowy, zaś o nasileniu ukierunkowania decyduje intensywność kontaktów
z klientem i jego aktywne zaangażowanie w realizację procesów9.
Instytucja kredytowa, pretendująca do miana sprawnej i efektywnej, winna
panować nad aspektami procesowymi w sposób na tyle kompleksowy, by wyko-
rzystać zalety takiego integracyjnego podejścia, w tym uzyskać efekt synergii,
który może się pojawić. Aby było to możliwe, muszą być wdrożone elementy
zarządzania procesami. Zarządzanie procesami biznesowymi (zarządzanie
procesowe) to całościowa koncepcja zarządzania organizacją, bazująca na za-
łożeniu, iż procesy są kluczowym mechanizmem dostarczania wartości klien-
tom, a także właścicielom i innym interesariuszom, w którym decydującą rolę
odgrywa otwarta na procesy kultura organizacyjna, a wsparcie realizacyjne
zapewniają odpowiednie rozwiązania infrastrukturalne (w tym technologia
informacyjna) [Nosowski, 2010, s. 20]. Zarządzanie procesami respektuje kla-
syczne aspekty zarządzania i obejmuje m.in.: zarządzanie celami (zarówno
dla całego procesu, jak i w ramach celów cząstkowych dla poszczególnych
czynności), zarządzanie zasobami (zapewnienie i alokacja zasobów personal-
nych, technicznych czy finansowych) bądź monitorowanie i koordynowanie
działań. Pojawia się również kwestia efektywności (relacja kosztów do uzyska-
nych rezultatów) i elastyczności (umiejętność zmiany procesów oraz elemen-
tów realizacyjnych z nimi związanych i dostosowanie ich do zmienionych
9
Więcej na temat uwarunkowań procesowych usług bankowych zob. w: [Nosowski, 2009b, s. 65–75].
344
warunków, założeń czy oczekiwań). Aby w sprawny sposób zarządzać proce-

sami, niezbędne jest połączenie powyższych aspektów z cyklem życia procesów.
Cykl życia procesu (cykl zarządzania procesami) to sekwencja etapów o cha-
rakterze powtarzalnym, przez które przechodzi każdy proces realizowany
w instytucji, jeśli stosuje ona podejście i zarządzanie procesowe.
1. Identyfikacja i analiza – określenie stanu dotychczasowego instytucji
i procesów w niej realizowanych. Aby owa identyfikacja stanu mogła być zre-
alizowana, niezbędne jest przedstawienie procesów w czytelnej i sformalizo-
wanej postaci, czyli ich modelowanie. Modelowanie procesów to działania
związane z transformacją wiedzy o funkcjonowaniu wybranego obszaru (biz-
nesowego) danej organizacji i realizowanych w niej procesów w odpowia-
dające im modele, będące sformalizowanym odwzorowaniem rzeczywistych
procesów biznesowych pozwalającym na przedstawienie ich struktury oraz
zależności zachodzących między ich elementami. Odwzorowanie następuje
z wykorzystaniem określonego zestawu symboli graficznych oraz zasad ich
użycia (notacja), pozwalających zwizualizować przebieg procesu (mapa pro-
cesu). Na podstawie modeli procesów można dokonać analizy, która pozwala
m.in. na zidentyfikowanie sytuacji niepożądanych, np. błędów przebiegu, nie-
dopasowań zasobów, nieefektywności realizacyjnych. Analiza ta powinna dać
odpowiedź na to, czy konstrukcja procesu, jego przebieg oraz sterująca nim
logika biznesowa (reguły i warunki) pozwalają faktycznie zrealizować stawiane
przed procesem cele.
2. Projektowanie procesu – przebudowanie lub zbudowanie od podstaw
przebiegu procesów biznesowych, a dokładniej ich modeli, zgodnie z przyjętymi
założeniami wynikającymi z realizowanej strategii oraz z wniosków analitycz-
nych kończących poprzedni etap. Dlatego też część działań projektowych będzie
miała charakter usuwania błędów i niedoskonałości w rozwiązaniach dotych-
czasowych. Będą również takie, których celem będzie tworzenie nowych, często
innowacyjnych sposobów działania, a w rezultacie kreowanie nowych wartości.
Rezultatem tego etapu będzie nowy lub zmodyfikowany zestaw modeli proce-
sów, odpowiadający postulowanemu (docelowemu) stanowi danej instytucji
lub jej części. Propozycje, które zostały zaprojektowane, powinny zostać zwe-
ryfikowane co do ich konieczności i racjonalności (w tym również kosztowej).
3. Wdrożenie procesu – przeniesienie zatwierdzonych rezultatów po-
przedniego etapu, czyli koncepcji procesów (modeli), na poziom realizacji
w rzeczywistych warunkach funkcjonowania instytucji. Wiąże się to ze zmia-
nami w samych procesach, np. w ich przebiegu, oraz w obszarze organizacyj-
nym, np. zmiana zakresu obowiązków danego stanowiska pracy. Pojawia się
345
Adam Nosowski
tu miejsce na postulowane w rozdziale drugim zarządzanie zmianami. Mimo

iż rzeczywiste zmiany pojawiają się na etapie wdrożenia, to jednak ich symp-
tomy i zapowiedzi można zauważyć już wcześniej, np. działania podejmowane
w etapie analizy mogą być postrzegane przez personel jako symptomy przy-
szłych zmian w organizacji; przy takim podejściu zarządzanie zmianami po-
winno być uwzględniane już w fazie analityczno-projektowej, a nie tylko na
etapie wdrożenia procesów. W wielu przypadkach również wdrożenie zmian
pociąga za sobą modyfikacje rozwiązań infrastrukturalnych, np. wdrożenie
nowych funkcji w systemach informatycznych.
4. Realizacja procesu – działania wykonywane w poprzednich etapach
znajdują swoje zwieńczenie w poprawnie wdrożonych (na podstawie modeli)
i efektywnie wykonywanych procesach biznesowych realizujących zakładane
cele. Niezbędna jest do tego ich kontrola oraz ciągły pomiar i weryfikacja uzy-
skiwanych rzeczywistych rezultatów z pierwotnymi założeniami. Służy temu
monitoring i raportowanie procesów, a w jeszcze bardziej kompleksowym ujęciu
– controlling procesów. Celem controllingu procesów jest zebranie, analiza
oraz dystrybucja istotnych i wiarygodnych informacji o sprawności organi-
zacyjnej po to, aby uczestnicy procesów (w tym wykonawcy i zarządzający)
mogli i musieli sprawniej realizować swoje zadania [Gąsiorkiewicz i in., 2010,
s. 630–633].
Skuteczność cyklu zarządzania procesami zależy m.in. od sprzężenia zwrot-
nego pomiędzy poszczególnymi jego etapami, co przede wszystkim oznacza
sprawność zasileń informacyjnych pomiędzy nimi. Cykliczność pozwala nato-
miast na realizację postulatu ciągłego doskonalenia, gdzie w następnym cyklu
można przejść z etapu realizacji do etapu identyfikacyjno-analitycznego i po-
prawić ewentualne niedociągnięcia lub niesprawności. Niezwykle istotną kwe-
stią w zarządzaniu procesami pozostaje przypisanie odpowiedzialności za nie.
W instytucjach, które zdecydowały się na wdrożenie podejścia procesowego,
powoływane są dedykowane stanowiska właścicieli procesów, których zada-
niem jest nadzorowanie procesu jako całości i zarządzanie jego poszczególnymi
aspektami.
Rozwój współczesnych instytucji kredytowych oraz zróżnicowanie aplika-
cyjne podejścia procesowego, rozciągające się od inicjatyw projakościowych
przez rozwiązania outsourcingowe, zarządzanie ryzykiem operacyjnym aż po
zarządzanie procesami IT, w coraz większym stopniu rozszerzają zakres zarzą-
dzania procesami biznesowymi. Takie szerokie ujęcie zarządzania procesami
346
ZARZĄDZANIE PROCESAMI
Zarządzanie portfelem procesów
Zarządzanie zgodnością i nadzór
Zarządzanie realizacją procesów
Zarządzanie doskonaleniem procesów
Zarządzanie wiedzą i kulturą organizacyjną
Zarządzanie wsparciem informatycznym
Rysunek 5.2. Obszary zarządzania procesami

Źródło: [Nosowski, 2010, s. 34].
Zarządzanie portfelem procesów to traktowanie zestawu procesów danej

instytucji w sposób kompleksowy i skoordynowany. Pozwala to na lepsze pano-
wanie nad alokacją ograniczonych zasobów wykorzystywanych w procesach,
a także na hierarchizację ważności procesów korespondującą z realizowaną
strategią danej organizacji i wspierającymi ją programami. Pozwala to też na
sprawniejsze prowadzenie projektów, które odwołują się do warstwy proceso-
wej danej instytucji kredytowej, jak np. inicjatywy outsourcingowe, o których
więcej w dalszych częściach tego rozdziału. Fakt portfelowego zarządzania
procesami wskazuje, iż instytucja systemowo podchodzi do własnych proce-
sów i uzyskała znaczący poziom dojrzałości w tym zakresie.
Pojawienie się kontroli zgodności, zarządzania ryzykiem i nadzoru w kon-
tekście zarządzania procesami to konsekwencja uznania podejścia procesowego
za adekwatny i akceptowany sposób postrzegania współczesnych instytucji
kredytowych, a tym samym uwzględnienie go w uwarunkowaniach ryzyka
bankowego, w tym także w kontroli zgodności. Zarządzanie procesami wraz
ze wspierającymi ją rozwiązaniami informatycznymi może stanowić funda-
ment infrastruktury systemu zarządzania ryzykiem i zgodnością, gdyż pozwala
z jednej strony na osadzenie mechanizmów kontrolnych bezpośrednio w reali-
zowanych procesach (w ramach logiki i sterujących nimi reguł biznesowych),
z drugiej zaś na adekwatne reagowanie na sytuacje problematyczne, moni-
torowane i wykrywane na etapie realizacji. Taka procesowa infrastruktura
347
Adam Nosowski
pozwala na identyfikowanie i monitorowanie sekwencji zdarzeń, które mają

miejsce podczas realizacji procesu, a których kolejność, zależności czasowe
czy liczba wystąpień mogą mieć znaczenie zarówno dla kontroli zgodności
(np. z punktu widzenia procederu prania brudnych pieniędzy), jak i dla zarzą-
dzania ryzykiem operacyjnym [Nosowski, 2009a, s. 624–625]. Zarządzanie
realizacją procesów to działania ukierunkowane na kontrolę ich bieżącego
wykonywania na poziomie operacyjnym (np. przydział zadań, koordynacja
i rozwiązywanie sytuacji konfliktowych) i monitoring ich parametrów (wskaź-
ników) realizacyjnych. Coraz większą rolę odgrywają tutaj rozwiązania infor-
matyczne z zakresu monitorowania działalności biznesowej (Business Activity
Monitoring – BAM).
Zarządzanie doskonaleniem procesów to ogół inicjatyw ukierunkowanych
na poprawianie efektywności i jakości realizowanych procesów, co przede
wszystkim wymaga ciągłości i iteracyjności tego typu działań. Koresponduje to
także z koniecznością działań standaryzacyjnych, pozwalających zapewnić
powtarzalność rezultatów uzyskiwanych podczas realizacji procesów. Obszar
procesowy jest de facto fundamentem budowania w instytucjach rozwiązań
z zakresu zarządzania jakością i jako taki ma silne wsparcie metodyczne w po-
staci norm (np. norma ISO 9000) oraz dedykowanych praktyk projakościowych
(np. koncepcja Six Sigma). Tematyka ta w szerszym zakresie została podjęta
w jednym z następnych podrozdziałów.
Przebieg procesów i sterująca nimi logika biznesowa (m.in. reguły bizne-
sowe10) stanowią jedno ze źródeł wiedzy organizacyjnej tworzącej jej zasoby.
Postulowany w ramach zarządzania procesami wymóg ich opisu oraz doku-
mentowania koresponduje z potrzebą gromadzenia wiedzy, a sugestia do-
skonalenia odnosi się również do poziomu wiedzy i umiejętności uczestników
zaangażowanych w realizację procesów. Pomiar i monitorowanie procesów
wsparte rozwiązaniami z obszaru BI (business intelligence) pozwalają odkrywać
nowe, często wcześniej niedostrzegane zależności czy uwarunkowania i w re-
zultacie tworzyć oraz wzbogacać wiedzę, która może być wykorzystania do
poprawy efektywności bądź konkurencyjności danej instytucji. Reguły bizne-
sowe pozostają w naturalnej relacji z procesami biznesowymi, które stanowią
dla nich jeden z podstawowych kontekstów użycia. Wydzielenie logiki bizne-
sowej z procesów przekłada się m.in. na poprawienie elastyczności i stabilności
10
Reguła biznesowa to wyrażony w formalny sposób warunek odpowiadający zachowaniom per-
sonelu lub systemów biznesowych, wynikających z regulacji formalno-prawnych, regulaminów czy też
polityki biznesowej organizacji w danym obszarze.
348
procesów oraz ich względne uproszczenie. Pozwala też na wielokrotne używanie

reguł (komponentów decyzyjnych) w różnych procesach czy też aplikacjach11.
Wieloaspektowa natura procesów biznesowych wymaga silnego i różno-
rodnego wsparcia ze strony heterogenicznej rodziny rozwiązań IT, nie tylko na
poziomie realizacyjnym, ale także na poziomie koncepcyjnym (modelowanie
procesów). W naturalny sposób wymusza to usystematyzowane podejście do
tej kwestii – zarówno na poziomie implementacji, jak i w ramach późniejszej
eksploatacji rozwiązań technologicznych wspierających różne aspekty procesów
realizowanych w instytucjach kredytowych. Dodatkowo metodyki wdrażania
większości współczesnych systemów informatycznych wymagają wcześniej-
szego uporządkowania i przygotowania procesów biznesowych w danej orga-
nizacji do wdrożenia tego typu rozwiązań.
Procesowy charakter usług finansowych, konteksty procesowe uregulowań
formalnych dotyczących świadczących je instytucji, a także konieczność poszu-
kiwania efektywnych rozwiązań organizacyjno-technologicznych są silnymi
bodźcami zmian w kierunku organizacji procesowych. Określenie poziomu
procesowości instytucji finansowych wymaga szczegółowej analizy (np. z wy-
korzystaniem modeli dojrzałości), ale można określić podstawowy zestaw
symptomów rozwoju w kierunku organizacji procesowej. Aby można uznać, że
instytucja finansowa rozwija się w kierunku organizacji procesowej, powinna
ona m.in.:

zidentyfikować swoje procesy i opisać je w postaci modeli (map procesów),

posiadać przynajmniej częściowe rozwiązania procesowe w zakresie
struktur organizacyjnych,

wyznaczyć odpowiedzialność za procesy, co oznacza wprowadzanie roli
właściciela procesu lub zbliżonej,

ustalić procesowy zestaw wskaźników, przynajmniej tych kluczowych,
i sukcesywnie z niego korzystać,

traktować technologie ICT jako zróżnicowany sposób na zwiększenie
swojego potencjału poprzez zmianę i wsparcie własnych procesów,

podejmować inicjatywy procesowe wspierające realizowane strategie,

rozwijać świadomość pracowników w zakresie ich roli w procesie i łań-
cuchu kreowania wartości [Szynkiewicz, 2008, s. 58].
Zarządzanie procesami biznesowymi staje się podstawową praktyką w za-
kresie poprawy efektywności i sprawności instytucji kredytowych, a modelo-
11
Więcej na temat uwarunkowań stosowania reguł biznesowych w instytucjach kredytowych zob.
w: [Nosowski, 2011, s. 252–261].
349
Adam Nosowski
wanie, optymalizacja i automatyzacja procesów to kluczowe komponenty wielu

różnych inicjatyw procesowych. Charakterystyka inicjatyw procesowych po-
dejmowanych przez instytucje kredytowe na przestrzeni ostatnich kilkunastu
lat warunkowana była czynnikami zarówno zewnętrznymi (np. rozwój tech-
nologii informatycznych), jak i wewnętrznymi (np. konieczność zarządzania
ryzykiem operacyjnym, szukanie sposobów redukcji kosztów). Inicjatywy pro-
cesowe, bez względu na czynniki inicjujące czy też użyte metody i mechanizmy,
zawsze wprowadzają zmiany. Zmiany te oddziałują w trzech podstawowych
płaszczyznach:

personalnej, m.in. zmiany bezpośrednio dotyczące osób zatrudnionych
w danej instytucji, ich indywidualnych umiejętności i kwalifikacji, systemu
oceniania czy wynagradzania, a także rotacji kadr,

strukturalnej, m.in. zmiany dotyczące struktury organizacyjnej (np. roz-
wiązań macierzowych, międzyfunkcjonalnych), pełnionych funkcji i ponoszonej
odpowiedzialności (np. wprowadzenia roli właściciela procesów),

operacyjno-systemowej, m.in. zmiany dotyczące procedur pracy, syste-
mów informatycznych, przepływu informacji czy też mechanizmów kontroli
i monitoringu realizacji procesów [Braganza i in., 2000, s. 31].
Inicjatywy procesowe ze swej natury mają wieloaspektowy charakter apli-
kacyjny, praktycznie zawsze wprowadzają modyfikacje w modelu operacyjnym
instytucji kredytowej, a w wielu przypadkach również w warstwie infrastruktury
informatycznej. Biorąc pod uwagę ich ukierunkowanie, wynikające z określo-
nych czynników inicjujących, inicjatywy procesowe w instytucjach kredyto-
wych można podzielić na kilka rodzajów projektów [Nosowski, 2010, s. 128].
1. Projekty związane z reorganizacją wewnętrzną – inicjatywy, głównie
o charakterze zmian organizacyjnych, ukierunkowane na podniesienie we-
wnętrznej sprawności, efektywności i jakości działania instytucji finansowych.
Mogą mieć status działań optymalizacyjnych, standaryzacyjnych czy innowa-
cyjnych i fragmentarycznie być wsparte pomocniczymi rozwiązaniami IT.
Zwykle też tego typu działania stanowią podstawę inicjatyw sourcingowych
oraz projektów wdrożeniowych w obszarze IT.
2. Projekty związane z wykorzystaniem mechanizmów sourcingowych –
inicjatywy związane z wydzielaniem lub łączeniem procesów i wykorzystaniem
usług podmiotów zewnętrznych oraz skupieniem na kluczowym obszarze dzia-
łalności. Formy tu wykorzystywane to m.in. usługi wspólne, outsourcing pro-
cesów biznesowych czy BPU (Business Process Utility).
3. Projekty związane z wdrożeniem kompleksowych rozwiązań IT – ini-
cjatywy, w których głównym celem było wdrożenie całościowych rozwiązań
informatycznych wspierających m.in. automatyzację i monitorowanie procesów
350
oraz te projekty, w których zdecydowano się na wdrożenie procesowych

architektur zorientowanych na usługi i innych kompleksowych rozwiązań
integracyjnych.
Postrzeganie usług finansowych z perspektywy procesowej jest obecnie na-
turalne i powszechnie uznawane – zarówno na poziomie modeli działania, jak
i w obszarze rozwiązań organizacyjnych stosowanych w instytucjach finan-
sowych. Pozwala ono zwrócić uwagę na inne, nie tylko finansowe, wymiary
i uwarunkowania usług finansowych i dzięki temu realizować je w sposób
operacyjnie wydajny, a także satysfakcjonujący dla klientów zewnętrznych
i wewnętrznych. W nowoczesnej instytucji finansowej zarządzanie procesami
stało się jednym z fundamentów jej funkcjonowania, będących bazą nie tylko
budowania relacji z klientami, ale również wysiłków związanych z doskonale-
niem sprawności i jakości działania.
5.2.2. Outsourcing w praktyce bankowej
Instytucje kredytowe jako podmioty działające na konkurencyjnym rynku,

często o charakterze transgranicznym czy globalnym, poszukują takich modeli
działania, które pozwolą im na optymalizację kosztową przy jednoczesnym
zachowaniu sprawności działania i na respektowanie specyficznych uwarunko-
wań branżowych. Coraz częściej więc przychylają się one do wyboru rozwią-
zań opartych na współdzieleniu zasobów czy też zlecaniu realizacji wybranych
działań podmiotom zewnętrznym. Stosują strategie sourcingowe, czyli okre-
ślają zakres wykorzystania zasobów zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrz-
nych danej instytucji oraz modele działania i współpracy odnoszące się do
tego, w jaki sposób i przez kogo obsługiwane będą poszczególne procesy biz-
nesowe bądź obszary funkcjonalne firmy. Realizują to w ramach określonych
inicjatyw sourcingowych, których atrakcyjność dla instytucji kredytowych jest
pochodną ich specyfiki, na którą składają się m.in.:

niematerialny charakter produktów i usług finansowych, przez co ich
obsługa właściwie nie wymaga koordynacji przepływu strumieni informacyj-
nych z przepływem elementów materialnych,

zorientowanie na przetwarzanie informacji, co pozwala na wykorzystanie
informatycznych technik przetwarzania oraz znacząco upraszcza uwarunko-
wania lokalizacji podmiotów zaangażowanych w realizację,

wysoki wolumen i powtarzalność realizowanych procesów w różnych ob-
szarach biznesowych, co czyni je predestynowanymi do działań standaryza-
cyjnych i szukania efektów skali [Braun, Winter, 2005].
351
Anna Korzeniowska
Wśród rozwiązań sourcingowych szczególną rolę odgrywa outsourcing,

czyli przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej
przedsiębiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazanie
ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym [Trocki, 2001, s. 13]. Jego
pojawienie się w działalności bankowej stało się możliwe wraz z gwałtownym
rozwojem technologii informatycznych, pozwalającym m.in. na rozdzielenie
procesu realizacji usług finansowych na etapy, które mogły być realizowane
w różnych miejscach i w różnym czasie. Duże znaczenie miało też umożliwienie
przekazywania zdigitalizowanych informacji w krótkim czasie nawet do miejsc
bardzo odległych. Rozwój outsourcingu oraz zmiany zakresu jego stosowania
i poziomu skomplikowania współpracy pomiędzy zleceniodawcami a zlecenio-
biorcami spowodowały wykształcenie się wielu rodzajów outsourcingu (tab. 5.2).
Tabela 5.2. Rodzaje outsourcingu
Kryterium Rodzaje outsourcingu

Outsourcing działalności podstawowej (core business)
Rodzaj wydzielanej funkcji Outsourcing działalności pomocniczej (core related business)
Outsourcing działalności ubocznej (non-core related business)
Forma podporządkowania Outsourcing kapitałowy

dostawcy zewnętrznego Outsourcing kontraktowy
Pojedyncze proste funkcje
Poziom złożoności funkcji Obszary funkcjonalne
Procesy (business process outsourcing – BPO)
Outsourcing całkowity / totalny (full/total outsourcing)
Zakres wydzielanych funkcji Outsourcing częściowy / selektywny (part/selective out-
sourcing)
Outsourcing jednego dostawcy (unisourcing)
Lista dostawców zewnętrznych
Outsourcing wielu dostawców (multisourcing)
Outsourcing krajowy
Lokalizacja dostawcy zewnętrznego Outsourcing transgraniczny (transnational outsourcing / off
shore outsourcing)
Outsourcing strategiczny
Znaczenie dla przedsiębiorstwa
Outsourcing taktyczny
Outsourcing pierwszej generacji
Etap ewolucji outsourcingu Outsourcing drugiej generacji
Outsourcing trzeciej generacji
Źródło: [Kopczyński, 2010, s. 54].
352
Początkowo podmioty gospodarcze decydowały się wyłącznie na outsour-

cing funkcji IT, ewentualnie czynności ubocznych. Wraz ze wzrostem doświad-
czenia w stosowaniu outsourcingu i stopnia zaawansowania zawieranych
umów zwiększał się zakres zlecanych czynności i funkcji, obejmując działalność
pomocniczą, a w końcu podstawową. W instytucjach kredytowych przejawiało
się to wydzielaniem do podmiotów zewnętrznych w pierwszej kolejności takich
czynności, jak sprzątanie, utrzymanie obiektów, a następnie ochrona, trans-
port dokumentów i pieniędzy, obsługa bankomatów.
Zleceniodawcy outsourcingu rozpoczynali wydzielanie obejmowanych nim
działań, zmieniając strukturę prowadzonej działalności. Wydzielano np. dedy-
kowane podmioty (spółki córki), którym zlecano realizację określonych działań.
Zależność kapitałowa, a często również organizacyjna zapewniały kontrolę
nad zleceniobiorcą i jego działalnością. Takie działania pozwalały na odchu-
dzenie struktur banków, umożliwiając uelastycznienie zarządzania nimi. Wraz
z upływem czasu i spostrzeganiem nowych zalet outsourcingu, jak np. dostęp
do nowoczesnych technologii i wiedzy, rozwinął się również outsourcing
kontraktowy, w którym powiązania między zleceniodawcą (outsourcer) a zle-
ceniobiorcą (inscourcer) opierają się przede wszystkim, a często jedynie, na
zapisach umownych.
Stosowanie rozwiązań outsourcingowych w instytucjach kredytowych i ich
różnorodność niosą ze sobą konieczność uwzględnienia ich specyfiki również
w wymiarze prawnym. Istotność uwarunkowań regulacyjnych w zakresie
outsourcingu bankowego została dostrzeżona przez instytucje zarówno mię-
dzynarodowe, jak i krajowe. Swoje stanowisko w stosownych wytycznych
przedstawiły: Bazylejski Komitet ds. Nadzoru Bankowego [Outsourcing in Finan-
cial Services, 2005] i Europejski Komitet Nadzorców Bankowych [Guidelines
on Outsourcing, 2006]. W obu przypadkach prace nad dokumentami trwały
kilka lat, a ich treść była poddawana szerokim konsultacjom środowiskowym.
Dlatego też główne założenia tych dokumentów zostały uwzględnione w wielu
aktach prawnych dotyczących instytucji kredytowych, w tym w Dyrektywie
2004/39/WE oraz w obowiązującej w Polsce Ustawie Prawo bankowe.
Szczególną uwagę należy zwrócić na fakt, że zarówno Bazylejski Komitet
ds. Nadzoru Bankowego, jak i Europejski Komitet Nadzorców Bankowych poło-
żyły nacisk na to, iż czynności obejmowane outsourcingiem nie będą równocze-
śnie prowadzone przez zleceniodawcę. A zatem ich zdaniem z outsourcingiem
mamy do czynienia, gdy:

instytucja finansowa działająca na rynku regulowanym, np. instytucja
kredytowa, wydziela ze swoich struktur część działalności (proces bądź jego
353
Anna Korzeniowska
część) i nie będzie go samodzielnie realizować równolegle ze zleceniobiorcą

– jedynym dostarczycielem/realizatorem outsourcowanych działań lub proce-
sów będzie zleceniobiorca; często wiąże się to z przekazaniem zleceniobiorcy
zasobów materialnych i ludzkich, które dotychczas służyły do realizacji wy-
dzielanych czynności;

instytucja kredytowa chcąc dodać nowe działania lub procesy do dotych-
czas realizowanych czynności, ich realizację powierza podmiotowi zewnętrzne-
mu, nie przeprowadzając samodzielnie procesu organizacyjno-inwestycyjnego.
W polskim prawie bankowym nie występuje definicja outsourcingu. Mowa
jest jedynie o powierzaniu wykonywania czynności podmiotom trzecim [Ustawa
Prawo bankowe, 1997, art. 6a–6d ], co jest pojęciem szerszym, obejmującym
współpracę w ramach outsourcingu, a także rozwiązań niespełniających jego
warunków. Niezależnie od zdefiniowania zasad współpracy instytucji kredy-
towej z podmiotem trzecim instytucje nadzorcze w Polsce współpracę taką
traktują na podstawie tych samych regulacji prawnych i potocznie nazywają
outsourcingiem, co odzwierciedla się m.in. w pismach GINB wyjaśniających
wątpliwości dotyczące stosowania niektórych przepisów [Pismo GINB, 2004 ].
Zasady, którym podlegają działające w Polsce instytucje kredytowe chcące ko-
rzystać z outsourcingu, oraz katalog czynności, jakie można im powierzyć,
zostały szczegółowo opisane w artykułach 6a–6d Ustawy Prawo bankowe
[Ustawa Prawo bankowe, 1997; Korzeniowska, 2009, s. 63]. Według tej ustawy
nie można zlecić podmiotowi trzeciemu czynności obejmujących:

zarządzanie bankiem, a w szczególności zarządzanie ryzykiem związa-
nym z prowadzeniem działalności bankowej, w tym zarządzanie aktywami i pasy-
wami, dokonywanie oceny zdolności kredytowej i analizy ryzyka kredytowego,

przeprowadzanie audytu wewnętrznego banku.
Zleceniobiorca ponosi odpowiedzialność za należyte wykonywanie po-
wierzonych mu czynności zarówno wobec banku zleceniodawcy, jak i wobec
obsługiwanego klienta. Odpowiedzialności tej nie można w umowie outsour-
cingowej ograniczyć ani wyłączyć. Dodatkowe wymogi ustawodawca nałożył
na bank i jego kontrahenta w sytuacji realizowania czynności objętych out
sourcingiem za granicą lub w przypadku, gdy zleceniobiorca nie ma siedziby
na terenie Polski12. Przepisy regulują również kwestie efektywnego nadzoru
nad układami outsourcingowymi w bankach przez Komitet Nadzoru Finanso-
12
Trwają prace nad nowelizacją Ustawy Prawo bankowe. Jedną ze zmian ma być zniesienie do-
datkowych wymogów dla zleceniobiorców mających siedzibę na terenie Unii Europejskiej lub chcących
na jej terenie prowadzić zlecaną działalność. Dyskutowana jest również możliwość zlecania prac przez
insourcerów, czyli podoutsourcing.
354
wego (np. kwestia zawiadamiania przez banki podmiotu nadzorującego o zmia-

nach w statusie podpisywanych i realizowanych umów outsourcingowych).
Procesowy charakter inicjatyw ousourcingowych pojawił się jako koniecz-
ność rozwojowa wynikająca przede wszystkim ze zmian wprowadzanych w ra-
mach orientacji procesowej i rozszerzająca możliwości tradycyjnych rozwiązań
ukierunkowanych zdecydowanie bardziej zasobowo. Tym samym inicjatywy
outsourcingowe mogły stać się mechanizmami optymalizacyjnymi w ramach
zarządzania procesami określonej instytucji. Wśród rozwiązań outsourcingo-
wych o wyraźnie procesowym charakterze można wyróżnić inicjatywy wyko-
rzystujące różne mechanizmy [Nosowski, 2010, s. 147].
1. Współdzielenie procesów biznesowych – rozwiązanie, w którym wybrane
funkcje instytucji bądź działania składające się na procesy są współdzielone
z innymi jednostkami danej instytucji lub innymi instytucjami. Jeśli realizacja
przejmowana jest przez powołaną do tego celu odrębną, wewnętrzną jednostkę
organizacyjną, to mamy do czynienia z centrum usług współdzielonych (shared
services), natomiast gdy rozwiązanie dotyczy kilku różnych instytucji, które
przekazują realizację swoich procesów, podobnych lub identycznych funkcjonal-
nie, podmiotowi zewnętrznemu, który realizuje je zwykle w ramach wspólnej,
jednolitej platformy operacyjnej, to mamy do czynienia z dostawcą zewnętrz-
nych usług współdzielonych. W przypadku usług współdzielonych mamy do
czynienia z relacją jeden dostawca – kilku odbiorców.
2. Outsourcing procesów biznesowych (BPO) – rozwiązanie, w którym
realizacją całego procesu biznesowego zajmuje się podmiot zewnętrzny;
zwykle jest to relacja jeden dostawca – jeden odbiorca lub kilku dostawców –
jeden odbiorca. Do najczęstszych obszarów, w których stosowany jest BPO,
należą: zarządzanie zasobami ludzkimi, logistyka, sprzedaż, marketing i kon-
takt z klientem, usługi rozliczeniowe, usługi finansowe oraz usługi admini-
stracyjne. Można zróżnicować te obszary i dokonać podziału na back-office
outsourcing, czyli wydzielenie działań związanych z działalnością zaplecza
i wsparcia, np. zarządzanie kadrami, i front-office outsourcing, związany z kon-
taktem i obsługą klientów, np. obsługa call center.
W przypadku outsourcingu związanego z kontaktem i obsługą klientów
zleceniobiorca zarządza w imieniu zleceniodawcy relacją z jego klientami
zewnętrznymi lub kształtuje i utrzymuje tę relację (mamy do czynienia z przy-
najmniej częściowym outsourcingiem obszaru CRM, o którym była mowa w roz-
dziale trzecim). Do zadań zleceniobiorcy należy nawiązywanie i utrzymywanie
w imieniu zleceniodawcy kontaktu z klientem. Zleceniobiorca może zarządzać
relacjami zarówno z obecnymi, jak i z potencjalnymi klientami. W przypadku
instytucji kredytowych zarządzanie relacjami może być realizowane w różno-
355
Anna Korzeniowska
rodny sposób. Począwszy od kontaktu pisemnego (tradycyjna korespondencja)

poprzez call center, prowadzenie biur obsługi klienta aż do przejęcia przez
zleceniobiorcę pełnej obsługi klienta w formie stacjonarnych placówek part-
nerskich lub agencyjnych. W celu prawidłowej realizacji zadań zleceniodawca
musi przekazać zleceniobiorcy bazę danych o swoich klientach. Taka baza
często jest jednym z ważniejszych zasobów firmy, dlatego ze względu na moż-
liwość jej utraty w razie nieuczciwego działania zleceniobiorcy pojawia się
konieczność rozwiązania tego typu kwestii w ramach podpisywanych umów
[Outsourcing CRM wymaga zaufania, 2002; Rybaczewski, 2006]. W przypadku
działalności bankowej oznacza to równocześnie konieczność zastosowania się
zleceniobiorcy do wymogów ochrony danych osobowych objętych tajemnicą
bankową, której podlegają dane o klientach instytucji kredytowych. Wdraża-
nie kolejnych rozwiązań technologicznych zwiększa bezpieczeństwo przeka-
zywanych danych, co przyczynia się do zwiększania zakresu stosowania
outsourcingu w tym obszarze.
Jednym z najczęściej outsourcowanych obszarów jest zarządzanie perso-
nelem. Funkcję personalną w przedsiębiorstwie można rozdzielić na liczne
subfunkcje (działania), z których część korzystnie jest zlecić do realizacji pod-
miotom zewnętrznym [Cook, 2003, s. 31]. Do najczęściej przekazywanych
zleceniobiorcom funkcji w ramach outsourcingu zarządzania personelem na-
leżą: opieka nad danymi kadrowymi, rekrutacja i szkolenia pracowników oraz
administrowanie wynagrodzeniami.
Specyficznym rodzajem outsourcingu wykorzystywanego przez instytucje
kredytowe jest ten w obszarze informatycznym, który obejmować może różne
zakresy usług. Można wyróżnić spośród nich: outsourcing aplikacji biznesowych
(ASP), outsourcing usług biznesowych (BSP), outsourcing usług przechowy-
wania informacji (SSP), outsourcing pełnego pakietu technologii informatycz-
nych (FSP) i outsourcing usług administrowania (MSP) [Pańkowska, 2004,
s. 190]. Oczywiście większość tego typu inicjatyw ma charakter hybrydowy,
czyli łączący aspekt procesowy z jego wsparciem informatycznym. Przykład 5.2
przedstawia taką właśnie inicjatywę z obszaru usług przechowywania infor-
macji (dokumentów) zrealizowaną przez Alior Bank i jego kontrahenta [www.
ironmountain.pl].
Przykład 5.2. Outsourcing w Alior Banku – przechowywanie i za-

rządzanie dokumentami
Alior Bank od samego początku wybierał nowoczesne rozwiązania wspierające jego
model operacyjny. Jednym z takich rozwiązań było przekazanie obsługi dokumentów
356
podmiotowi zewnętrznemu. Zakres usługi zapewnianej przez firmę Iron Mountain

(insourcera) obejmował: skanowanie dokumentów, kontrolę jakości skanów wy-
konywanych przez bank oraz weryfikację dokumentów oryginalnych i zeskanowa-
nych (zdigitalizowanych). Dodatkowo firma zajęła się archiwizacją dokumentów
papierowych banku w swoich magazynach oraz udostępnianiem ich w razie potrzeby
i na życzenie klienta w formie papierowej lub elektronicznej.
Według harmonogramu uzgodnionego z bankiem z jego oddziałów przesyłane
są dokumenty do siedziby firmy obsługującej, gdzie w bezpiecznym centrum są one
skanowane i umieszczane w repozytorium (bazie danych). Operacja ta, bez względu
na liczbę przesłanych dokumentów, musi zostać wykonana do godziny 18.00 na-
stępnego dnia; w przypadku dokumentów z klauzulą „PILNE” czas obsługi jest skró-
cony do godziny 8.00 następnego dnia. W dalszej kolejności przesłane dokumenty
są udostępniane w repozytorium pracownikom Alior Banku, tak aby w każdej chwili
mogli z nich skorzystać. Papierowe formy dokumentów są pakowane w pudła i skła-
dowane w magazynie Iron Mountain.
Iron Mountain świadczy też usługę kontroli jakości skanów wykonanych w banku
oraz ich struktury. Dotyczy ona dokumentów pilnych, niezbędnych w procesach
realizowanych po stronie banku, jak np. weryfikacja wniosków kredytowych. Nie
ma znaczenia, w którym oddziale banku przykładowy wniosek został złożony – po
umieszczeniu sprawdzonego pliku w repozytorium osoba odpowiedzialna po stronie
banku (np. analityk) może dany dokument pobrać i opracować. Na usługę weryfi-
kacji firma ma dwie godziny od momentu wejścia dokumentu do systemu informa-
tycznego. Dodatkowo inscourcer może porównywać dokument oryginalny z jego
obrazem cyfrowym, co pozwala wykryć ewentualne pomyłki.
Projekt został przeprowadzony w 2008 roku. Miesięcznie skanowanych było
300 tys. stron dokumentów, a kontrolowanych od 150 do 180 tys. skanów przesła-
nych przez bank. Usługi świadczone przez firmę zewnętrzną w każdym procesie
realizowanym dla Alior Banku miały na celu odciążenie klienta oraz personelu
(doradców klienta). Dzięki temu podejściu bank mógł się skoncentrować na swojej
podstawowej działalności – doradztwie i dbaniu o swoich klientów.
W większości przypadków zleceniodawca decydując się na outsourcing,

przekazuje zleceniobiorcy nie pojedyncze funkcje, czynności lub działania,
lecz kompleksowe przedsięwzięcia lub procesy, a to oznacza zdecydowanie
wyższy poziom skomplikowania takich inicjatyw. Inicjatywy outsourcingowe,
podobnie jak inne przedsięwzięcia z domeny zarządzania procesami, mają
charakter projektowy, o czym szerzej wspomniano w rozdziale drugim. Uwa-
runkowania outsourcingowe mają bezsprzeczny wpływ na charakterystykę
takich projektów, co wynika zarówno ze skali tego typu przedsięwzięć, jak
i z konieczności dalszego wyjścia na zewnątrz niż w przypadku wewnętrznych
projektów reorganizacyjnych. Podstawowe etapy projektu outsourcingowego
357
Anna Korzeniowska
będą obejmować kilka wyodrębnionych etapów [Click, Duening, 2005, s. 33–170;

Essinnger, Gay, 2002, s. 67–145].
1. Etap analizy – faza o charakterze inicjującym, będąca analizą możliwości,
która pozwoli wziąć pod uwagę uwarunkowania danej instytucji, jej potrzeby
i oczekiwania oraz odpowiedzieć na zasadnicze pytanie, czy i jak ewentualnie
zrealizować inicjatywę outsourcingową. Niezbędne jest stworzenie zespołu
analitycznego, którego celem jest przeprowadzenie analizy stanu dotychczaso-
wego (korzystając przy tym z metodyk modelowania i analizowania procesów
czy też benchmarkingu), a następnie identyfikacja kluczowych i niekluczo-
wych obszarów działalności oraz potencjalnych możliwości wprowadzenia
w nich rozwiązań outsourcingowych. W ramach analizy możliwości niezbędne
jest również zidentyfikowanie i oszacowanie kosztów związanych zarówno
z przeprowadzeniem danej inicjatywy (np. w ramach kosztów przeniesienia
mogą pojawić się koszty dopasowania procesów do zmienionych warunków
wykonywania), jak i z późniejszą realizacją w jednym z modeli sourcingowych.
2. Etap planowania – na podstawie wyników analiz następuje wstępne
określenie celów i opracowanie planu potencjalnego projektu outsourcingo-
wego obejmującego identyfikację konkretnych działań, które muszą zostać
podjęte, sposobów ich realizacji, przydzielonych zasobów. Wskazane jest też
opracowanie planów awaryjnych oraz strategii wyjścia.
3. Etap wyboru usługodawcy – faza ta może wymagać stworzenia stosownego
zespołu roboczego, który przygotuje wymagania kwalifikacyjne (np. wymagane
doświadczenie, lokalizacja czy możliwości techniczne), a następnie zidentyfi-
kuje potencjalnych dostawców i przygotuje zapytanie ofertowe. W kolejnym
kroku oceni on nadesłane oferty i w ramach określonej procedury wybierze
firmę świadczącą usługi outsourcingowe.
4. Etap przygotowania umowy (kontraktu) – odpowiednie przygotowanie
umowy outsourcingowej jest jednym z najistotniejszych etapów, zwłaszcza
że rodzaj relacji łączącej firmę zlecającą z insourcerem zakłada jej długookre-
sowość, elastyczność i intensywność współpracy. Na poziomie szczegółowym
wymaga to m.in. określenia zakresu pracy, określenia parametrów i poziomu
jakości świadczonych usług (umowy SLA – Service Level Agreement), zasad roz-
liczeń czy reguł nadzoru. Ustalenia te wymagają negocjacji i szczegółowych
porozumień, a efektem końcowym będzie podpisanie kontraktu.
5. Etap wdrożenia umowy outsourcingowej – to etap przejściowy, w któ-
rym przede wszystkim następuje przeniesienie (transfer) powierzanych przez
instytucję kredytową procesów do podmiotu zewnętrznego. Odbywa się to
zwykle na podstawie planu przeniesienia stanowiącego część umowy outsour-
358
cingowej i wymaga wsparcia ze strony mechanizmów zarządzania projektem

oraz zarządzania zmianami. Szczególnym wyzwaniem pozostaje kwestia za-
rządzania personelem, szczególnie w warstwie komunikacji i wprowadzania
zmian w strukturze lub charakterze zatrudnienia. Powstały na tym etapie
układ outsourcingowy stopniowo zmierzać ma w kierunku poziomu zgodności
zawartego w specyfikacji SLA. Pomaga w tym określenie wartości referen-
cyjnych oraz poziomów alarmowych wybranych parametrów i wskaźników
pozwalających na szybkie i adekwatne reagowanie na sytuacje kryzysowe.
Osobnym wyzwaniem pozostają kwestie infrastrukturalno-techniczne, jak
np. współdzielenie danych czy integracja rozwiązań informatycznych.
6. Etap realizacji umowy outsourcingowej – na etapie działania wdrożo-
nego układu outsourcingowego pojawia się bieżące zarządzanie relacjami
zachodzącymi między jego stronami, zarządzanie ryzykiem operacyjnym, jakie
ten układ wygenerował, a także ciągłe monitorowanie i doskonalenie procesów.
7. Etap wyjścia – dobrze przygotowany kontrakt i zbudowany na nim układ
outsourcingowy powinny przewidywać również sytuację rozwiązania umowy
(zakończenia współpracy), co może nastąpić w wyniku zróżnicowanych czynni-
ków, m.in. wykonywania kontraktu niezgodne z przyjętymi zasadami, zmiany
uwarunkowań biznesowych, w tym zmiany strategii czy modelu biznesowego/
operacyjnego, a także procesów integracyjnych (fuzje i przejęcia). Etap ten
powinien opierać się na swoistej strategii wyjścia z układu outsourcingowego
w sposób bezpieczny i sprawny. Obejmuje to kwestie okoliczności zakończenia
umowy, zasady zapewnienia ciągłości działania, transfer danych i dokumentów,
zasady ewentualnego przejęcia przez bank wykorzystywanych zasobów i inne.
Zalety i wady stosowania outsourcingu dotyczą zarówno kształtu procesów
realizowanych przez instytucję kredytową, jak i skutków ich realizacji. Po-
dejmując decyzję o stosowaniu outsourcingu, trzeba dokonać kalkulacji zalet
i wad (korzyści i kosztów nie tylko materialnych) zastosowania takiego roz-
wiązania. Do zalet należą m.in.: możliwość skupienia się na działalności klu-
czowej dla danego podmiotu, pozyskanie nowych umiejętności, dostosowanie
tempa wzrostu podmiotu do tempa wzrostu jego udziału w rynku, poprawa
elastyczności podmiotu, poprawa wydajności posiadanych zasobów czy re-
dukcja kosztów [Brown, Wilson, 2005, s. 37–40].
Instytucje kredytowe mają świadomość tych korzyści, co znajduje odzwier-
ciedlenie w badaniach dotyczących tego obszaru. Raport przygotowany przez
firmę Accenture w 2008 roku wskazywał, że aż 75,9% polskich banków stoso-
wało outsourcing, 10,3% nie stosowało takich praktyk, a 13,8% planowało
skorzystać z tego typu rozwiązań w przyszłości [Kadys, 2010; Kłopotliwy
359
Anna Korzeniowska
outsourcing bankowy, 2008]. Podstawową korzyścią identyfikowaną przez

banki są oszczędności finansowe, na co wskazywał co trzeci respondent; 18,2%
banków uznało, że outsourcing zwiększa ich skuteczność działania; podobny
odsetek zwracał uwagę na możliwość dostępu do wiedzy firmy, która dostarcza
usługi; 13,6% dostrzegło wpływ outsourcingu na poprawę obsługi klientów,
a 7,6% przyznało, że korzystanie z usług firm outsourcingowych zwiększa bez-
pieczeństwo banków i ich klientów.
Oczekiwane oszczędności finansowe wynikają przede wszystkim z po-
tencjalnego ograniczenia kosztów i zmiany w ich strukturze, spowodowanej
przede wszystkim zmniejszeniem udziału kosztów stałych na rzecz wzrostu
kosztów bieżących. Ograniczaniu kosztów sprzyja zwłaszcza zlecanie pod-
miotom zewnętrznym przetwarzania danych, obsługi hurtowni danych oraz
tworzenia i serwisowania stosowanego przez bank oprogramowania. Ponadto
banki obejmują outsourcingiem przetwarzanie transakcji. Również zarządza-
nie relacjami z klientami realizowane, przynajmniej częściowo, w układzie
outsourcingowym sprzyja obniżeniu kosztów. Banki powszechnie zlecają
podmiotom zewnętrznym obsługę korespondencji oraz prowadzenie centrów
telefonicznej obsługi klienta (call/contact center). Jednym z miast, gdzie funk-
cjonują centra zajmujące się w tym zakresie świadczeniem usług na rzecz
instytucji kredytowych, jest Łódź.
Zwiększaniu dochodów instytucji kredytowych sprzyja przekazywanie pod-
miotom zewnętrznym operacji, które bank chciałby zaoferować swoim klien-
tom, ale wprowadzenie ich do oferty wiązałoby się z poważnymi nakładami
finansowymi i organizacyjnymi. Sytuacja taka występuje również, gdy na rynek
wchodzi nowa instytucja kredytowa, nieposiadająca własnej sieci sprzedaży.
W takiej sytuacji najkorzystniejszym rozwiązaniem jest zlecenie realizacji
usług innemu podmiotowi finansowemu, który będzie wykonywał je pod marką
zleceniodawcy. Takie zastosowanie outsourcingu wykorzystały do tworzenia
swoich sieci sprzedaży m.in. Euro Bank S.A i Polbank EFG S.A.
Mimo niezaprzeczalnych zalet wdrożenia układów outsourcingowych banki
powinny liczyć się z pewnymi ograniczeniami i ryzykiem, związanymi z takimi
decyzjami. We wspomnianym badaniu wśród barier stosowania outsourcingu
banki zwracają uwagę na: utratę kontroli nad outsourcowanymi obszarami,
ograniczenia prawne, niechęć zewnętrznych firm do brania na siebie odpowie-
dzialności, ryzyko nieodwracalności przekazanych procesów czy utratę pew-
nych kompetencji wewnątrz instytucji, a także opór pracowników [Kadys,
2010]. Dodatkowo należy wziąć pod uwagę ryzyko osiągania niższej niż wy-
magana jakości realizowanych przez insourcera procesów czy ryzyko utraty
360
wiarygodności i zaufania (reputacji) przez zleceniodawcę w wyniku działań

podjętych przez zleceniobiorcę.
Podejmując decyzję o zastosowaniu outsourcingu, zarządzający instytucją
kredytową muszą zapewnić zrównoważony rozwój swojego przedsiębiorstwa,
jak również sprawność realizacji zachodzących w nim procesów. Przede
wszystkim konieczne jest dostosowanie tempa zmian technologicznych ofero-
wanych przez zleceniobiorców do potrzeb rynkowych instytucji kredytowej.
Zbyt wolne wdrażanie zmian technologicznych przez zleceniobiorcę może
skutkować problemami z utrzymaniem pozycji rynkowej przez instytucję kre-
dytową, mogą także pojawić się problemy w koordynacji procesów (całych lub
ich poszczególnych elementów) realizowanych przez różnych zleceniobiorców
lub przez zleceniobiorcę i instytucję kredytową.
Doświadczenia instytucji kredytowych z różnymi modelami outsourcingu
pokazują, iż nie można go traktować jedynie w kategoriach prostej kalkulacji
kosztów. Niebezpieczeństwa biznesowe z nim związane są realne i różnorodne.
Ich precyzyjna identyfikacja i ocena dają świadomość potencjalnych zagrożeń,
ale także umożliwiają rzetelne przygotowanie się i wykorzystanie szans, jakie
niosą ze sobą rozwiązania outsourcingowe. Tak jest m.in. z doskonaleniem
jakości usług i produktów bankowych wymienianym jako jedna z potencjal-
nych korzyści płynących z outsourcingu. Różnice kultur organizacyjnych wy-
stępujące pomiędzy instytucją kredytową a firmą outsourcingową mogą jednak
prowadzić do nieporozumień w podejściu do jakości [Nosowski, 2005b, s. 140,
147]. Zgodność takiego podejścia po obu stronach ułatwia uzyskanie satysfak-
cjonujących rezultatów w tym obszarze, a znacząco przyczynić się do tego
mogą systemowe rozwiązania z zakresu zarządzania jakością.
5.2.3. Zarządzanie jakością w praktyce bankowej
Zasadność zapewnienia i utrzymania jakości usług świadczonych przez insty-

tucje finansowe jest bezdyskusyjna, ale już sposób realizacji tego postulatu
spełniany był i jest w sposób bardzo zróżnicowany. Zarządzanie jakością w insty-
tucjach kredytowych to obszar, który we współczesnych realiach funkcjonowania
banków uznaje się za dojrzały zarówno aplikacyjnie (zastosowanie dedykowa-
nych metod i technik), jak i organizacyjnie (stworzenie odpowiedniej infra-
struktury). Szczególne zainteresowanie instytucji usługowych problematyką
jakości wynika z faktu, że w przeciwieństwie do produktów materialnych,
gdzie istnieje możliwość oceny jakości towaru przed jego nabyciem, percepcja
361
Adam Nosowski
jakości usługi powstaje dopiero po jej nabyciu. Dodatkowo, jak zidentyfikowa-

no w podrozdziale dotyczącym zarządzania procesami, w działalności usługo-
wej klient pełni specyficzną funkcję: jest nie tylko odbiorcą i oceniającym, ale
także uczestniczy w procesie realizacji usługi, wpływając bezpośrednio lub po-
średnio na jej ostateczną jakość [Filipiak, Panasiuk, 2008, s. 265]. Istotność
projakościowego podejścia potwierdza fakt, iż jakość świadczonych usług
przez banki detaliczne jest jedną z głównych przyczyn zmiany banku przez
klienta. W przeprowadzonych badaniach czynnik ten wyprzedza takie przy-
czyny, jak poziom cen, zakres oferty produktowej, dostępność oddziałów, a nawet
utratę zaufania (co ciekawe, w Polsce wciąż cena jest częstszą przyczyną zmiany
banku niż jakość świadczonych usług)13. Interesującą kwestią pozostaje to, jak
banki rozwijają rozwiązania organizacyjne w zakresie jakości, jakie jest ich
zróżnicowanie i na ile stan osiągnięty w tym zakresie przekłada się na faktycz-
nie postrzeganą przez klientów jakość.
Jakość to ogół właściwości obiektu, wiążących się z jego zdolnością do
zaspokojenia wymagań (potrzeb) stwierdzonych lub przewidywanych, gdzie
obiektem może być działanie lub proces, produkt lub usługa, ale także orga-
nizacja czy system lub dowolna ich kombinacja14. Łatwo zauważyć, że jakość
może być postrzegana w różny sposób, co wynika chociażby z indywidualnych
oczekiwań i preferencji, a także doświadczeń. W przypadku produktu banko-
wego jakość to pochodna oferowanej funkcjonalności, dostępności, zapewnia-
nego poziomu bezpieczeństwa czy kompetencji personelu obsługującego.
Sposób świadczenia usług bankowych zmienił się na przestrzeni ostatnich
dziesięciu lat i były to zmiany bardzo charakterystyczne. Z jednej strony okrzepły
kanały elektroniczne i wypracowano dla nich pewien kanon funkcjonalności,
ergonomii i bezpieczeństwa, z drugiej zaś strony ewoluowały kanały tradycyjne,
które odciążone przez mechanizmy samoobsługowe zaczęły pełnić funkcje do-
radcze i konsultacyjne. Już ten dualizm pokazuje, iż zakres oczekiwań i sposób
ich realizacji, a tym samym jakość postrzegana w obu przypadkach, warunkowane
są innymi czynnikami. W przypadku kanałów elektronicznych premiowana jest
przede wszystkich sprawność (niezawodność) i wygoda, zbudowane na zaufa-
niu i poczuciu bezpieczeństwa. W przypadku sieci oddziałowych i kontaktu
13
Badanie przeprowadzone przez firmę konsultingową Ernst & Young pod koniec 2010 r., obej-
mujące ponad 20 tys. klientów banków detalicznych z całego świata (w tym 6 krajów europejskich
razem z Polską). Wyniki badania dostępne w raporcie [Ernst & Young..., 2011].
14
Jest to jedna z definicji jakości, pochodząca z nieobowiązującej już normy ISO 8402, która jest
wystarczająco precyzyjna dla potrzeb niniejszego podręcznika. Pełny przegląd definicji jakości można
znaleźć np. w: [Opolski, 2002].
362
osobistego dołączają czynniki interpersonalne (np. komunikatywność, przy-

jazna atmosfera) i kompetencyjne (np. fachowość). To w naturalny sposób
przekłada się na zróżnicowanie poziomu satysfakcji z poszczególnych kanałów
dostępu. Jak pokazują przykładowe badania, najwyższy poziom satysfakcji
klienci banków przypisują kanałowi internetowemu, a zaraz potem sieci od-
działowej i sieci bankomatowej. Natomiast zdecydowanie niżej oceniane są
rozwiązania typu call center oraz bankowość mobilna [Ernst & Young..., 2011,
s. 27]. Oceny te będą się zmieniać, bo zmieniają się doświadczenia klientów
i ich oczekiwania.
Warto tu wrócić do sygnalizowanych we wcześniejszych rozdziałach zmian
społeczno-kulturowych, generujących nowe rodzaje uwarunkowań i wyzwań
dla współczesnych banków. Z jednej strony klienci stają się coraz bardziej wy-
edukowani w zakresie ekonomiczno-finansowym, z drugiej zaś coraz częściej
są świadomi swoich praw. Utrzymują relacje z różnymi podmiotami finan-
sowymi, coraz częściej z różnych obszarów geograficznych i kulturowych, co
wpływa na ich świadomość, buduje ich doświadczenie i podnosi oczekiwania.
Największe zmiany zaszły w sferze komunikacji i wymiany informacyjnej oraz
w ich oddziaływaniu na zachowania klientów. Dostępność informacji istotnych
z punktu widzenia decyzji podejmowanych przez klienta, głównie w zakresie
oferty handlowej, uległa zdecydowanej poprawie. Klient zaczyna wiedzieć
coraz więcej i to w tych obszarach, które w erze przedinternetowej były mocno
ograniczone. Chodzi głównie o informacje na temat faktycznej jakości produk-
tów i usług, której doświadczyli inni klienci i podzielili się spostrzeżeniami na
forum publicznym. Mechanizmy takie jak fora, blogi czy portale społeczno-
ściowe (i inne mechanizmy z obszaru Web 2.0) zarówno ogólne, jak i branżowe
stworzyły zupełnie nowe środowisko do rozpowszechniania informacji, stając
się efektywnym wsparciem chociażby dla marketingu szeptanego, ale też dla
krytycznej wymiany opinii na temat jakości czy rzetelności świadczonych usług.
Tym samym zarówno klient jednostkowy, jak i grupa klientów zyskali nowe
możliwości w zakresie artykułowania swoich potrzeb, oczekiwań, ale też zado-
wolenia czy wspomnianej krytyki15.
Na tego typu możliwościach zbudowany został społecznościowy portal
badania opinii konsumentów, JakoscObslugi.pl, który na podstawie zebranych
15
Wirtualizacja tego typu form aktywności klientów ma jeszcze jeden dodatkowy wymiar, jakim
jest długookresowe pozostawanie śladów po określonych reakcjach. To powoduje, iż stosunkowo łatwo
odnaleźć dowody incydentów, których przyczyny i skutki mogły być później skutecznie poprawione czy
zniwelowane, jednak ślad po pierwotnej reakcji pozostał.
363
Adam Nosowski
informacji przyznaje swoje nagrody jakościowe w różnych branżach, w tym

również finansowych. W roku 2010 ogólny wskaźnik zadowolenia konsumen-
tów z obsługi banków wyniósł 44% (wskaźnik pozytywnych opinii). W rozbi-
ciu na poszczególne obszary, które są brane pod uwagę, zadowolenie klientów
banków kształtowało się tak, jak na rysunku 5.3.
Zachowanie i wygląd personelu 43%
Wiedza i kompetencja personelu 40%
Wygląd miejsca obsługi 53%
Oferta, cena i asortyment 34%
Organizacja i czas obsługi 25%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Rysunek 5.3. Zadowolenie klientów banków w Polsce według obszarów oceny

Źródło: [Top 100 Jakości Obsługi..., 2010, s. 8].
Przedstawione wyniki pokazują, iż jakość usług postrzegana przez polskich

klientów banków jest na akceptowalnym poziomie i odbierana jest raczej po-
zytywnie. Znajduje to potwierdzenie również w badaniach międzynarodo-
wych, gdzie w porównaniu z klientami z innych krajów klienci banków polskich
są najbardziej usatysfakcjonowani (odsetek wskazań ocen 4–5 w pięciostop-
niowej skali poziomu satysfakcji). Wyniki tego badania zaprezentowano na
rysunku 5.4.
Uzyskane poziomy satysfakcji klientów pokazują, iż jest to kwestia dyna-
miczna, która wciąż wymaga podejmowania określonych działań, a dotych-
czasowe wysiłki bez ciągłego podtrzymania i doskonalenia w zasadzie nie
gwarantują stałych rezultatów. Jak przedstawiono wcześniej, oczekiwania
klientów się zmieniają i to, co było satysfakcjonujące jeszcze jakiś czas temu,
obecnie mogą oni uznać za niewystarczające. Trzeba też brać pod uwagę uwa-
runkowania społeczne oraz kulturowe i wynikające z tego różnice w percepcji
i postrzeganiu jakości. Niemcy, których poziom satysfakcji jest zastanawiająco
niski, nie byli zadowoleni ze swoich banków, nie ufali im, a poziom personali-
zacji usług finansowych uznają za niewystarczający. Połowa z nich uważała
364
przy tym, że banki nie poświęcają im uwagi lub kontakty te są okazjonalne.

Za najbardziej niesatysfakcjonujący uznawali samoobsługowy kanał dostępu
(bankomaty). Polacy natomiast, których poziom satysfakcji był jednym z naj-
wyższych, właściwie nie przeżyli załamania zaufania do banków, a poziom
personalizacji usług uznają za dobry lub bardzo dobry. Za najmniej satysfak-
cjonujący uznają dostęp poprzez call center oraz bankowość mobilną. To poka-
zuje, że badając tego typu zjawiska w skali ponadnarodowej, trzeba brać pod
uwagę uwarunkowania społeczno-kulturowe i odnosić je do uzyskanych rezulta-
tów i wyciąganych wniosków. Dla instytucji kredytowych jest to też sygnał, iż
przenoszenie zdobytych doświadczeń z kraju do kraju musi być rzetelnie zwe-
ryfikowane i uwzględniające lokalny profil zachowań i oczekiwań klientów16.
Wielka Brytania
Hiszpania
Skandynawia
Polska
Holandia
Włochy
Węgry
Niemcy
Francja
Belgia
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
1–2 3 4
Rysunek 5.4. Poziomy satysfakcji klientów banków w Europie
Źródło: [Ernst & Young..., 2011, s. 25].
16
Kwestia wpływu czynników kulturowo-społecznych na postrzeganie jakości jest obszarem roz-
ważań akademickich; zob. np. [Malhotra i in., 2005, s. 256–278].
365
Adam Nosowski
Dostarczanie produktów i usług wysokiej jakości i spełnianie oczekiwań

klientów przy świadomości, iż na końcowy efekt składa się bardzo zróżnico-
wany zestaw czynników (nie tylko same produkty i usługi, ale też wszystkie
procesy pomocnicze przyczyniające się do ich powstania), skierowało instytucje
kredytowe w stronę formalnych i systemowych rozwiązań z zakresu zapewnienia
jakości. Zapewnienie jakości to utrzymanie wysokiego poziomu świadczo-
nych usług poprzez planowe i świadome działania zmierzające do spełnienia
określonych wymagań jakościowych (możliwe, gdy w banku istnieje system
jakości). System jakości (zapewnienia jakości) to struktura organizacyjna, po-
dział odpowiedzialności, procedury, procesy i zasoby umożliwiające realizację
zarządzania jakością. Zarządzanie jakością to pewien aspekt zarządzania firmą
(w tym zarządzanie procesami i zasobami) przez pryzmat efektów kojarzonych
z jakością. Podstawą tego jest określona polityka jakości, czyli ogół zamierzeń
i kierunków działań organizacji dotyczących jakości, wyrażony w sposób for-
malny przez najwyższe kierownictwo tej organizacji. Przykład 5.3 przedstawia
politykę jakości sformułowaną przez Bank Zachodni WBK.
Przykład 5.3. Polityka jakości w Banku Zachodnim WBK

Nadrzędnym celem Banku Zachodniego WBK jest nieustanne dążenie do budowa-
nia silnych i trwałych relacji z obecnymi i potencjalnymi klientami poprzez ofero-
wanie im wysokiej jakości produktów i usług bankowych oraz ciągłe doskonalenie
organizacji.
Cel ten bank zobowiązuje się realizować poprzez:
pełne zaangażowanie kierownictwa oraz wszystkim pracowników banku
w realizację strategii zakładającej całkowitą koncentrację na kliencie i jego potrze-
bach oraz nieustanne dążenie do bycia bankiem godnym zaufania, partnerskim
i innowacyjnym,
najwyższą jakość obsługi klientów zewnętrznych i wewnętrznych,
strategiczne przywództwo uwzględniające cele, kierunek działania oraz kre-
owanie środowiska pracy sprzyjającego pełnemu zaangażowaniu pracowników
w osiąganie założonych celów,
procesowe i systemowe podejście do zarządzania, ciągłe identyfikowanie
wzajemnie zależnych procesów i umiejętne zarządzanie nimi przyczyniające się do
zwiększenia skuteczności i efektywności działania banku,
ciągłe doskonalenie pracowników banku,
utrzymanie kultury organizacyjnej opartej na współpracy, partnerstwie, wza-
jemnym szacunku oraz pracy zespołowej,
utrzymanie i ciągłe doskonalenie systemu zarządzania jakością, zgodnego
z wymaganiami międzynarodowej normy ISO 9001:2008 oraz wymaganiami prawa
i klientów.
366
Cele i zobowiązania zawarte w polityce jakości Banku Zachodniego WBK są

znane i realizowane na jego wszystkich szczeblach organizacyjnych.
Współczesne zasady zarządzania jakością, kształtowane na przestrzeni

ostatnich kilkudziesięciu lat, są uniwersalne i w znacznej mierze odwołują się
do rozwiązań wypracowanych w ramach koncepcji TQM (kompleksowe za-
rządzanie jakością), w tym zasad opracowanych przez Williama Edwardsa
Deminga17. Kompleksowe zarządzanie jakością wykracza poza mechanicystyczną
perspektywę zapewnienia jakości i podkreśla potrzebę zmian w kulturze organi-
zacyjnej. Łączy się z usilnym dążeniem do pełnego zadowolenia klienta poprzez
ciągłe ulepszenia oraz zachęcanie personelu do osobistego zaangażowania
w osiąganie tego celu. Reprezentuje ono przy tym interdyscyplinarne podejście,
to znaczy przyjmuje się, że za jakość odpowiada każdy pracownik, niezależnie
od tego, w jakiej komórce jest zatrudniony [Jashapara, 2006, s. 171]. Wspo-
mnianych zasad leżących u podstaw zarządzania jakością nie należy rozpatrywać
indywidualnie, oderwanych od siebie, gdyż dopiero razem stanowią synergiczny
układ pozwalający uzyskać pełnię efektów.
Pierwszą i wiodącą zasadą jest przywoływana już wielokrotnie w tej książce
orientacja na klienta, czyli zrozumienie jego obecnych i przyszłych potrzeb
w celu jak najlepszego ich zaspokojenia. Organizacja istnieje dla klienta, dlatego
musi zidentyfikować i zdefiniować, kto jest jej klientem, jakie ma on oczekiwa-
nia, co instytucja chce mu zaoferować i jaki jest najlepszy sposób spełnienia
tych oczekiwań. Wiąże się z tym oczywiście wspomniana wcześniej satysfakcja
i konieczność jej badania.
Druga zasada mówi o przywództwie. Przywódcy, czyli najwyższe kierow-
nictwo, muszą w odpowiedzialny sposób ustalić główne cele istnienia organi-
zacji oraz umiejętnie i efektywnie wykorzystywać zasoby oraz mobilizować
pracowników do osiągnięcia tych celów. Pełne zaangażowanie załogi staje się
integralnym elementem zarządzania jakością. Ludzie są podstawowym zaso-
bem organizacji, oni ją tworzą i przyczyniają się do jej rozwoju, dlatego nie-
zbędne jest kształtowanie odpowiedniej motywacji, kultury organizacyjnej
oraz mechanizmów komunikowania i stosowania pracy zespołowej. Podejście
procesowe jako kolejna zasada polega na rozpatrywaniu organizacji nie pod
17
William Edwards Deming (1900–1993) – amerykański statystyk uznawany za prekursora meto-
dycznego podejścia do problemów jakości, który przyczynił się do wypracowania podstawowych
mechanizmów i zasad dotyczących zarządzania jakością (np. tzw. koło Deminga – cykl PDCA).
367
Adam Nosowski
względem pełnionych w niej funkcji, ale następujących po sobie, cyklicznie

powtarzających się działań uszeregowanych w proces. Procesy w organizacji
są ze sobą powiązane, tworząc swego rodzaju system.
O potrzebie identyfikowania i zrozumienia tego systemu oraz zarządzania
nim mówi kolejna zasada – podejścia systemowego do zarządzania. Zarządza-
nie procesami oraz wyznaczanie celów jakościowych i dążenie do ich realizacji
ma pozwolić organizacji na ciągłe doskonalenie nie tylko samych procesów, ale
także ich wyników. Odnosi się to do klasycznego cyklu doskonalenia (cykl
PDCA – Plan, Do, Check, Act), gdzie najpierw należy określić (zaplanować) cel
doskonalenia oraz ewentualne przeszkody w jego osiągnięciu, następnie próbnie
wykonać zaproponowane zmiany, sprawdzić uzyskane rezultaty i wprowadzić
zmiany na stałe do doskonalonego procesu oraz ciągle szukać możliwości dal-
szego doskonalenia.
Nie mniej ważnym elementem podejścia systemowego i procesowego jest
podejmowanie decyzji na podstawie faktów ustalanych w wyniku systematycz-
nego zbierania (pozyskiwania) informacji i danych, ich przetwarzania i wiary-
godnych analiz oraz przekazywania wyników właściwym adresatom. Ostatnią
zasadą zarządzania jakością jest utrzymanie partnerskich powiązań z dostaw-
cami (w tym z firmami outsourcingowymi). Zasada ta opiera się na założeniu
łańcuchowego tworzenia wartości. Zarówno organizacja, jak i jej dostawcy
mogą osiągać korzyści ze współpracy, polegającej na doskonaleniu jakości
i dalszym jej przekazywaniu wraz z dostarczanym produktem bądź usługą
[Ligarski, Wierzbicka, 2005, s. 81–82; Hamrol, 2007, s. 92–130].
W praktyce bankowej zarządzanie jakością jest zbiorem metodyk znanych
i okrzepłych aplikacyjnie, zwłaszcza jeśli chodzi o banki europejskie czy ame-
rykańskie. Na przestrzeni lat banki zdołały zdefiniować swoją politykę jakości,
zbudować funkcjonujące systemy zarządzania jakością bądź też wdrożyć kon-
kretne rozwiązania metodyczne. W stosowanych rozwiązaniach w oczywisty
sposób musiano respektować specyfikę banków, głównie w zakresie ich usłu-
gowego charakteru. Stąd zainteresowanie zarówno praktyków bankowych, jak
i badaczy akademickich takimi metodami, jak SERVQUAL (model luk, w któ-
rym zakłada się, że istnieje różnica/luka pomiędzy tym, co jest oczekiwane,
a tym, co jest postrzegane przez klienta w zakresie świadczonej usługi),
SERVPERF (pomiar jakości postrzeganej) i inne, powstałe z myślą o uwzględ-
nieniu specyfiki usługowej18.
18
Więcej na temat metod badania jakości usług zob. w: [Kudła, Opolski, 2006].
368
Zasadniczym fundamentem wszelkich działań i inicjatyw projakościowych

jest przyjęcie podejścia procesowego i zbudowanie infrastruktury procesowej
pozwalającej na implementację tego typu projektów. Dotyczy to budowania
bankowych systemów zarządzania jakością – i to zarówno tych tworzonych
według własnych metodyk, jak i tych odnoszących się do ram normalizacyj-
nych, choćby norm ISO, czy też do programów doskonalenia jakości wykorzy-
stujących np. metodykę Six Sigma. Doskonalenie jakości poprzez doskonalenie
procesów dotyczyć będzie trzech podstawowych aspektów:

podnoszenia sprawności – znajdowania i eliminowania wad, wąskich
gardeł, niesprawności związanych z funkcjonowaniem danego procesu;

respektowania wymagań rynkowych – określenia zmieniających się wy-
magań rynku, które mogą oddziaływać na poziom świadczonych usług, i ade-
kwatnego reagowania na nie (w tym unikania sytuacji, w których pojawia się
przekraczanie wymagań klientów i oferowanie w ramach produktów banko-
wych własności lub funkcjonalności niedocenianych przez nich, a przy tym
kosztownych);

optymalizowania kosztów – znajdowania możliwości obniżania kosztów
przy jednoczesnym utrzymaniu i doskonaleniu jakości, czyli włączenia rachunku
ekonomicznego w działania związane z zarządzaniem jakością [Opolski,
2002, s. 70].
Budowanie infrastruktury projakościowej w instytucji kredytowej wymaga
podjęcia usystematyzowanych działań, zwykle przyjmujących postać programu
lub projektu. Klasycznym przejawem systemowego podejścia do kwestii za-
pewnienia jakości jest certyfikacja rozwiązań jakościowych, przede wszystkim
systemów zarządzania. Certyfikacja to potwierdzenie, iż dane rozwiązanie (sys-
tem) jest zgodne z określonymi normami, zasadami czy wytycznymi. W przy-
padku najbardziej rozpowszechnionych europejskich norm jakościowych ISO
serii 9000 (np. norma ISO 9001:2008 – Systemy zarządzania jakością – Wyma-
gania) oznacza to, iż certyfikowana instytucja wprowadziła zasady narzucone
w normach w zakresie ustanowienia, udokumentowania, wdrożenia i utrzy-
mania systemu zarządzania jakością oraz ciągłego doskonalenia jego funkcjo-
nowania. Certyfikacja systemu zarządzania jakością w banku wymusza zatem
jego stworzenie i przyjęcie znormalizowanego podejścia do kwestii jakości,
a tym samym wpływa na rozwój satysfakcji jego klientów i to, w jaki sposób
postrzegają oni jakość. Wdrożenie systemu zarządzania jakością jest konse-
kwencją decyzji podjętej przez kierownictwo instytucji kredytowej i przebiega
etapowo (niemniej zakres każdego z etapów może być zróżnicowany w po-
szczególnych instytucjach) [Hamrol, 2007, s. 140].
369
Adam Nosowski
1. Etap projektowania – przyjęcie polityki jakości, przegląd i ocena stanu

aktualnego (w tym identyfikacja i analiza procesów), ustalenie zasad przepro-
wadzenia projektu (w tym harmonogram prac projektowych i wdrożenio-
wych), dokumentowanie systemu jakości, w tym opracowanie księgi jakości
(całościowy dokument, w którym scharakteryzowano system zarządzania
jakością organizacji) oraz procedur.
2. Etap wprowadzania – szkolenie personelu w zakresie wdrażanych roz-
wiązań projakościowych, wdrożenie procedur i dokumentów, przeprowadzanie
audytów wewnętrznych, analiza rezultatów i wprowadzanie działań korygu-
jących, certyfikacja systemu.
3. Etap utrzymania i doskonalenia – przeprowadzanie audytów jakości,
przeprowadzanie przeglądów, działania korygujące i zapobiegawcze.
Nie mniej interesującą kwestią jest to, na ile certyfikacja wpływa na po-
strzeganie danego banku przez klientów, czyli na jego wizerunek. Uzyskanie
efektu wzmocnienia wizerunku banku jako organizacji projakościowej jest
z perspektywy marketingowej nie do przecenienia. Prowadzone badania w tym
zakresie raczej potwierdzają zasadność takiego podejścia, a i same banki, jeśli
tylko dysponują odpowiednimi faktami, starają się je wykorzystać [Martınez
Caro, Martınez Garcıa, 2009, s. 140–161]. Przykład 5.4 przedstawia to podej-
ście podejmowane przez bank BNP Paribas [http://qualite.bnpparibas.com].
Przykład 5.4. Portal dedykowany zarządzaniu jakością w banku

BNP Paribas
Przykładem wykorzystania uzyskanych certyfikatów w kontekście wizerunkowym
może być witryna dedykowana zarządzaniu jakością (ciągłemu doskonaleniu satys-
fakcji klienta) prowadzona przez bank BNP Paribas, jeden z największych i naj-
bardziej dynamicznie rozwijających się banków europejskich. Na stronie tej bank
grupuje i przedstawia swoje dokonania w ramach trzech sekcji.
1. Certyfikacje – dział poświęcony wyjaśnieniu, czym są poszczególne certyfikaty
i jakie potencjalne korzyści daje ich uzyskanie (oprócz certyfikatów jakościowych
ISO 9001 czy ISO 10002 bank odnosi się do certyfikatu zarządzania środowiskowego
ISO 14001 oraz modelu dojrzałości CMMI). Udostępniono również wyszukiwarkę
poszczególnych rodzajów certyfikatów, jakie uzyskały jednostki biznesowe wcho-
dzące w skład grupy bankowej (około 70 certyfikatów ISO 9001, 11 certyfikatów
ISO 14001, 1 certyfikat ISO 10002, 16 certyfikatów CMMI).
2. Innowacje – dział poświęcony podejściu banku do innowacji: przedstawienie
podejmowanych w tych obszarze inicjatyw typu „Spirit of Innovations” (filozofia
banku w zakresie innowacji) czy „Innovation and Technology Days” (coroczne spot
kania w ramach grupy, służące prezentacji osiągnięć projektowych w poszczególnych
obszarach i ich potencjalnemu transferowi do innych jednostek).
370
3. Relacje – dział poświęcony inicjatywom poprawiającym relacje z klientami,

w tym programowi transformacji oddziałów BNP Paribas – „Accueil & Services” –
zorientowanemu na poprawienie i ujednolicenie postrzeganej jakości realizowanych
transakcji, zapewnienie bardziej funkcjonalnych i przyjaznych stref samoobsługo-
wych (w tym wprowadzenie bankomatów ze wsparciem głosowym dla osób niewi-
domych i niedowidzących) oraz udoskonalenie kontaktu z doradcami.
Inicjatywy certyfikacyjne, oprócz tego że wpływają na jakość obsługi klien-

tów dotychczasowych, mogą być też atrakcyjne dla klientów potencjalnych.
Niemniej w polskich bankach sytuacja w zakresie certyfikacji wygląda dość
specyficznie. W końcówce lat dziewięćdziesiątych XX wieku certyfikaty zdobyły
trzy banki, później dołączył jeszcze jeden. Przez pewien okres banki te prze-
dłużały certyfikację, ale obecnie żaden z nich jej nie posiada. Z badań prze-
prowadzonych w roku 2010 wśród prawie 50 banków działających w Polsce
wynika, że trzy spośród nich miały certyfikowane wybrane obszary swojej dzia-
łalności (norma ISO 9001:2008). Oczywiście oznacza to tylko tyle, iż w tych
bankach systemy zarządzania jakością są znormalizowane, natomiast w pozosta-
łych mogą istnieć inne, równie skuteczne rozwiązania w tym zakresie. Przykła-
dem takiego rozwiązania jest autorski program zarządzania jakością mQuality
realizowany w mBanku, którego głównym celem jest ciągłe udoskonalanie
i dopasowywanie standardów obsługi do potrzeb klientów. Program oparty
jest na księdze standardów jakości, a także na szkoleniach z obsługi bezpośred-
niej i komunikacji elektronicznej19. Jak pokazują dane zgromadzone w ramach
wspomnianych badań, w strukturach ponad połowy badanych banków (56%)
istnieje jednostka organizacyjna odpowiedzialna za jakość, a to oznacza, że
banki są zainteresowane jakością, ale niekoniecznie jej normalizowaniem.
Powodów stosunkowo niewielkiego zainteresowania certyfikacją można upa-
trywać w:

szybkiej ewolucji oferty bankowej, co potencjalnie generuje problemy
z utrzymaniem ciągłości certyfikacji; banki, które decydują się na certyfikację,
zwykle jednak dokonują jej w obszarach, które nie są bezpośrednio związane
z konkretnym produktem bankowym, a raczej z obsługującymi go procesami
(np. obsługa zapleczowa produktów na poziomie centrali) lub procesami
wsparcia (np. zarządzanie gotówką i siecią bankomatów);
19
Zob. http://media.mbank.pl/pr/159852/mbank-gwarantuje-najwyzsza-jakosc-obslugi-wsrod-
-bankow.
371
Adam Nosowski

nadmiernej biurokracji – w kontekście tworzenia znormalizowanego sys-
temu zarządzania jakością banki potencjalnie mogą obawiać się konieczności
tworzenia dodatkowej dokumentacji jakościowej;

kosztach wdrożenia – banki mogą być zaniepokojone wysokimi kosztami
wdrożenia certyfikacji oraz utrzymania znormalizowanego systemu zarządza-
nia jakością [Świderska, Zymonik, 2011, s. 36–41].
Innym przykładem systemowego podejścia do zarządzania jakością jest
model doskonałości zaproponowany przez Europejską Fundację do spraw Za-
rządzania Jakością (European Foundation for Quality Management – EFQM).
Model ten wspiera uzyskanie kolejnych poziomów doskonalenia (nagród i wy-
różnień), z których najwyższym jest Nagroda Doskonałości EFQM (dawniej
Europejska Nagroda Jakości). Rozwiązanie to odwołuje się do idei zawartych
w koncepcji TQM i zbudowane jest na bardzo podobnych zasadach, jak te
przedstawione wcześniej. Oprócz tego, że odwołuje się do pojęcia doskonałości,
uwypukla też inne aspekty, jak kwestia odpowiedzialności społecznej organi-
zacji. Natomiast sam model doskonałości EFQM to struktura ramowa, złożona
z dziewięciu kryteriów pozwalających ocenić stopień zaawansowania danej
instytucji w zakresie doskonalenia. Pięć z nich przypisano do potencjału orga-
nizacji (przywództwo, pracownicy, polityka i strategia, partnerstwo i zasoby,
procesy), a cztery do uzyskiwanych przez nią wyników (relacje z pracownikami,
klientami i społeczeństwem, kluczowe wyniki działalności). Kryteria potencja-
łu obejmują działania podejmowane przez organizację, natomiast kryteria
wyników odnoszą się do jej osiągnięć. Wyniki są efektem wykorzystania poten-
cjału instytucji, a potencjał ów jest doskonalony przy wykorzystaniu informacji
zwrotnych z pomiaru uzyskiwanych wyników. Model doskonałości EFQM i zwią-
zane z nim nagrody są zorientowane raczej na ocenę i diagnostykę systemu
zarządzania niż na tworzenie szczegółowych ram jego funkcjonowania i wery-
fikowania, jak w przypadku jakościowych norm ISO20. Przykład 5.5 przedsta-
wia bank City Handlowy jako instytucję kredytową stosującą podejście zgodne
z modelem doskonałości EFQM [Woźniakowska, 2005, s. 43–45].
Przykład 5.5. Uznanie za doskonalenie – nagroda EFQM dla banku

City Handlowy
Bank Citi Handlowy przystąpił do realizacji programu opartego na założeniach
modelu doskonałości EFQM w 2002 roku. Projekt ten przyjął postać pilotażowego
20
Nagrody i wyróżnienia EFQM są przedstawicielami konkursowych metod oceny (nagród jakości),
do których należą np. Nagroda Deminga czy Polska Nagroda Jakości.
372
Programu Rozwoju Organizacji (PRO), a zarządzanie nim powierzono Departa-

mentowi Jakości. Sam model został dopasowany do specyfiki banku. Do udziału
w projekcie pilotażowym zaproszono 12 jednostek organizacyjnych z różnych ob-
szarów i lokalizacji banku, a każdej z nich przydzielono opiekuna. W każdej jednostce
wybrano liderów oraz zespół roboczy. Równolegle powołano Zespół Programowy,
w skład którego weszli prezesi, szef Departamentu Jakości oraz szefowie kluczowych
pionów i departamentów. Po odpowiednim przeszkoleniu zarówno jednostki biorące
udział, jak i Zespół Programowy przeszły pełny cykl działań będących istotą progra-
mu, czyli samoocenę, planowanie projektów doskonalących oraz ich wdrożenie.
W wyniku przeprowadzonej samooceny zespoły dokonały określenia mocnych
stron oraz obszarów do poprawy. Następnie przechodziły do fazy planowania dzia-
łań doskonalących i definiowania ram projektów, które miałyby je realizować.
Zdefiniowane projekty były zatwierdzane przez szefa jednostki.
Zadaniem Zespołu Programowego była konsolidacja mocnych i słabych stron
jednostek biorących udział w projekcie, dzięki czemu możliwa była samoocena banku
z perspektywy jego kierownictwa, ale uwzględniająca punkt widzenia pracowników
niższych szczebli. Dodatkowo w fazie planowania Zespół Programowy oparł się na
obszarach do poprawy, które jednostki pilotażowe delegowały do rozwiązania
przez kierownictwo banku jako nieleżące w zakresie ich kompetencji. W fazie pilo-
tażowej zdefiniowano w sumie 150 projektów doskonalących, których większość
została wdrożona w ciągu kilku następnych miesięcy.
Po podsumowaniu fazy pilotażowej bank podjął decyzję o kontynuacji pro-
gramu w następnym roku. Zweryfikowano doświadczenia płynące z fazy pilotażowej
i jej zidentyfikowanych niedoskonałości, co skutkowało wprowadzeniem zmian,
dzięki którym podniesiona została efektywność całego programu przy jednoczesnym
obniżeniu zaangażowania czasowego, niezbędnego do dokonywania samooceny
i zaplanowanych działań. W 2003 roku do programu weszło osiem nowych jedno-
stek banku.
Decyzja o aplikowaniu o nagrodę EFQM – Uznanie za doskonalenie była natu-
ralną konsekwencją stworzenia tej możliwości przez EFQM w 2003 roku oraz pozy-
tywnego odbioru programy przez pracowników banku. W wyniku jego realizacji
odnotowano znaczny wzrost satysfakcji zarówno klientów banku, jak i jego pracow-
ników. W efekcie trzyletnich wysiłków nad usprawnianiem działania banku w paź-
dzierniku 2004 roku zdobył on nagrodę EFQM jako pierwsza instytucja finansowa
w Polsce.
Six Sigma jest metodyką zarządzania opartą na założeniu, iż podstawą

jest dążenie do zapewnienia najwyższej jakości działań poprzez wyelimino-
wanie błędów oraz optymalizację procesów biznesowych obejmujących całą
organizację. Powinno to skutkować świadczeniem usług w sposób na tyle bez-
błędny, że na każdy milion realizacji tylko trzy mogły być wadliwe w obrębie
określonej cechy. Osiągnięte to zostaje poprzez analizę statystyczną przebiegu
373
Adam Nosowski
procesów umożliwiającą identyfikację krytycznych obszarów oraz podjęcie

działania w celu eliminacji błędów. Mimo iż metodyka Six Sigma pierwotnie
używana była przez przedsiębiorstwa produkcyjne, to coraz częściej znajduje
zastosowanie w instytucjach finansowych. Odzwierciedlenie tego można zna-
leźć w badaniach obszaru zarządzania jakością przeprowadzanych wśród
instytucji finansowych pochodzących z różnych krajów (Wielka Brytania,
Niemcy, Austria, Szwajcaria), które potwierdzają, iż inicjatywy doskonalenia
procesów, a tym samym jakości, są dla nich ważne lub bardzo ważne i że w wielu
z nich kadra kierownicza jest zaznajomiona z narzędziami związanymi z Six
Sigma (np. metoda DMAIC – Define, Measure, Analyze, Improve, Control: Defi-
niowanie, Pomiar, Analiza, Doskonalenie, Kontrola; metoda DMADV – Define,
Measure, Analyze, Design, Verify: Definiowanie, Pomiar, Analiza, Projektowanie,
Weryfikacja). Z tego badania płynie kilka głównych wniosków [Heckl i in., 2010,
s. 436–472].
1. Metodyka Six Sigma zyskuje na popularności wśród instytucji finanso-
wych (ok. 25% miało wdrożone lub wdrażało projekty z nią związane), nie-
mniej widać zróżnicowanie geograficzne i w krajach anglosaskich cieszy się
ona zdecydowanie większą popularnością niż gdzie indziej.
2. Zdecydowana większość (ok. 90%) instytucji, które wdrożyły metodykę
Six Sigma, wykorzystywała podejście DMAIC, co pokazuje, że skupiały się one
przede wszystkim na poprawie już istniejących procesów lub produktów. Podej-
ście DMADV jest stosowane, gdy nowy produkt lub proces musi być opracowany
w celu spełnienia wymagań klientów bądź gdy produkt lub proces został zopty-
malizowany za pomocą DMAIC, ale nadal nie do końca zaspokaja potrzeby klien-
tów lub nie spełnia oczekiwanych poziomów jakości w metodyce Six Sigma.
3. Banki, firmy ubezpieczeniowe oraz dostawcy innych usług finansowych
za podstawowy cel projektów Six Sigma uznają poprawę jakości obsługi (97%
wskazań) i to zarówno obecnie, jak i w przyszłości. Ponadto dziewięć na dzie-
sięć firm dzięki tym projektom zamierza dążyć do zwiększenia efektywności
(90,9%), wzrostu satysfakcji klientów (87,9%) oraz obniżenia kosztów proce-
sów (87,9%).
4. Za kluczowe problemy zidentyfikowane przez instytucje finansowe pod-
czas realizacji projektów Six Sigma uznano: brak dostępu do niezbędnych da-
nych, głównie dotyczących realizacji procesów, co wynika m.in. z wyższego niż
w przemyśle zaangażowania czynnika ludzkiego, a to znów generuje pewne
problemy w zakresie pomiaru; brak odpowiednich zasobów kadrowych
kompetentnych w zakresie analizy i pomiaru procesów; niezgodność kultury
organizacyjnej danej instytucji z filozofią (sposobem myślenia) Six Sigma.
374
Warto zauważyć, że przedstawione rozwiązania nie wykluczają się wza-

jemnie i mogą być stosowane w tej samej instytucji, co wynika zarówno z ich
podobieństw, jak i z ich natury (np. ISO jako ramy systemu zarządzania jakością,
w którym mogą być używane metody statystyczne czy metodyka Six Sigma).
Dodatkowo popularność zdobywają metody hybrydowe, jak Lean Six Sigma,
w której połączono koncepcję Six Sigma z podejściem szczupłym, o którym
wspomniano w poprzednim podrozdziale. Wskazane jest też integrowanie
tych metod z zarządzaniem ryzykiem czy zarządzaniem zgodnością21.
Systemowe projekty projakościowe to nie tylko przedsięwzięcia realizowane
indywidualnie przez poszczególne podmioty sektora bankowego. Podejmowane
są również inicjatywy środowiskowe, czego przykładem jest utworzenie
w 2010 roku Komitetu ds. Jakości Usług Finansowych, powołanego Uchwałą
Zarządu Związku Banków Polskich. Ciało to ma działać na rzecz zapewnienia
najwyższego poziomu jakości obsługi klientom sektora usług finansowych
oraz skupić się na propagowaniu skutecznych metod realizacji strategii jakościo-
wych wśród instytucji z sektora usług finansowych poprzez ułatwianie dostępu
do wiedzy na temat zarządzania procesami i jakością. Obecnie w inicjatywie
tej bierze udział 21 banków zainteresowanych współpracą w zakresie badań
rynku, szkoleń i wymiany doświadczeń związanych z zapewnieniem jakości
usług, a prace merytoryczne będą prowadzone w ramach grup roboczych po-
woływanych przez Komitet.
Wprowadzenie w instytucji kredytowej zarządzania jakością może być zre-
alizowane w różny sposób, ale nie jest procesem łatwym ani krótkotrwałym.
Niemniej w obliczu silnej konkurencji i oczekiwań klientów jest działaniem
niezbędnym. Przekłada się na wzrost satysfakcji klientów, a co za tym idzie
także na ich utrzymanie (lojalność), ma niezaprzeczalny walor wizerunkowy
oraz daje szanse na obniżenie kosztów – zarówno poprzez standaryzację i opty-
malizację procesów, jak i przez ograniczanie sytuacji nietypowych i niepopraw-
nych. Doskonale integruje się z innymi stosowanymi przez banki metodami
i mechanizmami, jak zarządzanie relacjami z klientami czy zarządzanie ryzy-
kiem operacyjnym (zwłaszcza w wymiarze procesowym).
Na przestrzeni ostatnich kilkunastu lat banki i inne instytucje finansowe
zrealizowały wiele projektów i inicjatyw projakościowych o bardzo zróżnico-
wanym charakterze i zakresie. Trudno jednak traktować te działania jako etap
zamknięty. Fundamenty w postaci zbudowania architektury procesowej czy
21
Więcej na temat integrowania zarządzania jakością z zarządzaniem ryzykiem zob. np. w: [Bie-
lecki, 2007, s. 52–55].
375
Justyna Zabawa
stworzenia kompleksowych systemów zarządzania jakością zostały w znacznej

mierze już zrealizowane. Otwartą kwestią natomiast wciąż pozostaje sposób
ich skutecznego wykorzystywania i udoskonalania. Oczekiwania klientów wciąż
się zmieniają, ich poziom satysfakcji również, co warunkowane jest dynamicz-
nie zmieniającymi się czynnikami nie tylko rynkowymi, ale również społeczno-.
-kulturowymi. Oznacza to, iż konieczność klasycznej iteracyjności procesu za-
rządzania jakością jest tym bardziej aktualna, a wręcz się nasila.
5.3. Zarządzanie kapitałem ludzkim w instytucjach

kredytowych
5.3.1. Uwarunkowania zarządzania kapitałem ludzkim

W literaturze przedmiotu można odnaleźć wiele wydawałoby się pokrewnych

znaczeniowo terminów, jak np. zarządzanie personelem, zarządzanie kadrami,
gospodarowanie kadrami, administrowanie zatrudnieniem, gospodarka kad
rowa, polityka personalna, zarządzanie potencjałem pracy, zarządzanie pracą,
zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie kapitałem intelektualnym czy
zarządzanie kapitałem ludzkim. Przy czym każde z tych pojęć ma mniej lub
bardziej zbieżną z pozostałymi treść znaczeniową.
Termin, jakim jest zarządzanie kadrami, znany jest w Polsce od dawna i od
dawna też jest wykorzystywany. Pojęcie to było używane już w okresie PRL-u,
jednak wówczas najczęściej mówiono o gospodarowaniu kadrami [Oleksyn,
2008, s. 15]. Poprzez zarządzanie kadrami należy rozumieć określony zestaw
działań, które odnoszą się do pracowników i nakierowane są na osiąganie celów
zatrudniających ich instytucji oraz zaspokojenie potrzeb tych pracowników
[Listwan, Kowalczyk, 2000, s. 69]. A zatem nakreślone względem zarządzania
kadrami cele mają charakter zarówno sprawnościowy, jak i humanistyczny,
czyli społeczny [Listwan, Kowalczyk, 2000, s. 70], przy czym cele sprawnościowe
związane są ze wspomaganiem danej organizacji, przykładowo instytucji kre-
dytowej, i mogą dotyczyć np. uzyskania większej liczby klientów, osiągnięcia
zakładanego poziomu wyniku finansowego, natomiast cele humanistyczne
związane są ze sprawiedliwym traktowaniem pracowników oraz tworzeniem
warunków do ich prawidłowego rozwoju.
Zarządzanie kadrami, podobnie jak inne obszary zarządzania, systematycz-
nie ewoluowało: od zarządzania potencjałem pracy przez administrowanie
376
zatrudnieniem i zarządzanie personelem aż po zarządzanie zasobami ludzkimi.

Zarządzanie zasobami ludzkimi (Human Resources Management – HRM)
oznacza system zorientowany na rozpoznanie potrzeb kadrowych organizacji,
kształtowanie odpowiedniego poziomu oraz struktury zasobów ludzkich, jak
również motywowanie pracowników oraz kształtowanie właściwych relacji
w organizacji [Oleksyn, 2008, s. 25–26]. Warto zwrócić uwagę na fakt, iż
pracownicy instytucji są określani jako najcenniejsze aktywa organizacji
[Armstrong, 2007, s. 29]. A zatem zarządzanie zasobami ludzkimi oznacza
strategiczne oraz spójne podejście do zarządzania owymi aktywami. Zatrud-
nieni pracownicy – zarówno indywidualnie, jak i zbiorowo – przyczyniają się
do osiągania celów tej organizacji. Wśród ważniejszych cech zarządzania zaso-
bami ludzkimi można wymienić:

spójne oraz wszechstronne podejście do zagadnienia wzajemnie wspie-
rających się zasad zarówno polityki, jak i praktyki zatrudnienia,

nacisk na strategiczne zarządzanie kapitałem ludzkim instytucji, którego
efekt stanowi dopasowanie lub też integracja strategii ZZL i strategii całej
organizacji,

waga przykładana do zaangażowania pracowników w realizację misji
oraz wartości danej instytucji,

podejście, wedle którego pracownicy traktowani są bardziej jako majątek
organizacji niż jako źródło jej kosztów; w podejściu HRM pracownicy uważani
są za kapitał oraz źródło przewagi konkurencyjnej instytucji, w które należy
umiejętnie inwestować,

uznanie, iż interesy zarówno pracowników, jak i pracodawcy są zbieżne
[Armstrong, 2007, s. 29].
Zdania w kwestii wyboru jednego uniwersalnego terminu są dziś podzielone.
Według niektórych prawidłowe jest użycie terminu zarządzanie kadrami, albo-
wiem to właśnie on obejmuje znaczeniowo również pozostałe pojęcia [Oleksyn,
2008, s. 17; Listwan, Kowalczyk, 2000, s. 69].
Współczesne instytucje kredytowe muszą sprostać wielu wyzwaniom,
wśród których można przypomnieć takie zjawiska, jak m.in. globalizacja, wy-
korzystanie możliwości stwarzanych przez technologie, osiąganie rentowności
przez wzrost, generowanie kapitału intelektualnego jako źródła przewagi
konkurencyjnej czy też konieczność działania w warunkach nieustannych
zmian [Pocztowski, 2008, s. 38–39]. By sprostać tym wyzwaniom, obecnie
nie wystarczy już zestaw tradycyjnych czynników, jak wysokość kosztów czy
nowe technologie. Współczesna instytucja kredytowa powinna dostrzec zna-
czenie czynników o charakterze organizacyjnym, do których można zaliczyć:
377
Justyna Zabawa
elastyczność, szybkość działania, zdolność uczenia się bądź wysokie kompe-

tencje pracowników (elementy te pojawiły się już w rozdziale drugim). A zatem
przedstawiona koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi obecnie ewoluuje
w kierunku zarządzania kapitałem ludzkim, przy czym kapitał ludzki obej-
muje zestaw cech oraz właściwości przypisanych pracownikom, jak np. wiedza,
umiejętności, zdolności, zdrowie, motywacja, przekonania, które posiadają
określoną wartość oraz stanowią źródło przyszłych dochodów dla pracownika
instytucji, czyli właściciela kapitału ludzkiego, oraz dla całej organizacji korzy-
stającej w owego kapitału na uprzednio wyznaczonych zasadach [Pocztowski,
2008, s. 41]. Dlatego też dla potrzeb niniejszego opracowania przyjęto termin
zarządzanie kapitałem ludzkim22, który wydaje się najtrafniej odzwierciedlać
analizowaną problematykę w zakresie współczesnego funkcjonowania insty-
tucji kredytowych.
Jednym z ważniejszych czynników, które decydują o wynikach pracy danej
instytucji kredytowej, jest właśnie „czynnik ludzki”, czyli zespół współpracow-
ników o wysokim poziomie kwalifikacji zawodowych, sprawny, aktywny oraz
działający zgodnie z polityką organizacji [Kosiński, 1997a, s. 265]. O wartości
organizacji, jej pozycji konkurencyjnej oraz sile rynkowej decydują przede
wszystkim wiedza i umiejętności jej pracowników oraz kadry menedżerskiej,
a także umiejętność motywowania ich do wykorzystania swoich kompetencji
dla całościowego rozwoju instytucji.
Należy również zwrócić uwagę na fakt, iż pomimo znaczącego wzrostu
kosztów eksploatacji nowoczesnych systemów informatycznych to nie koszty
rzeczowe, ale właśnie koszty osobowe stanowią przeważającą część kosztów
ogólnych banków. W grupie siedmiu największych polskich banków w 2004 roku
udział kosztów osobowych w przychodach wyniósł 28,3%, natomiast średni
koszt na jednego zatrudnionego wyniósł kilkadziesiąt tysięcy złotych [Janko-
wicz, Szwabe, 2007, s. 34]. A zatem również w ujęciu finansowym instytucja
kredytowa stanowi przede wszystkim zespół ludzki.
Zmiana modeli biznesowych i ukierunkowanie na klienta wpłynęły w zna-
czący sposób na oczekiwania kompetencyjne względem personelu bankowego.
Zadania pracownika instytucji kredytowej przestały ograniczać się jedynie do
obsługi bieżących transakcji oraz odpowiadania na zadawane przez klientów
pytania [Szczepaniec, 2006, s. 24]. Stara się on również podpowiedzieć, w jaki
sposób optymalnie zarządzać środkami pieniężnymi klientów zaliczanych za-
równo do grupy podmiotów gospodarczych, jak i do grupy osób fizycznych.
22
Termin kapitał ludzki, jako składowa kapitału intelektualnego, został wyjaśniony w punkcie 2.4.3.
378
Warto zaznaczyć, iż pracownik instytucji kredytowej najczęściej postrzegany

jest jako: doradca starający się pomagać w optymalnym wykorzystaniu pro-
duktów bankowych oraz dbający o interes banku i jego klienta; urzędnik, który
ściśle wypełnia bankowe procedury; przedstawiciel handlowy, który stara się
sprzedać jak najwięcej produktów bankowych [Szczepaniec, 2006, s. 24–25].
Obecnie do pracy w instytucjach kredytowych poszukiwane są osoby, które
z łatwością nawiązują kontakty interpersonalne, posiadają predyspozycje do
pracy z klientem oraz rozumieją jego potrzeby [Lach, 2008, s. 28]. Wynika to
z faktu, iż niezależnie od fazy, w jakiej znajduje się instytucja, to właśnie zado-
wolenie klienta powinno stać na pierwszym miejscu.
Analizując uwarunkowania zarządzania kapitałem ludzkim we współcze-
snych instytucjach kredytowych, należy również zwrócić uwagę na kwestie
komunikacji interpersonalnej w kontekście transgraniczności banków. Wyda-
wałoby się, iż fakt pochodzenia z różnych obszarów geograficznych podmiotów
uczestniczących w procesie komunikowania się nie powinien mieć znaczącego
wpływu na efekty ich pracy [Kłos, 2005, s. 42–43]. Jednak w procesie komu-
nikowania, również w przypadku instytucji kredytowych, należy uwzględnić
czynniki zarówno zewnętrzne – jak np. kultura organizacyjna, tło kulturowe,
narodowość właścicieli – jak i endogeniczne. Czynniki o charakterze endoge-
nicznym, czyli te, które odnoszą się do pracowników instytucji kredytowych,
posiadają niezwykle istotny wpływ na sprawny przebieg procesu komuniko-
wania się, w konsekwencji wpływając na dalsze funkcjonowanie danej instytucji
kredytowej, jej przewagę konkurencyjną, a także osiągane przez nią wyniki
finansowe. A zatem ważną rolę w procesie komunikacji interpersonalnej w kon-
tekście transgraniczności współczesnych instytucji kredytowych odgrywają
następujące elementy: kompetencje, osobowość, posiadane doświadczenia kul-
turowe. Nie można jednak zapomnieć o zagrożeniach, jakie wynikają z umię-
dzynarodowienia kadry danej instytucji kredytowej. W tym miejscu należy
wspomnieć o poczuciu nieufności oraz niepewności pracowników, która wynika
z możliwości pracy poza granicami rodzinnego kraju.
Wspomniane kompetencje pracowników instytucji kredytowych wraz z po-
siadanymi przez nich wiedzą oraz talentami odgrywają istotną rolę w spraw-
nym zarządzaniu kapitałem ludzkim danej instytucji kredytowej. Możemy
więc mówić o zarządzaniu kompetencjami, zarządzaniu wiedzą czy też zarzą-
dzaniu talentami pracowników współczesnych instytucji kredytowych (zob.
podrozdział 2.4). Na skutek wprowadzonych zmian w standardach pracy oraz
metodach zarządzania kapitałem ludzkim w instytucjach kredytowych to
właśnie pracownicy banków nabyli umiejętności szybkiej i ciągłej nauki, często
379
Justyna Zabawa
znacznie sprawniej i w sposób bardziej naturalny niż w innych branżach

[Michalska, 2011]. Dodatkowo coraz częściej w środowisku polskich instytucji
kredytowych pojawiają się inicjatywy oparte na projektach oraz pracy zespo-
łowej, o czy wspominano we wcześniejszych rozdziałach. Sprzyja to zarówno
wzajemnemu dzieleniu się wiedzą, jak i wprowadzaniu elastycznych form za-
trudnienia. Działania te mają na celu maksymalne wykorzystanie potencjału
pojedynczych pracowników instytucji, a także posiadanego know-how. Praca
zespołowa ma duże znaczenie w przypadku pracy zespołów sprzedażowych
poszczególnych instytucji kredytowych.
Racjonalne dysponowanie kapitałem ludzkim w instytucji kredytowej, nie-
zależnie od przyjętego wariantu zarządzania zasobami ludzkimi, powinno
uwzględniać następujące elementy:

zagwarantowanie dopływu kandydatów do pracy w liczbie odpowiadającej
aktualnym i przyszłym potrzebom organizacji,

dostosowanie liczby zatrudnionych do możliwości ekonomicznych banku,

szkolenie pracowników oraz podnoszenie ich kwalifikacji do zadanego
poziomu,

organizowanie warunków sprzyjających powstawaniu trwałej więzi po-
między pracownikami a daną instytucją,

dostosowanie struktury zatrudnienia do strategii rozwoju banku [Kosiński,
1997a, s. 265–266; Szambelańczyk, 2006, s. 198].
Podjęcie przedstawionych wyzwań stojących przed instytucjami kredyto-
wymi nie jest zadaniem prostym, szczególnie jeśli weźmie się pod uwagę ich
specyfikę. Podobnie jak w przypadku innych obszarów zarządzania, także
zarządzanie kapitałem ludzkim wymaga systemowego podejścia i sprawnej
metodyki postępowania.
5.3.2. Proces zarządzania kapitałem ludzkim
Analizując istotę zarządzania kapitałem ludzkim w instytucji kredytowej, należy

zaznaczyć jego strategiczny charakter w funkcjonowaniu tej organizacji. Stra-
tegiczne zarządzanie zasobami ludzkimi polega na określaniu zamiarów oraz
planów, związanych z rozwojem praktyki zarządzania zasobami ludzkimi,
a także z integracją strategii ZZL ze strategią organizacji i, odwrotnie, strategii
organizacji ze strategią ZZL [Armstrong, 2007, s. 36]. Strategia zarządzania
kapitałem ludzkim stanowi spójne zestawienie tych działań, które obejmują
wytyczanie długofalowych celów, formułowanie planów, zasad oraz progra-
mów działania ukierunkowanych na tworzenie, a także wykorzystanie kapitału
380
ludzkiego danej instytucji kredytowej, który gwarantuje osiągnięcie i utrzy-

manie trwałej przewagi konkurencyjnej [Pocztowski, 2008, s. 53]. W ujęciu
realizacyjnym zarządzanie kapitałem ludzkim jest procesem23 składającym się
z trzech następujących po sobie faz – preparacja, realizacja, kontrola – w ra-
mach których występują kolejne etapy i procesy [Listwan, Kowalczyk, 2000,
s. 75]. Schemat tego procesu przedstawiono na rysunku 5.5.
FAZA I: PREPARACJA
Planowanie kadr:
analiza pracy
prognozowanie zapotrzebowania na pracowników
prognozowanie potencjału ludzkiego
opracowanie planów kadrowych
FAZA II: REALIZACJA
Pozyskiwanie pracowników:
rekrutacja i selekcja
wprowadzenie do pracy
Rozwój i motywowanie:
ocena
doskonalenie i motywowanie
przemieszczenia
integrowanie
Odejścia:
formy rozwiązania stosunku pracy
outplacement
FAZA III: KONTROLA
Kontrola funkcji personalnej:

ustalanie norm
bilans społeczny
controlling personalny
Rysunek 5.5. Fazy, etapy i czynności zarządzania personelem w instytucji kredytowej

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Listwan, Kowalczyk, 2000, s. 75].
23
Przy omawianiu zagadnienia zarządzania kapitałem ludzkim w instytucji kredytowej zastoso-
wano podejście procesowe, a zatem stanowi ono proces zachodzący w tej organizacji, w podziale na
etapy i kolejne procesy.
381
Justyna Zabawa
Proces zarządzania kapitałem ludzkim w instytucji kredytowej rozpoczyna

faza preparacji, czyli planowania. Termin ten oznacza określenie potrzeb oraz
wymagań w dziedzinie zasobów ludzkich pod względem ilościowym i jako-
ściowym, a także tworzenie warunków umożliwiających zaspokojenie tych po-
trzeb [Ścibiorek, 2010, s. 64–65]. Planowanie zasobów ludzkich definiowane
jest również jako ciąg określonych działań, na skutek których dochodzi do
ustalenia celów oraz odpowiednich czynności, które zmierzają do ich osiągnię-
cia. Konieczność podejmowania działań planistycznych w kontekście zasobów
ludzkich w instytucji kredytowej wynika z kilku czynników:

potrzeby zapewnienia równowagi zatrudnienia w organizacji,

konieczności zaspokojenia potrzeb kadrowych w związku z prowadzo-
nymi zmianami,

potrzeby kształcenia oraz rozwoju zawodowego pracowników instytucji
[Ścibiorek, 2010, s. 65].
W prawidłowym przebiegu procesu planowania w kontekście pierwszego
etapu zarządzania personelem w instytucji kredytowej należy rozróżnić pla-
nowanie strategiczne, taktyczne oraz operacyjne [Ścibiorek, 2010, s. 65–66;
Kostera, 2006, s. 40–42; Bugiel, 2002, s. 191]. Planowanie strategiczne w pro-
cesie zarządzania personelem instytucji kredytowej odnosi się do podjęcia
czynności, które umożliwią uzyskanie odpowiedzi na dwa zasadnicze pytania:

jacy pracownicy danej instytucji kredytowej będą potrzebni do osiągnię-
cia uprzednio przyjętej strategii organizacji?
w jaki sposób należy tych pożądanych pracowników pozyskać?
Zarówno odpowiedź na te pytania, jak i charakter dalszych działań uzależ-
nione są od faktu, czy instytucja kredytowa będzie korzystać z wewnętrznego,
czy też zewnętrznego rynku pracy [Ścibiorek, 2010, s. 65]. W przypadku ze-
wnętrznego rynku pracy należy przeprowadzić analizę możliwości znalezienia
pracowników o właściwych kwalifikacjach, a następnie wdrożenia czynności
mających na celu podjęcie przez nich pracy w danej instytucji kredytowej.
W kontekście korzystania z wewnętrznego rynku pracy istotna jest prawidłowo
przeprowadzona ocena możliwości rozwoju personelu, dokonywana celem
podjęcia działań zmierzających z jednej strony do zatrzymania pracowników,
z drugiej zaś do zapewnienia im rozwoju. Planowaniem strategicznym w instytucji
kredytowej powinny być również objęte kwestie związane z kadrą kierowniczą.
Planowanie taktyczne polega na przełożeniu ustaleń strategicznych na po-
jedyncze czynności, które mają doprowadzić do osiągnięcia uprzednio założo-
nych celów. To właśnie podczas planowania taktycznego opracowywane są
m.in. plany rekrutacji oraz selekcji pracowników instytucji kredytowych, jak
382
również systemy ocen i planów ich wynagradzania. Ponadto podejmowane są

czynności mające na celu zatrzymanie określonych pracowników w organizacji.
Ostatni rodzaj planowania kadr w instytucji kredytowej, czyli planowanie
operacyjne, stanowi zbiór czynności postrzeganych w kontekście bieżących
rozstrzygnięć w danej organizacji. Jest codziennym przejawem zarządzania
personelem w instytucji, realizowanym przez pryzmat jej bieżącego funkcjo-
nowania.
A zatem w kontekście przedstawionych rodzajów planowania pierwszy etap
procesu zarządzania kapitałem ludzkim w instytucji kredytowej obejmuje
cztery zasadnicze obszary:

analiza pracy,

prognozowanie zapotrzebowania na pracowników,

prognozowanie potencjału ludzkiego,

opracowanie planów kadrowych [Listwan, Kowalczyk, 2000, s. 76–83].
Analiza pracy stanowi proces badawczy polegający na zbieraniu informacji
o pracy jako o szczególnym zachowaniu organizacyjnym pracowników oraz
podstawę do konstrukcji narzędzi wspomagających realizację istotnych celów
w kontekście procesu zarządzania kapitałem ludzkim [Listwan, Kowalczyk,
2000, s. 76-80; Piechnik-Kurdziel, 1996, s. 32]. Analiza pracy polega więc na
dokładnym badaniu oraz kwalifikowaniu czynności wykonywanych na danych
stanowiskach pracy w instytucji kredytowej. Ponadto obszar ten odnosi się do
gromadzenia całościowych informacji dotyczących przedmiotu oraz sposobu
wykonywanej przez pracownika pracy. Zbierane są kompleksowe dane, m.in.
w zakresie środków oraz metod pracy, warunków panujących w miejscu pracy,
środowiska pracy, a także wymagań stawianych przed danym pracownikiem.
W odniesieniu do organizacyjnych stanowisk pracy, czyli elementarnej części
struktury organizacyjnej instytucji kredytowej, określane są wymagania kwali-
fikacyjne, a także zasady i wysokość wynagradzania pracowników. Ponadto
stanowiskom pracy przypisywane są określone obowiązki, uprawnienia oraz
odpowiedzialność. Wymagania kwalifikacyjne w sposób bardziej szczegółowy
zostały omówione w kontekście Systemu Standardów Kwalifikacyjnych w Ban-
kowości Polskiej, w następnym podrozdziale, natomiast zasady oraz wysokość
wynagradzania pracowników instytucji kredytowych zaprezentowano w fazie
drugiej procesu zarządzania kapitałem ludzkim, czyli w fazie realizacji.
Prognozowanie zapotrzebowania na pracowników, czyli drugi obszar pla-
nowania kadr w instytucji finansowej, odnosi się do określenia pożądanej liczby
pracowników tej instytucji, posiadających kwalifikacje niezbędne do wykony-
wania zadań wynikających z uprzednio zaplanowanych celów strategicznych.
383
Justyna Zabawa
Proces ten ma więc swój wymiar zarówno jakościowy, jak i ilościowy. W przy-
padku prognozowania potrzeb kadrowych w aspekcie ilościowym należy ustalić
liczbę pracowników potrzebnych do objęcia stanowisk pracy w zadanym okre-
sie planistycznym. Czynniki, które wpływają na liczę zatrudnianych w danej
instytucji, można podzielić na dwie zasadnicze grupy: czynniki zewnętrzne
oraz czynniki wewnętrzne [Listwan, Kowalczyk, 2000, s. 81; Oleksyn, 2008,
s. 150–161]. Zestaw czynników wewnętrznych wynika z warunków istnieją-
cych wewnątrz danej instytucji kredytowej. Można w tym miejscu wymienić
m.in.: plany rozwoju instytucji, jej strategię działania, zarówno zakres, jak
i wielkość świadczonych usług, wdrożone technologie, kompetencje zarządza-
jących i pracowników, outsourcing (szerzej przedstawiony w punkcie 5.2.2),
a także stworzone warunki pracy, czyli dobór określonych form czasu pracy,
podział i organizację pracy, motywację do pracy i rozwoju czy też przewidywaną
wewnętrzną mobilność pracowników. Natomiast w przypadku czynników ze-
wnętrznych kształtujących wielkość zatrudnienia w instytucji kredytowej można
wskazać m.in. na: aktualne ukształtowanie rynku pracy, regulacje prawne,
rozwój szkolnictwa i oświaty, działalność związków zawodowych, czynniki de-
mograficzne, warunki sprzedaży usług na rynkach finansowych, podaż i popyt
na usługi oferowane przez instytucje kredytowe, presję konkurencji, jak rów-
nież poziom oraz tempo rozwoju społeczno-gospodarczego kraju. Tymczasem
przy prognozowaniu potrzeb kadrowych instytucji kredytowej w kontekście
jakościowym przeprowadzane są czynności mające na celu określenie standar-
dowych wymogów kwalifikacyjnych oraz wzorców zachowań, które powinni
spełniać pracownicy, aby móc wykonywać powierzone im uprzednio zadania.
Prognozowanie potencjału ludzkiego, kolejny obszar planowania po-
trzeb kadrowych instytucji kredytowej, odnosi się do przewidywania zmian
zarówno w stanie, jak i w strukturze istniejącego zatrudnienia. Analogicznie
jak w przypadku prognozowania zapotrzebowania na pracowników, posiada
ono swój aspekt jakościowy oraz ilościowy. W wymiarze ilościowym ustalana
jest liczba pracowników w kolejnych kategoriach zatrudnienia w danym okre-
sie planistycznym, natomiast w ramach wymiaru jakościowego określana jest
aktualna oraz przyszła struktura zatrudnienia. Ponadto wyniki otrzymane
podczas wykonywania czynności w ramach prognozowania zapotrzebowania
na pracowników stanowią fundament do wyznaczenia różnic pomiędzy rze-
czywistym a wymaganym stanem struktury zatrudnienia na poszczególnych
stanowiskach pracy w danej instytucji kredytowej. Stwierdzone w ten sposób
odchylenia mogą określać istniejące, ale też przyszłe trudności związane z za-
rządzaniem kapitałem ludzkim.
384
Opracowanie planów kadrowych stanowi ostatni obszar fazy preparacji

procesu zarządzanie personelem w instytucji kredytowej. Plany kadrowe to
zbiór czynności związanych z likwidacją lub też minimalizacją odchyleń po-
między pożądanym a obecnym poziomem zatrudnienia, będące odzwier-
ciedleniem przyjętej przez organizację strategii zarządzania kadrami. W tym
obszarze przeprowadzane są następujące czynności: opracowywanie planów
rekrutacji, selekcji lub redukcji pracowników. Ponadto powinny zostać przygoto-
wane plany przemieszczeń oraz następstw (sukcesji) pracowników. Podstawę
do opracowania właściwych planów kadrowych w instytucji kredytowej stanowi
prawidłowe określenie odchyleń pomiędzy stanem rzeczywistej a pożądanej
struktury zatrudnienia, które stanowią wynik zestawienia przewidywanego za-
potrzebowania na pracowników instytucji z aktualnym potencjałem ludzkim.
Po zakończeniu czynności związanych z realizacją pierwszej fazy zarządza-
nia personelem w instytucji kredytowej można przejść do kolejnych działań
w ramach fazy realizacji z uwzględnieniem jej następujących etapów: pozy-
skania pracowników, rozwoju i motywowania oraz odejścia pracowników.
Pozyskanie pracowników, jeden z głównych procesów zarządzania kapi-
tałem ludzkim w instytucji kredytowej, stanowi zestaw celowo wyodrębnionych
oraz prawidłowo skonfigurowanych działań w obszarze funkcji personalnej tej
instytucji, przy czym czynności te ukierunkowane są na zapewnienie instytucji
właściwej liczby kompetentnych osób świadczących usługę pracy [Pocztowski,
2008, s. 132]. Pozyskiwanie personelu zależy od wielu czynników, implikuje
wzrost kosztów w organizacji, a także wymaga dużego nakładu czasu. Nakłady
finansowe związane z tym właśnie aspektem zarządzania kapitałem ludzkim
obejmują m.in.: wydatki związane z ogłoszeniami w prasie, czas pracy osób
zajmujących się przyjmowaniem nowych osób do pracy, honoraria zewnętrz-
nych firm zaangażowanych w rekrutację i selekcję pracowników w danej insty-
tucji kredytowej czy też koszty zwykle niższej wydajności nowo przyjętego
pracownika. Dodatkowe nakłady finansowe wynikać mogą również z tak zwa-
nych kosztów odroczonych, które mogą powstać na skutek zatrudnienia na
danych stanowiskach osób o niewłaściwych kompetencjach, co w przyszłości
może skutkować np. niezadowalającymi efektami sprzedaży danego produktu
bankowego [Pocztowski, 2008, s. 132]. Dlatego też tak ważne jest stosowanie
odpowiedniej strategii pozyskiwania pracowników w instytucji kredytowej.
Proces pozyskiwania kadr w instytucji kredytowej powinien opierać się na ocenie
zarówno bieżących, jak i przyszłych potrzeb kadrowych banku [Kosiński,
1997a, s. 266]. Potrzeby te mogą wynikać m.in. z planowanego rozwoju dzia-
łalności, zmiany liczby oddziałów, wprowadzenia nowych usług bankowych
385
Justyna Zabawa
czy też rezygnacji banku z usług już istniejących. Etap pozyskiwania pracowni-
ków instytucji kredytowej składa się z trzech następujących po sobie procesów:
rekrutacji24, selekcji oraz wprowadzenia do pracy [Listwan, Kowalczyk, 2000,
s. 87; Pocztowski, 2008, s. 134–135].
Rekrutacja polega na przeprowadzeniu zbioru określonych czynności,
w wyniku których potencjalni kandydaci zostaną zainteresowani daną ofertą
pracy, co w konsekwencji skłoni ich do ubiegania się o zatrudnienie w danej
instytucji kredytowej. A zatem głównym celem rekrutacji jest zainteresowanie
potencjalnych kandydatów, z wewnętrznego i zewnętrznego rynku pracy, pod-
jęciem pracy na oferowanych przez daną organizację stanowiskach [Pocztowski,
2008, s. 137]. Podczas identyfikacji potencjalnych źródeł pozyskiwania pracow-
ników przez instytucję kredytową należy przede wszystkim dokonać segmentacji
rynku pracy na podstawie kryteriów o charakterze zawodowym, przestrzen-
nym, branżowym bądź organizacyjnym [Pocztowski, 2008, s. 135]. Podczas
realizacji procesu rekrutacji pracowników stosowanych jest wiele technik na-
boru kandydatów, wśród których można wymienić m.in.:

zamieszczanie ofert pracy w Internecie,

ogłoszenia w prasie codziennej oraz fachowych czasopismach,

korzystanie z usług agencji doradztwa personalnego,

ogłoszenia w formie pisemnej wewnątrz firmy, np. w sieci intranetowej,
w biuletynach informacyjnych,

utrzymywanie kontaktu ze szkołami oraz uczelniami poprzez organizo-
wanie targów pracy, a także warsztatów poświęconych np. możliwościom
kariery zawodowej w danej instytucji kredytowej,

korzystanie z usług urzędów pracy,

informacje ustne o możliwościach zatrudnienia, które mogą być przekazy-
wane kanałami oficjalnymi lub nieoficjalnymi, np. przez własnych pracowników
[Pocztowski, 2008, s. 138–139].
Prawidłowo przeprowadzony proces rekrutacji w instytucji kredytowej po-
winien przyciągnąć uwagę ofertą zatrudnienia właściwych kandydatów i jed-
nocześnie odwodzić od ubiegania się o pracę te osoby, które nie spełniają
wymagań.
Na skutek czynności przeprowadzonych w ramach rekrutacji pracowników
w danej instytucji kredytowej zostaje wyłoniona grupa kandydatów, która
24
W literaturze przedmiotu występuje szersze i węższe znaczenie terminu rekrutacja. W ujęciu
szerszym termin ten oznacza całościowy proces pozyskiwania osób świadczących pracę, natomiast
w ujęciu węższym rozumiany jest jedynie jako proces przyciągania kandydatów do organizacji.
Zamiennie z terminem rekrutacja używane są również pojęcia: nabór oraz werbunek.
386
następnie poddawana jest procesowi selekcji. Polega on na możliwie najlep-

szym dostosowaniu profilu kompetencyjnego kandydata do wymaganego pro-
filu kompetencyjnego na danym stanowisku pracy w organizacji [Pocztowski,
2008, s. 140]. Można wyróżnić dwa tradycyjne modele selekcji pracowników:
selekcję otwartą oraz selekcję zamkniętą. W przypadku selekcji otwartej moż-
liwe jest ubieganie się o większość stanowisk w instytucji kredytowej przez już
zatrudnionych pracowników danej organizacji, a także przez osoby spoza niej.
Natomiast w przypadku selekcji zamkniętej większość stanowisk pracy zare-
zerwowana jest dla własnych pracowników organizacji, a dopływ osób z ze-
wnątrz odbywa się jedynie na skutek przyjmowania absolwentów szkół oraz
uczelni. Podczas badania przydatności kandydatów do pracy w danej instytucji
kredytowej, przeprowadzanego w ramach procesu selekcji, wykorzystywanych
jest wiele narzędzi badawczych. Wśród najczęściej stosowanych można wymienić:

analizę dokumentów, w tym analizę referencji,

rozmowę kwalifikacyjną,

analizę danych biograficznych,

praktyczny sprawdzian umiejętności kandydata na określone stanowisko
pracy,

testy psychologiczne oraz ekspertyzy grafologiczne [Pocztowski, 2008,
s. 141–142].
Po zakończonej selekcji odbywa się ostatni proces etapu pozyskiwania
pracowników instytucji kredytowej, czyli wprowadzanie do pracy. Polega ono
na możliwie bezkonfliktowym włączeniu nowo zatrudnionego pracownika do
zespołu pracowniczego, a także na umożliwieniu harmonijnego współdziała-
nia i sprawności [Listwan, Kowalczyk, 2000, s. 87]. Dlatego też konieczne jest
zapoznanie pracownika z instytucją, ze współpracownikami oraz z zakresem
powierzonych mu obowiązków; powinny więc zostać przekazane informacje
dotyczące:

struktury, celów, historii, wyników oraz perspektyw rozwojowych insty-
tucji kredytowej,

zasad organizacji pracy oraz funkcjonowania całej instytucji,

zadań oraz uprawnień wynikających z zajmowanego stanowiska pracy
[Listwan, Kowalczyk, 2000, s. 87].
Analizując proces wprowadzania do pracy, nie można zapomnieć o czyn-
nikach warunkujących przystosowywanie się nowo przyjętych pracowników
w instytucji kredytowej. Należą do nich m.in.:

dotychczasowe doświadczenia zawodowe i życiowe,

predyspozycje psychofizyczne,
387
Justyna Zabawa

przygotowanie do wykonywania pracy,

warunki panujące w miejscu pracy,

całościowa organizacja procesu wprowadzenia do pracy [Pocztowski,
2008, s. 153].
Należy również zaznaczyć, iż proces adaptacji pracownika na stanowisku
pracy w danej instytucji kredytowej jest znaczącym elementem integracji,
w wymiarze nie tylko społecznym, czyli pomiędzy poszczególnymi pracow-
nikami instytucji, lecz również organizacyjnym, czyli w kontekście relacji pra-
cownik–instytucja [Listwan, Kowalczyk, 2000, s. 87].
Należy podkreślić, iż proces pozyskiwania kadr w instytucji kredytowej jest
trudny i złożony. Duże zachodnie instytucje kredytowe tworzą np. dla swoich
pracowników własne szkoły, nierzadko dwupoziomowe, dla osób z wykształ-
ceniem zarówno średnim, jak i wyższym. Przygotowanie kadry w tego typu
szkołach zapewnia jej potrzebny profil specjalizacyjny. Ponadto absolwenci
tych szkół pozostają pracownikami banku przez długie lata, a nierzadko do
końca kariery zawodowej.
Kolejne, po pozyskaniu pracowników, fazy etapu realizacji zarządzania
kapitałem ludzkim w instytucji kredytowej to rozwój oraz motywowanie. Roz-
wój zawodowy pracownika instytucji kredytowej polega na uzupełnianiu jego
wiedzy niezbędnej do realizacji zadań na aktualnym stanowisku pracy, a także
na rozwijaniu dodatkowych kompetencji pod kątem przesunięć pionowych lub
poziomych czy też zmiany organizacyjnej [Ścibiorek, 2010, s. 272]. A zatem
rozwój zawodowy stanowi drogę do osiągnięcia uprzednio zaplanowanego
celu oraz satysfakcjonującej pozycji zawodowej. Analogicznie jak w przypadku
strategicznego zarządzania kapitałem ludzkim, można również mówić o stra-
tegicznym rozwoju zasobów ludzkich, który polega na rozwijaniu strategii
służących do zapewniania pracownikom możliwości uczenia się oraz rozwijania
się i szkolenia celem poprawy wyników osiąganych przez poszczególne osoby,
zespoły, a także całą organizację [Armstrong, 2007, s. 477]. Strategiczny roz-
wój zasobów ludzkich w instytucji kredytowej zakłada więc szerokie oraz dłu-
goterminowe spojrzenie na sposób, w jaki polityka oraz praktyka rozwoju
zasobów ludzkich mogą wspierać strategię tej instytucji.
Jeden z istotnych procesów, realizowanych głównie w ramach rozwoju i mo-
tywowania, stanowi ocena pracowników instytucji kredytowych. Ocenianie
osób wykonujących pracę w instytucji kredytowej polega na przeprowadzeniu
czynności mających na celu wygenerowanie poglądu, wyrażonego w formie
ustnej lub pisemnej, który wartościuje cechy osobowe pracowników, zachowania
oraz efekty ich pracy [Pocztowski, 2008, s. 225]. Proces ten powinien przebiegać
388
zgodnie z uprzednio wyznaczoną procedurą, która obejmuje czynności przy-

gotowawcze, właściwą ocenę oraz wykorzystanie wyników oceny [Listwan,
Kowalczyk, 2000, s. 90]. Kluczowym czynnikiem jest właściwy dobór kryte-
riów oceniania pracowników instytucji kredytowych, który warunkuje skutecz-
ność realizacji procesu oceniania. Wynika on przede wszystkim z celu, któremu
ma ten proces służyć, oraz momentu, w którym się odbywa [Pocztowski, 2008,
s. 230–231]. Zbiór kryteriów możliwych do zastosowania w instytucji kredyto-
wej można podzielić na trzy25 główne grupy [Pocztowski, 2008, s. 230, 233].
1. Kryteria kompetencyjne – należą do nich cechy oraz właściwości pra-
cowników, które implikują osiągane przez nich efekty wykonywanej pracy.
Obejmują swoim zakresem: cechy osobowości, postawy, wartości, motywy,
zdolności, wiedzę, a także umiejętności. Jako przykłady kryteriów kompe-
tencyjnych można wskazać m.in.: wykształcenie, wiedzę fachową, znajomość
języków obcych czy też określone umiejętności praktyczne. W tej grupie kryte-
riów znajdują się również specjalistyczne umiejętności, jak np. umiejętność
pracy w grupie, umiejętność rozwiązywania problemów, przywództwo.
2. Kryteria efektywnościowe – do tej grupy zaliczane są wyniki pracy w kon-
tekście zarówno rzeczowym, jak i wartościowym, które osiągane są przez da-
nego pracownika lub też zespół pracowniczy w instytucji kredytowej. Przy
czym kryteria te mogą się odnosić również do całej instytucji, a w takim przy-
padku służą ocenie menedżerów najwyższego szczebla zarządzania. Wśród
najczęściej stosowanych kryteriów efektywnościowych można wymienić m.in.
ilość wykonanej pracy w wymiarze rzeczywistym lub wartościowym, a także
jakość i terminowość wykonywanych czynność. Grupa kryteriów efektywno-
ściowych, które mogą zostać wykorzystane w danej instytucji kredytowej,
obejmuje również liczbę pozyskanych klientów, koszty realizacji powierzonych
zadań, uzyskane oszczędności jako wynik pracy jednostki ocenianej czy też
skrócenie czasu realizacji danego zadania.
3. Kryteria behawioralne (zachowań) – stosowanie tej grupy kryteriów
ma na celu ocenę zachowań pojedynczych pracowników lub też zespołów
w danej instytucji kredytowej. Wśród tych kryteriów można wymienić m.in.
staranność w wykonywaniu powierzonych obowiązków, wytrwałość, syste-
matyczność, profesjonalizm, uczciwość, lojalność, gotowość doskonalenia za-
wodowego. Ponadto zaliczane są tutaj również: przestrzeganie dyscypliny
25
W literaturze przedmiotu można również spotkać podział kryteriów oceniania na cztery grupy:
efektywnościowe, kwalifikacyjne, behawioralne oraz osobowościowe; więcej na ten temat zob. w: [Listwan,
Kowalczyk, 2000, s. 90–91].
389
Justyna Zabawa
pracy oraz dyscypliny technologicznej, a także stosunek do klientów, przełożo-

nych oraz współpracowników.
Analizując proces oceniania, należy również wymienić formy, jakie może
on przyjąć. W instytucji kredytowej mogą być one różne, przy czym do ważniej-
szych zaliczane są oceny systemowe oraz sytuacyjne [Ścibiorek, 2010, s. 172].
Oceny systemowe przeprowadzane są w sposób systematyczny oraz meto-
dyczny. Są to zatem oceny zamierzone i uprzednio zaplanowane, dokonywane
w określonych odstępach czasu oraz z zastosowaniem właściwych procedur.
Natomiast ocenę sytuacyjną stanowią komunikaty lub wypowiedzi przekazywane
różnym osobom, np. podwładnym, najczęściej w przypadkowych sytuacjach.
Rozwój i motywowanie w zarządzaniu kapitałem ludzkim instytucji kredy-
towej to nie tylko przedstawione ocenianie pracowników organizacji. Istotnym
procesem realizowanym w ramach tego etapu jest również doskonalenie, na-
zywane niekiedy szkoleniem lub kształceniem. Doskonalenie definiowane jest
jako zestaw celowych i systematycznych działań występujących w danej insty-
tucji kredytowej i skierowanych na pogłębianie oraz poszerzanie określonych
zasobów ludzkich, a także na wyposażenie ich w nowe elementy, atrakcyjne
z punktu widzenia obecnych oraz przyszłych potrzeb organizacji [Pocztowski,
2008, s. 277–278]. Przy czym cele szkoleniowe wynikają zarówno z uprzednio
założonej strategii rozwoju zasobów ludzkich, jak i ze zidentyfikowanej roz-
bieżności pożądanych oraz istniejących profili kompetencyjnych pojedynczych
pracowników bądź też całych zespołów. Przekazywanie wiedzy zawodowej
może dotyczyć zarówno treści ogólnych – np. funkcjonowania instytucji kredy-
towej: jej struktury, misji, strategii, historii, celów czy jej otoczenia – jak i treści
specjalistycznych, odnoszących się np. do procedur wykonywania powierzo-
nych zadań. Doskonalenie umiejętności pracownika instytucji kredytowej może
dotyczyć przykładowo pracy w grupie, komunikowania się, myślenia koncep-
cyjnego czy też organizowania pracy. Natomiast kształtowanie postaw oraz
zachowań pracowników może polegać np. na rozwijaniu u określonych grup
pracowników potrzeby nieustannego uczenia się, uczeniu tolerancji dla osób
o odmiennych poglądach, jak również rozwijaniu szacunku dla współpracow-
ników, przełożonych, podwładnych czy poszanowaniu finansowych i rzeczowych
zasobów organizacji [Pocztowski, 2008, s. 278]. Ponadto uczestnictwo w pro-
cesie szkolenia stanowi wyraz dbania o swoją kondycję psychiczną oraz nieustan-
nego dążenia do wzrostu wartości na rynku pracy [Ścibiorek, 2010, s. 242–243].
Na skutek przeprowadzenia zabiegów dydaktycznych lepiej wyszkoleni pra-
cownicy instytucji kredytowych potrafią w sposób bardziej elastyczny podcho-
dzić do swoich zadań, lepiej rozumieją sytuację całej organizacji [Ścibiorek,
2010; Marek, 2011, s. 393], a ponadto są twórczy i otwarci na nowe wyzwania.
390
W procesie doskonalenia pracowników instytucji kredytowej istotnym

elementem jest przygotowanie planu oraz programu szkoleń. Czynności te po-
winny obejmować: ustalenie celów szkolenia, analizę sytuacji szkoleniowej, by
identyfikować czynniki wpływające na ich osiągnięcie, analizę osób uczestni-
czących w szkoleniu pod względem ich możliwości szkoleniowych, wyznacze-
nie miejsca oraz czasu szkolenia, ustalenie budżetów szkoleniowych, określenie
harmonogramu szkoleń w zaplanowanym okresie, jak również ustalenie zasad
kontrolowania działalności szkoleniowej w danej instytucji kredytowej [Pocz-
towski, 2008, s. 289]. Przykład 5.6 przedstawia proces doskonalenia kadr
w jednym z polskich banków [www.pekao.com.pl].
Przykład 5.6. Elementy procesu doskonalenia kadr w banku Pekao S.A.

Bank Pekao S.A. posiada dwie formy kształcenia przeznaczonego dla swoich pra-
cowników: tradycyjną (tzw. szkolenia klasowe) oraz elektroniczną (e-learning).
Szkolenia klasowe obejmują szkolenia indywidualne i grupowe oraz krajowe i za-
graniczne, jak również kursy językowe. Ponadto można je podzielić na: zewnętrzne
– organizowane przez zewnętrzne firmy edukacyjne, oraz wewnętrzne – organi-
zowane przez zespół trenerów wewnętrznych. Analizując aktualną, tradycyjną ofertę
szkoleniową dla pracowników banku, można dokonać jej podziału na cztery grupy:
szkolenia indywidualne, kursy językowe, szkolenia operacyjne (specjalistyczne,
wiedzowe) oraz szkolenia miękkie (umiejętnościowe).
Szkolenia w formie e-learningu organizowane są od 2004 roku. Pierwszym tego
typu szkoleniem było szkolenie dotyczące systemu transakcyjnego. Na skutek zasto-
sowania tej formy dokształcania w krótkim czasie udało się przeszkolić wielu pracow-
ników. Bank dla wszystkich swych pracowników przygotowuje szkolenia właśnie
z wykorzystaniem e-learningu.
Ponadto w 2008 roku został uruchomiony dedykowany wszystkim pracowni-
kom Program Edukacyjny Szkolenia Językowego. Jeśli chodzi o formę prowadzo-
nych zajęć, pracownicy banku, oprócz tradycyjnych zajęć z nauczycielem, mają do
wyboru telekonferencję lub tak zwaną Wirtualną Klasę. Wszyscy uczestnicy programu
posiadają również dostęp do specjalnego portalu językowego – zarówno w pracy,
jak i w domu.
Europejska Rada Zakładowa, działająca w ramach Grupy UniCredit, wraz z przed-
stawicielami Pionu Zasobów Ludzkich powołała 8 kwietnia 2008 roku Komisję Wspól-
ną celem opracowania Wspólnej Deklaracji dotyczącej „Szkolenia, Nauki i Rozwoju
Zawodowego”. Deklaracja ta wyznacza dla całej Grupy normy, które ukierunkowują
działania przeprowadzane w tym zakresie w skali całej Grupy. Należy zaznaczyć, iż
deklaracja nawiązuje do istniejącej w Grupie kultury oraz zasad odpowiedzialności
społecznej, jak również do wartości Karty Zasad przyjętej przez Grupę UniCredit.
391
Justyna Zabawa
Po przeanalizowaniu znaczenia doskonalenia w zarządzaniu kapitałem

ludzkim w instytucji kredytowej należy również podkreślić rolę motywowania.
Rozumiane jest ono jako proces świadomego oraz celowego oddziaływania na
zachowania jednostek w procesie pracy poprzez konstrukcję warunków, które
umożliwiają zaspokajanie potrzeb jako efekt wkładu tych osób w realizację
określonych celów danej instytucji [Pocztowski, 2008, s. 207]. Przy czym mo-
tywacja związana jest z określoną postawą pracownika instytucji, z tym, jak
dalece jest ona ugruntowana i ukierunkowana [Ścibiorek, 2010, s. 136]. Pra-
cownik, który posiada silną motywację, ma określony system wartości. Ponadto
wie, co chciałby osiągnąć zarówno krótko-, jak i długoterminowo. Rozumie rów-
nież, dzięki jakiemu postępowaniu dojdzie do uprzednio wyznaczonego celu.
Zestaw działań związanych z motywowaniem kadr instytucji kredyto-
wej można podzielić według różnych kryteriów [Listwan, Kowalczyk, 2000,
s. 100–105]. Przyjmując za kryterium działań motywacyjnych sposób oddzia-
ływania kierownika na podwładnych, można wyróżnić motywowanie: po-
budzające, perswazyjne oraz administracyjno-prawne, które, w zależności od
rodzaju wykorzystanych środków, można podzielić na motywowanie: zakazowe,
nakazowe oraz normatywne. Z kolei w zakresie motywowania pobudzającego
wyszczególnia się motywowanie materialne – pieniężne i niepieniężne – oraz
motywowanie niematerialne. Należy również zaznaczyć, iż instytucje kredytowe
powinny przywiązywać dużą wagę do tworzenia takich systemów motywowa-
nia, które będą sprzyjać stabilizacji oraz integracji zespołu, a także utrwalaniu
więzi pomiędzy pracownikami a organizacją. Właśnie tym celom powinny słu-
żyć m.in. poziom i struktura otrzymywanych przez pracowników wynagrodzeń
[Kosiński, 1997a, s. 269]. Budowa systemu wynagrodzeń w instytucji kredyto-
wej powinna opierać się na następujących zasadach:

wysokość wynagrodzenia powinna motywować pracownika do efektyw-
nej pracy,

funkcja każdego składnika wynagrodzenia powinna być ściśle określona
i znana pracownikowi,

liczba wyodrębnianych składników wynagrodzenia powinna być możliwie
jak najmniejsza,

wszystkie uzgodnienia oraz zobowiązania powinny być ściśle zachowy-
wane, w tym te dotyczące terminów wypłat wynagrodzeń,

należy unikać zmiany zasad naliczania wynagrodzeń podczas danego
okresu rozliczeniowego,

zasady wynagradzania powinny być możliwie proste i zrozumiałe, ogól-
nie znane w instytucji,
392

system wynagrodzeń powinien być skrupulatnie przestrzegany oraz po-
wszechnie uważany za sprawiedliwy,

kierownictwo instytucji kredytowej powinno pamiętać, iż płaca jest kate-
gorią nie tylko ekonomiczną, lecz również kulturową, społeczną, psychologiczną
oraz historyczną [Oleksyn, 2008, s. 262–273].
W instytucji kredytowej zasady regulujące sposób naliczania wynagrodzeń,
zasady kształtowania wszystkich składników wynagrodzeń, ich wysokość oraz
terminy wypłat powinny zostać spisane w regulaminach wynagradzania (regu-
laminach pracy). Postanowienia zawarte w tych regulaminach nie mogą oczy-
wiście być sprzeczne z obecnie obowiązującymi przepisami Kodeksu pracy
[Ustawa Kodeks pracy, 1974]. Skonstruowany system wynagrodzeń w instytucji
kredytowej powinien być wspierany przez dodatkowe elementy, jak np. orga-
nizacja i normowanie pracy, wartościowanie pracy oraz ocena pracy i pracow-
ników. W tym miejscu należy podkreślić znaczenie wartościowania stanowisk
pracy, które uznawane jest za pierwszy etap w procesie budowania efektywnych
systemów wynagrodzeń [Listwan, Kowalczyk, 2000, s. 81]. Celem tego procesu
jest wyznaczenie stopnia trudności wykonywania pracy na określonych stano-
wiskach w instytucji kredytowej, a w konsekwencji stworzenie sprawiedliwego
i motywującego systemu wynagrodzeń.
Warto zwrócić uwagę na oddziaływanie systemu wynagrodzeń na sposób
zarządzania, co można przeanalizować na przykładzie kryzysu w 2008 roku.
Wówczas to jeden z pięciu banków inwestycyjnych z Wall Street zbankrutował,
dwa kolejne zostały wykupione przez konkurencję, a dwa pozostałe – prze-
kształcone w banki uniwersalne [Anam, 2011]. Przy czym wszystkie spośród
tych banków stanowiły względem siebie tak zwane płacowe grupy odniesie-
nia. Kultura wynagrodzeń, która zdominowała wspomniane banki inwestycyjne,
określana jest mianem „kultury bonusów” (zasady funkcjonowania takich
systemów zostały omówione w rozdziale drugim). Udział stałej pracy w wyna-
grodzeniach członków zarządu tych instytucji kredytowych nie przekraczał
nawet 2%. Mediana wynagrodzenia podstawowego menedżera banku wynosiła
0,3 mln dol., a mediana części gotówkowej rocznego bonusu – 5,1 mln dol.
A zatem rozwiązaniem zgubnym dla banków okazało się to, które w założeniu
miało prowadzić do maksymalizacji zysku instytucji, a także zwrotu dla akcjo-
nariuszy. Strategia, która polegała na przekazywaniu połowy bonusu w postaci
akcji i opcji, miała łączyć interesy akcjonariuszy i menedżerów oraz skłaniać
do podejmowania trafnych decyzji. Jednak i ona okazała się nieskuteczna.
Menedżerowie najwyższego szczebla mieli świadomość, że jeśli zarządzany
przez nich bank nie wykaże się wynikiem o odpowiedniej wysokości, to nie
393
Justyna Zabawa
otrzymają żadnego z bonusów. Banki więc nie tylko porównywały wygenero-

wane przez siebie wyniki i inwestowały w analogiczne instrumenty, lecz rów-
nież doprowadziły do ujednolicenia funkcjonujących w ich ramach systemów
wynagrodzeń.
Można zaobserwować, iż w krajach Europy Zachodniej instytucje kredy-
towe należą do grupy pracodawców, którzy zapewniają stosunkowo wysokie
wynagrodzenia. Obecnie również instytucje kredytowe prowadzące działalność
na polskim rynku usług finansowych podążają w tym kierunku. W roku 2010
najsłabiej byli opłacani pracownicy zajmujący się bankowością detaliczną26,
lepiej – ci, których stanowiska związane były z bankowością korporacyjną,
a najlepiej – ci związani z bankowością inwestycyjną. Jednak najwyżej opłacana
była praca w działach IT instytucji kredytowych, a następnie w kolejności ma-
lejących wynagrodzeń: w dziale zarządzania ryzykiem, sprzedaży, finansach
i controllingu, księgowości i, na ostatnim miejscu, obsługi klienta. Należy rów-
nież zaznaczyć, iż wynagrodzenie w bankowości jest uzależnione od lokalizacji
instytucji kredytowej. Najwyższe wynagrodzenia są domeną dużych miast, przy
czym na pierwszym miejscu znajdują się instytucje ulokowane w stolicy, a na-
stępnie w kolejności instytucje z Wrocławia, Krakowa, Poznania oraz Łodzi.
Analizując znaczenie rozwoju i motywowania w zarządzaniu kapitałem
ludzkim w instytucji kredytowej, nie można zapomnieć o procesie przemiesz-
czania. Przemieszczenia w instytucji kredytowej mogą odbywać się w ukła-
dzie pionowym, kiedy to następuje zmiana pozycji w hierarchii organizacyjnej,
oraz w układzie poziomym, a więc bez zmiany miejsca w hierarchii [Listwan,
Kowalczyk, 2000, s. 95–96]. Przemieszczenia w układzie pionowym obejmują
„ruch do góry”, czyli awans, oraz jego przeciwieństwo – degradację. Nato-
miast przemieszczenia o charakterze poziomym skutkują zmianami dotychcza-
sowych stanowisk pracy na nowe, o podobnym statusie formalnym. Oczywiste
jest, iż pracownika instytucji kredytowej najbardziej interesuje przemieszczenie
określane mianem awansu. Wynika to z faktu, iż ten rodzaj przemieszczenia
umożliwia jego efektywny rozwój, a także zaspokojenie jego aspiracji kierow-
niczych, oczywiście w kontekście planowania i tworzenia systemu ścieżek kariery.
Należy przy tym pamiętać, iż program ścieżek kariery powinien być ściśle
powiązany z celami, wartościami i misją instytucji kredytowej, a także z indy-
widualnymi aspiracjami, potrzebami oraz zainteresowaniami każdego z pra-
cowników [Ścibiorek, 2010, s. 268]. Awans pracownika instytucji jest również
26
Szczegółowe dane pochodzą z Ogólnopolskiego Badania Wynagrodzeń w Bankowości, przepro-
wadzonego przez Sedlak&Sedlak w 2010 r.
394
istotny z punktu widzenia organizacji jako całości, umożliwia bowiem za-

chowanie ciągłości działania danej instytucji kredytowej, zapewnienie sukcesji,
a także posiadanie doświadczonych oraz lojalnych pracowników. Polityka
awansowa instytucji kredytowej powinna spełniać następujące wymogi:

przejrzyście określone i powszechnie akceptowalne zasady i kryteria
awansu oraz przebieg procesu awansowania,

polityka spójna z pozostałymi elementami funkcji personalnej,

pełna możliwość awansu pracowników,

każda z decyzji dotyczących obsady wyższego stanowiska kierowniczego
powinna być podawana do wiadomości pracowników instytucji,

zrozumiałe określenie przedziału gratyfikacji, zakresu zadań oraz od-
powiedzialności, aby pracownik mógł podjąć decyzję, czy warto ubiegać się
o awans,

instytucja kredytowa musi dysponować aktualnym opisem stanowisk
(wymagań) oraz wynikami ocen kadrowych [Listwan, Kowalczyk, 2000, s. 95].
W związku z faktem, iż praca ludzka ze swej istoty ma charakter zespołowy,
analizując etap rozwoju i motywowania, nie można zapomnieć o znaczeniu
procesu integracji w prawidłowym funkcjonowaniu instytucji kredytowej
[Listwan, Kowalczyk, 2000, s. 97]. Umiejętnie przeprowadzony proces inte-
gracji umożliwia tworzenie sprawnych zespołów pracowniczych oraz uzyska-
nie efektu organizacyjnego, czyli synergii.
Na skutek rozwoju bankowości elektronicznej, konsolidacji sektora banko-
wego, centralizacji systemów informatycznych oraz redukcji kosztów od kilku
lat zauważalny jest nieustanny spadek zatrudnienia w instytucjach kredyto-
wych [Michalska, 2010, s. 70], określany mianem derekrutacji. Derekrutacja
stanowi jeden z procesów zarządzania kapitałem ludzkim instytucji kredy-
towej, a jego celem jest racjonalizacja zatrudnienia w przekroju zarówno po-
jedynczych stanowisk pracy, komórek organizacyjnych, jak i całej organizacji,
niezależnie od wywołujących go czynników [Pocztowski, 2008, s. 163–164].
Ustanie stosunku pracy może nastąpić poprzez rozwiązanie umowy o pracę
lub też jej wygaśnięcie.
Proces redukcji zatrudnienia stanowi sytuację dyskomfortową i trudną dla
pracodawcy, osoby tracącej pracę oraz pozostałych pracowników. Dlatego też
tak duże znaczenie ma umiejętne i profesjonalne zaplanowanie, komuniko-
wanie i realizowanie działań mających na celu przeprowadzenie tego trud-
nego procesu w sposób możliwie bezkonfliktowy i łagodny [Michalska, 2010,
s. 70]. W tym celu stosowany jest outplacement, określany łagodnym zwol-
nieniem lub też zwolnieniem monitorowanym. Outplacement stanowi zbiór
395
Justyna Zabawa
zindywidualizowanych, przemyślanych działań doradczych, których zasadni-

czym celem jest łagodzenie skutków, jakie zarówno dla pracowników, jak i dla
całej instytucji niesie ze sobą proces redukcji zatrudnienia [Michalska, 2010,
s. 70]. Działania te polegają na poszukiwaniu różnych form wsparcia, w tym
m.in. pomocy w poszukiwaniu nowych możliwości zatrudnienia. W tabeli 5.3
przedstawiono zestaw przykładowych korzyści dla zwalnianego pracownika oraz
dla organizacji, jakie wynikają z implementacji programu outplacementowego.
Tabela 5.3. Korzyści z zastosowania programu outplacementowego w instytucji

kredytowej
Korzyści dla zwalnianego pracownika Korzyści dla instytucji kredytowej
Aktywna pomoc w poszukiwania nowej pracy Pokazanie pozytywnej filozofii w zakresie kształ-
Doradztwo prawne, psychologiczne i finansowe towania polityki kadrowej instytucji
Pomoc w przygotowaniu strategii promocji Poprawa lojalności pozostających w instytucji
własnej osoby pracowników
Poznanie najnowszych reguł poruszania się na Obniżenie emocji i niepokojów w organizacji
rynku pracy Wzmocnienie wiarygodności instytucji jako
Pomoc w uporządkowaniu myśli i emocji rzetelnego pracodawcy
Świadome kształtowanie wizerunku spójnego Sposób, w jaki instytucja rozstaje się z pra-
z celami kariery cownikami, nie jest obojętny dla jej klientów
Analiza dotychczasowych doświadczeń i wła- Redukcja kosztów związanych ze zwolnieniami,
snego potencjału jak np. koszty procesów sądowych i ewentual-
nie zasądzonych odszkodowań
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Michalska, 2010, s. 70–73].
Analizując proces odejścia pracowników z instytucji kredytowej, należy

również zaznaczyć, iż zgodnie z obowiązującymi przepisami [Ustawa o promocji
zatrudnienia..., 2004, art. 70] pracodawca, a więc także instytucja kredytowa,
który zamierza zwolnić co najmniej 50 pracowników w okresie 3 miesięcy, jest
zobowiązany do uzgodnienia z powiatowym urzędem pracy, właściwym dla
siedziby pracodawcy lub też ze względu na miejsce wykonywania pracy, zakres
oraz formy pomocy dla zwalnianych pracowników, które dotyczą m.in. porad-
nictwa zawodowego, szkoleń, pośrednictwa pracy oraz pomocy w aktywnym
poszukiwaniu pracy.
W celu redukcji negatywnych skutków działań związanych z odejściem
z organizacji można spotkać się również z takimi działaniami, jak leasing perso-
nalny oraz downsizing [Listwan, Kowalczyk, 2000, s. 106]. Leasing personalny
dotyczy czasowego „użyczania” pracowników danej instytucji innej organizacji
przy jednoczesnym zachowaniu stosunku pracy z dotychczasowym pracodawcą,
396
natomiast downsizing polega na ograniczaniu działalności instytucji oraz re-

dukcji zatrudnienia, np. poprzez zmianę metod pracy bądź zmianę dotychcza-
sowej struktury organizacyjnej.
Ostatnia faza procesu zarządzania kapitałem ludzkim w instytucji kredyto-
wej dotyczy kontroli. Składa się ona z trzech kolejnych etapów: ustalenia norm
kadrowych, realizacji działań kontrolnych funkcji personalnej oraz podjęcia
działań korygujących przebieg procesu zarządzania kapitałem ludzkim w orga-
nizacji [Listwan, Kowalczyk, 2000, s. 108–110].
Ustalenie norm kadrowych polega na określeniu celu zarządzania kapita-
łem ludzkim w danej instytucji kredytowej, opracowaniu planów, programów
kadrowych, a także zbadaniu oraz przygotowaniu zasobów ludzkich i warun-
ków koniecznych do racjonalnego zarządzania kapitałem ludzkim w określo-
nym przedziale czasowym. Normy kadrowe najczęściej wyrażane są w formie
zbiorów celów, zadań oraz funkcji organizacji, opisów stanowisk pracy, schema-
tów organizacyjnych, prognoz zatrudnienia czy też planów zarówno rekrutacji,
jak i redukcji.
Realizacja działań kontrolnych funkcji personalnej polega na mierzeniu
wyników formowania i motywowania kadr danej instytucji kredytowej, a następ-
nie porównywaniu ich z normami kadrowymi. Jest procesem stałym i powta-
rzalnym, a jego częstotliwość uzależniona jest od rodzaju mierzonego obszaru
działania funkcji personalnej. Podstawą działań kontrolnych jest sprecyzowa-
nie przedmiotu oraz sposobu ich przeprowadzenia, przy czym przedmiotem
kontroli funkcji personalnej jest jakość oraz rozmiar zasobów ludzkich.
Podjęcie działań korygujących przebieg procesu zarządzania kapitałem
ludzkim zawiera czynności analityczne, diagnostyczne, a także korygujące.
Dokonywana jest analiza i ocena nadmiernych odchyleń zidentyfikowanych
w poprzednim etapie kontroli funkcji personalnych, a następnie na tej podsta-
wie podejmowane są odpowiednie działania korygujące.
Należy zaznaczyć, iż jako sposoby oceny funkcji personalnej w instytucji
kredytowej można wymienić: controlling personalny oraz bilans społeczny
[Listwan, Kowalczyk, 2000, s. 113]. Controlling personalny stanowi rodzaj
bieżącej kontroli oraz sterowania poszczególnymi decyzjami personalnymi,
kiedy to dochodzi do korygowania odstępstw od uprzednio ustalonego odniesie-
nia referencyjnego (benchmarku). Natomiast bilans społeczny jest zestawieniem
zarówno pozytywnych, jak i negatywnych zjawisk w podsystemie społecznym
danej instytucji kredytowej na podstawie grupy określonych wskaźników. Z kolei
to, w jakim stopniu pracownicy instytucji kredytowej są zadowoleni z polityki
oraz praktyk funkcjonującego w niej systemu zarządzania kapitałem ludzkim,
397
Justyna Zabawa
a także z wpływu, jaki na nich wywiera, można zmierzyć poprzez badanie ich
opinii i spostrzeżeń, np. na temat dostępności szkoleń, stopnia ich poczucia
wpływu na decyzje, które ich dotyczą, czy poziomu jasności stawianych im
wymagań [Armstrong, 2007, s. 100].
Interesującą kwestią jest też sposób pomiaru efektywności funkcjonują-
cego w danej instytucji kredytowej systemu zarządzania kapitałem ludzkim.
Powszechna jest akceptacja ważności inwestycji w kapitał ludzki przy jedno-
czesnej próbie określenia wielkości kwot przeznaczonych na ten cel [Jankowicz,
Szwabe, 2007, s. 34]. Podanie stopy zwrotu oraz bezpośrednie przełożenie
ponoszonych nakładów na konkretne wskaźniki biznesowe jest często za-
daniem bardzo trudnym. Niezbędne okazują się te miary, które umożliwiają
z jednej strony obiektywną ocenę dojrzałości procesów w obszarze zarządza-
nia personelem oraz wskazanie miejsca potencjalnych usprawnień, z drugiej
zaś połączenie wysokości inwestycji w kapitał ludzki z wynikami finansowymi
instytucji kredytowej. Przykładem kompleksowego narzędzia diagnostycznego
realizującego te postulaty jest Human Capital Development Framework (HCDF),
opracowane przez firmę Accenture27.
Analizując proces zarządzania kapitałem ludzkim w instytucji kredytowej,
nie można zapomnieć o jego związku z koncepcją społecznej odpowiedzialności
biznesu, CSR. Zgodnie z nią przedsiębiorstwo w swoich strategiach oraz dzia-
łaniach dobrowolnie uwzględnia interesy społeczne i ochrony środowiska
[Ścibiorek, 2010, s. 393–394]. Instytucje kredytowe podejmują więc działania
prospołeczne, które wykraczają poza wymogi nakreślone obecnie obowiązują-
cymi przepisami prawa. To właśnie sprawnie funkcjonujący system zarządzania
kapitałem ludzkim w danej instytucji kredytowej jest jednym z mechanizmów
umożliwiających realizację zadań, które spoczywają na instytucji działającej
zgodnie z koncepcją społecznej odpowiedzialności biznesu.
5.3.3. Ścieżki kariery i standardy zawodowe w bankowości
Pracownik bankowy, czyli klient wewnętrzny instytucji kredytowej, zarówno

swoim wykształceniem, jak i zachowaniem oraz predyspozycjami psychologicz-
nymi oddziałuje na postrzeganie danego banku przez jego otoczenie. A zatem
jego kwalifikacje zawodowe, kompetencje oraz sposób postępowania wywie-
rają znaczący wpływ na to, w jaki sposób organizacja odbierana jest przez jej
27
Więcej na temat tej metody zob. w: [Jankowicz, Szwabe, 2007, s. 34–35].
398
otoczenie wewnętrzne i zewnętrzne. Dlatego też tak ważne jest nieustanne

podnoszenie kwalifikacji zawodowych przez wszystkich pracowników instytucji
kredytowych oraz konsekwentne zdobywanie kolejnych stopni zawodowych.
Właśnie w takim celu konstruowane są w instytucjach kredytowych ścieżki
kariery zawodowej. Okazują się one niezwykle pomocne dla działów HR do
szczegółowego zaplanowania indywidualnego rozwoju każdego z pracowników.
Prawidłowo zdefiniowana ścieżka kariery nie tylko motywuje pracowników do
zdobywania nowej wiedzy i doświadczeń, lecz również umożliwia im realizację
osobistych celów i ambicji w powiązaniu z promocją ważnych dla banku celów
oraz wartości. Przykłady 5.7 i 5.8 przedstawiają interesujące projekty wspiera-
jące tworzenie ścieżek kariery w dwóch bankach.
Przykład 5.7. Projekt tworzenia ścieżek kariery w Eurobanku S.A.

Eurobank S.A. przeprowadził badania wewnętrzne, z których wynika, że możliwość
rozwoju osobistego wskazywana jest przez pracowników tej instytucji jako jeden
z kluczowych czynników wpływających na poziom satysfakcji z wykonywanej pracy.
Rozwój pracownika rozumiany jest w tym przypadku jako zmiana funkcji w organi-
zacji, zwiększenie odpowiedzialności czy też zmiana roli w grupie. Celem prawidło-
wego rozwoju każdego pracownika w Eurobanku skonstruowano projekt ścieżek
kariery. Stworzony w ramach projektu system umożliwia przekazywanie klientom
wewnętrznym instytucji kredytowej przejrzystych i zrozumiałych informacji doty-
czących zasad oraz warunków, jakie muszą zostać spełnione, aby otrzymać awans
zawodowy, a także tego, z czym dany awans będzie się wiązał dla danego pracow-
nika. W ramach struktury Eurobanku możliwy jest zarówno awans pionowy, jak
i przesunięcia poziome. Każdy departament Eurobanku posiada opracowaną w ten
sposób ścieżkę kariery dostępną dla wszystkich pracowników organizacji.
Ścieżka kariery w departamencie sprzedaży Eurobanku S.A.

Szczególnie uważnie i świadomie dobierani są pracownicy departamentu sprzeda-
ży Eurobanku, gdyż to jego sprawność zaliczana jest do głównych czynników wa-
runkujących sukces instytucji kredytowej. Dla tej jednostki organizacyjnej stworzono
w banku odpowiednią ścieżkę kariery, przedstawioną na schemacie.
Starszy Lider/Menedżer
Doradca klienta Specjalista specjalista oddziału
detalicznego ds. sprzedaży ds. sprzedaży bankowego
Regionalny
Menedżer Dyrektor
dyrektor
sprzedaży departamentu
sprzedaży
399
Justyna Zabawa
Współpraca banku z nowo zatrudnionym pracownikiem w departamencie

sprzedaży rozpoczyna się od zawarcia umowy o pracę na trzymiesięczny okres
próbny na stanowisku doradcy klienta detalicznego. Okres ten umożliwia zapozna-
nie się z organizacją, współpracownikami oraz postawionymi zadaniami. Jest to
również czas pierwszych szkoleń i kursów. Następnie po 9 miesiącach pracy, w uzna-
niu za dobre wyniki oraz zaangażowanie w wykonywane działania, pracownikowi
umożliwiony jest pierwszy awans zawodowy na stanowisko specjalisty ds. sprzedaży.
Awans ten oprócz wzrostu wynagrodzenia otwiera drogę do dalszego awansu za-
wodowego na stanowisko menedżerskie lub specjalistyczne w obrębie departamentu.
Ponadto pracownikom w trakcie rozwoju zawodowego udostępniany jest atrakcyjny
system premiowy oraz interesujące konkursy sprzedażowe, w których nagrodami są
np. wyjazdy zagraniczne [www.eurobank.pl].
Przykład 5.8. Projekt tworzenia ścieżek kariery w Raiffeisen Bank

Polska S.A.
Raiffeisen Bank Polska S.A. dysponuje opracowanymi ścieżkami kariery przedsta-
wiającymi w sposób precyzyjny i przejrzysty wymagania, kryteria oraz kierunki roz-
woju zawodowego. Klienci wewnętrzni banku mogą rozwijać się na skutek awansu
pionowego lub poziomego, na drodze ścieżki kariery menedżerskiej lub eksperckiej.
Celem programu jest umożliwienie wszystkim pracownikom nieustannego rozwoju za-
wodowego przy wykorzystaniu swojej wiedzy, zdolności oraz preferencji zawodowych.
Od 2008 roku funkcjonuje w banku system wizualizujący ścieżki kariery po-
szczególnych pracowników. System ten umożliwia planowanie kariery osób za-
trudnionych zarówno w centrali Raiffeisen Bank Polska S.A., jak i w jego oddziałach.
Z wykorzystaniem systemu tworzone są diagramy obrazujące możliwości awansu
oraz rozwoju zawodowego wraz z uwzględnieniem wymaganej wiedzy i umiejętności
w danym zakresie (mapy ścieżek kariery). Wizualizację jednej ze ścieżek kariery
przedstawiono na schemacie.
Dyrektor
Menedżer
Ekspert
Kierownik
Starszy specjalista ds. sprzedaży

produktów bankowości transakcyjnej
Specjalista
Młodszy specjalista
Asystent
400
Funkcjonujące w banku rozwiązanie informatyczne złożone jest z dwóch zinte-

growanych komponentów: modułu graficznej prezentacji ścieżki oraz modułu zarzą-
dzania treścią systemu. Pierwszy z modułów powstał w zaawansowanej technologii
umożliwiającej tworzenie zindywidualizowanych, bogatych multimedialnie aplikacji
poprawiających możliwości interakcyjne użytkownika. Drugi z komponentów systemu
stanowi moduł zarządzania treścią (Content Management System – CMS). Umożli-
wia on nie tylko administrowanie systemem, lecz również tworzenie, definiowanie
oraz edytowanie kolejnych elementów indywidualnych ścieżek kariery. Oba moduły
dostępne są przez przeglądarkę internetową, natomiast ich interfejs użytkownika
został w sposób maksymalny ujednolicony w celu zapewnienia łatwej obsługi oraz
zachowania graficznej spójności.
Raiffeisen Bank Polska S.A wśród zidentyfikowanych korzyści wdrożenia map
ścieżek kariery wymienia:
zdefiniowane, jasne oraz przejrzyste możliwości rozwoju zawodowego,
ułatwienie pracownikom poszukiwania kierunków rozwoju zawodowego,
znajomość kryteriów oraz wymagań, jakie należy spełnić, aby uzyskać kolejne
stopnie awansu zawodowego, kontrola rozwoju osobistego oraz wyznaczanie krótko-
i długoterminowych celów rozwojowych [www.raiffeisen.pl].
W kontekście projektowanych ścieżek kariery instytucje kredytowe nie mogą

pominąć znaczenia szkoleń. Umiejętnie dopasowana do indywidualnych po-
trzeb każdego z pracowników instytucji bankowej oferta szkoleniowa w sposób
naturalny nie tylko umożliwia, ale też ułatwia awans zawodowy. W większości
sytuacji ukończenie danego kursu czy szkolenia stanowi warunek konieczny
do dalszego zdobywania kolejnych stopni zawodowych w organizacji, jaką jest
bank. Tym samym uzyskanie certyfikatu czy świadectwa uczestnictwa staje się
jednym z wymagań przypisanych do określonego stanowiska. Przykładowe
bankowe stanowiska zawodowe wraz z wymaganiami względem potencjal-
nych kandydatów przedstawiono w tabeli 5.4. Zaprezentowano wymagania
względem potencjalnych kandydatów, które pojawiły się wśród konkretnych
ogłoszeń oferujących pracę, publikowanych przez instytucje kredytowe funk-
cjonujące na polskim rynku usług finansowych. Sprostanie przedstawionym
wymaganiom możliwe jest w wyniku zdobycia specjalistycznej wiedzy pod-
czas studiów, a także szkoleń i kursów zawodowych. Można zauważyć, iż
niektóre z wymienionych wymagań posiadają charakter predyspozycji psycho-
logicznych kandydatów na określone stanowiska. Na podstawie analizy ofert
szkoleniowej oraz ofert o pracę można zaobserwować, iż predyspozycje/kom-
petencje odgrywają coraz większą, a niekiedy wiodącą rolę na drodze awansu
zawodowego pracownika instytucji kredytowej.
401
Justyna Zabawa
Tabela 5.4. Zakres wymagań w ramach przykładowych stanowisk w instytucjach

kredytowych
Specjalista w zespole zarządzania

Analityk procesów biznesowych gotówką
Doświadczenie w zarządzaniu projektami lub Wykształcenie wyższe

zespołem Doświadczenie w pracy w bankowości, w tym
Minimum dwuletnie doświadczenie w pracy w realizacji zadań kasowo-skarbcowych
w instytucji finansowej Bardzo dobra znajomość MS Excel
Doświadczenie w modelowaniu i analizowaniu Zdolności logiczno-analityczne
efektywności procesów biznesowych Umiejętność radzenia sobie w sytuacjach stre-
Wykształcenie wyższe sowych
Bardzo dobre zdolności analityczne Rzetelność, dokładność oraz dobra organizacja
Znajomość programu MS Excel, MS Access, pracy
podstawy języka SQL Umiejętność szybkiego uczenia się
Cechy: komunikatywność, umiejętność współ- Mile widziane doświadczenie w pracy na po-
pracy z kierownictwem średniego i wyższego dobnym stanowisku
szczebla
Bardzo dobra znajomość języka angielskiego
Znajomość zagadnień metodyki Six Sigma lub
Business Process Management
Naczelnik sprzedaży Doradca faktoringowy

Minimum trzyletnie doświadczenie na stano- Wysoka orientacja na osiąganie wyników
wisku doradcy klienta lub rok na stanowisku sprzedażowych
kierowniczym związanym ze sprzedażą Samodzielność i systematyczność w dążeniu
Wyższe wykształcenie o profilu ekonomicznym do celu
(preferowany kierunek: bankowość i finanse, Wykształcenie wyższe (preferowane ekono-
zarządzanie) miczne)
Znajomość zasad rządzących procesem sprze- Umiejętności negocjacyjne i znajomość tech-
daży, w tym planowania i monitorowania nik sprzedaży
Bardzo dobra znajomość produktów banko- Umiejętność pozyskiwania i budowania długo-
wych dla klienta detalicznego trwałych relacji z klientami
Znajomość: Umiejętność prowadzenia prezentacji i szkoleń
-- zagadnień dotyczących analizy ekonomicznej Poparte sukcesami doświadczenie w sprzedaży
-- zasad oceny ryzyka kredytowego usług finansowych
-- prawnych zabezpieczeń spłaty kredytu Doświadczenie we współpracy z siecią bankową
-- zagadnień z zakresu prawa cywilnego, gos oraz umiejętność prowadzenia otwartej komu-
podarczego, bankowego nikacji
Umiejętność zarządzania zespołem sprze- Doświadczenie z zakresu analizy finansowej
dawców podmiotów gospodarczych
Umiejętności negocjacyjne Mile widziane doświadczenie w sprzedaży usług
Bardzo dobra organizacja pracy faktoringowych
Wysoka kultura osobista, dyspozycyjność i za- Znajomości pakietu MS Office
angażowanie Czynne prawo jazdy kategorii B
Znajomość języka angielskiego będzie dodat- Znajomość języka angielskiego będzie dodat-
kowym atutem kowym atutem
Znajomość obsługi programów: MS Word,
MS Excel, MS PowerPoint
402
Specjalista w departamencie alokacji

Asystent kredytowy kapitału i zarządzania aktywami
i pasywami banku
Wykształcenie wyższe z zakresu finansów, Minimum dwuletnie doświadczenie zawodowe
bankowości (mile widziani studenci ostatniego w obszarze zarządzania aktywami i pasywami,
roku) zarządzania ryzykiem finansowym lub control-
Znajomość zagadnień związanych z rynkiem lingu bankowego
finansowym Wyższe wykształcenie (preferowane kierunki:
Znajomość technik sprzedaży i zasad budowa- finanse, matematyka, fizyka, ekonometria, sta-
nia długotrwałych relacji z klientami tystyka)
Ambicja i silna motywacja do pracy Znajomość wyceny instrumentów pochodnych
Dyspozycyjność oraz podstaw rachunkowości
Bardzo dobrze rozwinięte umiejętności organi- Biegła znajomość MS Excel oraz MS Access
zacyjne Bardzo dobra znajomość języka angielskiego
Wysoki poziom kultury osobistej Zdolności analityczne i umiejętność samodziel-
Znajomość języka angielskiego będzie dodat- nego rozwiązywania problemów
kowym atutem Umiejętność pracy w grupie
Chęć uczenia się oraz dzielenia się posiadaną
wiedzą
Źródło: opracowanie własne na podstawie analizy stron internetowych instytucji kredytowych.
W nieustannym kształceniu pracowników instytucji kredytowych oraz suk-

cesywnym zdobywaniu kolejnych stopni zawodowych znaczącą rolę odgrywa
również System Standardów Kwalifikacyjnych w Bankowości Polskiej opra-
cowany przez Związek Banków Polskich przy współpracy Narodowego Banku
Polskiego. NBP posiada specjalny, honorowy status uczestnika Systemu Stan-
dardów, który od początku wspiera merytorycznie prace nad rozwojem systemu.
Uczestnikami prezentowanego Systemu Standardów są trzy grupy podmiotów:

Związek Banków Polskich – sprawujący nadzór zarówno nad funkcjono-
waniem, jak i nad rozwojem całego Systemu,

banki oraz te instytucje finansowe, które przystąpiły do Systemu Stan-
dardów, a współpracują z bankami uczestnikami Systemu,

szkoły, które podpisały umowę ze Związkiem Banków Polskich w zakre-
sie prowadzenia szkoleń oraz organizacji egzaminów w Systemie Standardów.
System standardów umożliwia nadawanie stopni zawodowych służących
stałemu podnoszeniu kwalifikacji związanych ze świadczeniem usług banko-
wych i finansowych. Jego celem jest wspieranie procesu kształcenia oraz egza-
minowanie tych osób, które chcą zdobywać kolejne stopnie zawodowe. Polski
System Standardów wpisuje się również w Europejski Program „Uczenie się
przez całe życie” [Grudziński, Barańska, 2010, s. 77]. Podstawowym celem
programu jest stymulowanie rozwoju gospodarczego państw członkowskich
Unii Europejskiej w ramach edukacji oraz rozwoju dyscyplin naukowych.
403
Justyna Zabawa
W założeniach program ma prowadzić do budowania społeczeństwa wiedzy,

do podnoszenia poziomu zatrudnienia w państwach członkowskich, jak rów-
nież do cementowania spójności społecznej w całej Europie.
Obecnie w Systemie Standardów znajduje się 30 banków. Dodatkowo
uczestnikami Systemu są wszystkie banki spółdzielcze zrzeszone z Bankiem
Polskiej Spółdzielczości S.A. W ramach Systemu Standardów Kwalifikacyjnych
swoją działalność prowadzą:

Komitet ds. Standardów Kwalifikacyjnych w Bankowości Polskiej, w skład
którego wchodzą przedstawiciele wszystkich uczestników Systemu oraz Związku
Banków Polskich,

Kapituła Tytułu Zawodowego Eksperta i Menedżera Bankowego, w skład
której wchodzą najwybitniejsi praktycy i teoretycy z zakresu bankowości i fi-
nansów,

Komitet Europejskiego Certyfikatu Bankowca, European Foundation Certi-
ficate in Banking, w skład którego wchodzą przedstawiciele ZBP, instytucji
bankowych oraz szkół uczestników Systemu Standardów.
System Standarów Kwalifikacyjnych w Bankowości Polskiej – będący
mechanizmem potwierdzającym poziom zarówno wiedzy, jak i umiejętności
pracowników bankowych oraz instytucji bankowych z nim współpracujących
– posiada ściśle określoną strukturyzację stopni zawodowych oraz przypisa-
nych im wymagań. Ogólny schemat Systemu Standardów przedstawiono na
rysunku 5.6.
Zarządzanie rozwojem banku

Ekspert Bankowy system płatniczy w rozliczeniach
i Menedżer (krajowych oraz zagranicznych)
Bankowy Działalność banku na rynkach finansowych
Zarządzanie aktywami i pasywami banku
Organizacja i zarządzanie
Standard języka obcego
Operacje bankowe krajowe

Operacje bankowe zagraniczne
Rachunkowość bankowa
Specjalista Analiza kredytowa i fundamentalna
Bankowy Rynki kapitałowe i pieniężne
Marketing bankowy
Informacja i informatyka bankowa
Bankowa obsługa prawna
Dyplomowany
Pracownik Bankowy
Samodzielny
Pracownik Bankowy
Rysunek 5.6. Stopnie zawodowe w Systemie Standardów Kwalifikacyjnych w Bankowości Polskiej

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [www.zbp.pl].
404
O stopień Samodzielnego Pracownika Bankowego mogą ubiegać się ci

pracownicy, którzy posiadają roczny staż pracy w bankowości lub w instytucji
finansowej współpracującej z bankiem uczestnikiem Systemu Standardów
oraz którzy spełnią jeden z następujących wymogów formalnych:

zdany egzamin na poziomie „ABC Bankowości”,

dyplom uczelni wyższej o kierunku bankowo-finansowym lub finanse
i rachunkowość,

ukończone studia podyplomowe o profilu bankowo-finansowym lub finanse
i rachunkowość na uczelni wyższej, przy czym dyplomy te nie mogą być wydane
wcześniej niż siedem lat przed datą złożenia wniosku o nadanie stopnia.
W tabeli 5.5 przedstawiono wymagania względem Samodzielnego Pra-
cownika Bankowego w zakresie nabytej wiedzy ogólnobankowej, posiadanych
umiejętności oraz pożądanych predyspozycji psychologicznych.
Tabela 5.5. Wymagania względem Samodzielnego Pracownika Bankowego
Pożądane predyspozycje
Wiedza ogólnobankowa Umiejętności
psychologiczne
Pieniądz i bankowość Właściwości intelektualne: Technika pracy z komputerem
Organizacja i zarządzanie ban- -- łatwość uczenia się Posługiwanie się edytorem
kiem komercyjnym -- zdolność logicznego myś tekstu i arkuszem kalkulacyj-
Operacje bankowe (krajowe lenia nym
i zagraniczne) Cechy temperamentu:
Rachunkowość bankowa -- opanowanie (odporność na
Działalność kredytowa banku stres)
Rynek pieniężny i kapitałowy -- zrównoważenie emocjo-
Marketing bankowy nalne
Informacja i informatyka ban-
kowa
Stosowanie prawa w dzia-
łalności banku
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [System Standardów Kwalifikacyjnych w Bankowości Polskiej, ZBP].
O stopień Dyplomowanego Pracownika Bankowego mogą ubiegać się ci

pracownicy, którzy posiadają kilkuletni staż pracy w bankowości lub w insty-
tucji finansowej współpracującej z bankiem uczestnikiem Systemu Standar-
dów oraz którzy spełnią jeden z następujących wymogów formalnych:

zdany egzamin (pisemny oraz ustny) na poziomie „Studium Bankowości”,

zdany Egzamin na Europejski Certyfikat Bankowca ECB EFCB.
W tabeli 5.6, analogicznie jak w przypadku Samodzielnego Pracownika
Bankowego, przedstawiono wymagania względem Dyplomowanego Pracow-
405
Justyna Zabawa
nika Bankowego w zakresie nabytej wiedzy, wymaganych umiejętności oraz

pożądanych predyspozycji psychologicznych.
Tabela 5.6. Wymagania względem Dyplomowanego Pracownika Bankowego
Pożądane predyspozycje
Wiedza bankowa Umiejętności
psychologiczne
Podstawowe elementy me- Właściwości intelektualne: Formułowanie wniosków
chanizmu rynkowego -- refleksyjność z przeprowadzonych badań,
System bankowy w Polsce -- kreatywność analiz i ocen rozwiązań or-
Organizacja i zarządzanie ban- -- innowacyjność, w tym otwar- ganizacyjnych w banku lub
kiem tość myślenia w jego oddziale oraz w głów-
Operacje krajowe -- łatwość uczenia się nych sferach funkcjonowa-
Operacje zagraniczne -- zdolności analityczne nia instytucji
Rachunkowość bankowa -- zdolność wnioskowania Zrozumienie instrumentów
Analiza kredytowa i funda- Cechy temperamentu: systemu ekonomiczno-finan-
mentalna -- zrównoważenie emocjonalne sowego oraz sposobów osią-
Marketing bankowy -- opanowanie, w tym odporność gania zadanych parametrów
Rynek pieniężny i kapitałowy na stres bezpieczeństwa banku
Zarządzanie aktywami i pa- -- introwersja lub ekstrawersja
sywami Postawy i zachowania
Audyt wewnętrzny, kontrola, -- odpowiedzialność
audyt zewnętrzny działalno- -- dotrzymywanie zobowiązań
ści banku -- zdyscyplinowanie
Informacja i informatyka ban- -- etyka zawodowa
kowa -- przestrzeganie społecznie ak-
Bezpieczeństwo prawne ceptowanych norm zachowania
w działalności bankowej Cechy indywidualne związane
Elementy etyki z pracą:
-- samodzielność w działaniu
-- długotrwała koncentracja uwagi
-- staranność oraz dokładność
wykonywanej pracy
-- dążenie do podnoszenia kwa-
lifikacji zawodowych
-- zdolność organizowania wła-
snej pracy
-- terminowość
-- wydajność pracy
-- dbałość o wygląd zewnętrzny
Kontakty społeczne:
-- zdolność współpracy i współ-
działania
-- zdolność wpływania na zacho-
wania pozostałych osób
-- łatwość nawiązywania kon-
taktów
-- komunikatywność w mowie
i piśmie
-- poszanowanie innych
-- takt i kultura bycia
406
Analizując zakres wymagań przedstawionych w tabelach 5.5 i 5.6, można

bez trudu dostrzec znacznie szerszy wachlarz wymagań względem Dyplomo-
wanego Pracownika Bankowego. Ten szerszy zakres widoczny jest w każdej
grupie wymagań. Należy zwrócić uwagę na znaczącą rolę predyspozycji psycho-
logicznych pożądanych względem Dyplomowanego Pracownika Bankowego,
w ramach których wyodrębniono także kontakty społeczne. Ponadto w za-
kresie wymaganej od niego wiedzy bankowej zaakcentowano znaczenie etyki.
Pracownik instytucji kredytowej powinien więc znać czynniki wpływające na
myślenie etyczne, relacje bank–klient w kontekście kodeksu etycznego, wpływ
kultury korporacyjnej na zachowania etyczne, jak również pojęcia zgodności,
zaufania i poufności w bankowości.
Do Systemu Standardów Kwalifikacyjnych w Bankowości Polskiej został
włączony również Europejski Certyfikat Bankowca (The European Foundation
Certificate in Banking – EFCB). Związek Banków Polskich podjął tę decyzję na
skutek zmian, które wynikają z uczestnictwa Polski w Unii Europejskiej. Euro-
pejskie standardy kwalifikacyjne w bankowości zostały opracowane przez
European Banking nad Financial Services Trainning Association, organizację
zrzeszającą wiodące instytucje szkoleniowe z zakresu bankowości w Europie.
Powstała ona w 1991 roku, natomiast w 1998 została połączona z Międzyna-
rodową Fundacją Komputerowej Edukacji Bankowej i Finansowej (IFCEB).
Obecnie organizacja zrzesza 35 członków z 28 krajów. W tabeli 5.7 przedsta-
wiono zakres wymagań odnośnie do Europejskiego Certyfikatu Bankowca.
Tabela 5.7. Wymagania względem Europejskiego Certyfikatu Bankowca
Moduł A Moduł B Moduł C

Otoczenie ekonomiczne Relacja klient–produkt Aspekty behawioralne
i monetarne
Ekonomiczna i finansowa struk- Produkty, klienci, dystrybucja Etyka
tura obszaru europejskiego i konkurencja Marketing
Polityka monetarna na obsza- Klient detaliczny Zarządzanie
rze europejskim Klient korporacyjny
Klient instytucjonalny z sektora
bankowego
Zarządzanie aktywami, pasy-
wami, ryzykiem i kosztami
Otrzymanie Europejskiego Certyfikatu Bankowca umożliwia ubieganie się

o stopień zawodowy Dyplomowanego Pracownika Bankowego. W ramach
407
Justyna Zabawa
egzaminu waga kolejnych modułów przedstawionych w tabeli 5.7 jest nastę-

pująca: moduł A: 20%, moduł B: 60%, moduł C: 20%. Mocno zaakcentowano
tu kwestie etyki w bankowości (podobnie w ramach stopni krajowych). Kom-
petencje w tym zakresie zostały podzielone na trzy główne grupy: etyczne
myślenie, etyka w biznesie oraz bankowość i etyka. Zgodnie z odpowiednimi
wytycznymi osoba ubiegająca się o Europejski Certyfikat Bankowca powinna
– oprócz elementów wymienionych w wymaganiach względem Dyplomowa-
nego Pracownika Bankowego – potrafić powiązać misję firmy z zachowaniem
etycznym, a także pokazać, jak i dlaczego pojęcia obowiązek, prawa i interesy
wpływają na myślenie etyczne; opisać relacje bank–klient w kategoriach in-
nych niż te, które wynikają z umowy bankowej, oraz umiejscowić kodeksy
zachowania/etyki w tym kontekście; zinterpretować wpływ zmian dotyczą-
cych kultury korporacyjnej oraz możliwe skutki w zachowaniach etycznych.
Stopień Specjalisty Bankowego można uzyskać w ramach jednej z dzie-
więciu specjalizacji. Warunkiem jest zdanie egzaminu pisemnego i ustnego
zgodnie z wymogami przypisanymi do danej specjalności oraz posiadanie Cer-
tyfikatu ZBP, poświadczającego nadanie stopnia zawodowego Dyplomowanego
Pracownika Bankowego.
Stopień Eksperta Bankowego pracownik uzyskuje w ramach jednej z czte-
rech tak zwanych specjalizacji zintegrowanych (rys. 5.6). W przypadku Menedżera
Bankowego jest to specjalizacja „Zarządzanie rozwojem banku”. Specjalizacje
te mają charakter interdyscyplinarny i wymagają dużej wiedzy oraz umiejęt-
ności z tych dziedzin bankowości, których współzależność merytoryczna bądź
też funkcjonalna warunkuje kompleksowe programowanie rozwoju i doskona-
lenia organizacyjnego określonego obszaru działalności bankowej w korelacji
z poprawą efektów ekonomicznych i bezpieczeństwa banku28. Warunkiem
zdobycia tych stopni jest przejście specjalnego postępowania kwalifikacyjnego,
którego celem jest potwierdzenie indywidualnego dorobku zawodowego opar-
tego na interdyscyplinarnej wiedzy bankowej, głównie w zakresie innowacyj-
ności rozwiązań, atrakcyjności oferty rynkowej, stosowania procedur i technik
pracy oraz ich wpływu na efektywność i bezpieczeństwo funkcjonowania banku.
Konieczne jest przy tym także posiadanie tytułu Specjalisty Bankowego. Wobec
osób starających się o ten stopień zawodowy stosuje się odrębną procedurę
kwalifikacyjną, nad której prawidłowością czuwa Kapituła.
28
Więcej na ten temat w dokumentach przygotowanych przez ZBP i publikowanych na jego stronach
[www.znp.pl].
408
System Standardów opisuje również wymagania w zakresie znajomości

specjalistycznego języka obcego na czterech poziomach zaawansowania. Wy-
magania te ustalono na poziomie trzech stopni zawodowych: Samodzielnego
Pracownika Bankowego, Dyplomowanego Pracownika Bankowego oraz Spe-
cjalisty Bankowego, przy czym dla każdego z tych stopni zawodowych stan-
dardy językowe wyznaczone są przez dwa składniki: A – język ogólny, B – język
specjalistyczny. Znajomość języka obcego ogólnego została wyznaczona przez
poziomy oraz szczeble zaawansowania w umiejętności porozumiewania się.
Poziom języka specjalistycznego wyznacza zarówno liczba, jak i stopień złożo-
ności przerobionych modułów. O końcowym kształcie specjalistycznych kursów
językowych decyduje instytucja kredytowa na podstawie uprzedniej analizy
potrzeb językowych swoich pracowników.
Liczba pracowników instytucji kredytowych, którzy otrzymali certyfikat
w Systemie Standardów Kwalifikacyjnych w Bankowości Polskiej, przekroczyła
już 13,4 tys. osób [Grudziński, Barańska, 2010, s. 76–77] – przy ogólnej
liczbie zatrudnionych w tych instytucjach kształtującej się na poziomie około
170 tys. osób stanowi to 7,8%. Fakt ten świadczy o rosnącym zapotrzebowaniu
na wykwalifikowanych pracowników instytucji kredytowych, którym stawiane
są cały czas nowe wymagania. Pomimo przeprowadzanych redukcji w ban-
kach polski sektor bankowy będzie potrzebował coraz więcej wykształconych
pracowników o odpowiednich kwalifikacjach. Certyfikat otrzymany w ramach
Systemu Standardów Kwalifikacyjnych jest dobrym potwierdzeniem posiadanej
wiedzy i umiejętności.
Kwalifikacje i umiejętności kadry bankowej oraz tworzona przez nią kultura
organizacyjna to solidny fundament kapitału ludzkiego i intelektualnego każ-
dego banku. Jednak o skuteczności i sprawności jego działania w znacznej
mierze decyduje wspierająca jego działania technologia informacyjna i udo-
stępniana przez nią funkcjonalność, którym to kwestiom poświęcono następny
rozdział.
Korzeniowska A. [2009], Outsourcing w bankach komercyjnych, Warszawa.

Kudła J. [2001], Struktury organizacyjne banków komercyjnych, Warszawa.
Nosowski A. [2010], Zarządzanie procesami w instytucjach finansowych, Warszawa.
Opolski K. (red.) [2002], Doskonalenie jakości w bankach, Warszawa.
409
6 kredytowych
Technologie informatyczne w instytucjach

Dlaczego technologia informatyczna jest tak istotna dla funkcjonowania
instytucji kredytowych?
Na jakim etapie rozwoju znajduje się obecnie technologia informatyczna
stosowana w bankowości?

Jakie obszary działalności banku mają wsparcie systemów informatycznych?
W jaki sposób można postrzegać wsparcie informatyczne instytucji kre-
dytowej?
Na czym polega specyfika ryzyka informatycznego?

Dokąd zmierza rozwój bankowych technologii informatycznych?
6.1. Rola technologii informatycznych w instytucjach

kredytowych
Współczesna gospodarka zmienia się bardzo dynamicznie. Funkcjonujące w niej

podmioty w naturalny sposób dążą do rozwoju we wszystkich obszarach dzia-
łalności, równoległego z rozwojem ich gospodarczego otoczenia. Warunkiem
tego rozwoju jest m.in. wykorzystywanie nowych technologii, określanych
mianem sił napędowych postępu i różnego rodzaju przemian. Technologie
stanowią impuls, który decyduje o rozwoju organizacji, wpływając na ich dzia-
łalność, strategie, struktury, produkty, usługi, a w konsekwencji na ich klien-
tów; powodują głębokie zmiany o charakterze strukturalnym i jakościowym,
410
6. Technologie informatyczne w instytucjach kredytowych
oddziałując jednocześnie na wiele aspektów życia społeczno-gospodarczego

i tworząc nową jakość oraz oferując nowe możliwości działania [Antoniszyn,
2010, s. 40–41].
Technologia postrzegana jest jako kombinacja wiedzy i umiejętności oraz
stosowanych narzędzi i wyposażenia. W szczególności oznacza ona procedury
działania związane z transformacją materiałów, informacji lub ludzi w pożą-
dane produkty i usługi [Antoniszyn, 2010, s. 41–42]. W nowoczesnej teorii
organizacji pojawił się cały zestaw typologii technologii służących ich klasyfi-
kowaniu i opisywaniu. Za jedną z istotniejszych w kontekście omawianej tu
tematyki uznać należy typologię Jamesa D. Thompsona. Koncentruje się ona
na trzech ogólnych typach technologii świadczenia usług i technologii produk-
cyjnych, do których autor zalicza technologię łańcuchową, technologię po-
średniczącą i technologię intensywną. Określenie „łańcuchowa” wskazuje na
linearne procesy przekształcania czynników wejściowych w czynniki wyjściowe,
dlatego też ten typ technologii jest charakterystyczny np. dla fabryk samocho-
dów. Z kolei technologie pośredniczące polegają na łączeniu partnerów poten-
cjalnej wymiany i doprowadzeniu do zawarcia pomiędzy nimi transakcji,
nawet wtedy, kiedy nie dochodzi do ich bezpośredniego spotkania. Przykła-
dem podmiotów wykorzystujących tego typu technologie są m.in. instytucje
kredytowe. Technologia bankowa pośredniczy między inwestorami a pożycz-
kobiorcami, oferując im procedury ułatwiające osiąganie wspólnych korzyści.
Natomiast technologia intensywna wiąże się z koordynacją, opracowaniem
i zastosowaniem specjalistycznej wiedzy w zależności od powstałych proble-
mów bądź potrzeb.
Szczególną kategorią identyfikowaną w ramach nowych technologii jest
technologia informacyjna (information technology – IT), definiowana jako
ogół narzędzi informatycznych wykorzystywanych do przetwarzania danych
oraz do komunikacji. Immanentnym elementem tak zdefiniowanego pojęcia
jest system informatyczny – zbiór powiązanych ze sobą elementów, którego
funkcją jest przetwarzanie danych przy użyciu techniki komputerowej1. Zadaniem
1
Wiele publikacji rozróżnia pojęcia systemu informacyjnego oraz systemu informatycznego. Naj-
częściej przytaczane rozróżnienie definiuje system informacyjny jako zbiór elementów współdziałających
w celu gromadzenia, przetwarzania, przechowywania oraz przesyłania informacji. Natomiast system
informatyczny jest takim systemem informacyjnym, który wspomaga funkcjonowanie instytucji przy
wykorzystaniu technologii informatycznych, innymi słowy jest skomputeryzowaną częścią systemu in-
formacyjnego. W kontekście zastosowań informatyki w instytucjach kredytowych rozróżnienie takie
traci jednak sens, coraz mniej bowiem obszarów funkcjonowania instytucji kredytowych nie wykorzy-
stuje technologii informatycznych.
411
Dariusz Wawrzyniak
systemu informatycznego jest zaspokojenie potrzeb informacyjnych instytucji

w taki sposób, aby zoptymalizować proces podejmowania decyzji [Wrycza,
2010, s. 82–83]. Elementami systemu informatycznego są: sprzęt, oprogra-
mowanie, dane oraz użytkownicy. Systemy informatyczne charakteryzowane
mogą być poprzez zestaw realizowanych przez nie funkcji, do których zalicza
się gromadzenie, przetwarzanie, przechowywanie, prezentowanie oraz prze-
syłanie danych.
Uogólniając przybliżone zagadnienia, można wskazać na wzajemną relację
pomiędzy technologią informatyczną w ujęciu ogólnym a konkretnymi roz-
wiązaniami implementowanymi w gospodarce. Technologie informatyczne wraz
z określonymi potrzebami informacyjnymi organizacji określają cele i zakres
systemów informatycznych, natomiast nowe koncepcje tych systemów inicjują
proces tworzenia kolejnych generacji technologii informatycznych, określając
wymagania dla nowych systemów. Wpływ zastosowań informatyki na rozwój
różnych dziedzin gospodarki jest odmienny. W niektórych obszarach informa-
tyka jest jedynie wsparciem, w wielu jednak stanowi o rewolucyjnych zmianach,
będąc katalizatorem nowych koncepcji i idei. Jednym z obszarów współcze-
snego biznesu, w którym zastosowania rozwiązań informatycznych wpro-
wadziły nową jakość, jest system finansowy – mechanizm współtworzenia
i przepływu siły nabywczej między niefinansowymi podmiotami gospodar-
czymi, w skład którego wchodzą instrumenty finansowe, rynki finansowe,
instytucje finansowe oraz zasady określające sposób ich funkcjonowania.
System bankowy jest niewątpliwie jednym z tych elementów systemu fi-
nansowego, których rozwój w ostatnich dwudziestu kilku latach miał charakter
niezwykle dynamiczny. Oprócz determinant gospodarczo-finansowych, takich
jak liberalizacja, deregulacja i globalizacja, znaczący wpływ na rozwój glo-
balnego systemu bankowego miał postęp technologiczny, a w szczególności
upowszechnienie się szeroko rozumianych zastosowań informatyki umożli-
wiających łatwą, tanią i bezpieczną (ściślej mówiąc akceptowalnie bezpieczną)
komunikację elektroniczną2 . W pewnym uproszczeniu proces upowszech-
niania rozwiązań informatycznych w działalności gospodarczej przedstawia
rysunek 6.1.
2
Jednym z najbardziej obrazowych kontekstów przedstawiających ten rozwój w ujęciu ilościowym
jest wzrost liczby użytkowników systemów bankowości internetowej. Dla przykładu ich liczba w Polsce
na koniec 2010 r. przekroczyła 10 mln.
412
E-BUSINESS
BPR
STRATEGICZNE SYSTEMY INFORMACYJNE
SYSTEMY INFORMACYJNE ZARZĄDZANIA
PRZETWARZANIE DANYCH
1960–1970 1970–1980 1980–1990 1990–2000 2000–
Rysunek 6.1. Pięć etapów rozwoju systemów informacyjnych

Źródło: [Buffam, 2000, s. 4].
Tabela 6.1. Fazy wprowadzania rozwiązań informatycznych do systemów bankowych

na świecie
Faza Okres Wprowadzenie innowacji Operacyjne funkcje innowacji

1846 – wprowadzenie techniki Redukcja międzyrynkowych różnic
telegraficznej cenowych
Faza I 1846–1955 1927 – usprawnienie działalności Zwiększona koordynacja pomiędzy
banków dzięki technice telefonicznej centralą a oddziałami
Zastosowanie komputerów Redukcja kosztów pracy wybra-
Rozwój międzynarodowych syste- nych działalności
mów płatności (Visa, MasterCard) Automatyzacja procedur banko-
Faza II 1956–1980 Wprowadzenie bankomatów wych
Upowszechnienie komputerów
Pierwsze systemy czasu rzeczy-
wistego
Rewolucja informatyczna – od- Wspomaganie poprzez technolo-
działywanie technologii informa- gie informatyczne kontaktu klienta
tycznych na wszystkie obszary z bankiem
Faza III 1981–1995 wewnętrznej organizacji banku, Rozwój alternatywnych kanałów
jak również na relacje rynkowe dystrybucji: bankowość telefo-
niczna, EFT–POS, home/corporate
banking
Redukcja kosztów operacyjnych Bankowość internetowa
Banki postrzegane jako instytucje
Faza IV 1996– dysponujące wieloma kanałami
dystrybucji usług bankowych
Źródło: opracowania własne na podstawie: [Świecka, 2004, s. 11].
413
Dariusz Wawrzyniak
Informatyka wprowadziła do współczesnej bankowości nową jakość prak-

tycznie we wszystkich jej obszarach. Znamienne jest to, że zastosowania roz-
wiązań informatycznych nie oznaczają jedynie przyspieszenia i usprawnienia
procesów, lecz umożliwiają także powstawanie procesów zupełnie nowych,
związanych z nowymi produktami i usługami bankowymi3. Przyczynkiem do
prezentacji tych zmian niech będzie krótki rys historyczny omawianego zagad-
nienia. Tabela 6.1 prezentuje fazy wprowadzania rozwiązań informatycznych
do systemów bankowych na świecie.
Nieco inaczej problem opisuje Adam Nosowski, dzieląc historię rozwoju
technologii informatycznych w bankowości na trzy generacje (tab. 6.2).
Tabela 6.2. Rozwój technologii informacyjno-komunikacyjnych w bankowości
Architektura Technologie Zastosowanie – przykłady

Pierwszej generacji Przetwarzanie wsadowe Automatyzacja i szybsza obsługa księgowań
– lata 60. XX w. Większa dokładność i bezbłędność księ-
gowań
Obniżenie kosztów obsługi zaplecza
Drugiej generacji Przetwarzanie w czasie rzeczy- Wprowadzenie bankomatów
– lata 70. i 80. XX w. wistym i on line Wprowadzenie kart kredytowych i płatni-
czych
Możliwość autoryzacji realizowanych ope-
racji
Wykorzystanie telefonów w świadczeniu
usług bankowych
Trzeciej generacji Przetwarzanie w architekturze Obsługa front-office zorientowana na klienta
– lata 90. XX w. klient–serwer, sieci kompute- Wprowadzenie rozwiązań typu CRM
i początek XXI w. rowe W prowadzenie nowych technik marketin-
gowych
Centralizacja obsługi zaplecza
Źródło: [Nosowski, 2005a, s. 19].
Z perspektywy polskiego systemu bankowego problem technologii infor-

matycznych w bankowości stał się istotny dopiero po przemianach 1989 roku.
Wcześniej informatyka bankowa ukierunkowana była praktycznie wyłącznie
na wsparcie procesów księgowych, a zarządzanie produktami bankowymi
realizowane było z perspektywy bankowego planu kont [Adamowski, 2010,
3
Do tej tezy nawiązuje m.in. wiele fragmentów monumentalnego dzieła [Mishkin, 2004]. Zob.
także [Ravi, 2008].
414
s. 18–19]. Warto jednak zauważyć, że to niewątpliwe zacofanie technologiczne

w kolejnych dwudziestu latach zostało praktycznie całkowicie wyeliminowane,
a wykorzystywane dzisiaj przez polski system bankowy rozwiązania należą do
najbardziej zaawansowanych na świecie.
Rozwój technologii w naturalny sposób implikował zmiany paradygmatów
prowadzenia działalności bankowej we wszystkich niemal obszarach: technicz-
nym, finansowym, organizacyjnym, marketingowym, prawnym. Zmiany te wpro-
wadzały do praktyki biznesowej nowe pojęcia opisujące powstające formy
działalności bankowej (oraz związanej z bankowością), takie jak: e-banking,
e-business, e-commerce, e-finance, e-money. Szczególnie ważnym – przede wszyst-
kim z punktu widzenia klienta – przejawem tych zmian jest bankowość interne-
towa, czyli forma dostarczania i realizacji usług bankowych (obsługi produktów
bankowych) przy wykorzystaniu Internetu jako medium komunikacyjnego.
Literatura przedmiotu wyróżnia cztery podstawowe fazy rozwoju usług ban-
kowych w sieci. Odzwierciedlają one najbardziej istotne etapy wykorzystania
elektronicznych kanałów dystrybucji do działalności operacyjnej banków i są to:

faza pierwsza – Internet jako narzędzie marketingu,

faza druga – wprowadzenie interakcji z klientem,

faza trzecia – pełny zakres transakcji i usług bankowych,

faza czwarta – strategiczne wykorzystanie Internetu.
Charakterystyki poszczególnych faz przedstawiono w tabeli 6.3.
Większość banków znajduje się w trzeciej fazie rozwoju systemów banko-
wości internetowej i tylko niektóre, uznające nowoczesne technologie interne-
towe za część swojego modelu biznesowego, starają się zmierzać w kierunku
fazy czwartej, która pozostaje swego rodzaju wizją przyszłości. W tym obszarze
rywalizacja o klienta będzie miała wymiar bardzo intensywny.
Podsumowując krótkie rozważania nad wpływem technologii informatycznych
na rozwój instytucji kredytowych, podkreślić należy następujące prawidłowości:

technologia informatyczna zrewolucjonizowała funkcjonowanie instytucji
kredytowych,

rozwój technologii informatycznych umożliwia powstawanie nowych
usług i produktów bankowych,

dostęp do tych produktów i usług jest dzięki technologii informatycznej
szybszy, prostszy i tańszy, co wpływa pozytywnie zarówno na zmiany w świa-
domości ekonomicznej społeczeństwa, jak i na dynamiczny rozwój gospodarki,

technologie informatyczne są jednym z istotniejszych elementów strategii
osiągania przewagi konkurencyjnej,

zarządzanie technologią informatyczną w instytucjach kredytowych stało
się jednym ze strategicznych obszarów zarządzania.
415
416
Tabela 6.3. Fazy wdrażania rozwiązań internetowych w instytucjach bankowych
Bankowość internetowa jako forma

bankowości elektronicznej
Dariusz Wawrzyniak
Faza pierwsza Faza druga Faza trzecia Faza czwarta

Marketing i promocja Wprowadzenie interaktywności Pełny zakres usług Wykorzystanie strategiczne
Informacyjne i marketingowe Pozyskanie klientów Pełna funkcjonalność Zmiana strategii
Ukierunkowanie strony internetowe
Publikowanie informacji o ban- Możliwość wypełnienia wnio- Sprawdzanie stanu konta Zaawansowana sprzedaż wią-
ku i zakresie jego usług sku o otwarcie rachunku, wy- Wgląd w historię transakcji zana nowych usług
Mapa oddziałów bankowych, danie karty płatniczej Możliwość płacenia rachunków Analizy zyskowności klientów
bankomatów Kalkulatory kredytowe, walu- Możliwość dokonywania prze- Indywidualizacja ofert na pod-
Podstawowa K
ontakt z bankiem poprzez towe lewów stawie profilu klienta
funkcjonalność e-mail i formularze on line Porady, analizy i informacje Możliwość zakładania lokat Udostępnianie elektronicznych
(usługi) finansowe terminowych form płatności
Rekrutowanie pracowników Składanie wniosków o kredyty, Udział w rozwoju handlu elek-
pożyczki tronicznego
Wirtualizacja działalności
Dostarczenie informacji klien- Zmniejszenie liczby dokumen- Zatrzymanie dotychczasowych Zwiększenie palety usług
tom obecnym oraz potencjal- tów papierowych klientów Lepsze możliwości osiągnię-
Podstawowe nym Tani sposób poprawienia wi- Faktyczna możliwość pozy- cia zysku
korzyści zerunku i atrakcyjności banku skania nowych klientów Zwiększenie marż, w tym po-
Redukcja kosztów obsługi zaodsetkowych
Faza właściwie pozbawiona Cechą charakterystyczną moż- Znacząco bardziej skompliko- Następuje w niej uznanie stra-
ryzyka, wymagająca minimal- liwości (usług) oferowanych wana niż fazy poprzednie tegicznej roli Internetu oraz
nych inwestycji, w której wy- w tej fazie jest brak połączenia Wymaga integracji rozwiązań nowoczesnych technologii
Uwagi korzystuje się istniejące już ich z systemami zaplecza banku internetowych z systemami Możliwości oferowane przez
materiały promocyjne i mar- Faza ta wymaga większych transakcyjnymi banku te narzędzia modyfikują spo-
ketingowe inwestycji niż faza pierwsza Pojawia się w niej problem sób postrzegania i realizacji
bezpieczeństwa usług bankowych
Źródło: [Nosowski, 2005a, s. 33].
6.2. Strategie informatyczne instytucji kredytowych
W rozdziale drugim przedstawiono problematykę strategii instytucji kredyto-

wych oraz zasygnalizowano kwestie definiowania i realizacji strategii informa-
tycznej, określając ją jako długofalowy plan działania i rozwoju danej instytucji
w zakresie zastosowań technologii informacyjno-komunikacyjnych, koncentru-
jący się na tym, co ma zostać w tym obszarze osiągnięte w kontekście przyjętych
strategii biznesowych i ich wsparcia. Ogólny charakter tak zdefiniowanego
pojęcia z jednej strony umożliwia jego elastyczną interpretację spełniającą wy-
magania instytucji, z drugiej zaś wymusza zdefiniowanie zbioru zagadnień,
których uszczegółowienie jest warunkiem koniecznym realizacji wybranej
strategii. Wśród zagadnień tych – w ujęciu ogólnym – wskazać należy przede
wszystkim na następujące kwestie:

czy w instytucji istnieje potrzeba zastosowania rozwiązań informatycz-
nych, a jeśli tak, to w jakich dziedzinach?
istnieją ograniczenia natury prawnej?
czy

jakie cele strategiczne instytucja chce osiągnąć przez wdrożenie rozwią-
zań informatycznych?
instytucja posiada niezbędne środki inwestycyjne do realizacji przed-
czy
sięwzięcia informatycznego?

czy kompetencje kadrowe pozwalają na wdrażanie nowych rozwiązań
informatycznych?
znane są doświadczenia z wdrażania podobnych rozwiązań w innych
czy
instytucjach?
Odpowiedzi na tak postawione pytania nie są oczywiście wystarczające do
rozpoczęcia prac nad tworzeniem strategii informatycznej, stanowią jednak
punkt wyjścia dalszych analiz. Opracowanie strategii informatycznej powinno
być poprzedzone starannym określeniem ogólnej strategii rozwoju instytucji
kredytowej. Jak już wspomniano, funkcjonowanie współczesnych instytucji
kredytowych praktycznie w całości uzależnione jest od technologii informatycz-
nych. Strategia informatyczna jest więc ściśle powiązana ze strategią instytucji,
wyznacza bowiem kierunki rozwoju i jednocześnie kreuje pewne ograniczenia.
Ważnym pojęciem związanym z omawianą problematyką jest pojęcie archi-
tektury korporacyjnej definiującej wszystkie obszary funkcjonowania instytucji.
Jednym z jej elementów jest architektura informatyczna, czyli ogół rozwią-
zań informatycznych wykorzystywanych w instytucji.
Z racji roli, jaką w instytucjach kredytowych odgrywają systemy informa-
tyczne i związana z nimi technologia, są one niezmiernie ważnym czynnikiem
417
Dariusz Wawrzyniak
strategicznym, mocno oddziałującym na ogólną biznesową strategię działania,

w konsekwencji czego same stają się podmiotami nowoczesnej strategii in-
formatycznej. Innymi słowy, strategia biznesowa wyznacza cele, zaś strategia
informatyczna zabezpiecza informacje niezbędne do zasilania procesów bizne-
sowych prowadzących do ich osiągnięcia [Ryznar, 2000, s. 35]. Owa strategia
to nie tylko ukierunkowanie na tak podstawowe zadania, jak zbieranie i prze-
twarzanie danych, ale również przekształcanie informacji w wiedzę, a następ-
nie wykorzystanie jej w praktycznym działaniu. Do najważniejszych zadań,
jakie stawia się twórcom strategii informatycznej w instytucjach kredytowych,
zaliczyć należy:

określenie warunków ekonomiczno-organizacyjnych projektów informa-
tycznych,

wybór platform sprzętowych i programowych,

wybór dostawców sprzętu i oprogramowania, w tym także firm wdroże-
niowych,

identyfikację procesów biznesowych, jakie mają być wspierane przez
rozwiązania informatyczne,

wybór optymalnych dla danej instytucji metodyk projektowania rozwią-
zań informatycznych,

wybór nowoczesnych technologii przetwarzania danych,

zdefiniowanie reguł i procedur zarządzania zasobami informatycznymi,

zdefiniowanie reguł i procedur zarządzania zmianami zasobów informa-
tycznych, w szczególności sprzętu i oprogramowania,

zdefiniowanie reguł analizy i oceny zastosowanych rozwiązań.
Biorąc pod uwagę różnorodne trendy i wymagania rynku, kluczowym wy-
zwaniem, którego podjęcie zapewnić może długookresowe i satysfakcjonujące
efekty, jest zbudowanie infrastruktury technologicznej pozwalającej instytucji
kredytowej oferować zarówno standardowe, jak i zindywidualizowane pro-
dukty i usługi bankowe wysokiej jakości, dystrybuowane poprzez zróżnicowany
zestaw kanałów. Należy jednak przy tym pamiętać, że technologia staje się
coraz bardziej wydajna i szybka, ale też znacznie bardziej skomplikowana
w zarządzaniu. Dlatego tak ważnym zagadnieniem bankowości jest aspekt
organizacyjny we wdrażaniu i eksploatacji wszelkiego rodzaju rozwiązań in-
formatycznych.
Jak już wspomniano, elementem strategii informatycznej muszą być jej
ramy finansowe. Budżet na informatyzację – w zależności od wielkości – może
z jednej strony umożliwiać dynamiczny rozwój zastosowań informatyki, z drugiej
zaś znacząco go ograniczać, co jest szczególnie widoczne w okresach kryzysów
418
gospodarczych. W tym kontekście interesująca jest analiza struktury budżetów

na informatyzację banków komercyjnych. W ogólnym ujęciu budżety tego typu
dzielą się na dwie kategorie: koszty inwestycyjne (CAPEX) związane z zakupem
informatycznych składników majątku trwałego oraz koszty operacyjne (OPEX)
niezwiązane z zakupami majątku trwałego, lecz z wdrożeniem, eksploatacją,
rozwojem i utrzymaniem systemu. Strukturę wydatków związanych z IT w ban-
kach komercyjnych w Polsce w 2009 roku przedstawiono na rysunku 6.2.
OPEX 2009
CAPEX 2009
sprzęt oprogramowanie zewnętrzni dostawcy pracownicy działu IT

sieci i telekomunikacja inne koszty
Rysunek 6.2. Struktura wydatków związanych z IT w bankach komercyjnych w Polsce w 2009 r.

Źródło: [Radziwon, 2010].
Strategia informatyczna obejmuje swym zakresem merytorycznym ogół

zagadnień związanych z projektowaniem, tworzeniem, wdrażaniem oraz eks-
ploatacją systemów informatycznych. A zatem może być ona punktem wyjścia
do kompleksowych analiz problematyki zastosowań rozwiązań informatycz-
nych w instytucjach kredytowych. Strategię informatyczną należy postrzegać
w kilku perspektywach:

prawno-rekomendacyjnej – określającej wymagania dotyczące funkcjonal-
ności architektury informatycznej, związane z wymogami prawa krajowego,
przepisów unijnych oraz rekomendacji Komisji Nadzoru Finansowego,

funkcjonalnej – określającej merytoryczne wymagania dotyczące obszarów
działalności instytucji kredytowej wspieranych przez technologię informatyczną,

implementacyjnej – określającej podstawowe atrybuty procesu budowy,
wdrażania oraz eksploatacji rozwiązań,
419
Dariusz Wawrzyniak

ryzyka informatycznego – obrazującej szeroko rozumiane ryzyko związane
z wykorzystywaniem technologii informatycznej.
W dalszych częściach tego podrozdziału przybliżone zostały wybrane za-
gadnienia związane z wyszczególnionymi perspektywami. Najwięcej miejsca
poświęcono pespektywie funkcjonalnej, albowiem charakterystyka ta naj-
lepiej opisuje zakres zastosowań informatyki we współczesnych instytucjach
kredytowych.
6.2.1. Perspektywa prawno-rekomendacyjna
Oprócz wymagań natury biznesowej związanych przede wszystkim z konku-

rencją na rynku usług finansowych systemy informatyczne instytucji kredyto-
wych determinowane są także przez wymagania natury normatywno-prawnej.
Deterministyczność w tym przypadku winna być rozumiana z jednej strony
jako ograniczenie, z drugiej zaś jako czynnik sprawczy rozwoju i udoskonalania.
Wśród ustaw o największym znaczeniu dla funkcjonowania systemów informa-
tycznych instytucji kredytowych w Polsce zaliczyć należy przede wszystkim4 :

Ustawę o ochronie tajemnicy państwowej i służbowej,

Ustawę o ochronie danych osobowych,

Ustawę o ochronie informacji niejawnych,

Prawo bankowe,

Kodeks pracy,

Kodeks karny,

Ustawę o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji5,

Ordynację podatkową,

Ustawę o ochronie osób i mienia,

Ustawę o elektronicznych instrumentach płatniczych,

Ustawę o świadczeniu usług drogą elektroniczną,

Ustawę o podpisie elektronicznym,

rozporządzenia do wymienionych tu ustaw.
Ważnym elementem omawianej perspektywy są także rekomendacje Komisji
Nadzoru Finansowego. Nie są one wprawdzie źródłami prawa, niemniej insty-
tucje kredytowe są zobligowane do ich przestrzegania. Wśród tych rekomen-
dacji szczególne znaczenie dla omawianej problematyki ma Rekomendacja D,
4
Wykaz wszystkich wymienionych tu aktów prawnych znajduje się w bibliografii na końcu książki.
5
Ustawa ta wprowadza m.in. pojęcie tajemnicy przedsiębiorstwa.
420
dotycząca zarządzania ryzykami towarzyszącymi systemom informatycznym

i telekomunikacyjnym używanym przez banki [Rekomendacja D, 2002]. Do-
kument podzielony został na części poświęcone działaniom w następujących
obszarach:

rola władz banku w zarządzaniu bezpieczeństwem systemów informa-
tycznych,

mechanizmy kontroli bezpieczeństwa,

zarządzanie ryzykiem,

audyt informatyczny i nadzór.
Prawne i rekomendacyjne wymagania dotyczące zastosowań rozwiązań
informatycznych w instytucjach kredytowych mają oczywiście charakter nie-
techniczny, wskazują bowiem na oczekiwane skutki określonych działań, a nie
na środki, jakie do osiągania tych skutków prowadzą6. Dzięki temu normy
prawne nie tracą aktualności pomimo dynamicznego rozwoju technologii in-
formatycznych.
6.2.2. Perspektywa funkcjonalna
Perspektywa funkcjonalna – często utożsamiana z zakresem funkcjonalnym

systemów informatycznych w instytucjach kredytowych – identyfikuje w hie-
rarchicznym ujęciu cztery obszary zastosowań technologii informatycznych.
Są nimi: core banking, system zarządzania instytucją kredytową jako podmiotem
gospodarczym, produkty i usługi bankowe oraz kanały dystrybucji produktów
i usług. Hierarchiczność tych obszarów przejawia się w ich współzależności
kreującej swego rodzaju piramidę zastosowań rozwiązań informatycznych
w instytucjach kredytowych, przedstawioną na rysunku 6.3.
System zarządzania instytucją kredytową jako podmiotem gospodarczym
stanowi podstawę funkcjonowania każdej instytucji kredytowej, niezależną od
specyfiki działalności bankowej, wymaganą natomiast przez uwarunkowania
natury prawnej oraz biznesowej. W ramach tego poziomu piramidy realizowane
są najczęściej funkcje przypisane do następujących modułów7:

rachunkowość finansowa (księga główna) – w tym module definiowany
jest plan kont i kalendarz księgowy, a więc elementy warunkujące prawidłowe
6
Za wyjątek od tej reguły uznać można Ustawę o podpisie elektronicznym.
7
Uogólniając problem, można powiedzieć, że systemy zarządzania instytucją kredytową jako
podmiotem gospodarczym pełnią większość funkcji standardowych zintegrowanych systemów zarzą-
dzania przedsiębiorstwem.
421
Dariusz Wawrzyniak
funkcjonowanie innych modułów; jest to także centralne repozytorium infor-

macji księgowych,

zobowiązania – część systemu finansowo-księgowego, która zapewnia
pełną kontrolę w sferze rozrachunków z dostawcami,

należności – część systemu finansowo-księgowego, która zapewnia pełną
kontrolę w sferze rozrachunków z odbiorcami,

środki trwałe – część, która wspomaga prowadzenie ewidencji posiada-
nego majątku i wyposażenia oraz naliczanie amortyzacji,

zaopatrzenie,

gospodarka magazynowa,

gospodarka remontowa,

kadry i płace,

zarządzanie projektami.
Kanały
dystrybucji
Produkty i usługi
bankowe
Core banking
System zarządzania instytucją kredytową

jako podmiotem gospodarczym
Rysunek 6.3. Funkcjonalna perspektywa strategii informatycznej

Źródło: opracowania własne.
Core banking to ogólna nazwa systemów umożliwiających prowadzenie

działalności bankowej. Innymi słowy są to systemy, których funkcjonalność
koresponduje ze specyfiką działalności instytucji kredytowych. W skład tego
typu systemów wchodzą rozwiązania obsługujące najważniejsze obszary
każdej działalności bankowej oraz specyficzne dla danej instytucji funkcje.
W szczególności core banking wspomaga:

naliczanie odsetek,

operacje kasowe,

monitoring operacji bankowych,

zarządzanie danymi klientów banku,
422

zarządzanie parametrami produktów bankowych,

elastyczną sprawozdawczość dostosowaną do wymagań użytkowników.
W skład core banking mogą także wchodzić systemy zarządzania różnego
rodzaju ryzykiem bankowym. Przykład 6.1 przedstawia systemy oceny ryzyka
kredytowego w jednym z polskich banków [www.infovidematrix.pl].
Przykład 6.1. System oceny ryzyka kredytowego SONAR dla BRE

Banku S.A.
SONAR to System Oceny i Narzędzia Analizy Ryzyka, zawierający kilka głównych
elementów, spośród których najważniejsze to:
System FUP realizujący funkcje gromadzenia i przetwarzania informacji niezbęd-
nych do oceny ryzyka kredytowego dla poszczególnych klientów, w skład którego
wchodzą: relacyjna baza danych przechowująca dane finansowe i pozafinansowe,
serwer aplikacyjny umożliwiający obliczanie wskaźników finansowych, sporządza-
nie prognoz, obliczanie limitu generalnego zaangażowania na klienta, generator
raportów standardowych, w tym raportów oceniających i propozycji kredytowych;
Podsystem Analityczny dostosowany do efektywnego generowania raportów
przekrojowych, takich jak np. zestawienia portfelowe oparte na danych wszystkich
klientów, oraz do monitorowania skuteczności stosowanej metodyki oceny ryzyka;
w jego skład wchodzą: wielowymiarowa, analityczna baza danych zasilana z systemu
FUP, narzędzia analityczne pozwalające na generowanie i dystrybucję standardo-
wych raportów przekrojowych, raporty tworzone ad hoc w odpowiedzi na bieżące
potrzeby informacyjne użytkowników, różnorodne analizy polegające na interak-
tywnym przetwarzaniu danych w przestrzeni wielowymiarowej, wyznaczonej np.
przez: klienta, czas, strukturę banku.
System SONAR został sparametryzowany zgodnie ze stosowaną przez BRE
Bank od 1996 roku metodyką oceny ryzyka oraz zasilony pełną informacją histo-
ryczną na temat dotychczasowej współpracy z klientami banku. Wdrożenie objęło
całą strukturę oddziałową i obecnie każdy inspektor kredytowy oraz wszystkie osoby
zaangażowane w proces decyzyjny, a także w monitoring i ewentualną windykację
należności mają dostęp do tego narzędzia. Dzięki wykorzystaniu nowoczesnej
architektury serwera aplikacyjnego możliwe stało się stworzenie scentralizowanej
aplikacji, do której użytkownicy sięgają poprzez interfejs wymagający jedynie stan-
dardowej przeglądarki internetowej. Pełna integracja ze standardowym edytorem
tekstów pozwala na generowanie wszelkich raportów w postaci, do jakiej przywykli
użytkownicy. Administratorzy merytoryczni mogą dowolnie zmieniać parametryzację
systemu, dostosowując jego działanie do bieżących potrzeb Banku oraz zmieniają-
cych się uwarunkowań zewnętrznych, takich jak choćby nowe formularze spra-
wozdawcze opracowywane przez GUS. Cała administracja systemem odbywa się
centralnie, bez konieczności jakiejkolwiek ingerencji na stanowisku pracy użytkow-
ników, których jest w całej Polsce kilkuset.
423
Dariusz Wawrzyniak
Poziom produktów i usług bankowych został wyszczególniony jako osobna

grupa systemów, chociaż nierzadko jest on częścią core banking. Często jednak
rozwiązania wspomagające sprzedaż produktów instytucji kredytowych stano-
wią osobne narzędzia informatyczne, co wynika przede wszystkim z dynamiki
oferty produktowej tych instytucji. Wśród najpowszechniej wykorzystywanych
rozwiązań produktowych znajdują się systemy wspomagające obsługę: kre-
dytów, depozytów, kart płatniczych, zarządzania skarbcem, pozakredytowych
form finansowania klientów banku, asset management, private banking, operacji
maklerskich i wielu innych.
Na szczycie piramidy swoje miejsce zajmują systemy dystrybucji produktów
i usług instytucji kredytowych. Systemy te umożliwiają sprzedaż i posprzeda-
żową obsługę produktów. Należą do nich:

systemy obsługi okienkowej,

systemy bankowości internetowej,

systemy ATM,

centra informacyjne,

systemy pośredników.
Podsumowując rozważania nad specyfiką rozwiązań informatycznych
instytucji kredytowych, podkreślić należy, że przedstawione powyżej hierar-
chiczne ujęcie problemu jest jedynie modelem, który w konkretnych przypad-
kach może być poddawany modyfikacjom uzależnionym od parametrów
innych perspektyw strategii informatycznej, w szczególności związanych z aspek-
tami organizacyjnymi i finansowymi.
Funkcjonalne aspekty zastosowań rozwiązań informatycznych w instytu-
cjach kredytowych mogą być także postrzegane przez pryzmat podziału na:

systemy transakcyjne,

systemy finansowo-księgowe,

systemy bankowości elektronicznej,

systemy analityczno-sprawozdawcze,

systemy wymiany informacji,

systemy operacji handlu zagranicznego,

systemy gospodarki skarbowej [Adamowski, 2010, s. 25–26].
Elementem funkcjonalnej perspektywy strategii informatycznej jest również
konieczność identyfikacji specyficznych dla instytucji kredytowych atrybutów
systemów informatycznych. Wprawdzie – jak podkreśla wielu specjalistów
– instytucję kredytową można traktować jak każde inne samodzielne przedsię-
biorstwo, niemniej nie oznacza to, że systemy informatyczne instytucji kredy-
towych nie różnią się niczym od tych wykorzystywanych w przedsiębiorstwach
424
produkcyjnych czy handlowych. Wręcz przeciwnie, różnice są tu znaczące,

a wymienić można choćby:

bardzo duży wolumen baz i hurtowni danych,

najwyższe wymogi dotyczące bezpieczeństwa informatycznego,

duży wolumen i intensywność transakcji,

różnorodność typów transakcji,

wielowalutowość transakcji,

występowanie wielu operacji inicjowanych cyklicznie,

wysokie obciążenie zarówno obsługą transakcji w czasie rzeczywistym,
jak i przetwarzaniem wsadowym,

znaczną zmienność rynku usług finansowych i związaną z tym koniecz-
ność ciągłej modyfikacji produktów bankowych.
Ta lista różnic pozwala na stwierdzenie, że problematyka związana z syste-
mami informatycznymi instytucji kredytowych powinna być traktowana jako
odrębna gałąź w ramach zagadnień dotyczących zastosowań współczesnej
informatyki. Jedynie takie podejście, podkreślające specyfikę systemów dla
bankowości, gwarantuje prawidłowość i efektywność działań projektowych,
wdrożeniowych i eksploatacyjnych.
Wśród cech nowoczesnego systemu informatycznego przeznaczonego dla
instytucji kredytowej o charakterze uniwersalnym omówimy teraz te najbardziej
znaczące [Ryznar, 2000, s. 11 i nast.].
1. Orientacja na klienta – efekt przyjętych założeń biznesowych stawiają-
cych klientów w centrum uwagi (o czym wielokrotnie już wspominano) i przed-
sięwzięć organizacyjno-technologicznych realizujących takie podejście. Narzuca
określone wymagania w zakresie marketingu, architektury systemu, technologii
przetwarzania i sposobu obsługi klientów. W sferze informatycznej oznacza to
m.in. utrzymywanie wspólnej bazy danych klientów, wykorzystywanie elastycz-
nych technik definiowania produktów dostosowanych do wymagań klienta,
oferowanie usług bankowości internetowej. Przejawem orientacji na klienta
jest także możliwość otrzymywania na bieżąco informacji o statusie klienta
w przekroju wszystkich operacji i produktów.
2. Elastyczność – a zatem istnienie takich rozwiązań systemowych, które
umożliwiają definiowanie nowych produktów bankowych oraz dostosowywa-
nie systemu do specyficznych potrzeb użytkownika. Systemy charakteryzujące
się dużą elastycznością nazywane są pakietowymi bądź szkieletowymi, chociaż
najczęściej używa się w stosunku do nich określenia „standardowe”. Największą
zaletą systemów standardowych jest ich modyfikowalność, przejawiająca się
tym, że ich bardzo rozbudowana funkcjonalność może zostać zarówno ograni-
425
Dariusz Wawrzyniak
czona, jak i rozszerzona w celu dostosowania jej do konkretnych potrzeb.

Systemy te zawierają także skumulowaną i zweryfikowaną wiedzę projek-
tantów oraz doświadczenia wdrożeniowe poprzednich użytkowników.
3. Scentralizowany charakter przetwarzania – charakteryzuje się tym, że
w centralnym ośrodku obliczeniowym banku znajdują się zarówno definicje
produktów, jak i bazy operacyjne, z którymi za pomocą stacji roboczych lub
terminali łączą się pracownicy centrali i oddziałów, a także sami klienci
(np. w przypadku usług bankowości internetowej). Systemy scentralizowane
umożliwiają optymalną obsługę urządzeń bankomatowych oraz swobodny
tryb obsługi klientów, są też kluczowym narzędziem wspomagającym zarzą-
dzanie bankiem, pozwalają bowiem na dostęp do pełnej, aktualnej informacji
na temat finansów banku. Systemy te nie muszą jednak funkcjonować w czystej
formie, lecz mogą być uzupełniane przez lokalne, rozproszone bazy danych
w oddziałach. Wykorzystywanie systemów scentralizowanych jest dziś koniecz-
nością, implikuje jednak wiele problemów, związanych głównie z bezpieczeń-
stwem informatycznym.
4. Kompleksowość i integracja rozwiązania – kompleksowość odnosi się
do zakresu funkcjonalnego, rodzajów linii obsługi klienta, zasięgu organizacyj-
nego itp. Od strony funkcjonalnej jest szczególnie istotna w przypadku banku
uniwersalnego, który musi prowadzić usługi w zakresie bankowości zarówno
detalicznej, jak i hurtowej. Integracja zaś gwarantuje, że raz wprowadzone
dane dostępne będą dla wszystkich użytkowników systemu.
5. Możliwość dostarczania w czasie rzeczywistym informacji o statusie
klienta oraz w możliwie krótkim czasie informacji o pozycji banku – dostępna
na każde żądanie informacja o statusie klienta jest standardem, uzyskanie infor-
macji o pozycji finansowej całego banku to jednak zadanie o wiele trudniejsze,
głównie w aspekcie krótkiego czasu dostępu do takich informacji. Możliwości
realizowania tego zadania w czasie rzeczywistym determinowane są przede
wszystkim architekturą systemu, stopniem jego integracji, mechanizmami
aktualizacji scentralizowanych danych oraz dostępną mocą obliczeniową.
Informacje o pozycji banku są podstawą do podejmowania decyzji związanych
z operacjami dealerskimi czy transakcjami na rynku pieniężnym.
6. Wielowalutowość – pozwala na obsługę produktów i transakcji w do-
wolnych (dopuszczonych do stosowania) walutach.
7. Bardzo wysoki poziom bezpieczeństwa danych – stanowiący kluczowy
czynnik warunkujący optymalną eksploatację systemów informatycznych
wykorzystywanych przez instytucje kredytowe, a w konsekwencji funkcjono-
wanie całej organizacji. Ta niezwykle ważna problematyka została przybliżona
w dalszej części rozdziału.
426
Oprócz wymienionych cech współczesnych systemów informatycznych

wykorzystywanych w instytucjach kredytowych wskazuje się również na inne,
takie jak:

implementacje architektury SOA (Service-Oriented Architecture) – kon-
cepcji tworzenia systemów, w której główny nacisk położony jest na definio-
wanie usług informatycznych spełniających wymagania użytkownika,

otwartość systemu na wszelkie rodzaje bankowości elektronicznej,

multimedialność i wieloformatowość danych,

istnienie graficznych interfejsów użytkownika,

przyjazno-wspomagający styl użytkowania.
Kolejną charakterystyczną dla bankowości cechą systemów informatycz-
nych jest ich trzyczęściowa architektura [Gospodarowicz, 1996, s. 19 i nast.].
1. Obsługa okienkowa (front-office) – moduł dysponencko-kasowy związany
z gotówkowymi operacjami na rachunkach i rozliczaniem kasy oraz rozlicza-
niem operacji pomiędzy departamentami banku. Często do front-office przypi-
sywane są także elektroniczne kanały dystrybucji produktów i usług bankowych.
2. Zaplecze wsadowe (back-office) – w ramach przetwarzania wsadowego
realizowane są następujące funkcje: wprowadzanie transakcji pochodzących
z obsługi nieokienkowej, weryfikacja i usuwanie transakcji, uzupełnianie
transakcji dealerskich o niekwotowe informacje szczegółowe, uzgadnianie
rachunków, operacje związane z zamykaniem dnia zarówno w centrum obli-
czeniowym, jak i w oddziałach.
Zaplecze operacyjne dla potrzeb zarządzania (mid-office) – ukierunko-
wane na obsługę potrzeb informacyjnych kierownictwa i obejmujące: obsługę
komercyjną, obliczanie pozycji klienta, rachunek strat i zysków dla stóp pro-
centowych, dynamiczne raportowanie przepływu środków pieniężnych, sy-
mulacje efektów zmian stóp procentowych, informacje o ryzyku kredytowym
i o płynności finansowej, informacje pomocne w opracowywaniu strategii
inwestowania, raporty o wpływach/wypływach kapitału, o dochodowości po-
szczególnych produktów, analizy kosztów obsługi produktów, prognozowanie
bilansu. W ramach mid-office występują różnorodne typy rozwiązań, w szcze-
gólności systemy informowania kierownictwa i hurtownie danych. Należy
podkreślić, że nowoczesne rozwiązania dla bankowości coraz większą wagę
przywiązują do zwiększania zakresu funkcjonalnego mid-office. Jest to związane
z rosnącym zapotrzebowaniem kadr kierowniczych na aktualne dane doty-
czące działalności banków, przede wszystkim w aspekcie zarządzania szeroko
rozumianym ryzykiem bankowym.
427
Dariusz Wawrzyniak
Istnienie wymienionych obszarów ma także duże znaczenie dla kwestii

bezpieczeństwa systemu. Trzeba bowiem pamiętać, że w każdym z nich pracują
inni użytkownicy, korzystający z różnych kategorii informacji. Wymusza to
istnienie zaawansowanych rozwiązań obsługujących przede wszystkim prawa
dostępu do zasobów systemu, a także monitorujących działalność jego użyt-
kowników. Istotnym kryterium podziału zastosowań informatyki w instytucjach
kredytowych jest także oferowana grupa produktów bankowych. W ramach
tak zdefiniowanego kryterium wyróżnić można systemy dla banków detalicz-
nych, hipotecznych, inwestycyjnych, obsługujących klientów korporacyjnych
oraz private banking.
6.2.3. Perspektywa implementacyjna
Złożoność współczesnych rozwiązań informatycznych wymusza na ich użyt-

kownikach realizowanie nierzadko długich, kosztownych i skomplikowanych
procesów implementacyjnych8. Implementacją systemu informatycznego na-
zywamy ogół procesów związanych z jego wdrożeniem, eksploatacją i udo-
skonalaniem w danej instytucji. Modelowy schemat implementacji systemu
Pozyskanie systemu i przygotowanie instytucji

Instalowanie infrastruktury technicznej Zmiany infrastruktury organizacyjnej
Implementacja funkcjonalna i rozszerzenia

Odwzorowanie procesów biznesowych w systemie Rozszerzenia i modyfikacje funkcjonalne
Próbna eksploatacja systemu

Testy funkcjonalne i wydajnościowe Szkolenia użytkowników
Użytkowa eksploatacja systemu
Rysunek 6.4. Etapy implementacji systemu informatycznego

Źródło: opracowania własne.
8
Często tę problematykę wiąże się z pojęciem projektu informatycznego.
428
Należy jednak podkreślić, że przedstawiony na rysunku 6.4 schemat jest

znacznym uproszczeniem, nieuwzględniającym specyfiki różnych rozwiązań
i ich producentów, a także specyfiki projektów wdrożeniowych, w których sys-
tem tworzony jest wyłącznie na potrzeby danej instytucji. Implementacja
systemu informatycznego wiąże się z różnymi problemami natury organiza-
cyjno-technicznej, uzależnionymi od takich atrybutów instytucji oraz imple-
mentowanego systemu, jak:

tryb wykorzystywania systemu – system własny instytucji lub system
wykorzystywany w ramach outsourcingu,

zakres merytoryczny systemu informacyjnego objęty implementacją –
kompleksowa implementacja systemu bądź wdrożenie dodatkowych rozwią-
zań w ramach już funkcjonującego systemu,

charakter projektu implementacyjnego – tworzenie systemu od początku
oraz jego implementacja, integracja systemów już istniejących, implementacja
systemu standardowego.
Pierwsza z wymienionych kwestii jest szczególnie istotnym zagadnieniem
w kontekście omawianej tematyki. Outsourcing informatyczny, definiowany
jako wykonywanie usług informatycznych przez instytucje zewnętrzne, jest
dziś powszechnie stosowanym środkiem realizacji celów strategii informa-
tycznej. Specyfika instytucji kredytowych nakłada na ten środek pewne ogra-
niczenia – głównie natury prawnej, niemniej jego ekonomiczno-organizacyjna
atrakcyjność pozostaje ważnym argumentem. Wśród przyczyn tej atrakcyjności
wymienić należy przede wszystkim:

niższe koszty usług zewnętrznych w porównaniu z kosztami tworzenia
i utrzymywania własnych ośrodków informatycznych,

możliwość wykorzystania nowoczesnych i jednocześnie sprawdzonych
rozwiązań informatycznych,

uniknięcie problemów związanych z brakiem własnych kompetencji w ob-
szarze informatycznym,

uniknięcie problemów wynikających z rozrostu instytucji, ale niezwiąza-
nych z jej zasadniczą działalnością,

lepsza kontrola kosztów związanych z wykorzystywanymi narzędziami
informatycznymi,

transfer wielu obszarów ryzyka informatycznego poza instytucję,

wzrost efektywności i elastyczności instytucji.
Istnieje także grupa negatywnych aspektów outsourcingu informatycznego
w instytucjach kredytowych, wśród których zasadnicze znaczenie mają problemy
związane z tajemnicą bankową oraz ogółem wymogów prawnych dotyczących
429
Dariusz Wawrzyniak
bezpieczeństwa danych przetwarzanych w systemach informatycznych insty-

tucji kredytowych.
6.2.4. Perspektywa usługowa
Scharakteryzowany pokrótce w poprzednich podrozdziałach rozwój techno-

logii informatycznych stał się także katalizatorem upowszechnienia nowego
rodzaju usług, jakimi są – wspomniane już w poprzednim podrozdziale – usługi
informatyczne. W kontekście wszechobecności zastosowań informatyki zmie-
niły one w ostatnich latach swój charakter, stając się stałym elementem proce-
sów biznesowych realizowanych przez instytucje wszystkich branż i dziedzin.
Złożoność rozwiązań informatycznych w naturalny sposób sprawia, że nawet
bardzo dokładnie przetestowane w fazie implementacyjnej mechanizmy okazują
się zawodne w praktyce w kontekście zarówno błędów projektowo-programis
tycznych, jak i braków funkcjonalnych. Co więcej, złożoność ta w większości
przypadków uniemożliwia identyfikację przyczyny zaistniałej sytuacji przez
końcowego użytkownika. Konieczne jest zatem istnienie efektywnych proce-
dur umożliwiających zarządzanie modyfikacjami i rozszerzeniami działającego
w instytucji systemu. Usługi informatyczne to działania w zakresie wsparcia
IT, świadczone przez dedykowane służby (wewnętrzne lub zewnętrzne) na
rzecz innych jednostek organizacyjnych i użytkowników. W ramach usług in-
formatycznych występujących w kontekście zastosowań informatyki w instytu-
cjach kredytowych można wskazać następujące ich rodzaje:

usługi wewnętrzne realizowane w ramach struktur organizacyjnych
instytucji,

usługi zewnętrzne realizowane przez specjalizowanych dostawców.
Możliwą do zastosowania podstawą merytoryczną konstrukcji systemu
wewnętrznych usług informatycznych jest model ITIL (Information Techno-
logy Infrastructure Library), będący powszechnie akceptowaną koncepcją
zarządzania usługami informatycznym. Podstawą tej koncepcji jest zdefinio-
wanie procesów, które powinny funkcjonować w ramach organizacji świad-
czącej tego typu usługi. ITIL dostarcza szerokiej gamy praktyk biznesowych,
a jednocześnie podlega procesowi ciągłego ulepszania, co zwiększa jego efek-
tywność w procesowym podejściu do zarządzania instytucją. Schemat wspar-
cia funkcjonowania instytucji w ramach implementacji ITIL przedstawiono
na rysunku 6.5.
430
Biznes, klienci i użytkownicy
Komunikacja,
Zapytania, incydenty aktualizacja,
obejścia
Zmiany
Service desk
Incydenty
Raporty
Zarządzanie
incydentem
Zarządzanie
problemem
Raporty
serwisowe,
statystyki Zarządzanie
incydentów Statystyki zmianą
problemów,
raporty
z problemów, Publikacja
diagnostyka oprogramowania
Plan zmian,
statystyki Zarządzanie
i przegląd zmian Plan publikacji, konfiguracją
bezpieczna
biblioteka,
standardy
testowania Raporty z bazy
konfiguracji,
standardy,
raporty z audytu
CMDB
Incydenty Problemy, Zmiany Publikacja Elementy
znane błędy oprogramowania konfiguracji
Rysunek 6.5. Wsparcie usług dla biznesu zgodnie z ITIL v.2
Źródło: [Werczyński, 2010, s. 439].
Procesy realizowane w ramach implementacji ITIL wspierane są systemami

informatycznymi zapewniającymi ewidencjonowanie, monitoring, sprawoz-
dawczość oraz automatyzację prac. Praktycznym przejawem koncepcji ITIL są
431
Dariusz Wawrzyniak
najczęściej tak zwane service desk, czyli komponenty organizacji, których za-
daniem jest wspieranie bieżącego funkcjonowania oraz dostarczanie usług
informatycznych. Są one jednocześnie centrami wiedzy o procesach, ich efek-
tywności, dostarczanych usługach i jakości, a jednocześnie inicjatorami możli-
wych do podjęcie przez instytucję zmian [Werczyński, 2010, s. 436]. Przykład 6.2
przedstawia wdrożenie systemu typu service desk [http://mwtsolutions.pl].
Przykład 6.2. Wdrożenie systemu typu service desk w Alior Banku

MWT Solutions podpisało z Alior Bankiem umowę na wdrożenie systemu Manage-
Engine ServiceDesk Plus 7.5 Enterprise. Umowa przewidywała w pierwszym etapie
wdrożenie aplikacji dla zespołu 50 operatorów oraz objęcie procesem zarządzania
konfiguracją całości infrastruktury IT banku. Docelowo system miał obsługiwać
zgłoszenia również spoza IT. Wybór oprogramowania podyktowany był w dużej
mierze względami praktycznymi – system spełniał wymagania stawiane przez pro-
cesy wsparcia, a czas wdrożenia i szkoleń zamykał się w okresie 3 miesięcy.
ManageEngine ServiceDesk Plus jest opartym na przeglądarce internetowej
kompletnym systemem Helpdesk oraz zarządzania konfiguracją zgodnym z biblioteką
ITIL. W jednym pakiecie zintegrowane są takie moduły, jak zarządzanie incydentami,
problemami, zmianami, katalog usług, ewidencja zasobów, zakupy IT, zarządzanie
umowami serwisowymi, portal pomocy technicznej oraz baza wiedzy.
Moduł Helpdesk zawarty w ServiceDesk Plus umożliwia użytkownikom zgłasza-
nie problemów za pomocą przeglądarki internetowej lub e-mailowo. Automatyzuje
zadania związane z obsługą zgłoszenia, takie jak przekazywanie sprawy do wła-
ściwego serwisanta, wysyłanie powiadomień do użytkownika lub serwisanta czy
kontrola postanowień umowy SLA. W efekcie dział wsparcia może osiągać lepszą
wydajność, utrzymać właściwą komunikację, poprawić czas rozwiązania problemu,
efektywnie dzielić się wiedzą, podnosząc ogólne zadowolenie użytkowników.
Service desk ze względu na bardzo szeroki – obejmujący nierzadko ogół

zastosowań informatyki – zakres wspieranych obszarów jest komponentem
o znaczeniu strategicznym. Jego poprawne funkcjonowanie staje się bowiem
warunkiem świadczenia wysokiej jakości usług bankowych klientom instytucji
kredytowych. Wśród korzyści związanych z implementacją standardu ITIL wy-
mienia się najczęściej:

zwiększenie efektywności instytucji,

dostarczanie wysokiej jakości usług informatycznych,

możliwość dostarczenia aktualnej i wiarygodnej informacji na temat
funkcjonowania części instytucji związanych z technologiami informatycznymi,
432

wsparcie procesów i działań biznesowych,

relatywną łatwość pomiaru efektywności inwestycji związanych z infor-
matyką.
Zarówno koncepcja ITIL, jak i jej praktyczne zastosowania mogą być także
fundamentami funkcjonowania zewnętrznych dostawców usług informatycz-
nych. W zależności od przyjętej strategii informatyzacji instytucja kredytowa
może korzystać także (albo wyłącznie) z usług dostarczanych przez producen-
tów oprogramowania lub firmy zajmujące się jego wdrażaniem. Usługi infor-
matyczne stają się w takim wypadku przedmiotem outsourcingu9.
6.2.5. Perspektywa ryzyka informatycznego
Funkcjonowanie instytucji kredytowych nie jest dzisiaj możliwe bez zastoso-

wania nowoczesnych technologii informatycznych. Tezę tę można, a nawet
powinno się rozwinąć: technologie informatyczne warunkują poprawne funk-
cjonowanie instytucji kredytowych, których specyfika działalności wymaga
stosowania nowoczesnych, lecz jednocześnie sprawdzonych i bezpiecznych
narzędzi informatycznych. Bankowość i informatyka stały się więc dziedzinami
nierozerwalnie ze sobą związanymi. Co więcej, ich ścisła integracja ma cha-
rakter dynamiczny. Z jednej strony rozwój technologii informatycznych otwie-
ra przed bankami nowe możliwości, z drugiej zaś rosnące potrzeby banków
i innych instytucji finansowych, związane głównie z bezpieczeństwem prze-
twarzania i przesyłania danych w postaci elektronicznej, stymulują rozwój
i doskonalenie tych technologii. Niewątpliwie jednak właśnie problemy zwią-
zane z poufnością, integralnością i dostępnością danych10 w największym stop-
niu spowalniają implementację nowych, elektronicznych produktów i usług
bankowych. Warto też zauważyć, że problemy te w równym stopniu dotyczą
systemów bankowych w krajach wysoko rozwiniętych, jak i w krajach, gdzie
informatyka bankowa jest mniej zaawansowana. Między innymi dlatego w ra-
mach ryzyka związanego z działalnością bankową coraz częściej na ekspo-
nowanym miejscu wymienia się ryzyko operacyjne, a w szczególności jeden
9
Trudno jednoznacznie wskazać na wady i zalety outsourcingu usług informatycznych w instytu-
cjach kredytowych. Klasyczna analiza ekonomiczna ustępuje tutaj bowiem miejsca przede wszystkim
problemom związanym z bezpieczeństwem informacji w sensie technicznym oraz prawnym.
10
Poufność, integralność i dostępność oraz autentyczność, niezaprzeczalność i niezawodność to
najważniejsze atrybuty bezpieczeństwa informatycznego, czyli takiego stanu systemu, w którym wy-
mienione atrybuty osiągnęły poziom akceptowalny dla podmiotu dokonującego oceny bezpieczeństwa.
433
Dariusz Wawrzyniak
z jego elementów – ryzyko informatyczne. Jest to ryzyko związane z możli-

wościami wystąpienia zdarzeń naruszających bezpieczeństwo systemu in-
formatycznego11. Za miarę ryzyka informatycznego najczęściej przyjmuje się
kombinację prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia naruszającego bez-
pieczeństwo systemu oraz potencjalnych strat wynikających z konsekwencji
tego zdarzenia. A zatem ryzyko informatyczne postrzegane jest jako wartość
pewnej funkcji dwóch zmiennych:
R = f(P(Z), S(Z)),
gdzie: R – ryzyko, P(Z) – prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia Z,

S(Z) – potencjalna strata wynikająca z wystąpienia zdarzenia Z.
USTANOWIENIE KONTEKSTU
szacowanie ryzyka
MONITOROWANIE I PRZEGLĄD RYZYKA

analiza ryzyka
IDENTYFIKOWANIE RYZYKA
INFORMOWANIE O RYZYKU
ESTYMOWANIE RYZYKA
OCENA RYZYKA
1. PUNKT DECYZYJNY RYZYKA NIE

szacowanie satysfakcjonujące TAK
POSTĘPOWANIE Z RYZYKIEM
2. PUNKT DECYZYJNY RYZYKA NIE

postępowanie satysfakcjonujące TAK
AKCEPTOWANIE RYZYKA
koniec pierwszej lub następnej iteracji
Rysunek 6.6. Proces zarządzania ryzykiem informatycznym

Źródło: [PN-ISO/IEC 27005, 2010].
11
Literatura przedmiotu proponuje wiele różnych definicji ryzyka informatycznego, najczęściej
pochodnych rekomendacjom normatywnym organizacji ISO.
434
Zarządzanie ryzykiem informatycznym to kompleksowy proces identyfi-

kowania, monitorowania oraz eliminowania lub minimalizowania wartości
powyższej funkcji12. Proces ten składa się z trzech podstawowych etapów: sza-
cowania ryzyka, postępowania z ryzykiem oraz akceptacji ryzyka. Rekomen-
dację wzajemnych relacji pomiędzy tymi etapami przedstawia rysunek 6.6.
Tak zdefiniowany proces realizowany jest w odniesieniu do wszystkich ob-
szarów wsparcia informatycznego instytucji kredytowej. Najogólniej można
zaproponować ich ujęcie w czterech podstawowych kontekstach (rys. 6.7).
Kontekst techniczny
programowy Kontekst funkcjonalny
sprzętowy core banking
konfiguracyjny systemy zarządzania
kryptograficzny bankowość elektroniczna
dostępowy
konsolidacyjny
Kontekst organizacyjny
personalny
Kontekst systemowy prawny
wewnętrzny organizacyjny
zewnętrzny wdrożeniowy
konsolidacyjny
Rysunek 6.7. Obszary zarządzania ryzykiem informatycznym

Kontekst techniczny związany jest z wykorzystywanym sprzętem i opro-

gramowaniem oraz jego konfiguracją, problemami zastosowań współczesnych
metod kryptograficznych, technicznymi aspektami zarządzania dostępem do
zasobów systemowych, a także zagadnieniami technicznej integracji systemów
w procesach konsolidacyjnych. Kontekst funkcjonalny przedstawia systemy in-
formatyczne wykorzystywane w instytucji kredytowej w podziale uwzględnia-
jącym ich funkcje, takie jak core banking, systemy wspomagające zarządzanie
(finanse, logistyka, kadry i płace, CRM itp.), systemy bankowości internetowej,
elektronicznej i inne. Kontekst systemowy oddziela systemy wykorzystywane
tylko przez pracowników instytucji kredytowej od systemów bankowości elek-
12
Jest to definicja w wąskim, jednostkowym ujęciu. W kontekście ogólnym ryzyko informatyczne
oraz zarządzanie nim dotyczą wszelkich zdarzeń w wybranym obszarze zastosowań informatyki bądź
w całym, szeroko rozumianym systemie informatycznym.
435
Dariusz Wawrzyniak
tronicznej, do których dostęp posiadają także klienci, natomiast kontekst orga-

nizacyjny podkreśla konieczność zarządzania ryzykiem także w obszarach
pozatechnicznych, dotyczących czynnika ludzkiego, strukturalnych i organi-
zacyjnych, wdrożeniowych i konsolidacyjnych oraz w obszarze aspektów
prawnych, wśród których przede wszystkim wyróżnić należy konieczność funk-
cjonowania w zgodzie z przepisami krajowego i unijnego ustawodawstwa.
Zdarzeniom naruszającym bezpieczeństwo systemu – a więc realizacjom
zagrożeń bezpieczeństwa – przeciwdziałają określone środki ochrony. Ich krótka
prezentacja jest istotna z punktu widzenia tematu rozdziału. Oprócz środków
prawnych można wyróżnić kilka kategorii środków ochrony informacji:

środki fizyczne: urządzenia przeciwwłamaniowe, sejfy, alarmy, urządzenia
ochrony przeciwpożarowej, odpowiednio przystosowane do pracy kompute-
rów pomieszczenia, rozwiązania architektoniczne, urządzenia klimatyzacyjne;

środki techniczne: urządzenia podtrzymujące zasilanie, karty magne-
tyczne, mikroprocesorowe i hybrydowe, urządzenia do identyfikacji osób na
podstawie linii papilarnych, głosu, siatkówki oka itp. (tzw. urządzenia biome-
tryczne), urządzenia wykorzystywane do tworzenia kopii zapasowych wraz
z metodami ich wykorzystywania, serwery proxy, sprzętowe blokady dostępu
do klawiatur, napędów dysków itp., urządzenia i rozwiązania chroniące przed
emisją ujawniającą, optymalizacja konfiguracji sprzętowej komputerów, du-
blowanie okablowania, dublowanie centrów obliczeniowych i baz danych;

środki programowe: dzienniki systemowe, tak zwane logi (obowiązkowe
w każdym systemie rozwiązania rejestrujące zdarzenia pozwalające na póź-
niejszą identyfikację działalności użytkowników, będące jednym z najważniej-
szych narzędzi monitoringu bankowych systemów informatycznych), programy
śledzące (mechanizmy umożliwiające monitoring pracy użytkowników systemu
w czasie rzeczywistym), mechanizmy rozliczania (rozwiązania pozwalające na
identyfikację wykonawców określonych operacji w systemie), oprogramowa-
nie antywirusowe, zapory ogniowe (firewall), pozostałe systemy monitorujące,
w tym systemy wykrywania anomalii, inne narzędzia wspomagające pracę
administratorów, wirtualne sieci prywatne (VPN);

środki organizacyjne: polityka bezpieczeństwa, analiza ryzyka, szkolenia
użytkowników;

środki kontroli dostępu: systemy zarządzania hasłami, kartami, tokeny,
rozwiązania wykorzystywane do uwierzytelniania i autoryzacji operacji wyko-
nywanych przez klientów bankowości internetowej i mobilnej;

środki kryptograficzne: algorytmy i protokoły kryptograficzne wykorzy-
stywane do zarządzania poufnością, integralnością i autentycznością danych
przetwarzanych w systemie oraz przesyłanych sieciami.
436
Zarządzanie ryzykiem informatycznym jest procesem wieloaspektowym

i interdyscyplinarnym. Stanowi jednocześnie warunek poprawnej i niezakłóconej
eksploatacji systemów informatycznych, będąc dla współczesnych instytucji
kredytowych obszarem zarządzania o znaczeniu strategicznym. Bezpieczeń-
stwo informacji przetwarzanych w systemach informatycznych tych instytucji
ma wymiar nie tylko finansowy, ale przede wszystkim reputacyjny, wizerunkowy.
Negatywne efekty wynikające z zaistnienia zdarzeń naruszających to bezpie-
czeństwo mogą bowiem być katastrofalne.
Analizując problem w kontekście instytucji kredytowych, nie sposób po-
minąć odniesień do wspomnianej wcześniej Rekomendacji D Komisji Nadzoru
Finansowego. Dokument ten niestety nie zawiera definicji ryzyka informa-
tycznego (towarzyszącego systemom informatycznym), mimo że posługuje się
tym pojęciem wielokrotnie. Odnajdujemy w nim jednak zalecenie, zgodnie
z którym władze banku powinny ustanowić efektywną kontrolę zarządczą
ryzyka związanego z systemami informatycznymi, w tym ustanowić politykę
i inne, bardziej szczegółowe regulacje służące zarządzaniu ryzykiem. Pomijając
szczegółową analizę znaczenia pojęcia „efektywna kontrola zarządcza”, stwier-
dzić należy, że nadzór finansowy wymaga od banków ilościowego ujęcia pro-
blemów ryzyka informatycznego. Tylko takie ujęcie pozwala bowiem na
jakąkolwiek kontrolę zarządczą.
6.3. Kierunki rozwoju technologii informatycznych

Jak już wspomniano, rozwiązania informatyczne w działalności instytucji kre-

dytowych stanowią katalizator dynamicznego rozwoju tych instytucji. Jednak
podlegają one także wielu ograniczeniom, związanym głównie z problemami
dotyczącymi bezpieczeństwa oraz z aspektami prawnymi. Wśród technologii,
które już dziś stały się wyznacznikiem nowoczesności i konkurencyjności, a któ-
rych wpływ na funkcjonowanie instytucji kredytowych z pewnością będzie
coraz większy, wymienić należy:

cloud computing – rozwiązania i usługi polegające na zastąpieniu lokal-
nych rozwiązań informatycznych usługami świadczonymi poprzez Internet na
masową skalę przez wyspecjalizowane przedsiębiorstwa informatyczne,

bankowość mobilną,

implementację bezpiecznych podpisów elektronicznych,
437
Dariusz Wawrzyniak

systemy samoobsługowe,

technologie biometryczne.
Cloud computing polega na zastąpieniu lokalnej infrastruktury informa-
tycznej w instytucji usługami świadczonymi poprzez sieć na masową skalę
przez wyspecjalizowane przedsiębiorstwa informatyczne. Wśród głównych
korzyści wynikających ze stosowania tego typu rozwiązań wyróżnia się:

obniżenie bariery wejścia w nowe przedsięwzięcia,

brak kosztów infrastruktury,

krótki czas potrzebny na uruchomienie systemu,

niskie koszty zarządzania wynajętą infrastrukturą.
Najważniejsze formy realizacji koncepcji cloud computing to:

infrastruktura jako usługa (infrastructure as a service – IaaS), czyli pełna
infrastruktura informatyczna oferowana przedsiębiorstwom jako usługa przez
Internet,

platforma jako usługa (platform as a service – PaaS), czyli pełna platforma
informatyczna do rozwoju oprogramowania aplikacyjnego oferowana jako
usługa przez Internet,

oprogramowanie jako usługa (software as a service – SaaS), czyli apli-
kacje informatyczne (np. ERP, CRM) oferowane jako usługa przez Internet
[Cellary, 2010, s. 637 i nast.].
Do najpoważniejszych przeszkód popularyzacji tej formy wykorzystania
usług informatycznych w działalności instytucji kredytowych zaliczyć należy:

prawne możliwości powierzania przetwarzania danych podmiotom
trzecim (outsourcing bankowy),

miejsce outsourcingu bankowego w strategiach informatyzacji instytucji
kredytowych,

problemy zgodności z Ustawą o ochronie danych osobowych.
Rozwiązania bankowości internetowej dla urządzeń mobilnych często okre-
ślane są mianem bankowości mobilnej. Wzrost popularności telefonów komór-
kowych posiadających funkcje komputera przenośnego w naturalny sposób
prowadzi do rozwoju tej formy bankowości. Ze względu na zasięg technologie
mobilne można podzielić na:

WPAN (Wireless Personal Area Network) – osobista sieć bezprzewodowa;
sieć o najmniejszym zasięgu,

WLAN (Wireless Local Area Network) – lokalna sieć bezprzewodowa,

WWAN (Wireless Wide Area Network) – rozległa sieć bezprzewodowa,

WGAN (Wireless Global Area Network) – ogólnoświatowa sieć bezprze-
wodowa.
438
Obecnie bankowość mobilna jest rozwinięciem bankowości internetowej,

posiada bowiem wszystkie jej cechy, a dodatkowo łączy je z możliwościami
oferowanymi przez urządzenia mobilne, takimi jak identyfikacja lokalizacji,
reagowanie na głos i ruch, rejestrowanie obrazu, łatwe komunikowanie się
z innymi urządzeniami. Oprócz realizowania funkcji bankowości internetowej
umożliwia więc implementację nowych rozwiązań, np. wykonanie przelewu
poprzez „stuknięcie się telefonami”.
W bankowości podpisy elektroniczne w swojej uproszczonej formie (jako
podpisy wykorzystujące certyfikaty niekwalifikowane) są już od dawna ofe-
rowane przez niektóre banki, jednak podpis wykorzystujący certyfikat kwali-
fikowany (tzw. bezpieczny podpis elektroniczny) wprowadzany jest do ofert
bankowych bardzo powoli13. Bezpieczny podpis jest z mocy prawa równoważny
podpisowi złożonemu odręcznie, co dla bankowych usług świadczonych drogą
elektroniczną ma znaczenie fundamentalne. Zapewnia odbiorcy możliwość
sprawdzenia autentyczności i integralności przesyłanych danych oraz gwaran-
tuje niezaprzeczalność transakcji, nadawcy zaś umożliwia skuteczną ochronę
przed sfałszowaniem danych przez odbiorcę. Podstawową korzyścią dla klienta
banku jest zatem możliwość elektronicznego sygnowania dokumentów w obrocie
prawnym i handlowym, w tym umów o prowadzenie rachunków bankowych
oraz umów kredytowych, a także codziennych operacji na rachunkach banko-
wych. Z punktu widzenia użytkowników bezpieczny podpis wykorzystujący
kwalifikowany certyfikat jest jednak ciągle rozwiązaniem drogim i skompliko-
wanym. Popularyzacja bezpiecznych podpisów w bankowości jest więc uzależ-
niona w mniejszym stopniu od banków, a w większym od wzrostu świadomości
informatycznej społeczeństwa oraz upowszechniania się możliwości wykorzy-
stywania podpisów także w innych obszarach, jak np. e-administracja.
Bankowe systemy samoobsługowe – podobnie jak systemy bankowości
mobilnej – są rozwiązaniami, których możliwości pomimo wielu już istnieją-
cych zastosowań wciąż są rozwijane. Obecnie bankowość samoobsługowa to
przede wszystkim kioski udostępniane klientom w placówkach banków. Pod-
stawowa korzyść z zastosowania kiosków to oczywiście niższe koszty obsługi
klientów w porównaniu z usługami świadczonymi przez personel. Oprócz po-
wszechnych już kiosków informacyjnych z dostępem do Internetu spotyka się
coraz częściej terminale transakcyjne zapewniające dostęp do bankowości
internetowej i możliwość dokonywania transakcji przy użyciu kart płatniczych
13
Pierwszym bankiem w Polsce oferującym takie rozwiązanie był Nordea Bank.
439
Dariusz Wawrzyniak
z opcją wykonania wydruku oraz oferujących wiele innych funkcji, takich jak:
obsługa wpłat monet i banknotów, rozmienianie banknotów, wymiana walut.
Zakończeniem krótkiego przeglądu kierunków rozwoju technologii informa-
tycznych w instytucjach kredytowych niech będzie prezentacja problematyki
zastosowań rozwiązań biometrycznych. Biometrią nazywamy naukę zajmującą
się badaniem zmienności organizmów. Jest to także technika pomiaru ich wła-
sności, co w naturalny sposób prowadzi do zdefiniowania wielu obszarów
możliwych zastosowań. Jednym z nich jest kontrola dostępu, rozumiana jako
kontrola dostępu do pomieszczeń oraz jako uwierzytelnianie i autoryzacja ope-
racji wykonywanych w systemach informatycznych. Technologie biometryczne
są więc doskonałym narzędziem zarządzania bezpieczeństwem informatycz-
nym, środkiem ochrony danych. Eliminują bowiem wady powszechnych obecnie
metod uwierzytelniania opartych na tym, co użytkownik wie (np. hasło) i co
ma (np. token).
Twórcy technologii biometrycznych wyszli z założenia, że każdy człowiek
posiada w sobie wiele cech, które mogą posłużyć do jego uwierzytelniania
w systemach informatycznych. Aby jednak dana cecha mogła zostać uznana za
możliwą do wykorzystania, musi posiadać m.in. następujące atrybuty:

powszechność – analizowana cecha powinna występować u większości
populacji,

mierzalność – cecha powinna umożliwiać dokonanie wielokrotnego nie-
inwazyjnego jej pomiaru,

indywidualność – cecha powinna być charakterystyczna tylko dla danej
osoby,

niezmienność – cecha powinna być stała i nie zmieniać się w związku ze
starzeniem się lub przebytymi chorobami,

niepodrabialność – cecha powinna być niemożliwa do podrobienia.
Wśród technologii biometrycznych możemy wyróżnić technologie opiera-
jące się na cechach anatomii (np. biometria tęczówki oka, linie papilarne, geo-
metria twarzy, geometria dłoni, układ naczyń krwionośnych w nadgarstku lub
palcu) oraz na cechach zachowania (np. biometria podpisu, biometria pisania
na klawiaturze czy biometria ruchu gałki ocznej). Sektor bankowy był jednym
z pierwszych, który dostrzegł i docenił korzyści związane z możliwościami
zastosowań systemów biometrycznych [Kaszubski, 2009]. Na początku biome-
tria była wykorzystywana głównie w wewnętrznej infrastrukturze bezpieczeń-
stwa w celu kontroli dostępu do krytycznych obszarów banków (np. skarbca,
centrum danych) oraz kontroli czasu pracy użytkowników banków.
Wykorzystanie biometrii tylko w infrastrukturze wewnętrznej wiązało się
z wysokimi kosztami urządzeń biometrycznych, a także wąską gamą technik
440
biometrycznych. Wraz z rozwojem biometrii pojawiły się jednak kolejne spo-

soby jej zastosowania w wewnętrznej strukturze banku, np. w autoryzacji
transakcji i operacji, w logowaniu do zasobów systemowych lub w przeciw-
działaniu wyciekowi danych. Przyszłością biometrii jest wykorzystanie jej
zalet przez klientów banków, w szczególności znajdzie ona zastosowanie
w uwierzytelnianiu:

transakcji bankomatowych i płatności w terminalach POS,

klientów banków w okienkach kasowych,

klientów w bankowości internetowej i mobilnej.
Każda instytucja kredytowa to podmiot przetwarzający informacje, które
w różnej postaci stanowią rdzeń wszelkich podejmowanych działań. Skutecz-
ność tego przetwarzania zależy od możliwości funkcjonalnych zaimplemento-
wanych w bankach rozwiązań oraz ich niezawodności i zapewnianego poziomu
bezpieczeństwa. W szybko zmieniającym się świecie używanie technologii jest
koniecznością wymuszaną zarówno przez czynniki ekonomiczne (np. obniżka
kosztów), jak i przez zmiany społeczno-kulturowe (np. tworzenie więzi spo-
łecznych wykorzystujących technologie komunikacyjne). Nowoczesny bank to
bank, który potrafi wykorzystać dostępne technologie do tworzenia wartości
dla klienta, ale też do podnoszenia wartości samego siebie – zawsze w ramach
odpowiedniego modelu biznesowego i w połączeniu z efektywnym modelem
operacyjnym.
Adamowski D. [2010], Systemy informatyczne w bankowości, [w:] red. J. Zawiła-Niedźwiecki i in.,

Informatyka gospodarcza, t. 3, Warszawa.
Antoniszyn E. (red.) [2010], Wpływ informatyzacji na rozwój i jakość usług bankowych w Polsce, Opole,
rozdz. 3.
Białas A. [2006], Bezpieczeństwo informacji i usług w nowoczesnej instytucji i firmie, Warszawa.
Gospodarowicz A. (red.) [2002], Technologie informatyczne w bankowości, Wrocław.
Gospodarowicz A. (red.) [2005], Bankowość elektroniczna, Warszawa, rozdz. 2.
Wrycza S. (red.) [2010], Informatyka ekonomiczna, Warszawa, rozdz. 21.
Zawiła-Niedźwiecki J. i in. (red.) [2010], Informatyka gospodarcza, Warszawa.
441
7 kredytowych
Nadzór i kontrola w instytucjach

Dlaczego instytucja kredytowa i działania przez nią podejmowane muszą
być transparentne i czytelne?

Czym jest nadzór korporacyjny i kto za niego odpowiada?
Co to znaczy, że instytucja kredytowa jest odpowiedzialna?

Czy społeczna odpowiedzialność biznesu kłóci się z celami biznesowymi
instytucji kredytowej?

Dlaczego ryzyko braku zgodności z regulacjami formalno-prawnymi jest
tak istotne w działalności instytucji kredytowych?
Na czym polega zintegrowane podejście do nadzoru, ryzyka i zgodności?

Czym zajmuje się kontrola i audyt wewnętrzny w instytucjach kredytowych?
7.1. Nadzór korporacyjny i społeczna odpowiedzialność

biznesu w instytucjach kredytowych
7.1.1. C
harakterystyka systemu nadzoru korporacyjnego
w instytucjach kredytowych w Polsce
Nadzór (ład) korporacyjny1 to pojęcie określające zbiór zasad i norm zarzą-

dzania organizacją. Obejmuje ono ogół wzajemnych powiązań występujących
1
Inaczej: corporate governance, władztwo korporacyjne, kolektywne władanie, nadzór właścicielski.
442
7. Nadzór i kontrola w instytucjach kredytowych
pomiędzy zarządem, radą nadzorczą, akcjonariuszami/udziałowcami i pozo-

stałymi grupami wpływu (pracownikami, deponentami, klientami, dostawcami
oraz instytucjami współkształtującymi otoczenie i warunki działania banków,
jak KNF, BFG czy rząd). Przestrzeganie zasad ładu sprzyja rozdzieleniu funkcji
właścicielskich, kontroli i zarządzania, utrudniając promowanie interesów jednej
z zaangażowanych stron2. Ład korporacyjny tworzy strukturę umożliwiającą:

określenie celów instytucji kredytowych,

efektywne działanie banków, prowadzące do realizacji celów,

monitorowanie osiąganych wyników [OECD Principles..., 2004].
Jego zasady kształtowane są przez charakterystyczne dla poszczególnych
państw uwarunkowania prawne, ekonomiczne i instytucjonalne. W zależności od
pozycji akcjonariatu i siły jego oddziaływania wyróżnia się dwa modele ładu.
1. Ład otwarty – charakterystyczny dla krajów anglosaskich, których rynki
cechują się wysoką kapitalizacją, płynnością i efektywnością informacyjną.
Akcjonariat pozostaje rozproszony, zaś kontrolę nad bankiem sprawuje kierow-
nictwo. Model ten cechuje jednak nasilone ryzyko konfliktu agencji, wynikające
ze skłonności poszczególnych grup akcjonariuszy do przejmowania kontroli
nad podmiotem. Staje się ono szczególnie groźne w sytuacji braku wyraźnego
rozgraniczenia funkcji właścicielskich i kontroli.
2. Ład zamknięty – występujący m.in. w bankach krajowych posiadających
akcjonariuszy większościowych. Ryzyko ewentualnego konfliktu agencji jest
ograniczone siłą oddziaływania spółek matek na zarządzanie instytucjami.
Cechą tego systemu jest więc dominacja interesu akcjonariuszy.
Natomiast różnice występujące w strukturze organizacyjnej instytucji kre-
dytowych prowadzą do wyróżnienia modeli:

dwupoziomowego – o rozdzielonych funkcjach: nadzorczej (sprawowanej
przez radę nadzorczą) i zarządczej (sprawowanej przez zarząd); taka struktura
cechuje banki krajowe;

jednopoziomowego – o nierozdzielonej funkcji nadzorczej i zarządczej,
pełnionej łącznie przez jeden organ, radę dyrektorów; jest on charakterystyczny
m.in. dla banków w Wielkiej Brytanii.
Regulacje Unii Europejskiej zezwalają na stosowanie w bankach wszyst-
kich powyższych modeli ładu korporacyjnego. Komitet Bazylejski ds. Nadzoru
Bankowego dostrzega jednak zalety rozdzielenia funkcji zarządczej i nadzor-
czej [Enhancing Corporate Governance..., 2006], podkreślając jego istotność dla:

ustalania celów instytucji,
2
Zalety takiego modelu promuje Komitet Bazylejski ds. Nadzoru Bankowego.
443
Katarzyna Kochaniak

prowadzenia bieżącej działalności,

przyjmowanego stanowiska w zakresie poszanowania interesów akcjo-
nariuszy/udziałowców i innych grup wpływu,

poszukiwania kompromisu pomiędzy efektywnością i bezpieczeństwem
działania banku, a także zgodnością z obowiązującymi regulacjami prawnymi,

ochrony interesów deponentów.
Zasady ładu korporacyjnego wzmacniają zaufanie rynków, inwestorów
i klientów do banków, ograniczając tym samym niebezpieczeństwo masowego
wycofywania depozytów, prowadzące do kryzysu płynności i upadłości insty-
tucji oraz nasilenia ryzyka systemowego, obciążającego podatników kosztami
ratowania sektora. Dowodzi to konieczności szerszego spojrzenia na ład kor-
poracyjny, wykraczającego poza relacje: zarząd–rada nadzorcza–akcjonariusze,
a ujmującego również wpływy i interesy pozostałych grup wpływu (interesa-
riuszy). Interesariusze posiadają wspólną cechę, którą jest skłonność do pro-
mowania własnych interesów, będących źródłem ewentualnych konfliktów
i często pozostających w sprzeczności z dobrem samego banku.
Dominujący akcjonariusz powinien dążyć do rozwoju i wzrostu wartości
banku w długim okresie. Jego pozycja sprzyja jednak wywieraniu nacisku na
strategię instytucji, skład rady nadzorczej oraz zarządu. Niestabilny akcjona-
riat prowadzi zaś do zmian personalnych i negatywnie oddziałuje na proces
zarządzania bankiem. Brak jednoznacznie określonej strategii skutkuje bo-
wiem obniżeniem wyników finansowych, osłabieniem pozycji konkurencyjnej
i utratą rynku. Nawet jeżeli negatywne efekty nie są dostrzegane od razu, to
ujawniają się w dłuższej perspektywie czasowej. Mniejszościowi akcjonariusze
zainteresowani są zaś wysokością otrzymywanej dywidendy i wzrostem rynko-
wych cen akcji.
Zarząd dąży do osiągnięcia celów banku, takich jak długookresowy wzrost
wartości i bezpieczeństwo działania. Zainteresowany jest zatem zatrzymy-
waniem wypracowanych zysków, by dokapitalizować instytucję w warunkach
nasilającej się ekspansji kredytowej, albowiem podejmowane przez niego dzia-
łania skutkują ekspozycją na ryzyko, wymagającą zabezpieczenia kapitałem
akcjonariuszy lub udziałowców. Rolą ładu korporacyjnego jest więc harmoni-
zowanie dążeń obu stron w zakresie ryzyka, rentowności i rozwoju. Umiejęt-
ność pogodzenia tych trzech aspektów funkcjonowania instytucji kredytowej
charakterystyczna jest przede wszystkim dla podmiotów, których dominujący
akcjonariusze dają kierownictwu prawo do kapitału.
Rolą rady nadzorczej jest kontrolowanie wszelkich aspektów działalności
banku, by zapewnić mu stabilny rozwój oraz bezpieczeństwo. Kontrolując
444
zgodność prac zarządu z przyjętą polityką i przepisami prawa, pełni ona funkcję
pośrednika pomiędzy bankiem i akcjonariuszami.
Zaangażowanie społeczeństwa w funkcjonowanie instytucji kredytowych
uwidoczniło się podczas kryzysu finansowego 2007–2011 wraz z nasileniem
ryzyka systemowego. Wymusił on aktywny udział rządów w ratowaniu ban-
ków, czyniąc z podatników grupę świadomie zainteresowaną stabilnością
finansową sektora i możliwością długoterminowego utrzymywania wzrostu
gospodarczego.
Wierzyciele banków, w tym deponenci, powinni interesować się zdolnością
instytucji finansowych do regulowania wymagalnych zobowiązań. Nadmierna
ekspozycja na ryzyko prowadzi bowiem do narażenia ich funduszy na stratę.
Dlatego też w ramach dyscypliny rynkowej3 zobowiązano banki do ogłaszania
informacji ilościowych oraz jakościowych na temat adekwatności kapitałowej.
Relacje pomiędzy poszczególnymi grupami interesariuszy kształtowane są
przez przepisy prawa oraz tak zwane dobre praktyki. Ważne, by wprowadzane
normy i zalecenia były przejrzyste i możliwe do egzekwowania. Powinny ce-
chować się elastycznością, a to ze względu na potrzebę dostosowania ładu
korporacyjnego do skali i struktury (jedno- lub dwupoziomowej) prowadzonej
działalności. Zasady ładu powinny być przejawem ochrony interesów nie tylko
akcjonariuszy, lecz także społeczeństw i deponentów, sprzyjając stabilizowa-
niu systemów gwarantowania depozytów oraz unikaniu „hazardu moralnego”.
Zasady ładu korporacyjnego w Polsce kształtują się przede wszystkim pod
wpływem następujących aktów prawnych: Ustawy Prawo bankowe, Ustawy
Kodeks spółek handlowych, Ustawy Prawo spółdzielcze, Ustawy o funkcjono-
waniu banków spółdzielczych, ich zrzeszaniu się i bankach zrzeszających oraz
Ustawy o Banku Gospodarstwa Krajowego. Regulują one w szczególności od-
powiedzialność i obowiązki zarządów oraz rad nadzorczych banków. Prawno-
-regulacyjne oddziaływanie na ład korporacyjny w instytucjach kredytowych
Opracowane w 2007 roku przez Związek Banków Polskich zasady dobrej
praktyki bankowej wskazały pożądany sposób postępowania pracowników ban-
ków i podmiotów pośredniczących w wykonywaniu czynności bankowych w za-
kresie relacji z klientami oraz innymi instytucjami kredytowymi. Pozostawały
one w zgodzie z wartościami i ideałami etycznymi promowanymi w kanonie
3
Przykładowo, Uchwała nr 259/2011 zmieniająca uchwałę KNF nr 385/2008 w sprawie szczegó-
łowych zasad i sposobu ogłaszania przez banki informacji o charakterze jakościowym i ilościowym
dotyczących adekwatności kapitałowej oraz zakresu informacji podlegających ogłaszaniu.
445
Katarzyna Kochaniak
Dobrych Praktyk Rynku Finansowego [Kanon..., KNF]. Pod wpływem doświad-

czeń ostatniego kryzysu dokonano ich aktualizacji4 i dopełniono zaleceniami
Bankowego Funduszu Gwarancyjnego w zakresie:

informowania klientów o przynależności banków do obowiązkowego
systemu gwarantowania depozytów,

informowania klientów o sytuacji ekonomiczno-finansowej banków.
Przepisy prawa
ŁAD Dobre praktyki

Zasady dobrej KORPORACYJNY spółek notowanych
praktyki bankowej W BANKU na GPW
Regulacje
wewnętrzne
Rysunek 7.1. Prawno-regulacyjne instrumenty kształtowania ładu korporacyjnego w bankach krajowych

Przyczyną ich opracowania była potrzeba prawidłowego i całkowitego wy-

pełniania obowiązków informacyjnych wobec klientów w zakresie ubezpiecze-
nia depozytów (o przynależności do obowiązkowego systemu gwarantowania
depozytów, zasadach jego funkcjonowania, stopniu ochrony środków klien-
tów) [Ustawa o BFG, 1994, art. 38b] przez oddziały i placówki oraz na stro-
nach internetowych banków. Poprawa standardów informowania w bankach
będących instytucjami zaufania publicznego [Ustawa o BFG, 1994, art. 38b]
pozytywnie wpływa na stabilność całego sektora.
Dokument opublikowany przez Bazylejski Komitet ds. Nadzoru Bankowego
w 2006 roku o zasadach ładu korporacyjnego stanowi dla banków i instytucji
nadzorczych swoisty przewodnik w zakresie jego wprowadzania i umacniania.
Szczególną uwagę skierowano na sfery aktywności banków cechujące się
4
Weryfikacja zasad dobrej praktyki bankowej nastąpiła w 2009 r.
446
niedostateczną transparentnością oraz na regulacje prawne utrudniające prze-

pływ informacji. Dokument koncentruje się na aspektach funkcjonowania
zarządów i rad nadzorczych, dostrzegając zalety rozdzielenia funkcji wyko-
nawczej od nadzorczej. Zawiera także zalecenia dla krajowych instytucji nad-
zoru w zakresie propagowania zasad ładu korporacyjnego. Już wcześniej,
w ramach Filara III NUK, Komitet Bazylejski podkreślał znaczenie dyscypliny
rynkowej i związanych z nią obowiązków informacyjnych banków o profilu
ryzyka i poziomie kapitału. Szczególną uwagę zwrócono na potrzebę zapew-
nienia przejrzystości i jawności informacji zawartych w sprawozdaniach doty-
czących ładu korporacyjnego, ze względu na ich znaczenie dla monitorowania
bezpieczeństwa, sytuacji finansowej banków oraz skuteczności działania rad
nadzorczych i zarządów. Również rekomendacje Komisji Nadzoru Finanso-
wego, przedstawione w rozdziale czwartym, odnoszą się do obszarów dzia-
łalności współkształtowanych przez zasady ładu korporacyjnego.
Od roku 2002 banki giełdowe w Polsce respektują dobre praktyki spółek
notowanych na GPW w Warszawie [Dobre praktyki spółek..., 2010]. Deklaracja
ich przyjęcia oznacza przestrzeganie zasady comply or explain, polegającej na
składaniu wyjaśnień w sytuacji ich naruszania. Każda notowana spółka ma
obowiązek publikowania raportu dotyczącego przestrzegania zasad ładu kor-
poracyjnego. W przypadku gdy nie są one przestrzegane w sposób trwały lub
naruszono je incydentalnie, raport ten zawiera opis okoliczności, przyczyn ich
wystąpienia oraz sposobu usunięcia negatywnych skutków niedostosowania
się do zaleceń. Celem jest tu poprawa przejrzystości działania banków giełdo-
wych i komunikacji spółek z inwestorami oraz podkreślenie znaczenia praw
akcjonariuszy.
Należy pamiętać, iż ze względu na różnice w wielkości, strukturze, znaczeniu
ekonomicznym i profilu ryzyka poszczególnych banków oraz ich grup kapita-
łowych nie jest możliwe pełne uregulowanie zasad i organizacji ładu korpora-
cyjnego przez opisane powyżej akty prawne i zalecenia. A zatem niezbędne
jest uporządkowanie pozostałych kwestii w wewnętrznych dokumentach ban-
ków, ich statutach oraz regulaminach. Sama implementacja zasad ładu korpo-
racyjnego wiąże się z reorganizacją wewnętrznych struktur banku, których
podstawę stanowią: zarząd, rada nadzorcza5, kierownictwo, jednostki systemu
kontroli wewnętrznej oraz jednostki systemu zarządzania ryzykiem. O upo-
wszechnieniu zasad ładu korporacyjnego w bankach przesądza postawa i za-
angażowanie wszystkich grup wpływu. Ich promowaniu niewątpliwie służą:
5
Rola i znaczenie rad nadzorczych opisane zostały w kolejnym punkcie.
447
Katarzyna Kochaniak

aktywne i świadome realizowanie praw przez akcjonariuszy,

etyczne korzystanie przez deponentów i innych klientów z usług i operacji
świadczonych przez banki,

rzetelne wykonywanie pracy przez audytorów, komunikowanie się z za-
rządem, radą nadzorczą i Komisją Nadzoru Finansowego,

dobrowolne podejmowanie przez organizacje branżowe (ZBP) działań
związanych z promowaniem dobrych praktyk bankowych,

wspomaganie banków przez specjalistyczne firmy konsultacyjno-dorad-
cze we wdrażaniu zasad ładu,

stanowienie prawa i wzmocnienie struktur sądowniczych w celu ochrony
i promowania praw akcjonariuszy, precyzyjnego określania roli poszczegól-
nych organów banku, oczyszczenia ich otoczenia z korupcji, dbania o równość
interesów kierownictwa, pracowników i akcjonariuszy,

uwzględnianie w ocenach agencji ratingowych faktu stosowania zasad
ładu korporacyjnego,

określenie wymagań w zakresie zasad ładu przez inne instytucje, jak GPW
w Warszawie,

zgłaszanie przez pracowników przypadków postępowań nielegalnych
i nieetycznych.
Skuteczność przyjętych zasad ładu korporacyjnego w bankach jest więc
bezpośrednio uwarunkowana postawą wszystkich zainteresowanych stron.
Obserwowana w ostatnich latach zmienność otoczenia tych instytucji uświa-
domiła znaczenie podmiotów odpowiedzialnych za jego stabilizację oraz
szerokiej grupy wierzycieli (w tym deponentów) ponoszących ostatecznie konse-
kwencje upadłości banków. Precyzyjnie określony podział obowiązków pomiędzy
poszczególne elementy ich wewnętrznej struktury sprzyja realizacji celów tych
podmiotów, łagodząc przy tym ryzyko powstawania konfliktu interesów.
7.1.2. R
ola i odpowiedzialność rad nadzorczych, zarządów
oraz walnych zgromadzeń
Specyfika działalności banków powoduje, iż zasady ładu korporacyjnego od-

noszą się do obowiązków zarządów, rad nadzorczych, jednostek systemu kon-
troli wewnętrznej oraz zarządzania ryzykiem, uwzględniając przy tym interesy
pozostałych zainteresowanych stron. Siła oddziaływania akcjonariatu wymusza
zaś uwzględnienie roli i znaczenia walnego zgromadzenia w kształtowaniu
opisywanych norm.
448
Warunkiem bezpieczeństwa oraz stabilności banków jest przede wszystkim

wzajemne zrozumienie i brak konfliktów pomiędzy zarządem i radą nadzorczą.
Podstawowe zasady związane z ich organizacją i działalnością uregulowane
zostały w podstawowych aktach prawnych (zob. punkt 7.1.1), natomiast szcze-
gółowe rozwiązania zawarte są w statutach i wewnętrznych regulaminach po-
szczególnych instytucji. Wzajemną niezależność obu organów zapewnia zakaz
pełnienia funkcji członka rady nadzorczej przez członków zarządu. Takie same
ograniczenia odnoszą się do prokurentów, likwidatorów, kierowników oddzia-
łów, głównego księgowego czy radcy prawnego [Ustawa Kodeks spółek han-
dlowych, 2000, art. 387; Ustawa Prawo bankowe, 1997, art. 57].
Rada nadzorcza pełni funkcję nadzorczą w drodze odbywanych posie-
dzeń i bezpośrednio sprawowanej kontroli. Wspomagana bywa (często w ban-
kach spółdzielczych) przez komisję rewizyjną wyłonioną z grona jej członków.
Tryb powoływania oraz organizacji rady nadzorczej banków zaprezentowano
w tabeli 7.1.
Tabela 7.1. Organizacja rad nadzorczych w bankach
Bank Bank Bank

Wyszczególnienie państwowy spółka akcyjna spółdzielczy
Przewodniczącego Prezes Rady Ministrów WZA WZ/zebranie

powołuje/odwołuje na wniosek ministra SP* przedstawicieli
Członków powołuje/ Minister SP* WZA WZ/zebranie

odwołuje przedstawicieli
Liczba członków 8–12 Minimalnie 5 Minimalnie 5
Kadencja 4 lata Maksymalnie 5 lat Określona w statucie
Szczegółowy zakres Minister SP Statut i regulamin Statut i regulamin

działania określa działania rady działania rady
Tryb odwołania Minister SP WZA WZ/zebranie

przedstawicieli
* Zob. [Ustawa Prawo bankowe, 1997, art. 16].
Członkami rady nadzorczej banku mogą być wyłącznie osoby posiadające

odpowiednie kwalifikacje (zarówno wiedzę, jak i doświadczenie) oraz dysponu-
jące czasem niezbędnym do należytego wykonywania powierzonej im funkcji.
449
Katarzyna Kochaniak
Ich obowiązkiem jest postępowanie zgodne z interesem banku, wygłaszanie

niezależnych opinii oraz sądów, wyrażanie sprzeciwu i własnego zdania w przy-
padku, gdy decyzja rady pozostaje w sprzeczności z dobrem banku. W razie
konfliktu z ich prywatnymi interesami zobowiązani są poinformować o tym
radę i wstrzymać się od ingerencji w podejmowane decyzje. Przynajmniej
dwóch członków rady powinno spełniać kryterium niezależności od spółki
oraz powiązanych z nią podmiotów. W przypadku banków giełdowych zalecany
jest zrównoważony udział kobiet i mężczyzn w radach nadzorczych, by wzmoc-
nić kreatywność i innowacyjność prowadzonej działalności [Dobre praktyki
spółek..., 2010].
Rada nadzorcza odgrywa rolę pośrednika między zarządem i akcjonariu-
szami/udziałowcami, kontrolując zgodność działań zarządu z polityką banku
i przepisami prawa. Formułowane przez nią wnioski uwzględniają wyniki
badań audytu wewnętrznego i zewnętrznego oraz inspekcji instytucji nadzor-
czej. Rada sprawuje nadzór właścicielski w sposób mający zapewnić bezpieczną
i stabilną działalność banku. Jej niezależność od inwestora strategicznego
chroni przed próbą jego szkodliwego oddziaływania na bank i mniejszościowych
akcjonariuszy. Do obowiązków rady banku spółki akcyjnej należy nadzorowa-
nie wszystkich dziedzin jego działalności [Ustawa Kodeks spółek handlowych,
2000, art. 382]6.
1. Nadzorowanie strategii banku i planowania działalności – rada przed-
stawia zarządowi cele krótko- i długoterminowe oraz wyznacza ramy jego
działalności pozostające w zgodzie z dobrą praktyką bankową, przepisami
prawa, regulacjami ostrożnościowymi, strategią banku, dbając jednocześnie
o jego ochronę przed przestępczością, malwersacjami i nadużyciami.
2. Nadzorowanie pracy zarządu – rada nadzorcza powołuje zarząd i nad-
zoruje jego pracę, zawiesza w czynnościach członków zarządu, deleguje człon-
ków rady do zarządu, gdy jego członkowie nie mogą wykonywać powierzonych
im obowiązków. Działania te mają na celu zapewnienie realizacji wytyczonych
celów strategicznych.
3. Nadzorowanie systemu zarządzania ryzykiem i alokowania kapitału
wewnętrznego – reprezentując właścicieli, rada nadzorcza posiada infor-
macje na temat akceptowanego przez nich poziomu ryzyka. Dysponując
wiedzą o wyposażeniu kapitałowym i przyjętej strategii, określa jego optymalną
dla banku skalę.
6
W bankach spółdzielczych kwestia delegacji sprawowania nadzoru rozstrzygnięta została po-
dobnie [Ustawa Prawo spółdzielcze, 1982, art. 44].
450
4. Nadzorowanie sytuacji ekonomiczno-finansowej banku – członkowie

rady powinni posiadać aktualne informacje na temat działalności operacyjnej
banku i jej zgodności ze strategią i polityką pożądaną przez właścicieli; po-
winni regularnie uczestniczyć w posiedzeniach rady nadzorczej i zapoznawać
się z materiałami, wynikami prac, zaleceniami audytorów i władz nadzorczych;
ich obowiązkiem jest także aktualizowanie wiedzy z zakresu prawa, sytuacji
w sektorze i zmian regulacji ostrożnościowych. Rada powinna odbywać cy-
kliczne spotkania z członkami zarządu, prawnikami, biegłymi rewidentami,
konsultantami oraz poddawać ocenie wnioski zarządu dotyczące gospodaro-
wania wypracowanymi wynikami finansowymi. Opiniuje ona także przygoto-
wywane przez zarząd sprawozdania z działalności spółki.
5. Nadzorowanie polityki bezpieczeństwa i zapewnienia zgodności – rada
powinna rozpoznawać zagrożenia dla działalności banku i akceptować pro-
ponowane przez zarząd rozwiązania zapewniające sprawne funkcjonowanie
banku. Odpowiada ona za nadzorowanie zarządzania ryzykiem braku zgodności
i zatwierdza politykę banku w zakresie zgodności, a także ocenia poprawność
sprawozdań finansowych z księgami, dokumentami oraz stanem faktycznym,
wykorzystując wyniki prac audytu wewnętrznego, jednostek do spraw zapew-
nienia zgodności, audytorów wewnętrznych, nadzoru bankowego i innych
instytucji.
6. Nadzorowanie otoczenia banku – zmiany w sektorze finansowym, rynku
usług informatycznych, regulacjach prawnych wpływają na pozycję konku-
rencyjną banku i jego sytuację finansową, co wymaga stałego monitorowania
i uwagi, a w konsekwencji adekwatnego reagowania.
7. Nadzorowanie zasad organizacji i przeciwdziałanie konfliktom inte-
resów – rada powinna zapobiegać konfliktom pomiędzy organami banku, ich
członkami oraz grupami wpływu, których interesy oni reprezentują. Członkowie
rady powinni unikać zawierania umów (w tym kredytowych) na preferencyj-
nych warunkach z osobami wewnętrznymi i powiązanymi z bankiem. Ponadto
powinni określić transparentną politykę wynagrodzeń i zasady jej ustalania.
8. Nadzorowanie transakcji z udziałem osób wewnętrznych – osoby nale-
żące do grup wpływu mogą być skłonne do wykorzystywania relacji z bankiem
i nadużywania swoich uprawnień. Ich kredytowanie nie jest zabronione, lecz
na mocy wewnętrznych regulaminów i ustawy [Ustawa Prawo bankowe, 1997,
art. 79] podlega limitowaniu. Operacje te objęte są szczególną kontrolą i ujmo-
wane w odrębnej ewidencji. Rada nadzorcza powinna zatem przyjąć i egzekwo-
wać zasady postępowania, regulując stosunki banku z osobami wewnętrznymi.
9. Nadzorowanie niezależności działania banku – powszechną praktyką
jest ustalanie przez podmiot dominujący wspólnej polityki dla całej grupy
451
Katarzyna Kochaniak
kapitałowej. Zadaniem rady nadzorczej jest natomiast ochrona interesów re-

prezentowanej instytucji. Powinna ona dysponować wiedzą w zakresie sytuacji
ekonomiczno-finansowej innych, powiązanych z bankiem podmiotów, oddzia-
łują one bowiem na jego reputację.
10. Nadzorowanie systemu kontroli wewnętrznej w banku – rada sprawuje
nadzór nad systemem kontroli wewnętrznej, którego celem jest wspomaganie
procesów decyzyjnych. W bankach (poza bankami spółdzielczymi, które przeka-
zały tę funkcję bankowi zrzeszającemu) funkcjonują komórki audytu wewnętrz-
nego, których zadaniem jest m.in. ocena prawdziwości informacji przekazywanych
radzie nadzorczej przez zarząd. Ponadto źródłem danych istotnych dla rady są:

komitety, w skład których wchodzą członkowie rady, pracownicy oraz
zewnętrzni specjaliści i których zadaniem jest nadzorowanie lub koordynacja
procesu zarządzania ryzykiem, zyskiem i poszczególnymi obszarami działalności;
opracowywane przez nie sprawozdania powinny być przekazywane członkom
rady odpowiednio wcześniej przed terminem posiedzenia, uzyskane informacje
służą bowiem do rozpatrywania spraw skomplikowanych, wymagających cza-
sochłonnej analizy lub wiedzy technicznej;

audytor zewnętrzny, poddający obowiązkowemu badaniu roczne spra
wozdania finansowe banku; rada nadzorcza ma obowiązek zapoznać się.
z zaprezentowanymi wynikami w celu identyfikacji ewentualnych uchybień
i monitorowania ich usuwania; istnieje wymóg, by banki giełdowe zmieniały
biegłego rewidenta przynajmniej raz na 5 lat [Dobre praktyki spółek..., 2010];

Komisja Nadzoru Finansowego, dostarczająca protokoły z inspekcji oraz
zalecenia, stanowiące niezależną ocenę działania banku; przegląd zaleceń służy
podejmowaniu inicjatyw naprawczych i egzekwowaniu od zarządu usuwania
ujawnianych problemów, a zatem istotna jest poprawna współpraca rady z nad-
zorem bankowym.
11. Nadzorowanie relacji pomiędzy akcjonariatem i zarządem oraz prze-
kazywanie im informacji – rada nadzorcza powinna raz w roku sporządzać
i przedstawiać na zwyczajnym WZA ocenę sytuacji spółki z uwzględnieniem
systemu oceny kontroli wewnętrznej i systemu zarządzania istotnymi rodza-
jami ryzyka. Ponadto raz w roku powinna dokonywać i przedstawiać WZA
ocenę swojej pracy, rozpatrywać i opiniować sprawy mające być przedmiotem
uchwał WZA oraz przekazywać zarządowi informacje na temat członków rady
mających powiązania rodzinne, ekonomiczne bądź inne z akcjonariuszami re-
prezentującymi nie mniej niż 5% głosów na WZA, którzy mogą istotnie wpływać
na stanowisko rady w podejmowanych przez nią kwestiach. Członkowie rady
powinni także uczestniczyć w WZA, by udzielać merytorycznych odpowiedzi
na pytania zadawane przez akcjonariuszy.
452
Rozszerzenie kompetencji rady nadzorczej wymaga zapisania jej dodatko-

wych obowiązków w statucie banku, pod warunkiem nieprzenoszenia na za-
rząd skutków podejmowanych przez nią decyzji. Wyniki prac rady podlegają
dokumentowaniu w postaci protokołów z posiedzeń oraz sprawozdań z jej
działalności.
Zadaniem zarządu jest bieżące kierowanie bankiem przy jednoczesnym
ponoszeniu pełnej odpowiedzialności za podejmowane i zaniechane w tym
zakresie działania. W tabeli 7.2 zaprezentowano tryb powoływania zarządu
oraz jego organizację.
Tabela 7.2. Organizacja zarządów w bankach
Bank Bank Bank

Wyszczególnienie państwowy spółka akcyjna spółdzielczy
Rada nadzorcza Rada nadzorcza Rada nadzorcza
Prezesa powołuje za zgodą KNF za zgodą KNF za zgodą KNF
Członków powołuje/ Rada nadzorcza Rada nadzorcza Rada nadzorcza
odwołuje
Liczba członków 3–7 Minimalnie 3 Minimalnie 3
Kadencja 5 lat – –
Od członków zarządów banków wymaga się posiadania odpowiedniego

doświadczenia oraz wiedzy pozwalającej efektywnie i zgodnie z obowiązują-
cym prawem wypełniać powierzone im zadania. Wybór prezesa oraz członka
zarządu banku państwowego podlega opiniowaniu przez Komisję Nadzoru
Finansowego. W przypadku pozostałych banków zgoda dotyczy wyłącznie
osoby prezesa. Także od kierowników wyższego szczebla wymaga się posia-
dania odpowiednich kwalifikacji, a to ze względu na ponoszoną przez nich
odpowiedzialność. Ważne, by warunki pracy pozwalały utrzymać stabilność
i ciągłość zatrudnienia na kluczowych stanowiskach. W rzeczywistości jest ona
uwarunkowana m.in. kulturą organizacji, wzajemnymi relacjami między pra-
cownikami oraz ich stosunkiem do grup wpływu, w tym do rady nadzorczej.
Bazylejski Komitet ds. Nadzoru Bankowego opisał warunki efektywnie
sprawowanej funkcji zarządczej ładu korporacyjnego w bankach, zgodnie z któ-
rymi praca zarządu i jego członków powinna cechować się:

zrozumieniem wykonywanych działań, także tych w zakresie zarządza-
nia ryzykiem,
453
Katarzyna Kochaniak

akceptowaniem strategii działania banku, także w sferze ryzyka,

lojalnością i troską o bank oraz dbaniem o zgodność jego działania z obo-
wiązującymi przepisami prawa,

unikaniem konfliktów interesów podczas wykonywania powierzonych
im obowiązków,

rezygnacją z udziału w procesie decyzyjnym, jeżeli wystąpią konflikty
interesów uniemożliwiające właściwe pełnienie obowiązków,

zaangażowaniem należytej uwagi i czasu podczas wypełniania obowiązków,

dopasowaniem struktury i wielkości zarządu do potrzeb banku,

okresową oceną efektywności własnego działania, wskazującą słabe strony
i ewentualne konflikty, oraz podejmowaniem działań w kierunku ich usunięcia,

doborem odpowiednich pracowników na kluczowe stanowiska w banku,

wspólnymi spotkaniami z radą nadzorczą i audytorem wewnętrznym,

promowaniem bezpiecznego działania banku, zrozumieniem uregulowań
prawnych i utrzymywaniem właściwych relacji z krajową instytucją nadzoru,

zatrudnieniem zewnętrznych audytorów i kontrolowaniem ich pracy
[Enhancing Corporate Governance..., 2006].
Zarząd zobowiązany jest chronić bank przed ewentualnym niekorzystnym
oddziaływaniem jego akcjonariuszy, także pośrednim – poprzez radę nadzorczą.
Powinien on pozostawać niezależny wobec wszelkich prób nacisków politycz-
nych, które mogą mieć miejsce zwłaszcza w bankach państwowych oraz spół-
kach akcyjnych kontrolowanych przez skarb państwa. Zarząd odpowiada za
politykę wynagrodzeń, która powinna pozostawać w zgodności z kulturą korpo-
racyjną instytucji i jej długookresowymi (a nie krótkookresowymi) celami oraz
strategią. Odpowiedni system wynagradzania członków zarządu (w tym również
rady) sprzyja realizowaniu interesów samego banku. Przykład 7.1 przedstawia
rozwiązanie w zakresie systemu wynagradzania członków rady nadzorczej
i zarządu w Banku Millennium S.A. [Raport dotyczący zasad ładu korporacyj-
nego..., 2010].
Przykład 7.1. Komitet personalny rady nadzorczej Banku Millen-

nium S.A.
Komitet personalny jako stały komitet rady nadzorczej istnieje w Banku Millennium
od 2000 roku. Do jego zadań należy w szczególności:
ocena kandydatów na członków zarządu,
ustalanie warunków zatrudnienia nowo powoływanych członków zarządu,
negocjowanie zmian warunków zatrudnienia członków zarządu,
454
określanie kryteriów oceny oraz ustalanie premii rocznych członków zarządu,

ustalanie warunków ustania zatrudnienia członków zarządu.
Wykonując uchwałę walnego zgromadzenia co do sposobu ustalania wynagro-
dzenia członków rady nadzorczej, komitet personalny postanowił, że wysokość
wynagrodzenia za udział w pracach rady nadzorczej będzie ustalana na podstawie
procentu średniego miesięcznego wynagrodzenia w sektorze przedsiębiorstw (stawka
podstawowa); wynagrodzenie wypłacane jest za każde posiedzenie rady na koniec
miesiąca.
Za udział w pracach stałych komitetów rady nadzorczej (komitet audytu i ko-
mitet personalny) ich członkowie otrzymują wynagrodzenie w miesiącu, w którym
komitet obradował. Wynagrodzenie to również jest określane jako procent średniego
wynagrodzenia miesięcznego w sektorze przedsiębiorstw.
Dodatkowo, przewodniczący rady nadzorczej z tytułu sprawowania indywi-
dualnego nadzoru nad prawnymi aspektami funkcjonowania banku, sekretarz rady
z tytułu indywidualnego nadzoru nad wykonywaniem uchwał i zaleceń rady oraz
przewodniczący komitetu audytu z tytułu indywidualnego nadzoru w obszarze
audytu wewnętrznego są również uprawnieni do otrzymywania określonych mie-
sięcznych kwot związanych ze stawką podstawową.
Ustalanie warunków kontraktów i wynagrodzeń dla członków zarządu należy
do kompetencji rady nadzorczej. Komitet personalny zajmuje się rozpatrywaniem
spraw dotyczących zasad wynagradzania i wysokości wynagrodzeń członków za-
rządu. Ich łączne wynagrodzenie składa się z części stałej i zmiennej, przy czym
część stałą stanowi wynagrodzenie zasadnicze ustalane kwotowo dla każdego członka
zarządu, natomiast część zmienną może stanowić nagroda roczna, która w przypadku
jej przyznania jest wypłacana po odbyciu zwyczajnego WZA zatwierdzającego
skonsolidowane sprawozdanie finansowe grupy i która uzależniona jest od takich
czynników, jak:
wynik netto grupy kapitałowej Banku Millennium,
wykonanie określonych zadań w nadzorowanym obszarze,
indywidualna ocena członka zarządu przez komitet personalny.
Łączna wartość wynagrodzenia wszystkich członków zarządu pełniących swoje
funkcje w 2010 roku wyniosła 10 872,7 tys. zł. Kwota ta zawiera wynagrodzenia
członków zarządu wraz ze świadczeniami dodatkowymi. Członkowie zarządu nie
otrzymali nagrody rocznej za rok 2009, natomiast na wypłatę nagrody za rok 2010
zawiązana została rezerwa w kwocie 6 177,9 tys. zł. Członkowie zarządu banku
w 2010 roku nie otrzymali wynagrodzeń ani żadnych świadczeń dodatkowych z tytułu
pełnienia funkcji w spółkach zależnych.
Od zarządu i kierownictwa wymaga się znajomości struktury organizacyj-

nej banku, która nabiera transparentności po efektywnym wdrożeniu zasad
ładu korporacyjnego. Problemem jest jednak prowadzona działalność trans-
graniczna, której towarzyszą trudności z dostosowaniem się do odmiennego
455
Katarzyna Kochaniak
prawodawstwa państw goszczących, generując ryzyko finansowe, prawne oraz

reputacji. Działania zarządu i kierownictwa muszą zapewniać zgodność dzia-
łania banku z prawem i regulacjami oraz właściwe zarządzanie ryzykiem.
W celu stworzenia warunków sprzyjających konkurencji pomiędzy ban-
kami wprowadzono zakaz łączenia funkcji we władzach niepowiązanych ze
sobą podmiotów. Dotyczy on jednak jedynie członków zarządu banków spółek
akcyjnych [Ustawa Kodeks spółek handlowych, 2000, art. 380].
Zarządy banków ponoszą odpowiedzialność za wprowadzenie i skutecz-
ność działania następujących systemów:

zarządzania ryzykiem, polegającego na identyfikacji, pomiarze lub sza-
cowaniu oraz monitorowaniu ryzyka występującego w działalności banku;
jego celem jest zapewnienie prawidłowego funkcjonowania procesu wyzna-
czania i realizacji szczegółowych celów prowadzonej przez bank działalności
[Ustawa Prawo bankowe, 1997, art. 9b].

kontroli wewnętrznej, którego celem jest wspomaganie procesów decy-
zyjnych przyczyniających się do skutecznego i efektywnego działania banku,
wiarygodności sprawozdawczości finansowej, zgodności działania banku z prze-
pisami prawa i regulacjami wewnętrznymi [Ustawa Prawo bankowe, 1997,
art. 9c].
Banki – zarówno te w formie spółek akcyjnych, jak i spółdzielcze – zwykle
posiadają wydzieloną komórkę organizacyjną przeprowadzającą audyt we-
wnętrzny. Jej zadaniem jest obiektywne badanie i ocena adekwatności, skutecz-
ności systemu kontroli wewnętrznej, a także opiniowanie systemu zarządzania
bankiem (zob. więcej w podrozdziale 7.2). Informacje na temat stwierdzonych
nieprawidłowości i zalecanych sposobów ich usunięcia przekazywane są ra-
dzie nadzorczej co najmniej raz w roku. Rada może powołać spośród swoich
członków komitet do spraw audytu wewnętrznego, który sprawuje nadzór nad
działalnością komórki.
Walne zgromadzenia są organizowane i zwoływane zgodnie z zapisami
Ustawy Kodeks spółek handlowych, statutami podmiotów oraz regulaminami
walnych zgromadzeń, by umożliwić akcjonariuszom/udziałowcom podejmo-
wanie kluczowych decyzji związanych z funkcjonowaniem banków. Walne
zgromadzenia mogą mieć charakter zwyczajny (zwoływane najczęściej raz
w roku) lub nadzwyczajny (odbywające się w sytuacjach określonych w prze-
pisach prawa i statutach banków oraz gdy uprawnione organy lub osoby uznają
to za stosowne). Ustanawiane przez banki regulaminy powinny zapewniać
akcjonariuszom/udziałowcom uczestnictwo i możliwość wykonywania po-
siadanych przez nich praw. Ważna jest możliwość udziału w walnym zgroma-
dzeniu poprzez środki komunikacji elektronicznej (transmisję obrad w czasie
456
rzeczywistym, dwustronną komunikację umożliwiającą wypowiadanie się w toku

obrad oraz wykonywanie prawa głosu osobiście lub przez pełnomocnika).
Członkowie rad nadzorczych i zarządów najczęściej uczestniczą w obradach,
by udzielać merytorycznych odpowiedzi na zadawane pytania. Akcjonariusze
otrzymują odpowiednio wcześniej projekty uchwał oraz inne istotne materiały
wraz z uzasadnieniem i opinią rad nadzorczych. W ten sposób stwarza się im
warunki do zapoznania się z proponowanymi zmianami oraz do ich oceny.
Uczestnictwo w walnym zgromadzeniu przedstawiciela audytora zewnętrznego
umożliwia akcjonariuszom uzyskanie odpowiedzi na pytania odnoszące się do
prezentowanych sprawozdań finansowych i opinii biegłych. Obecność przed-
stawicieli mediów sprzyja zaś jawności walnych zgromadzeń i transparentności
podejmowanych decyzji.
Efektywność ładu korporacyjnego w banku kształtuje się pod bezpośred-
nim wpływem jego zdolności do realizowania następujących założeń:

ustanowienia celów strategicznych i misji banku oraz informowania o nich
pracowników i grup wpływu,

utrzymania jednoznacznego podziału kompetencji decyzyjnych i odpowie-
dzialności ze wskazaniem hierarchii oraz schematu organizacyjnego banku,

stworzenia efektywnego systemu kontroli wewnętrznej (oddzielenia
funkcji zarządzania ryzykiem od działalności operacyjnej),

precyzyjnego monitorowania ryzyka w obszarach, w których mogą wy-
stępować konflikty interesów,

efektywnego wykorzystywania raportów audytorów wewnętrznych i ze-
wnętrznych,

określenia zasad przepływu informacji wewnątrz i na zewnątrz banku,

posiadania odpowiednich kwalifikacji przez członków rad nadzorczych
i zarządów,

określenia sposobów współpracy i komunikacji pomiędzy radą nadzorczą,
zarządem i audytem,

oceny wyników banku i pracowników na podstawie realizacji przydzielo-
nych im zadań,

zachowania przejrzystych metod działania i wdrożenia zasad etycznego
postępowania,

zapewnienia spójnej polityki wynagrodzeń,

dostosowania systemów motywacyjnych dla zarządu, kierownictwa i pra-
cowników do polityki banku.
Ład korporacyjny i mechanizmy z nim związane regulują relacje z głównymi
grupami interesariuszy. Swoistym uzupełnieniem tego podejścia jest uwzględ-
457
nienie wytycznych związanych ze społeczną odpowiedzialnością biznesu

w zasadach i zachowaniu instytucji kredytowych.
7.1.3. I nstytucje kredytowe jako organizacje społecznie

odpowiedzialne
Współcześnie podmioty działające na rynku finansowym, w tym w znacznym

stopniu instytucje kredytowe, prócz wymiaru finansowego biorą pod uwagę
w swojej działalności także inne aspekty, o charakterze ogólnospołecznym.
Uwzględnienie ich często umożliwia uzyskanie przewagi konkurencyjnej,
wymaga jednak przyjęcia postawy odpowiedzialnej wobec szeroko pojętego
otoczenia, w którym działa dana organizacja.
Zdaniem Doroty Korenik odpowiedzialność banków wynika m.in. z przekaza-
nej im władzy, która jest połączona z funkcją monetarną określaną w największym
skrócie jako zdolność w sensie zarówno normatywnym, jak i ekonomicznym
do wpuszczania do obiegu instrumentów dłużnych (depozytów), mogących
spełniać funkcję środka płatniczego [Korenik, 2009, s. 20]. Odpowiedzialność
banków może być opisywana i oceniana w różnych wymiarach, które determi-
nują jednocześnie różne rodzaje odpowiedzialności. Do najważniejszych zali-
czamy odpowiedzialność ekonomiczną (związaną ze sprawną realizacją funkcji
ekonomicznych nakierowanych na zapewnienie akcjonariuszom dobrobytu
jednostkowego), prawną (związaną z koniecznością prowadzenia działalności
w sposób zgodny z wymogami prawa), etyczną (związaną z koniecznością
wywiązania się z obietnic złożonych określonym społecznościom i ich człon-
kom), ekologiczną (związaną z przyjęciem w podejmowanych działaniach
postawy przyjaznej środowisku) i społeczną (związaną z realizacją działań
sprzyjających utrzymaniu ładu społecznego) [Korenik, 2009, s. 19, 35–38].
Wyodrębnione obszary mają jednak charakter umowny, dlatego też w praktyce
trudno wyraźnie je oddzielić (np. odpowiedzialność ekologiczną można trak-
tować jako jeden z rodzajów odpowiedzialności społecznej).
Jednym z przejawów odpowiedzialności społecznej jest finansowanie
(inwestowanie) społecznie odpowiedzialne lub finansowanie (inwestowanie)
solidarne. Finansowanie społecznie odpowiedzialne (social responsible investing
– SRI) można określić jako poszukiwanie takich inwestycji, które jednocześnie
są dochodowe oraz wpływają pozytywnie na społeczeństwo [Królikowska,
2008, s. 5]. Forum Inwestycji Społecznych (Social Investment Forum – SIF)
458
wyróżnia trzy podstawowe strategie stosowane przez inwestorów społecznie

odpowiedzialnych:

przegląd (screening) – polegający na ocenie portfela inwestycyjnego na
podstawie predefiniowanych kryteriów społecznych i środowiskowych; w ten
sposób dokonywana jest selekcja inwestycji poprzez odmowę inwestowania
przedsięwzięć naruszających określone kryteria etyczne;

zaangażowany udział (shareholders advocacy) – którego celem jest wy-
wieranie wpływu na kierunek i sposób działania beneficjenta finansowania;

inwestowanie w społeczności (community investing) – wybór takich in-
strumentów i podmiotów, które pozwalają na przepływ środków do społeczności
defaworyzowanych, nieposiadających dostępu do tradycyjnej oferty finansowej.
Inwestowanie solidarne kładzie nacisk na niesienie pomocy innym (a więc
nie ogranicza się ono do poszukiwania obszarów działania niemających nega-
tywnego wpływu na otoczenie, co może mieć miejsce w przypadku finansowa-
nia społecznie odpowiedzialnego). Inwestowanie takie może odbywać się na
dwa sposoby, poprzez inwestowanie części zysków w przedsięwzięcia solidarne
(inwestycje solidarne) oraz poprzez przekazywanie części zysków z inwestycji
na rzecz przedsięwzięcia solidarnego (darowizna).
W praktyce najczęściej idee przewodnie inwestowania społecznie odpowie-
dzialnego i inwestowania solidarnego wzajemnie się przenikają [Królikowska,
2008, s. 5–6]. Niezależnie jednak od finalnego kształtu i społecznych prioryte-
tów inwestycji obydwie formy mogą być celem działania zarówno organizacji,
jak i podmiotów indywidualnych.
W przypadku organizacji omówione formy inwestowania wykorzystywane
są jako narzędzie realizacji pewnej filozofii prowadzenia działalności gospo-
darczej, jaką jest społeczna odpowiedzialność biznesu (corporate social res
ponsibility – CSR). Ponad trzydzieści lat po drugiej wojnie światowej w życiu
gospodarczym krajów rozwiniętych dominowała doktryna neoliberalna, której
kwintesencję stanowi stwierdzenie Miltona Friedmana: „Jedyną społeczną
odpowiedzialnością biznesu jest zwiększanie zysku” [za: Gostomski, 2009, s. 22].
Społeczne przyzwolenie na taką działalność przedsiębiorstw, która może sta-
nowić zagrożenie dla pomyślności mieszkańców, zaczęło zmniejszać się pod
koniec XX wieku. Niezwykle istotną siłą nacisku stały się ruchy obywatelskie,
takie jak ruch obrony praw człowieka, ruch obrony praw środowiska przyrod-
niczego, ruch obrony praw zwierząt i ruch obrony praw konsumentów [Rok,
2004, s. 9]. Znaczący wkład w rozpowszechnianie koncepcji społecznej odpo-
wiedzialności biznesu wniosła Komisja Europejska, która podkreśliła jej wagę
459
m.in. w Strategii Lizbońskiej oraz Zielonej i Białej Księdze [Green Paper...,

2001; Communication Concerning Corporate Social Responsibility..., 2002].
Strategia Lizbońska to dziesięcioletni program rozwoju społeczno-gospodarczego
przyjęty w marcu 2000 roku, którego celem było uczynienie z Unii Europej-
skiej najbardziej konkurencyjnej, dynamicznej i opartej na wiedzy gospodarki
świata. Zdaniem Komisji Europejskiej strategia społecznej odpowiedzialności
biznesu może przyczynić się do realizacji tego celu, gdyż prowadzi do trwałego
sukcesu przedsiębiorstwa – poprzez dialog z interesariuszami, uwzględnianie
zarządzania środowiskowego i budowę kapitału społecznego. Zielona Księga
była pierwszym raportem opracowanym na tak wysokim szczeblu, który oma-
wiał ideę społecznej odpowiedzialności biznesu i sposoby jej wdrażania. Biała
Księga dokonała podsumowania dotychczasowych konsultacji społecznych
i przedstawiła obszary działań, które powinny być podjęte przez instytucje,
przedsiębiorstwa, organizacje i inne podmioty działające na terenie UE w za-
kresie rozpowszechniania omawianej koncepcji [Rok, 2004, s. 22–23].
Obecnie w literaturze przedmiotu funkcjonują różne definicje społecznej
odpowiedzialności. Zasadniczo jest ona ujmowana w dwóch aspektach: jako
ochrona dobrobytu społecznego lub jako pomnażanie dobrobytu społecznego.
Ochrona dobrobytu społecznego polega na unikaniu działań szkodliwych spo-
łecznie oraz zapobieganiu i likwidowaniu zjawisk negatywnych stanowiących
konsekwencję wcześniejszych działań. Pomnażanie dobrobytu społecznego to
angażowanie się w przedsięwzięcia pożyteczne. Inny podział wyodrębnia pa-
sywne i aktywne podejście do kwestii społecznej odpowiedzialności. Pierwsze
z nich oznacza powstrzymanie się od działań szkodliwych społecznie. Drugie
obejmuje także działania niwelujące szkody. Najbardziej popularne modele
społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa to modele after profit obliga-
tion i before profit obligation. Do pierwszej grupy można zaliczyć m.in. model
Archie B. Carrolla, który – bazując na hierarchii potrzeb Abrahama Maslowa
– wyróżnił cztery stopnie społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa: eko-
nomiczną, prawną, etyczną i filantropijną. Modele after profit obligation opie-
rają się na prymacie zysku, co oznacza, że społeczeństwo może domagać się
realizacji postulatów odpowiedzialności prawnej, etycznej i filantropijnej tylko
od takich przedsiębiorstw, które spełniły najbardziej fundamentalną zasadę,
jaką jest zyskowność. Modele before profit obligation, do sformułowania któ-
rych przyczynili się Young Chul Kang i Donna J. Wood, uznają pierwszeństwo
wartości moralnych nad pozostałymi. Według nich pierwszorzędnym celem
firmy działającej w strukturze społecznej jest przestrzeganie obowiązujących
reguł podtrzymujących ład społeczno-gospodarczy na każdym etapie swej
460
działalności, a zatem prawo do działalności i zysku przysługuje tylko takim

korporacjom, które wypełniają wspomniany cel [Drzazga, 2005].
Definicje, które powstały w obszarze praktyki gospodarczej, zostały opra-
cowane m.in. przez Komisję Europejską, Forum Odpowiedzialnego Biznesu
oraz ujęte w standardach ISO. Komisja Europejska określa społeczną odpo-
wiedzialność jako koncepcję, zgodnie z którą przedsiębiorstwa dobrowolnie
wprowadzają strategie uwzględniające interesy społeczne i ochronę środowi-
ska, a także relacje z interesariuszami [Green Paper..., 2001, s. 8]. Zgodnie ze
stosunkowo pojemną definicją Forum Odpowiedzialnego Biznesu7 odpowie-
dzialny biznes to8 :

strategia zarządzania, która pozwala minimalizować ryzyko i maksyma-
lizować szansę na powodzenie firmy w długim okresie;

umiejętność prowadzenia przedsiębiorstwa w taki sposób, aby zwiększyć
jego pozytywny wkład w społeczeństwo, a jednocześnie minimalizować nega-
tywne skutki działalności;

sposób, w jaki firma na co dzień traktuje uczestników procesu rynkowego
(czyli swoich interesariuszy): klientów i partnerów biznesowych, pracowników,
społeczność lokalną.
Społeczna odpowiedzialność biznesu została zdefiniowana także w Stan-
dardzie ISO 26000, stanowiącym jednolity, globalny przewodnik, którego
zalecenia oparte są na porozumieniu między ekspertami reprezentującymi
główne grupy interesariuszy, i zachęcającym do stosowania najlepszych prak-
tyk w zakresie społecznej odpowiedzialności na całym świecie. W standardzie
tym społeczna odpowiedzialność biznesu ujmowana jest jako odpowiedzial-
ność organizacji za wpływ jej decyzji i działań na społeczeństwo i środowisko
poprzez przejrzyste i etyczne zachowanie, które:

przyczynia się do zrównoważonego rozwoju, włączając w to zdrowie
i dobrobyt społeczeństwa, uwzględnia oczekiwania interesariuszy (osób lub
grup, które są zainteresowane decyzjami lub działaniami organizacji),

jest zgodne z mającym zastosowanie prawem i spójne z międzynarodo-
wymi normami zachowania,
wprowadzone w całej organizacji i praktykowane w działaniach w obrę-
jest
bie jej strefy wpływów [Norma Międzynarodowa, s. 1].
7
Organizacja pozarządowa w Polsce, która zajmuje się koncepcją społecznej odpowiedzialności
biznesu posiada status organizacji pożytku publicznego.
8
Zob. http://odpowiedzialnybiznes.pl/pl/o-nas/o-forum-odpowiedzialnego-biznesu/misja.html
(27 maja 2011).
461
Kluczowe znaczenie w koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu ma

pojęcie interesariuszy, które już wcześniej było wielokrotnie przywoływane. Ze
względu na zachodzące procesy globalizacji i przemiany technologiczne sieci
wzajemnych powiązań na linii przedsiębiorstwo–społeczeństwo stają się coraz
bardziej rozbudowane, jednak z punktu widzenia konkretnej firmy istotne są
te relacje z interesariuszami, którymi można zarządzać.
Przejawem realizacji idei społecznej odpowiedzialności są nie tylko dobro-
wolne działania podejmowane przez przedsiębiorstwa, ale również przyjmowanie
międzynarodowych standardów (np. Social Accountability 8000, AccountAbility
1000), których przepisy są ściśle uregulowane przez instytucje patronujące
(np. Social Accountability International, Institute of Social and Ethical Account
Ability, Global Compact, Global Reporting Initiative). Ponadto przedsiębiorstwa
uwzględniające w swej polityce cele ekologiczne i społeczne mogą podlegać
ocenie według wystandaryzowanych kryteriów (wskaźnikami służącymi takiej
ocenie są np. Dow Jones Sustainability Index, FTSE4Good Index czy wprowa-
dzony w 2009 r. przez GPW w Warszawie RESPECT Index) [Wilewska, 2009,
s. 48; Murawski, 2011, s. 60].
Instytucje kredytowe otwarcie głoszą w swych statutach zobowiązania
społeczne, a także stanowią jedną z bardziej aktywnych grup wprowadzają-
cych międzynarodowe standardy społecznej odpowiedzialności. W tabeli 7.3
podano liczbę banków i firm z sektora finansowego zaangażowanych we wdra-
żanie zasad Global Compact (GC). Ich udział w grupie wszystkich uczestników
GC (ponad 8947 podmiotów) w 2011 roku wyniósł 6%, co z uwagi na obec-
ność 41 sektorów na liście stanowiło stosunkowo wysoki udział. Znalazły się
tam jednak tylko dwa podmioty finansowe z Polski (Grupa BRE Bank i Provi-
dent Polska S.A.).
Tabela 7.3. Biznesowi członkowie Global Compact w 2011 r. na świecie i w Polsce

(według stanu na 27 maja 2011 r.)
Członkowie GC na świecie ogółem 8 947

w tym:
– banki 69
– przedsiębiorstwa świadczące usługi finansowe 432
Członkowie GC w Polsce ogółem 73

w tym:
– banki 0
Źródło: opracowanie własne na podstawie: http://www.unglobalcompact.org/participants/search (30 maja 2005 r.).
462
Analogiczne dane dotyczące listy podmiotów, które w 2011 roku opubli-

kowały raporty zgodne ze standardami Global Reporting Initiative (GRI),
zamieszczono w tabeli 7.4. Na liście nie znalazły się żadne firmy z Polski.
Tabela 7.4. Podmioty, które w 2011 r. opublikowały raport według standardów Global
Reporting Initiative na świecie i w Polsce (według stanu na 25 maja 2011 r.)
Podmioty, które opublikowały raport na świecie ogółem 280

w tym:
Podmioty, które opublikowały raport w Polsce ogółem 0

w tym:
Źródło: opracowanie własne na podstawie: http://www.globalreporting.org/ReportServices/GRIReportsList/ (30 maja 2005 r.).
Tracey Swift i Simon Zadek wśród głównych obszarów społecznej odpo-

wiedzialności współczesnego przedsiębiorstwa (w tym przedsiębiorstwa ban-
kowego) wymieniają: prawa człowieka, warunki pracy, równość i różnorodność,
ochronę konsumenta, wpływ na środowisko naturalne i zdrowie, rozwój eko-
nomiczny, etyczne zachowania biznesowe, lobbing i wpływy polityczne, rolę
przedsiębiorców w strefach konfliktów [Swift, Zadek, 2002, cyt. za: Korenik,
2009, s. 201]. Zdaniem Doroty Korenik gwarantem ładu społecznego są prawa
człowieka, dlatego też wszystkie pozostałe obszary odpowiedzialności są ich
pochodną: „respektowanie tych praw przez bank wyznacza jego stosunek do po-
zostałych obszarów i stanowi drogowskaz przy podejmowaniu działań w dzia-
łalności bankowej” [Korenik, 2009, s. 203].
Monika Wilewska wyróżnia cztery obszary rozwoju społecznej odpowie-
dzialności w sektorze bankowym: green banking i green initiative (obydwa nale-
żące do nurtu ekologicznego), ukierunkowanie na klientów i ukierunkowanie
na pracowników [Wilewska, 2009, s. 51]. Green banking polega na finansowa-
niu ekologicznych projektów, green initiative zaś to termin szerszy, dotyczący
wszelkich przejawów działalności proekologicznej (np. oszczędność papieru,
energii czy recykling). Ukierunkowanie na klientów i pracowników oznacza
działania zwiększające komfort korzystania z usług bankowych oraz komfort
pracy, dzięki otwieraniu się na potrzeby np. osób niepełnosprawnych ruchowo
czy też wychowujących dzieci. Do dwóch ostatnich grup można zaliczyć rów-
nież inicjatywy mające na celu aktywizację środowisk lokalnych, osób należą-
cych do najuboższych warstw społecznych lub nawet społecznie wykluczonych.
463
W tabeli 7.5 zaprezentowano przykłady realizacji przez banki koncepcji spo-

łecznej odpowiedzialności w ramach czterech wymienionych obszarów.
Tabela 7.5. Przykłady realizacji koncepcji społecznej odpowiedzialności przez

instytucje kredytowe
Green banking
Wsparcie budowy innowacyjnych domów i biur, wprowadzanie nowej tech-
nologii przyjaznej środowisku, poszukiwanie nowych źródeł energii (np. pre-
ferencyjne zasady finansowania wyposażenia nowego domu, jeśli spełnia on
wymogi energy star)
Bank of America Oferowanie kart kredytowych przyjaznych środowisku (część środków uzys
kanych z operacji kartami przekazywana jest organizacjom zajmującym się
ochroną środowiska)
Dotowanie – za pośrednictwem powołanej przez bank fundacji charytatywnej
– organizacji non-profit zajmujących się ochroną lasów, oszczędzaniem energii
i wspieraniem budownictwa ekologicznego
Holyoke-Based Finansowanie firm, które angażują się w produkcję energii ze źródeł odnawial-
Peoples Bank nych, w tym wiatrowych
Green initiative
South Shore Udostępnianie za niewielką opłatą urządzeń do niszczenia dokumentów (com-
Cooperative muity shared away day); zarobione środki w całości przeznaczane są na akcję
Bank charytatywną
Cambridge Montowanie paneli słonecznych w nowych lub istniejących już budynkach
Savings Bank
Clinton Savings Używanie papieru z recyklingu, zastępowanie tradycyjnych dokumentów do-
Bank kumentami elektronicznymi
Montaż sensorów światła, które samoczynnie wyłączają się, gdy pomieszcze-
Ben Franklin Bank nie jest puste
Ukierunkowanie na klientów
Otwarcie pierwszego oddziału dla klientów niepełnosprawnych, w którym
Caisse d’Epargne oprócz odpowiedniego sprzętu i ułatwień technicznych do kontaktu z klientem
wykorzystywany jest język migowy
Programy realizowane przez Fundację ING Dzieciom, której misją jest wyrów-
nywanie szans młodzieży przez edukację dzieci przewlekle chorych, edukację
młodzieży w obszarze przedsiębiorczości, dostęp młodzieży z ubogich rodzin
do szkolnictwa wyższego („Angielski z ING”, „Świetlice internetowe ING”,
ING Bank Śląski „W towarzystwie lwa”)
Współpraca z Młodzieżową Fundacją Przedsiębiorczości, której celem jest
przygotowanie dzieci i młodzieży do życia w warunkach gospodarki rynkowej
Współpraca Fundacji ING Dzieciom i Centrum Wolontariatu w celu rozwoju
programów wolontariatu pracowniczego
Przeciwdziałanie wykluczeniu społecznemu dzieci i młodzieży dzięki działają-
cej w Polsce Fundacji BNP Paribas Fortis
BNP Paribas Wspieranie Instytutu Pasteura w walce z chorobami zakaźnymi (finansowanie
badań na całym świecie)
464
Wspieranie nauki i edukacji, zdrowia i opieki społecznej, kultury i dziedzictwa

narodowego za pośrednictwem Fundacji BRE Banku (wsparcie Programu Sty-
BRE Bank pendiów Pomostowych, finansowanie nagród w Olimpiadzie Wiedzy Ekono-
micznej, współpraca z Polską Akcją Humanitarną w programie „Pajacyk”,
wspieranie działań wystawienniczych Zamku Królewskiego w Warszawie)
Ukierunkowanie na pracowników
Programy „Idę do przedszkola” i „Idę do szkoły”, polegające na przekazaniu
pracownikom pewnej sumy pieniędzy do wykorzystania w sklepie interneto-
Alior Bank wym, mającej służyć finansowaniu wydatków związanych z edukacją przed-
szkolną i szkolną dzieci
Bausparkasse
Schwäbisch Hall Prowadzenie przyzakładowego przedszkola dla dzieci pracowników
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Collins, 2008, cyt. za: Wilewska, 2009, s. 48; Murawski, 2011, s. 51–52] oraz oficjalnych
stron internetowych poszczególnych banków.
Na szczególną uwagę zasługują udział instytucji kredytowych w projek-

tach mikrofinansowania oraz banki alternatywne. Mikrofinansowanie polega
na świadczeniu usług finansowych, w tym głównie udzielaniu kredytów i poży-
czek bez fizycznych zabezpieczeń, osobom o niskich dochodach w celu poprawy
ich sytuacji materialnej przez możliwość ich samozatrudnienia [Mikrofinanse
w Polsce..., 2002, s. 5]. W ciągu ostatnich dwóch dekad mikrofinanse stały się
jednym z bardziej efektywnych narzędzi aktywizacji w krajach biednych i roz-
wijających się. Wśród banków, które zajmują się tą formą działalności, są: Gra-
meen Bank z Bangladeszu, Bank Rakyat z Indonezji, BancoSol z Boliwii,
Centralny Bank Rolny i Rozwojowy (CERUDEB) z Ugandy, Compartamos Ban-
co z Meksyku, sieć 21 banków należących do ProCredit Holding z siedzibą we
Frankfurcie nad Menem i South Shore Bank z Chicago.
Banki alternatywne (zwane etycznymi lub misyjnymi) odgrywają istotną
rolę w przezwyciężaniu problemów z dostępem do kredytów dla osób, które
nie mają możliwości uzyskania poręczenia, i oferują usługi podmiotom dzia-
łającym w tak zwanym trzecim sektorze. Ich rozwój w Europie przypada na
ostatnie dwie dekady i zawdzięczają go głównie inicjatywom organizacji poza-
rządowych, stanowiących też podstawową grupę udziałowców tychże ban-
ków. Do grupy tej należą m.in.: Banca Popolare Etica (Włochy), Charity Bank
(Wielka Brytania), Bank für Sozialwirtschaft (Niemcy), Triodos Bank (Ho-
landia), Ökobank (Niemcy) [Borzaga, 2007, s. 88; Raport końcowy..., 2009,
s. 18–23].
Zachowania etyczne w biznesie, przyjmowanie szerszej perspektywy w re-
lacjach z otoczeniem, inkorporowanie pozafinansowych wymiarów prowa-
dzonej działalności do przyjmowanych modeli biznesowych i realizowanych
465
strategii to symptomy zmian, jakie zachodzą we współczesnych instytucjach

kredytowych. Zmian nie tylko wizerunkowych, ale coraz częściej modyfikujących
kulturę organizacyjną i kształtujących tożsamość tych podmiotów, dających im
szanse wpływu na kształt relacji zarówno ekonomicznych, jak i społeczno-kul-
turowych. Działania zgodnie z wytycznymi społecznej odpowiedzialności
biznesu stają się koniecznością i wymagają zapewnienia odpowiednich me-
chanizmów kontrolnych.
7.2. Mechanizmy kontrolne w instytucjach

kredytowych
7.2.1. Uwarunkowania braku zgodności

Zjawiska takie jak globalizacja i koncentracja kapitału, a także konsekwencje
kryzysu finansowego 2007–2009 przyczyniły się do wzrostu znaczenia regu-
lacji i standardów rynkowych w ustalaniu zasad działania podmiotów finanso-
wych. Przy ich różnorodności, zakresie i dynamice zmian wzrosła także rola
zarządzania zgodnością z nimi, która jest jedną z determinant tworzenia wia-
rygodnego, opartego na przejrzystych zasadach systemu finansowego.
Banki jako instytucje zaufania publicznego zobowiązane są do przestrze-
gania określonych regulacji ostrożnościowych, dlatego w ich przypadku funkcja
zapewnienia zgodności w szczególny sposób powiązana jest z procesami za-
rządzania ryzykiem oraz szacowaniem kapitału niezbędnego na jego pokrycie.
Wytyczne w zakresie zasad realizacji funkcji zgodności oraz definiowania ob-
szarów ryzyka braku zgodności w instytucjach kredytowych sformułowano
m.in. w dokumentach Bazylejskiego Komitetu ds. Nadzoru Bankowego (BCBS),
w Nowej Umowie Kapitałowej i w odpowiednich dyrektywach unijnych. Pro-
blematykę utrzymywania zgodności regulują ponadto przepisy wewnętrzne
poszczególnych krajów.
W kwietniu 2005 roku Bazylejski Komitet ds. Nadzoru Bankowego opu-
blikował dokument dotyczący zgodności i funkcji zapewnienia zgodności
[Compliance..., 2005]9. W dokumencie tym ryzyko braku zgodności zdefinio-
wano jako ryzyko sankcji prawnych bądź regulaminowych, materialnych strat
finansowych lub utraty dobrej reputacji, na jakie narażony jest bank w wyniku
9
Wersja konsultacyjna dokumentu (The Compliance Function in Banks) została opublikowana
27 października 2003 r., konsultacje zakończono 31 stycznia 2004 r.
466
niezastosowania się do ustaw, rozporządzeń, przepisów czy przyjętych przez

siebie standardów i kodeksów postępowania mających zastosowanie w jego
działalności [Zgodność..., 2005, s. 5]. Odpowiednie regulacje, przepisy i stan-
dardy dotyczą takich kwestii, jak przestrzeganie właściwych zachowań rynko-
wych, zarządzanie konfliktami interesów, sprawiedliwe traktowanie klientów
i zapewnienie im właściwego doradztwa. Często odnoszą się też do specyficznych
zagadnień związanych z profilem działalności bankowej, wśród których należy
wymienić zapobieganie praniu brudnych pieniędzy czy finansowaniu terroryzmu.
Źródłem odpowiednich praw, przepisów i standardów jest prawo pierwotne,
przepisy i standardy stworzone przez ustawodawców i organy nadzorcze
(np. Sarbanes–Oxley Act czy Dodd–Frank Act w Stanach Zjednoczonych bądź też
odpowiednie dyrektywy unijne), konwencje i normy rynkowe (np. konwencje
bazylejskie, normy ISO, dobre praktyki spółek notowanych na GPW), kodeksy
postępowania promowane przez stowarzyszenia przemysłowe (np. zasady do-
brej praktyki bankowej) oraz wewnętrzne kodeksy postępowania odnoszące się
do pracowników banku. Komitet Bazylejski zaznacza, że przyjmowane normy
mogą mieć szerszy zakres niż przepisy obowiązującego prawa i przewidywać
surowsze wzorce postępowania [Zgodność..., 2005, s. 5]. Jeśli ryzyko braku
zgodności decyduje o profilu ryzyka danej instytucji kredytowej, to musi być
uwzględnione w procesie szacowania kapitału wewnętrznego. W Nowej Umo-
wie Kapitałowej uwagę zwrócono na konieczność monitorowania braku zgod-
ności, przewidując:

taki kształt systemów zarządzania poszczególnymi rodzajami ryzyka,
który zapewnia ich zgodność z wewnętrzną polityką, mechanizmami kontrol-
nymi i procedurami (przy czym systemy te powinny przewidywać również
algorytmy postępowania w przypadku wystąpienia braku zgodności),

proces przeglądu nadzorczego (Supervisory Review Process – SRP; zob.
rozdział 4), objęty Filarem II NUK, którego celem jest dokonanie przez odpowied-
nie władze nadzorcze kompleksowej oceny profilu ryzyka, jakości bankowego
procesu ICAAP oraz zgodności z regulacjami ostrożnościowymi (zwłaszcza pra-
widłowości ustalania minimalnych wymogów kapitałowych objętych Filarem I).
Analiza stanowiska Komitetu Bazylejskiego skłania do wniosku, że ryzyko
braku zgodności może być rozpatrywane w dwóch przekrojach:

biorącym pod uwagę relacje danego podmiotu z otoczeniem – w takiej
sytuacji należy wyodrębnić wewnętrzne i zewnętrzne czynniki ryzyka (odpowied-
nio niezgodność z przepisami i standardami wewnętrznymi występującymi
np. w obrębie grupy oraz niezgodność z normami i przepisami obowiązującymi
w otoczeniu bankowym),
467

biorącym pod uwagę regulacyjny lub standaryzacyjny charakter respekto-
wanych norm – wówczas źródłem opisywanego ryzyka może być odpowiednio
niedostosowanie się do obowiązujących regulacji prawnych (czego konsekwencją
są nałożone kary czy restrykcje) lub nieprzestrzeganie bądź nieprzyjęcie pewnych
standardów czy praktyk o charakterze fakultatywnym (co może z kolei prowa-
dzić do utraty reputacji lub pozycji konkurencyjnej) [Nosowski, 2009a, s. 622].
Tabela 7.6. Definicje ryzyka braku zgodności i obszary zarządzania tym ryzykiem
w wybranych bankach
Definicja ryzyka braku zgodności i obszary zarządzania

Bank tym ryzykiem
Ryzyko sankcji prawnych bądź regulaminowych, materialnych strat finan-
sowych lub utraty dobrej reputacji, na jakie narażony jest bank w wyniku
niezastosowania się do odpowiednich praw, przepisów i standardów
Ryzyko braku zgodności, zaliczane do ryzyka operacyjnego, należy do istot-
nych rodzajów ryzyka w banku i z tego względu musi być uwzględnione
w procesie szacowania kapitału wewnętrznego
Zarządzaniu ryzykiem braku zgodności podlegają w szczególności obszary
związane z:
Bank Pocztowy S.A. -- przestrzeganiem Ustawy Prawo bankowe oraz innych przepisów prawa
polskiego
-- przestrzeganiem przepisów prawa Unii Europejskiej
-- przestrzeganiem właściwych standardów rynkowych, dobrych praktyk
i kodeksów postępowania przyjętych przez sektor bankowy
-- przeciwdziałaniem nadużyciom
-- przeciwdziałaniem praniu brudnych pieniędzy
-- ochroną danych osobowych
-- powstawaniem konfliktów interesów i zarządzaniem tymi konfliktami
Skutki nieprzestrzegania przepisów prawa, regulacji wewnętrznych oraz
przyjętych przez bank standardów postępowania
Celem strategicznym w zakresie zarządzania ryzykiem braku zgodności jest
Bank Spółdzielczy w stałe dążenie do minimalizowania skutków nieprzestrzegania zewnętrznych
Będzinie i wewnętrznych regulacji prawnych poprzez stałe aktualizowanie/dostoso-
wywanie procedur bankowych, wsparcie informatyczne, szkolenia i kon-
trolę ich przestrzegania
Ryzyko to nie należy do istotnych w działalności banku rodzajów ryzyka
Skutki nieprzestrzegania przepisów prawa z uwzględnieniem regulacji mię-
dzynarodowych lub przepisów prawa innego państwa mających wpływ na
Grupa Kapitałowa działalność banku, regulacji wewnętrznych oraz przyjętych przez bank
Banku Handlowego standardów postępowania
w Warszawie S.A. Ryzyko braku zgodności należy w banku do istotnych, zaliczanych do ryzyka
operacyjnego
Ryzyko braku zgodności w Grupie definiowane jest zgodnie z propozycją
Komitetu Bazylejskiego jako ryzyko sankcji prawnych bądź regulaminowych,
materialnych strat finansowych lub utraty dobrej reputacji, na jakie nara-
Piraeus Bank Group żony jest bank w wyniku niezastosowania się do ustaw, rozporządzeń,
przepisów czy przyjętych przez siebie standardów i kodeksów postępowa-
nia mających zastosowanie w jego działalności
Źródło: [Informacja na temat adekwatności..., 2010, s. 28–30; Informacja dotycząca adekwatności..., Będzin, 2011, s. 18–20; Informacja
dotycząca adekwatności..., Warszawa, 2011, s. 5, 12; Piraeus Bank..., 2008, s. 1].
468
W Polsce zasady zarządzania ryzykiem braku zgodności uregulowano usta-

wowo [Ustawa Prawo bankowe, 1997, art. 9, 9a–9f, 10] oraz w aktach wykonaw-
czych (pierwotnie Uchwała nr 4/2007 KNB, potem Uchwała 383/2008KNF).
Ryzyko braku zgodności zostało w nich określone jako skutki nieprzestrzega-
nia przepisów prawa, regulacji wewnętrznych oraz przyjętych przez bank
standardów postępowania [Uchwała 383/2008KNF, §22, pkt 1], definicja ta
jest więc spójna z definicjami sformułowanymi przez Komitet Bazylejski. Ta-
bela 7.6 ilustruje przyjęte definicje ryzyka braku zgodności i obszary zarzą-
dzania tym ryzykiem w wybranych bankach. Zakres ujawnień dokonywanych
przez banki w tym obszarze może być różny, w zależności od tego, czy oma-
wiane ryzyko zostanie włączone do rodzajów ryzyka istotnych dla banku.
Na podstawie przedstawionych przykładów można stwierdzić, że w cało-
ściowym procesie zarządzania ryzykiem zgodności danej instytucji szczególną
rolę odgrywają takie obszary, jak: przeciwdziałanie praniu pieniędzy (anti-money
laundering – AML), finansowaniu terroryzmu (terrorism prevention) i konflik-
tom interesów (prevention of conflicts of interest); zasady działania z należytą
starannością wobec klientów (customer due diligance procedures); zasady etycz-
nego postępowania w biznesie (ethical business practices); ochrona danych
osobowych (personal data protection); outsourcing i zasady tajemnicy bankowej
(banking secrecy rules); zapobieganie manipulacjom i nadużyciom finansowym
(financial crime prevention). Stopień integracji tych obszarów z funkcją zapew-
nienia zgodności, a także powiązania między poszczególnymi obszarami są
zróżnicowane i zależne od modelu wypracowanego przez sektor bankowy da-
nego kraju (np. zapobieganie praniu brudnych pieniędzy zazwyczaj łączone
jest z przeciwdziałaniem finansowaniu terroryzmu; w polskich bankach naj-
częściej przeciwdziałanie praniu brudnych pieniędzy i zapobieganie naduży-
ciom to rozdzielne obszary odpowiedzialności)10. Na świecie funkcjonuje wiele
organizacji (o charakterze międzynarodowym lub lokalnym) zajmujących się
szkoleniami w zakresie zarządzania poszczególnymi obszarami ryzyka braku
zgodności. Wśród najważniejszych, z których oferty korzystać mogą podmioty
finansowe i zatrudniony w nich personel, należy wymienić: The International
Compliance Association (ICA), The Regulatory Compliance Association (RCA),
10
Przeciwdziałanie nadużyciom finansowym polega na wykrywaniu tzw. przestępstw pierwot-
nych, takich jak wyłudzenie kredytu z banku lub nieuprawnione użycie środków finansowych na ra-
chunku klienta. Przeciwdziałanie praniu brudnych pieniędzy koncentruje się na wykryciu i zgłoszeniu
do organów ścigania przypadków wykorzystania instytucji finansowej do zalegalizowania środków
finansowych pochodzących z przestępstwa, tzn. stworzenia pozorów, iż pochodzą one z działalności
zgodnej z prawem [Piętka, 2010].
469
The Ethics and Compliance Officer Association (ECOA), The Open Compliance
and Ethics Group (OCEG), The National Society of Compliance Professionals
(NSCP). W tabeli 7.7 podano przykłady brytyjskich i międzynarodowych cer-
tyfikatów wydawanych przez ICA.
Tabela 7.7. Przykładowe certyfikaty wydawane przez ICA
Certyfikaty wydawane Certyfikaty międzynarodowe

w Wielkiej Brytanii
ICA Certificate in Anti Money Laundering ICA International Certificate in Anti Money Laun-
Awareness dering Awareness
«NEW» ICA Advanced Certificate in Anti Money ICA International Diploma in Anti Money
Laundering Laundering
ICA International Certificate in Compliance

ICA Diploma in Anti Money Laundering Awareness
ICA International Advanced Certificate

ICA Certificate in Compliance Awareness in Compliance and Financial Crime
ICA Advanced Certificate in Compliance ICA International Diploma in Compliance
ICA International Certificate in Financial Crime

ICA Diploma in Compliance Awareness
ICA Certificate in Financial Crime Awareness ICA International Diploma in Financial Crime
Prevention
ICA Diploma in Financial Crime Prevention
Degree in Management with Compliance (BSc)
Źródło: http://www.int-comp.org/certificates-diplomas, 18 sierpnia 2011 r.
Przytaczane przykłady rozwiązań dotyczących kontroli zgodności mają

przede wszystkim status regulacji formalnych, zestawu wytycznych lub najlep-
szych praktyk. Pojawiają się jednak również rozwiązania pretendujące do miana
standardów w tym obszarze funkcjonowania instytucji finansowych. Jednym
z takim rozwiązań jest propozycja brytyjskiej organizacji standaryzującej BSI
Group: BS 8453 – Ramy zgodności dla firm świadczących usługi finansowe
(Compliance Framework for Regulated Financial Services Firms). Dzięki wdroże-
niu tego standardu zarządzający instytucją finansową będą mieć pewność,
że ich firma stosuje sprawdzone praktyki w ramach kontroli zgodności oraz
470
raportowania i szkoleń w tym zakresie, a także buduje adekwatną kulturę

organizacyjną. Standard może być też używany jako swoiste narzędzie bench-
markingowe przez tych, którzy pracują w jednostkach kontroli zgodności,
kontroli wewnętrznej, instytucjach nadzorczych, oraz przez konsultantów ze-
wnętrznych.
Podobieństwo wyzwań i uwarunkowań, jakie stoją przed instytucjami
finansowymi chcącymi kontrolować zgodność z regulacjami, kompleksowo
zarządzać ryzykiem i wspierać efektywny nadzór nad ich działalnością, w natu-
ralny sposób zwraca uwagę na możliwość wypracowania podejścia integrują-
cego wspomniane aspekty. Owa integracja aspektów nadzorczych (governance),
zarządzania ryzkiem (risk management) i kontroli zgodności (compliance) coraz
częściej oznaczana jest skrótem GRC. Takie zintegrowane podejście pozwala
uniknąć rozproszenia i dublowania wysiłków związanych z podejmowanymi
w tych obszarach inicjatywami, a także w większym stopniu uwzględniać in-
terdyscyplinarną naturę ryzyka oraz uzyskać czytelniejszy obraz instytucji,
szczególnie w kontekście nadzorczym. Jeśli w procesy nadzorcze, zarządzania
ryzykiem i zgodnością zaangażowanych jest wiele jednostek organizacyjnych
wykorzystujących różne zestawy danych lub podobne dane wejściowe zapisane
w różnych formatach (podejście fragmentaryczne – brak standaryzacji i wy-
miany informacji pomiędzy różnymi jednostkami biznesowymi), to efektywne
wykorzystanie czasu i zasobów jest utrudnione.
Wizja GRC zakłada konieczność wspólnego i jednolitego podejścia do zro-
zumienia działania procesów w instytucji finansowej, monitorowania ich
realizacji oraz identyfikacji i oceny związanych z nimi rodzajów ryzyka. Zinte-
growane (holistyczne) podejście do GRC pozwala skutecznie wpisać mecha-
nizmy wykrywania niezgodności w strukturę organizacyjną danego podmiotu
i strukturę rynku, a dzięki eliminacji rozpraszania i dublowania wysiłków
związanych z podejmowanymi inicjatywami [Nosowski, 2009a] prowadzi do
zmniejszenia kosztów osiągania zgodności, a zatem do zwiększenia efektyw-
ności danej instytucji (por. rys. 7.2).
Wdrażanie zintegrowanego podejścia GRC wymaga dopasowania funkcjo-
nujących w instytucji procesów i rozwiązań, np. stworzenia wspólnej architek-
tury i platformy technologicznej pozwalającej realizować wymagania z zakresu
kontroli wewnętrznej, kontroli zgodności, wykrywania oszustw i audytu oraz
wspierać wymagania i oczekiwania biznesowe. Tego typu wyzwania stawiane
są przed rozwiązaniami zarówno organizacyjnymi, jak i technologicznymi.
471
Kontrola
Zarząd Dział prawny ALCO
wewnętrzna
Regulacje
kraju A System
transakcyjny
Regulacje
kraju B ZARZĄDZANIE
RYZYKIEM
ZGO CRM
DN Z ÓR
Regulacje
kraju C
OŚĆ NAD
Regulacje Systemy
międzynarodowe raportowania
Ryzyko Ryzyko Ryzyko Ryzyko

kredytowe operacyjne rynkowe płynności
Rysunek 7.2. Zintegrowane podejście do GRC

7.2.2. Polityka zgodności w instytucjach kredytowych
Kontrola zgodności jako jeden z newralgicznych aspektów zarządzania ryzy-

kiem, zmagająca się z bardzo zróżnicowanymi i dynamicznie zmieniającymi
się uwarunkowaniami, wymaga stworzenia ram jej funkcjonowania oraz
zapewnienia stosownych mechanizmów działania. Według zapisów wspo-
mnianego już dokumentu Zgodność i funkcja zapewnienia zgodności w bankach
polityka zgodności zawiera podstawowe zasady działania dla kierownictwa
i pracowników oraz wyjaśnia główne procesy identyfikujące ryzyko braku
zgodności i umożliwiające zarządzanie nim na wszystkich szczeblach organi-
zacji [Zgodność i funkcja zapewnienia zgodności..., 2005, s. 7]. Przykład 7.2
przedstawia podstawowe cele polityki zgodności w jednej z najbardziej dyna-
micznie rozwijających się greckich grup finansowych o międzynarodowym
zasięgu działalności – Piraeus Bank Group [Piraeus..., 2008, s. 1].
472
Przykład 7.2. Podstawowe cele polityki zgodności w Piraeus Bank

Group
Celem polityki zgodności Piraeus Bank Group jest:
stawienie czoła wszelkim konsekwencjom niezdolności Grupy i pozostałych
jednostek, na które delegowano część funkcji biznesowych (outsourcing), do prze-
strzegania obowiązującego prawa i regulacji, kodeksów postępowania etycznego
i przyjętych przez siebie reguł,
zarządzanie przypadkami konfliktu interesów (przy czym pojęcie „konflikt in-
teresów” nie obejmuje oceny jakości i efektywności pracy poszczególnych jednostek).
Kształt wspomnianej polityki, a także system jej implementacji wynikają z wy-
mogów sformułowanych w Bank of Greece Governor’s Act 2577/9.3.200611.
Grupa, w celu osiągnięcia pełnej zgodności z obowiązującymi ramami regula-
cyjnymi, ustala stosowne procedury skutecznego zarządzania ryzykiem powstania
strat finansowych, zastosowania względem niej sankcji prawnych lub nadzorczych
bądź utraty wiarygodności, będące następstwem braku zgodności lub zaniedbań
w tym obszarze.
Ustalając ramy polityki zgodności, prócz obowiązujących ram regulacyjnych
Grupa uwzględnia również dobre praktyki przestrzegane w poszczególnych sekto-
rach. Szczegółowe procedury służące zapewnieniu zgodności powinny być dostępne
w poszczególnych jednostkach organizacyjnych Grupy w formie podręczników za-
wierających stosowne instrukcje.
W Polsce zgodnie z Uchwałą nr 383/2008 polityka zgodności powinna

zawierać podstawowe zasady działania pracowników banku i wyjaśniać główne
procesy identyfikujące ryzyko braku zgodności i umożliwiające zarządzanie
ryzykiem braku zgodności na wszystkich szczeblach organizacji banku [Uchwała
nr 383/2008 KNF, 2008, §24, pkt 2].
Jak wspomniano w poprzednim podrozdziale, kontrola zgodności winna
być osadzona w ramach funkcjonujących struktur i rozwiązań. Wyrazem ta-
kiego podejścia jest stanowisko Komitetu Bazylejskiego, który zaleca realizację
zadań dotyczących zgodności w ramach funkcjonującego w strukturach or-
ganizacyjnych systemu kontroli wewnętrznej [Struktura systemów kontroli
wewnętrznej..., 1998, s. 11; Zasady ładu korporacyjnego..., 2010, s. 17]. Do wpro-
wadzenia mechanizmów kontroli wewnętrznej instytucje kredytowe zostały
11
Ustawa w sprawie zasad operacyjnych i kryteriów oceny funkcjonowania systemu kontroli we-
wnętrznej w instytucjach kredytowych i finansowych oraz stosownych uprawnień ich organów zarzą-
dzających (Framework of Operational Principles and Criteria for the Evaluation of the Organisation
and Internal Control Systems of Credit and Financial Institutions and Relevant Powers of Their Mana-
gement Bodies).
473
zobligowane na mocy Dyrektywy 2006/48, która również na odpowiednie

organy nadzorcze nakłada obowiązek przeglądu uregulowań, strategii, proce-
sów i mechanizmów wdrożonych przez instytucje kredytowe w celu zastoso-
wania się do przepisów tejże dyrektywy [Dyrektywa 2006/48, art. 22, ust. 1,
art. 124, ust. 1]. W tabeli 7.8 zamieszczono przykłady działań podejmowa-
nych w ramach realizacji polityki zgodności w wybranych bankach.
Tabela 7.8. Przykłady działań podejmowanych w ramach realizacji polityki zgodności

w wybranych bankach
Bank Działania podejmowane w ramach realizacji polityki zgodności

1 2
W procesie zarządzania ryzykiem braku zgodności uczestniczą różne komórki organi-
zacyjne banku.
1. Rada Nadzorcza, która jest organem oceniającym jakość zarządzania ryzykiem w banku,
m.in. poprzez współpracę z komórkami kontroli. Sprawuje nadzór nad jakością zarządza-
nia ryzykiem przez Zarząd oraz nad kontrolą procesu zarządzania ryzykami, zatwierdza
jego główne cele i wytyczne, a także apetyt na ryzyko banku.
2. Zarząd, który jest odpowiedzialny za całokształt zarządzania ryzykiem w banku oraz
podejmowanie decyzji o charakterze strategicznym wpływających na skalę i strukturę
ryzyka obciążającego bank w ramach zatwierdzonego przez Radę Nadzorczą apetytu na
ryzyko. Zarząd zatwierdza metody zarządzania poszczególnymi rodzajami ryzyka i kapi-
tałem (np. proces identyfikacji, pomiaru, monitorowania i kontroli, raportowania, podej-
mowania działań zaradczych, a także przegląd i weryfikacja procesu).
3. Komitety powołane przez Zarząd uczestniczą w procesie zarządzania ryzykiem oraz oceny
i szacowania adekwatności kapitału wewnętrznego, wypełniając funkcję opiniodawczą
i rekomendacyjną w stosunku do Zarządu w zakresie strategii zarządzania ryzykiem,
zasad i procedur realizacji poszczególnych etapów procesu zarządzania ryzykiem na po-
szczególnych szczeblach struktury organizacyjnej, a także decyzyjną w zakresie upraw-
nień delegowanych przez Zarząd. Dotyczy to w szczególności ustalania i monitorowania
przestrzegania limitów oraz podejmowania decyzji kredytowych zgodnie z obowiązują-
Bank
cym w Banku systemem limitów kompetencji decyzyjnych.
Pocztowy S.A.
4. Ze względu na szeroki aspekt i przenikanie poszczególnych rodzajów ryzyka, a także
ryzyka w obszarach poszczególnych komórek organizacyjnych każdy rodzaj ryzyka po-
siada komórkę wiodącą, która jest odpowiedzialna za koordynację procesu zarządzania
danym ryzykiem (w przypadku ryzyka braku zgodności jest to komórka ds. complian-
ce). Komórka ta odpowiada za jego identyfikację, pomiar, monitoring i koordynację
działań zaradczych. Do jej zadań należy także opracowywanie procedur dotyczących
realizacji poszczególnych etapów procesu zarządzania ryzykiem.
5. Proces zarządzania poszczególnymi rodzajami ryzyka jest integrowany w Departamencie
Zarządzania Ryzykiem w ramach struktury zarządzania kapitałem. W komórce tej sku-
piono czynności związane z przekształceniem miar ryzyka na wielkość zapotrzebowania
na kapitał wewnętrzny, jego agregacją, monitorowaniem oraz integracją raportowania
na poziomie Komitetów, Zarządu i Rady Nadzorczej. Komórki kontroli przeprowadzają
kontrolę wewnętrzną (w szczególności audyt wewnętrzny) procesu zarządzania ryzykiem,
jego zgodności z regulacjami prawnymi i przepisami wewnętrznymi. Badaniu podlega
także jakość i efektywność kontroli funkcjonalnych przeprowadzanych w ramach po-
szczególnych komórek organizacyjnych. Komórka kontroli uczestniczy także w procesie
niezależnego przeglądu procesu zarządzania ryzykiem i oceny adekwatności kapitału
wewnętrznego oraz zapewnia organom Banku obiektywne i niezależne opinie na temat
działalności Banku.
474
1 2
Wyodrębniono pięć szczegółowych zasad postępowania w przypadku wystąpienia
ryzyka braku zgodności.
1. Wykryte zdarzenia ryzyka braku zgodności lub zdarzenia wskazujące na możliwość za-
istnienia ryzyka braku zgodności komórka ds. compliance ewidencjonuje w bazie zda-
rzeń ryzyka braku zgodności oraz podejmuje czynności wyjaśniające i mitygujące,
mające na celu zlikwidowanie lub zminimalizowanie zarejestrowanego ryzyka braku
zgodności. W przypadkach tego wymagających, na podstawie wskazań i zaleceń ko-
mórki ds. compliance, podejmowane są szersze działania we właściwych komórkach
organizacyjnych w celu zlikwidowania lub zminimalizowania wystąpienia ryzyka braku
zgodności w przyszłości.
2. Pomiar występującego ryzyka braku zgodności dokonywany jest dwa razy w roku. Dla
potrzeb pomiaru i monitorowania poziomu ryzyka braku zgodności metodą matema-
tyczną wyznaczone zostały trzy kluczowe obszary pomiaru tego ryzyka, którym przydzie-
lono wagi i przypisano miary wraz z ich wagami i ocenami. Zaistniałe zdarzenie braku
zgodności jest ujmowane w adekwatnym obszarze oraz mierzone.
3. W celu ograniczania ryzyka braku zgodności bank stale podnosi wiedzę z tego zakresu
wśród pracowników, ze szczególnym uwzględnieniem zasad dobrej praktyki bankowej
i informowania o zmianach wprowadzonych w przepisach wewnętrznych w związku ze
zmianami prawa powszechnie obowiązującego i regulacji nadzorczych. Komórka com-
Bank pliance opiniuje bankowe przepisy wewnętrzne pod kątem spójności i zgodności, zapew-
Pocztowy S.A. niając ich adekwatność do prowadzonej działalności, a także prowadzi stały monitoring
zmian przepisów prawa krajowego oraz unijnego, orzeczeń sądów krajowych i Europej-
skiego Trybunału Sprawiedliwości, przez co możliwe jest płynne dostosowanie się
banku do zmieniającego się otoczenia prawnego.
4. Informacja z zakresu zarządzania ryzykiem braku zgodności przedstawiana jest Zarządowi
w formie raportu w okresach półrocznych, natomiast Radzie Nadzorczej i Komitetowi
Audytu – w okresach rocznych.
5. Bank utrzymuje kapitał wewnętrzny na pokrycie ryzyka braku zgodności.
Identyfikacja źródeł ryzyka braku zgodności jest procesem ciągłym i odbywa się na
podstawie:
zawiadomień od pracowników banku o podejrzeniu naruszenia,
danych z bazy zdarzeń ryzyka operacyjnego,
danych z bazy reklamacji, skarg i wniosków,
protokołów z kontroli następnej, raportów z audytów,
raportów dotyczących przeciwdziałania „praniu brudnych pieniędzy i finansowaniu
terroryzmu”,
informacji dotyczących zidentyfikowanego ryzyka prawnego,
zgłoszeń o uzasadnionym podejrzeniu przestępstwa,
naruszeń ujawnionych przez pracownika komórki ds. ryzyka braku zgodności.
W procesie bezpośredniego zarządzania ryzykiem braku zgodności uczestniczą różne

komórki organizacyjne.
1. Zarząd Banku sprawujący funkcję zarządczą w procesie zarządzania ryzykiem braku zgod-
ności w banku. Bezpośredni nadzór nad zarządzaniem ryzykiem braku zgodności w banku
sprawuje zastępca prezesa Zarządu ds. finansowo-księgowych.
2. Komitet Zarządzania Ryzykami zajmujący się opiniowaniem zagadnień związanych
Bank Spółdzielczy z ryzykiem braku zgodności, ujętych w Instrukcji.
w Będzinie 3. Zespół zarządzania ryzykiem i analiz, sporządzający raporty ryzyka braku zgodności.
4. Kierownicy jednostek/komórek organizacyjnych pełniący kontrolę funkcjonalną.
5. Wszyscy pracownicy banku odpowiedzialni za przestrzeganie procedur wewnętrznych
oraz kontrolę bieżącą na zajmowanym stanowisku pracy.
6. Nadzór nad procesem zarządzania ryzykiem braku zgodności w banku sprawuje Rada
Nadzorcza.
475
1 2
Wyodrębniono trzy zasady określania profilu ryzyka braku zgodności.
1. Wyznaczenie profilu ryzyka braku zgodności banku opiera się na analizie danych doty-
czących strat finansowych oraz niefinansowych z tytułu ryzyka braku zgodności.
2. Profil ryzyka braku zgodności banku wyznaczany jest na podstawie danych dotyczą-
Bank Spółdzielczy cych następujących grup kosztów ponoszonych przez bank: odsetek karnych, zapłaco-
w Będzinie nych kar umownych, zapłaconych odszkodowań, kosztów windykacji, spowodowanych
nieprzestrzeganiem przepisów wewnętrznych i zewnętrznych banku.
3. Corocznie w banku dokonywana jest okresowa weryfikacja skuteczności funkcjonowa-
nia wdrożonego systemu zarządzania ryzykiem braku zgodności oraz jego adekwatności
do aktualnego profilu ryzyka banku.
Zasady dotyczące nadzorowania oraz procesu zarządzania ryzykiem braku zgodności

w banku określa „Polityka zgodności i zarządzania ryzykiem braku zgodności w Banku
Handlowym w Warszawie S.A.” zatwierdzona przez Zarząd i Radę Nadzorczą. Bank zobo-
wiązany jest do utrzymywania kapitału wewnętrznego na pokrycie ryzyka braku zgodności.
W procesie zarządzania tym ryzykiem uczestniczą pracownicy, Zarząd, Departament Mo-
nitoringu Zgodności, Komitet ds. Zarządzania Ryzykiem i Kapitałem, przy czym:
zgodność postępowania z przepisami prawa, regulacjami wewnętrznymi, regulacjami
korporacyjnymi, standardami etycznymi oraz standardami dobrych praktyk jest inte-
gralnym elementem obowiązków służbowych każdego pracownika Grupy;
Zarząd odpowiada za efektywne zarządzanie ryzykiem braku zgodności, opracowanie
polityki zgodności i zapewnienie jej przestrzegania oraz podejmuje środki naprawcze
lub dyscyplinujące w przypadku stwierdzenia nieprawidłowości w stosowaniu polityki
zgodności;
jednostką organizacyjną, która wspiera swoim działaniem Zarząd, jednostki organi-
zacyjne banku oraz nadzoruje spółki zależne w celu zapewnienia zgodności działania
Grupa Kapitałowa grupy z obowiązującymi przepisami prawa, wewnętrznymi aktami normatywnymi,
Banku Handlowe- regulacjami i zasadami obowiązującymi w grupie kapitałowej Citigroup, jest Departa-
go w Warszawie ment Monitoringu Zgodności; funkcja monitoringu zgodności (compliance), którą on
S.A. realizuje, jest niezależną funkcją obejmującą: identyfikowanie, ocenę, monitorowanie,
testowanie, raportowanie i doradztwo w zakresie określania ryzyka braku zgodności
oraz zapewnienia zgodności z przepisami prawa, regulacjami wewnętrznymi banku,
zasadami postępowania oraz standardami dobrych praktyk; Departament Monitoringu
Zgodności jako jednostka koordynująca i monitorująca proces zapewnienia zgodności
dokonuje corocznego przeglądu i oceny procesu zarządzania ryzykiem braku zgodności
w ramach realizacji Rocznego Planu Zapewnienia Zgodności i przedkłada stosowne
informacje Zarządowi i Radzie Nadzorczej;
Komitet ds. Zarządzania Ryzykiem i Kapitałem, odpowiadający za ocenę adekwatności
kapitałowej, sprawuje nadzór nad zgodnością z ustalonym przez Radę Nadzorczą banku
ogólnym poziomem ryzyka oraz monitoruje prognozy w zakresie adekwatności kapita-
łowej; komitet ten dokonuje, nie rzadziej niż raz w roku, oceny adekwatności przyję-
tych rozwiązań w ramach procesu szacowania i utrzymywania kapitału wewnętrznego
do aktualnego charakteru, skali i złożoności działalności banku; wnioski z przeglądu są
przedkładane do akceptacji Zarządowi; okresowy raport dotyczący oszacowania i wy-
korzystania kapitału wewnętrznego i regulacyjnego jest przekazywany do wiadomości
Rady Nadzorczej.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Informacja na temat adekwatności..., 2010, s. 5–6, 28–30; Informacja dotycząca
adekwatności..., Będzin, 2011, s. 18–20; Informacje w sprawie adekwatności..., Warszawa, 2011, s. 5–6, 11].
W ramach polityki zgodności mogą się również pojawić deklaracje i wy-

tyczne dotyczące np. przeciwdziałania manipulacjom na rynku oraz przepro-
wadzania transakcji na podstawie informacji niejawnych, a także zachowań
476
względem whistleblowingu12 – demaskowania/ujawniania przez pracowników

nielegalnych, niemoralnych lub bezprawnych praktyk zachodzących w danej
organizacji – czy też odniesienia do zasad rozpatrywania reklamacji i skarg
składanych przez klientów.
Jak wynika z informacji przedstawionych w tabeli 7.8, podmioty uczestni-
czące w realizacji polityki zgodności to rada nadzorcza, zarząd i jednostka do
spraw zgodności. Za wewnętrzny nadzór nad procesem zarządzania ryzykiem
braku zgodności odpowiada rada13. Do jej zadań należy zatwierdzanie polityki
banku w tym zakresie (m.in. redagowanie oficjalnego dokumentu ustanawia-
jącego stałą i efektywnie działającą jednostkę do spraw zgodności). Do obo-
wiązków rady (lub komitetu rady) należy również coroczna ocena stopnia
efektywności zarządzania ryzykiem braku zgodności przez bank.
Natomiast efektywne zarządzanie ryzykiem braku zgodności w banku na-
leży do kompetencji zarządu. Organ ten ustanawia i ogłasza politykę zgodności,
czuwa nad jej przestrzeganiem, składa odpowiednie sprawozdania radzie,
a ponadto odpowiada za ustanowienie stałej i efektywnie działającej jednostki
do spraw zgodności.
Według Komitetu Bazylejskiego polityka zgodności powinna stanowić inte-
gralną część struktury danej organizacji, jednak w celu zwiększenia efektyw-
ności zarządzania ryzykiem zgodności powołuje się specjalną jednostkę do
spraw zgodności. Komórka taka powinna być niezależna, mieć jasno wyty-
czony zakres obowiązków (istotą jej obowiązków jest wspomaganie zarządu
w efektywnym zarządzaniu składowymi ryzyka braku zgodności; jeśli obo-
wiązki te wypełniane są przez pracowników innych departamentów, to podział
kompetencji powinien być klarowny), posiadać odpowiednie zasoby (w tym
zaplecze kadrowe) oraz podlegać okresowej kontroli jednostki audytu we-
wnętrznego. Kwestię kształtu struktury organizacyjnej, w ramach której jed-
nostka do spraw zgodności powinna zostać utworzona, pozostawiono decyzji
poszczególnych banków (jednostka taka może być np. włączona do jednostki
ryzyka operacyjnego, a to ze względu na bliski związek pomiędzy ryzykiem braku
zgodności a niektórymi aspektami ryzyka operacyjnego) [Zgodność i funkcja
zapewnienia zgodności..., 2005, s. 6]. Niezależność tej komórki wymaga speł-
nienia czterech warunków, do których należy zaliczyć: formalny status komórki,
skupienie odpowiedzialności za koordynację działań w obszarze zarządzania
12
W języki polskim można się spotkać z określeniami „etyczne donosicielstwo” bądź „demaskacja
pracownicza”.
13
W oryginalnym brzmieniu dokumentu użyto określenia board of directors, jednak w warunkach
polskich określenie „rada” należy utożsamiać z radą nadzorczą.
477
ryzykiem braku zgodności w rękach jednego urzędnika wysokiego szczebla lub

kierownika jednostki (compliance officer), organizacja pracy pracowników jed-
nostki wykluczająca konflikt interesów oraz swobodny dostęp pracowników
jednostki do niezbędnych informacji i tych pracowników banku, których po-
moc jest potrzebna [Zgodność i funkcja zapewnienia zgodności..., 2005, s. 7–8].
Zwykle w większych instytucjach (grupach międzynarodowych) w strukturach
organizacyjnych jednostki do spraw zgodności istnieje pewna gradacja stano-
wisk, tj. chief compliance officer, senior compliance officer, compliance officer,
którzy dodatkowo mogą być też podzieleni w ramach odpowiedzialności za
lokalne bądź globalne rynki (local compliance officer, global compliance officer).
Zakres odpowiedzialności ekspertów do spraw zgodności14 jest oczywiście
zależny od wybranego profilu zarządzania ryzykiem zgodności w danej insty-
tucji, ale wchodzą w niego m.in.:

rozwijanie wiedzy na temat tego, w jaki sposób funkcjonuje instytucja;

identyfikacja oddziaływań formalno-prawnych na instytucję i wymagań,
jakie stawiają one przed instytucją;

określenie, które z najlepszych praktyk środowiskowych będą najlepiej
nadawać się do zidentyfikowanych wymagań konkretnej instytucji kredytowej;

określenie wykonalności wymagań regulacyjnych i stosowanych praktyk
nie tylko w kontekście zgodności, ale również w ramach osiągania przez insty-
tucję celów biznesowych;

dokumentowanie sposobów, za pomocą których instytucja zamierza osią-
gnąć zgodność, i praktyk, jakie są w tym celu stosowane, co obejmuje m.in.
politykę zgodności, instrukcje, procedury, plany robocze, wewnętrzne biuletyny
czy publikacje elektroniczne; tego typu dokumenty i infrastruktura organiza-
cyjna stanowią zaplecze dla kontroli zgodności;

przygotowywanie szkoleń dla personelu w celu zapewnienia, że wszyscy
pracownicy są świadomi stawianych przed nimi wymagań, sposobów ich reali-
zacji oraz konsekwencji ponoszonych w przypadku ich niespełnienia;

przeprowadzanie działań rewizyjnych pozwalających sprawdzić, czy
zidentyfikowane wymagania zgodności są faktycznie realizowane;

wprowadzanie odpowiednich działań w stosunku do tych sytuacji, które
zostały zidentyfikowane jako niezgodne;

śledzenie na bieżąco zmian w przepisach oraz regulacjach i utrzymywa-
nie aktualności i adekwatności podejmowanych względem nich działań [Mills,
2008, s. 21–22].
14
W niniejszej książce przyjęto tłumaczenie angielskiego określenia officer jako ekspert.
478
Pracownik jednostki do spraw zgodności musi posiadać odpowiednie kom-

petencje, aby wykonywać swoje zadania efektywnie i sprawnie. Powinien wy-
kazywać się znajomością regulacji, zasad i standardów wpływających na całą
działalność banku, a ponadto charakteryzować się uczciwością, dociekliwością,
neutralnością i niezależnością sądów, dobrymi umiejętnościami komunikowa-
nia się i prowadzenia negocjacji, dyskrecją i taktem. Doświadczenie zawodowe
powinno wykształcić w nim przyjęcie odpowiedniego, całościowego punktu
widzenia na kwestie zgodności, świadomego oddziaływania na innych pra-
cowników i kształtowania kultury organizacji, a także praktyczne umiejętności
wdrażania nowych rozwiązań i regulacji wewnętrznych [Piętka, 2010]. Przykład
7.3 przedstawia zakres obowiązków ekspertów do spraw zgodności w jednej
z międzynarodowych grup bankowych [Piraeus Bank..., s. 5–6].
Przykład 7.3. Zakres obowiązków i kompetencji Eksperta ds. Zgod-

ności w jednostkach zależnych Piraeus Bank Group
Każda jednostka zależna Grupy wyznacza Eksperta ds. Zgodności, którego zadaniem
jest wspieranie Kierownictwa (Zarządu) danej jednostki w zarządzaniu ryzykiem
braku zgodności. Lokalne jednostki do spraw zgodności oraz Eksperci ds. Zgodności
wspierają wszelkie działania podejmowane przez Główny Departament ds. Zgod-
ności Grupy. Każdy z Ekspertów monitoruje stan zgodności na szczeblu krajowym
i jest zobowiązany do przekazywania stosownych raportów Głównemu Ekspertowi
ds. Zgodności instytucji.
W celu niedopuszczenia do ewentualnego konfliktu interesów każdy z Eksper-
tów ds. Zgodności powołany w jednostkach zależnych powinien być niezwiązany
z działaniami komercyjnymi, tak by wszelkie jego obowiązki mogły być wykony-
wane ze stosownym obiektywizmem.
W krajach, gdzie funkcjonuje więcej niż jeden podmiot zależny, Ekspert ds.
Zgodności powołany dla banku pełni automatycznie funkcję Krajowego Eksperta
ds. Zgodności, odpowiedzialnego za koordynację działań Ekspertów ds. Zgodności
powołanych w jednostkach zależnych w danym kraju, odgrywając rolę płaszczyzny
kontaktu, oraz sporządza raporty dla Głównego Eksperta ds. Zgodności Grupy.
Ekspert ds. Zgodności jednostki zależnej ma następujące kompetencje i obo-
wiązki:
ustala i wdraża odpowiednie procedury oraz opracowuje stosowny Plan
Zgodności w celu uzyskania aktualnego i ciągłego stanu zgodności w jednostce za-
leżnej z obowiązującym ustawodawstwem oraz wewnętrznymi regulacjami Grupy,
a także w celu stworzenia możliwości ustalenia w dowolnym momencie pełnego
obrazu rzeczywistego stanu zgodności;
informuje kierownictwo jednostki zależnej o stwierdzonych przypadkach na-
ruszenia obowiązującego ustawodawstwa oraz wszelkich utrudnieniach związanych
z jego przestrzeganiem;
479
w przypadku zmian w obowiązującym ustawodawstwie sporządza – we współ-

pracy ze stosownym biurem prawnym (legal service) i lokalnymi konsultantami
prawnymi – instrukcje do zmian w wewnętrznych procedurach i regulacjach, które
powinny być implementowane w poszczególnych jednostkach biznesowych; jego
zadaniem jest również informowanie pracowników o zmianach, które mogą być
istotne dla wykonywanych przez nich obowiązków, czemu służy stworzenie odpo-
wiednich procedur i programów szkoleniowych;
w przypadku gdy za granicą funkcjonuje wiele jednostek zależnych Grupy,
a jedną z nich jest bank, Krajowy Ekspert ds. Zgodności powołany przy banku koor-
dynuje pracę pozostałych Ekspertów w taki sposób, by wszystkie jednostki Grupy
mogły w pełni zastosować się do wszelkich obowiązujących postanowień;
poprzez stworzenie odpowiednich procedur zapewnia dotrzymanie nieprze-
kraczalnych terminów wejścia w życie stosownych przepisów; w tym celu do swoich
raportów dołącza stosowne pisemne zapewnienie dla Rady Nadzorczej;
w jednostkach zależnych zapewnia przestrzeganie przepisów zapobiegają-
cych legalizacji przychodów z działalności przestępczej i zwalczających terroryzm,
w którym to celu kontroluje stan zgodności we wskazanych obszarach w poszcze-
gólnych jednostkach organizacyjnych oraz podejmuje działania umożliwiające na-
tychmiastowe wykrywanie ewentualnych zdarzeń, zapobieganie im, ich inwigilację
i raportowanie o zdarzeniu stosownym organom;
uczestniczy, przynajmniej jako ciało doradcze, w projektowaniu nowych pro-
duktów i procedur powiązanych z obszarami, które dotyczą podejmowania decyzji
biznesowych oraz szacowania ryzyka operacyjnego, jakie może pojawić się w przy-
padku istotnych zmian w przedsiębiorstwie (fuzje, przejęcia itp.), w celu zapewnienia
zgodności tych produktów i procedur z obowiązującymi przepisami; w procesach
tych uczestniczą również: Jednostka Audytu Wewnętrznego oraz Departament Za-
rządzania Ryzykiem lub stosowne organy wykonawcze, by możliwe było wdrożenie
odpowiednich mechanizmów kontrolnych i mechanizmów zarządzania ryzykiem;
w przypadku gdy za granicą funkcjonuje wiele jednostek zależnych Grupy,
a jedną z nich jest bank, Krajowy Ekspert ds. Zgodności powołany przy banku for-
mułuje opinie na temat kompetencji Ekspertów ds. Zgodności pracujących w pozo-
stałych jednostkach zależnych i ocenia sprawność działania pozostałych jednostek
do spraw zgodności.
W dokumencie Struktura systemów kontroli wewnętrznej w instytucjach

bankowych podkreślono, że mimo iż rada i zarząd ponoszą ostateczną odpo-
wiedzialność za efektywny system wewnętrznych czynników kontrolnych, in-
stytucje nadzorcze powinny oceniać istniejący system kontroli wewnętrznej
w poszczególnych bankach jako element bieżących działań nadzorczych. Insty-
tucje nadzorcze powinny również ustalić, czy kierownictwo poszczególnych
banków szybko zwraca uwagę na jakiekolwiek problemy wykryte w ramach
procesu kontroli wewnętrznej. Aby ocenić jakość wewnętrznych czynników
480
kontrolnych, instytucje nadzorcze mogą oceniać pracę departamentu rewizji

wewnętrznej banku poprzez przegląd jego dokumentów roboczych, użyć ra-
portów rewidentów wewnętrznych, wykorzystywać wyniki procesu samooceny,
wymagać okresowych zewnętrznych rewizji kluczowych obszarów, których za-
kres definiuje instytucja nadzorcza, połączyć jedną lub kilka powyższych tech-
nik ze swoimi ocenami na miejscu lub inspekcjami wewnętrznych czynników
kontrolnych [Struktura systemów kontroli..., 1998, s. 22–23].
Z przytoczonych dokumentów wynika, że stanu zgodności nie należy trak-
tować jako stanu permanentnego, gdyż zależy on m.in. od zewnętrznych
zmian regulacyjnych oraz dynamiki rozwoju i zakresu działania danej instytucji
[Nosowski, 2009a]. A zatem konstruowanie skutecznej polityki zgodności wy-
maga rezygnacji z podejścia pasywnego, polegającego na ograniczeniu się do
raportowania stanu zgodności na koniec pewnego okresu, na rzecz podejścia
aktywnego, zmierzającego do śledzenia zgodności w trybie rzeczywistym.
7.2.3. Kontrola i audyt wewnętrzny15
System kontroli wewnętrznej można zdefiniować jako ogół struktur organiza-

cyjnych, procedur operacyjnych i instrukcji wewnętrznych oraz taki podział
odpowiedzialności i sposób pracy, który umożliwia maksymalne ograniczenie
i utrudnienie powstawania strat. Natomiast pod pojęciem audyt wewnętrzny
rozumie się jednostkę/komórkę organizacyjną funkcjonującą w ramach danego
podmiotu, której zadaniem jest przeciwdziałanie stratom w drodze zapewnia-
nia oraz zwiększania efektywności mechanizmów systemu kontroli wewnętrz-
nej [Saunders, 2002, s. 18]. W tym kontekście audyt wewnętrzny pojmowany
jest jako kolejna funkcja realizowana w danym podmiocie. W literaturze tematu
można się również spotkać z pojęciem kontroli wewnętrznej w ujęciu funkcjo-
nalnym i instytucjonalnym; w pierwszym przypadku jest ono równoznaczne ze
zdefiniowanym wcześniej systemem kontroli wewnętrznej, w drugim zaś toż-
same z audytem wewnętrznym. Posiadanie systemu kontroli wewnętrznej do-
pasowanego do skali działalności oraz sposobu działania danej jednostki jest
nieodzownym warunkiem poprawności jej funkcjonowania. Dlatego też można
stwierdzić, że podmiot może egzystować bez audytu wewnętrznego, lecz nie
15
Ze względu na charakter publikacji odstąpiono od zamysłu przedstawienia kolejnych etapów
prowadzenia zadań audytowych oraz przybliżenia warsztatu metodycznego audytorów wewnętrznych.
Więcej na ten temat zob. m.in. w: [Czerwiński, 2005; Janc, Kałużny, 2008].
481
Radosław Kałużny
bez kontroli wewnętrznej. Tak też czasami zdarza się w praktyce, gdzie zwłaszcza
małe i średnie podmioty nie posiadają wyspecjalizowanych komórek zajmują-
cych się audytem, a zadania, które zwykle umiejscowione są w takim właśnie
departamencie, wykonują pracownicy innych działów (np. księgowości, ogól-
nego czy controllingu). Przeprowadzone badania wskazują jednak na zasad-
ność tworzenia komórek audytu wewnętrznego, ponieważ przyczynia się on
do wzmocnienia systemu zarządzania ryzykiem (na co wskazało 94% respon-
dentów) i pomaga przetrwać okres kryzysu finansowego (89% respondentów
wskazało, że pod tym względem audyt był skuteczny lub bardzo skuteczny)16.
Podstawowym aktem prawnym odnoszącym się do kontroli wewnętrznej
jest Ustawa Prawo bankowe, która wskazuje system kontroli wewnętrznej jako
wymagany element systemu zarządzania bankiem [Ustawa Prawo bankowe,
1997, art. 9, ust. 3]. Celem systemu kontroli wewnętrznej jest wspomaganie
procesów decyzyjnych przyczyniające się do zapewnienia:

skuteczności i efektywności działania banku,

wiarygodności sprawozdawczości finansowej,

zgodności działania banku z przepisami prawa i regulacjami wewnętrz-
nymi (kontrola zgodności) [Ustawa Prawo bankowe, 1997, art. 9c, ust. 1].
Na system kontroli wewnętrznej w banku składają się:

mechanizmy kontroli ryzyka,

badanie zgodności działania banku z przepisami prawa i regulacjami we-
wnętrznymi,

audyt wewnętrzny [Ustawa Prawo bankowe, 1997, art. 9c, ust. 2].
Ustawa nakłada na banki (z wyjątkiem banków spółdzielczych zrzeszo-
nych przez jeden podmiot, tzw. bank zrzeszający) obowiązek utworzenia ko-
mórki organizacyjnej przeprowadzającej audyt wewnętrzny. Jej zadaniem jest
badanie i ocena, w sposób niezależny i obiektywny, adekwatności i skuteczności
systemu kontroli wewnętrznej oraz opiniowanie systemu zarządzania ban-
kiem, w tym skuteczności zarządzania ryzykiem związanym z działalnością
banku. Stwierdzone nieprawidłowości i wnioski wynikające z przeprowadzo-
nego audytu wewnętrznego oraz działań podejmowanych w celu ich usunięcia
są przekazywane okresowo, co najmniej raz w roku, radzie nadzorczej banku,
która sprawuje nadzór nad działalnością komórki audytu wewnętrznego (bez-
pośrednio albo za pośrednictwem komitetu do spraw audytu wewnętrznego).
16
Dane pochodzą z Raportu z badania „Audyt wewnętrzny 2010” przeprowadzonego przez „Forbes
Insights” na zlecenie Ernst & Young, które obejmowało 547 osób na stanowiskach członka zarządu lub
komitetu audytu w spółkach z Europy Środkowo-Wschodniej.
482
Kolejnym znaczącym dokumentem jest Rekomendacja H [Rekomendacja

H, 2002], w pewnym stopniu będąca wdrożeniem do polskiego sektora banko-
wego rekomendacji Komitetu Bazylejskiego ds. Nadzoru Bankowego numer 40
[Struktura systemu kontroli..., 1998]. Zgodnie z dokumentem bazylejskim banki
powinny kierować się trzynastoma zasadami związanymi z kontrolą wewnętrzną,
wśród których szczególne znaczenie z punktu widzenia kierownictwa banku
mają zasady pierwsza i druga.
Zasada pierwsza stanowi, iż rada nadzorcza powinna być odpowiedzialna za:

zatwierdzanie i okresowe przeglądanie ogólnych strategii działalności
oraz istotnych zasad wewnętrznych banku,

rozumienie głównych rodzajów ryzyka podejmowanych przez bank,

ustalanie akceptowalnych poziomów tych rodzajów ryzyka oraz zapewnie-
nie, że zarząd podejmuje kroki konieczne dla ich identyfikowania, mierzenia,
monitorowania i kontrolowania,

zatwierdzanie struktury organizacyjnej,

zapewnianie, że zarząd monitoruje efektywność systemu kontroli we-
wnętrznej.
A zatem według zasady pierwszej rada ponosi ostateczną odpowiedzialność
za zapewnienie ustanowienia i utrzymania się efektywnego systemu kontroli
wewnętrznej. Natomiast zasada druga określa odpowiedzialność zarządu za:

wdrażanie strategii i zasad wewnętrznych zatwierdzonych przez radę
nadzorczą,

opracowanie procesów identyfikacji, pomiaru, monitorowania i kontroli
ryzyka ponoszonego przez bank,

utrzymywanie struktury organizacyjnej, która jasno przyporządkowuje
odpowiedzialność, uprawnienia i relacje podległości,

zapewnienie efektywnej realizacji delegowanego zakresu odpowiedzial-
ności,

ustalanie odpowiednich zasad kontroli wewnętrznej,

monitorowanie adekwatności i efektywności systemu kontroli wewnętrznej.
Rekomendacja H szczegółowiej odnosi się do organizacji systemu kontroli
wewnętrznej (rozumianej jako kontrola funkcjonalna i kontrola instytucjo-
nalna) w banku. W zakresie związanym z kontrolą funkcjonalną opisuje sposób
organizacji kontroli wewnętrznej ze strony nadzoru, proces identyfikacji i po-
miaru ryzyka, czynności kontrolnych, przepływu informacji oraz monitorowa-
nie i korygowanie błędów. Z kolei w odniesieniu do kontroli instytucjonalnej
wskazuje na jej miejsce w banku, posiadane uprawnienia, zakres ponoszonej
odpowiedzialności, zakres prowadzonych zadań audytorskich oraz niektóre
483
Radosław Kałużny
zagadnienia związane z warsztatem pracy audytora wewnętrznego. W koń-

cowej części Rekomendacji znajdują się również zapisy dotyczące etyki pracy
wykonywanej przez audytora. Z punktu widzenia zarządzania bankiem istotne
jest uświadomienie sobie, które obszary funkcjonowania banku narażone są,
zdaniem nadzoru, na największe ryzyko. Można do tego dojść, dokonując lek-
tury Rekomendacji H w punkcie wskazującym na obszary, jakie powinny zna-
leźć się w planie audytu, a należą do nich następujące zagadnienia:

przestrzeganie obowiązujących w banku instrukcji, procedur i przepisów
wewnętrznych,

ryzyko zarządzania, łącznie z przestrzeganiem zasad bezpiecznego pro-
wadzenia działalności bankowej,

skuteczność ujawniania błędów, uchybień lub innych nieprawidłowości
przez pracowników sprawujących kontrolę funkcjonalną oraz podejmowanie
skutecznych działań naprawczych i korygujących,

przestrzeganie obowiązujących przepisów prawnych, w tym regulacji
ostrożnościowych i innych norm zewnętrznych,

dążenie do osiągania celów i realizacji polityki banku, określonych i wy-
maganych przez kierownictwo,

kompletność, prawidłowość i kompleksowość procedur księgowych,

dokładność i pewność (niezawodność) systemu księgowego, sprawoz-
dawczego i operacyjnego,

adekwatność, funkcjonalność i bezpieczeństwo systemu informatycznego,

efektywność wykorzystania dostępnych środków (w tym funduszy) i za-
sobów we wszystkich obszarach działalności banku,

ocena struktury organizacyjnej banku, podziału odpowiedzialności i ko-
ordynacji działań pomiędzy poszczególnymi jednostkami organizacyjnymi i sta-
nowiskami pracy, a także systemu tworzenia i obiegu dokumentów i informacji,

zlecanie wykonywania niektórych czynności zewnętrznym firmom [Re-
komendacja H, 2002, s. 10–12, pkt 1.4].
Charakteryzując części składowe systemu kontroli wewnętrznej, najczęściej
przywołuje się definicję przyjętą przez COSO17, zgodnie z którą za komponenty
kontroli wewnętrznej uważa się:
17
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (Komitet Organizacji
Sponsorujących Komisję Treadwaya) – założona w roku 1985 organizacja, której misją jest tworzenie
i rozwijanie założeń koncepcyjnych i wskazówek w obszarze zarządzania ryzykiem przedsiębiorstwa,
audytu wewnętrznego i przeciwdziałania defraudacjom, które są wykorzystywane w celu zwiększenia
efektywności i redukowania oszustw (http://www.coso.org/aboutus.htm, 07.09.2011).
484

środowisko kontroli, zawierające wartości etyczne i kompetencje osób
w ramach organizacji,

proces oceny ryzyka,

czynności kontrolne,

komunikację, która obejmuje metody identyfikacji, zdobywania i przeka-
zywania na czas odpowiednich informacji w celu umożliwiania wykonywania
obowiązków przez ich odbiorców, proces monitorowania [Simmons, 1997,
s. 68–73].
Zgodnie z regulacjami Instytutu Audytorów Wewnętrznych (Institute of
Internal Auditors – IIA), czyli międzynarodowej organizacji branżowej, która
skupia audytorów z różnych firm i branż, ustanawiającej standardy dla audy-
torów, istnieje pięć podstawowych zadań kontroli wewnętrznej, a są to:

ochrona informacji,

wypełnienie wymagań prawnych,

ochrona majątku,

racjonalne wykorzystanie zasobów,

zapewnienie realizacji celów wyznaczonych przez kierownictwo.
Ponadto, jak pokazuje wiele przykładów z praktyki oraz prowadzonych
badań, posiadanie funkcji audytu wewnętrznego w organizacji zwiększa praw-
dopodobieństwo wykrycia i zaraportowania defraudacji (w porównaniu z ana-
logicznymi organizacjami nieposiadającymi tej funkcji w swojej strukturze)
[Coram i in., 2007].
W celu jak najlepszego wypełniania zadań IIA opublikował Międzynarodowe
Standardy Profesjonalnej Praktyki Audytu Wewnętrznego, które dzielą się na
trzy grupy. Pierwsza z nich, standardy atrybutów, określa cechy organizacji
oraz osób wykonujących zawód audytora wewnętrznego. Druga grupa, stan-
dardy działania, zajmuje się opisem charakteru działania audytu wewnętrz-
nego oraz określa kryteria jakościowe służące ich ocenie. Obie odnoszą się do
wszystkich zadań audytorskich. Z kolei standardy wdrożenia, należące do
grupy trzeciej, są wytycznymi związanymi z określonymi zadaniami, a co za
tym idzie powodują, że dla jednego zestawu standardów atrybutów i działania
istnieje kilka zestawów standardów wdrożenia18. Z punktu widzenia zarządza-
nia instytucją kredytową bardzo istotne wydają się następujące zagadnienia:

wdrożenie skutecznej i efektywnie funkcjonującej kontroli wewnętrznej
(funkcjonalnej),
18
Więcej na ten temat zob. w: [Międzynarodowe Standardy Profesjonalnej Praktyki Audytu We-
wnętrznego..., 2010].
485
Radosław Kałużny

zapewnienie niezależności działania departamentu audytu,

właściwe dobieranie pracowników wykonujących zadania kontrolne oraz
audytorów wewnętrznych,

zapewnienie efektywnego funkcjonowania audytu wewnętrznego.
Wdrożenie skutecznej i efektywnie funkcjonującej kontroli wewnętrznej
jest jednym z kluczowych zadań zarządzających danym podmiotem. Kontrola
taka powinna być prawidłowa na etapie projektowania, wdrożenia i później-
szego działania. Problem ten jest szczególnie istotny w podmiotach, których
papiery wartościowe notowane są na amerykańskich giełdach papierów war-
tościowych, bądź w podmiotach należących do grupy, której jeden z podmio-
tów jest na nich notowany. Dzieje się tak, ponieważ zgodnie z tak zwaną sekcją
404 Sarbanes–Oxley Act19 kierownictwo takich jednostek w rocznym sprawoz-
daniu finansowym jest zobowiązane:

potwierdzić swoją odpowiedzialność za wdrożenie i utrzymanie adekwat-
nej kontroli wewnętrznej i procedur w zakresie związanym z raportowaniem,

zawrzeć ocenę, według stanu na koniec ostatniego roku obrotowego,
efektywności kontroli wewnętrznej i procedur związanych z raportowaniem
[Moeller, 2004, s. 104–105].
Zapewnienie niezależności funkcjonowania departamentu audytu jest
główną determinantą dalszego sprawnego działania, ponieważ złe umiejsco-
wienie w strukturze organizacyjnej funkcji audytu może ograniczać zdolność
do wykrywania nieprawidłowości i raportowania o nich. W szczególności
istotne jest, by zarządzający departamentem (Dyrektor Departamentu Audytu
Wewnętrznego, Chief Internal Auditor) podlegał jedynie radzie nadzorczej
(ewentualnie komitetowi audytu), ponieważ umiejscowienie go w strukturze
pod zarządem jednostki mogłoby skutecznie uniemożliwić zdolność do wykry-
wania nieprawidłowości w funkcjonowaniu samego zarządu.
Właściwe dobieranie pracowników wykonujących zadania kontrolne oraz
audytorów wewnętrznych polega na tym, aby osoby zaangażowane w czynności
audytorskie cechowały się jednocześnie:

merytorycznym przygotowaniem do wykonywanych czynności (wiedzą
o audytowanych obszarach oraz wiedzą z zakresu warsztatu audytora we-
wnętrznego – najlepiej potwierdzoną stosownymi, uznanymi na świecie cer-
tyfikatami),
19
An Act of 23rd January 2002, to protect investors by improving the accuracy and reliability of
corporate disclosures made pursuant to the securities law, and for other purposes.
486

doświadczeniem wyniesionym z dotychczas wykonywanej pracy (z reguły
wymaga się doświadczenia merytorycznego lub doświadczenia w zawodzie
audytora),

zdolnością do pracy w zespole, co z reguły związane jest z typowo zada-
niowym i zespołowym charakterem zadań audytorskich,

zachowaniem etycznym (nie tylko w toku wykonywanej pracy, ale też
poza nią),

odpowiednimi cechami charakteru, w tym skrupulatnością, wytrwałością,
dociekliwością, obiektywizmem, zdolnością analitycznego myślenia [Saunders,
2002, s. 47–58].
Zapewnienie efektywnego funkcjonowania audytu wewnętrznego polega
na wdrożeniu takich miar, które możliwie najdokładniej pozwolą na ocenę,
czy efekty funkcjonowania audytu wewnętrznego są przynajmniej równe kosz-
tom jego funkcjonowania (najlepiej, by je przewyższały). Do kosztów związa-
nych z audytem wewnętrznym zaliczyć należy:

wartość majątku przekazanego we władanie departamentu audytu we-
wnętrznego,

koszty wynagrodzeń (wraz z narzutami) audytorów wewnętrznych,

koszty szkoleń i innych form podnoszenia kwalifikacji przez audytorów,

koszty przygotowania audytowanych jednostek do obsługi prowadzonego
zadania audytowego (w tym koszty utraconych korzyści wynikających z oderwa-
nia od zwykłych czynności wykonywanych przez audytowanych pracowników).
Zestawienie kosztów jest więc w miarę łatwe do sporządzenia. Inaczej jest
w przypadku pomiaru efektów działania audytu. Najogólniej można je podsu-
mować jako korzyści wynikające z wniosków zawartych w raportach pokon-
trolnych – rekomendacji obejmujących głównie obszary, w których można
zredukować ponoszone ryzyko, zwiększyć skuteczność operacyjną oraz odzys
kać należne podmiotowi wierzytelności – oraz korzyści płynące z zaistnienia
funkcji prewencyjnej audytu. Obie grupy są trudne do zmierzenia [Wistel,
2009]. Dlatego też w praktyce często wykorzystuje się inne miary do oceny
efektywności funkcjonowania i zarządzania funkcją audytu wewnętrznego,
wśród których do najpopularniejszych zalicza się:

wykonanie planu audytu (liczba zadań zaplanowanych i wykonanych),

zgodność z ustanowionym budżetem,

satysfakcję audytowanych,

zgodność z zaplanowanym harmonogramem przewidzianym dla zada-
nia audytowego (czas zaplanowany i rzeczywiście spędzony na planowaniu,
badaniu właściwym i finalizowaniu audytu),
487
Radosław Kałużny

zgodność raportowania z zaplanowanym harmonogramem,

wykonanie planu szkoleniowego audytorów,

odsetek wdrożonych rekomendacji audytorów wewnętrznych [Knowledge
Report..., 2009, s. 17].
Podsumowując, można stwierdzić, że rolą zarządzających funkcją (obsza-
rem) audytu wewnętrznego w danym podmiocie będzie sprostanie zmieniają-
cym się oczekiwaniom odbiorców efektów pracy audytorów wewnętrznych,
które to zmiany zostały ukazane na rysunku 7.3.
Strategiczny doradca
podejście strategiczne
Zrozumienie biznesu koncentracja na kluczowych
inicjatywach
Kontrola wewnętrzna podejście oparte na danych znajomość branży
i zgodność koncentracja na efektywności optymalizacja procesów
WARTOŚĆ
procesów i kontroli i kontroli

podejście oparte na ryzyku wykorzystanie KPI oraz KRI audyty operacyjne
wykorzystanie kontroli wykorzystanie zewnętrznych modelowanie danych
automatycznych i analizy benchmarków
danych wymiana najlepszych praktyk
rozszerzony zakres audytu (wewnętrznych i zewnętrz-
podejście oparte na ciągłym nych)
monitoringu
koncentracja na ryzyku
finansowym, zgodności oraz
ryzyku nadużyć
WPŁYW NA INSTYTUCJĘ
Rysunek 7.3. Ewolucja roli audytu wewnętrznego na tle wpływu na organizację i generowania wartości
Źródło: [Audyt wewnętrzny 2011].
W środowisku naukowym zajmującym się systemem bankowym wielokrotnie

podnoszono konieczność ustanowienia obligatoryjnego audytu wewnętrznego
w bankach. Argumentów za tym przemawiających jest kilka. Po pierwsze,
zarządzanie bankiem, w ramach którego realizowanych jest wiele skompli-
kowanych procesów, wymusza na kadrze kierowniczej (odpowiedzialnej za
funkcjonowanie banku jako całości) stworzenie efektywnego systemu zabez-
pieczającego działanie (z uwzględnieniem ponoszonego ryzyka). Po drugie,
zadania realizowane przez nadzór bankowy nakładają na banki obowiązek
dostarczania wielu raportów i sprawozdań, które muszą być wiarygodne, a więc
wcześniej poddane procesowi weryfikacji. Po trzecie, różne kontrole dokony-
wane przez podmioty zewnętrzne, w tym niezależnych biegłych rewidentów,
bazują również na danych dostarczanych przez banki, więc zanegowanie ich
488
prawidłowości mogłoby niekorzystnie wpłynąć na opinię np. o sprawozdaniu

finansowym poddanym badaniu oraz o banku jako całości [Daniluk, 1996,
s. 196–170].
Janc A., Kałużny R. [2008], Audyt wewnętrzny i audyt zewnętrzny w banku, Poznań.
Korenik D. [2009], Odpowiedzialność banku komercyjnego. Próba syntezy, Warszawa.
Lis K., Sterniczuk H. [2005], Nadzór korporacyjny, Kraków.
Zakończenie
Historia rozwoju gospodarczego pokazuje, iż banki to instytucje mające zna-

czący i zdecydowany wpływ na jej przebieg. To firmy o specyficznym zakresie
i modelu działania, których cele i stosowane praktyki biznesowe przynajmniej
częściowo powinny respektować rolę, jaką bankom przypisano w gospodarce.
To także organizacje – ze swoją wewnętrzną strukturą, rozwiązaniami in-
frastrukturalnymi czy kulturą organizacyjną. Celem niniejszej książki było
zaprezentowanie szerokiego spektrum uwarunkowań działania instytucji kre-
dytowych i zróżnicowania obszarów ich funkcjonowania. Mimo przekrojowego
charakteru prezentacji starano się kompleksowo przedstawić podstawowe
zależności, zasady i mechanizmy obowiązujące i używane w każdym z tych
obszarów.
Fundament istnienia instytucji kredytowych, główna koncepcja biznesowa,
czyli działalność depozytowo-kredytowa, jest względnie stała, ale już sposób
jej realizowania zmienia się i ewoluuje. Wciąż i zawsze jest miejsce na poszu-
kiwanie nowych pomysłów na ofertę produktowo-usługową, sposób jej dystry-
bucji czy obsługę klientów. Przedstawione przykłady dobitnie pokazują, jak
duże jest zróżnicowanie wyzwań podejmowanych przez banki oraz jak wielki
potencjał kreatywności w mierzeniu się z nimi.
Mamy nadzieję, że niniejszy podręcznik dał przynajmniej częściową odpo-
wiedź na pytanie, czym są i jak działają współczesne banki oraz na czym polega
trudność w zarządzaniu nimi. Chcieliśmy również, aby jego lektura stała się
dla Czytelników inspiracją do dalszej eksploracji tej interesującej tematyki
i poszerzania wiedzy o funkcjonowaniu podmiotów rynku finansowego oraz
o rządzących nimi zasadach i mechanizmach.
490
Bibliografia
Abramson F. i in. [2005], The Art of Better Retail Banking, Chichester.

ACCA Strategic Financial Management Textbook [2001].
Ackerman Anderson L., Anderson D. [2010], Beyond Change Management, Hoboken.
Adamowski D. [2010], Systemy informatyczne w bankowości, [w:] red. J. Zawiła-Niedźwiecki i in., In-
formatyka gospodarcza, t. 3, Warszawa.
Adekwatność kapitałowa i zasady zarządzania ryzykiem w Alior Bank S.A. wg stanu na 31 grudnia 2008 r.
[2008] (http://www.aliorbank.pl/resources/res/repozytorium_dokumentow/adekwatnosc_kapitalo-
wa_zasady_zarzadzania_ryzykiem.pdf).
Adekwatność kapitału. Fundusze własne. Podręcznik inspekcji na miejscu [2007], Narodowy Bank Polski,
Generalny Inspektorat Nadzoru Bankowego, Warszawa, kwiecień.
Altkorn J. (red.) [1992], Podstawy marketingu, Kraków.
Altkorn J., Kramer T. (red.) [1998], Leksykon marketingu, Warszawa.
Anam R. [2011], System wynagrodzeń pogrążył banki w USA (www.finanse.egospodarka.pl).
Antoniszyn E. (red.) [2010], Wpływ informatyzacji na rozwój i jakość usług bankowych w Polsce, Opole.
Antonowicz P. [2007], Metody oceny i prognozowania kondycji ekonomiczno-finansowej przedsiębiorstw,
Gdańsk.
„ARC Rynek i Opinie” [2011], lipiec, [za:] Banki konkurują głównie w sferze wizerunkowej, „wirtualne-
media.pl”, 3 listopada.
Armstrong G., Kotler Ph. [2011], Marketing. An Introduction, Upper Saddle River.
Armstrong M. [2007], Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków.
Arzac E. [2008], Valuation for Mergers, Buyouts and Restructuring. 2nd Edition.
Audyt wewnętrzny 2011. Jak przezwyciężać ograniczenia i wykorzystać szanse, aby zwiększyć skuteczność
audytu wewnętrznego [2011], konferencja Stowarzyszenia Audytorów Wewnętrznych IIA Polska
i Ernst & Young, 31 maja.
Ballon P. [2007], Business Modelling Revisited. The Configuration of Control and Value, „The Journal of
Policy, Regulation and Strategy for Telecommunications, Information and Media”, nr 9(5).
Banasik A., Beliczyński J. [2003], Zarządzanie relacjami z klientem, Kraków.
Banaszyk P. i in. [2007], Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, Warszawa.
Bankowość telewizyjna [2011], 13 listopada (http://matleo.w.interia.pl/TV.html).
Barczak A., Florek J. [2003], Aspekty strategiczne i techniczne zarządzania wiedzą korporacyjną w przed-
siębiorstwie, „Telekomunikacja i Techniki Informacyjne”, nr 1/2.
Bartoszewicz B. i in. [2008], Value Based Management. Koncepcje, narzędzia, przykłady, Warszawa.
Basel II. International Convergence of Capital Measurement and Capital Standards. A Revised Framework
[2004], BIS, Bazylea.
491
Bibliografia
Basel III. A Global Regulatory Framework for More Resilient Banks and Banking Systems – Post BCSB
Meeting. Revised Version [2010], BIS, Bazylea, grudzień.
Basel III. International Framework for Liquidity Risk Measurement, Standards and Monitoring [2010],
BIS, Bazylea, grudzień.
Bauer H.H. i in. [2003], The Customer Lifetime Value Concept and Its Contribution to Corporate Valu-
ation, „Yearbook of Marketing and Consumer Research”, nr 1.
Bednarski L. [2001], Analiza finansowa w przedsiębiorstwie, Warszawa.
Bell R. i in. [2007], Paths to Success. Three Ways to Innovate Your Business Model, IBM Global Business
Services, IBM Corporation.
Bereza S. [1992], Zarządzanie ryzykiem bankowym, Warszawa.
Best P. [2000], Wartość narażona na ryzyko, Kraków.
Bielecki J. [2007], Jakość broni przed ryzykiem, „Bank”, nr 5.
Bloemer J., Kasper H.D.P. [1995], The Complex Relationship between Consumer Satisfaction and Brand
Loyalty, „Journal of Economic Psychology”, nr 16.
Bloemer J. i in. [1998], Investigating Drivers of Bank Loyalty. The Complex Relationship Between Image,
Service Quality and Satisfaction, „International Journal of Bank Marketing”, nr 7.
Bogacka-Kisiel E. (red). [1998], Podstawy zarządzania finansami banku komercyjnego, Wrocław–Pe-
rugia 1998.
Bogacka-Kisiel E. (red.) [2000], Usługi i procedury bankowe, Wrocław.
Borkowski T. [2008], Jak banki pozyskują klientów?, „Gazeta Bankowa”, 5 marca (http://www.bankier.pl/
forum/temat_re-pozyskiwanie-klientow,9276731.html).
Borzaga C. [2007], Nowe trendy w partycypacji obywatelskiej. Rosnąca rola zachowań społecznie odpo-
wiedzialnych w konsumpcji, oszczędzaniu i produkcji, [w:] red. E. Leś, M. Ołdak, Przedsiębiorstwo
społeczne w rozwoju lokalnym, Warszawa.
Braganza A. i in. [2000], Understanding and Managing Process Initiatives. A Framework for Developing
Consensus, „Knowledge and Process Management”, t. 7, nr 1.
Braun C., Winter, R. [2005], Classification of Outsourcing Phenomena in Financial Services, [w:] Proce-
edings of the 13th European Conference on Information Systems, Regensburg.
Brown D., Wilson S. [2005], The Black Book of Outsourcing. How to Manage the Changes, Challenges,
and Opportunities, Hoboken.
Buczyńska-Bucka A. i in. [2007], Integracja poprzez dopasowanie. Zarządzanie zmianą w trakcie fuzji
banków DnB NORD Polska S.A. oraz banku BISE S.A., „Personel i Zarządzanie”, nr 10.
Buffam W.J. [2000], E-Business and IS Solutions, Boston.
Bugiel J. (red.) [2001], Zarządzanie. Aspekty psychologiczne i socjologiczne, Kraków.
Büschgen H. [1997], Przedsiębiorstwo bankowe, cz. 2, Warszawa.
Buttle F. [1996], Relationship Marketing. Theory and Practice, Londyn.
Callewaert P., Verweire K. [2009], There Is a Future for the Bank Branches, „Deloitte Consulting”, luty.
Capiga M. [2000], Ewolucja technik zarządzania, „Bank”, nr 11.
Capiga M. [2003], Centrala banku – placówka operacyjna. Uwarunkowania i kierunki zmian, „Bank
i Kredyt”, nr 5.
Capiga M. [2004], Kapitał klienta – przedmiot kompleksowej oceny działalności banku, „Bank i Kredyt”,
nr 9.
Capiga M. [2005], Kapitał klienta banku. Wybrane aspekty zarządzania i oceny, Warszawa.
Capiga M. [2010], Zarządzanie bankiem, Warszawa.
Capiga M. i in. [2005], Finanse banków, Warszawa.
Capozzi M. i in. [2007], Innovation in Financial Services. A McKinsey Global Survey, „McKinsey Quarterly
Survey of Finance Executives”, styczeń.
Castenow D. [1996], Nowy marketing w praktyce, Warszawa.
Cellary W. [2010], Co dalej w technice informatycznej?, [w:] red. J. Zawiła-Niedźwiecki i in., Informatyka
gospodarcza, t. 4, Warszawa.
Chadała P. [2003], Uwarunkowania makroekonomiczne w krajach Europy Środkowej i Wschodniej, kra-
jach nadbałtyckich oraz we Wspólnocie Niepodległych Państw, [w:] red. H. Żukowska, Ewolucja
systemów bankowych w Europie Środkowej i Wschodniej, Lublin.
492
Bibliografia
Chang C. i in. [2010], Assessing Knowledge Creation and Intellectual Capital in Banking Industry, „Journal
of Intellectual Capital”, t. 11, nr 1.
Cheverton P. [2001], Zarządzanie kluczowymi klientami, Kraków.
Chłodnicki M. [2004], Usługi profesjonalne. Przez jakość do lojalności klientów, Poznań.
Chmurska D. [2010], Segmentacja klientów jako narzędzie wspierające zarządzanie dochodowością pro-
duktu. Tajniki budowy narzędzia, materiały konferencyjne, „Konferencja Market Segmentation”,
Warszawa, grudzień.
Christopher M. i in. [1991], Relationship Marketing, Oksford.
Cieślak-Grzegorczyk M. [2001], Bankowy kurs na CRM, „Modern Marketing”, nr 5.
Clarkson M.B.E. [1995], A Stakeholder Framework for Analyzing and Evaluating Corporate Social Perfor-
mance, „Academy of Management Review”, t. 20, nr 1.
Click R.L., Duening T.N. [2005], Essentials of Business Process Outsourcing, Hoboken.
Cohen S. [2011], The Fourth Dimension Building Customer-Centric Business Models in Retail Banking.
Collins L. [2008], Going Green. What Banks Are Doing and Why, „Massachusetts Banker”, nr 1.
Communication Concerning Corporate Social Responsibility, a Business Contribution to Sustainable Deve-
lopment [2002], Commission of the European Communities, Bruksela.
Compliance and Compliance Function in Banks [2005], BIS, Bazylea, kwiecień.
Contri B., Gentle C. [2005], Glittering Prize. How Financial Institutions Can Drive Growth through Process
and Service Innovation, A Deloitte Research Study, Deloitte Development LLC.
Conz N. [2009], What ING’s Insurance Divestment Means to the Bancassurance Model, „Bank System and
Technology”, nr 2 (www.banktech.com).
Cook M.F. [2003], Outsourcing funkcji personalnej, Kraków.
Coram P. i in. [2007], The Importance of Internal Audit in Fraud Detection (http://aaahq.org/audit/
midyear/07midyear/papers/coram_theimportanceofinternalaudit.pdf).
Costa O. [2012], A Framework for Implementing EVA in Brazilian Banks, „Journal of Money, Investment
and Banking”, nr 23.
Creating a New Mould for Banking. Evolving Business Models. Report KPMG [2010], wrzesień.
Crosby L.A. [1991], Building and Maintaining Quality in the Service Relationship, [w:] red. S.W. Brown,
E. Gummesson, Service Quality. Multidiscyplinary and Multinational Perspectives, Lexington.
Cwynar A., Dżurak P. (red.) [2010], Systemy VBM i zysk ekonomiczny, Warszawa.
Czapiński J., Panek T. (red.) [2009], Diagnoza społeczna 2009. Warunki i jakość życia Polaków. Raport,
Warszawa.
Czerwiński K. [2005], Audyt wewnętrzny, Warszawa.
Daniluk D. [1996], Regulacje i nadzór bankowy w Polsce, Warszawa.
Daszkowska M., Senyszyn J. [1994], Elementy teorii konsumpcji, Gdańsk.
Dąbrowski T.J. [2010], Zarządzanie relacjami z interesariuszami jako element kształtowania reputacji
i zaufania do banku, „Bezpieczny Bank”, nr 3(42).
Dembińska-Cyran I. i in. [2004], Zarządzanie relacjami z klientem, Warszawa.
Dobiegała-Korona B. [2006], Wartość klienta czy wartość dla klienta, „Kwartalnik Nauk o Przedsiębior-
stwie”, nr 1.
Dobiegała-Korona B. [2008], Zarządzanie portfelem klientów, „Studia i Materiały Wydziału Nauk Eko-
nomicznych i Zarządzania Uniwersytetu Szczecińskiego”, nr 7.
Dobiegała-Korona B. [2010], Istota i pomiar wartości klienta, [w:] red. B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski,
Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie, Warszawa.
Dobre praktyki spółek notowanych na GPW [2010], GPW, Warszawa.
Drugi Filar Nowej Umowy Kapitałowej [2005], DK/7/2F, GINB, Warszawa.
Drzazga M. [2005], Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa [2005], referat w ramach „Letniej
szkoły etyki” Uniwersytetu Mateja Bela w Bańskiej Bystrzycy we współpracy z Instytutem Filozofii
Uniwersytetu Śląskiego, Bańska Bystrzyca, 27 czerwca – 3 lipca.
Dudycz T. [2005], Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, Warszawa.
Dyrektywa 2006/48/WE Parlamentu Europejskiego i Rady z 14 czerwca 2006 r. w sprawie podejmo-
wania i prowadzenia działalności przez instytucje kredytowe („Dziennik Urzędowy Unii Europej-
skiej”, 30 czerwca 2006 r. L/177).
493
Bibliografia
Dyrektywa 2006/49/WE Parlamentu Europejskiego i Rady z 14 czerwca 2006 r. w sprawie adekwatności

kapitałowej firm inwestycyjnych i instytucji kredytowych („Dziennik Urzędowy Unii Europejskiej”,
30 czerwca 2006 r. L/177).
Dyrektywa 2009/27/WE Komisji z 7 kwietnia 2009 r. zmieniająca niektóre załączniki do Dyrektywy
2006/49/WE Parlamentu Europejskiego i Rady w odniesieniu do przepisów technicznych doty-
czących zarządzania ryzykiem („Dziennik Urzędowy Unii Europejskiej”, 8 kwietnia 2009 r. L/94).
Dyrektywa 2009/83/WE Komisji z 27 lipca 2009 r. zmieniająca niektóre załączniki do Dyrektywy
2006/48/WE Parlamentu Europejskiego i Rady w odniesieniu do przepisów technicznych doty-
czących zarządzania ryzykiem („Dziennik Urzędowy Unii Europejskiej”, 27 lipca 2009 r. L/196).
Dyrektywa 2009/111 WE Parlamentu Europejskiego i Rady z 16 września 2009 r. zmieniająca dyrektywy
2006/48 WE, 2006/49/WE i 2007/64/WE w odniesieniu do banków powiązanych z centralnymi
instytucjami, niektórych pozycji funduszy własnych, dużych ekspozycji, uzgodnień w zakresie
nadzoru oraz zarządzania w sytuacji kryzysowej („Dziennik Urzędowy Unii Europejskiej”, 17 listo-
pada 2009 r. L/302).
Dyrektywa 2010/76/UE Parlamentu Europejskiego i Rady z 24 listopada 2010 r. w sprawie zmiany
dyrektyw 2006/48/WE oraz 2006/49/WE w zakresie wymogów kapitałowych dotyczących port-
fela handlowego i resekurytyzacji oraz przeglądu nadzorczego polityki wynagrodzeń („Dziennik
Urzędowy Unii Europejskiej”, 14 grudnia 2010 r. L/329).
Dziawgo L. [2005], Open-product architecture. Inspirująca koncepcja oferowania produktów i usług finan-
sowych, „e-Finanse”, nr 1.
Dzieliński M. [2008], Wpływ nowych regulacji kapitałowych na konkurencyjność polskich banków, NBP,
„Materiały i Studia”, z. 229, Warszawa.
Encyklopedia zagadnień międzynarodowych [2011], Warszawa.
Enhancing Corporate Governance for Banking Organizations [2006], BIS, Bazylea.
Ernst & Young Global Consumer Banking Survey. A New Era of Customer Expectation [2011], EYGM Limited.
Essinnger J., Gay C.L. [2002], Outsourcing strategiczny, Kraków.
EU Banking Structures [2010], ECB, wrzesień.
Falkowski A., Tyszka T. [2003], Psychologia zachowań konsumenckich, Gdańsk.
Fay Ch.J. [1994], Royalties from Loyalties, „Journal of Business Strategy”, nr 3/4.
Filipiak B., Panasiuk A. (red.) [2008], Przedsiębiorstwo usługowe. Zarządzanie, Warszawa.
Fischer R., Winter R. [2006], Essential Layers, Artifacts, and Dependencies of Enterprise Architecture, [w:]
Proceedings of the 10th IEEE on International Enterprise Distributed Object Computing Conference
Workshops, IEEE Computer Society, Waszyngton.
Fołtyn H. [2000], Struktury nowoczesnych organizacji, „Zeszyty Naukowe WSZiM”, nr 2(8).
Fołtyn H. [2007], Klasyczne i nowoczesne struktury organizacyjne, Warszawa.
Fornell C. [1992], A National Customer Satisfaction Barometer. The Swedish Experiences, „Journal of
Marketing”, nr 1.
Foxall G.R., Goldsmith R.E. [1998], Psychologia konsumenta dla menedżera marketingu, Warszawa.
Fraker G.T. [2006], Using Economic Value Added (EVA) to Measure and Improve Bank Performance,
„2006 Paper Writing Contest – RMA Arizona Chapter”.
Freeman R.E. [1984], Strategic Management. A Stakeholder Approach, Boston.
Fritz M. [2007], Case Study: Jyske Bank Serves Espresso, Enterprise Video, „Streaming Media Magazine”,
sierpień/wrzesień.
Garbarski L. i in. [2000], Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, Warszawa.
Gąsiorkiewicz A. i in. (red.) [2010], Informatyka gospodarcza, t. 3, Warszawa.
Gentle C. [2003], Retail Is in the Detail. How Financial Institutions Can Grow Revenue in the 21st Century,
A Deloitte Research Financial Services Study, Deloitte & Touche.
Gerbina T.V., Mizintseva M.F. [2009], Knowledge Management Practice. Application in Commercial
Banks, „Scientific and Technical Information Processing”, t. 36, nr 6.
Gierszewska G., Romanowska M. [2001], Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Warszawa.
Gigol K. [2003], Podstawy tworzenia planu finansowego banku, Warszawa.
Gobbo F., de Vit P. [2009], Back to Basics. Re-evaluating Business Models in Retail Banking, „Frontiers in
finance”, wrzesień.
494
Bibliografia
Gorchels L. [2007], Zarządzanie produktem. Od badań i rozwoju do budżetowania reklamy, Katowice.

Gordon I.H. [2001], Relacje z klientami. Marketing partnerski, Warszawa.
Gordon N., Van Der Ouderaa E. [2009], Banking 2012 Research Findings. Time for Bold Moves, Accenture.
Gospodarowicz A. (red.) [1996], Systemy informatyczne w bankowości, Wrocław.
Gospodarowicz A. (red.) [2000], Zarządzanie bankiem komercyjnym, Warszawa.
Gospodarowicz A. (red.) [2002], Technologie informatyczne w bankowości, Wrocław.
Gospodarowicz A. (red.) [2005], Bankowość elektroniczna, Warszawa.
Gospodarowicz A. (red.) [2008], Funkcjonowanie spółdzielczych grup bankowych w Polsce i wybranych
krajach Unii Europejskiej, Wrocław.
Gostomski E. [2004], Segmentacja rynku i kanały dystrybucji usług, „Bank”, nr 2.
Gostomski E. [2009], Społeczna odpowiedzialności banków w dobie kryzysu finansowego, [w:] red. M. Bąk,
P. Kulawczuk, Społeczna odpowiedzialność instytucji finansowych, Warszawa.
Grabczan W. [1996], Rachunkowość menedżerska w zarządzaniu bankiem, Warszawa.
Grabowski T. [2003], Rozwinąć bank, „Bank”, nr 5.
Grabowski T. [2004], Komunikacja z klientami w czasie zmian, „Bank”, nr 2.
Gray A., Newberry P. (red.) [2009], The Future of Banking. Returning Stability of the Banks and the
Banking System, „PriceWaterhouseCoopers Research Paper”, czerwiec.
Green Paper. Promoting Framework for Corporate Social Responsibility [2001], Commission of the Euro-
pean Communities, Bruksela.
Griffin J. [1995], Customer Loyalty. How to Earn It, How to Keep It, San Francisco.
Griffin R.W. [2000], Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa.
Grudziński W., Barańska B. [2010], Zawód bankowiec, „Bank”, nr 5.
Grzegorczyk W. [2001], Lojalność klientów indywidualnych wobec banku, „Bank i Kredyt”, nr 4.
Grzegorczyk W. [2004], Marketing bankowy, Bydgoszcz–Łódź.
Grzegorczyk W. i in. [2010], Współczesne dylematy marketingu bankowego w Polsce, Łódź.
Grzywacz J. [2006], Marketing w działalności banku, Warszawa.
Grzywacz J. [2010], Marketing w banku, Warszawa.
Guidelines on Outsourcing [2006], CEBC, 14 grudnia.
Gup B.E., Brooks R. [1997], Zarządzania ryzykiem stopy procentowej, Warszawa.
Gustowski W. [2008], E-społeczność. Jak budować i wykorzystywać społeczności internetowe w nowoczes
nych działaniach e-marketingowych, Gliwice.
Guthoff A., Rüter F. [2001], Performance-Based Compensation in Banks. The Use of RAROC and Related
Measures, „Homo Œconomicus”, t. 17, nr 4.
Gwiazda E. [2002], Właściwe relacje z klientem – system CRM, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębior-
stwa”, nr 1.
Hallowell R. [1996], The Relationships of Customer Satisfaction, Customer Loyalty, and Profitability.
An Empirical Study, „International Journal of Services Industry Management”, nr 4.
Hamrol A. [2007], Zarządzanie jakością z przykładami, Warszawa.
Hansen G. [2010], Segmentacja rynku usług ciągłych. Pomiędzy dynamiką a kształtowaniem, materiały
konferencyjne, „Konferencja Market Segmentation”, Warszawa, grudzień.
Harrison T. [2000], Financial Services Marketing, Londyn.
Heckl D. i in. [2010], Uptake and Success Factors of Six Sigma in the Financial Services Industry, „Busi-
ness Process Management Journal”, t. 16, nr 3.
Heffernan S. [2007], Nowoczesna bankowość, Warszawa.
Helfert E.A. [2004], Techniki analizy finansowej, Warszawa.
Hesse A. [2010], Case Study. How SNS Bank Put the Web at the Heart of Its New Multichannel Strategy,
„Forrester Research”, 4 października.
Hill C., Jones G. [2008], Strategic Management. An Integrated Approach, Boston.
Holland P., Rue L. [1989], Strategic Management, Nowy Jork.
Hołyst B. (red.) [2005], Wielka encyklopedia prawa, Warszawa.
ICAAP in Europe. Moving in Different Directions [2011], KPMG, maj (http://www.kpmg.com/global/en/
issuesandinsights/articlespublications/pages/icaap-in-europe.aspx).
495
Bibliografia
Informacja dotycząca adekwatności kapitałowej Banku Spółdzielczego w Będzinie podlegająca ujawnie-

niom na dzień 31.12.2010 r. [2011], Bank Spółdzielczy w Będzinie, Będzin.
Informacja dotycząca adekwatności kapitałowej Grupy Kapitałowej Banku Handlowego w Warszawie S.A.
według stanu na 31 grudnia 2010 r. [2011], Grupa Kapitałowa Banku Handlowego w Warszawie S.A.,
Warszawa, 17 maja.
Informacja na temat adekwatności kapitałowej Banku Pocztowego S.A. (Filar III) [2010], Bank Pocztowy,
Warszawa, lipiec.
International Convergence of Capital Measurement and Capital Standards. A Revised Framework Compre-
hensive Version [2006], Basel Committee on Banking Supervision, czerwiec.
Iwanicz-Drozdowska M. [1999], Metody oceny działalności banku, Warszawa.
Janc A. [2004], Bank i jego miejsce w pośrednictwie finansowym okresu transformacji, Warszawa.
Janc A. [2009], Credibility Vs. Risk in Contemporary Credit Institutions in the Context of the Safety Net
Solutions, „Bezpieczny Bank”, nr 2(39).
Janc A., Kałużny R. [2008], Audyt wewnętrzny i audyt zewnętrzny w banku, Poznań.
Jankowicz M., Szwabe M. [2007], Policzyć efektywność kadry, „Bank”, nr 2.
Jashapara A. [2006], Zarządzanie wiedzą. Zintegrowane podejście, Warszawa.
Jaworski W, Zawadzka Z. (red.) [2002], Bankowość – podręcznik akademicki, Warszawa.
Jaworski W., Zawadzka Z. (red.) [2006], Bankowość – podręcznik akademicki, Warszawa.
Johnson M.D. i in. [1995], Rational and Adaptive Performance Expectations in a Customer Satisfaction
Framework, „Journal of Consumer Research”, nr 4.
Jonas A. [2002], Strategie konkurencji na rynku usług bankowych w Polsce, Warszawa.
Jones T.O., Sasser Jr W.E. [1995], Why Satisfied Customers Defect, „Harvard Business Review”, nr 6.
Joyce C., Lowell B. [2006], Effective Organization for the 21st Century, [w:] Banking in a Changing
World, McKinsey & Company.
Kaczmarek B., Walczak W. [2009], Zarządzanie wiedzą we współczesnych przedsiębiorstwach, Łódź.
Kadys E. [2010], Outsourcing. Banki uzewnętrznią swoje procesy, „Bank”, nr 10.
Kaleta A. [2008], Sposoby skutecznej realizacji strategii, [w:] red. A. Kaleta, K. Moszkowicz, Zarządzanie
strategiczne w badaniach teoretycznych i w praktyce, Wrocław.
Kałużny R. [2007], Zagrożenia dla banków wynikające z praktyk kreatywnej rachunkowości kredyto-
biorców, [w:] red. M. Marcinkowska, S. Wieteska, Harmonizacja bankowości i ubezpieczeń w skali
narodowej i europejskiej, Warszawa.
Kałużny R. [2009], Pomiar ryzyka kredytowego banku. Aspekty finansowe i rachunkowe, Warszawa.
Kałużny R. [2011], Wpływ regulacji Bazylei III na banki w Polsce, [w:] red. A. Gospodarowicz, Finanse
– nowe wyzwania teorii i praktyki. Bankowość, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we
Wrocławiu”, nr 171.
Kamieński J. [2009], Zarządzanie doświadczeniem klientów. Gra o lojalność i zaufanie, „Magazyn Think-
tank”, nr 2.
Kanon Dobrych Praktyk Rynku Finansowego, KNF (www.knf.gov.pl/Images/Kanon_DPRF_tcm75-22555.pdf).
Kasiewicz S. [2010], Lustrzane odbicie zarządzania ryzykiem operacyjnym, „Bezpieczny Bank”, nr 3(42).
Kaszubski R.W. (red.) [2009], Biometria w bankowości i administracji publicznej, Warszawa.
Katalog franczyz i systemów partnerskich [2011], „Własny Biznes. Franchising”, maj.
Kiziukiewicz T. (red.) [1996], Rachunkowość – zasady prowadzenia w jednostkach gospodarczych, Wrocław.
Kłopotliwy outsourcing bankowy [2008], 29 kwietnia (http://www.portfel.pl/pl/firma/artykul/13/4441/
Klopotliwy_outsourcing_bankowy, dostęp wrzesień 2011).
Kłos K. [2005], Komunikacja interpersonalna, „Bank”, nr 4.
Knowledge Report. Measuring Internal Audit Performance [2009], IIA, wrzesień (http://www.ipai.pt/
fotos/gca/knowledge_report__measuring_internal_audit_performance1_1259696632.pdf).
Kopczyński T. [2010], Outsourcing w zarządzaniu przedsiębiorstwami, Warszawa.
Kopiński A. [2008], Analiza finansowa banków, Warszawa.
Korenik D. [2009], Odpowiedzialność banku komercyjnego. Próba syntezy, Warszawa.
Korenik D. (red.) [2006], Innowacyjne usługi banku, Warszawa.
496
Bibliografia
Korzeb Z. [2007], Budżetowanie w banku komercyjnym, Warszawa.

Korzeniowska A. [2009], Outsourcing w bankach komercyjnych, Warszawa.
Kosiński B. [1997a], Kadry – rekrutacja, system motywacji, szkolenie, [w:] W.L. Jaworski i in., Bank.
Rynek, operacje, polityka, Warszawa.
Kosiński B.[1997b], Zarządzanie przedsiębiorstwem bankowym, Warszawa.
Kostera M. [2006], Zarządzanie personelem, Warszawa.
Kotler P. [1994], Marketing, Warszawa.
Kotler P. [2004], Marketing od A do Z, Warszawa.
Kotler P. i in. [2000], Marketing. Podręcznik europejski, Warszawa.
Kotliński G. [2010], Wybrane organizacyjne i rozwojowe wyzwania bankowości detalicznej w Polsce,
[w:] red. A. Gospodarowicz, Bankowość detaliczna: idee – modele – procesy, Wrocław 2010.
Kotliński G., Kulińska-Sadłocha E. [2000], Wybrane aspekty zarządzania bankiem uniwersalnym,
[w:] Instrumenty zarządzania we współczesnym przedsiębiorstwie, Poznań.
Kowalczyk K. [2010], Polacy o swoich długach i oszczędnościach, BS/50/2010, CBOS, Warszawa.
Koźmiński A., Piotrowski W. (red.) [2005], Zarządzanie. Teoria i praktyka, Warszawa.
Krok E. [2008], Zarządzanie wiedzą a zarządzanie kapitałem intelektualnym, [w:] red. W. Bojar, Studia
i materiały Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Wiedzą, Bydgoszcz.
Królikowska A. (red.) [2008], Atlas dobrych praktyk finansowych ekonomii społecznej, Warszawa.
Krupski R. [1996], Elementy zarządzania strategicznego, Wrocław.
Krupski R. (red.) [2007], Zarządzanie strategiczne. Koncepcje – metody, Wrocław.
Krupski R. i in. [2009], Koncepcje strategii organizacji, Warszawa.
Kudła J. [1999], Struktury organizacyjne banków komercyjnych w Polsce w latach dziewięćdziesiątych,
„Bank i Kredyt”, nr 6.
Kudła J. [2001], Struktury organizacyjne banków komercyjnych, Warszawa.
Kudła J., Opolski K. (red) [2006], Jakość a wzrost efektywności oddziałów bankowych, Warszawa.
Kulińska-Sadłocha E. [2003a], Controlling w banku, Warszawa.
Kulińska-Sadłocha E. [2003b], Rachunek kosztów w zarządzaniu bankiem, [w:] red. K. Zimniewicz,
Instrumenty zarządzania we współczesnym przedsiębiorstwie, Poznań.
Lach A. [2008], Zatrudnię zespół indywidualistów, „Bank”, nr 10.
Lachowski S. [2010], Droga innowacji, Warszawa.
Levinson J.C., Gibson S. [2011], Marketing partyzancki w mediach społecznościowych. 126 narzędzi
w walce o pozycję w Internecie, Warszawa.
Ligarski M., Wierzbicka M. [2005], Wybrane aspekty zarządzania jakością w ING Banku Śląskim S.A.
a wymagania normy ISO 9001:2000, „Bank i Kredyt”, nr 2.
Lipowski M. [2003], Marketing bankowy. Zarządzanie popytem i podażą usług, Lublin.
Listwan T. [2004], Zarządzanie kadrami, Warszawa.
Listwan T., Kowalczyk S. [2000], Zarządzanie kadrami w banku, [w:] red. A. Gospodarowicz, Zarządza-
nie bankiem komercyjnym, Warszawa.
Łękawa Z. (red.) [2002], Zastosowanie rozwiązań informatycznych w instytucjach finansowych, Wrocław.
Macierzyński M. [2004], Historia powstania mBanku – pierwszego wirtualnego banku w Polsce,
„e-mentor”, nr 1(3).
Malawski M. i in. [2004], Konkurencja i kooperacja. Teoria gier w ekonomii i naukach społecznych, War-
szawa.
Malec-Wasilewska A., Meder M. [2010], Fuzje i przejęcia w sektorze bankowym. Ryzyko warte podjęcia,
„Bank”, nr 6.
Malhotra N. i in. [2005], Dimensions of Service Quality in Developed and Developing Economies. Multi-
-Country Cross-Cultural Comparisons, „International Marketing Review”, nr 22(3).
Marcinkowska M. [2003], Wartość banku. Kreowanie wartości i pomiar wyników działalności banku, Łódź.
Marcinkowska M. [2006], Wykorzystanie zasobów niematerialnych w tworzeniu wartości banków,
[w:] red. J. Węcławski, Bankowość, materiały konferencyjne, Lublin.
Marcinkowska M. [2007], Banki jako podmioty odpowiedzialne społecznie i ekologicznie, [w:] red. M. Mar-
cinkowska, S. Wieteska, Harmonizacja bankowości i ubezpieczeń w skali narodowej i europejskiej,
Warszawa.
497
Bibliografia
Marcinkowska M. [2009], Standardy kapitałowe banków. Bazylejska Nowa Umowa Kapitałowa w pol-
skich regulacjach nadzorczych, Gdańsk.
Marek S. (red.) [2011], Elementy nauki o przedsiębiorstwie, Szczecin.
Martınez Caro L., Martınez Garcıa J.A. [2009], Does ISO 9000 Certification Affect Consumer Perceptions
of the Service Provider?, „Managing Service Quality”, t. 19, nr 2.
Matten Ch. [2000], Zarządzanie kapitałem bankowym, Warszawa.
Matthews K., Thompson J. [2007], Ekonomika bankowości, Warszawa.
Matulich S., Heitger L.E. [1990], Financial Accounting, Nowy Jork.
Matuszkiewicz J. [1999], Rachunek kosztów, Warszawa.
Mazurkiewicz L. [2002], Marketing bankowy, Warszawa.
McNaughton D. [1995], Zarządzanie nowoczesnym bankiem w procesie zmian, t. 1: Efektywne zarządza-
nie zmianami, Warszawa.
Melich M. [2006], Wycena wartości firmy, [w:] red. A. Szablewski, R. Tuzimek, Wycena i zarządzanie
wartością firmy, Warszawa.
Merchandising w marketingu bankowym [2005], „PRnews.pl”, 25 sierpnia (http://www.bankier.pl/wia-
domosci/print.html?article_id=1335955).
Michalska J. [2010], Outplacement w bankach, „Bank”, nr 3.
Michalska J. [2011], Śmietanka bankowa, biznes.interia.pl, listopad.
Mierzejewska B. [2009], Kapitał intelektualny – jak o nim mówić interesariuszom?, „e-mentor”, nr 2(29).
Międzynarodowe Standardy Profesjonalnej Praktyki Audytu Wewnętrznego [2010], Institute of Internal
Auditors, Altamonte Springs (http://www.theiia.org/guidance/standards-and-guidance/ippf/
standards/).
Miklaszewska E. (red.) [2010], Bank na rynku finansowym. Problemy skali, efektywności i nadzoru,
Warszawa.
Mikołajczyk M. [2006], Skuteczne narzędzie, „Bank”, nr 11.
Mikrofinanse w Polsce. Niewykorzystany potencjał finansowania najmniejszych przedsięwzięć gospodar-
czych [2002], Fundacja Centrum Organizacji Pożyczkowych, Warszawa.
Milic-Czerniak R. [2006], Klient usług bankowych i jego wartość, „Rachunkowość Bankowa”, nr 4.
Mills A. [2008], Essential Strategies for Financial Services Compliance, West Sussex.
Mishkin F.S. [2004], The Economics of Money, Banking and Financial Markets, Boston.
Mitręga M. [2005], Pomiar relacji pomiędzy przedsiębiorstwem a konsumentem, „Marketing i Rynek”, nr 2.
Moeller R.R. [2004], Sarbanes–Oxley and the New Internal Auditing Rules, New Jersey.
Moszkowicz M. (red.) [2005], Zarządzanie strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu, Warszawa.
Moxey P. [2011], Boiling a Frog and Measuring Value, „Accounting and Business International”, nr 4.
MSR 1. Prezentacja sprawozdania finansowego – co się zmieniło? [2008], „Biuletyn MSSF”, nr 2 (https://
www.deloitte.com/assets/Dcom-Poland/Local%20Assets/Documents/pl_Biuletyn_MSSF_2008.02.pdf).
Murawski T. [2011], Społecznie odpowiedzialne inwestowanie, „Miesięcznik Kapitałowy”, luty.
Newell F. [2002], Lojalność.com, Kraków.
Niederkorn M. [2009], Banking in Lean. A Practitioner’s View on Productivity in European Banking, [w:]
Productivity in the Financial Services Sector. SUERF – The European Money and Finance Forum, Vienna.
Nonaka I., Takeuchi H. [2000], Kreowanie wiedzy w organizacji, Warszawa.
Norma Międzynarodowa dotycząca odpowiedzialności społecznej ISO 26000 Guidance on Social Re-
sponsibility, PKN.
Nosowski A. [2005a], Geneza bankowości elektronicznej, [w:] red. A. Gospodarowicz, Bankowość elek-
troniczna, Warszawa.
Nosowski A. [2005b], Outsourcing w polskich i europejskich instytucjach finansowych, [w:] red. P. Kar-
puś, J. Węcławski, Przekształcenia rynku finansowego w Polsce, cz. 2: Problemy zarządzania finan-
sami przedsiębiorstw, Lublin.
Nosowski A. [2006], Zróżnicowanie aplikacyjne podejścia procesowego w zarządzaniu bankiem, [w:] red.
J. Węcławski, Bankowość, materiały konferencyjne, Lublin.
Nosowski A. [2009a], Procesowe aspekty kontroli zgodności w instytucjach finansowych, [w:] red. P. Karpuś,
J. Węcławski, Rynek finansowy w erze zawirowań, Lublin.
498
Bibliografia
Nosowski A.[2009b], Usługi finansowe – ujęcie procesowe, [w:] Nauki o finansach 2, „Prace naukowe
UE”, nr 75.
Nosowski A. [2010], Zarządzanie procesami w instytucjach finansowych, Warszawa.
Nosowski A. [2011], Reguły biznesowe w bankach i innych instytucjach finansowych, [w:] red. A. Gospo-
darowicz, Finanse – nowe wyzwania teorii i praktyki. Bankowość, Wrocław.
Nowoczesne oddziały ING Banku Śląskiego [2011], „PRnews”, 3 marca (http://prnews.pl/ing-bank-slaski/
nowoczesne-oddzialy-ing-banku-slaskiego-59566.html).
Nurska A. i in. [2008], Kłopoty z back-office, „Bank”, nr 2.
Obłój K. [2007], Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, Warszawa.
OECD Principles of Corporate Governance [2004], OECD, Paryż.
Oleksyn T. [2008], Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji. Kanony, realia, kontrowersje, Kraków.
Opolski K. (red.) [2002], Doskonalenie jakości w bankach, Warszawa.
Osterwalder A., Pigneur Y. [2010], Business Model Generation.
Ostrowska I. [2010], Poziom i możliwości kształtowania lojalnych «młodych dorosłych» w stosunku do
marki usługodawcy, [w:] red. J. Kall, B. Sojkin, Zarządzanie produktem. Kreowanie marki, „Zeszyty
Naukowe UE w Poznaniu”, nr 154.
Otto J. [2001], Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie, Warszawa.
Outsourcing CRM wymaga zaufania [2002], 19 listopada (http://www.crm.pl/pokaz.php?kategoria-
=1&rodzaj=1&id=143).
Outsourcing in Financial Services. The Joint Forum [2005], BIS, Bazylea, luty.
Pańkowska M. [2004], Outsourcing w informatyce – negocjacje w przedsięwzięciach informatycznych,
[w:] Informatyka we współczesnym zarządzaniu, Warszawa.
Pawlak M. [2006], Zarządzanie projektem, Warszawa.
Pelc P. [2010], Rekomendacje Komisji Nadzoru Finansowego w polskim systemie prawnym (http://www.
pawelpelc.pl/index.php?display=5&artykul=168, 27 maja 2011 r.).
Piechnik-Kurdziel A. [1992], Analiza pracy, [w:] red. A. Stabryła, Wprowadzenie do zarządzania perso-
nelem, Kraków.
Piechocka-Kałużna A. [2011], Standaryzacja i harmonizacja rachunkowości banków komercyjnych jako
determinanta bezpieczeństwa systemu bankowego w Polsce, [w:] red. W. Gabrusewicz, J. Samelak,
Dylematy współczesnej rachunkowości, „Zeszyty Naukowe UE w Poznaniu”, nr 174.
Pieńczykowska J. [2010], Bankowość elektroniczna kusi klientów, przyciąga też oszustów, „Polska The
Times”, 24 listopada (http://biznes.onet.pl/bankowosc-elektroniczna-kusi-klientow-przyciaga-
te,18543,3794829,1,prasa-detal).
Pierścionek Z. [2011], Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, Warszawa.
Pietrzak J. [2002], Wielkość jako czynnik przewagi konkurencyjnej banku, „Bank i kredyt”, nr 2.
Piętka R. [2010], Compliance powinien zyskiwać na znaczeniu, „Biuletyn POU – Zarządzanie Zmianami”,
maj (http://www.wsz-pou.edu.pl/biuletyn, 17 sierpnia 2011 r.).
Piraeus Bank Group Compliance Policy [2008], Group Compliance Division, Version 1.0, maj.
Pismo GINB nr NB-BPN-I-022-70/04 z 3 sierpnia 2004 r. w sprawie stosowania niektórych przepisów
dotyczących outsourcingu.
Pluta-Olearnik M. [1999], Marketing usług bankowych, Warszawa.
PN-ISO/IEC 27005:2010: Technika informatyczna – Techniki bezpieczeństwa – Zarządzanie ryzykiem
w bezpieczeństwie informacji.
Pocztowski A. [2008], Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody, Warszawa.
Polski rynek finansowy w obliczu kryzysu finansowego w latach 2008–2009 [2010], Urząd Komisji Nad-
zoru Finansowego, Warszawa.
Prastacos G.P. i in. [2007], Competency Management in Support of Organisational Change, „Internatio-
nal Journal of Manpower”, t. 28, nr 3/4.
Probst G. i in. [2002], Zarządzanie wiedzą w organizacji, Kraków.
Radziwon K. i in. [2010], Efektywność organizacji IT w bankach, Warszawa.
Raport dotyczący zasad ładu korporacyjnego w Banku Millennium S.A. w 2010 roku [2010] (http://
www.bankmillennium.pl/pl/o-banku/wladze-banku-i-lad-korporacyjny).
499
Bibliografia
Raport końcowy w ramach projektu «W kierunku współpracy podmiotów ekonomii społecznej i sektora
finansowego» [2009], Gdańsk.
Ratuszna E. [2002], Inwestycja w lojalność klienta, „Świat Marketingu”, luty.
Ravi V. [2008], Introduction to Banking Technology and Management, [w:] red. V. Ravi, Advances in
Banking Technology and Management, Nowy Jork.
Regulatory Capital Reform under Basel III [2011], Latham & Watkins, styczeń.
Reichheld F.F. [1993], Loyalty-Based Management, „Harvard Business Review”, nr 2.
Rekomendacja B dotycząca ograniczania ryzyka inwestycji finansowych banków [2002], KNF, Warszawa.
Rekomendacja D dotycząca zarządzania ryzykami towarzyszącymi systemom informatycznym i teleko-
munikacyjnym używanym przez banki [2002], Warszawa.
Rekomendacja G dotycząca zarządzania ryzykiem stopy procentowej w bankach [2002], KNF, Warszawa.
Rekomendacja H dotycząca kontroli wewnętrznej w banku (tekst zaktualizowany) [2002], NBP, GINB,
KNB, Warszawa.
Rekomendacja M dotycząca zarządzania ryzykiem operacyjnym w bankach [2004], KNB, Warszawa.
Rekomendacja P dotycząca systemu monitorowania płynności finansowej banków [2002], KNB, War-
szawa (http://www.knf.gov.pl/Images/rekomendacja_p_tcm75-8564.pdf).
Remlein M. [2008], Instrumenty finansowe, [w:] red. W. Gabrusewicz, Z. Kołaczyk, Rachunkowość fi-
nansowa. Część II (zaawansowana), Warszawa.
Restrukturyzacja przedsiębiorstw i banków. Aspekty prawne i finansowe [1994], Łódź.
Rogoziński K. [2000], Nowy marketing usług, Poznań.
Rogoziński K. [2003], Cywilizacja usługowa – samorealizujące się niespełnienie, Poznań.
Rok B. [2004], Odpowiedzialny biznes w nieodpowiedzialnym świecie, „Forum Odpowiedzialnego Biznesu”,
Warszawa.
Rolfes B., Rehker M. [2000], Integracja lokalnych i centralnych aspektów zarządzania, „Bank”, nr 12.
Rolfes B., Rehker M. [2001], Wprowadzenie metody odsetek rynkowych, „Bank”, nr 2.
Romanowska M. [2009], Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, Warszawa.
Rose P.S. [1997], Zarządzanie bankiem komercyjnym. Wytwarzanie i sprzedaż usług finansowych, War-
szawa.
Rozporządzenie Ministra Finansów z 16 grudnia 2008 r. w sprawie zasad tworzenia rezerw na ryzyko
związane z działalnością banków (Dz.U. 2008, nr 235, poz. 1589 z późn. zm.).
Rozporządzenie Ministra Finansów z 30 sierpnia 2010 r. zmieniające rozporządzenie w sprawie zasad
tworzenia rezerw na ryzyko związane z działalnością banków (Dz.U. 2010, nr 164, poz. 1111).
Rozporządzenie Ministra Finansów z 11 sierpnia 2011 r. w sprawie określenia wzorcowego planu kont
dla banków (Dz.U. 2011, nr 181, poz. 1082).
Rudawska E. [2005], Lojalność klientów, Warszawa.
Rybaczewski P. [2006], Outsourcing CRM?, 26 lipca (http://www.outsourcing.com.pl/cms/?id=272).
Ryznar Z. [2000], Strategia informacyjna a strategia biznesowa, „Informatyka”, nr 1.
Salt B. [2008], Connecting with Generation Y, [w:] Frontiers in Finance, raport KPMG.
Saunders E.J. [2002], Audyt i kontrola wewnętrzna w przedsiębiorstwach, Częstochowa.
Schierenbeck H. [1997], Ertragsorientiertes Bankmanagement, t. 1: Grundlagen, Marktzinsmethode und
Rentabilitäts-Controlling, Wiesbaden.
Schroeder R. i in. [2008], Financial Accounting Theory and Analysis. Text and Cases. 9th Edition.
Seppänen M. [2008], Business Model Concept. Building on Resource Components, „Tampere University of
Technology. Publication”, nr 745.
Siekierzyński W. [2010], Grzechy i nadzieje segmentacji, materiały konferencyjne, „Konferencja Market
Segmentation”, Warszawa, grudzień.
Siems T.S., Barr R.S. [1998], Benchmarking the Productive Efficiency of U.S. Banks, „Financial Industry
Studies”, Federal Reserve Bank of Dallas, grudzień.
Sierpińska M., Niedbała B. [2003], Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, Warszawa.
Simmons M.R. [1997], COSO-Based Auditing, „Internal Auditor”, t. 54, nr 6.
Smektała T. [2006], Public Relation w Internecie, Wrocław.
Smith I., Truman R. [2008], Banking on Innovation. Growth Strategies for an Industry in Subprime
Times, „PRTM Insight”, nr 1.
500
Bibliografia
Smyczek S. [2001], Lojalność konsumentów na rynku. Wybrane zagadnienia, Katowice.

Smyczek S. [2007], Modele zachowań konsumentów na rynku usług finansowych, Katowice.
Sokołowska A. [2005], Zarządzanie kapitałem intelektualnym w małym przedsiębiorstwie, Warszawa.
Sowińska A. [2003], Wybrane zagadnienia psychologii ekonomicznej, Katowice.
Sprawozdanie z działalności Komisji Nadzoru Finansowego w 2009 roku [2010], Komisja Nadzoru Finan-
sowego, Warszawa
Stabryła A. (red.) [1996], Wprowadzenie do zarządzania personelem, Kraków.
Stachowicz-Stanusch A. [2007], Potęga wartości. Jak zbudować nieśmiertelną firmę, Gliwice.
Stachowicz-Stanusch A., Stanusch M. [2002], Zarządzanie kluczowymi klientami a CRM, „Manager”, nr 6.
Stanowisko NBP do dokumentu konsultacyjnego Komisji Europejskiej «Possible Further Changes to Capital
Requirements Directive» [2010], NBP, Warszawa.
Stephanou C., Mendoga J.C. [2005], Credit Risk Management Under Basel II. An Overview and Imple-
mentation Issues for Developing Countries, „World Bank Policy Research Working Paper”, nr 3556,
[cyt. za:] M. Marcinkowska, Standardy Kapitałowe Banków. Bazylejska Nowa Umowa Kapitałowa
w polskich regulacjach nadzorczych [2009], Gdańsk.
Stern J.M., Shiely J.S. [2011], EVA Challenge. Implementing Value-Added Change in an Organization,
Nowy Jork.
Stone M. i in. [2002], Customer Relationship Marketing, Londyn.
Storbacka K., Lehtinen J.R. [2001], Sztuka budowania trwałych związków z klientami, Kraków.
Strauss B. [1997], Global Word of Mouth, „Marketing Management”, nr 3.
Struktura systemów kontroli wewnętrznej w instytucjach bankowych (polska wersja dokumentu Frame-
work for Internal Control Systems in Banking Organisations) [1998], Komitet Bazylejski ds. Nadzoru
Bankowego, Bank Rozrachunków Międzynarodowych, wrzesień.
Sudoł S. i in. [2000], Marketingowe testowanie produktów, Warszawa.
Sveiby K.E. [2010], Methods for Measuring Intangible Assets (http://www.sveiby.com/articles/Intangible-
Methods.htm).
Swift T., Zadek S. [2002], Corporate Responsibility and the Competitive Advantage of Nations, Kopenhaga,
lipiec.
Szablewski A., Tuzimek R. (red.) [2005], Wycena i zarządzanie wartością firmy, Warszawa.
Szafarczyk A. [2008], Dylematy wyboru struktury organizacyjnej banku na przykładzie PKO BP S.A.,
„Współczesna Ekonomia”, nr 2.
Szambelańczyk J. [2006], Banki spółdzielcze w Polsce w procesach zmian systemowych, Poznań.
Szczepaniec M. [2006], Bankowiec frontowy, „Bank”, nr 2.
Szelągowska A. (red.) [2010], Współczesna bankowość detaliczna, Warszawa.
Sztucki T. [1998], Encyklopedia marketingu, Warszawa.
Szymoniuk B. (red.) [2006], Komunikacja marketingowa. Instrumenty i metody, Warszawa.
Szynkiewicz P. [2008], Profesjonalne zarządzanie bankiem, „Bank”, nr 5.
Ścibiorek Z. [2010], Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa.
Śliperski M. [1999], Nieuchwytny cel. O lojalności klienta indywidualnego wobec banku, „Bank i Kredyt”,
nr 10.
Światowy G., Pluta-Olearnik M. [2000], Kreowanie lojalności klientów poprzez markę i jakość usług,
[w:] red. K. Mazurek-Łopacińska, A. Styś, Marketing. Przełom wieków, Wrocław.
Świderska A., Zymonik Z. [2011], Zarządzanie jakością w polskich bankach komercyjnych, „Problemy
Jakości”, nr 3.
Świecka B. [2004], Bankowość elektroniczna, Warszawa.
Thor W., Witkowski Ł. [2008], Filar II – praktyczne aspekty wdrożenia na podstawie BRE Banku, „Zeszyty
BRE Bank – CASE”, nr 98.
Top 100 Jakości Obsługi 2010 [2010], dodatek specjalny, „Rzeczpospolita”, 23 września.
Triki A., Mjahed S. [2008], Knowledge Management Practices in the Business Context. A Focus on Com-
plaint Management in the Banking Sector, „ERF 15th Annual Conference – Equity and Economic
Development”, materiały konferencyjne, Economic Research Forum, Kair.
501
Bibliografia
Trocki M. [2001], Outsourcing. Metoda restrukturyzacji działalności gospodarczej, Warszawa.

Trocki M. [2004], Grupy kapitałowe. Tworzenie i funkcjonowanie, Warszawa.
Trocki M. i in. [2009], Zarządzanie projektami, Warszawa.
Tumpel-Gugerell G. [2009], wykład podczas konferencji „Business Models in Banking. Is There a Best
Practice”, Bocconi University, Mediolan, 21 września.
Turyna J. [2008], Rachunkowość finansowa, Warszawa.
Tyszka T. (red.) [2004], Psychologia ekonomiczna, Gdańsk.
Uchwała Zarządu Narodowego Banku Polskiego z 25 lipca 2003 r. w sprawie trybu i szczegółowych
zasad przekazywania przez banki do Narodowego Banku Polskiego danych niezbędnych do usta-
lania polityki pieniężnej i okresowych ocen sytuacji pieniężnej państwa oraz oceny sytuacji finan-
sowej banków i ryzyka sektora bankowego (Dz.Urz. NBP 2003, nr 16, poz. 26 z późn. zm.).
Uchwała nr 383/2008 Komisji Nadzoru Finansowego z 17 grudnia 2008 r. w sprawie szczegółowych
zasad funkcjonowania systemu zarządzania ryzykiem i systemu kontroli wewnętrznej oraz szcze-
gółowych warunków szacowania przez banki kapitału wewnętrznego i dokonywania przeglądów
procesu szacowania i utrzymywania kapitału wewnętrznego (Dz.Urz. KNF 2008, nr 8, poz. 37).
Uchwała nr 76/2010 Komisji Nadzoru Finansowego z 10 marca 2010 r. w sprawie zakresu i szczegóło-
wych zasad wyznaczania wymogów kapitałowych z tytułu poszczególnych rodzajów ryzyka
(Dz.Urz. KNF 2010, nr 2, poz. 11).
Uchwała nr 369/2010 Komisji Nadzoru Finansowego z 12 października 2010 r. zmieniająca uchwałę
Komisji Nadzoru Finansowego w sprawie zakresu i szczegółowych zasad wyznaczania wymogów
kapitałowych z tytułu poszczególnych rodzajów ryzyka (Dz.Urz. KNF 2010, nr 8, poz. 38).
Uryga J., Magielski W. [2006], Rachunkowość banków komercyjnych z uwzględnieniem wybranych Mię-
dzynarodowych Standardów Sprawozdawczości Finansowej, Kraków.
Ustawa z 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny (Dz.U. 1964, nr 16, poz. 93 z późn. zm.).
Ustawa z 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy (Dz.U. 1974, nr 24, poz. 141 z późn. zm.).
Ustawy z 16 września 1982 r. Prawo spółdzielcze (Dz.U. 1982, nr 30, poz. 210).
Ustawa z 14 grudnia 1982 r. o ochronie tajemnicy państwowej i służbowej (Dz.U. 1982, nr 40, poz. 271
z późn. zm.).
Ustawa z 15 lutego 1992 r. o podatku dochodowym od osób prawnych (Dz.U. 2011, nr 74, poz. 397
z późn. zm.).
Ustawa z 16 kwietnia 1993 r. o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji (Dz.U. 1993, nr 47, poz. 221).
Ustawa z 29 września 1994 r. o rachunkowości (Dz.U. 2009, nr 152, poz. 1223 z późn. zm.).
Ustawa z 14 grudnia 1994 r. o Bankowym Funduszu Gwarancyjnym (Dz.U. 2009, nr 84, poz. 711
z późn. zm.).
Ustawa z 6 czerwca 1997 r. Kodeks karny (Dz.U. 1997, nr 88, poz. 553).
Ustawa z 22 sierpnia 1997 r. o ochronie osób i mienia (Dz.U. 1997, nr 114, poz. 740).
Ustawa z 29 sierpnia 1997 r. o listach zastawnych i bankach hipotecznych (Dz.U. 1997, nr 140, poz. 940
z późn. zm.).
Ustawa z 29 sierpnia 1997 r. o ochronie danych osobowych (Dz.U. 1997, nr 133, poz. 883).
Ustawa z 29 sierpnia 1997 r. Ordynacja podatkowa (Dz.U. 1997, nr 137, poz. 926).
Ustawa z 29 sierpnia 1997 r. Prawo bankowe (Dz.U. 1997, nr 140, poz. 939 z późn. zm.).
Ustawa z 22 stycznia 1999 r. o ochronie informacji niejawnych (Dz.U. 1999, nr 11, poz. 95).
Ustawa z 15 września 2000 r. Kodeks spółek handlowych (Dz.U. 2000, nr 94, poz. 1037 z późn. zm.).
Ustawa z 18 września 2001 r. o podpisie elektronicznym (Dz.U. 2001, nr 130, poz. 1450).
Ustawa z 18 lipca 2002 r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz.U. 2002, nr 144, poz. 1204).
Ustawa z 12 września 2002 r. o elektronicznych instrumentach płatniczych (Dz.U. 2002, nr 169,
poz. 1385).
Ustawa z 11 marca 2004 r. o podatku od towarów i usług (Dz.U. 2004, nr 54, poz. 535 z późn. zm.).
Ustawa z 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i funkcjonowaniu rynku pracy (Dz.U. 2004, nr 99,
poz. 1001 z późn. zm.).
Ustawa z 2 lipca 2004 r. o swobodzie działalności gospodarczej (Dz.U. 2004, nr 173, poz. 1807 z późn. zm.).
502
Bibliografia
Ustawa z 15 kwietnia 2005 r. o nadzorze uzupełniającym nad instytucjami kredytowymi, zakładami

ubezpieczeń i firmami inwestycyjnymi wchodzącymi w skład konglomeratu finansowego (Dz.U.
2005, nr 83, poz. 719 z późn. zm.).
Uyemura D.G. i in. [1996], EVA® for Banks. Value Creation, Risk Management, and Profitability Measure
ment, „Journal of Applied Corporate Finance”, t. 9, nr 2.
Von Köppen J. [1999], Strategie banków w Europie, Warszawa.
Walczak A. [2008], Banki dla MSP będą się rozwijać, „eGospodarka.pl”, 16 lipca (http://www.finanse.
egospodarka.pl/32380,Banki-dla-MSP-beda-sie-rozwijac,1,48,1.html).
Walczak W. [2010a], Znaczenie i rola projektów w zarządzaniu współczesnymi organizacjami, „Współczesna
Ekonomia”, nr 1(13).
Walczak W. [2010b], Znaczenie niematerialnych zasobów w procesach budowania wartości rynkowej
przedsiębiorstwa, „e-mentor”, nr 4(36).
Walińska E. [2000], Zasady prawidłowej rachunkowości – próba identyfikacji problemu, Materiały Komisji
ds. Doskonalenia Przepisów i Zasad Rachunkowości przy Zarządzie Głównym Stowarzyszenia
Księgowych w Polsce, Warszawa.
Waliszewski K. [2010], Doradztwo finansowe w Polsce, Warszawa.
Warfield T. i in. [2008], Intermediate Accounting. Principles and Analysis.
Werczyński P. [2010], Zarządzanie dostarczaniem usług informatycznych, [w:] red. J. Zawiła-Niedźwiecki
i in., Informatyka gospodarcza, t. 4, Warszawa.
Węcel K. [2001], Istota, cele i główne elementy CRM, „Praca dla informatyków”, czerwiec.
Węcławski J. [2009], Franchising w strategiach banków komercyjnych, [w:] red. K. Brzozowska, S. Flej-
terski, Ekonomiczne problemy usług, Szczecin.
Węgorkiewicz W. [2001], Customer Relationship Management, cz. 1, „Manager”, nr 6.
Węgorkiewicz W. [2002], Customer Relationship Management, cz. 2, „Manager”, nr 1.
Wilewska M. [2009], Społeczna odpowiedzialność banków. Stan obecny i kierunki rozwoju, [w:] red. M. Bąk,
P. Kulawczuk, Społeczna odpowiedzialność instytucji finansowych, Warszawa.
Wistel P. [2009], Jak mierzyć efektywność audytu wewnętrznego w organizacji, IIA Polska, 26 października.
Wojnarowska H. [2010], Uwarunkowania kulturowe kreowania strategii marek i budowania lojalności
wobec nich. Zarys podstawowych zagadnień, [w:] red. J. Kall, B. Sojkin, Zarządzanie produktem.
Kreowanie marki, „Zeszyty Naukowe UE w Poznaniu”, nr 154.
World Retail Banking Report 2008 [2008], Capgemini.
Worthington A.C., West T. [2001], Economic Value-Added. A Review of the Theoretical and Empirical
Literature, „Asian Review of Accounting”, t. 9, nr 1.
Woźniak J. [2005], Innowacyjność w polskiej bankowości korporacyjnej, [w:] Czy sektor bankowy w Polsce
jest innowacyjny, „Zeszyty BRE Bank. CASE”, nr 79.
Woźniakowska J. [2005], Droga Citibanku Handlowego do wyróżnienia EFQM – Uznanie za doskonalenie,
„Problemy Jakości”, nr 2.
Wrycza S.(red.) [2010], Informatyka ekonomiczna, Warszawa.
Yorke D.A. [1982], The Definition of Market Segments for Banking Services, „European Journal of Mar-
keting”, t. 16, nr 3.
Zachowania konsumenckie. Komunikat z badań [2008], BS/117/2008, CBOS, Warszawa.
Zaleska M. [2003], Zarządzanie aktywami i pasywami banku spółdzielczego, Warszawa.
Zasady ładu korporacyjnego (polska wersja dokumentu Principles for Enhancing Corporate Governance)
[2010], Komitet Bazylejski ds. Nadzoru Bankowego, Bank Rozrachunków Międzynarodowych,
październik.
Zawadzka Z. [2001], Aktualne tendencje w bankowości światowej, [w:] red. W.L. Jaworski, Banki
w Polsce. Wyzwania i tendencje rozwojowe, Warszawa.
Zawadzka Z. [2002], Zagrożenia i szanse dla banków na początku XXI wieku, „Bank i Kredyt”, nr 10.
Zarządzenia nr 7/2011 Prezesa Narodowego Banku Polskiego z 27 kwietnia 2011 r. w sprawie zakresu,
trybu i terminów przekazywania przez banki objęte obowiązkowym systemem gwarantowania
depozytów informacji do Bankowego Funduszu Gwarancyjnego (Dz.Urz. NBP 2011, nr 5, poz. 6).
Zdanowicz B. [2005], Przyczyny upadłości banków w świetle literatury światowej, 2005 (http://www.
nbportal.pl).
503
Bibliografia
Zeithaml V.A., Bitner M.J. [1996], Services Marketing, Nowy Jork.

Zgodność i funkcja zapewnienia zgodności w bankach (polska wersja dokumentu Compliance and Com-
pliance Function in Banks) [2005], Komitet Bazylejski ds. Nadzoru Bankowego, Bank Rozrachunków
Międzynarodowych, kwiecień.
Zygmunt J. [2004], Przegląd wybranych źródeł zewnętrznego finansowania małych i średnich przedsię-
biorstw w Unii Europejskiej, [w:] red. R. Hanisz, K. Znaniecka, Finanse w dobie integracji europejskiej,
Katowice.
Zymonik Z. [2003], Koszty jakości w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wrocław.
Żmigrodzki M. [2008], Wdrożenie i funkcjonowanie PMO w banku, prezentacja przedstawiona w ramach
spotkania Stowarzyszenia Project Management Polska (http://0101.nccdn.net/1_5/3b1/00d/350/
DGR-PMO-Zmigrodzki.pdf).
Indeks
Alians strategiczny 61 - zysków 306

Alokacja kapitału 281 Centralizacja/decentralizacja 331
Analiza ekonomiczna 220 Centrum zysku 315
- finansowa 220 Cloud computing 437
- ilościowo-jakościowa 233 Controlling 211-212, 303
- jakościowa 233 -, funkcje 303
- strategiczna 78 -, zadania 304
- -, analiza łańcucha wartości 80 - personalny 397
- -, - otoczenia 78 - procesów 346
- -, - potencjału strategicznego 79 - strategiczny 83
- -, metody portfelowe 80 Crowdsourcing 111
- struktury sprawozdań finansowych, analiza Customer Lifetime Value – CLV 180, 200
pionowa 222 Cykl życia klienta 142
- - - -, - pozioma 221
- SWOT 80
- wartości klienta 201 Doktryna strategiczna 76
- wskaźnikowa 222 Drabina lojalności 191
Architektura informatyczna 417 Dysonans poznawczy 185
- korporacyjna 339
Architektury SOA 427
Audyt wewnętrzny 456, 481, 487 Efekt synergii 63
Ekonomia skali 53, 63, 71
- zakresu 63
Back-office 335, 344, 427 Ekonomiczna wartość dodana 94, 235
Bank premii 95 Europejski Certyfikat Bankowca 407
Bankowość elektroniczna 257
- internetowa 171, 415
- mobilna 171, 365, 439 Franczyza 60, 335
- osobista 134 Front-office 335, 344, 427
- prywatna 134 Fundusze własne 277
- samoobsługowa 171 Fuzja 64, 118
- telefoniczna 171
- telewizyjna 172
Biometria 440 Governance, Risk Management, Compliance – GRC 471
Grupy kapitałowe 58
Centra inwestycji 307

- kosztów 306 Hierarchia 331
505
Indeks
Industrializacja instytucji finansowych 326 Menedżer produktu 152, 175

Innowacja 106 - -, zadania 153
- produktowa 107 Merchandising 167
- usługowa 107 Metoda CAEL 234
Innowacje organizacyjno-infrastrukturalne 107 - Camel 233
- w zakresie modeli biznesowych 107 - odsetek rynkowych 313
Instytucja kredytowa 9, 34 - wartości bieżącej transakcji 315
Interesariusze 28, 74, 77, 90, 93, 115, 221, 444, 462 - zarządzania 84
Misja 76
Model biznesowy 43, 323, 340
Jakość 362 - -, dywersyfikacja 53
- -, rodzaje 46
- ITIL 430
Kapitał intelektualny 86, 101, 376 - operacyjny 43, 335, 342, 378
- ludzki 102 Modele operacyjne 55
- regulacyjny 293 Modelowanie procesów 345, 349
- relacyjny 102
- strukturalny 102
- wewnętrzny 277, 284 Nadzór korporacyjny 442
- własny 274 - -, modele 443
- -, elementy składu 274 Nowa Umowa Kapitałowa Bazylea II 291
- -, funkcje 274
Kastomizacja 134
Komitet zarządzania aktywami i pasywami 263 Orientacja na klienta 323, 325, 367, 425
- - - - - banku 213 Ośrodek odpowiedzialności 304
Komórki organizacyjne 330 Otwarta architektura 55
Konglomerat finansowy 60 Outplacement 395
Kontrola finansowa 211, 213 Outsourcing 196, 250, 350, 352, 438, 469
- strategiczna 83 - informatyczny 356, 429
- wewnętrzna 456, 484 - procesów biznesowych 355
- zgodności 343, 347, 451, 470
Koszt kapitału 283
Kultura organizacyjna 83, 88, 324 Piramidy potrzeb 128
Planowanie finansowe 319
- kapitałowe 281
Linia biznesowa 69 Płynność finansowa 227, 264
Lojalność klienta 187 Podejście procesowe 73, 324, 325, 342, 367, 430
- -, czynniki 192 Podpisy elektroniczne 439
- pozorna 188 Polityka jakości 366, 370
- prawdziwa 188 - zgodności 472
- rzeczywista 189 Potrzeby finansowe 127
- wymuszona 189 Pranie brudnych pieniędzy 467
- zwyczajowa 189 - pieniędzy (anti-money laundering – AML) 469
Proces analizy nadzorczej (Supervisory Review
Process – SRP) 290, 467
Ład korporacyjny 457 - badania i oceny nadzorczej (Supervisory Review
and Evaluation Process – SREP) 288
- biznesowy, cykl życia 345
Mapy procesów 349 - -, mapa procesu 345
Marka 178 - segmentacji 138
Marketing 144 - szacowania i utrzymywania kapitału wewnętrz-
- mix 147 nego (Internal Capital Adequacy Assessment
- relacyjny 178, 197 Process – ICAAP) 285
- społeczny 133 Procesy biznesowe 342, 418
- usług 145 Produkt finansowy 10
- - finansowych 145 - - (bankowy) 150
- wewnętrzny 133 - - -, cena 161
Marketingowy plan działania 159 Program opcji menedżerskich 95
506
Indeks
Programy lojalnościowe 205 - działalności podstawowej 73

Projekt 120 -, etapy implementacji 82
Przejęcie 63, 118 - finansowa 74
Przetwarzanie bezpośrednie (Straight Through - informatyczna 75, 417
Processing – STP) 326 - integracji pionowej 64
- kombinowana 69
- koncentracji 64
Rachunek kosztów 309 - konkurencyjna 70
- - działań 313, 316 - marketingowa 74, 177
Rachunkowość 214 - niskich kosztów 71
- finansowa 307 - oddziałowa 167
Rada nadzorcza 280, 444, 449, 480, 483 - personalna 75
- -, obowiązki 450 - rozwoju banku (instytucji kredytowej) 62
Reguły biznesowe 348 - - grupy 58
Reklama 173 - - instytucji kredytowej 417
Rekomendacje KNF 253 - sprzedaży dodatkowej 151
Rynkowa wartość dodana 94 - stabilizacji 67
Ryzyko braku zgodności 466 - strategicznych jednostek biznesowych 70
- informatyczne 434 - zintegrowana 72
- kredytowe 242, 244 - zróżnicowania 72
- operacyjne 120, 242, 250, 259, 299, 359, 433 Strategiczna karta wyników 83, 92
- rynkowe 242-243, 259, 264, 298 Strategiczne jednostki biznesu 69
- stopy procentowej 246, 257 Strategie funkcjonalne 72
- stress-test 240 - obronne 67
- walutowe 248, 258, 267 Stress-tests 271
Struktura federacyjna 333
- funkcjonalna 333
Satysfakcja klienta 184, 363 - macierzowa 334
- skumulowana 185 - organizacyjna 329, 350, 483, 486
- transakcyjna 185 - -, formalizacja 332
Segment 138 Struktury projektowe 334
Segmentacja, czynniki behawioralne 139 System core banking 422
-, - deskryptywne 139 - identyfikacji wizualnej banku 178
-, techniki segmentacyjne 202 - informatyczny 411
Sekurytyzacja 296 - jakości 366
Sieć oddziałowa, oddziały regionalne 336 - kontroli wewnętrznej 257, 452, 473, 481-482
- -, sieci placówek 335 - rachunkowości 214
- -, sieć kontraktowa 335 - Standardów Kwalifikacyjnych w Bankowości
- -, - zintegrowana 335 Polskiej 403
Specjalizacja 331 - - - - - -, Dyplomowany Pracownik Bankowy 405
Społeczna odpowiedzialność 21 - - - - - -, Ekspert Bankowy 408
- - biznesu (Corporate Social Responsibility – CSR) - - - - - -, Samodzielny Pracownik Bankowy 405
88, 398, 459 - - - - - -, Specjalista Bankowy 408
- - -, finansowanie 458 - zarządzania 41, 83
- - -, green banking 463 - - ryzykiem 347
- - -, – initiative 463 - - wartością 90
Sprawozdawczość bankowa, system COREP 218
- -, - FINREP 219
- dla celów prawa bilansowego 215 Technologia informacyjna 328, 411
- do celów nadzorczych 218 - -, technologie informatyczne 352
- przygotowywana w bankach do celów zarząd- - -, wsparcie technologiczne 204
czych 220 Technologie informatyczne i informacyjne 31
- sporządzana do celów podatkowych 219
Sprzedaż krzyżowa 53, 63, 151, 164-165
Strategia 56 Umowa Kapitałowa Bazylea III 292, 300
- cenowa 161, 181 Usługi finansowe 10
- dywersyfikacji 64 - informatyczne 430
507
Indeks
Walne zgromadzenie 456 - kapitałem intelektualnym 103

Wartość dla klienta 86, 107, 198 - - ludzkim 378, 381
- dodana dla akcjonariusza (shareholder value - - własnym 278
added – SVA) 236 - procesami 344
- klienta dla banku 141 - - biznesowymi (Business Process Management –
Whistleblowing 477 BPM) 87
Wiedza 96 - projektami 324
Więzi organizacyjne 330 - projektem 120
Wizerunek 178
- -, biura zarządzania projektami 123
Wizja 77
- -, kierownik projektu 123
Właściciele procesów 346
- -, komitet sterujący 123
Wskaźnik LTV 180
Współczynnik wypłacalności 231, 291, 302 - -, metodyki 125
Wzrost 62 - -, sponsor projektu 123
- wewnętrzny 64 - przez jakość 87
- zewnętrzny 64 - - wartości (Managing by Values – MBV) 87
- relacjami z klientami (Customer Relationship –
CEM) 87, 196, 323, 355
Zapewnienie jakości 366 - rynkiem operacyjnym 343
Zarząd 444, 453, 480 - ryzykiem 86, 239, 347, 456
Zarządzanie aktywami i pasywami 211, 262 - - finansowym 211
- doświadczeniem klientów (Customer Experience - - informatycznym 435
Management – CEM 87, 183 - -, model RAPM 237
- finansami 210 - - operacyjnym 348
- finansowe 319 - - stopy procentowej 266
- innowacjami, zarządzanie procesem innowacji 113
- - struktury aktywów i pasywów 268
- instytucjami kredytowymi, niesprawności 42
- - zgodności 478
- instytucją kredytową 39, 85, 89
- strategiczne 75
- - -, uwarunkowania 38
- - -, zarządzanie bankiem 215 - szczupłe (lean management) 324
- interesariuszami 28 - ukierunkowane na wartość klienta 133
- jakością 325, 348, 366 - wartością 91
- -, certyfikacja 369 - wiedzą 96
- -, model doskonałości EFQM 372 - zasobami ludzkimi 377
- -, six sigma 373 - zmianą 114, 346
- -, kompleksowe zarządzanie jakością (Total Zasady rachunkowości 215
Quality Management – TQM) 366 Zrównoważony rozwój 28, 53, 461
P odmioty sektora bankowego to instytucje o specyficznym zakresie i modelu działania,
których cele i stosowane praktyki biznesowe przynajmniej cz´Êciowo muszà respektowaç
rol´, jakà bankom przypisano w gospodarce. To tak˝e podmioty o skomplikowanej strukturze
własnoÊciowej i organizacyjnej, dysponujàce du˝ym potencjałem rozwojowym i realizujàce
swoje cele w warunkach globalizacji i wysokiej konkurencyjnoÊci.
Niniejszy podrćznik to przekrojowe kompendium wiedzy z zakresu zarzàdzania instytucja-
mi kredytowymi. Odnosi si´ on nie tylko do tego, czym te instytucje si´ zajmujà, ale przede
wszystkim skupia uwag´ Czytelnika na tym, z jakimi uwarunkowaniami muszà si´ liczyç i ja-
kich u˝ywaç metod czy mechanizmów, aby działaç sprawnie i efektywnie. Na uwag´ zasługujà:
• przyjćie kryterium tworzenia wartoÊci jako motywu przewodniego i integrujàcego po-
szczególne cz´Êci ksià˝ki,
• akcentowanie specyfiki uwarunkowaƒ i odmiennoÊci zasad funkcjonowania instytucji
kredytowych, przy jednoczesnym identyfikowaniu tych rozwiàzaƒ czy inicjatyw, które majà
charakter uniwersalnych rozwiàzaƒ biznesowych,
• zwracanie uwagi na potrzeby i oczekiwania ró˝nych grup interesariuszy instytucji kredytowych,
• czytelna i konsekwentna strukturyzacja treÊci, uwzgl´dniajàca zło˝onoÊç i interdyscypli-
narnoÊç przedstawianego obszaru merytorycznego,
• wzbogacanie treÊci o liczne i interesujàce przykłady rozwiàzaƒ z praktyki bankowej.
Jest to opracowanie godne polecenia studentom kierunków ekonomicznych i innym osobom

zainteresowanym tà problematykà (…). Du˝a aktualnoÊç i znaczenie przekazywanej wiedzy,
wysoki poziom merytoryczny podrćznika, właÊciwe z dydaktycznego punktu widzenia podejÊcie
do sposobu prezentacji treÊci nadajà mu walory wyró˝niajàce na tle, stosunkowo nielicznych,
opracowaƒ z tego zakresu tematycznego.
Prof. dr hab. Jerzy Wćławski
Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie
Podrćznik powstał w odpowiedzi na potrzeby Êrodowiska akademickiego i z inspiracji

Komitetu Nauk o Finansach PAN. Twórcy podrćznika to mi´dzyuczelniany zespół autorski
zło˝ony z pracowników naukowo-dydaktycznych katedr bankowych lub finansowych, dys-
ponujàcych wieloletnim doÊwiadczeniem w zakresie prowadzenia przedmiotów zwiàza-
nych z ró˝nymi aspektami zarzàdzania instytucjami finansowymi, a tak˝e doÊwiadczeniem
praktycznym zwiàzanym z tym obszarem.
Powiadamianie o nowoÊciach – rejestracja: www.ekonomia.beck.pl
www.ksiegarnia.beck.pl tel. 22 31 12 222 fax 22 33 77 601
Podrćznik
rekomendowany
przez
Komitet Nauk o Finansach PAN

Zarządzanie Instytucjami Kredytowymi - Nodrm

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Zarządzanie Instytucjami Kredytowymi - Nodrm

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Redakcja naukowa

PODR¢CZNIK REKOMENDOWANY PRZEZ KOMITET NAUK O FINANSACH PAN

Wydawnictwo C.H. Beck

Projekt okładki i stron tytułowych: GRAFOS

 ublikacja powstała dzięki wsparciu

© Wydawnictwo C.H. Beck 2012

Wydawnictwo C.H. Beck Sp. z o.o.

Skład i łamanie: GRAFOS

1. Podstawy funkcjonowania instytucji kredytowych (Magdalena Bywalec) . . . . . 17

2. Modele, strategie i metody zarządzania w instytucjach kredytowych

3. Klienci instytucji kredytowych i tworzona dla nich wartość . . . . . . . . . . . . . . . 127

3.2.3. Zarządzanie produktem bankowym (Mariola Willmann) . . . . . . . . . . . 152

4. Finanse i ryzyko w instytucjach kredytowych. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209

5. Organizacja instytucji kredytowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321

6. Technologie informatyczne w instytucjach kredytowych (Dariusz Wawrzyniak). . 410

6.3. Kierunki rozwoju technologii informatycznych w instytucjach kredytowych. . 437

7. Nadzór i kontrola w instytucjach kredytowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442

Współczesne podmioty działające w ramach sektora usług finansowych to in-

wydawaniu pieniądza elektronicznego. Najpopularniejszym typem instytucji

nie odpowiedzi lub gdzie ich szukać. Złożoność i interdyscyplinarność obszaru

wciąż pozostaje podmiotem, w którym obowiązują i mają zastosowanie uni-

PODSTAWY FUNKCJONOWANIA – ROZDZIAŁ 1

Rysunek A. Układ grupowania treści merytorycznych

Mimo iż aspekty zarządzania ryzykiem, wsparcia informatycznego i orga-

-infrastrukturalnych pomiędzy poszczególnymi obszarami funkcjonowania in-

Rozdział piąty – Organizacja instytucji kredytowych – poświęcony został

niem w zakresie prowadzenia przedmiotów związanych z różnymi aspektami

W niniejszym rozdziale można znaleźć m.in. odpowiedzi na pytania:

1.1. Rola współczesnych instytucji kredytowych

Sens biznesu bankowego stanowiący jego rdzeń to przede wszystkim pełnienie

Ta ewolucja zakresu usług finansowych świadczonych przez instytucje kredy-

Okres Społeczeństwo Banki Marketing Klienci Rola banku

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Kotliński, 2010, s. 75].

Pierwsza z ról, czyli kreacja pieniądza, realizowana jest poprzez wzrost

pieniężnych oraz okresów ich wykorzystywania. Transformacja ryzyka to z kolei

1.2. Uwarunkowania działania instytucji kredytowych

postaw czy oczekiwań. Rozważając zatem kwestie związane z uwarunkowa-

zmiany w polityce pieniężnej kraju

rozwój technologii komunikacyjnych

zmiany w ustawach podstawowych i wspiera-

Rysunek 1.1. Uwarunkowania działania instytucji kredytowych

Uwarunkowania ekonomiczne, czyli wynikające głównie ze zmieniających

Jako przykład może posłużyć hossa na rynku mieszkaniowym w latach

we wszystkich kanałach komunikacji. Badania wskazują ponadto, że pokolenie

W odniesieniu do uwarunkowań społecznych, wpływających na funkcjono-

Grupa interesariuszy Cele, potrzeby i oczekiwania

Postulat uwzględniania w funkcjonowaniu instytucji kredytowej potrzeb

nych i bankach hipotecznych, Ustawę o funkcjonowaniu banków spółdziel-

instytucji kredytowych. Podstawą dostosowań w obszarze bankowości jest Biała

Tabela 1.3. Regulacje prawne wybranych aspektów funkcjonowania banku

Aspekt działalności bankowej Akty prawne

W ramach pierwszego etapu harmonizacji do dyrektyw unijnych dopaso-

własnym imieniu i na własny rachunek, na podstawie zezwolenia właściwych

Harasim J. [2011], Bankowość detaliczna w Polsce, Warszawa.

W niniejszym rozdziale można znaleźć m.in. odpowiedzi na pytania:

2.1. Specyfika zarządzania instytucjami kredytowymi

Jaka powinna być idealna instytucja kredytowa? Efektywna, sprawna, bez-

Jej działania winny być czytelne, a zamiary komunikowane zainteresowanym

mechanizmy pozwalające na sprawne i efektywne funkcjonowanie i realizo-

Rysunek 2.1. Układ zależności warunkujący funkcjonowanie i zarządzanie instytucjami kredytowymi

Uwarunkowania zewnętrzne działalności instytucji kredytowej to szeroko

Przedstawione uwarunkowania funkcjonowania rzutują zarówno na wy-

INSTYTUCJA KREDYTOWA (BANK)

ublikacja powstała dzięki wsparciu

zmiany w polityce pieniężnej kraju

rozwój technologii komunikacyjnych

zmiany w ustawach podstawowych i wspiera-

o rozszerzanie zakresu działalności (np. bancassurance). Swoje piętno odcis

płatności kartą i wypłaty gotówki w bankomatach sieci Euronet bez opłat.