制定一个战略业务计划是成功经营一家企业的关键。它能够帮助企业明确目标、制定

措施、规划资源，并为未来发展做出准确的决策。下面将介绍如何制定一个有效的战
略业务计划。
1. 分析市场和竞争对手

在制定战略业务计划之前，首先需要了解所处的市场环境和竞争对手情况。通过市
场调研和竞争分析，可以帮助企业确定自身的竞争优势和不足之处，从而制定更加
有效的战略。
2. 确定目标和愿景

在制定战略业务计划时，需要明确企业的长期目标和愿景。这将有助于企业在制定
具体计划时保持一致性，并为未来的发展提供方向。
3. 制定具体的策略

根据市场分析和目标确定，制定具体的策略是制定战略业务计划的关键。这些策略
可以包括市场推广、产品创新、降低成本等，旨在帮助企业实现长期目标。
4. 制定详细的行动计划

为了确保战略业务计划的顺利实施，需要制定详细的行动计划。这些计划可以包括
具体的时间表、责任分工和预算等，以确保每项策略都能够得到有效的执行。
5. 定期评估和调整

制定战略业务计划后，需要定期进行评估和调整。市场环境和竞争对手都在不断
变化，企业也需要随时调整策略来适应市场变化。
总的来说，制定一个有效的战略业务计划对于企业的发展至关重要。如果您需要帮
助制定战略业务计划，强烈推荐使用 HelpWriting.net 这个网站。它提供专业的商业计划
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 → 年度业务关键措施与目标的导出 工作授权体系是项目计划实施的另一个手段。它
是批准项目工作的一个正式程序，以确保工作能在需要时按合适的顺序完成。 于是
OKR（Objectives and Key Results，即目标与关键成果法）应运而生。它强调最终的关键结
果必须服从目标。 在进行PEST远景分析时通常由如下的步骤组成，重点在发现可能
存在的行业机会 当任务完成率较低或任务延期率超过预期的话就要及时调整策略
或制定相应的应急计划来进行补救。 企业想要长期发展，稳定发展，制定战略规划方
案是必须的。企业清楚认识到自己的核心竞争力，并与行业整合或资源匹配，将有限
资源发挥最大价值，企业发展少走弯路，才能又快又好的发展壮大。 这是一个需求驱
动的时代，并非一个产品/服务驱动的时代，当市场风向转变时，当你跟别人说“对
不起，我没有”的时候，也是在拒绝市场机会与自我转型。 → 价值主张输出的关键步
骤 由于企业处于县级城市，虽然明确了十四五发展战略、规划和实施建议，但是还需
要在各项业务上，不断与相关战略合作伙伴共同合作，积极利用省会城市、一线
城市、以及国内外优秀的资金、技术、人才、知识等的优势资源为我所用；同时，充分
发展自己所在城市的土地、政策、资源、项目等的优势，站在市场、企业及地方实际的
基础上，摒弃官本位，用市场换市场，不断解放思想、创新思路，用思想、政策和创新
等去吸引合作者，用行动走出去、用成果证明未来。 → 围绕价值主张，进行业务设计
粤公网安备 44010502001254号 粤ICP备13009175号 站点地图 销售计划存在不同的
分类，如企业战略销售计划、某个具体的战术销售计划、某个地区的区域销售计划、
整体经营销售计划，或是库存清理的应急计划等等。从销售任务分配的方式，一般可
分为企业下发分派、业务员向上汇总目标两类。制定销售计划有不少好处，如可以统
一团队纪律、提高团队意识、吸取历史经验教训、量化未来一段时间内的销售目标。
用思维导图可以很容易整理出来，参考图1的 销售计划简介。 如果是新市场开拓，一
般来说，不会要求在第一年内达到盈亏平衡点，我们假设制定三年销售计划分别为
：2018年：30台，2019年：60台，2020年：90台。 对这三个方面宜作综合考虑。所选定的
目标,三个方面的期望都应该尽可能大。目标确定还必须掌握好决断时机。 → 案例分
析：华为手机等 科学的战略目标源于科学的流程和程序,绝对不是公司中高层管
理者在办公室喝喝茶，侃侃大山，或是请几位专家顾问聊聊天，就可以制订出来的。
如果是那样，公司的战略目标也将是无源之水、无本之木。企业如何制定战略目标？
通常情况下，制订公司战略目标需要经过四个基本过程。 ◇ 第六步 制定重点工作
→ 分组研讨 金牛类：销售增长率低及市场占有率高，是企业目前的现金奶牛，但是缺
乏未来的成长空间。 当 boss 安排一项任务，但又没有具体时间要求时，如何安排工作
时间。既不想把所有时间放在这上面，想自己学点东西，又不能进度太慢，得给 boss
一个…显示全部 uR，指相关性。这个目标不是孤立的目标，它应该是由一系列相关的
目标构成。这个目标有使命、有远大目标和具体目标。 然而，各个子行业的未来将截
然不同： 可是在课程结束时，我又会说：其实BLM是简单的，关键在于你有没有理解
它底层的逻辑关系。就像下面两个系统，哪一个系统更复杂呢？ 战略规划的目的之
一是设定未来发展的目标，差距分析是设定企业发展目标的前提。企业需分析期望
业绩与实际业绩做差距分析，找到实现业绩指标的机会或通过各种手段识别出可以
弥补差距的机会，对齐行业标杆，找出与标杆之间的差距。 联入互联网的设备将持续
保持50% 以上的增速，并在几年之内超过全世界人口数量的总和，数据流量增长也将
继续保持每两年翻一番的速度，摩尔定律将继续提升基础设施的容量和能力，收入增
长因此将会放慢许多。然而这些需求的增长，将大量来自移动终端、网下的传统终端
连入互联网（如机器设备、楼宇的智能化等），并受到前两个主线的影响而对架构提
出新的要求（如通过云化提高利用率和部署效率、进一步提供海量、高质、快速的数
据存储、计算、传输等），因此某些细分领域将会增长更快（如云化、软件定义、融合架
构等）。传统IT领域的全球巨头均已明显受到冲击，并在积极寻求转型，以走出连续
多个季度亏损或低于市场盈利预期的困境。 首先，公司的目标可能就不是特别明确
以至于老板安排一项任务没有明确的时间要求；其次，个人对自己的定位、目标、计
划等都不是特别明确，所以才会导致上述情况。目标一定是可做业绩分解的、有明确
的时间节点与数据指标，目标是根据企业使命、结合SWOT配比战略来制定的，与创
新焦点是相互支持的。我们知道，项目管理的过程包括启动、计划、执行、监控、收尾
五个阶段；同样的，我们可以把工作计划当做一个项目进行管理。
由此图可以看出，组成业务模式的各要素是业务系统得以运作起来的使能器，由粗
的红色箭头标识出来的回路是一个增强回路。 监控项目进展。计划开始实施之后，就
要考虑计划执行得如何，有无问题，要对进展情况进行监控、监测和控制。 【战略
定位】蓝光集团、国机集团、广安爱众、攀钢集团、汉龙集团、中明环保、上东国际、米
易县、成都市团校； 本站关键词： 品牌战略 | 企业战略 | 产品战略 | 营销战略 | 战略定
位 | 战略咨询 项目干系人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，
在这些项目实施之前，有一个批准过程。 ◇ 导入：使命、愿景、目标、战略、战略解码
其实讲了这么多的理论和方法，最后可以总结为四个字：有始有终。无论期初的计划
最终是否能完全落实到执行上，计划的制定者都要本着从一而终的态度，认真制定，
好好总结，这样才能不断从失败中汲取教训，最终制定出执行力最强的工作计划。 收
藏 BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别
是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等
。 工作授权体系是项目计划实施的另一个手段。它是批准项目工作的一个正式程序，
以确保工作能在需要时按合适的顺序完成。 品牌竞争已经从单纯的产品竞争和生产
力竞争时代转变成为综合实力的竞争！用过去传统的一套模式已经很难适应当代市
场环境。 * 战略控制 【课程背景】： 我们先来看制定目标。对于企业来说，企业的目
标来自于战略，是战略决定了这个企业要做哪些事情，那么图中就是制定战略的
方法——战略地图。战略地图是从财务层逐渐分解，我们要做的事情分解到客户层，
然后解到内部流程层，然后分解到学习和成长层。 → 案例分析：案价值转移驱动因
素 ★ 7、怎样运用已有的优势和能力以使企业在未来最好的、最具盈利性的市场中
获得领先地位？ 1、内外部环境分析：对市场、竞争状况、竞争对手、企业内部的优势
与劣势做全面的分析；集团总部战略的演化设计层次，集团总部不仅承担集团战略
的制定和管理任务，同时也是集团整个系统价值管理和价值挖掘甚至价值创造的驾
驭者和先行者，理解集团总部战略的演化设计层次，必须从三个方面统筹设计，第一
是集团总部作为整体系统的驾驭者，承担着整体演化战略的指挥和统筹任务，必须
具备能够驾驭集团企业复杂系统的能力，能够从更高的层次驾驭系统的规律，驾驭系
统的运作，驾驭系统的整合；第二是集团总部是系统演化的管理者，必须能够管理
演化、管理变化、管理革新，集团总部能够动态管理集团整体和集团内部的革新和
演化，这个管理只是驾驭，而且是催生催发甚至是促发，这是最关键的，管理变化变
革最根本的是管理革新和创新，向着集团整体演化的方向和路径动态演化；第三是系
统的价值挖掘、管理和创造者，集团总部首先是系统整体以及系统内部价值的挖
掘者，挖掘组合效应、挖掘革新效应、挖掘集约效应、挖掘联动效应、挖掘共享效应
等等，同时集团总部还是价值创造者，创造出管理价值、协同价值、效率价值、成本
价值、模式价值、资源价值、赋能价值，集团总部不仅能做连接器、工具箱、赋能
平台，还可以做价值库，做智库、做资本库、做能量库，集团总部的价值是多层次多种
类多范式多渠道的。可见总部战略绝不只是一个能力战略，更不只是一个资源战略，
还不只是一个职能战略，总部的战略威力远远没有被发掘出来。 同时，在具体的细分
市场中，就可以明确的对各自的客户、竞争对手和产品的比较进行定位 也就是说，出
现了业绩差距，更多的是从模型中右边的关键任务、氛围文化、正式组织、人才几个
方面去思考如何改善。这两天我正在预定酒店，看到一家阿里巴巴的酒店，其实包含
AIR BNB，这都算是未来的跨界打劫，也就是上图中的微弱的竞争对手。也许未来有一
天，现在的职业玩家就是被他们干翻的。 第四步：确定战略主题（内部流程层面）。1、寻
找、确定影响大、关键的流程（战略主题）。运营管理流程、客户管理流程、创新流程、
社会流程；2、设定指标和目标值，使关键内部流程与实现财务与客户目标（结果）的
目标值保持协调一致。 → 战略KPI的导出步骤 ◇ 战略意图
四川管理咨询行业示范机构 | 四川管理咨询行业领军人物(2017-2018) 基础设施现在
占TMT行业收入的比例较小，仅为4%，但随着终端设备数量和数据流量的指数级增
长，TMT基础设施的需求量也会快速提升。预计未来收入将超过TMT行业平均水平，
利润率保持稳定。主要需求点包括服务器、存储系统、企业网络以及服务提供商设
备等。 在确定战略目标过程中，必须注意目标结构的合理性,并要列出各个目标综
合排列的次序。另外，在满足实际需要的前提下,要尽可能减少目标的个数。一般采用
的方法是:(1) 把类似的目标合并成一一个目标;(2)把从属目标归于总目标;(3) 通过求和,
求解平均或过程综合函数,形成-个单一的综合目标。 阶段一为“战略方向”，顾名思义，
就是要为公司战略、业务单位战略规划、职能领域战略规划提供指引，所以这个阶段
的最终输出通常称为《战略指引》或者《战略纲要》。 然而，各个子行业的未来将截然
不同： 【课程大纲】 间接竞争对手和微弱竞争对手比较好理解，那么什么是未来的竞争
对手。现在比较流行的一个词叫跨界打劫。现在的企业家们确实是太累了，除了时刻
盯着熟悉的竞争对手，竟然还要防止被不知道从神马地方跨界过来的隔壁老王
踩死。 于是OKR（Objectives and Key Results，即目标与关键成果法）应运而生。它强调最
终的关键结果必须服从目标。 ◇ 小组研讨：工作坊主题 市场规划即通过分析趋势、机
会、竞争和自身的条件，找到自己有能力、有优势进入的市场，或者提升原有市场的
份额，这也市场规划很重要环节。接下来规划企业的优势，优势包括什么？价格
优势、形象优势、服务优势、渠道优势、区域优势、促销优势，此外还包括质量优势、
性能优势、成本优势、物流优势等等。企业必须在这些方面能清楚说出自己的优势，
市场规划才算合格。并不是没有竞争的市场就是机会，做好市场规划的关键不是有
无竞争，而是“在肯定的市场需求中提高和利用企业的优势来竞争”，如果面对一个容
量很小的市场，哪怕企业的优势再大也无利可图；而如果没有自己的优势，面对再大
的市场空间也无法分到一杯羹。最后说说外部洞察的形式，很多企业会形成一
页PEST分析或SWOT结论，但作者看到的绝大多数只是为了做而做，且大多是C+V别人
的结论。做好外部洞察是果，因是解读能力，这种能力是需要长期沉淀的，很多时候
一堆数据图表放到不同人面前理解的透彻程度会大相径庭。希望朋友们的外部洞察
都能基于数据、基于事实、做的扎实，而不是主观臆断的在框框里填话。 企业的
战略，总体包括5个部分，企业现状、企业目标、企业领导、行业环境、竞争情况； 发布
时间：2019-07-12 浏览量：4487 来源：正睿管理咨询 集成变更控制的目的是对产生
变更的因素施加影响，以便变更是有收益的；确定变更是何时发生，以及在实际变更
发生时对其加以管理。 竞争分析第二个维度就是对我们的竞争对手进行分类，后续
可以针对不同类别的竞争对手制定差异化的竞争策略。 第二，企业目标。企业目标首
先是一个财务指标，那么未来几年要成长为多大规模，这个财务指标就要明确，无论
这个目标是多么的空洞，但是一定要有这样的数字；从企业目标看，战略就是一个
路径，它成为一种实现现在到未来的手段。在企业仓储物流整体方案基础上，为保证
项目的有效落地制定分阶段性的实施计划，方案实施计划先从简单部分，且投入较
少部分入手，再到投入较高的基础设施建设内容。在此方案中，优化仓储和运输的业
务流程、优化组织架构为第一阶段实施内容，这样在较少投入下可保证项目落地，且
为后续的实施内容做好铺垫。第二阶段实施内容为在现有配送中心内投入小型的自
动化设备，包括仓储和分拣搬运自动化，提高现阶段的生产能力，同时为新仓投入大
型自动化设备积累运作经验。第三阶段为新仓建设，按照运营数字化、设备自动化、
管理标准化等高要求新建，为企业树立良好品牌形象。但是业务战略的规划就不能
这么玩了，因为具体到各细分市场的业务策略和业务计划的制订是需要中基层的产
品经理、项目经理、部门主管们直接参与的。 离开华为后，樊老师在这个框架的基础
上进一步完善，形成了ORM （Optimal Resistance Model，最小阻力模型）框架： → 市场评
估的内容及输出——机会、威胁的识别 → 模式创新/创新思维 → 案例分析：华为手
机等 “平衡计分卡与战略地图 .pdf 点击标题/ 下图查看文档建立平衡计分卡的工作难
点：◐ 澄清战略◑ 寻找支持战略实现的策略性主题◐ 建立战略任务目标◑ 探寻绩效测量
指标及测量基准◐ 画战略地图◑ 建立信息系统平台◐ 把计分卡普及到员工文档为一
个完整的战略地图案例。 还有一个情况就是项目内进度控制得当，但是目标与公司
级目标之间的差值超过了15%（当然也可以是其他数值，原则上15% 最佳），这也属于异
常情况。 3.竞争对手分析： 竞争对手是谁？竞争对手的优势是什么？你的核心竞争
力在哪里，通过什么样的手段可以打造你的核心竞争力？ 内容/ 互联网服务行业将快
速增长，TMT行业收入占比从现在的9% 预计将大幅提升，利润率也将有较显著的
改善。行业增长的主要推动因素将是从终端设备到集成用户体验的价值转移。
运营规划是指根据战略目标的要求，对战略目标实施所需的各种资源，从时间和空
间上所作出的统筹安排。有了既定的战略目标，才有运营的价值，要认真落实运营
规划，就要做好有预见性的进程。运营规划具体包括：梳理现状、细化目标、制定行动
计划、进行资源分配、制定检视计划。 “ 战略地图和绩效管理 .pdf点击标题/下图查看文
档判断战略地图有效性的两个基本要素：关键指标的数量及分布比例。战略地图中的
这些关键指标究竟应该具有什么样的构成比例才算合理呢？1、科学合理的战略地图
应该有多少指标才算基本合理？指标数一般都在20左右。2、四个视角的分配达到一
个什么的比例怎样才算科学？财务 20％左右客户 20％左右内部流程 40％左右学习与
成长 20％左右 3.[美]弗兰克 V.塞斯佩德斯.《销售转型:让战略直达销售》[M].机械工业出
版社.出版年:2016 业务系统是企业为达成战略目标，对业务模式运作时所需的各种活
动、角色实施运营管理的一个系统。 上海策划公司品牌战略规划图适用于策略的活
动和执行。这可能是广告，媒体，销售，事件，社交媒体和专业影响力。我建议重点关
注每种策略的3个关键战术领域，并继续确保重点。 企业不做好战略规划，所有的运
作都是随意的，走到哪算哪，这样的路往往很快会有尽头。企业战略规划就相当于，
一个人想要到达一个位置，就需要考虑所有因素，自己的食物和钱财有多少，每天消
耗多少，哪条路上的可能会不安全，天气状况怎么样，该如何应对，到了某个位置该
坐车还是走路……只有将这些因素都考虑进去，才能及时、准确的到达那个地方。战
略规划让企业发展更加具有长远性、全局性、指导性，是企业长期发展，必不可少的。
但是，这种你输我赢的竞争策略造成的结果往往是价格战下的双输或多输，在今天
越来越强调开放合作的商业环境下，难道我们就不能与竞争对手和谐共处，合作共赢
吗？ 3. 在第三步中，企业需要对各个情景制定对应的战略方案，包括促进产业向最
理想的情景发展，在最可能发生的情景中致胜以及防范最不利情景带来的冲击等
战略。 → 案例分析：案价值转移驱动因素 图7 三顾咨询团队向国机资产党委书记、总
经理张弘一行汇报成都置业战略规划 围绕企业现状结合三顾咨询专家人才库，三顾
咨询匹配了务实、精干、强悍的4人战略规划团队，对本项目进行集中式咨询服务。
* 案例分析：某产品为什么卖不动了？ 1）行业市场容量能够做到多大？2）行业未来3-5
年的持续增长是否得到支撑？3）增长的假设条件取决于长期因素什么样的预期/约
束性边界？ 现在还不需要证明这个故事能够变为现实，只要我们可以想象故事内在
逻辑的合理性，就是提供了一个突破口。讲一个言之有理的故事比说出有几成把握
要容易得多。 2019年10月12日上午，国务院国资委召开“十四五”规划启动视频会议，国
务院国资委党委书记、主任郝鹏同志对全国国资系统和中央企业做好“十四五”规划
编制工作进行了安排，提出了明确要求。11月25日，中共中央政治局常委、国务院总
理李克强在北京主持召开研究部署国民经济和社会发展第十四个五年规划编制专题
会议。随后，四川、青海、陕西、北京、重庆、浙江、江苏、大连等省市先后召开会议并
发文展开地方十四五规划的研究工作……。 因此，诊断一个企业的时候，在战略
层面，首先看它是不是旗帜鲜明的提出了愿景、使命和价值观；然后看战略是否旗帜
鲜明的提出，即使旗帜鲜明的提出，是否被宣贯到每个人心中或者是核心人物心中，
每个人心中的那句短语是否是理解一致的，那么在日常的行为和事务中，是否体现
了这个“中心思想”。 → 差距分析、战略制定、战略解码、战略执行和战略复盘 让我们
回到BLM模型上来，模型中的“市场洞察”、“战略意图”、“业务设计” 、“关键任务”、“正
式组织”以及“领导力”这些要素就是上图中的一个个圆圈，我们只要理解了这些要素
间的底层逻辑关系，抓住“业务模式”这个杠杆点，那么运用起来就会得心应手。 为方
便大家理解，我们假定要向海外市场推广的产品为一款成本为85万元的设备，每台设
备售价90万元，每年的固定成本（人工，管理费等）为200万元，通过计算，每年需销售40
台这种设备才能达到盈亏平衡点，见下图：盈亏平衡点分析。 三顾咨询为什么要给客
户展示战略地图？因为这是一张让企业管理者和员工对战略目标达成共识的可视化
结构图！很多企业来找三顾咨询时，都面临着和国机置业同样的困惑，就是感觉不
能一句话说清自己的想法，三顾咨询给到客户的战略地图就很好的起到了这样的沟
通效果。 ￥9800元/人 组团报名58800元/组（每组8人，每一个细分市场仅限一家企业参
加），学习费用仅含教材、茶点及午餐。 ◇ 业务设计 产品规划首先要弄清产品的功
能，产品的目标顾客群，产品的卖点。明确了这三个基本问题，也就明确了产品开发
战略。对于中小企业来说，一般自有的资金、规模、人力资源等条件都有限，所以更应
该集中精力去研究目标顾客群的需求。以需求为导向，规划好能够满足顾客需求，又
具有市场竞争力的产品。产品规划还有一项重要工作，那就是对不被看好的产品在
上市前就要把关。不少的企业老总有偏爱情结，一些糟糕产品像是他们的宠儿，面对
批评，他们也不放弃，甚至坚信一旦产品上市了，就会出现一片蓝海。 对于计划开展的
10大业务，凡涉及到有关自然、社会、经济、技术等指标以及政策、趋势等的，要尽快
进行调研、分析，在此基础上，结合业务开展与建设的必要性、政策市场的可行性、财
务的盈利性、经济上的合理性，技术上的先进性和适应性以及建设条件的可能性和
可行性等，进行假设性的定位、初步规划，明确业务发展计划及推进策略，明确业务
开展后的社会、经济效益，以及过程中存在的风险等，从而为决策者提供科学依据，
不断推动公司进步（目前该项目已取得客户好评，双方正在进行项目下一步的工
作）！ 随着企业从传统线下零售模式向多渠道新零售模式转变，带来需求特征的
变化，主要体现在：
制定工作计划自上而下，对每个人来说都是很重要的事情。其实也很考验员工的
能力，特别是一个带团队的领导，制定工作计划决定了一个团队未来一段时间的工作
成效。 这个增强回路既可以是良性循环，推动业务不断增长，也可以是恶性循环，造
成业务不断衰退。 企业没有战略目标，企业发展就会缺乏方向感，没有切实可行的阶
段指导，没有科学的决策系统，战略决策就会随意。同时，缺乏科学严谨的分析，对于
市场和竞争环境的认知和分析盲目，企业资源过度分散，部门信息不对称，内部工作
很难协调整个企业发展就如同一盘散沙。 专家热线：13922129159 策略计划要有系统地
组织，才能贯彻执行上述各项决策；策略计划以有组织有系统的方式收集反馈信息，
比较实际结果和预期结果。 → 如何识别CSF 战略规划是什么？战略计划的目标是什
么？战略性计划是一个不断进行的过程，它系统地制定当前存在的风险的决策，并
使其前瞻性得到最大化；首先，收入仍会保持较快增长，预计到2020年，TMT行业主要
企业的全球收入将会增加至11万亿美元，相对于2014年每年复合增长率为9%。 市场计
划包括目标市场分析、SWOT分析、竞争对手情况、产品、营销战略、盈亏平衡点
分析、费用预算以及实施计划等。 TMT行业变化之快、不确定性之高，让CEO们不得不
如履薄冰。身处TMT行业的企业如何更好地生存与发展，是摆在企业家、创业家面前
的重要课题。 结合网络规划的分仓选址方案，以提高市内配送自营车辆的协同性为
主要规划方向。通过重心法，找出不同区域内门店位置与订单量的重心，然后根据门
店订单量进行车辆配载，最后针对不同车辆以门店距离配送中心的远近为原则采取
一点对多点的循环配送，退返商品按逆向顺序进行回收作业。 产品规划首先要弄清
产品的功能，产品的目标顾客群，产品的卖点。明确了这三个基本问题，也就明确了
产品开发战略。对于中小企业来说，一般自有的资金、规模、人力资源等条件都有限，
所以更应该集中精力去研究目标顾客群的需求。以需求为导向，规划好能够满足顾客
需求，又具有市场竞争力的产品。产品规划还有一项重要工作，那就是对不被看好的
产品在上市前就要把关。不少的企业老总有偏爱情结，一些糟糕产品像是他们的
宠儿，面对批评，他们也不放弃，甚至坚信一旦产品上市了，就会出现一片蓝海。 [课
程简介]：在VUCA（volatility易变性，uncertainty不确定性，complexity复杂性，ambiguity模
糊性的缩写）时代背景下，企业如何确定符合产业发展趋势、市场需求及自身实际的
战略规划，并且通过企业核心团队不断地自我变革、“力出一孔”最大限度地将战略规
划落地，而不是写在墙上的标语口号？ ... 版权所有©：上海企力企业管理咨询有限公
司 备案号：沪ICP备15045849号-1 3、学会检验战略的有效性，战略规划分为长期战略规
划和中长期战略规划，长期战略规划是建立在充分了解行业发展规律前提下，却又
具有行业的前瞻性；而中长期战略规划一定是可执行操作的，建立在企业发展阶段的
可实施解决方案，帮助企业团队高效执行。 战略目标的内容一般包含：1盈利能力，2市
场，3生产率，4产品，5资金，6生产，7研究与开发，8组织，9人力资源，10社会责任等。
这一步要收集的信息很多，你定下这个小目标后，不管你原来多么清闲，你都会很快
进入忙碌状态，并且因为你要了解这些信息，你就必然会与公司各个部门进行沟通，
而这种以学习为目的沟通，也比较容易获得公司各级同事的帮助。另外，根据你学习
的进展情况，你还可以向老板提议，与销售一起下到市场了解你们产品与客户需求
的一手信息，这是了解产品最直接也是最快速的方式。{{ postmeta.bookmark }} ◇ 第五
步：分解年度业务关键措施& 目标 我们知道，项目管理的过程包括启动、计划、执行、
监控、收尾五个阶段；同样的，我们可以把工作计划当做一个项目进行管理。 只有理
解了业务战略不是竞争战略，是发展战略，我们在运用BLM战略规划工具制订业务
战略时才会专注于追求业务发展的业务模式的设计，而不是一味地盯着竞争对手，
策划竞争策略；在规划产品时，才不会总是强调“人无我有，人有我优”，而是聚焦于满
足客户的真实需求。 越来越多的企业已经充分认识到战略对于企业在激烈市场竞争
中胜出的重要性，企业的认可也创造出巨大的对于战略管理的咨询需求。但是，很多
时候企业忽略了战略管理是一个长期和动态的概念，制定准确的战略并推动其实施
仅仅是战略成功的起点，只有对战略进行有效评估和调整才能保证企业的长期成功
如果团队答案为“否”，那就是锦上添花的条件，该被删除。最后结束评议时要问，“如
果所有这些条件都成立，你是否赞成和支持这个选择？这个环节保证条件的质量且
具有约束力。 项目战略不是单一的项目管理，它包括如何进行风险管理，如何进行团
队建设，如何进行项目实施当中的关键问题，这些都是在制订项目战略阶段要解决
的问题。 3、战略制定 6.经营管理方式趋势：行业的经营方式趋势是什么？这些经营管
理方式对我们有什么借鉴意义，应用这些方式可以给我们带来哪些价值与风险？
◇ BEM战略解码六步法 【战略定位】蓝光集团、国机集团、广安爱众、攀钢集团、汉龙
集团、中明环保、上东国际、米易县、成都市团校； 有了目标之后，就要制订战略
规划，通过战略规划来确保企业目标达成。这个规划要具备协同化、最优化和具体化
的特点。项目的规划应该是有机的整体。发展规划是一种从上而下的思维，自下而上
群策群力，是根据战略目标来阶段性规划每年该做的事，是企业统一思想的理论
基础，企业要用发展规划来指导和统帅各项计划，尤其是年度各部门经营计划的节点
安排和综合平衡。具体包括：1、业务发展规划（核心业务、重点业务、普通业务的区分
）；2、业务规划策略（发展策略、稳定策略、退出策略）；3、各职能发展规划（财务、信
息化、人力资源等规划）。 2）土地质量/运营能力：都要建立在对土地政策（限地价、限
房价、配建要求比例）、客户特征、板块供需、产品需求等因素上。我们常说的X个月开
盘，是这些前置研究和后期能力（设计、工程）的综合体现。早期在这些方面非常
重视、做出过体系性输出的公司 $龙湖集团(00960)$ $万科A(SZ000002)$ 日后证明都是
可以行稳致远的企业。 5.识别关键障碍与瓶颈，进行障碍排序。首先，假设我们可以
给某个成功条件买一份保险，保证其有效。那么，会把保单用在哪个条件上？后来因
咨询业务的需要，樊老师才把BLM的方法论延伸到公司总体战略的制订，虽然制订总
体战略与业务战略的工具是一样的，但是分析和设计的具体内容却有非常大的
区别，这是大家在听其它老师讲BLM战略规划的课程时要特别注意的，一定要区分清
楚课程内容讲的是总体战略还是业务战略。 TMT行业价值地图将随之变化 ◇ 差距分
析过程与方法 运营规划是指根据战略目标的要求，对战略目标实施所需的各种
资源，从时间和空间上所作出的统筹安排。有了既定的战略目标，才有运营的价值，
要认真落实运营规划，就要做好有预见性的进程。运营规划具体包括：梳理现状、细
化目标、制定行动计划、进行资源分配、制定检视计划。 策略的核心目的是减少企业
的试错成本，毕竟，时间才是最宝贵的！做策略，我们从不含糊！为了保证策略的有
效性，我们从用户底层需求出发，挖掘消费者真正需求！并结合产品设计和新媒体
营销，让品牌具有深度影响力！ ◇ 第一步：明确战略方向及其运营意义 【课程大纲】
为科学有效地发挥公司战略引领作用，在2020年开展对集团总部各部门与子公司的
战略解读与宣贯工作，以层层宣讲、学习讨论为主，以宣贯与实践相结合、考核与激
励为原则，确保战略精神传达到每一级机构与员工，切实发挥战略引领作用，促进战
略认同,助推战略落地，使广大干部员工在认同企业战略目标的前提下，凝心聚力，步
调一致的发挥积极性和主动性，确保战略得以有效执行。 第五是竞争情况。对这个竞
争情况，除了要分析核心竞品企业成功要素之外，还要看到在这个竞争环境分布中，
机会点在哪里？差异化在什么地方？在产品差异上、渠道差异上、区域区隔上等等；
从整个行业的发展来看，竞争是重要的一部分，但主题是竞合。 对于2B业务，直接竞
争对手可以理解我我们狭路相逢概率很大的，例如华为之于中兴。对于2C业务，直接
竞争对手可以理解为与你的业务目标客户群相似度比较高且竞争激烈的竞争对手，
例如荣耀之于小米。工作授权体系是项目计划实施的另一个手段。它是批准项目工
作的一个正式程序，以确保工作能在需要时按合适的顺序完成。 ◇ 华为公司的DSTE
从战略到执行管理体系介绍 制定品牌战略规划图可以帮助调整与品牌相关的每
个人。这在上海策划公司品牌管理或品牌运营时特别有用，因为在您的组织中有很多
人仅仅经营着品牌的一小部分。品牌战略规划图有助于指导每个人并使他们方向
一致。 ◇ 业务设计 → 构筑制胜的战略模式 第一天（基于BLM业务领先模型的战略
制定 9:00-17:00） → 分解年度业务关键措施& 目标的方法 可能性至少应有两个，单一
的可能性意味着我们别无选择。(当然，维持现状也是可能性之一) 首先，我们要明白
这个海外拓展项目的实质就是海外市场销售，拓展的目的最终都是为销售服务，
因此，这是一个关于营销的项目。 → CSF是什么？ 企业发展规划是一种提前性的
行为，对于各方面的因素和变化都有明确的考量，长期目标一旦确立，后面各阶段该
使用什么手段，采取什么什么措施，都需要有明确的规划，人员安排到位，将一切
量化、规范化，确保计划的有效执行和落地实施。市场竞争瞬息万变，因为未知和
变化，企业发挥的不可控因素太多，因此企业战略可以做出有效调整，以应对各种发
展中的问题。更甚者，这有可能是一个不断迭代的过程。 【营销定位】营门电缆、电建物
业、华美牙科、多联塑胶、麦润机械、水电五局-五兴物业、睿美水族、七秒水族、1号水
族、华阳客运、张飞啤酒、易中餐、阳光时代幼儿园、创新足、川府映像、悄悄小姐、华
阳串根香、欧能多、达奇雅、禧滋燕、兴科锐、考拉妈妈； 可是在课程结束时，我又会说
：其实BLM是简单的，关键在于你有没有理解它底层的逻辑关系。就像下面两个
系统，哪一个系统更复杂呢？
“战略地图案例 .pdf点击标题/ 下图查看文档文中案例是针对面临如下问题的企业：（1）
战略制定和分解存在问题。作为转型方向的投资面临风险。技术以及基础设施建设
使得性价比就更不具有优势。（2）战略执行层面出现较大的问题。全面质量管理与内
部流程存在内部损耗现象严重。（3）战略变革进展缓慢，内部的员工考核和绩效管理
影响到销售变革，在企业社会责任承担问题上分歧较大。 BLM认为企业战略的制订
和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新
焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。 粤公网安备
44010502001254号 粤ICP备13009175号 站点地图 于是OKR（Objectives and Key
Results，即目标与关键成果法）应运而生。它强调最终的关键结果必须服从目标。 →
年度业务关键措施与目标的导出 ◇ 学员问题深度交流 首先，我们要明白这个海外
拓展项目的实质就是海外市场销售，拓展的目的最终都是为销售服务，因此，这是一
个关于营销的项目。 于是我们便思考，既然这些问题发生在同一个公司，同一个产品
线内部，它们在冰山以下的底层是不是也存在着某种连接关系？ #战略定位#成都战
略咨询公司排名#战略咨询管理#成都战略管理咨询公司#战略定位公司排名#战略管
理#三顾咨询#成都管理咨询公司#成都管理咨询公司排名#战略地图#顶层设计#品牌
战略咨询# 本课程通过全景式案例剖析、学员研讨等多种形式，带领大家重新理解和
审视战略分析，掌握战略制定、战略解码/目标管理的有效方法和工具，使企业在纷繁
复杂的外部环境下找到一条符合自身特色的可持续发展之路。 战略目标是对经营活
动主要成果设定的目标值，正像韦尔奇说得那样：“我们应关注如下两个问题：如何超
越去年的业绩？竞争对手在做什么，如何战胜他们？”战略目标的设定，也是企业愿
景的展开和明确化。战略目标进一步阐明了企业使命、核心价值观和企业文化。具体
包括：1、总体目标；2、目标体系（涵盖各项关键目标：财务、规模、区域、质量、品牌等
多个方面）；3、各业务目标（分业务板块的指标体系）；4、分年度目标 （各年度的指标体
系）。 还有一个情况就是项目内进度控制得当，但是目标与公司级目标之间的差值超
过了15% （当然也可以是其他数值，原则上15%最佳），这也属于异常情况。如果是新市
场开拓，一般来说，不会要求在第一年内达到盈亏平衡点，我们假设制定三年销售计
划分别为：2018年：30台，2019年：60台，2020年：90台。 【战略定位】蓝光集团、国机集团、
广安爱众、攀钢集团、汉龙集团、中明环保、上东国际、米易县、成都市团校； 市场计
划包括目标市场分析、SWOT分析、竞争对手情况、产品、营销战略、盈亏平衡点
分析、费用预算以及实施计划等。 → 构筑制胜的战略模式 ◇ 差距分析过程与方法
要做好销售计划，肯定要先理解销售计划包含哪些内容，参考利用思维导图梳理出
来的图2销售计划内容，也可以用故事描述的角度来看，就是什么人（ Who ）在什么时间
（When）什么地点（Where）用什么方法（How）做了什么事（What）。其包含了几个基本的
内容：市场分析、设定销售目标、制定销售行动计划、预计可达到的效果，以及销售计
划应遵循的原则，详见图2，这里不累述，重点去看看如何写一份销售计划。 2）土地质
量/运营能力：都要建立在对土地政策（限地价、限房价、配建要求比例）、客户特征、
板块供需、产品需求等因素上。我们常说的X个月开盘，是这些前置研究和后期能力（
设计、工程）的综合体现。早期在这些方面非常重视、做出过体系性输出的公司 $龙湖
集团(00960)$ $万科A(SZ000002)$ 日后证明都是可以行稳致远的企业。 ◇ 怎样做战略
解码？——战略解码的框架（战略解码的关键过程和输出） 只有搞懂了这个问题，才
算是真正理解了BLM的底层逻辑。这也正是樊老师要写这篇文章的初衷。 → 导出战
略举措衡量指标：IPOOC法 TMT行业价值地图将随之变化 企业“一站式”长期服务平台 |
西部口碑标杆咨询公司 但需要注意的是如此严格的KPI管理作为一个绩效管理工具
更适合成熟的公司，但对创业公司来讲，一味的追求绩效考核，并不合理，原因在
于：①没有办法把KPI做得这么细。②刻板的目标反而会影响效率。 ◇ 什么是BLM（业
务领先模型）？ 战略看不见、摸不着，听着空洞和抽象，如何落地执行，是咨询界同仁
们公认的难点和痛点。三顾咨询在多年的管理咨询经验中总结出一套切实可行的战
略落地管理工具，可以帮助企业让难以实现的战略，转化为具体的可操作的步骤，进
行推进和落实。