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    Escaneado con CamScanner “aa PARTEIN + Enfoque clésico de la administracion 2. Por otra parte, la corriente de los anatomistas y fisidlogos de la organizacién, desarrollada en Francia con base en los trabajos pioneros de Fa- yol. Esta escuela tuvo como exponentes a Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick, Luther Gulick y otros. La preocupacién bésica de esta corriente es aumentar Ia eficiencia de la empresa mediante la forma y disposicién de los érganos componentes de la organizacién (departamentos) y de sus interrelaciones estruc- turales. De ahi el énfasis en la anatomia (estructu- ra) y en Ia fisiologia (funcionamiento) de la onganizacién. La corriente anatémica y fisidloga desarrolla un enfoque opuesto al de la adminis- tracién cientifica: de arriba hacia abajo (de la direccién hacia la ejecucién) y del todo (organi- zzacién) hacia las partes (departamentos).' La aten- ign se fija en la estructura organizacional, en los elementos de la administracién, en los princi- A COMIENZOS DEL SIGLO XX, DOS INGENIEROS desarrollaron trabajos pioneros sobre administracién. Uno, el estadounicense Frederick Winslow. Taylor, inicié la llamada escuela de la administracion cienti- fica, que busca aumentar la eficiencia de la empresa mediante la racionalizacién del trabajo del obrezo. El otro, el europeo Henri Fayol, desarroll6 la llamada teo- | ria clisica, que se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa mediante la organizacién y aplicacién de principios cientificos generales de administracién. Aunque los dos autores no se comunicaron entre sf y ‘partieron de puntos de vista diferentes, e incluso opues- tos, sus ideas constituyen las bases del llamacio enfoque lisico de la administracién, cuyos postulados dominaron el panorama administrativo dle las organizaciones du- rante las cuatro primeras décadas del siglo xx. | En funcién de esas dos corrientes, el enfoque clas | co de la administracién puede dividirse en dos orien- taciones opuestas hasta cierta medida, aunque se complementan con zelativa coherencia. 1. Por una parte, fa escuela de la administracion cientifica, desarrollada en Estados Unidos a par- tir de los trabajos ce Taylor. Esta escuela estaba conformada principalmente por ingenieros como Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker Gil- breth (1868-1924), Harrington Emerson (1853- 1931) y otros. Se suele incluir entre ellos a Henry Ford (1863-1947) por haber aplicado los prin pios de esta escuela en sus negocios. La preo- cupacion basica se centraba en incrementar la productividad de la empresa aumentando la efi- iencia del nivel operacional o nivel de los obre- 10s. De ahi el énfasis puesto en el andlisis y en la division del trabajo del obrero, puesto que las funciones del cargo y quien lo desempefia consti- tuyen la unidad fundamental de la organizactén. Eneste sentido, la administracién cientifica desa- rrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el gerente) y de las partes (obreros y sus cargos) hacia el todo (organizacién empresarial). La atencién se centra en el método de trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucién de una tarea y en el tiempo esiéndar determinado para ejecutarla, Esta -orientacién analitica y detallada permite la especializacién del obrero y la reagrupaciGn de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la Namada’ Orgartizacién Racional del Trabajo (ORT). Sobre todo, este enfoque fue una corrien- te de ideas elaboradas por ingenieros que busca- ban desarrollar una ingenieria industrial basada fen una concepcién pragmitica. El énfasis en las tareas es la principal caracteristica de.la adminis- tracién cientifica. pios generales de ésta y en la departamentaliza- cin. Esa orientacién hacia la sintesis y la visién global permitia subdividir mejor la empresa, cen- tralizando fa direccién én un jefe principal.’ Fue una corriente eminentemente tedrica, orientada hacia la administracién? Su principal caracteris- tica es el énfasis en la estructura, Origénes del enfoque clasico Los origenes del enfoque clisico de Ja administracién deben buscarse en las consecuencias de la revolucién industrial, que podrian resumirse en dos hechos gené- ricos: 41. El crecimiento acelerado y desorganizado de tas em- presas produjo una creciente complejidad en st administracién y exigid un enfoque cientifico mds depurado para sustituir el empirismo y la improvisacién hasta entonces dominantes. El au- mento del tamaio de las empresas condujo a sus tituir las teorfas totalizadoras y globales (como se estudié en el capitulo anterior) por teorias mi: croindustriales de alcance medio y parcial, como se verd en los préximos capftulos. Con la empre- sa de grandes dimensiones se dan las condicio- nes iniciales para la planeacién de la produccién a largo plazo, que reduce la inestabilidad y 1a im- provisacion, 2. La necesidad de aumentar la eficiencia y ln competen- cia de las organizaciones para obtener el mejor ren- dimiento posible de sus recursos y enfrentar la competencia cada vez mayor entre las empresas. Entre 1880 y 1890, con la sustitucién del capitalis- ‘mo liberal por los monopolios, se establecié Ia produccién en masa en Estados Unidos, lo cual Escaneado con CamScanner PARTE Il + Enfoque clésico dela adminisvacton ag - | acminisacién |__ Enfasis on : = ientitoa Tylor | as tareas : Enfoque + i clésico dla : a e : adminisivacién : 5 ‘ Z Teoria Enfasis en i clasiea FAVA! | ig estructura Figura Illt. Division dal enfoque clésico. origins el aumento del numero de asalariados en los cargos, establecen funciones, estudian méto- las industrias e hizo necesario evitar el desperdi- dos de administracién y normas de trabajo, y cio y economizar mano de obra. Se inicié ast Ia crean las condiciones econémicas y técnicas para division del trabajo entre quienes piensan (geren- el surgimiento del taylorismo y el fordismo en tes) y quienes ejecutan (trabajadores). Los prime- Estados Unidos, y del fayolismo en Europa. ros fijan los estindares de produccién, describen Gm fis ‘AUTORES Frederick W. Taylor. Plece Rating System + Frelerok W. Taylor ‘Shop Menagement Hartington Emerson Ecioncy as a Base for Operations and Wages HL gant Work. Wages ana Profs : FB. Gibreth = ° Motion Study : Frederick W. Taylor “Me Piciles of Scenic Management fetes ron — ; EB Gilbreth. © Primer of Solent Management we CM, Gibran “The Psychology of Manager : s R i a ‘Scientific Management t Administration ns Fatigue Study -_ Organizing for Work “Tho Phiosopy of Management My ile and Work i 6 0. Mooney yA ©. ley Ones ny Ss HS. Deri Otpenisaton Engineering H. Myerson Human Engineeing . i _ Lyell Urwiek ‘Maragemant f Tomorrow z _ Papers on the Scionie of karina i a 5 fuliple Management Escaneado con CamScanner “Tgp PARTE! + Enfoque clasica de la administracién The Principles of Organization t ‘Introduction to the Study of Publi Administra Mary Parker Follet Dynamic Acministration Se Lynda, Urwik, ‘The Elements of Administration Peter F Drucker Goncept of a Carporation L. Urwicky E, FL. rach The Making of Scientife Management == = 7M, Dimack The Exocutive in Action ee 1948 4.0.4, Nes ‘Miele Management 2 REM. Bam ‘Molion and Time Study 1989 oi Kanigel Para estudiar el enfoque clasico de la administra- cin, desarrollaremos un capitulo sobre la administra- ign cientifica de Taylor y sus seguidores (capitulo 3) y uno sobre la teorfa clasica de Fayol (capitulo 4), en los, cuales se expone una idea amplia del enfoque clasico, de sus caracteristicas y sus modelos de aplicacién. En ‘otras palabras, se pretende mostrar cud] fue el modelo de administracién utilizado por las empresas estadou- nidenses y europeas en las primeras décadas del siglo xX, y mostrar, por un lado, los aciertos y las verttajas, y por el otro, las limitaciones y fallas. AW SOaiey ut En busca de la ciencia de la administracton ‘A comienzos del siglo xx, el panorama industrial pre Sentaba todas las caracteristicas y los elementos para Jnspirar una ciencia de la administracién: variedad in- mensa de empresas con tamafios muy diferentes, pro- ‘blemas de bajo rendimiento de los recursos uilizados, desperdicio, Insatisiaccién generalizada entre los obreros, competencia intensa, olevado. volumen de ‘érdidas por decisiones equivocadas, ete. inicialmen- fe, los autores clisicos. pretendiaron desarrollar una Ciencia de fa administracién cuyos principios, siguien= do las loyes cientiicas, pudieran aplicarse para resol- ver los problemas de la organizacién.* Guise ‘The one Best Way: Frederic Taylor and the Enigma of Elfieiency [LReferencias bibliograficas 41. Beatriz M. de Souza Wahslich, Una andlise das teoras de organizapao, Rio de Janelco: Fundagao Getuilio Vargas, Servigo de Publicagoes, 1971, pp. 7-19. 2, Luther uli “Notes on the Theory of Organization", en Luther Gulick y Lyndall E, Unwiek (eds.) Papers on te Science of Administration. Colurmbia University, Ins- titute of Public Administration, 1937, p. 1. 3. Dwight Waldo. The Status and Prospects of Adminis- trative Theory. Washington, D.C., septiembre de 1953 (49a, Annual Conference of American Political Science Association) 4, Harwood F Mere (ed), Classics in Management, Nueva York, American Management Association, Inc, 1960, expone los autores clisicos én administracién: Robert Owen (1771-1858) Charles Babbage (1792-1871) Henri Metcalfe (1847-1812), Henry Robinson Toame (1844-1924) Fredrick Winslow Taylor (1856-1915) Henry Laurence Gantt (1861-1919) Russel Robb (1854-1927) Harrington Emerson (1853-1931) ‘Alesander Hansilton Church (1866-1986) Henri Fayol (1841-1825) {eon Prate Alford (1877-1942) rsh Bunker Gilbreth (1868-1928) Oliver Seldon (1894-1951) ‘Mary Parker Follet (1868-1933) “Harry Arthur Hopt (1882-1939) George Ellon Mayo (1880-1949) Escaneado con CamScanner © Mostrar los fundamentos de la administracién cientifica y su énfasis en los principios de la administracion y en la organizacién racional del trabajo. © Identiticar el énfasis excesivo puesto en la tarea y en los medios (métodos y proce- dimientos de trabajo) y en la biisqueda de la eficiencia (la mejor manera de hacer un trabajo), como los aspectos que modelaron la administracién en las primeras cuatro décadas dei sigio xx. ® Indicar el cambio de actitudes y comportamientos de las organizaciones y de las personas, exigido por la nueva filosofia de la administracion cientifica, © Identificar tas limitaciones y restricciones de la administracién cientifica desde una apreciacién critica. [:L9 ile se vera mas adelante. @ La obra de Taylor. © La administracién come ciencia. © La organizacién racional de! trabajo. © Los principios de la administracién cientiica. © Apreciacién critica de la administracion cientifica. @ ChsantRODUcTORIG” TECNOCOMPONENTES Esteban Marquez recibié una buena noticia de la direc- mercado debido a los costos industriales elevados y a la cién de la empresa Tecnacamponentes: su promocién al falta de competitividad. Cémo podria planear Esteban el cargo de gerente de produccién. La empresa, dedicadaa trabajo? © la produccién de materiales eléctricos, esta perdiendo Escaneado con CamScanner 98 PARTE Ill + Enfoque cldsica de la administracién EL enfoque tipico de la escuela de la administracion cientifica se basa en ef énfasis puesto en las tareas. El nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la admi- nistracién para aleanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos cientificos aplicables a los problemas de la administracién son la observacion y Ja medicién. La escuela de la administracién cientifi- ca fue iniciada a comienzos del siglo xx por el inge- niero esiadounidense Frederick W. Taylor, a quien se considera fundador de la moderna TGA. Taylor tuvo innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emer- son, Ford, Barth y otros) y provocé una verdadera revolucidn en el pensamiento administrativo y en el mundo empresarial de su época. Al comienzo esta es- cuela se propuso eliminar ef desperdicio y las pérdi- das suftidas por las empresas y elevar los niveles de productividad mediante la aplicacién de métodas y técnicas de ingenieria industrial La obra de Taylor Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administracién cientifica, nacié en Filadelfia, Estados Unidos. Procedente’de una familia de cudqueros de Principios rigidos, se educé en la disciplina, la, devo- ién al trabajo y al ahorro. En 1878 inici6 su vida pro- fesional como operario en la Midvale Stee! Co., donde fue capataz, jefe de taller e ingeniero, después de gra- duarse en el Stevens Institute. En esa época imperaba el sistema de pago por pieza o por tarea. Los patronos buscaban ganar el maximo al fijar el precio de la tarea, mientras que los operarios reducian el ritmo de pro- ‘uccidn para equilibrar el pago por pieza determinacio por los primeros. Esta situacion Hevd a Taylor a estu- diar el problema de la produccién para encontrar una soluci6n que satisficiera a patronos y a empleados. 1. El primer periodo de Taylor El primer periodo de Taylor corresponde a la época de publicacién de su libro Shop Management! (Administra cin de talleres), en 1903, sobre técnicas de racionali- zacién del trabajo del operario mediante el estudio de tiempos y movimientos (Motion-time Study). Taylor co- menz6 desde abajo, con los operarios del nivel de eje- cucién, efectuando un paciente trabajo de andlisis de las tareas de cada operario, descomponiendo sus mo- vimientos y procesos de trabajo para perfeccionarlos y racionalizarlos. Comprobé que el operario corrienie producia mucho menos de lo que era potencialmente capaz. Coneluyé que si el operario mas productivo percibe que obtiene la misma remuneracisn que sti co- lega menos productivo, acaba por acomodarse, pierde el interés y dejan de producir seguin su capacidad. De alli surge la necesidad de crear condiciones para pagar més al operario que produzca més. En esencia, Taylor expresa en Shiop Management: 1, El objetivo de la administracién es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de produc- cién. 2. Para lograr ese objetivo, la administracién debe aplicar métodos cientificos de investigacién y ex- perimentacién para formular principios y esta- blecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de produccién. 3. Los empleados deben ser seleccionados cientifi- camente y llevados a puestos de trabajo donde las condiciones laborales sean adecuacas, para que puedan cumplir las normas. 4. Los empleados deben ser entrenados cientifica- mente en la ejecucién de la tarea para perfeccio- nar sus aptitudes, de modo que cumplan la 5. La administracién debe establecer una atmésfera de intima y cordial cooperacién con los trabaja- “ Réministracion : : ientiiea a Frederick = || Herey iS : / ‘Winslow cant || Lawrence || Harrington || Frank. - titlan a Taylor Barth Gant || emerson || cutretn || curein | essiar || asoia || oesi-inim || aasereay || gosereen || Gereteen | Figura 3.1. Principales exponentes de fa administracién cfentiica. Escaneado con CamScanner dlores para garantizar la continuidad de este am- biente psicolégico* »Segundo periodo de Taylor | Coifesponde a la época de Ia publicacién de su libro ‘Principios de administracién cientifica? (1911), cuando concluyé que la racionalizacién del trabajo operative deberia estar apoyada por una estructura general de la ‘empresa que diera coherencia a la aplicacién de sus principios. A partir de ah{ desarroll6 los estuios sobre Ja administracin general, a la cual denomind admi- aistracién cientifica; sin embargo, no abandond su ‘preocupacién por la tarea del operario. * Segiin Taylor, las empresas de su época padecian ‘ges males: 4, Holgazaneria sistematica de los operarios, que reducian la produccién a casi un tercio de la nor- ‘mal para evitar que la gerencia redujese los sala- rios. Existen tres causas determinantes de! ocio en el trabajo:* a. El error difundido entre los trabajadores, se- grin el cual el mayor rendimiento del hombre y de la miquina causa desempleo. b. El sistema deficiente de administracién, que obliga a los operarios a disminuir la producti- vidad para proteger sus intereses. ¢. Los ineficientes métodos empiricos utilizados en las empresas, con los cuales el operario des- perdicia gran parte de su esfuerzo y de su tiempo. 2, Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las ntinas de trabajo y el tiempo necesario para rea- lizarlas. Atay Nite ‘Aplicacidn del métado cartesiano os lor empez6 por aplicar los principlos de la tecnol “fe de la época al trabajo manual. Trat6 de apicar a “J85 operaciones manuales [os mismos princpios que | os dlsefiadores aplicaban a las operaciones de las | indquinas en ol siglo ex En consonvncs, dentiica ‘bacot trabajo que debia realizarse, lo descompdnfa en sus operaciones individuales, disponfa la manera ade | cuada de ejecutar cada operacisn y, por timo, reunia les operaciones en la Secuencia que permitiera ojacu- - _ alas con mas rapidez y menos movimientos. Elm odo Gartesiano es la base de este’ razonamienio, inque en la actualidad esto parece normal, fue la pr ‘Mera vez que se presio atencin af trabajo. manu Capitulo 3 + Administracién cientifica “gq = 3, Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo. Para remediar estos males, Taylor ideo el scientific ‘management, conocido como administracién cientfica, sistema de Taylor, gerencia cientffice, organizacién cientifica en el trabajo y organizacién racional del trabajo. Seguin Taylor, la administracién cientifica es una evolucién més que una tedria, cuyos ingredientes son 75% de andlisis y 25% de sentido comtin? Para Taylor, la im- plantacién de la administraciGn cientifica debe ser gra- dual y requiere un periodo de cuatro a cinco afios para evitar alteraciones bruscas que causen descontento en- tre los empleadios y perjuicios a los patronos. La admi- nistracién cientifica es una combinacién de “ciencia en lugar de empirismo; armonia en vez de discordia; coo- peraci6n en vez de individualismo; rendimiento maxi- ‘mo en lugar de produccién reducida. En fin, desarrollo de cada hombre para alcanzar mayor eficiencia y pros- peridad” TSE = Construccién gradual dela eficiencia - Apesar de su actitud pesimista respecto de la natura Jeza humana, ya que considera irresponsable, holga- zn y negligente al operario, Taylor se preocupd por Crear un sistema educativo basado an la intenstfica- ‘clon dal ritmo de trabajo para lograr la eficiencia em~ pfesarial y, en un nivel mas amplio, reducir la enorme pérdida que su pals venia sutriendo con la ociasidad © Ineficiencta de los operarios en casi todos los actos -dlatios.. El taylorismo se hasé en el modelo cientifica de la terrmodindmica propueste por N. Carnot. De allf posiu-- 16 la idea le maximizacion de la eficiencia. industrial con base en la maximizacién de la eficiencia de cada una de las tareas elementales: el mejoramiento de Ie Sieh coe operate lo al srebrernorta ele empresa. : La administracion como ciencia G Para Taylor la organizacién y la administracién deben estudiarse y tratarse como ciencia, no empiricamente. La improvisacién debe dar lugar a la planeacién; el empirismo, a la ciencia: la ciencia de la administrac ‘Taylor pretendia elaborar una ciencia de la administra- cién. Como pionero, el mérito de Taylor esta en que contribuys a que se abordase de manera sistemitica el estudio-de la organizacién. El hecho de haber sido Escaneado con CamScanner 50 | PARTEIII « Enfoque clisico de la administracion el primero en hacer un anélisis completo del trabajo (incluso de los tiempos y de los movimientos), de esta~ blecer estdndares precisos de ejecucién, entrenar al operario, especializar al personal —aun el de direc- cign— e instalar una oficina de planeacién, en resu- men, de asumir una actitud metédica al analizar y onganizar la unidad fundamental de cualquier estruct tura, adoptando ese criterio hasta en la cima de la or- ganizacién, lo eleva a una altura poco comin en el campo de la organizacién* Los elementos de aplicacién de la administracién cientifica en los estndares de prodticci6n son: estan- darizacién de maquinas y herramientas, métodos y ru- tinas para ejecucién de tareas y premiios de produccién para incentivar la productividad.” Aunque Taylor se preocupé mis por la filosofia ~por la esencia del sis- tema, que exige una revolucién mental de la direccién y de los operarios—, sus seguidores se preocuparon ‘mis por las técnicas que por la flosofia de la adminis- traci6n cientifica.® El principal objetivo de la administracién debe ser asegurar el maximo de prosperidad al patrén y al em- pleado. El principio de maxima prosperidad para el patron y maxima prosperidad para el empleado debe constituir los dos fines principales de la administra- cién. En consecuencia, debe haber identidad de intere- ses entre empleacios y empleadores. EJERCICIO La desconfianza gerencial. Dora Lépez siempre ha sido una persona desconfiada. ‘Su maxima preocupacisn esta en que ninguno de sus ‘empleados permanezca sin hacer nada en los corredo- res de ia fabrica. Casi siempre recorre las instalaciones para verificar que todos estén trabajando. Segiin us ted, des una actitud correcta? 2Cémo deberia actuar Dora? o ‘Organizacion racional del trabajo Taylor comprobé que los operarios aprendian a ejecu- tar las tareas observando a los compafieros vecinos. Noté que eso conducfa a emplear diferentes métodos para ejecutar la misma tarea, asi como a utilizar ctiver- 505 instrumentos y herramientas en cada operacién. Puesto que entre los diferentes métodos e instrumen- tos utilizados en cada trabajo hay.siempre un método més répido y un instrumento més adecuado que los dems, es posible encontrar estos viltimos y Perfeccio~ narlos mediante un andlisis cientifieo y un detallado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada operatio. Ese intento de sustituir métodos empiricos y rudimentarios por mé- todos cientificos en todos los oficios recibié el nombre de Organizacién Racional det Trabajo (ORT). eens Divisi6n del trabajo entre gerencia y ejecucién Para Taylor, ol onerario no tiene capacidad ni forma clan ni medios para analizar clentificamente su traba~ je y determinar racionalmente cual es ol métoda 0 proceso mis eficionte, Antes el supervisor dejaba que ‘cada operaria escogiera el método para ejecutar trabajo, con al fin de estimular su ificiativa. En ta ad= ministracién clentiica se reparten las responsabilida- ‘des: la administracién (getencia) se encarga de la © planeacién (estudio minuciaso del trabajo del operario. Yel establecimiante dal método de trabajo) y la super- visién (asistencia continua al taajador durante fa pro~ -duccién), miontras 6) trabajador simplemente ejecuta él trabajo. La gerencia piensa, ol trabajador ejecuta. La ORT se fundamenta en los siguientes aspectos: 1. Andlisis del trabajo y estudio de tiempos y movi- mientos. 2, Estudio de la fatiga humana. 3. Division del trabajo y especializacién del opera- rio. 4, Disefio de cargos y tareas. 5. Incentivos salariales y premios por produccién. 6. Concepto de homo economicus. 7. Condiciones ambientales de trabajo (ilumina- cién, comodidad y otros). 8. Estandarizacion de métodos y de maquinas. 8. Supervisién funcional. 1. Anélisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos El instrumento bésico pata racionalizar el trabajo de Jos operarios era el estudio de tiempos y movimientos (motion-time study). El trabajo puede efectuarse mejor y ‘més econémicamente mediante el andlisis del trabajo, esto es, mediante la divisién y subdivisién de los mo- vimientos necesarios para la ejecucién de las diversas operaciones de una tarea, Al observar metédicamente cada operacién ejecutada por los operarios, Taylor vio la posibilidad de descomponer cada tarea y cada ope- racién de la misma en una serie ordenada de movi- mientos mas sencillos. Elimin6 los movimientos iniitiles y simplificd, racionaliz6 o fusioné con otros movimientos los iniitiles, para que el operario econo mizara tiempo y-esfuerzo, A ese andlisis del trabajo siguié el estudio de tiempos y movimientos o determi Escaneado con CamScanner snacién del tiempo mectio que requiere un operario co- ‘qin para ejecuitar la tarea. A ese tiempo medio se adi- (Gonaban otros tiempos basicos y muertos (esperas, tiempos destinados a la salida dei operario de la linea ‘para sus necesidades personales, etc.), para obtener el flamado tiempo estdndar. Con esto se estandarizaba el miétodo de trabajo y el tiempo de ejecucién. Método es Jamanera de hacer alguna tarea para obtener determi- nado resultado. El estudio de tiempos y movimientos permite la racionalizacién de los métcdos de trabajo Gel operario y Ia fijacién de los tiempos esténdar para Ia ejecuci6n de las tareas. Ademés, trajo las siguientes veniajas:? 4. Eliminacién del desperdicio de! esfuerzo huma- no y de movimientos inuitiles. 2. Racionalizacién de la seleccién y adaptacién de Jos operatios a la tarea. 3, Facilidad de entrenamiento para los operarios y mejoramiento de la eficiencia y el rendimiento de ln produccién gracias a la especializacién de acti vidades, 4, Distribucién uniforme del trabajo para que no haya periodos en que éste falte 0 sea excesivo. 5, Definicion de métodos y establecimiento de nor- mas para la ejecucién de las tareas. 6. Tener tna base uniforme para fijar salarios equi- tativos y conceder premios por produccién. Frank B. Gilbreth (1868-1924) era un ingeniero esta- dounidense que se inieres6, junto con Taylor, en la ac- fividad humana como medio de aumentar la productividad."" Introdujo el estudio de tiempos y mo- -vimientos de'los operarios como técnica administrativa basica para la racionalizacion del trabajo. Concluyé que toco trabajo manual puede reducirse a.movimientos elementales (a los cuales dio el nombre de therblig, anagrama de Gilbreth) para definir los mo- CUADRO 3.1. Movimientos elementales (therbligs) segtin Gilbreth. Capitulo 3 + Administracion cientifica vimientos necesarios en la ejecucién de una tarea cual- quiera.™ Los movimientos elementales (therbligs) permiten descomponer y analizar cualquier tarea. La accién de colocar tornillos, por ejemplo, puede exigir siete movi- mientos elementals: tomar el tornilio, llevarlo hasta la pieza, situarlo, tomar y llevar el destornillador hasta el tornillo, utilizarto y colocarto en la situaciGn previa. El therblig constituye el elemento basico de la administra- cign cientifica y es la unidad fundamental de trabajo. 2, Estudio de la fatiga humana El estado de los movinientos humanos tiene'una triple f- nalidad: 1, Evitar los movimientos intitiles en la ejecucién de una tarea. 2, Bjecutarlos con la mayor economia posible, des- de el punto de vista fisiolégico. 3. Dar la secuencia apropiada a los movimientos (principios de economia de movimientos). El estudio de los movimientos se basa en la anato- mia y en la fisiologia humana. En este sentido, Gil- breth estudi6 (estadistica y no fisiolégicamente, pues era ingeniero) los efectos de la fatiga en la productivi- dad del operario, y comprobé que la fatiga lleva al tra~ bajador a disminuir la productividad y la calidad del trabajo, y a la pérdida de tiempo. También contribuye al aumento de la rotacién de personal, de enfermeda- des y accidentes, y a la disminuciGn de la capacidad de esfuerzo. En sintesis, la fatiga reduce Ia eficiencia, Para disminuir la fatiga, Gilbreth propuso algunos principios de economéa de movimientos, que pueden clasi- ficarse en tres grupos: 1. Relativos al uso del cuerpo humano. Escaneado con CamScanner 52.) PARTE III + Enfoque cldsico de la administracién NOW AST = Concepto de eficiencia - [la eficiencia es un coricepto muy importante para la administracién cientfica. Con el andlisis del trabajo y el estudio de tempos y movimientos ge buscaba la ‘mejor manera (the best way) ds ejecutar ung tarea y aumentar ta eficiencia del operatio. Efciencia significa Uitlizacién correcta de los eeeursos (medios de produc ién) disponibles. Puede define mediante la acua- ign E= F/R, donde P son los productos resultantes y FAllos recursos utlizados. La organizacién racional del trabajo busca la mejor manera, es decir, los mstodos de trabajo para establecer Ios estindares de desem- ppofo en las taroas. Una vez astablecidos, la eficiencia {ol operario pasa a ser la relacion entre el desempe- fio ral y el desemperio establecido previamente como Gticiencla igual a 100% (tampo esténdar). Oe alll 58 deriva la expresién porcentaje de efciencia, que’ re= presenta ot resultado de aquella ecuacién. La eficien- cla. 66 orienta hacia a mejor manera de secular 0 realizar las cosas (métodos de trabajo) utlizando los Fecursos (personas, méquinas, materia primas, etc) del modo mas racional posible. La eficiencla se proo- cupa por los madios y los métados més indicados du rante la. planeacién para asegurar la optimizacion de los recursos dlspanibles. Emerson utiliza la expresion. inigenieria de la eficiencia para designar la especiall- dad que ayuda a la obtencién y maximizacién de la ef- lencia. Segon él, “efciencla es la relacion entra lo que 5° consigue y lo que puede conseguirse’-* La consecuencia directa de fa eficiencia es la praductvi- © dad, que puede definirse como la slaboracién de una Unidad ee product por unidad de tiarnpo: en otros tr- mminos, €s el resultado de la produccién de aiguien en. | determinada periodo. Cuanto mayor sea la sfciencla, mayor sera la productividad. 2, Relativos a la distribucisn fisica del sitio de tra~ bajo. 8. Relativos al desempefo de las herramientas y del equipo. La administracién cientifica pretendia racionalizar los movimientos, eliminando los que producen fatiga y los que no estan directamente relacionados con la ta- rea que ejecuta el trabajador. 8. Divisién del trabajo y especializacion del operario El anidlisis det trabajo y el estudio de tiempos y movi- ‘mientos condujeron a la reestructuracién de las opera~ ciones empresariales, eliminando los movimientos innecesatios y economizando energia y tiempo. Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movi- mientos fue la divisién del trabajo y la especializacién del operario con el fin de elevar su productividad. Asi, cada operario se especializ6 en la ejecucién de una so- In tarea para ajustarse a los esténdares descritos y a las normas de desempefio establecidas por ef método. RO iiaisnns Surgimiento de la linea de montaj La especializacién (dedicacién de cada operario a una {inica operacian o tarea de manera continua y repetiti- vva) encontré en ja linea de produccién (0 linea de montaje) su principal base de aplicacién. Estas ideas encontraron rdpida aplicacién en la industria estadou- nidense y pronto se extendieron a los demas paises y ‘campos de actividades. Desde entonces, el operario Perdis libertad o iniciativa para establecer su manera de trabajar y paso a ser confinad a la ejecucién aulo- mmatica y repetitiva de una operacién o tarea manual, ‘sencilla y estandarizada durante Su jomada de traba- jo. La idea basica estaba en que la eficiencla aumen- 1a con la especializanién: cuanto mas especializado ‘30a un operario, mayor sord su eficioncia. 4, Disefio de cargos y tareas El primer intento de definir y establecer racionalmen- telos cargos y tareas ocurri6 en la administracidn cien- tifica; en este aspecto, Taylor fue pionero. Como todo pionero, es muy respetado por algunos y muy critica- do por otros. Tarea es la actividad ejecutada por alguien en desa- rrollo de su trabajo en Ia organizaciGn. La tarea es la menor unidad posible de la division del trabajo en una onganizacién. Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas dle manera celica 0 repetitiva. Diseitar un cargo es espe- cificar su contenido (tareas), los métodos que deben ‘emplearse en la ejecucién de las tareas y las relaciones con los demas cargos. El diserio de cargas es el proceso de creatlos, proyectarlos y combinarlos con otros car- g0s para la ejecucién de tareas. La simplificacion del disefo de cargos otorga las si- guientes ventajas: 1. Admisién cle empleados con ealificacién minima y salarios menores, lo cual reduce los costes de producciéi 2. Minimizacién de los costos de entrénamiento. 3. Reduccién de errores en Ia ejecucién del trabajo, lo que disminuye desperdicios y clevoluciones Escaneado con CamScanner Gyre Oe -TECNOCOMPONENTES |Elprimer paso de Esteban Mirquez como gerente de guoelon tue comenzar a analzar ios ampoe y move Premios de laa principales operaciones de le tavica. ‘(queria fijar tiempos estandar para planear el trabajo: sa- Ser cul era ol tempo medio de fabrieacion para cada Capftulo 3 + Administractén cientifca gg producto y, en consecuencia, saber cuantos productos podria fabricar en una hora, un dia, una semana, un mes. Estos datos le darian una idea mas precisa del costo de la mano de ébra por producto. {Come podiria usted ayu dara Esteban? dela tarea Varios operarios ‘dasempenan en paralelo partes Varios operarios desampenan en. ~ serio partes dela area zg | Rutina en el trabajo + La administraeién cientifica se preacupaba basicamente or la racionalizacién del trabajo del operario por el d- _Sefo de los cargos mas sencilos y elementales. El énia sis en las tareas que debian ejecutarse condujo a los ingenieros estadounidenses a simpllfcar los cargos para obtener la maxima espesializacién do cada trabalador cada operario se limitaria a Cumplir una tarea espeatfica © y sencilla, la que deberfa ejecutar ciclica y repetitivamen- Los cargos y las tareas se disefian para que el trabajador se comporte como un ‘2ulémata: no debe pensar ni. decir, slo actuar, Por la enecllez de los cargos, el ocupante puede aprender ri imiente los métodos prescrtos con un minima de entre- amiento. Asimismo, la simpliciéad permite el control y __seguiiniento visual del supervisor. Con esto se eniatiza el __ Seneepta de nea de montaj o linea de procuacien: en 4. Facilidad de supervisién, lo cual permite que cada supervisor controle un niimero mayor de subor- dinados. ‘vez de que el operario ejecute una tarea comnpleja alrede- dor de la materia prima, ésta pasa por una linea movil de produccién en la cual cada operario especializado ejecu- fa on secusncia la taroa especifica. La materia prima pa- ‘sa y es procesada por una serie de operarios en la lines dde produceién, cada uno de los cuales realiza una tarea ‘espectfica. Gadia operaria es entfenado en el método de trabajo, en la manera de elecutar la tarea especifica para desempefiar las actividades rutinarias. En caso de que cura un imprevisto, el empleado debe acudir al supe- rior, La relacién de trabajo de los operarios es diddice: cada uno de ellos se relaciona exclusivamente con su superior. Los contactos con los comparieros relacionados ‘con la tarea se controlan para evitar péraida de tiempo. El flujo secuencial del trabajo y el tiemipo de duracién se es- fablecen previamante. 5. Aumento de la eficiencia del trabajador y, por tanto, de su productividad, Escaneado con CamScanner 54) PARTE Enfoque clésica de la administracion hy 5. Incentives salariales y premios por produccién Una vez analizadoel trabajo, racionalizadas las tareas, estandarizado el tiempo de ejecucién, seleccionado cientificamente el operario y entrenado de acuerdo con el método preestablecido, sélo resta que colabore con la empresa y trabaje dentro de los estandares de tiem- po previstos. Para lograr la colaboracién del operario, ‘Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de in- centivos salariales y de premios por produccién. La idea fundamental era que la remuneracién basada en el tiempo (empleados pagacios por mes, por dia o por hora) no estimulaba a trabajar mas, y que deberia ser sustituida por la remuneracién basada en la produc-

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