MENADŽMENT

LJUDSKIH RESURSA

Doc.dr Fuad Bajraktarević

 I deo & UVOD
Priroda menadžmenta ljudskih
resursa
Savremeni trendovi u menadžmentu
ljudskih resursa
Strateški menadžment ljudskih
resursa
 II deo & ORGANIZACIJA

Strateški aspekti organizacije

Planiranje :poslovi i ljudi
Organizacioni dizajn
Komunikacija i informacija
Interaktivne sposobnosti : sastanci
kojima se presjedava
III deo & OBEZBEĐIVANJE RESURSA
Strateški aspekti obezbeđivanja resursa
Ugovori, ugovorne strane i konsultanti
Regrutovanje
Metode selekcije i odluke
Zadržavanje osoblja
Raskid ugovora
Interaktivne sposobnosti :
intervjuisanje prilikom selekcije
 IV deo & RADNA EFEKTIVNOST
Strateški aspekti rada
Rad organizacije
Praćenje individualnih rezultata rada
Timski rad
Liderstvo i motivacija
Različitosti :pravni okvir
Ravnopravnost : jednake mogućnosti i različitosti
Interaktivne sposobnosti : intervju prilikom
procjene
 V deo & RAZVOJ
Strateški aspekti razvoja
Kompetencije, kompetentnost i NVQs
Učenje i razvoj
Razvoj karijere
Interaktivne sposobnosti :
predstavljanje i podučavanje
VI deo & ODNOS PREMA ZAPOSLENIMA

Strateški aspekti odnosa prema

zaposlenima
Priznavanje i konsultacije
Zdravlje, bezbjednost i dobrobit
Žalbe i disciplina
Interaktivne sposobnosti : žalbeno i
disciplinsko intervjuisanje
 VII deo & PLATA
Strateški aspekti plaćanja
Evaluacija posla
Posticaji
Penzije i beneficije
Interaktivne sposobnosti :
pregovori
 Definicija manadžmenta
 Manadžment se definiše kao sistematičan način usmjeravanja
pojedinaca, grupa, poslova i operacija sa ciljem ostvarivanja
imenovanih organizacijskih ciljeva sa sredstvima koje
organizaciji stoje na raspolaganju.
 mišljenje da je menadžment umjetnost, odnosno urođena
sposobnost
 menadžment je znanost i organizirana struktura znanja,
metoda i tehnika koje se mogu stjecati
 menadžment je vještina koja se stječe praksom
 Temeljna svrha manadžmenta je da koordinacijom napora
pojedinaca, omogući ostvarenje ciljeva na uspješan način.
 Funkcije manadžmenta
 Planiranje: izbor ciljeva i predodređivanje očekivanih količina i kvalitete
poslova koje treba učiniti

 Organizacija: specificiranje načina i sredstava za obavljanje svakog planiranog

posla

 Vođenje i motivacija: stimuliranje djelatnika na ostvarenje očekivanih

rezultata

 Kontrola: vrednovanje odgovaraju li realizirani poslovi očekivanjima u količini

i kvaliteti

 Kadrovi i upravljanje ljudskim resursima: najnovija funkcija menadžmenta

koja se odnosi na privlačenje, održavanje i kompenziranje djelatnika.
Funkcije manadžmenta
 Što je strategija? ( Mintzberg )
STRATEGIJA  AKCIJA KOJA SE PODUZIMA S NAMJEROM
POVEĆAVANJA VJEROJATNOSTI USPJEHA

Strateški management - proces koji se odnosi na:

obnavljanje/prilagođavanje organizacijske strukture poduzeća i stvaranje uvjeta
rasta kao posljedica razvoja strategije, strukture i sustava potrebnog za postizanje
takvog obnavljanja i rasta

KREIRANJE EFIKASNOG MANADŽMENTA KOJI OSIGURAVA DEFINISANJE

STRATEGIJE I NJENE PRIMJENE:

5 osnovnih aktivnosti procesa strateškog managementa:

određivanje i izbor cilja

određivanje i izvor strategije
razrađivanje strategije
određivanje organizacijske strukture, sustava i procesa na temelju poštivanja utjecaja
okoline
kontrola strategije
Interakcija ovih 5 aktivnosti podrazumijeva dinamički
proces koji teži stalnom prilagođivanju u odnosu na:

 RESURSE
 KONKURENCIJU
 MAKRO-OKOLINU
KLJUČNI ELEMENTI STRATEŠKOG UPRAVLJANJA:

 CILJEVI – priželjkivana stanja

 OKOLINA

 RESURSI i sposobnosti sistema (kompetencija)

 UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA
Povezivanje svih procesa, programa i sistema u
organizaciji koji jamče zapošljavanje i korištenje
osoblja na efektivan način.
Kompetencije menadžera ljudskih resursa:
poseduju znanja o strateškim ciljevima
organizacije
znaju koje su veštine, oblici ponašanja i stavovi
radnika potrebni da bi se podržao strateški plan
razviju programe koji omogućavaju sticanje
veština, oblika ponašanja i stavova
 Upravljanje ljudskim resursima

• Upravljanje ljudskim resursima

– Upravljačka funkcija usmjerena k zapošljavanju,
treniranju, ocjenjivanju i nagrađivanju zaposlenika.
• Strateško upravljanje ljudskim resursima
– Povezivanje funkcije ljudskih resursa sa strategijama
poduzeća zbog ostvarivanja tih strategija.
 Tipovi strategija menadžmenta ljudskih resursa:
1. osnovne:
 troškovna strategija – usredsređenost na
efikasnost, kratkoročan pristup, stabilnost,
nesklonost rizicima, usko definisanje poželjnih
sposobnosti i ograničene investicije u razvoj

 strategija diferencijacije – kreativnost, visok

rizik, dugoročna orijentacija, šira specijalizacija,
visoke investicije u razvoj
Primer za troškovnu strategiju:

U sklopu Fabrike akumulatora u Somboru, u radnoj

jedinici “Trgosirovina”, nakon privatizacije 2006. g. počela je
reorganizacija. Ona je značila uvođenje automatske trake za
izbacivanje akumulatora i savremenih peći za topljenje
olova. Pre privatizacije fabrika je zapošljavala 450 radnika od
kojih je 60% provelo čitav radni vek na istim poslovima.
Novi način proizvodnje zahtevao je manji broj radnika i
veći udeo mlađe radne snage. Iz tog razloga krenulo se u
akciju “pokretanja fluktuacije”, tako što je ponuđena
otpremnina za odlazak starijim radnicima u visini 200E po
godini staža. Na taj način omogućeno je masovnije
zapošljavanje mlađe radne snage.
2. izvedene:
 strategija koncentracije – ono što kompanija
najbolje zna unutar postojećeg tržišta; aktuelna
znanja i veštine

 strategija unutrašnjeg rasta – zbog stalnog širenja

traže se nova znanja

 strategija eksternog rasta – nova znanja

multikulturalnog sadržaja

 strategija smanjenja – destimulativno deluje na

one koji su ostali u kompaniji
Primer:
Razmišljanje o strategiji tipa “lisice” i “divlje svinje”

 “Lisica” ima disperzirano znanje o nizu pitanja, dok “divlja

svinja” zna sve ali samo o jednom pitanju.

 Ako se ponašamo kao “lisica”, odjednom ćemo voditi više

akcionih planova, mada nismo sasvim sigurni u pojedinačne
ishode tih planova.

 Ako razmišljamo kao “divlja svinja”, odabraćemo samo jedno

područje ili segment rada i svu energiju usmeriti ka
ostvarivanju visokih performansi u tom segmentu.
Okolina upravljanja ljudskim resursima
 Strateška važnost upravljanja ljudskim
resursima

• Može uspostaviti održivu kompetitivnu prednost

organizacije
– Nedostatak 500 milijuna radnika
• Zahtijeva temeljnu promjenu o tome kako
menadžeri razmišljaju o zaposlenicima
– Partneri i investicije
• Potreba za razmatranjem outsourcinga pojedinih
transakcija ljudskih resursa
– Ali što onda čini odjel ljudskih resursa?
 Temeljni procesi ljudskih resursa

Razvijati Trenirati
planove Intervjuirati zaposlenike Ocjenjivati i
osoblja i Regrutirati i odabrati na temelju nagrađivati
kandidate zaposlenike zahtjeva zaposlenike
opis
posla
posla

Uskladiti s EEOC-om i drugim zakonima vezanim uz ljudske resurse

 Planiranje ljudskih resursa

Procjenjivanje
Procjenjivanje
budućih
postojećih
potreba za
ljudskih resursa
ljudskim resursima
Razvijanje programa
za
zadovoljenje potreba
 Planiranje osoblja

• Proces pomoću kojega se rukovodstvo osigurava

da ima pravi broj i vrstu ljudi na pravim mjestima u
pravo vrijeme, koji su sposobni pomoći organizaciji
u postizanju njezinih ciljeva
• Koraci u procesu planiranja:
1. Procjenjivanje postojećih ljudskih resursa
2. Procjenjivanje budućih potreba za ljudskim
resursima i razvijanje programa za
zadovoljavanje tih potreba
 PLANIRANJE
 sustavni proces odlučivanja o ciljevima i aktivnostima koje će
pojedinci, grupe, odjeljenja i organizacije ostvariti u
budućnosti, ono uključuje razvijanje pravila ponašanja i
procedure, te predviđanje budućih efekata

 oblik efektivnog upravljanja ograničenim resursima i

neizvjesnom okolinom

 PLAN - detaljan opis metoda i zadataka koji će biti primjenjeni u

svrhu ostvarivanja imenovanih ciljeva organizacije, odnosno
koji će rezultirati očekivanim postignućem
 Proces planiranja

 Analiza situacije: identifikacija prilika, prijetnji, snaga i slabosti

 Postavljanje ciljeva: što, gdje i kada želimo biti

 Razvoj pretpostavki plana: u kojoj će situaciji djelovati plan?

 Identifikacija alternativa: Koje alternative najviše obećavaju u ostvarenju ciljeva?

 Vrednovanje alternativa: Koje alternative daju najbolje šanse za ostvarenje ciljeva

na efektivan i efikasan način.

 Izbor alternative: Selekcija tijeka akcija koje će se slijediti.

 Formulacija izvedenih planova: razvoj novog proizvoda, obuka kadrova, uporaba

novih materijala, ...

 Izrada proračuna: proračun dobiti, bilanca, tijek gotovine

 Strateško planiranje

Pri strateškom planiranju treba uvažavati sljedeće čimbenike:

• tržište,

• konkurentnu sposobnst poduzeća,

• predvidljivo kretanje kapitala,

• reagiranje tržišta,

• mogući utjecaj promjene u snazi i inovativnosti sustava,

• mogućnost osiguranja potrebnih uvjeta opskrbe i održavanja proizvodnih

procesa,

• vrijeme potrebno za provedbu pojedinih opcija strateškog razvoja,

• visina troškova pojedinih opcija razvoja strategije poduzeća,

• mogućnosti, oblici, te izvori financiranja razvoja .

Upravljanje osobljem - dijagram zamjenjivanja
 Regrutiranje zaposlenika

• Regrutiranje
– Privlačenje grupe održivih kandidata za posao.
Regrutiranje

• Proces lociranja,
identificiranja i privlačenja
sposobnih kandidata
• Može biti za sadašnje ili
buduće potrebe
• Kritična djelatnost za neke
korporacije
• Koje izvore koristimo za
regrutiranje
Koraci u regrutiranju i procesu odabira
(staffing)
 Plasiranje
Interno
pretraživanje
školovanja Upućivanje
zaposlenika

Izvori regrutiranja
Najam Privremene
zaposlenika usluge

Agencije za
zapošljavanje Oglašavanja
 Izvori regrutiranja
• Postojeći zaposlenici
• Oglašavanje • Regrutiranje s fakulteta
• Internet
• Regrutiranje raznovrsne
• Agencije za zapošljavanje
radne snage
– javne
– privatne
• Pričuvni radnici i privremene,
pomoćne agencije
• Agent zapošljavanja
• Upućivanje zaposlenika
• Ulaz na posao
 Pisanje opisa posla i regrutiranje
zaposlenika
• Proces odabira radne snage (staffing)
– Popunjavanje otvorenih radnih mjesta u
poduzeću; također, proces unutar osoblja koji
uključuje šest koraka:
• Analiza posla
• Planiranje osoblja
• Regrutiranje
• Intervjuiranje
• Testiranje i odabir
• Treniranje i razvoj
 Analiza posla

• Analiza posla
– Procedura korištena za određivanje zadaća pojedinog
posla i vrste ljudi (u smislu vještina i iskustva) koji bi zbog
njih trebali biti zaposleni.
• Detaljni opis posla
– Ljudske kvalifikacije u smislu značajki, vještina i iskustava
potrebnih za izvršavanje posla.
• Opis posla
– Dokument koji određuje specifičan posao, pruža kratak
sažetak posla, i navodi posebne odgovornosti i zadaće
posla.
 Pitanja za analizu posla

 Zbog čega se posao provodi?

 Koje su glavne zadaće tvojeg radnog mjesta? Što točno
ti radiš?
 Koje se obrazovanje, iskustvo, vještine i (gdje je
moguće) certifikacija i licenciranje zahtijeva?
 U kojim aktivnostima sada sudjeluješ?
 Koje su odgovornosti i zadaće posla?
 Koje su temeljne odgovornosti i standardi radnog učinka
koji karakteriziraju tvoj posao?
 Pitanja za analizu posla

 Koje su tvoje odgovornosti?

 Koji su radni uvjeti i uvjeti okoline uključeni?
 Koji su fizički zahtjevi posla? Njegovi
emocionalni i mentalni zahtjevi?
 Koji su zdravstveni i sigurnosni uvjeti?
 Izlaže li te posao ikakvim rizicima i
neuobičajenim radnim uvjetima?
 Testiranje pri odabiru zaposlenika
• Primjena testova
– Pouzdanost (ponovljivost rezultata testova)
– Valjanost (mjeri ono što bi trebao mjeriti)
• Tipovi testova
– Inteligencije
– Mehaničko razumijevanje
– Osobnost i interesi
– Sposobnost/dostignuće (postojeće mogućnosti /znanje)
– Podobnost (potencijal radnog učinka)
– Centar za upravljačko ocjenjivanje
 Provođenje učinkovitih intervjua

• Planirati intervju
• Strukturirati intervju
• Uspostaviti povezanost
• Postavljati efektna pitanja
• Odgoditi odluku
• Zaključiti intervju
 Uobičajeni tipovi intervjua

• Indirektni
– Najveći opseg
– Pitanja su otvorenog tipa
– Ovo Vas može dovesti u neprilike
• Opis ponašanja
– O situaciji koju ste doživjeli
• Strukturirani
– Panel
– Situacijski
• Zbog čega je situacijska analiza dobra.
 Smjernice za intervjuirane

• Pripremite se
• Pružite dobar prvi dojam
• Otkrijte potrebe onoga tko Vas intervjuira
• Povežite svoje odgovore s potrebama osobe
koja Vas intervjuira
• Razmislite prije no što odgovorite
• Pripazite na svoje neverbalno ponašanje
 Pisani testovi

• Inteligencije
• Opće sposobnosti
• Vještina
• Interesa
 Provjera preporuka

• Potencijalni poslodavac želi provjeriti

informacije
• Važno imati dobro konstruirana pitanja
• Možete li to dati vanjskim suradnicima?
• Koliko duboko možete kopati?
 Tvoje zapošljavanje

• Što sada?
• Najvažnija etapa
 Orijentiranje zaposlenika

• Orijentacija
– Upoznavanje novozaposlenog s poslom i organizacijom
• Ciljevi orijentacije
– Smanjiti početnu nervozu koju svi novozaposleni osjećaju
kad počinju s novim zaposlenjem
– Upoznati novozaposlene s poslom, radnom jedinicom i
cijelom organizacijom
– Olakšati prijelaz od autsajdera do osobe uključene u
organizaciju
 Treniranje zaposlenika

• Program treninga
– Proces pružanja informacija novozaposlenima koje
trebaju da bi zadovoljavajuće obavljali svoj posao.
• Koraci programa treninga
– Analiza potreba
– Instrukcijsko oblikovanje
– Dokaz valjanosti
– Primjena
– Evaluacija i praćenje
 Treniranje zaposlenika

• Što i zašto?
– Mijenjanje vještina, znanja, stavova ili ponašanja.
– Mijenjanje što zaposlenici znaju, kako rade; ili njihovih
stavova prema poslu, suradnicima, rukovoditeljima i
organizaciji
• Metode treninga na poslu
– Rotacija posla
– Dubliranje zadataka
• Metode treninga izvan posla
– Predavanja
– Filmovi i video zapisi
– Vježbe simuliranja
– Trening pred zapošljavanje
 Upravljanje radnim učinkom

• Integriranje upravljačkih praksi koje uključuje i

formalno ispitivanje radnog učinka zaposlenika
• Koliko često bi se ovo trebalo provoditi?
• Uključuje uspostavljanje standarda radnog
učinka i ispitivanje radnog učinka
• Sredstva koja omogućuju zadovoljenje
organizacijskih ciljeva
 Upravljanje radnim učinkom i mjerenje

• Sistemi upravljanja radnim učinkom

– Proces uspostave standarda i procjenjivanja radnog učinka
kako bi doveo do objektivnih odluka o ljudskim resursima i
osigurao dokumentaciju i potpomogao akcijama osoblja
• Zavisne skale ocjenjivanja
– Ocjenjivanje pojedinaca o svakom faktoru radnog učinka na
rastućoj skali
• Procjena od 360 stupnjeva
– Sredstvo procjene koje o osobi koja se ocjenjuje zahtjeva
povratnu informaciju iz različitih izvora
 Upravljanje radnim učinkom i mjerenje

• Rangiranje prema grupnom redu

– Zahtjeva od procjenitelja da zaposlenika smjesti u specifičnu
klasifikaciju poput ‘prvi peti’ ili ‘drugi peti’
• Pristup individualnog rangiranja
– Zahtjeva od procjenitelja prosto popisivanje zaposlenika od najvišeg
do najnižeg
• Pristup usporednog pariranja
– Svaki zaposlenik se uspoređuje sa svakim drugim zaposlenikom u
usporedbi s grupom i ocjenjuje kao ili superioran ili slabiji član para
– Svakom zaposleniku je dodijeljen ukupni rang temeljen na broju
superiornih bodova koje je postigao
• Upravljanje prema ciljevima (MBO)
– Zaposlenici su ocjenjeni zavisno o tome koliko dobro realiziraju
specifičnu grupu ciljeva koji su utvrđeni kao ključni za uspješno
izvršavanje njihovog posla
 Metode ispitivanja radnog učinka

Pisani članak Ključni incidenti

Grafičke skale
BARS
ocjenjivanja (Skale mjerenja temeljene Multiperson
na ponašanju)

MBO Procjena od
(Upravljanje prema ciljevima) 360 stupnjeva
 Obrazac za procjenjivanje radnog učinka

Source: Gary Dessler, Human Resource Management, 9th ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2000), p.90.
Promatrajući ljude često se pitamo: “što ih
motivira da se tako ponašaju?”
ljudsko ponašanje je uvijek rezultat unutarnjih
ili vanjskih poticaja

 ako želimo da netko nešto učini, nastojimo

utvrditi kako ga je najbolje motivirati

 motivacija za rad – sve ono što dovodi do

radne aktivnosti, što tu aktivnost usmjerava i što
joj određuje intenzitet i trajanje
Najvažniji zadatak menedžmenta je motivirati druge. Njega je
moguće ostvariti:

 davanjem primjera,
 komuniciranjem,
 uključivanjem drugih u posao,
 stvaranjem izazova,
 hrabrenjem,
 pribavljanjem povratnih informacija,
 razvijanjem i treniranjem,
 informiranjem,
 izvješćivanjem,
 osiguravanjem pravednog nagrađivanja
Tražene osobine manadžera krajem 20. i početkom
21. vjeka
Najčešći uzroci demotiviranosti zaposlenika su:
 strah od gubitka radnog mjesta
 pretjerana kontrola nadređenog
 mobbing
 zamisli i prijedlozi “talože” se u ladicama
 karijere se ne potiču kvalifikacijama
 izostanak pohvala kod uspješno obavljenih
projekata
 nedovoljna ili prekomjerna količina posla na
radnom mjestu
Što zaposleni žele (rangirano po podskupinama)
Rangovi motiva u nekim zemljama
Teorije motivacije
Faktori koji utječu na individualnu motivaciju u
organizacijskim uvjetima
Zadaci menadžera u motiviranju
Način djelovanja menadžera i funkcije ljudskih
potencijala za zadovoljavanje različitih potreba
(Maslow)
 EGZISTENCIJALNE POTREBE(fiziološke)
odgovarajuća plaća i stimulacije
dobri i ugodni radni uvjeti i klima
dovoljno slobodnog vremena
organizacijski standard (restoran, odmor i dr.)
rekreacijske aktivnosti

POTREBE ZA SIGURNOŠĆU
sigurnost posla
sigurni radni uvjeti
zaštita na radu
minimiziranje rizika
jasan opis posla i standarda radne uspješnosti
pružanje informacija o financijskoj situaciji i o planovima razvoja i promjena
dobre beneficije (mirovinske, zdravstvene i dr.)
dobra radna klima i međusobno povjerenje
vidljiva managerska i organizacijska podrška i pomoć
 SOCIJALNE POTREBE
mogućnost socijalne interakcije
timski rad i suradnja
stabilnost grupe
kvalitetni i dobri manageri i suradnici
dobri međuljudski odnosi i klima
prigode socijalnih i poslovnih susreta i druženja
participacija u profesionalnim i društvenim udrugama
participativni i suradnički management

POŠTOVANJE I STATUS
važnost posla
javno priznanje dobrog rada
davanje važnih projekata
participacija u postavljanju ciljeva i odlučivanju
autonomija i odgovornost u radu
 SAMOAKTUALIZACIJA
visoko zahtjevan posao

izazovni ciljevi

participacija u postavljanju ciljeva i u odlučivanju

mogućnost kreativnosti i potvrđivanja sposobnosti

samokontrola i samousmjeravanje

mogućnost profesionalnog razvoja i napredovanja

planiranje karijere

motiviranje izvrsnosti i postizanja uspjeha

Motivacijska kompenzacija

Izvor: Marušić, S.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, str.343.

Nematerijalne strategije motiviranja

 Posao i oblikovanje posla

 Manageri i stil managementa

 Participacija zaposlenih
 Upravljanje pomoću ciljeva (MBO)
 Fleksibilni oblici radnog vremena
Ciljevi ocjenjivanja radne uspješnosti
PRAVNI ASPEKT OCJENJIVANJA je posebno
značajan jer negativne ocjene mogu imati
sljedeće posljedice po zaposlenika:
 smanjenje plaće
 premještaj na niže radno mjesto
 otkaz

što može rezultirati pokretanjem sudskog postupka. Stoga

valja učiniti sve da se izbjegnu pogreške pri ocjenjivanju.
Najčešći problemi pri ocjenjivanju uspješnosti:

 pomanjkanje objektivnosti
 halo efekt
 navlačenje rezultata ili izuzetna strogost
 centralna tendencija
 tempirano ponašanje
 predrasude ocjenjivača
Kako je moguće postići veći stupanj
objektivnosti pri ocjenjivanju zaposlenika?

1. Ocjenjivanje vršiti uz pomoć standardiziranih upitnika

2. Upitnik treba sadržavati veliki broj obilježja i dovoljno velik
raspon ocjena (od 1 do 5)
3. Ocjenjivanje povjeriti obučenim ocjenjivačima i to
najmanje dvojici
4. Konačnu ocjenu utvrditi kao prosječnu ocjenu svih
obilježja zaposlenog (u izračun uzeti ocjene svih
ocjenjivača)
5. Osigurati stručni nadzor kod ocjenjivanja (psiholog ili
konzultantska ekipa)
METODE OCJENJIVANJA:

 opisne ocjene rukovoditelja

 upitnici
 usporedbe u parovima
 rangiranje unutar grupe
 metode prisilne distribucije
 grafičke skale
 Utječe li motivacija
Identificirati ključne odrednice
značajno na radnu
radne uspješnosti
uspješnost
Dijagram toka
Nastaviti prilagodbe ako su
potrebne
pitanja koja
Jesu li identificirana
željena ponašanja
Ne Identificirati željeno ponašanje treba
Da
razmotriti u
razvoju
Postoji li valjan sustav
Identificirati željeno ponašanje
provjere uspješnosti
Ne
motivacijskih
Da strategija
Postoji li valjan sustav Razviti valjan sustav provjere
Ne
provjere uspješnosti uspješnosti

Da

Primaju li zaposleni Razviti sustav koji osigurava

Ne
adekvatan feedback bolji feedback

Da

Jesu li nagrade
Ne Poboljšati sustav nagrađivanja
povezane s uspješnošću

Da

Identificirati faktore
koji utječu na
motivaciju

- individualne osobine
Motivacijske - osobine posla
strategije - osobine radne okoline
- osobine vanjske okoline
 Kako provesti intervju procjene

 Pripremiti se za intervju.
 Biti direktan i jasan.
 Ne postati osoban.
 Ohrabriti osobu da priča.
 Ne okolišati.
 Kada radni učinak ne zadovoljava

• Zapreke radnom učinku

– Neprilagođene vještine
– Neadekvatan trening
– Osobni problemi zaposlenika
• Disciplina
– Radnje poduzete od strane rukovoditelja s ciljem
nametanja organizacijskih standarda i pravila
• Savjetovanje zaposlenika
– Proces kreiran kao pomoć zaposlenicima pri svladavanju
problema povezanih s radnim učinkom
 Disciplina i pritužbe
• Disciplina bez kazne
– Višestupanjska disciplinska tehnika koja koristi usmenu
opomenu o prekršenom pravilu, zatim slijedi pismena
opomena nakon koje slijedi jedan plaćeni dan dopusta i
na kraju, ako se ponašanje ne popravi, otkaz.
• Pritužba
– Žalba koju zaposlenik podnosi protiv poslodavca,
obično u vezi plaća, sati ili nekog od uvjeta zapošljavanja
poput nepravednog ponašanja nadređenog.
 Faktori koji utječu na odštetu
Radni učinak i Profitabilnost
staž zaposlenika poduzeća

Vrsta obavljanog
Veličina posla
kompanije
Stupanj odštete
i
Geografska koristi Vrsta poslovanja
lokacija

Filozofija Sindikalizacija
Intenzivnost rada
rukovođenja
ili kapitala

Source: Management, Seventh Canadian Edition, by Stephen P. Robbins, Mary Coulter, and Robin Stuart-Kotze, page 274. Copyright © 2003. Reprinted by permission of
Pearson Education Canada Inc.
 Odšteta i koristi

• Administriranje odštete
– Određivanje ekonomične strukture dohotka koja će
privući i zadržati kompetentne zaposlenike, pružati
poticaj za njihov naporan rad i osigurati da će razine
dohotka biti doživljene kao pravedne.
• Faktori koji utječu na stupanj dohotka
– Posao zaposlenika
– Vrsta poslovanja
– Okruženje posla
– Geografska lokacija
– Stupnjevi radnog učinka zaposlenika i duljina radnog
staža
 Tipovi koristi zaposlenika
• Socijalna sigurnost
• Odštete za radnike i nezaposlene
• Plaćeni dopust
• Životno osiguranje i osiguranje od invaliditeta
• Programi umirovljenja
• Zdravstveno osiguranje
• Nenovčane nagrade dizajnirane za
obogaćivanje života zaposlenika
 Upravljanje odštetom

• Proces određivanja
ekonomične strukture
dohotka
• Osmišljeno da privuče i
zadrži
• Pruža poticaj za
naporan rad
• Strukturiran tako da
osigura da će razine
dohotka biti doživljene
kao pravedne
 Smjernice za discipliniranje zaposlenika

 Provjerite da dokaz podupire optužbu.

 Zaštitite prava zaposlenika u formalnom procesu.
 Upozorite zaposlenika na disciplinske posljedice.
 Navodno prekršeno pravilo treba biti “razumno
povezano” s efektivnom i sigurnom operacijom
poslovnog okruženja.
 Pravedno i adekvatno istražite problem.
 Budite sigurni da postoje značajni dokazi nedoličnog
ponašanja.
 Smjernice za discipliniranje zaposlenika

 Primijenite pravila, naredbe ili kazne ravnomjerno.

 Uvjerite se da je kazna razumno povezana s nedoličnim
ponašanjem i s prošlim radom zaposlenika.
 Podržite pravo zaposlenika na savjetovanje.
 Nemojte svojim podređenima krasti njegov ili njen dignitet.
 Zapamtite da je teret dokaza na vama.
 Utvrdite činjenice. Nemojte temeljiti svoju odluku na rekla-kazala
ili na “općem dojmu”.
 Nemojte djelovati dok ste ljuti.
 Pozitivno djelovanje

• Pozitivno djelovanje
– Zakonski uvjet da poslodavci učine dodatan
napor u zapošljavanju i promicanju onih u
zaštićenim (žene ili manjine) grupama.
 Poboljšavanje raznolikosti radne snage

• Proširite mrežu regrutiranja da proširite broj

kandidata
• Pobrinite se da selekcijski proces ne bude
diskriminacijski
• Pomognite novim zaposlenicima pri
uključivanju u kulturu poduzeća
• Provodite specijalizirane orijentacije i
radionice za novozaposlene
 Raznolikost kao politika

• Što ove statistike pokazuju o trenutnom

stupnju raznolikosti u našoj organizaciji?
• Da li ste vidjeli dokaz o ovome na Vašem
poslu?
• Zbog čega je marketing shvaćen kao toliko
značajan za poticanje raznolikosti? Slažete li
se?
 Otpuštanja i smanjivanje poduzeća

• Bolest onih koji su preživjeli otpuštanje

– Grupa stavova, percepcija i ponašanja zaposlenika koji
ostaju nakon nedobrovoljne redukcije osoblja
• Nošenje sa “Sindromom preživjelih”
– Omogućite zaposlenicima razgovor sa savjetnikom o
njihovoj krivici, bijesu, nervozi
– Omogućite grupne rasprave za preživjele da kanalizirate
njihove osjećaje
– Primijenite programe participacije zaposlenika poput
osnaživanja i samoupravljanja radnih timova
 Zdravlje i sigurnost

• Poslodavci su odgovorni za osiguravanje

zdravog i sigurnog radnog okruženja
• Zaposlenici trebaju slijediti upute i sve pravne
zahtjeve
• Nasilje na radnom mjestu je rastući problem
 Radni odnosi

• Veza između sindikata i poslodavca

• Sindikat djeluje kao glas zaposlenika
• Kolektivno cjenjkanje je proces
dogovaranja odredbi i uvjeta zapošljavanja
• Cjenjkanje proizvodi pisani dokument zvan
kolektivni ugovor