AVANTAJUL COMPETITIV, PERFORMANTA FIRMEI

SI MODELELE DE AFACERI
1. AVANTAJUL COMPETITIV & PERFORMANTA FIRMEI
• Profitabilitatea contabila / Accounting Profitability
• Crearea de valoare pentru actionari / Shareholder Value Creation
• Crearea de valoare economica / Economic Value Creation
• The Balanced Scorecard
• The Triple Bottom Line
2. MODELELE DE AFACERI: STRATEGIA FIRMEI IN ACTIUNE
• Modele de afaceri populare
• Natura dinamica a modelelor de afaceri
3. IMPLICATII PENTRU STRATEGII FIRMEI
In cautarea AC: Apple vs. Microsoft
• Apple and Microsoft have been fierce rivals since their arrival in the mid-1970s
• although Apple has been dominating more recently, in the early decades of the PC
revolution, Microsoft was the undisputed leader
• with its Windows operating system, Microsoft set the standard in the world of PCs
(some 90 % of all PCs run Windows)
• once users are locked into a Microsoft operating system (which generally comes
preloaded with the computer they purchased) they then want to buy applications
that run seamlessly with the operating system - the obvious choice for users is
Microsoft’s Office Suite (containing Word, Excel, PowerPoint, OneNote, Outlook,
Publisher, and Access), but they need to shell out several hundred dollars for the
latest version
• Microsoft’s business model was to create a large installed base of users for
its PC operating system and then make money from selling application
software (Office Suite)
• Microsoft then went on to replicate with its corporate customers this hugely successful
business model
• Once servers became ubiquitous in corporations, Microsoft offered IT departments
business applications that were tightly integrated with Windows --- some 80 % of
Microsoft’s revenues were tied either directly or indirectly to its Windows franchise
• Microsoft’s strategy of focusing on setting the industry standard allowed it to
create a favorable (monopoly) market position and thus to extract high profits for
many years
• its bundling strategy with Microsoft Office, combining different application
services in one discounted product offering, allowed Microsoft to overtake
IBM, once the most valuable tech company
• By 2000, Microsoft was the most valuable company globally ($510 billion in
market capitalization)
• In contrast, at roughly the same time, Apple was struggling to survive with less than 5 %
market share in the PC market
• Near bankruptcy in 1997, Apple’s revitalization took off in the fall of 2001 when it
introduced the iPod (a portable digital music player)
• Eighteen months later, the company opened the online store iTunes, quickly followed by
its first retail stores (Apple’s stores earn the highest sales per square foot of any retail outlets)
• In 2007, the company revolutionized the smartphone market with its iPhone
• Just three years later, Apple created the tablet computer industry by introducing the
iPad, thus beginning to reshape the publishing and media industries
• Further, for each of its iPod, iPhone, and iPad lines of businesses, Apple followed up with
incremental product innovations extending each product category
• By the fall of 2012, Apple had become the most valuable company in the world ($620
billion market capitalization)
• In the fall of 2014, Apple introduced the hugely popular iPhone 6 and the iPhone 6 Plus,
offering larger screens with higher resolution
• In the spring of 2015, the high-tech company introduced Apple Watch, a watch that is fully
integrated with the iOS Apple operating system, thus running basically all the apps available
for the iPhone (it also incorporates new fitness tracking and other health-oriented capabilities)
• At the same time, Apple’s market capitalization had further risen to almost $740 billion

• !!! CA is clearly transitory

• Given the rough-and-tumble competition combined with relentless technological
progress and innovation, it is hard to gain a CA in the first place, and it is even harder
to sustain it
1. AVANTAJUL COMPETITIV & PERFORMANTA FIRMEI
• Necesitatea unei perspective multidimensionale in evaluarea AC:
• cum putem intelege cum si de ce o firma are AC?
• cum putem masura AC?
• cum putem intelege AC in contextul industriei si a mediului extern in permanenta
schimbare?
• care sunt implicatiile strategice care deriva din evaluarile de mai sus asupra actiunilor
manageriale?
• Dimensiunile standard ale performantei firmei – Profitabilitatea contabila, Crearea de
valoare pentru actionari, Valoarea economica generata - tind sa fie corelate – in special in
timp:
• Profitabilitatea contabila si crearea de valoare economica tind sa se reflecte in pretul
actiunilor firmei, care, la randul sau, determina in parte valoarea de piata a actiunilor
• AVANTAJUL COMPETITIV (AC) = scopul definitoriu al MS
• AC conduce la performanta superioara a firmei
• Explicarea diferentelor de performanta si extragerea implicatiilor strategice
presupune intelegerea modului in care se masoara / evalueaza AC
• Cadrele traditionale ale analizei: Profitabilitatea contabila / Accounting
profitability; Crearea de valoare pentru actionari / Shareholder value creation;
Crearea de valoare economica / Economic value creation
• 2 cadre teoretice noi, care combina evaluarile cantitative cu cele calitative,
eliminand neajunsurile metodelor anterioare: Balanced Scorecard; Triple
Bottom Line
• Modelele de afaceri – cum isi pun firmele in aplicare strategia, pentru a “face
bani”
1. Profitabilitatea contabila
• se masoara pe baza datelor & ratelor financiare din balante & bilanturi
• intrucat AC = performanta superioara in raport cu alti competitori din industrie / media
industriei, managementul unei firme trebuie sa fie capabil sa intreprinda 2 sarcini critice:
1. evaluare obiectiva a propriilor performante
2. comparatii & benchmarking – in raport cu competitori ai industriei / media industriei
• Indicatorii cei mai utilizati de catre MS:
• return on invested capital (ROIC) / randamentul capitalului investit
• return on equity (ROE) / rentabilitatea capitalului propriu
• return on assets (ROA) / rentabilitatea activelor
• return on revenue (ROR) / rentabilitatea veniturilor
Limite ale datelor/raportarilor contabile
• Toate datele sunt istorice
• Rezultate ale deciziilor anterioare, ce nu garanteaza performanta viitoare
• Intarziere in timp – dpdv al disponibilitatii publice
• Nu iau in considerare elemente aflate in afara balantei
• Ex.: chiriile in retailing
• Un magazin ce detine propriile spatii (inregistrate ca active), versus unul care le
inchiriaza – ceea ce se reflecta in diferente in rentabilitatea activelor (ROA) ----
datele contabile trebuie ajustate pt a se obtine baze echivalente ale capitalului
• Se focuseaza cu precadere pe activele tangibile, care nu mai sunt cele mai importante
• Ex.: competenta distinctiva a Tesla in designul de vehicule electrice de inalta
performanta nu se regaseste in bilant, dar e element cheie in definirea AC
Intangibilele si valoarea firmei – valoarea contabila versus valoarea de piata
Scaderea importantei valorii contabile in valoarea de piata a unei firme
• Valoarea contabila / book value =
datele contabile care surprind
costurile reale ale activelor firmei
minus amortizarea (costul istoric al
activelor unei firme)
• Valoarea de piata / stock market
valuation = numărul de acțiuni
multiplicat cu prețul acțiunilor (pe
baza așteptărilor viitoare privind
potențialul de creștere și
performanța unei firme)
• !!! Intangibilele ce nu se regasesc in
datele contabile au devenit mult
mai importante pentru AC al firmei
2. Crearea de valoare pentru actionari
• Din perspectiva actionarilor, conteaza ca AC rentabilitatea capitalului lor de risc / total
return to shareholders
• banii oferiti actionarilor in schimbul actiunilor detinute (inclusiv aprecierea pretului
actiunilor + dividende)
• spre deosebire de datele contabile, acesta este un indicator de performanță extern și
prospectiv
• Capital de risc / risk capital = banii furnizați de acționari în schimbul unei acțiuni în
cadrul unei societăți; nu poate fi recuperat dacă firma intră în faliment
• Capitalizarea pe piata / market capitalization = indicator de performanta a unei firme ce
surprinde valoarea totala de piata a tuturor actiunilor unei firme la un moment dat
(Market cap = Number of outstanding shares × Share price)
Limite ale valorii pentru actionari

• Pretul actiunilor poate fi foarte volatil, facand foarte dificila evaluarea performantei,
mai ales pe termen scurt
• Factori macroeconomici generali (crestere/contractie economica, rata somajului,
ratele dobanzilor si ale cursului de schimb) pot impacta pretul actiunilor
• E dificil de evaluat in ce masura variatia pretului actiunilor e un rezultat al strategiei
firmei / al influentei factorilor macro
• Adesea, pretul actiunilor reflecta starea psihologica a investitorilor, care uneori
poate conduce la decizii irationale
• Ex. “exuberanta irationala” in caz de boom
3. Crearea de valoare economica
• Valoarea economica creata= diferenta intre valoare si cost (V – C); O firma detine AC atunci cand
creeaza valoare economica superioara firmelor rivale
• Pret de rezervare / reservation price = prețul maxim pe care un consumator este dispus să îl
plătească pentru un produs sau serviciu pe baza beneficiilor totale percepute de consumator
• Valoare / value = suma de bani (V) pe care un consumator o acordă unui bun sau unui serviciu;
disponibilitatea maximă a consumatorului de a plăti; numit și preț de rezervare
• Profit / profit = diferența dintre prețul perceput (P) și costul de producție (C) sau (P - C); numit și
surplus al producătorului
• Surplusul producatorului / producer surplus = profit = diferența dintre prețul perceput (P) și costul
de producție (C) sau (P - C)
• Surplusul consumatorului / consumer surplus = diferența dintre valoarea pe care un consumator
o acordă / asociaza unui bun sau serviciu (V) și ce plătește pentru el (P) sau (V - P).
• Costul de oportunitate / opportunity costs = valoarea celei mai bune dintre șansele
sacrificate
AC si valoarea economica creata - rolul valorii, costului si pretului
Limite ale crearii de valoare economica
• Determinarea valorii unui produs/serviciu din perspectiva clientului nu e o sarcina usoara
• Trebuie urmarite obiceiurile de cumparare pentru relevarea preferintelor – ceea ce indica cat ar fi dispus un
client sa plateasca pentru un produs / serviciu
• Valoarea unui produs/serviciu din perspectiva clientului se schimba in functie de venit,
preferinte, timp…
• Daca venitul e ridicat, vei fi inclinat sa atribui o valoare ridicata unor bunuri / servicii (calatorie cu avionul
clasa business) si scazuta altora (autocarul)
• In ceea ce priveste preferintele, poti valoriza mai mult un bilet la un concert rock / filarmonica - sau vice
versa
• Din perspectiva timpului, vei valoriza mai mult disponibilitatea unui bilet de avion care te va ajuta sa ajungi
la o intalnire de afaceri importanta maine, decat cea a unuia pentru o deplasare planificata cu 2 luni in
avans
• Pentru a masura AC al firmei, trebuie estimata valoarea economica creata pentru toate
produsele / serviciile unei firme
• Complicat in cazul firmelor complexe / multidivizionale
4. The Balanced Scorecard
• = instrument de implementare a strategiei ce ia in considerare o multitudine de informatii
(interne & externe) privind performanta, pentru a realiza echilibrarea scopurilor /
obiectivelor financiare cu cele strategice ale firmei
• Managerii evalueaza obiectivele strategice pe baza unor masuratori specifice, ca urmare a
raspunsurilor primite la 4 intrebari cheie:
• Cum ne percep clientii?
• Cum cream valoare?
• Ce competente distinctive ne sunt necesare?
• Cum ne percep actionarii?
• Sedinte de brainstorming in care se raspunde la aceste intrebari se vor finaliza in mod
ideal cu un set de raspunsuri ce le va oferi managerilor o imagine completa si corecta
asupra starii firmei
• Cum ne percep clientii?
• Legatura directa cu veniturile & profiturile:
• Daca produsele / serviciile noastre sunt percepute favorabil, clientii vor fi dispusi sa
plateasca mai mult pentru acestea - crescand CA
• Managerii sunt preocupati de percepția clienților pentru a identifica zonele de
îmbunătățire, cu accent pe viteză, calitate, serviciu și cost
• Cum cream valoare?
• răspunzând la această întrebare, managerii sunt provocați să dezvolte obiective
strategice care să asigure competitivitatea viitoare, inovarea și învățarea
organizațională
• Răspunsul se concentrează asupra proceselor și structurilor de afaceri care permit unei
firme să creeze o valoare economică (ex .: procentul veniturilor obținute din
introducerea de noi produse)
• De ce competente cheie avem nevoie?
• Această întrebare se concentrează asupra managerilor pe plan intern, pentru a
identifica competențele cheie necesare pentru a-și atinge obiectivele și procesele de
afaceri care susțin, perfecționează și valorifică aceste competențe
• Honda’s core competency = to design and manufacture small but powerful and
highly reliable engines
• Tesla’s core competency = designing and building high-powered battery packs and
electric drivetrains
• Cum ne percep actionarii?
• Înțelegerea concepției acționarilor cu privire la crearea de valoare îi determină pe
manageri să facă o evaluare prospectiva
• Unele măsuri în acest domeniu se bazează pe date contabile precum fluxul de
numerar, veniturile din exploatare, ROIC, ROE, randamentul total al acționarilor
Balanced-Scorecard
• Avantaje BSC: acesta permite
managerilor sa:
• Comunice viziunea strategica a
firmei tuturor partilor interesate
• Transpuna viziunea in scopuri
organizationale masurabile
• Conceapa si planifice procesele
de afaceri
• Implementeze sisteme de
invatare organizationala pentru
a modifica / adapta scopurile
strategice cand devine necesar
• Dezavantaje BSC:
• Instrument de implementare a strategiei – nu
de formulare
• Ofera info limitate privind indicii /
masuratorile de efectuat - situatii diferite
necesita indicatori diferiti: toate cele 3 metode
– alaturi de alte masuratori
cantitative/calitative sunt utile
• Esecul obtinerii de AC (in cazul utilizarii BSC)
este un esec datorat strategiei, nu atat
cadrului de implementare BSC
• BSC masoara si compara indicatorii alesi cu
anumite valori tinta – nu ofera solutii pentru a
repozitiona valorile tinta sau demersurile in
directia atingerii lor daca tintele nu sunt atinse
• Ex. How to implement the BSC approach?
• FMC Corporation = a chemical manufacturer employing some 5,000 people in different SBUs and
earning over $3 billion in annual revenues
• to achieve its vision of becoming “the customer’s most valued supplier,” FMC’s managers
initially had focused solely on financial metrics (ROIC) as performance measures
• FMC is a multibusiness corporation with several standalone SBUs; its overall performance was
the result of both over- and underperforming units
• FMC’s managers had tried several approaches to enhance performance, but they turned out
to be ineffective. Perhaps even more significant, short-term thinking by general managers
was a major obstacle in the attempt to implement an effective business strategy
• Searching for improved performance, FMC’s CEO decided to adopt a BSC approach
• It enabled the managers to view FMC’s challenges and shortcomings from a holistic,
company perspective, which was especially helpful to the general managers of different
SBUs
• In particular, the BSC allowed general managers to focus on market position, customer service, and
new product introductions that could generate long-term value
• Using the framework of BSC, general managers had to answer tough follow-up questions:
• How do we become the customer’s most valued supplier, and how can my division create
this value for the customer?
• How do we become more externally focused?
• What are my division’s core competencies and contributions to the company goals?
• What are my division’s weaknesses?
• Implementing a BSC allowed FMC’s managers to align their different perspectives to
create a more focused corporation overall
• General managers now review progress along the chosen metrics every month, and
corporate executives do so on a quarterly basis
• Implementing a BSC approach requires continuous tracking of metrics and updating of
strategic objectives, if needed
5. The Triple Bottom Line
• TBL = combinatie a preocuparilor economice, sociale & ecologice ale firmei – ce poate
conduce la o strategie sustenabila
• Strategie sustenabila = reuneste dimensiunile economica, sociala, de mediu pe termen
lung, intr-o maniera care sa nu dauneze social / ecologic

Strategia sustenabila:
focusata pe triplul bilant
• Azi, managerilor li se cere tot mai mult sa mentina si imbunatateasca nu doar
performanta economica a firmei, ci si cea ecologica si de mediu
• CEO Indra Nooyi responded by declaring PepsiCo’s vision to be Performance with
Purpose defined by goals in the
• social dimension
• (human sustainability to combat obesity by making its products healthier, and
the whole person at work to achieve work/life balance)
• and ecological dimension
• (environmental sustainability in regard to clean water, energy, recycling, and
so on),
• in addition to firm financial performance
• Asemeni BSC, TBL presupune o abordare integrativa & holistica in evaluarea
performantei firmei
• Managerii auditeaza modul in care si-au indeplinit obligatiile sociale si ecologice
fata de stakeholders – angajati, clienti, furnizori, comunitati – cu aceeasi
constiinciozitate cu care auditeaza performanta financiara a firmei
• Din aceasta perspectiva, TBL e relationat cu teoria stakeholders – abordare care
priveste firma ca parte a unei retele complexe de constituenti interni si externi
ce aduc contributii firmei si asteapta consideratie in schimb
 Creating Shared Value - Michael E. Porter; Mark R. Kramer, 2011

• In recent years business increasingly has been viewed as a major cause of social,
environmental, and economic problems. Companies are widely perceived to be prospering
at the expense of the broader community. …
• A big part of the problem lies with companies themselves, which remain trapped in an
outdated approach to value creation that has emerged over the past few decades:
• they continue to view value creation narrowly, optimizing short-term financial
performance in a bubble while missing the most important customer needs and
ignoring the broader influences that determine their longer-term success
• Companies must take the lead in bringing business and society back together:
• The solution lies in the principle of shared value, which involves creating
economic value in a way that also creates value for society by addressing its
needs and challenges
• Companies can create economic value by creating societal value. There are three distinct
ways to do this: by
• reconceiving products and markets
• Food companies that traditionally concentrated on taste and quantity to drive more and more
consumption are refocusing on the fundamental need for better nutrition
• The societal benefits of providing appropriate products to lower-income and disadvantaged consumers
can be profound, while the profits for companies can be substantial
• redefining productivity in the value chain
• Energy use and logistics; Resource use; Procurement; Distribution; Employee productivity; Location
• building supportive industry clusters at the company’s locations
• Productivity and innovation are strongly influenced by “clusters,” or geographic concentrations of firms,
related businesses, suppliers, service providers, and logistical infrastructure in a particular field
• Each of these is part of the virtuous circle of shared value; improving value in one area
gives rise to opportunities in the others
2. MODELELE DE AFACERI: STRATEGIA IN
ACTIUNE
• Strategia = set de acţiuni orientate catre un scop pe care o firma le intreprinde pentru a
castiga si sustine performanta superioara in raport cu concurentii sai / cu media industriei
• Traducerea strategiei in actiune = prin intermediul modelului de afaceri, care
detaliaza tacticile & initiativele competitive ale firmei
• Model de afaceri = planul unei firme care detaliaza modul in care aceasta intentioneaza sa
faca bani;
• Precizeaza/detaliaza modul in care firma isi va conduce afacerile – in raport cu clientii,
furnizorii si partenerii
• Modele de afaceri populare: Razor-razorblades; Subscription; Pay as you go;
Freemium; Wholesale; Agency; Bundling
• Un model de afaceri constă din patru elemente interrelationate care, luate împreună,
creează și oferă valoare :
• Propunerea de valoare pentru clienti / customer value proposition (CVP) -
modalitatea de a crea valoare pentru clienți
• Formula profitului / profit formula - modelul care definește modul în care compania
creează valoare pentru ea însăși, oferind în același timp valoare clientului
• Resurse cheie / key resources – active (oameni, tehnologie, produse, facilități,
echipamente, canale și mărci) necesare pentru a livra propunerea de valoare catre
clientul targetat
• Procese cheie / key processes - procese operaționale și manageriale, care permit
companiilor de succes să furnizeze valoare într-un mod repetabil cu success, care sa
permita si cresterea in volum
• (Johnson, Christensen and Kagermann, 2008)
• Razor-razorblades
• Produsul initial costa putin / deloc, pentru a determina cererea de bunuri complementare
• Compania face bani din inlocuirea acestor bunuri complementare
• Inventat de Gillette, care dadea gratis aparatul de ras, punand pret ridicat la
cartusele de schimb; HP vinde relative ieftin imprimantele, dar pune preturi
ridicate la inlocuirea tonerelor
• Subscription
• Model traditional pentru ziare / reviste (tiparite): utilizatorii platesc subscriptia indiferent
daca utilizeaza sau nu produsul / serviciul
• Industrii ce folosesc modelul:
• TV prin cablu,
• Furnizori servicii telefonie mobila,
• Furnizori acces internet,
• Cluburile de sanatate
• Pay as you go
• Utilizatorii platesc numai pentru serviciile pe care le consuma efectiv
• Utilitati – energie, apa; servicii telefonie; inchirieri masini; cloud computing
• Furnizorii de stiri (The New York Times, The Wall Street Journal) au creat optiuni
pay-as-you-go

• Freemium (free + premium)

• Modelul ofera gratis versiunea bazica a produsului / serviciului, dar solicita tarife/preturi
suplimentare pentru servicii premium oferite
• Ex.: companiile pot oferi o versiune minimala a softului ca trial (aplicatii de business /
jocuri video) pentru a da posibilitatea utilizatorilor sa testeze produsul
• Utilizatorii au apoi posibilitatea de a cumpara versiunea integrala a softului, care
include o multitudine de trasaturi si asigura service pentru aceasta in utilizare
• Wholesale
• Modelul traditional in retail
• Industria de distributie a cartii: editurile vand cartile retailerilor la un pret fix (de
regula cu 50% sub pretul de retail recomandat). Retailerii insa sunt liberi sa-si
fixeze pretul la ce valoare doresc, iar profiturile rezulta din diferenta dintre pretul
lor de vanzare si costul la care au achizitionat cartea (de la editor / engrosist)

• Agency
• Producatorul se bazeaza pe un agent / retailer pentru a vinde produsul, cu un
comision procentual predeterminat; uneori producatorul controleaza si pretul de
vanzare cu amanuntul
• Model utilizat in industria de entertainment – agentii plaseaza artisti si isi iau un
comision
• Bundling
• Modelul presupune vanzarea cu discount de produse/servicii pentru care cererea e
corelata negativ
• Cererea pt 2 produse e corelata negativ daca un utilizator valorizeaza mai mult
un produs decat pe celalalt
• In cazul Microsoft Office Suite, un utilizator poate valoriza mai mult Word
decat Excel si vive versa. In loc de a vinde ambele produse cu cate $120
fiecare, Microsoft le vinde combinate, cu un discount, de ex. la $180.
Strategia a permis Microsoft sa devina furnizorul nr 1 de pachete de aplicatii
soft
• The business model canvas — spre deosebire de planul de afaceri traditional — ajuta
organizatiile sa-si conduca / dezvolte afacerile in mod structurat, tangibil & strategic
• Companii globale lider – precum GE, P&G, Nestlé apeleaza la business model canvas
pentru a-si manageria strategia sau a crea noi motoare de crestere, in timp ce start-
ups il folosesc pentru a-si alege modelul de afaceri potrivit
• Obiectivul principal = sa ajute companiile in a depasi gandirea focusata pe produs si a
se indrepta catre gandirea de tip model de afaceri
THE BUSINESS MODEL CANVAS
Nespresso, subsidiara a
Nestlé = exemplu de
model de afaceri
puternic

Nespresso a schimbat
industria cafelei,
transformand un model
de afaceri tranzactional
(vanzarea retail a
cafelei) in unul cu
venituri recurente
(vanzarea directa de
pods)
Natura dinamica a modelelor de afaceri

• Modelele de afaceri evolueaza dinamic, si putem vedea multe combinatii &

permutari intre acestea
• COMBINATION
• EVOLUTION
• DISRUPTION
• RESPONSE TO DISRUPTION
• LEGAL CONFLICTS
• COMBINATIE / COMBINATION
• Companiile de telecomunicatii combina razor-razorblade model cu subscription model
• Ofera un telefon bazic gratis, sau subventioneaza un smartphone scump daca
semnezi pentru un plan pe 2 ani / reinnoire abonament pe 2 ani – pt a/si mentine
rata de renuntare cat mai scazuta
• EVOLUTIE / EVOLUTION
• Modelul freemium poate fi privit ca o varianta evoluata a razor-razorblade model:
• produsul de baza e furnizat gratis, si producatorul gaseste alte modalitati de a-i
monetiza utilizarea
• utilizat extensiv de companii software open-source, companii de aplicatii mobile
• multe versiuni free includ reclame pentru a suporta costul utilizatorilor neplatitori;
in plus, utilizatorii premium platitori sustin utilizatorii free
• modelul ajuta la formarea unei baze de clienti cand costul marginal al unui nou
client e redus (cazul vanzarilor de software)
• online video games urmeaza o variatiune a acestui model: permit acces bazic gratis
la joc, dar trebuie platite elementele ce imbunatatesc experienta in utilizare
• DISRUPTIA / DISRUPTION
• Ex. Amazon – a disrupt masiv modelul traditional de vanzare cu amanuntul – profitand
de flexibilitatea pretului pe care il putea fixa cartilor (mai ales celor electronice) in
comparatie cu vanzatorii traditionali
• Amazon vinde best-sellers abia lansate cu $9.99 pt a promova Kindle e-reader
• (fata de $28.95 – pretul in librarie – pt care acestea platesc $14 - $15 editurii). Ca
urmare, Amazon nu doar a devalorizat cartea tiparita, dar a pierdut la fiecare
vanzare – doar pt a creste nr utilizatorilor de Kindle e-readers si tablete proprii
• RASPUNS LA DISRUPTIE / RESPONSE TO DISRUPTION
• Pt a raspunde provocarilor Amazon, editurile au cautat alt model
• Multe edituri au inceput la lucreze cu Apple pe un model agency: editurile fixeaza pretul
pt Apple si primesc 70% din venituri, restul de 30% revenind Apple
• In plus, pt ca au limitat vanzarea noilor aparitii catre Amazon, acesta a fost fortat sa/si
creasca pretul cartilor noi la $14.95
• CONFLICTE JURIDICE / LEGAL CONFLICTS
• Dezvoltarea rapida a modelelor, mai ales ca raspuns la cele disruptive, poate conduce
producatorii la incalcarea regulilor comerciale – si investigatii antitrust
• In 2012 Departamentul de Justitie SUA a stabilit ca Apple si editurile mari au
conspirat pentru cresterea pretului cartilor electronice
• Fiecare editura a trebuit sa renegocieze cu retailerii, inclusiv cu Amazon
• Apple a fost obligat sa/si schimbe modelul agency
 3. IMPLICATII PENTRU STRATEGII FIRMEI

• Nu exista o strategie “cea mai buna” – doar una mai buna decat alta
• CA se masoara cel mai bine cu ajutorul criteriilor ce reflecta performanta in
ansamblul a firmei – nu a unor anumite departmente
• Eficacitatea unei strategii se evalueza dupa criterii cantitative & calitative
• Modelul de afaceri al unei firme detine un rol critic in obtinerea de catre
aceasta a AC; cum se fac afacerile e la fel de important precum ce fac acestea
Masurarea & evaluarea AC