Professional Documents
Culture Documents
Bahan GC - KEPEMIMPINAN
Bahan GC - KEPEMIMPINAN
OLEH;
AZMI BIN IBRAHIM
JABATAN ILMU PENDIDIKAN
IPG KAMPUS SULTAN MIZAN
BESUT TERENGGANU
1
LEADERSHIP
2
Understanding Basic Concepts
‘Management’ is working with people to accompalish
organizational goals.
Managers: deals with interpersonal conflict (plan, organize,
implement goals set by others (leaders)
‘Leadership’ is influencing human behavior, regardless of the
goals.
Leaders: create vision for organizations and units.
Leaders promote major changes in goals & procedures
Leaders set and communicate new directions
Inspire subordinate
3
Leadership/Kepimpinan
“One of the most interesting aspects of the results
was that respondents believe great leaders are made
and not born”.
4
Maksud Kepimpinan
Pimpin – bimbing, pandu / tunjuk
Kepimpinan – ‘ keupayaan sebagai pemimpin, daya
seseorang pemimpin ( Kamus Dewan, 1994)
Kebolehan untuk menerajui kumpulan untuk mencapai
sesuatu matlamat.
Melibatkan : pemimpin, pengikut, proses, aktiviti dan
matlamat.
Leadership is the capacity to mobilize in competition or
conflict a potential need in a follower.
In this sense leadership is a relationship/process of mutual
stilulation and evaluation that converts arousal into
engagement and results.
5
Definisi Kepimpinan
Greenberg & Barron (1995)
“Seseorang yang menentukan matlamat sesuatu organisasi
dan strategi untuk mencapai matlamat organisasi yang
telah ditetapkan”
Robbins (2001) – kemampuan seseorang mempengaruhi
pasukan kerja ke arah pencapaian matlamat organisasi.
The process of inspiring others to work hard to
accompalish the important tasks (Robbin, 2001)
Leading builds the committments and enthusiasm (voluntary)
needed to people to apply their talents fully to help accomplish
plan.
6
Organizational Leadership?
Organizational leadership:
Social influence process
Actors who are both leaders and followers
A range of possible outcomes – the achievement of goals. Also
the committment of the individuals, the enhancement of change
of organization culture.
7
7 COMPETENCIES OF EFFECTIVE
LEADERS:
1. Drive
2. Leadership Motivation
3. Integrity
4. Self-confidence
5. Intelligence
6. Knowledge of the Business
7. Emotional Intelligence
8
LEADERSHIP THEORIES/TEORI
KEPIMPINAN
9
TEORI2 KEPIMPINAN
TEORI Tujuan
TEORI SIFAT Cuba mencari sifat-sifat sahsiah (personaliti )
(TRAITS ) sejagat. Andaian bahawa pemimpin
mempunyai sifat-sifat yg tidak dipunyai oleh
bukan pemimpin.
TEORI PERILAKU Cuba menghuraikan kepimpinan melalui
(BEHAVIORAL perilaku orang yg memimpin.
MODELS)
TEORI Mencadangkan model kontingensi utk
KONTINGENSI mengatasi kelemahan pendekatan terdahulu
dan mengambil kira penemuan penyelidikan.
10
1. TEORI SIFAT/TRAITS THEORY
11
Teori Sifat
Sifat-sifat
tersebut belum menjamin kejayaan
seseorang pemimpin.
Robbins (2001) menyatakan 4 sebab utama :
Tidak memperdulikan keperluan pengikut
Gagal untuk menjelaskan kepentingan
pelbagai sifat secara relatif.
Tidak mampu memisahkan antara sebab dan
penyebab.
Membelakangkan faktor kesemasaan.
12
TRAITS MODEL (Teori Sifat)
Leadership models based on the assumption that certain
pgysical, social and personal characteristics are inherent in
leaders.
Characteristics to distinguishes ledaers from non-leaders:
Physical young to middle-age, energetic, striking appearance,
tall, slender etc.
Social background: educated at the ‘right’ schools, socially
prominent, upwardly, mobile etc.
Personality: adaptable, aggressive, emotionally stable, dominnat,
self-confident, socialble etc.
13
Stogdill (1974) identified the following traits and
skills as critical to leaders
Traits
Skills
Adaptable to situations Clever (intelligent)
Alert to social environment Conceptually skilled
Ambitious and achievement orientated
Assertive
Creative
Cooperative
Diplomatic and tactful
Decisive Fluent in speaking
Dependable Knowledgeable about
Dominant (desire to influence others) group task
Energetic (high activity level) Organized (administrative
Persistent ability)
Self-confident Persuasive
Tolerance of stress
Willing to responsible
Socially skilled
14
2. TEORI PERILAKU KEPIMPINAN
BEHAVIORAL MODELS
Teori Perilaku cuba mengenal pasti gelagat khusus
‘Perilaku tertentu yg boleh membezakan pemimpin drpd
bukan pemimpin’.
Kajian perilaku kepimpinan mengharapkan penemuan
tentang penentu perilaku pemimpin yg berkesan.
Pemimpin boleh dilatih
Tiga kajian mengenai teori perilaku/ gelagat yg masih
popular:
Kajian Ohio State University
Kajian Michigan University
Grid Pengurusan
15
Teori Perilaku Kepimpinan:
Kajian Ohio State University
16
Teori Perilaku Kepimpinan:
Kajian Ohio State University
17
Teori Perilaku Kepimpinan:
Kajian University Michigan
Pusat Penyelidikan MU – 1940; utk mengenal pasti ciri-
ciri perilaku/perlakuan pemimpin yg berkaitan dgn
prestasi /keberkesanan.
Menemui 2 dimensi perilaku: orientasi pekerja dan
orientasi pengeluaran.
Pemimpin yg berorientasikan pekerja menekankan aspek
tugas /bahagian teknikal dan menghasilkan produktiviti yg
lebih tinggi + kepuasan kerja yg lebih tinggi.
18
Teori Perilaku Kepimpinan:
Grid Pengurusan
Perkenal oleh Blake & Mouton (1964)
Mencadangkan dimensi gaya kepimpinan sebagai rajah 2
dimensi;
Keperihatinan terhadap manusia
Keperihatinan terhadap pengeluaran
Menjelaskan kelima2 gaya kepimpinan melalui pendekatan
Matrik yang berdasarkan 9x9.
Lihat lampiran: managerial grid
1. Impoverished style
2. Country club style
3. Produce/ perish style
4. Middle of the road style
5. Team style
19
3. TEORI KEPIMPINAN KONTINGENSI
Kegagalan kajian berasaskan teori sifat dan perilaku ,
timbul kajian yg tumpu pada pengaruh persekitaran atau
faktor2 situasi (Robbins, 2001) spt:
Tahap struktur tugas yang dijalankan
Kualiti perhubungan pemimpin dan ahli
Kedudukan kuasa pemimpin
Kejelasan peranan pekerja /ahli
Norma-norma kumpulan
Kedapatan dan kesediaan maklumat
Sambutan kepimpinan oleh ahli /penerimaan pengikut
Kedewasaan /kematangan pengikut
20
CONTINGENCY MODELS
Contingency Leadership Theory suggests that
leadership success depends on a match between
leadership style and situational demands.
The situation determines the best style to use
Leadership style is part of one’s personality and is
therefore relatively enduring and difficult to change.
Trying to train leader to adopt new styles, to match
their existing styles with situations for which they
are best “fit”.
People’s leadership styles tend to be either task
motivated or relationship motivated: neither style
is effective all the time.
21
Model Kontingensi
1. Model Fiedler
2. Teori Situasi - Hersey dan Blanchard
3. Teori Laluan Matlamat (Path –Goal)
22
a. Model Fiedler
Model ini menyatakan bahawa kumpulan berkesan
bergantung kpd kesepadanan gaya kepimpinan dgn
subordinat dan setakat mana keadaan ini memberi kawalan
dan pengaruh kepada pemimpin.
Fiedler (1967) percaya bahawa faktor terpenting kejayaan
kepimpinan ialah gaya kepimpinan.
Gaya kepimpinan seseorang boleh diketahui melalui soal
selidik ‘ Least Preferred Coworker” atau LPC
Fiedler mendapati pencapaian kumpulan tinggi apabila
terdapat gabungan faktor-faktor :
perhubungan pemimpin ahli-baik
Struktur tugas tinggi dan ada kuasa jawatan dan kepimpinan
berorientasi tugas.
23
Fiedler’s Contingency Theory
24
FIEDLER’S CONTINGENCY MODEL
Viewed leadership style as a trait -difficult to change.
Leadership style is determined by asking the manager to
describe his/her ‘least preferred co-worker’. They can be
divided into 2 types:
1. Relationship-oriented leader: who recognizes the importance of
developing strong and positive emotional ties with followers.
2. Task-oriented leader: who doesn’t value relationships and instead
focuses only on the task.
Use 3 variables to help determine leadership style:
Leader-member relationship (acceptance as leader)
Task structure (degree to which job is routine)
Leader position power (legitimate/coercive/reward).
25
Model Fiedler
Guna skala yg menunjukkan setakat mana seseorang
pemimpin ini menilai samada secara positif atau negatif
pekerja-pekerja paling tidak disukai (LPC – least preferred
co-worker).
Tinggi atau rendah LPC ditentukan oleh:
LPC Rendah : pengurus menekankan aspek pengurusan kerja,
mahu memastikan tugas sentiasa siap pada waktu yang
ditetapkan dan tidak mementingkan aspek kemanusiaan.
LPC Tinggi : pengurus mahu mempunyai hubungan yang
mesra dengan para pekerja.
26
Model Fiedler
Fiedler mengenalpasti tiga keadaan kepimpinan yang boleh
membantu menentukan gaya kepimpinan yang berkesan;
Hubungan ahli dengan pemimpin
Struktur tugas dan kedudukan kuasa pemimpin
Kedudukan kuasa pemimpin.
Berdasarkan pendekatan kontingensi beberapa strategi
kepimpinan berkesan boleh didapati:
Pemimpin sebagai model
Sesuaikan hubungan pemimpin dengan pekerja
Jenis pemimpin perlu sesuai dengan tempat ditugaskan.
Pemimpin perlu guna kedudukan untuk mempengaruhi
pekerja.
27
Kritikan terhadap Model Fiedler
Tiada satu sifat atau gaya kepimpinan dengan sendirinya
berkesan dalam semua situasi.
Teori ini meneguhkan fahaman utk kepimpinan berkesan,
namun tidak menerangkan tentang keberkesanan
kepimpinan.
Terdapat faktor situasi lain spt kebijaksanaan pemimpin,
kebolehan membuat keputusan yg tidak terkandung dalam
modelnya.
28
b. Teori Situasi – Hersey Blanchard
Merupakan teori kontingensi yg memberi penekanan kpd
kematangan(maturity) pengikut.
Paul Hersey & Ken Blanchard, kepimpinan yg berjaya
akan dicapai melalui pemilihan gaya kepimpinan yg
sesuai di mana gaya ini bergantung kpd tahap
kematangan (kebolehan dan kesanggupan manusia utk
menerima t/jwb bagi memimpin gelagat) pengikut.
Teori ini menjelaskan tentang tahap kesediaan yang
meliputi keupayaan dan kesanggupan pengikut-pengikut
dalam melakukan sesuatu tugas yang spesifik.
29
Teori Situasi
Dengan menggunakan 2 dimensi kepimpinan, samada
berorientasikan tugas/ perhubungan,
Hersey & Blanchard telah mengenalpasti 4 gaya kepimpinan
yang khusus:
Pemberitahuan (tugas tinggi –hubungan rendah)
Maklum pd pengikut, apa, bagaimana, bila dan di mana tugas perlu dibuat.
Penjualan (tugas tinggi – hubungan tinggi)
Pemimpin arah dan beri sokongan
Penyertaan (tugas rendah – hubungan tinggi)
Sedia kongsi buat keputusan
Pendelegasian (tugas rendah – hubungan rendah)
Pemimpin sedia arahan yg paling minimum dan pada masa yg sama
bersedia beri sokongan.
30
c. Teori Laluan Matlamat (Path-Goal)
Teori paling ramai dihormati dibandingkan dgn teori
kontigensi lain.
Martin G. Evans dan Robert J. House (1971)
menggabungkan elemen-elemen teori sebelumnya.
Model ini mencadangkan bahawa gaya kepimpinan
seorang pengurus mempengaruhi bentuk ganjaran yang
disediakan utk pekerja dan juga laluan yg mesti diambil
utk mencapainya.
Fungsi utama model: pemimpin bentuk matlamat yang
penting bagi pengikut atau pekerja mereka serta
menggariskan laluan-laluan atau panduan bagaimana
hendak mencapai matlamat yg ditetapkan.
31
Teori Laluan Matlamat (Path-Goal)
Ada 4 corak kelakuan pemimpin yg mempunyai kesan
spesifik ke atas kepuasan, penerimaan terhadap pemimpin
dan keyakinan terhadap ganjaran yang akan diberikan
terhadap prestasi yg cemerlang.
Kepimpinan menyokong
Kepimpinan penyertaan
Kepimpinan berperantaraan
Kepimpinan berorientasikan pencapaian.
32
TEORI KEPIMPINAN KONTEMPORARI
1. Kepimpinan Karismatik
2. Kepimpinan Transaksi
3. Kepimpinan Transformasi
33
a. Teori Kepimpinan Karismatik
34
Charismatic Leadership
35
b. Teori Kepimpinan Transaksi
36
Ciri Pemimpin Transaksi
1. Menggunakan ganjaran untuk prestasi dan pencapaian
2. Pengurusan menurut pengecualian; memerhati dan
mencari pelencongan drpd peraturan dan piawaian dan
mengambil tindakan
3. Pengurusan menurut pengecualian (pasif): mengambil
tindakan hanya apabila piawai tidak tercapai
4. Laissez- faire: mengabaikan tanggungjawab, tidak
membuat keputusan.
* Ciri-ciri pemimipin transaksi lebih mirip pada pengurus
jabatan atau pentadbir yg jawatannya sebagai batu
loncatan utk kenaikan pangkat.
37
Kepimpinan Transaksi
Menumpukan kepada pertukaran faedah antara
pemimpin dan subordinat.
Pemimpin beri ganjaran kpd subordinat
berdasarkan kpd tingkah laku tertentu spt
mencapai objektif yg ditetapkan oleh organisasi
dan memberi hukuman ke atas kegagalan. (Burns,
1978)
38
c. Teori Kepimpinan Transformasi
Pengasas – Burn, J.M (1978)
Gabungan antara Teori Trait (sifat) dan teori Perilaku
(Behavior)
Burns (1978)- ‘leaders and followers raise one another to
higher levels of morality and motivation”.
Kepimpinan Transformasi – pemimpin memberi ilham
kepada pengikut supaya memikirkan kebaikan organisasi
dan berupaya memberi kesan kpd pengikut:
Korelasi dengan peningkatan produktiviti, kepuasan kerja
(Bass & Avillo, 1990).
39
Kepimpinan Transformasi
Satu
proses untuk mempengaruhi
perubahan yg penting dari segi sikap dan
andaian-andaian ahli organisasi dan
membina komitmen mereka dalam
mencapai misi, objektif dan strategi
organisasi
(Gary Yukl, 1989), Leadership in
Organizations
40
Transformational Leadership
Transformational leaders have the ability to clearly
articulate a vision of the future (Trufino, 1992).
A leadership style focused on effecting revolutionary
change in organizations through a committment to the
organization’s vision. (Sulliven & Decker, 2001).
Dalam kepimpinan transformasi, pemimpin dan pengikut
digabungkan dalam usaha mencapai matlamat aras tinggi.
Kedua-dua pihak berusaha mencorakkan organisasi dalam
hala tuju yang baru.
41
Gaya Kepimpinan Transformasi
42
Kelebihan Kepimpinan Transformasi
BASS (1985)
Dikaitkan dengan gaya kepimpinan berkesan
Berupaya mengubah persepsi dan motivasi org bawahan
Bawa kpd kecemerlangan organisasi
Kajian oleh Bennis dan Nanus (1985): terdpt kriteria yg
wujud dalam diri seorang pemimpin yg amalkan gaya
kepimpinan transformasi
1. Pemikiran logikal
2. Kesungguhan
3. Pengagihan kuasa
4. Kawalan kendiri
43
Multifactor Leadership Questionaire
(MLQ) - Bass, 1978
Dibina berasaskan kepada teori kepimpinan bagi
mengukur tingkah laku kepimpinan Transformasi,
transakssi dan Laissez-faire (Bass 1995; Bass & Avilio,
1990).
Berdasarkan MLQ ; ada 4 dimensi kepimpinan
transformasi.
44
Analisis MLQ
45
4 dimensi terangkum
dlm kepimpinan transformasi
A. Dimensi karismatik
B. Dimensi motivasi inspirasi
C. Dimensi stimulasi intelektual
D. Dimensi bertimbangrasa secara individu
46
Empat Jenis Tingkah laku
Transformasional
49
3.Intellectual Stimulation
(Rangsangan Intelektual)
IS yg meningkatkan kesedaran masalah dan
mempengaruhi pengikut dalam melihat masalah dari
perspektif baru.
Merangsang intelek/minda dengan menggalakkan
kecerdasan, rasionaliti dan paragmatik.
Mendorong subordinat berfikir secara kritikal, bersikap
kreatif dan inovatif dalam usaha selesai masalah.
Penyelesaian masalah secara kreatif
Merujuk kepada pemimpin yg mencabar norma
organisasi, menggalakkan pemikiran divergen dan
memupuk pengikutnya membentuk strategik inovatif.
50
4. Individualized Consideration/
(Pertimbangan Individu)
Merujuk kepada tingkahlaku pemimpin yg bermatlamat
pada mengenalpasti keperluan perkembangan dan
pembangunan yg istimewa serta membimbing dan
berbincang (coaching and consulting) dgn subordinat.
Melihat subordinat sebagai individu yang mempunyai
kebolehan dan kemampuan yg berbeza.
Mendengar dan memuji (Bass, 1993)
Termasuk memberi sokongan, galakan, coaching
Memberi perhatian pada individu, perhatian dan layanan
secara peribadi, bimbingan dan nasihat
51
Ciri-ciri Kepimpinan Transformasi
1. Saling menyokong ke tahap motivasi/moraliti yang lebih
tinggi
2. Pengupayaan kuasa kpd pihak lain utk mencapai
wawasan.
3. Memupuk individu lain supaya membaiki diri dan
meningkat diri.
4. Memupuk subordinat supaya lebih baik moral, nilai dan
kemanusiaan.
5. Melakukan prestasi yg melebihi jangkaan asas
6. Menggunakan kuasa dalam mewujudkan kepercayaan
pengikut supaya melakukan perkara luar biasa.
52
Ciri-ciri...
7. Berupaya melibatkan individu dalam tindakan
8. Mengubah pengikut menjadi pemimpin
9. Mengubah pemimpin kepada agen perubahan
10.Keberanian (courageous)
11.Menaruh kepercayaan pada individu
12.Dapat berhadapan dengan kerumitan
13.Life-long learners
14.Berasaskan nilai (value-driven)
53
Implikasi Kepimpinan Transformasi
54
Impak kepimpinan Transformasi
Avolio dan Bass (1991)
“kepimpinan transformasi lebih berkesan berbanding
kepimpinan transaksi”
Pelbagai bidang spt:
Politik dan Ekonomi
Dasar luar negara
Pendidikan
Budaya dam kehidupan intelektual
55
Amalan Kepimpinan Transformasi
Pemimpin bersifat kemanusiaan, adil, jujur dan tidak
emosional, tidak mementingkan diri dan tidak
mencemburui pengikutnya.
Fokus pada pengikut moral dan motivasi dalaman yg
tinggi dalam menjalankan tugas
Mempamerkan pertimbangan secara peribadi utk staf dan
memberi rangsangan intelektual bersama dengan inspirasi
karismatik.
Gaya ini baik utk tanggungjawab pekerja, motivasi dan
produktiviti dan menjimat masa pemimpin
56
Tindakan Pemimpin Transformasi
Pemimpin transformasi membantu para intelek dan warga
negara biasa utk melihat kehidupan mereka,memikirkan
semual isu-siu berhubung dgn kewujudan mereka
Usaha berasaskan kreativiti
Cari jalan dan cara membentuk pemikiran rakyat utk
menghadapi konteks dunia tanpa sempadan.
57
Transformation v. Transactional
Leadership
Transformational Transactional
Leadership Leadership
58
Renungan
59