TCL 的文化变革

兴湘学院 07 人力资源管理
第 9 组成员：
张江平、秦超、黄伟、何明帅、
罗琴
 老鷹是世界上壽命最長的鳥類。
它一生的年齡可達 70 歲。
要活那麼長的壽命，
它在 40 歲時必須做出困難卻重要的決定。

當老鷹活到 40 歲時，它的爪子開始老化，無法有效地
抓住獵物。 它的啄變得又長又彎，幾乎碰到胸膛。
它的翅膀變得十分沉重，因為它的羽毛長得又濃又
厚。
使得飛翔十分吃力。
它只有兩種選擇 : 等死，
或經過一個十分痛苦的更新過程。

它必須很努力地飛到山頂。在懸崖上築巢。停留
在那裏。不得飛翔。
老鷹首先用它的喙擊打岩石，直到完全脫落。
然後靜靜地等候新的喙長出來。

它會用新長出的喙把指甲
一根一根的拔出來。

當新的指甲長出來後，它們
便把羽毛一根一根的拔掉。

5 個月以後，新的羽毛長出來了。 老鷹開始飛
翔。 重新得力再過 30 年的歲月！
在我們的生命中，有時候我們必須做出困難的決定。

開始一個更新的過程。

我們必須把舊的習慣，舊的傳統拋棄，
使我們可以重新飛翔。
只要我們願意放下舊的包袱，願意學習
新的技能，我們就能發揮我們的潛能，
創造新的未來。 .
我們需要的是自我改革的勇氣
與再生的決心…… .
《鹰》的故事告诉我们：
在企业的生命周期中，有时候一个
企业必须做出困难的决定，开始一个更新
的过程。这次蜕变是痛苦的，对企业，对
全体员工，对任何一个管理者同样也是痛
苦的。但为了企业的生存，为了实现企业
的发展目标，必须要经历这场历练 ！
 在中国电器产业中， TCL 是个被大众所熟知的
知名品牌。但是无论哪个企业在发展过程中都离不开
一次次的变革……
因此在 TCL 的文化变革中，同样会出现各
种各样的困难和阻力！
 TCL 集团简介
• TCL ：全球化浪潮中新兴的中国力量
• TCL 集团股份有限公司创立于 1981 年，是
中国最大的、全球性规模经营的消费类电
子企业集团之一。
• 经过近三十年的发展， TCL 从无到有，从
小到大，迅速发展成为中国电子信息产业
中的佼佼者。 1999 年，公司开始了国际化
经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品
牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国
企业国际化进程中的领头羊。
• 随着 TCL 的发展，在 2002 年企业的领导
人认识到企业的发展需要一次彻底的企业
文化大变革。但一直过了四年，企业在企
业文化变革创新方面和创建一个国际化企
业方面并没有达到预期的目标 ！
一 .TCL 文化变革的个体方面的阻
力有哪些？

TC 变革的个体阻力

管理者 员工
 ( 一 ) 管理者
• 1 、没能在推进企业文化变革创新方面做出
最正确的判断和决策；没有勇气去完全揭
开内部存在的问题，特别是这些问题与创
业的高管和一些关键岗位主管、小团体的
利益绞在一起的时候，没有勇气去捅破它；
在明知道一些管理者能力、人品或价值观
不能胜任他所承担的责任的时候，没有果
断进行调整。
2 、高层主管没有坚决把企业的核心价值观付诸行
动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一
些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是
对一些有较好经营业绩的企业主管。
3 、一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团
愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准。
4 、对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于
情面，继续让他们身居高位。
5 、有些主管不能让员工信服地、公正地处理组织
调整和裁员工作，以关系和个人好恶取代工作绩
效评估，挫伤员工的信心和士气。
6 、许多企业主管并没有真正地参与和推动
企业的变革创新，没有反省自己在管理中
的价值观偏离和决策失误，员工感觉不到
企业的变革，对一些主管也失去了信任和
尊敬。
7 、“团队协作、整体至上”一直是 TCL 倡
导的管理信条，主管在实践中并没有真正
落实到言行，自己都没有这种观念。
8 、在尊重员工、为员工创造机会方面做得
不尽人意 。
 (二) 员工
在变革中缺乏员工积极的参与。
在变革中员工对一些主管失去了信任和尊敬。
具有高度安全需要的员工可能会因为安全感受到
威胁而抵制变革
企业员工在个人利益和整体利益上难以取舍。
员工不明变革的意义，对变革的发动者缺乏信心。

员工对变革的后果不确定。
 二、产生阻力的原因分析
 
对变革的信心

个人利益的保护 不安全感

阻力

习惯 不公平感
• 1 、 对变革成果没有信心 
  由于宣传、沟通的不足，有些人会对变革的必要
性、紧迫性和具体保障手段缺乏了解，因而对变革产生
很多猜疑，同时也由于对变革的发动者的推动能力缺乏
信心，认为很难达到预期效果，认为变革是在冒不必要
的风险，是劳命伤财的活动。当变革还不能充分显示成
果时，人们还无法亲身享受到变革带来的利益，人们容
易持观望态度。
•  2 、 不安全感的影响 
    变革意味着原有的平衡状况被打破，要求人
们调整改变原有的已经习惯的活动方式，这样就会让人
员暂时处于一种不稳定的状态之中，带来某种程度的安
全感的丧失，感觉到很多东西不在掌控之中。每一次变
革都对员工提出了更高的要求，有些员工担心自己的知
识技能达不到要求，面临被淘汰或地位遭到挑战，宁愿
维持现状，因而抵触变革
•  3 、受到个人利益保护的驱动 
一般而言，企业改革的目标是追求整体利
益最大化，这和绝大多数员工的利益是一致的， 
但部分人的利益肯定会有所调整和影响，需要他们
有一个全局意识，正确对待，但在现实中，一些员
工以及领导会从自己的个人利益和短期利益出发，
盲目地抵制变革，使得变革难以有效实施。 
变革必然使每个人的贡献和其本人的报酬紧密挂钩，
一些人认为管理走向了更加严格，收入只会减少，
在这种预期下，就会感受到经济上的压力，对变革
就无法抱持接纳的态度，甚至于进行抵制。 
 4 、不公平感的影响 
        变革的一个重要特征是抛弃原来的大锅
饭，在分配上打破平均主义，在利益上承认差距，收入上
拉开档次。根据美国心理学家斯达西•亚当斯的公平理论 ,
人们不仅注意他所得的绝对报酬，而且重视与他人比较的
相对报酬，就是在自己的努力和自己所获得报酬和他人的
努力和他人所获得的报酬之间进行比较。而人们往往高估
自己的投入、努力和贡献，所以容易产生不公平的错觉，
引致迁怒于变革，产生较大的对立情绪。这就是很多企业
搞工资改革，即使每人的薪资都上浮了，如果大家对过程
的公平无法达到认同，大部分人还是会不满意，对变革持
一个否定态度。 
 5 、习惯 
        工作和生活的环境都越来越复杂，人们
往往依赖于习惯化或模式化的反应来应对。变革可能会改
变人们熟悉的工作方式、职业习惯，产生不适应感。以往
的工作方式愈稳定，职业习惯愈持久，对变革的抵触就愈
大。例如很多企业推行通过电脑内部邮箱网络进行沟通，
由于缺乏有效激励和坚持不够，几年下来仍然效果不佳。
 
 三 . 如何克服这些阻力？
 1 管理者必须为变革承担责任

2  通过各种形式宣传变革的必要性、紧迫感，增强信
心 
3 客观设置变革的目标，并反映汇报阶段性成果 
4 广泛发动员工参与变革的过程 
5 以奖励为主要的激励手段 
6 妥善安排撤并精简人员 

7 创建学习型组织
1 、管理者必须为变革承担责任
     变革是必须自上而下的，所以要求有一个坚强、
团结、有力的领导班子，尤其是一把手必须不惧风险、不惧压
力，才能坚定变革的信念，毫不动摇，只有这样，才能克服来
自各方面的阻力和困难，坚定地按照既定目标实施推动。 
        在企业变革创新中，各级管理干部，要从自
身做起，要以自省和客观的态度反思自己在实践企业价值观方
面存在的问题；要有与自己的同事、下属剖析和讨论这些问题
的勇气；要有面对员工，反省和改进自己过往那些不符合企业
价值观言行的勇气。只有这样，才有可能承担带领企业持续发
展的重任。

 2 、 通过各种形式宣传变革的必要性、紧迫感，增强信心 
        要通过对外部宏观社会经济环境的分析，让
大家了解在目前在激烈竞争形势下，面对科技进步，不通过变
革适应竞争环境、增强活力、提高竞争力，就会落后于时代的
发展，被飞速发展的形势所淘汰；对于组织内部的问题，可以
聘请外脑进行调研诊断，以第三方的角色客观真实地披露问题
及根源所在，揭示变革的紧迫感。  
       
 可以通过大型会议、小组研讨、个别交谈、内刊文章
等方式加强沟通，使人员了解全部事实，消除误解，增
进对引导变革的领导人的信任，增强对变革成果的正面
期望。
3 、客观设置变革的目标，并反映汇报阶段性成果 
        在变革前认真分析内外环境，分析有
利和不利的条件，建立一个客观、合理的变革目标，并
对变革过程中可能出现的影响因素进行预测。通过这些
认真的分析和预测，将增强人员的信心，增强对未来变
革成果的正面预期，消除不安全感。 
        在变革的每一个阶段性工作完成后，
应将成果进行反映和汇报，让组织成员了解变革进展情
况及其对组织所带来益处。 
  4 、广泛发动员工参与变革的过程 
        每个人都容易接受自己参与制定的计
划、方案和决定，因此在变革过程中，尽可能将具体的
内容让相关人员参与，在不同的方案中进行最优化选择，
相比于只在最后提出变革方案，这样的阻力就会大大降
低。 
  5 、以奖励为主要的激励手段 
        由于适应需要一个过程，所以在实
施阶段初期，应该采用以奖励为主的激励手段，树立
有示范效应的员工榜样，促进更多的人支持变革，理
解变革；在正面引导后，可以采用惩罚手段，撤除阻
碍变革的干部，让反对变革的人离开团队，为变革清
除障碍。

 6 、妥善安排撤并精简人员 
         对于撤并精简人员乃至辞退的员
工，必须按照劳动法规，进行妥善安排，并给予经济
上的补偿，避免产生劳动争议和团队动荡，维持一个
安定的变革环境。 
 7 、创建学习型组织
人们撇开就的思维方式，学习互相之间
开诚布公，理解组织如何真正地工作，形成一个一致
同意的计划和远景目标，并且为实现这个远景目标共
同努力。如果组织的设计有意地注重培养不断适应变
革的能力，这种组织对变革的阻力较小。
思考问题

 我们能从中学到什么？
 如果你是 TCL 的管理者你会这么
处理这些个人方面的阻力？
THANKS!