‫اإلستراتيجية العالمية‬

‫للشركات متعددة‬
‫الجنسيات‬
‫‪Global Strategy‬‬

‫‪D R . O M AY M A N O U R‬‬
‫‪7,8 LECTURE‬‬
 ‫المحتويات‬
‫‪ .7‬تشخيص درجة عالمية الصناعة‪.‬‬ ‫تشكيل فريق العمل‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪ .8‬نموذج التخطيط االستراتيجى‪.‬‬ ‫تحديد مجال العمل‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪ .9‬تحديد المقدرة التنظيمية‪.‬‬ ‫تحديد االسواق الرئيسية‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪ .10‬تطوير برامج العمل العالمية‪.‬‬ ‫تحديد المنافسين الرئيسيين‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫فحص ميزة التفرد اإلستراتيجية‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ترتيب أولويات الدول‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
 ‫مقدمة‬
‫يتن‪UU‬اول ه‪UU‬ذا الفص‪UU‬ل اإلط‪UU‬ار الع‪UU‬ام ال‪UU‬ذى يتم من خالل‪UU‬ة ص‪UU‬ياغة االس‪UU‬تراتيجية العالمي‪UU‬ة ‪Global‬‬
‫‪ Strategy‬للشركة متعددة الجنسيات ‪ ،‬ومع أهمية توضيح دور جمع وتحليل المعلومات على‬
‫المستوى الدولى لما لها من دور مهم فى صياغة وتطبيق ومتابعة االستراتيجية ‪ ،‬ويحتاج ذلك‬
‫إلى بذل المزيد من الجهد والقيام بالعديد من ورش العمل وجلسات العصف الذهنى‬
‫‪ ،Brainstorming‬ويستغرق صياغة االستراتيجية العالمية شهور حتى تصبح مالئمة للتطبيق‬
‫فى مجال العمل‪ ،‬ويعرض هذا الفصل بشكل موجز للخطوات التى يمكن إتباعها عند صياغة‬
‫االستراتيجية العالمية للشركة متعددة الجنسيات‪:‬‬
‫خطوات صياغة اإلستراتيجية العالمية‬
‫للشركة متعددة الجنسيات‬
 ‫‪ -1‬تشكيل فريق العمل اإلسترتيجى ‪Global Teamwork‬‬

‫يبدأ العمل لصياغة اإلستراتيجية العالمية بتشكيل فريق يتوفر فى أعضائه المهارات ‪ Skills‬والخبرات‬
‫الكافية للقيام بتلك المهام ‪ ،‬وعادة ما يتم بضم الفريق لألعضاء التاليين‪:‬‬
‫رئيس الشركة متعددة الجنسيات‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫أعضاء اإلدارة العليا الممثلين لألنشطة األساسية‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫مسئولى المناطق الجغرافية (التى تضم الدول التى تعمل فيها الشركة ) الرئيسية بالسوق العالمى‬ ‫‪.3‬‬
‫للشركة‪.‬‬
‫رؤساء الوظائف الرئيسية بالشركة (اإلنتاج – التسويق‪ -‬التمويل‪ -‬البحوث والتطوير)‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫مستشارين متخصصين فى التخطيط اإلستراتيجى للشركة متعددة الجنسيات ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫على أن يكون متوسط العدد فى حدود عشرة أعضاء دائمين ‪ ،‬وضرورة تمثيل كافة المناطق الجغرافية‬
‫بالسوق العالمى للشركة ( أمريكا ‪ ،‬أوروبا‪ ،‬أفريقيا ‪ ........‬الخ) ‪ ،‬وكافة الوظائف الرئيسية ‪ .‬وكذلك قد‬
‫يوجد بعض األفراد كمساعدين‪ ،‬على أن يتم تحديد قائد ‪ Leader‬للفريق إلداة عملية التخطيط‬
‫االستراتيجى للشركة فى ظل جدول اعمال واضح للمقابالت وتحديد دقيق لمدخالت ومخرجات كل مقابلة‬
‫‪ ،‬وجدول زمنى إلنجاز العمل وتخصيص الموارد والوقت الكافى وقاعدة بيانات ومعلومات مالئمة وقد‬
‫تشكل فرق عمل مؤقته للدعم الفنى‪.‬‬
 ‫‪ -2‬تحديد مكان العمل ‪Defining Scope of work‬‬

‫يجب تحديد جدول أعمال واضح ويبلغ به األعضاء مسبقًا بحيث يوضح به أولويات المهام المطلوب‬
‫إنجازها ‪ ،‬مع ضرورة التحديد الدقيق لمجال العمل موضع التحليل بالشركة مثل وظيفة المنتج ‪/‬‬
‫التكنولوجى المستخدم ‪ /‬شرائح العمالء ‪ /‬النطاق الجغرافى ‪ ،‬على أن يتم توفير البيانات والمعلومات‬
‫الدقيقة سواء من مصادرها بداخل الشركة أو من المصادر الخارجية باالسواق األجنبية بالدول التى‬
‫تمارس فيها الشركة أنشطتها ‪.‬‬
 ‫‪ -3‬تحديد األسواق الرئيسية‬

‫يتم تقسيم السوق العالمى ‪ Global Marketing‬إلى عدة مناطق جغرافية (أمريكا الشمالية ‪ /‬أمريكا الجنوبية ‪ /‬أوروبا‪/‬‬
‫الشرق األوسط‪ /‬الشرق األقصى) ‪.‬‬

‫وقد يتم التقسيم طبقًا لألقطار الرئيسية سواء من حيث حصتها السوقية أو أنشطة سلسلة القيمة المؤثرة التى تتم بها أو طبقًا‬

‫لميزة نسبية معينة ‪ ،‬ويجب تطوير قواعد بيانات ومعلومات عن أجزاء السوق وموضع التحليل ‪ ،‬من أهم تلك البيانات‬
‫والمعلومات‪.‬‬

‫البيانات والمعلومات‪:‬‬

‫* المنافسين العالميين‬ ‫* حجم السوق‬

‫دورة جياة المنتج * المنافسين المحليين‬ ‫•‬
‫* المنافسين اإلقليميين‬ ‫نسبة اإلنتاج المحلى‬ ‫•‬
‫* الضرائب المحلية‬ ‫تكلفة العمالة‬ ‫•‬
‫* نسبة اإلستهالك المحلى‬ ‫القوانين ذات الصلة‬ ‫•‬
 ‫‪ -4‬تحديد المنافسين الرئيسيين‬

‫ضرورة تحديد المنافسيين الرئيسيين سواء على مستوى السوق العالمى ‪ Global Market‬ككل أو‬
‫فى كل سوق رئيسى‪ ،‬مع القيام بتحليل كل منهم‪ ،‬من حيث العديد من العناصر مثل‪:‬‬

‫الحصة السوقية سواء العامة بالسوق العالمى أو الجزئية فى بعض المناطق الجغرافية ‪ .‬الدول‪/‬‬ ‫•‬
‫االسواق الرئيسية‪.‬‬

‫تحديد المنافسيين المحليين فى كل قطر من اصحاب النفوذ أو الحصة السوقية األكبر محليًا‪.‬‬ ‫•‬
‫إعداد نفس التحليل للفترة المقبلة للمنافسين المرتقبين خالل فترة الخطة الغستراتيجية‪.‬‬ ‫•‬
‫أال يزيد عدد المنافسين الرئيسيين عن عشرة لتسهيل التحليل ومراعاة الجدوى اإلقتصادية‪.‬‬ ‫•‬
 ‫‪ -5‬ميزة التفرد اإلستراتيجية ‪Strategic Cor Competence‬‬

‫إن شدة المنافسة العالمية ‪ Global Competition‬تجبر الشركات متعددة الجنسيات أن يكون لها‬
‫ميزة تنفرد بها عن باقى منافسيها حتى تضمن لنفسها البقاء والنمو واإلستمرار‪ ،‬ويجب اإلتفاق بين‬
‫أعضاء الفريق على تحديد هذه الميزة ‪ ،‬حيث يقوم كل عضو على حدة بتحديد تلك الميزة من وجهة‬
‫نظره والتى قد تكون فى حقوق المعرفة ‪ ، Know How‬التصميم ‪ ،‬براءة اإلختراع‪ ،‬التكلفة‪ ،‬الجودة‪،‬‬
‫العنصر البشرى ‪ ،‬رأس المال المعرفى ‪ ،‬على غير ذلك من المزايا من ثم يلى ذلك العديد من جلسات‬
‫العصف الذهنى والمناقشات وورش العمل ‪ ،‬حتى يتم اإلتفاق على ميزة التفرد اإلستراتيجية للشركة‪.‬‬
 ‫‪ -6‬ترتيب أولويات الدول‬

‫يعد تريتب أولويات الدول التى تتواجد فيها الشركة متعددة الجنسيات من الخطوات الهامة فى صياغة‬
‫اإلستراتيجية المالئمة لكل دول‪ ،‬ومن العوامل التى تساعد فى هذا الترتيب‪:‬‬

‫درجة جاذبية سوق الدولة دون غيرها‪.‬‬ ‫•‬

‫مدى أهمية الدولة فى اإلسترتيجية دون غيرها‪.‬‬ ‫•‬
‫مدى أهمية الدولة فى اإلستراتيجية العالمية للشركة‪.‬‬ ‫•‬
‫مستوى التعاون بالدولة‪.‬‬ ‫•‬
‫ويتم إختيار الدولة من الدول المرشحة طبقًا لما تم شرحة فى الفصل السابع‪.‬‬
 ‫‪ -7‬تشخيص درجة عالمية الصناعة‬

‫حيث أن الشركة متعددة الجنسيات تتمتع بدرجة تنويع ‪ Diversification‬مرتفعه فى محفظة أعمالها ‪، Portfolio‬‬
‫ممكا يجعلها تعمل فى عدة صناعات متباينة‪ ،‬فى نفس الوقت األمر الذى يتطلب ضرورة تشخيص درجة عالمية كل‬
‫صناعة على حدة لتصميم اإلستراتيجية المالئمة لها‪ ،‬ويتم تشخيص درجة عالمية الصناعة طبقًا للمقياس الخاص بذلك‪،‬‬
‫والذى يعتمد على ‪:‬‬

‫الروابط الدولية للصناعة والتى يتم قياسها بمستوى التجارة الدولية الخارجية ( ‪Level of International )LIT‬‬ ‫•‬
‫‪. Trade‬‬

‫التكامل الدولى ألنشطة سلسلة القيمة والتى يتم قياسها بالتجارة الداخلية لألجزاء فى الصناعة(‪Intra- )LIT‬‬ ‫•‬
‫‪. Industry Trade‬‬

‫وكما سيتم توضيحة ففإن الصناعات تتدرج فى درجة عالميتها ويتم تصنيفها إلى أربعة أنواع كما فى الجدول التالى‪:‬‬
 ‫الصناعة‬ ‫مستوى العالمية‬
‫‪MT- Multidomestic Transitional‬‬ ‫محلية‬
‫‪MD- Multi Domestic‬‬ ‫أقل عالمية‬
‫‪SG – Simple Global‬‬ ‫عالمية‬
‫‪IG – Integrated Global‬‬ ‫أعلى درجة العالمية‬

‫يضاف لما سبق ضرورة تحديد الدور الذى يؤديه كل مكون من مكونات الصناعة ( السوق‪ /‬التكلفة‪/‬‬
‫الحكومة ‪ /‬المنافسة) فى اإلستراتيجية العالمية‪.‬‬
 ‫‪ -8‬نموذج التخطيط اإلستراتيجى للشركة‬

‫قيام فريق العمل بتصميم نموذج التخطيط اإلستراتيجى المالئم للشركة حاليًا ومستقبًال خالل فترة‬
‫الخطة اإلسترتيجية ‪ ،‬ويتم صياغة عناصر النموذج ( الرؤية ‪ ، Vision‬الرسالة ‪ ، Mission‬األهداف‬
‫اإلستراتيجية ‪ )Objective‬طبقًا لنتائج تحليل الوضع اإلستراتيجى ‪ Strategic Position‬للشركة‬
‫وطبقًا لنتائح تحليل بيئتها الخارجية (فرص‪ /‬تهديدات) والداخلية (قوة ‪ /‬ضعف) مع إعطاء أهمية أكبر‬
‫للتحليل البيئى لمكونات الصناعة العالمية (األسواق‪ /‬المنافسة‪ /‬الحكومة ‪ /‬التكلفة)‪.‬‬
 ‫‪ -9‬تقييم المقدرة التنظيمية ‪Org. Capability‬‬

‫يتم تطوير المقدرة التنظيمية ‪ Org. Capability‬من خالل التصميم الجيد لمكونات المنظمة‬
‫وأنشطتها مع ضرورة قياس درجة عالمية كل من هذه المكونات ‪ ،‬واالهتمام بالعناصر التى تبرز عالمية‬
‫إستراتيجية الشركة متعددة الجنسيات مثل‪:‬‬
‫‪ ‬المنتج العالمى ‪Global Product‬‬
‫‪‬التسويق العالمى ‪Global Marketing‬‬
‫‪‬التمويل العالمى ‪Global Finance‬‬
‫‪‬اإلنتاج العالمى ‪Global Production‬‬
‫‪‬المنافسة العالمية ‪Global Competition‬‬
 ‫‪ -10‬تطوير الخطط والبرامج العالمية‬

‫يتم صياغة الخطط العالمية لفترات سنوية يتم ترجمتها إلى مجموعة برامج العمل العالمية لفترات أقل من سنة ‪،‬‬
‫لتوضيح التفاصيل وجداول التشغيل لمختلف األنشطة وإجراءات تنفيذها‪ ،‬مما يساعد على التطبيق الجيد المطابق‬
‫للمواصفات المعيارية ‪ ،‬مثل برامج ‪:‬‬
‫‪ ‬برامج التسعير العالمية‬
‫‪‬برامج البحوث والتطوير‬
‫‪ ‬برامج التجارة العالمية‬
‫‪‬برامج الترويج‬
‫‪ ‬برامج التكنولوجى‬
‫‪‬برامج التخزين‬
‫‪‬برامج الشراء والتوريد‬
‫إرشادات التطبيق الناجح لإلستراتيجية العالمية‬
 ‫إرشادات التطبيق الناجح لإلستراتيجية العالمية‬

‫توجد مجموعات إرشادية قد تساعد على تطبيق اإلستراتيجية العالمية بفاعلية منها‪:‬‬

‫‪ ‬ال تفترض ‪ ))It can't happen here‬حيث أنه بإستثناء الثوابت العالمية والدينية فإن التغيير هو الشىء الوحيد الثابت‬
‫فى الحياة ‪.‬‬

‫‪ ‬إن الصناعات العالمية تصنع وال تولد ‪ ،‬حيث أن الشركات العالمية تخلق الصناعات العالمية ‪ ،‬والثمرة الكبيرة يحصدها‬
‫الرواد والمبادرون‪.‬‬

‫‪‬األعمال قد تكون عالمية ‪ Global‬فى بعض عناصرها ومحلية ‪ Domestic‬فى أخرى‪.‬‬

‫‪‬إن عالمية اإلستراتيجية والشركة والصناعة يتطلب رؤية عالمية ‪ Global Vision‬تلتزم بها اإلدارة العليا‪.‬‬

‫‪ ‬التأكيد على مرونة اإلستراتيجية العالمية لتعظيم اإلستفادة من التغيرات غير المتوقعة‪.‬‬

‫‪ ‬إن العالمية فى العمل ال تخرج عن كونها فكر‪ /‬فلسفة إدارية لكنها ال تعتبر بأى حال من األحوال عقيدة أو دين‪.‬‬
 ‫خالصة‬
‫ركز هذا الفصل على عرض الخطوات الرئيسية التى يمكن أن تتبعها الشركات متعددة الجنسيات لصياغة‬
‫إستراتيجياتها العالمية ‪ ، Global Strategy‬والتى تبدأ بتشكيل فريق العمل المكون رئيس الشركة وأعضاء اإلدارة‬
‫العليا ومسئولى المناطق الجغرافية الرئيسية ورؤساء الوظائف الرئيسية وبعض المستشارين المتخصصين فى‬
‫التخطيط اإلستراتيجى ‪ ،‬ثم تحديد مجال العمل فى ظل جدول أعمال واضح البنود واألزمنة ‪ ،‬وتحديد األسواق‬
‫الرئيسية والتقسيم المالئم لها‪ ،‬ومراعاة خصوصية كل منها ‪ ،‬وتحديد المنافسين الرئيسيين بكل سوق طيقًا للمنتجات‬
‫التى تقدمها الشركة بكل سوق‪.‬‬

‫يضاق على ذلك عقد العديد من ورش العمل لتحديد ميزة التفرد اإلستراتيجية للشركة وترتيب أولويات الدول ثم‬
‫تحديد درجة كونية (عالمية) الصناعة حتى يتم أختيار اإلستراتيجية المالئمة لها ‪ ،‬وتطبيق نموذج التخطيط‬
‫اإلستراتيجى الخاص بالشركة حتى يتم التوصل إلى الخطة اإلستراتيجية والخطط والبرامج السنوية والشهرية على‬
‫المستوى العالمى ‪ ،‬مع إقتراح بعض اإلرشادات لنجاح التطبيق‪.‬‬