Branko Rakita - Medjunarodni Biznis I Menadzment

IX.
Bvffi> ©wi
n
ID)
IS D
MEM
IS
77
P RMI /ft
n
m
PRVO IZDAN]E
Dr Branko Rakita
Redovni profesor Ekonomskog fakulteta Univerziteta u Beogradu
( -
v \
7
11
\V Y
CEIMTAB ZA IZDAVACKU OELATtSJOST
EKQNQMSKOQ FAKULTETA U BEQGRAOU
Izdavac
Centar za izdavacku delatnost
Ekonomskog fakulteta u Beogradu
Kamenicka 6, tel. 3021-240, faks 3021-065
E-mail: cid@one.ekof.bg.ac.yu
Dekan Ekonomskog
fakulteta Prof, dr Marko
Backovic
Direktor i odgovonii
urcdtiik Dr Dorde
Kalicanin
Dizajn korice
Milan Novicic
Tehnicka priprema
Nadezda Stamatovic
Stampa CUGURA PRINT -

Beograd
Godin
a
2006.
Recenzenti
Prof, dr Dragan Buricin
Prof, dr Branislav Pelevic
ISBN: 86-403-0780-6
© 2006.
Sva prava su zadrzana. Ni jedan deo ove publikacije ne moz biti reprodukovan
niti smesten u sistem za pretrazivanje ili transmitovanje ue bilo komjem obliku,
elektronski, mehanicki , fotokopiranjem, snimanjem il i na drugi nacin, bez
prethodne pismene doz\'ole autora.
PREDGOVOR
1. Od vremena kolonizacije do vremena globalizacije. Pocetkom dvadesetog

veka u svetu je bilo samo 55 suverenih zemalja. dok je isto toliko bilo u nekom
kolonijalnom statusu u odnosu na velike imperijalne sile, a negde oko 20 zemalja
je bilo u klasicnorn protektoratskom polozaju. Manje od 13% svetske popu-lacije
je zivelo u demokratski uredenim drustvima i drzavama. Postoje klasicno
imperijalno uredivanje sveta nestalo tokom prosloga veka, pocetkom dvadeset
prvog veka u svetu egzistira preko dvesta suverenih zemalja. Oko 55% svetske
populacije vec danas zivi u demokratski uredenim drzavama, ciji broj se popeo
na 85, ili 45%) ukupnog broj a zemalja (www.freedomhouse.org.). Posto demo-
kratije nema bez trzista i trzisnog mehanizma, ocekivati je da ce proces afirma-
cije trzisnih pretpostavki poslovanja i demokratskih uslova zivota u svetskim
razmerama biti intenziviran tokom dve-hiljaditih godina. Osnovni problem koji
ce pratiti proces globalizacije bice vezan za disproporciju ekonomskog i demo-
grafskog rasta u svetu. Cinjenica da se najvise stope demografskog rasta beleze
u najnerazvijenijim zemljama, apsurdno i surovo govori da u siromastvu postoje
stimulativniji uslovi za radanje dece nego u najrazvijenijim I najbogatijirn
sredinama i zemljama. Nije protivurecnost ako se kaze da sa procesom globali-
zacije, ekonomska nejednakost pojedinih delova sveta postaje sve vidljivija. Sa
povecavanjem nivoa medunarodne razmene, neekvivalentnost te razmene postaje
sve ociglednija i izrazenija. Krajem devetnaestog veka, sedanmaest najbogati-jih
zemalja u svetu su imale ekonomsku snagu kojaje bila za 2,5 puta veca od
ekonomske snage svih drugih zemalja zajedno. Krajem dvadesetog veka, eko-
nomska snaga sedanmaest najbogatijih zemalja sveta je bila 4,5 puta veca o
ekonomske snage ostatka sveta. Pocetkom dvadeset prvog veka na deset zema-
lja, najvecih izvoznika roba, je otpadalo oko 59 % ukupnog svetskog izvoza.
Cetiri zemlje su imale vece ucesce u svetskom izvozu roba od 5%, i samo na
njih je otpadalo oko 35% ukupnog svetskog izvoza roba (SAD -12,4%, Nemac-
ka - 9,6%, Japan - 7,5%, Francuska - 5,3%). Na deset zemalja, najvecih izvo-
znika usluga, otpadalo je oko 61% ukupnog svetskog izvoza usluga. Samo na
cetiri zemlje koje su imale vece ucesce u svetskom izvozu usluga od 5%, otpa-
dalo je preko 38%) ukupnog svetskog izvoza usluga (SAD - 18,8%, V. Britanija
- 7,5%, Francuska - 6,1%, Nemacka - 5,9%). Kao rezultat najnovijih promena u
globalnom trzisnom okruzenju, rnozemo reci da danas svetsko trziste postaje
sve tesnje, da je slobodnog prostora sve manje. a da aktera i zainteresovanih
ucesnika ima sve vise. Uslovi globalnog trzista i globalnog okruzenja postaju
sve suroviji, a polozaj mnogih nerazvijenih zemalja sve sumorniji. Na ravnopra-
van tretman i povoljnu trzisnu perspektivu mogu racunati samo aktivni ucesnici
koji drze inicijativu i koji su osposobljeni da posluju po svetskim trzisnim stan-
dardima i pravilima.
l
2. Bez internacionalizacije nema uspesne transformacije, i obrnuto. Raspeti
izmedu surovih zahteva globalnog okruzenja (koji ce bivati sve suroviji), i su-
mornog stanja u nasoj privredi, polazimo od stava da bez cvrstog integrisanja u
svetske trzisne procese i tokove, nasa privreda i nasa preduzeca ne mogu uspes-
no resiti svoje velike ekonomske i razvojne probleme. Privatizacija. deregulaci-
ja i demonopolizacija postaju opsti trendovi u svetu, samo sto se razlicito ispo-
ljavaju i praktikuju u razvijenim i zemljama u tranziciji. Interes je razvijenih ze-
malja sveta i njihovih privreda da dode do potpune afirmacije trzisne logike i tr-
zisnog mehanizma u globalnim razmerama, jer bi se na taj nacin trzisni poten-
cijal od preko dve milijarde ljudi prirodnije 1 potpunije integrisao u ukupni trzisni
potencijal sveta. Interes zemalja u tranziciji je jos naglaseniji da postanu ak-tivni
partneri u svetskim trzisnim procesima i odnosima. Pri aktuelnoj i nuznoj
(svojinskoj, organizacionoj, upravljackoj i marketinskoj) transformaciji, nasa
preduzeca moraju da podu od radikalne promene nacina poslovnog razmisljanja.
Nuzno je menjati razvojne orijentire i prioritete. Domaci trzisni, poslovni i teh-
nicki standardi ne mogu biti opredeljujuci, vec se rnoraju izvoditi iz medunarod-
nih standarda, orijentira i trendova. Otuda, stimulisanje i razvijanje medunarod-
no orijentisanog menadzmenta se u nasoj privredi javlja kao neophodnost. Na-
lazimo se u periodu kada su meduzavisnost i interaktivni odnos izmedu medu-
narodne poslovne onjentacije i transformacije preduzeca izuzetno naglaseni.
Ukoliko se iskreno zele: afirmacija integralnog trzista, razvoj koncepta otvorene
privrede, svestrano ukljucivanje u tokove medunarodnog biznisa i menadzmen-
ta, afirmacija i netrgovinskih formi medunarodnog poslovanja, kao sto su koo-
perativne forme i direktne investicije, veca afirmacija izvozne u odnosu na uvo-
znu zavisnost, privlacenje stranog kapitala i tehnologije, trajna integrisanost i
preplitanje sa razlicitim akterima i ucesnicima na svetskom trzistu, afirmacija tr-
zisnih institucija i trzisne infrastrukture - onda se integralna, odlucna i potpuna
transformacija (svojinska, organizaciona, upravljacka, marketinska) namece kao
neodlozni imperativ. Nema uspesne transformacije preduzeca Srbije bez njihove
medunarodne poslovne orijentacije, i obrnuto, nema uspesne medunarodne po-
slovne orijentacije bez odlucne i potpune trzisne transformacije preduzeca.
3. Struktura i namena knjige. Ovo je prvo izdanje knjige pod nazivom Meclu-
naroclni biznis i menadzment, Knjiga predstavlja potpuno izmenjeno i unaprede-
no prethodno izdanje knjige pod nazivom Mectimarodiii menadzment. Knjiga se
sastoji iz tri dela i jedanaest tematskih oblasti ili poglavlja.
Prvi deo knjige nosi naziv Merfunarodni biznis i menadzment - koncept i kon-
tekst. Polazi se od strategijskog koncepta defmisanja medunarodnog poslovanja
i medunarodnog menadzmenta, da bi se potom analizirale genericke strategije i
opredeljujuce determinante medunarodnog biznisa i menadzmenta. U drugom
poglavlju prvog dela se obraduju ekonomske, pravne, politicke i socio-kulturne
dimenzije medunarodnog poslovnog okruzenja.
n
Drugi deo knjige nosi naziv Medunarodni biznis i menadzment - strategijske
opcije ifonnati. Polazi se od opsteprihvacene cinjenice da se strategija intema-
cionalizacije poslovanja moze realizovati kroz tri strategy ska pristupa i mnogo
strategijskih alternativa i formata u okviru svakog pravca internacionalizacije.
Treca glava je posvecena izvozno-uvoznim varijantama poslovanja, kao i naj-
znacajnijim formatima kontratrgovine. Cetvrta glava je posvecena medunarod-
nirn transferima tehnologije, znanja i iskustva. U petoj glavi se izdvajaju i anali-
ziraju modeli rnedunarodnih zajednickih ulaganja i strategijskih alijansi. Sesta
glava je rezervisana za analizu samostalnih direktnih investicija u inostranstvu.
Treci deo lcnjige nosi naziv Medunarodni biznis i menadzment - funkcionalni
pristup. Problematiku medunarodnog marketing-menadzinenta smo obradili u
posebnoj knjizi, pod nazivom Metfitnarodni marketing, koja je komplementama
sa ovom, tako da taj opredeljujuci i usmeravajuci funkcionalni aspekt meduna-
rodnog poslovanja je u ovoj knjizi izostavljen. Od funkcionalnih podrucja me-
dunarodnog poslovanja i menadzmenta, posebno se obraduju (kroz sedmu.
osmu, devetu i desetu i jedanaestu glavu): Medunarodni proizvodni menadz-
ment, Medunarodni finansijski menadzment, Medunarodni menadzment ljud-
skih resursa, Medunarodno organizaciono strukturiranje i ponasanje i Meduna-
rodno pregovaranje, diplomatija i drustvena odgovornost. Pri obradi materije
imali su se u vidu standardi i zahtevi univerzitetskih udzbe-nika. Tezilo se
uporedivosti sa slicnim knjigama koje se koriste na univerziteti-ma razvijenih
zemalja. Zbog toga se islo na osvezavanje teksta sa nizorn kon-kretnih kratkih
prica iz poslovnog zivota i prakse medunarodnog biznisa i menadzmenta. Pored
kratkih i ilusrrativnih poslovnih prica, integrisanih u tekst po-jedinih tematskih
oblasti, svaka glava je zavrsavana sa poslovnim primerima, u formi kracih studija
slucajeva - Case study. Smatrali smo da konkretne poslov-ne price i primeri
mogu doprineti boljem razumevanju pojedinih tematskih oblasti medunarodnog
biznisa i menadzmenta. U knjizi je moguce naici i na desetine slika, tabela i
pregleda, integrisanih u tekst, koji olaksavaju citanje i razumeva-nje istog.
Polazilo se od toga da ce redovni studenti ekonomskih fakulteta i stu-denti
magistarskih i doktorskih studija biti osnovni korisnici loijige, pa je to bila
opredeljujuca ciljna grupa koja se imala u vidu pri pisanju knjige. Medutim,
ubedeni smo da knjiga moze posluziti i biti od znacajne koristi zaposlenim i po-
slovnim ljudima, kao i drzavnim i vladinim sluzbenicima, te predstavnicima sire
javnosti.
4. Zahvalnost. Uvek ide Zahvalnost pre svih zahvalnosti, za zivotnu 1 radnu po-
drsku, za stimulativne uslove i okolnosti, za kvalitetne profesionalne i ljudske
kontakte. Veliki je broj ljudi koji su odigrali vrlo bitan i stimulativan uticaj na
mene kao autora. Bez aktivne, otvorene i kolegijalne saradnje sa mnogim ljudi-
ma iz akademske, univerzitetske i naucno-istrazivacke sfere, bilo bi nemoguce
izgraditi autorsku sigurnost, stil i standard pisanja. Znacajan je broj kolega i
profespra Ekonomskih fakulteta u Beogradu, Banja Luci, Sarajevu, Istocnom
in
Sarajevu. Podgorici, Subotici, Kragujevcu, Nisu i Pristini - Kosovskoj Mitrovi-
ci. sa kojim sam u svojoj univerzitetskoj karijeri saradivao po razlicitim osnova-
ma. Njihov pojedinacni uticaj na mene kao autora, mozda nije direktno merljiv i
vidljiv. ali sam ubeden da je kumulativno ogroman i dragocen. Pravi prijatelji i
kolege se najlakse i nepogresivo prepoznaju po iskrenom radovanju ostvarenim
rezultatima i uspesima svojih prijatelja i kolega. Na moju profesionalnu i autor-
sku srecu, takvih iskrenih prijatelja i kolega verujem da imam u svim navede-
nim fakultetskim sredinama, i lako ih prepoznajem. Ne zeleci da ikoga previ-
dim. siguran sam da i oni prepoznaju moju iskrenu zahvalnost, bez navodenja
njihovih imena.
Znacajan je broj profesora i ljudi koje sam upoznao na svojirn studijskim puto-
vanjima u inostranstvo, a koji su odigrali veliku ulogu na moje profesionalno i
autorsko sazrevanje. Tu pre svega mislim na uticaj studijskih boravaka u: Lon-
don Business School. Middlesex Business School - London. State Univesity of
New York - Albany. Eastern Woshington University - Spocane, SAD. Sa
iskrenim uvazavanjem, zelim da se zahvalim svojirn studentima. diplomci-ma,
magistrantima i doktorantima. Posebno bih izdvojio pet generacija studena-ta
magistarskog kursa Mectunarodiii menadzment i marketing, Asistentu Sanji
Mitic, dugujem posebnu zahvalnost za svestranu i korektnu sa-radnju na
realizaciji ovog istrazivacko izdavackog projekta, ne samo u tehnic-kom i
urednickom, nego i u strucnom i profesionalnom smislu. Uveren sam da za nju
vise nema nikakvih tajni i nepoznanica kako se stvara, ureduje i tehnicki priprema
jedan univerzitetski udzbenik. Pri tome, meni je postalo potpuno jasno sta znaci
imati pouzdanog i odgovomog saradnika.
Na kraju, ali za mene najvaznije, dugujem neizmernu zahvalnost svojoj porodici
za svesrdnu podrsku i razumevanje. Zbog moje ukorenjene i dugogodisnje navi-
ke da citam, ucim, pisem i stvaram u ambijentu i udobnosti kucne i porodicne
atmosfere, Snezana i Filip su za moje pisanje kljucni. Oni su ti koji daju sve-
mu ovome puni zivotni i stvaralacki smisao. Uz sve druge posvete, njima po-
svecujem i ovu knjigu.
Beograd, jesen 2006. AUTOR
IV
SADRZAJ
DEO I
MEBUNARGDNI BIZNIS I MENADZMENT
-KONCEPTIKONTEKST...............................................................................1
Glava I
KOORDLNATE I DETERMINANTE
MEDUNARODNOG BIZNISA I MENADZMENTA............................................3
1. Sustina i znacaj medunarodnog biznisa..........................................................4
1.1. Pojam medunarodnog biznisa.................................................................4
1.2. Razmere i znacaj medunarodnog biznisa.................................................7
2. Profesionalna odredenja medunarodnog menadzmenta................................10
2.1. Defmisanje medunarodnog menadzmenta............................................. 10
2.2. Profesionalizacija medunarodnog menadzmenta...................................12
3. Genericke strategy e medunarodnog biznisa i menadzmenta........................16
3.1. Strategije satelitskog medunarodnog angazovanja preduzeca..................16
3.2. Strategije aktivnog medunarodnog angazovanja preduzeca..................18
3.3. Strategije globalnog poslovnog angazovanja.........................................19
4. Proces intemacionalizacije poslovanja preduzeca........................................22
4.1. Poslovni pokretacki procesa intemacionalizacije preduzeca.................22
4.2. Evolucija od unutrasnje do spoljasnje
intemacionalizacije poslovanja.............................................................24
4.3. Procesom intemacionalizacije do
potpune poslovne afirmacije preduzeca................................................27
5. Nacionalna opredeljenost medunarodnog biznisa i menadzmenta...............29
5.1. Ekonomsko - razvojni uslovi zemlje
porekla kao determinanta MBM...........................................................29
5.2. Uslovi funkcionisanja preduzeca kao determinanta MBM....................32
6. Granska opredeljenost medunarodnog biznisa i menadzmenta....................35
6.1. Industrijske grane nacionalnog i intemacionalnog karaktera.................35
6.2. Uticaj karaktera grane na medunarodnu konkurentskii poziciju.............37
7. Korporativna opredeljenost medunarodnog biznisa i menadzmenta...............39
7.1. Relevantnost pojedinihkategorizacija preduzeca za M.M ...................39
7.2. Liderska i satelitska grupa medunarodnih konkurenata.........................41
7.3. Interne korporativne determinante
medunarodnog biznisa i menadzmenta.................................................43
8. Liderska uloga multinacionalnih korporacija...............................................46
8.1. Razliciti pristupi defmisanju MNK.......................................................46
8.2. Poslovno-koncepcijska sustina i konkurentska snaga MNK.................48
8.3. Razvojni pravci i eksterni efekti poslovanja MNK
50
I
9. Medunarodna poslovna perspektiva malih i srednjih preduzeca (MSP)........53
9.1. Polozaj MSP u periodu globalizacije.....................................................53
9.2. Ekstema podrska razvoju i medunarodnoj afirmaciji MSP...................56
9.3. Evropska politika stimulisanja razvoja MSP.........................................57
10.Doprinosi medunarodnog biznisa i rnenadzmenta........................................61
10.1. Razvojni doprinosi medunarodnog biznisa i rnenadzmenta.................61
10.2. Tranzicioni doprinosi medunarodnog biznisa i rnenadzmenta.............63
Pitanja za diskusiju i podsecanje.......................................................................66
Literatura..........................................................................................................70
Glava II
MEBUNARODNO POSLOVNO OKRUZENJE.................................................73
1. Ekonomske dimenzije medunarodnog poslovnog okruzenja........................75
1.1. Razvojne i trzisne nejednakosti zemalja u svetu...................................75
1.2. Dinamicne promene medunarodnog ekonomskog okruzenja..................77
1.3. Forme medunarodnih ekonomskih integracija.......................................79
2. Globalizacija ekonomskog poslovnog okruzenja.........................................82
2.1. Razliciti aspekti globalne ekonomske meduzavisnosti...........................82
2.2. Globalni pokretacki faktori i razvojni
trendovi liberalizacije poslovanja..........................................................84
2.3. Uticaj globalizacije na medunarodni biznis i menadzment...................88
3. Pravne dimenzije medunarodnog poslovnog okruzenja................................92
3.1. Meduzavisnost faktora prava i medunarodnog biznisa.........................92
3.2. Suocavanje sa razlicitim pravnim sistemima u MBM............................94
4. Pravni problemi i njihovo prevazilazenje
u medunarodnom biznisu i menadzmentu...................................................96
4.1. Osobeni pravni problemi u MBM..........................................................96
4.2. Prevazilazenje pravnih problema u MBM.............................................99
5. Politicke dimenzije medunarodnog poslovnog okruzenja..........................101
5.1. Meduzavisnost faktora politike i medunarodnog biznisa....................101
5.2. Vrednovanje i kategorizacija politickih okruzenja...............................104
5.3. Osetljivost medunarodnog biznisa na politicku nestabilnost...............106
6. Politicki rizici u medunarodnom biznisu i menadzmentu............................108
6.1. Izvori i nacini ispoljavanja politickog rizika.......................................108
6.2. Upravljanje politician! rizikom u
medunarodnom biznisu i menadzmentu..............................................112
7. Kulturne dimenzije medunarodnog poslovnog okruzenja..........................116
7.1. Pojmovno vrednovanje nacionalnih kultura u MBM...........................116
7.2. Konvergencija ili divergencija kulturnih razlika u svetu.....................118
8. Istrazivanja nacionalnih kulturnih razlika u funkciji MBM........................120
9. Uvazavanje fimkcionalnih tipova nacionalnih kultura u MBM...................127
9.1. Odnos nacionalnih kultura prema hijerarhijskom autoritetu................127
9.2. Odnos nacionalnih kultura prema neizvesnosti....................................130
II
9.3. Odnos nacionalnih kultura prema individualnoj odgovomosti............131
9.4. Odnos nacionalnih kultura prema zivotnim vrednostima....................133
9.5. Povezivanje i mtegrisanje funkcionalnih tipova nacionalnih kultura.. 135
lO.Uvazavanje vrednosnih dimenzija pojedinih kultura u MBM.....................137
10.1. Uticaj religije i vrednosnog sistema pojedinih kultura na MBM.......137
10.2. Uticaj nacionalnih i socijalnih vrednosnih obelezja na MBM...........139
10.3. Uticaj interakcijskih vrednosnih
obelezja pojedinih kultura na MBM.................................................141
1 l.Rastuci znacaj i efekti multikulturnog menadzmenta.................................146
11.1. Globalni, lokalni i organizacioni
stimulansi multikulturnog menadzmenta...........................................146
11.2. Profilisanje I efekti multikulturnog menadzmenta............................149
Pitanja za diskusiju l podsecanje.....................................................................152
Literatura........................................................................................................154
DEO II
MEBUNARGDNI BIZMS I MENADZMENT
- STRATEGIJSKE OPCIJE I FORMATI.................................................157
Glava III
IZVOZ, UVOZ I KONTRATRGOVINA.........................................................159
1. Znacaj i uloga izvoznog poslovanja...........................................................160
2. Vrednovanje indirektnog i direktnog izvoza...............................................167
2.1. Indirektan izvoz..................................................................................167
2.2. Direktni izvoz.....................................................................................169
2.3. Iskustveno vrednovanje direktnosti izvoza..........................................171
3. Konzorcijalni i pridruzeni izvoz................................................................173
3.1. Konzorcijalni izvoz............................................................................173
3.2. Pridruzeni lzvozni aranzmani (piggy-back).........................................175
4. lzvozni poslovi preko lona i lizinga...........................................................177
4.1. Izvozne mogucnosti preko poslova oplemenjavanja ili lona...............177
4.2. Izvozne mogucnosti preko lizinga......................................................179
5. Uslovi i instrumenti placanja izvoza i uvoza..............................................181
5.1. Uskladivanje komercijalnih i
finansijskihpretpostavki izvoza i uvoza.............................................181
5.2. Direktno ugovarani nacini i instrumenti placanja................................185
5.3 Eksterno garantovani ili dokumentarni instrumenti placanja...............187
6. Uvozno poslovanje - druga strana izvoza..................................................191
6.1. Osobenosti uvoznog poslovanja.........................................................191
6.2. Kredibilitet uvoznika i sigurnost uvozno-izvozne transakcije.............193
6.3. Uvozno i izvozno poslovanje preko slobodnih carinskih zona............196
7. Medunarodna poslovni znacaj kontratrgovine...........................................197
III
8. Barter, kompenzacioni i reciprocni aranzmani kontratrgovine...................200
8.1. Barter kao inicijalna forma kontratrgovine..........................................200
8.2. Kompenzacioni poslovi......................................................................202
8.3. Reciprocna trgovina...........................................................................205
9. Finansijsko-posrednicki aranzmani kontratrgovine....................................207
9.1. Svic (switch) poslovi..........................................................................207
9.2. Izvozni faktoring................................................................................211
Pitanja za diskusiju i podsecanje.....................................................................214
Literatura........................................................................................................218
Glava IV
MEDUNARODNI TRANSFERI TEHNOLOGIJE,
ZNANJA IISKUSTVA...................................................................................221
1. Uloga tehnologije I znanja u medunarodnom biznisu..................................222
1.1. Medunarodni konkiirentski znacaj
upotrebe i transferisanja tehnologije...................................................222
1.2. Medunarodni konkiirentski znacaj upotrebe i transferisanja znanja....226
2. Tehnoloski transferi kroz medunarodnu ugovornu saradnju ....................229
2.1. Razlozi za medunarodnu ugovornu saradnju.......................................229
2.2. Razlozi protiv medunarodne ugovorne saradnje..................................232
3. Medunarodna partnerska saradnja na podlozi licence................................233
3.1. Razvojni aspekti i strategijski znacaj licence......................................233
3.2. Interesni odnosi davaoca i korisnika licence.......................................236
3.3. Vrste mectunarodnog licenciranja.......................................................239
4. Medunarodna partnerska saradnja na podlozi fransizinga...........................242
4.1. Sustina i znacaj fransizinga za strategyu intemacionalizacije..............242
4.2. Interesni odnosi fransiznih partnera.....................................................245
4.3. Vrste medunarodnog fransizinga........................................................247
5. Upravljacki aspekti licence i fransizinga....................................................250
6. Neposredna proizvodno-poslovna kooperacija sa ino-partnerom...............252
6.1. Forme neposredne proizvodno-poslovne kooperacije.........................252
6.2. Ugovorni menadzment, ugovoma
proizvodnja i montazna proizvodnja...................................................254
6.3. Dugorocna proizvodna kooperacija i poslovno-tehnicka saradnja........257
7. Medunarodna poslovna saradnja na projektnom principu...........................2.59
7.1. Razvojna perspektiva medunarodne projektne saradnje.......................2.59
7.2. Projekti "kljuc uruke".........................................................................262
7.3. Projekti podrske i projekti uz robnu otplatu (Product Sharing)............264
Literatura........................................................................................................270
IV
Glava V
MEBUNARQDNA ZAJEDNICKA ULAGANJA
I STRATEGIJSKJE ALIJANSE.......................................................................273
1. Poslovna obelezja medunarodnih zajednickih ulaganja.............................275
1.1. Komparativno vrednovanje medunarodnih zajednickih ulaganja.........275
1.2. Dobre strane medunarodnih zajednickih ulaganja...............................277
1.3. Slabe strane medunarodnih zajednickih ulaganja.................................278
2. Proces realizacije medunarodnih zajednickih ulaganja..............................280
2.1 Postupak formiranja zajednickog ulaganja...........................................280
2.2. Izbor i vrednovanje partnera za medunarodna zajednicka ulaganja.......282
2.3. Perspektiva zajednickih ulaganja........................................................283
3. Obezbedivanje i odrzavanje kontrole u zajednickom ulaganju...................286
3.1. Relevantnost nivoa i strukture vlasnistva u zajednickom ulaganju......286
3.2. Nacini ostvarivanja kontrole...............................................................288
4. Poslovna obelezja medunarodnih strategijskih alijansi..............................289
4.1 Globalni pristup partnerskim interesnim savezima...............................289
4.2. Karakteristike medunarodnih strategijskih alijansi..............................290
4.3. Razlozi koriscenja medunarodnih strategijskih alijansi........................292
5. Funkcionalnost medunarodnih strategijskih alijansi..................................294
5.1. Pretpostavke uspeha MSA..................................................................294
5.2. Funkcionalni principi uspeha MSA....................................................296
5.3. Relacioni principi uspeha MSA..........................................................298
5.4. Razlozi neuspeha MSA.......................................................................299
6. Tipovi medunarodnih strategijskih alijansi.................................................302
6.1. Razvojno opredeljivanje tipa MSA.....................................................302
6.2. Visedimenzionalna tipologija MSA....................................................303
Literatura....................................................................................'...................309
Glava VI
SAMOSTALNE DIREKTNE INVESTICIJE
U INOSTRANSTVU.......................................................................................311
1. Medunarodno investiciono okruzenje........................................................312
1.1. Trend liberalizacije stranih direktnih investicija.................................312
1.2. Slozenost medunarodne investicione analize.......................................314
1.3. Investiciona kategorizacija pojedinih zemalja.....................................316
2. Direktne mvesticije kao najznacajniji
oblik medunarodnog kretanja kapitala.......................................................320
2.1. Oblici medunarodnog kretanja kapitala...............................................320
2.2. Poslovno vrednovanje strategije direktnih investicija u inostranstvu.. 321
2.3. Strategijske dileme i alternative samostalnih direktnih investicija .....323
2.4. Horizontalne, vertikalne i konglomeratske direktne investicije...........325
V
3. Drzavni interesi za direktne investicije u inostranstvu................................327
3.1. Direktne investicije iz ugla zemlje domacina......................................327
3.2. Direktne investicije iz ugla zemlje porekla..........................................331
4. Korporativni interesi za samostalne direktne investicije.............................333
4.1. Korporativni rnotivi za SDI................................................................333
4.2. Korporativni efekti od SDI.................................................................335
5. Medunarodne akvizicije.............................................................................337
5.1. Razlozi za prihvatanje akvizicija u stranoj zemlji ..............................337
5.2. Razlozi neuspeha meclunarodnih akvizicija.........................................340
6. Grinfild (greenfield) investicije u inostranstvu...........................................343
6.1. Strategijska obelezja grinfild investicija u inostranstvu......................343
6.2. Prednosti i nedostaci grinfild investicija u inostranstvu......................345
Literatura........................................................................................................350
DEO III
MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT
- FUNKCIONALNI PRISTUP....................................................................353
Glava VII
MEDUNARODNI PROIZVODNI MENADZMENT.........................................355
1. Uloga i znacaj medunarodnog proizvodnog menadzmenta........................356
l.l.PojamisvrhaMPM................................................................................356
1.2. Sadrzaj i osobenosti MPM..................................................................358
1.3. Konkurentski znacaj MPM.................................................-...............359
2. Poslovne implikacije globalizacije proizvodnje.........................................360
2.1. Promene u globalnom proizvodnom okruzenju...................................360
2.2. Promene u globalnim proizvodnim prioritetima..................................363
3. Medunarodni proizvodni modeli i strategije...............................................365
3.1. Etnocentricni i policentricni proizvodni modeli...................................365
3.2. Centralizovani i decentralizovani proizvodni modeli..........................366
3.3. Medunarodne proizvodne strategije....................................................368
4. Medunarodni sistemi i standardi kvaliteta proizvodnje...............................370
4.1. Integralno upravljanje kvalitetom - TQM...........................................370
4.2. Razvoj i konkurentski znacaj standardizacije kvaliteta.......................373
4.3. Medunarodni standardi kvaliteta serije ISO 9000...............................375
5. Medunarodni koncept upravljanja proizvodnjom bez zaliha - JIT.............377
5.1. Medunarodni konkurentski znacaj JIT koncepta proizvodnje ...........377
5.2. Organizacione promene po JIT konceptu.............................................381
6. Medunarodne proizvodno - snabdevacke dileme.......................................384
6.1. Medunarodna proizvodna diversifikacija ili specijalizacija.................384
6.2. Prednosti vertikalne internalizacije
proizvodnje - varijanta proizvoditi.....................................................386
6.3. Prednosti vertikalne eksternalizacije
proizvodnje - varijanta kupovati........................................................389
VI
7. Upravljanje globalnim lancem snabdevanja................................................391
7.1. Uskladivanje globalnog lanca snabdevanja
sa fazama procesa proizvodnje...........................................................391
7.2. Organizacioni i tehnoloski aspekti globalnog lanca snabdevanja........394
7.3. Medunarodne strateske alijanse sa dobavljacima.................................396
8. Lokacijski aspekti medunarodnog proizvodnog menadzmenta...................398
8.1. Lokacijske dileme MPM...........................!.........................................398
8.2. Faktori koji opredeljuju izbor medunarodne proizvodne lokacije.........400
8.3. Lokacijsko prilagodavanje proizvodnih kapaciteta.............................404
9. Strategijskoprofilisanje tipa fabrike u inostranstvu...................................405
9.1. Lokacijsko opredeljivanje svrhe proizvodnje u inostranstvu................405
9.2. Kategorije i strategijski profili proizvodnih fabrika u inostranstvu........407
lO.Osobenosti medunarodnog usluznog menadzmenta....................................409
10.1. Znacaj i uloga usluga u medunarodnom biznisu i menadzmentu.......409
10.2. Opredeljivanje medunarodnog usluznog menadzmenta.....................411
Pitanja za diskusiju i podsecanje....................................................................412
Literatura........................................................................................................415
Glava VIII
MEBUNARODNI FINANSIJSKI MENADZMENT.........................................419
1. Suocavanje sa nacionalnim racunovodstvenim razlikama..........................421
1.1. Uslovljenost i vidovi ispoljavanja
nacionalnih racunovodstvenih razlika.................................................421
1.2. Tipologija racunovodstvenih sisterria i finansijskih izvestaja.............423
1.3. Nacionalne razlike u racunovodstvenim tehnikama i standardima......426
2. Medunarodna harmonizacija racunovodstvene prakse...............................429
2.1. Medunarodna kategorizacija namene
i korisnika finansijskih izvestaja.........................................................429
2.2. Globalni procesi harmonizacije
i standardizacije racunovodstvene prakse............................................430
2.3. Prateci problemi harmonizacije
i standardizacije racunovodstvenih sistema.........................................434
3. Translacioni problemi medunarodnih finansijskih izvestaja......................435
3.1. Problem valutnog obracunavanja
medunarodnih poslovnih transakcija..................................................435
3.2. Konsolidovani finansijski izvestaj u medunarodnom biznisu...................436
3.3. Problem valutne translacije pri
konsolidovanju finansijskih izvestaja.................................................438
4. Poreski problemi medunarodnog flnansijskog menadzmenta....................440
4.1. Suocavanja sa razlicitim poreskim opterecenjima u MFM..................440
4.2. Prilagodavanja poreskog knjigovodstva u MFM.................................441
4.3. Prevazilazenje medunarodnih poreskih konflikata...............................443
5. Dugorocno finansiranje medunarodnih poslovnih aktivnosti.....................445
5.1. Medunarodne dirnenzije poslovnog fmansiranja.................................445
5.2. Medunarodna investiciona analiza......................................................446
5.3. Medunarodno investiciono finansiranje...............................................448
6. Upravljanje tokovima gotovine u medunarodnom biznisu..........................450
6.1. Korporativni pristup i principi upravljanja
gotovinskim tokovima u MB..............................................................450
6.2. Forme medunarodnih transfera gotovine.............................................452
6.3. Racionalizacija tokova gotovine u medunarodnom biznisu................454
7. Finansijske transakcije preko medunarodnih deviznih trzista ..................458
7.1. Poslovni znacaj i uloga medunarodnih deviznih trzista........................458
7.2. Osnovni poslovi na medunarodnim deviznim trzistima......................460
7.3. Medunarodni finansijski derivati........................................................462
8. Medunarodno trziste kapitala.....................................................................464
8.1. Medunarodno trziste novca i kredita - Evrodevizno trziste..................464
8.2. Medunarodno trziste obveznica..........................................................466
8.3. Medunarodno trziste akcija.................................................................468
9. Upravljanje medunarodnim finansijskim rizicima......................................471
9.1. Medunarodne poslovne implikacije inflatornog rizika,-.,......................471
9.2. Medunarodne poslovne implikacije deviznog rizika.............."...........472
9.3. Zastitne strategije od fluktuacija
deviznog kursa (Hedging Strategies)...................................................475
Literatura........................................................................................................481
Glava IX
MEBUNARODNI MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA............................483
1. Eksteme osobenosti medunarodnog menadzmenta Ijudskih resursa...........484
1.1. Uticaj okruzenja na medunarodni menadzment Ijudskih resursa..........484
1.2. Uticaj zakonske regulative na medunarodni
menadzment Ijudskih resursa..............................................................486
2. Interne osobenosti medunarodnog menadzmenta Ijudskih resursa..............487
2.1. Uticaj nivoa internacionalizacije na upravljanje Ijudskim resursima ..487
2.2. Problemi medunarodne koordinacije
i komunikacije Ijudskih resursa..........................................................488
3. Medunarodna kadrovska politika...............................................................491
3.1. Etnocentricna kadrovska politika........................................................491
3.2. Policentricna kadrovska politika.........................................................492
3.3. Regio i geocentricna (nadnacionalna) kadrovska politika...................493
4. Nacionalno poreklo i status Ijudskih resursa u MBM.................................494
4.1. Nacionalno poreklo Ijudskih resursa u MBM......................................494
4.2. Planiranje potreba i poslovnog statusa Ijudskih resursa u MBM..........496
5. Regrutovanje i selekcija Ijudskih resursa u MBM......................................498
5.1. Regrutovanje Ijudskih resursa u MBM................................................498
5.2. Kriteriji selekcije Ijudskih resursa za medunarodne poslove................501
5.3. Proces selekcije Ijudskih resursa u MBM............................................503
VIII
6. Ekspatrijatski polozaj menadzerskog osoblja.........................................................505
6.1. Pozicija i uloga ekspat-menadzera.................................................................505
6.2. Menadzerski polozaj zene u inostranstvu......................................................507
6.3. Karakteristike uspesnih i neuspesnih ekspat - menadzera.............................509
7. Problemi adaptacije i repatrijacije medunarodnih menadzera...............................511
7.1. Suocavanje sa inicijalnim i povratnim
kulturalnim sokom ekspat-menadzera...........................................................511
7.2. Uspesna i neuspesna repatrijacija menadzerskog osoblja..............................513
8. Obuka i razvoj Ijudskih resursa u medunarodnom menadzmentu...-....................515
8.1. Kategonzacija programa obuke i razvoja Ijudskih resursa u MM.................515
8.2. Vrste i metode kroskulturalne obuke.............................................................516
8.3. Razvojni programi obuke medunarodnih menadzera....................................520
8.4. Obuka nemenadzerskog osoblja u MM.........................................................521
9. Elementi kompenzacionog paketa za ekspat-menadzere.......................................522
9.1. Osnovni elementi kompenzacionih paketa....................................................522
9.2. Korektivni elementi kompenzacionih paketa.................................................525
10.Problemi realizacije sistema nagradivanja
n medunarodnom personalnom menadzmentu.......................................................528
10.1. Troskovne osobenosti medunarodnog sistema nagradivanja.......................528
10.2. Nacini uskladivanja i realizacije
kompenzacionih paketa ekspat-menadzera....................................................530
10.3. Nagradivanje nemenadzerskog osoblja u inostranstvu................................532
1 l.Potencijali i problemi medunarodnog trzista radne snage.....................................533
11.1. Intemacionalizacija trzista radne snage........................................................533
11.2. Statusni problemi radne snage u medunarodnom biznisu.............................535
11.3. Regulisanje polozaja zaposlenih u medunarodnirn razrnerama...................536
12.Uticaj industryskih odnosa na MM Ijudskih resursa.............................................538
12.1. Znacaj i uloga sindikata u medunarodnom biznisu......................................538
12.2. Suprotstavljeni interesi poslodavaca
i sindikata u medunarodnom biznisu...........................................................539
Pitanja za diskusiju i podsecanje.................................................................................543
Literatura.....................................................................................................................547
Glava X
MEBUNARODNO ORGANIZACIONO
STRUKTURIRANJE I PONASAN.IE........................................................................549
1. Osobenosti medunarodnog organizacionog strukturiranja....................................550
1.1. Profilisanje medunarodne organizacione strukture........................................550
1.2. Pristupi uspostavljanja medunarodne organizacione strukture......................553
1.3. Medunarodni pristupi organizacionoj kontroli i koordinaciji........................556
2. Izvozni modeli organizacionih struktura...............................................................559
2.1. Preduzetnicki model organizacije malih izvoznika........................................559
2.2. Funkcionalni model organizacije velikih izvoznika......................................560
LX
a
3. Divizioni modeli medunarodnih organizational struktura..........................563

3.1. Osobenosti divizionog modela............................................................563
3.2. Geografska diviziona struktura ..........................................................565
3.3. Proizvodna diviziona struktura ..........................................................567
4. Integrativni modeli medunarodnih organizational struktura.......................569
4.1. Matricni i procesni model medunarodnih organization^ struktura.....569
4.2. Mrezni model medunarodnih organizational struktura......-................572
5. Organizaciono profilisanje medunarodne korporativne kulture.................575
5.1. Znacaj i uloga korporativne kulture....................................................575
5.2. Interakcija nacionalne i koiporativne kulture......................................577
5.3. Osobenosti medunarodno orijentisane korporativne kulture................580
6. Tipologija medunarodnih korporativnih kultura........................................582
6.1. Strukturalna tipologija medunarodnih korporativnih kultura..............582
6.2. Tipologija korporativnih kultura po nacinu funkcionisanja.................586
Literature........................................................................................................591
Glava XI
MEDUNARODNO POSLOVNO PREGOVARANJE.
DIPLOMATIJA I DRUSTVENA ODGOVORNOST........................................595
1. Medunarodno komuniciranje - slozenost, osobenost i znacaj.....................596
1.1. Razgranicenje komumkativnih tipova pojedinih kultura......................596
1.2. Kulturoloske osobenosti intemacionalnog komuniciranja...................598
1.3. Poslovni znacaj uspesnog kroskulturnog komuniciranja......................602
2. Stilovi i vestine komuniciranja u razlicitim kulturama................................604
2.1. Kulturoloski prepoznatljivi stilovi komuniciranja................................604
2.2. Vestina verbalnog komuniciranja u razlicitim kulturama.....................606
3. Pretpostavke uspesnog medunarodnog pregovaranja..................................609
3.1. Osobenosti medunarodnog poslovnog pregovaranja............................609
3.2. Principi uspesnog medunarodnog pregovaranja..................................611
3.3. Medunarodne pregovaracke sposobnosti.............................................614
4. Postupak medunarodnog pregovaranja .....................................................615
5. Strategye i taktike medunarodnog pregovaranja........................................620
5.1. Medunarodne pregovaracke strategye................................................620
5.2. Medunarodne pregovaracke taktike.....................................................623
6. Diplomatsko prilagodavanje medunarodnih poslovnih pregovora...............626
7. Etika i drustvena odgovornost medunarodnog biznisa................................632
7.1. Univerzalnost i osobenost etickog poslovnog ponasanja.....................632
7.2. Meduzavisnost poslovne etike i drustvene odgovomosti MB..............636
7.3. Medunarodne eticke dileme - prostor
za drustveno neodgovomo ponasanje..................................................639
Literatura........................................................................................................649
X
V
Glava I
KOORDINATE I DETERMINANTS
MEDUNARODNOG BIZNISA I MENADZMENTA
Cilj i svrha prve glave, pod nazivom Koordinate i determinante medunarodnog biznisa
i menadzmenta, jeste - objasnjenje pojmovnog koncepta i situacionog konteksta savre-
menog tretmana i ispoljavanja medunarodnog biznisa i menadzmenta. Ova tematska je-
dinica je obradena tako da bude uvodnog karaktera i koncepcijska podloga za realizaciju
ostalih, problemski orijentisanih, glava u knjizi.
Neke odporuka ipouka:
® Medunarodni biznis postaje vidljiviji i dolazi do pravog izrazaja tek sa jacanjem ulo-
ge medunarodno orijentisanih i nadnacionalnih preduzeca
o Pri razvijanju medunarodnih poslovnih operacija i aktivnosti, kompanija mora da de-
finise svoju medunarodnu viziju, misiju, ciljeve i strategiju.
s Skoro svaka veca organizacija i kompanija je danas ukljucena u neke od medunarod-
nih poslovnih operacija, sto znacajno menja strukturu zaposlenih i utice na opstu
meduzavisnost ljudi, nacija, kompanija, drzava.
• Uvazavanje medunarodnih standarda poslovnog i organizacionog ponasanja, ispolja-
vanje medunarodne vizije i afirmacija logike racionalnog odlucivanja, se danas na-
mecu kao poslovni imperativi.
® Medunarodni menadzment koji se zasniva na primeni uniformnog organizacionog i
poslovnog ponasanja u medunarodnim razmerama se ne moze smatrati funkcional-
nim, plodotvomim i savremenim.
e Da bismo govorili o efikasnom medunarodnom menadzmentu, neophodno je isto-
vremeno ispoljavanje trodimenzionalne sposobnosti: sposobnost upravljanja medu-
narodnim okruzenjem, sposobnost upravljanja medunarodnim poslovnim operacija-
ma (formatima poslovanja) i sposobnost upravljanja medunarodnim poslovnim
funkcijama.
® Mladost je sve prisutnije obelezje savremenog menadzmenta i menadzera, pogotovo
u novim i globalno orijentisanim industrijama.
® Jedno je sasvim izvesno, medunarodni menadzer ne treba da se imenuje i postavlja sa
strane (sto je kod nas bila praksa), on mora da se stvara ili bira u skladu sa medu-
narodnom poslovnom strategijom i ciljevima preduzeca. Kompetentnost i profesio-
nalnost medunarodno orijentisanih menadzera je moguce konkretnim upravljackim
parametrima ili rezultatima vrednovati.
a Po nacinu aktivnog medunarodnog poslovnog angazovanja, razlikujemo internacio-
nalnu i multinacionalnu strategiju preduzeca.
a Totalno medunarodno poslovno angazovanje se moze realizovati primenom global-ne
ili transnacionalne strategije.
3
" ' - \(>N('F.I'TI KONTF.KST
o-i ' o s . UL ^ 'i I^N "Ui-ipaLionalizacije poslovanja moze

i' t i v 11 i-^n [i s i
1
K 11 s i i' s M o1 tiuih1 >. p > i | ^ k .o i i Lk ame konkurentske strategije,
L ii 1 t r n mi . ,t > u'o ' a i a ' iu i 'a 'ojne tendencije industrijske
_ 1 1 k i l » kl>|< 1 l"1 'P ' I'l
v a -> i ti.-i .. i- ■• am n.ona i t. i _. LH _ I I < n a ni,^ uvck n a j bo lj e resenje. a nijc
i J i It i) 'IT , 1 i ln "lull a.i
1
i i- 'a ^ ^ i • i ' i v-iu u in! uiLo i v- hn , ispod nivoa potencijalne ili
^ lib îLlll'1, " „v »— LI
k
i a -. ua -i mi' . ' c i n i L u ,. u jvi oda posle clruaog s\petskog rata
' ' ^ A IK 'M"ii ii'ii io|^ n i ' t i K'1 i ' i ""a uoblicavanja savrcmenog
'A i ^J ' liui'. 'iji in, I mt. i iio diT o'vd i ka p ita la .
■" •- i ' i 1 ^. ik i \i~li i H[ i ' i^qvi Mi lacinom poslovnog ruzmislja-n. ivi u u a M I,
-n i i i s i i o h i-t'lignum ,J ' ' M1-'' k1 i .i M 11 J i l x ' i )c .a ) u niranja velikili. I - ,ui
_ i _la ma \' i' uiu I ' I " , Ji a in. pomoci izvoznom poslovanju
!SP 11 i n.ii ' . ii , 11-.1J- a l ii ii ,i. Do ' i ii u v1 i m,u n" idn >._ 'jiisa i men. u muita su
visestruki i viseslojni. \ I I I J .^ i ie mwii. iijii i _ in'. tv polunkoi pinlednoj. soeijalnoj i
poslovnoj. \.m usivsiie i an UI]L I i'jn> e i n i K V pRduzaL.. lv meduaarodne poslovne ori-i t n i a u i , i
obi vi i viiu' iiMXsni. iixunnaiodne pcwl »ne orijentacije bez odlucne i a ' i_ t i P, tu n-~ i in ,i|v
pi^d i a.
Potpunija objasnjeitja mivedenih i sliciiih poruka i pouka - slede.
1.1. Pojam niecliiiias'oclnog biznlsa

Biznis jaci od drzave. Ne postoji jedna jedinstvena definicija medunarodnog biznisa.
Kao posebna naucna i obrazovna disciplina se javlja tek u drugoj polo-vini dvadeselog
veka. Medunarodno poslovanje kao pojam se uglavnom vezuje za al'irm.aciju
upravijackog i preduzetnog pristupa pri ukljucivanju u tokove me-dunarodne razmene i
pozieioniranja preduzeca na s\'etskom trzistu. Preduzeca. razlicite velicine i
kaiegorijalnog stalusa. su postala osnovni nosilac medunarod-ne razmene proizvoda.
usluga. ideja. znanja. kapitala. Medunarodni biznis po-slaje vidljiviji i dolazi do
izrazaja tek sa jaeanjem uloge medunarodno orijenti-sanih i nadnacionalmh preduzeca.
Medunarodni trzisni tokovi i odnosi vreme-nom postaju vise zavisni od poslovnih
poteza razlicitih preduzeca nego od spoljnoirgovinskih politika pojedinih zemalja.
s t o j e neposredno uticalo na afir-maciju pojma - medunarodno poslovanje
(International Business). Ekonomska snaga i prihod najvecih svetskih kompanija danas
u znacajnoj meri nadilaze ni-\'o bruto drustvenog proizvoda vecinc srednje razvijenih i
zemalja u razvoju.
GLAVA I - KOORDINATE I DETERMINANTE MEDUNARODNOG BIZNISA I MENADZMENTA
Tabela 1. Najvece kompanije u svetu po ostvarenom prihodu

(u milionima dolara) - 2005. god.
Rang Kompanija Prihod
1 Exxon Mobil 339.938.0
2 Wal-Mart Stores 315.654.0
3 Roval Dutch Shell 306.731.0
4 BP 267.600.0
5 General Motors 192.604.0
6 Chevron 189.481.0
7 DaimlerChrysler 186.106.3
8 Toyota Motor 185.805.0
9 Ford Motor 177.210.0
10 ConocoPhillips 166,683.0
11 General Electric 157.153.0
12 Total 152,360.7
13 ING Group 138,235.3
14 Citigroup 131.045.0
15 AXA 129,839.2
16 Allianz 121.406.0
17 Volkswagen 118.376.6
18 Fortis 112.351.4
19 Credit Agricole 110,764.6
20 American Int. Group 108,905.0
Izvor: http://money.am. com
Siroko podrucje. Poimanje i tumacenje medunarodnog poslovanja se krece u

veoma sirokom rasponu. Na jednoj strani se nalaze shvatanja da medunarodno
poslovanje obuhvata svaku vrstu poslovne transakcije proizvoda i usluga koja se
realizuje u dve ili vise zemalja. Na drugom kraju su ona shvatanja, koja pojam
medunarodnog biznisa (poslovanja) vezuju samo za najvece multinacionalne i
transnacionalne kompanije, koje imaju svoje proizvodne i poslovne jedinice lo-
cirane i van sopstvene zemlje. Mogli bismo reci da navedena ekstremna shvata-
nja predstavljaju granice i odreduju svu sirinu i kompleksnost pojma meduna-
rodnog poslovanja. Sam pojam medunarodnog poslovanja, koji poistovecujemo
sa pojmom medunarodnog biznisa i paralelno i ravnopravno koristimo, obuhvata
kako navedena fumacenja tako i sve prelazne obi ike i forme intemacionaliza-cije
preduzeca koji se nalaze u torn rasponu.
Trodimenzionalno prepoznavanje MB. Medunarodno poslovanje (biznis) ob-
uhvata sve trgovinske transakcije, sve oblike poslovne saradnje i sve investicio-
ne poslovne poduhvate, koji se realizuju sa i imutar dve ili vise zemalja, izmedu
dva ili vise subjekata razlicitog drzavnog porekla, ili kroz fakturisanje i naplatu
u razlicitim valutama. cime se doprinosi realnom uspostavljanju i dinamiziranju
medunarodnog trzista proizvoda, usluga ili resursa.
J
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I iMENADZMENT-KONCEPT ! KONTEKST
U navedenoj definiciji, moguce je uociti tri karakteristicne dimenzije za prepo-

znavanje pojma medunarodno poslovanje: nacin realizacije, elementi inostrano-
sti i predmet realizacije (videti sliku).
Slika 1. Trodimenzionalno opredeljivanje medunarodnog biznisa
Dakle, po nacinu realizacije, medunarodno poslovanje obuhvata sve izvozno-

uvozne (trgovinske), kooperativne i investicione forme poslovanja sa elementi
-ma inostranog ucesca.
Po elemenatima inostranosti, dimenzije medunarodnog biznisa, mozemo prepo-
znavati: po inostranoj zemlji - kao partneru i trzistu realizacije; po mostranom
subjektu - kao ugovornoj strani ili klijentu: po inostranoj valuti - kao valuti na-
plate ili placanja.
Po predmetu realizacije, medunarodni biznis prepoznajemo po predmetu medu-
narodnih transfera: transfer proizvoda (sirovina, repromaterijala, poluproizvoda,
finalnih proizvoda), transfer usluga (tradicionalnih usluga, novih usluga, prava
industrijske i intelektualne svojine), transfer resursa (ljudi, projekata, tehnologi-
je, kapitala, preduzeca) - sa inostranim drzavama i subjektima. Ovakvo shvatanje
pojma medunarodnog poslovanja podjednako odgovara ma-lim, srednjim,
izvozno - uvoznim, posrednickim, kao sto odgovara multinacio-nalnim,
transnacionalnim ili pak globalnim preduzecima. Istovremeno, pojam
medunarodnog poslovanja obuhvata medusobne odnose kako privatnih tako i
drzavnih preduzeca iz razlicitih zemalja. U slucaju privatnih firmi sve su tran-
sakcije po pravilu profitno orijentisane. Drzavno usmeravane i kontrolisane ak-
tiviiosti medunarodnog poslovanja mogu, ali i ne moraju biti profitno orijentisane.
6
GLA\ A I - KOORDINATE 1 DETERMINANTS MEDUNARODNOG BIZNISA I MENADZMENTA
1.2. Razmere i znacaj medunarodnog biznisa

Razmere. U drugoj polovini dvadesetog veka, svetski izvoz roba je povecan za
oko 30 puta. Pocetkom sezdesetih godina je bio na nivou od 200 milijardi S, da
bi pocetkom dvadeset prvog veka dostigao nivo od 6.000 milijardi S. Rast di-
rektnih investicija u inostranstvu je bio jos dramaticniji. Njihov obim je povecan
u istom periodu za preko 50 puta. sa nivoa od 68 milijardi S na preko 3,500 mi-
lijardi S u istom posmatranom periodu. Medunarodni promet usluga je danas
vec dostigao jednu cetvrtinu svetskog izvoza roba. krecuci se na nivou od oko
1.500 milijardi S. Svetski izvoz usluga je rastao po duplo vecim stopama u od-
nosu na svetski izvoz roba. U toku poslednje dve decenije dvadesetog veka iz-
voz usluga je rastao po stopi od 8.7%, a izvoz roba po stopi od 4,5%. Pocetkom
dvadeset prvog veka dolazi do dodatnog I naglasenijeg dinamiziranja meduna-
rodnih poslovnih operacija, po svim navedenim vidovima. Danas zivirno u svetu
gde se svakog dana ostvari po 1,2 milijarde S kroz medunarodne poslovne tran-
sakcije. Nema te zemlje i tog ekonomskog entiteta, koji bi mogli da zanemare
znacaj i poruke navedenih velicina i razvojnih tendencija, a pogotovo da se zas-
tite i izoluju od njihovog uticaja.
Pojavni oblici. Istorijski posmatrano medunarodne poslovne operacije i aktiv-
nosti su se prvo realizovale kroz razne forme exportinga i importinga lli izvozno
- uvoznog poslovanja, Medunarodne poslovne operacije i aktivnosti do druge
polovine dvadesetog veka, su se dominantno razvijale na podlozi raznih formi
medunarodne trgovine. Poslovne operacije exportinga ili izvoznog poslovanja
su usmerene na prodaju proizvoda proizvedenih u sopstvenoj zemlji na nekom
od inostranih trzista. Poslovne operacije importinga ili uvoznog poslovanja se
vezuju za kupovinu (uvoz) proizvoda koji su proizvedeni u nekoj inostranoj ze-
mlji, kako bi se koristili ili preprodali u sopstvenoj zemlji. Pravi se razlika izme-
du opipljivog ili vidljivog i neopipljivog ili nevidljivog izvoza i uvoza. Prvi se
vezuje za izvoz i uvoz proizvoda, a drugi se vezuje za izvoz i uvoz usluga. Izvo-
zno - uvozno poslovanje se moze realizovati i kroz razne forme vezane trgovine
ili countertrade aranzmane.
Drugi tip niedunarodnih poslovnih operacija i aktivnosti se realizuje lcroz razne
forme kooperativnih aranzmana: licenca, fransizing, ugovorne forme proizvod-
no - poslovne kooperacije, medunarodna projektna saradnja. Realizovanje nie-
dunarodnih poslovnih operacija preko raznih formi kooperativnih aranzmana sa
inostranim partnerima. bez neposrednog preplitanja kapitala, je doprinelo zna-
cajnom dinamiziranju i uvecavanju medunarodnog biznisa u drugoj polovini
dvadesetog veka.
Treci tip niedunarodnih poslo\Tiih operacija i aktivnosti se vezuje za direktne
investicije u inostranstvu, kao sto su: zajednicka ulaganja, merdzeri, akvizicije,
green-field investicije, medunarodne strategyske alijanse. Radi se o realnim in-
vesticijama u inostranstvu, koje su zajedno sa portfolio investicijama kroz fi-
7
DEO I - MEDUNARODiM BIZNIS I MENADZMENT-KONCEPTI KONTEKST
nansijska trzista i hartije od vrednosti, doprinele razlivanju kapitala razlicitog

nacionalnog porekla u svetskim razmerama. Kao logicna posledica intenzivnog
razvoja svih tipova medunarodnih poslovnih operacija, a pogotovo disperzije
kapitala u svetskim razmerama. doslo je do povecanog interesa za pracenjem
procesa i efekata globalizacije trzista.
Razvojna nedovoljnost domaceg trzista. Pri razvijanju medunarodnih poslov-
nih operacija i aktivnosti, kornpanija mora da defmise svoju medunarodnu vizi-
JLI, misiju, ciljeve i strategiju. Pri tome je neophodno voditi racuna o osnovnim
razvojnim polugama i pretpostavkama u medunarodnim razmerama. Domaca tr-
zista ispoljavaju sve vecu razvojnu nedovoljnost i ogranicenost za vecinu veli-
kih preduzeca, a 1 dobar deo malih i srednjih preduzeca. Cetiri razvojne poluge i
impulsa, najcesce se javljaju kao imperativni i stimulisuci faktori aktivnijeg an-
gazovanja pojedinih preduzeca u medunarodnom biznisu.
1. Povecanje obima prodaje. Zbog ogranicenog potencijala domaceg trzista,
preduzeca su prisiljena da sire svoj trzisni horizont van nacionalnih granica.
Dva faktora opredeljuju obim prodaje, kako na domacem tako i na inostranom
trzistu, a to su potrebe i interesi potrosaca, s jedne strane, i spremnost i platezna
sposobnost potrosaca da kupi odredene proizvode. Cesto se nailazi na povoljnije
pretpostavke u medunarodnim razmerama, po oba osnova, za povecanje obima
prodaje, sto podrazumeva i ostvarivanje veceg profita.
2. Obezbedivanje resursa. Proizvodaci i distributer! vrlo cesto moraju da obez-
beduju proizvode, sirovine, usluge, proizvodne komponente, kao i telinologiju u
stranim zemljama. Medunarodno angazovanje kornpanija je vrlo cesto vodeno
smanjivanjem troskova na podlozi racionalizacije snabdevanja.
3. Diversifikacija poslovanja. Diversifikacija poslovanja preko inostranih trzis-
ta moze biti rezultat trzisnog ill tehnoloskog pritiska. Ona moze da bude u funk-
ciji trzisne diversifikacije kanala prodaje ili izvora snabdevanja. Sa druge strane,
internacionalizacija poslovanja je cesto u funkciji racionalnijeg upravljanja zi-
votnim ciklusom proizvoda i obezbedivanja potpunije komercijalizacije proiz-
voda ili tehnologije. Inace, sam tajming pojedinih faza privrednog i poslovnog
ciklusa se mnogo razlikuje po pojedimm zemljama.
4. Minimiziranje konkurentskog rizika. Mnoge kompanije se odlucuju na ak-
tivno medunarodno angazovanje iz odbrambenih konkurentskih razloga.
Postoje i kompanije koje se angazuju u medunarodnim poslovnim operacijama
vodene ofanzivnim konkurentskim razlozima. U svakom slucaju, bez aktivnog
pracenja medunarodnih standarda i poslovnih tendencija, kornpanija je osudena
na kon-kurentsko zaostajanje.
Realna sveprisutnost. Skoro svaka veca organizacija i kornpanija je danas
ukljucena u neke od medunarodnih poslovnih operacija, sto znacajno menja
strukturu zaposlenih i utice na opstu meduzavisnost ljudi, nacija, kornpanija, dr-
zava. Mala i srednja preduzeca postaju sve znacajniji akteri medunarodnog bi-
znisa, koji se vrlo dinamicno i komplementamo razvijaju sa velikim. Izucavanje
8
GLAVA I - KOORDINATE 1 DETERMINANTS MEDUNARODNOG B1ZN1SA I MENADZMENTA
medunarodnog biznisa je neophodno i zbog toga sto se nailazi na sve cesce situ-
acije. da se ljudi angazuju na poslovima kompanija cije se sediste nalazi u nekoj
drugoj zemlji. Nema pouzdanog pracenja konkurencije i unapredivanja konku-
rentske pozicije bez pracenja medunarodnog biznisa i poslovnih operacija. Na
direktan i indirektan nacin postoji opsta zavisnost svih politickih, ekonomskih i
poslovnih entiteta od medunarodnog biznisa i medunarodnih poslovnih operaci-
ja. Aktivno i ravnopravno ukljucivanje u tokove medunarodnog biznisa, pove-
cava zavisnost drugih od takvog drzanja konkurentske inicijative i poslovnog
ponasanja.
Nije cilj da svaka kompanija postane medunarodna, po svojim aktivnostima i
ostvarenom prihodu, ali je cilj i imperativ da svaka kompanija posluje po medu-
narodnim poslovnim i trzisnim standardima.
Hipoteticka sveprisntnost. Svetski poznati i dobro afirmisani sportista Vlade
Divac, kao dokazani svetski brend, iz slabo poznatog Prijepolja i lose shvacene
Srbije it svetu, nwze da se vozi do svoga bivseg kluba it SAD kolima koja sit di-
zajnirana it Nemackoj, a sastavljena it Meksiku od strane Daimler-Chrysler, od
komponenti koje sit napravljene it SAD i Japamt od uvezeiiog koreanskog celika
i malezijske game. Na putit je mozda napunio auto benzinom sa BP benzinske
pmnpe koja je vlasnistvo britanske mitltinacionalne kompanije, Sipani benzin je
preradeii od nafte koja je izvadena iz morskih dubina pored africke obale od
strane franciiske naftne kompanije, Francuska kompanija ga je transportovala it
SAD brodom kojije vlasnistvo grcke pomorske kompanije. Dok se vozio, Vlade
Divac je mogao da prica sa svojim finansijskim savetnikom Hi brokerom oko
propalili pokusaja kiipovine akcija it Vecenijim Novostima u Beogradii, Hi
Knjaz Milosu it Arancfelovcit, preko Nokia mobilnog telefona, kojije dizajniran
u Finskoj i sklopljen it Teksasu, koristeci cipove koji su napravljeni na Tajvanu,
a dizajnirani od strane indijskih inzinjera, koji rade it firmi Oualcomm it San
Dijegit it Kalijbrniji. Posto je pogledao na git ant, kojit je koristio za snimanje
spota za francusku banku Societe Generale, sa kojom se clogovorio da bude
sponzor kosarkaskog kluba Sloga u Kraljevu, pozeleoje da slusa niitziku dok se
vozi, pa je iikljucio radio, kojije napravljen u Maleziji od strane japanskefirme.
Cimje iikljucio radio, slusao je popitlarnu hip-hop pesmit, kojuje komponovao
Svedanin, a otpevala danska grupa na engleskom jeziku.Citvena danska grupa,
kojit je slusao, imala je ugovor sa francuskom muzickom kompanijom, da bi
promovisala njihovu plocu u Americi, Po zavrsetku muzickog predstavljanja
danske grupe, spiker vesti objavljuje da sit se antiglobalizacijski protesti na sami-
tu sefova drzava it Davosit, zavrsili nasilno. Jedan od ljudi na protestit je ubijen. To
je svet it kome mi zivimo. To je svet gde kolicina dobara, usluga, i kapitala,
prelazeci nacionalne granice, se uvecava brze nego svetski aittput svake godine.
To je svet medunarodnog i globalnog biznisa, koji je postao sveprisutan svuda
oko nas.
9
DEO I - MEDUNARODNI B1ZNIS I MENADZMENT - KONCEPT l KONTEKST
2. PROFESIONALNA ODREDENJA MEDUNARODNOG

MENADZMENTA
2.1. Definisanje medunarodnog menadzmenta

Koncepcijsko definisanje M.M. Mectunarodni menadzment predstavlja organi-
zacionu sposobnost drzanja inicijative, kreiranja perspektivnih medunarodnih
biznisa planova, definisanja strategijskih pravaca realizacije pozitivnih prome-
na, planskog i strategijskog pozicioniranja, organizovanja i kontrole materijal-
nih i ljudskih potencijala. kako bi se obezbedila uspesna internacionalizacija po-
slovnih aktivnosti. Savremeni menadzment i menadzeri po definiciji, moraju bi-
ti medunarodno orijentisani, jer u protivnom, ne mogu nositi obelezje savreme-
ni. Uvazavanje medunarodnih standarda poslovnog i organizacionog ponasanja,
ispoljavanje medunarodne vizije i afirmacija logike racionalnog odlucivanja, se
danas namecu kao poslovni imperativi.
Funkcionalno definisanje M.M. Medunarodni menadzment predstavlja funkci-
onalno usmeravanje i uskladivanje medunarodno orijentisanog biznisa kroz pla-
niranje, organizovanje, vodenje i kontrolu poslovnih zadataka i zaposlenih izvr-
silaca kako bi se sto potpunije ostvarili postavljeni medunarodni poslovni cilje-
vi. Cetiri menadzerske funkcije - planiranje, organizovanje, rukovodenje i kon-
trola - se uskladuju sa ekonornskim, politickim, pravnim i kulturnim dimenzija-
ma svakog pojedinacnog poslovnog okruzenja u medunarodnim razmerama.
Odnos izmedu koncepcijskog i funkcionalnog pristupa definisanju medunarod-
nog menadzmenta je interaktivan i meduzavistan. Radi se o dva aspekta ili dva
dela iste celine, odnosno istog pojma. Koncepcijsko prepoznavanje medunarod-
nog menadzmenta je orijentisano na vrednovanje nacina poslovnog razmisljanja
i sledenja koncepcijskog pristupa pri realizaciji medunarodnih poslovnih opera-
cija i aktivnosti. U profesionalnoj i odgovornoj primeni medunarodnog menadz-
menta, poslovanje van nacionalnih granica se ne moze niti sme posmatrati kao
dodatna i izvedena aktivnost iz domaceg trzisnog poslovanja preduzeca. Funkci-
onalno prepoznavanje medunarodnog menadzmenta se izvodi na osnovu prakti-
kovanog nacina realizacije medunarodnih poslovnih operacija i aktivnosti u me-
dunarodnim razmerama. Medunarodni menadzment koji se zasniva na primeni
uniformnog organizacionog i poslovnog ponasanja u medunarodnim razmera se
ne moze smatrati funkcionalnim, plodotvomim i savremenim. Principi fleksibil-
nosti i selekti\Tiosti moraju biti maksimalno vrednovani prilikom funkcionalne
realizacije medunarodnih poslovnih operacija i aktivnosti. Trodimenzionalno
opredeljivanje MM. I teorija i praksa sve vise potvrduju potrebu za posebnim
izdvajanjem i posebnim izucavanjem upravljanja medunarodnim poslovanjem
{international business management). Radi se o veoma si-rokom i kompleksnom
podrucju poslovne ekonomije, koje ima svoj invajermen-
10
GLAVA I - KOORDINATE I DETER.M1NA.NTE MEDUNARODNOG BIZNTSA I MENADZMENTA
talni, funkcionalni 1 organizacioni aspekt (videti sematski prikaz). Postoje opsta

slaganja da kljucne specificnosti, prepreke i izazovi proizilaze iz kompleksnosti
medunarodnog poslovnog okruzenja, Da bismo govorili o efikasnom meduna-
rodnorn menadzmentu, neophodno je istovremeno ispoljavanje trodimenzional-
ne sposobnosti: sposobnost upravljanja medunarodnim okruzenjem, sposobnost
upravljanja medunarodnim poslovnim operacijama (formatima poslovanja) i
sposobnost upravljanja medunarodnim poslovnim funkcijama. Upravljanje
medunarodnim okruzenjem. Osobenosti medunarodnog menadzmenta se
nalaze pod neposrednim uticajem strategijskih orijentira medunarodnog
poslovnog okruzenja. Otuda, invajermentalni pristup izucavanju medunarodnog
poslovnog menadzmenta ima preventivnu i usmeravajucu ulogu. Radi se o
aspektu medunarodnog poslovnog menadzmenta koji vrsi snazan uticaj na
koncipiranje i realizaciju kako pojedinih poslovnih funkcija, tako i pojedinih or-
ganizacionih formi nastupa na inostranom trzistu. Snazan uticaj medunarodnog
poslovnog okruzenja u prvi plan istice interdisciplinami karakter upravljanja
medunarodnim poslovanjem. Veliki doprinos imajii razlicite naucne discipline
kao sto su: geografija, istorija, politika. pravo, ekonomija, sociologija, psiholo-
gija itd. Kompanija mora biti osposobljena da efikasno upravlja velikom hetero-
genoscu na koju se nailazi u medunarodnom poslovnom okruzenju u dimenzija-
ma: ekonomskih, tehnoloskih, politician, pravnih i socio-kulturnih parametara.
Upravljanje medunarodnim poslovnim formatima. Polazeci od razlicitog
proizvodno-trzisnog konteksta i poslovno - trzisnih situacija, javlja se dodatni
veliki problem opredeljivanja izmedu razlicitih formata medunarodnog poslova-
nja: izvoz, kontratrgovina (countertrade), licenca, fransizing, kooperacija, ko-
produkcija, inzenjering, zajednicka ulaganja, merdzeri, akvizicije, direktne inve-
sticije, strategijske alijanse. Upravljanje razlicitim medunarodnim poslovnim
formatima zahteva veoma razlicite organizacione pretpostavke, konkurentske
sposobnosti i vestine. Medunarodno orijentisana kompanija mora dobro pozna-
vati osobenosti svakog poslovnog formata i mora biti osposobljena za njihovu
prakticnu primenu u optimalnoj razvojnoj kombinaciji.
Upravljanje medunarodnim poslovnim funkcijama. Na podlozi realnih i so-
cio-kulturnih dimenzija medunarodnog poslovnog okruzenja, ima punog oprav-
danja za posebnim izdvajanjem i izucavanjem medunarodnih dimenzija pojedi-
nih poslovnih funkcija: marketing, proizvodnja, finansije, racunovodstvo, ljud-
ski resursi, organizacija. Suocavamo se sa velikim problemom pravilnog vred-
novanja mnostva funkcionalnih osobenosti upravljanja medunarodnim poslova-
njem. kao i potrebom njihovog uskladivanja radi ostvarivanja sinergetskih efe-
kata. Funkcionalne osobenosti medunarodnog menadzmenta su uslovile i poja-
vu novog pristupa u njegovom izucavanju, a koji se oznacava kao - multikultur-
ni menadzment.
Najkrace receno, medunarodni menadzment, kao proces upravljanja meduna-
rodnim biznisom, se odvija kroz razresavanje problema koji se javljaju u trou-
11
DEO I - MEDU.NARODNI BIZNIS I MENADZMENT-KONCEPT i KONTEKST
glu: medunarodno poslovno okruzenje - formati medunarodnog poslovanja

rnedunarodni aspekt poslovnih funkcija
Slika 2. Koncepcijski okvir odvijanja medunarodnog menadzmenta
4- ekonomsko 4- MEDZUNARODNI 4- marketing 4-

tehnolosko 4- MENADZMENT proizvodnja 4-
politicko pravno 4- finansije 4-
socio-kulturno racunovodstvo 4-
ljudski resursi 4"
organizacija
Poslovni formati
4' izvoz 4" inzenjering

4- kontratrgovina 4" zajed. ulaganja
4- licenca i fransizing 4 merdzeri i akvizicije
4 kooperacija 4 greenfield
4- koprodukcija 4 strateg. alijanse
2.2. Profesionalizacija medunarodnog menadzmenta

Menadzment sa medunarodnom vizijom. Napoleon je svojevremeno rekao da
"armija zeceva kojom komanduje lav je bolja od annije lavova kojom komandu-
je zee". Ako prihvatimo pojmovnu paralelu i slicnost izmedu komandovanja i
menadzmenta, onda bismo mogli reci da citirana izjava ima svoju relevantnost i
za profesiju medunarodnog menadzmenta I menadzera.
Medunarodni poslovni menadzment je prevashodno usmeren na kreiranje i rea-
lizovanje pozitivnih i perspektivnih promena, bilo pod uticajem tehnoloskih, bi-
lo pod uticajem trzisnih i ambijentalnih pritisaka. Savremeni menadzeri nepre-
stano drze inicijativu, povlace poteze i donose konkretne odluke. Preduzetno
orijentisani rukovodioci ili savremeni menadzeri su optereceni sustinom proble-
ma, ispoljavaju pozitivnu sklonost ka promenama i ulaganjima i nastoje da se
angazuju na pravim i perspektivnim poslovima. Odlikuje ih pozitivan odnos
prema idejarna, svestrana informisanost i odgovornost pri povlacenju poteza.
Savremeni menadzeri po svojoj definiciji moraju biti medunarodno orijentisani.
Takva orijentacija biva bezuslovna ukoliko menadzer pretenduje da bude zaista
savremen i do kraja odan profesiji poslovnog menadzmenta. Savremeni poslovni
menadzer treba da ispoljava medunarodnu viziju i sledi logiku racionalnog
ponasanja pa makar svojim aktivnostima nikad ne prelazio granice nacionalnog
trzista.
12
GLAYA I - KOORDINATE I DETERMINANTE MEDUNARODNOG BIZNISA I MENADZMENTA
Mladost je sve prisutnije obelezje savremenog menadzrnenta i menadzera, po-

gotovo u novirn i globalno orijentisanim industrijama, kao sto su: elektronika.
genetski inzinjering, informatika, programiranje, softveri, maloprodaja, zabava,
turizam. Treba napomenuti da su stresogena obelezja medunarodnog biznisa i
menadzrnenta, kao posledica uvecanog rizika i uvecanog broja nepoznanica,
mnogo naglasenija i izrazenija od istih obelezja domaceg biznisa i menadzrnen-
ta. To dodatno naglasava znacaj kontinuiranog unapredivanja profesionalizacije
medunarodnog menadzrnenta.
Imperativ profesionalizacije. Izdvajanje profesije menadzera je rezultat podele
rada, odnosno specijalizacije pojedinaca i timova za profesionalnim upravlja-
njem preduzecem, pojedinim njegovima organizacionim delovima, poslovmm
funkcijama, proizvodima i trzistima.
Medunarodno orijentisani menadzer uvek polazi od ciljnog trzista 1 tome prila-
aodava pojedina organizaciona resenja, forme poslovanja, funkcionalne speci-
ficnosti, proizvode, pa i poslovni sistem preduzeca. Shvatanje menadzrnenta kao
profesije se mora zasnivati na uvazavanju univerzalnih principa i bitnih karakte-
ristika koje se odnose na svako profesionalno ponasanje.
Profesionalni status u menadzrnentu se stice na osnovu merljivih rezultata rada.
Poslovni uspeh mora uvek biti kompatibilan sa okruzenjem. Za razliku od losih
menadzera, koji su skloni da stvari predstavljaju lepsim i boljim nego sto realno
jesu, pravi profesionalci nikad nisu zadovoljni nivoom ostvarenih rezultata. Oni
smatraju da uvek moze i vise i bolje. Dve glavne i trajne njihove preokupacije
su potrosac i novae. Otuda, jedino cega ne mogu da se odreknu, jesu marketing i
finansije.
Ono sto se sa sigurnoscu moze reci jeste da nema savremenih medunarodno ori-
jentisanih menadzera bez maksimalne profesionalizacije i uvazavanja opstih
principa medunarodnog poslovnog menadzrnenta. Na svetskom trzistu, amateri-
zam i puka intuicija danas sve teze prolaze.
Pretpostavke profesionalizacije. Polazimo od toga da se medunarodni
menadzrnent uvek suocava sa resavanjem trzisnih i razvojnih problema. Naime,
savremenog medunarodnog menadzrnenta, u profesionalnom smislu, nema bez
trzista i uvazavanja trzisnog mehanizma. Semanticki posmatrano, o menadz-
rnentu je moguce govoriti i u netrzisnim uslovima i pretpostavkama, ali tada se
na menadzrnent gleda kao na proces upravljanja i rukovodenja koji se zasniva
na afirmaciji cinovnicke logike. Administrativno orijentisani rukovodioci insi-
stiraju na formi, izbegavaju ulaganja i rizik i nastoje da dobro obave dati posao.
Posto u medunarodnom biznisu, primena cinovnicke logike nema razvojnu i po-
slovnu perspektivu, cinovnicki aspekti upravljanja i rukovodenja i nisu predmet
naseg interesovanja.
Profesiju menadzrnenta uopste, a medunarodnog menadzrnenta, posebno, vezu-
jemo za afirmaciju preduzetnicke logike, sposobnost drzanja konkurentske ini-
cijative i kreiranja promena, trzisno i vremenski posmatrano. Ponavljamo da
B
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - KONCEPT I KOMEKST
prave profesije medunarodnog menadzmenta nema bez afirmacije trzisnog me-

hanizma, a integralnog trzisnog mehanizma nema bez privatne svojine i konku-
rencije.
Obelezja uspesnih medunarodnih menadzera. Cesto se postavlja pitanje
-koji su to profili i tipovi Ijudi koji imaju sanse da postanu uspesni medunarodni
menadzeri, ili koje su to kljucne i prepoznatljive karakteristike uspesnih medu-
narodnih menadzera?
Istrazivanje. Jedno reprezentativno i cesto citirano istrazivanje je rangiralo tri-
naest karakteristika uspesnih medunarodnih menadzera po ocenjenom znacaju
od strane anketiranih predstavnika medunarodno orijentisanih preduzeca. Nai-
me, anketirani predstavnici medunarodno orijentisanih firmi su se opredeljivali
samo za pet kljucnih karakteristika, koje po njihovom misljenju imaju oprede-
ljujuci uticaj na uspeh medunarodnih menadzera (videti tabelu). Interpretacija.
Izlozicemo ukratko, jednu slobodniju i strukturiranu interpreta-ciju dobijenih
rezultata. Istrazivanje je nedvosmisleno pokazalo da na uspeh medunarodno
orijentisanih menadzera opredeljujuci uticaj imaju one karakteristike koje
govore o nacinu njegovog poslovnog razmisljanja i poslovnog pona-sanja.
Najveci broj njih mozemo oznaciti ili kao pretpostavke za uspesnu prime-nu
profesije medunarodnog menadzmenta (strategijska orijentacija, prilagodlji-vost
novim situacijama, osecaj za razne kulture, sposobnost rada u medunarod-nim
timovima i lingvisticke sposobnosti), ili pak kao pokazatelje dobrog pozna-vanja
i uspesne primene medunarodnog menadzmenta i marketinga (razumevanje
medunarodnog marketinga, sposobnost uspostavljanja odnosa i medunarod-ne
pregovaracke sposobnosti).
Uspeh medunarodno orijentisanih menadzera je znatno manje opredeljen cisto
licnim osobinama koje se dobijaju rodenjem (samopouzdanje. stabilnost, ambi-
cioznost, nepodozrivost licnosti, kulturno poreklo).
Uze strucne karakteristike i funkcionalne sposobnosti (kao sto je razumevanje
medunarodnih fmansija, medunarodnog privrednog prava, propisa, konkretnih
poslovnih tehnika, instrumenata i tehnika medunarodnog platnog prometa i si.)
u savremenom poslovnom svetu se ne smatraju opredeljujucim nego interveni-
sucim parametrima i promenljivim. Time zelimo reci da se sada radi o mena-
dzerskim parametrima i sposobnostima za koje se smatra da su cisto strucni,
potpuno raspolozivi i dostupni, bez razlike da li se obezbedivali neposredno
unutar preduzeca ili pak iz okruzenja, kroz autsorsing (outsourcing). Poruka.
Nije neophodno da uspesan medunarodni menadzer bude i vrstan prav-nik ili
finansijski ekspert, geograf, sociolog ili pak prevodilac, ali je nuzno da za sve te
dimenzije i nijanse medunarodnog poslovnog menadzmenta ispoljava
maksimalno razumevanje i posebnu senzibilnost. Jedno je sasvim izvesno, me-
dunarodni menadzer ne treba da se imenuje i postavlja sa strane (sto je kod nas
bila praksa), on mora da se stvara ili bira u skladu sa medunarodnom poslovnom
strategijom i ciljevima preduzeca. Kompetentnost i profesionalnost medunarod-
no orijentisanih menadzera je moguce konkretnim upravljackim parametrima ili
rezultatima vrednovati.
14
GLAYA I - KOORDINATE I DETERMINANTS MEDl'NARODNOG BIZMSA I MENADZ.MENTA
Tabela 2. Kljucne karakteristike uspesnili medunarodnih menadzera

1 Strategijska orijentacija 71%
2 Prilagodljivost novim situacijama 67%
Osecaj za razne kulture 60%
4 Sposobnost rada u med.timovima 56%,
5 Lingvisticke sposobnosti 46%
6 Razumevanje medunarodnog marketinga 46%
7 Sposobnost uspostavljanja odnosa 40%
8 Medunarodne pregovaracke sposobnosti 38%,
9 Samopouzdanje (stabilnost) 27%,
10 Ambicioznost 19%
11 Otvorena. nepodozriva licnost 19%
12 Razumevanje medunarodnih finansija 13%
13 Svesnost svog kulturnog porekla 2%
Izvor: The Asliridge survey, 1989-90, (na osnovit:Barhain&Oates, 1991)
"CKv-.O*
DOW - RAZVOJ MEBUNARODNOG MENADZMENTA

"Dow je organizacija koja zeli zauvek da je istoricar kompanije: Sto se rice preko-
ostane globahui it okriizenjit it home je morskih operacija, veciiui slarih radnika
globalizacija jedan od nacina na koji in- smatrahi di je sporechum zuiiimanjem.
dustrija funkcionise " Inostrano trziste smarrano je pogodnim
Popoff.CEO samo u slucajevima kada su zeleli da se
rese viska proizvoda, dokje jedino trziste
Peter Drucker, vodeci strucnjak na polju od koga se mnogo ocekivalo bilo americ-
upravljanja, je izjavio da prava multinaci- ko Bili su skeptical pretua ideji, da kom-
onalna kompanija "zahteva od svojih me- panija postane u velikoj meri prisutna u
nadzera da se ponasaju i razmisljaju kao zemljama ciji sit politika, jezik. kultitra,
medunarodni poslovni ljudi u svem u ko- monetarna kontrola i nacin poslovanja
jem su nacionalne strasti jake, kao i njinta bili potpuno strain. Neki od Dow-
uvek". Iskustvo steceno poslovanjem u ovih mladih menadzera ni-su delili ovaj
inostranstvu, pod veoma razlicitim uslo- etnocentricni stav, vec su prepoznali
vima okruzenja, pomaze u razumevanju potencijal povecanja prodaje i
problema koji se ne javljaju tako cesto u smanjivanja konkurentskih pritisaka. Bile
cisto domacem kontekstu. Kako bi su neophodne dramaticne mere da bi se
medunarodne operacije postale integralni vecina menadzera preorijentisala i pocela
deo ukupnog poslovanja kom-panije, da razmislja o medunarodnoj perspektivi.
americka kompanija, Dow je mo-rala da Jedan od metoda. koji je koristio pred-
utice na to da se sirok spektar menadzera u sednik kompanije 1958. godine, zasnivao
potpunosti posveti medunarod-nom se na dodeljivanju medunarodnih poslova
poslovanju. Opsti stav, koji je preo- i odgovornosti ljudima, koji su bili zapa-
vladivao kasnih pedesetih godina, izrazio
15
DEO I - MEBUNARODN1 BIZNiS I MENADZMENT - KoNCEPT [ KONTEKST__________
zeni i koji su trebali da postanu deo naj- jednake sanse za dostizanje najvisih pozi-
viseg upravljackog nivoa kompanije. cija, u ok\iru njihovih specijalnosti. Da-
Ovimje znacaj internacionalnih operacija nas je Dow kompanija koja je u vrhu liste
postao ocigledan i svim menadzerima od 500 najvecih i najuspesnijih globalnih
kompanije. Kompanije, takode, moraju kompanija, U 2005. g. je Dow u grani
da se trude da privuku i zadrze kvalitetno prema ostvarenim prihodima zaiizeo drago
osoblje u okvim svake zemlje u kojoj po- mesto iza BASF-a, a ispred giganata po-
sluju. Dow Sinatra da, kako bi ih privu- put Bayera. DuPonta. Mitsubishi Chemi-
kao. mora ljudima iz celog sveta da pruzi cala. i drugih.
Lvov: B.R. - baza poslovnih prica i primera
SA KOJIM TEMAMA I PROBLEMIMA JF MOGUCE POYEZATI OVU PRICU?
3. GENERICKE STRATEGIJE MEDUNARODNOG

BIZNISA I MENADZMENT A
Pojedine strategije i strategijske alternative medunarodnog biznisa i menadz-menta
mozemo posmatrati u relacijama neophodnog medunarodnog prilagoda-vanja. sa jedne
strane, i nivoa mectunarodne angazovanosti, sa druge strane (vi-deti sliku).
Suceljavajuci navedene eksteme i interne pretpostavke i pritiske, razlikujemo: strategije
satelitskog medunarodnog angazovanja, strategije aktiv-nog medunarodnog
angazovanja i strategije globalnog poslovnog angazovanja. Genericke strategije su uvek
rezultat konkurentskih. troskovnih i organizacionih pritisaka, sa kojim se kompanija
susrece u medunarodnim i svetskim trzisnim razmerama.
3.1. Strategije satelitskog medunarodnog angazovanja preduzeca

Realizatori strategije. Strategije satelitskog ili pasivnog medunarodnog angazovanja
uglavnom primenjuju preduzeca nedovoljne mectunarodne poslovne kompetentnosti i
osposobljenosti. To su najcesce preduzeca male i srednje veli-cine, preduzeca
proizvodne orijentacije i specijalizacije, preduzeca sa dominant-nom nacionalnom
orijentacijom svoga poslovanja, preduzeca nedovoljne medu-narodne funkcionalne
osposobljenosti u domenui marketinga, proizvodnog raz-voja. finansija i ljudskih
resursa. Veliki je broj preduzeca sa takvim i slicnim karakteristikama, pogotovo u manje
razvijenim zemljama i zemljama u tranzici-ji. Radi se o preduzecima koja nisu sposobna
za samostalno i akttvno meduna-rodno poslovno angazovanje. U tokove medunarodnog
poslovanja se ukijucuju povremeno ili ograniceno, k]_oz indirektne i kooperativne
izvozne strategije. Indirektna izvozna strategija. Indirektni izvoznik se nalazi u
pasivnoj poziciji u odnosu na ciljno trziste izvoza i nema potpunu kontrolii nad
ukupnim procesom izvoza svojih proizvoda. Za indirektnog izvoznika se moze reci da i
16
GLAVA I - KOORDINATE I DETERMINANTS .MEDUNARODNOG BIZNISA I MENADZMENTA
nema samostalnu i aktivnu strategyu medunarodnog poslovanja. U tokove me-

dunarodne razmene se ukljucuje preko specijalizovanih posrednika lociranih u
domacoj zemlji. U indirektnim formarna izvoza se nudi ista proizvodna ponuda
i asortiman koji se nudi i na domacem trzistu. Pritisak za prilagodavanjern izvo-
zne ponudeje veoma mali ill neznatan. Na izvoz se gleda kao na dodatnu rao-
aucnost, dok se poslovanje na domacem trzistu tretira kao osnovno i opredelju-
juce. Preduzece je izlozeno malom pritisku za multitrzisnom i globalnom inte-
eracijom svojih poslovnih operacija. Na mediinarodne poslovne aktivnosti se
«leda kao na velike nosioce troskova. zbog cega se preduzece opredeljuje na
njihovo delegiranje i prenos na eksteme posrednike. Time se ono svesno opre-
deljuje i na mali stepen poslovne kontrole nad izvozom svojih proizvoda.
Slika 3. Genericke strategije medunarodnog poslovanja
Globalna Transnacionalna
Globalno strategy a strategy a
poslovno
> angazovanje
I
o Intemacionalna Multinacionalna
x strategy a strategy a
Aktivno
Indirektna Kooperativna
medunarodno
izvozna izvozna
angazovanje
strategy a strategy a
Satelitsko 'c
medunarodno
> angazovanje
Mala Velika
Neophodnost medunarodnog
prilagodavanja
Kooperativna izvozna strategija. Ukoliko je preduzece izlozeno velikom priti-

sku za medunarodnim prilagodavanjern svoje proizvodne ponude i asortimana
usluga, a da pri tome, nije interno, organizaciono i resursno osposobljeno za sa-
mostalno nastupanje na inostranim trzistima, ono moze da se opredeli na prona-
lazenje odgovarajuce kooperativne izvozne strategije. Kooperativna izvozna
strategija se moze realizovati na vise razlicitih nacina. U uslovima globalizacije,
medunarodni biznis i menadzment dolaze na domace trziste svake zemlje, u ve-
coj ili manjoj meri. To otvara nove mogucnosti za indirektnu, ili unutrasnju in-
17
DEO I - MEflUNARODNIBIZNISIMENADZMENT-Ko.NCEPTiKONTEKST
ternacionalizaciju poslovnih aktivnosti preduzeca kroz saradnju i kooperaciju sa

afirmisanim medunarodnim kompanijama koje dolaze na domace trziste. Lon
(Lolui) poslovi su, potom, karakteristicna varijanta kooperati\Tie izvozne strate-
gy e, kojom se realizuje pasivna varijanta medunarodnog poslovanja i menadz-
menta vrsioca kooperativne usluge u torn aranzmanu. Obelezja ove strategije
mogu da imaju i: reeksportni poslovi u saradnji sa ino-partnerima, komplemen-
tarni ili pridruzeni izvozni aranzmani sa partnerom iz inostranstva, kao i dobija-
nje i realizacija izvozmh prava za licencirane proizvode i marke poznatih medu-
narodnih kompanija. Opredeljujuci se za kooperativnu izvoznu strategiju, pred-
uzece doprinosi srnanjivanju troskova i neizvesnosti, prikljucuje se pouzdanoj i
proverenoj formi medunarodnog poslovanja i prevazilazi unutrasnju nesposobnost
za aktivnim medunarodnim i globalnim integrisanjem svojih poslovnih aktivnosti.
Pored ovih racionalnih efekata i doprinosa, treba uvek irnati u vidu opste nedo-
statke pasivne strategije i pasivnog ponasanja, koje ide uz ovu strategiju.
3.2. Strategije aktivnog medunarodnog angazovanja preduzeca

Realizatori strategije. Strategije aktivnog medunarodnog angazovanja uglav-
nom primenjuju preduzeca koja su konkurentski profilisana i koja imaju doka-
zanu konkurentsku prednost, primenjivu u medunarodnim razmerama. To su
najcesce preduzeca. koja imaju sve organizacione, resursne. konkurentske i
funkcionalne pretpostavke da se aktivno i na prepoznatljiv nacin angazuju na re-
alizaciji rnedunarodnih poslovnih operacija i aktivnosti. Radi se o preduzecima
koja potpuno ravnopravno tretiraju sva trzista i potencijalne trzisne sanse i mo-
gucnosti. Cesto u inostranirn trzistima vide vece izazove i nalaze povoljnije mo-
gucnosti za rast i razvoj nego u domacem trzistu. Posedovanje dokazane distink-
tivne prednosti i ocigledne poslovne izvrsnosti predstavlja kljucno obelezje po-
tencijalnih nosilaca i realizatora aktivnih strategija medunarodnog poslovnog
angazovanja. Na podlozi konkurentske sigumosti i samouverenosti, takva pred-
uzeca se ne plase neposrednog i direktnog angazovanja u razlicitim drustvenim i
kulturnim sredinama. Uspesno i superiorno se snalaze u razlicitim poslovnim
okruzenjima, bez razlike da li se radi o velikim ili malim direktnim izvoznicima,
konkurentskim liderima ili satelitskim imitatorima, ili pak velikim medunarod-
no orijentisanim preduzecima, centralizovane ili multinacionalne organizacione
strukture. Po nacinu aktivnog medunarodnog poslovnog angazovanja, razlikuje-
mo intemacionalnu i multinacionalnu strategiju preduzeca. Internacionalna
strategija se primenjuje kada je konkurentsku prednost, dokazanu na domacem
trzistu, moguce afirmisati u medunarodnim razmerama, bez velikog
prilagodavanja. Preduzeca nisu izlozena velikom pritisku globalne konkurencije.
Uglavnom se radi o strategyi postepene internacionalizacije poslovnih
aktivnosti. Medunarodno orijentisano preduzece nije prinudeno da vrsi naglu
racionalizaciju troskova u kratkom vremenskom periodu, niti da vrsi iznu-
18
GLAYA I - KOORDI.NATE I DETERMINANTE MEDUNARODNOG BIZMSA I MENADZMENTA
deno i brzo diferenciranje svoje ponude. Ono je u poziciji da ima veliku i nepo-
srednu kontrolu nad strategyom i dinamikom razvoja svog bazicnog biznisa.
Zbog toga su aktivnosti istrazivanja i razvoja, po pravilu, centralizovane i loci-
rane u zemlji porekla maticne kompanije. Organizaciona struktura. poslovno i
trzisno planiranje se nalaze pod dominantnom kontrolom maticne kompanije.
Nivo prilagodavanja se uglavnom svodi na prilagodavanje marketing-uslova u
skladu sa ispoljavanim specificnostima inostrane traznje. U konsultovanoj boga-
toj Uteraturi, kao najpoznatije kompanije, koje su primenjivale inteniacionaliui
strategiju navocle se: Toys'R' US, Mercedes-Benz, McDonalds, Procter&Gam-
ble, IBM, Microsoft, Kellogg, Wal-Mart.
Multinacionalna strategija se pokazuje delotvornom u uslovima postojanja ve-
likih trzisnih i kroskultumih razlika. koje se neposredno odrazavaju na uslove i
nacin realizovanja bazicnog biznisa medunarodno orijentisanog preduzeca. Pos-
to nije dovoljno da odredena strategija bude delotvorna u datim trzisnim uslovi-
ma, nego je neophodno da bude i racionalna, za multinacionalnu strategiju rao-
zemo reci da je ona racionalna u uslovima kada ne postoje visoki troskovi koor-
dinacije lzmedu maticne kompanije i pojedinih filijala u inostranstvu, kao i kada
principi ekonomije obima u proizvodnji i distribuciji nisu posebno naglaseni.
Ova strategija, preko decentralizovane organizacione strukture i pojedinih filijala
u inostranstvu, obezbeduje najveci stepen prilagodavanja lokalnim uslovima
poslovanja. Mnoge multinacionalne kompanije su posle II svetskog rata prime-
njivale ovu strategiju zbog naglasenijeg ispoljavanja problema geografske dis-
tance, nego sto je to danas slucaj. Klasicne multinacionalne kompanije su pred-
stavljale svojevrsnu federaciju relativno nezavisnih podruznica i filijala, pri ce-
mu se svaka od njih fokusirala na konkretno inostrano trziste. Glavne potenci-
jalne slabosti ove strategije leze u njenim visokiin troskovima. kao i otezanoj
kontroli decentralizovanih i relativno samostalnih filijala u inostranstvu. Zbog
toga, ova strategija postaje sve manje prihvatljiva i racionalna u industrijama
koje su konkurentski intenzivne i globalne po svom karakteru. To je i razlog
zasto je vecina najvecih kompanija automobilske indusrrije presla sa multinaci-
onalne na globalnu i transnacionalnu strategiju svoga angazovanja na svetskom
trzistu. Mnogi proizvoclaci hrane i bezalkoholnog pica, sa poznatim markama
su jos uvek u poziciji da koriste prednosii ove strategije (Cadbitry Schweppes,
Kraft, Unilever), Lokalizacijom svoje proizvodnje i filijala ove kompanije uspe-
vaju da obezbede uvek sveze i laxditetne proizvode.
3.3. Strategije globalnog poslovnog angazovanja

Realizatori strategije. Strategije globalnog poslovnog angazovanja uglavnom
primenjuju preduzeca koja vec imaju prethodno bogato iskustvo u obavljanju
medunarodnih poslovnih operacija i aktivnosti, ili pak preduzeca koja imaju
nespomu globalno fokusiranu konkurentsku prednost. Radi se o strategy'ama
potpunog ili totalnog medunarodnog angazovanja. One su globalnog karaktera i
19
DEO i - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - KONCEPT I KO.NTEKST
pristupa medunarodnom poslovanju. Realizatori ovih strategija, po pravilu, pri-

padaju vodecoj ili lidersko-izazivackoj grupi medunarodnih konkurenta. To su
preduzeca koja se nalaze u fazi globalne racionalizacije svojih medunarodnih
poslovnih operacija. Uglavnom pripadaju globalnim industrijama i delatnosti-
ma. konkurentski naglaseno mtenzivnim. U takvim industrijskim i konkurent-
skim pretpostavkama, na svetsko trziste je neophodno gledati kao na jedinstve-
no 1 dostupno trziste. Iako za globalni pristup medunarodnom poslovanju nije
opredeljujuca velicina, vec nacin poslovnog razmisljanja i posedovanje globalne
konkurentske prednosti, sto dozvoljava i relativno rnalim preduzecima da se,
umesto nacionalne orijentacije, potpuno medunarodno angazuju, ipak najvece
sklonosti i sposobnosti za primenu ovih strategija ispoljavaju velike i vec inter-
nacionalizovane kompanije. One se nalaze pred globalnim izazovom dodatne
internacionalizacije vec internacionalizovanog biznisa. Totalno medunarodno
poslovno angazovanje se moze realizovati primenom globalne ili transnacional-
ne strategy e.
Globalna strategija predstavlja strategy'u racionalizacije proizvodnih i rnarke-
tinskih troskova u svetskim razmerama. na podlozi uvazavanja trzisnih slicnosti
i praktikovanja koncepcijski jedinstvenog i prepoznatljivog trzisnog nastupa i
poslovanja. Realizuje se preko istrazivanja, identifikovanja i afirmacije slicnosti
u ponasanju pojedinih trzisnih segmenata u svetskim razmerama i, na podlozi
toga, kreiranja globalno fokusirane, superiome i prihvatljive konkurentske pred-
nosti ili poslovne izvrsnosti. Generalna orijentacija je na standardizaciju strates-
kih i bazicnih komponenti poslovanja, a minimalno lokalno prilagodavanje i po-
desavanje se ostavlja samo za formalne atribute trzisnog pojavljivanja i opera-
tivne poslovne aktivnosti. Time se na najbolji nacin koriste efekti od ekonomije
obima i krive iskustva u svetskim razmerama. Pri postojanju ekstemih pretpo-
stavki koje omogucuju globalno poslovanje sa neznatnim ili malirn stepenom
prilagodavanja bazicnog biznisa, globalnom strategijom se efikasno odgovara
na veliki konkurentski pritisak za globalnom integracijom poslovnih operacija i
znacajnim snizavanjem troskova poslovanja, te obezbedivanjem globalno pri-
hvatljivih cena. Dakle, kad god imamo mall pritisak za lokalnim prilagodava-
njem na ciljnom trzistu, uz paralelno ispoljavanje izrazene cenovne konkurenci-
je, primena globalne strategye moze biti racionalno i izvodljivo opredeljenje.
Ukoliko ne postoje navedene pretpostavke, plodotvornost primene ove strategye
se dovodi u pitanje. Karakteristicni primeri za koje se smatra da su uspesno pri-
menjivali globalmi strategija it svom poslovanju se vezuju za kompanije: Sony,
Matsushita, Motorola, Intel, Texas Instruments.
Transnacionalna strategija je orijentisana na globalnu racionalizaciju poslov-
nih operacija i aktivnosti uz istovremeno uvazavanje i uskladivanje ispoljavanih
slicnosti i razlika u svetskim trzisnim razmerama. Primenom transnacionalne
strategye kombinuju se efekti od globalne ekonomije obima i marketing-efekti
od neophodnog prilagodavanja lokalnim zahtevima i potrebama. Za transnacio-
20
GLAYA 1 - KOORDINATE I DETERMINANTS MEDliNARODNOG BIZNISA I MENADZMEXTA
nalnu strategiju mozemo reci da predstavlja svojevrsnu kombinaciju dobrih stra-na i

prednosti globalne i multinacionalne strategije. Kad god je proizvodno-tr-zisna situacija
takva da je pritisak za medunarodnim 1 kroskulturnim prilagoda-vanjern veliki, sa
jedne strane, uz istovremeno ispoljavanje naglasenog konku-rentskog pritiska za
globalnom organizacionom integracijom, odnosno snizava-njem troskova poslovanja u
globalnim razmerama i ostvarivanjem efekata od ekonomije obima, sa druge strane,
tada primena transnacionalne strategye moze biti prihvatljiv i racionalan odgovor,
Posmatrano iz organizacionog ugla. mozemo reci da transnacionalna strategija
predstavlja varijantu centralizovane lli kontrolisane decentralizacije poslovnih operacija
i aktivnosti u globalnim razmerama. Pazljivo se odmerava i uskladuje neophodni nivo
centralizacije poslovnih aktivnosti i funkcija, zbog ekonomije obima, i prihvatljivi nivo
decentraliza-cije, zbog neophodnog prilagodavanja lokalnim zahtevima i potrebama.
Tran-snacionalno orijentisane kompanije, po pravilu, centralizuju strateske menadzer-
ske i razvojne funkcije, kao i korporativne finansije, dok su marketing i upra-vljanje
Ijudskim resursima najcesci kandidati za decentralizaciju u globalnim razmerama.
Tako, na primer, Microsoft vecinu svoji sof'tverskih programa i pro-izvoda radi it SAD,
dok odgovornost za marketing prenosi na lokalne reprezen-tativne firme Hi filijale.
Ford Motor Company, kao i veciua drugili najvecih kompanija autoinobilske
industrije, je bila prisiljena da sa multinacionalne pre-de na primenu transnacionalne
poslovne strategije.
3M - ST A ZAPRAVO ZNACI BITI GLOBALAN

Kompanija 3M je vodeca multinacional- da daju firmi globalne planove i pomazu
na kompanija koja ima preko 50.000 pro- njihovo sprovodenje na lokalnom nivou.
izvoda u asortimanu. ukljucujuci kance- U Aziji kompanija koristi razliciti pri-
larijski, gradevinski i hemijski materijal. srup, snazno se oslanjajuci na Japansko
Kako je ova firma uspela da ostvari im- upravljanje da bi se obezbedili potrebni
presivne rezultate na medunarodnom tr- pravci razvoja filijala. U isto vreme, po-
zistu? Odgovor lezi u povezivanju glo- stoje regionalni cenrri u Singapuru i Ju-
balne strategije sa potrebama lokalnog tr- znoj Koreji koji pomazu filijalama u po-
zista. Kompanija balansira svoju global- slovanju na lokalnim trzistima. U medu-
nu i nacionalnu strategiju po principu vremenu u Latinskoj Americi, 3M je ko-
"region po region". Na primer, u Evropi ristio makro pristup, voden poslovanjem
kompanija je oU'orila brojne poslovne na nacionalnoj osnovi. Kompanija takode
centre da bi se upoznala sa lokalnim raz- brizljivo identifikuje proizvode koje ce
licitostima. Kompanija takode koristi ti- prodavati na svakom geografskom
move evropskih menadzera da bi ade- regionu sledeci dve osnov-ne strategije:
kvatno povezala lokalna ocekivanja sa (1) biti prvi na rrzistu sa no-vom ponudom
potrebama firme za globalnim delova- i (2) razvijati novo rrziste postepeno
njem. Danas, 3M ima 50 menadzment ti- koncentrisanjem na one proizvode koji se
mova u Evropi, od kojih se svaki sastoji na trzisru traze i iskljucivo se fokusirati
od 8-14 ljudi. Ovi timovi imaju zadatak na njih. Komentarisuci svoju
?
DEO I - MEPUNARODNI BIZNIS f ME.NADZMENT-KoxCEl'T I KONTEKST________
medunarodnu strategiju. direktor kompa- skoj i Post-it blokova it Braziht. Za svaki

nije kaze: od 23 strateskih poslovni/i centava it sva-
"Mi tie verujeiiw it formiilisanje jeclne kom regioint, strategiju kompanijeje ine-
globalne strategije za prodaju video ka- savina globalne, regionalne i lokalne i to
seta Indiji, laserskih imagera it Francu- ce se nastaviti."
tvor: BR. - baza poslovnih prica i primera
SA KOJIM TEMAMA I PROBLEMIMA JE MOGUCE POVEZATI OVU PRICU?
4. PROCES INTERNACIONALIZACIJE
POSLOVANJA PREDUZECA
4.1. Poslovni pokretacki procesa internacionalizacije preduzeca

Najprisutnije poslovne pokretacke faktore i razloge ukljucivanja u tokove rae-
dunarodnog biznisa i menadzmenta, tj, procesa internacionalizacije poslovanja
preduzeca. rnozemo grupisati u: proizvodne, trzisne, konkurentske i finansijske.
Proizvodni pokretacki faktori: 1. potpunije koriscenje proizvodnih kapaciteta,
2. produzavanje zivotnog ciklusa proizvoda, 3. fleksibilnije upravljanje proiz-
vodnim asortirnanom, 4. osavremenjavanje proizvodnje i pracenje tehnoloskih
promena.
Radi se o razlozima koji su najcesce objektivno uslovljeni samom prirodom teh-
nologije i proizvodnog procesa. Sve se vise povecava broj preduzeca koja su po
prirodi svoje delatnosti nuzno upucena na razne varijante bilo posredne ili pak
neposredne internacionalizacije svoga poslovanja.
Trzisni pokretacki faktori: 1. nedovoljni potencijal i/ili rast domaceg trzista,
2. pracenje svojih velikih kupaca pri njihovom nastupu na inostranom trzistu
(posebno naglaseno kod tzv. industrijskog menadzmenta i marketinga), 3. ori-
jentacija na trzisnu diversifikaciju kao pravac rasta i razvoja, 4. smanjivanje za-
visnosti od jednog trzista, 5. koriscenje prednosti razlicitih stopa ekonomskog
razvoja po zemljama, a time i postojanja razlicitih trzisnih potencijala.
Strategijski medunarodno-orijentisana preduzeca ce stalno teziti ravnopravnom
tretmanu domaceg i inostranog trzista, kao potencijalnih prostora sopstvenog ra-
sta i razvoja. Upravljanje putem trzista i trzisnih sansi i mogucnosti se ne moze
unapred prostorno ogranicavati. Trzisni podsticaji na ukljucivanje u tokove me-
dunarodnog biznisa i menadzmenta su mnogo prisutniji kod preduzeca koja do-
laze iz manje razvijenih zemalja i zemalja sa manjim trzisnim potencijalom.
Konkurentski pokretacki faktori: 1. upoznavanje sa snagom i mogucnostima
medunarodne konkurencije, 2. sticanje medunarodnog konkurentskog i poslovnog
iskustva, 3. koriscenje prednosti povoljnije konkurentske strukture, 4. odbrana po-
stojece konkurentske pozicije. 5. popravljanje irnidza na domacem trzistu.
~>l
GLAVA I - KOORDINATE 1 DETERMINANTE MEDUNARODNOG B1ZMSA I MENADZMENTA
U uslovima kada konkurencija postaje sve vise medunarodnog karaktera, kon-

kurentska pozicija pojedinih preduzecaje neposredno zavisna kako od sopstve-
nih poteza tako i od poteza ostalih konkurenata (bilo domacih ill medunarod-
nih). koji pripadaju odredenoj grani ili delatnosti. Trzisno orijentisani meduna-
rodni biznis i menadzment podrazumeva aktivno pracenje konkurencije i ade-
kvatno koriscenje efekata od prelivanja i disperzije konkurentskih poteza. Plan-
ska intemacionalizacija poslovanja je dobrim delorn u funkciji ostvarivanja da-
tog principa.
Finansijski pokretacki faktori: 1. obezbedivanje potrebnih deviza, 2. efikasni-
je Lipravljanje strukturom ukupnih troskova, 3. brzi povracaj ulaganja (pogotovo
pri naglasenoj istrazivacko razvojnoj aktivnosti), 4. bolji finansijski leveridz
(kroz razne forme poslovnog povezivanja i poslovne saradnje), 5. postizanje vi-
sih cena i veceg profita u inostranstvu.
Finansijska sposobnost preduzeca nije nista drugo nego sposobnost pribavljanja,
usmeravanja i kontrole novca i novcanih tokova. Radi se o aktivnostima koje su
direktno u funkciji obezbedivanja pretpostavki, kao i sto vece slobode za konku-
rentsko i trzisno delovanje. Otvaranjem medunarodne perspektive sopstvenom
rastu i razvoju, preduzece moze da neposredno doprinese podizanju sopstvene
finansijske sposobnosti na visi nivo, a i jacoj fmansijskoj podrsci novih poslov-
nih i trzisnih aktivnosti.
Stimulansi, motivi i ciljevi. Po karakteru, pojedini razlozi ukljucivanja u toko-
ve medunarodnog biznisa mogu imati obelezja: stimulansa, motiva i konkretnih
ciljeva.
Stimulansi mogu biti interni i ekstemi. Interni stimulansi mogu biti rezultat npr:
superiornog trzisnog znanja, superiornog proizvoda, ili pak, nedovoljno iskoris-
cenih potencijala u okviru menadzmenta, proizvodnje, marketinga i finansija.
Ekstemi stimulansi se uglavnom vezuju za trzisne mogucnosti i strukturu kon-
kurencije. Honda je npr. it ekstemim stimulansima i povoljnijim trzisno konku-
rentskim uslovima u inostranstvu videla osnovne podsticaje za forsiranu inter-
nacionalizaciju.
Pojedini menadzeri i upravljacki timovi mogu imati vrlo razlicit odnos prema
konkretnim razlozima i stimulansima intemacionalizacije. Njihovi motivi uglav-
nom mogu biti defanzivni ili ofanzivni. Defanzivni motivi su najcesce iznudeni
i rezultat jakog pritiska (bilo internog ili eksternog). Menadzment se nerado
ukljucuje u medunarodni biznis, ali je to cesto uslov opstanka i sopstvene zasti-
te. OfanziMii motivi su preventivnog, susretnog i aktivnog karaktera. Usmereni su
na popravljanje sopstvene konkurentske pozicije, nametanje trzistu i aktivno ko-
riscenje medunarodnih trzisnih mogucnosti. Istrazivanja pokazuju da kod austrij-
skih, italijanskih i hritanskih firmi i menadzera preovlacfuju ofanzivni motivi pri
nastupu na inostranim trzistima (videti, Dahringer & Muhlbacher, 1991). Ciljevi
ukljucivanja u tokove medunarodnog menadzmenta uglavnom se dele na
strategijske ili dugorocne i operativne ili kratkorocne. Njihova struktura i karak-
23
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT-KONCEPTI KONTEKST
ter su u direktnoj vezi sa osnovnim pokretackim faktorima (stimulansima), kao i

preovladujucim poslovmm odnosom prema trzistu (motivima). Nuznost
ukljucivanja nasih firmi u tokove medunarodnog biznisa je sve oci-glednija
(pod jakim dejstvom kako intemih tako i eksternih stimulansa). U ta-kvim
okolnostima, preovladujuce prisustvo defanzivnih motiva i kratkorocnih
poslovnih ciljeva pri nastupu na inostranom trzistu je nuzno podvrgnuti ozbilj-
nom i temeljnom preispitivanju.
4.2. Evolucija od unutrasnje do spoljasnje

intemacionalizacije poslovanja
Evolutivni karakter. U literaturi se nailazi na veci broj radova koji objasnjavaju
ponasanje preduzeca i njihov nacin odlucivanja u procesu intemacionalizacije po-
slovanja. Zajednicka im je karakteristika sto polaze od kompleksnog sagledavanja
interaktivnih odnosa izmedu eksternih i intemih pretpostavki i njihovog uskladi-
vanja sa razvojnim ciljevima i pretenzijama preduzeca prema trzisnoj ekspanziji
van nacionalnih granica. Zajednicka im je karakteristika i to sto intemacionaliza-
ciju poslovanja posmatraju kao evolutivni proces, tj. proces planskog osposoblja-
vanja preduzeca da prolazeci kroz pojedine faze intemacionalizacije dostignu op-
timal™ i realni domet svoga rasta i razvoja u medunarodnim razmerama.
Unutrasnja i spoljasnja internacionalizacija. Treba praviti razliku izmedu
unutrasnje i spoljasnje intemacionalizacije poslovanja preduzeca. Nije protivu-
recnost ako se kaze da se proces intemacionalizacije poslovanja moze odvijati i
na domacem trzistu. Taj pravac intemacionalizacije dobija na svojoj realnosti sa
inteziviranjem procesa globalizacije trzista. Proces unutrasnje intemacionaliza-
cije se reahzuje na domacem trzistu, aktivnim ukljiicivanjem preduzeca u sistem
medunarodnog poslovanja, menadzmenta i marketinga inostranih kompanija,
koje posluju na domacem trzistu.
Ovaj pravac intemacionalizacije i sticanja medunarodnog poslovnog iskustva se
realizuje kroz: uvoz; koriscenje inostrane licence ili fransize; stratesko partner-
stvo sa inostranom kompanijom na domacem trzistu; projekat zajednickog ula-
ganja na domacem trzistu; otkupom od strane inostrane kompanije. Proces
spoljasnje intemacionalizacije se realizuje na inostranim trzistima aktivnim
obavljanjem poslovnih aktivnosti ili projekata u dve ili vise stranih zemalja.
Realizuje se kroz: izvozne poslove; ustupanje licence ili fransize; nudenje sfra-
teskog partnerstva u inostranoj zemlji; zajednicko ulaganje u inostranstvu, otva-
ranje sopstvene filijala van nacionalnih granica.
Evolutivni put intemacionalizacije. Vecina medunarodno orijentisanih predu-
zeca je postepeno i evolutivno sticala svoje medunarodno poslovno iskustvo u
inostranstvu. Najcesci put evolucije je bivao sledeci: indirektni izvoz, direktni
izvoz, kooperativni aranzmanni (licenca, fransizing, poslovna saradnja...), za-
24
GLAVA I - KOORDI.NATE 1 DETERMINANTE MEDUNARODNOG B1ZMSA I MENADZMENTA
jednicka ulaganja, partnerske direktne investicije (akvizicije, merdzeri), samo-

stalne direktne investicije (green feald), strategijske alijanse.
Slika 4. Unutrasnja i spoljasnja internacionalizacija
ôstrano trziste
SPOLJASNJA
INTERNACIONALIZACIJA pomace trzigfe
Sa procesom globalizacije, a pogotovo u zemljama u tranziciji. javlja se moguc-

nost startovanja sa kooperativnim aranzmanom ili strateskim partnerstvom, ko-
jim se istovremeno utice na promenu svojinskog statusa preduzeca i otvaranje
procesa intemacionalizacije poslovanja.
mace, dva su tipa pokretackih impulsa procesa intemacionalizacije poslovanja:
proizvodno tehnoloski pritisak , zasnovan na velikim ulaganjima u istrazivanje i
razvoj i proizvodnju (pravac diversifikacije) i trzisni pritisak, zasnovan na limi-
tiranosti domaceg trzista (pravac ekspanzije). Dakle, nema uspesne intemacio-
nalizacije bez ozbiljne i protesionalne marketinske orijentacije medunarodno
orijentisanog biznisa i menadzmenta.
Proces inicijalnog prihvatanja izvoza. Mala preduzeca i neiskusni izvoznici
sve cesce imaju ambiciju da postanu stabilni i kontinuirani izvoznici svojih pro-
izvoda. Otuda su za njih najkriticnije faze prihvatanja izvoza i sagledavanja iz-
vozne kompetentnosti. Akcenat je na planskim i pripremnim predizvoznim ak-
tivnostima. kako bi se doslo da sto adekvatnijeg izvoznog profilisanja. U litera-
turi se nailazi na model izvoznog ponasanja u vidu procesa inovativnog prihva-
tanja izvoza kao diigorocne razvojne strategije preduzeca. Preduzece na svom
putu do regularnog i stabilnog izvoznika prolazi kroz pet hijerarhijskih faza.
• Izvozna svesnost - prva faza, u kojoj se prepoznaju problemi i mogucnosti,
dolazi do budenja inicijalne potrebe.
• Izvozna namera - druga faza, u kojoj se stvaraju jasni stavovi, motivacije i
ocekivanja od mogucih efekata izvoza.
DEO I - MEDU.NARODN1 BIZNIS I MENADZMENT-KONCEI'TI KONTEKST
• Pokusaj izvoza - treca faza, koja rezultira u stvaranju sopstvenog iskustva od

eksperimentalnog i limitiranog izvoza.
• Procena izvoza - cetvrta faza, koja se odnosi na sagledavanje rezultata od re-
alnog izvoznog angazovanja (rentabilnost, stabilnost prodaje).
® Prih\'atanje izvoza - peta faza. u kojoj dolazi do konacnog usvajanja (ili pak
odbacivanja) izvoza, ciji se rast prati kao: 1. procenat od ukupne prodaje. 2.
kontinuiran ulazak na nova trzista, 3. apsolutni rast izvoza. i 4. kontinuirano
uvodenje novih proizvoda na postojeca trzista.
Slif a 5. Internacionalizaci: a aoslovanja, proces i evolucija
c
Trzisni pritisak Proizvodno tehnoioski pritisak
i— c n ^\. PROCES
<Înterna i a lizacija> PRIHVATANJA
o IZVOZA
PROCES — Izvozna svesnost

^ ■^
Predizvozna faza EVOLUCIJA Izvozna namera

Y
Indirektni izvoz w
Povremeno angazovanje Pokusaj izvoza
^ Direktni izvoz Y
Limitirano angazovanje Procena izvoza
Y Kooperacija Tf
Aktivno angazovanje Prihvatanje

Y Greenfield izvoza
Totalno angazovanje
Strateg. alijanse
Proces preispitivanja izvozne kompetentnosti. Osobenost procesa inovativ-

nog prihvatanja izvoza, jeste njegova usmerenost na predizvoznu aktivnost i
znacaj inicijalne odluke u procesu - ostati kod kuce ili ici van nacionalnih grani-
ca. Zbog razlicitosti drustveno-ekonomskog okruzenja i prisustva veceg rizika,
sugerise se vrlo oprezna i studiozna analiza svih problema, sansi i realnih mo-
gucnosti, kao i njihova postepena provera da bi doslo do konacnih opredeljenja
preduzeca u odnosu na potencijalni prostor svoga rasta i razvoja van nacional-
nih granica. Insistira se na stvaranju jasne izvozne motivacije, definisanju izvo-
zne orijentacije i sagledavanju znacaja i dimenzija fizicke distance (geografske i
kulturne). Nakon toga biva olaksan izbor konkretnih trzista, kao i metoda i naci-
na poslovanja na njima.
26
GLAVA I - KOORDINATE I DETER.MINANTE MEDUNARODNOG BIZNISA I MENADZMENTA
Model inovativnog prihvatanja izvoza ili proces preispitivanja lzvozne kompe-

tentnosti, je od veceg znacaja za preduzece sa manjim iskustvom, nego za me-
dunarodno afirmisana preduzeca. U tome vidimo njegovu relevantnost i aktuel-
nost za nasu praksu. Istrazivanja su nam pokazala da dobar broj nasih preduzeca
uopste nema dugorocan stav i dugorocna opredeljenja u odnosu na medunarod-
no trziste. kao realni prostor svoga kontinuiranog rasta i razvoja. S druge strane,
dobar broj preduzeca se nalazi u fazi nuznog preispitivanja svoje kvalifikovano-
sti 1 kompetentnosti za medunarodno poslovanje. Uz dobra startna opredeljenja,
i inovirana postojeca, oseca se potreba za znacajnijim struktumirn promenama i
konkurentskim prestrojavanjem svih onih preduzeca koja ne postizu zadovolja-
vajuce efekte od izvoza.
4.3. Procesorn internacionalizacije do potpune

poslovne afirmacije preduzeca
Faze procesa internacionalizacije. Nakon prethodnog preispitivanja izvozne
kompetentnosti, ozbiljna medunarodno orijentisana preduzeca prolaze kroz pet
faza internacionalizacije svoga poslovanja: predizvozna faza; povremeno anga-
zovanje: limitirano angazovanje; aktivno angazovanje; totalno angazovanje na
medunarodnom trzistu.
Prve tri faze, ili predizvozna faza, povremeno i limitirano angazovanje na ino-
stranim trzistima, uglavnom se realizuju kroz odgovarajuce strategije pasivnog
ili satelitskog medunarodnog angazovanja. U fazi aktivnog medunarodnog po-
slovnog angazovanja kompanije mogu primenjivati internacionalnu ili multina-
cionalnu strategiju. U fazi najviseg ili totalnog medunarodnog poslovnog anga-
zovanja, kompanije primenjuju ili globalnu ili transnacionalnu poslovnu strate-
giju •
Parametri razlikovanja pojedinih faza. Kroz pojedine faze menja se odnos
preduzeca prema: opredeljujucim determinantama; kriticnim aktivnostima:
vrednovanju ulaganja i efekata; istrazivanju okruzenja i trzista; modelu i tehni-
kama poslovnog odlucivanja.
Sa procesorn veceg angazovanja na ino-trzistima dolazi do: veceg nivoa ulaga-
nja; ostvarivanja vecih povratnih efekata; preuzimanja slozenijih poslova i po-
duhvata; aktivnijeg i samostalnijeg nastupanja, kao i do profesionalnijeg poslov-
nog odlucivanja (videti sliku).
Poruka je da, ona preduzeca koja moraju da usmeravaju svoj rast i razvoj van na-
cionalnih granica, moraju da neguju planski i strategy ski pristup pri defmisanju
optimalnog nivoa angazovanja na medunarodnom trzistu, kao i odredivanja raz-
vojnih etapa, poslovnih poteza i wemenske dinamike, da bi se taj nivo dostigao.
Internacionalizacija nacionalnih standarda. U prezentovanom modelu proce-
sa internacionalizacije, internacionalizacija nacionalnih ili domacih standarda
poslovanja se tretira kao posebna faza, koja se javlja kao uslov i pretpostavka
27
°° Tabela 3. Uporedni pregleg faza procesa internacionalizacije pre
Nacioiialni marketing kao osnovna orijentaeija ili kao prclpostavka
Faze 1. Predizvozna 2. Povremeno 3. Limitirano 4. Aktivno

Karakteristike: faza angazovanje angazovanje angazova
a) opredeljujuee - zahtevi inostrane i Karakteristike Karakteristika Iskuslvo,
determinante domace marketing medun. marketing pozicija raspolozivo
sredine -- izvozna inveslicija proizvod/lrziSte resursa l
kvalifik. preduzeca spremnost
ulaganjem
b) kriticne Preliininarna analiza i Sticanje medun. Kreiranje sopstvene Sistematsk

aktivnosti ocena izvodljivosti iskustva uz marketing politike uz unapred.
medun. marketing lzbegavanje vecih data ogranicenja ekspanzivn
aktivn. nlaganja marketing
aktivnosti
c) svcsnosl- Nisko Sporadicno Osrednje Visoko
ulaganje-efekti
d) istrazivanje limitirano l selektivno istrazivanje Intenzivno
trzista velikih sred
c) dominantan model parcijalm proces poslepenog i efeklivnog odlucivanja formalizov
odlucivanja planiranja
0 lipicne tehnike pasivna tehnika reaktivna tehnika intuilivna i lskustvena proaktivna
odlucivanja tehnika preduzetnic
tchn.
GLAVA I - KOORD1NATE I DETERMINANTE MEDUNARODNOG BIZMSA I MENADZMENTA
uspesne intemacionalizacije poslovanja van nacionalnih granica. Internacionali-

zacija domacih standarda poslovanja moze da bude osnovna poslovna orijenta-
cija za ona preduzeca koja nemaju ni potrebe ni ambicija da se ukljucuju u toko-
ve medunarodnog biznisa, ili pak znacajna pretpostavka uspesne intemacionali-
zacije za ona preduzeca koja ispoljavaju odredene ambicije u odnosu na medu-
narodno trziste. Moze se naci niz razloga da se odredeno preduzece ne angazuje
na medunarodnom trzistu - od tipa proizvoda do njegove ekonomske i drustvene
uloge. Interesantanje podatak da u SAD oko 90% firmi nije angazovano u izvo-
ZLI, vec svoju aktivnost organizuje i realizuje u okviru americkog trzista. To su
uglavnom proizvodaci proizvoda sa tzv. izvedenom traznjom. Ocito je da bi us-
kladivanje nacionalnih sa medunarodnim poslovnim tokovima doprinelo sma-
njenju broja bar onih izvozmka u razmerama naseg domaceg trzista, ciji se pro-
izvodi u slicnoj ili modifikovanoj varijanti ponovo uvoze (odredeni proizvodaci
primarnih proizvoda, sirovina, delova i komponenti). Efekti posredne intemaci-
onalizacije pri tome mo raj u doci do izrazaja, tj. proizvodnja za domace trziste
po standardima svetskog trzista. Cisto i jasno resenje bi vodilo konkurentskom
jacanju fmalista, potpunijem koriscenju sopstvenih potencijala i adekvatnijem
ukljucivanju u savremene procese intemacionalizacije poslovanja. Nije cilj da
svako preduzece bude medunarodno orijentisano, vec da se vise uvazavaju
vazeci standardi svetskog trzista i u okviru nacionalnih poslovnih toko va i
odnosa. Umesto da najvise izvoze oni koji devizni prihod mogu da zara-de sa
najmanje troskova, izvozili su svi (bez obzira na troskove) srazmerno svo-jim
uvoznim potrebama.
Kad god je uvoz opredeljujuca determinanta izvoza, tada se mora konstatovati
odsustvo strategijskog koncepta i pristupa u procesu intemacionalizacije poslo-
vanja.
U aktivnom odnosu prema procesu intemacionalizacije, izvoz i poslovne aktiv-
nosti van nacionalnih granica moraju imati opredeljujucu ulogu, a uvoz je, pri
tome, izvedena i lakse resiva varijabla medunarodnog poslovanja.
5. NACIONALNA OPREDELJENOST MEDUNARODNOG

BIZNISA I MENADZMENTA
5.1. Ekonomsko - razvojni uslovi zemlje porekla kao

determinanta MBM
Struktura startnih situacionih determinant!. Univerzalno defmisanih pravaca
uspesnog ukljucivanja u tokove medunarodnog biznisa nema. Vec smo rekli da
se do optimalnih resenja dolazi neposrednim suceljavanjem konkretnih trzisnih
prilika sa realnim sopstvenim mogucnostima. Taj odnos (trziste/sopstvene mo-
gucnosti) se u medunarodnim razmerama i multiplikuje i kompleksnije ispolja-
29
DEO I - MEBUNARODNIBIZNISIMENADZMENT-KoNCEPTiKO.NTEKST
va u svakorn pojedinacnom slucaju. Za razliku od svetskih trzisnih prilika, krei-

ranje i realno ispoljavanje sopstvenih mogucnosti uglavnom zavisi od determi-
nanti koje je moguce na odredeni nacin kontrolisati i razvojno usmeravatL Te
determinante strategy skog ponasanja se mogu jednim delom vezivati za samo
preduzece, a drugim delom za opste okolnosti i uslove zemlje porekla u kojim
ono ostvaruje svoju osnovnu drustvenu i poslovnu ulogu. Polazeci od sistem-
skog i integralnog pristupa medunarodnom biznisu i menadzmentu. smatramo
da na strategysko ponasanje preduzeca poseban uticaj imaju tri kategorije opstih
determinanti: 1. drustveno-ekonomska struktura i uslovi privredivanja u zemlji
porekla, 2. karakter industryske grane i delatnosti kojoj preduzece pripada, i 3.
karakter samog preduzeca, tj. konkurentska ili strategy ska grupa u okviru indu-
stry ske grane cija osnovna obelezja ono nosi.
Drustveno-ekonomski uslovi. Preduzece, kao poslovni sistem niti nastaje niti
se razvija u vakuumu, tj. van uticaja drustveno-ekonomskog okruzenja iz kojeg
potice i u kojem deluje. S tim u vezi, moze se reci da svako preduzece, pri
poslovanju van nacionalnih granica deli sudbinu i polozaj svoje zemlje u
medunarodnoj podeli rada. Pri prelasku nacionalnih granica, svako preduzece i
svaki ponudeni proizvod dobijaju epitet zemlje porekla. Zato je neophodno raz-
vijati strategijski odnos prema medunarodnom biznisu i menadzmentu. Za stra-
tegy sko ponasanje postoje realne pretpostavke u svakoj zemlji, bez obzira na
njenu velicinu i nivo razvijenosti. Strategiju ne opredeljuje ni velicina, ni obim,
ni budzetska snaga, vec strategiju prevashodno opredeljuje snaga ideja, konce-
pata i Ijudi. Bitno je da u drzavi i drustvu postoje stimulativne pretpostavke za
razvoj novih ideja, koncepata i preduzetnickih inicijativa. Dobar deo determi-
nanti i pretpostavki strategijskog ponasanja preduzeca it medunarodnom me-
nadzmentu se vezuje za: nivo privredne razvijenosti. opsti pravac privrednog i
tehnoloskog razvoj a maticne zemlje, razvijenost trzisnog mehanizma, odnos dr-
zave prema privrednim subjektima.
Uticaj nivoa privredne razvijenosti. Izmedu nivoa privredne razvijenosti i me-
nadzmenta postoji interaktivan odnos, sto se najdirektnije moze sagledati kroz
prizmu medunarodnog biznisa i menadzmenta. Iako se veci broj autora bavio
neposrednim izucavanjem odnosa izmedu kvaliteta menadzmenta i privrednog
razvoj a, njihov akcenat nije bio na konacnom izjasnjavanju sta je uzrok, a sta
posledica. Opsta je ocena da manje razvijene zemlje imaju i manje razvijen tr-
zisni sistem, sto je pretpostavka profesionalne primene menadzmenta i marke-
tinga. One imaju i manja ocekivanja od trzista i trzisno orijentisanog menadz-
menta, a time i manju sposobnost kvalitetnog zadovoljavanja trzisnih zahteva i
potreba, sto opet predstavlja preduslov uspesnog pozicioniranja na medunarod-
nom trzistu. Sigumo je da sa povecanim nivoom privrednog razvoj a dolazi i do
razvoj a povoljnije trzisne strukture koja pruza sire mogucnosti aktivnijeg kreira-
nja i vece diversifikacije poslovnih aktivnosti na relaciji proizvod-trziste. S dru-
ge strane, zanemarivanje faktora tehnologije i trzisnih poluga razvoj a (primere-
nih datoj drustveno-ekonomskoj strukturi) u sopstvenoj strategyi privrednog
30
GLAVA 1 - KOORDINATE 1 DETERMINANTS MEDl NARODNOG BIZNISA I MENADZMENTA
razvoja. nemmovno ce voditi daljem zaostajanju privredno-nerazvijenih zemaija i

njihovom losijem polozaju u medunarodnoj podeli rada.
Posmatrajuci znacaj upravljanja trzistern u jednakoj ravni sa znacajem tehnolo-gije za
privredni razvoj, moze se zakljuciti - da je upravljanje trzistern verovat-no najvazniji
faktor za kreativno i efektivno koriscenje ogranicenih resursa i ka-pitala, te da postoji
urgentna potreba za vecom afirmacijom trzista i vecom po-nudom sposobnih trzisnih
striicnjaka u zemljama u razvoju. To podrazumeva duboke promene u socijalnoj
strnkturi i korenite reforme u vecini till zemaija. Mozemo reci da ce biti
kontraproduktivne sve one odluke koje se budu zasniva-le na shvatanju - da se
mogucnost strategijskog ponasanja u medunarodnom bi-znisu i menadzmentu vezuje
samo za razvijene privrede. Nivo privrednog razvoja predstavlja jednu od detemiinanti
strategijskog ponasanja u torn smislii sto odreduje okvir nuznog prilagodavanja
savremenog trzisnog koncepta datom ni-vou privredne razvijenosti i iz njega izvedenih
strategy skill pravaca delovanja na medunarodnom trzistu. Mogucnost koriscenja
trzisnog koncepta i profesional-nih upravljackih strategija u razlicitim privrednim
uslovima uopste nije spoma.
i&klA ■?TF.
:li-,'i
;i'.v,i,;w;,
NOKIA - PUT DO GLOBALNOG LIDERA
Kako je ovaj finski konglomerat koji se godini je 12% Skandinavaca vec koristilo
80-ih godina bavio proizvodnjom gume. tradicionalne bezicne sisteme, u porede-
papira i telekomunikacione opreme uspeo nju sa manje od 6% Amerikanaca. I kra-
da na pocetku 21. veka zauzme vodecu jem 2002, godine odnosi su bili slicni, s
poziciju u bezicnoj telekomunikaciji, Od- tim sto je 85% finske populacije posedo-
govori se nalaze u istorijskoj, geografskoj valo bezicne telefbne u odnosu na 55%
i politicko-ekonomskoj specificnosti Fin- Amerikanaca.
ske i nordijskih suseda. 1981. nordijske Takode, nije postojao nacionalni mono-
nacije su se angazovale na razvoju medu- pol. U sektom telefonije je radilo 50tak
narodne mreze mobilne telefonije. To su kompanija. One su birale najjeftinije
zemlje u kojima postoje retko naseljena i snabdevace, bila to NOKIA, Motorola,
udaljena podmcja gde se izdvajaju velika Erikson... Podstaknuta svojim cenovno
sredst\7a kako bi se obezbedio bezicni te- savesnim domacim potrosacima NOKIA
lefonski servis. Geografske karakteristike je pragmaticno reagovala, trudeci se na
su bile od uticaja kroz hladnu arkticku sve moguce nacine da smanji troskove,
klimu i veliku udaljenost izmedu vlasni- iako je vec bila vodeca kompanija u sferi
ka kuca, posebno na severu. Svedska, mobilnih telefona. Danas, ako zelite da
Norveska i Finska su ustanovile da je po- vidite buducnost bezicne telefonije ne-
trebno izdvojiti 800S za uvodenje bezic- mojte ici u Njujork ili San Francisko, vec
nog telefonskog servisa na severu i jos idite u Helsinki gde Finci koriste mobilne
500S za povezivanje udaljenih lokacija. telefbne ne samo da razgovaraju, vec i da
Potreba za mobilnim telefonima je bila citaju, ti'guju, kontrolisu kucno grejanje,
velika u ovim podrucjima, npr. u 1994. kiipuju Coca Colu, itd.
Izvor: BR - baza poslovmh prica i primera
31
DEO I - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - KONCEPT I KONTEKST
Uticaj strategije razvoja. Vazeca politika privrednog i tehnoloskog razvoja je

takode znacajna detenninanta strategijskog ponasanja preduzeca u medunarod-
nom poslovanju. Treba imati u vidu da tehnoloski razvoj nema podjednak zna-
caj i podjednaku vaznost u svim zemljama, pogotovo kada se posmatra kroz pri-
zmu problema nezaposlenosti. Industrijska revolucija nije promovisala svetsko
trziste u torn smislu da svi ucesnici imaju koristi od industrijalizacije. U stvari,
tehnoloske promene razvijenih zemalja su stvorile rastuce ekonomske probleme
zemljama u razvoju, nudeci skupe. kompleksne i radno-stedljive masine i opre-
mu. Poruka je jasna - nema ekonomskog i drustvenog rasta nerazvijenih zemalja
bez moderne tehnoloske osnove, primerene privrednim i trzisnim prilikama u
tim zemljama. To nisu uvek one tehnologije koje odgovaraju visoko-razvijenim
zemljama, vec tehnologije koje odgovaraju datoj drustveno-ekonomskoj struk-
turi, tehnologije kojim se moze doprineti vecoj zaposlenosti, s jedne strane, a i
sto racionalnijoj upotrebi kapitala i ostalih ogranicenih faktora proizvodnje. To
nisu uvek tehnologije projektovane za aktivnost velikog obima, vec cesto one
koje su projektovane za aktivnosti malih razmera, koje nisu od posebnog intere-
sa za visoko-razvijene zemlje. Strategija privrednog razvoja mora da bude sa-
vremena i zasnovana na modernim proizvodno - tehnoloskim pretpostavkama,
ali i uskladena sa datom drustveno - ekonomskom strukturom, razvijenih i ne-
razvijenih zemalja. U tome i jeste znacaj izbora prave politike i pravaca privred-
nog rasta, cime se ponovo aktuelizuje odnos izmedu drzave (ekonomske politi-
ke) i preduzeca.
Znacaj razvojnog ambijenta. Generalno govoreci. moze se konstatovati da na-
sa medunarodno-orijentisana preduzeca u vecoj meri dele sudbinu i polozaj svo-
je zemlje u ekonomskim odnosima sa inostranstvom, nego preduzeca iz razvije-
nih trzisnih ekonomija. Tome doprinosi kako struktumi svojinski karakter pri-
vrede, tako i nedovoljna razvijenost trzisnog mehanizma, neprirodan odnos iz-
medu drzave i preduzeca, politike i ekonomije. Za pojedina preduzeca, od po-
sebnog znacaj a bi bilo prihvatanje i afirmacija integralnog trzisnog koncepta po-
slovanja i menadzmenta u kreiranju ukupnog privrednog razvoja i iz njega izve-
denih uslova privredivanja. Svaka zemlja u svetu se danas suocava sa istom di-
lemorn: angazovanje u medunarodnim ekonomskim i poslovnim operacijama sa
odgovarajucim prednostima od ekonomije svetskih razmera, ili razvoj zasnovan
na autarhiji sa odgovarajucim nepogodnostima i ogranicenoscu ekonomije naci-
onalnih razmera.
5.2. Uslovi funkcionisanja preduzeca kao determinanta MBM

Razvijenost trzisnog mehanizma u sopstvenoj zemlji predstavlja veoma zna-
cajnu determinantu strategijskog ponasanja preduzeca u medunarodnom poslo-
vanju. Njihov odnos je pozitivno koreliran. Trzisni mehanizam nudi dinamicnije
uslove privredivanja i time stvara povoljnije uslove i realnije pretpostavke za
mogucnosti aktivnog angazovanja na medunarodnom trzistu. Polazeci od odno-
GLAVA I - KOORDINATE I DETER.M1NANTE MEDUNARODNOG BIZMSA I MENADZMENTA
sa prema trzisnom mehanizmu. pravi se razgranicenje izmedu statickih i dina-

mickih ekonomija. U statickim ekonomijarna, okvir i sistem potrosnje postaje
rigidan, a trzisni menadzment se uglavnom svodi na snabdevacku i distributivnu
ulogu. U dinamickim ekonomijarna, okviri potrosnje se cesce i rapidnije menja-
jii, trzisni menadzment se konstantno suocava sa izazovima koje odreduju novi
nivoi potrosnje i intenzivne promene u potrebama i zeljama. U medunarodnim
poslovnim tokovima. sa trzisnim mehanizmom se suocavaju skoro svi ucesnici
bez razlike na poslovnu praksu u sopstvenoj zernlji. Veca afirmacija trzisnih
zakonitosti u nasoj privredi bi vodila ujednacavanju uslova privredivanja i
razvijanju preduzetnickih sposobnosti. neophodnih za uspesno poslovanje na
medunarodnom trzistu.
Uticaj drzave na poslovanje preduzeca. Znacajan uticaj drzave na poslovno
ponasanje i opredeljivanje privrednih subjckata je opsta karakteristika savreme-
nog poslovanja, bez razlike na drustveno-ekonomsko uredenje i vladajuce proiz-
vodne odnose u pojedinim zemljama. Uplitanje drzave je nuzno radi relativizi-
ranja pojedinacnih i privatnih interesa, kao i njihovog uskladivanja sa kratko-
rocnim i dugorocnim interesima drustva i zemlje u celini. Mogli bismo reci da
se (u normalnim uslovima) stepen uticaja drzave na poslovanje preduzeca nalazi
u obrnuto-proporcionalnom odnosu prema doprinosu preduzeca zadovoljavanju
opstih drustvemh interesa. Normalna uloga drzave je da sluzi i pruza usluge, da
stimulise i podstice regulamo i progresivno ponasanje, kao i da ogranicava nere-
gularno i anahrono ponasanje. Drzava stvara i regulise trzisni ambijent, a predu-
zece predstavlja aktivnog aktera u torn ambijentu. Drzava je najveci nacionalni i
kolektivni potrosac, a preduzece je najznacajniji pojedinacni stvaralac i proizvo-
dac nove vrednosti i profita. Razlika izmedu profitne i budzetske logike odslika-
va razliku izmedu polozaja preduzeca i drzave. Budzetska logika je izvedena i
intervenisuca, a profitna logika je opredeljujuca i stvaralacka. To i jeste mera i
pravac uspostavljanja prirodnog i normalnog odnosa izmedu drzave i preduzeca.
Odnos izmedu politike i ekonomije. Treba reci da u normalnim uslovima (tj.
ekonomski logicno uspostavljenim odnosima), drzava potpomaze razvoj proiz-
vodnje, tehnologije, menadzmenta i marketinga, stvarajuci sto povoljnije po-
slovno okruzenje koje stimulativno deluje na jacanje ukupne ekonomske osnove
drustva. S druge strane, sto su generalni drustveni ciljevi manje ekonomski ori-
jentisani, a vise politicki i socijalno opredeljeni, to imamo i vece uplitanje drza-
ve na poslovanje preduzeca. U takvim uslovima. do uskladivanja drustvenih i
poslo\Tiih ciljeva, najcesce dolazi na stetu poslovnih. U zadnje vreme dolazi do
opstih konstatacija - da ekonomska i razvojna neprogresivnost uloge drzave u
nerazvijenim i zemljama u tranziciji lezi upravo u dominaciji politickih nad
ekonomskim ciljevima. Insistiranje na samodovoljnosti pojedinih drzavnih enti-
teta, predstavlja kontraproduktivno shvatanje strategije oslanjanja na sopstvene
snage. Tu strategiju (uz odredene komplementarne strategije) su neke druge dr-
zave znale ekonomski pametnije iskoristiti za resavanje svojih problema u me-
dunarodnim ekonomskim odnosima.
33
DEO I - MEBUNARODNI BIZNIS i MENADZMENT-KONCEPTI KONTEKST
ESSO- DEZINVESTIRATIILI DOBITI NAKLONOST STRANE DRZAVE

Kompanija ESSO u Juznoj Americi (koja bolji imidz u Kolumbiji. Organizovali so
je postala EXXON u Severnoj Americi) brojne manifestacije, prikupljena je obini-
suocila se sa teskom situacijom. Imovina na umetnicka kolekcija Kolumbije i spon-
kompanije je bila eksproprisana u Peruu i zorisana je njena prezentacija u SAD-u.
rukovodstvo je trebalo da odluci koji stav Lokalne aktivnosti su naisle na takvo
treba da zauzme kompanija u ostalim ju- odobravanje da je kompaniji dodeljeno
znoamerickim zemljama. Umesto da pri- najvise drzavno odlikovanje. Kompaniji
begne dezinvestiranju ili "ogranicavanju je to pomoglo i da bolje upozna juznoa-
stete", kao sto je bilo za ocekivati, kom- mericku kulturu, da obezbedi jaku pozici-
panija je zauzela pozitivisticki stav. Po- ju na trzistu, kao da stvori pozitivan
sebno se trudila da domisljato gradi sto imidz i reputaciju sirom Juzne Amerike.
hvor: BR. - baza poslovnih prica i primera

Stiniulativna uloga drzave. Sasvim je normalno da je uloga drzave na strategijsko

ponasanje preduzeca znacajnije u manje razvijenim zemljama, kao i za ona preduzeca
koja se nalaze u pocetnim fazama internacionalizacije. U ta-kvim uslovima drzava treba
da deluje ekonomski stimulativno kroz stvaranje ra-cionalnih i dugorocno stabilnih
uslova privredivanja. Nema sumnje da drzava igra znacajnu ulogu na mogucnost
strategy skog ponasanja preduzeca u meduna-rodnom poslovanju i menadzmentu.
Krajnji efekti tog uticaja ce zavisiti od kon-kretnih opredeljenja i mera iza kojih stoji
sama drzava. Pomoc drzave u medu-narodnom poslovanju i menadzmentu posebno
dolazi do izrazaja u pocetnim fazama internacionalizacije, kao i kod malih i srednjih
preduzeca, u finansijskom, informativnom i promotivnom smislu. Istrazivanja su nam
pokazala da nasi pri-vrednici nemaju nista protiv saradnje sa drzavom, uvidaju znacaj
njene uloge i nuznost njenog angazovanja, ispoljavaju spremnost aktivnijeg sopstvenog
delo-vanja na resavanje opstih drustvenih problema i ostvarivanju generalnih drus-
tvenih ciljeva. Medutim, reagujuci na konkretnu praksu, privrednici su bili protiv
velikog broja drzavnih regulativnih mera koje im ne garantuju dugorocnu stabilnost,
ugrozavaju ekonomsku motivisanost i onemogucuju blagovremeno i preduzetno
reagovanje na uslove i zahteve medunarodnog trzista.
34
GLAVA I - KOORDINATE I DETERMINANTE MEDUXARODNOG BIZMSA I MENADZMENTA
6. GRANSKA OPREDELJENOST MEDUNARODNOG

6.1. Industrijske grane nacionalnog i

internacionalnog karaktera
Karakter industrijske grane. Pri definisanju svoje konkurentske pozicije, kao
i adekvatne konkurentske strategije, privredni subjekti moraju uzeti u obzir ka-
rakter i razvojne tendencije industrijske grane ili delatnosti kojoj pripadaju. Sve
industrijske grane mozemo razvrstati na one koje su nacionalnog i one koje su
internacionalnog karaktera.
Pod granama nacionalnog karaktera podrazumevamo one delatnosti u kojima do
punog izrazaja mogu doci komparativne prednosti i nacionalna obelezja zemlje
porekla pri ukljucivanju u medunarodnu razmenu.
Pod granama internacionalnog karaktera podrazumevamo one delatnosti u kojima
tehnologija, strategija upravljanja i adekvatno planiranje zivotnog ciklusa proiz-
voda u globalnim razmerama postaju osnovne poluge uspesnog rasta i razvoja. Pri
analizi efekata globalizacije poslovnih aktivnosti ukazuje se na cinjenicu da se
broj privrednih grana koje postaju internacionalnog i globalnog karaktera ra-
pidno povecava (automobili, elektronika, oprema, masine, video tehmka, kom-
pjuteri, telekomunikacije pa cak i transportne, bankarske, usluge osiguranja i si.).
Promena karaktera grane. Ovde zelimo da ukazemo na znacaj karaktera indu-
strijske grane na strategysko odlucivanje i ponasanje samog preduzeca. Polazi-
mo od toga da se pitanja i strategyske odluke koje se odnose na konkurentsku
sferu i poziciju jedne delatnosti (grane) sasvim razlikuju od istih kada se odnose
na pojedino preduzece i njegov proces internacionalizacije. Prvo treba utvrditi
da li je odredena industry ska grana nacionalnog ili internacionalnog karaktera.
Promena karaktera industrijske grane u pravcu rastuceg trenda internacionaliza-
cije i globalizacije, trazi preispitivanje i promenu strategije preduzeca. Nacio-
nalni konkurenti koji se blagovremeno ne prilagode novom konkurentskom
okruzenju u medunarodnim razmerama, vremenom su osudeni na zaostajanje.
Radi ilustracije, posluzicemo se istrazivanjem Leontiades-a o odnosu trzisnog
ucesca i strategije preduzeca u industryama internacionalnog karaktera (Leonti-
ades, 1994). Polazeci od Porter-ove analize konkurentske pozicije na osnovu
odnosa - trzisno ucesce /ROI (povracaj ulaganja) identifikuje se startna promena
konkurentskog polozaja nacionalnog konkurenta samom cinjenicom da njegova
delatnost ili grana poprima internacionalni karakter (videti sliku). Konkurent
koji blagovTemeno ne prilagodi svoju strategiju medunarodnim uslovima poslo-
vanja, biva izlozen ugrozavanju svoje trzisne pozicije i po osnovu trzisnog uces-
ca i po osnovu povracaja ulaganja. To se odnosi i na ona preduzeca, koja su do
tada vazila kao lideri i imala dominantnu poziciju na nacionalnom trzistu.
35
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT-KO.NCEPT i KONTEKST
Empirijsko istrazivanje. U empirijskom delu. Leoiitiades primerima pokazuje

razlicite efekte do kojih dolazi zbog razlicitog poslovnog ponasanja kod tri para
preduzeca, koja su pripadala industrijskim granama internacionalnog karaktera.
To su:
a) automobilska industrija - Ford, kao internacionalno orijentisano preduzece,
BL (British Leyland Motor Coi-poration). kao nacionalno orijentisano,
b) kompjuteri - ICL. Velika Britanija. kao nacionalno orijentisano; IBM. kao in-
ternacionalno orijentisano;
c) poluprovodnici - Ferranti, kao nacionalno orijentisano: Texas Instruments.
kao internacionalno orijentisano preduzece.
Slika 6. Uticaj karaktera industrijske grane na polozaj nacionalnog
konkurenta
Poruke istrazivanja. Zajednicke karakteristike do kojih se doslo na osnovu

analize odnosa njihovog trzisnog ucesca i povracaja ulaganja su sledece:
1. Pozicija sva tri nacionalno orijentisana konkurenta, koji su analizirani, je
znacajno erodirala tokom vremena. Svaki od till konkurenata je svojevreme-
no bio lider u okviru nacionalnih industrija.
2. Nacionalno trzisno ucesce ne ispoljava prethodnu korelaciju sa nacionalnim
izrazom povracaja ulaganja.
3. U sva tri analizirana slucaja, medunarodni konkurenti, iako sa manjim nacio-
nalnim trzisnim ucescem, uzivaju vece trzisno ucesce u medunarodnim raz-
merama. Sada se pozitivna korelacija izmedu trzisnog ucesca i povracaja
ulaganja dovodi u vezu sa medunarodnim tretmanom trzista.
4. Sva tri analizirana medunarodno orijentisana konkurenta su poslovala na
nadnacionalnoj osnovi, tj. proizvodnju, marketing i istrazivanje su realizova-
li prevazilazeci nacionalne granice.
5. Sva tri nacionalna konkurenta su se suocavala sa odredenim finansijskim kri-
zama, dok su medunarodni konkurenti imali znacajan prosperitet. sa naknad-
nim pozitivnim efektima i na svom nacionalnom trzistu.
36
GLAVA I - K.OORDINATE I DETERMINANTE MEDUNARODNOG BIZMSA I .MENADZMENTA
6. Posle ispoljenih finansijskih kriza. sva tri nacionalno orijentisana konkurenta su

svoje konkurentske strategy e morale podvrci fundamentalnom preispitivanju.
Ocito je da se radi o ilustrativnim primerima o efektima procesa intemacionali-
zacije industrijske grane na strategijsko ponasanje pojedinih preduzeca. Iako su
sva tri nacionalno orijentisana konkurenta svojevremeno predstavljali jake naci-
onalne fume sa liderskom pozicijom u okviru svoje grane, do erozije njihove
pozicije tokom vremena je ocito dolazilo zbog bazicnih promena u karakteru i
geografskim razmerama njihovih industry skin grana, kao i pripadajucih trzista.
6.2. Uticaj karaktera grane na meclunarodnu

konkurentsku pozlciju
Analiticki okvir. Ako sada. analogno industrijskim granama, i pojedina predu-
zeca razvrstamo na ona koja su nacionalnih i ona koja su intemacionalnih raz-
mera. moguce je identifikovati cetiri razlicite konkurentske pozicije, koje zna-
cajno mogu uticati na mogucnosti i pravce strategijskog ponasanja u meduna-
rodnom biznisu i menadzmentu (videti sliku).
Slika 7. Identifikovanje pocetne konkurentske pozicije u
zavisnosti od karaktera grane
Preduzece Privredna grana
Nacionalnog karaktera Internaeionalnog
karaktera
Nacionalnili (lokalnih) 1 Komparativna 3. Medunarodna
razmera konkurentska konkurentska
auoniiruiost inferiornost
Intemacionalnih 2. Komparativna 4. Medunarodna
razmera konkurentska konkurentska
prepoznatljivost osposobljenost
Komparativna konkurentska anonimnost ili prepoznatljivost. U celini gle-

dano, mozemo reci da, ako se preduzece nalazi u grani koja nije internaeional-
nog karaktera, ili to nece uskoro postati, ono moze disati nesto lakse. Takva
preduzeca se ukljucuju u tokove medunarodnog biznisa zahvaljujuci globaliza-
ciji traznje, i to po osnovu principa teorije komparativnih prednosti. Medutim.
ukoliko u okviru grane nacionalnog karaktera imamo i preduzece nacionalnih ili
lokalnih razmera, tada se moze racunati jedino na konkurentsku anonimnost
(pozicija 1). Da bi komparativne prednosti odredenih delatnosti nacionalnog ka-
raktera dosle do izrazaja na svetskom trzistu, nuzno je osposobiti privredne su-
bjekte da posluju u medunarodnim trzisnim razmerama. Tu konkurentsku pozi-
ciju (br. 2) smo oznacili kao komparativna konkurentska prepoznatljivost (npr.
australijska vuna, kineska svila, brazilska kafa, ruska votka, skotski viski, kine-
ska hrana, italijanska odeca, zapadna rnuzika i si).
37
DEO 1 - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT-KONCEPT I KONTEKST
Medunarodna konkurentska inferiornost ili osposobljenost. Trecu i cetvrtu

konkurentsku poziciju vezujemo za privredne grane i delatnosti internacional-
nog karaktera. Ukoliko se preduzece blagovremeno ne uklopi u zahteve intema-
cionalizovane proizvodnje i tehnologije, tada u startu mora da racuna na medu-
narodnu konkurentsku inferiornost (pozicija 3). Posto su procesi u okviru indu-
stry skih grana internacionalnog karaktera izuzetno dinamicni. mozemo reci da
je problem medunarodnog konkurentskog uklapanja i izbora adekvatnih strate-
gijskih opredeljenja znatno veci za proizvodace koji irn pripadaju. Da bismo
mogli govoriti o medunarodnoj konkurentskoj osposobljenosti u takvim grana-
raa. nuznoje da i privredni subjekti razmisljaju i posluju u internacionalnim raz-
rnerama (pozicija 4). Samo aktivnim odnosom prema domacem i medunarod-
nom trzistu. moguce je uskladiti konkurentska i granska obelezja pojedinih
preduzeca. bez razlike odakle ona dolazila i da li su velika ili mala. Imati kom-
parativnu konkurentsku prednost bez medunarodno osposobljenih preduzeca, ne
vodi zeljenim rezultatima. Integralna konkurentska prednost se ne moze una-
pred imati niti nasledivati. ona se moze samo kreirati. Ako je ne stvore domaca
preduzeca, stvorice je inostrana, a posto se medunarodna poslovna orijentacija
javlja kao imperativ, posledice je lako predvideti.
Problem konkurentske neuskladenosti. U nasim uslovima se moze naci veliki
broj primera medunarodne konkurentske inferiornosti upravo u okviru privred-
nih grana koje su postale internacionalnog karaktera. Automobilska industrija se
medu prvima internacionalizovala i globalizovala, dok je nasa ispoljavala nedo-
pustivu medunarodnu poslovnu miopiju prema aktuelnim trendovima i tenden-
cijama. Elektronska industrija vrlo uspesno savladuje sve nacionalne i drzavne
barijere sirom sveta, dok nasi proizvodaci jos uvek ne ispoljavaju strategijsku
svest i strategysku opredeljenost primerenu savremenim trendovima u toj indu-
stry skoj grani. Tekstilna industrija se sve vise globalizuje zahvaljujuci homoge-
nizaciji traznje u domenu dizajna, ukusa, mode i si, sto je dobar broj nasih pro-
izvodaca sledio obezbedivanjem nepouzdanih /o/;//-aranzmana i prostom kupo-
vinom licenci. Dakle, medunarodna konkurentska inferiornost posebno dolazi
do izrazaja kod proizvodaca vise faze prerade, a upravo u torn domenu je najna-
glaseniji proces internacionalizacije industrijskih grana. S druge strane, u dome-
nu odredenih privrednih delatnosti, kod kojih bi mogli doci do izrazaja efekti od
geografskog i nacionalnog porekla, oseca se neophodnost stvaranja komparativ-
ne konkurentske prepoznatljivosti (npr. proizvodnja hrane, pica, drvne industri-
je, turizma, zanatskih i drugih usluga i si.). Na osnovu prethodnog, smatramo da
je u praksi znacajno afirrnisati svest o meduzavisnosti poslovne strategye predu-
zeca i karaktera industryske grane. Naime, identifikovanje razmera odredene in-
dustry ske grane je samo po sebi strategy ski problem, a i kljucni aspekt formuli-
sanja strategije.
38
GLAVA I - KOORDINATE I DETERMINANTS MEDUNARODNOG BIZNISA I MENADZMENTA
7. KORPORATIVNA OPREDELJENOST MEDUNARODNOG

7.1. Relevantnost pojedinih kategorizacija preduzeca za M.M

Karakter i profil preduzeca. Kada govorimo o karakteru preduzeca kao jednoj
od opstih determinanti strategyskog ponasanja u medunarodnom biznisu i rne-
nadzmentu, tu mislimo na potrebu sagledavanja relativnih odnosa sa drugim
konkurentima u okviru iste privredne grane ili delatnosti. Od adekvatnog sagle-
davanja profila i karaktera preduzeca ce najvecirn delom zavisiti ispoljavanje in-
ternih determinanti njegovog strategijskog ponasanja na medunarodnom trzistu.
Cilj je, dakle, da se sto preciznije identifikuje konkurentska ili strategijska grupa
konkurenata u okviru delatnosti (ili grane). kojoj preduzece pripada. Trzisni
domet preduzeca. Jedna od mogucih klasifikacija preduzeca je na: na-cionalno,
medunarodno, multinacionalno i globalno. U toj klasifikaciji najvise nejasnoca
ostaje iza definisanja i shvatanja pojma medunarodnog preduzeca, sto je za nase
uslove od posebnog znacaja. Tim profilom se zeli obuhvatiti siroka lepeza
mogucih ucesnika u medunarodnim poslovnim tokovima i to u rasponu od
nacionalnog do multinacionalnog preduzeca. Rut (Root) iznosi shvatanje da
"preduzece postaje medunarodnim sarno tada kada prestane verovati da se nje-
govi strategy ski ciljevi mogu ostvariti jedino na domacem trzistu". Ako podemo
od tog kriterija onda medunarodno preduzece ne moze tretirati inostrana trzista
kao proste "satelite" jer je za njih strategijski vezano. S druge strane, Terpstra
medunarodno preduzece definise prilicno slobodno - kao firmu sa proizvodnim
aktivnostima u vise od jedne zemlje, pri cemu - vise zemalja u kojim firma po-
sluje znaci veci medunarodni karakter. Po njemu firma koja posluje samo kroz
izvoz iz sopstvene zemlje nije medunarodno preduzece, vec medunarodni pro-
davac (trgovac, ili bolje reci izvoznik). Moze se nametnuti dilema i da li treba
praviti razgranicenje izmedu medunarodnog i multinacionalnog preduzeca? Me-
dutim, imajuci u vidu kriterije strategyske vezanosti i direktne aktivnosti na ino-
stranom trzistu kao osnovne za defmisanje preduzeca medunarodnog karaktera,
smatramo da je potrebno i korisno praviti takva razgranicenja. Kao dodatni kri-
terij tog razgranicavanja mogu se uvesti - velicina preduzeca i karakter nepo-
sredne aktivnosti na inostranom trzistu.
Od nacionalnog do transnacionalnog preduzeca. Treba napomenuti da sva
preduzeca medunarodnog karaktera nisu multinacionalnih razmera. Polazeci od
trzisnih aspiracija i pocetne klasifikacije, smatramo da se dobija potpunija slika
ukoliko se pravi razgranicenje izmedu sledecih kategorija ili profila preduzeca:
1. nacionalno preduzece - cija je aktivnost usmerena na dornace frziste,
2. izvozno preduzece - nacionalno preduzece koje prodaje na medunarodnom
trzistu,
39
DEO 1 - MEDUNARODNIBIZNISIMENADZMENT-KONCEPTIKONTEKST
Nacionalno Medunarodno Multinacionalno Globalno
Slika 8. Moguca klasifikacija preduzeca

_ = domace trziste
Domace trziste Strana trzista Domace trziste Domace trziste je

je jedino trziste su "sateliti". je jedno od vise jedna geografska
Domace je pri- poslovnih podrucja jedin, integralno def,
marno trziste razlicitih po zna- svetskog trzista
caju i velifiini
3. preduzece medunarodnog karaktera - koje svoju strategyu rasta i razvoja za-

sniva na ravnopravnom tretmanu nacionalnog i medunarodnog trzista, nepo-
sredno i aktivno se angazujuci na oba trzisna podrucja. Za ovu kategoriju ni-
je odlucujuca velicina, vec pozitivno razmisljanje o svom ukupnom rastu i
razvoju, pri cemu se nekad povoljniji prostor nalazi u medunarodnim nego
nacionalnim razmerama,
4. preduzece multinacionalnog karaktera,
5. preduzece globalnog karaktera,
6. preduzece transnacionalnog karaktera,
Za prve tri kategorije preduzeca mozemo reci da se radi o preduzecima nacio-
nalnog identiteta i nacionalno kontrolisane organizacione strukture, koja u vecoj
ili manjoj meri participiraju u tokovima medunarodnih poslovnih operacija. Za
poslednje tri kategorije (4, 5, 6), mozemo reci da se radi o preduzecima nadnaci-
onalnog identiteta, koja imaju intemacionalno disperzovanu organizacionu
strukturu. Izvesno je, da svaka od tih kategorija preduzeca ima i razlicite pretpo-
stavke svog ukupnog strategijskog ponasanja, pa otuda, i strategijskog ponasa-
nja u medunarodnom poslovnom okruzenju. Medutim, za definisanje meduna-
rodne poslovne strategye od posebnog znacaja je identifikovanje mesta i uloge
preduzeca u grani kojoj pripada. U tu svrhu se u literaturi naglasava potreba
identifikovanja konkurentskih ili strategijskih grupa kojim pripada konkretno
preduzece,
Uticaj velicine preduzeca na MBM. Sa istim analitickim pobudama i velicma
preduzeca se posmatra kao znacajna determinanta strategijskog ponasanja. Ce-
sto se vrsi podela na mala, srednja i velika preduzeca radi sagledavanja razlici -
tih detemiinanti strategijskog ponasanja. Kriterij za klasifikacijii se najcesce
uzima godisnji obim prodaje, pri cemu se javlja problem odredivanja relevant-
nih granica.
40
GLAVA I - KOORDIXATE I DETERMINANTE MEDUNARODNOG BIZMSA I ME.NADZMENTA
Istrazivanje odnosa srednjih i malih preduzeca prema medunarodnom trzistu je

pokazalo da nema izmedu njih znacajnijih strategijskih razlika. (Kao kriterij nji-
hovog razgranicavanja uzet je obim godisnje prodaje: do 5 mil. S za mala i od 5
do 50 mil. S za srednja preduzeca). Cinkota (Cziiikota) iznosi sledece poruke
navedenog istrazivanja:
1. Nema razlike izmedu izvoznih stavova malih i srednjih preduzeca. I jedna i
druga su ispoljile pozitivne stavove pogotovo u pogledu pozeljnosti. izvo-
dljivosti i potencijala od poslova na medunarodnom trzistu.
2. Nema razlike ni izmedu identifikovanih problema. Najveci problemi i za jed-
nu i za drugu grupu preduzeca se nalaze na podrucju komuniciranja i prodaj-
nih napora. Nesto znacajnija razlika je vezana za podrucje dokumentacije
koje je problematicnije za firme male velicine.
3. Nema razlika ni u respektovanju pojedinih geografskih podrucja (gde nastupiti).
Ocito da kriterij velicine preduzeca sve do odredenog kriticnog nivoa godisnjeg
obima prodaje (sve do .50 mil. dolara), nije mnogo relevantan za strategijsko po-
nasanje i odnos prema medunarodnom trzistu. Po odnosu prema strategyi inter-
nacionalizacije i medunarodnom poslovanju, mala i srednja preduzeca mozemo
tretirati kao jedinstvenu konkurentsku kategoriju. U odnosu na kriterij obima
prodaje, kod te kategorije preduzeca vecu relevantnost imaju - medunarodno
poslovno iskustvo, kao i nivo angazovanja na medunarodnom trzistu (tj. ucesce
izvoza u ukupnoj realizaciji preduzeca).
7.2. Liderska i satelitska grupa medunarodnih konkurenata

Konkurentska kategorizacija. Na svakom trzistu je moguce identifikovati
cetiri konkurentska profila ili kategorije preduzeca: lider, izazivac, specijalista i
pratilac. U skladu s tim, postoji opste slaganje da treba razlikovati determinante
i pravce strategijskog ponasanja izmedu lidersko-izazivacke i satelitske grupe
medunarodnih konkurenata.
Lidersko - izazivacku grupu konkurenata cine velika medunarodno orijentisana
preduzeca (multinacionalna, globalna, transnacionalna, kao i druga velika pred-
uzeca medunarodnog karaktera).
Satelitsku grupu medunarodnih konkurenata cine preduzeca srednje i male veli-
cine (srednja i mala izvozna preduzeca, kao i srednja i mala preduzeca meduna-
rodnog karaktera).
Njihove osnovne karakteristike strategijskog ponasanja bismo mogli sumirati na
sledeci nacin: A. Liderska strategijska grupa medunarodnih konkurenata:
1. Organizovanje proizvodnje i marketinga u intemacionalnim razmerama.
1. Orijentacija na ostvarivanje ekonomije obima po osnovu proizvodnje za ma-
sovno trziste.
2. Sposobnost centralizacije i koordinacije poslovnih aktivnosti (proizvodnja,
finansije, istrazivanje i razvoj i marketing), uz afirrnisanje samostalnosti i
preduzimljivosti svojih filijala.
41
DEO 1 - MEDL'NARODNIBIZNISIMENADZMENT-KONCEPTIKONTEKST
4. Stvaranje vertikalno integrisanih poslovnih sistema radi sto racionalnijeg ko-

riscenja raspolozivih potencijala u svetskim razmerama.
5. Sagledavanje okruzenja i konkurentskih tendencija na regionalnoj ili global-
noj osnovi.
6. Kreiranje i odrzavanje medunarodnog imidza I reputacije poslovnog sistema
u celini.
B. Satelitska strategijska grupa medunarodnih konkurenata:
1. Specijalizacija za onu vrstu proizvoda i/ili tehnologije i/ili trzista i trzisnih
segmenata, koji nisu interesantni za velika i vodeca preduzeca.
2. Izbegavanje direktne konfrontacije sa velikim preduzecima.
3. Ulazak u podrucja poslovanja koja su komplementarna sa vodecim i oprede-
ljujucim podrucjima rasta i razvoja.
4. Pribegavanje ugovomoj poslovnoj saradnji sa medunarodno afirmisanim po-
slovnim sistemima.
5. Inovativna prilagodljivost i fleksibilnost pogotovo u domenu marketinga.
6. Maksimalno koriscenje raspolozivih nacionalnih potencijala, uz saradnju sa
organizacijama i institucijarna iz sopstvenog okruzenja kao i pomoc drzave.
Opredeljujuca uloga velikih. Sasvim je tacno da u globalnim poslovnim
operacijarna opredeljujucu ulogu imaju velike i jake kompanije iz razvijenih i
novoindustrijalizovanih zemalja, medutim svetsko trziste pruza velike sanse i
dosta slobodnog prostora i za uspesno medunarodno poslovanje preduzeca sred-
nje i male velicine. Globalna strategija je samo jedna od mogucih. Ona nije
uvek najbolje resenje, a nije uvek ni racionalno primenjiva na nivou preduzeca.
Nasuprot tome, implikacije promena u globalnom poslovnom okruzenju jesu
opsteg karaktera i odrazavaju se na poziciju svih ucesnika na svetskom trzistu.
Treba znati da povoljne mogucnosti globalizacije nisu rezervisane samo za veli-
ke multinacionalne i transnacionalne kompanije.
Medunarodno vrednovanje nacionalne kategorizacije. Ne treba naporainjati
da identifikovanje strategy skih grupa konkurenata u nacionalnim razmerama ne
moze biti adekvatna podloga i orijentir za ocenu medunarodne konkurentske
snage i uticaja odredenog preduzeca. To pogotovo vazi za one zemlje koje se
suocavaju sa znacajnim problemirna u ekonomskim odnosima sa inostranstvom.
Istrazivanje nam je pokazalo da se ocena velicine nasih preduzeca dijametralno
razlikuje kada se ona posmatra u medunarodnim razmerama u odnosu na doma-
ce uslove. Vecina nasih preduzeca imaju sasvim razlicitu ulogu i znacaj u me-
dunarodnim poslovnim tokovima u odnosu na svoje mesto u domacoj strukturi
konkurencije.
U uslovima konkurentskih raskoraka, nuzno se javlja potreba za preispitivanjem
fundamentalnih strategyskih opredeljenja. Dve su osnovne alternative koje stoje
na raspolaganju:
1. orijentacija na vise - ili obezbedivanje neophodne velicine i medunarodne or-
ganizacije da bi se prikljucilo vodecoj strategijskoj grupi medunarodnih kon-
42
GLAVA I - K00RD1NATE I DETERMINANTE MEDUNARODNOG BIZNISA I MENADZMENTA
kurenata. Taj pravac obicno podrazumeva cvrste integracije i pripajanja me-

dusobno povezanih preduzeca. Nemacke firme Gnmding i AEG se cesto na-
vode kaoprimeri firnii koje sit blagovremeno sledile tajproces: 2. orijentacija
nanize - ili preorijentacija sa nacionalne strategije velikog ili vo-deceg
konkurenta na rnoguce pravce i oblike poslovanja u inostranstvu, koji su
karakteristicni za satelitsku ili pratecu strategysku grupu medunarodnih
konkurenata. Praksa pokazuje da nasa preduzeca nisu ni jednu ni drugu
altemativu plodotvor-no iskoristila. Prevagu su dobijali uglavnom
dezintegracioni procesi. te otuda hendikep za prihvatanje prve alternative, a
nacionalna strategy a se tesko prila-godava medunarodnoj konkurenciji usled
naglasenog jacanja lokalnih barijera, sto je bivao hendikep za drugu altemativu.
Hendikep strategijski-neopredeljenih. Upravo u niedunarodnim razmerama
poseban znacaj dobija Porterovo upozorenje da ce najlosije prolaziti strategy ski
neopredeljena preduzeca. Rast i razvoj preduzeca na medunarodnom trzistu tre-
ba usmeravati tako da budu iskoriscene prednosti prve ili druge strategyske gru-
pe konkurenata u granskoj delatnosti. Simbioza izmectu vodecih i pratecih kon-
kurenata ce na svetskom trzistu bivati sve naglasenija, analogno simbiozi i me-
duzavisnosti ekonomije velikih razmera i ekonomije malih razmera.
7.3. Interne korporativne determinante medunarodnog

biznisa i menadzmenta
Odnos izmedu internih i eksternih determinanti. Kada se ne ostvaruju po-
voljni rezultati u ekonomskim odnosima sa inostranstvom. tada se prebacuje od-
govornost izmedu makro i mikro nivoa odlucivanja, izmedu nivoa drzave i ni-
voa preduzeca. Kada se ostvaruju poziti\ni rezultati u odnosima sa inostran-
stvom, tada se oba nivoa utrkuju u dokazivanju sopstvenih zasluga. Izvesno je
da eksteme determinante mogu samo da stvore pretpostavke, ali nikako i da
obezbede pouzdanu ulaznicu na inostrano trziste losim i nesposobnim preduze-
cima. Medutim, istina je i da potencijalno medunarodno konkurentna preduzeca
ne mogu ostvariti potpune efekte ukoliko su sputavana neadekvatnim ekstemim
pretpostavkama. Interaktivnost je ocigledna, ali konacnih i pravih poslovnih re-
zultata u niedunarodnim razmerama nema bez konkurentnih i osposobljenih
preduzeca, kao glavnih aktera i realizatora medunarodnih poslovnih operacija.
Ocito je da samo nuznost postojanja povoljnih i ekstemih i intemih startnih
pretpostavki vodi do dovoljnog uslova i konacno povoljnog rezultata. Otuda je i
razumljivo da kod razvijenih trzisnih privreda preovladava shvatanje da kljucni
problemi leze u samom preduzecu.
Struktura internih determinanti. Cini nam se prihvatljivom podela intemih
determinanti medunarodnog strategijskog ponasanja preduzeca na
opredeljujuce i intervenisuce, po svom karakteru. Od intemih determinanti
opredeljujuceg ka-
43
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - KONCEPT I KONTEKST
raktera isticemo sledece: 1. diferentna prednost preduzeca, 2. mectunarodni po-

slovni motivi, i 3. medunarodna trzisna orijentacija, a od onih koje oznacavamo
kao intervenisuce po svom karakteru, izdvajarno sledece: 1. spremnost ulaganja,
2. znacaj konkretnog posla. i 3. medunarodno iskustvo (videti sliku).
Opredeljujuce detemiinante. Za opredeljujuce detemiinante mozemo reci da
one deluju usmeravajuce i kao takve imaju direktan uticaj na ispoljavanje inter-
venisucih promenljivih. Sledeca njihova karakteristika jeste dugorocno dejstvo.
Dakle, radi se o determinantama koje nisu lako prilagodljive i koje je tesko me-
njati u kratkom roku. One kao takve, imaju podjednako i istovremeno dejstvo na
ispoljavanje intervenisucih detemiinanti, a time i na konacno ponasanje predu-
zeca u medunarodnirn trzisnim razmerama. Diferentana prednost preduzeca;
medunarodni poslovni motivi i medunarodna trzisna orijentacija imaju veci stra-
tegy ski znacaj od intervenisucih detemiinanti, te najneposrednije opredeljuju
konkurentski profil medunarodno orijentisanih preduzeca. Medunarodna
kompetentnost preduzeca se dovodi u vezu sa izvorima njegove diferentne
prednosti: priroda proizvoda ili ponude, karakter trzista, tehnoloska orijentacija,
raspolozivi resursi. Medunarodni poslovni motivi daju osnovna usmerenja
valorizacije diferentne prednosti preduzeca u medunarodnirn razmerama,
Medunarodno orijentisana preduzeca se moraju motivisati i usmeravati kroz
precizno defmisanje med. vizije, misije, jasnih ciljeva i strategije, a njihov
konkurentski profil se najneposrednije vidi kroz prihvacenu i praktikovanu me-
dunarodnu trzisnu orijentaciju.
Intervenisuce determinante su dinamicnije po svom karakteru. Prilagodljivije
su u kracem vremenskom periodu, i kao takve odrazavaju trenutnu poziciju
preduzeca i njegov konkretni odnos prema medunarodnom trzistu. Za razliloi od
opredeljujucih detemiinanti, na cije ispoljavanje veliki uticaj mogu imati i razli-
citi impulsi iz sopstvenog poslovnog okruzenja, intervenisuce detemiinante se
nalaze u cvrstim odnosima meduzavisnosti, i najvecim delom su pod direktnom
kontrolom preduzeca. Ove detemiinante odrazavaju trenutnu poziciju i uticu na
obavljanje operativnih aktivnosti u medunarodnirn razmerama. Naveli srno da u
intervenisuce interne detemiinante spadaju: spremnost ulaganja, znacaj konkret-
nog medunarodnog posla i prethodno medunarodno iskustvo. Spremnost
ulaganja raspolozivih sredstava ima direktan odraz na nivo i kvalitet trzisnog
napora kojeg preduzece moze da planira pri poslovanju na medunarodnom
trzistu. Znacaj konkretnog posla je uglavnom u pozitivnoj korelaciji sa
ocekivanjima mogucih efekata na ukupnu rentabilnost, kao i sa odnosom predu-
zeca prema riziku. Ako se pridaje veci znacaj konkretnom poslu, tada je logicno
ocekivati ispoljavanje vece spremnosti ulaganja i planiranje visegmvoa trzisnog
angazovanja. Vazi i obrnuto. Medunarodno iskustvo, bilo sopstveno ili tude, na
slican nacin moze uticati na nivo aspiracija preduzeca prema medunarodnom tr-
zistu, a time i na nacin ispoljavanja prethodnih promenljivih.
44
GLAVA I - KOORDINATE 1 DETERMINANTS MEDUNARODNOC BIZMSA I MENADZMENTA
Slika 9. Struktura internih korporativnih detcrminanti medunarodnog

biznisa i menadzmenta
Oprcdcljujucc Iniencnisuce Zavisna
dcicrminanic determinanie promcnljiva
Difcrentna prednost Spremnosi
preduzeca ulaganja
Mcdunarodni poslovni StraLegijsko
mouvi ponasanjc u
Znacaj konkremog mcdunarodnoiT
posla bi/nisu i
menadzmeruu
V
Mcdunarodna trzisna
orijcruacija Iskusuo
-sopsucno i Hide
Odnos izmeclu potencijalne i efektivne diferentne prednosti. Pri vrednovanju
opredeljujucih internih determinanti. neophodno je praviti razliku izmedu po-
tencijalne i efektivne diferentne prednosti. Proizvodna diferentna prednost je
potencijalnog karaktera i tretira se kao nuzan, ali ne i dovoljan uslov mecluna-
rodne konkurentnosti. Efektivna diferentna prednost je realna i na trzistu reali-
zovana. Ona se potvrduje i valorizuje na trzistu. Cilj je da efektivna diferentna
prednost nikad ne bude ispod nivoa potencijalne ili proizvodne diferentne pred-
nosti. To se ne nioze postici bez aktivnog odnosa prerna trzistu, protesionainom
menadzmentu i marketingu.
Korporativni izvori medunarodne konkurentske prednosti. Identifikovanje
diferentne prednosti predstavlja osnovnu podlogu za istrazivanje potencyala
preduzeca i njegove kompetentnosti da se suceljava sa medunarodnom konku-
rencijom. Smatra se da se osnovni izvori diferentne prednosti mogu nalaziti u:
prirodi proizvoda, karakteru trzista, tehnoloskoj orijentaciji i raspolozivim re-
sursima preduzeca (finansijskim, kadrovskim, organizacionim). Kod onih
kategorija proizvoda gde je medunarodna konkurencija slaba i frag-mentarna,
preduzece ima vecu slobodu kod biranja strategijskih alternativa. S druge strane.
orijentacija na tehnoloski intenzivnu proizvodnju podrazumeva spremnost i
sposobnost opsluzivanja masovnog trzista i po torn osnovu uzivanje efekata od
ekonomije velikih razmera. Raspolozivi resursi predstavljaju znaca-jan izvor za
utvrdivanje sirine i karaktera diferentne prednosti. Usmeravanje na trzista sa
velikim potencijalnim dohotkom podrazumeva i velike raspolozive re-surse, kao
u suocavanje sa ostrom konkurencijom. S druge strane, rapidno me-
45
DEO I - MEDUNARODNIBIZNISIMENADZMENT-KONCEPTIKONTEKST
njanje trzisnih uslova u medunarodnim razmerama predstavlja svojevrsnu po-

godnost za fleksibilne i lako prilagodljive privredne subjekte. Kao sto proizvod-
nja visoko-standardizovanih, tehnoloski superiornih i kvalitetnih proizvoda mo-
ze predstavljati znacajnu diferentnu prednost za odredene kategorije proizvoda-
ca (tzv. "izazivace paznje"), tako i proizvodnja specijalizovanih. cenovno-pri-
hvatljivih i tehnoloski prilagodljivih proizvoda dobija sve vecu perspektivu na
medunarodnom trzistu. Dakle, svetsko trziste sa svojom strukturom traznje. je
takvo da se svaki potencijalni ili stvarni medunarodni konkurent moze posma-
trati kao slucaj za sebe pri identifikovanju sopstvenih diferentnih prednosti.
8. LIDERSKA ULOGA MULTINACIONALNIH

KORPORACIJA
8.1. Razliciti pristupi definisanju MNK

Najznacajniji ekonomski entiteti. Smatra se da su multinacionalne korporacije
u periodu posle drugog svetskog rata predstavljale najznacajniji pojedinacni
faktor aktivnog uoblicavanja savremenog okvira medunarodne trgovine i medu-
narodnih tokova kapitala. Da se radi o najznacajnijim i najjacim pojedinacnim
ekonomskim entitetima u svetu, govori 1 podatak da od 100 ekonomski najsna-
znijih entiteta, ukljucujuci i pojedme zemlje, njih 60 su MNK. Njihov privredni
i trzisni znacaj je ogroman i visestruk. One uticu na alokaciju i koriscenje resur-
sa u svetskim razmerama, stvaranje novih proizvoda i usluga, stimulisanje novih
vidova traznje, razvoj novih metoda proizvodnje i distribucije. Odredene proce-
ne govore da je oko polovine industrijskog autputa danasnjeg razvijenog dela
sveta stvoreno i proizvedeno u okviai multinacionalnih organizacionih struktura.
Iako multinacionalne korporacije, nesporno, predstavljaju glavne aktere savre-
menog medunarodnog poslovanja u svetu, ipak je vrlo tesko naci neku jedin-
stvenu i opsteprihvacenu definiciju njihove sustine. Cesto se kaze da "multinaci-
onalne korporacije predstavljaju onu vrstu kompanija koje i proizvode i prodaju
u vecem broju zemalja" (Jeannet, Hennessey, 2004). Tipicna organizaciona
predstava o multinacionalnim korporacijama se vezuje za siroku mrezu sopstve-
nih filijala i fabrika lociranih u inostranstvu, preko kojih se kontrolise proizvod-
nja i distribucija proizvoda i usluga.
Pogled UN na MNK. Interesantno je osvmuti se i na definiciju Ujedinjenih Na-
cija iz prostog razloga sto su one, po samoj prirodi svoje delatnosti, uvek vrlo
intenzivno pratile razvoj i privredno razvojne implikacije pojedinih aktivnosti
multinacionalnih koiporacija {videti, Onkvisit & Shaw, 1997). Pocetkom 70-ih
godina UN definisu multinacionalne korporacije kao sva ona preduzeca koja
kontrolisu svoju aktivu - fabrike, rudnike, prodajne filijale i si. - u dve ili vise
zemalja. Sredinom 80-ih godina, afinnisuci pojam transnacionalnih koiporacija
46
GLAVA I - KOORDINATE 1 DETER.MINANTE MEDUNARODXOG B1ZMSA I MENADZMENTA
kao novi naziv za MNK, UN daju unapredenu i znatno slozemju definiciju, ve-
zujuci je za sva preduzeca koja: a) imaju poslovne entitete u dve ili vise zema-
lja, bez obzira na pravnu f'ormu i polje aktivnosti till entiteta, b) razvijaju sistem
poslovnog odlucivanja koji omogucuje donosenje koherentnih politika i zajed-
nickih strategija. koordiniranih iz jednog ili vise centara, c) entiteti i filijale u
inostranstvu su tako povezani, na podlozi vlasnickih ili drugih odnosa. da jedan
ili vise njih mogu vrsiti znacajan uticaj nad aktivnostima drugih. i narocito, da
dele iskustvo (znanje), resurse i odgovornost sa drugim.
Struktura i performanse MNK. U literaturi se cesto koristi analiticki i visedi-
menzionalni pristup definisanju multinacionalnih korporacija, koji je potpunije
razradio Aheroni. Ovakav pristup ukazuje na mogucnost definisanja multinacio-
nalnih korporacija preko organizaciono struktumih kiiterija. kao i preko poslov-
nih performansi,
Strukturno definisanje i klasifikovanje medunarodno orijentisanih finni nudi
siroke mogucnosti za koriscenje medusobno razlicitih kiiterija. Na jednoj strani
se nailazi na siri pristup. i kao multinacionalne korporacije se definisu sve one
firme koje imaju razvijene sopstvene aktivnosti u nekoliko zemalja, za razliku
od onih firmi koje razvijaju svoje aktivnosti samo unutar jedne zemlje. Siri pri-
stup, MNK prepoznaje kao organizacionu strukturu diversifikovanih poslovnih
aktivnosti u vecem broju zemalja, koje mogu biti realizovane u sopstvenom,
mesovitom vlasnistvu, ili pak. kroz partnerske odnose (od licence do sopstvenih
fabrika ill filijala). Sledeci ovaj kriterij, to bi bile sve one kompanije koje kori-
ste ili licencu i fransizing, ili razne forme kooperativnih i zajednickih ulaganja,
ili pak direktne investicije u inostranstvu. Na drugom kraju je restriktivniji i uzi
pristup po kojem se MNK vezuju samo za multinacionalni karakter vlasnistva
ili multinacionalni sistem odlucivanja. Ovom kriteriju moze da udovolji svega
nekoliko stotina najvecih svetskih korporacija. Uzi pristup je restriktivniji 1
MNK vidi kao nadnacionalne organizacione struktiire veceg broja sopstvenih
podruznica i filijala.
Generalno govoreci, strukturni kriteriji definisanja multinacionalnih korporacija
(MNK) se uglavnom vezuju za: broj zemalja, vlasnistvo i organizacionu struk-
turu. Dakle, struktumo definisanje MNK se zasniva na uocavanju i postojanju
nadnacionalnih organizacionih struktura, koiporativnog tipa. Definisanje MNK
preko performansi uglavnom se vezuje za veci broj poslovnih atributa i
performansi: obim prodaje i vrednost aktive koje se realizuju van nacionalnih
granica (npr. preko 20%); nivo ostvarenog prihoda i profita u inostranstvu; broj
zaposlenih stranaca i si. Ako se kaze da svaka finna koja prodaje u vecem broju
zemalja - predstavlja multinacionalnu korporaciju, onda je to, neospomo, vrlo
siroka postavka. Postoji veliki broj finni koje izvoze u desetine razlicitih zemalja,
a da pri torn, svu imovinu zadrzavaju u sopstvenoj zemlji. Dohodak i imovina
takode predstavljaju dosta problematicne kriterije, jer ne stvaraju podlogu za
stabilnu klasifikacionu semu. Ako npr. IBM ne ostvari nika-
47
kav dohodak sa inostranog trzista u odredenom izvestajnom periodu, da li to

znaci da IBM treba iskljuciti IZ kruga MNK. Ako se, pak, uzme kriterij da samo
one firme koje preko 20% od ukupne svoje prodaje ili ukupne imovine ostvare u
inostranstvu se klasifikuju kao MNK, tada General Motors ne bi udovoljio torn
kriteriju, dok bi se neke mnogo manje i beznacajnije firme iz malih zemalja
uklopile.
Osnovni problem sa performansama jeste njihova arbitramost 1 relativnost.
Ogromne su razlike u ispoljavanju navedenih parametara po pojedinim privred-
nim sektorima i granama. Vrloje tesko odluciti staje to odgovarajuci nivo ino-
stramh perfonnansi za defmisanje MNK. Tesko je odrediti relevantne granice i
velicine navedenih parametara. Ukoliko se koriste razliciti kriteriji poslovnih
perfonnansi (prodaja, zarada. imovina. zaposleni stranci). tada ce biti ukljucene
i medusobno razlicite firme u listu MNK. I broj zaposlenih stranaca moze imati
razlicitu sustinu i razlicito znacenje. Neka firma moze imati i 90% zaposlenih
stranaca, a da nijednog stranca nema na rukovodecim funkcijama i u upravljac-
kom timu. MNK uglavnom podrazumevaju i stimulisu medimarodno kretanje
radne snage i medimarodno preplitanje zaposlenih. Ford Motor Co. npr. ima
oko polovinu zaposlenih van SAD, dok Philips ima preko tri cetvrtine zaposle-
nih van granica Holandije, Saint-Gobain preko polovine van Francuske, Mat-
sushita Electric preko polovine zaposlenih van Japana.
8.2. Poslovno-koncepcijska sustina i konkurentska snaga MNK

Razlicite predstave. Samo pominjanje multinacionalnih korporacija, kod trecih
subjekata i posmatraca uglavnom izaziva pomesana osecanja i razlicite predsta-
ve. Za pojedine drzave i drzavne organe to je izazovan poligon za dokazivanje
sopstvene regulative. Za potrosace i druge trzisne ucesnike, MNK su obicno
simbol snage i prestiza. Nakon pregleda razlicitih kriterija moguceg definisanja
i razlicitih predstava o MNK, opredelicemo se za krajnje prakticno tumacenje
pojma MNK i ukazati na razloge zasto ostajemo pri koriscenju pojma multinaci-
onalnih korporacija, kao inicijalnog pojma koji je oznacavao pojavu svetskih
kompanija sa nadnacionalnom organizacionom strukturom i konkurentskom
snagom.
Poslovna sustina MNK. Poslovno-koncepcijska, prakticna i dovoljno siroka
definicija multinacionalnih korporacija bi bila sledeca - to su sve one kompanije
koje razmisljaju i deluju sledeci medunarodnu i nadnacionalnu logiku (pri raz-
voju trzista, proizvodnje i tehnologije) i koje, pri torn, mogu aktivno i direktno
da uticu na ispoljavanje konkiirentskih odnosa u multinacionalnim i svetskim
razmerama. Prvi deo definicije ukazuje na poslovni odnos prema svetskom tr-
zistu, koji po svojoj prirodi i unapred mora da bude strategijskog i dugorocnog
karaktera, a drugi deo definicije govori o trzisnoj i konkurentskoj snazi kao vrlo
bitnom obelezju MNK. Ovakvo defmisanje MNK usmereno je na isticanje sus-
tine, a ne kvantitativnih parametara pojedinih korporacija. Time se prevazilazi
48
Gl.AVA I - K.00RDINATE I DETERMINANTS MEDCNARODNOG BIZ.MSA I .MENADZ.MENTA
problem arbitrarnosti i relativnosti pojedinih struktumih kriterija i razlicitog iz-

razavanja performansi. Uvazava se ogromna heterogenost i neuporedivost glo-
balnih konkurentskih i trzisnih odnosa po razlicitim granama i delatnostima.
Ovakvo opredeljenje stvara i dovoljno sirok pojmovm prostor za objasnjenje sa-
vremenog multinacionalizma i u sektoru usluga. a ne samo u okviru materijalne
proizvodnje.
Multinacionalno obelezje poslovnog ponasanja. Jzdvajamo dva osnovna raz-
loga zasto favorizujemo pojam multinacionalnih u odnosu na globalne i transna-
cionalne korporacije. Kao prvo, smatramo da multinacionalne korporacije pred-
stavljaju siri pojam. Transnacionalne korporacije osnovni pravac svoje interna-
cionalizacije vezuju za direktne investicije u inostranstvu i razvoj siroke mreze
sopstvenih fabrika, pogona i filijala. Na listi multinacionalnih korporacija, pored
tog tipa kompanija mogu da se nadu i one fume koje favorizuju licencne i druge
kooperativne tonne intemacionalizacije, pa cak i izvozni marketing ukoliko is-
poljavaju medunarodnu (nadnacionalnu) snagu i prestiz pn suceljavanju sa svet-
skom konkurencijom (npr. Boeing kao izvoznik internacionalne konkurentske
snage). Drugi razlog je poslovno-koncepcijskog karaktera. Naime, kroz pojam
multinacionalnih koiporacija vise se naglasava trzisna snaga i karakter poslov-
nog ponasanja u svetskim razmerama. a kroz pojam transnacionalnih koiporacija
se vise naglasava medunarodno kretanje kapitala i makroekonomski znacaj
krupnih i najjacih svetskih kompanija. Otuda je. za potrebe analize medunarod-
nih poslovnih i upravljackih problema, adekvatmje koristiti pojam MNK. sto se
i najcesce cini u poslovnoj literaturi.
Globalne i transnacionalne kompanije su izvedene i razvijene varijante
MNK. Napominjemo da cemo pod pojmom multinacionalnih korporacija podra-
zumevati sve kompanije nadnacionalnih organizacionih razmera i svetske kon-
kurentske snage. Tako shvacene. multinacionalne korporacije mogu slediti
-multinacionalnu, globalnu ili transnacionalnu strategiju. prilikom realizacije
svojih poslovnih operacija i aktivnosti u svetskim razmerama. Dakle, termin
multinacionalnih koiporacija cemo koristiti kao svodni imenitelj 1 pojam za
multinacionalni, globalni i transnacionalni tip nadnacionalnih korporacija. Pola-
zimo od toga da svaka kompanija koja ima nadnacionalnu konkurentsku snagu.
orijentaciju i organizacionu strukturu, jeste multinacionalna, multitrzisna i mul-
tikultuma. po svom karakteru. To je slucaj i sa globalmm i transnacionalnim
kompanijama. Sa duge strane, treba pnznati i uvazavati cinjenicu da je najveci
broj danasnjih globalmh i transnacionalnih koiporacija regrutovan iz kategorije
multinacionalnih korporacija, a da pri torn nije izgubio svoja multinacionalna.
multitrzisna i multikulturna obelezja, nego ih je samo dodatno potencirao i repo-
zicionirao. Na taj nacin smo od klasicnog poimanja. dosli do trodimenzionalnog
ili trojakog tumacenja pojma multinacionalnih kompanija. kao kompanija koje
se danas mogu pozicionirati u svetskim trzisnim razmerama kao: multilokalne
(klasicne multinacionalne), globalne i transnacionalne korporacije. Za sve tri
49
DEO 1 - MEBUNARODNIBIZNISIMENADZMENT-KONCEPTIKONTEKST
kategorije nadnacionalnih i svetskih korporacija, zajednicko je to da se poslov-

no i konkurentski ponasaju kao lideri i izazivaci na svetskom trzistu, te da pripa-
daju. vec objasnjenoj. lidersko-izazivackoj grupi medunarodnih konkurenata. Put
do statusa MNK. Tacno je da su MNK po pravilu velika i mocna preduze-ca.
all to ne moze biti osnovni kriterij za identifikovanje multinacionalizma. Do
statusa MNK se dolazi poslovnom koncepcijom, nacinom poslovnog razmislja-
nja. medunarodnom vizijom. misijom i strategyom, Interesantan je komentar
jednog lzvrsnog direktora IBM. koji upozorava da IBM nije postao multinacio-
nalna korporacija zato sto je bio veliki. nego je postao veliki zato sto je odlucno
i planski sledio internacionalnu orijentaciju u svome rastu i razvoju. Ovakvo tu-
macenje sustine i prirode multinacionalizma u savremenom biznisu. dodatno
potvrduje ispravnost kvalitativnog i poslovno koncepcijskog pristupa pri defini-
sanju MNK, za koji se mi opredeljujemo, umesto kvantitativno posledicnog pri-
stupa, na koji se cesto nailazi u razlicitim studijama i statistician! analizama.
8.3. Razvojni pravci i eksterni efekti poslovanja MNK

Istorijski posmatrano. multinacionalne korporacije su se prvo pojavile u okvi-
ru ekstraktivnih delatnosti u cilju sto potpunijeg koriscenja prirodnih resursa u
svetskim razmerama. Sirovinska i resursna osnova multinacionalizma je bila ka-
rakteristicna za kraj devetnaestog i prvu polovinu dvadesetog veka. Medutim.
prava konglomeratska, trzisno diversifikovana i marketinski orijentisana era
multinacionalizma u biznisu je karakteristicna za period posle drugog svetskog
rata. Osnovni razvojni impuls i ton torn procesu tokom 50-ih i 60-ih godina su
opet davale americke kompanije. One su bile dominantne i po broju i po snazi.
Najnoviji razvoj multinacionalizma u svetu karakterisu sledeca obelezja:
• Nova struktura faktora rizika koji pogadaju aklivnosti multinacionalnih kor-
poracija (eksproprijacija. fluktuacija valuta, pravni problemi, socio-politicka
nestabilnost i si).
• Kontinuirani rast multinacionalnih korporacija koje se ne nalaze u americ-
kom vlasnistvu. Njihov karakter i pokretacki faktori su razliciti u zavisnosti
od toga da li dolaze iz Japana, Koreje, Brazila, Meksika, Evropskih ili pak
zemalja Srednjeg Istoka.
• Povecano ucesce drzavnih preduzeca u kiiigu multinacionalnih korporacija.
Razlozi veceg aktivnog (a ne samo regulatiwiog) ukljucivanja pojedinih drzava
u sawemene toko\;e medunarodnog biznisa i menadzmenta su uglavnom makro-
ekonomskog i privTedno-razvojnog karaktera. Zeljaje da se obezbedi sto povolj-
nija pozicija u medunarodnim tokovima kapitala i tehnologije.
» Veci nadzor nad aktivnostima privatnih multinacionalnih korporacija, ne sa-
mo od strane zemalja u razvoju nego i razvijenih. Kao svojevrsni odgovor
povecanom drzavnom nadzoru i kontroli, dolazi do sve vece saradnje. poslovnog
povezivanja i stvaranja strategijskih alijansi izmedu razliciti multinacionalnih
korporacija. Relativiziranje nacionalnog porekla MNK. Nije sporno da
lidersko izazivac-ka grupa medunarodnih konkurenata danas ima opredeljiijucu
ulogu na globalne
50
Gl.AVA I - KOORDINATE I DETERMINANTS MEDl NARODNOG BIZMSA 1 MENADZME.NTA
irzisne, proizvodne. tehnoloske i finansijske tokove. Npr. SAD i Japan vise od

jedne polovine ukupne trgovine ostvare kroz unutarkompanijske transakcije.
Takode. danasje postalo veoma tesko, akoje uopste moguce identifikovati na-
cionalno poreklo mnogih proizvoda. Proizvodi se montiraju od komponenti koje
su proizvedene u razlicitim delovima sveta. Upravo kroz taj proces naglasenog
dekomponovanja nacionalnog identiteta i hibridnog porekla proizvoda. treba vi-
deti nove mogucnosti za poslovnu saradnju i povezivanje predstavnika vodeee i
pratece grupe medunarodnih konkurenata. Lista od 500 najvecih kompanija u
svetu pokazuje da nije vise naglasena dominacija americkih kompanija, kao sio
je bio slucaj tokom sezdeseiih godina. Strukiura 500 najvecih kompanija krajem
dvadesetog veka je bila sledeca: 161 iz SAD: 128 iz Japana: 40 iz Britanije; 32 iz
Nemacke: 30 iz Francuske: 14 iz Svedske; 12 iz Koreje: i po 9 iz Australije i
Svajcarske. Na istoj listi se nalaze jos kompanije iz 25 zemalja (videti: Subhash).
Tabela 4. Nacionalno poreklo 20 najvecih industrijskih MNK korporacija u
svetu (rangirani prema imovini u inostranstvu)
Rang Kompanija Zemlja Rang Kompanija Zemlja
porekla porekla
1 General Electric USA 11 Volswaaen Nemacka
2 Vodafone Group Y.Britanija 12 E.On Nemacka
Ford Motor Co. USA 13 RWE Group Nemacka
4 BP V.Britanija 14 Vivendi Francuska
Universal
5 General Motors USA 15 Chevron Texaco USA
6 Royal V.Britanija 16 Hutchison Hong
Dutch/Shell Whampoa Kong/
Limited Kina
Group
7 Toyota Motor Japan 17 Simens AG Nemacka
8 ELF Francuska 18 Electrisite de Francuska
France
9 France Telecom Francuska 19 Fiat Spa Italija
10 Exxon Mobil USA 20 Honda Motor Japan
www.unctad.orsz
Komparativna ekonomska snaga. Ogromna ekonomska snaga, tehnoloski i tr-

zisni potencijal lidersko - izazivacke grupe medunarodnih konkurenata. mora da
se respektuje kako od srednjih i malih preduzeca, tako i od strane mnogih zema-
lja, kao nezavisnih ekonomskih entiteta. Podaci Svetske banke pokazuju da je
prihod MNK veci od ukupnog drustvenog proizvoda mnogih zemalja. Na pri-
mer- General Motors ostvaruje veci godisnji prihod od Danske, Grcke ili Ko-
lumbije. IBM svojom godisnjom prodajom pre\;azilazi bruto drust\'eni proizvod
zemalja kao sto su Novi Zeland ili Singapur. Moguce je pretpostaviti koliki je
onda broj manjih i nerazvijenijih zemalja svojim bruto drustvenim proizvodom
znatno ispod nivoa godisnjeg prihoda najjacih kompanija u svetu.
51
DEO I - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT-KONCEPT i KONTEKST
Eksterni doprinosi MNK.Tacno je da su se multinacionalne korporacije razvi-

jale zbog sebe samih i zbog svojih interesa. Medutim, njihova ogromna proiz-
vodna. finansijska, tehnoloska i trzisno-upravljacka sposobnost i snaga ne mogu
a da ne ostavljaju znacajne eksteme efekte u svakoj zemlji gde razvijaju svoje
aktivnosti. Zbog toga se i kaze da multinacionalne korporacije nisu samo po-
slovne. nego vrlo znacajne i politicke 1 drustvene institucije savremenog doba.
MNK kao nosioci kontinuiranih promena povecavaju stepen meduzavisnosti
ljudi. privreda i zemalja. Sto je god veci stepen meduzavisnosti, postoje i vece
mogucnosti za izbijanje konflikata. U tome lezi i kontroverznost fenomena
MNK i velika diskusija na liniji izmedu pozitivnih i negativnih efekata njihovih
aktivnosti po privrede pojedinih zemalja. Neospomo je da MNK povecavaju
stepen tehnoloske zavisnosti, pogotovo manje razvijenih zemalja, ali pri torn i
ostavljaju znacajne pozitivne efekte, sto bi te iste zemlje tesko mogle postici sa-
me. Snagom svojih razvojnih i trzisnih potencijala (a ne snagom svoje brige za
drugoga), MNK obezbeduju: dodatne resurse za ninoge zemlje, transfer tehno-
logije, transfer znanja na lokalne gradane, medunarodne trzisne standarde, dina-
micniju industrijalizaciju. vecu zaposlenost, bolju kapitalnu i razvojnu osnovu,
vecu diversifikaciju privrede, poslovno - upravijacko i konkurentsko osposo-
bljavanje za nastup na svetsko trziste. Dinamizirajuci i unapredujuci ponudu i
konkurentske potency ale, MNK neposredno dinamiziraju strukturu i unapreduju
kvalitet traznje, doprinoseci potpunijem zadovoljavanju stalno rastucih potreba
za proizvodima i uslugama.
Razvojni konflikti MNK. S druge strane, MNK se tretiraju i kao znacajna opa-
snost za suverenost i ekonomsku samostalnost pojedinih zemlja, pogotovo ne-
razvijenih. Zbog toga se cesto javljaju konflikti izmedu MNK i pojedinih stranih
drzava, koji se mogu ispoljavati na razlicite nacine i oko razlicitih predmeta:
razlike u ocekivanjima izmedu MNK i strane drzave, problem relativne trzisne
snage kompanije u novom ambijentu, obim njene sopstvene diversifikacije, siri-
na operacija lokalne filijale, vrsta industrije kojoj kompanija pripada, upravljac-
ki stil kompanije (Morgan, 1997). Posto potencijalne konflikte i probleme uglav-
nom inicira strana drzava i njeni zvanicni predstavnici, postala je skoro uobica-
jena stvar da MNK pri svom poslovanju nailaze na razna ogranicenja i restrikci-
je, kao sto su: lokalna participacija u vlasnistvii i odlucivanju, uvozna kontrola i
visoke uvozne tarife, kreditne restrikcije, restrikcije u vezi stranog personala,
uslovljavanje izvozom, direktna ili indirektna domestikacija i si. Iskustvo
pokazuje da mnogo bolje prolaze one zemlje koje ne reaguju odbojno i
naglaseno restriktivno prema MNK, koje uvazavaju realnost i snagu MNK, pa
iz toga izvlace adekvatne poruke i pozitivne rezultate za sebe i svoju privredu.
Nije spomo da ce razlicite drzave razvijati razlicite odbrambene i usmeravajuce
razvojne strategye, primerene svojoj drustveno-ekonomskoj strukturi. Bitao je
da ti mehanizmi kontrole i usmeravanje ne deluju suvise odbojno i suvise re-
striktivno prema MNK.
52
GLAVA I - KOORDINATE I DETERMINANTS MEDUNARODNOC BIZMSA I MENADZMENTA
9. MEBUNARQDNA POSLOVNA PERSPEKTIVA MALIH

I SREDNJIH PREDUZECA (MSP)
9.1. Polozaj MSP u periodu globalizacije

Globalni izazovi za male. Paralelno i sve cesce se pojavljuju kompanije srednje
velicine koje otvaraju svoje fabrike, filijale, istrazivacke laboratorije i prodajna
predstavnistva sirom sveta. Radi se o kompanijama ciji se obim prodaje krece
od 200 miliona do jedne milijarde dolara, koje se specijalizuju za odredene tr-
zisne nise u svetskim razmerama. Uglavnom se vezuju za sektor usluga. softver-
skih ponuda ili pak ponudu specijalizovanih i proizvoda visoke tehnologije. Sa
sigurnoscu se moze tvrditi da su firme kontrolisane velicine (mala i srednja
preduzeca) danas dobile dodatnu veliku sansu i izazov sa razvojem novih komu-
nikativnih tehnologija. Kompanija ne mora da bude velicine miiltinacionalnih
giganta, da bi imala koristi od globalizacije trzista.
Simbioza velikih i malih. Polozaj MSP u velikoj meri zavisi od globalnog re-
pozicioniranja velikih. Primetna su tri trenda globalne transfomiacije Hdersko
izazivacke grupe medunarodnih konkurenata: 1/ centralizovana decentralizacija
i "daunsajzing" velikih, ukljucivanjem ili for-
miranjem MSP u okviru korporativnog sistema; 2/ transformacija velikih u
svojevrsne konfederacije malih autonomnih, predu-
zetnicki i akciono orijentisanih firmi,
3/ trend alijansnog povezivanja.
Izvesno je da sa procesom globalizacije ne dolazi do sputavanja razvoja MSP,
naprotiv. Nije sporno da u globalnim poslovnim i trgovinskim operacijama
opredeljujucu ulogu imaju velike multinacionalne, transnacionalne i globalne
kompanije iz razvijenih i novoindustrijalizovanih zemalja. Medutim, svetsko tr-
ziste pruza velike sanse i dosta slobodnog prostora za uspesan izvoz i druge for-
me medunarodnog poslovanja preduzeca srednje i male velicine. Konstatovali
smo vec, da je globalna strategija samo jedna od mogucih, kao i da ona nije
uvek najbolje resenje, a nije uvek ni racionalno primenjiva na nivou preduzeca.
Treba reci da je daleko veci broj izvozno i medunarodno orjentisanih malih i
srednjih preduzeca nego sto je broj globalnih preduzeca. Nasuprot tome, impli-
kacije promena u globalnom poslovnom okruzenju jesu opsteg karaktera i odra-
zavaju se na poziciju svih ucesnika na svetskom trzistu, pa i na izvoznu i medu-
narodnu poziciju MSP. Treba znati da povoljne mogucnosti globalizacije nisu
rezervisane samo za velike multinacionalne i transnacionalne kompanije. Odnos
starih i mladih MSP prema medunarodnom poslovanju se znacajno razlikuje, u
koncepcijskom i organizacionom pristupu. Jedno istrazivanje speci-ficnosti
internacionalizacije danskih MSP je pokazalo da se proces i praksa in-
temacionalizacije "starih" MSP (koja su formirana pre 1960 - ih god) znacajno
razlikuju u odnosu na proces internacionalizacije i izvozno poslovanje "mladih"
53
DEO I - MEDUNARODM BIZMSI MENADZMENT-KO.NCEPTIKONTF.KST
MSP (formiranih posle 1989. godine). Mlada MSP mnogo lakse i odlucnije ula-
ze na vrlo udaljena inostrana trzista. a 1 mnogo brze osvajaju veci broj inostra-
nih trzista, istovremeno, nego s t o j e to praksa starijih MSP. Istrazivanje pokazu-
je da starija MSP uglavnom slede tradicionalni pristup internacionalizaciji svo-
ga poslovanja, korak po korak. Manje su sklona da rizikuju, pozitivno iskustvo
imje kljucni orijentir i svoju izvoznu strategiju realizuju etapno, sledeci evolu-
tivnu logiku. Jedan od kljucnih razloga mnogo rapidnije i brze intemacionaliza-
cije mladih MSP lezi u njihovoj vecoj vezanosti za tzv. lidersko - izazivacku
grupu velikih rnedunarodnih kompanija i konkurenata. Fakticki, mlada i novo-
formirajuca MSP u velikim svetskim kompanijama vide svoja ciljna trzista, ili
ih pak dostizu uz njih i preko njih. Svesno se opredeljuju na satelitsku izvoznu
strategiju i time dobijaju unapred resene mnoge probleme menadzmenta i mar-
ketinga. Posledicno. pokazuje se da izvozni rezultati rastu mnogo brze i dina-
micnije kod mladih nego kod starijih MSP.
Izbegavanje direktne konfrontacije. Pokazuje se da su uspesni izvoznici ona
MSP koja izbegavaju direktnu konfrontaciju sa velikim kompanijama. a pogoto-
vo ne u onim podrucjima gde su te kompanije jake. Specijalisticki. satelitski,
kooperantski. dobavljacki i podizvodacki tipovi MSP ostvaruju najvece izvozne
rezultate, bilo u direktnoj ili indirektnoj formi. Njihova izvozna i medunarodna
razvojna perspektiva u periodu globalizacije se visestruko uvecava. Stvaranje
MSP kooperativnog tipa nije nista novo, ali se ona javljaju u novim vidovima i
formama, primereno izmenjenom vremenu. privrednom i konkurentskom okru-
zenju.
Pregled pozitivnih iskustava. Od ukupnog broja americkih izvoznika, na firme
sa manje od 500 zaposlenih je otpadalo njih 97%. One su ostvarivale oko 30%
ukupne vrednosti americkog izvoza roba. Oko 89% americkih firmi, koje su izvo-
zile pocetkom novoga veka su bile iz kategorije malih preduzeca, koja su zapos-
ljavale manje od 100 ljudi. Njihov udeo u celokupnom izvozu SAD-a je stabilno
rastao u toku poslednje dve ili tri decenije, da bi bio preko 20 % 2001. godine.
Kategorizacija malih i srednjih firmi u Evropi je vrlo razlicita. U Nemackoj se
malim i srednjim firmama poklanja velika paznja. To su firme sa obimom pro-
daje manjim od 250 miliona eura i imaju veliko ucesce u nemackom izvozu. To
su firme koje po pravilu prodaju industrijske proizvode, koji su manje poznati
sirokom krugu potrosaca. Uglavnom se specijalizuju za proizvodno tehnoloske
nise, uzi proizvodni asortiman, ali prodaju u svetskim razmerama. Po pravilu
imaju po desetak prodajnih filijala u inostranstvu. Interesantan je podatak da
50% nemackog izvoza ostvaruju firme koje nemaju vise 20 zaposlenih. U
Severnoj Italiji postoji ogroman broj malih firmi koje vrlo uspesno posluju u
okviru tzv. biznis kooperativa godinama. Radi se o strategyi objedinjavanja, tr-
zisnog i poslovnog usmeravanja velikog broja porodicnih firmi. koje ostaju uz
tradicionalno jezgro svoga biznisa. Izvozni rezultati tih kooperativa MSP su, po
mnogo cemu, jedinstveni u svetu.
54
GLAVA I - KOORDINATE I DETERMINANTS MEDtNARODNOG BIZNISA 1 MF.NADZMF.NTA
Sledeci Italijanski primer. Danska je razvila vrlo opsezan i agresivan program pomoci
malim i srednjim preduzecima. motivisuci ih da ulaze u odgovarajuce kooperativne
saveze (networks). Drzava je bila neposredno angazovana, kako programima i
fondovima, tako i promotivnom podrskom formiranja i razvoja iz-voznih konzorcijuma
od veceg broja preduzeca sa kriticnom masom izvoznog potencijala. Na kraju trece
godine trajanja drzavnog programa i strategije. vise od jedne trecine danskih firmi je
bilo ukljuceno u neku formu kooperativnog ne-tvorka. Interesantno je da cak 94% tih
firmi je izjavilo da je vrlo zadovoljno svojim kooperativnim iskustvom i da ima nameru
da ostane u kooperativnom savezu i nakon isteka drzavnog programa.
"MIRUS" - GLGBALM PRISTUP SA 13 ZAPOSLENIH?

Minis kompanija iz Kalifornije proizvodi sigurnost i dati do znanja da ce preduzece
digitalne filmske rekordere. Minis je postojati i u narednih sest meseci. Tre-
znao da ima globalni proizvod jos pre ne- nutne rezultate ne treba ocekivati. vec je
go sto je zapoceta prodaja U cilju pozici- potrebno strpljenje. doslednost u odnosi-
oniranja na inostranim trzistima preduze- ma sa distributerima i stalan kontakt sa
ce je regrutovalo deset distributee u inostranim trzistima.
Evropi, na Dalekom i Srednjem Istoku. Mekejs uci o stranim trzistima iz prve ra-
Izvoz obuhvata 60% njihove ukupne pro- ke. Za 18 meseci je putovao cetiri puta u
izvodnje. Ova svetski rasprostranjena Japan, jugoistocnu Aziju dva puta, i
kompanija ima 13 zaposlenih. Upitani o Evropu tri puta. Yeruje da su komunika-
mogucnosti da tako mala firma nastupa cija, kvalitet i saradnja kljucevi za posti-
internacionalno predsednik Mirusa Bras zanje uspeha. "Morale upamtiti da su in-
Mekejs odgovara: "Najvaznije je zeleti ternacionalni distributer! stedljivi ljudi,
izvoziti i imati hrabrosti za to Izvoznom koji znaju sta se desava u svetu visoke
trzistu je potrebno pristupiti sa strastve- tehnologije. Fax aparati, magazini i puto-
nom posvecenoscu i imati dobro smisljen vanja pomazu da su svi dobro informisa-
plan". ni i obavesteni. Vasi intemacionalni di-
Minis je uspesna kompanija i zbog do- stributeri su vasi lokalni partneri i oni vas
brih odnosa sa distributerima. Mekejs predstavljaju kao i vas ugled. Nikad to ne
smatra da je distributerima potrebno uliti zaboravite".
lzvor: BR. - baza poslovnih prica i primera
Ucenje na pozitivnom iskustvu. Preporucujemo preuzimanje pozitivne prakse i vec

proverenih modela i formi izvoznog angazovanja MSP. Primereno nasim prilikama I
specificnostima. sugerisemo preuzimanje pozitivne prakse: Seveme Italije, za koncept
regionalnog objedinjavanja proizvodnih i izvoznih potencijala, Finske i Danske, za
koncept l programe drzavne pomoci izvozu MSP, Ne-macke, za jedan od najefikasnijih
modela saradnje tzv, velike i male privrede, i Francuske za jedan prihvatljiv i efikasan
model organizovanja kornorskog siste-raa u funkciji razvoja MSP.
^^
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT-KONCEPT I KONTEKST
9.2. Eksterna podrska razvoju i medtunarodnoj afirmaciji MSP

Tipovi izvoznih problema MSP. Kategorija malih i srednjih preduzeca se. po
pravilu, suocava sa pet tipova izvoznih teskoca i problema:
1. problemi i teskoce logisticke prirode - pocev od transporta, skladistenja, pre-
ko pakovanja, obezbedivanja izvozne dokumentacije. do osiguranja tovara i
zaliha,
2. problemi pravno proceduralnog karaktera - od pracenja i uvazavanja drzav-
nih propisa i regulativa. preko propisnog obelezavanja i markiranja, pa do
obezbedivanja prava po osnovu industryske i intelektualne svojine,
3. teskoce servisiranja i obezbedivanja posleprodajnih usluga u inostranstvu,
4. problemi promocije i optimalnog kombinovanja pojedinih vrsta promotivnih
aktivnosti,
5. problemi vezani za istrazivanje inostranih trzista i prikupljanje adekvatnih
marketing informacija.
Kao sto se vidi, veliki broj malih preduzeca je nedovoljno osposobljen za samo-
stalno bavljenje vitalnim poslovima medunarodnog menadzmenta i marketinga.
Zato je u svetu afirmisana praksa povezivanja i udruzivanja preduzeca, ostvari-
vanja konzorcijalnog izvoza, ukljucivanja u drzavne izvozne programe I si, a
sve sa ciljem razresavanja vitalnih problema medunarodnog poslovanja i ostva-
rivanja sto bolje promocije izvoza jedne zemlje.
Relevantnost pojedinih formi poslovanja. Kako bi najbolje iskoristila svoje
prednosti i minimizirala svoje nedostatke, MSP u procesu intemacionalizacije
treba da koriste odredene partnerske i kooperativne izvozne aranzmane. Partner-
stvo i kooperacija se mogu razvijati neposredno i unutar kategorije malih i sred-
njih preduzeca, uz pomoc drzave i privrednih komora, kao i u raznim satelit-
skim formama uz velike kompanije i medunarodno afirmisane konkurente. Part-
nerske i kooperativne aranzmane je rnoguce uspostavljati kako sa zainteresova-
nim ucesnicima u zemlji, tako i sa odgovarajucim preduzecima i posrednicima u
inostranstvu. Tradicionalne i klasicne forme indirektnog izvoza, prema kojim su
pokazivala najvecu sklonost, ne samo nasa MSP nego i tzv. velika privreda,
ostaju i dalje na raspolaganju, ali tesko mogu dovesti do aktivnije izvozne uloge
i zeljene prepoznatljivosti u inostranstvu. Svakako da su konkretne forme izvo-
znog angazovanja MSP mnogobrojne i da trebaju u svakorn pojedinacnom slu-
caju da budu podvrgnute objektivnoj i detaljnoj SWOT analizi. Potpuno je po-
gresna predstava da mala i srednja preduzeca ne mogu da dosegnu veci meduna-
rodni status i rejting od statusa indirektnog izvoznika. Bez ikakvog kompleksa
inferiornosti, ali primereno svojoj kompetentnosti, konkurentskoj profilisanosti i
jasnoj strategijskoj opredeljenosti, pred nekim MSP su otvorena sva vrata i svi
moguci nivoi i forme intemacionalizacije poslovanja. Poznati sit vec primeri
preduzeca sa nekoliko desetina zaposlenih, koja mogu imati obelezje globalno
orjentisanih preduzeca (npr. kompanija MIRUS, sa trinaest zaposlenih sredi-
56
GLAVA I - K.00RDINATE I DETERMINANTS MEDUNARODNOG BIZNISA I MENADZMENTA
nam devedesetih godina). Pokusajmo da zamislimo danas zivot i poslovanje bez

kompanije MICROSOFT. Prisetimo se, pritoin, polozaja i statusa te kompanije
od samo pre dvadeset godina. Hi, pak, una li tematski relevantne poruke iz kon-
cepta "Silikonske doline"?
Drzavni izvozni interesi. Sa makroekonomskog stanovista. drzavni interes za
unapredenje i promociju izvoza je visestruk: time se obezbeduje medunarodni
prestiz nacionalne privrede. favorizuje aktivni pristup razvoju koncepta otvore-
ne ekonomije, povecava zavisnost inostranih partnera i kupaca od nacionalnih
proizvodnih potencijala. obezbeduje priliv raznih i uvek potrebnih valuta, dopri-
nosi povoljnijem uskladivanju platnobilansnih i trgovinskih pozicija u odnosima
sa inostranstvom, formiraju se zdravije pretpostavke za vodenje fiskalne i mo-
netarne politike, obezbeduje stabilnost domace valute, stabilnost domaceg trzis-
ta, kao i mnogo toga jos. Drzavnom promocijom izvoza na najbolji nacin se
afirmisu 1 prihvataju medunarodni standardi poslovanja, a time i medunarodni
standardi nacionalne i poslovne konkurentnosti. Veliki je drzavni i nacionalni
interes da zemlja postane respektabilna izvozna sila u medunarodnim razmera-
ma, umesto jedan od inferiornih i uvozno zavisnih entiteta na ovoj planeti.
Drzavna promocija izvoza koristi svima, a posebno je namenjena malim i
srednjim preduzecima. Princip koji vazi u svim razvijenim trzisnim privredama
jeste da drzava ne sme otezavati medunarodno poslovanje velikim, snaznim i
prepoznatljivim kompanijama, kao 1 da treba da razvija konkretne mere za una-
predenje i promociju izvoza, pomazuci prevashodno malim i srednjim preduze-
cima. Broj velikih nije veliki, ali su njihovi potencijali veliki, pa po pravilu oni
mogu da prirnenjuju sopstvene i samostalne strategye promotivnog delovanja
prema inostranstvu. Broj malih je veliki, a izvozna osposobljenost cesto nedo-
voljna. Uloga drzaveje da adekvatnim merama raspolozivi kvantitet selekcioni-
se, stimulise i integrise, prevodeci ga u izvozni kvalitet.
Vrste drzavne pomoci. U svetu se uglavnom praktikuju tri vrste drzavne po-
moci izvoznorn poslovanju MSP: informativna, finansijska i promotivna. Mere
finansijske pomoci su direktno usmerene na unapredivanje poslo\aie efikasnosti,
motivisanosti i profitabilnosti preduzeca za izvoz. Time se direktno utice na
stvaranje povoljne cenovne konkurentnosti. Informativna i promotivna pomoc
su u funkciji unapredenja efektivnosti izvoza. Programi drzavne pomoci izvo-
znorn poslovanju mogu biti organizovani na nacionalnom nivou, regionalnim i
lokalnim nivoima, kao i preko komora, granskih i strukovnih udruzenja, te na-
menski formiranih izvoznih konzorcijuma.
9.3. Evropska politika stimulisanja razvoja MSP

Strategijska opredeljenja. Jedan od znacajnih razvojnih prioriteta Evropske
unije jeste razvoj malih i srednjih preduzeca, kako u funkciji stvaranja sto po-
voljnije trzisne strukture, tako i funkciji transformacije i prilagodavanja najve-
57
DEO I - MEDUNARODM BIZNIS I MENADZ.MENT-KONCEPT 1 KO.NTEKST
cih i najpoznatijih evropskih preduzeca. Stimulisanjem razvoja i podrskom

MSP, EU zeli da doprinese i resavanja problema nezaposlenosti. unapredivanju
inovativne i kreativne sposobnosti ukupne privrede, kao i stimulisanju zeljenog
regionalnog razvoja. Podrzavajuci evropeizaciju i intemacionalizaciju poslova-
nja MSP, evropska regulativa ide za tim da generalno promovise razvoj predu-
zetnistva, da podstice istrazivacko razvojne aktivnosti, inovaciju znanja zaposle-
nih, koriscenje najsavremenije tehnologije. uvodenje inf'ormacionih sistema,
unapredivanje konkurentnosti i podsticanje lzvoza MSP.
Razvojni znacaj MSP. U grupi malih i srednjih preduzeca radi oko 80% svih
zaposlenih u okviru EU, sto predstavija preko 100 miliona ljudi. Treba imati u
vidu da je to segment privrede koji se najdinamicnije razvija, ali i koji je podlo-
zan najcescim i najvecim promenama. Godisnje se zatvori, bankrotira ill na dru-
gi nacin nestane preko 300 000 flrmi iz kategorije srednjih i malih, a pogotovo
tzv. mikro firmi (do 10 zaposlenih). Medutim, posto se u proseku otvara oko
350 000 preduzeca godisnje. moze se reci da u EU postoji pozitivna stopa rasta
broja preduzeca od oko 3%. Interesantan je i podatak da od ukupnog broja pred-
uzeca u EU, njih 70% su iz kategorije tzv. mikro firmi, do 10 zaposlenih.
Direktna podrska. Programom razvoja MSP, koji je Evropska komisija usvoji-
la sredinom 1996. godine, podrzavaju se sve konkretne akcije pojedinih zemalja
clanica kojim se doprinosi povecavanju zaposlenosti kroz MSP. Dovodenje raz-
voja MSP LI vezu sa prornovisanjem efikasnog zaposljavanja, za EU u celini,
kao i za pojedine drzave clanice, ima ne samo ekonomski, nego i znacaj an poli-
ticki i socijalni znacaj. Program insistira na snaznom partnerstvu i saradnji poje-
dinih drzava, kao i na razmeni njihove pozitivne prakse i iskustva. Za sve akci-
je, koje u torn pravcu inicira i koordinira EU, obezbedena je odgovarajuca prav-
na i finansijska osnova. Pojedine drzave i regije mogu racunati na pomoc iz
strukturnih fondova, kao i povoljne kredite Evropske investicione banke i
Evropskog investicionog fonda. Evropska komisija je usvojila i poseban pro-
gram ELISE {European Loan Insurance Scheme for Employment) za namensku
finansijsku podrsku investicionim i razvojnim projektima koji stvaraju moguc-
nosti zaposljavanja novih radnika. Preko tog programa je moguce obezbediti i
50% potrebnih fmansijskih sredstava za realizaciju konkretne investicije, ukoli-
ko se ona obraziozi i zaposljavanjem novih ljudi. Pri koriscenju sredstava iz
ovoga programa, uz jake garancije Evropskog investicionog fonda. prioritet
imaju projekti i firme do 50 zaposlenih.
Indirektna podrska. Pored direktne podrske razvoju MSP, kroz konkretne pro-
grame, usmerenja, direktive, propise i fbndove, EU svojom ukupnom trzisnom
regulativom nastoji da stvori sto stimulativniji konkurentski ambijent i na taj na-
cin, indirektnim merama omoguci nesmetan razvoj i dobru perspektivu malim i
srednjim preduzecima. Tu se pre svega misli na propise koji regulisu evropsku
konkurentsku politiku i konkurentsko ponasanje. Osnovna ideja iz clana 85
Rimskog ugovora o zabrani nelojalne konkurencije se, sa inteziviranjem inte-
58
GLAVA I - KOORDINATE I DETERMINANTS MEDUNARODNOG BIZN1SA I MENADZMENTA
gracionih veza izmedu drzava clanica tokom devedesetih godina. dodatno razra-
divala i dobijala na aktuelnosti, kako na nivou evropskog, tako i u nacionalnim
zakonodavstvima. Evropska politika konkurencije ide za tim da se ne kaznjava
samo realan efekat (ugovor ili sporazum). nego i sama namera da se ugrozi
zdrava i slobodna konkurencija u EU. Izricito se zabranjuje svaki dogovor ili
sporazum izmedu preduzeca koji moze da dovede do stanja oligopola ili mono-
pola. Za razvoj i perspektivu MSP je najznacajnije da imaju Slobodan i nediskri-
minisan pristup trzistu i krajnjem potrosaca, Evropska regulativa dozvoljava sa-
mo one dogovore i sporazume izmedu ucesnika na trzistu koji se mogu dokazati
konkretnim dobitkorn za krajnjeg potrosaca. Konkretan napredak i efekti koji
proizilaze iz trzisnih dogo\"ora i sporazuma moraju biti vidljivi i nedvosmisleni.
Razvoju MSP u okviru EU na indirektan nacin doprinosi i evropska regulativa
kojom se zabranjuje zloupotreba dominantne pozicije na trzistu, kao i regulativa
koja se odnosi na funkcionisanje javnih trzista. Cim se dokaze zloupotreba do-
minantne trzisne pozicije, takvo preduzece se odmah kaznjava drasticnim nov-
canim iznosima, kao i stopiranjem i anuliranjem svih efekata koji su proizisli iz
te zloupotrebe. Za nesmetan pristup javnim trzistima zainteresovani su svi po-
tencijalni ucesnici, a posebno kategorija malih i srednjih preduzeca. To je razu-
mljivo, posto se preko javnih trzista odvija 1.5% prometa u okviru EU. General-
na direkcija br. 3. za mdustrijsku politiku i javna trzista u Briselu brine o nesme-
tanom funkcionisanju javnih trzista u evropskim razmerama. Svojim direktiva-
ma ona propisuje da licitacije moraju biti obavezne, javne i objektivne. U Brise-
lu su potpuno svesni da bez obezbedivanja trzisne transparentnosti, harmonizo-
vanih i ujednacemh trzisnih uslova privredivanja, nije moguce ocekivati stvara-
nje adekvatne i konkurentne privredne striikture. Treba stalno imati u vidu da je
pouzdana trzisna regulativa i zastita prevashodno u interesu razvoja malih i
srednjih preduzeca. posto ona nemaju potencijale ni snagu da okruzenje i trziste
stave pod neposrednu kontrolu i podrede sopstvenim interesima. kao sto su to
cesto u poziciji velike kompanije.
Organizaciona podrska. Treci pravac delovanja u funkciji razvoja malih i
srednjih preduzeca jeste preko tzv. velike privrede. Naime, sama evropska ad-
ministracija stimulise i podstice saradnju velikih i malih preduzeca, kako unutar
granica EU, tako i u domenu medunarodnih partnerskih aranzmana. Treba reci
da trzisni i razvojm impulsi deluju u istom smeru u periodu globalizacije, sto
dodatno favorizuje ovaj pravac razvoja preduzeca. Mnoge velike kompanije sve
se vise i sve cesce angazuju na stvaranju MSP, bilo da ih stavljaju pod nepo-
srednu kontrolu svoga poslovnog sistema, ili pak, da ih preko ekstemih aran-
zmana, stavljaju u funkciju resavanja svojih razvojnih, distributivnih i marketin-
skih problema. Koriste razlicite poslovne fomie, kao sto su: licenca, fransizing,
lohn, piggy back, ugovomo rukovodenje, ugovoma proizvodnja, proizvodna ko-
operacija isl., kako bi se uspostavila sto kvalitetnija saradnja izmedu velikih
evropskih kompanija i MSP. Pocetkom devedesetih godina, oko 120000 MSP je
59
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I .MENADZMENT-KONCEPT i KONTEKST
poslovalo u okviru odredenog fransiznog sistema. Taj model saradnje je vrlo di-
namicno rastao iz godine u godinu.
Projektna razvojna podrska. Postoji znacajan uticaj evropskih medunarodnih
programa PHARE i JOPP na razvoj malih i srednjih preduzeca u zemljama u
tranziciji i novim clanicama. Evropski program PHARE sledi centralizovan mo-
del odlucivanja, kako pri izboru projekata. tako i samog modela ilnansiranja.
PHARE odreduje poseban program za odredenu zemlju, ili zajednu granu u vise
zemalja. Pri tome, dolazi do usaglasavanja i sa domacim vladama, koje bi tre-balo
da ukazu na prioritete. Generalna orjentacija je da se finansiraju iskljucivo mali
projekti. Zelja je da se podrzi sto veci broj projekata. umesto da se veliki deo
budzeta potrosi na jedan veliki projekat. Program PHARE nema svoja sop-stvena
sredstva. Evropska komisija odreduje i sredstva i Komitet za realizaciju. Svi
projekti moraju da produ Komitet za nadzor pri Evropskoj komisiji. Preko
PHARE se finansira tri vrste Proerama: TEMPUS. TRANS EUROPEAN,
JOPP.
JOPP. U okviru evropskog PHARE programa. za razvoj malih i srednjih predu-
zeca u zemljama u tranziciji najznacajniji je program JOPP. Radi se o programu
koji je namenjen finansiranju novih projekata. i formiranju mesovitih preduzeca
po modelu zajednickog ulaganja (joint venture) sa nekim od partnera iz EU.
Osnovni cilj JOPP jeste razvoj medunarodnog (evropskog) partnerstva. stimuli-
suci razvoj privatnih malih i srednjih preduzeca, kao i formiranje potpuno novih
preduzeca sa zdravim i perspektivnim trzisnim programom. Sve istocno evrop-
ske zemlje u tranziciji su insistirale da postanu clanovi JOPP programa u okviru
PHARE. JOPP program afirmise projektnu i partnersku saradnju. Sledi se i afir-
mise logicno opredeljenje da se MSP treba da stvaraju uz pomoc velikih, ili pak.
da se velika i neefikasna preduzeca prevedu u veci broj srednjih i malih predu-
zeca. JOPP predvida aktivno ucesce u svim fazama. od ideje do konacne reali-
zacije projekta i njegove trzisne komercijahzacije. Finansira se izrada investici-
onog elaborata i biznis plana (fizibiliti studije), realizacija investicije. transfer
tehnologije, rukovodenje i razvoj novog preduzeca.
Mehanizam JOPP. Pored neposrednih partnera na realizaciji projek-
ta, neophodrio je pronaci i adekvatnog finansijskog posrednika, koji obezbeduje
prohodnost i pravi vezu izmedu Evropske komisije i konkretnih partnera.
Uglavnom je to velika i poznata evropska banka. Potencijalni partneri dobijaju
spisak banaka koje se preporucuju da budu finansijski posrednici u projektu.
Kada se identifikuje i pronade partner, onda treba napraviti projekat zajednic-
kog ulaganja ili stvaranja novog preduzeca. Kada Evropska komisija prihvati
projekat, tada partner iz EU potpisuje konvenciju sa Evropskom komisijom. ali
iskljucivo preko banke kao finansijskog posrednika. Finansijski posrednik neka-
da i sam nalazi dodatne izvore finansiranja. Program JOPP limitira sumu sred-
stava koja se moze iskoristiti pojednom projektu. Sredstva se odobravaju u tri
faze: preliminama faza, faza kofinansiranja i faza tehnicke pomoci. Sredstva ko-
ja su namenjena za prvu fazu imaju formu sub\'encija i bespovratni karakter,
60
GLAVA I - COORDINATE I DETERMINANTE MEDUNARODNOG BIZNISA I MENADZMENTA
dok se sredstva koja su odobrena za drugu 1 trecu fazu daju u fonni zajma ill
kredita. Ceo mehanizam JOPP je postavljen tako da stimulise razvoj privatne
inicijative i formiranje nialih i srednjih preduzeca. Finansijski posrednik je tako-
de aktivan u trazenju lzvora finansiranja, a ne samo u transmisiji i davanju ga-
rancija. Evropska unija, po pravilu. daje onoliko koliko i odabrana banka.
Evropska banka je uvek predlagac konkretnog JOPP programa, ali ona obave-
zno uspostavlja i korespodentski odnos sa odgovarajucom lokalnom bankom.
Dakle, JOPP je zamisljen samo kao podstrekac medunarodne saradnje, u funkci-
ji stimulisanja privatne inicijative i formiranja malih i srednjih preduzeca u ze-
mljama u trazniciji na podlozi perspektivnog trzisnog projekta. Partneri su jedi-
no aktivni ucesnici. oni uspostavljaju odnos i realizuju ukupan projekat. Treba
napomenuti daje daleko veci broj pokrenutih ideja nego realizovanih projekata,
jer mnogi partneri ne odu dalje od Pisma namera. Problem je uglavnom, kako
pronaci i pridobiti evropskog partnera.
Evropski komorski sistem. Dominantna aktivnost regionalnih kornora je
usmerena na unapredenje poslovanja 1 podrsku malim i srednjim preduzecima.
U Evropi postoje dva tipa Komora - 1. klubski tip, kakav je slucaj sa komorama
u Velikoj Biitaniji, gdeje clanstvo potpuno dobrovoljno; 2. institucionalni tip.
kakvje slucaj u Francuskoj, gdeje clanstvo u komori obavezujuce za sva predu-
zeca. Institucionalni tip privrednih komora je mnogo blizi nasim okolnostima,
ali u torn slucaju sve komore. a posebno regionalne moraju da menjaju svoju
poziciju i ulogu. Uobicajene aktivnosti Komora u evropskim zemljama su slede-
ce: otvaranje i registrovanje novih finni u regionu (za svega 20 minuta); zastu-
panje firmi regiona; admimstrativni poslovi; obezbedivanje potrebnih dokume-
nata i informacija; koriscenje najsavremenijih baza podataka; savetodavne i
konsultantske usluge; razvijanje i unapredivanje obrazovnog sistema za potrebe
privrede; usluge arbitrage i organizovanje arbitrazmh sudova; pracenje propisa,
zakona, direktiva; organizovanje savetovanja; organizovanje informacionih si-
stema i povezivanje sa najpoznatijim rnrezarna: organizovanje grupnih putova-
nja u inostranstvo; organizovan nastup na medunarodnim sajmovima; organizo-
vanje komercijalmh predstavnistava u inostranstvu; poslovi ekonomske diplo-
matije u saradnji sa ambasadama; trazenje odgovarajuceg partnera u stranoj ze-
mlji: provera boniteta i dugorocne pouzdanosti stranog partnera; pomoc oko
sklapanja medunarodnih poslovnih ugovora.
10. DOPRINOSI MEBUNARODNOG BIZNISA I

MENADZMENTA
10.1. Razvojni doprinosi medunarodnog biznisa i menadzmenta
Doprinosi i efekti medunarodnog biznisa i menadzmenta su visestruki i visesloj-

ni. Moguce ih je posmatrati u cetiri ravni: politickoj, privrednoj, socijalnoj i po-
slovnoj.
61
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT-KONCEPT i KONTEKST
Politicki doprinosi. Medunarodni biznis i menadzment je vrlo znacajan faktor

u kreiranju i uspostavljanju ukupnih medudrzavnih odnosa, privrzenosti, medu-
zavisnosti, pa i konkretnih sfera uticaja. Politicka snaga 1 politicki uticaj pojedi-
nih zemalja je najcesce u direktnoj vezi sa nivoom medunarodne afirmacije
konkretne zemlje kao ekonomske i trzisne sile. Same drzave i drzavne instituci-
je se cesto direktno ukljucuju u tokove medunarodnog menadzmenta, i to ne sa-
mo iz ekonomskih nego i politickih razloga.
Privredni doprinosi. Iako postoje velike razlike u privrednoj snazi i privrednim
potencijalima pojedinih zemalja, generalno se moze reci da ni jedna zemlja u
svetu ne zivi u uslovima potpune ekonomske i trzisne samodovoljnosti. Ukljuci-
vanje u tokove medunarodnog biznisa za mnoge drzave predstavlja pitanje op-
stanka i pretpostavku zaokruzivanja i f'unkcionisanja sopstvenog privrednog si-
sterna. Velike razlike postoje u rasporedu i raspolaganju privrednim resursima.
prirodnim uslovima proizvodnje, u raspodeli i koncentraciji tehnoloskog poten-
cijala. potencijala radne snage. znanja, kapitala. sirovina. repromaterijala, final-
nih i potrosnih proizvoda. Medunarodni menadzment najneposrednije doprinosi
povezivanju razlicitih potencijala i interesa u najsirim svetskim razmerama. Do-
prinosi uspesnom prevazilazenju prostomih, vremenskih, kultumih i komunika-
tivnih barijera na medunarodnom trzistu, bilo na podlozi koncepcije kompara-
tivnih ili pak integralnih dif'erentnih prednosti. Mnogo je argumenata u prilog
teze da se savremeni menadzment moze posrnatrati kao mocan katalizator pri
usmeravanju. povecavanju i ubrzavanju privrednog razvoja. Zemlje izvoznice
postizu potpuniju zaposlenost. uravnotezuju ili popravljaju trgovinski i platni bi-
lans. podizu nivo nacionalnog proizvoda. stvaraju siru podlogu za razvoj doma-
cih socijalnih i infrastrukturnih programa i povecavaju sopstveni medunarodni
ekonomski uticaj.
Socijalni doprinosi. Medunarodni menadzment doprinosi znacajnim progresiv-
nim promenama kroz transfer znanja, robe i usluga izmedu zemalja koje se na-
laze na razlicitom nivou razvoja, zemalja sa razlicitim kulturama. razlicitim pri-
vrednim strukturama 1 si. Postoje odredena shvatanja (doduse minorna) da bi
nerazvijene zemlje bile srecnije na dugi rok bez vecih socijalnih i drustvenih
promena. pritisaka i problema koji dolaze sa procesom industrijalizacije i razvo-
jem potrosackog drustva. Sirenje kruga tzv. novoindustrijalizovanih zemalja
neospomo pobija takva shvatanja. Neposredni interes stanovnistva, pogotovo
manje razvijenih zemalja, se ogleda kroz povecanje zaposlenosti i stvaranje po-
voljnijih uslova zaposljavanja, kao i kroz ostvarivanje viseg standarda zivota
(kupovna mod. sistem zdravstva i sistem skolstva). Dinamican razvoj i adekvat-
no korisdenje medunarodnog biznisa i menadzmenta znacajno doprinosi potpu-
nijem zadovoljavanju opstih drustvenih potreba, bilo na direktan ili pak indirek-
tan nacin.
Poslovni doprinosi. Preduzece i privredni subjekti predstavljaju osnovne nosio-
ce i glavne realizatore medunarodnih poslovnih poduhvata i poslovnih aktivno-
sti, videvsi u tome prevashodno sopstvene ekonomske i razvojne interese. Po-
62
Gl-AVA I - KOORDI.NATE 1 DETERMINANTS MEDUNARODNOG BIZNTSA I MENADZMENTA
slovne efekte medunarodnog menadzmenta upravo vezujemo za nivo pojedinih

privrednih subjekata i njima se prevashodno bavimo (teorijski i kroz primere
poslovne prakse). Svaki od navedenih razloga ukljucivanja u tokove meduna-
rodnog biznisa i menadzmenta se moze posmatrati kao podloga i okvir za ostva-
rivanje istovetnih poslovnih efekata za konkretno preduzece. Poslovnim efekti-
ma u medunarodnom menadzmentu pripada dominantno i opredeljujuce mesto.
Sve je veci broj preduzeca za koje poslovanje na medunarodnom trzistu predsta-
vlja uslov opstanka i razvoja. Ostale efekte medunarodnog biznisa i menadz-
menta (politicke, privredne. socijalne) treba podredivati i izvoditi iz konkretne
strukture poslovnih efekata. Obrnuto bi bilo ekonomski neracionalno na dugi
rok i nuzno bi vodilo netrzisnim. administrativnim i dirigovanim varijantama
ukljucivanja u medunarodnu razmenu. Kljucevi uspeha i ostvarivanja sto sve-
stranijih efekata u medunarodnom biznisu i menadzmentu leze u fleksibilnosti i
istrajnosti konkretnih preduzeca. kao trzisno orijentisanih subjekata.
10.2. Tranzicioni doprinosi medunarodnog biznisa i

menadzmenta
Interesi u procesu tranzicije. Kao rezultat najnovijih promena u globalnom tr-
zisnom okruzenju, mozemo reci da danas svetsko trziste postaje sve tesnije, da
je slobodnog prostora sve manje. a da aktera i zainteresovanih ucesnika ima sve
vise. Na ravnopravan tretman i povoljnu trzisnu perspektivu mogu racunati sa-
mo aktivni ucesnici koji drze inicijativu i koji su osposobljeni da posluju po sa-
vremenim trzisnim pravilima i principima. Polazimo od stava da bez cvrstog in-
tegrisanja u svetske trzisne procese i tokove, nasa privreda i nasa preduzeca ne
mogu uspesno resiti svoje velike ekonomske i razvojne probleme. Istakli smo da
su globalni trzisni procesi takvi da se sve vise insistira na opstoj afirmaciji trzis-
nog mehanizma i ujednacavanju uslova privredivanja u svetskim razmerama.
Do devedesetih godina, oko 35% svetske populacije iz socijalistickih i tzv. cen-
tralno planskih privreda nije bilo neposredno izlozeno delovanju trzisnog meha-
nizma. Danas se sve te zemlje nalaze u otvorenom procesu tranzicije ka trzis-
nom sistemu privrede i moze se reci da postoji svojevrsna konkurencija i nad-
metanje izmedu njih u dokazivanju brzine, dubine i ubedljivosti zapocetih pro-
cesa. Proces prelaska na koncepte otvorene i integralne trzisne privrede postaje i
globalni trend i nacionalni razvojni imperativ. Privatizacija, deregulacija i de-
monopolizacija postaju opsti trendovi u svetu, samo sto se razlicito ispoljavaju i
praktikuju u razvijenim i zemljama u tranziciji. Interes je razvijenih zemalja
sveta i njihovih privreda da dode do porpune afimiacije trzisne logike i trzisnog
mehanizma u globalnim razmerama. jer bi se na taj nacin trzisni potencijal od
oko dve milijarde ljudi prirodnije i potpunije integi'isao u ukupni trzisni potencijal
sveta. Stojimo na stanovistu da se u torn delu. navedeni interes razvijenih zemalja
u potpunosti poklapa sa dugorocnim razvojnim interesom svih zemalja u
63
DEO I - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT-KONCEPT i KONTEKST
tranziciji, pa i nase. Cak bi se moglo reci da bi pojedmacni interes svake od ze-

malja u tranziciji za integrisanjem u svetske trzisne tokove mogao biti samo veci.
Medunarodna poslovna miopija. Nasa medunarodno orijentisana preduzeca
su, sve do uvodenja medunarodnih sankcija, ispoljavala naglasene elemente po-
slovne miopije, koje bisrno mogli sistematizovati na sledeci nacin: 1. Ispoljavan
je neadekvatan tretman inostranih trzista u sfrategiji rasta i razvoja, uz vece na-
glasavanje znacaja uvozne od izvozne zavisnosti: 2. Nedostajala je ozbiljna se-
lektivnost proizvoda po standardima i zahtevima inostranih trzista; 3. Rukovod-
stva firrni su na inostrana trzista gledala sa velike distance, uz izbegavanje di-
rektnih kontakata i neposredne obrade; 4. Nije bilo ozbiljne selektivnosti pri iz-
boru inostranih trzista i trzisnih segmenata, vec je prihvatana svaka ukazana pri-
lika; 5. Preduzeca se nisu ozbiljno bavila analizom medunarodne konkurencije;
6. Primenjivan je uniformni pristup i ispoljavana jednostranost pri izboru formi
medunarodnog poslovanja; 7. Bio je hronicno prisutan nepovoljan raskorak IZ-
rnedu proizvodne ili potencijalne konkurentnosti. s jedne strane, i trzisne ili
efektivne konkurentnosti, s druge; 8. Bili smo suoceni sa neadekvatnim odno-
som prema kreativnim ljudima. a nije bilo ni stimulisanja inovativnog rada; 9.
Unapred se pristajalo na pregovaracku i cenovnu inf'eriomost; 10. Ispoljavan je
neadekvatan tretman I nepovoljna struktura promotivnih aktivnosti. kako na dr-
zavnom nivou, tako i na nivou preduzeca.
Nepovoljnost inferiornog polozaja. Po suspenziji sankcija. nasa preduzeca su
se nalazila u jos nezavidnijoj poziciji, suocena sa kumuliranim nepovoljnim
efektima nasledenih a prevazidenih poslovnih navika. zakocene medunarodne
poslovne inicijative, kao I katastrofalnih efekata medunarodnih sankcija, bom-
bardovanja zemlje i poslovicne iracionalnosti u ponasanju politickih subjekata.
Na podnosljivu lagodnost dvojnog zivota, tj. podvojenog tretmana domaceg i
inostranog trzista, preduzeca ne mogu vise racunati. Vrerne dominantnog vezi-
vanja preduzeca za domace trziste, kao osnovno i opredeljujuce, je definitivno
postalo proslost. Pri aktuelnoj i nuznoj (svojinskoj, orgamzacionoj. upravljackoj
i marketinskoj) transformaciji, nasa preduzeca moraju da podu od radikalne pro-
mene nacina poslovnog razmisljanja.
Promena razvojnih prioriteta. Nuzno je menjati razvojne orijentire i priorite-
te: 1. Medunarodna poslovna orijentacija treba da postane osnovna i opredelju-
juca a domaca lzvedena, 2. Medunarodno trziste treba da dobije karakter opre-
deljujuceg. a domace izvedenog. 3. Medunarodni trzisni i tehnicki standardi su
osnovni, a domaci izvedeni. 4. Medunarodni menadzment i marketing su danas
osnovni, a domaci se tretiraju kao posebno podrucje i izvedenog su karaktera. 5.
Otuda, stimulisanje i razvijanje medunarodno orijentisanog biznisa i menadz-
menta se u nasoj privredi javija kao imperativ.
Koncepcijska opredeljenja. Vrednosno posmatrano, medunarodno orijentisani
menadzment i marketing se moraju da zasnivaju na doslednom uvazavanju sle-
decih principa: 1. Nuzno je negovati podjednako odgovoran tretman prema sva-
kom trzistu traznje, bez razlike u kom delu sveta se to trziste nalazilo (Kina ili
64
Gl.AVA 1 - K.OORDINATE I DETERMINANTE MEDUNARODNOG BIZNISA 1 .MENADZMENTA
SAD). To je nalog profesionalnog odnosa prema kupcima. potrosacima i kori-

snicima, koji obezbeduje trzisnu lojalnost i obnovljivost poslova. Dakle, u defi-
nisanju naseg odnosa prema potrosacima svako trziste treba biti isto. 2. U defi-
nisanju parametara nase medunarodne konkurentnosti, svako trziste ne treba da
bude isto. Nuzno je negovati selektivni tretman pri izboru trzisnih 1 tehnickih
standarda medunarodne konkurentnosti. Razumljivo je da medunarodnu konku-
rentnost treba unapredivati na podlozi parametara i standarda razvijenog dela
sveta (npr. evropskih standarda, a ne standarda nerazvijenih zemalja ili zemalja
koje se nalaze u tranziciji). 3. Principi kompetentnosti i diferenciranosti moraju
da imaju usmeravajucu ulogu pri profilisanju strategije medunarodnog poslova-
nja i marketinga, kao i konkretnom trzisnom pozicioniranju. Kada se ti principi
zasnivaju na znanju i profesionalnom odnosu. onda se brisii svi razlozi za bilo
kakvu inferiornost. 4. Ekonomska racionalnost predstavlja opredeljujuci princip
savremenog medunarodnog poslovanja i menadzmenta. Nasa preduzeca upravo
najbolje mogu spoznati sav znacaj i zakonitost principa ekonomske racionalno-
sti svojim integrisanjem u svetske trzisne tokove i poslovne odnose. Dugorocno
posmatrano, bolje je poslovati na podlozi medunarodnih standarda i principa
ekonomske racionalnosti, nego na podlozi arbitramosti i subjektivne pristrasno-
sti (kakav je bio model nase prakse u drugoj polovini ovoga veka). Trojaka
uloga MBM. Nuznost veceg uvazavanja profesionalnih principa medunarodnog
menadzmenta pri transformaciji nasih preduzeca se moze pokazati i kroznjegovu
trojaku ulogu: 1. nema uspeha u poslovanju van nacionalnih grani-ca bez
profesionalne primene savremenog koncepta medunarodnog menadzmenta. Vec
duze vreme se ponavlja da nasa privreda mora preko polovine svoga drustvenog
proizvoda da ekonomski valorizuje na inostranim trzistima. Takvo opredeljenje
moze odbaciti zeljene efekte samo ako se bude zasnivalo na logici kvaliteta i
ekonomske racionalnosti. Upravo u tome jeste nezaobilazna uloga
medunarodnog menadzmenta i marketinga: 2. i preduzeca koja direktno ne izla-
ze svojim poslovima van nacionalnih granica moraju da se reorganizuju i tran-
sformisu u skladu sa najnovijim prornenama u globalnom okruzenju. Moze se
reci da je danas poslovna i razvojna izolacija postala nemoguca. Voljno ili ne-
voljno firme postaju sudionici l ucesnici globalnih poslovnih operacija. I bez
njihove volje i aktivnog ucesca rnnoge firme i pojedinacni akteii se nalaze pod
direktnim ili indirektnim uticajem ekonomskih i politickih promena koje se de-
savaju u svetu. Dakle i nacionalno orijentisana preduzeca, ukoliko zele da budu
u trendu, savremena i uspesna na domacem trzistu - moraju da prate meduna -
rodne trendove i standarde, kao i da poznaju medunarodni menadzment. 3. Po-
seban znacaj i vazna uloga medunarodno orijentisanog menadzmenta lezi u sle-
decem - kada ga pravilno i uspesno primenjujete pomaze vam da ucinite druge
zavisnini od vas. Ne treba posebno dokazivati da je to ogromna trzisna prednost
u odnosu na proizvodnu, tehnolosku, finansijsku i marketinsku zavisnost od
drugih. Uciniti strane kupce i partnere proizvodno ili trzisno zavisnini od sop-
stvenog poslovanja - bi se moglo tretirati i sustinskom merom medunarodne
afirmacije i medunarodnog uspeha preduzeca.
65
DEO I - MEBUNARODNI BIZNFS I MENADZMENT-KONCEPT i KONTEKST
Interaktivan odnos internacionalizacije i transformacije. Nalazimo se u pe-

riodu kada su meduzavisnost i interaktivni odnos izmedu medunarodne poslov-
ne orijentacije i transformacije preduzeca izuzetno naglaseni. Ukoliko se iskre-
no zele: 1. afirmacija integralnog trzista, 2. razvoj koncepta otvorene privrede,
3, svestrano ukljucivanje u tokove medunarodnog biznisa i menadzmenta, 4.
afirmacija i netrgovinskih fonni medunarodnog poslovanja. kao sto su koopera-
tivne forme i direktne investicije, 5. veca afirmacija izvozne u odnosu na uvo-
znu zavisnost. 6. privlacenje stranog kapitala i tehnologije, 7. trajna integrisa-
nost i preplitanje sa razlicitim akterima i ucesnicima na svetskom trzistu. 8. afir
macija trzisnih institucija i trzisne infrastrukture - onda se mtegralna. odlucna i
potpuna transfonnacija (svojinska. organizaciona. upravljaeka. marketinska) na-
mece kao neodlozni imperativ. Za mostrane partnere i medunarodne institucije
je mnogo znacajnija odlucnost i resenost da se transfonnacija preduzeca izvede.
na podlozi trajnih sisteniskih i pravnih garancija. nego rasprava o modalitetima
same transformacije. Na kraju. jos jednom ponavljamo: Neina uspesne tranzici-
je i transformacije preduzeca hcz meclimarodne posloviw orijeiuacije, i obmuto.
nema uspesne medunarodne poslovne orijentacije hez odlucne i potpune trzisne
transformacije preduzeca.
Pitanja ~u diskusiju i podsecanje

1 Da li je globalni bizius postao jaci od drzave''
2, Kada i kako biste prepoznaii da je preduiece aslo u zomi medunarodnog biznisa'.'
3 Objasniti odnos izmedu razmera ipojavnih oblika medunarodnog biznisa'.'
4. Objasniti odnos izmedu koncepcijskog i junkcionalnog dejinisanja medunarodnog
menadzmenta''
5 Tri osnovne dimenzije medunarodnog menadzmenta'' Neophodnosi njilwvog its-kiadivanja'.'
6 Staje danas opredeljujitce za uspeh medunarodnih menadzera':'
7. Indirektna ipridruzena (kooperativna) izvozna strategija'.'
8. Internacionalna i midtinacionalua posiovna strategija9
9. Globalna i transnacioncdnaposiovna strategija'.'
10 Ispoljavanje i dejstvo poslovndi pokretaca medunarodnog biznisa''
11. Unutrasnja i spoljasnja internacionalizacija poslovanja'.'
12. Evolutivni put do regidarnog izvoznika"'
13. Evolutivni put do globalne poslovne ajirmacije preduzeca?
14. Uticaj zemlje porekla na medunarodno poslovanja preduzeca'.'
15 Konkurentsko prilagoduvanje preduzeca karakteru grand'
16. Od nacionalnog do transnacionabwgpreduzeca''
17. Relevantnost velicine preduzeca za medunarodno poslovanje i menadzment'.' 18
Odnos izmedu liderske i satelitske grupe medunarodnih konkwenata?
19. Potencijalna i efelaivna konkurentnostpreduzeca''
20 Trzisna snaga i moc multinacionalnih korporacija''
21 Konkurentsko projilisanje i neophodnost postojanja malili i srednjih preduzeca"'
22 Objasniti meduzavisnost internacionalizacije poslovanja i tranzicione transjbnna-cije
preduzeca9
66
Gt.AVA I - KOORDINATE 1 DETERMINANTS MEM NARODNOG BIZNTSA I MENADZMENTA
POSLOVNI PRIMERI
GLOBALNI I EVROPSKI MIKI
Za nmoge ljude sirom sveta Miki Maus je americka ikona Ali kompanija Walt Disney,
ciji je Miki potomak, je multinacionalna kompanija vredna 23 milijarde dolara. Godina-
ma je ova kompanija bila najpoznatija po animiranim iilmovima kao sto su Snezana i
sedam patuljaka, Pinokio i Fantazija Od samog osnivanja firme Diznijevi junaci su po-
stali popularni sirom sveta. Godisnje kompanija zaradi preko 150 miliona dolara na ro-
jalitetima i licencama za razlicite proizvode na kojima se pojavljuje Miki 1 drugi crlani
junaci.
Druga vazna komponenia o\e kompanije su zabavni parkovi. Prvi od ovih parkova, na-
zvan Disneyland otvoren je u Anahajmu u Kaliforniji 1955. godine i vec 1957. godine
magazin Time ga je proglasio najvecom turistickom atrakcijom u SAD. Sledeci tematski
park, Walt Disney World, otvoren je vec 1971 .g. n Orlandu, na Floridi. I on je bio izu-
zetno uspesan. pa je kompanija nastavila da prosiruje oba ova parka i da gradi nove.
Sledili su Epcot Center (1982), Disney - MGM Studios tematski park (1988). Blizzard
Beach (1995) i Zivotinjsko carstvo (1998).
U ogromnoj populamosti Diznijevih junaka izvan SAD kompanija je videla sansu da
prosiri svoje zabavne parkove i u inostransnai. Prvi pokusaj je bio Tokio Disneyland
(1984), iako Walt Disney kompanija nije direktno investirala u Japanu, vec je samo nad-
gledala izgradnju i upravljanje parkom. i prima jedino godisnji rojalitet. a park u potpu-
nosti poseduje japanska kompanija Oriental Land Company. Nakon samo osam godina
tokijski park je pozdravio 100 miliona posetilaca, sto je navelo menadzere Diznijeve
kompanije da pocnu razmisljati o sledecim poduhvatima u inostranstvu, ali sa ucescem
u vlasnistvu i u profitii.
Pariz. kao sediste evropske kulture i stila, je odabran kao sediste Euro Disney parka. 17
miliona Evropljana zivi na manje od dva sata voznje do Pariza. Francuska vlada ponu-
dila je odlicne uslove - \'ise od 1 milijarde dolara razlicitih stimulacija ocekujuci stvara-
nje 30000 radnih mesta za Francuze. Prodala je kompaniji zemlju vrlo jeftino, i takode
je obecala da ce se produziti sistem zeieznica do samog ulaza u park. Odredeno je da
maticna kompanija moze da poseduje do 49% akcija, a ostatak je bio ponuden na evrop-
skim berzama. Ipak, kako se razvijao novi projekat. poceli su da se pojavljuju problemi.
Kulturna elita Francuske je bila protiv izgradnje ovog parka, nazivajuci ga "kulturni
Cemobil", smatrajuci da ce doci do gubljenja identiteta francuske tradicije i kulture pred
amerikanizacijom. Ministar kulture je takode objavio da ce bojkotovati ot\'aranje parka
jer predstavlja simbol americkog nacina zivota i potrosackog drustva. Takode. seljaci su
protestvovali zbog prodaje francuske zemlje u bescenje. Uz sve to, troskovi izgradnje su
bili izuzetno visoki zbog teznje za savrsenstvom.
Aprila 1992. godine Euro Disney je otvoren, i toliko je lose poslovao da je za manje od
godinu dana bio \T1O blizu zatvaranja. Postojalo je nekoliko razloga za tako lose perfor-
manse. Kao prvo, park je otvoren u doba ekonomske recesije u Evropi. Britanska funta.
talijanska lira i spanska pezeta su devalvirale. sto je podiglo troskove za turiste iz tih ze-
malja. Takode, Evropljani prosecno ostaju oko dva dana u parku, za razliku od Ameri-
kanaca koji prosecno provode 3 dana u Orlandu. Kao rezultat je bio mnogo manji pri-
hod od hrane i suvenira, i mnogo manja posecenost hotela unutar parka. Politika netoce-
nja alkohola u parku je uzrokovala zaprepascenje u zemlji gde je casa vina sastavni deo
67
DEO I - MEDUNARODNI BIZ.MS I MENADZiNIENT-KONCEPT i KONTEKST
rucka. Neprijatno iznenadenje je bio debakl dorucak u hotelima. "Receno nam je da

Evropljani ne doruckuju. S toga smo smanjili velicinu restorana. I pogodite sta se desi-
lo? Svi su se pojavili na dorucku! Pokusavali smo da usluzimo 2500 ljudi u restoranu od
350 mesta u nekim hotelima", izjavio je jedan od izvrsnih direktora parka. "Sta vise, ni-
su zeleli klasican francuski dorucak - kroasane i kafu. vec jaja i slaninu." Rucak je tako-
de bio veliki problem, jer kapaciteti nisu mogli da prime vecinu gostiju koji su zeleli da
rucaju u 12:30 A.M. Redovi su bili nepregledni
Postojali su znacajni problemi i sa zaposlenima. U prvih 9 nedelja rada parka 1000 za-
poslenih je dalo otkaz, nezadovoljni nacinom obuke i rada u parku. Nakon 18 meseci
poslovanja, Euro Disney je zapao u tesku krizu. Nije zaradivao dovoljno da pokrije tros-
kove pa nije mogao ni da placa rojalitet maticnoj kompaniji. Iskazan je kumulati\ni gu-
bitak od 2 milijarde dolara. Marta 1994 godine Disney i banke koje su finansirale proje-
kat su donele paket mera za spasavanje "potonulog" parka, ukljucujuci svezi Diznijev
kapital i otpis kamata. Konacno. leta te godine saudijski princ Al-Walid bin Talal je ku-
pio akcije u vrednosti od 400 miliona dolara, sto je cinilo oko 20% vlasnistva. Ove me-
re, uz oporavljenu evropsku ekonomiju su spasile Euro Disney Vec 1997. godine 12
miliona turista je posetilo ovaj park, kome su cak promenili i ime u Disneyland Paris da
bi ga "udaljili" od njegovog katastrofalnog pocetka i izgradili lokalni identitet parka.
Koje pretpostavke je Disney imao o ukusima i preferencijama Francuza? Koje su bile
ispravne, a koje ne? Kako je Disney mogao obezbediti pozitivniji inicijalni kontakt sa
lokalnim trzistem? Koji su potezi bili nuzni u cilju sprecavanja nacinjenih gresaka? Da
li je Francuska najbolji izbor za lokaciju Euro-Disney-a9
Lvor: B.R. - baza poslovnih prica iprimera
NESTLE
Za Nestle sa sigurnoscu mozemo reci da je najveci proizvodac hrane u sveru To je
kompanija koja danas proizvodi svetski poznate marke u 522 fabrike sirom sveta. To-
kom 130 godina rasta i diversifikacije nikad iz vida nije izgubila sustinu svog poslova-
nja, a to je unapredenje kvaliteta zivota svojih potrosaca nudenjem proizvoda visokog
kvaliteta, hranljivih i pogodnih za pripremanje. Danas su Nestle marke poznate na svim
kontinentima, a neki proizvodi kao Nescafe, Carnation i Maggi prodaju se u vise od 100
zemalja.
I pored toga sto je glavna uprava Nestle-a smestena u Vevey. u Svajcarskoj, a polovinu
akcionara cine Svajcarci, tek 2% ukupne prodaje ostvari se u Svajcarskoj, a vecina imo-
vine i osoblja kompanije locirano je \-an Svajcarske. Veliki broj filijala je pod upravom
lokalnih menadzera ali to nije pravilo. Za Nestle je bitan princip prave osobe na pravom
mesto, bez obzira na njeno poreklo ili drzavljanstvo. Bivsi generalni direktor Nestle-a,
Pierre Liotard-Vogt, je rekao: "Mozda smo mi jedina prava postojeca MNK". Iako ovo
moze biti preterivanje, tesko je naci druge kompanije sa tako visokom zavisnoscu od
stranog ucesca. UNCTAD-ov kompozitni indeks transnacionalnosti rangira Nestle kao
najinternacionalnijeg od 100 najvecih svetskih proizvodaca. Kompanija locirana u Svaj-
carskoj, bila je internacionalna od pocetka. Formirana je 1905. godine spajanjem ame-
ricke i nemacke kompanije Oko 98% prodaje Nestle-a je izvan Svajcarske. a oko polo-
vina top menadzmenta, u sedistu, u Vevey, nisu Svajcarci.
68
GLAVA I - KOORDINATE i DETERMINANTE MEIH'NARODNOG BIZMSA 1 MENADZ.MENTA
Nestle proizvodi nisu identicni u celom svetu. Kompanija podstice svoje nacionalne
operacije da prilagodavaju proizvode lokalno, uvazavajuci nacionalne obicaje i ukuse.
kulturne i religiozne obicaje potrosaca i njihovu kupovnu mod, Na primer, jedan od naj-
bolje proda\'anih Nestle proizvoda, Nescafe, instant kafa. je pomesana i obojena neznat-
no razlicito od zemlje do zemlje. Lokalne kompanije (filijale) odlucuju da li oclredeni
proizvod ima potencijal da uspe na njihovom trzistu i to u zavisnosti od potrosackih na-
vika, ukusa i kulturnih osobina. Ako je trziste isuvise malo ili lokalni distributivni si-
stem ne omogucava prodaju proizvoda u dobrom stanju. lokalna filijala nece izbaciti od-
redeni proiz\'od na trziste. Nekada lokalno zakonodavstvo onemogucava prodaju pojedi-
nih proizvoda. To su glavni razlozi zasto svi Nestle proizvodi nisu prisutni na svakom
trzistu, Dok svi proizvodi mo raj u odgovoriti standardima kvaliteta, razlikuju se po sa-
sta\'u. recepturi. pakovanju i marki. Proizvodi se najmanje S.500 proizvoda ali ako u ob-
zir uzmemo razlike u velicini pakovanja procenjuje se da Nestle na trziste izbacuje oko
22.000 razlicitih proizvoda Svake godine. okvirno, Nestle proizvede izmedu 10 i 11 mi-
liona tona hrane i pica.
Rvalitet proizvoda obezbeduje se uz pomoc sistema kontrole kvaliteta koji podrazume-
va pazljivu selekciju sirovina, pracenje proizvodnih procesa i distribucije do prodajnog
mesta. Fabricke laboratorije. laboratorije za regionalnu kontrolu kvaliteta i centralna
kontrola kvaliteta koordiniraju kako bi osigurali ispravne proizvode dobrog kvaliteta,
Tokom svoje istorije Nestle je u glavnom bila kompanija fokusirana na proizvodnju hra-
ne i pica Prva prava diversifikacija desila se sedamdesetih godina akvizicijom kompa-
nije Alcon Laboratories Inc., iz Teksasa, farmaceutske kompanije specijalizovane za ne-
gu ociju, Nekoliko godina ranije Nestle je postao akcionar kompanije L' Oreal, vodeceg
proizvodaca kozmetike u svetu Za Nestle ovo su bili strateski potezi. Kompanijom kao sto
je Nestle lako je upravljati ako je struktura prilagodena \ elicini kompanije. Zbog velikog
vero\'anja u decentralizaciju. veliki deo autoriteta i odgovor-nosti prenet je na lokalni
menadzment. Veruje se da uz ovakav pristup Nestle moze eks-tenzivno rasti uz dobru
upravu. Glavna odgovornost koiporativne uprave Nestle-a je da kompaiiiji da strategijske
smernice. Da bi to ucinila, ona odlucuje na koje geografske oblasti i koje proizvode
planira da alocira napore. Kroz istoriju Nestle se koncentrisao na proizvodnju,
marketing i veleprodajnu distribucijii. Izbegao je vertikalnu ekspanziju u plantaze ili
supermarkete. Da bi odrzala ovu kontrolu, koiporativna uprava rukovodi svim
odlukama o nabavci, kao i onim koje se odnose na to koji ce se novi proizvodi uvoditi i
postojeci inovirati. Od svake geografske grupe se ocekuje da obezbedi poziti-van cash -
flow maticnoj kompaiiiji. U stvari, Nestle pokusava da prebaci skoro svu go-tovinu u
Svajcarsku, gde specijalizovano osoblje odlucuje u kojoj valuti ce se drzati i u koje
zemlje ce biti prebacena.
Kompanija je veoma zavisna od uvodenja novih proizvoda kojima treba nekoliko godi-
na da bi postali profitabilni. Zato se mora osigurati da sto vise postojecih proizvoda
ostane dovoljno profitabilno da stvori potrebna sredstva. Ako novi proizvod ne postane
profitabilan u razumnom periodu, sto je bio slucaj sa niineralnom vodom u Brazilu, ili
ako je prosao svoj ciklus profitabilnosti, kao konzervirano povrce Libby's. ili je njego\'
razvojni potencijal nizak, uprava u Svajcarskqj odlucuje da napusti posao. Ostala napus-
tanja se javljaju zato sto odredene aktivnosti stecenih kompanija ne odgovaraju strategiji
koiporativnog razvoja.
Tokom osamdesetih godina, Nestle je postao vise decentralizovan, najvise zbog upra-
vljacke filozofije tadasnjeg CEO Helmuta Maucher-a. Kada je Maucher preuzeo upravu,
bila su potrebna odobrenja sa tri nivoa uprave. cak i da bi se clalo saopstenje za stampu,
69
DEO I - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - KoNCEi'T i KONTEKST
On je smanjio korporativno osoblje i dao veca ovlascenja operativnom nivou i zamenio

25 strana mesecnih izvestaja jednom stranom. Da bi smanjili koiporativno osoblje i ubr-
zali donoseiije odluka, uveden je, pod Maucher-om, odbor generalnih direktora, koji pri-
marno predstavljaju zone na koje je Nestle podelio svet
Nestle zeli da stekne prednosti prvog na trzistu Kada ovo nije moguce, politika Nestle je
da se siri pripajanjem postojecih kompanija, Politika pripajanja je zasnovana na vero-vanju
da je obazrivije uci na vec visoko konkurentno trziste, kupujuci postojecu kompa-niju,
nego otpocinjati novi posao. Na primer. Nestle je usao na poljsko trziste kupujuci
kompaniju Goplana. drugog najveceg proizvodaca cokolade u zemlji - potez koji je us-
tecleo oko dve godine u periodu pojavljivanja zbog postojanja prepoznatljive marke. Za-
tim. Nestle je stalno unapredi\'ao Goplana proiz\odnu liniju.
Nestle je u XX vek usla spajajuci se sa ainericko-svajcarskom kompaiiijom i ciljem da
prosiri svoj proizvodni program. Na pocetku XXI veka mozemo reci da je Nestle nepri-
kosnoveni lider u industriji hrane. Tu poziciju kompanija je ostarila poslujuci po jasno
definisanim smernicama i principima. Neki od proizvoda datiraju jos iz XIX veka. a ne-
ki su tek izasli na trziste. Sa sigurnoscu se moze reci da je inovativnost jedan od faktora
uspeha ove kompanije. kao i stalna teznja da se zadovolje potrebe potrosaca nudenjem
kvalitetnih proizvoda po dostupnim cenama. Pronadite jos primera uspesnog razvoja
neke MNK kroz ceo jedan vek.
Izvor- BR. - baza poslovnih prica i primera
Literatura
1. Adamovic Ljubisa, 1987. Integracija i dezintegracija svetske privrecle, Savremena
administracija.
2. Ball A.D, McCulloch H YY. Frantz L.P. Geringer J.M, Minor S.M, 2006. Inrernario-
nal Business, McGraw Hill Irwin,
3 Barham Kevin, Oates David, 1991. The International Manager", The Economist
Books Ltd,.
4. Bamet R. J. i Muller R. T., Globalni zahvat. Globus, Zagreb.
5. Bartels L, Frank, Pass L.C, 2000, International Business - a competitiveness Ap-
proach, Pearson Education Limited, Financial Times - Prentice Flail.
6. Bartels Robert, "Global Development and Marketing" Grid Publishing, Inc. Co-
lumbs. Ohio, 1981.
7. Bartlett A.Christopher, Choshal Sumantra, Managing Across Borders - the tran-
snational solution, Harvard Business School Press.
S. Bennett Roger, 1996, International Business, Pitman Publishing. 9 Birley Sne.
"The Large Firm, Small Firm Interface. London Business School Journal. Vo5 i No2;
1980^
10. Brooke Z. Michael. 1996. International Management, Stanley Thornes Publishers.
11. Cavusqil, S.Tamer and Nevin J.R. "Determinants of Export Marketing Behaviour:
An Empirical Investiqation" Journal of Marketing Research, February 1981.
12. Crane Robert. 2000, European Business Cultures, Pearson Education Limited, Fi-
nancial Times - Prentice Hall.
13. Czinkota R.Michael. Wesley J.Johnston, "Exporting: does Sales Volume Make a
Difference", Journal of International Business Studies, Spring/Summer, 1983.
70
Gt-AVA I - KOORIMNATE I DETER.MINANTE MEDUNARODNOG BIZMSA I MENADZMENTA
14. Daniels D. Jolm, Radebaugh H. Lee. 1998. International Business - environments

and operations, Addison Wesley Publishing Company.
15. Daniels D. John; Ernest W. O.: Radebanght A. L.; 1982, International Business:
Environments and Operations, Addison Wessey Publishing Company.
16. Deresky Helen. 2003. International management - managing across borders and
cultures. Pearson Education Limited. Financial Times - Prentice Hall.
17. Deschampsneufs Henry, "Export For the Small Business". Kouan Pa»e. London.
1984,
IS. Drucker P. "Marketing and Economic Development", "International Marketing
Strategy", edited by Thorelly H. and Backer H... Pergamon Press. New York, 1980
19. Fatehi Kamal. 1996, International Management - a cross cultural approach, Prentice
Hall. Inc.
20. Globennan Steven, 1986, Fundamentals of International Business Management,
Prentice-Hall International,
21. Gluck Frederick, "Global Competition in the 19S0's", The Journal of Business Stra-
tegy, Spring. 1983.
22. Griffin W. R, Pustay W.M, 1998. International Business -a managerial perspecti-
ve, Addison Wesley Publishing Company
23 Hackett W.Donald. "Penetrating International Markets: Key Considerations for
Smaller Firms", Journal of Small Business Management. Vol5, Nol, 1977,
24. Hefnterhuber FI.Hans. "A Frame- work For Marketing Strategies in the Developing Co-
untries", Journal of International Marketing and Marketing Research". Vo No.l 1978,
25. Herman Simon, "Lessons from Gennanv's Midsize Giants". Harvard Business Re-
view, March - April 1992.
26. Hibbert P. Edgar, 1997, International Business - strategy and operations, Macm.il-
lan Business.
27. Hill W.L. Charles, 2005. International Business, McGraw-Hill Irwin.
28. Hodgets M. Richard. Luthans Fred, Doh P, Jonathan. 2006, International Manage-
ment, McGraw-Hill Irwin.
29. Holt H. David, 1998, International management. The Dryden Press,
30. Hornik Jacob, "Comparative Evolution of International vs. National Advertising
Strategies", Journal of Marketing, Winter, 1982.
31. http://money.cnn.com
32. Lane W. H. DiStefano J.J, Maznevski L.M. 1997. International management Beha-
viour, Blackwell Business.
33. Lazer Wlliam. "Changing Dimensions of International Marketing Management
-The New Realities". Journal of International Marketing, Vol 1. No 3, 1993.
34. Lecraw D.J. and Morrison A.J., "Transnational Corporation - Host Country Relati-
ons: A Framework for Analysis", Essays in international Business. No 9. Septem-
ber, 1991.
35. Levitt Theodore. "The Globalization of Marketing". Harvard Business Review,
May-June, 1983.
36. Levitt Theodore, 1991, Thinking About Management. The Free Press.
37. Levitt Theodore: 1983. The Globalization of Markets, Harvard Busines Review.
May-June, 1983.
38. Ludloww W. Peter, 1990, Future of The International Trading System, Economic
Impact.
39. Sewell W. John, "Metamorphosis of the Third World", Economic Imact, 1990/L
40. Mead Richard, 1998, International management, Blackwell Business.
41. Mellahi Kamel, Frynas J. George. Finlay Paul, 2005, Global Strategic management
71
42. Milisavljevic Momcilo. redaktor. 1994. Menadzment t nieuadzeri u privredi Srbije,

Globmark - B.R. - Business Research, Beograd.
43. Monye 0. Sylvester, 1997, The International Business, Blackwell Business.
44. Morgan L Lee, "Challenges for Multinational Corporations", Industrial Marketing
Management. Vo. 8, No. 3. June 1979.
45. Phatak V. Arvind. Bhagat S. Rabi. Kashlak J. Roger. 2005. International Manage-
46. Porter Michael. "Competitive Strategy". The Free Press. 1980.
47. Root R.Franklin. "Foreign Market En'try Strategies", AMACOM. 1982.
48. Rugman M.A. ITodgetts M.R, 2000, International Business - a strategic manage-
tnent aprouch, Pearson Education Limited, Financial Times - Prentice Hall.
49. Sanyal N. Rajib. 2001. Inrernational Management, Prentice Hall. Inc.
50. Shanks C David, "Strategic Planning for Global Competition". The Journal of Bu-
siness Strategy. Winter 1985,
51. Stanat RufhM998, Global Gold, AMACOM.
52. Tayeb H. Monir, 2005. International Hitman Resource management, Oxford Uni-
versity Press.
53. Tayeb Monir, 2000, International Business, Pearson Education Limited. Financial
Times - Prentice Flail.
54. Vernon Raymond. Wells T. Lous. 1981, Economic Environment of International
Business. Prentice Flail, Inc. Englewood Cliffs.
55. Wild J.J, Wild L.K, Han CJ, 2003. International Business. Pearson Education Limi-
ted. Financial Times - Prentice Hall.
56. Winram Steve, "The Opportunity for World Business", International Journal of
Advertising. No. 3, 1983.
72
Glava II MEBUNARODNO
POSLOVNO OKRUZENJE
Cilj i svrha druge glave, pod nazivom Meclimarodiio posloviio okndeiije, jeste - iden-
tifikovanje i vrednovanje kljucnih eksternih pretpostavki i determinanti medunarodnog
biznisa i menadzmenta. Bilo je potrebno pokazati da efikasno upravljanje medunarod-
nim poslovnim okruzenjem moze da predstavlja najvidljiviju razliku u odnosu na doma-
ce poslovanje i menadzment, kao i da moze da ponudi osnovni koncepcijski okvir za
adekvatno upravljanje medunarodnim poslovnim formatima i medunarodnim poslovnim
funkcijama.
«» Istina da u svetu zive malobrojni bogati i mnogobrojni siromasni vremenom je po-
stajala sve ociglednija. «> Tehnologija, kapital. menadzment i marketing
predstavljaju kljucne poluge uoblica-
vanja danasnjeg sveta. o Pazljivija analiza tokova medunarodnog biznisa i
poslovnog ponasanja ukazuju na to
da se svaka decenija moze tretirati kao poseban strategijski period u strukturno-raz-
vojnom pogledu.
• Pojedine zemlje su svoje drzavne i nacionalne interese vremenom sve vise stitile
kroz interesno povezivanje i saradnju sa drugim zemljama.
• Povecana internacionalizacija vec internacionalizovanog biznisa predstavlja global-
no repozicioniranje vec afirmisanih svetskih kompanija i poznatih marki.
© Promene u globalnom poslovnom okruzenju su takve prirode da se povecava stepen
meduzavisnosti pojedinih delova sveta, kao i realna dostupnost do svakog dela da-
nasnje planete.
® Nova poslovna perspektiva se otvara relativiziranjem nacionalnih granica u trzisnom
i poslovnom smislu. Podela na lokalna, nacionalna, regionalna i medunarodna trzista
postaje sve manje relevantna za medunarodni biznis i menadzment,
• Zakonska regulativa i pravna sigurnost opredeljuju poslovnu klimu u svakoj zemlji.
U razlicitim zemljama nije razlicita samo pravna regulativa, nego su i razliciti nacini
njene primene.
• Medunarodno orijentisano preduzece mora istovremeno da vodi veliku brigu 01 do-
macim, inostranim i medunarodnim dimenzijama prava i pravne regulative.
• Prava intelektualne svojine su veoma vazan stimulans inovacijama i kreativnom ra-
du. U ekonomiji visokog tehnoloskog znanja 21. veka, intelektualna svojina je po-
stala izuzetno vazan izvor konkurentske prednosti. Medunarodna zastita intelektual-
ne svojine takode je postala veoma problematicna.
• Poput dnigih dimenzija medunarodnog okruzenja, i kod prevazilazenja pravnih pro-
blema u medunarodnom menadzmentu, kao odlucujuci faktor se javlja znanje i kom-
petentnost.
73
• Sve dok se bude insistiralo na suverenosti pojedinih naroda i pojedinih drzava, sve
dotle ce i postojati potreba za upotrebom pojma "medunarodno", bilo da se govori o
medunarodnim ekonomskim odnosima, medunarodnoj politic!, medunarodnom pra-
vu. medunarodnim finansijama ili medunarodnom menadzmentu i marketingu.
• Sto je nivo medunarodnog poslovnog angazovanja veci. to je uloga faktora politike
veca i naglasenija
• Medunarodno orijentisana preduzeca se isto\'remeno suocavaju sa dejstvom domace,
inostrane i medunarodne politike.
• Efekti politicke nestabilnosti odredene zemlje na medunarodni biznis i menadzment
mogu biti direktni i indirektni.
• Indikatore politickog rizika mozemo grupisati u: ekonomske, politicke i socijalne.
• Politick! rizici mogu poticati iz domace zemlje, zemlje domacina i trece zemlje.
• Procena politickog rizika ne sme biti cilj sam po sebi. To je uvek pretpostavka i po-
mocno sredstvo uspesnog upravljanja medunarodnim poslovnim okruzenjem.
• Pravci i metodi reduciranja politickog rizika mogu biti preventivnog i akcionog ka-
raktera.
• Hofsted pod pojmom kulture podrazumeva kolektivno programiranje uma koje razli-
kuje pripadnike jedne ljudske grupe od drugih.
© Medunarodno poslovanje uopste. a pogotovo medunarodni menadzment i marketing
predstavljaju socio-kulturne fenomene isto toliko koliko i ekonomske.
• Sigurno je da necemo pogresiti ako konstatiijemo, da paralelno sa procesom globali-
zacije dolazi do istovremenog odvijanja i procesa konvergencije i divergencije poje
dinih nacionalnih kultura.
® Odnos prema hijerarhijskom autoritetu moze da se posmatra i kao odnos prema stepe-
nu nejednakosti pri raspodeli moci u organizacijama i institucijama jednog drustva.
• Ako sklonost prihvatanja rizika i neizvesnosti oznacimo kao preduzetnicku kultiiru,
a sklonost izbegavanja rizika i neizvesnosti oznacimo kao cinovnicku kulturu, onda
sve nacionalne kulture mozemo razvrstati na skali od naglaseno i pretezno preduzet-
nickih do pretezno i naglaseno cinovnickih kultura.
• Posmatrajuci funkcionalni kriterij odnosa prema individualnoj odgovornosti, sve na-
cionalne kulture mozemo grupisati u rasponu od naglaseno i pretezno individuali-
stickih do pretezno i naglaseno kolektivistickih.
• Zivotne vrednosti u pojedinim kultiirama mogu da nose muska ili zenska obelezja.
• Kaze se da mnoge kulture u religiji nalaze razlog svoga postojanja.
® Pripadnici vecine kultura ispoljavaju tendenciju ka etnocentrizmu i favorizovanju
svojih kultumih vrednosti. U medunarodnom poslovanju takva tendencija moze da
bude opasna i kontraproduktivna, pa cak i da ugrozi konkurentsku poziciju meduna-
rodno orijentisanog preduzeca.
• Zahvaljujuci zapanjujucim tehnoloskim dostignucima u oblasti komunikacija i tran-
sporta, pojedine nacionalne kulture su sve vise pocele da se preplicu i uticu jedna na
dnigu.
• Kada god dolazi do mesanja organizacionih kultura, primena principa multikultur-
nog menadzmenta moze biti dragocena.
Potpunija objasnjenja navedenih i slicnili poruka ipouka - slede.
Gl.AVA II -MEI)rNARODNO POSI.OVNOOKRrZEN.IE
1. EKONOMSKE DIMENZIJE MEDUNARODNOG

POSLOVNOG GKRUZENJA
1.1. Razvojne i trzisne nejednakosti zemalja u svetu

Medunarodna trgovina u uslovima nejednakosti. Za medunarodnu trgovinu
se moze reci da je stara koliko ljudska civilizacija. Pojedini narodi su od samog
pocetka ispoljavali potrebu da trguju izmedu sebe (Kinezi sa Mongolima. Asteci
sa Majima. Rimljani sa Egipcanima, Americki Indijanci sa Kolonistima i si.).
Trgovina se vrlo dinamicno razvijala, najpre kroz primitivno-naturalne forme,
zatim kroz kolonijalni i imperijalni okvir, da bi potom dobila svoj tradicionalni
izraz robno-novcane i interesne razmene na principima kornparativnih razlika i
komparativnih prednosti. Struktura ponude i struktura traznje u pojedinim delo-
vima sveta je bila vrlo razlicita, te su neekvivalentnost i neravnopravnost postali
prirodni i nonnalni principi po kojim se dugo vremena odvijala medunarodna
razmena izmedu Severa i Juga. Istoka i Zapada. Istina da u svetu zive malobroj-
ni bogati i mnogobrojni siromasni vremenom je postajala sve ociglednija. Me-
dutim. interes za ukljucivanje u svetske trzisne tokove pojedinih zemalja se po-
vecavao i uz razvoj neekvivalentne razmene. Nije protivrecnost ako se kaze da
-ukoliko dolazi do ispoljavanja neekvivalentnosti na visem nivou. time dolazi i
do sve vece meduzavisnosti pojedinih delova sveta. Naglasen ekonomski i na-
glasen demografski rast se uglavnom mimoilaze i javljaju na suprotnim polovima.
Ekonomsko - demografske disproporcije. Postoji ogromna disproporcija iz-
medu rasporeda drustvenog proizvoda (bogatstva) i stanovnistva u svetskim raz-
merama. U kategoriji najsiromasnijih zemalja zivi cak 60% svetske populacije.
a sa ucescem u globalnom drustvenom proizvodu od svega 7,5%). Kada se zna
da su i u grupaciji zemalja za koje Svetska banka ne raspolaze podacima uglav-
nom zastupljene najnerazvijenije zemlje, onda je jasno da kategorija siromastva
u svetu moze biti samo jos veca od navedene proporcije. U grupaciji nerazvije-
nih i zemalja u razvoju se nalazi preko 100 zemalja koje prati Svetska banka. U
njima zivi cak 80% svetske populacije sa ucescem u globalnom drustvenom
proizvodu od svega 16%. Za grupaciju razvijenih industrijskih zemalja vaze sa-
svim obrnute proporcije. U toj kategoriji se nalazi 38 zemalja (24%). U njima
zivi svega 16% svetske populacije, a na njih otpada cak 80% globalnog drustve-
nog proizvoda.
Strukturne trzisne heterogenosti. Treba napomenuti da podaci o rasporedu
globalnog drustvenog proizvoda i stanovnistva u svetu nisu ni dovoljni niti sa-
svim pouzdani za potpuno sagledavanje heterogenosti svetskog trzista. Nedo-
voljnost tih podataka posebno dolazi do izrazaja kada se posmatraju iz poslov-
nog i trzisnog ugla. Da mvo ekonomskog razvoj a nije direktno uporediv izmedu
pojedinih zemalja neposredno govori primer zemalja izvoznica nafte, cija se tr-
75
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT-KO.NXEPT I KONTRKST
zisna pozicija mnogo razlikuje u odnosu na druge zemlje visokog dohotka. Slika
o heterogenosti svetskog trzista ce biti daleko potpunija kada se uz ekonomsku
snagu i demografski faktor posmatraju i podaci kao sto sin drustveni slojevi i
klasna struktura, prirodni i nacionalni resursi, uslovi privredivanja. nivo tehno-
loske sofisticiranosti. postojeca infrastruktura. kultume i obicajne varijable i si.
Prateci npr. plateznu sposobnost kao bitan trzisni parametar, Cinkota (Czinkota)
podseca na viio interesantnu trzisnu klasifikaciju zemalja: 1. zemlje sa niskim
budzetom domacinstva. 2.zemlje sa pretezno niskim budzetom domacinstva, 3.
zemlje sa raslojenom socijalnom strukturom ili istovremenim egzistiranjem vrlo
niskog i vrlo visokog budzeta domacinstava, 4. zemlje sa pretezno srednjim po-
rodicnim budzetom. 5. zemlje sa ravnomerno rasporedenom socijalnom struktu-
rom, tj, istovremenim egzistiranjem domacinstava sa niskim. srednjim i visokim
budzetom.
Bez razlike kojim parametrima sagledavali i upoznavali medunarodno ekonom-
sko okruzenje, naglasena heterogenost svetskog trzista je ocita. Jedan od kljuc-
nih izazova medunarodnog biznisa i menadzmenta upravo i jeste suocavanje sa
ogromnim trzisnim heterogenostima i prevazilazenjem poslovnih ogranicenja
koja iz toga proizilaze.
Razvojne poluge kod najbogatijih. Problem nejednakosti se produbljuje i time
sto se razlicito na njega gleda i na mogucnost njegovog prevazilazenja. Kako
neko gleda na problem siromastva u svetu uveliko zavisi od pogleda koji ima sa
svog prozora. Karakter procesa proizvodnje i drustveno ekonomskih uslova pod
kojim nastaje odredena roba u zemlji porekla postaju nebitni za konacnu potvr-
du robe u medunarodnim razmerama. Moze se reci da razvijene zemlje sveta
imaju opredeljujuci uticaj na sve odnose i tokove koji se ispoljavaju na svet-
skom trzistu. Cak postoji i figurativna ocena da - proizvodi i metodi razvijenih
zemalja sviraju jedinstvenu melodiju za ceo svet, a ceo svet voljno igra na nju.
Bez razlike da li je prihvatali voljno ili odbojno, nerazvijene i zemlje u razvoju
moraju izvlaciti adekvatne poruke za sopstveni razvoj, ali nikako ne zanemaru-
juci znacaj izgradivanja aktivnog odnosa prema savremenim svetskim trzisnim
tokovima. Postojanje neekvivalentnosti i neravnopravnosti utice na razlicito de-
finisanje sopstvenih interesa. Svetsko trziste i jeste mnostvo razlicitih interesa.
U uslovima savremenih tehnoloskih i trzisnih promena, tesko je i zamisliti bu-
ducnost svetske privrede bez najaktivnije uloge razvijenih zemalja. Tehnologija,
kapital, menadzment i marketing predstavljaju kljucne poluge uoblicavanja da-
nasnjeg sveta. Te poluge su neospoma prednost razvijenih zemalja. Bez razlike
na odredene strukturne I trzisno - prostorne promene, dominacija industry ski
razvijenih zemalja se nije dovodila u pitanje. Njihovo ucesce u ukupnom svet-
skom uvozu se u periodu od 1950. godine permanentno odrzavalo na nivou od
oko 66%, dok im je ucesce u u svetskom izvozu imalo blage oscilacije nanize
(od 67 do 63%). Tesko je zamisliti I buduci razvoj sveta bez najaktivnije uloge
razvijenih zemalja. Privrede Trijade se nalaze u procesima sopstvenog intemog
prilagodavanja. kao i u procesima globalnog konkurentskog repozicioniranja.
76
Gl.AVA II - MEDINARODNO POSLOV.NO OKRUZENJE
Orijentacija na maksimiranje svojih tekucih interesa, ne sagledavajuci posledice

sopstvenih poteza na dugorocni razvoj svetske privrede - bila bi strategy a razvi-
jenih zemalja sa sarnoogranicavajucim dejstvom. Raciinajuci na cinjenicu da su
razvijene zemlje navikle da razmisljaju o dugorocnim aspektima sopstvenog ra-
sta i razvoja, ocekivati je aktivniju ulogu nerazvijenih zemalja, kao i zemalja u
tranziciji. sa svojim kvalitativno novim odnosom prema svetskom trzistu i me-
dunarodnoj trgovini. Upravo u tim globalnim ocenama je moguce videti rastucu
ulogu medunarodnog biznisa i menadzmenta za dalji razvoj ukupnih odnosa
ekonomske meduzavisnosti na svetskom trzistu.
Aktivnija participacija manje razvijenih. Izdvajaju se vec odredene zemlje sa
novom razvojnom politikom, koje su postale svesne opstih zakonitosti koje vla-
daju svetskim trzisnim odnosima. Grupa zemalja, kao sto su Hong Kong, Juzna
Koreja. Tajvan, Singapur, Meksiko, Brazil, zemlje Centralne i Istocne Evrope
-postale su zemlje koje sve vise upozoravaju razvijeni deo sveta. Radi se o ze-
mljama koje nisu vise zavisne od izvoza samo poljoprivrednih proizvoda i siro-
vina. Njihova interna trzista takode brze rastu u odnosu na druge zemlje. One
vec raspolazu odredenim konkurentskim prednostima u proizvodnji proizvoda
visokog stepena finalizacije. Formula je jednostavna - strategija privlacenja sa-
vremene tehnologije i kapitala uz raspolozivu jeftinu radnu snagu su rezultirali u
visoj produktivnosti i povoljnijoj konkurentnosti na svetskom trzistu. Treba
primetiti da i odredene druge zemlje, kao sto su: Indija, Malezija, Sri Lanka,
Turska, Cile, Filipini se nalaze u uzlaznoj fazi. Ocekivati je da ce tim putem
krenuti i druge nerazvijene i zemlje u tranziciji, sto ce povratno uticati i na trzis-
nu poziciju razvijenih zemalja. Pozicija nekih bivsih socijalistickih zemalja, koje
su uspesno prosle najkriticnije faze tranzicije. kao sto su: Slovenija, Poljska,
Ceska, Slovacka, Madarska, Balticke zemlje bivseg SSSR, danas se radikalno
izmenila i popravila u odnosu na period pre rusenja Berlinskog zida. Na simbo-
liku i polozaj Istocne Nemacke, svi su zaboravili. Rusija, Kina i Indija nisu vise
samo demografske sile, nego su vec postale respektabilne i uvazavane ekonom-
ske i trzisne sile sveta. Izvoz i aktivna mternacionalizacija nerazvijenih zemalja
je jedini nacin preko koga one mogu vratiti svoje velike dugove razvijenom delu
sveta i popraviti nezavidnu poziciju u medunarodnim razmerama. Ista logika
koju su razvijene zemlje nametnule svetu, sada deluje u suprotnom pravcu. Kroz
te procese se otvaraju i novi vidovi medunarodne konkurencije cenama.
1.2. Binamicne promene medunarodnog ekonomskog okruzenja
Strukturne ekonomske promene. Razvoj svetske privrede u drugoj polovini
prosloga veka, karakterisu vrlo dmamicne struktume promene, kako u sferi
proizvodnje tako i u ti-zisnoj poziciji pojedinih zemalja. Globalna privredna kre-
tanja su bila pracena znatno brzim rastom svetske trgovine od rasta svetske pro-
izvodnje. Vec uocene tendencije i prognoze kretanja svetske konjukture u bu-
77
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT-KONCEPT 1 KONTEKST
ducnosti. govore da ce se morati racunati sa nepovoljnijim kretanjima i nizim

stopama rasta. U takvim i ocekivanim kretanjima. menadzment i marketing, uz
tehnologiju i kapital, bi trebalo da odigraju jednu od kljucnih uloga u borbi za
adekvatno mesto u medunarodnoj podeli rada i zadovoljavajucu trzisnu poziciju
u svetu. Sve je ociglednije da se nerazvijeni ne mogu mnogo uzdati u automat-
sko dejstvo komparativnih prednosti, koje im se pripisuju od strane razvijenih.
Promena odnosa na svetskom trzistu moze se postici jedino brzim tehnoloskim
razvojem i podizanjem produktivnosti u nerazvijenim zemljama, tj. razvojem
njihovog sopstvenog trzista, trzisne prakse i unapredivanjem konkurentnosti nji-
hove ponude. Neospomo, da je i kroz poziciju zemalja u razvoju rnoguce uvide-
ti rastucu dinamicnost i meduzavisnost svetskog trzisnog ambijenta. Pazljivija
analiza tokova medunarodnog biznisa i poslovnog ponasanja ukazuju na to da se
svaka decenija moze tretirati kao poseban strategy ski period u struk-turno-
razvojnom pogledu. Radi se o dovoljno dugom periodu u kome dolazi do
znacajne promene medunarodne trzisne klime, kako u pogledu strukture ucesni-
ka, tako i u pogledu trzisnog potencijala i atraktivnosti pojedinih formi meduna-
rodnog poslovanja.
Period sezdesetih godina je bio period razbijanja tradicionalnih principa 1 tra-
dicionalnog okvira medunarodne trgovine. Od tada se ulazi u eru naglasene pro-
izvodne diversifikacije u tokovima svetske trgovine, velikih tehnoloskih transfe-
ra, povecanog seljenja i preplitanja faktora proizvodnje. pojave novih aktivnih
ucesnika na svetskom trzistu, kao i razvijanja novih i nekonvencionalnih formi
medunarodnog poslovanja. Taj period mozemo oznaciti kao period intenzivira-
ne intemacionalizacije. Pocetni impuls i razvojni ton tome procesu su neospor-
no dali najjaci predstavnici americke privrede. Za period 60-tih godina se otuda
s pravom kaze da predstavlja godine "americkog izazova" i naglasene dominaci-
je americkih kompanija. Medutim, dinamicnost svetskog trzista i medunarodne
poslovne prakse se upravo ogledaju u tome sto se ne moze racunati na prednosti
stecenih pozicija u dugom roku. Vec sledece decenije ce pokazati da je na svet-
skom trzistu sve podlozno promenama. Relativni parametri konkurentske snage
i trzisnog polozaja dobijaju sve vise na validnosti u odnosu na apsolutne poka-
zatelje.
U periodu sedamdesetih godina prosloga veka, zemlje OECD su imale domi-
nantnu ulogu u medunarodnoj trgovini. Na njih je otpadalo oko dve trecine svet-
ske trgovine. To je bio i period visoke vrednosti dolara u odnosu na ostale valu-
te, te su americke firme vise favorizovale direktne investicije u inostranstvu u
odnosu na izvoz. Japanske i nemacke firme su ispoljavale vecu sklonost ka iz-
vozu nego investicionim oblicima medunarodnog poslovanja, dok su se finne iz
Velike Britanije nalazile negde izmedu. U poslovnom pogledu, preovladivao je
individualni pristup pri ukljucivanju u tokove medunarodnog biznisa. Preduzeca
su uglavnom nastupala samostalno i ispoljavala vrlo malu sklonost ka poveziva-
nju i kooperaciji. Kada je do toga dolazilo te veze su uglavnom uspostavljane po
78
GLAVA II - .MEDUNARODNO POSLOVNO OKRUZENME
vertikalnoj liniji, tj. glavni paitneri za zajednicka ulaganja i licencne aranzmane

su bili inostrani snabdevaci. distributed i trgovinska preduzeca. Tokom
osamdesetih godina prosloga veka dolazi do znacajne izmene global-nih
odnosa i globalne trzisne klime. Medunarodni monetarni sistem karakterise
neizvesnost i plivajuci kurs glavnih valuta. Zbog hronicnog deficita kod mnogih
zeinalja dolazi do naglog razvoja barter i countertrade aranzmana. Na listi 20
najvecih uvoznika na 10-to mesto dolazi Kina. a tu sujos i Juzna Koreja. Singa-
pur i Taj van. Dakle, to je bio period otvaranja novih trzista. Lista 20 najvecih
izvoznika pokazuje da dolazi do nove konkurencija na svetskom trzistui Hong
Kong (12. mesto), Juzna Koreja (14. mesto), Taj van (18). Singapur (21). Spani-ja
(19), Meksiko (20). Globalne trzisne promene uticale su i na stvaranje novog
poslovnog ponasanja pojedinih firmi. Najvecu ofanzivu i af'irmaciju su ispoljile
japanske firme. Dolazi do pojave multinacionalnih koiporacija sa periferije, iz
zemalja kao sto su Juzna Koreja, Taj van i druge NIZ. Konkurencija postaje
mnogo vise medunarodnog i globalnog karaktera. Preduzeca u ovom periodu
koriste sve raspolozive oblike ulaska na inostrana trzista. Dolazi do mnogo ve-
ceg koriscenja kooperativnih ulaganja ili strategijskih alijansi (saveza) u raznim
oblicima. Finne koje rnedusobno konkurisu i poticu iz razlicitih zemalja zajed-
nicki deluju u proizvodnji, raz\'oju proizvoda, osvajanju odgovarajucih formi
medunarodnog poslovanja, razvoju sistema distribucije, promociji, ki-eiranju
imidza. uslugama i si.
Poslednja decenija ili period devedesetih godina prosloga veka, bilo je vreme
ozbiljnog evropskog odgovora, koji se ogledao u potpunom konstituisanju
Evropske Unije, kao i postavljanju kriterija i vremenske dmamike njenog prosi-
rivanja. Evropski integrativni procesi su se pokazali kao najdugotrajniji i naju-
spesniji integrativni procesi u svetu. Oni su imali snazan uticaj na otvaranje i in-
teziviranje ekonomskih integrativnih procesa i drugim delovima sveta. Prelazak
u novi vek je obelezilo globalno repozicioniranje, kako zemalja tako i pojedinih
kompanija, pogotovo medunarodno orijentisanih. Toje postao period dodatnog
inteziviranja procesa tranzicije. kao i globalnih procesa privatizacije, deregulacije
i demonopolizacije u vecini trzisnih privreda. Kao rezultat global-nog
repozicioniranja na svim nivoima, dolazilo je do naglasavanja znacaja po-slovne
saradnje i kooperacije. strateskog partnerstva i alijansi. Mnoge kompani-je su
usle u novu razvojnu fazu dodatne intemacionalizacije vec intemacionali-zovanog
biznisa. Svi aktivni medunarodni poslovni akteri poceli su intenzivnije da tragaju
za prepoznatljivim organizacionim odgovorom na izazove globalne
konkurencije.
1.3. Forme medunarodiiili ekonomskih integracija

Kako se nivo medunarodne razmene povecavao, tako su nastajale razlicite for-
me interesnog povezivanja i ekonomskih integracija izrnedu pojedinih zemalja.
Na taj nacin je rasla i svest o privrednoj i trzisnoj limitiranosti i nedovoljnosti
79
svake zemlje, pojedinacno i izolovano posmatrano. Koncept razvoja otvorenih

ekonomija je dobijao sve vece prednosti u odnosu na razvoj zatvorenih privreda.
Pojedine zemlje su svoje drzavne i nacionalne interese vremenom sve vise stiti-
le kroz interesno povezivanje i saradnju sa drugim zemljama. Po sadrzaju eko-
nomske kooperacije, pojedine forme interesnog povezivanja razlicitih zemalja
se uglavnom grupisu u pet nivoa, hijerarhijski razvrstanih po obuhvatnosti i siri-
ni kooperacije.
Zona slobodne trgovine predstavlja najnizu fonnu ekonomske integracije iz-
medu pojedinih zemalja. Zemlje clanice sporazumno obezbeduju Slobodan pro-
tok robe izmedu njih. Ukidaju se sve barijere slobodnoj trgovini unutar Zone,
dok svaka zemlja clanica zadrzava svoje sopstvene barijere i sopstvenu spoljno-
trgovinsku regulativu prema eksternim partnerima i zemljama neclanicama.
Evropska zona slobodne trgovine EFTAje predstavljala najdugotrajniji i naju-
spesniji primer ovog tipa ekonomske integracije. Latinsko americka asocijacija
slobodne trgovine - LAFTA iz 1960-te je bila neuspesan primer, te je kao takva
prestala da postoji, da bi 1980-te ideja bila obnovljena kroz Asocijaciju latinsko
americke integracije - LAIA. Nakon tri neuspesna pokusaja u ovom veku SAD i
Kanada su konacno potpisale sporazum o slobodnoj trgovini koji tece odjanua-
ra 1989. godine. Moze se reci da glavni problem sa ovom vrstom ekonomske in-
tegracije lezi u nedostatku koordinacije u tarifnoj i spoljnotrgovinskoj politici
prema neclanicama i eksternim partnerima, tako da oni mogu nastupati u pojedi-
ne delove Zone pod vrlo razlicitim uslovima.
Carinska unija predstavlja drugi nivo medudrzavnih ekonomskih integi-acija.
Ovaj sporazum ima sve karakteristike zone slobodne trgovine, s tim sto sada ze-
mlje clanice usaglasavaju tarifnu i spoljnotrgovinsku politiku prema zemljama
neclanicama i eksternim partnerima. Uniformna carinska politika prema necla-
nicama je od posebnog znacaja zbog ujednacavanja uslova poslovanja i trgovine
u svim delovima carinske unije. Uniformna carinska politika prema trecim su-
bjektima je vrlo kriticna, i skoro neophodna, kada se zemlje clanice medusobno
granice, kao sto je bio slucaj sa carinskom unijom zemalja Beneluksa pre nego
sto su pristupile EU. Treba napomenuti da je carinske unije mnogo teze usposta-
vljati nego zonu slobodne trgovine, zbog toga sto se svaka clanica mora odreci
znacajnog dela svoje suverenosti ne samo u intemim odnosima izmedu clanica,
nego i u odnosima prema pojedinim delovima sveta.
Zajednicko trziste predstavlja visi i mnogo slozeniji nivo ekonomske integracije
u odnosu na prethodne dve forme. Opredeljujuci se za stvaranje zajednickog
trzista, zemlje clanice ne samo da eliminisu carine u meclusobnoj trgovini i da
vode usaglasenu carinsku politiku prema neclanicama, nego sada eliminisii sve
prepreke slobodnom protoku pojedinih faktora proizvodnje (kao sto su sirovine,
repromaterijal, tehnologija, ideje, radna snaga i kapital). Kao logican rezultat ta-
kvog opredeljenja dolazi do potpunog ujednacavanja uslova privredivanja, kao i
standardizacije privrednog i radnog prava. U regulisanju odnosa sa eksternim
80
GLAYA II -MEDUNARODNO POSLOV.NO OKRl/ZENJE
Tabela 1. Nivoi ekonomskih integracija po sadrzaju

Sadrzaj Slobodna Carinska Zajednicko Ekonom. Politicka
kooperacije trgovina unija trziste unija unija
eliminisanje da da da da moguce
internih carina
uspostavljanje ne da da da moguce
zajednickih
barijera
Slobodan tok ne ne da da moguce
faktora
proizvodnje
uskladivanje ne ne ne da moguce
ekonomskih
politika
uskladivanje ne ne ne ne da
politickog
sistema
partnerima akcenat se prebacuje sa tarifnih na netarifne barijere. Strategy a nec-

lanova uglavnom ide za tim da se ude na trziste one zemlje clanice koja ima naj-
manje netarifnih restrikcija, posto se potom moze slobodno siriti i jedinstveno
poslovati na celom zajednickom trzistu. Evropska ekonomska zajednica se
uglavnom uzimala kao najpoznatiji i najuspesniji primer zajednickog trzista. Tu
se pre svega misli na period od njenog osnivanja (1957) pa do najnovije tran-
sformacije, u pravcu potpune ekonomske unije.
Ekonomska unija podrazumeva jacanje integrativnih veza zajednickog trzista
kroz harmonizaciju pojedinih nacionalnih ekonomskih politika, prevashodno u
monetamoj i fiskalnoj sferi. Kao logicna posledica tako cvrstog i sirokog intere-
snog povezivanja, clanice ekonomske unije idu na uvodenje zajednicke monete.
Pojedine zemlje clanice se svesno odricu znacajnog dela svoga nacionalnog su-
vereniteta u korist supranacionalnog autoriteta takve zajednice, kakav je npr.
Evropski parlament nove Evropske Unije.
Politicka unija predstavlja ultimativni tip ekonomske kooperacije, posto
ukljucuje i ekonomske i politicke veze. Ova forma povezivanja i integracije vo-
di stvaranju nove drzavne tvorevine. Izmedu zemalja clanica dolazi do harmoni-
zacije i uskladivanja osnovnih principa politickog sistema i politickog uredenja.
Politicka unija istocno-evropskih zemalja je, nakon 40 godina zivota, dozivela
svoj kraj, da bi na drugom kraju i na drugim principima dolazilo do nove Poli-
ticke unije zapadno - evropskih zemalja. SAD predstavljaju vrlo uspesan primer
jedne cvrste forme politicke unije od 50 medusobno razlicitih drzava. Svakako
da najsveziji primer stvaranja cvrste politicke unije predstavlja ujedinjenje Ne-
macke.
57
DEO I - MEDUNARODM BIZN1S I MENADZMENT - KONCEPT I KONTEKST
Bilateralni i multilateralni aranzmani. Pored regionalnih kooperacija. razlici-

tih po svom sadrzaju, bilateralni i multilateralni trgovinski aranzmani nude vrlo
znacajne mogucnosti dodatnog reduciranja barijera u medunarodnoj razmeni.
Bilateralni aranzmani ukljucuju samo dve zemlje i obicno se odnose na konkret-
ne poslove i medusobnu trgovinu konkretnih proizvoda. Mogucnost potpisiva-
nja bilateralnih aranzmana je potpuno otvorena za sve zemlje, ali iskustvo govo-
ri da se njihov najveci broj javljao u odnosima i trgovini sa zemljama koje ne
raspolazu konvertibilnom valutom. Multilateralni aranzmani regulisu trgovinu
izmedu veceg broj a zemalja (vise nego dve zemlje). Svaka od navedenih eko-
nomskih i regionalnih asocijacija i integracija predstavlja jednu od mogucih
specificmh formi multilateralnog aranzmana. Medutim, dva najznacajnija glo-
balna i opsta multilateralna aranzmana svakako je predstavljao Opsti sporazum
o carinama i trgovini - GATT, koji se institucionalno transformisao u STO. kao
i Konferencija UN o trgovini i razvoju - UNCTAD.
Strateski sporazumi. Na proizvodno komparativnoj osnovi. pojedine zemlje se
udruzuju ili interesno povezuju kako bi kontrolisale ponudu proizvoda od stra-
teskog znacaja u svetskim razmerama. da bi kontrolisale cene. izvoz. prodajne
teritorije, prodajne kvote i druge aspekte medunarodne razmene till proizvoda.
Cilj je da se maksimalno iskoristi komparativna prednost raspolaganja konkret-
nim proizvodima. Karteli i kombinati predstavljaju dve najcesce organizacione
forme povezivanja izmedu glavnih proizvodaca. kako bi se zajednicki uzela pot-
puna ili kontrola nad najvecim delom svetske ponude konkretnih proizvoda.
Obe forme organizacionog povezivanja se mogu ravnopravno javljati kako iz-
medu preduzeca. tako i izmedu pojedinih drzava, glavnih ponudaca i izvoznica
strateskih proizvoda. Kao primer poslovnog kombinata navodi se sporazum iz-
medu proizvodaca dijamanata u Juznoj Africi (DeBeers Consolidated Mines
Ltd), koji je kontrolisao 95% ukupne svetske trgovine dijamantima. Pojedine dr-
zave su potpisivale odredene monopolske sporazume radi kontrole ponude i ce-
na za proizvode, kao sto su: kafa, caj, secer. petrolej i si. Svakako da najpoznati-
ji i najjaci proizvodni sporazum se danas vezuje za Organizaciju zemalja izvo-
znica nafte - OPEC, koja je formirana 1960-te godine kako bi pojedine zemlje
-proizvodaci nafte. imale sto veci uticaj na tokove i uslove svetske trgovine ovim
strateski vaznim proizvodom.
2. GLOBALIZACIJA EKONOMSKOG
POSLOVNOG OKRUZENJA
2.1. Razliciti aspekti globalne ekonomske meduzavisnosti

Povecana internacionalizacija vec internacionalizovanog biznisa predstavlja
globalno repozicioniranje vec afirmisanih svetskih kompamja i poznatih marki.
Na rastucu internacionalizaciju medunarodnog poslovanja poslednjih decenija
snazan uticaj su imali sledeci faktori: 1. konkurencija. koja je postajala i sve os-
82
GLAVA II -MEIHNARODNOPOSLOVNOOKRVZENJE
trija i sve vise medunarodnog karaktera. dolazeci cak i iz zemalja treceg sveta,
2. tehnoloske promene, koje su postajale i rapidnije i skuplje, sto je uticalo na to
da su pojedinacne firme vrlo tesko ill uopste nisu mogle da uspesno razvijaju
nove proizvode. 3. povecane barijere ulaska na pojedina trzista su postale logic-
na posledica visih i ostrijih konkurentskih standarda, kao i ozbiljnijih i uspesni-
jill procesa regionalnih ekonomskih integracija, 4. veci znacaj ekonomije obima
pri dostizanju zeljenog nivoa medunarodne konkurentnosti. Drzavni i poslovni
aspekti. Rastuci znacaj medunarodnog biznisa i menadz-menta se moze
dovoditi u vezu kako sa vrlo dinamicnim promenama u odnosi-ma izmedu
pojedinih zemalja, tako i sa promenama u ponasanju preduzeca na svetskom
trzistu. Ekonomska meduzavisnost pojedinih delova sveta postaje sve ociglednija.
a uspesna preduzeca sve vise unapreduju svoju internu ileksibilnost i eksternu
otvorenost, uz kontinuirano sirenje sopstvenog trzisnog i razvojnog horizonta.
Posmatrano sa drzavnog aspekta, sve je ociglednije da ce perspektiva i efika-
snost ukljucivanja pojedinih zemalja u tokove mectunarodnih ekonomskih odno-
sa najvecim delom zavisiti od njihovog odnosa prema savremenim tehnoloskim
i trzisnim promenama u svetu, kao i stvaranja adekvatne trzisne klime u njima
samim.
Posmatrano iz ugla preduzeca, od posebnog znacaja postaje cinjenica da savre-
mene poslovne tendencije deluju akceleratorski i neposredno diktiraju ukupne
konkurentske odnose u medunarodnim razmerama, bez obzira da li jedno predu-
zece igra aktivnu i vodecu ulogu ili pak ima minorni znacaj u tim odnosima, bez
obzira da li jedno preduzece intemacionalizuje svoje poslovanje samostalno i
direktno ili indirektno i naslanjajuci se na velike i superiornije. Dakle, pozicija
pojedinih zemalja ce dominantno zavisiti od njihovog aktivnog odnosa prema
savremenim trendovima razvoja tehnologije i trzista. Pozicija pojedinih predu-
zeca ce zavisiti od brzine prilagodavanja i adekvatnog poslovnog i konkurent-
skog profilisanja. Povezivanje i saradnja su postali aktuelni trendovi kako na
makro nivou tako i na miki'o nivou. Zbog svega toga dolazi do povezivanja i in-
tegrisanja pojedinih zemalja, kao i do saradnje izmedu direktnih konkurenata.
Zivimo u svetu u kome preoviacluje koncept razvoja orvorenih trzista i privreda,
spremnih na medunarodnu saradnju i regionalno povezivanje. Nedovoljnost
domaceg ekonomskog prostora. Poslovni ljudi i firme sve vise shvataju da ne
mogu racunati sarno na domaci konkurentski prostor nego da moraju ispoljavati
viziju konkurentskih odnosa i trendova u medunarodnim i svetskim razmerama.
Razlozi intemacionalizacije poslovanja pojedinih preduzeca mogu biti i
najcesce jesu veoma razliciti. Njihova struktura i redosled ce zavisiti kako od
nivoa razvijenosti zemlje porekla, tako i od velicine domaceg trzista, a i od
poslovno konkurentskog profila samog preduzeca. Empirijska is-trazivanja
pokazuju da postoje velike razlike u stavovima preduzeca koja dolaze sa velikih
i razvijenih trzista (kakvo je trziste SAD) u odnosu na preduzeca koja dolaze
takode iz razvijenih zemalja, ali sa malim trzisnim potencijalom (kakvo
83
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT-KON'CEPTI KONTEKST
su npr. trzista Danske. Austrije. Belgije. Irske). Sasvim je prirodno da ce se nai-

ci na daleko vece razlike i drugaciji odnos prema internacionalizaciji poslovanja
onih preduzeca koja dolaze iz slabije razvijenih i konkurentski inferiornijih ze-
malja u medunarodnim razmerama. kakva je nasa zemlja.
Opsta meduzavisnost. Promene u globalnom poslovnom okruzenju su takve
prirode da se povecava stepen meduzavisnosti pojedinih delova sveta, kao i re-
alna dostupnost do svakog dela danasnje planete. To dodatno potencira znacaj
medunarodnog poslovanja i nuznost medunarodne poslovne orijentacije, kako za
preduzeca koja dolaze iz razvijenih. tako i za ona koja dolaze iz nerazvijenih
zemalja. Za preduzeca koja dolaze iz zemalja u tranziciji, medunarodna poslov-
na orijentacija predstavlja osnovni pravac njihovog trzisnog osposobljavanja i
priblizavanja praksi afirmisanih medunarodno orijentisanih kompanija u svetu.
Moze se pouzdano tvrditi da bez potpunog otvaranja trzista i preplitanja poslovne
prakse sa poslovanjem afirmisanih svetskih kompanija i razvijenih privreda -nema
uspesne tranzicije privrede niti prave transforrnacije preduzeca. Jedna globalna
tragedija: Eiigleska princeza sa Ijubaviiikom iz Egipta imala je saobracajni udes
u franciiskom tuiielit, vozeci se it nemackom aittomobihi sa Jio-landskiin
inotorom. Vozio ih je Belgijanac koji je pretliodno pio skotski viski. U stopu su ga
pratili italijaiiski paparaci, na japanskim motocikliina. Nakon udesa pomoc im je
ukazao aniericki doktor, koristeci lekove iz Brazila... Smrt Engleske princeze je
izazvala zalost globalnih razmera.
2.2. Globalni pokretacki faktori i razvojni

trendovi liberalizacije poslovanja
Rastuci znacaj i posebno dinamican razvoj medunarodnog biznisa i menadz-
menta dolaze do izrazaja tek u periodu posle drugog svetskog rata. U torn perio-
dic je moguce identifikovati bar sest faktora globalnog i institucionalnog karak-
tera, koji u torn obliku i tim dimenzijama nisu bili karakteristicni za prvu polo-
vinu dvadesetog veka, a koji su imali posebno stimulativnu i pokretacku ulogu
na razvoj medunarodnog biznisa i menadzmenta.
Medunarodni monetarni okvir. Formiranjem dve organizacije za medunarod-
nu monetamu i finansijsku saradnju: Medunarodni monetarni fond (MMF) i
Medunarodna banka za obnovu i razvoj (IBRD) - na konferenciji u Breton-Vud-
su (Bretton-Wuds) 1944. su postavljeni temelji posleratnom medunarodnom
monetarnom sistemu. Mnoge zemlje su l«a_ajem rata postale potpuno svesne zna-
caja odrzavanja likvidnosti u medunarodnim razmerama i uz aktivnu meduna-
rodnu saradnju. Organizovana medunarodna finansijska podrska je bila direktno
u funkciji daljeg dinamiziranja i razvoja trgovine proizvodima i uslugama izme-
du pojedinih zemalja. Sarna cinjenica da danas preko 150 zemalja aktivno uce-
stvuje u radu MMF (kao clanice fonda) direktno govori o opravdanosti i punoj
afirmaciji ideje o stvaranju stimulativnog medunarodnog rnonetarnog okvira.
84
GLAYA II -MEDI-NARODNOPOSLOVNOOKRUZEN.IE
Veliki broj zemalja je nasao interes da aktivno u njemu ucestvuje i po cenu

ogranicavanja sopstvene monetame suverenosti.
Sistem svetske trgovine. U posleratnom periodu sistem svetske trgovine se sve vise
internacionalizovao, sa osnovnom idejom da se izbegne mogucnost vraca-nja na
restriktivnu i diskrirninativnu praksu u medunarodnim ekonomskim od-nosima. koja je
bila karakteristicna u periodu 1920-1930-ih godina. Vremenom su se sve vise uvidale
prednosti liberalnijeg sistema trgovine. Sam proces inter-nacionalizacije sistema svetske
trgovine se najvecim delom odvijao pod okri-ljem univerzalnih i specijalizovanih
institucija UN. U torn sistemu centralno mesto, svakako, pripada Opstem sporazumu o
carinama i trgovini - GATT, koji je danas dobio i institucionalnu forrnu u obliku
svetske trgovinske organizacije -STO. Od 1994 god GATT prerasta u STO sa sedistem
Zenevi, cime dolazi do institucionalnog organizovanja prethodnog sporazuma, koji je
vec imao preko 100 aktivnih zemalja clanica. Clanice STO dolaze u poziciju da
ravnopravno i sa statusom najpovlascenije nacije dodatno uticu na smanjivanje
carinskih i ne-carinskih barijera, a na podlozi koncepta izgradnje potpuno otvorenih
trzista. Poseban strategy ski znacaj za razvoj medunarodnih ekonomskih odnosa i trgo-
vine se pripisuje i Konterenciji UN za trgovmu i razvoj - UNCTAD. U novije vreme,
poseban izazov za razvoj svetskog sistema trgovine postaje sve intenziv-nije uvodenje
netarifnih ogranicenja, pravila I standarda u poslovnu praksu.
MERE ZASTITE SREDINE KAQ TRGOVINSKA BARIJERA

Medunarodne institucije, osim carina, ne ambalazu. Proizvodaci piva smatrali su
opravdavaju druge mere zastite domace da je ovaj potez u osnovi protekcionistic-
privrede. Ipak, cesto na prvi pogled beza- ki s obzirom da ovakva dodatna carina
zlena regulativa moze predstavljati bari- nije uvedena na uvoz bezalkoholnih pica,
jeru za uvozne proizvode, a saniim tim i koja su takode u aluminijumskoj ambala-
zi. Istrazivanja su pokazala da i staklena
nepostovanje pomenutog principa. Na
ambalaza, kao i aluminijumska doprinosi
primer, naizgled opravdane mere zastite
zagadenju sredine i da je cak S0% alumi-
sredine mogu imati negati\:an uticaj na nijumske ambalaze reciklirano. Pokazalo
inostranu konkurenciju. Na primer, Vlada se da je cak potrebno utrositi vise energi-
Ontaria uvela je dodat-nu carinu 0,10 je za recikliranje staklene ambalaze nego
dolara za svaku alumini-jumsku konzervu aluminijumske. Ovi podaci navode na za-
piva isticuci da ovakva ambalaza kljucak da su mere zastite sredine bile i
doprinosi zagadenju sredine i da ovaj nesto vise od toga, mere zastite domace
proizvod treba tociti u staklenu privrede, tacnije domacih proizvodaca.
Jzvor: B^R. - baza poslovnih prica iprimera
85
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS 1 MENADZMENT - KONCEPT i KONTEKST
Globalni mir. Znacajna razlika druge u odnosu na prvu polovinu dvadesetog

veka jeste i odsustvo velikih ratnih sukoba svetskih razmera. Ratovi svetskih
razmera su zamenjeni ratnim sukobima i borbama lokalnog i regionalnog karak-
tera. Moze se reci da je to bio period paradoksalnog sveta - uprkos konstantnih
sukoba i konflikata, odrzavao se mir u globalnim razmerama. To je svakako,
stvaralo stabilnu podlogu za rapidan rast medunarodne trgovine. Ekonomski rast
pojedinih zemalja. U posleratnom periodu veliki broj zemalja je rapidno
povecao svoju ekonomsku snagu i ekonomski potencijal. Svaka ze-mlja sa
naglasenim rastom predstavlja i perspektivno trziste sa rastucim sansa-ma i
mogucnostima. Postoje najmanje dva razloga zasto je ekonomski rast zemalja
opravdano tretirati kao pokretacki faktor medunarodnog biznisa i me-nadzmenta:
1. ekonomski rast kreira nove trzisne mogucnosti, 2. ekonomski rast reducira
rezistentnost i odbojnost prema inostranom faktoru i inostranom pri-vrednom
subjektu.
Komunikativna i transportna tehnologija. Povecavanje brzine i smanjivanje
troskova komuniciranja predstavlja jedan od glavnih pokretackih faktora medu-
narodnog biznisa i menadzmenta. Razvoj avionskog saobracaja omogueio je da
se sa jednog na drugi kraj sveta stigne za manje od 48 sati. U tome treba videti
ogroman doprinos olaksavanju licnog i poslovnog kontaktiranja i komuniciranja
licem u lice. Razvoj mogucnosti elektronske obrade i transmisije podataka, gla-
sa, pisrna, slike i si. je dao ogroman doprinos smanjenju troskova komunicira-
nja. Slicna revolucija i u okviru transportne tehnologije je omogucila ostvariva-
nje velikih efekata, kroz brzi i jeftiniji postanski saobracaj, kao i transport robe i
tereta. Zadnjih godina je doslo do znacajnog unapredenja sistema transporta i lo-
gistika, cime se doprinelo smanjenju troskova distribucije u svetskim razmerama,
kao i smanjenju rokova isporuke i dopreme robe u medunarodnom poslovanju.
Multinacionalna i globalna preduzeca pored toga sto su maksimalno iskoristi-
la dejstvo navedenih pokretackih faktora u sopstvenom razvojnom i poslovnom
interesu, imala su i ogroman uticaj na razvoj ukupnih trzisnih i ekonomskih od-
nosa u svetskim razmerama, o cemu je vec bilo reci u prvoj glavi, a bice cesto
isticano i u ostalim delovima knjige.
Globalni razvojni trendovi. Faktori koji podsticu globalnu meduzavisnost po-
jedinih privreda, privrednih delatnosti i preduzeca su visestruki i razlicito kom-
ponovani po pojedinim trzistima i industrijskim granarna, Izdvojicemo one po-
jave koje neposredno potenciraju veci znacaj medunarodnog biznisa, koje su
najuocljivije i koje predstavljaju aktuelne razvojne tendencije globalnog poslov-
nog okruzenja, neposredno doprinoseci rastucem znacaju intemacionalizacije
poslovanja i medunarodnog menadzmenta.
• Postoji sve naglasenija tendencija vecine zemalja u svetu ka podrzavanju i
stimulisanju slobodne svetske trgovine uz paralelno smanjivanje trgovinskih
barijera. U prednosti su one zemlje koje izgraduju sistem otvorene trzisne
privrede uz sto cvrsce povezivanje sa svetskim trzistem. Trzista Trijade u
ovom procesu prednjace i irnaju opredeljujucu ulogu na sve prisutniju eks-
panziju svetske trgovine.
86
Gl.AVA II - MF.IH NARODNO POSI.OVNO OKIU'ZEN.IE
© Dolazi do promene odnosa i ocekivanja vecine zemalja u razvoju prema

multinacionalmm kompanijama i stranim direktnim investicijarna. Napusta
se negativan odnos prema stranom kapitalu i obezbeduje pravna sigurnost
stranim firmama u vecini zemalja. Od sredine 70-ih godina se drasticno sma-
njuje obim eksproprijacija. konfiskacija i nacionalizacija stranih finni i stra-
ne imovine u zemljama u razvoju.
• Mnoge zemlje u razvoju usvajaju i aktivno primenjuju izvozno orijentisanu
razvojnu strategiju. Ta izvozna strategija se dobrim delom realizuje kroz
mrezu afirmisanih multinacionalnih i transnacionalnih kompanija u svetu.
Sredinom 80-ih godina 30% britanskog; 30.3% japanskog i 40% americkog
uvoza su bili realizovani kroz interkompanijsku trgovinu preko MNK.
• Tendencija ka regionalnom ekonomskom i trzisnom povezivanju je sve pri-
sutnija. Time dolazi do eliminisanja trgovinskih restrikcija i barijera izmedu
clanica regionalnih integracija. Sve vise preovladuje shvatanje da se najbolja
zastita nacionalnih interesa ostvaruje kroz ekonomsko povezivanje i saradnju
sa drugim zemljama i nacijama (a nikako kroz zatvaranje i izolaciju).
• Pojavljuje se sve veci broj trzisnih segmenata transnacionalnog i globalnog
karaktera, kao rezultat kroskulturnog preplitanja i homogenizacije ponasanja
potrosaca. Radi se o trzisnim segmentima potrosaca, koji se ponasaju bez
predrasuda i koji preferiraju kupovinu svetski afirmisanih marki, kao sto su:
Nike, Sony Walkmans, MTV, Cartier, Burberry i si.
• Povecana je i olaksana mobilnost faktora proizvodnje u svetskim razmera-
ma. Radi unapredivanja globalne konkurentnosti, ili pak produzavanja zivot-
nog ciklusa proizvoda, dolazi do intenzivnijeg selenja proizvodnje prema onim
zemljama koje raspolazu jeftinijim resursima (ljudskim ili materijalnim).
• Najnoviji razvoj tehnologije u domenu proizvodnje dodatno potencira znacaj
medunarodnog poslovanja. Robotizacija i kompjuterizacija procesa proiz-
vodnje znacajno smanjuje troskove po jedinici proizvoda i pogotovo ucesce
troskova radne snage u finalnoj ceni proizvoda. Time se vrsi pritisak na brzu
difuziju inovacija i transfer tehnologije u medunarodnim razmerama.
© Enormno povecanje ulaganja u istrazivanje i razvoj i osvajanje novih tehno-
logija dodatno potencira znacaj ekonomije obima I nuznost proizvodnje za
potrebe svetskog trzista u celini. Radi se o faktoru koji cesto prisiljava i vo-
dece svetske konkurente da ulaze u odredene tipove strategijskih alijansi.
• Najnoviji razvoj komunikativnih tehnologija i elektronskih informacionih si-
stema su znacajno doprineli priblizavanju pojedimh delova sveta, povecali
znacaj i olaksali obavljanje medunarodnih poslovnih operacija. Doslo je do
stvaranja mocnih transnacionalnih i globalnih komunikativnih mreza. Izuzet-
no su olaksani i ubrzani procesi obezbedivanja infonnacija, uspostavljanja
kontakata, komuniciranja, korespondencije i odredenih vidova promotivnog
delovary a.
• Primetan je I razvoj globalne trzisne infrastrukture. Pored razvoj a transport-
ne i komunikativne tehnologije u najsirim medunarodnim razmerama, dolazi
do otvaranja filijala poznatih revizorskih kuca, konsultantskih firmi, agencija
87
DEO I - MEBL'NARODNI BiZNIS I MENADZMENT-KONCEPTI KONTEKST
za istrazivanje trzista i promotivno delovanje. kao i osposobljavanja lokalnih

firmi za potpuno i kvalitetno posleprodajno servisiranje potrosaca.
• Kao novija razvojna tendencija koja je direktno u funkciji stimulisanja me-
dunarodnih poslovnih operacija i medunarodnog menadzmenta, jeste i najno-
viji proces intemacionalizacije poznatih banaka i finansijskih institucija. Ra-
pidan rast pojedinih azijskih privreda se.pored ostalog, pripisuje povecamm
finansijskim operacijama i otvaranju filijala poznatih banaka.
• U poslednjim godinama je doslo i do primetne intemacionalizacije pa i glo-
balizacije poslovanja poznatih advertajzing agencija, koje po pravilu prate
svoje klijente sirom sveta. Agencije kao sto su: Saatchi and Saatchi;
McCann-Erickson; J. Walter Thompson; Ogilvy and Mather Worldwide,
Young and Rubicani, danas imaju uspostavljene filijale u medunarodnim raz-
merama za pracenje svojih klijenata, ali i za unapredenje lokalne prakse tr-
zisnog kornuniciranja.
• Naglasenija afirmacija multikulturnog menadzmenta i visenacionalnih timo-
va u rukovodstvu mnogih afirmisanih kompanija u svetu - jeste jedna od
uocljivih tendencija koje dodatno stimulisu razvoj medunarodnog poslovanja
i menadzmenta. Mnoge najpoznatije evropske. japanske i americke firme da-
nas sasvim prirodno 1 regulamo promovisu strance za svoje rukovodioce i
menadzere najviseg ranga.
• Stepen meduzavisnosti 1 integrisanosti pojedinih delova svetskog trzista koji
postoji danas, utice na to da su implikacije medunarodnih poslovnih operacija
i medunarodnog menadzmenta postale opste i globalno rasprostranjene.
Vodeca konkurencija danas u svetu je globalnog karaktera, globalnih razme-
ra i potencijala. Povecava se broj proizvoda na svetskom trzistu ciji je identi-
tet 1 nacionalno poreklo vrlo tesko utvrditi. Tokovi kapitala i direktne inve-
sticije u inostranstvu su sve vise trzisno i profitno orijentisani i projektno
usmeravani.
Razvojni putokazi. Dejstvo navedenih faktora i razvojnih tendencija predsta-
vlja aktuelnu realnost globalnog poslovnog okruzenja. Za objektivne posmatra-
ce i odgovome donosioce odluka to su cinjenice koje mo raj u biti maksimalno
uvazavane pri definisanju sopstvenih strategija rasta i razvoj a. Radi se o savre-
menim putokazima kuda ide razvoj proizvodnje i tehnologije. kako dolazi do
kretanja kapitala u svetskim razmerama i na koji nacin je moguce i nuzno siriti
trzisne horizonte na podlozi globalnog pristupa menadzmentu i marketingu.
Tranzicija privrede i fransfomiacija pojedinih preduzeca moraju biti vodeni i
opredeljeni navedenim putokazima.
2.3. Uticaj globalizacije na medunarodni biznis i menadzment

Nova poslovna perspektiva se otvara relativiziranjem nacionalnih granica u tr-
zisnom i poslovnom smislu. Podela na lokalna, nacionalna, regionalna i medu-
narodna trzista postaje sve manje relevantna za medunarodni biznis i menadz-
88
GLAYA II -iYlEDliNARODNOPOSl.OYNOOKRUZEN.IE
merit. Nijedno trziste ne moze da se razvija izolovano 1 u vakuumu. Svet sve vise
postaje jedinstveno i dostupno trziste za svako aktivno, konkurentski profili-sano
i superiomo preduzece. Naime. mozemo reci da globalizacija predstavlja logicnu
i realnu posledicu dostignutog nivo razvoja, a pogotovo nivoa svetskog izvoza i
uvoza. Dolazi do slobodnog kretanja kapitala, rada, ideja i informacija u
svetskim razmerama. Nadmoc poslovnih i razvojnih poluga (tehnologije, ka-
pitala, menadzmenta i marketinga) nad drzavnom regulativom pojedinih zema-
lja predstavlja svojevrsni interes globalnog biznisa.
Globalni tehnoloski pritisak. Sedamdesetih godina su ameiicke kompanije jos
uvek relativno lako konkurisale u svetu. Zemlja je imala najbolju tehnologiju i
najbolje rukovodece snage. kao i poznato ime. Danas postoje mnoge nove teh-
nologije kod konkurenata u Evropi, Japanu, pa i u manje razvijenim zemljama.
Povecava se broj privrednih sektora i industrijskih grana. kao i proizvodnih ka-
paciteta koji moraju biti projektovani na podlozi potencijala svetskog trzista, ka-
ko bi se ostvarila ekonomska opravdanost i prihvatljiva konkurentnost. Proiz-
vodnja brodova, celika, aviona, automobila, televizora, video kaseta, robota,
kornpjutera i drugih elektro uredaja, kao i proizvoda visoke tehnologije, iza koji
h stoje velika ulaganja u istrazivanja, razvoj i proizvodnju, moraju da racunajii
na prirnenu globalnih poslovnih strategija. Proizvodnja za potrebe svetskog tr-
zista postaje jedino ekonomski logicna. I odredeni proizvodi siroke potrosnje i
nize vrednosti (tzv. konvencionalni proizvodi, a ne samo proizvodi visokih teh-
nologija), zahvaljujuci izmenarna u nacinu proizvodnje i trzisnim strategijama,
dobijaju status globalnih zajedno sa svojim proizvodacima. Tako se danas pove-
cava broj proizvodaca odece, obuce, pa cak i odredenih vrsta hrane i pica, koji
nastoje da iskoriste prednosti globalnih trzista. Nove tehnologije i proizvodne
inovacije dozivljavaju sve brzu difuziju i afirmaciju u medunarodnim razmera-
ma. Zivotni ciklus proizvoda i tehnologije se rapidno skracuje. Dolazi do skraci-
vanja vremena zaostajanja imitacija za inovacijama. Ocito je da savremeni raz-
voj proizvodno - tehnickog faktora, znacajnim delom doprinosi ukupnom proce-
su globalizacije poslovnih aktivnosti. Iako se razlozi i nacin reagovanja medu-
sobno razlikuju, implikacije tog procesa su uglavnom slicne za sve industrijske
grane koje nose epitet globalnih ili torn statusu teze.
Korporativno reagovanje na globalizaciju. Logicno je da su multinacionalne i
transnacionalne koiporacije prve pocele da slede i uvazavaju proces globalizacije
trzista. Njihovo posloviio razmisljanje u nadnacionalnim i supranacionalnim
razmerama najblize je globalnom nacinu razmisljanja. Reagovanje na globaliza-
ciju se dosta razlikuje, prevashodno zbog prirode proizvoda i tehnologije. Ilu-
strativna su istrazivanja Fredick Gluck-a, kojim cemo se posluziti: 1. Konver-
gentnost nivoa dohotka i standardizacija ukusa su vodili globalizaciji proizvod-
nje odece, 2. U avionskoj industryi su to bili zahtevi velikih ulaganja u istrazi-
vanje i razvoj, 3. U elektronici, potreba za ekonomijom obima i efektima od kri-
ve iskustva. Najrentabilniji konkurent postaje onaj koji iskoristi prednosti glo-
89
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT-KONCEPT i KO.NTKKST
balnog trzista i ceo svoj poslovni sistem projektuje u skladu sa tim. Kada se de-
finise globalni karakter posla. trazi se tehnologija sirom sveta, koja ce biti po-
dobna za najveci broj trzista. Kada se oblikuje proizvod. ide se za tim da on bu-
de prihvatljiv u maksimalnom broju zemalja (Catcrpilar). da stigne do maksi-
malnog broj a (medusobno slicnih) trzisnih segmenata (Toyota), ili da bude lako
prilagodljiv za razlicita trzista (Ericsson - telekomunikaciona oprema). Pri akti-
viranjn proizvodnje, traze se izvori sa najmzim troskovima(npr, Malezija - za
prostu elektromku. Sri Lanka - za tekstil. Tokio - za poluprovodnike. Evropa
-za preciznu mehaniku) i tako se projektuje adekvatan proizvodni sistem u svet-
skim razmerama. Cesto se kao primer uklapanja u svetske tokove konkurencije
navodi japanska automobilska industrija. Shvatajuci da komponente automobila
stvaraju vecinu troskova. kljuc svog konkurentskog uspeha videli su u minimi
-ziranju broja komponenti. standardizujuci ih za razlicite modele, koje su obliko-
vali tako da se mogu prodavati u globalnim trzisnim razmerama. Globalna
strategijska opredeljenja. Svetsko trziste daje nove sanse i nove lza-zove svim
aktivnim ucesnicima na njemu. U uslovima globalizacije postaju kri-ticna prava
strategijska opredeljenja. Profesionalizacija i kvalitet medunarodno orijentisanog
menadzmenta postaju opredeljujuci u pronalazenju tih strategy -skih
opredeljenja. Pesimizam ce zadesiti one privrede i privredne subjekte koji se
budu orijentisali samo na sigurna i f'amilijarna trzista, one subjekte koji se
orijentisu na pasivan pristup u medunarodnom poslovanju i koji se opredele da
idu linijom manjeg otpora. U procesu globalizacije pobeduju preduzeca koja
razvijaju bolji menadzment 1 praktikuju bolji marketing. Nisu u pravu oni koji
smatraju da globalizacija suzava prostor za ispoljavanje imaginacije i kreativno-
sti. koji su tako neophodni medunarodnom menadzmentu i marketingu. Globalni
strategijskl odgovori. Uspesne strategye medunarodnog biznisa i menadzmenta
u periodu inteziviranja procesa globalizacije, ce biti obelezene kombinacijom
dole navedenih trendova.
1. Strategijsko partnerstvo. Pod pritiskom opsteg globalizma. kao poslovne
filozoflje, mnoge firme ce ulaziti u razne fonne nadnacionalnih alijansi sa
kooperantima, dobavljacima. distributerima. kupcima, pa i konkurentima.
Strategijsko partnerstvo ce ici mnogo dalje od koncepcije zajednickih ulaga-
nja. Zajednicka ulaganja su bila u funkciji obrade jednog po jednog trzista,
dok ce savremeno strategijsko partnerstvo biti vodeno motivom ostvarivanja
i odrzavanja globalne konkurentnosti.
2. Ostra cenovna konkurencija. Novi i sve ostriji zahtevi globalne konkurent-
nosti ce uticati na to da ce finne sve vise napustati koncepciju punih trosko-
va pri odredivanju svojih cena. i ispoljavati veliku fleksibilnost u politici ce-
na. Strategija penetracijskih cena ce biti sve prisutnija radi osvajanja masov-
nog trzista, znacajnog trzisnog ucesca i profita na dugi rok.
3. Fokusiranje trzista Trijade. Konkurencija unutar trzista Trijade ( SAD sa
Kanadom, Evropa, Japan sa NIZ) ce biti ostrija i dinamicnija nego u ostalim
90
Gl.ANA I! - MEIH'NARODNO POSI.OVNOOKRl'ZENJF.
delovima sveta. Poslovno fokusiranje trzista Trijade je nuzno iz najmanje

dva razloga: 1. radi se o ogromnom trzisnom potencijalu od preko 600 milio-
na vrlo sofisticiranih i globalizovanih potrosaca, koji se ne moze ignorisati,
2. radi se o najbogatijqj ponudi i koncentraciji najsnaznijih globalnih predu-
zeca, koja ce uglavnom opredeljivati buducnost mnogih privrednih grana i
delatnosti,
4. Koriscenje svetskih resursa. Globalizacija ima mnogo sire poslovne efekte
od cisto trzisnih i markentiskih. U funkciji opste konkurentnosti i konkurent-
nosti cena, sve ce se vise govoriti o globalnoj podeli proizvodnje. globalnom
snabdevanju i globalnim finansijama. Sirovine. radna snaga, tehnologija i
kapital ce se sve vise kombinovati i koristiti u svetskim razmerama.
5. Pronalazenje trzisnih nisa. Za ostvarivanje globalne konkurentnosti nije
nuzno da preduzece bude veliko. Preduzeca male i srednje velicine, proce-
som globalizacije takode dobijaju svoju sansu. Njihova strategija ce uglav-
nom biti usmerena na pronalazenje trzisnih nisa i kreiranje strategijskog
partnerstva. U ovoj varijanti se uvek racuna na postojanje slicnosti izabranih
trzisnih nisa sirom sveta (globalno fokusiranje).
6. Atirmacija usluga. Globalizacija industrijskih grana i globalna afirmacija
proizvoda znacajno menjaju i poziciju sektora usluga. Usluge vec sada uce-
stvuju sa 30% u svetskoj trgovini. Sektor usluga ce pruzati znacajne pogod-
nosti za globalne kompanije.
7. Centralizovana decentralizacija. Globalni menadzeri prebacuju akcenat sa
geografije na proizvod, marku i opsti imidz. Sve je prisutniji trend da se ide
na optimalno kombinovanje strategye centralizacije, radi efekata od ekono-
mije obima, i strategye decentralizovane implementacije, radi trzisne fleksi-
bilnosti. Sledi sepopulama fraza "Misli globalno cleluj lokalno".
8. Isticanje kvaliteta. Kvalitet proizvoda i usluga se mora kontinuirano una-
predivati, ukoliko se zeli efikasno pariranje konkurentskim odnosima na
svetskom trzistu. Savremeni potrosaci teze sto vecim mogucnostima izbora.
Podizanje satisfakcije potrosaca se najneposrednije ostvaruje kroz nepresta-
no podizanje i isticanje kvaliteta.
9. Preventivno kreiranje globalnih proizvoda. Radi se o potrebi prethodnog
planiranja mogucih modifikacija. kako bi se izbegli naknadni troskovi. Sve
uocene specificnosti i ocekivane razlike se maksimalno uvazavaju pri pro-
jektovanju i dizajmranju totalnog koncepta proizvoda. tako da se moguce
modifikacije nakon lansiranja proizvoda svedu na sto manju meru. To bi bio
i put dolaska do globalnog proizvoda, koji bi optimalno iskoristio pogodnosti
i efekte od globalizacije poslovanja.
91
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT-KONCEPT I KOXTEKST
3. PRAVNE DIMENZIJE MEDUNARODNOG

POSLOVNOG OKRUZENJA
3.1. Meduzavisnost faktora prava i medunarodnog biznisa

Uloga prava je od ogromnog drzavnog, politickog, privrednog i civilnog znaca-
ja u svakoj zemlji. Pravo uvek i svugde propisuje pravila igre Biznisa nema bez
ugovora. a time i bez pouzdanog pravnog sistema. Zakonska regulativa i pravna
sigumost opredeljuju poslovnu klimu u svakoj zemlji. U razlicitim zemljama ni-
je razlicita samo pravna regulativa. nego su i razliciti nacini njene primene. Po-
red toga, pravo predstavlja vtio promenljivu i dinamicnu kategoriju, sto dodatno
uvecava znacaj i ulogu prava u medunarodnom poslovanju i menadzmentu. U
medunarodnom menadzmentu se vremenom mora biti spreman na prihvatanje
potpuno novih pravnih regula, promena starog prava, kao i novih interpretacija
postojeceg. Za medunarodni menadzment posebnu relevantnost imaju sledeci
problemi i orijentiri pravnog okruzenja, opsteg karaktera: problem nedostatka
medunarodnog poslovno-pravnog okvira. problem suceljavanja razlicitih prav-
nih sistema, problem trodimenzionalnog dejstva faktora prava i problem kompe-
tentnog resavanja pravnih tenia u medunarodnom menadzmentu.
Trodimenzionalnost pravnog okruzenja. Opsti znacaj i opstu relevantnost za
medunarodni menadzment ima i trodimenzionalnost pravnog faktora. Naime,
rnedunarodno orijentisano preduzece mora istovremeno da vodi veliku brigu o:
domacim, inostranim i medunarodnim dimenzijama prava i pravne regulative.
Nema zemlje u svetu koja posebnu paznju ne poklanja regulisanju medunarodne
privredne delatnosti. Pravno se regulisu: uvoz, izvoz, transfer tehnologije, me-
dunarodna poslovna saradnja. zajednicka ulaganja, kao i inostrane direktne in-
vesticije. Pravno se regulisu kako unutrasnji, tako i spoljasnji aspekti navedenih
formi medunarodnog biznisa. Posto je logicno ocekivati da svako preduzece is-
poljava veci stepen familijamosti sa zakonodavstvom i regulativom sopstvene
zemlje, poseban problem za medunarodni menadzment predstavlja poznavanje
kategorija i obelezja inostranog i medunarodnog prava.
Pod inostranim pravom se podrazumeva sveukupna pravna regulativa strane ze-
mlje. Sa sigurnoscu se moze reci - koliko zemalja toliko pravnih okvira i prav-
nih prepreka. Otuda se pojedinacna analiza javlja kao dominantna i nezaobila-
zna. a komparativna analiza pravnog okruzenja je izvedenog karaktera i u funk-
ciji utvrdivanja slicnosti i razlika izmedu pojedinih zemalja. Medunarodno pravo
se najvecim delom i zasniva na komparativnoj analizi pravnog okruzenja. Pod
dimenzijorn medunarodnog prava se jos podrazumevaju i pravno definisani
bilateralni i multilateralni odnosi izmedu zemalja, sve prisut-niji dementi
medunarodnog regionalnog prava, kao i pravno regulativni znacaj
nadnacionalnih i medunarodnih institucija, kao sto su UN, STO, MMF, Svetska
Banka i si.
92
GLAVA II -MEDL'.NARODNOPOSLOVNOOKRUZE.N.IE
NI JEDNO, JEDINO ZRNO STRANOG PIRINCA
NIKAD NECE UCI U JAPAN
U Japanu, pirinac je gotovo "sveti" proiz- predstavljalo nacionalni konsenzus. Kada
vod, duboko usaden u istoriju. kultiiru. je Amerika trazila da se otvori japansko
ekonomiju. politiku i simbolizam. Za Ja- trziste pirinca. to je za Japance predsta-
pance, pinnae je "nase Bozicno drvce" i vljalo direktnu pretnju nacionalnoj kultii-
zemlja na kojoj se proizvodi pirinac se sa ri" Pregovori su trajali oko osam godina.
postovanjem naziva "nasa sveta zemlja". Ameriicanci su ovu politiku u vezi pirinca
Za Japance pirinac predstavlja proizvod
povodom kojeg nema sanse da se vode ukljueili kao deo GATTa. Otpor Japana
ikakvi pregovori. "Ni jedno, jedino zrno
prema uvozu pirinca je konacno popustio
994. godine pod pritiskom Kanade, EU i
stranos pirinca nikad nece uci u Japan - O A T ^^ , . .. v ,
..,."' .„ ., . ,.,,.. SAD. Danas Japan uvozi pinnae u vred
bila ie zvanicna zakletva lapanskih politi- . , . -_ ... „ . T, ,.r .. .
,. . ., nosti od 150 mihona S IZ Kahrorniie 1
cara. podrzana javnim iruieniem. stam- T .. . ....
• ,• • , , ., Luziiane. sto ie mno»o vise od icdnosz
pom 1 stavovima biznismena. akademika J J ^ J
Zlna
i biroki'atije. Protivljenje uvozu pirinca je '
Izvor: B.R. - baza poslovnih prica i primera
Obezbedivanje pravne kompetentnosti. Nuznost kompetentnog resavanja pravnih

pitanja predstavlja vrlo bitan princip i pretpostavku uspesnog meduna-rodnog
menadzmenta. Taj princip se dodatno potencira cinjenicom sto mena-dzeri po pravilu
nisu pravnici. Istovremeno, nema ni univerzalnih pravnih struc-njaka koji bi mogli
kompetentno da pokriju i uspesno resavaju sve pravne pro-bleme u medunarodnom
biznisu i menadzmentu. Od medunarodnih menadzera se i ne ocekuje da poznaje sve
dimenzije i specificnosti pravnih problema, ali se obavezno ocekuje da prepozna svaku
poslovnu i trzisnu odluku, koja zahteva ekspertsku pravnu podrsku. U svim takvim
slucajevima preporucuje se angazo-vanje kompetentnih pravnih timova i saveta. To ne
moraju uvek biti samo do-maci pravnici, nego je ponekad nuzno angazovati i pravne
eksperte iz inostran-stva. Potreba preduzeca za angazovanjem pravnih eksperata se
povecava sa po-vecavanjem stepena i nivoa angazovanja na medunarodnom trzistu
(iduci od klasicnog izvoza, preko licenci, kooperacije, zajednickih ulaganja, do
direktnih investicija).
Pravna ogranicenja MBM. Medunarodni menadzer nije i ne mora da bude pravnik.
Preciznije receno, medunarodni menadzer se mora osloboditi mnogih ogranicenja o
kojim prirodno brine pravni ekspert. On mora da deluje mnogo slobodnije i sire. Pri
obradi trzista on unapred ne polazi od pravnih okvira i pravnih ogranicenja, ali
prolazeci kroz pojedine faze u procesu rada nuzno nai-lazi na njih. Bez razlike kojeg
prethodnog obrazovanja bio, medunarodni mena-
93
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT-KONCEPT I KONTEKST
dzer se ne sme pouzdati i osloniti samo na sopstveno poznavanje prava kod me-
dunarodnog poslovanja. Cak ni pravni ekspert ne moze sam da pokrije i domace
i inostrane i medunarodne dimenzije prava koje se preplicu u medunarodnim
poslovnim operacijama. Medunarodni menadzer, sasvim izvesno, ne mora da
bude pravni ekspert, ali mora da zna koji potezi i koje odluke ispoljavaju vecu
pravnu osetljivost i izlozenost pravnoj regulativi. Sa lakvom procenom uvek je
moguce i pozeljno konsultovati provereni tim pravnika i pravnih eksperata, koji
pored domacih strucnjaka moze da ukljuci i predstavnike iz inostranstva. Potre-
ba za pravnim konsultacijama i ekspertizama je u direktnoj vezi sa nivoorn an-
gazovanja preduzeca u inostranstvu. Kako preduzece ide od izvoznih, preko li-
cencnih i fransiznih formi poslovanja. pa do zajednickih ulaganja i direktnih in-
vesticija u inostranstvu. pravni problemi se znacajno povecavaju. a pravna po-
moc postaje sve potrebnija.
3.2. Suoeavanje sa razlicitim pravnim sistemima u MBM

Opredeljujuca uloga nacionalnog prava. Problem nedostatka medunarodnog
poslovno-pravnog okvira vrlo ozbiljno sputava i otezava medunarodni biznis i
menadzment. Jos uvek sudovi i pravna regulativa poslovnih aktivnosti imaju
prevashodno nacionalnu nadleznost. Ne postoji uoblicena medunarodna institu-
cija za razresavanje pravnih sporova i poslovnih konflikata. To prakticno znaci
da - ukoliko preduzece posluje sa preko 120 zemalja, kao sto je Coca-Cola, ono
mora neposredno biti suoceno sa preko 120 pravnih sistema. Po pravilu medu-
narodno orijentisana kompanija je u nepovoljnijem polozaju kada koristi pravni
sistem druge zemlje. To je uglavnom rezultat dugo prisutnog vrednosnog stano-
vista koje je pratilo medunarodni biznis. Naime. dugo se smatralo da je angazo-
vanje u poslovnim transakcijama u drugim zemljama van sopstvene privilegija a
ne pravo. Posto je pravni okvir pojedinih zemalja uglavnom rezultat preovladu-
juce politicke filozofije i ideologije, onda je i razumljiva vrlo cvrsta veza izme-
du politickog i pravnog faktora u medunarodnom menadzmentu. Moze se reci
da koliko postoji razlicitih politickih klima toliko postoji l razlicitih pravnih
okvira.
Razliciti pravni sistemi. Problem suceljavanja razlicitih pravnih sistema impli-
cira nuzno poznavanje pojedinih izvora prava, pravnih filozoiya i specificnosti
pojedinih grana prava i pravnih norrni koje na osnovu toga proizilaze. U svetu se
nailazi na tri glavna tipa pravnih sistema: 1. sistem obicajnog prava, 2. sistem
gradanskog prava i 3 sistem crkvenog prava. Sistem obicajnog prava se vezuje
za anglosaksonsko (common low), a sistem gradanskog prava za kon-tinentalno
evropsko (civil low) pravo. Radi se o dva dominantna i preovladujuca izvorna
modela pravnih sistema u svetu. U medunarodnom biznisu i menadzmentu se, s
pravom, ukazuje i na islamsko pravo kao treci pravni sistem, zasno-van na
crkvenom pravu.
94
GLAVA II - iYlEDUNARODNO POSLOV.NO OKRl'ZEN.IE
Obicaj no ili anglosaksonsko pravo, izvomo vodi englesko poreklo i danas ga,
pored Britanije, SAD i Kanade primenjuje ukupno 26 zemalja, koje su uglav-
nom bile clanice Komonvelta. Sistem obicajnog prava se razvijao u Engleskoj
stotinama godina, da bi vremenom bio ustanovljen u vecini bivsih kolonija Veli-
ke Britanije. te SAD i Kanadi. Radi se o tradicionalno oiijentisanom izvoru pra-
va, koji ne pokusava da predvidi sva podrucja primene pisanih pravnih normi.
Prethodno iskustvo i sudska praksa se maksimalno uvazavaju pri resavanju spo-
rova. Sistem obicajnog prava bazira se na tradiciji. analognom prethodnom slu-
caju i obicaju. Tradicija upucuje na pravnu istoriju, presedan na slucajeve koji
su se desili u proslosti. a obicaj na nacine na koje se zakoni primenjuju u speci-
ficnim situacijama. Anglosaksonski pravni sistem se odlikuje stepenom fleksi-
bilnosti koji nedostaje drugim sistemima. Sudije imaju moc da tumace zakon ta-
ko da se on primenjuje na jedinstvene okolnosti individualnog slucaja. Naizme-
nicno svaka nova interpretacija postavlja presedan koji moze da se sledi u budu-
cim slucajevima.
Sistem gradanskog ili evropskog kontinentalnog prava se zasniva na izvoru
rimskog prava i ima daleko siru primenu i vazenje u svetu. Primenjuju ga skoro
sve evropske zemlje. a pod snaznim rnedunarodnim uticajem kroz istoriju zemalja
kao sto su Francuska, Nemacka i Spanija, primenjuju ga i rnnoge neevropske
zemlje. Vise od 80 zemalja u svetu danas funkcionisu po gradanskom pravnom
sistemu. Radi se o pravnom sistemu koji polazi od premise - da pisane norme
ponasanja treba da obuhvate sve predvidljive forme njihove primene. Svodeci
na minimum znacaj iskustva i analogije, ide se na maksimalno uvazavanje nor-
mativne orijentacije pri resavanju sporova, tj. sve treba da bude predvideno i
propisano. Sistem gradanskog prava je poslovnom svetu razumljiviji i predvidi-
viji nego sistem obicajnog prava, jer se sudije oslanjaju na detaljne zakonske
kodekse radije nego na tradiciju, presedan i obicaj. Sudije imaju manje fleksibil-
nosti nego oni pod sistemom obicajnog prava. Sudije u sistemu obicajnog prava
imaju ovlascenja da interpretiraju zakon, dok sudije u sistemu gradanskog prava
imaju ovlascenja samo da primene zakon.
Razlikovanje. Kao najcesci primer za razlikovanje ova dva bazicna i dominant-
na pravna sistema u svetu uglavnom, se uzima nacin zastite industrijske i inte-
lektualne svojine. U zemljama sa obicajnim ili anglosaksonskim pravom (com-
mon /on'), vlasnistvo nad pravima industrijske i intelektualne svojine dolazi po
osnovu koriscenja, a u zemljama sa gi'adanskim ili evropskim pravom (civil
low) svojinska prava proizilaze iz registracije odredene svojine. Razlika izmedu
obicajnog i gradanskog pravnog sistema moze da se ilustruje i njihovim pristu-
pom ugovornom pravu. Ugovorje dokument koji specificira uslove pod kojima
treba da se realizuje poslovna transakcija. Njime se precizno definisu prava i
obaveze ugovornih strana. Ugovori koji se prave u okviru anglosaksonskog ili
obicajnog prava teze da budu veoma detaljni. sa navodenjem svih mogucih slu-
cajeva njegove primene. U sistemu evropskog kontinentalnog ili gradanskog
prava, ugovori su mnogo kraci i manje specificni. Ovo podrazumeva da je mno-
95
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I IMENADZMENT-KONTEPT 1 KONTEKST
go skuplje sastavljati ugovore po obicajnom zakonodavstvu i da resavanje ugo-

vornih sporova moze da bude mnogo komplikovanije. S druge strane, anglosak-
sonski ili obicajni pravni sistemi imaju prednost vece fleksibilnosti, dozvoljava-
juci sudijama da tumace sporove ugovora u skladu sa konkretnom situacijom.
Mnogo je i dnigih primera koji uverljivo pokazuju razlicite implikacije pojedi-
nih pravnih sistema po medunarodno poslovanje i menadzment. Treba napome-
nuti da su razlike izmedu anglosaksonskog i evropskog prava mnogo vece u teo-
riji nego u praksi. U nekim zemljama se nailazi na veliko preplitanje i uspesnu
primenu odredenih elemenata i postavki iz oba pravna sistema. U drugim situa-
cijama. dve zemlje koje pnpadaju istom pravnom sistemu. medusobno se mogu
bitno razlikovati po interpretaciji i primeni pojedinih propisa i zakona. Zbog to-
ga se ljudima u medunarodnom biznisu i menadzmentu, pored posedovanja
opsteg pravnog znanja. preporucuje i razvijanje velikog stepena familijarnosti sa
svim pojedinostima i specificnostima prava konkretmh zemalja. Crkveno ili
islamsko pravo, iako nema svoju utemeljenost i potpunu zaokruze-nost kao
prethodna dva, ispoljava odredene specificnosti da se moze tretirati kao treci
prepoznatljiv pravni sistem u svetu. Sama cinjenica da se moze izdvojiti 27
zemalja koje slede islamsko pravo u razlicitim varijacijama moze da opravda
navedeno tumacenje. Uglavnom se radi o mesovitom pravnom sistemu, sa ele-
mentima anglosaksonskog, evropskog i/ili domaceg tradicionalnog prava. Seri-
jatsko pravo predstavlja najortodoksniji i najuticajniji deo i izvor ovog pravnog
sistema. Crkveni sistem prava se bazira na religioznom ucenju. Islamsko pravo
je najsire praktikovan model crkvenog prava u modemom svetu, iako je upotre-
ba Hindu i Jevrejskog prava dugo istrajala u 20-torn veku. Slicno objasnjenje i
poslovnu tezinu dobija i posebno izdvajanje ideoloskog ili hibridnog prava, na
koje se moze naici u svetu. I ovde se ne radi o potpuno autonomnom i
zaokruzenom pravnom sistemu, vec o odredenim specificnim varijacijama i
kombinacijama bazicnih pravnih sistema. Dok crkveno islamsko pravo svoje
specificnosti lzvodi iz Kurana i tradicije. dotle ideolosko pravo specificnosti
lzvodi iz marksisticke teorije i socijalisticko-komunisticke ideologije. Zbog toga
ove poslednje pravrie specificnosti imaju vece poslovne i upravljacke implikacije
(primer Kube i Kine).
U svakom slucaju, ovim se jos jednom potvrduje opravdanost navedenog upo-
zorenja - da su za medunarodni menadzment. pored opstih. od izuzetnog znaca-
ja pojedinacna i specificna pravna znanja.
4. PRAVNI PROBLEMII NJIHOVO PREVAZILAZENJE

U MEDUNARODNOM BIZNISU I MENADZMENTU
4.1. Osobeni pravni problemi u MBM
Pored opstih pravnih problema, kojim se odslikava sva slozenost medunarodnog

pravnog okruzenja i nacelna relevantnost faktora prava za medunarodni me-
nadzment, u medunarodnoj poslovnoj praksi se nailazi na niz specificnih prav-
96
GLAYA II - MF.IH NARODNO POSI.OV.NO OKRI ZE.N.IE
nih problema i dilema. ciji tretman i razresavanje ispoljavaju velike razlike u

svetskim razmerama. Ovde cemo izdvojiti samo najtipicnije - problem jurisdik-
cije i eksteritorijalnosti prava. kao i kontroverzne probleme pravne zastite inte-
lektualne svojine. mita i korupcije.
Problem jurisdikcije se javlja kao logicna posledica nepostojanja jednog jedin-
stvenog i usaglasenog poslovno -pravnog okvira u medunarodnim i svetskim
razmerama. Pojedini nacionalni pravni sistemi vrlo cesto dolaze u medusobnu
koliziju i neuskladenost. Na taj nacin dolazi do meclunarodnih pravnih konflika-
ta i sukoba. i to na trojak nacin: 1. izmedu pojedinih drzava. 2. izmedu preduze-
ca i drzava. 3. izmedu pojedinih preduzeca.
Sam problem jurisdikcije se ispoljava u dve svoje dimenzije: problem nadlezno-
sti pravnog sistema i problem nadleznosti suda. Pri odredivanju koji ce se prav-
ni sistem tretirati kao nadlezan u eventualnom sporu - uglavnom se koriste tri
osnove: 1. jurisdikcijske klauzule koje su defmisane u poslovnim ugovorima. 2.
pravni sistem zemlje u kojoj je ugovor bio zakljucen i 3. pravni sistem zemlje
gde su odredbe ugovora bile izvrsene. Vecina kompanija veruje da se pravna si-
gumost povecava unosenjem u ugovor onih jurisdikcijskih klauzula koje odgo-
varaju obema stranama. Druge dve varijante se koriste ukoliko jurisdikcijske
klauzule nisu unesene u ugovor ili pak ukoliko nisu dovoljno precizne i prime-
rene nastalom sporu.
Po istim principima se razresava i problem nadleznosti suda u konkretnom sporu,
Radi se o paralelnoj i potpuno odvojenoj dinienziji jurisdikcijskog problema. koji
se moze. ali i ne mora da poklapa sa resenjima o nadleznosti pravnog sistema,
Problem eksteritorijalnosti predstavija pravno regulativnu dimenziju i osobmu
po kojoj jedna drzava moze prinienjivati svoje pravne regule i na aktivnosti van
svojih granica. Ova osobina prava se u medunarodnom poslovanju i menadz-
mentu primenjuje samo u izuzetnim prilikama.
Jedna od situacija kada se eksteritorijalnost prava cesto primenjuje. jeste pri tr-
govini sa neprijateljskim zemljama. Karakteristican je primer odnosa izmedu
SAD i Libije. Reganova administracija je 1986. godine zabranila poslovanje sa
Libijom posle teroristickih akcija na aerodromima u Becu i Rimu. Americke
kompanije su pozitivno odgovorile na takav zahtev, ali to nije znacilo prestanak
rada americkih filijala i podruznica, nego neposrednu primenu eksteritorijalnosti
prava.
Druga situacija se odnosi na nacelno resenje koje podrazumeva prosirenje pro-
stome nadleznosti pravnog sistema jedne zemlje. Multinacionalne kompanije
cesto primenjuju princip eksteritorijalnosti prilikom zastite prava zaposlenih sa
ekspatrijatskim statusom. U istom smislu se navodi i antitrustovsko zakonodav-
stvo koje se cesto primenjuje eksteritorijalno. Glavni problem sa eksteritorijal-
nom primenom antitrustovskih zakona jeste u tome sto oni sude efekte npr: za-
jednickih ulaganja, licenck merdzera i si. samo u relacijama domacih posledica i
domace konkurencije. Previda se cinjenica da takve aktivnosti nekada mogu do-
prineti razvoju konkurencije u globalnim (svetskim) razmerama,
97
DEO I - MEDUNARODNI BIZNISIMENADZMENT-KONCEPTIKONTF.KST
Posebna dilema i problem se vezuju za cinjenicu da eksteritorijalnost vodi krei-

ranju duplog pravnog sistema. Naime, praksa koja je legalna u stranoj zemlji
mozda nije dozvoljena u domacoj, i obmuto. U Hong Kongu je dozvoljeno do-
govaranje oko cena izmedu konkurencije, dok u SAD nije. Problemi zastite
intelektualne svojine. Prava viasnistva nad intelektualnom svojinom
uspostavljaju se patentima. autorskirn pravima i zastitnim znakom ili trgovackom
markom. Patent daje pronalazacu novog proizvoda ili postupka eks-kluzivna prava
na odredeni period za proizvodnju. upotrebu ili prodaju tog pro-nalaska. Autorska
prava su ekskluzivna zakonska prava autora da izdaju i ko-mercijalizuju svoj
originalni rad. Zastitni znaci su imena. skice. simboli i druga identitetska obelezja
kojima trgovci ili proizvodaci oznacavaju. razvrstavaju i promovisu svoje
proizvode. Prava intelektualne svojine su veoma vazan stimu-lans inovacijama i
kreativnom radu. U ekonomiji visokog tehnoloskog znanja 21. veka.
intelektualna svojina je postala izuzetno vazan izvor konkurentske prednosti.
Meclunarodna zastita intelektualne svojine takode je postala veoma
problematicna. Zastita prava intelektualne svojine veoma se razlikuje od zemlje
do zemlje. Dok mnoge zemlje imaju stroge propise za intelektualnu svojinu.
postovanje ovih propisa cesto je labavo. Taj raskorak izmedu normativnog i
praktikovanog je karakteristican i za zemlje potpisnice Pariske konvencije za
zastitu intelektualne svojine (njih 96). Slabo sprovodenje medunarodnih kon-
vencija ohrabruje plagijate i pirateriju intelektualne svojine. Firme mogu da uti-
cu na svoje vlade da podstaknii medunarodne dogovore kako bi osigurali zastitu
prava intelektualne svojine i postovanje zakona. Najnoviji sporazum o svetskoj
trgovini, koji je potpisan 1994. godine, prvi put prosiruje primenjivost Opsteg
sporazuma o carinama i trgovini (GATT) na segment intelektualne svojine. No-
vim dogovorom o trgovinskim odnosima po osnovu prava intelektualne svojine,
poznatom kao TRIPS, Svetska trgovinska organizacija - STO predvida mnogo
stroziju zastitu prava intelektualne svojine. Ova pravila garantuju clanicama
STO zastitu licencnih prava u trajanju najmanje 20 godina, i zastitu autorska
prava u trajanju od 50 godina. Najrazvijenije zemlje morale su da se usaglase sa
novim pravilima STO u roku od godinu dana. Nerazvijene zemlje u kojima je
zastita prava intelektualne svojine bila mnogo slabija, dobile su petogodisnji
grejs period, a najsiromasnije zemlje su dobile 10 godina. Dok vlade mnogih ze-
malja unapreduju i zaostravaju svoju pravnu regulativu koja se odnose na prava
intelektualne svojine u skladu sa medunarodnim konvencijama i dogovorima,
neke zemlje zauzimaju suprotnu poziciju i cesto podrzavaju selektivno nepostova-
nje prava intelektualne svojine u okviru svojih granica. Kompanije postaju sve vise
osetljive na parametre pravne zastite prava intelektualne svojine pojedinih ze-
malja, ne zeleci da rizikuju kradu svojih ideja od strane lokalnih preduzetnika.
Pravni problem mita i korupcije. Problem mita I korupcije u medunarodnom
menadzmentu se ispoljava na vrlo razlicite nacine i razlicitim intenzitetom. Radi
se o problemu koji istovremeno ima i pravnu i moralnu dimenziju, U meduna-
98
GtAYA II - MEDUNARODNO POSLOVNO OKRUZEN.IE
rodnoj poslovnoj praksi se ovo ponasanjejavlja pod razlicitim nazivima i sa raz-

licitim tretmanom u pojedinim delovima sveta. Uglavnom se radi o neuobicaje-
nim fbrmama placanja ili pridobijanja kupaca i buducih partnera. Mito moze da
se nudi u novcu, u vidu poklona, nudenja posla, besplatnih putovanja i si. Raz-
lozi koriscenja mita u medunarodnoj poslovnoj praksi su uglavnom sledeci:
obezbedivanje vece privrzenosti, vestacko podizanje konkurentnosti. brze za-
kljucivanje ugovora. veca sigurnost ugovora, izbegavanje moguceg otkaza ugo-
vora, dodatno motivisanje javnih i administrativnih radnika u inostranoj zemlji i
si. Pri razresavanju ovoga problema nailazi se na velike teskoce vec pri samoj
interpretaciji i identifikovanju elemenata mita. Nema apsolutno vazecih kriterija
i nedvojbenih dokaza sta jeste mito. Pri identifikovanju takve prakse uvek je
prisutan odredeni stepen arbitrarnosti i relativnosti. Ono sto vazi kao mito za
jednu osobu ne mora da vazi za drugu, pogotovo ako se ta osoba nalazi u ulozi
primaoca mita. Ono sto se tretira kao mito u jednoj kulturi ne mora da se tretira
na isti nacm u drugoj kulturi. Na jednoj strani imamo zemlje koje su vrlo rigoro-
zne prema mitu, ali koje su "ekstra nagradu" za pruzenu uslugu afimrisale kao
elemenat normalnog ponasanja i kao podrazumevajucu. Na drugoj strani imamo
zemlje sa potpuno suprotnim kriterijima. Pitanje legalnosti postupaka i ponasa-
nja koja imaju karakter i elemente mita takode ispoljava veliki stepen arbitrar-
nosti. Nudenje mita po defimciji predstavlja nelegalnu aktivnost. Ne postoji
pravni sistem ni u jednoj zemlji koji bi zvamcno i javno podrzao poslovno po-
nasanje sa elementima mita i korupcije. Ali postoje razliciti nacini da se faktic-
kim ponasanjem sa takvim elementima izbegnu pravne sankcije. Pored toga,
ogromne su razlike u tumacenju samog legaliteta po pojedinim zemljama. Me-
dutim, pitanje mita 1 kada nije pravni problem, uvek jeste eticki problem. Etic-
nost u poslovnom ponasanju je siri pojam od pitanja legalnosti. Ono sto je nele-
galno obavezno jeste i neeticno, a ono sto nije eticno i moralno ne mora da zna-
ci i da je nelegalno. Eticnost i moralnost je uvek jedan od elemenata kulture.
Ono sto se smatra neeticnim 1 nemoralnim u jednoj kulturi, ne znaci da ima isti
tretman u drugoj. Dobar deo nerazvijenih zemalja, u medunarodnom biznisu vec
imaju takav tretman da se nudenje mita unapred podrazumeva i planira.
4.2. Prevazilazenje pravnih problema u MBM

Komparativno poznavanje prava. Poput drugih dimenzija medunarodnog
olvi'uzenja, i kod prevazilazenja pravnih problema u medunarodnom menadz-
mentu kao odlucujuci faktor se javlja znanje i kornpetentnost. Komparativno
poznavanje pravnih nonni i pravnih sistema u medunarodnim razmerama pred-
stavlja najbolju podlogu i najsigurnije sredstvo medunarodno orijentisanih pred-
uzeca za neophodno minimiziranje pravnih problema. U ovorn segmentu upra-
vljanja medunarodnim poslovanjem, od izuzetnog znacaja postaje mterdiscipli-
narna veza sa pravom uopste, a posebno sa medunarodnim privrednim pravom.
lako je jasno da se svako preduzece ne moze osposobiti za potpuno i samostalno
99
prevazilazenje svih pravnih problema u medunarodnom menadzmentu, vrlo je

bitno da svako medunarodno orijentisano preduzece razvija pozitivan odnos 1
posebnu osetljivost za pravne dimenzije medunarodnog okruzenja. Dobar
medunarodni ugovor mora da obradi dva vrlo bitna aspekta poslovnih odnosai
1. da precizno definise odgovomosti svake strane u ugovoru. 2. da ja-sno
predvidi konkretne forme pravne zastite. Kroz ugovor moraju maksirnalno da se
uvazavaju sve pravne. politicke i kultume specificnosti razlicitih okruzenja. Vrlo
je bitno da se ne koriste termini koji mogu imati lose ili pogrdno zna-cenje u
odredenoj kulturi. Konflikti mogu da nastanu 1 kada meme jedinice (te-zina,
visina. bruto, neto) nisu precizno i jasno odredene. Standardni (tipski) ugo-von
koji se koriste na domacem trzistu su cesto neadekvatni u medunarodnom
menadzmentu, jer se ne zasnivaju na medunarodnoj terminologiji. Velike tesko-
ce nastaju i pri definitivnom prociscavanju i uoblicavanju ugovora, kada je nu-
zno predvideti sve moguce sporne situacije i opredeliti se za najpovoljnija nji-
hova resenja. Dobar medunarodni ugovor mora da navede konkretne mere prav-
ne zastite, jurisdikcijske, a vrlo cesto 1 arbitrazne klauzule. Izbeci spor i sudski
proces - predstavlja generalni princip ozbiljnog i preven-tivnog resavanja
pravnih problema u medunarodnom menadzmentu, Vodenje pamice, iako
predstavlja mogucu fonnu resavanja pravnih konflikata i pravne zastite, nikad
nije cilj, vec eventualno krajnje i najnepovoljnije sredstvo za medunarodno
orijentisano preduzece. Znacaj izbegavanja sudskih procesa u medunarodnom
menadzmentu se visestruko obrazlaze: opasnost stvaranja loseg imi-dza i losih
odnosa s javnoscu, moguca pristrasnost nadleznog suda i eventualno nefer
tretinan preduzeca u sporu, relativno visoki troskovi i potrebno vreme do
donosenja pravosnazne presude, ugi'ozavanje poslovnog poverenja i si. Na vo-
denje pamice se preduzece. s toga, opredeljuje saino u krajnjoj nuzdi i kada su
iscrpljene sve prethodne mogucnosti. Verovatnoca izbegavanja sudskog spora
se znacajno povecava uz poznavanje i uvazavanje: elemenata dobrog meduna-
rodnog ugovora, sustine i efekata medunarodnih arbitraza, vazecih medunarod-
nih konvencija.
Medunarodne trgovinske arbitraze su prevashodno nastale kao rezultat
nepoverenja prerna sudskom postupku i objektivnosti stranog suda. Arbitraza se
moze definisati kao proces prevazilazenja pnvrednog i trgovinskog spora kroz
otklanjanje nadleznosti nacionalnog suda i sporazumno angazovanje potpuno
nezavisne trece strane koja se profesionalno bavi posredovanjem u prevazilaze-
nju pravnih sporova. Arbitraze su uglavnom nedrzavne institucije koje formiraju
privredne komore ili druge profesionalne trgovinske organizacije (institucional-
ne arbitraze) ili same stranke za resavanje konkretnog spora (ad-hoc arbitraze).
Nadleznost arbitraze se zasniva na slobodnom pristanku ugovornih strana da se
podvrgnu jurisdikciji ovog tela. Mnoge firme sa medunarodnim poslovnim isku-
stvom se stite od pravnih problema kroz arbitrazne klauzule u svojim ugovori-
ma. Arbitrazne klauzule obavezuju sve zainteresovane strane u ugovoru da ce u
slucaju spora ici prvo na pokusaj pomirenja uz arbitriranje nezavisne i dogovo-
100
GLAYA II -MEDVNARODNO POSLOVNOOKIUZE.YIE
rene institucije. Razlozi koji preferiraju angazovanje nezavisnog arbitra su vise-

struki: ne postoji medunarodni sud za privredne sporove; problemi mogu da na-
stanu samo zbog pogresne interpretacije i tumacenja, arbitar sa strane moze da
ponudi objektivnije objasnjenje; izbegavanje negativne predstave u javnosti, ko-
ja obicno ide uz sudski proces; stvara se bolja klima za pomirenje; do resenja se
dolazi i brze i jeftinije u odnosu na sud: arbitrazom se ne stopira zapoceti posao;
prevazilaze se razlike u pravnim sistemima i pravnim procedurama i si. Iz nave-
denog bi bilo pogresno zakljuciti da su arbitrage srecno resenje i unapred pozelj-
ne. One predstavljaju samo jednu formu pravne zastite, koja u medunarodnom
poslovanju postaje sve prisutnija i koja ima znacajne prednosti u odnosu na vo-
denje sudskog postupka. Medutim. i kod arbitraza treba racunati na gubitak vre-
mena 1 novca. zbog duzine trajanja i troskova koji se iziskuju. Najpoznatije stal-
ne ili institucionalne arbitrage su sledecei Arbitrazni sud Medunarodne trgovin-
ske komore u Parizu, Arbitrazna asocijacija Amerike. Arbitrazni sud u Londo-
nu. Zenevska konvencija za arbitrazu, Arbitrazni sud Ciriske trgovinske komo-
re, Njujorska konvencija (Konferencija za medunarodnu arbitrazu UN), Arbitra-
zni centar u Stokholmu.
Poznavanje medunarodnih konvencija predstavlja vrlo bitnu pravnu pretpo-
stavku za uspesno upravljanje medunarodnim poslovnim operacijama i aktivno-
stima. To se pre svega odnosi na segment autorskih prava, industrijske svojine i
njihove zastite u medunarodnim razmerama. Pariska konvencija je tako formira-
la Medunarodni biro za zastitu industrijske svojine, koji stiti patentna prava pu-
nih 12 meseci u oko 80 zemalja. Evropski Patentni Biro omogucuje automatsku
registraciju patenta u 16 zemalja. Postoje veliki napori da se putem raznih me-
dunarodnih konvencija koordinira, ako ne i standardizuje, medunarodna praksa
ugovaranja pojedinih dimenzija trzisnog posla. Ti napori su posebno primetni u
domenima: zastite potrosaca, zastite zivotne sredine, obelezavanja i pakovanja
proizvoda, garancija, mernih jedinica i si. Odredene agencije preko UN pokusa-
vaju da ujednace i koordiniraju uslove i nacin transporta, pa i pravila trzisnog
komuniciranja u sirim medunarodnim razmerama. Neosporno da sve te Konven-
cije i Medunarodni sporazumi imaju veliki znacaj za uspesno upravljanje medu-
narodnim poslovnim operacijama i aktivnostima, i neposredno doprinose redu-
ciranju pravnih problema u tokovirna medunarodnog poslovanja.
5. POLITICKE DIMENZIJE MEDUNARODNOG

POSLOVNOG OKRUZENJA
5.1. Meduzavisnost faktora politike i medunarodnog biznisa

Parametri politicke suverenosti. Sve dok se bude insistiralo na suverenosti po-
jedinih naroda i pojedinih drzava, sve dotle ce i postojati potreba za upotrebom
pojma "medunarodno", bilo da se govori o medunarodnim ekonomskim odnosi-
ma, mediinarodnoj politici, medunarodnom pravu, medunarodnim finansijama
101
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS ! MENADZMENT-KONCEPTI KONTEKST
ili medunarodnom marketingu. Obezbedivanje suverenosti se po definiciji reali-

zuje kroz konkretan politicki okvir i politicki subjektivitet. Otuda, faktor politi-
ke ima posebno znacajno i osetljivo mesto za medunarodno poslovanje i me-
nadzment. Nacionalni i drzavni politicki interesi, iako se mogu razlikovati od
zemlje do zemlje, uglavnom su usmereni na ostvarivanje sledecih pet strateskih
ciljeva:
1. Samoodbrana. To je primarni cilj svakog politickog entiteta, ukljucujuci po-
jedine zemlje i njihove drzave.
2. Stabilnost. Svaki politicki entitet nastoji da una sto vecu kontrolu i stabilniju
situaciju, maksimirajuci ef'ekte konkretnih prilika i pogodnosti, a minimizira-
juci prepreke i probleme iz okruzenja.
3. Prospentet.Unapredivanje uslova i standarda zivota za gradane svake zemlje
predstavlja osnovnu i kontinuiranu preokupaciju.
4. Prestiz. Nacionalni i drzavni prestiz cesto predstavlja meru ukupnog uspeha i
prihvacenosti konkretnog politickog entiteta u svetu. On moze biti cilj za se-
be, ali moze biti I u funkciji potpunijeg ostvarivanja drugih ciljeva. Moze se
ostvarivati l kroz vrlo razlicite forme, pocev od industrijskog potencijala.
preko sportskih timova, pojedinacnih sportista, kultumih manifestacija, pa
sve do avio kompanija ili prepoznatljive poslovne klime.
5. Ideologija. Pojedine drzave vrlo cesto stite ili promovisu konkretnu ideologi-
ju u kombinaciji sa drugim ciljevima. Po tome se uglavnom i razlikuju pro-
grami pojedinih partija i drugih uticajnih politickih grupa po zemljama.
Uticaj politickog faktora na medunarodno poslovanje i menadzment se i pove-
cava i multiplikuje u odnosu na poslovanje na domacem trzistu. Izmedu politic-
kog okruzenja i medunarodnog biznisa i menadzmenta postoji naglasena medu-
zavisnost. Sto je nivo medunarodnog poslovnog angazovanja veci, to je uloga
faktora politike veca i naglasenija. Politicke prilike. unutrasnje i spoljasnje. di-
rektno uticu na ekonomiju I uslove privredivanja pojedinih zemalja. Vlade svih
zemalja vode politiku koja je u interesu svojih gradana i svojih preduzeca. U
medunarodnom biznisu se uvek nailazi na odredenu vrstu startne diskriminacije
zbog suceljavanja sa razlikama u politickim okruzenjima. Medunarodno orijen-
tisana preduzeca, vrednovanje medunarodnog poslovnog okruzenja, najcesce
pocinju sa procenjivanjem politicke stabilnosti. U torn vrednovanju i procenji-
vanju, ona se suocavaju sai multipHkovanoscu politickog okruzenja, razlicitim
tipovima politickog I drustveno ekonomskog sistema po pojedinim zemljama.
Cilj medunarodnog menadzera jeste da sto objektivnije proceni dejstvo politic-
kih faktora, sagleda politicko okruzenje finne i analizira njegov uticaj na strate-
giju medunarodnog poslovanja.
102
GLAVA II - MEDUNARODNO POSLOVNO OKRUZEN.IE
BOEING - medunarodni biznis i politicko lobiranje

Da li je Boeing jos uvek americki sam- \ or. iako su Ericsson i Northern Telecom
pion u proizvodnji aviona? To je pitanje nudili nize cene. U Brazilu, Raytheon je
koje su postavili eksperti iz industrije, dobio ugovor uz Klintonovu pomoc.
posto se Boeing potpuno oslonio na pred- Chavron je participirao u poslu u Kazah-
sednika Bila Clintona. Klinton je zvao i stanu vrednom 20 milijardi uz Klintono-
pisao kralju Fahdu iz Saudijske Arabije u vu podrsku.
vezi potencijalnog avionskog ugovora. Jasno je da zastita i promocija drzavnih
Ovo je uticalo da Boeing i McDonnell ekonomskih interesa postaju mnogo zna-
dobiju ugovor vredan 6 milijardi dolara. cajniji deo posla US ambasadora ali i naj-
Kao kljucno sredstvo konkurisanja kori- visih struktura politicke vlasti. Tako je i
ste se politick! pritisci na najvisem nivou.
Ron Brown, bivsi ministar trgovine u
Izgleda da je sve dozvoljeno samo da
evropski rival Airbus ne zakljuci ugovor Klintonovoj administraciji. postao akti-
o nabavci. I pored toga. Boeing, americki van "internacionalni marketar" putujuci
sampion proslosti, morace da pronade Kinom i drugirn zemljama da bi promo-
nove nacine da postane sampion i u bu- visao US biznis. Ministarstvo trgovine je
ducnosti. otvorilo Advocacy Center 1994.. godine.
Predsednik Klinton licno je postao akti- kao novi oblik unapredenja trgovine. U
van u promovisanju US biznisa u ino- svojoj prvoj godini, Centar je pomogao
stransrvu, Pored obezbedivanja ugovora US kompanijama da dobiju 70 ugovora
za Boeing postoji jos primera. Klinton je sa izvoznom vrednoscu od 20 milijardi
ponovo intervenisao u vezi telekomuni- dolara. Postavlja se pitanje - moze li se
kacionog ugovora u Saudijskoj Arabiji. danas biti veliki medunarodni igrac bez
AT&T je dobio 4 milijarde vredan ugo- jake uloge drzave?
Izvor: B.R^ - baza poslovnih prica i primera
Multiplikovanost politickog okruzenja. Multiplikovanost i kompleksnost politickog

okruzenja u medunarodnim razmerama se ispoljava trodimenzionalno. Naime,
medunarodno orijentisana preduzeca se istovremeno suocavaju sa dej-stvom domace,
inostrane i medunarodne politike.
Domaca politika je politika koja egzistira u sopstvenoj zemlji preduzeca. Na prvi
pogled bi se reklo da ona ne stvara vece probleme medunarodno orijentisa-nim
firmama. Medutim, to uvek nije slucaj. Iako glavni politicki problemi za preduzece
proizilaze iz politickog ambijenta van sopstvene zemlje, ipak ono mora biti vrlo
oprezno i poklanjati znacajnu paznju i domacim politickim fakto-rima. Kritika
pojedinih medunarodnih aktivnosti preduzeca uglavnom dolazi od raznih radnickih i
politickih organizacija i udruzenja, a predstavnici sopstvene drzave cesto vrse direktne
ili indirektne pritiske na usmeravanje i odvijanje medunarodne razmene u skladu sa
postavljenim politickim ciljevima i uspostavlje-nim medudrzavnim odnosima. Predmet
posebne paznje i kritike su: izbor cilj-nog trzista, uvoz robe i usluga. kao i izvoz
kapitala i tehnologije.
103
Inostrana politika se vezuje za politike pojedinih stranih zemalja kao ciljnih tr-
zista ili zemalja domacina. Ovaj aspekt medunarodnog poslovnog okruzenja se
moze kretati u rasponu od vrlo pogodnog i prijateljskog do vrlo opasnog i nepri-
jateljskog. Na taj nacin se uglavnom odreduje i karakter politicke klime ciljnog
trzista u odnosu na konkretno preduzece i njegovu zemlju porekla. Medunarod-
no orijentisano preduzece mora shvatiti da nema ni jedne zemlje u svetu koja
dozvoljava potpuno Slobodan i neregulisan protok robe i usluga preko nacional-
nih granica. Strane zemlje i njihove drzave ne gledaju blagonaklono na svaki i
potpuno nekontrolisani uvoz. pre svega zbog vodenja racuna o platnom i trgo-
vinskom bilansu kao bitnorn parametru makroekonomske politike. Politicka at-
mosfera i odnos strane zemlje se mogu vremenom menjati u zavisnosti od naci-
na uklapanja preduzeca u lokalni poslovni ambijent. Investiciona klima za eks-
terne partnere je u znacajnoj meri pod uticajem politickog faktora i veoma mno-
go varira od jedne zemlje do druge. Odnos prema stranim investicijama zavisi
kako od tipa i vrste investicionog poduhvata. tako i od politickih promena u
konkretnoj zemlji tokom vremena.
Medunarodna politika jeste rezultat politickih odnosa izmedu dve ili vise ze-
malja. Odnosi na relaciji Istok - Zapad su dobar primer medunarodnog politic-
kog okruzenja i njegovog kontinuiranog dinamizma i promenljivosti. Slozenost
medunarodnih dimenzija politickog okruzenja se izuzetno povecava kada mtere-
si kompanije, strane i domace zemlje se medusobno ne poklapaju. To cesto mo-
ze rezultirati u situaciju koju je vrlo tesko razresiti na ekonomski logican nacin.
Medunarodna politika je uvek rezultat odredenih bilateralnih ili pak multilate-
ralnih odnosa izmedu zemalja. Za preduzece su bitni kako odnosi sopstvene, ta-
ko i odnosi zemlje uvoznice sa drugim zemljama. regionalnim ekonomskim
grupacijama ili pak sa pojedinim medunarodnim organizacijama i institucijama,
kao sto su NATO, GATT, MMF, Svetska banka i si. Bitno je da medunarodno
orijentisana preduzeca i njihovi rukovodeci timovi stalno imaju u vidu da poli-
ticka klima nije statickog karaktera i jednom zauvek data.
5.2. Vrednovanje i kategorizacija politickih okruzenja

Politicka struktura i filozofija predstavlja vrlo bitan i pocetni okvir pri analizi
politickog okruzenja i njegove relevantnosti za medunarodni biznis i menadz-
ment. Bazicna politicka struktura svake zemlje se izvodi ili sagledava ki-oz: ulo-
gu gradana, politickih partija 1 specijalmh interesnih grupa u sistemu i procesu
politickog angazovanja.
Vrednovanje tipova politickih sistema. Po nacinu i stepenu politicke partici-
pacije stanovnistva, pojedine drzave mozemo gi-upisati u parlamentame (otvore-
ne) i apsolutisticke (zatvorene). U parlamentame ili otvorene politicke strukture
uglavnom se ubrajaju sve industrijski i trzisno razvijene zemlje. Demokratija i
parlamentama (konstitucionalna) monarhija su dva osnovna drzavna oblika tih
104
GLAVA II -AlEDl'NARODNOPOSLOYNOOKRl'ZEN.IE
zemalja. Dva tipicna oblika zatvorenih ili dirigovanih drzavnih struktura su ap-
solutna monarhija i diktatura. U parlamentamim drzavnim strukturama svi su-
bjekti (pojedinci, partije. interesne grupe) imaju znacajno ucesce u procesu od-
lucivanja. kako pre, tako u toku i posle izbora. U apsolutistickim drzavama ulo-
ga navedenih subjekata u politickom odlucivanju se znacajno suzava i to pogo-
tovo posle izbora. Velika ili apsolutna koncentracija vlasti je uglavnom karakte-
risticna za novoformirane drzave. Posto se nove monarhije javljaju samo lzuzet-
no, danas su apsolutne monarhije postale prava retkost. Pored ovih preovladuju-
cih politickih sistema pojedinih drzava. u 20-om veku su se oformile i specific-
ne socijalisticko-komunisticke politicke strukture nekih zemalja. Treba primeti-
ti. da za razliku od evolutivno dostignutog projekta demokratskog socijalizma
(tipa Svedske), vecina revolucionarno uspostavljenih socijalistickih politickih
sistema su usli u veliku razvojnu krizu i prolaze kroz radikalne reforme. Pri ana-
lizi bazicne politicke strukture pojedinih zemalja doslo je do kristalisanja pravi-
la da se problemi medunarodnog poslovanja i menadzmenta znatno vise poveca-
vaju ukoliko se krecemo ka drzavama sa vecom ili pak apsolutnom koncentraci-
jom politicke vlasti na vrhu.
Vrednovanje politicke klime. Za medunarodni menadzment je, pored karakte-
ra politicke strukture, od izuzetnog znacaja i infonnacija o preovladujucoj poli-
tickoj filozofiji koju slede izabrani politicki predstavnici. Vrlo je tesko sve poli-
ticke filozofije precizno identifikovati i razgraniciti, ali se najcesce spominju:
konzervativna, umerena, liberalna i levicarska politicka filozofija. Konzervativ-
ci npr. obicno stimulisu slobodnu inicijativu i privatan biznis u ekonomskom zi-
votu uz minimum restrikcija. Levicari, s druge strane, favorizuju javni sektor i
kreiraju restriktivno - regulati\Tio okruzenje. Promenorn politicke filozofije mo-
ze znacajno da se menja i ukupna politicka klima jedne zemlje. Vrednovanje
politickih aktera. Jos jedan nacin politickog klasifikovanja pojedinih
zemaljajeste broj politickih partija, koje imaju odredeni uticaj i drustvenu
relevantnost. Po torn kriteriju sve drzave mozemo razvrstati u cetiri kategorije:
dvopartijske, visepartijske, fakticki jednopartijske i formalno jednopartijske. U
dvopartijskim sistemima obicno postoje dve jake partije koje imaju dominan-tan
uticaj i kontrolu u drzavnim strukturama, dok druge partije imaju ulogu pra-tioca
i korektivnog i upozoravajuceg faktora. SAD i Velika Britanija su tipicni primeri
vrlo stabilnih dvopartijskih sistema. U stalnom konkurentskom odnosu se
nalaze dve razlicite politicke filozofije. koje opredeljuju osnovnu drzavnu po-
litiku u zavisnosti od toga koja partija pobedi.
Visepartijski sistem karakterise postojanje velikog broj a politickih partija od ko-
jih obicno nijedna nije dovoljno jaka da samostalno osvoji i kontrolise vlast.
lako neke partije mogu biti vrlo velike njihovi izabrani predstavnici tesko obez-
beduju vecinu. Diiavna vlast se otuda obicno formira kroz koaliciju razlicitih
partija. Duzina trajanja koalicije uglavnom zavisi od medusobne kooperativno-
sti i interesa konkretnih partija. Kao tipicne zemlje sa uspesnim funkcionisa-
njem visepartijskog sistema navode se: Italija, Nemacka, Francuska i Izrael.
105
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - KONCEPT 1 KONTEKST
Fakticki jednopartijski sistem u svojoj strukturi moze imati veci broj partija. ali
se uglavnom jedna izdvaja kao dominantna, ostavljajuci vrlo male mogucnosti
drugim partijama i interesnim grupama da participiraju u vlasti. Ova forma ure-
divanja drzavne vlasti i politicke strukture obicno je karakteristicna za zemlje
koje se nalaze u ranim fazama razvoja parlamentarnog sistema. Egipat i Japan
predstavljaju zemlje sa fakticki jednopartijskim sisternom u duzem vremenskom
periodu. Meksiko, neke od istocnoevropskih zemalja u tranziciji, kao i novofor-
mirane drzave na jugoslovenskom prostoru predstavljaju mnogo nestabilnije
primere fakticki jednopartijskih politickih struktura i sistema. Fonnalno
jednopartijski sistem u potpunosti obelezava vladajuca partija, ne do-zvoljavajuci
bilo kakvu opoziciju i politicku altemativu za svoje stanovnistvo. Ovde se radi o
institucionalno i formalno uspostavljenom jednopartijskom politickom sistemu.
Ovaj tip politickih sistema se lako moze transformisati u dikta-turu. Kuba, Libya,
Sevema Koreja i vecina istocnoevropskih zemalja, kao i Ki-na do 1990-ih
godina se najcesce uzimaju kao karakteristicni primeri dominant-no
jednopartijskih sistema.
Poruka bi bila - krecuci se od dvopartijskih, preko visepartijskih. ka fakticki i
fonnalno jednopartijskim sistemima, broj i razmere politickih problema i poli-
tickih lizika koji prate medunarodni menadzment se znacajno povecavaju.
5.3. Osetljivost medunarodnog biznisa na politicku nestabilnost
Odbojnost radikalnih politickih promena. Evolutivne promene politickog
okruzenja su predvidive i obelezje su svakog stabilnog trzisnog ambijenta. Poli-
ticke promene radikalnog karaktera su tesko predvidive, doprinose stvaranju kli-
me neizvesnosti i povezuju se sa politickom nestabilnoscu. Medunarodni biznis
je posebno osetljiv na ispoljavanje znacajnih politickih konflikata i politickog
diskontinuiteta. Indikatori politicke nestabilnosti se razlicito vrednuju sa strane i
kada se posmatraju iznutra, tj, ako je preduzece vec instalirano u takvom okru-
zenju. Jedna od najvaznijih dimenzija politickog okruzenja za medunarodni bi-
znis i menadzment jeste stepen stabilnosti politickog sistema pojedinih zemalja.
Posto se drzavne politike nalaze u procesu kontinuiranog menjanja i prilagoda-
vanja, medunarodno orijentisana preduzeca posebnu paznju usmeravaju na poli-
ticke promene radikalnog karaktera, koje doprinose stvaranju klime neizvesno-
sti. Takve radikalne promene se mogu definisati kao politicka nestabilnost. Ne-
stabilnost obicno proizilazi iz radikalnih promena u okviru drzavnih institucija
ili iz smene medusobno konkurentskih partija na vrhu vlasti. Radikalne promene
su obicno pracene znacajmm politickim konfliktima.
Efekti politicke nestabilnosti odredene zemlje na medunarodni biznis i me-
nadzment mogu biti direktni i indirektni. Direktni efekti su rezultat neposrednih
akcija, politickih konflikata i teroristickih incidenata. Oni se ogledaju u gublje-
nju imovine, narusavanju proizvodnog procesa, izgubljenim casovima rada, sto-
106
GLAVA II - MEIH'.NARODNO POSI.OVMOOKRI ZEN.IE
piranim poslovnim aktivnostima i si. Ti efekti su privremenog karaktera, merlji-

vi i po pravilu ne ostavljaju trajne posledice 1 velike gubitke. Indirektni efekti
nastaju kao rezultat radikalne promene u drzavnoj politici. Oni su teze merljivi i
po pravilu ostavljaju dugotrajnije i vece posledice. Obicno dolaze kao rezultat
potpuno nove politicke i privredne klime u konkretnoj zemlji. Treba napomenu-
ti da indirektne poslovne posledice od radikalnih politickih promena ne rnoraju
uvek da budu negativne. U medunarodnom biznisu i menadzmentu je vrlo bitno
praviti razliku izmedu indikatora politicke nestabilnosti i politickog rizika. Nai-
me. pojedini indikatori politicke nestabilnosti (nemiri. lokalni ratovi. zavere, na-
cionalizam, terorizam i si) mogu ali i ne rnoraju da imaju poslovne implikacije. i
to ne obavezno negativne. Njihovo poznavanje je bitno radi sto potpunije anali-
ze politickog okruzenja i politicke klime. Politicki rizik moze. ali i ne mora biti
rezultat politicke nestabilnosti i politickih nemira. Politicki rizik uvek ima po-
slovne implikacije sa negativnim predznakom.
Indikatori politicke nestabilnosti. Politicka nestabilnost doprinosi mnogo te-
zoj predvidljivosti poslovnog okruzenja, a sposobnost predvidanja se smatra
kljucem dugorocnog poslovnog uspeha. Preduzeca obicno preferiraju da posluju
sa zemljama koje imaju stabilnu i prijateljski naklonjenu drzavnu admmistraci-
ju. medutim takve drzave nije uvek lako naci. Medunarodni menadzer mora pa-
zljivo da analizira drzavnu administraciju inostrane zemlje, njenu politiku i ste-
pen stabilnosti da bi predvideo verovatnocu politickih promena koje mogu imati
nepovoljan uticaj na razvoj poslovnih aktivnosti. Po pravilu, politicki rizik se
povecava sa stepenom politicke neizvesnosti po pojedinim zemljama.
Rukovodeci tim medunarodno orijentisanog preduzeca mora dva puta da razmi-
sli pre nego sto se odluci na poslovanje u zemljama kod kojih je verovatnoca
politickih konflikata i radikalnih politickih promena velika. Politicki konflikti
predstavljaju vrlo bitan i upozoravajuci parametar politicke nestabilnosti odre-
dene zemlje.
Indikatori politicke nestabilnosti su: verovatnoca politickog zaokreta, puca, za-
vera, otmica, nemira, sabotaza, lokalnih ratova, kriminala. politicke korupcije,
terorizma. Na stepen politicke nestabilnosti utice i odnos pojedinih interesnih
grupa i nacionalista, kao i same drzave prema polozaju sti'anca i stranog faktora
u sopstvenoj zemlji. Kao bitan parametar politicke nestabilnosti se smatraju i
sve promene i previranja koja nastaju sa pojavom diskontinuiteta. Zbog toga se
sugerise izuzetna paznja i oprez preduzeca u periodima izbora po pojedinim ze-
mljama.
Medunarodni terorizam na razlicite nacine moze da pogodi medunarodni bi-
znis i da nepovoljno utice na razvoj medunarodnog menadzmenta. Teroristicke
akcije i incidenti su uglavnom usmereni na imovinu, poslovne aktivnosti ili po-
slovne ljude. Odredena istrazivanja koja su vrsena krajern dvadesetog veka, po-
kazuju da od ukupnog broja kidnapovanih Amerikanaca, njih 55% su bili po-
slovni ljudi {Jeannet & Heiuiesey). Najcesci metodi terorizma u domenu medu-
narodnog biznisa ukljucuju: bombardovanje, paljevine, kidnapovanje i sabotaze.
707
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - KONCF.PT l KONTEKST
Regionalni raspored medunarodnih teroristickih akcija i incidenata krajem je

bio sledeci: Latinska Amerika 56%, Azija 19,5%, Evropa 13,5%, Srednji Istok i
Severna Afrika 6%, Centralna i Juzna Afrika 5% (Czinkota, I998). Ulaskom u
90-te godine primetno je lzvesno smanjenje broja teroristickih akcija. To se ob-
jasnjava svetskom osudom I organizovanijom borbom protiv terorizma, vecim
priblizavanjem Istoka i Zapada, narusavanjem blokovske podele i hladnoratov-
ske zategnutosti, kao i odustajanjem nekih zemalja od zvanicne podrske terori-
zma.Tragicne poruke od 11. septembra 2001. godine. kao i naknadne teroristic-
ke akcije u Madridu. Parizu i Londonu su ponovo aktuelizovale svu ozbiljnost i
znacaj globalne borbe protiv medunarodnog terorizma, koji nikad nema samo
lokalne posledice,
6. POLITICKI RIZICI U MEDUNARODNOM

BIZNISU I MENADZMENTU
6.1. Izvori i nacini ispoljavanja politickog rizika

Procenjivanje politickog rizika. Indikatore politickog rizika mozemo grupisati
u: ekonomske, politicke i socijalne. Pojedinacno posmatrano, kao najcesci indi-
katori i determinante rizika se navode: nerealna ekonomska ocekivanja. greske
u ekonomskom planiranju, kredibilnost politickog vodstva, politicki kontinuitet,
politicki konflikti, korupcija u vladi, uloga vojske, zakonska regulativa i pravna
sigurnost, rasna i etnicka pitanja, polozaj crkve, rizik od terorizma, gradanskog
rata, razvoj politickih partija i kvalitet administracije. Navedeni i mnogi drugi
ekonomski, politicki i socijalni parametri politickog rizika se pazljivo analizira-
ju, medusobno ukrstaju i razlicitom metodologijom vrednuju i vremenski proje-
ciraju kako bi doslo do sto objektivnije procene politickog rizika po zemljama.
Danas postoje institucije koje se profesionalno bave procenom politickog rizika
po pojedinim zemljama, medu kojima su tri najznacajmje:!. BIS - Business In-
ternational's Sen'ice, Sluzba za procenu zemalja, koja prati i procenjuje 75 ze-
malja dva puta godisnje, 2. BERI S.A. (Business Environment Risk Information),
agencija koja posebnom metodologijom dolazi do Indeksa politickog rizika tri
puta godisnje, 3. Frost and Sullivan, agencija koja publikuje specijalni "Pregled
politickog rizika po zemljama" kojim se prati 120 zemalja kvartalno. Iz\ 7ori
politickih rizika. Politicki rizici mogu poticati iz domace zemlje, zemlje
domacina i trece zemlje. Dogadaji koji su ili ocekivani ili lako predvidivi ne
smatraju se politickim rizicima. Menadzeri preferiraju zemlje u kojima je imo-
vina zasticena, a poslovni ugovor uziva pravnu sigurnost i garancije. Politika
maticne zemlje moze biti razlog medunarodnih sankcija i blokada, sto se direkt-
no odrazava na medunarodni biznis i menadzment. Politika zemlje domacina se
najcesce posmatra kao direktni izvor politickog rizika za medunarodno orijenti-
sano preduzece, sto se najcesce ispoljava kroz kreiranje ekonomske i politicke
108
GLAVA II -MEDI:NARODNOPOSLOVNOOKRUZENJE
krize. Rizici po medunarodno poslovanje mogu da nastanu 1 zbog politike trece zemlje,
pogotovo kada je ta zernlja sklona primeni eksteritorijalnih principa i kaznjavanju
zemalja i kompanija koje posluju sa njima neprijateljskim zemlja-ma (odnos SAD
prema Kubi. Libiji, Iraku, harm, Sevemoj Koreji). Makro i mikro politick! rizik. Kada
politicke promene uticu na celokupno poslovanje a ne samo na poslovanje stranih firmi,
to se zove makro rizik, ili rizik konkretne zemlje. Radi se o politickirn konfliktima koji
generalno pogadaju sve ucesnike koji se zadese it takvoj sredini (primer gradanskog rata
u bivsoj Jugo-slaviji). Mikro rizik pogada konkretnu industriju, firmu ili poslovni
projekat, zbog politickih i interesnih akcija koje su direktno usmerene prema njima.
Sada strane firme mogu da budu izlozene diskrimmatorskom odnosu bez svoje krivi-ce.
cesto samo zbog toga sto pripadaju fokusiranoj industrijskoj grani. Zato se posebno
prati 1 analizira sklonost pojedinih firmi i industrija, kao i sklonost po-jedimh zemalja
dejstvu politickog rizika.
MOZE LI KFC BITI POLITICK! KOREKTAN U INDIJI

Gradska vlada u Bangaloru, u Indiji je je levice zalazu za ogranicavanje stranih
odlucila da iz zdravstvenih razloga zatvo- ulaganja. One prihvataju proizvode viso-
ri prvi Kentucky Fried Chicken restoran. ke tehnologije, ali se protive uvozu ono-
PepsiCo, osporava ovu odluku, tvrdeci da ga sto Indija moze sama da proizvodi (na
problem u stvari nije kvalitet restorana. primer proizvodnja hrane, poljoprivreda,
jer je KFC "najcistiji restoran u celoj In- proizvodi siroke potrosnje). Pored KFC-
diji." Vlada. naime, trpi politicki pritisak a. na udaru protesta su jos i Coca-Cola,
anti-zapadnih struja u drzavi. Zatvaranje Kellogg, McDonald's, PepsiCo. S druge
KFC restorana je, medutim. praceno du- strane, Indijske ekonomske i demograf-
gotrajnim protestima lokalnih farmera ske karakteristike predstavljaju ogromni
koji sa kompanijom odrzavaju poslovnu potencijal. Impresionirane brojem od 900
saradnju. Ako imamo na umu istorijsku miliona stanovnika, od kojih je 200 mili-
pozadinu razvoja Indije slika postaje ja- ona srednja klasa, mnoge kompanije ula-
snija. Jos od sedamnaestog veka britan- zu ogromne sume u Indiji. Ni KFC nije
ske snage su imale dominantnu ulogu u drugaciji. Sa vise od 1500 kupaca dnevno
ekonomiji kolonije. Mnogi Indijci i danas u prvih mesec dana, KFC planira da osta-
imaju negativan stav o zapadnim kultura- ne u Bangaloru. Kako kaze menadzer
ma, i s toga i o ulaganjima zapadnih dr- Koli "na kraju, u Indiji ili bilo gde. kupac
zava u njihovoj drzavi. Narocito se parti- ce odluciti."
Izvor: BR. - baza poslovnih prica i primera
Politicki rizici koji pogaclaju imovinu. Rizici sa kojim se medunarodno oiijen-tisana

preduzeca suocavaju u razlicitim politickirn okruzenjima mogu biti razli-citi i vrlo
naglaseni. Mozemo ih razvrstati u dve grupe: 1. rizici koji ugrozavaju
109
DEO I - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT-KONCEPTI KONTEKST
imovinu i direktne investicije preduzeca, 2. rizici koji otezavaju i ugrozavaju

medunarodne trans fere i trgovinu. Rizici koji ugrozavaju imovinu i direktne in-
vesticije su: konfiskacija. eksproprijacija, nacionalizacija i domestikacija.
Konfiskacija predstavlja najdirektniji atak na imovinu inostrane firme od strane
lokalne drzave. Drzava preuzima potpunu kontrolu nad imovinom firme. bez
ikakve obaveze nadoknade ili obestecenja. Treba primetiti da sve privredne de-
latnosti nisu podjednako osetljive na rizik od konfiskacije. Na tu vrstu akcije,
drzave se najcesce odlucuju u domenu baziciie industrije, energetike, javnog
(komunalnog) sektora i bankarstva.
Eksproprijacija takode predstavlja automatsku i jednokratnu meru ili akciju lo-
kalne drzave. Od konfiskacije se razlikuje samo po tome sto predvida odredeni
iznos kompenzacije ili obestecenja. Po pravilu je vrlo malo firmi zadovoljno ni-
voom toga obestecenja, pa se i ova drzavna mera smatra merom izuzetno viso-
kog rizika i negativnog efekta po firmu. Za oba ova vida politickog rizika zajed-
nicko je to da nastupaju odmah po donosenju drzavne odluke. Nacionalizacija
predstavlja proces u kojem drzava zeli da odredeno industry-sko vlasnistvo stavi
pod sopstvenu kontrolu i prevede u tzv. drzavnu svojinu. Treba napomenuti da
nacionalizaciji mogu biti podvrgnute kako domace tako i inostrane firme. Motivi
nacionalizacije mogu biti razliciti u razlicitim zemljama. Nekad je to zelja da se
kontrolise spoljna trgovma. pa se ona podvrgava kom-pletnoj nacionalizaciji
(Burma), nekad je to zelja da se kontrolise spoljni dug i tok kapitala pa se
pribegava nacionalizaciji bankarstva (Meksiko), a nekad je to teznja za
apsolutnom koncentracijom vlasti i kontrole (Libija). Domestikacija predstavlja
proces postepene i nametnute lokalizacije inostranog faktora ili preduzeca. Radi
se o procesu postepenog pretvaranja inostrane firme u firmu sa lokalnim
(domacim) karakterom i obelezjima. Taj proces se najcesce realizuje kroz
razlicite forme pntisaka koji idu za tim da inostrana firma prome-m vlasnicki
status ili pak sistem upravljanja i kontrole. Iako domestikacija, kao i prethodne
fomie politickog rizika, ide za tim da podvrgne kontroli mostrano preduzece,
metodi tog podvrgavanja su dosta razliciti. Uglavnom se spominju sledeci pravci
domestikacije (Cateora, 2002): 1. delimican ili potpun transfer vlasnistva u
lokalno, 2. vece ucesce domaceg osoblja u glavnom rukovodstvu, 3.
uskladivanje sistema odlucivanja sa lokalnim pravilima, 4. vece ucesce do-
macih proizvoda umesto uvoza stranih komponenti pri montazi finalnog proiz-
voda, 5. uslovljavanje posebnim izvoznim regulama sopstvenog ucesca pri na-
stupu na medunarodnim trzistima.
Prednosti domestikacije. Postoji evidentna prednost domestikacije u odnosu
na eksproprijaciju i konfiskaciju, pa i nacionalizaciju. Ogleda se pre svega u
svojoj raznovrsnosti, postupnosti i fleksibilnosti. Pogodnija je i za lokalnu drza-
vu i za medunarodno orijentisana preduzeca. Drzava njome moze da postigne
skoro istovetne efekte kao i sa prethodnim merama a da pri torn sebe ne stavlja
na listii izuzetno restriktivnih zemalja. Medunarodno orijentisana preduzeca se
110
Cl.AVA II -MEDI'NARODNOPOSLOVNOOKRCZENJE
lakse mogu prilagoditi pojedmim pravcima i metodima domestikacije, ttpeci pri

torn znatno manju stetu u odnosu na prethodne mere.
Politicki rizici koji pogaclaju medunarodne transfere i trgovinu. Iako se po-
liticki rizik najvise vezuje za procenu sigurnosti stranih investicija i stranog ka-
pitala u konkretnoj zemlji, za medunarodni menadzment su. pored navedenih
ekstremnih i radikalnih mera pojedinih drzava. od velikog znacaja i druge vrste
politickih rizika, koji na direktan ili indirektan nacin mogu uticati na tokove me-
dunarodne razmene. Tu se pre svega misli na: transfemi rizik. rizik uvoznih
ogranicenja, rizik trzisne blokade, poreski rizik, cenovni rizik, sindikalni rizik.
Transferni rizik se uglavnom javlja kod onih zemalja koje imaju velikih
problema sa trgovinskim i platnim bilansom u odnosima sa inostranstvom. Tada
su drzave ski one da posezu za merama neposredne kontrole razmene i transfera.
Inostrana preduzeca mogu biti pogodena na dvojak nacin takvim merama: 1.
profit i kapital se ne mogu slobodno transferisati u maticnu kompaniju, 2. repro-
materijal, masine, rezervni delovi se ne mogu slobodno uvoziti u doticnu ze-
mlju. Ovaj tip politickog rizika je uglavnom karakteristican za zemlje u razvoju
i zemlje koje ne raspolazu konvertibilnim valutama.
Rizik uvoznih ogranicenja po pravilu pogada celu industrijsku granu. a ne sa-
mo konkretna preduzeca. Odredene drzave se odlucuju na primenu neposrednih
uvoznih ogranicenja kada zele da zastite domacu industryu koja je od posebnog
drustvenog znacaja. Administrativno uslovljavanje koriscenja domacih umesto
uvoznih proizvoda moze znacajno da ugrozi kako kvalitet. tako i kontinuitet od-
redene proizvodnje (npr. farmaceutska ili automobilska industrija). Rizik trzisne
blokade se moze da javi na dvojak nacin: 1. Sprecavanje inostra-nih firmi da
konkurisu na konkretnim proizvodmm ill geografski definisanim tr-zistima i
trzisnim segmentima (primer Japana koji nije dozvoljavao stranim fir-mama da
prodaju savremenu komunikacionu opremu japanskoj drzavi); 2. Boj-kot
trgovine sa konkretnim zemljama u periodima medusobno losih i neprijatelj-skih
odnosa (primer bojkota trgovine i poslovanja arapskih kompanija sa Izrae-lom,
ekonomske sankcije i blokade pojedinim zemljama - iskustvo imamo). Poreski
rizik je vrlo cesta forma politickog rizika koja prati medunarodni bi-znis i
menadzment. Javlja se kao rezultat nestabilne i promenljive poreske poli-tike
konkretne zemlje ili kao rezultat vodenja diskriminatome poreske politike prema
stranim preduzecima I stranim investicijama. Svako zaracunavanje ne-
konvencionalnih poreza i taksa, kao I posebnih poreza na promet usmerenih pre-
vashodno ka inostranim preduzecima, predstavlja vrlo neprijatnu forrnu politic-
kog rizika i politicke diskriminacije, koja ostavlja negativne efekte kako na mo-
tivaciju za direktne investicije, tako i za medunarodnu trgovinu. Cenovni rizik se
znacajno povecava u svim onim zemljama cije drzave olako potezu za merama
neposredne kontrole cena, u zemljama sa inflatornom ekono-mijom, kao i u
zemljama sa nekonvertibilnim nacinom placanja. Dejstvu cenov-nog rizika u
medunarodnom menadzmentu su posebno izlozeni proizvodi esen-cijalnog i
drusrveno osetljivog karaktera.
Ill
Sindikalni rizik dobija na tezini u onim zemljama kod kojih su radnicki sindi-
kati vrlo jaki i sa velikom politickom snagom. Koristeci svoju politicku snagu,
sindikati su u stanju da izvrse veliki pritisak na drzavu. iznudujuci restriktivniju
pravnu regulativu, kao i posebne koncesije za svoje radnike. Sve to moze da uti-
ce na znacajno povecavanje troskova poslovanja i tezu kontrolu trzista. Smatra
se da radnicki sindikati imaju najvecu politicku snagu i uticaj u Latinskoj Ame-
rici i u Zapadnoj Evropi.
Tabela 2. Uticaj politike na poslovanje 1980-ih godina po zemljama
Restriktivnost pos ovanja
Visoko Si'ednje Nisko
& Visoko El Salvador Filipini Bolivia
Iran
se Zair
a* Srednje Libija, Kenija, Argentina, Brazil, Kolumbija,
Nikaragva, Dominikanska Indija, Italija, Juzna
Nigerija, Rep., Kanada, Afrika, Spanija,
Zambija Ekvador, Egipat, Tajland, tfrugvaj,
Indonezija, Zimbabve
Maroko, Pakistan,
Panama, Peru,
Portugal, Tunis,
Turska
Nisko Kina Alzir, Grcka, Australija, Austiija,

Meksiko, Cile, Danska, Finska.
Saudijska Francuska, Irska. Japan,
Arabija, Kuvajt, Malezija,
Venecuela Holandija, Novi Zeland,
Norveska, Singapur,
Juzna Koreja, Svedska,
Taj van, Velika
Britanija, SAD,
Nemacka
Izvor: Hennessey J.P. Jeannet, International Marketing Management, 1997,

Houghton Mifflin Company, Boston, str. 129).
6.2. Upravljanje politickim rizikom u medunarodnom

biznisu i menadzmentu
Osetljivost na rizik. Iako preduzece ne moze direktno da kontrolise ili menja
politicko okruzenje zemlje u okviru koje namerava da posluje, odredenim mera-
ma i upravljackim tehnikama ono moze da proceni stepen politicke nestabilno-
112
GLAVA II -MEDUNARODNOPOSLOVNOOKRUZEN.IE
sti, kao i osetljivosti konkretnih poslovnih aktivnosti, poduhvata i ulaganja na

dejstvo politick! izazvanih rizika. Procena politickog rizika ne sme biti cilj sam
po sebi. To je uvek pretpostavka i pomocno sredstvo uspesnog upravljanja me-
dunarodnim poslovnim okruzenjem.
Kategorizacija zemalja. Svrha procene politickog rizika je uglavnom usmere-
na na grupisanje i kategorisanje pojedinih zemalja po stepenu politicke nestabil-
nosti: 1. identifikovanje zemalja sa radikalnom politickom nestabilnoscu, tj. ze-
malja sa upozoravajucim signalima o naglim skokovima politickih rizika. kako
bi firma samu sebe zastitila reducirajuci sopstveno pojavljivanje i eksponazu, 2.
identifikovanje zemalja sa ocekivanim i predvidivim politickim promenama, bi-
lo u negativnom ili pak, pozitivnom srneru. 3. identifikovanje zernalja koje su
generalno politick! nestabilne i rizicne. ali poslovno prihvatljive, 4. identifiko-
vanje zemalja sa stabilnom politickom i poslcvnom klimom. Poslovni odnos
prema riziku. Odnos preduzeca prema politickom riziku se uglavnom
manifestuje kroz alternativnu ili komplementarnu primenu cetiri stra-tegijei
izbegavanje, osiguranje, ugovaranje okruzenja i strukturno prilagodava-nje.
Izbegavanje podrazumeva potpuno odbacivanje politicki neizvesnih zemalja.
Osiguranje je strategija prebacivanja rizika na specijalizovane osiguravajuce
organizacije. Ugovaranje okruzenja je strategija preventivnog karaktera, koja
podrazumeva ugovomo definisanje i garantovanje konkretnih elemenata okru-
zenja i uslova poslovanja koji ce vaziti za vreme trajanja ugovora. Struktumo
prilagodavanje je usmereno na izbor i podesavanje formi medunarodnog poslo-
vanja i fmansiranja koje su u funkciji minimiziranja prepreka i problema.
Preventivno upravljanje politickim rizikom. Pravci i metodi reduciranja poli-
tickog rizika mogu biti preventivnog i akcionog karaktera. Sposobnost predvi-
danja mogucih promena u politickom okruzenju odrazava i generalni nivo rezi-
stentnosti preduzeca na dejstvo politickih rizika. Tu vrstu sposobnosti preduzece
mora samostalno izgradivati i neprestano unapredivati. Kao mere i aktivnosti
preventivnog karaktera uglavnom se navode dva pristupa: merenje politicke ne-
stabilnosti i predvidanje stepena sopstvene osetljivosti na dejstvo politickog rizika
Procena nivoa rizika. Najbolja preventiva jeste merenje politicke nestabilnosti
i nivoa politickog rizika. Merenje politicke nestabilnosti se moze ciniti na vise
nacina.
Medu prvirna je koriscenje profesionalnih konsultanata i eksperata. To mogu biti
privatna lica, personal ambasada, licnosti iz politickog zivota zemlje, personal
drugih firmi koje posluju u datoj zemlji i si. Osnovni nedostatak ovog metoda
jeste njegova objektivnost i strucna kompetentnost konsultanata. Altemativni
nacin merenja politicke nestabilnosti jeste koriscenje jednog ili vise mdeksa
politicke nestabilnosti na koje se nailazi u literaturi. Ti indeksi su uglavnom
komparativnog karaktera i pogodni su kada medunarodni menadzer zeli da poredi
atraktivnost dva ili vise trzista.
Treci nacin merenja politicke nestabilnosti se vezuje za koriscenje usluga speci-
jalizovanih medunarodnih konsultantskih firmi kao sto su npr. BI (Business lu-
ll 3
DEO I - MEBUNARODN1 BIZNIS I MENADZMENT - KONCEPT I KONTEKST
ternational) Hi WPRF (World Political Risk Forecast Services). Preporucuje se

istovremena saradnja sa vecim brojem konsultantskih firmi i agencija, posto one
koriste razlicite indikatore 1 razlicitu metodologiju pri svojim procenama rizika.
Procena osetljivosti na rizik. Identifikovanje politicki osetljivih podrucja pred-
stavlja znacajan drugi pravac preventivnog reduciranja politickog rizika. Prome-
ne LI politickom okruzenju ne dolaze uvek zbog ozbiljne nestabilnosti politickog
sistema. To je cesto rezultat faktora kao sto su: ekonomski kolaps, naftni sok.
inflatomi pritisak i si. Zatim. neke firme. industrye 1 proizvodi su po svojoj pri-
rodi osetljiviji na politicke promene i politicki rizik. Moguce je identifikovati. a
time i istrazivati faktore koji povecavaju politicku ranjivost delatnosti, firme ili
proizvoda. To moze biti: lokalna konkurencija. dominacija u industryi, proizvodi
koji su na spisku opasnih. kao i faktori preko kojih drzava zeli da ispoljava
svoju ekonomsku suverenost.
Akciono upravljanje politickim rizikom. Kao mere i aktivnosti akcionog ka-
raktera uglavnom se koristi sledece: stimulisanje lokalne ekonomije, zaposljava-
nje lokalnog stanovnistva, preplitanje vlasnistva i imovine, ispoljavanje drustve-
ne brige. politicka neutralnost i diskretno lobiranje. Navedene mere ne mogu
doprmeti potpunom eliminisanjii politickog rizika. ali ga mogu mmimizirati u
znacajnoj meri i dovesti na prihvatljiv nivo za preduzece.
Stimulisanje lokalne ekonomije se moze ciniti na vise razlicitih nacina. Naj-
cesce se koristi stimulisanje lokalne proizvodnje. podizanje traznje za lokalnim
proizvodima i komponentama, kao i omogucavanje veceg izvoza lokalne proiz-
vodnje. Karakteristican je primer kompanije AT&T koja nije mogla nastupiti na
francuskom trzistu telefonskih aparata sve dotle dok francuskoj nacionalizova-
noj kompaniji iz iste delatnosti nije obezbedila izvoz u SAD. Zaposljavanje
lokalne radne snage moze biti politicki vrlo mudra odluka i u funkciji
ostvarivanja obostranih interesa. Opterecenost predrasudom o nespo-sobnosti
lokalne radne snage (pogotovo u nerazvijenim zemljama) predstavlja vrlo cesto
pogresnu i skupu poslovnu pretpostavku. Lokalna radna snaga nepo-sredno
doprinosi adekvatnijem i laksem uklapanju u inostranu poslovnu sredinu.
Preplitanje vlasnistva i imovine predstavlja znacajnu strategijsku mogucnost
samostalnog ostvarivanja planske domestikacije preduzeca. Time se predupre-
duju naknadni politicki pritisci. Ovaj strategijski pravac se moze realizovati na
vise razlicitih nacina: preplitanje privatnog i drzavnog kapitala, transferisanje
inostranog u lokalni karakter preduzeca, klasicne forme zajednickih ulaganja.
dobrovoljna domestikacija i si.
Ispoljavanje drustvene brige je direktno u funkciji dokazivanja gradanske lo-
jalnosti u stranoj zemlji (good corporate citizen). Mnoga medunarodno orijenti-
sana preduzeca aktivno ucestvuju u izgradnji skola? bolnica, puteva, kulturnih
ustanova i drugih javnih objekata. Takvih primera je jako puno. Politicka
neutralnost predstavlja dugorocni interes i opsti princip poslovanja
medunarodno orijentisanih preduzeca. Ozbiljna preduzeca nece sebi dozvoliti
da se aktivno ukljuce u politicka i partijska nadmetanja unutar i izmedu zemalja.
114
GLAYA II -MEDUNARODNO POSLOV.NO OKRUZEN.IE
Oni ce stalno isticati svoju poslovnu i ekonomsku prirodu i izbegavati svako an-
gazovanje u cisto politickim aktivnostima.
Diskretno lobiranje predstavlja jedan od znacajnih nacina uspostavljanja pozi-tivnih
odnosa sa javnoscu. Koliko je poslovno lobiranje znacajno u domacem, ono je jos
znacajnije u medunarodnom poslovanju. Krajnji cilj svih navedenih mera je
uspostavljanje pozitivnih poslovno-politickih veza sa stranom zemljom. Medunarodno
orijentisana preduzeca razmisljaju o bazicnim interesima strane zemlje i isticu
potencijalne koristi i pozitivne efekte svoje delatnosti.
AMERIKANAC KOJI JE ZELEO DA POSTANE SRBIN

(ocima americkog autora, Cateora)
Tokom vecine 78-dnevnog vazdusnog rata denuta sajkaca- tradicionalna sipska ka-
protiv Jugoslavije 1999. godine. pa. Cetrdesetsedmogodisnji upravni di-
McDonald je nastavio da okrece hambur- rektor McDonald-a u Srbiji, Dragoljub
gere dok je NATO nastavio da baca bom- Jakic kaze da McDonald's treba da stimu-
be. Posle samo jedne noci bombardova- lise Srbe da vide kompaniju kao njihovu
nja, rulje mladih, pokrenute patriotskom sopstvenu. On stoji iza kampanje u cilju
uzarenoscu od strane drzavno kontrolisa- da se "Serbifikuje McDonald's". "Sajkaca
nih medija usmerenom ka "NATO krimi- je jak, jedinstven srpski simbol. Doda-juci
nalcima i agresorima" su uzele za metu tri ovaj simbol naseg kulturalnog nasle-da,
ogranka McDonalds-a u Beogradu i nadali smo se da cemo time da poka-zemo
ogranke u Jagodini, Cacku i Zrenjaninu, ponos sto smo lokalna kompanija."
razbijajuci prozore i skrabajuci uvrede na Sedamnaestog aprila beogradski restorani
zidovima i vratima. Odgovor kompanije su ponovo orvoreni i vise od 3000 bes-
je bio brz. Kroz nedelju dana lansirali su platnih hamburgera je urucenu ucesnici-
kampanju kojom su zeleli da identifikuju ma Beogradskog Maratona, na kome je
nevolje obicnih Srba i velike burger kom- dominirala anti-NATO tenia. U isto vre-
panije. "McDonald deli sudbinu svih lju- me kompanija je objavila da ce za svaki
di ovde." pisalo je na natpisu ispred jed- prodati burger dati donaciju od jednog di-
nog od restorana. "Ovaj restoran je nieta nara jugoslovenskom Crvenom Krstu da
kao sto smo i svi mi. Ako vec treba da pomogne zrtvama NATO bombardova-
bude unisten, pustite da to ucini NATO. " nja. Takode su delili besplatne cizburgere
Kljucni aspekt kampanje je bio da se na anti-NATO okupljanjima. Kada je rat
predstavi McDonald's kao sipska kompa- bio zavrsen, kompanija je prosperirala na
nija. Restorani su napravili promociju svom uspehu. Uprkos opadajucim
McCountry-a, domace pljeskavice od platama, rastucim cenama i rastucem besu
prasetine sa salatom od paprike i smanjili prema SAD-u, McDo-nalds-ovi restorani
njegovu cenu. Privreda predindustrijske sirom zemlje su bili preplavljeni Srbima
Jugoslavije je bila delom bazirana na tr- gladnim za BigMac-om i pomfritom. I
govini prasetinom i prasetina je smatrana zasto da ne, kaze se-snaestogodisnji Jovan
jednim od najsrpskijih mesa. U Stojanovic, zvacu-ci hamburger. "Ja ne
nacionalnom zamahu da se probudi sipski povezujem McDonald sa Amerikom",
identitet i ponos, McDonald's je proizveo kaze on. "Mek je nas." To je muzika za
postere i bedzeve koji pokazuju Jakiceve usi. "Us-peli smo da sacuvaino
zastitniznak McDonald-a na kojem je za- svoj brend." To ni-
115
DEO I - MEBUNARODN1 B1ZN1S I MENADZMENT-KONCEPT i KONTEKST__________
je bio lak zadatak. McDonald's je global- ske, beogradski navijaci bi izazivali svoje
ni simbol zapadne pop kulture, jeiikijev- suparnike sa parolama tipa "Mi imamo
skog know-how-a i americke koiporativ- McDonald's, a vi ne!"
ne domisljatosti; takva prominentnost na Kampanja je sasvim sigurno ostavila uti-
svetskoj sceni moze da bude gromobran sak ovde. U jednom .VlcDonalds-u. u
za razne probleme. "Bili smo u Srbiji go- knjizi utisaka zabelezeno je: "Jako smo
dinama, sponzorisali smo skole, sportske srecni da vidimo kompaniju koja pomaze
klubove i decje bolnice", kaze on. "Mi ljudima povredenim u rata To je veoma
smo deo zajednice. Nikada nismo mislili humano i jedini nacin da se opravda po-
da ce neko nesto da nam ucini lose." Na slovanje americkog restorana u Srbiji."
fudbalskim mecevima u staroj Jugoslavi- Istog danajosjedna musterija je napisala:
ji, kada su timovi iz Beograda docekivali "McDonald's je jedini Amerikanac kojije
goste iz Zagreba, glavnog grada Hrvat- zeleo da postane Srbin."
Izvor. BR - baza poslovmh prica i primera
SA KOJIM TEMAMA I PROBLEM1MA JE MOGUCE POVEZAT1 OVU PRICU?
7. KULTURNE DIMENZIJE MEBUNARODNOG

POSLOVNOG OKRUZENJA
7.1. Pojmovno vrednovanje nacionalnih kultura u MBM

Pojam kulture. Generalno se moze reci da kultura predstavlja set razlicitih ^'erovanja i
vrednosti koje karakterisu i izdvajaju jednu socijalnu grupu, narod ili jedno
organizovano drustvo u odnosu na druge. Hoisted pod pojmom kulture podrazumeva
kolektivno programiranje Lima koje razlikiye pripadnike jedne ljudske grupe od drugih.
Jedna definicija kulture dosta slobodno i netipicno isti-ce da "kultura predstavlja sve sto
ljudi imaju, misle i rade kao pripadnici jednog prepoznatljivog drustva" (Feiraro, 1990).
Posebno smo izdvojili ovakvu jednu definiciju jer ukazuje na nekoliko vrlo bitnih socio
kultumih obelezja, koja mo-raj u biti maksimalno uvazavana u medunarodnom
menadzmentu. Tu se pre sve-ga misli na potrebu identifikovanja i uvazavanja svakog
drustvenog entiteta u medunarodnim razmerama, a unutar njega tri univerzalna Ijudska
principa koja dobijaju svoje razlicite verzije u razlicitim kulturama: 1. materijalno
tehnicki i ekonomski uslovi zivota (sta ljudi imaju); 2. sistem idejnih i vrednosmh
katego-rija jednog drustva (kako ljudi misle); 3. sistemski uslovi akcionog i radnog po-
tvrdivanja pripadnika jednog drustva (kako se ljudi radno potvrduju). Dakle. kultura se
moze posmatrati kao skup normi ponasanja oko kojih se prepoznatlji-va drustvena
grupa dogovorila u odredeno vreme i na odredenom mestu, kako bi prezivela i
koegzistirala.
Kultura moze da se razume kao nacin na koji ljudi zive i kako se odnose jedni prema
drugima i njihovom okruzenju. Kultura ima materijalne i nematerijalne manifestacije.
Materijalne i opipljive manifestacije poprimaju svoj izraz kroz funkcionalne objekte.
umetnicke predmete, vestine, muziku, knjizevnost. Nema-
116
GLAVA H -MEDUNARODNOPOSLOVNOOKRUZEN.IE
terijalni aspekti kulture se lspoljavaju kroz mentalni sklop, vrednosni sistem ko-
ji ljudi koriste u kontaktima sa okolinom. Jezik, nacionalna ili etnicka pripad-
nost i religija su osnovne komponente jedne kulture.
Osnovne karakteristike kulture. Radi potpunijeg razumevanja same sustine i
znacaja istrazivanja kulturnih fenomena u medunarodnom menadzmentu, kori-
sno je ukazati na osnovne karakteristike kulture. One bi bile sledece: Nacelnost.
Kultura predstavlja opsti okvir drustveno usvojenog 1 prihvatljivog ponasanja,
zasnovanog na nenormiranim nacelima. izvomim i obicajnim pravi-lima. Kultura
se ne propisuje, niti normativno regulise. Ona se prepoznaje na osnovu
manifestacionih obelezja,
Deljivost. Kultura je drustvena a ne pojedinacna kategorija. Ona ne postoji sa-
ma za sebe. rezultat je drustvene interakcije i kao takva "razliva" se i deli na po-
jedine clanove drustva. Kultura ne moze da bude licna svojina bilo kog pojedin-
ca, ona se uvek deli sa drugima.
Komunikativnost. Kultura olaksava komuniciranje i sporazumevanje, doprino-
si vecoj bliskosti i srodnosti izmedu njenih nosilaca 1 predstavnika. Smatra se da
se do pete godine postaje strucnjak u koriscenju maternjeg jezika. Stecenost.
Kultura nije urodena vec stecena kategorija. Njeno usvajanje i difu-zija se
odvijaju kroz duge procese socijalrzacije, razvoja i modemizacije. Kultura nije
genetski kodirana, vec se uci, a u slucaju nacionalnih obelezja kulture,
najintenzivnije se uci i usvaja u ranim godinama.
Diferenciranost. Pripadnici razlicitih kultura cesto imaju razlicite predstave o
istoj stvari. Na taj nacin je moguce prepoznavati i diferencirati i individualna
ponasanja. Razlicite drustvene grape, sa razlicitim kulturama, na slicne situacije
mogu reagovati na razlicite nacine.
Trajnost. Kultura je trajna kategorija i prenosi se sa generacije na generaciju.
Kao takva ispoljava relativnu stabilnost i dugorocnu prepoznatljivost. Kulturu
nije moguce preko noci menjati licnom odlukom pojedinca. Kumulativnost.
Kultura je okvirnog i otvorenog karaktera te se nalazi u nepre-kidnom procesu
uoblicavanja. Moze se reci da svaka generacija nesto doda i ostavi neki pecat
sopstvenoj kulturi.
Dinamicnost. Kultura ispoljava relativnu , ali ne i apsolutnu stabilnost i static-
nost. Onaje podlozna postepenim i evolutivnim promenama tokom vremena. Za
medunarodni menadzment je bitna i cinjenica da je kulturu, pored uvazavanja
kroz pnlagodavanje, moguce osvezavati i dinamizirati uticajima drugacijeg sa-
drzaja.
Dakle, kultura nije pojedinacna nego grupna kategorija. Ona utice na ponasanje
jedne drustvene gi'upe na prepoznatljiv i predvidiv nacin. Nije urodena vec ste-
cena kategorija. Prenosi se sa jedne generacije na drugu. Kultura opredeljuje i
odrazava sistem vrednosti pripadnika jednog organizovanog drustva. Razume-
vanjem osnovnih karakteristika nacionalne kulture, relativno pouzdano se moze
predvideti ponasanje njenih pripadnika u tipicnim i rutinskim situacijama.
117
DEO 1 - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT- KONCEPT I KONTEKST
Poslovni tretman. Medunarodno poslovanje uopste. a pogotovo medunarodni

menadzment i marketing predstavljaju socio-kultume fenomene isto toliko koli-
ko i ekonomske. Uspeh ili neuspeh preduzeca u inostranstvu prevashodno zavisi
od nacina uklapanja u novi trzisni i poslovni ambijent. Ta sposobnost ce zavisiti
kako od objektivnih istrazivanja i poslovno definisanih ekspertiza, tako i od in-
dividualnog senzibiliteta za kulturne fenomene i adekvatnosti reagovanja u no-
vom kulturnom okruzenju. Jedna od najcescih gresaka u medunarodnom rae-
nadzmentu proizilazi iz verovanja i pretpostavke da osoba koja pokazuje uspeh
na domacem trzistu moze ostvarivati iste efekte i sa istim rnetodirna u drugaci-
jem kulturnom ambijentu. Do slicne greske dolazi i ukoliko se olako menja sop-
stveni predstavnik i pregovarac u konkretnom medunarodnom poslu. Ta vrsta
greske je posebno karakteristicna za nasii poslovnu praksu. Pod pritiskom eko-
nomski nelogicnog ujednacavanja prava i sposobnosti, motiv putovanja i devi-
znih dnevnica olako moze da potisne strucnost i kompetentnost, kao i pravi po-
slovni odnos prerna ocekivanjima druge strane proisteklim iz specificnih socio-
kulturnih obelezja.
7.2. Konvergencija ili divergencija kulturnih razlika u svetu

Procesi konvergencije. Otvara se dilema u periodu globalizacije - da li ce dola-
ziti do priblizavanja ili konvergencije, ili ce dolaziti do zadrzavanja razlika ili
divergencije izmedu pojedinih kultura. Tehnologija, organizacija i menadzment
praksa su sve slicniji u raznim zemljama. Generalno, uspesan menadzment lakse
se prima u razlicitim kulturama, nego voce i povrce u neadekvatnim klimatskim
uslovima. Svaka kultura, ma koliko osobena bila, sve lakse prepoznaje i prihva-
ta profesionalnu superiomost odredene menadzment prakse. Posmatrajuci glo-
balne procese kroz prizmu korporativnog ponasanja i poslovne kulture, postaju
sve realnija shvatanja da ce doci do izvesnog priblizavanja ili konvergencije po-
jedinih kultura, paralelno sa poslovnim preplitanjem sveta. Svakako da ce razli-
citi aspekti i dimenzije nacionalne i poslovne kulture ispoljavati razlicitu dina-
miku i tempo priblizavanja, dok je u nekim aspektima moguce i realno ocekivati
i procese divergencije.
Procesi divergencije. Postoje autori, koji osporavaju tezu da je moguce stvara-
nje jedinstvene globalne kulture, jer su kulture prvenstveno nastale kao mehani-
zam odbrane od stranog uticaja. Iako se biznis i trgovina sve vise liberalizuju i
globalizuju, nacionalna i kultuma svest je jos uvek veoma jaka. I na tlu Evrope
koja se ujedinjuje nastaju nove drzave, a neke od postojecih se federalizuju, pre-
vashodno zbog kulturnih i nacionalnih razlika i tenzija. Amerikanac ili Evro-
pljanin koji kupuju japanske kamere, automobile i elektroniku, tim cinom ne
postaju japanizovani.
Materijalno uslovljene razlike. Materijalna kultura i materijalne pretpostavke
zivota i rada u pojedinim drustvima znacajno opredeljuju nivo razlika u poslov-
nom i ukupnom zivotnom ponasanju ljudi. Opsti drustveni uticaj i odraz materi-
775
GLAVA II -MEDUNAROD.NO POSLOV.NO OK.RUZEN.IE
jalne kulture je vrlo veliki. Ona se nalazi u direktnoj vezi sa drustvenim standar-
dom, komforom. vazecim normama i uslovima zivota. Kroz prizmu materijalne
kulture mozemo obelezavati i razvrstavati pojedine vremenske periode. kao i
grupacije zemalja. Kada se kaze - razvijene, nerazvijene i zemlje u razvoju; in-
dustrijske i poljoprivredno orjentisane zemlje: industrijska revolucija ili pak ter-
cijarizacija; zelezno, atomsko ill svemirsko doba - time objasnjavamo i prisu-
stvo razlicite materijalne kulture. Kada se u medunarodnom menadzmentu go-
vori o tehnoloskom gepu. kao vrlo bitnom aspektu fizicke distance, tada se pre
svega misli na velike razlike u materijalnoj kultun izrnedu razlicitih podrucja i
zemalja. Materijalna kultura je najvecim delom (ali ne i iskljucivo) rezultat teh-
noloske i ekonomske razvijenosti odredene zemlje. Posto vremenom dolazi do
sve ociglednijeg ispoljavanja razlika u nivou privredne razvijenosti, to ce svaka-
ko uticati na ispoljavanje vece osetljivosti pojedinih naroda na svoja nacionalna
i kulturna obelezja. Mozemo konstatovati da ce se konvergencija kulturnih
aspekata i dimenzija medunarodnog menadzmenta odvijati najsporije. I
konvergencija i divergencija. Sigurno je da necemo pogresiti ako konstatuje-
rao. da paralelno sa procesom globalizacije dolazi do istovremenog odvijanja i
piocesa konvergencije i divergencije pojedinih nacionalnih kultura. U svojim
poslovnim, organizacionim i fonnalnim aspektima. pojedine kulture u svetu ce
ispoljavati sve vecu konvergenciju, dok ce u identitetskim, etnickim, vredno-
snim i nematerijalnim aspektima razlike izrnedu pojedinih kultura bivati sve vi-
dljivije. Dakle. paralelno sa poslovnim preplitanjem i priblizavanjem. funkcio-
nalne, vrednosne i komunikativne razlike izrnedu pojedinih kultura bivace sve
vidljivije, transparentnije i uvazavanije. Na kraju, bitno je imati na umu sledecu
istinu - od svih aspekata prilagodavanja menadzmenta (investicionog, tehnolos-
kog, organizacionog, fmansijskog) kultumo prilagodavanje je najjeftinije, naj-
jednosta\Tiije i najvise se isplati.
Stabilnost i promenljivost kultura. Savremeni menadzer mora uocavati doga-
daje koji izazivaju promene u sistemu vrednosti i predvidati kako ce promene u
kulturi uticati na poslovanje. Pojedine kulture odlikuje i obelezje stabilnosti i
dugorocnosti, ali i dinamicnost i promenljivost tokom vremena. Preterana sta-
bilnost, kulturna rigidnost i zatvorenost, nisu stimulativne pretpostavke za eks-
perimentisanje i kreati\most, dok prenaglasena promenljivost, nestabilnost i kul-
turna neprepoznatljivost, mogu voditi raspadu i drustvenoj paralizi. Sa razlo-
gom, mnoge zemlje i kulturne grupe teze optimalnoj ravnotezi izrnedu stabilno-
sti i promene.
I medunarodno orijentisane kompanije trebaju teziti optimalnoj ravnotezi izrne-
du svoje strukturne stabilnosti i promenljivosti, Po pravilu dolazi do otudivanja
zaposlenih ukoliko se deluje sa starim procedurama i organizacionim struktura-
ma, koje odrazavaju prevazidene vredriosti. S druge strane, pravi se ista greska
ako se preteruje sa prilagodavanjem promenama, za koje se ispostavi da su krat-
kog veka.
Uvazavanje i ignorisanje kulturnih razlika. Upravljanje kultumim razlikama
nikada nije lako, a moze biti i skupo u pogledu vremena prilagodavanja, trosko-
119
DEO 1 - MEPUNARODN1 BIZNIS I MENADZMENT-KONCEPTI KONTEKST__________
va obuke i gresaka. Multikulturno uskladivanje moze da izaziva napetost i ner-vozu.

Postoje odredene situacije kada je moguce ignorisati kulturne razlicitosti: kada
menadzmentu nedostaju vestine i resursi, kada negativni efekti nadilaze pozitivne, kada
poslovni zadatak ne zavisi mnogo od multikulturnog uskladiva-nja, kada je moguce
minimizirati negativne efekte ignorisanjem kultumih razli-ka. Ako kulturne grupe imaju
razlicite zadatke i kada su u izvrsavanju zadataka samostalne, tada ignorisanje kultumih
razlika moze da bude racionalno. Dakle upravljanje kultumom raznolikoscu je moguce
reahzovati politikom uva-zavanja i uskladivanja ili politikom neuvazavanja i
ignorisanja razlika. I zajed-nu i za drugu varijantu poslovnog ponasanja, preduzece
mora prethodno da sa-gleda i utvrdi karakter i nivo kultumih razlika. kao i stepen
osetljivosti svojih medunarodnih poslovnih operacija na ispoljavane kulturne razlike.
KULTURE SU RAZLICITE, PRAVE ILI KRIVE, DOBRE ILI LOSE

Ne smemo suditi o vrednostima vezanim zemlja misli da je njihova kultura najbo-
za kulturu, ponasanje, bilo ono pravo ili lja. a strancima je tuda kultura neobicna i
krivo, dobro ili lose. U kulturi ne postoji radoznali su. Kinezi kazu za Amerikance
ono sto je pravo i sto nije, samo razlike. da su saljivi psi, vezano za njihovo mis-
Ljudi u svetu imaju jak osecaj za svoju ljenje o zivotinjama za koje smatraju da
kulturu kao i sto ga i mi imamo. Svaka ih je bolje jesti nego negovati.
Izvor: BR - baza poslovnih prica i primer a
8. ISTRAZIVANJA NACIONALNIH KULTURNIH

RAZLIKA U FUNKCIJI MBM
Paralelno sa inteziviranjem procesa intemacionalizacije i globalizacije u drugoj polovini
prosloga veka, rastao je interes za istrazivanjem kultumih razlika u me-dunarodnim
razmerama. Uraden je veliki broj reprezentativnih empirijskih istrazivanja, koja su se
zasnivala na razlicitim pristupima. Ovde cemo samo navesti najznacajnija kroskulturna
istrazivanja, kako bismo sagledali svu kompleksnost multukulturnog menadzmenta, koji
mora da uvazava i da se zasniva na rezultati-ma i porukama razlicitih pristupa
istrazivanju kultumih razlika. Istrazivanje razlicitih kultumih orijentacija. Razlicite
kulture moguce je po-rediti na osnovu njihovih razlika u vrednosnim orijentacijama.
Vrednovanje i is-poljavanje razlicitih kultumih orijentacija treba zasnivati na
identifikovanju pre-ovladujuceg vrednosnog odnosa pripadnika odredenih kultura i
kultumih grupa prema sebi, okruzenju i drugim Ijudima. Model komparativne analize
kultumih orijentacija je postavljen jos pocetkom 1960-ih godina {Kluckhohn i
Strodtbeck, 1961), da bi bio dodatno aktuelizovan pocetkom 1990-ih godina
{Trompenaars, 1993). Model razlikuje sest osnovnih kultumih orijentacija; vrednovanje
ljudske
120
GLAVA II -MEDUNARODNO POSLOV.NO OKRUZEN.IE
prirode. vrednovanje odnosa prema prirodi, vrednovanje odnosa prenia drugim

ljudima, identifikcvanje modaliteta ljudske aktivnosti, vremensko fokusiranje
ljudske aktivnosti, preovladujuca koncepcija raspolaganja prostorom.
Tabela 3. Kulturne orijentacije i njihovo ispoljavanje
Kulturna orijentacija Modaliteti
Kakvaje ljudska priroda Dobra (promenljiva ili
nepromenljiva) Losa
(promenljiva ili
nepromenljiva") Mesavina
dobroa i loseg
Kakav je odnos prema Domini raj uci
prirodi Harmonican
Potcinjen
Kakav je odnos prema Hijerarhijski (direktan)
drugim ljudima Kolektivisticki (posredan)
Individualisticki
Kakav je modalitet ljudske Akcioni (doing) Nasledni
aktivnosti (being) Kontrolisani
(containing)
Kakav je vremenski fokus Buducnost
ljudske aktivnosti Sadasnjost
Proslost
Kakva je koncepcija Privatna
raspolaganja Javna
Mesovita
Izvor: Prilagocletw na osnovu: Mead Richard, 1998.
Svaka vrednosna kulturna orijentacija se moze ispoljiti u tri svoje varijacije,

tako da u pojedinim drustvima i nacionalnim kulturama mozemo da naidemo na
vrlo razlicite i iznijansirane kombinacije vrednosnih modaliteta. U razlicitim na-
cionalnim kulturama mozemo da identifikujemo: razlicito vrednovanje dobra i
zla. dominirajuci li potcinjavajuci odnos prema prirodi, razlicit odnos prema hi-
jerarhijskom autoritetu i individualnoj odgovomosti, razlicit odnos prema stica-
nju imovine, kultumu orijentaciju na proslost, sadasnjost i buducnost, kao i na
razlicito vrednovanje privatnog i javnog dobra. Antropologija ne tvrdi da svi
pripadnici kulturne grupe ispoljavajii isto ponasanje i svo vreme. Svaka kultura
ispoljava obilje unutrasnjih varijacija. Cak i u homogenim kulturama, poput ja-
panske, javljaju se unutrasnje varijacije u ispoljavanju pojedinih kulturnih ori-
jentacija.
Istrazivanje kulturne kompleksnosti (Hall). Pojedine kulture je moguce raz-
vrstavati po njihovim komunikativnim i interpretativnim obelezjima. Meduna-
rodni menadzer i analiticar moraju biti zainteresovani da razumeju kako pripad-
nici pojedinih kultura i kulturnih grupa dozivljavaju i inteipretiraju odredene
komunikativme poruke i sadrzaje. Hall razlikuje kulture sirokog i uskog kontek-
sta. Njegova klasifikacija pojedinih kultura po obimu dodatnih informacija koje
121
DEO I - MEDUNARODNI BIZMS I MENADZMENT - KONCEPT I KONTEKST
je potrebno obezbediti da bi komunikacija i razumevanje sagovornika bili pot-

puni i precizni, naisla je na opstu i siroku prihvacenost u teoriji i praksi meduna-
rodnih komunikacija i multikultumog menadzmenta. Kulture sirokog konteksta
su komunikativno i interpretativno kompleksne, a kulture uskog konteksta su
komunikativno 1 interpretativno jednostavne. Pripadnici kultura sirokog kontek-
sta. u kreiranju i interpretiranju odredenih poruka i sadrzaja u velikoj meri zavi-
se od spoljnjeg okruzenja. komunikativne situacije i neverbalnog ponasanja. Po-
trebno je mnogo dodatnih informacija da bi se izveli pravi zakljucci. Pravi smi-
sao mnogih poruka i znacenja se izvodi indirektno interpretirajuci skrivene tajne
komunicirane sustine. Kod kultura uskog konteksta akcenat je na direktnim in-
formacijama, neverbalno i situaciono interpretiranje se ignorisu. Dvosmislenost
i indirektnost su nepozeljni u nienadzerskoj komunikaciji. Ovaj pristup i kriterij
vrednovanja pojedinih kultura je koristan za razumevanje nacina na koji
pripadnici razlicitih kultura razvijaju poslovne odnose i poslovno pregovaraju sa
pripadnicima drugih kultura, te kako tretiraju i primenjuju za-kljucene ugovore.
Zbog komunikativnog i pregovarackog znacaja ovog pristupa u kategorisanjii
pojedinih kultura, potpunije cerno ga izloziti kod sagledavanja irnplikacija
komunikativnih osobenosti pojedinih kultura na medunarodni me-nadzment.
Istrazivanje polozaja menadzmenta i menadzera u razlicitim kulturama
(Laurent). Laurent je istrazivao i vrednovao polozaj menadzera u SAD i devet
evropskih zemalja (1983) (Svajcarska, Nemacka, Danska, Svedska, Velika Bri-
tanija, Holandija, Belgija, Italija, Francuska), a 1989 su u analizu ukljucene jos
tri azijske zemlje: Kina, Indonezija i Japan.
Ispitivan je: menadzerski status u sirem okruzenju, mogucnost zaobilazenja hi-
jerarhijske strukture, instruktivna vs. stimulativna uloga menadzera.
Istrazivanjem menadzerskog statusa u sirem okruzenju vrednovala se eksternali-
zacija njegovog autoriteta van radnog mesta. Sa konstatacijom da "kroz svoju
profesionalnu aktivnost menadzeri igraju vaznu ulogu u drustvu" identifikovano
je slaganje u: Danskoj 32%, Velikoj Britaniji 40%, Holandiji 45%, Nemackoj
46%, SAD 53%, Svedskoj 54%, Svajcarskoj 65%, Italiji 74%, Francuskoj 76%.
Na jednoj strani se nalaze zemlje, kao sto su Svajcarska, Italija i Francuska u
kojim menadzeri svoj status prenose i u komunikaciji van radnog mesta. Na
drugoj strani se nalaze zemlje, kao sto su Danska, Velika Britanija l Holandija u
kojim se menadzeri svojirn autoritetom ne sluze izvan radnog mesta. Uslovna i
situaciona menadzerska kultura. tj. mesovit drustveni tretman statusa menadzera
se susrece u Nemackoj, Svedskoj i SAD.
Istrazivanjem mogucnosti zaobilazenja hijerarhijske strukture vrednuje se pos-
tovanje organizacione strukture i odnos pretpostavljenog prerna podredenim. Sa
tvrdnjom "u cilju efikasnijih radnih odnosa cesto je neophodno zaobici hijerar-
hijsku liniju" ispoljeno je neslaganje u: Svedskoj 22%, Velikoj Britaniji 31%,
SAD 32%, Danskoj 37%, Holandiji 39%, Svajcarskoj 41%, Belgiji 42%, Fran-
122
GLAVA II -MEDUNARODNO POSLOV.NOOKRUZENJE
cuskoj 42%, Italiji 75%. Kini 66%. Na jednoj sfrani nalaze se zemlje poput
Svedske. Velike Britanije i SAD gde preovladuje pragmaticno ponasanje l sklo-
nost da se zaobide hijerarhijski nivo u funkciji resavanja konkretnog problema,
a na drugoj strani su zemlje poput Kine i Itaiije koje preferiraju postovanje hije-
rarhije. discipline l unapred propisanih ovlascenja. Italijani koji rade u svedskoj
kompaniji. ill Svedani koji rade u italijanskoj kompaniji mogu imati znacajnih
adaptivnih problema na relaciji pretpostavljeni - podredeni. Zbog konstatovanih
poslovno-kulturoloskih razlika. italijanske kompanije imaju teznju da se organi-
zuju u formi piramidalne strukture, sa jasno odredenim hijerarhijskim nivoima
moci. dok svedske kompanije imaju vecu sklonost ka decentralizovanim organi-
zacionim strukturama, sa vecim brojem centara moci.
Istrazivanjem instruktivne ili stimulativne uloge menadzera vrednuje se znacaj
kvalifikacionih. nasprarn organizacionirn sposobnostima nadredenih. Sa tvrd-
njom da "menadzeri uvek moraju imati precizne odgovore na vecinu pitanja koje
bi potcinjeni rnogli postaviti", ispoljeno je slaganje u: Svedskoj 10%, Holan-diji
17%, SAD 18%, Danskoj 23%, Velikoj Britaniji 27%, Svajcarskoj 38%, Belgiji
44%o. Nemackoj 46%, Francuskoj 53%. Italiji 60%, Indoneziji 73%, Kini 74%,
Japanu 78%. Dakle, odgovori na dilemu - da li menadzer treba deluje in-
struktivno ili stimulativno - razliciti su u razlicitim kulturama. U tradicional-
nom azijskom poslovanju nadredeni bi trebao da ima ili da obezbedi strucne i
kompetentne odgovore na sva poslovno - tehnicka pitanja. Azijski menadzer
koji ne moze dati precizne odgovore na postavljena pitanja, brzo gubi status.
Radi se o poslovnim kulturaina gde se za hijerarhijsko napredovanje nadredenih
iznad svega vrednuje tehnicka i strucna kompetentnost. Na drugom kraju, nalaze
se zemlje i poslovne kulture u kojim se od menadzera ne ocekuje da ima sve
odgovore na postavljena pitanja sam, vec je bitno da je on dovoljno informisan i
organizaciono sposoban da ukaze na izvore kompetentnih odgovora, bilo da se
oni nalaze unutar kompanije ili na nekom drugom mestu i van kompanije, ko-
jom menadzer upravlja. U ovirn kulturama za hijerarhijsko napredovanje mena-
dzera opredeljujucu ulogu imaju njegove organizacione sposobnosti, kojima on
treba da motivise zaposlene i olaksa pronalazenje relevantnih odgovora prili-
kom resavanja poslovnih problema.
Istrazivanje odnosa nacionalne i poslovne kulture {Hofstede). Hofstedovo is-
trazivanje poredi vrednosti pojedinih obelezja nacionalnih kultura, dovodeci ih
u vezu sa osnovnim obelezjima poslovnog okruzenja. On je istrazivao stavove
116 000 zaposlenih u filijalama IBM u 50 zemalja i tri regiona. Na podlozi sve-
obuhvatno sprovedenog istrazivanja, identifikovane su cetiri osnovne dimenzije
za poredenje razlicitih nacionalnih kultura.
Prva dimenzija je oznacena kao distanca moci. Na osnovu nje, pojedine nacio-
nalne kulture je moguce porediti po udaljenosti koja postoji izmedu pojedinaca
koji se nalaze na razlicitim hijerarhijskim nivoima vlasti i moci.
123
Na podlozi izbegavanja neizvesiiosti, kao druge dimenzije, poredenje nacional-

nih kultura se vrsi po nivou sklonosti izbegavanja rizika i neizvesnosti u kreira-
nju poslovne i zivotne buducnosti ljudi.
Treca dimenzija je definisana dvopolno, kao individiializam vs. kolektivizam. Na
podlozi ispoljenog mdeksa individualistickog ponasanja u razlicitim kulturama,
moguce je meriti i porediti odnos izmedu uloge i snage pojedinca i uloge i snage
kolektiva.
Cetvrtom dimenzijom se porede preovladujuce zivotne vrednosti pojedinih kul-
tura, kao i uobicajena podela zivotnih uloga u drustvu, u rasponu izmedu mus-
kih vs. zenskih vrednosti (masculinity vs femininity),
Lako je zakljuciti da navedene dimenzije i skale vrednosti pojedinih nacionalnih
kultura imaju neposredne implikacije na poslovno i organizaciono ponasanje.
Osnovne poslovne poruke Hofstedovog istrazivanju su: vrednosti rada i poslov-
nog ponasanja u svetu nisu univerzalne; kada multinacionalna kompanija poku-
sa da nametne iste norme ponasanja svim svojim filijalama, bazicne korporativ-
ne vrednosti mogu da opstanu; vrednosti lokalne kulture opredeljuju kako ce na-
metnuta pravila maticne kompanije biti interpretirana i primljena; ukoliko mul-
tinacionalna kompanija insistira na uniformnom ponasanju svih svojih zaposle-
nih sirom sveta, izlaze se opasnosti da se suoci sa kulturnim i vrednosnim bari-
jerarna, sto nuzno vodi smanjivanju efikasnosti poslovanja. lako se srnatra da je
Hoftedova studija najsveobuhvatnija i najkvalitenija, koja je do sada uradena na
podrucju kroskulturnih istrazivanja, ipak se i ovom istrazivanju pronalaze
odredene manjkavosti. U istrazivanju se poslo od manjkave pretpostavke da
drzavne granice korespondiraju sa granicama pojedinih nacionalnih kultura.
Istovremeno, istrazivanje nije uvazavalo kulturnu heterogenost pojedinih zemalja,
kao i ponasanje mnogobrojnih kulturnih grupa. SAD, Brazil, Svajcarska, Belgija,
Spanija, kao i mnoge druge zemlje su kultumo vrlo hetero-gene. Raspad Bivse
Jugoslavije surov je primer kako nije lako odrzati jedinstvo politickog entiteta sa
naglasenom etnickom i kultumom heterogenoscu. Drugi segment primedbi
Hofstedovom istrazivanju se upucuje iz ugla njegove repre-zentativnosti i
univerzalne upotrebljivosti. Naime, istrazivanje je uradeno u okviru jednog
specijalizovanog i i poslovno renomiranog multinacionalnog si-stema, kao sto je
IBM. Ostaje otvoreno pitanje da li su ispitanici bili reprezenta-ti\Tii i tipicni
predstavnici pojedinih nacionalnih kultura. Ipak, moramo konsta-tovati da su
dobre sfrane ovog istrazivanja znatno iznad eventualnih primedbi i nedostataka.
Istrazivanje slicnosti pojedinih kultura (Ronen & Shenkar). Istovremeno sa
Hofstedovim istrazivanjem, Ronen i Senkar su istrazivali slicnosti izmedu kul-
tura pojedinih zemalja, sa naglaskom na istrazivanje radnih navika zaposlenih i
metode rukovodenja. Cilj ovog istrazivanja je bio identifikovanje slicnosti izme-
du pojedinih kultura, kako bi doslo do njihove klasterizacije. To bi omogucilo
medunarodno orijentisanim kornpanijama da racionalnije organizuju svoje po-
124
GLAVA II -MEDUNARODNOPOSLOVNOOKRUZEN.IE
slovne operacije, na regionalnom nivou. Ronenje potom prosirio svoje istrazi-

vanje, grupisuci analizirane kulture iz 46 zemalja u osam kultumih klastera: an-
glo kulture, germanske kulture. nordijske kulture. latinoevropske ili romanske
kulture, latinoamericke kulture, arapske, bliskoistocne i dalekoistocne kulture.
Ovoj klasterizaciji nacionalnih kultura, koja se cesto citira, nedostaju africke,
slovenske kulture, kao i kultura Kine. Analizirane su cetiri kategorije poslovnih
i organizaciomh varijabli - poslovni ciljevi, liderstvo i organizacija, zadovolj-
stvo radom i interpersonalne uloge. Neke zemlje se ipak nisu mogle tipizirati
svojom kulturom i ukljuciti u neki od klastera, tako da su tretirane kao netipicne
ili nezavisne zemlje i kulture {Japan, Izrael, Indija, Brazil), Japan se u svim is-
trazivanjima pokazivao kao osobena i netipicna kultura. Izrael nije bilo moguce
grupisati ni u bliskoistocnu. niti u arapsku kulturu. Zbog velikog portugalskog
uticaja na kulturu Brazila, kultura te zemlje se morala tretirati kao netipicna jer
se nalazi negde izmedu latinoevropske i latinoamericke kulture. Lako je razu-
meti i da Indija ne predstavlja tipicnu azijsku kulturu niti se moze prikljuciti bli-
skoistocnim kulturama.
Tabela 4. Kulturni klasteri sa tipicnim predstavnicima po zemljama
Tipovi kulturnih klastera Tipicni predstavnici kulturnih klastera po
zemljama
ANGLO kulture SAD, Velika Britanija, Kanada, Irska, Novi
Zeland. Australia, Juzna Afrika
GERMANSKE kulture Nemacka, Austrija, Svajcarska
NORDIJSKE kulture Svedska, Norveska, Finska, Danska
LATINOEVROPSKE Francuska, Belgija, Spanija, Portugalija, Italija
kulture
LATINOAMERICKE Meksiko, Venecuela, Kolumbija, Argentina,
kulture Peru, Cile
ARAPSKE kulture Ujedinjeni Arapski Emirati, Saudijska Arabija,
Kuvajt, Oman, Bahrein
BLISKOISTOCNE kulture Turska, Iran, Grcka
DALEKOISTOCNE kulture Indonezija, Taj van, Singapur, Hong Kong,
Filipini, Malezija
NETIPICNE kulture Japan, Indija, Izrael, Brazil
Izvor: Shenkar Rouen and Oded Shenkar, Clustering Countries on Attitudinal
Dimensions.A Review and Sythesis, Academy of Management Journal,
September 1985, pp. 449.
Dobijeni regioni i kultumi klasteri su skoro identicni Hofstedovim. To pokazuje

da se uprkos evidentnim razlikama, kulture mogu grupisati, sto moze biti od ve-
like koristi i olaksanja za medunarodno orijentisane menadzere. Zemlje koje
pripadaju pojedinim kulturnim klasterima (videti tabelu) ispoljavaju slicnosti u
125
DEO I - MEDUNARODNI BIZNISIMENADZMENT-KONCEPTIKONTEKST
analiziranim manifestacionim dimenzijama, na osnovu kojih se moze identifiko-

vati i slicnost njihove menadzment prakse i poslovnog ponasanja. U navedenim
trzisnim i kulturnim klasterima nailazi se na slicnost ispoljavanja: radnih navi-
ka, liderstva, organizacionih procedura, radnog zakonodavstva, satisfakcije za-
poslenih, sistema nagradivanja, obracuna troskova radne snage, inteipersonalnih
odnosa. Unutar svakog kulturnog klastera, zemlje je moguce rangirati po nivou
bruto drustvenog proizvoda. cime se dobija jos jedna bitna ekonomska i poslov-
na inforrnacija o analiziranim grupacijama zemalja. Istrazivanje slicnosti izme-
du pojedinih kultura i njihovo grupisanje u kultume klastere predstavlja dobar
pristup za unapredivanje i racionalizaciju multikulturnog menadzmenta.
Istrazivanje kulturnih parametara poslovnog ponasanja (Troiiipenaars).
Trompernaars je 1993 godine ponudio set parametara za sagledavanje i upra-
vljanje kulturnim razlikama. On je svoje argumente zasnivao na odgovorima 15
000 ispitanika, od kojih je 75 % bilo menadzera, a 25% administrativno osoblje
iz niza kompanija, koje su poslovale u 50 zemalja. Iako u istrazivanju ima i
Hofstedovih dimenzija i koncepcijskih okvira nekih drugih kroskultumih istra-
zivanja. osobenost ovog pristupa lezi u njegovoj instruktivnosti. U pitanju je bio
pragmatican test , koji je raden za poslovne ljude i konsultante, a ne teoreticare.
Usredsredenost je bila na prakticne problerne i postupanja sa pnpadnicima razli-
citih kultura. Akcenat nije bio samo na razumevanju razlicitih kultura, nego na
instruktivnom (how to do) pristupu - kako poslovati i upravljati u razlicitim kul-
turama. Svaku kulturu je moguce sagledati na osnovu sedam parametara poslov-
nog ponasanja: opsti odnosi i pravila, grupno i pojedinacno ispoljavanje, emoci-
onalno i racionalno ponasanje. nivo involviranosti nadrectenih i podredenih, ka-
ko ostvariti status, kako upravljati vremenom i kako se odnositi prema prirodi.
Na podlozi prvog parametra moguce je identifikovati kulture koje imaju univer-
zalan odnos prema pravilima ili jednak odnos prema svima, kao sto su Japan i
Kanada, kao i kulture koje imaju partikularan odnos prema pravilima, sa dosta
subjektivnog i licnog u odnosima, kao sto su: Bivsa Jugoslavija, Rusija, Oman.
Na podlozi grupnog i pojedinacnog iskazivanja. moguce je identifikovati nivo
ekonomskih i individualnih sloboda u pojedinim kulturama. Sa najvisim nivo-
om individualnih i ekonomskih sloboda pokazale su se SAD i Kanada, a sa naj-
nizim Nepal i Kuvajt. U odredenim kulturama je prihvatljivije racionalno pona-
sanje (Japan, Nemacka, Indonezija), dok je u drugim prihvatljivije otvoreno i
emocionalno ponasanje (Italija, Francuska, SAD). Na jednoj sfrani mozemo
identifikovati kulture u kojim je prihvatljivo podredivanje interesa i poltronsko
ponasanje prema pretpostavljenim (Kina, Nepal, Burkina Faso), dok na drugoj
strani imamo kulture koje neguju otvoren i egalitaran odnos izmedu nadredenih
i podredenih (Australija, Holandija). Do drustvenog statusa u odredenim kultu-
rama je moguce dolaziti na podlozi funkcije i cina (Egipat, Turska, Argentina),
a u drugim. na podlozi kompetentnosti (Norveska, SAD). I ovo istrazivanje je
pokazalo da nema univerzalnih recepata za upravljanje kulturnim razlikama, ali
da ima prepoznatljivih i indikativnih parametara za prilagodavanje poslovnog
ponasanja razlicitim kulturama.
126
GLAVA II -MEDUNAROD.NO POSLOV.NO OKRUZENJE
Tabela 5. Parametri poslovnog ponasanja u razlicitim kulturama

Parametri Kako se ponasati
ponasanja
Odnosi i pravila Univerzalno - jednak odnos prema svima
Partikulamo - pojedinacni i licni odnosi
Grupa i pojedinac Kolektivno - vazno je pripadati
Individualno - drzati sudbinu u svojim rukama
Osecanja u Neutralno - biti racionalan irnati kontrolu
odnosima Emocionalno -biti iskren i iskazivati osecanja
Nadredeni i Oslobodeno - odvajati poslovno i privatno
podredeni Oprezno - odnosi se preplicu i na poslu i van
Kako ostvariti status Polozajno - status po osnovu funkcije i cina
Kompetentno- status zavisi od iskustva i znanja
Kako upravijati Sekvencijalno - raditi posao po posao
vremenorn Sinhrono - raditi vise poslova istovremeno
Kako se odnositi Dominirajuce - vladati pnrodom
prema prirodi Podcinjavajuce - prilagodavati se prirodi
hvedeno na osnovu: Trompenaars, 1993.
9. UVAZAVANJE FUNKCIONALNIM TIPOVA

NACIONALNIH KULTURA U MBM
Analogno Hofstedovim kulturnim dimenzijama, mozemo identifikovati cetiri
funkcionalna kriterija za kategorizaciju pojedinih nacionalnih kultura. Ti kriteri-
ji su: odnos prema hijerarhijskom autoritetu, odnos prema neizvesnosti, odnos
prema individualnoj odgovomosti i odnos prema zivotnim vrednostima. Na
podlozi tako preformulisanih Hofstedovih dimenzija, mozemo identifikovati
osam funkcionalnih tipova nacionalnih kultura: hijerarhijske i egalitarne kultu-
re, preduzetnicke i cinovnicke kulture, individualisticke i kolektivisticke kultu-
re, materijalisticke i solidaristicke kulture. Radi se o funkcionalnim tipovima
kultura koji imaju direktne implikacije na poslovno i organizaciono ponasanje
medunarodno orijentisanih kompanija, kao i na ispoljavanje i prilagodavanje
njihovog sistema menadzmenta.
9.1. Odnos nacionalnih kultura prema

hijerarhijskom autoritetu
Odnos prema hijerarhijskom autoritetu moze da se posmatra i kao odnos prema
stepenu nejednakosti pri raspodeli moci u organizacijama i institucijama jednog
drustva. Nivo distance izmedu ljudi koji imaju moc i ostalih clanova drustva se
127
DEO I - MEDUNARODNI B1ZNIS I MENADZMENT-KONCEPT I KONTEKST
znacajno razlikuje po pojedinim nacionalnim kulturama. Odredeni stepen nejed-

nakosti izmedu ljudi. koji se nalaze na razlicitom hijerarhijskom nivou moci i
vlasti, postoji u svim kulturama. Pojedine kulture rnozemo razlikovati po nivou
tih razlika i nejednakosti - od naglaseno i pretezno hijerarhijskih do pretezno i
naglaseno egalitamih kultura. Svakako, da je moguce identifikovati i kombino-
vane ili prelazne tipove kultura, iz ovog ugla posmatrano. Hijerarhijske
kulture ispoljavaju visok stepen razlika i nejednakosti izmedu ljudi koji se
nalaze na razlicitom nivou moci i vlasti. Moc se naglaseno i distan-cirano
koncentrise kod malog kruga ljudi koji se nalaze na najvisim hijerarhij-skim
nivoima i funkcijama. Postoji velika sklonost ka centralizaciji moci i vlasti.
kako bi se obezbedila sto bolja kontrola. Preferiraju se centralizovani modeli
organizacije i funkcionisanja. U zemljama sa visokom distancom moci. i medu-
ljudski odnosi se uspostavljaju po hijerarhijskom principu. Nejednakost 1 razlike
u polozaj ima, pravima i obavezama se smatraju prirodnim stanjem i krajnje ko-
risnim za normalno funkcionisanje drustva. Polazi se od toga da svako mora da
zna gde mu je mesto. koji mu polozaj pripada i da se takvoj poziciji prilagodi.
Neogranicavana sloboda i nezavisnost se rezervisu za privilegovani sloj ljudi na
najvisim hijerarhijskim nivoima moci. dok svi ostali treba da zavise od njih. Oni
koji imaju moc imaju i privilegije, vremenom postaju sve nedostupniji i nedo-
dirljiviji. deluju i komuniciraju sa visine i distance, ispoljavaju nepoverenje pre-
ma obicnim ljudima jer misle da oni predstavljaju potencijalnu opasnost po nji-
hovu moc i polozaj. U hijerarhijskim kulturama nije dovoljno samo imati moc,
nego je neophodno i izgledati mocnije od drugih. Zbog svega toga, ljude na naj-
visem hijerarhijskom nivou je vrlo tesko smenjivati u takvim kulturama. Podre-
deni i obicni ljudi u takvim kulturama, u onima koji imaju moc vide ljude dru-
gacijih vrednosti i sposobnosti i prema njima se odnose sa strahopostovanjem.
Ljudi na nizim hijerarhijskim nivoima ispoljavaju sklonost da prihvate svoj pod-
redeni status. Od njih se ocekuje da budu pokorni autoritetu ljudi koji imaju
moc i superiomiji polozaj. Komunikacija izmedu nadredenih i podredenih je ne-
iskrena, pretezno jednosmema, a cesto i indirektna, sto stvara pogodnu klimu za
protok pogresnih i netacnih informacija, kao i poltronsko ponasanje podredenih.
Hofstedovim indeksom distance moci mereno, u naglaseno hijerarhijske kulture
spadaju sledece zemlje: Malezija, Gvatemala, Panama, Filipini, Meksiko, Vene-
cuela, Arapske zemlje, Ekvador. Indonezija, Indija, bivsa Jugoslavija.
Egalitarne kulture ispoljavaju sklonost ka jednakosti i ravnopravnosti ljudi.
Na podlozi toga, nastoji se i da moc bude sto sire i ravnopravnije rasporedena.
Postoji sklonost ka decentralizaciji moci i decentralizovanim modelima organi-
zovanja i ponasanja. Sinatra se da je kontrolisana moc najsvrsishodnija. Nejed-
nakost u drustvu treba da bude minimizirana uravnotezenom distribucijom moci
na sto veci broj ljudi. Umesto distance medu ljudima afirmise se orvorenost i me-
duzavisnost u odnosima. Na one koji imaju moc gleda se kao na ravnopravne lju-
de, koji imaju slozenije zadatke i obaveze, ali i vise odgovornosti. Posedovanje
128
GLAVA II -MEDL'NARODNO POSLOV.NO OKRL'ZENME
Tabeia 6. Hijerarhijske i egalitarne kulture po zemljama

Index Index
Hijerarhijske kulture distance Egalitarne kulture distance
moci moci
1. Malezija 104 1. Austrija 11
2. Gvatemala 95 2. Izrael 13
3. Panama 95 3. Danska 18
4. Filipini 94 4. Novi Zeland 22
5. Venecuela 81 5. Irska 28
6. Meksiko 81 6. Norveska 31
7. Arapske zemlje 80 7. Svedska 31
8. Ekvador 78 8. Finska 33
9. Indonezija 78 9. Svajcarska 34
lO.Indija 77 10. Nemacka 35
J3
11 .Zapadna Afrika 77 11. Velika Britanije
12.Bivsa Jugoslavija 76 12. Costa Rica 35
13.Singapur 74 13. Australija 36
14.Hong Kong 68 14. Holandija 38
15.Salvador 66 15.Kanada 39
16.Turska 66 16. SAD 40
17.Tajland 64 17. Jamajka 45
lS.Istocna Afrika 64 18. Argentina 49
19.Peru 64 19. Italija 50
20.Portugal 63
Izvonhvedeno na osnovu - Hofstecle Geert, 1980. i 1991.
vise privilegija se smatra normalnom i legitimnom nagradom za izvrsavanje od-

govornijih poslova, sto podleze kontinuiranoj proceni u skladu sa principima
dobra i zla. Oni koji imaju mod, u odnosima sa drugim ljudima, treba da izgle-
daju sto manje mocni. Od njih se ocekuje da sluze zaposlenim, narodu i drustvu.
da budu otvoreni i uvek dostupni. Na hijerarhiju se gleda kao na nejednakost
profesionalnih ulqga i pozicija, ali ne kao nejednakost u ljudskim pravima. Ko-
munikacija izmedu nadredenih i podredenih je otvorena, iskrena, direktna, dvo-
smerna i interaktivna. Podredeni se ne osecaju ugrozenim i inferiornim, a ume-
sto strahopostovanja prema pretpostavljenim, neguju poverenje i uvazavanje.
Ljudi na nizim hijerarhijskim nivoima se osecaju ugodno u komunikaciji sa
nadredenim, jer se od njih ne ocekuje da se strogo pokoravaju hijerarhijski vi-
sem autoritetu. Njima je ostavljena odredena sloboda ispoljavanja i neslaganja
sa pretpostavljenima. Treba napomeniiti da teznja ka egalitamosti ne sme da
stvori klimu negativnog odnosa prema hijerarhiji uopste, i potpunog nepovere-
nja prema ljudima koji imaju moc. I od najrigidnije hijerarhije, opasnija i stetni-
ja moze da bude anarhija i potpuno nepostovanje bilo kakve hijerarhijske orga-
129
DEO I - MEBUNARODNI BIZNISIMENADZMENT-KONCEPTIKONTEKST
nizacije. Nikad se ne sme zaboraviti da je nejednakost prirodna i kroz ijude is-

poljena. Kao sto nema istih sposobnosti kod ljudi, tako nema ni apsolutne jedna-
kosti u raspodeli moci u drustvu. Nejednakost jeste prirodna, ali kako ce biti is-
poljavana, organizovana, manifestovana, upotrebljavana ili zloupotrebljavana
-po tome ce se razlikovati obelezja i varijante hijerarhijskih i egalitarnih nacio-
nalnih kultura. Hofstedovim indeksom distance moci rnereno, najizrazeniji
predstavnici egalitarnih kultura su: Austrija, Izrael, Danska, Novi Zeland, Irska.
Norveska, Svedska, Finska, Svajcarska, Nemacka.
9.2. Odnos nacionalnih kultura prema neizvesnosti

Pripadnici pojedinih nacionalnih kultura imaju razlicit odnos prema riziku i ne-
izvesnosti, Ako sklonost prihvatanja rizika i neizvesnosti oznacimo kao predu-
zetnicku kulturu, a sklonost izbegavanja rizika i neizvesnosti oznacimo kao ci-
novnicku kulturu, onda sve nacionalne kulture mozemo razvrstati na skali od
naglaseno i pretezno preduzetnickih do pretezno i naglaseno cinovnickih kultu-
ra. Svakako, da je i po ovom kriteriju moguce naici na kombinovane, cinovnic-
ko - preduzetnicke kulture.
Preduzetnicke kulture su dinamicne, po svom karakteru. Okrenute su na akci-
ju i buducnost. Komparativno posmatrano u odnosu prema drugim drzavama i
kulturama u svetu, ispoljavaju natprosecnu sklonost prema riziku, neizvesnosti i
promenama. Mladi ljudi se tretiraju kao nosioci promena i novih ideja. Njima se
omogucava da zauzimaju visoke i odgovorne polozaje i funkcije. Daje se pred-
nost sustini nad formom. Izbegava se preterano adrninistriranje i stvara klima sa
sto rnanje propisa, regula i sematizma u ponasanju. Ljudi se navikavaju na lako
i bezbolno menjanje zaposlenja i uslova svakodnevnog zivota, Konflikti mislje-
nja, nesporazumi, sukobi i konkurencija se tretiraju pozitivno i tolerantno, i na-
stoje se konstruktivno usmeriti i iskoristiti. Po pravilu, u preduzetnickim kultu-
rama se nailazi na slabije ispoljavanje nacionalizma. U poslovne i meduljudske
odnose se unosi manje emocija, a vise interesnog i racionalnog odnosa. Interesi
ekonomije i biznisa se nalaze iznad interesa politike. Trziste i trzisni mehanizam
se afirmisu kao najbolji i najstimulativniji ambijent za pokretanje novih ideja i
promena. Hofstedovim indeksom izbegavanja neizvesnosti rnereno, najizrazenije
preduzetnicke kulture se vezuju za sledece zemlje: Singapur, Jamajka, Danska,
Hong Kong, Svedska, Nemacka, Velika Britanija, frska, Juzna Koreja, Turska.
Cinovnicke kulture su staticne, po svom karakteru. Ljudima je milija izvesna
sadasnjost nego neizvesna buducnost. Komparativno posmatrano u medunarod-
nim razmerama, pripadnici ovih kultura ispoljavaju ispodprosecnu sklonost ka
prihvatanju rizika i neizvesnosti. Postoji nepoverenje prema radikalnim prome-
nama i mladim ljudima, kao njihovim najizrazitijim nosiocima. Starim ljudima,
iskustvu i godinama staza se daje znacajna prednost. Ljudi vole rutinske poslove
130
GLAVA II -MEDUNARODNOPOSLOVNOOKRUZENJE
Tabela 7. Preduzetnicke i cinovnicke kulture po zemljama

(prema indeksu izbegavanja neiz\ esnosti - UN)
Preduzetnicke kulture UN Cinovnicke kulture UN
1. Singapur 8 1. Grcka 112
2. Jamajka 13 2. Portugal ij a 104
3.Danska 23 3. Gvatemala 101
4. Hong Kong 29 4. Urugvaj 100
5. Svedska 29 5. Belgija 94
6. Nemacka 35 6. Salvador 94
7. Velika Britanija 35 7. Japan 92
8. Irska 35 8. Bivsa Jugoslavija 88
9. Juzna Koreja 35 9. Argentina 86
10. Turska 35 lO.cTle 86
11. Spanija 36 11. Kosta Rika 86
12. Peru 37 12. Francuska 86
13. Indija 40 13. Panama 86
14. Filipini 44 14. Meksiko 82
15. SAD 46 15. Izrael 81
16. Kanada 48 16. Kolumbija 80
17. Indonezija 48 17. Brazil 76
18. Novi Zeland 49 18. Venecuela 76
19. Juzna Afrika 49 19. Italija 75
20. Australia 51 20. Pakistan 70
Izvor.lzvedeno na osnovu - Hofstede Geert, 1980. i 1991.
i svakodnevnu sigumost. Formalizacija odnosa i sematizam u organizacionom

ponasanju deluju smirujuce. Stresno se dozivljava svaka promena radnog mesta,
a pogotovo promena zaposlenja, organizacije ili mesta stanovanja. Konflikti
misljenja, nesporazumi, sukobi i konkurencija se dozivljavaju kao nesto sto je
destruktivno i sto narusava svakodnevne navike. U poslove i meduljudske odno-
se unosi se dosta emocija. Po pravilu, u cinovnickim kulturama se nailazi na ja-
ce ispoljavanje nacionalizma. Funkcionisanje drustva se u velikoj meri zasniva
na birokratizaciji odnosa, sto stvara tolerantniji odnos prema administriranju,
drzavnoj regulativi, nonnama i propisima. Hofstedovim indeksom izbegavanja
neizvesnosti mereno, najizrazenije cinovnicke kulture se vezuju za sledece ze-
mlje: Grcka, Portugalija^ Gvatemala, Urugvaj, Belgija, Salvador, Japan, Bivsa
Jugoslavija, Argentina, Cile.
9.3. Odnos nacionalnih kultura prema

individualnoj odgovornosti
Pojedme nacionalne kulture funkcionisu na podlozi individualne, a druge na
podlozi kolektivne odgovornosti za sudbinu i uspeh njenih pripadnika. Posma-
trajuci funkcionalni kriterij odnosa prema individualnoj odgovornosti, sve naci-
onalne kulture mozemo grupisati u rasponu od naglaseno i pretezno individuali-
131
DEO I - MEBUNARODNI BIZN1S I MENADZMENT - KoNCEl'T I KONTEKST
stickih do pretezno i naglaseno kolektivistickih. Na sredini jedne takve skale

uvek je moguce naci prelazne ill kombinovane tipove kultura, po ovom kriteriju.
Individualisticke kulture polaze od toga da je svaki pojedinac odgovoran za
svoju i sudbinu svoje porodice. Ohrabruje se licna inicijativa. Polazi se od toga
da svako treba i najbolje moze da brine o svojim interesima. Pojedinac je taj ko-
ji treba da drzi sudbinu u svojim rukama. U individualistickim kulturama prakti-
kuje se koncept uzeg poinianja porodice i sto ranijeg osamostaljivanja mladih
od roditelja. Razdvaja se poslovno od privatnog. Privatni zivot pojedinac odvaja
od zivota organizacije. On ne zeli da se potpuno poistovecuje sa kolektivom i
organizacijom. ali zeli da se sto racionalnije i iskrenije angazuje na unaprediva-
nju performansi organizacije. kroz koju ostvaruje svoje neposredne interese. Po-
jedinac je u ovim kulturama identitet za sebe i afirmise se JA logika. Insistira se
na personalizaciji ideja, predloga. postupaka. akcija. projekata i rezultata. Na
velikoj je ceni individualna originalnost i diferenciranost, koja se manifestlye
kroz postupke i valorizuje kroz rezultate. Veruje se da svojom slobodnom vo-
ljom. oslobodenom energijom i nesputavanom inicijativom svaki pojedinac mo-
ze ostvarivati najbolje rezultate i licnu afirmaciju. Takvim opredeljenjima vise
odgovaraju fleksibilnije i otvorenije drustvene strukture. koje se uglavnom i for-
miraju u individualistickim kulturama. Vecina zapadnih kultura su individuali-
sticke, po svom karakteru. Hofstedovim indeksom individualizma mereno, u ti-
picno individualisticke kulture spadaju: SAD, Australija, Velika Britanija, Ka-
nada, Holandija, Novi Zeland, Italija, Belgija, Danska, Francuska.
Tabela 8. Individualisticke i kolektivisticke kulture po zemljama
Individualisticke Index Kolektivisticke Index
kulture individual. kulture individual.
l.SAD 91 1. Gvatemala 6
2. Australija 90 2. Ekvador 8
3. Velika Britanija 89 3. Panama 11
4. Kanada 80 4. Venecuela 12
5. Holandija 80 5, Kolumbija 13
6. Novi Zeland 79 6. Pakistan 14
7. Italija 76 7. Indonezija 14
8. Belgija 75 8. Kosta Rika 15
9. Danska 74 9. Peru 16
10. Francuska 71 10. Taj van 17
11. Irska 70 11. Juzna Koreja 18
12. Svedska 71 12. Salvador 19
13. Norveska 69 13. Singapur 20
14. Svajcarska 68 14. Taj land 20
15. Nemacka 67 15. Zapadna Afrika 20
16. Juzna Afrika 65 16. Hong Kong 25
17. Finska 63 17, Malezija 26
18. Austrija 55 18. Bivsa Jugoslavia 27
19.1zrael 54 19. Portugal" 27
20. Spanija 51 20. Istocna Afrika 27
Izvor:Izvedeiw na osnovn - Hofstede Geert, 1980, i 1991
132
Gl.AYA I! -MEDU.NARODNO POSLOVNO OKRl'ZENJE
Kolektivisticke kulture polaze od toga da se sudbina i uspeh pojedinca izvodi

iz sudbine i uspeha kolektiviteta, kojem pojedinac pripada. Umesto personalne,
afirmise se kolektivna odgovornost - odgovomost porodice, tima, referentne
grupe, organizacije. drustva. Smatra se da je mnogo znacajnije pripadati nego
solirati. Zbog toga, u ovim kulturama postoji sklonost da se pojedinac poistove-
cuje sa organizacijom i kolektivom. kojem pripada. Interesi i ciljevi pojedinca
se podreduju grupnim i kolektivnim interesima. Umesto personalizacije, insisti-
ra se na kolektivizaciji ideja, predloga. postupaka. akcija i rezultata. Smatra se
da pojedinac ne moze nista sam. a da mnogo toga moze u interakciji sa drugima
i iskrenim pripadanjem kolektivu. Za ovakva drustva se kaze da pripadaju svo-
jevrsnim MI kulturama. U njima cesto dolazi do preplitanja poslovnog i privat-
nog. Privatni zivot pojedinca je dobrim delom opredeljen funkcionisanjem orga-
nizacije. u kojoj je zaposlen. Posto se u drustvu afirmise ideal pripadanja, vre-
menom dolazi do emocionalne zavisnosti pojedinca od organizacije. U kolekti-
vistickim kulturama ispoljava se zainteresovanost za zivot u hamioniji sa orga-
nizacijom i prirodom, umesto dominiranja nad njima. Vise se veruje kolektiv-
nim predlozima i odlukama, nego pojedinacnim. U ovim drustvima egzistira
koncept sireg poimanja porodice, u kojoj se deca kasno osamostaljuju od rodite-
lja, ostajuci da zive u naglasenoj i visestrukoj meduzavisnosti. Drustvena struk-
tura i socijalni odnosi su cvrsci i mnogo vise formalizovani u kolektivistickim
nego individualistickim kulturama. Istocne i vecina latinoamerickih kultura su
kolektivisticke. Kao rezultat visegodisnjeg praktikovanja marksisticke ideologi-
je, u bivsim socijalistickim zemljama je ostalo duboko naslede kolektivisticke
kulture. Hohstedovim indeksom individualizma mereno, u tipicno kolektivistic-
ke kulture spadaju: Gvatemala, Ekvador, Panama, Venecuela, Kolumbija, Paki-
stan, Indonezija, Kosta Rika, Peru, Tajvan, Bivsa Jugoslavija je takode pripada-
la zemljama sa kolektivistickim kulturama (u tabeli 18 mesto).
9.4. Odnos nacionalnih kultura jsrema zivotnim vrednostima

Zivotne vrednosti u pojedinim kulturama mogu da nose muska ili zenska obe-
lezja. Preovladujuce zivotne vrednosti mogu se prepoznati i po drustveno odre-
denim ulogama polova u jednoj kulturi. Ako podemo od toga da su upecatljiva
muska obelezja - karijerizam i sticanje materijalnog bogatstva, a da su najizra-
zenija zenska obelezja - uzivanje u zivotu i solidamost, onda sve nacionalne
kulture mozemo razvrstati na skali od - naglaseno i pretezno materijalistickih
do pretezno i naglaseno solidaristickih. Svakako, da ce se naici i na one kulture
koje se ne mogu jasno razvrstati najednu ili drugu navedenu stranu, zato sto is-
poljavaju prelazna ili kombinovana obelezja.
Materijalisticke kulture se dominantno zasnivaju na muskim vrednostima i
obelezjima, kao sto su: karijerizam, materijalizam, rezultati, snaga, brzina, agre-
sivnost, sukobljavanje, kondicija i zdravlje. Visoko se cene: uspeh, sposobnost
133
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZIWENT-KONCEPTI KONTEKST
zaradivanja novca i uvecavanje sopstvenog blagostanja. Smatra se da je covek

taj koji treba da dominira i vlada okruzenjem i prirodom. Uspeh i vrednost ljudi
se pokazuju preko materijalnih stvari i pogodnosti koje se steknu tokom zivota.
Razdvajaju se muski od zenskih poslova i uloge polova su jasno razgranicene.
Muske kulture su manje tolerantne prema ponasanju zena. U meduljudskim od-
nosima emocije se kontrolisu. Ostavlja se utisak apsolutne sigurnosti, samouve-
renosti i nezavisnosti od drugih ljudi. Briga za druge Ijude i ugrozene socijalne
grupe nije vidljiva karakteristika ovih kultura. Hofstedovim indeksom muskih
vrednosti mereno, u tipicno materijalisticke kulture spadaju sledece zemlje: Ja-
pan, Austrija, Venecuela, Italija, Svajcarska. Meksiko, Jamajka, Irska, Nemac-
ka. Velika Britanija.
Solidaristieke kulture se opredeljujuce zasnivaju na zenskim vrednostima 1
obelezjima, kao sto su: uzivanje u zivotu. solidarnost i briga za druge, toleranci-
ja, emocije. neznost, ljubav, toplina. strast. Visoko se cene: kvalitet zivota, sta-
tus u drustvu i harmonicni socijalni odnosi. Zaradivanje novca i sticanje materi-
jalnog bogatstva ne smatraju se najvaznijirn stvarima u zivotu. U zaradenom tre-
ba uzivati, a novae je tu da se trosi. U solidaristickim ili zenskim kulturama,
uloge polova nisu precizno razgranicene, tezi se njihovoj ravnopravnosti i akti-
vistickom preplitanju. Ispoljava se veca tolerantnost prema drugacijem i razlici-
tom. kao i prema promenama pravila i nornii ponasanja. Komunikacija je u
ovirn kulturama smirenija, sporija i opustenija. Visoko se vrednuje uspostavlja-
nje dobrih i harmonicnih odnosa sa drugim ljudima, institucijama, okruzenjem i
prirodom. Insistira se na sto vecoj meduzavisnosti ljudi, zivotu i radu u interak-
ciji sa drugima. Uspeh i vrednost ljudi se pokazuju preko uspostavljenih socijal-
nih veza i ostvarenog ugleda i statusa u drustvu. U meduljudskim odnosima
emocije se ne prikrivaju. Niskim vrednostima Hofstedovog indeksa muskih
vrednosti iskazano, u tipicno solidaristieke ili zenske kulture spadaju sledece ze-
mlje: Svedska, Norveska, Holandija, Danska, KostaRika, Bivsa Jugoslavija,
Finska. Cile, Portugalija, Tajland.
Iz prezentiranih tabelamih pregleda pojedinih kultura, a na osnovu Hofstedovog
istrazivanja, lako je zakljuciti da nema jednodimenzionalnih tipova nacionalnih
kultura, vec da je u svakoj analiziranoj kulturi moguce naici na odredenu kom-
binaciju pojedinih funkcionalnih obelezja i relacija: odnos prema hijerarhijskom
autoritetu, odnos prema neizvesnosti, odnos prema individualnoj odgovomosti i
odnos prema zivotnim vrednostima.
Ispoljavanje kolektivistickih i individualistickih kultura. Jedina kombinacija,
koja ta-oz isti'azivanje nije identifikovana jeste kultura kolektivisticko - egalitar-
nih obelezja. Iz toga se izvlaci poruka da kolektivizam i kolektivisticke kulture
funkcionisu samo uz ispoljavanje velike distance moci i hijerarhijskih kultura.
Paralelno sa torn porukom, moze se konstatovati da se vrlo retko nailazi na
kombinaciju hijerarhijske i individualisticke kulture. Iz rezultata Hofstedovih is-
trazivanja izdvojili smo samo cetiri zemlje sa kombinacijom hijerarhijsko - indi-
vidualisticke kulture:Italija, Francuska, Belgija, Spanija.
134
GLAVA II - MEDU.NAROD.NO POSLOV.NO OKRUZE.N.IE
Tabela 9. Materijalisticke i solidaristice kulture po zemljama

Materijalisticke Indeks Solidaristicke Indeks
kulture muskih kulture muskih
vrednosti vrednosti
1.Japan 95 1. Svedska 5
2. Austrija 79 2. Norveska 8
3. Venecuela 73 3. Holandija 14
4. Italija 70 4. Danska 16
5. Svajcarska 70 5. KostaRika 21
6. Meksiko 69 6. Jugoslavija 21
7. Jamajka 68 7. Finska 26
8. Irska 68 8. Cile 28
9. Nemacka 66 9. Portugal ij a 31
10. Velika Britanija 66 10. Tajland 34
11. Kolumbija 64 11. Gvatemala 37
12. Ekvador 63 12. Urugvaj 38
13. Juzna Afrika 63 13. Juzna Koreja 39
14. SAD 62 14. Salvador 40
15. Australija 61 15. Istocna Afrika 41
16. Novi Zeland 58 16. Peru 42
17. Hong Kong 57 17. Spanija 42
18. Argentina 56 IS. Francuska 43
19. Belgija 54 19. Iran 43
20. Kanada 52 20. Panama 44
Izvor.Izvedeno na osnovu - Hofstede Geert,1980. i 1991.
9.5. Povezivanje i integrisanje funkcionalnih

tipova nacionalnih kultura
Dakle, kolektivisticka, po pravilu, ide uz hijerarhijsku kulturu, a individualistic-
ka se uglavnom ispoljava u kombinaciji sa egalitarnom kulturom. Ispoljavanje
preduzetnickih i cinovnickih kultura. Za medunarodni menadz-rnent je od
posebnog znacaja sagledati - u kojim drustvenim i funkcionalnim kultumim
pretpostavkama se najcesce razvijaju preduzetnicke, odnosno cinov-nicke
kulture.
Primetno je i da preduzetnicku kulturu nije lako razvijati u uslovinia naglasenog
podredivanja hijerarhijskom autoritetu, odnosno u uslovinia ispoljavanja velike
distance moci. Na kombinaciju preteznih preduzetnickih i hijerarhijskih obelez-
ja kulture nailazi se samo kod tzv. novo - industrijalizovanih zemalja: Singapur,
Indija, Filipini, Hong Kong.
135
DEO I - MEOUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT-Ko.N'CEPTi KONTEKST
Komparativna analiza rezultata Hofstedovog istrazivanja pokazuje da preduzet-

nicku kulturu nije lako uskladivati ni sa preteznim obelezjima solidaristickih
kultura, odnosno u uslovima preteznih zenskih vrednosti i obelezja u drustvu.
Odredenu kornbinaciju preduzetnickih i solidaristickih ill zenskih obelezja kul-
ture, moguce ja naci samo kod Nordijskih zemalja: Svedska. Norveska, Finska,
Danska, Holandija.
Preduzetnicka kultura se najcesce kombinuje i uskladuje sa egalitamom i mate-
rijalistickom kulturom. Dakle, ova kultura. kojaje posebno stimulativna za raz-
voj profesije menadzmenta, uglavnom se javlja u uslovima slabijeg insistiranja
na uvazavanju hijerarhijskog autoriteta ili uslovima ispoljavanja male distance
modi u odnosima izmedu ljudi, kao i u uslovima ispoljavanja muskih zivotnih
vrednosti u pojedinim drustvima.
S druge strane, cinovnicka kultura se uglavnom nalazi u hijerarhijski uredenim
drustvima, a podjednako cesto se javlja i u uslovima materijalistickih ili muskih,
kao i u uslovima solidaristickih ili zenskih drustvenih vrednosti i obelezja. Ci-
novnicka kultura se najrede javlja u kombinaciji sa egalitamim kulturama, od-
nosno u uslovima slabijeg naglasavanja hijerarhijskog autoriteta ili manje dis-
tance moci u odnosima izmedu ljudi.
Uticaj nivoa razvijenosti. Postoji ocigledna korelacija izmedu nivoa razvijeno-
sti i bogatstva, sa jedne strane, i tipa nacionalne kulture. Pored nekih izuzetaka
(Japan, Izrael) bogatije zernlje pripadaju uglavnom individualistickim kultura-
ma, a siromasne zernlje uglavnom kolektivistickim kulturama. Sa podizanjem
nivoa razvijenosti dolazi i do promena u obelezjima nacionalne kulture, u smeru
ispoljavanja veceg individualizma. Kolektivisticke vrednosti ustupaju mesto in-
dividualistickim. Preduzetnicka srednja klasa koristi svoju rastucu ekonomsku
moc, oslobadajuci se od kolektivistickih normi, konformizma i koncenzusa u
donosenju odluka. Vrednosti nove klase bogatih preduzetnika vremenom posta-
ju standard i norma ponasanja i ugledanja. Pojedine kulture se razlikuju i po br-
zini i nacinu prihvatanja tehnoloskih promena. Nailazi se na tehnoloski kulturni
konzervatizam u poljoprivredmm sredinama i tradicionalnim kulturama, kao i
na tehnoloski kulturni avangardizam u zemljama koje prednjace u uspesnom
prihvatanju i upotrebi novih tehnologija.
136
Gl.AYA II - MEDUNARODNO I'OSLOVNO OKRIZ.EN.IE
Tabela 10. Kombinovana funkcionalna obelezja nacionalnih kultura

Kombinovane Predstavnici kombinovanih kultura po zemljama
kulture
Kolektivisticko Japan. Indija, Brazil. Turska, Bivsa Jugoslavija, Meksiko,
-hijerarhijske kulture Hong Kong, Grcka, Portugalija. Peru, Filipini, Venecuela.
Kolumbija. Pakistan, Sin«apur
Individualisticko- Iialija. Francuska, Belgija. Spanija
hijerarhijske kulture
Individualisticko- Svedska, Finska. Norveska, Danska, Nemacka. Svajcarska.
egalitarne kulture Austrija, Izrael, SAD, Kanada. N.Zeland, Australija. V. Britanija
Preduzetnicko- SAD. Kanada. Australija, Novi Zeland. Velika Briranija.
egalitarne kulture Svedska. Danska. Irska.
Preduzetnicko - Singapur, Indija. Filipini i Hong Kong
hijerarhijske kulture
Cinovnicko-egal. kulture Nemacka. Svajcarska. Austrija. Finska, Izrael
Cinovnicko- Grcka, Belgija, Bivsa Jugoslavija, Turska, Spanija, Peru.
hijerarhijske kulture Portusalija. Venecuela, Kolumbija. Sinuapur, Pakistan
Preduzetnicko- S\-edska, Danska, Norveska, Finska, Holandija
solidaristicke kulture
Preduzetnicko- SAD, Velika Britanija. Novi Zeland, Irska, Filipini, Indija,
materijalisticke kulture Hong Kong, Singapur
Cinovnicko- Portugalija, Bivsa Jugoslavija, Cile, Brazil, Spanija,
solidaristicke kulture Francuska. Turska. Izrael
Cinovnicko- Grcka, Japan, Belgija, Italija, Austiija, Svajcarska, Austrija,
materijalisticke kulture Nemacka, Meksiko. Argentina
Izvor:Izvedeno na osnovu - Hofstede Geert, 19S0. i 1991
10. UVAZAVANJE VREDNOSNIH DIMENZIJA

POJEDINIH KULTURA U MBM
10.1. Uticaj religije i vrednosnog sistema pojedinih

kultura na MBM
Religija kao kljucni oslonac kulture. Kaze se da mnoge kulture u religiji nala-
ze razlog svoga postojanja. Iako takva cvrsta zasnovanost kulture na religiji nije
opste pravilo, tpak je ogroman njen uticaj na ukupan vrednosni sistem jednog
drustva. Religija uspostavlja kodekse morala i etike, stvara tabue, na direktan ili
indirektan nacin propisuje ponasanje ljudi i njihove radne navike. Faktor religije
za medunarodni menadzment je vrlo slozan i ne moze se jednoznacno tretirati ni
unutar jednog religijskog okvira. Kao sto je religija bitan elemenat svake kultu-
re, tako i svaka kultura daje odredena specificna obelezja i ton jednoj religiji.
Osnovne religije u svetu su: Hriscanstvo, Islam, Budizam, Hinduizam, Konfuci-
janizama, Judaizam i Sinto. Unutar njih je moguce naici na obilje religioznih
varijanti ispoljavanja kroz crkve, religiozne orgamzacije i institucije. kao i kon-
troverzne sekte. Tri religije vode poreklo sa Srednjeg istoka - Judaizam, Hris-
137
DEO I - MEOUNARODNI BIZNIS 1 MENADZMENT-KONCEPT i KONTEKST
canstvo i Islam. One imaju dosta zajednickih karakteristika i dele zajedmcka ba-
zu. Njihove pristalice veruju u jednog boga koji je svemoguc, svuda prisutan i
sveznajuci. One takode veruju u zivot posle smrti i sudnji dan. Religije sa Isto-
ka, kao sto su Hinduizam i Budizam, imaju u sustini drugaciju strukturu i druga-
cije poslovne implikacije.
Uticaj religije na medunarodni menadzment je ogroman i visedimenziona-
lan. To proizilazi iz same cinjenice da religija dobrirn delom kanalise: drustveno
ponasanje, nacin oblacenja, nacin poslovanja i odnose medu ljudima. Uticaj re-
ligije se znatno multiplikuje kada se pored glavnih religija, u obzir uzmu speci-
ficnosti pojedinih osamostaljenih crkava, religioznih grupa i sekti. S druge stra-
ne, uticaj faktora religije je prisutan kod svih aspekata i dimenzija medunarod-
nog menadzmenta i marketinga. Literatura 1 praksa su puni razlicitih primera
koji recito govore o uticaju religije na medunarodno poslovno ponasanje. Mnogi
od njih se ponavljaju kao tipicni i posebno poucni. Neophodno je voditi racuna
o: rasporedu religioznih praznika, drustvenom i poslovnom polozaju zene, ne-
potizmu, familijarnom biznisu, ulozi verskih organizacija i institucija. Vrednosni
sistem pojedinih drustava je u cvrstoj korelaciji sa socijalnim di-menzijama,
institucionalnim i struktumim karakteristikama, kao i obrazovnim sistemima
pojedinih zemalja. U okviru toga je vrlo bitao identifikovati vazece drustvene
norme, koje podrazumevaju postojanje pravila, standarda i prepozna-tljivih
modela ponasanja. Vrednosti i stavovi koji preovladuju u jednom drus-tvu, daju
okvir za pozitivno i negativno vrednovanje predmeta, pojava, proizvo-da, ljudi i
medusobnih odnosa. U svakom drustvu je moguce i pozeljno identifikovati sta je
u skladu sa nj ego vim normama, vrednostima i stavovima, sta je pri-hvatljivo,
vazno i pozeljno. Radi se o vrednosnim kategorijama koje najvecim delom
opredeljuju ponasanje i akti\mosti ljudi, te ih je zbog toga neophodno ozbiljno
istrazivati za potrebe upravljanja medunarodnim poslovnim operacijama.
Obrazovni sistem predstavlja vrlo bitnu drustvenu i socijalnu instituciju, ali i
onaj segment koji neposredno oblikuje vrednosni sistem, prohteve, ambicije i
motivacije ljudi. Obrazovni sistem opredeljuje i nivo pismenosti, ali razvija i
ukupne ljudske sposobnosti u jednom drustvu, sto je sve od ogromnog znacaja
za medunarodni i rnultikultumi menadzment. Nivo obrazovanosti utice na ukup-
no ponasanje potrosaca, ali oblikuje i poslovne i preduzetne sposobnosti.
Kulturne norme i obicaji. Posto profesionalne primene menadzmenta nema
bez vodenja, motivisanja, harmonizovanja odnosa nadredenih i podredenih, li-
derstva i kontrole, razumljivo je da kulturne norme i vrednosti u znacajnoj meri
opredeljuju variranje prakse medunarodnog menadzmenta. Uloge i ocekivanja
menadzera i nemenadzerskog osoblja razlikuju se od kulture do kulture, pre sve-
ga zbog kulturolosko-vrednosnih aspekata. Posto kultura utice na ispunjavanje
svakodnevnog zivota ljudi, poznavanje kultumih vrednosti i pretpostavki pona-
sanja i reagovanja ljudi, treba da u velikoj meri opredeli prihvatljivu i ocekivanu
menadzment praksu i korporativnu kulturu. Kulturne vrednosti i pretpostavke
opredeljuju nacin na koji ljudi reaguju, kako ljudi razmisljaju, vrednuju svet, se-
be i druge.
138
10.2. Uticaj nacionalnih i socijalnih vrednosnih

obelezja na MBM
Nacionalni etnocentrizam. Pripadnici vecine kultura ispoljavaju tendenciju ka
etnocentrizmu i favorizovanju svojih kulturnih vrednosti. U medunarodnom po-
slovanju takva tendency a moze da bude opasna i kontraproduktivna. pa cak i da
ugrozi konkurentsku poziciju medunarodno orijentisanog preduzeca. Pedesetih i
sezdesetih godina dvadesetog veka, u vrerne tzv. americkog izazova, americke
MNK su slale svoje menadzere u inostranstvo kako bi poboljsali i menjali po-
slovnu kulturu drugih zemalja. a ne da razumeju kulturu zemlje domacina i da
nauce sto vise od drugih, Iako i danas ima neprimerenog nametanja americke
kulture dragima, ipak se, u poslovnoj sferi, moze reci da americki menadzeri sa-
da imaju vise razumevanja prema Ijudima i zaposlenim iz razlicitih kultura.
Uceci o drugim kulturama i njihovim vrednosnim normama, poslovni ljudi i
menadzeri se uce da budu pazljivi sa drugim Ijudima i njihovim poglediina na
svet.
Drustvena klima. Drustvene organizacije, institucije, opsta socijalna klima, kao
i ustaljeni vrednosni sistem predstavljaju realni okvir ispoljavanja nacionalne
kulture. Taj opsti drustveni okvir je moguce identifikovati u svakoj zemlji, sa
odredenim nj ego vim specificnostima. On najvecim delom opredeljuje svako-
dnevni zivot ljudi, odreduje drustvene ciljeve, zasto i kako ljudi saraduju medu-
sobno. Formalna i neformalna struktura medusobnih odnosa i efekti aktivnosti
odredenih pojedinaca na aktivnosti drugih, ne variraju samo izmedu pojedinih
drustava nego mogu tokom vremena varirati i u okviru istog drustva. Opsta
drustvena klima moze irnati veliki znacaj i veliki uticaj na medunarodni me-
nadzment i to kroz sledece njene dimenzije: nacionalna ideologija, odnos prema
strancima, priroda i stepen nacionalizma, odnos prema inovacijama i promenama.
Nacionalna ideologija predstavlja nacin na koji gradani i pojedina drustva
vrednuju razlicite stimulanse i reaguju na njih. Postoje npr. odredene razlike u
reakciji prosecnog Francuza, Irca ili Italijana. Francuz ima mnogo izrazeniji i
jaci nacionalni ponos nego Italijan ili Irac. Irac ce reagovati mnogojace i ostrije
na svaki prekrsaj usmeren prema osnovnoj ulozi crkve nego Italijan ili Francuz.
Ekonomska logika i filozofija je takode vrlo bitan elemenat ukupne nacionalne
ideologije. Svedska i SAD ostvaruju slican nivo ekonomskog i drustvenog bla-
gostanja, sa razlicitim ekonomskim filozofijama i odnosom izmedu drzave i bi-
znisa. Generalno se moze reci da nacionalna ideologija ima jaci i konzistentniji
uticaj u zemljama koje imaju duzi kultumi identitet (npr. Egipat i Grcka). Odnos
prema strancima je za medunarodni menadzment vrlo bitno obelezje opste
drustvene klime. U medunarodnim razmerama se nailazi na razlicite reak-cije
prema strancima i odnos prema svakom uticaju iz inostranstva. Nailazi se na
neke kulture koje su veoma otvorene i susretljive u odnosima sa stranim dr-
139
zavljanima. Na dugoj strani, u nekim zemljama se (na njihovu zalost) cak pribe-
gava zatvaranju i lzolaciji kao mogucern obliku reagovanja na strane uticaje.
Priroda i stepen nacionalizma predstavlja elemenat opste drustvene klime koji
mora biti posebno istrazen. Naime, nacionalizam predstavlja relativno noviju
pojavu u ljudskoj istoriji. Jake nacionalne drzave nastaju tek u modemim vre-
menima, sa raspadom velikih Imperija. Naglasen nacionalizam i nacionalni po-
nos stranim prediizecima ugiavnom namecu da prihvate lokalne norme i lokalne
metode poslovanja. Nacije i nacionalne drzave koje su novijeg daturna i koje su
u stalnom strahu od inostrane dominacije predstavljaju i najveci problem za me-
dunarodne menadzere. Takve zemlje su ugiavnom vrlo restnktivne prema ino-
stranom biznisu i kapitalu.
Razlikovanje socijalnih struktura. Tipicna socijalna struktura pojedinih drus-
tava neposredno odrazava drustveni polozaj pojedinaca i drustvemh grupa, kao i
vazece odnose izmedu njih. Radi se o dinamicnom i evolutivnom obelezju. Mo-
guceje identifikovati tri karakteristicne faze u razvoju socijalnih struktura, kroz
koje prolaze odredena drustva: tradicionalna, liderska i statusna drustva.
Tradicionalna drustva i kulture se zasnivaju na jakim rodbinskim vezama i
naglasenoj drustvenoj ulozi familije. U 18-om veku evropska i ameiicka drustva
su se zasnivala na tradicionalnoj logici. Mnoga drustva su jos i danas tradicio-
nalno usmerena. Arabijsko poluostrvo se moze uzeti kao tipican primer. Famili-
ja u tim drustvima vrsi jako veliki uticaj na svoje clanove, a najstariji clan je
obicno dominantan. Familija je vazan centar drustvenih aktivnosti, ima veliki
uticaj na obrazovanje i ponasanje mladih clanova, opredeljuje specifican polozaj
zene, a javlja se i kao aktivni ucesnik i nosilac privrednih aktivnosti. Liderska
drustva i kulture su obicno karakteristicni za one nacije, koje imaju rapidan
ekonomski razvoj. U takvim drustvima obicno dominiraju snazne licno-sti ili
svojevrsni lideri, koji su cesto vlasnici novih industrija ili finansijskih in-stitucija.
Tradicionalne vrednosti i meduodnosi postepeno slabe, Mnoge zemlje u razvoju
imaju svojevrsnu lidersku strukturu. Medunarodni menadzer mora da identifikuje
drustvene lidere i da prilagodi svoju strategiju njihovim stavovima, zeljama i
zahtevima.
Statusna drustva i kulture su karakteristicni za najrazvijenije i najbogatije ze-
mlje. Pojedinci se sada sve vise ugledaju na ponasanje drugih. Identifikacija sa
drustvenim slojevima i pripadajucim referenmim grupama postaje vrlo bitna,
Konfonnitet i socijalna mobilnost navise se smatraju normalnim i pozitivmim te-
znjama pojedinca.
Sukob modernog i tradicionalnog. Mozemo reci da ce jos dugo biti aktuelne
kultume razlike izmedu tradicionalnih i modemih drustava. One su najvidljivije
u medunarodnom poslovanju 1 menadzmentu. Mnoge nomie modemih drustava
i kultura nemaju svoje ekvivalente u tradicionalnim kulturama ili su u totalnom
neskladu sa njima. Modema drustva su mnogo vise izdeljena i grupisana po raz-
licitim aspeldima dnevnih interakcija. U tradicionalnim drustvima razni aspekti
140
GLAVA II -MEDl.'NARODNO POSLOVNO OKRl'ZENJE
svakodnevnog zivota su rnnogo vise izmesani. Poslovno i privatno se mnogo

cesce preplice i preklapa. Poslovne transakcije se kombmuju sa meduljudskim
odnosirna. te njihovo razdvajanje u potpunosti je prosto nemoguce. Cuvanje de-
ce svojim komsijama it SAD se placa, dok it tradicionahuni drustvima i kultiira-
ma konisijska siisretljivost, pa i kod ciivanja dece, se podraziimeva, Pokiisaj da
se plati konisijska siisretljivost nioze sanio da izazove probleme i pokvari odno-
se. Sasvini je dovoljan izraz zahvalnosti i uzajaninog postovanja. U modernim
drustvima razdvaja se poslovna i privatna sfera zivota. Individu-alna uloga i
pozicija u organizaciji i u vremenu van obavljanja poslovnih zada-taka. po
pravilu se ne preklapaju. U tradicionalnoj kulturi, kakva je na Srednjem Istoku.
Latinskoj Americi. vecini azijskih drzava. kao i vecini zemalja u tranzi-ciji.
organizacioni statusi i odnosi izmedu nadredenih i podredenih se protezu i van
samog preduzeca i posle radnog vremena. U takvim drustvima, dobar sef je onaj
koji je dobro upoznat sa privatnim problemima podredenih i koji im poma-ze u
resavanju njihovih problema.
Drustvene klase postoje u svim zemljama, u vecoj ili manjoj meri izrazene.
Fragmentacija i distribucija ljudi izmedu pojedinih klasa, kao i mogucnost pre-
laska iz jedne u drugu klasu (tzv. stepen socijalne mobilnosti), se razlikuju po
pojedinim drustvima. U SAD drustvene klase se razvrstavaju na osnovu dva
kljucna kriterija - profesija (sa pripadajucim dohotkom) i obrazovanje. Odnosi
izmedu klasa su dinamicni, a na socijalnu mobilnost se gleda kao na legitiman
cilj svakog pojedinca. Nasuprot tome, kod Hindu kulture u Indiji, klasa se defi-
nise samirn rodenjem. Generalno se moze reci da gomje klase u skoro svim ze-
mljama ispoljavaju mnogo vece medusobne slicnosti u ukupnom svom ponasa-
nju, nego drugi delovi njihovog drustva.
10.3. Uticaj interakcijskih vrednosnih obelezja

pojedinih kultura na MBM
Meduljudski odnosi. Amerikanci licnost definisu kao osobu koja stoji sama 1
potpuno nezavisna od svog ola'uzenja. Takav koncept licnosti je nepoznat u Ja-
panu. U Japanskom jeziku ne postoji ekvivalent za englesku rec "ja" koja odvaja
osobu od okruzenja. Za razliku od JA kulture, u Japanu preovladuje MI kultura,
i kod njih licnost postoji i potvrduje se samo kroz odnose sa drugim i u naglase-
noj interakciji. iMeduljudski odnosi kod Amerikanaca ukljucuju mnogo manje
centralnogjezgi-a, nego kod pripadnika zapadno evropskih kultura, kakva je npr,
germanska nemacka kultura. Amerikanci lako i brzo sklapaju kontakte sa drugi-
ma, bez dubljeg licnog i emocionalnog intimiziranja. Kao rezultat toga, u njiho-
vim odnosirna je manje sukobljavanja i ljudskog razocaravanja. Sa lakocom se
oprastaju sa starim prijateljima kao i potpuno novim poznanicima.
141
"PECANJE" POSLA U BRAZILU

Razmotrite ovaj opis sastanka americkih Posle par minuta diskusije na temu lokal-
bankara u Brazilu, iz ugla jednog posma- nih fudbalskih timova. Pelea. i zasto fud-
traca. bal nije popularan u Sjedinjenim Americ-
Upoznavanje je obavljeno. Razgovor je kim Drzavama, Amerikanci su pokusali
poceo uobicajenimpitanjima "Kako Vam da Brazilce vrate na temu. Prvi signal bio
se dopada Rio" - Da li ste bili na je njegov dug pogled na sat, a onda ih je
Ipanemi, Kopakabani, Korkovadu, itd. prekinuo "Mozda bismo mogli da se vra-
Takode je bilo reci i o letu iz Njujorka. timo na nove usluge koje imamo da po-
Posle otprilike pet minuta ovakvog ca- nudimo."
skanja, stariji Amerikanac je ocigledno Brazilci su se vratili na temu prodaje sa-
pogledao na svoj sat, i onda je upitao mo na par minuta, a onda opet Jovo-na-
svog klijenta sta zna o novim uslugama novo. Ovog puta je skrenuo temu sa efi-
banke. kasnih bankarskih transakcija, na speci-
"Ponesto" - odgovorio je Brazilac. Stariji ficnosti brazilskog finansijskog sistema
Amerikanac izvadio je brosuru iz svoje pa sve do brazilske ekonomije. Vrlo brzo
tasne, otvorio je na stolu ispred svog kli- svi su pricali o svetskoj ekonomiji i pred-
jenta, i poceo prezentaciju. Posle otprilike vidali ishod predsednickih izbora u Sjedi-
tri minuta "elektronskih transfera, njenim Americkim Drzavama. Jos jednim
umanjivanja prispelih racuna" Brazilac ga pogledom na svoj Roleks Amerikanac je
je prekinuo, "Da, to bi trebalo da nas ucini zapoceo ispocetka ovaj mali ritual
konkurentnijim... a konku-rentnost je "sportskog pecanja". Iz ugla posmahaca
veoma vazna ovde u Brazilu. U stvari, da sve ovo je izgledalo veoma smesno.
li ste pratili nedavne meceve na Svetskom Amerikanac uopste nije ni stigao do druge
prvenstvu u fudbalu? Odlic-ne utakmice." strane svoje brosure. Brazilac nije bio
I tako klupko pocinje da se odmotava... zainteresovan za razgovore o poslu sa
nekim koga ne poznaje dovoljno dobro.
Izvor: BR — baza poslovnih prica iprimera
Odnos prema radu. Licni odnos prema radu moze da se tretira kao jedan od
vrednosnih pararnetara samopotvrdivanja, a u razlicitim kulturama se razlicito
ispoljava. U jednim kulturama, rad se tretira kao cilj i smisao zivota, a u drugim se
tretira kao sredstvo zivota. Mnogima se cini da Amerikanci zive da bi radili, dok drugi
rade da bi ziveli. Japanci rade mnogo vise nego njihove kolege u Americi i Evropi.
Retko ko odbija da radi prekovremeno. Medutim, Japanci na-pomo rade da bi ostvarili
druge ciljeve, ali i da bi iskazali svoju lojalnost prema drugima i obavezu prema grupi.
Odnos prema zdravlju, novcu i statusu varira od jedne nacionalne kulture do druge.
Americka briga prema zdravlju nije samo u cilju obezbedenja materijalne i zivotne
udobnosti, nego je zdravlje za njih pretpostavka za obezbedivanje drustvenog statusa,
uticaja i politicke moci. Nemci u posedovanju materijalnih stvari vide bitnu vrednost i
samopotvrdu. Oni vole da poseduju dobre knjige,
142
GLAVA II -lYlEDUNARODNOPOSLOVNOOKRL'ZE.NJE
cak i ako ih odmah ne procitaju. Amerikanci imaju osecaj neprijatnosti i lenjosti

ukoliko kupljenu knjigu ne uspeju da procitaju. Oni vole da drugima pokazuju
svoj a postignuca, da ispoljavaju zdrav nacin zivota i da pokazuju svoje materi-
jalne stvari.
Vrednosni tretman sluzbenog polozaja 1 funkcije u hijerarhijskoj strukturi
moze da se prati preko nekoliko obelezja - ponos, moc, uticaj, zarada. U nekim
kulturama vise se vrednuju nematerijalni aspekti hijerarhijskog polozaja i funk-
cije, dok je u drugim kulturama poenta na materijalnirn ciljevima. Formalni i
neformalni odnosi. Neforcnalnost je opsteprisutna karakteristika Amerikanaca.
Oni smatraju da previse formalnosti je u suprotnosti sa opuste-nom i
prijateljskom atmosferom. Formalna drustvena pravila, ceremonije i tra-dicija od
Starog Sveta u Americi nikad nisu prihvaceni. Izostalo je interesovanje za pravila
i radnje koje su neprakticne, ili ogranicavaju interakciju sa drugima. Amerikanci
su naglaseno neformalni i direktni. Takt i diplomatija nisu njihov stil
medusobnih odnosa. U Nemackoj, Austriji, pa i vecini evropskih kultura
obracanje izmedu ljudi je prilicno formalno. U starim kulturama, npr, student
nikada ne oslovljava profesora samo imenom, Latinoamerikance veoma zanima
raskos i eksterno pojavljivanje, uz licnu etikeciju i domacinski odnos, o kojima
se vodi racuna u drustvenim interakcijama. Oni imaju suprotne karakteristike od
Amerikanaca po pitanju sklonosti ka formalizovanim odnosima izmedu ljudi.
Mnogo su vise rezervisani i formalni u obracanju. Kod njih su opustenost, pijan-
stvo, zabava rezervisani za porodicu i blizak krug prijatelja. Japanci obracaju
veliku paznju na striktno postovanje pravila meduljudskih odnosa, odgovarajuce
ponasanje i disciplinu. U vremenu vladavine sarnuraja, njihovo nepostovanje
kaznjavano je smrcu. Postojala su precizna pravila kako se jede, pozdravlja,
oblaci, rukuje, uspostavljaju kontakti, situaciono i neverbalno ponasa. Cak i da-
nas, svakodnevni zivota Japanaca je pod velikim uticajem striktnih pravila po-
nasanja. Zaposleni it Hitacchi fabrici u Tokiju izuvaju svoje cipele pre ulaska u
svoje radne prostorije. Oni nose papuce, koje su obojene preina poslu koji oba-
vljaju, poslovnoj funkciji ili odeljenjima. Postoje razlicito obojene trake na po-
clu kod glavnog ulaza, koje vode n razlicita odelenja fabrike. Vrednosni odnos
prema zivotnom dobu i zenama u znacajnoj meri varira po pojedinim
kulturama. Amerikanci imaju naglaseno pozitivan odnos prema mla-dima, a zene
su relativno ravnopravne sa muskim kolegama. Za razliku od tradi-cionalnih
drustava gde zene igraju podredenu ulogu, Amerikanke smatraju da su
ravnopravne sa muskarcima. U vecini zemalja sveta zenama se jos uvek ne pru-
zaju iste sanse kao i muskarcima, te ne uzivaju iste privilegije. Japansko drustvo
jos uvek ispoljava naglasenu musku kulturu. Zenama jos nije dodeljeno ade-
kvatno mesto u biznisu i u vladi. Zene koje su bile zaposlene pre udaje, napusta-
ju svoj posao posle udaje. Slicne kultume wednosti se ispoljavaju i u zemljama
Azije, Afrike, pa i Australije. U Saudijskoj Arabiji ili Kuvajru, zene ne smeju da
voze kola, mogu da budu samo putnici. U mnogim ortodoksnim muslimanskim
143
DEO I - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - KONCEPT i KONTEKST__________
kulturama, zene moraju da se ponasaju po vrlo krutim pravilima. U javnosti smeju da se

pojavljuju samo u odeci koja ne privlaci paznju na njih. Muskarci i zene imaju razlicit
status, a samim tim i razlicita prava. Navedene kulturoloske razlike uticu na to da i
kompanije koje poticii iz zemalja koje imaju tolerantniji i ravnopravniji odnos prema
zenama. nerado angazuju zene u medunarodnim po-slovnim operacijama. U SAD
mladost smatraju pozitivnorn karakteristikom, pa zbog toga stariji ljudi nemaju tako
veliki polozaj u drustvu kao u drugim drza-vama. U mnogim drugim zemljama smatra
se da sa godinama dolazi iskustvo i mudrost, a da je mladost sinonim za naivnost i
nedostatak sofisticiranosti. Stariji ljudi se dosta postuju u Azij'i, gde postoji jasna
hijerarhija statusa prema godinama. Smatra se da stariji ljudi trebaju da budu nosioci
autoriteta i moci. Retke su situacije da mladi ljudi zauzimaju visoke polozaje i sa
velikim autoritetom funk-cije. Tradicionalna drustva ce uvek dati veci znacaj godinama
iskiistva nego mladosti pri zaposljavanju nekog menadzera. Americke multinacionalne
kompanije cesto salju u inostranstvo mlade kvalifikovane menadzere, koji uvek ne
nailaze na dobrodoslicu, niti uzivaju visoki autoritet i poverenje u drugacijim
kulturama.
Vrednosni odnos prema vremenu. Pojedinci, organizacije 1 kulture imaju razlicit
odnos i orijentaciju prema vremenu. Radni i poslovni odnos prema vremenu moze biti
monohroni i polihroni.
VREME - MULTIKULTURNA STVAR
Vreme je kulturalno, subjektivno i varija- Preciznost satova takode «ovori dosta o
bilno i jedan od najozbiljnijih razloga kulturi v studlji 0 tome k"ako se brine 0
irustracne u medukulturnom poslovaniu. ,-.■„■ , ,, • ,. ..
y
n ., i ih „, • i J ~ vremenu u razhcitim kulturama, lstrazi-
Uvid u kulturalm posted na vreme moze . , .,. ,
vafil su otkrih da sat0VI asne lh 2ure za
da bude otkriven u iz"rekama i poslovica- ^ '
ma date kulture: u proseku, 19 sekundi u Svajcarskoj. Me-
* Vreme je novae - Sjedinjene Americ- dutim, kada su jednog coveka u Brazilu
ke Drzave _ pitali za vreme, on je pogresio za vise od
* Oni koji zure stizu pra u grab - Spanija tn sata kada J£ rekao . UlCm je _7;/4 Ka_
* Sat mje lzumeo coveka - Niaerna , . . , . , ., /. .
da e
o Ako dovoljno sacekas i jajede da pro- J Postanskl radmk u centralnoj posti u
hoda - Etiopija Dzakarti upitan za vreme rekao je da ne
* Pre dogovorenog vremena nije jos zna koliko ima sati i da treba pitati ulic-
vreme, posle dogovorenog vremena je nog prodavca ispred.
prekasno - Francuska
Monohrona kultura odnosa prema vremenu postoji kada se u jednoj kulturi ne

praktikuje preklapanje poslova u isto vreme. Zapoceta aktivnost se privede kraju ili
potpuno zavrsi pre otpocinjanja druge aktivnosti. Amerikanci i mriogi
144
GLAYA II -MEDUNARODNO POSLOVNOOKRUZEN.IE
Sevemi Evropljani imaju monohronu perspektivu vremena. Monohrone kulture

gledaju lineamo na vreme, kao put kojim se ide iz proslosti u buducnost. Mono-
hroni ljudi imaju sematizovan pristup obavljanju aktivnosti, jednu po jednu. Po-
slovnim recnikom receno, vreme ima vrednost, koja moze da se iskoristi, pose-
duje, potrosi, propusti ill pokloni. Monohrone kulture se baziraju na tacnosti, ja-
snoci i preciznosti. Neplanirane i nesematizovane smetnje se izbegavaju koliko
je god to moguce. Insistira se da sastanci i poslovi pocinju na vreme, ali 1 da se
zavrsavaju na vreme. Svako probijanje rokova ili nedovrsavanje zapocetih po-
slova stvara velike probleme i frustracije, ali unosi i dodatnu konfuziju u organi-
zaciono ponasanje. Zbog toga ljudi izbegavaju da preuzimaju zadatke koje ne
mogu pouzdano izvrsiti. niti preuzimaju nove obaveze dok ne budu potpuno si-
gurni da ce zapoceta aktivnost biti zavrsena u predvidenom roku. Polihrona
kultura odnosa prema vremenu postoji kada pripadnici odredene kulture
praktikuju obavljanje dve ili vise aktivnosti istovremeno i u kontinuite-tu. Za
vecinu tradicionalnih drustava i kultura se smatra da imaju polihroni od-nos
prema vremenu. U tradicionalnim kulturama, agramim drustvima i nedo-voljno
industrijalizovanim privredama, ljudi u velikoj meri zavise od prirodnih prornena
u okruzenju, te se zivot prilagodava periodima dana, noci, sezone, vre-menskih i
klimatskih uslova, godisnjih doba i godine. U takvom odnosu prema vremenu, rad
i aktivnosti nemaju svoj kraj, nego se razmislja logikom kontinui-teta.
meduzavisnosti i povezanosti veceg broja razlicitih aktivnosti. Polihroni ljudi
provode svoje vreme u skladu sa diktatom okolnosti. dogadaja i prilika. Oni se
odnose prema zadacima, aktivnostima i dogadajima po njihovoj vaznosti, radeci
istovremeno vise razlicitih stvari, prelazeci sajedne na dugu ili ih pove-zujuci.
Oni polaze od toga da dogadaji i pojave nisu slucajni, te da ne treba pro-pustati
ukazane prilike i sanse. Polihroni ljudi gledaju na neplanirane susrete i dogadaje
kao na normalne pojave u interakcijama ljudi, gde se poslovne i nepo-slovne
aktivnosti preplicu i medusobno mesaju. Ljudi su skloni probijanju rokova,
relativiziranju vremenske tacnosti, izbegavanju sematizovanog ponasanja prema
utvrdenoin rasporedu, sto sve moze da stvori znacajne probleme meduna-rodnim
menadzerima. Zivot polihronih osoba zavisi od ljudi, meduljudskih odnosa i
dogadaja, dok monohrone osobe imaju obavezujuci odnos prema vremenu i
rokovima.
Vrednost vremena. Fraza vreme je novae najcesce se koristi da objasni americ-
ki odnos prema vremenu. Amerikanci se trade da svoje vreme sto efikasnije is-
koriste. Oni se raduju kraju na samom pocetku. Uvek nastoje da zavrsavaju po-
slove i obaveze u predvideno vreme. Boreci se sa vremenom i postavljenim ro-
kovima, malo im ostaje da se raduju zivotu. Stranci vole da kazu da je kod njih
sve instant - instant kafa, instant hrana. instant slike, instant ljubav, instant zi -
vot. Oni preziru pasivnost i neaktivnost. i uvek ispoljavaju sklonost ka akciji. Za
njih je i cutanje gubljenje vremena. Oni nisu suvise tolerantni prema cutanju
prilikom upoznavanja. Za razliku od njih, vecina Azijata je sklona da cuti duzi
vremenski period. To za njih predstavija nacin i mogucnost odgovornog razmis-
Ijanja, desifrovanja 1 vrednovanja necijih misli i stavova.
145
DEO I - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT-KONCEPTI KONTEKST
11. RASTUCI ZNACAJ I EFEKTI MULTIKULTURNOG

MENADZMENTA
11.1. Globalni, lokalni i organizacioni stimulansi

multikulturnog menadzmenta
Multikulturalizam u biznisu. Savremeni menadzment postaje sve vise multi-
kulturan. Ovo se posebno dogada u poslednjoj cetvrtini dvadesetog veka. posto
je stanovnistvo u vecini zemalja sveta postalo mnogo obrazovanije, informisani-
je. otvorenije i integrisanije sa drugima, uprkos ispoljavanoj heterogenosti. Za-
hvaljujuci zapanjujucim tehnoloskim dostignucima u oblasti komunikacija i
transporta, pojedme nacionalne kulture su sve vise pocele da se preplicu i uticu
jedna na drugu. Prevazilaze se animoziteti izmedu pojedinih kultura. Ispoljava
se sve veca tolerantnost prema drugacijem i razlicitom. Zahvaljujuci sve dina-
micnijem kretanju kapitala, tehnologije i ljudi sirom sveta, multikulturalna sa-
radnja i povezivanje postajace opsta i globalna realnost. Multikulturalizmu ce-
mo sve vise biti izlozeni bilo unutar granica maticnih drzava, bilo unutar grani-
ca mnogobrojnih inostranih drzava u kojima se budemo potvrdivali, delovali i
poslovali.
Prednosti multikulturne sinergije. Paralelno sa relativiziranjem nacionalnih
granica u poslovnom i trgovinskom smislu, kao neminovna posledica procesa li-
beralizacije i globalizacije, otvara se mogucnost i primecuje tendency a etnickog
povezivanja i odrzavanja izvornog kulturnog identiteta u svetskim razmerama.
Kinez je uvek Kinez, ma gde bio. Japanac je prepoznatljiv po svom nacionalno-
kulturnom 1 poslovno-kulturnom identitetu sirom sveta. Hindu i Arapsku kultu-
ru je moguce prepoznati preko njihovih predstavnika bilo da sa njima saraduje-
mo u njihovim maticnim zemljama, ili u potpuno udaljenim delovima sveta.
Snaga Jevreja ne lezi u polozaju i ekonomskim potencijalima njihove maticne
drzave, koliko lezi u snazi i potencijalima njihove kulture i njihovih ljudi. Ispo-
ljavamo nadu i nudimo preporuku da i narodi sa podrucja bivse Jugoslavije, biv-
seg Sovjetskog Saveza i drugih Zemalja u tranziciji Istocne Evrope 1 Balkana,
sa najboljim vrlinama i konkurentskim sposobnostima i obelezjima svojih izvor-
nih kultura i vrednosnih sistema, nadu uvazavajuce i prepoznatljivo mesto u
multikulturnom preplitanju i dinamiziranju sveta, takmiceci se i konkurisuci
drugima u svim oblastima pojedinacnog i drustvenog delovanja, a pre svega
Lismeravajuci svoje napore na unapredivanje ekonomskih i poslovnog rezultata
njihovih ljudi, preduzeca i institucija, ma gde ziveli i delovali. Umesto destruk-
tivnih etnickih rivalstva, u prednosti ce biti oni narodi i kulture koji blagovre-
meno iskoriste prednosti multikulturne sinergije i stvaralackih i kreativnih po-
tencijala svojih predstavnika na prepoznatljiv i kooperativan nacin u globalnim
razmerama.
146
GLAYA II -MEDUNARODNO POSLOV.NO OKRUZENJE
Globalizacija masovnih medija pokazala je mnogim ljudima mogucnosti i

kvalitet zivota koji su dostupni u razvijenim i modernirn drustvima. Ljudi u tra-
dicionalnim i nerazvijenim kulturama postaju svesni da je moguce unaprediti
kvalitet njihovog zivota. Kako se bude razvijala i rasla nova klasa menadzera i
profesionalaca. osposobljenih multikultumim vestinama poslovanja, ne samo u
razvijenim nego i u zemljama u tranziciji i nerazvijenim zemljama, kvalitetnije
zadovoljavanje potreba stanovnistva u globalnim razmerama postace veca real-
nost. Usli smo u novi milenijum u kojern ce multikulturna osposobljenost i
kompetentnost menadzmenta postajati sve vazniji.
Multikulturno poslovanje kod kuce. Ukoliko preduzecajedne nacionalne pri-
vrede ne praktikuju multikulturni menadzment van granica sopstvene zemlje ili
na svetskom trzistu, ona moraju biti spremna da im se multikulturni menadz-
ment desi kod kuce, tj. na domacem terenu. Domaca preduzeca se moraju pre-
strukturirati kako bi opstala i konkurentno odgovorila na preplitanje kapitala,
tehnologije, znanja, menadzmenta i marketinga u svetskim razmerama. Radi se
o procesu koji ne ostavlja po strani skoro ni jedno trziste. Za razliku od razvije-
nih zemalja sveta, koje sve vise apsorbuju novih inostranih radnika, zemlje u
tranziciji i nerazvijene zemlje nastoje da privuku sto vise inostranih vlasnika ka-
pitala i menadzerskog osoblja.
Multikulturno trziste radne snage. Domace radno i poslovno okruzenje posta-
je sve kompleksnije i kulturno heterogenije. Olaksan je pristup obrazovanju i
strucnom osposobljavanju i etnickih manjina. Putem obrazovanja, ljudi zele da
izbegnu poslove najnizeg ranga. Ljudi koji pripadaju raznim podkulturama, mi-
krokulturama i osobenim kulturnim grupama povecavaju svoje poslovne ambi-
cije. Progresivno radno zakonodavstvo, koje se afirmise u sve vecern broju ze-
malja, obezbeduje jednake mogucnosti zaposljavanja, iskljucuje bilo kakvu dis-
kriminaciju po verskoj, kultumoj, rasnoj ili polnoj osnovi, te obezbeduje jedna-
kost i pravednost na radnom mestu. Povecava se broj zena koje su na rukovode-
cim funkcijama, upravnim i nadzornim odborima i drugim izvrsnim funkcijama.
Danas je vec izvesno da nema nacionalne kulture, kultume grupe, religije i rase,
koji nisu prisumi zivotom i radom u SAD. U Kanadi stanovnistvo francuskog
govomog podrucja se vise i ne tretira kao manjina. a Eskimi i imigrantske popu-
lacije IZ Centralne i Istocne Evrope postaju sve glasniji u trazenju svojih radnih
prava. Generalno, preko Atlantika radna snaga je postala mnogo raznovrsnija,
kao rezultat lakseg dobijanja viza i pojave nedostatka radne snage, koju je neop-
hodno privuci iz drugih zemalja. Francuska nema samo veliku severnoafricku
manjinsku populaciju, nego i ekonomske izbeglice iz mnogih osiromasenih ze-
malja sa juga. Nemacka se suocava sa velikim pritiskom privremeno zaposlenih
radnika iz Turske, Italije, Indije, Pakistana, Bivse Jugoslavije, a potom Istocne
Evrope i drugih evropskih zemalja. Velika Britanija je izlozena velikom multi-
kulturnom prilivu radnika iz zemalja bivseg Komonvelta, kao i velikim ambici-
jama bogatih arapskih investitora. Preko Pacifika, Koreanci i Filipinci ispoljava-
147
ju najvecu agilnost u trazenju zaposlenja u inostranstvu, dok Japan mora da se

sve vise otvara prema radnicima autsajderima, koji bi preuzeli poslove nizeg ran-
ga. Iako je Kina ubedljivo najmnogoljudnija zemlja na ogromnoj geografskoj po-
vrsini, danas vise nije moguce naci zemlju u svetu u kojoj ne zive i rade Kinezi.
Multikulturni pristup ljudskim resursima. Moze se nedvosmisleno zakljuciti
da i svako domace trziste radne snage sve vise postaje kulturno i etnicki hetero-
geno. Stranci sa kapitalom ne kupuju samo kompanije, objekte, nekretnine u
drugim zemljama. vec traze i partnere za zajednicka ulaganja i druge zajednicke
poduhvate u tim zemljama. Zemlje u tranziciji se utrkuju u stvaranju sto atrak-
tivnijeg ambijenta za privlacenje kapitala i menadzment znanja iz razvijenih tr-
zisnih privreda. U danasnjem poslovnom svetu nijedna kompanija ne uziva pra-
vo i privilegiju iskljucivog prisustva u svom domacem okruzenju. Prednosti do-
maceg trzista brzo iscezavaju, srazmerno pritisku medunarodne konkurencije.
Kompanija mora kreirati medunarodnu perspektivu. kako bi prezivela i napre-
dovala.
Pojava nove organizacione kulture. Funkcionisanje fabnka visoke tehnologije
zahteva najbolji multikulturni menadzment, bilo u Silikonskoj dolini Kaliforni-
je, Tajvanu, Madarskoj ili Indiji. Isti proces se odvija i u akademskim krugovi-
ma i istrazivacko razvojnim laboratorijama sirom sveta. Nova poslovna kultura
u prvi plan izbacuje strucnu kompetentnost u odnosu na necije nacionalno pore-
klo, kulturni identitet. rasu, boju ili religiju. Buduce generacije ce sve vise biti
angazovane na sofistificiranim, istrazivackim, visoko tehnoloskim. svemirskim.
aeronautickim 1 satelitskim delatnostima, koje su po defmiciji globalnog karak-
tera i zahtevaju angazovanje ljudi najvise kompetentnosti, bez obzira na njihovo
nacionalno i kulturno poreklo.
Preplitanje organizacionih kultura. Paralelno sa demografskim multikultur-
nim preplitanjem, dolazi i do mesanja i preplitanja organizacionih 1 poslovnih
kultura. Kad god se merdzer, akvizicija ili zajednicko ulaganje formiraju od dve
kompanije iz razlicitih zemalja, po pravilu dolazi do kombinovanja i usaglasa-
vanja dve ili vise organizacionih kultura. Nije efikasno ni racionalno da jedan
entitet nastoji na nametne svoju kulturu drugom. Mnogo je efikasnije i produk-
tivnije obezbediti kultumu sinergiju izmedu i unutar poslovnih sistema koji se
povezuju ill saraduju. To je tesko postici bez unapredivanja prakse sofisticira-
nog multikulturnog menadzmenta. Nigde multikulturni menadzment nije pozelj-
niji kao kod formiranja konzorcijuma, alijansi. ili poslovnih entiteta koji iza se-
be imaju kompanije koje poticu iz razlicitih zemalja, ili pak imaju razlicite naci-
onalne predstavnike pojedinih pnvrednih delatnosti, vlada, univerziteta, organi-
zacija i institucija. Potrebno je kreirati i primeniti najbolja resenja primerena
razlicitim organizacionim kulturama i menadzment sistemima. U svim takvim
poslovnim i organizacionim situacijama, menadzeri moraju da neguju i i ispo-
Ijavaju multikultume sposobnosti i vestine.
Uskladivanje sektorskih i profesionalnih kultura. Cak i u svakoj medunarod-
no orijentisanoj kompaniji koja ima multinacionalnu organizacionu strukturu
148
nailazimo na obavezu multikulturnog uskladivanja i saradnje, posto se nailazi

na kultume razlike izmedu pojedinih odelenja, divizija i filijala. I kada se formi-
ra projektni tim sastavljen od predstavnika razlicitih profesija i oblasti znanja,
projektni menadzer mora primenjivati osnovne principe multikulturnog me-
nadzmenta u organizacionom smislu. Inzinjeri razmisljaju na drugaciji nacin od
finansijskog osoblja, a ovi imaju drugacije stavove i prioritete u odnosu na ljude
iz marketinga i pablik rilejsensa. Svaka profesija ili specijalnost ima jedinstvenu
kulturu, gledajuci na probleme i mogucnosti njihovog resavanja na razlicite na-
cine. Kada tako razlicite profesije formiraju internacionalni projektni tim. izazo-
vi za menadzment postaju mnogo veci i naglaseniji. Dakle, kada god dolazi do
mesanja organizacionih kultura. primena principa multikulturnog menadzmenta
moze biti dragocena.
Medunarodne poslovne operacije se po pravilu realizuju u razlicitim kultur-
nim ambijentima. Ukoliko predstavnik kompanije ide na sluzbeni put u ino-
stranstvo, ili ukoliko menadzer prihvati ekspatrijatski status i ode u inostranstvo
na veci broj godina, preporucuje se njihovo ukljucivanje u specijalizovane pro-
grame multikultume obuke. radi lakse adaptacije u novoj kultumoj sredini. Me-
nadzersko i nemenadzersko osoblje moze biti rasporedeno u izolovane inostrane
sredine, kao sto su razne platforme za busenje nafte, klimatske istrazivacke sta-
nice, pustinjski ili planinski uslovi. U svim tim situacijama prethodna priprema
osoblja je od velikog znacaja. Prave se velike greske ukoliko se zaposleni u glo-
balnim delatnostima. kao sto su komunikacije. transport putnika i robe, marke-
ting, konsalting. turizam, salju u inostrane kultume sredine bez obezbedivanja
neophodnih infonnacija o lokalnim obicajima, jeziku, politickim i regulativnim
uslovima. Multikulturno obucavanje je neophodno i za poslovanje carinskih slu-
zbi, nevladinih organizacija, brojnih fondacija, raznih agenata. sluzbenika,
advokata, politicara, imigrantskih radnika itd.
11.2. Profilisanje i efekti multikulturnog menadzmenta

Novi profil menadzera. Menadzeri danas postaju sve mobilniji i pokretljiviji.
Kao rezultat sve naglasenijeg multikulturnog preplitanja, projektuje se i novi
termin transkultumi menadzer ili multikultumi menadzer, koji je stvoren da opi-
se novog tipa lidera osposobljenog da upravljaju kulturnim razlikama i meduna-
rodnim poslovnim operacijama. Menadzer sa multikulturnim senzibilitetom i
vestinama je veoma trazen danas.
Kosmopolitska obelezja. Pravi multikultumi menadzeri nose, razvijaju i una-
preduju kosmopolitska obelezja. Oni su inovativni lideri, prilagodljivi i fleksi-
bilni, dinamicni i pokretljivi, kao i vesti interkulturni komunikatori i pregovara-
ci. Multikultumi menadzeri uspesno funkcionisu svuda u svetu, bilo da predsta-
vljaju preduzece, vladu, nevladinu organizaciju, fondaciju, profesionalno udru-
zenje ili asocijaciju. Multikultumi menadzeri su veciti istrazivaci novih ljudskih
odnosa, drustvenih i kultumih vrednosti. Otvoreni su i fleksibilni pri upoznava-
149
DEO I - MEBUNARODINI BIZNIS ! MENADZMENT - KONCEPT i KONTEKST
nju razlicitih Ijudi, otvoreni prema razlicitom i drugacijem, prihvatljivi za ljude

koji dolaze iz raznih sredina, poslovnih oblasti, kultura, religija. Ispoljavaju
spremnost da zaposle strance, pripadnike manjina i imigrante. Kooperativni su u
zajednickim poduhvatima i timskom radu. Za njih se kaze da su veciti futuristi i
agenti planskih promena.
Nove komunikacione vestine. Posto medunarodni menadzment predstavlja
proces primene upravljackih tehnika u medunarodnom okruzenju, to znaci da
medunarodni i/ili multikulturni menadzer upotrebljava standardne profesionalne
principe i modele upravljanja u razlicitim kultumim situacijarna i ambijentima.
Menadzer treba da razvije licne vestine kako bi predvideo nacin na koji ce se
pojedinac ponasati u razlicitim okolncsHrna. U ernpirijskim istrazivanjima, me-
nadzeri uglavnom rangiraju komunikacione vestine kao najvaznije za pozicije
koje ukljucuju medunarodnu perspektivu. Potom ih prate sposobnosti upravlja-
nja, uskladivanja meduljudskih odnosa i prilagodljivost ili elasticnost. Funkcio-
nalna, tehnicka i tehnoloska znanja se rangiraju znatno nize. Sociokultumi status
menadzera. Multikulturni menadzer mora da ispoljava razumevanje za razlicit
status menadzmenta i menadzera u razlicitim kulturama. U Velikoj Britaniji, sa
strogom i naglasenom hijerarhijom, menadzeri se uglavnom biraju iz visih
drustvenih slojeva. a drustveni konflikti su cesci nego sto pojavno izgleda. U
Nemackoj je uobicajen birokratski model. Menadzeri odre-duju zadatak, opisuju
posao i ustanovljavaju pravila ponasanja za odredeni po-sao. U Francuskoj.
menadzer nije funkcija vec stanje uma i nacin razmisljanja. Posao menadzera
dobijaju ljudi koji su to zasluzili ispoljenom lojalnoscu prema kompaniji. Od
menadzera se ocekuje da poseduju vece intelektualne sposobnosti, nego sklonost
ka akciji. Arapski menadzeri ispoljavaju sklonost ka centrali-zaciji moci i
autoriteta. U Japanu menadzeri nemaju odlucujucu ulogu na dono-senje odluka,
vec se potencira participativno odlucivanje, kroz postizanje kon-cenzusa ili
RINGI.
Koristi od multikulturnog menadzmenta. Kulturna raznovrsnost predstavlja
veoma znacajnu priliku za ostvarivanje sinergije. Sposobnost preduzeca da pri-
vlaci, zadrzava i motivise ljude iz razlicitih kultura moze mu obezbediti vise-
struke prednosti nad konkurentima. Kultumo raznolika grupa ili tim je bolja od
kultumo homogene grupe u resavanju slozenih zadataka, ali moze biti manje us-
pesna u resavanju i izvodenju rutinskih zadataka i poslova. Kultumo razlicitim
grupama potrebno je vreme da prevazidu teskoce zajednickog rada. Kulturna
heterogenost u jednom preduzecu, ukoliko se iskoristi na principima smergetskih
efekata multikulturnog menadzmenta, moze da bude osoben izvor medunarodne
i globalne konkurentske prednosti. Potkrepicemo to navodenjem nekoliko
potencijalnih prednosti(Cox & Blake, 1991).
Redukcija troskova povecanjem produktivnosti. Celovitom strukturalnom i
nefonnalnom integracijom razlicitih kultumih grupa u poslovanje medunarodne
kompanije, moze da se doprinese vecoj motivaciji, organizacionoj posvecenosti
i privrzenosti, sto uvek rezultira u dugorocnom smanjivanju efektivnih troskova
150
GLAVA II -MEDLNAROD.NO POSLOV.NO OKRLZENJE
radne snage, na podlozi uvecane produktivnosti. Ukoliko pak, dolazi do lose in-
tegracije zaposlenih, troskovi radne snage po pravilu rastu. Iskustvo manjinskih
grupa i zaposlenih zena govori, da kada dolazi do njihove nepotpune integracije
u radne procese, dolazi do cesceg odsustvovanja sa posla, opadanja motivacije i
zadovoljstva poslom.
Unapredivanje kompetentnosti ljudskih resursa. Sa inteziviranjem globaliza-
cije poslovanja, taste i traznja za kvalifikovanom radnom snagom. Preduzeca sa
dobrom reputacijom u uspesnom upravljanju kulturnom raznovrsnoscu lakse
privlace kvalifikovanije ljude iz razlicitih zemalja. Ostvaruju se znacajne po-
slovne prednosti od unapredivanja kvalifikacionih atributa, kako menadzerske,
tako i nemenadzerske strukture zaposlenih. Dobro kvalifikovan i komponovan
multikulturni bord menadzera prenosi svoje bogato znanje i iskustvo na kompa-
niju u kojoj su angazovani. Oni istovremeno doprinose boljoj harmonizaciji me-
duljudskih odnosa, pozitivno gledajuci na kulturnu raznolikost i ostvarujuci si-
nergetske efekte od rnultikulturnih odnosa.
Ostvarivanje prednosti u marketingu. Kulturnom raznovrsnoscu menadzer-
skog i nemenadzerskog osoblja, doprinosi se boljern razumevanju zahteva tra-
znje i kvalitetnijem zadovoljavanju potreba potrosaca koji pripadaju razlicitim
kulturnim okruzenjima i ispoljavaju razlicite navike u potrosnji. Marketing na-
pori po svakom trzistu odbacuju bolje rezultate i bivaju plodotvomije rasporedi-
vani i lokalno prilagodavani.
Efikasnije resavanje problema. Kultumo heterogeno grupe zaposlenih imaju
potencijal za donosenje boljih i pouzdanijih poslovnih odluka. Heterogenost
rnultikulturnih organizacionih struktura, obezbeduje siru i bogatiju bazu iskusta-
va, obezbeduje vise kriticke analize ostvarenih i potencijalnih rezultata, objek-
tivniju i potpuniju medusobnu kontrolu, kao i mogucnost razrnatranja veceg
broja relevantnih altemativa.
Ostvarivanje vece kreativnosti. U uslovima uvecane razlicitosti i heterogeno-
sti stvaraju se povoljniji uslovi za razvoj kreativnosti. Iskustvo pokazuje da mul-
tikulturne organizacije ispoljavaju vise kreati\Tiosti i inovativnosti od kultumo
homogenih.
Obezbedivanje organizacione fleksibilnosti. Istrazivanja su pokazala da ljudi
koji govore dva ili vise jezika ispoljavaju siru toleranciju prema divergentnom
razmisljanju, kao i visi nivo kognitivne fleksibilnosti. Ukljucivanjem bilingvista
i ljudi koji govore strane jezike i dobro poznaju kulture u kojim se ti jezici go-
vore, u personalnu i organizacionu strukturu, medunarodno orijentisane i multi-
nacionalne kompanije time podizu svoju poslovnu i organizacionu fleksibilnost.
Iz svega proizilazi da multikulturalizam u medunarodnom biznisu, ukoliko se
njime adekvatno upravlja, doprinosi integralnom unapredenju poslovnih perfor-
mansi, meduljudskih odnosa, kao i vecem uvazavanju drugih saradnika, uprkos
njihovim nacionalnim i kulturnim razlikama. Sve to daje znacajne prednosti i
uvecava konkurentnost rnultikulturnih kompanija na globalnom trzistu.
151
Pitanja za diskusiju i podsecanje

1. Objasmti egzistiranje ekonomske heterogenous medimarodnog posloviwg okndenja9
2 Odnos pojedinih zemalja prema regionalnim ekonomskim integracijama danas?
3. Globalna meduzavisnost i dostupnost pojedinih delova svetskog trzista9
4.. Uticaj globalizacije na poslovno ponasanje medunarodno orijentisanih preduzeca?
5. Sistemska opredeljenost medimarodnogpravnog okndenja?
6 Pravni problemijitrisdikcije i eksteritorijalnosti9
7. Problem zastite intelektualne svojine. mita i korupcije9
8 Kako prevazilaziti medunarodne pravne probleme9
9. Objasniti uticaj politickog faktora na medunarodno poslovanje i menadzment 9
10.. Uticaj politicke nestabilnosti na MBM?
11 Izrori i procena medunarodnih politickih rizika ?
12. Politicki rizici koji pogadaju imovinu u mostranstvu9
13 Politicki rizici koji pogadaju medunarodne transfere i trgovinu?
14. Preventivno i akciono upravljanje politickim rizikom u MBM?
15. Osnovna obelezja iposlovni rrerman nacionalnih kidtura?
16 Vrednoranje i poslovni odnos prema nacionalnim kulturnim razlikama?
17. Uporediti Hofstedovo i Halovo istrazivanje nacionalnih kidtura?
IS. Suocavanje sa hijerarhijskim i egalitarnim nacionalnim kulturama9
19. Suocavanje sa preduzetnickim i cinovmckim nacionalnim kulturama7
20. Suocavanje sa individualistickim i kolektivistickim nacionalnim kulturama''
21. Suocavanje sa materijalistickim i solidaristickim nacionalnim kulturama?
22. Uticaj faktora religije na medunarodni biznis i menadzment?
23.. Poslovno vrednovanje socijalne klime u MBM9
24. Relaciona vrednosna obelezja pojedinih nacionalnih kidtura?
25. Trendovi multikidturalizma it niedunaroduom menadzmentu9
26 Relevantnost pojma- midtikulturni menadzment9
POSLOVNI PRIMER
ROYAL DUTCH SHELL U NIGERIJI
Royal Dutch Shell se suocio sa odlucnoscu i negodovanjem svojih akcionara 1997. go-
dine, i to je bio prvi takav slucaj u britanskoj poslovnoj praksi. Ovakav stav akcionara,
koji je zahtevao vecu drustvenu odgovornost kompanije, po pitanju njenog poslovanja u
Nigeriji, bio je podizan od strane grupe akcionara koju je cinilo osanmaest drzavnih i
privatnih penzionih fondova, pet religioznih organizacija i jedan univerzitetski fond.
Shell je nesto ranije bio doneo odluku da investira u Nigeriji i da ucesrvuje sa 24% u iz-
gradnji 3,8 milijardi dolara vredne fabrike za likvidaciju prirodnog gasa. Ovo je trebala
da bude najveca investicija ikad napravljena u Africi. Mada je bilo dosta nedoumica po
torn pitanju. razmatralo se i to da kompanija ponovo oU'ori svoja naftna polja u Ogoni-
land-u, maloj oblasti u blizini delte reke Niger, koja su zbog politickih nemira bila za-
tvorena jos 1993. godine.
Shell-ov posao u Nigeriji ukljucuje gotovo 100 izvora nafte, dve rafmerije i fabriku du-
briva u Ogoniland-u. Prihod st\:oren ovim operacijama obicno je odlazio nigerijskoj
centralnoj vlasti, a samo se veoma mali deo redistribuirao nazad u Ogoniland. Pocetkom
1992. godine grupa stanovnika Ogonija, predvodena liderom Kenule Saro - Wi\va-om,
osnovala je Pokret za opstanak naroda Ogonija (Movement for the Survival of Ogonii
People - MOSOP). MOSOP je zapoceo kampanju kojomje zagovarao pravo na politic-
ko samoopredeljenje, veci udeo u prihodima od nafte, kompenzaciju za gubitke izazva-
ne aktivnostima Shell-a i ocuvanje zivotne sredine u Ogoniland-u.
152
GLAVA II -MEDUNARODNOPOSI.OVNOOKRUZENJE
Konkretne optuzbe na racun Shell-a odnosile su se na prosipanje nafte (27 incidenata u

periodu 1982-1992. godina) koje je dovelo do zagadivanja obradivog zemljista i oblasti
za ribolov, sagorevanje nafte koje konstantno ugrozava zdravlje ljudi i postavljanje ce-
vovoda koje je dovelo do unistenja useva.
Saro - Wiwa je optuzivao Shell i za vodenje ekoloskog rata protiv naroda Ogonija, pa
cak i za genocid. Demonstracije MOSOP-a dovele su do nasilja, jer je nigerijska armija,
koristeci trupe koje su sacinjavali pripadnici dragih etnickih grupa, otvorila vatru na lju-
de na ulicama i napala sela u Ogoniju. Narod Ogonija je poceo da sabotira Shell-ova po-
strojenja. a siUiacija je postala toliko ozbiljna da je Shell odlucio da prekine sve operaci-
je u torn delu Nigerije pocetkom 1993. godine.
U periodu izmedu 1992. i 1994. godine nigerijske vlasti su u cetiri navrata hapsile Saro-
Wi\va-u. pr\'enst\'eno zbog toga sto je svoje pristalice podsticao i usmeravao na nasilje.
Nesto pre svog poslednjeg hapsenja izjavio je: ,.Oni ce nas sve pohapsiti i pogubiti. Sve
zbog Shell-a". On i jos osmorica njegovih istomisljenika drzani su u zat\'oru gotovo go-
dinu dana, da bi potom bili osudeni na smrt i obeseni.
Iako se Shell javno suprotstavio ovom pogubljenju, iako je napisao pismo nigerijskom
sefu drzave u kome je trazio pomilovanje za gospodina Saro - Wiwa-u, kompanija je bi-
la optuzena da nije ucinila dovoljno. Predstavnik Greenpeace-a, jedan od Shell-ovih naj-
vecih kriticara rekao je: "Shell je najmocniji politicki ucesnik na nigerijskoj sceni - to je
bio kroz istoriju, a to je i danas. U Nigeriji vlast ne dolazi od naroda, ona dolazi od
Shell-a. Da je Shell stvarno zeleo da nesto promeni, to bi se i desilo." AH direktor Shell-
ovih operacija u Nigeriji je izjavio: ,,Mi nismo pregovarali. Mi nismo bili u poziciji da
pregovaramo o njegovom oslobadanju. Jednostavno, nismo posedovali moc da tako nes-
to ucinimo."
Posle pogubljenja Shell se suocio sa miiogim, cesto i konfliktnim, pritiscima izvan Ni-
gerije. Odnosili su se na povlacenje Shell-a iz svih aktivnosti u Nigeriji, na prekidanje
projekta sa fabrikom gasa, na uzdrzavanje od pokusaja da ponovo zapocne operacije u
Ogoniland-u i na nadoknadu svih troskova nastalih zagadivanjem zivotne sredine Ogo-
niland-a i dr. U nekim slucajevima Shell bi popustao pred spoljnim pritiscima i meduna-
rodnim misljenjem: recimo, prekinuo je sa odlaganjem dotrajalih naftnih postrojenja u
Severnom Atlantiku. Medutim, ove akcije gotovo da nisu nosile sa sobom nikakve tros-
kove i nisu predstavljale ozbiljnu pretnju vitalnim poslovnim interesima. Shell je cak
ostao u Juznoj Africi za sve vreme aparthejda, iako su se mnoge kompanije iz nje tada
povukle, i to mozda najbolje ukazuje na filozofiju Shell-a, a to je ostajanje na trzistu na
duge staze. Sta vise, 1996. godine Shell ej otkrio velike kolicine nafte u blizini nigerij -
ske obale. Prema tome, mogucnost eksploatacije ovog novog nalazista mogla je biti ve-
zana za investicione odluke kompanije, koje su se odnosile na Ogoniland. Shell je
zvanicno ukazivao na to da kompanija moze da ucini dosta toga kako bi pobolj-sala zivot
Nigerijaca, narocito onih iz Ogoniland-a i to sirenjem poslovanja u Nigeriji i ponovnim
otvaranjem postrojenja u Ogoniland-u. Na primer, izgradnjom fabrike za pre-radu
prirodnog gasa mnogi ekoloski problemi bili bi reseni. AH, steta na postrojenjima u
Ogoniju, nastala posle prekida Shell-ovih aktivnosti u ovom podrucju, iznosila je oko 40
miliona dolara. Bili su spremni da plate obestecenje za sve ekoloske probleme koje je
Shell izazvao, ali je Shell istovremeno i optuzivao narod Ogonija da namerno stvara ove
probleme, kako bi dosao do novcane kompenzacije. Pored svega toga, bivsi direktor
Shell-ove ekoloske studijske gmpe za Nigeriju zbunio je celnike kompanije izjavom na
britanskoj televiziji da su oni u potpunosti ignorisali upozorenja koja su dolazila od stra-
ne njegove grupe. On je takode kritikovao Shell-ove metode busenja, paljenja gasa i od-
laganja otpada. Sta se danas promenilo u odnosu na 1994. godinu?
Izvor: BR.- baza poslovnih prica i primera
153
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZtMENT - KONCEPT I KONTEKST
Literatura
1. Adler N.J. i 987, Women in International Management, California management
Review 16. no. 4, str. 78-9.
2. Adler N.J., 1986, International Dimensions of Organizational behaviour, Kent Pu-
blishing Co.
3. Ball A.D, McCulloch H W, Frantz L.P, Geringer J.M, Minor S..M, 2006. Internati-
onal Business, McGraw Hill Irwin.
4. Battels L. Frank. Pass L.C, 2000, International Business - a competitiveness Ap-
proach, Pearson Education Limited, Financial Times - Prentice Hall.
5. Bartlett A. Christopher, Choshal Sumantra, 2002, Managing Across Borders - The
Transnational Solution, Harvard Business School Press.
6. Bigoness W.J, Blakely G. 1996, A cross-national study of managerial Values, Jo-
urnal of International Business Studies, 27, no. 4 pp. 739-759.
7. Bluedom A.C. and Kaufman C.F. and Lane P.M. 1992, An Introduction to Monochro-
me and Polychrome Time, Academy of management Executive, 6, no.4, str. 17-26.
8. Boddewyn J. J, "Advertising Regulation in The 1980-s, The Underlying Global
Faktors", Journal of Marketing, Winter, 1982.
9. Boddewyn J. J., "The Global Spread of Advertising Regulation" MSU Business
Topics, Spring 1981.
10. Bradley Frank. "International Marketinsj Strategy", Prentice Hall International.
1991.
11. Broke Z. Michael, 1996, International management, Stanley Thornes Publishers
Ltd.
12. Buzzell D. Robert, "Can You Standardize Multinational Marketing", Harvard Busi-
ness Review, December 1968.
13. Chiles, R. J. "Anything Can Be Counterfeited - and This Days Almost Everything
Is", Smithsonian, July 1986.
14. Cox T, 1992, The Multicultural Organization, Academy of Management Executi-
ve, 5 No 2.
15. Cox T. H. & Blake S, 1991, Managing Cultural Diversity: Implications for Orga-
nizational Competitiveness, Academy of Management Executive, 5 No 3.
16. Crane Robert, 2000, European business Cultures, Financial Times - Prentice Hall,
Pearson Education.
17. Dahringer D. Lee, Muhlbacher Hans, "International Marketing", Addison Wesley
Publishing Company, 1991.
18. Deresky Helen, 2003, International management - managing across borders and
cultures, Pearson Education Limited, Financial Times - Prentice Hall.
19. Desta A., "Assessing Political in Less Developed Countries" The Journal of Busi-
ness Stratey, Spring 1985.
20. Draskic Mladen "Medunarodno privredno ugovorno pravo", Savremena admini-
stracija, Beograd, 1987.
21. Ferraro Gary P., 1998, The Cultural Environment of International Business, Prenti-
ce hall Inc, New Jersey.
22. Fen-aro P. Gary, "The Cultural Dimension of International Business", Prentice
Hall, Englewood Cliffs, New Jersey 1990.
23. Graham L. John, "Foreign Corrupt Practices: A Manager's Guide", Columbia Jour-
nal of World Business, Fall 1983.
24. Hall Edward T. 1976, Beyond Culture, Anchor Press/Doubleday, New York.
154
GLAVA II -MEDL'NARODNOPOSLOVNOOKRL'ZENJE
25. Hall, E.T. 1987, Hidden Differences, Anchor Press/Doubleday, New York.
26. Harris Philip R, Moran Robert T, 1996, Managing Cultural Differences, Gulf Pu-
blishing Company, Houston.
27. Harris R, Philip, Elashrnawi Farid, 1993, Multicultural management - New Skills
for Global success, Gulf Publishing Company.
28. Hennessey J.P. Jeaiinet, International Marketing Management, 1997, Houghton
Mifflin Company, Boston.
29. Hickson J. David and Pugh S. Derek, 1995, Management Worldwide, Penguin Bo-
oks.
30. Hickson J. David, edited by, 1997, Exploring Management Across the World, Pen-
guin Group.
31. Hill W.L. Charles, 2005, International Business, McGraw-Hill Irwin.
32. Hodgets M. Richard, Luthans Fred, Doh P. Jonathan, 2006, International Manage-
33. Hoecklin Lisa, 1995, Managing Cultural Differences, Addison Wesley Publishers
Ltd.
34. Hofstede Geert, 1980, Culture's Consequences: International Differences in Work-
related Values, Sage.
35. Hofstede Geert, 1991, Cultures and Organizations: Software of the Mind, London,
McGraw-Hill.
36. Janicijevic Nebojsa, 1997, Organizaciona kultura, Ekonomski fakultet Beograd,
Ulixes Novi Sad.
37. Janicijevic Nebojsa, 2.002, Organizacione promene i razvoj, Ekonomski fakultet
Beograd.
38. Jovanovic Gavrilovic Predrag, 2000, Meclunarodno poslovno finansiranje, CID
Ekonomski fakultet Beograd.
39. Kaikati G. Jack, "How Multinational Corporations Cope with International Trade-
mark Forgery", Journal of International Marketing, No 2. 1982.
40. Karen L. Newman, Nollen D. Stanley, 1996, Culture and Congruence: The fit bet-
ween management practices and national culture. Journal of International Business
Studies 27 (4), str. 753-780.
41. Keegan J. Warren, "Global Marketing Management". Prentice Hall, Englewood
Cliffs, 1995.
42. Kovac Oskar, 2002, Medunarodne Finansije, CID, Ekonmski fakultet.
43. Kovacevic Mladen, 2002, Medunarodna Trgovina, CID, Ekonomski Fakultet Beo-
grad.
44. Kozomora Jelena, 2001, Spoljnotrgovinsko Poslovanje, Besjeda Ars Libri.
45. Lane W. H, DiStefano J.J, Maznevski L.M, 1997, International Business Behavio-
ur, Blackwell Publishers, Inc.
46. Laurent, A. 1986, The Cross-cultural Puzzle of International Human Resource Ma-
nagement, Human Resource Management 25/1, str, 91-102.
47. Mead Richard, 1998, International management, Blackwel Publishers Inc.
48. Medina J. F. "Modern Materijal Culture: Effects on Developing Nations Patterns",
Academy of International Business Proceedings, New Orleans 1987.
49. Mellahi Kamel, Frynas J. George, Finlay Paul, 2005, Global Strategic management.
50. Micallef V. Joseph, "Political Risk Assessment", Columbia Journal of World busi-
ness, Summer, 1981.
51. Money R. Brace, 1998, International Multilateral Negotiations and Social Net-
works, Journal of International Business Studies, 29, no. 4 pp. 695-710.
755
DEO I - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - KONCEPT 1 KONTEKST
52. Morris Michael W. 1998. Conflict Management Style- Accounting for Cross-natio-
nal Differences, Journal of International Business Studies, 29, no. 4 pp. 729-748.
53. Nashville Tennessee, Business Risk International, The Journal of Commerce,
August 4, 1988.
54. Oddou Gary. Derr C. Brooklyn, 1999. Managing Internationally. The Dryden
Press, Harcourt Brace & Company.
55. Pannett Betty, 1994, Experiencing Internationa! Business and Management, Wad-
sworth, Belmont. CA.
56. Phatak V. Arvind, Bhagat S. Rabi, Kashlak J. Roger. 2005, International Manage-
57. Rakita Branko, "Medunarodne Marketing Strategije". Konzorcijum ekonomskih in-
stiruta, Beograd 1991.
58. Rakita Branko, 2005. Meclunarodni marketing, Ekonomski fakultet Beograd.
59. Rao Asha, Staurt M.S, 1998, A Behavioural Perspective on Negotiating Internatio-
nal Alliances, Journal of International Business Studies, 29, no. 4 pp. 665-694.
60. Robock Stefan, Keneth Simmonds, "International Business and Multinational En-
terprises". Richard D. Irwin, Homewood 1983.
61. Ronen Simcha and Shenkar Oded, 1985, Clustering Countries on Attitudinal Di-
mensions: A Review and Svntliesis, Academy of Management Journal, September
1985.
62. Root R. Franklin, "Entry Strategies for International Markets", Heath and Com-
pany. 1987, 1997.
63. Rugman M.A, Hodgetts M.R, 2000, International Business - a strategic manage-
ment aprouch, Pearson Education Limited, Financial Times - Prentice Hall.
64. Sanyal N. Rajib, 2001, International Management, Prentice Hall, Inc.
65. Shapiro C. Alan, "Manasons Political Risk: A Policy Approach" Columbia Journal
of World Business, Fain98L
66. Stanat Ruth, 1998, Global Gold - Panning for Profits in Foreign Markets, AMA-
COM American Management Association.
67. Tayeb H. Monir, 2005, International Human Resource management, Oxford Uni-
versity Press.
68. Tayeb Monir, 2000, International Business, Pearson Education Limited, Financial
Times - Prentice Hall.
69. Teipstra V. And David K, 1991, The Cultural Environment of International Busi-
ness, South Western Publishing Co. Cincinnati.
70. Teipstra Vem. Sarathy Ravi. 2000, "International Marketing". The Drvden Press,
1997.
71. The Economist, "Terrorism: A Glimmer of Hope" The World in 1991 - The Econo-
mist, 1991.
72. Thompson A. 1996, Compliance With Agreements in Cross-cultural Transactions:
Some Analytical Issues, Journal of International Business Studies, 79. no2 pp. 375-
390.
73. Trompenaars, Fons, 1993, Riding the Waves of Culture, Nicholas Brealey, London.
74. Welford W, Hardcaste A, Zell D, 1994, Cultural transformation at NUMMI, Sloan
management Review, Fall. pp. 99-113.
75. Wild J.J, Wild L.K, Han CJ, 2003, International Business, Pearson Education Li
mited, Financial Times - Prentice Hall.
^ ■ - -*
I_______
I -1 M_
Glava III IZVOZ, UVOZ
I KONTRATRGOVINA
Cilj i svrha trece glave. pod nazivom Izvoz, u\'oz i kontratrgovina jesu - pojmovno
razgranicenje, pojedinacna i komparativna analiza pojedinih vaiijanti i formata trgovin-
skog poslovanja sa inostranstvom. Medunarodna trgovina, koja se realiziije u raznim
formama izvoza. uvoza. vezanih poslova i kontratrgovine. jos uvek predstavlja najra-
sprostranjeniju strategijsku varijantu medunarodnog poslovanja.
® Put do izvoznog uspeha je sigurniji ukoliko se sledi evolutivni prisrup o
Preduzece koje se opredeli za uvozno i izvozno poslovanje, mora da menja domace
navike i uobicajene domace procedure nabavke i prodaje.
• Nailazi se na relevantne procene da vreme provedeno na pripremi dokumenata, Za
jedno sa troskovima pratecih i uobicajenih gresaka u izvoznoj papirologiji moze da
vrednosno ucestvuje oko 10% od ukupnog iznosa ugovorenog posla.
® Osnovne prednosti indirektnog izvoza se nalaze u: manjim troskovima. manjem ri-
ziku za proizvodaca, kao i mogucim efektima koji proisticu iz veceg medunarodnog
iskustva odabranih posrednika.
• Proizvodaci koji zele aktivniji odnos prema inostranom trzistu rade se opredeljuju
za altemativu direktnog izvoza,
® Interes za direktnom varijantom iz\'Oza raste kako se vremenom povecava iskustvo
izvoznika. a Najcesci tipovi konzorcijalnog izvoza, pogotovo u eviopskoj praksi
su; 1, projektni
tip konzorcijalnog izvoza, 2, izvozni konzorciji po proizvodnim grupama i linijama
3. izvozni konzorciji po trzisno-geografskom usmerenju.
• Piggy-back izvoz ima sve karakteristike komplementarnog ili pridruzenog izvoznog
aranzmana, koji danas sve vise dobija na znacaju.
• Piggy-back izvoz pruza znacajne evolutivne mogucnosti. Uvek postoje potencijalne
sanse za ulazak u slozenije forme kooperacije i poslovno-tehnicke saradnje, kao i u
poduhvate zajednickih ulaganja izmedu izvoznih partnera.
» Poslovi oplemenjavanja (lohn poslovi) omogucuju speciiicnu formu izvoza proiz-
vodne usluge, koja se vrsi na robi ciji se vlasnik nalazi u inostranoj zemlji.
• Vrsenje proizvodnih usluga za inostranog partnera po modelu lona, moze biti kori-
sna varijanta izvoznog poslo\'anja za medunarodno inferiornija preduzeca, pod
uslovom da joj se pride na planski i strategijski nacin.
• Po istekxi ugovornog roka lizinga, uglavnom se primenjuje jedna od sledece tri op-
cije: 1. mogucnostproduzavanja ugovora uz odredenu nizu naknadu (zakupninu), 2.
mogucnost otkupa predmeta lizinga po snizenoj ceni, 3. povracaj predmeta davaocu
lizinga.
159
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I .MENADZMENT - STRATEGI.ISKF OPCI.IE I FORMAT!
• Pri zakljucivanju i realizaciji izvoznih i uvoznih poslova, neophodno je: 1. definisa-

ti finansijske pretpostavke komercijalnog aranzmana i 2. defmisati uslove i instru-
mente medunarodnog placanja
• Pregovaranje o nacinu i instrumentima placanja prevashodno zavisi od izvoznikove
procene finansijske stabilnosti i kreditne sposobnosti uvoznika.
• Uvoz predstavlja drugu Hi suprotnu stranu iz\ oza. Uvoz je odraz izvoza na targeti-
ranom trzistu zemlje domacina.
• Polazeci od kriterija svrhe. postoje dve osnovne vrste uvoza: trgovinski orijentisan i
procesno orijentisan uvoz.
© Uvoz zahteva neophodan stepen specificnih znanja koja se odnose na uvozne pro-
cedure. uvoznu regulativu, uvoznu dokumentaciju i poslovanje sa spoljnotrgovin-
skim institucijama.
• Nedostatak poverenja je izrazeniji u izvozno - uvoznim aranzmanima nego u do-
macim komercijalnim transakcijama.
• Uobicajena uvozno-izvozna transakcija se sastoji od veceg broja medusobno pove-
zanih i uslovljenih koraka.
• Razlozi koriscenja slobodnih carinskih zona mogu biti razliciti: priprema robe za
uvoz u zemlju domacina, reeksport, pretovar i skladistenje, obrada, prerada, dorada,
montaza i finalno sklapanje, testiranje, prepakivanje i slicno.
• U aranzmane kontratrgovine spadaju: barter poslovi. kompenzacije. buy-back,
offset, reciprocna trgovina, finansijsko-posrednicke varijante vezanih poslova.
» Kontratrgovina pruza znacajne mogucnosti velikim multinacionalnim kompanijama
da preuzetu robu preprodaju u ok\'iru svoje mreze filijala. » Telinika svica se
tretira kao posebna forma kontratrgovine u medunarodnom poslo-
vanju, ali na direktan ili indirektan nacin doprinosi dinamicnijem razvoju i drugih
vidova vezane trgovine. kao sto su: barter, kompenzacije, reciprocna trgovina i si «
Iz\'ozui faktoring se uspostavlja kada izvoznik prodaje svoje potrazivanje specijali-
zovanom finansijskom posredniku, koji se zove faktor. Posrednicku ulogu faktora
igra banka ili neka specijalizovana finansijska institucija.
Potpunija objasiijenja navedenih i slicnih poruka i pouka - slede.
1. ZNACAJ I ULOGA IZVOZNOG POSLOVANJA

Znacaj izvoza. Medunarodna trgovina. koja se realizuje u raznim formama izvoznih i
uvoznih transakcija, jos uvek predstavlja najrasprostranjeniju strategy-sku varijantu
medunarodnog poslovanja. To pogotovo vazi za one zemlje koje nemaju u svojoj
privredi znacajnije ucesce kompanija multinacionalne organiza-cione strukture i
konkurentske snage. Strano trziste je uvek mnogo vece od do-maceg, tako da izvoz
predstavlja znacajnu priliku da se uvecaju pnhodi i profit kompanije. Finne koje ne
izvoze cesto gube znacajnu priliku da ostvare trzisnu ekspanziju i da smanje troskove.
160
Gl.AVA III - IZVOZ, I VOZ 1 KONTRATRGOVINA
Izvozno - uvozne vary ante medunarodnog poslovanja za mnoge firme predsta-

vljaju najsigurniji nacin da se nastupi na inostranim trzistima. Preduzece nije iz-
lozeno dejstvu velikih medunarodnih rizika. a finansijska sredstva koja su neop-
hodna za realizaciju trgovinskih aranzmana sa inostranstvom su podnosljiva i
prihvatljiva za vecinu medunarodno orijentisanih preduzeca. Obaveze koje se
preuzimaju prenia inostranim trzistima i dobavljacima nisu velika prepreka za
osposobljena i konkurentna preduzeca. Locirajuci proizvodnju i bazicni biznis
na jednom mestu. gde postoji najpovoljnija struktura troskova proizvodnih i
procesnih inputa. preduzece je u stanju da preko izvozno - uvoznih transakcija
obezbedi znacajne efekte od ekonomije obima. Od ukupnog broja izvoznika u
SAD, njih S9%> predstavljajii preduzeca koja imaju manje od 100 zaposlenih.
Njiliavo ucesce it ukupno ostvarenoni izvozn stabilno rente i priblizava se jeclnoj
cetvrtini od realizovane vrediiosti izvoza. Procenjuje se da preduzeca sa manje
od 500 zaposlenih predstavljajii oko 97% od ukupnog broja izvoznika u SAD.
Reaktivan i proaktivan odnos. Odnos preduzeca prema izvozu moze da bude
proaktivan i reaktivan. Vecina velikih kompanija nastoje da se ponasaju proak-
tivno, tragajuci za najprofitabilnijim izvoznim mogucnostima. Srednja i mala
preduzeca se najcesce ponasaju reaktivno. Neka od tih preduzeca ne razmisljaju
o izvozu sve dok domace trziste ne postane zasiceno i dok se ne pojavi visak
proizvodnih kapaciteta. Jedan od razloga zasto mnoge firme nisu proaktivne lezi
u tome da one nisu upoznate sa inostranim trzisnim mogucnostima. Sa druge
strane. mnogi mali i neiskusni izvoznici strahuju pred kompleksnoscu izvo-znih
procedure i tehnika, kao i pred heterogenoscu medunarodnog poslovnog
okruzenja.
Novoformirana preduzeca mnogo brze postaju izvoznici u svom zivotnom ci-
klusu, primenjujuci od samog pocetka proaktivni odnos prema izvozu. Tome
doprinosi i drugaciji profil savremenih mladih preduzeca i novopokrenutih bi-
znisa. kao i razvoj infonnacione i komunikacione tehnologije. Mogucnost gene-
risanja prodaje u globalnim razmerama preko Intemeta predstavlja jedan od raz-
loga zasto kompanije brze postaju izvoznici.
Etape razvoja izvoza. Uspesan izvoz je slozemji proces od prodaje na doma-
cem trzistu. Najcesce se sledi evolutivm pristup izlaska na mostrano trziste, ka-
ko bi se smanjio rizik. Evolutivm put sticanja izvoznog iskustva uglavnom se
sastoji od tri razvojne etape: etapa pripreme za izvozno poslovanje, etapa pocet-
nog izvoza i etapa kontmuiranog izvoza.
Etapa pripreme za izvozno poslovanje se zasniva na sticanju trzisnog poverenja
i dobrog prodajnog iskustva na domacem trzistu.
Etapa pocetnog izvoza obuhvata period eksperimentalnog i sporadicnog izvoza na
inostranim trzistima na kojima je kompanija prethodno identifikovala znacajne po-
tencijale. U ovoj etapi kompanija testira i profilise svoje izvozne sposobnosti.
Etapa kontmuiranog izvoza je karakteristicna za regulame izvoznike. kojima iz-
voz postaje razvojni piioritet i razvojna neophodnost.
161
DEO II - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGI.ISKE OPCI.lE I FORMAT!
Nivoi izvoznog angazovanja. Ako pod izvozom podrazumevamo bazicne vari-

jante prodaje na inostranim trzistima proizvoda koji su proizvedeni u maticnoj
zemlji preduzeca -izvoznika, onda mozemo reci da je to dosta siroko podrucje
trgovinskog poslovanja sa inostranstvom, koje moze biti realizovano u vise ni-
voa izvoznog angazovanja preduzeca.
Slika Etape razvoja izvoza
1. -f I
l
O
> 1 etapa
1ll
obim h
etapa kontinuiranog
II1liIIII
etapa I pocetnog izvoza
pripreme ' izvoza
vreme
Prvi nivo se vezuje za izvoz viska domace proizvodnje. Radi se o uslovirna kada
se preduzece oslobada proizvoda na zalihama, povremenim izvozom na inostra-
na trzista.
Dnigi nivo prodajnog angazovanja na inostranim trzistima se moze oznaciti kao
izvozni marketing, kada je preduzece orijentisano na kontinuirani izvoz svojih
proizvoda, uz spremnost da vrsi neophodne modifikacije i prilagodavanja na pro-
izvodima i marketing-procedurama, kako bi se izaslo u susret lokalnoj traznji.
Treci nivo izvoznog angazovanja se obelezava kao - razvoj inostranih trzista, i
realizuje se na podlozi znacajnih modifikacija na izvoznim proizvodirna, kao i
marketing-procedurama, kako bi se osvojila traznja i prilagodilo zahtevima stra-
nih kupaca.
Cetvrti nivo izvoznog angazovanja mozemo oznaciti kao - razvoj medunarodno
prihvatljive tehnologije, a realizuje se kroz ki'eiranje i razvoj novih proizvoda za
postojeca i nova trzista.
162
GLAVA III - IZYOZ, UVOZ I KONTRATRGOVINA
Znacaj strategije izvoza. Mnoge kompanije sasvim slucajno pocnu da izvoze,

Slika 2. Nivoi izvoznog angazovanja
bez ikakve prethodne strategije. Medutim, razvijanje dobre strategije izvoza je

od izuzetnog znacaja. Nakon identifikovanja izvozne ponude (proizvoda 1 uslu-
ga), preduzece mora da identifikuje inostrane trzisne mogucnosti i atraktivnost
pojedinih ciljnih trzista. Potom mora da defmise strategiju nastupa za odabrana
trzista. da pripremi proizvode i usluge, pronade najbolji kanal prodaje, distribu-
cije i logistike, da obezbedi sve neophodne pretpostavke 1 elemente za nesnieta-
no odvijanje izvozno-uvoznih procedura, kao i da nakon realizovane prodaje iz-
vrsi konacnu naplatu. Svaki od navedenih koraka zahteva pazljivo planiranje,
pripremu, organizaciju i kontrolu. Detaljan biznis plan izvoza predstavlja pou-
zdanu podlogu i okvir za efektivnu implementaciju usvojene izvozne strategije.
Preduzece mora jasno znati sta zeli da postigne izvozom. Neophodno je da pro-
ceni kompatibilnost izvoznih ciljeva sa ostalim razvojnim ciljevima. Mora da
proceni odnos izmedu ocekivane dobiti od izvoza i neophodnih ulaganja. Sva-
kako da iza navedenih strategijskih procena mora da stoji objektivna i jasna
strategy ska procena raspolozivih izvoznih resursa u tehnologiji, kapacitetu. me-
nadzmentu, ljudskim resursima, fmansijama i slicno.
Evolucija strategijskih opredeljenja. Vec smo konstatovali da je put do izvo-
znog uspeha sigurniji ukoliko se sledi evolutivni pristup. U afirmisanju tog evo-
lutivnog pristupa, od koristi rnoze da bude nekoliko strategijskih opredeljenja.
163
DEO II - MEDUNARODNI B1ZMS I ME.NADZMENT - STRATEGI.ISKE OFCI.IF. I FORMATI
U pocetnom sticanju izvoznog iskustva. angazovanje specijalizovane izvozne

kompanije ili nekog iskusnog izvoznog konsultanta moze da smanji rizik. obez-
bedujuci sigurniju procenu trzisnih mogucnosti, potpuniji uvid u spoljnolrgovin-
sku regulativu i dobro poznavanje izvoznih procedura i dokumentacije.
Drugo strategysko opredeljenje sugerise sticanje izvozne sigurnosti i iz\'oznog
samopouzdanja, fokusiranjem na jedno trziste ili trzisni region, cime se doprino-
si potpunom upoznavanju svih pretpostavki uspeha na jednom trzistu. Kompani-
ja koja ulazi na veliki broj trzista istovremeno. moze da ima za posledicu nedo-
voljnu posvecenost menadzmenta po svakom pojedinacnom trzistu i njegovu
nesposobnost da uspesno prati brzo trzisno sirenje.
Trece. na nova inostrana trzista treba ulaziti sa manjim obimorn proizvoda kako
bi se smanjili troskovi i posledice eventualnog neuspeha. Izvoz malog obima na
novom trzistu omogucava da se dobije na vremenu i pruza sansu da se nauci sve
o konkretnom trzistu pre nego sto se preuzmu znacajnije kapitalne obaveze na
njernu.
Cetvrto, izvoznik mora da prepozna uticaj faktora vremena i menadzerskih oba-
veza tokom vremena, Razvoj izvoznih aktivnosti i obaveza prema konkretnom
trzistu ne sine da nadvisi kadrovsku osposobljenost izvoznika. Garantovanje
blagovremenosti. kontinuiteta i kvaliteta izvoznog servisiranja mora da bude
imperativ u svakoj fazi i na svakom nivou trzisnog angazovanja.
Peto, u funkciji odrzavanja stabilne trzisne pozicije u stranoj zemlji. izvoznik
mora da tezi sto potpunijoj lokalizaciji svoga marketinga i finalne prodaje. U
mnogim zemljama je veoma vazno posvetiti znacajnu paznju lokalnim distribu-
terima i lokalnim potrosacima. Veoma je vazno na pravi nacin i u pravoj meri
angazovati lokalne kadrove i lokalno stanovnistvo, koje ima bolju predstavu o
nacinu poslovanja u svojoj zemlji.
Sesto, regularni i pravi izvoznici treba da deluju proaktivno tragajuci za novim
trzisnim prilikama i kreirajuci nove poslovne mogucnosti. Izvoz iz fotelje nema
realnu perspektivu, niti daje rezultate. Svetsko trziste se mora osvajati stalnim
drzanjem inicijative i dinamicnim kretanjem u vise smerova.
Komercijalne osobenosti. Preduzece koje se opredeli za uvozno i izvozno po-
slovanje, mora da menja domace navike i uobicajene domace procedure nabav-
ke i prodaje. Cesto mora i da prilagodava svoju organizacionu strukturu osobe-
nostima izvozno-uvoznog poslovanja. Domacoj komercijali i prodaji cesto
DESET ZAPOVESTI USPESNOG IZVOZA;

1. Formirajte izvozni savet i razvijte 4. Ne zavisite samo od nezadovoljene
glavni inteniacionalni marketing plan. traznje, vec stvorite osnovu za kasniji
2. Obezbedite privrzenost izvozu od rast izvoza.
strane top menadzmenta.
3. Ispoljite dovoljnu paznju prilikom iz- 5. Ne zapostavljajte izvozno trziste kada
bora distributera. je domace u procvatu.
164
GLA\ A III - IZV0Z, I'VOZ 1 KONTRATRGOVINA
6. Trelirajte medunarodne distributee 8. Budite spremni da modifikujete proiv-

na isti nacin kao i domace. zode u skladu sa regulati\'om ili kultur-
nim preferencijama dnmih zemalja.
7. Ne pretpostavljajte da ce domace 9 gtampajte prodajne. usluzne i earant-
marketmske tehmke bm uspesne i u ne poruke na Jokalnim jezicima.
inostranstvu. lO.Obezbedite lako dostupno servisiranje
svojih proizvoda.
Izvor: B.R. - baza poslovnili prica i primera
SA KOJIM TEMA.V1A 1 PROBLEMIMA JE MOGUCE POVEZATI OVU PRICU?
nedostaju bazicna znanja o iz\'Oznim procedurama i pravilima za obavljanje do
brog izvoznog posla. To isto vazi i za sluzbu domace nabavke kojoj se povere
poslovi uvoza. Menadzment izvozno-uvoznog poslovanja, ne sme zaboraviti na
neke od sledecih oblasti komercijalnog i trgovinskog odlucivanja: procena obi-
ma traznje inostranog trzista i identifikovanje potencijalnih kupaca, procena iz-
vozne sposobnosti i kompetentnosti preduzeca da izacte u susret identifikovanim
potrebama, uskladivanja distinktivnih sposobnosti preduzeca sa specificnim
zahtevima potrosaca, identifikovanje organizacione i poslovne podrske, kao i
prihvatljive izvozne procedure; priprema susreta sa stranim klijentom ili uvozni-
kom; kontaktiranje uvozmka, medusobno upoznavanje i razgovaranje o prihva-
tljivorn poslovnom aranzmanu, implementacija izvoznog posla u skladu sa preu-
zetim obavezama iz zakljucenog ugovora; periodicno preispitivanje poslovnog
odnosa sa uvoznikom i zakljucenog ugovora.
Kanali izvoza. Izvozne poslovne operacije se mogu realizovati preko sopstve-
nih predstavnistava na inostranom trzistu, sto je skuplja varijanta, ili pronalaze-
njem odgovarajuceg distnbutera koji ce nas zastupati na odabranom trzistu. U
selekciji odgovarajuceg distributera neophodno je voditi racuna o sledecim nje-
govim performansama: poslovna kompetentnost, finansijski bonitet i organiza-
ciona osposobljenost, logisticka infrastruktura, odnosi sa carinom i vladinim in-
stitucijama, otvorenost prema novim proizvodima i trzisnim metodima, pozna-
vanje proizvodnog programa i lokalnog trzista, poslovni i komunikativni odnos
sa izvoznikom. Kredibilitet distributera se moze proveriti kod vladinih agencija,
privrednih komora, biznis asocijacija, poslovnih partnera i banaka. Po pronala-
zenju najboljeg kandidata, pristupa se utvrdivanju i zakljucivanju ugovomih
klauzula, koje se odnose na: definisanje izvozne ponude, obima i dinamike ispo-
ruka, cena, kreditnih uslovi, troskova transporta i osiguranja, geografskih pro-
dajnih prava, mogucnosti prodaje proizvoda drugih fiimi. nivo ekskluzivnih di-
stributivnih prava, obaveze pruzanja neophodnih trzisnih infomiacija i mnogo
toga j os.
Finansiranje izvoza. Izvoznici i uvoznici moraju voditi racuna o finansijskim
uslovima razmene i fluktuaciji deviznog kursa. Veci izvoznici imaju posebna
odeljenja koja su zaduzena za pracenje promena na finansijskim trzistima, a ma-
nji izvoznici se oslanjaju na poslovne savete njihovih poslovnih banaka, ili pro-
blem prepustaju posrednicima. Ukoliko je domaca valuta potcenjena ili devalvi-
165
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGI.ISKE OI-CI.IE I FORMATI
ra, to moze dovesti do povoljnijih i stimulativnijih izvoznih cena. Ukoliko je

pak, domaca valuta precenjena. tada se smanjuje stimulativnost i profitabilnost
izvoza. Da bi se izbegli problemi fluktuacije deviznog kursa pri upravljanju iz-
voznim poslovnim operacijama, primenjuju se odredene hedzing tehnike mini-
miziranja ili prevazilazenja deviznog rizika (videti tematsku jedinicu Meduna-
rodni Finaiisijski Menadzment), Meclunarodna trgovina zahteva znacajna finan-
sijska sredstva. Vremenski period, od pokretanja proizvodnje za izvoz do trenut-
ka kada se vrsi naplata iz inostranstva, moze biti veoma dug. Proces realizacije
izvoznog posla moze trajati i po nekoliko meseci. Zato se uvek otvara problem
finansiranja 1 kreditiranja izvoza. Izvoznicima su potrebna finansijska sredstva
kako za proizvodnju. tako i za distribuciju i transport izvoznih proizvoda. Na
dugoj strani, uvoznicima su potrebna finansijska sredsta\'a za pokrivanje trosko-
va zaliha i skladistenja proizvoda do momenta prodaje krajnjim potrosacima.
Administriranje izvoza. Izvoznici bez iskustva moraju da utrose znacajno vre-
me uceci postupke, procedure, propise i tehnike spoljnotrgovinskog poslovanja.
Izvoznici se cesto suocavaju sa ogromnom papirologijom i slozenim formalno-
stima koji se moraju postovati i pravilno koristiti. Sve to moze da utice na vre-
mensko kasnjenje i na pravljenje nepotrebnih i skupih gresaka. Prema jednoj
studiji koju je uradila Organizacija za ekonomsku saradnju i razvoj - OECD.
prosecna trgovinska transakcija sa inostranstvom podrazumeva prikupljanje oko
60 originalnih dokumenata i 360 kopija. Svu tu izvoznu dokumentaciju je neop-
hodno ispuniti, pregledati, distribuirati i uneti u raznovrsne informacione siste-
me. Nailazi se na relevantne procene da vreme provedeno na pripremi dokume-
nata, zajedno sa troskovima pratecih i uobicajenih gresaka u izvoznoj papirolo-
giji moze da vrednosno ucestvuje oko 10% od ukupnog lznosa ugovorenog po-
sla. Zbog toga se cesto koristi populama izreka da "izvoz plovi po moru doku-
menata".
Uloga speditera. Spediter je dragocen posrednik koji moze mnogo da pomogne
izvozniku oko administrativnih poslova i neophodne papirologije. On predsta-
vlja svojevrsnog agenta izvozniku, koji priprema izvoznu dokumentaciju, bira
optimalni put transporta i prevoznike na torn putu. Operativno funkcionise kao
posebno odelenje izvoznika za medunarodni transport l logistiku. Po dogovoru
sa izvoznikom, spediteri mogu delovati savetodavno na podlozi inostranog trzi-
snog iskustva, poznavanja uvoznih i izvoznih propisa. pakovanja, cuvanja i osi-
guranja tovara. Spediteri kontaktiraju i sa uvoznikom ili njegovom bankom ko-
jima prosleduje dokumentaciju, u skladu sa zahtevima izvoznika. Osiguranje
izvoza. Za razliku od domacih prevoznika. medunarodni i preko-morski
prevoznici ne zele da snose bilo kakvu odgovomost za robu, sem ukoliko steta
nije nastala njihovom nemamoscu. Zato se u okviru izvozne dokumen-tacije
insistira na sertifikatu osiguranja tovara, kao dokazu da je posiljka osigu-rana od
gubitka ili ostecenja dok je na putu. Samo osiguranje tovara u meduna-rodnoj
distribuciji moze da snosi ili izvoznik ili uvoznik, zavisno od uslova pro-
766
GLAVA III - Izvoz, rvoz i KONTRATRGOVINA
daje ili Incotenna. Bez razlike koja strana obezbeduje osnovno osiguranje, pre-
porucuje se da izvozmk obezbedi i rezervno osiguranje za nepredvidive okolno-
sti. Rezervnim osiguranjem izvozmk se stiti od eventualnog gubitka ili ostece-
nja. koje nije u mogucnosti da naplati od uvoznika. Rezervnim osiguranjem se
obezbeduje dodatna zastita u slucaju kada osiguranje uvoznika ili kupca nije do-
voljno da pokrije sve rizike.
U pomorskom transportu. rnoguce je ugovoriti tri vrste polisa osiguranja: polisa
osnovnog osiguranja, polisa prosirenog osiguranja i polisa posebnog osiguranja.
Polisom osnovnog osiguranja se obuhvataju samo rizici koji uobicajeno prate
pomorski transport - opasnosti na mom, uragani, ispadanje tereta u more, polar,
eksplozije. Prosirenom polisom osiguranja pored osnovmh opasnosti i rizika ob-
uhvataju se i rizici krade, pljacke, neisporuke, lomljenja. Posebna polisa osigu-
ranja pokriva sve rnoguce rizike, ukljucujuci i opasnosti ratnog rizika. Polise
osiguranja sadrze klauzulu o stepenu ili nivou nadoknade stete izazvane pojedi-
nim nivoima opasnosti. Posebna polisa osiguranja je najpotpunija i najskuplja.
Premije osiguranja zavise od vrste osiguranja, destinacije. kvalitativnih svojsta-
va prevoznog sredstva, nacina pakovanja, nacina i mesta skladistenja na brodu.
obima i vrednosti posla.
Direktan i indirektan izvoz. Opredeljivanje na direktnu ili pak indirektnu vari-
jantu izvoznog poslovanja predstavija znacajnu strategijsku odluku. koja se ve-
zuje za podrucje klasicnog izvoza. Podela na direktan i indirektan izvoz se razli-
kuje od podele kanala prodaje na direktne i indirektne u domacem poslovanju i
marketingu. Direktne i indirektne kanale prodaje na domacem trzistu razlikuje-
mo po tome da li proizvodac samostalno prodaje svoje proizvode krajnjim kup-
cima, ili pak koristi odredene trgovinske posrednike. Kada se govori o direkt-
nom ili indirektnorn izvozu kao znacajnim strategijskim alternativama u medu-
narodnom poslovanju, tada se rnisli na mogucnost proizvodaca da: 1. direktno
uspostavija kontakte sa inostranim trzistem, vrsi njegovo pracenje i obradu te i
izbor posrednika i kanala prodaje, ili organizuje svoju prodajnu snagu (direktan
izvoz), ili 2. indirektno uspostavija kontakte sa inostranim trzistem preko trgo-
vinskih, proizvodnih i drugih poslovnih posrednika koji mu stoje na raspolaga-
nju LI sopstvenoj zemlji (indirektan izvoz).
2. VREDNOVANJE INDIREKTNOG I
DIREKTNOG IZVOZA
2.1. Indirektan izvoz

Posrednici indirektnog izvoza. Kod indirektnog izvoza proizvodac svoje pro-
izvode realizuje preko iskusnijih posrednika iz sopstvene zemlje: spoljnotrgo-
vinskih preduzeca, specijalizovanih izvoznih kompanija, komisionih posredni-
ka. komplementamih proizvodaca, preduzeca za eksportni menadzment ili pak
767
DEO II - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGI.ISKE OPCI.IE I FOR.MATI
inostranih firmi lociranih u svojoj zemlji. Navedeni posrednici postaju i osnovni

nosioci izvoznih aktivnosti, cime se proizvodac oslobada znacajnih troskova i
poslova vezanih za probleme medunarodnog poslovanja. Time se oni vise po-
svecuje samom procesu i kvalitetu proizvodnje za inostrano trziste.
Specijalizovane izvozne kompanije. Jedan od nacina da se identifikuju izvo-
zne mogucnosti i da se izbegnu uobicajene administrativne greske moze da bu-
de angazovanje specijalizovanih spoljnotrgovinskih kompanija li kompanija za
eksportni menadzment u domacoj zemlji. Ove kompanije su specijalizovane za
izvozne poslove. Radeci za svoje klijente one preuzimaju nadleznosti izvozno-
marketinskog odeljenja ili medunarodnog odelenja kompanije. Specijalizovane
izvozne kompanije sa svojim klijentima mogu zakljucivati ugovore o privreme-
noj ili trajnoj saradnji.
Vremenski ograniceno posredovanje se praktikuje u onim situacijama kada je
cilj osposobiti klijenta za samostalno obavljanje izvoznih poslova nakon izve-
snog vremena.
Kada izvozna kompanija preuzima na sebe obavezu da za svog klijenta obavlja
izvozne aktivnosti neprekidno u duzetn vremenskom periodu, tada se zakljucuju
ugovori o dugorocnoj ili trajnoj poslovno-izvoznoj saradnji. Mnoge izvozne
kompanije su usko specijalizovane za pojedine delatnosti i/ili za pojedina trzisna
podrucja u svetu. Neke mogu biti specijalizovane za prodaju poljoprivrednih
proizvoda Evropskom trzistu, druge mogu biti specijalizovane za izvoz
obojenih metala u latinsku Ameriku, trece mogu biti specijalizovane za izvoz
tekstila na trziste Severne Amerike, a cetvrte za izvoz elektronskih proizvoda na
Bliskom Istoku i Aziji.
Prednosti indirektnog izvoza. Osnovne prednosti indirektnog izvoza se nalaze
u: manjim troskovima, rnanjern riziku za proizvodaca, kao i mogucim efektima
koji proisticu iz veceg medunarodnog iskustva odabranih posrednika. Strucnost
i iskustvo specijalizovanih izvoznih kompanija mogu da pomognu izvoznicima
bez iskustva i neophodne velicine da pronadu prave trzisne mogucnosti kao i da
izbegnu najcesce greske. One raspolazu visestrukim kontaktima sa potencijal-
nim trzistima, imaju zaposlene ljude koji govore svetske jezike, dobro poznaju
poslo\aie obicaje i lokalnu kulturu, lokalno zakonodavstvo, kao i sve osobenosti
izvoznih i uvoznih procedura.
Nedostaci indirektnog izvoza. S druge strane nedostaci bi bili sledeci: gubi se
mogucnost izbora 1 selekcije inostranih trzista, izostaje direktna veza s krajnjim
kupcima, otezava se mogucnost pracenja medunarodne konkurencije, a i kontro-
la izvoznog poslovanja se dovodi u pitanje. Treba stalno imati u vidu da kvalitet
specijalizovanih izvoznih kompanija moze mnogo da varira. Preduzeca koja od-
luce da indirektno izvoze preko ovih specijalizovanih kompanija rnoraju da
utvrde koje sve postoje, kao i da provere njihov profesionalni i fniansijski kredi-
bilitet. Najvaznije je sto preciznije utvrditi njihov realni i objektivni doprinos
kvalitetnorn izvoznom poslovanju. Znacajno je kontaktirati njihove postojece i
168
GLAYA III - IZVOZ, lA'OZ I KONTRATRGOVINA
bivse klijente. Preterano i dugotrajno oslanjanje na posredovanje specijalizova-

nih izvoznih kompanija moze da utice na pasivizaciju indirektnih izvoznika ili
pak na nedovoljno razvijanje njegovih stvarnih izvoznih mogucnosti.
Posmatrajuci iz ugla aktivnog pristupa medunarodnom poslovanju i inenadz-
mentu. moguce je konstatovati da indirektan izvoz ne dozvoljava proizvodnom
preduzecu da ima svoju sopstvenu strategiju za inostrano trziste. U nasim uslo-
vima takva konstatacija ne bi vazila za one varijante indirektnog izvoza koje se
zasnivaju na cvrstim poslovnim vezarna kroz odredene oblike partnerskog i
grupnog izvoza, ili pak za one situacije gde proizvodac samostalno obractuje
inostrano trziste, a posrednika koristi samo zbog formalnih uslova obavljanja
spoljnotrgovinskih poslova.
Slika 3. Vrednovanje direktnog i indirektnog izvoza
2.2. Direktni izvoz

Direktan izvoz i prodaja u inostranstvu. Izvoznici se mogu odluciti na direkt-
nu prodaju u inostranstvu. To se najcesce obrazlaze mogucnoscu ostvarivanja
veceg profita i obezbedivanja vece 1 potpunije kontrole nad marketing funkci-
jom. Ukoliko izvoznik prodaje direktno preko svojih dilera, distributera ili pred-
stavnika prodaje u inostranstvu na provizionoj i komisionoj osnovi, to mu omo-
gucuje izbegavanje velikih posrednickih troskova, kao i smanjivanje rizika i od-
govomosti. Dileri, distributer! i predstavnici prodaje mogu dobiti ekskluzivna
prava za prodaju izvoznikovih proizvoda na odredenom geografskom podrucju
169
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZ.MENT - STRATEGIJSKE OPCI.IE I FORMATI
ili mogu da slobodno konkurisu ostalim predstavnicima prodaje koji takode za-
stupaju izvoznika.
Elektronska trgovina postaje takode veoma vazan kanal 1 nacin moguceg izvoza
proizvoda kompanije do krajnjih korisnika. Neke procene govore da ce uskoro
oko 20% ukupne svetske trgovine biti obavljano ovim putem. To ce od poseb-
nog znacaja biti za izvoznike male i srednje velicine. Elektronska trgovina se re-
lativno lako pokrece. Njome se obezbeduje brza i jeftina razmena informacija.
Ona pornaze da se uspostavi elektronska razmena podataka (EDI) izmedu izvo-
znika i kupca. Elektronska razmena podataka je jeftinija od najkraceg telefon-
skog poziva. Kao takva, moze da bude znacajan strategijski pokretac za testira-
nje mogucnosti nastupa na novim trzistima.
Kanali direktnog izvoza. Pri direktnom izvozu. preduzecu stoji na raspolaga-
nju veci broj altemativnih kanala prodaje ili posrednika. Zajednicka karakteristi-
ka svim tim posrednicima jeste da su oni locirani van nacionalnih granica. Di-
rektni izvoz se moze realizovati: direktno fmalnom kupcu, preko fransiznog
partnera fmalnom kupcu, preko prodajne filijale u inostranstvu finalnom kupcu,
preko prodajne filijale i distributera finalnom kupcu, preko uvoznika i distribu-
tera finalnom kupcu, preko distributera finalnom kupcu, preko agenta finalnom
kupcu, preko agenta i distributera finalnom kupcu. Kao finalni kupac na inostra-
nom trzistu se tretira ili konkretna organizacija koja je korisnik proizvoda, ako
se radi o industrijskom izvozu (business to business), ili maloprodaja na inostra-
nom trzistu, ako se radi o izvozu robe siroke potrosnje. U organizacionom po-
gledu oni se mogu razvrstati na strane jedinice u inostranstvu i sopstvene jedini-
ce u inostranstvu. Stepen direktnosti u izvoznom poslovanju se povecava sa
otvaranjern sopstvenih jedinica u inostranstvu i to progresivno. pocevsi od pred-
stavnistva, preko filijale pa do prodajnog preduzeca u inostranstvu. Otvaranje
sopstvenih jedinica u inostranstvu pri direktnom izvoznom poslovanju se uglav-
nom pripisuje velikim i snaznim izvoznicima, a najcesce se vezuje za velika i
perspektivna trzista. Sinatra se da je mnogo cesca varijanta uspostavljanja di-
rektnog kontakta sa inostranim trzistem preko postojecih lokalnih kanala distri-
bucije. Teipstra upozorava da je izbor adekvatnog distributera i posrednika u
inostranstvu od izuzetne vaznosti zbog moguceg prerastanja tog odnosa u dugo-
rocnije i slozenije oblike poslovne saradnje ili pak zajednicka ulaganja.
Prednosti direktnog izvoza. Proizvodaci koji zele aktivniji odnos prema ino-
stranom trzistu rade se opredeljuju za alternativu direktnog izvoza. Pri direkt-
nom izvozu, kao strategijskoj varijanti ulaska i poslovanja na inostranom trzistu,
izbegavaju se posrednici u sopstvenoj zemlji i proizvodac sam uspostavlja kon-
takte sa inostranim trzistem. Proizvoctac je i nosilac vecine izvoznih poslovnih
aktivnosti. Polazeci od aktivriog trzisnog koncepta, ocite su prednosti direktnog
izvoza: obezbeduje se potpunija kontrola nad trzisnim aktivnostima, obezbeduje
se neposredniji kontakt sa kupcima, obezbeduju se potpunije informacije o trzi-
snim uslovima i konkurenciji, vodi se samostalna politika rentabilnosti i profita-
170
GLAVA III - IZVOZ, UVOZ I KONTRATRCOVINA
bilnosti izvoznog poslovanja, marketing napor se koncentrise samo na sopstve-ne

proizvode, stvaraju se uslovi za brzu penetraciju trzista i potpuniju zastitu sopstvenih
interesa, obezbeduje se inedunarodna prepoznatljivost i izvozna re-putacija.
Nedostaci direktnog izvoza. S druge strane. preduzeca koja se opredeljuju na varijantu
direktnog izvoza moraju racunati sa sledecim problemima ili potenci-jalnim
nedostacima: izvoznik mora racunati sa vecim startnim troskovima. mora raspolagati sa
vise obrtnog kapitala, mora racunati sa prisustvom veceg mectu-narodnog rizika u
raznim oblicima, a mora obezbediti 1 dovoljan broj visoko-strucnog 1 osposobljenog
kadra za izvozno poslovanje. Ukoliko nisu ispunjeni ti dodatni zahtevi oni mogu biti i
osnovni nedostaci i poteskoce direktnog u odno-su na indirektni izvoz.
javnoscu/propagandom u svakoj zemlji

gde kompanija posluje; razvoju marke u
Mulberry je kompanija koja je izabrala razlicitim zemljama. Mulberry prodaje u
direktan izvoz svojih proizvoda pre nego kvalitetnim robnim kucama i preko sop-
davanje licenci, proizvodni ugovori ili stvenih "Mulberry" prodavnica, koje dize
obimno koriscenje posrednika. Kompanija samo Mulberry robu. Prednosti sopstve-
proizvodi torbe, kaiseve, palice, kacke-te i nog izlaza na strano frziste su:
rukavice, torbe za izlete i dr. u izvor-nom 1. Mulberry moze da kontrolise svaki
"engleskom stilu" Kompanija se odlucila aspekt prezentacije proizvoda kj-aj-
na direktan izvoz jer on nudi to-talnu njim potrosacima:
kontrolu nad svim aspektima proda-je, 2. engleske Mulberry prodavnice u
cena i distribucije. Standardi kvaliteta su stranoj zemlji privlace vecu medij-
garantovani, a osigurano je ocuvanje sku paznju;
tradicionalnog engleskog imidza firrne.
Osoblje za kontakt sa kupcima mora da 3. prisutnost Mulberry prodavnica
zna vise jezika (firma obezbeduje inten- ohrabruje lokalne prodavnice i tr-
zivan kurs stranog jezika), a specijalni ti- govce da se snabdevaju Mulberry
movi se osnivaju da bi radili na: postoje- proizvodirna.
cim pojedinacnim trzistima po zemljama;
novim ciljnim zemljama; odnosima sa
hvor: B.R. - baza poslovnih prica i primera_____________________________________
2.3. Iskustveno vrednovanje direktnosti izvoza

Stavovi po pitanju direktnog i indirektnog izvoza kao strategijskim varijanta-ma
ukljucivanja u medunarodnu razmenu se dosta razlikuju, narocito u praksi. Mozemo
reci da je i vrlo tesko prihvatiti univerzalne kriterije odlucivanja. Opre-deljivanje za
direktan ili pak indirektan nacin izvoza ce znacajno zavisiti od ve-licine preduzeca,
njegove finansijske snage, kadrovskog potencijala, izvoznih ambicija, kao i stecenog
iskustva. Posluzicemo se jednom analizom koja se za-
171
DEO II - MEBUNARODNI BIZN1S I MENADZMENT - STRATEGI.ISKE OPCI.IE I FORMATI
sniva na ispitivanju stavova americkih rukovodilaca o osnovnim karakteristika-

ma navedenih varijanti izvoza. Analiza se odnosi na ispitivanje 251-og rukovo-
dilaca, uglavnom preduzeca srednje i male velicine, koji najcesce primenjuju iz-
voz kao oblik ukljucivanja u medunarodnu razmenu (Brady, Bearden. 1989).
Rukovodioci su poticali iz tri kategorije proizvodacai 1. oni koji jos ne izvoze,
2. izvoznika koji koriste direktne metode izvoza. i 3. izvoznika koji koriste indi-
rektne metode. Za neposredno sagledavanje osnovnih oblika iz\'Oza koriscene
su sledece dimenzije ili karakteristike:
1. Nivo kontrole marketing programa pri izvozu.
2. Obim informacija o stranom trzistu pri odredenom obliku izvoza.
3. Iznos troskova prodaje pojedinog oblika izvoza.
4. Efikasnost izvoznih varijanti merena prodajom proizvoda.
5. Obim izvozne dokumentacije i nivo administriranja.
Strategijsko opredeljivanje. Mozemo primetiti da su navedene dimenzije zna-
cajni faktori strategijskog opredeljivanja za odgovarajuci oblik izvoza. Za trzi-
sno orijentisanog proizvodaca koji lzlazi na medunarodno trziste logicno je oce-
kivati da tezi ostvarivanju: sto vece kontrole, veceg obima informacija. manjim
troskovima prodaje. vecoj efikasnosti. kao i manjem administriranju pri izvo-
znom poslu. Koliko ti zahtevi izgledaju logicni, toliko je moguce primetiti da
oni nisu istosmernog karaktera. te se postavlja pitanje da li ih je moguce postici
kroz samo jednu varijantu i oblik izvoza. Ocito je da su to najpozeljniji kvaliteti
navedenih atributa, teje potrebno videti koji oblik izvoza najvise odgovara za
njihovo ostvarivanje. Stavovi ispitivanih rukovodilaca su dosta indikativni (vi-
deti tabelu). Sve tri kategorije rukovodilaca se slazu da direktan izvoz nudi: 1.
vecu kontrolu nad marketing programom. 2. vise informacija o stranom trzistu.
ali zato i 3. vecu dokumentaciju i administriranje. Prve dve kvalifikacije favori-
zuju direktnu varijantu. dok se treca uglavnom tretira kao njen ogranicavajuci
faktor. Na osnovu tabele je moguce primetiti da se nailazi na razlicite stavove
po pitanju troskova prodaje, kao i stepena efikasnosti posmatranih varijanti. Ru-
kovodioci koji imaju iskusrvo sa direktnim izvozom favorizuju tu varijantu i sa
aspekta troskova, kao i sa aspekta efikasnosti prodaje. Pri tretiranju troskova
prodaje. tu se ne iskljucuju startni troskovi trzisnog ukljucivanja, vec se misli na
odraz ukupnih (i startnih i operativnih) troskova izvoznog poslovanja u duzem
vremenskom periodu, na izvoznu cenu konla-etnog proizvoda. S druge strane,
rukovodioci koji su sticali iskustvo bez izvoza i oni koji su koristili indirektni
izvoz smatraju da indirektna varijanta omogucuje manje troskove prodaje kao i
vecu efikasnost prodaje u inostranstvu.
Uticaj prethodnog iskustva. Interesantna su sledeca pravila i zakljucci koji se
mogu izvesti: 1. stavovi rukovodilaca bez izvoznog iskustva se poklapaju sa sta-
vovima rukovodilaca indirektnih izvoznika, 2. to potvrduje pravilo da se proiz-
vodaci u pocetnim fazama intemacionalizacije uglavnom opredeljuju za indirek-
tan izvoz. 3. interes za direktnom varijantom izvoza raste kako se vremenom
povecava iskustvo izvoznika.
172
GLAVA III - Izvoz, i;voz i KONTRATRGOVINA
Tabela 1. Zeljeni atributi izvoznog posla i oblici izvoza

Zeljeni atributi Misljenje rukovodilaca
neizvoznika indirektnih direktnih
izvoznika izvoznika
1. Veca kontrola D D D
marketing programa
2. Vise informacija o ino- D D D
trzistu
3. Manji troskovi prodaje I I D
4. Veca efikasnost prodaje I I D
proizvoda
5. Manje dokumentacije i I I I
administriranja
Izvor: (Brady, Bearden, str. 82) D - direktan izvoz, I - indirektan izvoz
Uticaj vrednosnih opredeljenja. Ako podemo od ranije konstatacije da ce ko-

nacan izbor izmedu direktnog i indirektnog izvoza znacajno zavisiti od karakte-
ra proizvodaca i njegovih poslovnih stavova I ocekivanja onda je moguce doci
do nacelnog pravila za opredeljivanje. Proizvodac ce se odluciti za direktnu va-
rijantu izvoza ukoliko smatra:
1. daje kontrola trzisnih aktivnosti vrlo vazna;
2. da su informacije o stranim trzistima od posebnog znacaja;
3. da je troskove krajnje prodaje pozeljno minimizirati;
4. da strani posrednici pruzaju bolju podrsku nego domaci;
5. da izvozna dokumentacija i administriranje nisu velika prepreka i poteskoce.
S druge strane, ukoliko proizvodac u svojoj poslovnoj politici polazi od suprot-
nih stavova: da kontrola izvoznih aktivnosti kao i informacije o trzistu nisu od
posebnog znacaja, da se treba osloboditi troskova prodaje u izvozu. da su doma-
ci izvozni posrednici efikasniji, kao i da izvozna dokumentacija i administrira-
nje predstavijaju znacajnu poteskocu - tada ce se on opredeljivati na indirektnu
varijantu izvoza. Na kraju, mozemo reci da se u praksi ne mora uvek teziti ci-
stim resenjima. Kombinacija direktnog i indirektnog izvoza je vrlo prihvatljiva
za mnoge proizvodace. Preduzece se moze opredeljivati da ide na direktan izvoz
u odredenom broju velikih trzista, a da primenjuje indirektnu varijantu izvoza
na vecem broju manjih trzista.
3. KONZORCIJALNII PRIDRUZENI IZVOZ
3.1. Konzorcijalni izvoz

Konzorcijalni izvoz predstavlja varijantu zajednickog ili grupnog nastupa na
inostranom trzistu. Radi se o dobrovoljnoj izvoznoj grupi ill konzorcijumu. sa-
stavljenorn od preduzeca sa istim ili koplementamim proizvodmm asortima-
173
DEO II - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGUSKE OPCUF. I FORMAT!
nom. Clanovi grupe su pravno i ekonomski samostalna preduzeca. Oni, na osno-

vu sporazuma ili ugovora prenose odrectene funkcije izvoznog marketinga na
centralni izvozni organ. Sama izvozna grupa ili konzorcijum na inostranom trzi-
stu moze poslovati u svoje ime ili u ime odredenog clana grupe. Razlozi
formiranja izvoznog konzorcijuma ili grupe mogu biti mnogostruki. Uglavnom
je akcenat na podizanju konkurentske kompetentnosti i uspesnijem prevazilazenju
ekstemih prepreka pri ulasku i poslovanju na konkretnom inostranom trzistu. Za
mnoga preduzeca, jedino zajednieki nastup sa drugim firma-ma moze da stvori
izvoznu perspektivu i pretpostavke za uspesno suprotstavlja-nje ostrijoj
medunarodnoj konkurenciji. pojavi novih vidova konkurencije, kao i za
uspostavljanje uspesnih odnosa sa okruzenjem i javnoscu. Potreba za konzor-
cijalnom formom izvoza je posebno karakteristicna za preduzeca srednje i male
velicine. i to pogotovo kada po prvi put nastupaju na konkretnom trzistu. Za
mnoge takve firme. biva veoma tesko da samostalno dostignu i ostvare potrebne
efekte od ekonomije obima bilo u proizvodnji, bilo u domenu marketinga. Po-
sebno kritican faktor jeste i nedostatak adekvatnih i kreativnih ljudskih potenci-
jala, pogotovo za savremeno medunarodno poslovanje i upravljanje. Kriticnost
navedemh pretpostavki za uspesno izvozno poslovanje posebno dolazi do izra-
zaja kod tradicionalnih, zrelih i visoko fragmentisanih delatnosti kao sto su: na-
mestaj, tekstil, odeca i obuca. Medutim, na slicne ili iste karakteristike se nailazi
i kod novostvorenih malih preduzeca visoke tehnologije. Po pravilu. menadzeri
rnalih firmi nisu posebno motivisani za izvoz niti su generalno medunarodno
orijentisani, pa izvozne grupe i medusobna saradnja clanica daju znacajan dopri-
nos u stvaranju pozitivne sklonosti ka izvozu i koncepciji izvoznog marketinga.
Najcesci tipovi konzorcijalnog izvoza. pogotovo u evropskoj praksi su: 1. pro-
jektni tip konzorcijalnog izvoza, 2. izvozni konzorciji po proizvodnim grupama
i linijama 3. izvozni konzorciji po trzisno-geografskom usmerenju. Projektm tip
konzorcijalnog izvoza se uglavnom vezuje za izvodenje investicionih radova u
inostranstvu. Kao takav on cesto poprima visedimenzionalne i dugorocne fonne
saradnje pa ce o njemu vise biti reci kod saradnje na projektnom principu. Dru-
ga dva tipa tretiramo kao karakteristicne i prepoznatljive forme konzorcijalnog
povezivanja i saradnje radi sto efikasnijeg izvoza. Proizvodni osnov fomiiranja
izvoznih grupa je usmeren na ostvarivanje sinergije kroz selekciju i koncipiranje
sto kvalitetnije i trzisno propulzivnije izvozne ponude. Izvozne aktivnosti se or-
ganizuju na konzorcijalnom nivou i po modelu "rukovodilac proizvoda ili proiz-
vodne linije". Trzisno-geografski osnov formiranja izvoznih grupa je usmeren
na sto povoljniju obradu i zajednieki nastup na konkretnom inostranom trzistu.
Preduzeca koja su zainteresovana za nastup na datom trzistu se dogovaraju o za-
jednickoj poslovnoj politici. kao i o zajednickim poslovnim aktivnostima. Izvozne
trzisne i marketing aktivnosti se organizuju po modelu "rukovodilac trzista".
Potencijalne koristi i pozitivni efekti od fomiiranja izvozne grupe uglavnom
proizilazi iz faktora velicine i vece izvozne kompetentnosti. Bitno je da efekti
174
GLAVA III — izvoz, i;voz i KONTRATRGOVINA
izvozne grupe prevazilaze efekte samostalnog i pojedinacnog nastupa na ino-

stranorn trzistu. Kao najznacajniji. mogu se navesti sledeci doprinosi (Lawkon-
ce.Joynt, 1987): © Grupa ima vidljiviji trzisni i poslovni uticaj.
• Ona je atraktivnija za potencijalne strane agente i distributere.
s Ona je interesantnija za pridobijanje domace drzavne i druge institucionalne
podrske.
• Ona predstavlja pogodnu fonnu za mobilisanje i integrisanje razlicitih izvo-
zno-relevantnih potencijala unutar grupe.
• Doprinosi unapredenju ekonomije kroz zajednicko i racionalnije koriscenje
izvoznih kapaciteta kako u zemlji tako i u inostranstvu.
• Omogucuje podnosljivije rasporectivanie nzika i troskova izvoza.
® Grupa povecava raspoloziva sredstva i resurse za podrsku izvoznih aktivnosti.
Pretpostavke uspeha. Generalno se moze reci da ce uspeh konzorcijalnog izvoza
zavisiti, od koncipiranja same izvozne grupe, definisanja njenih nadlezno-sti;
izbora clanova grupe; odnosa izmedu clanova i grupe, odnosa izmedu samih
clanova, kooperativne spremnosti, ali i od trzisnog znanja i trzisne osposoblje-
nosti. Vrlo je bitna pretpostavka da je svaka firma marketinski orijentisana i da
je svesna znacaja i mogucnosti zajednickih izvoznih programa. U takvim uslo-
vima, odricanje od dela poslovne suverenosti ni jednoj clanici nece tesko pasti.
Na kraju treba napomenuti i to da konzorcijalni izvoz ne podrazumeva samo ho-
rizontalno, nego moze da ukljuci i vertikalno povezivanje. Pored formalizova-
nih veza i odnosa unutar grupe, uvek se racuna i na znacajnu infrastrukturu i po-
bocnu podrsku.
3.2. Pridruzeni izvozni aranzmani (piggy-back)

Akteri aranzmana. Piggy-buck izvoz ima sve karakteristike komplementamog i
partnerskog izvoznog aranzmana. koji danas sve vise dobija na znacaju. Radi se
o ugovomom obliku zajednicke realizacije proizvoda u inostranstvu, u kome
ucestvuju dve kategorije poslovnih partnera - nosilac i pridruzeni clan u izvo-
znom poslu. U svojstvu pridruzenog clana (komplementa) moze da se javi jedan
ili vise proizvodaca. Nosilac partnerskog izvoznog aranzmana je uglavnom vece
preduzece sa sopstvenim kanalima na konkretnom inostranom trzistu, znacaj-
nim medunarodnim poslovnim iskustvom i afirmisanim imenom. Piggy-back iz-
voz se razlikuje od konzorcijalnog tipa partnerskih izvoznih aranzmana po tome
sto se zasniva na dve razlicite poslovne uloge pri definisanju partnerstva 1. nosi-
lac, sa razvijenim i uhodamm trzisnim resenjem. 2. komplement, kao pridruzeni
clan kome nedostaje afirmisan i uhodan marketing sistem za konkretno ino-trzi-
ste. Izvozna grupa konzorcijalnog tipa se cesto fonnira od slicnih, pa i priblizno
ravnopravnih ucesnika. Nema isturenog, vidljivog i dominantnog nosioca, vec
se uglavnom odreduje koordinator. Kod piggy-back izvoza, posao se uglavnom
175
DEO II - MEDUNARODM BIZNIS I MENADZMENT - STRATF.GI.ISKE OFCME I FORMATI
realizuje pod firmom i imenom nosioca kooperacije, iako se izvozni partneri

mogu dogovoriti i o afirmisanju odvojenih trzisnih identiteta i robnih marki. Iz-
vozni konzorcijum ima samo integrativnu ulogu za veci broj samostalnih i rav-
nopravnih clanova. Piggy-back izvoz se po pravilu zasniva na komplementarnoj
osnovi. a izvozna grupa je pored toga cesto vodena objedinjavanjem ponude
istih proizvoda 1 ujednacavanjem poslovne i trzisne politike. Polozaj i interes
nosioca partnerskog aranzmana su opredeljeni vec jakom trzi-snom pozicijom,
kao i zeljom da ona bude ucvrscena i ojacana. Za njega je piggy-back pogodan
oblik unapredivanja neposrednog i direktnog izvoza, putem kompletiranja
proizvodnog asortimana i potpunijeg zadovoljavanja zahteva ino-stranog trzista
uz pomoc i saradnju drugih. manje afirmisanih ili pak, slabije trzisno
pozicioniranih preduzeca.
Nosilac izvoznog posla: povecava svoj profit; ostvaruje efekte od ekonomije
obima; nudi kompletniji proizvodni asortiman; potpunije uposljava svoje kanale
distribucije, podstice prodaju svoga osnovnog programa; koristi efekat unakrsne
elasticnosti traznje; amortizuje kolebanje i sezonske fluktuacije traznje. Prosto
receno. za njega je to jedan od najjeftinijih nacina da kompletira svoj izvozni
program i ucmi ga trzisno probojnijim.
Uz mnogobrojne prednosti. za nosioca izvoznog posla. osnovni problemi se ve-
zuju za: izbor odgovarajuceg komplementa (pridruzenog clana), kontrolu kvali-
teta preuzetih proizvoda, nudenje garancija, kao i kontinuitet snabdevanja.
Polozaj i interes pridruzenog clana (komplementa) proizilaze iz njegove infe-
riornije konkurentske i marketmske pozicije na konkretnom trzistu. Kroz ulogu
komplementa on zeli da obezbedi vecu trzisnu sigurnost uz podrsku razvijenijeg
disrributivnog sistema na inostranom trzistu i razvijenijeg programa marketin-
skih aktivnosti. Za njega su pri torn, dva elernenta laiticna i posebno vazna: iz-
bor pravog partnera (nosioca posla), kao i fonnulisanje odgovarajuceg ugovora
koji bi zadovoljio interese obe strane.
Kroz ovakav partnerski aranzman, pridruzeni clan: smanjuje direktne distribu-
tivne i marketing-troskove. smanjuje rizik, lakse ulazi na nepoznato trziste. ko-
risti vec steceno trzisno iskustvo, kao i afirmisano ime i renome nosioca izvo-
znog posla. Do pravih efekata piggy-back izvoza, preduzece (komplernent) ce
doci tek nakon ozbiljne komparativne analize sa drugim altemativama izvoznog
poslovanja, i to kroz prizmu kvaliteta zadovoljavanja trzisnih zahteva; zeljene
geografske diversifikacije, trzisnog pozicioniranja, ekonomije obima u izvozu 1 si.
Mehanizam aranzmana. U aranzmane komplementarnog izvoznog poslovanja
je moguce ulaziti kako sa domacim, tako i sa inostranim partnerom. Sam metod
1 mehanizam piggy-back izvoza je fleksibilniji u odnosu na varijantu indirekt-
nog izvoza preko spoljno-trgovinskih firmi. Uvid u distributivni sistem je do-
stupniji, a sam program marketing aktivnosti je precizniji i vidljiviji. Partnerski
aranzman nije jednoznacan i uniforman. Moze da se realizuje kroz dva tipa ugo-
vornih odnosa: 1. nosilac posla moze prodavati preuzete proizvode kao agent, tj.
176
GLAVA III - IZVOZ, UVOZ I KONTRATRGOYINA
na cisto komisionoj osnovi, 2. ili pak u svoje ime i za svoj racun, tj. na trgovac-
koj osnovi. Sama forma se precizno defmise zakljucenim ugovorom. Fleksibil-
nost piggy-back mehanizma se dodatno povecava kada se defmise: politika obe-
lezavanja i promocije, selekcija i preuzimanje proizvoda. selekcija i pokrivanje
trzista. Po svim tim osnovama se mogu ugovoriti razlicite varijante. Proizvodi
se mogu izvoziti pod imenom i markom nosioca izvoznog posla. ali se ne isklju-
cuje i mogucnost da se proizvodi prodaju pod izvomim imenom i markom pri-
druzenog clana. Pri selekciji proizvoda. nosilac izvoza moze da preuzme samo
jedan ill pak sve proizvode pridruzenog clana, Iste mogucnosti postoje i kod tr-
zisnog usmeravanja. Partnerski aranzman moze da vazi samo za jedno inostrano
trziste. ili pak za sva trzista koja pokriva nosilac izvoza.
Prakticna iskustva. Iako piggy-hack izvoz nije novijeg datuma (General Elec-
tric ga je koristiojos cetrdesetih godina prosloga veka), treba ocekivati da ce u
savremenim uslovima sve kompleksnije ponude i sve strozijih trzisnih standar-
da, ovaj oblik ukljucivanja u medunarodnu razmenu dobijati na znacaju. Inace,
rnedunarodna poslovna praksa obiluje pozitivnim primerima piggy-back aran-
zmana. Navodi se primer Sony Corporation koja je sluzila kao distributer u Ja-
panu za veci broj americkih i evropskih kompanija (kao sto sit: Wiitpool, Shick,
Regalwere, Heath Company i si.). Na slicnoin principii je Shick u konkurenciji
sa Gillette-om na trzistii Neinacke prodavao Break koznietiku it svoje ime, a za
racun Cyanamid kompanije. Colgate Palmolive Company je distribuirala nozi-
ce za brijanje Wilkinson. Colgate je imala slicne aranzinane i sa drugiin predu-
zeciina kao npr. Priil Glue Stick - proizvod Hankel u Nemackoj, zatim proizvode
od cerealija preko Wetobix Company it Engleskoj, kao i slican aranzman sa
Cao Corporation u Japanu. Interesantan je primer i Minolta-e koja je prodava-
la masine za kopiranje it SAD preko kanala IBM i pod markom IBM, iako je Mi-
nolta imala i sopstvene kanale prodaje u SAD. Takvim ugovorom je Minolta ra-
cunala na potpunije i brze osvajanje americkog trzista, a IBM je time dolazila
do kompletnijeg prodajnog asortimana, bez ulaganja sopstvenih sredstava. Na
kraju treba napomenuti, piggy--back iz\'oz pruza znacajne evolutine mogucnosti.
Uvek postoje potencijalne sanse za ulazak u slozenije forme kooperacije i
poslovno-tehnicke saradnje, kao i u poduhvate zajednickih ulaganja izmedu iz-
voznih partnera.
4. IZVOZNI POSLOVI PREKO LONA I LIZINGA
4.1. Izvozne mogucnosti preko poslova oplemenjavanja ili lona

Poslovi oplemenjavanja ili Ion poslovi (Lohn poslovi) predstavljaju specificnu
formu partnerskih aranzmana u domenu medunarodne razmene proizvoda i
usluga, pri kojoj se neka roba privremeno uvozi ili izvozi, radi njene dalje prera-
de, dorade ili obrade.
7 77
DEO II - MEOUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGI.ISKE OPCI.IE I FORMATI
Poslovi prerade se odnose na proces oplemenjavanja kroz koji dolazi do menja-

nja osnovnih svojstava privremeno uvezene robe.
Poslovi dorade podrazumevaju razne oblike dodatnog oplemenjavanja privre-
meno uvezene robe, bez menjanja njenih osnovnih svojstava. Poslovi obrade
obuhvataju odredene mehanicke, hemijske i druge postupke radi doterivanja i
podizanja kvaliteta proizvoda, ali bez dodavanja iste ill druge vrste robe.
Ocito je da poslovi oplemenjavanja (lohn poslovi) omogucuju specificnu formu
izvoza proizvodne usluge, koja se vrsi na robi ciji se vlasnik nalazi u inostranoj
zemlji. Treba napomenuti da nalogodavac za Ion poslove moze biti 1 domace
preduzece, ukoliko je njegova roba namcnjena izvozu.
Aktivni i pasivni lohn. Prema svojini nad predmetom rada u ovorn poslu, odre-
duje se njegov karakter, koji moze biti dvojak: aktivni posao i pasivni posao.
Ako se proizvodna usluga vrsi za racun inostranog nalogodavca na njegovim si-
rovinama ili polufabrikatima onda je to tzv. aktivni Ion posao i kroz aktivni po-
sao se ostvaruje devizni priliv za izvrsenu uslugu. Nekada se praktikuje i placa-
nje u robnim kontraisporukama. Ako, medutim, domace preduzece izvozi svoje
sirovine ill polufabrikate radi njihovog oplemenjivanja u bilo kojem vidu u ino-
stranstvu, onda se radi o tzv. pasivnom poslu. Ovakav karakter posla proizilazi
zbog cinjenice da kroz njega dolazi do odliva deviznih sredstava na podlozi kla-
sicnog uvoza proizvodnih usluga. U nasoj praksi mnogo su prisutniji aktivni po-
slovi oplemenjivanja, tj. izvoz proizvodne usluge po unapred definisanim uslo-
vima i preciziranim narudzbinama stranih partnera. To je uglavnom rezultat ne-
dovoljnog koriscenja proizvodnih kapaciteta, nedostatka sopstvenih ideja i
atraktivnih programa, kao i nedostatka konvertibilnih valuta. Ta vrsta partner-
stva u izvoznom poslovanju se susrece u vecem broju razlicitih delatnosti, kao
sto su: tekstilna industry a, elektronika. elektrotehnika, precizna mehanika, indu-
strija koze i obuce, sportske opreme i si. Posebno je primetno veliko prisustvo
lohn poslova u okviru nase tekstilne industrije, i to posebno kod konfekcije.
Analize govore da je do uvodenja medunarodnih sankcija, oko jedna trecina
ukupnog izvoza konfekcijskih proizvoda isla preko Ion poslova. Moze se reci da
je to bio znacajan akcelerator ukupnog izvoza nase konfekcije u torn periodu.
Ostaje otvoreno pitanje, koliko je takva orijentacija dopnnela medunarodnorn
poslovnorn i konkurentskom osposobljavanju tekstilnih proizvodaca. Uslovne
pogodnosti lohn-a. Vrsenje proizvodnih usluga za inostranog partnera moze biti
korisna varijanta izvoznog poslovanja za medunarodno inferiomija preduzeca.
pod uslovom da joj se pride na planski i strategy ski nacin. Znacaj i pozitivni efekti
/o/;/;-poslova se mogu ogledati u sledecem: potpunije zaposlja-vanje proizvodnih
kapaciteta, dodatno zaposljavanje radne snage, dostizanje vi-seg nivoa kvaliteta
proizvoda, osvajanje savremene tehnologije, smanjivanje troskova obrade
inostranog trzista, sticanje znanja i iskustva. pogodan transfer superiornijeg
menadzmenta i marketinga i si. Da bi se osetili i uzivali dugorocni
775
GLAVA III - IZVOZ, UVOZ I KONTRATRGOVINA
poslovm efekti od lohn poslova, vrloje bitno da im se pride kao mogucem naci-
nu podizanja sopstvene konkurentske snage na putu osvajanja medunarodnih
standarda kvaliteta i formiranja sopstvenog imena i renomea na svetskom trzi-
stu. Uz takvu pretpostavku. lohn poslovi mogu da predstavljaju i pogodnu prela-
znu formu do iispostavljanja ravnopravnije dugorocne saradnje sa inostranim
partnerom.
Opasnosti lohn-a. Medutim, preterano oslanjanje na lohn poslove moze da nosi
znacajne opasnosti i doprinese stvaranju odredenih poslovmh problema i nega-
tivnih efekata. Najcesce opasnosti lohn poslova na koje valja stalno upozoravati
bi bile sledecei smanjen izvoz domacih robnih komponenti; smanjenje sopstve-
ne kreativnosti; velika pasivizacija ljudskog faktora: preterano vezivanje za re-
senje i narudzbe jednog partnera; opasnost od moguceg diskontinuiteta proiz-
vodnje u slucaju prekida ugovora. Na kraju cemo navesti jednu opstu konstata-
ciju i Lipozorenje. Opredeljivanje na izvoz proizvodnih usluga kroz poslove
oplemenjivanja (lohn) ne sme da vodi pasivizaciji preduzeca, sputavanju krea-
tivnosti i ogranicavanju menadzmenta i marketmske inicijative. Potencijalne ko-
risti od takvih poslova ce se vremenom potpuno istopiti, pa i preci u svoju nega-
ciju, ukoliko to preduzecu bude jedina i trajna izvozna orijentacija. Vrloje bitno
da se od samog pocetka u lohn poslovima vidi pogodna prilika za prelazak na
dugorocnije, ravnopravnije i stabilnije forme kooperativnih aranzmana sa ino-
stranim partnerom.
4.2. Izvozne mogucnosti preko lizinga

Sustina lizinga. Lizing posmatramo kao mogucu fomiu ustupanja prava kori-
scenja savTemenih tehnoloskih dostignuca, opreme i skupocenih proizvoda, po
osnovu zakupa. Sam pojam vodi poreklo od engleske reci "to lease", sto znaci
iznajmiti, zakupiti. Inace, pojava lizing poslova se vezuje za americku firmu
"The Bell Telephone System" i to jos s kraja devetnaestog veka. Kao predmet
zakupa po sistemu lizinga najcesce se javljaju: oprema. mehanizacija, investici-
ona dobra, nepokietnosti i odredena trajna potrosna dobra. Foimalno posmatra-
no, kod lizing-aranzmana poslovni odnosi izmedu partnera se uspostavljaju na
osnovu ugovora o zakupu, koji opredeljuje i poziciju ugovornih strana. To je
pogodan put da dode do potpunije komercijalizacije savremenih tehnoloskih do-
stignuca visoke vrednosti, ustupajuci ih na koriscenje odgovarajucem zaintere-
sovanom partneru. Kao davalac lizinga moze da se javi neposredni proizvodac
(direktan lizing) ili pak specijalizovana lizing institucija (indirektan lizing).
Obaveze davaoca lizinga. Osnovne ugovorne obaveze davaoca lizinga su:
uredna predaja predmeta koriscenja (zakupa), odrzavanje predmeta zakupa i od-
govornost za eventualne pravne ili fizicke nedostatke. Pri tome osnovne interese
davalac nalazi u: laksem dolasku do novih korisnika svojih proizvoda (koje po
pravilu nije lako prodavati na klasican nacin), rentabilnijoj proizvodnji u uslovi-
ma sve brzeg tehnickog zastarevanja, finansijskim efektima od lizing naknade
7 79
DEO H - MEPUNARODNI B1ZNIS 1 MENADZMENT- STRATEGI.ISKE OPCI.IE I FORMATI
(zakupnine). kao i u mogucnosti uspostavljanja trajnijih poslovnih veza sa od-

govarajucim partnerima (korismeima).
Obaveze korisnika lizinga. S druge strane. osnovne obaveze korisnika (zakup-
ca) se ogledaju u tome: da predmet upotrebljava saglasno ugovoru, da uredno
placa odredenu zakupninu, kao i da vrati predmet koriscenja po isteku ugovora.
Poslovni i ekonomski interes kroz lizing aranzman korisnik vidi u: prevazilaze-
nju odredenih tehnoloskih nedostataka. povecanju fmansijske sposobnosti (tj.
resavanju problema nedostatka novca za kupovinu skupe opreme ili nekih dru-
gih proizvoda visoke vrednosti) smanjivanju rizika od ubrzanog starenja opre-
me, osposobljavanju za prihvatanje projektnih poslova, st\'aranju poreskih po-
godnosti (tj. izbegavanje poreza na kupljenu robu).
Ugovorne opcije. Po isteku ugovomog roka, uglavnom se primenjuje jedna od
sledece tri opcije: 1. mogucnost produzivanja ugovora uz odredenu nizu nakna-
du (zakupninu), 2. mogucnost otkupa predmeta lizinga po snizenoj ceni, 3. po-
vracaj predmeta davaocu lizinga. Najcesce se pri definisanju inicijalnog lizing-
aranzmana odreduje mogucnost naknadnog dogovora po navedenim opcijama.
ili se pak. partneri u startu opredeljuju samo za jednu varijantu medusobnih
ugovomih obaveza.
Vrste lizinga. Po predmetu zakupa najcesce se pravi razlika izmedu: lizinga po-
kretnih investicionih dobara, lizinga nepokretnih investicionih dobara, i lizinga
trajnih potrosnih dobara. Ugovori mogu biti srednjorocnog karaktera, sa rokom
5-10 godina, ili dugorocnog karaktera, sa rokom zakupa 10-15 godina. Posma-
trajuci starost predmeta zakupa. cesce se govori o lizingu neupotrebljavanih
sredstava (First hand leasing), mada se nekada ide i na lizing vec upotrebljava-
ne opreme (Second hand leasing).
Finansijski, razvojni i komercijalni aspekti lizinga. Sa procesom intenzivnog
tehnoloskog razvoja. i uz sve brze zastarevanje savremene opreme i tehnoloskih
resenja, lizing poslovi dobijaju na znacaju u tokovima izvoznog i medunarod-
nog poslovanja. U SAD, oko 30% ukupne kapitalne opreme se plasira i komer-
cijalizuje kroz lizmg-poslove. Osam do deset kompanija dominira u profesional-
nom bavljenju lizingom. Medutim, lizing poslovi dobijaju na znacaju u raznim
delovima sveta. Interesantno je primetiti da je jedan od najznacajnijih pravaca u
razvoju medunarodne trgovine Rusije pored brodogradnje i nafte, i lizing opre-
me stranim finnama. To nije rezultat samo velikog pritiska za obezbedivanjem
deviza. nego i ozbiljne borbe za pridobijanje i osvajanje sigurnih kupaca. U
literaturi i praksi, lizing se cesto posmatra kao finansijska konstrukcija. koja je
usmerena na ornogucavanje plasmana opreme, uredaja i skupih proizvoda. po
specificnoj kreditnoj osnovi. To je i razlog da se lizing tretira kao jedna od vari-
janti vodenja politike cena u medunarodnom poslovanju i menadzmentu. Ako
podemo od toga da predmet lizinga predstavlja odredeno savremeno rese-nje
tehnike i tehnologije u primeni. onda se moze reci da lizing u sebi sadrzi i
odredene elemente medunarodnog transfera savremenih tehnoloskih resenja.
Dakle, lizing nije samo finansijska konstrukcija nego i jedna od varijanti iz^'oza
180
GLAVA III - Izvoz, uvoz i KONTRATRGOVINA
i transfera skupe opreme i tehnologije, a time 1 znacajna poluga razvoja i moder-

nizacije samog korisnika opreme.
Postoji ]os jedna pogresna predstava o lizingu kao poslovnom aranzmanu koji
direktno ne ukljucuje marketing. Medutim, sama orijentacija na prilagodavanje
fmansijskim mogucnostima kupca (korisnika) cesto se javlja pod pritiskom trzi-
snih impulsa i marketing aspiracija davaoca lizinga. Cinjenica je da vlasnik od-
redenog tehnoloskog resenja moze doci do znacajnih efekata ulaskom u sto veci
broj lizing-aranzmana. Pronalazenje i obrada potencijalnih korisnika podrazu-
mevaju trzisnu i marketinsku osposobljenost davaoca. Zato se moze reci da, po-
red resavanja finansijskih i tehnoloskih problema, lizing aranzmani imaju i veli-
ki marketinski znacaj.
Posmatrajuci nasu praksu u domenu lizinga (kojaje uglavnom pasivnog ili uvo-
znog karaktera), nije tesko dokazati da je to dosta skup nacin finansiranja opre-
me. Njegova cenaje sve veca sto korisnik ili zakupac ispoljava vecu tehnolosku
i marketinsku inferiomost. Upravo zbog toga, bilo bi znacajno prestrojavanje i
menjanje odnosa nasih preduzeca prema poslovnom i marketinskom znacaju li-
zing aranzmana. Svakako, da je mnogo povoljnija situacija kada je saldo izvo-
zno-uvoznog lizinga aktivan ili pozitivan.
5. USLOVIIINSTRUMENTI PLACANJA
IZVOZA I UVOZA
5.1. Uskladivanje komercijalnih i finansijskih

pretpostavki izvoza i uvoza
Elementi uskladivanja i dogovaranja. Pri zakljucivanju i realizaciji izvoznih i
uvoznih poslova. neophodno je: 1. definisati finansijske pretpostavke komerci-
jalnog aranzmana i 2. definisati uslove i instrumente medunarodnog placanja.
Posto se radi o partnerima koji dolaze iz razlicitih zemalja. obezbedivanje finan-
sijskih pretpostavki i finansijske sigumosti komercijalnog aranzmana jeste slo-
zenije u odnosu na postizanje dogovora izmedu kupaca i prodavca koji dolaze iz
iste zemlje. Pored uobicajenog komercijalnog dogovaranja oko cene. kvaliteta.
kolicine i rokova isporuke, izvoznik i uvoznik moraju definisati dodatne finan-
sijske pretpostavke, kao sto su: izbor transakcione valute, vrednovanje kreditne
sposobnosti partnera i mogucnosti kreditnog finansiranja dogovorene transakci-
je, te izbor nacina i instrumenta placanja,
Izbor transakcione valute. Izvozne i uvozne trgovinske transakcije je moguce
ugovarati u domacoj valuti. u valuti zemlje domacina ili u nekoj trecoj valuti.
Izvoznici i uvoznici cesto mogu imati razlicite preferencije i slediti razlicite lai-
terije opredeljivanja za transakcionu valutu. Transakciona valuta je uvek rezul-
tat poslovnog i komercijalnog dogovora izvoznika i uvoznika, odnosno nosecih
transakcionih partnera. Transakciona valuta ima i komercijalne i finansijske im-
181
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGIJSKF. OPCIJE I FOR.MATI
plikacije na izvoznika i uvoznika. One se ogledaju kroz: obim ugovorene tran-sakcije,

vreme realizacije, rokove placanja, uslove kreditiranja, nivo deviznog rizika, kao i
ukupan rentabilitet izvoza i uvoza.
Provera kreditne sposobnosti. Druga finansijska pretpostavka od koje zavisi konacan
poslovni dogovor izvoznika i uvoznika vezuje se za proveru kreditne sposobnosti ili
kreditnog rejtinga partnera. Ako je uvoznik finansijski stabilna i kreditno sposobna
kompanija. i l i je sa njom izvoznik imao prethodno pozitivno iskustvo i izgradio
medusobno poverenje. tada se brze dolazi do dogovora, ugo-vara se jednostavniji
poslovni aranzman i uproscava se sam proces placanja, sa mogucnoscu odobravanja
kredita uvozniku. Medutim, ukoliko uvoznik ima sve suprotne karakteristike. tada ce
izvoznik insistirati na dodarnim garancijama u funkciji naplate potrazivanja. Provera
kreditne i platezne sposobnosti kupca je mnogo jednostavnija u domacim trzisnim
okvirima. U medunarodnim razmera-ma. kompanija se suocava sa razlicitim i viio
neujednacenim izvorima informa-cija o finansijskoj stabilnosti privrednih subjekata.
Moraju se koristiti informa-cije i biznis izvestaji medunarodnih i lokalnih
konsultantskih firmi, informacije iz bankarskih izvora. kako u domacoj tako i u
inostranoj zemlji, od drzavnih agencija. privrednih komora i biznis asocijacija.
Generalno, kompanije koje ig-norisii neophodnost provere kreditne i platezne
sposobnosti uvoznika u inostranoj zemlji mogu imati vrlo ozbiljne probleme. Pocetkom
90-ih godina, jedcm manji americki izvoznik lopatica za ventilatore je prodao novom
kupcu u Africi svoje proizvode it vrednosti od 177 000$, ali bez pretliodne provere
njegove fi-ncmsijske stabilnosti i platezne sposobnosti, Naknadno aiigafovaiia agencija
za naplatu je konstatovala da navedeni kitpac vise ne postoji Takvih i slicnih pri-mera
u niedunarodnoin biznisu je jako mnogo. Poruka je da se nikad ne treba mnogo
radovati olako, i netipicno povoljno, zakljucenim medunarodnim poslo-vima.
Definisanje uslova finansiranja predstavlja jos jednu bitnu pretpostavku ko-nacnog
zakljucivanja izvoznih i uvoznih aranzmana. Medunarodno orijentisane kompanije
moraju biti spremne da u inostranoj zemlji ponude uobicajene uslove placanja svojim
kupcima. Naime, u mnogim zemljama postoje standardni i kate-gorijalni sporazumi o
uslovima finansiranja kupaca, sto mostrane kompanije moraju da postuju. U zavisnosti
od kategorije proizvoda, praktikuju se rokovi placanja u rasponu od 30 do 180 dana od
dana prijema fakture. Kod skupocene opreme i proizvoda izuzetno visoke vrednosti,
fmansiranje kupca moze da traje I po nekoliko godina. Veliki broj proizvoda se mogu
komercijalizovati u medunarodnim razmerama prevashodno kroz odredene forme
finansijskog lizinga, te su medunarodno orijentisane kompanije posebno zainteresovane
za postojanje zakonske regulative o finansijskom lizingu u zemljama, koje predstavijaju
nji-hovo ciljno trziste. Pri definisanju uslova finansiranja, neophodno je dogovoriti
obim i dinamiku gotovinskog placanja, penale za kasnjenje isporuke i placanja,
inflacione klauzule, valutne i kursne klauzule, kao i kamatne stope za dugoroc-
182
GLAVA HI - IZVOZ, L\OZ I KONTRATRGOVINA
no finansiranje. Izvoznici koji imaju pristup jeftinom kapitalu, mogu ostvariti

znacajne komercijalne pogodnosti, nudeci povoljne uslove finansiranja inostra-
norn kupcu, koji nema mogucnosti jeftinog zaduzivanja u svojoj zernlji. Izbor
nacina i instrumenata placanja. Prodaja proizvoda i usluga na inostra-nim
trzistima je izlozena mnogo vecem broju rizika. koji neposredno uticu na
sigumost i izvesnost naplate potrazivanja. Zato se moze reci da na definisanje
uslova i instrumenata placanja u medunarodnom poslovanju deluje veci broj
faktora. Generalno posmatrano, dominantan uticaj na izbor nacina i instrumenata
placanja ima stepen medusobnog poverenja izmedu partnera. Medutim, do-datni
problemi koji se javljaju u medunarodnim razmerama, a koji nisu toliko prisutni
na domacem trzistu, su rezultat faktora distance i faktora rizika. Distan-ca
opredeljuje rokove, komplikovanost transporta i mogucnost kontrole. Institu-
cionalni rizik je rezultat politicke i drustvene nestabilnosti u zernlji partnera.
Valutni rizik je rezultat monetarne nestabilnosti i fluktuacije deviznih kurseva.
Finansijski rizik je neposredno uslovljen kreditnom i finansijskom sposobnoscu
partnera. Na izbor uslova i metoda placanja u znacajnoj meri utice i kombinaci-
ja determinant proizvodno trzisnog karaktera. Tu se misli na: karakter proizvoda
(nije isto prodavati egipatski duvan u Nemackoj ili pak svedsko oruzje u Zai-ru):
karakter industrye i stepen konkurencije u njoj; trzisna snaga i pregovarac-ke
sposobnosti svakog od partnera; te karakter njihove orjentacije prema potro-sacu.
Pregovaranje o nacinu i instrumentima placanja prevashodno zavisi od izvozni-
kove procene finansijske stabilnosti i kreditne sposobnosti uvoznika. Mozemo
identifikovati sedam razlicitih ugovomih tipova ili nacina placanja u meduna-
rodnoj trgovini: konsignacija, kontratrgovina, direktno fakturisanje, la-editna
kartica, avansno placanje, menica, akreditiv (kreditno pismo). Pri koriscenju
nekog od njih, moguce je ugovarati razlicite modalitete i instrumente realizaci-
je. Te mogucnosti su najvise razradene kod menice i akreditiva. Navedeni naci-
ni placanja stavljaju u razlicitu poziciju izvoznika u uvoznika po pitanju uza-
jamnog finansiranja, momenta placanja, preuzimanja robe i snosenja rizika (vi-
deti sliku i tabelu). Mozemo ih grupisati u dva sistema placanja - direktno do-
govoreni nacini placanja (konsignacija, kontratrgovina, direktno fakturisanje, la-
editna kartica i avansno placanje) i bankarski garantovani ili dokumentami
nacini placanja (menica i akreditiv).
183
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT- STRATEGI.ISKE OPCI.IE I FORMATI
Slika 4. Iiistrumenti placanja kroz prizmu finansijskog rizika

Perspektiva kupca Perspektiva prodavca
najvece pogodnosti visuk rizik/veliko poverenje
najmanje preclnosti Konsignacija
Ziro •acun
Rocna menica
Menica p .1 viclenju
K 11 irmirano kreditno pismo

11
<
Avansno placanje
1
nizak rizik/nialo poverenje
.--------------------------------,
Tabala 2. Uporedne karakteristike pojedinih instrumenata placanja
Niacin Placanje Isporuka Rizik Rizik
robe izvoznika uvoznika
Konsignacija posle prodaje pre 100% nema
placanja preuzet
Kontratrgovina po dogovoru, pre kontrolisan kontrolisan
reborn placanja
Fakturisanje po dogovoru pre uvek nema
placanja postoji
Kreditna kartica po dogovoru po zavisi od zavisi od
dogovoru pokrica izvoznika
kartice
Avansno pre prevoza posle nema zavisi od
placanje robe placanja ponasanja
izvoznika
Rocna menica, po dospecu pre izvesnost kvalitet
dokumenta pre menice placanja naplate isporuke
menice robe
Menica po kadaje posle kupac ako izvoznik
videnju, menica placanja moze ne
dokumenta uz.. predata odbiti robu ispomci
kupcu odgovaraju
cu robu
Akreditiv posle posle mali ili ne da li ce
(kreditno pismo) orpreme robe placanja postoji, roba biti
i pregleda zavisi od odgovaraju
dokumenata K/P ca
1S4
GLAVA III - IZVOZ, l-VOZ I KONTRATRGOVINA
5.2. Direktno ugovarani naeini i instrumenti placanja

Konsignacija. U slucaju konsignacije, roba se kupuje na odlozeno placanje. Proizvodac -
izvoznik, ce biti isplacen tek nakon prodaje od strane konsignato-ra. Bitno je reci da svo
vreme vlasnistvo nad robom zadrzava izvoznik. Proizvodac - izvoznik je taj koji obezbeduje
celokupno finansiranje konsignatora. Kon-signator radi u ime i za racun svoga partnera, cija
je roba. Osnovni problem sa konsignacionom prodajom u inostranstvu je u tome sto postoji
visok nivo rizika. Eventualno vracanje neprodate robe kosta. Zbog postojanja distance,
vlasniku je tesko da prati stanje na zalihama preiizete robe. Poseban problem je vezan za
obezbedenje kvaliteta robe. U ugovoru se, po pravilu, precizira koja strana je odgovorna za
osiguranje vrednosti imovine za slucaj ostecenja robe. Smatra se da je konsignacija
zadovoljavajuci sporazum o prodaji u inostranstvu samo ako se realizuje preko sopstvene
filijale, ili ekskluzivnog posrednika ili dilera. U slucaju konsignacionog nacina placanja.
sav rizik preuzima izvoznik. Kontratrgovina - Countertrade. Mnoge medunarodno
orijentisane kompamje pribegavaju raznim formama nenovcane naplate svojih potrazivanja,
kako bi se izbegli prateci rizici i problemi koji prate sistem valutne naplate u medunarod-noj
trgovini. Partneri se opredeljuju na neku vrstu vezanog komercijalnog aran-zmana (barter,
kompenzacija. paralelna trgovina, buy back, offset). Placanje se vrsi po dogovoru i po
modelu irziste za trziste, marketing robe za marketing robe, U ovom slucaju je rizik i za
izvoznika 1 za uvoznika kontrolisan, a eventual-no delimicno valutno placanje prebijanjem
se vrsi nakon isporuke dogovorenih robnih protivuvrednosti.
r T-\t.cf-.rfD>-icr5IT?iiJ:' !L>/~:A'i>i,^
MOGU LI DA PLATIM KONZERVIRANIM PECURKAMA
Kompanija Pepsi-Cola je imala dugu ken proizvoda; i zacine koje koristi Pizza
istoriju koriscenja countertrade u Rusiji, Hut. Kompanija ne koristi svu robu koju
sto je primenjeno i u slucaju Kine. Rec je Pepsi primi u countertrade poslovima.
o velikim i atraktivnim trzistima na koji- Ona regularno prima i prodaje, ki'oz Pepsi
ma nestabilne valute otezavaju meduna- Co World Trade, gazu i instrumente za
rodnu trgovinu. Pepsi razmenjuje robu od hirurske operacije, robu od koze i hranu
20 miliona dolara godisnje sa Kinom u za macke, Takode, i Xerox korporacija,
klasicnom barter aranzmanu. Dobija robu poznata po proizvodnji printera i druge
kao sto su konzervirane pecurke, od kojih kancelarijske opreme, izvozi brazilski ce-
se deo koristi u lancu restorana Pizza lik i venecijanere u Evropu, vredne sto
Hut. Kupuju i igracke u vidu plasticnih miliona dolara godisnje, kao posledica
likovi iz crtaca koji se dele na promotiv- nenovcane razmene sa zemljama sa ne-
nim kampanjama Kentucky Fried Chic- konvertibilnim valutama.
Izvor: BR - baza poslovnih prica i primera
185
DEO II - MEOUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGI.ISKE OPCI.IE I FORMAT!
Direktno fakturisanje. Metod placanja direktno preko ziro racuna izvoznika

podrazumeva prevoz i distribuciju robe u inostranstvo bez ikakvih dodatnih do-
kumenta o garancijama placanja, osim izdate fakture. Prednost ziro racuna je
jednostavnost i izlazenje u susret kupcu-uvozniku. koji sada ne mora da placa
kamate i provizije banci. po osnovu odobrenih kredita. Izvoznik, zbog toga
ocekuje da ce faktura biti placena u dogovoreno vreme. Glavna slabost ovog
nacina placanja jeste u tome sto ne postoji obezbedenje protiv propusta. Direktno
fakturisanje i placanje preko ziro racuna jeste uobicajen nacin placanja na
domacem trzistu. Ovaj nacin placanja je postao uobicajen i u trgovini izmedu
poslovnih partnera zemalja Evropske Unije, te evropske kompanije koje insisti-
raju na kreditnom pismu nisu mnogo populame u okviru EU. Direktno fakturi-
sanje se po pravilu koristi i pri realizaciji transfernih cena u okviru transnacio-
nalnih koi"poracija. Dakle, ovaj metod placanja je prihvafljiv tamo gde postoji
jedinstvena trzisna regulativa, veliko poverenje izmedu partnera i mogucnost
obezbedivanja kontrole. Odredeni rizik za izvoznika uvek postoji. Kreditna
kartica. Kreditne kartice, kao sto su American Express, Visa. Master Card, mogu
se upotrebiti za placanje ugovorenih vrednosti manjih medunarod-nih
transakcija. Najcesce se koriste u transakcijama izmedu medunarodnih di-
stributera na veliko i lokalne trgovine na malo. Ukljucivanjem u dobrostojece i
ki'edibilne mreze kreditnih kartica moze se doprineti brzem i laksem odvijanju
medunarodnih trgovinskih transakcija. Kompanije - vlasnici kreditnih kartica,
svoje prihode ostvaruju na podlozi transakcione provizije i provizije od deviznih
konverzija. Treba napomenuti da one ne pruzaju dodatne dokumentame garan-
cije izvoznicima i uvoznicima, kao sto to rade banke u izvoznim aranzmanima.
Avansno placanje jeste metod placanja koji najvise odgovara izvozniku. Robu
isporucuje nakon naplate, a rizik rail je ravan nuli, ukoliko valjano obavi svoj
deo posla i izvrsi isporuku u skladu sa dogovorom. Prodavac-izvoznik ce insist!-
rati na placanju unapred: 1. kada je kupac finansijski slab i postoji rizik naplate;
2. kada su nestabilni politicki i ekonomski uslovi u zemlji kupca-uvoznika; 3.
kada ne zeli da ulazi u bilo kakve kreditne rizike. Isporuke robe nema dok se ne
izvrsi potpuna ili delimicna naplata. Na ovaj nacin, sav rizik se prenosi na kup-
ca, zbog cega se nekada moze i izgubiti posao. Kad god postoji iole sumnje u
kvalitet i rokove isporuke, kupac nece pristati na ovaj sistem placanja. Kada se
radi o poslovima velike vrednosti, ili pak poslovima za ciju realizaciju je po-
trebno dosta vremena, tada se tezi primeni delimicnog avansnog placanja.
186
GLAVA III - IZVOZ, UYOZ I KONTRATRGOVINA
5.3 Eksterno garantovani ili dokumentarni

instrument! placanja
Menica kao instrument placanja. Kratko receno menica predstavlja nalog ili
zahtev za isplatu. Zahtev je bezuslovna pismena naredba nalogodavca drugoj
strani (nalogoprimcu) da plati odgovarajuci iznos donosiocu menice u odrede-
nom vremenu. Nalogodavac je obicno izvoznik koji trazi naplatu menice. Nalo-
goprimac je obicno uvoznik - kupac i on je odgovoran za placanje menice. Do-
nosilac menice je izvoznik, banka izvoznika ill bilo koje drugo pravno ili fizic-
ko lice. Proces transakcije se odvija na sledeci nacin. Primalac menice je prihva-
ta tako sto potpisuje njen pnjem. Ako kupac ne potpise menicu, onda mu se ne
dodeljuje ostala dokumentacija. Bez dokumentacije nije moguce preuzeti robu
od prevoznika. posto se prevoz zasniva na bezuslovnoj naredbi tovarnog lista.
Original naredbe tovarnog lista biva potpisan od strane prevoznika i salje se
banci kupca zajedno sa menicom, fakturama i ostalim potrebnim dokumentima
(konzularna faktura, potvrda o osiguranju. potvrda o inspekciji). Posto je obave-
sten od strane banke, kupac placa iznos na menici i dobija tovarni list, koji mu
omogucava da podigne prevezenu robu. Dakle, tovarni list igra dve vazne uloge
u dokumentarnoj naplati - sluzi kao ugovor o prevozu i kao pravo svojine nad
robom koja je predmet kupoprodajne transakcije.
Vrste menice. Postoje dve osnovne vrste menice - menica po victenju i rocna
menica. Menica po videnju biva placena od strane njenog primaoca odmah cim
je prvi put videna. tj. odmah posto se izvrsi prenos vlasnistva sa izvoznika na
uvoznika. Tovarni list sa ostalim potrebnim dokumentima se predaju uz placa-
nje, posle cega i roba biva dostupna kupcu. Pri ovom nacinu placanja, rizik iz-
voznika se ogleda sarno u tome sto kupac moze da odbije preuzimanje robe i da
izvrsi reklamaciju. Zato je u interesu izvoznika, da maksimalno uskladi kvalitet
i strukturu isporuke sa sklopljenim sporazumom i pratecom dokumentacijom.
Rocna menica se koristi kao oblik finansiranja prodaje. Ona predvida placanje
odredenog iznosa po isteku roka. Zbog toga, ovaj tip menice daje manje sigur-
nosti izvozniku nego menica po videnju, koja zahteva isplatu pre nego sto kupac
dobije tovarni list. Dakle, rocna menica omogucava kupcu da dobije tovarni list,
potreban za preuzimanje robe, i bez izvrsene uplate (ili uz tzv. odlozeno placa-
nje). Na prvi pogled izgleda da se rocna menica ne razlikuje od direktnog faktu-
risanja i placanja na ziro racun, posto kupac moze preuzeti robu pre nego sto je
platio. Ipak, postoji jedna bitna razlika.U slucaju rocne menice imamo dodatni
kvalitet i sigurnost, jer ona predstavlja prenosivi dokument, koji dokazuje oba-
vezu placanja. Zahvaljujuci tome izvoznik moze da naplati svoje potrazivanje i
pre isteka roka, ukoliko ovaj dokument proda agentu ili posredniku. U SAD,
agenti su cesto finansijske institucije koje kupuju potrazivanja od proizvoctaca.
Resavanje problema finansiranja inostranih potrazivanja je i lakse i jeftimje me-
nicom nego direktnim fakturisanjem preko ziro racuna.
757
DEO II - MEPL'NARODNI BIZNIS 1 MENADZMENT-STRATEGI.ISKEOPCI.IE I FORMATI
Bankovni akcept predstavlja posebnu verziju rocne menice, ciji je rok dospeca manji
od sest meseci. Odredena menica postaje bankovni akcept kada je banka prihvati, tj,
kada banka kojoj je menica dostavljena udari na nju pecat i potpise je kao primljenu.
Menice koje su upucene i prihvacene od nebankarskih subje-kata se nazivaju trgovinski
akcepti. Akcept, kao prihvacena obaveza banke postaje prenosivi dokument, koji se
moze kupovati i prodavati na trzistu, kao i akreditiv ili komercijalni papiri. Provizija
koju donosi akcept je razlog zasto banka ustupa svoje ime, integritet i kreditnu
sposobnost ovom dokumentu. Po-sto banke u poslovima akceptiranja menice igraju
ulogu agenta, a ne nosioca ri-zika, njihove provizije za bankovne akcepte su sasvim
prihvatljive za izvoznike.
Slika 5. Menica kao instrument placanja
UVOZNIK IZVOZNIK
MENICA
Piihvatanje Izdavanje
menice Banka izvoznika menice
bankovni akcept Trgovinski akcept
Potpis i pecat banke Potpis i pecat nebankarskih
na menici subjekata na menici
IZVOZNIK PREVOZNIK
Potpisuje
tovarni list
Roba
Otpremanje robe i
dokumenata Tovarni list Transport robe i
Menica predaja dokumenata
BANKA Faktura
UVOZNIKA Potvrda o osiguranju
Ostala dokumenta
Prijem dokumenata i
obavestenje uvoznika
UVOZNIK PREVOZNIK
Placanje menice i Isporuka robe
prijem dokumenata Tovarni list uvozniku
Novae Roba
IZVOZNIK UVOZNIK
Akreditiv kao instrument placanja. Akreditiv (kreditno pismo) predstavlja pravni
dokument koji izdaje banka na podlozi prethodnog sporazuma sa svojirn
188
GLAVA III - IZVOZ, I'VOZ I KONTRATRGOVINA
klijentom, kojim se ona obavezuje da ce isplatiti potrazivanja klijenta trecoj

strani. na podlozi preuzetih proizvoda i usluga. Ovaj dokument izdaje banka na
zahtev uvoznika - kiipca, a u korist piodavca (izvoznika). Radi se o obecanju
banke da ce isplatiti dogovorenu sumu novca, po prijemu odredenog dokumen-
ta i u odredenom vremenu. Po pravilu su potrebna ista ona dokumenta kao i
kod menice po videnju. Emisiona banka se slaze da treca strana (prodavac ili
izvoznik) svoja potrazivanja moze naplatiti preko svoje korespondentske banke
ili njene filijale u inostranstvu.
Slika 6. Procedura otvaranja i realizacije kreditnog pisma (akreditiva)
Tok robe
(4, - . . .
Y
Placanje
:—>■ IZVOZNIK Kupoprodajni ugovor UVOZNIK
Dokumenti 3A
i menica Zahtev za otvaranje
kreditnog pisma
Prilagodavanja
Konfirmacija
Prilagodavanja
I (3' ■3l:
Zahtev za otvaranje
▼•' "■! kreditnog pisma ■■jf" '■>
KORESPO- -4------------------ ---- 7 r-
EMISIONA
: DENTSKA : ± BANKA /
„ BANKA ' 6"
i Dokument i menica
Placanje
Nekoliko banaka se moze ukljuciti u aranzman naplate potrazivanja po osnovu

izdatog akreditiva.
Emisiona banka, po pravilu, emituje akreditive samo za svoje postojece klijen-
te. Avizirajuca ili korespondentska banka obavestava izvoznika da je akreditiv
emitovan, na podlozi njene neposredne korespondencije sa emisionom bankom.
Emisiona banka salje akreditiv avizirajucoj banci, tj. svom korespondentu u ze-
mlji izvoznika. Avizirajuca ili korespondentska banka se, po pravilu, bira na
osnovu blizine izvozniku.
Konfirmirajuca banka obavlja iste usluge kao i avizirajuca, s tim sto je ona od-
govoma i za konacnu realizaciju naplate.
Nekoliko tipova akreditiva. Postoji vise tipova akreditiva, kao sto su: opozivi,
neopozivi, potvrdeni, nepotvrdeni, uslovni, back-to-back i prenosivi akreditiv.
189
DEO II - MEDUNARODNl BIZNIS I MENADZMENT - STRATECUSKE OPCIJE I FORMAT!
o Opozivi akreditiv dozvoljava rnogucnost emisionoj banci da moze da povu-

ce i stopira svoju fmansijsku obavezu isplate prispele menice. Posto obave-
za banke nije pravno obavezujuca, zastita prodavcaje minimalna. Izvoznici,
s pravom, ne zele da prihvate opozivi akreditiv.
• Neopozivi akreditiv ne dozvoljava ni kupcu ni emisionoj banci da odustanu
od svoje finansijske obaveze isplate prispele menice. To bi se moglo dogo-
diti samo u slucaju da se sloze sve strane. Ovaj tip akreditiva se cesce pri-
menjuje od prethodnog. Medutim, moguce je da kupac koji dobije pravu do-
kumentaciju, all neodgovarajucu robu, zbog prevare ili nepostovanja ugovo-
ra, izda nalog banci da ne isplati novae za takvu robu.
• Potvrdeni akreditiv jeste kreditno pismo koje potvrduje banka iz izvozniko-
ve zemlje, zato sto izvoznik zeli da dobije dodatnu garanciju placanja od
grupe banaka. Sada avizirajuca banka salje proprarno pismo uz originalm
akreditiv. Kod potvrdenog akreditiva, placanje garantuju dve banke urnesto
jedne. Na ovom instrumentu se insistira kada postoji sumnja da ce emisiona
banka realizovati svoju obavezu (primer bivse politicke krize u Iranu ili pak,
neki od, nama blizih, primera politicke krize). Sada se insistira na statusu kon-
firmirajuce banke koja je locirana u istoj zemlji kao i izvoznik, te ce on biti u
mogucnosti da neposrednije prezentuje dokumentaciju banci i vrsi naplatu.
• Nepotvrdeni akreditiv je uglavnom prihvatljiv sve dotle dok je emisiona
banka jaka i dokje opsta situacija u zemlji uvoznika relativno stabilna. Ne-
ke multinacionalne banke imaju toliki renome da. u ime njega, ne dozvolja-
vaju potvrdivanje akreditiva. Veruju da bi time smanjile sopstveni prestiz.
Ne zele da manje afirmisane banke potvrduju akreditiv, koji izda vise afir-
misana banka.
• Treba napomenuti da je moguca i kombinacija nekoliko tipova akreditiva.
Akreditiv moze biti istovremeno - opoziv i potvrden; neopoziv i nepotvrden,
Ukoliko zeli maksimalnu sigurnost i sto brzu naplatu izvoznik ce insistirati
na neopozivom i potvrdenom akreditivu, ako je u poziciji da to dobije.
• Uslovni akreditiv uslovljava ispunjavanje preuzete finansijske obaveze od
strane kupca i emisione banke urednim izvrsavanjem obaveze od strane pro-
davca ili izvoznika. Razumljivo je da kupac mora da se obezbedi i da bude
siguran da prodavac (izvoznik) jeste sposoban da isporuci robu i kompletira
objekat kao sto je obecao. Dakle, kupac preko emisione banke, moze da po-
vuce kreditno pismo, ako izvoznik ne ispuni svoje obaveze u skladu sa do-
govorom.
• Posrednicki (back-to-back) akreditiv_se emituje nezavisno od izvomog akre-
ditiva. To se javlja u slucajevima indirektnog izvoza, koji se obavlja preko
posrednika ili trgovine. Tada posrednik ustupa vlasnistvo izvomog akrediti-
va svojoj banci, koja na podlozi toga, emituje svoj akreditiv u korist isporu-
cioca (izvoznika) za iznos koji ne prelazi izvorni ala-editiv. Posto je ovaj
akreditiv potpuno nezavisan, banka koja ga emituje je odgovorna za isplatu
isporucioca (izvoznika), cak i ako postoji neuspeh u ispunjavanju zahteva
izvomog akreditiva. Zbog toga se mnoge banke nerado ukljucuju u "back-to-
back" transakcije.
GLAVA III - IZVOZ, lA'OZ I KONTRATRGOVINA
• Prenosivi akreditiv se emituje na zahtev agenta lli brokera koji radi u ime is-
porucioca (izvoznika). Ovaj tip akreditiva omogucuje posredniku da prenese
prava u potpunosti ili delimic.no na trecu stranu (isporucioca), Transfema
banka dobija proviziju za izvrsenu uslugu. Agent dobija razliku izmedu pu-ne
cene (faktura agenta) i iznosa transfera (faktura isporucioca). Po svojoj prirodi,
prenosivi (transferabilni) akreditiv moze da otkrije identitet izvor-nog
dobavljaca agentovom klijentu. i obrnuto. Opasnost lezi u tome sto u sledecim
transakcijama posrednik moze biti iskljucen. Prednosti akreditiva su znacajne
i za izvoznika i za uvoznika. Akreditiv nudi sigurnost i minimizira rizik.
Prihval banke da realizuje finansijsku obavezu. ci-ni ovaj instrument placanja
povoljnijim za izvoznika u odnosu na menicu ciju obavezu prihvata kupac.
Ovim putem. izvozmk uspostavlja bolji poslovni od-nos sa kupcem. a moze i
da naplati robu pre isteka roka, putem diskontovane prodaje akreditiva.
Znacajne su prednosti akreditiva i za kupca: on moze da ku-pi sada, a plati
kasnije; obezbeduje sigurnost odgovarajuce isporuke; moguce je da kupi robu
po povoljnijoj ceni.
Nedostaci akreditiva nisu brojni, ali mogu biti znacajni i upozoravajuci. Ovaj
instrument je nefleksibilan, glomazan i najkompleksniji metod placanja u me-
dunarodnom poslovanju. Bilo kakve promene u uslovima zahtevaju amandman
na akreditiv. Ovaj instrument placanja vise odgovara za rutinske transakcije.
nego za netipicne poslove. koji zahtevaju fleksibilnost. Za kupca moze biti
skup nacin placanja. ako drzava zahteva prethodni depozit. Dodatna poteskoca
sa akreditivom je i insistiranje na kreditnom izlaganju, sto moze da ne odgova
ra kupcu, ili pak da utice na uslovljavanje placanja gotovinom, ili pak odrede-
noj hipoteci da bi se izdao akreditiv.
6. UVOZNO POSLOVANJE - DRUGA STRANA IZVOZA
6.1. Osobenosti uvoznog poslovanja

Uvoz predstavlja drugu ili suprotnu stranu izvoza. Uvoz je odraz izvoza na tar-
getiranom trzistu zemlje domacina. Uvoz predstavlja nabavku proizvoda i uslu-
ga iz inostranstva. Do uvoza proizvoda i usluga iz strane u domacu zemlju moze
da dode na podlozi imcijative uvoznika u domacoj zemlji ili proaktivnog delo-
vanja izvoznika iz strane zemlje. Po osnovu obavljenog uvoza dolazi do odliva
finansijskih sredstava (deviza) iz zemlje uvoznika.
Svrhe uvoza. Polazeci od kriterija svrhe, postoje dve osnovne vrste uvoza: trgo-
vinski orijentisan i procesno orijentisan uvoz.
Trgovinski orijentisani uvoz se moze posmatrati kao nezavisan biznis, koji je
bazicno orijentisan na obezbedivanje proizvoda i usluga namenjenih za dalju
prodaju u funkciji podmirivanja potrosacke i industrijske traznje na domacem
191
DEO II - MEDUNARODNI BIZMS I MENADZMENT - STRATECUSKF. OPCI.IE I FORMATI
trzistu. Potrosaci i organizacije koje kupuju uvezene proizvode ne nalaze se u

neposrednorn odnosu sa stranim izvozmkom. Trgovinski orijentisan uvoz moze
biti asortimanski ili cenovno motivisan. Asortimanska motivisanost komercijal-
no orijentisanog uvoza se moze pravdati kvalitetom uvezene robe ili nedostat-
kom iste u domacim izvorima snabdevanja (npr. juzno voce). Procesno orijentisan
uvozjeste onaj koji obezbeduje proizvode i usluge za kom-panije koje su deo
globalnog lanca snabdevanja. Sada su uvoznici deo intemaci-onalizovanog
procesa kreiranja nove vrednosti i kao takvi se nalaze u neposrednorn poslovnom
odnosu sa inostranim izvoznikom. Kompanije uvoze proizvode zato sto se ne
mogu da snabdeju istim na domacem trzistu ili se opredeljuju na jeftinije izvore
snabdevanja iz uvoza iii ze opredeljuju na obezbedivanje kvali-tetnijih proizvoda
iz uvoza u odnosu na one koji se mogu obezbediti na domacem trzistu.
Povecava se broj globalno orijentisanih kompanija koje se ibkusiraju na
istrazivacko orijentisane aktivnosti, dizajn i marketing, procenjujuci da im je
jeftinije i konkurentnije da svoje finalne proizvode uvoze sa inostranih lokacija.
Rezimi uvoza. Mogucnosti i uslovi uvoza se razlikuju po pojedinim zemljama i
zavise od zakonski regulisanog rezima uvoza. Uglavnorn se nailazi na tri uvo-
zna rezima:
1. Slobodan rezim uvoza ill uvoz bez ogranicenja.
2. kontigentni rezim uvoza, zasniva se na kolicinskim ogranicenjima ili kvota-
ma uvoza za odredene kategorije proizvoda. Nakon ispunjavanja propisane
kvote uvoz konkretne robe nije moguc,
3. rezima zabrane uvoza. primenjuje se u izuzetnim situacijama sa obrazloze-
njem zastite strateskih vaznih subjekata u zemlji (npr. zastita domacih rafi-
nerija zabranom uvoza si rove nafte).
Poznavanje uvoznih procedura. Uvoz zahteva neophodan stepen specificnih
znanja koja se odnose na uvozne procedure, uvoznu regulativu, uvoznu doku-
mentaciju i poslovanje sa spoljnotrgovinskim institucijama. To ne znaci da
kompanija mora sva ta znanja da obezbedi u sopstvenoj reziji i preko svojih
ljudskih resursa. Ona ima mogucnost da angazuje specijalizovanog uvoznog
brokera, sto mu moze znacajno da olaksa posao. Kao kod izvoza, i na strain
uvoza, znacajnu pomoc mogu da pruze spediteri ili carinski broken. Njihova
pomoc je dragocena u savladavanju uvoznih procedura i postupka carinjenja
uvezene robe. Moguce je da troskovi uvoza i carinjenja budu veci nego sto je
uvoznik ocekivao ukoliko carina drugacije klasifikuje robu u odnosu na plan i
klasifikacijii kompanije. Spediterski i carinski posrednici mogu spreciti takva
neprijatna iznenadenja. Specijalizovani uvozni posrednici mogu da preduprede i
moguce probleme pri uvozu proizvoda koji se nalaze na kontigentnom rezimu.
Ukoliko je kvota za uvoz odredene robe ispunjena, a roba ipak dode na carinje-
nje, uvoznik moze da bude u znacajnim problemima. On moze da razmislja o
sledecim opcijama: da robu uskladisti dok se uvoz ne dozvoli, da posalje robu u
neku trecu zemlju ili da se odrekne kupljene, a neuvezene robe. Lako je zaklju-
citi da nijedna opcija ne donosi finansijske efekte uvozniku.
192
GLA\A III- IZVOZ, UVOZ I KONTRATRGOVINA
ST A ODECA, DONJI VES I ZASILJENE USIIMAJU ZAJEDNICKO?

Kvote, eto sta. Prvi slucaj nazivamo Ma- Drugi slucaj nazovimo Vulkanski efekat.
dona efekat, Madona, kontroverzna pop Zbog slicnosti zasiljenih usiju Spok-a sa
zvezda, uticala je na shvatanje o ode- drugim "neljudskim stvorenjima", ove
ci/donjem vesu kada je uvek budna ame- lutke napravljene u Kini su bile zrtve po-
ricka carinska sluzba zaustavila posiljku godene EU kvotama. EU odredila je kvo-
od 880 brushaltera na americkoj granici. te na neljudske lutke iz Kine - ostavljaju-
Problem je bio povreda kvota i tarifa. ci ljudske lutke oslobodene toga. Britan-
ski carinski zvanicnici su u jednoj neo-
Prevoznik ih je klasifikovao kao donji bicnoj poziciji. jer moraju da raspravljaju
ves, koji stize u Ameriku bez kvota i tari- o ljudskosti svake lutke. Oni imaju na cr-
fa. Carinski sluzbenici su klasifikovali noj listi medvedice ali ne i Betmena i Ro-
proizvod kao odecu, inspirisani Mado- bir.a. lako su odbili Spok-a zbog njego-
nom. i zahtevali su potrebne kvota sertifi- vog Vulkanskog porekla, oni su priznali
kate. Uvoznici odece, inace. imaju propi- kapetana Kirka iz "Zvezdanih staza"
sane kvote. "To je definitivno bila odeca. ZvaniCni klub obozavatelja "Zvezdanih
Vidao sam to; i vidao sam devojke da ih staza" je porucio carinskim sluzbenicima
nose, a one su to svakako nosile kao ode- da bi trebalo da daju neke olaksice na
cu." Uvoznicima je trebalo tri nedelje da Spok-a, zato sto je njegova majka.
pribave potrebne dozvole za odecu da bi Amanda, bila covek. Ali britanska carin-
preuzeli isporuku, samo sto je do tada ne- ska sluzba je odgovorila: "Mi ne vidimo
koliko maloprodavaca otkazalo porudz- nikakav razlog da izmenimo nas stav. Ne
moze se naci covek sa usima te velicine."
bine
Tarifni sistem. Svaki uvoznik mora da bude svestan znacaja tarifne klasifikaci-je
proizvoda. Tarifni sistem dodeljuje svakorn proizvodu odredenu brojnu ozna-ku na
osnovu koje se odreduje visina carinske stope i uvoznih dazbina. Konipa-nija mora
dobro da poznaje uvozne i izvozne procedure, kao i ogranicenja ze-mlje uvoznice.
Pojedine zemlje imaju veoma siroku i raznovrsnu tarifnu klasifi-kaciju (npr. SAD imaju
preko 10 000 tarifnih klasifikacija). Jedan te isti proizvod moze da potpadne pod
razlicitu tarifnu klasifikaciju.Treba mnogo vestine, znanja i iskustva da kompanija
pronade najnizu mogucu tarifu za proizvode koje uvozi. Carinski broker ili neko drugi
spoljnotrgovinski konsultant moze mnogo da pomogne uvozniku u cilju minimiziranja
obaveza koje mora da plati. Lo-gicno je da uvoznik uvek tezi da vrednuje i kvalifikuje
proizvode tako da bude osloboden placanja uvoznih dazbina, da obezbedi provizione
efekte kroz povra-caje ili da obezbedi sto povoljniji carinski i poreski tretman
proizvoda.
6.2. Kiedibilitet uvoznika i sigurnost uvozno-iz\ozne transakcije

Nedostatak i izgradnja poverenja. Nedostatak poverenja je izrazeniji u izvo-zno -
uvoznim aranzmanima nego u domacim komercijalnim transakcijama. Zbog toga su
vekovima razvijani dodatni inehanizmi finansiranja i instrumenti
193
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGI.JSKE OPCIJE I FORMATI
obezbedenja placanja, kao odgovor na uvecani nedostatak medusobnog povere-

nja. Preduzece kojeje ukljuceno u izvozno-uvozno poslovanje, mora da veruje
nekome ko zivi u drugoj zemlji, koga malo ili nimalo poznaje, ko je geografski
znacajno udaljen, pripada drugoj kulturi. govori drugim jezikom, razume druga-
ciju pravnu regulativu i koga nije lako pronaci ukoliko prestane da ispunjava
svoje obaveze. U lzvozno-uvoznirn poslovima vrlo cesto ni jedna strana ne ve-
ruje u potpunosti drugoj. Svaka od strana ima svoje videnje kako bi transakcija
trebalo da se realizuje, Izvoznik bi uvek preferirao da bude placen unapred, pre
nego sto posalje robu. Uvozniku odgovara da plati tek nakon preuzimanja robe.
Ukoliko se ne bi uspostavilo poverenje medu suprotstavljenim stranama, tran-
sakcija bi izostala. Problem se najcesce icsava angazovanjem trece strane kojoj
veruju i izvoznik i uvoznik. To je najcesce ugledana banka, koja se angazuje da
bude posrednik u transakciji. Izgradnja poverenja dobijanjem dodatnih bankar-
skih garancija. ima sematizovan postupak. Uvoznik dobija pristanak i obecanje
banke da ce ona izvrsiti placanje uvezene robe u njegovo ime. U angazovanu
banku izvoznik mora da ima poverenje. Ovo obecanje banke je poznato kao kre-
ditno pisrno ill akreditiv. Nakon dobijanja kreditnog pisma od banke, a u ime
uvoznika, izvoznik salje robu ka uvoznom odredistu. Vlasnistvo nad robom se
privremeno prenosi na banku na podlozi dostavljene dokumentacije. Na podlozi
toga izvoznik slice pravo da od banke zahteva naplatu poslate robe, sto banka i
cini sa realnim pokricem. Dokument kojim se zahteva i realizuje placanje po-
znat je kao menica. Banka koja je izvrsila placanje izvozniku sada prenosi vla-
snistvo nad robom na svoga klijenta - uvoznika, korne ona veruje. Na kraju, a u
skladu sa ugovorom i aranzmanom kreditnog pisma, uvoznik placa banci za pre-
uzetu robu i uslugu.
Postupak uvozno-izvozne transakcije. Uobicajena uvozno-izvozna transakcija
se sastoji od veceg broja medusobno povezanih i uslovljenih koraka.
1. Uvoznik emituje i specificira porudzbinu ka potencijalnom izvozniku koji
raspolaze odgovarajucom robom. Od izvoznika se zahteva izjava spremno-
sti da izvrsi isporuku narucene robe koja ce biti pokrivena kreditnim pi-
smom (akreditivom).
2. Izvoznik iz strane zemlje ispoljava spremnost da isporuci narucenu robu,
koja je pokrivena kreditnim pismom, precizirajuci relevantne informacije o
ceni i uslovima realizacije transakcije.
3. Uvoznik se potom obraca svojoj i medunarodno kredibilnoj banci (emisio-
noj banci) da u njegovo ime emituje kreditno pismo, koje ce glasiti na ime
kontaktiranog izvoznika, a za kupovinu zeljene robe.
4. Banka uvoznika emituje kreditno pismo u korist kontaktiranog izvoznika i
salje isto njegovoj ili korespodentskoj banci.
5. Korespodentska banka obavestava izvoznika da je otvoreno kreditno pismo
u njegovu korist.
6. Nakon saznanja o otvaranju kreditnog pisma, izvoznik otprema narucenu
robu na dogovoreni nacin, pri cemu zvanicni prevoznika lzdaje tovarni listi
ili teretnicu (konosman).
194
Gl.AVA III - IZVOZ, I'VOZ I KONTRATRGOVINA
7. Izvoznik pokazuje svojoj (korespodentskoj) banci rocnu menicu sa rokom

dospeca od 90 dana na ime banke uvoznika (emisione banke), u skladu sa
emitovanim kreditnim pismom i tovamim listom. Izvoznik indosira tovarni
list ili konosman i tako vlasnistvo robe prelazi na korespodentsku banku.
8. Korespodentska banka izvoznika salje emisionoj banci uvoznika menicu i
tovarni list. Emisiona banka akceptira menicu, preuzima dokument i obave-
zu da plati akceptiranu menicu sa rokom dospeca od 90 dana.
9. Emisiona banka vraca akceptiranu menicu koerspedentskoj banci u zemlji
izvoznika.
10. Korespodentska banka obavestava svoga klijenta - izvoznika daje primila
akceptiranu menicu koja je naplativa za 90 dana.
11. Izvoznik prodaje rocnu menicu svojoj - korespodentskoj banci uz diskont.
prihvatajuci umanjenu u odnosu na nominalnu vrednost. zbog ranije naplate.
12. Emisiona banka obavestava uvoznika o prispecu dokumenata. Uvoznik pri-
hvata obavezu da plati svoju obavezu prema banci u roku od 90 dana. Emi-
siona banka predaje dokumenta uvozniku tako da on moze da preuzme tovar.
13. Nakon 90 dana emisiona banka naplacuje svoje potrazivanje od uvoznika.
tako da ona ima sredstva da plati prispelu menicu korespodentskoj banci.
14. Nakon 90 dana i korespodentska banka (banka izvoznika), kao viasnik pri-
spele mence. prezentiraje na naplatu kod emisione banke (banke uvoznika).
Snaga i garancije uvoznika. Praksa govori da izvoznici najcesce zele da od
uvoznika dobiju kreditno pismo kao instrument obezbedenja. Insistiranje na kre-
ditnom pismu nekada izvoznika moze da izbaci iz igre, ukoliko je pregovaracka
snaga uvoznika velika i ukoliko postoje drugi izvoznici koji nude istu robu sa
jednostavnijim i jeftinijim instrumentima obezbedenja. Izvoz bez obezbedenja
kreditnim pismom (akreditivom) izlaze izvoznika dodatnom riziku da ne uspe
naplatiti svoju isporuku po dogovorenoj ceni i na dogovoreni nacin. Izvoznik se
moze zastiti od takvog rizika naplate tako sto ce izvrsiti osiguranje izvoznih kre-
dita. Ukoliko uvoznik obustavi svoju obavezu placanja, izvozniku ce osigurava-
juca finna pokriti najveci deo nastalog gubitka. U razvijenim trzisnim privreda-
ma postoje specijalizovane osiguravajuce institucije koje se prevashodno foku-
siraju na pokrivanje komercijalnih i politickih rizika. Takvoje americko kredit-
no osiguranje koje se obezbeduje preko FCIA (Udruzenja stranih komercijalnih
/spoljnotrgovinskih/ institucija) koje deluje kao specijalizovano odeljenje pri
EXIM BANCI. Exim banka funkcionise kao nezavisna bankarska agencija ame-
ricke vlade. Njena misija je da obezbedi finansijsku pomoc koja moze olaksati
izvoz, uvoz i kontratrgovinu izmedu americkih preduzeca i preduzeca drugih
zemalja. Ona to obavlja kroz razne kredite i kreditno garancijske programe.
Njene garancije omogucavaju stranim klijentima do lakse dobijaju kredite od
komercijalnih banaka. Exim Banka i sama odobrava direktne kredite stranim
klijentima za kupovinu americke robe. Ona pored komercijalnih interesa vodi
racuna i o nacionalnim izvozmm interesima SAD.
195
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I ME.NADZMENT - STRATEGI.ISKE OPCLIE I FORMAT!
6.3. Uvozno i izvozno poslovanje preko s!

obodnih carinskih zona
Carinski privilegovane enklave ili oblasti u pojedinim zemljama mogu da
imaju razlicite nazivei slobodne carinske zone, slobodne luke, slobodne proiz-
vodno - procesne zone, tranzitne zone, slobodne trgovinske zone, slobodne po-
granicne oblasti. a u novije vreme se neke od njih transformisu u tzv. tehnoloske
parkove.Vekovima je njihov osnovni cilj bio da obezbede povoljnije spoljnotr-
govinske i carinske uslove za poslovanje i trgovinu.
Preko 70 zemalja danas u svetu na svojim teritonjama ima organizovane slo-
bodne zone. Najveci broj njih je lociran u morskim lukama i uz znacajne distri-
butivne punktove, kao sto su recni 1 drumski koridori, zeleznicki cvorovi, pod-
rucja uz velika javna skladista.
Razvojni i trgovinski znacaj. Slobodna carinska zona predstavlja ogranicenu
oblast ili enklavu koja se ne tretira kao carinska teritorija zemlje u kojoj je loci-
rana. Zbog posebnog regulativnog tretmana svaka carinska zona mora biti odo-
brena od vlade maticne zemlje. Roba se u njih rnoze uvoziti bez placanja carine.
Zbog toga sto u zonama ne vaze uobicajeni carinski propisi maticne zemlje, po-
slovanje i trgovma preko njih ima povoljniji fiskalni tretman. Poslovanje slo-
bodnih zona kontrolise vlada pnpadajuce zemlje.. Inspekciju i nadzor vrse carin-
ski sluzbenici. Slobodne zone nisu odredene kao krajnja i ciljna trzista. One tre-
ba da imaju odskocnu i stimulativnu ulogu za unapredenje uvoznog i izvoznog
poslovanja na podlozi obezbedivanja povoljnije cenovne konkurentnosti. Pri iz-
lasku robe iz slobodnih carinskih zona i njihovom plasrnanu na regularnom eks-
temom trzistu, neophodno je platiti pripadajuce carine i fiskalna opterecenja.
Razlozi koriscenja slobodnih carinskih zona mogu biti razliciti: priprema ro-
be za uvoz u zemlju domacina, reeksport, pretovar i skladistenje, obrada, prera-
da, dorada, montaza i finalno sklapanje, testiranje, prepakivanje i slicno. Posto
su uvozne carine i tarife na delove i komponente u zbiru uvek vece nego na go-
tove proizvode, slobodne carinske zone su pogodne za razne poslove opleme-
njavanja i finalizacije proizvoda. Carina se ne placa na robu unesenu u zonu svo
vreme dok se ona nalazi u okviru nje, a ne placa se ni ukoliko docte do reekspor-
ta privremeno uvezene robe. Carina se placa samo pri zvanicnom uvozu robe u
zemlju domacina, a to se desava formalnirn i konacnim izlaskom robe iz slobod-
ne carinske zone.
Brze ostvarivanje izvoznog statusa. Poslovanje preko slobodnih carinskih zo-
na moze da doprinese brzem ostvanvanju efekata po osnovu izvoznog statusa.
Tu se misli pre svega na ostvarivanje prava na povracaj carina placenih na uve-
zene delove i komponente koji su ugradeni u izvozni proizvod, kao i prava na
posebne popuste i rabate ukoliko se radi o izvozu akcizne robe. U regulamim tr-
zisnim uslovima ostvarivanje i jednog i drugog prava traje relativno dugo, a u
periodu cekanja izvozniku je znacajan obrtni kapital zarobljen u akciznim i uvo-
196
GLAVA III - IZVOZ, l/VOZ I KONTRATRGOVINA
znim taksama. Poslujuci preko slobodne carinske zone, izvoznik stice odmah
pravo da se prijavi za rabat i povracaj carine, posto se proizvod smatra izveze-
nim cim ude na teritoriju SCZ, iako ce se na stvarni izvozjos cekati.
7. MEDUNARODNA POSLOVNI
ZNACAJKONTRATRGOVINE
Sustina kontratrgovine. Kontratrgovina predstavlja oblik medunarodnog po-

slovanja gde se roba placa drugom robom ili uslugom, umesto novcem. Ovaj
oblik medunarodne trgovine je nastao u formi trampe, da bi danas prerastao u
mnostvo vrlo slozenih medunarodnih trgovinskih aranzmana, strategijskih va-
znih i korisnih. U aranzmane kontratrgovine spadaju: barter poslovi, kompenza-
cije, buy-back, offset, reciprocna trgovina, finansijsko-posrednicke varijante ve-
zanih poslova. Zajednicka im je karakteristika da integrisu i usaglasavaju lsto-
vremeno ostvarivanje i ciljeva izvoznika i uvoznika. Ukoliko su uobicajeni na-
cini placanja slozeni, nesigurni, skupi ili neizvodljivi, tada kompanije mogu pri-
begavati alternativnom nacinu izvozno - uvoznog poslovanja, primenjujuci ne-
ke od formata kontratrgovine. Nekada vlade pojedinih zemalja zabranjuju kon-
verziju domace valute. kako bi sacuvale devizne rezerve koje bi se upotrebile za
otplatu medunarodnih dugova ili placanje neophodnog uvoza. Dakle. kontratr-
govmu cesto podsticu i vlade pojedinih zemalja. Nekonvertibilnost valute tako-
de otezava klasicno izvozno - uvozno poslovanje. Kontratrgovinom se mogu re-
savati i problemi nekonvertibilnosti pojedinih valuta. Mali je broj izvoznika koji
bi zeleli da se naplate u slaboj i nekonvertibilnoj valuti. Sve su to razlozi da se
pristaje na neposredno uvezivanje izvoza i uvoza laoz neku od formi kontratr-
govine. Najnovija orijentacija svih aranzmana kontratrgovine ide za time da se
razmenjuje trziste jedne robe za trziste druge robe, tj, marketing robe za marke-
ting robe.
Rasprostranjenost kontratrgovine. Klasicni bilateralni oblici razmene robe za
robu su nastali posle drugog svetskog rata, u trgovini izmedu Istoka i Zapada.
Istocnoevropske zemlje su raspolagale nekonvertibilnim i nestabilnim valutama,
kojima je bilo otezano placanje uvoza. Potom su i mnoge zemlje u razvoju bile
suocene sa manjkom devizmh rezervi neophodnih za klasicno placanje uvoza,
tako da su i one pocele pribegavati vezanim trgovinskim poslovima sa inostran-
stvom. Period globalizacije je znacajno unapredio pojedine forme kontratrgovi-
ne i ucinio je kontratrgovinu opsteprihvatljivom u svetskim razmerama. Prime-
tan je dodatni i znacajan rast kontratrgovine i nakon velike Azijske finansijske
krize 1997. Sve se vise povecava broj perspektivnih izvoznika kao i najvecih
multinacionalnih kompanija koje su spremne da prihvate neke od formi kontra-
trgovine kako bi lisle na zeljena inostrana trzista. Vlade nekih zemalja u razvoju
ponekada insistiraju na odredenom iznosu kontratrgovine u izvozno-uvoznim
poslovima. Na primer, sve sirane kompanije koje sklope trgovinske aranzmane
197
DEO ll-iMEDUNARODNI BIZNIS I .MENADZMENT-STRATECI.ISKE OI'CI.IE I FORMATI
sa drzavnini agencijaina Tajlaiuia it vrediiosti iznad 500 nuliona hata, inoraju da

prilivate najinanje 30% placunja u tajlandskini poljoprivrednini proizvodiina. U
cetvorogodisnjein periodu krajein dvadesetog veka Tajland je izvezao poljopri-vrednih
proizvoda it vrediiosti od 21 niili/ardu kroz naiiietniitii kontratrgovina, Ciljevi
trgovinskih partnera. Ciljevi izvozne strane u aranzmanima kontratr-go\'ine sui sirene
trzista. povecanje prodaje i profita. ulazak na relativno nepri-stupacna i restriktivna
trzista. prodaja viska proizvodnje i oslobadanje zaliha proizvoda, uspostavljanje
dugorocne saradnje sa partnerom iz strane zemlje, potpunije koriscenje kapaciteta.
Ciljevi uvozne strane u aranzmanima kontratrgovine su: povoljan dolazak do
neophodnih proizvoda i sirovina il i proizvoda za koji postoji siguma traznja na
domacem trzistu. izbegava se konverzija valuta i devizno placanje, smanjuje se
nesigurnost naplate i obim nesigurnih potrazivanja. uspostavija se diigorocno stabilnija
pozicija na inostranom trzistu. doprinosi se razvoju lokalne industrije.
KONTRATRGOVINA U BORBI PROTIV KONKURENCIJE

GENERAL ELECTRIC je uspesno kori- GE se saglasio da prihvati rumunske in-
stio kompenzacionu trgovinu kao sred- dustrijske proizvode, ukljucujuci i brod-
stvo u borbi protiv konkurencije za dobi- ske i zeleznicke kontejnere, u vrediiosti
janje poslova sirom sveta William od 75 miliona US dolara (polovina od
E\'onsky, direktor raz\oja savremene tr- ukiipne vrediiosti ugovora). GE je kasnije
govine GE-a, je objavio da je barter aran- opet pobedio svoje konkurente i dobio
zman omogucio GE-u da sacuva posao dmgi posao za opremu za nuklearne elek-
koji je firrna sklopila za izgradnju gene- trane vredan 165 miliona US dolara, deli-
ratorskih tiirbina za nuklearne elektrane u micno i zbog svoje fleksibilnosti da pri-
Ruminiji. Kada se drzava nasla u skripcu hvati barter aranzman kao kod pn-og po-
zbog nedostatka priliva gotovog novca.
sla.
Izvov: B R. - baza poslovnih prica i priinerti
Slozenost kontratrgovine. Aranzmani kontratrgovine lako mogu da se iskom-plikuju u

procesu pregovora ili u procesu realizacije. pa je nuzno posedovati po-sebna znanja,
kompetentnost i menadzerske vestine, da bi se ovi aranzmani ne-smetano odvijali.
Neophodno je voditi racuna o vrednosti i isplativosti transak-cije za obe strane,
transferabilnosti obaveza, opreznom izboru roba koje mogu da se prilivate kao placanje,
duzini trajanja transakcije i nacinu resavanja sporova. Prednosti i nedostaci
kontratrgovine. Posto mnoge zemlje imaju manjak devi-za neophodnih za placanje
uvoza, kontratrgovina predstavlja jednu od prihvatlji-vih opcija za mnoge kompanije da
u tim zemljama finansiraju i naplate svoje izvozne poslove. Nekada je kontratrgovina i
jedina opcija da se posluje u tim zemljama. Cak i ako je altemativna opcija, mnoge
zemlje radije biraju da isplate
198
GLAVA III - IZVOZ, IAOZ 1 KONTRATRGOV1NA
svoje uvozne obaveze kroz neki od formata kontratrgovine. Ukoliko izvoznik

nije spreman da prihvati aranzman kontratrgovine rizikuje da izgubi izvoznu
priliku, jer uvek ima konkurenata koji su spremni da uctu u ove varijante izvo-
zno -uvoznih poslova. Kod vecih i strateski vaznih poslova. vlade zemalja uvo-
znica rnogu zahtevati i uslovljavati da se oni realizuju kroz formu kontratrgovi-
ne. Kompanija Boing vrlo cesto mora da prihvata aranzman kontratrgovine da
bi dobila i realizovale porudzbine za svoje avione.
Najveci problem sa kontratrgovinom se vezuje za kvalitet povratno preuzete ro-
be. Nekada zbog neadekvatnog kvaliteta ili neadekvatnog asortimana povucene
robe povucene robe izvoznik moze da ugrozi rentabilitet svoga poslovanja. Jed-
na americka kompanija je propala kada je je svoj izvoz u Madarsku naplatila u
televizorima. Posto je 50% preuzetih televizora bilo defektno i nije moglo da se
proda. kompanija je usla u nepopravljive finansijske probleme. Drugi veliki
problem za kompaniju koja izvozi na podlozi kontratrgovine se vezuje za ljudske
resurse 1 kvalitet prodajnog osoblja koje treba da bude angazova-no na prodaji
preuzete robe. I pod pretpostavkom da se dobije roba visokog kvaliteta, nju nije
lako prodati profitabilno. Da bi kontratrgovina bila isplativa za kompaniju, ona
mora otvoriti posebno odeljenje koje bi se bavilo samo ovim poslovima. To za
neke kompanije moze da bude dosta skupo i sa aspekta tro-skova i sa aspekta
vremena.
Umrezena kontratrgovina. Kontratrgovina pruza znacajne mogucnosti velikim
multinacionalnim kompanijama da preuzetu robu preprodaju u okviru svoje
mreze filijala. Japanske trgovinske kompanije koriste gustu mrezu pripojenih
kompanija po specificnom modelu "Sogo Sosha" da preprodaju robu dobijenu
kroz kontratrgovinu. Trgovinska kompanija Mitscu & Company ima 120 filijala
koje pokrivaju skoro sve sektore i grane delatnosti. Ukoliko jedna filijala dobije
robu kroz kontratrgovinu koju ne koristi maticna kompanija, sa lakocom moze
da pronade filijalu koja ima potrebu za torn robom.Kompanija koja je pripojena
nekoj razgranatoj trgovinskoj mrezi po japanskom modelu moze da ima konku-
rentske prednosti kada posluje u zemljama koje praktikuju kontratrgovinu.
Evropske i americke kompanije koje su diversifikovane i deluju u globalnim
razmerama ispoljavaju znacajne prednosti u aranzmanima kontratrgovine (Ge-
neral Electric, Philip Morris, 3M). Kompanija 3M je namenski osnovala sop-
stvenu trgovinsku kucu 3M Global Trading Inc, sa osnovnim zadatkom da upra-
vlja poslovima kontratrgovine. Svakako da mala i srednja preduzeca tesko rno-
gu da konkurisu globalno umrezenim kompanijama u domenu kontratrgovine.
J 99
DEO II - MEBUNARODN1 BIZN1S i MENADZMENT - STRATEGUSKE OPCI.IE I FORMATI
8. BARTER, KOMPENZACIONII RECIPROCNI

ARANZMANI KONTRATRGOVINE
8.1. Barter kao inicijalna forma kontratrgovine

Barter predstavlja najstariji i najjednostavniji oblik kontratrgovine. Svoju pri-
menu u medunarodnom poslovanju zasniva na logici naturalne razmene i tram-
pe. U svom izvornom obliku i znacenju - barter predstavlja direktnu razmenu
ekvivalentnih kolicina i vrednosti roba izmedu trgovinskih partnera dve razlicite
zemlje 1 to bez posredovanja novca. Radi se o bilateralnom tipu medunarodne
razmene. Ugovorne strane mogu biti konkretna preduzeca, preduzece i drzava
kao i dve drzave. Barter je veci znacaj dobijao u onim zemljama koje iniaju ve-
like spoljne dugove (Latino americke zemlje) ili pak raspolazu sa nekonvertibil-
nom valutom (Istocno-evropske i zemlje u razvoju). U praksi medunarodne tr-
govine do veceg koriscenja bartera dolazi u periodu posle drugog svetskog rata i
to pogotovo u odnosima Istok-Zapad. Vremenom je barter evoluirao ili pak bi-
vao zamenjivan drugim oblicima vezanih poslova i medunarodnog marketinga,
tako da se danas javlja sve manji broj barter poslova u izvornom obliku.
Slika 7. Izvorni barter
Roba
ZEMLJA
X
Tehnika bartera. Korisno je ukazati na osnovne karakteristike same tehnike
bartera (Townsend, 1986):
a) Struktura i obim robe koja ce biti razmenjena se definisu posebnim ugovori-
ma izmedu dve strane, bez specifikacije cena po jedinici ill pak valute obra-
cuna.
b) Nema direktnog ukljucivanja trece strane u ugovor o barteru. To je dobrim
delom rezultat iskljucenja bilo kakvih fmansijskih ili novcanih transakcija.
Finansijske obaveze se mogu odnositi samo na placanje provizije angazova-
nim agentima ili specijalizovanim organizacijama za barter-aranzmane.
c) Princip simultanosti pri razmeni ugovorene robe se smatra idealnim i pozelj-
nim elementom ugovora, ali se u praksi najcesce prihvati i odredeno vremen-
sko nepoklapanje u lzvrsavanju obostranih obaveza.
d) Razne forme stvaranja medusobnog poverenja i intemih garancija se uglav-
nom praktikuju i po pravilu se ne insistira na posebnim bankarskim ili nekim
drugim ekstemim garancijama. Tako u novije vreme se pocinju praktikovati
dodatne eksterne i finansijske garancije, ali se one vise javljaju u funkciji si-
gurnosti konkretnog posla nego kao finansijski insti'umenti.
200
GLAVA III - IZYOZ, IVOZ I KONTRATRGOVINA
Vrste bartera. Cesto se pravi razlika izmedu tri karakteristicna tipa barter aran-zmana:
klasican barter, zatvoreni barter i barter sa klirinskim obracunom. Klasican barter je
onaj koji se javlja u svom izvornom obliku, i kao takav pred-stavlja najjednostavniju
fonnu bilateralne i nenovcane trgovine. U poslu postoje samo dve strane, pri cemu se
obe javljaju i u ulozi kupca i ulozi prodavca isto-vremeno.
BART SIMSON ROLL-ON = DVA TUCETA JAJA

U jednom gradu, blizu pritoke Amazona u gotovini nije obavezno - mnogi kupci
u kome su ziveli kopaci zlata, Maria de iz Brazila trampe voce, jaja, brasno ili dr-
Fatima Nascimento je prolazila lagano vo za proizvode koje zele. Za dva tuceta
kraj koliba od blata prodavajuci dva Avo- jaja se dobija Bart Simpson roll-on dezo-
nova kozmeticka proizvoda - Honesty i dorans, a rudari daju od 1 do 4 grama zla-
Sage Deeply. Ona je jedna od Avonove ta u prahu ili u zrnu za parfeme kao sto je
armije od nekoliko hiljada clanova koji Sweet Crystal Splash, "Dame noci", koje
putiiju peske, kajakom, recnim camcem i smatraju kozmetiku neophodnim troskom
malim avionom po basenu Amazona. da bi radile svoj posao, jedne su od boljih
Prodaja u Latinskoj Americi cirri 35% od Marijinih kupaca. Ali, to su takode i ru-
Avonove ukupne prodaje, a taj uspeh se dari. Jedan od njih je prokomentarisao:
moze pripisati spremnosti kompanije da "Vredi dati 1,5 grama zlata da bi lepo mi-
se prilagodi lokalnim uslovima. Placanje risao..
l:\vr: B.R. - baza poslovnih prica i primera
Zatvoreni barter podrazumeva indirektno postojanje i trece zamteresovane strane, koja

se pronalazi pre zakljucivanja ugovora, kako bi se unapred obezbedio pla-sman
preuzete robe kroz barter, Posredovanje novca se i ovde iskljucuje. Uobica-jeno
ugovoreno vreme za realizaciju ukupnog posla je jedna godina ili rnanje. Ovako
zaokruzenirn barterom unapred se definise konacni tok i krajnja svrha rob-nih
protivvrednosti. Treca strana se javlja samo u funkciji vece garancije i resava-nja
plasmana preuzete robe, i ne javlja se kao aktivna strana u ugovoru. Bilateralni kliring
ili barter sa klirinskim obracunom, se obicno javlja izmedu zemalja treceg sveta ili pak
zemalja sa nekonvertibilnim valutama. Po pravilu se radi o tzv. medudrzavnom barteru,
i u praksi se javlja pod razlicitim nazivima. Drzava u saradnji sa svojom centralnom
bankom aranzira i ugovara bilateralnu razmenu unapred definisanih robnih
protivvrednosti, i istovremeno pronalazi zainteresovane trece strane u ulozi izvoznika
odnosno uvoznika, oslobadajuci ih obaveze da raspolazu stranom valutom. Kod
klirinskog bartera - posredovanje drzave i centralne banke se podrazumeva. Kroz
kliring se obicno razmenjuje ka-pitalna oprema ili bazicni proizvodi.
201
DEO II - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGI.ISKE OPCI.IE I FORMATI
Slika 8. Barter sa klirinskim obracunom

Drzava lrgovinski aianzmani Drzava
Cciitralna Izvoz Cenualna

banka banka
Plaranje > 1 Platanjc I

trccoj trecoj I
strain strain
................ if
II
Izvoz
11
U
Treca strana Treca strana
Projektni karakter i problemi bartera. Barter se posmatra kao najrestriktivni-
ji i najmanje fleksibilan oblik kontratrgovine. Zato se uglavnom koristi kaojed-
nokratni ugovor o trgovini sa inostranim partnerima koji su loseg finansijskog
kredibiliteta i u kojeg nije moguce imati poverenje. Bitno je napomenuti da se
barter-aranzmani prave po konkretnim poslovima, pa su vxemenski ograniceni.
Ne radi se o dugorocnim aranzmanima ili regularnoj i uhodanoj trgovini izmedu
odredenih partnera. Kroz barter aranzmane se po pravilu razmenjuju strateski
vazni i trzisno deficitami proizvodi, sto bi trebalo da daje odredene garancije da
nece biti velikih problema sa naknadnom prodajom ili upotrebom preuzete robe.
Na primer: Boeing je usao u barter aranzman sa Saudijskom Arabijom it vred-
nosti od 1 milijardu dolara, razmenjiijiici avione BOING 747 za 34,48 miliona
barela nafte, uz dogovorenu cenu od 29 dolara po barelu (Rowe, 19S9).
Karakteristicna su dva problema koja prate odvijanje barter aranzmana. Prvi
problem proizilazi iz cinjenice da se robe nikada ne razmenjuju istovremeno, ta-
ko dajedna strana uvek finansira drugu bar za odredeno vreme. Drugi problem
se vezuje za rizik dobijanja nepozeljne robe, koja samom izvozniku ne moze ne-
posredno posluziti u njegovom procesu i lancu kreiranja vrednosti ili je ne moze
lako i profitabilno preprodati, bilo zbog kvalitativnih, bilo zbog asortimanskih
razloga.
8.2. Kompenzacioni poslovi

Kompenzacije predstavljaju specificnu varijantu kontratrgovine u izvozno-
uvoznom poslovanju, koja se zasniva na direktnoj razmeni proizvoda i usluga
bez ili sa delimicnim posredovanjem novca. Kompenzacioni poslovi se tako do-
202
GLA\ A III - IZVOZ, IAOZ I KONTRATRGOV1NA
vode u vezu sa razresavanjem problema deviznih ogranicenja i nedostatka kon-

vertibilnih sredstava placanja. Otuda je razumljivo sto se kao inicijatori i zago-
vornici kompenzacionih aranzmana, u najvecem broju slucajeva, javljaju predu-
zeca i zemalja sa nekonvertibilnim valutama. U literaturi i praksi. nailazi se na
veoma siroko, razlicito, pa i protivurecno shvatanje samog pojma i sustine kom-
penzacionih aranzmana. Na jednoj strani su ona shvatanja koja kompenzacije
uzimaju kao svodni imenitelj za sve oblike kontratrgovine u medunarodnom po-
slovanju. a na drugom polu su pak pojednostavljena i jednostrana shvatanja koja
pojam kompenzacija vezuju samo za tzv "buy-back" aranzmane. Neospomo je
da su se strategije i tehnike kompenzacijskih aranzmana vrlo dinamicno razvija-
le, pa se u praksi moze naici na obilje razlicitih konstrukcija i resenja. Posto se
radi o ugovorenim i vremenski ogranicenim aranzmanima, moglo bi se reci da
svaki konkretan posao predstavlja slucaj za sebe. Medutim, postoje odredeni za-
jednicki principi i karakteristike koje kompenzacione aranzmane jasno razdvaja-
ju od npr. bartera, povratne kupovine, offset poslova ili switch (svic) poslova.
Obelezja kompenzacija, Jedan od najboljih poznavalaca pojedinih formata
kontratrgovine (Towusend). izdvaja sustinske principe i karakteristike koji obe-
lezavaju kompenzacione aranzmane.
a) Ponuda i kontraisporuka se precizno definisu istim (jedriim) ugovorom, ali je
roba koja se razmenjuje, za razliku od bartera, fakturisana u dogovorenoj va-
luti.
b) Jedan od uslova u ugovoru moze biti da robe koje se razmenjuju poticu iz
iste industrye ili privrednog sektora. Ovaj tip ugovomog uslovljavanja dosta
varira od jednog podrucja do drugog.
c) Novcano placanje se po potrebi ugovara za svaku inicijalnu ponudu, kao i
kontraisporuku.
d) Nekada se moze ukljuciti i bankarska garancija ili kreditno pismo u sam
kompenzacioni aranzman.
Dodatne garancije se obicno praktikuju kada se ne moze realizovati simultana
razmena.
Osnovna logika i resenje kompenzacionih aranzmana se nalazi na liniji izmedu
barter poslova i klasicne prodaje u inostranstvu. Pri konacnom konstruisanju i
zaokruzivanju kompenzacionog posla, cesto se i neposredno ugraduju ta dva ti-
pa transakcija. To posebno dolazi do izrazaja kada se predvida i delimicno po-
sredovanje novca.
Vrste kompenzacija. Osnovni problem kod kompenzacionih poslova se vezuje
za formiranje preciznih robnih lista, za koje bi bile zainteresovane obe strane, i
koje bi omogucile ekonomski ekvivalentnu razmenu. Radi prevazilazenja tog
problema, u praksi se moze naici na vise vrsta i oblika kompenzacionih aran-
zmana. Polazeci od same tehnike i zaokruzivanja kompenzacionog posla razli-
kujemo:
1. globalne kompenzacione poslove - kod kojih se odreduje samo obim i vred-
nost kompenzacije.
203
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS i MENADZMENT - STRATEGUSKE OPCI.IF. I FORMAT!
2. okvime kompenzacione poslove - kod kojih se pored iznosa odreduju i izvo-

zno-uvozne liste,
3. potpune kompenzacione poslove - sa identifikovanim robnim listama, nosio-
cima posla i principom potpunog ujednacavanja robnih protiwrednosti,
4. delimicne kompenzacione poslove - koji ne insistiraju na potpunom izjedna-
cavanju vrednosti robnih stavki, vec dozvoljavaju da se deo ugovorene vred-
nosti moze platiti i novcem.
Slika 9. Potpuna kompenzacija
Fakturisana vrednost
■^
100% roba !
ZEMLJA ZEMLJA
X 100% roba Y
1 ^
Fakturisana vrednost
Slika 10. Delimicna kompenzacija
100% roba
ZEMLJA ZEMLJA
X Y
70% roba + 30% novae

Treba napomenuti da se ugovorne strane mogu dogovoriti da roba bude isporu-
cena direktno njima, ili pak na adresu trece strane koja je neposredno zaintere-
sovana da koristi i plati preuzetu robu. Polazeci od broja ucesnika u
kompenzacionom poslu razlikujemo:
1. bilateralne kompenzacione poslove - koji se zasnivaju na robnoj razmeni iz-
medu dva poslovna subjekta iz dveju razlicitih zemalja,
2. prosirene kompenzacione poslove - partneri su takode iz dveju zemalja, ali
se njihov broj povecava,
3. tringulame kompenzacione poslove - koji se odnose na robnu razmenu izme-
du partnera iz tri razlicite zemlje.
Buyback. U zadnje vreme se velika paznja poklanja "buy back" aranzmanu, kao
specificnoj formi kontratrgovine u izvoznom poslovanju. Cesto se ti poslovi tre-
tiraju kao jedna od varijanti ili pak potpuno izjednacavaju sa kompenzacijama.
To je samo delimicno tacno. Robna otplata ("buy back") predstavija prevashod-
no formu industrijske i dugorocne kooperacije, koja koristi kompenzacionu lo-
giku pri obracunu i povracaju ulozenih sredstava. Kod buyback aranzmana, iz-
voznik prodaje uvozniku fabriku i opremu za proizvodnju, obavezujuci se da ce
otkupljivati odredeni deo proizvodnje iz podignutih pogona u duzem vremen-
skom periodu. Levi Strauss je po tout sistenni prodao svoju opremu i tehuologi-
ju jednoj madarskoj finni da proizvodi dzins, uz zatvaranje finausijskog aran-
zmana kroz preuzimanje dzinsa koji se proizvodi u toj fabrici.
204
Gl.AYA III - IZVOZ, I'YOZ 1 KONTRATRGOVINA
Slika 11. Tringularna kompenzacija
ZEMLJA luuyo roDa ZEMLJA

X 30% novae Y
70% novae 70% novae
8.3. Reciprocna trgovina

Aranzmani reciprocne trgovine predstavljaju specificnu formu kontratrgovi-
ne koja se vrlo dinamicno razvijaju i koja postaje sve prisutnija u izvoznom po-
slovanju. U teoriji i praksi se javljaju pod razlicitim nazivima kao sto su: para-
lelna trgovina, kontrakupovina, kontraisporuka, povratna kupovina, uslovljena
kupovina i si. Reciprocna trgovina predstavlja transakciju laoz koju prodavac
preuzima obavezu da ce preko povratnog posla sam kupiti, ili pak aranzirati ku-
povinu proizvoda od svog partnera iz zemlje uvoznice, cija ce vrednost kore-
spondirati u dogovorenom odnosu (procentu) sa vrednoscu inicijalnog izvoznog
posla. Time izvoznik demonstrira svoju spremnost na dugorocno unapredivanje
komercijalnih odnosa, prihvatajuci da deo zaradenog novca po osnovu izvoza
svojih proizvoda, utrosi na kupovinu proizvoda od strane svoga partnera ili ne-
kog od subjekata koji se nalazi u njegovom lancu kreiranja vrednosti. Inicijalna i
povratna kupoprodaja predstavljaju potpuno odvojene, ali medusob-no
uslovljene poslove. Sustinske karakteristike reciprocne trgovine bi bile
sledece:
1. Potpisuju se dva odvojena ugovora. Ti ugovori su sadrzinski razliciti i reali-
zuju se nezavisno jedan od drugog. Ugovori se prave istovremeno. ali se rea-
lizuju odvojeno.
2. Isporuke po svakom ugovoru su fakturisane u konvertibilnoj valuti o kojoj su
se sporazumele zainteresovane strane. Placanje se obavlja potpuno ili deli-
micno u kesu, i to za svaki ugovor odvojeno.
.3. Nije nuzno da obe transakcije budu sinhronizovane, niti proizvodno poveza-
ne. Obicno se ugovara vremenski period u kome one treba da budu realizo-
vane.
4. Inicijalni posao se po pravilu direktno realizuje izmedu ugovornih strana, a
povratni posao pored direktnih partnera moze da ukljuci i trecu stranu bilo u
ulozi snabdevaca ili pak krajnjeg kupca.
205
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGI.ISKE OPCI.IE I FORMATI
Slika 12. Mehanizam uslovijene trovine

Izvozne Uvozne
POSAOA
roba
placanjc
POSAO B
roba
placanje
Komparativne osobenosti. Postoje dve bitne razlike izmedu reciprocne trgovi-

ne i kompenzacionih poslova (Katz. 1990):
1. U paralelnoj trgovini, izvozniku se placa odmah ill na kredit za konkretnu is-
poruku. Njegova obaveza povratne kupovine postaje formalna i konacna sa-
mo kada se pronadu odgovarajuci proizvodi koji su ugovorom definisani.
Kod kompenzacija naplata se vrsi ili kroz robu ili posredno - preko trece
strane.
2. Kod paralelne trgovine se ugovaraju dva odvojena, medusobno uslovljena
posla. Vremenski period za realizaciju oba posla se uglavnom definise na
sest ili osamnaest meseci (a nekada i duze). Kod kompenzacija, potpisuje se
samo jedan ugovor izmedu zainteresovanih strana.
Podrucje primene. Aranzmani reciprocne trgovine postaju sve prisutniji kod
poslova visoke vrednosti i u tzv. industrijskom marketings Sve se cesce javlja-
ju u granama kao sto je: proizvodnja opreme. masina, transportnih sredstava ill
pak hemijski i metalurski kompleks. Po pravilu u sektorima gde je vise zastu-
pljena praksa paralelne trgovine, ucesce kompenzacionih poslova se smanjuje ili
pak znacajno varira. Ucesce kompenzacija u poslovima paralelne trgovine je
razlicito u razlicitim zemljama. Glavni problemi koji prate realizaciju
aranzmana reciprocne tigovine su sledeci:
1. Problem sinhronizacije multiplih transakcija, postoje po pravilu nuzno anga-
zovati veci broj razlicitih ucesnika: a) inicijalni izvoznik, b) strani kupac
-uvoznik, c) alternativni izvor odgovarajuce robe za povratnu transakciju, d)
treca strana kao kupac preuzete robe, e) trgovinski specijalisti i f) banke.
2. Multipli karakter, obim i vrednost, kao i relativno duzi vremenski period
ugovaranja transakcija, cesto stvaraju problem obezvredivanja novca i valut-
nih fluktuacija. To rada potrebu stvaranja dodatnih obezbedenja i garancija
za obe strane.
3. Razni vidovi trzisnih. finansijskih i politickih rizika su mnogo prisutniji kod
aranzmana paralelne trgovine nego kod drugih vidova vezanih poslova (npr.
bartera ili kompenzacija). Otuda se i vise insistira na dobrom poznavanju sa-
vremenih principa medunarodnog trgovanja.
206
GLAVA III - IZVOZ, UVOZ 1 KONTRATRGOVINA
Vrste. Treba napomenuti da se i aranzmani paralelne trgovine mogu javljati u

vise razlicitih formi. Pored tipicne paralelne trgovine. nailazi se i na proaktivnu
(uslovnu) i tzv. psiholosku kontratrgovinu. Proaktivni ili uslovljeni tip reciprocne
trgovine se javlja u onim situacijama kada razvijeni partner kupuje robu infe-
riomijeg partnera iz nerazvijene zemlje pod uslovom da mu ovaj obezbedi na-
stup i izvoz njegovih proizvoda na trziste svoje zemlje. Psiholoski tip reciprocne
trgovine se po pravilu ne zasniva na ugovornoj formalizaciji. vec na podlozi na-
celne saglasnosti koju nudi razvijeni partner sa jakom pregovaraekom pozici-
jom, kao i velikim renomeom na trzistu. Cilj je inferiornijeg partnera da se na
sto slobodniji i fleksibilniji nacin veze u trgovim sa firmom od ugleda i velikog
imidza.
Offset aranzmani predstavljaju specificnu formu reciprocne trgovine. koja se
uglavnom vezuje za prodaju proizvoda "isoke vrednosti, investicione i vojne
opreme. Zbog visoke vrednosti i strateskog znacaja opreme i objekata koji su
predmet inicijalnog ugovora, osnovni posao se obicno zakljucuje na drzavnom
nivou. Potom se kroz duzi vremenski period zakljucuje veci broj povratnih ugo-
vora kojim se realizuje izvoz iz zemlje u koju je konkretna oprema uvezena.
Offset se uglavnom koristi kod velikih drzavnih porudzbina. Japanskci vlada je
zahtevala od svetski poznatog proizvoclaca aviona McDonell Douglas da kupi
neke od komponenti za avione od japanskih proizvoclaca, kako bi japanskci vla-
da napravila porudzbiiut za avione.
Nacionalni i poslovni interesi. Offset format kontratrgovine slicanje reciproc-
noj ili povratnoj kupovini u principijelnom slaganju izvoznika da reciprocno kupi
robu i usluge u odredenom procentu od vrednosti osnovne transakcije. Razli-ka
je u tome sto se povratna obaveza definise kao obaveza kupovine u zemlji
porekla uvoznika, a ne kao obaveza kupovine od samog uvoznika ili njegovih
poslovnih partnera. Obaveza se moze ispumti tako sto ce se u odredenom pro-
centu vrednosti osnovne izvozne transakcije kupiti roba od bilo koje firme u ze-
mlji u koju se izvoz obavio. Za izvoznika ovo je mnogo povoljnije, jer mu se
daje veca fleksibilnost i vise slobode da za deo zaradenog novca povratno kupi
robu koju zeli, sto nije slucaj kod cvrstog poslovnog ugovora o povratnoj ili re-
ciprocnoj kupovini. Posto se ovde ugraduje nacionalni, a ne strogo partnerski
interes za povratnu kupovinu, po pravilu se offset aranzmani realizuje za strate-
ski vazne komercijalne aranzmane visokih vrednosti i uz posredovanje drzave.
9. FINANSIJSKO-POSREDNICKI
ARANZMANI KONTRATRGOVINE
9.1. Svic (switch) poslovi

Switch poslovi predstavljaju varijantu specificnih izvoznih aranzmana, kojom
se unapreduje prodaja proizvoda i usluga u inostranstvu, uz razresavanje odre-
denih fmansijskih problema. Omogucuju prevazilazenje pojedimh problema
207
DEO II - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGUSKF. OPCI.JF. I FOR.MATI
medunarodnog platnog prometa i raznih kvalitativnih i kvantitativnih ogranice-

nja u spoljnoj trgovini razlicitih zemalja. Mozemo reci da switch poslovi pred-
stavljaju specificnu formu robno-devizne arbitrage izmedu poslovnih partnera
koji raspolazu sa direktno nerazmenjivim valutama. Switch se cesto zove i trin-
gularna trgovina ili swap. Tehnika svica se tretira kao posebna forma kontratr-
govine u medunarodnom poslovanju, ali na direktan ili indirektan nacin dopri-
nosi dinamicnijem razvoju i drugih vidova vezane trgovine, kao sto su: barter.
kompenzacije, reciprocna trgovina i si. Switch poslovi uglavnom nastaju kao re-
zultat neravnoteze u trgovini izmedu dve zemlje, ili dva partnera. pa dolazi do
intervencije pnvrednog subjekta iz trece zemlje. Postojanje klirinskog sporazu-
rna u medusobnoj trgovini izmedu dve êmlje, kao i posebnih klirinskih racuna.
ustanovljenih na toj podlozi - se smatra bitnom karakteristikom i pratecom pret-
postavkom switch poslova.
Dok smo za kompenzacione aranzmane rekli da se kao njihovi inicijatori i zago-
vomici javljaju uglavnom zemlje sa nekonvertibilnom valutom. za switch poslo-
ve je moguce konstatovati da su oni nastali i pretezno razvijani od strane po-
slovnih subjekata koji poticu iz zemalja sa konvertibilnim ili cvrstim valutama i
koji ne zele da prime valutu kupca. Switch poslovi se realizuju preko specific-
nih posrednika (svicera) koji omogucuju fmansiranje odredenog izvozno-uvo-
znog posla konverzijom klinnske u konvertibilnu valutu i obrnuto, ali uvek na
podlozi robne razmene.
Karakteristike switch-a. Radi potpunijeg razumevanja i boljeg razlikovanja od
drugih formi medunarodnog trgovinskog poslovanja, izdvojicemo sledece su-
stinske karakteristike switch poslova (videti Aceco, 1985).
1. Switch transakcije su operacije prevashodno finansijskog karaktera. i kao ta-
kve prate ili sluze laksem zakljucivanju i realizovanju trgovinskih ugovora.
Zbog svoje prevashodne usmerenosti na resavanje problema placanja. nuzno
ih je razlikovati od klasicne kontratrgovine.
2. Po definiciji, switch transakcije podrazumevaju ucesce tri ili vise zemalja sa
vrlo razlicitim ekonomskim i finansijskim sistemima.
3. Switch poslovi se realizuju na podlozi klirinskih sporazuma i bilateralnih de-
viznih odnosa, cime se neposredno doprinosi smanjivanju neravnoteze u tr-
govinskim i platmm bilansima pojedinih zemalja.
4. Switch poslovi se realizuju i kroz zakljucivanja veceg broja pojedinacnih
ugovora.
Mehanizam switch-a. Za kontinuirano odvijanje switch poslova nuzno je po-
stojanje tri tipa partnera (izvoznik, uvoznik i switcher), dve vrste direktno ne-
razmenjivih valuta (tvrda i meka ili konvertibilna i nekonvertibiina) i dva tipa
transakcija sa suprotnim smerom (tj. inicijalni i povratni posao) (videti sliku). I
izvoznik i uvoznik su zainteresovani da realizuju trgovinsku transakciju izbega-
vajuci ili prevazilazeci problem nedostatka strane valute, ili pak obracunavajuci
208
GLAVA III - IZVOZ, UVOZ I KONTRATRGOVINA
Slika 13. Robno-novcani tokovi u switch poslovima
A roba B
izvoznik sa uvoznik sa
1 Inicijalni tvrdom valutom mekom valutom
posao
4f
C
switches
e 0
trece zemli
II Povratni Al roba Bl
posao uvoznik sa izvoznik sa
tvrdorn valutom mekom valutom
konkretni posao preko klirinskog racuna u valuti sopstvene zemlje. Ta rnoguc-

nost se obicno realizuje preko specijalizovanog posrednika iz trece zemlje koji
se zove switcher (svicer). Prirodno je da svicer tezi ravnomernom angazovanju
kako na inicijalnim, tako i na povratnim poslovima robno-devizne arbitrage. U
inicijalnom poslu sa izvoznikom sa konvertibilnog podrucja, svicer robu placa u
konvertibilnoj valuti, a prodaje istu za nekonvertibilnu uz zaracunavanje svoje
premije. Da bi svicer bio u stanju da kontinuirano realizuje takve inicijalne po-
slove on se mora baviti i pronalazenjem povratnih poslova, U torn slucaju svicer
vrsi obrnutu konverziju deviza. On sada robu placa klirinskim, a prodaje za kon-
vertibilne devize, ponovo uz zaracunavanje premije ili diskonta. Princip je da je
premija koju svicer zaracunava za inicijalni ili ulazni posao veca od premije ko-
ja se zaracunava u povratnom poslu. Svicer moze sasvim odvojeno ili pak isto-
vremeno i paralelno posredovati u inicijalnom i povratnom poslu. Osnovni po-
slovni interes svicera je kursna razlika, koja se javlja zbog dispariteta izmedu
konvertibilne i klirinske valute (npr. izmedu slobodnog i klirinskog dolara). Ta
kursna razlika se izrazava u procentima i u poslovnoj praksi se naziva "disazija"
i "azija". Naime, kada svicer posreduje klirinskom izvozniku (naplata u konver-
tibilnoj, a placanje u nekonvertibilnoj valuti), tada on obracunava diskont ili di-
saziju (npr. 10% diskonta znaci da se za 100 klirinskih naplati 90 slobodnih do-
lara). Kada svicer posreduje u inicijalnom poslu ili konvertibilnom izvozniku
(naplata u nekonvertibilnoj i placanje u konvertibilnoj valuti) tada on obracuna-
va premiju ili aziju (npr. 25% azija znaci da se za 100 slobodnih dolara naplati
125 klirinskih dolara). Visina provizije koju svicer zaracunava zavisi od vise
faktora, ali najvecim delom od karaktera proizvoda i vrednosti ukupnog posla.
Uglavnom se krece u rasponu od 5% za robu siroke potrosnje pa do 30% za proiz-
vode visoke tehnologije. SavTemeni sviceri se danas povezuju i saraduju kroz VTIO
razgranate mreze cije su centiale u Becu, Amsterdamu, Hamburgu i Londonu.
209
DEO II - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGIJSKE OPCI.IE I FORMATI
Finansijsko - kreditni doprinos Switch-a. Switch poslovi uvek podrazurneva-

ju angazovanje trece strane. specijalizovanog fmansijsko-trgovinskog posredni-ka
(svicera). Kada izvoznik nailazi na obavezu povratne kupovine ili offset-a sa nekom
stranom zemljom. radi obezbedivanja vece finansijske sigumosti on mo-ze da povuce
relativno povaljan kredit za povratnu kupovinu, a koji se moze lakse preprodati ili
preusmeriti nego preuzeta roba. Ako izvoznik iz Srbije, koji je prodao svoju robu u
Slovackoj, zakljuci ugovor o povratnoj kupovini robe u Slovackoj, on za tu kupovinu
moze da dobije kredit u odredenom procentu zara-denog izvoznog prihoda. Kako
izvoznik iz Srbije ne moze ili ne zeli da koristi slovacku robu. on moze slovacki kredit
dobijen za povratnii kupovinu prodati trecoj strani, finansijsko - trgovinskom
posredniku uz diskont. Posrednik ili svicer potom, nalazi trgovinsku firmu u nekoj
trecoj zemlji koja moze da iskoristi dobijeni kredit za kupovinu slovacke robe na
profitabilan nacin. Koiikretan primer. Partneri iz Poljske i Grcke sit imali zakljucen
ugovor o povratnoj kupovini iste dolarske vrednosti od 250 000 dolara, Poljski izvoznik
je povukao kredit za povratnu kupovinu od 250 000 dolara, koji je potom prodao
sviceru za 220 000 dolara. Svicer je kupljeni kredit prodao jednom evropskom trgovcu
grozdem za 235 000 dolara. Za tako dobijeni kredit, evropski trgovac grozdem ce moci
da kupi grozde u Grckoj u protivrednosti od 250 000 dolara.
Komercijalno - razvojni doprinos Switcli-a. Pojednostavljeno i prakticno, kada je
neophodno ukljuciti u aranzman kontratrgovine i trecu stranu da bi doslo do zatvaranja
robno-finansijskog aranzmana, tada se kao specijalizovan posrednik moze ukljuciti
svicer. Iz trzisnog i razvojnog ugla posmatrano, ovi poslovni aranzmani doprinose
dinamiziranju medunarodne robne razmene i stvaranju po-voljnijih pretpostavki za
plasman proizvoda u inostranstvu. Radi se o trouglom aranzmanu u kome sve tii vrste
poslovnih partnera nalaze svoj puni interes. Partneri iz konvertibilnih zemalja (izvoznici
i uvoznici) i prodaju i nabavijaju proizvode za konvertibilnu valutu. S druge strane,
partneri iz klirinskih zemalja (uvoznici i izvoznici) nabavijaju i prodaju proizvode na
konvertibilnom trzistu za klirinsku valutu. Pri tome, svicer svoj interes nalazi u kursnoj
razlici, tj. u disparitetu izmedu konvertibilne i nekonvertibilne valute. Na primer,
Svajcar-ska firma ugovori prodaju opreme za mlekare it vrednosti od jednog miliona
franaka kohtmbijskoj firmi u razmenu za kafu u istoj protivrednosti. Posto na
svajcarskom trzistu nije moguce prodati ugovorenu kolicimt kafe, svajcarska iz-vozna
firma angazuje specijalnog finansijsko komercijalnog posrednika - svicera, koji
preuzetit kafu prodaje Japancima za 950 000 franaka. Posto je inicijal-na izvozna firma
iz Svajcarske unapred znala da ce preusmeriti ili svicovati prodajii preuzete kafe, ona
je unapred u cenu svoje opreme iigradila proviziju svicera i vrednost pratecih troskova.
Prednosti i nedostaci. Svic poslovi, kao i druge forme medunarodnog poslova-nja,
imaju i svoje prednosti i nedostatke. Glavne prednosti su sledece: 1. multi-lateralni
karakter nudi vecu fleksibilnost i siri prostor za povecanje trgovine, 2.
210
Gl-AVA Ill-IZVOZ, UVOZ 1 KONTRATRGOVINA
obezbeduje se efikasnija politika cena, 3. diferenciranje cena kroz popuste omo-

gucuje lakse osvajanje novih trzista, 4. inicirajuci partner se oslobacla problema
marketinga za proizvode dobijene kroz druge aranzmane kontratrgovine. Kao
glavni nedostaci svic poslova se mogu navesti sledeci: 1. potencijalno narusava-
nje stabilnosti na osvojenim trzistima, posto sviceri nude iste proizvode uz dis-
kont, 2. preuzimanje proizvoda koji bi mogli biti sumnjivog kvaliteta i proble-
matic™ za prodaju na svetskom trzistii, 3. kompleksnost i glomaznost svicerskih
transakcija, 4. nedovoljna motivisanost inostranog principala za dugorocno an-
gazovanje, pogotovo kada je potrebno razvijati trziste sa diskontovanim proiz-
vodima.
9.2. Izvozni faktoring

Sustina. Izvozni faktoring se uspostavlja kada izvoznik prodaje svoje potraziva-
nje specijalizovanom fmansijskom posredniku, koji se zove faktor. Posredmcku
ulogu faktora igra banka ili neka specijalizovana finansijska institucija. Faktor
proverava kredibilitet i solventnost uvoznika, pre nego sto otkupi potrazivanja
izvoznika. Nakon slanja robe na odredisno mesto u inostranoj zemlji. izvoznik
predaje faktoru sva potrebna dokumenta na osnovu kojih rnoze valjano i nespor-
no naplatiti otkupljeno potrazivanje. Faktor vrsi naplatu potrazivanja direktno
od uvoznika ili naznacene korespodentske banke. Izvozni faktoring posmatramo
kao specificnu formu vezane medunarodne trgovine, jer je rec o posredovanju u
domenu obrtnih sredstava zbog efikasnije i sigurnije prodaje proizvoda u ino-
stranstvu. Radi se o kupovini potrazivanja od strane specijalizovanog posredni-
ka (faktora) na podlozi ugovorene isporuke proizvoda ili usluga. Uglavnom se
iskljucuje pravo trazenja odstete u slucaju da kupac nije u mogucnosti da isplati
preuzetu obavezu. Na taj nacin, faktoring postaje sve znacajniji oblik savreme-
nog finansiranja i stimulisanja kako unutrasnje tako i medunarodne razmene.
Doprinos vezanim poslovima. Vezani karakter izvozmh poslova kroz mehani-
zam faktoringa, proizilazi iz cinjenice da njihova realizacija zavisi od nekoliko
subjekata, pri cemu su tri osnovna tipa neizbezna: klijent (prodavac ili izvo-
znik), kupac i faktor. U sistemu faktoringa, izvoznik (klijent) isporucuje robu
kupcu, ali svoje potrazivanje po torn osnovu ustupa (ili prodaje) specijalizova-
noj faktoring instituciji na bazi ugovora o faktoringu, pri cemu dobija novcanu
protivvrednost za fakturisani iznos. Na taj nacin dolazi do uspostavljanja indi-
rektnog odnosa izmedu faktora i inostranog kupca. Dakle, u sistemu faktoringa
dolazi do uspostavljanja direktnog odnosa izmedu proizvodaca (ili nekog dru-
gog izvoznika) i inostranog kupca kroz isporuku robe ili usluge, a do indirekt-
nog odnosa po osnovu naplate potrazivanja (videti sematski prikaz). Odnos
prema riziku. Tacno je da se izvoznik preko faktoringa oslobada finan-sijskog
rizika i rizika naplate, ali bi bilo pogresno zakljucivati da faktor nije obezbedio
zastitu za sebe. Faktor se stiti uglavnom na trojak nacin (Katz, 1990):
211
DEO II - MEOUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGI.ISKE OPCIJE I FOR.MATI
Slika 14. Slozeniji vid faktoringa u medunarodnom platnom prometu

ZEMLJAIZVOZNIK
faktura i prateca
Izvozni
dokumentacija
faktori
n
proizvod
Kupac LJvozni
faktori |
ZEMLJA UVOZKIK
Izvor: Trifunovic, 1988.
1. Vecina faktora insistira da ukupan izvozni posao ili ukupan posao za odrede-
no trziste bude pokriven, da bi on mogao garantovati sigurnost naplate, 2. pri
preuzimanju potrazivanja, faktor ce izvozniku prometno platiti umanjen iznos
(npr.80%) fakturisane vrednosti, a ostatak ce biti realizovan kada kupac plati
fakturu. 3. faktor zaracunava poseban procenat na ime lzvrsenih usluga. Medu-
tim, sam rizik naplate se moze ugovoriti na dvojak nacin. Po prvom, faktor pre-
uzima na sebe rizik naplate potrazivanja od kupca, odnosno od vise njih. Po
drugom, faktor obezbeduje isplatu potrazivanja, ali sam rizik naplate preuzima
na sebe klijent. Treba napomenuti da se druga varijanta javlja kao retkost i po
pravilu faktor preuzima na sebe rizik naplate. Smatra se da samo kroz takvo re-
senje mehanizam faktoringa dobija svoj puni i pravi srnisao. Prakticno
razumevanje. Za pravilno razumevanje sustine i karaktera faktoringa, vrlo je
bitno upozoriti na najcesce predrasude i pogresna shvatanja koja se
212
Gl.AVA III - IZVOZ, UVOZ I KONTRATRGOVINA
vezuju uz njega - da je faktoring finansijska konstrukcija. da je to skup mehani-

zam, i da se radi o kratkorocnom sporazumu. Moze se reci da faktoring ima sire
poslovno znacenje. a dobrim delom i suprotne karakteristike od navedenih. Da
se ne radi o cistoj finansijskoj konstrukciji, govori cinjenica da faktor preuzima-
nje potrazivanja zasniva na ozbiljnom istrazivanju klijentovih kupaca. njihove
sposobnosti i ugleda, kao i da klijenta oslobada svih komercijalno-administra-
tivnih poslova. Predstava o skupoci faktoringa se mora razbijati uzimanjem u
obzir svih nevidljivih i indirektnih efekata i usteda do kojih izvoznik (klijent)
moze doci. Saradnja klijenta sa faktorom nije jednokratna i ne zavrsava se sa-
mim cinom isplate potrazivanja. Zbog jake konsultativne moci faktora. saradnja
sa klijentom obicno poprima dugorocni karakter.
Prednosti. Faktoring sistem pruza izvozniku vrlo znacajne prednosti (Videtii
Jovic 1997,2004):
• otklanja gotovo u potpunosti kreditne rizike,
• obezbeduje fleksibilno finansiranje, pozitivno uticuci na bilans izvoznika i
njegovu likvidnost,
• utice na smanjenje troskova u vezi vodenja knjigovodstva, naplatom, zahte-
vima za isplatu duga i pravnim radnjama.
® obezbeduje visokokvalitetne kontakte sa stranim trzistem,
• omogucava izbegavanje gubitaka zbog neplacanja faktura,
• omogucava diskretan pristup Meclunarodnoj organizaciji faktoring institucija,
« olaksava kontakte sa raznim mffastruktumim organizacijama i institucijama,
© obezbeduje savetodavnu podrsku u domenu menadzmenta i marketinga.
Doprinos konkurentnosti. Imajuci u vidu osnovnu logiku i navedene prednosti
faktoringa. tesko je pravdati cinjenicu da ovaj oblik poslovanja u nasoj praksi
nije razvijen niti dovoljno poznat. Iz trzisnog ugla posmatrano, mozemo reci da
sistem faktoringa doprinosi povecanju konkurentskih sposobnosti izvoznika na
inostranom trzistu. Istrazivanja pokazuju da privrednici pored cena, kvaliteta
proizvoda i rokova isporuke, vrlo cesto navode i uslove placanja kao znacajan
faktor (ne)konkurentnosti izvoza. Faktoring. upravo, omogucuje stvaranje po-
voljnijih uslova placanja kroz: finansijsko obezbedivanje. dolazak do obrtnih
sredstava, skracivanje rokova naplate, smanjivanje valutnog rizika i si. Faktor
obavlja mnoge usluge finansijske prirode na efikasniji nacin. bolje poznaje trzi-
sne prilike doticne zemlje, raspolaze kvalitetnijim strucnjacima i na taj nacin
doprinosi povoljnijoj pregovarackoj i konkurentskoj poziciji izvoznika sa kojim
saraduje.
213
DEO II - MEfiUNARODNI BIZNIS I MENADZiYIENT - STRATF.GI.ISKE OPCI.IE I FORMATI
Pitanja za diskusiju i podseccuije

1. Strategijsko vrediiovanje izvoznih i uvoznih aktivnosti9
2. Proaktivni i reaktivnipristup izvozu?
3 Nivoi izvoznog angazovanja preduzeca9
4. Admiiiistrativiio - operativni problemi izvoza?
5 Osohenosti, prednostt i nedostaci indirekmog izvoza7
6 Osohenosti. prednosti i nedostaci direktiwg izvoza9
7 Uticaj prethodnog iskustva na vrediiovanje direktiwg i indirekmog izvoza?
8 Sustina, varijante i efekri konzorcijahiog izvoza "J
9. Susnna i efekti pridruzenog izvoza'.'
10 Osohenosti izvoznogposlovanja kroz poslove opleuienjavaiija?
11 Izvozne osohenosti lizinga?
12. Finansijski, razvojni i komercijalni aspekti lizinga'!'
13 Izbor transakcione volute u izvozno-uvoznom poslovanja?
14. Izbor nacina i instrumenata placanja izvoza i uvoza?
15. Uporediti menicu i akreditiv kao instrumente placanja"'
16 Rezimi uvoza i uvozne procedure9
17. Postupak uvozno-izvozne transakcije!'
18. Razlozi koris'cen/a slobodnili carinski/i zona9
19.. Sustina. prednosti i nedostaci kontratrgovine9
20 Osohenosti i projektnt karakter bartera9
21. Obelezja i vrste kompenzacioni/i poslova9
22. Obelezja i problemi reciprocne trgovine?
23. Izvozno-uvozm dopnnosi svicposlova9
24. Izvozno-uvozni doprinosi faktoringa'.'
____________________POSLOVN1 PRIMER!_____________________
TRGOVINA SRI LANKE - KAKO POSTATI USPESAN IZVOZNIK
Sri Lanka - blistava zemlja - u prevodiu je ostrvska zemlja na jugoistocnoj obali indij-skog
potkontinenta. Kao zemlja u razvojit Sri Lanka ima nizak dohodak per capita, viso-ku
nezaposlenost i nepovoljnu strukturu inoslrane razmene, izvozno zasnovana na samo nekoliko
primarnih proiz\'oda. Medutim, u mnogim drugim stvarima Sri Lanka je ati-picna zemlja u
razvoju. Sa 87% pismenosti ona je na najvisem mestu u Aziji, a standar-di islii'ane, zdravstvene
nege i raspodele dobiti su medu najboljim u Trecem svetii. Zi-votni vek od 68 godina za
muskarce i 73 godine za zene je najduzi u svetii zemalja u razvoju. a po porastu broja stanovnika
od 1,2% nalazi se na najnizern mestu. Za Sri Lanku je karakteristicna duga istorija medunarodne
trgovine. Kralj Solomon je slao svoje galije u Sri Lanku da kupuju drago kamenje, slonove i
paunove kojima je prosio Kraljicu Shebe. Sinbad i Marko Polo su takode tamo polovili. Jedna po
jedna, evropske sile su se smenjivale u dominaciji ostrvom kako bi dosle do proizvoda koje ni-su
imale kod kuce. Portugalci su, na primer, trazili proiz\'ode kao sto su cimet. karanfil-cic i
kardamom, a Englezi su razvijali proizvodnju caja, gume i kokosovih oraha. Do 1975. godine Sri
Lanka je bila izvozno zavisna od samo jednog proizvoda - od izvoza caja koji je bio usmeren pre
svega ka Velikoj Britaniji. Medutim, svetska potraznja
214
GLAVA III - Izvoz, t.voz i KONTRATRGOVJNA
za cajern nije tako brzo rasla kao potraznja za drugim proizvodirna a cena caja moze
znatno da varira zbog slabih prinosa ili prirodnih nepogoda u bilo kojoj iz\'oznoj zemlji.
S toga izvozom caja nije bilo moguce obezbediti ekonomski rast, povecanje zaposleno-
sti niti dovoljno strane valute neophodne za uvoz. U izvozu su jos bili zastiipljeni - gu-
ma i kokosovi orasi. Promene su bile neophodne.
1977. godine vlada Sri Lanke je donela odluku da razvija izvoz netradicionalnih proiz-
voda, Odeljenje za razvoj izvoza Ministarstva za industriju je aktivno radilo na pronala-
zenju takvih proizvoda i nacina pridobijanja kompanija da ih proizvode za strano trziste.
Poslo se od analize netradicionalnih proizvoda koji se vec proizvode u zemlji i izvoze
ali u manjem obimu. Odeljenje za razvoj izvoza trazilo je i druge proizvode koji su ze-
mlji mogli da pruze potencijalnu prednost u odnosu na stranu konkurenciju. Suzena je
arializa na grupu proiz\'oda za koje Sri Lanka ima svoje domace sirovine za proizvodnju
i pakovanje. Smatralo se da ce to biti vazan detalj, jer bi bilo skupo uvoziti materijale
koje treba obradivati pa ponovo izvoziti. Konacno, odeljenje je istrazivalo trzista na ko-
ja bi Sri Lanka najverovatnije mogla da plasira proizvode i to sa aspekta traznje, trgo-
vinskih prepreka, geografske udaljenosti i transportnih troskova.
Doslo se do liste od 17 proizvoda: preradeni caj (kesice sa cajern i instant caj), odeca
(kosulje, pidzame i haljine), hemijski derivati ulja kokosovog oraha, jestive masti, gurne
za bicikl i cevi. ostali gumeni proizvodi, kao sto su gume za automobile, ostale stavke
ukljucivale su obucu od kanvasa, vocne sokove, ananas u konzervi, keramiku, morsku
hranu (jastog i racici), rucne radove i drago kamenje.
Vlada je odredila zone industrijskog razvoja. Kompanije koje su proizvodile i izvozile
iz tih zona su bile oslobodene placanja porez do 10 godina, plus dodatnih 15 godina po-
reskih olaksica, zavisno od visine investicije i broja zaposlenih. Takode su mogli da od-
gode porez na uvezenu robu i komponente dok se rezultirajuci proizvodi ne prodaju na
domacem trzistu. Ako su se proizvodi izvozili, nije bilo nikakvog poreza na uvoz. Prvi
proizvodaci koji su iskoristi ove nove mogucnosti bile su fabrike tekstila i obuce koje su
imale poseban pristup na americkom i evropskom trzistu. Takode su uvedene mere
ogranicavanja uvoza, koje su bile na snazi do 198S. godine.
Stratesko opredeljenje Sri Lanke je podsticanje industry a sa izvoznim potencijalom, da-
vanjem poreskih i drugih olaksica. Prethodnoj listi delatnosti se kasnije pridruzuju pro-
izvodaci keramike, laka gradevinska industrija, softverske kompanije. Podsticanje i raz-
voj iisluga, posebno turizma u smislu prosirivanja smestajnih kapaciteta i legalizacije
kocke u kazinima od 1996. godine (otvorenim samo za strance).
1996. godine Svetska trgovinska organizacija pohvalila je Sri Lanku zbog reformi u tr-
govini. Bruto nacionalni dohodak rastao je za oko 5% godisnje u periodu od 1990 do
1994-te godine i to uprkos gradanskom ratu i velikim vojnim izdacima. Do 1996. godi-
ne, odeca je predstavljala oko polovinu ukupnog izvoza. Caj, iako jos uvek najzastuplje-
niji u izvozu, izlazi kao obraden proizvod, u obliku kesica sa cajern i instant caj, sto je
uticalo na povecanje zaposlenosti. a cena nije tako promenljiva kao kod sirovog caja.
Pored toga, izvozna trzista Sri Lanke su brojnija. jer pored Velike Britanije caj se izvozi
u Sjedinjene Drzave, Saudijsku Arabiju. Nemacku, Indiju itd.
Uocite prednosti i nedostatke primenjenog modela. Koji su ogranicavajuci f'aktori pri-
mene prikazanog modela unapredenja izvoza od strane Srbije danas? Identifikujte slicne
primere u svetskim razmerama.
Izvor: B.R. - baza poslovnih pnca i primera
DEO II - MEBUNARODNI BIZNIS I .MENADZMENT - STRATEGIJSKE OPCUE I FORMATI
KAKO POSTATI VELIKI IZVOZNIK?

Nije lako biti mala kompanija i u isto vreme medunarodno afirmisana i uspesna. Da li
je i kako to moguce postice istrazicemo na primeru Grieve Corporation iz Illionoisa,
proiz-vodaca labaratorijskih i industrijskih peci i sistema za toplotnu obradu sa samo 125
za-poslenih. Kompanija je bila usmerena na USA trziste a o izvozu nije proaktivno
razmi-sljala iz nekoliko razloga;
1. Priroda proizvoda. Industrijske peci su prilicno velike i glomazne, a takode i relativ-
no skupe. Top menadzment je pretpostavio da bi velicina proizvoda do\ :ela do toliko
visokih troskovno spedicije da bi Grieve postao cenovno nekonkurentan na trzistu..
2. Siannje u uspeh it mostransn-u. Grieve je mala firrna i njen top menadzment je pret-
postavio da ne bi mogla da bude uspesna u inostranstvu. Menadzeri su bili toliko za-
uzeti obavljanjem poslova neophodnih za uspesno poslovanje na domacem trzistu, i
to sa relativno uskom upravljackom strukturom, da jednostavno nisu imali vremena
da razmisljaju strateski o medunarodnom trzistu.
3. Zabrinutost konkurencije. Izvoznici iz Nemacke, Japana i Velike Britanije predsta-
vljali su prilicno jake konkurente. Cak i unutar SAD-a kompanija se suocavala sa
snaznom konkurencijom u vidu lokalnih proizvodaca, narocito na trzistima van pod-
rucja Chicago-a.
Medutim, s jedne strane kada bi se kupac preselio preko okeana, kompanija bi ga neko
vreme snabdevala svojim proizvodima, ali ubrzo bi ova poslovna saradnja prestajala. S
druge strane, kompanija je pocela da se suocava sa inostranom konkurencijom na doma-
cem trzistu i problemima transporta robe na udaljene delove domaceg trzista, U takvim
uslovima menadzment zakljucio da medunarodno trziste mozda i nije tako los pravac
razvoja.
Azijsko trziste je percipirano kao trziste sa dobrim potencijalom i visokom stopom ra-
sta. Kako bi bilo adekvatno istrazeno kompanija je saradivala u prvom koraku sa Medu-
narodnom trgovinskom upra\-om, Americkim ministarst\'om trgovine i americkom slu-
zbom za trgovinu sa inostranstvom, a pripremili su oglas za strucne casopisi poput
Asian Industrial Reporteri, World Industrial Reporter itd
Do puta generalnog direktora - Calbresea doslo je prvenstveno radi utvrdi\'anja trzisnog
potencijala i identifikovanja mogucih zasrupnika. Ucinjene su pripreme za put. Calbrese
je koristio Sluzbu za zastupnike/distributere americkog ministarstva trgovine (U.S. De-
partment od Commerce's Agent/Distributor Sevice), kako bi identifikovao jos moguce
distributere. Zatim se pozabavio oblikovanjem adekvatnih informacija o kompaniji u pi-
sanom obliku za svaku zemlju ponaosob i sastavio cenovnik za linije proizvoda. Sve
ove informacije bile su unapred prosledene potencijalnim zastupnicima Put je bio
izuzetno uspesan za Grieve. Tokom dvadeset osam dana vodeni su intervjui sa dvadeset
osam potencijalnih zasrupnika i na osnovu njih odredeni su ekskluzivni za-stupnici za
svaku zemlju, Calabrese je vec unapred obezbedio i prevodioca i vozaca u svakoj zemlji,
tako da nije morao da brine o ovakvim stvarima. Ovim je ustedeo dosta vremena, koje bi
utrosio na trazenje taksija ili pornoci od potencijalnih distributera. Uz to, od prevodioca
je trazeno da daju svoje misljenje. Posle svake posete potencijalnim, a pre izbora
ekskluzivnih distrubutera, Calabrese bi se sastajao sa referentom za trgovinu i
prevodiocem, kako bi saznao i njihovo misljenje o konacnom izbom. Svaki zasaipnik
morao je da prode obuku koja je trebala da ga upozna sa Grieve-om i njegovim proizvo-
dima. Zatim je kompanija pocela da posluje preko ovih novih zastupnika. Ona je, tako-
de, odabrala nekoliko trgovinskih izlozbi na kojima su njeni proizvodi mogli biti prika-
zivani.
216
GLAYA III - IZVOZ, UYOZ I KONTRATRGOVINA
Celebrase je brzo shvatio da mora da smanji troskove spedicije. Zato je Grieve redizaj-
nirao svoje pakovanje kako bi bilo kompaktnije. Uz to, poceo je da medu mnogim spe-
diterima, traga za onima koji su pruzali najbolje usluge, sto je zavisilo od njihovog isku-
stva i odnosa sa kompanijama koje su vrsile prevoz parobrodima. Calabrese je takode
shvatio koliko je vazno to sto potencijalne kupce u Aziji posecuje licno, umesto da se
oslanja na prodajne menadzere. On je rekao: Jedna od sivari koje sam otkrio je da
gotovo svi pojedinci (azijski kupci) preferiraju licne kontakte Moj sa-vet je: nikad ne
treba slati srednji nivo. tj marketinske Hi prodajne menadzere; treba slati menadzere
najviseg nivoa. Ukoliko vasa kompanija nije suvise velika, rekao bill vam da posaljete
generalnog direktora Hi predsednika. Moje skromno iskustvo ukazuje na to da su oni
navikli na to da direktor razgovara sa direktorom. Takode, oni vole da znaju da
razgovaraja sa nekim ko ima komperencije da donosi odluke. Ono sto sledi je narocito
vazno.. Cito sam innoge price o tome kako neki americki poslovni Ijudiputuju u Aziju na
jedan dan i razgovaraju sa potencijalnim kupcima ostavljajuci im kataloge. Nedostatak
dodatnili inforniacija i komunikacije sa doticnim biznismenima tokom duzeg perioda,
bitno uticu na pomanjkanje zelje za saradnjom od strane kupca. Rezultati su ubrzo
usledili. Prvo, doslo je do povecanja vrednosti inostranih prodaja na preko 100.000
dolara, u roku od tri godine, Polovinu ovih piodaja ostvarilo je pet novih zastupnika
odredenih za teritoriju jugoistocne Azije, a ostatak je ostvarila domaca, US poslovnica,
koja je obnovila svoj interes za inostrano poslovanje. Drugo, Calabrese je dosta toga
naucio o poslovanju u inostranstvu. Njegovi saveti su:
1. Dobro upoznajte svoj proizvod. Mnogi ljudi koji iz SAD-a putuju za Aziju, veoma
malo znaju o svom sopstvenom proizvodu. U nekim slucajevima, potencijalni za-
stupnici, koji su proucili brosure kornpanije, znaju vise od doticnom proizvodu ne-go
predstavnik kornpanije.
2. Proucite konkurentsku situaciju na inostranim trzistima i mogucnosti prodaje vasih
proizvoda.
3. Reklamirajte se na lokalnim trzistima i pre ulaska na njih, kako bi povecali stepen
interesovanja.
4. Naporno radite. Previse inostranih posetilaca zeli da provodi vreme igrajuci golf i
razgledajuci znamenitosti.
5. Izgradite snaznu bazu (response base) kod kuce. Vecina stranaca se zali na slabu
podrsku, duga kasnjenja u korespondenciji i slanju cenovnika. Odrediti nekoga, u
domacoj poslovnici, ko bi mogao odrzavati stalnu vezu sa predstavnicima. Njima je
potreban neko ko ce im odgovarati na pitanja i obezbedivati pomoc.
6. Organizujte svoj prevoz i nemojte se oslanjati na to da ce potencijalni predstavnici
resavati probleme za vas. Ovo ukazuje na nedostatak razumevanja od strane lokal-
nog okruzenja.
7. Naucite obicaje i poslovnu etiku zemalja koje posecujete.
8. Ukoliko treba da se susretnete sa najvaznijom osoborn u stranoj kompaniji, morale i
Vi imati odgovarajucu poziciju i biti u mogucnosti sa donosite odluke.
Nakon nekoliko godina Grieve je otpremao svoje proizvode u sedamnaest razlicitih ze-
malja sirom sveta. Ovaj novi nacin poslovanja uticao je na stvaranje mnogih izazova, ali
je takode pomogao Grieve-u da postane uspesniji i profitabilniji.
Da li mozete iz domaceg poslovnog okruzenja da uocite primere uspesne i neuspesne iz-
vozne prakse malih i srednjih preduzeca?
Koje su najcesce greske domacih izvoznika? Sta bi domaci menadzment mogao nauciti
od gospodina Calabresea?
Izvor: B..R, - baza poslovnih prica i primera
217
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT- STRATEGIJSKE OPCI.IE I FORMATI
Literatura
1. Aceco, "Practical Guide to Countertrade" Robert Hartnoll Limited, Middlesex, UK
1985.
2. Ball A.D, McCulloch H W, Frantz L.P, Geringer J.M, Minor S.M, 2006, Internati-
3. Barrios Salvador, Gorg Holger, Strobl Eric, "Explaining Firms' Export Behaviour:
R&D, Spillovers and the Destination Market", Oxford Bulletin of Economics And
Statistics, 2004.
4. Brady L. Donald, Bearden O.William, "The Effects of Managerial Attitudes of Al-
ternative Exporting Methads" Journal of International Business Studies. Novem-
ber, 1979.
5. Brooke Z. Michael, 1996, International Management, Stanley Thornes Publishers.
6. Colen S. Stephen, Zysman John; "Countertrade, Offsets, Barter, and Buy-Backs",
California Management Review, No 2. Winter 1986.
7. Colin Gillgan; Martin Hird; "International Marketing" Croom Heln 1986.
8. Czinkota R.Michael; Ronkainen A.Ilkka; "International Marketing", The Dryden
Press, 1999.
9. Damjanovic Miodrag, "Izvoz i lohn poslovi u industryi konfekcije", Zbomik rado-
va. "Mesto i uloga marketinga u razvoju jugoslovenske privrede", Nis, 1985.
10. Daniels D. John, Radebaugh H. Lee, 1998, International Business - environments
11. Griffin W. R, Pustay W.M. 1998, International Business -a managerial perspecti-
ve, Addison Wesley Publishing Company.
12. Haar Jerry, Ortiz-Buonafina Marta, "Entrepreneurial Exporters: The Canadian Ex-
perience", The International Trade Journal, Vol. 16, No, 1, 2002, pp. 33-71.
15. Huszagh M. Sandra, "International Barter and Countertrade", International Marke-
ting Review, summer 1986.
16. Jovanovic Gavrilovic Predrag, 2000, Mecluiiarodiw poslovno finansiranje, CID
Ekonomski f'akultet Beograd.
17. Jovic Mile, "Medunarodni Marketing - kooperacioni koncept, pristup i oblici" - Sa-
vremena administracija; 1990,
18. Katz Bernard, "Managing Export Marketing" Gower Publishing, 1990.
19. Kovac Oskar, 2002, Meclunarodne Finansije, CID, Ekonmski fakultet, Beograd.
20. Kovacevic Mladen, 2002, Medunarodna Trgovina, CID, Ekonomski Fakultet, Beo-
grad.
21. Kozomora Jelena, 2001, Spoljnotrgovinsko Poslovanje, Besjeda Ars Libri.
22. Lawkonce S. Welch; Joynt Pat; "Grouping for Export: An Effective Solution?"
"Managing Export Entry and Expansion Praeger Publishing, 1987.
23. Leonidou C. Leonidas, "An Analysis of the Barriers Hindering Small Business Ex-
port Development", Journal of Small Business Management, Vol. 42, No. 3, 2004.
pp. 279-302.
24. Maggiorri J. Hennan, 1992, How to Make the World Your Market, Burning Gate
Press.
25. Mellahi Kamel, Frynas J. George, Finlay Paul, 2005, Global Strategic management.
GLAVA III - IZVOZ, UVOZ I KONTRATRCOVIiSA
26. Morgan A. Neil. Kaleka Anna. Katsikeas S. Constantine. "Antecedents of Export

Venture Performance: A Theoretical Model and Empirical Assessment". Journal of
Marketing, Vol. 68, 2004. pp. 90-108.
27. Nelson A. Carl, 1995, Import/Export - how to get started in international trade,
McGraw Hill, Inc.
28. Noonan Chris, 1994, The CIM Handbook of Export Marketing. Butterworth-Hei-
nemann.
29. Ogunmokun Gabriel, Ng Simone, "Factors Influencing Export Performance in In-
ternational Marketing", Journal of International Marketing, Vol. 21. No. 2. 2004,
pp. 172-185.
30. Phatak V. Arvind. Bhagat S. Rabi, Kashlak J. Roger, 2005, International Manage-
ment, McGraw-Hill Irwin
31. Root Franklin, 1987, "Foreign Market Entry Strategy" Amacom.
32. Rowe Michael. "Countertrade", Euromeney Books Publishing, 1989.
ment approach, Pearson Education Limited, Financial Times - Prentice Hall.
34. Sanyal N. Rajib, 2001, International Management. Prentice Hall, Inc.
35. Subhash CJain: "International Marketing Management" Kent Publishing Com-
pany, 1984.
versity Press.
37. Terpsti'a Vem, Ravi Sarathv; 2000, "International Marketing" The Dryden Press
International Edition,
38. Tesic Milorad, "Spoljnotrgovinsko poslovanje" Savremena Administracija, 1984.
39. Townsend D. Brian, "Financing of Countertrade" Butterworth Publishers. London,
1986.
40. Trifunovic Predrag, 1ST - "Faktoring i Forfeting", Ljubljana 1988.
41. Tuller W. Lawrence, 1994, Exporting, Importing and beyond - how to go global
with your small Business, Adams Media Corporation.
42. Wild J.J, Wild L.K, Han CJ, 2003, International Business, Pearson Education Li-
43. Wilfong James, Seder Toni, 1997, Taking Your Business Global, Career Press.
44. Williamson C. Nicholas, Kshetri Nir, Heijwegen Tim, Schiopu Andreea Fortuna,
"An Exploratory Study of the Functional Forms of Export Market Identification
Variables", Journal of International Marketing, Vol. 14, No. 1, 2006, pp. 71-97.
45. Wilson John. 1990, International Trade for the Small Business, Blackwell.
46. Zou S,, Fang E, Zhao S., "The Effect of Export Marketing Capabilities on Export
Performance", Journal of International Marketing, Vol. 11, No. 4, 2003, pp. 32-55.
219
Glava IV
MEDUNARODNI TRANSFERI TEHNOLOGIJE,
ZNANJA IISKUSTVA
Cilj i svrha cetvrte glave, pod nazivom Medunarodni trcmsferi tehnologije, znanja i is-
kustva, jeste - sistematizacija i klasifikacija, pojedinacna i komparativna analiza razlici-
tih poslovnih formata koji se najcesce koriste za posrednu internacionalizaciju poslova-
nja preduzeca, preko kooperativnih aranzmana i ugovome saradnje sa inostranim part-
nerima. Ova tematska jedinica obraduje vrlo bitan i prepoznatljiv segment medunarod-
nog poslovanja, koji valorizuje sve prednosti posedovanja tehnoloskih i kreativnih kon-
kurentskih prednosti.
Neke oclporuka ipouka:
® Tehnologija nema znacaja samo za kompaniju koja je razvija. Tehnologija se cesto
posmatra i kao javno dobro ili siri drustveni izvor koji se moze koristiti za poboljsa-
nje opsteg kvaliteta zivota. ® Telrnoloski transfer! su relativno laksi, brzi i
efikasniji izmedu filijala istog korpora-
tivnog sistema, zbog toga sto su programi i politike koji se donose za njihovu prime-
nu relativno uniformni. ® Telrnoloski razvoj pojedinih kompanija i telrnoloski
transferi se razlicito odvijaju i
realizuju u tri vrste tehnologije: proizvodna tehnologija, procesna tehnologija i kom-
pleksna (projektna) tehnologija., ® Multinacionalne kompanije predstavljaju
najznacajnije vlasnike i generatore novih
tehnologija. Filijale ili nezavisni partneri multinacionalnih kompanija u razlicitim
delovima sveta mogu imati razlicit koncepcijski i razvojni odnos prema prihvatanju
novih tehnoloskih resenja. ® Nailazi se na relevantne i argumentovane procene da
najznacajniji resurs savremene
ekonomije predstavlja znanje.
• U savremenoj strucnoj i poslovnoj literaturi, sve se vise govori o intelektualnom ka-
pitalu kompanije, kao kreativnom potencijalu za osrvarivanje poslovnog uspeha.
s Upotrebljivo znanje moze da se pojavi u dva svoja oblika, kao implicitno i eksplicit-
no. s U uslovima tradicionalnog poslovanja, preduzeca su efektivno koristila oko
20%
ukupno raspolozivog znanja. U globalnoj i digitalnoj eri poslovanja, procenat iskori-
scenosti znanja je u znatnom porastu. ® Ulazak u neku formu dugorocnog
partnerstva sa specijalizovanom firmom u ino-
stranst\'u moze da doprinese znacajnoj redukciji troskova, konkurentnijem i jeftini-
jem poslovanju. a Licenca je zbog svoje rasprostranjenosti i ekonomskog znacaja
danas postala sino-
nim za transfer tehnologije.
• Za davaoca ili aktivnu politiku licenci od strategijskog znacaja je cinjenica da - pro-
dato tehnicko - tehnolosko znanje se ne moze vratiti.
221
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGI.ISKE OPCME l FOR.MATI
• Licenca je veoma atraktivna za one kompauije koje imaju nespornu tehnolosku, pro-
cesnu ili kreativnu konkurentsku prednost, pri cenui ini nedostaje kapital za samo-
stalno razvijanje posla u inostranstvu.
® Tri su potencijalna nedostatka licencnog poslovanja, koji su najcesci i najvidljiviji u
praksi: problem ogranicene kontrole, opasnost od stvaranja konkiirenta i nemoguc-
nost raspolaganja ostvarenim profitom.
• Znacajno je razlikovati dve kategorije licencnih aranzmana - licenca na tehnologiju i
licenca na trgovinsku marku. Po nacinu uspostavljanja licencnih odnosa, razlikuje-
mo jednosmerno i unakrsno licenciranje.
• Fransizni paket se sastoji iz prepoznatljivog modela poslovanja i organizacije, afir-
misanog imena i zastitnog znaka na trzistu, prateceg know-how, kao i odredenih
usluga iz domena upravljanja i marketinga.
• Fransizer je lider ukupnog fransiznog sitema i dominira svojom superiomoscu u po-
slu. Fransizer nikad ne moze biti pocetnik u biznisu i trzisnom poslovanju.
• Fransizanti su lokalni trzisni korisnici i realizatori odredeiiog fransiznog sistema. po
unapred definisanom fransiznom prirucniku od strane davaoca fransize ili fransizera.
• Razlikujemo tri funkcionalna tipa bazicnog fransizinga - distributivni, usluzni i pro-
izvodni; kao i jedan kvalitativni tip eksta fransinzinga - master.
• Tri su nacina uspostavljanja fransiznih odnosa i stvaranja fransizne nireze: direktno,
preko master fransize i preko filijale.
® Karakter neposredne proizvodne saradnje imaju: ugovorni menadzment, ugovorna
proizvodnja, montazna proizvodnja, dugorocna proizvodna kooperacija i poslovno-
tehnicka saradnja.
• Dugorocna proizvodna kooperacija i poslovno-tehnicka saradnja predstavljaju svojevr-
sne oblike integralnih (kompleksnih) kooperativnih aranzmana, zasnovanih na visedi-
menzionalnom preplitanju proizvodnih, tehnoloskih i trzisnih veza.
® Saradnju izmedu poslovnih partnera na projekmom principu posrnatramo kao poseb-
nu formu kooperativnih aranzmana, koji se po pravilu uspostavljaju pri medunarod-
nom plasmanu opreme i pratecih intelektualnih usluga,
• Partnerski aranzmani po modelu "kljuc u ruke" predstavljaju projektnu i namensku
varijantu transfera tehnologije i procesne opreme institucionalnom naraciocu u stra-
noj zemlji.
• Pod projektima podrske podrazumevamo projekte tehnicke pomoci i konsaltinga.
• Kao specificne varijante product sharing projekata javljaju se BOT i BOO projekti.
Ovi projekti se uglavnom koriste kod velikih infrastrukturnih i koncesionih projekata.
Potpunija objasnjenja navedenih i slicnih poruka ipuka - slede.
1. ULQGA TEHNOLOGIJE I ZNANJA U

MEDUNARODNOM BIZNISU
1.1. Medunarodni konkurentski znacaj upotrebe i
transferisanja tehnologije
Znacaj tehnologije. Neophodno je pravilno razumevanje samog koncepta teh-
nologije da bi se razumeli mogucnosti i razmere njenih medunarodnih transfera.
Tehnologija predstavlja uskladen koncept i razvijen sistem informacija, procesa
")")">
GLAVA IV- MEDUNARODNI TRA.NSFERI TEHNOLOGIJE, ZNAN.IA 1 ISKL'STY'A
i vestina. koji su neophodni da bi se kreirali i razvijali novi proizvodi i uslnge, kao i da

bi se inovirali i modifikovali postojeci. Tehnologija nema znacaja samo za kompaniju
koja je razvija. Tehnologija se cesto posmatra i kao javno dobro ili siri drustveni izvor
koji se moze koristiti za poboljsanje opsteg kvaliteta zivo-ta. Informacije. tehnologija i
znanje su ukljuceni u skoro sve proizvode koji se koriste u savremenom dobu. Dugo
vec, to nije samo karakteristika proizvoda koji se prodaju u razvijenim zemljama. nego
sve vise i onih koji se prodaju u ze-mljama u razvoju. U najobicnijem proizvoda
srakochievne potrosnje, kao stoje pasta za zitbe, oko 50% prodajne cene predstavljaju
troskovi tehnoloskog zna-nja. Svaka nova verzija paste za zube je rezultat niilionskih
ulaganja u istraziva-nje i razvoj i stvarcmje teJmolos'kili pretpostavki za njenu
komercijalmi proiz-vodnju. Danasnji aittomobd una it sebi vise konipjuterske opreine
nego stoje bi-lo dostupno pn'oj svetnirskoj ekspediciji net Mesec.
Meclunarodni transfer! tehnologije i znanja postoje vise od jednog veka. Me-
dunarodni transfer tehnologije se odnosi na sve vrste tehnoloskih kretanja izmedu
subjekata razlicitih zemalja. Meclunarodni tehnoloski transferi mogu da se odvijaju
izmedu subjekata razlicitih poslovnih i korporativnih sistema. kao i izmedu subjekata i
filijala istog korporativnog sistema. U prvom slucaju je neop-hodno voditi racuna o
drzavnoj regulativi, lokalnim razvojnim ciljevima, izvo-znim zahtevima, poslovnim
karakteristikama partnera i ugovornoj sigumosti. Tehnoloski transferi su relativno laksi,
brzi i efikasniji izmedu filijala istog koipo-rativnog sistema. zbog toga sto su programi i
politike koji se donose za njihovu primenu relativiio uniformni. Praksa pokazuje da
medunarodno orijentisane kom-panije koje pridaju odgovarajuci znacaj telinoloskim
transferima izmedu filijala su veoma uspesne. Dinamika i modaliteti tehnoloskih
transfera dobrim delom zavisc i od organizacione kulture. Vremenom, sa sticanjem
iskustva, tehnoloski transferi mogu postati i bitno prepoznatljivo obelezje same
organizacione kulture. Medunarodna i globalna konkurencija u kreiranju i razvoju
novih oblika proce-sne i projektne tehnologije u tehnoloski intenzivnim industrijskim
sektorima se surovo zaostrava izmedu vodecih kompanija. Ukoliko je kompanija
uspesna u kreiranju i razvoju pojedinih tipova tehnologije, to jos uvek ne znaci da ce
ona biti uspesna u transferu till tehnologija svojim filijalama ili poslovnim partneri-ma i
kooperantima u inostranstvu. U medunarodnom biznisu i menadzmentu se retko govori
o prodaji tehnologije. Umesto klasicne prodaje, uglavnom se koristi termin - transfer
tehnologije. Mnoge svetske kompanije imaju licencirane proiz-vodace njihovih vodecih
proizvoda i brendova sirom sveta, ali se ne obavezuju da im prodaju tehnologiju.
Licenciranje se koristi kao najcesci metod transferisanja tehnologije i obezbedivanja
odgovarajucih finansijskih nadoknada za te transfere. Proizvodna, procesna i
kompleksna tehnologija. Medunarodno orijentisane i globalne kompanije se sve
ostrije takmice u lansiranju novih tehnologija. Tehnoloski razvoj pojedinih kompanija i
tehnoloski transferi se razlicito odvijaju i realizuju u tri vrste tehnologije: proizvodna
tehnologija, procesna tehnologija i kompleksna (projektna) tehnologija. Skoro svi tipovi
savremeno kreiranih tehnologija ukljucuju odredene elemente proizvodne, procesne i
projektne tehnologije.
223
DEO II - MEDUNARODNl BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGI.LSKE OPCI.IE I FORMATI
Medunarodni transferi proizvodne tehnologije se realizuju kroz transfer novih fizickih

proizvoda industrijske potrosnje. Transfer proizvodne tehnologije se odvija kroz
klasicne forme lndustrijskih komercijalnih aranzmana. Pravac me-dunarodnih transfera
proizvodne tehnologije uglavnom ide od kompanija iz raz-vijenih industrijskih zemalja
ka kompanijama u nedovoljno razvijenim zemlja-ma, koje su u stanju da plate tu
tehnologiju. Primer - Ukoliko kompanije kao sto su "Caterpillar Co." Hi "Komatsu
Incorporated of Japan" transjerisu tesku nia-sineriju za graclevinske radove, kao sto su
buldozeri, rovokopaci, viljuskari, a tehnoloski nerazvijene africke, azijske Hi
latinoamericke zemlje, oncla je to transfer proizvodne tehnologije.
Medunarodni transferi procesne tehnologije se realizuju transferom tehnolosko
-procesne dokumentacije. inzinjerskih piirucnika i uputstava, procesne opreme. kao i
pratecih patentnih prava savrernenih naucno-istrazivackih resenja. Internet i utrenirani
tehnicki personal koji sa sobom nosi sve neophodne prirucnike 1 procedure, su postali
znacajni kanali procesnih tehnoloskih transfera. Ukoliko se transferise hemijska
tehnologija za proizvodnju sintetickih materijala, ili se transferise tehnologija za
istrazivanje i busenje naftnih nalazista. onda se radi o medunarodnim transferima
procesne tehnologije. Najpoznatije naftne kompanije, kao sto su "Exxon Mobil",
"Texaco", "BP", "Royal Duch Shell" uglavnom vrse transfer procesne tehnologije
svojim filijalama, lociranim na podrucjima najpoznatijih svetskih nalazista nafte.
Medunarodni transferi kompleksne (projektne) tehnologije se realizuju na pod-lozi
kontinuiranog konsaltinga i personalnog kontakta lzrnedu originalnog vla-snika i
pojedinih primalaca tehnologije. Projektnu ili kornpleksnu tehnologiju je tesko prenositi
na distancu, na podlozi dokumentacije i pisanih instrukcija, ili u formi standardizovanih
fizickih proizvoda. Konstantni personalni dijalog je neo-phodan kako bi se upoznala
prava priroda, primenjivost i korisnost savremenog tehnoloskog resenja. Potrebno je da
postoje razvijene tehnoloske infrastrukture i utrenirani ljudski resursi da bi medunarodni
transferi kompleksne ili projektne tehnologije bili uspesni. Zato se kaze da je projektnu
ili kornpleksnu tehnologiju teze transferisati od proizvodne i procesne tehnologije.
Transferi savremene tehnologije za projektovanje i pravljenje nuklearnih elektrana,
raketnih sistema, satelita i drugih kotnpleksnih projekata visoke tehnologije, spadaju u
kategoriju meclunarodnih transfera kompleksne ili projektne tehnologije. Faktori
uspeha. Mnogo je faktora koji uticu na uspesnost transfera tehnologije.Verovatnoca
uspeha se povecava ukoliko: partneri imaju pozitivno prethodno iskustvo, partneri
raspolazu kompetentnim ljudskim resursima. ujednaceno vrednovanje znacaja
telinologije, malu geografsku i kulturnu distancu. Ukoliko je bilo uspesnog
transferisanja slicnih formi tehnologije u proslosti, tada ce sva-ki novi transfer izmedu
dve kompanije iz razlicitih zemalja biti laksi. Ako se radi o transfera visoke i
sofisticirane tehnologije, tada tehnicka kompetentnost radne snage moze biti od
presudnog znacaja. Transfer kompleksne tehnologije, kakva je nukleama telinologija, ne
moze biti dovoljno uspesan ukoliko kompanije imaju razlicite nivoe ekspertiza.
Neophodno je obezbediti dobro istreniranu i obucenu radnu snagu, koja bi adekvatno
razumela i pnmenila kornpleksnu tehnologiju. Geografska blizina u znacajnoj meri
olaksava mectunarodne transfere
224
GLAVA lV-MEDr,NAR01)M TRANSFER! TEHNOLOGIJE, ZNAN.IA I ISKUSTVA
tehnologije, Sto je manja jezicka, kultuma i istorijsko-iskustvena distanca izme-

du kompanija i zemalja. logicno je ocekivati manje problema i prepreka za
uspesno transferisanje tehnologije.
Faktori neuspeha. Multinacionalne kompanije predstavljaju najznacajnije vla-
snike i generatore novih tehnologija. Filijale ili nezavisni partneri multinacio-
nalnih kompanija u razlicitim delovima s\'eta mogu imati razlicit koncepcijski i
razvojni odnos prema prihvatanju novih tehnoloskih resenja. Neke filijale i ne-
zavisni partneri lako prihvataju novu tehnologiju i shvataju da ona moze znacaj-
no da podstice inovativnost. povecava efikasnost i unapreduje konkurentsku po-
ziciju na trzistu. Druge filijale ili partneri mogu da pruzaju znacajan otpor pre-
ma prihvatanju novih tehnologija. To moze da bude zbog razlicitih strategijskih
orijentacija. loseg ranijeg iskustva ili nespremnosti da se ulazi u znacajnije orga-
nizacione promene. One organizacione strukture i kulture koje su prof'esionalno
orijentisane lakse i bolje prihvataju novu inostranu tehnologiju. nego one orga-
nizacije koje su parohijalno orijentisane. U parohijalnim orgamzacijama, soci-
jalni i porodicni status imaju veliki uticaj na poziciju i karijeru zaposlenih. U
profesionalnim organizacijama, status i karijera pojedinca prevashodno zavise
od kvaliteta i efikasnosti u obavljanju poslovnih zadataka. Razlike u organizaei-
onoj i korporativnoj kulturi izmedu vlasnika i potencijalnog primaoca nove teh-
nologije mogu da stvore velike poteskoce tehnoloskim transferima. Praksa po-
kazuje da one organizacione kulture koje su procesno orijentisane lakse apsor-
buju novu tehnologiju koja dolazi iz inostrane sredine i drugacije kulture. Na
slican nacin, i razlike u nacionalnim kulturama. kojim organizacije pripadaju
mogu u velikoj meri da otezaju uspeh medunarodnih tehnoloskih transfera. Sva-
kako da na uspeh tehnoloskih transfera opredeljujuci uticaj imaju karakteristike
same tehnologije. Vec smo konstatovali da je rnnogo lakse izvrsiti uspesan tran-
sfer proizvodne nego kompleksne projektne tehnologije. Razlicite tehnologije
zahtevaju i razlicit nivo profesionalne i tehnicke sofisticiranosti ljudskih resursa
kod potencijalnog primaoca. Na kraju. a mozda najvaznije, kada god vodeci me-
nadzeri vlasnika i potencijalnog primaoca tehnologije imaju razlicita videnja o
strategijskom znacaju usvajanja novih tehnologija. sve fomie tehnoloskih tran-
sfera ce biti znacajno otezane.
Slika 1. Medunarodni transferi tehnologije
FAKTORI TEHNOLOGIJA FAKTORI
USPEHA NEUSPEHA
proizvodna procesna
Poz. prethodno Otpor novim
iskustvo; projektna tehnologijama;
Kompetentnost radne Razlicite org. kulture;
snage; Razlicite nac. kulture;
Geo. blizina; Veca slozenost
Kulturna distanca; I i h tehnologije;
Procesno orijentisane Razlicit strategijski
ore. kulture IN0STR4N0 TRZISTE znacaj tehnologije.
225
DEO Il-MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZiMENT- STRATKGUSKE OPCI.IE I FORMATI
1.2. Medunarodni konkurentski znaeaj

upotrebe i transferisanja znanja
Znanjem protiv zaostajanja. Nailazi se na relevantne 1 argumentovane proce-
ne da najznacajniji resurs savremene ekonomije predstavlja znanje. Znanje se
vezuje za sposobnost ljudi da na podlozi informacija resavaju vrlo slozene pro-
bleme. Znanje je rezultat umovanja zdravog razuma. Na podlozi znanja se sa-
vladuje i resava nepoznato. Kao sto informacija prestavlja podatak koji je prera-
den i kome je dodata vrednost, tako i znanje predstavlja informaciju kojaje si-
stematizovana i kojoj je dodata upotrebna vrednost obavljanja raznih intelektu-
alnih aktivnosti. Samo primenjena informacija postaje znanje. Znanje je svoje-
vrsni osmisljeni i sistematizovani pokretac na akciju i svrsishodno delovanje.
Dokazano je da je ukupno ljudsko znanje nastalo i akumulirano do dvadesetog
veka udvostruceno samo za 50 godina, tj. do 1950. godine. Od tada, ukupno
ljudsko znanje se udvostrucava svakih pet do osam godina. Sve to ima ogromne
implikacije na svakodnevni zivot ljudi, kako privatni, tako I poslovni. Vec sada
je tesko predvideti koje ce znanje I vestine biti najpotrebnije i najtrazenije za na-
rednih deset godina. Da bi drzali korak sa narastajucim promenama u periodu
eksplozije znanja. neophodno je da svaki pojedinac koji zeli da bude profesio-
nalno cenjen, svoje znanje duplira svakih nekoliko godina. Oni koji to budu ig-
norisali. posledicno ce biti osudeni na zaostajanje. Zenilje, kompanije i pojedin-
ci koji budu prednjacili u osvajanju novih znanja. sticace znacajne potencijale
za unapredivanje medunarodne konkurentnosti, podizanje kvaliteta zivota, zi-
votnog standarda i bogatstva.
Intelektualni kapital. U savremenoj strucnoj i poslovnoj literaturi, sve se vise
govori o intelektualnom kapitalu kompanije, kao kreativnom potencijalu za
ostvarivanje poslovnog uspeha. Taj kreativni potencijal se uglavnom vezuje za
Ijudske resurse i njihova primenjiva znanja. Intelektualni kapital predstavlja sve
znacajniju imovinu jednog preduzeca, koja se sastoji od: zaposlenih ljudi i nji-
hovog znanja, tehnologije. prava industryske i intelektualne svojine. informaci-
onih sistema, gudvila I ostalih oblika nematerijalne imovine. Intelektualni kapi-
tal je nesto sto se ne moze opipati, ali sve vise doprinosi uspehu i bogatstvu.
Objektivno i precizno merenje intelektualnog kapitala se ne primenjuje u praksi,
posto je vrlo tesko uporedivati znanje i sposobnosti pojedinaca, kreativnih i ope-
rativnih timova. Kompanije nisu ni obavezne da celovito i precizno iskazuju
vrednost svoga intelektualnog kapitala. Mnoga preduzeca nastoje da sakriju real-
nu vrednost raspolozivog intelektualnog kapitala od konkurencije, ne zeleci da ot-
kriju svoje skrivene konkurentske prednosti ili moguce slabosti. Neke elemente
intelektualnog kapitala je moguce evidentirati i pratiti, pa i parcijalno vrednosno
meriti. To se pre svega odnosi na raspolozivu vrednost soitvera, licenci ili iznos
godisnjih ulaganja u obrazovanje kadrova. Da bi zadrzala i povecala vrednost in-
telektualnog kapitala, sve je veci broj preduzeca koja ulazu u: zaposljavanje, na-
gradivanje i unapredivanje kvalitetnih kadrova, kupovinu licenci za najsavremeni-
226
GLAVA IV - MEDUNARODNI TRANSFERI TEHNOLOGIJE, ZNANJA I ISKUSTN A
ju tehnologiju, obrazovanje i vrednovanje rezultata rada zaposlenog osoblja.

Kompanija Microsoft je (lobar primer koji recito govori kakoje moguce napod-
lozi intelektiialnog kapitala ostvariti svetski uspeh i ogromnu dobit. Radi se o
kompaniji koja ima relativno ogranicene tradicionalne resurse, merene opiplji-
vom fizickom imovinom, i koja ima knjigovodstvemi vrednost koja je visestruko
niza od njene trzisne vrednosti. Upravo ta ogromna razlika se moze objasnjava-
ti samo vrednoscu intelektiialnog kapitala, koja se nigde precizno ne evidentira,
a doprinosi stvaranju milionskih iznosa pozitivnog finansijskog rezultata.
Implicitno (tacitno) znanje. Upotrebljivo znanje moze da se pojavi u dva svoja
oblika, kao implicitno i eksplicitno. Implicitno ili tacitno znanje je personalizo-
vanog karaktera. Tesko ga je prenositi na druge, a da se ocuva standardizovan
nivo kvaliteta. Kvalitet ovog znanja zavisi od talenta, vestine i posvecenosti po-
jedinca koji ga usvaja i manifestuje. Tesko je napraviti standardizovane priruc-
nike za usvajanje implicitnog znanja. Ne postoji mogucnost sveobuhvatne nje-
gove verbalizacije. Ova vrsta znanja se zasniva na iskustvu i kumuliranim vesti-
nama pojedinca. Ima naglasen autorski i personalizovani pecat. Smesteno je u
glavama i umovima ljudi, a ne u knjigama i prirucnicima. Znanje Nikole Tesle
je bilo implicitnog ili tacitnog karaktera. Ovo znanje pojedinaca cesto moze biti
neotkriveno i neiskorisceno. Ukoliko se ne upotrebi, ono ima vrlo malu vred-
nost. Zbog svog personalizovanog, kreativnog i pronalazackog karaktera, kada
se adekvatno upotrebi i komercijalizuje moze da stvori veliku novu vrednost.
Inovativno orijentisane kompanije stimulisu razvoj implicitnog znanja kroz ne-
govanje kreativne klime i atmosfere u organizaciji, kao i kroz personalizaciju
novih ideja i inicijativa.
Eksplicitno znanje je kumulirano i sadrzano u knjigama, prirucnicima, uput-
stvima, formulama, modelima ili drugim pojavnim oblicima i forrnama, koji
omogucuju njegovu prenosivost, usvajanje i opstu razumljivost. Ovo znanje se
prenosi i usvaja kroz proces obrazovanja, obucavanja i instruktaze. Ovo znanje
se lakse pronalazi, transferee i upotrebljava. U okviru intelektiialnog kapitala
kompanije, eksplicitno znanje moze biti sadrzano u razlicitim forrnama, kao sto
su: patenti, licence, prirucnici, uputstva, poslovnici, planovi, nacrti, modeli, ba-
ze podataka, standardi korporativne kulture i slicno.
Transferisanje znanja. Implicitno znanje se uglavnom ispoljava kroz persona-
lizovane vestine i iskustvo. Transferisanje implicitnog u eksplicitno znanje se
oznacava kao proces ekstemalizacije kumuliranog znanja i iskustva. To se po-
stize tako sto eksperti pazljivo posmatraju i snimaju individualne talente i isku-
stvene vestine u realnim uslovima njihovog ispoljavanja. Cilj je da se individu-
alno znanje prevede u standardizovane principe, procese i modele. Kroz proces
ekstemalizacije individualnog znanja postize se njegova efikasnija upotreba i
komercijalizacija, kao i niogucnost lakseg transferisanja na druge korisnike. U
literaturi se navodi primer Matsushita Electric Company, koja je uspela da kon-
struise specijalnu masimi za mesanje testa i pravljenje hleba, angazujuci sop-
stvene softverske strucnjake da posmatraju najboljeg pekara koji je radio u ho-
telu lntecontinental it Osaki.
227
DEO II - MEDUNARODNI B1ZMS I MENADZMENT - STRATECUSKE OPCI . IE I FORMATI
Transfer eksplicitnog u implicitno ili tacitno znanje, koje je individualno usvo-jeno i

primenjivo, se oznacava kao proces internalizacije kumuliranog znanja i iskustva. To se
najcesce postize kroz seminare. obuku i treninge funkcionalno opredeljenih i
profilisanih zaposlenih u preduzecu.
■iÛii*"
KAKO JE PROCVETALA INDIJSKA INDUSTRIJA SOFTVERA
Kao siromasna zemlja Indija nije percipi- panija iz razvijenih zemalja. Proces stal-
rana kao zemlja koja moze da postane vr- nog ucenja, investiranja u obrazovanje i
lo uticajna u oblasti informacione tehno- usavrsavanje. vrlo kvalitetne visoko
logije, Medutim. u periodu izmedu 1992. obrazovne institucije predstavljaju stub
i 2002.. godine prodaja softvera indijskih uspeha. Druga strana uspeha jesu visoko
kompanija je rasla za vise od 50% godis- obrazovani ali jeftini ljudski resursi, tako
nje, od 388 miliona dolara do S milijardi da proizvodnja i razvoj softvera u Indiji
dolara u 2002. godini. Predvida se da ce kosta 25-35S po satu, u odnosu na 75-
prihod dostici 21milijardu dolara do 100S u SAD-u. Da bi odrzale konkurent-
2008. godine. Vise od 900 softverskih sku poziciju indijske kompanije sve vise
kompanija u Indiji je do 2000 godine za- investiraju u obrazo\-anje. vestine progra-
poslilo 200 000 inzinjera, sto predstavlja miranja i uvodenje sistema kvaliteta. Pi-
trecu najvecu koncentraciju talenata i tanje je vremena kada ce indijske kompa-
znanja u svetii. Jasno je da u osnovi uspe- nije postati ravnopravni konkurenti kom-
ha leze visoko strucni kadrovi. ali i tran- panijama poput Microsofta, Oracla, SAP-a
sfer znanja i tehnologije od strane kom- i drugih u poslovima programiranja.
SA KOJIM TEMAMA I PROBLEM1MA JE MOGUCE POVEZATI OVU PR1CU?
Upravljanje znanjem. Upravljanje znanjem predstavlja transformisanje indivi-dualnog

u timsko l kolektivno znanje kroz proces sistematizovanja, funkcional-nog usmeravanja
i povezivanja individualnih kreativnih potencijala i svih raspo-lozivih formi kreativnog
kapitala, kako bi doslo do najracionalnije i najefektiv-nije upotrebe znanja u cilju
stvaranja nove vrednosti. Da bi kompanija efikasno upravljala znanjem. ona mora da:
precizno definise razvojne i kreativne ciljeve, objektivno proceni sve vrste potrebnog i
nedostajuceg znanja, proizvede ili pri-bavi projektovana i nedostajuca znanja.
organizaciono pripremi, sistematizuje, skladisti i zastiti znanje, kanalise protok i
distribuciju znanja, funkcionalno pri-meni raspolozivo znanje.
U uslovima tradicionalnog poslovanja, preduzeca su efektivno koristila oko 20%
ukupno raspolozivog znanja. U globalnoj i digitalnoj eri poslovanja, proce-nat
iskoriscenosti znanja je u znatnom porastu. Dolazi do kreiranja novog po-slovnog
okruzenja koje ce sve vise podsticati razmenu i medunarodne transfere znanja. Za
kompaniju postaje od vitalnog znacaja da postigne sinergetske efekte upotrebe
inf'orrnacionih tehnologija, sa jedne strane, i kreativnih potencijala za-poslenog osoblja,
sa druge. Kreiranjem proaktivne organizacione i poslovne kli-
228
Gl.AVA IV-MF.DUNAROD.M TRANSFERI TEHNOLOGIJE, ZNANJA I ISKliSTVA
me, potrebno je i moguce motivisati ljude da medusobno razmenjuju znanje, a

adekvatnom upotrebom informacione tehnologije. softverskih programa i alata.
kao i komunikativnih medija. potrebno je i moguce obezbediti cuvanje, transfe-
risanje. distribuciju i upotrebu znanja.
Adekvatno upravljanje tehnologijom i znanjem je postalo jedan od najvaznijih
izvora konkurentske prednosti multinacionalnih i globalnih korporacija. Savre-
meni menadzeri imaju sve naglaseniju odgovornost da kreiraju organizaciju ko-
ja je sposobna da uci. poducava. kreira i transferise znanje. U medunarodnom
biznisu i menadzmentu. sve znacajniji segment poslovanja se upravo vezuje za
upravljanje i transferisanje tehnologije i znanja.
2. TEHNOLOSKI TRANSFERI KROZ

MEBUNARODNU UGOVORNU SARADNJU
2.1. Razlozi za meclunarodnu ugovornu saradnju

Kao osnovne razloge za partnersko povezivanje i preplitanje kroz medunarodnu
ugovornu saradnju, sistematizujemo sledecei smanjenje troskova, poslovna spe-
cijalizacija, konkurentsko manevrisanje, komplementarnost i ekonomija obima.
preplitanje znanja i iskustva, lokalizacija biznisa, izbegavanje pravnih problema
i trzisna diversifikacija.
Smanjenje troskova. Medunarodno orijentisane kompanije bi trebalo periodic-
no da preispitaju opravdanost samostalnog ili partnerskog ili eksternalizovanog
upravijanja poslovanjem. Proizvodnja i prodaja u inostranstvu podrazumevaju
ukljucivanje odredenih dodatnih fiksnih i operativnih troskova kojih nema kod
poslovanja na domacem trzistu. Ulazak u neku formu dugorocnog partnerstva sa
specijalizovanom firmom u inostranstvu moze da doprinese znacajnoj redukciji
troskova. konkurentnijem i jeftinijem poslovanju. Nekada kompanija moze da
ima nedovoljno iskoriscene proizvodne i prodajne kapacitete, koji se mogu akti-
virati i bolje lskoristiti kroz saradnju sa nekom drugom firmom iz inostranstva.
Autsorsing (outsourcing) nekih proizvodnih i prodajnih aktivnosti u inostran-
stvu se sve cesce praktikuje kako bi se obezbedila sto veca troskovna racionali-
zacija poslovanja.
Poslovna specijalizacija. Ugovorna saradnja sa partnerima u inostranstvu omo-
gucuje preduzecu da se fokusira i specijalizuje za bazicne segmente svoje po-
slovne kompetentnosti, uz istovremeno rasterecivanje ili oslobadanje od nepo-
srednog bavljenja sporednim aktivnostima i aktivnostima podrske, u kojima
preduzece nema naglasene i prepoznatljive kompetentnosti. Velike i diversifiko-
vane kompanije se nalaze u stalnom procesu preispitivanja i uskladivanja svojih
proizvodnih linija, kako bi se fbkusirale na podrucja svoje najvece kompetent-
nosti. U ovakvim kompanijama uvek postoje odredeni proizvodi, tehnologije i
229
oprema. kojeje isplativije transferisati drugim kompanijama ili filijalama u ino-

stranstvu, umesto da se samostalno servisiraju i eksploatisu. Ugovomim udruzi-vanjem
bazicnih poslovnih kompetencija sa drugim kompanijama, cesto se mo-gu proizvesti
veci efekti nego da se nastupa samostalno.
Poznato je da Coca Cola ili Philip Morris neniaju bazicne kompetencije da se have
modiwm i tekstilnom industrijom, ali zato praktikiiju izdavanje licence za koriscenje
njihovog zastitnog znaka u ovim iiidustrijaina.
Konkurentsko manevrisanje. Trzista pojedimh industrijskih sektora nisu u stanju da
izdrze veliki broj konkurenata. Kompanije mogu da nadu izlaz u me-dusobnom
povezivanju i ugovomoj saradnji. umesto u direktnom nadmetanju. Nekada se
kompanije povezuju kako bi se kombinacijom zajednickih resursa suprotstavile lideru na
trzistu. Coca Cola i Danone su idle it zajednicko flasira-nje rode na trzista SAD kako bi
se ejikasnije suprotstavile kompanijama PepsiCo i Nestle, koje imaju najvece trzisno
ucesce. Konkurenti se nekada povezuju kako bi potpunije kontrolisale trziste i
ostvarivali vece profite, sto je u mnogim zemljama ogranicavano i kontrolisano
posebnom zakonskom regulativom. Izbe-gavanje konkurencije se nekada postize i kroz
specificne swap ugovore, koji podrazumevaju uzajamno obavljanje proizvodnje. Na
primer, evropske fabrike For da proizvode automobile Mazde koji se prodaju it Evropi,
dok fabrike Ma-zde it Japanu proizvode automobile Forda zajapansko trziste.
Komplementarnost i ekonomija obima. Efekte komplementarnosti i ekonomije obima
je moguce postici kroz razne varijante vertikalnog i horizontalnog po-vezivanja sa ino-
partnerima. Vertikalno ugovorno povezivanje sa partnerima u inostranstvu neposredno
doprinosi troskovnoj racionalizaciji i efikasnijem upra-vljanju lancem snabdevanja.
Vertikalno povezivanje moze da se realizuje una-zad i unapred, u zavisnosti od toga koji
je segment lanca vrednosti za preduzece kriticniji (ulazni ili izlazni). Kompanija Lukoil
raspolaze velikim konkurentskim prednostima u domenu rezervi i proizvodnje nafte i
naftnih derivata, ali ne po-seduje visoke kompetencije i vestine u domenu meaunarodne
clistribucije i mar-keiinga. To je razlog zasto ova kompanija ispoljava sklonost ka
izlaznom verti-kalnom povezivanju sajirmama it inostranstvu. Horizontalnim
povezivanjem sa inostranim partnerima se moze znacajno dopnneti kompletiranju
asortimanske ponude 1 potpunijem trzisnom nastupu, uz ostvarivanje znacajnih efekata
ekonomije obima. Kompanije Gillette, kao najveci svetski proizvodac nozica za brija-
nje, i Duracell, kao najveci proizvoclac baterija, cesto ukrstaju prodaju svojih
proizvoda it mnogim delovima sveta, obezbectujuci efekte ekonomije obima i potpunijeg
trzisnog nastupa.
Preplitanje znanja i iskustva. Mnoge medunarodno orijentisane fume ulaze u
partnerske aranzmane kako bi utile od drugih kompanija. Obicno postoje dobre
mogucnosti da se uci od razvijenijeg partnera o najnovijoj tehnologiji, proizvod-nim
procesima, metodima proizvodnje, dizajnu, distribuciji i strateskom marke-tingu. Od
nerazvijenijeg partnera je moguce uciti o lokalnom trzistu, lokalnom poslovnom
okruzenju. operativmim proizvodnim vestinama i operativnom mar-
230
GLAVA IV-MEDUNARODM TRANSFER! TEHNOLOGIJE.ZNAN.IA I ISKUSTVA
ketingu. Postoje situacije kada partneri mogu obostrano i ravnopravno da uce na

podlozi uzajamnog preplitanja znanja i iskustva. To je uglavnom slucaj kada
oba paitnera dolaze iz razvijenih trzisnih privreda. Medusobnim preplitanjem
znanja i iskustva partneri prosiruju i produbljuju krug svojih kompetentnosti. ci-
me direktno unapreduju svoju medunarodnu konkurentnost. Lokalizacija
biznisa. Medunarodno orijentisane kompanije se suocavaju sa obiljem razlika i
barijera koje su rezultat osobenosti pojedinih lokalnih okruze-nja i kultura.
Ukoliko firnia proceni da nije u stanju samostalno da izade na kraj sa lokalnim
trzisnim i socio-kulturnim barijerama, sasvim je logicno da se po-trazi
adekvatan lokalni partner koji bi u tome pomogao. Preko inostranog paitnera
kornpanija moze da lzvede neophodnu i adekvatnu lokalizaciju svoga po-slovanja.
Sto je veca socio-kulturna distanca, to je i potreba za saradnjom sa lokalnim
partnerirna naglasenija. Poznati trgovinski lanac Wal-Mart je pokusao
samostalno da nastupi na trzistu Japancu alije nakon inicijalnih problema i ne-
uspeha odlucila da se poveze sa lokalnim trgovinskim lancem Seiyu, koji bolje
razume ukuse i navike japanskili potrosaca, kao i pravila otvaranja novih pro-
davnica. Deset najvecih j'armaceutskih kornpanija drzi 45% svetskog trzista le-
kova. U Japanu je njihovo itcesce 25%, sto se uglavnom objasnjava otezanim
pristupom kanalima distrihiicije i prodaje. To je razlog da se neke farmaceutske
kompanije, kao sto je Merck, okrecu partnerskom povezivanju sa lokalnim ja-
panskim fir mama.
Izbegavanje pravnih problema. U mnogim zemljama se nailazi na nezadovo-
ljavajuci nivo pravne sigurnosti ili na znacajna regulativna ogranicenja, koja
mogu da otezaju samostalno obavljanje poslovnih operacija inostranih kornpani-
ja. U takvim situacijama kompanije se suocavaju sa nuznoscu ulaska u odredene
oblike ugovome saradnje sa lokalnim partnerirna, ukoliko se ciljno trziste pro-
ceni znacajnim za kompaniju. Partnerski aranzmani mogu predstavljati pogodnu
altemativu za izbegavanje investicionih ogranicenja, investicionog rizika. kao i
rizika od nedovoljne zastite ili neovlascenog koriscenja prava industrijske i inte-
lektualne svojine, kao sto su: patenti, robne marke, autorska prava, modeli po-
slovanja i slicno. Lokalni partner je u boljoj poziciji da vrsi stalni pritisak na
vladu svoje zemlje kako bi se potpunije stitila intelelctualna svojina, kao i druga
prava inostrane kompanije.
Trzisna diversifikacija. Posto vremenski ciklusi i dinamika prodaje mogu da
se znacajno razlikuju po pojedinim zemljama, poslovanjern u razlicitim zemlja-
ma, kornpanija dobija znacajne mogucnosti da uravnotezi svoju prodaju i vre-
menski priliv prihoda. Ukoliko se preduzece opredeljuje za medunarodnu trzi-
snu diversifikaciju, kao pravac ubrzane geografske i poslovne ekspanzije, part-
nerski aranzmani sa inostranim firrnama mu u tome mogu mnogo pomoci. Uko-
liko priroda delatnosti i proizvodnje daje prednost diferencijaciji i prilagodava-
nju u odnosu na strategyu standardizacije, to moze biti dodatni razlog za brze
prihvatanje pojedinih formi medunarodne ugovorene saradnje. Brzim locira-
njem aktivnosti uz pomoc odabranih paitnera u vise zemalja, smanjuje se rizik
poslovanja, kao 1 obim neophodnih ulaganja.
23 J
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT- STRATEGIJSKEOPCUE I FORMATI
2.2. Razlozi protiv medunarodne ugovorne saradnje

Iako partnerski aranzmani imaju mnogo svojih prednosti. treba voditi racuna i o
njihovim potencijalnim problemima ili nedostacima. Oni se uglavnom vezuju za
uskladivanje partnerskih odnosa i njihovo redefmisanje tokom vremena. Medu-
narodnu ugovomu saradnju mogu da prate znacajni konflikti i problemi, kao sto
su: problem razlicitog vrednovanja saradnje. problem konfliktnosti ciljeva i in-
teresa, problem medusobne kontrole, problem nedovoljnog angazovanja parrne-
ra i problem uskladivanja razlicitih kultura.
Razlicito vrednovanje znacaja saradnje. Partneri nekada mogu razlicito shva-
tati znacaj predmeta ugovorne saradnje. To dovodi do razlicitog nivoa angazo-
vanja i operativne posvecenosti izmedu njih. Cesto, jedan partner postaje aktiv-
niji, a drugi pasivniji. Aktivniji partner optuzuje drugu stranu za nedovoljnu an-
gazovanost. Pasivniji partner obicno smatra da su inicijativa i odgovornost na
strani aktivnijeg partnera, sto ga dodatno pasivizira. Razlike u velicini partriera
mogu takode uticati na razlicito njihovo angazovanje. Po pravilu, manja kompa-
nija se nalazi u podredenom polozaju. Zbog toga je cesto u situaciji da ona mora
da obavlja veci deo operativnih poslova u odnosu na veliku kompaniju, kako bi
se nametnula i odrzala kao partner u saradnji.
Konflikt ciljeva i interesa. Medunarodni partnerski aranzmani uglavnom se za-
snivaju na postojanju komplementarnosti u mogucnostima i zeljama obe strane.
Ciljevi i ocekivanja partnera mogu evoluirati tokom vremena. Tom evolucijom
moze da dode do medusobnog razilazenja i konfliktnosti ciljeva i interesa. Jedan
partner moze preferirati dodatno investiranje u rast i razvoj, a drugi moze prefe-
rirati isplatu dividendi. Moze doci do razlicitog vrednovanja standarda kvaliteta
i razlicitog vrednovanja poslovnih performansi. Razilazenja mogu da nastanu i
po pitanju politike prodajnih cena, asortimanske politike, proizvodne i trzisne
diversifikacije. Nakon izvesnog vremena partnerskog iskustva, jedna kompanija
moze pozeleti da sve radi sama, cime se partner pretvara u konkurenta. Problem
kontrole. Bez adekvatne i kontinuirane kontrole, poslovanje nece biti
usmeravano na pravi nacin. U partnerskim aranzmanima nije lako obezbediti
kontrolnu ravnotezu i efikasnost. Ukoliko nijedna kompanija nema kontrolu u
partnerskom aranzrnanu, to moze da ugrozi ukupan aranzman, a ukoliko jedan
partner ima dominantnu kontrolu, to moze da ugrozi interese drugoga partnera.
Bez razlike kako su kontrolne nadleznosti rasporedene, u slucaju problema u
poslovanju, oba partnera moraju da snose odgovornost. Treba stalno imati u vi-
du da svako udruzivanje resursa povlaci i gubitak dela nadleznosti nad upotrebom
tih resursa. Nadgledanje i odrzavanje zeljenog kvaliteta biva otezano kada taj kva-
litet delom zavisi i od inostranog partnera, koji se nedovoljno dobro poznaje.
Nedovoljna angazovanost partnera. Za perspektivu medunarodne ugovorne
saradnje opasnost moze da predstavlja i neravnoteza u angazovanosti partnera.
Bez razlike na startne pozicije, tokom vremena doprinos jednog partnera moze
232
GLAVA IV- MEDUNARODNI TRANSFER! TEH.NOLOGIJE, ZNANJA I ISKUSTVA
da postane manje ili vise znacajan u odnosu na doprinos drugog partnera. To

moze da se ispolji ili kroz nedovoljno ill kroz neadekvatno angazovanje druge
strane. Posledicno, moze da se javi sumnja jednog partnera da drugi za sebe uzi-
ma vise nego sto objektivno zasluzuje. U svim oblicima partnerskih aranzmana
uvek postoji opasnost da jedna strana zloupotrebi i iskoristi doprinos druge. To
je posebno karakteristicno za podrucje medusobne razmene tehnologije i pojedi-
nih elemenat intelektualnog kapitala. Nakon pribavljanja nedostajuceg znanja i
iskustva kroz partnerske aranzmane, cesto se desava da jedna strana raskida sa-
radnju sa uverenjem da mu partner vise nije potreban.
Problem uskladivanja kultura. Nacini poslovanja 1 nacini merenja uspeha se
znacajno razlikuju po pojedinim kulturama. U zavisnosti iz koje zemlje i kulture
dolaze, jedan partner moze da sve podreduje profitu i trzisnom ucescu (sto je
karakteristika americkih kompanija), drugi partner moze da fokusira strateske
razvojne efekte i zadovoljstvo zaposlenih kroz osvajanje novih znanja i vestina
(sto je obelezje japanskih kompanija), a treci partner moze da tezi ravnotezi pro-
fitabilnih i socijalnih ciljeva (ako dolazi iz nekih evropskih zemalja). Uvek je
aktuelan problem medusobnog uskladivanja razlicitih kulturoloskih navika i
kulturoloskih vrednosti. Kada se tome dodaju razlike u jeziku 1 sporazumevanju,
kao i razlike u poslovnim i organizacionim kulturama, onda je sasvim jasno da
mnogi partnerski aranzmani mogu upasti u probleme zbog nedovoljne kulturo-
loske uskladenosti i razumevanja ugovornih strana.
3. MEDUNARODNA PARTNERSKA SARADNJA NA

PODLOZI LICENCE
3.1. Razvojni aspekti i strategijski znacaj licence

Medunarodno licenciranje predstavlja ugovorni prenos ili transfer registrova-
nih i zasticenih prava industrijske i intelektualne svojine (nova tehnologija, pa-
tent, zastitni znak, ime, uzorak, know-how) na inostranog partnera uz dogovore-
nu licencnu nadoknadu ili rojalitet. Na ovaj nacin davalac licence vrsi posrednu
internacionalizaciju svoje proizvodnje na inostrano trziste. Licenca je zbog svo-
je rasprostranjenosti i ekonomskog znacaja danas postala sinonim za transfer
tehnologije. Razloge treba traziti u cinjenici da ona pojmovno i ima to znacenje,
kao i da je predstavljala podlogu i orijentir za iznalazenje mnogih drugih medu-
narodnih kooperativnih aranzmana.Ne ulazeci u tehniku i pravne aspekte licen-
cnih odnosa medunarodne poslovne saradnje, osvrnucemo se samo na razvojne
implikacije i njihov strategijski znacaj. Terpstra licencu posmatra kao jedan od
nacina prenosa proizvodnje na strano trziste bez ulaganja kapitala. Zato se cesto
za nju kaze da predstavlja atraktivno srednje resenje izmedu cudljivog izvoza i
neizvesnih direktnih investicija u inostranstvu. U uslovima vrlo neujednacenog
233
DEO Ii - MEPUNARODN1 BIZN1S I MENADZMENT- STRATEGUSKE OPCIIE I FOR.MATI
stepena razvijenosti po zemljama, razlicite tehnolosko-konkurentske sposobno-

sti pojedinih preduzeca i njihovog odnosa prema naucno-istrazivackom radu
-licenca dobija sve veci znacaj u razresavanju problema i izazova savremenog
tehnickog progresa.
Ponuda i traznja. Za proizvodace iz zemlje koja aktivno ucestvuje u kreiranju
novih telinologija i proizvoda, stvara se problem nadoknade znacajnih ulaganja
fmansijskih sredstava u sopstvene naucno-istrazivacke poduhvate, i sto vece tr-
zisne afirmacije svojih inovacija. Licenca se pri tomjavlja kao jedna od pogod-
nih formi. S druge strane, savremeni tehmcki progres i zahtevi trzista teraju
mnoge proizvodace da usled nedostatka sopstvenih naucno-istrazivackih podu-
hvata, pokusavaju doci do vec afirrnisanih i razvijenih savremenih telinologija i
proizvoda, odupiruci se tako mogucem tehnoloskom zaostajanju. Licenca se po-
novo javlja kao jedna od pogodnih formi.
Strategijski znacaj za davaoca. Za davaoca i za korisnika, licencni aranzmani
imaju strategijski znacaj. Za davaoca ili aktivnu politiku licenci od strategijskog
znacaj a je cinjenica da - prodato telinicko - tehnolosko znanje se ne moze vrati-
ti. Kada se jednom licenca ustupi, preduzece je i zvanicno (pravno) obavezno i
cesto una malu kontrolu nad konsnikom. U tome je znacajna specificnost licen-
ce kao moguce trzisne strategije u odnosu na klasicnu kupoprodaju robe. Strate-
gijski znacaj za davaoca ima i cinjenica da "vrednost ninogih telinologija se
smanjuje ako se one siroko poznaju i primenjuju" (Daniels &, 2002). Otuda je
pri upravljackom ki'eiranju licencnih aranzmana od posebnog znacaja obezbede-
nje tajnosti i vezivanje partnera za niz dodatnih i nezasticenih prava (infonnaci-
ja) iz domena trzisnog i komercijalnog laiow-how.
Strategijski znacaj za korisnika. Posmatrano iz ugla korisnika, strategijski
znacaj ulaska u licencni aranzman ima cinjenica da kupljena licenca predstavlja
za njega krupnu investicionu odluku. Trzisna analiza u domenu pasivne politike
licenci otuda mora da bude usmerena na preispitivanje trzisne perspektive i
ukupne rentabilnosti proizvodnje po licenci. Korisnik licence morace jos u ve-
coj meri (nego davalac licence) istrazivati, analizirati i kalkulisati pre nego sto
se odluci za kupovinu licence. Pogi-esna odluka cesto moze da izazove vece ti"o-
skove od ukupnih ulaganja davaoca licence u istrazivacko-razvojni projekat, ko-
ji stoji iza predmeta licencnog ugovora.
K.4-BOO-KI: DOBIJANJE LICENCE OD LEGO MARKE

Danski proizvodac LEGO poznat je si- kn za promociju svojih proizvoda. U txi
rom sveta po LEGO kockama. LEGO svrhu otvoreno je novo poslovno ode-
menadzment je odlucio da iskoristi jak ljenje LEGO Licensing A/'S. LEGO me-
imidz marke. Cilj kompanije je bio da sa- nadzment je zapazio da Coca-Cola ima
kupi prihode od davanja licenci pogod- prihode od 3 milijardi S samo od davanja
nim partnerima, koji koriste LEGO mar- licenci. Coca-Colina strategija mogla bi
234
GLAVA IV- MEDUNARODNI TRANSFER! TEHNOLOGME, ZNAN.IA I ISKUSTVA
se nazvati muzenje marke gde se licenca na. Prodaju LEGO decije odece prati
za koriscenje marke daje onome ko naj vi- obaveza da se zadovolji jedinsnen kvali-
se ponudi u odredenoj oblasti. Ideja je tet. LEGO kompanija mora da odobri sve
realizovana 1993. godine. Dan-skoj nove modele koji se salju na trziste a to je
tekstilnoj kompaniji Ka-Boo-Ki dato je izineclu 350 i 400 modela godisnje.
pravo da koristi LEGO marku u vezi sa "LEGO decija odeca razlikuje se od dru-
proizvodnjom i prodajom decije odece. gih marki po tome sto je funkcionalna,
Od 1993. godine stvari su pocele veoma jakih boja i bezkompromisnog kvaliteta.
brzo da se razvijaju za LEGO deciju ode- Ovo podrazumeva i relativno visoku ce-
cu. Ka-Boo-Ki je investirao znacajnu su- nu odece i to da se ona ne prodaje u pro-
mu novca u ovaj posao i vec polovinom davnicama koje daju popuste. Dosta pa-
1997. godine prodaje svoje proizvode u znje posvecuje se izgledu prodavnice i
priblizno 900 prodavnica, pre svega u prostoru na kome se izlaze roba, Sve se to
Skandinaviji i Engleskoj. Torben Klau- radi da bi se ocuvao i sirom sveta una-
sen, CEO, objasnjava: "Dobili smo jaku predivao izgradeni jak pozitivni imidz
internacionalmt marku jos od prvog cla- brenda LEGO.
Jzvor: BR. - baza poslovnih prica i primera
Kontroverzna iskustva sa licencom. Iako su principi ravnopravnosti i uzajam-nog

poverenja konceptualno ugradeni u licencne aranzmane, ipak se moze reci da gotovo ni
jedan aspekt rnedunarodnog poslovanja nije bio tako kontroverzan zadnjih decenija kao
licenca. Od strane nerazvijenih zemalja dolaze kritike na iznose i metode placanja
licencnih nadoknada, na zastarelost kupljene tehnolo-gije, na teritorijalna ogranicenja i
druge restriktivne klauzule. S druge strane, postoje i misljenja da su velike firme
skepticne prema toj vrsti transfera tehnolo-gije i znanja, zbog moguceg gubitka
kontrole, stvaranja potencijalne konkuren-cije, malih apsolurnih iznosa prihoda,
otezane zastite prava industry ske svojine u inostranstvu i si. Paralelno s kontroverzama
uocava se i nagli porast rnedunarodnog prometa licenci. Posmatrajuci uzrocno-
posledicne veze, mozda je ade-kvatnije reci obrnuto. Povecan promet licenci izbacuje
na povrsinu i veci broj neuspelih primera, a kontroverzna razmisljanja po pitanju
licencnih aranzmana su uglavnom rezultat njihovih nedostataka i negativnih posledica,
s jedne ili druge strane.
Najnoviji razvoj rnedunarodnog prometa licenci sve vise ide u pravcu usposta-vljanja
saradnje izmedu partnera po vise osnova, kako bi se obezbedila obostra-na ekonomska
motivisanost u duzem vremenskom periodu. Davalac licence mora biti u stanju da
kontinuirano odrzava tok tehnoloskih poboljsanja i marketin-skih inovacija. Radi
obezbedenja sto cvrsce veze sa inostranirn partnerom i od-govarajuce zastite svojih
prava u inostranstvu, davalac je spreman da pruza od-redenu pomoc u resavanju kako
proizvodnih tako i trzisnih problema. Nude se novi detalji i infonnacije u vezi sa
tehnickim i trzisnim know-how, sto cesto prevazilazi osnovne obaveze iz ugovora.
Shvatanje da se licencom resavaju sa-mo tehnolosko - proizvodni problemi poslovnog
partnera postaje neadekvatno i pojednostavljeno. Marketing-podrska, iako uglavnom
indirektnog karaktera, postaje sve prisutnija u licencnim aranzmanima. cime se cini
odredeno priblizava-nje fransiznim odnosima poslovne saradnje sa inostranirn
partnerima.
235
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGIJSKF. OPCUE I FORMATI
3.2. Interesni odnosi davaoca i korisnika licence

Ekskluzivna i obicna licenca. Davalac licence ustupa svom inostranom partne-
ru prava na koriscenje predmet indusrrijske ili intelektualne svojine u okviru de-
finisanog geografskog podrucja i vremenskog perioda. Ustupljena prava mogu
biti na ekskluzivnoj ili neekskluzivnoj osnovi. Ukoliko se davalac licence oba-
veze da nikom drugom nece odobriti isto pravo koriscenja nematerijalne svoji-
ne. onda se radi o licenci ekskluzivnog tipa. Ukoliko se licenca ustupa na otvo-
renoj ili konkurentskoj osnovi izmedu pojedinih korisnika na odredenom trzi-
snom podrucju, onda se radi o obicnoj ili neekskluzivnoj licenci. Licenca moze
biti ustupana filijali u inostranstvu u okviru istog korporativnog sistema, ili ne-
kom eksternom i potpuno nezavisnom inostranom partneru. Na svakom inostra-
nom trzistu preispituje se alternativa davanja ekskluzivnog licencnog prava sa-
mo jednom korisniku, kada se racuna i na vecu nadoknadu, ili da se licencno
pravo ustupi vecern broju korisnika, uz relativno nize iznose nadoknada.
Licencna nadoknada. Korisnik licence placa davaocu nadoknadu ili rojalitet
(royality) za koriscenje predmeta licence, bilo daje to patent, tehnologija ili tr-
govinska marka. Nadoknada se najcesce racuna kao procenat od prodajne vred-
nosti proizvoda, Ona se moze platiti odjednom ili u definisamm vremenskim in-
tervalima. Nadoknada po osnovu licence obicno iznosi od 5 do 12% od ostvare-
nog prihoda ili od prodajne cene predmeta licence. Ugovaranje procenta od pro-
daje kao licencne nadoknade nije nimalo jednostavno. Buduce kretanje prodaje
moze biti veoma neizvesno posto je predmet licence po pravilu nov na odrede-
nom trzistu, odnosi izmedu davaoca i korisnika licenci mogu biti pod velikim
uticajem uslovmh faktora i pretpostavki. Posto je davalac uvek zainteresovan da
dobije sto vecu i sto sigurniju nadoknadu, on se nekada moze opredeliti za fik-
snu licencnu nadoknadu, koja bi bila isplacena odjednom ili u odredenom vre-
menskom periodu, odricuci se time procentualne naplate, ma koliko ona nudila
vecu mogucnost zarade. Dakle, pri opredeljivanju za nacin zaracunavanja licen-
cne nadoknade, uvek se kalkulise izmedu obima potencijalne zarade i rizika
ostvarivanja i naplate zeljenog iznosa.
Licencni tajming. Ranija praksa je bila da se licenca daje kada je proizvod vec
poznat i komercijalizovan na domacem ili drugim bliskim trzistima. Danas se
sve cesce praktikuje da se licenca daje odmah nakon patentiranja, na onim ino-
stranim trzistima na kojima se licenca pokaze kao najzgodniji nacin ulaska i po-
slovanja na njima. Uz samostalne forme obrade najatraktivijih i najlakse dostup-
nih trzista, paralelnim davanjem licence se postize istovremen ulazak na veci
broj trzista i sprecava pojava falsifikata i piraterije na neosvojenim trzistima.
Broj korisnika licence se moze postepeno povecavati ili da se odmah po patenti-
ranju licenca ustupi vecem broju korisnika na razlicitim trzistima.
236
GLAVA IV - MEDUNARODNI TRANSFER! TEHNOLOGIJE, ZNAN.JA I ISKUSTVA
Slika 2. Odnos izmetlu davaoca i korisnika licence

o cna ekskluzivna N
b
LICENCA ^>
DAVALAC PRIMALAC
ROJALITET
\J 5-12% od prihoda ili prodajne cene

ili fiksna nadoknada
PULL Promotivna strategy a ! PUSH
Promotivne nadleznosti. Korisnik licence obicno koristi PUSH strategiju pro-

mocije na lokalnom trzistu, tj, strategiju guranja i stimulisanja traznje kroz ka-
nale prodaje i distribucije, dok davalac licence najcesce za sebe zadrzava pravo
i obavezu kreiranja i realizacije PULL strategije promotivnog delovanja, obez-
bedujuci koncepcijski prepoznatljivu saradnju sa pojedinim advertajzing agenci-
jama. Interes je davaoca licence da se realizuje prepoznatljiv advertajzing i stal-
na prisutnost licencirane niarke u javnosti i to na svim trzistima. Po pravilu se
ovi troskovi dele sa korisnikorn licence na svakom trzistu. Prednosti licence.
Glavna prednost licence se ogleda u niskim ulaganjima i ni-skom nivou rizika za
davaoca. Licenca je veoma atraktivna za one kompanije koje imaju nespornu
tehnolosku, procesnu ili kreativnu konkurentsku prednost, pri cemu im
nedostaje kapital za samostalno razvijanje posla u inostranstvu, ili ne zele da
samostalno preuzmu velike poslovne rizike, Korisnik licence je taj koji na sebe
preuzima veci deo neophodnih ulaganja i operativnih troskova da bi se posao
realizovao u inostranstvu. Samim time, on na sebe preuzima i amorti-zovanje
potencijalnih trzisnih i fmansijskih rizika. Licenca je pogodna varijanta
intemacionalizacije poslovanja i u onim situacijama kada se nailazi na velike
barijere direktnom investiranju. Licenca se moze koristiti i kao dodatna moguc-
nost poslovanja i zaradivanja, uz zadrzavanje proizvodne specijalizacije. Ukoli-
ko kompanija ima raznorodne rezultate istrazivacko-razvojne funkcije, a time i
razne forme nematerijalne imovine koje mogu imati realne poslovne aplikacije,
razumljivo je da ih sve ne mora ili ne zeli komercijalno razvijati za sebe i u svo-
joj reziji, posto bi time otisla u neprimerenu proizvodnu diversifikaciju. Licenca
se javlja kao pogodna forma za njihovo ustupanje drugim kompanijama.
Nedostaci licence. Tri su potencijalna nedostatka licencnog poslovanja, koji su
najcesci i najvidljiviji u praksi: problem ogranicene kontrole, opasnost od stva-
ranja konkurenta i nemogucnost raspolaganja ostvarenim profitom.
237
DEO II - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGI.ISKE OPCUE I FORMATI
LEE COOPER U SVETU LICENCE

Britanski proizvodjac dzinsa i neformal- da opravda izvozne operacije, gde posto-
ne odece LEE COOPER je poceo da li- je dodatne carinske i/ili necarinske bari-
cencira svoju trgovinsku marku ranih 70- jere za ulazak na trziste, ili gde su propa-
ih godina. Prva licenca je izdata jednoj ganda. lokalna distribucija i paznja potro-
firmi na Novom Zelandu; do 1990. godi- saca otezani. Licenca je takode koriscena
ne kompanija je usla u 25 licencnih aran- da bi se steklo iskustvo u lokalnim uslo-
zmana u 20 zemalja sirom sveta. Odgo- vima za glavni juris na trziste LEE CO-
vomost za licencne aranzmane Lee Coo- OPER Sinatra licencu osnovnim sastoj-
per-a preuzimaju podruznice specijalno kom s\-oje zelje da stA'ori pravu internacio-
otvorene u tu svrhu koje traze i nove mo- nalnu marku. jer plavi dzins je postao vise
gucnosti licenciranja. Kasnije nastaje si- od proizvoda; postao je univerzalni simbol
tuacija gde je lokalna traznja nedovoljna zapadnog nacina zivota sirom sveta.
Izvor BR - baza poslovnih prica i primera

SA KOJIM TEMAMA 1 PROBLEMIMA JE MOGUCE POVEZATI OVU PRICU?
Problem kontrole. Licenca ne omogucuje njenom davaocu potpunu kontrolu nad

operati\Tiim procesom proizvodnje, marketingom i strategijom trzisnog raz-voja.
Otuda, davalac licence ne moze da racuna na ostvarivanje efekata od ekonomije obima i
krive iskustva. Kad god su efekti ekonomije obima proizvodnje u sopstvenoj reziji
moguci i vazni za komercijalnu valorizaciju konkurentske prednosti, tada licenca nije
pogodan nacin internacionalizacije poslovanja. Calvin Klein je usiupio licencu
kompaniji Warnaco da proiz\>odi njihov dzins i donji ves. Partner je vrsio
neautorizovane promene it dizajnu i prodavao preko neauto-rizovanih kanala, stoje
doprinelo naritsavanjii imidza Calvin Klein u meclunarod-nim razmerama. Raskidanje
licencnog ugovoraje bilo i dugotrajno i skupo. Problem konkurencije. Ustupanjem na
koriscenje tehnoloskog "know-how" drugom korisniku, rizikuje se stvaranje sopstvenog
konkurenta. Naime, tehnolo-ski "know-how" predstzv\)a osnovu konkurentske prednosti
mnogih multinacio-nalnih i inovativno orijentisanih kompanija. Razumljiva je njihova
teznja da za-drze maksimalnu kontrolu nad uslovima i nacinirna koriscenja
opredeljujuceg izvora konkurentske prednosti. Mnoge kompanije su napravile veliku
gresku misleci da mogu da odrze kontrolu nad njihovim "know-lww" it okviru licencnog
sporazuma. Umesto kontrole i dodatne zarade, nakon izvesnog perioda ce-sto su
dobijale neposredne i jake konkurente. Decenijama se prepricava iskustvo RCA
Corporation, koja je svojii tehiwlogiju proizvodnje televixora it boji Hcencirala
japanskim konipanijama Sony i Matsushita. Japanske kompanije su brzo usvojile i
unapredile preuzete tehnologije, te Hi iskoristile za povratni na-stup na americkom
trzistu, gde sit brzo ostvarile vece trzisno ucesce od inicijal-nog davaoca licence.
Problem profita. Za razliku od multifilijalne proizvodne orijentacije kompanije u
svetskim razmerama, visestruko licencno partnerstvo ne omogucava slobodno
238
GLAVA IV- MEDUNARODNI TRANSFF.RI TEH.NOLOGIJF., ZNAN.IA I ISKUSTVA
raspolaganje ostvarenim protitom na razlicitim trzistima, Nije moguce slobodno

prebacivanje ostvarenog profita od jednog do drugog licencnog partnera. kako
bi se odbranila ili unapredila konkurentska pozicija u nekoj drugoj zernlji. Kori-
snik licence je taj koji raspolaze ostvarenim profitom na pripadajucem trzistu.
Kako bi se smanjili rizici i problemi klasicnog Hcenciranja, nekada se partneri
opredeljuju za podrsku licencnog aranzmana modelom zajednickog ulaganja,
kao sto je bio Fuji-Xerox-ov model. Ukoliko su partneri inovativno orijentisani i
imaju medusobno komplementarnu tehnologiju, mogu da se opredele za unakr-
sno licenciranje, kao pogodan nacin za prevazilazenje nedostataka jednosmer-
nog i klasicnog Hcenciranja.
3.3. Vrste medunarodnog Hcenciranja

Znacajno je razlikovati dve kategorije licencnih aranzmana - licenca na tehno-
logiju i licenca na trgovinsku marku. Po nacinu uspostavljanja licencnih odnosa,
razlikujemo jednosmerno i unakrsno licenciranje.
Tehnolosko licenciranje predstavlja ustupanje prava koriscenja tehnoloskog
patenta, tehnologije proizvodnog procesa i prateceg know-how, uz odredenu li-
cencnu nadoknadu. Licenciranje tehnoloskih konkurentskih prednosti se u prak-
si realizuje kroz razlicite poslovne relacije i odnose izmedu davaoca i korisnika
(videti: Sanyal, 2000). Tehnolosko licenciranje ili licenca na tehnologiju se mo-
ze realizovati kroz: inventorski, industry ski, alijansni i transferni tip licence.
Inventorski tip licence. Poseban tip tehnoloske licence se moze realizovati na
relaciji - inventor - firma. Ukoliko kreativni pojedinac, pronalazac, preduzetnik
ili rnalo preduzece, zbog nedostatka finansijskih sredstava nisu u stanju da sa-
mostalno realizuju i komercijalizuju odredenu tehnolosku inovaciju, oni se od-
lucuju da ustupe licencno pravo odredenoj tehnoloski osposobljenoj firmi. Zbog
neravnopravnosti poslovne i trzisne pozicije davaoca i korisnika licence, uglav-
nom se ustupa potpuna kontrola i sva prava proizvodnje i komercijalizacije u
zamenu za garantovanu fiksnu sumu nadolcnade i odredenu periodicnu rentu.
Industrijski tip licence. Drugi tip tehnoloske licence se realizuje na relaciji
-firma - firma (business to business licence). Ovo je mnogo cesci nacin realiza-
cije tehnoloske licence. U medunarodnom biznisu i menadzmentu to je pogodan
nacin za ulazak na inostrano trziste preko lokanog partnera, sto davaocu licence
obezbeduje posrednu intemacionalizaciju njegove proizvodnje. Firma-korisnik
licence takvim aranzmanom unapreduje svoje ukupno poslovanje. Alijansni tip
licence. Treci nacin realizacije licence na tehnologiju bismo mogli oznaciti kao
alijansni tip tehnoloske licence. Naime, medunarodni partneri iz iste industrye i
podjednake tehnoloske osposobljenosti ulaze u savez ili alijansu na podlozi
dugorocne razvojno orijentisane licencne ugovorne saradnje. Alijan-snim
licenciranjem se doprinosi racionalizaciji zajednickih istrazivacko-razvoj-nih
troskova.
239
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGIJSKE OI-CI.IE I FORMAT!
Transferni tip licence. Cetvrti tip licence na tehnologiju, radi lakseg prepozna-
vanja. oznacicemo kao transferni tip tehnoloske licence. Transferni tip predsta-
vlja svojevrsni oblik intralicence, koja se realizuje u okviru multinacionalmh or-
ganizacionih struktura. U ovom slucaju korisnik licence je filijala kompanije u
inostranstvu. Maticna kompanija se nekada odlucuje na uspostavljanje licencnih
aranzmana sa svojim filijalama u inostranstvu. dominantno zbog transferno fi-
nansijskih razloga. Kada je iz nekih zemalja otezano ili neracionalno klasicno
transferisanje profita, maticno preduzece preko licnecnih nadoknada ili rojalite-
ta dolazi do novcanih sredstava iz svojih filijala pod povoljnijim uslovima.
Slika 3. Vrste licenci
DAVALAC L1CENCA y
PR1MALAC
Tehnolosko licenciranje
inventor industry ska alijansna trans ferna
inventor-firma -. firma-firma / -. partneri < ^ maticna firma -filijala /
Brendovsko licenciranje
Brendovsko licenciranje predstavija ustupanje prava korisenja afirmisanog

imena. zastitnog znaka ili dobro poznate trgovinske marke, uz odredenu licen-
cnu nadoknadu. Licenca na trgovinsku marku se bazira na transferisanju marke-
tinskih konkurentskih prednosti prema inostranom partneru i njegovom trzistu.
Ovaj tip licence dobija na populamosti i masovnijoj upotrebi u periodu od tride-
setih godina prosloga veka. Tome je doprinela populamost teniskog sampiona
Renea La Koste, koji je zbog svog izuzetno dugog nosa dobio nadimak aligator.
Zbog toga je on ovu zivotinju poceo da koristi kao svoj zastitni znak, noseci
amblem istog i vizuelno upecatljivog oblika na svojoj teniserskoj odeci. Ame-
ricke finne su vodece u svetu po obiinu prihoda od ovog tipa licence. Oko 85%
svih licencnih nadoknada za koriscenje trgovinskih marki pripada americkim
firmama. Po osnovu samo prodaje prava koriscenja likova iz Trilogije Rat zve-
zda, licencne nadokande su iznosile oko 4,5 miliona dolara u 1990. godini. Ina-
ce. po osnovu prihoda od licenci za trgovinsku marku. americke kompanije za-
raduju milijarde dolara, a jedna trecina svih till prihoda dolazi iz inostranstva
-Kanade, Zapadne Evrope. Japana. Australije i Novog Zelanda. Diznijevi juna-
ci se nalaze na majicama. olovkama, sveskama sirom sveta. Filmska i TV pro-
240
Gl.AVA IV- .MEDUNARODNI TRANSFER! TF.IINOI.OU.IE, ZNAN.JA I LSKUSTVA
dukcija, proizvodi licne potrosnje. statusnih simbola i prestiznog karaktera, di-

ferencirani proizvodi. kao i sinonimi kvaliteta, stila i garantovane vrednosti su postali
vrlo atraktivni za ustupanje licencnih prava po osnovu trgovinske marke. Pierre Cardin
je dozvoljavao upotrebn svoga imena na mnogobrojnim proizvo-dima siroke potrosnje
(odeca, casovnici, dezodonuisi. posteljine i si). Masovno i nedovoljno kontrolisaiio
koriscenje poznatog imena sironi sveta je dovelo do toga da se inie Pierre Cardin
pojavi na nekini proizvodima loseg k\'cditeta. Po-sto je pretrpljena statu velikiii
razmeni. kompanija je niorala da revidira sve svoje licencne ugovore : da idozi
znacajna sredstva it reajirmaciju prestiznog imena.
Unakrsno licenciranje. U tehnoloski intenzivnim industrijskim delatnostima, u kojima
dolazi do vrlo cestih tehnoloskih i proizvodnih inovacija. kao i do zna-cajnog
skracivanja zivotnog ciklusa tehnologije ili proizvoda, cesta je pojava unakrsnog
licenciranja (cross-licencing). Unakrsno licenciranje podrazumeva medusobnu razmenu
prava koriscenja najnovijih predmeta industrijske i intelek-tualne svojine izmedu
kompanija iz razlicitih zemalja. Unakrsno licenciranje se pokazalo racionalnijim u
odnosu na medusobno konkurentsko nadmetanje na svakom trzistu, u domenu svake
tehnologije i svakog proizvoda. Unakrsno licenciranje moze da pre\'azide osnovne
nedostatke jednosmernog licenciranja. Partneri sa komplementarnim tehnoloskim i
konkurentskirn predno-stima, jedan prema drugom se javljaju i kao davaoci i kao
korisnici licence. Dvosmemo uzajamno licenciranje smanjuje mnoge rizike neadekvatne
upotrebe ili moguce zloupotrebe nacina koriscenja ustupljenog tehnoloskog "know-
how". Korisnik sh\'ata da ukoliko prekrsi licencni ugovor. davalac licence moze to isto
da uradi njemu. Unakrsni licencni dogovor omogucuje partnerima da funkcioni-su u
uslovima mectusobne zavisnosti. To smanjuje verovatnocu da ce se jedan prema
drugom konkurentski ponasati. Farmaceutske kompanije cesto primenju-ju ovu praksu u
medusobnoj razmeni licencnih prava na proizvodnju razlicitih lekova. Praksa
unala'snog licenciranja je najvise prihvacena i razvijena u indu-strijama visoke
tehnologije. Priiner:Japaiiska kompanija Fujitsu, americka kompanija Advanced
Micron Devices i izraelska kompanija Saifiin Semiconductors imaju tringulami
parlnerski aranzman o unakrsnom licenciranju konip/e-mentarni/i teltnologija izrade
nepromenljive meiuorije.
HARRY POTTER - LICENCOM U CEO SVET

Prva knjiga Harry Potter je objavljena preko 200 razlicitih jezika. AOL Time
1997. godine, nakon sto su je odbila tri Warner je otkupio filmska prava i pn'i
vodeca izdavaca. Od tada do danas je fe- film Harry Porter i kamen mudrosti je
nomen Harry Potter postao globalan. Pr- premijerno prikazan u decembru 2001.
ve tri knjige su prodate u vise od 66 mili- godine. AOL je takode dobio pravo dava-
ona prinieraka sirom sveta, pievedene na nja licenci za koriscenje brenda Harry
241
DEO II - MEBL'NARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGI.ISKE OPCIJE I FOKMATI
Porter. Izdato je 87 licenci na globalnom vala preko S50 miliona flasa sa logom
i lokalnom nivou. Na globalnom nivou li- Harry Pottera. Od Indonezije, preko Ir-
cence su dobili - Mattel, Lego, Coca Co- ske, SAD-a do Japana svako dete je mo-
la. Coca Cola je sklopila i ekskluzivni gl0 da kupi igracke sa likovima iz filma
ugovor o sponzorstvo i platila vise od Harry Potter proizvedene od strane Mat-
150 miliona za sponzorska prava za prvi tda. da pijL1 Coca Colu u flasi sa likom
film. AOL Time Warner je una troskove Pottera iH da se ieraju le20 kockama na
produkcije od 120 miliona tako da je u tematiku iz fllma~Harry Potter. I sve to
staitu ostavrio profit od 30 miliona dola- zahvaljujuei licenci,
ra. Coca Cola je u meduvremenu proda-
lzvor: BR. - baza poslovnih pnca i primera
SA KOJIM TEMAMA I PROBLEM1MA JE MOGUCE POVEZATI OVU PRICU?
4. MEBUNARODNA PARTNERS KA SARADNJA NA

PODLOZI FRANSIZINGA
4.1. Sustina i znacaj fransizinga

za strategiju internacioiializacije
Pojam fransizinga potice od engleske reci franchize, sto u prevodu znaci ovla-scenje
ili pravo. Samim tim sto se ispoljava pojmovna slicnost sa licencom, neki autori su
skloni da fransizing tretiraju kao specificnu formu licencnih aranzma-na izmedu
poslovnih partnera. S druge strane, fransizing se cesto prezentira i kao svojevrsni sistem
distribucije proizvoda i usluga, zasnovan na vertikalno-iz-gradenim odnosima
kooperacije. Mozemo reci da se ne radi o protivrecnim pri-stupima, vec da su u pitanju
razliciti aspekti moguceg posmatranja jednog istog problema.
U odredenom smislu, fransizer i fransizant funkcionisu kao vertikalno integrisa-na
kompanija. Partnerski odnosi su visedimenzionalni i medusobno cvrsti. Sva-ka strana
obezbeduje neke vitalne delove i komponente fmalnih proizvoda i usluga koje se
isporucuju krajnjem potrosacu.
Iako je fransizing koncepcijski slican licenci, izvesno je da on stvara povoljnije uslove
za dugorocno povezivanje i saradnju partnera. Pored ustupanja na kori-scenje
nematerijalne imovine, fransizer kao davalac, insistira da se fransizant povinuje strogim
i standardizovanim pravilima obavljanja posla. On pri tome, preuzima obavezu
kontinuirane asistencije i pomoci u saradnji. Za razliku od licence koja se uglavnom
koristi kod proizvodnih firmi, franszing se najcesce ko-risti u usluznom sektoru.
Vise od licence. Fransizing, kao savremena poslovna konstrukcija, u sebi sadrzi i
elemente licencnih odnosa kooperacije, kao i jedinstven model (sistem) proiz-vodnje i
plasmana odredene kategorije proizvoda i usluga. Saradnja izmedu partnera se
uspostavlja na osnovu ovlascenja koje vlasnik (fransizer) odredenih licencnih prava
(zasticenih i nezasticenih) i afirmisanog modela poslovanja pre-
242
GLAVA IV- MEDUNARODM TRANSFER! TEHNOLOGI.IE, ZNAN.IA i ISKUSTVA
nosi putem ugovora na potencijalnog konsnika (fransizanta), uzjasno definisa-ne uslove

koriscenja i odredenu fransiznu naknadu i rojalitete. Dakle, i fransi-zing predstavlja
strategijsku varijantu kooperacije sa formalnim elementima ugovornog prenosa prava
koriscenja. Za raziiku od licence ovde se radi o mno-go obuhvatnijim 1 slozenijim
odnosima saradnje izmedu poslovnih partnera. Fransizni paket se sastoji iz
prepoznatljivog modela poslovanja i organizacije. afirniisanog imena i zastitnog znaka
na trzistu, prateceg know-how. kao i odre-denih usluga iz domena upravljanja i
marketinga. Primer: Domino Pizza pored ustupanja prava koriscenja svoga
renomiranog i prepoznatljivog imena, partne-riina a inostranstvu pruza i ushtge
podrske kod zapocinjanja i vodenja biznisa, pocev od dizajniraiija i opremanja
objekata, nacina koriscenja opreme, preko obuke menadzera i operativnog personala,
pa do konkretne marketing podrske. Kroz sistem centralizovanog snabdevanja
obezheduje se stndardizacija i ekono-micnost poslovanja.
Manje od zajednickih ulaganja. U fransizing - konceptu nije moguce prepo-znati
samo elemente licence, nego elemente i nekih drugih kooperativnih aran-zmana, pa cak
i konceptualni okvir zajednickih ulaganja bez neposrednog pre-plitanja kapitala. U
fransizingu su sadrzani i osnovni elementi ugovornog ruko-vodenja, jer ukoliko je
ugovorno rukovodenje prosireno na ukljucivanje organi-zacionog know-how (npr.
Hilton), ugovorno rukovodenje prerasta u oblik fran-sizinga. Teipsti-a, pak posmatrajuci
proizvodni tip fransizinga, u njemu vidi pre-nos delimicne proizvodne f'unkcije u
inostranstvo (montaza). Navodi primer Coca-Cole, koja svom partnera isporucuje:
sirup, inzenjering usluge, kontrolu kvaliteta i marketing pomoc, dok ino-partner
obezheduje sve ostalo, ukljucujiici i lokalni marketing (Terpstra, 2000). Prvi ugovor o
fransizingu u okviru proiz-vodnje bezalkoholnili pica, potpisala je Coca Cola 1S92
gocline sa jednom fir-mom iz Bostona. Kentucky Fried Chicken - KFC je svom
kineskom partnera prepustio sve operativne i administrativne poslove, ali su oba
partnera bila od-govoma pred kineskim vlastima zbog manje prijavljene zarade od
stvame. Poziciona strategija. Fransizing postaje sve znacajnija strategijska altemativa
moguceg uspostavljanja medunarodnih odnosa poslovne saradnje, koja se pre-vashodno
zasniva na marketinskoj orijentaciji. Da se radi o znacajnoj varijanti pozicione trzisne
strategije pri ukljucivanju u medunarodno poslovanje, govore i osnovni ciljevi koji se
zele ostvariti putem fransizinga, kao i priroda odnosa izmedu partnera. Nosilac
fransiznog sistema je primarno motivisan da: 1. ostvari mogucnost trzisnog rasta, 2.
zadovoljavajuci obim prihoda, kao i 3. da postane poznat u medunarodnim razmerama
tj. da ostvari opstu reputaciju kao medunarodno ili multinacionalno preduzece. Uz te
prevashodno srrategijske i trzisno-pozicione motive, razumljiva je usmerenost
fransiznog koncepta i na resavanje organizacionih, tehnoloskih, proizvodnih,
marketinskih, pa i finansijskih proble-ma korisnika fransiznog sistema.
DEO II - .MEDUNARODNI BIZNIS i MENADZMENT - STRATEGI.ISKF. OPCI . IE I FOR.MATI
Koncepcijska standardizaeija. Fransizing mozemo povezati 1 sa strategijom

standardizacije, koja je dobro poznata u medunarodnom menadzmentu i marke-tingu,
pogotovo u periodu globalizacije. Uspeh fransizinga je uslovljen: 1. stan-dardizacijom
proizvoda i usluga, 2. visokom prepoznatljivoscu preko promoci-je, i 3. etikasnom
kontrolom troskova. Posto ovde posmatramo medunarodni aspekt primene fransizinga.
moze se reci da je ponekad nuzno vrsiti odredena prilagodavanja. ali uz nastojanje da se
ocuva standardizovanost osnovnog kon-cepta. Partneri se manje poznaju, razlicite su
finansijske polilike po zemljama. nailazi se na kulturne specificnosti. razlicite navike i
si. Sve su to razlozi koji mogu uticati na odredene modifikacije i prilagodavanja
fransiznog paketa. Me-dutim. i kada se vrse odredena prilagodavanja osnovni parametri
poslovanja ostaju standardizovani. Cesto se navodi primer Mc Donukls-a koji je lako
posti-gao uspeh it Japaint i Vclikoj Britaiiiji zhog adehxitne trzisne kliine U Italtji je
vrsio dvogodisnje istrazivanje i dosao do zakljucka da ce biti vrlo skupo ulaziti na to
trziste. Izmedu till ekstrema isla firina postize uspeh it nekim zemljama za-drzavajuci
bazicuu standardizaciju i cineci odredene iiunorne modifikacije. U Fraiicuskoj npr.
prodaje vino i audi plasticine nozeve i viljuske uz hambiirgere. Austriji intcli paradajz i
cveklu. S druge strane. kompanija Dennys u Japaiiu uz staiidardmt ponudu prodaje jos
i rizu, soja-clus i diiinbii:
Odnos izmedu standardizacije i prilagodavanja. Uspesan davalac fransize uvek mora
da pronade pravu meru izmedu nivoa standardizacije i prilagodavanja modela
poslovanja i fransiznog paketa. Ukoliko se pretera sa nivoorn standardizacije. postoji
opasnost da se ne naide na zeljenu prihvacenost od strane lo-kalnih potrosaca. Sa druge
starne, ako kompanija pretera u nivou prilagodavanja. ona tada osiromasuje fransizni
paket. sto znaci da kompanija nema mnogo toga prepoznatljivog i vrednog da ponudi
potencijalnim fransizantima. Podrucja prakticne primene. Ocitoje da dorneti
fransizing-koncepta u proce-su medunarodne trzisne ekspanzije mogu biti ogromni. ali
uz istovremenu napo-menu da on nije univerzalno primenljiv. Za sada je svoju najvecu
afiimaciju do-ziveo u domenu distiibucije bezalkoholnih pica, poslovanju hotela i
motela, eks-presnih restorana, maloprodaji, benzinskim stanicama. rentiranju
automobila. servisnim i odredenim rekreacionim uslugama. Za preduzeca sa
proizvodnim programom pogodnim za fransizing, kljucni izbor je da li ulaziti u
fransizing -aranzmane ili pak ici na direktna ili zajednicka ulaganja. Pri tome su dva
faktora od posebnog znacaja - rizik i kontrola, a uz to svakako i stepen iskustva i pozna-
vanja ino-trzista. Ne ulazeci u operativne aspekte raznih modaliteta fransizinga, za nas
je od znacaja osvrt na koncept fransizinga kao alternativne strategije ukljucivanja u
tokove medunarodnog poslovanja. U medunarodnom poslovanju, fransizing se
afirmisao kao pogodna strategijska varijanta intemacionalizacije proizvodnje i prometa.
Fransizni koncept se potvrdio i kao pogodan oblik za re-alizaciju strategije
globalizacije, koju u saA'remenim svetskim trzisnim tokovima primenjuju mnoge
velike kompanije. Zahvaljujuci fransiznom konceptu, kao svojevrsnoj strategiji
medunarodne trzisne ekspanzije mnoge kompanije su po-
244
Gl.AVA IV-MEDUNAROHM TRANSFER! TEH.NOLOGIJE, ZNAN.IA 1 ISKISTVA
stale poznate sirom sveta: Singer Sawing Machine, Coca-Cola. Pepsi-Cola, Hilton
Hotels. Avis, Wimpys. Intercontinental. Mc Donald-s, Kentucky Fried Chicken, Bake-iv
Take, Benihana, Pronuptia, Winerwald i si Coca Cola se. opet. ce-sto uzinia kao
primer kompanije koja je putem elemenata fransiznog koncepia dosla skoro do potpune
glohalizacije svoga poslovanja, izvrsivsi trzisnu ekspan-ziju it 135 zemalja sveta.
Cinjenica da jrancuski fransizer Pronuptia ima svojih 250 odeljeiija 11 inostranstvu,
govori da primena fransizinga dozivljava svojit ajirmaciju i u Evropi, gdc svakako
prednjace - Velika Britanija, SR Nemacka i Francuska.
MCDONALDS U MADARSKOJ
Prvog dana rada je McDonalds je u Bu- skoro godinu dana da bi se razvili izvori
dimpesti potukao sve svoje rekorde. Da- snabdevanja. McDonalds-ovi strucnjaci
llas je to jedan od najprometnijih McDo- za nabavku i kontrolu kvaliteta su zatim
nalds-a na svetii, sa 9.000 transakcija sa dobavljacima radili na rok od samo
dnevno. Planovi za otvaranje McDo- mesec dana, kako bi dobili zeljeni kvali-
nalds-a u Madarskoj su bili zasnovani na tet. McDonald-s je otvoren sa 7 delimic-
fransizing konceptii sa madarskim part- no obucenih menadzera i sa jos 20 zapo-
neroin BAC. slenih koji su ustupljeni iz prodavnica iz
McDonald's je nabavio svu opremu za drugih zemalja. Vecina ustupljenog per-
restoran, ukljucujuci i pekarske masine sonala se vratila kucama nakon mesec
da bi se obezbedilo snabdevanje zeniic- dana, sa izuzetkom americkog menadzera
kama za hamburgere. McDonalds je ta- koji je ostao kao savetnik i rukovodilac
kode doprineo necim neopipljivim obuke. Novi radnici su zaista bili kvalifi-
-standardu kvaliteta industrije brze lirane. kovani, ali sa malo iskustva i morali su
On je morao da razvije dobavljacku in- da se uce poslu usred ogromnih guzvi.
frastrukairu uvodenjem novili tehnika za Tokom prvih nekoliko dana, redovi is-
preradu hrane i forsiranjem razvqja novih pred restorana su bili stalna pojava. Deo
proizvoda u Madarskoj, kao i insistira- obuke je bio koncentrisan na stvaranje i
njem na poboljsanju standarda kvaliteta prihvatanje odnosa prema usluzivanju
postojecih proizvoda. Proizvodi kao sto potrosaca. U zemlji nestasica, gde su po-
su zemicke i sir za hamburgere, kao i trosaci naviknuti na cekanje, usluzivanje
koncentrat soka od narandze se nisu mo- potrosaca na McDonaldso\' nacin je pred-
gli nabaviti u Madarskoj. Kecapa je bilo stavljalo nepoznat koncept. Sada znate
na trzistu. ali nije odgovarao McDonalds- sta je sve potrebno za uspesnu primenu
ovim standardima za kvalitet. Trebalo je fransizing koncepta u inostranstvu.
4.2. Interesni odnos! fransiznih partnera

Aktivni nosioci su fransizer, kao davalac, i fransizanti, kao korisnici fransize.
Fransizer je lider ukupnog sistema i dominira svojom superiomoscii u poslu. Fransizer
je preduzece koje ima poslovni ugled. znanje i iskustvo, kao i savre-
74 5
DEOII-MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT-STRATEGI.ISKEOPCI.IE i FORMATI
meni i prepoznatljiv model poslovanja. Fransizer nikad ne moze biti pocetnik u

biznisu i trzisnom poslovanju. On mora imati bogato iskustvo i dokazanu kom-
petentnost u svim aspektima bazicnog biznisa i poslovnirn funkcija - istraziva-
nju i razvoju. marketingu, organizaciji. finansijama i informaciono komunikaci-
onim sistemima. Fransizer kreira i operativno razraduje poslovni sistem koji je,
putem fransize, moguce preneti na eksteme korisnike ili fransizante. Fransizni
prirucnik. Operativni oblik poslovnog sistema, koji je moguce fran-sizirati,
mora da dobije formu prirucnika. Sadrzaj operativnog fransiznog pri-rucnika
mora da obuhvatii potpun opis poslovnog koncepta u strateskom, identi-tetskom.
organizacionom. funkcionalnom i komunikativno prezentacionom smi-slu:
proces uvodenja i komercijalizacije poslovnog sistema u novom trzisnom
kontekstu, koji podrazumeva i svestranu operativnu obuku buduceg fransizanta;
proces kontinuiranog pomaganja, monitoringa i kontrole lokalnog delovanja
svakog fransizanta.
Fransizanti su lokalni trzisni korisnici i realizatori odredenog fransiznog siste-
ma, po unapred definisanom fransiznom prirucniku od strane davaoca fransize
ili fransizera. Bez iskrenog i otvorenog odnosa lokalnih fransizanata, tesko je
ocekivati da do realizacije fransizinga dode na prihvatljiv i uspesan nacin. Fran-
sizant ne sine zavaravati ni sebe ni davaoca fransizinga, posto fransizer daje sa-
mo dokazanu mogucnost i sansu. sa pocetnim uslovima poslovanja, dok kon-
kretni i finalni rezultati poslovanja dominantno zavise od poslovnih i menadzer-
skih sposobnosti lokalnog partnera ili fransizanta. Franzizant je u obavezi da
sledi uputstva fransizera, definisana u u fransiznom prirucniku, da bi lokalno
ostvario ciljeve fransiznog sistema kao celine. Fransizer ima uvid u poslovanje
svih svojih fransizanata, preko jedinstvenog informacionog sistema u koji su
ukljuceni svi lokalni partneri i poslovne jedmice.
Fransizna nadoknada moze da se obracunava u pausalnom iznosu ili kao pro-
cenat od prometa. Pausalni iznos se uglavnom primenjuje na pocetku. u pocet-
nim fazama ulaska fransizanta u poslovni sistem, kao svojevrsni oblik fransizne
clanarine. Procenat od prometa podrazumeva obracun fransizne nadoknade u re-
lativnom odnosu od obima prihoda, sto se prakticno krece u inten'alu od 2 do 5%.
Identitetska vezanost. Poslovni partneri u fransiznom aranzmanu su pravno i
ekonomski samostalni subjekti. Medutim, koriscenje jedinstvenog i u praksi
proverenog poslovnog sistema, kao i trzisno istupanje pod jedinstvenim i afir-
misanim imenom i zastitnirn znakom, cini tu kooperaciju dosta cvrstom i obave-
ZLijucom. Ocuvati, ili ni u cemu ne narusiti postignuti imidz na trzistu. je znaca-
jan zahtev marketing - koncepta, koji je bezuslovno ugraden u sistem fransizin-
ga. Davalac sistema (fransizer), stoga posebnu paznju posvecuje kontroli kvali-
teta i marketinga. Zastita patenta, zakonom propisana, znaci da tehnologija fir-
me postaje javno znanje. Znajuci za to, kompanija moze odluciti da ne ide na
patent verujuci da ce zadrzati konkurentsku prednost koliko postoji 1 tehnoloska
tajna. Odnos prema telmoloskoj tajni Coca-Cola je pokazala na trzistu Indije.
1977. godine vlada Indije je zahtevala da Coca-Cola otkrije sadrzinu koncen-
246
GLAVA IV- MEDUNARODNI TRANSFERI TEHNOLOGI.IE, ZNAN.IA 1 lSKl.'STVA
(rata Hi ce, pak. izgubiti pravo rojaliteta na zastitni znak. Mecluiim, Coca-Cola je u to
vrenie bila spremna da se odrekla tog, inace velikog, trzista nego da se izlozi riziku
gubljenja kontrole nad sadrzajeni sirupa, kao svojom tehnoloskoni i poslovnom tajnom.
Prednosti i nedostaei. Kao i kod licence, davalac fransize je osloboden mnogih
operativnih troskova i rizika. Famsizant je taj koji na sebe preuzima te troskove i rizike.
To kod njega stvara preduzetnicku inicijativu i naglasenu poslovnu od-govomost.
Nedostaei koji obicno prate licencu. manje su izrazeni kod fransizinga. Posto se
fransizing najcesce koristi u sektoru usluga. ne postoji naglasen pritisak medu-sobne
koordinacije pojedinih fransizanata da bi se ostvanli efekti hive iskustva i ekonomije
obima, sto je slucaj kod proizvodmh kompanija. Slicno licenci. davalac fransize nema
slobodu prebacivanja profita ostvarenog u jednoj zemlji. kako bi se pomoglo drugom
fransizantu u borbi protiv konkurencije u drugoj zemlji. Najveci problem i potencijalni
nedostatak se vezuje za kontrolu kvaliteta. Ukoliko fransizant, kao korisnik fransize.
nedovoljno brine o standardizovanom kvalitetu proizvodnje ili pruzanja usluge. to rnoze
uticati kako na pad prodaje na odredenom inostranom trzistu, tako i na ugrozavanje
reputacije kompanije na globalnom nivou. Geografska udaljenost fransizera od
pojedinih fransizanata moze uticati na to da se problem neadekvatnog kvaliteta kasno
otkrije. Ako je poslovni covek imao lose iskiistvo sa h'alitetoni usluge u Hiltomi u
Egiptu, on moze da izbegava bilo koji Iwtel u lancu Hilton, pa i onaj u Njujorku. Mogu
da illicit i na druge poslovne ljude da wade isto. Destine hiljade fransizanata
McDonald's, rasporeclenih u preko 100 zemalja, svakako da otezava kontrolu kvaliteta
pruzanja usluga.
4.3. Vrste rnedunarodnog fransizinga

Razlikujemo tri funkcionalna tipa bazicnog fransizinga - distributivni, usluzni i
proizvodni; kao i jedan kvalitativni tip eksta fransinzinga - master. Distributivni
fransizing omogucava davaocu ili fransizeru da stvori mrezu ma-loprodajmh objekata
i punktova, bez neposrednog ulaganja kapitala, a preko ustupanja fransiznog prava
distribucije i prometa trzisno prepoznatljivih proiz-voda na odredenom podrucju i u
cilju prodaje krajnjim potrosacima. Malopro-dajni objekti ili punktovi su poslovno
samostalni, ali moraju da postuju ugovor-ne obaveze i uputstva iz fransiznog
prirucnika. U ulozi davaoca ili fransizera modu da se jave proizvodaci, afumisani
grosisti. ili maloprodajni lanci. koji ustLipaju pravo koriscenja imena i trgovinske
marke, kao i ekskluzivno pravo na distribuciju trzisno atraktivnih proizvoda, cime oni
obezbeduju brzo i kontroli-sano prisustvo na velikom broju trzista i sa neznatnim
ulaganjem kapitala. Usluzni fransizing ili fransizing poslovnog formata, promenjuje se
u sektoru usluga na podlozi kreiranog i dokazanog prepoznatljivog modela pruzanja
usluga, koji je vlasnik ili fransizer u poziciji da prenese na veci broj disperzovanih
247
DEO II - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGIJSKE OPCI.IE I FORMATI
lokalnih korisnika. Najvise se primenjuje u hotelskom poslovanju, poslovanju

restorana 1 pruzanja usluga brze hrane, benziskirn pumpama, osiguranju. posred-
nickim uslugama, iznajmljivanju automobila, opreme i si. Predmet ustupanja
prava koriscenja je sada prepoznatljiv i dokazani poslovni model ill format pru-
zanja usluga. Najpoznatiji primer ushiznog fransizinga jesu McDonald's resto-
rani. Ova kompanija "una svoju posehiui skolu ili univerzitet za obucavanje i
osposobljavanje potencijalnih korisnika ili lokalnih fransizanata. Proizvodni
fransizing predstavlja ustupanje prava koriscenja tehnologije i procedure
proizvodnje davaoca ili fransizera. lokalnoin partneru ili fransizantu. uz
dogovorenu fransiznu nadoknadu. Lokalni partneri moraju vrsiti proizvodnju po
uputstvima davaoca fransize, uz propisano koriscenje njegove trgovinske marke
i zastitnog znaka. Predmet i sadrzaj proizvodnog fransizinga moze biti komplet-
na ili delimicna proizvodnja iz trzisnog programa davaoca. Predmet moze biti
proizvodnja finalnih proizvoda ili proizvodnih komponenti po uputstvima i
standardima davaoca. Najpoznatiji i najbolji primeri proizvodnog fransizinga se
vezujit za modele poslovanju Coca Cole i Sclnveppes-a.
Tri su nacina uspostavljanja fransiznih odnosa i stvaranja fransizne mreze: di-
rektno, preko master fransize i preko filijale.
Direktni model fransizinga. U prvoj soluciji, davalac fransize ili fransizer di-
rektno uspostavlja odnose, pregovara i realizuje fransizne ugovore sa potencijal-
nim fransizantima u stranoj zemlji. Ovaj model organizacije i kontrole fransizne
mreze po pojedinim inostranim trzistima je najslozeniji za kontrolu i potencijal-
no nosi najvece rizike i probleme.
Master - model fransizinga. Drugi nacm je da se uspostavi glavna ili master
fransiza za odredeno trzisno podrucje. Master-fransizing je kvalitativni a ne sa-
drzinski tip fransizinga. Master fransiza se moze odnositi na bilo koji od pret-
hodna tri sadrzinska tipa fransizinga - distributive, usluzni ili proizvodni. Ovo je
najvisi rang fransize koju dobijaju lokalni korisnici ili fransizanti od najveceg
poverenja. To je vodeci i prioritetni tip fransize. Kao najvisi kvalitativni nivo
fransize, master fransiza je mera neogranicenog poverenja u korisnika fransize,
njegove organizacione i menadzerske sposobnosti. znanje i iskustvo, kao i
ostvarene natprosecne rezultate na pripadajucern trzistu.
Lokalna kompanija koja dobije glavnu ili master fransizu potom ima slobodu i
pravo da na pripadajucoj teritoriji otvara lokalne fransizne objekte praveci mre-
zu fransizanata nizeg operativnog mvoa (tzv, subfransizanata). U ovom slucaju
sub fransizanti placaju naknade glavnom fransizantu, dok glavni fransizant ima
fiksno ugovorene obaveze prema fransizeru. Ukoliko je proces uspostavljanja i
kontrole fransizne mreze u inostranstvu suvise skup, ili ukoliko kompanija pro-
ceni da nije sposobna da samostalno i direktno procenjuje potencijale lokalnih
kandidata za fransizu, onda se solucija prefhodnog uspostavljanja glavne ili ma-
ster fransize namece kao logicna.
Filijalni model fransizinga. Treci nacin uspostavljanja fransizne mreze u ino-
stranstvu jeste preko prefhodnog otvaranja samostalne filijale ili prodajnog
248
GLAVA IV-MEDUNARODM TRANSFERI TEHNOLOGI.IE, ZNAN.JA I ISKUSTVA
objekta u odabranoj stranoj zernlji. Otvaranje samostalne filijale ima dvojaku ulogu - da
sto bolje predstavi sve mogucnosti, potencijale i prednosti kompani-je, koja po prvi put
ulazi na odabrano trzisno podrucje, kao i da privuce potenci-jalne fransizante sa tog
podrucja.
Filijalna podrska fransiznoj mrezi moze mnogo da pomogne prevazilazenju po-
tencijalnih problema i nedostataka. Filijale po pojedinim zernljama mogu biti u
potpunom vlasnistvu kompanije ili mogu biti rezultat zajednickih ulaganja sa stranim
partnerom. Filijala preuzima obavezu da uspostavi fransiznu mrezu i kontrolu nad
radom pojedinih fransizanata u konkretnoj inostranoj zemlji ili re-gionu. Vrlo cesto su
glavni ili master fransizanti u zajednickom ulaganju sa da-vaocem fransize, a imaju ista
ovlascenja kao i samostalne filijale. U ovim sluca-jevima, maticna kompanija moze
postaviti svoje menadzere u filijali kako bi kontrolisali kvalitete uspostavljanja fransizne
mreze i pruzanja fransiziranih usluga. Pri itspostavljanjit globalne fransizne mreze,
McDonald's itglavnom ko-risti model filijalne ili master podrske na svakom
znacajnijem trzistu ili regionu. McDonald's ima vise od 15 000 restorana u preko SO
zemalja sveta. Svega 30% od ovog broja restorana predstavljaju vlasnistvo kompanije,
a ostali restorani pripadajii korisnicima ili fransizantima. Priliodi od fransize cine 30%
ukiipnili prihoda kompanije.
Slika 4. Nacin uspostavljanja fransiznih odnosa
FRANSIZER
DIREKTNI
^~S FRANSIZANT MODEL
FRANSIZER (7\ Lok. fransizant 1
~—"^l ) -""^Cl) Lok. fransizant 2 MASTE

R
MASTER Ô Lok. fransizant 3 MODEL
FRANSIZANT
FRANSIZER
(maticna kompanija) Lok. fransizant
{^J—->|g| ->Q Lok. fransizant 2 FILIJALNI
LOKALNA^/-N FILIJALA 1 ^ MODEL
Lok. fransizant 3
249
DEO II - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZiMENT - STRATEGI.ISKE OI-CI.IE I FORMATI
5. UPRAVLJACKI ASPEKTI LICENCE I FRANSIZINGA

Koncepcijske slicnosti U uslovima sve cescih tehnoloskih promena, preduzeca
iz razlicitih zemalja su nasla interes da medusobno razmenjuju tehnologiju 1 uz
nju postojeca znanja i poslovna resenja. ne insistirajuci da obavezno konkurisu
jedno drugorn u svakom proizvodu i na svakom trzistu. To je i osnovni razlog
zasto ugovomi prenos prava koriscenja odredenih dobara, tehnologije, inovaci-
je, zastitnog znaka, know-how. sistema i modela poslovanja - danas ima rasire-
nu primenu u praksi medunarodnog poslovanja. Licenca i fransizing su postali
vec odomaceni i dobro poznati oblici ukljucivanja u medunarodnu razmenu.
Tretiramo ih kao posebnu strategysku formu kooperativnih aranzmana sa ino-
partnerima. Zajednicko imje to da se zasnivaju na odredenim oblicima prenosa
(ustupanje ili pribavljanje) prava koriscenja savremenog tehnolosko-poslovnog
resenja. Zadrzava se potpuna proizvodno-poslovna samostalnost partnera. Nema
medusobnog proizvodnog preplitanja. kao kod pojedmih oblika neposredne pro-
izvodne saradnje. Ugovomi prenos prava koriscenja se realizuje u okviru odvo-
jenog procesa proizvodnje i prometa.
Operativne razlike. S druge strane, licenca i fransizing kao osnovne strategy
-ske varijante ugovornog prenosa prava koriscenja na inostranog partnera se iz-
medu sebe znacajno razlikuju po: predmetu ugovornog odnosa saradnje, po pro-
blemima koji se tim odnosom resavaju, po nacinu nadoknade vlasniku, kao i po
znacaju marketinske podrske za realizaciju ugovornog odnosa (Videti sliku). Za
proizvodace koji se ozbiljnije bave sopstvenim istrazivanjem i razvojem,
unapredivanjem tehnologije i sistema poslovanja - licenca i fransizing se javlja-
ju kao strategyske alternative moguceg produzavanja zivotnog veka odredenog
tehnolosko-poslovnog resenja i njegove trzisne eksploatacije. Sama priroda de-
latnosti i karakter tehnoloske prednosti kojom se raspolaze. najcesce vlasniku
opredeljuju oblik prenosa prava koriscenja koji bi bio najprikladniji- licencni ili
fransizni.
Tabela 1. Uporedne karakteristike licence i fransizinga
Parametri Strategijske varijante
Licenca Fransizing
Predmet ugovornog Tehnoloski postupak, patent, Model organizacije i
odnosa zastitno znak, ime, know-how poslovanja, know-how i
prateca zast. i nezast. prava
Problemi korisnika Tehnolosko-proizvodni i FinansijskLtehnoloski.problemi
delorn marketing problemi rukovodenja i marketinga
Naknada vlasniku Licencna naknada (rojalitet Inicijalna naknada (fransiza)
isl.)
Marketing podrska Indirektna i pozeljna Nuzna i direktna
Proces upravljanja. Principi i elementi upravljanja licencom i fransizingom su
koncepcijski i sadrzajno isti. Proces upravljanja se sastoji od: izbora partnera,
250
GLAVA IV- MEDVNARODM TRANSFER! TEHNOLOGIJE, ZNAN.IA I ISKUSTVA
pregovaranja i usaglasavanja kroz zakljucivanje ugovora, monitoringa 1 kontro-

le, kao i terminiranja. Davalac licence (i fransize) trazi korisnika koji ima proiz-
vodne mogucnosti i kompetentnost, finansijske pretpostavke i poslovnu kompa-
tibilnost sa davaocem prava koriscenja. Neophodno je proceniti i velicinu po-
tencijalnog trzista koje ce pokrivati i servisirati korisnik. U funkciji uspesnog
monitoringa i kontrole preporucuje se obezbedivanje kontinuirane i interaktivne
komunikacije izrnedu davaoca i mreze korisnika, uspostavljanje svestrane baze
podataka i jedinstvenog informacionog sistema, a cesto se angazuju i nezavisni
revizori da proveravaju tacnost infonnacija koje korisnik licence i fransizinga
prezentira.
Principi upravljanja. Moze se red da uspeh licencnog aranzmana u velikoj
meri zavisi od duzine trajanja obostranog interesa za materijalne efekte koje ta-
kav poslovni odnos donosi. Zato se s pravom kaze da upravljanje licencom po-
staje od iste vaznosti kao i upravljanje izvozom ili direktnim investicijama u
inostranstvu. Principi upravljanja licencom i fransizingom su takode isti - una-
predivanje pozitivnih efekata uz prevazilazenje njihovih nedostataka. Iskoristiti
prednosti. Licenca predstavlja veoma pogodan nacin za testiranje konkretnog
inostranog trzista preko odabranog partnera i korisnika licence. Nje-govo
poslovno iskustvo moze biti pouzdana mera za procenu prihvatljivosti li-
cenciranog proizvoda za konkretno trziste. Ukoliko iskustvo sa licencom bude
pozitivno, davalac licence moze razmisljati o ozbiljnijem nivou vezivanja za to
trziste, kroz neposredna proizvodna ulaganja i otvaranje sopstvenih filijala. Za-
tim, kada je klasican izvoz na ciljno trziste otezan ili onemogucen, licenca moze
biti zadovoljavajuce resenje i pokazati svoje znacajne prednosti. Licencom se
izbegavaju i veliki rizici pri nastupu i poslovanju na odredenom trzistu. U odno-
su na direktne investicije, licenca je znatno manje rizicna. Ukoliko se uspostavi
dobra saradnja sa korisnikom licence, tada i povratne informacije koje se mogu
dobijati od njega mogu predstavljati znacajnu prednost licence. To moze voditi i
prerastanju poslovne saradnje izrnedu davaoca i korisnika u visedimenzionalno i
trajno partnerstvo. Za korisnika licence osnovna prednost lezi u dolazenju do
nove tehnologije, patenta ili afirmisane marke, bez sopstvenih ulaganja i istrazi-
vacko-razvojnih troskova. Prednosti fransizinga su istih kvalitativnih obelezja,
samo sto se realizuju na podlozi bogatijeg fransiznog paketa, kao predmeta sa-
radnje izrnedu davaoca i korisnika.
Prevazici nedostatke. U nekoliko nawata smo konstatovali da osnovna opa-
snost od licencnog aranzmana lezi u mogucnosti da se korisnik licence pretvori
u potencijalnog konkurenta. Ta opasnost tera davaoce da licencno pravo ustupa-
ju tek nakon prethodne komercijalizacije odredene tehnologije, patenta ili trgo-
vinske marke. Licencna nadoknada ne predstavlja atraktivan i privlacan iznos
prihoda u odnosu na sopsr\'enu i samostalnu obradu frzista ili polo'etanje sop-
stvene proizvodnje u inostranstvu. Nedostatak i slabost licencnog aranzmana se
moze vezivati za njegovu nesigumost i potencijalnu opasnost da se korisnik po-
vuce i otkaze ugovor. Nesigumost licencnog aranzmana se moze pokazati i kroz
DEO II - MEPUNARODNI BiZNIS I MENADZMENT - STRATEGI.ISKR OPCI.IE I FORMAT!
kvalitet proizvoda koji se na trziste iznosi u reziji korisnika licence. Neujedna-

cenost kvaliteta proizvoda u realizaciji razlicitih korisnika licence moze da
ugrozi imidz i reputaciju davaoca. Bez adekvatne i kontinuirane podrske davao-
ca licence u tehnoloskom i kadrovskom pogledu, korisnik licence ima male san-
se za uspeh. Korisnik licence je izlozen potencijalnom riziku jos po dva osnova:
1. da licencno pravo bude na zastarelu tehnologiju. 2. da se licencno pravo na
istu tehnologiju ustupi vecem broju razlicitih korisnika, ili pak da drugi korisni-
ci dobiju pravo koriscenja savremenije tehnologije. Nedostaci fransizinga su
slicnih kvalitativnih obelezja, samo sto je davalac fransiznog paketa integralni-
je. potpunije i dugorocnije vezao korisnika za svoj sistem poslovanja, tako da
obezbeduje vecu kontrolu nad potencijalnim problemima i slabostima aranzmana.
Znacaj i dementi dobrog ugovora. Potrebno je svestrano sagledati lokalnu
zakonsku regulativu. Iskusni i afirmisani davaoci licence i fransize uglavnom
imaju standardizovane i tipske forme ugovora. Ugovor se zakljucuje na odrede-
no vreme, uz opcionu mogucnost njegovog produzavanja i redefinisanja. Poseb-
ni problemi za davaoca nastaju ukoliko dode do neplaniranog raskida ugovora.
jer se tada ugrozava pozicija fransizera na konlcretnom trzistu. Najupecatljiviji
primer je bio iieplanirani raskid ugovora lokalnog partiiera iz Veneciiele sa
Pepsi Colour i zakljucivanje novog ugovora sa Coca Colour Raskid ugovora je
obrazlozen nedovoljnim aiigazovanjein Pepsi Cole u pruzanju pomoci svom
partneru u Venecueli. Do raskida ugovora Pepsi Cola je iinala 45% trzisno uce-
sce u Venecueli, a Coca Cola svega 10%. Nakon raskida ugovora i zakljucivanja
novog fransiznog ugovora sa Coca Colour njeno ucesce je povecano na 55%. U
funkciji defmisanja svih prava i obaveza izmedu davaoca I korisnika, neop-
hodno je u ugovora precizirati sledece elemente: predmet ugovora, nacin funk-
cionisanja i prateca ogranicenja upotrebe, preciziranje performansi korisnika,
defmisanje nivoa nadoknade kao i nacina placanja, zastita prava intelektualne
svojine, trajanje ugovora. Navedeni elementi su zajednicki i za licencni i fransi-
zni ugovor.
Kada se radi o fransizingu. u ugovora je neophodno defimsati jos tri dodahia
elementa, koji nisu toliko karakteristicni za licencne aranzmane: osnivanje po-
slovne jedinice korisnika ili fransizanta, odredbe o kontinuiranoj poslovnoj sa-
radnji i podeli operativnih i funkcionalnih obaveza, kao i podrucje nadzora i
monitoringa sa pratecim ogranicenjima.
6. NEPOSREDNA PROIZVODNO-POSLOVNA
KOOPERACIJA SA INO-PARTNEROM
6.1. Forme neposredne proizvodno-poslovne kooperacije

Osnovne forme i principi kooperacije. Karakter neposredne proizvodne sarad-
nje imaju: ugovomi menadzment, ugovorna proizvodnja, montazna proizvodnja,
dugorocna proizvodna kooperacija i poslovno-tehnicka saradnja. Dok smo za
osnovne oblike ugovornog prenosa prava koriscenja savremenih tehnoloskih re-
252
GLAVA IV- MEDUNARODNI TRANSFER! TEHNOLOGI.IE, ZNAN.IA I ISKUSTVA
senja rekli da se realizuju u okviru odvojenih procesa proizvodnje i plasmana,

kod navedenih oblika neposredne proizvodne saradnje imamo zajednicko preu-
zimanje proizvodnih zadataka od strane poslovnih partnera radi obostranog re-
savanja tehnoloskih, proizvodnih 1 trzisnih problema.
Kod ovih kooperativnih aranzmana naglasen je zahtev za proizvodno-poslov-
nom disciplinom, jer obostrani efekti saradnje su znacajno uslovljeni konkret-
nim ponasanjem ugovornih strana,
Zajednicke karakteristike. Izdvojicemo nekoliko zajednickih karakteristika
navedenih oblika neposredne proizvodno -poslovne kooperacije:
• Poslovne partnere karakterisu slicni ili komplementarni tehnoloski postupci
koje koriste u proizvodnji, kao i slicni ili komplementarni instalirani kapaci-
teti.
• Neposredno povezivanje poslovnih partnera se zasniva na uzajamnoj podeli
nadleznosti, radi unapredenja komplementame proizvodnje i plasmana.
• Smisao saradnje za oba partnera se ogleda u teznji za povecanjem njihove
konkurentske sposobnosti, kako u nacionalnim tako i u medunarodnim raz-
merama.
» Otuda za navedene strategijske varijante kooperativnih aranzmana, pored toga
sto se zasnivaju na proizvodno-tehnoloskim elementima saradnje, moze-mo reci
da predstavljaju i svojevrsne oblike marketinski orijentisanog uklju-civanja u
medunarodnu razmenu. Osobenosti pojedinih tipova kooperacije. Navedeni
oblici neposredne proizvodne saradnje se izmedu sebe razlikuju po karakteru i
obuhvatnosti saradnje. Mogli bismo reci da se u osnovi radi o dva tipa - 1.
saradnja koja se zasniva na podeli poslovnih funkcija izmedu partnera (ugovomi
menadzment, montazna proizvodnja i ugovorna proizvodnja) i 2. saradnja
zasnovana na integralnom re-savanju tehnoloskih, proizvodnih i trzisnih
problema poslovnih partnera (dugo-rocna proizvodna kooperacija i poslovno-
tehnicka saradnja). Znacajno je napomenuti i dve osnovne razlike izmedu
navedenih tipova neposredne ugovorne kooperacije. Razlike se mogu praviti po
obuhvatnosti ugovor-ne kooperacije i po inicijalnoj zainteresovanosti za
realizaciju pojedinih poslovnih formata kooperacije.
Po obuhvatnosti kooperativnih elemenata - integralna proizvodna saradnja je
znatno slozenija. Kod dugorocne proizvodne kooperacije i poslovno-tehnicke
saradnje radi se o visestrukoj povezanosti izmedu poslovnih partnera, tako da se
od koncepta zajednickih ulaganja razlikuju po tome sto ne ukljucuju medusobno
preplitanje I transfer kapitala. Saradnja zasnovana na cistoj podeli poslovnih
funkcija se, otuda, smatra kao prelazni oblik i pogodan put suocavanja sa nepo-
znatim i neizvesnim trzisnim uslovima.
Kao drugo, primecuje se da se pojavnim oblicima kooperacije zasnovane na po-
deli poslovnih funkcija izmedu partnera mnogo vise bave kompanije iz razvije-
nih zemalja. Ocito je da se: ugovomi menadzment, ugovorna proizvodnja i
montazna proizvodnja sa njihovog aspekta, javljaju kao pogodni oblici posredne
■y
DEO II - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STR.ATEGI.ISKE OPCIJE I FORMATI
internacionalizacije poslovanja. Cilj im je da u perspektivi dode do njihovog

prerastanja u odredene zajednicke projekte proizvodnih ulaganja ili pak otku-
pljivanja pogona u inostranstvu. pa cak i instaliranja sopstvenih kapaciteta u
inostranstvu.
Za razliku od razvijenih partnera, kompanije iz nerazvijenih 1 zemalja u razvoju
mnogo vise i cesce insistiraju na konceptu dugorocne proizvodne kooperacije i
poslovno-tehnicke saradnje. To je bio visedecenijski slucaj i sa nasim pozitiv-
nim propisima i praksom koja je iz njih i proizilazila. Odredeni vrednosni de-
menti, kao i odnos prerna inostranom kapitaiu su tako. dobrim delom. uticali na
potpuniju afirmaciju till kombinovanih (integralnih) oblika poslovanja.
6.2. Ugovorni menadzment, ugovorna proizvodnja i

montazna proizvodnja
Naveli smo vec, da u karakteristicne oblike neposredne proizvodno - poslovne
kooperacije sa inostranim partnerima, koji se zasnivaju na medusobnoj podeli
poslovnih funkcija i zaduzenja, spadaju: ugovorni menadzment. ugovorna proiz-
vodnja i kooperativni tip montazne proizvodnje.
Sustina ugovornog menadzmenta. Ugovorni menadzment predstavlja oblik
kooperativnih aranzmana sa ino-partnerom, po kome jedno preduzece rukovodi
nad delom ili pak ukupnim poslovanjem drugog preduzeca na osnovu precizno
definisanih ugovornih uslova i uz nadoknadu u vidu profesionalnih premija i na-
doknada (management fee) ili u vidu ucesca u ostvarenom dohotku. Ugovorno
menadzment predstavlja specificnu formu partnerskog aranzmana preko kojeg
kompanije vrsi tiansfer nienadzerskog znanja i iskustva, kako bi se pomoglo u
poslovanju stranoj kompaniji ili sopstvenoj filijali u inostranstvu. Najcesce se
takav transfer obavlja prema sopstvenim filijalama u inostranstvu. Ekstemo
transferisanje menadzment-znanja se vrsi sa cilj em da se obezbedi efikasnije
upravljanje postojecim biznisom koji je upao u krizu, ili novopokrenutim bizni-
som. Primer: Kompanija British Airport Authority (BAA) ima potpisane ugovo-
re na osnovu kojih je preuzela obavezu da upravlja aerodromima u Indijanopo-
lisit - SAD, Napulju - Italija i Melburnu - Australija. Potpisani ugovori su re-
zultat kumuliranog iskustva BAA, razvijenih vestina i superiomog upravljanja
poslovanjem aerodroma.
Opravdanost. Ugovorni menadzment, kao oblik kooperativnih aranzmana se
najcesce javlja u tri situacije: 1. kada drzava izvrsi eksproprijaciju stranih ulaga-
nja i raniji vlasnik se poziva da nastavi nadgledanje poslovanja dok se lokalno
rukovodstvo ne uhoda, 2. kada preduzece pokrece nova ulaganja u inostranstvu
i osposobljava filijalu, 3. kada lokalna kompanija ili lokalni investitor ne moze
da obezbedi kompetentne ljudske resurse za upravljanje biznisom u svojoj ze-
mlji, 4. kada poslovanje ulazi u teskoce, te se poziva strana (kompetentna) firma
da preokrene efekte. Dakle, uglavnom se odredene konfliktne situacije u proiz-
GLAVA IV-MEDUNARODNI TRANSFER! TEHNOLOGUE, ZNANJA I ISKl'STVA
vodnji i poslovanju, kao i nedostatak odgovarajuceg strucnog kadra javljaju kao

pretpostavke stvaranja traznje za ovom vrstom poslovne saradnje. Interesi. U
ugovornom menadzmentu dolazi do jasne podele poslovnih funkcija izmedu
partnera. Lokalni partner ulaze kapital i obavlja proizvodnu funkciju, a inostrani
partner nudi know-how i obavlja funkciju rukovodenja. Ponuda ovakvih
aranzmana od strane kompetentnih preduzeca se zasniva na sle-decim motivima :
obezbeduje se dodatni izvor prihoda kroz transfer znanja i is-kustva, nema
ulaganja kapitala, ispoljava se mali rizik uz zadovoljavajucu kon-trolu. pogodan
nacin za upoznavanje inostranog trzista, ostvaruju se odredeni prihodi od samog
pocetka i si. Pri tome, davalac uvek oprezno kalkulise da ne dode do rasipanja
talentovanog kadra i eventualno gubljenja vecih poslovnih poduhvata.
Za preduzece na strani traznje. ugovorni mcnadzment znaci: resavanje problema
strucnog vodenja posla, efikasno obucavanje sopstvenog kadra, povecanje efi-
kasnosti i rentabilnosti poslovanja, zadrzavanje kontrole vlasnistva, te poveca-
vanje ukupne trzisne konkurentnosti uz koriscenje oprobanog znanja.
Komplementarni karakter. Ugovorni menadzment je retko kada primarni ob-
lik uspostavljanja poslovne saradnje sa ino-partnerom. Izolovano posmatrano, to
nije atraktivna poslovna strategija na dugi rok, jer ne obezbeduje cvrsto trzisno
pozicioniranje. Jedino u kombinaciji sa drugim elementima kooperacije dopri-
nosi boljim efektima po obe strane. Zato se i kaze da ugovomo riikovodenje
predstavlja svojevrsni prelazni oblik u razvoju medunarodnih odnosa kooperacije.
Sustina ugovorne proizvodnje. Ugovorna proizvodnja predstavlja oblik koo-
perativnih aranzmana po kome jedno preduzece proizvodi proizvode po tehnic-
ko-tehnoloskoj specifikaciji preduzeca iz druge zemlje, koje pri torn zadrzava
ugovomo pravo potpune kontrole nad distribucijom i marketingom. Dakle, i ov-
de se radi o saradnji zasnovanoj na jasnoj podeli poslovnih funkcija. Davalac
ugovora ovim putem razdvaja proizvodnu i trzisnu (marketing) funkciju. Ino-
partner dobija samo pravo proizvodnje. Zato se i kaze da ugovorna proizvodnja
predstavlja proizvodnju u inostranstvu na osnovu punomocja. Opravdanost.
Ugovorna proizvodnja ispoljava svoju atraktivnost u situacijama kada je trziste
malo da bi bilo interesantno za direktna proizvodna ulaganja, a ulazak putem
izvoza ogranicen ili blokiran odredenim restriktivnim barijerama. Ovaj oblik
kooperacije je interesantan kada proizvod nema patentnu zastitu, a preduzece
ispoljava vecu konkurentsku prednost u marketingu i uslugama nego u
proizvodnji. Dobar je primer americke firme "Procter and Gamble" koja ugo-
vorom prenosi proizvodnju svojih proizvoda na ino-partnere sirom sveta, dok se
ona itsredsreduje na istrazivanje i razvoj i wiapredivanje marketinga. Interesi.
Pogodnosti ugovorne proizvodnje bi bile: brz ulazak na inostrano trziste,
izbegavanje rizika velikih ulaganja kapitala, izbegavanje problema valutnog
rizika, prevazilazenje lokalnih restriktivnih barijera, stvaranje lokalnog imidza,
kao i odredenih troskovnih prednosti.
Najcesci problemi koji prate realizaciju ovog oblika kooperacije se vezuju za:
pronalazenje adekvatnoa partnera. pruzanje neophodne tehnicke pomoci lokal-
DEO II - MEBUNARODNI B1ZNIS I MENADZMENT - STKATEGIJSKE OPCI.IE I FORMAT!
nom osoblju. problem obezbedivanja kontrole nad kvalitetom proizvoda, kao i

mogucnost formiranja buduceg konkurenta.
Lokalni proizvodac svoje interese vidi u: direktnom zaposljavanju kapaciteta,
povecavanju trzisne konkurentnosti, koriscenju razvijenog proizvodno-tehnic-
kog know-how. ucenju uz renomiranog proizvodaca. kao i u zadrzavanju po-
slovne samostalnosti.
Odnos prema licenci. Moguce je prirnetiti da ugovorna proizvodnja ima odre-
dene slicnosti sa licencom. Efekti saradnje su medusobno slicni ali se razlika is-
poljava u formalnom nacinu same realizacije kao 1 u podeli nadleznosti izmedu
partnera. Ukoliko proizvod nema patentnu zastitu. licencni ugovor otpada kao
mogucnost uspostavljanja odnosa kooperacije. Medutirn. preduzece cesto ne ze-
li da ustupi licencu ino-partneru, vec se svesno odlucuje na ugovornu proizvod-
nju, cime se zadrzava potpuna odgovornost za marketing i distribuciju proizvo-
da, sto mu inace ne obezbeduje licencni aranzman.
Sustina montazne proizvodnje. Montazna proizvodnja predstavlja oblik
kooperativnih aranzmana koji omogucuju delimican prenos zavrsne faze proiz-
vodne funkcije, ili montazu finalnih proizvoda na inostranog partnera, kako bi
se lakse i jeftinije uslo na ciljno trziste. Radi se o obliku neposredne proizvodne
saradnje po koine jedno preduzece isporucuje inostranom partneru sve ili pak
vecinu komponenti i delova svojih proizvoda radi njihovog montiranja (sklapa-
nja) u finalni proizvod. Pri tome, ino-partner uz montazu obezbeduje i distribu-
ciju i plasman na odredenom trzistu. Treba napornenuti da ova defmicija vazi
samo za kooperativni tip montazne proizvodnje u inostranstvu. Postoji moguc-
nost da se montaza u inostranstvu realizuje i preko neposrednog investiranja ka-
pitala u sopstvenu montaznu fabriku. uz koju obicno ide i marketinska filijala za
isto trziste. Razumljivo je da je to moguca varijanta strategye proizvodnih ula-
ganja u inostranstvu, a ne strategije kooperativnih aranzmana. Interesi.
Postojanje adekvatnog i tehnoloski kompetentnog proizvodaca na stra-nom
trzistu se javlja kao nuzna pretpostavka. Odabrani kooperant tako postaje i
svojevrsni zastupnik ili kanal za istrazivanje i obradu trzista. kao i distribuciju
proizvoda na istom. Osnovni razlozi za ukljucivanje u medunarodnu razmenu su
ekonomskog ili trzisnog karaktera. Dolazi do znacajnog smanjivanja troskova
transporta, lakseg savladivanja carinskih barijera i carinskih opterecenja (u pro-
metu su delovi, a ne gotovi proizvodi), lakse se obraduje inostrano trziste, ubla-
zava se problem medunarodne konkurencije, postize se potpunija zaposlenost
kod oba partnera. Razumljivo je otuda sto se veci broj proizvodnih operacija na-
stoji prebaciti na inostrano trziste.
Prelazni karakter. Moze se, takode, reci daje montazna proizvodnja po svom
karakteru privremen i prelazan oblik pri razvoju i unapredivanju medunarodnih
odnosa kooperacije (ako iskljucimo montaznu proizvodnju u slobodnim carin-
skim zonama, koja moze biti trajnog karaktera). Dugorocna proizvodna koope-
racija i zajednicka ulaganja su najcesci oblici medunarodnog poslovanja ka koji-
ma se usmerava razvoj kooperativnih odnosa na osnovu montazne proizvodnje.
256
GLAYA IV- MEDUNARODM TRANSFER! TEHNOLOGIJE, ZNAN.IA I ISKUSTVA
6.3. Dugorocna proizvodna kooperacija

i poslovno-tehnicka saradnja
Izraz poverenja i pozitivnog iskustva. Dugorocna proizvodna kooperacija i
poslovno-tehnicka saradnja predstavljaju svojevrsne oblike integralnih (kom-
pleksnih) kooperativnih aranzmana, zasnovanih na visedimenzionalnom prepli-
tanju proizvodnih, tehnoloskih i trzisnih veza. Retko se desava da su ovo prvi i
pocetni oblici uspostavljanja saradnje sa inostranim partnerima. Po pravilu. ovi
kooperativni aranzmani nastaju kao nadgradnja vec uspostavljenih inicijalnih
poslovnih veza. bilo da su to kooperativni odnosi u proizvodnji (ugovorna pro-
izvodnja, montazna proizvodnja), odredeni licencni aranzmani ili pak odredeni
vidovi izvozno-uvozne kooperacije (npr. lohn poslovi. pigg)'-back izvoz i si.).
Koprodukcija ili specijalizacija. Uglavnom se identifikuje vise razlicitih formi
dugorocnog proizvodnog povezivanja: medunarodna isporuka komponenti radi
njihove finalne ugradnje, isporuka komponenti od jednog, a gotovih proizvoda
od drugog partnera, kompletiranje proizvoda na osnovu sirovina 1 poluproizvo-
da ino-partnera, medusobna isporuka za ugradnju u investicione projekte, proiz-
vodnja i isporuka iste vrste proizvoda i si. Iako se u teoriji i praksi nailazi na do-
sta veliki spisak elemenata i osnova za uspostavljanje dugorocne proizvodne ko-
operacije, u svima njima je moguce uociti dva osnovna proizvodna odnosa iz-
medu partnera, na cijoj podlozi se mogu razvijati ostali kooperativni elementi, a
to su koprodukcija i specijalizacija. Dugorocna proizvodna kooperacija na pod-
lozi koprodukcije se realizuje putem mectusobne razmene repromaterijal? i
komponenata izmectu poslovnih partnera radi proizvodnje finalnog proizvoda.
Drugi tip dugorocne proizvodne kooperacije polazi od podele zajednicki defini-
sanog proizvodnog programa, tako da se poslovni partneri specijalizuju za pro-
izvodnju jednog proizvoda (ili proizvodne linije), ali u dovoljnoj kolicini da se
mogu zadovoljiti potrebe oba trzista.
Znacaj integralnog pristupa. Razvoj no 1 konkurentski posmatrano, vrlo je
znacajno da partneri, pored koordinacije proizvodnih programa i direktnog pro-
izvodnog povezivanja, razvijaju i odredene oblike komercijalno-tehnicke sarad-
nje (zajednicko istrazivanje i razvoj, istrazivanje trzista, zajednicko nastupanje
na rrzistu, pruzanje usluga, obuka kadra i si.). Ocito je da insistiramo na inte-
gralnom konceptu dugorocne proizvodne kooperacije, bilo da se ona zasniva na
elementima koprodukcije ili pak specijalizacije. Odrzavanje saradnje samo na
nivou kontraisporuka (proizvoda, delova, komponenti, repromaterijala i si.) iz-
medu partnera ne garantuje dugorocnost. ravnopravnost i stabilnost odnosa koo-
peracije, kao ni podizanje ukupne konkurentske sposobnosti, sto je jedan od
znacajnih poslovnih ciljeva. Smatramo da dugorocna proizvodna kooperacija
nije adekvatna i potpuna medunarodna poslovna strategija ulaska i poslovanja
na inostranom trzistu, ukoliko je ona prevashodno motivisana ostvarivanjem po-
257
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGIJSKE OPCIJE I FORMATI
voljnijeg uvoza i postizanja povoljnijeg odnosa cena, s jedne straiie, ili pak
obezbedivanjem jeftinijih faktora proizvodnje i uzivanjem povoljnijeg statusa u
okviru regulativne politike strane drzave, s druge strane. Drugaciji zakljucci se,
svakako, mogu izvoditi ukoliko se proizvodna kooperacija posmatra sa aspekta
proizvodno-tehnoloskih problema, problema uvozne zavisnosti ili pak sa aspekta
intervalutnih problema, koji cesto prate realizaciju medunarodnih poslovnih
operacija. Pod pritiskom navedenih problema za dobar broj nasih aranzrnana.
zakljucivanih u formi dugorocne proizvodne kooperacije, se moglo govoriti da
se ne zasnivaju na aktivnoj i integralnoj orijentaciji.
Poslovno - tehnicka saradnja. Integralni pristup dugorocnoj proizvodnoj koo-
peraciji stvara problem i njenog razgranicenja sa poslovno-tehnickom sarad-
njom, koja se cesto izdvaja i tretira kao poseban ugovorni oblik transfera telino-
logije. Defmisu se i posebna podrucja aktivnosti u kojima je moguce razvijati
poslovno-tehnicku saradnju. To su: pronalasci i inovacije, izrada dokumentacije
i osvajanje proizvodnje, istrazivanje trzista, proizvodnja radi zajednickog pla-
smana, istupanje na stranom trzistu, tehnicki servis i naucno-istrazivacki rad.
Primecuje se znacajno preklapanje sa prethodnim tumacenjem dugorocne proiz-
vodne kooperacije i mogucim elernentima saradnje koji iz tih aranzrnana proizi-
laze. Ocito, da su nuzna dodatna pojasnjenja radi adekvatnijeg strategijskog od-
lucivanja. Medunarodna poslovno-tehnicka saradnja moze imati razlicite pojav-
ne oblike: medunarodni ugovori o privrednoj i tehnickoj saradnji izmedu dve ili
vise drzava, konvencije o saradnji izmedu dve ili vise drzava, sporazumi o sa-
radnji izmedu privrednih kornora i profesionalnih strucnih udruzenja iz dve ili
vise drzava, ugovor o poslovno-tehnickoj saradnji izmedu privrednih subjekata
iz razlicitih zemalja.
Odnos izmedu DPK i PTS. Iz prethodnih napomena, ocigledno je da poslovno-
tehnicka saradnja moze da se odvija izmedu drzava, privrednih kornora, naucno-
istrazivackih orgamzacija, instituta, projektantskih biroa, kao i izmedu proiz-
vodnih preduzeca. Dugorocnu proizvodnu kooperaciju, pak, vezujemo uglav-
nom za neposrednu saradnju privrednih subjekata (preduzeca) iz razlicitih ze-
malja. Navescemo jos dve karakteristike, koje doprinose potpunijem razgranica-
vanju - 1. poslovno-tehnicka saradnja je izvedenog karaktera, 2. ugovori o po-
slovno-tehnickoj saradnji su okvimog tipa. Poslovno-tehnicka saradnja retko
kada predstavlja inicijalni oblik uspostavljanja poslovnih veza, kada je posma-
tramo na nivou preduzeca, sto nas ovde prevashodno interesuje. Ugovori o
ovom tipu saradnje su u najvecem broju slucajeva okvirni ugovori, u kojima
partneri definisu oblast i nacin saradnje bez kvantitativnih pokazatelja. Na osno-
vu ovakvog okvirnog ugovora, partneri putem posebnog aneksa precizno utvr-
duju poslo\aie odnose po konkretnom podrucju saradnje. Imajuci u vidu nivo
preduzeca, smatramo da je od posebnog znacaja strategysko povezivanje dugo-
rocne proizvodne kooperacije i poslovno-tehnicke saradnje. Unapredivanje du-
GLAVA IV- MEDUNARODNI TRANSFER! TEH.NOLOGIJE, ZNAN.IA I ISKUSTVA
gorocne proizvodne kooperacije odredenim elementima poslovno-tehnicke sa-

radnje znacajno povecava stabilnost kooperativnog aranzmana. Dolazi do veceg
vezivanja poslovnih partnera i jaca integrativni karakter njihovih odnosa. Ukoli-
ko se partneri nalaze na priblizno istom tehnoloskom nivou i sa priblizno istim
procesom proizvodnje, interes za integralnim oblicima kooperacije se povecava.
Poslovna komplementarnost. Ukazivali smo da dugorocna proizvodna koope-
racija, ukoliko nije vodena samo obezbedivanjem povoljnijeg uvoza i odnosa
cena, obavezno ukljucuje i odredene elernente komercijalno-tehnicke saradnje.
Cilj dugorocne-proizvodne kooperacije je zajednicko unapredenje proizvodnje
poslovnih partnera sa aspekta tehnologije, proizvodnog procesa i njihove kon-
kurentske sposobnosti. Cilj poslovno-tehnicke saradnje je prevashodno usmeren
na poboljsanje polozaja poslovnih paitnera kako na sopstvenim, tako i na trzisti-
ma trecih zemaija. Imajuci navedene ciljeve dugorocne proizvodne kooperacije
i poslovno tehnicke saradnje, mogli bismo reci da su ovi kooperativni aranzma-
ni pre komplementarnog nego altemativnog karaktera.
7. MEDUNARODNA POSLOVNA SARADNJA

NA PROJEKTNOM PRINCIPU
7.1. Razvojna perspektiva medunarodne projektne saradnje

Ponuda i traznja investicione opreme. Zivimo u vremenu kada svetsko trziste
postaje sve tesnije i kada ce dobijati sve veci znacaj izgradivanje adel<vatnog
mosta ka trzistima treceg sveta. Sasvim je tacno da zemlje Trijade - SAD, Japan
i Evropa zajedno, cine glavno trziste za vecinu proizvoda. Medutim, iako trzista
pomenutih zemaija poseduju natprosecnu kupovTiu moc, ne treba zaboraviti da
su ona relativno zasicena, tako da kompanije moraju ulagati ogi'omne napore u
cilju obezbedenja daljeg rasta ucesca na takvom trzistu. Dok se danas razvijeni
svet suocava sa viskom proizvodnih kapaciteta i usporenim rastom, zemlje u
razvoju veliki broj svojih potreba nisu u stanju da zadovolje. Otuda, pravi iza-
zov za perspektivu medunarodnog biznisa i menadzmenta treba videti u prona-
lazenju nacina da se globalno trziste prosiri u interesu svih nacija. Razvoj novih
najsavremenijih tehnologija, predstavlja jedan od nacina da se to postigne. Dru-
gi nacin je aktiviranje novih i znacajnijih trzista za vec postojece proizvode. Sa
aspekta nosilaca ti'aznje, cinjenica je da u svetu ne postoji oskudica u potre-bama.
Medutim, zbog nedovoljne platezne sposobnosti, one su dobrim delom jos uvek
samo potencijalnog (latentnog) karaktera za veliki deo svetske popula-cije. Pored
navedenih oblika kooperati\mih aranzmana, realno je ocekivati i sve veci znacaj
saradnje na projektnom principu u cilju povecanja ukupne apsorpci-one moci
svetskog trzista. Polarizacija pojedinih zemaija po stepenu razvijenosti moze se
sagledati i preko tokova medunarodne razmene investicione opreme i
DEO H-MEPUNARODN'l BIZNIS ! MENADZMENT-STRATF.GI.ISKEOPCUF; I FORMAT!
usluga. Od ukupne svetske proizvodnje savremene tehnologije i investicione opreme, na

zemlje u razvoju otpada svega 6%. Medu glavne proizvodace investicione opreme
spadaju Zapadna Nemacka, SAD, Rusija i Japan. Interesantan je i podatak da zemlje u
razvoju ucestvuju u svetskom izvozu sa svega 2,6%, dok sa 30% ucestvuju u ukupnom
svetskom uvozu investicione opreme. Ocito je da zemlje u razvoju nude veliki trzisni
potencijal, koji nije dovoljno iskori-scen. Medutim, savremena tehnoloska resenja i
investiciona oprema zahtevaju l visoko znanje i strucnost Ijudi koji rade na njihovoj
primeni i koriscenju. Kooperativni karakter projektne saradnje. Moralo je doci do
specificnih for-mi ispoljavanja i uspostavljanja odnosa izmedu ponude i traznje
investicione opreme u medunarodnim razmerama. Savremem biznis i menadzment su
time dobili novi izazov i posebno podrucje za potpuniju afirmaciju. Na strani traznje,
urnesto klasicne kupovine investicione opreme. zasnovane na savremenim teh-noloskim
resenjima, dolazi do povecanja traznje u vidu kompletnih objekata, postrojenja i
kompleksnih tehnolosko-proizvodnih sistema. Na strani ponude doslo je do
blagovremenog prilagodavanja na podlozi objedinjavanja svih rele-vantnih elemenata
za zadovoljavanje tzv. kompleksne traznje, afirmacije kon-salting, inzenjering i
projektantskih organizacija, kao i koncepta integralnog i diferenciranog trzisnog
nastupa. Na taj nacin dolazi do novih kooperativnih odnosa u medunarodnim
razmerama, a na podlozi kompleksnih projekata, prilago-denih i namenjenih
specificnim trzisnim zahtevima u razlicitim zemljama.
mm ••<■;>%.
la^'/i^m?}^ :<GlDJ»"Q.tC- W-* ' = Mtgpm
GLOBALNO GRABEVINARSTVO - AFIRMACIJA PROJEKTNE SARADNJE
Gradevinarstvo se kako izgleda tesko stranim firmama. Medutim, u malo ame-
moze globalizovati, sto je i tacno iz vise rickih firmi uopste i zatrazi gradevinske
razloga - skupe gradevinske opreme, lo- dozvole u Japanu. Ove firme su sklopile
kalnih propisa i zakona vezanih za bez- uspesne strateske sporazume sa japan-
bednost, radnu snagu i vlasnistvo kao i skim partnerima. U SAD-u je vecina ja-
strogog gledista o kupovini domacih roba panskih firmi, takode povezana sa lokal-
i usluga, onih koji placaju gradevinske nim (americkim) partnerima. Na primer u
radove. Od nedavno su posebno firme sa predgradu Los Andelesa - Palos Verdesu
sedistem u Koreji, Holandiji, SAD-u i Ja- ce biti izgradeno 150 porodicnih kuca na
panu aktivne sirom sveta. Projekat hotela bazi ovakvih sporazuma. Posto se trzista
i konferencijske dvorane u Jokohami, sve vise orvaraju, a industrijska trzista
vredan 138 miliona dolara je na primer koja su nekada bila izuzetno zasticena i
dodeljen mesovitom preduzecu osnova- teska- kao sto je gradevinarsko trziste,
nom od strane americkih i japanskih firmi. predstavljaju za globalne industrijske fir-
Mnogi americki gradevinari tvrde da ja- me nove poslovne prilike, veci rizik ali i
panski sistem ne dozvoljava prodor ino- potencijalno vece nagrade.
Osobenosti projektne saradnje. Saradnju izmedu poslovnih partnera na pro-jektnorn
principu posmatramo kao posebnu formu kooperativnih aranzmana,
260
GLAVA IV- MEDUNARODM TRANSFER1 TEHNOLOGIJE, ZNAN.1A I ISKUSTVA
koji se po pravilu uspostavijaju pri meduiiarodnom plasmanu opreme i pratecih

intelektualnih usluga. Radi se o kompleksnim, dugotrajnim i skupim investicio-
no-tehnoloskim poduhvatima, koji traze angazovanje veceg broja organizacija.
Ti kompleksni 1 visedimenzionalni projekti se zasnivaju na heterogeno koncipi-
ranoj ponudi. Pored toga sto omogucuju plasman robe (opreme), oni stvaraju
povoljne uslove i za plasman gradevinskih usluga, patenata i drugih zasticenih
prava. strucnih mformacija, organizacionog, menadzment i marketmg-znanja i
iskustva i si. Kooperativni aranzmani su ciljno opredeljeni i vremenski ograni-
ceni. Projekti se po pravilu ne ponavljaju u istim uslovima, te se direkmo zasni-
vaju na konceptu diferenciranog i projektnog menadzmenta. Po torn osnovu je
doslo do medunarodne afirmacije konsultantske 1 inzenjering delatnosti. kao i
do vrlo ostre medunarodne konkurencije na torn podrucju. Mo-zemo reci da
odredem vidovi konsalting i inzenjering aktivnosti prozimaju sve kooperativne
aranzmane na projektnom principu, i da imaju znacajnu integrativ-nu ulogu i
najvecim delom opredeljuju osnovnu f'ormu kompleksnih projekata.
Prepoznavanje medunarodnih projekata. U literaturi i u praksi se nailazi na
veliki broj pojmova koji se vezuju za ovu formu ukljucivanja u medunarodnu
razmenu, kao sto su: konsultativni servis, tehmcka pomoc, upravljacki konsal-
ting, bazicm inzenjering. operativni inzenjering, projekti "kljuc u ruke", kom-
pleksni inzenjering, konzorcijalm projekti, investicioni radovi u inostranstvu i
slicno. Cesto se pod razlicitim pojmovima podrazumevaju iste stvari i isti po-
slovni aranzmani. U nasim pak, pozitivnim propisima se dugo afirmisao pojam
investicionih radova u inostranstvu, kojim su se obuhvatale cetiri moguce van-
jante njihove realizacije: inzenjering, konsultantska delatnost, izgradnja kom-
pleksnih investicionih objekata i izvodenje pojedimh radova na investicionom
objektu. Pri tome se pod inzenjeringom podrazumeva izgradnja kompletnog in-
vesticionog objekta i pruzanje svih ili dela konsultantskih usluga. Iza te pojed-
nostavljene defmicije stoje vrlo slozeni i kompleksni poslovi. koji trebaju da
omoguce racionalnu primenu naucnih dostignuca pri savremenom koncipiranju i
realizaciji investicionih projekata (sagledavanje trzisnih pretpostavki, izrada
ekspertiza. studija, projekata, terenska istrazivanja, izgradnja objekata, nadzor
nad radovi ma. isporuka opreme, probni rad objekta, obuka kadrova, prateca teh-
nicka pomoc i si.). Na podlozi tih kompleksnih aktivnosti je moguce realizovati
jako veliki broj kombinacija kooperativnih elemenata, u zavisnosti od konkret-
nog posla 1 zahteva investitora. Zato i smatramo da je adekvatnije govoriti o raz-
licitim varijantama ucesca na realizaciji investicionih projekata u inostranstvu.
Time se veci akcenat daje na afirrnaciju konsaltinga i inzenjering aktivnosti u si-
rern smislu reci. Opredeljivanje samo na izvodacki ili operativni deo projektnih
aranzmana (gradnja, montaza, opremanje) predstavlja klasican izvoz gradevin-
skih usluga, doprinosi potpumjem zaposljavanju slobodnih kapaciteta i radne
snage, ali ne obezbeduje u dovoljnoj meri plasman opreme i razvijenog znanja i
iskustva (studijskog, projektantskog i organizacionog).
Tipologija projekata. Skoro je nemoguce govoriti o standardnim kooperativ-
nim aranzmanima, zasnovanim na projektnom principu, jer je svaki projekat je-
261
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZME.NT - STRATEGI.ISKE OPCUE I FORMATl
dinstven i u mnogome specifican. Medutim, za potrebe adekvatnijeg koncipira-

nja medunarodne poslovne strategye izdvajamo tri tipa investicionih i razvojnih
projekata za kojima se najcesce ispoljava traznja u medunarodnim razmerama.
To su: 1. projekti "kljuc u ruke". 2. projekti podrske ili projekti tehnicke pomoci
i konsaltinga i 3. projekti uz naknadnu robnu otplatu (product sharing).
7.2. Projekti "kljuc u ruke"

Sustina projekata "kljuc u ruke". Projekti "kljuc u ruke" predstavljaju projek-
te kompleksnog inzenjeringa koji se zasnivaju na integralnom i istovremenom
resavanju tehnicko-tehnoloskih, konstrukcionih, istrazivackih, organizaciono-
poslovnih, pa i fmansijskih problema investitora (narucioca), putem predaje na
upotrebu kompletnog i proverenog postrojenja (objekta) u stanju potpune funk-
cionalne pripravnosti. Investitor kao narucilac, zeli integralno i sistemsko resa-
vanje problema, te otuda i njegov zahtev da dode do kompletnog postrojenja (po
sistemu - "kljuc u ruke", "proizvod u ruke", ili pak "trziste u ruke"). Projekti
"kljuc u ruke" obavezuju kompaniju da izvede finalni projekat i predaje ga zavr-
senog i spremnog za funkcionisanje, naruciocu ili buducem vlasniku. Vodi se
racuna o vrednosti i ceni projekta, klauzulama za prekoracenje rokova zavrsava-
nja, standardima izgradnje. uslovima placanja, dizajnu, tipu opreme, angazova-
nju radnika, a sistem podrske obezbeduje uvoznik.
Snaga velicine. Kada jedna kompanija ugovorno angazuje drugu kompaniju da
za njene potrebe izgradi kompletno postrojenje ili objekat koji se predaje potpu-
no spreman za upotrebu i komercijalizaciju, tada se radi o partnerskom aran-
zmanu po modelu "kljuc u ruke". Kao kompanije izvodaci uglavnom se javljaju
projektantske, inzinjering, konsultantske, gradevinske i kompanije za proizvod-
nju industrijske opreme. Narucioci ili ugovaraci ovakvih projekta su uglavnom
drzavna preduzeca i vladine agencije, kada se radi o infrastruktumim projekti-
ma, ili privatne kompanije, kada se radi o profitabilnim projektima. Ovi ugovori
su uglavnom lzuzetno visokih vrednosti i to je razlog da se uvek pojedinacno i
projektno ugovaraju. Kao nosioci ovakvih poslova rnogu da se jave samo velike
kompanije. Mala i srednja preduzeca se u ovakvim medunarodnim poslovima
javljaju kao dobavljaci, kooperanti i podizvodaci.
Kompleksnost tehnologije. Partnerski aranzmam po modelu "kljuc u ruke"
predstavljaju projektnu i namensku varijantu transfera tehnologije i procesne
opreme institucionalnom naruciocu u stranoj zemlji. Ovi projekti se uglavnom
praktikuju u onim industrijama koje koriste koinpleksnu i skupu proizvodnu
tehnologiju, kao sto su: metalopreradivacka, hemijska, farmaceutska, industrija
za preradu nafte i si. Kod ovih partnerskih aranzmana izvodac radova preuzima
obavezu da potpuno kompletira i preda na komercijalnu upotrebu ugovoreni
projekat stranom klijentu, ukljucujuci i obuku operativnog lokalnog osoblja.
Vlade mnogih zemalja koje su bogate naftom zabranjuju strane direktne investi-
J^S=i"»»
GLAVAIV-MEDUNAROD.MTRANSFERITEHNOLOGIJE,ZNANJAI ISKUSTVA
cije u njihove sektore prerade nafte. Posto one uglavnom tie raspolazu savreme-
nom tehnologijom za preradu nafte, projekti "kljuc it ruke"se koriste kao najpo-
godnija forma za transfer te kompleksne tehnologije.
Sadrzaj projekata. Osnovni sadrzajni 1 strukturni elementi projekata "kljuc u
ruke" se razvrstavaju na vise podrucja aktivnosti:
© studijski (konsalting usluge, studije. analize),
• projektantski (gradevinski deo, oprema, radni procesi),
• izvodacki (izgradnja, montaza, dokazivanje),
• organizacioni (uvodenje i uhodavanje projekta organizacije radnih procesa, raci-
onalizacije radnih postupaka, obuka strucnog osoblja, know-how, know-why),
• finansijski (proracun cene, konstrukcija fmansiranja projekta, izvori sredsta-
va, sigurnost imovine i potrazivanja svih ucesnika u poslu).
Svako od navedenih podrucja aktivnosti moze biti poseban podprojekat, pa za
kompleksni inzenjering projekata "kljuc u ruke" mozemo reci da se sastoji od:
konsalting, projektnog, izvodackog, organizacionog i finansijskog inzenjeringa.
Po svim tim linijama se mogu uspostavijati kooperativni odnosi u raznim vari-
jantama - kako u odnosu na investitora, tako i u odnosu na osnovnog nosioca
posla.
Placanje projekata. Zbog visokih vrednosti ovih ugovora, od posebnog znaca-
ja je obezbedivanje sigurne naplate. Placanje se uglavnom vrsi po fazama.
Uobicajeno je da se od 10 do 25% placa unapred. Po pravilu, toliko se ostavlja i
za placanje po zavrsetku svih radova i provere funkcionalnih i upotrebnih svoj-
stava ukupnog projekta. Najveci deo ugovorene vrednosti projekta se placa sra-
zmerno pojedinim izvodackim fazama.
Konzorcijalni odgovor. Kao rezultat ostre konkurencije na podrucju projekt-
nog poslovanja po sistemu inzenjeringa cesto dolazi do formiranja jakih medu-
narodnih konzorcijuma radi zajednickog nastupa na trecim trzistima (Joint ten-
dering). Konzorcijalni odnosi su vremenski ograniceni i prevashodno opredelje-
ni karakterom investicionog projekta. U tome je i njihova razlika od konzorci-
jalnog tipa zajednickog ulaganja. Sa upravljackog i trzisnog aspekta, zajednicko
koncipiranje i realizacija velikih projekata u trecim zemljama povecava konku-
rentsku snagu i sanse za uspeh, doprinosi potpunijem koriscenju efekata specijali-
zacije i podele poslova, kao i znacajnom smanjenju trzisnog i finansijskog rizika.
Prednosti. Projekti kljuc u ruke predstavljaju pogodan nacin osposobljavanja
inostranog partnera za nastavak kontinuirane saradnje, a na podlozi prethodnog
transferisanja kompleksne tehnologije i know how. Obezbeduju visoke stope po-
vracaja ulozenih sredstava zbog integralnog i sistemskog nacina kreiranja i rea-
lizacije ponude, ili resavanja problema klijenta. Omogucuju laksi ulazak na ona
trzista gde postoje spoljnotrgovinska i investiciona ogranicenja, ili komplikova-
na drzavna regulativa. Obezbeduje se manji rizik u odnosu na direktne investici-
je u inostranstvu, kao i veca zainteresovanost lokalnog partnera i lokalne vlade
da dode do konacne realizacije ugovorenog projekta.
263
DEO II - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZIYIENT - STRATEGIJSKE OPCIJE I FORMATI
Nedostaci. Treba voditi racuna o tri potencijalna nedostatka medunarodnog

transfera tehnologije 1 znanja po modelu "kljuc u ruke". Prvo, postoji opasnost
od olakog ustupanja ili prodaje bazicne konkurentske prednosti inostranom part-
neru. Po pravilu, osnovni izvor konkurentske prednosti se upravo vezuje za teh-
noloski proces proizvodnje, koji kompanija ovim projektima prenosi drugom.
Drugi nedostatak bismo mogli oznaciti kao potencijalno ugrozavanje dugoroc-
nog interesa kompanije u stranoj zemlji. Ovaj nedostatak je vidljiv ukoliko dode
do potpunog osposobljavanja i osamostaljivanja mostranog partnera, a njegova
zemlja se potom pokaze kao vrlo atraktivno trziste za prodaju proizvoda na pod-
lozi prodatog tehnoloskog procesa. Resenje je u odrzavanju odnosa meduzavi-
snosti i dugorocne ugovorne saradnje. Treci nedostatak projekata "kljuc u ruke"
se vezuje za nenamerno stvaranje konkurenta na inostranom trzistu. Prodajom
tehnologije za preradu nafte firinama u Saudijskoj Arabiji, Kitvajtu i drugim ze-
mljama koje sit bogate naftom, mnoge kompanije iz razvijenih zapadnih zemalja
sit sebi nenamerno stvorile jake koiikurente sa kojini nioraju da se takinice i
nadmecu na svetskom trzistu nafte.
7.3. Projekti podrske i projekti uz robnu otplatu

(Product Sharing)
Sustina projekata podrske. Pod projektima podrske podrazumevamo projekte
tehnicke pomoci i konsaltinga. Projekti tehnicke pomoci i konsaltinga su uglav-
nom usmereni na povecanje plodotvomosti odredene tehnologije i investicione
opreme putem pruzanja intelektualnih usluga, znanja i iskustva. Element! ovog
tipa projektne kooperacije su uglavnom: usluge tehnoloskih i trzisnih ekspertiza,
ispitivanje i testiranje sirovina i gotovih proizvoda, koordinacija investicionih
poduhvata i pratecih odluka, razmena tehnickih kadrova i strucnjaka, obrazova-
nje kadrova, obezbedivanje potrebne literature, obezbedivanje servisa i kvalitet-
ne kontrole 1 drugi savetodavni oblici na podlozi obrazovno-ekspertskih infor-
macija. Dakle, ovi kooperativni aranzmani se uspostavljaju izmedu partnera raz-
licitih nivoa razvijenosti. Saradnja se uspostavlja na podlozi kompleksnog seg-
menta informacija i usluga koje nemaju karakter zasticenih prava industrijske
svojine. Ona se moze odvijati kako izmedu pojedinih drzava (na bilateralnoj ili
pak multilateralnoj osnovi), tako i izmedu pojedinih preduzeca, zatim na dugo-
rocnoj ili kratkorocnoj osnovi i slicno.
Doprinosi. Moze se reci da kroz kooperativne aranzmane u vidu tehnicke po-
moci i konsaltinga dolazi do znacajne afirmacije znanja kao faktora konkurent-
nosti na domacem i medunarodnom trzistu. Otuda i njihov strategijski znacaj u
medunarodnom biznisu i menadzmentu. Tehnicka pomoc i konsalting predsta-
vljaju pogodan put za ulazak na nova i neizvesna trzista, pogodan put tehnolo-
skog i strucnog osposobljavanja ino-partnera i time stvaranja kompetentnog ko-
operanta, koji moze biti pouzdan kanal za dalju ekspanziju na trzistu, ili pak
ulazak u kompleksnije projekte. Ovi kooperativni aranzmani su od strategijskog
264
GLAVA IV- MEDU.NARODNI TRANSFER! TEHNOLOGIJE, ZNANJA ! iSKUSTVA
i razvojnog znacaja bilo da se javljaju kao - 1. nastavak vec uspostavljene sarad-

nje (npr. zavrsenog kompleksnog inzenjering projekta) ili pak kao 2. priprema
za uspostavljanje buduce saradnje sa ino-partnerima. Doprinoseci prevazilaze-
nju tehnicko-tehnoloske i organizaciono-poslovne inferiornosti pojedinih pri-
vrednih subjekata u nerazvijenim zemljama, doprinosi se dodatnom plasmanu
sopstvenog znanja i intelektualnih usluga, kao i stvaranju uslova za dalju trzisnu
ekspanziju.
Sustina projekata uz robnu otplatu. Projekti uz robnu otplatu (Production
Sharing), se u nasoj literaturi uglavnom tretiraju kao forma proizvodne koopera-
cije zasnovane na otplacivanju novoizgradenih 1 kreditiranih objekata proizvodi-
ma, dok neki autori ih tretiraju kao dugorocne kompenzacione ugovore velikih
finansijskih razrnera. Mozemo reci da se 1 ovde radi o specificnim kooperativ-
nim aranzmanima na podlozi inzenjeringa i plasmana opreme. Znacajna speci-
ficnost ovog tipa inzenjering projekata i plasmana opreme se sastoji u nacinu fi-
nansiranja i kreditiranja ukupnog posla. Radi se o poslovnim aranzmanima koji
prevazilaze intervalutne probleme i probleme nedostatka sredstava za izgradnju
investicionih projekata. Ovaj tip kooperativnih aranzmana sadrzi u sebi i odre-
dene elemente zajednickog ulaganja sa razgranicenim svojinskim odnosima.
Interesi. Davalac i izvodac projekta ulaze sve neophodne elemente za osposo-
bljavanje projekta po inzenjering sistemu, uz zadrzavanje prava otkupa proizvo-
da iz novopodignutog objekta po proizvodackim cenama do vrednosnog iznosa
ulozenih sredstava. Svoje interese vidi u dodatnom zaposljavanju slobodnih ka-
paciteta (tehnologije, opreme, znanja i usluga), u stvaranju uslova za ulazak na
novo trziste. kao 1 u dolasku do jeftinijih proizvoda za plasrnan na medunarod-
nom trzistu. Lokalni partner dobija mogucnost da odobreni kredit otplacuje u
proizvodima i sirovinama. Svoje interese vidi u obezbedivanju potrebnog kadra,
telinickog znanja i kvalitetnog proizvoda, mogucnosti plasmana na medunarod-
nom trzistu, kao i u cinjenici da on postaje vlasnik objekta nakon izvrsene otpla-
te. Primenom marketing koncepta pri realizaciji ovog tipa kooperativnih aran-
zmana, oba partnera stvaraju uslove za potpuniji nastup na trzistu, oba partnera
bivaju zainteresovana za efikasno funkcionisanje postrojenja, jer tako dolazi do
kvalitetnijeg proizvoda, povoljnijih cena i platnobilansnih proporcija, do brze
ekspanzije na treca trzista uz zadrzavanje renomea. Medutim, posto su ovi koo-
perativni aranzmani povezani sa znacajnim poslovnim rizicima, do punog izra-
zaja mora da dode preventivni karakter prethodnih marketinskih istrazivanja.
BOT i BOO. Kao specificne varijante product sharing projekata javljaju se
BOT i BOO projekti. BOT - biiid-operate-transfer (izgradi, koristi, predaj), sli-
can je prethodnom tipu projekta, samo sto je pre predaje projekta neophodno
proveriti njegovo upotrebnu i operativnu vrednost, kao i komercijalnu isplati-
vost. Realizator ovih projekata se uglavnom naplacuje iz operativnog koriscenja
samog projekta u defmisanom vremenskom periodu, pre konacne predaje traj-
nom vlasniku. Ovi projekti se uglavnom koriste kod velikih infrastrukturnih i
265
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS 1 MENADZMENT - STRATEGUSKE OPCI.IE l FORMAT!
koncesionih projekata. Uvoznik, kao narucilac i trajni vlasnik ovih projekata oslobada
se fmansijskih problema, ali i dobija potpuno razraden i funkcionalan projekat,
osloboden od svih skrivenih i potencijalnih funkcionalnih niana. BOO - build-operate-
own (izgradi, koristi, postani vlasnik), razlikuje se od BOX projekta sto izvodac
projekta ispoljava spremnost da posle izvesnog vre-mena postane vlasnik izgradenog
projekta. Fakticki, preko ovog tipa projekta, inicijalni izvozni projekat se pretvara u
direktnu investiciju na stranom trzistu.
1 Mecluzavisnost izmedu tipa tehnologije i problema medunarodnih transfera tehno

logije9
2. Pojam intelektualnog kapitala 9
3. Odnos izmedu implicitnog i eksplicitnog zimnja?
4. Problem! transferisanja i upravljcuija znanjem?
5 Prednosti medunarodne ugovorne saradnje?
6. Nedostaci medunarodne ugovorne saradnje?
7. Susiina i strategijski znacaj medunarodnog licenciranja?
8. Ekskluzivna i obicna licenca - uticaj na licencnu nadoknadu, tajming licence i pro-
motivne nadleznosti?
9. Prednosti i nedostaci licence?
10. Tipovi tehnoloskog licenciranja9
11. Osobenosti brendovskog licenciranja?
12. Pojam unakrsnog licenciranja?
13. Pojmovna i koncepcijska obelezja fransizinga?
14. Odnosi izmedu davaoca i kohsnika fransizinga?
15. Sadrzajni i predmetni tipovi fransizinga?
16. Modeli realizacije i uspostavljanja fransizne mreze?
17. Slicnosti i razlike izmedu licence i fransizinga?
18 Znacaj i elementi licencnih ifhmsiznih ugovora'.'
19. Sustina ugovomog menadzmenta Hi rukovodenja?
20. Sustina ugovorne proizvodnje u inostransr\'it?
21. Sustina montazne proizvodnje u inostraustvu?
22 Odnos izmedu dugorocne proizvodne kooperacije i poslovno tehnicke saradnje7
23. Kooperativni karakter i osobenosti projektne saradnje9
24. Uporediti - projekte "kljuc u ruke", projekte tehnicke pomoci i kosaltinga i projek-
te uz robnu otplatu?
25. Sta predstavljaju i nkako se realizuju BOTprojekti?
266
GLAVA IV-MEDUNARODNI TRANSFER! TEHNOLOGI.IE, ZNAN.1A I ISKUSTVA
POSLOVNI PRIMERI
DOMINO PICA U JAPANU
Kada je Majkl Dzekson bio u Tokiju i zeleo da uzina zvao je DP, za specijalnu picu sa
povrcem bez sira - i u roku od 30 minuta bila je gotova i posluzena vruca u njegovoj
garderobi. Izgleda da ceo Tokio voli DP. Kao i uvek, Japanci vole uslugu: jedan telefon-
ski poziv i 30 minuta kasnije pica je isporucena na kucnu adresu. Prvi strani poduhvati
Domino Pice bili su u Kanadi i Australiji. Kompanija je sledila lo-giku kultume i jezicke
slicnosti prilikom odabira inostranih trzista. Medutim, kada je menadzment DP
razmisljao o ulasku na japansko trziste nije mogao da racuna na kultur-ne i jezicke
slicnosti. Unajmili su konsultanta koji je istakao sledece cinjenice: Japanci ne jedu puno
sira; fast-food restorani nisu pozeljni poslodavci; Japanci nisu privatni preduzetnici;
nekretnine su vrlo skupe; i banke ne vole da daju zajam maloj privredi. S druge strane,
Japan ima visoku gustinu naseJjenosti, visok dohodak po stanovniku, pod velikim je
uticajem Zapada i veliki je stepen prihvatanja koncepta dostavljanja. Konsul-tanti su
zakljucili da Japan nije spreman za pica dostavu. Medutim, Y.Higa, japanski bi-znismen
i DP nisu prihvatili konsultantske preponike. U pocetku je Higa bio nesiguran oko
ulaganja izmedu posla sa hranom i Higa korporacije, originalnom japanskom trgo-
vackom kompanijom koja posluje sa drvnom gradom i medicinskim priborom. Medu-
tim, kad je posetio SAD on je bio impresioniran rapidnim rastom DP u SAD i inostran-
stvu i cinjenicom da je ovaj porast dozvolio kupovinu Detroit Tigrova-bejzbol tima za
53 miliona dolara.
Higa je odlucio da dovede Dominov koncept i poslovni metod u Japan. Higa je osecao
da tajni sastojak koji on rnoze da donese posluje njegovo znanje i osecaj za trziste, kul-
turu i ljude. On je mislio da sve vise japanskih zena rade i dolaze kuci umorne i da kuc-
na dostava hrane moze da upali. Takode, sve vise Japanaca je putovalo u inostranstvo i
razvijalo ukus za novu hranu. Prethodni uspeh McDonald'sa i ocigledan uspeh Ken-
tucky Fried Chicken-a su, takode, bili dobri znaci. Higina fakultetska diploma sa Whor-
ton-a i njegov MBA sa Kolumbije pomogli su mu da stekne dobar osecaj za americko
poslovanje. Dalje, postoje slicna iskustva u Higinoj familiji. Njegov otac pomogao je
dolazak Pepsi Cola-e u Japan 1950-te, a njegov zet je bio predsednik KFC Japan Ltd.
Higa je napravio dogovor sa DP tako sto je dobio ekskluzivna prava da razvija i fransi-
zuje prodajna mesta u Japanu.
Higa je zeleo da kopira DP SAD obecanje garantovane isporake kolima it roku od 30
minuta ili vracen novae. Japanski gradovi su prenaseljeni i naci adresu u Japanu je dosta
tesko. Ulice nisu prave, nemaju imena i kucni brojevi su u saglasnosti sa tim kada su ku-
ce izgradene, tako da je moguce da dve kuce izgradene otprilike u isto vreme imaju isti
broj. Gustina naseljenosti je takode mnogo veca u japanskim gradovima u poredenju sa
americkim. Na sve to, grozna guzva u Tokiju skoro da garantuje da je tridesetominutna
isporuka nemoguca, posebno zbog toga sto se svaka naradzbina pravi tek posle telefon-
skog poziva. Resenje je bilo da se dizajnira specijalni tritockas Honda skuter koji je mo-
gao da lako manevrise kroz saobracaj Toklija. Obojen DP crvenim, belim i plavim lo-
gom (pokretni bilbord), skuteri imaju nagnuti vetrobran i zastitni krov. Cena pice od 7
do 23 dolara i refund od 5 dolara kada isporuka ne stigne u roku od 30 minuta je DP
verzija taaw-na-vreme logike.
Prvobitni inventar od pet skutera je bio neadekvatan tako da su jos pet skutera dodani
druge nedelje poslovanja, jos pet trece sve dok prvobitna poslovna jedinica nije ima la
267
DEO il - MEDUNARODN1 BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGIJSKE OPCT.IE I FORMATI
25 tritockasa. Svaki objekat danas moze da ima do 20 trotockasa. Vozac skutera je do-
stavljac, cesto radi sa pola radnog vremena, koledz student koji zaraduje ekstra novae.
Vozac nosi karakteristicnu uniformu, razlicito od ostalih japanskih dostavljaca koji su
obicno u beloj radnickoj bluzi. Raznobojni meni je na skupom oblozenom papiru koji
nije slican obicnimpapimim flajerima. Musterije su impresionirane i pridrzavaju se svo-
jih menija, koji su ostavljeni u njihovim postanskim sanducicima od strane part-time
radnika.
Problem lokacija u Japanu ne omogucavaju restoranske usluge u samim objeketima
Ako zelite picu, morale da je narucite i sacekate je kod kuce. Nekretnine su skupe u To-
kiju i tesko ill je naci. Kao sto se moglo ocekivati detaljno obucavanje u umetnosti pra-
vljenja pice je obezbedeno od strane Dominovog Univerziteta DP tezi internacional-
nom jedinst\ru i u proizvodu i u metodama poslovanja. Testo za picu, sir i sos su jednaki
onoliko koliko je to medunarodno moguce. Zacini mogu da variraju. U Japanu peperoni
su najpopularniji, ali su u ponudi i tunjevina i kukuruz. Svaka radnja je limitirana sa
itkupno 12 vaiijacija. Svaka radnja placa 3% od prodaje u promocioni fond. Dostavlja-
nje flajera i direktna posta, koja sadrzi fensi meni, se radije koriste za oglasavanje nego
TV i radio.
DP je zadovoljna svojom odlukom da ude na japansko trziste i sa japanskom radnom
snagom. "Oni rade tacno sta im kazete". Marljivi. puno rade i timski orijentisani postuju
napisana pravila. dozvoljavajuci DP sistemu da posluje najefikasnije sto moze Higa
odaje priznanje DP za slanje jednog od svojih najiskusnijih veterana za duzi bora\âk u
Japanu kako bi pomogao pokretanje posla. I naravno kompanija je osnovala Dominov
Univerzitet za obucavanje lokalnog osoblja.
Identifikujte i objasnite sve faktore koji su doprineli Dominovom uspehu u Japanu, upr-
kos konsultantskim preporukama koje su bile protiv poduhvata9
Izvor B.R. - baza poslovnih pnea i primera
BLOKBASTER VIDEO
Blokbaster video, najveci lanac video klubova u SAD-u je objavio planove sirenja u
inostranstvu. Primarna strataegija rasta Blokbastera na domacem trzistu je bila privlace-
nje potrosaca ogromnim izborom kaseta.Oni iznajmljuju svoje video filmove u prostra-
nim klubovima u kojima se moze smestiti 7.000-13.000 kaseta. Sireci se velikom brzi-
nom, u Blokbaser-u su ostarivali ekonomsku dobit koja je bila u stanju da kompenzuje
vise od 100 miliona S godisnje potrosenih na reklamu. S druge strane, oni kupuju ogro-
man broj kaseta, sto im obezbeduje specijalne cene (buying clout) kod filmskih stiidija
koji te kasete prodaju.
Brz rast unutar SAD, Blokbaster je gradio oslanjajuci se na fransizing polovine svojih
radnji umesto obezbedivanja vlasnistva nad njima.I pored impresivnog rasta, do 1992.
godine Blokbaster je stekao tek 13% udela od 11 milijardi S teskog americkog trzista vi-
deo kaseta. Iako je bilo prostora za sirenje u SAD, kompanija je objavila planove da ce
se tokom devedesetih fokusirati na rast u inostranstvu.
Stavljanje akcenta na strano trziste, umesto na domace, rezultat je tri razloga: zasicenje
americkog trzista video rekorderima. pretnja konkurencije od plati-po -gledanju filmova
i porast prodavnica video kaseta na malo; umesto iznajmljivanja kasete su pocele da se
prodaju na trzistu, Bliokbaster je bio spor za izlazak na trziste prodaje video kaseta, otu-
da maloprodajni land kao Kmart su bili daleko ispred it osvajanju delova trzista. Zatim,
268
G1.AVA IV - IMEDUNARODM TRANSFER! TEHNOLOGI.JE. ZNAN.IA 1 lSKUSTVA
obzirom da filmski distributer! obicno prodaju kasete za iznajmljivanje po ceni od 65S,

a one za dalju prodaju po ceni od 14S, mnogo je vise maloprodavaca koji mogu priustiti
sebi nadmetanje s Blokbaster-om za prodaju kaseta nego za njihovo iznajmljivanje. Na
pocetku. Blokbaster-ova glavna ekspanzija u inostranstvu odnosila se na industrijske
delove sveta sa visokim prihodima - Kanada, Japan i Evropa. Ovo je bio logician potez,
sa obzirom da je trziste za izdavanje video kaseta ograniceno brojem videorekordera ko-
je potrosaci poseduju. brojem koji prilicno varira izmedu zemalja. U zemljama sa viso-
kim prihodima broj domacinstava koja poseduju videorekorder bitno se razlikuje (na
primer u Velikoj Britaniji iznosi 74.7 a u Italjii 47,5%). Novi naglasak na zemlje azij-sko-
pacifickog regiona je rezultat velikogo privrednog rasta. koji je doveo do povecanja broja
vlasnika videorekordera. U zemljama sa manjim prihodom, vecina domacinstava koristi
videorekordere za snimanje programa sa televizije, pre nego za gledanje iznajm-ljenih
video kaseta. Jos dva faktora ograncavaju trziste u zemljama sa nizim prihodom: niske
cene karata za bioskop, sto video kasete cini skupljim i konkurencija od video-klubova
koje iznajmljuju jeftine piratske kasete, koje su cesto kopirane direktno sa ame-rickih
filmskih kanala.
Blookbaster je usao na trziste Velike Britanije 1990. godine i do kraja 1991. imao je 15
video klubova. Svi su bili u vlasnistvu kompanije zbog poteskoca u poslovima fransize.
Ova poteskoca proizasla je iz dva razloga. Prvo, fransizing nije jos bio razvijen na bri-
tanskom video-trzistu Drugo, sa sanio 15 radnji. Blokbaster nije ni mogao da pokrije
troskove velike reklamne kampanje; takvo reklamiranje podstice investitore na fransi-
zing. Da bi povecali prisustvo u toj zemlji, Blokbaster je 1992. kupio Cityvision, najveci
lanac video klubova u Britaniji sa 775 radnji u zemlji i 23 u Austriji. Video klubovi su u
pocetku radili pod imenom Cytyvision-a. Klubovi su kasnije tiebali da promene ime u
Blokbaster, kao odskocna daska za sirenje kompanije u Francuskoj, Nemackoj i Italiji.
Blokbaster je fransizne poslove zapoceo jos u Kanadi, Cileu, Meksiku, Australiji, Spa-
niji, Venecueli i Irskoj. Ulazak u Irsku je bio odgovor na ulazak u SAD Xtra-vision, ir-
skog najveceg video lanca. Do 1990. godine Xtra-visionje imao 50 video klubova u
Americi, pod imenom Videosmith i Videolibrary.
U 1991-toj godini Blokbaster je odlucio da ude u Japan. Odlucili su se na 50/50 zajed-
nicko ulaganje da bi obezbedili knowhow za to trziste od upucenog japanskog partnera
Fujita Shoten (predsedavajuci ove kompanije je ranije vec napravio 50/50 zajednicko
ulaganje sa McDonald's-om koji sada ima vise od 800 restorana u Japanu. Fujita Shoten
ima udela i u Toys'R Us u Japanu). Blokbaster je planirao da se siri poslovima fransizin-
ga i ocekivali su da ce imati nekoliko hiljada japanskih video klubova. Odluku da se
presele u Japan, menadzeri kompanije su zasnovali na sledecim usloviina koji su pruzali
priliku Blokbaster-u: ® nije bilo vodecih lanaca video klubova u Japanu, najveci je bio
convenience Club, s
skroninim poslovanjem, ® postojalo je samo 1.800 bioskopa u Japanu, manje od
jedne desetine od broja u
SAD, kontrolisani od stame japanskih filmskih studija koji su ogranicili distribuciju
stranih filmova na oko 1.000 bioskopa, • postojeci video klubovi snabdevali su
uglavnom japansku musku populaciju mladu
od 25 godina kasetama sa pornografskim filmovima i nasiljem. Blokbaster bi ciljao na
starije i vise porodicno orijentisano trziste, i ne bi iznajmljivao filmove "za odrasle".
Blokbaster-ovi menadzeri su shvatili da je postojala velika nezadovoljena traznja za
americke video filmove i da bi ih oni mogli predstaviti japanskom trzism mnogo brze
nego japanska konkurencija (u to vreme cekanje na americka izdanja u Japanu je bilo
oko godinu dana).
269
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGIJSKE OPCUE I FORMATI
S obzirom da je prostor ograncen i skup u Japanu, Blokbaster je morao da reducira broj

svojih video klubova. Medutim, redizajnirani enterijeri klubova omogucavali su da se u
njima smesti oko 8 000 naslova i oko 10 000 kaseta. Izuzimajuci zabranu "filmova za
odrasle", Blokbaster je dozvoljavao svakom oblasnom menadzeru da odlucuje koje ka-
sete ce kupovati za svoj klub. Sve kasete su kupovane u lokalu, od distiibutera koji su
predstavljali filmske studije. Ovakav aranzman je bio neophodan, jer lokalni distributeri
rnogu obaviti odredene poslove ninogo lakse, kao sto su poslovi titlovanja, prevodenja,
prevazilazenje problema lokalne cenzure, prevodenje filma na format trake najcesce ko-
riscen u toj zemlji i obezbedivanje lokalnih filmova za zadovoljenje potreba lokalnog
stanovnistva.
Literatura
1. Ball A.D, McCulloch H W, Frantz LP, Geringer J.M, Minor S.M, 2006, Internati-
2. Battels L. Frank, Pass L.C, 2000, International Business - a competitiveness Ap-
3. Baitlett A.Christopher, Choshal Sumantra, Managing Across Borders - the tran-
snational solution, Harvard Business School Press.
4. Begtic Resad i drugi, "Modeli ugovora o poslovnoj saradnji sa inostranstvom",
Ekonomski instirut, Sarajevo, 1982.
5. Bennett Roger, 1996, International Buseiness, Pitman Publishing.
6. Brooke Z. Michael, 1996, International Management, Stanley Thomes Publishers.
7. Channon F.Derek and Juliana Michael, "Mltinational Strategic Planing", The Mac-
millan Press, Ltd, 1979.
8. Daniels D. John, Radebaugh H. Lee, 1998, International Business - environment-
sand operations, Addison Wesley Publishing Company.
10. Duricin Dragan, 2004, Upravljanje Pomocu Projekata, CID Ekonomski fakultet.
11. Griffin W. R, Pustay W.M, 1998, International Busieness -a managerial perspec-
tive, Addison Wesley Publishing Company,
12. Hall Richard, Andriani Pierpaolo, "Managing knowledge associated with innova-
tion", Journal of Business Research, Vol. 56, 2003, pp. 145-152.
13. Hibbert P. Edgar, 1997, International Business - strategy and operations, Macmil-
lan Business.
16. Holt H. David, 1998, International managemnt, The Dryden Press.
17. Jovic Mile, "Medunarodni marketing" Savremena administracija, Beograd, 1997.
18. Kotler P i Dholakia N. "Most ka trzistu zemalja treces sveta", Plasman i trziste, 5-
6/1986.
19. Lane W. H, DiStefano J.J, Maznevski L.M, 1997, International management Beha-
vior, Blackwell Business
21. Mellahi Kamel, Frynas J. George, Finlay Paul, 2005, Global Strategic management,
270
GLAVA IV- MEDI'NARODM TRANSFERI TEHNOLOGIJE, ZNAN.IA I ISKUST\ A
22. Milosevic Dragan, "Visi oblici privredne saradnje izmedu domacih organizacija
udruzenog rada i stranih lica", Export-Press. Beograd, 1984. Monye O. Sylvester,
1997. The International Business, Blackwell Business. Oddou G. derr C.B, 1999,
Managing International); The Dryden Press - Harcourt Brace College Publishers.
Phatak V. Arvind, Bhagat S. Rabi, Kashlak J Roger, 2005, International Manage-
Root Franklin, "Foreign Market Entry Strategy". AMACOM 1987. Rugman M.A,
Hodgetts M.R, 2000, International Business - a strategic management aprouch,
Pearson Education Limited, Financial Times - Prentice Hall, Sanyal N. Rajib,
2001, International Management, Prentice Hall. Inc. Senecic Josip, "Visi oblici
privredne suradnje s inozemstvom", Zagreb, 1982. Shawkay Hunry and Pirs Linda,
"Alternativni oblici poslovanja u inostranstvu-fi-nansijska perspektiva" Ekonomski
anali, juni 1985.
Smith G. Ken, Collins J. Christopher, Clark D. Kevin , "Existing Knowledge,
Knowledge Creation Capability, and the Rate of New Product Introduction In High-
Technology Firms", Academy of Management Journal, Vol. 48, No. 2, 2005,
pp~346-357,
Stanat Ruth, 1998, Global Gold, AMACOM.
Stojanovic Tomislav, "Visi oblici saradnje u medunarodnim ekonomskim odnosi-
ma" Privredni pregled, 1985.
Tayeb H. Monir, 2005, International Human Resource management, Oxford Uni-
versity Press.
Tayeb Monir, 2000, International Business, Pearson Education Limited, Financial
Terpstva Vem, Ravi Sarathy, "International Marketing". CBS College Publishing,
2000.
Tesic Milorad, "Spoljnotrgovinsko poslovanje", Savremena administracija, 1984.
Tomnsend B.James, "Forms of International Business Involvement", "Contempo-
rary Perceptions in International Business", atd. Harold W.Bekman and Vernon
I.R. College Publishing Company, Chicago, cop. 1979.
39. UNIDO, First-Global Study on the Capital Goods Industry, Strategies for Develop-
ment, 1981.
40. Walsh, S.L. "International Marketing" Macdonald and Evans, Ltd, 1983.
41. IViig M. Karl, "Integrating Intellectual Capital and Knowledge Management",
Long Range Planning', Vol. 30, No. 3, 1997, pp. 399-405.
mited. Financial Times - Prentice Hall.
271
Glava V
MEDUNARODNA ZAJEDNICKA ULAGANJA 1
STRATEGIJSKE ALIJANSE
Cilj i svrha pete glave, pod nazivom Meilunarodna zajednicka ulaganja i sirategijske
alijause, jeste - analiza osnovnih varijanti medunarodne partnerske saradnje na podlozi
zajednickog preplitanja kapitala i na podlozi zajednickog definisanja i realizacije strate-
gijskih razvojnih ciljeva i interesa. Bilo je potrebno jasno pokazati sve strategijske oso-
benosti, prednosti i nedostatke medunarodnih zajednickih ulaganja i strategijskih aiijan-
si, kao sve vaznijih alternativa izmedu cudljivog izvoza i rizicnih samostalnih direktnih
investicija u inostranstvu.
o Strategija zajednickih ulaganja se zasniva kako na elementima kooperativnog tako i
elementima investicionog poslovanja i menadzmenta.
® U odnosu na izvozne forme poslovanja, licencu i fransizing, kao i druge forme ugo-
vorne saradnje, zajednicka ulaganja mogu predstavljati sigurniju i plodotvorniju va-
ry antu ulaska i poslovanja na inostranom trzistu.
• U odredenim poslovno-trzisnim pretpostavkama, zajednicka ulaganja mogu predsta-
vljati odskocnu dasku i medufazu na putu ka ostvarivanju potpunog vlasnistva.
e Razloge za formiranje zajednickih ulaganja mozemo grupisati u: razloge pravno-re-
gulativnog karaktera, razloge rrzisno-konkurentskog karaktera, razloge poslovno-
upravljackog karaktera i razloge oportunistickog karaktera.
® U najvidljivije i najznacajnije prednosti medunarodnih zajednickih ulaganja spadaju:
podela troskova i rizika, prevazilazenje pravnih i politickih barijera, mogucnost uce-
nja od lokalnog partnera.
® U najvidljivije i najznacajnije slabosti ili nedostatke zajednickih ulaganja spadaju:
slozenija kontrola tehnoloske prednosti, poslovna zavisnost ili otezano drzanje kon-
kurentske inicijative, te upravljacki konflikti.
e Od izbora pravog partnera dominantno zavisi uspeh zajednickog ulaganja, kao sto je
slucaj i sa strategijskim alijansama.
® Ako bismo pokusali da izdvojimo kljucne determinante uspesne perspektive zajed-
nickih ulaganja onda bismo konstatovali da su to: projektni pristiip. podela nadle-
znosti i odgovornosti, izbor pravih Ijudskih resursa i partnerska nezavisnost i kom-
plementarnost.
s
Zavrsetak zivotnog veka zajednickog ulaganja i njegovo okoncavanje zavisi od sle-
decih determinanti: razvojni znacaj zajednickog ulaganja, vrednost ulaganja, transfer
resursa, podela stvorenih vrednosti.
273
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGUSKE OPCIJE I FOR.MATI
8
Partner koji u zajednicki projekat unosi tehnologiju, po pravilu ima upredeljujucu
upravljacku ulogu i kontrolu. 8 Iskustvo je pokazalo da uspesna zajednicka
ulaganja vise zavise od personalnih od-
nosa i poslovnog poverenja izgradenog izmedu partnera, nego pravne regulative i
kvaliteta zakljucenog ugovora.
• U medunarodnoj poslovnoj praksi obezbedivanja upravljacke kontrole nad zajednic-
kim ulaganjem, uglavnom se koriste sledeci metodi: na podlozi mendzment know-
how. preko upravnog i izvrsnog odbora, ukljucivanjem veceg broja partnera, javnom
emisijom akcija, partnerstvom sa finansijskom institucijom.
• Alijanse predstavljaju interesno orijentisane saveze koji obezbeduju mogucnosti za
ostvarivanje sinergetskih efekata, tj. obostranih koristi i rezultata koje clanovi alijanse
ne bi mogli samostalno ostvariti.
• Kao dva kljucna pokretaca sve vece popularnosti strategijskih alijansi navode se pro-
cesi globalizacije i razvoj tehnologije.
• Ukoliko kornpanija nije oprezna, ona moze imati vise stete nego koristi od ulaska u
strategijsku alijansu.
8
Ulazak u strategijsku alijansu ima smisla samo ukoliko partneri preko interesnog sa-
veza mogu da ostvare sinergetske efekte.
• Logika i koncept medunarodnih strategijskih alijansi do kraja relativiziraju znacaj
nacionalnog porekla kapitala, stavljajuci u prvi plan vaznost strategijskih ciljeva i
multikulturnog menadzmenta.
• Alijansni partner mora da bude pravi saveznik. Pravi saveznik mora da pomaze svo-
me partneru u ostvarivanju strategijskih ciljeva.
• Principi uspesnog funkcionisanja alijanse podrazumevaju: definisanje i zastitu ele-
menata kriticne tehnologije, pristajanje na medusobnu razmenu komplementamih
tehnologija i vestina, definisanje dobre ugovorne zastite, insistiranje na izjavama lo-
jalnosti.
• Poverenje u strategijskoj alijansi se uvek mora izgradivati trodimenzinalno - kroz
ugled, profesionalne standrde i ugovomi format.
• Dokazivi razlozi moguceg neuspeha strategijskih alijansi mogu biti: relacionog, unu-
trasnjeg, konkurentskog i spoljasnjeg karaktera.
8
Postoje tri najcesca oblika varanja u okviru alijansi: svesno nerealno preuzimanje
obaveza, sklonst ka moralnom hazardu i sklonost ka parazitskom profitiranju. 8
Treba stalno imati u vidu da alijanse nisu oblik trajnog sveza ili partnerstva. « Po
kriteriju kompatibilnosti ciljeva, moguce je razlikovati simetricne, asimetricne i
kombinovane alijanse. 8 Preciznije odredivanje tipa strategijskih alijansi mora da
bude trodimenzionalno,
istovremeno posmatrajuci: 1. predmet alijanse, 2. broj ucesnika u alijansi, 3. model
realizacije alijanse.
psa"
GLAVA V- MEDUNARODNA ZAJEDNICKA ILAGAN.IA I STRATEGI.ISKE ALI.IANSE
1. POSLOVNA OBELEZJA MEDUNARODNIH

ZAJEDNICKIH ULAGANJA
1.1. Komparativno vrednovanje medunarodnih

zajednickih ulaganja
Pojmovno odredenje MZU. Medunarodna zajednicka ulaganja predstavljaju
fbrniu neposredne proizvodne saradnje, kroz koju dva ili vise preduzeca iz razli-
citih zemalja udruzuju proizvodni, finansijski, kadrovski i marketinski potenci-
jal, a na podlozi zajednickog preuzimanja rizika, zajednickog ostvarivanja dobi-
ti i zajednickog upravljanja i kontrole poslovanja. Dakle, medunarodno zajed-
nicko ulaganje je usmereno na fonniranje potpuno nove kompanije ili nezavi-
snog pravnog subjekta, organizacione jedinice ili profitnog centra, u vlasnistvu
dva ili vise partnera iz razlicitih zemalja. Uglavnom se radi o pokretanju novog
bazicnog biznisa na projektnim osnovama. Vlasnistvo, upravljanje i kontrola
nad novim poslovnim subjektom su zajednicki. Parrneri u projektima zajednic-
kih ulaganja dele vlasnicka prava, finansijska ulaganja, funkcionalne nadlezno-
sti, prava i obaveze, rizike i profite. Kod ovih medunarodnih poslovnih aran-
zmana i projekata. meduzavisnost izmedu partnera se nalazi na najvisem nivou.
To je istovremeno, i najvise obavezujuci medunarodni partnerski aranzman.
Ocitoje da se strategija zajednickih ulaganja zasniva kako na elementima koo-
perativnog tako i elementima investicionog poslovanja i menadzmenta. Zato, za
konacno odlucivanje poseban znacaj ima komparativna analiza zajednickih ula-
ganja sa kooperativnim aranzmanima (bez neposrednog ulaganja kapitala), s
jedne strane, i samostalnim direktnim investicijama u inostranstvu, s druge strane.
Oclnos prema izvozu i kooperaciji. Ako uporedimo medunarodna zajednicka
ulaganja sa manje obavezujucim formama kooperacije, uocava se da ona - obez-
beduju veci prihod po osnovu svojine, vecu kontrolu nad proizvodnjom i marke-
tingorn, bolji rrzisni fidbek {feedback), kao i vece iskustvo u medunarodnom po-
slovanju i menadzmentu. Navedene poslovne prednosti zajednickih ulaganja
svoju potvrdu i realnost moraju da baziraju na svestranoj opravdanosti vecih
ulaganja (opreme, kapitala i know-how) kao i preuzimanja veceg rizika u odno-
SLI na ranije analizirane kooperativne aranzmane sa ino-partnerima. Dakle, u od-
nosu na izvozne forme poslovanja, licencu i fransizing, kao i druge forme ugo-
vorne saradnje, zajednicka ulaganja mogu predstavljati sigumiju i plodotvorniju
varijantu ulaska i poslovanja na inostranom trzistu. Obezbeduju vecu kontrolu i
vecu zainteresovanost lokalnog partnera za uspeh zajednickog poduhvata.
Odnos prema samostalnim investicijama. Ako vrsimo poredenje sa sfrategi-
jom samostalnih direktnih investicija u inostranstvu, mozemo konstatovati da su
u ovom slucaju zajednicka ulaganja manje rizicna, da se realizuju sa manje kapi-
tala i drugih oblika neposrednog angazovanja, omogucuju brze osvajanje veceg
275
DEO II - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGI.ISKE OPCI.IE I FORMAT!
Slika 1. Odnos zajednickih ulaganja prema kooperaciji i

samostalnim investicijama
msmm&m wmmusi
1 \
2\
1
e ■
iA ■
1 1 1
2
1
t? :
-a o ei
. £ S : '*» M §•
t, > — N
> : I!
mm
m
broja trzista, kao i vecu trzisnu sigurnost i naklonost lokalne drzave. Medutim.
mogucnost izbijanja konflikata izmedu partnera u domenu upravljanja, kontrole
poslovanja i podele dobiti se smatra osnovnim nedostatkom zajednickih ulaga-
nja u odnosu na samostalne direktne investicije u inosti'anstvu. Kad postoji
kompetentan i pouzdan partner u inostranoj zemlji, spreman na zajednicki podu-
hvat i ulaganje, saradnja sa njim ki'oz pokretanje i kontrolu novog proizvodnog i
poslovnog poduhvata, moze biti povoljnija opcija od realizacije potpunog vla-
snistva u inostranstvu. Bez adekvatnog partnera, koncept zajednickih ulaganja
gubi na svojoj atraktivnosti i prihvatljivosti. U odredenim poslovno-trzisnim
pretpostavkama, zajednicka ulaganja mogu predstavljati odskocnu dasku i medu
fazu na putu ka ostvarivanju potpunog vlasnistva. U torn slucaju, period zajed-
nickih ulaganja sluzi za potpuno upoznavanje trzista, konkurencije i svih aspe-
kata inostranog poslovnog okruzenja, dok se firma ne osposobi za potpuno sa-
mostalan nastup i proizvodno ili usluzno funkcionisanje unutar ciljnog inostra-
nog trzista.
Prilagodljivost strategije. Opredeljivanje za strategyu standardizacije ili prila-
godavanja u medunarodnom trzisnom poslovanju takode moze uticati na razre-
savanje dileme izmedu samostalne ili zajednicke i alijansne proizvodnje u ino-
stranstvu. Ukoliko preduzece sledi strategiju standardizacije proizvoda, dizajna,
kvaliteta kao i pratecih marketinskih aktivnosti, tada se favorizuju samostalna u
odnosu na zajednicka ulaganja. Navode se primeri americkih proizvodaca auto-
mobila kao i IBM koji slede taj nacin poslovnog razmisljanja u medunarodnom
276
GLAVA V- MEDUNARODNA ZAJEDNICKA ULAGANJA I STRATEGIJSKE ALIJANSE
poslovanju i menadzmentu. S druge strane, ukoliko se u inostranoj sredini naila-

zi na dosta specificnosti koje uticu na prilagodavanje proizvodnih linija i prime-
nu lokalnog rnarketinga, tada strategijske alijanse, zajednicka ulaganja i mesovi-
ta preduzeca imaju odredene prednosti u odnosu na osnivanje preduzeca ili pro-
izvodnih filijala sa potpunim vlasnistvom.
1.2. Dobre strane medunarodnih zajednickih ulaganja

Razlozi za MZU. Razloge za fomiiranje zajednickih ulaganja mozemo grupisa-
ti u: razloge pravno-regulativnog karaktera. razloge trzisno-konkurentskog ka-
raktera, razloge poslovno-upravljackog karaktera i razloge oportunistickog ka-
raktera.
Pritisak regulative. Pravna regulativa u mnogim zemljama tera medunarodne
kompanije, ili im sugerise da su zajednicka ulaganja najpozeljniji i najprihvatlji-
viji oblik ulaska i poslovanja na konkretno trziste. U industrijskim granama koje
su od posebnog interesa za odredenu nacionalnu ekonomiju, insistiranje na za-
jednickim ulaganjima je izricitije i otvorenije. Preferiranje zajednickih ulaganja
od strane nekih vlada moze da bude toliko ocigledno i naglaseno, da meduna-
rodne kompanije mogu shvatiti da se radi o jedino mogucoj investicionoj formi
ulaska na ciljno trziste.
Pritisak opterecenja. Spoljnotrgovinska ogranicenja, carinskog i necarinskog
karaktera, kao i nivo poreskih opterecenja, mogu da budu toliko naglaseni da
ugrozavaju profitabilnost i konkurentnost svake druge mogucnosti nastupa i po-
slovanja na datom trzistu. Nakon svestranih trzisnih i konkurentskih analiza.
medunarodna kompanija moze shvatiti da bez udruzivanja sa lokalnom kompa-
nijom nije moguce obezbediti profitabilnost poslovanja na konkretnom trzistu.
Pritisak lokalizacije. Kada su za uspesnost poslovanja na inostranom trzistu od
presudnog znacaja lokalna trzisna znanja 1 ekspertize, tada medunarodna kom-
panija moze da se opredeli za investiciono udruzivanje sa lokalnim partnerom iz
poslovno-upravljackih razloga. Tada se trazi partner koji ce biti efikasan u preu-
zimanju i izvrsavanju operativnih i funkcionalnih, organizacionih i upravljackih
nadleznosti. Obicno se radi o partneru koji ima izgradeno ime i dobar ugled na
lokalnom trzistu, dobro razvijen marketing, sistem prodaje i usluzni servis, kom-
petentan menadzment i radnu snagu, kao i dobre odnose sa lokalnim vlastima.
Pritisak sigurnosti. Oportunisticki razlozi za model zajednickih ulaganja su
razlozi sigurnosti za medunarodnu kompaniju. Oni mogu biti dvojaki - razlozi
interne sigurnosti po pitanju troskova i razlozi eksteme sigurnosti po pitanju ri-
zika. Kompaniji je najteze kontrolisati troskove poslovanja (fiksne i varijabilne)
kada zavise od velikog broja angazovanih ucesmka u biznisu, i rizike promenlji-
vog i nepoznatog okruzenja. Deleci ulaganja, operativne troskove poslovanja,
kao i potencijalne rizike sa lokalnim partnerom, kompanija cesto zeli da dobije
dodatne garancije i dodatnu sigurnost da nece uci u investicioni promasaj.
277
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS 1 MENADZMENT - STRATECI.ISKE OI'CIJE I FORMATI
Prednosti MZU.U najvidljivije i najznacajnije prednosti medunarodnih zajed-

nickih ulaganja spadaju: podela troskova i rizika, prevazilazenje pravnih i poli-
tickih barijera. rnogucnost ucenja od lokalnog partnera.
Podela troskova i rizika. Kada su troskovi razvoja i pokretanja novog biznisa
veliki, kao i kada su rizici ulaska i poslovanja na inostranom trzistu visoki,
kompanija ih moze uciniti prihvatljivim deleci ih sa lokalnim partnerom kroz
projekat zajednickih ulaganja.
Prevazilazenje barijera. Potpunija analiza politickog i pravnog okruzenja u
mnogim zemljama moze pokazati da zajednicka ulaganja predstavljaju jedino
izvodljiv nacin ulaska na konkretno trziste. Zajednicka ulaganja sa lokalnim
partnerom smanjuju mogucnosti nepovoljnog uplitanja drzave u vodenje po-
slovnih operacija sa stranim interesom. Kapitalno ucesce lokalnog partnera moze
da u znacajnoj meri amortizuje negativne pritiske i uticaje drzave. Mogucnost
ucenja. Ma koliko neka kompanija bila superiorna svojom tehnolo-gijom i
mvoom raspolozivog kapitala, osvajanje svakog novog trzista predsta-vlja
veliku nepoznanicu. Udruzujuci se investiciono i finansijski sa lokalnim
partnerom, obezbeduju se i dragocene trzisne i marketinske ekspertize, informa-
cije i operativno prodajno iskustvo. Najbrze i najbolje se uci o nepoznatom tr-
zistu i okruzenju preko lokalnog partnera koji je neposredno ukljucen i zaintere-
sovan za uspeh konkretnog biznisa.
1.3. Slabe strane medunarodnih zajednickih ulaganja

U najvidljivije i najznacajnije slabosti ill nedostatke zajednickih ulaganja spada-
ju: slozenija kontrola tehnoloske prednosti, poslovna zavisnost ili otezano drza-
nje konkurentske micijative, te upravljacki konflikti.
Otezana kontrola. Poput licence, i zajednicka ulaganja nose rizik olakog ustu-
panja tehnoloske prednosti kompanije svome partneru u inostranstvu. Kompanija
nije u stanju da samostalno kontrolise upotrebu tehnologije u zajednickom
ulaganju. Kompanije cije konkurentske prednosti dominantno i prepoznatljivo
proizilaze iz - tehnoloske superiornosti, jedinstvenog procesa proizvodnje, zasti-
cene industrijske i intelektualne svojine, poznatog imena i jakih brendova, po-
slovnih tajni - nisu sklone da prihvataju model zajednickih ulaganja. Ne radi se
samo o strahu od gubitka kontrole nad tehnoloskim i poslovnim prednostima,
nego takve kompanije imaju opravdanu bojazan da ne naruse svoju poslovnu re-
putaciju, dokazani ugled i prestiz.
Jedan od nacina da se smanji rizik gubitka kontrole nad sopstvenom tehnologi-
jom jeste obezbedivanje vecinskog vlasnistva u zajednickom biznisu. Vecinski
ili dominantni partner se nalazi u poziciji da obezbedi zadovoljavajucu kontrolu
nad zajednicki koriscenom tehnologijom. Ukoliko inostrani partner ne pristaje
na manjinsko ucesce u vlasnistvu, kompanija moze primeniti posebnu zastitu vi-
talnog dela svoje tehnoloske prednosti. uz ravnopravno konscenje preostalog
GLAVA V - MEBUNARODNA ZAJEDNICKA ULAGANJA I STRATEGIJSKE ALUANSE
dela tehnologije. Osnovni problem u pregovorima oko zajednickog ulaganja

kompanije Boeing i Mitsubishi Heavy Industry povodom proizvoclnje novog
dzambo-dzeta je bio strah od predaje osetljive tehnologije japanskom partneru.
Poslovna zavisnost. Kompanije koje imaju veci broj samostalnih filijala u ino-
stranstvu, koje su integrisane u transnacionalnu ili globalnu korporativnu mrezu,
uglavnom izbegavaju paralelno prihvatanje i modela zajednickih ulaganja. Inte-
grisani i jedinstveno kontrolisani korporativni sistemi mnogo drze do unutrasnje
poslovne fleksibilnosti. Kada bi kompanija samostalno odlucivala, na neka tr-
zista bi ulazila sa svesnim prihvatanjem inicijalnog gubitka, kako bi drzala kon-
kurentsku inicijativu. Cesto se procenjuje i realno pokazuje da je u borbi protiv
konkurencije efikasniji koordinirani model delovanja celog multifilijalnog siste-
ma, umesto model pojedinacnog i potpuno nezavisnog delovanja. Nemoguce je
ili veoma tesko naci partnera za zajednicko ulaganje koji bi pristao na efekte
prelivanja prema drugim nezavisnim filijalama korporativnog sistema. Lokalni
partneri po pravilu ne zele da podrede svoje vitalne interese interesima konku-
rentske strategije drugog korporativnog sistema. Poslovna zavisnost dovodi
kompaniju u poziciju da efekte ekonomije obima za koiporativni sistem u celini
nije moguce planirati i realizovati bez uvazavanja interesa lokalnog partnera u
inostranstvu. Razmisljajuci izmedit samostalne filijale it potpunom vlasnistvu i
modela zajednickog ulaganja, kompanija Texas Instruments se pri svom nastu-
pu na japanskom trzistu poluprovodnika opredelila za samostalnu filijalu.
Kljucni razlog je bio da se drzi samostalna, nicim ogranicavana, konkureiitska
inicijativa na podlozi jedinstvene i koordinirane korporativne konkurentske
strategije.
Upravljacki konflikti predstavljaju treci veliki nedostatak zajednickih ulaga-
nja. Koncepcijski se oni javljaju i razresavaju vec u inicijalnoj fazi definisanja i
pokretanja samog projekta. Prakticno i operativno se oni zaostravaju i poveca-
vaju protekom vremena u procesu realizacije projekta. Konflikti se najcesce za-
ostravaju prilikom promene definisanih uslova, menjanja operativnih pretpo-
stavki poslovanja i prilikom uskladivanja zavrsnih i izlaznih interesa neposred-
nih partnera. Sukob interesa tokom realizacije usvojene strategije razvoja i po-
stavljenih zajednickih ciljeva, vremenom moze da postane veliki problem za ne-
smetano i efikasno upravljanje pokrenutim biznisom. Pogodbe i dogovori oko
raspodele moci i uticaja se moraju podesavati i prilagodavati u skladu sa prome-
njenim operativnim okolnostima. S vremena na vreme, sukobi mogu biti inicira-
ni ili od strane jednog ili drugog partnera, a nekada i obostrano. Jedna strana
moze biti nezadovoljna nivoom angazovanja druge. Lokalni partner vremenom
moze prevazici osecaj tehnoloske zavisnosti od inostranog partnera. Inostrani
partner vremenom moze steci veliko lokalno isknstvo, tako da moze dobiti uti-
sak da mu trzisna podrska lokalnog partnera i nije vise potrebna. Zajednicko
precliizece Fuji-Xerox je prevazilazilo pratece upravljacke konflikte tako sto su
maticne kompanije Fuji i Xerox dale menadzmentu tog novog preduzeca veliku
slobodu odlucivanja it okviru sopstvene nezavisne strategije razvoja.
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGI.ISKE OPCI.IE I FORMATI
2. PROCES REALIZACIJE MEBUNARODNIH

ZAJEDNICKIH ULAGANJA
2.1 Postupak formiranja zajednickog ulaganja

Akteri.U procesu formiranja i realizacije medunarodnog zajednickog ulaganja,
ukljucuju se tri kategorije aktera, sa pregovarackom ulogom i statusom. To su:
medunarodna kompanija, lokalni partner (ili vise njih), vlada zemlje domacina.
Svaki akter ima svoje vlastite ciljeve, namere i ocekivanja. Bez njihovog uskla-
divanja nije moguce pokrenuti projekat zajednickih ulaganja. Medunarodna
kompanija mora shvatiti da kod projekata zajednickih ulaganja, vlada u mnogim
zemljama predstavlja kljucnog stejholdera {stakeholder).
Faze. U procesu realizacije medunarodnog zajednickog ulaganja, neophodno je
proci la-oz nekoliko faza, koje su karakteristicne za projektai menadzment, kao
sto su: inicijalno obrazlozenje opravdanosti ZU, ciljno profilisanje ZU, lokacij-
ska analiza, izbor partnera, izrada studije izvodljivosti, pregovaranje i sporazu-
mevanje, implementacija i realizacija, revizija i kontrola.
Inicijalno obrazlozenje. Kompanija mora prepoznati potrebu za zajednickim
ulaganjem na konkretnom inostranom trzistu. Nekada je ta potreba iznudena i
nametnuta kao jedina ili kao najpovoljnija opcija za dato trziste. Inicijalno obra-
zlozenje nameravanog zajednickog ulaganja mora da obuhvati objektivno sagle-
davanje raspolozivih resursa kompanije i procenu neophodnog vremena i roko-
va realizacije. Posebnu tezinu treba dati proceni novcanih i kadrovskih potenci-
jala, posto od njih najvecim delom zavisi realnost i izvodljivost inicijative za za-
jednickim ulaganjem.
Ciljno profilisanje. Nakon inicijalnog obrazlozenja potrebe, neophodno je
objektivno pokazati svrsishodnost i poslovni profil nameravanog zajednickog
ulaganja. Ocekivanja i ciljevi se moraju dvostrano projektovati. Medunarodna
kompanija, kao inicijator, mora projektovati svoje ciljeve i ocekivane efekte.
Paralelno je neophodno proceniti realne parametre uspeha, koje bi objektivno
mogao da ocekuje partner, kao druga zainteresovana strana. Nakon postavljenih
ciljeva, potrebno je definisati strategiju razvoja buduceg zajednickog biznisa.
Na podlozi postavljenih ciljeva i strategije, opredeljuje se tip zajednickog ulaga-
nja, kao i njegov trzisni i konkurentski profil.
Lokacijska analiza. Makro aspekti lokacijske analize su opredeljeni osobeno-
stima izabranog ciljnog trzista. Mikro aspekti lokacijske analize su dobrim de-
lom opredeljeni polozajem i dometima potencijalnog lokalnog partnera. Potpu-
na lokacijska analiza mora da bude uskladivana sa potencijalnirn partnerima, i
da obuhvati jasnu vremensku dinamiku neophodnih troskova za realizaciju po-
jedinih lokacijskih alternativa.
280
GLAVA V- MEDUNARODNA ZA.IEDMCKA ULAGAN.IA I STRATEGI.ISKE ALIJANSE
Slika 2. Faze procesa realizacije medunarodnog zajednickog ulaganja
Inicijelno
Realizacija obrazlozenje
___
Pregovaranje <K rO (r/1- 'Ti! ^r^ Definisanje
ciljeva
I % ■' 'c, n)rL @
Studija Definisanje
izvodljivosti ciljnih trzista
Izbor
partnera
Izbor partnera. Da bi kompanija jacala svoju pregovaracku poziciju, po pravi-

lu ona prethodne faze realizuje imajuci u vidu veci broj potencijalnih partnera.
Nakon ciljnog profilisanja i lokacijskih analiza buduceg zajednickog ulaganja,
kompanija se mora opredeliti za potencijalno najboljeg i najpouzdanijeg partne-
ra, sa kojim je sprenina da ude u realizaciju zajednickog projekta. O znacaju i
principima izbora pravog partnera ce biti vise reci kasnije. Najvaznije od svega
jeste uzajamna kompatibilnost vestina i sposobnosti, kao i razumevanje pojedi-
nacnih ocekivanja.
Izrada studije o izvodljivosti. Odabrani partnen izraduju ill narucuju izradu
detaljnog projekta realizacije ili studije izvodljivosti zajednickog biznisa. Studija
izvodljivosti mora precizno da definise sve tehnoloske. proizvodne, finansij-
ske, marketinske, organizacione, kadrovske i ekoloske pretpostavke realizacije
projekta. Iz detaljne studije o izvodljivosti pozeljno je da se proizvedu visena-
menski, ubedljivi i lako razumljivi biznis planovi.
Pregovaranje i sporazumevanje. Ulaskom u fazu neposrednog pregovaranja i
sporazumevanja, partneri moraju da definisu preciznu podelu poslova i zadata-
ka, nadleznosti 1 odgovomosti, sistematizaciju radnih mesta i raspodelu ljudskih
resursa, kao i sve druge operativne pretpostavke realizacije zajednickog projek-
ta. U ovoj fazi je neophodno aktivno ukljuciti i predstavnike vlade zemlje do-
281
DEO II - MEDUNARODNI BIZMS I MENADZMENT - STRATEGIJSKE OPCI.IE I FORMATI
macina, kao i sve druge infrastrukturne institucije podrske i moguceg autsorsin-

ga (outsowsiiig).
Izvedbene i operativne faze. Ulaskom u izvedbene i operativne faze, projekat
zajednickog ulaganja pocinje svoj realni zivot. Ovde mislimo na; fazu imple-
mentacije i realizacije dogovorenog zajednickog projekta, kao i fazu revizije i
kontrole dinamike i kvaliteta ostvarivanja postavljenih ciljeva. Zivotna faza za-
jednickog ulaganja po pravilu, otvara niz novih poslovnih pretpostavki i cinjeni-
ca koje nije bilo moguce unapred predvideti.
2.2. Izbor i vrednovanje partnera za medunarodna

zajednicka ulaganja
Od izbora pravog partnera dominantno zavisi uspeh zajednickog ulaganja, kao
sto je slucaj i sa strategy skim alijansama. Zajednicka ulaganja imaju velike iz-
glede na uspeh, kada se nedvosmisleno utvrdi da partneri: nude komplementar-
ne vestine, ispoljavaju kooperativne poslovne kulture, imaju kompatibilne cilje-
ve i preuzimaju srazmeran nivo rizika (Sanyial, 2000).
Partneri komplementarnih sposobnosti. U pronalazenju pravog partnera za
zajednicko ulaganje, prvo se istrazuje i vrednuje njegova poslovna komplemen-
tarnost sa poslovnim performansama naseg preduzeca, prevashodno se fokusira-
juci na vrednovanje tehnologije, trzisnog iskustva i poslovnih vestina. Istraziva-
nje treba da bude siroko i sveobuhvatno. Potrebno je analizirati i vrednovati sve
potencijalne kandidate na ciljnom trzistu. Buduci partner treba da poseduje
komplementarnu tehnologiju, proizvodno znanje, kao i trzisno iskustvo da bi za-
jednickim snagama obezbedio sto sigumiji nastup na inostranom trzistu. Nisu
retke situacije i da komplementarne sposobnosti i kompetentnosti za razvoj za-
jednickog ulaganja ispolje preduzeca razlicite velicine, uskladujuci i kombinu-
juci prednosti velikog i malog partnera u novom zajednickom poduhvatu. Uko-
liko je preduzece steklo prethodno pozitivno iskustvo u nekom tipu ugovorne
partnerske saradnje, tada se sa istim partnerom nastavlja projektna saradnja kroz
vise nivoe zajednickog ulaganja i poslovnog preplitanja.
Partneri kooperativnih kultura. Pored koriscenja preimucstva i komplemen-
tarne sposobnosti druge strane, neophodno je da potencijalni partneri zajednic-
kog ulaganja ispolje sposobnost uskladivanja poslovnih stilova i kultura. Uspes-
ne strategijske alijarise i zajednicka ulaganja funkcionisu na principima kroskul-
turnog menadzmenta, pa je neophodno demonstrirati zavidan stepen familijar-
nosti sa partnerovom nacionalnom i korporativnom kulturom. Afinnisane i us-
pesne medunarodno orijentisane kompanije svoje poslovanje dominantno zasni-
vaju na ljudima visoke multikulturne i multikomunikativne senzibilnosti i spo-
sobnosti. Pored uskladivanja razlicitih nacionalnih kultura, partneri moraju da
medusobno usklade razlicite korporativne kulture, ili pak da kreiraju novu trecu
kulturu, kao kombinaciju najboljih elemenata korporativnih kultura oba partne-
282
GLAYA V- MEDUNARODNA ZAJEDNICKA ULAGANJA I STRATEGIJSKE ALIJANSE
ra. Treba reci da se korporativne kulture razlikuju po razvojnom iskustvu, veli-

cini, sklonosti riziku, organizacionim strukturama, sistemu upravljanja ljudskim
resursima, kao i nagradivanju zaposlenih.
Partneri kompatibilnih ciljeva. Zajednicka ulaganja moraju da doprinose pod-
jednakom ostvarivanju ciljeva oba partnera. Ona se nikad ne pokrecu samo da
bi bila u funkciji ostvarivanja razvojnih i trzisnih ciljeva jedne strane u projektu.
Zbog toga poslovni ciljevi obe strane moraju biti jasno predstavljeni i precizno
formulisani vec na samorn pocetku pregovaranja o realizaciji zajednickog podu-
hvata. Jasni ciljevi usmeravaju paznju partnera na ono cemu ulaganje tezi. Cilje-
vi se ne snieju jednostrano menjati, jer to neizbezno vodi stvaranju konflikata,
To ne znaci da ciljevi zajednickih ulaganja nisu podlozni promenama tokom
vremena, ali to uvek mora da se radi po dogovoru partnera. Podudarnost i usa-
glasenost ciljeva mora da postoji. posto oni mogu da uticu na nacin raspodele,
politiku profita, alokaciju kapitala i drugih resursa, kao i na sistern upravljanja
zajednickim projektom. Ukoliko partneri imaju suprotstavljene i konkurentske
ciljeve po navedenim i slicnim poslovnim opredeljenjima, to nuzno vodi neu-
spehu zajednickog projekta. Da bi se upoznale prave namere partnera, a ne sa-
mo deklarativni ciljevi, neophodno je upoznati prethodno poslovno ponasanje i
poslovne motivacije potencijalnog partnera, kontaktiranjem ranije zaposlenih
radnika ili vecih kupaca na njegovom trzistu.
Partneri proporcionalnog rizika. Ukoliko ne bi postojala mogucnost proporci-
onalnog rasporedivanja rizika na sve partnere u projektu zajednickog ulaganja,
tada ne bi postojala ni jaka motivacija da se preferira model zajednickog ulaga-
nja u odnosu na strategyu potpunog vlasnistva. Partneri u zajednickom ulaganju
moraju osetiti koristi od smanjivanja nivoa rizika, u odnosu na samostalno pro-
izvodno ulaganje, njegovom proporcionalnom disperzijom na sve aktivne nosio-
ce poduhvata. Disperzija rizika na sve partnere, povecava njihovu odgovornost
za uspesno funkcionisanje projekta, a i stimulise ih na drzanje inicijative radi
konstantnog unapredivanja postojecih elemenata saradnje, kao i pronalazenje
novih foiTrii i sadrzaja zajednickog biznisa.
2.3. Perspektiva zajednickih ulaganja

U bogatoj medunarodnoj poslovnoj praksi nailazi na veliki broj primera i uspes-
nih i neuspesnih projekata zajednickih ulaganja. Kvalitet i perspektiva zajednic-
kih ulaganja zavise prevashodno od samih partnera i njihovog aktivnog angazo-
vanja na realizaciji dogovorenog i unapredivanju saradnje sirenjem podrucja i
formi zajednickog delovanja.
Uspesna perspektiva. Principi uspesne perspektive zajednickih ulaganja bi se
mogli predstaviti na sledeci nacin. Neophodno je dozvoliti da partneri funkcio-
nisu kao nezavisna pravna lica u podrucjima poslovanja koja nisu predmet za-
jednickog projekta. To podrazumeva da i novi zajednicki projekat na trzistu
283
DEO II - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGIJSKE OPCIJE I FORMATI
funkcionise kao nezavisan subjekt ili profitni centar, uz vrlo mali uticaj svakog od
partnera. Potrebno je razvijati bliske veze i harmonicne odnose izmedu pred-stavnickih
delova menadzmenta sa obe partnerske strane. Izgradivanje i negova-nje medusobnog
poverenja predstavlja pretpostavku uspesne saradnje. Nikada ne treba teziti preuzimanju
nadleznosti i zaduzenja druge strane, a pogotovo ne njegovih komplementarnih
razvojnih i poslovnih sposobnosti. Ako bismo pokusali da izdvojimo kljucne
determinante uspesne perspektive za-jednickih ulaganja onda bismo konstatovali da su
to: projektni pristup. podela nadleznosti i odgovomosti, izbor pravih ljudskih resursa i
partnerska nezavisnost i komplementarnost.
Projektni pristup. Prilikom pregovaranja o projektu zajednickih ulaganja. nije
dovoljno razmisljati samo o inicijalnoj fazi sklapanja aranzmana, nego se mno-go vise
mora voditi racuna o procesu implementacije i realizacije projekta. Bez iskrenog
pristupa i odnosa partnera i prema sebi i prema drugoj strani, projekat moze lako da ude
u probleme 1 krizu.
Podela nadleznosti. Za sam proces realizacije projekta neophodno je sto preci-znije
izvrsiti podelu nadleznosti i odgovomosti. kao i svih operativnih i funkcio-nalnih
zaduzenja. Aktivno angazovanje top menadzmenta sa obe strane se pod-razumeva.
Kompetentni kadrovi. Kao sto se ne srae kalkulisati sa mogucnoscu angazova-nja top
menadzmenta, isto tako se ne sme kalkulisati sa izborom i angazova-njem najboljih i
najkompetentnijih kadrova 1 ljudskih potencijala na svirn nivoi-ma. Neophodno je
realizovati svestrane programe tehnicke, profesionalne i kro-skulturne obuke zaposlenih
na svim nivoima. Ekspatrijatski deo menadzerske strukture mora biti maksimalno
uskladen sa lokalnom radnom snagom. Partnerska nezavisnost. Partneri u
zajednickom ulaganju morajii da ostanu kao nezavisne kompanije i da se jedan drugom
ne mesaju u dnevno upravljanje i po-slovanje. Komplementame prednosti treba
unapredivati i postovati, jer se time doprinosi medusobnom transferisanju znanja i
iskustva, kao i ostvarivanju siner-getskih efekata od udruzenih konkurentskih prednosti.
PARTNERSTVO U RAZVOJU PROIZVODA -

KO JE PROIZVEO OVAJ AUTOMOBIL?
"Svetski automobili" - projektovani, pro- FORD i CHRYSLER dogovorili da za-
izvedeni i plasirani kroz sporazume o sa- jednicki vrse istrazivanja materijala za
radnji firmi za proizvodnju automobila iz proizvodnju jacih automobila. Neki
ninogih zemalja - su odavno tu. Vise od Fordovi i Mazdini automobili su
25 velikih proizvodaca automobila i ka- proizvedeni u istoj fabrici. FORD i NIS-
miona sirom sveta se udruzuje u preko SAN imaju ugovor o zajednickoj proiz-
300 strateskih partnerskih odnosa. Cak su vodnji i prodaji mini kombi automobila,
se i GM (GENERAL MOTOROS). prema NISSAN-ovom projektu, pod tr-
284
GLAVA V- MEDUNARODNA ZAJEDNICKA ULAGANJA I STRATEGIJSKE ALIJANSE
eovackim nazivima obe firme. Pontiac konstniise i plasira kompletnu iiniju

LeMans je konstruisan od strane OPEL-a automobila - koja bi zadovoljila ukuse
(zapadno-nemacka filijala GM-a), a pro- potrosaca. U SAD-u se, na primer, u kon-
izveo DAEWOO iz Juzne Koreje. kurenciji nalazi skoro 600 modela auto-
CHRYSLER planira da proizvodi mini- mobila i kamiona Saradnja omogucava
kombi automobile sa RENAULT-om, da- da automobilske kuce brze, jeftinije i sa
juci prednost RENAULT-u da proizvod- vecom proizvodnom linijom udu na vise
iiju zapocne u Evropi. Potrosacima ce, trzista, nego sto bi samostalno to mogli
ustvari biti tesko da identifikuju gde je da ucine. I zaista, ova strateska partner-
koji automobil proizveden. Sta se krije stva su jedini ekonomican i izvodljiv na-
iza svih ovih partnerstava? Nijedna firma cin da automobilske kuce ostanu u glo-
ne moze sebi da priusti da projektuje. balnom smislu konkurentske,
Neuspesna perspektiva. Zajednicka ulaganja koja ne uvazavaju profesionalne principe

i determinante upravljanja, lako mogu da krenii pravcem neuspesne perspektive.
Pokrenute projekte zajednickih ulaganja koji nemaju mnogo uspe-ha nije lako prekinuti
i stopirati, posto su partneri u njih ugradili svoje interese, ciljeve, imovinu i finansijska
sredstva, kao i ljudske resurse. Interesi partnera koji su se potpuno podudarali prilikom
pokretanja zajednickog ulaganja, mogu se tokom vremena znacajno razilaziti, sto moze
voditi neuspes-noj perspektivi pokrenutih zajednickih ulaganja.
Vremenom, zajednicki biznis moze razviti sopstveni trzisni identitet i steci zavi-dan
nivo nezavisnosti, sto moze stvoriti probleme u koordinaciji, kontroli i po-slovnoj
integraciji za partnere.
Posto partneri dolaze iz razlicitih poslovnih i kultumih okiuzenja, verovatnoca
pojavljivanja konflikata se znacajno povecava. Zajednicka ulaganja nekada pro-padaju i
zbog nedostatka jasno defmisane podele odgovomosti i nadleznosti iz-rnedu partnera.
Partneri imaju i mala ocekivanja, posto su svesni da zajednicki projekti nece trajati
neograniceno.
Perspektiva po zavrsetku projekta. Zavrsetak zivotnog veka zajednickog ulaganja i
njegovo okoncavanje zavisi od sledecih determinanti: razvojni znacaj zajednickog
ulaganja, vrednost ulaganja, transfer resursa. podela stvorenih vrednosti. Ukoliko
zajednicko ulaganje ima veliki strategijski i razvojni znacaj u ukupnom poslovnom
portfoliu partnera, okoncavanje projekta je uglavnom sporno, stetao i stresogeno.
Neuspeh takvih zajednickih ulaganja moze da ugrozi ukupnu kon-kurentsku poziciju
partnera, pa i razvojnu perspektivu.
Ukoliko se jedan od partnera odluci da otkupi partnerski deo zajednickog ulaganja i
biznisa, otvara se veliki problem urvrdivanja knjigovodstvene i trzisne wed-nosti
zajednickog ulaganja, kao i problem realociranja te vrednosti na partnere. Partneri
moraju ugovorom da predvide i kriterije za raspodelu i transfer resursa u momentu
okoncavanja zajednickog ulaganja. Tu se misli na transfer fiksne imovine. fondova,
oprerne. infonnacionog sistema, kadrova, organizacionih i administrativnih modela i
funkcija.
285
DEO II - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGI.ISKE OPCIJE I FOR.MATI
Izvor najvecih konflikata i nesporazuma moze biti podela stvorenih vrednosti

izmedu partnera. Kao sto se vidi iz tabele, perspektiva dovrsenih zajednickih
ulaganja moze da bude sledeca: strani partner moze da otkupi ili proda svoj
udeo drugoj strani (lokalnom partneru), strana firma moze da proda svoj udeo
nekoj trecoj strani, partneri mogu zajedno da prodaju zajednicko ulaganje trecoj
strani, partneri mogu zajedno da likvidiraju imovinu zajednickog ulaganja.
Tabela 1. Nacini okoncavanja zajednickih ulaganja
Perspektiva dovrsenih zajednickih ulaganja Procenat fir mi
1. Strani partner otkupljuje udeo lokalnog partnera 34,2%,
2. Strani partner prodaje svoj udeo lokalnom partneru 49.6%
3. Strana firma prodaje svoj udeo trecoj strani 4,0%
4. Oba partnera prodaju zajednicko ulaganje trecoj strani 2,9%
5. Oba partnera likvidiraju imovinu zajednickog ulaganja 9,2%
Izvor: Reuer Jeffrey, The Dynamics and Effectiveness of International Joint

Ventures, European Management Journal, 1998 (na osnovu: Sanyial, 2000)
3. OBEZBEBIVANJE I ODRZAVANJE KONTROLE U

ZAJEDNICKOM ULAGANJU
3.1. Relevantnost nivoa i strukture vlasnistva u

zajednickom ulaganju
Odnos prema nivou vlasnistva. Obicno se smatra da nivo vlasnistva u zajed-
nickim projektima opredeljuje i nivo kontrole koju kompanija zeli da ima nad
svojim poslovnim operacijama i ukupnim zajednickim biznisom. Nije sporno da
postoji pozitivna funkcionalna zavisnost izmedu nivoa vlasnistva i nivoa kon-
trole, ali se moze reci da ta meduzavisnost nije apsolutna, lineama i opredeljuju-
ca. Kad god preduzece tezi visern nivou kontrole, ono nastoji i da obezbedi veci
nivo vlasnistva u zajednickom biznisu. Istrazivanja pokazuju da americke kom-
panije preferiraju potpuno vlasnistvo i apsolutnu kontrolu, da evropske kompa-
nije teze ostvarivanju vecinskog vlasnistva, a da japanske korporacije ispoljava-
ju sklonost ka razlicitim i fleksibilnim vlasnickim udelima i ravnopravnim pro-
jektima zajednickog ulaganja.
Treba uvek imati u vidu da veci procenat vlasnistva obavezno podrazumeva i
vise ulaganja. U savremenim uslovima poslovanja i inenadzmenta, postaje sve
bespredmetnije iscrpljivanje na procentima, pogotovo na najcesce pregovaranoj
proporciji 51% ili 49%. Kontrola nad odredenim biznisom ili preduzecem se
moze uspostaviti i sa manjim vlasnickim ucescem i brojern raspolozivih akcija,
286
GLAVA V- MEDUNARODNA ZAJEDNICKA UI.AGAN.IA I STRATEGUSKE AI.IJANSE
pogotovo ako su drugi vlasnici mnogobrojni i pasivni. zbog manjih vlasnickih

udela. Navodi se primer kompanije Ford Motor Company, koja ima efektivnu
upravljacku kontroht nad japanskom automobilskom kompanijom Mazda, iako
raspolaze sa jednom trecinom ukupne vrednosti akcija.
Vrsta i kvalitet ulaganja u zajednicki biznis i poslovni poduhvat mogu takode
da opredele obim upravljacke kontrole. Partner koji u zajednicki projekat unosi
tehnologiju. po pravilu ima opredeljujucu upravljacku ulogu i kontrolu. Na du-
goj strani, lokalno trzisno i distributivno znanje koje se unosi u zajednicki proje-
kat, Liglavnom donosi manjinski vlasnicki udeo. koji tokom vremena ima ten-
dene iju smanjivanja. Pored vrednovanja realnih kompetetivnih udela koji se
unose u zajednicki biznis. na konacno odmeravanje vlasnickih proporcija u za-
vrsnom izrazu uticu konkretna finansijska ulaganja. Svakako. da i pravna regu-
lativa i eventualna vladina ogranicenja mogu da dobrim delom uticu na vlasnic-
ke proporcije, pogotovo u pravcu favorizovanja viasnicke pozicije lokalnog
partnera. Uspesne medunarodne kompanije sa velikim iskustvom, vise se usred-
sreduju na poslovne efekte i koristi koje se mogu ostvariti kroz relativno rizicna
zajednicka ulaganja, nego sto se iscrpljuju u inicijalnom definisanju i fiksiranju
procentualnih vlasnickih odnosa.
Pri savremenim uslovima poslovanja, vlasnicki udeli su promenljive i dinamic-
ne kategorije. U fazama poslovnog uspona i prosperiteta, uspesan menadzment
ima opredeljujuci znacaj i ulogu, relativizirajuci znacaj vlasnickih odnosa, dok u
uslovima poslovne i razvojne krize zajednickog biznisa i poduhvata, pitanje vla-
snistva dobija na vecem znacaju. jer moze biti osnov za preuzimanje kontrole.
Lfgovorna vezanost. Posto se dugorocne namere i ponasanje partnera ne mogu
sa izvesnoscu predvideti, svi projekti zajednickih ulaganja imaju svoj zivotni ci-
klus i evoluciju od manjih vrednosti poslovnih poduhvata ka sve vecem obimu
ulaganja i slozenijim partnerskim ugovorima. Pozitivno iskustvo i medusobno
poverenje imaju opredeljujucu ulogu, razmere i tempo razvoja projekata zajed-
nickih ulaganja. Iskustvo je pokazalo da uspesna zajednicka ulaganja vise zavi-
se od personalnih odnosa i poslovnog poverenja izgradenog izmedu partnera,
nego pravne regulative i kvaliteta zakljucenog ugovora. Posto u projektima za-
jednickih ulaganja ne dolazi do potpunog poslovnog stapanja i prozimanja dva
ili vise partnera, vrlo je bitno da se odredi precizno sadrzaj i granice poslovnog
preplitanja u zajednickim poduhvatima. Partneri su svesni da ne treba da dele
svo svoje znanje, iskustvo i tehnologiju. Neophodno je stvoriti zastitu od part-
nerskih i konkurentskih prekoracenja u projektnoj saradnji. Ide se na obostranu
zastitu od nedogovorenih transfera infonnacija, poslovnih tehnika, procedura i
tajni, kako bi se unapredivao zajednicki interes a ne konkurentski odnos izmedu
partnera.
Partneri u zajednickom ulaganju moraju da precizno definisui nivo 1 strukturu
uloga koje ce svaka strana da unese u zajednicki projekat, stepen autonomije za-
jednickog biznisa u odnosu na maticna preduzeca partnera, poslovne i funkcio-
287
DEO II - .MEDUNARODM BIZNIS I MENADZMENT - STRATFX.USKE OPCI . IE I FORMAT!
nalne nadleznosti u domenu - nabavke. marketinga, razvoja, finansija i proiz-

vodnje. Od nista manjeg znacaja nije ni usaglasavanje politike profita. politike
raspodele, kadrovske politike i izbora najodgovornije menadzerske strukture,
ucesce u sistemu upravljanja, kao i nacina prevazilazenja konflikata.
3.2. Nacini ostvarivanja kontrole

Razumljiv je interes medunarodne kompanije za obezbedivanje kontrole nad
funkcionisanjem novog biznisa na podlozi zajednickog ulaganja. Problem obez-
bedivanja i odrzavanja kontrole nad zajednickim biznisom ne postoji ukoliko
mectunarodna kompanija u torn biznisu ima vecinsko vlasnistvo. Trazenje rese-
nja i obezbedivanje odgovarajuce kontrole se znacajnije komplikuju kada kom-
panija ima manjinsko vlasnistvo u zajednickom ulaganju. U medunarodnoj po-
slovnoj praksi obezbedivanja upravljacke kontrole nad zajednickim ulaganjem,
uglavnom se koriste sledeci metodi: na podlozi menadzment know-how. preko
upravnog i izvrsnog odbora, ukljucivanjem veceg broja partnera. javnom emisi-
jom akcija, partnerstvom sa finansijskom institucijom.
Superiornost menadzmenta. Ozbiljne kompanije znaju da ako se obezbedi
opredeljujuca uloga u upravljanju preduzecem, tada se obezbeduje i zeljena
kontrola, nezavisno od nivoa vlasnistva. Iz tog ugla posmatrano, medunarodna
kompanija se nalazi u povoljnijem polozaju u odnosu na lokalnog partnera, pos-
to po pravilu, ona ima kompetentnije ljudske resurse i veci menadzment know-
how. Kada pregovaraju o formiranju zajednickog ulaganja u zemljama u razvo-
ju. medunarodne kompanije vrlo cesto praktikuju da ponude lokalnom partneru
odlucujucu ulogu u menadzmentiL ali sa jasno zahtevanim kadrovskim referen-
cama i sposobnostima. Kada se potom, konstatuje nedostatak odgovarajuceg
upravljackog kadra na lokalnom trzistu doticne zemlje. vrlo cesto je lokalni
partner prisiljen da odustane od preuzimanja vodece uloge u menadzmentu. Me-
dunarodna kompanija samim preuzimanjem menadzmenta obezbeduje sebi i ze-
ljenu kontrolu nada poslovnim operacijama zajednickog ulaganja. Upravni i
izvrsni odbor. Druga mogucnost obezbedivanja kontrole nad poslo-vanjem
zajednickog biznisa jeste preko upravnog i izvrsnog odbora. Zahvaljuju-ci
svojim konkurentskim prednostima i kompetencijama. mectunarodna kompanija
cesto zahteva da ima vecinii svojih clanova u upravnom odboru. Ukoliko ne
obezbedi vecinu glasova u upravnom odboru. kompanija moze insistirati na jed-
nakom broju predstavnika uz zadrzavanje odlucujuce uloge za slucaj da glasanje
bude nereseno. Ako ni takva pozicija upravnog odbora ne bude odgovarala lo-
kalnom partneru, medunarodna kompanija moze traziti pravo veta, u slucaju da
neka odluka za nju ne bude prihvatljiva. Ukoliko ne uspe da obezbedi kontrolu
preko upravnog odbora. medunarodna kompanija to moze ostvanti postavija-
njem svojih predstavnika u izvrsni odbor, koji je i zaduzen za operativm i dnev-
ni menadzment.
288
GLA\ A V - M F.nUNARODNA ZA.I EDNIC KA IXAGANJA I STRATEGIJSKE AI.UAN'SF.
Veci broj partnera. Treci nacin obezbedivanja kontrole jeste preko veceg broja
lokalnih partnera koji se ukljucuju u projekat zajednickog ulaganja. Obezbedu-
juci ucesce dva ili vise partnera u novom zajednickom biznisu. medunarodna
kompanija moze da obezbedi zeljenu kontrolu i kao manjinski vlasnik. Neprin-
cipijelno udruzivanje lokalnih partnera protiv medunarodne kompanije nije real-
no ocekivati. posto bi to imalo veliki negativni uticaj na rezultate poslovanja.
Javna emisija akcija. Cetvrti nacin obezbedivanja kontrole nad zajednickim
ulaganjem. uprkos manjinskom vlasnistvu, moze se obezbediti javnom emisi-
jom akcija i ukljucivanjem u vlasnicku strukturu velikog broja malih akcionara.
Mali akcionari nisu zainteresovani da preuzmu aktivnu ulogu u procesu opera-
tivnog upravljanja. To medunarodnoj kompaniji moze da obezbedi kontrolu nad
zajednickim biznisom i sa manjinskim paketom akcija.
ZU sa finansijskim institucijama. Medunarodne kompanije praktikuju i peti
nacin obezbedivanja kontrole nad zajednickim ulaganjem. tako sto ga realizuje
sa nekoni finansijskom institucijom. Ukoliko kompanija zeli samo da deli rizik i
startna ulaganja, tad se kao potencijalni partneri mogu uzeti i odgovarajuce fi-
nansijske institucije. Poznato je da fmansijske institucije razmisljaju logikom
prinosne marze i profita. Po svom profilu. one nisu zainteresovane za operativ-
no rukovodenje i organizovanje poslovanja. To omogucuje medunarodnoj kom-
paniji potpunu upravljacku kontrolu i sa manjinskim vlasnistvom.
4. POSLOVNA OBELEZJA MEBUNARODNIH

STRATEGIJSKIH ALIJANSI
4.1 Globalni pristup partnerskim interesnim savezima
Pojmovna sustina. Prema Websterovom recniku, pojam alijanse se vezuje za
udruzivanje interesa. Dakle, alijanse predstavljaju interesno orijentisane saveze
koji obezbeduju mogucnosti za ostvarivanje sinergetskih efekata, tj. obostranih
koristi i rezultata koje clanovi alijanse ne bi mogli samostalno ostvariti. Strate-
gijske alijanse se mogu kretati u rasponu od modela formalnih celovitih i ravno-
pravnih zajednickih ulaganja. do modela parcijalne ugovome saradnje oko kon-
kretnog i strateski vaznog poslovnog zadatka. Najsire posmatrano, medunarod-
ne strategijske alijanse pokrivaju sve oblike medunarodnih partnerskih aranzma-
na koji su vise od klasicnih trzisnih transakcija i distanciranih transfera. a manje
od spajanja i pripajanja preduzeca iz razlicitih zemalja.
Danas vise nije pitanje - da li saradivati? nego je postalo pravo pitanje - sa kim
saradivati?
Poredenje sa zajednickim ulaganjem. Strategijske alijanse istovremeno koii-
ste koncept i logiku klasicnog modela zajednickog ulaganja, sa jedne strane. i
raznih modela ugovome saradnje. sa druge strane. Sada se u pn'i plan stavljaju
strateski i projektni interesi, kao i faktor vremena, umesto vlasnickih i procedu-
ralno-upravljackih odnosa.
289
DEO II - MEDUNARODNI BIZN1S I MENADZMENT - STRATEGIJSKE OPCI.IE I FORMAT:
Klasicna zajednicka ulaganja se uglavnom realizuju na trzistu jednog od partne-

ra. Strategijske alijanse se fomiiraju sa ciljem podizanja 1 unapredivanja konku-
rentskih prednosti u medunarodnim i globalnim razmerama oba, ili svih partnera.
Klasicna zajednicka ulaganja se mogu realizovati izmedii partnera nejednake
konkurentske snage. Jedan partner je cesto razvijeniji, medunarodne i globalne
snage, a drugi partner je cesto nerazvijeniji, lokanog i regionalnog dometa. Stra-
tegijske alijanse se formiraju izmedu partnera uporedive konkurentske snage,
istih ili komplementarnih strategijskih i trzisnih ciljeva.
Ipak treba reci da mnogi principi i pravila koja vaze za model zajednickih ula-
ganja vaze i za strategijske alijanse. Mnogi novi koncepcijski elementi strategij-
skih alijansi. primenjivi su i na model k'asicnih zajednickih ulaganja.
Medunarodna zajednicka ulaganja i strategijske alijanse su partnerstva projekt-
nog karaktera, koja su vremenski ogranicena. Po isteku odredenog vremenskog
perioda, ova partnerstva se preispituju, raskidaju ili unaprectuju i evoluiraju.
Odgovor na izazove globalizacije. Kao dva kljucna pokretaca sve vece popu-
lamosti strategijskih alijansi navode se procesi globalizacije i razvoj tehnologije.
Najznacajniji pokretaci nastajanja medunarodnih strategijskih alijansi se mogu
pripisati pojavi globalnih preduzeca, globalne konkurencije, razvoju tehnologi-
je. inovativnom pritisku i rapidnom skracivanju zivotnog ciklusa proizvoda. U
uslovima globalizacije, tj. globalne meduzavisnosti sveta i povecane intema-
cionalizacije poslovanja, prirodno je da dolazi do zaostravanja konkurencije,
kao i do sve ocitije opasnosti od uske trzisne identifikacije. Formiranje meduna-
rodnih strategijskih alijansijestejedan od mogucih i sve pnsutnijih odgovora na
navedene razvojne tendencije i savremene izazove globalizacije. Do osamdesetih
godina uglavnom je dominirao tradicionalni pristup kompanija pri
internacionalizaciji svoga poslovanja. Akcenat je bio: 1. na samostalnoj eks-
panziji i individualnoj realizaciji medunarodnih poslovnih operacija, 2. na pri-
pajanju drugih firmi, kroz merdzere i akvizicije, ili pak 3. na realizaciji projeka-
ta zajednickih ulaganja. Kraj dvadesetog veka ce ostati zabelezen po afirmaciji
novog poslovnog odnosa i fenomena, koji u prvi plan ne stavlja vlasnicku di-
menziju, nacionalno poreklo kapitala i pravo kontrole, vec strateske poslovne i
menadzment efekte. Uocavajuci tu tendenciju, direktor Olivetija je kraj em dva-
desetog veka rekao: "Usli smo u doba alijansi. jerjedino kroz alijanse kompani-
je mogu naci resurse koje zahteva globalno trziste"(Couley, 1995).
4.2. Karakteristike medunarodnih strategijskih alijansi

Koncepcijsko prepoznavanje alijansi. Sustinu strategijskih alijansi u dovolj-
noj meri odslikava sledecih pet karakteristika:
1. radi se o partnerskom aranzmanu dve ili vise ravnopravnih finni koje pove-
zuje ostvarivanje zajednicki definisanih ciljeva i strategijskih interesa,
2. partneri dele kako efekte. tako i rizik, obaveze l kontrolu nad izvodenjem do-
deljenih zadataka.
290
_________________GLAVA V- MEDL'NARODNA ZAJEDNICKA ULAGANJA I STRATEGIJSKE ALIJANSE
3. partrierske firme kontinuirano dopnnose unaprectivanju jedne ili vise strate-gijskih

oblasti, koje su od podjednakog znacaja za njihovu medunarodnu i globalnu
konkurentnost,
4. otvara se mogucnost da kompanija bude aktivna u citavoj mrezi alijansi, a ne da
formira samo jedan poslovni odnos.
5. vremensko ogranicenje trajanja strategijskih alijansi, po pravilu, ne postoji.
Istovremenu kombinaciju navedenih poslovnih karakteristika ne nalazimo u
drugim tipovima medunarodnih poslovnih aranzmana, kao sto su: licenca, fran-
sizing, ugovorna proizvodnja, inzenjering projekti, zajednicka ulaganja, ili pak
medunarodne akvizicije. Sa duge strane. elemente i efekte, pobrojanih i kombi-
novanih, razlicitih medunarodnih poslovnih aranzmana je moguce prepoznati u
konceptu strategijskih alijansi.
Konkurencija kroz saradnju. Medunarodne strategyske alijanse predstavljaju
specificne forme partnerskih aranzmana, koji se po pravilu zakljucuju izmedu jednakih i
ravnopravnih kompanija, uz zadrzavanje njihove poslovne samostal-nosti, a radi
ostvarivanja jednog ili vise zajednickih ciljeva na globalizovanom trzistu. Posto su
partneri obicno i konkurenti, cesto se koristi terrnin "konkurent-ske alijanse". Sinatra se
da taj terrnin bolje odrazava specificnosti ovoga tipa partnerstva, razlikujuci ga od
licencnih i drugih tipova kooperativnih aranzmana, kao i od modela klasicnih
zajednickih ulaganja. Model strategijskih alijansi afirmise novi nacin trzisnog
ponasanja, koji bi se mogao oznaciti kao "konkurencija kroz saradnju". Vecina alijansi
ima precizno definisane strategyske cilje-ve, koje treba ostvariti na globalnom, ili u
najmanju ruku na regionalnom trzistu.
GLAXO - KONKURENTSKI ZNACAJ ALIJANSI

Glaxo je najavio svoju namem da formira nalne strategije Glaxo-a, koji je dugo za-
strategijsku alijansu sa svoja dva vodeca stiipao princip nepokolebljive nezavisno-
rivala u globalnom biznisu lekova. Ovo sti u ki'eiranju globalne strategije. Ipak,
najavljuje transnacionlani pristup koji ci- razvoj na svetskom zdravstvenom trzistu,
ni sastavni deo strategije kompanije da se posebno u SAD-u, naterao je Glaxo da
izbori sa promenama na svetskom zdrav- ponovo razmisli. Osim toga, merdzeri
stvenom trzistu, posebno na trzistu SAD. medju konkurentima kao sto su Merck i
Glaxo namerava da se pridruzi Bristol Medco znace da se sada razvijaju global-
Myers Squibb-u, trecoj po velicini kom- ni konkurenti ogromne velicine. Danas
paniji lekova u sveru, i Pfizer-u, drugoj postoji shvatanje da je potrebna strategija
kompaniji iz SAD-a. Alijansa bi stvorila saradnje i udruzivanja da bi se konkurisa-
najvecu silu u svetskoj industryi lekova. lo globalno i da bi se odgovorilo na pret-
Ovo oznacava jasan pocetak internacio- nje drugih globalnih ucesnika.
Izvor: BR. - baza poslovnih pricci i primera
Ravnoteza interesa. Ukoliko kompanija nije oprezna, ona moze imati vise stete nego
koristi od ulaska u strategijsku alijansu. Najuspesnije su one strategy ske
291
DEO II -MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT-STR.ATF.GI.ISKEOFCI.IE I FORMATI
alijanse gde se uspostavi potpuna ravnoteza strategijskih interesa, ulaganja 1 efe-

kata. Ukoliko se preventivno ne vodi racuna o ravnotezi interesa i efekata za
oba partnera prilikom definisanja i uspostavljanja samog koncepta alijanse, je-
dan od partnera moze ugroziti svoju dugorocnu konkurentsku poziciju. Neopre-
znim udruzivanjem vitalne konkurentske prednosti sa nepouzdamm partnerom
ili konkurentom, kompanija moze ostati bez znacajnih ekskluzivnih prava i svo-
je poslovne prepoznatljivosti. Upravljajuci strategijskim alijansama treba uvek
teziti da one imaju opipljive i vidljive koristi za oba partnera. Koncept alijansi
se znacajno potkopava ukoliko one obezbeduju korist za jednog partnera na ste-
tu drugog. Potpuni strategijski promasaj postoji ukoliko stetu pretrpe oba part-
nera. sto se u praksi rede desava.
4.3. Razlozi koriseenja medunarodnih strategijskih alijansi

Sinergetski efekti. Mnogo je razloga koji opravdaju ulazak u strategijske ali-
janse. Navescemo najznacajnije. Ulazak u strategijsku alijansu ima smisla samo
ukoliko partneri preko interesnog saveza mogu da ostvare sinergetske efekte.
Potencijalni izvori sinergetskih efekata leze u: koriscenju efekata ekonomije
obima. zajednickom upravljanju rizikom, preporucenom i podrzanom ulasku na
nova trzista, zajednickoj podeli troskova, ucenju od konkurenta ili kooperanta,
zajednickom upravljanju okruzenjem.
Ulazeci u strategijsku alijansu sa jakim i pouzdanim partnerom moguce je olak-
sati ulazak na inostrano trziste.
Partneri u strategijskim alijansama dele fiksne troskove i obezbeduju znacajnu
troskovnu racionalizaciju ukupnog ili pojedinih segrnenata poslovanja.
Strategijske alijanse omogucuju potpuniji komplementarni razvoj ukrstanjem i
preplitanjern medusobno podrzavajucih konkurentskih prednosti, koje partneri
pojedinacno ne bi mogli da razviju.
Partneri kroz strategijske alijanse mogu snaznije da uticu na razvoj triisnih i
tehnoloskih standarda.
Motorola je imala velikih problema da ucte na japansko trziste sve dok se nije
strategijski udruzila sa Toshibom. Prepleteni interes obe kompanije za ulazak it
strategijsku alijansu je bio vezan za poclehi izuzetno visokih fiksnili troskova po-
st avljanja i razvoj a proizvodnje mikroprocesora. Imcijalno sit ulozile po jednu
milijarclu dolara.
Troskovnom racionalizacijom proizvodnje je bio motivisan i Boeing, kada je
ulazio u strategijske alijanse sa japanskim kompanijaina, posto se procenjitje da
proiz\'odnja jednog aviona 767 izuosi oko dve milijarde dolara. Udriizujuci
koniplementarne sposobnosti i vestine, kao sto je sofiverska inzinjer-ska tehnika
Microsoft-a i vestina u proizvodnji mikroprocesora Toshibe, ove kompanije su
kroz strategijsku alijansu znacajno unapredile elektronsko, muzic-ko i
intemetsko oprenianje najnovijih modela automobila.
292
GLAVA V- MEDI/NARODNA ZA.IEDMCKA ULAGANJA I STRATEGIJSKE ALIJANSE
Motiv kompanije Palm Computer da ucle u strategijsku alijansu sa kompanijom

Sony, je bio obezbedivanje uslova da se afirmise Pabn-ov operativiii sistem kao
industrijski standard za personalnu digitalnu podrsku - PDA, umesto IVinclows
operativnog sistema Microsoft-a.
Poslovne prednosti MSA. Sve veca populamost medunarodnih strategijskih
alijansi proizilazi iz njihovih osnovnih poslovnih prednosti. Navescemo najzna-
cajnije.
1. Alijanse omogucuju kompanijama da se osposobe za poslovanje u globalnim
trzisnim razmerama. Alijanse u okviru automobilske industrije su uglavnom koristile
globalne potencijale novog formata partnerske saradnje. Takva je bila alijansa
izmeclu koinpanija Ford Motor Company i Mazda Motor Corporation.
2. Alijanse nude racionalan odgovor na eskalaciju troskova istrazivanja i razvo-ja
proizvoda i tehnologije. Istrazivacko-razvojni savezi predstavljaju najcesci oblik
funkcionalnih medunarodnih strategijskih alijansi. Dobar primer je alijansa izmeclu
General Electric i Snecma iz Francuske.
3. Zbog svoje otvorenosti i fleksibilnosti, alijanse mogu biti dobar poslovni format za
prikljucivanje liderskoj grupi medunarodnih i globalnih konkurenata. Alijanse
afirmisu filozofiju "Ako ne mozes da ih pobedis pridruzi im se". Clare Equipment i
Volvo su usli u interesni savez kako bi se pridruzili kon-kurentima Caterpillar i
Kamatsu.
4. Strategijske alijanse mogu da ispolje prednost brzeg uvodenja novih proizvoda i
njihove difuzije u svetskim razmerama. Simens, Toshiba i IBM su i sa-mostalno
mogli da razviju 256 megabajtni dip, ali bi im za osvajanje trzista trebalo vise
vremena Obezbedivanje brzeg ulaska na nova trzista i brze difuzije inovacija su bili
kljucni razlozi njihovog ulaska it strategijsku alijansu.
5. Alijanse nude i racionalan odgovor na sve vecu sofisticiranost i tehnolosku slozenost
pojedinih proizvoda, zbog cega potrosaci traze sistemsko i kompe-tentno resavanje
svojih problema.
6. Alijanse su pogodne i za odrzavanje svetske klase kvaliteta i globalnog pro-
jektovanja iskoriscenosti kapaciteta, kao i doprinos pri definisanju globalnih
standarda kod proizvoda visoke telinologije. Mnogi globalni lideri koriste alijanse da
bi dobili nove ideje i stalno drzali inicijativu. Takav je odnos izmeclu americkih -
General Motors, Ford i Chrysler i japanskih - Toyota, Mazda i Mitsubishi -
predstavnika automobilske industrije.
7. Alijanse nude i znacajne operativne poslovne prednosti, kao sto su: prevazi-lazenje
trzisnih barijera, obezbedivanje sigumije trzisne infiltracije preko lo-kalnih partnera,
smanjivanje operativnih troskova, efikasnije i racionalnije udovoljavanje ekoloskim
standardima i globalnoj ekoloskoj regulativi.
Relevantnost za inferiorne ucesnike. Postavlja se pitanje - da li rnedunarodne
strategijske alijanse imaju odredenu relevantnost za nasa preduzeca. Ukoliko se zna da
alijanse, po pravilu, predstavljaju partnersku saradnju izmedu ravnoprav-
293
DEO II - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATF.GI.ISKE OPCI.IE I FOR.MATI
nih i jednakih. i posto je tacno da preduzeca iz Srbije, kao i zemalja iz okruze-

nja, jos uvek ne mogu imati status jednakih i ravnopravnih ucesnika u potenci-
jalnoj saradnji sa svetski afirniisanim i poznatim kornpamjama, mogao bi se iz-
vuci zakljucak da strategijske alijanse i nemaju veliku aktuelnost i relevantnost
za nasa preduzeca 1 nasu privrednu praksu. Medutim, sustina je drugacija i poru-
ke mogu biti visestmke. ukoliko postoji cvrsta resenost da se postojeca praksa
menja 1 unapreduje. Poruke i pouke bi bile sledecei
1. Izucavajuci sustinu, logilai. tipove i realne domete strategijskih i/ili koriku-
rentskih alijansi u svetu moguce je pratiti najnovije razvojne trendove i ten-
dency e u poslovnom, konkurentskom i organizacionom ponasanju uspesnih
kompanija u najsirim medunarodnim razmerama.
2. Moguce je doci do racionalnih odgovora na probleme i izazove trzisnog i
konkurentskog repoziciomranja na svom nivou kompetentnosti i u okviru
pripadajuce grupe medunarodnih konkurenata.
3. Lako je zakljuciti da je posedovanje odredene superiornosti ili konkurentske
prednosti (kvalitetan proizvod, superiorna trzisna pozicija. superiorno teh-
nicko resenje, ili kvalitetni ljudi) uslov ravnopravnog ulaska u pojedinacnu
ili u mrezu strategijskih alijansi.
4. Postoji mogucnost bocnog vezivanja za medunarodne strategijske alijanse,
na komplementarnoj. pratecoj ili specijalistickoj osnovi, te ih i zbog toga
vredi pratiti i izucavati.
5. Logika i koncept medunarodnih strategijskih alijansi do kraja relativiziraju
znacaj nacionalnog porekla kapitala. stavljajuci u prvi plan vaznost strate-
gijskih ciljeva i rnultikulturnog menadzmenta. sto se takode moze smatrati
porukom i poukom od odredene relevantnosti.
5. FUNKCIONALNOST MEDUNARODNIH
STRATEGIJSKIH ALIJANSI
5.1. Pretpostavke uspeha MSA

Izbor partners. Jedan od presudnih faktora za uspeh medunarodnih strategij-
skih alijansi se vezuje za izbor odgovarajuceg partnera. Da bi interesni savez
imao svoga smisla i svoju perspektivu, potencijalni partneri moraju raspolagati
odgovarajucom kombinacijom resursa, vestina I sposobnosti, koje su komple-
mentame i kooperativne.
Pri izboru partnera treba voditi racuna o relaciono-orijentisanim i funkcionalno-
orijentisanim la'iterijima.
U relaciono-orijentisane kriterije ubrajamo sledece partnerske karakteristike:
pouzdanost. fleksibilnost, posvecenost, motivisanost, usaglasenost i kooperativ-
nost. Koji je njihov znacaj za uspesnu sardanju izmedu alijansnih partnera. mi-
294
^gjgjgastB*
GLAVA V - MEDIJNARODNA ZAJEDNICKA ULAGAN.IA I STRATEGI.ISKE ALIJANSE
slimo da nisu potrebna dodatna obrazlozenja. Relacioni kriteriji govore o kvali-tetu

poslovnog ponasanja i odnosu potencijalnog partnera prema dogovoru i preuzetim
obavezama.
U funkcionalno-orijentisane kriterije ubrajamo operativne sposobnosti potencijalnog
partnera, kao sto sm tehnicke, proizvodne. finansijske, marketinske, or-ganizacione i
usluzne. Funkcionalni kriteriji govore o kredibilitetu i realnom po-kricu poslovnih
performansi potencijalnog partnera.
KAKO DEC BIRA PARTNERA
Kao tehnoloski lider u internacionalnoj predskazujuci razvoj trzista i trzisnu i
industriji racunara, americki Digital Equ- konkurentsku poziciju potencijalnih part-
ipment Corporation (DEC) ima veliki nera. Ako kandidat obecava. ispituju se
broj ponuda od strane clrugih kompanija njegove kljucne kompetencije i geograf-
za formiranjem strategijskih alijansi sa ska pokrivenost trzista. zajedno sa izve-
DEC-om. DEC je voljan da ude u takve snim preklapanjima i paralelnom aktiv-
aranzmane jer bi tako obezbedio znacaj-
noscu koju preuzima firma-kandidat.
ne beneficije. Da bi sistematski vredno-
Drugi kriterijumi su odnosi potencijalnih
vali date ponude drugih firmi, u DEC-u
su konstruisali opsti okvir za razmatranje partnera sa agentima, distributerima i raa-
predloga, sa fokusom na ocekivanu budu- loprodavcima, kao i tehnologija koju ta
cu konkurenciju, trendove u tehnologiji, firnia poseduje.
Izvor: B. R. - baza poslovnih prica i primera

Pouzdanost partnera. Za uspeh jedne alijanse od presudne vaznosti je usposta-vljanje

i odrzavanje kvalitetnih partnerskih odnosa. Zbog toga se velika paznja mora posvetiti
selekciji partnera, ta'oz sagledavanje perspektivnosti saradnje. Partner mora da bude
pravi saveznik. Pravi saveznik mora da pomaze svome partneru u ostvarivanju
strategijskih ciljeva. Da bi odabrani saveznik mogao da pomaze, on mora da raspolaze
odredenim sposobnostima i vestinama koje nedo-staju drugoj sfrani. Pravi i pouzdani
partner mora da razume i prihvati definisa-nu viziju ili svrhu alijanse. Bez prihvatanja
jedinstvene vizije nece doci do har-monizacije odnosa i interesa u procesu
funkcionisanja alijanse. Najbolji su oni partneri koji imaju i odrzavaju reputaciju fer-
plej igraca i saveznika. Takvi part-neri nisu skloni zloupotrebama partnerske saradnje.
Uskladlvanje partnera. Da bi medunarodne interesne alijanse bile uspesne,
neophodno je postici strategijsko, operativno i kultumo prilagodavanje i uskla-divanje
izmedu partnera.
Strategijsko uskladivanje. Kod strateskog uskladivanja i prilagodavanja po-trebno je
da partneri eliminisu konfliktna razmimoilazenja iz pojedinacnih stra-tegija razvoj a.
Partneri moraju da racionalno udruze i prepletu raspolozive re-
295
DEO 11 - MEBUNARODNI B1ZNIS I MENADZMENT - STRATEGI.ISKE OITI.IE I FORMA TI
surse. usmeravajuci ih na ostvarivanje zajednicki postavljemh i usaglasenih ci-

ljeva. Nuzno je lskljuciti potencijalne mogucnosti prikrivenog konkurentskog
delovanje, kao i neravnomeme angazovanosti i posvecenosti partnera u savezu.
Mera uspesnosti strategyskog uskladivanja partnera se moze prepoznati u ostva-
renim sinergetskim efektima.
Operativno uskladivanje i prilagodavanje partnera je usmereno na obezbedi-
vanje uslova i pretpostavki za nesmetani i efikasan zajednicki rad. Neophodno
je obezbediti: usaglasene operativne sisteme. jasna funkcionalna zaduzenja i
razgranicenja, racionalno koriscenje raspolozivih kapaciteta, jedinstven infor-
macioni sistem. model kontrole finansijskih tokova i raspolozive gotovine. usa-
glasene tehnologije i procedure zajednickog poslovanja. Kao mera uspesnosti
operativnog uskladivanja partnera, moze da se uzme nivo strukturalne i funkcio-
nalne beskonfliktnosti i hamionizacije.
Kulturno uskladivanje. U okviru kultumog prilagodavanja i uskladivanja part-
nera, neophodno je voditi racuna o nivou razlika njihovih korporativnih kultura,
kao i o nivou razlika izmedu nacionalnih kultura njihovih zemalja porekla. Neo-
phodno je u alijansi doci do usaglasene koiporativne kulture. na podlozi koje ce
se obezbediti konzistentno ponasanje menadzmenta, postovanje jedinstvenog
procesa donosenja odluka. kao i obostrano prihvatljivo delegiranje odgovorno-
sti. Uskladivanjem nacionalno opredeljenih razlika u kulturama. obezbediije se
kvalitetnije komuniciranje i razumevanje partnera, medusobno uvazavanje i pra-
vilno inteipretiranje pojedinih poslovnih situacija. Nivo komunikativne beskon-
fliktnosti i harmonizacije bi se mogao uzeti kao najvidljivija mera uspesnosti
kultumog prilagodavanja partnera.
5.2. Funkcionalni principi uspeha MSA

Princip dvosmernog toka. Partneri u strategijskoj alijansi zadrzavaju samostal-
nost i fleksibilnost, ali dobijaju priliku da ostvare sinergetske efekte na podlozi
komplementarnih resursa i vestina.
Visedimenzionalno uskladivanje partnera ce biti efikasnije i potpunije ukoliko
se radi o partnerimai komplementarnih vestina i sposobnosti, kompatibilnih ci-
Ijeva. kooperativnih kultura i podudamog odnosa prema riziku. Ove pretpostav-
ke hamionizacije i uskladivanja odnosa izmedu partnera, treba tretirati i kao
opredeljujuce faktore uspeha strategijske alijanse.
Alijansu ima smisla formirati samo onda kada se radi o partnerima koji mogu i
zele da doprinesu stabilnosti i trzisnoj snazi interesnog saveza. Ukoliko svaki od
partnera nije u stanju ili ne zeli da srazmerno doprinese unapredivanju zajednic-
kih vestina i sposobnosti, onda je bolje ne udruzivati se. Ukoliko pak samo jedna
strana ima koristi od udruzivanja i konkurentskih prednosti drugog partnera. onda
se radi o jednostrano motivisanoj alijansi. te ona kao takva nema perspektivu.
Principi poslovne sigurnosti. Principi uspesnog funkcionisanja alijanse podra-
zumevaju: definisanje i zastitu elemenata kriticne tehnologije, pristajanje na me-
296
GLAVA V - M F.DUNARODNA ZA.IEDNK KA II.AGAN.IA I STRATEGI.LSKF. AI.I.IANSE
dusobnu razmenu komplementarnih tehnologija i vestina, definisanje dobre

ugovome zastite, insistiranje na izjavama lojalnosti.
Izbegavanje nezeljenih transfera. Koncept i model alijanse mora da spreci ne-
zeljeni odliv kriticnih elemenata tehnologije, intelektualnog kapitala i prepozna-
tljivih konkurentskih prednosti bilo kojeg partnera. Da bi se rizici nezeljenih
transfera sveli na minimum, partneri cesto pristaju da medusobno udruzuju i
razmenjuju samo delove svojih konkurentskih prednosti, koji imaju dodirne tac-
ke i komplementami karakter. Svaki partner ograduje i ekskluzivno drzi pod
sopstvenom kontrolom one poslovne funkcije i kompetentnosti koje su od vital-
nog razvojnog znacaja za kompaniju. a nisu opredeljujuci elemenat za funkcio-
nisanje alijanse.
Unakrsno preplitanje. Zakljucivanje veceg broja aneksa ili parcijalnih ugovora
u unakrsnoj razmeni komplementarnih sposobnosti i vestina, predstavlja dobar
nacin dokazivanja spremnosti partnera na medusobno uvazavanje interesa druge
strane i reciprocnu razmenu predmetnih sadrzaja alijanse. Potrebno je unapred
precizirati medusobnu razmenu tehnologija i vestina koji nedostaju drugoj strani
i uciniti ih raspolozivim i dostupnim pod povoljnijim uslovima u odnosu na
obostrano i samostalno razvijanje istih.
Ugovorna zastita. Definisanje elemenata dobre ugovome zastite treba praktiko-
vati iz preventivnih, situacionih i akcionih razloga. Pravi partneri i saveznici ne
definisu elemente ugovome zastite iz kalkulativnih razloga. Akcenat je na pre-
ventivi 1 formalnoj institucionalizaciji sadrzaja i nacina funkcionisanja alijanse.
Dobar ugovor stiti alijansu i partnere i od promenjenih okolnosti ili promena u
menadzmentu. Preuzete ugovome obaveze predstavljaju 1 neophodan podsetnik
i putokaz za akciono delovanje alijansnih partnera.
Izjave lojalnosti. Odanost partnera u okviru alijanse se najbolje obezbeduje
ravnomemim uslovljavanjem i preuzimanjem realnih obaveza koje povecavaju
stepen meduzavisnosti. Izjave o medusobnoj lojalnosti moraju da dobiju realno
pokrice u obostrano prihvatljivom obimu i strukturi preuzetih obaveza. Iskustvo
pokazuje da najsigurniji put ka maksimiranju koristi iz alijanse vodi preko iz-
gradivanja poverenja izmedu partnera i stalne spremnosti da oni uce jedni od
drugih. Ukoliko nestane poverenja i mogucnosti ucenja, tada po pravilu nestaje i
alijansa.
Princip poverenja. Cak i kada postoje sve fonnalne pretpostavke za uspeh ali-
janse, pa i fomializovana uskladenost partnera, ukoliko ne postoji bezrezervno
poverenje izmedu partnera u procesu operativnog funkcionisanja, uspeh alijanse
moze izostati. Poverenje izmedu alijansnih partnera ima dve svoje mere ili di-
menzije. Kao prvo, partneri se moraju posteno, otvoreno i iskreno odnositi jedan
prema drugom. Kao drugo, partneri moraju odgovorno, angazovano i dosledno
izvrsavati svoje preuzete obaveze. Nivo uspostavljenog poverenja izmedu part-
nera moze da predstavlja i svojevrsni novi izvor konkurentske prednosti.
Poverenje se uvek mora izgradivati h-odimenzionalno - kroz ugled, profesional-
ne standarde i ugovomi format.
297
DEO II - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGI.ISKE OPCUE I FORMAT!
Ugled. Postoji direktna meduzavisnost izmedu poslovne reputacije i stvorenog

gudvila (goodwill), sa jedne strane, 1 poverenja u partnera, sa druge. Poverenje
po osnovu stvorenog ugleda i renomea kompanije, sa sobom nosi niz nemateri-
jalnih i neopipljivih trzisnih i marketinskih vrednosti, koje se u znacajnoj meri
mogu preliti i transferisati na formiranu alijansu. Partneri u alijansi moraju stal-
no biti svesni cinjenice da ugled dobija sve vecu konkurentsku vrednost, da se
tesko stice i lako gubi.
Profesionalni standardi. Poverenje koje se izgraduje na podlozi profesionalnih
standarda ima veliku operativnu vrednost. U dokazivanju profesionalnih spo-
sobnosti, bolje je osteti sebe nego partnera. Visi nivo profesionalizma podrazu-
meva kompetentnije. brie, lakse, efikasnije i racionalmje obavljanje preuzetih
zadataka u okviru alijanse. Bez profesionalnog poverenja, nijedna podela poslo-
va i nijedan savez ne mogu dobiti svoj pravi smisao i svrsishodnost. Ugovorni
format. Poverenje koje se zasniva i izgraduje na podlozi ugovora je zastitnog i
formalnog karaktera, jer opredeljuje format poslovanja. Radi se o pravnoj i
pismenoj institucionalizaciji dogovorenih odnosa, preuzetih odgovor-nosti i
ocekivanih prava. Ugovorni format uvek ima ulogu garancije i podsetm-ka za
partnere. On je svojevrsna pismena izjava ugovornih strana da ce obecano biti i
ispunjeno. I kada postoji dokazani trzisni ugled potencijalnih partnera, i kada
postoji njihova nespoma profesionalna odgovornost, uvek se preporucuje
koriscenje i ugovorne forme izgradnje medusobnog poverenja.
5.3. Relacioni principi uspeha MSA

Posto se alijanse zasnivaju na strateskim interesima i odnosima izmedu partne-
ra, u njima postoji uvek veci stepen otvorenosti i potencijalne nesigurnosti nego
kod zajednickih ulaganja i potpunog vlasnistva u mostranstvu. Kako bi se spre-
cilo dejstvo centrifugalnih sila u alijansi i ostvarile zeljene koristi i pozitivni
efekti iz partnerske saradnje, neophodnoje uvazavanje nekoliko bazicmh princi-
pa uspesne saradnje kroz alijanse.
Ne izazvati konkurenta u partneru. Ne treba nikad zaboraviti da je partner u
strategijskoj alijansi uvek potencijalni konkurent. On relativno lako moze da na-
pusti alijansu i sa sobom ponese svo znanje, trzisne tajne i strategijske planove.
Treba stalno imati u vidu da ciljeve i interese u alijansi imaju obe strane ili svi
partneri koji je cine. Uspeh u alijansi ne zavisi samo od ciljeva jedne strane ne-
go i od stepena ostvarivanja interesa i ciljeva druge strane. Harmonizacijom
odnosa protiv konflikata. Izgradnja i odrzavanje harmonic-nih odnosa izmedu
partnera predstavlja jedno od nespornih merila uspeha alijanse. To svakako nije
jedino merilo, ali jeste znacajan garant perspektive for-mirane alijanse. Alijanse
se formiraju na strateskim 1 projektnim principima, pa je tesko defmisati
pobednicku fomiulu i model na dugi rok. Upravo, zivotni vek i ciklus alijanse
zavisi od harrnonizovanosti odnosa izmedu partnera. Povremeni konflikti mogu
da trasiraju nove pravce i principe unapredenja saradnje i har-monizacije odnosa.
298
GLAYA V- MEDUNARODNA ZA.IEDNICKA UI.AGA.N.IA I STRATEGIJSKE ALIJA.NSE
Odrediti granice saradnje. Posto su partneri u alijansama potpuno nezavisna

pravna lica, koja povezuju strateski i razvojni interesi, otvorenost i saradnja iz-
medu njih nije potpuna i apsolutna. Sadrzaj saradnje uvek ima odredene grani-
ce. Posto je top menadzment najbolje upoznat sa elementima i granicama sarad-
nje. on je u obavezi da na izvrsne, funkcionalne i operativne menadzerske i ne-
menadzerske strukture zaposlenih prenesu dogovorena pravila i principe sarad-
nje. Zaposleni moraju znati dokle mogu da idu, sta mogu, a sta ne mogu da po-
dele sa svojim strategijskim partnerima.
Razmenjivati znanje i iskustvo. Posto strategyske alijanse imaju vazne impli-
kacije na ukupnii strategiju i ciljeve razvoja svih partnera, to je neophodno da
partneri ispoljavaju konstantnu spremnost da ucejedni od drugih. Transferisanje
znanja i iskustva mora da bude obostrano, kako bi ono bilo iskreno, bezrezervno
i dugorocno. Naime, uspesne alijanse podrazumevaju da se partneri dobro po-
znaju, da postoji spremnost da se razurneju i stalno uce partnerove sposobnosti.
kao i da se prepoznaju mogucnosti i nacini primene partnerovih jacih strana u
sopstvenom poslovanju. Odrzavanjem sopstvene konkurentske prednosti, alijan-
se nude mogucnost pridobijanja novih znanja i vestina, kao i medusobnog preli-
vanja i sinergetskog povezivanja postojecih.
Ne postati zavistan od partnera. Strategijske alijanse ne smeju da vode pasivi-
zaciji ni jedne partnerske sti'ane. Kompanija ne sme da se osloni na partnere u
alijansama u vrsenju usluga i vestina koje mora sama da razvije kroz svoj budu-
ci rast i razvoj. U protivnom, firma se moze suociti sa opasnoscu da postane
preterano i neopravdano zavisna od poslovne inicijative i sposobnosti partnera.
Pasivizacija i potencijalna zavisnost od partnera u alijansi, nuzno vodi ugroza-
vanju sopstvenih konkurentskih sposobnosti.
5.4. Razlozi neuspeha iMSA
Dokazivi razlozi neuspeha alijansi. Uprkos sve vecoj popularnosti strategy

-skih alijansi kao rnodela medunarodnog poslovanja, veliki broj till interesnih sa-
veza se u praksi pokazuje neefikasnim ili potpuno neuspesnim. Strategijske ali-
janse su koncepcijski pracene znacajnim rizicima i potencijalnim konfliktima.
Dokazivi razlozi rnoguceg neuspeha mogu biti: relacionog, unutrasnjeg, konku-
rentskog i spoljasnjeg karaktera.
Relacioni razlozi. Ukoliko se partnerske firnie nedovoljno ili neadekvatno po-
svete funkcionisanju formirane strategijske alijanse, to veoma brzo moze da iza-
zove nepovoljne rezultate. Nuzno dolazi do relacionih konflikata, nesporazuma
i teznje ka razilazenju. Relaciono posmatrano, do neuspeha alijanse dolazi, uko-
liko partneri ne angazuju najbolje svoje ljudske resurse na zajednicke projekte,
ukoliko ne pripisu adekvatan znacaj partnerskom aranzmanu ili ukoliko sklapa-
ju preveliki broj interesnih saveza, verujuci da ce bar neki od njih biti uspesan.
Unutrasnji razlozi rnoguceg neuspeha alijansi postaju naglaseniji i vidljiviji
ukoliko postoje: razliciti pogledi na prioritete alijanse, nerealizovana ocekivanja
299
DEO II - MEDUNARODN1 BIZNIS 1 MENADZMENT - STRATEGI.ISKF. OPCIJE I FORMATI
partiiera. osecaj jednog partnera da vise doprinosi alijansi od druge strane, osecaj
podredenog polozaja i gubitka poslovne samostalnosti, nepomirljivi sukob izmedu
korporativrnh kultura, kao i rizik gubljenja kontrole nad kljucmm tehno-loskim 1
konkurentskim prednostima.
Konkurentski razlozi. Ukoliko su partneri direktni konkurenti. tada postoje i na-
glaseniji unutrasnji ili relacioni rizici neuspesnog funkcionisanja alijanse. Ako pak,
partneri nisu neposredni konkurenti. unutrasnji rizici su manje naglaseni. Spoljasnji
razlozi. Svakako da postoje i znacajni spoljasnji razlozi moguceg neuspeha alijansi.
Posto se radi o razlozima koji dolaze iz okruzenja. na njih partneri ne mogii direktno
uticati. Na nedovoljnu uspesnost i efikasnost alijansi mogu da iiticu promene u
okruzenjima domace zemlje, zemlje partnera ili pro-mene u medunarodnom i
globalnom okruzenju. bilo da su te promene politicke. pravne, ekonomske ili
tehnoloske prirode.
ODLAGANJE ALIJANSE AMERICAN AIRLINES -

BRITISH AIRWAYS ZBOG SPQLJASNJIH RAZLOGA
Kada su American Airlines (AA) i British tetima antitrustovske i antimonopolske
Airways (BA) objavile planove ali- politike. Sa jedne strane drzava, a sa dru-
jansnog udruzivanja suocili su se brojnim ge konkurencija su bili zabrinuti zbog
preprekama. Iako alijansa obema kompa- moguce dominacije AA/BA alijanse na
nijama obezbeduje uslove za bolje glo- US'UK. trzistu, jer zajedno kontrolisu
balno trzisni pozicioniranje i iako su 58% sedista na relaciji US-UK. Drzave
prednosti brojne, suocile su se i sa broj- su bile zabrinute zbog monopolske situa-
nim problemima. Prednosti udruzivanja cije koja zbog jake dominacije alijanse
se ogledaju u sledecemi nudenje bolje moze dovesti do povecanja cena. EU je
usluge letenja potrosacima, sa vecim bro- izjavila da ce tuziti britansku vladu ako
jem destinacija, manjim vremenom zau- dozvoli formiranje alijanse. S dmge stra-
stavljanja i zadrzavanja pri presedanju. ne, konkurenti, od kojih je vecina u slic-
direktno slanje prtljaga. koordinacija le- nim alijansama. lobiraju u cilju sprecava-
tova, koriscenje zajednickog sistema konja formiranja alijanse. Objavljeno je od
diranja. konsolidovanje najfrekventnijih strane BA zvanicnika, da ce nastaviti da
redova letenja. vrse pritisak sve dok ima i najmanje san-
Medutim. partnerstvo, koje je najavljeno se za formiranje alijanse, sto nimalo nece
ni dve godine kasnije nije bilo usposta- biti Iako, ako se uzme u obzir sve Uizbe.
vljeno. jer americki, britanski i zakoni odlaganja. konflikti sa kojima su se do
Evropske unije se nisu usaglasili o varija- sada susretali.
Nedokazivi ili prevarni razlozi neuspeha alijansi. Najopasnije za perspektivu alijanse
sto moze da se desk jeste neiskreno i prevarno ulazenje u interesni sa-vez. Slobodnije
interpretirajuci analizu i sistematizaciju Barnija, mogli bismo
300
GLAVA V- MEDUNARODNA ZAJEDNICKA ULAGAN.JA I STRATEGI.ISKE ALIJANSE
reci da postoje tri najcesca oblika varanja u okviru alijansi: svesno nerealno pre-
uzimanje obaveza, sklonost ka moralnom hazardu i sklonost ka parazitskom
profitiranju.
Nerealno preuzimanje obaveza. Partner nekada moze da nerealno i neadekvat-
no predstavi svoje mogucnosti i sposobnosti koje unosi u alijansu. On time sve-
sno preuzima na sebe nerealne i neizvodljive obaveze, samo da bi bio ubedljiviji
prilikom ulaska u partnerski aranzman. Sto su resursi koji se unose u alijansu
manje opipljivi, postoji i veca verovatnoca da ce doci do \ :aranja. Kategorije po-
put - trzisnog, socio-kultumog. politickog. iskustvenog i pozicionog know-how.
su po pravilu veoma maglovite, rastegljive i tesko merljive. Doprinose takvih
partnera je veoma tesko sa preciznoscu izmeriti. Opasan oblik prevare se desava
ukoliko se partner obaveze da ce da unese odredene resurse u alijansu, koji
uopste nisu pod njegovom kontrolom.
Sklonost ka moralnom hazardu se najcesce otkriva kada je vec steta napra-
vljena i problem stvoren. Tipican primer ove vrste prevamog ponasanja postoji
kada partner u strategijsku alijansu unosi resurse nizeg kvaliteta od dogovore-
nog. Sklonost ka moralnom hazardu partner moze da ispolji i preko angazovanja
manje sposobnih. talentovanih i iskusnih inzinjera ili drugih profila ljudskih re-
sursa, u odnosu na dogovorene i ocekivane. Realizacija zajednickog projekta
zbog toga moze mnogo da trpi. Druga strana ce zbog toga biti ostecena, posto ce
kvalifikovaniji ljudski resursi morati da podnesu vecu odgovornost i vise obave-
za. uz istovremeno poducavanje i transferisanje znanja na manje kompetentne
clanove zajednickog tima. Ukoliko dode do takvog ili slicnog prevarnog pona-
sanja. partneri se po pravilu pocnu optuzivati za moralni hazard. Sklonost ka
parazitskom profitiranju ispoljavaju oni partneri koji su u alijansu usli iz
kalkulantski i jednostrano motivisanih razloga. Takvi partneri vise bri-nu o
dogovorenim pravima nego o preuzetim obavezama. Cesto se stite i pozi-vaju
na ugovome klauzule. Ne vode racuna o ravnomemom angazovanju i ra\'-
nomernom polonvanju troskova. ali uvek vode racuna o ravnomernoj ili propor-
cionalno dogovorenoj raspodeli.
Zatvaranje alijanse. Treba stalno imati u vidu da alijanse nisu oblik trajnog
sveza ili partnerstva. Sve dotle dok postoji zadovoljavanje obostranih interesa,
partneri ce nastojati da odrze ili unaprede fonniranu alijansu. Do okoncanja
partnerske saradnje i zatvaranja alijanse ce doci ukoliko: istekne vreme dogovo-
rene saradnje, nestanu razlozi daljeg funkcionisanja alijanse, saradnja izmedu
partnera postane losa ili nepodnosljiva, alijansa se pokaze kao poslovni i razvoj-
ni promasaj, ili dode do promene u strateskim i razvojnim orijentacijama partne-
ra. Nekada i eksterni pritisci i razlozi mogu naterati partnere da zatvore alijansu.
Razlaz izmedu partnera moze da bude: planiran ili neplaniran, prijateljski ili ne-
prijateljski, sporazuman ili jednostran. Vrsta razlaza zavisi od osecaja zadovolj-
stva ili nezadovoljstva, osecaja odgovomosti ili neodgovomosti, kao i moguceg
prebacivanje la-ivice i optuzivanja druge strane.
301
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGIJSKE OPCIJE I FORMATI
6. TIPOVI MEDUNARODNIH STRATEGIJSKIH ALIJANSI
6.1. Razvojno opredeljivanje tipa MSA

Konkurentsko profilisanje. Bilo bi pogresno izvlaciti zakljucak da su strategy-
ske alijanse univerzalno primenjive u savremenim uslovima poslovanja. One ne
moraju biti ni najpozeljnije resenje u svim situacijama. Pretpostavke za njihovu
primenu i realizaciju ne ispunjavaju sva preduzeca. Medunarodne strategy ske
alijanse su samo jedna od rnogucnosti, koja dobija na znacaju i koja pokazuje
konkurentsku superiomost u periodu globalizacije trzista i poslovanja.
Strategijske alijanse se mogu posmatrati i kroz prizmu sve prisutnijeg konku-
rentskog preispitivanja i redefinisanja kompetentnosti pojedinih kompanija za
poslovanje u globalnim trzisnim uslovima. Zbog toga je neophodno precizno
utvrditi proizvodno - trzisni kontekst u kojern je oijentacija na poslovanje kroz
strategijske alijanse i pozeljna i korisna. Koncentracija na bazicni biznis, prepo-
znatljivu delatnost i kompetentnost ("core competency") predstavlja jedan od
globalnih trendova u savremenim procesima restrukturiranja mnogih poznatih
kompanija u svetu. Upravo u takvoj jednoj orijentaciji i poslovnom preispitiva-
nju, medunarodne strategijske alijanse dobijaju svoje znacajno mesto i punu re-
levantnost.
Proizvoditi, kupovati ili alijansiti. Korisnost pojedinih tipova strategijskih ali-
jansi se moze posmatrati i kroz razvojnu dilemu - diversifikacija ili koncentracija,
ili pak, paralelno sa dilemom - proizvoditi ili kupovati. Relevantnost pojedinih
opcija pa i strategijskih alijansi ce zavisiti od: 1. strategijske vaznosti konkretnog
posla ili aktivnosti za preduzece i od 2. kompetentnosti preduzeca u odnosu na
najboljeg predstavnika u industriji. Ukoliko je strategijska vaznost konkretnog
posla ili aktivnosti mala, tada ce se preduzece najverovatnije opredeljivati da
kupuje odredeni proizvod, komponen-tu, sirovinu ili uslugu.
Ukoliko je kompetentnost preduzeca u okviru date industrijske grane visoka i
natprosecna, a strategijski znacaj konkretnog posla osrednji ili veliki, preduzece
je sklono da samostalno osvoji odredenu proizvodnju.
Ukoliko je pak strategijski znacaj odredenog posla za preduzece osrednji ili vi-
sok, a da je njegova kompetentnost mala ili srednja u odnosu na najboljeg pred-
stavnika u pripadajucoj industrijskoj grani, tada se konstatuje da se radi o kon-
kurentskim pozicijama u kojima strategijske alijanse imaju svoju punu relevant-
nost i korist.
Dakle, strategijske alijanse nude svoju punu relevantnost samo kod strategijski
vaznih poslova i aktivnosti, a da pri torn postoji partner preko kojeg je moguce
te poslove i aktivnosti kvalitetnije i racionalnije obaviti, ili pak, konkretna trzista
(strategijski vazna) lakse osvojiti i bolje pokriti.
302
GLAVA V- MEDUNARODNA ZA.IEDNICKA ULAGAN.IA I STRATEGIJSKE ALIJANSE
Slika 3. Matrica: proizvoditi - kupovati - ulaziti u alijanse

to
o
Ulaziti u Ulagati i
1 Veiiki
i alijansu proizvoditi Proizvoditi
03
CO ! Ulaziti u
| Srednji! Ulaziti u
jq alijansu Proizvoditi
alijansu
CO
CD lali Kupovati Kupovati
"CD
Kupovati
Mala Srednja Velika
Kompetentnost u odnosu na lidera u industriji
Izvor: Matrica Faulkner, 1995, str 15.
Po sadrzaju saradnje, poput klasicnih zajednickih ulaganja ili samostalnih di-

rektnih investicija, i strategijske alijanse mogu da budu rezultat vertikalne ili ho-
rizontalne saradnje I ugovornog povezivanja partnera.
Po kriteriju kompatibilnosti ciljeva, moguce je razlikovati simetricne, asime-
tricne i kombinovane alijanse.
Simetricne alijanse predstavljaju ugovorne saveze izmedu partnera koji imaju
podudarnost u strategy skim ciljevima i namerama. Ovaj tip alijansi ima najma-
nji nivo unutrasnje organizacione i upravljacke konfliktnosti. Akcenat se stavija
na ekonomiju obima i sinergetske efekte, kao i konkurentsko udruzivanje protiv
drugih trzisnih aktera.
Asimetricne alijanse predstavljaju ugovorne saveze izmedu partnera koji imaju
razlicite strategijske ciljeve i namere. Posto partneri raspolazu razlicitim konku-
rentskim prednostima i resursima, njihova saradnja je reciprocnog ili kompenza-
cionog karaktera. Za uspeh ovog tipa strategijskih alijansi od presudne je vazno-
sti pravilno i potpuno razumevanje opredeljujucih i skrivenih ciljeva i namera
druge strane.
Kombinovane alijanse su delom simetricne, a delom asimetricne po ciljevima i
namerania svojih partnera. Poklapajuci i nepoklapajuci delovi interesnog saveza
se jedinstveno ugovaraju, orijentisuci se na jacanje partnerske meduzavisnosti.
U oba dela strategijske alijanse, akcenat je na podeli rizika i troskova izmedu
partnera.
6.2. Visedimenzionalna tipologija MSA

Preciznije odredivanje tipa strategijskih alijansi mora da bude trodimenzional-
no, istovremeno posmatrajuci: 1. predmet alijanse, 2. broj ucesnika u alijansi, 3.
model realizacije alijanse (Uporediti sa :Faulkner, 1995).
303
DEO II - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGIJSKE O PC I . I E I FORMAT!
Predmet saradnje. Uzimajuci u obzir predmet i sadrzaj saradnje izmedu part-

nera, moguce jerazlikovati funkcionalni i integralni tip strategijske alijanse.
Funkcionalni tip medunarodnih strategijskih alijansi karakterisu: projektni ka-
rakter, problemska odredenost i jednodimenzionalna povezanost izmedu partne-
ra. Ovde se radi o ciljno usmerenim ili "fokusiranim" alijansama. Ako, npr.
americka ili japanska kompanija zeli da ude na evropsko trziste sa setom svojih
najkvalitetnijih proizvoda. ona moze da se opredeli na ciljno usmerenu ili f'unk-
cionalnu alijansu sa poznatom evropskom distributivnom kompanijom, pridrza-
vajuci se dogovorene podele poslovnih funkcija.
Integralni tip medunarodnih strategijskih alijansi se zasniva na kombinovanoj i
visedimenzionalnoj saradnji izmedu partnera, cime dolazi do njiho\'og visestru-
kog poslovnog i organizacionog preplitanja. Alijansa Rover - Honda se navodi
kao tipican primer kompleksne ili integralne alijanse. Njihova saradnja se odvija
po osnovi zajednickog istrazivanja i razvoja. zajednicke proizvodnje. zajednic-
kog razvoja, snabdevanja i distribucije.
Broj ucesnika. Polazeci od broja ucesnika, mozemo razlikovati bilateralni i
konzorcijalni tip alijansi.
Bilateralni tip medunarodnih alijansi se zasniva na direktnoj i neposrednoj sa-
radnji dva ravnopravna partnera. koji se javljaju kao nosioci te alijanse. To ne
znaci da takva alijansa nije otvorena za saradnju sa vecim broj em drugih koope-
ranata, koji nemaju status ravnopravnih clanova. vec status podizvodaca, korn-
plemenata, pratilaca ili dobavljaca.
Konzorcijalni tip medunarodnih alijansi ukljucuje veci broj ravnopravnih part-
nera, koji se uglavnom anagazuju na realizaciji velikih i skupih projekata. ili
pak na velikim i slozenim poslovima, koji zahtevaju angazovanje veceg broja
ucesnika na podlozi precizne podele poslova i zadataka.
Model realizacije. Posmatrajuci model realizacije alijanse. mozemo razlikovati
medunarodne alijanse koje se zasnivaju na medusobnom preplitanju kapitala, tj.
nekom od rnodela zajednickih ulaganja, ill pak na nekom od modela ugovorne
saradnje, bez elemenata neposrednog preplitanja kapitala.
Model zajednickog ulaganja. Kada se alijanse zasnivaju na nekom od modela
zajednickog ulaganja, tada po pravilu dolazi do formiranju novog poslovnog en-
titeta, iza kojeg stoje poslovno i trzisno samostalni i poznati paitneri, koji iinaju
status nosilaca date alijanse.
Ugovorna saradnja. Kolaboracija jeste cest tip strategijske alijanse koja se za-
sniva na nekom od modela poslovne saradnje. Predstavlja mnogo fleksibilniji
model formiranja i realizacije strategijskih alijanse u odnosu na model zajednic-
kih ulaganja. Smatra se da su kolaboracije, kao tip strategijskih alijansi pogodne
kada se radi o saradnji u domenima "core" biznisa izmedu partnera. a ako sarad-
nja nije neposredno vezana za prepoznatljivu delatnost ("core"), tada se smatra
da vise odgovara model zajednickih ulaganja.
304
GLAVA V- MEDUNARODNA ZA.IEDMCKA ULAGANJA I STRATEGI.ISKE ALUANSE
Tabela 2. Dimenzije i tipovi strategijskih alijansi

DIMENZIJE STRATEGIJSKIH TIPOVI STRATEGIJSKIH
ALIJANSI ALIJANSI
l.PREDMETALIJANSE 1.1. Funkcionalni tip
1.2. Integralni tip
2, BROJ UCESNIKA U ALIJANSI 2.1. Bilateralni tip
2.2. Konzorcijalni tip
3. MODEL REALIZACIJE ALIJANSE 3.1. Model zajednickih ulaganja
3.2. Model ugovorne saradnje
Kombinovani tipovi. Po pravilu se realizuju kombinovani tipovi medunarodnih

strategijskih alijansi, tako da je moguce identifikovati osam mogucih kombina-
cija. pri njihovom prakticnom modeliranju i realizaciji:
1. Funkcionalni bilateralni tip po modelu zajednickih ulaganja
2. Funkcionalni bilateralni tip po modelu ugovorne saradnje
3. Funkcionalni konzorcijalni tip po modelu zajednickih ulaganja
4 Funkcionalni konzorcijalni tip po modelu ugovorne saradnje
5. Integralni bilateralni tip po modelu zajednickih ulaganja
6. Integralni bilateralni tip po modelu poslovne saradnje
7. Integralni konzorcijalni tip po modelu zajednickih ulaganja S. Integralni
konzorcijalni tip po modelu poslovne saradnje. Zastupljenost pojediiiih tipova.
Faulkner iznosi vrlo interesantne rezultate empirijskog istrazivanja sustine i
karaktera 228 analiziranih medunarodnih strategijskih alijansi. Istrazivanje. koje
je obavljeno krajem dvadesetog veka, poka-zuje punu aktuelnost i
prepoznatljivost u praksi, navedene tipizacije I kategori-zacije strategijskih
alijansi u svetu. Interesantni su sledeci podaci navedenog empirij skog i
strazivanj a:
1. U praksi su najvise zastupljene alijanse koje se realizuju po modelu zajednic-
kih ulaganja (69,5% od posmatranog uzorka). To se objasnjava cinjenicom
da entitetski tip i organizaciono prepoznatljiva alijansa efikasnije doprinosi
prevazilazenju kultumih, prostomih i regulativnih barijera. Po modelu ugo-
vorne saradnje, bez ulaganja i preplitanja kapitala, je bilo realizovano 30, 5%
od ukupno analiziranog broja.
2. Bilateralni tip alijansi je mnogo cesce zastupljen (68%) od konzorcijalnog ili
multipartnerskog tipa strategijskih alijansi (32%). To se objasnjava faktorom
otezane kontrole i slozenoscu menadzmenta kod medunarodnih strategijskih
alijansi.
3. Analizirajuci strukturu alijansi po predmetu ili sadrzaju partnerske saradnje,
pokazuje se da je funkcionalni ili fokusiram tip mnogo vise zastupljen
(67,5%) u odnosu na integralni ili visedimenzionalni tip strategijskih alijansi
(32,5%). To se moze objasniti sustinskom teznjom ravnopravnih i nezavisnih
partnera da zajednicki unapreduju svoju medunarodnu konkurentnost, na
podlozi sto preciznije podele poslovnih funkcija i nadleznosti.
305
DEO II - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGIJSKE OPCIJE I FORMATI
Inace, u okviru funkcionalnog tipa strategijskih alijansi, bilo da se on realizuje na

bilateralnoj ili konzorcijalnoj osnovi, ili pak po modelu zajednickih ulaganja ili modelu
ugovorne poslovne saradnje, povecava se znacaj i ucesce meduna-rodnih strategijskih
alijansi koje se formiraju u funkciji efikasnijeg osvajanja pojedinih del ova svetskog
trzista i obezbedivanja kvalitetnog i konkurentnog globalnog distributivnog
angazovanja.
Pitanja ~,a diskusiju i podsecanje

1. Medunarodna zajednicka ulaganja (MZU), kao alternative! izvozu, ugovornoj
saradnji i samostalnim direktmm investicijamci?
2. Najcesci razlozi prihvatanja MZU?
3. Prednosti i nedostaci MZU'.'
4. Upravljanje konfliktima u MZU9
5 Postupak realizacije MZU?
6. Poslovne karakteristike partnera kao pretpostavka za nspeli MZU9
7 Uspesna i neuspesna perspektiva MZU9
8. Moguce varijante okoncanja projekta MZU?
9. Odnos prema vlasnisnn, vrsti i kvalitetu ulaganja u MZU9
10. Varijante obezbedivanja upravljecke kontrole it MZU9
11 Uporediti medunarodne strategijske alijanse (MSA) sa zajednickini ulaganjem?
12. MSA kao konkurentski odgovor na izazove globalizacije?
13. Koncepcijiko prepoznavanje MSA ?
14. Poslovne prednosti MSA9
15 Relevantnost MSA za inferiornije medunarodne konkurente?
16. Pozeljni partnerski odnosi u MSA ?
17. Principi poslovne sigurnosti i poverenja u MSA ?
18 Dokazivi razlozi neuspeha MSA9
19 Nedokazivi ili prevarni razlozi neuspeha MSA ?
20. Dilenia - proizvoditi ili kupovati - kroz prizmu MSA ?
21. Simetricne, asimetricne i kombinovane strategijske alijanse?
22. Trodimenzionalna tipologija medunarodnih strategijskih alijansi?
POSLOVNI PRIMERI
BEN AND JERRY AND ICEVERKS - TOPLJENJE ALIJANSE U RUSIJI

Kada je Ben Cohen, predsednik i suosnivac kornpanije Ben and Jerry (B&J), putovao u
oblast Karelija u Rusiji, kao predstavnik americke savezne drzave Vermont, osmislio je
otvaranje fabrike sladoleda u Rusiji sa idejom da priblizi SAD i Rusiju kroz "diplomati-
ju sladoleda." Odluceno je da bude osnovana posebna kompanija "Iceverks" u formiyo-
int venture i da bude locirana u gradu Petrozavodsk. Inicijalna investicija bila je oko
1.000.000 dolara, od cega je B&J obezbedio polovinu, a ostatak kapitala investirali su
ruski partneri i lokalna banka - Petrobank. Sa pocetkom rada kornpanije iskrsli su mno-
gi problemi koje menadzeri Ben and Jerry-a nisu anticipirali.
306
GLAVA V- MEDIJNARODNA ZA.IEDMCKA IU.AGANJA I STRATEGUSKE ALUANSE
Poslovno okruzenje. Kolapsom SSSR-a nastupila je politicka nestabilnost i neizvesnost

koja je odbijala potencijalne investitore od ulaganja u Rusiju. Na zapadu je zeljno isce-
kivana re forma sistema u Rusiji i njegovo priblizavanje demolaatskim standardiina, U
takvim uslovima svako vece strano ulaganje bilo je ekstremno rizicno. B&J je ipak od-
lucio da krene na rusko trziste znajuci za taj rizik jer njihov glavni cilj nije bio profit,
vec pokusaj promocije saradnje dve drzave.
Raspadom SSSR-a ruska mafija postala je enormno jaka, sto se ogledalo u cinjenici da
je oko 40% ruske ekonomije bilo pod njenom kontrolom. Strane kompanije morale su
da placaju i do 30% svog mesecnog profita za "zastitu". To je predstavljalo veliki pro-
blem za B&J, jer je njhova politika bila da na istocnim trzistima ne prihvataju bilo ka-
kav oblik iznudivanja i podmicivanja.
Proizvodnja. Sladoled je izuzetno populama poslastica u Rusiji koja se konzumira to-
kom cele godine. Samo u Moskvi godisnja prodaja je 170 miliona tona, a zanimljiv po-
datakje da je cak 98% sladoled od vanile. Sladoled, da bi se prodavao pod logom B&J-
a, morao je biti superionie postojanosti i najviseg kvaliteta. Lokalna industrija mleka u
Kareliji morala je biti reformisana da bi mogla da odgovori visokim zahtevima, Sanitar-
ni standardi u Rusiji bili su znatno ispod onih u SAD, pa je B&J morao o svom trosku
da kontrolise kvalitet sastojaka koje su dopremali lokalni dobavljaci. Cilj kompanije bio
je proizvodnja najkvalitetnijeg sladoleda koji ruski potrosac moze sebi da priusti. Kom-
panija B&J je poznata po veoma sirokom asortimanu sladoleda najrazlicitijih ukusa koje
nudi potrosacima na trzistu. Medutim, kada su predstavili neke od sladoleda svojim no-
vim konzumentima na ruskom trzistu, uleteli su u velike probleme. Naime, Rusi nisu
navikli da konzumiraju sladolede sa raznim grumuljicama i dodacima, i mislili su da su
takvi sladoledi pokvareni. Da bi izasli u susret potrosackim preferencijama, kompanija
B&J je morala da upotpuni svoju ponudu glatkim sladoledima.
Konkurencija. Ulicni prodavci bili su najveci konkurenti kompaniji B&J. Medutim,
sladoledi ruskih proizvodaca bili su krajnje jednoobrazni - "vanila i nista drugo". Stoga,
B&J se oslonio na varijetet i novitet kao izvore svoje kompetitivne prednosti. Lokalni
prodavci bili su izuzetno neprijateljski raspolozeni prema B&J. Gotovo svi prodavci u
Petrozavodsku snabdevani su sladoledom od strane jedne, monopolske kompanije koja
je imala tesne veze sa ruskom mafijom. Kada je B&J usao na rusko trziste, mafija je vr-
sila jak pritisak na lokalnu mlecnu industriju da ne uspostavlja dobavljacki odnos sa
"strancima". Takode, mafija je organizovala ceste posete sanitarnih i trzisnih inspektora
kompaniji B&J da bi usporila njihov razvoj. Poslednji problem sa kojim se B&J suocio
u vezi sa konkurencijom, jeste da je u to vreme zapoceo uvoz sladoleda iz obliznje Fin-
ske i Ceske republike u Kareliju.
Dobavljaci. Problemi s dobavljacima posebno su pogadali kompaniju. Posto u Rusiji
nije bilo dovoljno kamiona hladnjaca neophodnih za distribuciju, B&J je morao da ih
uvozi. Sledeci problem je predstavljao nedostatak zamrzivaca u ruskim prodavnicama,
sto je uzrokovalo naizmenicno topljenje i zamrzavanje sladoleda, umanjujuci mu kvali-
tet. Kao odgovor na taj problem, B&J je uvozio zamrzivace, a zatim ih prodavao, renti-
rao ili poklanjao lokalnim prodavnicama.
Konflikt u strategijsldm ciljevima. Godine 1993. Iceverks je ostvario profit od
100.000 dolara, sto je smatrano respektabilnim ostvarenjem za malu distribucionu ope-
raciju u Rusiji. Ovaj neocekivani uspeh uzrokovao je konflikt i neslaganje po pitanju
ekspanzije biznisa izmedu g-dina Morsa (zaduzenog za operacije B&J-ja u Rusiji) i
307
DEO II - MEDUNARODNI BIZMS I MENADZMENT - STRATEGUSKK OPCI.IE I FORMATI
g-dina Lukina (jednog od ruskih partnera). Mors je smatrao da bi trebalo cekati pravo
vreme za ekspanziju Iceverksa u Rusiji, tek kada traznja naraste do kriticne granice kada
bi proizvodni kapaciteti bili uposleni na nivou od 75%. Sa druge strane, ambiciozni ni-
ski biznismeni smatrali su da je dosao pravi trenutak za prosirenje aktivnosti na druge
regione u Rusiji. G-din Lukin je jednom prilikom izjavio: "Mi nismo znali kako da pra-
vimo sladoled, ali Ben and Jerry nije znao kako da se ponasa u Rusiji". Uprkos zelji ru -
skih partnera za momentalnom ekspanzijom, menadzeri u direkciji B&J su se odlucili za
defanzivnu strategiju. G-din Mors je pokusao da objasni takav stav sledecim recima:
"Mi znamo da imamo zdrav biznis. Ako pokusamo da ga guramo previse jako, mogli bi
da izgubimo ono sto imamo. Ja cu radije izabrati uspeh u Kareliji nego moguci neuspeh
u Moskvi."
Izvor: B.R, - baza poslovnih prica i primera
SA KIM UCI U EVROPU - RESTEAZ INC.

IZBOR PARTNERA ZA ZAJEDNICKO ULAGANJE
Resteaze Inc. je kompanija koja se bavi proizvodnjom standardnih i vodenih kreveta,
duseka....Javna je korporacija i na svom trzistu, trzistu USA, jednaje od najvecih proiz-
vodaca. Ima 15 fabrika, zaposljava preko 10 000 ljudi. Proizvodi se prodaju kroz poseb-
na odeljenja u marketima, prodavnice namestaja i specijalizovane prodavnice, Dobar
kvalitet i srednji nivo cena jeste reputacija proizvoda ove kompanije Menadzment
kompanije, razmislja o ulasku na evropsko trziste. Stepen poznavanja evropskog trzista
je nizak. tako da je prihvacena strategija zajednickog ulaganja sa part-nerom iz Evrope.
Identifikovana su tri moguca kandidata za zajednicko ulaganje:
1. Bedrest - francuska firma koja takode pravi krevete i duseke. Nazalost njihovi pro-
izvodi imaju nisku reputaciju u Evropi i vecina prodaje se realizuje zahvaljujuci vrlo ni-
skim cenama proizvoda. Medutim, postoji mogucnost rasta u istocnoj Evropi. Konsul-
tanti koji preporucuju ovu kompaniju ukazuju na komplementarnost proizvoda visokog
kvaliteta i Bedrosovih jeftinih proizvoda. Takode, ova kompanija trenutno ima i odrede-
nih finansijskih problema zbog pada prodaje. Konsultanti misle da ce se firma uskoro
oporaviti.
2. Home Furnishing - nemacki proizvodac visoko kvalitetnog namestaja. Njihova li-
nija spavacih sobaje jedna od najpopularnijih u Evropi. Firma se interesuje. opste je po-
znato za ulazak na americko trziste. HF je privatna (zatvorena) korporacija u vlasnistvu
koncerna sa jakom fuiansijskom pozicijom. Zbog visokih cena, medutim, kompanija ne
moze biti konkurentna u istocnoj Evropi.
3. Pacific Enterprises - veliki japanski konglomerat koji ulazi na evropsko trziste.
Firma nema proizvodne operacije u Evropi, ali raspolaze izuzetnim finansijskim poten-
cijalom i rezervama koje mogu biti stavljene iza svakog poslovnog poduhvata za koji se
odluci. Glavne proizvodne linije su komunikaciona oprema. potrosacka elektronika, ma-
sinski alati, delovi za automobile...
Vas zadatak je da identifikujete relativne prednosti i nedostatke svakog potencijalnog
partnera. Evropsko trziste je vazno za kompaniju, to je prvi inostrani nastup i potrebno
je obezbediti najvecu verovatnocu uspeha. Nakon analize kandidata rangirajte ih prema
stepenu atraktivnosti za zajednicko ulaganje,
Izvor: B.R. - baza poslovnih prica i primera____________________________________
308
GLAVA V- MEDI NARODNA ZA.IED.MCKA ILAGAN.IA I STRATEGI.ISKE ALI.IA.NSE
Literatura
1. Battels L. Frank, Pass L.C, 2000. International Business - a competitiveness Ap-
2. Barney Jay, Gaming and Sustaining Competitive Advantage, Addison-Wesley
Publishing, New York. 1997.
3. Bennett Roger, 1996, International Business, Pitman Publishing.
4. Bleeke J. And ernst D, "The Way to Win in Cross-Border Alliances", Harvard Bu-
siness Review, November-December 1991. pp 127-135
5. Boersma Margreet, Buckley Peter. Ghauri Pervez. "Trust in international joint ven-
ture relationships". Journal of Business Research. Vol. 56 . 2003, pp. 1031-1042
6. Channon F.Derek and Juliana Michael. "Multinational Strategic Planning", The
Macmillan Press, Ltd, 1979.
7. Couley M., "Managing Global Alliances & Key Steps For Successful Collaborati-
ons". Addison Wesley Publishing Company, 1995.
S. Cullen John, Johnson Jean, Sakano Tomoaki, "Success Through Commitment and
Trust: The Soft Side of Strategic Alliance Management", Journal of World Busi-
ness, Vol 35. No. 3, 2000, pp" 223-240.
9. Daniels D John, Radebaugh H. Lee, 1998, International Business - environments
10. Das T.K., Teng Bing, "Partner analysis and alliance Performance", Scondinarion
Journal of Management. Vol. 19, 2003, pp. 278-308.
11. Das T.K.J'eng Bing-Sheng, "A risk perception model of alliance structuring", Jo-
urnal of International Management, Vol. 7, 2001, pp 1-29.
12. Faulkner D., International Strategic Alliances & Cooperating To Compete,
McGraw Hill, 1995.
13. Gomes-Casseres Benjamin, "Competitive advantage in alliance constellations",
Strategic Organization, Vol 1, No.3, pp. 327-335.
14. Gullander Staffan. "Joint Ventures and Corporate Strategy", Columbia Journal of
World Business, Spring 1976.
lan Business.
16. Ireland R. Duane. Hitt Michael, Vaidyanath Deepa, "Alliance Management as a
Source of Competitive Advantage", Journal of Management, Vol. 28, No. 3, 2002,
pp. 413-446.
17. Kale Prashant, Dyer Jeffrey, Singh Harbir, "Value Creation and Success in Strate-
gic Alliances: Alliancing Skills and the Role of Alliance Structure and Systems",
European Management Journal, Vol. 19, No. 5, 2001, pp. 463-471.
18. Kovacevic Mladen. 2002. Meclunarodna Trgovina, CID, Ekonomski fakultet Beo-
grad.
19. Koza Mitchell, Lewin Arie. "Managing Partnerships and Strategic Alliances: Rai-
sing the Odds of Success", European Management Journal, Vol. 18, No. 2, 2000,
pp. 146-151..
20. Mellahi Kamel, Frynas J. George, Finlay Paul, 2005, Global Strategic manage-
ment
309
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGI.ISKE Oi'ClJE l FORMAT!
udruzenog rada i stranih lica", Export-Press, Beograd, 1984.
23. Monye 0. Sylvester, 1997, The International Business. Blackwell Business.
24. Nielsen Bo Bemhard, "An Empirical Investigation of the Drivers of International
Strategic Alliance Formation". European Management Journal, Vol. 21, No. 3.
2003, pp. 301-322.
25. Orahald C.K., "Collaborate with your Competitors and Win", Harvard Business
Review. January-February 1989, str. 133-139.
26. Phatak V. Arvind, Bhagat S. Rabi, Kashlak J. Roger, 2005. International Manage-
27. Rondinelli Dennis, Black Sloan Sylvia, "Multinational strategic alliances and acqu-
isitions in Central and Eastern Europe: Partnership in privatization". Academy of
Management Executive, Vol. 14, No. 4, 2000. pp.. 85-98
28. Root Franklin, "Foreign Market Entry Strategy". AMACOM 1987.
30. Shaughnessy Haydn, International Joint Ventures: Managing Successful Collabora-
tions, Long Range Planning, Vol. 2S, No. 3. 1995, pp. 1-9.
31. Shawkay Hunry and Pirs Linda, "Alternativni oblici poslovanja u inostranstvu-fi-
nansijska perspektiva" Ekonomski anali, juni 1985.
32. Spencer J.W. "Firms' Knowledge Sharing Strategies in the Global Innovation
System", Staretegic Management Journal, 24, 2003, pp. 217-233.
33. Stiles Jan, "Collaboration for Competitive Advantage: The Changing World of Alli-
ances and Partnerships", Long Range Planning, Vol. 28, No. 5, 1995, pp. 109-112.
34. Stoever A.William, "The Stages of Developing Country Policy toward Foreign In-
vestment" The Columbia Journal of World Business, Fall 1985.
35. Stojanovic Tomislav, "Visi oblici saradnje u medunarodnim ekonomskim odnosi-
36. Tayeb H. Monir. 2005, International Human Resource management, Oxford Uni-
versity Press.
38. Tomnsend B.James, "Forms of International Business Involvement". "Contempo-
rary Perceptions in International Business", atd. by Harold W.Bekman and Vernon
mited, Financial Times - Prentice Hall,
40. Wright W. Richard and Russel S.Colin. "Joint Ventures In Developing Countries:
Realities and Responses", Columbia Journal of World Business, Summer, 1975.
41. Wysocki B, "Cross-Border Alliances Become Favorite to Crack New markets"
Wall Street Journal, March 4, 1990.
42. Zeng Ming, "Managing the cooperative dilemma of joint ventures: the role of struc-
tural factors", Journal of International Management, Vol. 9, 2003, pp. 95-113.
310
Glava VI
SAMOSTALNE DIREKTNE INVESIICIJE U
INOSTRANSTVU
Cilj i svrha seste glave, pod nazivom Samosialne direktue invesiicije u inostranstvu,
jeste - analiza osnovnih varijanti neposredne investicione infiltracije na inostrana trzis-
ta, koje obezbeduju potpunu upravijacku kontrolu. Akcenat je bio na sagledavanju svih
strategijskih osobenosti, piednosti i nedostataka merdzera, akvizicija i grinfild investici-
ja kao mogucih poslovnih opcija, koje kompaniji obezbeduju najvisi nivo investicionog
angazovanja u inostranstvu, te najneposredniji nacin kontrole trzisnih aktivnosti.
Neke odporuka ipouka;
• Pod ostalim uporedivim uslovima, kompanije ce pre investirati u zemlje koje su na-
klonjene stranim investicijama u odnosu na zemlje koje ih ogranicavaju.
• Ocekivani efekti od stranih direktnih investicija se nalaze u direktno proporcionalnoj
zavisnosti od nivoa investicione atraktivnosti pojedine zemlje.
a Za realne i regularne investitore, pravna sigurnost i politicka stabilnost predstavlja-ju
kljucne investicione orijentire.
• Prepoznatljiva su tri oblika medunarodnog kretanja kapitala: medunarodno kreditira-
nje ili kretanje zajmovnog kapitala, medunarodne portfolio investicije i direktne in-
vesticije u inostranstvu.
• Kada ne bi bilo velikih ulaganja i troskova, kao i velikog rizika, strategija samostal-
nih direktnih investicija bi lako pokazala svoju poslovnu, konkurentsku, upravijacku
i marketinsku superiornost.
• U prevazilazenju potencijalnih konflikata maticnog preduzeca sa filijalama u potpu-
nom vlasnistvu, prepomcuje se odvajanje strategijske odgovomosti, koja se pripisuje
centrali, od operativne odgovomosti, koja se prepusta pojedinim filijalama.
• Do potpunog vlasnistva u inostranstvu se moze doci preko tri strategijske alternative
direktnih investicija: akvizicije, merdzeri i grinfild (greenfield) investicije.
• Podaci i procene UN pokazuju da 70 - 80% ukupnog broja i vrednosti samostalnih
direktnih investicija u inostranstvu otpada na merdzere i akvizicije.
«> Horizontalne direktne investicije predstavljaju ulaganje u stranoj zemlji u isti nivo
industryske delatnosti kojom se preduzece bavi i u zemlji porekla.
• Postoje dva smera vertikalnih investicija - investicije unazad i investicije unapred.
0
Konglomeratski tip direktnih investicija u inostranstvu se obicno tretira kao visoko
rizican.
• Decenijama unazad, preovladivalo je stanoviste da postoje veliki interesni konflikti iz-
medu zemlje domacina i multinacionalne kompanije koja investira na njenom trzistu.
311
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGI.ISKE OPCI.IE I FORMAT*
• Zemlja domacin mora da vodi racuna i o efektima stranih investicija na njen bilans
placanja.
• Odnos zemlje prema prilivu stranog kapitala i investicija se pokazuje kroz politiku
njihovih privlacenja ili ogranicavanja.
• Nailazi se na podeljena misljenja o efektima direktnih investicija po zemlju porekla.
• Zemlji porekla stoje na raspolaganju razlicite mere ekonomske politike kojima moze
podsticati ili ogranicavati direktne investicije svojih kompanija u inostranstvu.
• Potencijalne korporativne motive direktnih investicija mozemo grupisati u primarne
i sekundarne. Primarni motivi mogu biti: trzisni, resursni i konkurentski. Sekundarni
motivi mogu biti' fiskalni, dopunski i lukrativni.
• Polazimo od toga da su potencijalni poslovni efekti od merdzera, akvizicija ili grin-
filda. kao mogucih strategijskih pravaca realizacije samostalnih direktnih investicija
u inostranstvu, isti po svojim poslovnim i vrednosnim obelezjima, samo sto se mogu
ispoljavati u razlicitim kombinacijama i sa razlicitim ponderisanjem njihove vaznosti
a Akvizicije cemo posmatrati kao sve cescu alternativu opciji griniilda {green-field),
prilikom formiranja filijale u sopstvenom vlasnistvu u inostranstvu,
• Iako postoje razumljivi i ubedljivi argumenti koji idu u prilog akvizicija u odnosu na
pokretanje no\'og biznisa kroz izgradnju preduzeca ili filijale u inostranstvu po mo-
delu green-field, empirijska istrazivanja medunarodne poslovne prakse pokazuju da
akvizicije u velikoj meri ispoljavaju nezadovoljavajuce rezultate.
• Grinfild (greenjield) investicije u inostranst\'U podrazumevaju ulaganje u izgradnju i
otvaranje potpuno novog biznisa, koji do tada nije postojao na targetiranom trzistu
ili trzisnom podrucju.
• Kad god se proceni da je znacajnije graditi i afirmisati svoj koncept i pristup, u od-
nosu na kupovinu postojeceg i tudeg, uz nuzno njegovo menjanje i prilagodavanje,
tada se grinfild investicije namecu kao bolje resenje od akvizicija.
Potpitnija objasnjenja navedenih i slicnili partika ipoitka - slede.
1. MEBUNARODNO INVESTICIONO OKRUZENJE
1.1. Trend liberalizacije stranih direktnih investicija

Doprinos Svetske trgovinske organizacije - STO. Do formiranja Svetske tr-govinske
organizacije - STO, nije bilo ozbiljnijeg institucionalnog regulisanja tokova direktnih
investicija u inostranstvu na medunarodnom i globalnom ni-vou. Nije bilo jedinstvenih
principa i preporuka. Status direktnih investicija bio je pod dominantnim uticajem
nacionalnih zakonodavstava pojedinih zemalja i razvojnih politika multinacionalnih
kompanija. Najznacajmja misija STO je usmerena na liberalizaciju tokova roba, usluga i
kapitala u svetskim razmerama. Posto se sve veci akcenat daje na liberalizaciju prometa
usluga, razumljivo je da se STO morala angazovati i na regulisanju tokova i upravljanja
stranim direkt-nim investicijama. Naime, vecina usluga moraju biti proizvedene tamo
gde se
312
GLAVA VI - SAMOSTALNE DIREKTNE IWESTICI.IF: V INOSTRANSTVT
prodaju i koriste. Zbog toga, do njihove znacajnije medunarodne i globalne a fir-

mac ije nije bilo moguce doci bez direktnih investicija u inostranstvu. Bankar-
ske. telekomunikacione, maloprodajne, hotelske, restoranske i slicne usluge nije
moguce distribuirati i prodavati kao materijalne proizvode u svetskim razinera-
ma. Bez direktnih investicija. do ozbiljnije intemacionalizacije i globalizacije
usluznih delatnosti ne bi moglo doci. Ako ni zbog cega drugog. onda zbog istin-
ske zelje da dode do globalne liberalizacije prometa usluga je moralo doci do
globalne liberalizacije tokova kapitala i direktnih investicija. Doprinos
multilateralnih sporazuma. Cesto se interesni pregovori izmedu kompanije i
vlade zemlje domacina vode u okviru i na podlozi smemica i ori-jentira
multilateralnih sporazuma. koji vec postoje ili su unapred potpisani. Zemlje koje
su zainteresovane za privlacenje stranih investicija ili koje su zaintere-sovane za
realizaciju direktnih investicija u inostranstvu, po pravilu nastoje da budu
potpisnice multilateralnih sporazuma koji regulisu podrucje direktnih investicija,
bilo iz regulativno-prometnog ili iz sektorskog ugla. Na toj podlozi je nastalo
nekohko korisnih i sveobuhvatnih multilateralnih sporazuma o direkt-nim
investicijama. kako na globalnom nivou pod okriljem STO, tako i na regio-nalnim
nivoima, pod okriljem EU ili NAFTA. U okviru svih znacajnijih regio-nalnih
ekonomskih i trzisnih integracija, postoji jedinstvena i usaglasena regula-tiva
uslova pod kojim kompanije iz zemalja clanica mogu da investiraju u okviru
regionalne integracije.
Pod pokroviteljstvom STO, 1997. godine je formulisan sirok midtilaterahii spo-
razum sa itamenskim ciljem da dode do liberalizacije prometa telekomunikacio-
nih i bankarskih usluga.
Srediiwin devedesetih godina, zemlje OECD su pokreiude inicijativu da sve ze-
mlje clanice potpisu obavezujuci multilateralni aranzman o investicijama, sa ci-
ljem da se osudi i sankcionise diskrimiuatorski oduos prema stranim investitori-
ma. Da SAD nisu imale odredene primedbe na multilateralni aranzman (MAI),
on bi vrlo brzo zaziveo. Ocekivatije skorasnju njegovu reviziju. Navedene i slic-
ne inicijative ubedljivo svedoce o nezaustavljivosti procesa liberalizacije stra-
nih direktnih investicija.
Preplitanje investicionih interesa. Pod dstalim uporedivim uslovima,
kompanije ce pre investirati u zemlje koje su naklonjene stranim investicijama u
odnosu na zemlje koje ih ogranicavaju. Bez razlike na nivo naklonosti prema
stranim direktnim investicijama, kompanije, kao potencijalni investitori, moraju
da pregovaraju za vladama zemalja domacina.
Ukoliko vlada drzi inicijativu i zeli da privuce konkretnog investitora, akcenat u
pregovorima je na definisanju vrste i kvaliteta podsticaja koje je vlada spremna
da ponudi, kao i na uzvratnim ocekivanjima povodom tih podsticaja 1 ustupaka.
Ukoliko zainteresovanost i inicijativu drzi kompanija, kao investitor, a vlada ze-
mlje domacina ne moze da celovito sagleda sve efekte potencijalne investicije,
kompanija je ta koja mora da pokaze moguce koristi i potencijale predmetne in-
313
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STR.ATEGI.ISKE OPCI.IE I FORM.ATI
vesticije, kao i ustupke koje je spremna da ponudi lokalnoj vladi, kako bi pred-
lozena investicija dobila zeleno svetlo.
Proces uskladivanja investicionih interesa kompanije i zemlje domacina podra-
zumeva sledece: iznosenje nezavisnih kriterija, interesa i ocekivanja obe strane
povodom konkretne investicije; identifikovanje podrucja zajednickih i preklapa-
jucih interesa; identifikovanje konfliktnih i suprotstavljenih interesa; kompromi-
sno dogovaranje.
Pregovaracka snaga kompanije, kao potencijalnog investitora. zavisi od: prepo-
znatih vrednosti ponudene investicije; broja i kvaliteta uporedivih alternativa;
vremenskog honzonta interesnog preplitanja. Pregovaracka snaga kompanije-
investitora je povoljnija ukoliko su prepoznate vrednosti predmetne investicije
vece i ubedljivije; ukoliko je broj ponudenih alternativa usitnjeno veci, a kvali-
tet njihove ponude inferiorniji: te ukoliko je vremenski horizont i zivotni ciklus
investicije duzi.
Tokom osamdesetih godina prosloga vekct, Tojotaje uspela da ispregovara zna-
cajne ustupke od drzave Kentaki. Ustupci su se ogledali u poreskim olaksicama,
subvencijama i povoljnim kreditima sa niskim kamatnim stopama, Slicne ustup-
ke od drzave Ohajoje uspela da izvuce i kompanija Honda. Kad god su pojedi-
ne drzave suocene sa velikom nezaposlenoscu, sto je bio slucaj u navedenim
primerima, kompanija kao investitor se nalazi it povoljnijoj pregovarackojpozi-
ciji.
1.2. Slozenost medunarodne investicione analize

Elementi medunarodne investicione analize. Investicioni poduhvati u inostra-
noj sredini su daleko slozeniji i rizicniji nego u okviru nacionalnih gi -anica. In-
vesticiona analiza mora da bude kompletna i sveobuhvatna. Njeni okvimi ele-
menti su sledeci: 1. analiza postojeceg i buduceg trzisnog potencijala, 2. analiza
trzisnog ucesca koje je moguce ostvariti i potencijala prodaje preduzeca, 3. ana-
liza ti'oskova proizvodnje. sadasnjih i buducih, 4.procena nivoa i dinamike po-
vracaja ulozenih sredstava.
Prvo se razresava problem makrolokacije, tj. izbor zemlje koja je atraktivna za
neposredna ulaganja, a potom se trazi najpovoljnija mikrolokacija tj. izbor pod-
rucja i mesta u okviru date zemlje gde ce se realizovati direktna investicija. Za
problem izbora lokacije cesto se vezuje i razresavanje dilerne - da li proizvoditi
u slobodnim carinskim zonama (domacim ill stranim), ili pak ici na direktne in-
vesticije pod normalnim trzisnim uslovima u trecim zemljama. Posto je poslo-
vanje u slobodnim carinskim zonama regulisano posebnim propisima to je i ori-
jentaciju na proizvodnju u njima korisno izdvojeno posmatrati, kao specificnu
varijantu ukupne proizvodne politike preduzeca.
314
GLAVA VI - SAMOSTALNE DIREKTXE INVESTICIJE V INOSTRANSTVU
KLIMA I USPEH
Jedna od proizvodnih kompanija hrane je prevoz teretnim camcima uzvodno; plan
imala proizvodne probleme, nakon iz- transporta teretnim camcima nije mogao
gradnje svoje fabrike konzervi ananasa, biti sproveden. Bez alternativnih resenja
na delti reke Meksiko, Izgradena je fabri- za transport kompanija je bila primorana
ka ananasa uzvodno i planirano je da se da zatvori fabriku. Nova oprema je pro-
zrelo voce prevozi nizvodno na konzervi- data za 5% od originalne cene meksickoj
ranje, ukrcava direktno na okeanske bro- grupi koja je odmah relocirala fabriku.
dove i prevozi do razlicitih kompanijskih Naizgled prost i bezbolan propust vreme-
trzista, Kada je voce sazrelo, kompanija na i navigacionih uslova bio je primaran
se nasla na muci: zrelost roda se poklapa razlog glavnih gubitaka kompanije. O ce-
sa periodom bujice reke. Tok reke je u mu je sve potrebno voditi racuna pri iz-
ovom periodu previse brz da bi omogucio boru mikro lokacije za greenfield.
lzvor: BR - baza poslovnih prica i primera
Analiticki okvir investicione analize. Treba napomenuti daje razresavanje di-leme - da

li i gde proizvoditi van nacionalnih granica mnogo slozenije od razre-savanja iste
dilerne kod izvoznog poslovanja ili pak partnerskih kooperativnih aranzmana. Kao
potencijalna trzista za izvoz mogu se tretirati sve zemlje u ko-jirn dolazi do znacajnog
ispoljavanja traznje za konkretnom kategorijom proiz-voda. Medutim, kod strategye
direktnih investicija i proizvodnih ulaganja nije dovoljan samo kriterij znacajnog
ispoljavanja traznje nego i vazeca investiciona klima odredene zemlje. Posmatrajuci
atraktivnost zemlje za strana ulaganja, s jedne strane, i ocekivane efekte od stranih
ulaganja, s druge strane, moguce je identifikovati pet faza razvojne politike pojedinih
zemalja. Na toj analitickoj po-stavci, dolazi se do plansko-analitickog okvira za
grupisanje pojedinih zemalja na osnovu njihove investicione klime i njihovog odnosa
prerna stranom kapita-lu. Prezentiracemo osnovne poruke tog analitickog okvira u formi
zivotnog ci-klusa investicione atraktivnosti pojedinih zemalja. Cilj nam je da se ponudi
mo-guci analiticki okvir za sagledavanje upravijackih, trzisnih 1 razvojnih dimenzija
direktnih investicija u inostranstvu. Na podlozi toga je moguce pratiti kompara-tivnu
investicionu poziciju nase zemlje, kao i mesto i ulogu stranih direktnih investicija u
nasoj razvojnoj i tranzicionoj politick
Parametri investicione atraktivnosti zemalja. Atraktivnost pojedinih zemalja za
strane direktne investicije je opredeljena mnogirn faktorima, kako ekonom-ske tako i
neekonomske prirode.
Pod ekonomskim faktorima se podrazumevaju sledeci parametri: nivo razvoja zemlje,
postojeca struktura industrije, postojeca velicina trzista, predvideni rast trzista, struktura
i kvalitet radne snage, platni bilans zemlje, mogucnost povra-caja kapitala i dividendi,
raspolaganje adekvatnom infrastrukturom, razvijenost lokalnih finansijskih trzista,
postojanje lokalnih snabdevaca i sistema podrske.
315
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATECI.ISKE OPCI.IE l FOR.MATI
Drugi set faktora se vezuje za ocenu drustveno-politickih uslova, kao sto su: od-
nos drzave prema stranim ulaganjima. odnos prema trzisnom mehanizmu. ka-
rakter administrativnih procedura, stabilnost drzavnog regulativnog mehanizma.
politicka stabilnost, racionalnost i predvidivost regulativnog mehanizma strane
zemlje.
Investicionu atraktivnost pojedinih zemalja mozemo kvalitativno vrednovati
ocenama od 1 do 5. i opisivati kao: nedovoljnu, dovoljnu. dobru. vrlo dobru i
odlicnu.
Investiciona ocekivanja. Ocekivani efekti od stranih direktnih investicija se na-
laze u direktno proporcionalnoj zavisnosti od nivoa investicione atraktivnosti
pojedine zemlje. Sa povecavanjem investicione atraktivnosti inostrane zemlje
dolazi i do ispoljavanja vecih ocekivanja kompanije - investitora od pokrenutih
direktnih investicija. Ocekivani efekti se mogu kretati u sirokom rasponu od
materijalnih do trzisno-razvojnih.
1.3. Investiciona kategorizacija pojedinih zemalja

Eliminatorna investiciona kategorija. Prvo je neophodno identifikovati ze-
mlje koje nisu uopste atraktivne za strana ulaganja. Te zemlje je potrebno vred-
novati ocenom jedan. kao zemlje nedovoljne ili nikakve investicione atraktivno-
sti. Postoji veliki broj zemalja koje su toliko male, siromasne, izolovane i neraz-
vijene da nisu kao takve interesantne za strane investitore. Takva ocena se
uglavnom vezuje za dobar broj najnerazvijenijih zemalja u tropskoj Africi. Cen-
tralnoj Americi. kao i za odredene tesko pristupacne ostrvske zemlje. Svakako
da u ovu kategoriju zemalja spadaju i one zemlje koje ispoljavaju neprihvatljiv
nivo investicionog rizika, zbog nedovoljne politicise stabilnosti i pravne sigur-
nosti.
Inicijalna investiciona kategorija. U drugu kategoriju zemalja, dovoljne ili
inicijalne investicione atraktivnosti, spadaju uglavnom one zemlje koje demon-
striraju pocetnu resenost i odlucnost da privuku strane investitore. Ovu kategori-
ju uglavnom popunjavaju zemlje iz kategorije nerazvijenih, zemalja u razvoju i
zemalja u pocetnim fazama tranzicije. Navode se tri osnovna nacina da ove ze-
mlje postanu inicijalno interesantne za strani kapital: fiskalno. trzisno i troskov-
no ski'etanje paznje i pridobijanja startnog poverenja stranih investitora. Fiskalna
atraktivnost. Putem posebnih subvencija i garancija drzava nastoji da smanji
uvoznu zavisnost svoje zemlje. Uglavnom su to i dalje investiciono-nea-
traktiA'ne zemlje, koje se razlikuju u odnosu na prethodnu grupu zemalja po ve-
coj spremnosti njihovih drzava da stimulisu i podrze inostrane ulagace. Mnogi
programi uvozne supstitucije su otvorili ovu razvojnu fazu u nekim zemljama u
razvoju. Navode se primeri: Ekvadora, Urugvaja, Maroka, Senegala. Gane (u
pocetnim godinama njihove nezavisnosti), zatim Angola, Kenija I Zambija (pre
pada cena bakra), kao i neke naftom bogate zemlje.
316
GLAVA VI - SAMOSTALNE DIREKTNE INVESTICIJE U INOSTRANSTVT
Trzisna atraktivnost. Drugi pravac ulaska u fazu pocetnog interesa i privlace-
Slika 1. Zivotni ciklus investicione atraktivnosti pojedinih zemalja
nja inostranih ulagaca se moze zasnivati na potencijalu i rastu domaceg trzista.

Pretpostavke za koriscenje ovog faktora privlacenja stranog kapitala se vezuju
za: eliminisanje politicke nestabilnosti, kontraproduktivne ekonomske politike,
administrativnih trzisnih ogranicenja. Odredene zemlje Juzne Amerike su isle
na privlacenje stranog kapitala na podlozi svog trzisnog potencijala. Indija je to
pokusala u 1950-tim godinama, a Filipini tokom 1970-tih godina. Ipak. kao naj-
interesantniji potencijalni primeri za ovaj nacin privlacenja stranog kapitala se
vide u odredenom broju velikih zemalja: Kina, Rusija, Kolumbija, Argentina.
Turska, Egipat, Tajland i Indonezija.
Troskovna atraktivnost. Treci tip pocetnog otvaranja prema stranom kapitalu
se moze zasnivati na relativno niskoj ceni radne snage u odnosu na kvalifikacio-
nu srrukturu i sposobnost radnika. Ovaj pravac je interesantan za radno-inten-
zivne industrije kao sto su: tekstilne fabrike, fabrike obuce, kao i montazne fa-
brike elektricnih uredaja i elektronske opreme. Ovaj razvojni pravac je bio ka-
rakteristican za tzv. grupu novoindustrijalizovanih zemalja. Taj van, Juzna Kore-
ja. Singapur, Malezija se navode kao tipicni primeri zemalja koje su u periodu
industrijalizacije, svoju razvojnu politiku usmerile na privlacenje radno-inten-
zivnih ulaganja iz inostranstva.
Treba napomenuti da pojedine zemlje mogu kombinovano koristiti navedene
pravce pocetnog privlacenja inostranog kapitala - i elemente uvozne supstituci-
je, i trzisnog rasta i niske cene radne snage.
317
DEO II -MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT- STRATEGI.ISKEOPCI.IE I FORMATI
Selektivna investiciona kategorija. Prelazak iz druge u trecu fazu je postepen

proces, kojeg karakterise unapredivanje kvaliteta i strukture inostranih ulaganja.
Radi se o zemljama za koje se moze reci da imaju dobru investicionu klimu i in-
vesticionu atraktivnost (faza i ocena 3). Zbog toga, drzava sve vise istice svoje
razvojne prioritete pred inostrane ulagace. Zemlje u ovoj fazi postaju vise selek-
tivne u izboru tipova ulaganja, kanalisu investicije u zeljene grane i geografska
podrucja. ocekuju znacajne efekte od vec postojecih kapaciteta i cesto teze da
ucestvuju u vlasnistvu i kontroli nad inostranom filijalom. Tako je Singapur u
selektivnoj fazi svoje mdustrijalizacije na podlozi privlacenja stranih direktnih
investicija, isao na unapredivanje tehnologije u inostranim fabrikama. kao i
ogranicavanje ulaganja u radno-intenzivne sektore. Juzna Koreja se orijentisala
na brzi razvoj teske i hemijske industrije. U nekim zemljama je dolazilo i dolazi
do svojevrsne domestikacije ili lokalizacije inostranih ulaganja, kao sto je bio
proces tzv. meksikanizacije inostranih f'abrika, a slicni ciljevi su bili sadrzani i u
tzv. Novoj ekonomskoj politici Malezije pocetkom osamdesetih godina proslog
veka.
Usmeravajuca investiciona kategorija. Za cetvrtu razvojnu fazu mogli bismo
reci da se zasniva na kriteriju selektivne konkurentnosti. Taj kriterij privlacenja
i usmeravanja stranog kapitala je moguc uz jacanje trzisnog mehanizma i vode-
nje selektivne politike cena i regulativnih uslova. Zemlje iz ove kategorije su se
vec potvrdile kao vrlo dobre i atraktivne investicione destinacije i lokacije (oce-
na 4). U ovoj fazi zernlja nastoji da usmerava inostrana ulaganja u zeljene indu-
strijske sektore i trzisne regione, dok u odredenim podrucjima utice na smanji-
vanje interesa stranih ulagaca. Privredni potencijali ovih zemalja su takvi da one
mogu unakrsno usmeravati i povratno realizovati svoje direktne investicije u
inostranstvu. Zemlje postaju i znacajni izvoznici kapitala. Smatra se da su SAD
usle u IV fazu jos krajem XIX veka, Japan 1920-tih godina, a Spanija, Grcka i
Portugalija u 1960-tim godinama prosloga veka. dok neke zemlje Srednje i Is-
tocne E\Tope su u ovu fazu usle tokom devedesetih godina prosloga veka, pre
njihovog zvanicnog prijema u EU. S druge strane, iznosi se ocena da ova raz-
vojna faza predstavlja idealno zeljeno stanje za mnoge zemlje u razvoju, ka ko-
jem ce one postepeno teziti duzi niz godina.
Vodeca investiciona kategorija. Peta faza karakterise visokorazvijene i izuzet-
no atraktivne zemlje za strane ulagace. Investitor u tim zemljama moze naici na
povoljniju investicionu klimu nego u sopstvenoj zemlji. Radi se o velikim i per-
spektivnim trzistima kao i trzistima koja raspolazu vodecim tehnologijama, kao
sto su SAD, Zapadna Evropa i Japan. Medutim, kriterij globalne konkurentnosti
koji je prisutan u ovim zemljama. deluje selektivno sam po sebi. Konkurentski
zahtevi i ocekivani efekti od stranih ulaganja su izuzetno visoki i kao takvi su-
zavaju krug potencijalnih investitora.
318
GLAVA VI-SA.MOSTALNE DIREKTNE IWESTICEIE I' !NOSTRANST\T
GNEVNI FRANCUZI
Da li je istina da se Francuzi proiive U isto vrerne na drugom kraju Francuske
stranim direktnim investicijama? Jedne Robert Mondavi je sa lokalnim gradona-
avgustovske noci 1999, godine 10-ak lju- celnikom potpisao sporazum o pretvara-
di pod vodstvom Jose Bova je demoliralo nju sumovitih brezuljaka u vinograde.
McDonald's-ov restoran u gradicu Mil- Planirao je da investira oko 7 milS u pro-
lau, Steta je bila okol50 000S. Napad je izvodnju vrhunskih vina za izvoz u SAD
predstavljao protest protiv americke trgo- i Evropu. Jose je ponudio svoju pomoc
vinske politike. Prica je sledecai EU je ekolozima koji su se protivili projektu i
zabranila uvoz hormonski tretiranog go- protesti su poceli. 2001, godine lokalni
vedeg mesa iz Amerike. WTO je ovakvu gradonacelnik gubi izbore na kojima je
zabranu proglasila nedozvoljenom, me- jfdina tenia bila ova investicija. Novi
dutim EU je odbila da je ukine. SAD su gradonacelnik. komunista Manuel Diaz,
kao odgovor uvele 100% carine na neke je odbacio potpisani sporazum kao kapi-
proizvode iz EU, izmedu ostalih i na talisticku za\'eru skrojenu da poveca
francuski Roquefort sir. Time su bili naj- americko bogatstvo. Pa, da li se Francuzi
vise pogodeni farmeri iz okoline Millaua, protive stranim investicijama? Slucajevi
koji uzgajaju ovce od cijeg mleka se pra- Jose Bo\-ea i Roberta Mondavia. izgleda
vi ovaj sir. Odlucili su da svoj bes iskazu govore tako. S dmge strane, nivo investi-
na McDonald'su, bili uhapseni i osudeni cija u Francuskoj je 2000. godine dosti-
na tri meseca zatvora (od maksimalnih gao rekordni nivo, od toga je najvise bilo
pet godina). U meduvremenu je Jose pro- americkih investicija. Mozemo na kraju
glasen herojem antiglobalizacionog po- reci da su prethodni primeri pre izuzetci
kreta na protestu protiv WTOa u Sijetlu. nego pravilo u Francuskoj.
Izvor. B R. - baza poslovnih prica i primera
Uslovni karakter kategorizacije. Navedenu kategorizaciju razvojnih 1'aza poje-dinih

zemalja u odnosu na strana ulaganja treba prihvatiti uslovno. Radi se o analitickom
okviru korisnom za sagledavanje razlicitih i kompleksnih trzisnih i drustveno-politickih
okolnosti pod kojim je moguce realizovati strategyu nepo-srednih direktnih investicija u
inostranstvu. Pri donosenju svake pojedinacne in-vesticione odluke neophodno je
izvrsiti sveobuhvatnu finansijsku i trzisnu anali-zu. Ne treba izgubiti iz vida cinjenicu
da su osnovne trzisne pretpostavke i drus-tveno-politicki uslovi podlozni znacajnim
promenama tokom vremena i po po-jedinim zemljama. Po pravilu se kompanije, pri
svom inicijalnom proizvodnom ulaganju u inostranstvu, bilo da to ulaganje realizuje u
formi akvizicija, merdze-ra ili nove izgradnje, usmeravaju ka zemljama najmanje
kultume i geografske distance. Medutim. i prilikom izbora slicnih zemalja za direktne
investicije, neophodno ih je uvek tretirati kao trzista strane kulture. stranog poslovnog i
re-gttlativnog okruzenja. Neophodno je izvrsiti prethodnu detaljnu investicionu analizu i
testiranje. te tacno inteipretirati sve investicione pretpostavke. Za real-ne i regulame
investitore, pravna sigurnost i politicka stabilnost predstavljaju kljucne investicione
orijentire. U svakom slucaju. medunarodni investitor mora konstantno razvijati
sposobnost ucenja o drugim zemljama i kulturama.
319
DEO H-.MEDLNARODNi BIZNIS I MENADZMENT- STRATZGI.ISKE oi'c LIE I FOR.MATI
2. DIREKTNE INVESTICIJE KAO NAJZNACAJNIJI

OBLIK MEDUNARODNOG KRETANJA KAPITALA
2.1. Oblici medunarodnog kretanja kapitala

Tri toka kapitala. Prepoznatljiva su tri obiika medunarodnog kretanja kapitala:
medunarodno kreditiranje ili kretanje zajmovnog kapiiaia. medunarodne portfo-
lio invcsticije i dire km c investicije u inostranstvu. U pojedinim istorijskim i raz-
vojnim penodima. ovi oblici su se realizovali u raziieitim medusobnim odnosi-
nia i proporcijama.
U prvoj polovim dvadesetog veka najzastupljemje je bilo medunarodno kretanje
zajmovnog kapitala ill medunarodno kreditiranje. Globalno posmatrano. danas
je vec ocigledno da ce u prvoj polovini dvadesei pnog veka, direktne investicije
u inostranstvu preds.tavijati najznacajniji i najzastupljeniji oblik medunarodnog
kretanja kapitala.
Nacionalno posmatrano. strukturna zastuplj'enost pojedinih obiika medunarod-
nog kretanja kapitala ee zavisiti od: nivoa razvijenosti ekonomije pojedinih ze-
malja, razvijenosti finansijskih trzista 1 institucija. medunarodnog polozaja kon-
kretne zemlje i promena u giobalnom okruzenju.
Zajniovno ulaganje. Kategorija zajmovnog kapitala se stvara od finansijskih
visko\'a trzisno propulzivnih sektora. Finansijskim posredovanjein. bankarskim
ili korporativnim. \-iskovi kapitala u jednom sektoru se usmeravaju za iinansira-
nje manjkova u drugim sektorima. Zahvaljujuci razvoju finansijskih trzista i in-
strumenata, menjali su se i nacini finansijskog posredovanja. Medunarodno kre-
tanje zajmovnog kapitala se danas krece u rasponu od klasicnog bankarskog
kreditiranja. do korporatnmog pozajmljivanja dugorocnog kapitala i emitovanja
obveznica. Za razliku od razvijemh. u nerazvijenim i zemljama u razvoju jos
uvek su dominantni klasicni nacini pozajmljivanja kapitala.. To je uglavnom po-
sledica nerazvijenosti finansijskih trzista i institucija u tim zemljama. Portfolio
investicije podrazumevaju ulaganje slobodnog kapitala u hartije od vrednosti,
bez obezbedivanje vlasnickih prava upravljacke kontrole nad poslo-\'anjem
preduzeca u inostranstvu. Osnovni motiv ulaska u portfolio investicije je
obezbedivanje prinosa na ulozeni kapital uz niinimiziranje ili preuzimanje
prihvatljivog rizika. Postoje uslov za njihovo postojanje razvijenost finansijskih
trzista, portfolio investicije su jos uvek privilegija razvijenih zemalja. Primetan
je sve veci mteres zemalja u razvoju za privlacenje ove vrste medunarodnog ka-
pitala. Kako bude dolazilo do globalizacije i povezivanja \elikih finansijskih tr-
zista. ovaj obiik medunarodnog kretanja kapitala ce dobijati na znacaju. Za ula-
ganje u hartije od vrednosti ili portfolio investicije. najvise su zainteresovani
penzioni fondovi, fondovi zdravst\'enog osiguranja i zajednicki fondovi (mutual
fimo's).
GLAVA VI - SAMOSTALNE DIREKTNE INVESTICI.IE V INOSTRANSTVT
Direktne investicije. Medunarodne direktne investicije predstavljaju dugorocno

ulaganje korporativnog kapitala u inostranstvu. kojim se stice vlasnicka i upra-
vljacka kontrola nad konkretnim biznisom. Radi se o realnim imovinskim inve-
sticijama, koje su poslovno i razvojno orijentisane, Na povracaj ulaganja se ra-
cuna na podlozi proizvodnje i prodaje proizvoda ili usluga, tj, na osnovu organi-
zovanja poslovnih aktivnosti, a ne na osnovu zaracunavanja kamate ili rente.
Direktne investicije u inostranstvu mogu biti motivisane obezbedivanjem potpu-
nog vlasnistva i kontrole nad poslovnim operacijama u inostranstvu. ili pak kon-
trolnog paketa nad odgovarajucom i postojecom firrnom u inostranstvu.
Finansijske iii vlasnicke investicije. Lako je zakijuciti da postoji znacajna raz-
iika izmedu direktnih i portfolio investicija u inostranstvu. Portfolio investicije
u inostranstvu se odnose na ulaganje pojedinaca, kompanija ili ustanova u strane
hartije od vrednosti. finansijske instrumente i derivate. Direktne investicije u
inostranstvu podrazumevaju neposredno ulaganje kompanija u realne kapacitete
i poslovne formate preko kojih bi se obavljala proizvodnja ili plasman proizvoda
u stranoj zemlji. Jos jednom podvlacimo da portfolio investicije nisu vlasnic-ki i
upravljacki motivisane. Sa druge strane. direktne investicije. kao ulaganja u
realnu imovinu. jesu vlasnicki i upravljacki motivisane.
Moc direktnih investicija. Multinacionalne. transnacionalne i globalne kompa-
nije su osnovni generatori direktnih investicija u inostranstvu. Procenjuje se da
ove najvece i najmocnije kompanije u svora posedu imaju oko 700 000 filijala,
lociranih sirom sveta. One kontrolisu oko 90% medunarodnog kretanja kapitala
i oko 80% medunarodnih transfera tehnologije. znanja i iskuslva. U stvaranju
svetskog bruto drustvenog proizvoda. svojim autputima one ucestvuju sa 40f>(!. a
negde oko polovine svetskog izvoza i uvoza roba i usluga se takode realizuje u
njihovoj reziji. Sasvimje razumljivo zasto se nailazi na sve brojnija shvatanja da
savremenim svetom. sustinski upravljaju najvece multinacionalne kompanije.
Posto direktne investicije u inostranstvu postaju sve znacajniji oblik meduna-
rodnog korporativnog kretanja kapitala i medunarodnog korporativnog poslova-
nja. one ce biti osnovni predmet naseg daljeg interesovanja
2.2. Poslovno vrednovanje strategije direktnih

investicija u inostranstvu
Dobre strane strategije. Kada ne bi bilo velikih ulaganja i troskova. kao i veli-
kog rizika, strategija samostalnih direktnih investicija bi lako pokazala svoju
poslovmu. konkurentsku. upravljacku i marketinsku superiornost. Najcesci put
dolaska do potpunog vlasnistva ide preko prethodnog medunarodnog poslovnog
iskustva u izvoznim i partnerskim aranzmanima. Ukoliko je partnersko lskustvo
negativno. a kompanija u meduvremenu dodatno unapredi svoju trzisnu kompe-
tentnost i osposobljenost, tada se nalaze mnogi opravdani razlozi da se ide pot-
punoj samostalnosti i potpuno kontrolisanom viasnistvu.
321
DEO II-MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT- STRATEGIJSKE OPCI.IE I FORMATI
Kada je kompanija posebno ponosna na svoju poslovnu i tehnolosku superior-

nost. raspolozivo znanje i iskustvo (know-how), menadzment i marketing, tada
ona ne zeli da to deli sa drugim partnerima, pogotovo sa potencijalnom konku-
rencijom. Ukoliko pri tome, misli da poslovni ugled. reputacija i imidz mogu bi-
ti ugrozeni ukoliko se partnerski nastupa u rnedunarodnim razmerama, kompa-
nija ce u svemii tome videti znacajne razloge da potpuno sarnostalno realizuje
strategiju direktnih investicija u inostranstvu.
Kada je za realizaciju globalne strategije poslovanja kontrola medunarodnih
operacija i aktivnosti od presudnog znacaja. kompanija ce teziti da uspostavi i
odrzava samostalnu i potpunu kontrolu nad svim svojim filijalama u svetu, sto
automatski opredeljuje i najpovoljniju strategijsku varijantu direktnih investicija
u inostranstvu.
Ukoliko u inostranoj zemlji kao zemlji domacinu nema restriktivne regulative
prema potpunom vlasnistvu stranih kompanija, i ukoliko je domaca valuta kom-
panije - investitora slaba. to mogu da budu vrlo stimulativni uslovi za realizaci-
ju strategije potpunog vlasnistva u inostranstvu.
Slabe strane strategije. Strategija samostalnih direktnih investicija i potpunog
vlasnistva, je najskuplja moguca strategija ulaska i poslovanja na inostranom tr-
zistu. Toje i razlog da se strategija samostalnih direktnih investicija u inostran-
stvu, po pravilu regionalno sprovodi, a da se potom raznim strategijama aktiv-
nog regionalnog marketinga pokrivaju sva pripadajuca trzista. Ovo je
istovremeno najrizicnija strategija i strategija koja se nalazi pod najve-com
lupom i kontrolom mnogih drzavnih vlada. U nekim zemljama potpuno
vlasnistvo stranih kompanija uopste nije dozvoljeno. a u nekim se jos uvek ne
dozvoljava ni vecinsko, ili se pak dozvoljava sektorski i selektivno. SAD ne do-
zvoljavaju vecinsko vlasnistvo stranih kompanija u njihovoj avio industriji.
Strategija samostalnih direktnih investicija u inostranstvu otvara i velike organiza-
cione i upravljacke probleme, koji se vezuju za koordinaciju rada sopstvenih fili-
jala u velikom broju zemalja. U najvecem broju slucajeva nailazi se na velike per-
sonalne i kadrovske probleme obezbedivanja kvalitetnog upravljanja svakom fili-
jalom i kvalitetnog obavljanja operativnih aktivnosti od strane lokalnih radnika.
Ukoliko se do potpunog vlasnistva doslo putem akvizicija i merdzera, to moze
da stvori velike probleme kroskultumog uskladivanja razlicitih poslovnih stilo-
va, korporativnih kultura, kao 1 stereotipa 1 obrazaca ponasanja zaposlenih ljudi
u kupljenim ili spojenim entitetima.
Problemi filijalne koordinacije. Na relaciji maticne kompanije sa svojim filija-
lama u inostranstvu, nesporazumi i poslovni konflikti mogu biti visestruki:
• odlucivanje o raspodeli profita ili reinvestiranju,
• obezbedivanje zajmovnog, akcijskog ili intemog kapitala i obrtnih sredstava.
• odnos prema istrazivacko-razvojnim ulaganjima,
© integrisanje proizvodnih procesa sa drugim filijalama i maticom,
• politikaprosirivanja kapaciteta,
91">
GLAVA VI - SAMOSTALNE UIREKTNE INVESTICIJE V INOSTRANSTM
• transf'erisanje finansijskih sredstava, ® odnos

prema izvorima snabdevanja, ® vodenje politike
marketinga, prodaje i distribucije.
U prevazilazenju potencijalnih konflikata maticnog preduzeca sa filijalama u
potpunom vlasnistvu, preporucuje se odvajanje strategijske odgovornosti, koja
se pripisuje centrali, od operativne odgovornosti, koja se prepusta pojedinim fi-
lijalama. Od strateske vaznosti za maticno preduzecejesu sledeci problemi: pi-
tanje vlasnistva, obezbedivanje medunarodne poslovne prepoznatljivosti kom-
panije, razvoja tehnologije. kvaliteta menadzerske strukture zaposlenih, problem
strateskog snabdevanja i odnosi sajavnoscu i lokalnim vladama.
2.3. Strategijske dileme i alternative

samostalnih direktnih investicija
Strategijske investicione dileme. Samostalne direktne investicije u inostran-
stvu predstavljaju vrlo siroko podrucje strategijskog opredeljivanja u meduna-
rodnom biznisu i menadzmentu. Imajuci u vidu strategijski poslovni pristup pri
uspostavijanju odnosa sa inostranim trzistem na podlozi samostalnih direktnih
investicija u inostranstvu, moguce je identifikovati pet osnovnih strategijskih di-
lema ili nivoa investicionog odlucivanja: 1. da li i gde investirati, 2 nacin reali-
zacije samostalne direktne investicije, 3. delatnost i razvojni pravac direktne in-
vesticije u inostranstvu, 4. obuhvatnost direktne investicije u inostranstvu, I 5.
stepen pravne samostalnosti pokrenutog biznisa u inostranstvu.
Tabela 1. Strategija samostalnih direktnih investicija u inostranstvu
Strategijske dileme Strategijske alterantive
1. Da li i gde investirati Inicijalna investiciona odluka i
izbor lokacije
2. Nacin realizacije direktne investicije Merdzer, akvizicija ili grinfild
3. Delatnost direktne investicije Horizontalno, vertikalno,
konglomeratski
4. Obuhvatnost direktne investicije Puna proizvodnja, deo proizvodnje
ili montaza
5. Stepen pravne samostalnosti Nezavisno preduzece ili filijala
Tri strategijske alternative. Strategija samostalnih direktnih investicija u ino-

stranstvu, koja se zasniva na obezbedivanju potpunog vlasnistva, podrazumeva
daje maticna kompanija jedini vlasnik poslovnog poduhvata, pogona ili filijale i
poslovnih operacija na inostranom trzistu. Do potpunog vlasnistva u inostran-
stvu se moze doci preko tri strategijske alternative direktnih investicija: akvizi-
cije, merdzeri i grinfild (greenfiekl) investicije. Preduzece moze ici na kupovinu
323
DEO II - MEOUNARODNI BIZ.NIS I MENADZ.MENT - STRATECIJSKE OPCI . IE I FORMATI
dela ili cele firme koja vec postoji iii pak na izgradnju potpuno nove fabrike.
pogona ili fiiijale.
Sinatra se da su vremenske. proizvodne. marketinske i regulativne prednosti ce-
lokupnog sli delimicnog otkupa vec postojeceg proizvodnog preduzeca u ino-
stranstvu tolike da treba prvo razmisliti o torn pravcu direktne investicione infil-
tracije na mostrano trziste, Izdvajajuci samo trzisne dimenzije ovoga problema,
evidentno je da preuzimanje stranog preduzeca putem akvizicije pruza brzi ula-
zak i pozicioniranje na inostranom trzistu. omogucuje stvaranje pnhoda od pocet-
ka. koriscenje stecenog iskustva. postojecih distributivnih kanala i ostale marke-
tinske podrske. kao i preuzimanje kvalifikovane radne snage. Sve su to znacajne
prednosti koje mogu f'avorizovati akviziciju i merdzere u odnosu na izgradnju no-
ve iabrike u punom vlasnistvu. ali samo pod sledecim pretpostavkama:
1. da drzavna regulativna politika strane zernlje ne deluje ogranieavajuce.
2. da je u datoj zemlji moguce naci odgovarajuce preduzece za akviziciju ili
merdzer.
3. da postoji spremnost i interes datog preduzeca za integraciju putem otkupa
ili spajanje putem merdzera.
Ukoliko ne postoje navedene pretposta\'ke, logicno je da ce se preierirati otvara-
nje potpuno nove fabrike u odnosu na akviziciju i merdzer. U torn slucaju samo-
stalni proizvodno-organizacioni model maticnog preduzeca treba da dode do iz-
razaja.
Dakle, kompanije koje se opredele za samostalne direktne investicije u ino-
stranstvai nalaze se pred trilemom - grinfild, merdzer ili akvizicija? Podaci i
procene UN pokazuju da 70 - 80% ukupnog broja i vrednosti samostalnih di-
rektnih investicija u inostranstvu otpada na merdzere i akvizicije. Ocigledno je
da kompanije preferiraju kupovinu postojeceg, kada je ona izvodljiva, u odnosu
na izgradnju potpuno novog preduzeca, fiiijale ili poslovne jedinice. Status
direktne investicije u inostranstvu. Pri planiranju i realizaciji strategije
direktnih investicija i proizvodnih ulaganja u inostranstvu, preduzece se mora
opredeliti za nivo 1 obim proizvodnih aktivnosti u inostranstvu, kao i za stepen
samostalnosti proizvodnog punkta.
Preduzece moze ici na organizovanje kompletne proizvodnje u stranoj zemlji ili
pak na podizanje samo montazne fabrike. Montazna f'abrika u inostranstvu pred-
stavlja svojevrsnu prelaznu varijantu izmedu izvoza i neposrednog ulaganja u
formiranje kompletnog proizvodnog procesa u datoj zemlji. Organizovanje
montazne proizvodnje van nacionalnih granica omogucuje znacajne troskovne
prednosti (transport, uvozne dazbine i si.) kao i vecu trzisnu prilagodljivost (fi-
nalna dorada proizvoda, stvaranje lokalnog imidza. fleksibilnost cena i si.). S
druge strane. proizvodni punkt u inostranstvu moze poslovati kao potpuno sa-
mostalno preduzece ili pak samo kao proizvodna filijala maticnog preduzeca
bez statusa samostalnog pravnog lica. I ova odluka ima znacajne strategijske
implikacije na karakter i organizaciju medunarodnih poslovnih operacija i aktiv-
nosti u odredenoj zemlji.
324
GI.A\ A VI - SAMOSTAI.NF. DIREKTNE INVESTK: UF. r INOSTRANSTVI
Prethodno iskustvo u izvoznom poslovanju i nekim od meciunarodnih kooperu-

tivnih aranzmana daje preduzecu odrcdeno samopouzdanje da se aktivnije anga-
zuje na realizaciji neke od strategy a direktnih investicija u inostranstvu. Strate-
gy ske alijanse predstavljaju najpriblizniji i najlaksi prelaz sa nekih od klasicnih
oblika medunarodnih kooperativnih aranzmana. a potom zajednicka ulaganja,
dok orijentacija na samostalne direktne investicije u inostranstvu predstavlja
najslozeniji i najzahtevniji izazov za medunarodno orijentisane kompanije.
2.4. Horizontaine, vertikalne i konglomeratske

direktne investicije
Horizontaine direktne investicije u inostranstvu. Horizontaine direktne inve-
sticije predstavljaju ulaganje u stranoj zemlji u isti nivo industrijske delatnosti
kojom se preduzece bavi i u zemlji porekla. Racli se o sirenju iste delatnosti
preduzeca van granica domace zemlje na najskupiji nacin, kroz samostalno di-
rektno investiranje. Posto se radi o investicijama u proizvodnju proizvoda i
usluga koji su identicni onima koji se proizvode kod kuce. te posto je njihova
prodaja usmerena na Lrziste zemlje domacina. relativno je manji politick! rizik
da ce biti predmet lokalnog drzavnog preuzimanja. u odnosu na sirovinski ori-
jentisane vertikalne investicije.
Horizontaine direktne investicije se realizuju kao altemativa izvozu ili posred-
nom transferisanju tehnologije, znanja i iskustva. Mogu cla se realizuju i kao po-
drska izvozu i licenciranju na udaljenim trzistirna. Profilisanje horizontalmh di-
rektnih investicija ce zavisiti od geogi'afske i kulturne distance, troskova proiz-
vodnje i transporta na razlicitim lokacijama, izvoznih ogranicenja i barijera, po-
teskoca koje prate transferisanje tehnologije, znanja i iskustva, raspolozivosti
Ijudskih resursa i slicno. Dobar primer horizontalmh investicija predstavljaju
investicije kompanije Volkswagen it Skoda it Ceskoj i Seat u Spaniji. Vertikalne
direktne investicije u inostranstvu. Vertikalne direktne investicije u inostranstvu
predstavljaju neposredna ulaganja kompanije u razlicite nivoe delatnosti i
razlicite faze intemacionalizovanog ili globalizovanog lanca stvaranja
trzisne \rrednosti. Postoje dva smera vertikalnih investicija - investicije unazad i
investicije unapred.
Unazad. Direktne investicije unazad se realizuju ulaganjem kompanije u indu-
stry e i delatnosti u inostranstvu koje mogu obezbediti snabdevanje proizvodnog
procesa pod povoljmjim uslovima. Vecina stranih direktnih investicija je u svo-
jim inicijalnim fazama bila snabdevacki ili resursno opredeljena. Vertikalne in-
vesticije unazad radi obezbedivanja sirovina i repromaterijala u inostranstvu,
koji bi se ugradivali u finaine proizvode kompanije investitora, sa sobom nose i
veliki rizik da bi mogle biti predmet politician uslovljavanja lokalne \'lade. Taj
povecani politicki rizik ovog tipa investicija se javlja zbog toga sto su one izvo-
zno orijentisane, a vlade zemalja domacina nastoje da kontrolisu izvozno orijen-
325
DEO II - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STR.ATEGI.ISKE OPCI.IF. I FORMATI
tisane delatnosti. Iz straha da lokalne kompanije kao znacajni snabdevaci sirovi-na i

repromaterijala ne bi vrsile velika uslovljavanja i cesto podizanje cena. multinacionalne
kompanije su sigurnije kada kupe takve snabdevacke firme. Ta-k\'a poslovna logika je
dove la do logo da se danas ogroman procenat svetske proizvodnje boksita,
cduminijitma, bakra, olova cinka, nafte i drugih berzanskih proizvoda traiisferise kroz
venikahw integrisane sisteme. Korporativui sisteini kao sto sit Royal Duch/Shell,
British Petroleum BP, Exon Mobil, Chevron - Texaco, Gold Field, Alcoa i si,
predstavljaju klasicne primere vertikalno integrisa-nih transnacionalnih kompanija
Unapred. U vremenu globalizacije, postaju aktuelne i direktne investicije unapred.
Treba reci da su onejos uvek rede od vertikalnih investicija unazad. Ovaj oblik
investicija je trzisno lli marketinski opredeljen. Kompanija nastoji da stavi pod
sopstvenu kontrolu izlazni deo lanca vrednosti neposrednim infiltriranjem na inostrana
trzista radi unapredenja prodaje. Vertikalnim investicijama unapred kompanija zeli da
stavi pod kontrolu distributee 1 dilere u inostranstvu, obezbe-dujuci na taj nacin
neposredniji i kvalitetniji kontakt sa inostranim potrosacima. Kadaje kompanija
Volkswagen ulazila na trziste SAD, on a je preferirala uspo-stavljanje sopstvene mreze
dilera, veriijuci da ce tako ejikasnije obavljati i bo~ Ije kontrolisati distribuciju i
prodaju svojih proizvoda nego preko nezavisnih americkih dilera..
Konglomeratske direktne investicije u inostranstvu. Konglomeratske direktne
investicije u inostranstvu podrazumevaju ulaganje slobodnog kapitala kompanije u
proizvodnju proizvoda i usluga koji nisu poklapajuci sa asortimanom koji se proiz\ -odi u
zemlji porekla. niti su deo jedinstvenog lanca snabdevanja koji je karakteristican za
osnovnu delatnost i lanac vrednosti kompanije. Radi se o direktnim investicijama u
potpuno nezavisne delatnosti i bizmse u meduna-rodnim razmerama. Kompanija
prosiruje svoju delatnost ulaskom u grane koje nemaju nikakve veze sa postojecom
delatnoscu. Osnovni motiv ovih investicija je diversifikacija rizika i obezbedivanje sto
brzeg i sto sigumijeg povracaja ula-ganja. Ovaj tip investicija je prevashodno profitno
orijentisan. Konglomeratski tip direktnih investicija u inostranstvu se obicno tretira kao
visoko rizican. Vla-de zemalja domacina na njih gledaju kao na poslove u kojim se
prevashodno vodi racuna o interesima multinacionalnih kompanija, a manje ili nikako i
efek-tima i koristima za zemlju i lokalnu sredinu. Meclunarodne investicije kompanije
General Electric su karakteristican primer konglomeratskih direktnih investicija u
inostranstvu.
326
GLA\ A VI - SAMOSTALNE DIREKTNE INVESTICIJE l: INOSTRA.NSTVT
3. DRZAVNIINTERESI ZA DIREKTNE INVESTICIJE U

INOSTRANSTVU
3.1. Direktne investicije iz ugla zemlje domacina

Potencijalne opasnosti. Vlade zemalja domacina uglavnom brinu o sledecim
posledicama stranih investicija:
• kako ce one uticati na nacionalni suverenitet i nezavisnost,
• kako ce one uticati na nivo trzisne transparentnosti i trzisne kontrole i ©
kako ce one uticati na platno-bilansnu poziciju zemlje.
Odnos prema suverenosti. Decenijama unazad, preovladivalo je stanoviste da
postoje veliki interesni konflikti izmedu zemlje domacina i multinacionalne
kompanije koja investira na njenom trzistu. Smatralo se da strani kapital i stra-
no vlasnistvo mogu da ugroze suverenost i nezavisnost zemlje domacina. To je
bio i kljucni razlog zasto su mnoge zemlje imale vrlo restriktivnu regulativu koja
se odnosila na ulazak stranih investicija. Danas preovladuje stanoviste da su
takvi strahovi vlada pojedinih zemalja rezultat staromodnog i prevazidenog na-
cina razmisljanja. Vecina zemalja danas ima pozitivan odnos prema stranom ka-
pitalu i stranim investicijama. I razvijene i nerazvijene, i zemlje u tranziciji, se
nadmecu i utrkuju ko ce da privuce vise stranog kapitala i razvijene tehnologije.
Potpuno se relativizira nacionalno poreklo kapitala. Umesto pitanja - ciji je i
odakle je kapital?, sve se vise postavlja pitanje - kakve rezultate proizvodi kon-
kretni kapital i ko ima koristi od tih rezultata?. U ime nacionalne suverenosti i
nezavisnosti, danas vecina zemalja u svetu je zainteresovana za sto vecu kontro-
lu i koriscenje rezultata i efekata stranih direktnih investicija. Odnos prema
trzistu i konkurenciji. Sustinski razvojni interes zemlje domacina je da obezbedi
trzisnu transparentnost i sto slobodniju i vecu konkurenciju. Otuda je sasvim
razumljiv strah zemlje domacina da strane direktne investicije ne dovedu do
monopolizacije trzista i izbacivanja domacih kompanija iz kontro-lisanih
poslovnih tokova. Koncentrisanjem trzisne snage i konkurentskih poten-cijala,
multinacionalne kompanije mogu dovesti u potpuno podreden polozaj domace
konkurente, svodeci njihov broj na minimum. Kada MNK dodu u poziciju
monopolskog ili dominantnog trzisnog polozaja, one mogu da diktiraju ko-
mercijalne uslove, da podizu cene lznad konkurentski realnih cena, da uticu na
kanale snabdevanja 1 kanale prodaje, sto sve rnoze da ima stetne ekonomsko-so-
cijalne posledice po zemlju domacina. Ova opasnost je veca kod zemalja koje
raspolazu manjim trzisnim potencijalom i slabije razvijenom konkurentskom
strukturom. Ova opasnost je veca i ukoliko se strana investicija realizuje kroz
akviziciju u odnosu izgradnju i pokretanje novog biznisa (green-field). Akvizi-
cije ne dovode do povecavanja broj a konkurenata na lokalnom trzistu. Ukoliko
MNK, na direktan ili indirektan nacin, izvede veci broj akvizicija u okviru iste
327
DEO li-MEPUNARODNi B1ZNIS 1 MENADZMENT - STRATFXI.ISKE OI'CIJE I FOKMATI
industrijske delatnosti i iste zemlje. to moze da vocli smanjivanju broja direktnili

konkurenata. Takve situacije nisu daleko od nezeljenog integrisanja trzisne modi,
stvaranja dominantnog ili monopolskog polozaja. ugrozavanja potrosackih interesa.
bilo kroz vise cene ill kroz smanjene mogucnosti izbora. Radi se o po-tencijalnim
opasnostima. zbog kojih svaka zemlja domacin ima legitimno i opsteprihvatljivo pravo
da svojom trzisnom regulati\'om ogranicava svaku mo-gucnost rnonopolizacije trzista
na podlozi stranih investicija.
IZGRADNJA MERCEDESA U ALABAiSII

Kada je Daimler-Benz, nemacki proizvo- koji je platila Toyota za svoju fabnku u
dac luksuznih automobila naja\'io svoje Kentackiju.
namere da osniva fabnku u SAD-u. ista- Gu\'emer Alabame je tri puta leteo za
kao je ponudu sirom SAD-a za sve zain- Stutgard, gde je smesten upravni odbor u
teresovane za ovaj prestizni projekat. Nemackoj nudeci podstrek pakelom mera
Kompanija je planirala da ot\'ori 1500 drzavno zakonodavnog tela. Drzava je
novih radnih niesta u fabrici i 15.000 do
kupila zemljiste za fabriku u gradu Vance
17.000 radnih mesta u drugim kooperant-
nim fabrikama sirom zemlje, Nadreas i upotrebila Nacionalnu gardu da rascisti
Renchler, koji je upravljao se-lekcijom i poravna teren. Drzava je ulozila 77.5
drzave za Mercedes i poceikom gradnje miliona $ u kanalizaciju. vodovod i osta-
f'abrike je rekao da su njegovi po-mocnici lu infrastrukturu, 2.2 miliona S za razvoj
u pocetku predstavili 62 lokaci-je, gradilista i oko 5 miliona S godisnje za
nijednu u Alabami. Ali poslovni ljudi i obucavanje zaposlenih. Kompaniji je bilo
politicari iz Alabame su uvideli velike dozvoljeno da zadrzi sredstva koja bi pla-
prednosti koje donosi posedovanje loka- cala na ime poreza na prihod i na ime do-
cije Daimler-Benz-a u njihovoj drzavi. prinosa zaposlenog personala onoliko du-
Ne samo da ce se otvoriti nova radna me- go koliko bi vracala dug od kredita koji
sta u periodu kada je poslovanje u mno- je uzela za gradnju fabrike. Drzava je ta-
gim firmama bilo u opadajucem trendu. kode ugovorila kupovinu 2.500 vozila
vec i mnoga od njih sa zaradom dva puta namenjenih za administraciju sto je kos-
vecom od proseka u toj drzavi. Taksene
talo 75 mil.S. Severna i Juzna Karolina
olaksice i druga oslobadanja koja su po-
nudena Mercedesu su iznosila priblizno drugi finalisti, smatrali su da obaranje
300 miliona S (200.000 S za svako radno taksi i davanje olaksanja nisu bill u duhu
mesto). Ovaj iznos je IS puta veci od lojalne konkurencije. Darezljivi ustupci i
onog sto je u Tenesse obezbedio Nissan smanjenja su medutim omogucili Alaba-
za svoju fabriku ili 4 puta veci od iznosa mi da dobije zeljenu mvesticiju.
Izvor: B.R - baza poslovnili prica i primera

Odnos prema platnom bilansu. Zemlja domacin mora da vodi racuna i o efek-tirna
stranih investicija na njen biians placanja. Inicijalni pozitivni efekti priliva stranog
kapitala na privredni racun zemlje i bilans placanja, vremenom mogu biti ponisteni na
dvojak nacin - kroz prekomerno transt'erisanje profitnih i zara-
328
GLAVA VI - S.A.MOSTALNE DIREKTXE I.NVESTICIJE l: INOSTRANSTVl
divackih efekata u inostranstvo. i ki"oz preteranu nabavlcu (uvoz) komponenti,

delova. sirovina i repromaterijala iz inostranstva. Da bi smanjile potencijalni ve-
liki odliv ostvarenog prihoda u inostranstvo, vlade ninogih zemalja ogranicavaju
nivo ostvarenog dohotka koji je moguce transferisati u filijale drugih zemalja ili
maticnu kompaniju, ili na neke druge nacine iznositi van granica zemlje doma-
cina. Cesto se od stranog investitora zahteva i obavezno reinvestiranje dela
ostvarenog prolita. Predupredujuci uvecane i preterane odlive deviza na podlozi
uvoza velikog broja inputa iz inostranstva. vlade mnogih zemalja namecu oba-
vezu stranim investitorima da znacajan deo inputa moraju nabavljati sa doma-
ceg trzista.
Privlacenje i ogranicavanje. Odnos zemlje prema prilivu stranog kapitala i in-
vesticija se pokazuje kroz politiku njihovih privlacenja ili ogranicavanja. Zemlje
se mogu i razlikovati po tome koja im je politika preovladujuca. Vecina zemalja
u svetu ima odredenu kombinaciju mera te dve politike. Kombinacija mera zavi-
si od privredne strukture, raspolozivih privrednih resursa, nivoa razvijenosti. ni-
voa zaposlenosti, strategije razvoja i razvojnih prioriteta.
Privlacenje. Uocljiv je globalni trend napustanja restriktivne politike i zabranji-
vanja ili ogranicavanja stranih direktnih investicija. Vlade pojedinih zemalja sve
vise podsticu inostrane kompanije da investiraju u njihovu zemlju. Privlacenje
stranih investicija vecina zemalja obrazlaze njihovim jakim razvoj-mm
doprinosima za zemlju. kao sto su: unapredivanje proizvodnje, transferisa-nje
savremene tehnologije. menadzerskih i marketinskih vestina. uposljavanje
domacih firmi i angazovanje njihovih kapaciteta, podizanje domace traznje na
visi nivo, doprinos povecanju izvoza. doprinos povecanju zaposlenosti i slicno.
Svi navedeni motivi privlacenja stranih investicija se dodatno podsticu konku-
rentskim odnosom sa drugim zemljama. Postala je stvar nacionalnog i razvoj-
nog prestiza koja ce zemlja privuci veci obim investicija i veci broj medunarod-
no renomiranih investitora.
Podsticajne mere za strane investicije se najcesce vezuju za: poreske olaksice.
subvencije. manje poreske stope. lakse transferisanje ostvarenog profita, stabil-
ne infrastruktume pretpostavke. sigurnu zastitu \-lasnistva, brzu i kvalitetniju bi-
rokratiju, mogucnost zaduzivanja po nizim kamatnim stopama. Ako se navede-
nim merama dodaju: politicka stabilnost i pravna sigumost, raspolaganje resurs-
nim i troskovnim prednostima, raspolaganje kvalitetnim ljudskim resursima i
jeftinom radnom snagom i povoljna geografska lokacija - onda se sa sigurnoscu
moze reci da se radi o nu'esticino atraktivnoj i angazovanoj zemlji. Sredinom
devedesetili godina, vlade Velike Britanije i Francuske su se nadmetale u pod-
sticajnim pomidama koinpaniji Tojota kako bi ona investirala kod njili. Cak i
vlade pojedinih federahuh drzava u ohiru SAD se meclusobno vrlo cesto nad-
mecu it podsticajima za potencijalne investitore. Ako postoji svojevrsno konku-
rentsko nachnetanje izmetfu i u olairu najrazvijenijih zemalja sveta, onda je mo-
guce pretpostaviti da su interesi nerazvijenih i zemalja u tranziciji za privlace-
nje stranih investicija claleko veci.
329
DEO II - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGUSKE OPCME I FORMATI
Ogranicavanje. Iako nije spomo da vecina zemalja nastoji da privuce sto veci
obim investicija, ipak vlade zemalja domacina koriste niz mera i aktivnosti kako
bi kontrolisale, usmeravale, pa i ogranicavale strane direktne investicije. Dva su
najcesca kontrolna i ogranicavajuca fokusa prema stranim investicijama zemlje
domacina. Prvi fokus se vezuje za svojinski i upravljacki status direktne investi-
cije. Drugi fokus je strukturno - funkcionalnog karaktera i odnosi se na pozicio-
no uslovljavanje koje stiti razvojne interese zemlje.
Ogranicavanje nivoa vlasnistva i upravljackih prava pojedinih zemalja domaci-
na se krece u rasponu od potpune zabrane stranih ulaganja u strateski vazne i
nacionalno kontrolisane oblasti, kao sto prirodni resursi, javna dobra i javni sek-
tor, pa do ogranicenog procentualnog ucesca stranog vlasnistva. Kontrola vla-
snistva u vecini zemalja je postala selektivnog, a ne generalnog karaktera. Ona
je rezultat unapred definisanih razvojnih strategija i prioriteta. Tamo gde se pro-
cenjuje da bi mogla biti ugrozena nacionalna bezbednost i vitalna nacionalna
konkurentska prednost, zemlja domacin poseze za ogranicavajucim merama
prema stranim investicijama. Kada se poseze za indirektnim carinskim i pore-
skim ogranicenjima to se uglavnom obrazlaze zastitom domace konkurencije.
Mnoge zemlje smatraju da ce lokalni vlasnici ostvariti potpuniju iskoriscenost
raspolozivih resursa i vecu zaposlenost u odredenim privrednim sektorirna.
Strukturno i funkcionalno uslovljavanje zemlje domacina prema stranim investi-
torima moze biti raznoliko. Obicno je kombinovano od veceg broja razlicitih
elemenata i zahteva. Najcesci oblici tog uslovljavanja su: nametanje obaveze
lokalnog snabdevanja u odredenom procentu, nametanje obaveze izvoza odre-
denog dela proizvodnje, davanje prioriteta zaposljavanju lokalne radne snage,
donosenje socijalnog programa i zastite sindikalnih prava, ugovaranje strukture
transfemih i tehnoloskih sadrzaja. te insistiranje na upravljackoj participaciji. Po
pravilu, sve zemlje koriste neke oblike uslovljavanja kada se proceni da to od-
govara nacionalnim i razvojnim interesima, a sa ciljem da maksimiziraju pred-
nosti i minimiziraju nedostatke stranih investicija za svoju privredu i svoje trzis-
te. Treba primetiti da su ipak, uslovljavanja cesca i veca kod nerazvijenih i ze-
malja u razvoju nego kod razvijenih zemalja.
U Svedskoj sit strane investicije zabranjene u duvanskoj i rudarskoj industriji.
U Finskoj, Brazilu i Maroku one su zabranjene u oblastima koje imaju status
javnih dobara i priroclnih hogatstava, dok se u dnigim sektorirna insistira na
obaveznom iicescu i lokalnih investitora. Japanska vlada je dugo zabranjivala
samostalne direktne investicije, alije dozvoljavala zajednicka ulaganja, pogoto-
vo tamo kada se preko njih moglo doci do savremene i korisne tehnologije. Jed-
na einpirijska studija je pokazala da je oko 30% americkih filijala bilo suoceno
sa raznim uslovljavanjinia u zemljama u razvoju, dok je obim investicionih uslo-
vljavanja u razvijenim zemljama bio oko 6%.
330
GLAVA VI -SAMOSTAI.NE DIREKTNE INVESTICI.IE I: INOSTRANSTVU
Slika 2. Vrednovanje efekata samostalnih investicija u inostranstvu
Kompanija
Samostalne PREDNOSTI Insajderski status na trzistu
investicije Potpuna kontrola
Ef'ekti ekonomije obima i sinergije
Aktivno konkurentsko pozicioniranje
Transferisanje tehnoloskih prednosti
Obezbedivanje trzisnih informacija
Dobri odnosi sa vladom
NEDOSTACI Rizik Rizik Rizik
Velika finansijska i oruanizaciona zahtevnost
Zemlja porekla Zemlja domacin
Doprinos BDP-u Unapredivanje proizvodnje
Doprinos izvozu i zaposlenosti Transferisanje tehnologije,
Doprinos unakrsnih transfera menadzerskih vestina
Doprinos za imidz zemlje Uposljavanje domacih firmi
Podizanje kvaliteta domace
Odliv i iznosenje kapitala bez traznje
povratnih priliva; Povecanje izvoza i zaposlenosti
Ako su investicije umesto
izvoza, bilans placanja ce tipeti; Uticaj na nacionalni suverenitet
Potpuno dislociranje Manjak trzisne kontrole
proizvodnje smanjuje Neg, uticaj na platni bilans kioz
zaposlenost. prekomerno transferisanje
sredstava i uvoz delova, sirovina
3.2. Direktne investicije iz ugla zemlje porekla
Nailazi se na podeljena misljenja o efektima direktnih investicija po zemiju porekla.
Najednoj strani se nalaze shvalanja da direktne investicije u inostranstvu nisu uvek od
koristi za zemiju porekla, te da ih treba kontrohsano odobravati i usmeravati, ili
znacajno ogranicavati. Na drugoj strani se nailazi na stavove koji govore da su pozitivni
efekti po zemiju porekla direktnih investicija uvek veci od potencijalnih nedostataka i
gubitaka.
Doprinosi. Kod svih direktnih investicija u inostranstvu. kojima se prevazilaze
problemi nedovoljnosti domaceg trzista, nedovoljnosti domacih izvora snabde-vanja,
kao i suocavanja sa sve vecim tehnoloskim i konkurentskim pritiscima. moguce je
dokazivati sledece njihove pozitivne efekte po zemiju porekla: doprinos bruto
drustvenom proizvodu. doprinos izvozu i zaposlenosti, doprinos po-vratnog razvojnog
efekta na podlozi stecenog iskustva, te doprinos imidzu zemlje porekla.
no;
DEO II - MEBUNARODNI BIZNSS I MENADZMENT - STRATF.GI.ISKE OI'CI.IF. I FORMATI
Doprinos drustvenom proizvodu. Direktne investicije mogu da nadomeste

mnoge nedostatke i ogramcenja domaceg trzista. Transferom i prilivom pojedi-
nih prihodnih stavki ostvarenih u inostranstvu. neposredno se doprinosi poveea-
nju bruto drustvenog proizvoda. Pored toga, ostvaruju se znacajni indirektni.
unakrsni i komplementarni efekti kroz saradnju sa drugim domacim firmama i
podizanje njihove aktivnosti na visi nivo.
Doprinos izvozu i zaposlenosti. Ukoliko novootvoreno ili kupljeno preduzece
ili filijala u inostranstvu iina karakter isturenog trzisnog i razvojnog centra kom
panije. tada se mogu ocekivati znacajni efekti na podizanje izvoza i zaposlenosti
u zemlji porekla. Po pravilu, kompanija - investitor sa sobom povlaci vecinu
svojih poslovnih veza u okviru lanca snabdevanja i profesionalnog autsorsinga
Pozitivni efekti po zaposlenost javljaju kada kompanija kreira dodatnu
izvoznu traznju za svoje kooperante. dobavljace i druge partnere. Doprinos
unakrsnih transfera. Zemlja porekla moze da racuna i na povratne razvojne
efekte na podlozi stecenog iskustva kompanije i transferisanog kori-snog znanja
sa inostranog trzista. Stecena znanja o novim tehnikama proizvod-nje,
menadzmenta i marketinga je povratno rnoguce primeniti i u maticnoj zemlji.
Na ove efekte je moguce racunati posebno u onim situacijama kada kompanija
svoje direktne investicije realizuje u drugim razvijenim zemljama Doprinos za
imidz zemlje. Nije beznacajan ni efekat direktnih investicija u inostranstvu na
pozitivan imidz zemlje porekla. Ukoliko zemlja ima kompanija koje su u stanju
da direktno investiraju u inostranstvu. te kompanije dobijaju obelezja
nadnacionalnih i multinacionalmh kompanija, sto predstavu o ekonom-skoj snazi
zemlje porekla dize na visi nivo. U znacajnoj men se podize uticaj i pregovaracka
snaga kompanije i zemlje porekla koja ima viska kapitala i traze-ne savremene
tehnoiogije.
Opasnosti. Mora se imati na umu da svaka investicija u inostranstvu ne mora da
rezultira pozitivnim efektima i doprinosima za zemlju porekla. To vazi za one
investicije koje predstavljaju odliv i iznosenje kapitala u inostranst\'o bez zna-
cajnijih povratnih priliva i fmansijskih transfera. Pozitivni razvojni efekti za ze-
mlju porekla izostaju i u onim slucajevima kada je motiv kompanije da dislocira
proizvodnju na lokacije u kojima obezbeduje nize troskove, uz povratnu prodaju
na domacem trzistu bez snizavanja cena. Posto su takve investicije zamena za
organizovanje domace proizvodnje, one ne dopiinose podizanju nivoa zaposle-
nosti, vec naprotiv. Ukoliko su direktne investicije u inostranstvu neposredna
zamena za moguci direktni izvoz, bilans placanja zemlje porekla ce tipeti zbog
toga.
Podsticanje i ogranicavanje.Zemlji porekla stoje na raspolaganju razlicite me-
re ekonomske politike kojima moze podsticati ili ogranicavati direktne investi-
cije svojih kompanija u inostranstvu.
Podsticanje. Mnoge zemlje cije kompanije imaju viska kapitala i investicione
sklonosti i mogucnosti, imaju namenski definisane programe za podrsku direkt-
332
GLAVA V! - SAMOSTALNE DIREKTNE INVESTICI.IE I' 1NOSTRANSTVL
nih investicija u inostranstvu. Od posebnog znacaja su programi osiguranja i po-krivanja

investicionih rizika. kao sto su: rizik od eksproprijacije i nacionalizaci-je. rizik od
terorizma, ratnih steta, nemogucnosti transferisanja ostvarenog profi-ta i slicno. Vlade
maticnih zemaija pornazu svojim kompanijama da investiraju i u politicki rizicnim
zemljama. Cesto se koriste i diplomatski kanali kako bi se u targetiranoj zemlji stvorili
povoljni uslovi za investiranje. Drzave koriste i svoj pohticki ugled i medunarodnu
reputaciju da bi se u zemlji domacinu smanjila investiciona ogranicenja i uslovljavanja.
U funkciji podsticanja investicione an-gazovanosti kompanija u inostranstvu. pojedine
drzave eliminisu i praksu du-plog oporezivanja prihoda ostvarenih van zemlje porekla.
Sinatra se da je Japan usao u fecit odlucnog snutnjivanja i uklanjanja iormalnih i
neformalnih barijera za strane direktue investicije zahvaljujiici velikim dipioiiiaiskim i
politickim pri-tiscima razvijenih zemaija, a pogotovo direktnom americkom pritisku it
i/ne i is-pred iiinogih svojili kompanija koje su bile zainteresovane za investiciono
cmga-zovanje na japanskom trzistit. Nakon petogodisnjeg iiitenzivnog lobiranja, kom-
panija Toys "R"je otvoriia svojuprvit prodarnicu it Japanit. B>zo potom, imala je preko
150 otvorenih radnji it Japanu.
Ogranicavaoje. Razumljivoje da sve zemlje nastoje da ogranice nekonirolisa-no
iznosenje i odliv kapitala u inostranstvo. sto bi moglo da ugrozi makroeko-nomsku
stabilnost. U zavisnosti od privredne situacije i pnoriteta ekonomske politike, s vremena
na vreme, primenjuje se odredena \'rsta kontrole nad direkt-nim investicijama u
inostranstvu. Ukoliko su prionteti maticne zemlje da stimu-lisu investicionu aktivnost i
otvaranje novih radnih mesta u zemlji, umesto u inostranstvu, tada ce ona voditi takvu
fiskalnu politiku koja ce podsticati kom-panije da in\ :estiraju kod kuce. Nekada maticne
zemlje zabranjuju investiranje u odredene zemlje i iz politician razloga. Zabrane
investiranja mogu da budu for-malne i neformalne i uglavnom su usmerene prema
zemljama koje se smatraju neprijateljskim ili naglaseno rizicnim. Sve do osamdesetili
godinaprosloga veka i Velika Britanija je kontrolisala kolieinu kapitala koju su
kompanije smele iz-nositi iz zemlje.. Istovreineno, prihodi ostvareni it inostranstvu su
oporezivani vi-sim stopama nego prihodi ostvareni it zemlji. cime su se kompanije
podsticale da investiraju kod kuce. Vlada SAD zabranjuje americkim kompanijama da
investiraju u zemlje, kao sto su Iran, Kuba i Libija, cije se politike procenjuju da su it
suprotnosti sa inreresiiua Atnenke.
4. KORPORATIVNIINTERESI ZA SAMOSTALNE
DIREKTNE INVESTICIJE
4.1. Korporativni motivi za SDI

Potencijalne korporativne motive direktnih investicija mozemo grupisati u pri-marne i
sekundame. Primarni motivi mogu biti: trzisni, resursni i konkurentski. Sekundami
motivi mogu biti: fiskalni. dopunski i lukrativni.
333
DEO H - MEPUNARODN1 BIZiNIS I .MENADZMENT - STRATEGI.ISKE OPCI.IE I FORMAT!
Trzisni motivi. Trzisno motivisane direktne mvesticije su u funkciji ulaska i sto boljeg
marketinskog pozicioniranja na novim i atraktivnim inostranim trzistima. u funkciji
trzisne ekspanzije postojecih poslovnih aktivnosti. u funkciji poveca-nja trzisnog ucesca
na nekim, vec osvojenim, izvoznim trzistima. Resursni motivi. Resursno motivisane
direktne mvesticije su rezultat namere kompanije da dode u poziciju sto povoljnije
eksploatacije neophodnih resursa u svetskim razmerama. Cilj investiranja je
obezbedivanje kontrole nad uslovima koriscenja strateski vaznih resursa. Ti resursi
mogu da budu materijalne i ljud-ske prirode. Investira se u zemlje koje raspolaiu
materijalnim resursirna koji su neophodni za poslovanje kompanije. ili u zemlje koje
raspolazii kvalitetnim ljudskim resursirna i/ili jeftinom radnom snagom.
Konkurentski motivi. Kompanija je cesto prisiljena da svojim investicionim
aktivnostima prati vodecu konkurenciju. Ukoliko je ne mora lokacijski da prati. ono sto
mora stalno da cirri jeste unapredivanje konkurentskih prednosti - sma-njivanjem
transakcionih troskova, podizanjem efikasnosti poslovanja, transferi-sanjem tehnologije
i znanja i slicno. Strategijom direktnih investicija u inostran-stvu je moguce doprineti
ostvarivanju navedenih konkurentskih ciljeva. Fiskalni motivi. Direktne investicije u
inostranstvu mogu biti motivisane beza-njem od lokacija koje imaju nepovoljne
regulativne uslove poslovanja ka loka-cijama koje imaju povoljnije i stimulativnije
mere ekonomske i fiskalne politi-ke. Nivo carinskih i poreskih opterecenja nekada
moze da opredeli nivo profita-bilnosti poslovanja na odredenoj lokaciji. Zato se moze
reci da postoje i carinski motivisane direktne investicije u inostranstvu (tariff jumping
FDI).
BMW- DIREKTNE INVESTICIJE I PROIZVODNJA U JUZNOJ KAROLINI

Do ranih 90-ih godina nemacki proizvo- ona. Drugi faktori koji su uticali na odlu-
dac motora BMW nije nikada proizvodio ku da se zapocne proizvodnja u inostran-
motorna vozila van Nemacke. sem u veo- stvu su; 9 niski troskovi rada u Juznoj
ma maloj montaznoj fabrici u Juznoj Karolini
Africi. SuprotstavljaJLici se surovoj kon- u poredenju sa istim u Nemackoj; ®
kurenciji na svetskim trzistima, pre svega 150 miliona dolara poreskih olaksica
japanskim proizvodacima koji su locirali koje je ponudila vlada Juzne Karoli-
svoju proizvodnju na inostranim trzistima ne; ® raspolozivost jeftinih inputa iz
(u cilju izbegavanja uvoznih carina i pri- Meksi-
vlacenja znacajnih subvencija nacional- ka; ® prognoza ekspanzije
nih vlada). firma je odlucila da 1992. g, americkog trzis-
otvori prv'Li proizvodnu fabriku u ino- ta luksuznih automobila: ®
stranstvu. na zelenim poljima Juzne Ka- nedovoljan kapacitet proizvodmh je-
roline u Americi. Tako bi BMW posao dinica BMW-a u Nemackoj; i ®
"lokalni proizvodac u okviru NAFTA primeri japanskih kompanija Honda.
(Sevemoamericki sporazum o slobodnoj Nissan, Mazda i Toyota koje takode
tigovini) i obezbedio odskocnu dasku za proizvode u SAD.
izvoz iz SAD-a u zemlje Pacifickog regi-
Izvor B R. - baza poslovnih pricci i primera
334
GLAVA VI-SAMOSTAI.NE DIREKTNE INVESTICIJE r INOSTRA.NST\T
Dopunski motivi. Kada se direktne investicije u inostranstvu poduzimaju sa ci-

ljem obezbedivanja podrske razvoju bazicnog biznisa i njegovih filijala, onda u
takvim investicijama mozemo prepoznati dopunske razvojne motive. Akcenat je
na kontrolisanju nekih sporednih delatnosti u inostranstvu pod povoljnim uslo-
vima.
Lukrativni motivi. Direktnim investiranjem u inostranstvu, nekada kompanija
moze biti motivisana ostvarivanje zarade i profita u kratkom roku. a ne dugo-
rocnim razvojem i pozicioniranjem bazicnih poslovnih operacija. Brzi povracaj
ulaganja i ostvarivanje zarade. kompanija moze da realizuje kroz povoljniju pre-
prodaju. promenu namene kupljene firme ili racionalnije efikasnije koriscenje
kupljenih resursa.
Opredeljujuci znacaj trzisnih motiva. Treba napomenuti daje najveci broj di-
rektnih investicija i neposrednih proizvcdnih ulaganja u inostranstvu. iz ugla
njihovih nosilaca, prevashodno trzisno orijentisano. lako, preduzeca koja prime-
njuju ovu strategiju ulaska i poslovanja na inostranom trzistu cesto navode kom-
parativne prednosti bar jednog faktora proizvodnje (npr.: jeftina radna snaga, iz-
vori sirovina, transportne i uvozne olaksice i si.), kao primami motiv, ipak mno-
ga empirijska istrazivanja pokazuju da u pozadini vecine direktnih proizvodnih
ulaganja stoje trzisni problemi i trzisne aspiracije. a time uglavnom marketinski
motivi. Uglavnom se zeli obezbediti sto stabilnije prisustvo na odredenom trzis-
tu. dalje unapredenje stecenih trzisnih pozicija. stvaranje uslova za prodor na
druga trzista koja se nalaze u blizini. sticanje sto veceg znanja o inostranom tr-
zistu, ovladavanje lokalnim marketing organizacijama i institucijama i si. Ova
napomena je znacajna kako zbog unapredivanja odnosa prema stranim ulaganji-
ma u nasoj zemlji. tako i zbog potpunijeg sagledavanja prave sustine i odmera-
vanja mogucnosti aktivnije primene ove strategije pri nastupu u odredenim tr-
zisno i investiciono atraktivnim inostranim zemljama.
4.2. Korporativni efekti od SDI

Polazimo od toga da su potencijalni poslovni efekti od merdzera, akvizicija ili
grinfilda, kao mogucih strategijskih pravaca realizacije samostalnih direktnih
investicija u inostranstvu, isti po svojim poslovnim i vrednosnim obelezjima,
samo sto mogu ispoljavati u razlicitim kombinacijama i sa razlicitim pondensa-
njem njihove vaznosti, u zavisnosti od nivoa investicionog angazovanja. Na-
vescemo neke najznacajnije.
Insajderski status na trzistu. Sinatra se da se najpovoljniji kontakt sa stranim
trzistern i kulturnom sredmom mogu uspostaviti kada se trziste obraduje iznutra.
Investicionim strategijskim varijantama preduzece upravo obezbeduje neposred-
nu proizvodnu 1 poslovnu infiltraciju na strano trziste. Kod strategijskih
alijansi i zajednickih ulaganja pristup trzistu se olaksava preko adekvatnog i
pouzdanog partnera u inostranstvu. Ni u samostalne direktne investicije u
inostranstvu se ne sme ulaziti na slepo. Treba napomenuti da se i do potpunog
viasnistva dolazi uz
335
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGUSKE OPCME I FORMATI
prethodno uspostavljene dobre poslovne veze i odnose sa partnerima na ciljnom

trzistu. bilo da se do potpunog vlasnistva dolazi kroz merdzere, akvizicije ili
grinfild investicije.
Uskladivanje kontrole i rizika. Samostalne investicione strategye mecfunarod-
nog poslovanja su najrizicnije, fmansijski i organizaciono najzahtevnije. Akoje
akcenat na smanjivanju finansijskog rizika, preduzece ce ispoljavati vecu sklo-
nost ka medunarodnim strategijskim alijansama i zajednickim ulaganjima. kao
varijantama neposrednog proizvodnog pozicioniranja na inostranom trzistu.
Ako je pak, akcenat na smanjivanju poslovnih, informativnih i konkurentskih
aspekata rizika kroz uspostavljanje sto potpunije kontrole na stranom trzistu.
preduzece ce preferirati orijentaciju ka obezbedivanju potpunog vlasnistva. Ge-
neralno, operativni poslovni rizici se smanjuju povecavanjem kontrole. a rizik
finansijskih ulaganja se smanjuje disperzijom kontrole i odgovornosti na veci
broj partnera u investicionom poduhvatu.
Uskladivanje ekonomije obiraa i sinergije. Samostalne investicione strategye
ulaska i poslovanja na inostranom trzistu obezbeduju najpovoljniji nacin za po-
vecavanje i kontrolu nivoa trzisnog ucesce na ciljnom trzistu, ukoliko se trzisni
potencijal u posmatranoj inostranoj zemlji proceni kao atraktivan. Strategijom
neposredno kontrolisanog povecavanja trzisnog ucesca na inostranom trzistu
postizu se i najkvalitetniji i najpotpuniji efekti od ekonomije obima. Ti efekti se
mogu ostvariti u saradnji i sinergiji sa drugim pouzdanim partnerima kroz razne
funkcionalne alijanse ili projekte zajednickog ulaganja, ili pak preuzimanjem
samostalne i potpune kontrole nad procesom povecavanja sopstvenog trzisnog
ucesca. Krajnji rezultat svake strategije neposrednog proizvodnog prisustva u
inostranstvu mora da bude dugorocno snizavanje operativnih troskova i podiza-
nje poslovne efikasnosti.
Aktivno konkurentsko pozicioniranje. Strategijama neposrednog proizvod-
nog prisustva u inosh'anstvu obezbeduje se neposredna kontrola konkurentske
pozicije. U penodu globalizacije, opsti trend je da se sa konkurencijom saradu-
je, umesto da se konkurenti medusobno iznuruju i fmansijski iscrpljuju kroz raz-
ne varijante direktnog nadmetanja i konfrontacije. Postalo je opsteprihvaceno
racionalno pravilo poslovnog ponasanja da kacla protivnika ili konkurenta ne
mazes pobediti, onda inu sepridruzi. Merdzeri 1 akvizicije su postali realm i do-
kazani poslovni odgovori i investicioni modeli za zatvaranje ili eliminisanje po-
tencijalne konkurencije, kroz formiranje jedinstvenog i kontrolisanog proizvod-
nog i poslovnog nastupa na ciljnom trzistu. Ukoliko na ciljnom inostranom tr-
zistu neposredna konkurencija nije neposredno prisutna i instalirana, tada kom-
panija kroz neposredno proizvodno prisustvo na stranom trzistu u potpunom
vlasnistvu, obezbeduje preventivnu konkurentsku zastitu i konkurentsko pred-
njacenje. Samostalnim investicionim strategijskim varijantama u inostranstvu,
moze se doprineti realizaciji 1 defanzivnih i ofanzivnih konkurentskih ciljeva i
orijentacija.
Afirmacija i transferisanje tehnoloskih prednosti. Kao rezultat znacajnih ula-
ganja u istrazivanje i razvoj, kompanije sticu uocljive elemente poslovne izvr-
336
GLAVA VI -SAMOSTALNE OIREKTXE INVESTICIJE v INOSTRANSTVT
snosti i tehnoloske prednosti. koje zahtevaju da budu afirmisane u medunarod-

nim i globalnim razmerama. Sto su god poslovne i tehnoloske prednosti oci-
glednije, to su razlozi za primenom nekih od strategijskih varijanti neposrednog
proizvodnog prisustva u inostranstvu naglaseniji, urgentniji i nesporniji. Tehno-
loske prednosti se mnogo potpunije realizuju i valorizuju kroz neposredno pri-
sustvo u inostranstvu. nego kroz izvozne varijante ili klasicne licence. Nepo-
srednim pripajanjem ili spajanjem drugih tehnoloski superiornih kompanija,
dolazi da povezivanja i preplitanja raznih proizvodnih. procesnih, inzinjering i
razvojnih prednosti. Pristup novoj tehnologiji. patentima i afirmisanim trgovin-
skim markama, sada ispoljava nove mogucnosti i izazove u odnosu na licencne
aranzmane, a kontrola trzista i trzisne valorizacije tehnoloskih prednosti je neu-
poredivo veca.
Obezbedivanje trzisnih informacija. Neir.a boljeg nacina upoznavanja trzista,
poslovne kulture i medunarodne konkurencije od neposrednog proizvodnog i
poslovnog prisustva na ciljnom trzistu, i od neposrednog proizvodnog ulaganja
sa direktnom ili indirektnom konkurencijom. Infomiacije o trzistu i okruzenju
su tada najpotpunije, ali i najbolje shvacene i interpretirane. Neposredno proiz-
vodno prisustvo na stranom trzistu, bilo da je ostvareno investiranjem u izgrad-
nju novog poslovnog subjekta ili kroz merdzer i akviziciju, otvara siroke mo-
gucnosti za obedivanje obilja novih informacija, bilo da se one odnose na uvid u
nove poslovne mogucnosti, nove proizvode, izvore jeftinih inputa i sirovina,
kao i nove mogucnosti istrazivanja i razvoja. Kvalitetne povratne informacije sa
ciljnog trzista predstavljaju najpouzdaniju podlogu za pronalazenje i unapredi-
vanje formi dugorocnog i stabilnog prisustva na njemu.
Obezbedivanje dobrih odnosa sa vladom. Vlade vecine zemalja sve vise pod-
sticu neposredna proizvodna ulaganja u raznim varijantama i razlicitog porekla
kapitala. Pogotovo su zainteresovane za razvoj partnerskog ulaganja i za grin-
fild investicije. Sve se vise shvata da direktne investicije iz inostranstva dopri-
nose visedimenzionalnim razvojnim efektima u zemlji domacinu. Otuda, direkt-
ne investicije dobijaju cesto, povoljniji tretman od klasicnih komercijalnih i tr-
govinskih aranzmana. Lokalizacijom svog bazicnog biznisa u stranoj zemlji,
preduzece doprinosi prevazilazenju negativmh predrasuda o stranom poreklu i
za sebe obezbeduje ra\mopravan, a nekad 1 povoljniji, tretman u odnosu na lo-
kalna preduzeca.
5. MEDUNARODNE AKVIZICIJE
5.1. Razlozi za prihvatanje akvizicija u stranoj zemlji

Sustina i znacaj. Akvizicija podrazumeva pripajanje postojeceg biznisa u ino-
stranstvu njegovom kupovinom. Pripojeno preduzece kupovinom najcesce na-
stavlja svoje trzisno delovanje sa postojecim, prosirenim ili promenjenim identi-
tetom. Akvizicijom, lokalno preduzece dobija samo novog vlasnika i novi me-
337
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STR.ATEGI.ISKE OI'CIJE I FORM.ATI
nadzment. Strategija merdzera predstavlja operaciju spajanja dve ili vise odvo-
jenih i nezavisnih medunarodnih kompanija u novi entitet. Poznata neniacka
konipanija Daimler-Benz AG i americka kompanija Cluysler Corp, sit se 1998.
godine spojile ili merdzovale i stvorile iijedinjenu kompanija pod nazivom Dai-
mlerCrysler. Posto merdzeri i akvizicije imaju slicne koncepcijske i strategyske
karakteristike. pretpostavicemo da ono sto vazi za akvizicije vazi i za merdzere,
tako da ih necemo stalno ponavljati. Akvizicije cemo posmatrati kao sve cescu
alternativu opciji grinfilda (green-field), prilikom formiranja filijale u sopstve-
nom vlasnistvu u inostranst\ai. Treba imati u vidu cinjenicu da od ukupnog bro-
ja direktnih investicija u inostranstvu u poslednje dve decenije, izmedu 70 i
80% njih se realizuje kroz varijantu merdzera ili akvizicija. Ocito je da akvizicije,
u globalnoj i digitalnoj eri savremenog biznisa, dobijaju na aktuelnosti i
atraktivnosti.
Strategija pripajanja kupovinom ili akvizicijom vec postojece firme na stranom
trzistu. uz postojanje neophodnih poslovnih i institucionalnih pretpostavki, ne-
sporno pokazuje svoje znacajne prednosti. U periodu ekonomske i fmansijske
krize u novoindustrijalizovanim zemljama, americke i evropske kompanije su
otkupile kljucne poslove najznacajnijih njihovih firmi, kao sto su Hyundai.
Samsung, LG, Daewoo.
U zemljama koje se nalaze u procesu tranzicije i privatizacije svojih preduzeca,
strategija otkupa ili akvizicije od strane poznatih medunarodnih kompanija se
obilato koristila i jos uvek se koristi.
Do potpunog vlasnistva se rnoze doci i iz prethodnog projekta zajednickog ula-
ganja, na taj nacin sto se otkupi vlasnicki udeo partnera u zajednickom ulaganju.
Wltirpool je prvo stekao vecinsko vlasnistvo u poslovnim operacijama i biznisit
Philipsa na trzistu SAD, da bi posle tri godine americka kompanija otkupila
ostatak holandske jirme.
Sta kupiti? Kupovinom postojece firme, kompanija obezbeduju brzu realizaciju
svoje investicione namere. Za kupovinu se obicno biraju firme koje imaju razra-
dena i odmah upotrebljiva znacajna strateska sredstva i resurse, kao sto su: pro-
izvodni sistem, tehnologija, patenti i intelektualna svojina, odnose sa lokalnim
potrosacima. drzavnim organima, izgradenu lokalnu poslovnu reputaciju, distri-
butivni sistem i slicno. Kompanije preferiraju akvizicije i zbog toga sto veruju
da mogu u buducnosti znacajno unaprediti poslovanje kupljenog preduzeca
transferom svoje tehnologije, kapitala, menadzerskih i marketinskih vestina.
Najcesci razlozi. Kao kljucni razlozi koji idu u prilog prihvatanju akvizicija kao
oblika samostalnih direktnih investicija u inostranstvu, u odnosu na green-field,
mogu se navesti sledeci: brzina ulaska na inostrano trziste, kupovina razradenog
trzista, prikljucivanje ili eliminisanje neposrednog konkurenta, smanjivanje in-
vesticionog rizika.
Brzina ulaska. Preuzimanjem aktivnog preduzeca u inostranstvu, kompanija
moze da obezbedi brzo poslovno prisustvo na odabranom trzistu. Samostalna
338
GLAVA VI - SAMOSTALNE DIREKTNE INVESTICIJR I; INOSTRANSTVT
investicija kroz akviziciju postaje odmah izvrsna. Sa duge strane, aktiviranje sa-
mostalne mvesticije u novo preduzece ili novu filijalu traje relativno dugo.
Akvizicije i merdzeri predstavljaju najbrzi nacin investicionog ulaska i znacaj-
nog prisustva na konkretnom trzistu. Dakle, kupovina strane firme daje otvoren
pristup stranom trzistu. kao i razradenu distributivnu mrezu i prodajnu politiku,
koju je moguce samo unaprediti marketing konceptom novog vlasnika. Zeleci sto
brie prisustvo na trzistima Latinske Amerike, spanska telekomunika-cio/ia
kompanija Telefonica se opredelila za seriju akvizicija telekomunikacio-nih
firmi u Brazilu i Argentini.
Kada je nemacka automobilska kompanija Daimler-Benz odlucila da tide na
americko trziste, to nije ucinila izgradnjom svoje nove fabrike. sto bi trajalo do-
sta dugo. Utnesto toga, ona je integrisala ili merdzovala trecu po velicini ctme-
ricku kompaniju automobila Chrysler (Daimler-Chrysler). Kupovina trzista.
Trziste kojim raspolaze lokalna firma je cesto opredeljujuci faktor za inostranog
investitora, koji namerava da je kupi. Od svih trzisnih sansi i mogucnosti,
najvece mogucnosti nudi vec razradeno i aktivirano trziste. Akvizicijom trzisno
aktivne 1 uspesne firme u inostranstvu, kompanija ne dobija samo zeljeni
bazicni biznis ili proizvodnu fabriku, nego i razradene kanale distri-bucije i
prodaje, kao i znacajno trzisno znanje i marketinske ekspertize. Preuzimanje
konkurenta. Vrlo cesto. medunarodno orijentisane kompanije preferiraju
akvizicije, kao model ulaska na inostrano trziste direktnim investira-njem, kako
bi kontrolisale rad sto veceg broja lokalnih konkurenata i unapredi-vale svoju
konkurentsku poziciju u globalnim razmerama. Potreba za prikljuci-vanjem ili
smanjivanjem broja potencijalnih lokalnih i regionalnih konkurenata postaje
posebno naglasena i velika u onim sektorima i granama koje se brzo globalizuju.
Procesi deregulacije, demonopolizacije, privatizacije i svestrane li-beralizacije su
karakteristicm za globalnu eru poslovanja 1 kao takvi dosta pogo-duju
ostvanvanju samostalnih direktnih investicija kroz akvizicije. Medunarod-ni
konkurenti, lidersko-izazivackog profila i karaktera, se utrkuju u ostvarivanju
koncentrisanih talasa akvizicija, kako bi obezbedili sto veci konkurentski uticaj
LI globalnim razmerama. Najupecatljiviji primeri se moga vicleti it industriji tele-
komunikacija, kao i u oh'iru elektronske, farmaceutske i automobilske industrije.
Smanjivanje rizika. Kompanije uglavnom veruju da akvizicije sa sobom nose
manje rizike nego novo startno ulaganje po modelu green-field. Akvizicijom
vec postojece firme, kompanija preuzima proverenu i poznatu zaradivacku spo-
sobnost kupljenog biznisa. Odnosi izmedu ulaganja 1 prihoda, kao i izmedu pri-
hoda i profita, su unapred poznati i jasnije predvidivi u buducnosti, u odnosu na
novo startno ulaganje. Akvizicije smanjuju i rizik neadekvatnog uklapanja u ne-
poznato i neizvesno okruzenje i nacionalnu kulturu. Uz raspoloziva postrojenja i
materijalnu imovinu, preuzimanjem lokalne firme preuzimaju se i pripadajuci
delovi nematerijalne imovine, koji mogu u znacajnoj meri smanjiti rizike poslo-
vanja.
339
DEO il - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGUSKE OPCIJE I FORMATI
5.2. Razlozi neuspeha medunarodnih akvizicija

Nezadovoljavajuci rezultati. Iako postoje razumljivi i ubedljivi argurnenti koji
idu u pnlog akvizicija u odnosu na pokretanje novog biznisa kroz izgradnju
preduzeca ili filijale u inostranstvu po modelu green-field, empirijska lstraziva-
nja medunarodne poslovne prakse pokazuju da akvizicije u velikoj meri pokazu-
jLi nezadovoljavajuce rezultate. Mnoge dobre firrne koje su preuzete od strane
poznatih medunarodnih kompanija su nakon ak\'izicije postajale manje uspesne.
bilo da se to meri nivoom trzisnog ucesca ili nivoom ostvarenog prihoda i profi-
ta. Uvidom u veci broj istrazivanja poslovnih performansi realizovanih akvizicija,
mogli bismo izneti procenu da svega jedna trecina ostvarenih akvizicija na-
stavlja da odbacuje povoljne rezultate kreirajuci novu trzisnu vrednost. Nasu-
prot tome, druga trecina nastavlja da ostvaruje negativne poslovne rezultate, a
treca trecina akvizicija se odrzava na nivou proste reprodukcije. Mnogo
potencijalnih razloga za neuspeh. To se moze objasnjavati vecim bro-jem
razloga: vrednosno precenjivanje kupljene firrne. nailazenje na skrivene poslovne
probleme, nailazenje na sukob nacionalnih i poslovnih kultura, birokrat-sko
uskladivanje menadzment timova. menjanje konkurentskog profila i osnov-ne
delatnosti kupljene finne, prevodenje samostalne lokalne firme u status zavi-sne
filijale u okviru novog korporativnog sistema, prelivanje i transferisanje
ostvarenih finansijskih rezultata na duge filijale ili maticnu kompaniju, svesna
kontrakcija poslovnih operacija, nesposobnost novog menadzmenta. diskontinu-
itet u rukovodenju, i slicno.
Vrednosno precenjivanje. Pod pritiskom navedenih razloga koji kompaniju te-
raju da u sto brzem roku realizuje akviziciju, ukoliko odgovarajuca firma postoji
na inostranom trzistu, cesto se desava da ona targetiranu firmu plati znatno iz-
nad realne i knjigovodstvene vrednosti. Do toga uglavnom dolazi pod pritiskom
skracenih rokova u donosenju kljucnih trzisnih odluka, pod pritiskom eksterne
konkurencije ili zbog nerealne predstave samog menadzmenta o trzisnoj per-
spektivi i zaradivackoj sposobnosti preuzimane finne. Vodeni profesionalnim i
karijernim ambicijama. a pritisnuti velikim trzisnim i konkurentskim pritiscima,
vodeci menadzeri cesto precenjuju i svoje sposobnosti kao i sposobnosti lokalne
firme. Kcida je Daimler preuzeo Chrysler 1998. godine za 40 milijardi dolara,
sto je bilo 40% vise od realne knjigovodstvene vrednosti, to je ucinio prevas-
hodno zbog svojih prevelikih ambicija i ocekivanja da bi tako usao na velika
vrata na americko trziste i najsigurnije povecao svoje trzisno ucesce. Kada se
tome cloda cinjenica da je Chrysler preuzet u godini najvece prodaje automobi-
Ici u SAD, upravo pre znacajnog pada traznje, placena velika premija vec u pr-
voj godini akvizicije se pokazala nerealnom i neopravdanom. Skriveni poslovni
problemi. Mnoge akvizicije brzo ulaze u probleme ili propa-daju zbog
nedovoljnog i neobjektivnog sagledavanja intemih organizacionih i poslovnih
problema targetirane finne. Cesto se ulazi u akviziciju bez prethodne
340
GLAVA VI - SAMOSTALNE DIREKTNE INVESTICUE i' INOSTRANSTYT
detaljne analize svih ulaganja i potencijalnih efekata. svih raspolozivih proiz-vodnih,

tehnoloskih 1 ljudskih potencijala i njihove zaradivacke sposobnosti, kao i bez
sagledavanja organizaciomh pretpostavki, potencijala i navika. Pod pritiskom trzista i
konkurencije vrlo cesto se brzopleto ude u akviziciju, a da se nakon "bracnog medenog
meseca" ispostavi da je kupljena firma sa velikim unutrasnjim problemima i skrivenim
konfliktima.
Sukob nacionalnih i poslovnih kultura. Stoje veca geografska i kulturna dis-tanca
izmedu kompanije-investitora i preuzimane firme, time su i rizici mogu-ceg neuspeha
akvizicije naglaseniji. Sukob korporativnih kultura moze da u ve-likoj meri oteza
operativni uspeh realizovane akvizicije, Cesto dolazi do radi-kalnog zaokreta u stilu
menadzmenta i poslovnog ponasanja. Kod zaposlenih moze da se javi odbojnost prema
novim principima organizacije i pravilima ponasanja. Novom vlasniku nije lako da brzo
i uspesno nametne svoju korporativ-nu kulturu. Sa duge strane. ne moze se ocekivati da
on prihvati stare navike 1 staru praksu, ukoliko su one u sukobu sa njegovim
poimanjem efikasne organizacije i upravljanja, kao i operativnog radnog angazovanja.
Sukobi su najvidlji-viji u domenu preraspodele moci i nadleznosti, kao i it domenu
promena u siste-mu nagradivanja. I jedno i drugo moze da slabi performanse nove
poslovne uni-je. Ukoliko dolazi do nedovoljne angazovanosti lokalnog rnenadzerskog i
neme-nadzerskog osoblja, zbog promenjenih motivacionih stimulansa, to moze stvori-ti
nedostatak lokalnog znanja i lokalnih ekspertiza, koje su u medunarodnom bi-znisu od
velikog znacaja. Prepricava se sledeci sukob kultura. Cluysler-ov nie-nadzment nije se
slagao sa Daimler-ovom doininacijom kod donosenja vitalnih poslovnih odhika, dok
neinacki menadzment nije prihvatao da njihove americke kolege budu dva do tri puta
vise placene od nemackih.
E3gEHSHB3iaiSEHg5g^^ :
MERDZER VEKA: DAIMLER&CHRYSLER
DaimlerChrysler je formiran spajanjem kompatibilnosti proizvodnog programa i
Cluysler-a od strane nemackog Daimler- trzista na kojima kompanije nastupaju.
Benz-a u novembru 1998. godine. Ono Medutim, nakon spajanja problemi su po-
stoje Daimler Benz-u bilo potrebno, to je celi da iskrsavaju: americki deo kompa-
kriticna masa. Kompanija se kiece ka ci- nije pocinje da negoduje, neki Clxrysler-
fri od rnilion vozila, ali su trecina od toga ovi zaposleni osecaju se kao gradani dm-
veliki kamioni -veci od 6 tona. Sa druge gog reda, Daimler-ova strana vidi sebe
strane, BMW grupa moze u buducnosti kao prvu medu jednakima, odrzavanje
da ponudi 1,5 miliona automobila, a VW morala na visokom nivou od strane
grupa 4 ili mozda 5 miliona vozila uklju- Chrysler-a postaje tesko. I sve to u uslo-
cujuci i izvestan broj kamiona, dok mar- vima kada postoje znacajne razlike u je-
ka Audi po kvalitetu ne zaostaje za luk- ziku i kulturi. Sukob korporativnih kul-
suznim Mercedes-ovim vozilima. Ciljevi tura je bio jasan u dve dimenzije:
merdzera dve kompanije su bili usklade- Chrysler je resursno-stedljiv, dinamican,
ni, i bazirali su se izmedu ostalos na sa brzim kretanjem, za razliku od Dai-
341
DEO II-MEDUNARODNI BIZN1S I MENADZMENT- STRATECUSKE OPCI.IF. I FOR.MATI
mler-ovog nemackog menadzmenta koji

se bazira na konsenzusu. ali je zato je je pridsak na sniza\'anju troskova i ino-
spor i "naporan". prema Chryslerovom strane konkurencije, pre svega Japanaca.
videnju. Pored ovih, javljaju se problemi Mnogi nisu mogli da predvide buducnost
fmansijske i operativne prirode. jer veliki ovog merdzera ali se sve cesce govorilo o
neuspehu. Da li su skeptici bili u pravu?
Izvor: B.R. - baza posloviiih prica i primera
SA KOJIM TEMAMA I PROBLEMIMA IE MOGUCE POYEZATI OVU PRICU?
Birokratsko uskladivanje. Mnoge akvizicije su ulazile u probleme zbog sporo g

integrisanja i harmonizacije razlicitih posloviiih sistema. Efekti sinergije vr-lo cesto
dodu sa zakasnjenjem il i potpuno izostanu. Birokratsko uskladivanje razlika je
uglavnom sporo. sto moze da odlozi etekte integrisanja posloviiih operacija. Pogadanje
i pregovaranje menadzera oko raspodele moci. prava i od-govoniosti, kao i
uspostavljanja prihvatljivog organizacionog modela poslova-nja, niogu da iskomplikuju
i onako komplikovan proces merdzovanja i pripaja-nja. Kada se tome doda velika
geografska distanca i moguca razlika u vremen-skim zonama pojedinih zemalja, onda je
komplikovanost procesa uskladivanja jos ociglednija. Veliki troskovi zbog izgubljenog
vremena i orgamzacije bes-krajnih sastanaka mogu da ugroze operativnu likvidnost u
vrlo kriticnom pocet-nom periodu funkcionisanja akvizicije.
Preventivna zastita. Kompanija koja preferira akvizicije kao metod ulaska na inostrano
trziste direktmm investiranjem, mora da unapred vodi racuna o svim potencijalnim
problemima na koje se moze naici tokom realizacije konkretne akvizicije. Neophodno
ja izvrsiti detaljno snimanje targetiranog preduzeca. Objektivnim sagledavanjem
raspolozivih resursa, fmansijske situacije. zaradi-vacke sposobnostk korporativne
kulture, moraju se izbeci navedeni razlozi mo-guceg neuspeha akvizicije. Ne treba
targetirano finnu kupovati po svaku cenu, placajuci vise nego sto ona realno vredi.
Treba gledati da korporativna kultura preuzimane firme ne bude antagonisticka prema
kulturi kompanije-investitora. Treba uciniti sve da se ne otkriju neprijatna iznenadenja
nakon obavljene akvizicije. Pozeljno je da se izbegnu razlozi nezeljenog osipanja
menadzmenta i za-poslenog osoblja, pogotovo u pocetnim fazama funkcionisanja
akvizicije. Neophodno je da menadzeri brzo i kompromisno rade na usvajanju i
ostvarivanju in-tegralnog plana poslovanja. Znacajno je da se predupredi svaki oblik
sabotaze i pojedinacnog usporavanja operativne realizacije akvizicije. Moguci los ishod
za kupljenu firmu. 0 razlozima neuspeha iz ugla preuzimane fume moguce je
razmisljate samo pre konacnog uspostavljanja akvizicije. Bez preventivne i ugovome
zastite, kupljena firma ce biti nemocna ukoliko do-de do: promene konkurentskog
profila i osnovne delatnosti kupljene firme, nje-nog prevodenja u status zavisne filijale.
prelivanja i transferisanja ostvarenih fi-nansijskih rezultata na duge filijale ili maticnu
kompaniju, ugrozavanja interesa postojecih zaposlenih, podredivanja kupljene firme
korporativnim interesima i slicno.
342
GLAVA VI - SAMOSTALNE DIREKTNE INVESTICIJE I: INOSTRANSTVU
6. GRINFILD (GREENFIELD) INVESTICIJE U

INOSTRANSTVU
6.1. Strategijska obelezja grinfild investicija u inostranstvu

Izgradnja novog. Grinfild (greenfield) investicije u inostranstvu podrazumeva-
ju ulaganje u izgradnju i otvaranje potpuno novog biznisa, koji do tada nije po-
stojao na targetiranom trzistu ili trzisnom podrucju. Direktne investicije u ino-
stranstvu novom izgradnjom fabrike, postrojenja. pogona, poslovne jedinice ili
filijale, startuju od kupovine zeinljista za izgradnju. sa ili bez pratece komunal-
ne i saobracajne infrastrukture. Zbog toga se pravi razlika izmedu zelenih
{green-field) i braon (brown-field) direktnih investicija u inostranstvu, novom
izgradnjom. Zelene direktne investicije se realizuju na zemljistu bez pratece in-
frastrukture, a braon direktne investicije startuju na kupljenom zemljistu sa
obezbedenom pratecom infrastrukturom. Da bi jedna direktna investicija u ino-
stranstvu imala obelezja grinfild-investicije, kompanija mora da izgradi potpuno
nove objekte i postrojenja na ciljnom trzistu i dogovorenoj lokaciji u stranoj
zemlji, da aktivira novi biznis kao novog trzisnog aktera, da obogati ponudu
proizvoda ili usluga na ciljnom trzistu, kao i da zaposli nove ljude. Zbog izgrad-
nje nove fabrike, kao najcesce asocijacije na pojam grinfild-investicija, one su
tradicionalno bile vezivane za industrijske proizvodne delatnosti. Medutim, da-
nas se sve veci broj grinfild-investicija javlja i u sektoru usluga. Pretpostavke
greeitfield investicija. Dolazak do potpunog vlasnistva u inostranstvu na
podlozi nove investicije (greenfield) u otvaranje proizvodnog po-gona, filijale ili
podruznice u inostranstvu, primenjuje se na onim trzistima gde nema ni realnih ni
institucionalnih pretpostavki da se realizuje varijanta akvizi-cije ili merdzera, kao
i na onim trzistima gde kompanija proceni da joj nisu po-trebni ni resursi ni
proizvodne i tehnoloske prednosti neke druge firme. Grinfild investicije u
inostranstvu podrazumevaju postojanje tri pretpostavke:
1. da kompanija ima i sposobnost i resurse da samostalno izgradi novu fabriku,
2. da kompanija dobro poznaje lokalne trzisne, infrastrukturne i kultume prilike,
1. da drzavna regulativa omogucuje i stimulise grinfild investicije stranih
kompanija na svom trzistu.
Prethodni uslov, koji je uslov svih uslova, za obezbedivanje potpunog vlasnistva
u bilo kojoj strategijskoj varijanti direktnih investicija, jeste postojanje politicke
stabilnosti i pravne sigumosti u analiziranoj zemlji.
Poredenje sa akvizicijom. Izbor izmedu akvizicija i grinfilda (green-field), kao
varijanti samostalnih direktnih investicija u inostranstvu, nije nimalo lak. Obe
opcije imaju i svoje prednosti i svoje nedostatke. Koja je varijanta direktnog in-
vestiranja u inostranstvu skuplja ili jeftinija nije moguce zakljucivati bez dugo-
rocnog operativnog iskustva. Bez sagledavanja konteksta, trzismh pretpostavki i
okolnosti, nije moguce doneti pouzdano ispravnu odluku.
343
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGUSKE OPCI.IE I FORMATI
Kad god se proceni da je znacajnije graditi i afirmisati svoj koncept i pristup, u odnosu
na kupovinu postojeceg i tudeg, uz nuzno njegovo menjanje i prilagoda-vanje, tada se
green-field investicije namecu kao bolje resenje od akvizicija. Ukoliko na konkretnom
trzistu ne postoji aktivno i razradeno preduzece koje bi bilo interesantno za kompaniju -
investitora. investiciono pokretanje sopstvenog biznisa u inostranstvu na podlozi
grinfilda se namece kao jedino moguce resenje. Nekada je bolje i sporije uci na
targetirano trziste investiranjem u otvaranje no-vog biznisa, nego brzim investiranjem u
losu i problematicnu akviziciju. Ako se konkurentska prednost kompanije - investitora
zasniva na transferu teh-nologije, znanja i iskustva i osobene organizacione kulture,
otvaranje sopstvene filijale na podlozi potpuno novog ulaganja ispoljava svoje prednosti
u odnosu na akviziciju. Ukoliko je potrebno obezbediti kvaliterriu kontrolu i podrsku li-
cencnim i fransiznim partnerima i inostranstvu. otvaranje sopstvene filijale je
pouzdanije u odnosu na akviziciju. Sve sit ovo razlozi zasto se McDonald's i Lincoln
Electric opredeljuju za grinjild, umesto za akviziciju, kacla treba da otvore sopstvenu
filijalu it inostranstvu.
Ciljno i strategijsko usmeravanje i kontrola su lakse izvodljivi nad novoizgracte-nom
organizacionom jedinicom nego nad preduzetom ili kupljenom organizaci-jom.
Izgradnjom nove filijale u inostranstvu izbegavaju se uobicajeni konflikti i nesporazumi
koji uglavnorn prate akvizicije.
Slika 3. Greenfield umesto merdzera i akvizicija
\kvi/icii
Nema dobre mere -y/ U

osnovi konkurentnosti j su
transfer tehnologjje, znanja,
iskus'va Specificna
organizaciona V kulhA
Izbeci nesporazume
konflikte
344
GLAVA VI -SAMOSTALNE DIREKTNE INVESTICIJE I1 INOSTRANSTVU
Profilisanje i kombinovanje sopstvenih filijala. Svakako da nije moguce i re-

alno svako trziste i svaki lokalitet pokriti sopstvenom filijalom. U zavisnosti od
toga kojom konkurentskom prednoscu kompanija raspolaze, otvaranje filijala u
sopstvenom vlasnistvu je moguce kombinovati sa izvozom na treca trzista ili sa
licenciranjem ili sa fransizingom.
Ukoliko kompanija raspolaze troskovnim konkurentskim prednostima i ukoliko
ima stalni pritisak za redukcijom troskova, ona ce svoje filijale locirati na tros-
kovno najatraktivnijim lokacijama uz koriscenje izvoza kao najjeftinije varijante
ulaska 1 poslovanja na ostala treca trzista.
Ukoliko je za kompaniju karaktenstican i od strateske vaznosti tehnoloski
know-how, ona ce ici na otvaranje sopstvenih filijala preko kojih bi kontrolisala
zavisne licencne partnere. Sopstvena filijala ima znacajnu prednost u odnosu na
nezavisne licencne partnere sto smanjuje rizik od gubljenja kontrole nad raspo-
lozivom tehnoloskom prednoscu.
Ako je pak. za kompaniju karakteristican i prepoznatljiv menadzment know-
how, ona ce preferirati kombinaciju fransizinga i sopstvenih filijala, kako bi
kontrolisala fransizante po odredenim zemljama i regionima. Za ocuvanje upra-
vljackog know-how, od presudne vaznosti za kompaniju postaje prepoznatlji-
vost korporativnog brenda, koji je moguce dosta dobro stititi intemacionalnim
zakonima o trgovinskim rnarkama. Time se smanjuju problemi u odnosu na one
koji prate odrzavanje i kontrolu tehnoloskog know-how.
6.2. Prednosti i nedostaci grinfild investicija u inostranstvu

Prednosti. Kao najznacajnije prednosti izgradnje i otvaranja nove filijale u ino-
stranstvu u sopstvenom vlasnistvu se mogu oznaciti sledece: obezbedivanje
upravljacke kontrole, zastita tehnoloske prednosti, obezbedivanje globalne raci-
onalizacije proizvodnog sistema, mogucnost centralizovane koordinacije proce-
sa odlucivanja, kao i izbegavanje sukoba koiporativnih kultura. Upravljacka
kontrola. Poznato je da ulazak na inostrano trziste i poslovno pri-sustvo na
njemu preko izgradene sopstvene filijale obezbeduje najveci stepen upravljacke,
finansijske i marketinske kontrole. Time se obezbeduju mogucnosti dugorocnog
ostvarivanje efekata ekonomije obima u okviru korporativnog sistema, efekata
prelivanja i transferisanja, kao i povratnih trzisnih informacija. Zastita
tehnoloske prednosti. Mnoge tehnoloski orijentisane kompanije prefe-riraju
izgradnju sopstvenih filijala u inostranstvu kako bi bile sigume u ocuvanje i
zastitu svoje tehnoloske kompetentnosti. Izgradnja sopstvene filijale smanjuje
rizik od gubljenja kontrole nad bazicnom konkurentskom prednoscu koja izvire
iz raspolozive tehnologije.
Korporativno umrezavanje. Mrezom filijala u sopstvenom vlasnistvu, koje su
troskovno i trzisno dobro rasporedene u medunarodnim razrnerama, kompanija
inoze da obezbedi globalnu racionalizaciju proizvodnog sistema, lanca snabde-
vanja i lanca kreiranja frzisne vrednosti. Na podlozi proizvodne specijalizacije
ili koprodukcije, moguce je uspostaviti visok stepen operativne meduzavisnosti
345
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGLISKE OPCIJE I FORMATI
izmedu pojedinih filijala. Da bi do toga doslo, neophodno je ostvariti visok ste-

pen kontrole nad operativnim aktivnostima svake filijale. Neke filijale se mogu
specijalizovati sarno za proizvodnju dela proizvodne linije ili odredenih delova i
komponenti, koji bi se razmenjivali sa drugim filijalama u okviru koiporativnog
sistema.
Centralizovana decentralizacija. Ukoliko je kompaniji znacajna jedinstvena
strategy a razvoja i poslovnog ponasanja u svetskim razmerama, tada ona prefe-
rira centralizovani model organizacije i odlucivanja. Mreza sopstvenih filijala
koje se nalaze pod neposrednom kontrolom omogucuje i centralizovanu koordi-
naciju procesa odlucivanja. sto nije slucaj sa licencnim aranzmanima ili zajed-
nickim ulaganjima. Sopstvenim filijalama je moguce ograniciti nivo samostal-
nosti. Sopstvene filijale su spremne da prihvate central izo vane odluke koje se
odnose na obim proizvodnje, vremensku dinamiku proizvodnje. kao i nivo tran-
sfernih cena.
Izbegavanje sukoba kultura. Posto se radi o startnoj investiciji u inostranstvu
izgradnjom novog biznisa, kompanija je u poziciji da do kraja realizuje svoj
koncept poslovanja i upravljanja. Projekat izgradnje je unapred definisan i us-
kladen sa projektima izgradnje ostalih filijala u drugim zemljama. Svrha, ciljevi
i ocekivanja od novoizgradene filijale u inostranstvu bi bili unapred definisani i
poznati. Izbegla bi se potreba za prilagodavanjem i usaglasavanjem razlicitih
koiporativnih kultura, sto je uvek prateca karakteristika i problem funkcionisa-
nja merdzera i akvizicija. Kompanije koje imaju jaku i prepoznatljivu organiza-
cionu i poslovnu kulturu, po pravilu preferiraju grinfild u odnosu na akvizicije.
Dakle, znacajna prednost grinfilda u odnosu na akviziciju, pri samostalnom di-
rektnorn investiranju u inostranstvu, lezi u tome sto kompanija-investitor dobija
mogucnost da izgradi filijalu koja je u skladu sa njenim zeljama i projektnim
opredeljenjima. Mnogo je lakse transferisati organizacionu kulturu u potpuno
novu firmu, nego menjati i prilagodavati kulturu preuzete firnie. Nedostaci.
Veliki troskovi i visok rizik predstavljaju osnovne potencijalne ne-dostatke
izgradnje nove filijale u sopstvenom vlasnistvu. Dakle, broj potencijal-nih
nedostataka nije veliki, all su oni takvog karaktera da vrlo cesto mogu biti
opredeljujuci ili eliminatomi. Samostalne direktne investicije u inostranstvu
predstavljaju najskuplji nacin ulaska i poslovanja na konkretnom trzistu. Opre-
deljivanje za metod akvizicija prilikom otvaranja filijale u inostranstvu u odre-
denoj meri moze da smanji rizik od nepoznatog i neizvesnog inostranog okruze-
nja. Medutim, koliko akvizicije doprinose smanjivanju rizika u odnosu na gree-
fiehl investicije, toliko one mogu da stvore dodatne probleme koji proizilaze iz
sukoba razlicitih koiporativnih kultura.
Izgradnja nove filijale u inostranstvu ima svoje odrectene nedostatke u odnosu na
akvizicije. Ova varijanta uspostavljanja filijalne mreze u inostranstvu je mnogo
sporija. Ona je i rizicnija sa aspekta adekvatnog uklapanja u inostranu drustveno-
ekonomsku sredinu 1 lailturu. Moze da bude i konkurentski ranjivija. Ukoliko na
ciljnom trzistu postoje dobro razvijena preduzeca i agresivni konkiirenti, koji bi se
opredelili za ulazak na podlozi akvizicija, to bi moglo da ugrozi ostvarivanje ze-
ljenog trzisnog ucesca i blagovremeno konkurentsko pozicioniranje.
346
GLAV A VI - SAMOSTALNE DIREKTNE INVESTICI.IE V INOSTRANSTVU

I. Vrednovati proces liberalizacije medunarodnih tokova kapitala?
2 Element! medunarodne investicione dualize9
3 Parametri investicione atraktivnosti i kategorizacije pojedinih zemalja?
4. Uporediti tri osnovna toka medunarodnog kretanja kapitala9
5. Globalne razmere direktmh investicija it inostranstvu9
6 Dobre i lose strane direktnih investicija u inostranstvu9
7 Problemi multijilijalne koordinacije kroz prizmu direktnih investicija9 S.
Strategijske investicione dileme9
9. Strategijske alternative realizacije samostalnih direktnih investicija?
10 Status direktnih investicija u inostranstvu9
II. Uporediti horizontalne. vertikalne i konglomeratske investicije it inostransrsnt9
12. Potencijalne opasnosti direktnih investicija za zeinlju domacina?
13. Mere privlacenja i ogranicavanja direktnih investicija odstrane zenilje domacina9
14. Pozitivni efekti direktnih investicija u inostranshnt za zemlju porekla9
15. Mere podsticanja i ogranicavanja direktnih investicija a inostranstvu od strane
zemlje porekla?
16 Primarni i sekundarni korporativni niotivi za direktne investicije it inostranstvu?
17. Pozitivni poslovni i razvojni efekti direktnih investicija za kompaniju investitora?
18. Pretposiavke i razlozi realizacije medunarodnih akvizicija?
19. Objasniti kada i zasto dolazi do neuspeha medunarodnih akvizicija9
20. U cemuje razlika izmedu "zelenih" i "braon" direktnih investicija it inostranstvu 9
21. Pretpostavke realizacije grinfild investicija u inostranstvu?
22. Profilisanje i kombinovanje sopstvenih filijala it inostranstvu?
23 Razlozi "za" i razlozi "protiv"grinfild investicija it inostransh'it?
~ POSLOVNI PRIMERI
FORD U RUSIJI, TOYOTA U FRANCUSKOJ, PHILIPS U KINI
Jula 2002. godine kompanija Ford je zvanicno otvorila svoju prvu fabriku u Rusiji. In-
vesticija je kostala 150 mil S i predstavlja greenfield ulaganje, sto je prvo samostalno
ulaganje proizvodaca automobila u Rusiji. Predvideno je da fabrika zapocne sa proiz-
vodnjom 10 000 Ford fokusa godisnje, uz postepeno povecanje proizvodnje na 25 000,
do 2007. godine. Poredenja radi, tipicna auto fabrika proizvede u proseku 200 000 auto-
mobila godisnje.
Ford je motivisan zeljom da se dobro pozicionira na rastucem ruskom trzistu. 2002. go-
dine je u Rusiji kupljeno priblizno 1,5 miliona novih i koriscenih automobila, od cega
milion otpada na domace automobile, Novi ruski modeli se prodaju za 5 000 do 8 000 S,
a Ford fokus ce na ruskom trzistu kostati 10 900 S, sto je za 3 100 S niza cena za isti
auto koji je do sada bio uvozen. Razlika postoji zbog uvoznih carina, transportnih tros-
kova i visih plata radnika u Fordovim zapadnoevropskim fabrikama. Kao jedan od po-
voda direktnog investiranja posluzilo je povecanje uvoznih carina na automobile na
35% od strane ruske Vlade. Da bi, s druge strane, izbegli placanje poreza od 25% na
livezene komponente i delove, odluceno je da se radi na tome da 50% svih komponenti
za Ford fokus za pet godina dolazi sa ruskog trzista. U pocetku su obezbedili samo 20%o
347
komponenti i s toga je planirana dodatna investicija od 45 mil S u lokalne snabdevace, u

narednim godinama.
Tri meseca nakon Fordove objave, General Motors je postala druga auto kompanija koja
je investirala u Rusiji, GM se medutim odiucio za zajednicko ulaganje sa lokalnom
kompanijom - Auto VAZ-om, ruskom najvecom kompanijom. Medutim, krajem 2002.
godine stopirane su aktivnosti u njihovim fabrikama na tri nedelje u pokusaju da pokre-
nu prodaju 60 000 autoniobila na zalihama, i pored znacajnog rasta prodaje autoniobila
u Rusiji.
Na drugom kraju Evrope, u Francusku je usla Toyota, sa investicijom od 656.8 mil S u
fabriku sa proizvodnjom od 150000 vozila godisnje. Ova investicija predstavlja drugo
veliko angazovanje Toyote u Evropi. Toyota je vec imala opsezne poslovne aktivnosti u
Velikoj Britaniji, cija Vlada je snazno lobirala da Toyota prosiri postojece aktivnosti.
Kompanija je ipak izabrala Francusku kao pogodno tlo za prosirenje proizvodnih kapa-
citeta u Evropi.. Nekoliko je razloga:
® Jedan od ciljeva je povecanje trzisnog ucesca u Francuskoj:
® Francuska je zemlja sa iskustvom u automobilskoj industriji, sa obucenim kadrovi-
ma i tehnickim preduslovima; ® Francuska Vlada je ponudila vrlo privlacne subvencije,
koje su iznosile oko 10% in-
vesticije; * Francuska se nalazi u euro valutnoj zoni, za razliku od Velike Britanije koja
odbija
clanstvo u Evropskoj Monetamoj Uniji, sto predstavlja hendikep za buduca ulaganja
Toyote. Prvobitne investicije u Evropi su preduzimane s ciljem zaobilazenja trgovinskih
barijera koje su trebalo da ogranice poplavu japanskih uvezenih autoniobila. Danas je sve zna-
cajnije investirati direktno na ciljna trzista. Investicija u Francuskoj je pomogla Toyoti da
znacajno poveca svoje trzisno ucesce ne samo u Francuskoj, vec i na celokupnom evropskoin
trzistu. Vodeci Toyotin model je Toyota Yaris. super-mini model napravljen u Francuskoj
specijalno za evropsko trziste. Toyotina strategija se pokazala vrlo uspes-nom, tako da je 2006.
godine ovaj proizvodac autoniobila izbio na prvo mesto po broju proizvedenih autoniobila, ispred
General Motorsa.
Tokovi stranih direktnih investicija su se krajem dvadesetog veka i pocetkom dvadeset-prvog u
velikom obimu usmeravali ka azijskim zemljama. Philips jejos od 1985. godine zapoceo sa
direktnim investiranjem u Kini. Tada je Kina po prvi put otvorila svoje trzis te stranim
investitorima. Do 2002. godine kompanija je investirala 2,5 nilrd. S u Kini. Kompanija ima 23
fabrike, od kojih je 6 u punom vlasnistvu, a 17 su zajednicko ulaganje. Philipsu u Kini
odgovaraju: niske plate radnicima, obrazovana radna snaga, stabilan kurs, snazna privreda,
industrijska baza koja rapidno raste. Od ulaska Kine u WTO, po-stao je i laksi pristup svetskim
trzistima iz Kine. Cilj kompanije je da fabrike i operacije u Kini postanu centralna snabdevacka
jedinica iz koje ce se izvoziti na sva relevantna svetska trzista.
Medutim, postoji opasnost od prethodne strategije. Prevelika vezanost i upucenost kompanije za
jedno trziste u proizvodnom smislu bi bila opasna ako bi se promenili eko-nomski, politicki i
drugi faktori koji mogu da poremete proizvodnju i promet proizvoda. Samim tim kompanija ne bi
bila u mogucnosti da obezbedi snabdevanje svetskog trzista. Ovakvi strahovi su se pokazali
opravdanim sa pojavoni epidemije SARSa, kada je doslo do privremenog zatvaranja nekoliko
Philipsovih fabrika u Kini, sto je znacajno poremetilo globalni lanac snabdevanja. Vrednujte
prednosti i nedostatke za kompaniju i zemlju domacina od direktne investicije.
Izvor: B.R. - baza poslovnih prica i primera____________________________________________
348
GLAVA VI-SAMOSTALNE DIREKTNE INVESTICI.IE U INOSTRANSTVT
LUKOIL NA PUTU ZA AMERIKU

Lukoil, najveca ruska naftna kompanija, nastala 1991. godine, izdvojivsi se iz drzavnog
naftnog monopola, je pripojila jednu SAD kompaniju - Getty Petroleum. Na taj nacin je
obezbedila maloprodajnu mrezii u SAD-u sa oko 1300 benzinskih pumpi. Ovo je bilo
prvo pripajanje ruske i SAD javne kompanije. Mnogi analiticari su se cudili. Imajucu na
umu da je Rusiji preko potreban inostrani kapital, koje su prednosti od inostranih inve-
sticija niske kompanije?
Poslednjih godina otkrivena su nova nalazista nafte u Rusija, tako da Rusija poseduje
15% vise potvrdenih rezervi nafte nego Saudijska Arabija. Takode, diplomatsko prego-
varanje oko davanja mske podrske ratn protiv Al Kaide u Afganistanu doprinelo je ru-
skoj kontroli nad bogatim naftim izvorima u Azerbejdzanu i Kazahstanu. Ruske naftne
kompanije su se nasle u sitiiaciji da mogu proizvesti vise sirove nafte nego sto je mogu
prodati na domacem trzistu. S toga mske kompanije moraju na inostrano trziste ako zele
da adekvatno uposle svoje kapacitete.
Lukoil poseduje najvece potvrdene rezerve nafte koje ima jedna pri\'atna kompanija.
Kao jedan od puteva koji su pred kompanijom javlja se meaunarodna ekspanzija, i to
kako kroz izvoz, tako i kroz investicije u inostranstvu Na niku ruskim naftin kompani-
jama ide nekoliko faktora: delovanje OPECa koji smanjuje proizvodnju nafte u cilju po-
vecanje cena na svetskom trzistu, kao i cinjenica da se kupci nafte sve vise orijentisu na
mske izvore nafte usled politicke nestabilnosti na bliskom i srednjem istoku. Ovakva tr-
zisna situacija je obezbedila ruskim naftim kompanijama dovoljno kapitala za investira-
nje u inostranstvo. Medutim, opet se vracamo na isto pitanje - Zasto kompanija samo ne
izvozi umesto da investira u inostranstvu? Nekoliko je razloga:
• Danas na svetskom trzistu nafte u uslovima jakog globalnog rivalstva imati stabilne
izvore nafte ne garantuju i njen plasman na trzistu uz prihvatljivu zaradu, vec je po-
trebno obezbediti kontrolu i u sistemu distribucije.
• Bolja je kontrola cena i upravljanje politikom dobiti sa vertikalnim integrisanjem
unapred (kupovinom distributivne mreze).
<• Minimiziranje politickih rizika i manipulacija sa kojima se kompanija suocava u Ru-
siji, imajuci na umu da je ruska Vlada vlasnik naftovoda i dodeljuje kvote naftnim
kompanijama. S toga kompanija nastoji da 20% svojih potreba obezbedi iz inostran-
stva, i to iz onih zemalja kojima druge kompanije nemaju Slobodan pristup (zbog po-
litickih i ideoloskih razlika i problema), poput Alzira, Libana, Sudana.
® Rad na povecanju efikasnosti je povezan sa pristupom i razvojem savremene tehno-
logije, razvojem marketing aktivnosti, povecanjem operativne efikasnosti sto najces-
ce zahteva saradnju sa kompanijama iz razvijenih zemalja Zapada.
• Kako je ekonomska i politicka situacija u Rusiji nepredvidiva i nestabilna, kompani
ja nastoji da sto vise imovine prenese van Rusije. Visoki porezi i nestabilna raska
valuta na to takode upucuju. S toga, 2/3 gotovine i ekvivalenata Lukoil drzi u ino-
stranim valutama.
Lukoil je danas ruska kompanija koje je integrisana od naftne busotine do benzinske
pumpe, upravo zahvaljujuci direktnom investiranju u inostranstvu, pre svega putem spa-
janja i pripajanja.
Da li ce ove aktivnosti pomoci ostvarenje cilja kompanije - postati najveca naftna kom-
panija na svetu? Koje su prednosti i opasnosti vertikalnog integrisanja unapred u naftnoj
industriji?
349
DEO II - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT- STKATEGIJSKEOPCIJE I FORMATI
Literatura
1. Ball A.D, McCulloch H W, Frantz L.P. Geringer J.M, Minor S.M, 2006. Internatio-
nal Business, McGraw Hill Irwin
2. Barkema Harry, Vermeulen Freek, "International Expansion through Start-up or
Acquisition: Alearning Perspective". Academy of Management Journal, 1988. pp. 7-
26.
3. Bartels L. Frank, Pass L.C, 2000, International Business - a competitiveness Ap-
5. Brooke Z. Michael, 1996. International Management, Stanley Thornes Publishers.
6. Channon F.Derek and Juliana Michael, "Multinational Strategic Planning", The
Macmillan Press, Ltd, 1979.
7. Couley M„, "Managing Global Alliances & Key Steps For Successful Collaborati-
ons", Addison Wesley Publishing Company. 1995.
9. Epstein Marc, "The Drivers of Success in Post-Merger Integration", Organizational
Dynamics. Vol. 33, No. 2, 2004, pp. 174-189.
10. Faulkner D., International Strategic Alliances & Cooperating To Compete, McGraw-
Hill, 1995.
11. Ghemawat P.See, Ghadar F, "The Dubious Logic of Global Mega-mergers", Har-
vard Business Review, July-august 2000. pp. 65-72.
12. Griffin W, R, Pustay W.M, 1998, International Business -a managerial perspecti-
13. Gugler Klaus, Mueller Dennis, Yurtoglu B. Burcin, Zulehner Christine "The effects
of mergers: an international comparison", International Journal of Industrial
Organization, Vol.21, 2003, pp. 625-653.
14. Gullander Staffan, "Joint Ventures and Corporate Strategy". Columbia Journal of
World Business, Spring 1976.
15. Haspeslagh P, Jemison D, Managing Acquisitions. New York: Free Press, 1991.
lan Business.
19. Hopkins H. Donald, "Cross-border mergers and acquisitions: Global and regional
perspectives", Journal of International Management, Vol. 5, 1999, pp. 207-239
20. Kay Ira, Shelton Mike, "The people problem in mergers", The McKinsev Quarterly,
No. 4, 2000, pp. 27-37.
21. Kovacevic Mladen, 2002, Medunarodna Trgovina, CID Ekonomski fakultet Beo-
grad.
22. Krkoska Libor, "Foreign direct investment financing of capital formation in central
and eastern Europe". Working paper, European Bank for Reconstruction and Deve-
lopment, 2001.
23. Loree David, Chen Chun-Chung, Guisinger Stephen. "International Acquisitions:
Do Financial Analysts Take Note?", Journal of World Business. Vol. 35, No. 3,
2000, pp. 300-313.
350
GLAYA VI-SAMOSTALNE DIREKTNE INVESTICUE I: INOSTRANSTYU
24. Meckl Reinhard, "Organising and leading M&A projects", International Journal of
Project Management, Vol, 22, 2004, pp. 455-462.
25. Mellahi Kamel, Frynas J. George. Finlay Paul, 2005, Global Strategic management,
udruzenog rada i stranih lica", Export-Press, Beograd, 1984.
27. Monye O Sylvester, 1997, The International Business, Blackwell Business.
28. Mukherjee K. Tamn, Kiymaz Halil, and Baker H. Kent, Merger Motives and Target
Valuation: A Survey of Evidence from CFOs, Journal of Applied Finance, fall/win-
ter 2004, pp. 7-24. "
29. Pettit R.R.. "Value Creation and Destruction in Cross Border Acquisitions", Strate-
gic management Journal. Vol. 23. 2002. pp. 921-940,
30. Phatak V. Arvind, Bhagat S Rabi, Kashlak J. Roger. 2005, International Manage-
ment, McGraw-Hill Irwin,
31. Rondinelli Dennis. Black Sloan Sylvia, "Multinational strategic alliances and acqui-
sitions in Central and Eastern Europe: Partnership in privatization". Academy of
Management Executive, Vol, 14, No. 4. 2000, pp. 85-98.
32. Root Franklin, "Foreign Market Entry Strategy". AMACOM 1987.
33. Rugman M.A. Hodgetts M.R, 2000, International Business - a strategic manage-
35. Shawkay Hunry and Pirs Linda, "Altemativni oblici poslovanja u mostranstvu-fi-
nansijska perspektiva" Ekonomski anali. juni 1985.
36. Shimizua Katsuhiko. Hittb Michael, Vaidyanathc Deepa, Pisano Vincenzo. "Theo-
retical foundations of cross-border mergers and acquisitions: A review of current re-
search and recommendations for the future". Journal of International Management.
Vol. 10, 2004, pp. 307-353.
37. Stoever A.William, "The Stages of Developing Country Policy toward Foreign In-
vestment" The Columbia Journal of World Business. Fall 1985,
38. Stojanovic Tomislav. "Visi oblici saradnje u medunarodnim ekonomskim odnosi-
39. Straume Odd Rune, "International mergers and trade liberalization: implications for
unionized labor", International Journal of Industrial Organization, Vol. 21, 2003, pp.
717-735.
versity Press.
42. Tesic Milorad, "Spoljnotrgovinsko poslovanje", Savremena administracija 1984.
43. Tomnsend B.James, "Forms of International Business Involvement", "Contempo-
rary Perceptions in International Business", atd. by Harold W.Bekman and Vernon
44. Walsh J.o. See, "Top Management Turnover Following Mergers and Acquisitions",
Strategic management Journal 9, 1988, pp. 173-183,
45. Wild J.J, Wild L.K, Han CJ, 2003, International Business, Pearson Education Limi-
ted, Financial Times - Prentice Hall.
46. Wright W. Richard and Russel S.Colin, "Joint Ventures in Developing Countries:
Realities and Responses", Columbia Journal of World Business, Summer, 1975.
351
!ii
Glava VII MEDUNARODNI
PROIZVODNI MENADZMENT
Cilj i svrha sedme glave, pod nazivom Meclunarodni pivizvodni menadzment jeste
-analiza i vrednovanje bazicnog funkcionalnog podrucja medunarodnog posiovanja i
menadzmenta. Pod medunarodnim proizvodnim menadzmentom cemo podrazumevati
upravljanje bazicnini poslovnim operacijama u medunarodnim razmeiama. Principi
medunarodnog upravljanja bazicnini biznisom imaju podjednaku vaznost kako za pro-
izvodne, tako i za usluzne kompanije,
® Proces medunarodnog proizvodnog menadzmenta profilise i opredeljuje osnovnu
viziju medunarodno orijentisane kompanije, njenu trzisnu misiju i konkurentske ka-
rakteristike. ® Proces medunarodnog proizvodnog menadzmenta profilise i
opredeljuje osnovnu
viziju medunarodno orijentisane kompanije, njenu trzisnu misiju i konkurentske ka-
rakteristike.
• Najveci izvori medunarodne konkurentnosti preduzeca upravo leze u domenu me-
dunarodnog organizovanja bazicnog biznisa.
• Organizujuci svoju proizvodnu funkciju u globalnim razmerama, mnoge kompanije
se nadaju nizim ukupnim troskovima i poboljsanju kvaliteta ili funkcionalnosti svo-
jihproizvoda.
<» Razvoj tehnologije na dvojak nacin utice na uslove proizvodnje - kroz sam dizajn i
trzisno oblikovanje proizvoda i kroz unapredivanje samog procesa proizvodnje.
• Nema konkurentne proizvodnje bez kontrolisanja troskova i trajnog nastojanja da se
oni minimiziraju.
® Medunarodno orijentisano preduzece moze da se opredeli da primenjuje centralizo-
vani ili decentralizovani proizvodni model u fLinkciji medunarodnog posiovanja i
menadzmenta.
8
Mozemo razlikovati - nacionalni, multitrzisni, regionalni i globalni pristup koncipi-
ranja medunarodnih proizvodnih strategija.
s
Koncept i sistem TQM predstavlja opsteprihvacenu praksu i bitno konkurentsko
obelezje proizvodnog i usluznog menadzmenta medunarodno orijentisanih preduze-
ca i proizvodaca svetske klase i svetskog renomea.
e
Sistem TQM je trzisno i marketinski superioran koncept. U definisanju kvaliteta se
polazi od porrosaca.
" Mozemo zakljuciti da je i princip integralne ili totalne racionalnosti ukljucen u si-
stem TQM.
o Obezbedivanje zeljenog kvaliteta je osnovni mo to i cilj standardizacije. S dnige
strane, standardizacija predstavlja verifikaciju i potvrdu odredenog kvaliteta.
355
DEO ill - MEOUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FUNKCIONALNI PRISTIP
» Treba napomenuti da posedovanje sertifikata ISO 9000 ne predstavlja garanciju da

su proizvodi preduzeca superiomi u odnosu na bilo koje dmge.
• Koncept upravljanja proizvodnjom bez zaliha (Jusi-ui-Time - JIT) je prva razvda i
primenila kompanija Toyota u periodu izmedu 1960-te do 1970-te godine.
• Kao nuzna posledica, a potom kao i pretpostavka, za uspesnu primenu JIT koncepta
javlja se radikalna reorgamzacija procesa proizvodnje u pravcu njene maksimalne
racionalizacije i uskladivanja.
• U medunarodnom biznisu se uvek iznova i u novim globalnim pretpostavkama, su-
ocavamo sa strategijskom razvojnom dilemom u rasponu izmedu orijentacije na
proizvodnu diversifikaciju ili proizvodnu specijalizaciju
a Modeli eksternog snabdevanja (outsourciiig-a) dobijaju na aktuelnosti i znacaju u
izmenjenom globalnom proizvodnom ckvuzenju.
• Varijanta eksternog snabdevanja i kupovine proizvodnih komponenti i delova od
nezavisnih dobavljaca znacajno povecava stratesku. razvojnu i proizvodnu fleksibil-
nost.
• U uslovima globalizacije poslovanja, optimizacija sistema snabdevanja proizvod-
nim inputima dobija izuzetan konkurentski znacaj.
• Za tipicno industrijsko preduzece. snabdevacko - logisticki troskovi se krecu u in-
ter\-alu od 50-70% godisnjih prihoda, zavisno od tipa delatnosti kojoj preduzece pri-
pada
• Mnogo je znacajniji koncept integralnog upravljanja globalnim lancem snabdevanja
i materijalnim tokovima, od konkretnog organizacionog mode la operativnog locira-
nja tih aktivnosti.
• Strateske alijanse izgraduju dugorocno poverenje izmedu preduzeca i njegovih do-
bavljaca..
• Pi i resavanju lokacijskih problema i dilema medunarodnog proizvodnog menadz-
menta, treba obratiti paznju na medunarodne lokacijske dileme, faktore koji oprede-
ljuju izbor odgovarajuce lokacije i problem prilagodavanja proizvodnih kapaciteta
konkretnim lokacijskim pretposta\-kama.
© Prostorno i nivovski posmatrano, preduzece se suocava sa problemom izbora makro
i mikrolokacije u svom medunarodnom proiz\ odnom menadzmentu.
• Odluka o makro i mikrolokaciji proizvodnih kapaciteta u medunarodnim razmera-
ma zavisi od: troskovnih, proizvodnih, trzisnih, tehnoloskih i razvojnih faktora,
• Bazicna pitanja i odluke medunarodnog usluznog menadzmenta se vezuju za: plani-
ranje kapaciteta. lokacije, dizajna i izgleda filijala i vremensko terminiranje.
Potpunija objasiijenja navedenih i slicnih poruka ipouka - slede.
1. ULOGA I ZNACAJ MEDUNARODNOG

PROIZVODNOG MENADZMENTA
l.l.PojamisvrhaMPM
Opredeljenost bazicnim biznisom. Medunarodni proizvodni menadzment ob-uhvata
set aktivnosti i organizacionih resenja, koji se koriste da transfomiisu razlicite vrste
inputa (materijali, delovi, sirovine, postupci, aktivnosti, znanje) u finalne proizvode i
usluge. koji se realizuju u medunarodnim razmerama. Pro-
356
GLAVA VII - MEDINARODM PROIZVODNI MENADZMENT
ces medunarodnog proizvodnog menadzmenta profilise i opredeljuje osnovnu

viziju medunarodno orijentisane kompanije, njenu trzisnu misiju i konkurent-
ske karakteristike. U procesu transformisanja raznih oblika inputa u meduna-
rodno prihvatljive trzisne autpute, medunarodni proizvodni menadzment se
usmerava na to da u svakoj fazi tog procesa doprinese uvecanju vrednosti za
krajnje potrosace i za vlasnike kompanije. Ovde cemo pod pojmom meduna-
rodnog proizvodnog menadzmenta - MPM, podrazumevati medunarodni me-
nadzment bazicnim biznisom. ili upravljanje osnovnim medunarodnim poslov-
nim operacijama, bez razlike na sektor i vrstn delatnosti. Medunarodni proiz-
vodni menadzment je, po svojoj prirodi i karakteru. proces kreiranja dodatne
vrednosti. Cilj i svrha mu je da kreira ili doda novu vrednost preuzetim inputi-
ma. kombinujuci ih i oplemenjujuci kroz proces proizvodnje iinalnog i medu-
narodnom trzistu namenjenog autputa. Medunarodni proizvodni menadzment je
prevashodno usmeren na dizajniranje. proizvodnju i isporuku proizvoda i uslu-
ga po svetskim standardima, kako bi se zadovoljile potrebe i zelje potrosaca u
medunarodnim razmerama, na ekonomski isplativ nacin. Procesni i logisticki
aspekti MPM. Medunarodni proizvodni menadzment se sastoji iz proizvodno-
procesnog i materijalno-logistickog menadzmenta u medunarodnim i globalnim
razmerama. Medunarodni proizvodno-procesni menadzment se odnosi na sve
aktivnosti i operacije koje neposredno doprinose procesu ki'eiranja fmalnih
proizvoda ili usluga ili proizvodno-usluznih paketa u okviru bazicnog biznisa.
Medunarodni materijalno-logisticki menadzment obu-hvata sve aktivnosti i
operacije koje omogucavaju sto efikasnije i racionalnije materijalne tokove kroz
lanac snabdevanja i podizanja vrednosti. pocev od ini-cijalnih materijalnih
inputa do konacnih materijalnih autputa, tj. od nabavke. preko proizvodnje do
distribucije. Radi se o dva tesno povezana dela jednog je-dinstvenog
funkcionalnog procesa. Nema uspesnog medunarodnog proizvodno-procesnog
menadzmenta bez efikasnog i kvalitetnog proizvodno-logistickog menadzmenta,
i obrnuto.
Ciljevi MPM. Uskladivanjem procesnih 1 logistickih aspekata medunarodnog
proizvodnog menadzmenta doprinosi se ostvarivanju veceg broja strategy skill
ciljeva, medu kojima su najvazniji:
• racionalizacija troskova proizvodnje, *>
podizanje kvaliteta proizvodnje,
• prilagodavanje proizvodnje zahtevima potrosaca i
• prilagodavanje proizvodnje promenama okruzenja.
Racionalizaciji proizvodnih troskova je moguce doprineti: izborom troskovno
atraktivnih proizvodnih lokacija, automatizacijom i standardizacijom proizvod-
nje. efikasnim upravljanjem materijalnim tokovima i proizvodnom logistikom,
efikasnim upravljanjem zalihama i obrtnim kapitalom u medunarodnim razmera-
ma, te smanjivanjem garancijskih i servisnih troskova. U medunarodnom biznisu
nije tesko identifikovati izvore i pravce racionalizacije proizvodnih troskova, ali
je veoma tesko i zahtevno operativno ih realizovati bolje od konkurencije.
357
DEO III - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FU.NKCIO.NAL.M PRLSTI P
Slika 1. Elementi medunarodnog proizvodnog menadzmenta
CILJEVI
• racionalizacija troskova proizvodnje
■ podizanje Icvaliteta
■ prilagodavanje proizvodnje zahtevima
potrosaca i promenama okruzenja
Medunarodni proizvodni menadzment
Dodata vrednost zg
>
potrosace r~
Kontinuirano unapredivanje kvaliteta finalnog autputa ili proizvoda predstavlja

jedinstvenu i sinhronizovanu preokupaciju i procesnih i snabdevackih aspekata
medunarodnog proizvodnog menadzmenta. Ostvarivanje ovoga strateskog cilja
je moguce pratiti kako kroz visi nivo satisfakcije potrosaca, tako i kroz tros-
kovnu racionalizaciju zbog smanjivanja broja defektnih proizvoda iz lanca
snabdevanja i procesa proizvodnje.
Potreba za prilagodavanjem zahtevima potrosaca vrsi pritisak da se proizvod-
nja decentralizuje na glavna nacionalna i regionalna trzista ili da se prede na
tehnologiju fleksibilne proizvodnje.
Sposobnost brzog prilagodavanja proizvodnje promenama u okruzenju postaje
sve znacajniji parametar konkurentske prednosti preduzeca.
1.2. Sadrzaj i osobenosti MPM

Medunarodna proizvodne aktivnosti opredeljuju i odrazavaju osnovnu strategi-
ju intemacionalizacije ukupnog poslovanja jedne kompanije. Medunarodna
proizvodna strategy a se odnosi na veoma siroko podrucje poslovnih aktivnosti
po kojim se dominantno prepoznaje jedno medunarodno orijentisano preduzece.
358
GLAVA VII - MEDUNARODNI PROIZVODM MENADZMENT
Elementi MPM. Podrucje medunarodnog proizvodnog odlucivanja je mnogo

slozenije i sire nego sto je to slucaj sa proizvodnim odlucivanjem u razmerama
domaceg trzista. Navescemo samo najznacajnije i najcesce poslovne odluke
koje mogu da opredele medunarodnu proizvodnu strategiju:
• Lokacija i velicina proizvodnih punktova i entiteta u medunarodnim razme
rama.
© Trzisno prilagodavanja proizvodne tehnologije i proizvodnog procesa,
• Organizacija i kontrola proizvodnog procesa u medunarodnim razmerama,
• Uskladivanje odnosa pojedinih filijala internacionalizovane proizvodnje,
» Nivo vertikalne proizvodne integracije i optimizacija globalnog sistema
snabdevanja,
• Politika transfera tehnologije i licencnih aranzmana,
• Koordinacija istrazivacko razvojnih aktivnosti u medunarodnim razmerama
Osobenosti MPM. Medunarodni proizvodni menadzment predstavlja jedan od
najslozenijih izazova sa kojim se suocavaju menadzeri danas.
Tradicionalni i tipicni proizvodni problemi. od snabdevackih, preko lokacijskih
do logistickih, koji su se najcesce resavali u granicama sopstvene zemlje, danas
se sve cesce moraju planirati, projektovati i resavati u najsirim medunarodnim,
pa i globalnim razmerama.
Za razliku od domaceg i lokalnog proizvodaca, medunarodno orijentisani i/ili
organizovani proizvodac po pravilu posluje sa dobavljacima koji poticu iz raz-
licitih zemalja.
Svoje finalne proizvode medunarodno orijentisano preduzece, mora da prilago-
dava vecem broju vrlo heterogenih trzista.
Transportni i proizvodno-logisticki problemi se resavaju na relativno duzim
distancama.
Preduzece se suocava sa heterogenim i neuskladenim proizvodnim i poslovnim
okruzenjima.
Vodeci racuna o medunarodnoj konkurentnosti svoje proizvodnje, preduzece
mora da svestrano sagleda i analizira mnostvo faktora i pretpostavki, kao sto
su: investicioni i lokacijski uslovi, raspolozivost sirovina, troskovi radne snage,
poreske pretpostavke, stabilnost uslova privredivanja u razlicitim zemljama,
karakter drzavne regulative, prisustvo politickog rizika, stabilnost i predvidi-
vost pravnog sistema.
1.3. Konkurentski znacaj MPM

Meduzavisnost konkurentske i MP strategije. Medunarodni proizvodni me-
nadzment se nalazi u direktnoj vezi sa strategijom intemacionalizacije preduze-
ca, kao i sa pojedinim nivoima strategijskog odlucivanja - od korporativnog,
preko poslovnog i funkcionalnog do regionalnog i lokalnog nivoa. Najveci iz-
vori medunarodne konkurentnosti preduzeca upravo leze u domenu meduna-
359
DEO III - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - Fi NKCIONALM PRISTUP
rodnog organizovanja bazicnog biznisa. Upravljanje bazicnim biznisom u me-

dunarodnim razmerama opredeljuje osnovne izvore i parametre medunarodne
konkurentnosti, sto se najneposrednije ogleda kroz: politiku i nivo kvaliteta
proizvoda. strukturu troskova, produktivnost i rokove isporuke. Da bi jedna
medunarodno orijentisana kompanija postavila adekvatnu proizvodnu strategi-
ju. ona to mora uraditi uz maksimalno uskladivanje sa svojom konkurentskom
strategijom.
Od evolutivnog do globalnog pristupa. Istorijski posmatrano, kompamje su
inicijalno nastojale da posluju po modelu "zemlja po zemlja". Dominirao je
evolutivni pristup u procesu intemacionalizacije u funkciji minimiziranja rizika
i troskova. Akcenat je bio na postepenom sticanju pozitivnog medunarodnog
iskustva. Taj pristup je bio mnogo naglaseniji u domenu proizvodne funkcije i
procesa intemacionalizacije same proizvodnje, u odnosu na druge poslovne
funkcije.
Kako su preduzeca postajala vise medunarodna i globalno orijentisana. ona su
sve vise nastojala da kreiraju i unapreduju svoju konkurentsku prednost kroz
koordinaciju i integraciju svojih proizvodnih aktivnosti u medunarodnim i glo-
balnini razmerama. Vremenom se sve vise afirmise integralm 1 globalni pristup
kreiranju bazicne i prepoznatljive konkurentske prednosti. Dakle, sa intenzivi-
ranjem procesa intemacionalizacije i globalizacije poslovanja, znacaj, uloga i
slozenost medunarodnih proizvodnih strategija se povecavaju. Konkurentsko
uskladivanje. Poznato je da se konkurentske strategije moraju zasnivati na
sledecim prioritetima i principima: princip ekonomicnosti, princip pouzdanosti i
poverenja, princip integralnog kvaliteta, princip fleksibilnosti i princip
inovativnosti. Navedeni principi medunarodne konkurentnosti moraju biti
medusobno usaglasavani kako bi se obezbedila optimalna kombinacija nji-hove
prakticne realizacije kroz usvajanje 1 realizaciju medunarodne proizvodne
strategije. Ako kompanija vremenom menja komponente svojih konkurentskih
strategija, ona to mora da odrazi i kroz svoju medunarodnu proizvodnu strategi-
ju. Dakle, medunarodno orijentisana preduzeca, adaptaciju razlicitih proizvod-
nih strategija za razlicite proizvodne linije, moraju da cine u zavisnosti od kon-
kurentskih obelezja i prioriteta pojedinih tipova proizvoda.
2. POSLOVNE IMPLIKACIJE
GLOBALIZACIJE PROIZVODNJE
2.1. Promene u globalnom proizvodnom okruzenju

Globalizacija proizvodnje se odnosi na proizvodnju materijalnih proizvoda i
usluga na lokacijama sirorn sveta, koristeci pozitivne efekte nacionalnih razlika
u troskovima i kvalitetu faktora proizvodnje (kao sto su radna snaga, energija,
zemlja i kapital). Organizujuci svoju proizvodnu funkciju u globalnim razmera-
360
GLAVA VII - MEDIWARODNI PROIZVODM MENAD7.MENT
ma, mnoge kompanije se nadaju nizim ukupnim troskovima i poboljsanju kva-liteta ili
funkcionalnosti svojih proizvoda. Time se tezi ostvarivanju principa integralne
konkurentnosti kao pretpostavke efikasnijeg takmicenja na global-nom trzistu. Danas
postaje sve manje relevantno pricati o americkim proizvodima, japanskim
proizvodima, ili koreanskim proizvodima. Sa procesom globali-zacije proizvodnje 1
proizvodnog snabdevanja dolazi sve vise do kreiranja proizvoda koji su globalnog
karaktera i kod kojih se znacajno relativizira efekat zemlje porekla. Treba stalno imati
u vidu da ce se globalizacija trzista intenziv-nije odvijati od globalizacije proizvodnje,
ali se ipak radi o dva procesa koji ne-zaustavljivo jedan drugog podrzavaju.
Uzmimo primer proizvodnje komercijalnog aviona Boeing 777.. Osain japan-skih
dobavljaca prove delove za trup aviona, vrata i kri/a; dok dobavljac iz Singapura pravi
vrata za nos aviona; tri dobavljaca iz Italije proizvode zakril-ce; itd. Boeing svoj
model globalnog proizvodnog autsorsinga (outsourcing-a) objasnjava potrebom
saradnje sa najboljim dobavljacima u svetu. Globalna mreza dobavljaca doprinosi
boljem proizvodu, ali i vecim trzisnim sansama da Boeing dobije sigurniji i obimniji
deo globalnih porudzbina za avione, nego njegov globalni rival, Airbus. Boing
globalizuje svoj sistem proizvodnog snabdevanja i zbog obezbecfivanja sigumije
pozicije u okviru uslovljenih (offset) ko-mercijalnih aranzmana prodaje aviona na
pojedinim inostranim trzistima. Uticaj konkurentskih promena na MPM. Povecana
globalna konkurencija poslednjih decenija je doprinela kreiranju novog proizvodnog
okruzenja i pro-menama u proizvodnim prioritetima. Kao rezultat toga, ponovo se
ozivljava 1 potencira znacaj proizvodne funkcije za ostvarivanje poslovnog uspeha u
svet-skim razmerama. Proizvodna funkcija se sve vise gleda kao osnovno konku-
rentsko oruzje, koje moze da opredeli globalnu konkurentnost preduzeca. Iako sirina i
intenzitet promena proizvodnog okruzenja su vrlo razliciti u razlicitim zemljama.
uloga, prioriteti i praksa savremenog proizvodnog menadzmenta se menjanju u slicnom
pravcu i na slican nacin sirom sveta. Za razliku od usluga, materijalni proizvodi se u
svojim bazicnim komponentama sve vise standardi-zuju, cime se obezbecluje laksa
njihova komercijalizacija i transport u meduna-rodnim i globalnim razmerama.
Globalna konkurencija kreira nove mogucno-sti. ali i nove proizvodne probleme i
prepreke. Danasnje proizvodno ol<xuzenje postaje sve dinamicnije i kompleksnije.
Ostrija globalna konkurencija je rezultat i pojave veceg broja medunarodno sposobnih
konkurenata. Dok se 70 - Hi godina GM poredio prevashodno sa Fordom i
Chiyslerom, danas je on izlozen ostroj konkurenciji Toyote, Nissana, Honde, kao i
vecem broju mocnih evrop-skih predstavnika automobilske industrije. General Electric
na poclrucjit svoje proizvodnje se susrece sa konkurentima kao sto su: Sony, Philips,
Siemens, LG, Westinghouse, Wiirlpool.
Nije problem samo u tome sto se u medunarodnom proizvodnom okruzenju ja-vlja sve
vise konkurenata, nego se nailazi na veoma razlicita pravila i uslove
361
DEO III - MEBUNARODNI BIZN1S I MENADZMENT- Fi NKCIONALM PRISTIP
konkurencije. Proizvodna konkurentnost nije vise garantovana samo tehnolos-kom

superiomoscu, nego postaje kriticno obezbediti konkurentsku prednost u domenu
operativnih proizvodnih troskova i troskova radne snage. kao i nepo-srednog trzisnog
prisustva i blagovremenih isporuka.
Swan Optical, americki proizvoclac i distributer naocara, sa godisnjom proda-join od
$20 miliona do $30 miliona, svakako da nije globalni gigant, ali ipak Swan proizvodi
naocare u nisko-troskovnim fabrikama it Hong Kongu i Kini, koje poseditje it
zajednickoni vlasnistvu sa partnerom iz Hong Kongo. Swan ima odredeni vlasnicki
udeo i u firmama za dizajn naocara iz Japana, Francu-ske, i Italije. Koiupanija je
disperzovala svoju proizvodnju i proces dizajniranja na razlicite lokacije siroin sveta
da bi obezbedila povoljniju kombinaciju kon-kurentskih atributa. Strana ulaganja it
Hong Kongu i posle it Kini, pomogla sit Swanu da snizi svoju troskovnu struktitrit
proizvodnje, dok sit investicije it Ja-paiut, Francuskoj, i Italiji poniogle da proizvecie
dizajiiirane naocare, za koje nioze da naplacuje premijsku cenu. Disperzirajuci svoju
proizvodnju i aktivno-sti dizajniranja, Swan je obezbedio znacajnii konkurentsku
prednost za sebe na globalnom trzistu naocara.
Uticaj tehnoloskih promena na MPM. Razvoj tehnologije na dvojak nacin utice na
uslove proizvodnje - kroz sam dizajn i trzisno oblikovanje proizvoda i ki'oz
unapredivanje samog procesa proizvodnje. Visi tehnoloski razvoj rezultira u visoj
proizvodnoj frekvenciji i cescim promenama proizvodnog dizajna. Ima-juci u vidu da
se tehnoloske promene sire eksponencijalno, kao i da tehnologija ima univerzalni i
globalni karakter, biva razumljivo da se time rapidno menja i globalno ola"uzenje
proizvodnog menadzmenta. Kreiranje novih proizvoda, pa cak i novih industrija su
danas postali normalno razvojno obelezje i imperativ. Proizvodnja kompjutera,
potrosacke elektronike i telekomunikacije - predsta-vljaju najocitije primere. Posto su
transportni i logisticki troskovi organizova-nja procesa proizvodnje znacajno snizeni,
javile su se velike mogucnosti eko-nomicne disperzije proizvodne funkcije u
medunarodnim i globalnim razmera-ma. Kao rezultat telinoloskih inovacija u poslednje
dve decenije doslo je do smanjenja stvarnih froskova poslovnog komuniciranja i obrade
informacija. Sa-wemeni razvoj informacione, komunikacione i transpordie tehnologije
omogu-cio je kompanijama da razvijaju i kontrolisu globalno rasprostranjene proizvod-
ne sisteme. Upotrebom mlaznih aviona menadzer iz Amerike moze potrositi najvise
jedan dan putujuci u svoju evropsku ili azijsku poslovnicu. Skracivanje zivotnog
ciklusa proizvoda. Iako razvoj tehnologije nudi velike strategijske 1 konkurentske
prednosti, u torn procesu se javljaju i nova proizvodna i poslovna ogranicenja, koja se
odnose na veca proizvodna ulaganja i os-trije ispoljavanje proizvodno tehnoloskih
rizika, Kao logicna posledica rapid-nog tehnoloskog razvoja u globalnim razmerama
javlja se naglaseno sla-aciva-nje zivotnog ciklusa proizvoda u mnogim industrijama.
Kompanija Sony, koja je pn'ci uvela Walkman 1979 godine, do sada je
koiiiercijalizovala preko 160
362
GLAVA VII - MEDUNARODM PROiZVODNI MENADZMENT
razlicitili modela, kako bi drzala konkureiitsko prednjacenje. Zivotni ciklus

Walkinan-a je na taj nacin skracen na ispod IS meseci. Adekvatno i blagovre-
meno koriscenje prednosti novih tehnologija i cesceg uvodenja novih proizvo-
da i procesa, po pravilu je povezano sa vecim investicionim ulaganjima i proiz-
vodnim rizicima.
Automatizacija proizvodnje na podlozi primene novih tehnologija dramaticno
unapreduje i uvecava produkcione sposobnosti proizvodnih 1 usluznih kompa-
nija. koje blagovremeno predu na primenu till tehnologija. Bez pracenja i pri-
menjivanja savremene proizvodne tehnologije, kompanija je osudena na kon-
kurentsko zaostajanje.
Slika 2. Poslovne implikacije globalizacije proizvodnje
2.2. Promene u globalnim proizvodnim prioritetima

Integralna konkurentnost kao prioritet MPM. Da bi se prezivelo i uspelo u
izmenjenom globalnom proizvodnom okruzenjii, preduzeca se suocavaju i sa
imperativom promena prioriteta MPM. Tradicionalni prioriteti proizvodnog
menadzmenta su se odnosili na snizavanje troskova i skracivanje rokova. Moze
se konstatovati da ti prioriteti imaju univerzalan znacaj i trajnu aktuelnost. Ne-
ma konkurentne proizvodnje bez kontrolisanja troskova i trajnog nastojanja da
se oni minimiziraju. Medutim, u danasnjem globalnom proizvodnom okruze-
nju, tradicionalne proizvodne prioritete je neophodno ostvarivati u mnogo slo-
363
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZ.MENT - FI/NKCIONALNI PRISTI P
zenijim konkurentskim uslovima i pretpostavkama, tj. uz istovremeno maksi-

miranje kvaliteta proizvoda, brzine i fleksibilnosti proizvodnje. Integralna
konkurentnost kao prioritet MPM se ogleda u istovremenom mini-miziranju
troskova proizvodnje, (tj, cene proizvoda) i maksimiranju kvaliteta. Proizvodnja
zeljenog nivoa kvaliteta proizvoda je danas postala nuzan konku-rentski uslov
MPM. Medunarodno orijentisana preduzeca moraju da obezbede visok kvalitet
uz prihvatljive i konkurentne cene, Japanske kompanije (poput Toyota -e) su
dobar primer za prakticno prepoznavanje tog prioriteta MPM. Treba
napomenuti da su japanske kompanije u prvoj fazi svoje medunarodne
afirmacije akcenat stavljale na snizavanje troskova i osvajanje trzista niskim
cenama (period 50—ih i 60-ih godina). U drugoj fazi svoje intemacionalizacije
one su svet osvajale sa najvisim kvalitetom (period 70-ih i 80-ih godina). U pe-
riodu globalizacije japanska preduzeca prednjace u primeni integralnog konku-
rentskog ili minimax prioriteta MPM. Radi se o proizvodnom pnoritetu koji je
prihvacen kao konkurentski imperativ od strane vecine medunarodno relevant-
nih proizvodaca.
Brzina reagovanja kao prioritet MPM. U dinamicnom globalnom proizvod-
nom okruzenju. preduzeca sa konkurentskim zaostajanjem i neblagovremenim
proizvodnim reagovanjem nemaju medunarodnu poslovnu perspektivu, Bitna
su dva aspekta i ovog proizvodnog prioriteta - brzina uvodenja novog proizvo-
da i brzina isporuke. Vremenski horizont proizvodnih promena i inovativnog
delovanja se rapidno skracuje. Kako se zivotni ciklus sve veceg broja proizvo-
da naglaseno skracuje. preduzeca koja zele da budu uspesna na trzistu moraju
vrlo brzo da reaguju uvodenjem novih proizvoda ili unapredivanjem i modifi-
kovanjem postojecih. Ako je zivotni vek proizvoda sveden na jednu godinu.
onda odlaganje uvodenja novog proizvoda na trziste za samo tri meseca moze
da deli preduzece od zone uspeha do zone neuspeha. Dobar primer za dokazi-
vanje ove trzisne i poslovne istine jeste slucaj softverske kompanije Lotus De-
velopment koja je izgubila konkiiretitsku inicijativit sa svojim programo/n Lotus
1-2-3, u odnosa na Excel program kompanije Microsoft.
Drugi aspekt ovog proizvodnog prioriteta jeste vreme isporuke gotovog proiz-
voda koji se takode skracuje. Ovde se radi o ciklusu porudzbine ili operativnom
vremenu (lead time), tj. vremenu koje je potrebno da prode od momenta na-
rudzbine do momenta isporuke proizvoda. Skracivanje ciklusa porudzbine i
neophodnog produkcionog vremena je usmereno na podizanje satisfakcije po-
trosaca, snizavanje troskova, kao i podizanja efikasnosti, kvaliteta i fleksibilno-
sti firme. Brzina isporuke i odgovora na trzisne zahteve, kao faktor konkurent-
nosti, se danas ispoljava u mnogo ostrijoj i prioritetnijoj formi. Fleksibilnost
kao prioritet MPM. Fleksibilnost predstavlja josjedan bitan prioritet
savremenog MPM, koji se takode ispoljava u dve svoje dimenzije - fleksibilnost
proizvoda i fleksibilnost obima. Proizvodna fleksibilnost odrazava sposobnost
kontinuiranog prilagodavanja dizajna i formalnih atributa proizvoda, uz
obezbedivanje neophodne kastumizacije i jednostavnog prelaska sa pro-
364
GLAVAVII - MEDI'.NAROUM PROIZVODNI MENADZMENT
izvodnje jednog na proizvodnju drugog proizvoda bez dodatnih troskova. Flek-
sibilnost obima proizvodnje podrazumeva sposobnost ubrzanja ili usporavanja
dinamike proizvodnje, kao odgovor na zahteve traznje. Oba tipa fleksibilnosti zavise
od proizvodne osposobljenosti preduzeca da istovremeno proizvodi veci broj razlicitih
tipova proizvoda u istom proizvodnom postrojenju. Dobar primer za dokazivanje ovog
prioriteta MPM jeste proizvodnja dvadeset varijanti laptop kompjutera Toshiba, sa
mogucnoscit ugracHvaiija devet razlicitih word pro-cessor-a.). Time je bilo moguce
uticati na povecanje traznje za novirn modeli-ma, a smanjenja traznje za starim
modelima.
KOMPANIJA FORD MOTOR - NISTA ISPOD 100%

Nekada je Fordov program internacional- uslovi su takode uticali na oblikovanje
nih aktivnosti bio odreden onim poslov- Fordovog modela proizvodnje u inostran-
nim politikama koje je njegovo rukovodstvu. Na primer, u toku II Svetskog rata
stvo smatralo najvaznijim. Jedna od njih njegova francuska postrojenja su bila
je glasila da ce Ford proizvoditi ili sasta- bombardovana i kasnije nisu obnovljena.
vljati postrojenja samo tamo gde ima pot- Njegova madarska i rumunska montazna
punu kontrolu. Na primer, 1930. godine postrojenja su bila oduzeta od strane ko-
Ford je nakon ispitivanja mogucnosti munisticke vlade 1946. godine. Sve do
proizvodnje sedista u Kini izvestio Hen- 1977. godine Ford nije ustanovio poseb-
rija Forda da bi se kupovina zemljista u nu sluzbu koja bi se bavila procenom po-
ovoj zemlji morala oba\iti pod imenom litickog okruzenja. Takva politika orvara-
kineskog gradanina, jer stranci ne mogu nja proizvodnih kapaciteta sirom sveta
posedovati zemlju u Kini Odgovor Henry uticala je na nedostupnost atraktivnih
a Forda je bio jednostavan: "Ne". Pe- proizvodnih lokacija u svetn. Umesto da
desetih i sezdesetih godina Ford je kon- razmislja na nacin: "Gde mozemo najbo-
cept kontrole toliko prosirio da nista is- lje iskoristiti nase vec razvijene predno-
pod stopostotnog vlasnistva nije bilo pristi?" i "Gde mozemo unaprediti i prosiriti
hvarijivo. Ova politika je usporila Fordo-\- nase prednosti?", Ford je trazio potpuno
o geografsko sirenje. To je takode zna- vlasnistvo, Konkurentski pritisak i vrlo
cilo odustajanje od proizvodnje u Indiji i prevrtljivo globalno trziste su uticali na
Spaniji 1954, godine, jer su njihove vlade promenu Fordove proizvodne orijenta-
insistirale na podeli vlasnistva. Politick! cije.
Izvor: B R - baza poslovnih prica i primera
3. MEDUNARODNI PROIZVODNI
MODELII STRATEGIJE
3.1. Etnocentricni i policentricni proizvodni modeli

Etnocentricni proizvodni model se zasniva na proizvodnji koja je locirana u domacoj
zemlji ili zemlji porekla kompanije. Po pravilu se realizuje u reziji i organizaciji
domacih ljudskih potencijala, pocev od top menadzera pa do ope-
365
DEO III - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT- Fi NKCIONAI.NI PRISTI P
rativnih izvrsilaca. Proizvodna fabrika. oprema i postrojenja se nalaze u vla-

snistvu domaceg i jednonacionalnog porekla. Radi se o medunarodno orijenti-
sanom proizvodnom modelu i menadzmentu zbog toga sto je preduzece orijen-
tisano na strategyu intemacionalizacije svoga bazicnog poslovanja kroz izvo-
zne forme poslovanja. Uvek kada preduzece ispoljava znacajnu izvoznu zavi-
snost, tj. kada mora da prodaje svoje proizvode van nacionalnih granica ono
mora da svoj proces proizvodnje organizuje po medunarodnim standardima i
medunarodnim modelima savremenog proizvodnog menadzmenta. To je nuzan
uslov i pretpostavka obezbedivanja zeljene izvozne konkurentnosti. Dakle. et-
nocentricni proizvodni modeli se realizuju na podlozi medunarodno orijentisa-
nog proizvodnog menadzmenta, koji je dominantno lociran u zemlji porekla.
Tabela 1. Etnocentricni i policentricni proizvodni modeli
Obelezje Etnocentricni Policentricni proizvodni
proizvodni modeli modeli
Lokacija proizvodnje Zemlja porekla U medunarodnim razmerama
Proizvodni menadzeri i Drzavljani zemlje Drzavljani iz razlicitih zemlja
zaposleni porekla
Vlasnistvo Domaceg porekla Jednonacionalnog. mesovitog
ili visenacionalnog porekla
Policentricni proizvodni model se zasniva na proizvodnji koja je locirana u

dve ili vise razlicitih zemalja, sve do najsirih medunarodnih i globalnih razme-
ra. Po pravilu se realizuje u reziji i organizaciji ljudskih potencijala razlicitog
nacionalnog porekla, bilo na menadzerskom ili operativnom nivou, dok vla-
snistvo moze biti nacionalnog, mesovitog i visenacionalnog porekla. Proizvod-
ni menadzment je sada neophodno organizovati u medunarodnim razmerama,
posto se preduzece opredelilo na intemacinalizaciju svoga poslovanja na podlo-
zi posrednog ili neposrednog dislociranja proizvodnje (ili bazicnog biznisa).
Dakle, kad god preduzece primenjuje kooperativne i investicione forme medu-
narodnog poslovanja, ono mora i svoj proizvodnu funkciju i proizvodni me-
nadzment da organizuje u medunarodnim razmerama. Afirrnacija svetski pri-
hvatljivih obelezja 1 modela proizvodnog menadzmenta se podrazumeva. Poli-
centricni proizvodni modeli se realizuju na podlozi medunarodno disperzova-
nog proizvodnog menadzmenta.
3.2. Centralizovani i decentralizovani proizvodni modeli

Centralizovani proizvodni model. Medunarodno orijentisano preduzece moze
da se opredeli da primenjuje centralizovani ili decentralizovani proizvodni mo-
del u funkciji medunarodnog poslovanja i menadzmenta. Ukoliko razvija cen-
tralizovani proizvodni model, tada preduzece opsluzuje inostrana trzista iz jed-
366
GLAVA VII - MEDIINARODNI PROIZVODM MENADZMENT
ne proizvodne fabrike, bilo da je ona locirana u domacoj ili inostranoj zemlji.

Dakle, centralizovani proizvodni model ne mora da se uvek i obavezno realizu-
je na podlozi etnocentricne orijentacije. Za ovaj model je bitno da je proizvod-
nja centralizovana na jednoj lokaciji. a prometna ili trzisna funkcija disperzova-
na u medunarodnim razmerama.
Pretpostavke. Orijentacija na centralizovani proizvodni model ima smisla pod
sledecim pretpostavkama: kada ne postoje velike trgovinske barijere za ulazak
na inostrana trzista, kada je proizvodna tehnologija fleksibilna i opterecena vi-
sokim fiksnim troskovima. kada postoji visok odnos vrednosti i tezine proizvo-
da, zatim proizvod zadovoljava univerzalne potrebe i ima duzi zivotni ciklus,
distributivni troskovi nemaju veliko ucesce u prodajnoj ceni, opsti uslovi proiz-
vodnje i poslovanja su stabilni.
Decentralizovani proizvodni model je komponovan od veceg broj a fabrika ili
proizvodnih entiteta koji su locirani u vecem broju zemalja ili u globalnim raz-
merama. Razlikuju se dva tipa disperzovanih proizvodnih sistema - meduzavi-
sni i specijalizovani tip.
Meduzavisni tip decentralizovanog proizvodnog modela se zasniva na organi-
zovanju intemog proizvodnog trzista, na kojem dolazi do medusobne razmene
proizvodnih delova 1 komponenti, kako bi svaka od fabrika bila u stanju da fi-
nalizuje i montira proizvode za lokalno trziste.
Specijalizovani tip decentralizovanog proizvodnog modela se zasniva na spe-
cijalizaciji pojedinih fabrika za odredeni tip poluproizvoda ili gotovih proizvo-
da koji se potom plasiraju u medunarodnim ili globalnim razmerama. Princip
proizvodne racionalizacije se u ovom slucaju smatra najbitnijim. Pretpostavke
koje stimulisu opredeljivanje za decentralizovani model proiz-vodnje su
sledece: postoje visoke trgovinske barijere, lokacijske povoljnosti ni-su mnogo
bitne i nemaju veliki uticaj na ukupne troskove proizvodnje, proizvodna
tehnologija je pogodna za optimalno eksploatisanje u razlicitim lokacija-ma.
postoji nizak odnos izmedu vrednosti i tezine proizvoda sto utice na znatno
ucesce distributivnih troskova u prodajnoj ceni proizvoda, postoje znacajne raz-
like u ukusima potrosaca po pojedinim zemljama i regionima, opsti uslovi pro-
izvodnje i poslovanja su nestabilni i promenljivi.
Konacno opredeljivanje preduzeca za centralizovani ili decentralizovani mo-
del proizvodnje mora da bude rezultat svestrane analize i ponderisanja znacaja
pojedinih faktora i pretpostavki. Retke su situacije da se poklopi dejstvo svih
faktora i pretpostavki u korist cistog modela 1 sistema proizvodnje u meduna-
rodnim razmerama. Moze se desiti, i toj e najcesce, dajedan broj faktora deluje
u korist centralizovanog, a drugi broj faktora deluje u korist decentralizovanog
modela proizvodnje. Principi racionalnosti, sigurnosti, blagovremenosti i konti-
nuiteta proizvodnje treba da predstavljaju pouzdane putokaze za konacno opre-
deljivanje.
Bombarder je Kanadska firma koja proizvodi vozove, avione, glisere i vozila za
brio kretanje po snegu. Posto Bombarder ima 12 fabrika vagona sirom Evro-
pe, bio je izlozen kritikama da je to suvisno diipliriuije kapaciteta i operacija,
367
DEO III- MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FINKCIONALM PRISTUP
sto vodi nepotrebno vecim troskovima. Na taj nacin sit neki objasnjavali zasto
Bombarder ostvaruje nizi profit na proizvodnji vagona nego na dritgim poslov-
nim linijama. Menadzeri Bombardera sit istakli da sit it Evropi neformalna pra-
vila naklonjena onima koji angazujit domace radnike. Da bi proclavao vozove it
Nemackoj, tvrde oni, moras Hi proizvoditi it Nemackoj. Isto vazi i za Belgiju,
Austriju i Francuskit. Meclutim, za razliku od proizvodne funkcije, Bombarder
je centralizovao inzeiijering i nabavku, kako bi opiiniizirao ukitpnit troskovnii
stritkturii svoga poslovanja it Evropi.
3.3. Medunarodne proizvodne strategije

Geograf'ski orijentisane MP strategije. Sledeci logiku altemativnih meduna-
rodnih trzisnih orijentacija (EPRG) u marketinskom smislu. mozemo identifi-
kovati iste pristupe i poslovne orijentacije pri geografskom ili trzisnom usmera-
vanju medunarodnih proizvodnih strategija. Mozemo razlikovati - nacionalni,
multitrzisni, regionalni i globalni pristup koncipiranja medunarodnih proizvod-
nih strategija, sto je analogno etnocentricnoj, policentricnoj, regiocentricnoj i
geocenricnoj trzisnoj orijentaciji i poslovnoj filozofiji. Izbor preovladujuceg tr-
zisnog pristupa pri definisanju medunarodnih proizvodnih strategija je oprede-
ljen kako prirodom proizvodne delatnosti i strukturom intemih proizvodnih
faktora, tako i ekstemo uslovljenim - tiiisnim i konkurentskim - faktorima i
detemiinantama. Neophodno je primeniti svestranu komparativnu analizu orga-
nizacione i trzisne izvodljivosti altemativnih trzisnih pristupa u definisanju MP
strategije.
Odabrani trzisni i koncepcijski pristup opredeljuje preovladujuci model konfi-
guracije ili oblikovanja medunarodne proizvodne funkcije. Geograf'ski posma-
trano, najcesci tipovi geografski orijentisanih MP sfrategija su:
• Nacionalni tip MP strategije, proizvodnja u domacoj zemlji sa razlicitim ni-
voom izvoznog angazovanja;
• Regionalni tip MP strategije se realizuje kroz otvaranje nezavisnih regional-
nih fabrika sa zadatkom da zadovolje traznju specificnih inostranih trzista;
• Kombinovani tip MP strategije predstavlja kombinaciju regionalnog i glo-
balnog fokusiranja proizvodnje, a najcesce se realizuje da globalno dizajni-
rane proizvode preduzece montira i finalizuje na regionalnom principu;
«> Strategija globalne racionalizacije proizvodnje, varijanta u kojoj se globalno
koncipirani i fokusirani tip proizvoda i proizvodnje realizuje pod najpovolj-
nijirn troskovnim uslovima u globalnim razmerama;
• Strategija globalne specijalizacije proizvodnje, najcesce se realizuje kroz
otvaranje centara proizvodne superiornosti ili izvrsnosti (Centers of excel
lence). To je tip medunarodne proizvodne strategije u kojoj se proizvodnja
disperzuje na veci broj medunarodnih lokacija ne zbog toga da se bolje za-
dovolji traznja ill obezbede nizi troskovi, nego prevashodno da se obezbede
efekti od uze proizvodne specijalizacije.
368
Gl.AVA VII - MEDl'NARODN! PR01ZVODN1 MENADZMENT
Konkurentski orijentisane MP strategije. Polazeci od toga da - tehnologija,

trziste i troskovi - predstavljaju tri glavna izvora ostvarivanja medunarodne
konkurentske prednosti u okviru proizvodnje. na toj podlozi mozemo identifi-
kovati i tri tipa konkurentski orijentisanih medunarodnih proizvodnih strategija
- tehnoloski usmeravane. troskovno stedljive i marketinski intenzivne.
Tehnoloska proizvodna prednost. Ako je MP strategija tehnoloski usmerava-
na, tada ce preduzece svoja proizvodna ulaganja i proizvodna postrojenja kon-
centrisati na najbogatijim i najvecim inostranim trzistima. U prioritetu su one
zemlje i trzista koja imaju najvecu sklonost ka prihvatanju tehnoloskih prome-
na i proizvodnih inovacija. Preduzeca kreiraju tehnolosko prednjacenje i drze
kontinuiranu proizvodno-tehnolosku inicijativu.
Troskovna proizvodna prednost. Ako preduzece primenjuje troskovno ste-
dljivu MP strategiju. ono se moze opreueliti zajednu od dve varijante - ili da
ide na proizvodnju velikog obima i sirokih razmera kako bi se smanjili troskovi
proizvodnje po jedinici, ili da ide na lociranje proizvodnje u onim zemljama
koje imaju niske troskove radne snage. Ova druga opcija je posebno aktuelna
ako se radi o radno intenzivnoj proizvodnji. tj. ako troskovi radne snage
imaju \'eliko ucesce u proizvodackoj ceni. Akcenat je na obezbedivanju globalne
kon-kurentnosti, pa je ova strategija u vecem stepenu kontrolisana od strane
maticne kompanije.
Marketinska proizvodna prednost. Ako je MP strategija marketinski inten-
zivna, konkurentska prednost se stice kroz ostvarivanje direktnog kontakta sa
trzistem, ponudu kvalitetnih proizvoda koji mogu garantovati satisfakciju kraj-
njih potrosaca i brzo reagovanje kroz postovanje rokova isporuke. Medunarod-
no orijentisano preduzece se tada odlucuje i na trzisno priblizavanje svoje pro-
lzvodnja. Dakle, proizvodnja ide ka glavnim trzistima traznje. Afirmacija mul-
tilokalne proizvodne strategije je sada motivisana trzisnim i marketinskim raz-
lozima. Lokalni menadzment ima visoknivo samostalnosti i inicijative.
Standardizacija ili lokalizacija proizvodnje. Pritisak za lokalnim prilagoda-
vanjem proizvodnje i proizvoda, po pravilu stvara problem kompaniji kako da
istovremeno ostvari pune efekte od ekonomije obima i krive iskustva, sa jedne
strane, i lokalne prilagodenosti i efikasnosti, sa druge. Medunarodno orijentisa-
na kompanija vrlo cesto nije u mogucnosti da opsluzuje globalno trziste sa jed-
ne najekonomicnije lokacije, proizvodeci standardizovan proizvod i prodajuci
ga sirom sveta na ekonomski racionalan i profitabilan nacin. Nasuprot strategy i
standardizacije proizvodnje, koja ima znacajne ekonomske i troskovne predno-
sti, strategija lokalizacije proizvodnje nosi znacajne trzisne i marketinske pred-
nosti. Mnoge kompanije potpuno voljno i racionalno prihvataju da nude lokal-
no prilagodene proizvode, pogotovo u pojavnim elementima, cije prilagodava-
nje i ne kosta mnogo. Ne ugrozavajuci osnovne kompetencije 1 konkurentski!
prepoznatljivost, povecava se broj kompanija koje se spremne da cine ustupke
u korist lokalne adaptacije. Na auto trzistu je uoceno da potrosaci u Japami.
369
DEO III - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FUNKCIONALNI PRISTUP
Americi i Evropi traze razlicitu vrstu vozila, sto zahteva da se proizvodi prila-
gode lokahwm trzistu, Zbog toga su Honda, Ford i Tojota uspostavili dizajn
"od vrlia do dim" i takve proizvodne sposobnosti da u svakom regionu bolje iz-
laze u susret lokalnim zahtevima. Uprkos tome sto se iiziina kao siinbol za sire-
nje na bazi standardizovanih proizvoda cakje i McDonald's uvideo da mora da
prilagodi proizvode nacionalnim razlikama u ukitsu i preferencijama.
4. MEBUNARODNI SISTEMII STANDARDI

KVALITETA PROIZVODNJE
4.1. Integralno upravljanje kvalitetom - TQM

Koncept i sistem TQM predstavlja opsteprihvacenu praksu i bitno konkurent-
sko obelezje proizvodnog i usluznog menadzmenta medunarodno orijentisanih
preduzeca i proizvoctaca svetske klase i svetskog renomea. Sam koncept inte-
gralnog upravljanja kvalitetom TQM. je medunarodno prihvatljiv i primenjiv.
Prvu primenu i afirmaciju koncepta su ucinile japanske kompanije, kao jedan
od mnogih japanskih pristupa proizvodnji u funkciji kreiranja svetske konku-
rentnosti, iako su sam koncept i filozofiju TQM razvili americki konsultanti
Deming, Juran i Feingenbaum. Deming je identifikovao osnovne elemente i fa-
ze TQM, afirmisuci sistemski pristup upravljanju. Polazio je od toga da je rao-
guce blagovremeno spreciti greske i eliminisati defektne proizvode i materijale
loseg kvaliteta. Smatrao je da je za to najbolje obezbediti vecu posvecenost za-
poslenima u pripremnim i preventivnim f'azama. Radnici treba da postanu moti-
visani aktivni clanovi u preventivnom sprecavanju pojave loseg kvaliteta u bilo
kojoj fazi lanca snabdevanja i procesa proizvodnje. Motivacija zaposlenih nije
opredeljena samo logikom kvantiteta (obima), nego i logikom kvaliteta, tj.
obezbedivanja proizvodnje bez defektnih proizvoda.
Medunarodna afirmacija. Mnogobrojni japanski proizvodaci (kompjutera,
automobila, elektronskih uredaja, masina, kopir aparata i si.) su ispoljili superi-
ornost kvaliteta svojih proizvoda na svetskom trzistu zahvaljujuci sistemu
TQM. Uvidajuci konkurentski znacaj i konkurentske potencijale samog kon-
cepta, mnoge americke kompanije su pocele masovno prihvatati ovaj sistem u
svom medunarodnom proizvodnom menadzmentu. Suocavajuci se sa novim
konkurentskim izazovima i prednostima japanskih i americkih kompanija, i
evropski menadzeri su morali da potenciraju znacaj unapredivanja kvaliteta.
Unapredujuci konkurentski znacaj kvaliteta, nastali su evropski standardi kvali-
teta ISO 9000, koji su doziveli opstu prihvacenost u svetskim razmerama. Sam
sistem TQM je dinamicnog karaktera. On afirmise proces kontinuiranog una-
predivanja Icvaliteta. Njegovu dinamicnost najbolje odslikavaju sledeca cetiri
principa: uvek bolje, uvek brze, uvek fleksibilnije i uvek jeftinije.
370
GLAYA VII-MEDl'NARODNI PR01ZVODNI MENADZMENT
Slika 3. Koncept TQM-a
'rfT V"
v
-_ / —J I ■ I.
satisfakcija
-jrr i
J i. - .J
\i\ \ \\
i
ii
Ln\ .
preventiva
angazovanost
raeionalnost
Kvalitet = satisfakcija potrosaca
Kvalitet = otkrivanje uzroka Kvalitet =
svi Kvalitet = smanjenje troskova
Totalna satisfakcija u sistemu TQM. Sistem TQM je trzisno i marketinski su-

perioran koncept. U definisanju kvaliteta se polazi od potrosaca. Nivo kvaliteta
je izvedena kategorija. Izvodi se iz nivoa satisiakcije potrosaca. Proizvod je
onoliko kvalitetan koliko doprinosi zadovoljavanju potreba potrosaca. Integral-
ni sistem upravljanja kvalitetom treba da kontinuirano garantuje totalni kvalitet
koji je u funkcije totalne satisfakcije potrosaca. Tzv. "petlja kvaliteta" sledi lo-
giku marketing koncepta zatvorenog trzisnog kruga ili zatvorene trzisne sprege
(market feedback). Potrebe potrosaca je neophodno prevesti u proizvodne spe-
cifikacije. a potom svaku jedinicu proizvoda proizvesti u skladu sa tim specifi-
kacijama.
Sistem TQM se znacajno razlikuje u odnosu na tradicionalni pristup kontrole
kvaliteta (QC). Opredeljujuca i koncepcijska razlika lezi u samom definisanju
kvaliteta. U tradicionalnom sistemu kontrole kvaliteta, kvalitet se defmise kao
proizvod bez greske ("defect free"), dok se u sistemu TQM kvalitet defmise
mnogo sire, kao satisfakcija potrosaca ili kao pogodnost za upotrebu ("fitness
for use"). U sistemu TQM proizvod se ne tretira kao cilj, vec je cilj upotreba
proizvoda i satisfakcija potrosaca.
Totalna preventiva u sistemu TQM. Za razliku od tradicionalne kontrole
kvaliteta, koja je pasivni i reaktivni pristup, sistem TQM je proaktivni i preven-
tivni pristup. On se fokusira na pronalazenje l eliminisanje uzroka koji dovode
do varijacija u kvalitetu i eventualnog pojavljivanja proizvodnih defekata. Tra-
dicionalni pristup kontroli kvaliteta (QC) je bio fokusiran na otklanjanje posle-
dice, na inspekciju, identifikovanje i otklanjanje defektnih proizvoda. Polazilo
371
DEO III - MEOUNARODN1 BIZNIS i MENADZMENT - Fi NKCIONALM PRISJTTP
se od toga da su proizvodni defekti uzrokovani varijacijama u procesu proiz-

vodnje. Nije se tragalo za pravim uzrocima koji dovode do varijacija u kvalite-
tu i do proizvodnih defekata. Strategijski zaokret u koncepcijskom pristupu sa
prelaskom na sistem TQM. upravo lezi u obezbedivanju integralne ili totalne
preventive koja sprecava pojavu varijacija u kvalitetu i eventualnu pojavu pro-
izvodnih defekata. Akoje proces pod kontrolom, tada se moze obezbediti i ga-
rantovani kvalitet u kontinuitetu. Sistem TQM fokusira kontrolu procesa. a ne
kontrolu vec proizvedenih proizvoda. Nije cilj otkriti gresku, negoje cilj spre-
citi pojavu greske. Fokusirajuci se na integralnu. ili totalnu kontrolu procesa i
identifikovanje i eliminisanje uzroka varijacija, TQM moze da obezbedi konti-
nuirano unapredivanje samog procesa koji se kontrolise. Shvatilo se da je to
najbolja garancija kontinuiranog unapredivanja kvaliteta proizvoda. Totalna
angazovanost u sistemu TQM. Dok se primenjivao tradicionalm pri-stup
kontroli kvaliteta - QC, pitanjima i problemima kvaliteta se bavio poseban sektor
ili sluzba za kontrolu kvaliteta. Menadzeri i proizvodni radnici na kvalitet nisu
gledali kao na jednu od svojih primarnih aktivnosti. Oni su uglavnom bili
vodeni logikom kvantiteta ili obima proizvodnje. Na taj nacin je dolazilo do
konflikta interesa zaposlenih koji su se bavili procesom proizvodnje i koji su
radili u sektoru kontrole. Sektor za kontrolu kvaliteta je cesto preuzimao ulogu
sudije i inspektora, nadgledajuci sposobnosti proizvodnih radnika, a sa druge
strane. radnici iz proizvodnje su nastojali da prikriju probleme kvaliteta ili pak
da obezbede samo minimalne standarde i kvalitativna obelezja proizvoda, samo
da bi se prosla faza inspekcije.
Afirmisuci novu poslovnu filozofiju. sistem TQM je kreirao znacajne promene
u sistemu organizacije i menadzmenta. a pogotovo u praksi upravljanja proce-
som proizvodnje. Problemom kvaliteta se moraju baviti svi u jednoj organizaci-
ji. od najviseg nivoa menadzmenta do najnizih operativnih sluzbi. Afirmise se
princip totalne angazovanosti na unapredivanju svih poslovnih procesa i po-
slovnih aktivnosti. da bi se garantovao puni sinergetski efekat i finalni kvalitet.
Dakle. briga o kvalitetu se ne poverava samo jednom delu, jednoj grupi ljudi
-eksperata, nego svim zaposlenim u poslovnom sistemu. Svaka sluzba, svaki re-
ferat, sektor i svako radno mesto. u sistemu integralnog upravljanja kvalitetom
- TQM postaju odgovorni za stvoreni kvalitet. Afirmise se princip opste medu-
zavisnosti i saradnje svih organizacionih delova i zaposlenih u preduzecu, ume-
sto principa nezavisnosti i podvojenosti pojedinih organizacionih delova i po-
slovnih funkcija. Konacan rezultat i njegov kvalitet zavisi od angazovanja svih
u poslovnom sistemu. Otuda, prelazak na sistem TQM podrazumeva znacajne
promene u organizacionoj strukturi, poslovnom ponasanju, organizacionoj kul-
turi 1 sistemu nagradivanja.
Totalna racionalnost sistema TQM. Nacin uskladivanja odnosa izmedu tros-
kova i kvaliteta predstavlja jos jednu bitnu koncepcijsku razliku izmedu tradici-
onalnog i novog pristupa obezbedivanja zeljenog kvaliteta. U tradicionalnom
372
GLAVA VII - MEDI'.NARODNI PROIZYODNI MEXADZME.NT
konceptu kontrole kvaliteta - QC, polazi se od toga da svako bavljenje kvalite-

tom kosta i da uvek postoje finansijska ogranicenja obezbedivanja zeljenog
kvaliteta. U sistemu TQM polazi se od potpuno suprotne pretpostavke, koja po-
lazi od toga da visi kvalitet znaci nize troskove. Zastupa se stav da preduzece
ill neka druga organizacije bivaju izlozeni vecim troskovima ukoliko se proiz-
vodi los kvalitet. nego ako se kontrolise sistem i proces koji ce preventivno ot-
kloniti sve probleme sa kvalitetom. Smatra se da preventivno i sistemsko obez-
bedivanje viseg kvaliteta smanjuje troskove naknadne kontrole, kao i troskove
zbog internih i eksternih gresaka i reklamacija. Smanjuju se troskovi zbog in-
teniih propusta, skarta. ponovljene proizvodnje, gubitka vremena. Smanjuju se
istovremeno troskovi operativnog marketinga i marketing logistike. obezbedi-
vanja garancije i servisa. Ono sto je najvaznije sprecava se gubitak trzisnog
ucesca i ugrozavanje poslovnog renomea. Mozemo zakljuciti da je i princip in-
tegralne ili totalne racionalnosti ukljucen u sistem TQM.
Six Sigma Program. Najnoviji sistem upravljanja kvalitetom oznacava se kao
Six Sigma Program, koji se smatra koncepcijskim i programskim naslednikom
sistema TQM. Six Sigma je poseban sistem i filozofrja statistickog obezbedenja
kvaliteta, koji programski smanjuje defekte, troskove. eliminise skart i poveca-
va produktivnost. Prakticnoj afirmaciji programa Six Sigma su doprinele po-
znate kompanije, kao sto su: General Electric. Motorola, Allied Signal i si. Sta-
tistickim recnikom govoreci, sto se postigiie veci broj sigma, time se obezbedu-
je manji broj gresaka. Kvalitet koji propisuje Six Sigma postaje cilj kojem teze
mnoge uspesne kompanije, cime se obezbeduje istovremeno podizanje nivoa
produktivnosti i kvaliteta proizvoda.
4.2. Razvoj i konkurentski znacaj standardizacije kvaliteta

Razvoj standardizacije. Moze se s pravom reci da je razvoj standardizacije
poceo kada je poceo i razvoj covecanstva. Medutim. prvi poceci sistemske
standardizacije su se pojavili polovinom 18-og veka i to u domenu vojnog sek-
tora. U civilnom sektoru elementi sistemske standardizacije se javijaju polovi-
nom devetnaestog veka. Pocetkom dvadesetog veka stvaraju se sistemi i orga-
nizacije za standardizaciju na pojedinim nacionalnim nivoima. U periodu prvog
svetskog rata vecina razvijenih zemalja je imala svoje sisteme i nacionalne or-
ganizacije za standardizaciju. U Jugoslaviji se ozbiljnija sistemska standardiza-
cija javlja tek posle drugog svetskog rata. Na mnogirn trzistima nerazvijenih
zemalja, proces uspostavljanja sistema standarda se nalazi tek na pocetku.
Ovim zemljama cesto nedostaju tehnicka strucnost i finansijska sredstva. Zbog
toga se cesto obracaju za pomoc Evropi, Japanu i SAD. Zemlje Trijade su izu-
zetno zainteresovane za sirenje svoga tehnickog uticaja u tim zemljama, jer im
to omogucuje laksu prodaju proizvoda i osvajanje trzista na kojim se afimiisu
njihovi nacionalni standardi. Na primer, Orgcmizacija za standarde a Saitdij-
373
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - Fi NKCIONAI.M PRISTI F
skoj Arabiji (SASOj je primula potnoc od strucnjaka iz Japana, Velike Briutni-

je, Francuske i Nemacke. Ocekuje se da ce ti standardi bid kopirani u dnigim
arapskim zemljama izvoznicama nafte. Primer Saiidijske Arabije nije usamljen.
Brazil je primio poklon od nekoliko tomova literature o nemackim proizvodnim
standardima na portugalskom jeziku. Evropski interest sit pomogli Indiji da sa-
gradi laboratorijii od 16 miliona dolara, koja bi ovenivala iiidijske elektronske
komponetite koje sit it skladu sa evropskim standardima. Japan je inicirao pro-
gram osposobljavanja osoblja za standarde u 28 zemalja u razvojn, te poslao
japanske eksperte za standarde nidi njihovog obucavanja.
Slika 4. Razvoj standardizacije
vojni sektor civilni sektor Srbija
V
i
1 V 1 20. vek
18. vek 19. vek 21. vek
Internacionalizacija procesa standardizacije kvaliteta. Poslednjih decenija

sve je prisutnija tendencija ka intemacionalizaciji procesa standardizacije i
stvaranju nadnacionalno i medunarodno relevantnih standarda. Medunarodna
organizacija za standardizaciju (ISO), koja je locirana u Zenevi u torn procesu
daje najveci doprinos. Osnovm JOJ je zadatak da vrsi koordinaciju izmeclu poje-
dinih nacionalnih organizacija za standardizaciju i na toj podlozi definise me-
dunarodne i globalne standarde. Ta organizacija cesto preuziina dobro resen
standard neke od nacionalnih organizacija. Posle Medunarodne organizacije za
standardizaciju (ISO), po broju objavljenih dokumenata i donesenih meduna-
rodnih standarda. na drugom mestu je Medunarodna elektrotehnicka komisija
(IEC). Inace, danas postoji oko trideset razlicitih organizacija sa nadnacional-
mm i medunarodnim obelezjima, a kojim je prevashodni zadatak unapredenje
struke i konkretne delatnosti kroz donosenje medunarodno vazecih pravila i
standarda (od PIT standarda, preko atomske energije, ekologije, pa do zapos-
Ijavanja i zdravlja). Broj mectunarodnih standarda se poslednjih decenija rapid-
no povecao. Dva su razloga dominantna zbog kojih se sve veci broj zemalja u
svetu zalaze za razvoj medunarodnih standarda. Prvi je cisto komercijalnog ka-
raktera - zbog postojanja razlika u standardima pojedinih zemalja, otezana je. a
ponekad i onemogucena trgovina roba u sirim medunarodnim razmerama. Dru-
gi razlog se vezuje za problem transfera tehnologije i tehnoloskog znanja, u ce-
mu medunarodna standardizacija daje znacajan doprinos. Odnos izmedu
standardizacije i kvaliteta je direktan i naglaseno meduzavi-san.
Obezbedivanje zeljenog kvaliteta je osnovni moto i cilj standardizacije. S druge
strane, standardizacija predstavlja verifikaciju i potvrdu odredenog kvaliteta. U
medunarodnom proizvodnom menadzmentu se nailazi na dodatne pro-
374
GI.AVA VII-MEDUNARODNI PROIZVODNI MENADZMENT
bleme upravljanja kvalitetom zbog cestog razmimoilazenja proizvodnih stan-

darda po zemljama, Uglavnom se javljaju dva tipa tog razilazenja, zbog cega
se i govori o postojanju dva tipa proizvodnih standarda u medunarodnim
razmera-ma: tehnickim i drzavno propisanim standardima.
Proizvodni standardi imaju sve veci uticaj na tokove medunarodnog poslovanja
i medunarodne trgovine. Cak im se namenjuje dvojaka i protivurecna uloga. Na
jednoj strani su ocekivanja da oni budu u funkciji relativiziranja granica i bari-
jera izmedu pojedinih zemalja. Na drugoj strani se ocekuje da oni budu sto ve-
ca prepreka i rampa za sve one koji ne budu pratili najnovije tendencije u raz-
voju sistema proizvodno-tehnicke standardizacije. Navodi se da je americki
proces standardizacije mnogo vise fragmentiran nego u Evropi. U SAD postoji
450 razlicitili grupa i organizacija za standardizaciju, koje potoni koordinira
American National Standard's Institute (ANSI). ANSI izdaje sertijikat koji od
ponudeni/i standarda inoze da clobije status "American Nacional Standard".
Konkurentski znacaj. Jedno je sigumo - u buducnosti ce se tesko modi govo-
riti o savremenom i ozbiljno medunarodno orjentisanom preduzecu ukoliko ono
ignorise najnovije tendencije u domenu procesa standardizacije i razvoja
odgovarajuceg sistema upravljanja kvalitetom. Najvazniji doprinos medunarod-
nih sistema i standarda kvaliteta su poslovno koncepcijski. Vrloje bitno da pre-
ko njih firma definise svoj pozitivan odnos prema kvalitetu, savremen meduna-
rodni nacin razmisljanja, svoju organizacionu spremnost i resenost da se stalno
unapreduje I odrzava zeljeni kvalitet, i svoju ozbiljnu odgovomost pred trzis-
tem i potrosacima da ce dogovoreno biti i obezbedeno po unapred poznatim
standardima.
4.3. Medunarodni standardi kvaliteta serije ISO 9000

Globalni koncept standarda. Od svih standarda, medunarodni standardi serije
ISO 9000 su danas najpoznatiji. Nakon sedam godina studijskog rada, Meduna-
rodna organizacija za standardizaciju (ISO) je, uz podrsku 90 zemalja svojih
clanica, razvila seriju medunarodnih standarda upravljanja kvalitetom ISO
9000. Sama serija standarda ISO 9000 je nastala na podlozi britanskog standar-
da za obezbedenje kvaliteta BS5750. Namera je da ovi standardi imaju univer-
zalnu primenjivost, u svim privrednim delatnostima i u svim delovima sveta.
Osnovna ideja i cilj serije standarda ISO 9000 jeste da se definise jedinstven si-
stem, koji pruza mogudnosti da isporucilac uvek bude siguran da proizvodi i
usluge odgovaraju zahtevima trzista i potrebama kupaca. Izvorna serija.
Inicijalna ili izvorna serija ISO 9000, koja je lzdata 1987. godi-ne, sastojala se od
pet modela ili medusobno povezanih standarda: ISO 9000: Sistemi kvaliteta -
uputstvo za izbor i upotrebu, ISO 9001: Sistemi kvaliteta -model obezbedenja
kvaliteta u projektovanju (razvoju). proizvodnji, ugradnji i servisiranju, ISO
9002: Sistemi kvaliteta - model obezbedenja kvaliteta u pro-
375
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS 1 MENADZMENT - FUNKCIONALM PRISTUP
izvodnji i ugradnji, ISO 9003: Sistemi kvaliteta - model obezbedenja kvaliteta

u zavrsnoj kontroli 1 ispitivanju, ISO 9004: Uputstvo za upravljanje kvalitetom
i elementi sisterna kvaliteta.
Revizija serije. Medunarodna organizacija za standardizaciju (ISO) kontmuira-
no radi na daljem razvoju svoje serije ISO 9000, izdajuci standarde za podrsku
u primeni till standarda u uslugama, inzinjeringu, softverskom poslovanju i dru-
gim specificnim delatnostima. Svestrano je analizirana primena serije ISO
9000, na osnovu cegaje izvrsena njihova revizija krajem 2000 godine. Razlozi
za reviziju standarda nisu samo formalne prirode vec sustinska potreba prilago-
davanja i resavanja nekih problema koji su nastali u njihovoj dotadasnjoj upo-
trebi sirom sveta.
Serija ISO 9000:2000 predstavljaju redefinisane standarde sisterna upravljanja
kvalitetom, sa ciljem da olaksaju medusobno sporazumevanje izmectu razlicitih
vrsta partnera, koji dolaze iz razlicitih privrednih grana i delatnosti, kako u na-
cionalnim, tako i u medunarodnim razmerama. Umesto pet, sada se serija ISO
sastoji od tri standarda.
ISO 9000: Sistemi upravljanja kvalitetom - Osnove i recnik. Ovaj standard
ostaje opsteg karaktera, opisuje osnove sisterna upravljanja kvalitetom I utvrdu-
je termine upravljanja kvalitetom.
ISO 9001: Sistemi upravljanja kvalitetom - Zahtevi. Ovaj standard sada postaje
osnovni, definisuci sve elemente i zahteve sisterna upravljanja kvalitetom, koje
mora da ispuni jedna organizacija da bi obezbedila sertifikaciju. U svojoj novoj
verziji, on je potisnuo potrebu za postojanjem prethodna dva standarda - ISO
9002 i ISO 9003. Dakle, sada ISO 9001 utvrduje sve neophodne zahteve za si-
steme upravljanja kvalitetom, kojim se vrsi demonstracija i dokazivanje spo-
sobnosti organizacije da proizvede proizvode i usluge u skladu sa potrebama
kupca i propisanim zahtevima.
ISO 9004: Sistemi upravljanja kvalitetom - Uputstva za poboljsanja perfor-
rnansi. Ovim standardom se daje uputstvo za sisteme upravljanja kvalitetom,
ukljucujuci i procese kontinuelnog poboljsanja, sto dopiinosi zadovoljstvu ku-
paca I drugih zainteresovanih strana.
Unapredenja nove serije. Nova verzija standarda ISO 9000:2000 afirmise
osam principa upravljanja kvalitetom: usrnerenost na kupce i korisnike, obave-
zno angazovanje top menadzmenta, ukljucivanje nemenadzerskog osoblja, pro-
cesni pristup, sistemski pristup upravljanju, kontinualna poboljsanja, odluciva-
nje na osnovi cinjenica i uspostavljanje uzajamno korisnih odnosa sa isporucio-
cima. Serija standarda je podrzana i posebnim standardom ISO 19011, koji daje
uputstvo za izvodenje ekoloskih provera i provera kvaliteta. Izvrsena su znacaj-
na prilagodavanja i usaglasavanja sa ekoloskim standardima ISO 14000, kao i
sa osnovnim principima totalnog upravljanja kvalitetom TQM. Uloga i znacaj
sertifikacije. Treba napomenuti da posedovanje sertifikata ISO 9000 ne
predstavlja garanciju da su proizvodi preduzeca superiomi u odnosu na
376
bilo koje druge. Ovde se radi o sertifikatu koji garantuje da u preduzecu postoji
savremen i odgovarajuci proces upravljanja i obezbedivanja kvaliteta. Sasvim
je pogresno misliti da je to sertifikat o kvalitetu konkretnog proizvoda. Medu-
narodni standardi serije ISO 9000 idu za tim da utvrde kako se moze uspostavi-
ti. dokumentovati i odrzati efikasan sistem obezbedivanja i kontrole kvaliteta,
kojim se dokazuje kupcima sposobnost preduzeca da zadovolji njihove zahteve
za kvalitetnim proizvodima i uslugama.
Iako je inicijalni interes Evropske Unije za razvoj Medunarodnih standarda
kvaliteta ISO 9000 bio najveci, a uticaj opredeljujuci, moze se reci da je taj si-
stem naisao na opstu prihvacenost sirom sveta. Postoji nekoliko evidentnih
prednosti koje dolaze od primene serije standarda ISO 9000: 1. smanjivanje
broja naknadnih kontrola i reklamacija sa trzista; 2. koriscenje kontinuiranog
procesa vrednovanja i kontrole kao prihvacenog nacina unapredivanja poslova-
nja preduzeca; 3. koriscenje sertifikata u marketinske i promotivne svrhe, de-
monstrirajuci privrzenost kompanije kvalitetu: 4. obezbedivanje pristupa na
onim trzistima koja insistiraju na prirneni organizovanog sistema kvaliteta.
Odnos malih i srednjih preduzeca. Empirijska istrazivanja pokazuju dajejos
uvek veliki procenat (oko 64%) preduzeca srednje i male velicine koja nernaju
nikakvu familijamost niti ispoljavaju bilo kakav interes prema implementaciji
standarda ISO 9000. Istovremeno se pokazuje daje spremnost malih i srednjih
preduzeca za osvajanjern sistema kvaliteta po modelu ISO 9000 pnsutnija i na-
glasenija u sledecim slucajevima: 1. kada firma pripada izvozno intenzivnijim
granama; 2. kada irna vece izvozno iskustvo i kada se nalazi u visim fazama iz-
vozne orjentacije; 3. kada ima izvoznu usmerenost na trziste Evropske unije; 4.
kada se primenjuju direkrni kanali prodaje u inostranstvu i uspostavlja direktni-
ja veza sa stranim kupcima; 5. kada se radi o vecim firmarna; 6. kada je firma
sklona strategijskom menadzmentu i kada je vode medunarodno orjentisani
menadzeri.
5. MEDUNARODNI KONCEPT UPRAVLJANJA

PROIZVODNJOM BEZ ZALIHA - JIT
5.1. Medunarodni konkurentski znacaj JIT

koncepta proizvodnje
Popularnost koncepta. Koncept upravljanja proizvodnjom bez zaliha (Just-in-
Time - JIT) je prva razvila i primenila kompanija Toyota u periodu izmedu
1960-te do 1970-te godine. Njegova primena se potom sirila veoma rapidno u
Japanu. Pocetkom 80-ih, neke americke firme su pocele eksperimentisati taj
koncept proizvodnog rnenadzmenta. Nakon uspeha nekoliko americkih flrmi u
prirneni ovog koncepta, njegova popularnost je dobila ogromne razrnere. Danas
skoro svih 1000 proizvodnih kompanija iz razlicitih delova sveta, koje se nalaze
377
DEO III - MEDUNARODNI BiZNIS I MENADZMENT- FUNKCIONAI.NI PRISTI P
na rejting listama "Fortune", primenjuju neke aspekte JIT koncepta. Njegova

popularnost se objasnjava, pre svega, velikim poslovnim efektima i koristima,
koji iz njega proisticu. Radi se o konceptu koji istovremeno doprinosi smanjiva-
nju troskova, sa jedne strane, i podizanju kvaliteta proizvodnje, sa druge, cime
se najneposrednije doprinosi unapredivanju medunarodne konkurentnosti.
Smanjivanje troskova zaliha. Just-in-Time filozofija je usmerena na maksi-
malnu racionalizaciju troskova zaliha. tako sto materijal stize u fabriku tacno na
vreme kada je potreban u procesu proizvodnje. Efekti racionalizacije i smanje-
nja troskova proizilaze iz ubrzanja obrta zaliha.To znaci da kompanija moze
smanjiti iznos kapitala koji je potreban za finansiranje zaliha, oslobaclajuci do-
datni kapital za druge svrhe. Primarni operativni cilj JIT koncepta jeste smanji-
vanje troskova, eliminisanjem rasipanja (suvisnosti) i praznih hodova. Krajnji
efekti se ogledaju u rapidnom unapredivanju konkurentskih performansi procesa
proizvodnje. Rasipanje se definise kao - sve iznad minimalno potrebnog i apso-
lutnog bitnog za nomialan proces proizvodnje. Cilj je eliminisati rasipanje u
svirn segmentima i proizvodnim elementima - opremi, sirovinama, rnaterijali-
rna, delovima, troskovima radne snage i si. Afirmise se princip da svaki proces
treba da proizvodi samo ono sto je neophodno, u neophodnoj kolicini, upravo na
vreme (JIT) planirane upotrebe ili dalje prodaje. Afirmacija JIT koncepta dra-
sticno smanjuje nivo potrebnih zaliha, bilo koje vrste, pa se cesto govori o kon-
ceptu proizvodnog menadzmenta bez zaliha.
Slika 5. JIT u funkciji smanjivanja troskova zaliha
Dobavljac 1 PROIZVODNI MENADZMENT BEZ ZALIHA

I
Dobavljac 2 Materijal
tacno K A D i G D E je potreban
L-i/
min. praznih ubrzanje obrta smanjenje troskova
Dobavljac n hodova i zaliha
rasipanja
Unapredenje kvaliteta proizvodnje. Kvalitet u JIT proizvodnom sistemu je vr-

lo bitan. i kao determinanta, ali kao parametar uspesnosti samog sistema. Medu-
narodno orijentisani proizvodac, koji tezi da obezbedi globalnu konkurentnost,
je zainteresovan za intemo i ekstemo uskladivanje kvaliteta procesa proizvodnje
i proizvoda. Just-in-time koncept znacajno moze pomoci firmi u unapredenju
kvaliteta proizvoda, Po ovom konceptu, delovi ulaze u proizvodni proces bez
prethodnog skladistenja, dok su se u tradicionalnom sistemu proizvodnje delovi
3 78
GLAVA VII -MEDI:NARODNI PROIZVODM MENADZMENT
skladistili i po nekoliko nedelja pre upotrebe. Kvalitativna i konkurentska super-iomost

JIT koncepta proizilazi iz toga sto omogucava da defektni inputi budu odrnah uoceni, te
se problem kvaliteta moze resiti pre nego sto se proizvedu defektni proizvodi,
Tradicionalni model povlacenja inputa sa velikih i neprovere-nih zaliha. to nije
omogucavao.
GDE JE FABRIKL4? OVO JE SKLADISTE!

Iako je mnogim entuzijastima Porche 30% isporuka je bilo sa greskom a 1/5 is-
san, tokom ranih 90-tih, on je bio nocna poruka je kasnila 3 dana, stopa defektnih
mora menadzerima. Poslovne operacije komponenti je bila izrazito visoka i tako
su bile do te mere lose organizovane da je kompanija trosila mnogo radnih sati za
je za proizvodnju jednog automobila Por- ispravljanje ovih defektnosti i dosezanje
che bilo potrebno 120 sati veoma skupog visokog nivoa kvaliteta. Nakon
nemackog rada, dok su Japanci za proiz- konsultantskih preporuka, kompanija je
vodnju svojih automobila visokog kvali- ucinila sledece mere za poboljsa-nje
teta imali utrosak odo manje od 30 sati svojih poslovnih operacija: smanjila je
rada. Do 1993. godine Porche je bio sko- broj dobavljaca za 2/3, uvela je JIT (Just
ro mrtav, zbog visokih troskova proiz- In Time) sistem isporuke, za doda-tan
vodnje i vrlo produktivne konkurencije
rast produktivnosti, kompanija je in-
sa istoka. S toga je predsednik kompanije
Wiedeking progutao svoj ponos i angazo- vestirala 150 miliona S u novu opremu, a
vao tim japanskih konsultanata za auto- takode, uvecala je investicije u ljude (tro-
industriju. Kada su usli u fabriku, koja je seci oko 45-50 sati obuke po zaposlenom
bila u haoticnom stanju. konsultanti su u 1996. godini, naspram neverovatno ni-
pitali: „Gde je fabrika? Ovo je skladiste." skih 12 minuta po zaposlenom u 1993.
Nakon analize poslovnih procesa Porche- godini). Ovi napori su urodili plodom: do
a, konsultanti su ustanovili sledece cinje- 1996. godine u kompaniji je bilo potrebno
nice: kompanija je nabavljala inpute i samo 70 sati zivog rada za proizvodnju
komponente od 950 dobavljaca (sto je modela Porche 911, a kompanija je
opteretilo kontrolu kvaliteta nabavke), povratila svoju profitabilnost.
hvor BR. - baza poslovnih prica i primera
Uskladivanje sistema. Da bi se obezbedio sistem koji garantuje visok kvalitet, kao

pretpostavku i bitno obelezje JIT koncepta, proizvodni menadzment je za-interesovan
da paralelno i komplementarno uvede i sistem kvaliteta TQM i JIT koncept.
Istovremena primena i uskladivanje ova dva medunarodno prihvacena koncepta
proizvodnog menadzmenta daje prave i potpune proizvodne rezultate. Visok kvalitet je
esencijalan za JIT koncept. Princip je da svaki elemenat i deo proizvodnje bude dobrog
kvaliteta, drugim recima, interes je proizvodnja bez defekta i greske (zero defects). Na
primer, it Toyota fabrici fmalnih proizvoda, radnici imaju autoritet i pravo da zaitstave
proizvodnju ukoliko primete neki problem sa kvalitetom.
379
DEO HI - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT- FUNKCIONALM PRISTI I>
Unapreclivanje vertikalnih veza. Ekstemo posmatrano, da bi se postigli puni

efekti JIT koncepta, kompanija je zainteresovana da isti sistem prenese i na
svoje snabdevace. Da bi se izgradile kvalitetne vertikalne veze, pravi efekti se
postizu ukoliko svi u snabdevackom lancu primenjuju JIT koncept. Veliki pro-
izvodaci nude svojim dobavljacima pomoc oko uvodenja sistema JIT. Vertikal-
ni odnosi po JIT konceptu se zasnivaju na ostvarivanju sinergetskih efekata. vi-
sestruke koristi, uzajamnom poverenju. razmeni informacija. susretljivosti i ko-
operativnosti. Savremeni modeli automatizacije proizvodnje, informatizacije
procesa snabdevanja, te racionalnog upravljanja zalihama, povecavaju pritisak
na preduzeca da uspostave dugorocne odnose sa svojim dobavljacima. Da bi
pridobilo dobavljaca da pristane da se prilagodi takvim sistemima, preduzece
mora graditi poverenje sa dobavljacem. obavezujuci se na dugorocnu partner-
sku saradnju. To je jedan od znacajnih razloga zasto dolazi do formiranja sve
veceg broja strateskih saveza sa dobavljacima.
Slika 6. JIT i TQM u sistemu vertikalnih trzisnih veza
JIT
SNABDEVACKI 4|
Y
4*
LANAC T 'T
TQM
Proizvodac
Slabost koncepta. Ne treba zaboraviti da JIT koncept organizovanja proizvodnje
i upravljanja zalihama ima i svoju losiju i rizicniju stranu, koja se ogleda u
ostavljanju preduzeca bez zaliha. Na zalihe se ne treba gledati samo sa troskov-
ne strane, vec i sa trzisne i marketinske. One mogu pomoci firmi da brzo reagu -
je na povecanu traznju, kao i da se adekvatno reaguje na poremecaje i nestasice
prouzrokovane prekidom u globalnom lancu snabdevanja. Primer. Takvu situa-
ciju smo imali 11. septemhra 2001. god. posle napada na Svetski Trgovinski
Centar it Njujorku. Tadaje obustavljen metfunarodni avio saobracaj stoje osta-
vilo mnoge flrme koje se oslanjaju na globahw disperzirane izvore snabdevanja
bez potrebnih sirovina. Slicna situacija je pojava SARS vinisa it Kini aprila
2003. god. koja je dovela do privremene obitstave rada u j'abrikania koje pred-
stavljajit izvore snabdevanja stranih kompanija. Moguci nacin za smanjenje ri-
zika povezanih sa funkcionisanjem globalnog lanca snabdevanja po Just-in-Ti-
me principima, jeste njegova disperzija na vise dobavljaca koji su locirani u raz-
licitim zemljama sveta. umesto vezivanja za samo jednog dobavljaca.
380
GL.AVA VII-MEDUNARODNI PROIZVODNI MENADZMENT
5.2. Organizacione promene po JIT konceptu

Adekvatna primena koncepta upravljanja proizvodnjom bez zaliha - JIT, pod-razumeva
napustanje konvencionalne proizvodne prakse i afinnisanje potpuno novog i
angazovanijeg proizvodnog menadzmenta. Sve te slozene i visedimen-zionalne
promene koje je neophodno uvesti. da bi se doslo do primene i afirma-cije ovog
koncepta, mozemo grupisati u hi tipa: o informatizacija proizvodnog procesa unazad;
© racionalizacija procesa proizvodnje; • mobilizacija faktora proizvodnje.
Garancija kvaliteta, na koju smo se osvrnuli, moze se posmatrati kao podrazu-
mevajuca pretpostavka.
Slika 7. Organizacione promene po JIT konceptu
Informatizacija
proizvodnog
procesa
. Q kanban
Racionalizacija
procesa proizvodnje
□ uniforman
proizvodni
plan Q proizvodnja u
malim
lotovima Q
Mobilizacija faktora skracivanje vremena
proizvodnje proizvodnog starta
Q grupisanje tehnologije
Q osposobaljavanje radnika
Q motivisanost zaposlenih
Informatizacija proizvodnog procesa unazad. Jedan od najznacajnijih ele-menata
JIT koncepta se ogleda u primeni "pul sistema" (pull system), umesto
konvencionalnog "pus sistema" (push system) proizvodnje. Pul - sistem pri-menjuje
logiku "odozgo dole", a pus - sistem primenjuje logiku "odozdo gore". Pul - sistem
proizvodnje se zasniva na povlacenju proizvodnih naloga i speci-fikacija iz zavrsne ili
finalne faze, dok se u pus - sistemu. proizvodnja pokrece iz sektora pripreme, gurajuci
planiranu proizvodnju kroz pojedine faze proizvodnog procesa do magacina
poluproizvoda ili nedovrsene proizvodnje. U konvencionalnom sistemu proizvodnog
menadzmenta, zavrsna proizvodnja je dolazila tek na kraju i vrlo cesto je zavisila ili
bila uslovljena prethodnim faza-
381
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FVNKCIONALM PRISTIP
ma, dok se po JIT konceptu, prethodne faze procesa proizvodnje pokrecu nalo-
zima i specifikacijama zavrsne proizvodnje. Finalnoj ili zavrsnoj proizvodnji
je interes da od prethodnih faza dobije ono sto ona trazi, (a ne ono sto je vec
pripremljeno), u momentu kada joj je potrebno za montiranje i u tacno potreb-
noj kolicini. Po modelu vodopada. ta logika i interes zavrsne faze proizvodnje
se potom prenosi i preslikava na svaku prethodnu fazu proizvodnog procesa.
Svaka prethodna faza istu logiku i iste zahteve emituje prema sopstvennn pret-
hodnim fazarna i poslovnim operacijama. Dakle, svaka prethodna faza je oba-
vezna da postupa po nalozima i zahtevima naredne faze. Povlacenje naloga se
vrsi od naredne faze, a prenos proizvodnih naloga se vrsi na prethodnu fazu.
Kod nekih kompanija, to uskladivanje pojedinih proizvodnih faza sa dobijenim
nalozima i specifikacijama cesto ide do nivoa svojih snabdevaca. Primenom
pull - sistema, nivo zaliha izmedu pojedinih faza se svodi na minimum, a zali-
he nedovrsene proizvodnje se drasticno smanjuju u odnosu na konvencionalni
sistem proizvodnje.
Razumljivo je da ovako postavljen sistem proizvodnje ne bi mogao da funkci-
onise bezjakog i razvijenog proizvodnog informacionog sistema. JIT informa-
cioni sistem se cesto zove kanban, zbog svog japanskog porekla. Svaki proiz-
vodni deo, kao proizvodni nalog ili zahtev dobija svoju kompjutersku karticu,
kojom se specificira tip proizvodnog dela koji se povlaci ili narucuje, ali samo
u potrebnoj kolicini. Posto su sve kompjuterske stanice medusobno povezane u
inforrnacionom sistemu, emitovane kartice ili nalozi cirkulisu izmedu svih sta-
nica. Kanban sistem povezuje sve stanice u inforrnacionom sistemu prodaje ili
trgovine, tako da svaki deo proizvodnog procesa proizvodi samo ono sto je na-
ruceno i promptno potrebno, a na bazi uvek svezih informacija (up-to-date).
Aktiviraju se i popunjavaju samo oni nalozi za koje se ustanovi da postoji ili
da je moguce specificirani deo uciniti raspolozivim preko bilo koje od stanica
u sistemu.
Primer. Kompanija Dell Computers koristi internet kako hi koordinirala i kon-
trolisala svoj globalno rasprostranjeni proizvodni sistem. postizuci maksimal-
nu racionalizaciju ukupnih zaliha. Kompanija je uspela da razvije sistem koji
joj obezbeduje da se na zalihama finable proizvodne jedinice za sklapanje na-
lozi komponenata za samo trodnevne potrebe. Kompjuterizovan i umrezen si-
stem proizvodnje kompanije trebuje neophodne komponente od raznili proizvo-
cfaca sirom sveta. tek kada kupac na njihovom web-sajtu naruci racunar. Zbog
povoljnog racia ili odnosa izmedu velicine i vrediiosti kouiponenti, koriste se
niske cene globalnog avionskog transporta. Dell je it mogucnosti da ubrza
snabdevanje kljucnini komponentama i da tako izade it susret i najiznenadni-
jim porudzbinama, isporucujuci svoje proizvode u skladu sa konkretnim po-
rudzbinama i na vreme. Dell takode koristi modernu komunikacionu tehnolo-
giju da izmesti svoj servis za pomoc kupcima it razne delove sveta. i\ ri jedno pi-
tanje latpaca, bez razlike odakle oni dolazili, ne ostaje bez brzog i adekvatnog
odgovora.
382
GLAVA VII-MEDUNARODNI PROIZVODNI MENADZMENT
Racionalizacija proizvodnog procesa. Kao nuzna posledica, a potom kao i

pretpostavka. za uspesnu primenu JIT koncepta javlja se radikalna reorganiza-
cija procesa proizvodnje u pravcu njene maksimalne raciorializacije i uskladi-
vanja. To podrazumeva minimum tri organizaciona zaokreta: ® umforman
proizvodni raspored (plan); • proizvodnja u malim kolicinama (lotovima); ®
skracivanje vremena proizvodnog starta.
Donosenje uniformnog i celovitog rasporeda proizvodnje na dnevnom nivou,
mora da prati i organizaciono podrzi realizaciju pul - sistema. Cvrst plan i ras-
pored proizvodnje treba da spreci velike fluktuacije u proizvodnim narudzbina-
ma, stoje pratece obelezje JIT sistema. Ukoliko se ne bi kontrolisale fluktuacije
u proizvodnim nalozima, onda bi se proizvodni menadzment izlozio riziku da
nekih komponenti ima previse na zalihama, a da postoji nedostatak drugih.
Zato, proizvodno preduzece mora da razvije detaljan plan finalizacije proizvod-
nje, koji se automatski preliva na sve prethodne faze, kao i da ga se striktno pri-
diiava u realizaciji. Idealna situacija bi bila kada bi preduzece isti raspored pro-
izvodnih operacija moglo ponavljati svaki dan. Medutim, to ne zavisi od proiz-
vodne funkcije, nego pre svega od zahteva trzista i naloga sluzbe prodaje (mar-
ketinga).
Proizvodnja u malim kolicinama, ili lotovima, jeste logicna posledica uniform-
nog proizvodnog rasporeda i opredeljenja JIT koncepta da se proizvodi samo
ono stoje potrebno i naruceno. Smanjivanje velicine proizvedenih lotova nepo-
sredno doprinosi smanjivanju rasipanja, sto i jeste primarni cilj JIT koncepta.
Medutim, proizvodnja u malim lotovima ne bi bila racionalna ukoliko bi vreme
pokretanja proizvodnje bilo dugo.
Skracivanje vremena proizvodnog starta, jeste treci pravac raciorializacije pro-
izvodnje, koji jedino moze opravdati prethodna dva pravca proizvodne reorga-
nizacije. Terrnin - vreme proizvodnog starta ili pokretanja {setup time), odnosi
se na vreme koje je potrebno da se pokrenu masine i oprema, kako bi se aktivi-
rala planirana proizvodnja.
Mobilizacija faktora proizvodnje. Imperativ proizvodne fleksibilnosti prirod-
no prati JIT koncept. Da bi se obezbedila kontinuirana fleksibilnost proizvod-
nje, neophodno je sve faktore proizvodnje drzati u mobilnom i pripravnom sta-
nju. Mobilizacija faktora proizvodnje po JIT konceptu se realizuje u tri pravca:
• grupisanje tehnologije;
• multifunkcionalno osposobljavanje radnika i
• profesionalna posvecenost i motivisanost zaposlenih.
Grupisanje tehnologije jeste u funkciji fomiiranja posebnih proizvodnih bloko-
va ili linija koje su u stanju da fleksibilno prelaze sa proizvodnje jednih na pro-
izvodnju drugih proizvodnih jedinica. Radi se o povezivanju i uskladivanju ma-
sina i opreme razlicitih proizvodnih funkcija, koje su neophodne da se obavi
kompletna proizvodnja svih jedinica jedne proizvodne familije ili linije.
383
DEO HI - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - Fi NKCIONALM PRISTL I>
Da bi racionalizacija proizvodnje u malim lotovima i kroz grupisanje tehnolo-

gije bila moguca, preduzeca moraju pribeci multifunkcionalnom osposobljava-
nju radnika. To podrazumeva proizvodne radnike koji su u stanju da istovreme-
no opsluzuju veci broj razlicitih masina. Primena koncepta multifunkcionalnog
osposobljavanja radnika se u pocetku suocavala sa velikim otporima sindikata.
Medutim. uz proces neophodnog suocavanja sa imperativom razvijanja global-
ne konkiirentnosti, ideja o nuznosti multifunkcionalnog osposobljavanja radni-
ka je bivala sve prihvatljivija.
Profesionalna posvecenost i visoka motivisanost zaposlenih su principi koji su
medusobno uslovljeni, ali i koji su neophodni da bi preduzece odrzavalo konti-
nuiranu proizvodnu mobilnost. Uz visok profesionalizam, proizvodnu discipli-
nu, odgovornost, posvecenost i multifunkcionalnost proizvodnih radnika, neop-
hodnoje obezbediti dobre odnose i saradnju proizvodnih radnika i menadzmen-
ta. JIT proizvodni sistem ne moze funkcionisati bez visoke lojalnosti i privrze-
nosti zaposlenih, kao i bez timskog rada, pojedinacne i timske odgovomosti.
6. MEDUNARODNE PROIZVODNO -
SNABDEVACKE DILEME
6.1. Medunarodna proizvodna diversifikacija ili specijalizacija

Slozena razvojna dilema. U medunarodnom biznisu se uvek iznova i u novim
globalnim pretpostavkama, suocavamo sa strategijskom razvojnom dilemom u
rasponu izmedu orijentacije na proizvodnu diversifikaciju ili proizvodnu speci-
jalizaciju. Strategija proizvodne diversifikacije je orijentisana na modele verti-
kalne integracije i sopstvene proizvodnje sto veceg broj a proizvoda i proizvod-
nih kornponenti. Medunarodna proizvodna diversifikacija je orijentisana na in-
ternalizaciju proizvodnje kornponenti i delova. tj. na maksimiranje kontrole
ukupnog procesa proizvodnje u sopstvenoj reziji ili kroz neku fomiu vertikalne
proizvodne integracije. Strategija proizvodne specijalizacije je orijentisana na
sto vece eksterno obezbedivanje proizvodnih kornponenti, kroz obezbedivanje
sto racionalnijeg lanca snabdevanja u globalnim razmerama. Medunarodna pro-
izvodna specijalizacija je orijentisana na eksternalizaciju proizvodnje kornpo-
nenti i delova, tj. na reduciranje podrucja sopstvene proizvodnje samo na seg-
ment bazicne kompetentnosti. Da bi se proizveo jedan automobil potrebno je u
njega ugraditi oko 10 000 kornponenti i delova. To je prosto nezamislivo i ne-
racionalno obezbediti sve u sopstvenoj reziji. Toga je apsolutno svestan svaki
ozbiljniji predstavnik globalizovane automobilske industrije. Sa druge strane.
mnogi poznati svetski proizvodni brendovi ne dolaze iz proizvodnih pogona
kompanija vlasnika tih brendova, nego najvecim delom dolaze iz samostalnih
proizvodnih fabrika sa najnizim troskovima (npr. Nike i Reebok).
384
GLAVA VII -MEDUNARODNI PROIZVODM MENADZ.MENT
Proizvoditi ili kupovati. Klasicna dilema proizvodnog menadzmenta - proiz-voditi ili

kupovati (make-or-buy) - se odnosila samo na resavanje problema snabdevanja
materijalnim inputima. Varijanta proizvodnje u sopstvenoj reziji je vodena zeljom za
obezbedivanje sto vece kontrole i troskova i dinamike preuzi-manja proizvodnih
inputa. Ona je bila karakteristicna za preduzeca koja su pri-menjivala strategiju
proizvodne diversifikacije. kao pravac rasta i razvoja. Sa afirmacijom globalno
konkurentnih modela proizvodnog menadzmenta, snab-devanje proizvodnim inputima
kroz proizvodnju u sopstvenoj reziji, postaje sve manje konkurentna i prihvatljiva
opcija.
U ZEMLJAMA U RAZVOJU, MOGUCN05T Z.NACI STAVRANJE MOGUCNOSTI

Postoji stara prica o dva prodavca cipela stle bila je razvoj sopstvene infrastruktu-
iz razlicitih kompanija poslatih u Yimaru, re stvaranjem distribucione nireze zvane
zamisljenu zemlju, da pronadu nova tr- putevi mleka izmedu 27 sela, fabrickih
zista. Telegram od jednog prodavca gla- punktova za sakupljanje. Farmed su u
sio je: "Sutra se vracam Ne postoji sansa kolicima na tockove, biciklima ili peske
u Yimari. Mestani ne nose obucu." Tele- isporucivali svoje mleko i dobijali novca-
gram drugog obucara glasio je: "Fanta- nu nadoknadu na mestu isporuke, sto je
sticne mogucnosti! Mestani su svi boso- bila novina u Kini.
nogi! Ovde svi trebaju cipele." Iznenada su farmeri imali korist i potrebu
Fleksibilnost, strpljivost, dogovaranje,
da proizvode mleko. Da bi naucili farme-
inovacije, pravi stav, planiranje na duze
staze ce cesto dovesti do velikog uspeha re elementamoj higijeni i zdravlju zivoti-
u stvaranju trzista. Posle 13 godina price nja. Nestle je unajmio penzionisane uci-
(strpljivosti), Nestle je napokon pozvana telje koji su placani po prihodu, koji je
da pomogne razvoj proizvodnje mleka u fabrika Nestle ostvarila. Rezultat? Biznis
Kini. Kad je Nestle napravio nileko u je ki'enuo. Za tri godine, proizvodnja fa-
prahu i fabriku za proizvodnju, to se po- brika Nestle porasla je sa 216 tona mleka
kazalo vrlo tesko za realizaciju. Lokalni u prahu i formule za bebe na 10 000 tona.
vozovi i putevi cinili su skoro nemogu- Kapacitet se povecao trostruko sa doda-
cim sakupljanje mleka i efikasnu isporu- vanjem dve fabrike, a profitabilnost je ta-
ku zavrsnog proizvoda. Solucija za Ne- kode znacajno rasla iz godine u godinu.
Vertikalna integracija. Logika sopstvene i kontrolisane proizvodnje uiaznih
komponenti, se tradicionalno realizovala i kroz model vertikalne integracije. To je
model inter-kompanijskog ili intemog snabdevackog sistema. Velike i MNK, kao sto su
General Motors, British Petroleum, Fiat i dr, su nastojale da kontro-lisu najveci deo
procesa u snabdevackom lancu. IBM je kupovao kompanije Intel i Computer City u
funkciji vece vertikalne integracije. GM it okviru vertikal-no integrisanog i
kontrolisanog poslovnog sistema, obezbeduje oko 70% proizvodnih inputa koje koristi it
svom procesu proizvodnje. Osnovna prednost verti-
385
DEO III - MEBUNARODNI BIZMS I MENADZMENT- FUNKCIONALNI PRISTUP
kalne integracije medunarodno organizovane proizvodnje se vezuje za jacanje

kontrole i pregovaracke snage u procesu fazne reprodukcije. Vertikalnom inte-
gracijom unazad, unapreduje se pregovaracka pozicija na trzistu, smanjuje se
zavisnost od nezavisnih dobavljaca i ostvaruje s potpunija kontrola procesa pro-
izvodnje. U medunarodnoj proizvodnoj i poslovnoj praksi, nailazi se na dve va-
rijante modela vertikalne integracije - relativno visokog i relativno niskog ste-
pena. British Petroleum (BP) poznat je po visokom nivou vertikalne integracije
svoga proizvodno poslovnog sistema. Sa druge strane, Heineken, kao drugi pro-
izvodac piva it svetu, poznat je po relativno niskom nivou vertikalne integracije,
fokusirajuci se samo na svoj bazicni biznis, tehnologiju proizvodnje piva i kri-
ticne faktore svoga uspeha. Sve ostale faze u procesu reprodukcije poveravaju
se eksternim kooperantima. Najnovije promene u globalnom proizvodnorn
okruzenju, na povrsinu izbacuju slabe strane vertikalne integracije. Model verti-
kalne integracije sa izvorima snabdevanja, ne ispoljava zadovoljavajucu fleksi-
bilnost, primerenu globalnim konkurentskim pretpostavkama. Naglaseno verti-
kalno integrisane kompanije, postaju rigidne i spore za globalno okruzenje koje
se menja brzo i rapidno.
Modeli eksternog snabdevanja (outsoiircing-a) dobijaju na aktuelnosti i zna-
caju u izmenjenom globalnom proizvodnorn okruzenju. Naime, akcenat nije na
vertikalnoj integraciji, vec se preduzeca fokusiraju na ono sto najbolje rade, na
ono sto je njihova osnovna kompetentnost (core competitivness), a odlucuju se
na kupovinu i eksterno snabdevanje ostalih proizvodnih inputa. Dva su modela
eksternog snabdevanja - distancirano i partnersko eksterno snabdevanje. Dis-
tancirano eksterno snabdevanje se zasniva na klasicnom kupoprodajnom odno-
su, na podlozi prikupljanja najboljih i najpovoljnijih ponuda. Partnersko ekster-
no snabdevanje je jos jedan specijalitet japanskog proizvodnog menadzmenta,
gde se ide na uspostavljanje dugorocnih i vrlo bliskih odnosa sa mrezom razli-
citih dobavljaca.
6.2. Prednosti vertikalne internalizacije proizvodnje -

varijanta proizvoditi
Argumenti koji podrzavaju proizvodnju komponenti i delova u reziji i pod kon-
trolom kompanije, bilo u forrni vertikalnog razvoja proizvodne funkcije ill u
formi vertikalne integracije, su visestruki. Varijanta vertikalne internalizacije
proizvodnje komponenti i delova se moze pravdati: ® nizim operativnim
troskovima,
• cuvanjem zasticene tehnologije,
i izbegavanjem kriticne eksteme zavisnosti i
• kontrolom dinamike proizvodnog procesa.
Argument troskova. Kada preduzece raspolaze jedinstvenom proizvodnorn i
tehnoloskom prednoscu, tada je ono troskovno najefikasnije u proizvodnji ba-
386
GLAVA VII-MEDUNARODNI PROIZVODM MENADZMENT
zicnih proizvoda i vitalnih proizvodnih komponenti, do kojih se dolazi na pod-

lozi proizvodnog procesa i tehnologije koji preduzecu obezbeduju tu jedinstve-
nost i konkurentsku prednost. Preduzece je zainteresovano da neposredno kon-
trolise proizvodnju vitalnih proizvodnih komponenti, za koje nema troskovno
efikasnijeg proizvodaca u ekstemom okruzenju. Na primer, Boeing je vrlo pa-
zljivo analizirao svoje odluke proizvoditi ili kupovati, koje su se odnosile nafi-
nalizaciju komercijalnih mlaznih aviona, Odhicio je da preseli proizvodnju ne-
kih delova u razne delove sveta, ali da zadrzi proizvodnju konstrukcije i finalnu
integraciju aviona. Naiine. Boeing je najkonkurentniji it integraciji velikih siste-
ma i ejikasniji je u vrsenju ove proizvodne aktivnosti nego bilo koje drttgo ttpo-
redno preduzece u svetu. Zbog toga je argwnentom troskova i ekonomske racio-
nalnosti moguce pravdati orijentaciju na interim proizvodnju ovih vitalnih pro-
izvodnih komponenti i delova,
Argument zastite tehnologije. Zasticena proizvodna tehnologija predstavlja
tehnolosku jedinstvenost i jednu od najvaznijih konkurentskih prednosti za
preduzece. Prirodno je da preduzece nece dozvoliti konkurentima da olako dodu
u posed ove tehnologije i zasticene tehnoloske prednosti. Ukoliko bi preduzece
ugovorilo ekstemu proizvodnju komponenti koje sadrze zasticenu tehnologiju,
izlozilo bi se riziku da ekstemi dobavljaci zloupotrebe ili iskoriste telrnologiju u
njihovoj vlastitoj razvojnoj strategiji ili da je, eventualno, prodaju neposrednim
konkurentima preduzeca. Prema tome, da bi zadrzalo kontrohi nad svojom zasti-
cenorn tehnologijom, preduzece se najcesce opredeljuje na samostalnu proiz-
vodnju tih komponenti. Zasticena tehnologija preduzecu moze obezbediti kon-
kurentsku prednost, ukoliko mu obezbeduje kontrolisanu proizvodnju sa vec
ugradenim superiornim performansama. / ovaj argument se najbolje moze videti
naprimeru Boeing-a, koji je odhicio da preseli proizvodnju brojnih vaznih kom-
ponenti koje se koriste u proizvodnji aviona sirom sveta, ali je odhicio da ne
preseli proizvodnju pilotskih kabina, jer smatra da bi tako prepustio kontrohi
nad kljucnom tehnologijom svojiin konkurentima.
Argument izbegavanja zavisnosti. Kada jedno preduzece investira u proizvod-
nju specijalizovanih i usko-namenskih komponenti i delova radi dugorocnog
snabdevanja drugog preduzeca, kao njegov kooperant ili snabdevac, kreira se
uzajamna zavisnost. U takvim okolnostima, svaka strana se plasi da ce druga
zloupotrebiti partnerstvo trazenjem povoljnijih uslova. Prema tome, medusobna
zavisnost koju stvara specijalizovani autsorsing {outsourcing) doprinosi poveca-
nju rizika uslovljavanja, kao i odrzavanja stalnih negativnih tenzija zbog manjka
poverenja. Po pravilu, jedna strana ne veruje drugoj da ce igrati posteno. Posle-
dicno, da bi se izbegla specijalizovana meduzavisnost i eliminisao osecaj nepo-
verenja, preduzece se po pravilu, opredeljuje za samostalnu proizvodnju speci-
jalizovanih proizvodnih delova i komponenti. Dakle, kad god su potrebne zna-
cajne investicije u specijalizovana proizvodna sredstva da bi se proizvodile
komponente, preduzece ce izabrati opciju samostalne proizvodnje u odnosu na
nezavisne dobavljace.
387
DEO III - MEBUNARODNI BIZNIS 1 MENADZMENT - FLNKC IONALM PRISTI P
Primer, Ford u Evropi je razvio nov, visokoperjorinansni, visoko kvalitetan i i/nikatno

konstruisan sistem za ubrizgavanje goriva. Novi sistem ubrizgavanja goriva moze
znacajno povecati prodaju Fordovih automobile/. Posto proizvod-nja ovog jedinstvenog
sistema zahteva investicije u opremu koja se moze koristi-ti samo za ovu svrhu i za
potrebe Forda, Ford mora da odluci da li da sain in-vestira u proizvodnju (in-house) Hi
da ugovori eks/emu proizvodnju sa nezavi-snim dobavljacima. Nezavisni eksterni
dobavljac moze rezonovati da nakon ove namenske i specijalizovane investicije postaje
poslovno zavisan od Forda, posto je Ford jedini moguci kupac njegove opreme.
Dobavljac ovo shvata kao posta-vljanje Forda u jaku pregovaracku poziciju i brine da
kada se jednom ucini spe-cijalizovana iuvesticija. Ford to maze iskoristiti za obaranje
cene sisteina.Zbog ovog rizika, dobavljac odbija da investira u specijalizovanu opremu
Sa druge strane, Ford razmislja sasvim suprotno. Ako ugovori eksterni/ proizvodnju sa
nezavisnim dobavljacem, on moze postati previse zavisan od tog dobavljaca po-vodom
vitalnog proizvodnog inputa. Zbog specijalizovane i namenske opreme za proizvodnju
sistema za ubrizgavanje goriva, Ford ne moze racunati na druge dobavljace, koji
nemajii tu opremu, te se plasi da to povecava pregovaracku sitagu dobavljaca, koji
zbog toga moze da trazi vise cene.
Argument kontrole dinamike proizvodnje. Faktor vremena i blagovremenih rokova
isporuke, koji ne zahtevaju preterano gomilanje zaliha i povecavanje troskova njihovog
drzanja. jeste argument koji moze da deluje 1 za i protiv, ali je konkurentski toliko
vazan da se nikad ne sme zanemariti pri vrednovanju poje-dmih proizvodnih dilema.
Ovo je narocito vazno u preduzecima, koja koriste Just-in-time koncept proizvodnje.
Posto se medunarodno orijentisane kompanije snabdevaju sirom sveta, ill proizvode za
potrebe vrlo udaljenih trzista, problem vremenskog plamranja i kontrole ostvarivanja
dinamike proizvodnog plana, u velikoj men zavisi od pouzdanosti njegovih dobavljaca
ili njegovih proizvodnih podjedmica, kao i od geografske udaljenosti pojedinih
proizvodnih punktova i pojedinih trzista. Faktor rokova 1 blagovremenosti isporuke je
podjednako vazan, bilo da preduzeca koriste svoje vlastite podjedinice kao dobavljace
ill neza-visne eksteme dobavljace. Ovde vlasnistvo nije odlucujuce pitanje, koliko spo-
sobnost kontrole vremenskog plana proizvodnje. Primeri. Dell Computers moze postici
vremensku kontrolu plana proizvodnje sa svojim globalno disperzova-nim dobavljacima
i bez vertikalne integracije. Sa druge strane, Ford je svoje-vremeno prqfitirao od
vertikalne integracije unazad- rudarstvo, prevoz rude g\'ozc1a brodom i celicane.
Vremenska koordinacija je bila tako dobra da sit in-puti preradivani it motorne blokove
u tola/ 24h. Ovo je bitno uticalo na sinanje-nje Fordovih proizvodnih troskova
eliminisanjem potrebe drzanja suvisnih zaliha rude g\;ozcla.
388
GLAVA VII - MEDUNARODNl PROIZVODNI MENADZ.MENT
6.3. Prednosti vertikalne eksternalizacije proizvodnje -

varijanta kupovati
Argumenti koji podrzavaju vertikalnu ekstemalizaciju proizvodnje, tj. ekstemo
snabdevanje i kupovinu proizvodnih komponenti i delova u medunarodnim i
globalnim razmerama, rnogu se izdvojiti u tri najvidljivija podrucja:
• povecavanje proizvodne fleksibilnosti,
• smanjivanje fiksnih i organizacionih troskova
• bolje pregovaracko i trzisno pozicioniranje
Argument razvojne fleksibilnosti. Varijanta eksternog snabdevanja i kupovine
proizvodnih komponenti i delova od nezavisnih dobavljaca znacajno povecava
stratesku, razvojnu i proizvodnu fleksibilnost, sto u odredenim pretpostavkama
moze da predstavlja veliku konkurentsku prednost. Preduzece moze preusmera-
vati svoje porudzbine prema razlicitim dobavljacima, kako okolnosti diktiraju.
Ovo je posebno vazno u medunarodnim razmerama, gde promene u deviznim
kursevima ili nekim drugim uslovima privredivanja, mogu izmemti atraktivnost
izvora snabdevanja. U odredenom periodu, Juzna Koreja moze biti najjeftiniji
izvor snabdevanja odredenim proizvodnim inputom, a u sledecem, to moze biti
Turska ili Meksiko. Mnoga medunarodno orijentisana preduzeca nabavljaju iste
proizvodne komponente i delove od dobavljaca lociranih u razlicitim zemljama,
zbog zastite i preventive od povecavanja rizika ili pojave nepovoljnijih kretanja
u faktoru troskova. deviznim kursevima i drugim komercijalnim pretpostavka-
ma nabavke.
Vertikalna eksternalizacija proizvodnje ili kupovina proizvodnih komponenti i
delova od nezavisnih dobavljaca moze biti povoljna varijanta i kada se optimal-
na proizvodna lokacija nalazi u zemlji velikog politickog i finansijskog rizika.
Umesto sopstvenih direktnih investicija u inostranstvu. kojim bi se preduzece
izlozilo velikom riziku, racionalnije i strateski je fleksibilnije ici na kupovinu od
nezavisnog dobavljaca sa te lokacije. U cilju zadrzavanja fleksibilnosti preduze-
ce lakse moze preusmeriti snabdevanje prema drugim zemljama, ukoliko dode
do pogorsanja okolnosti i ugrozavanja atraktivnosti konkretne zemlje kao izvora
snabdevanja.
Treba stalno voditi racuna o tome da ne dode do javnog isticanja argumenta za-
drzavanja strateske fleksibilnosti, kao ociglednog i naglasenog razloga saradnje
sa konkretnim dobavljacem. Ukoliko dobavljac primeti da preduzece ima name-
ru menjanja dobavljaca, kao odgovor na promene u deviznim kursevima, trgo-
vinskim barijerama ili opstim politickim okolnostima, tada dobavljac nece biti
voljan da vrsi specijalizovane i namenske investicije u postrojenja i oprernu, ko-
ja bi mogla biti od koristi preduzecu.
Argument nizih fiksnih i organizacionih troskova. Iako se opcija vertikalne
integracije i sopstvene proizvodnje komponenti i delova cesto obrazlaze sniza-
vanjem operativnih troskova proizvodnje, kada se radi ukupna projekcija inve-
389
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FINKCIONALM PRISTVP
sticionih ulaganja, fiksnih troskova i ukupnih orgamzacionih i funkcionalnih fi-

nansijskih rashoda. moze se doci do suprotnih zakljucaka i ocena. Zbog toga se
i varijanta eksterne nabavke od nezavisnih dobavljaca moze obrazlagati argu-
mentorn snizavanja ukupne troskovne strukture preduzeca i dugorocnih ulaga-
nja. Vertikalna ekstemalizacija proizvodnje ili opcija kupovati proizvodne kom-
ponente i delove, doprinosi suzavanju delokruga proizvodnje na bazicni i finalni
biznis. Pojednostavijujuci organizacionu strukturu, ova opcija neposredno moze
da doprinese ukupnoj troskovnoj racionalizaciji poslovanja. U odnosu na vari-
jantu sopstvene proizvodnje. vertikalnom eksternalizacijom proizvodnje ili eks-
temim snabdevanjem. postizu se tri efekta.
Kao prvo, smanjivanjem broja entiteta u okviru organizacione strukture. omo-
gucava se efikasnija koordinacija i kontrola osnovne delatnosti preduzeca, sto
neposredno vodi kvalitetnijem menadzmentu. Dolazi do rnanjeg rasipanja ogra-
nicenih finansijskih sredstava i potpunijeg koriscenja ukupnih ljudskih resursa.
Povecava se organizaciona efikasnost, kao i merljivost i kontrola poslovnih re-
zultata. Obezbedivanje efikasnije koordinacije i kontrole je od posebnog znacaja
za medunarodno orijentisane kompanije, zbog velike geografske i kultume dis-
tance koja moze postojati izmedu pojedinih proizvodnih entiteta i snabdevackih
jedinica.
Kao drugo, opcija vertikalne ekstemalizacije proizvodnje povecava konkurenci-
ju izmedu potencijalnih nezavisnih izvora snabdevanja. sto je sarno po sebi uvek
racionalnija varijanta od zasticenih i garantovanih proizvodno-komercijalnih
pozicija, koja po pravilu ide uz opciju vertikalne intemalizacije proizvodnje.
Afirmisuci vecu konkurenciju na trzistu globalne nabavke, smanjuju se moguc-
nosti komercijalnog uslovljavanja.
Treci efekat se moze oznaciti kao izbegavanje zloupotrebe transfemih cena u
medusobnim obracunima. Umesto kalkulativnog manipulisanja razlicitim pore-
skim 1 carinskim opterecenjima, kao i spekulisanja razlicitim de\'iznim kursevi-
ma i fmansijskim pretpostavkama poslovanja u medunarodnim razmerama, ver-
tikalnom eksternalizacijom proizvodnje preduzece se opredeljuje za najpovolj-
niju troskovnu strukturu ekstemih nabavki.
Argument boljeg pregovarackog pozicioniranja. Veliki deo medunarodnih
poslovnih operacija se odvija kroz razne fonne uslovljene i vezane trgovine
(Offsets, Countertrade). Vertikalnom eksternalizacijom proizvodnje u meduna-
rodnim i globalnim razmerama preduzece moze da obezbedi povoljniju prego-
varacku 1 trzisnu poziciju u takvim aranzmanima i u onirn zemljama gde postoji
velika sklonost vlada i eventualnih strateskih partnera ka zakljucivanju vezanih i
uslovljenih medunarodnih poslovnih aranzmana. Napraviti ustupak u delu zbog
celine, nije neuobicajena poslovna sfraiegija u medunarodnom biznisu. Pred-
stavmci vlade SAD su neprestano vrsili pritisak na japanske automobilske kom-
panije da nabavljaju vise proizvodnih kornponenti i delova od americkih doba-
vljaca, kako bi delimicno nadoknadili gubitak dela trzisnog ucesca u prodaji fi-
390
GLAVA VII - MEDINAROOM PROIZVODM MENADZMENT
nalnih automobila. Ustupanje i selenje proizvodnje komponenti i delova nezavi-

snim dobavljacima stacioniranim u drugim zemljama moze pomoci preduzecu
da obezbedi vise porudzbina iz till zemalja. Boeing vrlo cesto praktikuje zaklju-
civanje vezanih komercijalnih aranzmana ukoliko to doprinosi sigumijim i ve-
cim porudzbinama njegovih letelica od strane nacionalnih avio-prevoznika poje-
dinih zemalja,
7. UPRAVLJANJE GLOBALNIM LANCEM SNABDEVANJA

U uslovima globalizacije poslovanja, optimizacija sistema snabdevanja proiz-
vodnim inputima dobija izuzetan konkurentski znacaj. Sistem snabdevanja, koji
tezi globalnoj konkurentnosti. ne odnosi se samo na snabdevanje materijalnim
proizvodnim inputima, nego sve vise podrazumeva i obezbedivanje konkurent-
nih proizvodnih usluga u globalnim razmerama.
7.1. Uskladivanje globalnog lanca snabdevanja sa

fazama procesa proizvodnje
Bitan segment ekonomije preduzeca. Medunarodni materijalno-logisticki me-
nadzment obuhvata aktivnosti koje su neophodne da se materijalni inputi prosle-
de od dobavljaca do proizvodnih kapaciteta, da produ kroz sam proizvodni pro-
ces, te da se finalni proizvodi kroz distributivni sistem posalju do krajnjih potro-
saca. U medunarodnom biznisu, materijalno-logisticki menadzment sve se vise
oznacava i prepoznaje kao upravljanje globalnim lancern snabdevanja. Upra-
vljanje globalnim lancern snabdevanja je uvek motivisano istovremenim obez-
bedivanjem najnizih troskova proizvodnje i distribucije, kao i potpunim zadovo-
Ijenjem potreba potrosaca. Potencijal za snizenje troskova kroz efikasnije upra-
vljanje globalnim lancern snabdevanja je ogroman. Za tipicno industrijsko pred-
uzece, snabdevacko - logisticki troskovi se krecu u intervalu od 50-70% godis-
njih prihoda, zavisno od tipa delatnosti kojoj preduzece pripada. Cak i malo sni-
zavanje ovih troskova moze imati veliki uticaj na profitabilnost kompanije.
Pretpostavimo da postoji preduzece koje ostvaruje oko milion dolara godisnjih
prihoda, sa stopom povracaja na investicije od 5% i ucescem materijalnih tros-
kova od 50% u ukupnom prihodu od prodaje. Lako je izracunati da jedno takvo
preduzece moze ostvariti rast svoga profita u iznosu od 20 000 S ill povecanjem
prihoda od prodaje za 40% ili smanjivanjem materijalno-logistickih troskova za
4%. Svakako da je na zasicenom trzistu, ili trzistu sa vrlo ostrom konkurenci-
jom, mnogo lakse smanjiti materijalno logisticke troskove za 4%, nego povecati
prihode od prodaje za 40%.
Lokacijsko i procesno uskladivanje. Lokacijski posmatrano, ekstemi izvori
snabdevanja mogu biti trojako komponovani: iz sopstvene zemlje (onshore so-
iircing); iz inostranstva (offshore sourcing) i kombinovano koriscenje domacih
i inostranih izvora snabdevanja. Treba napomenuti da se termin ofsor (offshore)
391
DEO 111 - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FINKCIONALM PRISTL P_________
snabdevanje, semanticki gledano, koristi za sve lzvore snabdevanja izvan svoje zemlje,
dok se sustinski 1 prakticno ovaj termin koristi uglavnom za one ino-strane izvore
snabdevanja, preko kojih se ostvaruju neosporne troskovne pred-nosti i pogodnosti,
bilo zbog eksploatacionih ili finansijskih razloga. Razvrsta-vajuci proizvodne inpute po
nivou proizvodne dovrsenosti 1 pojedinim fazama proizvodnje, lokacijsko
opredeljivanje izvora snabdevanja mozemo dodatno kombinovati i uskladivati sa tri
nivoa proizvodnog procesa - nivo obezbediva-nja repromaterijala, delova i
komponenti; nivo proizvodnje i montaze kompo-nenti u finalni proizvod; nivo prodaje
proizvoda. Uskladujuci tri lokacijske op-cije sa tri nivoa proizvodnog procesa. mozemo
doci do 64 razlicite kornbinacije snabdevacko proizvodnog povezivanja. Kada bi se
tome dodale jos, ranije spo-menute, dve opcije organizacionog karaktera - interno ili
ekstemo snabdevanje, onda se broj navedenih kombinacija znacajno uvecava. Pod
ostalim jedna-kim poslovnim i konkurentskim pretpostavkama, koriscenje domacih
izvora snabdevanja ima prioritet. Time se izbegavaju mnogobrojni problemi koji prate
medunarodne operacije: problemi sa jezikom, geografskom distancom, organi-
zovanjem transporta. upravljanja zalihama: valutnih fluktuacija, razlicitih carina i
poreza, sve do politickih i pravnih problema. Medutim, ta opcija nije uvek izvodljiva, a
i lead je raspoloziva, kvalitativno i konkurentski nije najpovoljnija. Japan i japanske
kompanije imaju natprosecnu sirovimku zavisnost od inostra-nili iz\'ora snabdevanja u
mnogim industiijskim sektorima i granama, pa i pored toga one ispoljavaju izuzetno
visoku globahiu konkurentnost svojiii finalnih proizvoda i usluga.
PIZZA HUT U RUSIJI

Istocna Evropa i Rusija pocele su da da peril i pakuju svoje proizvode pazljivo
otvaraju svoja vrata i miioge firme su po- pre otpreinanja, ali posto je Pizza Hut
cele sa ulaganjima u ove zemlje. Jedna placala vise za namirnice koje su bile
od njih je i Pizza Hut. Medutim, firma je oprane i pripremljene, farmeri su poceli
iz sopstvenog iskustva naucila da dobre da obezbeduju bolji kvalitet nego ikad.
namere nisu uvek dovoljne da bi garanto- Takode, menadzeri moskovskih jedinica
vale uspeh. Rusi su poslovali na drugi nasu saznali da je najbrzi put da se zavrse
cin, po drugim pravilima, dragacije pre- stvari u Rusiji cesto taj da se zaobide si-
govarali i imali drugaciji tretman od stra- stem i uzmu stvari u svoje nike. Na pri-
ne lokalnih vlasti. Restoran je bio popu- mer. kada vozaci kamiona kasne da preu-
laran medu potrosacima i kompanija je zmu robu, menadzer izade na ulicu i iz-
uspevala da drzi cene pod kontrolom pa- najmi kamion. Kako vreme prolazi mena-
zljivo pregovarajuci sa lokalnim snabde- dzeri ce nastavljati da uce o tome kako
vacima. Generalni menadzer je otkrio, biti uspesan u Rusiji, kako motivisati do-
putujuci juzno od Moskve, male farme bavljace, kako povecati kvalitet inputa,
gde su se mogle kupiti namirnice boljeg kako obezbediti efikasan sistem snabde-
kvaliteta. Farmeri nisu bas imali naviku vanja i isporake.
lzvor: BR, — baza poslovnih price i primera
392
Gt.AVA VII - MEDIJ.NARODNI PROIZVODM MENADZMENT
Razlozi globalnog snabdevanja. Jedno istrazivanje sprovedeno u okviru 149

americkih komparnja je identifikovalo sest glavnih razloga njihovog opredelji-
vanja na eksterne izvore snabdevanja u globalnim razmerama (global outsour-
cing) proizvodnim inputima:
Nize cene proizvodnih inputa u inostranstvu...................................................4%
Nepostojanje adekvatnih domacih izvora snabdevanja.....................................9%
Globalna disperzija sopstvenih proizvodnih operacija......................................8%
Raspolozivost savremene tehnologije u inostranstvu........................................8%
Visi kvalitet proizvoda iz inostranih izvora......................................................5%
Istrazivanje je nedvosmisleno pokazalo da su troskovni i cenovni razlozi domi-
nantni i opredeljujuci za orijentaciju na proizvodno snabdevanje u globalnim
razmerama (oko dve trecine ispitivanih). Oko jedne polovine ispitivanih kom-
panija trazi izvore snabdevanje u inostranstvu zato sto ne postoje adekvatni iz-
vori u domacoj zemlji. Oko jedne cetvrtine njih motivisano je pronalazenjem
proizvoda visoke tehnologije i proizvoda visokog kvaliteta u inostranstvu.
Prednosti i nedostaci. Prednosti ekstemog snabdevanja u globalnim razmera-
ma lezi u mogucnosti brzeg reagovanja i ispoljavanju vece fleksibilnosti u skla-
du sa brzim promenama u savremenom proizvodnom okruzenju. Sledeca, kon-
kurentski vrlo vazna. prednost se vezuje za mogucnost koncentrisanja ogranice-
nih izvora kapitala i kreativnih Ijudskih resursa preduzeca na njegovo podrucje
bazicne kompetentnosti (core competency), Treci segment konkurentskih pred-
nosti od ekstemog snabdevanja u globalnim razmerama, proizilazi iz poslovnih
karakteristika kvalitetiiih, specijahzovanih, fleksibilnih i cenovno povoljnim
snabdevaca. Globalni autsorsmg (Global Outsourcing) pretvara fiksne u pro-
menljive troskove.
Tabela 2. Prednosti i nedostaci globalnog snabdevanja
Nedostaci Prednosti
G
L
s
Povecana zavisnost NA Veca fleksibilnost
O Kocentrisanje na bazicnu
Nesigurnost BD
B kompetentnost
EV
A
Losa koordinacija A Kvalitetni dobavljaci
L
Transportni problemi N Nj Cenovno povoljniji
O E doba\'ljaci
Kvalitet inputa Pretvaranje fiksnih u
varijabilnih troskove
Globalno snabdevanje ima i nekoliko svojih problema i nzika. Uspesno ekster-

no snabdevanje podrazumeva saradnju sa kooperativnim i kompetentnim snab-
devacima, s jedne strane, i izbor pravih specijalista dobavljaca na koje se pred-
uzece moze osloniti. Neki kriticari smatraju da ekstemo snabdevanje povecava
393
DEO III - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT- FUNKCIO.NALNI PRISTUP
zavisnost proizvodnog preduzeca od dobavljaca, da unosi nesigurnost, kao i da

moze da stvori nepozeljne supljine u samom preduzecu. Ekstemo snabdevanje
iz inostranstva (offshore outsourcing) zahteva cvrstu i efikasnu koordinaciju
proizvodnje sa kanalima nabavke 1 dobavlj 3C1D12 IZ razlicitih lokacija i zemalja.
Preduzeceje suoceno sa duzim i slozenijim transportnim problemima u odnosu
na snabdevanje iz sopstvene zemlje. Postoji potencijalni problem, koji se vezu-
je za problem fluktuacije kvaliteta nabavljanih proizvodnih inputa. Zbog toga
proizvodne kompanije nastoje da i njihovi dobavljaci primenjuju TQM i JIT
koncepte menadzmenta. Na kraju, uvek treba racunati i na potencijalne proble-
me koje se generalno vezuju za promene u inostranom poslovnom okruzenju.
7.2. Organizacioni i tehnoloski aspekti

globalnog Ianca snabdevanja
Organizacioni izazovi. Upravljanje globalnim lancem snabdevanja je veoma
slozeno, kako po sadrzaju tako i po operativnim problemima, koji prate ovaj
aspekt medunarodnog proizvodnog menadzmenta. Nije nimalo lako upravljati
procesom i troskovima nabavke, transporta, proizvodnje, zaliha, komunikacija,
carinsko-administrativnih procedura u globalnim razmerama. Medunarodno ori-
jentisano preduzece mora da pronade najbolji organizacioni model ulaznih i iz-
laznih tokova materijala, kao i uspesne koordinacije raznih logistickih faza glo-
balnog lanca kreiranja vrednosti.
Integralni strategijski pristup. U savremeno organizovanim kompanijama se
izdvaja posebna poslovna funkcija integi'alne logistike, koja obuhvata sve mate-
rijalno-proizvodne aspekte lanca vrednosti. Sve se vise uvida konkurentski zna-
caj sistemskog i integralnog resavanja svih ulazno-izlaznih materijalnih tokova,
pocev od nabavke i snabdevanja, preko upravljanja materijalnim zaliharna i pro-
izvodno-procesnom logistikom, pa do eksteme distiibucije finalnih proizvoda.
Poslovna funkcija integralne medunarodne logistike postaje sve znacajniji izvor
konkurentnosti preduzeca i dobija potpuno ravnopravan tretman sa ostalim po-
slovnim funkcijama u savremeno organizovanom preduzecu, kao sto su: proiz-
vodnja, marketing, istrazivanje i razvoj, upravljanje ljudskim resursima ili po-
slovne finansije. Integi-alni pristup organizovanju materijalno logistickih aktiv-
nosti podrazumeva uskladivanje i kontrolu tri aspekta bazicnog biznisa: kontro-
le toka materijala i proizvoda od izvora snabdevanja, kroz proces proizvodnje i
na kraju kroz distributivni sistem do krajnjih potrosaca.
Operativna fleksibilnost. Tradicionalni model organizacione strukture predu-
zeca je odvojeno tretirao poslovne funkcije nabavke, planiranja 1 kontrole proiz-
vodnje, kao i distiibucije.Planiranje i kontrola su najcesce tretirani kao delovi
proizvodne funkcije dok je distribucija, po pravilu, integrisana u marketing
funkciju. Savremena praksa medunarodnog poslovanja pokazuje da preduzeca
koja irnaju razdvojene ili nedovoljno integrisane i uskladene poslo\Tie aktivnosti
394
ulaznih, procesnih i izlaznih materijalnih tokova i logistike, nisu u stanju da

obezbede neophodnu racionalizaciju snabdevackih, proizvodnih i distributivnih
troskova, koji predstavljaju dominantno ucesce u strukturi prodajnih cena i
ukupnih rashoda preduzeca. Otuda se pokazuje da su u velikoj konkurentskoj
prednosti ona preduzeca koja integralno upravljaju materijalnim tokovima i
troskovima u bazicnom lancu vrednosti. U praksi medunarodnog poslovanja je
upravljanje materijalnim tokovima. logistikom i materijalnim troskovima mogu-
ce organizovati po centralizovanom, decentralizovanorn ili kombinovanom mo-
delu. Mnogo je znacajniji koncept integralnog upravljanja globalnim lancem
snabdevanja i materijalnim tokovima, od konkretnog organizacionog modela
operativnog lociranja tih aktivnosti. Svaki organizacioni model ima svoje pred-
nosti i nedostatke, te mora biti posebno usaglasavan sa konkretnim proizvodno-
trzisnim situacijama u medunarodnim razmerama.
Doprinos informacione tehnologije. Informacioni sistemi zasnovani na inter-
netu i savremenim bazama podataka imaju sustinsku ulogu za savremeno upra-
vljanje globalnim lancem snabdevanja. Firme sve vise koriste sistem elektron-
ske razmene podataka (EDI-electronic data interchange) za koordinaciju i kon-
trolu tokova materijala u medunarodnim i globalnim razmerama. Sistem elek-
tronske razmene podataka - EDI, zahteva kompjutersko umrezavanje maticne
kompanije sa svim svojim filijalama, snabdevackim podjedinicama, nezavisnim
dobavljacima, spediterima i distributerima. Ponekad su i potrosaci integrisani u
ovaj sistem, kao sto je to slucaj sa Dell Computer-om. Savremeni poslovni in-
formacioni sistemi, sa ugradenom elektronskom razmenom podataka, koriste se
za slanje porudzbina dobavljacima, za evidentiranje proizvodnih komponenti i
delova kada krenu od dobavljaca, za njihovo pracenje sve do proizvodne fabri-
ke, kao i za registrovanje njihovog prispeca. Dobavljaci koriste isti sistem veza
EDI za slanje faktura prema proizvodnom preduzecu, naruciocu ili kupcu. Pozi-
tivni efekti primene sistema elektronske razmene podataka EDI, su dvojaki. Kao
prvo, neposredni akteri vertikalnog lanca snabdevanja, kao sto su dobavljaci, di-
stributeri, spediteri i narucioci, nalaze se u neposrednoj i interaktivnoj vezi i ko-
rnuniciraju bez kasnjenja i uskladeno. Kao drugo, eliminise se preterano adrnini-
striranje i papirologija. Oba efekta neposredno doprinose fleksibilnijem i efika-
snijem upravljanju globalnim lancem snabdevanja. Dobar sistem elektronske
razmene podataka EDI, omogucava medunarodno orijentisanoj kompaniji da
lakse decentralizuje odredene operativne aktivnosti i odluke u okviru globalnog
lanca snabdevanja, obezbedujuci korporativnom vrhu informacije koje su mu
neophodne za koordinaciju i kontrolu decentralizovanih linija snabdevackih i
logistickih aktivnosti.
Doprinos Interneta. Sa globalnom afinnacijom intemeta, pojedina proizvodna
preduzeca, kao ni njihovi dobavljaci, nisu morali vise da kupuju veoma skupe
softvere za implementaciju EDI sistema. Pojavili su se mnogo Jeftiniji sistemi
na trzistu softvera. koji su zasnovani na Web tehnologiji i koji su mnogo laksi
395
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FUNKCIONALNI PRISTI P
za mstaliranje i upravljanje, te kao takvi su dodatno doprineli unapredenju siste-

ma upravljanja globalnim lancem snabdevanja. Nove informacione i komunika-
cione pretpostavke toliko radikalno transformisu mogucnosti upravljanja global-
nim lancem snabdevanja. tako da daju sansu cak i malim i srednjim preduzeci-
ma da mogu vrsiti globalno uskladivanje svojih poslovmh veza na trzistu ponu-
de i traznje. Konkurentska prednost Dell Computer-a je delimicno zasnovana na
sposobnosti kompanije da koristi Internet za povezivanje porudzbina od strane
potrosaca sa globalno disperzovaniiii lancem snabdevanja, uskladujuci ponudu
i traznju.
7.3. Medunarodne strateske alijanse sa dobavljacirna

Razvojno partnersko poverenje. Formiranjem strateskih alijansi sa najvazni-
jim dobavljacirna, neke medunarodno afirmisane kompanije su nastojale da is-
koriste prednosti vertikalnih proizvodnih integracija. uz istovremeno prevazila-
zenje pratecih organizacionih problema, koji uz njih idu. Strateske alijanse iz-
graduju dugorocno poverenje izmedu preduzeca i njegovih dobavljaca. Povere-
nje se gradi tako sto se preduzece ugovorno obavezuje na dugorocno snabdeva-
nje vitalnim komponentama, delovima ili komplementamim proizvodima od
dobavljaca, sa kojim se ulazi u alijansu, pod razumnim i obostrano prihvatljivim
uslovima. Nekada preduzece moze uloziti izvestan kapital u dobavljaca, kako bi
dodatno i realno osnazilo i potvrdilo svoju nameru i spremnost da gradi produk-
tivan i obostrano koristan dugorocan partnerski odnos. Kao ihistrativan primer
moze se nzeti savez izmedu Kodak-a i Canon-a po koine Canon pravi masine za
fotokopiranje koje ce prodavati Kodak, kao i savez izmedu Apple-a i Sony-ja po
koine Sony pravi laptop kompjutere za Apple. Ovim savezima Kodak i Apple su
sami sebe obavezali na dugorocne odnose sa ovim dobavljacirna, dime su doba-
vljaci, kao strateski partneri, podrzani i ohrabreni da pokrenu specijalizovane i
namenske investicije.
Razvojni partnerski interesi. U ovim odnosima, proizvodaci i njihovi doba-
vljaci saraduju na zajednickoj izgradnji vertikalnih sistema kreiranja i poveca-
vanja dodatne vrednosti. Najznacajniji rezultati su postignuti primenom koncep-
ta upravljanja sa minimalnim nivoom zaliha, po modelu just-in-time ili nepo-
sredno saradujuci u konstrukciji proizvodnih komponenti i delova, kako bi se
poboljsao kvalitet i smanjili troskovi fmalizacije i sklapanja proizvoda. Paitner-
ski odnos se najsigurnije formalizuje kada preduzeca stelcne odredeni procenat
vlasnistva u svojim bitnim dobavljacirna. Takvim cinom se simbolicki garantuje
i potvrduje namera da se sledi dugorocni pristup u izgradnji partnerskog povere-
nja. Izgradnja medusobnog poverenja se navodi kao najcesci razlog zasto se ve-
liki broj snabdevackih i disrributivnih alijansi realizuje na podlozi nekog od mo-
dela zajednickih ulaganja, a ne samo na podlozi strateske ugovome saradnje.
Poslovna i snabdevacka veza izmedu preduzeca i svakog bitnog dobavljaca tre-
396
Gl.AVA VII - MEDUNAROD.NI PROIZVODM MENADZMENT
ba da se postavi na zdravim trzisnim osnovama i obostranim ekonomskim inte-

resima. Alijansa mora i da bude dovoljno fleksibilna 1 raskidiva ukoliko neka od
ugovornih strana ne ispunjava preuzete obaveze u skladu sa dogovorom. Proiz-
vodno preduzece svoje razvojne mterese potpunije, ekonomicnije i fleksibilnije
ostvaruje kroz stratesku alijansu sa vitalnim dobavljacima u globalnim razmera-
ma, nego kroz forrnalizovanu vertikalnu integraciju sa njima. U dobro postavlje-
nim strategijskirn alijansama vitalni dobavljaci dobijaju prihvatljive garancije za
pokretanje specijalizovanih i namenskih investicija, kako bi dugorocno snabde-
vali svoga strateskog partnera. Dobavljaci isto tako iinaju vidljivih koristi od
strateskih alijansi, jer kroz ovaj model oni rastu sa preduzecem koga snabdeva-
ju, te na taj nacm ostvaruju efekte prelivanja njegovog ukupnog trzisnog uspe-
ha. Strateska alijansa izmedu preduzeca i njegovog dobavljaca je pn'o prime-
njena it Japanu od strane velike auto kompanije kafa'aje Toyota. Mnogi japan-
ski proizvodaci automobila iinaju decenijcuna unazad kooperativne odnose i ali-
janse sa svojiin dobavljacima. Zahvaljujuci strateskim alijansama sa svojiin do-
bavljacima, Toyota samostalnoproizvodi samo 27%, svojih proizvodnih kompo-
nenti i delova (iii-house). Poretfenja radi, treba reel da Ford samostalno proiz-
vodi 48%, a General Motors oko 67%, ukupnog obima proizvodnih inputa.
Komparativno posmatrano, ocigledno je da Toyota ima vecu sklonost ka stra-
teskim alijansama sa svojiin dobavljacima, dok Ford i GM imaju vecu sklonost
ka vertikalnim integracijama.
Virtuelni sistemi globalnog snabdevanja. Virtuelna korporacija predstavlja
privremenu i prolaznu, ciljno i strategijski opredeljenu mrezu kompanija
(ukljucujuci proizvodace, dobavljace, kupce, pa i konkurente), koje su locirane
sirom sveta i nastupaju zajedno i meduzavisno, kako bi brzo iskoristile sve po-
godnosti koje dolaze iz dinamicnog i promenljivog okruzenja. Svaki partner u
virtuelni korporativni sistem unosi svoju bazicnu i najjacu kompetentnost (core
competency), Cilj je da svi partneri zajedno doprinesu stvaranju takve integral-
ne kompetentnosti, koja je mnogo superiomija od pojedinacne poslovne spo-
sobnosti bilo koje kompanije. Informaciona tehnologija igra veoma vaznu i
opredeljujucu ulogu u kreiranju savremenih virtuelnih korporativnih sistema.
Poslovni informacioni sistem predstavlja osnovnu podlogu i pretpostavku virtu-
elnog povezivanja razlicitih kompanija, rasporedenih u razlicitim delovima
sveta.
Slabost snabdevackih alijansi. Kao i svaki model, tako i strateske alijanse sa
dobavljacima imaju svoje slabosti. Poput formalnih vertikalnih integi _acija una-
zad, nekada i dugorocne alijanse mogu da ugroze strategijsku i razvojnu fleksi-
bilnost. Treba stalno imati u vidu da obaveze prema partnerima u alijansi nisu i
ne treba da budu male. Sa druge strane, ukoliko se alijansa pravi sa postojecim
ili potencijalnim konkurentom, tada se rizikuje da se odredena tehnoloska pred-
nost, znanje i iskustvo olako prisvoje od strane konkurencije.
397
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FUNKCIONALNI PRISTUP
8. LOKACIJSKI ASPEKTI MEBUNARODNOG

PROIZVODNOG MENADZMENTA
Pri resavanju lokacijskih problema i dilema medunarodnog proizvodnog me-
nadzmenta, treba obratiti paznju na medunarodne lokacijske dileme, faktore
koji opredeljuju izbor odgovarajuce lokacije i problem prilagodavanja proiz-
vodnih kapaciteta konkretnim lokacijskim pretpostavkama.
8.1. Lokacijske dileme MPM

Centralizacija ili lokalizacija, kao lokacijska dilema. Veoma bitna dilema 1
razmatranje sa kojim se suocavaju medunarodno orijentisani proizvodni mena-
dzeri se odnosi na pitanje opravdanosti i tehnoloskih mogucnosti decentraliza-
cije proizvodnih punktova u medunarodnim razmerama. Ranije smo konstato-
vali da model centralizovane proizvodnje za potrebe svetskog trzista se zasniva
na koncentraciji proizvodnih pogona i kapaciteta samo najednoj ili pak, malom
broju lokacija. Model decentralizovane proizvodnje u medunarodnim razmera-
ma je orijentisan na otvaranje proizvodnih pogona i kapaciteta na vecem broju
lokacija, sve do mogucnosti da preduzece svojim pogonom bude prisutno na
svakom trzistu na kojem posluje.
Kompanije koje su sklone da primenjuju centralizovani model proizvodnje za
potrebe svetskog trzista, vodene su ili ekonomijom obima i racionalizacijom
proizvodnih troskova po jedinici. ili prirodom proizvodne tehnologije - ukoliko
ona nije pogodna za jednostavno premestanje na veci broj lokacija. Proizvodeci
veliku kolicinu globalno prihvatljivih i identicnih proizvoda najednoj lokaciji,
preduzece radikalno smanjuje troskove po jedinici proizvoda i obezbeduje glo-
balnu cenovnu konkurentnost. Medutim, na medunarodnu i globalnu konku-
rentnost, pored proizvodnih troskova, znacajan uticaj imaju i transportni tros-
kovi. Pri opredeljivanju za optimalni nivo centralizacije proizvodnje preduzece,
mora da objektivno vrednuje uticaj transportnih troskova na mogucnost isplati-
vog i konkurentnog nastupa na pojedinim inostranim trzistima. Dakle, cenovno
orijentisani medunarodni konkurenti nediferenciranih proizvoda pri izboru op-
timalnog modela centralizovane proizvodnje, moraju da biraju proizvodnu lo-
kaciju na podlozi optimalnog uskladivanja proizvodnih i transportnih troskova.
U sasvim drugacijoj poziciji se nalaze medunarodni konkurenti koji proizvode
diferencirane proizvode ili nude specijalizovane i profesionalne usluge na svet-
skom trzistu. Takva preduzeca se cesce opredeljuju za primenu decentralizova-
nog modela proizvodnje ili pruzanja usluga. Locirajuci posebne proizvodne po-
gone i kapacitete na konkretnom inostranom trzistu obezbeduje se mogucnost
neposrednijeg kontaktiranja sa krajnjim potrosacima, kao i brzeg i adekvatnijeg
prilagodavanja proizvoda. Decentralizujuci proizvodni proces, preduzece obez-
beduje smanjivanje transportnih troskova, kao i bolje razumevanje lokalne kul-
398
GLAVA VII-MEDINARODM PROIZVODM MENADZMENT
ture i ponasanja potrosaca u noj. Treba napomenuti, da kada postoji naglasena i

neposredna veza izmedu proizvodne i istrazivacko - razvojne funkcije, tada se i
njihovo lociranje u medunarodnim razmerama jedinstveno resava. Razvoj no-
vih tehnologija je u znacajnoj meri omogucio i lokacijsko razdvajanje te dve
poslovne funkcije, zahvaljujuci brzoin protoku infomiacija izmedu pojedinih
filijala.
Makro i mikrolokacija. Prostomo i nivovski posmatrano, preduzece se suoca-
va sa problemom izbora makro i mikrolokacije u svorn medunarodnom proiz-
vodnom menadzmentu. Izbor makrolokacije se odnosi na opredeljivanje za me-
dunarodni trzisni region i konkretnu zemlju toga regiona. gde preduzece zeli da
obezbedi svoje neposredno ili posredno proizvodno prisustvo. Kod izbora ma-
krolokacije veliki znacaj imaju parametri atraktivnosti trzisnog podrucja i raz-
vijenosti postojecih proizvodnih kapaciteta u regionu. Problem mikrolokacije
se odnosi na izbor mesta i gradevinskog placa i projekta novog proizvodnog
pogona ili fabrike, u odabranoj inostranoj zemlji, tj. u prethodno opredeljenoj
makrolokaciji. Izbor mikrolokacije je po pravilu slozeniji i operativno tezi pro-
blem od izbora proizvodne makrolokacije.
Opcije moguceg aktiviranja lokacija. Odlucujuci o lokacijskoj disperziji pro-
izvodnje, menadzment medunarodno orijentisanog preduzeca ima vise opcija. •
Moze da se opredeli na prosirenje kapaciteta postojeceg pogona ili filijale,
ukoliko postoje prostorne, infrastruktume i trzisne pretpostavke. ® Moze da
ide na otvaranje potpuno novog pogona ili proizvodne filijale na odabranom
inostranom trzistu. Do novog proizvodnog pogona u svom sasta-vu, preduzece
moze da dode ili akvizicijom ili gradnjom potpuno nove fabrike. i Treca
lokacijska opcija, sa kojom se moze suociti medunarodno orijentisano
preduzece se vezuje za mogucnost premestanja ili dislociranja. Naime, pred-
uzece se moze opredeliti za zatvaranje odredenog pogona ili fabrike, bilo zbog
rroskovnih, trzisnih ili konkurentskih razloga, i dislokaciju na neko atraktivnije
trziste. ® Cetvrta lokacijska opcija se odnosi na prihvatanje posrednih
varijanti inter-nacionalizacije proizvodnje. na podlozi ugovornih aranzmana sa
odgovara-jucim partnerima na inostranim trzistima. Radi se o varijanti kada
preduzece izbegava otvaranje sopstvenih proizvodnih pogona ili fabrika u
inostranstvu, a lokaciju indirektnog proizvodnog prisustva bira na podlozi
sagledavanja atraktivnosti trzista i potencijalnih partnera. Lokacijske opcije IR
aktivnosti. Pri organizovanju istrazivacko razvojnih ak-tivnosti, medunarodno
orijentisano preduzeca, su suocena sa osnovnom dile-morn - primeniti
centralizovani ill decentralizovani (disperzovani) model. Od presudnog znacaja
za opredeljivanje jeste uskladivanje sa modelom organizo-vanja medunarodnih
poslovnih operacija i samog procesa proizvodnje. Tradici-onalno, medunarodno
orijentisana preduzeca su bila vise sklona da organizuju
399
DEO III - MEfiUNARODM BIZNIS I MENADZMENT - FlNKCIONAIM PRISTTP
IR aktivnosti u sopstvenoj zemlji, primenjujuci centralizovani model. Dva su

razloga koji dominantno uticu na takvo opredeljivanja - kontrola i troskovi.
Medutim. najvazniji parametar i obelezje IR aktivnosti jeste njihova efikasnost.
kvalitet i blagovremenost inovativnog delovanja na trzistu. Te poslovne efekte
uvek ne moze da obezbedi centralizovani model imajuci u vidu savremene
zahteve globalizovanog trzista. Zato se povecava broj kompanija, pre svega u
tehnoloski intenzivnim industrijskim granama - kao sto je elektronika i farma-
ceutika. koje prelaze sa centralizovanog modela organizovanja IR aktivnosti na
kreiranje globalno disperzovane mreze istrazivackih centara. Primeri: Canon
una osam istrazivackih jilijala it pet zenialja, a Nestle inia veliki broj disperzo-
vanih istrazivackih centara koje koordinira jedan iiitegraliii centar iz maticne
zemlje.
Mozemo zakljuciti da proces internacionalizacije IR aktivnosti prati proces in-
ternacionalizacije proizvodnje, sa odredenim vremenskim zakasnjenjem. Naj-
veci nedostaci i najcesce kritike disperzovanog IR se odnose na: mogucnost du-
pliranja IR aktivnosti. konflikt interesa pojedinih centara. otezana kontrola i ko-
ordinacija. kao problem obezbedivanja kvalitetnih istrazivaca u razlicitim ze-
mljama.
Sa druge strane. veliki je broj faktora i determinanti koji favorizuju disperziju
IR aktivnosti u medunarodnim razmerama: konkurentski pritisak. unaprediva-
nje komunikacionih i informacionih tehnologija. povecani nivo transterisanja
znanja i iskustva u medunarodnim razmerama. rast neposrednog proizvodnog
angazovanja preduzeca u inostranstvu. potreba za lokalizacijom poslovnih ak-
tivnosti i ispoljavanjem sire drustvene odgovomosti.
8.2. Faktori koji opredeljuju izbor

medunarodne proizvodne Iokacije
Odluka o rnaki-o i mikrolokaciji proizvodnih kapaciteta u medunarodnim raz-
merama zavisi od: troskovnih, proizvodnih, trzisnih, telmoloskih i razvojnih
faktora.
Troskovni faktori su materijalnog ili finansijskog karaktera. Lako su vidljivi i
dokazivi. Opredeljuju inicijalnu i startnu atraktivnost odredene proizvodne Io-
kacije u svetu. Troskovna atraktivnost proizvodnih lokacija se moze vrednovati
na podlozi: troskova lokalne radne snage. zemljisnih i gradevinskih troskova.
nivoa potrebnih investicionih ulaganja i razlicitih vladinih podsticaja. lokalne
fiskalne regulative i nivoa lokalnih poreza, te mogucnosti racionalnog organi-
zovanja proizvodne logistike i transporta. Tokom vremena. troskovna atraktiv-
nost pojedinih lokacija se moze znacajno menjati. sto utice i na sve cesce sele-
nje proizvodnje ka jeftinijim proizvodnim lokacijama kako bi se obezbedila
globalna cenovna konkurentnost i zeljena profitabilnost. Opstepoznat i upeca-
tljiv je primer selenja jahrika koje su proizvodile NIKE ohucu. Proizvodnja NI-
400
GLAVA VII - iVlEDlNARODM PROIZVODM MENADZ.MENT
KE patika se it pocetku organizovala it Juznoj Koreji, da bi potoin isla ka sve

/eft in if i in proizvodnih lokacijaiiia it Tajvanu, I/idoneziji i Vijetnamu, sto je
bilo i predmei velike kritike iz ugla biznis etike.
Nivo fiksnih troskova. Ukoliko su fiksni troskovi pokretanja proizvodnje na
novoj lokaciji izuzetno visoki, taj faktor ce sugerisati model organizacije proiz-
vodnje na jednoj lokaciji ili malom broju lokacija. Sa druge strane, ukoliko
imamo relativno nizak nivo fiksnih troskova nove proizvodnje, tada je ekono-
micnije ici na servisiranje trzista sa vise proizvodnih lokacija. Pored troskovne
racionalizacije, opcija veceg broja proizvodnih lokacija omogucava kompaniji i
vecu trzisnu fleksibilnost. koja se ogleda kroz manju zavisnost od samo jedne
lokacije 1 kroz bolje prilagodavanje proizvodnje zahtevirna lokalnog trzista.
Priroda proizvoda. Na izbor medunarodne proizvodne lokacije znacajno utice
i priroda proizvoda, i to na dvojaknacin: kroz odnos vrednosti i tezine proizvo-
da, sa jedne strane, i kroz odnos svojstava i namene proizvoda, s druge. Ukoli-
ko imamo visok odnos vrednosti i tezine proizvoda, tj, ako se radi o skupim
proizvodima koji nisu teski (elektronske komponente, lekovi i si.), kompanija
ce ici na opsluzivanje svetskog trzista sa najracionalnije lokacije, zbog toga sto
troskovi transporta takvih proizvoda imaju malo ucesce u strukturi cene. Su-
protna logika prati proizvodnju proizvoda koji imaju nizak odnos vrednosti i te-
zine, tj. proizvoda koji su relativno jeftini a teski. Kod takvih proizvoda tran-
sportni troskovi imaju veliko ucesce u strukturi cene, pa se tada logicno tezi lo-
kacijskom priblizavanju proizvodnje ciljnom trzistu. Sa druge strane, ako se ra-
di o homogenim proizvodima koji zadovoljavaju univerzalne potrebe, preduze-
ce ce teziti centralizaciji proizvodnje u optimalnoj lokaciji, posto je smanjena
potreba prilagodavanja lokalnom trzistu. Potpuno je obrnuta situacija ako se ra-
di o heterogenim proizvodima. koji se moraju prilagodavati razlicitim ukusima
na razlicitim nacionalnim trzistima.
Trzisni faktori su faktori zemlje ili faktori opstih proizvodnih uslova, koji va-
ze u inostranoj zemlji kao potencijalnom makrolokacijskom ambijentu. Oni
imaju svoje ekonomske, politicke, kultume i troskovne dimenzije. Trzisni fak-
tori opredeljuju atraktivnost proizvodne lokacije iz ugla prinosnog potencijala.
Manje su vidljivi i ocigledni od ti-oskovnih. uslovno i relativno su dokazivi.
Faktori potencijalne traznje u uzem i sirem trzisnom regionu daju posebnu i re-
alnu privlacnost analiziranoj proizvodnoj lokaciji. Pojedine zemlje u svojoj raz-
vojnoj politici posebnu paznju poklanjaju kreiranju stimulativnih uslova za pri-
vlacenje direktnih investicija iz inostranstva. Otuda se razlikuju po obimu i ka-
rakteru formalnih i neformalnih trgovinskih barijera, po regulativi koja se od-
nosi na strane investicije i poslovanje inostranih privrednih subjekata, po admi-
nistrativnim i proceduralnim zahtevirna, po nivou poreskih opterecenja i opstim
uslovima privredivanja. Celovita trzisna atraktivnost inostranih proizvodnih lo-
kacija se moze vrednovati na podlozi: lakoce pristupa ciljnom trzistu i potrosa-
cima, raspolozive poslovne i komunikativne infrastrukture, nivoa traznje i kva-
401
DEO III - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FI'NKCIONALNI PRISTIP
liteta zivota na ciljnom trzistu, stabilnosti prodajnih cena i lokalne valute, mo-
gucnosti obezbedivanja altemativnih izvora snabdevanja proizvodnim inputi-
ma, kao i znacajem preventivnog sprecavanja proizvodne infiltracije konkuren-
cije na fokusiranom trzistu. Kako se povecava ucesce usluga u okviru bazicnog
medunarodno orijentisanog biznisa, tako se i povecava znacaj trzisnih faktora
pri vrednovanju atraktivnosti inostranih lokacija.
Tehnoloski faktori. Vrsta tehnologije koju firrna koristi u svojoj proizvodnji
cestoje od vitalnog znacaja kod izbora modela organizovanja proizvodne funk-
cije i izbora proizvodne lokacije u medunarodnim razmerama. Tehnoloske ka-
rakteristike i ogranicenja mogu da opredeljujuce uticu i na broj izvodljivih pro-
izvodnih lokacija, u rasponu od potpune centralizacije do potpune decentraliza-
cije. Na mogucnost odvijanja procesa proizvodnje na vise lokacija, veliki uticaj
irnaju dve proizvodne karakteristike koriscene tehnologije: prag proizvodne
rentabilnosti i fleksibilnost tehnologije.
Prag proizvodne rentabilnosti. Polazeci od principa ekonomije obima, nakon
dostizanja odredenog obima proizvodnje, nije moguce obezbedivati dodatno
smanjivanje troskova proizvodnje po jedinici proizvoda. Taj nivo proizvodnje
posle kojeg nema dodatnih efekata ekonomije obima, naziva se pragom proiz-
vodne rentabilnosti. U zavisnosti od odnosa praga rentabilnosti proizvodnje 1
nivoa traznje u svetskim razmerama. moguce ja zakljucivati da li je optimalni
model centralizovane ili disperzovane proizvodnje u medunarodnim razmera-
ma. Ukoliko je prag rentabilnosti visok u odnosu na globalnu traznju, to ce biti
jak argument za proizvodnju u jednoj lokaciji. Ukoliko je, pak, prag rentabilno-
sti nizak u odnosu na globalnu traznju, to bi mogao biti jak faktor za disperziju
proizvodnje na veci broj lokacija.
Telinologija fleksibilne proizvodnje. Kao sto su principi ekonomije obima i
troskovne racionalizacije od izuzetnog znacaja za model organizovanja procesa
proizvodnje i izbor proizvodne lokacije u medunarodnim razmerama, obezbe-
divanje proizvodne raznovrsnosti ima isti takav konkurentski znacaj, ali sa su-
protnim dejstvom. Obezbedivanje proizvodne raznovrsnosti podrazumeva pro-
izvodnju u manjim kolicinama (lotovima), sto neposredno ugrozava ekonomiju
obima. Medutim, istovremeno ostvarivanje tradicionalno suprotstavljenih pro-
izvodnih zahteva i principa, omogucava pojava tehnologije fleksibilne proiz-
vodnje.
Telinologija fleksibilne proizvodnje omogucava raznovrsnost finalnih proizvoda
po ceni koja je tradicionalno bila moguca samo za masovnu proizvodnju istog
tipa ili standardizovanog finalnog proizvoda. Novim konceptom primene
fleksibilne tehnologije, prevazilaze se nedostaci masovne proizvodnje: smanju-
ju se troskovi proizvodnog starta, smanjuje se vreme promene kalupa ili mode-
la proizvodnje, smanjuju troskovi drzanja zaliha, eliminise rizik pojave defekt-
nih proizvoda i potpunije izlazi u susret zahtevima potrosaca za proizvodnom
raznovrsnoscu. Uz sve navedene efekte, fleksibilna telinologija je doprinela i
402
GI.AVA VII - MEDUNARODM PROIZVODNI ME.NADZ.MENT
podizanju nivoa cenovne konkurentnosti proizvodnj'e. Najvazniji doprinos fleksibilne

telmologije u medunarodnom biznisu upravo lezi u mogucnosti prilago-davanja
proizvodnj'e specificnim zahtevima nacionalnih trzista, a bez znacajnog uvecavanja
troskova i ugrozavanja cenovne konkurentnosti. Jedan od najpoznatijih primera
telmologije fleksibilne proizvodnj'e razvila je i praktikovala kompanija Toyota, kroz
svoj just-in-time koncept proizvodnj'e. Sinatra se da je upravo taj proizvodno-
telinoloski faktor odlucitjuce doprineo da ova kompanija postane najuspesniji
proizvoclac automobila it svetu. Nakon pet godina rada it Toyata-i i neposrednog
posecivanja Ford-ovih jabrika u SAD, Ohno Taiclii j'e dosao do zakljucka da je
tradicionalni koncept masovne proizvodnj'e stvarao velike i nepotrebne zalihe, koje sit
trazile velika skladista, sto je povecavalo troskove skladistenja i blokiralo obrtni
/capital. Pogresno programiranje proizvodnog starta je it znacajiwj meri uvecavalo
broj defektiiih proizvoda, a zahtevi potrosaca za proizvodnom raznovrsnoscit sit
ostajali neis-punjeni. Ohio je idejom o stvaraiiju telmologije fleksibilne proizvodnj'e
tragao za lesenjem da proizvodnja u manjim koliciiiama, pa i po porudzbini, postane
ekonomicna i isplativa.
Razvojni faktori su po svojoj prirodi predikcionog i inovativnog karaktera.
Materijalnim parametrima su tesko merljivi i dokazivi. Njihova potencijalna vrednost i
atraktivnost se ogleda u mogucnostima sticanja novog iskustva i zna-nja na podlozi
neposrednog proizvodnog prisustva u inostranstvu. Treba napo-menuti da razvojni
faktori atraktivnosti inostranih proizvodnih lokacija imaju dugorocnije i stabilnije
dejstvo od prethodnih. Dinamiziranju medunarodne razvojne perspektive doprinose
one proizvodne lokacije na kojima je preduzece u mogucnosti da obezbedi nova znanja
i iskustva od: inostranih dobavljaca, ku-paca i korisnika, konkurencije, istrazivacko -
razvojnih centara, a mogucnost angazovanja kvalifikovanih i kompetentnih ljudskih
resursa i kadrova u inostranstvu dodatno povecava razvojnu atraktivnost analiziranih
proizvodnih lokacija.
8.3. Lokacijsko prilagodavanje proizvodnih kapaciteta

Strategijski tretman lokacije. Bilo da se preduzece opredeljuje za veci ili ma-nji broj
proizvodnih lokacija u medunarodnirn razmerama, ono je suoceno sa obiljem dilema i
alternative. Odluka o medunarodnom lociranju proizvodnje ili bazicnog biznisa je od
strategijske vaznosti iz najmanje dva razloga - troskov-nih i konkurentskih. Pola-etanje
proizvodnje ili bazicnog biznisa na bilo kojoj novoj lokaciji u medunarodnirn
razmerama, iziskuje znacajna finansijska sred-stva i investiciona ulaganja, a jednom
izgraden ili uspostavijen proizvodni po-gon nije lako seliti. Izbor pogresne lokacije ima
obelezja promasene investicije. S druge strane, izbor lokacije u znacajnoj meri utice na
konkurentsku sposob-nost, kako filijale, tako i preduzeca kao celine. Lokacija u
znacajnoj meri opre-
403
DEO III - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FUNKCIONALM PRISTI F
deljuje racionalnost proizvodnje, cene proizvodnih inputa, politiku snabdeva-

nja. pristup kupcima, kao i kvalitet lokalne radne snage. Dakle, izbor proizvod-
ne lokacije ostavlja dugorocne poslovne i razvojne implikacije, te od strane me-
nadzmenta uvekmora da ima strategijski tretman.
Dimenzioniranje kapaciteta. Proces planiranja velicine proizvodnih kapacite-
ta u inostranim lokacijama se zasniva na prethodnoj proceni traznje, koju je
moguce servisirati iz projektovanog pogona ili filijale. Preduzece mora da bude
u stanju da uvek proizvodi dovoljnu kolicinu proizvoda, kako bi se obezbedio
kontinuitet u snabdevanju odabranog trzista. Ukoliko preduzece projektuje pre-
dimenzionirani kapacitet u odnosu na ispoljenu traznju, tada ono moze biti suo-
ceno sa problemom nedovoljne iskoriscenosti kapaciteta, ali i sa problemom
naknadnog otpustanja radnika, koje se mora ostvariti na podlozi radnog zako-
nodavstva zemlje domacina, koje je vrlo razlicito u medunarodnim razmerama.
Ukoliko se, pak, ispolji da je traznja veca od projektovanog kapaciteta, predu-
zece moze razmisljati o tome da li postoje mogucnosti vece iskoriscenosti po-
stojecih kapaciteta 1 na kojoj lokaciji. Drugi pravac razmisljanja moze biti
usmeren na prosirivanje kapaciteta u skladu sa lokacijskim pretpostavkama ili,
pak, na ugovorno osposobljavanje adekvatnih inostranih partnera za dodatnu
proizvodnju, kako bi se uskladila ponuda sopstvenih proizvoda sa ispoljenom
traznjom. Plamranje velicine kapaciteta je od ekstremne vaznosti za usluzne
kompanije. Dobar primer predstavlja nacin prilagodavanja hotelskih kapaciteta
specificnostima pojedinih inostranih lokacija.
Ambijentalno projektovanje. Projektovanje funkcionalmh karakteristika i
ambijentalnog izgleda proizvodnih fabrika i pogona mora biti prilagodavano
osobenostima svake inostrane lokacije. U Japanu. Hong Kongu i Singapuru po-
nuda gradevinskog zemljista je ogranicena, a troskovi gradnje veorna visoki,
Kompanije koje se opredeljuju za otvaranje proizvodnih pogona u tirn zemlja-
ma moraju projektovati fabrike tako da se obezbedi maksimalna iskoriscenost
raspolozivog prostora. Ukoliko se kompanija opredeli za projektovanje proiz-
vodnih kapaciteta na trzistu Kanade, Kine ili SAD, tada ce se suociti sa suprot-
nim lokacijskim i ambijentalnim pretpostavkama. Postoji mogucnost opredelji-
vanja izrnedu veceg broja lokacijskih altemativa, gradevinsko zemljiste je jefti-
nije, te kompanija ima vecu slobodu u projektovanju i dizajniranju proizvodnih
filijala. Treba napomenuti da ce ambijentalno projektovanje proizvodnih filija-
la, pored lokacijskih pretpostavki, biti opredeljeno i tipom proizvodnog procesa
koji se u preduzecu konsti, kao i usvojenom strategijom razvoja profitnih cen-
tara i proizvodnih filijala.
404
GLAVA VH-MF.DL'.NARODM PROIZVODNI MENADZMENT
9. STRATEGIJSKO PROFILISANJE TIPA

FABRIKE U INOSTRANSTVU
9.1. Lokacijsko opredeljivanje svrhe

proizvodnje u inostranstvu
Inicijalni razlozi. Strategy ska uloga proizvodnih pogona i fabrika u inostran-
stvu moze evoluirati tokom vremena, bez razlike na inicijalne razloge njihovog
osmvanja. U radnointenzivnoj delatnosti. najznacajnije lokacijsko opredeljiva-
nje proizvodnje u inostranstvu je inicirano troskovnim razlozima. Troskovi su
bili inicijalni razlozi intemacionalizacije proizvodnje u ninogim delatnostima.
kao sto su: proizvodnja kompjutera, telekomunikacione opreme, poluprovodni-
ka, sportske obuce i odece. Trazene su zemlje i lokacije koje su nudile najpo-
voljniju kombinaciju troskovnih, mfrastruktumih i geografskih prednosti. sa
jedne strane i sto povoljnije poreske i trgovinske regulative, sa druge strane.
Odredene azijske zemlje (Hong Kong, Malezija. Singapur, Tajland, Vijetnam,
Indonezija) su od 70-ih godina prosloga veka svoju razvojnu strategiju zasniva-
le na ispoljavanju troskovnih prednosti proizvodnje. Troskovno opredeljene fa-
brike. koje su micijalno bile zaduzene samo za proizvodnj'u sto jettinijih delova
i proizvodnih komponenti, vremenorn mogu evoluirati u razvojno-konstrukcio-
ne centre i fabrike za proizvodnj'u finalnih proizvoda.
Evolutivni razvoj proizvodne filijale u inostranstvu moze biti opredeljen ka-
ko razvojmm ambicijama maticne kornpanije, tako i promenjenim razvojnim i
infrastruktumim pretpostavkama u zemlji domacinu. Razvojne ambicije maticne
kornpanije cesto idu za tim da sto potpunije i adekvatnije servisiraju osobe-nu
traznju na regionalnoj osnovi. Na odrectenu regionalnu proizvodnu filijalu
maticna kompanija moze da prenese sira ovlascenja. vecu irucijativu i vecu od-
govomost za sto adekvatnije prilagodavanje proizvodnje lokalnim i regional-
nim osobenostima traznje. U takvirn slucajevima, troskovno i snabdevacki ori-
jentisane fabrike se prevode u novu strategysku ulogu i postaju ili proizvodno
razvojni ili trzisno razvojni centri u okviru sireg korporativnog sistema. Mnoge
zemlje vremenorn prelaze u visu razvojnu fazu. sa drugacijim razvojnim priori-
tetima, sa razvijenijom komunikativnom i transportnom infrastrukturom, sa
obrazovanijim stanovnistvom i izbirljivijim potrosacima. Sve to mogu da po-
stanu nove eksteme pretpostavke i determinante za evolutivni razvoj proizvod-
ne filijale ka vecoj strateskoj ulozi. Medunarodno orijentisana kompanija to-
kom vremena, moze da menja i kategorijalni status i strategijski tip svojih pro-
izvodnih fabrika u inostranstvu. HEWLETT-PACKARD je prvo u sedamdesetim
godiiiama u Singapwu oivorio fabriku za proizvodnju jeclnosiavnih i radno in-
tenzivnih komponenti po niskim troskovima. Zahvaljujiici unapretfivanim orga-
nizacionim i razvojnim sposobnostima, sredinom devedeseiih, ta fabrika je pre-
rasla u jedan od vodecih centara za dizajniranje, razvoj i proizvodnju portabl
printera, koji se prodaju u svetskim razmerama.
405
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT- Fl NKCIO.NALM PRIST! P
Kumulativni doprinosi proizvodnih filijala i centara. Medunarodno i tran-

snacionalno orijentisane kompanije ne mogu i ne smeju strategijsku ulogu svo-
jih proizvodnih filijala jednodimenzionalno opredeljivati. Nije preporucljivo ni-ti
racionalno uvek seliti proizvodnu filijalu ka lokacijama sa najnizim nadnica-ma
i operativnirn troskovima. Svaka proizvodna filijala u inostranstvu nakon
izvesnog vremena uspesnog funkcionisanja kurnulira znacajno proizvodno i
tehnolosko iskustvo. kao i menadzmerit vestine. Kumulirano iskustvo i stecene
vestine mogu vrernenom predstavljati znacajnu konkurentskii prednost odrede-
ne proizvodne filijale.
Oprecleljivanje strategijske uloge fabrike. Strategijsku ulogu proizvodne fa-
brike u inostranstvu opredeljujemo suceljavanjem dve dimenzije - poslovna
atraktivnost inostrane lokacije i nivo poslovnog vezivanja preduzeca za tu loka-
ciju. Videli smo da poslovna atraktivnost analizirane lokacije moze biti trojaka
- troskovna. trzisna i razvojna. Otuda, mozemo govoriti o tri kategorije proiz-
vodnih lokacija u inostranstvu - troskovno. trzisno 1 razvojno atraktivnim loka-
cijama. u zavisnosti od strukture analiziranih lokacijskih i ambijentalnih pred-
nosti. Treba imati u vidu dve napomene: 1. kategorizacija lokacija se vrsi na
podlozi preovladujucih lokacijskih obelezja, 2. procenjena lokacijska atraktiv-
nost je podlozna promenama tokom vremena. Nivo poslovnog vezivanja za
konkretnu lokaciju moze biti visok i nizak. Visok nivo poslovnog vezivanja
proizvodne fabrike za odabranu lokaciju se zasniva na strategijskom tretmanu
proizvodnog ulaganja i ostvarivanju dugorocnih efekata, po torn osnovu. Nizak
nivo poslovnog vezivanja proizvodne fabrike za odabranu lokaciju se zasniva
na pragmaticnom tretmanu proizvodnog ulaganja i ostvarivanju kratkorocnih
efekata , po torn osnovu. Suceljavajuci navedene dimenzije, mozemo identifi-
kovati tri kategorije (troskovno, trzisno i razvojno opredeljene ili profihsane fa-
brike) i sest stiategijskill tipova proizvodnih fabrika. u zavisnosti od poslovnog
odnosa preduzeca prama inostranoj lokaciji (videti sematski pregled).
Tabela 3. Lokacijska kategorizacija i strategijsko
profilisanje proizvodnih fabrika u inostranstvu
Poslovna atraktivnost Nivo poslovnog vezivanja za lokaciju
lokacije Nizak Visok
Troskovna atraktivnost Proizvodno troskovna Proizvodno snabdevacki
filijala centar
Trzisna atraktivnost Proizvodno trzisna filijala Trzisno razvojni centar
Razvojna atraktivnost Proizvodno razvojna Tehnolosko razvojni
filijala centar
Prilagodeno na osnovu: Ferdows Kasra, 1997, "Making the Most of Foreign Factories",
Harvard Business Review, March - April, pp. 73-88.
406
GLAVA VII-MEDUNARODNI PROIZVODM MENADZMENT
9.2. Kategorije i strategijski profili

proizvodnih fabrika u inostranstvu
Troskovno opredeljene kategorije fabrika u inostranstvu. Na lokacijama
kod kojih preovladuju potencijalne troskovne prednosti i koje se mogu okarak-
terisati kao troskovno atraktivne lokacije. medunarodno orijentisana kompanija
troskovno opredeljuje i kategorijalni status i profil svoje proizvodne fabrike,
koju otvara u takvim lokacijskim pretpostavkama. Moguce je profilisati dva
strategijska tipa troskovno opredeljenih fabrika u inostranstvu - proizvodno
troskovna filijala ili proizvodno snabdevacki centar.
Proizvodno troskovna filijala predstavlja klasicnu offshore fabriku, kao filijal-
ni tip proizvodne fabrike. koji maticno preduzece otvara iz pragmaticnih razlo-
ga ostvarivanja povratnih ekonomskih efekata, a na podlozi identifikovanih i
ociglednih troskovnih prednosti koje nudi odabrana lokacija u inostranstvu.
Svrha offshore fabrike, kao proizvodno troskovne filijale. je da iskoristi pred-
nosti postojecih nizih troskova radne snage ili drugih proizvodnih inputa, pore-
skih i carinskih pogodnosti, kako bi se obezbedili realni finansijski i cenovni
efekti za maticnu kompaniju, kroz nize troskove proizvodnje. Proizvodi offsho-
re fabrike se izvoze kao delovi i kornponente radi dalje fmalizacije, ili kao go-
tovi proizvodi radi finalne prodaje. Poslovanje ovog tipa fabrika je potpuno
kontrolisano od strane maticne kompanije, tako da je njihovo ulaganje u razvoj
neproizvodnih poslovnih funkcija minimalno.
Proizvodno snabdevacki centar - predstavlja poslovno samostalni tip proiz-
vodne fabrike, koji maticno preduzece otvara u inostranstvu iz strategyskih raz-
loga ostvarivanja integralnih i dugorocnih ekonomskih efekata, na podlozi
identifikovanih troskovnih prednosti i potencijala koje nudi odabrana lokacija.
Strategijska uloga ovog tipa troskovno opredeljenih fabrika je naglasenija i sira
u odnosu na offshore tip. Menadzment snabdevackih fabrika ima sira ovlasce-
nja, vecu slobodu i samostalnost u politici nabavke, prodaje i kastumizacije,
planiranja i organizovanja procesa proizvodnje. Fabrika proizvodi delove, korn-
ponente ili finalne proizvode koji su namenjeni svim trzistima u medunarodnim
razmerama, gde je kompanija prisutna.
Trzisno opredeljene kategorije fabrika u inostranstvu. Na lokacijama kod
kojih preovladuju prednosti po osnovi potencijalne traznje i trzisne perspektive
i koje se mogu okarakterisati kao trzisno atraktivne lokacije, medunarodno ori-
jentisana kompanija prevashodno prodajnim potencijalom opredeljuje i katego-
rijalni status 1 profil svoje proizvodne fabrike, koju otvara u takvim lokacijskim
pretpostavkama. I u ovim ambijentalnim i trzisnim pretpostavkama, moguce je
profilisati dva strategijska tipa trzisno opredeljenih fabrika u inostranstvu
-proizvodno trzisna filijala i trzisno razvojni centar.
Proizvodno trzisna filijala - predstavlja filijalni tip proizvodne fabrike, koji
maticno preduzece otvara iz pragmaticnih razloga kontrolisane penetracije na
407
DEO III - .MEDUNARODNI BJZMS I MENADZiVIENT - FU.NKCIONALNI PRISTI P
ciljno nacionalno ili regionalno trziste, kako bi se sto neposrednije iskoristili

potencijali dodame traznje za originalnim ili modifikovanim proizvodima pred-
uzeca. Obezbeduje se reprezentativni i kontrolisani status proizvodne lokaliza-
cije i infiltracije u funkciji marketinskih ciljeva kompanije za odredenu trzisnu
teritoriju ili podrucje. Menadzment ovakvih fabrika brine o sto kvalitetnijem te-
ritorijalnom servisiranju traznje, tako da on ima odredenu autonomiju pri lokal-
nom podesavanju i prilagodavanju proizvoda i proizvodnih metoda kako bi se
izaslo u susret specificnim zahtevima lokalnog trzista.
Trzisno razvojiii centar - predstavlja poslovno samostalni tip proiz\'odne fabri-
ke, koji maticno preduzece otvara u inostranstvu iz strategijskih razloga ostva-
rivanja integralnih i dugorocnih konkurentskih efekata na prodajno atraktivnim
lokacijama. Strategijska uloga i konkurentski znacaj ovog tipa trzisno oprede-
Ijenih fabrika su naglaseniji i siri u odnosu na server fabrike, kao proizvodno tr-
zisne filijale. Ovaj strategy ski tip proizvodne fabrike samostalno doprinosi una-
predivanju trzisne i konkurentske pozicije kompanije na ciljnom trzistu. Me-
nadzment trzisno razvojnih centara (ili kontribucionih fabrika) ima sira ovlas-
cenja. vecu slobodu i samostalnost u selekciji i razvoju odnosa sa dobavljaci-
ma, proizvodnom inzinjeringu i razvoju proizvodnog asortimana, trzisnom te-
stiranju i komercijalizaciji novih proizvoda. Ne cekaju se samo nalozi maticne
kompanije, nego se ocekuje od proizvodne filijale da drzi konkurentsku i trzis-
nu inicijativu, doprinoseci uspesnijoj intemacionalizaciji kompanije. Razvojno
opredeljene kategorije fabrika u inostranstvu. Na trzistima na ko-jim
preovladuju prednosti istrazivacko razvojnog karaktera i gde postoje kvali-tetni
ljudski potencijali i koje se rnogu okarakterisati kao razvojno atraktivne lokacije.
a ukoliko postoji naglasena zavisnost izmedu proizvodne i istrazivacko
razvojne funkcije. medunarodno orijentisana kompanija prevashodno raz-
vojnim impulsima opredeljuje i kategorijalni status i strategy ski profil svoje
proizvodne fabrike, koju otvara u takvim lokacijskim pretpostavkama. I pri
ovim strategijskim pretpostavkama i situacijama. moguce je profilisati dva stra-
tegijska tipa razvojno opredeljenih fabrika u inostranstvu - proizvodno razvoj-
na filijala i tehnolosko razvojni centar.
Proizvodno razvojno filijala - predstavlja filijalni tip proiz\'odne fabrike, koji
maticno preduzece otvara iz pragmaticnih razloga preventivnog obezbedivanja
lnformacija, znanja i iskustva kroz bliske kontakte i saradnju sa najkvalitetni-
jim dobavljacima, istrazivackim centrima, konkurentima. kupcima i korisnici-
ma u razvojno atraktivnim lokacijama u inostranstvu. Radi se o svojevrsnom is-
turenom uporistu medunarodno orijentisane kompanije, koje se bavi monitorin-
gom, obavestajnim i trzisno razvojnim radom, kako bi se obezbedila sto povolj-
nija lnfiltracija na razvojno atraktivno trziste. Pored razvijanja i uspostavijanja
veza i odnosa sa vodecim predstavnicima proizvodno - trzisnog sistema. ovaj
tip proizvodne filijale se bavi i proizvodnjom proizvoda, tezeci da pored raz-
vojne ima i komplementarnu ulogu trzisnog servisiranja ili pak delimicnog
snabdevanja ukupnog sistema maticne kompanije.
408
GLANA VII-iYlEDl'NARODN'l I'ROIZYODNI MENADZMENT
Tehnolosko razvojni centar - predstavlja poslovno samostalniji tip proizvodne

fabrike, koji maticno preduzece otvara u inostranstvu iz strategijskih razloga na
razvojno atraktivnim lokacijama. Strategijska uloga i konkurentski znacaj ovog
tipa trzisno opredeljenih fabrika su naglaseniji i siri u odnosu na poligonskii
razvojnu fabriku ili filijalu. 0\'aj strategijski tip proizvodne fabrike samostalno
doprinosi kreiranju i razvoju novih proizvoda i proizvodnih procesa. Menadz-
ment tehnolosko razvojnih centara u inostranstvu ima sira ovlascenja, vecu slo-
bodu i samostalnost, ali i zavidan razvojni autoritet, kompetentnost i orgamza-
cionu sposobnost da profilise vodeci istrazivacko razvojni centar, koji je u sta-
nju da drzi inicijativu i pokrece savremenu i konkurentnu proizvodnju po svet-
skiin standardima. Ovakve proizvodne filijale odrzavaju samostalne i bliske od-
nose sa svojirn izvorima snabdevanja, kupcima i drugim istrazivacko razvojnim
organizacija.
10. OSOBENOSTI MEDUNARODNOG

USLUZNQG MENADZMENTA
10.1. Znacaj i uloga usluga u medunarodnom

biznisu i menadzmentu
Proces tercijarizacije. Sektor usluga se vtio dinamicno razvija u mnogim na-
cionalnim ekonomijama, pogotovu u okviru najrazvijenijih zemalja. Privrede
najrazvijenijih zemalja sve vise gube epitet industrijskih, dobijajuci dominant-
no obelezje usluznih privreda. Dovoljno je reci da danas oko tri cetvrtine BDP
americke privrede potice is sektora usluga, koji je postao i najdinamicniji gene-
rator novih radnih mesta i novog zaposljavanja. Veliki je broj razvijenih zemalja
koje danas imaju preko 65% ucesce usluznog sektora u svom BDP. Pored
SAD, tu sujosi Belgija, Holandija, Danska, Francuska. Velika Britanija, Hong
Kong. Generalno se rnoze zakljuciti da dolazi do naglasenog procesa deindu-
strijalizacije i tercijarizacije privreda razvijenih zemalja. U tim zemljama je
preko 50% radnosposobnog stanovnistva zaposleno u sektoru usluga. Zemlje u
razvoju imaju suprotne struktume karakteristike.
Pored procesa naglasene tercijarizacije, paralelno se odvija i trend eksternaliza-
cije proizvoda i materijalne proizvodnje. Naime, dolazi do sve sire primene
usluga u proizvodnji materijalnih dobara (industrija i poljoprivreda). Kupac sve
vise insistira na integralnoni ili produzenom konceptu proizvoda. koji je kom-
binacija materijalnih elemenata i formi i pratecih nematerijalnih usluga. Dakle,
pored afirmacije kroz tercijarni sektor, usluge se afirmisu i u domenu materijal-
ne proizvodnje.
Osobenosti usluga. Usluge imaju nekoliko distinktivnih obelezja u odnosu na
proizvode. sto neposredno utice i na strategyu njihove komercijalizacije u me-
dunarodnim i globalnim razmerama. Osnovni principi medunarodnog proiz-
409
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT- FUNKCIONALM PRISTUP
vodnog menadzmenta vaze i za sektor usluga, uz napomenu da je neophodno

voditi racuna o njihovim osobenostima, koje neposredno opredeljuju operativ-
ne i organizacione forme uskladivanja ponude i traznje u medunarodnim raz-
merama. Poredeci proizvodnju i usluge mozemo identifikovati sledecih sest
razlika koje bitno uticu na uskladivanje ponude i traznje:
• Proizvod je rnaterijalizovan i opipljiv, a usluge su neopipljivog i nemateri-
jalnog karaktera.
® Proizvod moze da bude u zalihama, a usluge se ne mogu skladistiti.
© Proizvodnja i potrosnja proizvoda su odvojeni, a proizvodnja i potrosnja
usluga idu istovremeno. © Proizvod se moze transportovati, a usluge se ne
transportuju, vec su usluzne
firme mobilne.
• Za razliku od materijalne proizvodnje, proizvodnja i prodaja usluga se odvi-
jaju na istoj lokaciji.
• Vlasnistvo nad proizvodom se prenosi cinom prodaje, dok prenos vlasnistva
nije bitno obelezje pri prodaji usluge. Dok se proizvod poseduje, usluge se
pruzaju.
Pored navedenih komparativnih razlika, treba napomenuti da, za razliku od
proizvoda, usluge se ne mogu preprodavati, niti mogu postojati pre kupovine.
Globalni znacaj klasicnih i novih usluga. Usluge danas postaju sve znacajniji
i integralniji deo medunarodne trgovine i globalne ekonomije. Svetski IZVOZ
usluga je vec dostigao nivo od 1,5 biliona dolara i belezi dinamicnije stope ra-
sta u odnosu na svetski izvoz roba. Svetski promet usluga se dominantno odvija
unutar trzista Tiijade. Najrazvijenije zemlje su istovremeno i najveci izvoznici i
najveci uvoznici usluga. Medunarodni usluzni biznis realizuju firme koje inpu-
te i resurse transformisu u nematerijalne forme zadovoljavanja potreba krajnjih
potrosaca. Dolazi i do vrlo dinamicnih promena u okviru samog usluznog sek-
tora. Klasicne usluge, kao sto su - trgovina, saobracaj, turizam, finansije i osi-
guranje, beleze stabilan rast i nesto dinamicniji tempo internacionalizacije u
odnosu na proizvodna preduzeca. U najrazvijenijim privredama dolazi do na-
glog razvoja novih tipova usluga, zasnovanih na novim tehnologijarna iz dome-
na kompjuterskih usluga, softvera, infomiatike, telekomunikacija i si. Nove
usluge beleze dinamicnije stope rasta u odnosu na klasicne. Medunarodni
usluzni biznis mora maksimalno da uvazava navedena poslov-na obelezja i
razlike u odnosu na materijalnu proizvodnju. Usluzne firme mora-ju da idu ka
ciljnom trzistu i mestu potrosnje usluga ili je neophodno korisnike dovesti na
mesto pruzanja usluga. Strategy a i fonne medunarodnog poslovanja moraju biti
prilagodavane osobenostima uskladivanja ponude i traznje usluga. Usluge
postaju i sve kiiticniji i znacajniji faktor za uspesnu intemacionalizaciju mnogih
proizvodnih preduzeca, tj. tamo gde dolazi do znacajnog integrisanja pratecih
usluga u proizvodnom paketu. Naime, vecina medunarodno orijentisa-nih i
uspesnih kompanija svoju konkurentsku prednost gradi, ne samo na pod-
410
lozi performansi proizvoda, nego i na konkurentskim potencijalima pratecih

usluga. Trend je ka standardizaciji sto veceg broja materijalnih elemenata pro-
izvodno usluznog paketa, uz praktikovanje neopipljivog diferenciranja proizvo-
da i usluga i njihovog pozicioniranja u svesti potrosaca kao superiornih, u od-
nosu na konkurenciju.
10.2. Opredeljivanje medunarodnog usluznog menadzmenta

Uticaj drzave na medunarodni promet usluga. Vazna dimenzija medunarod-
nog trzista usluga se vezuje za ulogu drzave. Mnoge drzave nastoje da zastite
svoje profesionalne standarde u pruzanja specificnih usluga. od pravnih. ban-
karskih, informacionih, racunovodstvenih, zdravstvenih, obrazovnih i si. U
mnogim zemljama drzavnoj regulativi su izlozene i usluge telekomunikacija,
saobracaja i osiguranja. U SAD, finansijsko trziste ja snazno regulisano i kon-
trolisano od strane vlade, tako da strane banke i osiguravajuce kornpanije mora-
ju da uvazavaju niz direktiva drzavnih i federalnih regulatornih agencija, prili-
kom ulaska na americko trziste. Drzave cesto posezu i za principom reciproci-
teta u medunarodnom prometu strateski vaznih usluga, kroz zakljucivanje bila-
teralnih i multilateralnih aranzmana. Avionski letovi izmedu Francuske i SAD
su regulisani bilateralnim sporazumom izmedu ove dve zemlje. Treba primetiti
da sa intenziviranjem procesa globalizacije, dolazi do naglasenije deregulacije
trzista usluga u medunarodnim razmerama. Tom procesu deregulacije poseban
zamajac daje Svetska Trgovinska Organizacija. Procesu deregulacije su poseb-
no izlozeni sektori telekomunikacija, osiguranja i bankarskog poslovanja, zbog
cega dolazi do intenziviranja procesa intemacionalizacije tih delatnosti. Zbog
strateskog znacaja, internacionalizacija firmi iz tih delatnosti se odvija uz nepo-
sredno angazovanje, a nekad i posredovanje pojedinih drzava. Drzave nastoje
da na direktan ili indirektan nacin ucestvuju u profilisanju i kontroli poslovanja
mnogih strateskih alijansi, zajednickih ulaganja 1 projekata i formiranja novih
poslovnih sistema, sa medunarodnim preplitanjem kapitala, u strateski vaznim
delovima usluznog sektora.
Osnovne dileme medunarodnog usluznog menadzmenta. Bazicna pitanja i
odluke medunarodnog usluznog menadzmenta se vezuju za: planiranje kapaci-
teta, lokacije, dizajna i izgleda filijala i vremensko terminiranje. Znacaj
kapaciteta. Planiranje kapaciteta je neposiedno uslovljeno projektova-nim
obimom traznje za konkretnim uslugama na inostranom trzistu. Planiranje
kapaciteta zavisi i od vrste usluzne delatnosti. Kada je potrosac neposredno
ukljucen u sistem pruzanja usluga, propusna moc projektovanog kapaciteta ne-
posredno utice na kvalitet pruzanja usluga. McDonald's projektuje velicinu i
kapacitet svojili restorcma u svetskim razmerama n skladu sa ocekivanom tra-
in] om. lako je prvi restoran koji je otvoren u Moskvi bio najveci koji je ikada
do tada postojao, u prvim danima njegovoga rada moralo se racunati na velike
redove,
411
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FINKCIONALM PRISTI T
Znacaj lokacije Kao i za proizvodna preduzeca i kod usluznih tirmi planiranje lokacije
predstavlja vrlo bitan segment usluznog menadzmenta koji znacajno moze da opredeli
nivo uspeha na inostranom trzistu. Po definiciji i po prirodi delatnosti, usluzne finne i
provajderi moraju biti blizu krajnjih potrosaca, Izu-zetak su samo mfonnacioni
provajderi. Vecina medunarodnih usluznih operaci-ja moraju biti lokalizovane u skladu
sa osobenostima ciljnog trzista. a za njiho-vo obavljanje uglavnom se angazuje lokalna
radna snaga. Znacaj izgleda objekata. Za one usluge koje se mtemacionalizuju kroz
otvara-nje realnih objekata u inostranstvu. mora se posebna paznja voditi o arhitekturi,
dizajnu i izgledu till objekata, imajuci u vidu osobenosti okruzenja. Izgled objekta
(banke, restorana, hotela i si) moze u velikoj meri da utice na privlace-nje traznje.
Treba voditi racuna da ne dode do sukoba kultura 1 arhitektonskih standarda. Mnoge
medunarodno orijentisane usluzne finne svoje pogone i fili-jale nastoje da uklope u
inostranu sredinu tako da izgledaju kao lokalne finne. Prihvataju se obrasci ponasanja i
element! organizacione kulture koji vaze u lo-kalnoj sredini. Upariskom Wall Disney-u
koristi se i franciiski i e/igleslu pisani i usmeni govor.
Znacaj vremenskog planiranja. Zbog obelezja simultanosti, vremensko termi-niranje
pruzanja usluga i vremensko uskladivanje ponude i traznje ima poseban konkurentski
znacaj u medunarodnom usluznom menadzmentu. Najbolji primer za sagledavanje
znacaja faktora vremena jeste medunarodni avio saobra-caj. Avio prevoz putnika iz
SAD u Evropu se uglavnom obavlja nocit, kako bi poslovni Ijudi i putnici bill u stanju
da obave planirane dnevne aktivnosti. Stal-no treba voditi racuna o preferencijama
krajnjih potrosaca i korisnika usluga, koje se razlikuju po zemljama. o uticaju
vremenskih 1 klimatskih zona i uslova u kojima se usluge vrse, kako bi doslo do sto
kvalitetnijeg uskladivanja sa osobenostima lokalne traznje.

1. Procesni i logisticki aspekti medimarodnogproizvodnog meiiadzmenia (MPM)?
2. Sadrzaj i osobenosti MPM9
3.. Uticuj konkurentskih i telmoloskili promena na MPM?
4. Integralni pristup MPM?
5. Faktor vremena i jleksibilnosti it MPM9
6. Uporediti etnocentricni i policent/ic/ii proizvodni model9
7. Uporediti centralizovani i decentralizovani proizvodni model9
8. Geografski i konkurentski orijentisane ineauna/odneproizvodne strategije9
9. Objasniti dinamieke principe TOM: uvek bolje, uvek brze, uvek fleksibil/iije, uvek
jeftinije?
10 Porukep/ocesa interiiacionalizacije standardizacije kvaliteta?
IJ Izvorna i unapredena serija standarda ISO 9000?
12. Poslovni i konkurentski doprinosi JITkoneepta9
13. Organizacione pretpostavke primene JIT koneepta9
GLAYA VII - MEDUNARODNI PROIZVODNI MENADZMENT
14. Strategijske dileme optimizacije lanca snabdevanja it MPM9

15 Uporediti model vertikcdiie mtegracije i venikalne eksternalizacije proizvodnog
procesa9
16 Razlozi, prednosti i nedostaci globahiog lanca .snabdevanja?
17. Tehnolosko - injbnnacionepretpostavke globahiog lanca snabdevanja7
IS Snabdevacke alijanse it meclunarodnim razmerama9
19 Centralizacija Hi decentralizacija kao lokacijske dileme MPM9
20. Meclunarodne lokacijske opci/e 1R aktivnosti9
21. O cemu voditi mama pri izboru meclunarodne proizvodne lokacije''
22. Troskovno opredeljivanje kategonje fabrike u MPM9
23 Trzisno opredeljivanje kategonje fabrike u MPM'.'
24 Razvojno opredeljivanje kategonje fabrike u MPM9
25. Osnovne dileme meclunarodnog usluznog menadzinenia?
POSLOVNI PRIMER!
KOMPANIJA ZA PROIZVODNJU GUMA BRIDGESTONE
Iako postoji vise od stotinu proizvodaca guma sirom sveta, samo nekolicina kompanija
belezi stalno povecavanje ucesca u globalnoj prodaji. Ova koncentracija prodaje uzro-
kovana je, u najvecoj meri, time sto proizvodaci automobila preferiraju velike pomdzbi-
ne, kao i mogucnost zamene guma proizvodima iste marke, bez obzira na to gde je pro-
daja automobila izvrsena. Sta vise, postoji trend traznje za gumama koje, kao proizvodi
visoke tehnologije, omogucuju bolje koriscenje u kisovitim uslovima i izdrzljivije su u
situacijama kada su temperaUirne proinene izrazene. Razvoj visoke tehnologije je skup,
pa su samo one kompanije koje beleze visoke prodaje, u stanju da efikasno pokriju raz-
vojne troskove. Jedan od glavnih nacina obezbedivanja povecanja prodaje je akvizicija
drugih kompanija.
Bridgestone Tire Company je najveci proizvodac proizvoda od gume na svetu. Gotovo
celokupni prodajni napori kompanije bili su, sve do sredine osamdesetih godina, prila-
godeni iskljucivo domacem trzistu. pa ipak. prodaja u inostransrvu je rasla, uglavnom
preko indirektnog izvoza. Do indirektnog izvoza je dolazilo zato sto je Bridgestone bio
glavni snabdevac japanskih automobilskih kompanija. Bridgestone gume bile su deo
originalne opreme na izvezenim japanskim automobilima, tako dao su stizale na inostra-
na trzista, iako je kompanija preduzimala male ili nikakve izvozne napore. Direktni iz-
voz poceo je da raste onda, kada su strani kupci pozeleli da gume na svojini kolima ja-
panske proizvodnje, zamene Bridgestone gumama. Sredinom osamdesetih godina, Brid-
gestone-ov top menadzment verovao je da je rast izvan Japana neophodan, najvise zbog
toga sto je prevazilazenje njegovog postojeceg trzisnog ucesca u Japanu. u iznosu od
50%, bilo tesko ostvarivo,
Ali, predsednik Bridgestone-a objavio je da prioritet kompanije predstavlja ostvarivanje
proizvodnog prisustva u USA. Saglasno tome, kompanija je kupila fabriku kamionskih
guma od Fireston-a. Ubrzoje jedan od deset novih automobila prodatih u SAD, nosio je
Bridgestone-ove gume. Bridgestone je postepeno postajao siguran u svoju sposobnost
upravljanja i kontrolisanja investicija, vezanih za proizvodnju automobilskih guma, na
visoko konkurentskom americkom trzistu. Delom je ovo samopouzdanje poticalo od us-
413
DEO III - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FU\KCIO\ALNI PRISTI P
pesnog poslovanja, koje je bilo povezano sa razvojem inostranih proizvodnih kapaciteta

u cetiri zemlje u razvoju.
Onda je, Bridgestone iznenadio analiticare kupovinom celokupnih Fireston-ovili opera-
cija. Ovom kupovinom Bridgestone je stekao pet fabrika u Severnoj Americi koje su za-
dovoljavale oko 40% Ford-ovih potreba i 21% potreba GM-a, a snabdevale su i fabrike
u Portugaliji, Spaniji, Francuskoj. Italiji. Argentini, Brazilu i Venecueli. Ali zasto bi
Bridgestone proizvodio automobilske gume u SAD-u? Zasto nije nastavio da izvozi,
kada je vec obim prodaje poceo da raste? Nekoliko faktora negativno je utica-lo na to da
Bridgestone nastavi sa svojim izvoznim aktivnostima u SAD-u. Prvi se od-nosio na
vladine restrikcije vezane za u\'oz guma. Iako je u\'ozom rezervnih guma bio pokriven
samo veoma mali deo americkog trzista. on je mogao da bude ogranicen. uko-liko
prodaja guma americke proizvodnje pocne da opada. Drugi, i verovatniji razlog od-
ustajanja od izvoza, bile su akcije preduzete protiv uvoza japanskih automobila. koje bi.
vise nego sigurno, ugrozile i prodaju guma, kao dela originalne opreme. Verovatnoca
uvodenja uvoznih restrkicija navela je cetiri glavna japanska proizvodaca automobila da
otpocnu sa proizvodnjom u SAD-u. i svi oni su se, sa otpocinjanjem rada svojih fabrika
odlucili, za gume americke proizvodnje. Zatim je nemacka kompanija Continental Tire,
koja je vec ranije bila kupila kompaniju General Tire, najavila je zajednicki poduhvat
(joint venture) sa dve japanske kompanije, Toyota i Yokohama, usmeren na preuzima-
nje posla. Ukoliko bi se ovaj poduhvat pokazao uspesnim, cak bi i Bridgestone-ova pro-
daja u Japanu bila ugrozena, jer bi proizvodaci automobila mogli preferirati nabavke od
jednog globalnog snabdevaca. Ovaj rizik bio je narocito iziazen u slucaju Toyota-e, koja
je kupovala cak 40% Bridgestone-ovih proizvoda. Trece, izvoz bi mogao da bude ugro-
zen i u slucaju porasta japanskih troskova, u odnosu na americke. Zbog visokih tioskova
transporta, koji su visoko premasivali vrednost guma, njihovo otpremanje na velike uda-
ljenosti obicno je izazivalo velike teskoce, sem u slucajevima kada su predstavljale deo
originalne opreme vozila. Minimiziranje troskova transporta americkih proizvodaca, sa
druge strane, zavisilo je od lokacija njihovih brojnih fabrika.
Sposobnost Bridgestone-a, da nadoknadi visoke transportne troskove. u velikoj meri je
poticala od niske vrednosti jena, u odnosu na dolar. Vecina Bridgestone-ovih troskova
bila je izrazena ujenima. tako da je pad vrednosti jena vodio nizim troskovima. izraze-
nim u dolarima. Tako je Bridgestone bio u mogucnosti da prevazide problem visokih
troskova medunarodnog transporta. Kada je jen ojacao Bridgestone-ovi troskovi izraze-
ni u dolarima su porasli. Medutim, jak jen je znacio i to da ce Bridgestone verovatno
platiti manje, ujenima, za investiranje u SAD.
Ali zasto kupovina Firestone-a, umesto izgradnja novog postrojenja za proizvodnju
automobilskih guma? Verovatno je glavni razlog bila ocekivana predimenzioniranost
kapaciteta u inudstriji. Obzirom na to da Firestone ima vec osigurano znacajno tizisno
ucesce, njegovom akvizicijom pridodalo bi se manje novih kapaciteta, na vec ionako
prezasiceno trziste, nego sto bi to bio slucaj sa izgradnjom novih postrojenja, a vecina
autputa mogla bi biti prodavana Firestone-ovim postojecim kupcima. Zapravo, jedan od
till kupaca, GM, odao je 1996. godine priznanje Bridgestone/Firestone-u, proglasivsi ga
za svog snabdevaca godine. Pored toga. Bridgestone je imao malo iskustva u SAD-u,
koje su predstavljale okruzenje bitno drugacije od onog u Japanu. Tako je akvizicija do-
nela Bridgestone-u i americki menadzerski tim koji je znao kako se posluje na americ-
kom trzistu.
Izvor: BR - baza poslovnih prica i primer a
414
GLAYA VII -MEDUNARODNI PROIZYODNI MENADZMENT
KINESKE OLOVKE OSVAJAJU AMERIKU
Kompanija D. je jedna od najstarijih javnih kompanija u USA-u. Prepoznatljiva je po

svojoj No. 2 zutoj olovci. koja je predstavljena jos 1913. godine. poznata svakom uceni-
ku ili svima koji su u USA-u polagali neki standardizovani test. Sa godisnjim prihodom
od preko 100 miliona dolara, D. je dnrgi najveci proizvodac olovaka u zemlji. Od svog
osnivanja D. je bila prosperitetna kompanija. Medutim. 90-te godine predstavljaju tezak
period za kompaniju. Problem nije bio u traznji, Ona je cak i porasla u USA-u, Ameri-
kanci su 1999. godine kupili 4,2 milijarde olovaka, sto je rast od 53% u odnosu na 1991.
Najvece ucesce. medutim, ostvarili su kineski proizvodaci olovaka. Problem je nastao
kada su kineski proizvodaci usli na americko trziste sa jeftinim olov-kama. Domaci
proizvodaci su uzvratili udarac lobirajuci zastitu u Vasingtonu uz argument da Kinezi
prodaju olovke po ceni ispod troskova, 1994, godine, kada je uvoz olovaka dostigao 16%
trzista, americka vlada je pncela sa sprovodenjem ostrih antidampin-skih mera, znacajno
povecavajuci cene kineskih proizvodaca. Uvoz je znacajno opao, ali Kinezi su nastavili
sa proizvodnjom dobrih, jeftinih olovaka i nakon nekoliko godina sa vratili na USA
trziste lako osvojivsi stare pozicije. 1999. godine, domaci proizvodaci su proizveli 2,2
milijardi olovaka, u odnosu na 2,4 milijardi 1991-te godine. U tomperi-odu uvoz je
porastao sa 16% na 50% ukupnog trzista olovaka, na celu sa Kinom kao vo-decim
izvoznikom, Domaci proizvodaci lobirajuci sopstvenu zastitu izdejstvovali su 2000.
godine visoke uvozne tarife koje su se kretale i do 53% za neke brendove. U
meduvremenu, D. kompanija nije mirovala. U cilju odgovora na jeftine proizvode
konkurencije, kompanija je eksperimentisala sa nacinima snizavanja troskova proizvod-
nje. koriscenje recikliranih sirovine, jeftinog indonezijskog dn-eta, ekstemog snabdeva-
ca gumicama za svoje olovke iz Koreje.
Uprkos navedenim poslovnim potezima kompanija je nastavila da gubi trzisno ucesce i
1999. godine i novae. U cilju obezbedivanja opstanka kompanija mora da nacini znacaj-
ne promene.
1. Zbog cega kineski proizvodaci ostvaruju znacajnu troskovnu prednost u proizvod-
nji olovaka?
2. Da li je lobiranje USA vlade da uvede antidampinske mere protiv kineskih izvozni-
ka olovaka pravi nacin da se zastite americka radna mesta? Ko najvise dobija, a ko
gubi? Kakvu alternativu je imala vlada USA.
3. Predlozite moguce pravce delovanja kompanije u cilju pruzanja adekvatnog odgo-
vora na pretnje kineskih konkurenata. Vrednujte znacaj dislociranja proizvodnih
kapaciteta.
Literatura
1. Ball A.D, McCulloch H W. Frantz L.P, Geringer J.M, Minor S.M, 2006, Internati-
onal Business, McGraw Hill Irwin
2. Barrels L, Frank, Pass L.C, 2000, International Business - a competitiveness Ap-
proach, Pearson Education Limited. Financial Times - Prentice Hall.
3. Bennett Roger, 1996. International Business. Pitman Publishing.
4. Brooke Z. Michael, 1996. International Management, Stanley Thornes Publishers.
5. Busch F.H. 1990. Integrated Materials Management, IJPD & MM 18.
415
DEOHI-MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZIMENT-Fi NKCIONALNI PRISTI p
6. Closs David, Mollenkopf Diane, "A global supply chain framework". Industrial
Marketing Management, Vol. 33, 2004, pp. 37- 44.
7. Cohen M.A. Lee Hi, 1989, Resource Deployment Analysts of Global Manufactu-
ring and Distribution Network, Journal of Manufacturing and Operations Net-
works, No. 2.
8. Daniels D. John, Radebaugh H. Lee. 1998, International Business - environments
9. Doy L. Y. 1988. Managing Manufacturing Rationalization within Multinational
Companies, The Columbia Journal Of World Business,
10. Duricin Dragan. 2004. Upravljanje Pomocu Projekata. CID Ekonomski fakultet
Beograd,
11. Fatehi Kamal. 1996. International Management - a cross cultural approach, Pren-
tice Hall. Inc.
12. Ferdows K, 1997, Making the Most of Foreign Factories, Harvard Business Revi-
ew, March - April.
13. Flaherty T, 1989, International Sourcing. Managing International ManufacUiring,
Elsevier Science Publishers.
14. Gilmore H.J, Pine B.J.1997, The Four Faces of Mass Customization, Harvard Bu-
siness review. January - February.
15. Goldhar D.J. Lei D. 1991. The Shape of Twenty First Century Global management,
Journal of Business Strategy, March-April.
16. Griffin W. R, Pustay W.M, 199S, International Business -a managerial perspecti-
17 Hibbert P. Edgar. 1997, International Business - strategy and operations, Macmil-
lan Business
18. Hickson J. David, Pugh S. Derek. 1995, Management Worldwide, Penguin Books,
19. Hill W.L. Charles, 2005, International Business. McGraw-Hill Irwin.
20. Hodgets M. Richard, Luthans Fred. Doh P. Jonathan. 2006, International Manage-
ment, McGraw-FIill Irwin.
21. Holt H. David, 1998. International management, The Dryden Press.
22. Janicijevic Nebojsa. 2002. Organizacione Promene i Razvoj, CID Ekonomski fa-
kultet Beograd,
23. Kakabadse Andrew. Kakabadse Nada, "Trends in Outsourcing: Contrasting USA
and Europe", European Management Journal, Vol. 20. No. 2, 2002. pp. 189-198
24. Kotabea Masaaki, Murray Janet, Global sourcing strategy and sustainable competi-
tive advantage. Industrial Marketing Management, Vol. 33, 2004. pp. 7- 14,
25. Kuemmerle Walter, 1997, Building effective R & D Capabilities Abroad, Harvard
Business Reviw, March - April.
26. Maggiorri J. Herman, 1992. How to Make the World Your Market, Burning Gate
Press.
27. Markides C.C, Berg N. 1988, Manufacturing Offshore Is Bad Business, Harvard
Business Review, September - October.
29. Mellahi Kamel, Frynas J. George, Finlay Paul, 2005. Global Strategic manage-
ment.
30. Monye O. Sylvester, 1997, The International Business, Blackwell Business.
31. Narasimhan R. See. Carter R.J, 1990, Organization, Communication and Coordi-
nation of International Sourcing, International Marketing Review, No. 7.
416
Gf.AY.A VII - .\lEDi:\ARODNI PROIZVODM .MENADZ.MENT
32. Phatak V. Arvind, Bhagat S. Rabi, Kashlak J. Roger, 2005. International Manage-
33. Porter Michael, edit, 1986, Competition m Global Industries, Harvard Business
School Press.
34. Rosensweig A. Jeffrey, 1998. Winning the Global Game, The Free Press.
ment approach, Pearson Education Limited. Financial Times - Prentice Hall.
36. Sanyal N. Rajib, 2001, International Management, Prentice Hall. Inc.
37. Schiemann A.W, Lingle HI, 1999. Bulls eye -hitting your strategic targets through
high-impact measurment.lhe Free Press
38. Schonberger R.j, 1986, World Class Manufacturing, Macmillan Free Press. New
York.
40. Wild J.J, Wild L.K, Han CJ. 2003, International Business, Pearson Education Li-
mited. Financial Times - Prentice Hall.
41. Wilfong James, Seder Toni. 1997, Taking Your Business Global, Career Press.
42. Wilson John. 1990. International Trade for the Small Business, Blackwell.
417
Glava VIII MEDUNARODNI
FINANSIJSKI MENADZMENT
Cilj i svrha glave pod nazivom Meclunarodni fuuimijski meiiadzment, jeste - analiza i
vrednovanje fmansijskih aspekata medunarodnih poslovnih operacija. Opredelili smo se
za njihovu prezentaciju poiazeci od medunarodnih racunovodstvenih problema, preko
finansijsko-upravljackih i finansijsko-komercijalnih, da bismo dosli do eksternih trzi-
snih i institucionalnih fmansijskih pretpostavki, kao i segmenta upravljanja medunarod-
nim finansijskim rizicima.
Neke odporuka i pouka:
s Razlike u nacionalnim poslovnim okruzenjima se neposredno odrazavaju i na racii-

novodstvene standarde i racunovodstvenu praksu pojedinih zemalja.
° Suocavanje sa razlicitom racunovodstvenom praksom u medunarodnim razmerama se
ispoljava jos po dva osnova - po osnovu transparentnosti i realnosti racunovodstvenih
izvestaja.
a Racunovodstveni sistemi pojedinih zemalja razlicito tretiraju iste racunovodstvene
dogadaje.
® Moze se reci koliko zemalja toliko i racunovodstvenih principa.
• Dve namene racunovodstvenih izvestaja su nesporne i univerzalno prihvatljive u
medunarodnim razmerama - budzetska i poslovna.
•» Faktori koji podsticu harmonizaciju nacionalnih racunovodstvenih sistema, principa i
standarda, dobijaju na znacaju sa inteziviranjemprocesa globalizacije.
• Treba napomenuti da je potpunu harmonizaciju nacionalnih racunovodstvenih stan-
darda tesko ocekivati.
• Treba praviti razliku izmedu transakcione i funkcionalne valute u medunarodnim
poslovnim operacijama.
® Do zaostravanja valutnih racunovodstvenih problema u medunarodnom poslovanju
dolazi sa prelaskom na sistem fluktuirajucih deviznih kurseva. » Sastavljanje
konsolidovanih finansijskih izvjestaja sve vise postaje pravilo, tj. oba-
veza za multinacionalne korporacije. 8 Proces prevodenja finansijskih izvestaja
inostranih filijala, iz valute zemlje domaci-
na ili neke druge inostrane valute, u domacu valutu maticne kompanije, naziva se
translacija. " Rasirena je praksa da se dohodak preusmerava ka poreski
najatraktivnijim lokacija-
ma, tzv. poreskim rajevima. 0 Poreski tretman prihoda ostvarenog u inostranstvu, u
zemlji maticne kompanije, za-
visi kako od organizacione forme, tako i od operativnog nacina ostvarivanja prihoda.
419
DEO III - MEDUNARODM BIZNIS I MENADZMENT - FUNKCIONALNI PRISTL P
• Najcesce tehnike koje se koriste radi prevazilazenja medunarodnih poreskih konfli-

kata su: odobravanje poreskih kredita. praktikovanje poreza na dodatu vrednost, eli-
minisanje duplog oporezivanja i prethodno usvajanje pravila transfemih cena.
6
Da se radi o medunarodnom poslovnom finansiranju, prepoznaje se po - partner-
skom ili valutnom odredenju fmansijskih aranzmana i tokova. 9 Mozemo govoriti
o dva tipa odluka pri finansiranju stranih investicija - kakva ce biti
finansijska struktura filijale u inostranstvu i kako ce se investicija finansirati (iz ko-
jHi izvora).
• Kompanije koje emiruju hartije od vrednosti. kao i investicioni bankari, kontinuirano
razvijaju nove tehnike finansiranja kako bi troskovi pozajmljivanja bili sto nizi.
• Principijelno. medunarodno orijentisane kompanije uvek teze minimiziranju slobod-
nih novcanih sredstava i smanjivanju transakcionih troskova.
• Kao sto dolazi do materijalnih i robnih transfera izmedu pojedinih organizacionih je-
dinica i filijala u neposrednim odnosima i u odnosima sa maticnom kompanijom, na
istim relacijama dolazi i do fmansijskih i novcanih transfera.
• Valutni transakcioni troskovi mogu da budu dvojaki. Javljaju se kao troskovi zame-
ne i troskovi transfera.
• Transfer gotovine u formi internih obracuna se vezuje za transnacionalne organizaci-
one strukture i realizuje se kroz mehanizam transfemih cena.
• Frontirani ili zajmovi preko isturenih posrednika u medunarodnom biznisu se prakti-
kuju: zbog izbegavanja restrikcija, zbog izbegavanja rizika ili zbog obezbedivanja
poreskih prednosti.
• Stalno treba imati u vidu da uz centralizo\'ani model upra\'ljanja gotovinom uvek ide
i problem pronalazenja adekvatnih i prihvatljivih mehanizama transferisanja gotovi-
ne do svake filijale i organizacionog dela u pravo vreme i u potrebnom iznosu.
• Multilateralni neting (Multilateral Netting) predstavlja interkompanijsko prebijanje
ukupnih dugovanja i potrazivanja svake filijale ili zavisnog preduzeca u inostranstvu
preko jedinstvenog korporativnog kes centra ili klirinskog racuna.
• Medunarodna devizna trzista se mogu kategorisati po vrsti deviznih poslova na:
promptna devizna trzista, terminska devizna trzita i trzista fmansijskih derivata.
• U medunarodne fmansijske derivate spadaju: fjucersi, opcije i svopovi.
• Evrodevizno trziste ili samo evrotrziste predstavlja specificno devizno i kreditno tr-
ziste, na kome se poslovi kreditiranja obavljaju uz upotrebu strane valute,
® Na medunarodnom trzistii obveznica, nailazi se na tri tipa obveznica: inostrane ob-
veznice, euroobveznice i globalne obveznice.
® Kupovina inostranih akcija nije nista manje rizicna od kupovine domacih akcija.
® Najznacajniji faktor pri proceni rizika i pogodnosti koje nosi neka investicija u strane
hartije od vrednosti, jeste promena vrednosti deviznog kursa.
• Medunarodno orijentisane kompanije su posebno osetljive na dva tipa fmansijskih
rizika - inflatomi i devizni, koji se uglavnom nalaze u odredenom odnosu meduzavi-
snosti.
e Zastita od deviznog rizika se u literaturi i strucnim krugovima naziva hedzing (hed-
ging). razlikujemo dva tipa zastitnih strategija od fluktuacija deviznog kursa - ope-
rativne i ugovorne hedzing strategije.
420
GLAVA VHI-MEDI'NARODM FINANSIJSKI MENADZ.MENT
1. SUOCAVANJE SA NACIONALNIM
RACUNOVODSTVENIM RAZLIKAMA
1.1. Uslovljenost i vidovi ispoljavanja nacionalnih

racunovodstvenih razlika
Univerzalna obaveza sa razlicitim odgovorima. Racunovodstvo se popularno
naziva jezikom biznisa. Racunovodstvo predstavlja univerzalnu obavezii svih
preduzeca u globalnim razmerarna, koja se realizuje na obilje razlicitih nacina.
Racunovodstvena slika i realno stanje mogu, ali i ne moraju da se poklapaju.
vremenski i prostorno posmatrano. Racunovodstveno ogledalo 1 istim profilima
moze dati razlicitu sliku. bilo zbog razlicitog odnosa prema njima, bilo zbog nji-
hovog dokazivanja u razlicitim nacionalnim okruzenjima. Preduzeca se prepo-
znaju na rrzistu po fmansijskim izvestajima i tragovima koje ostavljaju povo-
dom svoga poslovanja. Sto je god preduzece vise medunarodno orijentisano. sto
je vise ukljuceno u realizaciju medunarodnih poslovnih aranzmana, sto se vise
obraca stejkholderima, investitorima, bankama, kreditorima, vladama i drugim
eksternim institucijama, to je dobro racunovodstvo i kvalitetno finansijsko izve-
stavanje od sve veceg znacaja. Racunovodstvo medunarodnih poslovnih opera-
cija se suocava sa dodatnim problemima kojih nema ili koji se drugacije ispolja-
vaju i resavaju u domacem poslovanju. Racunovodstveno komuniciranje i
uskladivanje je mnogo kompleksnije u tokovima medunarodnog biznisa i me-
nadzrnenta, nego u okvirima domaceg trzista. Sama cinjenica da ne postoji usa-
glasenost racunovodstvenih standarda i racunovodstvene prakse po zemljama,
uz postojanje obaveze da racunovodstvo celovito obuhvati i prati poslovanje
medunarodno orijentisanih preduzeca, najneposrednije potvrcluje iznete konsta-
tacije. Porectenjem preduzeca iz Nemacke i SAD sa istim goodwill-om, americka
firma ce prikazati mnogo nizi profit od nemacke, zbog razlicitih racunovodstve-
nih standarda.
Sistemske razlike. U razlicitim zemljama postoje razlicita politicka i ekonom-
ska okruzenja, razlicita je poslovna i nacionalna kultura, a razlicita je i racuno-
vodstvena praksa. U svakoj zemlji racunovodstveni sistem se razvijao u zavi-
snosti od namene i potraznje za racunovodstvenim informacijama. Razlike u na-
cionalnim poslovnim okruzenjima se neposredno odrazavaju i na racunovod-
stvene standarde i racunovodstvenu praksu pojedinih zemalja. Na praksu racu-
novodstvenog izvestavanja uticu: priroda i karakter ekonomskog i politickog si-
stema: pravni sistem i zakonska regulativa; odnos izmedu preduzeca i izvora fi-
nansiranja, stabilnost trzista i nivo inflacije, nivo ekonomskog razvoja zemlje.
nacionalna i poslovna kultura.
Profesionalne razlike. Uze strucno posmatrano. razvoj racunovodstvenih cilje-
va, standarda i prakse po pojedinim zemljama zavisi od: razvijenosti same racii-
421
DEO III - MEDUNARODNI BIZMS I MENADZMENT - FINKCIONALM PRISTUP
novodstvene profesije, profesionalnih asocijacija i organizacija, razvijenosti re-

vizorskih firmi; obrazovne racunovodstvene infrastrukture, bazicnih i primenje-
nih lstrazivanja: eksternih korisnika racunovodstvenih izvestaja - kreditora, in-
stitucionalnih i neinstitucionalnih investitora; internih korisnika racunovodstve-
nih izvestaja; kao i organizacione forme preduzeca i njegovih poslovnih karak-
teristika.
Pravne razlike. Racunovodstvena praksa zemalja sa anglosaksonskim pravnim
sistemom (comon-low) se nalazi pod neposrednim uticajem nacionalnih racuno-
vodstvenih saveta. Nacionalni saveti definisu racunovodstvene standarde i pro-
cedure uz neposredne i trajne konsultacije sa profesionalnim racunovodstvenim
organizacijama i udruzenjima. U racunovodstvu ovih zemalja se dosledno pri-
menjuju i postuju tzv, opsteprihvaceni racunovodstveni principi (generally ac-
cepted accounting principles - GAAP). Tezi se afirmaciji istinitih i fer izvestaja
o poslovnim performansama i parametrima poslovanja preduzeca. Sa druge stra-
ne, zemlje sa evropskim kontinentalnim pravom (code low) nastoje da u vecoj
meri normiraju i zakonski propisu racunovodstvene standarde i procedure. U
tim zemljama racunovodstvena praksa je mnogo vise determinisana zakonskom
regulativom, nego uputstvima i standardima profesionalnih kornora, komiteta,
asocijacija i organizacija. U ovim zemljama pravo opredeljuje racunovodstvenu
praksu a ne ekspertska usmerenja profesionalnih udmzenja. Angazovanje drza-
ve i resornih ministarstava na donosenju racunovodstvenih zakona i regulative
je mnogo prisutnije. U Fraiwuskoj i Nemackoj vlada igra vaznu ulogu it reguli-
sanju i pracenju racunovodstvene prakse, a racunovodstvene procedure su pod
dominantnim uticajem pravnih propisa. Na drugoj strani, americki sistem se vise
oslanja na sudsku praksu, analogiju i iskustvo.
Razlike u transparentnosti i realnosti. Suocavanje sa razlicitom racunovod-
stvenom praksom u medunarodnim razmerama se ispoljava jos po dva osnova
-po osnovu transparentnosti i realnosti racunovodstvenih izvestaja. Po osnovu
transparentnosti, pojedine zemlje mozemo razvrstati po skali javne dostupnosti
racunovodstvenih izvestaja - od potpune transparentnosti do potpune zasticeno-
sti. Po osnovi realnosti racunovodstvenih izvestaja. pojedine zemlje mozemo
razvrstati po skali realnosti - od precenjenih (optimistickih), preko realnih, do
potcenjenih (pesimistickih) izvestaja.
Anglosaksonske i nordijske zemlje i racunovodstvene kulture praktikujii racuno-
vodstvene sistetne koji teze da budii naglaseno transparentni i optimisticki. Ger-
inanske, latinske, blisko-istocne, azijske zemlje, kao i Japan praktikujii racuno-
vodstvene sisteme koji teze da budii sto manje izlozeni javnosti, a po realnosti
racunovodstvenih izvestaja da budu pesimisticki Hi potcenjeni,
422
Gl.AYA VIII - MEDI/NARODNI FINANSI.ISKI MENADZMENT
Slika 1. Razvrstavanje racunovodstvene prakse

po transparentnosti i realnosti
Realnost finansijskih izvestaja
Optiinisticki Realni Pesimisticki
Transparentni Transparentni Transparentni
precenjeni realni podcenjeni

finansijski finansijski finansijski
izvestaji izvestaji izvestaj i
Zasticeni Zasticeni Zasticeni
precenjeni realni podcenjeni
finansijski finansijski finansijski
izvestaji izvestaji izvestaji
1.2. Tipologija racunovodstvenih sistema i finansijskih izvestaja

Razvrstavanje. Iako se racunovodstveni standard! i praksa u svetskim razmera-
ma znacajno razlikuju, ipak je inoguce identifikovati nekoliko tipova i podtipo-
va nacionalnih racunovodstvenih sistema. koji grupisu pojedine zemlje po ne-
kim zajednickim karakteristikama. Nailazi se na dva tipa racunovodstvenih si-
stema razvijenih zernalja: nacionalno-tipizirani (macro-uniform) i poslovno-
pragmaticni (micro-based). Nacionalno-uniformisani racunovodstveni sistemi
se oblikuju pod znacajnim uticajem drzave i tipizirane zakonske regulative, a
poslovno-pragmaticni racunovodstveni sistemi su mikro orijentisani i oblikuju
se pod dominantnim uticajem privrednih subjekata i pragmaticne poslovne
prakse. Ova klasifikacija racunovodstvenih sistema je tradicionalnog i tipskog
karaktera, a jos uvek je relevantna samo za najrazvijenije trzisne privrede.
Nacionalno-tipizirani racunovodstveni sistemi su nacionalnom zakonskom
regulativorn opredeljeni, i javljaju se u dve svoje varijante - osobeni tradicional-
ni i tipski makro sistemi. Osobeni makro-uniformisani sistem, koji je tradicio-
nalno drzavnom politikom usmeravan i kontrolisan, se vezuje za Svedsku. Tip-
ski makro sistemi se prepoznaju u dve svoje podvarijante - racunovodstveni si-
stemi koji su dominantno pravnom regulativorn usmeravani ( Japan i Nemacka)
i racunovodstveni sistemi koji su dominantno budzetskom i poreskom politikom
usmeravani (Spanija, Belgija, Francuska, Italija).
Poslovno-pragmaticni racunovodstveni sistemi se, takode, javljaju u dve svoje
varijante - osobeni i tipski mikro orijentisani sistemi. Osobeni mikro sistem se
tradicionalno zasniva na teorijskim principima ekonomike biznisa, a najtipic-nije
se ispoljava u racunovodstvenoj praksi Holandije. Tipski mikro-orijentisani
racunovodstveni sistemi, zasnovani na pragmaticnoj poslovnoj praksi anglosak-
423
DEO III - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZ.MENT- FINKCIONALM PRISTIP
sonskih zemalja. se opet javljaju u dve svoje podvarijante - racunovodstveni si-

stemi pod uticajem SAD (Kanada, Meksiko i SAD), racunovodstveni sistemi
pod dominantnim uticajem Velike Britanije (Irska, Velika Britanija, Novi Ze-
land. Ausrralija).
Slika 2. Hipoteticka klasifikacija racunovodstvenih sistema
razvijenih zemalja zapada
Government,
economics Sweden
.Macro-uniform Law-based Japan

Germany
Continental:
government, tax, Spain
legal Belgium
...J.
Tax-based
„
France
Developed western Italy

countries
United States Canada
-influenced
USA
Pragmatic
business practices Ireland
-UK UK
Micro-based 1
UK- New Zealand
influenced
Australia
Business
economics, theory
Netherlands
Izvori Daniels & Radenbauch 1998, str. 792.
Konvergencija racunovodstvenih sistema. Treba napomenuti da su slicnosti

racunovodstvenih sistema nekad vece od slicnosti politickih i ekonomskih siste-
ma razlicitih zemalja. Npr. americki racunovodstveni sistem je uticao na Kana-
du i Meksiko, i posle formiranja NAFTE. ove zemlje primenjuju jedinstven ra-
cunovodstveni sistem. Americki racunovodstveni sistem se upotrebljava i na Fi-
lipinima. Siroko rasprostranjen je i racunovodstveni sistem Velike Britanije.
Iako V.Britanija, Nemacka i Francuska imaju potpuno razlicite racunovodstvene
sisteme. njihovo priblizavanje ce bivati sve intenzivnije, posto Evropska Unija
424
GLAVA VIH-iMEDlNARODM FINANSIJSKI MENADZMENT
pokusava da uspostavi jedinstveni evropski racunovodstveni sistem (Internatio-

nal Accounting Standards Board). Neke zemlje je moguce grupisati u svojevr-
sne i prepoznatljive klastere po slicnosti racunovodstvenih sistema, Danas je
vec moguce govoriti o: britansko-americko-holandskom klasteru, evropsko-ja-
panskom klasteru, juznoamerickom klasteru racunovodstvenih sistema.
Tabela 1. Klasifikacija zemalja prema racunovodstvenim klasterima
Britaiisko-americko-holandski Master
Australija Holandija Pakistan
Bahami Indija Panama
Barbados Indonezija Papua Nova Gvineja
Benin Irska Portoriko
Bocvana Izrael SAD
Kanada Jamajka Singapur
Kajmanska ostrva Juzna Afrika Srednja Amerika
Kolumbija Kenija Tanzanija
Kipar Liberija Trinidad i Tobago
Dominikanska republi ka Malavi Uganda
Fidzi Malezija Velika Britanija
Filipini Meksiko Venecuela
Gana Novi Zeland Zambija
Hong Kong Nigerija Zimbabve
Evropsko-japanski Maste
Alzir Francuska Nemacka
Angola Grcka Norveska
Austrija Italija Portugal
Belgija Japan Senegal
Burkina Faso K a me nin Sijera Leone
Danska Luksemburg Spanija
Egipat Mali Svedska
Finska Maroko Svajcarska
Jttziioamericki Master
Argentina Cile Paragvaj
Bolivija Ekvador Peru
Brazil Gvajana Urugvaj
Tranzicioiii Master
Azerbejdzan Kazakstan Rumunija
Belorusija Kina Rusija
Bosna i Hercegovina Kirgizija Srbija
Bugarska Letonija Slovacka
Ceska Litvanija Slovenija
Estonija Madarska Tadzikstan
Jermanija Moldavija Turkmenistan
Hrvatska Poljska Ukrajna
Centralno planski Maste
Kuba Sevenia Kore l'a Vijetnam
Izvor: Shenkar O.. Luo Y.. 2004. str. 392.
DEO III - MEBUN'ARODNI BIZNIS I MENADZMENT- FUNKCIONALNI PRISTUP
Nacionalne razlike u formama finansijskog izvestavanja. Finansijski izvesta-

ji pojedinih zemalja se medusobno razlikuju u sledeeih sest formalnih karakteri-
stika:
• Jezik na kome se finansijski izvestaji podnose
• Valuta u kojoj se finansijski parametri iskazuju
• Struktura i broj finansijskih izvestaja (bilans uspeha, bilans stanja, izvestaj o
toku gotovine)
• Format finansijskih izvestaja koji se koristi
• Struktura i obim dopunskih finansijskih napomena i pregleda
® Isticanje GAAP (opsteprihvacenih racunovodstvenih principa), na kojim se
finansijski izvestaji zasnivaju. Kompanije koje zele da se kotiraju na
medunarodnim berzama, i koje zele da dodu do potency alnih investitora iz
inostranstva, mo raj u da vode racuna o svim navedenim formalnim obelezjima
svojih finansijskih izvestaja, prilagoda-vajuci ih postavljenim trzismm i
poslovnim ciljevima. Npr. kompanije koje zele da se kotiraju u Londonu ili Nju
Jorku, svoje izvestaje rnoraju uraditi na engle-skom jeziku i prilagoditi formalna
obelezja tarnosnjim racunovodstvenim stan-dardima. Treba imati na umu da
vecina zemalja insistira na bilansu stanja i uspeha, ali da rnnoge zemlje ne
insistiraju na izvestaju o toku gotovine. Medu-tim, ukoliko kompanija posluje sa
partnerima iz zapadnih zemalja, uglavnom ce morati da radi izvestaj i o toku
gotovine (cash flow). Iako, sam format finansijskih izvestaja nije veliki problem,
ipak on moze da utice na upotrebljivost i la-kocu snalazenja, te otuda treba voditi
racuna kada i zasto koristiti analiticki. od-nosno bilansni format finansijskog
izvestavanja u medunarodnom finansijskom menadzmentu.
1.3. Nacionalne razlike u racunovodstvenim

tehnikama i standardima
Razliciti tretmani istih racunovodstvenih pojava. U medunarodnom biznisu i
menadzmentu se nailazi na razlicitu operativnu racunovodstvenu praksu. Nai-
me, racunovodstveni sistemi pojedinih zemalja razlicito tretiraju iste racunovod-
stvene dogadaje. Posebno treba obratiti paznju na razlike u racunovodstvenoj
praksi: vrednovanja i revalorizacije aktive, vrednovanja zaliha, poreskog obra-
cuna i izvestaja, koriscenja racunovodstvenih rezervi, kapitalizacije finansijskog
lizinga, kapitalizacije istrazivacko razvojnih troskova, pripreme konsolidovanih
finansijskih izvestaja, knjigovodstvenog tretmana goodwill-a. Vrednovanje
aktive. Racunovodstveni sistemi pojedinih zemalja se razlikuju po nacinu i
mogucnostima vrednovanja i revalorizacije aktive. Nailazi se na praksu
koriscenja racunovodstvenih tehnika zasnovanih na istorijskim ili teku-cim
troskovima, ili se pak, koristi kombinovani pristup. Dakle, nailazi se na raz-licite
pristupe uskladivanja trzisne \'rednosti aktive sa nivoom inflacije. U mno-
426
GLAVA VIM-MEDUNARODNI FJNANSIJSKI ME.NADZMENT
gim zemljama. sa razvijemm i stabilnim privredama (Nemacka, Japan, SAD) ra-

cunovodstvoje zasnovano po principu istorijskog troska. Primena ovog racuno-
vodstvenog principa podrazumeva da novae ne gubi vrednost zbog mflacije. Ako je
inflacija visoka, princip istorijskog troska potcjenjuje vrednost aktive, sto moze da vodi
neadekvatnom upravljanju imovinom preduzeca. Visok nivo inflacije po pravilu vrsi
pritisak da se prede na koriscenje drugog racunovod-stvenog principa - obracuna po
tekucim troskovima. Radi se o racunovodstvenoj tehnici. koja koristi opsti indeks
kretanja cijena. da se sto realnije IZVTSI re-valorizacija prosle u sadasnju vrednost.
Treba napomenuti, da it nekim zemljama, kao sto sit Japan i SAD, revalorizacija aktive
nije dozvoljena. Vrednovanje zaliha. Poznato je da postoje dva metoda vrednovanja
zaliha, FIFO (first in, first out) i LIFO (last in, last out), te je vazno znati koji metod se
primenjuje u odredenoj racunovodstvenoj praksi. U vremenu inflacije, FIFO metod
vemije prikazuje vrednost zaliha, ali moze i da doprinese precenjivanju finansijskog
rezultata i profita. LIFO metod ima suprotne karakteristike. Treba imati u vidu da je
veca opasnost od precenjenog rezultata, nego od potcenjenih zaliha. U Braziht i V.
Britaniji uglavnom se koristi FIFO, U Australiji nije do-zvoljen LIFO metod, a u
Novom Zelandu je dozvoljen, iako se uglavnom koristi FIFO, dok se it SAD, Kaitadi i
Japanu mogit koristiti oha metoda. Tretiranje rezervi. Kompanije u mnogim zemljama
cesto koriste racunovod-stvene rezerve, kako bi smanjile fluktuacije planiranih
troskova, kao i nivo finansijskog rizika, koji mogu uticati na njihovo ukupno
poslovanje. Ovim rezer-vama se prevazilaze problerni nenaplacenih potrazivanja,
povracaja robe, troskova remonta, izlozenosti medunarodnom riziku, ali se i smanjuje
oporezivi deo dohotka, sto moze da smeta investitorima i poreskim vlastima da realno
procene finansijske performanse preduzeca. Nemacke kompanije cesto koriste
racwiovodstvene rezen'e i po pravilu imaju manje fluktuacije it prihodiina nego
americke kompanije.
Tretiranje poreskih izvestaja. Odnos prema poreskim vlastima po pojedinim
zemljama se moze pratiti i kroz razlicitu praksu poreskog racunovodstva. Naila-zi se na
praksu jedinstvenog i odvojenog izvestavanja poreskih organa i akcio-nara, kao i na
razlicitu praksu prilagodavanja poreskih izvestaja. Americke kompanije praktikuju
odvojeno finansijsko izvestavanje poreskih organa i akciona-ra, koristeci metod
ubrzane amortizacije za poreske svrhe, ali ne i za akcionare. Nemacke i francuske
kompanije nemaju mogucnost umanjenja za poreske svrhe, te se nalaze pred dilemom
da li ici na prikazivanje nizeg dohotka, Hi na placa-nje veceg poreza,
Tretiranje goodwill-a. Pozitivna razlika izmedu trzisne i knjigovodstvene vrednosti
neke kompanije, koja je predmet kupovine ili preuzimanja, naziva se goodwill Gudvil
predstavlja sve znacajniju bilansnu ili racunovodstvenu kate-goriju uspesnih i
medunarodno orijentisanih kompanija. Treba imati u vidu da se nailazi na razlicitu
praksu moguce amortizacije goodwill-a: francuske kompanije tu mogucnost imaju za
period od pet do deset godina, holandske kompa-
427
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT- FUNKCIONALNI PRISTI:p
nije u torn domenu imaju veliku slobodn, britanske kompanije to niogu itraditi odmah
Hi u odredenom vremenskom periodu, dok japanske kompanije imaju vr-lo ogranicenu
mogiicnost amortizacije goodwill-a..
Komparativni pristup. U medunarodnom biznisu i menadzmentu komparativ-ni
pristup u vrednovanju i koriscenju pojedinih racunovodstvenih tehnika i pri-stupa se
namece kao imperativ i putokaz. Neophodno je upoznati razlicitu racu-novodstvenu
praksu tretiranja i vrednovanja najznacajnih poslovnih i finansij-skih promena, kao i
njihovo poredenje. kako bi medunarodno orijentisana kom-panija dosla do sto
adekvatnijih svojih poslovnih odgovora, ali i kako bi sto bo-lje upoznala perfonnanse i
ponasanje drugih medunarodno orijentisanih kompa-nija. kao potencijalnih kupaca i
partnera. Navescemo jos neke razlike u racuno-vodstvenoj praksi po zemljama.
Kompanije iz SAD, V. Britanije i Kanade moraju kapitalizovati finansijski lizing, dok
svajcarske i francuske kompanije to mo-git, ali i ne moraju da rade U vecini zemalja je
dozvoljena kapitalizacija istra-zivacko razvojnih troskova, dok je ova praksa
zahranjena u SAD, izuzev u specimen i in slucajevima. Kompanije iz SAD i Kanade koje
imaju svoje jilijale u ino-stransivu, imaju obavezu da prove zbime i konsolidovane
finansijske izvestaje, dok nemacke kompanije tu obavezu nemaju, pogotovo akoje to
skupo za matic-nu kompaniju, Hi ako se aktivnosti jilijale znacajiio razlikitju u odnosu
na matic-nu kompaniju.
Nacionalni racunovodstveni principi - GAAP. Opsteprihvaceni racunovod-stveni
principi - GAAP (generally accepted accounting principles) predstavljaju osnovnu
racunovodstvenu podlogu 1 okvir, koji se donosi u f'ornii nacionalne ra-cunovodstvene
standardizacije. Tih principa. kao nacionalnih racunovodstvenih standarda, preduzeca
se moraju striktno pridrzavati pri pravljenju svojih finan-sijskih izvestaja. Treba
napomenuti da se racunovodstveni principi donose na nacionalnom nivou, i svaka
drzava razvija svoje principe. Moze se reci koliko zemalja toliko i racunovodstvenih
principa. Medunarodno orijentisanim kompa-nijama to pravi dodatne probleme, posto
one moraju da se upoznaju sa nacional-nim racLinovodstvenim principima i
standardima, koji vaze za svako inostrano trziste na kome posluju. Vec smo rekli da
nivo razlika izrnedu pojedinih nacionalnih racunovodstvenih principa i standarda zavisi
od mnogobrojnih faktora. Medunarodno orijentisanim preduzecima to povecava
troskove, ali i predstavija svojevrsnu barijeru u obezbedivanju inostranog kapitala i
kvalitetnih poslovnih aranzmana.
Tri su glavna pravca delovanja u cilju prevazilazenja problema koji nastaju zbog razlika
u nacionalnim racunovodstvenim standardima i principima:
• Rad na medusobnom priznavanju. razlicito f'ormalizovanih, finansijskih iz-vestaja.
• Uskladivanje sopstvenih izvestaja sa principima GAAP zemlje domacina,
• Prepravljanje finansijskih izvestaja po modelu GAAP zemlje domacina.
Izbor adekvatnog pristupa ce zavisiti kako od zakonskog tretmana, tako i od po-
slovnog odnosa medunarodno orijentisanog preduzeca.
428
GLAVAVIII MEDl'NAROD.M FINANSI.ISKI MENADZMENT
2. MEBUNARODNA HARMONIZACIJA
RACUNOVODSTVENE PRAKSE
2.1. Medunarodna kategorizacija namene i

korisnika fmansijskih izvestaja
Tretman f.i. Racunovodstveni ciljevi i svrha fmansijskih izvestaja, predstavlja-
ju usmeravajucu dimenziju svakog racunovodstvenog sistema. Ako je cilj racu-
novodstvenog sistema da identifikuje, realno vrednuje i prenese informacije o
poslovanju privrednog subjekta, kako bi korisnici mogli da daju kvalitetne za-
kljucke i donesu kvalitetne odluke, od presudnog znacaja postaje mogucnost
medunarodne kategorizacije namene i korisnika fmansijskih izvestaja. Dve
naniene racunovodstvenih izvestaja su nespome i iiniverzalno prihvatljive u
rnedunarodnim razmerama - budzetska i poslovna.
Budzetska opredeljenost pojedinih racunovodstvenih sistema proizilazi iz oba-
veza preduzeca prema drzavi i drzavnoj fiskalnoj politick Radi se o makro opre-
deljenosti racunovodstvenih sistema, koja postoji u svim zemljama na svetu.
Razlike su u nacinima i nivou ugradivanja budzetske i fiskalne namene u finan-
sijske izvestaje pojedinih zemalja.
U razvijenim trzisnim privredama, poslovna namena tlnansijskih izvestaja je
opredeljujuca i prirnarna, dok je fiskalna ili budzetska izvedenog karaktera. Tr-
zisnom mehanizmu i logici odgovara princip da fiskalna uloga bude stimulativ-
na i opsteprihvatljiva. ne ugrozavajuci poslovnu logiku i svrhu finansijsko-racu-
novodstvenog izvestavanja.
Posmatrano iz poslovnog ugla. fmansijski izvestaji treba da ponude sto potpuni-
je informacije u funkciji: donosenja investicionih odluka: rnogucnosti kreditnog
zaduzivanja; procene sposobnosti placanja, nivoa likvidnosti i tokova gotovine;
strukture i kvaliteta imovine i resursa preduzeca, njihove dinamike, te operativ-
no i funkcionalno odlucivanje. Postoji opste slaganje da su racunovodstvene in-
formacije nezaobilazna podloga za donosenje strategijskill, marketinskih i fi-
nansijskih odluka u svim preduzecima i u svim zemljama na svetu. Dve
kategorije korisnika f.i. Medunarodni komitet za racunovodstvene stan-darde,
sve korisnike racunovodstvenih i fmansijskih izvestaja grupise u dve gru-pe -
primarne i sekundarne.
U primarne korisnike spadaju: kreditori, investitori, menadzment i zaposleni. U
sekundarne korisnike se ubrajaju: dobavljaci, kupci, uprave javnih prihoda,
finansijsko kontrolni i poreski organi.
Iz ove kategorizacije osnovnih korisnika, moze se primetiti da se pokusava afir-
rnisati trzisna i poslovna svrha fmansijskih izvestaja kao prirnarna, u rneduna-
rodnim razmerama.
Snaga i uticaj korisnika f.i. Pojedini racunovodstveni sistemi se razlikuju i po
ulozi i znacaju samih korisnika fmansijskih izvestaja u konkretnoj zemlji. Od
429
DEO III - MEDUNARODM BIZN1S I MENADZMENT - Fi .NKCIONALM PRISTI P
eksternih konsnika finansijskih izvestaja, najveci znacaj i ulogu imaju: indivi-

dualm investitori, finansijska trzista, banke i vlade. Medutim, njihov ponder.
snaga i uticaj jesu razliciti u razlicitim zemljama.
Investitori i finansijska trzista, imaju veliki uticaj na formu i kvalitet iinansij-
skog izvestavanja u SAD i Velikoj Britaniji. Obe zemlje imaju razvijeno trziste
kapitala. Preduzeca mogu uvecati kapital prodajom akcija ili izdavanjem obve-
znica individualnim investitorima. Medutim, pojedinci nemaju zelju da svako-
dnevno prate poslovanje firme u koju investiraju. Individualni investitori su
skloni da prepustaju ovaj posao prof'esionalnim menadzerima. Zbog posrednog
odnosa, individualni investitori nemaju dovoljno informacija o kornpaniji kod
koje su investirali. Otuda, finansijsko-racunovodstveni sisterni u SAD i V.Brita-
niji teze da bude veoma transparentan i da omogucavaju investitorima pristup i
uvid u informacije koje su im potrebne da bi doneli kvalitetnu odluku o trgovini
na finansijskom trzistu.
U Svajcarskoj, Nemackoj i Japanu, nekoliko najvecih banaka zadovoljava veci-
nu potreba preduzeca za kapitalom. U tim privredama banke su najznacajniji i
najuticajniji korisnici finansijskih izvestaja. Uloga banaka je toliko visoka, da se
cesto predstavnici banke nalazi u upravnom odboru kompanija koje uzimaju
kredit. Posto su banke glavni izvor snabdijevanja kapitalom, finansijsko racuno-
vodstvo je oijentisano ka zastiti bankarskih interesa i investicija. U mnogim
drugim zemljama, vlada je najvazniji izvor sredstava, pa otuda i najznacajniji
korisnik finansijskih izvestaja. Ovo je slucaj sa Francuskom i Sved-skom, gdje je
racunovodstvo dobrim delom orijentisano prema potrebama i pro-pisima vlade.
Kvalitet i nivo f.i. Razlike it kvalitetu i nivou racunovodstvene prakse se rnno-
go kompleksnije i vidljivije ispoljavaju na relaciji izmedu razvijenih i nerazvije-
nih zemalja. Razvijene zemlje su vise orijentisane ka velikim i kompleksnim or-
ganizacionim strukturama. ciji racunovodstveni problemi su drugaciji od pro-
blema rnalih organizacija. Takode, kod ovih zemalja je i mnogo razvijenije trzi-
ste kapitala. Radna snaga je kod njih obrazovanija, a profesionalne organizacije
mnogo kompetentnije i osposobljenije. Zbog svih ovih razloga, racunovodstvo u
razvijenim zemljama je na mnogo visem nivou nego u nerazvijenim zemljama.
2.2. Globalni procesi harmonizacije i standardizacije

racunovodstvene prakse
Institucionalni doprinosi. Razlike u racunovodstvenim sistemima po pojedi-
nim zemljama otezavaju odvijanje medunarodnih poslovnih operacija 1 poveca-
vaju ukupne troskove medunarodnog biznisa. Otezavaju pracenje medunarodnih
poslovnih transakcija, s jedne strane, kao i vrednovanje poslovnih performansi
pojedinih preduzeca iz razlicitih zemalja. U funkciji resavanja navedenih pro-
blema, mnoga profesionalna racunovodstvena udruzenja i nacionalna regulator-
430
GLAVA VIII - MEDI NARODNI FINANSIJSKI MENADZMENT
na tela, pokusavaju da harmonizuju razlicite racunovodstvene sisteme i prakse.

Najznacajniji doprinos je do sada odbacilo formiranje Medunarodnog komiteta za
racunovodstvene standarde (The International Accounting Standards Committee -
IASC), sto se desilo vec daleke 1973. godine. U martii 2001. godine Medunarodni
komitet je zamenjen Medunarodnim Bordom za racunovodstvene standarde (IASB -
International Accounting Standards Board). Medunarodni savet za racunovodstvene
standarde IASB, zajedno sa pretecom Komitetom je do 2003 objavio 41 medunarodni
racimovodstveni standard. Da bi se objavio novi, 75% od 14 njegovih nosecih clanova
mora da se slozi. Svakako da nije lako obezbediti trocetvrtinsko slaganje da bi se
usvojio novi racimovodstveni standard, posebno zato sto su clanovi iz razlicitih
zemalja, kultura i sistema. Pored Medunarodnog Borda - IASB, u SAD postoji noseban
americki Finansijski Bord za racunovodstvene standarde (FASB - Financial Accounting
Standards Board), ciji su racimovodstveni principi prihvaceni u cijeloj NAFTA.
POSLEDICE RAZLICITIH RACUNOVODSTVENIH STANDARDA

AstraZeneca je nastala 1999. ujedinjava- donskoj i na Njujorskoj berzi, pa je sasta-
njem dve velike drogerije, Zeneca i vljala izvjestaje prilagodene i americkim
Astra. U prvoj godini funkcionisanja no- i britanskim standardima. Zarada izraze-
ve kompanije njen profit je bio 865 mil S na po britanskim racunovodstvom stan-
po americkom racunovodstvenom standardu iznosila je 130 mil £, mnogo vise
dardu, a 3318 mil S po britanskom. Da- od 87 mil £ predstavljenih po americkom
kle, samo zbog primene razlicitih racuno- standardu. U ovom slucaju razlike su naj-
vodstvenih standarda britanski iskazani vecim delom proizasle zbog razlicitog
profit je bio 3,8 puta veci od americkog. shvatanja merdzera. Jos su vece razlike
Najveci deo te razlike u iznosu ode 1,756 bile u racunovodstvenom iskazivanju
mil S, je bio zbog razlicitog racunovod- vrednosti akcionarskog kapitala - 3.5 mi-
stvenog tretiranja amortizacije i drugih lijarde £ u SAD u odnosu na negativnu
tekucih troskova. vrednost od 300 miliona £ u V.Britaniji.
Sredinom osamdesetih, najveca spanska Kao posledica razlicitih racunovodstve-
kompanija Telefonica, bila je prva u sve- nih vrednosti i pokazatelja, akcije SKB
tn koja je simultano prevazisla razlike. U su prodavane po ceni nizoj za 17% na
1990. neto dobitak, po americkim stan- londonskoj u odnosu na njujorsku berzu.
dardima iznosio je 176 milijardi pezeta, Na kraju poslovne 2000 god. u izvjestaju
sto je bilo vise nego duplo od 76 milijardi British Airwaysa prikazan je gubitak od
pezeta, izrazenih u spanskom racunovod- 21 mil £, a po americkim standardima iz-
stvenom standardu. Razlika je nastala u nosio je 412 mil £. Najvece razlike nastale
razlicitom prikazivanju imovine. Razlike su zbog razlicitog shvatanja letacke milje.
u finansijskim izvestajima mogu da Razlike mogu da nastanu i u iskazivanju
nastanu i zbog razlicitog tretiranja neto profita, a na podlozi istog nivoa po-
merdzera. Americka SmithKline Bec- slovne prinosne marze, ili bruto dobiti.
kman - SKB, sjedinila se sa britanskom Interesantan je hipoteticki proracun koji
kompanijom Beecham Group, 1989, nasu uradili profesori jednog koledza, a koji
kon cegaje SKB imala kvotaciju na Lon- je isao za tim da izracuna neto profit iz-
431
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - Fi NKCIONALM PRISTL P
misljene kompanije sa bruto operativnim otkrili da kada se primjenjuju razliciti

profitom od 1,5 milS. Ova zamisljena standardi , neto profit varira od 34600S u
kompanija posluje u 3 razlicite zenilje - SAD, 260000S u V.Britaniji i 240600S u
SAD. V.Britaniji i Australiji. Profesori su Australiji.
Izvor: BR baza poslovnih prica i primera, interprciirano na osnovu Hill, 2005, str 653
SA KO.FIM TEMAMA 1 PROBLEMIMA JE MOGUCE POVEZATI OVU PRICU?
Pokret globalnih razmera. Lakoje zakljuciti da preko 30 godina postoje orga-

nizovani institucionalni napori. nadnacionalnog karaktera. za harmonizacijom
racunovodstvene prakse u sto sirim medunarodnim razmerama. Sve je ozbiljnije
krenulo osnivanjem Medunarodnog komiieta - IASC. sto je iniciralo profesio-
nalno racunovodstveno telo Meksika i nekoliko najrazvijenijih industrijskih ze-
malja. Osnovni zadatak Komiteta je bio rad na medunarodnoj harmonizaciji ra-
cunovodstvenih standarda. To je danas Medunarodni Bord - IASB, veoma re-
spektabilna organizacija sa oko 120 svojih clanica sa statusom profesionalnih
racunovodstvenih tela. Profesionalna racunovodstvena tela u Medunarodnom
Bordu - IASB, predstavljaju oko polovine svih zemalja u svetu. medu kojima su
najznacajnije razvijene zemlje, koje imaju opredeljujucu i usmeravajucu ulogu,
zbog svoje bogate trzisne prakse i iskustva. Medunarodni Bord - IASB. funkcio-
nise na slicnom principu kao i EU komisija za racunovodstvene standarde.
Mnoge zemlje koriste standarde Borda - IASB kao model za uspostavljanje na-
cionalne racunovodstvene regulative. Druge zemlje se opredeljuju na modifiko-
vanu primenu standarda Medunarodnog saveta. Najznacajniji cilj Borda je pro-
mocija kompatibilnosti nacionalnih racunovodstvenih izvestaja, kao i ujednaca-
vanje racunovodstvenog tretiranja pojedinih poslovnih perlbnnansi i poslovnih
parametara preduzeca.
Faktori koji podsticu harmonizaciju nacionalnih racunovodstvenih sistema,
principa i standarda, dobijaju na znacaju sa intenziviranjem procesa globalizaci-
je. Kao najznacajnije globalne pritiske i faktore harmonizacije, mogli bismo na-
vesti sledece: pojava sve veceg broja medunarodnih investitora, globalizacija tr-
zista kapitala, relativiziranje znacaja nacionalnog porekla kapitala, piivlacenje
slobodnog inostranog kapitala za investiranje, procesi regionalnog integrisanja,
obezbedivanje ekonomije obirna kroz globalnu poslovnu uporedivost.
• Sa procesom harmonizacije poslovne logike i interesa medunarodnih investi-
tora, povecava se i interes za uskladivanjem racunovodstvene prakse u me-
dunarodnim razmerama.
• Globalna integracija trzista kapitala omogucava lakse i brze koriscenje inve-
sticionih prilika sirom sveta i vrsi snazan pritisak na harmonizaciju i uporedi-
vost finansijskih informacija.
© Povecani interes medunarodno orijentisanih kompanija za pribavljanjem ka-
pitala iz inostranstva povecava i interes za ispoljavanjem sto manjih razlika u
racunovodstvenim izvestajima.
432
GLAVA VIII-MEDUNARODNI FINANSIJSKI MENADZMENT
• Regionalne ekonomske integracije, afmnisu opsti princip harmonizacije, ne

samo Li domenu trgovine i investicija, nego i u segmentu racunovodstvene
prakse.
• Proces globalizacije poslovanja vrsi pritisak na standardizaciju i harmoniza-
ciju svih poslovnih dimenzija koje mogu doprineti brzem, jednostavnijem i
jeftinijem protoku informacija.
Efekti harmonizacije. U procesu medunarodne harmonizacije racunovodstvene
prakse korisnici fmansijskih izvestaja prepoznaju velike poslovne koristi. kao
sto su: uporedivost poslovnih rezultata i performansi, usteda vremena i novca,
laksi i kredibilniji pristup potencijalnim investitorima, bolja i potpunija kontrola
lokalnog menadzmenta u razlicitim zemljama. stvaranje boljih pretpostavki za
formiranje zajednickih ulaganja, merdzera i akvizicija, laksi pristup medunarod-
nim finansijskim trzistima i berzama, smanjivanje troskova revizije, profesiona-
lizacija i internacionalizacija pruzanja racunovodstvenih usluga, lakse pracenje
izvrsavanja poreskih obaveza.
Evropski model harmonizacije. Sve je vise inicijativa za harmonizacijom ra-
cunovodstvenih sistema, kako na regionalnom. tako i na medunarodnom nivou.
Regionalno posmatrano, najambiciozniji i najpotpuniji program harmonizacije
racunovodstvenih sistema koncipiran je u okviru Evropske Unije. Evropska ko-
misija je donela set jedmstvenih racunovodstvenih direktiva, kojim se nalaze
svim zemljama clanicama da svoje racunovodstvene sisteme usklade i harmoni-
zuju na podlozi njihovih principa i srnernica. EU nastoji da smanji nivo racuno-
vodstvenih troskova, kao i da olaksa kretanje kapitala u evropskim razmerama i
pomogne investitorima da lakse i brze mogu sagledati i porediti performanse
preduzeca. Usvojenim direktivama pokrenut je ozbiljniji i organizovaniji proces
evropske harmonizacije racunovodstvenih sistema. Njima se nalaze evropskim
kompanijama da usaglase racunovodstvenu praksu, kao 1 da obezbede istinito i
fer prikazivanje poslovnih operacija. Jedinstvenim racunovodstvenim direktiva-
ma se propisuje i defmise: tip i format racunovodstvenih izvestaja, merni i vred-
nosni okvir u kojem se finansijski izvestaji trebaju pripremati, znacaj konsolido-
vanih fmansijskih izvestaja. uslovi kontrole i revizije, kao i pravila poslovanja
oditorskih firmi.
Sam proces evropske harmonizacije racunovodstvene prakse se brzo prelio i na
zenilje neclanice. Evropski putokazi uskladivanja i harmonizacije racunovod-
stvenih sistema se tretiraju i kao jedan od pravaca prilagodavanja i tranzicije
privreda Istocno evropskih zemalja. Evropska unija je danas institucija koja je
vrlo blizu realizacije dugogodisnje ideje i nadnacionalnog projekta usaglasava-
nja racunovodstvene prakse, usvajanjem i afirmacijom jedinstvenih standarda za
svih 25 zemalja, svojih clanica. Ona objavljuje smjernice i uputstva, koja su cla-
nice duzne da ugrade u svoje nacionalne zakone. Procene su da EU ima bolje
sanse u izgradnji jedinstvenog sistema racunovodstvenih standarda od IASB.
Ako EU dozivi harmonizaciju, racunovodstveni principi prihvaceni u EU imace
433
DEO III - MEBUNARODNI BIZNIS 1 MENADZMENT- FUNKCIONALNI PRISTTP
veliki uticaj na buduce IASB standarde. Velika je izvesnost da bi ih u torn slu-

caju prihvatile i Australia, Japan, Kina, Rusija i druge zemlje u tranziciji. Tako
bismo dosli u situaciju da u globalnom racunovodstvenom izvestavanju postoje
dva sistema - FASB u SAD (NAFTA) i IASB u ostalim delovima sveta.
2.3. Prateci problemi harmonizacije

i standardizacije racunovodstvenih sistema
Mogucnost kreativnog tumacenja. U medunarodnom poslovanju se suocava-
mo sa razlicitim monetarnim i fiskalnim okruzenjima, sto se direktno odrazava
na realnost i uporedivost fmansijskog obracunavanja i iskazivanja ostvarenih
poslovnih rezultata. Suocavanje sa razlicitim monetarnim i fiskalnim pretpo-
stavkama poslovanja predstavlja veliku prepreku potpunoj harmonizaciji racu-
novodstvenih standarda. To se posebno ispoljava u procesu rurnacenje i kon-
kretne primene istog racunovodstvenog standarda i principa. Sama tehnika knji-
zenja istih bilansnih pozicija ce se jos dugo kreativno primenjivati i prilagocta-
vati konkretnim ekstemim pretpostavkama, kako bi poslovni interesi sto vise bi-
li zasticeni. Medunarodno orijentisane kompanije se suocavaju sa nekoliko
ki'upnih i specificnih racunovodstvenih problema: problem valutnog iskazivanja
poslovnih transakcija, problem konsolidacije finansijskih izvestaja kod filijali-
nih organizacionih struktura, problem suocavanja sa razlicitom praksom opore-
zivanja i potrebom prevazilazenja medunarodnih fiskalnih razlika. Nema
potpune standardizacije. Treba napomenuti da je potpunu harnionizaci-ju
nacionalnih racunovodstvenih standarda tesko ocekivati. To se pokaziije i u
okviru evropskog modela. Iako je doslo do znacajnog unapredenja uporedivosti
evropskih finansijskih izvestaja, ipak, direktive nisu pokrile sva pitanja. Neke
od direktiva su postavljene sa opcijama. tako da pojedine zemlje clanice ih na
razlicit nacin interpretiraju i primenjuju.
Ima protivnika i kriticara. Sam proces harmonizacije ima i svoje protivnike i
kriticare. Smatra se da ce troskovi harmonizacije biti znacajni, zbog napustanja
ili prilagodavanja nacionalnih racunovodstvenih standarda. Nacionalni ponos
pojedinih zemalja i njihovih profesionalnih organizacija moze da predstavlja
posebnu prepreku. SAD nisu previse spremne da prilagodavaju svoje racuno-
vodstvene standarde, dok zvanicnici EU smatraju da Evropa ne treba da stvara
racunovodstvene standarde za SAD. Francuska se snazno zalaze za sire prihva-
tanje i medunarodnu afirmaciju njenih standarda.
Konkurentski pritisak. Realne su procene nekih analiticara da ce doci do zna-
cajne konkurencije izmedu racunovoda i njihovih asocijacija i udruzenja. Racu-
novodstveni standardi Medunarodnog Borda su pod velikim uticajem engleskog
i americkog racunovodstvenog sistema. Kompanije iz zemalja ciji se standardi
znacajno razlikuju u odnosu na medunarodno prihvacene, moraju da traze pro-
fesionalne racunovodstvene usluge na medunarodnom trzistu. To moze biti do-
434
GLAVA VIII - MEDUNARODM FINANSIJSKI MENADZMENT
datni razlog sporijeg prihvatanja medunarodnih standarda. Medutirn, intenzivi-

ranjem procesa globalizacije. dolazice do sve veceg poslovnog, fmansijskog i
investicionog preplitanja poslovnih operacija preduzeca iz razlicitih zemalja.
Multinacionalne i globalno orijentisane kompanije ispoljavace sve vecu potrebu
da nastupaju na svetskom trzistu kapitala, Imperativ obezbedivanja globalne
konkurentnosti povecavace sklonost pojedinih zemalja i njihovih kompanija da
prihvataju medunarodne racunovodstvene standarde. Najvece nemacke kompa-
nije, kao sto su - Daimler- Benz, Deutsche Bank, Bayer - su prihvatile standar-
de Medunarodnog Borda za racunovodstvene standarde, kako bi olaksale svoj
pristup svetskom trzistu kapitala i smanjile troskove privlacenja novog kapitala.
3. TRANSLACIONI PROBLEMI MEDUNARODNIH

FINANSIJSKIH IZVESTAJA
3.1. Problem valutnog obracunavanja medunarodnih

poslovnih transakcija
Oprezno sa izborom transakcione valute. Medunarodne poslovne transakcije
je moguce iskazivati u domacoj valuti, u valuti zemlje domacina ili u nekoj rre-
coj valuti. Uz problem izbora valute obracuna, javlja se i potencijalni problem
iskazivanja nerealnog fmansijskog rezultata (gubitka/dobitka) zbog promene de-
viznog kursa. Racunovodstveno iskazani rezultat potencijalno moze da se razli-
kuje u odnosu na realno ostvareni poslovni rezultat. Racimovodstveni problem
postoji i kada je to odstupanje pozitivno, ali se rnnogo teze podnosi od strane
menadzmenta kada je ono negativno i kada direktno doprinosi ostvarivanju ne-
poslovnog ili fmansijskog gubitka. Do sedamdesetih godina, dokje vazio sistem
fiksnih deviznih kurseva (Bretton Woods), problem obracunavanja medunarod-
nih poslovnih transakcija u razlicitim valutama nije bio toliko naglasen. Problem
odlozenog roka placanja. Do zaostravanja valutnih racunovodstvenih problema
u medunarodnom poslovanju dolazi sa prelaskom na sistem fluktuira-jucih
deviznih kurseva. Problemi nastaju kada preduzece ugovori poslovnu tran-sakciju
u stranoj valuti, ali sa odlozenim rokom placanja. Posto su devizni kur-sevi
promenljivi tokom vremena, cesto se desava da se oni razlikuju u momentu
naplate u odnosu na momenat nastanka ili ugovaranja poslovne transakcije. Te
razlike cesto nisu beznacajne, a desava se i da potpuno anuliraju ukalkulisanu
zaradu na konkretnoj poslovnoj transakciji.
Pretpostavimo: medunarodno orijentisano preduzece iz GorMila je ugovorilo
izvoz svojih proizvoda u vrednosti 50 000$, sto je imalo protivuvrednost 42 500
Euro, sa rokom naplate od 90 dana. Realna dolarska vrednost u momentu ugo-
varanja izvoznog posla je bila za 10% veca it odnosu na vrednost u momentu
naplate, nakon 90 dana, posto je u meduvremenu vrednost dolara u odnosu na
435
DEO III - MEBUNARODNI BfZNIS I MENADZMENT - FUNKCIONALNI PRISTI P
Euro opala, tako da je izvoziii posao od 50 OOOS u momenta naplate vredeo 38 250
Eura Da je izvozni posao ugovoren u eurima, njegova naplacena dinarska
protivuvrednost bi bila za 10% veca..
Poslovati sa ili bez deviznog rizika. Na knjigovodstveno iskazivanje finansij-skog
rezultata u medunarodnom poslovanju utice i kvalitet ugovorene poslovne transakcije i
promena deviznog kursa. Kompanija moze da se opredeli na sve-sno izlaganje
deviznom riziku, posto se racuna da se on moze ispoljiti i u pozi-tivnom i u negativnom
smeru, ili pak. da preventivno primeni neku od hedzing tehnika u funkciji eliminisanja
deviznog rizika. Dakle, kompanije svoje medu-narodne transakcije mogu da jedinstveno
knjize I obracunavaju nz ugradeno obezbedenje od deviznog rizika. ili pak, da ih vode
po sistemu duplih ili paralel-nih transakcija (two - transaction approach). Primenom
sistema duple transakcije, razdvaja se uspesnost preduzeca u njegovom bazicnom
biznisu u odnosu na uspesnost upravljanja deviznim rizikom. Razdvaja se komercijalno-
poslovni od knjigovodstveno - finansijskog toka poslovne transakcije. Treba imati u
vidu da berzanski analiticari sa rezervom tretiraju kompanije koje se svesno izlazu devi-
znom riziku. Dell Computer-ii je pala trzisna vrednost za 10% kada je prikazao
gubitak, nastao zbog promene deviznog kursa, koji je iznosio cetvrtimi godi-snjeg
profita. Tvrdilo se da se kompanija radije upusta it spekulacije na deviznom trzistu,
nego da preventivno obezheduje svoj prihod kroz hedzing operaci-je. DELLje ipak,
opovrgao ovu tvrdnju.
3.2. Konsolidovani finansijski izvestaj u medunarodnom biznisu

Zbirni izvestaj korporativnog sistema. Mnoge kompanije vide prednost orga-
nizovanja sopstvenog biznisa u vidu multinacionalnih i disperzovanih organiza-cionih
struktura koje podrazumevaju postojanje vise posebnih pravnih entiteta i filijala u
razlicitim zemljama. Odredene fmansijske prednosti takvih orgamzaci-onih struktura
leze znacajnom smanjivanju maticne odgovomosti kroz dislocira-nje dela sopstvenog
biznisa u pojedine filijale, kao i koiiscenju prednosti korpo-rativne racunovodstvene
prakse u smislu mogucnosti smanjenja poreskog opte-recenja. Za potrebe akcionara ili
poreske vlasti, multinacionalne kompanije sa-stavljaju konsolidovane fmansijske
izvjestaje, koji cine jedinstveni ili zbirni izvestaj u jednoj valuti, kombinujuci i
povezujuci rezultate poslovanja maticne kompanije sa rezultatima poslovanja svih
njenih filijala. Iako su filijale multinacionalnih kompanija posebni i, cesto, vrlo
samostalni pravni entiteti, ne moze se reci da su odvojeni ekonomski entiteti. Naime.
sve filijale i poslovni entiteti u korporativnoj grupi su ekonomski meduzavisni.
Konsolidovani finansijski izve-staji treba da obezbede racunovodstvene informacije o
grupi kompanija prepo-znajuci njihovu ekonomsku meduzavisnost. Na primer, ako
filijala jedne MNK u Turskoj ostvaruje znatne finansijske gubitke koje ugrozavaju
korporativne fondove, investicije predvidene za tu filijahi ce bid ogranicene od strane
maticne kompanije, kao i drugih filijala.
436
GLAVA VIII-MEDINARODNI FINANSIJSKI MENADZMENT
Obaveza konsolidovanja. Sastavljanje konsolidovanih finansijskih izvjestaja

sve vise postaje pravilo, tj obaveza za multinacionalne korporacije. Investitori
shvataju da bez konsolidovanih finansijskih izvjestaja, multinacionalne kompa-
nije mogu skrivati gubitke/dobitke u nekonsolidovanoj filijali, priknvajuci na taj
nacin, ukupan ekonomski polozaj date kompanije. Imajuci to u vidu. Meduna-
rodni Bord za fmansijske standarde (International Accounting Standards Board-
IASB) je doneo dva standarda koja multinacionalno disperzovanim organizacio-
nim strukturama namecu obavezu da sastavljaju konsolidovane fmansijske iz-
vjestaje. Ti standardi i obaveze su danas u vecini razvijenih zemalja prihvaceni.
Predmet konsolidovanja. Proizvod neke kompanije moze biti dizajniran u jed-
noj zemlji, neke njegove komponente proizvedene u drugoj zemlji, njegove
ostale komponente proizvedene u nekoj trecoj zemlji. sve one se mogu montirati
u cetvrtoj zemlji, a zatim se gotov proizvod prodaje sirom sveta. Obim unutra-
snjih transakcija u multinacionalnoj korporaciji je veliki, i vremenom ce bivati
sve veci. Kompanije stalno salju rezervne dijelove i kompletiraju proizvode u
svojim filijalama u razlicitim zemljama. Sve to potencira veoma vazno pitanje
vrednovanja dobra i usluga transferisanih izmedu filijala u multinacionalnim
kompanijama. Konsolidovani finansijski izvestaji obuhvataju one pozicije akti-
ve i pasive bilansa stanja i uspeha koje su vezane samo za poslovanje sa trecim
licima. Transakcije izmedu clanica unutar korporativne strukture ne ukljucuju se
u konsolidovane fmansijske izvestaje. Zbog toga, samostalni pravni entiteti, po-
red toga sto po zakonu moraju da vode sopstveno racunovodstvo i pripremaju
fmansijske izvjestaje. oni moraju da prate i transakcije sa ostalim entitetima kor-
porativne grupe na odvojenim racunima, kako bi se iskljucili prilikom sastavlja-
nja konsolidovanih ili zbimih finansijskih izvestaja.
Vrednovanje ucinaka filijala. Vrednovanje ucinaka menadzmenta pojedinih
filijala treba da se vrsi u lokalnoj valuti uzimajuci u obzir i one faktore na koje
menadzment nema neposredni uticaj. Nezavisno od sposobnosti menadzmenta.
pored deviznog kursa, na finansijski polozaj pojedinih filijala uticu i kamatne
stope, poreske stope, stope inflacije. Prilikom konsolidovanja i vrednovanja fi-
nansijskih rezultata pojedinih filijala, sugerise se da se vrednovanje ucinaka fili-
jala odvoji od vrednovanja ucinaka njihovog menadzmenta. Potrebno je koristiti
razlicite kriterijume prilikom vrednovanja ucinaka filijala i ucinaka njihovog
menadzmenta. Vrednovanje ucinaka menadzmenta treba da uzme u obzir stimu-
lativnost. odnosno destimulativnost poslovnog okruzenja inostrane zemlje u ko-
joj filijala deluje. Naime, nije potrebno bezati od univerzalno prihvatljivih racu-
novodstvenih ta'iterija za pracenje profitabilnosti, rentabilnosti, ekonomicnosti i
fmansijske stabilnosti pojedinih poslovnih entiteta i filijala. ali nije preporuclji-
vo odredivati iste kvantitativne nivoe tih parametara i kriterija. Stalno treba ima-
ti u vidu da strane filijale ne posluju u jednobraznim olcruzenjima. Pojedine fili-
jale su izlozene dejstvu razlicitih ekonomskih, cenovnih, monetamih. fiskalnih,
politickih i socijalnih faktora, sto u velikoj meri moze uticati na troskove poslo-
437
DEO III - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT- FUNKCIONALNI PRISTUP
vanja i profitabilnost filijale. Hipoteticki, menadzment filijale koja poshije u ne-

povoljnom okruzenjii, a koja ima ROI od 5%, mozda bolje obavljajii svoj posao
od menadzmenta filijale koja poshije u povoljnoui okruzenjii i koja ima ROI
20%. Iako mnoge kompanije ne vole da posluju it zemljama it kojima je njihov
ROI samo 5%, ipak pored kvantitativnog rezultata, neophodno je sagledati per-
spektivu inosiranog trzista, kao i sposobnost lokalnog menadzmenta da ostvaru-
je pozitivne rezultate i u otezanim finansijskim pretpostavkama.
3.3. Problem valutne translacije pri konsolidovanju

finansijskih izvestaja
Pojam translacije. Proces prevodenja finansijskih izvestaja inostranih filijala,
iz valute zemlje domacina ili neke druge inostrane valute, u domacu valutu ma-
ticne kompanije, naziva se translacija. Sa ovim problemom translacije se suoca-
vaju preduzeca sa multinacionalnim organizacionim strukturama, kada pripre-
maju konsolidovani ili zbimi fmansijski izvestaj za potrebe akcionara kompani-
je ili poreskih vlasti. Vec smo konstatovali da, konsolidovani fmansijski izvestaj
predstavlja jedinstveni ili zbimi izvestaj poslovanja, iskazan u jednoj valuti,
kombinujuci i povezujuci rezultate poslovanja maticne kompanije sa rezultatima
poslovanja svih njenih filijala. Posto filijale iskazuju svoje rezultate u valuti ze-
mlje domacina, ili u nekoj drugoj funkcionalnoj valuti, maticna kompanija, po
pravilu, vrsi konvertovanje njihovih poslovnih rezultata u valutu svoje zemlje.
kao funkcionalnu valutu korporativnog sistema u celim. Tako na primer, filijale
neke multinacionalne kompanije u Japanu, svoje racunovodstvene obracime ce
vrsiti it jenima, u Brazilu ce obracun biti izvrsen it realima, a u Koreji u
voninia i si Suocavajuci se sa velikim brojem pojedinacnih finansijskih izvestaja
it raz-licitim valutama, maticna kompanija pri sastavljanju konsolidovanih
finansijskih izvjestaja, vrsi konvertovanje njihovih poslovnih rezultata u valutu,
sto je po pravilu, valuta zemlje porekla maticne kompanije.
Kljucni problem translacije. Osnovni problem pri translaciji finansijskih izve-
staja vezuje se za izbor odgovarajuceg deviznog kursa. Posto su se poslovne ak-
tivnosti i transakcije iz preuzetih finansijskih izvestaja desavale u razlicitim vre-
menskim periodima, otvara se pitanje deviznog kursa po kojem ce se translacija
vrednovati. Cesto se dobijaju razlicite vrednosti u zavisnosti od toga da li se
preracunavanje vrsi po kursu kada su transakcije nastale, ili po deviznom kursu
kada se konsolidovani fmansijski izvestaj sastavlja, ili po prosecnom ili nekom
drugom deviznom kursu. Kompanije mogu da koriste dva metoda prilikom iz-
bora deviznog kursa za valutno prevodenje i ujednacavanje razlicitih finansij-
skih izvjestaja: metod tekuceg deviznog kursa i temporalni metod. Metod
tekuceg deviznog kursa. Po ovom metodu, prilikom translacije, koristi se
devizni kurs koji vazi na dan sastavljanja konsolidovanog bilansa. Obelezje
aktuelnosti ovom metodu daje mogucnost jedinstvenog i integralnog prevodenja
438
GLAVA VIII - MEDl'NARODXI F1NANSIJSKI MENADZMENT
svih bilansnih pozicija i svih pojedinacnih finansijskih izvestaja na trenutno sta-

nje i u vrednosnom izrazu po tekucem deviznom kursu. Iako u tome svojstvu
ima logike, ovaj metod je u suprotnosti sa principom istorijskih troskova koji je
opstepnhvacen racunovodstveni princip u vecini zemalja. U ovom slucaju, neke
bitne pozicije u bilansu stanja, kao sto su vrednosti stalne imovine. ce biti prika-
zane u vecem iznosu u odnosu na realnu vrednost iz perioda njihovog nastanka.
Taj porast vrednosti je jednostavno rezultat promene deviznog kursa navise, do
kogaje u meduvremenu doslo. Sastavljem konsolidovani bilansi primenom sa-
mo ovoga metoda bi mogli dati iskrivijenu sliku o fmansijskom i imovinskom
stanju u kompaniji. Pretpostavimo da je neka MNK investirala it svoju filijahi it
Maleziji 100.000 dolara, a da je devizni lairs it torn momenta bio 1$=5 malezij-
skili ringita. Dakle, ukupna investicija je iznosila 500.000 ringita. Od momenta
kada je filijala kupila nekretninu sa orim novcem dolaije pao, pa se na kraju
godine, tj. prilikom pravljenja konsolidovauog bilansa, 1$ mogao kupiti za 4
ringita. Koristeci ovaj metod prilikom iranslacije i sastavljanja konsolidovanih
bilansa, lako cento izracunati da je vrednost kttpljene nekretnine, preracunata it
americke dolare porasla cakza 25%, i da je iznosila 125.000$. Komentarisati'
Temporalni metod. Kako bi se izbegli nedostaci koriscenja metoda tekuceg de-
viznog kursa, za translaciju racuna inostranih filijala se moze koristiti temporal-
ni metod. Po ovom metodu, translacija vrednosti bilansnih pozicija izrazenih u
stranoj valuti, u domacu valutu maticne kompanije vrsi se po deviznom kursu
koji je bio vazeci u trenutku kada je odredena finansijska ili bilansna promena
nastala. Iako temporalni metod eliminise nedostatke metoda tekuceg deviznog
kursa, tj. obezbeduje da se preracunata vrednost ne menja pod uticajem prome-
ne deviznog kursa, i ovaj metod ima svoje ozbiljne nedostatke. Obzirom da ino-
strane filijale imaju razlicita ulaganja koja se realizuju u razlicito vreme i obzi-
rom da su devizni kursevi retko stabilni u duzem vremenskom periodu, to znaci
da ce se translacija inostranih sredstava u domacu valutu vrsiti po razlicitim de-
viznim kursevima. Kao posledica toga, bilans rnultinacionalne kompanije nece
biti u ravnotezi. Strucnjaci iz oblasti racunovodstva - bilansisti, treba da prona-
du zadovoljavajuce resenje za eventualne bilansne neravnoteze, koje mogu da
nastanu zbog preracunavanja razlicitih bilansnih pozicija po razlicitim deviznim
kursevima.
Kombinovanje metoda. Izbor deviznog kursa i nacina preracunavanja finansij-
skih izvestaja, zavisice i od karaktera strane investicije u inostranstvu, obima
vlasnistva u stranim kompanijama i filijalama, kao i od vrste finansijskog izve-
staja i finansijskog parametra cija se vrednost preracunava. Vlasnicki udeli se
preracunavaju po kursu koji je vazio kada su akcije kupljene. iskazani dobitak
ili gubitak se preracunavaju sukcesivnom metom, tj. po kursevima po kojim je
dolazilo do kumuliranja iskazanog gubitka ili dobitka, dividende se preracuna-
vaju po kursu koji je vazio u trenutku kada su one isplacivane. Vrednost aktive i
obaveza iz bilansa stanja filijala, preracunavaju se po deviznom kursu koji je
439
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMEINT - FUNKCIONALM PRISTIT
bio aktuelan u vreme pripreme bilansa stanja. Po pravilu se otvara poseban kon-
to usaglasavanja preracunatih vrednosti, kojim se nivelisu razlike do kojih dola-
zi zbog primene razhcitih deviznih kurseva pri preracunavanju pojedinih stavki
aktive i pasive IZ bilansa stanja filijale.
4. PORESKI PROBLEM! MEBUNARODNOG

FINANSIJSKOG MENADZMENTA
4.1. Suocavanja sa razlicitim poreskim opterecenjima u MFM

Svrha medunarodnog poreskog knjigovodstva. Poreska politika i nivo pore-
skih 1 carinskih stopa imaju krucijalni znacaj u svakom biznisu, a u medunarod-
nom biznisu, posebno. Porezi i poresko knjigovodstvo neposredno uticu i na ni-
vo profitabilnosti i likvidnosti medunarodno orijentisanog preduzeca. Poresko
knjigovodstvo je vrlo kompleksno i u domacim poslovnim okvirima, ali njegova
kompleksnost posebno dolazi do izrazaja u medunarodnim poslovnim operacija-
ma. Medunarodni poresko - knjigovodstveni specijahsta mora dobro poznavati
sve relevantne poreske i carinske propise, kako zemlje domacina, tako i svake
inostrane zemlje, u kojoj preduzece ima poslovne operacije i aktivnosti. Prirod-
no je da svako preduzece nastoji da maksimizira dohodak posle oporezivanja.
Medunarodno orijentisana preduzeca nailaze na razlicite fiskalne pretpostavke
iskazivanja svoga dohotka. ali i imaju obavezu da postuju fiskalnu regulativu
svake drzave, u kojoj posluju. U okviru datih pretpostavki i ogranicenja, medu-
narodno orijentisano preduzece nastoji da prilagodi ili svoje poslovne strategije
ili svoje knjigovodstvo. kako bi imalo sto vecu kontrolu nad finansijskim toko-
vima i doprinelo maksimizaciji dohotka koji ostaje posle oporezivanja.
Strategijski znacaj poreza i carina. Nivo poreskih I carinskih opterecenja ne-
posredno opredeljuje donosenje niza strategijskih odluka u medunarodnom po-
slovanju, kao sto su: izbor strategije ulaska na inostrano trziste, pravljenje finan-
sijskog plana po trzistu, izbor lokacije za otvaranje pogona u inostranstvu, opre-
deljivanje za pravni status pogona u inostranstvu, izbor nacina fmansiranja po-
slovnih operacija u inostranstvu, izbor finansijsko - transfernih tehnika. Pored
organizaciono-razvojnih implikacija, nivo poreskih i carinskih opterecenja utice
i na izbor najpovoljnijih knjigovodstvenih tehnika, kao i na nacin iskazivanja fi-
nansijskih u odnosu na komercijalno poslovne tokove.
Poreska atraktivnost medunarodnih lokacija. U funkciji obezbedivanja kon-
trole nad finansijskim tokovima i maksimiziranja finansijskih efekata, meduna-
rodno orijentisane kompanije se cesto opredeljuju za - poslovanje preko slobod-
nih carinskih zona, poslovano vezivanje za poreski atraktivne lokacije i primenu
transfernih cena - kako bi se smanjio nivo poreskog opterecenja. Lociranje me-
dunarodnih poslovnih i finansijskih operacija u znacajnoj meri opredeljuje nivo
440
GLAVA VIII-MEDUNARODNI FINANSI.ISKI MENADZMENT
poreskih opterecenja. Rasirena je praksa da se dohodak preusmerava ka poreski

najatraktivnijim lokacijama, tzv. poreskim rajevima. Zemlje poreskog raja su
one u kojim se praktikuju vrlo niske poreske stope, ili one u kojimje prihod ino-
stranih kompanija osloboden placanja poreza. Veci broj manjih zemalja se opre-
deljuju na privlacenje meclitnarodnog biznisa, praktikujiici niske poreske stope,
poreske olaksice i poreska oslobaclanja.. Status poreskih rajeva vec nose drzave
kao sto sit: Kajnianska ostiva, Kipar, Lihtenstajn, Lukseinburg, Hong Kong, Ba-
hami, Antili, Panama... Vlada Kajmanskih ostrva ne oporezuje prihode od roja-
liteta. kao niprofit, kapitalni dobitak ili dividende Zbog velike poreske atraktiv-
nosti, oko 32 000 straiiih kompanija svoje poslovne i kn/igovodstvene operacije
vezitjit za Kajnianska ostrva. Na Devicanskim ostrvima firina se registruje bez
ikakrog cekanja, uz ukiipne troskove registracije od oko 1000 do/ara. Tamosnje
firme ne placaju poreze, ne moraju da vode poslovne knjige, niti da dokazuju
poreklo kapitala. Vlasiima se placa godisnja taksa od 300 dolara. To su sve raz-
lozi da u toj karipskoj zeinlji, gde zivi dvadesetak hiljada stanovnika, ima regi-
strovano oko 400 000 koinpaiiija, dakle dvadeset regisirovanih firmi po glavi
stanovnika.
4.2. Prilagodavanja poreskog knjigovodstva u MFM

Transferne cene u poreskom knjigovodstvu. Transfeme eerie se uglavnom
primenjuju za obracunavanje vrednosti proizvoda i usluga koji se krecu odjed-
ne do druge filijale, ili pak, izmedu maticnog preduzeca i pojedinih filijala. Me-
dukorporacijski transferi roba, usluga, tehnologije i drugih proizvoda se obicno
vrse izmedu filijala koje su locirane u razlicitim zemljama. U medunarodnom
biznisu cesto se vrsi manipulacija transfernim cenama, kako bi se minimizirale
poreske obaveze, umanjile uvozne carine, ili da bi se izbegle vladine restrikcije
u tokovima kapitala. U koi-porativnim strukturama transfeme cene se cesto kori-
ste i za planiranje i optimizaciju razvojnih budzeta, kao i za vrednovanje ucina-
ka filijala. Prilikorn fonniranja budzeta i procene ucmaka filijala. uprava koipo-
racije mora irnati u vidu iskrivljen efekat transfemih cena. U obracunavanju
unutarkorporacijskih transakcija. koriste se razne tehnike transfemih cena. Kada
neka zemlja ima visoke carinske stope, preporucuje se zaracunavanje nizih tran-
sfemih cena, kako bi se platila manja vrednost carina. Ukoliko neka zemlja ima
visok porez na dohodak, tada se transfeme cene stavljaju u funkciju smanjenja
iskazanog dohotka kao osnove za oporezivanje. U zemljama gde postoji nizak
porez na dohodak, finansijska uloga transfemih cena je obrnuta. Kompanije ce-
sto koriste mehanizam i tehniku transfemih cena radi prevazilazenja problema
sa restrikcijama pojedinih zemalja koje se odnose na lznosenje profita i dividen-
di koje se isplacuju maticnoj kompaniji.
Pretpostavimo: Filijala nemacke korporacije koja je smestena it Turskoj uvozi
znacajne koinponente iz Izraela. Ona vrsi sklapanje delova it finable proizvode i
prodaje ih na trzistu Turske za 230 Eura po jedinici. Troskovi proizvodnje izno-
441
DEO HI - MEDUNARODN1 BIZNIS 1 MENADZMENT- FLNKCIONALM PRISTUP_________
se 200 Euro, po jedinici proizvoda, od kojih 100 ide filijali it Izraeht, za placanje
proizvodnih koniponenti. Preostalih 100 Eura nadoknaduju troskove nastale u Turskoj.
Lako je izracunati da jilijala u Turskoj ostvaruje profit od 30 Eura po jedinici
proizvoda. Ako uprava korporacije odluci da poveca trans/erne cene za 20% (20 Eura
po jedinici), it torn slucaju profit turske filijale ce pasti zajednu trecinu, tj. sa 30 na 20
Eura po jedinici. Prema tome, ucinci filijale u Turskoj zavise od transfernih cena za
pojedine komponente proizvoda uvezenih iz Izrae-la, a transferne cene sit kontrolisane
od strane uprave korporacije.
^wm-k&zm!
*
KONTROLA TRANSFERNIH CENA
Transferne cene igraju kljucnu ulogu u se da kompanije podnesu svoje predloze-
koordiniranju brojnih i udaljenih profitne planove transfernih cena IRS-u, da bi
nih centara u Hewlett-Packardu (HP), se ustanovilo da li su u skladu sa IRS-
multinacionalnoj kompaniji koja osivaru- ovom regulativom, a ne da cekaju revizo-
je preko polovine svoje prodaje izvan re da ustanove prihvatljivost fbrmule koja
USA. Ciljevi HP-ovih transfernih cena je vec u upotrebi. Medutim, HP veruje da
ukljucuju: (1) motivisanje lokalnih mena- ADR pristup treba modifikovati da bi
dzera koji zele da iskazu vece profite, (2) postao atraktivniji. Postoji nekoliko pro-
minimiziranje mogucnosti za poresku re- blema: kolicina informacija i ekonomskih
viziju, i (3) pomeranje profita ka zernlja- analiza koju zahteva IRS je jednako velik
ma sa manjim porezom. HP obicno kori- teret kao i zahtevi poreskih revizora, iz-
sti metod troskovi plus 10% sto je zeljena nete finansijske informacije mogu postati
stopa povracaja. Internal Revenue Servi- dostupne konkurentima, podnete infor-
ce (IRS) uglavnom saveaije korporacije macije bi kasnije bile koriscene od strane
da zasnivaju transferne cene na povracaju dmgih delova IRS-a u poreskoj reviziji.
kapitala.HP medutim smatra da je taj me- HP je zeleo da odeljenje zaduzeno za
tod pogodniji za kapitalno intezivne in- ADR bude u drugoj pravnoj nadleznosti
dustrije; jer omogucava adekvatan povra- od onog zaduzenog za poresku reviziju.
caj sredstava ulozenih u R&D. Da bi Imajuci u vidu znacaj transfernih cena,
izbegao konflikte sa IRS-om u vezi ADR izgleda obecavajuce. posebno sto
transfernih cena, HP je razmatrao da li da
ga koriste i zemlje kakve su Nemacka i
se veze za novi IRS-ov pristup transfer-
Japan, a razvijaju se i bilateralni sporazu-
nim cenama, nazvan advenced determi-
mi.
nation ruling (ADR). ADR metod sugeri-
Izvor: B.R - baza poslovnih prica i primera
SA KOJIM TEMAMA 1 PROBLEMIMA JE MOGUCE POVEZATI OVU PRICU?
Poreski tretman inostranog prihoda. Poreski tretman prihoda ostvarenog u

inostranstvu, u zemlji maticne kompanije, zavisi kako od organizacione fonne, tako i od
operativnog nacina ostvarivanja prihoda. Organizaciono posmatrano, moguce je praviti
razliku izmedu prihoda koji je ostvaren na osnovii klasicnog izvoza, preko ogranka ili
predstavnistva maticne kompanije ili preko samostalne filijale u inostranstvu.
442
GI.AVA VIII-MEDI:.NARODM FINANSI.ISKI MENADZMENT
Bez razlike da li je izvoz osloboden placanja poreza na dodatu vrednost, iskaza-

ni prihod po osnovu izvoza proizvoda i usluga se pridodaje prihodu od domace
prodaje i jedinstveno se knjigovodstveno tretiraju.
Prihod od ogranka i predstavnistva u inostranstvu se tretira kao prihod maticne
kompanije.
Prihod samostalne filijale ili preduzeca u inostranstvu moze da se odvojeno vodi
od prihoda maticne kompanije, te se dozvoljava odlaganje placanja poreza na te
prihode sve dole ne dode do transfera profita i dividendi u zemlju maticne kom-
panije.
Poreski tretman aktivnog i pasivnog prihoda. Operativno i funkcionalno po-
smatrano, pravi se razlika lzrnedu aktivno i pasivo ostvarenog dohotka u ino-
stranstvu. Aktivno stvoreni dohodak dolazi iz bazicnih poslovnih operacija i
funkcija. kao sto su: proizvodnja, marketing i distribucija. Pasivno stvoreni do-
hodak dolazi iz tzv. neposlovnih transakcija kao sto su; kamate, rojaliteti, autor-
ska prava, dividende i drugi prihodi po osnovu fmansijskih plasmana. Poreski
tretman aktivnog i pasivnog dohotka je razlicit u vecini zemalja. Po pravilu se
ne dozvoljava odlaganje placanja poreza na pasivno ostvareni dohodak, a do-
zvoljava odlaganje poreza na aktivno ostvareni dohodak. U tome treba i traziti
razlog da su mnoge medunarodno orijentisane kompanije sklone da svoj pasiv-
no ostvareni dohodak po razlicitim osnovama, prebacuju na lokacije tzv. pore-
skog raja.
4.3. Prevazilazenje medunarodnih poreskih konflikata

Suceljavanje razlicitih interesa. Svakako da je interes medunarodno orijenti-
sanog biznisa da dode do sto vece harmonizacije, uporedivosti i predvidivosti
poresko - carinskih sistema i politika kod vecine zemalja u svetu. Medutim, po-
jedine zemlje se nalaze u vrlo razlicitim trzisnim, razvojnim i strukturnim uslo-
vima i pretpostavkama vodenja svoje fiskalne politike. Preko carina i poreza do-
lazi do suceljavanja i prelamanja razlicitih, a nekada i suprotstavljenih interesa.
Otuda nije realno ocekivati da dode do potpune harmonizacije fiskalnih sistema
u sirim medunarodnim razmerama. Poreske vlasti mnogih zemalja dolaze u
konflikt sa medunarodnim biznisom zbog svoje poreske politike i nivoa pore-
skih opterecenja. Prevazilazenje tih konflikata na nacionalnom, bilateralnom i
multilateralnom nivou je od velikog znacaja za dinamiziranje medunarodnih po-
slovnih aktivnosti i transakcija.
Najcesce tehnike koje se koriste radi prevazilazenja medunarodnih poreskih
konflikata su: odobravanje poreskih kredita, praktikovanje poreza na dodatu
vrednost (value-added tax - VAT), eliminisanje duplog oporezivanja i prethod-
no usvajanje pravila transfernih cena.
Poreski krediti, ugovori i odlaganja se koriste u situacijama kada je prihod
ostvaren u inostranstvu izlozen oporezivanju i u domacoj i u inostranoj zemlji.
443
DEO III - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT- FUNKCIONALNI PRLSTII-
Poreski kredit podrazumeva da zemlja maticne kompanije moze smanjiti nivo

poreske obaveze za iznos placenog poreza u inostranstvu. Poreski kredit moze
da primenjuje kako zemlja porekla kompanije. tako i zemlja domacin. SAD
imaju takav poreski tretman prihoda ostvarenog u inostranstvu, U funkciji pri-
vlacenja medunarodnog biznisa i izbegavanja tereta dualnih poreza, zemlja do-
macin moze odobriti poreski kredit maticnoj kompaniji za iznos poreza koji se
mora platiti u ovoj zemlji. T'reba napomenuti da se poreski kredit moze dobiti
samo za porez na dohodak, ali ne i za porez na promet ili na dodatu vrednost.
Prevazilazenje potencijalnih poreskih konflikata se moze ostvariti i kroz zaklju-
civanje poreskih ugovora izmedu dve zemlje. Poreskim ugovorom se precizno
defmise koje ce prihodne stavke biti oporezovane od strane drzave u kojoj je ta
prihodna stavka nastala. Zemlje se mogu dogovoriti da dividende koje su tran-
sferisane u maticnu zemlju ne budu predmet oporezivanja u zemlji u kojoj su te
dividende stvorene.
Cesto se koristi i princip poreskog odlaganja, koji podrazumeva da maticna
kompanija ne placa porez na knjigovodstveno iskazani dohodak (dividende, ro-
jalitete, premije) sve dotle dok on ne bude realno transferisan u maticnu zemlju.
Porez na dodatu vrednost - VAT, zemlje Evropske unije praktikuju od 1967
godine, u funkciji harmonizacije fiskalne politike i prakse u okviru zemalja cla-
nica, ali i u funkciji prevazilazenja potencijalnih poreskih konflikata izmedu po-
jedinih drzava i medunarodno orijentisanog biznisa. Oporezivanjem pojedinih
faza u lancu vrednosti ili procesu proizvodnje. eliminise se poreska konfliktnost i
mogucnost duplog oporezivanja u vertikalno organizovanim medunarodnim
poslovnim sistemima. Ovaj poreski sistem se koristi i u funkciji stimulisanja iz-
voza, jer VAT porez se iskljucuje iz maloprodajnih izvoznih cena i refundira iz-
vozniku ili krajnjem potrosacu, ukoliko je bio prethodno placen. Eliminisanje
duplog oporezivanja se realizuje kroz zakljucivanje bilateralnih ili
multilateralnih ugovora izmedu zemalja. Ovom praksom se neposredno do-
prinosi i promovisanju poslovne saradnje i trgovine izmedu zemalja, ali se eli-
minisii i potencijalni fiskalni konflikti. Pored elimimsanja duplog oporezivanja.
ovakvim ugovorima se predvidaju i razne poreske olaksice i oslobadanja, kao
sto je smanjenje poreza na prihode ogranaka i filijala maticnih kompanija, ili
pak, eliminisanje poreza na kamate, rojalitete i druge prihode od autorskih pra-
va. Treba napomenuti da se sve dodatne poreske olaksice i preferencije u ova-
kvim ugovorima prihvataju na reciprocnoj osnovi.
Preventivno usvajanje pravila transfernih cena, predstavlja rnoguci odgovor
i na eventualnu zloupotrebu mehanizma i logike transfernih cena u medukorpo-
racijskim transakcijama. ali i na eventualno naknadno poresko kaznjavanje i
anuliranje unutarkorporacijskog finansijskog prihoda od strane zemlje domaci-
na. Osnovni problem koji se pri torn javlja jeste vezan za utvrdivanje da li su
transferne cene u funkciji ostvarivanja poslovnih ciljeva i politike korporacije,
ili su pak. u funkciji nelegalnog izbegavanja placanja poreza. Praksa naknadnog
sankcionisanja transfernih cena predstavlja moguce upozorenje i korektiv u po-
444
GLAVA VIII -MEDUNARODNI FINANSI.ISKI MENADZ.MENT
nasanju multinacionalnih korporacija. Japan je 1993. godine utrostrucio broj

zaposlenili it Nacionalnoj poreskoj adininistraciji, kako bi bolje pratio praksu
transfernili cena stranih kompanija. Tri godine kasnije vlada Japana je podigla
pedest titzbi protiv zloupotrebe mehanizmu transfernili cena, dokazujitci daje ti-
me izbegnuto placanje poreza it vrednosti od oko 500 miliona dolara. Meclit tit-
zenim sn bile kompanije kao sto sit: Roshe, Goodyear, Coca Cola.
5. DUGOROCNO FINANSIRANJE MEDUNARODNIH

POSLOVNIH AKTIVNOSTI
5.1. Medunarodne dimenzije poslovnog finansiranja

Funkcionalni principi. Ako podemo od nespome istine da dve najvece preoku-
pacije svakog biznisa se vezuju za potrosace i za novae, onda se lako zakljucuje
da marketing i finansije predstavljaju dve opredeljujuce poslovne funkcije, od
kojih najneposrednije zavisi nivo uspeha svakog biznisa, a medunarodnih po-
slovnih operacija i projekata, posebno. Otuda, jedna od najznacajnijih uloga u
poslovanju medunarodno orijentisanih kompanija se vezuje za korporativne fi-
nansije, finansiranje poslovnih projekata i poslovnih aktivnosti u razlicitim ze-
mljarna. Osnovna funkcija medunarodnih korporativnih finansija se vezuje za
obezbedivanje sto povoljnije strukture finansijskih sredstava, iz domacih ili me-
dunarodnih izvora, i njihovo sto racionalnije ulaganje i alociranje na meduna-
rodne poslovne aktivnosti i projekte kompanije. Analogno logici nabavke i pro-
daje u marketingu, i kod medunarodnih poslovnih finansija vaze dva suprotsta-
vljena principa - princip sto jeftinijeg i povoljnijeg obezbedivanja finansijskih
sredstava i princip sto profitabilnijeg plasiranja i investiranja raspolozivog kapi-
tala u medunarodnim razmerama.
Medunarodni karakter poslovnog finansiranja. Da se radi o medunarodnom
poslovnom fmansiranju, prepoznaje se po - partnerskom ili valutnom odredenju
finansijskih aranzmana i tokova. Kad god se radi o poslovno finansijskim aran-
zmanirna i tokovima koji se odvijaju izmedu partnera i organizacija, koji poticii
iz dve ili vise razlicitih zemalja, bez razlike u kojoj valuti se ti tokovi odvijaju,
imamo medunarodni karakter poslovnog finansiranja. S druge strane, obelezja
medunarodnog poslovnog finansiranja imamo uvek kada se finansijski aranzma-
ni i tokovi odvijaju u nekoj stranoj valuti. bez obzira da li su partneri iz iste ili
razlicitih zemalja. Dakle, kad god se poslovi finansiranja odvijaju sa stranim
partnerom ili u stranoj valuti, ili i jedno i drugo, neophodno je voditi racuna o
principima i pretpostavkama medunarodnog fmansijskog menadzmenta.
Medunarodne pretpostavke poslovnog finansiranja. Posao finansijskih me-
nadzera je mnogo kompleksniji u medunarodnom bizmsu nego u domacem. Za
razliku od jednonacionalnog poslovnog ambijenta, u medunarodnom poslovnom
okixizenju, neophodno je permanentno vrsiti komparativnu analizu sledecih fi-
445
DEO III - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FUNKCIO.NALNI PRISTI P
nansijskih pretpostavki i uslova: postojanje deviznog rizika, sloboda i ogranice-

nja kretanja gotovine, nivo poreskih i carinskih opterecenja, mogucnost repatri-
jacije profita, cena kapitala i nivoa kamatnih stopa na razlicitim trzistima, razvi-
jenost finansijskih trzista. finansijskih derivata 1 instrumenata placanja, kretanje
cena 1 rizik od inflacije. U osnovi, specificnosti medunarodnih poslovnih finan-
sija proizilaze iz - suocavanja sa razlicitim finansijskirn pretpostavkama poslo-
vanja, suocavanja sa razlicitim nacionalnim valutama i suocavanja sa razlicitim
monetamim politikama i monetarnim vlastima.
Investicione i fmansijske odluke u MB. Treba praviti razliku izmedu investici-
onih i finansijskih odluka u medunarodnom biznisu i menadzmentu. Investicione
odluke se odnose na izbor medunarodnih projekata, poslovnih po-duhvata i
poslovnih aktivnosti koje treba finansirati. Dakle, investicione odluke su
usmerene na evaluaciju medunarodnih investicionih projekata. Finansijske
odluke su usmerene na izbor izvora 1 nacina (strukture) finansiranja odabranih i
pozitivno vrednovanih aktivnosti i poduhvata. Finansijske odluke su, otuda,
dorninantno usmerene na optimizaciju intemih i ekstemih izvora finansijskih
sredstava. kao i uslova i nacina njihovog koriscenja u periodu realiza-cije
odredene investicije.
Problemi medunarodnih poslovnih finansija su samo sadrzajno i koncepcijski
podudarni sa finansijskirn problemima, koji se javljaju u poslovanju na doma-
cem trzistu. I medunarodno orijentisana preduzeca se suocavaju sa standardnim
poslovno-finansijskim problemima, kao sto su: problem upravljanja obrtnim ka-
pitalom, problem racionalizacije tokova gotovine, problem upravljanja investi-
cionim kapitalom, problem intemog i eksternog obezbedivanja kapitala, pro-
blem kreditnog zaduzivanja i problem vlasnickog finansiranja. Svi navedeni
problemi ispoljavaju znacajne osobenosti i dodatnu kompleksnost zbog svog va-
riranja u medunarodnim razmerama.
5.2. Medunarodna investiciona analiza

Aspekti medunarodne investicione analize. Opstepoznata je cinjenica da sva-
ko preduzece raspolaze sa mnogo vecim brojem investicionih ideja i potencijal-
nih projekata u odnosu na raspoloziva fmansijska sredstva i investicioni kapital,
koji se racionalno mogu obezbediti i uloziti u pokretanje tih projekata. Posto su
fmansijska sredstva i kapital uvek ograniceni, svako preduzece nastoji da ih alo-
cira na domace i medunarodne projekte koji obecavaju najvecu stopu povracaja.
Otuda, i u medunarodnom investicionom odlucivanju, neophodno je izvrsiti
uobicajena tri aspekta investicione analize: evaluacija medunarodnih investicio-
nih projekata, sagledavanje intemih izvora investicionog kapitala i sagledavanje
ekstemih izvora investicionog kapitala.
Finansijska evaluacija medunarodnih projekata se vrsi u funkciji vrednova-
nja njihove isplativosti, kratkorocne i dugorocne profitabilnosti. Bez prethodnog
446
GLAYA VIII — MEDUNARODNI FINANSI.ISKI MENADZMENT
finansijskog vrednovanja pojedinih investicionih projekata nije smisleno ici na

obezbedivanje potrebnog kapitala za njihovo pokretanje. S druge strane. rezulta-
ti fmansijske evaluacije neposredno uticu na nivo problematicnosti ili lakoce
obezbedivanja neophodnog investicionog kapitala iz intemih ili eksternih izvo-
ra. Opredeljujuci znacaj imaju - procenjena profitabilnost, stopa i vreme povra-
caja ulozenog kapitala. Zbog toga se i kod fmansijske evaluacije medunarodnih
investicionih projekata koriste uobicajene metode investicione analize: neto sa-
dasnja vrednost, interna stopa prinosa i vreme povracaja investicije. U meduna-
rodnoj investicionoj i fmansijskoj analizi, period povracaja kao metod fmansij-
ske evaluacije, dodatno se relativizira u odnosu na domacu investicionu analizu.
Naime. u medunarodnom poslovanju od presudne vaznosti postaje vreme ulaska
na inostrano trziste i zauzimanje startne pozicije, kao i dugorocni konkurentski
znacaj i prinosni potencijal investicionog projekta. Cesto se nailazi na projekte
koji u pocetku daju gubitke, ali mogu da odbace znacajne profite u fazi njihove
zrelosti i potpune komercijalizacije na ciljnim inostranim trzistima. Zbog toga
se period povracaja uzima kao podloga samo za grubu selekciju alternativnih
projekta, koji se potom podvrgavaju detaljnijoj i potpunijoj fmansijskoj analizi
njihove neto sadasnje vrednosti ili interne stope prinosa. Treba napomenuti da
se kod fmansijske evaluacije medunarodnih projekta izdvajaju tri dodatna mo-
menta o kojim treba voditi racuna: procena medunarodnog finansijskog rizika,
izbor funkcionalne valute i vrednovanje gotovinskog toka iz ugla maticne kom-
panije ili iz perspektive individualnog projekta, kao buduce filijale. Procena
finansijske isplativosti projekta. Finansijski menadzer u medunarodnom biznisu
je prevashodno okupiran vrednovanjem poslovnih koristi, ukupnih laganja i
troskova, kao i svih vrsta rizika, koji ce pratiti realizaciju konkretne investicije na
konkretnoj inostranoj lokaciji i u okviru konkretnih ekonomski, pravnih,
politickih, kulturnih i infrastrukturnih pretpostavki. Istovremena evalu-acija
prihodnih efekata, troskova i rizika medunarodnih investicionih projekata se
realizuje poznatim tehnika diskontovanja novcanih tokova (Capital budgeting
techniques). Procenjuje se finansijska isplativost projekta tokom vremena. Po
pravilu, gotovinski tok je u pocetnom periodu realizacije projekta negativan, po-
sto je to period kada se vise ulaze u izgradnju fiksnih kapaciteta. Nakon izve-
snog perioda, zahvaljujuci brzem rastu prihoda od troskova, gotovinski tok ce
postajati pozitivan. Istovremenim posmatranje ukupnog vremenskog perioda re-
alizacije odredene inostrane investicije, tj. i perioda sa negativnim i perioda sa
pozitivnim gotovinskim tokom, primenom odgovarajuce diskontne stope, dolazi
se do diskontovane ili prosecne vrednosti gotovinskog toka tokom posmatranih
investicionih faza ill perioda. Ukoliko se pokaze da je diskontovana vrednost
gotovinskog toka veca od nule, kompanija treba da investira u procenjivani pro-
jekat u inostranstvu.
Medunarodni problemi diskontovanja. Mora se stalno imati na umu da je dis-
kontovanje isplativosti investicionih projekata u medunarodnom biznisu mnogo
447
DEO III - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FVNKOONALM PRISTI P
slozeniji i neprecizniji postupak, u odnosu na diskontovanje domacih investicio

nih projekata. To se desavai zbog drugacije strukture izvora finansiranja. razlici-
tog ispoljavanja gotovinskog toka projekta u odnosu na gotovinski tok maticne
kompanije. veceg i visedimenzionalno ispoljavanog rizika investiranja u ino-
stranstvu (politick!, pravni. devizni, inflatorni rizik). Jedna ista medunarodno
orijentisana kompanija moze primenjivati razlicitu politiku diskontovanja i raz-
licite diskontne stope na razlicitim trzistima. zbog razlicite procene nivoa rizika.
Na primer, na stabilnim i manje rizicnim trzistima ista kompanija moze prime-
njivati diskontnu stopu od 5%. a na nestabilnim i vise rizicnim trzistima moze
primenjivati diskontnu stopu od 18%. Razumljivo je da primena nizih diskont-
nih stopa podrazumeva postojanje veceg neto-gotovinskog toka procenjivanog
projekta. kako bi ukupna investicija imala pozitivnu neto sadasnju vrednost. Is-
trazivanja pokazuju da oko 50% multinacionalnih kompanija, po pravilu, dodaje
nekoliko procenata diskontnoj stopi koja se koristi za projekte u inostranstvu.
Medutim, menadzment se uvek nalazi pred dilemom da li da previse smanji ni-
vo gotovinskog toka u ranim fazama, primenom visih diskontnih stopa za rizic-
ne projekte, ili da smanji ocekivani nivo gotovinskog toka u zavrsnim fazama
realizacije projekta na ime procenjenih nepovoljnih okolnosti okruzenja.
5.3. Medunarodno investiciono finansiranje

Mozemo govoriti o dva tipa odluka pri finansiranju stranih investicija - kakva ce
biti finansijska struktura filijale u inostranstvu i kako ce se investicija finansirati
(iz kojih izvora).
Finansijska struktura biznisa u inostranstvu. Finansijska struktura kreditnog i
akcijskog kapitala pojedinih filijala koje posluju na razlicitim trzistima moze
biti razlicita. Naime, racio izmedu kreditnog i akcijskog finansiranja projekata u
znacajnoj meri varira kocl pojedinih medunarodno orijentisanih kompanija, u za-
visnosti od zemlje porekla. To govori da se nailazi na razlicitu praksu finansira-
nja investicionih projekata, strukturno posmatrano, po pojedinim zemljama. Po-
znato je da americke kompanije imaju vecu sklonost prema akcijskom nego kre-
ditnom nacinu finansiranja. dok se japanske kompanije mnogo vise oslanjaju na
kredite pri finansiranju projekata. Moze se reci da je uobicajena finansijska
struktura biznisa po pojedinim zemljama pod velikim uticajem vazeceg pore-
skog rezima, kao i vazecih kulturnih normi i normi poslovne prakse. Meduna-
rodni biznis se uvek suocava sa dilemom da li da finansijsku strukturu svojih fi-
lijala. poslovnih poduhvata i projekata u inostranstvu prilagodava vazecim lo-
kalnim normama strukture kapitala. Lokalnim prilagodavanjem fmansijske
strukture. kompanija ispoljava vecu osetljivost na lokalnu monetamu politiku.
ali i omogucuje objektivnije poredenje sa konkurentinia, kao i lakse predvidanje
povracaja ulozenog kapitala. Ipak, treba napomenuti da medunarodni biznis treba
da planira finansijsku strukturu svojih filijala u inostranstvu minimizirajuci tro-
skove kapitala, bez obzira na nivo uskladenosti te strukture sa lokalnom praksom.
448
GLAVA VIII-MEDUNARODM FINANSI.ISKI MENADZMENT
Sagledavanje internih izvora investicionog kapitala moze da vodi identifiko-

vanju znacajnih iznosa slobodnih finansijskih sredstava, pogotovo u meduna-
rodno orijentisanim preduzecima korporativnog tipa. Potencijalni interni izvori
investicionog kapitala su visestruki. sto cemo dodatno videti u posebnom osvrtu
na kretanje gotovine i obrtnog kapitala u okviru medunarodnih i multinacional-
nih organizacionih struktura (sledeca tacka). Sagledava se mogucnost reinvesti-
ranja ostvarenog profita na nivou kompanije kao celine, oslobodenih sredstava
kroz amortizaciju i dugorocna rezervisanja, prinosnih efekata transferisanih di-
vidend! od stranih filijala, prihoda po osnovu rojaliteta, prava koriscenja zastit-
nog imena i znaka, autorskih prava. menadzment nadoknada i si. U funkciji in-
temog obezbedivanja slobodnih finansijskih sredstava i investicionog kapitala
od presudnog je znacaja mehamzarn transfemih cena i mogucnost slobodnog
transferisanja pojedinih komponenti ostvarenog prihoda u inostranstvu. Maticna
kompanija preferira sto vecu slobodu u premestanju i pomeranju slobodnih fi-
nansijskih sredstava izmedu pojedinih organizacionih jedinica, kao i izmedu fi-
lijala 1 matice. Posto u stvaranju prinosnih efekata i intemog investicionog kapi-
tala ucestvuju svi organizacioni delovi, razumljivo je sto je mogucnost meduna-
rodnog transferisanja finansijskih sredstava od presudne vaznosti za unaprede-
nje investicione sposobnosti kompanije. Uvek treba voditi racuna o dva formal-
na ogranicenja, koja mogu ometati slobodno transferisanje finansijskih sredsta-
va - 1. ako kompanija nema potpuno vlasnistvo nad filijalom u inostranstvu,
moraju se postovati prava ostalih akcionara. 2. pojedine zemlje imaju restriktiv-
nu regulativu, koja sputava slobodno iznosenje profita i drugih finansijskih pri-
hoda. Treba voditi racuna i o jednom poslovnom i konkurentskom ogranicenju
-ne sine se dozvoliti da preforsirani interni transferi slobodnih finansijskih sred-
stava deformisu sliku o poslovnoj i konkurentskoj poziciji filijale u inostran-
stvu.
Sagledavanje eksternih izvora investicionog kapitala u medunarodnim raz-
merama se usmerava ka altemativi domaceg ili medunarodnog dugorocnog kre-
ditnog zaduzivanja ili ka altemativi obezbedivanja akcijskog kapitala preko do-
macih ili medunarodnih finansijskih trzista. Kompanije koje emituju hartije od
vrednosti, kao i investicioni bankari, kontinuirano razvijaju nove tehnike finan-
siranja kako bi troskovi pozajmljivanja bili sto nizi. Medunarodni investicioni
bankari, kao sto su Merill Lynch, Goldman Sachs, Numura - kao posrednici pla-
siraju akcije investitorima u zemlji realizacije investicije, u zemlji maticne kom-
panije ili nekoj trecoj zemlji. Mnoge MNK kotiraju svoje akcije na berzama u
razlicitim zemljama (KLM i Sony su svojim akcijama prisutne na svim znacaj-
nijim svetskim berzama), 1 cesto su spremne da pozajmljuju sredstva na kratko-
rocnoj, srednjerocnoj ili dugorocnoj osnovi. Dugorocne kredite je moguce obez-
bediti od domacih i inostranih banaka, kao i od konzorcijuma medunarodnih ba-
naka, te preko domacih i inostranih obveznica, euioobveznica i drugih izvora
medunarodnog trzista kapitala. Za privlacenje eksternih izvora investicionog ka-
449
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FINKCIONALNI PRISTLP
pitala, od presudne je vaznosti raspolagati atraktivnim medunarodnim investici-

onim projektom.
Globalni ili lokalni izvori finansiranja. Kompanije se sve vise orijentisu ka
medunarodnim trzistima kapitala, kako bi finansirale svoje projekte i investicije.
U okviru ekstemih inostranih izvora finansiranja. moguce je doei do nize i po-
voljnije cene kapitala. Medunarodna trzista kapitala su i veca i stabilnija i li-
kvidnija od domacih. Medutim. cesto se nailazi na situaciju da zemlje domacini
insistiraju da inostrane kompanije fmansiraju svoje projekte u njihovoj zemlji IZ
lokalnih izvora i preko lokalnih trzista kapitala. Ukoliko lokalne vlade, pri tome,
ne nude mogucnost obezbedivanja kapitala po nizim kamatnim stopama, tada ce
inostrana kompanija zaracunavati vise diskontne stope prilikom diskontovanja
gotovinskog toka. Ako pak, vlade stimulisu privlacenje inostranih investicija ni-
zim kamatama i cenama kapitala, diskontnu stopu bi trebalo tada korigovati na-
nize. Treba reci da je opcija lokalnog finansiranja investicionih projekata iz iz-
vora kapitala zemlje domacina dodatno interesantna kada se ocekuje depresira-
nje lokalne valute. u kojoj ce pozajmljeni kapital biti vracen.
6. UPRAVLJANJE TOKOVIMA GOTOVINE

U MEBUNARODNOM BIZNISU
6.1. Korporativni pristup i principi upravljanja

gotovinskim tokovima u MB
Prioritet internih izvora. Prevashodni cilj medunarodnog finansijskog me-
nadzmenta jeste upravljanje finansijskim resursima, kojim kompanija raspolaze
u domacim i u medunarodnim razmerama, na najracionalniji i najefektivniji na-
cin. Principijelno, medunarodno orijentisane kompanije uvek teze mimmizira-
nju slobodnih novcanih sredstava i smanjivanju transakcionih troskova. Kada
god kompanija zeli da krene u poslovnu ekspanziju ili oseti potrebu za dodatnim
obrtnim kapitalom, pre nego sto se opredeli za kratkorocno kreditno zaduziva-
nje ili dodatno obezbedivanje fmansijskih sredstava preko medimarodnih berzi i
fmansijskih trzista. preporucuje se da prethodno sagleda interne izvore. Znacaj
internih fmansijskih rezervi i fondova posebno dolazi do izrazaja u slozenim
korporativnim sistemima. a pogotovo u medunarodno disperzovanim organiza-
cionim strukturama. U slozenim korporativnim sistemima sa filijalama u ino-
stranstvu, postoje velike mogucnosti kreiranja internog (korporativnog) trzista
obrtnog kapitala. Time se unapreduju korporativni potencijali za intemo finansi-
ranje (samofinansiranje), kao i mogucnosti vracanja zajmova, cime se neposred-
no utice na utvrdivanje optimalne granice zaduzivanja kompanije. Osnovni
principi upravljanja obrtnim kapitalom u medunarodno orijentisa-nirn
kompanijama se odnose na - bilansno minimiziranje obrtnog kapitala za si-stem u
celini, minimiziranje troskova konverzije valuta, sto se najcesce postize
450
Gt.AVA VIII - MEDUNARODNI FINANSIJSKI MENADZMENT
medusobnim prebijanjem tekucih finansijskih obaveza i transakcija, i minimizi-

ranje rizika variranja strane valute. Medunarodni finansijski menadzeri teze da
prilagode kombinaciju deviza. koje ulaze u obrtni kapital, pokusavajuci da po-
vecaju zaradu u valuti cija se vrednost ocekuje da poraste i da smanje neto zara-
du u valuti cija se vrednost ocekuje da smanji. U svakom slucaju, nije lako bi-
lansirati ocekivane i neocekivane potrebe za gotovinom, s jedne strane, i trosko-
ve odrzavanja tih niskoprinosnih oblika kapitala.
Finansijskim plasmanima ne ugroziti likvidnost. Medunarodno finansijsko
povezivanje pojedinih organizacionih delova i filijala dobija na vaznosti sa in-
tenziviranjem procesa internacionalizacije poslovanja i povecavanjem nivoa
medunarodne angazovanosti kompanije. Kao sto dolazi do materijalnih i robnih
transfera izmedu pojedinih organizacionih jedinica i filijala u neposrednim od-
nosima i u odnosima sa maticnom kompanijom. na istim relacijama dolazi i do
finansijskih i novcanih transfera. Oni mogu, ali i ne moraju da se poklapaju.
Medunarodni finansijski i gotovinski transferi su podlozni raznim preusmerava-
njima, prebijanjima i medusobnim pozajmljivanjima. Upravljanje obrtnim kapi-
talom i tokovirna gotovine u medunarodno orijentisanim kompanijama - pove-
cava poslovnu i finansijsku fleksibilnost, olaksava svakodnevne transakcije i te-
kuce poslovanje, 1 osigurava kompaniju od iznenadnih zahteva za gotovinom u
bilo kojem njenom organizacionom delu ili vremenskom periodu. Generalno,
menadzeri su vise skloni prema finansijskim plasmanima sa odredenom stopom
prinosa nego prema drzanju gotovine. Medutim. ako se desi da kompanija ili
njena filijala nemaju dovoljno gotovine da se radnicima daju plate ili da se plati
dobavljacirna, to moze implicirati urgentno i skupo eksterno zaduzivanje, ali to
moze dovesti i do potpunog gubljenja ugleda i smanjivanja poverenja kod doba-
vljaca i banaka na koje se kompanija oslanja.
Minimiziranje slobodnih gotovinskih sredstava. Posto kompanija uvek mora
imati odredene novcane rezerve za potrebe servisiranja tekucih obaveza, to ne
znaci da ih ona cuva u neposrednom gotovinskom obliku. Po pravilu se slobod-
na novcana sredstva plasiraju u kratkorocne hartije od vrednosti, koje pruzaju
nize kamatne stope u odnosu na dugorocne hartije, zbog mogucnosti da ih kom-
panija moze slobodno povuci sa racuna. Prava je vestina da kompanija nade op-
timalni balans izmedu plasiranja slobodnih novcanih sredstava u kratkorocne
hartije od vrednosti, uz izbegavanje preterane likvidnosti i eventualne izgublje-
ne dobiti, odnosno, plasiranja slobodnih novcanih sredstava u dugorocne hartije
od vrednosti, uz izbegavanje tekuce nelikvidnosti kompanije 1 njenih filijala. Sa-
svim je racionalna i opravdana orijentacija kompanije da u svakom trenutku ima
na raspolaganju minimalnu kolicinu gotovine, koja joj omogucuje zadovoljava-
jucu likvidnost i normalno servisiranje tekucih obaveza. Medunarodno orijentisa-
ne kompanije takvu orijentaciju treba da realizuju za korporati\Tii sistem u celini.
Minimiziranje transakcionih troskova. Valutni transakcioni troskovi mogu da
budu dvojaki. Javljaju se kao troskovi zamene i troskovi transfera. Kada god
451
DEO III - MEDUNARODNl BIZNIS I MENADZMENT - FUNKCIONALM PRISTIT
kompanija vrsi zamenu slobodne gotovine iz jedne valute u drugu. ona je izlo-
zena transakcionim troskovima u formi provizije koja se mora platiti finansij-
skim posrednicima. Kada kompanija vrsi transfer novca sa jedne lokacije na
drugu, tada ona mora banci ili drugom finansijskom posredniku da placa poseb-
nu transfemu taksu, sto predstavlja drugu vrstu transakcionih gotovinskih tro-
skova rnedunarodno orijentisanih kompanija. Ako se ima u vidu da, prema pro-
cenama Ujedinjenih nacija, 40% medunarodne trgovine se odvija kroz interne
transakcije i interne transfere izmedu filijala transnacionalnih organizacionih
struktura. onda se moze lako zakljuciti da valutni transakcioni troskovi u global-
nim razmerama, u formi provizija i taksi koje je neophodno platiti, mogu da po-
prime izuzetno velike iznose. Medunarodno orijentisane kompanije. otuda, mo-
raj u da stalno vode racuna o potrebi minimiziranja valutnih transakcionih tro-
skova.
6.2. Forme medunarodnih transfera gotovine

Izvori gotovine i obrtnog kapitala se u svakoj kompaniji i filijali nalaze u
-ostvarenom profitu, dividendama, premijama, amortizaciji, dugorocnim rezervi-
sanjima i drugim gotovinskim ekvivalentima. Medutim, u medunarodno disper-
zovanim kornpanijama javljaju se dodatne mogucnosti interkompanijskog po-
zajmljivanja slobodnih finansijskih sredstava i gotovine. Moze dolaziti do me-
dusobnog transferisanja ostvarenih dividendi, rojaliteta i menadzerskih nadok-
nada. Interkomanijske isplate i naplate mehanizmom transfemih cena, mogu, ta-
kode biti dodatni interni izvor gotovinskih fondova. Svakako da mogucnost in-
tervenisanja akcijskim kapitalom maticne kompanije potencijalno povecava
operativnu finansijsku fleksibilnost sistema u celini. Kategorijalno posmatrano,
preduzece se oslanja na cetiri potencijalna izvora gotovine: intemi izvori, tekuce
poslovne operacije, kratkorocno kreditno zaduzivanje i trziste akcija. U medu-
narodnim poslovnim operacijama navedene kategorije izvora gotovine se zna-
cajno multiplikuju i slozenije kombinuju.
Medunarodno orijentisane kompanije uglavnom koriste veci broj tehnika i osno-
va za transfer novca preko granica, u skladu konkretnim okolnostima okruzenja
i poslovnim pretpostavkama. Na jednoj strani su tehnike transfera razlicitih pri-
hodnih kategorija, kao sto su: profit, dividende, rojaliteti. premije, kompenzaci-
je, honorari i intemi obracuni (cene). Na drugoj strani su tehnike indirektnih zaj-
mova (fronting loans).
Transfer gotovine u formi dividendi i profita jeste siroko rasprostranjena i
knjigovodstveno jednostavna i prihvatljiva praksa, Politika dividendi i profita
svake medunarodno orijentisane korporacije zavisi od veceg broj a faktora, kao
sto su: carinska i poreska politika, politika deviznog kursa, pravni status i lokal-
na pozicioniranost filijale ili inostranog biznisa. Maticno preduzece mora da vo-
di racuna o nivou iskazivanja dividendi, smeru kretanja i isplativosti ovog naci-
GLAYA VIII - MEDl NAR0DN1 FINANSUSK1 MENADZMENT
na transfensanja gotovine, u zavisnosti o vazece poreske poiitike zemlje doma-

cina, kao i eventualne izlozenosti dejstvu deviznog rizika. Po pravilu se novcana
sredstva sele iz zemlje gde dolazi do depresijacije domace valute. Ukoliko ino-
strana filijala nerna potrebe za dodatnim investicionim ulaganjima, maticna
kompanija ce voditi takvu politiku dividendi koja joj omogucuje vracanje sto
vecih zarada i gotovine. Ukoliko se radi o zajednickom ulaganju u inostranstvu,
tada ce na nivo iskazivane dobiti veliki uticaj imati i lokalni partner. Transfer
gotovine u formi rojaliteta, premija i honorara pokazuje svoje prednosti u
odnosu na dividende ukoliko je potrebno iskazati sto manju poresku osnovicu u
zemlji domacinu. To se desava uvek kada su poreske stope vece u inostranoj nego
u maticnoj zemlji. Za razliku od profita i dividendi, koji su predmet
oporezivanja u zemlji domacinu, rojaliteti, premije i honorari se tretira-ju kao
trosak poslovanja. pa se odbijaju od poreske osnovice. Rasprostranjena je praksa
da maticna kompanija naplacuje svojim filijalama u inostranstvu nadok-nade i
rojalitete za pravo koriscenja tehnologije, patenata i trgovinskih marki. Sa
takvim obracunskim tretmanom, nadoknade i rojaliteti predstavljaju trosak
poslovanja filijale u inostranstvu, koji moze biti obracunavan u fiksnom iznosu
ili kao procenat od ostvarenog prihoda. S druge strane, cesto se koristi i praksa
obracunavanja kompenzacija i honorara za pruzanje profesionalnih usluga i eks-
pertiza, u odnosima izmedu maticne kompanija i filijala. ili pak odnosima izme-
du filijala. Najcesce se praktikuju dva tipa kompenzacionih premija - za me-
nadzment usluge (management fee) i tehnicke usluge (technical fee). Kompen-
zacione premije u vidu honorara se obicno naplacuju u fiksnom iznosu i pojedi-
nacno za svaki ugovoreni i obracunati posao i uslugu.
Transfer gotovine u formi internih obracuna se vezuje za transnacionalne or-
ganizacione strukture i realizuje se kroz mehanizam transfernih cena. Politikom
internog fakturisanja i intemog placanja. kompanija nastoji da sto racionalnije
usmerava tokove gotovine ka najsigurnijim i najpovoljnijim trzisnim lokacija-
ma.
Transfer gotovine preko frontiranih zajraova (Fronting Loans). Frontirani ili
posredmcki zajam maticne kompanije inostranoj filijali se realizuje posred-stvom
isturenog finansijskog posrednika, koji je po pravilu kredibilna meduna-rodna
banka. Za razliku od direktnog zajma. u kojem pozajmljena no\xana sredstva
filijala vraca neposredno maticnoj kompaniji u dogovorenoj vremenskoj di-
namici i pod dogovorenim uslovima, kod frontiranog zajma pozajmljena novca-
na sredstva filijala vraca isturenom finansijskom posredniku, preko koga je za-
jam formalno realizovan. Dakle, umesto direktnog bilateralnog odnosa, frontira-
ni zajam karakterise tnngulami odnos i depozitni karakter aranziranja zajma.
Maticna kompanija polaze depozit kod kredibilne medunarodne banke da bi ta
banka istu sumu novca pozajmila inostranoj filijali. kojoj je data gotovina neop-
hodna. Interes banke. kao finansijskog posrednika. lezi u pozitivnoj razlici iz-
medu kamate koju naplacuje od filijale za odobreni zajam i nesto nize kamate
koju placa maticnoj kompaniji na deponovana sredstva. Ovaj tip finansijskih
453
DEO III - MEDUNARODN1 BIZNIS I MENADZMENT- FL.NKCIONALM PRISTUP
pozajmica za banku ne nosi nikakav rizik, posto je zajam u celosti obezbeden i

pokriven depozitorn maticne kompanije.
Razlozi frontiranja zajma. Frontirani ili zajmovi preko isturenih posrednika u
medunarodnom biznisu se praktikuju: zbog izbegavanja restrikcija, zbog izbe-
gavanja rizika ili zbog obezbedivanja poreskih prednosti. Njima je moguce iz-
beci restrikcije zemlje domacina na direktan povracaj i transfer novcanih sred-
stava iz strane filijale u maticnu kompaniju. Mnogo je manja verovatnoca da bi
vlada inostrane zemlje ogranicila vracanje zajma nekoj kredibilnoj medunarod-
noj banci, posto bi takva mera nanela veliku stetii njenom ukupnom kreditnom
rejtingu. U medunarodnom biznisu se frontirani zajmovi koriste i prema filijala-
ma ili poslovnim poduhvatima u zemljama visokog politickog rizika, u kojim
postoji veca sklonost ogranicavanja tokova gotovine. Frontirani zajmovi se mo-
gu koristiti i radi premestanja novcanih sredstva iz operativne inostrane filijale u
filijalu zemlje poreskog raja ili zemlje povoljnijih poreskih uslova. Kada se zajam
ne bi realizovao preko isturenog finansijskog posrednika ili kredibilne rae-
dunarodne banke, vlada zemlje domacina bi mogla zabraniti naplatu kamate ko-
ja se oduzima od poreske osnovice, uz obrazlozenje da se tu radi o dividendi,
prikrivenoj u kamati na zajam, koja se transferise u maticnu kompaniju.
Slika 3. Frontirani zajam sa poreskim efektima
Depozit 1 mil. Euro Zajam od 1 mil.Euro
1
r Y
Filijala u zemlji Londonska Operativna filijala u

poreskog raja b a ilka inostranstvu
i Kan ata od % I K imata 19%
8 oc
Izvor: Prilagodeno na osnovu Hill, 2005, sir. 679.
6.3. Racionalizacija tokova gotovine u medunarodnom biznisu

Obezbedivanje i upravljanje gotovinom je mnogo kompleksnije u medunarod-
nom nego domacem poslovanju. Izvori gotovine su sada multinacionalnog i vi-
setrzisnog porekla. Slozenije ih je uskladivati i koordinirati. Optimiziranje po-
trebnog nivoa gotovine za korporativni sistem u celini, nalazi se pod znacajnim
uticajem - razlicitih inflatomih stopa u medunarodnim razmerama, fluktuacija
deviznih kurseva, te razlicitih drzavnih regulativa i restrikcija. Multinacionalno
orijentisane kompanije. uglavnom primenjuju dva pristupa racionalnijem upra-
vljanju gotovinom - centralizacija gotovine i multilateralni neting.
454
GLAVA VIII - MEDUNARODNI FINANSUSKI MENADZMENT
Centralizovano upravljanje gotovinom cesto se koristi u medunarodno orijen-

tisanim preduzecima korporativnog tipa. kako bi se obezbedilo bilansno mini-
miziranje potrebnog obrtnog kapitala i gotovine za sistem u celini. Polazi se od
toga da se iznenadne potrebe za gotovinom u jednim organizacionim delovima
ili filijalama. mogu uravnoteziti sa iznenadnim viskovima gotovine u drugim or-
ganizacionim delovima ili filijalama. Umesto da svaki organizacioni deo ili fili-
jala drze odredeni iznos gotovine iz preventivnih razloga, ide se na objedinjava-
nje i centralizaciju svih viskova gotovine na jedan jedinstven racun korporacije.
Menadzer centralizovane gotovine ce usmeravati i distribuirati objedinjena sred-
stva u skladu sa ispoljenim potrebama pojedinih organizacionih delova i filijala.
Naime. svaka filijala salje dnevne izvestaje o svojoj gotovini korporativnom
menadzeru, kao i svoj planirani bilans gotovine za tekuci period od jedne sed-
mice do jednog meseca, kako bi doslo do sto veceg uskladivanja sa operativnim
potrebama kompanije kao celine. Na podlozi prikupljenih i objedinjenih izvesta-
ja, pravi se jedmstveni ili centralizovani kratkorocni plan plasiranja i upotrebe
slobodnih finansijskih sredstava, kako bi se obezbedila sto veca racionalizacija
unutrasnjih tokova gotovine i smanjila potreba za eksternim zaduzivanjem. Ti-
me se smanjuje preventivni iznos finansijskih sredstava sa malim prinosnim po-
tencijalom, a oslobada veci iznos kapitala za ulaganja u poslove i projekte sa vi-
sim stopama povracaja.
Prednosti. Centralizovanim upravljanjem gotovinom obezbeduje se veca po-
slovna efikasnost. troskovna ekonomicnost i kadrovska racionalizacija u okviru
korporativnih poslovnih fmansija. Udruzivanjem gotovine na centralizovani de-
pozit, kompanija bi trebala da zaradi vecu kamatu nego sto bi svaka filijala zara-
dila svojim pojedinacnim deponovanjem. Poznato je da kamata na visoko-li-
kvidnim racunima raste sa rastom velicine depozita. Udruzivanjem gotovinskih
rezervi, preduzece smanjuje ukupnu sumu neophodne gotovine za sistem u celi-
ni, sto mu omogucava da investira vise sredstava u dugorocne i manje likvidne
instrumente, te da obezbedi vece kamatne stope i po torn osnovu. Finansijski
eksperti centralizovanih depozitorijuma, koji su uglavnom locirani u velikim fi-
nansijskim centrima, nalaze se u povoljnijim okolnostima da razvijaju svoje
profesionalne i finansijske sposobnosti, cime bi kompanija mogla da donosi i
bolje investicione odluke, na podlozi udruzenih rezervi gotovine. Zahvaljujuci
zajednickom prisustvu u velikim finansijskim centrima, kao sto su Njujork,
London i Tokio, obezbeduje se bolji pristup informacijama o kratkorocnim in-
vesticionim mogucnostima, sto operativne filijale pojedinacno ne mogu da
obezbede.
Ogranicenja. Stalno treba imati u vidu da uz centralizovani model upravljanja
gotovinom uvek ide i problem pronalazenja adekvatnih i prihvatljivih mehani-
zama transferisanja gotovine do svake filijale i organizacionog dela u pravo vre-
me 1 u potrebnom iznosu. Tu se mora racunati na razlicitu drzavnu regulativu,
kao i na razlicitu izlozenost pojedinih prihodnih i gotovinskih kategorija drzav-
45'
DEO HI - MEDUNARODNI BiZNIS i MENADZMENT- Fi NKCIONAI.M PRISTI P_________
nim restrikcijama i ogranicenjima. Pored restriktivnih ogranicenja pojedinih vlada, 1

visina transakcionih troskova konvertovanja novca iz jedne valute u drugu moze biti
dodatni veliki problem i nedostatak koriscenja centralizovanih depozita gotovine.
Proces globalizacije trzista kapitala u znacajnoj meri ce do-pnneti uklanjaju navedenih
ogranicenja. sto ce omoguciti sve slobodnije kreta-nje novca preko granica. U svakom
slucaju. povecavace se broj medunarodno onjentisanih kompanija koje ce u okviru
centralizovanih depozita drzati bar pre-ventivnu sumu gotovine za sistem u celini. uz
ostavljanje mogucnosti da filijale zadrzavaju neophodne iznose za svoje svakodnevne
potrebe.
MEDUNARODNI FINANSI.ISKI MFNADZMENT PROC I ER&GA.MBEE
Sa preko 245 brendova u preko 130 zetim su ostvarene ustede u transakcio-
malja i preko 60% prihoda generisanih u nim troskovima.
inostranstvu, do 90-ih godma finansijske . Druuo. kompanija je urupisala sitne
operacije kompanije su bile decentralize- nabavke valuta od koje su obavljale
vane, tj. svaka fihjala je relativno samo- filijale_ pn iemu je osnovu koliei_
stalno upravljala mvesticyama i tokovi- ne"dobila bolju e'enu od dilera u ino-
ma gotovine. Danas, P&G ima centrah- Straus tvu.
Eliminisana je izlozenost deviznom
zovan sistem u kojem centrala nadgleda i
kontrolise tokove sredstava filijala. Ovaj . . . . . .
nziku ko a
potez je bio odgovor na rast obima tran- J Je Posledlca jacanja mo-
sakcija u inostranstvu i samim tim veli- stiamh valuta.
@
kom lzlozenoscu deviznim rizicima. Po- Filijale su mogle da pozajmljuju sred-
zitivni aspekti centralizovanog upravlja- stva od drugih filijala koje su ostvari-
nja deviznim transakcijama su: le suficit. a ne od banaka. kao nekada.
• Pn-o. filijale su cesto kumulirale no- Centrala kompanije koja je u ulozi
vac u lokalnim valutama zemalja u posrednika je smanjila ukupne trosko-
kojima posluju. P&G danas trguje va- ve pozajmljenog kapitala Godisnje
lutama izmedu filijala, pri cemu je ustede na kamate su se merile hiljada-
banka iskljucena iz procesa i samim ma miliona dolara.
lzvor; BR. - baza poslovnih prica i pnmera
SA KOJIM TEMAMA I PROBLEMIMA jE MOGUCE POVEZATI OVU PRICU?
Multilateralni neting (Multilateral Netting) predstavlja interkompanijsko pre-bijanje

ukupnih dugovanja i potrazivanja svake filijale ili zavisnog preduzeca u inostranstvu
preko jedinstvenog korporativnog kes centra ili klirinskog racuna. Multilateralno
prebijanje je razvijenija varijanta bilateralnog prebijanja i srav-njivanja, koje se moze
lako i sporazumno realizovati izmedu dve strane. Pretpo-stavimo da grcka finna duguje
britanskoj 5 miliona fund, a britanska istovre-nieno duguje grckoj 3 miliona Jitnti, tada
bilateraiiii sporazuin oniogiicuje da se realizuje samo neto placanje od 2 miliona funti,
od strane grcke finne britanskoj, dok ce ostatak duga biti otpisan. Multilateralnim
prebijanjem ukupnih dugovanja i potrazivanja za slozeni korporativni sistem u celini,
realno kretanje
456
GLAVA VIII - MEDl/NARODNI FINANSIJSKI MENADZMENT
gotovine se svodi samo na usmeravanje neto dugovanja prema neto potraziva-

njima. Princip je da se vrsi transferisanje naplacivanjem samo neto dugovanja
od onih filijala koje imaju negativan saldo, i transferisanje isplacivanjem neto
potrazivanja prema onim filijalama koje sn iskazale pozitivan saldo svojih neza-
tvorenih unutarkompanijskih finansijskih transakcija. Time se obezbeduje nepo-
sredna racionalizacija interkompanijskih gotovinskih tokova kroz minimiziranje
troskova konverzije valuta, ali i kroz brze i efikasnije transferisanje i kretanje
gotovine unutar korporativnog sistema.
Tabela 2. Neting pozicija filijala kompanije BR u cetiri zemlje - u Euro
Ukupno Ukupno
Filijala unutarkompanijsko unutarkompanijsko Neting pozicija
potvazivanje dugovanje
Italija 150.000 250.000 - 100.000
Slovenija 250.000 100.000 + 150.000
Nemacka 50.000 200.000 - 150.000
Grcka 200.000 100.000 -f 100.000
Slika 4. Multilateralna mreza
Francuska Italijanska
podruznica podruznica
1 1 1—1
150.000S
100..000S
1' ^ > Klirinski < 1

racun
u-
1 1
150.000S 100.000S
V Nemacka
V
Britanska
podruznica podruznica
Izvor: Daniels & Radenbauch 1998, str. 840.

Efekti. Multilateralni neting se primenjuje u onim medunarodnim poslovno-fi-
nansijskim situacijama kada postoji prepletenost medusobnih faktura veceg bro-
457
DEO HI - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FUNKCIONALNI PRISTUP
ja filijala, koje posluju u razlicitim zemljama i vrse fakturisanje u razlicitim va-

lutama. Pored smanjivanja troskova konverzije razlicitih valuta, mehanizmom
finansijskih prebijanja se ostvaruju ustede i u transfernim troskovima, kroz pla-
canje manjeg ukupnog iznosa za takse i provizije, jer se izbegava veliki broj
medusobnih transakcija i transfera novca sa jedne lokacije na drugu. Transakci-
oni troskovi su dosta veliki kod preduzeca koja imaju disperzovane aktivnosti
sirom sveta. Pojedine filijale minimiziraju administrativne troskove i papirolo-
giju. Unapreduje se jedinstveni informacioni sistem i obezbeduje potpunija kon-
trola nad poslovnim i finansijskim odlukama.
Ogranicenja. Uprkos znacajnim prednostima koje nudi multilateralni neting.
nailazi se na podatak da ga primenjuje samo 50% kornpanija sa liste Fortune
1000. To se uglavnom obrazlaze velikom zahtevnoscu poslovnog informacio-
nog sistema, koji mora biti dnevno azuriran, kako na koiporativnom nivou, tako
i na nivou svake filijale.
7. FINANSIJSKE TRANSAKCIJE PREKO

MEDUNARODNIH DEVIZNIH TRZISTA
7.1. Poslovni znacaj i uloga medunarodnih deviznih trzista

Tipovi medunarodnih finansijskih trzista. Medunarodna finansijska trzista se
sastoje od medunarodnih deviznih trzista i medunarodnih trzista kapitala. Medu-
narodna devizna trzista se mogu kategorisati po vrsti deviznih poslova na:
promprna devizna trzista, terminska devizna trzista i trzista finansijskih deriva-
ta. Medunarodna trzista kapitala se sastoje od: medunarodnih trzista novca, me-
dunarodnih trzista obveznica, medunarodnih trzista akcija i medunarodnih trzi-
sta zajmovnog kapitala.
Slika 5. Tipovi medunarodnih finansijskih trzista
MEDUNARODNA FINANSIJSKA TRZISTA
Medunarodna Medunarodna trzista

devizna trzista kapitala
Promptna devizna trzista Med, trzista novca

Terminska devizna trzista Med. trzista obveznica
Trzista finansijskih derivata Med trzista akcija
Med trzista kredita
458
GLAVA VIII- MEDUNARODNI FINANSIJSKI MENADZMENT
Devizna trzista (foreign exchange markets) predstavljaju vrstii medunarodnih

finansijskih trzista na kojim se suceljava ponuda i traznja deviza i obavlja njiho-
va razmena ill trgovina po aktuelnim ili projektovanim, prodajnim i kupovnim
deviznim kursevima. kao trzisnim cenama deviznih transakcija, Primarne funk-
cije svakog deviznog trzista se odnose na utvrctivanje deviznog kursa, kao vred-
nosti jedne nacionalne valute izrazene vrednostima valuta drugih zemalja, kao i
omogucavanje deviznih transakcija po tako utvrdenim vrednostima pojedinih
valuta. Devizni kurs se utvrduje kao sto se utvrduje cena svakoj drugoj robi na
trzistu. tj. suceljavanjem ponude i traznje pojedinih nacionalnih valuta. Na devi-
znim trzistima transakcije se odvijaju kontinuirano i bez neposredne fizicke raz-
mene deviza. Najveci deo deviznih transakcija se obavlja u Londonu, Nju Jorku
i Tokiju. Sledeci krug najznacajnijih deviznih trzista se nalazi u Nemackoj, Sin-
gapuru. Hong Kongu, Svajcarskoj i Francuskoj. Po podacima BIS - Bank for
International Sattlements, dnevni obim trgovanja na vodecim deviznim trzistima
u svetu se krece oko 1,5 biliona dolara. Savremena devizna trzista su povezana
razvijenom i sotisticiranom komunikativnom tehnologijom, tako daje promptno
moguce obaviti finansijske transakcije visokih vrednosti i uz postojanje velike
geografske udaljenosti izmectu zainteresovanih ucesmka. Akteri i ucesnici.
Glavni ucesnici na deviznim trzistima su:
1. Poslovne banke i druge finansijske institucije, kao noseci i najznacajniji ak-
teri, kako na strani ponude tako i na strani traznje razlicitih deviza. O njiho-
voj ulozi i znacaju govori podatak da oko 50% ukupnih transakcija na vode-
cim deviznim trzistima otpada na dvadeset najvecih banaka u svetu.
2. Finansijski brokeri, kao specijalizovani posrednici izmedu banaka i privred-
nih subjekata, koji rade sa posebmm ovlascenjima i poverenjem, u ime i za
racun svojih nalogodavaca.
3. Medunarodno orijentisana preduzeca i multinacionalne kompanije, koje za-
dovoljavaju svoje potrebe za stranim valutama, a na podlozi prethodno sklo-
pljenih medunarodnih poslovnih aranzmana l transakcija.
4. Centralne banke, koje imaju kontrolnu korektivnu ulogu, intervenisuci u slu-
caju promena deviznog kursa ili poremecenih odnosa ponude i traznje na tr-
zistu.
Medunarodni finansijski centri. Medunarodni finansijski centri predstavljaju
gradove ili zemlje koje nude vece kolicine inostranih valuta, nego sopstvene na-
cionalne valute. Dakle, po svojoj sustini MFC su organizovana devizna trzista,
koja imaju veliku koncentraciju stabilnih i jakih inostranih valuta. U upotrebi je
i naziv Offshore finansijski centri, Finansijska i devizna trzista su u tim centri-
ma regulisana na razlicite nacine, ali su uglavnom fleksibilnija od domacih fi-
nansijskih trzista. Ovi centri nude veci broj alternativnih izvora sredstava, do
kojih se moze doci pod povoljnijim i jeftinijim uslovima nego na domacim fi-
nansijski m i deviznim trzistima. To je i razlog sto se za ove centre koristi i naziv
Offshore finansijski centri. Mogu se identifikovati dva tipa - institucionalni i
459
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT- FUNKCIONALNI PRISTUP
transakcioni medunarodni fmansijski centri. Najpoznatiji i najveci institucional-

ni fmansijski centar je London, kako za domace tako i za offshore finansijske
transakcije. Karibski fmansijski centri imaju pre svega transakcioni i offshore
karakter prema velikim Njujorskim bankama. Iako u svetu ima veliki broj
Offshore fmansijskih centara, najpoznatiji su sledeci: London, Nju Jork. Singa-
pur, Svajcarska, Hong Kong, Karibi (za SAD i Kanadu), Bahrein (za Srednji Is-
tok).
Najpoznatiji medunarodni fmansijski centri su najvecim delom u funkciji fman-
sijskih i deviznih transakcija evrotrzisnog tipa, i odlikuju ih neke od sledecih
karakteristika: imaju veliko trziste inostranog novca. depozitnog i zajmovnog
karaktera (npr. London); imaju neto visak kapitala prema svetskim fmansijskim
trzistima (npr. Svajcarska); mogu da se organizuju kao trzista medunarodnog
zajmovnog kapitala, posrednickog ili propusnog karaktera (npr. Bahamas,
Cayman Islands); iza sebe imaju ekonomsku i politicku stabilnost; imaju finan-
sijsko znanje, iskustvo i tradiciju; imaju dobre komunikacije i pratece usluge;
imaju dobru regulativu, koja garantuje stabilnu poslovnu klimu i sigurnost inve-
stitorima.
7.2. Osnovni poslovi na medunarodnim deviznim trzistima

Tipicni devizni poslovi zbog kojih se medunarodno orijentisane kompanije ja-
vljaju na deviznim trzistima su:
1. Valutna konverzija (Currency Conversion). Kompanije koriste devizna trzi-
sta da bi izvrsile konverziju raspolozive za nedostajucu valutu. a u funkciji
finansijskog zatvaranja sklopljenih poslovnih i komercijalnih aranzmana.
Poslovni interesi mogu usmeravati konverziju domace u neku od nedostaju-
cih inostranih valuta, ali i obrnuto.
2. Valutni hedzing {Currency Hedging). U situacijama kada postoji vremenski
razmak izmedu momenta ugovaranja i momenta realizacije odredene medu-
narodne finansijske transakcije, kompanija pribegava ugovaranju stabilnih
deviznih transakcija na podlozi sadasnje ugovorne vrednosti, kako bi se izbe-
gao eventualni gubitak zbog rnoguce nepovoljne promene deviznog kursa u
meduvremenu. Valutnim hedzingom, kompanija se svesno odrice i od rnoguce
zarade na promeni deviznog kursa.
3. Valutna arbitraza (Currency Arbitrage), Ucesnici na trzistu nastoje da iskori-
ste imperfektnost razlicitih deviznih trzista i mogucnost kupovine ili prodaje
istih deviza na razlicitim trzistima po razlicitim kursevima, kako bi se ostva-
rio profit na deviznoj transakciji bez rizika. Valutna arbitraza se koristi
uglavnom u deviznim transakcijama visoke vrednosti, na kojim je zaista rno-
guce zaraditi neto profit kupovinom zeljene valute (npr. Euro) po povoljni-
jem kursu na jednoj berzi (npr. Tokijo) i prodajom po visem kursu na drugoj
berzi (npr. Nju Jork).
460
GLAVA VIII -MEDUNARODNI FINANSI.ISKI MENADZ.MENT
Valutna spekulacija (Currency Speculation). Ucesnici na deviznom trzistu se sada

svesno izlazu valutnom riziku. ukoliko se procenjuje da se moze profiti-rati zbog
ocekivane povoljne promene deviznog kursa u buducem periodu. Devizne
spekulacije su mnogo rizicmje od deviznih arbitraza. jer zavise od veceg broja
nepredvidivih faktora koji mogu nastupiti u buducem vremen-skom periodu. Treba
napomenuti da realizaciju i valutnih arbitraza i spekulacija kompanije poveravaju
specijalizovamm berzanskim posrednicima, ako se na njih odluce.
BRINKIMAN - KAKO KUPITI FIRMU NI ZA STA

Da li je to moguce? Evo kako. Nemacka govara vrednosti od 96.9 miliona kanad-
firma, BRINKMAN je sklopila ugovor za skih dolara. Tajming ove operacije je bio
otkup CARLING Pivare za 30 miliona srecno odabran, jer je kanadski dolar zai-
kanadskih dolara plus kamata na kupov- sta, kako se i ocekivalo, zabelezio veliki
iiu cenu, s tim da placanje bude izvrseno pad u odnosu na franak. Kada je ugovor,
u Svajcarskim francima u korist njene ka- nakon tri meseca ratifikovan, franak je
nadske filijale, 3 meseca nakon ratifikaci- porastao za 27%, paje ova razlika u kur-
je ovog ugovora. BRINKMAN je kupio su donela 124.7 miliona kanadskih dola-
franke i deponovao ih je u banku, pri ce- ra. BRINKMAN je na ovoj transakciji
mu kamatu na deponovana sredstva dobi- ostvario profit od 30 miliona kanadskih
ja prodavac. Za pocetak transakcije otku- dolara - sasvim dovoljno da se CAR-
pljeno je 163.6 miliona franaka, sto od- LING Pivare kupe ni za sta.
Izvor: B.R. - baza poslovui/i prica i primera
Promptni {spot) devizni poslovi. Spot trziste je tip deviznog trzista na kojem se
transakcije po osnovu zakljucenog posla realizuju odmah ili najvise u roku od dva dana.
Radi se o specificnim poslovima na deviznom trzistu, preko kojih ku-pac dobija odmah
trazene devize, po kursu koji u torn momentu vazi na deviznom trzistu. Taj kurs se
naziva promptni (spot rate). Kupljene devize po promptnom kursu kupac placa svojom
nacionalnom valutom ili valutom neke trece zemlje. Promptni devizni poslovi pomazu
medunarodno orijentisanim kompanijama u obavljanju nekoliko karakteristicnih
poslovno-finansijskill ope-racija, kao sto su:
• Konvertovanje prihoda ostvarenog u inostranoj zemlji u domacu valutu.
• Konvertovanje fmansijskih sredstava u valutu koja odgovara medunarodnom
dobavljacu.
• Konvertovanje fondova kapitala u valutu zemlje domacina. gde se zeli inve-stirati.
Promptni ill spot devizni poslovi se dakle, realizuju samo u medunarodnim po-slovnim
transakcijama visoke vrednosti. To i jeste razlog da se oni uvek ostva-ruju uz
neposredno posredovanje banaka ili specijalizovanih deviznih brokera. Otuda. treba
razlikovati promptni ili spot devizni kurs, koji se formira na devi-
461
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS 1 MENADZMENT- FUNKCIONALNI PRISTUP
znom trzistu. u odnosu na kupovni i prodajni kurs koji primenjuju banke u ban-
karskim transakcijama. Procenjuje se da od ukupnog obima transakcija koje se
obave na deviznim trzistima, jedna polovina se odnosi na spot trziste. Terminski
(forward) devizni poslovi. Forvard trziste predstavlja tip deviznog trzista na
kojem se transakcije i obaveze po osnovu zakljucenog posla realizuju na neki
ugovoreni datum u buducnosti, Kada kompanija zna da cejoj trebati iz-vesna
kolicina strane valute u odrecteno vreme ili termin u buducnosti, ona ce se odluciti
na kupovinu potrebnih deviza po tenninskom kursu (forward rate). Da-kle,
ugovor o kupoprodaji deviza se zakljucuje u momentu susretanja na devi-znom
trzistu, a sam cin obavljanja devizne transakcije u nekom buducem vre-rnenu ili
tenninu koji je u ugovoru naglasen. Ugovorne strane se slazu da ce rea-lizacija
devizne transakcije biti ostvarena u naznacenom buducem tenninu. To je
najcesce u roku od mesec dana do jedne godine. Devizni kurs se ugovora na
podlozi stanja koje postoji na deviznom trzistu. kao i na procenama promena do
kojih moze doci u buducnosti. Ugovori na tenninskom deviznom trzistu se mo-
gu zakljuciti po forvard kursu sa premijom (u slucaju kada je forvard kurs visi
od spot kursa), ili po forvard kursu sa diskontom (ukoliko je forvard kurs nizi
od spot kursa). Mada je forvard trziste. uglavnom trziste finansijskih derivate,
na njima se rnogu javiti i obicni terminski hedzing ugovori, koji nisu standardi-
zovani i prenosivi, sto smanjuje njihov znacaj. U ovim deviznim poslovima se
razdvaja momenat ugovaranja deviznog kursa 1 predaje jedne vrste deviza od
momenta preuzimanja unapred kupljene kolicine deviza. Kupac preuzima devi-
ze u roku koji je preciziran u ugovoru, a placa ih po kursu koji je ranije defini-
san, tj, u momentu zakljucivanja ugovora. Osnovni cilj terminskih deviznih po-
slova je otklanjanje deviznog rizika. Kupac se stiti od porasta. a prodavac od
eventualnog pada kursa. Terminski devizni poslovi odgovaraju i izvozniku i
uvozniku, koji unapred planiraju svoje izvozne, odnosno uvozne poslove, te na
podlozi njih odreduju kolicinu potrebnih ili prihodovanih deviza u buducem
vremenskom periodu. Izvoznik i uvoznik time obezbeduju pouzdanu i izvesnu
kalkulaciju i mogucnost sagledavanja rentabiliteta planiranih poslova. Primer:
IBM poseduje faktiire it svajcarskim francima, sa rokom iiaplate od 90 dana,
Kompanija ih nitdi CITIBANK, zeleci da ih naplati u dolarima po tenninskom
kursu. CITIBANK odmah menja dolare za svajcarske franke i kupuje me-nice sa
rokom iiaplate od 90 dana. Nakon 90 dana banket neiplacuje peipire koji glase u
svajcarskim francima, a IBM dobija svoje dolare. U kojem slucaju ce
CITIBANK obreicunati IBM dolare po fon>ard kursu sa premijom, a it kojem
slucaju po forvard kursu uz diskont?
7.3. Medunarodni finansijski derivati

U medunarodne fmansijske derivate spadaju: fjucersi, opcije i svopovi. Fjucersi
su standardizovani ugovori o kupoprodaji odredene aktive po utvrde-noj ceni na
dan zakljucivanja transakcije, ali sa isporukom koja ce biti izvrsena
462
GLAVA VIII - MEDUNARODNI FINANSIJSKI MENADZMENT
u buducnosti. Fjucers trzista su pocela da se razvijaju tokom 1972. godine kao

instrument obezbedenja od deviznog rizika, posto je prethodne godine napusten
sistem fiksnih deviznih kurseva. Fjucers trziste funkcionise kao klirinska kuca
{clearing house), cime se u svim transakcijama obezbeduje sigurnost za izvrse-
nje ugovornih obaveza. Rizik propadanja ugovora se izjednacava sa rizikom
propadanja konkretne fjucers berze. Fjucersi predstavljaju terrninske fmansijske
instrumente, koji se najcesce ugovaraju na rok od 1,3,6 ili 12 meseci. Za razliku
od klasicnih terminskih deviznih poslova, fjucersi su izvedeni ili derivirani in-
strumenti. Oni se ugovaraju mnogo kompleksnije i detaljnije na berzi i ugovaraju
se kao obaveza. Najcesce se vrsi podela na robne i fmansijske tjucerse. Treba
podvuci da se fjucersi zasnivaju na obavezujucim ugovorima. Fjucersi su, otu-
da, obaveze da se kupi ili proda odredeni berzanski predmet ugovora (robni ill
finansijski), odredenog dana po unapred utvrdenoj ceni. Kao takvi oni su po-
godni za dva tipa ucesnika ili igraca na trzistu fjucersa - za hedzere i za speku-
lante. Hedzeri zele da se zastite od nastupajuceg rizika u poslovanju. Oni daju
prednost postojecoj kalkulaciji robne ili fmansijske transakcije, tezeci da isklju-
ce mogucnosti ostvarivanja bilo dobitka, bilo gubitka u buducem periodu. Oni
daju prednost sadasnjoj sigurnosti u odnosu na buduce rizike, ma koliko bili
profitabilni. Fjucersi im omogucuju da se zastite od promena cena, koje mogu
da ugroze njihovu dobit. Spekulanti imaju suprotne karakteristike od hedzera.
Oni trguju fjucersima iskljucivo zbog zarade. Dok se hedzeri krecu pravim pu-
tem, izbegavajuci rizik i stiteci se od promena cena, dotle spekulanti skacu, ima-
juci uvid u buduce kretanje trzista, prihvatajuci rizik racunajuci na znacajnu za-
radu od ocekivanog skoka cena ili terminskog deviznog kursa. Opcije su isto
izvedeni ili derivirani finansijski instrument ali, za razliku od fjucersa, sa soborn
ne nose obavezu nego samo pravo da se kupi ili proda odredeni predmet
trgovanja, po unapred ugovorenoj ceni u ugovorenom roku.Kao i fjucersi, tako i
opcije mogu biti robne i finansijske. Zato se opcijama moze trgovati na berzama
hartija od vrednosti po utvrdenoj berzanskoj ceni. Znacaj opcijskih ugovora je
naglasenije rastao sa procesom liberalizacije trgovine uslugama i pravima
intelektualne svojine. Popularnost ovih ugovora i fmansijskih denvata lezi u
njihovoj fleksibilnosti. Opcijski ugovor daje kupcii samo pravo, ali ne proizvodi
izricitu obavezu da kupi ili proda naznaceni fiksni iznos odredene va-lute (ili
drugog berzanskog predmeta ugovaranja), nakon protoka tacno defmisa-nog
vremenskog perioda u samom ugovoru.
Svop (swap) predstavlja istovremenu kupovinu i prodaju deviza na razlicit da-
tum i po razlicitim kursevima. Svopom se povezuju i istovremeno realizuju
promptni i terminski devizni poslovi. Sa istim partnerom se moze realizovati
promptna kupovina i terminska prodaja dogovorenog iznosa deviza. Moguce je
napraviti i suprotan devizni aranzman - promptna prodaja i terminska kupovina.
Svopom se obezbeduje dvostruka i istovremena zastita od deviznog rizika. Mo-
del i instrument svopa moze da ostvari znacajne finansijske efekte poslovnim
partnerima iz razlicitih zemalja, koji uskladuju svoje investicione namere i pla-
463
DEOII1-MEBUNARODN1 BIZNIS I MENADZMENT- FUNKCIONALM PRISTUP_________
nove. Dakle, svop transakcije predstavljaju sirnultanu kupoprodaju deviza razli-citog

roka dospeca. Spot za fon'ard. predstavlja najcesci tip svopa, iako se moze naici i na
oblik svopa - forvard za forvard. Pretpostavimo da engleski proizvo-clac automobila
Una dvosinernii finansijskii traiisakciju sa svojoin jilijaloin Hi predstavnistvoin u
Turskoj — mora dajojplatiza auto clelove sada u turskim li-raiua, ali planira i isporuku
svojili automobila u Turskoj za 90 dana, koju bi ze-lela da naplati it britanskim
funtama, Objasniti kako ce se britanski proizvocfac uz pomoc svopa - spot za forvard -
obezbediti od rizika promene deviznog kursa,
rn^n^ mrik Tiivmyi*i^:mi<<Q(i*^m^

GUBICI MEDUNARODNE RAZMENE
Znamo da medunarodna trgovina i ulaga- tio IS.5 milijardi jena u odnosu na cenu
nja nose svoje rizike. Rizici postoje jer od 24 milijarde jena iz 1985. god. Na
kursevi u buducnosti ne mogu biti savrse- opste iznenadenje vrednost jena u odnosu
no predvideni. Japan Airlines (JAL) je na dolar je znacajno porasla. Do 1992.
jedna od najvecih svetskih avio kompani- odnos je biolS : 120 jena, a do 1994.
ja, a ujedno ijedna od najboljih musterija 1S:99 jena. Nazalost, JAL nije mo-gao da
Boeing-a, najveceg svetskog proizvodaca iskoristi ovako povoljan kurs, vec je
putnickih aviona. Svake godine JAL umesto toga bio obavezan ugovorom da
utrosi oko 800 mil S za kupovinu letilica otkupljuje dolare po kursu 1:185 koji je
od Boeing-a. Dug period izmedu namci- za 1994. bio izuzetno nepovoljan. Po-
vanja i isporuke aviona za JAL predsta-
gresna procena JAL pri sklapanju ugovo-
vlja veliki problem. Vecina prihoda JAL-a
je u japanskih jenima, a ne u americkim ra ih je skupo kostala. 1994. JAL je za
dolarima tako da JAL mora promeniti je- svaku Boeingovu letilicu placao 86% vi-
ne u dolare, da bi isplatio Boeing. U vre- se nego sto je bilo potrebno, zbog oba\'e-
menskom intervalu izmedu narudzbe i is- zujuceg_/?jni'«/Y/ ugovora, odnosno zbog
poruke (od 6 do 10 godina) vrednost jena ugovorenog kursa dolanjen. JAL je tada
u odnosu na dolar se moze promeniti. priznao da je gubitak izazvan ugovorom
JAL je sklopio forward ugovor o kupovi- o buducoj razmeni iznosio 450 mil dola-
ni 3,6 milijardi dolara na deset godina po ra. Trgovci u medunarodnoj razmeni su
kiirsu IS: 185 jena. U trenutku zakljuciva- pretpostavili da je ukupan gubitak JAL sa
nja ugovora odnos je bio 1S:240 jena. Ta- ovim ugovorom od 1988 do 1994 iznosi
ko bfjAL ustedeo'23%, i 1990."bi i pla- 1.5 milijardi dolara.
hvor BR - baza poslovnih prica i primer a
8. MEBUNARODNO TRZISTE KAPITALA
8.1. Medunarodno trziste novca i kredita - Evrodevizno trziste

Status evrodeviznog trzista. Evrodevizno trziste je nastalo sredmom pedesetih godina
dvadesetog veka, i jos uvek kao pojam odoleva svim promenama u me-dunarodnorn
poslovnom okruzenju i, kao takav, nalazi se u upotrebi. Naime.
464
GLAVA VIII - MEDUNARODNI FINANSIJSKI MENADZMENT
sredinom pedesetih godina, zemlje istocne Evrope i bivseg Sovjetskog Saveza

posedovale su znacajne kolicine sredstava u americkim dolarima, a posto nisu
bile voljne da ta sredstva drze u SAD zbog straha od konfiskacije, ta dolarska
sredstva su polozena u evropske banke, 1 zbog vece sigurnosti i zbog vecih ka-
mata. Posebno su atraktivne i pouzdane bile londonske banke. Zbog povoljnijih
kamata, i druge evropske kompanije su krenule tim putem da svoje dolare drze
u londonskim i drugim evropskim bankama. Potom je nekoliko dogadaja u peri-
odu od pedesetih do osamdesetih godina izuzetno pogodovalo opstoj afirmacije
i pojma i institucionalnog statusa evrodeviznog trzista. Kao najupecatljiviji se
isticu: restrikcije britanske vlade prema finansiranju ne-britanske trgovine kra-
jem pedesetih, prelazak na sistem fluktuirajucih deviznih kurseva i naftni sok
pocetkom sedamdesetih godina.
Status evrodeviza. Evrodevizno trziste zbug svog evro prefiksa cesto asocira
na evropsko poimanje trzista sto je pogresno. Evrodevizno trziste ili samo evro-
trziste predstavlja specific™ devizno i kreditno trziste. na kome se poslovi kre-
ditiranja obavljaju uz upotrebu strane valute. Posto trziste nije ograniceno samo
na Evropu, nego se odnosi na sva finansijska trzista koja imaju visak inostranih
valuta, slobodnih za potencijalno kreditiranje, sustinski bi mu odgovarao i naziv
inodevizno trziste. Da bi jedna valuta bila prihvacena na evrotrzistu, potreban je
veliki stepen poverenja u tu valutu. Jedino ce u torn slucaju strane kompanije bi-
ti spremne da na duze vreme drze svoja potrazivanja u toj valuti. Stabilnost i
snaga valute jeste uslov i za ispoljavanje traznje kredita na inodeviznom ili
evrotrzistu. Kompanije nisu pod pritiskom da vrse brzu konverziju stabilne ino-
valute u realnu robu ili neku drugu valutu. Evrodeviza moze biti emitovana biio
gde u svetu. Oko dve trecine svih evrodeviza otpada na Evrodolar. Status evro-
dolara imaju svi dolari koji su u opticaju izvan SAD. Po istom principu i druge
jake valute dobijaju status evrodevize, kao sto je evro-jen, evro-funta. evro-
Euro i si.
Povoljnije kamatne stope. Nepodleganje nacionalnim monetamim regulativa-
ma, cini evrodevizno trziste veoma privlacnim za mnoge medunarodno orijenti-
sane kompanije, kako one koje plasiraju, tako i one koje pozajmljuju novae i
kredite preko njega. Banke su u mogucnosti da preko ovog trzista nude vece ka-
mate na evrodepozite, kao i nize kamate na date kredite. To je delom i zbog to-
ga sto one ne moraju da na ime evrodeviza kojim raspolazu, imaju obavezne de-
vizne rezerve kod svoje centralne banke. Dakle, na trzistu ino-deviza (evrotrzi-
stu). razlika izmedu kamate na evrodepozite i kamate na kredite je manja nego
razlika izmedu kamata na depozite i kredite u domicilnoj valuti. Prelazak na va-
rijabilne kamatne stope je pogodovao razvoju evrotrzista. Primenom varijabilne
kamatne stope stiti se i zajmoprimac i zajmodavac od oscilacija u stopama infla-
cije kod dugorocnih plasmana. Posto se kamatna stopa na trzistu novca (trzistu
kratkorocnih sredstava) brzo prilagodava kretanju ponude i traznje, obezbedeno
je da i kamatna stopa na trzistu kapitala (na dugorocne plasmane), bude uvek u
skladu sa nivoom inflacije. Za osnovicu se obicno uzima medubankarska ka-
465
matna stopa na londonskom trzistu novca - LIBOR (London Interbank Offered

Rate),
Poslovi i segmenti evrotrzista. Poslovi na evrotrzistu su nadnacionalnog karak-
tera. i uglavnom se nalaze van kontrole bilo koje monetarne vlasti. Poslovi se
obavljaju brzo i bez velikih formalnosti. Kada se radi o partnerima koji se po-
znaju, kredit se moze dobiti i na telefonski poziv, pri cemu se naknadno zaklju-
ceni posao potvrduje i pismeno.
Danas se moze govoriti o cetiri segmenta evrotrzista: trziste evronovca: trziste
evrokredita; trziste evroobveznica i trziste evrozapisa.
Na trzistu evronovca uzimaju se pozajmice na kratak rok, najcesce od jednog
dana dojedne godine. Zajmodavci su uglavnom: poslovne banke, centralne ban-
ke, drzavni organi uprave i preduzeca.
Trziste evrokredita se razvilo na bazi evrodepozita, do kojih je doslo razvojem
trzista evronovca. Krediti se daju na rok od jedne do deset godina, a korisnici su
kako kompanije, narocito MNK, tako i vlade pojedinih zemalja i medunarodne
organizacije.
Trziste evroobveznica, danas predstavlja dominantni deo medunarodnog trzista
obveznica, o cemu ce biti reci kasnije. Evroobveznice glase na valutu jedne ze-
mlje, a plasiraju se u vise razlicitih zemalja. One se istovremeno prodaju na ne-
koliko medunarodnih finansijskih centara i uz garanciju konzoicijuma uglednih
banaka. Kada se emituju obveznice na veci iznos, krupnije poslovne poduhvate.
potrebno je obezbediti ucesce sto sireg kruga banaka u sto vecem broju zemalja,
kako bi se lakse prikupila sredstva. Konzorcijumima rukovode najcesce velike i
ugledne banke, koje imaju razgranatu mrezu svojih filijala i razvijenu saradnju
sa drugim bankama.
Poslednjih nekoliko godina na medunarodnom finansijskom trzistu pojavila se
nova vrsta hartije od vrednosti - evrozapis. Evrozapisi popunjavaju odredenu
prazninu izmedu kratkorocnih i dugorocnih hartija od vrednosti. Preko njih je
rnoguce obezbediti sredstva pod nesto povoljnijim uslovima od bankarskih kre-
dita. Oni smanjuju razliku izmedu kamatnih stopa na domacem i medunarod-
nom trzistu i uspostavljaju cvrscu vezu izmedu nacionalnih finansijskih trzista.
8.2. Medunarodno trziste obveznica

Emitenti obveznica. Obveznice emituju institucije kao zajmoprimci. To su
uglavnom korporacije, drzave i organi lokalne uprave. Korporacije sve cesce
koriste obveznice kao instrument i nacin za privlacenje nedostajuceg kapitala.
Kada su kompanijama potrebna dodatna finansijska sredstva za ulaganje u svoj
rast i razvoj, one mogu da emituju akcije ili da prodaju obveznice. Kompanije
se cesce odlucuju na obveznice, kako se ne bi razvodnjavala vrednost vlasnickih
akcija. Korporacijske obveznice se koriste: da kompanija prikupi kapital za mo-
demizaciju svoje proizvodnje ili prosirenje kapaciteta: za poki'ice tekucih tro-
466
GLAVA VIII - MEDliNARODM FINANSUSKI MEN'ADZMENT
skova; za finansiranje vlasnickog preuzimanja kompanija, izmenu i unapredenje

nacma upravljanja. Drzava emituje obveznice da bi finansirala strateski vazne
drzavne projekte ili pak, da bi se podrnirila dilavna dugovanja. Organi uprave
emituju obveznice da bi se prikupila sredstva za finansiranje raznih projekata
(infrastruktumog karaktera), ili pak, radi popune budzeta.
Investitori u medunarodne obveznice. Obveznice su hartije od vrednosti sa
fiksnirn prihodom, koje postaju sve interesantnije za potencijalne. ne samo do-
mace, nego i medunarodne investitore. Korporacije i drzave, kao zajmoprimci
ili emitenti. obezbeduju sebi potrebna sredstva u gotovom, a investitori ili zaj-
modavci. spremni su da daju sredstva na zajam, kako bi prihodovali unapred
utvrdenu karnatu u redovnim intervalima i naplatili nominalnu vrednost obve-
znice po njenom dospecu. Kamata na obveznice se utvrduje u vreme kada se ob-
veznice emituju. Investitori kupuju obveznice da bi sebi obezbedili stalni i sta-
bilni prihod, ali se izlazu i riziku da dode do obezvredivanja njihovog prihoda.
ukoliko kamatne stope na ekstemim fmansijskim trzistima porastu, ili pak, uko-
liko inflacija obezvredi iznos kamate. Investitori koji kupuju obveznice sa fik-
snom kamatom dobijaju fiksni set isplata. Svake godine u periodu do dospeca
obveznice, investitor dobija isplatu kamate, a nakon dospeca menice vraca i ulo-
zenu glavnicu. Medunarodno trziste obveznica je postalo atraktivno mesto za
pozajmljivanje novca. S jedne strane, ono dozvoljava diversifikaciju potencijal-
nih izvora finansijskih sredstava, kao dopunu ili kao alternativu domacim trzi-
stima kapitala. S druge strane, medunarodna trzista obveznica mogu biti jeftmija
i povoljnija u odnosu na domaca trzista, posto sve kompanije nisu zainteresova-
ne za investiranje u medunarodne obveznice.
Vrste medunarodnih obveznica. Na medunarodnom trzistu obveznica, nailazi
se na tri tipa obveznica: inostrane obveznice. euroobveznice i globalne obve-
znice.
Inostrane obveznice se pustaju u opticaj van zemlje zajmoprimca, a iskazuju se
u valuti zemlje domacina, na cijem trzistu se te obveznice kotiraju. Na primer,
ako francuska kompanija emituje korporacijske obveznice it svajcarskim franci-
ma, sa namerom da se realizujii ili prodaju na svajcarskoin trzistu, oncla je to
primer inostrane obveznice. Na inostrane obveznice otpada oko 18% ukupnog
trzista medunarodnih obveznica. One imaju svoje tri kolokvijalne varijante, ili
naziva - jenki obveznice (Yankee bond), koje emituju inostrane kompanije na
americkom trzistu; samurai obveznice (Samurai bond), koje se emituju u Japa-
nu; buldog obveznice (Bulldog bond), koje se emituju u Velikoj Britaniji.
Euroobveznice su garantovane od udruzenja banaka iz razlicitih zemalja i koti-
raju se i prodaju u vecem broju zemalja, i to van maticne zemlje u cijoj valuti su
emitovane. Ako grcka kompanija emituje obveznicu u britanskim funtama, uz
garancije da ona moze biti kotirana u Londonu, Parizu, Luksemburgu, Svajcar-
skoj, ondaje to primer euroobveznice, Na euroobveznice otpada otprilike 75%
ukupnog trzista medunarodnih obveznica. Evroobveznice se danas rutinski izda-
467
DEO III - MEBUNARODNI BIZNIS 1 MENADZMENT - FLNKCIO.NALM PRISTLT
JU od strane multinacionalnih korporacija. medunarodnih institucija, stranih vla-

da, kao i velikih domacih korporacija. Obicno se istovremeno nude na vecem
broju inostranih trzista kapitala, ali se ne nudi na trzistu zemlje u cijoj su valuti
emitovane, niti stanovnicima te zemlje. Evroobveznice su najatraktivniji tip ob-
veznica na mnogim inostranirn trzistima zbog nekoliko razloga: one su izvan
domena nacionalnih regulativa, pa se cesto izdaju po nizim cenama: uslovi ot-
krivanja poslovnih informacija su manje strogi nego kod domacih obveznica;
poreski tretman evroobveznica je povoljniji.
Globalnu obveznicu je uvela Svetska banka 1989. godine, i predstavlja kombi-
naciju domace obveznice i euroobveznice. Ona se istovremeno emituje u vecem
broju zemalja, ill na svim ciljnim trzistima, na kojim se zeli oficijelno prisustvo
i kotiranje takve obveznice. Globalne obveznice jos uvek predstavljaju mali. ali
rastuci deo medunarodnog trzista obveznica.
Rejting obveznica. Pre svoje odluke da kupe odredene obveznice, investitori
zele da znajii kakvim se sve rizicima izlazu. Tu im pomazu agencije za rejting
obveznica, koje se profesionalno bave time. Najpoznatije agencije koje pruzaju
ovakve usluge su Standard and Poor's i Moody's. Ove agencije svoju paznju
vise usredsreduju na analizu finansijskog stanja emitenta obveznica, nego na to
koliko su te obveznice atraktivne na trzistu. Agencije za rejting procenjuju ob-
veznice koje emituju organi uprave na svim nivoima i sve vrste koiporacijskih
obveznica i medunarodnih obveznica. Generalno posmatrano, sto je veci rejting
obveznice to je niza njena kamatna stopa. Kod visoko rejtingovanih obveznica,
za potencijalne investitore je mnogo znacajnija visoka kreditna sposobnost nji-
hovih emitenata nego nivo kamatne stope na te obveznice. S druge strane, emi-
tenti nize rejtingovanih obveznica, moraju da ponude vece kamatne stope da bi
privukli potencijalne zajmodavce ili investitore. Najrizicnije obveznice, po pra-
vilu. imaju i najvise kamatne stope. Obveznice koje spadaju u kategoriju koje se
preporucuju za investiranje su one koje po rejtingii Moody's dobiju rang "Baa "
pa navise (A, Aa, Aaa), kao i one koje po rejtingii Standard and Poor's dobiju
rang "BBB", kao i (A, AA.AAA). Nekvaliteine obveznice su korporacijske obve-
znice sa najnizim rejtingom (Caa, Ca, C, D po Moody's; CCC, CC, C, po S&P).
Kod ovili obveznica postoji velika mogucnost da emitent ne izniiri svoj dug. Ve-
like medunarodne integracije i merdzeri do kojihje doslo tokom 80-ih godina su
finansirane ovini obveznicama. Korporacije su prodavale visokorizicne obvezni-
ce, a investitori su bili motivisani visokim kamatama, uprkos riziku.
8.3. Medunarodno trziste akcija

Internacionalizacija trzista akcija. Striktno govoreci, jos uvek ne postoji insti-
tucionalizovano medunarodno trziste akcija, vec se suocavamo sa nacionalnim
trzistima vlasnickih hartija od vrednosti, koja postaju sve vise otvorena za koti-
ranje i trgovanje kompanijskim akcijama iz razlicitih zemalja. Najveca i najre-
468
GLAVA VIII-MEDIWARODNI FINANSIJSKI MENADZMENT
prezentativnija takva trzista se nalaze u SAD, Velikoj Britaniji, Japanu i Ne-

mackoj. Iako i na tim trzistima jos uvek dominiraju investitori domaceg nacio-
nalnog porekla, ipak. sve je primetniji trend intemacionalizacije najznacajnijih
trzista kompanijskih akcija. Investitori sve cesce i sve vise ulazu na stranim trzi-
stima i u inostrane akcije, tezeci da svoj portfolio ucine sto raznovrsnijim. Lo-
gicna posledica takvog trenda u domenu medunarodnih portfolio investicija je-
ste intemacionalizacija korporacijskog vlasnistva. Iako jos uvek mozemo vrsiti
nacionalnu identifikaciju i nacionalno prepoznavanje pojedinih kompanija, u
skoroj buducnosti nacionalno odredenje kompanija moglo bi postati irelevantno.
Umesto vlasnicke zainteresovanosti za pojedine kompanije, mnoge zemlje ce
postajati sve vise zainteresovane za razvojne, trzisne i finansijske efekte poslo-
vanja tih kompanija. Procesu intemacionalizacije pojedinih trzista akcija, kao
vlasnickih hartija od vrednosti. doprinosi i sve prisutnija tendency a mnogih
kompanija da svojim akcijama izadu na listinge najrazvijenijih svetskih berzi i
trzista kapitala.
Prednosti investiranja u inostrane akcije. Akcije su vlasnicke hartije od vred-
nosti, koje predstavljaju deo vrednosti kompanije. Mogu biti obicne i prioritet-
ne. Vlasnici obicnih akcija ucestvuju u podeli dobiti kada kompanija uspesno
posluje. ali se istovremeno izlazu 1 riziku, ukoliko kompaniji lose krene. Kupo-
vinom obicnih akcija, investitori se izlazu dvostrukom riziku - rizik od pogorsa-
nja trzisne i poslovne pozicije preduzeca i rizik od eventualnog pada cene akci-
je. Vlasnicima prioritetnih akcija, isplata dividende je zagarantovana i nalazi se
u direktnoj vezi sa nivoom dobiti. koju ostvari kompanija. U ovom slucaju, in-
vestitori se izlazu manjem riziku u odnosu na investiranje u obicne akcije, ali je
zato limitiran prihod koji se na osnovu njih ostvaruje.
Svi investitori kupuju akcije da bi na njima zaradili. Razlikuje se nacin na koji
ih kupuju. Investitori iz mnogih zemalja. danas postaju sve spremniji da investi-
raju kapital u projekte na drugim trzistima, da bi se zastitili od nepovoljnih pii-
vrednih kretanja kod kuce. Ulaganje u inostrane akcije moze da donese znacajan
prihod. U najpovoljnijem slucaju, investitori mogu da ostvare dobit po tri osno-
va: preko vrednosti akcija, preko dividendi i preko deviznog kursa. Cena akcija
moze da raste, pa se ostvaruje kapitalna dobit, po torn osnovu. Na investicije se
isplacuje dividenda, u skladu sa rezultatima poslovanja. Kurs valute zemlje u ci-
je se hartije investiralo moze da raste, tako da prodajom svojih akcija investitor
moze da zaradi i po torn osnovu.
Rizici investiranja u inostrane akcije. Kupovina inostranih akcija nije nista
manje rizicna od kupovine domacih akcija. U svim zemljama se desava da pa-
daju cene akcija, a cesto se ne isplacuju ni dividende. Postoje i nevidljive zarnke
u koje mogu da upadnu neoprezni investitori. Uobicajeni rizici na koje moze da
se naide u inostranstvu su: razlike u poreskom tretmanu dobiti i gubitka; razlike
u knjigovodstvenim propisima; troskovi konverzije dividendi u domacu valutu;
neuporedivost berzanske dokumentacije; geografske i jezicke barijere; neoceki-
vane promene kamatnih stopa i deviznog kursa.
469
DEO III - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT- FUNKCIONALNI PRISTI:P
Najznacajniji faktor pri proceni rizika 1 pogodnosti koje nosi neka investicija u
strane hartije od vrednosti, jeste promena vrednosti deviznog kursa. Ako vred-
nost domacoj valuti pada, tada investitori u inostrane hartije od vrednosti mogu
da ostvare veci prihod. Medutim, ako vrednost domace valute raste, tada se de-
sava potpuno obrnuto. Otuda, da bi se izracunala cena inostrane akcije, deli se
cena po pojedinacnoj akciji sa deviznim kursom. Da bi se izracunala dobit ili
gubitak od akcije, deli se razlika izmedu prodajne cene i iznosa pocetnog ulaga-
nja sa iznosorn pocetnog ulaganja:
(Prodajna cena - pocetno ulaganje) / pocetno ulaganje = dobit ili gubitak.
Medunarodno vrednovanje akcija. Svetsko trziste svakodnevno postaje sve
pristupacnije investitorima, a zahvaljujuci savremenoj kompjuterskoj opremi,
svakog trenutka mogu se dobiti infbrmacije o onome sta se dogada na trzistima
sirom sveta. Wall Street Journal svakog dana objavljuje izvestaje o trgovanju sa
16 vodecih svetskih berzi hartija od vrednosti.
Na medunarodno vrednovanje i atraktivnost akcija vise utice fmansijsko okru-
zenje neke zemlje ill regiona, nego poslovni izgledi pojedinih kompanija. Pri-
vreda u usponu, stabilna i jaka valuta, ujednacene kamatne stope, ili kamatne
stope koje imaju tendenciju snizavanja, predstavljaju dobre pokazatelje privred-
nog okruzenja i faktore koji povecavaju atraktivnost akcija na medunarodnom
trzistu. Na drugoj strani, zemlje sa slabom valutom, visokim kamatnim stopama
i privrednom recesijom, ne privlace investitore koji zele da ulazu u vlasnicke
hartije od vrednosti. Ne postoji jedinstvena formula po kojoj bi se poredio pri-
nosni efekat ulaganja u hartije od vrednosti na glavnim inostramm trzistima.
Medutim, kretanja na berzama sirom sveta medusobno su uslovljena, pa tako
porast ili pad cena akcija na jednoj od berzi utice na kretanja na ostalim berza -
ma sirom sveta.
Globalni indeks akcija. Svetski indeks akcija sluzi kao barometar kvaliteta ak-
cija sirom sveta. i njime se mere usponi i padovi cena akcija vise od 2000 kom-
panija. Radi se o "Dow Jones" indeksu koji je ustanovljen 1993. godine. Indeks
omogucuje investitorima da prate ponasanje svog portfelja u kome drze i ino-
strane hartije od vrednosti. U indeksu se iskazuju rezultati kretanja cena akcija
vise od 12 zemalja, grupisanih u tri geografska regiona - Sevema i Juzna Ame-
rika; Evropa; Azija ili region Pacifika. Planirano je da se ovim indeksom obu-
hvate sve zemlje u kojima inostrani investitori mogu da kupuju akcije. Indeks
trzista vlasnickim hartijama od vrednosti svake zemlje, izracunava se u valuti te
zemlje, a zatim se iskazuje u cetiri svetske valute: dolarima, funtama, euru i je-
nima. Indeksi izrazeni u svetskim valutama omogucavaju poredenje, zato sto se
u obzir uzima i devizni kurs. U svim izdanjima Wall Street Journal-a, namenje-
niin inostranstvu, podaci iskazani u indeksu objavljuju se it formi na/nenjenoj
lokalnom citaocu. Kombinovani indeks navodi se u poslednjem redu tabele. On
pruza najpotpuniju sliku kretanja na inostranim trzistima akcija i sluzi kao
osnov za poredenje kretanja na razlicitun trzistima.
470
9. UPRAVLJANJE MEDUNARODNIM
FINANSIJSKIM RIZICIMA
Dva tipa finansijskih rizika. Medunarodno orijentisane kompanije su posebno

osetljive na dva tipa finansijskih rizika - inflatorni i devizni, koji se uglavnom
nalaze u odredenom odnosu meduzavisnosti. Kad god postoji mogucnost ispo-
ljavanja visokih stopa inflacije ili znacajne fluktuacije deviznog kursa tada se
ugrozava finansijska konstrukcija dugorocnih medunarodnih poslovnih aran-
zmana, koji se u tim finansijskim pretpostavkama realizuju, ali i otezava realiza-
cija investicionih projekata na takvim trzistima. Finansijski menadzeri moraju
da izvrse preciznu procenu o: vrsti i verovatnoci ispoljavanja fmansijskog rizi-
ka, pretpostavkama i uslovima u kojima se javlja, realnim implikacijama po po-
slovanje kompanije, te da na podlozi toga definisu adekvatne odbrambene stra-
tegije,
9.1. Medunarodne poslovne implikacije inflatornog rizika

Suocavanje sa inllatornim rizikom. Nailazi se na odredeni nivo inflacije u
svirn zemljama u kojima medunarodno orijentisano preduzece posluje. Medu-
tim, u onim zemljama koje imaju vise stope inflacije od proseka najrazvijenijih i
trzisno najstabilnijih zemalja sveta, uvek se javlja potreba za podesavanjem
uobicajenih ili tipicnih odbrambenih strategija, kako bi se anulirali negativni po-
slovni i finansijski efekti koji mogu nastati zbog razlika u nivou cena. Ekstrem-
no ozbiljne trzisne situacije. koje zahtevaju primenu netipicnih i alamiantnih
odbrambenih strategija, vezuju se za one zemlje koje imaju trocifrene stope in-
flacije. Po pravilu visoke stope inflacije, i finansijski rizici po torn osnovu, idu
sa slabim i nestabilnim valutama.
Problemi sa inflatornim rizikom. Visoke stope inflacije stvaraju mnogobrojne
probleme u poslovanju medunarodno orijentisanih preduzeca.
• U takvim poslovnim okruzenjima, daje se prednost kratkorocnim poslovnim
i finansijskim transakcijama u odnosu na dugorocne poslovne aranzmane.
® Lokalne monetarne vlasti moraju posezati za devalvacijom nacionalne valla-
te, radi uskladivanja deviznog kursa sa nivoom kretanja cena.
• Kompanijama biva veoma tesko da precizno predvidaju i planiraju monetarne,
fiskalne i cenovne pretpostavke svoga poslovanja na posmatranom trzistu.
• Na takvim trzistima se nailazi na ostriju kontrolu kapitala i vece uvozne re-
strikcije.
® U inflatornim uslovima nailazi se na slabe mogucnosti kreditnog zaduziva-
nje, visoke kamate i skupo pozajmljivanje kapitala. ® Nailazi se na
diskriminatorne metode kontrole cena u pokusajima da se infla-
cija stavi pod kontrolu.
471
DEO III - MEDLNARODNI BIZNIS I MENADZMENT- FINKCIONALNI PRISTI P
• Povecana je verovatnoca da docte do ekonomskog i politickog haosa u ta-

kvim zemljama, kao i do ostrijih sindikalnih pritisaka.
• Dolazi do topljenja vrednosti kapitala i njegovog odlivanja.
• Povecava se interes pojedinih trzisnih aktera za finansijsko spekulativnim
transakcijama i ostvarivanjem prihoda preko tzv. neposlovnih operacija.
• Deformise se slika o realnom poslovnom 1 konkurentskom polozaju i stvar-
nim performansama filijala ili podruznica u inflatornom okruzenju.
Odgovori kompanija na inflatorni rizik mogu biti kroz: prilagoctavanje proiz-
vodno komercijalne ponude, oprezno zakljucivanje kupoprodajnih ugovora, iz-
begavanje kreditiranja kupaca, prihvatanje vezanih poslova 1 nenovcanih po-
slovnih aranzmana, transferisanje obrtnog kapitala i gotovine na stabilnija trzi-
sta. Da bi kontrolisali svoje prodajne cene i vrsili njihove promene i prilagoda-
vanja, u inflatomim okruzenjima preduzeca cesto koriste strategiju modifikova-
nja proizvoda, strategiju ponovnog uvodenja i repozicioniranja proizvoda pod
novim imenom, ili strategiju promene pakovanja, Generalno, u zemljama sa vi-
sokom inflacijom, kompanije nastoje da svoje obaveze plate sto kasnije, svoja
potrazivanja gledaju da naplate sto biie. a da slobodna finansijska sredstva ili
gotovinu transferisu van zemlje ili da investiraju. Kad god je moguce, meduna-
rodno orijentisane kompanije u zemljama sa visokom inflacijom izbegavaju
ugovaranje transakcija u lokalnoj valuti. Rizik inflacije i nerealnog kursa lokal-
ne valute se nastoji prebaciti na lokalnog partnera ili distributera. Problem se,
medutim, komplikuje kod onih kompanija koje imaju svoju filijalu koja mora
poslovati po cenovnim, monetarnim i fiskalnim uslovima zemlje sa visokom in-
flacijom. Trzista sa visokim inflatomim rizikom nisu investiciono atraktivna.
Podruznice i filijale inostranih kompanija na takvim trzistima, pa cak i domaca
preduzeca, nastoje da slobodna finansijska sredstva i gotovinu iznesu van ze-
mlje. koristeci razne transfeme mehanizme. pa i strategiju fiktivnog izvoza. Po
podacima Narodne banke Srbije, razne forme fiktivnog iz\!oza i trgovine sit it net-
s'oj zemlji prisutne it celoni desetogodisnjem periodii od vremena nezapanicene
inflacije iz 1993. godine. Pored Kipra, kao glavne ciljne destinacije, fiktivni izvoz
je usineravan ka vecem broju dritgili tzv. trzisnih i poreskih rajeva, kao sto sit:
Barbados, Bahrein, Liberija, Veneciiela, Surinam, Honduras, Jordan, Burundi.
9.2. Medunarodne poslovne implikacije deviznog rizika

U literaturi i praksi medunarodnog biznisa i menadzmenta, opsteprihvaceno je
misljenje da je svaka kompanija koja ima poslovne operacije i transakcije izra-
zene u stranoj valuti, izlozena riziku fluktuacije deviznog kursa u tri svoja
aspekta: izlozenost transakcionim troskovima (Transaction Exposure), izloze-
nost konverzijskim troskovima (Translation Exposure), izlozenost ekonomskim
troskovima (Economic Exposure).
472
GLAVA VIII - MEDI:NARODNI FINANSUSKI MENADZMENT
Izlozenost transakcionim troskovima se javija u situacijama kada se meduna-rodne

poslovne transakcije ugovaraju sa odlozenim rokovima placanja ili uz od-redene forme
kreditiranja kupaca. te eventualna promena deviznog kursa moze da proizvede
neplamrane troskove bilo prilikom naplate dospelih potrazivanja, bilo prilikom isplate
dospelih finansijskih obaveza. Kada bi se kursevi svih valuta nalazili u medusobno
fiksnim odnosima, tada ne bi bilo ni rizika od trosko-va transakcione izlozenosti. kao ni
dmgih aspekata deviznog rizika. Posto to ni-je slucaj, medunarodno orijentisane
kompanije moraju oprezno da kalkulisu sa verovatnocom promene deviznog kursa
strane valute. u pozitivnom ili negativ-nom smeru. Pretpostavimo da je svajcarski diler
zakljucio ngovor S. marta o kupovini automobila francuskog proizvoclaca it
protivvrednosti od 20 miliona Euro, koji bi bili placeiii prilikom isporuke S septenibra
iste gocline. Ocito je da se svajcarski diler izlcde riziku fluktuiranja deviznog rizika na
period od sest ineseci. Objasniti inoguce ishocle transakcione izlozenosti deviznom
riziku it za-visnosti od mogucih promena odnosa - svajcarski franak : euro.
; ^cWUr^-'
POKRIVANJE KURSNOG RIZIKA
Pokrivanje kursnog rizika znaci da firma padne ili devalvira tokom ovog roka, iz-
koristi terminsko trziste kako bi minimi- voznik ce zaraditi dodatni profit. Vecina
zirala potencijalne gubitke na kursnoj ra- firmi ne zeli da sama snosi kursni rizik,
zlici. Na primer, neki izvoznik sa sedi- jer im ovakva vrsta spekulacija nije
stem u SAD-u moze prodati pribor za glavna delatnost. U vreme potpisivanja
kompjutere u vrednosti od USS 5,000 ugovora, izvoznik je mogao prodati
kupcu u Francuskoj. Pretpostavimo da je 27,500 € na terminskom trzistn za rok is-
tekuci kurs S 1.00 = 5.5 €. U uslovima poruke od 60 dana i prebaciti kursni rizik
placanja je naznaceno placanje u eurima na banku Da je terminska stopa za 60
u roku od 60 dana. Po postojecem kursu dana bila USS 1.00 = 5.4 6, izvoznik bi
americka firma bi u roku od 60 dana tre- dobio 27,000 eura. Razlika od 500 eura
za 91 dolar umanjuje iznos od USS
balo da naplati 27,500 €. Tokom ovih 60
5,000. Ali bi izvoznik unapred znao za
dana kurs eura raste i za 1 USS se dobija ovaj "gubitak" i shodno tome podesio
6 €, tako da sada izvoznik za svojih svoju cenu, ili bi mozda odlucio da je gu-
27,500 eura dobija USS 4,583. Zbog pro- bitak od USS 91 prihvatljiviji od rizika
mene kursa izvoznik ce. dakle, izgubiti nepoznatog gubitka ili dobiti. ako ne ko-
USS 417. Naravno ukoliko kurs eura risti terminsko trziste.
Izlozenost konverzijskim troskovima najocitije se sagledava kroz situacije pravljenja

konsolidovanih finansijskih izvestaja u kompanijama sa decentralizo-vanom ili vise-
filijalnom organizacionom strukturom, o cemu je bilo reci ranije. Nairne, kad god je
potrebno izvrsiti translaciju ili konverziju finansijskih izvestaja koji se vode u stranoj
valuti, ili konverziju prihoda koji se nalazi na racunu
473
DEO III - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT- FI'NKCIONALNI PRISTUP
inostrane banke, u jedinstveni fmansijski izvestaj ili na racun i u valutu maticne

kompanije, nivo apresijacije ill depresijacije ino-valute u odnosu na domacu valutu
neposredno opredeljuje konverzijsku izlozenost deviznom riziku. U rnulti-nacionalnim
kompanijama, problem se dodatno komplikuje i multiplikuje zbog potrebe da se
fmansijski izvestaji i vrednosti na deviznim racunima. koji se vo-de u vecem broju
razlicitih valuta - konsoliduju. konvertuju i iskazii ujednoj za-jednickoj valuti. Dok
izlozenost transakcionim troskovima moze da izazove re-alne finansijske gubitke i
narusavanje gotovinskog toka, izlozenost konverzij-skim troskovima izaziva samo
knjigovodstvem gubitak. To je razlog da neki fi-nansijski eksperti smatraju da
kompanija i ne treba da se stiti o ove vrste devi-znog rizika. Pretpostavimo da je
poznata svetska revizorska kompanija SVOJOJ filijali u Beogradu transferisala 10
milioiia Euro naiiienskih sredstava, sio je it dinarskojprotivuvrednosti bilo 750 milioiia
dinara (1 Euro - 75 din).. Do momenta nainenske upotrebe prebacenih sredstava,
mehaiiizinom fluktuirajitceg deviznog kursa, vrednost Euro je porasla za oko 8% (1
euro je vredeo 81 iiine-sto 75 din.), lako na racitnu i dalje stoji 620 milioiia dinara,
izracunati iznos troskova konverzije Euro u dinare, na podlozi navedenog nivoa
promene deviznog kursa.
Izlozenost ekonomskim troskovima predstavlja nivo u kojem je zaradivacka
sposobnost medunarodno orijentisane kompanije pogodena promenom deviznog kursa.
Zbog neanticipirane promene deviznog kursa. ona se odrazava kroz pro-menjenu
vrednost medunarodnih poslovnih operacija, uglavnom u domenu mar-ketinga,
proizvodnje i finansija. Izlozenost ekonomskim troskovima ispoljava dugorocni uticaj
promene deviznog kursa na kretanje cena, obirna prodaje i troskova. U tome lezi
sustinska razlika u odnosu na izlozenost transakcionim troskovima, koja ispoljava
kratkorocni uticaj promene deviznog kursa na pojedi-nacne transakcije, ne duze od
nekoliko nedelje ili meseci. Neanticipirana pro-mena deviznog kursa moze da utice na:
isplativost prodajnih cena i gotovinski tok na stranom trzistu, snabdevacku kalkulaciju
delovima i komponentama iz razlicitih izvora, izbor investicionih lokacija, kao i na
konkurentsku poziciju kompanije na razlicitim trzistima. Finansijski direktor kompanije
Toyota ocenio je da jednoprocentno povecanje vrednosti jena u odnosu na dolar,
sinanjuje profitabilnost kompanije za 100 milioiia dolara. Ako logicno pretpostavimo da
je americko trziste vrlo interesantno za evropske proizvoclace hiksuziiili automo-bila,
kao sto su - Daimler-Benz, Porshe, BMW, onda je lako zakljuciti da pad vrednosti
americkog dolara it 80-tim godinama it odnosu na nemackit markii, i it odnosu na Euro,
tokom 2002. i 2003. godine, uz zadrzavanje evropske kcdku-lacije proizvodackili cena,
te automobile cini skupljim za americke kupce. Ako je vrednost Euro od momenta
uvodenja do sredine 2005. god. porasla za 30% it odnosu na dolar, varirajte inoguce
marketinske, proizvodne i finansijske posle-dice fluktuiranja deviznog kursa na
najpoznatije evropske proizvodace automobile (trzisno ucesce, odnos maloprodajnih i
proizvodackili cena, profitabilnost, tok gotovine, promena strategije ulaska na americko
trziste, direktne proizvodne investicije, strategijske alijanse).
474
GLAVA VIII- MEDI'NARODNI FINANSIJSKI MENADZMENT
9.3. Zastitne strategije od fluktuacija deviznog kursa

(Hedging Strategies)
Dva tipa zastitnih strategy a. Zastita od deviznog rizika se u literaturi i struc-nim
krugovima naziva hedzing (hedging). Da bi kompanija izabrala adekvatnu hedzing
strategiju, ona mora preventivno da sagleda: nivo i vrstu izlozenosti dejstvu deviznog
rizika. optimalni sistem medunarodnog finansijskog izvestava-nja, osnovne principe
globalne poslovne politike i sistema valutnog menadz-menta. Sva tri tipa izlozenosti
riziku fluktuacije deviznog kursa moraju biti odvojeno praceni i vrednovani. Kompanija
moze da usvoji razlicite hedzing strategije za razlicite tipove izlozenosti deviznom
riziku. Predvidanje kretanja deviznih kurseva u medunarodnim razmerama mogu vrsiti
kompanije samostal-no, preko svojih strucnih sluzbi, ili eksterno angazovani eksperti i
konsultanti. Kada kompanija konacno odluci kako ce definisati i meriti svoju poslovnu
izlo-zenost dejstvu deviznog rizika, kako ce pratiti i procenjivati kretanje deviznih
kurseva. ona mora da dizajnira. orgamzuje i koristi sistem finansijskog izvesta-vanja.
koji treba da pomogne u blagovremenoj zastiti od ove vrste medunarodnog finansijskog
rizika. Inace, razlikujemo dva tipa zastitnih strategija od fluktuacija deviznog kursa -
operativne i ugovorne hedzing strategije.
Slika 6. Zastitne strategije od fluktuacija deviznog kursa
ZASTITNE (HEDZING) STRATEGIJE

OPERATIVNE UGOVORNE
\7
i Kreditno ] i Transfer i Lead - lag J Orocavanje Temiinski
[ _zaduziyanje_ j [ _gotoyine i [ _ strategije efektive usovori
Operativne hedzing strategije predstavljaju strategije medunarodnog finansijskog
menadzmenta kompanije, koje se zasnivaju na poslovnoj inicijativi samo-stalnog
upravljanja deviznim rizikom na podlozi medunarodnih poslovnih ope-racija i
transakcija. Kao hedzing strategije operativnog karaktera, navode se sle-dece: strategija
zastite transferisanjem gotovine, strategija zastite kreditnim za-duzivanjem, strategija
zastite finansijskom transakcijom unapred, strategija zastite odlaganjem fmansijske
transakcije.
Strategija zastite transferisanjem gotovine, koristi se kako u funkciji obezbe-denja od
fluktuacije deviznog kursa, tako i u funkciji odbrane od intlatomog obezvredivanja
ostvarenih prihoda i slobodnih fmansijskih sredstava. Princip je da se gotovina sto pre
transferee iz zemalja sa nestabilnom valutom na stabilni-ja trzista, ili pak, da se sto pre
investira.
Strategija zastite kreditnim zaduzivanjem, takode se primenjuje u zemljama sa
slabom i nestabilnom lokalnom valutom. Lokalnim zaduzivanjem se nastoji
475
DEO III - MEDUNARODM BIZNIS I 1MENADZ1MENT - FVNKCIONALNI PRISTI :P
izbalansirati eventualni gubitak zbog izlozenosti finansijskom liziku. Ova stra-

tegija zastite je opravdana, ukoliko kamate zaostaju za stopom inflacije i nivo-
orn obezvrectivanja lokalne valute. Otuda, kompanija mora oprezno da izbalan-
sira troskove lokalnog kreditnog zaduzivanja sa potencijalnim gubicima od
fluktuacije deviznog kursa.
Strategija zastite finansijskom transakcijom unapred (lead strategy), reali-
zuje se naplatom potrazivanja pre njihovog dospeca kada se ocekuje pad vred-
nosti inostrane valute, kao i placanjem finansijskih obaveza pre njihovog dospe-
ca kada se ocekuje rast vrednosti inostrane valute. Ova strategija se moze najlakse
kontrolisati u interkompanijskim transakcijama, gde se i najcesce primenjuje.
Strategija zastite odlaganjem finansijske transakcije (lag strategy), realizuje
se odlaganjem naplate potrazivanja kada se ocekuje rast vrednosti inostrane va-
lute, odnosno odlaganjem placanja finansijskih obaveza, ukoliko se ocekuje pad
vrednosti inostrane valute. I ova strategija se najcesce koristi u interkompanij-
skim transakcijama, kada se obezbeduje njena operativna kontrola. Obe strategije
predstavljaju bezanje od slabe valute, kako bi se favorizovalo is-kazivanje
transakcija u jakoj valuti. Medunarodno orijentisano preduzece nasto-ji da bezi
od slabe valute sto pre, ill da odlozi priliv jake valute u zemlju sa sla-bom
valutom, sto duze. Treba napomenuti da mogucnost vremenskog pomera-nja
finansijskih transakcija unapred ili unazad (lead c£ lag strategy) zavisi od ni-voa i
frekvencije finansijskih transakcija, s jedne strane, i postojanja drzavnih
restrikcija, s druge strane. Ovaj tip zastitnih strategija je tesko realizovati, ukoli-
ko postoji veci broj finansijskih transakcija male vrednosti 1 neregulamih fre-
kvencija, te ukoliko postoje ostre drzavne restrikcije i ogranicenja, Ugovorne
hedzing strategije predstavljaju strategije medunarodnog finansij-skog
menadzmenta kompanije, koje se realizuju preko ekstemih finansijskih
aranzmana sa inostranim bankama ili preko medunarodnih finansijskih trzista. I
u ovoj kategoriji je moguce identifikovati cetiri tipa hedzing strategija: ugovor-
no orocavanje efektive, forward ugovori. valutni fjucersi i valutne opcije.
Strategija zastite ugovornim orocavanjem efektive (offsetting asset) predsta-
vlja ugovorni tip hedzing strategije, po kojoj se kompanija opredeljuje da kupi
unapred inostranu efektivnu valutu u protivuvrednosti ugovorene transakcije,
deponujuci i orocavajuci ta sredstva kod inostrane banke na rok do dospeca fi-
nansijske obaveze placanja (npr. za potrebe placanja finansijske obaveze od 5
miliona svajcarskih franaka, koja dospeva za sest meseci, unapred se kupuje 5
miliona svajcarskih franaka i orocava na sest meseci kod svajcarske banke, po
kamatnoj stopi 4%). Ovom strategyom se postizu dva efekta - zastita od fluktu-
acije deviznog kursa i neto prihod na orocena sredstva od 4%. Nedostatak je u
tome sto je deo kapitala blokiran u depozitu i eliminisana mogucnost da se
eventualno, plasira u poslove sa vecom stopom prinosa.
Strategija zastite terminskim (forward) ugovorima predstavlja najcesce kori-
sceni tip ugovorne hedzing strategije, sa osnovnim ciljem otklanjanja deviznog
476
GLAVA VIII - MEDU.NARODM FINANSUSKI ME.NADZMENT
rizika. Vec smo ranije konstatovali da ovom strategijom, uvoznik se stiti od po-rasta. a
izvoznik od eventualnog pada deviznog kursa. Dakle, ovaj ugovor o ku-poprodaji
deviza se zakljucuje u momentu susretanja na deviznom trzistu, a sam cm obavljanja
devizne transakcije vrsi se u nekom buducem vremenu ili termi-nu koji je u ugovoru
naglasen. Ugovorne strane se slazu da ce realizacija devizne transakcije biti ostvarena u
naznacenom buducem terminu. Strategija zastite valutnim fjucersima predstavlja
ugovorni tip hedzing strate-gije, koja je usmerena na preventivno ugovaranje obaveze
da se kupi ili proda odredeni iznos deviza, po unapred utvrdenom deviznom kursu, a sa
rokom dospeca od 1, 3. 6. ili 12 meseci, Radi se obaveznom tipu devizno-transakcionog
ugovora i finansijskim derivatima koji moraju biti realizovani.(Videti osvrt na
medunarodne finansijske derivate).
Strategija zastite valutnim opcijama predstavlja ugovornu mogucnost kupovi-ne, ali
ne i obavezu (kao kod fjucersa) da se kupi odredena vrednost mostrane valute, po
unapred defmisanom deviznom kursu, a nakon isteka ugovomog roka dospeca. Ova
strategija obezbeduje kompaniju da nece platiti vise za kupovinii potrebne valute, nakon
dospeca roka za realizaciju, nego sto stoji u ugovoru va-lutne opcije. Medutim,
kompanija zadrzava pravo da ne realizuje valutnu opci-ju, ukoliko u meduvremenu
vrednost trazene inostrane valute opadne. Svakako, da ce ona iskoristiti mogucnost da
realizuje valutnu opciju, ukoliko vrednost trazene valute u meduvremenu poraste.
Nedostatak ove hedzing strategye jeste u tome sto je ona skuplja u odnosu na druge
hedzing tehnike. Razlog za to lezi u njenoj fleksibilnosti i opcionom karakteru.

I Sistemske, profesionalne i pravne razlike medunarodne racunovodstvene prakse 9
2.. Razvrstavanje racunovodstvene prakse po transparentnosti i reahiosti?
3. Nacionalne razlike u formama fhiansijskog izvestavanja?
4. Korisnicka i iiamenska tipologija finansijskih izvestaja?
5. Razlozi i efekti medunarodne harmonizacije raciinovodstvenih standarda9
6 Otpori i problem! medunarodne harmonizacije racunovodstvene prakse''
7 Valutniproblemi u uslovuna odlozenogplacanja''
8. Neophodnost i protect problemi konsolidacije medunarodnih finansijskih izvestaja?
9. Problemi valutne translacije i njihovo prevazilazenje'?
10.. Osobenostt poreskog knjigovodstva u MFM?
11. Medunarodni poreski konjlikti i njihovo prevazilazenje?
12. Evaluacija i procena jinansijske isplativosti medunarodnih projekata?
13. Sagledavanje intermit i eksternih izvora medunarodnog investicionog kapitala?
14. Minimiziranje slobodnih gotovinskih sredstava i transakcionih troskova u MFM?
15 Forme medunarodnih transfera gotovine9
16 Centralizovano upravljanje gotovinom i transnacionalni multilateralni neting? 17.
Tipovi medunarodnih finansijskih trzista?
18 Vrste deviznih poslova i transakcija9
477
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FI'NKCIONALM I-RISTI I>
19. Razgraniciti fjucerse od opcija i svopa?

20 Status, pogodnost, poslovi i segmemi evrodeviznog tizisia?
21 Vrste i rejting medunarodnih obveznica?
22 Prednosti i rizici iiivestiranja u inostrane akcije?
23. Upravljanje inflatomim rizikom u MFM?
24 Rizici izlozenosti fluktuaciji deviznog rizika?
25 Operativne i ugovorne hedzing strategije7
POSLOVNI PRIMERI
DAIMLER-BENZ U NEW YORK-U

Menadzment Daimler-Benz-a je 1992. godine odlucio da svoje finansijsko izvestavanje
prilagodi, kako bi na listu njujorske berze (New York Stock Exchange - NYSE) bile
stavljene i njegove akcije. Sarno 22,8% aktive Daimler-Benz-a bilo je finansirano emisi-
jom akcija u 1992. godini. Kompanija se vise oslanjala na finansiranje putem zaduziva-
nja kod banaka - posebno Deutsche Bank-e. Ova strategija je tipicna za germanske ze-
mlje, kao sto su Nemacka i Svajcarska. Kada je Zapadna Nemacka odlucila da se ujedi-
ni sa Istocnom Nemackom u jedinstvenu drzavu postojala je ogrornna potreba a za nov-
cem, kojim bi nemacka vlada finansirala ovaj rizican poduhvat. Prema tome, doslo je do
pritiska drzave i javnog sektora na trziste kapitala i kamatne stope su porasle (efekat is-
tiskivanja). Kao posledica duznicko finansiranje je postalo retko i skupo. Alternativni
nacin sakupljanja novca je izdavanje akcija. Daimler-Benz je glavni ucesnik na nemac-
kom trzistu akcija, takode je bio na listi svajcarskih berzi (Bazel, Zeneva i Cirih), na to-
kijskoj, beckoj i pariskoj. Kasnije su njene akcije stavljene i na listu londonske berze.
Sve do 1993. godine Daimler-Benz je izbegavao najvecu svetsku berzu - NYSE. Zasto je
Daimler-Benz toliko dugo nastojao da izbegne NYSE? Glavni razlog su razlike u
racunovodstvenim standardima. Komisija za razmenu hartije od vrednosti - SEC se
cvrsto drzi ideje da strane firme rnoraju striktno da se rukovode americkim standardima
(U.S. GAAP), ukoliko zele da budu ,,listirane" u SAD-u. Nemacke kompanije u princi-
pu su mnogo konzervativnije, u odnosu na americke, kada su u pitanju izvestavanje o
prihodima i informacije o poslovanju uopste. Pravni sistem u Nemackoj je visoko kodi-
ficiran i preskriptivan, obzirom na to da je zasnovan na rimskom pravu, nasuprot anglo-
saksonskom precedentnom pravu koje je na snazi u SAD-u i Veliko Britaniji. Poreski
zakoni, takode, snazno uticu na stepen u kojem godisnji izvestaji odreduju osnovu za
urvrdivanje poreske obaveze.
Racunovodstvena tradicija u Nemackoj daje prednost informacionim potrebama kredito-
ra i poreskih organa. U skladu sa navedenim, postoji mnogo obazrivija interpretacija ra-
cunovodsrvenih principa vezanih za istorijske troskove u odnosu na onu, koja se obicno
koristi, u SAD-u i Velikoj Britaniji. U cilju zastite kreditora, zakon takode zahteva da
nemacke korporacije formiraju zakonsku rezervu.
Pripreme za buduce gubitke ili troskove su veoma vazan apsekt racunovodstva u Ne-
mackoj. Tradicionalno, takve mere predostroznosti se koriste da umanje profit. U uspe-
snim godinama mere mogu biti sprovedene uprkos verovatnoci da se tekuci rezultati ne-
ce ostvarivati i u buducnosti, dok u losim godinama jednostavno - dobro dodu. Podce-
njivanje vrednosti aktive i procenjivanje troskova i pasive uzrokuje pojavu skrivenih re-
zervi, koje omogucuju iiemackim kompanijama da zadrze gotovinu u poslovanju, kako
478
bi zastitile kreditore. Sa dnige strane, ta gotovina nije dostupna stejkholderima, zbog

konzervativnog nacina utvrdivanja iznosa profita. Finansijske inforniacije se obicno ob-
javljuju samo jednom godisnje. fusnote nisu previse opsirne, sto sve dovodi do zakljuc-
ka da nemacki finansijski izvestaji nisu dovoljno transparentni.
Kada je Daimler-Benz najavio 25. marta 1993. godine da se blizi sporazumii sa SEC-om
o prirodi svojih finansijskih izvestaja vezanih za U.S. "listing", objavio je i 2,45 milijar-
di dolara skrivenih rezervi u vidu ekstra profita. u svom bilansu za 1992. godinu. Ove
skrivene rezerve iskrsle su kao rezultat primene jedinstvenih evaluacionih metoda u ce-
loj kompaniji Skrivene rezerve se zadrzavaju kao interne rezerve gotovine radije nego
sto se koriste u investicione svrhe. Daimler-Benz ne obezbeduje kvartalne izvestaje o
zaradi i objavljuje divizionalne izvestaje samo jednom godisnje. Cak se i ti godisnji iz-
vestaji objavljuju mnogo kasnije nego sto je to slucaj sa americkim kompanijama. Ovo
je moralo da se promeni ukoliko je Daimler-Benz zeleo da bude na listi americkih berzi.
Sledeca promena u nacinu izvestavanja, kako bi bilo u skladu sa zahtevima SEC-a. bila
je potreba za izvestavanjem o tokovima gotovine i to posebno za operacione, investicio-
ne i finansijske aktivnosti, sto je nesto sto Daimler-Benz nije radio. Menadzment
kompanije je u toku pregovora sa SEC-om imao dve glavne opcije: mogao je da jedan set
finansijskih podataka, koji je u skladu sa pravilima SEC-a, ponudi americkim
investitorima, a drugi set informacija da ponudi nemackim investitorima, ili je mogao da
kombinuje svoje finansijske podatke i stvori jedan paket koji bi bio prihva-tljiv obema
grupama. Nemacke, americke i britanske poslovnice globalne drzavne racu-novodstvene
fume KMPG radile su zajedno sa Daimler-Benz-om kako bi ustanovile na koji bi nacin
rezultati trebalo da budu prezentirani u SEC-ovom obrascu 20-F (obrazac neophodan za
strane kompanije koje zele da budu stavljene na listu berzi u SAD-u). Daimler-Benz je 5.
oktobra 1993. godine usao na NYSE i nada se da ce se jednog dana 10% svih njegovih
akcija razmenjivati na NYSE. Da li je uspeo u tome?
Izror: B R. - baza poslovnih prica i primera
DNEVNIK SA PUTOVANJA PO LATINSKOJ AMERICI

Jedan od najizazovnijih delova prekomorskog putovanja je shvatiti kako funkcionise
kurs novca u inostranstvu. Decembra 1995. putovao sam u Latinsku Ameriku i odlucio
da vodim dnevnik svojih putovanja. Bio sam u strasnoj zurbi pred odlazak, tako da ni-
sam stigao da proverim devizne kurseve u Wall Street Journal-u, nesto sto uvek radim.
Iako su kursevi u Journal-u prodajni kursevi (za mene kupovni kurs) za transakcije od 1
milion S i vise, a ja nisam planirao toliko da menjam, mogao sam da iskoristim kurs da
bi dobio uopstenu ideju sta da ocekujem.
Nase prvo odrediste je bio Cile. Odlucio sam da ponesem i gotovinu i putnicke cekove,
jer nikad ne znate sta mozete koristiti. Poslednji put kada sam putovao u Latinsku Ame-
riku (1994.) poneo sam putnicke cekove, jer su me prethodnog puta, 1988. godine u Rio
de Janeiru, napali i skoro opljackali. Zato sam zeleo sigurnost, jer putnicki cekovi mogu
biti zamenjeni. Ali, na aerodromu u Buenos Airesu, posto sam napustio Brazil 1994. ni-
su hteli da mi unovce putnicke cekove - samo gotovinu. Ovoga puta sam dosao pripre-
mljen. Takode, volim da koristim i kreditiie kartice dok god je lokalna valuta relativno
stabilna. pa mogu dobiti bolji kurs. Kompanije za kreditne kartice menjaju jako veliku
kolicinu valute dnevno, tako da mogu dobiti povoljnije kurseve.
Kada smo prosli carinu na cileanskom aerodromu. primetio sam da je kurs 350 pezosa
za dolar. Nisam znao da li je to dobar kurs. ali sam odlucio da sacekam sa promenom
479
DEO III - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FVNKCIONALNI I-RISTUC
novca kada stignemo u hotel. Bili smo sa prijateljima, tako da nam gotovina jos nije bila
potrebna. Kada smo stigli u hotel, upitao sam recepcionara da li moze da mi razmeni
100S, a on je odgovorio: "Zao mi je, ali nemam pezose". "Kada cete ih imati? ". pitao
sam "Za oko 30 minuta", odgovorio je. Nije bilo strasno, posto je trebalo da se raspaku-
jemo i odmorimo pie rucka. Putovali smo i cekali na aerodromima oko 24 sata. Posto smo
se osvezili, sisli smo opet do recepcije da bi dobili nesto gotovine. "Da li mi mozete
razmeniti 100S?", pitao sam. "Zao mi je. Nemam pezose", odgovorio je, "Ali postoji
menjacnica dva bloka niz ulicu". Krenuli smo. Posto smo se prvo izgubili, ko-nacno
smo pitali za pravac i nasli Casa de Cambio (menjacnicu). Na nase iznenadenje, kurs je
bio 450 pezosa za dolar, a nisu uracunavali ni manipulativne troskove za menja-nje
novca. Uobicajeno je da kada menjate valutu na aerodromu, u banci ili hotelu platite
manipulativne troskove za svakii transakcij'.i. To umanjenje neto iznos valute koju pri-
mite i pogorsava kurs. Izasli smo iz menjacnice sa 45.000 pezosa, 10,000 vise nego da
smo ih zamenili na aerodromu.
Dok smo isli na rucak, pokusavao sam da shvatim koliko bi mogle stvari kostati ovde,
Kada imam stranu valutu, osecam se kao da igram Monopol - nemam utisak da je to
pravi novae. Da vidimo, ako zelim da platim 10S za rucak treba da platim 4 500 pezosa
(105x450 pezosa). To je lako. Ali, sta ako rucak kosta 7.800 pezosa? Koliko je to? Ne-
ma veze. To je vise od 10 a manje od 20S (izmedu 4.500 i 9.000 pezosa). Rekao sam se-
bi da bi mogao o ovome da razmislim jos malo.
Srecom, nije trebalo koristiti mnogo novca, jer su sve troskove oko nasih obroka preu-
zeli na sebe nasi srudenti domacini, osim prvog rucka. a ja nisam mogao da se setim ko-
liko je on kostao. Mislim da je bio oko 3.200 pezosa (oko 7,10S) za obrok, a nisam mo-
gao da ukapiram da li je napojnica bila ukljucena. Ostavili smo nesto sitnisa na stolu, a
konobar je, cini se, bio srecan. Pretpostavio sam da smo mu izgleda duplirali napojnicu.
Nakon dva prelepa dana u Santiagu, odjavili smo se iz hotela; to je bilo posebno isku-
stvo. Svi su bili veoma zadovoljni, ali sistemje funkcionisao suvise sporo. Recepcionar
je rekao: "Da li zelite troskove da platite American Express-om?". "Naravno". rekao
sam. Smatrao sam da AMEX moze dobiti solidan kurs da bill platio troskove hotela za 2
noci od 102.000 pezosa. "To bi bilo 2.55S", rekao je. "Cekajte", odgovorio sam. "Koji
kurs koristite? " "400 pezosa", odgovorio je. "To je uzasan kurs", rekao sam. "Dobio bill
450 pezosa u najblizoj menjacnici" "To nije moguce, gospodine. Mozda niste dobro
razumeli. 405 ili mozda 415, ali ne 450 pezosa". "Znam po kom sam kursu promenio
novae, a to je bilo 450 pezosa" odgovorio sam mu. "To je veoma dobar kurs, gospodi -
ne". No dobro, pomislio sam. Ne sanio da nisam dobio AMEX kurs, nego me je soba
kostala 127,SOS za noc! Da sam razmenio novae po kursu od 450 pezosa u Casa de
Cambio, potrosio bill samo 227S (102.000pezosa/450pezosa) i ustedeo 2SS. To nije bilo
dovoljno za izazivanje medunarodnog incidenta, tako da sam odbacio optuzbe i zahvalio
se na ugodnom boravku. Mozda se nekada i vratim, tako da nisam zeleo da me upampte
kao neugodnog Amerikanca.
Kada sam stigao na aerodrom u Santiagu, odlucio sam da zamenim cileanske za argen-
tinske pezose Otisao sam do pulta za menjanje novca i rekao: "Argentino (skracenica za
argentinski pezos), molim vas". "Zao mi je. ali nemamo argentinsku valutu", odgovorio
je. "Hocete li dolare? " "U redu", rekao sam. Tada sam primetio da menjaju dolare po
410 pezosa za dolar, a kupuju za 430. Posto sam kupio za 450 u menjacnici i prodao za
430 na aerodromu, zaradio sam 0,1 IS na svakih 1000 pezosa. Eh, da sam samo mogao
da trgujem sa milion S...
Kada sam stigao na aerodrom u Buenos Aires, odlucio sam da razmenim novae na aero-
dromu. Ovoga puta primali su putnicke cekove, tako da sam zamenio 100S za 93,95 pe-
zosa, sto je bilo iznenadujuce, jer sam citao da je kurs 1S=1 pezos. Na moje iznenadene,
480
GLAVA VIII- MEDI'NARODNI FINANSIJSKI MENADZME.NT
obracunali su mi manipulativne troskove od 5% za unovcavanje putnickih cekova i jos

1,05% proviziju, sto je sve ukupno bilo 6.05 pezosa. Posto je sve bilo jako skupo u Bue-
nos Airesu, brzo sam ostao bez pezosa, pa sam sledeceg dana otisao u predstavnistvo
American Express-a i zamenio 100S za 99,8 pezosa. Sledeceg puta cu prvo pitati pre ne-
go koristim putnicke cekove, jer to moze postati vrlo zbunjujuce. Nekad zamenim put-
nicke cekove po boljem kursu nego gotovinu, a nekada po losijem Kada smo napustali
Buenos Aires kurs je bio isti i za prodaju i za kupovinu pezosa 1:1. Platio sam samo ma -
nipulativne troskove od 0.15S, sto je prakticno nista za razmenu valute; 100S za kupovi-
nu 99,8 pezosa preko American Express kartice i 100S za prodaju 9,85 pezosa (100S
nianje 0,15).
Posle kasnjenja na aerodromu u Buenos Airesu, konacno smo stigli u Sao Paulo, Brazil.
Devizno trziste u Brazilu je oduvek bilo raj za razvoj cmog trzista. Niko nikada nije
shvatio koja je prava vrednost valute, jer ona varira od toga da li unovcavate licne ceko -
ve, putnicke cekove ili gotovinu. Svaki hotel i radnja imaju svoj sopstveni kurs, koji su
pogodni samo za dovitljivog kupca.
Poslednji put kada sam bio u Brazilu (1993), zemlja je bila u toku monetarnih reformi
valute u neku drugu koja bi je bolje stabilizovala u odnosu na dolar, ali je i dalje bilo ha-
oticno stanje. Taksisti su i dalje preferirali dolar u odnosu na drage valute, bez obzira na
kurs. Na kraju vlada Brazila je uspela u stabilizaciji valute juna 1994. godine, i brazilski
real je bio vezan za dolar (ili stabilizovan) u donosu 1:1. Kada sam stigao na aerodrom,
zamenio sam dolare u reale po kursu RS0,93:USS1. Banke nisu obracunavale manipula-
tivne troskove, ali su prodavali dolare (ili kupovali reale) po kursu od 0,99 reala za 1 do-
lar. Kakva promena za istorijsku valutu! Prvi put kada sam otisao u Brazil, 1964. godi-
ne, dolar je vredeo 1200 kruzeirosa, tadasnje valute. Od tada brazilska valuta je prome-
nila ime sedam puta: kruzeiro (1942-1967). novi kruzeiro (1967-1970), kruzeiro (1970-
1986), kruzado (1986-1989), novi kruzado (1989-1990), kruzeiro (ponovo!) (1990-
1993), kruzeiro real (1993-1994) i real (1994-?). Svaki put, sa promenom valute, odba-
civane su tri nule na kraju valute. Tako 1.200 kruzeirosa je postalo 1,2 nova kruzeirosa i
tako dalje. Po kursu od 1:1, postalo je ocigledno lakse preracunati koliko sve kosta u do-
larima. Ali, sve je bilo skuplje u odnosu na cene u dolarima. Kada je vlada Brazila fiksi-
rala kurs na 1:1, ucinila je real suvise snaznim, sto je dovelo do pada kupovne moci do-
lara, pa on nije bio jak kao nekada.
Put u Latinsku Amerikii je bio sjajan. Radili smo sa nasim bivsim studentima i odabrali
neke sjajne studente za nas novi program. Svaka zemlja ima razlicite uslove za razmenu
strane valute. ali smo priznali da ne mozemo da sacekamo trenutak da ponovo odemo tamo.
Izvor: BR - baza poslovnih prica i primera_____________________________________
Literatura
1. Ball A.D, McCulloch H W, Frantz L.P, Geringer J.M, Minor S.M, 2006, Internati-
1. Bennett Roger, 1996. International Business, Pitman Publishing.
4. Doupnik T.S, Saltr S.B, 1993, An Empirical Test of Judgmental International Clas-
sification of Financial Reporting Practices, Journal of International Business Stu-
dies, Vol. 24, no. 1.
2. Eiteman D.K, Stonehill A.I, Multinational Business Finance, Addison Wesley.
5. Fatehi Kamal, 1996, International Management - a cross cultural approach. Pren-
tice Hall, Inc.
481
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT- FUNKCIONALNI I-RISTI P
S. Folks W.R, Aggarwal R. 1987, International Dimensions of Financial manage-

ment, PWS Kent, Boston.
9. Frank J. Fabozzi, Franco M, Michael G. F, 199S, Foundations of Financial mar-
kets and Institutions, Prentice Hall.
10. George A.M, Schroth C.W, 1991, Managing Foreign Exchange for Competitive
Advantage, Sloan Management Review, Vol 32, no. 2.
11. Griffin \V. R, Pustay W.M, 1998. International Business - a managerial perspecti-
12. Flekman Christine, 1985, A Financial Modelof Foreign Exchange Exposure, Jour-
nal of International Business Studies, Summer.
lan Business.
14. Flill W.L. Charles, 2005, International Business, McGraw-Hill Irwin.
15. Flodgets M. Richard, Luthans Fred, Doh P. Jonathan, 2006, International Manage-
16. Jesswein K.R, Kwok CC, 1995, Corporate Use of Innovative Foreign Exchange
Risk Management Products, Columbia Journal of World Business, Vol. 30. no.3
17. Jovanovic Gavrilovic Predrag, 2000, Meciunarodno poslovno finansiranje. CID
Ekonomski fakultet Beograd.
18. Kovac Oskar, 2002, Medunarodne Finansije, CID Ekonomski fakultet.
19. Laurence D. Booth, 1982, Fledging and Foreign Exchange Exposure, Management
International Reviw. Vol 22, No. 1.
20. Laurent L.J, 1981, Management of Foreign Exchange Risk: a Review Article, Jour-
nal Of International Business Studies, Spring/Summer.
21. Levitt Theodore, 1991, Thinking About Management, The Free Press.
22. Maggiorri J. Herman, 1992, How to Make the World Your Market, Burning Gate Press.
24. Moffett Michael, Stonehill Arthur, Eiteman David, Fundamentals of Multinational
Finance, Pearson, Addison Wesley, 2006
2.5. Monye O. Sylvester, 1997. The International Business, Blackwell Business.
26. Nelson A. Carl, 1995, Import/Export - how to get started in international trade,
McGraw Hill, Inc.
27. Parklie Arvind, 1991, International Portfolio Analysis: A New Model, Management
International Review, Vol 31, no.4.
28. Phatak V. Arvind, Bhagat S. Rabi, Kashlak J. Roger, 2005, International Manage-
ment, McGraw-FIill Irwin
29. Radebaugh H. Lee, Sidney J. Gray, 1993, International Accounting and Multinati-
onal Enterprises, John Wiley, New York
30. Rosensweig A. Jeffrey, 1998, Winning The Global Game, The Free Press.
33. Schiemami A.W, Lingle H.J, 1999, Bulls eye -hitting your strategic targets thro-
ugh high-impact measurment.lhe Free Press.
34. Sharpio Alan C, 1998, Fundamentals of Multinational Financial Management,
Prentice Hall.
36. Wild J.J. Wild L.K, Han CJ, 2003, International Business, Pearson Education Li-
37. Wilfona James, Seder Toni. 1997, Taking Your Business Global, Career Press.
Glava IX
MEDUNARODNI MENADZMENT
LJUDSKIH RESURSA
Cilj i svrha devete glave, pod nazivom Mechmurodni menadzment Ijudskih resursa, je-
ste - analiza i vrednovanje personalnih aspekata medimarodnog poslovnoga angazova-
nja i ponasanja kompanija. Kroz ovo poglavlje, citalac ce biti u mogucnosti da se upo-
zna sa: osobenostima i konkurentskim znacajem Ijudskih resursa u medunarodnom po-
slovanju, mogucim medunarodnim kadrovskim politikama, principima regrutovanja i
selekcije Ijudskih resursa za potrebe medunarodnog poslovanja, procesima ekspatrijaci-
je i repatrijacije menadzerskog osoblja, kroskultiunim programima obuke, modelima i
tehnikama nagradivanja menadzerskog i nemenadzerskog osoblja. kao i osobenostima
medunarodnog trzista radne snage.
Neke odporuka ipouka: ®
Medunarodna mobilnost radne snage je opredeljena zakonskim, ekonomskim, obra-
zovnim, fizickim i kulturalnim preprekama i barijerama.
• Radno zakonodavstvo razvijenih zemalja u mnogim svojim elementima, primenjuje se
po principu eksteritorijalnosti, u okviru multinacionalnih organizacionih stniktura.
• Razlikujemo - etnocentricnu, policentricnu i nadnacionalnu (regio i geocentricnu)
kadrovsku politiku medunarodno orijentisanih preduzeca.
s Moguce je prepoznati cetiri vrste nacionalnog porekla i rezidentska stattisa Ijudskih
resursa u MBM: poreklo iz maticne zemlje, poreklo iz zemlje domacina, poreklo iz
trece zemlje, inostrano poreklo u maticnoj kompaniji ili domacoj zemlji.
B Medunarodno orijentisane kompanije svoje ljudske resurse mogu ekipirati kroz stal-
ni radni odnos, ki-oz fleksibilne ugovorne odnose, kao i kroz dugorocne eksterne
aranzmane.
• Medunarodno orijentisani profili menadzera i funkcionalnih kadrovskih profila su
postali sve trazeniji i skuplji, sa dinamiziranjemprocesa globalizacije trzista.
• Kompanije se po pravilu, odlucuju na angazovanje lokalnih Ijudskih resursa u funk-
ciji ekipiranja nemenadzerske strukture zaposlenih. jer se pokazalo da je to najraci-
onalnije resenje.
® U procesu konacne selekcije Ijudskih resursa najcesce se koriste tri tehnike - testi-
ranje, intervju i provera snalazljivosti i prilagodljivosti.
• Status ekpatrijate it medunarodnom menadzmentu nose ljudi koji su angazovani na
poslovnim operacijama i aktivnostima u nekoj stranoj zemlji, a poreklom nisu iz te
zemlje.
• Poslovni polozaj zene je vrlo razlicit u razlicitim kulturama, bilo da se zena posma-
tra kao menadzer, kao pregovarac, kao osoba od karijere, kao ispitanik, kao ispiti-
vaca ili kao potrosac.
483
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FUNKCIONALM PRISTUP
• Mozemo identifikovati cetiri kategorije menadzeia, sa ekspatrijatskim statusom: ne-

prihvaceni otudenici, lokalizovani otudenici, odbojni strand i uspesni stranci.
® Ekspatrijati u svom inostranom poslovnom iskustvu prolaze kroz tipican ciklus
adaptacije: medeni mesec, kolebljivost, prilagodavanje, uklapanje.
«> Repatrijacija se odnosi na proces povratka ekspat-menadzera u svoju zemlju po za-
vrsenom poslu u inostranstvu.
• Jedan od jednostavnih nacina kroskulturalne obuke medunarodno orijentisanih me-
nadzera jeste model lokalnog integratora.
• Uglavnom se praktikuju tri tipa programa obuke operativnih radnika u medunarod-
no m biznisu: opsteobrazovni programi. organizaciono-kultunii programi i programi
tehnickog osposobljavanja.
® U osnovne elemente kompenzacionih paketa spadaju: bazicna plata, troskovne na-
dokriade i premije.
• U korektivne elemente kompenzacionih paketa ubrajamo: poreske olaksice, pokri-
vanje kursnih razlika, statusne nivelacije. Strategijski cilj svakog sistema nagradiva-
nja jeste da privuce. motivise, nagradi i zadrzi sposobne radnike.
• Sve se vise govori o etickim aspektima nepovoljnog finansijskog polozaja fabrickih
radnika u filijalama americkih kompanija sirom sveta.
<» Po osnovu sve vece mobilnosti zaposlenih u medunarodnim razmerama. dolazi do
ujednacavanja troskova radne snage navise.
• Paralelno sa rastucom internacionalizacijom i globalizacijom poslovanja dolazi i do
primetne internacionalizacije trzista radne snage.
• Trziste radne snage u jednoj inostranoj zemlji se moze posmatrati kao lokalno, regi-
onalno i nacionalno.
• Za medunarodno upravljanje odnosima zaposlenih, od posebnog znacaja je da ne
dode do zloupotrebe polozaja: imigranata, zenske radne snage, dece i zatvorenika.
• U funkciji uspesnijeg medunarodnog upravljanja radnim odnosima, kompanija mo-
ra da prati vazece radno zakonodavstvo po pojedinim zemljama, pravila i uslove za-
posljavanja, prava zaposlenih i troskove radne snage, kao i sklonost ka participaciji
zaposlenih u poslovnom odlucivanju.
® Ceo sistein odnosa izmedu sindikata, poslodavaca i drzave naziva se industrijskim
odnosima, a u medunarodnim razmerama nailazi se na velike razlike u njihovom is-
poljavanju.
Potpunija objasiijenja navedenih i slicnih poruka ipouka — slecle.
1. EKSTERNE OSOBENOSTI MEBUNARODNOG

MENADZMENTA LJUDSKIH RESURSA
1.1. Uticaj okruzenja na medunarodni menadzment

ljudskih resursa
Najznacajniji eksterni faktori koji uticu na osobenosti medunarodnog u od-
nosu na domaci menadzment ljudskih resursa se vezuju za:
® postojanje razlicitih trzista radne snage,
• probleme medunarodne mobilnosti radne snage,
® nacionalne razlike u stilovima i praksi poslovnog upravljanja.
484
GLAVA IX-MEDUNARODNI MENADZMF.NT LJUDSKIH RESURSA
• naglasavanje nacionalnih ciljeva i orijentacija, kao i ©

nacionalne razlike u prioritetima menadzmenta.
U medunarodnom menadzmentu ljudskih resursa, stalno se mora voditi racuna
o tome da svaka zemlja ima svoje osobenosti na trzistu radne snage. One se
ogledaju kroz nivo nezaposlenosti, strukturu i kvalitet raspolozive radne snage,
kao i potencijalne troskove radne snage, Uz postojanje evidentnih situacionih
razlika. medunarodno orijentisana preduzeca su suocena i sa razlicitim uslovi-
ma angazovanja raspolozive radne snage na pojedinim nacionalnim trzistima.
Medunarodna mobilnost radne snage je opredeljena zakonskim, ekonomskim.
obrazovnim, fizickim i kulturalnim preprekama i barijerama. O navedenim pre-
prekama je neophodno \roditi racuna kako bi transfer radne snage u stranu ze-
mlju bio uspesan. Sve to stvara dodatne probleme medunarodnom menadzmen-
tu ljudskim resursima. u odnosu na domaci.
Nacionalne razlike u stilovima i praksi poslovnog upravljanja se najneposredni-
je ispoljavaju kroz odnos izmedu menadzerske i nemenadzerske strukture zapo-
slenih. Stavovi zaposlenih prema razlicitim stilovima i modelima poslovnog
upravljanja znacajno variraju od zemlje do zemlje. 0 razlicitim stilovima i
praksi menadzmenta po pojedinim zemljama se mora voditi racuna pri upra-
vljanju medunarodnim poslovnim operacijama i usklactivanju odnosa pojedinih
filijala sa maticnim preduzecem.
Poslovni ciljevi i orijentacija kompanije, sajedne strane, i profesionalni i licni
ciljevi zaposlenih, sa druge strane, mogu da se razlikuju i razilaze, sto nije lako
uvek uskladiti. Vlasnici i stejkholderi uspesnih kompanija cesto nastoje da do-
stignu globalnu efikasnost i konkurenrnost, sledeci nadnacionalnu logiku i ori-
jentaciju, dok su zaposleni u okviru i menadzerske i nemenadzerske strukture
skloniji da slede nacionalne ciljeve i orijentacije. Treba stalno imati u vidu da
se nacionalna opredeljenost i nacionalni interesi zaposlenog osoblja intenzivni-
je ispoljavaju u odnosu na globalne ciljeve i globalnu orijentaciju. Medunarodno
orijentisane kompanije imaju razvijene poslo\aie operacije na ve-cem broju
trzista. sa razlicitim razvojnim prioritetima. Vrednovanje znacaja pojedinih
poslovnih operacija za globalni uspeh preduzeca dobrim delom zavisi i od
nacionalne i kvalifikacione strukture zaposlenih, kao i odnosa izmedu me-
nadzmenta maticne kompanije i menadzmenta pojedinih filijala. Razlicite
kulture. Medunarodni menadzment ljudskih resursa se znacajno raz-likuje, u
odnosu na domaci, po socio-kulturalnim razlikama poslovnog okruze-nja. U
medunarodno orijentisaniin preduzecima, i menadzerska i operativna struktura
zaposlenih se moraju pripremati da razmisljaju nadnacionalnom i glo-balnom
logikom. Jedan od najvaznijih delova medunarodne poslovne logike je-ste
negovanje kulturalne tolerancije i prihvatanje razlicitih poslovnih stilova
ponasanja.
Razlicite pretpostavke. Nailazi se na razlicite kvalitativne pretpostavke profe-
sionalnog upravljanja ljudskim resursima u medunarodnim razmerama. Naime,
485
DEO III-MEDUNARODNI B1ZNIS I MENADZMENT - FI'NKCIONALM PRISTUP
svaka kompanija koja zeli da planski i racionalno upravlja ljudskim resursima,

mora da preispituje i projektuje svoje potrebe za menadzerskim i nemenadzer-
skim osobljem. da pronade kvalitetne kandidate za popunjavanje projektovanih
potreba, da kvalitetno organizuje i motivise angazovano osoblje, da unapreduje
njihovo znanje i performanse, kao i da maksimalno iskoristi njihove sposobno-
sti u skladu sa poslovnim ciljevima.
Razlicite sposobnosti. Vrlo bitan aspekt medunarodnog poslovnog okruzenja
koji utice na upravljanje ljudskim resursima, odnosi se na raspolozivost kvalifi-
kovanih i kompetentnih ljudi. U zemljama koje neguju dobar i prakticno usme-
ren obrazovni sistem, nije veliki problem naci i angazovati kvalitetne radnike iz
operativne ili nemenadzerske strukture zaposlenih (primer Nemacke i Japana).
U zemljama koje neguju opsti obrazovni sistem. bez prakticnog treninga i edu-
kacije. nailazi se na vece probleme sa obezbedivanjem kvalitetnih funkcionalno
usmerenih i upotrebljivih radnika (primer Kine i Istocnoevropskih zemalja). Pri
zaposljavanju lokalne radne snage u tim zemljama mora se racunati na ucenje i
obuku uz rad. Pored obrazovnih i kvalifikaciomh karakteristika raspolozive
radne snage, njihovu kompetentnost i upotrebljivost opredeljuju i iskustvene
karaktenstike, koje su takode, vrlo razlicite po pojedinim zemljama. Preovlactu-
juca poslovna praksa, menadzment stilovi i mobilnost radne snage u sticanju
poslovnog iskustva, ostavljaju vrlo bitne tragove na ukupnu kompetentnost ras-
polozive radne snage po pojedinim inostranim trzistima.
1.2. Uticaj zakonske regulative na medunarodni

menadzment ljudskih resursa
Razlicito radno zakonodavstvo. Medunarodni menadzment ljudskih resursaje
opredeljen kako zakonskom regulativom sopstvene zemlje, tako i zakonskom
regulativom zemlje domacma. Radno zakonodavstvo pojedinih zemalja. reguli-
se vrlo bitne teme i probleme. koji se odnose kako na menadzersku, tako i ope-
rativnu strukturu zaposlenih. Za medunarodni menadzment ljudskih resursa, od
posebnog znacaja su problemi koji se odnose na: kontrolu diskriminacije, polo-
zaj i prava unigracije, uslove dobijanja radnih dozvola, sistem nagradivanja,
beneficija, oporezivanje zarada i si. Medunarodno orijentisana preduzeca i nji-
hovi zaposleni su vezani zakonima zemlje u kojoj deluju. Kompanije moraju
kontinuirano pratiti radno zakonodavstvo i obucavati svoju menadzersku struk-
turu da razumeju i uvazavaju radno zakonodavstvo zemlje domacina. Princip
eksteritorijalnosti. Radno zakonodavstvo razvijenih zemalja u mno-gim
svojim elementima, primenjuje se po principu eksteritorijalnosti, u okviru
multinacionalnih organizacionih struktura. Americki gr-adam koji su zaposleni
u mostranstvu u americkim fimiama i filijalama, zasticeni su svojim federalnim
zakonima. Medu najvaznijim zakonima koji imaju eksteritorijalnu dimenziju,
nalaze se: Zakon o ljudskim pravima; Zakon o diskriminaciji godina u zapo-
sljavanju; Zakon o invalidima na radu. Zakon o radu zabranjuje dislaiminaciju
486
GLAYA IX - iVlEDUNARODNI MENADZMENT LJl'DSKIH RESURSA
na osnovu rase, religije. porekla, pola i boje koze. Radnici till kompanija mogu
traziti odstetu za bilo kakvu nepravdu koja im je ucinjena kroz krsenje odreda-
ba nacionalnog zakonodavstva koje ima eksteritorijalnu vaznost. Treba napo-
menuti da nacionalno radno zakonodavstvo moze imati eksteritorijalnu prime-
nu, samo ukoliko ono nije u sukobu sa zakonima zemlje u kojoj se poslovne
operacije obavljaju. Zakon o ljudskim pravima takode sadrzi i clanove o seksu-
alnom zlostavljanju. Neke firnie su razvile svoju politiku na tu temu koju pri-
menjuju u inostranstvu. Kompanija Colgate-Palmolive ima striktnu politiku koja
zabranjuje seksuahio zlostavljanje it zernlji gde se posao obavlja. Istragu na
osnovu prituzbi vrsi Odeljenje za ljudske resurse zemlje domacina. Razliciti
uslovi dobijanja radnih dozvola. Statusni problemi imigracije su razlicito
regulisani u razlicitim zemljama. Pri definisanju svojih kadrovskih re-senja u
medunarodnim poslovnim operacijama, preduzece mora da vodi racima o
statusu imigracije i uslovima za dobijanje radnih dozvola u inostranstvu. Sva-ka
zemlja ima svoja pravila koja regulisu broj i kvalifikacije stranaca koji mogu
boraviti i poslovati u toj zernlji, kao i duzinu njihovog boravka. Procedure za
dobijanje radnih dozvola ili viza za strance u mnogim zemljama su veoma
komplikovane i naporne. Vrlo cesto se desava da supruznici ne dobiju vize i
radne dozvole istovremeno. Odelenje za ljudske resurse ima zadatak da podne-
se i obezbedi sva relevantna radna dokumenta za svoje menadzere 1 druge za-
poslene koje salje u inostranstvo, ili pak. za one koji se vracaju u maticnu kom-
paniju.
2. INTERNE OSOBENOSTI MEDUNARODNOG

MENADZMENTA LJUDSKIH RESURSA
2.1. Uticaj nivoa internacionalizacije na upravljanje

ljudskim resursima
Slozeniji i siri problemi. Za uspeh poslovanja, kako na domacem, tako i na
medunarodnom trzistu, sve znacajniju ulogu imaju ljudski potencijali. Kako ra-
ste obim medunarodnog poslovanja, kvalitet menadzerske i operativne struktu-
re zaposlenih postaje sve kriticniji. Medunarodno orijentisana preduzeca mora-
ju da razvijaju i usvajaju nove politike i standarde zaposljavanja, obuke, trenin-
ga i nagradivanja. Za razliku od nacionalnog, medunarodni menadzment Ijud-
skih resursa zahteva mnogo kompleksnije i sire sagledavanje. On obuhvata si-
rok raspon aktivnosti - selekcija i izbor, provera strucne i lingvisticke kompe-
tentnosti, programi kroskulturalnih adaptacija, dobijanje radnika dozvola u stra-
nim zemljama, pomaganje bracnom paru da pronade posao. Razlicite forme
internacionalizacije. Priroda i tip poslovne funkcije ljudskih resursa zavise od
nivoa i karaktera internacionalizacije preduzeca. Firma koja samo izvozi svoje
proizvode stranom distributeru, ne zahteva velike promene u svojoj uobicajenoj
politici ljudskih resursa. Izvozne poslove uglavnom obavlja
487
DEO III - MEDUNARODNI BIZMS I MENADZMENT - FUNKCIONAI.NI PRLSTI I>
domaci menadzement. uz angazovanje strucnjaka iz oblasti tehnike spoljnotr-

govinskog poslovanja, medunarodne distribucije, spedicije i marketinga. Sa po-
vecavanjem izvozne zavisnosti i obima izvoza, firma pocinje da ima slozenije
kadrovske zahteve. Postaje neophodno da se uz slanje proizvoda, u inostranstvu
vrse i odredene usluge i salje sopstveno osoblje. Ako preduzece ulazi u zajed-
nicka ulaganja sa stranom kompanijom, to zahteva mnogo slozenije i dugoroc-
nije angazovanje sopstvenog personala u zajednickom i timskom radu sa perso-
nalom inostrane kompanije. Ako kompanija primenjiije multilokalnu ili multi-
nacionalnu politiku, tada ce ona prepustiti oblikovanje i implementaciju po-
slovne funkcije ljudskih resursa svojim filijalama. Globalna preduzeca imaju i
globalno orijentisana odeljenja za razvoj ljudskih resursa, preko kojih se reali-
zuje globalna strategija kompanije, uz istovremeno potenciranje funkcionalne i
trzisne specijalizacije.
Centralizacija ili decentralizacija. Nivo i karakter intemacionalizacije opre-
deljuje i nivo multikulturalne prepletenosti ljudskih resursa. Sto god kompanija
ima vecu 1 potpuniju medunarodnu angazovanost, ona time mora racunati i na
vecu primenu i afirmaciju multikulturnog rnenadzmenta. Sa visim nivoom in-
temacionalizacije preduzeca, dodatno se naglasava i dilema izmedu centraliza-
cije - decentralizacije, kao mogucih modela uskladivanja i angazovanja ljud-
skih potencijala u medunarodnim razmerama. Kompanije koje primenjuju de-
centralizovan model medunarodnog poslovanja, nastoje da i svoju politiku
upravljanja ljudskim resursima prilagodavaju osobenostima okruzenja zemlje
domacina. Kompanije koje primenjuju centralizovan model medunarodnog po-
slovanja, nastoje da integrisu i jedinstveno kontrolisu kadrovsku politiku i poli-
tiku zaposljavanja nemenadzerskog osoblja na svim trzistima. Uticaj rukovod-
stva maticne kompanije je vidljiv i kod ponasanja lokalnih odeljenja ljudskih
resursa po pojedinim zemljarna ili rrzisnim regionima. Kompanija Coca Cola, u
svom modelu upravljanja ljudskim resursima primenjiije strategiju 'misli glo-
balno deluj lokalno'. Centralno odeljenje za ljudske resurse iz All ante usvaja
globalnu kadrovsku politiku, donosi odluke o sistemu nagraclivanja, donosi
programe obuke i unapredenja znanja, usvaja principe korporativnog ponasa-
nja i vrsi povezivanje menadzerskih struktiira zaposlenih iz razUcitih delova
sveta sa niaticnom kompanijom. Svaka od operativuih jedinica u inostranstvu
ima svoje odelenje i menadzement ljudskih resursa, koji ima zadatak da se po-
nasa it skladu sa globalnom strategijom kompanije, kao i da organizuje poslove
u skladu sa specificnostima lokalne sredine.
2.2. Problemi medunarodne koordinaeije i

komunikacije ljudskih resursa
Problemi medunarodne koordinaeije. Zahtevi matice i filijale u inostranstvu
za odgovarajucim ljudskim resursima nisu istovetni. Filijalama i predstavni-
stvima u inostranstvu trebaju ljudi koji mogu da se dobro snalaze u uslovima
488
GLAVA IX- MEDUNARODM .MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA
konkretnog lokalnog okruzenja. Matici trebaju ljudi koji dobro sagledavaju in-
terese poslovnog sistema u celini, ljudi koji mogu uspesno koordinirati i kon-
trolisati odvijanje poslovnih operacija u medunarodnim i svetskim razmerama,
tj, veoma razlicitim lokalnim okruzenjima. Svakako da je odgovomost za uspeh
poslovanja u medunarodnim razmerama daleko veca na centralnom rnenadz-
mentu maticne kompanije. Ona moze biti direktna i indirektna. Direktna odgo-
vomost se vezuje za delokrug koordinacije i kontrole medunarodnog poslova-
nja. Indirektna odgovomost se vezuje za losije rezultate pojedinih filijala ili
predstavnistava u inostranstvu, do kojih dolazi zbog nedovoljnog angazovanja
ili nesposobnosti lokalnog menadzmenta i osoblja. Mora se imati u vidu da za
njihov los izbor, menadzment maticnog preduzeca snosi odgovomost. Razliciti
profili korporativnih i filijalnih menadzera. Sposobnosti i kompe-tencije
korporativnih i filijalnih (podruznih) menadzera se znacajno razlikuju, te
moraju i posebno da budu vrednovane, Odgovomosti medunarodno orijenti-sanih
korporativnih menadzera su strategy skog i razvojnog karaktera, dok su od-
govomosti filijalnih ili podruznih menadzera operativnog i trzisnog karaktera.
Korporativni menadzeri moraju saradivati sa najvisim predstavnicima vlasti po-
jedinih inostranih zemalja, moraju da svestrano procenjuju trzisne mogucnosti i
ogranicenja, da donose odluke o uslovima i formama transfera tehnologije, da
ugovaraju nova strateska partnerstva i saveze, da ugovaraju nove investicione
poduhvate. Oni moraju cesto da putuju u inostranstvo na vremenski odredene i
nedefinisane periode. Otuda lh mora da karakterise spremnost na cesta putova-
nja i odvajanja od porodice. Naglasena je njihova izlozenost stresogenim utica-
jima u toku pripreme putovanja, tokom boravka u inostranstvu, kao i po povrat-
ku u maticnu kompaniju. Treba voditi racuna i o psihickim 1 mentalnim posle-
dicama cestog putovanja u inostranstvo zbog promena vremenskih zona i kli-
matskih uslova.
Filijalni ili podruzni menadzeri preuzimaju na sebe niz operativnih i funkcio-
nalnih nadleznosti na osnovu kojih mogu kontinuirano unapredivati trzisnu po-
ziciju biznisa u okviru konkretnih uslova lokalnog okruzenja. Na njima je i da
odrzavaju sto povoljnije odnose sa predstavnicima vlade, lokalne zajednice i
najsire javnosti. Njihova prilagodljivost 1 sposobnost operativnog odlucivanja
moraju da dolaze do izrazaja, ako se zeli uspeh. Oni su vise prepusteni sami se-
bi, zavise od sopstvene snalazljivosti, infonnativnog i analitickog samoopsluzi-
vanja i rezonovanja. Za razliku od korporativnih menadzera, oni nemaju oko
sebe razvijene pratece strucne sluzbe i specijaliste za razne oblasti, na ciju po-
moc bi se mogli osloniti.
Prilagodavanje stila rukovodenja. Moguce je praviti razliku izmedu bihevio-
ristickog i programerskog (kompjuterskog) pristupa menadzmentu, kako u teo-
rijskom, tako i u prakticnom smislu. U medunarodnom menadzmentu ljudskih
resursa srnatra se da su efektivniji oni menadzeri koji slede bihevioristicki pri-
stup. Oni su ti koji vise vode racuna o implikacijama njihovih odluka na polo-
zaj drugih ucesnika i aktera, u profesionalnom, socijalnom i psiholoskom smi-
slu. Takvi menadzeri vise i potpunije doprinose globalnoj integrisanosti koipo-
489
DEO HI - MEBUNARODNT BIZNIS I MENADZIMENT-FUNKCIONAI.M I-RISTI f>
rativnog poslovnog sistema. Oni vise doprinose harmonizaciji odnosa izmedu

matice i pojedinih filijala, kao i odnosa izmedu samih filijala u inostranstvu.
Potreba za prilagodavanjem stila rukovodenja u multinacionalno organizova-
nim korporativnim sistemima je naglasenija nego u nacionalno orijentisanim
kompanijama. Daje se prednost onom stilu rukovodenja koji potpunije
motivise i angazuje podredene radnike, u skladu sa motivacionim vrednostima
svake lo-kalne sredine. Uspehje izvesniji kada se menadzerske aktivnosti
podudaraju sa preferencijama 1 ocekivanjima podredenih.
Korporativno komuniciranje sa zaposlenim u inostranstvu. Radi uspesne
koordinacije i kontrole medunarodnog poslovanja, neophodno je obezbediti
svestranu i kontinuiranu komunikaciju izmedu menadzmenta i zaposlenih mati-
ce i filijala. Svakako daje neposredna komunikacija licem u lice najefikasnija.
Medutim, neposredna komunikacija podrazumeva cesta putovanja u inostran-
stvo na velike udaljenosti i sa velikim troskovima. Medunarodni terorizam do-
datno otezava cesta putovanja u inostranstvo, povecavajuci strah kod putnika i
nesigurnost medunarodnih putovanja. Zahvaljujuci razvoju komunikacione teh-
nologije, danas je moguce u znacajnoj meri smanjiti broj i ucestalost putovanja
u inostranstvo. Svakodnevne poslovne kontakte i komunikaciju je danas moguce
ostvarivati elektronskim putem. Mnoge medunarodno orijentisane kompani-je
imaju pozitivno iskustvo sa orgamzovanjem tzv. virtuelnih sastanaka. koji
znacajno smanjuju troskove i rizike putovanja. Smatra se da oni mogu povecati
i efikasnost poslovanja kroz izgradnju boljih personalnih odnosa, na podlozi
cescih kontakta, brzeg donosenja odluka, te potpunijeg i promptnijeg opsluzi-
vanja kupaca. Organizovanje putovanja u inostranstvo je postalo innogo kom-
pleksnije i opreznije posle 11 septembra 2001. gocline, pogotovo it ofa'iru aine-
rickih multinacionalnih kompanija. Kompanije pribegavaju raznim meranut
predostroznosti i sigurnijiin merama zastite. Sve se vise prelazi na sistem sve-
stranog planiranja putovanja it inostranstvo, kao i ekskluzivnog vezivanja za
proverene putnicke agencije.
Problemi internog komuniciranja i sporazumevanja dodatno se povecavaju
kada menadzeri razlicitih organizacionih delova ne govore isti matemji jezik.
Pripadnost menadzera razlicitim kulturama i rnaternjim jezickim grupama ne
samo da otezava proces adekvatnog sporazumevanja. nego i povecava troskove
poslovne i organizacione kontrole i koordinacije. Mnoga korporativna doku-
menta, planove, direktive, prirucnike i uputstva je neophodno adekvatno prevo-
diti na lokalno razumljive jezike. Na ista uputstva i direktive. menadzeri i zapo-
sleno osoblje u inostranstvu mogu razlicito reagovati. Treba napomenuti da je
poslovna komunikacija izmedu zaposlenih pojedinih organizacionih delova u
medunarodnim razmerama znatno olaksana kako je engleski jezik postao inter-
nacionalno prihvacen jezik biznisa. To je posebno doslo do izrazaja kod komu-
niciranja na raznim menadzerskim nivoima. Nije realno ocekivati da menadzeri
savladaju jezike svih zemalja u kojim kompanija posluje. Povecava se i broj
kompanija koje ne poticu sa engleskog govomog podmcja, a koje su prihvatile
engleski jezik kao svoj zvanicni poslovni jezik.
490
GLAVA IX-MEDUNARODNI MENADZMENTL.IUDSKIH RESIRSA
3. MEDUNARODNA KADROVSKA POLITIKA

Medunarodna kadrovska politika se nalazi u direktnoj funkcionalnoj vezi sa ni-
voom 1 karakterom mectunarodnog poslovnog angazovanja preduzeca. Razliku-
jemo - etnocentricnu, policentricnu i nadnacionalnu (regio i geocentricnu) ka-
drovsku politiku medunarodno orijentisanih preduzeca.
3.1. Etnocentricna kadrovska politika

Sustina. Etnocentricna politika je politika oslanjanja na personal iz domace ze-
mlje, korne se poverava upravljanje poslovnim operacijama van nacionalnih
granica. Primenjuju je preduzeca koja zele da imaju potpunu kontrolu nad me-
dunarodnim poslovnim operacijama i kada zele da samostalno i neposredno ob-
likuju svoje poslovanje na svakom inostranom trzistu. To su po pravilu katego-
rije izvozno i medunarodno orijentisanih kompanija. Njihovu strategysku ori-
jentaciju karakterise mali pritisak za troskovnom racionalizacijom izvoznih I
medunarodnih poslovnih operacija, kao i mali pritisak neophodnosti lokalnog
prilagodavanja. Prednosti. Etnocentricna kadrovska politika ima znacajnih
svojih prednosti.
• Nije uvek moguce naci adekvatnih i kvalifikovanih ljudi na ciljnom trzistu.
U zemljama u razvoju i nekim novoindustrijalizovanim zemljama cesto po-
stoji nedostatak kvalifikovanog personala, sto utice i na nisku cenu lokalne
radne snage.
• Cesto se ovaj tip kadrovske politike primenjuje kako bi se i u inostranstvu
afirmisao korporativni poslovni stil i imidz zernlje porekla.
• Preplitanje vrednosnog koncepta i afirmisanje prepoznatljive organizacione
kulture, javlja se kao razlog za primenu ove politike kada god postoji nagla-
sena povezanost izmedu poslovnih filijala ili poslovnih aktivnosti u ino-
stranstvu.
• Neke firme smatraju da ce menadzerska struktura iz sopstvene zernlje bolje
zastupati interese kompanije u inostranstvu nego sto je to u stanju lokalno
osoblje.
® Po pravilu se ova politika primenjuje u pocetnim fazama procesa internacio-
nalizacije, ili ako se firrna na inostranim trzistima pojavljuje povremeno l li-
mitirano. ® Nekada je pogodno i korisno na vidljiv nacin i sopstvenim
personalnim pri-
sustvom ostavljati i odrzavati imidz stranog porekla u drugoj zemlji.
Slabosti. Pored navedenih razloga i potencijalnih prednosti etnocentricne poli-
tike, potrebno je imati u vidu i njene negativne aspekte i slabe strane.
• Slanje menadzerske strukture iz domace zernlje u inostranstvo je skupa vari-
janta. Kada se imaju u vidu ukupni troskovi slanja kadrova I njihovih famili-
ja u inostranstvo, to moze da bude visestruko skuplje od angazovanja lokal
nog osoblja.
491
DEO III - MEBUNARODNI BIZN1S I MENADZMENT- FVNKCIONALNI PRISTUP
® Prisustvo velikog broja domaceg osoblja u inostranstvu moze da komplikuje

poslovanje filijale u inostranstvu. To pogotovo vazi u onim zemljama gde
dobro ne prolazi efekat stranca i strane poslovne kulture.
9 Ovaj tip kadrovske politike moze da oteza koordinaciju i komunikaciju sa
operativnom i lokalnom strukturorn zaposlenih, zbog kulturoloskih razlika.
3.2. Policentricna kadrovska politika

Sustina. To je politika oslanjanja na personal iz zemlje domacina, kome se po-
verava dominantno upravljanje poslovnim operacijama preduzeca na pripadaju-
cem inostranorn trzistu. Kompanija moze da primeni policentricnu politiku za
razlicite nivoe personalnog ekipiranja - za top menadzere, srednji 1 nizi nivo
menadzera, kao i za nemenadzerske radnike. Ovaj pristup odgovara onim kom-
panijama koje zele da izvrse znacajnu lokalizaciju svoje filijale ili svojih po-
slovnih aktivnosti. Primama strategijska orijentacija ovih kompanija je multilo-
kalnog karaktera. Karakterise ih mali troskovni pritisak, ali naglasen ili veliki
pritisak neophodnosti lokalizacije. To ne znaci da menadzment iz maticne ze-
mlje nije angazovan na direktan ili indirektan nacin u koordinaciji i kontroli
inostranih poslovnih aktivnosti. Velike kompanije organizuju ekstenzivne tre-
ning seminare i edukacije lokalnog osoblja koje dolazi iz zemlje domacina u
zemlju maticne kompanije ili u specijalizovane centre obuke. Male 1 srednje
firme ispoljavaju vecu zavisnost od menadzerske i operativne strukture perso-
nala iz zemlje domacina.
Prednosti. Znacajne prednosti policentricne kadrovske politike leze u obezbe-
divanju potpunije lokalizacije kompanije i njenom adekvatnijem uklapanju u
inostranu poslovnu sredinu i kulturu.
• Angazovanjem personala iz zemlje domacina, doprinosi se boljem poznava-
nju lokalnih trzisnih 1 poslovnih prilika 1 visokom stepenu familijamosti sa
poslovnom kulturom i zakonskom regulativom tog trzista.
® Lokalni kadrovi i radnici bolje razumeju jezik, sa svim svojim verbalnim i
neverbalnim aspektima, lokalni stil poslovnog komuniciranja i sam proces
poslo\mog pregovaranja.
• Ostvaruju se bolji i direktniji kontakti sa kupcima i potrosacima, obezbeduje
se bolje razumevanje potreba zaposlenih, potrosaca i dobavljaca.
• Za razliku od policentricne marketing orijentacije, policentricna kadrovska
politika se smatra jeftinijom i racionalnijom od prethodne etnocentricne.
Smatra se da angazovanje lokalnog osoblja manje kosta od slanja personala
iz maticne zemlje na rad u inostranstvo. Ta prednost posebno dolazi do izra-
zaja za mala i srednja preduzeca.
Slabosti. Policentricna kadrovska politika ima i svoje slabosti ili nedostatke. ®
Glavni nedostatak ove politike se vezuje za potencijalni gubitak kontrole nad
poslovnim aktivnostima u inostranstvu.
492
GLAVA IX-IMEDUNARODNI MENADZMENTL.IUDSKIH RESURSA
• Ovom politikom se medunarodno orijentisano preduzece izlaze opasnosti da

postane kolekcija ili zbir veceg broja nacionalno i lokalno ekipiranih biznisa.
• Ova politika otezava integraciju poslovnih aktivnosti, ki-eiranje meduzavisno-
sti, isticanje jedinstvene poslovne prepoznatljivosti i korporativnog imidza.
3.3. Regio i geocentiicna (nadnacionalna) kadrovska politika

Sustina. Ova politika afirmise orijentaciju na angazovanje najkvalifikovanijih
personalnih resenja za upravljanje poslovnim operacijama u inostranstvu, bez
obzira na njihovo nacionalno poreklo. Ukoliko je kompanija izlozena relativno
velikom pritisku troskovne racionalizacije medunarodnog angazovanja, a rela-
tivno malom pritisku neophodnosti lokalne adaptacije. tada ona moze svoju
medunarodnu kadrovsku politiku voditi na regionalnoj osnovi (regioceniiicna
orijentacija). Ukoliko je. pak, kompanija izlozena i velikom pritisku troskovne
racionalizacije medunarodnog angazovanja, kao i velikom pritisku neophodno-
sti lokalne adaptacije, tada ona nastoji da svoju kadrovsku politiku vodi na glo-
balnoj osnovi (geocentiicna orijentacija). Zajednicko im je da su obe te ka-
drovske politike nadnacionalnog karaktera. Za potrebe upravljanja konkretnim
poslovnim operacijama na odredenom inostranom trzistu, kompanija moze an-
gazovati osoblje iz zemlje domacina, iz sopstvene zemlje ili iz neke trece ze-
mlje. Veci ponder se daje kompetentnosti i kvalifikovanosti osoblja nego naci-
onalnom poreklu. Ova politika je rezervisana pre svega, za angazovanja top
menadzmenta, koji daje ton i prepoznatljivost medunarodnom poslovnom po-
nasanju. Po pravilu se primenjuje za upravljanje nemenadzerskom strukturom
ljudskih resursa, tj. operativnim i izvrsnim radnicima.
Prednosti. Osnovna prednost ovog tipa kadrovske politike lezi u obelezjima
koje sa sobom nose kosmopolitski orijentisani menadzeri i menadzerski timovi.
Oni ispoljavaju veliku fleksibilnost i sposobnost prilagodavanja svakom po-
slovnom okruzenju, prevazilazeci barijere svih kulturnih razlika. To je od po-
sebnog znacaja za kompanije koje nose status i obelezja globalnih kompanija.
To su kompanije koje neguju globalnu prepoznatljivost svoje korporativne kul-
ture, uz plodotvorno prilagodavanje na regionalnoj ili globalnoj osnovi. Postoji
mogucnost globalnog ujednacavanja menadzerskog stila i lake pokretljivosti
top menadzmenta.
Nedostaci. Glavni nedostatak nadnacionalne kadrovske politike se vezuje za
troskove. Razumljivo, da su menadzeri sa duplom globalnom osposobljenoscu
najcenjeniji, ali istovremeno i najskuplji za medunarodno orijentisana preduze-
ca. Oni istovremeno poseduju univerzalno prihvatljivo znanje i iskustvo. kao i
multilokalnu adaptibilnost. Na podlozi tih referenci, oni ispoljavaju efektivnost
u svom poslu, bez razlike na kojem trzistu u svetu da budu angazovani, ali pri
tome, ispoljavaju i multikulturalnu prilagodljivost i fleksibilnost.
493
DEO HI - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FUNKCIONALNI PRISTI:P
4. NACIONALNO POREKLO I STATUS

LJUDSKIH RESURSA U MBM
4.1. Nacionalno poreklo ljudskih resursa u MBM

Moguce je prepoznati cetiri vrste nacionalnog porekla i rezidentska statusa ljudskih
resursa u MBM: poreklo iz maticne zemlje. poreklo iz zemlje domaci-na, poreklo iz
trece zemlje, inostrano poreklo u maticnoj kompaniji ili domacoj zemlj i.
Analogno navedenim izvorima ljudskih resursa. moguce je identifikovati i cetiri
nacionalna statusa zaposlenih i angazovanih ljudskih resursa u MBM: ekspa-trijati,
patrijati, kosmopoliti i inpatrijati. Nacionalni status zaposlenih se izvodi na osnovu
drzavljanstva.
Domaci drzavljani u okviru menadzerske i nemenadzerske strukture zaposlenih vode
poreklo iz maticne zemlje kompanije. Ukoliko se domaci drzavljani angazuju na
poslovima u inostranstvu duze vreme, njihov status se oznacava kao ekspatrijatski.
Ekspatrijata se u medunarodnom biznisu i menadzmentu ce-sto oslovljava u skracenoj i
kolokvijalnoj varijanti kao ekspat. Kompanije iz SAD i Evrope preferiraju angazovanje
ekspata u nerazvijenim zemljama, dok u razvijenim zemlj ama daju prednost lokalnim
drzavljanima. Japanske kompanije, kao i kompanije iz drugih razvijenih delova Azije,
imaju vece poverenje u domace drzavljane sa ekspatrijatskim statusom u svim
delovima sveta. pogoto-vo na srednjem i visem nivou menadzerske strukture
zaposlenih. Nailazi se na neka istrazivanja koja pokazuju da su lokalni drzavljani
efikasniji u nerazvijenim zemljama, sto je u odredenoj suprotnosti sa navedenim
preferencijama kompanija iz najrazvijenijih zemaija sveta. Ekspatrijate ili ekspati
ispoljavaju najvecu efikasnost i opravdanost pri angazovanju na velikim poslovima u
inostranstvu, velikim filijalama, tehnicki specificnim poslovima, kao i u svim situ-
acijama kada kompanija sledi strategiju pretezne standardizacije ili globalne
prepoznatljivosti svoga marketinga. Principijelno, kada se ulazi na inostrano tr-ziste po
prvi put, kada su neophodne pouzdane i proverene tehnicke ekspertize, kao i kada je
neophodno obezbediti finansijsku kontrolu u inostranstvu, domaci ekspat-menadzeri
ispoljavaju znacajne prednosti u odnosu na druga nacionalna porekla i statuse
menadzera u inostranstvu.
KOKA-KOLA RAZMISLJA INTERNACIONALNO

Iako je veci deo svog postojanja Coca sljava preko 400.000 ljudi. Kompanija
Cola poslovala intemacionalno nedavno preferira kandidate koji tecno govore vise
je zakljucila da joj je potrebna visejezic- odjednog jezika, zbog toga sto oni mogu
na i vise kulturna baza ljudskih resursa. biti prebaceni u dniga geografska podmcja
Kompanija posluje u 160 zemaija i zapo- gde ce im poznavanje jezika pomoci da
494
GLAVA IX- MEDUNARODNI MENADZ.MENT LJUDSKIH RESURSA
budu deo Coca Colinog poslovanja. Ovo
naglasavanje visejezicnosti i visekultural- pravljenje prezentacije o projektu. Ova
nosti pocinje od vrha kompanije, od 21 prezentacija mora ukljuciti diskusiju o to-
clana uprave samo su 4 Amerikanca. me sta je uspelo a sta ne. Svaki student se
Takode. kompanija ima program za re- ocenjuje i menadzment odlucuje o budu-
grutovanje koji pomaze identifikovanju cem potencijalu u kompaniji. Coca Cola
stranih studenata na fakultetima u SAD- veruje da ovi pristupi su veoma korisni
u. pre nego da trazi studente u inostran- za pronalazenje talenata na globalnoj
stvu. Studenti se regrutuju sirom zemlje i osnovi. Ne samo da je kompanija sposob-
zatim im se pruza jednogodisnji trening na da razvije sopstvene kadrove nego
pre nego sto se vrate u zemlju porekla. njen srudentski program obezbeduje veli-
Kompanija takode ima program za starne ki broj ljudi koji bi inace otisli u druge
studente koji su zainteresovani da rade u kompanije. Coca Cola ostvaruje vise pro-
kompaniji za vreme raspusta, bilo u SAD meta i profita u inostranstvu nego u SAD.
bilo kuci. Ovi studenti se grupisu i dode- stvategija upravljanja ljudskim resursima
ljuje im se projekat koji od njih zahteva pomaze da se objasni kako to Coca Cola
uspeva.
hvor; B^R - baza poslovnih prica i primera
Lokalni drzavljani. Medunarodno orijentisane kompanije sve cesce zaposlja-vaju ili

angazuju lokalne menadzere koji su drzavljani ili rezidenti zemlje do-macina. Pokazalo
se da se na taj nacin mogu smanjiti troskovi ljudskih resursa, a i obezbediti uspesno
uklapanje biznisa u tnostranu sredinu i kulturu. Kako se obrazovna i tehnicka
osposobljenost ljudskih resursa povecava sirom sveta, ta-ko i patrijati zemlje domacina
postaju sve znacajnija opcija pri kadrovskom planiranju i ekipiranju medunarodno
disperzovanih organizacionih struktura. Nejtivizacija (nativization), tj, zavicaj-izacija
ljudskih resursa se nalazi direktno u funkciji odomacivanja ili lokalizacije inostranog
biznisa u nekoj zemlji. Taj proces je posebno naglasen kod ekipiranja menadzerske
strukture srednjeg i ni-zeg nivoa, a kod angazovanja nemenadzerske strukture
zaposlenih (operativnih radnika) postao je preovladujuce pravilo. Nailazi se na praksu
da dve trecme zaposlenih u filijalama MNK u Brazilu mora biti brazilske nacionalnosti.
Iako razlozi angazovanja lokalnih drzavljana mogu biti razliciti kod razlicitih kom-
panija (americkih, evropskih, japanskih). uglavnom se nailazi na neku kombi-naciju od
sledecih: obezbedivanje vece familijarnosti sa lokalnom kulturom, manji troskovi od
angazovanja domacih drzavljana, bolje poznavanje jezika, uspostavljanje boljih odnosa
sa javnoscu, a cesto se nailazi 1 na ljude sa boljim referencama i kvalifikacijama u
inostranstvu gde kompanija locira svoje po-slovne aktivnosti.
Drzavljani trece zemlje. Nekada je racionalno da kompanija angazuje menadzere koji
imaju poreklo iz zemlje u kojoj nije smesteno ni sediste kompanije niti njena filijala.
Ovoj soluciji kompanija pribegava kada kompetentnost, kva-lifikacije i sposobnosti
pojedinca stavlja u prvi plan. Ima smisla angazovati ljude iz trecih zemalja samo
ukoliko su oni najbolji u svome poslu i kao takvi ga-
495
DEO III - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT- FUNKCIONALNI PRLSTIP
rantuju da ce ostvariti zadovoljavajuce rezultate. Pored traganja za najboljim

ljudima u medunarodnim razmerama u poslovnom i menadzerskom smislu.
ovoj soluciji se pribegava i kada potencijalni kandidati nose specijalizovana
ekspertska znanja.
Angazovanje drzavljana iz trece zemlje na poslovima kompanije u inostranstvu
ima smisla na specijalizovanim. izvrsnim i najvisim nivoima menadzmenta.
Radi se o organizacionim pozicijama za koje je uvek neophodno traziti najbolje
strucnjake i profesionalce u medunarodnim razmerama. Pored efekata kompe-
tentnosti. kompanija ovom solucijom obezbeduje i vecu adaptibilnost angazo-
vanih ljudi, zbog njihove sklonosti i spremnosti da budu angazovani na poslo-
vima u inostranstvu. Pored toga, cesto sc ispoljava da je ova solucija jeftinija i
racionalnija nego proces ekspatrijacije domacih drzavljana. Strani drzavljani u
domacoj zemlji. Poslednjih godina mnoge medunarodno orijentisane kompanije
praktikuju da dovode kljucne kadrove i profesionalce iz inostranstva u svoju
maticu i zemlju porekla. Na taj nacin je doslo do kreiranja novog pojma i statusa
u medunarodnom menadzmentu ljudskih resursa - inpa-trijat ili inpat. Dakle,
status inpatrijata ima suprotna obelezja od statusa ekspa-trijata. Dovodenjem
stranih drzavljana u maticno sediste i dornacu zemlju, kompanija tezi
globalizaciji svoga bazicnog biznisa (core competencies) i ne-posredno
doprinosi unapredivanju svoje konkurentnosti i kadrovske kompe-tentnosti.
Dolazi do svojevrsne intemacionalizacije i globalizacije iznutra. Ostvaruju se
prednosti kroskulturnog, jezickog i komunikativnog preplitanja. Radi se o
procesu koji neposredno potvrduje i afirmise status globalnih i tran-sancionalnih
menadzera. Sa paralelnim intenziviranjem procesa globalizacije i
regionalizacije, traznja za menadzerima iz inostranstva bivace sve prisutnija.
Najcesce se nailazi na dve forme inpatrijacije menadzerskog osoblja iz ino-
stranstva: 1. model ugovornog rukovodenja ili ugovornog menadzmenta, kada
se radi o institucionalnim odnosima; 2. razne varijante profesionalnih ugovora,
kada se radi o personalnim odnosima.
4.2. Planiranje potreba i poslovnog statusa

ljudskih resursa u MBM
Proces planiranja ljudskih resursa podrazumeva kontinuirano predvidanje,
pracenje i uskladivanje ponude i traznje ljudskih resursa za potrebe jedne kom-
panije, a u skladu sa njenirn poslovnim i organizacionim ciljevima. Prirodno je
da svaka kompanija pokusava da pronade i odabere kvalifikovanu i kompetent-
nu menadzersku i nemenadzersku strukturu zaposlenih, koji su u stanju da reali-
zuju medunarodne poslovne ciljeve i mogucnosti preduzeca. Tu se otvara veci
broj pitanja i problema: kako odrediti optimalni broj menadzera i radnika? kako
doci do najboljeg raspolozivog personala? kako odabrati prave ljude od svih po-
tencijalnih kandidata? Racionalne odgovore na postavljena pitanja treba da
obezbedi proces planiranja ljudskih resursa.
496
GLAVA IX- MF.DUNARODNI MENADZMENT UliDSKIH RESURSA
Plan razvoja internih resursa. Prva faza planiranja menadzerske i nemena-

dzerske strukture zaposlenih se odnosi na sagledavanje internih ljudskih poten-
cijala. sposobnih za obavljanje medunarodnih poslovnih operacija. To podrazu-
meva razvijanje svestrane interne baze podataka o svim zaposlenima, njihovim
obrazovnim karakteristikama, specijalnim poslovnim vestinama, jezickoj ospo-
sobljenosti, prethodnom poslovnom iskustvu, medunarodnom iskustvu 1 sprem-
nosti da se zivi u inostranstvu.
Poziciono planiranje ljudskih resursa. U drugoj fazi planiranja, ide se na pre-
cizno projektovanje potreba kompanije za buducim ljudskim resursima. Projek-
tovanje realnih potreba za medunarodno orijentisanim ljudskim potencijalima
otvara mnoga pitanja i dileme. koji se moraju usklactivati sa zeljenom strategi-
jom intemacionalizacije i pojedinim formama ulaska i poslovanja na svakom
konkretnom trzistu. Od prethodnih medunarodnih poslovnih opredeljenja zavisi-
ce i odgovori na pitanja o: nacionalnom poreklu angazovanih ljudi, direktnom
ili indirektnom (preko distributera ili partnera) upravljanju ljudskim resursima.
o realnoj potrebi razlicitih kadrovskih profila (od menadzera do proizvodnih
radnika). o normalizaciji radnih odnosa - zvanicno zaposljavanje ili angazova-
nje po ugovoru o delu. Sve to otvara i odredene eticke dileme o kojim se mora
voditi racuna u ovoj fazi planiranja. Mnoge MNK su izlozene velikoj kritici
zbog zloupotrebe honoramo angazovanih radnika i eksploatacije jeftine radne
snage i dece.
Plan zaposljavanja i otpustanja. U trecoj fazi planiranja se donosi konkretan
plan potreba za novim i nedostajucim profilima po buducim pozicijama, kako u
okviru menadzerske, tako 1 nemenadzerske strukture zaposlenih. U ovoj fazi se
identifikuju i one pozicije i ona radna mesta koja predstavljaju visak, i gde bi
moralo doci do otpustanja zaposlenih. Donosenje plana o otpustanju viska zapo-
slenih se realizuje kada kompanija vrsi odredeni zaokret u svojoj proizvodnoj ili
trzisnoj politici. To se takode desava kada dolazi medunarodnih merdzera, akvi-
zicija, zajednickih ulaganja i zajednickih poslovnih poduhvata. Poslovni status
ljudskih resursa. Medunarodno orijentisane kompanije svoje ljudske resurse
mogu ekipirati l<xoz stalni radni odnos, kroz fleksibilne ugovor-ne odnose, kao i
kroz dugorocne eksteme aranzmane. Pored stalnog radnog odnosa, koji najvise
obavezuje, ali i obezbeduje najveci stepen kontrole, medunarodno orijentisana
preduzeca sve cesce primenjuju razne forme ugovorne sarad-nje, kao sto su:
ugovori o podizvodackom angazovanja, ugovori o honorarnorn angazovanju,
powemenorn angazovanju. sezonskom angazovanju, kao ugovori o
profesionalnom autsorsingu (outsourcing). Razne forme ugovornog angazovanja,
se po pravilu, koriste za obezbeduje profesionalnog vrsenja usluga u dome-nu
onih poslovnih funkcija koje nisu iz podrucja bazicne delatnosti kompanije.
Eksternalizacija ljudskih resursa. U periodu globalizacije trzista i poslovanja,
primetan je trend sve veceg oslanjanja medunarodno orijentisanih kompanija na
razne forme ekstemog angazovanja specificnih i specijalizovanih kate-
497
DEO III - MEBUNARODM BIZNIS I MENADZMENT - FINKOONALM P R I S T I P
gorija ljudskih resursa. Ekstemalizacijom izvora ljudskih resursa u medunarod-

nim razmerama, kompanije postizu sledece ef'ekte: vecu posvecenost osnovnoj
delatnosti i kvalitetnije njeno obavljanje, nize troskove radne snage, koriscenje
efekata profesionalne specijalizacije, obezbedivanje vece fleksibilnosti i trzisne
adaptibilnosti, srnanjivanje proceduralnih, admistrativnih i radno pravnih pro-
fa lema.
Zavicajizacija ljudskih resursa. Najvece kompanije vode pravi rat za talente
sirom sveta. Ispoljavaju kontinuiranu potrebu i spremnost da zaposle ili angazu-ju
obrazovane i kvalifikovane kandidate, bez razlike na njihovo nacionalno po-
reklo. Kako se povecava nivo obrazovanja i profesionalne osposobljenosti ljudi
u zemljama u tranziciji i nerazvijenim zemljama. MNK sve vise i sve cesce pri-
begavaju zaposljavanju i angazovanju lokalne radne snage. ne samo na opera-
tivnim poslovima nego i u okviru menadzerske strukture. Sa intenziviranjem
procesa globalizacije poslovanja poslednjih decenija, primetna su dva karakteri-
sticna trenda - sve vece ucesce zena u ukupnom broju ekspatrijata. koje su
spremne da se angazuju na poslovima u inostranstvu i sve prisutnija tendencija
napustanja ili smanjivanja prakse slanja domacih drzavljana na poslovanje u
inostranstvu. Ovaj drugi trend je postao primetan i kod japanskih kompanija, za
koje je tradicionalno vazilo naglaseno prisustvo te sklonosti u proslosti. Sve pri-
sutniji trend zavicajizacije ili nejtivizacije (iialivization) se obrazlaze vecim bro-
jem faktora: dodatnu intemacionalizaciju vec internacionalizovanog biznisa nije
moguce ravnomemo pratiti sopstvenim ljudskim resursima iz domace zemlje.
lokalni menadzeri se sve vise pokazuju efikasnijim od ekspata kao rezultat glo-
balnog transferisanja i preplitanja menadzment-znanja, sve se vise afirmise nad-
nacionalni i multikulturni pnstup unapiectivanju menadzmenta medunarodno
orijentisanih kompanija, princip poslovne racionalnosti vrsi pritisak na neop-
hodnost smanjivanja visokih troskova koji nuzno nastaju uz proces ekspatrijaci-
je menadzmenta.
5. REGRUTOVANJE I SELEKCIJA
LJUDSKIH RESURSA U MBM
5.1. Regrutovanje ljudskih resursa u MBM

Izvori regrutovanja. Proces identifikovanja i privlacenja kvalifikovanih i
kompetentnih potencijalnih kandidata za upraznjene menadzerske i kadrovske
pozicije, kao i operativna radna mesta, oznacavamo pojmom regrutovanja ljud-
skih resursa. Regrutovanje ljudi za upraznjena radna mesta moze da bude iz in-
ternih i ekstemih izvora. Interni izvori se vezuju za poslovni sistem kompanije,
a eksterni izvori mogu biti locirani u sopstvenoj zemlji, zemlji domacinu i ne-
koj trecoj zemlji.
498
GtAVA IX - sYlEDUNARODNI MENADZMENT L.Jl'DSKiH RESIRSA
Interno regrutovanje. Prvo se preispituju intemi izvori Ijudskih resursa za an-

gazovanje na medunarodnim poslovnim poduhvatima i aktivnostima. Pronala-
zenje medunarodnih menadzera u okviru postojece strukture zaposlenih je
mnogo realnije u okviru velikih kompanija koje imaju znacajno medunarodno
poslovno iskustvo. Intemo zaposleni radnici sa menadzerskim statusom ili po-
sebnim poslovnim ovlascenjima, koji su prethodno bili angazovani u realizaciji
procesa intemacionalizacije preduzeca. predstavljaju potencijalne kandidate za
medunarodni menadzerski status. Radi se o ljudima iz preduzeca. koji su vec
imali prilike da uspostavljaju poslovne kontakte sa inostranim trzistima i ino-
stranim poslovnim partnerima. Treba napomenuti da su intemi izvori stalno za-
poslenih radnika cesto nedovoljni da pokriju osnovne potrebe kompanije za
medunarodno orijentisanim kadrovskim profilima. Mnoge medunarodno af'ir-
misane kompanije. primenjuju zakljucivanje kratkorocnih ugovora o delu sa
svojim penzionisanim menadzerima, kako bi ih namenski i projektno angazo-
vali na realizaciji medunarodnih poslovnih aktivnosti i operacija. Eksterno
regrutovanje Ijudskih resursa za angazovanje na medunarodnim poslovnim
operacijama. uglavnom se realizuje uz angazovanje specijalizovanih kadrovskih
posrednika {head-hunters), Kod medunarodno orijentisanih kompanija, koje se
ekspanzivno razvijaju, to predstavlja najrasprostranjeniji metod re-grutovanja,
zbog ogranicenosti internih kadrovskih resursa, Takve kompanije se orijentisu
na pronalazenje adekvatnih i kornpetentnih menadzera i drugih specijalizovanih
kadrovskih profila sa iskustvom. u drugim finnama, kako u zemlji. tako i u
inostranst\'u. Odgovarajuce kadrovske profile je neophodno pronaci,
regrutovati. motivaciono privuci i transferisati u sopstvenu kompaniju.
Specijalizovane agencije i posrednici, koji se bave berzom inibrmacija o ponu-
di i traznji menadzera. eksperata i drugih kadrovskih profila, mogu biti od dra-
gocene pomoci u medunarodnom menadzmentu Ijudskim resursima. Meduna-
rodno orijentisani profili menadzera i funkcionalnih kadrovskih profila su po-
stali sve trazeniji i skuplji, sa dmamiziranjem procesa globalizacije trzista.
Mnoge kompanije su spremne da izvrse relokaciju svojih pogona i filijala kako
bi bile sto blize izvorima kornpetentnih Ijudskih resursa. neophodnih za njihovo
poslovanje. Kompanije ne insistiraju samo na iskusnim menadzerima, nego se
uocava sve prisutnija tendencija angazovanja i zaposljavanja mladih visoko
obrazovanih i preduzetmh kadrova u medunarodnom biznisu. Pronalazenje
skolovanih povratnika. Posebno atraktivna kategorija za regrutovanje
potencijalnih medunarodnih menadzera. odnosi se na ljude koji su se skolovali ili
radili u zemlji porekla kompanije, a trenutno se nalaze u zemlji nji-hovog rodenja,
koju preduzece tretira kao potencijalno ciljno trziste. Radi se o potencijalnim
kandidatima koji imaju dvostruku prednost - poznavanje poslovne kulture
zemlje porekla kompanije i visok stepen familijamosti sa ciljnim tr-zistem,
Likljiicujuci poznavanje navika kupaca, tradicije, kulture i jezika. Coca Cola i
Colgate Paltnolive, aktivno obilaze univerzitete u Americi, tragajuci za dobriin
strairim studentima koji zele da se vrate it svoju zemlju nakon diplomi-
499
DEO HI - MEBUNARODNI BIZN1S I MENADZMENT- FUNKCIONALM PRISTUI*_________
ranja. Najboljima se odmah nudi posao i boravak u kompaniji do godiiui dana, kako
bipo povratku u svoju zemlju bili sto upotrebljiviji i kohsniji za kompaniju.
Pronalazenje lokalnih talenata. Multinacionalno organizovane kompanije, kao
potencijalne kandidate za upravljanje inostranim poslovnim aktivnostima posebno
vrednuju lokalne menadzerske talente. Ovaj lzvor za regrutovanje po-tencijalnih
inostranih menadzera dobija na znacaju kada razumevanje poslovne kulture zemlje
domacina predstavlja kriticnu pretpostavku za ostvarivanje po-slovnog uspeha.
Regrutovanje lokalnih menadzerskih profila, moze biti aktuel-no i zbog potrebe
uspostavljanja adekvatnog odnosa sa drzavom zemlje domacina. Naime, mnoge drzave
usmeravaju inostrane kompanije na zaposljavanje lokalnih ljudskih resursa. Neke to
rade na direktan, a neke na mdirektan nacin. Odredene drzave ponekad, ogranicavaju
broj inostranih menadzera koji mogu raditi u punom angazmanu na njihovom trzistu.
Za transnacionalne kompanije je veoma skupo da za operacije u inostranstvu za-

posljavaju menadzere iz maticne zemlje. Ipak, mnoge smatraju da su domaci me-nadzeri
najefektivniji menadzeri zbog toga sto oni razumeju kako kompanija funkcionise i
lojalni su maticnoj finni. Zilet, americka TNK, pronasla je nacin da zaobide ovu
dilemu. Kompanija je na-pravila medunarodni program obuke di-plomaca da bi
privukla lokalne strane talente u zemljama u razvoju. Program radi na sledeci nacin: 1)
inosrane filijale Zile-ta zaposljavaju vrhunske studente ekono-mije sa lokalnih
prestiznih univerzitata. 2) zatim ih 6 meseci treniraju u lokalnom predstavnistvu Zileta i
3) kandidati se on-da dovode u sediste u Boston na 18-to mesecni program na kojem
uce o osnov-nim disciplinama kao sto su marketing. finansije, proizvodnja i upravljanje
ka-drovima. Za vreme dokje kandidat na
lzvor■ B.R - baza poslovnib prica i primera
obuci u SAD on/ona prima 1.000S me-secno, ima namesten stan, zdravstveno osiguranje i
nedeljne bonuse. Ako je kandidat uspesan nudi mu se pocetni polozaj u odeljenju u
njegovoj zemlji. 80% onih koji pocnu trening zavrse ga i ponudi im se posao. Ukupni
troskovi ovog treninga, ukljucujuci avio-karte i troskove viza, kostaju kompaniju izmedu
20.000 i 25.000 S po osobi i tada je polaznik spre-man za inostranu poziciju. Suprotno
ovo-rae, Zilet procenjuje da bi zaposljavanje domaceg menadzera za isto rnesto kosta-lo
firmu 100-250.000S. Komentarisuci ovo menadzer za ljudske resurse je pri-metio:
Umesto da pocnu proces zaposlja-vanja 4-5 godina ranije mnoge kompanije upadaju u
preskupo zaposljavanje doma-cih menadzera danas. Ovo moze veoma da uveca troskove
s obzirom da Zilet ima S200 zaposlenih u 48 zemalja.
Pronalazenje operativnih radnika. Regrutovanje nemenadzerske strukture

zaposlenih se uvek posebno resava i zasniva se na drugacijirn principima i kri-
terijumima u odnosu na regrutovanje menadzerske strukture i popunjavanje ka-
500
GLAVA IX-MEDINARODNI MENADZ.MENTUIDSKIH RESURSA
drovskih pozicija sa posebnim ovlascenjima. Kompanije se po pravilu, odlucu-

ju na angazovanje lokalnih ljudskih resursa u funkciji ekipiranja nemenadzer-
ske strukture zaposlenih, jer se pokazalo daje to najracionalnije resenje. Dva su
razloga koja favorizuju takvu orijentaciju i poiitiku. Prvo. ne treba mnogo obu-
ke i treninga da se lokalni radnici stave u funkciju. Drugo, radno zakonodav-
stvo i drzavne restrikcije u mnogirn zemljama ogranicavaju zaposljavanje stra-
naca ukoliko postoje raspolozivi izvori nezaposlenih radnika u zemlji domaci-
nu. Radi se o logicnoj orijentaciji pojedinih drzava na smenjivanje nivoa neza-
poslenosti u sopstvenoj zemlji.
5.2. Kriteriji selekcije ljudskih resursa za

medunarodne poslove
Kriteriji selekcije ljudi za poslove u inostranstvu zavise od tipa radnog mesta i
konkretnih poslovnih zaduzenja. Izvesno je da ne mogu biti isti kriteriji za iz-
bor generalnih menadzera, izvrsnih direktora. funkcionalnih rukovodilaca, teh-
nickih eksperata i operativnih radnika. koje je neophodno angazovati u ino-
stranstvu. Generalno, za sve radne pozicije u inostranstvu neophodno je detalj-
no sagledati profesionalne kvalitete i personalne karakteristike potencijalnih
kandidata. Lista specificnih kriterija selekcije bi morala da obuhvati sledece:
profesioiialna kompetentnost, kultuma adaptibilnost, organizaciona i liderska
sposobnost, lingvisticka sposobnost, motivisanost za angazman u inostranstvu,
porodicni status i odnos supruznika, komplementarne sposobnosti. Kriterij
profesionalne kompetentnosti bi trebao da irna opredeljujuci ili eli-minatorni
znacaj. Tu se misli na kljucne elemente iz biografije (CV) kandidata, koji se
odnose na: obrazovanje, radno iskiistvo, napredovanje u karijeri, ostva-rene
rezultate. Godine starosti, kao i medunarodno poslovno iskiistvo je uvek
potrebno dodatno vrednovati iz ugla specificnog konkurentskog profila medu-
narodno orijentisanog preduzeca. Praksa pokazuje da mladi kandidati ispolja-
vaju naglaseniju zelju i spremnost da se angazuju na poslovima u inostranstvu.
Oni ispoljavaju vecu dinamicnost i adaptibilnost. kao i spremnost da uce i pro-
fesionalno napreduju. Njihova najveca slaba strana jeste nedostatak meduna-
rodnog poslovnog lskustva. U nastojanju da dragoceno iskiistvo starijih mena-
dzera dinamiziraju i osavremene. ili pak, da propulzivnost i dinamicnost mladih
kandidata oplemene i obogate neophodnim iskustvom, mnoge kompanije za
znacajnije i slozenije poslovne operacije u inostranstvo salju uskladeni tandem
mladosti i iskusrva.Treba stalno imati u vidu da se vrlo retko ili nikad ne donosi
zeljena profesioiialna kompetentnost za jedno medunarodno orijentisano predu-
zece sa strane. Na fonnalno obrazovanje i kvalifikacije, mnoge kompanije gle-
daju kao na potencijalne mogucnosti i sposobnosti, dok najvise veruju u sop-
stvene instruktivne prograrne obuke i profesionalno usavrsavanje kroz praksu.
501
DEO III - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FUNKCIONALM PRISTUP
Kriterij kulturne adaptibilnosti pojedmaca je od visestrukog znacaja, kako za

maticnu kompaniju. tako i za filijalu, te samog pojedinca, kao i za lokalne po-
trosace, stejkholdere i siru javnost u zemlji domacinu. Kulturnom adaptibilno-
scu, menadzer ili drugi profil Ijudskih resursa daje svojoj profesionalnoj kom-
petentnosti realno pokrice, vecu prohodnost i uverljivost. Profesionalna kompe-
tentnost uz kulturnu adaptibilnost u najvecoj meri garantuju plodotvornost an-
gazovanja Ijudskih resursa u inostranstvu. Kulturna adaptibilnost podrazumeva
veci broj podrzavajucih sposobnosti pojedinca. kao sto su: sposobnost integri-
sanja sa razlicitim ljudima, nacionalnim i korporativnim kulturama, fleksibil-
nost upravljanja i usmeravanja poslovnih aktivnosti, senzibilnost za razlike na
drugoj strani. sposobnost resavanja istih ili slicnih problema u veoma razlicitim
uslovima i pretpostavkama.
Kriterij organizacionih i liderskih sposobnosti je od posebnog znacaja za se-
lekciju menadzerskih profila Ijudskih resursa u medunarodnim razmerama. Ra-
di se o sposobnosti stvaranja sistemskih i organizacionih pretpostavki za oba-
vljanje poslovnih zadataka, kao i sposobnosti motivisanja ljudi i njihovog
usmeravanja ka ostvarivanju planiranih ciljeva. Ne moze se racunati na linearni
transfer istih organizacionih i liderskih sposobnosti sa domaceg trzista u neku
inostranu sredinu. One moraju biti testirane i proverene ki'oz prizrnu razlicitih
kulturoloskih pretpostavi (u nacionalnom i poslovnom smislu), kao i kroz pri-
zrnu personalnih karakteristika samih kandidata.
Kriterij Iingvisticke sposobnosti medunarodno orijentisamh menadzera ili
drugih profila Ijudskih resursa koji se angazuju na poslovima u inostranstvu je
od velikog znacaja kako zbog kvalitetnog komuniciranja i pregovaranja, tako i
zbog neophodnosti kontinuiranog ucenja u stranoj sredini. Imperativ o mini-
mum dvojezicnoj osposobljenosti medunarodno orijentisanih Ijudskih resursa
bivace sve naglaseniji. Ocekuje se da ce u dogledno vreme engleski jezik po-
stati odomacen poslovni jezik u globalnim razmerama. Opasno i naivno bi bilo
ocekivati da ce se time problem jezicke osposobljenosti moci relativizirati ili
zanemarivati. Naprotiv. Objektivne procene, do kojih drzimo, ukazuju na to da
ce se posle te faze znacaj engleskog jezika sve vise relativizirati, kao opstepri-
hvacenog i podrazumevajuceg jezika. a da ce znacaj komuniciranja na lokal-
nom jeziku zemlje domacina bivati od sve veceg poslovnog znacaja. Kriterij
motivisanosti i spremnosti da se prihvati poslovno angazovanje u inostranstvu
je bitno imati u vidu zbog neophodnosti uskladivanja poslovnog zadovoljstva
preduzeca i profesionalnog i licnog zadovoljstva pojedinca. Neop-hodno je
izbegavati dve opasne situacije - prvo, nikada na ozbiljne poslovne zadatke u
inostranstvu ne treba angazovati ljude po kazni ili pod pntiskom, drugo. nikada
na poslovnim zadacima u inostranstvu ne treba angazovati one ljude koji imaju
iskljucivo licne interese. Pod ostalim jednakim pretpostavkama i
karakteristikama treba se opredeljivati za one kandidate koji dozivljavaju veli-ki
profesionalni izazov i zadovoljstvo konkretnim angazmanom u inostranstvu.
502
Gl.AVA IX-MEDUNARODNI MENADZMENTUtDSKIH RESURSA
Obezbedivanje profesionalnog zadovoljstva menadzera ili drugog profila Ijud-

skih resursa predstavlja najvecu garanciju da ce doci do adekvatnog uklapanja i
preduzeca i pojedinca u inostranu poslovnu i kulturnii sredinu. U mnogim ze-
mljama (npr. SAD) kao i mnogim kompanijama (pogotovo liderskim i izazi-
vackim) pozitivno i uspesno medunarodno iskustvo se veoma mnogo ceni i
vrednuje prilikom napredovanja u karijeri.
Kriterij porodicnog statusa i odnosa prema odlasku na obavljanje poslovnih
zadataka u inostranstvo jeste vrlo vazan pri selekciji ljudi u medunarodnom po-
slovanju zbog toga sto on moze opredeljujuce da utice na produktivnost poje-
dinca koji se angazuje. Ukoliko se radi o pojedincu sa visestrukim porodicnim
obavezama, a koji pri tome, nema porodicnu podrsku za prihvatanje inostranog
angazmana, tada svi ostali ispunjeni kriteriji mogu da budu ugrozeni ili potpuno
ponisteni. Mnoge kompanije praktikuju da na intervjue zajedno pozivaju i kan-
didata i njegovu suprugu (supruznika), Procenjuje se i testira nivo porodicne
adaptibilnosti, tj. spremnost i verovatnoca uspesnog suocavanja sa stresogeno-
scu zivota u inostranstvu. Kompanija mora da proceni veci broj faktora i eleme-
nata, kao sto su: kvalitet odnosa u porodici, generacijske relacije i medusobne
obaveze, sire rodbinske veze i obaveze, radne 1 skolske obaveze pojedinih cla-
nova porodice, nivo navilaiutosti i otpornosti na stresogene uticaje pojedinih
clanova, procena prilagodljivosti na drugacije uslove zivota, kulturu i klimu. Is-
kustvo pokazuje da zaposleni koji nisu ozenjeni i bracni parovi bez dece, kao i
bracni parovi sa odraslom decorn najlakse prihvataju medunarodne poslovne an-
gazmane. Takode se pokazalo da zaposleni sa prethodnim medunarodnim isku-
stvom, kao 1 pojedinci koji su skloni stvaranju karijere nailaze i na veliku poro-
dicnu podrsku za svoje poslovne angazmane. Karakteristicno je i to da ukoliko
supruga (ili supruznik) uspeva da uskladi i svoju karijeru, te ukoliko kompanija
nudi prakticnu organizacionu podrsku porodicnoj adaptibilnosti, to u znacajnoj
meri moze povecati atraktivnost konkretnog poslovnog angazovanja u inostran-
stvu.
Dodatni i komplementarni kriteriji. Pored osnovnih kriterija selekcije neop-
hodno je napraviti diskretan uvid u fizicko 1 emocionalno zdravlje kandidata.
Potrebno je ostaviti odredeno vreme pojedincu za svestrano samopreispitivanje.
kako bi njegova konacna odluka bila sto sigurnija. a resenost i motivisanost sto
odlucniji. Treba i kompanija da ostavi dovoljno vremena za sopstvenu proveru
kandidata pre konacnog izbora, provodeci ih kroz niz priprernnih testova i obu-
ke. Nakon uze selekcije 1 konacnog izbora, kompanija mora da proveri sprem-
nost kandidata da prode kroz sve pripremne programe obuke.
5.3. Proces selekcije Ijudskih resursa u MBM

Tri tehnike selekcije. Regrutovanje Ijudskih resursa jos uvek nije i konacna se-
lekcija i izbor personalnih profila, koji bi bili u funkciji resavanja poslovnih
problema kompanije. Pod selekcijom Ijudskih resursa podrazumevamo proces
503
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT- FI'NKCIONALNI I-RISTIT
procenjivanja i zaposljavanja najkvalifikovanijih kandidata i sa najboljim poten-

cijalnirn performansama.
U procesu konacne selekcije ljudskih resursa najcesce se koriste tri tehnike - te-
stiranje, intervju i provera snalazljivosti i prilagodljivosti.
Testiranje. Istrazivanja pokazuju da se tehnika testiranja kandidata mnogo rede
praktikuje u medunarodnom poslovanju nego u domacem. To se najcesce obja-
snjava vecom slozenoscu testiranja na stranom jeziku nego na maternjem. Pove-
cavaju se troskovi testiranja. Testove i pitanja je mnogo teze precizirati na stra-
nom jeziku. Kandidati se po pravilu nepotpunije izrazavaju na stranom u odnosu
na maternji jezik. Sve su to razlozi koji opredeljuju mnoge medunarodno orijen-
tisane kompanije da ne praktikuju tehniku testiranja kandidata. One kompanije
koje, pak, koriste tehniku testiranja (njih 20 do 30%) to ne cine tretirajiici je
osnovnom i jedinom tehnikom selekcije kandidata.
Intervju. Vecina medunarodno orijentisanih kompanija praktikuje intervju kao
tehniku selekcije. Neposredni razgovor sa kandidatima obezbeduje potpuniji
uvid i svestranije sagledavanje referenci i sposobnosti kandidata. Intervju se
moze obavljati sa lli bez supruznika. Kada se radi o selekciji profesionalnih me-
nadzera, americke kompanije vecinom obavljaju zajednicke razgovore sa kandi-
datom i supruznikom (52-55%), a kada se radi o selekciji kandidata za tehnicki
orijentisane pozicije zajednicki razgovori se organizuju u nesto manjem procen-
tu (oko 40%). Evropske kompanije u preko 60% slucajeva obavlja pojedinacni
intervju, a ispod 40% zajednicki intervju sa supruznikom. Provera
snalazljivosti i prilagodljivosti kandidata se vrlo cesto cirri u periodu od
selekcije na bazi testiranja i intervjua do konacnog postavljenja. Sadrzinski
posmatrano, ta provera je uvek dvojaka - provera tehnicke i profesionalne kom-
petentnosti i provera kultume adaptibilnosti. Vremenski i prostorno posmatrano,
proveru snalazljivosti i prilagodljivosti je potrebno obavljati preventivno i u se-
distu maticne kompanije, kao i akciono u zemlji domacinu, gde ce se poslovne
operacije obavljati.
Vrednovanje znanja, sklonosti i vestina. Proces medunarodnog vrednovanja
potencijalnih kandidata podrazumeva i dodatno sagledavanje lingvisticke ospo-
sobljenosti i personalnih sposobnosti suocavanja sa kulturnim razlikama. Mena-
dzeri sa ekspatrijatskim statusom moraju biti sposobni za prilagodavanje novom
nacinu zivota u zemlji domacinu. Tu njihovu sposobnost i spremnost je neop-
hodno posebno proveriti i testirati. S druge strane, menadzeri sa lokalnim rezi-
dentskim statusom, tj, oni koji su rodeni u zemlji domacinu, moraju biti sposobni
da rade za nalogodavce koji dolaze iz drugacijeg kultumog okruzenja. Gene-
ralno, u procesu medunarodnog vrednovanja potencijalnih kandidata i izbora
najboljih, tri aspekta personalnih sposobnosti moraju biti obavezno testirani i
provereni: profesionalno poznavanje menadzmenta, menadzerske sklonosti i
predispozicije, vladanje vestinama - od koriscenja kompjutera do poznavanja
jezika, personalna i porodicna adaptibilnost u novim situacijama. Lako se doka-
zuje pravilo da izbor najboljih i najpouzdanijih kandidata predstavlja i veliku
504
GLAVA IX - MEDI'NARODNI MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA
ustedu za kompaniju, cak i kada je njihova cena na trzistu najveca. Pogresan iz-
bor kandidata rnnogo vise kosta, sto se moze ogledati kroz njegovo prevremeno
povlacenje iz inostranstva, kroz eventualno njegovo nezadovoljstvo i odustaja-
nje, kao i kroz uvecane tekuce troskove poslovanja.
Vrednovanje adaptibilnosti. Multikulturalna orijentisanost selekcionisanih
menadzera ili menadzerskih timova predstavlja jednu od kljuciiih pretpostavki
za ostvarivanje poslovnog uspeha van nacionalnih granica. Kandidati moraju bi-
ti testirani na teme o novom nacinu i globalnom pristupu poslovanja danas. Ta-
kode moraju biti proverena njihova nacionalna, verska, rasna i eticka opredelje-
nja, Pri konacnom opredeljivanju i selekciji. preporucuje se preispitivanje i pri-
vatnih okolnosti i pretpostavki u kojim potencijalni kandidat zivi. Tu se pre sve-
ga misli na porodicne okolnosti i spremnost pojedinih clanova porodice da se
prilagodavaju razlicitim kulturama i okruzenjima. Sagledavanje i testiranje spe-
cificnih navika. hobija i drugih sklonosti. predstavlja dodatne i korektivne ele-
mente za konacno opredeljivanje i selekciju. Kompanija AT&Tkoristi namenski
formulisane upitnike za testiranje kroskulturalne senzibilnosti i adaptilnosti,
kao i odvojene razgovore sa psiholozima, kako bi dosla do zeljenih kadrovskih
resenja it svqjim ineduuarodnini poslovnim operacijauia. GENERAL MOTORS
trosi oko 500 000$ svake godine na trening i kroskultiirint obukit svojih sluzbe-
nika i njihovih porodica, kako bi se izbegli troskovi i druge poslovne posledice
od njihovogprevremenog vracanja iz inostranstva.
6. EKSPATRIJATSKI POLOZAJ
MENADZERSKOG OSOBLJA
6.1. Pozicija i uloga ekspat-menadzera

Kategorije ekspat-menadzera. Pod ekspatrijacijom podrazumevamo proces
slanja menadzerske. funkcionalne i ekspertske strukture zaposlenih iz maticne
ili neke druge zemlje na rad u mostranstvo. Dakle, status ekspatrijate u meduna-
rodnom menadzmentu nose ljudi koji su angazovani na poslovnim operacijama i
aktivnostima u nekoj stranoj zemlji, a poreklom nisu iz te zemlje. Potrebno je
praviti razliku izmedu tri kategorije menadzera sa ekspatrijatskim statusorn: do-
maci, inostrani i hibridni ekspat-menadzen. Pojam ekspatrijate se najcesce ve-
zuje za ljude iz maticne zemlje koji rade u inostranstvu (domaci ekspat-mena-
dzeri), ali sire posmatrano, taj status imaju i ljudi iz neke trece zemlje koji rade
u inostranstvu za interese nase kompanije (inostrani ekspat-menadzeri). Dakle,
po pravilu, ekspatrijati nisu drzavljani zemlje domacina, u kojoj kompanija oba-
vlja svoje poslovne operacije. Oni imaju status stranca ili nerezidenta na torn tr-
zistu. Izuzetak predstavljaju menadzeri i menadzersko osoblje koji se angazuju
iz kruga emigracije, koja zivi u zemlji domacinu, sa dvojnim drzavljanstvom ili
samo drzavljanstvom zemlje domacina. Ova kategorija potencijalnih menadzera
i osoblja nose ekpatrijatska obelezja samo po rodenju i poreklu, a lokalna obe-
505
DEO III - MEBUNARODNl BIZMS 1 MENADZMENT - FUNKCIONALM PRISTI P_________
lezja drzavljana zemlje domacina po nacinu zivota i poslovnoj kulturi (hibridni ekspat-
menadzeri).
POSAO I INOSTRANSTVU
Dok je u proslosti vecina rukovodilaca U poslovnom svetii koji je sve ocigledni-
MNK preniestana u nizi rang posle poje sve globalizovamji internacionalno is-
vratka iz inostranstva. inostrano iskustvo kustvo postaje visoko cenjeno od strane
u danasnje vreme je krucijalno za napre- nadredenih. Vreme kada su inosti'ani za-
dovanje na poslu. Mark Vejna iz GE Me- daci su bili osnovni i sastojali su se u
dical Systems, koji je prebacen u Pariz otvaranju novog predstavnistva iii trenin-
kao menadzer programa za obezbediva- ga stranih radnika je proslost. Danas je
nje kvaliteta kaze: "Prihvatanje te pozici- potpuno suprotno. Prema Nan Separdu,
je je najbolja odluka u mojoj karijeri". menadzeru globalnih ljudskih resursa u
kaze Vejna. Ovo zbog toga sto mu je po- GE Medical Systems: "Neko ko nema
sao u inostranstvu dao visi nivo odgovor- globalne poglede i spreninost da prihvati
nosti i vecu nezavisnost, a po povratku u posao u inostranstvu nece biti unapreden
maticnu zemlju je jos jednom unapreden. i tacka,"
SA KOJIM TEMAMA I PROBLEMIMA JE MOGUCE POVEZATI OVU PRICL^
Zaduzenja ekspat-menadzera. Kompanije salju menadzere na rad u inostranstvu

namenjujuci im razlicite uloge i zaduzenja. Nekada im se namenjuje uloga rukovodioca
filijale u inostranstvu. Renault salje svoje menadzere u Japan na celo Nissan-a, it
kojem una vlasnistvo 50%. U drugim prilikama. kompanija mo-ze da salje svoje
funkcionalne menadzere u inostranstvo. Fuji Film (Japan) salje svoje menadzere u SAD
da rukovode procesom proizvodnje u svojim fabrika-ma u Americi. Vrlo cesto se u
inostranstvo salju tehnicki eksperti. Tehmcki eks-perti se salju u inostranstvo da
obucavaju radnike u zemlji domacinu ill da ne-posredno rukovode procesom
instaliranja, popravljanja ili odrzavanja tehnickih objekata. Naftna kompanija Exxon
salje svoje inzinjere na odrzavanje slozenih instalacija u Venecueli.
Opredeljivanje ekspatrijatskog statusa. Pod opredeljivanjem ekspatrijatskog statusa
podrazumevamo: situacione faktore, vreme angazovanja u inostranstvu i ciljeve
angazovanja u inostranstvu.
Situacioni faktori. Na potrebu za slanjem zaposlenih u inostranstvo utice vise faktora,
kao sto su: strategy a ljudskih resursa kompanije, nivo i forma internaci-onalizacije,
stanje na trzistu rada u zemlji domacinu. Zeljeni profil menadzera -ekspatrijate se moze
naci unutar same finne. u drugim firmama zemlje porekla, ili pak u nekoj trecoj zemlji,
ako je to neophodno. Nekada se angazuju i penzio-nisani iskusni ljudi za neke
kratkorocne poslove u inostranstvu. Duzina boravka menadzera u inostranstvu se sve
vise smanjuje. Poslovna pu-tovanja su postala sve cesca i na velike udaljenosti.
Zahvaljujuci mformatickoj
506
GLAVA IX- MF.DU.NARODM MENADZMENT L.II'DSKIH RESURSA
revoluciji i savremenoj kornunikacionoj tehnologiji, danasnji menadzeri su u

stanju da funkcionisu sirom sveta. bez obaveze da fizicki budu prisutni u ino-
stranstvu na duzi vremenski period, ili stalno. Duzina boravka u inostranstvu se
razlikuje po pojedinim zemljama, zbog razlicitog vrednovanja rada u inostran-
stvu. U nekim zemljama, to je cast i privilegija, a u nekoj se to dozivljava kao
neprijatna obaveza i veliko iskusenje. Dugorocna angazovanja se praktikuju pri
ulasku na nova trzista.
Ciljevi boravka. Bez obzira da li se buducim ekspatrijatima postavljaju dugo-
rocni ili kratkorocni zadaci, medunarodno orijentisana preduzeca koriste ekspa-
trijate zbog razlicitih ciljeva. Najcesci cilj je razvoj sistema i stila menadzmenta
kompanije u medunarodnim razmerama. Drugi cilj se vezuje za obezbedivanje
koordinacije i kontrole proizvodnje i marketinga u razlicitim zemljama. Treci
cilj, cijem ostvarivanju mogu da posluze menadzeri ekspatrijati, se odnose na
razmenu i transfer informacija, znanja i iskustva. stoje od posebnog znacaja za
tehnoloski orijentisane kompanije.
6.2. Menadzerski polozaj zene u inostranstvu

Poslovni polozaj zene je vrlo razlicit u razlicitim kulturama, bilo da se zena po-
smatra kao menadzer, kao pregovarac, kao osoba od karijere, kao ispitanik, kao
ispitivac ili kao potrosac. Sve se to preklapa i sa vrlo razlicitim polozajem zene
u porodici i u drustvu. Upravo zbog tih razlika, angazovanje i poslovno ponasa-
nje zene u medunarodnom biznisu postaje posebno delikatno i osetljivo. Mena-
dzerski polozaj zene u inostranstvu je pod velikim uticajem, ne samo poslovne
kulture maticne kompanije i zernlje porekla, nego i pod snaznim uticajem po-
slovne kulture zemlje domacina. Neka istrazivanja pokazuju da od ukupnog
broja menadzera sa ekspatrijatskim statusom, njih 13% otpada na zene. To bi se
moglo tumaciti na vise razlicitih nacina. iMozda su menadzeri koji su odlazili na
poslove u inostranstvo regrutovani i birani iz visih i seniorskih poslovnih rango-
va, gde su zene jos uvek u manjini. Razloge je moguce traziti i u razlicitom po-
lozaju poslovne zene u pojedinim zemljama i razlicitim kulturama. Polozaj zene
menadzera se dodatno komplikuje u zemljama gde je uobicajeno da zene rade
nize poslove, ili se od njih ocekuje da budu domacice ili da samo podizu decu.
Firme mogu oklevati da posalju zenu menadzera u inostranstvo zbog predrasuda
ljudi iz te zemlje, ili zbog verovanja da taj angazman moze skoditi braku u ko-
me oboje supruznika grade svoju karijeru.
Ucesce zena u menadzerskim strukturama. Ipak. razne studije su pokazale da
su zene menadzeri voljne da idu na poslovne zadatke u inostranstvo i da ih
uspesno obavljaju. Kako se status zena u koiporativnoj hijerarhiji zaposlenih
primetno poboljsava, ocekivati je i da ce SA'e vise zena odlaziti na poslovne za-
datke u inostranstvo. Ucesce zena u menadzerskim strukturama zaposlenih je
povoljnije u SAD i Kanadi nego u zemljama Zapadne Evrope. Njihova zastu-
507
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - Fi NKCIONALM PRISTUP
pljenost u menadzerskim strukturama je takode, povoljnija u velikim kompani-

jama nego u malim preduzecima. U Japanu i Koreji, gde se tradicionalno vrlo
malo zena moze naci u rukovodstvu firme, neguje se korektan odnos prema
strancima, bilo da se radi o muskarcima ili zenama. Zato, pravila koja vaze za
zene iz svoje zemlje. koja se ogledaju u nemogucnosti napredovanja do mena-
dzerskog nivoa. ne vaze za zene strance.
Tabela 1. Ucesce zena u ukupnom broju zaposlenih
po tipovima poslova i zemljama
Zemlja Administrativno-upravljacki Profesionalno-strucni poslovi
poslovi - % od ukupnog br. - % od ukupnog br.
Kanada 42.2 51.1
Kina 11.6 45,1
Francuska 9,4 41,4
Nemacka 26,6 49.0
Grcka 12.1 44,2
Indija 2,3 20.5
Japan 8,3 44.1
Mexico 19,8 45,2
Singapur 34,3 16,1
Svedska 27,9 63,7
Velika Britanija 33,0 43.7
SAD 44,3 53,1
Izvor: Human development report, (na osnovu: Sanyial N. Rajib, 2001).
U mnogim zemljama je broj zena na rukovodecim mestima veoma mali. U Indi-

ji ih ima svega nesto iznad 2%. U Japanu i Francuskoj nesto preko 9%, ali u
SAD ih ima na rukovodecim poslovima cak preko 44%, a u Kanadi preko 42%.
Interesantno je primetiti da je ucesce zena na upravljackim i administrativnim
poslovima vece u Kini nego u Francuskoj i Japanu, kao i da je vece u Singapuru
nego u Svedskoj i Velikoj Britaniji. Iako nekada nema formalnih prepreka, ce-
sto su socijalni, kulturni, obrazovni i organizacioni razlozi odlucujuci zbog cega
nema zena, na hijerarhijski visim pozicijama, u vecem procentu. Statusni i
finansijski polozaj zene. Postoji veliki raskorak izmedu predvidenih i
popunjenih seniorskih menadzerskih pozicija zena. U svetskim razmerama oko
59% svih seniorskih menadzerskih mesta je otvoreno za popunjavanje od strane
zenskog pola. Medutim, u praksi se nailazi samo na 19% popunjenosti svih ras-
polozivih menadzerskih mesta seniorskog statusa zenama. Primetna je diskrimi-
nacija zena i po nivou zarada u odnosu na muskarce za slicne i uporedive profe-
sionalne pozicije. Ta vrsta diskriminacije je posebno naglasena u nerazvijenim
zemljama i tradicionalnim drustvima, a prisutna je i u najrazvijenijim zemljama
sveta. Racio prosecnih zenskih u odnosu na prosecne muske zarade u nekoliko
odabranih razvijenih zernalja se krece od 91% do 76% (www.oecd.org/2004).
508
Gl.AVA IX-iVlEDUNARODM MENADZMENT UUDSKIH RESl'RSA
Taj racioje nesto iznad 90% (91 - 92%) u Portugaliji, Australiji, Belgiji; na ni-
VOLI od oko 85% je u Svedskoj. Novom Zelandu i Italiji; na nivou od oko 80%
u Velikoj Britaniji, Holandiji, Grckoj i Nemackoj; u SAD taj racioje 79%; a u
Svajcarskoj 76%.
6.3. Karakteristike uspesnih i neuspesnih ekspat - menadzera

Pretpostavke uspeha. Nikad nije jednostavno identifikovati personalno resenje
koje ce pouzdano ostvariti uspeh u inostranstvu. Ne moze se poci od pretpostav-
ke da ce neko ko je bio uspesan na domacem trzistu, nuzno biti uspesan i u ino-
stranstvu. Pretpostavke inostranog poslovnog okruzenja mogu biti toliko razlici-
te da menadzerske vestine pojedinca ne dodu do izrazaja. U najvaznije osobine
menadzera za postizanje uspeha u inostranstvu spadaju: nezavisnost i sposob-
nost samostalnog odlucivanja, integritet, tehnicko znanje, pozitivan odnos pre-
ma inostranim poslovima. adaptibilnost, podrska bracnog para i si. Pojedinci
koji idu u inostranstvo moraju biti dobro upoznati sa misijom kompanije, cilje-
vima, proizvodnom ponudom i strategijom. Tehnicka i menadzerska kompetent-
nost i superiomost mogu da imaju univerzalnu prihvatljivost. Sa tim osobinama
moze se ocekivati dobra prihvacenost i od novih kolega u stranoj zemlji. Pozna-
vanje stranog jezika je veoma pozeljno, ali se preporucuje i koriscenje profesio-
nalnih prevodilackih usluga. Poznavanje jezika omogucava ekspatrijati lako
uklapanje u stranu sredinu, kao i socijalno druzenje i van radnog mesta i vreme-
na. Ukoliko je pojedinac imao prilike da ranije boravi u zemlji domacinu, to mu
svakako moze pomoci u realizaciji novih poslovnih zadataka. Stanje fizickog
zdravlja pojedinca moze takode biti od velikog znacaja, kako zbog velikih fizic-
kih i mentalnih zahteva poslovnoga angazovanja u stranoj sredini, tako i zbog
eventualnih problema sa pruzanjem adekvatne medicinske pomoci i po adekvat-
nim cenama u pojedinim zemljama.
Kategorizacija ekspat-menadzera. Uspesnost pojedinih menadzera sa ekspa-
trijatskim statusorn, mozemo vrednovati na osnovu dve njihove bitne dimenzije
- poslovna kompetentnost i kulturna adaptibilnost. Poslovna i telinicka kompe-
tentnost cini menadzere odvaznirn, hrabrim i samouverenim. Menadzerska kom-
petentnost postaje univerzalno i globalno prihvatljiva. Sfranci koji se profesio-
nalno i odgovorno ponasaju, imaju velike izglede da budu uvazavani u razlici-
tim zemljama i kulturnim sredinama. Nivo kulturne adaptibilnosti menadzera sa
inostranim poreklom, opredeljuje njihovu uklopljenost u sredinu zemlje doma-
cina i licnu prihvacenost od strane lokalnih poslovnih ljudi i drugih pripadnika
lokalne kulture. Suceljavajuci navedene dve dimenzije, u relacijama - veliko
-malo, mozemo identifikovati cetiri kategorije menadzera, sa ekspatrijatskim sta-
tusorn: neprihvaceni otudenici, lokalizovani otudenici, odbojni stranci i uspesni
strane i.
509
DEO III - MEBUNARODNI BIZNIS 1 MENADZMENT- FUNKCIONALNI PRISTUP
Slika 1. Kategorizacija menadzera - ekspatrijata
____________Poslovna kompetentnost_____________
velika mala
Odbojni Neprihvaceni
stranci otudenici
Uspesni Lokalizovani
stranci otudenici
Neprihvaceni otudenici. ispoljavaju i malu poslovnu kompetentnost i slabu

kultumu adaptibinost i uklopljenost u lokalnu sredinu zemlje domacina. Ovaj
profil i tip menadzera. poslatih na rad u inostranstvo, predstavljaju dupli proma-
saj za kompaniju. Oni se ne snalaze ni na resavanju poslovnih problema, niti u
uspostavljanju kontakata sa lokalnim stanovnistvom i poslovnim partnerima.
Radi se o poslovnim ljudima koji samouvereno ne ispoljavaju ni nacionalni ni
poslovni identitet, ali ne uspevaju ni da prihvate kulturni identitet zemlje doma-
cina. Potpuno su otudeni od svoje nacionalne kulture i poslovnih zadataka i ne-
prihvaceni u novoj sredini.
Lokalizovani otudenici, ispoljavaju slabu poslovnu kompetentnost i otudenost
od nacionalnih i poslovnih zadataka, ali i potpunu kultumu uklopljenost u ino-
stranoj sredini. Odlazak na rad u inostranstvo, ovaj tip menadzera nastoji da vise
iskoristi za sebe nego za kompaniju koja ga salje i za zemlju iz koje dolazi. Oni
se najbolje ne snalaze na resavanju poslovnih problema. ali vrlo uspesno komu-
niciraju sa lokalnim stanovnistvom i drugim poslovnim ljudima. Vremenom po-
staju sve vise izgubljeni za svoju kompaniju, ali ne i za sebe. Ispoljavaju visoku
kultumu adaptibilnost i lako prihvataju lokalni kulturni identitet zemlje domacina.
Odbojni stranci, ispoljavaju visoku profesionalnost i poslovnu kompetentnost,
ostaju privrzeni svom nacionalnom i kulturnom identitetu, ponasaju se dosta sa-
mouvereno i arogantno, ali se, pri torn, tesko uklapaju u lokalnu kulturu zemlje
domacina. Ovaj tip menadzera, koji odlazi na rad u inostranstvo, vrlo je privr-
zen profesionalnom izvrsavanju postavljenih poslovnih zadataka. Ispoljavaju
naglasenu lojalnost i kompaniji, koja ih je poslala, i zemlji porekla. Osnovna im
je mana sto ispoljavaju slabu kultumu adaptibilnost, te otezano i dosta hladno i
510
GLAYA IX- MEDUNARODNI MENADZMENT UUDSKIH RESURSA
distancirano komuniciraju sa lokalnim stanovnistvorn i poslovnim Ijudima, sa

kojim dolaze u kontakt.
Uspesni stranci, predstavljaju apsolutno dobitnicki profil menadzera, koji
ostvaruju najbolje rezultate svojim radom u inostranstvu. Oni ispoljavaju i viso-
ku poslovnu kompetentnost, ali i visoku kultumu adaptibilnost. Uvazavani su i
rado prihvatani od strane lokalnog stanovnistva i lokalnih poslovnih partnera.
Ispoljavaju sve pozitivne kvalitete prethodne kategorije menadzera, dodajuci im
jos jedan kvalitet vise - potpunu kultumu uklopljenost u stranu sredinu. Mena-
dzer koji je poslat u inostranstvo nikad ne sme zaboraviti zbog cega je tamo.
Mora da sa sobom nosi odvaznost i punu svest o kompaniji i zemlji cije interese
predstavlja. uz lokalnu prilagodljivost.
7. PROBLEMI ADAPTACIJE I REPATRIJACIJE

MEDUNARODNIH MENADZERA
7.1. Suocavanje sa inicijalnim i povratnim kulturalnim

sokom ekspat-menadzera
Kroskulturalni izazov. Uspesni medunarodni menadzeri. po pravilu, nemaju
adaptivnih problema i cesto uzivaju ziveci i radeci u inostranstvu i drugacijim
kulturalnim ambijentima. U ekstremnim slucajevima, oni prizeljkuju i traze pre-
mestanje iz jedne kulturalne sredine u drugu, skoro svake godine. Vec smo kon-
statovali da epitet uspesnog medunarodnog menadzera ne mogu poneti samo oni
Ijudi koji ispoljavaju naglasenu kulturalnu adaptibilnost. Tu osobinu je neop-
hodno zasnivati na odvaznom i kompetentnom zastupanju nacionalnih i poslov-
nih interesa u inostranstvu. Takvi menadzeri postaju veoma cenjeni i prihvatljivi
u vrlo razlicitim sredinama, kao i na trzistu globalno orijentisanih menadzera.
Inicijalni kulturalni sok. Medutim, mnogi menadzeri ekspatrijati se suocavaju
sa kulturalnim sokom, radeci u inostranstvu. Kulturalni sok predstavlja psiholo-
ski proces kome su izlozeni ljudi koji rade u inostranstvu, tj. u drugacijoj kultur-
noj sredini, a koji se manifestuje kroz: osecaj nostalgije, usta'acenosti, razdra-
zljivosti, konfuzije, i depresije.
Ciklus adaptacije. Ekspatrijati u svom inostranom poslovnom iskustvu prolaze
kr-oz tipican ciklus adaptacije: medeni mesec, kolebljivost, prilagodavanje, ukla-
panje. Prva faza je faza medenog meseca, gde je sve novo, interesantno i uzbu-
dljivo. U drugoj fazi inicijalni entuzijazam se pretvara u osecaj kolebljivosti i
razdrazljivosti, posto se ekspatrijati suocavaju sa velikim kulturnim razlikama.
U trecoj fazi oni pocinju odlucnije da se prilagodavaju, ulazeci u sustinu kultur-
nih razlika i usvajajuci lokalna pravila ponasanja na prihvatljiv nacin. U zavr-
snoj fazi dolazi do potpunog uklapanja i adekvatnog poslovnog funkcionisanja u
stranoj zemlji.
511
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FUNKCIONALM PRISTIP
Slika 2. Ciklus adaptacije ekspatrijata

CO
O
A Medeni Uklapanje
mesec / Prilagodavanje
o
Inicijalni
B
00 kulturni Kolebljivost
sok__^ ---------------------------------------------------------------------------
h»
Vreme provedeno u inostranstvu
Soco-kulturalna podrska. Razliciti pojedinci razlicitom brzinom prolaze kroz

fazu inicijalnog kultumog soka i ukupan proces kulturnog prilagodavanja, a ne-
ki uopste ne uspeju da dodu do zavrsne faze potpunog uklapanja. U funkciji lak-
seg prevazilazenja inicijalnog kultumog soka, medunarodni menadzeri moraju
biti ukljuceni u svestrane programe kroskiiltume obuke i pripreme za poslovanje
u konkretnoj stranoj zemlji. Bitno je preventivno osposobiti osoblje koje odlazi
na rad u inostranstvo za blagovremeno prihvatanje novih pravila i kultumih
obrazaca, ali i za prepoznavanje potencijalnih simptorna pojave i ispoljavanja
kultumog soka. Mnogi stranci pribegavaju druzenju u klubovima i udruzenjima
svojih drzavljana, kako bi amortizovali kulturne sokove i probleme kultume
adaptacije. Treba napomenuti da takva praksa moze da proizvede i suprotne
efekte, stvarajuci vecu odbojnost i distancu prema zemlji domacinu. Povratni
kulturalni sok. Pod pojmom povratnog kulturalnog soka podrazume-vamo
psiholoski proces ponovne adaptacije medunarodnih menadzera pri po-vratku u
sopstvenu zemlju. Nekada se desava da menadzeri koji se uspesno i br-zo
adaptiraju na razlicite kulture i okruzenja radeci u inostranstvu, budu izlozeni
dejstvu mnogo jaceg i izrazenijeg povratnog kulturalnog soka. Desava se da je
suocavanje sa povratnim kulturalnim sokom mnogo teze i razornije nego sa ini-
cijalnim kulturalnim sokom pri uklapanju u inostranu sredinu. Tome doprinosi
stvaranje velike kulturalne distance i kulturalne otudenosti kod onih menadzera
koji su ispoljili potpunu uklopljenost u stranu sredinu i posvecenost inostranim
poslovnim zadacima.
Intenzitet povratnog kulturalnog soka zavisi od: karaktera kulture i sredine iz
koje se menadzer vraca, nivoa kulturalne distance kojoj je menadzer bio izlo-
zen, kao i uskladenosti poslovnih i porodicnih obaveza. Povratni kulturalni sok
512
GLAVA IX - VlEDUNARODNI MENADZMENT L.IUDSKIH RESURSA
je prisutniji i naglaseniji kada se menadzer vraca iz razvijenije i superiomije

kulture i sredine u inferiomiju i nerazvijeniju domacu kulturu i poslovnu sredi-
nu. Povratni kulturalni sok je izrazeniji i u onim situacijama kada je menadzer
bio izlozen dejstvu medusobno kontrastnih kultura i pri tome otl<rio i prihvatio
nove kulturalne vrednosti radeci u inostranstvu. Iskustvo govori da su japanski
menadzeri koji su didi vremenski period radili u americkoj sredini i kulturi ima-
li velikih problema sa ponovnom adaplacijom na domacu sredinu. Vecem izra-
zaju povratnog kulturalnog soka cesto doprinose supruge i deca, koji su sa me-
nadzerom boravili u inostranstvu. To moze biti zbog formiranja novih kultumih
navika, skolovanja u drugacijem obrazovnom sistemu, ili pak, ako do povratka
dolazi iz sredine i kulture u kojoj je polozaj zene mnogo liberalniji i slobodniji
nego u domacoj zemlji.
7.2. Uspesna i neuspesna repatrijacija menadzerskog osoblja
Repatrijacija se odnosi na proces povratka ekspat-menadzera u svoju zemlju po

zavrsenom poslu u inostranstvu. Ukoliko je poslovni zadatak na inostranom
trzistu uspesno zavrsen, pojedinac koji se vraca u svoju zemlju ocekuje napre-
dovanje u svojoj buducoj karijeri i dodatnu primenu svoga znanja i iskustva ko-
je je stekao u inostranstvu. Poimanje uspesne repatrijacije se moze razlikovati
kada se posmatra iz ugla kompanije za koju je menadzer radio, i kada se posma-
tra iskljucivo iz ugla licnih interesa samog menadzera. Zeljena situacija je da
dode do uspesne repatrijacije pojedinca u maticnu kompaniju, koja ga je u ino-
stranstvo i poslala.
Razlozi povratka. Najcesci razlog povratka ekspat-menadzera u svoju zemlju
jeste formalni istek ugovora, na osno\'u kojeg je on bio angazovan u inostran-
stvu. Ovaj razlog povratka je najlakse koordinirati, planirati i kontrolisati. Ostali
razlozi povratka su slozeniji, bilo za kompaniju, bilo za menadzera i njegovu fa-
miliju. Drugi razlog povratka, na koji se cesto nailazi, jeste nezadovoljstvo eks-
pat-menadzera. To nezadovoljstvo moze da bude rezultata neispunjenih oceki-
vanja, zastoja u karijeri ili nedovoljne podrske maticne kompanije u ispunjava-
nju usvojenih planova i ciljeva. Treci razlog povratka moze biti rezultat izme-
njenih porodicnih okolnosti. Nekada to moze biti nezadovoljstvo ili nesnalaze-
nje ostalih clanova porodice, a najcesce se ovaj razlog vezuje za neophodnost
povratka dece na skolovanje u svoju zemlju. Kao cetvrti razlog povratka moze
da se javi nezadovoljstvo kompanije. Po pravilu, ovaj razlog rezultira u prevre-
menom povlacenju ekspat-menadzera, zbog njihovog neuspeha ili neispunjava-
nja postavljenih planova i ciljeva.
Transfer novog znanja i iskustva. Ekspatrijati koji se vracaju u svoju zemlju
donose nove potencijale i profesionalne sposobnosti sa sobom: globalnu per-
spektivu poslovanja svoje maticne firme, novo kultumo iskustvo i komunikativ-
ne vestine. novo iskustvo u menadzmentu i marketingu, sposobnost razumeva-
513
DEO III - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FI/NKCIONALNI PRISTI I>
nja savremenih poslovnih trendova. Bitno je da su to nove vrednosti i konku-

rentski potencijali ne samo za menadzera koji se vraca, nego i za kompaniju u
koju se on vraca.
Priprema uspesnog povratka. Da bi doslo do uspesne repatrijacije osoblja iz
inostranstva, neophodno je da kompanija blagovremeno planira njihov povratak
i donese program njihove reintegracije u maticnu kompaniju, kao i stvaranje po-
voljnih uslova za njihovo dodatno napredovanje. Planiranje uspesne repatrijacije
osoblja iz inostranstva se moze realizovati na razlicite nacine: neposredne
razgovore pre isteka angazmana u inostranstvu, predocavanje poslovnih opcija i
pozeljnih novih poslovnih zaduzenja. kontinuirano komuniciranje sa ekspatrija-
tima za vreme njihovog boravka u inostranstvu, obavestavanje o svirn promena-
ma tokom perioda odsustva, organizovanje okupljanja ekspatrijata iz razlicitih
zemalja radi medusobne razmene iskustva. Ukoliko kompanija ne stvori povolj-
ne uslove za povratak u maticnu kompaniju. tada se izlaze riziku da menadzer-
sko osoblje svoje novo poslovno iskustvo iz inostranstva odnese u neku drugu
kompaniju, vrlo cesto neposrednu konkurenciju. Tada govorimo o uspesnoj re-
patrijaciji pojedinca, koja nije u funkciji maticne kompanije. Varijante
neuspesne repatrijacije. 0 neuspesnoj repatrijaciji osoblja iz inostranstva
mozemo govoriti u dva slucaja - kada menadzer nije uspesno izvrsio poslovni
zadatak u inostranstvu i u slucaju kada je on sasvim uspesno izvrsio taj zadatak.
Ukoliko menadzer u inostranstvu nije ostvario zeljene rezultate, on se po pravilu
vraca u svoju zemlju pre isteka roka. Neuspesan boravak menadzerskog osoblja
moze biti zbog velikog i, za njega. nesavladivog kulturalnog soka, zbog njegove
kulturalne neuklopljenosti, ili zbog poslovnog nesnalazenja. Nakon neuspesno
obavljene poslovne misije u inostranstvu, menadzersko osoblje je po pravilu iz-
lozeno dodamom povratnom kulturalnom soku i poslovnom stresu. Dalje napre-
dovanje u karijeri se najcesce dovodi u pitanje.
Ukoliko se u zemlju vracaju oni menadzeri koji su uspesno obavili svoje po-
slovne zadatke u inostranstvu. oni se mogu suociti sa neuspesnom repatrijaci-
jom u sopstvenoj zemlji zbog dva unutrasnja konflikta. Ukoliko je menadzersko
osoblje suoceno sa naglasenim dejstvom povratnog kulturalnog soka i unutra-
snjeg kulturalnog konflikta, njegovo ponovno integrisanje u domacu poslovnu
kulturu, makar to bilo i u njegovoj maticnoj kompaniji. ce biti otezano. Drugi
tip unutrasnjeg konflikta je cisto poslovne prirode. Moze da rezultira u nemo-
gucnost adekvatnog ponovnog uklapanja u poslovnu sredinu svoje kompanije.
Razlozi neuspesne repatrijacije. Neuspesnost ponovnog uklapanja u dornace
poslove firme moze biti rezultat veceg broja razloga: nezainteresovanost doma-
ceg osoblja za nova znanja ekspatrijata i njihovu reintegiaciju: ponudeni posao
moze da bude ispod ocekivanog mvoa povratmka: smanjivanje plata 1 honorara:
gubitak uticaja, nezavisnosti i prestiza: osecaj nepripadanja i otudenosti; razoca-
renje u prijatelje, kolege i susede.
514
J
GLAYA IX-MEDUNARODNI MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA
Mnoge kompanije nemaju adekvatan plan povratka svojih ekspat-menadzera. te

cesto ne znaju sta da rade sa njima u novim okolnostima. Narodna lzreka "dale-
ko od ociju, daleko od misli" vremenom postane potpuno aktuelna. Organizacio-
ne promene do kojih dode u meduvremenu, mogu potpuno ugroziti poziciju po-
vratnika ili je uciniti potpuno perifemom. Tehnoloske promene mogu imati sli-
can negativan uticaj na povratnika.
8. OBUKA I RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA

U MEBUNARODNOM MENADZMENTU
8.1. Kategorizacija programa obuke i razvoja

ljudskih resursa u MM
Namensko osmisljavanje programa obuke. Nakon izbora i selekcije kadrova i
osoblja za medunarodno poslovanje, neophodno je identiflkovati i vrednovati
njihove postojece kao i zeljene sposobnosti. Cilj je da oni sto potpunije doprine-
su ostvarivanju medunarodnih poslovnih ciljeva i zadataka. Mnoge medunarod-
no orijentisane kompanije razvijaju svoje programe multikulturalne i profesio-
nalne obuke, koji se namenski koncipiraju i prilagodavaju pojedinim kategorija-
rna zaposlenih.
Zaposleni koji su angazovani na obavljanju medunarodnih poslovnih aktivnosti
i operacija se mogu grupisati u cetiri kategorije osoblja: osoblje koje je na oba-
vljanju medunarodnih poslovnih aktivnosti angazovano u domacoj zemlji, oso-
blje koje cesto putuje u inostranstvo radi izvrsavanja konkretnih poslovnih zada-
taka, zaposleni koji odlaze da rade i zive u inostranstvo, radnici koji se angazuju
sa medunarodnog trzista radne snage. Videli smo da ljudski resursi u meduna-
rodnom biznisu mogu biti trojakog nacionalnog porekla - poreklom iz domace
ili maticne zemlje preduzeca. poreklom iz zemlje domacina i poreklom iz neke
trece zemlje. Hijerarhijski posmatrano, grupisu se u menadzerski i nemenadzer-
ski sastav zaposlenih. Obe kategorije su dosta heterogene i ne mogu biti na je-
dinstven nacin tretirane od strane odeljenja za ljudske resurse, vec se dodatno
grupisu po hijerarhijskoj odgovornosti i poslovnim pozicijama. Personalno,
trzisno i projektno usmeravanje. Da bi programi obuke 1 osposo-bljavanja
zaposlenih bili plodotvorni, oni moraju biti trojako usmeravani i kon-cipirani:
prema osobenostima pojedinih kategorija zaposlenih, prema osobeno-stima
ciljnih trzista i kultura, kao i prema osobenostima projektnih i poslovnih
operacija i zadataka.
Instruktivni i razvojni programi. Treba praviti razliku izmedu instruktivnih
programa obuke i programa razvoja menadzmenta.
Instruktivni programi obuke omogucuju da se menadzersko i nenienadzersko
osoblje sto lakse snade i da bude sto plodotvomije u obavljanju medunarodnih
515
DEO III - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - Fi NKCIONALM I>RISTI:P
Tabela 2. Kategorizacija programa obuke i razvoja ljudskih potencijala u MM

Koncipiranje I
Kategorija progvama obuke
mectunarodne obuke
Po kategorijama Obuka zaposlenih u domacoj zemlji Obuka zaposlenih
zaposlenih koji povremeno odlaze u inostranstvo Obuka zaposlenih
koji odlaze da zive u inostranst\'o Obuka preuzetih
radnika sa medunarodnog trzista
Po nacionalnom poreklu Obuka zaposlenih poreklom iz domace zemlje
zaposlenih Obuka zaposlenih poreklom iz zemlje domacina
Obuka zaposlenih poreklom iz trecih zemalja
Po nivou obuke Obuka menadzerskog osoblja
Obuka nemenadzerskog osoblja
Po tipu obuke Instruktivni programi obuke
Medunarodni programi raz\'oja menadzmenta |
poslovnih zadataka. Radi se o svojevrsnom treningu, usmerenom na prevazila-

zenje kulturalnih i komunikativnih problema i barijera. kao i programi ma po-
slovnog snalazenja i funkcionisanja u novom medunarodnom kontekstu. In-
struktivni programi obuke i treninzi su uglavnom pravljeni za domace osoblje
koje se salje na poslove u inostranstvo. namenskog su karaktera i prilagodeni
unapred postavljenom poslovnom zadatku. Mogu da imaju karakter kulturalne
obuke i operativne obuke.
S druge strane, programi razvoja menadzmenta su strategijskog karaktera. Nisu
programi konkretnog zadatka, nego su koncipirani tako da budu u funkciji raz-
voja menadzera sa medunarodnom karijerom. Razvijaju se multikulturalne spo-
sobnosti, koje obezbeduju brzo prilagodavanje razlicitim uslovima poslovanja i
mogucnost lake rotacije i prelaska sa jednog na drugo trziste. Ovim programima
razvoja personalnih sposobnosti se afirmise globalni karakter profesije menadz-
menta.
8.2. Vrste i metode kroskulturalne obuke

Od bazicnih do soflsticiranih programa obuke. Polazi se od toga da je uspeh
u medunarodnom biznisu opredeljen koliko ekonomskim i racionalnim faktori-
ma, toliko i socio-kultumim obelezjima i dimenzijama inostranog okruzenja.
Bez adekvatnog uklapanja u inostranu soco-kulturnu sredinu nema dugorocno
uspesnog medunarodnog biznisa. Idealno bi bilo kada bi svako, ko je aktivno
ukljucen u tokove medunarodnog biznisa, bio unapred potpuno pripremljen za
praktikovanje najvisih (knjizevnih) standarda kultume sredine u kojoj ili sa ko-
jom posluje. Medutim, idealna stanja, po pravilu. nisu i realna stanja. Pripadnici
jedne i iste lailture praktikuju razlicite standarde i nivoe njenog ispoljavanja, od
primitivnih do visoko soflsticiranih. Realno je, otuda, ocekivati da nivo medu-
narodne angazovanosti kompanije opredeli neophodni nivo kulturalne familijar-
516
GLAVA IX-MEDUNARODNI MENADZMENT L.IUDSKIH RESURSA
nosti i osposobljenosti zaposlenih, koji kontaktiraju i posluju sa inostranom sre-dinom.

Srednja i mala preduzeca, kao i preduzeca limitirane medunarodne anga-zovanosti,
rnogu se zadovoljiti sa bazicnim programima kulturalne obuke zaposlenih. Kompanije
cije su aktivnosti visoko internacionalizovane, moraju obez-bediti razvijene i
sofisticirane programe kulturne obuke svojih zaposlenih.
WEBSBMEMMMMMMM CTTtUST-
i ^tr'
MEBU-KULTURALNI PROGRAM
Postoje mnogi izazovi u pripremanju lju- ficnostima neverbalne komunikacije Ja-
di za rad u inostranstvu. Jedan od nacina panaca. Svaki polaznik kursa dobija ja-
je pruzanje kroskulturalne obuke. Jedan panski alfabet i odredene reci engleskog
od zanimljivih pristiipa je nazvan "odnosi jezika i moraju da prevedu par reci i fra-
sa klijentima u Japanu". Rec je o dvo- za Ivao rezultat polaznici pocinju da
dnevnom, kompanijskom program obuke shvataju da japansko pismo ima smisla i
koji je dizajniran za profesionalno oso- da nije samo zvrljanje. Polaznici takode
blje koje putuje u Japan. Program je uce kako da planiraju izlaganja, da budu
dizajniran kao serija mini pre-davanja ljubazni i strpljivi, da ne prekidaju, i da
koja pokrivaju 50 tenia koje se krecu od pravilno izgovaraju japanska imena. Fi-
istorijskih podataka o Japanu, preko nalni deo kursa proucava donosenje odlu-
stilova pisane, verbalne i neverbal-ne ka kod Japanaca, poslovno ponasanje, i
komunikacije pa do poslovne etike. Svrha funkciju i etiku davanja poklona. Pro-
obuke je razjasnjavanje razlika u gram tada zavrsava sa 90 minuta za pita-
kultiirnim normama i tako povecanje nja i odgovore. Komentarisuci program
efektivnosti zaposlenog u radu sa japan- neko je primetio: "Dovoljno je tesko po-
skim klijentima. Tokom prvog dana uce- kusati da se razumeju i da se kontaktira s
snici kursa uce tipicne pozdrave i druge ljudima u okviru iste kulture. Jos je teze
korisne fraze. Takode uce pravilan proto-
izbeci nerazumevanje ljudi cija kultura i
kol poslovnog upoznavanja, kako prezen-
nacini komuniciranja su veoma drugaciji.
tirati vizit kartu, pravilno upoznavanje i
tradicionalno japansko klanjanje. Kasnije Sto je nejasniji problem to su fmiji alati i
u programu polaznici kursa uce o speci- vestine neophodni da se on resi."
Izvor: B.R. — baza poslovnih prica i primera

Lokalni integrator. Nije lako upoznati sve obicaje, navike, istorijsku pozadmu,
socijalnu pozadinu kao i ekonomske pretpostavke ispoljavanja razlicitih nacio-nalnih i
poslovnih kultura. Medunarodno orijentisana preduzeca msu ni navik-nuta da resavaju
samo laka pitanja i da se suocavaju sa lakim preprekama i bari-jerama. Medutim, i
slozene probleme i prepreke treba resavati na sto jednostav-niji nacin. Jedan od
jednostavnih nacina kroskulturalne obuke medunarodno ori-jentisanih nienadzera jeste
model lokalnog integratora. Lokalni integrator je mnogo vise od prevodioca. On
poznaje sve aspekte lokalne kulture, lokalnog tr-zista radne snage, socijalne pnlike,
radne navike, ekonomski sistem i poslovnu praksu u okviru zemlje domacina. Lokalni
integrator u kombinaciji sa dobro
517
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS 1 MENADZMENT - Fi NKCIONALM PRISTUP
osmisljenim informativnim i edukativnim programom. moze mnogo doprineti

adekvatnom uklapanju menadzerskog osoblja u inostranu socio-kultumu sredinu.
Tabela 3. Vrste i metode kroskulturalne obuke
Vrsta kulturalite obuke Programi i metodi obuke \
Informativna obuka Upoznavanje okruzenja Upoznavanje
sistemskih institucija Upoznavanje
obelezja nacionalne kulture
Analiticka obuka Program kulturalne asimilacije
Program kulturalne analize
Interaktivna obuka Program usvajanja jezicke kulture
Program usvajanja neverbalnog komuniciranja
Prakticna obuka Programi prakticne obuke na terenu
Programi simulacije realnih uslova
U zavisnosti od nivoa medunarodne angazovanosti menadzerskog i drugog oso-

blja, uglavnom se primenjuju cetiri vrste kroskulturalne obuke, koje se metodo-
loski na razlicite nacine realizuju: informativna, analiticka. interaktivna i prak-
ticna obuka.
Informativna obuka predstavlja bazicni ili minimalni nivo upoznavanja sa
osobenostima inostranog okruzenja, institucionalnim okvirom i opstim obelezji-
ma nacionalne kulture. Ovaj tip kulturalne obuke se zasniva na faktima ili cmje-
nicama o nacinu zivota, uslovima stanovanja. lecenja, skolovanja, prevoza, kli-
matskim uslovima i si. Osoblje se upoznaje sa osnovnim obelezjima socijalnih,
politician, pravnih i ekonomskih institucija izucavane sredine i nacionalnog kul-
turnog ambijenta. Relevantne cinjenice o stranoj zemlji se prezentuju putem
predavanja, videokaseta i knjiga.
Analiticka kroskulturalna obuka se zasniva na programima kulturalne asimi-
lacije i programima senzitivnog razumevanja lokalnog stanovnistva. Polaznici
obuke se sada upoznaju sa osnovnim norrnama kulture, vrednosnim sistemom,
navikama, obicajima, ocekivanjima. ponasanjem u kupovini i si. U funkciji ana-
litickog dekomponovanja pojedinih socio-kulturalnih dimenzija, savladuju se
kolokvijalni i frazeoloski aspekti govoniog jezika. Insistira se na prepoznavanju
i razumevanju senzitivmh i emocionalnih reakcija i ponasanja lokalnog stanov-
nistva. Kod ovog tipa kroskulturalne obuke koriste se filmovi, audio kasete, vi-
zuelna demonstracija i analiza slucajeva.
Radi boljeg razumevanja pojedinih nacionalnih i poslovmh kultura, u analitickoj
obuci se cesto koristi komparativni pristup izucavanja slicnosti 1 razlika. Pojedi-
ne nacionalne kulture se klasterisu po njihovoj bliskosti. Postoje vec uobliceni
komparativni analiticki okviri za sledece klasterei anglosaksonski, frankofonski,
nordijski, germanski, latinski, azijski.
Interaktivna obuka je usmerena na potpuno komunikativno osposobljavanje
za rad u stranoj kulturi i sredini. Insistira se ne samo na kolokvijalnim frazama
koje se najcesce koriste, vec na razumevanju kulturalne pozadine upotrebljava-
nog jezika i nacina komuniciranja. Interaktivni pristup obuke se koristi da bi se
518
GLAVA IX - MEDUNARODNI MENADZMENT UUDSKIH RESURSA
sto bolje razumele komunikativne situacije, konteksti, simbolika, uzajamne re-akcije i

dozivljaji. Uce se kako verbalni tako i neverbalni aspekti komuniciranja i snalazenja u
doticnoj kultumoj sredini. Smatra se da je ovaj deo programa kroskulturalne obuke
najkriticniji i najznacajniji za obezbedivanje dugorocno uspe-snog boravka u inostranoj
kultumoj sredini. Kompanije se mogu odluciti da pre-uzmu proverene programe obuke
specijalizovanih agencija, da razviju sopstve-ne programe ili pak da svoje programe
realizuju uz pomoc eksteme mreze sa-radnika i volontera.
Prakticna kroskulturalna obuka predstavlja zavrsni deo ukupnog programa. Ona se
realizuje kroz terensko sticanje iskustva i realnu simulaciju uslova zivota i rada u
konkretnoj kultumoj sredini. U ovoj fazi se organizuju putovanja u ino-stranstvo,
upoznavanje sa kulturom na lieu mesta, upoznavanje sa podnebljem, arhitekturom,
ponasanjem ljudi na ulicama, ponasanjem ljudi u gradskim i seo-skim sredinama.
Primenjujuci ovaj metod kulturalne obuke, omogucuje se oso-blju da uci i usvaja svim
svojim ciilima.
Treba napomenuti da i ostali clanovi porodice zaposlenog (supruga 1 deca) tre-baju biti
blagovremeno ukljuceni i program kroskulturalne obuke. Smatra se da je to i korisnije i
jeftinije od potencijalnog promasaja u kadrovskom resenju i eventualnom njegovom
nesnalazenju ili neadekvatnom uklapanju u inostranu kultumu sredinu.
i-V??
m^^MimM^Miii^LMMmt
LENCARENJE U SAMSUNGU?
Samsung Group je kompanija koja zeli "o lencarenju" jednog od zaposlenih koji
da izgradi bolji osecaj za druge kulture. je godinama bio u Rusiji, prokomentari-
Zbog toga je lansirala specificnu kampa- sao- "Ako je ovaj covek predstavnik
nju internacionalizacije. U toaletii su sva- Samsunga u Moskvi, on ce za 20 godina
ki dan postavljani natpisi sa nekom en- tamo nauciti jezik i steci prijatelje. Tada
gleskom ili japanskom frazom. kako bi se ce nam se to isplatiti." Japanske
one naucile. Menadzeri koji rade u pre- kompanije imaju slican program odlaska
komorskirn zemljama su bili mesec dana na strana trzista koji se realizuje na
u kampu, gde bi se budili u 5:30h, isli na pocetku karijere zaposlenih. Onog dana
dzoging i meditaciju, a potom bi ucili o kada je osoba dobila posao u kompaniji
manirima za stolom, pies i nacine da iz- Mitsubishi, postavljeno je i pi-tanje da li bi
begnu flertovanje. Oko 400 najboljih zelela da ide u inostranstvo. Mitsubishiju
mladih zaposlenih je poslato na godinu nije bilo odmah potrebno angazovanje te
dana u inostranstvo. A koja je bila njiho- osobe u inostranstvu, ali sefovi su vrsili
va misija? Lencarenje! Samsung zna da sortiranje ko bi zelio u sledecih 40 godina
je boravak u inostranstvu vazan, a oseca da provede odredeno vreme u
da bi njihovi direktori takode morali raz- inostranstvu. Japanski direktori su jos
viti internacionalni osecaj. Da bi ovo po- odavno prihvatili cinjenicu da je rad u
stigli, nije dovoljno samo da posete odre- inostranstvu neophodan za napre-dovanje i
denu zemlju. Oni moraju tamo boraviti, japanske kompanije ne moraju nuditi
sedeti kraj setalista i posmatrati ljude. A velike plate da bi privukle direkto-re da
kako se sve to isplati? Jedan direktor idu u inostranstvo.
Samsunga je posle procitanog izvestaja
519
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT- FUNKCIONALNI PRISTLP
8.3. Razvojni programi obuke medunarodnih menadzera

Strategijski znacaj. Menadzeri koji su bili uspesni na domacem trzistu ne mora
da znaci da ce biti uspesni i u inostranoj poslovnoj i kultumoj sredini. To pogo-
tovo vazi za one menadzere koji nisu prosli kroz medunarodne programe strate-
gy skog razvoj a menadzmenta. te iza sebe nemaju dokazanu medunarodnu kari-
jeru. Medunarodno orijentisana preduzeca moraju svestrano 1 realno da proce-
njuju i unapreduju performanse svoga osoblja, pogotovo menadzerskog statusa,
LI skladu sa svojim poslovnim ciljevima na konkretnom inostranom trzistu. Me-
nadzeri ekspatrijati moraju da menjanju svoje domace navike i da prilagodavaju
svoj stil rada, kao i nacme merenja poslovnih rezultata. Ostvarivanje zeljenih re-
zultata u inostranstvu se desava u izmenjenim uslovima i pretpostavkama, na
koje rnenadzment ne moze da utice. Zbog toga je neophodno vrsiti blagovreme-
na i adekvatna profesionalna prilagodavanja novim ili izmenjenim uslovima po-
slovanja.
Programi profesionalne obuke. Adekvatnom snalazenju i prilagodavanju sluze
specijalizovani programi profesionalne obuke i unaprectivanja performansi poje-
dinaca, kornpanije i filijale u skladu sa vazecim uslovima poslovanja u stranoj
sredini. Posebno se izucavaju poreski uslovi poslovanja, politika deviznog kur-
sa, valutnog obracunavanja poslovnih rezultata, knjigovodstvena praksa, kreta-
nje cena, drzavne mere neposrednih intervencija i kontrola i si. Ovim programi
-ma obuke se vrsi upoznavanje sa osnovnim obelezjima inostranog ekonomskog
i poslovnog okruzenja, koji u znacajnoj meri mogu da opredele rezultate mena-
dzera ekspatrijate. Ukoliko bi rezultati ekspatrijate bili losi, kompanija bi se mo-
gla naci u nezgodnoj poziciji, jer nije lako izvrsiti zamenu u kratkom roku. Ve-
cina ekspatrijata se angazuje na period od tri do pet godina, sto se smatra do-
voljnim periodom da osoba pokaze svoje najbolje mogucnosti uz adekvatno pri-
lagodavanje novom kulturalnom i poslovnom okruzenju. Organizacije koje uce
i koje poducavaju. Veliki broj medunarodno orijentisa-nih kompanija postaju
misleci orijentisane. umesto operativno orijentisanih kompanija. Funkcionisanje
tzv. ucecih organizacija (learning organizations) je postalo realnost
globalizovanog biznisa. Ucenje u savremenom biznisu predsta-vlja kontinuirani
proces usvajanja novog znanja, vestina i sposobnosti, koji tre-ba da vodi
kreiranju permanentnih promena u ponasanju. Ucece organizacije se dominanrno
fokusiraju na upravljanje trzisnim znanjem, odnosno na trening i razvoj
profesionalnih i kreativnih sposobnosti svojih Ijudskih resursa. Polazi se od
toga da model svakodnevnog ucenja mora da vodi drzanju trzisne inicijative i
vodecoj trzisnoj poziciji. Ulaskom u novi milenijum, ne govori se samo o uce-
cim organizacijama, nego i o poducavajucim organizacijama, tj organizacijama
koje obucavaju druge sirom sveta kako da primenjuju uspesne formule i modele
trzisnog uspeha (teaching organizations). Poducavajuce organizacije ne usvaja-
ju nova znanja samo sebe radi, nego prevashodno da bi usvojeno, akumulirano i
sistemski oblikovano trzisno znanje transferisali na duge.
520
GI.AVA IX-MEDUNARODM MENADZMENTLJUDSKIH RESI'RSA
Opravdanost razvojnih programa obuke. Medunarodni programi razvojne

obuke menadzerskih struktura zaposlenih se mogu obrazlagati i pravdati poslov-
no-organizacionim 1 personalnim razlozima.
Poslovno-organizacioni razlozi su visestruki i medusobno komplementarni.
Razvojni programi obuke se nalaze u direktnoj funkciji sa izgradnjom prepozna-
tljive organizacione kulture. Njima se doprinosi racionalizaciji ukupnih trosko-
va ljudskih resursa u medunarodnim razmerama. Oni obezbeduju afimiisanje
pozitivnih, uz prevazilazenje ili minimiziranje negativnih, strana etnocentricne
kadrovske politike, Potom se doprinosi obezbedivanju efikasne poslovne komu-
nikacije, kako unutar korporativnog sistema, tako i u eksternim odnosima. Na
kraju, sve navedeno treba da obezbedi podizanje ukupne efikasnosti i profitabil-
nosti poslovanja u medunarodnim razmerama.
Personalni razlozi ukljucivanja u razvojne programe menadzment obuke su
obrazovne, motivacione. komunikativne i adaptibilne prirode. Sistemom konti-
nuiranog i svakodnevnog obrazovanja, ekspat-menadzeri doprinose uspesnom
razvoju svoje karijere. U okviru nematerijalnih i ne-flnansijskih elemenata kom-
penzacionih paketa sve veci motivacioni znacaj imaju uslovi poslovanja kao i
korporativni sistem garancija dugorocne perspektive napredovanja. Bez obezbe-
divanja dobrih kanala interne i eksterne komunikacije. pojedinac i sa najboljim
performansama moze da bude potpuno izgubljen 1 nedovoljno iskoriscen. Treni-
ranjern i programima usvajanja razlicitih poslovnih i organizacionih stilova i
kultura, pojedinac podize svoju fleksibilnost 1 adaptibilnost. Obezbeduje se iz-
begavanje konflikata i nesporazuma, sto mje u interesu samo organizacije, nego
i neposrednorn interesu svakog pojedinca.
8.4. Obuka nemenadzerskog osoblja u MM

Obuka lokalnog osoblja. Medunarodno orijentisane kompanije vrlo cesto mo-
raj u imati razradene programe obuke i razvoja nemenadzerskog osoblja u skladu
sa poslovnim ciljevirna i realnim prilikama na konkretnom trzistu. Vec smo
konstatovali da u medunarodno dislociranim biznisima, svoje nemenadzersko
osoblje kompanije ekipiraju angazujuci, uglavnom, lokalnu radnu snagu. To je
preferirana opcija u medunarodnom biznisu iz dva dominantna razloga - razlog
troskova i razlog drzavne politike zaposljavanja u zemlji domacinu. Tri tipa
obuke. Uglavnom se praktikuju tri tipa programa obuke operativnih radnika u
medunarodnom biznisu: opsteobrazovni programi, organizaciono-kul-tumi
programi i programi tehnickog osposobljavanja.
Opsteobrazovni programi obuke radne snage se uglavnom primenjuju u ne-
razvijenim i zemljama u razvoju, gde ljudi ne dobijaju kompletno osnovno obra-
zovanje kroz redovno skolovanje. Po pravilu se radi o zemljama gde su troskovi
radne snage najnizi, ali je neophodno vrsiti njihovo dodatno obrazovanje kroz
namenske programe obuke.
521
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FIXKCIONALM PRISTTP
Programi upoznavanja organizacione kulture. U medunarodnom biznisu se

moze naici i na potpuno suprotnu situaciju - da su u odredenoj zernlji radnici ve-
oma ili zadovoljavajuce obrazovani. all da nemaju iskustava sa poslovanjem u
odredenoj delatnosti ili u konkretnom sistemu organizacije i menadzmenta. Da
bi nemenadzersko osoblje bilo efikasno i u funkciji interesa i ciljeva meduna-
rodnog biznisa, kompanija mora da ga edukuje i osposobi za svoj sistem rada,
organizacije i poslovanja. Edukativni programi izucavanja i usvajanja organiza-
cione kulture se vrlo cesto primenjuju u obuci i treningu operativnog osoblja,
kako zbog velikih razlika u iskustvu i sposobnostima na medunarodnom trzistu
radne snage, tako i zbog obezbedivanja jedinstvenog i prepoznatljivog sistema
organizacije i menadzmenta u medunarodnim i globalnim razmerama. Hambur-
ger imiverzitel kompanije McDonalds jeste dobar primer ovog tipa obuke.
Programi tehnickog osposobljavanja operativnih radnika se konste radi njiho-
vog efikasnog rasporedivanja na konkretna radna mesta i izvrsavanje konkretnih
poslova i zadataka. Ovde se radi o prakticnom tipu obuke i treninga radnika. U
mnogim zemljama. drzave imaju namenske programe organizacione i finansij-
ske podrske za prakticnu obuku i osposobljavanje radnika. Japan i Nemacka su
posebno poznate po razvijanju specijalizovanih programa za tehnicko i praktic-
no osposobljavanje radne snage. Ostvaruje se neposredna saradnja izmedu dr-
zavnih organa i kompanija na realizaciji ovih programa. Radi se o raznim pro-
gramima prekvalifikacije i dokvalifikacije, kojima se radnici lakse adaptiraju na
izvrsavanje novih poslova i radnih zadataka, a i neposredno se doprinosi smanji-
vanju problema nezaposlenosti.
9. ELEMENTI KOMPENZACIONOG PAKETA

ZA EKSPAT-MENADZERE
Kompenzacioni paketi za nagi'adivanje ekspat-menadzera se po pravilu kornbi-
nuju od osnovnih i korektivnih elemenata. U osnovne elemente kompenzacionih
paketa spadaju: bazicna plata, troskovne nadoknade i premije. U korektivne ele-
mente kompenzacionih paketa ubrajamo: poreske olaksice, pokrivanje kursnih
razlika, statusne nivelacije.
9.1. Osnovni elementi kompenzacionih paketa

Bazicna plata predstavlja regulami iznos finansijske kompenzacije koji je upo-
rediv sa standardnom platom koja se za istu menadzersku poziciju isplacuje u
maticnoj kompaniji, ili u nekoj uporedivoj kompaniji koja posluje u istoj ino-
stranoj zernlji. Po pravilu se standard za uporedno odredivanje bazicne plate bi-
ra vodeci racuna o interesu i motivaciji zaposlenog. Svakako, da ce ekspat-me-
nadzeri koji dolaze iz razvijenih zemalja insistirati na bazicnoj plati koja je upo-
rediva sa platom koja bi se primala u zernlji porekla. U zemljama kao sto su
SAD, Nemacka i Japan, menadzeri viseg ranga i statiisa su placeni oko
522
GLAVA IX-MEDUNARODNI MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA
ISO.000$ godisnje, te je rcmimljivo da ce oni insistirati na takvoj bazicnoj plati

i kadci odlaze na poslove it inostranstvo. Ekspat-menadzeri koji dolaze iz manje
razvijenih zemalja, nizeg zivotnog standarda od onog koji postoji u inostranoj
zemlji. nastojace da uporedivi standard za odredivanje bazicne plate nadu na vi-
sem nivou od onog koji bi primali kod kuce. Pri odredivanju bazicne plate neop-
hodno je voditi racuna i o deviznim klauzulama. izboru valute obracuna i devi-
znom kursu. Osnovna plata se obicno isplacuje u domacoj valuti, lokalnoj valuti
zemlje domacina ill kombinovano. Treba stalno imati u vidu da ce dogovorena
bazicna plata sluziti kao osnova ili bencamark za utvrdivanje i drugih elemenata
kompenzacionog paketa.
Nadoknade. Nadoknade predstavljaju jedan od osnovnih segmenata kompenza-
cionog paketa ekspat-menadzera, koji je prevashodno troskovno opredeljen. Ra-
di se o kompenzacionim komponentama finansijskog karaktera koje se dodaju
na bazicnu platu, kako bi se nadoknadili uvecani troskovi zivota i rada, do kojih
dolazi odlaskom u inostranstvo. Najcesce forme troskovnih nadoknada su sledece;
• nadoknada troskova preseljavanja,
• nadoknada troskova stanovanja,
® nadoknada razlike u troskovima zivota,
• nadoknada troskova skolovanja i obrazovanja.
Kompanije po pravilu nadoknaduju sve troskove preseljavanja, prevoza, transfe-
risanja, privremenog smestanja, kao i jezicke adaptacije ekspat-menadzera i nje-
gove porodice. Ne ocekuje se da zaposleni profitira i zaradi na ovoj kategoriji
nadoknada. Zato se pregovara o najracionalnijim resenjima i altemativama - od
izbora vrste prevoza (brodom, zeleznicom, drumom. avionom), preko skraciva-
nja perioda privremenog smestanja, do prve pomoci u adaptaciji. Troskovi
stanovanja ekspat-menadzeru se mogu na razlicite nacine nadoknadi-vati. O
svim varijantama se detaljno pregovara, vodeci racuna o obostranim in-teresima.
Kompanije iz razvijenih zemalja vode racuna o dva principa. Prvi princip
govori o uporedivosti uslova stanovanja sa onima koji su postojali u zemlji.
Drugi princip koji se u praksi najcesce namece, govori da troskovi stanovanja ne
bi trebali da budii veci od 15% osnovne plate. Svakako daje moguce ostaviti i
mogucnost slobodnog izbora uslova stanovanja od strane ekspat-menadzera i
njegove porodice, ukoliko taj izbor ne ugrozava osnovne principe i inte-rese
kompanije. U nekim zemljama se nailazi na povoljne ili dotirane uslove
stanovanja, dok postoje zemlje i gradski centri sa izuzetno visokim cenama sta-
novanja.
Nadoknada razlike u troskovima zivota odreduje se na podlozi razlike u nivou
cena koje postoje u domacoj i inostranoj zemlji. Uporeduju se cene potrosackih
korpi, kao i cene komunalnih i transportnih usluga, te cene ostalih proizvoda i
usluga koje opredeljuju vitalne uslove zivota. Vrsi se poredenje i troskova i kvali-
teta zivota. Poredenje se ne moze vrsiti samo na nacionalnim nivoima, nego je po-
trebno sagledati sve relevantne troskovne parametre u konkretnim metropolama.
523
DEO III - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FI'NKCIONALNI PRISTUP
Troskovi skolovanja dece u inostranstvu se pokrivaju na podlozi dva kriterija: 1.

obezbedivanje uporedivih ili boljih uslova skolovanja od onih koji postoje u do-
macoj zemlji. 2. zastita bazicnih primanja od dodatnih i uvecanih troskova sko-
lovanja dece u inostranstvu. Pored obezbedivanja nesmetanog redovnog skolo-
vanja (osnovnog i srednjeg), obezbeduje se i skolovanje na maternjem jeziku.
ukoliko takve mogucnosti postoje. Na vecim trzistima i u vecim metropolama,
kompanije pribegavaju koordiniranom i udruzenom organizovanju namenskih
privatnih skola za obrazovanje dece menadzera ekspatrijata. Naftne kompanije
taj model praktikuju vec decenijama na trzistu Srednjeg istoka i Venecuele.
Premije. Premije predstavljaju treci bitan segment kompenzacionih paketa eks-
pat-menadzera. koji je prevashodno stimulativnog i adaptivnog karaktera. Zbog
svog specificnog kompenzacionog statusa, premijama se cesto pripisuju obelez-
ja namenskih bonusa i privilegija na koje ekspat-menadzeri mogu racunati. Naj-
cesci oblici premija su:
• premije za otezane uslove poslovanja,
• premije za dodatno i prekovremeno radno angazovanje,
• premije za zdravstveno i zivotno osiguranje. kao i
• premije za odrzavanje kontakta sa maticnom zemljom i kompanijom. Premije
za otezane uslove poslovanja se po pravilu ugovaraju kao procenat od bazicne
plate ili u bruto sumi. U medunarodnoj poslovnoj praksi, taj iznos se krece u
rasponu od 10 do 25% od bazicne plate ili u apsolutnom iznosu od 10 do 50
000S. Otezani uslovi zivota mogu podrazumevati i suocavanje sa vecim rizicima,
kao i suocavanje sa nizim nivoom zastite. Menadzerima koji se salju u nestabilne
zemlje, rizicna podrucja i zemlje sa niskim standardom i losim uslo-vima zivota,
odobravaju se specijalni finansijski bonusi za zivot i rad u oteza-nirn uslovima
zivota.
Kako sve elemente i aspekte radnog angazovanja nije rnoguce predvideti ugo-
vornim odnosom, mnoge kompanije predvidaju posebne nagrade (bonuse ili
premije) za angazovanje iznad i preko ugovorno definisanih obaveza. To se po-
sebno praktikuje kod projektnog nacina angazovanja menadzera u inostranstvu.
Ova vrsta fmansijske kompenzacije obracunava se nakon obavljenog posla ili
zavrsenog projekta, tj. nakon konacnog uvida u obim i sve aspekte radnog anga-
zovanja u inostranstvu.
Premije za obezbedivanje zeljenog mvoa medicinskog i zivotnog osiguranja se
predvidaju zbog suocavanja sa vrlo razlicitim sistemima pruzanja zdravstvenih
usluga. Mnoge zemlje irnaju besplatne zdravstvene usluge za sve gradane koji
zive i rade u njoj. Medutim. nailazi se i na vrlo nizak nivo kvaliteta u pruzanju
medicinskih usluga. Postoje i one zemlje koje imaju visok kvalitet medicinskih
usluga, koje se pruzaju po vrlo visokim cenama. Sve su to razlozi da se moraju
pazljivo sagledati pojedini elementi i pretpostavke za zaracunavanje realnih
zdravstvenih i osiguravajucih premija.
524
Gl.AVA IX-MEDUNARODNI MENADZMENTUIIDSKIH RESURSA
Premije za obezbedivanje povremenih poseta maticnoj zemlji i kompaniji jesu od

dvojake vaznosti. Mnoge kompanije zele da ekspat-menadzeri, sa svojim fa-milijama,
ne izgube kontakt i vezu sa zemljom porekla i svojom kulturom. sa jedne strane. Smatra
se i da je neophodno odrzavati povremene kontakte sa ma-ticnom kompanijom, kako bi
se pratile promene i dobijale nove instrukcije, sa druge strane. Planiranje godisnjih
odmora i povremenih poslovnih i privatnih putovanja u zemlju porekla ima svoju
vezivnu, organizacionu i kontrolnu ulogu. Stalno treba imati u vidu da neke zernlje
praktikuju duze godisnje odmore i ima-ju veci broj neradnih dana. nego druge.
DA LI IBM-U TREBA NOVI PLAN NAGRADIVANJA?

Da li IBM-u zaista treba novi plan nagra- samo za one sisteme koji se instaliraju u
divanja po osnovu ostvarene prodaje? Nemackoj. Kako je 80% posla bilo plani-
Kevin Tucker je kao IBM-ov menadzer rano van Nemacke, direktor se pitao zar
saradivao sa Ford Motor Company i ugo- rau se to isplati. Menadzeri u IBM-u su
vorio prodaju vrednu 7 miliona S sa For- potrosili tri nedelje razgovarajuci o mo-
dovirn automobilskim pogonima u Evro- gucim nacinima da se maksimiziraju na-
pi. U Fordu su zeleli da Tucker i njegov grade za predstavnika u Nemackoj. Ener-
tim instalira racunarske mreze u Fordove gija koja je mogla biti usmerena na po-
inzenjerske pogone. Taj sistem bi vodio trosace, potrosena je na plan nagradiva-
programe za dizajn Fordovih automobila. nja. Tucker je govorio: "Dok je Ford glo-
Da bi se ovaj posao uradio, bila je po- balno orjentisan, mi smo orjentisani na
trebna pomoc IBM-ovog direktora prodaje pojedine drzave. " Bob Wylie, IBM-ov
u Nemackoj, gde se realizovao citav menadzer u Kanadi za plan nagradivanja
projekt. Tada su stvari krenule naopako. kaze: "Postoji stav da ako se nesto desava
Iako predstavnik u Nemackoj nije okre- van teritorije za koju sain nadlezan, ni-
nuo leda citavom projektu. nije bio nima- sam za to placen i to me ne zanima. Plan
lo odusevljen. Ford je hteo da se racunar- placanja i nagradivanja, odreduje ono sto
ski sistemi instaliraju po citavoj Evropi, a radim." Ovo nije najbolji nacin razmislja-
plan nagradivanja za IBM-ove predstav- nja za kompaniju koja posluje u 165 ze-
nike u Nemackoj je predvidao nagrade malja.
9.2. Korektivni elementi kompenzacionih paketa

U korektivne elemente kompenzacionih paketa ubrajamo:
• korektivne elemente poreskog karaktera,
• korektivne elemente kursnog karaktera i
• korektivne elemente statusnog karaktera.
Radi se o ugovorno opredeljenim kompenzacionim elementima, koji imaju pre-
vashodno zastitnu svrhu i zastitni stimulans. Njima se obezbeduje zastita vred-
525
nosnog sadrzaja i medunarodnog statusnog diferenciranja kompenzacionih pa-

keta za vreme trajanja ugovomog odnosa.
Kompenzacije poreskog karaktera su najcesce zastitni i korektivni elementi
usmereni nai
• obezbedivanje poreske uporedivosti. ®
izbegavanje duplog oporezivanja,
• ujednacavanje poreskih osnovica, kao i
• obezbedivanje poreskih olaksica.
Prilikom nivelacije poreskih opterecenja ekspat-menadzera. vrlo je znacajno
obezbediti poresku uporedivost. uz prevazilazenje svih razlika koje mogu posto-
jati u poreskim sistemima izmedu domace i inostrane zemlje. Za ekspat-
menadzera je vazno da ne postane dupli poreski obveznik po osnovii istog
ostvarenog prihoda u inostranstvu. To se nekada postize bilateralnim spo-
razumom izmedu zemalja o izbegavanju duplog oporezivanja. a nekada se te
poreske garancije moraju obezbediti poslovnom politikom medunarodno orijen-
tisanih preduzeca.
Porez na prihod gradana je razlicito regulisan po pojedinim zemljama. Te razli-
ke se mogu ogledati u vazecoj poreskoj stopi, kao i u prihodnoj osnovici opore-
zivanja. Po oba osnova, kompanija treba da reaguje korektivno i zastitno u ko-
rist angazovanog menadzera.
Pored korektivnih i zastitnih garancija. mnoge medunarodne kompanije se opre-
deljuju i da svoje menadzere u inostranstvu motivisu i nagrade konkretnim po-
reskim olaksicama ili preuzimanjem odredenih poreskih opterecenja. Neke ze-
mlje (npr. SAD) iz poreske osnovice svojih gradana iskljucuju deo dohotka koji
je zaraden u inostranstvu. Mnoge medunarodno orijentisane kompanije obezbe-
duju poresku zastitu svojih ekspatrijata - tako sto im garantuju da ne mogu pla-
cati veci porez od onog koji bi placali kod kuce. ili pak, obezbeduju poresko po-
ravnanje. Nadoknaduje im se svaki dodatno placeni porez, uz dozvoljavanje da
se zadrzi razlika ako je neki porez nizi.
Kompenzacije kursnog karaktera su zastitni i korektivni elementi ukupnog
nagradnog paketa, koji su usmereni na: ® zastitu od nepovoljnih kursnih
promena,
• zastitu od nepovoljnih inflatomih promena.
• zastitu zarada kroz vlasnicke udele.
Osnovnu platu, kao i sve ekstra dodatke na nju, je moguce ugovarati u domacoj,
lokalnoj ili nekoj trecoj valuti. Moguce su i kombinacije ugovornih opcija i de-
viznih klauzula. Takode. valuta obracuna i valuta isplate ekspat-menadzera se
mogu razlikovati. Sve su to ugovorne opcije koje mogu znacajno da uticu na ko-
nacnu vrednost kompenzacionog paketa, u zavisnosti od promene deviznog kur-
sa. Problemi su mnogo slozeniji kada menadzeri svoje prihode ostvaruju u ze-
mlji sa nekonvertibilnom valutom. Medutim, politika fluktuirajucih deviznih
kurseva moze vremenom znacajno da utice na vrednost kompenzacionog paketa
i u izrazu konvertibilnih valuta.
52 6
GLAVA IX-MEDUNARODNI MENADZMENT LJIDSKIH RESIRSA
Do obezvredivanja kompenzacionog paketa moze da dode i ukoliko promene

deviznog kursa zaostaju za promenarna cena u zemlji domacinu. Posto ekspat-
menadzeri dobar deo svojih primanja trose u inostranoj zemlji, oni su zaintere-
sovani za odrzavanje realne kupovne snage tih primanja. To se postize ugovara-
njem klauzule o uskladivanju primanja (pogotovo onog dela koji se isplacuje u
lokalnoj valuti) sa nivoom inflacije u zemlji domacinu.
Vrednosnu zastitu zarada u inostranstvu je moguce ugovarati i njihovim deli-
micnim pretvaranjem u vlasnicke udele kompanije, pod povoljnijim uslovima.
Medunarodno orijentisane kompanije time zele da povecaju lojalnost i produk-
tivnost ekspat-menadzera. Po pravilu, ta se opcija nudi menadzerima najviseg
ranga, ali pod uslovom da se u inostranoj zemlji dozvoljava konverzija pojedi-
nih primanja u vlasnicke udele. U mnogim zemljama ta mogucnost se ne dozvo-
ljava ili limitira. Generalno, vrednosnu zastitu primanja u inostranstvu je tesko
unificirano i jedinstveno resiti. Ona se mora uskladivati sa uslovima i pretpo-
stavkama svake zemlje pojedinacno.
Kompenzacioni element! statusnog karaktera se odnose na poziciono niveli-
sanje sistema nagradivanja inostranih u odnosu na domace ekspat-menadzere.
kao i na moguce obezbedivanje medunarodnog statusa menadzerima - lokalnim
rezidentima.
Prilikom uskladivanja bazicnih primanja i ekstrata (ekstra dodataka) inostranim
ekspat-menadzerima u nekoj trecoj zemlji, mora se voditi racuna o razlikama u
nacionalnim poreskim sistemima, kao i o njihovoj tringularnoj komunikativnoj
lzlozenosti. Naime, inostrani ekspat-menadzeri, koje kompanija angazuje u ne-
koj trecoj zemlji, moraju imati dodatne finansijske pretpostavke za kontakte I
komunikaciju unutar zemlje domacina, za povremen kontakte sa sedistem ma-
ticne kompanije, kao i za odmore i privatne posete svojoj zemlji porekla. Pored
dodatnih kompenzacionih elemenata, koji idu uz angazovanje menadzera sa na-
vedenim statusnim obelezjima, njihova vrednost i populamost sve vise raste. To
se pravda profesionalnom kompetentnoscu, poznavanjem razlicitih poslovnih
okruzenja i poznavanjem veceg broja stranih jezika.
Kada kompanija naide na kvalitetne menadzere lokalnog rezidentskog porekla,
ona im kompenzacionim paketom moze pripisati medunarodni status, iako ne
prelaze nacionalne granice pri svom bazicnom poslovnom angazovanju. To se
cini zbog podizanja njihove lojalnosti i produktivnosti u korist same kompanije,
sa jedne strane, kao i zbog eventualnog sprecavanja da budu angazovani od stra-
ne konkurencije u nekoj trecoj zemlji, sa druge strane. Obezbedivanje meduna-
rodnog statusa kroz prizmu kompenzacionog paketa podrazumeva garantovanje
lokalnom menadzeru svih elemenata i komponenti nagradivanja koji se nude
domacern ili inostranom ekspat-menadzeru. Nivo pojedinih kompenzacionih
elemenata se odmerava i ugovara u skladu sa konkretnim okolnostima i uslovi-
ma zivota samog menadzera.
Treba napomenuti da, sa intenziviranjem procesa globalizacije, upotreba dodat-
nih finansijskih bonusa i stimulacija gubi na svom znacaju. Ovaj pristup nagra-
527
DEO III - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FVNKCIONALNI PRISTTP
divanja za rad u inostranstvu se sve manje koristi posto se rapidno povecava

broj kompanija koje intemacionalizuju svoje aktivnosti. Takode i nivo intemaci-
onalizacije mnogih kompanija se sve vise povecava. Evropske kompanije su
usvojile regionalm nacin kompenzacija, cime se eliminisu protivurecnosti i raz-
like u pojedinim nacionalnim pristupima nagradivanju menadzera. Generalno,
pravi profesionalci i medunarodno orijentisani menadzeri sve manje insistiraju
na netipicnim kompenzacionim kategorijama.
10. PROBLEMI REALIZACIJE SISTEMA NAGRADIVANJA

U MEDUNARODNOM PERSONALNOM MENADZMENTU
10.1. Troskovne osobenosti medunarodnog

sistema nagradivanja
Situaciono prilagoctavanje. Sinatra se da je za uspesan medunarodno upravlja-
nje ljudskim resursima od esencijalnog znacaja kvalitetan i efikasan sistem na-
gradivanja menadzerske i nemenadzerske strukture zaposlenih. Nema idealnog
niti najboljeg sistema nagradivanja i stimulisanja zaposlenih u inostranstvu. To
zavisi od lskustva preduzece u domenu medunarodnog menadzmenta, nacional-
nog porekla zaposlenih u inostranstvu, duzine angazovanja, velicine i reputacije
preduzeca, geografske udaljenosti, kulturne distance, poslovnih ambicija i zada-
taka i si. Strategijski cilj svakog sistema nagradivanja jeste da privuce, motivise,
nagradi i zadrzi sposobne radnike. Samo adekvatnim sistemom nagradivanja
kompanija moze da dode do najkvalitetnijih Ijudskih potencijala, koji ce raditi u
interesu i u skladu sa ciljevima kompanije. Kompenzacioni paketi za menadzer-
sku strukturu zaposlenih se znacajno razlikuju od kompanije do kompanije, kao
i od drzave do drzave.
Razlike u troskovima zivota. Do dobrog i stimulativnog paketa nagi-adivanja
je tesko doci iz veceg broja razloga. Troskovi zivota se znacajno razlikuju po
pojedinim zemljama, sto neposredno opredeljuje troskove medunarodnog me-
nadzmenta Ijudskih resursa. Parametri troskova zivota su: troskovi zivotnih na-
mirnica, restorana, oblacenja, stanovanja, skolovanja, prevoza, pomocnih usluga
i si. Ne samo da se nailazi na velike razlike u troskovima zivota izmedu razlici-
tih zemalja, nego se na razlike u troskovima zivota nailazi i unutar jedne zernlje,
najcesce izmedu velikih gradskih centara i manje naseljenih podrucja. Na tro-
skove Ijudskih resursa u medunarodnom menadzmentu veliki uticaj imaju i raz-
liciti troskovi zivota po pojedinim gradovima. Na osnovu relevantnih izvora po-
dataka (The Economist Intelligence Unit, 2002), moguce je proceniti da Tokio
ima vece troskove zivota od Njujorka za oko 25%. U metropole koje imaju ta-
kode vece troskove zivota od Njujorka u rasponu od 25% do 10% spadaju:
Oslo, Cirih, Hong Kong, Kopenhagen, Paris. Na nivou, ili neznatno ispod tro-
528
GLAVA IX- MEDUNARODNI MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA
skova zivota Njujorka nalaze se gradovi: Singapur. Stokholm, Seul, Frankfurt.

Nize troskove zivota od Njujorka u rasponu od 25% do 10% imaju poslovne
metropole (navedenim redom): Toronto, Meksiko Siti, Tel Aviv, Rim, Moskva.
Kairo je poslovna metropola koja ima cak za 50% nize troskove zivota od Nju-
jorka. a u gradove koji se nalaze izmedu Kaira i Toronta po troskovima zivota
(od 50% do 25% nize od Njujorka) spadaju: Bankok, Johanesburg, Kuala Lum-
pur, Djakarta, Prag. Isti izvor podataka pokazuje da Manila i Sao Paolo imaju za
oko tri puta nize troskove zivota od Njujorka.
Eskalacija troskova ekspatrijacije. Kompanije, po pravilu, moraju racunati na
znacajno uvecanje troskova prilikom slanja svoje menadzerske strukture zapo-
slenih u inostranstvo. pre svega zbog znacajne eskalacije pojedinih stavki u
okviru troskova zivota. Cak i kada se radi o stranoj zemlji u kojoj su troskovi zi-
vota nizi nego u domacoj, kompanije moraju racunati na pokrivanje znacajnog
broja novih ili dodatnih troskovnih stavki koje prate uspostavljanje menadzmen-
ta u inostranstvu, sa ekspatrijatskim statusom. Jedan od bitnih opredeljujucih
faktora jeste kvalitet i cena obrazovnog sistema u ciljnoj zemlji. Kada se tome
dodaju i jezicke i kulturalne barijere sa kojima se suocavaju clanovi porodice
odabranog menadzera, time se problem njegovog nagradivanja i stimulisanja za
rad u inostranstvu dodatno otezava (pogotovo ako se mora obezbediti skolova-
nje u skupim privatnim skolskim ustanovama). Iako ekspatrijati predstavljaju
mail procenat ukupnog broja zaposlenih u medunarodno orijentisanorn preduze-
cu, ipak su oni i bitna i skupa kategorija ljudskih potencijala. Pored neposrednih
troskovnih aspekata, uspostavljanje zeljenog i stimulativnog sistema nagradiva-
nja zaposlenih u inostranstvu je optereceno valutnim problemima, stabilnoscu
deviznog kursa, nivoom inflacije. penzionim i socijalnim osiguranjem. Veliki
troskovi ekspatrijatskog angazovanja menadzerskog osoblja predstavljaju kljuc-
ni argument mnogim medunarodno orijentisanim kompanijama da napustaju ili
radikalno smanjuju primenu te opcije u svojoj kadrovskoj politici. Nailazi se na
relevantne procene (Reynolds, 1997) da angazovanje ekspat-menadzera kosta
preko deset puta vise nego angazovanje menadzera lokalnog rezidentskog statu-
sa u zemlji domacinu.
Prakticni problemi razlicitih sistema nagradivanja. Kada se koriste razliciti
sistemi nagradivanja i kompenzacionih paketa, pored toga sto mogu lako postati
skupi i komplikovani za menadzment preduzeca, to moze proizvesti i niz speci-
ficnih problema, organizacionog i meduljudskog karaktera. Kada su razlike u
nagradivanju i kompenzacijama za poslove u maticnoj i inostranoj zemlji veli-
ke, to moze da stvori opterecujuce tenzije izmedu zaposlenih. Kao prateci pro-
blem se javlja otezano uspostavljanje jedinstvenih uslova za penzionisanje u do-
macim i medunarodnim razmerama. Transfer menadzera iz maticne zemlje u
inostranstvo vremenom postaje skup. Javljaju se kumulirani i naknadni proble-
mi adekvatne repatrijacije, ili nekog drugog premestaja. Dodatne premije mogu
da stvore generalnom menadzmentu i dodatne probleme, jer cesto odvracaju
529
DEO III - MEBUNARODNI BIZNIS I IVIENADZMENT - Fi NKCIONALM PRISTUP
ekspatrijate od povratka kuci ili stvaraju finansijske probleme prilikom povrat-

ka. posto se gube neka stecena prava u inostranstvu.
O svim potencijalnim i naknadnim problemima medunarodne politike nagradi-
vanja i kompenzacija neophodnoje razmisljati preventivno i planski. kako bi se
oni predupredili. Neophodno je unapred definisati pravila i osnovna opredelje-
nja. Mora se usvojiti i obrazloziti vremenski plan i dinamika slanja menadzera u
inostranstvo - da li se salju dugorocno ili kratkorocno. da li treba da se vrate ili
da ostanu u inostranstvu neograniceno? Neophodno je definisati i obrazloziti
svrhu slanja nekoga u inostranstvo. izvesti ekonomsku opravdanost ulaganja i
troskova, mereno funkcionalnim odnosom prema porastu prodaje i profita. ili
pak prema razvoju tehnologije i znanja. Pored preventivne objektivizacije i pla-
niranja , neophodno je svestrano vrednovanje subjektivne motivacije pojedinca
koji zeli da ide na poslove u inostranstvo.
10.2. Nacini uskladivanja i realizacije kompenzacionih

paketa ekspat-menadzera
U praksi medunarodnog menadzmenta se nailazi na pet najcescih nacina u defi-
nisanju kompenzacionih paketa koji bi bili u funkciji adekvatnog nagradivanja
zaposlenih u inostranstvu: © uskladivanje sa domacim uslovima,
• uskladivanje sa inostranim uslovima,
• primena bruto sume za zivotne uslove,
• pojedinacno pregovaranje i
• primena otvorenih paketa.
Svakako da se vrlo cesto koristi i njihova kombinacija.
Uskladivanje sa domacim uslovima. Pristup koji se zasniva na uskladivanju sa
domacim uslovima, polazi od toga da zaposleni koji odlaze na rad u inostran-
stvo trebaju da zive u skladu sa materijalnim uslovima i pretpostavkama koje
obezbeduju u domacoj zemlji. Njima se garantuje isti konfor, isti uslovi i ista
finansijska nadoknada kao i u svojoj zemlji. Ne ocekuje se da oni budu na gu-
bitku zbog odlaska iz zemlje, ali ni da profitiraju na tome. Neguje se politika da
je odlazak na poslovne zadatke u inostranstvo krajnje normalna stvar. da to ne
sme biti ni privilegija niti kazna. Ovaj pristup najvise koriste kompanije koje
dolaze iz najrazvijenijih zemalja Severne Arnerike, Evrope. a sve vise i iz Japa-
na. Osnovne plate se, po ovom pristupu, odreduju kao i u maticnoj zemlji. Do-
datni troskovi zivota zavise od polozaja i statusa zaposlenog u inostranstvu, kao
i od velicine njegove porodice. Vec smo konstatovali da se oni odnose na: tro-
skove smestaja. upotrebu pripadajucih proizvoda i usluga, obezbedivanje rezer-
vnog fonda (npr. za skolovanje dece), i poreske obaveze. Uskladivanje sistema
nagradivanja sa inostranim uslovima je u skladu sa pristupom lokalizacije. po
kome se menadzeri ekspatrijati placaju i nagraduju u
530
GLAVA IX-MEDINARODM MENADZMENT UUDSKIH RESURSA
iznosu u kome se njihove kolege nagraduju u zemlji domacinu. Sledi se logika

ujednacavanja uslova zivota i rada ekspatrijata sa uporedivim uslovima koji va-
ze u inostranstvu. Dve su najcesce situacije u kojim ovaj pristup ima svoju
opravdanost. S jedne strane, ovaj pristup se primenjuje kada se menadzeri sele u
inostranstvo da tamo trajno zive i rade za interese kompanije. S druge strane.
ovo je stimulativan pristup za menadzere koji dolaze IZ manje razvijene zemlje. sa
niskim standardom zivota. u neku razvijenu zemlju. U takvim skicajevima se uz
osnovnu platu, po pravilu. primenjuju razni bonusi koji se odnose na uslove sme-
staja, upotrebu automobila. inostrane skole za decu, zdravstveno osiguranje i si.
Primena bruto sume za zivotne uslove - predsta\'lja pristup nagradivanju eks-
patrijata koji se zasniva na zaracunavanju fiksnog bruto iznosa novca kao dodat-
ka osnovnoj plati. Sada se uslovi zivota u inostranstvu ne planiraju po pojedi-
nim stavkama, sto ostavlja punu slobodu zaposlenom da sam bira uslove svoga
zivota u inostranstvu - da li ce ziveti u hotelu, vecem ili manjem iznajmljenom
stanu. gde ce se snabdevati, hraniti. skolovati i si. Njegov izbor ne utice na nivo
ukupne kompenzacije. Najveci problemi koji prate primenu ovoga pristupa se
vezuju za: problem odredivanja realne bruto sume kompenzacije, problem valu-
te obracuna i isplate, problem fluktuacije deviznog kursa. odredivanja poreskih
obaveza i si. Ovaj pristup primenjuju uglavnom, tehnoloski i projektno orijenti-
sane kompanije, koje imaju punu kontrolu nad poslovnim i projektnim zadaci-
ma u inostranstvu, kao i vremenom njihovog trajanja. Dakle. ovaj pristup se pri-
menjuje kada se menadzeri privremeno, 1 na vremenski odredene periode, salju
u inostranstvo.
Pojedinacno pregovaranje o sistemu nagraclivanja uglavnom primenjuju
preduzeca koja nemaju veliko iskustvo u medunarodnom poslovanju, ili pak,
nemaju veliki obim medunarodne poslovne angazovanosti. Ovaj pristup se za-
sniva na pregovaranju o medusobno prihvatljivom paketu nagradivanja i kom-
penzacija sa svakim kandidatom za rad u inostranstvu. Iznos paketa zavisi od
pregovaracke snage obeju strana. Pristup je izvodljiv ukoliko firma nema veliki
broj ekspatrijata u svom sastavu, jednostavan je za primenu, zahteva malo admi-
nistriranja i propisivanja procedura, a zasniva se na minimurnu neophodnih in-
formacija. Ovaj pristup svoje prednosti pokazuje u fazi definisanja i usposta-
vljanja. a svoje probleme pokazuje u fazi realizacije 1 primene. Posto se ekspa-
trijati uglavnom poznaju i druze, a posto ih nema mnogo, oni medusobno obelo-
danjuju uslove pod kojim su pristali da rade u inostranstvu, sto cesto dovodi do
pojedinacnog nezadovoljstva i medusobne surevnjivosti.
Primena otvorenih paketa (kafeterija metod), kao jedan od pristupa nagradi-
vanju zaposlenih u inostranstvu, se zasniva na izboru opcija koje menadzer ima
na raspolaganju, kako bi dosao do najprihvatljivijeg i najstimulativnijeg kom-
penzacionog paketa. Menadzeri koji imaju decu ce potencirati znacaj troskova
skolovanja. Neka druga osoba moze preferirati konfor, rekreativne programe ili
neke druge opcije. Opcione beneficije se koriste u mnogim zemljama iz pore-
531
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT- FI-NKCIONALNI PRISTIP
skih razloga, jer su porezi na beneficije manji nego na isplate u gotovom novcu.
Ovaj pristup je uobicajen u usluznim delatnostima, gde plate cine manji deo
ukupnog dohotka, pa se menadzeri dominantno motivisu partnerskim aranzma-
nima i podizanjem ukupnog kvaliteta zivota.
10.3. Nagradivanje nemenadzerskog osoblja u inostranstvu

Razlike u nivou nagrada. Istrazivanje koje je obavljeno tokom 2001. godme
(Towers Perrin, Business Week, May, 2002), a koje je obuhvatilo kompanije iz
najrazvijenijih zernalja sveta. srednje velicine, pokazaloje da ubedljivo najveci
raskorak izmedu zarada top-menadzera i operativnih industrijskih radnika po-
stoji u SAD. Naime, u americkim kompanijama primanja vodecih menadzera su
34 puta veca od primanja industrijskih radnika, kod britanskih kompanija su ve-
ca 24 puta, kod italijanskih 20, francuskih 15, nemackih 13, a kod japanskih 11
puta. Sve se vise govori o etickim aspektima nepovoljnog fmansijskog polozaja
fabrickih radnika u filijalama americkih kompanija sirom sveta. Nailazi se na
zapanjujuce i neuporedive razlike u primanjima vodeceg menadzerskog osoblja
i fizickih operativnih radnika. Kada se posmatra i odnos izmedu nivoa zarada
izmedu menadzera vodeceg, srednjeg i nizeg ranga u kompanijama najrazvijeni-
jih zernalja, najvece su razlike opet u americkim kompanijama, a najmanje u ja-
panskirn, dole se evropske kompanije nalaze negde izmedu. Efekti selenja
proizvodnje, selenja radne snage i nezaposlenosti. Za razliku od menadzerske
strukture zaposlenih, pogotovo one sa ekspatrijatskim statu-som,
nemenadzersko osoblje je najcesce poreklom iz zemlje domacina, i njiho-vo
nagradivanje se uglavnom realizuje u skladu lokalnim standardima i pravili-ma
te zemlje.
Na plate nemenadzerskih radnika u medunarodnim i globalnim razmerama,
opredeljujuce uticu dva faktora: intenzivnije la_etanje kapitala u svetskim razme-
rama i znacajno povecanje direktnih investicija u inostranstvo, s jedne strane,
kao i sve veca mobilnost zaposlenih u medunarodnim razmerama, s druge stra-
ne. Znacajno je primetiti da oba faktora, dugorocno posmatrano. vode ujednaca-
vanju troskova radne snage u regionalnim i medunarodnim razmerama, iako je
njihov smisao i poticaj dobrim delom lezao u postojanju till razlika. Naime, ini-
cijalni stimulansi navedenih medunarodnih poslovnih procesa, na dugi rok, vo-
de smanjivanju njihovog znacaja i vidljivosti. Stepen nezaposlenosti po pojedi-
nirn zemljama ce vremenom opredeljujuce uticati na nivo razlika u troskovima
radne snage u medunarodnim razmerama, kada efekti prelivanja i ugledanja po
osnovu mobilnosti kretanja kapitala i ljudskih potencijala u globalnim razmera-
ma dodu do punog izrazaja.
Kretanje troskova radne snage na nize. Zahvaljujuci dejstvu prvog faktora, ili
sve vecih investicija van nacionalnih granica, vlasnici kapitala, investitori i po-
slodavci sve lakse donose odluku da presele svoju proizvodnju u one lokacije
GLAVA IX-.MEDUNARODNI MENADZMENTUUDSKIH RESI'RSA
gde postoje nizi troskovi radne snage. Ta cinjenica da se sve lakse seli osnovna
delatnost na druge lokacije u inostranstvu, povratno utice i na smanjivanje tro-
skova radne snage u dornacoj zemlji. Dakle. po osnovu selenja proizvodnje i
osnovne delatnosti van nacionalnih granica. dolazi do ujednacavanja troskova
radne snage nanize. Korektivni faktori koji uticu na intenzitet tih prehvajucih
efekata leze u sindikalnoj praksi 1 pravnoj regulativi koja na razlicite nacine u
razlicitim zemljama regulise uslove selenja proizvodnje, zatvaranja fabrika i
problema nadoknade radnicima koji ostaju bez posla.
Kretanje troskova radne snage na vise. Po osnovu sve vece mobilnosti zapo-
slenih u medunarodnim razmerama. dolazi do ujednacavanja troskova radne
snage navise. Posto su u zemljama koje imaju vecu nezaposlenost plate radnika
nize nego u zemljama koje imaju rnanju nezaposlenost, to i odreduje pravac rno-
tivacionog kretanja radne snage. Nezaposleni radnici u jednoj evropskoj zemlji
sada mnogo lakse odlaze da se zaposle bez velikih ogranicenja u drugu evrop-
sku zemlju, pod povoljnijim i stimulativnijim uslovima. ukoliko ustanove da je
u tim zemljama traznja na trzistu radne snage veca.
11. POTENCIJALII PROBLEMI MEBUNARODNOG

TRZISTA RADNE SNAGE
11.1. Internacionalizacija trzista radne snage

Konkurentski znacaj trzista radne snage. Paralelno sa rastucom intemaciona-
lizacijom i globalizacijom poslovanja dolazi i do primetne internacionalizacije
trzista radne snage. Naime, apsolutno bi bilo nezamislivo dostizanje postojeceg
nivoa ekonomske i poslovne meduzavisnosti sveta bez medunarodne mobilnosti
Ijudi, povezivanja 1 preplitanja ljudskih resursa razlicitog nacionalnog porekla.
Rapidno se povecava broj kornpanija kod kojih je struktura zaposlenih pore-
klom iz veceg broja zemalja. Do internacionalizacije trzista radne snage dolazi
bilo na podlozi selenja proizvodnje, tj. osnovne delatnosti kompanije van nacio-
nalnih granica, bilo na podlozi preseljavanja trazenih kategorija radne snage i
zasnivanja radnog odnosa u nekoj inostranoj zemlji.
Kako su troskovi angazovane radne snage, vremenom, postajali sve znacajniji
f'aktor medunarodne i globalne konkurentnosti, tako je i dolazilo do sve inten-
zivnijeg kretanja proizvodnje ili neke druge osnovne delatnosti ka izvorima te
konkurentnosti. Svakako, da je internacionalizacija poslovanja uslovljena, kako
troskovnim, tako i trzisnim i telinoloskim razlozima, ali pod ostalim jednakim
uslovima medunarodni biznis ide ka onim lokacija gde obezbeduje nize trosko-
ve radne snage. Kada je potrebno angazovati radnike nizeg stepena kvalifikova-
nosti, radnike na rutinskim poslovima proizvodnje i distribucije, fizicke, kao i
pomocne administrativne radnike, po pravilu se ide na zaposljavanje radnika ze-
mlje domacina.
533
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - Fi NKCIONALM PRLSTI I>
Vrednovanje lokalnih trzista radne snage. Trziste radne snage u jednoj ino-
stranoj zemlji se moze posmatrati kao lokalno, regionalno i nacionalno. Lokalno
trziste uvek ima prednosti ukoliko je na njemu moguce naci adekvatnu i kompe-
tentnu radnu snagu. Za angazovanje lokalne radne snage, pored troskovnih raz-
loga, mogu biti i razlozi preferencije potrosaca. Kod prodaje proizvoda ili pru-
zanja usluga u mostranoj sredini. cesto je od odlucujuce vaznosti da osoblje
kompanije deli iste vrednosti sa lokalnim potrosacima. Treci razlog za angazo-
vanje radnika sa lokalnog trzista radne snage lezi u nacionalnim zakonodavstvi-
ma mnogih zemalja, koja ogranicavaju uvoz radne snage, ukoliko postoji mo-
gucnost da se ista angazuje iz zemlje domacina, Ogranicenja o zaposljavanju
ljudi iz inostranstva se uglavnom odnose na radnike nizeg stepena kvalifikova-
nosti, a pogotovo kada u zemlji postoji problem nezaposlenosti. Nedovoljnost
nacionalnih trzista radne snage. Resavanje problema nedostat-ka ljudskih
resursa preko medunarodnog trzista radne snage se moze realizovati i na
podlozi privremenog ili trajnog preseljavanja i ekspatrijacije radnika na
obavljanje poslova van nacionalnih granica. Radnici iz drugih zemalja se mogu
angazovati na obavljanju poslova u maticnoj zemlji kompanije. To se desava ili
zbog nedostatka odredenih kvalifikacionih kategorija radne snage ili zbog nepri-
hvatanja domace radne snage da obavlja neke slabije placene i fizicki teske po-
slove. Krajern devedesetih godina, americke kompanije iz oblasti visoke tehno-
logije su ispoljavale veliku traznju za programerima i visokoobrazovanim struc-
njacima iz tih oblasti. Mnoge evropske kompanije su svoje potrebe za obavlja-
njem fizicki teskih i slabije placenih poslova podmirivale angazovanjem radnika
iz manje razvijenih zemalja, koje su irnale i veliku nezaposlenost. Sa razvojem
regionalnih integracija, kako u Evropi, tako i u Sevemoj Americi, Dalekom Is-
toku, Latinskoj Americi - dolazi i do vece mobilnosti radne snage i lakseg zapo-
sljavanja pod povoljnijim uslovima u drugim zemljama.
Zaposljavanju stranaca (bilo da oni dolaze iz maticne zemlje kompanije ili neke
trece zemlje) se pribegava i u zemljama sa suzenim trzistem radne snage,
ukoliko kompanija odluci da u tirn zemljama realizuje svoje poslovne projekte i
poduhvate. Na realizaciji investicionih ili nekih drugih namenskih projekata u
inostranstvu kompanija moze da angazuje radnu snagu iz sopstvene zemlje.
Radnici se mogu angazovati i iz nekih susednih zemalja u regionu. Cesto se an-
gazuju i specijalizovane agencije i posrednici za pronalazenje i obezbedivanje
nedostajuce radne snage sa svom pratecom dokumentacijom, organizovanjem
prevoza, smestaja i zdravstvene zastite radnika. Za poslove u Kuvajtu, auiericka
firina BETCHEL je angazovala radnike iz zemalja indijskog potkontineiita (In-
dija, Pakistan, Banglades itd.j.
5.34
GLAVA IX-MEDUXARODM MENADZMENTUI/DSKIH RESURSA
11.2. Statusni problemi radne snage u medunarodnom biznisu

Karakteristike pojedinih kategorija radne snage po pojedinim zemljama se
mogu pratiti po nivou obrazovanosti, obrazovnim profilima. radnim navikama,
starosnoj i polnoj strukturi i si. Strategija upravljanja odnosima zaposlenih u
medunarodno orijentisanoj kompaniji ce zavisiti od uocenih karakteristika, sta-
tusnog polozaja, ostvarenih prava i poslovne kulture radne snage po pojedinim
zemljama. Za medunarodno upravljanje odnosima zaposlenih. od posebnog zna-
caja je da ne dode do zloupotrebe polozaja: imigranata, zenske radne snage. de-
ce i zatvorenika. Radi se o statusno vrlo osetljivim potencijalnim kategorijama
radne snage, cijom zloupotrebom kompanija moze da navuce negativan odijum
najsire javnosti 1 nevladinih organizacija.
Prisustvo imigranata iz zemalja sa razlicitim ekonomskim i kulturnim okruze-
njem, znacajno komplikuje realizaciju jedinstvene politike zaposljavanja i
ostvarivanja jednakih prava iz radnog odnosa. Imigranti iz nerazvijenih zemalja
nizeg nivoa kvalifikovanosti, prihvataju nepovoljmje uslove rada, spremni su da
rade duze radno vreme i po nizim nadnicama, da se angazuju na prljavim i te-
skim poslovima, sto ih cini prihvatljivijim od domace radne snage, koja ne zeli
da pod takvim uslovima radi. Problemi se dodatno uvecavaju i komplikuju uko-
liko se domace trziste radne snage suocava sa prilivom llegalnih imigranata.
Mnoge kompanije ne odole iskusenju da ostvare ekonomsku korist od rizicnog i
nezakonitog angazovanja takve radne snage na obavljanju nekih poslova po ni-
zim troskovima i uz znatno losije uslove rada. Smatra se da kompanije time
mnogo vise rizikuju nego sto mogu da profitiraju na dugi rok i u regulisanom tr-
zisnom ambijentu. Vlade mnogih zemalja nastoje da precizno regulisu polozaj
imigracije na trzistu radne snage. ogranicavanjem i rigoroznom kontrolom izda-
vanja boravisnih i radnih dozvola. Evropska unija je primer usaglasene i jedin-
stvene politike izdavanja boravisnih i radnih dozvola na regionalnoj osnovi, pri
cernu se obezbeduje Slobodan protok radne snage izmedu zemalja clanica.
Polozaj zenske radne snage, kao i procenat zaposlenih zena izuzetno variraju u
medunarodnirn razmerama. Generalno posmatrano, ucesce zaposlenih zena u
ukupno angazovanoj radnoj snazi poslednjih decenija raste u vecini zemalja
sveta. Medutim, nailazi se na velike razlike u tretmanu zenske radne snage i
radnirn polozajima koje one zauzimaju. U Japanu, zene se uglavnom angazuju
kao sekretarice i pornocno kancelarijsko osoblje. Pri zaposljavanju, vodi se ra-
cuna o njihovom izgledu, rnanirima i poslusnosti. Od njih se ocekuje i da daju
otkaz kada postanu majke. To otvara mogucnosti da inostrane kompanije u Ja-
panu angazuju strucnu 1 upotrebljivu zensku radnu snagu, koja nije zaposlena u
domacim kompanijama.
Prisustvo dece i zatvorenika na trzistu radne snage je uglavnom karakteri-
sticno za nerazvijene zemlje. Iako je, apsolutno posmatrano, najveci broj radno
angazovane dece u Aziji (preko 150 miliona), relativno posmatrano, na najvece
535
DEO III - MEBUNARODNI BIZMS I MENADZMENT- FUNKCIONALNI PRISTUP
radno angazovanje dece se nailazi u Africi. Cak 40% od ukupnog broja africke
dece sejavlja na trzistu radne snage. Reakcije javnosti na angazovanje ove rad-
ne snage u nerazvijenim zemljama od strane multinacionalnih i globalnih kom-
panija izrazito su negativne. Steta od negativnog publiciteta 1 narusavanja imi-
dza moze biti veoma velika. Koinpaiiija ADIDAS - SALOMON, je priznala da
sit neke kineske koinpanije sa kojima je ona saradivala, koristile kineske zatvo-
renike za rad na proizvodnji fudbalskili lopti sa znakoin Svetskog prvenstva u
jiidbalu. Zbog priliska javnosti, koinpaiiija je morula da otkaze sve porudzbine
fudbalskili lopti iz Kine.. Istovremeno je otvorila i posebno odeleiije za zastitu
Ijudskih prava. Koinpaiiija je, potoin. koncentrisala proizvodnju it Kim samo na
jednu lokaciju, kako hi se sprecila zloiipotreba pri zaposljavanju. Koinpaiiija
NIKE je takode izazvala velike negativne reakcije javnosti zbog zloupotrebe de-
cije radne snage it Indoneziji.
11.3. Regulisanje polozaja zaposlenih

u medunarodnim razmerama
U funkciji uspesnijeg medunarodnog upravljanja radnim odnosima, kompanija
mora da prati vazece radno zakonodavstvo po pojedinim zemljama, pravila i
uslove zaposljavanja, prava zaposlenih i troskove radne snage, kao i sklonost ka
participaciji zaposlenih u poslovnom odlucivanju.
Radno zakonodavstvo. Mectunarodno orijentisane kompanije su zainteresova-
ne da vecina zemalja sa kojima posluju imaju trzisno prihvatljivo i medunarod-
no harmonizovano radno zakonodavstvo. Oblast radnih odnosa je u vecmi ze-
malja zakonski regulisana. Medutim. prakticna primena zakona o radu, kao i
njeni efekti se razlikuju od zemlje do zemlje. U SAD diskrimmatoma praksa u
odnosima prema zaposlenima i u procesu zaposljavanja je rigorozno sankcioni-
sana. U Japanu je takva praksa uobicajena i nije sankcionisana, iako postoje za-
konske garancije ravnopravnog i fer tretmana svih zaposlenih. Sa rastom ucesca
zena u angazovanoj radnoj snazi, problem dislaiminacije se dodatno potencira.
Japanske fimie koje su poslovale na americkom trzistu, poslednjih decenija. su
se suocavale sa tuzbama zbog diskriminacije zenske radne snage. Generalno.
narusavanje i nepostovanje usvojenog radnog zakonodavstva je mnogo vise ka-
rakteristicno za nerazvijene nego za razvijene zemlje.
Uslovi zaposljavanja.U medunarodnim razmerama se nailazi na razlicita pravi-
la i uslove zaposljavanja, sto takode predstavlja bitnu determinantu medunarod-
nog upravljanja radnim odnosima. U razvijenim zemljama, kriteriji strucnosti,
kvalifikovanosti i relevantmh preporuka su opredeljujuci pri zaposljavanju. U
zemljama sa tradicionalnom kulturom, faktori drustvenog statusa, kao sto su
-porodicne veze, pripadnost religiji, materijalno stanje, drustvena moc i uticaj,
politicka opredeljenost - imaju veci znacaj prilikom zaposljavanja. Postovanje
Ijudskih prava prilikom zaposljavanja je veoma razlicito u razlicitim zemljama.
536
GLAVA IX-MEDI'NARODNI MENADZ.MENT LJUDSKIH RESI.'RSA
U Maleziji se zvanicno i javno favorizuje zaposljavanje Malajaca it odnosit na

Kineze i Indijce, pa se oil stranih kompanija direktno trail da to opredeljenje
postitju. Poznate medunarodne kompanije su veoma atraktiviie za zaposljavanje
u manje razvijemm zemljama, gde mogu lakse da pronadu radnu snagu, odgo-
varajucu po broju i kvalifikacionoj strukturi. Nailazi se na podatak da se na
konkitrs za rad it pirom McDonald's restoranu u hdoston, prijavilo preko 27
000 Ijudi. Josjedan bitan aspekt politike zaposljavanja radne snage predstavlja
mogucnost honoramog angazovanja radnika ili njihovog zaposljavanja u dopun-
skom radnom odnosu. Radi se o bitnom aspektu moguceg angazovanja radnika,
koji je vrlo razlicito resen u medunarodnim razmerama, a znacajno moze da
opredeli ukupne troskove radne snage jedne kompanije. Jedna od realnih posle-
dica globalizacije i smanjenja barijera na medunarodnu trgovinu. jeste selenje
radno intenzivne delatnosti razvijenih zemalja u nerazvijene zemlje sa znatno
jeftinijom radnom snagom. Kao printer za ovo istice se selenje tekstilne inclti-
strije iz Ainerike gde je cena rada 9 $ na sat it Honduras gde je ta ista cena 48
centi. Rezultat ovakve dislokacije je gttbitak zaposlenja i sntanjenje zarada ne-
kvaliftkovane radne snage it radno intenzivnini delatnostima razvijenih zemalja.
Paralelno sa ovint, odrzava se vrlo nizak nivo nadnica it nerazvijenint zemljama
itsled velike ponude nekvalijikovane radne snage i njene spremnosti za rad i it
najgoritn its!ovinia.
Prava zaposlenih. Upravljanje odnosima zaposlenih u medunarodnim razmera-
ma, u znacajnoj meri je opredeljeno i osnovnim i uobicajenim pravima zaposle-
nih po pojedinim zemljama. Tu se misli na osnovna finansijska prava iz radnog
odnosa - nadnice, troskovi obaveznog osiguranja, beneficije, zdravstveno osi-
guranje, ucesce radnika u raspodeli profita, kao i sigumost radnog mesta. Veliko
opterecenje za medunarodne menadzere predstavijaju zakonske restrikcije u po-
gledu otpustanja radnika. U Meksiku se mora dokazivati zakonska opravdanost
otpustanja radnika. U Indiji je za otptistanje radnika neophodno obezbediti do-
zvolu vlade. Medunarodni investitori cesto preferiraju one zemlje gde mogu jed-
nostavnije i lakse da otpustaju radnike. Cesto kompanije iz razvijenih zemalja
sele svoje proizvodne kapacitete u nerazvijene i zemlje u razvoju i zbog nedo-
statka zakonske regulative koja se tice zastite radnika i zastite zivotne sredine.
Razvijene zemlje imaju veoma strogu regulativu iz ovih oblasti, koja znacajno
dize troskove proizvodnje i smanjuje konkurentnost kompanijama koje u njima
posluju. Nerazvijene zemlje bez ovakvih regulativa pravi su magnet za seljenje
multinacionalnih kompanija i otvaranje njihovih filijala. Usled nedostatka dr-
zavne i pravne zastite, ugrozavaju se prava radnika 1 dolazi do njihove zloupo-
trebe (veliki broj zena i dece koja rade u najtezim uslovima). Participativno
odlucivanje. Sve je veci broj istrazivanja koja dokazuju opravdanost
ukljucivanja zaposlenih radnika u proces donosenja bitnih poslovnih od-luka u
preduzecu. Time se postize veca motivacija i produktivnost radnika koji se
ukljucuju u proces odlucivanja. Participacija radnika u odlucivanju je sve pri-
537
DEO III - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT- Fi NKCIONALNI PRISTUP
sutnija u zapadnoevropskim zemljama. Menadzeri sa zaposlenima redovno raz-

menjuju infonnacije koje su od interesa za obe strane. U Nemackoj polovi/ia
mesta it nadzornom odboni pripada radnicima. U SAD ucesce radnika it odluci-
vanju nije zakonski regulisano na bilo koji iiacin Te i dntge razlike it pravima
zaposlenili, koje su prisiitne u Nemackoj i SAD, su pravile znacajiie probleme
zajednickom meuadzmentu kada je doslo do spajanja Dajtnler Benca i Krajsle-
ra. U Evropi je donesena i posebna direktiva o tzv. evropskim radnickim saveti-
ma. uprkos snaznom otporu intemacionalnih kompanija. Oni jos uvek imaju
mali uticaj u procesu donosenja odluka. ali je predvideno da troskovi funkcioni-
sanja tih saveta padaju na teret poslodavca. U funkciji podizanja nivoa zadovolj-
stva i motivacije zaposlenih. sve se vise koristi metod obogacivanja poslova,
kao i pruzanje vece autonomije zaposlenom u pronalazenju najboljeg nacina za
obavljanje svoga posla. Time se obezbeduje veca produktivnost zaposlenog. kao
i bolji kvalitet proizvoda ili usluge.
12. UTICAJ INDUSTRIJSKIH ODNOSA NA

MM LJUDSKIH RESURSA
12.1. Znacaj i uloga sindikata u medunarodnom biznisu

Tringularni odnosi. Radnicki sindikati se u svim zemljama organizuju sa pre-
vashodnim ciljem da povecaju pregovaracku ulogu i snagu udruzenih i organi-
zovanih radnika u odnosima prema njihovim poslodavcima. Preko sindikata se
afirmise cinjenica da se organizovanim nastupom efikasnije stite interesi zapo-
slenih u odnosu na pojedinacne napore radnika da ostvare svoja prava IZ radnog
odnosa. Pored sindikata i poslodavaca, kao treca strana, ili arbitar u sindikalnim
pregovorima se cesto javlja drzava. Drzava je po pravilu zamteresovana strana u
tim pregovorima, i daje im zakonodavni okvir. Ceo sistern odnosa izmedu sindi-
kata, poslodavaca i drzave naziva se industrijskim odnosima, a u medunarodnirn
razmerama nailazi se na velike razlike u njihovom ispoljavanju. Nacin
sindikalnog organizovanja razlikuje se od zemlje do zemlje, sto zavisi od:
nivoa privredne razvijenosti zemlje, odnosa zvanicne drzavne politike prema
sindikalnom organizovanju. korporativne politike upravljanja ljudskim re-
sursima, privrednog sektora i osnovne delatnosti preduzeca, obrazovnog nivoa i
poslovne kulture radne snage.
Treba voditi racuna o politickom znacaju i tezini sindikata u svakoj konkretnoj
zemlji u kojoj preduzece ima nameru da posluje. U mnogim zemljama sindikati
se udruzuju sa politickim partijama, verskim organizacijama, komorama, pa i
vladama. Prirodno je da sindikati preferiraju saradnju sa levo orijentisanim par-
tijama. Medutim, postoje zemlje (kao stoje SAD) u koji ma su sindikati prevas-
hodno fokusirani na cisto ekonomska pitanja, ili pitanja iz domena radnih odnosa.
538
GLAVA IX-MEBL'NARODNI MENADZMENT L.IUDSKIH RESURSA
Promenjena uloga sindikata. Primetan je trend smanjivanja znacaja i uloge

sindikata i sindikalnog organizovanja radnika poslednjih decenija u vecini ze-
malja. To se objasnjava relativnim smanjivanjem znacaja preradivacke industri-
je u kojoj su tradicionalno sindikati igrali zapazenu ulogu, kao 1 paralelnim ra-
stom usluznog sektora u okviru kojeg nema velikog iskustva u sindikalnom or-
ganizovanju. Tome doprinosi i sve potpunije regulisanje oblasti radnih odnosa u
vecini zernalja, globalizacija poslovanja i uvecana mobilnost radne snage, kao i
orijentacija mnogih kompanija na honorarno zaposljavanje radnika. Odnos
sindikata prema internacionalizaciji poslovanja. Intenacionalizacija
poslovanja na podlozi selenja proizvodnje u inostranstvo, smanjuje moc sindi-
kata. Radnici su u tezoj poziciji da primoravaju menadzment multinacionalnih
kompanija na ispunjavanje njihovih zahteva. Sindikati smatraju da intemacio-
nalizacija proizvodnje i poslovanja doprinosi seljenju poslova i slobodnih rad-
nih mesta u inostranstvo. Investiranje u inostranstvu cesto vodi zatvaranju ka-
paciteta u maticnoj zernlji, a time i smanjivanju mogucnosti zaposljavanja. Sin-
dikati sa podozrenjem gledaju na sve intenzivniji proces internacionalizacije po-
slovanja, kao i na poslovanje multinacionalnih kompanija i zbog slozenosti me-
dunarodnih organizacionih struktura. Postaje im teze da ustanove gde se nalaze
opredeljujuci centri medunarodnog poslovnog odlucivanja. Sindikati su u
neravnopravnom polozaju prema medunarodno orijentisanom menadzmentu u
procesu poslovnog pregovaranja. Menadzment multinacionalnih kompanija je
naoruzan potpunijim informacijama i u proces pregovaranja sa sindikatima ulazi
mnogo pripremljeniji. Medunarodno orijentisane kompanije raspolazu ogromnim
sredstvima, svestranim informacionim sistemima, kao i so-fisticiranim
finansijskim tehnikama transferisanja, tako da se sindikati nalaze u otezanoj
poziciji da procene pravi fmansijski polozaj kompanije i njene global-ne
poslovne ciljeve.
Odnos sindikata prema globalizaciji. Sindikati imaju i negativan odnos prema
efektima globalizacije trzista i liberalizacije svetske trgovine na principima
STO. Oni smatraju da principi i pravila STO prevashodno stite interese multina-
cionalnih kompanija i globalnog biznisa. Protive se nelojalnoj konkurenciji ni-
skim nadnicama koja dolazi iz mnogih nerazvijenih zernalja. Strahuju da ce li-
beralizacija svetske trgovine doprineti vecoj nezaposlenosti u zemljama gde po-
stoji visa cena radne snage.
12.2. Suprotstavljeni interest poslodavaca i

sindikata u medunarodnom biznisu
Strah od konflikta. Do krize u odnosima poslodavaca i sindikata dolazi vrlo
cesto. Ona se manifestuje razlicitim intenzitetom i na razlicite nacine. Kao kraj-
nji i najnepozeljniji izraz te krize moze da se javi diskontinuitet proizvodnje ili
osnovne poslovne aktivnosti. Do toga stanja moze dovesti kako sindikat, tako i
menadzment poslodavca. Sindikat to cini organizovanjem strajka, a poslodavac
539
DEO III - MEPUNARODNI BIZNiS I MENADZMENT - FUNKCIONAL.M PRISTL P_________
prekidom proizvodnje ili zatvaranjem fabrike. Cesto dolazi do sukoba interesa sindikata
inostranih filijala sa sedistem kompanije u maticnoj zemlji. Locira-njem poslovnih
operacija u zemljama sa razlicitim nivoom razvijenosti dolazi do sukoba interesa
radnika koji rade u razlicitim filijalama, Mogucnosti upotre-be radikalnih sredstava, s
jedne ili druge strane, je razlicito regulisana u razlicitim zemljama.
KADA SINDIKATI NE POMAZU

Na prasnjavoj granici gradica Rio Bravo ce 60 pesosa (oko 6 dolara), Galon mleka
preko puta Rio Grandea u Pharr-u, Tek- kosta u supermarketu 20 pesosa - trecinu
sas, Duro fabrika proizvodi papirne kese. dnevnice. Consvelo Moreno, radnik kaze
Elvit Almaguer, istaknuti sindikalni akti- "Moja cerka je ove godine morala napu-
vista kaze da je u Duro fabrici gledao ka- stiti skolu jer nismo imali dovoljno novca
ko ljudi gube prste na masini za secenje da ona nastavi skolovanje". Ipak, kaze
kartona. Sa rolera koji utiskuju stampar- Almaguer: "Ljudi su voljni da rade i za
ski zig na papiru su skinuti stitnici jer se male plate, ali ne pod ovim uslovima".
smatralo da bi njihovo ciscenje oduzima- Oktobra 1999. kompanija je otpustila Al-
lo vreme i usporavalo proizvodnju. Al- maguara. Policija je pozvana u fabriku ali
maguer dalje navodi da kontejneri sa ras- nakon tri dana nemira, Almaguer je pod
tvaracima nisu posedovali potrebna upo- pritiskom radnika opet vracen na rnesto u
zorenja o opasnosti jer radnici jesu imali sindikatu.
maske koje su ih stitile od prasine, ali ne U prolece 2000. godine radnici su trazili
i od isparavanja toksicnih materija. Nije dva para sigurnosnih, zastirnih cipela za
bilo nikakve pomoci od sindikata. Sindi- svaku godinu, radna odela, doprinose za
kat u Duro-u je deo Konfederacije mek- plan stednje i doktora za fabriku koji ce
sickih radnika koja je oslonac vladajuce se brinuti o povredenima. "Kompanija je
drzavne birokratije i ima dogovor sa izjavila da poseduje fabriku i da ce oni
kompanijom.Bitka za promenu uslova ra- odlucivati o svemu sto treba biti uradeno
da u fabrici Duro je samo jedna od mno- u njoj", secao se Almaguer. Radnici nisu
gih koje se odigravaju duz USA-Meksiko hteli odstupiti od svojih zahteva pa su se
granice. U mestima kao sto je Rio Bravo ponovo odlucili za strajk. Zatim su ispred
stotine hiljade radnika se na kraju svake kapija fabrike poceli da organizuju novi,
smene, kroz fabricke kapije vraca se u nezavisni i demokratski sindikat. Radnici
svoje siromasne zajednice, u prasnjave se nadaju novim pregovorima. Almague-
ulice i kuce od kartona. Potpredsednik rova kuca, nacinjena od dasaka i kartona,
odeljenja za plastiku fabrike u Duoru, je izgorela u napadu 31. oktobra, a krimi-
Bill Forstrom kaze da su pocetne dnevni- nalna policija odbija da sprovede istragu.
SA KOJIM TEV1AMA I PROBLEMIMA JE MOGUCE POVEZATI OVU PRICU?
Strajk ili pretnja strajkom je jedan od najradikalnijih pritisaka sindikata na

poslodavce. U vecini zemalja sindikati imaju pravo na strajk, ali se zakonom re-gulisii
uslovi pod kojim se ovo pravo moze iskoristiti. Interes je vecme zemalja sveta da se
zabrani zloupotreba prava na strajk. Ucestalost i razmere strajkova
540
GLAVA IX-MEDUNARODNI MENADZMENT LJUDSKIH RESI'RSA
variraju po zemljama, po privrednim granama i delatnostima, kao i po vremen-

skirn periodima. Primetan je trend smanjivanja ucestalosti i razmera upotreba
strajkova u vecini zemalja. Razloge treba traziti u: sve sposobnijem mendzmen-
tu, povecanoj participaciji radnika u odlucivanju. vecoj interaktivnosti menadz-
menta i zaposlenih, olaksanom selenju proizvodnje i mobilnosti faktora proiz-
vodnje u medunarodnim razmerama, uvecanoj ponudi radne snage na meduna-
rodnom trzistu, kao i mogucnosti honoramog zaposljavanja radne snage.
Mogucnost prelivanja konflikata. Koriscenje strajka kao oblika sindikalne
borbe, zavisi od velicine i organizovanosti sindikata. od radikalnosti sindikalnog
rukovodstva. zrelosti odnosa izmedu menadzmenta i sindikata, centralizacije si-
stema kolektivnog pregovaranja. ekonomskih, socijalnih i politickih prilika u
konkretnoj zemlji. Nivo integrisanosti medunarodnih poslovnih aktivnosti pred-
uzeca takode, moze da utice na razmere sindikalnih akcija i radnickih previra-
nja. Visi nivo medunarodne poslovne integrisanosti povecava rizik negativnog
prelivanja sindikalnih akcija IZ filijale u jednoj zemlji na filijale u drugim ze-
mljama. Ako su proizvodne aktivnosti vertikalno mtegrisane, strajkovi radnika
se lakse prelivaju sa jedne filijale na drugu. ili pak, dolazi do njihovog simulta-
nog organizovanja. Treba napomenuti, da kada je god strajk politicki motivisan,
tadaje i postizanje kompromisa mnogo teze.
Odnos menadzmenta prema sindikalnom organizovanju moze takode da bu-
de uzrok pojave konfliktnih odnosa. Jako sindikalno organizovanje stvara do-
datne troskove u medunarodnom poslovanju i ogranicava menadzerske slobode.
Ipak. suocavanje sa sindikalnim pritiscima nije stvar preferencija menadzmenta,
nego realan izraz radnog zakonodavstva i poslovnog ambijenta u pojedinim ze-
mljama. Medunarodno orijentisane kompanije moraju da prilagodavaju svoju
strategiju upravljanja odnosima zaposlenih ispoljenim razlikama u sistemima in-
dustrijskih odnosa pojedinim zemljama. U zemljama gde su sindikati jaki, kao
sto je Svedska, poslodavci i menadzment su primoram da ostvaruju neposrednu
saradnju sa njima, putem razmene informacija i ukljucivanja njihovih predstav-
nika u proces donosenja bitnih odluka. U zemljama gde funkcionise veliki broj
sindikata, medunarodno orijentisana kompanija moze da bira da saraduje sa lo-
kalnim sindikatima koji nisu politicki angazovam, ili pak sa lokalnim sindikati-
ma koji su bliski vladi. To ce pre svega, zavisiti od nivoa izlozenosti politickom
riziku konkretnog medunarodnog biznisa. Treba imati u vidu da je problematika
i priroda industrijskih odnosa podlozna promenama tokom vremena, tako da in-
vesticiona i poslovna atraktivnost odredene zemlje po torn osnovu, moze da se
radikalno izmeni u toku odvijanja medunarodnih poslovnih operacija u njoj.
Pravci medunarodnog sindikalnog delovanja. Zbog svega navedenog, sindi-
kati koriste razlicite metode kako bi povecali svoj uticaj i pregovaracku poziciju
u odnosu na menadzment medunarodno orijentisanih kompanija. Dolazi do sve
veceg politickog angazovanja radnickih sindikata, vrseci pritisak na politicke
strukture pojedinih zemalja da se u procesima liberalizacije vise uvazavaju inte-
541
DEO III - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - Fi NKCIONALM PRISTIP
resi radnika. Drugi pravac delovanja je usmeren na uspostavljanje medunarodne

saradnje radnickih sindikata, sa ciljem razmene informacija izmedu nacionalnih
sindikata, kao i medusobnog usklaclivanja radnickih mteresa, Treci metod me-
dunarodnog delovanja sindikata afirrnise koordinaciju sindikalnih akcija, sto
podrazumeva simultano organizovane strajkova, bojkota, demonstracija, uslo-
vljavanja u filijalama svetskih kompanija u vise zemalja. Stvaranjem EU otvori-
le su se mogucnosti cvrsce saradnje evropskih sindikata i simultane realizacije
sindikalnih akcija u vise zemalja. Cine se i pokusaji praktikovanja medunarod-
nog kolektivnog pregovaranja, kao cetvrti pravac delovanja. Treba napomenuti,
da je treci i cetvrti pravac medunarodnog sindikalnog delovanja tesko ostvariti.
zbog velikih ekonomskih i politickih razlika izmedu zemalja. Kolektivno
pregovaranje. Sindikati uglavnom koriste kolektivno pregovara-nje, kao
uobicajeni nacin zastupanja interesa radnika prema poslodavcima. Cilj je da se
dode do stabilnog i dugorocnog sporazuma kojim se definisu prava i obaveze
radnika, sa jedne strane, i poslodavaca. sa druge. Broj pitanja koja mo-gu biti
predmet kolektivnog pregovaranja se razlikuje po pojedinim zemljama. Tako,
npr.u nekim zemljama zdravstveno osiguranje nije obavezan predmet ko-
lektivnog pregovaranja. dok u drugim tojeste. Uglavnom se praktikuju dva mo-
dela kolektivnog pregovaranja - centralizovano i decentralizovano. Decentrali-
zovano pregovaranje jeste pregovaranje poslodavca sa sindikatom koji je orga-
nizovan na nivou preduzeca ili filijale, dok se model centralizovanog pregovara-
nja realizuje sa sindikatom koji je organizovan na nivou grane. Poslednjih godi-
na je primetna tendencija cesceg praktikovanja decentralizovanog pregovaranja.
Nivelisani odgovori menadzmenta. U interesu je medunarodno orijentisane
kompanije da svoj sistem upravljanja odnosima zaposlenih neprestano uskladuje
sa karakteristikama vazecih industrijskih odnosa u razlicitim zemljama. To je
jedan od razloga da se funkcija upravljanja Ijudskim resursima cesto decentrali-
zuje u medunarodnim razmerama. To ne znaci da centrala kompanije nema uti-
caja na upravljanje Ijudskim resursima i radnim odnosima na svim trzistima na
kojima ona posluje. U medunarodno diversifikovanim organizacionim struktu-
rama, primenjuje se tronivovski okvir upravljanja Ijudskim resursima i radnim
odnosima. Politika i strategija predstavljaju prvi i opredeljujuci nivo o kojem
brine centrala kompanije. Na nivou organizacione jedinice. menadzment filijale
kreira politiku odnosa sa zaposlenima i regulise proces kolektivnog pregovara-
nja, prilagodavajuci ga uslovima lokalnog oknizenja. Treci nivo upravljanja se
vezuje za pojedine pogone u okviru inostranih filijala kompanije, cime se obez-
beduje maksimalno priblizavanje lokalnoj radnoj snazi.
542
GLAVA IX-MEDINARODM MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA
Pitanja za diskiisiju i podsecanje

1. Suocavanje sa razlicitim pretpostavkama medunarodnog menadzmenta Ijiuhkih re-
sursa9
2. Regulativniproblem! MMLJR?
3. Uslovljenost problema MMLJR nivoom medunarodnog poslovnog augazovanja?
4. Relacioni i komunikativniproblem! MMLJR9
5. Odrazavanje dileme - standardizacija Hi prilagodavanje - na medunarodiui ka-
drovsku politiku9
6 Poreklo ljudskili resursa u MBM?
7 Planiranje i statusno pozicioniranje ljudskili resursa u MBM9
8 Pronalazenje adekvatnih ljudskili resursa it MBM?
9. Na osnovu kojih kriterija se vrsi regrutovanje ljudskili resursa u MM9
10 Kriteriji i metode selekcije ljudskili resursa u MM9
11 Opredeljivanje eksteritorijalnog statusa menadzera?
12. Kategorizacija menadzera - ekspatrijata9
13 Suocavanje ekspat - menadzera sa problemima adaptacije i repatrijacije9
14. Kategorizacija programa obuke ljudskili resursa u MM?
15. Vrste i metode kroskulturne obuke menadzera?
16 Uporediti programe razvojne obuke menadzmenta i programa obuke nemenadzer-
skog osoblja u MBM?
17. Osobenosti sistema i tehnika nagradivanja zaposlenih it MM?
18. Kreiranje stimulativnili kompenzacionili paketa za ekspat-menadzere9
19. Nacini nagradivanja nemenadzerskog osoblja?
20. Medunarodna mobilnost trzista radne snage?
21. Mogucnosti zloupotrebe augazovanja radne snage u MBM9
22. Savremena uloga sindikata zaposlenih i njihov uticaj na MBM?
POSLOVNI PRIMERI
JAHTING-KLUB ODMARALISTE
U sklopu Britanskih devicanskih ostrva (BDO) nalazi se 36 ostrva od kojih su 16 nasta-
njena. I pored postojanja odlicnog potencijala za razvoj turizma kombinacija striktmh
Vladinih zakona koji su ogianicavali velicinu novih hotela i odmaralista, zajedno sa
ogranicenim kapacitetom malog aerodroma Beef Island, onemogucili su razvoj masov-
nog turizma.
Svi hoteli koji postoje na BDO suocavaju se sa restriktivnim zakonima i propisima lo-
kalnog trzista rada. Cetiri Vladina propisa i restrikcije bitno uticu na uiiajmljivanje rad-
ne snage:
1) Organizacijama je ogranicen broj radnih dozvola kojima bi privukle iskusnije ino-
strane radnike.
1) Organizacijama nije dozvoljeno da otpustaju radnike van spica sezone.
2) Propisi koji odreduju uslove pod kojima zaposleni mogu biti otpusteni su problema-
ticni. Na primer, jedan menadzer hotela je izjavio: "Tesko je otpustiti lokalnog rad-
nika, cak i ako hade. Cesto se od nas zahteva da podnesemo dokumenta Vladi, a on-
da da prisustvujenio fomialnom saslusanju i kazemo zasto smo otpustili radnika. S
obzirom da je jako tesko otpustiti nekoga ko ki'ade, zamislite kako je tesko otpustiti
nekoga ko nije vredan radnik, ko uvek kasni ili zaboravi da dode na posao! Nase ra-
ke su stvarno vezane ovim regulativama!"
543
DEO III - MEDUNARODNI BIZNiS I MENADZMENT - Fi .NKCIONALM PRISTI V
4) Organizacije su pod velikim pritiskom da promovisu lokalne radnike na upravne po-

zicije kad god je to moguce. Pre nego sto se unajmi strani menadzer, odmaraliste mora
da objavi konkurs najmanje mesec dana unapred. Ukoliko se prijavi lokalni radnik sa
minimumom trazenih vestina mora biti primljen. Menadzeri prisiljeni da zadrze osoblje
bez obzira na nivo njihove produktivnosti uvideli su da je visak radne snage
kompenzovan nizim platama u regionu. West Indies Yacht Club odmaraliste (W1YC)
(cena smestaja u spicu sezone od S395 do SI000 za noc za dvokrevetnu sobu) se
sredinom '90-ih suocio sa brojnim poteskoca-ma. Poslat je menadzment konsultant.
Parrik Daud. sa zadatkom da posmatra osoblje odmaralista za vreme spica sezone, u toku
tri nedelje bozicnih praznika, da identifikuje probleme i da da predloge za akcije kako bi
se popravila siaiacija. Daudu su predocene tri kriticne oblasti u WIYC: fluktuacija
strarnh menadzera je bila zabrinjavajuca. pritii-zbe gostiju povecale su se sa 10 nedeljno
na vise od 30 nedeljno u poslednje dve godine i obicno su se odnosile na pogorsanje
nivoa usluga koje su obezbedivali lokalni radnici na BDO i povecana tenzija izmedu
stranog i lokalnog osoblja.
Zapazanja o West Indies Yacht Club-u. Dauda je na glavnom doku WIYC sacekao
bivsi kolega, Dejv Pikering. Koji sada radi u odeljenju za sportove na vodi. Iz razgovora
sa njim Daud je saznao da su ga po dolasku na ostrvo zaposleni lepo docekali. Medutim,
svakog narednog dana saradnici iz odeljenja za sportove na vodi su se sve vise distanci-
rali. Sto je on vrednije radio to je bila veca distanca izmedu njih. Cak je pokusavao da
radi i njihov deo posla, ali ni to nije uspelo jer je doslo do toga da ga neki od njegovih
saradnika uopste nisu podnosili. Tek kasnije je saznao da se svake godine zaposlenima
daje povisica bez obzira na njihove performanse, pa radnici znaju da ce dobiti povisicu
cak iako ne odrede posao kako treba, pa cak ako uopste ne rade. Pikering je bio zbunjen
time sto lokalni radnici ne koriste priliku za napojnice (50-100S dnevno) jer kako kazu
ne isplati se da napomije rade za te pare. Slusajuci Pikeringa, Daud je shvatio da ce ovaj
zadatak biti dosta tezak.
Slicne odgovore je Daud dobio i od Kenta Mohinija, upravnika imanja. Po njemu,
osnovni problem u odmaralistu je izvrsavanje planova. Lokalni zakoni gotovo garantuju
radna mesta i zaposleni to znaju.. Odmaraliste je obezbedilo mogucnosti za neke lokalne
radnike da budu unapredeni, ali sarno nekoliko njih je bilo zainteresovano. Mohini mu
je objasnio da je jedna od glavnih razlika izmedu upravljanja u SAD-u i na Karibima
nacin komunikacije izmedu menadzera i zaposlenih. Zbog toga sto je na imanju bilo oko
70% poslovne nepismenosti Mohini nije mogao da se osloni na pravilnike i uputstva
kao u SAD. Umesto toga, oslanjao se na prakticne demonstracije kada je trebalo uputiti
zaposlene sta treba da rade. pa makar se to odnosilo i na sitnice, Na primer, osoblju za
odrzavanje je nekoliko puta receno gde treba da odlazu smece. Osoblje je nastavilo da
ostavlja smece na pogresnom mestu sve dok im Mohini nije licno pokazao gde i kako
treba da ostavljaju smece.
Kristin Singiser je bila direktor dva odeljenja: recepcije i odrzavanja. Ona je uspela da
se navikne na lokalno ponasanje i ona je bila najpostovaniji inostrani menadzer u
WIYC. Uspela je da sklopi bliska prijateljstva sa lokalnim radnicima. Vecina osoblja je
rekla da je Singiser »drugacija«. Iskreno se interesovala za njih. Cesto je putovala sa
svojim osobljem do susednih ostrva i pozivala ih u svoj bungalov u specijalnim prilika-
ma. Bila je stroga, ali su oni smatrali da menadzeri treba da budu takvi ponekad. Singi-
ser je predlozila Daudu da provede barem jedan dan sa osobljem u odeljenju za sportove
na vodi. To ce mu dati pogled iznutra. Tamo je video da su turisti ostavljani da cekaju u
redu po 15 minuta zato sto je za pultom bio manjak radnika, dok su se neki samo setka-
li. Stariji radnici su u razgovoru sa gostima bili rezervisani i ne preterano ljubazni. Ipak,
544
GLAVA IX- MEDUNARODM MENADZMENT LJI/DSKIH RESURSA
jedna grupa turista je bila u prednosti. To su bili turisti koji su noc pre platili nekoliko
tura pica osoblju. Kada bi neko od ovih turista prisao pultu, osoblje bi skocilo iia noge,
pozdravili se s njima kao da su clanovi porodice. Daudje upitao radnike sta misle o to-
me kako se stvari odvijaju na odeljenju za sportove na vodi. Oni su odgovorili: "Bilo je
mnogo lakse sa prethodnim direktorom. On nam je davao jasna uputstva vezana za nas
posao. Stvari su drugacije sada. Cesto ne znamo sta treba da radimo. Ovde ima mnogo
menadzera iz SAD-a koji se ne zadrzavaju dugo. Mnogi od njih misle da treba samo da
dodu ovde i da cemo mi odmah biti njihovi prijatelji. Umorni smo od sticanja prijatelja
koji odlaze nakon godinu dana. Najgora stvar je ta sto misle da zelimo da postanemo
menadzeri kao oni.. Upravljanje ljudima zahteva previse truda. Mi nismo zainteresovani
da zapostavljamo prijatelje da bi stekli nesto vise novca". Kada nije razgovarao sa upra-
vom i zaposlenima. Daud je vreme provodio sa gostima. Komentari koji oslikavaju at-
mosfeni u odmaralistu su: "Cekao sam u redu skoro 10 minuta za barom. Za sankom su
bila dva radnika koja su radila sporo. S obzirom da gosti sami uzimaju pica, cemu sluzi
5 konobarica? One samo stoje. Zar ne mogu i one da rade za sankom?" ili, "Pitao sam
upravnika restorana da pozove konobara da me posluzi, ali to vise nikad necu uraditi.
On je otisao do svog osoblja i rekao im da su nesposobni. Osecao sam se jako lose. Mi-
slim da je osoblje namerno izbegavalo nas sto do kraja veceri jer su se bojali da opet ne
upadnu u nevolju." ili, "Ocekivao sam da me na dokovima doceka neko ko ce mi pomo-
ci s prtljagom jer ipak stigao sam nakon 10 sati putovanja i dajem dosta novca da bill
bio ovde. Kada sam se obratio recepcioneni on se izvinio i rekao da je neko verovatno
zaboravio da me doceka. Iznenadujuce je da placam ovoliko novca da bi ljudi bili zabo-
ravni? " ili, "Danas sam otisao na plazu oko 10 ujutru, a tamo nije bilo ni jednog peski-
ra. Radnik na plazi mi je rekao da ce doneti peskire cim ih nade. Pretpostavljam da nije
nasao ni jedan jer je vec proslo 3 sata, a ja sam ga video da stoji na drugom kraju odma-
ralista i prica sa prijateljem. Pitam se da li je uopste trazio peskire." Nakon ovih
komentara. Daud se zapitao koji se problemi odnose na lose odnose uprave i lokalnog
osoblja, koji na lose izvrsavanje duznosti lokalnog osoblja i koji na lose upravljanje
inostranih menadzera. Jedna stvar je sigurna. Problemi postoje i treba ih sto hit-nije
resavati. Identifikujte sve nastale probleme i predlozite plan akcije za njihovo resavanje.
Izvor: BR - baza poslovnih prica i primera_____________________________________
JOHN HIGINS - PRAVI COVEK ZA PRAVI POSAO?

Leonard Prescott, potpredsednik i generalni direktor kompanije Weaver - Amazaki
Pharmaceutical iz Japana, verovao je da njegov zamenik, Jolin Higgins, postaje sve nee-
fikasniji u predstavljanju americke maticne kompanije usled njegove izuzetne identifi-
kacije sa japanskom kulturom. Maticna kompanija, Weaver Pharmaceutical predstavlja
jednu od najvecih americkih kompanija za proizvodnju lekova. Weaver i japanska kom-
panija Yamazaki su 1954. godine osnovali, zajednicki vodenu, proizvodnu podruznicu u
cilju proizvodnje dela Weaver-ove proizvodne linije. Prodaja je bila odlicna.Podniznica
u Japanu je predstavljala jedan od najuspesnijih medunarodnih poduhvata. Dnevnim
operacijama podruznice upravljao je Prescott, uz asistenciju Higgins-a i nekoliko
japanskih direktora. Politika Weaver Pharmaceutical-a zasnivala se na premestanju
americkog personala iz jedne u dnigu stranu podruznicu na svakih tri do pet godina.
Medutim, obzirom na to da je postojao ogranicen broj zaposlenih, personalna politika
545
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FUNKCIONALM PRISTTP
kompanije je cesto bila dovoljno fleksibilna da dozvoli ostanak u stranoj zemlji na neo-
dredeno vreme. Tako su neki ostajali u istoj stranoj podruznici i po vise od deset godina.
Higins je zavrsio stiidije menadzmenta, diplomirao sa najvisim ocenama i zaposlio se u
Waever-u. Nakon sto je prosao program obuke kompanije u trajanju od godinu dana,
dodeljen mu je posao u Japanu, i to godinu dana pre Prescott-ovog dolaska, Higins do-
bro govorio japanski, jer je u vojsci pohadao armijsku skolu jezika sa naglaskom na in-
tenzivnom kursu japanskog jezika, Takode je pri vojsci radio nekoliko godina kao pre-
vodilac u Tokiju i, u skladu sa tim, nastavio da pohada i druge kurseve iz japanskog je-
zika, literature i istorije. Stekao je mnoge japanske prijatelje. zaljubio se u Japan i obe-
cao da ce se tamo vratiti. Dolaskom po drugi put u Japan, Higins je zeleo da promeni los
americki imidz. Smetalo mu je to sto su americki menadzeri pokusavali da nametnu Ja-
pancima svoj sistem vrednosti, ideale. nacin razrnisljaiija, polazeci od toga da je sve sto
je americko a priori dobro i primenjivo u svakoj prilici.
Higgins-ova odgovornost u podruznici bili su: rad na otkrivanju problema u saradnji sa
glavnim japanskim kupcima, prisustvovanje poslovnim sastancima, pregovaranje sa via-
dinim zvanicnicima, sprovodenje marketinskih istrazivanja i pomoc u vodenju svakodnev-
nih administrativnih poslova. Sa svojim kvalifikacijama bio je vrlo koristan saradnik. Ipak,
Preskott je postajao sve vise zabrinut primecujuci vidljive promene u Higgins-ovim
stavovima i razmisljanju, Smatrao je da je Higgins poprimio i internalizovao ja-pansku
kulturu u toj meri da je izgubio svoj americki identitet. Ovo je, opet, rezultiralo u
znacajnom gubitku njegove administrativne efikasnosti. Promena u njegovom ponasa-
nju je postala vrlo izrazena nakon sto je dobio odobrenje od maticne kompanije da osta-
ne u Japanu na neodredeno vreme.. Ozenio je Japanku, preselio se u striktno japanski
deo grada, slobodno vreme provodio na tradicionalni japanski nacin. lako je Weaver-
ova politika bila odobravanje dvomesecnog odsustva na svake dve godine. uz placene
troskove putovanja za zaposlene i njihove porodice, Higgins je odbijao da poseti SAD i
radije provodio vreme putujuci sa svojom zenom po udaljenim krajevima Japana. Na
poslu, Higgins je poprimio brojne osobine jednog tipicnog japanskog direktora. Provodio
je dosta vremena slusajuci licne probleme svojih podredenih i odrzavao bliske dnistvene
veze sa mnogim ljudima iz kompanije. Stoga su rrmogi zaposleni trazili da sa Higgins-om
porazgovaraju o svojim prituzbama i zahtevima u odnosu na menadzment. Prescott je
umesto saiadnika vremenom dobio svojevrsnog neprijatelja sa kojim nije mogao da se
konsultuje jer je stavljao primedbe na sve promene koje su se kosile sa tra-dicionalnim
japanskim normama. Prescott je verovao da su se odigrale dinamicne i zna-cajne
promene u tradicionalnoj japanskoj kulturi i obicajima, i bio je ubeden da cak ni mnogi
Japanci nisu bili toliko cvrsto vezani za postojece kulturno naslede, koliko je to Higgins
mislio. Mnogi Japanci su bili vise voljni da probaju nove ideje nego sam Higgins.
Prescott nije video svrhu u tome da progiesivna americka kompanija samo kopira lokalne
obicaje.
Skorasnji incidenti pobudili su u Prescott-u sumnje u pogledu Higgins-ovog ispravnog
rasudivanja, a to je bilo nesto sto nikad ranije nije dovodio u pitanje. Rec je o otpustanju
jednog menadzera koji nije u poslednje dve godine pokazivao interesovanje za napredo-
vanje u poslu, bez inicijative i sposobnosti vodstva. Higins se snazno usprotivio i nakon
otpustanja urgirao i obezbedio vracanje na posao. Smatrao je da je uradio nesto sto se
ocekuje od jednog rukovodioca u bilo kojoj japanskoj firmi.
Prescott je verovao da ovi incidenti ukazuju na ozbiljan problem. Higgins je bio efika-
san menadzer, cije se poznavanje jezika i ljudi pokazalo kao neprocenjivo. Smatrao je
da bi Higgins bio i mnogo efikasniji kada bi bio manje emotivno vezan za Japan. Po
Prescott-ovom misljenju, najbolji internacionalni rukovodilac je bio onaj koji sacuva ve-
ru u fundamentalna domaca stanovista, ali u isto vreme razume i strane stavove. Ovo
546
GLAVA IX- MEDUNARODM MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA
razumevanje, naravno, mora biti potpuno, cak i instiktivno, ali i objektivno, neopterece-
no ni oholoscu, ni emocionalnoscu.
Da li je nastali problem mogao da se predupredi u procesu regrutovanja i selekcije ka-
drova za rad u Japanu. Ako da, na koji nacin? Koje alternative stoje Prescottu na raspo-
laganju?
Literatura
1. Adler N.J. 1987, Women in International Management, California Managemnt Re-
view 16. No.4, pp. 78-95.
2. Ball A.D, McCulloch H W, Frantz L.P, Geringer J.M. Minor S.M, 2006, Internatio-
nal Business, McGraw Hill Irwin.
3. Ball A.D, McCulloch H W, Frantz L.P, Geringer J.M, Minor S.M, 2002, Internatio-
nal Business, McGraw Hill Irwin.
4. Battels L. Frank, Pass L.C, 2000, International Business - a competitiveness Appro-
ach, Pearson Education Limited, Financial Times - Prentice Hall.
5. Bartlett A.Christopher, Choshal Sumantra, Managing Across Borders - the transna-
tional solution, Harvard Business School Press.
7. Black J. Stewart, Mark Mendenhall, 1992, Evaluating the Performance of Global
Managers, Journal of International Compensation and Benefits, No.l.
8. Briscoe Dennis, 1995, International Human Resource Management, Prentice Hall.
9. Brooke Z. Michael, 1996, International Management, Stanley Thornes Publishers.
10. Crane Robert, 2000, European Business Cultures, Pearson Education Limited, Fi-
nancial Times - Prentice Hall.
13. Dowling J.P, Schuler, 1990, International Dimensions of Human Resource Manage-
ment, PWS Kent Publishing.
14. Doyle Frank, 1990, People Power: The Global Human Resource for the 90's, Co-
lumbia Journal of World Business. Vol, 25, No. 1,2.
15. Erdin Deniz, 1988, Impact of Multinational Companies on Host Countries: Executi-
ve Training Programs, Management International Review, Vol 28, No.3.
16. Fatehi Kama!, 1996, International Management - a cross cultural approach, Prentice
Hall, Inc.
17.Feldman d.c, Thomas D.C, 1992, Career Management Issues facing Expatriates, Jo-
urnal of International Business Studies, Vol 23. No.3.
18.Forster Nick, 1997, The Persistent Myth of High Expatriate Failure rates: A Reap-
praisal, International of Human Resource Management, Vol 84, No. 4.
17.Geofferey W. Latta, Expatriate Incentives: Beyond Tradition, FIR Focus, March.
19.Geringer J.m, FrayneC.A, 1990, Human Resource Management and International
Joint Venture Control, Management International Review, Vol 30.
20.Griffin W. R, Pustay W.M, 1998, International Business -a managerial perspective,
Addison Wesley Publishing Company.
547
DEO III -MEBUNARODNI BIZNIS IMENADZMENT- FUNKCIONALNI PRISTIP
22. Harris, Philip, Robert Moran, 1996, Managing Cultural Differences, Gulf Publishing.
23. Hernpel Paul S, 1998, Designing Multinational Benefit Programs: The Role of nati-
onal Culture, Journal of World Business, Vol 33, No.3.
lan Business.
25. Hill W.L. Charles, 2002, International Business Today, McGraw Hill Irwin.
28. Holt H. David, 1998, International management, The Dryden Press.
29. Jones Bodil, 1998, What Future European Recruits Want, Management Review, Ja-
nuary.
30. Kremenyuk A. Victor edit, 2002, International Negotiation, Jossey Bass A Wiley
Company.
31. Lane W. H, DiStefano J.J, Maznevski L.M, 1997, International management Beha-
vior, Blackwell Business.
32. Laurent, A. 1986, The Cross-cultural Puzzle of International Human Resource Ma-
nagement, Human Resource Management 25/1, pp. 91-102.
33. Levitt Theodore, 1991, Thinking About Management, The Free Press.
34. Marsick V.J, Cederholm L, 1988, developing Leadership In International Managers,
Columbia Journal of World Business, Vol 23, No.4.
37.MonyeO. Sylvester, 1997, The International Business, Blackwell Business.
38. Oddou G, derr C.B, 1999, Managing Internationally, The Dryden Press - Harcourt
Brace College Publishers.
40. Reynolds Calvin, 2000, Guide to Global Compensation and Benefits, Harcourt Pro-
fessional Publishing.
41.Rosensweig A. Jeffrey, 1998, Winning The Global Game, The Free Press.
44. Sparow R.P, Budhwar S.P, 1997, Competition and Change, Journal Of world Busi-
ness
45. Stanat Ruth, 1998, Global Gold, AMACOM.
46. Tayeb H. Monir, 2005, International Human Resource Management, Oxford Uni-
versity Press.
Times - Prentice Flail.
48. Taylor and, 1996, Toword an Integrative Model of strategic International Kuman
Resource Management, The Academy of Management Review, Vol21, No.4.
49. Vanderbroeck Paul, 1992, Long-term Human Resource Development in Multinatio-
nal Organizations, Sloan Management review, vol 34, no 1.
50. Wild J.J, Wild L.K, Han CJ, 2003, International Business, Pearson Education Limi-
ted, Financial Times - Prentice Hall.
548
Glava X
MEDUNARODNO ORGANIZACIONO
STRUKTURIRANJE I PONASANJE
Cilj i svrha desete glave, pod nazivom Medunarodno urganizaciono striikturiranje i

ponasanje jeste - sistematizacija i prezentacija tipicnih medunarodno orijentisanih orga-
nizacionih modela i struktura, kao i medunarodnih i multikultiirnih dimenzija ispoljava-
nja korporativnih kultura. Analizirani su preduzetnicki i funkcionalni modeli organizaci-
je izvoznika, proizvodni i geografski divizioni modeli medunarodnih organizacija, kao i
visedimenzionalni integrativni modeli multinacionalnih organizacionih struktura, U dm-
gom delu ove tematske jedinice obradeni su odnosi izmedu pojedinih nacionalnih i kor-
porativnih kultura,
<» Medunarodna organizaciona struktura predstavlja mocnu upravljacku varijablu po-
mocu koje rukovodstvo preduzeca utice na ostvarivanje postavljenih ciljeva,
• Postepeni ili nagli medunarodni rast preduzeca moze dovesti do neophodnih prome-
na u organizacionoj strukturi.
• Pri optimizaciji medunarodne organizacione strukture, kompanije paralelno vrednu-
ju i uskladuju sledece pristupe: pristup centralizacije, pristup decentralizacije, pri-
stup decentralizovane centralizacije, pristup meduzavisnosti i pristup nezavisnosti
pojedinih organizacionih delova.
• Problem organizacione kontrole i koordinacije u medunarodnom biznisu i menadz-
mentu se moze resavati na sledece nacine: licna kontrola i koordinacija, kontrola i
koordinacija preko mreze menadzera, birokratska kontrola i koordinacija, kontrola
ostvarenih rezultata i kontrola preko organizacione kulture.
• Veliki broj izvozno orijentisanih preduzeca startuje sa monolitnim preduzetnickim
modelom organizacije svojih poslovnih aktivnosti sa inostranstvom preko prometne
funkcije.
• Funkcionalna organizaciona struktura omogucava preduzecu da racionalnije i profe-
sionalnije upravlja povecanim obimom posla, kako na domacem, tako i na meduna-
rodnom trzistu.
• Diviziona struktura je postala siroko prihvacena, iako sa sobom nosi i znacajne pro-
bleme koordinacije i kontrole medunarodnog poslovanja.
• Sklonost ka geografskoj divizionoj stnikturi imaju kompanije sa visokim stepenom
medunarodne trzisne diversifikacije i sa domacom organizacijom zasnovanom na
funkcionalnom modelu.
® Sklonost ka medunarodnoj proizvodno-divizionoj strukturi ispoljavaju kompanije sa
naglasenom proizvodnom diversifikacijom svoje osnovne delatnosti, kao i sa doma-
com organizacijom zasnovanom na proizvodnim divizijama.
549
• Do pojave visedimenzionalnih integrativnih organizacionih struktura dolazi zbog

promene globalnih uslova poslovanja i neophodnosti da se organizacije prilagodava-
ju tim novim uslovima.
• Osnovne prednosti procesnog ili horizontalnog modela organizacije se vezuju za
njegovu fleksibilnost.
® Mreziie forme organizacije su dobile na znacaju sa pojavom strategijskih alijansi.
Strategijske alijanse su se pojavile kao svojevrsni zajednicki ili umrezeni konkurent-
ski odgovor na izazove globalizacije tizista i uslova poslovanja.
• Cesto se pokaze da su kulturne razlike vece i vidljivije izmedu zaposlenih razlicitog
nacionalnog porekla, koji rade za istii multinacionalnu kompaniju, nego sto su kul-
turne razlike zaposlenih istog nacionalnog porekla koji rade za razlicite strane kom-
panije na domacem trzistu.
• Polazeci od kriterija kulturalne raznovrsnosti i nivoa ispoljavanog multikulturalizma
u poslovnom ponasanju preduzeca. organizacione strukture mozemo podeliti na:
monolitne, pluralne i globalizovane.
• U medunarodnoj poslovnoj praksi mozemo da naidemo na cetiri tipa organizacionih
kultura, po nacinu njihovog funkcionisanja: porodicno - zastitnicke (model porodi-
ce), hijerarhijski formalizovane (model Ajfelovog tornjaj, projektno orijentisane
(model navodenog projektila). kreativno preduzetnicke organizacione kulture (mo-
del inkubatora).
Potpunija objasnjenja navedenih i slicnih poruka ipouka - slede.
1. OSOBENOSTI MEDUNARODNOG
ORGANIZACIONOG STRUKTURIRANJA
1.1. Profilisanje medunarodne organizacione strukture

Obelezja medunarodne organizacione strukture. Medunarodno organizacio-no
strukturiranje poslovnih aktivnosti i operacija podrazumeva:
• horizontalno lociranje i podelu funkcija, zaduzenja i poslova na domacem i
na inostranim trzistima;
» vertikalno lociranje odgovomosti za donosenje poslovnih odluka, od top me-
nadzmenta maticne kompanije do operativnih poslovnih jedinica u zemlji i
inostranstvu; « uskladivanje horizontalnih i vertikalnih veza i odnosa na podlozi
usposta-
vljanja integrativnih mehanizama za koordinaciju i kontrolu medunarodnih
poslovnih aktivnosti. Medunarodna organizaciona struktura predstavlja
hamionizovan sistem veza i odnosa izmedu pojedinih funkcionalnih i operativnih
delova preduzeca:
• koji su zaduzeni za obavljanje poslovnih aktivnosti sa elementima inostranosti;
• koji su organizaciono locirani u medunarodnirn razmerarna;
• koji su organizaciono prepleteni ili umrezeni sa inostranim partnerima.
550
Gl-AVA X - MEDl'NARODNO ORGANIZACIONO STRUKTIRIRANJE I PONASAN.IE
Medunarodna organizaciona struktura se projektuje za relativno duze vreme.

Formalno se regulise i opredeljuje zvanicnim aktima preduzeca. Organizaciona
struktura preduzeca predstavlja bazicni menadzment-okvir koji locira strategy-
ske i operativne centre odgovomosti za ispoljavanje i unapredivanje rneduna-
rodnih organizacionih i ekonomskih performansi preduzeca. Medunarodni
konkurentski znacaj organizacione strukture. Organizaciona struktura je vrlo
znacaj an faktor medunarodne konkurentnosti preduzeca i nje-gove strategijske
pozicije. Medunarodna organizaciona struktura predstavlja mocnu upravijacku
varijablu pomocu koje rukovodstvo preduzeca utice na ostvarivanje postavljenih
ciljeva. Ona opredeljuje i sposobnost prilagodavanja izrnenjenim potrebarna i
mogucnostima preduzeca tokom vremena. Kvalitetnom organizacionom
strukturom se neposredno doprinosi:
• brzom reagovanju na sanse i opasnosti rnedunarodnog poslovnog okruzenja;
® ekonomicnosti rnedunarodnog poslovanja, kroz ostvarivanje optimalnog glo-
balnog lanca vrednosti preduzeca, kao i odnosa izmedu inputa i aurputa: ®
efikasnoj koordinaciji i kontroli medunarodno disperzovanih aktivnosti. Za
uspesno medunarodno poslovanje od podjednakog je znacaj a obezbediti i
strukturalnu stabilnost i strukturalnu fleksibilnost. Medunarodna strukturalna
stabilnost obezbeduje i garantuje rutinsko i predvidivo upravljanje strategijskim
i operativnirn poslovnim aktivnostima u medunarodnim razmerama. Meduna-
rodna strukturalna fleksibilnost treba da obezbedi i garantuje brzo i fleksibilno
reagovanje na sve promene u medunarodnom poslovnoin i konkurentskom
okruzenju. Potrebno je stalno obezbedivati sve neophodne organizacione pret-
postavke za optimalno alociranje ogranicenih resursa (materijalnih, finansijskih
i ljudskih) na one aktivnosti koje garantuju obezbedivanje medunarodne konku-
rentske prednosti.
Uskladivanje medunarodne strategije i strukture. U situaciji kada meduna-
rodna organizaciona struktura vise ne moze da isprati zahteve medunarodne po-
slovne strategije, neophodne su radikalne promene. Neophodnost radikalnih
struktumih promena nas dovodi do koncepta rnedunarodnog zivotnog ciklusa
preduzeca. U procesu svog rnedunarodnog zivotnog ciklusa, preduzece naizme-
nicno prolazi kroz periode evolutivnih i revolucionarnih promena. Period evolu-
cije se odlikuje stabilnim i zdravim rastom preduzeca, na podlozi eksplatacije
raspolozivih potencijala. Kada preduzece nadraste svoje raspolozive potencijale,
kao i postojecu organizacionu strukturu, tada nuzno dolazi do stagnacije koja
izaziva krizu. Kriza se mora razresavati radikalnim i revolucionarnim promena-
ma. Da bi se izaslo iz krize, neophodno je napustiti postojeci koncept organiza-
cije. Preduzece se mora prevesti u visi i slozeniji oblik medunarodne organizaci-
one strukture. Faktori organizacione krize medunarodno orijentisanog preduze-
ca mogu biti mnogobrojni, bilo da su interne ili eksteme prirode. Stalno treba
imati u vidu da laize mogu imati i znacajno lekovito dejstvo za preduzece. Bez
kriza ne bi bilo radikalnih promena, ili bi ih bilo neuporedivo manje. Bez evolu-
tivnih i radikalnih promena ne bi bilo zdravog rasta preduzeca. Svakako, da po-
stoji i obrnuti funkcionalni odnos. Postepeni ili nagli medunarodni rast preduze-
557
DEO HI - MEBUNARODN1 B1ZNIS I MENADZMENT - FINKCIONALM PRISTIP_________
ca moze dovesti do neophodnih promena u organizacionoj strukturi. Promene u

poslovnom okiiizenju, sa kojim je cesto suoceno medunarodno orijeiitisano preduzece.
takocte mogu uticati na redefiniranje razvojne strategije i organizaci-one strukture.
Medunarodno uskladivanje funkcionalnih razlika. Menadzeri razlicitih
funkcionalnih jedinica imaju razlicite zadatke i uloge u jednom preduzecu.
Funkcionalne razlike u preokupacijama i podeli poslova i zaduzenja mogu da ugroze
komunikaciju izmedu pojedinih organizacionih jedinica i njihovih mena-dzera. Oni
cesto i ne komuniciraju istim jezikom, a nekada se nailazi na kritican nedostatak
medusobnog postovanja. Problemi medunarodne organizacione ko-ordinacije mogu da
nastanu i zbog razlicitih orijentacija, kao i razlicitih ciljeva pojedinih funkcionalnih
menadzera. Ljudi iz proizvodnje mogu imati za cilj smanjenje troskova. Takav poslovni
fokus stvara vecu sklonost ka standardiza-ciji proizvodnje. Ljudi iz medunarodnog
marketinga mogu vise fokusirati vece trzisno ucesce na Iokalnom inostranom trzistu.
Ovakav poslovni cilj uglavnom stvara vecu sklonost ka diferenciranju proizvoda. Na
podlozi razlicite ciljne ori-jentacije. cesto dolazi do konflikta.
'&SMSS£S^^^^^SS^^MMMM3S^^^^^M
USPESAN A NEORGANIZOVAN?
Po osnivanju Body Shopa, 1976. godine. kvog formalnog uporista, bez kontrole,
Anita je imala jasnu ideju kakve proizvo- adekvatnog sistema izvestavanja, komu-
de zeli da ponudi potrosacima i na koji nikacija izmedu razlicitih delova firme je
nacin ce ih dif'erencirati od konkurent- bila sporadicna i neadekvatna. Rezultat je
skih, Kozmeticki proizvodi koji se prave bio sledeci: profit kompanije je padao.
za i prodaju u Body Shopu su ekoloski is- konkurenti su poceli da preuzi-maju trziste
pravni, nisu testirani na zivotinjama i nji- (Bath and Body Works, divi-zija The
hova proizvodnja, koriscenje i odlaganje Limited-a iz SAD-a). Tek 1995. godine
nakon upotrebe ne zagaduje zivotnu sre- Anita je pocela da radi na resava-nju
dinu. Ovaj koncept je postao vrlo prihva- problema. Sh\'atila je da ne moze sa-ma
cen od strane potrosaca. Body Shop je vr- da rukovodi kompanijoni koja ima
lo intenzivno rastao. Vrtoglavi rast od prodavnice sirom sveta i angazovala je
jedne prodavnice u Velikoj Britaniji do profesionalni menadzment. Pr\'o sto je
preko 1000 prodavnica sirom sveta govo- uradeno je stvaranje funkcionalne U for-
ri o populamosti koncepta. Anita je, rae- me organizacione struktiire, sa centrali-
dutim previdela jedan vazan aspekt po- zovanim funkcijama marketinga, razvoja
slovanja, profesionalno upravljanje fir- proizvoda, finansija. Na taj nacin su sma-
mom. Ona se pre svega bavila razvojem njeni troskovi, poboljsana koiporativna
koncepa proizvoda, a pri tome nije razvi- komunikacija, koordinacija i kontrola
la ikakvu organizacionu strukturu. Kako procesa. Sada kada kompanija po prvi
je kompanija postajala velika. problemi put ima organizacionu strukturu - stvari
organizacione prirode su postajali sve vesu krenule na bolje.
ci. Sve aktivnosti su se odvijale bez ika-
552 SA KOJIK4 TEMAMA I PROBLEMIMA JE MOGUCE POVEZATI OVU
PRICU?
GLAVA X- MEDUNARODNO ORGANIZACIO.NO STRUKTURIRANJE i PONASANJE
1.2. Pristupi uspostavljanja medunarodne

organizacione strukture
Pri optimizaciji medunarodne organizacione strukture, kompanije paralelno
vrednuju i uskladuju sledece pristupe: pristup centralizacije, pristup decentrali-
zacije, pristup decentralizovane centralizacije, pristup mediizavisnosti i pristup
nezavisnosti pojedinih organizacionih delova.
Pristup centralizacije. Izbor izmedu centralizacije i decentralizacije organiza-
cionih veza i odnosa nije nikad jednoznacan i apsolutan. U zavisnosti od strate-
gije preduzeca i karaktera pojedinih odluka, modeli centralizacije i decentraliza-
cije odgovornosti se kombinuju i uskladuju, sa razlicitim nivoom obuhvatnosti i
znacajnosti. Odluke koje se odnose na strategijsko poslovanje firme, integralni
rast i razvoj, koiporativne finansije, strateski marketing i slicno, uglavnom se
centralizuju na vrhu i u maticnom sedistu kompanije. Sa druge strane, odluke
koje se odnose na proizvodnju, marketing i prodaju. personalni menadzment i
ljudske resurse, mogu ali ne moraju biti centralizovane. Njihovo lociranje ce
uglavnom zavisiti od medunarodne strategije kompanije. Na osnovu jasne me-
dunarodne strategije mora se odluciti kako organizovati i locirati pojedine aktiv-
nosti u globalnim razmerama, koje se odnose na ukupan lanac vrednosti predu-
zeca. Treba doneti racionalne odluke u vezi procesa globalnog snabdevanja, lo-
kacije istrazivanja i razvoja, procesa proizvodnje, marketinga i prodaje.
Slika 1. Kombinovanje modela centralizacije i decentralizacije odgovornosti
U Strategy a - Rast i razvoj
< Koiporativne finansije
Istrazivanje i razvoj
Strateski marketing
n
Z z Globalno snabdevanje
H Istrazivanje trzista
u
"5-
Proizvodnja S-
N Personalni menadzment
>
Marketing i prodaja
n
Pristup decentralizacije. Sve naglasenije ispoljavanje lokalne odgovornosti
kod multinacionalnih i medunarodno disperzovanih kompanija, stvara veliki
pritisak na decentralizaciju operativnih odluka. U klasicnom decentralizovanom
553
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT- FI'NKCIONALNI I'RISTUP
modelu. filijalno organizovane jedinice obicno imaju nezavisnost u velikom

broju operativnih odluka koje se odnose na proizvodnju, razne aspekte ljudskih
resursa, marketing i prodaju. Medunarodno orijentisane kompanije uglavnom
centralizuju kontrolu razvojne inicijative i rezultata poslovanja, Cilj je da se
obezbedi strategijska kontrola nad poslovnim funkcijama. kao sto su istraziva-
nje i razvoj i marketing. Vecina drugih poslovnih odluka se decentralizuju na
poslovne filijale i podruznice sirom sveta.
Pristup centralizovane decentralizacije. Organizaciona postavka transnacio-
nalnih kompanija je mnogo slozenija. Primenjuje se koncept centralizovane de-
centralizacije, kako bi se stalno pronalazio optimalni balans izmedu slicnosti i
razlika u poslovnim pretpostavkama, na koje se nailazi u svetskim razmerama.
Tezi se koncepcijskoj i kontrolnoj centralizaciji usmeravajucih poslovnih funk-
cija, a radi fleksibilnog reagovanja na razlicitim stranim trzistima tezi se decen-
tralizaciji mnogih operativnih odluka, pa i u domenu marketinga. TNK, uglav-
nom, svoje poslovanje u svetskim razmerama organizuju po modelu relativne
(delimicne) centralizacije i relativne decentralizacije vecine svojih poslovnih
funkcija i operacija. Na taj nacin se postize visesmemo transf'erisanje znanja. is-
kustva i vestina, kako izmedu pojedinih filijala, tako i izmedu filijala u inostran-
stvu i maticne kompanije.
Pristup meduzavisnosti. Vrlo cesto, efikasnost jedne organizacione jedinice u
odredenoj meri zavisi od efikasnosti drugih organizacionih jedinica. To se javlja
kada god postoji visok stepen poslovne meduzavisnosti izmedu pojedinih delo-
va medunarodne organizacione strukture. U medunarodno disperzovanom bizni-
su po pravilu se nailazi na poslovnu meduzavisnost pojedinih filijala. Jedna po-
druznica multinacionalne kompanije moze da zavisi od kvaliteta i brzine isporu-
ke proizvoda od strane druge filijale koja se nalazi u nekoj trecoj zemlji. Stoje
veci stepen meduzavisnosti izmedu pojedinih organizacionih delova meduna-
rodne organizacione strukture, to je problem koordinacije slozeniji, a uskladiva-
nje pristupa centralizacije i decentralizacije pri organizacionom modeliianju
mnogo teze. Troskovi kontrole ukupnog medunarodnog poslovanja se znacajno
povecavaju. Neophodno je obezbediti mnogo vise informacija sa terena kako bi
se adekvatno razumela organizaciona i poslovna efikasnost pojedinih filijala.
Pojava konfliktnih situacija je mnogo cesca. Mogucnost prebacivanja odgovor-
nosti za lose rezultate na drugu organizacionu jedincu se znacajno povecava.
Sve to moze da oduzme dragoceno vreme u procesu organizacione koordinacije
i menadzmenta. Ukoliko kompanija uspe da svojom organizacionom kulturom i
efikasnim sistemom menadzmenta prevazide navedene potencijalne opasnosti.
tada ona moze da iskoristi sve prednosti organizacionog pristupa meduzavisno-
sti pojedinih delova ili filijala, U najvaznije spadaju: ostvarivanje efekata od
specijalizacije i podele poslova, ostvarivanje efekata ekonomije obima u okviru
korporativnog sistema kao celine, ostvarivanje neposrednije interne komunika-
cije. ostvarivanje efekata od intemalizacije frzisnih odnosa, ostvarivanje efekata
GLAVA X-MEDUNARODNOORGANIZACIONOSTRI;KTI;RIRAN.IE I PONASAN.IE
od intemih transfera, Uzmimo primer. Dizajniranje novog proizvoda nioze da zaliteva

cvrstu kooperaciju odeljenja za istrazivanje i razvoj sa sedistem it Lon-domt,
proizvodnih filijala koje se nalaze u Kini i Iudoneziji, kao i marketinskih filijala koje su
rasporedene u Evropi, SAD, Latinskoj Americi i Aziji. Da bi uspeli bio izvesniji,
neophodno je da su procesi mecfuzavisnosti ugracleni u or-ganizacionu kulturu.
Organizacioni sistem mora da promovise medusobnu sa-radnju pojedinih filijala i
pojedinaca koje se nalaze u razlicitim zemljama. To se uglavnom postize podsticajnim
sistemima koji vidljivo nagracfuju neposrediut kooperaciju, kao i raznim formalnim i
neformalnim integrativnim mehanizmima koji olaksavajit mecliinarodnu poslovnu
koordinaeiju
Pristup nezavisnosti organizacionih jedinica. Ukoliko se kompanija opredeli da sledi
pristup nezavisnosti pojedinih organizacionih jedinica u medunarodnim razmerama, tada
je lakse pratiti njihovu efikasnost poslovanja. Sto je veci ste-pen samostalnosti pojedinih
organizacionih delova medunarodne organizacione strukture, to je proces kontrole
poslovanja svake jedinice jednostavniji i izvo-dljiviji. Uspostavlja se direktna zavisnost
svake filijale i organizacione jedinice od ostvarenih rezultata. Izbegava se mogucnost
prebacivanja odgovomosti za lose rezultate na drugu organizacionu jedinicu. Poslovna i
operativna samostal-nost unutar korporativnog sistema se postize obezbedivanjem
neposredne kontrole nad proizvodnjom, istrazivanjem i razvojem i marketingom. Bitno
je da kompanija ostalim strateskim i infrastrukturnim funkcijama, kao i svojom orga-
nizacionom kulturom obezbedi integrativne veze pojedinih delova unutar sistema. Sve je
veci broj medunarodno orijentisanih preduzeca koja shvataju da je za ukupan poslovni
sistem izuzetno vazno da stimulisu policentricnu razvojnu ini-cijativu i neguju zdravu
internu konkurenciju. Afinnisuci pristup organizacione nezavisnosti, kompanija otvara
mogucnost da se nove poslovne ideje, novi pro-izvodi i novi procesi mogu ravnopravno
razvijati u bilo kojem delu koiporativ-nog sistema. Uspesno razvijeni novi procesi u
jednoj organizacionoj jedinici mogu imati poslovni znacaj i vrednost za druge
organizacione delove i mogu bi-ti prihvaceni od korporativnog sistema kao celine. Na
primer, odgovarajuci na sve ostrijii mecliinarodnu konkurenciju, japanske kompanije su
prve pocele sa prakticnom primenom sistema integrahiog upravljaiija kvalitetoin i
upravljaiija proizvodnjom bez zaliha. Americke kompanije su sve do 80-ih godina imale
ig-norantski odnos prema novim konceptima japanskog menadzmenta. Izuzetak je bio
Hjulit - Pakard, koji je imao veoina uspesnu kompaniju u Japaiui, Jokog\>a Hjulit -
Pakard (JHP). Ova jirmaje pocela da primenjuje sistem menadzmenta totalnog kvaliteta
u Japanu i dobila je prestiznu Demingovu Nagradu za svoje rezultate u poboljsanju
kvaliteta proizvoda. Ne samo da je Hjulit - Pakardova japanska firma zaista ostvarila
znacajne rezultate u segmentu upravljaiija kvali-tetom, nego je ona transferisala svoje
znanje na druge filijale i pogone u glo-bahioj mrezi, poboljsavajuci rezultate cele
kompanije.
555
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FUNKCIO.NALM PRISTUP
1.3. Medunarodni pristupi organizacionoj

kontroli i koordinaciji
Problem organizacione kontrole i koordinacije u medunarodnom biznisu i me-
nadzmentu je mnogo slozeniji nego u domacem. Izdvojicemo pet pristupa na
koje se nailazi u medunarodnoj praksi: licna kontrola i koordinacija, kontrola i
koordinacija preko mreze menadzera, biroki'atska kontrola i koordinacija. kon-
trola ostvarenih rezultata i kontrola preko organizacione kulture. Licna kontrola i
koordinacija medunarodnih poslovnih aktivnosti se realizuje pomocu licnog
kontakta sa podredenima i najcesce se primenjuje u centralizo-vanim
organizacionim strukturama i hijerarhijskim korporativnim kulturama. Licnim
kontaktima je moguce izgradivati zeljene odnose izmedu menadzera na razlicitim
nivoima u medunarodno orijentisanim preduzecima. Generalni direk-tor moze
izgradivati svoj krug licne kontrole i koordinacije, kako bi uticao na ponasanje
svojih neposredno podredenih, kao sto su rukovodioci pojedinih pro-izvodnih ili
geografskih filijala u medunarodnim razmerama. Potom, rukovodioci pojedinih
filijala mogu izgradivati svoj krug kontrole i koordinacije rada neposredno
podredenih, pa tako redom do najnizih i najoperativnijih delova orga-nizacije.
Uposlovnim primerima se nailazi na pricu o dugogodisnjoj praksi ge-neralnog
direktora Dzeneral Elektrika - Dzeka Velca, penzionisanog 2001, koji je imao
redovan sastanak licem it lice sa direktorima svili glavnili filijala kom-panije
izzemlje i iz inostranstva, Kroz licne kontakte i sastanke on je bio uprili-ci da
una neposredni uvid it strategijski nacin vazmisljanja podredenih direktora,
organizacione probleme svih filijala, kao i njihove finansijske rezultate. Krajnji
cilj je bio vezan za obezbeclivanje licne kontrole i koordinacije poslovnih
operacija sirom sveta.
Kontrola i koordinacija preko mreze menadzera. Kako bi se postigla bolja
koordinacija i izbegli problemi formalnog povezivanja, neke kompanije afirmi-
su stvaranje neformalne mreze menadzera u medunarodnim razmerama. To se
postize kroz koncept i principe organizacione kulture, timski rad i svakodnevnu
saradnju pojedinih organizacionih jedinica iz razlicitih zemalja. To je od poseb-
nog znacaja u onim preduzecima koja irnaju visok stepen meduzavisnosti poje-
dinih organizacionih delova, kao i u onim preduzecima koja irnaju matricnu
strukturu svoje organizacije.
Radi se o sistemu neforrnalnih kontakata i veza izmedu medunarodno orijentisa-
nih menadzera u okviru preduzeca. Da bi dosla do izrazaja prava snaga ove
mreze, izbegava se formalizovana i birokratizovana forma njihove saradnje.
Afirmise se kolegijalna i profesionalna kooperativnost, kao podrazumevajuci
princip za razmenu znanja i iskustva u okviru preduzeca. Neformalne veze
pojedinih menadzera mogu biti direktne i indirektne. Direktne veze postoje
izmedu onih menadzera koji se znaju licno. Kako broj i struktura licnih
poznanstava pojedinih menadzera nemaju potpuno poklapanje, u meduna-
556
GLAVA X- MEDUNARODNO ORGANIZACIONO STRUKTI'RIRAN.IE I PONASANJE
rodnoj kooperativnoj mrezi menadzera saradnja se nesmetano odvija i na podlo-

zi indirektnih veza. Velike medunarodno orijentisane kompanije koriste kom-
pjutere i druga telekomunikaciona sredstva kako bi povecale neformalnu sarad-
nju menadzera. Konumikaciju izmedu menadzera sirom sveta olaksava elek-
tronska posta, kao i video-konferencije. Kombinacijom licnih veza i poznansta-
va. indirektnih veza i preporuka, kao i savremenih informacionih sistema i ko-
munikacionih sredstava. kompanije u velikoj meri mogu doprineti unapredenju
organizacione koordinacije, kroz medusobno povezivanje menadzera u meduna-
rodnim razmerama.
Birokratska kontrola i koordinacija se zasniva na sistemu pravila i procedura
koji sluzi kao podloga za upravljanje sveukupnim resursima medunarodno ori-
jentisane kompanije. Kompanije uglavnom koriste sisteme budzetske kontrole i
kontrole kapitalne potrosnje po pojedinim delovima koiporativnog sistema. Bu-
dzetskim sistemom se definisu pravila za alociranje finansijskih resursa kompa-
nije. Posto su sredstva uvek ogranicena, za sve organizacione delove kompanije
je od vitalnog znacaja da precizno znaju sa kojim obimom sredstava mogu ras-
polagati. Maticne kompanije koriste budzetski sistem kako bi uticale na ponasa-
nje pojedinih filijala i organizaciomh delova sistema. To se pre svega odnosi na
strategyske poslovne aktivnosti. Budzetskim sistemom maticna kompanija mo-
ze da utice na strategysko i razvojno pozicioniranje pojedinih filijala u inostran-
stvu. Ukoliko kompanija upravlja ukupnim budzetom za istrazivanje i razvoj.
ona opredeljuje kolicinu novca koju jedna filijala sme da potrosi na razvoj pro-
izvoda. Menadzeri filijala za istrazivanje i razvoj znaju da ce ako potrose previ-
se novca na jedan projekat rnorati da potrose manje na druge projekte. Zbog to-
ga filijale moraju da modifikuju svoje ponasanje kako bi ostale unutar budzeta.
Sve to trazi neposredne pregovore izmedu top menadzmenta maticne kompanije
i menadzmenta pojedinih filijala. Maticne kompanije cesto pribegavaju i maksi-
miranju ulaganja u pojedinacne kapitalne i razvojne projekte pojedinih filijala.
Realno je ocekivati i da maticna kompanija odbije neke zahteve filijala ukoliko
oni odstupaju od sveukupnih ciljeva preduzeca, kao i da odobri one zahteve koji
su podudarni sa razvojnirn ciljevima kompanije.
Kontrola rezultata se ostvaruje kroz postavljanje ciljeva sastavnim delovima
medunarodno orijentisane kompanije koje treba ostvariti. Bitno je da ciljevi bu-
du merljivi. Uglavnom se odnose na parametre profitabilnosti, produktivnosti,
ekonomicnosti, trzisnog rasta, trzisnog ucesca, reputacije, kvaliteta. Ciljevi or-
ganizacionih delova zavise od njihove uloge u okviru ukupne organizacione
strukture kompanije. Samostalni organizacioni delovi ili inostrane trzisne filijale
uglavnom se dokazuju kroz ostvarivanje zadatih ciljeva profitabilnosti, rasta
prodaje ili trzisnog ucesca, Funkcionalni ciljevi ce takode zavisiti od prirode i
karaktera poslovne funkcije. Proizvodnoj funkciji se postavljaju ciljevi produk-
tivnosti i kvaliteta proizvodnje, istrazivanju i razvoju se postavljaju ciljevi raz-
^J)/
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS I .MENADZMENT - FUXKCIONALM PRISTI:P
voja proizvoda i dizajna, a marketingu se postavljaju ciljevi prodaje, trzisnog

ucesca, pozicioniranosti brenda i slicno.
Uspeh menadzmenta svake filijale ili odeljenja se nastoji meriti njihovom spo-
sobnoscu da ostvare postavljene ciljeve. Ako su ciljevi ostvareni ili premaseni
onda se menadzment nagraduje. Ako ciljevi nisu ostvareni. onda top-menadz-
ment maticne kompanije mora da intervenise i preduzima odgovarajuce korek-
tivne mere. Jasno je da se kontrola ostvaruje kroz poredenje ostvarenog sa pla-
niranim, kako bi se preuzela odgovarajuca korektivna akcija. Maticna kornpani-
ja nastoji da postavi ciljeve pojedmim organizacionim delovima koji su
izazovni i stimulativni, ali i realno ostvarljivi. Aktivni modeli medunarodnih
organizaci-onih struktura idu za tim da od menadzmenta pojedinih
organizacionih delova ili profitnih centara zahtevaju kontinuirano unapredivanje
njihovih poslovnih operacija. Ukoliko se organizacija i menadzment zasnivaju
na kontroli ostvare-nih rezultata, pojedini organizacioni delovi su relativno
sarnostalna sve dotle dok ostvaruju planirane ciljeve.
Kontrola preko organizacione kulture predstavlja svojevrsni model afirmisa-
nja samokontrole u svakom organizacionom delu i na svakom radnom mestu.
Kada organizaciona kultura ude u sve zaposlene, tada se oni ponasaju u skladu
sa normama i prepoznatljivim sistemom kompanije. Tada zaposleni ispoljavaju
sklonost da sami kontrolisii sopstveno ponasanje. Time se smanjuje potreba za
eksternim ili hijerarhijski nadredenim nadzorom. U medunarodnim razmerama
se nailazi na znacajnu interakciju organizacione i nacionalne kulture zaposlenih,
sto dodatno usloznjava proces organizacione kontrole i koordinacije na podlozi
samokontrole i usvojenih normi korporativnog ponasanja. O medunarodnim di-
menzijama organizacione kulture bice reci na kraju ove glave. Mekdonalds se
navodi kao dobar primer globalizovaiiog biznisa koji promovise organizacione
norme i vrednosti prepoznatljivog ponasanja. Globalna afirmacija prepoznatlji-
ve organizacione kulture nije motivisana samo marketinskim efektima i odnosi-
ma sjavnoscu, negoje ona u slucaju Mekdonaldsa, velikim delom it funkciji ja-
canja integrativnih organizacionih veza unutar celog sistema. Mekdonaldsovi
korisnici fransize i snabdevaci su integrisani it kitlturu kompanije, te postaju
posveceni ostvarivanju uspeha Mekdonalda. Posledicno, Mekdonald trosi mno-
go manje vremena na kontroht svojih fransizama i snabdevaca nego sto bi real-
no bilo neophodno.
558
GLAVA X - MEDUNARODNO ORGANIZACIONO STRUKTURIRANJE I PONASANJE
Slika 2. Medunarodni pristupi organizacionoj kontroli i koordinaciji

Menadze
O
r Filijala 7C
2 Menadzer 1 Menadze
r Filijala
3* Q
Menadzer
Filijala 3
ciljevi
Menadzer
Filijala 4
Filijala 1
£>
www
TOP MENADZMENT
Menadzer
rezultat
Filijala 1 samokontrola
1
Menadzer
samokontrola t-1 s
------------------ H N
Menadzer 2 ; Sg ^
Filijala 1 . "................."••': > S
samokontrola x,
Radnik 1,2,3.. >
procec
TOP MENADZMENT
Filijala 1 N Filijala 2 Filijala 3
Mill I I I I I I I I I I
2. IZVOZNI MODELI ORGANIZACIONIH STRUKTURA
2.1. Preduzetnicki model organizacije malih izvoznika

Model po meri vlasnika. Veliki broj izvozno orijentisanih preduzeca startuje sa
monolitnim preduzetnickim modelom organizacije svojih poslovnih aktivnosti
sa inostranstvom preko prometne funkcije. Ovaj model organizovanja jos uvek
nema sve elemente organizacione strukture. Karakteristican je za mala preduzeca
kontrolisane velicine i malog broja zaposlenih. Vlasnik je po pravilu i suve-reni
lider i jedini strateg. Bitna karakteristika ovog modela je da svi rade sve i da ne
postoji precizna organizaciona sema. Konkurentska snaga preduzetnickog
modela izvozno orijentisanih preduzeca jeste u snazi kolektiva. Postoje veoma
bliski odnosi medu zaposlenima, koji rade pod parolom "svi za jednog, jedan za
sve". Podela posla ne postoji. U preduzecu se izvrsava ono sto zamisli preduzet-
nik-menadzer. Radi se o organizaciji u kojoj vlasnik- menadzer donosi sve va-
559
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT- FINKCIONAL.M PRISTTP
znije odluke i nadgleda sve aktivnosti. Sasvim je razumljivo da ovaj organizaci-

oni model zavisi od vizije i organizacione sposobnosti menadzera, kao i od mo-
tivacione snage zaposlenih. Posto razvoj preduzeca dozivljavaju kao licni
uspeh, zaposleni osecaju licnu satisfakciju, ukoliko dolazi do uvecane materijali-
zacije pokrenutih aktivnosti.
Dve su moguce varijante preduzetnickog modela organizacije malih izvoznika.
U jednoj opciji, moguce je naici na jedinstveno servisiranje svih trzista od svih
zaposlenih, po tekucini instrukcijama preduzetnog menadzera - vlasnika - lide-
ra. Prodaja i marketing su jedinstveno organizovani za domace i za inostrana tr-
zista. U pocetnim fazama sticanja izvoznog iskustva, udeo inostrane realizacije
u ukupnom obimu prodaje i ukupnom profitu je relativno skroman. tako da se
ne vrsi nikakvo prilagodavanje postojece monolitne organizacione strukture.
Medunarodno poslovno angazovanje firme se jos uvek tretira kao sporedna ili
dodatna aktivnost. Izvozni poslovi se resavaju od slucaja do slucaja, bez organi-
zacionog definisanja posebnog departmana.
U drugoj opciji, vodeci menadzer moze organizovati odvojeno servisiranje do-
maceg i inostranih trzista, po razlicitim principima i standardima, ali jos uvek
bez jasne formalizacije odnosa i funkcionalne podele poslova. Organizaciono
odvajanje izvoznog odeljenja je rezultat povecanog znacaja inostrane realizacije
za Likupan razvoj fmne. Organizaciono profilisanje izvoznih aktivnosti moze da
se realizuju podelom prodaje i marketinga uz zadrzavanje jedinstvene rnarketin-
ske koordinacije, ili pak ki-oz forrniranje odvojenog izvoznog odeljenja (sektora
ili departmana). To je po pravilu prvi korak ka intemacionalizaciji poslovanja i
organizacione strukture jedne fimie. Kvalitet i brzina izvoznog organizacionog
osposobljavanja ce dominantno zavisiti od marketinske orijentacije i osposo-
bljenosti iste.
Ogranicenost modela. Preduzetnicki model se po pravilu, odrzava sve do tre-
nutka dok obim poslovnih aktivnosti i operacija ne nadraste mogucnosti poje-
dinca-lidera. Tada se neminovno namece potreba za preciznijom podelom po-
slova i unutrasnjorn organizacionom specijalizacijom. U slucaju uspesne trzisne
ekspanzije i naglasenog rasta aktivnosti, javljaju se prvi problemi koji se lspo-
ljavaju ta'oz fcrizu liderstva. Lider vise nije u stanju niti mentalno niti fizicki da
ispuni zahteve koji mu se namecu. Ova fcriza se dodatno produbljuje ukoliko
zbog liderskih ogi*anicenja dode do pada ukupnih poslovnih performansi. To ne-
minovno dovodi do narusavanja rneduljudskih odnosa, a tada je nuzno nesto ra-
dikalno menjati u organizaciji ili ce doci do propasti preduzeca. Put prevazilaze-
nja l<xize je u organizacionoj podeli poslova i formalizaciji odnosa, da bi se zna-
lo ko sta treba da radi. Tako nastaje funkcionalna struktura organizacije.
2.2. Funkcionalni model organizacije velikih izvoznika

Funkcionalna organizaciona struktura omogucava preduzecu da racionalnije
i profesionalnije upravlja povecanim obimom posla, kako na domacem, tako i
na medunarodnom trzistu. Za razliku od preduzetnog modela malih izvoznika,
560
GLAVA X - lYlEDUNARODNO ORGANIZACIONO STRUKTURIRANJE I PONASANJE
sada se poslovi grupisu po slicnosti, cime se postize funkcionalna specijalizaci-

ja, strucnije i brze obavljanje poslova. Ovakva struktura se razvija kao nastavak
domace funkcionalne konfiguracije, najcesce kroz profilisanje medunarodno
orijentisanih poslovnih funkcija, ili njihovih delova.
Tri varijacije modela. Nailazi se na tri varijante realizacije ovog modela
(videti sliku).
Prva varijanta je da se u okviru bazicnih poslovnih funkcija (proizvodnja, mar-
keting, istrazivanje i razvoj, Ijudski resursi, finansije) profilisu delovi koji se ba-
ve realizacijom izvozno-uvoznih poslova.
Druga varijanta se odnosi na formiranje posebnog odelenja ili dela preduzeca
koji bi organizovao medunarodne poslovne aktivnosti na podlozi funkcionalne
specijalizacije.
Ove organizacione strukture najcesce prirnenjuju izvozno orjentisana preduzeca,
koja su locirana u domacoj zemlji. Ukoliko preduzece ima veliki procenat pro-
daje na domacem trzistu, a mali na stranom trzistu, ono po pravilu ide na orga-
nizovanje izvozno-uvoznog sektora u okviru bazicne (domace) marketing funk-
cije. Ukoliko preduzece ima veliko ucesce inostrane prodaje u okviru ukupnog
obirna realizacije, ono po prvilu, ide na razdvajanje marketinga i prodajne funk-
cije za domace i za inostrana trzista.
Treca varijanta funkcionalnog strukturiranja je karakteristicna za medunarodno
orijentisane i disperzovane izvoznike. Pored medunarodne funkcionalne specija-
lizacije preduzeca u domacoj zemlji, sada se ide i na dodatnu divizionu organi-
zaciju marketinga i prodaje na inostranim trzistima, kroz otvaranje prodajnih fi-
lijala i prodajnih preduzeca u inostranstvu. Ovaj model medunarodne organiza-
cije prometne funkcije i marketinga je karakteristican za preduzeca koja su do-
minantno zavisna od prodaje na inostranim trzistima. Radi se o medunarodno
orijentisanim preduzecima - prodavcima, koja jos uvek zadrzavaju proizvodnju
na jednoj ili manjern broju lokacija u dornacoj zernlji. Gorenje je danas izraslo
u dobro organizovano medunarodno orijentisano preduzece - izvoznika, koje na
domacem trzistu (u Sloveniji) prodaje svega 7% ukupnog obima proizvodnje, a
93% proizvodnje plasira it meclunarodnim razmerama, organizujuci svoje
prodajne fdijale i prodajna preduzeca na svim vecim trzistima. U tokuje reali-
zacija i njihove prve proizvodne investicije it Srbiji.
Pretpostavke. Medunarodno orijentisani funkcionalni model organizacije se
uglavnom primenjuje u stabilnim uslovima, odnosno u granama u kojima je ste-
pen promena relativno nizak. To je karakteristicno za preduzeca koja dolaze iz
ekstraktivnih industrija, industrija niskog stepena proizvodne prerade, kao i za
preduzeca sa duzim zivotnim ciklusom proizvoda, koja imaju stabilnu traznju.
Pogodna je za velika i zrela preduzeca. Medunarodno orijentisanu funkcionalnu
organizacionu strukturu karakterise visoka podela rada, kako horizontalna, tako
i vertikalna. Zaposleni, kao naglaseni funkcionalni specijalisti, imaju vrlo mali
autoritet donosenja odluka. Preovladuje model centralizacije odlucivanja sa
autoritetom donosenja odluka na vrhu preduzeca. Postoji veliki broj hijerarhij-
skih nivoa odlucivanja, sto daje duboku vertikalnu organizacionu strukturu.
561
DEO III - MEPUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FIJNKCIONALM PRISTUP
Slika 3. Razvoj domace funkcionalne organizacije u meclunarodnu

TOP MENADZMENT
n
iMedunarodno1
*"' odeljenje i
i
Nabavka i i i i i
Funkcionala
Proizvodnja Marketina Finansije odeljenja
i Medunarodno i
~-^ odeljenje j
i
i Nabavka i , Marketine i Zemlja
Proizvodnja 1 Proizvodnja - Marketing Finansij -+ Zemlja 2
Nabavka- ino ' ' -ino trziste i ' Finansije- i ' i
i Zemlja 3
trziste ino trziste j
i i ino trziste
I L__________________
Mehanizam koordinacije se zasniva na standardizaciji i formalizaciji procesa.
Bitno je napomenuti da je kod ovih organizacionih struktura srednja linija me-
nadzmenta vrlo razvijena. Srednji menadzment poseduje znanje i informacije,
ali nema veliko pravo i autoritet donosenja odluka.
Prednosti funkcionalnog modela organizacije lako su vidljive. Dolazi do podi-
zanja efikasnosti poslovanja kroz snizavanje troskova i stvaranje ekonomije obi-
ma, koncentrisanje resursa i specijalizaciju rada. Redovne poslovne aktivnosti
se odvijaju ustaljenim rezimom. Lako ih je kontrolisati. Ukoliko se pojave ne-
doslednosti, moguce ih je precizno vezati za izvrsioca. Brzo i jasno se locira
problem, pa je blagovremeno moguce preduzeti korektivne akcije. Funkcional-
nom specijalizacijom velikih izvoznika i medunarodno orijentisanih preduzeca
obezbeduje se koncentracija znanja. Centralizovanom kontrolom se garantuju
konlairentske perfonnanse fmalnih proizvoda i usluga. Dolazi do ujednacavanja
kvaliteta proizvoda u medunarodnim razmerama.
Nedostaci. Smatra se da nefleksibilnost predstavlja jedan od osnovnih nedosta-
taka ovog modela organizacije. Zbog duboke strukture, kao i velikog broja hije-
rarhijskih nivoa, dolazi do sporog prilagodavanja promenama, a informacije du-
go putuju do vrha kompanije. To je posebno karakteristicno za velike izvoznike
i velika medunarodno orijentisana preduzeca. Postoji opasnost da preterana for-
malizacija odnosa i procedure postane sama sebi cilj, umesto da ostane samo
pomocno sredstvo organizacione koordinacije. Vremenom moze doci do otudi-
vanja zaposlenih, smanjivanja njihove motivacije i nezadovolj stva tretmanom
klasicnih izvrsilaca, bez inicijative i odgovomosti. Na kraju, javlja se i opasnost
od potencijalnog osamostaljivanje znacajnijih i najvecih poslovnica u inostran-
stvu. Desava se da jedna ili dve veoma snazne poslovne jedinice odbijaju da pri-
hvate centralni autoritet. Da li se moze racunati da ce zaposleni u poslovnimje-
dinicama it Americi ili Rusiji dugo prihvatati centralni autoritet iz Francuske,
562
______________________GLAVA X- MEDUNARODNO ORGANIZACIONO STRUKTURIRAN.IE I PONASANJE
ako sit te dve poslovnice vece i profitabilitye od ostalih? British American To-
bacco, sa veoma snaznom i profitabilnoiii jedinicoui it Americi, se sitsrece sa
ovim problemom hijerarliijskog ujednacavanja kontrole.
Slika 4. Organizaciona struktura British Airway's-a
G L O B A L F U N C T I O N A L D E S I G N
Chairmen and Chief
Executive Officer
Director, Director, Director Director, Director,
Marketing Engineerin , Government Safety,
and g Health and Security and
Operations Services Industry Environment
Affairs
Director, Director, Director, Director. Director, Director,
Flight Crew Corporate Coiporate Legal Public Human
Operations Strategy Finance Affairs Affairs Resources
Izvor: Griffin Ricky, Pustay Michael, International Business: A Managerial

Perspective, Addison-Wesley, 1999, pg. 489.
3. DIVIZIONI MODELI MEBUNARODNIH

ORGANIZACIONIH STRUKTURA
3.1. Osobenosti divizionos modela

Odraz povecane internacionalizacije. Rekli smo da je funkcionalna struktura
karakteristicna za postojanje stabilnih uslova u okruzenju sa visokim nivoom
predvidivosti. Dinamiziranjem okruzenja, pojacanom konkurencijom, smanjiva-
njem nivoa predvidivosti, javljaju se problemi i ispoljavaju navedeni nedostaci
ove organizacione forme. Kako preduzece stice sve vece medunarodno iskustvo
i siri svoje poslovanje van nacionalnih granica, ono se vremenom orijentise na
otvaranje divizija u inostranstvu. Do ove tendencye dolazi kako kod preduzeca
563
DEO III - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FUNKCIONALNI PRISTI P
sa funkcionalnom organizacijom, tako i kod preduzeca sa proizvodno-linijskom

organizacijom. Mnoga medunarodno orijentisana preduzeca su organizovana tako da
lociraju svoju proizvodnju na domacem trzistu, a prodaju i marketing vrse preko svojih
filijala ili divizija na stranim trzistima. Liderska grupa medunarod-nih konkurenata je
sve cesce prinudena da i svoju osnovnu proizvodnu delatnost organizuje po
visefilijalnom principu u medunarodnim razmerama. To je karak-teristicno za velike
korporativne strukture sa statusom multinacionalnih, global-nih i transnacionalnih
kompanija.
Cist divizioni model podrazumeva da se sve poslovne funkcije podele na divizije i da
nema centralizovanih poslovnih funkcija koje bi se obavljale za sve divizije. Svaka
divizija bi u torn ekstremnom slucaju imala sopstveni sektor proiz-vodnje, razvoja,
marketinga, finansija. To bi neminovno vodilo dupliranju po-slova i eskalaciji ukupnih
troskova poslovanja. Pojedine divizije bi vremenom ispoljavale nezaustavljivu teznju
za samostalnoscu. Treba napomenuti da je cist divizioni model retko u upotrebi.
Osnovni razlog lezi u neracionalnosti samog modela i nemogucnosti korporativne
kontrole.
Slika 5. Cist divizioni model
Uprava
Divizija proizvodne Divizija proizvodne Divizija proizvodne
linije A linije B linije C
Odeljenj Odeljenje Odeljenje Odeljenj
e proizvodnje marketinga e
nabavke finansija
i i ri—i i—r~r~r~i
Odeljenja nabavke Fabrike i postrojenja Odeljenja prodaje i Odeljenja
marketinga racunovodstva
Profilisanje divizionog modela. Diviziona struktura je postala siroko prihvace-na, iako
sa sobom nosi i znacajne probleme koordinacije i kontrole medunarod-nog poslovanja.
Funkcionalni rukovodioci po pojedinim filijalama ili razliciti diviozioni rnenadzeri u
inostranstvu, cesto nemaju isto pravo glasa sa uporedi-vim personalnim pozicijama u
domacoj zemlji. Ukoliko su pojedine divizije ili filijale medusobno izolovane, tada
neminovno dolazi do problema koordinacije. To moze negativno da se odrazi na
sinhronizovano uvodenje novih proizvoda, transfer bazicne konkurentske prednosti
unutar slozene korporativne strukture, kao i planiranje proizvodnje u globalnim
razmerama.
564
GLAVA X - MEDUNARODNO ORGANIZACIONO STRliKTURIRAN.IE 1 PONASANJE
Da bi se izbegli navedeni problemi, vecina kompanija ide na preciznije profili-

sanje svojih filijala u inostranstvu kroz profil geografskih (tiziste - kupac) ili
profil proizvodnih divizionih struktura. Time se vrsi uskladivanje sa bazicnim
formatom organizacione strukture maticnog preduzeca u domacoj zemlji. Broj
divizija zavisi od velicine preduzeca i sirine medunarodnog trzisnog nastupa.
Vec smo konstatovali da preduzece ima razloga i za centralizaciju i decentrali-
zaciju svojih poslovnih funkcija u medunarodnim razrnerama. Prednosti i
nedostaci divizionog modela. Efikasno upravljanje medunarod-nom
divizionom organizacionom strukturom podrazumeva maksimalno korisce-nje
prednosti ovoga modela. uz prevazilazenje ili minimiziranje njegovih nedo-
stataka.
Osnovne prednosti divizionog modela se vezuju za ispoljavanje i uskladivanje
strateske i operativne prilagodljivosti i fleksibilnosti. Preduzece se brzo prilago-
dava promenama na medunarodnim trzistima. Strategijski menadzment na vrhu
maticne kompanije se oslobada operativnih poslova. Korporativni top-menadz-
ment se posvecuje snimanju okruzenja i formulisanju razvojne strategije. Divi-
zije su manje organizacione celine fokusirane na odredeni trzisni segment ili
proizvodnu liniju. Kao takve su operativnije i fleksibilnije. Dolazi do razvoja di-
vizione menadzerske inicijative odozdo. Velike kompanije federalizuju svoju
organizacionu strukturu 1 znacajno dinamiziraju svoju organizaciju. Da bi
prednosti divizionog modela dosle do izrazaja, neophodno je minimizirati
njegove potencijalne nedostatke. Divizioni menadzeri su skloni da realizuju
svoje planove ne vodeci racuna o interesima ostalih divizija 1 korporativnog si-
stema kao celine. Divizioni model moze da bude skup organizacioni format,
ukoliko vodi dupliranju poslova i nekontrolisanoj eskalaciji operativnih trosko-
va. Kao takav moze da onemoguci koriscenje ekonomije obima. Divizioni me-
nadzeri mogu manipulisati poslovnim pokazateljima kako bi obezbedili korpo-
rativnu investicionu podrsku. Cesto dolazi do slabe komunikacije strateskog vr-
ha i operativnih divizija. Izolujuci se na vrhu, top menadzment je sklon da dono-
si odluke samo na osnovu analitike, uz zanemarivanje operativnih specificnosti.
3.2. Geografska diviziona struktura

Sklonost ka geografskoj divizionoj strukturi imaju kompanije sa visokim ste-
penom medunarodne trzisne diversifikacije i sa domacom organizacijom zasno-
vanom na funkcionalnom modelu. Svoje svetsko trziste kompanija deli na ka-
rakteristicna geografska podrucja. Kada je preduzece suoceno sa velikom hete-
rogenoscu pojedinih geografskih podrucja i lokalnih trzista, te kada je posmatra-
no trziste moguce precizno segmentirati, tada je logicna orijentacija da se ide na
profilisanje pojedinih divizija u skladu sa osobenostima lokalnog okruzenja i
pripadajuceg podrucja. Diviziono geografsko podrucje se nekada moze poklopi-
ti sa podrucjem jedne zernlje ukoliko je pripadajuce trziste dovoljno veliko, ili
5 65
pak moze da obuhvati veci broj zemalja. Diviziji svakog geografskog podrucja
se dodeljuje visok stepen autonomije, sa sopstvenom funkcionalnom organizaci-
jom koja korespondira sa poslovnim funkcijama maticne kompanije (proizvod-
nja, marketing, istrazivanje i razvoj, ljudski resursi, finansije). Operativne po-
slovne funkcije se decentralizuju na nivo svakog geografskog podrucja, dok je
maticna uprava zaduzena za globalnu strategiju razvoja kompanije, funkcional-
nu podrsku i finansijsku kontrolu. Posebno se naglasava decentralizovano oba-
vljanje marketinga (prodaja, istrazivanje rrzista, komuniciranje sa potrosacima,
transport i servis kupcima). Strategija razvoja rrzista podrazumeva divizionali-
zaciju marketinga i prodaje po trzistima, a koncentraciju resursa u ostalim funk-
cijama.
Slika 6. Medunarodna geografska divizionalna struktura
Top menadzment
Centralizovana odeljenja
- finansije, IT,
administracija...
Oblast Severne Oblast zapadne Oblast Dalekog

Amerike Evrope Istoka
i i 1 i
i
i i
i---------1------1------1— I Funkcionala Centralna
Funkcionala Oblast istocne i odeljenja Funkcionala
odeljenja Evropa odeljenja
juzne Evrope
r i 1 i i
i i 1 i i Funk cionala
Funkcionala ode :ljenja
odeljenja
Prednosti. Geografska diviziona struktura pokazuje svoje prednosti kada je teh-

nicko - tehnoloska osnova jedinstvena, sto zahteva koncentraciju resursa, ali su
inostrana rrzista diferencirana tako da ih je moguce segmentirati. Tada preduze-
ca proizvode relativno homogenu grupu proizvoda ali je plasiraju na razlicite
nacine na razlicitim frzistima. Network Systems je kompanija koja se bavi proiz-
vodnjom i prodajom telekomunikacionih sis tenia i opreme. Proizvodna fimkcija
je centralizovana i strukturirana kroz tz\>. Poslovne jedinice ponude (Offering
Business Units). Ove proizvodne jedinice obezbeduju telekomunikacione kom-
ponente i uredaje. U zavrsnoj fazi one se u odredenoj ineri modifikuju preina
potrebama krajnjih kupaca. Nasuprot koncentrisanoj proiz\>odnji, prodaja i
marketing su fokusirani na razlicite trzisne segmente i to kroz Poslovne jedinice
kupaca (Customer Business Units). Svaka od ovih jedinica ima svoje kupce i
specijalizuje se za njihove potrebe.
566
GLAVA X - MEDUNARODNO ORGAMZACIONO STRUKTUR1RAN.JE I P0NASANJE
Kod ovog organizacionog modela, autoritet u donosenju odlukaje najvecim de-

lom decentralizovan, sto olaksava proces odlucivanja za svako lokalno trziste i
cini ga maksimalno fleksibilnim i prilagodljivim. U skladu sa lokalnim uslovi-
ma kreira se poslovna strategija, proizvodna ponuda i marketing strategy a. Ova-
kva organizaciona struktura ispoljava sve prednosti strategije prilagodavanja i
lokalizacije, ali u sebi nosi i njene kljucne nedostatke. Osnovna konkurentska
slabost ovoga modela se vezuje za uvecane troskove korporativnog poslovanja u
celini, kao i otezane uslove transferisanja bazicne konkurentske prednosti na
prepoznatljiv nacin. Treba stalno imati u vidu da diviziona struktura podstice
preteranu fragmentaciju koiporativnog sistema. Ukoliko dode do prevelike ne-
zavisnosti pojedinih geografskih entiteta. to moze otezati ostvarivanje efekata
prelivanja izmedu pojedinih podrucja, sto nuzno vodi opadanju efekata od eko-
nomije obima.
3.3. Proizvodna diviziona struktura

Sklonost ka medtunarodnoj proizvodno-divizionoj strukturi ispoljavaju
kompanije sa naglasenom proizvodnom diversifikacijom svoje osnovne delatno-
sti, kao i sa domacom organizacijom zasnovanom na proizvodnim divizijama.
Na podlozi domace proizvodne divizione strukture, svaka inostrana proizvodna
divizija dobija visok stepen entitetske autonomije u funkcionalnim i geograf-
skim ovlascenjima. Maticna uprava kompanije ostaje zaduzena za sveukupnu
strategiju razvoja i fmansijsku kontrolu firme. Medunarodni proizvodni divizio-
ni model najcesce podrazumeva da se u divizijama obavljaju proizvodne i nepo-
sredno povezane poslovne aktivnosti, kao sto su: kontrola kvaliteta, odrzavanje,
snabdevanje, ulazna logistika. Ostale funkcije (fmansije, razvoj, informacioni
sistem, ljudski resursi, strateski marketing) se obavljaju centralizovano na nivou
maticnog preduzeca. Strategija razvoja proizvoda podrazumeva divizionalizaci-
ju proizvodnje po pogonima i filijalama, a koncentraciju resursa u ostalim funk-
cijama.
Medunarodna proizvodno-diviziona organizacija freba da omoguci sinergetske
efekte kreiranja vrednosti svih pojedinacnih divizija u okviru ukupnog korpora-
tivnog sistema. Ova struktura predstavlja organizaciom format koji moze da po-
veca ukupnu konsolidaciju i integraciju kreiranih vrednosti na razlicitim lokaci-
jama. Efekti ekonomije obima i krive iskustva se postizu kroz optimizaciju veza
i odnosa meduzavisnosti izmedu pojedinih proizvodnih divizija. Time se isto-
vremeno ostvaruju efekti od proizvodne specijalizacije i efekti od internalizacije
proizvodnih isporuka i transakcija u medunarodnim razmerama. Pored olaksa-
nog prenosa poslovnih rezultata izmedu pojedinih divizija, ovaj organizacioni
format olaksava i uvodenje novih proizvoda na pojedina inostrana trzista.
567
DEO III - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT- FUNKCIONALNI PRISTI I>
Slika 7. Divizioni proizvodni organizacioni modeli

Top menadzment
Centralizovana odeljenja ■
finansije, razvoj, IT.
strateski marketing, HR..
Divizija proizvodne Divizija proizvodne Divizija proizvodne
linije A linije B linije C
Snabdevanje Ulazna loeistika i Kontrola kvaliteta Odrzavanje
L______________________________________
1
1 i
Geografska oblast 1 Geografska oblast 2
Domace trziste Inostrano trziste
1
1 11 1 1 a
n
1 1 1 1 1
1 Funkcionalne org izacione jedinice
Osnovni problem rnedunarodne proizvodno-divizione strukture lezi u nedo-

voljnoj slobodi i inicijativi podrucnih trzisnih menadzera. Naime, lokalni trzisni
menadzeri (coiintiy managers) imajii podredenu ulogu u odnosu na menadzere
proizvodnih divizija. Kao realna posledica takvih odnosa, moze da se javi nedo-
statak blagovremenog i adekvatnog reagovanja na socio-kultume i druge osobe-
nosti lokalnih trzista.
Treba napomenuti da se u divizionom modelu mogu decentralizovati i proizvod-
na i marketing funkcija, dok bi se na nivou preduzeca obavijale samo razvojne i
infrastruktume funkcije. Na taj nacin se obezbeduje dupli fokus na trzisni seg-
ment i u proizvodnji i u prodaji.
568
GLAVA X - MEDUNARODNO ORGANIZACIONO STRUKTURIRANJE I PONASANJE
Slika 8. Organizaciona struktura Kodak-a

G L O B A L C U S T O M E R D E S I G N
Chief Executive
Officer
Corporate Staf
President, President, Imaging President,

Entertaiment Imaging Operations Consumer Imaging
1
Genaral Manager,
Genaral Manager, Genaral Manager,
US/Canada
Japan Latin America
Genaral Manager, Genaral Manager, Genaral Manager,

China Asia Pacific Regiona Europe, Africa and
Middlp Fast
Izvor: Griffin Ricky, Pustay Michael, International Business: A Managerial

Perspective, Addison-Wesley, 1999, pg.. 491.
4. INTEGRATIVNI MODELI MEBUNARODNIH

ORGANIZACIONIH STRUKTURA
Do pojave visedimenzionalnih integrativnih organizacionih struktura dolazi
zbog promene globalnih uslova poslovanja i neophodnosti da se organizacije
prilagodavaju tirn novim uslovima. Paralelno sa promenom uslova okruzenja,
nove tehnologije su dovele do pojave novih podrucja biznisa, pa i novih pri-
vrednih grana (tzv. grane visokih tehnologija). U novim ambijentalnim i tehno-
loskim pretpostavkama, organizacije se moraju strukturirati drugacije od preduze-
ca u tradicionalnim industrijama. Sposobnost prilagodavanja sve vise se demon-
strira i kroz prihvatanje novih i savremenih formi organizacionog modeliranja.
4.1. Matricni i procesni model medunarodnih

organizacionih struktura
Visedimenzionalni integrativni modeli organizacionih struktura nastoje da eli-
minisu klasican lanac hijerarhijskog komandovanja. Raspon kontrole se suzava i
limitira. Funkcionalna podela poslova biva zamenjena timovima kojim se dode-
569
DEO III - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FUNKCIONALM PRISTUP
ljuje vise moci i ovlascenja. Dakle, trend visedimenzionalnog integi*ativnog re-

dizajniranja organizacionih struktura: smanjuje specijalizaciju, smanjuje fbrma-
lizaciju, povecava decentralizaciju, povecava fleksibilnost i grupise aktivnosti i
zaduzenja oko poslovnih procesa.
U uslovima globalne konkurencije, informatizacije poslovanja i multinacional-
nog povezivanja radne snage, kreiran je matricni i procesni model organizacije.
Naime, u novim uslovima javlja se sve veca potreba za resavanjem specificnih
projektnih zadataka i nestrukturiramh problema.
Matricni model vodi ka medunarodnoj organizacionoj strukturi u tri dimenzije:
1. poslovna funkcija , nacionalno i medunarodno profilisana
2. trzisna divizija, koja moze biti opredeljena proizvodom, kupcem lli regio-
nom
3. projektni cilj i zadatak, koji treba resiti funkcionalnim povezivanjem u kon-
kretnorn trzisnom prostoru i konkretnom vremenu.
Matricni model je prihvatljiv za velike medunarodne kompanije, multifilijalnog
tipa. Omogucuje menadzmentu da sfrucnjake razlicitih profila veze za resavanje
konkretnog projektnog cilj a I zadatka i u okviru konkretnih prostornih i vremen-
skih koordinata. Za resavanje specificnih projektnih zadataka namenski se for-
miraju matricni timovi. U matricnom modelu organizacije zaposleni imaju dve
vrste odgovornosti: prema rukovodiocu funkcionalne jedinice i prema rukovodi-
ocu tima. Rukovodilac tima je delom odgovoran top menadzmentu, a delom di-
vizijskom menadzeru u zavisnosti od specificnosti zadatka.
Slika 9. Globalna matricna organizaciona struktura
► / Marketing
Proizvodnja
R&D Finansije
Geografska Geografska
divizija 1 divizija 2
Matricna struktura se koristi kada organizacija treba brzo da odreaguje na pro-
mene u medunarodnom okruzenju. Mafricni model se moze koristiti kao privre-
570
GLAVA X- MEDUNARODNO ORGAMZACIO.NO STRUKTURIRANJE I PONASA.NJE
meni ill projektno opredeljen organizacioni format, ali se vrlo cesto koristi i kao
trajna organizaciona struktura u mnogim medunarodnim kompanijama. Kada se
menadzment suoci sa jednokratnim kompleksnim i nestrukturiranirn proble-
mom, tada se ide na formiranje projektne matricne strukture sa zadatkom da se
preko nje resi ispoljeni problem. Kada velike kompanije koriste matricni model
kao trajni, najcesce ga kombinuju sa divizionim modelom svoje medunarodne
organizacione strukture. U svetski afirmisanim organizacijama, koje primenjuju
matricni model, uglavnom se ide na njegovo dvonivovsko strukturiranje. Poseb-
no se strukturira kreativni deo kompanijskih poslova koji se bavi intelektualnim
i istrazivacko-razvojnim aktivnostima, sa jedne strane, i operativm deo kompa-
nijskih poslova koji se bavi izvrsnim akivnostirna na razlicitim nivoima, sa dru-
ge strane.
Procesni model organizacije. Za razliku od matricne strukture koja je nastala
iz trodimenzionalnog grupisanja poslova i zadataka, sa ciljem da se divizione
nadleznosti sto bolje integrisu, koordiniraju i povezu sa funkcionalnim nadle-
znostima, procesni model integrisane organizacije predstavlja horizontalnu
strukturu, do koje dolazi transformisanjem funkcionalne u timsku strukturu. Or-
ganizacija sada postaje ravna. U njoj autonomni radni timovi paralelno i sinhro-
nizovano obavljaju odredene poslovne procese od pocetka do kraja. Umesto
funkcija kao podloge za grupisanje poslova i zadataka, prelazi se na koriscenje
integrativne snage procesa. Procesni modeli organizacije u fokusu uvek imaju
interese potrosaca, te su kao takvi i podredeni krajnjim potrosacima. Sada me-
nadzment kreira horizontalnu organizaciju koja ce garantovati trzisno zahtevani
kvalitet i kontinuirano kreiranje vrednosti za finalne potrosace. Umesto tradicio-
nalno podeljenih funkcija, kao sto su: nabavka, proizvodnja, fmansije, marke-
ting itd, fomiiraju se procesni timovi. Procesni timovi integrisu sve poslove iz
navedenih funkcija, koji su medusobno povezani konkretnim procesom kreira-
nja jedne od finalnih vrednosti za potrosace kompanije. Treba imati u vidu da
svi procesi nemaju podjednak znacaj za medunarodnu konkurentskii prednost
preduzeca. Menadzment mora da sto preciznije izvrsi kategorizaciju osnovnih i
dopunskih procesa koji kreiraju lako dokazivu vrednost za potrosace. I procesni
model organizacije se, u bogatoj medunarodnoj praksi, razvija i pri-menjuje u dve
svoje varijante. U nekim slucajevima se koristi kao dopunski model, kada se
funkcionalno grupisanje poslova i zadataka dopunjuje stalnim timo-vima za
upravljanje pojedinacnim procesima. Dopunski tretman procesnog mo-dela ima
prevashodno korektivnu i integrativnu ulogu u tradicionalnom funkcio-nalnom
modelu. U drugim slucajevima se nailazi na organizaciono strukturiranje stalnih
timova, kada se preduzece u potpunosti i trajno organizuje oko procesa.
U velikim organizacijama, multinacionalnog, globalnog ili transnacionalnog
statusa, cesto se formiraju i posebne monitoring jedinice - jedinice za koriscenje
mogucnosti (tzv. opportunity units) Paralelno sa formalnom organizacionom
571
DEO III - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FI'NKCIONALNI PRISTI-P
strukturom one dobijaju zadatak da prate promene u globalnom i lokalnom

okruzenju. identifikujuci potencijalne rnogucnosti i sanse. Ove organizacione je-
dinice pronalaze potencijalne investitore i kreiraju organizacione pretpostavke
za realizaciju novih sansi i rnogucnosti na projektnom principu. Velike tnultina-
cionalne i globalue organizacije poput ABB, IBM, Shell Oil i dr, koriste mrezu
ovakvih monitoring jedinica (opportunity units) i preduzetnickih timova (entre-
preneurial teams) da bi preko njih obezhedile uvid u globalue rnogucnosti za
svoj biznis i aclekvatno odgovorile na globalue izazove
Osnovne prednosti procesnog ili horizontalnog modela organizacije se vezuju
za njegovu fleksibilnost. Model ispoljava veliki potencijal za promene. Izbega-
vajuci duboku organizacionu strukturu sa velikim brojem hijerarhijskih nivoa u
odlucivanju, model afirmise inicijativu zaposlenih na najnizim nivoima, osposo-
bljava ih za samostalno donosenje odluka i preuzimanje odgovomosti. Procesni
model organizacije eliminise kljucne slabosti funkcionalnog grupisanja poslova.
Istovremeno, obezbeduje kvalitetnije timsko koriscenje raspolozivih potencijala
ljudskih resursa, kao i savremene informacione tehnologije. Polazi se od dokazi-
ve cinjenice da timska struktura proizvodi znacajne sinergetske efekte. Timovi
doprinose da se na najbolji nacin iskoriste komplementarna znanja i sposobnosti
ljudi. Umesto razbijanja raspolozivog znanja i sposobnosti po raznim funkcio-
nalnim jedinicama, ide se na njihovo grupisanje i funkcionalno usmeravanje ka
istom fmalnom zadatku. Ovaj model organizacije je komplementaran sa inte-
gralnim konceptom upravljanja kvalitetom. Sinatra se da osnovni nedostaci pro-
cesnog modela organizacije leze u potencijalnoj zasicenosti timskim radom.
Njegov osnovni potencijal stvaranja grupnog nacina misljenja i timskog rada ne
sine da obesmisli individualnost pojedinih clanova pripadajuceg tima.
4.2. Mrezni model medunarodnih organizacionih struktura

Sustina i znacaj mreznih organizacija. Mrezne forme organizacije su dobile
na znacaju sa pojavom strategijskih alijansi. Strategijske alijanse su se pojavile
kao svojevrsni zajednicki ili umrezeni konkurentski odgovor na izazove globali-
zacije trzista i uslova poslovanja. Globalni trendovi promena u poslovnom okru-
zenju su takvi da su izazvali svojevrsnu revoluciju u nacinu organizacionog raz-
misljanja i modeliranja. Ulaskom u fazu dodatne intemacionalizacije vec inter-
nacionalizovanog biznisa, menadzeri su bili prisiljeni da napustaju klasicnu
funkcionalnu podelu poslova i zadataka. Poceo se sve vise prihvatati procesni i
projektni princip organizacije poslova. Klasicni transakcioni odnosi izmedu
preduzeca se prevode u poslovne odnose partnerstva i saradnje. Mrezna organi-
zacija predstavlja formu interorganizacionog strukturiranja, koja je opredeljena
strategijskim ciljem i zadatkom. Zajednicke strategijske ciljeve razlicite organi-
zacije mogu nalaziti u: istrazivanju i razvoju, udruzivanju bazicnih kompetent-
nosti, upravljanju resursima, lancu snabdevanja, lancu distribucije. zajednickom
pristupu ti'zistima, zastiti inovacija i si.
572
Gl.AVA X - IVlEDUNARODNO ORGANIZACiOXO STRUKTURIRANJE I PONASANJE
Globalizacija poslovanja dovodi do smanjivanja profitnih margina i dinamizira-

nja konkurencije. Sve veci znacaj dobijaju inovacije fmalnih proizvoda i usluga.
Razvoj informacionih tehnologija podstice mrezne forme organizovanja i olak-
sava poslovno povezivanje i komunikaciju u globalnim razmerama. Mnoge
kompanije nastoje da iskoriste razlike koje postoje izmedu pojedinih zemalja u
fmansijskim pretpostavkama za ostvarivanje uspeha. Uz zaostravanje konkuren-
cije, stvaraju se nove mogucnosti za umrezavanje preduzeca i njihovih bazicnih
konkurentskih prednosti. Globalni trendovi iz poslovnog okruzenja su izvrsili
pritisak na menadzere da svoje glomazne organizacije rasterete, poravnaju i su-
ze. To se postize kroz paralelne procese daunsajzinga (downsizing), autsorsinga
(outsorting) i umrezavanja. Kroz program smanjivanja velicine, iz lanca vred-
nosti se iskljucuju sve aktivnosti i funkcije koje ne spadaju u domen bazicne
kompetentnosti. Kroz proces vertikalnog suzavanja, mnoge aktivnosti se dislo-
ciraju drugim organizacijama sa kojima se pokrece ugovorna saradnja i usposta-
vlja partnerski odnos.
Mrezna organizacija funkcionise na principu interakcije partnera. Interakcija u
okviru mrezne organizacije moze da se zasniva na jednom ili vecem broju obli-
ka saradnje, kao sto su: zajednicka ulaganja, strateske alijanse, fransizni odnosi,
ugovorni odnosi, konzorcijalni odnosi i si. Odnosi u mreznoj organizaciji se us-
postavljaju na osnovu zajednickih interesa i ciljeva, medusobnog poverenja i
razmene znanja, vestina i drugih resursa.
Oblici mrezne organizacije. Nailazi se na razlicite klasifikacije mreznih orga-
nizacija. Grupa autora (Dess, Rasheed, McLaughiu, Priem) je ponudila intere-
santnu kategorizaciju mreznih organizacionih veza kroz tri karakteristicna tipa:
modulami tip mreze, virtuelni tip mreze i integrativno otvoreni tip mreze
Modulami tip (the modular type) mreze se odnosi na preduzeca koja se koncen-
trisu samo na vitalne funkcije i aktivnosti, koje im garantuju globalnu konku-
rentsku prepoznatljivost, dok sve ostale aktivnosti umrezavaju na podlozi aut-
sorsinga. Nike i Reebok su kao vitalne funkcije proglasili marketing i dizajn, dok
su svu proizvodnju i pratece aktivnosti prepustile drugim organizacijama.
Virtuelni tip (the virtual type) mreze se odnosi na ravnopravnu povezanost ve-
ceg broja nezavisnih preduzeca (dobavijaca, kupaca, konkurenata). Preduzeca
se udruzuju u mrezu kako bi zajednickim snagama sto racionalnije unapredivali
znanja i vestine, zajednicki polaivali troskove i razvojna ulaganja, zajednicki
lakse nastupali na svetskim trzistima. Na primer, Apple Computers i Sony Cor-
poration su kroz svojit mrezu udruzili softver (Apple) i kapacitete (Sony).
Integrativno otvoreni tip (the barrier-free type) mreze se odnosi na interesni sa-
vez preduzeca u okviru kojeg se neguje visok stepen poverenja i medusobnog
preplitanja. Mreza unapreduje medusobne odnose, pojedinacnu i zajednicku
konkurentnost eliminisanjem granica izmedu razlicitih nacionalnih i organizaci-
onih kultura, funkcija i procesa. Na primer, NUMMI (New United Motor Manu-
facturing) predstavlja zajednicko interesno ulaganje dva najveca svetska proiz-
573
DEO HI - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT- FUNKCIONALNI PRISTUP
vodaca automobila, Toyote i GM. Na podlozi otvorene zelje za uspehom doslo

je do stapanja dve razlicite kulture u novit hibridmt kitltunt spajanjem japan-
skog i americkog sistema vrednosti it jedimtven sistem.
Prednosti i nedostaci mrezne organizacije. Mrezni model je postao vrlo ras-
prostranjen oblik interorganizacionog povezivanja i strukturiranja. Razlicita
preduzeca kroz umrezavanje nastoje da se blagovremeno prilagodavaju prome-
narna u globalnom okruzenju. Sklonost ka mreznom povezivanju uglavnom is-
poljavaju tzv. inteligentne organizacije, koje nastoje da unaprede svoje interne
sposobnosti kroz saradnju i oslanjanje na znanje i resurse drugih organizacija.
Uz pomoc mreze lakse se reformise tradicionalna hijerarhijska struktura. Napu-
sta se logika i princip samodovoljnosti. Ulazeci u fleksibilnu organizacionu
mrezu, preduzece se opredeljuje da unapreduje svoju konkurentsku prednost u
okviru svoje bazicne kompetentnosti. Obezbeduje se racionalizacija poslovanja
i smanjuju ukupni troskovi. Kroz mrezno povezivanje ostvaruju se znacajni
efekti prelivanja znanja i iskustva, a povecava se i ukupna inovativna sposob-
nost preduzeca. Mreza obezbeduje visok nivo proizvodnje uz niske troskove.
Mreza obezbeduje visok nivo meduzavisnosti i kontrole, uz minimum funkcija,
minimum rnenadzera i minimum zaposlenih. Mreza omogucava organizaciji da
preko svojih partnera ostvari laksi pristup zeljenim trzistima, kao i pristup jefti-
nim resursima. Na primer, kompanija NIKE preko svoje mreze obezbeduje jefti-
nu proizvodnju sportske opreme tako stoje svoju proizvodiut funkcijii dislocira-
la kompanijama it Juznoj Aziji, gde sit resursi veoma jeftini. Vec smo konstato-
vali da je NIKE zadrzao samo aktivnosti dizajna i marketinga koje je organizo-
vao po timovima sa visokim stepenom decentralizacije.
Mrezne strukture imaju i svoje znacajne nedostatke. Oni se vezuju za probleme
koordinacije, kontrole kvaliteta i mogucnost zloupotrebe. Pre svega, suocavaju
se sa problemom koordinacije. To je posebno izrazeno u delatnostima visoke
tehnologije. U procesima u kojim postoji visoka meduzavisnost (npr. izrnedu
hardverskih i softverskih jedinica) postoji naglasena potreba za stalnom interak-
cijom kako bi se usaglasile ideje za razvoj proizvoda. Razliciti partneri u mrezi
cesto nisu u potpunosti spremni da prihvate standarde maticne kompanije, sto
moze da otezava odrzavanje i konrrolu kvaliteta proizvoda. Na primer, nemacki
Volkswagen je iiakou outsorcinga-a proizvodnje nekih komponenata, zbogpada
kvaliteta, vrlo brzo morao da vrati njihovu proizvodnju it svoje fabrike. Jos je-
dan veliki nedostatak mrezne organizacije se odnosi na mogucnosti zloupotreba.
Ukoliko dode do otkazivanja partnerstva nekim clanicama koje su u posedu ose-
tljivih informacija vezanih za poslovnu tajnu, autorska prava, tehnicku doku-
mentaciju, intelektualnu svojinu, uvek postoji opasnost da sve to bude zloupo-
trebljeno.
Ambijent mrezne organizacije. Ekonomske veze u mrezi su jasne i vidljive
svim partnerima. One su potpuno dobrovoljne. Jasno definisane obaveze i po-
stavljeni standardi se moraju izvrsavati 1 postovati. Mrezna organizacija je u
stalnom procesu obnavljanja i adaptacije. Ona mora kontinuirano da se prilago-
574
GLAVA X - MEDUNARODNO ORGANIZACIONO STRI'KTURIRAN.IE I PONASANJE
dava trzistu, tehnologiji i ostalim uticajima iz okruzenja. Pretpostavka uspeha su

visoke sposobnosti menadzerskog osoblja i ljudskih resursa u celini, posto ove
organizacije svoju superiornost izgraduju na znanju i sposobnosti ucenja. Za
razliku od tradicionalne strukture koja se zasniva na kontroli, mrezna organiza-
cija se bazira na poverenju. Izgi'aduje se osecaj pnpadnosti zajednici, a ne mestu
i lokaciji. To podrazumeva znacajne promene u mentalnoj mapi menadzera i
svih zaposlenih. Mrezna organizacija nije univerzalno primenjiva za sve delat-
nosti i za sve tipove preduzeca. Smatra se da je korisna za preduzeca cije se ak-
tivnosti zasnivaju na informacijama, idejarna i osobenim kompetencijama. Or-
ganizaciona kultura je najznacajnija barijera za razvoj mreznih struktura.
5. ORGANIZACIONO PROFILISANJE MEBUNARODNE

KORPORATIVNE KULTURE
5.1. Znacaj i uloga korporativne kulture

Korporativna kultura predstavlja sistem orgamzacionih vrednosti, pretpo-
stavki, pravila, normi i kodeksa, koji obezbeduje podlogu za usvajanje i prakti-
kovanje prepoznatljivog i funkcionalnog sistema poslovnog ponasanja. Dakle,
korporativna kultura se zasniva na organizacionim pretpostavkama, a ispoljava
kroz sistem poslovnog ponasanja. Bez usvojenog sistema organizacionih pret-
postavki, pravila, principa, vrednosti i normi, tesko se moze ocekivati konzi-
stentno, harmonizovano i prepoznatljivo ponasanje zaposlenih u firmi. Najjed-
nostavnije receno, koiporativna kultura predstavlja prepoznatljiv i funkcionalan
sistem poslovnog ponasanja preduzeca, po kojem se nesmetano i efikasno po-
slovi obavljaju. Karakteristike organizacione kulture najbolje izbijaju na povrsi-
nu u trenucima krize.
Bez obzira na to kako se organizaciona kultura defmisala, ona se uglavnom pro-
filise na podlozi kombinacije i harmonizacije sledecih poslovnih karakteristika:
• Prepoznatljiva pravila ponasanja. izrazena razumljivim jezikom, terminolo-
gy om, i ritualima.
• Norme i standard! poslovanja. kojima se defmisu uslovi ostvarivanja rezulta-
ta i uspostavljanja saradnje izmedu menadzerskog i nemenadzerskog osoblja.
• Dominantne vrednosti koje organizacija afirmise i ocekuje da zaposleni
usvoje kao zeljene atribute efikasnosti poslovanja, posvecenosti, neodsustvo-
vanja sa posla, kvaliteta proizvoda i usluga.
• Principi ophodenja sa partnerima, klijentima, potrosacima i zaposlenima.
• Poslo\Tia etika. kojom se preciziraju okviri dozvoljenog i nedozvoljenog po-
nasanja u internim i eksternim odnosima.
• Organizaciona klima, ili sveukupna atmosfera u preduzecu koja se odrazava
kroz medusobnu interakciju svih zainteresovanih ucesnika za biznis preduzeca.
575
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT- FINKCIONALNI PRISTUP
Tri sloja korporativne kulture. Korporativna kultura uvek mora biti sistemski
definisana i usaglasena. U okviru svake dobro definisane i urectene korporativne
kulture moguce je prepoznati tri njena sloja - pojavni, vrednosni i fonnalni. Po-
javni aspekti koiporativne kulture su identitetskog i manifestacionog karaktera.
Pojavnim elementima koiporativne kulture emituju se prve vizuelne poruke o
samom sistemu i organizaciji poslovanja - od uredenja poslovnog prostora, pre-
ko sluzbe protokola, oblacenja zaposlenih, arhitekture i dizajna objekata, hije-
rarhijskih odnosa, komunikativnih procedura, pa do osnovnih elemenata korpo-
rativnog vizuelnog identiteta. Na drugom nivou je neophodno usvojiti i afirmi-
sati vrednosne i motivacione principe i kodekse ponasanja zaposlenih. kao i nji-
hovo vezivanje za samu organizaciju u kojoj rade. Na trecern nivou je neophod-
no defmisati osnovne principe eksternog poslovnog ponasanja i nacina uklapa-
nja preduzeca u okruzenje. Tu se misli na: strategy sko pozicioniranje na trzistu,
metode suocavanja sa konkurencijom, nacin i efikasnost poslovne korespoden-
cije, uspostavljanje i odrzavanje odnosa sa kupcima i dobavljacima, kao i nacin
komuniciranja sa ostalim organizacijama i institucijama iz trzisnog okruzenja.
Slika 10. Nivoi i izvori organizacione kulture
ORGAN IZACIONAKULTURA
NIVOI........
3. Eksterno poslovno ponasanje -
prmcipi
;
2. Motivacija i kodeks ponasanja
:...•' 1. Pojavni elementi
IZVORI
1. vrednosni sistem i kultura osnivaca ili top menadzmenta
2. nac ionalna kultura 3. kumulirano iskustvo i istorijat kompanije
Tri opredeljujuca izvora korporativne kulture. Korporativna kultura moze

biti dominantno opredeljena: 1. vrednosnim sistemom i kulturom osnivaca ili
top menadzmenta, 2. nacionalnom kulturom u okviru koje je kompanija osnova-
na, 3. kumuliranim iskustvom i istorijatom kompanije.
Nailazi se na rasprostranjeno shvatanje da osnivaci ili glavni lideri mogu da
imaju veliki i dugorocni uticaj na organizacionu kxilturu. Oni cesto ugraduju
svoje sopstvene vrednosti i principe ponasanja u poslovnu kulturu kompanije
iza koje stoje. Lider ne mora da bude osnivac i vlasnik da bi imao dubok uticaj
na organizacionu kulturu. Za lidera je svakako mnogo teze da promeni ustano-
vljenu organizacionu kulturu, nego da stvori i afirmise novu u skladu sa svojim
576
GLAVA X - MEDUNAROD.NO ORGANIZACIONO STRUKTURIRANJE I PONASANJE
vrednosnim sistemom i zeljenim profilisanjem pokrenutog biznisa, Primeri.

Dzejms Linkoln je, kao osnivac i vlasnik, svojim vrednosnim sistemom domi-
nantno je opredelio i korporativnii kidturii Linkoln Elektrika. Japanska kompa-
nija Macusita je izgracHvala svoju organizacionii kulturu pod snaznim uticajem
i pecatom svoga osnivaca Konosuku Macusite. On je svoju budisticku poslovnu
filozqfiju, kodifikovanu kroz sedam duhovnih vrednosti, snazno preneo na sve
zaposlene. Konosukine principe poslovne filozofije svi novi zaposleni radnici
pomno iscitavajii i iisvajajii i danas. Dzek Velc je jedan od poznatih lidera koji
je uspeo da pronieni korporativnii kulturu Dzenercd Elektrika, Kada je pn>i put
postao generalni direktor on je postavio novi kultiinii set pravila koji je reguli-
sao odnos prema riziku, preditzetnistvu, slobodnu inicijativu i polozaj menadz-
menta.
Drugi vazan i opredeljujuci uticaj na organizacionii kulturu moze da ima sira
nacionalna kultura gde je finna osnovana. Vrednosti americkih firmi cesto odra-
zavaju vrednosti americke kulture. Slicno tome, korporativne vrednosti u mno-
gim japanskim kornpanijama odrazavaju vrednosti tradicionalnog japanskog
drustva.
Treci veliki uticaj na organizacionii kulturu ima kumulirano iskustvo i istorijat
razvoja preduzeca. Razvoj kompanije tokom vremena u velikoj meri oblikuje i
razvoj organizacione kulture. To se najbolje moze videti prateci proces intema-
cionalizacije poslovanja i povecavanja medunarodnog iskustva jedne kompanije.
Na primer, holandska multinacionalna kompanija Filips, decenijama je ne-govala
organizacionii kulturu koja je isticala visoku vrednost nezavisnosti poje-dinih
filijala, prepustajuci ih u ruke drugili nacija. Takav pristup se negovao kroz
dugu istoriju razvoja kompanije. Za vreme Drugog svetskog rata Holandi-ju su
okupirali Neinci, Sa direkcije na okupiranim teritorijama mod odlucivanja je
prenesena na najvece filijale u inostranstvu', kao sto su filijale u Sjedinjenim
Drzavama i Velikoj Britaniji. Po zavrsetku rata ove filijale sit nastcivile da po-
slujit na veoma autonoman nacin. Verovanje it autonomiju podruznica i filijala
je postalo je visedecenijska prepoznatljiva vrednost kompanije.
5.2. Interakcija nacionalne i korporativne kulture
Nailazi se na shvatanje da mnoge medunarodno orijentisane kompanije svojom

organizacionom kulturom nastoje da ublaze ili izbrisii uticaj nacionalne kulture.
Radi se o tehnokratski orijentisanoj poslovnoj logici koja veruje u dominaciju
korporativne nad nacionalnom kulturom. Smatra se da ce lokalno zaposleni u
nekoj americkoj filijali vrlo brzo poceti da razmisljaju kao Amerikanci. Medu-
tim, nailazi se i na sve vise dokaza koji potvrduju suprotno. Hofstedovo istrazi-
vanje je pokazalo da nacionalne kulturne vrednosti zaposlenih imaju veliki uti-
caj na njihov organizacioni ucinak. Sama organizacija ne moze lako i brzo da
pronieni kulturne vrednosti koje zaposleni sa sobom donesu na radno mesto.
577
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - Fi NKCIONALM PRISTIT
Cesto se pokaze da su kulturne razlike vece i vidljivije izmedu zaposlenih razli-

citog nacionalnog porekla, koji rade za istu multinacionalnu kompaniju, nego
sto su kulturne razlike zaposlenih istog nacionalnog porekla koji rade za razlici-
te strane kompanije na domacem trzistu. Istrazivanje Lorana je pokazalo da ka-
da rade za multinacionalnu korporaciju, cini se da Nemci postaju vise Nemci.
Amerikanci postaju vise Amerikanci, Svedani postaju vise Svedani, i tako dalje.
Interno - eksterni kontekst korporativne kulture. Koiporativna kultura se
bazira na interno i eksterno orijentisanim principima i opredeljenjima. Interni
fokus korporativne kulture je na kvalitetnim odnosima zaposlenih kroz sistem
organizacije i menadzmenta. Ekstemi fokus korporativne kulture je na kreiranju
kvalitetnih odnosa sa kupcima i konkurencijom.
Zbog razlika u nacionalnim kulturama. stilovi i nacini organizovanja i poslova-
nja se razlikuju od zemlje do zemlje. Postoje koiporativna kultura odraz i vaze-
cih socijalnih odnosa i socijalne kulture, uspesna preduzeca nastoje da uskladu-
ju poslovne i socijalne aspekte svoje korporativne kulture. Otuda je lako zaklju-
citi da postoji znacajna meduzavisnost izmedu korporativne i nacionalne kultu-
re. Koiporativna kultura je uvek proizvod nacionalnog i poslovnog okruzenja u
kojem preduzece deluje i meduljudskih odnosa u samom preduzecu. Na korpo-
rativnu kulturu medunarodno orijentisane firrne. uticu elementi nacionalne kul-
ture domace zemlje u kojoj je firma osnovana, ali i elementi nacionalne kulture
inostranih zemalja u kojim ona obavlja svoje poslovne operacije ili ima svoje fi-
lijale i pogone.
Visenacionalna adaptibilnost korporativne kulture. Nivo poslovnog uspeha
u medunarodnim razmerama zavisi od hannonizacije odnosa korporativne 1 po-
jedinih nacionalnih kultura. Mada domen jedne kulture nije odreden nacional-
nim granicama, zbog jednostavnosti i prakticnosti, cesto se koriste nacionalne
granice kao osnova za razmatranje kulturalnih fenomena. Posto uspeh jedne
kompanije zavisi od efektivne interakcije sa svojim okruzenjem, usvojenom i
praktikovanom korporativnom kulturom, najneposrednije se opredeljuje sposob-
nost adaptacija organizacije na promene i zahteve okruzenja. Zaposlem u jednoj
organizaciji ispoljavace rezistentnost prema koiporativnoj kulturi srazmerno ni-
vou njene neusaglasenosti sa nacionalnom kulturom. Takode, ukoliko postoje
znacajne razlike izmedu korporativne i nacionalne kulture, tada postoje i nagla-
senije pretpostavke da moze doci do sukoba i konflikata izmedu zaposlenih i
predstavnika top menadzmenta.
U medunarodnom poslovanju po pravilu, istovremeno se uskladuju razlicite na-
cionalne i razlicite korporativne kulture. Na toj podlozi, a u cilju unapredivanje
poslovanja i menadzmenta, mnoge kompanije u razvijanju medunarodne po-
slovne i projektne saradnje, planski ili neplanski, svesno ili nesvesno, dodu do
kombinovane ili hibridne kulture. NUMMIje zajednicki poduhvat Toyote i Ge-
neral Motors-a, sa sedistem u Kalifomiji. Postigmit je ogroman uspeh stvara-
njem trece Hi hibridne kulture poslovanja, kojaje se zasnivala na najboljim ele-
578
GLAVA X - MEDINARODNO ORGAMZACIOXO STRUKTITORAN.IE i PONASANJE
mentima poslovnog ponasanja obeju firmi. Toyota i GM nisu stvorili novu kul-
turu nametanjem i diktatom, nego je to bio rezultat itsklacHvanja sa novim naci-
nom proizvodnje. I menadzersko i nemenadzersko osoblje morali su da idu na
obucavanje. Deset godina kasnije NUMMI- jevi automobili su postigli zapazen
publicitet, a radnici su bili ponosni sto u takvoj jabrici rade. Qrganizacione
kulture maticne kompanije i filijale ne smeju da budu u kon-fliktu. Samo u
slucaju otvaranja potpuno novog objekta. maticna kompanija ima slobodu i
mogucnost da nametne svoj sistem pravila ponasanja. U svim drugim
slucajevima, maticna kompanija se mora prilagodavati da bi se izbeglo izbijanje
vecih konflikata. Jedna studija. kojaje istrazivala poslovanje 176 poslovnih je-
dinica, u 18 zemalja Evrope i Azije. nedvosmisleno je pokazala da se produktiv-
nost i efikasnost poslovanja povecavaju, ukoliko je menadzerska praksa uskla-
dena sa nacionalnom kulturom (Kare & Nollen, 1996). Dakle, medunarodni me-
nadzeri moraju nastojati da usklade svoje ponasanje sa lokalnim kulturama. Dok
na domacu firmu utice jedna kultura, na poslovanje i ponasanje multinacional-
nih i medunarodno orijentisanih kompanija utice multikultuma priroda global-
nog okruzenja. Svaka firma razvija sopstvenu korporativnu kulturu, koj a izraza-
va osnovne vrednosti drustva, zahteve i osobenosti industryske grane, zajednic-
ku filozofiju i verovanja zaposlenih. a posebno vrednosti i filozofiju top me-
nadzmenta.
Glavni problem je taj da se organizaciona kultura MNK-a na podrucju jedne ze-
mlje veorna razlikuje od organizacionih kultura u ostalim zemljama. Menadzeri
koji su efikasni u jednoj zemlji mogu biti neefikasni u drugoj, uprkos cinjenici
da rade za istu MNK. Pri tome, kulture pojedinih podruznica mogu prilicno da
se razlikuju od kulture koj a se primenjuje u domacoj sredini. Upravo efikasno
bavljenje multikulturalizmom raznih lokacija poslovnih operacija predstavlja
glavni izazov za medunarodni menadzment. Ilustrativan primer se moze na-ci u
iiemackoj kompaniji Hekst (Hoechst AG). Radi se o velikoj hemijskoj kom-paniji
koj a zaposljava vise ljudi it svojini inostrauiin fdijalama nego it Nemac-koj.
Menadzinent kompanije istice da Hekst vise nije samo iiemacka kompanija sa
straniin interesima, vec da oni danas predstavljaju nadnacionalnu kompani-ju.
Zbog visokih troskova radne snage u Nemackoj, kompanija seli svoje opera-cije
it jeftinije regione. Doslo je i do prodaje nekih nemackih jedinica i kupovine
veceg broja poslovnih jedinica u drugim zemljama. Kao logicna pos/edica,
Hekst je i svoj vodeci menadzment ucinio manje nemackim. Po jedan Brazilac i
Amerikanac su postali clanovi devetoclanog upravnog odbora kompanije. Kom-
panija takode pokusava da promeni svojii kulturu kroz nove programe nagrarfi-
vanja na podlozi rezultata i ucinaka.
U medunarodnim razmerama, nailazi se na mnoge filijale koje formalno pripa-
daju istoj multinacionalnoj korporaciji. ali koje se po poslovnom ponasanju toli-
ko razlikuju kao da predstavljaju potpuno nezavisne biznise. Pojavno se mogu
povezati sa istim korporativnim sistemom samo po zajednicki koriscenom logo-
579
DEO III - MEBUNARODNI B1ZN1S I MENADZMENT - FUNKCIOXALM PRISTIP
tipu. Imajuci u vidu da se medunarodna ekspanzija mnogih kompanija u savre-

menirn uslovima sve vise zasniva na integracijama i akvizicijama, sasvim je ra-
zumljivo da dolazi do problema koordinacije i harmonizacije razlicitih organi-
zacionih kultura. Lako je zakljuciti da su medunarodne integracije ili akvizicije
mnogo vise od pukog udruzivanja resursa i osvajanja veceg ucesca na trzistu.
Razlike u korporativnim kulturama mogu da zasene dugorocnu svrhu, cilj i fo-
kus integracije ili akvizicije. Sa pravilnim i profesionalnim menadzmentom rno-
guce je doci do uspesne integracije i razlicitih kultura. Tek kada dode do uskla-
divanja ili integracije razlicitih kultura konkretna medunarodna integracija ill
akvizicija se zaista moze nazvati uspesnom. Neophodno je uskladiti organizaci-
one strukture i menadzerske uloge, razgraniciti autoritete odlucivanja i upravlja-
nja resursima, realno precizirati ocekivanja i obezbediti nesmetanu poslovnu ko-
rnunikaciju i razumevanje.
5.3. Osobenosti medunarodno orijentisane

korporativne kulture
Spoljna kompatibilnost i unutrasnja konzistentnost. Polazimo od toga da se
razlikuje korporativna kultura preduzeca sa ili bez rnedunarodnog poslovnog is-
kustva. Drugim recima, rnoguce je prepoznati medunarodno orijentisana predu-
zeca u odnosu na nacionalno orijentisana i po njihovoj korporativnoj kulturi.
Naime, tokom vremena i sa podizanjem nivoa rnedunarodnog poslovnog anga-
zovanja, preduzece menja i svoju koiporati\Tiu kulturu.
Poslovno ponasanje preduzeca zavisi od njegove sposobnosti da odrzi spoljnu
kompatibilnost i unutrasnju konzistentnost. Problem tog interno-eksternog usa-
glasavanja dodatno se komplikuje u medunarodnim razrnerama, kada preduzece
mora da ostvari kompatibilnost sa vecim brojem razlicitih nacionalnih kultura.
Eksterna kompatibilnost predstavlja uskladenost poslovnog ponasanja preduze-
ca sa ambijentom i okolinom gde posluje. Unutrasnja ili interna konzistentnost
predstavlja ravnotezu i bilans izmedu razlicitih potencijala i performansi predu-
zeca. Stvaranjem eksterne kompatibilnosti, preduzece mora da pazi da ne stvori
veliku unutrasnju nekonzistentnost. Taj rizik je posebno prisutan kod meduna-
rodno orijentisanih preduzeca. Ukoliko takvo preduzece prenaglasi uspostavlja-
nje eksterne kompatibilnosti sa velikim brojem razlicitih kulturnih okruzenja,
izlaze se opasnosti da dovede do unutrasnje poslovne i organizacione nekonzi-
stentnosti. Veliki je izazov da preduzece ostvari eksternu multikulturnu kompa-
tibilnost ili istovremeno upravljanje kulturnim razlikama, bez stvaranja unutra-
snjih konflikata.
580
GLAVA X - MEDUNARODNO ORGANIZACIONO STRUKTURIRAN.IE I PONASAN.IE
Slika 11. Interno-eksterno usaglasavanje medunarodno

orijentisanih korporativnih kultura
A
w <3 ^
o -*:
c .22 _, "
_. ,'
JD s
,. '
a s ,'
<-* J'
u
o
_■> • ^'
Cw
*'-*-—*"*"---------~~-—-^
y'f multikultuma^\
'^ s Vkompatibilnost/
9* o &Q -•' ^v*^-^--—_ ^-~~~-~*y^
*' jj$r
^>
visoka niska
unutrasnja konzistentnost
Kulturalna izlozenost poslovnih funkcija. Obim i razmere problema sa kojim

se suocavaju medunarodno orijentisana preduzeca pri razurnevanju i prilagoda-
vanju multikulturnim okruzenjima rezultat je nivoa izlozenosti pojedinih po-
slovnih podrucja i funkcija kulturalnim osobenostima i barijerama zemlje doma-
cina. Sto je neposredniji kontakt i prepletenost konkretne poslovne funkcije sa
kultumom sredinom zemlje domacina, to je i veci broj problema i barijera koje
je potrebno prevazici. kako bi se obezbedila kulturalna kompatibilnost te po-
slovne funkcije na stranom trzistu. Prodaja i marketing su uvek eksterno i kultu-
ralno izlozenije i osetljivije u odnosu na istrazivacko-razvojnu, proizvodnu ili
fmansijsku funkciju.
Kulturalna konstruktivna neutralnost. Preduzece treba da dobro odmeri nivo
neophodnog i prihvatljivog prilagodavanja razlicitim kulturama. Umesto da se
tezi prenaglasenoj i prisnoj identifikaciji sa kulturama zemlje domacina, bolje i
prihvatljivije je teziti izbegavanju kulturne nekompatibilnosti. U medunarod-
nom biznisu i menadzmentu se uglavnom preporucuje praktikovanje konstruk-
tivne neutralnosti u inostranoj kulturnoj sredini. Pod konstruktivnom neutralno-
scu se podrazurneva izbegavanje ili minimiziranje sukoba medunarodnih i mul-
tinacionalnih kompanija sa nacionalnim okruzenjima i lokalnim kulturama, uz
ostvarivanje optimalnih poslovnih ciljeva i interesa na trzistu i u proizvodnim
sistemima zemlje domacina. Kompanije mnogo lakse postizu konstruktivnu ne-
utralnost, ukoliko usvoje rnultikulturalnu orijentaciju i organizacionu kompozi-
ciju. Rigidne korporativne kulture, koje nisu izlozene kulturalnoj raznolikosti,
kao i etnocentricne kompanije , koje veruju u superiomost svoje poslovne prak-
581
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT- FUNKCIONALM PRISTUP
se i kulture, mogu da naidu na velike probleme u multikulturalnom globalnom

okruzenju. Negovanje multikulturalnog i geocentricnog poslovnog mentaliteta i
orijentacije, predstavljaju pravi odgovor na izazove globalizacije. Time se obez-
beduje optimalno funkcionisanje preduzeca u razlicitim kulturnim okruzenjima,
uz najbolje uskladivanje lokalne i korporativne kulture.
6. TIPOLOGIJA MEDUNARODNIH
KORPORATIVNIH KULTURA
6.1. Strukturalna tipologija medunarodnih

korporativnih kultura
Kriteriji kategorizacije medunarodnih korporativnih kultura. Polazeci od
kriterija kulturalne raznovrsnosti i nivoa ispoljavanog multikulturalizma u po-
slovnom ponasanju preduzeca, organizacione strukture mozemo podeliti na:
monolitne, pluralne i globalizovane. Radi se o organizacionim strukturama i
razlicitim stilovima poslovnog ponasanje, koji se najociglednije mogu prepo-
znati kod medunarodno orijentisanih preduzeca.
Tipologija navedenih korporativnih kultura se izvodi na osnovu sest faktora ili
organizacionih obelezja (Cox 1991, 1992): kulturalna dominacija, kulturalna
diskriminacija, strukturalna integracija kultura, neformalna integracija kultura,
korporativna kulturalna identifikacija i interkulturalni konflikti. Radi pojedno-
stavljivanja, mozemo ih posmatrati u tri bitne organizacione dimenzije: multi-
kulturalni odnosi u okviru organizacione kulture, integrisanog u okviru organi-
zacione kulture i ispoljavanje organizacione kulture.
Multikulturalni odnosi u okviru organizacione kulture se ispoljava kroz ele-
mente kulturalne dominacije i elemente kulturalne diskriminacije. Kulturalna
dominacija predstavlja obelezje kojim se sagledava superiornost ili nadmoc
dorninantne kulture nad bilo kojom drugom podredenom kulturom. Kulturalna
dominacija u organizaciji se moze postici: asimilacijom, slobodnim
prihvatanjem normi i vrednosti dorninantne kulture od strane drugih kulturalnih
grupa, kombinovanjem elemenata dorninantne i podredenih kultura, plurali-
zmom ili odvajanjem - kada postoji mali stepen adaptacije, ali i jasno izdvaja-
nje dorninantne kulture.
Kulturalna diskriminacija jeste obelezje koje predstavlja postojanje i sprovode-
nje diskriminacije u organizaciji, na podlozi postojanja i ispoljavanja predrasuda
prema podredenim i manjinskim kulturalnim grupama.
Integrisanost u okviru organizacione kulture se postize kroz modele struktural-
ne i neformalne integracije.
Strukturalna integracija kultura predstavlja obelezje koje oznacava prisutnost
clanova razlicitih kulturalnih grupa na razlicitim organizacionim strukturama i
GLAVA X - IVlEDl'NARODNO ORGAMZACIONO STRUKTURIRAN.IE [ PONASANJE
nivoima. Strukturalna integracija razlicitih kultura se zasniva na formalizaciji

multikulturalne participacije u oficijelnoj organizacionoj strukturi preduzeca.
Neformalna integracija kultura predstavlja ukljucivanje clanova podredenih kul-
turalnih grupa u neformalne mreze i aktivnosti koji se odrzavaju van redovnih
poslovnih aktivnosti.
Ispoljavanje organizacione kulture moze da se krece od potpune korporativne
identifikacije do raznih kulturalnih konflikata.
Korporativna kulturalna identifikacija predstavlja obelezje kojirn se meri stepen
licne identifikacije sa firrnom i njenom organizacionom kulturom od strane za-
poslenih.
Interkulturalni konflikti predstavljaju obelezje koje opisuje situaciju kada dolazi
do sukoba, tenzija i borbi izmedu razlicitih poslovnih, organizacionih i kultural-
nih grupa, unakrsno unutar firme, ali i sa firmom kao celovitim sistemom.
Monolitna korporativna kultura. Monolitna organizacija sastoji se od jedne
dominantne kulturalne grupe, visoko je homogenizovana, sa malim stepenom i
strukturalne i nefomialne integracije drugih kulturalnih grupa u flrmi. Ukoliko
clanovi drugih kulturalnih grupa postoje u firmi ili vremenorn udu u nju, oni
moraju da prihvate postojece kultume norme. Predrasude i diskriminacija pod-
redenih i manjinskih kulturalnih grupa su naglaseno prisutni u takvim organiza-
cionim kulturama, zbog cega i ne dolazi do strukturalne i neformalne kultume
integracije.
U pocetnim fazama intenacionalizacije poslovanja i ulaska na inostrana trzista
sa razlicitim nacionalnim kulturama i kultumim grupama, preduzeca su obicno
monolitnog tipa, i po pravilu se ponasaju etnocentricno. Takva preduzeca i or-
ganizacije nastoje da se ponasaju na inostranom trzistu kao i na domacem, de-
monstrirajuci i predstavljajuci samo kulturu svoje zemlje. Njihov parohijalni
stav i ignorisanje kulture zemlje domacina, sprecava ih u potpunom sagledava-
nju svih prednosti, sansi i mogucnosti koje bi se mogle iskoristiti na torn trzistu.
Vremenorn, sticanjem veceg medunarodnog poslovnog iskustva, preduzeca uvi-
daju da pored njih prolazi mnogo propustenih sansi i prilika. Zbog toga, kao i
zbog pritiska lokalne konkurencija, te pritiska lokalnih vlasti da se potpunije
uvazavaju pravila i norme zemlje domacina, sa podizanjem medunarodnog po-
slovnog iskustva, kao i nivoa medunarodne angazovanosti, preduzece, po pravi-
lu, menja svoju organizacionu kulturu, strukturalnu i neformalnu kulturalnu
kompoziciju. Homogenost monolitnog izvozno orijentisanog preduzeca vreme-
norn otvara put ka heterogenosti pluralnog medunarodno orijentisanog preduzeca.
Pluralna korporativna kultura. Ukljucivanjem lokalnog stanovnistva zemlje
domacina u svoju organizaciju, medunarodne i multinacionalne kompanije stva-
raju mogucnosti da iskazu i iskoriste, u pozitivnom smislu, mogucnosti drugih
kultura u svojoj medunarodnoj organizacionoj kulturi. U funkciji adekvatnijeg
uklapanja u inostranu drusrveno ekonomsku i kulturalnu sredinu, kao i u funkciji
konstruktivne neutralnosti i istovremenog uvazavanja zahteva lokalnih vlasti,
medunarodno orijentisana preduzeca menjaju i prilagodavaju svoju koncepciju i
555
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FUNKCIONALNI PRISTI P
sistern upravljanja ljudskim resursima. Takva preduzeca, posto su dugorocno i strategy

ski vezana za poslove na inostranirn trzistima, teze visem nivou struktu-ralne i
neformalne integracije razlicitih kultura, u odnosu na monolitne fume, sto nuzno dovodi
do slozene ili pluralne organizacione strukture, koja je kultu-ralno heterogena. U
multinacionalnirn organizacionim strukturama, stanovni-stvo zemlje domacina ima
vecinsko ucesce u strukturi zaposlenih po pojedinim filijalama i podruznicama, te oni
imaju znacajnu ulogu u donosenju operativnih i izvrsnih odluka. Na strategijskom
nivou, top menadzment slozene ili pluralne organizacije zadrzava etnocentricni pristup,
verujuci u superiomost svojih stra-tegijskih vizija i dugorocnih orijentacija.
Vertikalno posmatrano, strukturalna integracija razlicitih kultura jos uvek ne-
kompletna. Ona je u znacajnoj meri prisutna na operativnom nivou, horizontal-no
posmatrano, na nivou filijala. podruznica, pogona po pojedinim zemljama. Kao rezultat
parcijalne strukturalne integracije, dolazi do ukljucivanja gradana i zaposlenih iz zemlje
domacina u neformalne mreze na lokalnom nivou. Zahva-ljujuci neformalnoj integraciji
lokalnog stanovnistva dolazi do smanjivanja kul-turalnih barijera, promene
predubedenja i stereotipa, kao i smanjivanja nivoa kulturalne diskriminacije. Kao
logicna posledica strukturalne i neformalne integracije na lokalnom nivou, dolazi do
potpunije identifikacije zaposlenih sa pred-uzecern i njegovom korporativnom
kulturom, bez obzira na zernlju porekla preduzeca.
Sa povecavanjem broja zaposlenih iz zemlje domacina u pluralnoj organizacio-noj
strukturi, konflikti interesa, medugrupni i interkulturaini konflikti su cesci nego u
preduzecima monolitnog tipa. Treba napomenuti da je i u pluralnim or-ganizacijama jos
uvek prisutna kulturalna asimilacija. Posto na strategijskom nivou imamo top
menadzment koji primenjuje etnocentricnu orijentaciju i afinni-se principe dominantne
kulture, zaposleni koji pripadaju podredenim i manjin-skim kultumim grupama imaju
poteskoca u napredovanju.
OBUCA "BATA" - KORPORACIJSKOM

KULTUROM GR.4DITI SVETSKJ IMIDZ
Fimia BATA je svetska korporacija. Sa svetska kompanija? Za to je bila potrebna vestina,
vise od 85.000 zaposlenih sirom sveta, korporacijska finansijska sred-stva i organizacija
ona proizvodi i prodaje sirok asortiman koja nagraduje svoje sluzbenike za trazenje novih
modela cipela i reklamira svoju robu na trzista, cak i kada se cine riskantnim. BATA je
preko 100 jezika. Ova korporacija sa se- izgradio korporacijsku kultiiru koja u fbkusu ima
distem u Kanadi moze istinski tvrditi da
ispunjava svoje globalne potencijale. zadovoljstvo i posve-cenost u opsluzivanju
Porodica Bata je poreklom iz Ceske. Sin medunarodnih trzista. Menadzeri u BATI su
osnivaca kompanije, Thomas Bata, je obuceni, nioti-visani i nagradeni da niisle i da se
emigrirao u Kanadu gde je od BATE na- pona-saju globalno. Glavni menadzeri imaju
cinio jednog od najvecih svetskih proiz-
vodaca i prodavaca obuce. Kako se rada
584
_________________GLAVA X- MEDUNAROD.NO ORGAMZACIQNO STRUKTURIRANJE I PONASANJE
svakodnevno sastanke u direkciji da bi odvijaju na razlicitim trzistima, kako bi

razmotrili gde se toga dana nalaze clano- adekvatno procenili trzisni potencijal i
vi njihovog personala u svetu i koji su potencijalne rizike sa kojima se suocava
poslovni potencijali novih trzisnih [okaci- preduzeca. Drugim recima, u osnovi me-
ja. U torn smislu, oni takode razmatraju dunarodnog uspeha BATE je specificna,
politicke, drustvene, zakonske ili eko- medunarodno orijentisana organizaciona
nomske aktivnosti ili promene koje se kultura.
lzvor: B.R. - baza poslovnih prica i primera
Globalizovana korporativna kultura. Poput pluralnih, globalizovane organi-zacione

kulture su kulturalno heterogene, samo sto su one potpuno svesne zna-caja i vrednosti
svoje kulturalne raznovrsnosti. One se svesno opredeljuju da in-tegralno iskoriste
prednosti i mogucnosti od preplitanja i saradnje predstavnika razlicitih kultura i
kulturalnih grupa. Usvaja se i afirmise sinergetski pristup multikulturalnom
menadzmentu.
Multinacionalne i globalizovane organizacione kulture karakterise celovita strukturalna
i neformalna integracija razlicitih kultura i kultumih grupa, na svim nivoima upravljanja
i odlucivanja. Kao logicna i pozitivna posledica takve organizacione kompozicije i
kulture, dolazi do prevazilazenja stereotipa kao barije-ra, eliminisanja negativnih
predrasuda prema drugacijim i razlicitim Ijudskim potencijalirna, zabrane kulturalne 1
manjinske diskriminacije, kao i svodenja na minimum grupnih i kulturalnih konflikata.
Clanovi manjinskih kultura se voljno i potpuno identifikuju sa kompanijom i
korporativnom kulturom kojoj pripada-ju. Prisustvo dominantne kulture je nenametljivo
i uglavnom se oseti kroz siner-getsku integraciju i koordinaciju svih partcipirajucih
kultura u organizacionoj strukturi.
Svakako da nije lako dostici opisani nivo globalizovane organizacione strukture, ali se
brzo i znacajno povecava broj medunarodno orijentisanih kompanija, koje u svoju
organizaciju i poslovno ponasanje ugraduju navedene principe i obelez-ja
multikulturalizma.
Multikulturalizam otvara nove mogucnosti i izazove za efikasno i plodotvomo
upravljanje Ijudskim resursima u globalnim razmerama. Smatra se da ce uspe-san i
dinamican rast i konkurentnost globalnih preduzeca u velikoj meri zavisiti od uspeha u
formiranju multikulturalne organizacione strukture. Konkurentsko okruzenje globalnog
trzista ce sve vise zahtevati uvazavanje, poslovno vredno-vanje i uskladivanje
kulturalnih razlika. Da bi lidersko-izazivacke kompanije bile konkurentne na
globalnom trzistu, one moraju nuditi, ne samo dobre plate, uslove rada, finansijske
bonuse i beneficije, nego i mogucnosti medunarodne razmene i promocije zaposlenih,
njihovo multikulturalno preplitanje i uvazavanje. Sigumo je da nema efektivne
medunarodne razmene i kretanja kvalitetnih ljudskih potencijala it onim kompanijama
koje ne uvazavaju i pozitivno ne vred-nuju kulturalnu raznovrsnost.
585
DEO III - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FU.NKCIONALM PRISTUP
6.2. Tipologija korporativnih kultura po nacinu funkcionisanja

Polazeci od Trompenars-ovih kriterija razvrstavanja pojedinih organizacionih
kultura, na podlozi dvopolne orijentacije na ljude ili poslovni zadatak, sa jedne
strane, i orijentacije na hijerarhiju ili na jednakost, sa duge strane, u medunarod-
noj poslovnoj praksi mozemo da naidemo na cetiri tipa organizacionih kultura,
po nacinu njihovog funkcionisanja: porodicno - zastitnicke (model porodice),
hijerarhijski fonnalizovane (model Ajfelovog tomjaA projektno onjentisane
(model navodenog projektila), kreativno preduzetnicke organizacione kulture
(model inkubatora).
Slika . Tipologija organizacionih kultura pretna nacinu funkcionisanja
12
Orijentacija na r ■nopravnost
a1
C Kreativno preduzetnicke Projektno orijentisane

koiporativne kulture koiporativne kulture
)rijentacija Orijentacija
na ljude na zadatak
Porodicno zastitnicke la Hijerarhijski orijentisane

koiporativne kulture l koiporativne kulture
Orijentacija i lijerarhiju
Porodicno zastitnicke organizacione kulture su vise orijentisane na ljude nego

na poslovne zadatke i ciljeve. Posto stvaraju organizacionu klimu u kojoj se lju-
di ugodno i sigurno osecaju, pojedinci se u visokom stepenu poistovecuju sa
svojom organizacijom. Neguje se poverenje u hijerarhiju vise nego u jednakost i
ravnopravnost pojedinih pripadnika organizacije. Zahvaljujuci strogoj hijerarhiji
i naglasenoj orijentaciji na ljude, na organizaciju se gleda kao na porodicu koju
treba da vodi domacin, kao glava organizacione porodice. Smatra se da top me-
nadzment, kao domacin organizacije, najbolje zna sta je dobro za sve
pripadnike i clanove organizacije. Neguje se respekt i uvazavanje prema visem
polozaju. Zaposleni ispoljavaju privrzenost organizaciji , ali i zavisnost od svoje
organizacije. Sama organizacija se zastitnicki odnosi prema svojim zaposlenim.
Na ovaj model organizacionih kultura se uglavnom nailazi u tradicionalnim
drustvima, kao sto su arapske zemlje, Turska, Venecuela, kao 1 u azijskim
kulturama, poput Kine i Japana.
586
GLAVA X- MEDUNARODNO ORGANIZACIO.NO STRUKTURIRAN.IE I PON.ASAN.JE
Hijerarhijski formalizovane kulture najcesce se pronalaze u zemljama severoza-

padne Evrope - Danskoj, Nemackoj i Holandiji. Nacin na koji se zaposleni u
ovoj kulturi ponasaju mnogo se razlikuje od porodicno zastitnickih kultura. Ak-
cenat se stavlja na jasno propisivanje organizacionih uloga, precizno definisanje
prirucnika i uputstava, uskladivanje kvalifikacija sa odgovarajucim radnim me-
stom. Menadzment u organizacionoj koordinaciji se rukovodi racionalnim krite-
rijumima. Zaposleni su unapred upoznati sa sistemom nagradivanja, programi-
ma obuke i razvoja, kao i pretpostavkama i uslovima rotacije. Principi izvesno-
sti, racionalnosti i planiranja pomazu da formalizovani hijerarhijski ili birokrat-
ski pristup izgradnje organizacione kulture dobro deluje u uslovima kontinuite-
ta. Medutim, u uslovima diskontinuiteta organizacije i poslovanja, ovaj tip orga-
nizacione kulture pokazuje svoje slabosti, koje proizilaze prevashodno iz nedo-
voljne fleksibilnosti.
Proiektno orijentisane organizacione kulture su podredene ispunjavanju cilja i
zadatka. Uglavnom se realizuju kroz plitke organizacione strukture i na podlozi
ravnopravnosti i jednakosti u odnosima zaposlenih. Organizacionu usredsrede-
nost na posao obicno preduzimaju timovi ili projektantske grape. Fokusiraju se
poslovi i radni zadaci umesto kvalifikacija i precizne podele funkcija. Svi clano-
vi tima su apsolutno ili relativno jednaki zato sto njihovi relativni doprinosi pro-
jektu na pocetku nisu poznati. Ovaj tip ciljno orijentisanih organizacionih kultura
dobro se uklapa u nacionalne kulture Sjedinjenih Drzava i Ujedinjenog Kra-
ljevstva. Time se objasnjava sklonost visokotehnoloski orijentisanih kompanija
da svoje aktivnosti lociraju u tim zemljama. Za razliku od porodicnih i hijerar-
hijski h kultura, organizacione promene i rotacije se u ovom modelu lako izvode.
Ljudi se po obavljenom poslu lako sele iz grupe u grupu. Lojalnost prema profe-
sionalnom zadatku i projektu cesto je veca od lojalnosti prema samoj organiza-
ciji. Sinatra se da je Nacionalna uprava za astronautiku i kosmicka istrazivanja
(NASA) prva upotrebila rad projektantskih grupa za svemirska istrazivanja koja
su licila na navoclene projeklile. U ovim velikim projektantskim tiinovima, vise
od sto razlicitih projila inzenjera je cesto bilo odgovorno za obavljanje sloze-
nog zadatka, kao sto je izrada lunarnog modula za sletanje. Ocekivani doprinos
i uloga pojedinih clanova tima unapred nisu bill poznati, tako da su svi morali
da rade it klimi harmonije i opste saradnje.
Kreativno-preduzetnicke organizacione kulture se, Trompenars-ovom termino-
logijom, karakterisu kao inkubatorske kulture. Akcenat je na jednakim sansama
za sve zaposlene i licnoj orijentaciji. Afirmise se logika da organizacije treba da
sluze, a ne da se njima sluzi. Organizacija se posmatra kao inkubator za samoi-
zrazavanje i samoispunjenje njenih clanova. Ne insistira se na jakoj formalnoj
strukturi. Kreativni i preduzetnicki orijentisani ljudi dolaze u ovakve organizaci-
je posto ne trpe veliku hijerarhijsku fomializaciju i ne zele da njihovi kreativni
talenti budu uguseni. Ove organizacione kulture se cesto pronalaze u slobodnim
carinskim zonama i medunarodnim tehnoloskim parkovima, kao sto je Silikon-
587
ska dolina u Kalifomiji, ili u Silikon Glenu u Skotskoj. Po pravilu, personal u

ovakvim organizacionim kulturama prekomerno radi, a preduzece obicno nema
dovoljno fondova. Promene se u ovim kulturama izvode brzo i spontano. Zapo-
sleni su vise zainteresovani za razvijanje kreativnog procesa nego za sticanje
moci ill obezbedivanje finansijskih efekata. Vodece funkcije se u ovim kultura-
ma postizu i zasluzuju, a ne dobijaju postavljenjem i ne sticu polozajem. Kada
dode do trzisne afirmacije i kompanija stekne stabilnost, kroz proces rasta i sa-
zrevanja dolazi do prerastanja ovog modela organizacije u neku od formalizova-
nih organizacionih kultura.
Stalno treba imati u vidu da se cisti tipovi organizacionih kultura retko postizu u
realnom poslovnom zivotu. U medunarodnoj poslovnoj praksi se uglavnom nai-
lazi na optimalno kombinovanje navedenih kultumih formata, uz preteznu za-
stupljenost nekog od njih.
Jake i prilagodljive organizacione kulture. U jakoj organizacionoj kulturi
skoro svi menadzeri dele jedan prilicno dosledan komplet pravila i normi. Usvo-
jeni i kodifikovani paket pravila i normi ima jak uticaj na nacin ukupnog po-
slovnog ponasanja i obavljanja konkretnih poslova. Jako ne znaci nuzno i do-
bro. Koliko je jedna organizaciona kultura odgovarajuca zavisi od konteksta u
kom se njena delotvornost posmatra. Kultura moze da bude jaka, ali poslovno
losa i neuspesna. Jaka kultura ne dovodi uvek do pozitivnih i zeljenih rezultata i
ucinaka. Ona moze da obeshrabri zaposlene na operativnim nivoima da imaju
inicijativu 1 da preuzimaju rizik. Takode, jaka kultura moze biti delotvoma u
jednom trenutku, ali neodgovarajuca u nekom drugom. U masi karakteristicnih
poslovnih primera je moguce naci komentare da je kompanija Dzeneral Motors
iskusila i slabe strane svoje jake organizacione kulture. Kompanije Linkoln
Elektrik i Junilever se cesto navode kao primeri kompanija sa jakom kulturom.
Linkolnova organizaciona kultura istice veliku vrednost individualnih postignu-
ca, sistem unapredenja po zaslugama i egalitarno ponasanje. Junilever jako
vrednuje kolegijalnost i susretljivost na poslu, te donosenje poslovnih odluka na
bazi konsenzusa, kao model harmonizacije odnosa medu zaposlenima. Mnogi
poslovni analiticari smatraju da je IBM-it tokom 70-ili i ranih 80-ih godina pro-
slog veka, u velikoj inert islo dobro i zahvaljujuci njegovoj jakoj organizacionoj
kulturi. Izmedu ostalog, IBM je visoko vrednovao donosenje odluka na bazi
konsenzusa. U ditzetn vremenskom periodtt takav proces donosenja odluka je
bio odgovarajuci. Medutim, ovaj model organizacionog ponasanja je postao
slabost u brzo razvijajucoj kompjuterskoj indttstriji krajem prosloga veka. Do-
nosenje odluka na bazi konsenzusa je postalo sporo i suvise birokratizovano. U
novim globalizovanim uslovima razvoja industrije odluke su se morale donositi
velikom brzinom, uz odlucnije preuzimanje poslovnog rizika. IBM sit zbog toga
prestigle neke nove i manje kompanije, kao na primer Majkrosoft, kojije kasnije
izrastao u giganta. Biznis personalnih racunara IBM danas je preuzela kineska
kompanija LENOVO.
588
GLAVA X- MEDUNAROD.NO ORGANIZACIONO STRUKTURIRANJE I POXASANJE
Komparnje koje su ciljno onjentisane ka postizanju dugorocno pozitivnih rezul-tata.

nastoje da neguju jaku, ali i prilagodljivu orgamzacionu kulturu. U medu-narodno
orijentisanoj i prilagodljivoj kulturi, vecina menadzera se prevashodno brine o
interesirna potrosaca, akcionara i zaposlenih, a ne samo o efikasnosti modela
odlucivanja. Menadzment ceni ljude i procese koji stvaraju korisne pro-mene u
kompaniji. Organizaciona kultura koja vodi do odlicnog poslovnog re-zultata u domacoj
zemlji ne mora da vodi do istih rezultata van nacionalnih gra-nica i ne mora da bude
jednostavna za adekvatnu primenu u stranim podruznica-ma. Mnogi medunarodni
biznisi moraju da se suoce sa problemima prilagodava-nja maticne organizacione
kulture. Linkolnova organizaciona kultura je iniiogo pomogla da kompanija ostvari
veliki uspe/i na americkom trzistu. Poslo se ta ista kultura s/natra naglaseno
americkom, njit kao takvu nije lako primeniti it drugim zendjama, Menadzeri i
zaposleni u nekoliko Linkolnovih evropskih po-druznica verovali su da maticna
organizaciona kultura ne odgovara njihovim sopstvenim vrednostima. Linkoln je
dodatno povecao problem preuzimanjem preduzeca u inostranstvu sa tradicijom, koja
su vec imala sopstvenu organizaci-onu kulturu, Tako se Linkoln suocio sa duplim
problemom - kako da promeni vec ustanovljenu organizacionu kulturu preuzetih
jedinica i kako da afirmise svoju maticnu organizacionu kulturu it medunarodnim
razmerama. Zajednicke i paralelne organizacione kulture. Potreba za izgradnjom
zajed-nicke organizacione kulture u okviru multinacionalnih organizacionih struktura
postaje sve naglasenija. Uglavnom se uskladuje sa strategijom razvoja ukupnog
korporativnog sisterna. Jaka zajednicka kultura moze da dovede do podudamo-sti
koiporativnih i filijalnih ciljeva. Ona moze da umanji probleme koji nastaju iz
medusobne zavisnosti i potencijalnih konflikata u odnosima izmedu razlicitih i relativno
samostalnih entiteta. Zajednicke nornie i vrednosti mogu da olaksaju koordinaciju i
poslovnu saradnju izmedu pojedinaca iz razlicitih filijala i podru-znica. Zajednicka i
usklactena organizaciona kultura moze da pomogne nefor-malnom integrisanju
zaposlenih koji pripadaju razlicitim nacijama. Ona moze da olaksa realizaciju sfrategije
saradnje i koordinacije izmedu podruznica u okviru multinacionalnih organizacionih
struktura. Svakako da je mnogo vaznije imati za-jednicku organizacionu kulturu u
kompanijama koje koriste globalnu i transnacio-nalnu sfrategiju nego preduzecima koja
slede domacu razvojnu strategiju. Ukoliko kompanija sledi policentricnu trzisnu
orijentaciju i multilokalnu organizacionu strukturu, tada se ona moze opredeliti da u
svom medunarodnom poslo-vanju odrzava razlicite koiporativne kulture na razlicitim
trzistima. Postoje raci-onalni razlozi za paralelno egzistiranje razlicitih koiporativnih
kultura u okviru multinacionalnih kompanija. Ostvaruje se bolja preduzetna klima,
obezbeduje se vise lokalne inicijative i izbegavaju se potencijalni konflikti do kojih bi
mo-glo dolaziti ukoliko bi jedna kultura uticala na drugu. Gigantski lanac robnih kuca
J.C. Penney predstavlja dobar primer. Poznati maloprodavac je kupio kontrolu nad
Renner-om, brazilskim maloprodajnim lancem sa 20 prodavnica.
589
-i
Ne zeleci da nainetne sopstvenu korporaiivnu kulturu, nienadzuient konipanije se

povukao u pozadinu, nastojeci da iskoristi vec izgradenu reputaciju brazil-skog lanca
maloprodaje. Lokalni menadzmentje zadrzao slobodu da samostal-no vodi prodajne
objekte it skladu lokalnim prilikama i brazilskim poimanjem poslovne kulture. Novi
vlasnik je obezbedivao ponioc u obliku infrastruktitrnih operacija, pronwcije, logistike,
brendinga i finansija. Lokalni menadzment je bio it stanju da se prilagodava modnim
trendovima sedam do osam pitta godi-snje, da obezbeduje sigurnit naplatu putem
kreditnih kartica, odobrava odloze-no placanje i ejikasno se prilagodi niskoj plateznoj
sposobnosti lokalnih potro-saccr Zahvaljiijuci finansijskoj podrsci konipanije Penney,
it prve dve godine Rentier je otvorio novili 30 prodavnica i povecao obini prodaje
100%.

1. Medunavodni konkurentski znacaj organizacione strukture9
2. Uporediti razlicite pristupe uspostavljanja medunarodne organizacione strukture?
3. hdeduzavisnost izmedu organizacione strukture i medunarodne poslovne kontrole?
4. Varijante preduzetnickog modela organizacije malih tzvoznika?
5. Varijante realizacijefunkcionalnog modela medunarodnih organizacionih struktura?
6. Prednosti i nedostaci divizionog modela medunarodnih organizacionih struktura?
7. Uporediti geografsku iproizvodnu divizionu organizacionu struktiiru?
8 Odnos izmedu matricnog iprocesnog modela medunarodnih organizacionih struktura9
9 Oblici, prednosti i nedostaci medunarodnih mreznih organizacija?
Id Visenacionalna adaptibilnost korporativnih kultura?
11.Uskladivanje organizacionih kultura maticne konipanije ifdijale?
12.Monolitna, pluralna i globalizovana korporattvna kultura?
13.Funkcionalna tipologija korporativnih kultura it medunarodnom biznisu?
14.Odnos izmedu nacionalne i korporativne kulture?
POSLOVNI PRIMER
USPONII PADOVI ORGANIZACIONE STRUKTURE
Rec je o jednoj najstarijoj multinacionalnoj kompaniji. U svojoj ponudi ima preko 1000
razlicitih marki proizvoda koje prodaje sirom sveta. Proizvodi deterdzente, proizvode za
licnu higijenu i liranu - Unilever. Unilever je bio decentralizovano organizovan. Otvara-
ne su filijale na relevantnim trzistima sirom sveta koje su bile zaduzene za proizvodnju,
marketing, prodaju i distribuciju proizvoda na torn trzistu. Posledice takve organizacio-
ne postavke su se ogledale u mogucnostima lokalnih menadzera da u 17 filijala (90tih
godina) uskladuju ponudu proizvoda i trzisnu strategiju specificnim potrebama i zahte-
vima lokalnih potrosaca. Na decentralizaciju se gledalo kao na izvor snage konipanije. U
cilju sto boljeg povezivanja ovako decentralizovanih poslovnih jedinica koje su bile
profitni centri Unilever je tezio izgradnji jedne prepoznatljive organizacione kulture.
Zaposljavani su ljudi slicnog profila. vrednosti i interesa sirom sveta, insistiralo se na
intenzivnoj komunikaciji i koordinaciji. Organizovane su periodicne konferencije s ci-
ljem okupljanja menadzera sirom sveta, edukativne sekcije za obuku menadzera sto je
590
GLAVA X - MEDI/NARODNO ORGAMZACIONO STRUKTURIRANJE I PONASANJE
pomoglo ucvrscivanju veza. Trebalo je na ovaj nacin organizovati neformalnu mrezu iz-
medu zaposlenih koji ce se bolje upoznati, koji ce nastaviti sa komunikacijom i razme-
nora iskustava i po povratku na lokalna trzista. Organizaciona kultura je bila toliko sna-
zna da su se na primer menadzera Unilevera prepoznavali na aerodromu iako se nikada
nisu ni videli.
Krajem 20. veka decentralizacija organizacione struktiire Unilevera nije mogla da prati
dinamicne promene u okruzenju. Unileverovi konkurenti na globalnom nivou - Nestle i
Proctor&Gamble, su prednjacili na nekoliko frontovai u izgradnji globalnih brendova, u
smanjivanju troskova, u efikasnosti uvodenja novih proizvoda, pre svega. Unilever je
bio prinuden na promene. Uvedena je nova organizaciona struktura koje je bila zasnova-
na na regionalnim poslovnim grupama. U okviru svake poslovne grupe oformljen je od-
redeni broj divizija koje su se fokusirale na kategorije proizvoda. Na primer, u okviru
Evropske poslovne jedinice postojale su divizije; Sladoled i smrznuta hrana, Deterdzen-
ti, itd. Ove divizije treba da nadgledaju aktivrmsti na datom regionu u svojoj grapi pro-
izvoda i da obezbedi smanjivanje operativnih troskova i ubrza proces uvodenja novih.
Svojevrsni zastoj usled neadekvatne organizacione kulture je dozivela i kompanija
Royal Duch/Shell. Shell je do 1994. godine poslovao po matricnoj organizacionoj struk-
turi. Svaka poslovna jedinica je morala da izvestava dvojici sefova, odluke su donosene
konsenzusom, te je proces donosenja odluka bio vrlo spor. Na odlucivanje konsenzusom
se gledalo pozitivno, posebno kada je rec o investicionim odlukama koje u naftnoj indu-
stry i imaju dugorocne posledice. Iako je Shell po profitabilnosti bio jedna od najjacih
naftnih kompanija, stvari su pocele da se menjaju. Konkurenti su brze reagovale na pro-
mene u okruzenju. Tako je, na primer, Exxon uspeo da se brie prilagodi niskim cenama
nafte na svetskom rrzistu, sredinom 90-ih, tako sto je uspesno snizio troskove i konsoli-
dovao proizvodnju tako sto je opsluzivao svetsko trziste iz manjeg broja vecih rafmeri-
ja. 1995. godine Shell je reorganizovan. Defmisano je pet departmana: istrazivanje i
proizvodnja/eksploatacija, naftni proizvodi, hemikalije, gas i ugalj. Proizvodnja je orga-
nizovana sa velikim pojedinacnim kapacitetima iz kojih se opsluzuje ceo region, tako da
je izbegnuta proizvodnja sa jedne lokacije za samo jedno nacionalno trziste. Iz
prethodnih prica je jasno da ne postoji jedna uvek dobra organizaciona struktura, vec i
ona mora da se menja kako se menja strategija preduzeca i okruzenje u kojem preduze-ce
posluje.
Izvor: BR. - baza poslovnih prica i primera_____________________________________
Literatu r a
1. Adler N.J., 1986, International Dimensions of Organizational behavior, Kent Pu-
blishing Co.
2. Ball A.E), McCulloch H W, Frantz L.P, Geringer J.M, Minor S.M, 2006, Internati-
5. Bartlett C, "What Is a Global manager", Harvard Business Review 81, No 8, 2003.
6. Bigoness W.J, Blakely G, 1996, A cross-national study of managerial Values, Jo-
urnal of International Business Studies, 27, No.4 pp. 739-759.
591
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FI^NKCIONALM PRISTUP
7. Birkinshaw J, Moixison A, "Configurations of Strategy and Structure in Subsidiari-

es of Multinational strukture", Journal of International studies 26, No. 4, 1995, pp.
729-753.
8. Bluedorn A.C. and Kaufman C.F. and Lane P.M. 1992, An Introduction to Monoc-
hrome and Pokchronic Time, Academv of management Executive, 6, No.4. pp. 17-
26.
9. Broke Z. Michael, 1996, International management, Stanley Thorns Publishers
Ltd.
10. Cox T, 1992, The Multicultural Organization, Academy of Management Executi-
ve, 5 No 2
11. Cox T. H. & Blake S, 1991, Managing Cultural Diversity: Implications for Orga-
nizational Competitiveness, Academy of Management Executive, Vol. 5, No 3.
Pearson Education.
13. Deresky Helen, 2003, International Management - Managing Across Borders and
Cultures, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey.
14. Fatehi Kamal, 1986, International Management - A Cross Cultural Approach,
Prentice Hall Intematioanal, London.
15. Ferraro Gary P., 1998, The Cultural Environment of International Business, Prenti-
16. Harris Philip R, Moran Robert T, 1996, Managing Cultural Differences, Gulf Pu-
17. Harris R. Philip, Elashmawi Farid, 1993, Multicultural management - New Skills
for Global success, Gulf Publishing Company.
oks.
guin Group.
21. Hoecklin Lisa. 1995. Managing Cultural Differences, Addison Wesley Publishers
Ltd.
22. Hofstede G, 2001, Culture's Consequences: International Differences in Work-Re-
lated Values, 2nd ed. Thousand Oaks, CA:Sage.
23. Hofstede G. 1991, Cultures and Organizations: Software of the Mind, McGraw-
Hill, New York.
24. Holt David, 1998, International management, The Dryden Press, Harcourt brace
College Publishers.
21. Hooker J, 2003, Working across Cultures, Stanford University Press.
25. Janicijevic Nebojsa, 1997, Organizaciona kultura, Ekonomski fakultet Beograd,
Ulixes Novi Sad.
26. Janicijevic Nebojsa, 2002, Organizacione promene i razvoj, Ekonomski fakultet,
Beograd.
ween management practices and national culture. Journal of International Business
Studies, Vol. 27, No4, pp. 753-780.
592
GLAVA X- MEDUNARODNO ORGANIZACIONO STRIJKTTRIRAN.IE I PONASANJE
30. Kim K, Park J, Prescott J, "The Global Integration of Business Functions: A study
of Multinational Businesses in Integrated Global industries", Journal of Internatio-
nal studies, Vol. 34, No. 4, 2003, pp. 327-344.
31. Lane W. H, DiStefano J.J, Maznevski L.M, 1997, International Business Behavior.
Blackwell Publishers, Inc.
32. Mead Richard, 1998, International management, Blackwell Publishers Inc.
33. Mellahi Kamel, Frynas J. George, Finlay Paul. 2005, Global Strategic management
34. Morris Michael W. 1998, Conflict Management Style: Accounting for Cross-natio-
nal Differences. Journal of International Business Studies, Vol. 29. No .4 pp. 729-
748.
35. Nancy Adler, 1991, International Dimensions of Organizational Behavior, PWS-
Kent, Boston.
36. Oddou Gary, Derr C. Brooklyn, 1999, Managing Internationally, The Drvden
Press, Harcourt Brace & Company.
37. Pannett Betty, 1994, Experiencing International Business and Management, Wad-
sworth, Belmont, CA.
38. Petkovic Mirjana, Janicijevic Nebojsa, 2004, Organizacija, CID, Ekonomski Fa-
kultet, Beograd,
ment approach, Pearson Education Limited, Financial Times - Prentice Hail.
versity Press.
44. Terpstra V. And David K, 1991, The Cultural Environment of International Busi-
Management Review, Fall, pp. 99-113.
46. Wild J.J, Wild L.K, Han CJ, 2003, International Business, Pearson Education Li
593
Glava XI
MEBUNARODNO POSLOVNO PREGOVARANJE,
DIPLOMATIJA I DRUSTVENA ODGOVORNOST
Cilj i svrha jedanaeste glave, pod nazivom Medunarodno pregovaranje, diplomatija i

drusftena odgovornost, jeste - sistematizacija i vrednovanje pojedinih dimenzija medu-
narodnog relacionog menadzmenta. Prolazeci kroz ovo poglavlje, citalac ce biti u prilici
da se upozna sa: osobenostima medunarodnog i kroskulturnog komuniciranja, strategij-
skim i taktickim aspektima medunarodnog poslovnog pregovaranja, diplomatskim di-
menzijama medunarodnog pregovaranja, kao i principima etike i drustvene odgovorno-
sti medunarodnog biznisa.
Nekeodporuka ipouka:
® Komunikativno jednostavnije kulture ili kulture uskog konteksta, praktikuju direkt-
nu i jednostavnu komunikaciju. a Komunikativno slozene kulture praktikuju
indirektnu i nepreciznu komunikaciju,
zbog cega se zovu kulturama sirokog konteksta. a Razumevanje kulturoloske
heterogenosti i komunikativne kompleksnosti u zemlji
domacina treba da bude jedan od startnih prioriteta u poslovanju medunarodno ori-
jentisanih preduzeca. <• Po obimu razmenjivanih informacija mozemo razlikovati
opsiran, precizan i sazet
stil komuniciranja u medunarodnim razmerama. 9 Tipicni problemi verbalnog
komuniciranja u medunarodnom biznisu se vezuju za: 1.
probleme jezicke heterogenosti u svetu, i 2. probleme prevodenja i korespodencije. s
Problemi sporazumevanja neverbalnog karaktera su ponekad veci i znacajniji nego
sto je komuniciranje putem pisma i govora. o Pregovaranje je proces komunikacije
izmedu dve ili vise strana sa ciljem da se po-
stigne medusobno prihvatljiv dogovor. <» Mnogi strani pregovaraci se sa velikom
paznjom pripremaju, pa i od druge strane
ocekuju isto. e Nikada ne treba u medunarodnim pregovorima postavljati prekratke
rokove. » Pregovaracke sposobnosti medunarodnih menadzera mogu biti od presudnog
znaca-
ja u svim dugorocnim poslovnim aranzmanima sa ino-partnerima. a U rnnogim
kulturama uspostavljanje dobrog odnosa sa .partnerom se javlja kao pred-
uslov zakljucivanja posla, dok americki pregovaraci imaju obrnut pristup, ®
Proces medunarodnog poslovnog pregovaranja sastoji od sest faza: pripremna, inici-
jalna i relaciona faza, te faze uskladivanja, dogovaranja i zakljucivanja. Njih je mo-
guce grupisati u tri karakteristicne etape: etapa upoznavanja, etapa pozicioniranja i
etapa resavanja problema.
595
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FUNKCIONALNI PRISTUP
• Vazno je poznavanje protokolamih i obicajnih pravila, koja vaze prilikom usposta-

vljanja prvog kontakta.
a Moguce je identifikovati pet kroskulturnih pregovarackih strategija: strategija anga-
zovanja moderatora. strategija usmeravanja partnera , strategija dodatnog upoznava-
nja, strategija animiranja partnera, strategija koriscenja kulturoloske bliskosti.
• Planirajuci realizaciju konkretnih medunarodnih pregovora, neophodno je doneti
precizne odluke, povodom sledecih pitanja i dilema: gde, kada, ko, zasto, kako pre-
govarati.
® Pod poslovno - diplomatskim pregovaranjem se podrazumeva sporazumevanje sa
nadleznim predstavnicima vlade o institucionalnim i infrastrukfurnirn uslovima pod
kojima kompanija moze inicirati, izvoditi i zavrsiti poslovne operacije i aktivnosti u
stranoj zemlji.
• Eticki prihvatljivo ponasanje u jednoj zemlji moze se smatrati neetickim u drugim
zemljama, poslovnim i kulturnim okruzenjima.
® U medunarodnom biznisu ne smete olako napustiti svoje moraine stavove i principe.
pogotovo kada postoji pozitivno iskustvo u njihovom praktikovanju.
® Interesi top-menadzmenta, interest radnika i ocekivanja drustva se vrlo cesto ne po-
klapaju, Drustveno odgovorne kompanije nastoje da usklade razlicite interese i oce-
kivanja svih zainteresovanih ucesnika unutar i oko kompanije.
® Medunarodna poslovna praksa obiluje mnogobrojnim primerirna suocavanja sa etic-
kim dilemama. Najcesce su: zaposljavanje dece, praksa davanja poklona, problem
mita i korupcije, piraterija, prodaja stetnih proizvoda u inostranstvu i industrijska
(poslovna) spijunaza.
Potpunija objasiijenja navedenih i slicnih poruka ipouka - slede.
1. MEDUNARODNO KOMUNICIRANJE
- SLOZENOST, OSOBENOST I ZNACAJ
1.1. Razgranicenje komunikativnih tipova pojedinih kultura

Komunikativna slozenost pojedinih kultura se odreduje na osnovu kolicine
glavnih i dopunskih informacija koje su potrebne da odredena komunikativna
situacija bude potpuno i pravilno shvacena. Po Hall-ovo] kategorizaciji, to je
osnov za razlikovanje kultura sirokog i uskog konteksta. U svim kulturama, po-
red verbalnog i formalnog nacina komuniciranja, prisutne su razne forme never-
balnog, neformalnog, neodredenog i indirektnog ophodenja i komuniciranja.
Kulture se razlikuju po obimu dodatnih informacija i indirektnih ili kontekstual-
nih formi komuniciranja, da bi razumevanje bilo potpuno i pouzdano. Sto je po-
trebno vise dodatnih informacija za razumevanje konkretne socijalne ili komu-
nikativne situacije, imamo vecu kulturalnu kompleksnost ili siri kulturalni ko-
munikativni kontekst. Sto je veca kulturalna kompleksnost ili siri kulturalni ko-
munikativni kontekst, to je teze za autsajdere i strance da pravilno sagledaju i
interpretiraju odredene socijalne i komunikativne situacije.
596
Gl.AVA XI - MEDUNARODNO POSLOVNO PREGOYARANJE, DIPLOMATIJA I DRUSTVENA ODGOVORNOST
Prepoznavanje kultura uskog konteksta. Komunikativno jednostavnije kultu-

re ili kulture uskog konteksta, praktikuju direktnu i jednostavnu komunikaciju.
Poruka se tumaci i desifruje bez trazenja dodatnih informacija. Insistira se na di-
rektnim odgovorima DA ili NE. Ljudi iz tih kultura se ne osecaju prijatno tamo
gde moraju da odgonetaju sta je sagovornik zeleo da kaze. Za njih je dobra ona
komunikacija koja je direktna i koja ne ostavlja mnogo prostora za naknadno ra-
sudivanje i interpretaciju. Ski on i su da rade poslo\ ;e jedan po jedan i preferiraju
individualnu odgovornost. Ovo su po pravilu i monohrone kulture, po svom od-
nosu prema vremenu. Pripadnici ovih kultura: imaju vecu sklonost da planiraju,
ponasaju se u skladu sa planiranim i dogovorenim, podsticu i nagraduju inicija-
tivu, skloni su da akumuliraju znanje, kapital, materijalna dobra, nastoje da kon-
trolisu i prilagode okruzenje svojim potrebama, oslanjaju se na pisana pravila i
regulativu. Ljudi su racionalni i individualisticki orijentisani. Okrenuti su ostva-
rivanju rezultata. Emocije kontrolisu i nemaju mnogo solidarnog odnosa prema
drugima. Na komunikativno jednostavnu kulturu ili kulturu uskog konteksta,
nailazi se u: Velikoj Britaniji, SAD, Australiji, Nemackoj, Holandiji, Svajcar-
skoj, kao i u skandinavskim zemljama. Dakle, vecina najrazvijenijih zemalja
ima komunikativno jednostavnu ili kulturu uskog konteksta. Obelezja kultura
uskog konteksta. Kulture uskog konteksta odlikuju sei rela-tivno kratkotrajnim
odnosima pojedinaca. duboka licna vezanost se slabije vred-nuje, poruke moraju
biti direktne, ispoljava se manja zavisnost od neverbalne komunikacije, licnu
odgovornost je tesko utvrditi, veci znacaj se daje formi i pi-smenom dogovoru
nego usmenom. ugovori se tretiraju kao konacni i zakonski obavezujuci. U ovim
kulturama, olaksana je eksterna komunikacija sa nepripad-nicima posmatrane
kulturne grupe. Strancima je relativno lakse da se uklope i prilagode u ovim
kulturama. Imigranti se ohrabruju da uzmu drzavljanstvo tih zemalja i kultura.
Sve je regulisano i propisano, malo je ostavljeno za indirekt-no, situaciono,
kontekstualno i neverbalno komuniciranje i interpretiranje. Kul-turni uzori se
brze menjaju.
Meduljudski odnosi u kulturama uskog konteksta. U kulturama uskog kon-
teksta ili sa niskim nivoom komunikativne kompleksnosti, meduljudski odnosi
su povrsni, racionalni. retki i bledi. Zaposleni i potcinjem je manje opterecen
psihologijom i situacionim reakcijama svoga pretpostavljenog. Prijateljstva se
brzo sklapaju, ali i brzo prolaze. Nasuprot tome, u zemljama sirokog kulturnog
konteksta, ili visoke komunikativne kompleksnosti, meduljudski odnosi se tesko
uspostavljaju, ali su prijateljstva duza, jaca i dublja. Ljudi u ovim zemljama vo-
le da se mesaju u zivote drugih ljudi. Lakoca i brzina sa kojom Amerikcmci upo-
znajit Ijude moze da stvori utisak da sit oni tieverovatiw druzeljubivi. Mectutim,
it svetu se sniatra da su Amerikanci sposobni samo za neformalno, racionalno i
povrsno prijateljstvo, koje ne zahteva ditblje zblizavanje i poverenje,
Prepoznavanje kultura sirokog konteksta. Komunikativno slozene kulture
praktikuju indirektnu 1 nepreciznu komunikaciju, zbog cega se zovu kulturama
597
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT- FLNKCIONALM PRISTUP
sirokog konteksta. Radi se o kulturama koje traze dosta dodatnih informacija, da

bi se poruka ili situacija pravilno razumeli. Paznja se poklanja okolnostima ili
ambijentalnim kontekstima. U takvim kulturama reci se ne smeju bukvalno i di-
rektno tumaciti i prevoditi, vec je neophodno poznavati skrivena znacenja reci i
kontekstualne poruke. Mnogo vise paznje se mora poklanjati neverbalnim
aspektima komunikacije. Ljudi koji dolaze iz komunikativno slozenih kultura ili
kultura sirokog konteksta, okrenuti su razmisljanju. interakciji i grupnoj komu-
mkaciji. U vecoj rneri su privrzeni tradicionalnim vrednostima, ispoljavaju po-
rodicnu privrzenost i obaveze, kao i postovanje prema precima. Ljudi ovih kul-
tura se cesto opisuju kao zagonetni, neiskreni, zatvoreni.
Obelezja kultura sirokog konteksta. Kulture sirokog konteksta, odlikuju se
relativno dugotrajnim odnosima izmedu ljudi, koji se dobro poznaju i uspesno
komuniciraju. Cene se odnosi poverenja i lojalnosti. Pridaje se veci znacaj
usmenom nego pisrnenom dogovoru i formi. Komunicira se pomocu zajednic-
kog koda, cita se i izmedu redova, ne mora sve da bude receno. Neophodno je
dodatno tumacenje socijalnih i komunikativnih situacija, jer se komunicira i po-
nasanjem. Komunikacija je efikasna u rutinskim situacijama. Clanovi odredene
homogene kulturne grupe se lako razumeju, za razliku od onih koji to nisu. Kul-
turni uzori su duboko ukorenjeni i sporo se menjaju. Po Hall-ovoj klasifikaciji,
u tipicne zemlje sa kulturama sirokog konteksta spadaju: Japan, Kina, Koreja,
Vijetnam i druge azijske zemlja, zemlje Mediterana i Srednjeg istoka.
Meduljudski odnosi u kulturama sirokog konteksta. U kulturama sirokog
konteksta zaposleni ulaze napor u posmatranje svoga pretpostavljenog, nasluci-
vanje njegovih ocekivanja, predvidanje njegovih reakcija i uvazavanje prethod-
nog iskustva. Zauzvrat, obziran i odgovoran pretpostavljeni nastoji da budeja-
san i predvidiv. Postoji mnogo indirektnih i nepisanih, ili pak, podrazurnevaju-
cih i bontonskih pravila i zahteva koji se odnose na svakodnevni zivot ljudi u
kulturama sirokog konteksta ili visokog nivoa komunikativne kompleksnosti.
Na osnovu tih dodatnih i indirektnih pravila odreduje se prihvatljivost ponasa-
nja. Njihovo krsenje nije preporuclj ivo i tesko se oprasta. U Jap ami raspored za
pregovarackim stolom se pravi prema funkciji i polozaju pregovaraca u firma-
ma. Ista praksa se primenjiije i na Srednjem Istoku, gde poslovni razgovori i ne
pocinjit dok se ne razmene vizit karte i clok ne dode do preliminarnog upoznava-
nja sagovornika. Americki stil da se odmah prede na posao inoze da se shvati
uvredljivim i neuctivim.
1.2. Kulturoloske osobenosti internacionalnog komuniciranja

Prilagodavanje procesa komuniciranja. Komunikacija, kao proces prenosenja
informacija od posiljaoca do primaoca, biva znacajno otezana ako se ona odvija
izmedu pripadnika razlicitih kultura. Nosioci i dementi procesa komuniciranja
su: posiljalac, definisanje sadrzaja poruke, kodiranje poruke u reci i simbole, bi-
598
GLAVA XI - IVlEDUNARODNO POSLOVXO PREGOVARA.N.IE, DIPLOMATIJA 1 DRUSTVENA ODGOVORMOST
ranje kanala za prenos poruke (telefon, E mail, licem u lice), primanje poruke,
dekodiranje. odgovor na poruku. Pojavno, to izgleda kao jedan iskren, otvoren,
posten proces. Prakticno, suocavamo se sa mnostvom problema u medunarod-
nim razmerama. Ne sme izostati ili doci do smetnji u bilo kom elementu komu-
nikacionog procesa. Odgovorom na poruku dolazi do ponavljanja celog procesa
u obrnutom smeru, sada od primaoca do posiljaoca. Glavni problem u internaci-
onalnoj komunikaciji dolazi zbog toga sto posaljilac i primalac poruke dolaze iz
razlicitih kultura, te oni mogu na razlicite nacine interpretirati iste komunikativ-
ne signale, sadrzaje i poruke.
Komunikativno jednostavne kulture ili kulture uskog konteksta, s jedne strane, i
komunikativno slozene kulture ili kulture sirokog konteksta. ispoljavaju suprot-
ne stilove komunikacije. To moze da bude izvor raznih nesporazuma i nepove-
renja izmedu ljudi ovih kultura, ukoliko se prethodno ne vodi racuna o njihovim
komunikativnim razlikama. Bez prethodnog kulturoloskog upoznavanja, trenin-
ga i pripreme, menadzeri koji dolaze iz kulture uskog konteksta. mogu upasti u
velike probleme kada budu poslovali sa ljudima koji pripadaju kulturama sireg
konteksta, i obmuto.
U kulturama uskog konteksta ili komunikativno jednostavnim kulturama, komu-
nikacija je precizna, odredena i direktna. U kulturama sirokog konteksta, ili ko-
munikativno slozenim kulturama, sve je suprotno. Bez razumevanja slaivenih i
dodatnih informacija, komunikacija moze biti nekomplerna, neodredena i da do-
vede do nerazumevanja. U Americi pozitivcm odgovor- yes- znaci da je dogovor
postigmit. Meclutim, u Japami isti odgovor znaci da se sagovomik prati u komu-
nikaciji i da je izlaganje razumljivo, ali to jos uvek ne znaci da je dogovor po-
stigmit. Uzavisnosti od situacije, poruka moze da znaci DA, MOZDA ili NE. Ja-
panci su jako osetljivi na izgovaranje reci NE, jer se plase da tah'im odgovorom
ne poremete inedidjudske odnose. Pogotovo se plase da it javnosti ne obru-kaju
dnige svojim direktnim odricanjem, da ih ne povrede ili ponize. Treba
napomenuti da najveci broj zemalja ima preplitarije i mesavinu obelezja kultura
sirokog i uskog konteksta. Ispravnije je govoriti o preovladujucim nego o
iskljucivim tipovima kultura. Francuska predstavlja dobar primer zemlje sa
kulturom koja je kombinacija sirokog i uskog konteksta.
KADA DA ZNACI NE, ILI MOZDA, ILI NE ZNAM, ILI?

Jednom me je moje nqjmlade dete pitalo ma, reci ne treba izbeci po svaku cenu—
da li bi mogli da idemo u cirkus a moj reci ne je neuctivo, uvredljivo i remeti
odgovor je bio, "Mozda " Moje starije red. Kada je u pitanju odrzavanje dugih,
dete je pitalo mlade, "Sta je rekao?" Od- stabilnih licnih odnosa koji su od nepro-
mah je odgovorilo, "Rekao je ne!" Sve cenjive vaznosti, kao u Japanu, reci ne
kulture imaju nacine da izbegnu reci ne treba izbegavati zbog moguce stete po
kada stvarno misle ne. U nekim kultura- buduci odnos. Kao rezultat, Japanci su
599
DEO III - MEPUNARODNI BiZNIS \ MENADZMENT - Fi .NKCIONALM PRISTI P_________
razvili brojne eufemizme i paralingvistic- va. Premijer je odgovorio na zahtev pred-

no ponasanje da bi izrazili negaciju. Neu- sednika sa recima "Postaracemo se za
poznatom Amerikancu, koji je naucen da to." Tek kasnije je americka strana otkrila
ne uzima ne kao odgovor, neradost da se da takav odgovor generalno znaci ne - na
kaze ne je cesto pogresno interpretirana frustraciju svih ukljucenih. Drugi eufemi-
kao da ima nade - da je pravi argument zmi, ulepsano ne ponekad korisceni od
ili jace ubedivanje sve sto je potrebno da strane Japanaca: "to je veoma tesko."
bi se dobilo da. Ali ne budite obmanuti - "razmislicemo o tome" "nisam siguran"
Japanci ce ucivo saslusati i odgovoriti sa "porazmislicemo jos malo o ovome."
hai - japanska rec za "da," ali ona samo Amerikanci generalno odgovaraju direkt-
znaci, "Ja cujem ono sto pricate, samo na- no sa da ili ne i obrazloze sa razlogom
stavite" a nikako "Ja se slazem sa onim sto zasto. Japanci imaju tendenciju da krenu
pricate." prvo u duga objasnjenj, a onda ostave za-
Kada Japanac ili Japanka izbegne da ka- kljucak poprilicno dvosmislen. Japanci
ze da ili to cini nejasno, to najverovatnije mogu da vain kazu ono sto zelite da cuje-
znaci da zeli da kaze ne. Jedan primer u te, mogu uopste da ne odgovore. ili mogu
najvisim zvanicnim krugovima se desio u da se postave izbegavajuce. Ova dvosmi-
pregovorima izmedu premijera Japana i slenost cesto vodi ka pogresnom razume-
predsednika Sjedinjenih Americkih Drza- vanju.
SA KOJIM TEMAMA I PROBLEMIMA JE MOGUCE POVEZATI OVU pWCU?
Hijerarhijsko i funkcionalno uskladivanje. Tokovi komunikacije u meduna-rodno

orijentisanim kompanijama se krecu odozgo na dole i obiatno - odozdo na gore. Moze
da bude jednosmema i dvosmerna. Pored sluzbene, cesto se kori-sti i nesluzbena ili
zaobilazna komunikacija.
Komunikacija nanize predstavlja prenos informacija od hijerarhijski nadrede-nih ka
hijerarhijski potcinjenima. Menadzeri koriste tok komunikacije na dole kako bi stavili
do znanja potcinjenim izvrsiocima sta je potrebno da se uradi. Prenosom informacija na
dole izdaju se neophodna naredenja i uputstva. stimu-lansi i sankcije. Informacije
moraju biti jasne i razumljive za operatiwiu upotrebu. Harris i Moran, kao afirmisani
autoriteti rnultikulturalnih aspekata rnenadzmen-ta, isticu da je u komunikaciji nanize sa
strancima na nematernjem jeziku, od iz-uzetne vaznosti ostvarivanje interakcije,
dozvoljavanje podredenima da posta-vljaju pitanja, kao i koriscenje uobicajenih i lako
razumljivih izraza. Preporucu-je se koriscenje jasnih pauza izmedu reci, zbog lakseg
pracenja. Treba izbegava-ti koriscenje slenga, kao i arhaicnih reci i kolokvijalnih izraza
iz maternjeg jezi-ka. Umesto toga, preporucuje se prilagodavanje jezickom 1
komunikativnom sti-lu sagovomika. Potrebno je ponavljati sustinsku idejii. uz
konstantno parafrazi-ranje izgovorenog. Zbog razlika u jezickim i komunikativnim
kulturama, po-zeljno je povremeno i na disla-etan nacin proveriti da li je sagovomik
razumeo prethodni tok razgovora.
U azijskim zemljama, kao kulturama sirokog konteksta, komunikacija nadole je manje
direktna neko sto je to slucaj sa anglosaksonskim i evropskim zemljama ili kulturama
uskog komunikativnog konteksta. Menadzeri iz Sjedinjenih Drza-va smatraju da je
izvan njihovog autoriteta da raspravljaju i uticu na drustveno i
600
GLAVA XI-MEDUNARODNO POSLOVNO PREGOVARANJE, DIPLO.MATI.IA I DRUSTVENA ODGOVORNOST
politicko ponasanje zaposlenih, ukoliko to nema neposredne poslovne implika-

cije. U Americi smatraju da svi imaju direktnu komunikacionu vezu sa vrhom.
U Kini se nailazi na vecu birokratizaciju pojedinih hijerarhijskih nivoa, gde se
informacije krecu unapred defmisanim kanalima. U Ujedinjenim Nacijama ne-
guje se kruzni koncept komuniciranja zbog ravnopravnosti ucesnika. U Francu-
skoj se praktikuje nekonvencionalna struktura komunikacionih tokova, gde svi
ucesnici nisu neposredno komunikativno povezani.
Komunikacija navise jeste proces prenosenja infonnacija od hijerarhijski pod-
redenog ka hijerarhijski nadredenom. Cilj ovog toka poslovne i organizacione
komunikacije od strane podredenog jeste uspostavljanje povratne sprege. To se
uglavnom ostvaruje izvestavanjem o uradenom, postavljanjem pitanja, traze-
njem dodatnih instrukcija i pornoci od menadzera viseg ranga. U azijskim ze-
mljama, poput Japana, Hong Konga i Singapura, komunikacija navise je odavno
postala znacajan oslonac svake poslovne i organizacione kulture. Menadzeri u
kompanijarna ovih zemalja obilato koriste sistem povratnih infonnacija i ideja
kako bi ukljucili sto veci broj zaposlenih u kreiranje buducnosti kompanije. Me-
nadzeri su uvek na raspolaganju i dostupni svojim podredenim. Van azijskih ze-
malja, komunikacija navise nije toliko populama. U periodu globalizacije javlja
se sve veca potreba za unapredenjem komunikacije navise i u americkim kom-
panijarna. U poslovnoj kulturi Juzne Amerike, veruje se da zaposleni ne treba da
budu agilni u postavljanju pitanja, vec moraju da budu agilni i pozrtvovani u iz-
vrsavanju naloga, uputstava i instrukcija. Nemacki menadzeri, takode, znatno
manje koriste proces komunikacije navise. Treba konstatovati da komunikacija
navise nije uvek pogodna i izvodljiva i zbog postojanja mnostva komunikacio-
nih barijera u medunarodnim razmerama.
Jednosmerna komunikacija. Kod jednosmernog komuniciranja, primalac po-
ruke ne ucestvuje aktivno u oblikovanju svih faza procesa komuniciranja od po-
cetka do kraja, vec se ukljucuje samo u zavrsnoj fazi - desifrovanja i prijema
poslate mu poruke. Proces je, dakle, jednosmeran. Poruka koja se upucuje pri-
rnaocu je direktna i ne treba joj razjasnjenje. Uglavnom se primenjuje pri jedno-
smemom i naredbodavnom usmeravanju izvrsavanja zadatka. Na jednosmernu
komunikativnu situaciju u medunarodnorn poslo\ranju, nailazi se pri rutinskom
izvrsavanju zadataka, kada su zadaci vrlo jednostavni, kada su zadaci u zavrsnoj
fazi realizacije, ili kada je zadatak hitan.
Dvosmerna komunikacija je uvek interaktivna. Obe strane su aktivno ukljuce-
ne u svim fazama procesa komunikacije. Interakcija se moze ostvarivati direkt-
no i verbalno ili preko elektronskih i pisanih medija. Dvosmerni obrasci kro-
skulturalne komunikacije se upotrebljavaju kada zadaci nisu rutinski, kada su
kompleksni, neodredenog ishoda i kada nisu hitni. Usmena dvosmerna komuni-
kacija postaje efikasnija pazljivim slusanjem onoga sto druga osoba govori. To
je vazno kada potcinjeni ne govori matemji jezik pretpostavljenog dovoljno do-
bro ili kada postoji velika distanca izmedu pretpostavljenog i potcinjenog.
601
Nesluzbena komunikacija. Upotreba "nesluzbenih kanala i izvora" u prenose-

nju informacija koristi se u svim kulturama. Tamo gde postoje naglasene hije-
rarhijske kulture (velika distanca moci) upotreba nesluzbenih izvora i kanala
prikupljanja i slanja informacija je mnogo cesca. Koristi se i anonimno slanje
poruka. U takvirn kulturama do vise informacija se moze doci na podlozi razu-
mevanja prakse ogovaranja sa necijom sekretaricom ili vozacem. nego da se ide
direktno do poslovno odgovornog coveka na najvisem nivou, jer on po pravilu
izbegava direktno izjasnjavanje i iznosenje svoga nezadovoljstva. Japanciposti-
zu slicne efekte organizujuci ruckove u slobodno vreme i odlaske na pice posle
posla. Posto je japanska kultura relativno tolerantna previa pijanstvu, u opuste-
noj atmosferi u kafani potcinjeni moze izneti svoja misljenja koja se ne bi toleri-
sala na poslu Hi u kancelariji.
1.3. Poslovni znacaj uspesnog kroskulturnog komuniciranja
Kroskulturna poslovna komunikacija moze da se odvija na sledecim relacija-

ma:
• maticna kompanija i poslovne filijale u inostranstvu,
• izmedu kompanije i eksternih poslovnih subjekata, kao sto su - kupci, doba-
vljaci, kooperanti, konkurenti, konsultanti,
• izmedu poslodavaca i podredenih u okviru pojedinih organizacionih jedinica,
koji pripadaju razlicitim kulturama,
• izmedu kompanija i eksternih regulatornih subjekata, kao sto su vladine i ne-
vladine organizacije i agencije.
Kroskulturne komunikativne sposobnosti. Posto nerna dovrsavanja poslovnih
aktivnosti bez komunikacija i poslovnih razgovora, i posto je medunarodno po-
slovanje mnogo kompleksnije nego poslovanje u okviru granica svoje drzave,
efektivno kroskulturalno komuniciranje se, sa razlogom, srnatra neophodnom
osnovom uspesnog medunarodnog poslovanja. Kroskulturna istrazivanja su po-
kazala da sedam komunikacionih vestina znacajno uticu na uspeh medunarod-
nog menadzmenta: ® sposobnost izrazavanja postovanja prema dugim
osobama i kulturama,
• sposobnost razgovora bez konfrontacije sa drugim,
• prepoznavanje licnih kvaliteta i sposobnosti,
• empatija - sposobnost da se svet vidi ocima drugih ljudi,
• funkcionalno orijentisanje prema ljudima i prema zadacima,
• sposobnost da se prime udarci i da se ne dominira drugima,
• tolerancija u razlikama i prilagodljivost novirn situacijama.
Priprema menadzera za l<xoskultumo komuniciranje, mora biti programski i
profesionalno usmeravana, studiozna i sveobuhvatna. Uvek se polazi od upo-
znavanja osnowhh dimenzija i obelezja kulture sagovomika ili druge strane. Po-
602
GLAVAXI MEDUNARODNO POSLOVNO PREGOYARANJE, DIPLOMATIJA I DRUSTVENA ODGOYORNOST
sto je znacajno uspostaviti dobar inicijalni kontakt, pozeljno je da se ne pogresi
u nacinu predstavljanja, ophodenja i obracanja. Potoni je neophodno saznati sva
pravila, tehnike 1 vestine komuniciranja koje se uobicajeno koriste u proucava-
noj kulturi. Sam proces komuniciranja i njegova dinamika moraju biti unapred
dobro pripremljeni. U nekim kulturama poslovna komunikacija je spora i opu-
stena, dok je u drugima naglaseno dinamicna i brza. U odredenim kulturama,
povremene konsultacije sa pretpostavljenim u toku razgovora se podrazumeva-
ju, a na drugoj strani postoje one kulture gde poslovni covek ima veliku slobodu
da u toku razgovora sarn odlucuje i brzo reaguje.
Drzavni i poslovni nivo komuniciranja. Medunarodno komuniciranje moze da
se posmatra sa makro i mikro nivoa. Drzavni ili makro nivo medunarodnog ko-
municiranja se vezuje za tokove informacija i vidove komuniciranja koji se rea-
lizuju u odnosima izmedu pojedinih zemalja. Ovaj nivo komuniciranja, bez ob-
zira na nacine i medije njegove realizacije, moze da ima direktne i indirektne
politicke, ekonomske, socijalne ili kulturoloske posledice na gradane. Poslovni
ili mikro nivo ukljucuje tokove informacija i komuniciranja izmedu firmi, po-
slovnih ljudi i ekstemih poslovnih partnera. Medunarodno orijentisana preduze-
ca su vise zainteresovana za mikro nivo medunarodnog komuniciranja, ali su
zainteresovana i da se paralelno unapreduju odnosi i komunikacija na makro ni-
vou.
Komuniciranje u heterogenim i homogenim kulturama. Kulturoloska hete-
rogenost se definise kao relativno veliki stepen razlicitosti medu bitnim elemen-
tima posmatrane kulture. Zemlja u kojoj paralelno i istovremeno egzistira vise
razlicitih jezika, nacionalnosti i religija jeste kulturoloski heterogena. Takve su:
Kanada, SAD, Indija, Svajcarska, Rusija, Srbija i Crna Gora i mnoge druge.
Mozemo reci da u ovim zemljama egzistira veci broj minikultura. Druge drzave,
koje su relativno kompaktne po pitanju jezika, strukture nacionalnosti i religija,
oznacavaju se ka kulturno homo gene. Takve su: Japan, Saudijska Arabija.
Medunarodnim menadzerima je mnogo zahtevnije, teze 1 izazovnije poslovati u
heterogenim kulturoloskim sredinama nego u homogenim. Sve poslovne odluke
koje se donose zahtevaju pazljivije sagledavanje situacije i razumevanje uslova
u kojima ce se te odluke realizovati. Ukoliko su heterogene kulture istovremeno
i kulture sirokog konteksta ili visoke komunikativne kompleksnosti, onda se u
njima nailazi na uvecan broj poslovnih barijera i nepoznanica. Takoje npi; teze
poslovati u Indiji nego it SAD. Iako su obe zemlje heterogeuili kultura, dodatne
poslovne barijere i poteskoce pri poslovanjit u Indiji se javljajii zbog toga sto
ona pripada kulturama sirokog konteksta, za razliku od SAD koje imajii kiilturu
uskog konteksta, ili niske komunikativne kompleksnosti. Razumevanje kulturolo-
ske heterogenosti i komunikativne kompleksnosti u zemlji domacina treba da
bude jedan od startnih prioriteta u poslovanju medunarodno orijentisanih predu-
zeca. Da bi se uspesno poslovalo u multikulturnom okruzenju, neophodno je ne-
govati senzibilnost za kulturu domacina, kao 1 razumevanje i uvazavanje sveko-
603
likih kulturoloskih razlika. U heterogenim nacionalnim kulturama, mnoge po-

slovne sanse mogu propasti zbog nepoznavanja osobenosti i potreba pojedinih
rnikrokiiltura i njenih predstavnika, tj, ukoliko se fokus stavi samo na osobeno-
sti i potrebe dominantne kulture. Svakako, da je mnogo jednostavnije voditi po-
slovne pregovore u zemlji sa relativno homogenim kulturama.
2. STILOVII VESTINE KOMUNICIRANJA

U RAZLICITIM KULTURAMA
2.1. Kulturoloski prepoznatljivi stilovi komuniciranja

Direktni i indirektni stil. U kulturama sirokog konteksta neguje se indirektni
stil komuniciranja. Akteri koji komuniciraju, privatno ili poslovno. nastoje da
ostvare i bliskost i sto siru informisanost, Zbog toga sto postoji sklonost ka pre-
ventivnom informisanju iz vise razlicitih izvora, svaki akter dobro poznaje dru-
ge ucesnike u komunikativnoj mrezi. Pridaje se veci znacaj licnim i profesional-
nim karakteristikama druge strane, nego temi i predmetu razgovora. Posledicno,
u ovim kulturama vise se koriste razne forme neverbalnog komuniciranja. Prili-
kom pripreme i pozivanja na sastanak, u kulturama sirokog konteksta obicno se
postavlja pitanje - "Ko ce prisustvovati sastanku?" Ljudi su zainteresovani da
upoznaju sagovornike i ambijent u kome ce se razgovor odvijati. U kulturama
uskog konteksta neguje se direktni stil komunikacije. Posto se akteri ne poznaju
dovoljno, oni teze da budu neposredni i direktni u komunicira-nju. Usredsreduju
se na temu i predmet razgovora vise nego na licne i profesio-nalne karakteristike
druge strane. Pridaje se veci znacaj verbalnom komunicira-nju. Prilikom
pripreme i pozivanja na sastanak, u kulturama uskog konteksta obicno se
postavlja pitanje - O cemu ce se razgovarati na sastanku? Ljudi su zainteresovani
za temu razgovora i pitanja koja ce se postavljati tokom sastanka. Opsiran,
precizan i sazet stil. Po obimu razmenjivanih informacija mozemo raz-likovati
opsiran, precizan i sazet stil komuniciranja u medunarodnim razmerama. Opsiran
stil komuniciranja je najvise zastupljen u arapskim zemljama ili kulturama.
Komunikacija se zasniva na mnostvu izgovorenih reci sa obe strane. Opi-si
problema i tema sadrze mnostvo detalja. Sagovornici cesto ponavljaju vec iz-
govoreno kako bi konstatacije i stavovi bivali sto ubedljiviji i pamtljiviji. Precizan
stil komuniciranja je siroko zastupljen u anglosaksonskim i evropskim zemljama i
kulturama, kao sto su SAD, Engleska, Nemacka, Svedska. U ovim i njima
slicnim zemljama i kulturama, sagovornici neguju preciznost i racional-nost u
izrazavanju. Koristi se ogranicen broj reci kako bi se prenela poruka. Sagovornici
moraju biti veoma koncentrisani i fokusirani na predmet razgovora jer se
praktikuje zahtevan i strog stil komuniciranja. Izbegava se izgovaranje suvi-snih
reci kako bi se izbegla pristrasnost i preuvelicavanje. Izbegava se komunikacija i
na podlozi premalo reci, kako bi se izbegla neodredenost i eventualna
dvosmislenost izraza.
604
GLAYA XI - MEDUNARODNO POSI.OVNO PREGOYARANJE, DIPLOMATUA I DRUSTVENA ODGOYORNOST
Sazet stil komuniciranja je verbalno kratak i koncizan. Najzastupljeniji je u ze-

mljama i kulturama Azije. Ljudi sa svega nekoliko reci saopstavaju sustinu pro-
blema. Pri tome koriste relacione pauze i razne forme neverbalnog komunicira-
nja. kako bi se preneo pravi smisao izgovorenog. U novim i nepoznatim situaci-
jama, komunikacija se dodatno skracuje i sazima. kako bi se cuvao obraz sago-
vornika i pouzdanost izgovorene reci.
U kulturama sirokog konteksta nailazi se ili na opsiran ili na sazet stil komunici-
ranja. Sa oba stila komuniciranja se postize indirektnost, distanciranost i rezer-
visanost u medusobnim kontaktima i relacijama. U arapskim kulturama to se
postize viskom izgovorenih reci, a u azijskim kulturama to se postize cestim
praktikovanjem neverbalnih forrni i tehnika komuniciranja. Precizan stil komu-
niciranja je uglavnom zastupljen u kulturama uskog konteksta. Ovim stilom se
postize neposrednost, bliskost i otvorenost u medusobnim kontaktima i relacija-
ma, sto su bitna obelezja komunikativno jednostavnih i direktnih kultura.
Kurtoazni i neformalni stil. Kurtoazni stil komuniciranja se zasniva na bira-
nim recima koje se prilagodavaju biografskim i pozicionim karakteristikama sa-
govomika. Vodi se racuna o hijerarhijskom polozaju i statusu pojedinih ucesni-
ka u konverzaciji. Prevashodno se uvazava sagovornik i potencira negovanje
medusobnog odnosa zainteresovanih strana. Kurtoazni stil komuniciranja je naj-
ocigledniji u azijskim kulturama. Jasno je da se radi o komunikativno slozenim
ili kulturama sirokog konteksta. U organizaciji se neguje komunikacija koja se
zasniva na razumevanju poslovnog konteksta i medusobnih relacija. Pristojno
izrazavanje se smatra obelezjem zeljenog drustvenog vaspitanja. Po nacinu i sti-
lu komuniciranja moguce je prepoznati nadredenu i podredenu ulogu sagovorni-
ka, kao i pozeljnu formu obracanja mladeg prema starijem sagovorniku i obrnu-
to. Japanci vode racuna ne samo o medusobnim odnosima neposrednih sagovor-
nika nego i o pripadnosti pojedinim drustvenim grupama, kao i prestizu pojedi-
nih institucija, koje sagovornik predstavlja. U Indiji je vodenje racuna o dru-
stvenom polozaju jos naglasenije. Pripadanje odredenoj kasti opredeljuje i dru-
stveni polozaj pojedinca, sto ima neposrednu implikaciju i na njegov komunika-
tivni tretman.
Auiericki menadzeri viio cesto ne razumeju cinjenicu da se Aiistrijski poslovni
ljudi obicno obracaju na zvanican nacin. To moze da Hi navecle na zakljucak da
nisu pozeljni, a ust\>ari zvanicnost je nacin koji Austrijanci oduvek koriste uposlit.
Neformalni ili opusteni stil komuniciranja se zasniva na smanjivanju i elimini-
sanju barijera izmedu ucesnika razgovora. Komunikacija nije pozicionog nego
prevashodno licnog i personalnog karaktera. Neguje se egalitarnost u ophode-
nju, kao i odnosi sa sagovornicima na ravnopravnoj osnovi. Ovaj stil komunici-
ranja se uglavnom neguje u kulturama uskog konteksta, koje su komunikativno
jednostavnije i neposrednije, kao i individualisticki orijentisane. Komunikacija
sa predstavnicirna anglosaksonskih kultura SAD, Kanade i Australije se domi-
nantno zasniva na nefonnalnom, opustenom i personalizovanom stilu. U SAD je
opsteprihvaceno koriscenje licnih iniena pri medusobnom obracanju i komunici-
605
DEO HI - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - Fi NKCIO.NALM PRISTUP________
ranju. Primeceno je da ljudi na Bliskom Istoku ne komuniciraju u slobodnom,

Iezernom, opustenom stilu koji je inace svojstven u SAD. Odnosi na Bliskom Istoku su
mnogo zvanicniji i obavezniji i postoji siroka raznolikost poslovnih vrednosti koje
odreduju sta ljudi smeju, a sta ne smeju da urade.
i fSH msEEnmassmmt
.
DAKLE, JOSE ANTONIO MARTINEZ DE GARCIA, DA
LI STE VI SENOR MARTINEZ ILI SENOR GARCIA?
U SAD-u pokusavamo da vrlo brzo pre- Prilikom pisane komunikacije, mogu da
demo na to da nekoga oslovljavamo pr- se koriste oba prezimena, ali prilikom
vim imenom (first-name). Medutim, u verbalne komunikacije, koristi se samo
nekim zemljama, ukoliko biste to uradili ocinsko.
dosli bi u sukob sa doticnom osobom i U Kini, redosled imena je obrnut u odno-
prozvali bi vas grubijanom. Najbolja po- su na Ameriku - prvo prezime, pa onda
litika je da sa postovanjem koristite pre- ime. Npr. u imenu Chang Wujiang,
zime, zajedno sa odgovarajucom titulom Chang je porodicno prezime, a Wuijang
sve dok vam doticna osoba ne predlozi da je ime. Uobicajeno je da se osoba oslo-
uradite drugacije. Ali, ovde problemi-ma vljava prezimenom, uz odgovarajucu ti-
nije kraj, posto i odgovarajuce titule tulu, sto znaci Mr. Chang, dok bi obraca-
variraju rnedu kulturama. Na primer, u nje pn'im imenom bilo isuvise neformal-
Brazilu i Portugalu ljudi se oslovljavaju no. Problem u Kini se dodatno kompliku-
njihovim hriscanskim imeni-ma, zajedno je uzevsi u obzir cinjenicu da kod njih
sa odgovarajucom titulom ili jednostavno postoji samo nekoliko prezimena. Tacni-
sa - Senor (gospodin), tako da je Manuel je, postoji 438 kineskih prezimena, a naj-
Santos, ustvari, Senor Manuel. U Spaniji i ucestalija su Wang, Zhang i Li. 10%
spanskom govornom podrucju juzne ukupne populacije nosi prezime Zhang;
Amerike, nije uopste neu-obicajeno da se 60% nosi jedno od 19 prezimena i 90%o
koristi tzv. dvostniko prezime, jedno koje jedno od 100 prezimena. Kinezi oslovlja-
potice od majke, a drugo od oca. Ipak,
ocinsko prezime se koristi prilikom vaju jedni dnige prezimenima uz odgova-
oslovljavanja odredene osobe. Ustvari, rajucu titulu ali je uobicajeno da se kori-
ocinsko prezime je ono koje se pise drugo ste i prezime i puno ime, ali se prvo izgo-
od pozadi, tako da se prezime koje potice vara porodicno prezime. Glavni razlog
od majke pise kao poslednje. Tako Jose koji je doveo do primene ovog obicaja je
Antonio Martinez de Garcia je, ustvari, potreba za razlikovanjem svih Zhang-
Senor Maratinez. ova. Wansj-ova i Le-eva medusobno,

2.2. Vestina verbalnog komuniciranja u razlicitim kulturama
Znacaj i problemi upotrebe jezika. Jezik predstavlja ogledalo svake kulture i njenu
najznacajniju specificnost, koja je diferencira u odnosu na druge kulture. Jezik je
mnogo vise od prostog pisanja i govora, preko kojih se omogucuje ba-zicno
komuniciranje i sporazumevanje. Jezik na odredeni nacin odrazava priro-
606
GLAVA XI - MEDUNARODNO POSLOVNO PREGOVARANJE, DIPLOMATI.IA 1 DRt'STVENA ODGOVORNOST
du i vrednosni sistem jedne kulture, nacin razmisljanja, pa 1 okvir ponasanja po-

jedinih njenih nosilaca 1 pripadnika. U praksi se cesto, s pravom, vrsi gradacija
izmedu tri lingvisticke sposobnosti: sluziti se, govoriti i misliti na stranom jezi-
ku. Sinatra se da je lice tek sa trecim nivoom jezicke osposobljenosti u stanju da
se potpuno i uspesno sporazumeva sa predstavnicima druge kulture, koristeci
kako verbalne tako i neverbalne oblike kornuniciranja.
Problemi upotrebe jezika u medunarodnom menadzmentu i kroskulturnom ko-
rnuniciranju su i ozbiljni i brojni. Ako za sada ostavimo po strani probleme ne-
verbalne komunikacije, tipicni problemi verbalnog kornuniciranja u medunarod-
nom biznisu se vezuju za: 1. probleme jezicke heterogenosti u svetu, i 2. proble-
me prevodenja i korespodencije.
Jezicka heterogenost se opet moze posmatrati iz vise uglova: brojnost jezickih
varijanti u svetu, jezicka heterogenost unutar pojedinih zemalja, varijacije istog
jezika u razlicitim zemljama.
Danas se nailazi na oko 200 razlicitih jezika koji se nalaze u zvanicnoj upotrebi,
dok se istovremeno praktikuje oko 3000 razlicitih jezickih varijanti. Manje od
pola zemalja sveta se moze smatrati jezicki homogenim, ukoliko se pod
homogenoscu podrazumeva da preko 85% stanovnistva u jednoj zemlji go-vori
isti matemji jezik. Pored zemalja Okeanije (Australija i Novi Zeland), jezicku
homogenost, vecinski imamo samo u zemljama evropskog i juznoameric-kog
kontinenta. Od azijskih zemalja jezicku homogenost imaju samo - Koreja,
Mongolija i Japan. Od africkih zemalja, jezicku homogenost imaju samo - Ru-
anda, Somalija i Burundi, a na Srednjem Istoku, otprilike polovina zemalja
-Egipat, Jordan Libija, S. Arabija, Tunis, Jemen. Sve ostale zemlje u svetu su je-
zicki heterogene. Samo u Indoneziji se nailazi na oko 250 jezickih varijanti. U
Kini, iako postoji jedan pisani jezik, ima na stotine lokalnih dijalekata. Lingvi-
sticka heterogenost pojedinih zemalja se ne ogleda samo kroz postojanje razlici-
tih dijalekata, nego i kroz ravnopravno koriscenja svetski afirmisanih jezika.
Karakteristican je primer Svajcarske kod koje su zvanicno u upotrebi cetiri veli-
ka jezika: nemacki, francuski, italijanski i retoromanski.
Medunarodni menadzer mora biti vrlo oprezan i kod upotrebe istog jezika u raz-
licitim zemljama. Cesto se navodi kao primer odnos izmedu britanske i americ-
ke varijante engleskog jezika. Ista rec ili fraza moze imati razlicito znacenje
(npr. billion"). Kada u istom jeziku jedna rec ima isto znacenje, ona ponekad
moze biti razlicito pisana u razlicitim zemljama (npr. color, theater i center u
SAD, a colour, theatre i centre u V. Britaniji). Znacenje reci moze takode da se
menja tokom vremena.
Problem prevodenja i korespodencije. Pri prevazilazenju jezickih barijera u
medunarodnom menadzmentu moze se ici na: sopstveno osposobljavanje za di-
rektno prevodenje pisanih materijala, angazovanje zvanicnih vestaka (prevodila-
ca) ili pak angazovanje stranih, tj. lokalnih jezickih strucnjaka. Ocito je da se ne
radi o alternativnim nego vrlo cesto i komplementarnim poslovnim pristupima.
Medunarodni menadzer mora stalno razvijati pozitivan odnos i osecaj za sve je-
607
DEO III - MEDUNARODNI BfZNIS I MENADZMENT-FUNKCIONALNI PRISTUP
zicke i komunikativne nijanse pojedmih kultura. Poznavanje stranihjezika moze

da se posmatra kao sredstvo stvaranja i unapredivanja meduljudskih odnosa,
kao i sredstvo razumevanja dinamicnosti pripadajuce kulture. Otuda je poznava-
nje stranihjezika dragocena pomoc medunarodnim menadzerima da bolje razu-
meju kulturu zemlje domacina. To ne znaci da ce oni biti i u stanju da samostal-
no razresavaju sve barijere na koje pri torn nailaze.
Pisana komunikacija je jako bifna za pravilno i potpuno razumevanje. Kada se
izvestaji, pisma i e-mail poruke prevode sa jednog jezika na drugi, gubljenje
pravog znacenja je moguce. Ako sadrzaj nije dobro preveden, moze se desiti da
ne dobije paznju koju zasluzuje. Citalac ce dopustiti da losa gramatika i sintaksa
takode uticu na njegovo ili njeno razuincvanje i na sledece akcije. Ako citalac
ne moze da komunicira na jeziku na kojem ce dobiti komentare ili pitanja u vezi
nekog izvestaja, ondaje potrebno opet to prevesti i mozda ce tako dodatno izgu-
biti na pravom znacenju. Proces se moze nastaviti tako u nedogled, gde svaka
strana gubi pravu komunikaciju sa drugom. Generalni menadzer ili izvrsni di-
rektor ne moze biti urednik da desifruje pravo znacenje dugih izvestaja, uz hro-
nican nedostatak vremena.
Kulturoloski pecat verbalnog izraza. Verbalna komunikacija je nezaobilazna i
u medunarodnom biznisu i menadzmentu, kao i u domacem. Ono sto verbalnu
komunikaciju cirri drugacijom u medunarodnom menadzmentu jeste koriscenje
stranog jezika. Medunarodni menadzeri cesto moraju da se oslone na usluge
prevodilaca. Uvek postoje odredeni izrazi, znacenja i idiomi koji se ne mogu
prevesti direktno i na pravi nacin, vec ih je neophodno kontekstualno interpreti-
rati. Tesko je naci dobrog prevodioca koji je kvalitetom iznad prevodioca reci.
Pored semanticke preciznosti pri prevoctenju, vrlo je bitno za dobrog prevodioca
da ispoljava i neguje drustvenu i kultumu senzibilnost, razumevajuci ukupno
ponasanje ljudi, ciju komunikaciju prevodi i intetpretira. Humor je takode, tesko
prevesti, otuda dobar prevodilac mora da poznaje i humor kulture ciji jezik pre-
vodi.
Odnos prema salama je razlicit u razlicitim kulturama. Amerikanci i formalne
prezentacije otvaraju sa salama, dok su u drugim kulturama sale neprihvatljive
za formalne susrete. PRIMER: Amerikanac se spremao za poslovni put u Japan.
Njegov konsultant ga je savetovao da ne koristi viceve na otvaranju prezentacije,
jer americke sale gitbe snusao kada se prevedu na japanski, a pored toga Ja-
panci ne koriste viceve it poslovuim prezentacijama. Sledeci dobijeno iipiitstvo
Amerikanac je poceo prezentacijit veoma ej'ektno. Dobijajuci samopouzdanje u
sredini prezentacije, setio se zgodne sale i nije odoleo a da je ne isprica. Na
njegovo iznenadenje publika koju su cinili japanski menadzeri se ocl srca smeja-
la. Po zavrsetku prezentacije pitao je prevodioca kako je preveo salu. Na to je
prevodilac odgovorio da je uopste nije preveo, nego da je rekao publici da je
gost ispricao jedan vie i da bi oni trebalo da se smeju.
608
GLAVA XI - MEDIN AROD.NO POSLOVNO PREGOVARANJE, DII'l.QMATl.lA I DRUSTVENA ODGOVORNQST
Tabela 1. Pregled nekih kulturnih razlika u neverbalnoj komunikaciji

Neverbalno ponasanje Zemlja | Znacenje
Ispruzen palac SAD OK/gest.znak odobravanja Gest
Srednji Istok uvrede
Japan Znak koji identifikuje muskarca
Nemacka Znak za broj jedan
Pist koji kruzi oko uva Argentina Telefon
SA"D To je blesavo
Mahanje podignutom rukom SAD Dovidenja
Indija, J. Amerika Dozivanje
Neke afro zemlje U Dozivanje
Evropi Znak za NE
Krug formiran od kaziprsta i SAD Veoma dobro

palca Turska Uvredljiv znak/homoseksualnost
Ukrstanje pn'a dva prsta SAD Srecno Zabranjeno
Taj van pusenje
Kontakt ocima SAD Japan Znak uljudnosti
Azijske drzave Los rnanir/atak na privatnost
Nepostovanje starijih
Sirenje ociju SAD Kina Iznenadenje
Latinska Amerika Ljutnja
Zahtev za pomoc
Ljuljanje glavom u stranu Zapadne zemlje Znak neslaganja - NE
Bugarska Znak slaganja - DA
Klimanje glavom gore-dole Zapadne zemlje Znak slaganja - DA
Grcka i Buearska Znak neslaganja - NE
Izvor: Fatehi Kamal, 1998, sir. 194.
3. PRETPOSTAVKE USPESNOG
MEBUNARODNOG PREGOVARANJA
3.1. Osobenosti rnedunarodnog poslovnog pregovaranja

Sustina i predmet poslovnog pregovaranja. Neposredno kontaktiranje i pre-
govaranje licem u lice predstavlja srz aktivnosti svakog menadzera. S pravom se
kaze daje to glavni i najtezi deo posla rnedunarodnog menadzera, bilo daje on
strategijski ili funkcionalno opredeljivan i usmeravan. "Pregovaranje je proces
izbalansirane komunikacije cija je svrha postizanje zajednickog slaganja oko
razlicitih potreba i ideja"(Acuff,1993). Dakle, pregovaranje je proces komunika-
cije izmedu dve ili vise strana sa ciljem da se postigne medusobno prihvatljiv
dogovor. Pregovaranje je neophodno kako bi se doslo do sporazuma o svim
609
DEO III - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FUNKCIO.NALM PRISTUP
aspektima trgovinske transakcije ili poslovnog aranzmana, kao sto su: funkcio-
nalna svojstva proizvoda, uslovi i nacin isporuke, rokovi isporuke, cena, servis,
garancije, nacin placanja, obuka, mogucnost kreditiranja i slicno. Najkrace rece-
no, pregovaranje je sredstvo ili nacin odlucivanja o uslovima poslovne saradnje.
Osobenost medunarodnog pregovaranja. Medunarodno poslovno pregovara-
nje ima dosta osobenosti u odnosu na pregovaranje na domacem trzistu. Prvo i
najvaznije, nacionalno poreklo i kultura pregovarackih partnera su razliciti, sto
moze otezavati ili sprecavati medusobno razumevanje njihovih pristupa i prego-
varackih scenarija. Drugo, politicki faktori cesto komplikuju i prolongiraju me-
dunarodna poslovna pregovaranja. Trece, u mnogim slucajevima, pogotovo ka-
da se radi o strateski i razvojno znacajmm projektima i poslovima, drzava ze-
mlje domacina mora biti ukljucena u zavrsnim fazama pregovora i zakljucivanju
sporazuma.
Slozenost medunarodnog pregovaranja. Pregovaranje u medunarodnim raz-
merama je komplikovanije, posto pregovaracki partneri, po pravilu, poticu iz
razlicitih zemalja i kultura. Opsti pristup medunarodnog pregovaranja se moze
oznaciti starom poslovicom "Kada si it Rimu ponasaj se kao da si Rimljanin ",
Taj pristup, koji pretpostavlja da stranac koristi lokalni jezik, uvazava lokalnu
kulturu i obicaje, kao i da se prilagodava lokalnim kupcima, obicno nailazi na
dva problema. Prvo, mnogi stranci nisu pripremljeni i osposobljeni da se pona-
saj u u skladu sa lokalnim protokolima. Drugo, mnogi domacini se verovatno ne-
ce ponasati na uobicajen nacin i po domacim pravilima kada su u kontaktu sa
strancima. Vestina pregovaranja smatra se jednom od najvaznijih u domenu me-
dunarodnog poslovanja, najvecim delom zbog suocavanja sa razlicitim kultur-
nim okruzenjima. Izvesno je da, ukoliko se sledi principijelan i racionalan pri-
stup, u medunarodnim pregovorima se mora potisnuti etnocentricno ponasanje.
Ukljucivanje drzave u pregovore. Pregovaranje cesto prati procena politickog
rizika i moze se posmatrati la-oz prizmu upravljanja konfliktom. Ako je poslovni
poduhvat vredan rizika onda kompanija mora da pregovara sa vladom zemlje
-domacina, kako bi obezbedila za sebe najbolji moguci sporazum. Kompanija i
vlada zemlje domacina mogu raspravljati o investicijarna uz odredene garancije
i ustupke (koncesije). Predmet pocerne rasprave su kriticne oblasti kao sto su:
zaposljavanje, obim, struktura i kvalitet direktnih investicija, porezi i vlasnicka
piava. Pregovaranje se cesto koristi za pocetak zajednickih ulaganja sa lokalnim
preduzecima i za pocetak aktivnosti. Nakon osnivanja preduzeca pojavljuju se
naredne oblasti o kojima se pregovara, kao to su prosirenje kapaciteta, ukljuci-
vanje lokalnih menadzera, dodatan izvoz ili uvoz sirovina i gotovih proizvoda
ili nove poreske olaksice.
Poziciono i principijelno pregovaranje. Postoje dve ekstremne pozicije u pre-
govaranju - tvrda i meka. Oni koji zauzimaju tvrdu poziciju, na svaki pregova-
racki proces gledaju kao na ostru borbu, u kojoj treba izaci kao pobednik. Oni
koji zauzimaju meku poziciju, na pregovaranje gledaju kao na obavezan kom-
610
GLAVA XI-M EDUNAROD.NO POSLOVNOPREGOVARANJE,DIPLO.MATIJAI DRUSTVEN.A_ODGOVOR.NOST
promis i potrebu da se ljudi sloze, zbog cega se ispoljava naglasena susretljivost

i popustljivost. Oba pristupa mogu da proizvedu problerne 1 da ne budu kon-
struktivni. Tvrdi pregovaracki piistup moze da dovede do tenzija i nesporazu-
ma, a meki moze da dovede do neracionalnog popustanja. Zato treba koristiti
pristup principijelnog pregovaranja, koji se zasniva na profe-sionalnim
pretpostavkama da:
• uvek pregovaraju ljudi,
• ljudi imaju unapred definisane interese,
• ostvarivanje interesa moze da se realizuje sa razlicitim opcijama,
• vrednovanje opcija mora biti objektivizirano principima i ubedljivim argu-
mentima.
Principijelno pregovaranje jeste u funkciji dugorocne uspesne saradnje. To je
pristup pregovaranja sa obostrano dobitnickim ishodom, tzv. win-win orijentacija.
3.2. Principi uspesnog medunarodnog pregovaranja

Principi (pravila) uspesnog medunarodnog pregovaranja su usmeravajuceg ka-
raktera i ovde ih navdimo u vidu preporuka kojih se korisno pridrzavati.
Planiranje poslovnih pregovora jeste polazna i nezaobilazna preporuka medu-
narodno orjentisanim menadzerima i trzisnim predstavnicima. To znaci dolazak
na pregovore porpuno pripremljeno i sa tehnickog i sa kulturoloskog aspekta.
Mnogi strani pregovaraci se sa velikom paznjom pripremaju, pa i od druge stra-
ne ocekuju isto. Na primer, na Dalekom Istoku nedovoljna upoznatost sa pred-
metom pregovora i nemamost u nastupu znacice gubitak ugleda i koristice se
kao veliki minus pregovaracu. Pregovaranje u medunarodnom poslovanju zah-
teva dva do sest puta vise vremena nego sto je potrebno za postizanje sporazu-
ma u nacionalnim okvirima. S pravom se kaze - unapred obavesten i infomiisan
je unapred naoruzan.
Priprema uslova za pregovore. Preporucuje se priprema uslova za pregovore
preko niza nevidljivih i pobocnih kontakata. U priprerni pregovora neophodno
je angazovati podredene saradnike ili zvanicne posrednike. Ovog se prmcipa
posebno treba pridrzavati u pregovorima sa Japancima, koji insistiraju na opstoj
saglasnosti svih ucesnika, pocevsi od srednjih menadzera. U mnogim kulturama
ono sto se desava "iza scene" je cesto znatno vaznije od samog sastanka, koji
moze biti puka formalnost. U nekim drustvima je uobicajeno da izvrsni direktor
dolazi tek na kraju, samo radi potpisivanja ugovora, dok su za pripremne radnje
nadlezni drugi ljudi.
Jezik medunarodnih pregovora. Medunarodni pregovori se danas uglavnom
vode na engleskom jeziku, koji se smatra nezvanicnim svetskim jezikom. Pre-
govori mogu da se vode i na maternjim jezicima pregovaraca, uz pomoc prevo-
dilaca. Ukoliko se koriste prevodioci, onda bi svaka strana trebala da ima svog
prevodioca. Povremeno ili sezonsko angazovanje prevodilaca moze nepovoljno
611
DEO III - MEfiUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FU.NKCIONALM PRISTIJP
uticati na pregovore. Prevodilac moze biti dobar poznavalac jezika, ali potpuno
neupucen u nijanse i sustinu pregovaranja. Kada je prevodilac neophodan, bolje
je ici na angazovanje savetnika-prevodioca, koji je dobar poznavalac obe kultu-
re i koji pored prevodenja moze biti koristan za pripremu i vodenje pregovora.
Engleski je postao internacionalni poslovni jezik, i zbog toga oni kojima mater-
nji jezik nije engleski, trebalo bi da ga nauce dovoljno dobro da bi komunikacija
licem u lice, telefonom i elektronskom postorn bila moguca. Ako jezik glavne
centrale nije engleski, taj drugi jezik bi isto trebalo nauciti. Jezik konsultacija i
razumevanja. Najcesca primedba u procesu intemacional-nog komuniciranja se
odnosi na stupanje u medusobnu raspravu na maternjem jeziku, sto kod druge
strane stvara utisak da se nesto krije ili dogovara na njenu stetu. Hall-ovo
istrazivanje je pokazalo da se moze naici na vece pregovaracke probleme u
kulturama sirokog konteksta, nego kada dolazi do komuniciranja i pregovaranja
izmedu predstavnika komunikativno jednostavnih kultura, ili kul-tura uskog
konteksta. Pozeljno je poznavati jezik ljudi sa kojim se pregovara. Cak i ako se
aktivno ne koristi na poslovnom sastanku, njegovo poznavanje moze biti od
velike koristi. Treba proveriti znacenje svake reci koja ostane nejasna ili
dvosmislena. Za obe strane se preporucuje izbegavanje koriscenja zargona i
idioma, da ne bi dolazilo do komunikativnih nesporazuma. Na primer, jedcm
americki menadzer kojije radio u japanskoj MNC, je izjavio daje zvanicni jezik
njihove firme engleski. Ali kad god se pojave ljudi iz glavne centrale, oni se od-
mah skupe sa njihovim sunarodniciina i pricaju na japanskom jeziku. Zbog toga
je i on bio prinuden da uci japanski. Sve sto su mu trazili bilo je znanje engle-
skog jezika, ali zbogposlovnog napredovanja bilo muje potrebno da nauci i ja-
panski jezik.
Odnos prema pomocnim i vizuelnim sredstvima. Radi prevazilazenja komu-
nikativnih barijera, upotreba vizuelnih sredstava moze biti vrlo korisna. Kad
god je to moguce, treba upotpuniti direktnu prezentaciju nizom vizuelnih sred-
stava, kao sto su: fotografije, katalozi, prospekti, crtezi, dijagrami, kopije nekih
dokumenata, publikacije, uzorci proizvoda i si. Stranci cesto bolje razumeju pi-
sani engleski nego govorni, pa je i to razlog za koriscenje pomocnih i vizuelnih
sredstava. Najtezi deo medunarodnog pregovaranja se vezuje za prezentaciju in-
formacija. Nailazi se na nerazumevanje kultumih vrednosti ili normi ponasanja
druge strane. Bitno je prezentaciju prilagoditi kultumim vrednostima druge stra-
ne ili onoga kome se obracate.
Odnos prema faktoru vremena. Strana u pregovorima koja bude efikasnije
koristila faktor vreme, ostvarice povoljniju poziciju i veci uspeh. Pregovori se
ne smeju pozurivati. Svi clanovi pregovarackog tima moraju biti svesni da pre-
govori u medunarodnom menadzmentu mogu dugo trajati. Kinezi npr, cene str-
pljenje i koriste razne taktike za odugovlacenje pregovora. Nikada ne treba u
medunarodnim pregovorima postavljati prekratke rokove. Ne treba ni zaboraviti
da u okviru medunarodnih pregovora uvek ima sporednih tema, koje su u funk-
612
GLAVA XI -MEDI'NARODNO POSLOVNO PREGOVAR.AN.IE, DIPLOMATI.IA I DRUSTVENA ODGOVQRNOST
ciji medusobnog upoznavanja i ispipavanja druge strane. Amerikanci, u porede-njit sa

ostalim pregovaracima poklanjaju malo paznje ovoj fazi. Oni bi odmah presli na posao,
sto vrlo cesto moze ostavljati utisak nestrpljivog i arogantnog ponasanja. Uspesan
medunarodni pregovarac mora da rezervise vreme za vece-ru, prijern, ceremoniju kao
vreme za izgradnju meduljudskih odnosa, i da to vidi kao kljuc procesa pregovaranja.
Cesto su americki pregovaraci frustrirani bes-krajnim formalnostima, ceremonijama i
sitnim pricarna. Oni ne vole da se dugo ceka prelazak na sustinski deo poslovnog
razgovora. Mnogo je korisnije i profe-sionalnije shvatiti da je pregovaranje pocelo
mnogo pre nego sto se preslo na sustinu biznisa.
VREME I PREGOVARANJE
"Neka cekaju". Svi vec znaju da nijedna sto su Rusi odjednom postali tako hladni?
pregovaracka taktika nije korisnija prili- Naime, Rusi su uzivali u toplom verenu u
kom susreta sa Amerikancima, jer niko Nici i nisu bili zainteresovani da brzo po-
ne obraca toliko paznje na vreme, niko stignu dogovor i da se vrate u hlaclnu
nije tako nestrpljiv kad se stvari uspore i Moskvu! Kada su to shvatili. Amerikanci
niko ne gleda tako cesto na sat od Ameri- su takode poceli da odugovlace, odrzava-
kanaca. Cak i Amerikanci ponekad mani- juci kratke sastanke pre podne, sa obave-
pulisu vremenom da bi sebi obezbedili znim popodnevnim golfom i kupanjem.
prednost. Amerikanci i Rusi dogovorili Konacno u toku cetvrte nedelje Rusi su
su se da pregovore odrze na neutralnom se zabrinuli trazeci duze sastanke. Zasto?
terenu - na jugu Francuske. Na prethod- Oni nisu mogli da se vrate u Moskvu po-
nim pregovorima Rusi su bili cvrsti ali sle cetiri nedelje provedene na Meditera-
razumni. Ali u Nici, Rusi su jos cvrsci ali nu, bez potpisanog sporazuma. To je re-
i potpuno nerazumni. Amerikancima je zultiralo odlicnim sporazumom za ame-
bilo potrebno nekoliko dana da shvate za- ricku stranu.
hvor: BR. - baza poslovnih prica i primera
Izbor pregovaraca. Treba uvek ispitati oportunost koriscenja pregovaraca iz zemlje u

kojoj ce pregovori biti vodeni. To je cesto diskutabilno pitanje, a neka-da moze biti i
rizicno. U mnogim kulturama se na prvo mesto stavlja vernost et-nickom poreklu, a tek
potom vernost drzavljanstvu. Na primer, u Kini se smatra da ce Kinez uvek biti veran
Kini, bilo gde da zivi. Zato je mnogo bolje koristiti neku poverljivu osobu, koja je
dobar poznavalac obe kulture, ili lokalnog po-srednika uz dobre preporuke.
Odnos prema ugovoru. Zakljucenim ugovorima uvek treba pripisivati dugo-rocni
karakter. U mnogim kulturama potpisivanje ugovora se ne smatra kulmi-nacijom i
krajem poslo\rnih pregovora, vec pocetkom jednog dugorocnijeg odnosa i saradnje. Za
Kineze, potpisivanje ugovora ne znaci kraj pregovora, vec
613
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FKNKCIONALNI PRISTUP
uvod u trajniju saradnju. Oni cesto i u fazi primene ugovora msistiraju na svo-
jim startnim ciljevima. U Japanu i Grckoj ugovor se smatra vazecim sve dok za-
dovoljava interese obe strane. Za Japance, zakljuceni ugovor daje samo opste
smernice, dok se modifikacije i prilagodavanja vrse u skladu sa okolnostima.
Amerikanci to cesto smatraju nepostenim ili tumace da je ugovor lose sasta-
vljen. Za Amerikance 1 mnoge poslovne ljude na Zapadu, potpisivanje ugovora
je znak da su problemi o kojima se raspravljalo uspesno reseni. Zato je jako va-
zno da obe strane budu upucene u poslovni tretman dogovora i sloze se oko ulo-
ge ugovora.
3.3. Medunarodne pregovaracke sposobnosti

Pregovaracke sposobnosti medunarodnih menadzera mogu biti od presudnog
znacaja u svim dugorocnim poslovnim aranzmanima sa ino-partnerirna, bilo da
se radi o izvozno-uvoznom povezivanju, kooperativnim aranzmanima, zajednic-
kim ulaganjima, vertikalnom integrisanju, strateskom poslovnom i vlasnickom
preplitanju, ili prodaji celoga preduzeca.
Uspesan medunarodni pregovarac treba da neguje i ispoljava nekoliko bitnih
osobina ili menadzerskih kvaliteta:
Sposobnost odlucivanja. Medunarodni pregovarac treba da razume, profesio-
nalno i efikasno koristi proces odlucivanja - pogotovo onaj koji vazi u zemlji
domacina, tj. gde se pregovori vode.
Fleksibilnost. Uspesan medunarodni pregovarac treba da bude dovoljno fleksi-
bilan - ispoljavajuci spremnost da efikasno razresava i najdelikatnija pitanja, ka-
kva su npr. mito i korupcija, upravljajuci tim pitanjima i problemima u skladu
sa lokalnim obicajima.
Multikulturalnost. Treba da ispoljava kroskultumu senzibilnost - prilikom pri-
kupljanja informacija, postavljanja pitanja, slusanja, uvazavanja protokola, tu-
macenja emocionalnih reakcija i socijalnih okolnosti. To razumevanje treba da
dode do izrazaja u konkretnim odnosima sa lokalnim partnerom.
Komunikativnost. On treba da bude komunikativan - uvazavajuci principe
profesionalnog trzisnog komuniciranja, ispoljavajuci jezicku osposobljenost i
razumevajuci kako verbalne, tako i neverbalne reakcije i ponasanje njegovog
partnera.
Samouverenost. Uspesan medunarodni pregovarac treba da bude stabilna i
autoritativna licnost - ispoljavajuci spremnost da se suocava sa mnogim prome-
nama i stresnim situacijama.
Opustenost. On cesto koristi humor u toku poslovnih razgovora - nastojeci da
odrzava prijatnu i opustenu poslovnu atmosferu, uz istovremeno izbegavanje
napetih i konfliktnih situacija.
Strpljivost. Treba da bude strpljiv i tolerantan - pripremajuci se nekada na du-
gotrajne i iscrpljujuce razgovore, uz ispoljavanje razumevanja za dvosmislene
614
GLAVA XI - MEDUNAROD.NO POSLOVNO PREGOVARANJE, DIPLO.MATUA I DRUSTVENA ODGOVORNOST
odgovore. odrzavanje tenzije i neizvesnosti. U njegovom je interesu da se pa-

zljivo odnosi prema drugoj strani i u situacijama najveceg pritiska.
Kooperativnost. Uspesan medunarodiii pregovarac treba da bude organizacio-
no otvoren i kooperativan- on nastoji da se ukljuci u organizacionu semu i
strukturu svoga partnera, pronalazeci nacine da dode i do formalizacije komer-
cijalnih i organizacionih veza, kroz odredene saveze ili poslovne mreze. Osecaj
za nijanse i detalje sa obe strane Navedene osobine su opsteg karak-tera i
tretiramo ih kao pretpostavke za uspesno bavljenje medunarodnirn poslovnim
pregovaranjem. Medutim, njihovo kombinovanje i prakticno ispoljavanje ce biti
razlicito u razlicitim zemljama. Osecaj za nijanse i detalje medunarod-nom
pregovaracu sluzi da svoje osnovne kvalitete i profesionalne principe uspe-snije
valorizuje u datoj sredini i kultun. U mnogim kulturama uspostavljanje do-brog
odnosa sa partnerom se javlja kao preduslov zakljucivanja posla, dok ame-ricki
pregovaraci imaju obrnut pristup. Oni prvo nastoje da izgrade biznis, pa tek
onda odnos sa svojim partnerom (ako imaju vremena). Efikasan medunarod-ni
pregovarac je onaj koji fokusira svoje napore na osnovne interese i potrebe oba
partnera, a ne onaj koji se kruto drzi startne pozicije i polaznog pregovarac-kog
scenarija. Na pregovaranje se cesto gleda kao na pies gde su ritam i brzina od
izuzetnog znacaja. Medunarodni pregovarac mora cesto da se stavlja u pozi-ciju
druge strane, mora znati da slusa, kao i da postavlja prava pitanja. Pitanja koja
drugu stranu stavljaju u nezgodan polozaj i primoravaju na odbranu treba
izbegavati. Francuzi, kao i Kinezi mogu biti vrlo direktni prilikom postavljanja
pitanja, a Kinezi su i pravi specijalisti u davanju dvosmislenih i nejasnih odgo-
vora (Foster 1992). Direktno ispitivanje Francuza, Amerikanci cesto interpreti-
raju kao pretnju, mada to obicno nije slucaj. Pravi pregovaraci svoj rad baziraju
na principima, jer uspesno pregovaranje ne znaci biti dobar, lep i svideti se dru-
goj strani. Iskusni pregovaraci kreiraju dnevni red unapred i pokusavaju da se
obezbede ucescem druge strane u donosenju dnevnog reda. Oni vode beleske i
tokom i posle pregovaranja, tako da ispred sebe imaju jasnu situaciju gde su bi-
li, gde su sada i gde idu. Jos jednom vredi ponoviti da su medunarodni pregova-
raci: donosioci odluka, rnultikultumo orijentisani, elasticni, laeativni, fleksibil-
ni, komunikativni, istrajni. sigumi, energicni, otvoreni.
4. POSTUPAK MEBUNARODNOG PREGOVARANJA

Pronalazeci zajednicko u pojedinim autorskim i poslovnim pristupirna procesu
medunarodnog pregovaranja, na koje se nailazi u obimnoj literaturi, necemo po-
gresiti ako kazemo da se proces medunarodnog poslovnog pregovaranja sastoji
od sest fazai pripremna, inicijalna i relaciona faza, te faze uskladivanja, dogova-
ranja i zakljucivanja. Navedene faze procesa medunarodnog poslovnog prego-
varanja je moguce grupisati u tri karakteristicne etape: etapa upoznavanja, etapa
pozicioniranja i etapa resavanja problema.
615
DEO HI- MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZiMENT- FUNKCIONALNI PRISTUP
Sam proces pregovaranja podrazumeva donosenje mnostva odluka u svim faza-

ma, pre, u toku i nakon zavrsenog pregovaranja.
Tabela 2. Postupak medunarodnog pregovaranja
Etape postupka pregovaranja Faze postupka pregovaranja
Etapa upoznavanja Pripremna faza
Inicijalna faza
Etapa pozicioniranja Relaciona faza
Faza uskladivanja
Etapa resavanja problema Faza dogovaranja
Faza zakljucivanja
Etapa upoznavanja. Pripremna i inicijalna faza su ritualnog karaktera i kao ta-

kve su delovi etape upoznavanja. U funkciji su sto boljeg odmeravanja pregova-
rackih pozicija, protokolamog upoznavanja, razmene ideja i informacija. Pripre-
rna i planiranje pregovaranja pocinju identifikovanjem ciljeva koji se zele posti-
ci. Potom se istrazuju mogucnosti za postizanje ovih ciljeva. Praksa pokazuje da
sto je veci broj mogucnosti, vece su sanse da pregovaranje bude uspesno. Iako
to zvuci ocigledno, istrazivanja potvTduju da pregovaraci retko menjaju svoju
uobicajenu platforrriu pregovaranja kada vode pregovore sa pripadnicima drugih
kultura. Preventivno se takode, razmatraju zajednicki interesi izmedu ucesnika u
pregovaranju. Polazi se od utvrdivanja jednostranih interesa i definisanja grani-
ca zone prihvatljivog, potom razmatranja kratkorocnih i dugorocnih problema i
mogucih scenarija odgovora, kao i odredivanje rasporeda po kojim ce se disku-
tovati pojedina pitanja.
Pripremna faza kao deo etape upoznavanja jeste period pre konkretnih kontak-
ta sa drugorn stranom, u okviru kojeg inicijator treba da sto preciznije definise
svoje poslovne i pregovaracke ciljeve, stavljajuci ih u kontekst realnih sansi i
mogucnosti konkretnog kulturnog okruzenja, kao i potencijalnih ogranicavaju-
cih faktora situacionog karaktera. U ovoj fazi se jos: definise lista relevantnih
pitanja i problema realizacije konkretnog posla; definisu nivoi prihvatljivih po-
nuda; istrazuju potencijalni partneri s druge strane, njihov bonitet i procenjuju
potencijalne njihove reakcije; definise polazni i evolutivni scenario pregovara-
nja, a odreduje se i pregovaracki tim.
Inicijalna faza kao deo etape upoznavanja jeste faza u kojoj se uspostavlja for-
malni kontakt sa drugom pregovarackom stranom. Po prvi put joj se vrsi pre-
zentacija inicijalne ponude. Preporucuje se da to bude sto kompletnija i preci-
znija ponuda predmeta i uslova saradnje. U ovoj fazi se partneru upucuje pismo
o namerama sa pratecim relevantnim prilozima.
Etapa pozicioniranja. Relacionu fazu i fazu uskladivanja mozemo tretirati kao
delove etape pozicioniranja, u okviru koje obe strane iznose svoju startnu pozi-
616
GLAVA XI - MEDUNARODNO POSLOVNO PREGOVARANJE, DIPLOMATI.IA I DRUSTVENA ODGOVORNOST
ciju, tj. ono sto misle da je moguce dobiti u odredenoj situaciji. Bitno je napo-
menuti da etapa pozicioniranja ne sme da sluzi za stavljanje druge strane u pod-
reden polozaj. U ovom delu procesa pregovaranja svaka grupa utvrduje svoju
poziciju u vezi sa kriticnim pitanjima. Ova pozicija se kasnije prenosi na zavr-
sno pregovaranje. U ovoj etapi ucesnici pokusavaju da odgonetnu sta druga stra-
na zeli da postigne, a od cega je voljna da odustane. Stvaraju se pretpostavke za
medusobno argumentovano ubedivanje. Ovaj korak u pregovaranju smatra se
najvaznijim. Ni jedna strana ne zeli da popusti vise nego sto je neophodno, ali
znaju da bez ustupaka nece postici dogovor. Konacni uspeh etape pozicioniranja
zavisi od: sposobnosti razumevanja pozicije druge strane. sposobnosti identifi-
kovanja slicnosti 1 razlika izmedu pregovaraca, sposobnosti kreiranja novih mo-
gucnosti, spremnosti da se radi u pravcu zadovoljenja obostranih interesa.
Relaciona faza u okviru etape pozicioniranja predstavlja period uspostavljanja i
izgradnje sto kvalitetnijih 1 boljih poslovnih odnosa sa drugom pregovarackom
stranom. Cilj je da obe strane dobiju sto vise pravih lnformacrja jedna o drugoj i
da se upoznaju sto bolje. Odnos prema ovoj fazi medunarodnih pregovora je
razlicit u razlicitim kulturama. Amerikanci 1 Nemci joj ne poklanjaju veliku pa-
znju, vec u prvi plan stavljaju interese i predmet pregovora. Drugi narodi, kao
sto su Juznoamenkanci, Meksikanci, Filipinci, Kmezi, Singapurci, Tajvanci,
Malezani 1 Japanci ovoj fazi pregovora poklanjaju izuzetnu paznju, posto lrn je
cilj izgradnja dobrih dugorocnih odnosa, kako u poslovnom tako 1 u personal-
nom srnislu.
Faza uskladivanja u okviru etape pozicioniranja jeste faza u kojoj dolazi do
potpunog otvaranja pregovarackih strana, kao 1 prezentacije njihovih pregova-
rackih pfatfoiTni 1 ocekivamh efekata. Ova faza sluzi da se sto potpumje upoznaju
prave narnere, ciljevi 1 potrebe druge strane. Na podlozi dodatnog upoznava-nja,
kao 1 sagledavanja razlicitih opcija, obicno dolazi do korigovanja imcijalmh
pretpostavki 1 medusobnog uskladivanja polazmh scenanja. Etapa resavanja
problema se realizuje kroz fazu konkretnog dogovaranja i fa-zu zakljucivanja
ugovora. U ovoj etapi akcenat je na opcijama moguceg i real-nog. Tu je bitno da
medunarodni pregovarac poseduje sposobnost objektivnog zakljucivanja 1
predvidanja. On mora da uvazava neocekivane 1 nepredvidive si-tuacije i da se
njima prilagodava. Zavrsna etapa pregovaranja se svodi na usva-janje obostranih
ustupaka 1 na fonmilisanje zavrsnog ugovora. Nekada se ova faza sprovodi
parcijalno, tj. ustupci i dogovor se donose za svako pitanje pojedi-nacno. Ovako
se obicno pregovara u Americi. Jedno pitanje se zavrsi, prelazi se na sledece. Sa
druge strane, Azijati i Rusi pretenduju da pregovaraju o zavr-snom ugovoru,
sagledavajuci celinu 1 diskutujuci o svacemu po malo, uz prista-janje na par
ustupaka.
Faza dogovaranja kao deo etape resavanje problema predstavlja kritican deo
procesa medunarodnog poslovnog pregovaranja. To je faza vodenja konkretnih
pregovora, prevazilazenja nesporazuma 1 donosenja odluka. U ovoj fazi se pre-
67 7
DEO III - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FUNKCIONALNI PRISTIP
porucuje pridrzavanje sledeca cetiri principa: 1, odvojiti ljude od problema, 2.

fokusirati se na interese, a tie na startne pozicije, 3. pronaci obostrano prihvatlji-
ve opcije, 4. insistirati na koriscenju objektivnih kriterija.
Faza zakljucivanja kao deo etape resavanje problema. predstavlja zavrsni deo
procesa pregovaranja u kojoj dolazi do finalizacije l zakljucivanja ugovora, koji
je prihvatljiv za obe strane. Zbog razlicitog tretmana ugovora u razlicitim kultu-
rama, wlo je bitno da pregovaracke strane izvrse sto vece preciziranje, razlicito
podrazumevajucih stvari I elemenata dogovora, kao I da predvide resenja za sto
veci broj dolazecih opcija i situacija.
Naoruzati se informacijama. Priprema procesa i strategye pregovaranja moze
da bude od vitalnog znacaja, Ona obuhvata: prikupljanje podataka o pravnom i
fiskalnom okruzenju, komercijalnih podataka, finansijskih i ekonomskih poda-
taka, infrastrukturnih podataka, podataka o radnoj snazi, regulativnim uslovima,
podataka o politickom okruzenju, sindikatima. profesionalnim udruzenjima, a
ono sto je najvaznije, svestranih informacija o kulturnom okruzenju. Pristupi i
modeli pregovaranja se razlikuju I znacajno variraju od jedne do druge kulture.
Razliciti modeli pregovaranja u medunarodnim razmerama su visedi-
menzionalno opredeljeni. Ovde cerno samo taksaktivno navesti najznacajnija
obelezja poslovnog ponasanja i pregovaranja o kojirna treba voditi racuna u me-
dunarodnom biznisu i menadzrnentu:
• nacionalne osobenosti organizacione kulture,
• nacionalni koncepti i tretmani poslovnog pregovaranja,
• odnos prema verbalnim i neverbalnim aspektima komunikacije,
• nacin formiranja pregovarackih timova i selekcija pregovaraca,
• vaznost i tretrnan protokola,
• poslo\Tii tretrnan zene,
© odnos prema rokovima i vremenu, »
sklonost ka preuzimanju rizika,
• odnos izmedu grupne i individualne orijentacije,
• priroda i tretrnan sporazuma.
Preporucuje se komparativna i kroskulturna analiza navedenih obelezja, kako bi
se odabrao i primenio odgovarajuci pristup i model u okviru preventivne pripre-
me procesa medunarodnog pregovaranja.
Voditi racuna o bitnim razlikama. Nacin na koji predstavljate sebe u toku pr-
vog susreta moze vam otvoriti , ali i zatvoriti vrata mnogim drugim mogucnosti-
rna. U svetu biznisa, nacin na koji ste primeceni, cesto moze da opredeli koliko
cete i kako saradivati sa nekirn. Ostavljanje dobrog utiska obicno zavisi od toga
koliko ste jasno shvatili kulturoloske razlike i primenili to kako biste izbegli ne-
sporazume. Ljudi iz razlicitih zemalja slede razlicite procedure i imaju razlicita
ocekivanja prilikom prvog susreta. Pripadnici razlicitih naroda i kultura imaju
potpuno razlicite ciljeve prilikom prvog susreta i upoznavanja. Vecina Amerika-
naca ce zeleti da saznaju cime se bavite. Tipican Japanac ce prvo polaisati da
618
GLA\ A XI - MEDUNARODNO P0SL0\"N0 PREGOVARAN.IE, DIPLOMATIC 1 DRUSTVENA ODGOVORNOST
sazna u kojoj kompaniji radite, u kom odelenju i koja vam je funkcija. Arapin ce
pokusati da uspostavi licni kontakt pre razgovora o bilo kojoj poslovnoj ponudi. Treba
biti svestan da ce se ispoljavati kulturoloske razlike u svim fazama proce-sa
pregovaranja od otvaranja sastanaka, preko odnosa prema sagovomicima, na-cinu
vodenja sastanaka. pa sve do nacina zavrsavanja sastanaka. Treba unapred racunati na
to da svako od ucesnika na sastanku. moze imati razlicit odnos i pri-stup biznisu.
POSLOVNI PROTOKOL U UJEDINJENOJ EVROPI

Sada kada je EU jedinstveno trziste, da li vorite francuski tecno, izvinite se. Ova-
to znaci da su sve razlike izbrisane? Neke kvo izvinjavanje pokazuje generalno po-
pravne i formalne razlike, da! Kulturne stovanje prema jeziku. Formalnosti oko
razlike, ne. oblacenja razlikuju se od zemlje do ze-
Uvek postoji spor u jeziku i znacenju, mlje. Britanci i Holandani ce skinuti svo-
cak i ako oboje pricaju engleski jezik. je sakoe i bukvalno zavrnuti rukave kada
Engleski i americki-engleski se cesto, ve- misle da predu na posao. Spanac ce da
oma razlikuju. Ako nekome kazete da je olabavi kravatu, dok ce Nemac zadrzati
njegova prezentacija bila "quite good" sako ki-oz ceo sastanak, jer smatra da su-
(prilicno dobra), Amerikanac ce sijati od protno izgleda aljkavo i neposlovno. To
srece, Englez ce vas pitati sta nije bilo u radi i Italijan, ali zato sto je pripremio
redu jer ste mu upravo rekli da se jedva
provukao. Tu je i problem humor. Aneg- specijalan "look" za sastanak. Da li se,
dota sa kojom otvarate sastanak moze do- pored svega, na torn sastanku nesto
bro proci kod americke publike. Ali, isto odlucilo? To je, uostalom, bio prvi
tako, Francuzi ce se nasmesiti, Belgijanci sastanak. Britanci su samo istrazivali svoj
smejati, Holandani biti zbunjeni, a Nemci teren proveravajuci njegove siroke grani-
ce vas shvatiti bukvalno. Humor ne "pu- ce, itd. Francuzi su odmeravali igraceve
tuje" dobro. jake i slabe strane i odlucivali kakvu po-
Francuzi pridaju ninogo znacaja hijerar- ziciju ce zauzeti na sledecem sastanku.
hiji i ceremoniji. Kada imate prvi sasta- Italijani, takode, nece shvatiti sastanak
nak sa biznismenom sa francuskog go- preozbiljno. Za njih je to bio samo sasta-
vornog podrucja, govoricete gospodine, nak radi zakazivanja sledeceg, pravog.
gospodo ili gospodice, jer se upotreba Jedino ce Nemci pn'i sastanak shvatiti
imena smatra nepostovanjem. Ako ne go- ozbiljno,
SA KOJIM TEMAMA I PROBLEMIMA jE MOGUCE POVEZATI OVU PRICU?
Upoznati protokolarna pravila. Vazno je poznavanje protokolamih i obicajnih

pravila, koja vaze prilikom uspostavljanja prvog kontakta. U vecini kultura po-cetak
poslovnog odnosa simbolicno pocinje razmenom vizit karata. U Japanu i Koreji ljudi
formalno prezentuju vizit karte na pocetku svakog sastanka, prvo najvaznijem clanu
tima. a zatim drugim clanovima po hijerarhiji. Potrebno je imati veci broj vizit karata
kada se ide na poslovni put u ove zemlje. Vizit karte trebaju biti prevedene na jezik
partnera i uvek se daju okrenute na gore. Uvek
619
treba pazljivo citati vizit kartu druge osobe par sekundi. Poslovni ljudi iz anglo-
kultura daleko manje paznje poklanjaju formalnostima kod upoznavanja i pre-
zentacije vizit karata. Kada Japanac drzi vizit karte, on ih prvo pazljivo cita i
proucava, da bi ih potom ostavio u stranu. On time pokusava da razume funkci-
onalni i profesionalni polozaj sagovornika, stvarajuci adekvatan kontekst za bu-
duce odnose. U nekim kulturama pokloni se ocekuju. dok se u drugim mogu
shvatiti kao potkupljivanje ili mito. U Italiji nikad nemojte poklanjati hrizante-
me, koje su rezervisane za sahrane, niti ruze, zbog romanticne konotacije. U Ja-
panu, vasim domacinima moze biti neprijatno ako poklonite znatno skuplji i
vredniji poklon nego sto oni vama daju. U svakom slucaju. neophodno je una-
pred obezbediti informaciju o prihvatljivosti i vrsti poklona, kao i nacinu njego-
ve predaje drugoj strani.
5. STRATEGIJE I TAKTIKE
MEBUNARODNOG PREGOVARANJA
5.1. Medunarodne pregovaracke strategije

Strategije medunarodnog poslovnog pregovaranja mogu biti vrlo razlicite,
jer sarna pripadnost razlicitim zemljama i kulturama komplikuje mogucnost raz-
umevanja i predvidanja potencijalnih reakcija partnera. U rnedunarodnom me-
nadzmentu, partneru se uvek mora prilaziti sa dva aspekta - kao individualnoj
licnosti i kao pripadniku sire zajednice, sa postojanom kulturom. Ako jednu
stranu u rnedunarodnom pregovaranju oznacimo kao inicijatora, a drugu kao
partnera, onda je moguce identifikovati pet kroskulturnih pregovarackih strate-
gija (uporediti sa: Weis 1994):
1. strategija angazovanja moderatora,
2. strategija usmeravanja partnera ,
3. strategija dodatnog upoznavanja,
4. strategija animiranja partnera,
5. strategija koriscenja kulturoloske bliskosti.
Navedene strategije pregovaranja su formulisane iz pozicije inicijatora pregovo-
ra sa inostraniin partnerom. a izvode se na osnovu ukrstanja stepena upoznatosti
inicijatora pregovora sa kulturom inostranog partnera i stepena upoznatosti part-
nera sa kulturom inicijatora (videti sliku).
Strategija angazovanja moderatora je pogodna kada je rnedusobna upozna-
tost i inicijatora i partnera sa nepripadajucim kulturama niska. Ovu bazicnu ori-
jentaciju je moguce realizovati preko dve opcije - kroz angazovanje agenta/sa-
vetnika, ili kroz angazovanje oficijelnog posrednika. Pretpostavka je da je mo-
derator dobro upoznat sa obe kulture, ciji su predstavnici aktivni nosioci poslov-
nog pregovaranja.
620
GLAVA XI - MEDUNARODNO POSLOV.NO PREGOVARANJE, DIPLOMATI.IA I DRUSTVENA ODGOVORNOST
Slika 1. Medunarodne pregovaracke strategije
Upoznatost partnera sa kulturom inicijatora

■_ C3
2 o niska visoka
'o 3
Strategija Strategija koriscenja
animiranja kulturoloske
partnera bliskosti
o
N
O
Strategija dodatnog upoznavanja
Strategija Strategija
angazovanja usmeravanja
rnoderatora partnera
Izvor: Izvedeno na osnovu (Weis 1994)
Strategija usmeravanja partnera se preporuciije u situaciji kada je inicijalni
pregovarac slabo upoznat sa kulturom partnera, a kada je upoznatost inostranog
partnera sa kulturom inicijatora visoka. Ako postoji saznanje i uverenje da je
strani partner visoko familijaran sa vasorn kulturom, tada treba primeniti strate-
giju njegovog usmeravanja i navodenja da shvati, razume i sledi vas pregova-
racki scenario.
Strategija dodatnog upoznavanja se obicno primenjuje kada je upoznatost i
inicijatora i partnera sa kulturom druge strane osrednja. I u ovoj situaciji je mo-
guce primeniti dve opcije - da se samoinicijativno ide na prilagodavanje partne-
rovom pregovarackom scenariju, ili pak da se insistira na koordiniranom uskla-
divanju obe strane. Cilj je postici visi nivo farnilijamosti i dodatno upoznavanje
sa pozicijom druge strane i obezbediti medusobno poverenje. Strategija
animiranja partnera jeste strategija koja je suprotna strategiji njegovog
usmeravanja. Primenjuje se u situaciji kada je upoznatost inicijatora sa kulturom
inostranog partnera visoka, dok je stepen farnilijamosti inostranog partnera sa
kulturom inicijatora nizak. U torn slucaju se preporuciije ispoljava-nje punog
razumevanja za pregovaracki scenario partnera, kao i njegovo uklju-civanje ili
obuhvatanje prilikom prezentacije sopstvene pozicije u procesu pre-govaranja.
Time se demonstrira bliskost sa kulturom partnera, a partner se efi-kasno
animira da bolje i zainteresovanije upozna drugu stranu.
621
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZ.MENT - FU.NKCIONALM PRISTUP
Strategija koriscenja kulturoloske bliskosti se primenjuje pri suprotnim pret-

postavkama od strategije angazovanja moderatora ili posrednika. Sada su nepo-
sredni pregovaraci visoko upoznati sa kulturom, poslovnom praksom i obicaji-
ma suprotne strane. Ova strategija se rnoze realizovati kroz improvizovanje pre-
govarackog procesa, tj. njegovo rutinsko provodenje, ili pak kroz ostvarivanje
tzv "simfonijskog" efekta.
Uskiadivanje pregovarackih strategija. Navedene strategije pregovaranja su
interaktivnog karaktera. Uspeh u pregovorima ce dobrim delom zavisiti od pra-
vilnog izbora strategije, kao i od njene adekvatne primene. Medutim, izbor stra-
tegije pregovaranja ne zavisi samo od jedne strane, vec mora da bude rezultat
uspostavljenog. ili pak, anticipiranog odnosa sa partnerom. Kao za ljubav, tako i
za pregovore je potrebno dvoje. Da li cete vi uciniti prvi korak u primeni svoje
strategije ili cete sacekati da to uradi partner, zavisice od raspolozivih informa-
cija i procene partnerovih namera i sposobnosti. Zavisice i od vaseg opredelje-
nja da li vam je znacajnije da budete sigurni ili da drzite inicijativu. Izgled na
uspeh ima samo ona strategija koja nije u potpunom raskoraku i konfliktu sa
pregovarackom strategijom druge strane.
Pravilan izbor pregovaracke strategije se mora zasnivati na sledecim pretpo-
stavkama:
1. poznavanje sopstvenog pregovarackog scenarija,
2. poznavanje ili orijentaciona procena partnerovog pregovarackog scenarija,
3. poznavanje nivoa kulturoloske distance, pregovarackih stilova i okolnosti,
4. predvidanje ili uticaj na partnerov pristup,
5. izbor sopstvene strategije, sa procenom njenih varijacija tokom vremena.
Pregovaracke strategije jedne i druge strane mogu biti u razlicitom medusob-
nom odnosu: komplementamom; potencijalno komplementamom i konfliktnom
odnosu (videti sliku). Uspesan pregovarac ne sme dozvoliti da primeni strategi-
ju koja bi bila u nepremostivom konfliktu sa partnerovom pregovarackom stra-
tegijom. Zbog toga i jeste od velikog znacaja poznavanje partnerove kulture, sa-
gledavanje stepena familijarnosti partnera sa vasom kulturom, kao i procena pri-
hvatljivosti i primenjivosti date strategije. Strategija animiranja, ukljucivanjem
partnerovog scenarija nece imati nikakvog srnisla ukoliko on primenjuje strate-
giju ukljucivanja vaseg scenarija, ili pak strategiju dodatnog upoznavanja, ili
strategiju angazovanja moderatora. U interakciji bi se pokazalo da se te strategije
nalaze u konfliktnom odnosu.
Dakle, da bi pregovaracka strategija bila plodotvoma ona mora biti: izvodljiva,
komplementarna sa partnerovom strategijom, uskladena sa poslovnim okolno-
stima i prihvatljiva za obe strane.
622
GLAVA XI - MEDUNARODNO P0SL0\ NO PREGOVARANJE, DIPLOMATUA I DRUSTVENA QDGOVORNOST
5.2. Medunarodne pregovaracke taktike

Planirajuci realizaciju konkretnih medunarodnih pregovora, neophodno je done-
ti precizne odluke, povodom sledecih pitanja i dilema: gde, kada, ko, zasto, ka-
ko pregovarati.
Gde pregovarati? Pregovaranje na nasem terenu daje teoretsku prednost. Pre-
govaranje na terenu inostranog partnera pruza bolji uvid u poslovanje i sistem
upravljanja pogonima i kapacitetima druge strane, ali to istovremeno ostavlja
rnogucnost da pojedini elementi pregovara ostaju sakriveni od zaposlenih radni-
ka. Kompromis se pravi ili izborom neutralne teritorije za pregovaranje ili naiz-
rnenicnim menjanjem teritorije. Medutim, obe strane mogu danas pregovarati i
iz svojih sopstvenih prostorija elektronskirn putem, upotrebljavajuci tele-konfe-
renciju, video konferenciju, faks i si. Treba napomenuti da indirektne forme pre-
govaranja nisu preporucljive u kulturama sirokog konteksta, gde se daleko vise
ceni licni odnos, neposredni kontakt, i susret uzivo. Ako je predmet pregovora
od velike i strategijske vaznosti, preporucuje se izbor neutralnog terena. Npr.
menadzment americke kompanije koji pregovara sa partnerom koji dolazi sa
Dalekog Istoka, cesto ce predloziti sastanak na Havajima. Mnoge multinacio-
nalne kompanije pri izboru regionalnih i trzisnih menadzera, kao i menadzera
svojih filijala, preferiraju da obavljaju diskretne pregovore sa potencijalnim
kandidatima i na neutralnom terenu. Puno je prednosti koje proizilaze iz izbora
neutralnog terena. Obe strane su ogranicene tako da ne mogu konsultovati do-
mace izvore informacija i saveta i tako stvoriti prednost u odnosu na drugu. Tro-
skovi boravka za vreme pregovora su poprilicno visoki, tako da ce obe strane te-
ziti da ubrzaju pregovore. Trece, ni jedna strana ne zeli da se vrati bez ikakvih
rezultata, tako da su svi motivisani da postignu bilo kakav dogovor. Kada
pregovarati? Preuranjeno ili zakasnelo pregovaranje moze biti fatalno. Tajming
medunarodnog pregovaranja je vrlo kritican. Od velikog znacaja je da je
problem sazreo i da su pregovaraci postali dovoljno upoznati i familijarni sa
samim procesom pregovaranja. Potrebno je voditi racuna o religijskim i nacio-
nalnim praznicima. Pregovaranje sa Muslimanima je uvek plodotvornije u peri-
odu van meseca ramadana 1 velikog posta. U kineskoj kulturi posao staje na ki-
nesku lunarnu godinu. Potrebnoje proveriti da li je prihvatljivo i uobicajeno da
se poslovni pregovori vode tokorn vikenda ili van regularnog radnog vremena.
Treba rezervisati i vreme odmora od putovanja avionom pre nego sto otpocne
sastanak. Tajming ukljucuje i preciziranje dinamike pregovaranja, tj, broja sa-
stanaka po vremenskim intervalima. Pregovori sa nepoznatim partnerima i sa
velikim kulturoloskim razlikama, uglavnom oduzimaju dva puta vise vremena
od onog koje je potrebno za pregovore sa poznatim partnerima. Kolicina utrose-
nog vremena zavisi od brzine razvijanja poverenja medu poslovnim partnerima.
U kulturama sirokog konteksta u kojim se insistira na direktnim i licnim kontak-
tima proces uspostavljanja medusobnog poverenja sporije se odvija. Gde je po-
623
verenje veliko, pregovaraci brze pristupaju resavanju problema i iskrenije raz-menjuju

informacije. Kada je poverenje malo, odnosi izmedu partnera zavise od snage
argurnenata, uslova, znacaja posla i pregovarackih aduta. Dovodenje pregovora u
vrernenski skripac moze biti vazna pregovaracka takti-ka. Ova taktika posebno dolazi
do izrazaja za onu stranu koja se nalazi na do-macem terenu. Npr. ako strand otputuje it
London na pregovore o zajednickini ulaganjima sa engleskoin firmom, oni ce,
verovatno, imati rezervisan povratni let. Cim domacin zna koliko clugo strand ostaju.
primenice strategiju vremen-skog odugovlacenja. Britand znaju da ce druga strana biti
pod pritiskom vre-mena povratka i da nece zeleti da se vrati bez dogovora. Vrernenski
skripac se moze koristiti i na neutralnom terenu. Npr. Amerikand za Bozic i Novu
godinu zele da budu kod knee.
Ko pregovara? Pri odgovoru na ovo pitanje treba voditi racuna o: brojnosti pre-
govarackog tima, funkcijama pregovaraca, polu, starosnoj strukturi i rejtingu ili poziciji
pregovaraca u preduzecu. Kultume razlike direktno uticu na velicinu tima pregovaranja.
Pregovaracki timovi iz kolektivistickih kultura teze da budu veliki, dok iz
individualistickih kultura jedna osoba cesto predstavlja pregovaracki tim. U
pregovorima sa nekim iz Kine uglavnom se ocekuje veliki pregovaracki tim. On moze
ukljuciti ne samo riikovodioce i eksperte, vec i predstavnike lokalnih, provincijskih i
nacionalnih vlasti. Americki tim cesto ukljucuje i prav-nog predstavnika, sto moze da
ostavi efekte nepoverenja kada se pregovara u nekoj azijskoj kulturi. Japanske
kompanije imaju veliku odbojnost prema traze-nju pra\Tie pomoci i racunanju na
eventualno vodenje sudskog spora. Ako se dve kompanije tuze, svako buduce
poslovanje postaje nemoguce u Japanu. Jos niko nije mogao da sazna za slucaj da su
dve velike japanske kompanije tuzile jedna drugu. Americki pregovaraci polaze od toga
da partner u pregovorima go-vori istinu. Medutim mnogi azijski pregovaraci preferiraju
elemenat dvosmisle-nosti, neodredenosti u dogovorenom sporazumu, sto ce postepeno i
tokom vre-mena biti prevazideno. Poslovni ljudi cesto razlicito reaguju kada su suoceni
sa muskarcem ili zenom kao pregovaracem. Tim koji ukljucuje zene ima vece san-se na
uspeh u zenskim kultiirama, kao sto su skandinavske zemlje, nego u kultu-rama gde su
zene zastupljene manje u rukovodstvu. Iako u Anglo kultiirama po-stoji vece poverenje
u mlade poslovne ljude, menadzere i pregovarace, to moze proizvesti znacajne
probleme pri vodenju pregovora sa kineskim ili japanskim timom, koji je uglavnom
predvoden starijom osobom visokog polozaja u hije-rarhiji. U takvim kultiirama, zvanje
voda pregovarackih timova pozeljno je da budujednaka.
624
GLAVA XI- MEDL'NARODNO POSLOV.NO PREGOVARANJE, DIPLOMATIJA I DRUSTVENA ODGOVORNOST
KO DA VODI PREGOVORE U SAUDIJSKOJ ARABIJI

Colorado Computing Company ima mo- Postavlja se pitanje ko treba da predsta-
gucnost da na trzistu Saudijske Arabije vlja Colorado Computing Company u Sa-
ugovori prodaju koja je vredna oko 35 udijskoj Arabiji?
miliona S. Ova kompanija ima odlican Dva potpredsednika kompanije imaju sle-
proizvod i uziva dobru reputaciju. Sa efi- dece stavove:
kasnim pregovaranjem moze se ostvariti Robert Doner smatra da je Dzejn kvalifi-
profitabilna prodaja. U kompaniji postoje kovanija za pregovore u medunarodnom
dva kandidata za pregovaranje ovog po- poslovanju, ali da njen pol moze znacaj-
sla: Dzejn i Bil. Dzejn ima MBA u meno uticati na pregovore. Bil ima manje is-
dunarodnom poslovanju i sestogodisnje kustva u pregovorima u odnosu na Dzejn,
iskustvo u ovoj kompaniji.. Ona je prego- aii on moze uraditi strucnu i profesional-
varala dve glavne prodaje kompanijama nu prezentaciju. Po njegovom misljenju
u Norveskoj i Svedskoj. Bil je radio u Dzejn bi ostavila neizvesne utiske na
marketing/prodajnom odeljenju kompani- arapske pregovarace zato sto je zena.
je pet godina. Kao i Dzejn, Bil ima odlic- Dzenet Falkon veruje da ovaj zadatak tre-
nu reputaciju i dobro poznavanje proiz- ba poveriti Dzejn. Zene se u Saudijskoj
vodne linije. Njegovo jedino medunarod- Arabiji ne tretiraju ravnopravno sa mu-
no iskustvo je bilo pre dve godine, kada skarcima, ali ona smatra da se to ne od-
je pratio vise seniorske izvrsioce u Japan, nosi na poslovne zene koje rade u Saudij-
da pomogne prilikom pregovaranja glav- skoj Arabiji. Takodje, smatra da su vladi-
ne prodaje. Bilova pomoc je smatrana ni sluzbenici dovoljno profesionalni da
presudnom u sklapanju posla. ne prave diskriminaciju protiv Dzejn.
Izror: BR. - baza poslovnih prica i primera
SA KOJIM TEMAMA I PROBLEMIMA JE MOGUCE POVEZATI OVU PRlCU?
Zasto pregovarati? Odgovor na ovo pitanje treba dati definisanjem jasne stra-tegije i
ciljeva medunarodnog poslo\Tiog pregovaranja. Poslovna i neposredna licna motivacija
pregovaraca se cesto razlikuju. Ciljevi i ocekivanja potencijal-nih pregovaraca iz
razlicitih kultura nekada mogu biti dijametralno suprotni. Fi-nansijski ciljevi ne moraju
biti najvazniji u medunarodnim pregovorima. Napri-mer: obezbedenje skolovanja ili
zaposlenja detetu ili drugom clanu porodice u nekoj od razvijenih zemalja moze biti
mnogo prihvatljivije za pregovarace iz nerazvijenih zemalja, na podlozi cega dolazi do
brzeg zakljucivanja ugovora. Dakle, uvekpostoji problem identifikacije potrebe i
najjace motivacije pregovaraca koji dolazi iz druge kulture. Ako se to uspesno
odgonetne, tada se lakse dolazi do ustupaka druge pregovaracke strane.
Kako pregovarati? Svi pregovori u biti sadrze paradoks - saradnju i spor oko
suprotnih interesa. Ukoliko ne bi bilo saradnje, strane ne bi bile spremne za raz-govor, a
ako ne bi bilo spora oko suprotnih interesa ne bi bilo rasprave i sucelja-vanja
argumenata kako bi se doslo do kompromisa i obostrano prihvatljivog re-senja. U
kulturama uskog konteksta, uspostavljanje meduljudskih odnosa se obavlja relativno
brzo i postaje posebno vazno tek kada je posao sklopljen. U
625
DEO III - MEBUNARGDNI BIZNIS I MENADZMENT- FUNKCIONALNI PRISTUP
kulturama sirokog konteksta, sustina pregovora nije toliko ubedivanje i priba-

vljanje inforrnacija, koliko je upoznavanje druge strane. Kineski poslovni covek
vodi pregovore da bi ugovorio odnose. Kada oseti da moze verovati drugoj stra-
ni, dogovor oko posla se brzo obavi. Postoji potreba da se resi pitanje potreba za
prevodiocima. Nekada se oni angazuju i kada pregovarac govori tecno jezik
druge strane, kako bi se dobilo na vremenu i laganijem tempu pregovaranja. Bo-
lje je da se u pregovorima obracate sagovorniku nego prevodiocu. Razlicite kul-
ture imaju i razlicit odnos prema ustupcima i prostoru za cenkanje i obaranje
pocetne cene.
Odnos prema dogovoru. U nekim kulturama proces pregovaranja se efikasno
zavrsava kada se potpise ugovor, a u drugim ne. U zapadnim kulturama cin pot-
pisivanja ugovora simbolizuje nameru da se ispune navedeni uslovi, Poslovni
covek koji konstantno pokusava da redefinise dogovoreno, ne uziva poverenje u
zapadnim kulturama, U nekim drugim kulturama, poput kineske, potpisivanje
ugovora nije konacna instanca i zavrsetak pregovora i razgovora. Kontinuirani
proces prilagodavanja i razgovora se nastavlja i posle potpisivanja ugovora, tj.
tokom celog procesa saradnje i realizacije dogovorenog.
Nema univerzalne i najbolje taktike. Bitno je napomenuti da se u medunarod-
nim pregovorima koriste razlicite taktike i da druga strana mora biti pripremlje-
na da se suprotstavi ili da nade nacin kako da postupi u takvim situacijama. Od-
govor ce zavisiti od konkretne situacije. Razlicite odgovore dobijamo od mena-
dzera iz razlicitih kultura. Praksa pokazuje da verovatnoca uspeha pregovaraca
raste sa davanjem dobiih pocetnih ponuda, postavljanjem puno pitanja, i verbal-
nom kondicijom. Vazno je ne odustajati do kraja procesa pregovaranja. Uki _at-
ko. verbalna komponenta je kriticna za uspeh pregovaranja. Neki pregovaraci
pocinju sa ekstremnim ponudama ili zahtevima. Kinezi 1 Arapi su primer takvili
pregovaraca. Neki pocinju sa realnim ponudama koje su bliske njihovim objek-
tivnim zahtevima i zahtevima pozicije koja je bliska njihovim zahtevima. Takvi
su Amerikanci i Svedani.
6. DIPLOMATSKO PRILAGOBAVANJE
MEBUNARODNIH POSLOVNIH PREGOVORA
Diplomatski nivo poslovnih pregovora. Pod poslovno - diplomatskim prego-
varanjem se podrazumeva sporaziimevanje sa nadleznim predstavnicima vlade o
institucionalnim i infrastrukturnim uslovima pod kojima kompanija moze inici-
rati, izvoditi i zavrsiti poslovne operacije i aktivnosti u stranoj zemlji. Svojevre-
meno su se poslo\aii pregovori sa inostranim vladama odnosili samo na podrucje
direktnih investicija. Danas se podrucje neposrednog ukljucivanja inostranih
vlada u poslovne pregovore prosirilo i na druge segmente medunarodnog poslo-
vanja, od strategijske vaznosti. To se desava kod svih znacajnijih formi ugovor-
ne saradnje sa inostranim partnerima (od licence i fansizinga, preko ugovome
626
GI.AYA XI - iVlEDUNARODNO POSl.OVNO PREGOVARANJE, DIPLOMATI.IA ! DRUSTVENA ODGOVORNOST
proizvodnje, pa do projektne saradnje), finansijsko - posrednickih i ki'editnih

aranzmana, kao 1 velikih lzvozmh poslova.
U poslovnim pregovorima sa vladama inostranih zemalja kompanije uvek mora-
ju da se ponasaju diplomatski. Pored neposrednog sporazumevanja i pregovara-
nja sa vladama pojedinih drzava, diplomatske dimenzije medunarodnog poslov-
nog komuniciranja se moraju ispoljavati u svim aspektima koiporativnih odnosa
sa javnoscu, a posebno kroz etiku i drustvenu odgovornost medunarodno orijen-
tisanih kompanija. Velike medunarodne kompanije svoje poslovne interese mo-
raju da uskladuju sa nacionalnim interesima maticne zemlje i nacionalnim inte-
resima strane zemlje - domacina.
Uskladivanje drzavnih i poslovnih interesa. Drzave pojedinih zemalja uvek
procenjuju i vrednuju aktivnosti rnultinacionalnih, transnacionalnih i globalnih
preduzeca, kao i vecih izvoznika. Aktivnosti i poslovne operacije mnogih medu-
narodno orijentisanih preduzeca cesto tangiraju vitalne nacionalne i razvojne in-
terese, bilo zemlje porekla, bilo zemlje domacina. Vlade pojedinih zemalja sa
razlogom procenjuju i pozitivne i negativne efekte poslovnih operacija stranih
kompanija. Ukoliko dode do veceg ispoljavanja negativnih efekata i nesklada u
razvojnim procenama, vlade pojedinih zemalja mogu postavljati otezane ili ne-
prihvatljive uslove za instaliranje poslovnog interesa strane kompanije na po-
smatranom trzistu. Sa duge strane, kompanije procenjuju uslove poslovanja u
razlicitim zemljama. Kompanije ce sa razlogom izbegavati one zemlje i lokacije
koje im ne obezbeduju stabilne uslove za odvijanje poslovnih aktivnosti i ostva-
rivanje prihvatljivih poslovnih iriteresa. Otuda, kod strateski vaznih poslova za
obe strane, vlade pojedinih zemalja i pregovaracki timovi kompanije moraju na
diplomatski nacin da teze kompromisnom sporazumevanju i definisanju obo-
strano prihvatljivih uslova. Ne mogu se ocekivati idealni uslovi za obe strane,
vec realno moguci.
Kompanije imaju razlicite poglede i neguju razlicite pristupe kako bi uticale na
ugovaranje uslova okruzenja i poslovanja u stranim zemljama. Sa druge strane,
vlade pojedinih zemalja imaju razlicite poglede i neguju razlicite pristupe u od-
meravanju svoga pritiska na intemacionalne kompanije. Verovatno najznacajniji
dogadaj koji je uticao na radikalne promene u diplomatskim pregovorima izme-
du pojedinih vlada i kompanija predstavljao je zavrsetak Hladnog rata, simbo-
licnirn rusenjem Berlinskog zida, novembra 1989. godine. Nestao je politicko
-vojni rivalitet izmedu komunistickog i nekomunistickog bloka, koji je trajao
skoro pola veka. Danas smo svedoci novog ekonomskog rivaliteta Severne
Amerike, Evropske Unije i Azije, koji moze postati slicnog intenziteta kao stari
politicki rivaliteta Istoka i Zapada
Odnos kompanije prema drzavnim uslovima Drzave pojedinih zemalja svo-
jom trzisnom i spoljnotrgovinskom regulativom defmisu uslove poslovanja rae-
dunarodnih kompanija na podrucju njihove nadleznosti. U procesu wednovanja
i prihvatanja datih uslova, kompanije imaju tri strategijske alternative na raspo-
627
DEO III - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT- FLNKCIOXALM PRISTUP
laganju: potpuno prihvatanje, selektivno i okvirno prihvatanje i izbegavanje na-

metnutih uslova.
Potpuno prihvatanje regulativnih uslova jedne drzave se desava u onim situaci-
jama kada kompanija proceni da ne moze bitnije poboljsati postojece uslove i
modifikovati propise u svoju korist. To se desava i u onim situacijama kada su
koristi nametnutih propisa drzave zemlje domacina vece i atraktivnije u odnosu
na ogranicenja. Potpuno pristajanje na date uslove poslovanja od strane drzave
je prihvatljivo uvek kada postoje ocigledni, jaki i opsterazumljivi razlozi njiho-
vog donosenja.
Selektivno i okvirno prihvatanje regulativnih uslova strane drzave se desava u
onim situacijama kada su za kompaniju odredena ogranicenja neprihvatljiva, ali
ih je pojedinim kreativnim turnacenjima i resenjima moguce zaobici. Kompanija
nastoji da koristi odredene rupe u zakonu kreativnim tumacenjem propisa i svo-
jevrsnim nadmudrivanjem. Uglavnom se ide na formalno prihvatanje datih uslo-
va uz njihovo fakticko podesavanje i prilagodavanje preko lokalnog poslovnog
partnera i prateceg poslovnog dogovora. Na primer, ukoliko strana zemlja pro-
pisuje obavezno lokalno itcesce u vlasnistvu, kompanija moze napraviti dogovor
sa lokahiim partnerom da ne koristi svoja prava it odliicivanju, kako bi imala
potpunu kontrolu nad svojom filijalom.
Ukoliko kompanija naide na neprihvatljivu restriktivnost propisa u stranoj drza-
vi, tada ce izostati bilo kakvi diplomatsko - pregovaracki pokusaji da se ti propi-
si prilagode i unaprede. Kompanija ce takve zemlje izbegavati za lociranje svo-
jih dugorocnih i strategijskih razvojnih interesa u njima.
Ciljno usmeravanje pregovora. Diplomatsko pregovaracki odnosi izmedu
kompanija i vlada zavise od sagledavanja i vrednovanja rezultata pregovora. Na
rezultate pregovora se moze gledati na trojak nacin: kao igru sa negativnim, nul-
tim i pozitivnim efektom. Negativni efekti od pregovora se ocekuju onda kada
se insistira na snizavanju startnih pregovarackih uslova - ustupak jedne strane
podrazumeva i manji dobitak za drugu stranu. Nulti rezultat pregovora postoji
kada jedna strana dobija onoliko koliko druga strana izgubi. Pregovaranje sa po-
zitivmim efektom postoji onda kada obe strane dobijaju i imaju realno ocekivane
koristi. Umesto medusobnog uslovljavanja, u poslednje vreme sve se vise ide na
partnerstvo, saradnju i dugorocno povezivanje.
Konfliktnost pregovarackih pristupa. Iskustvene razlike i razlike u profesio-
nalnom statusu mogu stvoriti znacajno nepoverenje izmedu pregovarackih timo-
va vlade i kompanije. Poslovni ljudi uglavnom dolaze na pregovore pripremlje-
ni na podlozi ekonomsko - fmansijskih i trzisnih podataka i pokazatelja. U pre-
govorima nastupaju vodeni logikom profita. Predstavnici vlade cesto neadekvat-
no i nepotpuno vrednuju ekonomske i tiiisne pokazatelje. U pregovorima nastu-
paju vodeni logikom budzeta, raz\'ojnih i socijalnih prioriteta. Njihove argu-
mente brige za ocuvanje drzavnog suvereniteta poslovni ljudi ne mogu potpuno
da razumeju. Mnogo je teze razumeti logiku i pristup druge strane u pregovori-
628
GLAV.A XI - MEDUNARODNO POSI.OVNO PREGOVARAN.IE, DIPLO.MATIJA I DRI'STVENA QDGOVORNOST
ma sa predstavnicima vlade nego u pregovorima sa neposrednim poslovnim

partnerima. Tezeje ostvariti partnerske odnose koji bi bili u funkciji obostranog
ostvarivanja dugorocnih interesa. Predrasude i stereotipski pregovaracki kon-
flikti su uocljiviji 1 izrazeniji u odnosima sa zemljama u razvoju. Sa jedne stra-
ne, te drzave su VTIO zainteresovane za privlacenje stranih direktnih investicija,
a sa druge strane, ispoljavaju veliku sumnjicavost prema namerama MNK, pla-
seci se njihove dominacije i nesigurnosti radnog mesta posle privatizacije i re-
strukturiranja.
Pregovaracki uslovi oko privlacenja stranih investicija zavise od toga koliko su
pregovaracke strane potrebne jedna drugoj. Misli se na kompaniju kao potenci-
jalnog investitora i stranu zemlju kao potencijalnog infrastrukturnog domacina.
I strana zemlja i kompanija mogu raspolagati sredstvima i potencyalima koji su
vrlo znacajni za drugu stranu. Primer: Kada nekoliko velikih kompanija kontro-
lise eksploataciju, transport i prodaju na svetskom trzistu nafte, zemlje u razvo-
ju koje raspolazii resursima nafte, mogu samo da prilivate uslove koje su vodece
naftne kompanijepomidile. Odbijanjem postavljenih uslova, vlada konkretne ze-
mlje rizikuje mogucnost odustajanja kompanije i selenje njenog interesa ka ze-
mljama koje prihvataju uslove ponude Pregovaracko - diplomatski polozaj ze-
malja izvoznica nafte se popravlja srazmerno smanjivanju nivoa ponude nafte i
pronalazenju alternativnih nacina eksploatacije naftnih resursa. Usaglasavanje
poslovnog dogovora sa vladama. Procesi medunarodnih po-slovnih pregovora
koji podrazumevaju ukljucivanje i konsultovanje lokalnih vlada su cesto veoma
slozeni, iscrpni i dugotrajni. Po pravilu, oni su cetverodi-menzionalni.
Prvo, medunarodno orijentisana kompanije mora da definise trzisno operativne
dimenzije i pretpostavke poslovnog aranzmana. To se postize l<xoz sporazum sa
lokalnom kompanijom, lokalnim kooperantom, partnerom, distributerom ili
bankom.
Drugo, poslovno komercijalni sporazum od strategijskog i razvojnog znacaja je
neophodno prezentovati nadleznoj sluzbi ili agenciji lokalne vlade. Predstavnici
lokalne vlade dobijeni sporazum mogu odobriti, odbaciti ili predloziti potpuno
nove uslove realizacije.
Trece, kod vecih i strateski vaznih poslova i projekata, kompanija cesto mora da
pregovara i sa maticnom vladom, kako bi obezbedila potrebne dozvole i sagla-
snosti oko transferisanja tehnologije, obezbedivanja podrske i olaksica, kao i
neophodnih kredita.
Cetvrto, vlade dveju drzava cesto stupaju u neposredne pregovaracko - diplo-
matske odnose, kako bi sto preciznije definisale razmere i efekti konkretnih po-
slovnih aranzmana, obezbedujuci uzajamne institucionalne i investicione garan-
cije, kao i medusobnu ekonomsku i politicku podrsku.
Stvaranje diplomatsko - pregovaracke prednosti kompanije. Pregovaracke
prednosti kompanije u odnosu na vladu strane drzave zavise od broja konkure-
629
nata koji nude slicne resurse, kao 1 vrste sredstava i konkurentske prednosti sa
kojom kompanija nastupa prema vladi. Stranoj kompaniji ili investitoru je najte-
ze ulaziti u sektor poljoprivrede i ekstraktivne industrije, gde vecina zemalja
ima poseban nacionalni interes kontrole svojih javnih dobara. Pregovaracke
prednosti kompanije prema vladi strane zemlje se znacajno povecavaju ukoliko
ona dolazi sa ociglednim i dokazanim konkurentskim prednostima u domenu:
telinologije, marketinga, mogucnosti izvoza, proizvodnog asortimana i vrednosti
direktnih investicija. Vlade po pravilu, imaju manje zahteve prema kompanija-
ma cije se telinologije vrednuju kao izuzetno znacajne za razvoj ekonomije te
zemlje. Sve kompanije iz sektora visokih tehnologija uglavnom imaju neposred-
ne odnose i saradnju sa vladama pojedinih zemalja. Kompanije koje raspolazu
velikim marketinskim iskustvom i globalno prepoznatljivim brendovima imaju
jacu pregovaracku moc. Vlade pojedinih zemalja ispoljavaju povoljniji pregova-
racki tretman onih inostranih investitora koji nude mogucnosti izvoza u trece
zemlje iz svojih filijala. U Kini se mnogo vise preferiraju lzvozno orijentisane
filijale stranih kompanija u odnosu na kompanije koje zele da prodaju samo nje-
nom velikom trzistu. Multinacionalne kompanije koje zele da proizvode sirok
proizvodni asortiman na lokalnom trzistu, doprinoseci povoljnijoj spoljnotrgovin-
skoj razmeni 1 vecoj zaposlenosti, lakse i brze dobijaju sve pratece dozvole od
strane lokalnih vlada. Sve jaca konkurencija izmedu pojedinih zemalja u privlace-
nju stranih direktnih investicija utice na to da kompanija moze da poveca svoju
pregovaracku poziciju ukoliko nudi vece iznose i svestranije forme ulaganja.
Pozicija zastarelog dogovora. Vremenski posmatrano, najbolja pregovaracka
pozicija kompanije jeste u fazi iniciranja i ispoljavanja spremnosti da se investi-
ra u stranu zemlju. Vec nakon ulaganja odredenog kapitala, transferisanja telino-
logije i znanja, obuke lokalnih radnika, strana kompanija znacajno smanjuje
svoju ulogu i neophodnost. Postaje mnogo manje potrebna nego ranije. Posto
pregovaracki subjekti strane zemlje prelaze u povoljniju poziciju, oni cesto po-
sezu za tim da dobiju dodatne ustupke mostrane kompanije. Svojim vezivanjem
za konkretno trziste, kompanija smanjuje pregovaracku poziciju i time sto suza-
va slobodu lakog prebacivanja na pogodnije lokacije. Ova erozija pregovaracke
snage niedunarodne kompanije nakon investiranja ili lociranja u inostranoj ze-
mlji, se oznacava kao pozicija zastarelog pregovora. Medunarodne kompanije
sa velikim iskustvom su unapred svesne moguceg pogorsanja pregovaracke po-
zicije tokom vremena, te primenjuju postepeno i dozirano ulaganje na svako
inostrano trziste. Uvek ostavljaju prostor za dodatna ulaganja, trzisnu ekspanzi-
ju, proizvodnu diversifikaciju ili transfer nove telinologije poslednje generacije.
Kompanija freba da stalno traga za formama infuzije dodatnih sredstava i kon-
kurentskih prednosti na strano trziste, kako bi zadrzala ili poboljsala svoju start-
nu pregovaracku poziciju.
Pregovaracki znacaj bilateralnih i multilateralnih sporazuma. Mnoge razvi-
jene zemlje uspostavljaju bilateralne odnose sa drugim zemljama u cilju stvara-
630
GLAVA XI - MEDl'NARODNO POSLOVNO PREGOVARANJE, DIPLO.MATI.IA I DRUSTVENA ODGOVORNOST
nja povoljnijih diplomatskih i medudrzavnih pretpostavki za iniciranje i ostvari-

vanje poslovnih pregovora. Sto je vrednost 1 razvojni znacaj poslovnih aranzma-
na izmedu dve zemlje veci, time su i bilateralni sporazumi znacajniji. To je od
posebnog znacaja za stvaranje povoljne obostrane investicione klirne za poten-
cijalne investitore iz tih zemalja. Bilateralnim sporazumima se uglavnom obez-
beduju pouzdane garancije kompanijama da ce biti zasticene u slucaju prome-
njenih institucionalnih i politick) - pravnih uslova poslovanja. Investitori su po-
sebno zainteresovani za potpuno i pravedno obestecenje u slucaju eksproprijaci-
je, politickih nemira. nepostovanja ugovora od strane vlade. Veliki izvoznici su
zainteresovani za bilateralno obezbedivanje sigurnih uslova naplate i trans feri-
sanja ostvarenog prihoda, kao i obezbedivanje od deviznih i inflatornih rizika.
Bilateralni sporazumi o izbegavanju dvostrukog oporezivanja doprinose vecoj
mobilnosti i pregovarackoj sigurnosti rnedunarodno orijentisanih kompanija.
Multilateralni sporazumi cesto doprinose prevazilazenju sporova do kojih moze
doci u procesu realizacije medunarodnih poslovnih dogovora. U prevazilazenju
medunarodnih trgovinskih sporova nekada se pribegava angazovanju trece strane
kao arbitra. Najcesce se pozivaju: Medunarodna trgovinska komora u Parizu,
Privredna komora u Cirihu, Svedska trgovinska komora, kao i specijalizovane
robne asocijacije u Londonu. Trgovinski sporovi u odnosima izmedu vlada po-
jedinih zemalja danas su uglavnom u nadleznosti Svetske trgovinske organizaci-
je - STO. Prigovore na nefer trgovinske postupke kompanije prvo dostavljajii
maticnim vladama, preko kojih se formalno prosleduju do STO. Pregovaracki
znacaj dobrih odnosa s javnoscu. Povecava se broj kompanija koje veruju da ce
im dobro i drustveno - odgovorno ponasanje u stranoj sredini omoguciti
smanjenje lokalnog ammoziteta, kao i odrzavanje povoljne pregova-racke
pozicije. Nije nimalo slucajno zasto se medunarodni odnosi s javnoscu
kompanije oznacavaju kao korporativna diplomatija. Mnoge poznate kompanije
usvajaju sopstvene kodekse ponasanja kako bi odrzavale povoljne poslovne i
pregovaracke pozicije u inostranstvu (Shell, General Electric, Sony). Svim stej-
kholderima je neophodno adekvatno predstaviti sve poziti\Tie strane meduna-
rodnog poslovnog ponasanja i delovanja kompanije. Zaposleni, vladini zvanic-
nici, potrosaci, kao i druge zainteresovane grupe mogu pogresno tumaciti neke
postupke kompanije. Uvek se moze pojaviti neko da optuzi kompaniju za neod-
govomo ponasanje. Ako kompanija nudi vece plate ona moze biti optuzena da
podstice inflaciju i preotima radnike od konkurenata. Ukoliko isplacuje niske
plate, ona moze biti i optuzena da eksploatise radnike. Od zemlje do zemlje, od
trzista do trzista. kompanija mora da proceni prihvatljivi nivo cena, plata, povra-
caja investicija i profita, koji nece izazivati negativne reakcije i poremecaje u
lokalnoj sredini. Sektor za odnose sa javnoscu kompanije mora stalno da prati
razvoj mnjenja, kao i da identifikuje drustveno i pregovaracki najosetljivije
oblasti.
631
DEO III-MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT- FUNKCIONALNI PRISTUP
7. ETIKA I DRUSTVENA ODGOVORNOST

MEDUNARODNOG BIZNISA
7.1. Univerzalnost i osobenost etickog poslovnog ponasanja

Vecita aktuelnost etike. Posto je traganje za pravim i istinskim ljudskim vred-
nostima trajno i vecito aktuelno, time se i eticke dileme u svim sferarna ljudskog
zivota stalno i lznova otvaraju. Jos od vremena Sokrata i njegovog ucenika Pla-
tona, stalno se tezi osvajanju osnovnih ljudskih vrlina, kao sto su - pravednost,
covecnost, hrabrost i dobrota, kao i razdvajanju istine od lazi, dobra od zla. Na-
uka o etici vrednuje razlicite moraine sisteme ponasanja ljudi, organizacija i in-
stitucija, zauzima kritican stav prema aktuelnoj moralnoj praksi, ukazuje na dru-
stveno prihvatljive norrne ponasanja, definise pravila i kodekse tog ponasanja.
Etika je sistern principa ili svojevrsni vodic prihvatljivog i pozeljnog ljudskog
ponasanja. Etika je nauka o rnoralu i standardima moralnog ponasanja. Poslovna
etika sa pokricem. Poslovna etika se shvata kao skup moralnih nor-mi i
principa kojima se utemeljuju zeljeni standardi poslovnog ponasanja, prava i
obaveze organizacije prema ljudima u medusobnim odnosima. Kao takva, ona
je veoma vazna za medunarodni biznis i menadzment. Eticki prihvatljivo pona-
sanje u jednoj zemlji rnoze se smatrati neetickim u drugim zemljarna, poslovnim
i kultumim okruzenjima. Poslovna etika se mora preispitivati u odnosu na svaku
pojedinacnu zemlju, nacionalnu kulturu, trziste, kao i u odnosu na prirodu delat-
nosti. Polazimo od toga nije svaki izvor profita eticki prihvatljiv. S druge strane,
profit sa pokricem predstavlja iiajmoralniju trzisnu kategoriju. Najbolje trzisno
pokiice za svaki profit jeste zadovoljstvo potrosaca. stejklioldera i drustva u ce~
lini. Korist i profit su izvedene kategorije iz satisfakcije potrosaca i klijenta. Bri-
ga o blagostanju porodice, prijatelja i drustva svima je prihvatljiva, a briga o
blagostanju ziro-racuna cesto se sumnjici. Briga o blagostanju biznisa i ziro-ra-
cuna je uslov i pretpostavka blagostanja u drustvu. Ako bi se svaki biznis pro-
glasio nemoralnim, tada se ne bi marilo za eticke norrne. Moralnije je zaradivati
nego prositi. Moralnije je mnoziti nego deliti. Prvo treba mnoziti pa tek onda
deliti. Sto se vise stvara vise se i deli. Sto se manje stvara, manje se i deli. Bolja
je nejednakost na visokom nivou kvaliteta zivota, nego jednakost (uravnilovka)
na niskom nivou kvaliteta zivota.
Trzisna mera eticnosti. Trziste obezbeduje akterirna ono sto im nedostaje.
Kroz proces trzisne razmene obe strane mogu da dobiju ono sto im vise treba
-robu za novae ili novae za robu. Proizvodaci hrane mogu ostati gladni ako druge
ne nahrane. Proizvodaci odece mogu ostati neodeveni ako druge ne obuku. I ta-
ko redom. Trzisni nacin sticanja novca je najbezazleniji, jer pokazuje vrednost i
sposobnost. Netrzisni nacin sticanja novca jeste najsumnjiviji, jer zaobilazi
632
GLAN A XI - MEDUN'ARODNO POSLOVNO PREGOVARANJE, D1PLO.MATI.1A I DRl STVENA QDGOVORNOST
objektivnu ocenu vrednosti i sposobnosti. Trziste daje sanse i mogucnosti svim

aktivnim ucesnicima. Ne bi bilo dobro da obezbeduje i garantuje vise od toga.
Cetiri nivoa etickih zahteva. Prilikom donosenja odluka, medunarodno orijen-
tisane kompanije moraju voditi racuna o svim aspektima i nivoima njihovih im-
plikacija. U svakom nacionalnom i poslovnom okruzenju neophodno je preispi-
tivati i uskladivati cetiri nivoa etickih zahteva i standarda: nacionalni (drustveni)
nivo, nivo eksternih stejkholdera, nivo zaposlenih i nivo pojedinca. Dakle, mora
se voditi racuna o: drustvenim i ekoloskim standardima i ocekivanjima svake
zemlje pojedinacno, o najprihvatljivijim formama uspostavljanja odnosa organi-
zacije sa interesnim grupama, sa zaposlenima 1 ugovorno angazovanim radnici-
ma, kao i o ljudskim pravima na pojedinacnom nivou.
Univerzalni eticki principi. Veliki broj etickih normi i principa imaju univer-
zalno znacenje i opstu prihvatljivost u vrlo razlicitnn kulturama. Uprkos velikim
razlikama izmedu pojedinih kultura i religija, nailazi se na opstu prihvacenost
moralnih principa osude ubijanja i krade {Ne ubij i ne kradij, Takode, jednostra-
no i bezrazlozno raskidanje poslovnog dogovora nailazi na eticku osudu u svim
kulturama. Ako ljudi ne mogu da veruju jedni drugima i da postuju dogovoreno,
nece biti ni biznisa ni ekonomskog rasta. Taj princip poslovne etike ima univer-
zalnu prihvacenost sirom sveta. U svim nacionalnim kulturama smarra se da je
potreban izvestan nivo poverenja i postovanja poslovnog dogovora, kako bi do-
slo do dinamiziranja poslovnih aktivnosti i ekonomskog rasta. Generalno govo-
reci, nepostovanje poslowiog dogovora bez dobrog razloga, nije u skladu sa po-
slovnom etikom. Oni koji to cine uglavnom se suocavaju sa sankcijama, bilo za-
konodavnim bilo kulturoloskim. U razvijenim trzisnim privredama Zapada, za-
konodavnom regulativom i obligacionim pravom se daju sistemske i institucio-
nalne garancije da ce dogovor biti ispostovan. U azijskim zemljama i zemljama
sa tradicionalnom kulturom, u kojima nedostaje uporediva zakonska tradicija,
uglavnom se nailazi na Iculturoloske institucionalne okvire pozeljnih garancija
da ce poslovni dogovor biti ispostovan. U Kini, tu ulogu ima gucm.xi mreza.
Kompanijama i osobama koje ne ispunjavaju dogovore biva ugrozena
reputacija i onemogucena pripadnost giianxi mrezi.
Ujedinjene Nacije su se mnogo angazovale na tome da sto veci broj zemalja ra-
tifikuju dogovore koji imaju cisto eticke implikacije. Dobar primer jeste Svetska
deklaracija o ljudskim pravima. Nju su ratifikovale skoro sve zemlje u svetu.
Ona afirmise univerzalno prihvatljive principe o ljudskim pravima, kojih bi se
trebala pridrzavati svaka organizacija, koja ima ambicije da izgraduje meduna-
rodnu poslowiu reputaciju. Deklaracija proklamuje da:
1. Svako ima pravo na rad, na zastitu od nezaposlenosti, na Slobodan izbor
zaposlenja, na pravedne i povoljne uslove rada.
1. Svako, bez diskriminacije, ima pravo na uporedivu platu za uporediv rad.
633
DEO III - MEfiUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - Fi NKCIONALM PRISTUP
3. Svako ko radi ima pravo na zivot vredan ljudskog dostojanstva, sto obezbeduje
opravdanom i adekvatnom finansijskom nadoknadom, kao i drugirn vrstama
socijalne zastite.
4. Svako ima slobodu da organizuje ili da se pridruzi odgovarajucim sindikalnim
organizacijama radi zastite svojih prava i interesa.
NERAVNOPRAVNOST POLOVA I SEKSUALNO UZNEMIRAVANJE

Japan se suocava sa velikim brojem pita- se suocavaju zaposlene zene u Japanu.
nja koja tretiraju ravnopravnost izmedu Pre nekoliko godina jedna Japanka je do-
polova. Studentkinje zavrsnih godina stu- bila pamicu i 12 500 S od svoje kompani-
dy a, istrazivanjern su dosle do zakljucka je. Ovo je bila prva parnica u Japanu za
da je vecina kompanija zainteresovana da seksualno uznemiravanje i izazvala je ve-
ih angazuje samo za sekretarske poslove liku pometnju i brigu u Japanu. Nakon
ili za neke druge administrativne, margi- donosenja ove presude, za 48 sati vlada
nalne poslove. Eksperti sa trzista rada su je primila jos 10 000 prituzbi. Uprkos po-
dosli do zakljucka da mnoge kompanije
koriste razlicite intervjue za muskarce i visenom stepenu paznje poslednjih godi-
za zene prilikom zaposljavanja. Smatra na, seksualno uznemiravanje je postalo
se da zbog brze udaje i porodicnih obave- veoma vazno socijalno pitanje u Japanu.
za kompanije preferiraju zaposljavanje Glavni razlog zasto je seksualno uznemi-
muskog kandidata u odnosu na kandidata ravanje postalo problem u Japanu vezuje
zenskog pola. se za tradicionalni sistem vrednosti i kon-
Seksualno uznemiravanje na radnom rae- zervativni odnos prema poslovno uspe-
stn je jos jedno otvoreno pitanje sa kojim snim zenama.
Izvor; BR. - baza poslovnih prica i prunera

Osobeni eticki principi. Za razliku od univerzalno prihvacenih moralnih prin-cipa, u

medunarodnom biznisu je mnogo teze i slozenije suocavanje sa moral-nim principima
koji su razliciti i osobeni za pojedine nacionalne kulture. U ta-kvim situacijama,
medunarodni biznis se suocava sa velikim etickim dilemama. Moguci odgovor na
medunarodne eticke dileme jeste prilagodavanje sopstvenog poslovanja obicajima
zemlje u kojoj se realizuje posao. To je u skladu siroko rasprostranjenom preporukom
Kada si u Rimu ponasaj se kao Rimljanin. Radi se o relativistickom pristupu koji
afirmise strategiju prilagodavanja u medunarodnom biznisu. Medutim, to nekada moze
da predstavlja i opasan pristup. Uko-liko se u nekoj zemlji praktikuje ropstvo, da li to
znaci da i mostrana kompanija treba da praktikuje ropstvo kada posluje u toj zemlji.
Slicne medunarodne eticke dileme se javljaju i prilikom suocavanja sa razlicitim
moralnim normama i obicajima koji vaze u domenu: tretiranja decije radne snage,
razlicitog polozaja zene, poimanja ravnopravnosti polova, seksualnog zlostavljanja,
odnosa prema mitu i korupciji, pirateriji i slicno.
634
GLAVA X J - MEDUNARODNO POSLOVNO PREGOVARA.N.IE, DIPLO.MATI.IA I DRUSTVENA ODGOVORNOST
Eticnost u poslovnom ponasanju je siri pojam od pitanja legalnosti. Ono sto je

nelegalno obavezno jeste i neeticno, a ono sto nije eticno i moralno ne mora da
znaci i daje nelegalno. Eticnost i moralnost je uvek jedan od elemenata kulture.
Ono sto se smatra neetickim i nemoralnim u jednoj kulturi, ne znaci da ima isti
tretman u drugoj.
Dobar deo nerazvijenih zemalja, u medunarodnom biznisu vec imaju takav tret-
man da se nudenje poklona unapred podrazumeva i planira. Evropski menadzeri
(u Francuskoj i Nemackoj. posebno) smatraju da je sve prihvatljivo sto je u
funkciji dobijanja posla i izgradnje poslovnog odnosa, a da pri tome ne ugroza-
va osnovna ljudska prava. Americki menadzeri su vise navikli na zakonsku re-
gulativu dozvoljenog i nedozvoljenog ponasanja. te nastoje da se americkih mo-
ralnih kodeksa pridrzavaju i prilikom poslovanja u inostranstvu. Kodifikacija
etickog ponasanja. Mnogo je razloga teraju medunarodno onjentisane
kompanije da kreiraju i razvijaju sopstvene eticke kodekse prihvatljivog i
pozeljnog ponasanja, u skladu sa konkretnim drustveno-ekonomskim i kultur-
nirn okruzenjem. U procesu kodifikacije svoga poslovnog ponasanja, kompanije
teze da maksimiziraju zadovoljstvo svih zainteresovanih aktera i ucesnika, da
mimmiziraju eksternalizaciju negativnih efekata svoga poslovanja i da uvek sti-
te interese pojedinca, negujuci prepoznatljive poslovne manire i moraine norme.
Eticki kodeks, kao paket jasnih stavova i principa, odrazava poslovnu filozofiju
i kulturu poslovanja odredene organizacije. Menadzmentu i zaposlenima on slu-
zi kao oslonac i putokaz za uspostavljanje svakodnevnih interakcija i usmerava-
no donosenje poslovnih odluka, uvek vodeci racuna o orijentirima konkretnog
poslovnog okruzenja. Eticki kodeks medunarodno orijentisane kompanije ima i
veliki znacaj za upoznavanje novozaposlenih i ljudi razlicitog nacionalnog pore-
kla sa osnovnim vrednostima i nacelima funkcionisanja organizacije.
Uskladivanje etickog kodeksa. U procesu internacionalizacije svoga poslova-
nja, kompanije se suocavaju sa mnogo razlicitih pravnih sistema, kulturoloskih 1
etickih obrazaca ponasanja. Nailazeci na razlike u poreklu, kulturi, uverenjima i
iskustvu koje vladaju madu ljudima, nije moguce sa uspehom drugoj i drugaci-
joj osobi nametnuti svoj sistem etickih vrednosti. Eticki kodeks mora stalno da
se razvija i unapreduje u skladu sa promenama u okruzenju i internim organiza-
cionim pretpostavkama. Neophodno je otklanjati uocene nedostatke, vrsiti nje-
govo osavremenjavanje, reviziju i azuriranje na podlozi formalizovanih proce-
dura. U testiranju etickih i moralnih vrednosti koje zastupaju, rnnoge kompanije
konsultuju i predstavnike nevladinih i neprofitnih organizacija, koje funkcionisu
u razlicitim zemljama.
Istrazivanju organizacionog ponasanja zaposlenih radnika (Hudson Institut,
2000) su konstatovala postojanje pozitivne korelacije izmedu orgamzacione lo-
jalnosti i predanosti poslu, sa jedne strane, i afirmisanja visokih etickih standar-
da u organizaciji, sa druge strane. Radnici koji veruju da rade u sredini visokih
635
etickih standarda sest puta su lojalniji organizaciji od onih radnika koji veruju
da rade u sredini koja ignorise i zaobilazi eticke norme ponasanja. Sva
istrazivanja pokazuju da potrosaci i sira javnost veruju da velike kompanije igraju
vaznu ulogu u kreiranju i unapredivanju etickih standarda i izgradnji bo-ljeg
drustva. Skoro 50% potrosaca razvijenih trzisnih privreda smatra da treba
kaznjavati sve one kompanije koje ne vode racuna o ekstemim posledicama
svoga poslovanja, a sve se vise povecava broj potrosaca koji izbegavaju da ku-
puju proizvode takvih kompanija.
7.2. Meduzavisnost poslovne etike i drustvene odgovornosti MB

Eticki principi medunarodnog biznisa. Razmisljajuci o raznim moralnim dile-
mama koje prate medunarodni biznis, eticar Tomas Donaldson dosao je do za-
kljucka da kompanije moraju da vode racuna o sledeca tri principa:
1. Postovati univerzalno prihvatljive ljudske vrednosti i ljudska prava, koja od-
reduju apsolurni moralni prag za sve poslovne aktivnosti i u svim kulturama.
2. Postovati lokalnu tradiciju.
3. Vrednovati kontekst, kako bi se odlucilo sta je ispravno a sta nije.
Polazeci od Donaldsonovih principa i preporuka, svaka poslovna odluka koja
povreduje univerzalno prihvatljive ljudske vrednosti i ljudska prava bi se trebala
okarakterisati kao neeticna. Zaposljavanje dece kao radne snage, bez radno-
pravnih garancija i za mizemu platu, predstavlja odluku iz ove kategorije. Sa
druge strane, poslovne odluke koje postuju nacionalne kultume razlike, bilo da
proizilaze iz tradicije ili konteksta, ne mogu se okarakterisati kao neeticne. Pri-
hvatanje prakse otvorenog davanja poklona spada u ovu kategoriju. Transpa-
rentnorn razmenom poklona ne povreduju se osnovne ljudske vrednosti, a moze
da bude sasvim prihvatljivo u nekim kulturama, kao sto su Kina i Japan.
Eticka prepoznatljivost i fleksibilnost. Eticki principi nemaju upotrebnu vred-
nost kao odelo. Odelo mozete da obucete u odredeno vreme i na odredenom me-
stii, a vec u drugo vreme i na drugom mestu mozete da se pojavite bez odela. U
medunarodnorn biznisu ne smete olako napustiti svoje moraine stavove i princi-
pe, pogotovo kada postoji pozitivno iskustvo u njihovom praktikovanju. Poslov
na etika je uvek deo uspesnog i prepoznatljivog menadzmenta. Za razliku od ju-
znog voca, uspesan i prepoznatljiv menadzment moze da zivi i funkcionise u
razlicitim geografskim, klimatskim i kulturoloskim uslovima. Bitno je da se ne
radi drugima sto se ne bi radilo svojima. Menjati sebe ili menjati druge - nije
prava eticka dilema u medunarodnorn biznisu. Umesto iskljucive jednostranosti,
treba afirmisati obosfranu fleksibilnost. Moguce je i pozeljno poslovati u meduna-
rodnim razmerama ne menjajuci funkcionalnu prepoznatljivost ni kompanije ni
inostranog okruzenja. Smer obicajnog i poslovno-etickog prilagodavanja u medu
narodnorn biznisu i menadzmentu treba da bude ka razvijenijem i Icvalitetnijem
etickom standardu, bilo da je on zasnovan na obicajnoj ili zakonodavnoj normi.
636
GLAVA XI - MEDU.NARODNO POSLOV.NO PREGOVARAN.IE, DIPLOMATI.IA I DRUSTVENA ODGOVORNOST
Meduzavisnost etike i drustvene odgovornosti. Cesto se drustvena odgovor-

nost korporacije i poslovna etika koriste kao sinonimi. Veca drustvena odgovor-
nost doprinosi vecem ugledu. Veci ugled doprinosi vecim finansijskim rezultati-
ma. Veca drustvena odgovornost je dobra za sve. Ona znaci vecu preventivu i
manji rizik od sporova i nesporazuma. Etika i drustvena odgovornost predsta-
vljaju zeljeni 1 opsteprihvatljivi nacin ostvarivanja poslovnih ciljeva i interesa.
U korporativnoj diplomatiji ili medunarodnim odnosima sjavnoscu sve se vise
afirmisu 1 promovisu nacini ostvarivanja poslovnih ciljeva i interesa. umesto
krajnjih i ogoljenih poslovnih ciljeva i interesa. Profit i bogacenje kao ciljevi ni-
su eticki sporni. Sporni su nacini ostvarivanja till ciljeva u medunarodnim i glo-
balnim razmerama. Za adekvatno uklapanje u inostranu drustveno - ekonomsku
sredinu. etika i drustvena odgovornost savremenih i uspesnih korporacija posta-
ju sve znacajnija pretpostavka i pokazatelj. Ignorisanje poslovne etike i drustve-
ne odgovornosti povecava mogucnost pojave negativnih reakcija, skandala i ne-
poverenja. Sve to moze da izaziva veliku medijsku paznju i stvaranje negativ-
nog imidza.
Ispoljavanje drustvene odgovornosti. Postoji naglasena meduzavisnost izme-
du eticnog i drustveno odgovornog ponasanja. Eticna kornpamja je po pravilu i
drustveno odgovorna. Svoju drustvenu odgovornost kompanija moze lzrazavati
na vise razlicitih nacma. Spomenucerno samo najcesce praktikovane aktivnosti:
® Donatorstvo, koje se ogleda kroz davanje dobrotvomih i humanitamih priloga,
• Sponzorisanje lokalnih sportskih i kulturnih dogadaja, ©
Stipendiranje ucenika i studenata,
• Stvaranje povoljnih radnih uslova.
® Zaposljavanje ili podrska ljudima sa specijalnim potrebama,
® Usvajanje ekoloskih standarda u procesu proizvodnje,
® Aktivno ucestvovanje u akcijama za ocuvanje i unapredenje zivotne sredine,
• Razvoj i unapredivanje neprofitnih delatnosti i aktivnosti.
Znacaj korporativnih pravila. Medunarodna poslovna reputacija kompanije u
velikoj meri zavisi od ponasanja njenih zaposlenih u razlicitim situacijama i
uslovima okruzenja. Ukoliko se menadzeri i zaposleni suocavaju sa velikim
etickim dilemama u medunarodnim razmerama, postavlja se pitanje kako da se
u takvim okolnostima ponasaju na socijalno odgovoran nacin. Da bi unapredile
svoju medunarodnu poslovnu reputaciju, mnoge kompanije usvajaju korporativ-
na pravila drustveno odgovornog ponasanja. Sa liste od 500 najpoznatijih 1 naj-
vecih kompanija u svetu (Fortune), njih 90% ima usvojen pravilnik o koi"pora-
tivnom ponasanju. Takvim pravilnikom kompanija opredeljuje svoje organizaci-
one vrednosti, koje su u skladu sa zakonom i poslovnom etikom. Jasno se daje
do znanja sta je prihvatljivo, a sta nije prihvatljivo za datu kompaniju. Pravilnik
je i svojevrsni vodic rnenadzerima i zaposlenima pri operativnom poslovanju.
Vecina kompanija afirmise eticke principe drustveno odgovornog ponasanja,
kroz sledece odredbe: odnos prema diskriminaciji svake vrste, odnos prema pre-
637
DEO III - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FU.NKCIONALM PRISTUP
kovremenom radu, radnom angazovanju dece, zastiti na radu, garantovanim

zdravim uslovima rada, slobodi udruzivanja. zastita interesa maticne zemlje, za-
stita interesa potrosaca, zastita lokalne sredine i okruzenja, zastita osnovnih
ljudskih prava i drugi standardi.
Svoju drustvenu odgovornost rnnoge MNK izvode i uskladuju sa etickim ko-
deksima i svetski prihvatljivim standardirna. Sa razlogom se drustvena odgovor-
nost defmise kao bitan elemenat korporativne kulture. Kompanija Johnson &
Johnson to opisuje na sledeci nacin: "Mi moramo biti odgovomi svojiin zapo-
sleninia sirom sveta. Svakoga tretiramo kao individuu, postujeino i prepoznaje-
mo svaka pojedinacnu zashtgu.... Zaposleni moraju imati jednake inogttcnosti
kao i svi ostali clanovi nienadzinenta... Mi saw it krajnjoj liniji odgovomi i pre-
via zajednici u kojoj ziviino i radimo tj. odgovomi snio sveta kao globalnoj za-
jednici. Trebamo biti itzomi gradani koji svojiin postojaiijeni i privredivanjem
doprinose stvaranju okruzenja it koine se stalno tezi obezbecfivanjit boljih uslo-
va lecenja i obrazovanja, gde se poklanja paznja zastiti zivotne sredine i okru-
zenja kao i ocuvanje prirodnih resursa. "
Korektivi etickog i drustveno odgovornog ponasanja. Interesi top-menadz-
menta, interesi radnika i ocekivanja drustva se vrlo cesto ne poklapaju. Drustve-
no odgovorne kompanije nastoje da usklade razlicite interese i ocekivanja svih
zainteresovanih ucesnika unutar i oko kompanije. Poslovne aktivnosti preduze-
ca se moraju preispitivati iz vise razlicitih uglova. U torn preispitivanju treba
imati na umu cetiri korektivna orijentira: legalni, socio-kulturoloski, organizaci-
oni i personalni.
Legalni koreklivni orijentir pomaze kompaniji u preispitivanju njeriih poslovnih
aktivnosti kroz prizmu zakonske regulative maticne zemlje 1 zemlje domacina,
kao i kroz prizmu vazecih medunarodnih sporazuma i konvencija. Drustveno
odgovorna kompanija ne sme dozvoliti da njene aktivnosti budu u sukobu sa za-
konima posmatranih zemalja niti sa medunarodnim sporazumima i konvencijama.
Socio-kulturoloski korektivni kriterij ne dozvoljava kompaniji da njene poslovne
operacije i aktivnosti budu u sukobu sa drustvenim okruzenjem i kulturolo-skim
normama zemlje domacina.
Organizacioni korektivni kriterij treba da afirrnise pozitivne i dokazane vredno-
sti medunarodno orijentisane organizacione kulture, eticke kodekse i interna
pravila ponasanja kompanije.
Personalni korektivni kriterij pomaze menadzmentu i svim zaposlenim da ne
prihvataju izvrsavanje poslovnih aktivnosti koje narusavaju njihove moraine
kriterijume prihvatljivog i dozvoljenog ponasanja.
Kompanija treba da prihvata i realizuje samo one aktivnosti koje dobiju pozitiv-
ne ocena po osnovu sva cetiri (legalnog, socio-kulturoloskog, organizacionog i
personalnog) kriterij a drustveno odgovornog ponasanja.
638
GLAVA XI- MEDUNARODNO POSLOVNO PREGQVARANJE, DIPLO.MATUA I DRL'STVENA QDCOVORNOST
7.3. Medunarodne eticke dileme

- prostor za drustveno neodgovorno ponasanje
Medunarodna poslovna praksa obiluje mnogobrojnim primerima suocavanja sa
etickim dilemama, koje omogucuju razlicitu interpretaciju i relativiziranje dru-
stveno odgovomog ponasanja. Ovde cemo ukazati na najcesce 1 najznacajnije,
kao sto su: zaposljavanje dece, praksa davanja poklona, problem mita i korupci-
je, piraterija, prodaja stetnih proizvoda u mostranstvu i industrijska (poslovna)
spijunaza.
Zaposljavanje dece. U nekim azijskim nerazvijenim zemljama nailazi se na
praksu zaposljavanja dece u prodavnicama slatkisa. To ne znaci da treba slediti
tu praksu i odnos prerna decijoj radnoj snazi u takvim zemljama, bez razlike sto
su deca spremna da rade za izuzetno nisku finansijsku nadoknadu. Polazeci od
Svetske deklaracije o ljudskim pravima, svakako da nije eticki zaposliti dete da
radi u prodavnici slatkisa i nagraditi ga platom koja je nedovoljna za prezivija-
vanje. Upotreba i zloupotreba dece kao radne snage otvara mnogo izvedenih
etickih dilema. Da li to znaci da ne treba uopste zaposljavati decu? Da li to znaci
da ne treba kupovati od kompanija i snabdevaca koji zaposljavaju decu? Nailazi
se i na obmutu eticku dilemu. Ako je za neko dete altemativa zivot na ulici uz
prosjacenje ili kradu, da li je moralnije omoguciti mu da nesto radi u fabrici odece
ili obuce za platu? Ako kompanija vec posluje sa snadbevacima koji praktiknju
zaposljavanje dece, te ako je ta cinjenica naknadno otkrivena, mnoge MNK
smatraju da bi napustanje tog izvora snabdevanja zbog moraine povrede, moglo
izazvati vise stete nego koristi upravo deci cije interese kompanija zeli da zastiti.
Jedno je sigurno, i kada je moguce eticki pravdati upotrebu dece kao radne snage,
nije moguce naci moralno opravdanje za zloupotrebu dece, koja se najcesce
ogleda u praksi obezbedivanja mizemo niskih plata za njihov rad. Na primer,
Levi Straus nije prekinuo poslovnu saradnjii i izvor snabdevanja kada je otkrio
dajedan od njegovih snabdevaca zaposljava decu it proizvodnji. Otkri-lo se da
mnoge zene koje rade it jabrici dovode svoju decu na posao sa njima. Posto nije
bilo lokalne skole, smatralo se da bi rad it jabrici mogao biti svojevr-sna
prakticna skola i nacin osposobljavanja dece za zivot. Radeci za main svotu
novca, deca su uspevala da skromne prihode ukupne porodice drze nesto iznad
egzistencijalnog minimuma. Umesto prekida saradnje sa snabdevacem, Levi
Straus je izgradio skolu za decu ispod 14 godina, i roditeljima podigao plate za
iznos koji bi inace deca zaradila. Sinatra se da je to bila mala cena koju je Levi
Straus platio. Skola je bila veliki doprinos za decu, a kompanija je demonstrira-
la kako se i u vrlo slozenim situacijama moze voditi racitna o poslovnoj etici i
drustvenoj odgovomost.
Praksa davanja poklona. U medunarodnoj poslovnoj praksi ce se uvek nailazi-
ti na siva podrucja koja ce menadzere dovoditi u moraine dileme. Obicaje veza-
ne za poklone vazno je razumeti u poslovnom svetu. Nedostatak poklona smatra
639
DEO HI-MEDUNARODNl BiZNIS 1 MENAPZMENT-FUNKCIO.NALM PRISTUP_________
se kao uvreda u nekim zemljama, dok u drugim davanje poklona ce se protuma-citi

pogresno. Menadzeri treba da znaju kada, koji tip, koje boje i koliko poklona treba da
daju svom partneru. Davanje poklona je vazan i sastavni deo poslo-vanja u Japanu, i
oni se razmenjuju na prvom sastanku. Suprotno tome, pokloni se vrlo retko razmenjuju
u Nemackoj i neprikladni su.
NIJE POKLON TAJ KOJI SE RACUNA. VEC NACIN NA KOJI SE DAJE

Davanje poklona u drugim zemljama zah- da ste namestili da predate poklon kada
teva posebnu paznju. Da bi to bilo urade- je primalac sam. Izgleda lose, ukoliko ne
no kako treba, evo nekoliko sugestija: znate osobu dobro. Dajte poklon pred
Japan: Ne otvarajte poklon pred Japan- svima u manje licnim poznanstvima.
cem osim ako je to zatrazeno, i ne oce- Latinska Amerika: Ne dajte poklon sve
kujte da on otvori vas. Izbegavajte trake i dok se ne razvije koliko toliko licno po-
masne kao deo pakovanja poklona. Ma- znanstvo, osim ako se ne poklanja kao iz-
sne su neatraktivne, a boje masni mogu raz zahvalnosti na gostoprimstvu, Pokloni
imati razlicita znacenja. Evropcr. treba da se daju prilikom socijalnih su-
Izbegavajte crvene ruze i belo cvece, sreta, ne u fuiikciji biznisa. Izbegavajte
pame brojeve i broj 13. Ne uvijaj-te cniLi i ljubicastu boju: obe asociraju na
cvece u papir. Ne rizikujte da ostavite period katolickog posta. Kina: Nikad ne
utisak podmicivanja tako sto cete potrosi- pravite pitanje oko dava-nja poklona
ti previse para na poklon. Arapski svet: javno ili privatno. Poklone treba davati
Ne dajte poklon kada nekog vidite prvi privatno, sa izuzetkom ko-lektivnih
put. Moze biti interpretirano kao mito. ceremonijalnih poklona na ban-ketima.
Nemojte dozvoliti da izgleda
Praksa uzajamnog davanja poklona u pojedinirn kulturama moze biti u sukobu sa

zapadnim i trzisnim shvatanjem fer igre. U Kini, guanxi kultura izgradnje medusobnog
poverenja i postovanja podrazumeva i uzajamno davanje poklona. Za poslovne ljude iz
drugih kultura nije nirnalo lako utvrditi kako i do kojeg ni-voa praktikovati davanje
poklona, a da se izbegne optuzivanje za mito i korup-ciju. Cesto se moze desiti da firma
koja pobedi i dobije posao snabdevanja od neke kineske firme nije ona kojaje ponudila
najkonkurentnije uslove. Mozdaje firma kojaje pobedila jednostavno prepoznala da su
medusobni odnosi bitni u Kini i zaposlila sina direktora, kao osobu sa vezama koja bi
im mogla pomoci da dobiju ugovor. Ipak, kada su vladini zvanicnici ti koji dobijaju
poklone, tada se pokloni mogu posmatrati kao podmicivanje. Uvek postoji granica
izmedu podmicivanja i legitimnog davanja poklona kako bi se podstakle poslovne tran-
sakcije. Te granice bi svaki menadzer sa jakim moralnim kornpasom morao da
prepozna. GUANXI jeste veza bez koje stratum firmama moze biti vrlo otezano
poslovanje u Kini. Guanxi se mecfu pojedincima stvara na osnovu krvnih ili dru-
640
GLAVA XI - MEDUNAROD.NO POSLOVNO PREGQVARANJE, DIPLOMATIJA I DRUSTVENA ODGOVORNQST
stvenili odnosa. Posto je Kina naglaSeno patrijarhahia zeinlja, primat imaju krvne
veze. Proiz\'odac kozmetike A VON je prvi put bio odbijen od sirane kine-ske vlade da
dobije dozvolu za svoje poslovanje it Kini. Potom su zamolili Dej-vida Lija, direktora
Hongkoske Banke Istocne Azije, koji je bio poznat po svojim vezama sa kineskom
vladom, da posreduje. Avon je dobio dozvolu za svoje poslovanje, a Li je dobio 5%
vlasniStva kompanije.
Problem mita i korupcije. Problem mita 1 korupcije u medunarodnom rnenadz-mentu
se ispoljava na vrlo razlicite nacine i razlicitim intenzitetom. Sa ovim problemom
suocavaju se skoro sve zemlje u svetu. Radi se o problemu koji isto-vremeno ima i
pravnu i moralnu dimenziju. U medunarodnoj poslovnoj praksi se ovo ponasanje javlja
pod razlicitim nazivima i sa razlicitim tretmanom u po-jedinim delovima sveta.
Uglavnom se radi o neuobicajenim i nedovoljno tran-sparentnim formama placanja ili
pridobijanja kupaca i buducih partnera. Mito moze da se nudi u novcu, u vidu poklona,
nudenja posla, besplatnih putovanja i si. Razlozi koriscenja mita u medunarodnoj
poslovnoj praksi su uglavnom sle-deci: obezbedivanje vece privrzenosti, vestacko
podizanje konkurentnosti, brze zakljucivanje ugovora, veca sigurnost ugovora,
izbegavanje moguceg otkaza ugovora, dodatno motivisanje javnih i administrativnih
radmka u mostranoj ze-mlji i si. Pri razresavanju ovoga problema nailazi se na velike
teskoce vec pri samoj interpretaciji i identifikovanju elemenata mita. Nema apsolutno
vazecih ki'iterija i nedvojbenih dokaza sta jeste mito. Pri identifikovanju takve prakse
uvek je prisutan odredeni stepen arbitramosti i relativnosti. Ono sto vazi kao mito za
jednu osobu ne mora da vazi za drugu, pogotovo ako se ta osoba nalazi u ulozi
primaoca mita. Ono sto se tretira kao mito u jednoj kulturi ne mora da se tretira na isti
nacin u dnigoj kulturi. Na jednoj strani imamo zemlje koje su vrlo rigorozne prema
rnitu, ali koje su "ekstra nagradu" za pruzenu uslugu afirmisale kao elemenat normalnog
ponasanja i kao podrazumevajucu. Na drugoj strani imamo zemlje sa potpuno
suprotnim kiiterijima. Pitanje legalnosti postupaka i ponasanja koja imaju karakter i
elemente mita takode ispoljava veliki stepen arbitramosti. Nudenje mita po defmiciji
predstavlja nelegalnu aktivnost. Ne po-stoji pravni sistem ni u jednoj zemlji koji bi
zvanicno i javno podrzao poslovno ponasanje sa elementima mita i korupcije. Ali
postoje razliciti nacini da se fak-tickim ponasanjem sa takvim elementima izbegnu
pravne sankcije. Pored toga, ogromne su razlike u tumacenju samog legaliteta po
pojedinim zemljama. Me-dutim, pitanje mita i kada nije pravmi problem, uvek jeste
eticki problem. Naglasen razvoj tehnologije omogucio je veoma brz transfer novca i
informacija u globalnim razmerama, cime se doprinosi i povecanju korupcije. Pored
mita, veoma su ceste pojave koruptivnih prevara, reketiranja i iznudivanja naplate,
pranja novca, koruptivnog sponzorisanja, koruptivnih donacija i slicno. Pojedine zemlje
su na stalnom oku afimiisanih medunarodnih organizacija, koje ih vrednuju i rangiraju
po razlicitim kriterijima - od politickog rizika, ekonom-skih sloboda, konkurentnosti, pa
do nivoa korumpiranosti. Znacajno je spome-
641
DEO III - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - FI'NKCIONALNI PRISTL V
nuli rangiranje pojedinih zemalja na osnovu opsteg indeksa korumpiranosti, koji

se krece od 1 do 10 (Transparency International). Na jednom kraju su zemlje sa
indeksom oko 10 koje uopste nemaju problem korupcije, a na drugom kraju su
zemlje sa najvisim nivoom korumpiranosti. izrazen indeksom koji se priblizava
null. Kao pozitivan primer uredene i organizovane zemlje bez korupcije moze
se navesti Finska, ciji se indeks korumpiranosti dize do nivoa 9,8. Na drugoj
strani sa indeksom manjim od 5 nalazi se cak 70 % rangiranih zemalja. Nivo
korupcije je najizrazeniji u zemljama u razvoju. Cak polovina zemalja u razvoju
ima indeks korumpiranosti koji je manji od 3. Nazalost, u toj kategoriji zemalja
se nalazi i Srbija.
Piraterija. Neovlasceno kopiranje i falsitikovanje, sa jedne strane, kao i ilegal-
no umnozavanje i koriscenje bez postovanja autorskih prava, sa druge strane,
postale su veoma rasprostranjene pojave sirom sveta. Vlasnici originala i nosio-
ci autorskih prava tipe veliku i direktnu i indirektnu stetu, te pokusavaju na raz-
licite nacine da se izbore sa ovim pojavama. Relevantne procene govore da oko
5% svetskog prometa roba jeste u kategoriji falsifikata. Vrednosno izrazeno, to
bi bilo preko 300 milijardi dolara. Predmet kopiranja je postala veoma razlicita
roba, od garderobe, preko hrane i pica, pa do farmaceutskih proizvoda i lekova,
muzickih i filmskih zapisa. Po odredenim procenama. 70% medikamenata koji
se prodaju u zemljama u razvoju nisu originali. Indijska vlacla priznaje patente
saino za tehnologiju i procese proizvodnje, all ne i na proizvode, tako da pozna-
te medunarodne farmaceutske kompanije procenjuju da zbog toga saino na torn
trzista gttbe oko 500 miliona dolara.
U globalnoj i digitalnoj eri primetna je naglasena tendencija falsifikovanog
umnozavanja nematerijalnih proizvoda, kao sto su softveri, filmovi i muzika.
Softverska piraterija je postala svojevrsni globalni problem. U pojedinim ze-
mljama ona je uzela tolikog maha, da originalni softveri skoro da nisu u prome-
tu. Relevantne procene govore da od ukupnog softverskog trzista u svetu, 40%
otpada na piratsko trziste. U Kini je piratsko softversko trziste dominirajuce.
Ono je na prelasku u 21. vek iznosilo cak 96%. U Indiji je piratsko trziste soft-
vera ucestvovalo sa 67%, a u Brazilu sa 62%. Najnizi nivo softverske piraterije
se belezi u SAD - 27%.
U borbi protiv piraterije, medunarodno orijentisane kompanije koriste neku od
sledecih strategija: ignorisanje, procesuiranje, upozoravanje, povlacenje. Nave-
dene strategye imaju i svoje prednosti i svoje nedostatke. U zavisnosti od proiz-
vodno-trzisnog konteksta, kompanija ce odluciti koja im strategija najvise odgo-
vara. Svakako da ih je moguce i kombinovati.
Ignorisanje problema piraterije je strategija sto manjeg skretanja paznje na tu
negativnu pojavu. Time kompanija izbegava da doprinese marketingu falsifika-
ta. Ukoliko bi se porrosacima ski _etala paznja na postojanje kopija l falsifikata,
moglo bi se rizikovati smanjenje prodaje originala.
642
GLAVA XI-MEDI;NARODNO POSLOVNOPREGON ARANJE, DIPLOMATUA I DRUSTVENA ODCOVORNOST
Procesuiranje, jeste strategija organizovanog krivicnog gonjenja falsifikatora sa

ciljem sankcionisanja i finansijskog kaznjavanja. Ova strategija se primenjuje u
onim situacijama kada se proceni da je pravnirn sredstvima i sudskim postupci-
ma moguce uticati na sprecavanje ill na suzbijanje pojave. Upozoravanje,
predstavlja strategiju preventivnog i edukativnog obavestavanja potrosaca da sto
jasnije raspoznaju original od falsifikata ili kopije. Ukazuje se na sve nedostatke
i opasnosti koje nosi koriscenje piratskih i falsifikovanih ver-zija proizvoda.
Svesno se istice cinjenica da su se na trzistu pojavili falsifikati. kako bi se istakla
superiornost originala.
Povlacenje, karakterise strategiju svesnog smanjivanja trzisnog ucesca ili potpu-
nog povlacenja sa trzista na koine se previse tolerise prodaja piratskih i falsifi-
kovanih verzija proizvoda. Ova strategija se primenjuje kada kornpanija proceni
da bi drugi vidovi borbe protiv falsifikatora vise kostali nego sto bi kostalo po-
vlacenje sa dela trzista.
Prodaja stetnih proizvoda u inostranstvu. U razvijenim trzisnim privredama
se nailazi na vrlo ozbiljnu regulativu koja ogranicava ili zabranjuje promet pro-
izvoda koji su stetni po ljudsko zdravlje ili po zivotnu sredinu. Delatnosti kao
sto su: naftna industrija, hemijska industrija, proizvodnja hrane, lekova. genet-
ski modifikovanih proizvoda, alkohola, cigareta i njima slicne - nalaze se pod
strogom regulativnom kontrolom i lupom najsire javnosti u najbogatijim ze-
mljama sveta. U mnogim nerazvijenim i zemljama u razvoju - ekoloski, zdrav-
stveni i egzistencijalni standardi se nalaze na neuporedivo nizim nivoima. Mno-
ge medunarodno orijentisane kompanije se nalaze pred velikom etickom dile-
mom - da li 1 u kojoj meri iskoristiti nedostatak trzisne regulative u prometu
ekoloski osetljivih, zdravstveno osetljivih i drustveno osetljivih proizvoda. U
praksi, kompanije iz razvijenih zemalja cesto nastavljaju da prodaju proizvod na
stranom trzistu iako je na njihovom trzistu zabranjen. Na primer, nekoliko
pesticida koji sadrze dioksin (kao Vehicol, Plwsvel, i 2.4-D ), direktno Hi indi-
rektno su prodavani u drugim zemljama iako su bili izricito zabranjeni it SAD
Naime, pronaclena je direktna veza hemikalija iz ovih pesticida i kancera kod
coveka. Fabrike ovih pesticida imale su zanimljivo objasnjenje: „Koristi pesti-
cida na porast prinosa it siromasnim zemljama it kojima postoji nestasica hrane
su vises truko vece od zdravstvenog rizika njihovog koriscenja." Motiv profit a
je, pri tome, bio kljucni pokretac. Na primer, American Vanguard Corporation
kojoj je zabranjeno da prodaje pesticide DBCP direktno americkim kompanija-
ma, nastavila je da izvozi proizvod it druge zemlje. Menadzment ove kompanije
tvrdi da bi bankrotirali i da bi hiljade Ijudi ostalo bez posla da ne izvoze otro-
van prom'od drugima?' Namece se moralna dilema - da li bi kornpanija trebala
da nastavi prodaju proizvoda u inostranoj zemlji gde je to dozvoljeno 1 moguce,
akoje isti proizvod zabranjen u maticnoj zemlji zato stoje stetan? Sta da uradi
menadzer kada je raspet izmedu profita kompanije i jasnih moralnih normi?
643
■*
Generalno, pusenje je stetno po zdravlje i to je zvanicno naucno dokazano i pri-znato u

svim zemljama sveta. Naucne studije su dokazale da pusenje prouzroku-je kancer i
bolesti srca. Zakon u SAD, Evropskoj uniji i drugim razvijenim zemljama sveta izricito
nalaze da se na pakovanju cigareta nalazi jasno upozorenje o stetnosti pusenja po
zdravlje ljudi. U nekim zemljama je pusenje zabranjeno na javnim mestima i u
kancelarijama. Ali pusenje je veoma unosan biznis u mnogim zemljama, pogotovu u
Istocnoj Evropi i Aziji gde se malo radi na ucvr-scivanju kolektivne svesti da je pusenje
stetno po zdravlje. Kompanije cigareta kao sto su Philip Morris, RJR Nabisco,
American Brands and Rothmans International, fokusiraju se bed na prosirenje ovih
trzista da bi kotupenzovali zasice-no i opadajuce domace trziste. Philip Moris ima obim
prodaje na stranom trzista visestruko veci nego na domacem. U marketingu se posebna
paznja posve-cuje mlacloj generaciji jer su oni dugorocni potrosaci i najisplativija
ciljna grit-pa potrosaca. Ima li ovde etickih dilema?
Kompanija MITSUBISHI MOTORS se dugo bavila eticki sumnjivim i moglo bi se reci ilegalnim
radnjama. Ona je proda-vala automobile koji su imali izvesne greske za koje je prodajno osoblje
znalo. Kupcima automobila se nije davalo do znanja da postoji defekt, a na reklamacije korisnika
se normalno reagovalo. Kvar se regularno uklanjao. Kako se ne bi povla-cila kompletna serija vec
proizvedenih automobila reklamacije su se zataskava-le, a pravi izvestaji su bili skrivani. Kada se
policijskom istragom saznalo za ova-kvo nesavesno ponasanje kompanije, MITSUBISHI je
povukao iz Japana pre-
Jzvor: B.R. — baza poslovnih prica iprime/a
ko 600 000 vozila, a sa ostalih trzista preko 200 000 automobila. Ovaj problem se krio vise od 20
godina, a za njega su zna-li i neki od top menadzera MITSUBISHI MOTORS-a.
Radnici u kompaniji NISSAN MOTORS su dobijali posebna uputstva i pisane pri-rucnike koji su im
sluzili da zataskaju praksu koriscenja neadekvatnog materija-la u proizvodnji, koji nije odobren od
strane supervizora. Uputstva su sluzila smo kao odbrana pred drzavnira inspek-torima za one
materijale koji nisu odo-breni od strane supervizora.
Poslovna spijunaza. Spijunaze u poslovanju je uvek bilo. U globalnoj i digital-noj eri

poslovanja ona je u znacajnom porastu. Mnoge kompanije tragaju za taj-nim i
skrivenirn kanalima spijuniranja, kako bi dosle do vitalnih poslovnih in-formacija koje
predstavljaju poslovne tajne - trzisnog, inovativnog ili tehnolo-skog karaktera. Razvojni
i strategy ski planovi konkurenata su takode predmet spijunaze. Sa intenzivnijim
razvojem tehnologije menjaju se i nacini spijuniranja. Danas sve veceg maha uzima
poslovna spijunaza preko Interneta. Hakeri
644
GLAVA XI - MEDU.NAROD.NO POSLOVNO PREGQVARAN.IE, DIPI.O.MATIJA I DRI:ST\ ENA QDGQN ORNOST
sve cesce upadaju u kompjuterske i informacione sisteme pojedinih kompanija i

kradu znacajna dokumenta. Kompaniji ciji je sistem provaljen, vrlo je tesko pri-
metiti da je pokradena. jer se radi o umrezenom kopiranju. Giavne mete poslov-
ne spijunaze u medunarodnim razmerama se vezuju za segment konkurentske
inteligencije, koja se zasniva na informacijama o potrosacima, konkurentima,
kupcima. snabdevacima, kanalima prodaje, vladinim predstavnicima. Meduna-
rodna industry ska spijunaza je najizrazenija u domenu visoke tehnologije, infor-
matike, elektronike, farmaceutike, vazduhoplovstva, svemirskih istrazivanja, in-
dustriji naoruzanja, sistemima odbrane i slicno. Ukoliko kompanija dode do
konkurentskih planova proizvodnje i marketinga, do liste potencijalnih kupaca,
do tesko dostupnih informacija iz drzavnih organa, ona zahvaljujuci svemu to-
me moze da ostvari znacajne konkurentske prednosti sa manjim ulaganjima i
manjim rizikom.
U medunarodnoj poslovnoj praksi se nailazi na veci broj razlicitih metoda indu-
stry ske spijunaze, kao sto su: insajderizacija, izdaja, korupcija, krada i tajno
pracenje.
Metod insajderizacije se realizuje preko ljudi krtica ili tzv. trojanskih konja.
Smatra se da je ovaj metod najrasprostranjeniji. Kompanija ubacuje svog cove-
ka u konkurentsku fimiu, koji je veoma strucan za konkretnu oblast tako da mo-
ze da sistematski prati i otkriva sta konkurent radi.
Metod izdaje se realizuje preko ljudi zaposlenih u konkurentskoj kompaniji, koji
su razocarani ili nezadovoljni svojim statusom 1 polozajem. Kao takvi, om po-
staju spremni da se osvete svojoj maticnoj firmi izdajuci podatke i poslovne taj-
ne u koje su upuceni.
Metod korupcije se realizuje potplacivanjem sluzbenika i uticajnih ljudi kako bi
bili spremni da odaju poslovne tajne svoga preduzeca. Cesto se podmicuju i ljudi
koji zauzimaju vrlo odgovorne polozaje u drzavnoj adminsitraciji i politici.
Metod krade je posebno izrazen u poslovnoj spijunazi preko Intemeta, upada-
njem u sisteme i baze podataka konkuienata ili nekih drugih kompanija, U po-
slovnoj praksi se nailazi i na organizovanje i narucivanje fizicke ki"ade razvojnih
planova i projekata i drugih poslovnih tajni.
Metod diskretnog pracenja se realizuje tajnim prisluskivanjem razgovora, tele-
fona, kao i digitalnim i satelitskim snimanjem.
Americko udruzenje za industrijsku bezbednost godisnje identifikuje preko
1000 dokumentovanih i dokazanih slucajeva spijunaze i preko 500 slucajeva
bez potpune dokumentacije. Zbog domace i strane spijunaze segmenta industry-
ske i intelektualne svojine, americka privreda godisnje izgubi oko 300 milijardi
dolara. Sa druge strane, americke kompanije u svetu imaju najveci broj targeti-
ranih meta svoje poslovne spijunaze. kako na drzavnim tako i na korporacijskim
nivoima. Iako se Icrade poslovnih tajni tretiraju kao krivicno delo, kompanije
nastoje da se preventivno stite od raznih varijanti poslovne spijunaze. One pre-
ventivno osiguravaju svoje kompjuterske sisteme od raznih upada. Poverljive
informacije daju samo zaposlenima, kojima je neophodno da ih znaju.
645

1. Koimmikativna obelezja nacionalnih kultiira uskog i sirokog konteksta?
2. Hijerarhijsko i funkcionalno itsklaclivanje medunarodnogposlovnog komuniciranja?
3. Osobenosti kroskulturnog komuniciranja?
4. Stilovi kroikukiiltuniog komuniciranja''
5. Vestme verbalnog i neverbalnog komuniciranja it razlicitim kulturama?
6 Slozenost mectunarodnog poslovnog pregovaranja 9
7. Preventivna i usmeravajuca pravila medunarodnogposlovnog pregovaranja''
8. Pregovaracke sposobnosri medunarodno orijentisanih menadzera9
9 Etape ifaze medunarodnog poslovnog pregovaranja9
10 Medunarodne pregovaracke strategije - pojedinacna i komparativna analiza?
11. Takticki znacaj dilema - gde, kada, ko, zasto i kako pregovarati it MBM?
12 Diplomatsko uskladivanje drzavnih i poslovnih interesa it procesu medunarodnog
pregovaranja7
13. Stvaranje diplomatske pregovaracke prednosti kompanije9
14. Eticki aspekti mectunarodnogposlovanja i menadzmenia9
15 Ispoljavanje drustvene odgovornosti medunarodno orijentisanih kompanija?
16. Vrednovati medunarodne poslovne eticke dileme i kontroverze?
POSLOVNI PRIMERI
EKVADORSKE RUZE LJUBAVI

Pocetkom febraara u ekvadorskom gradicu Niarija je upravo izasla iz autobusa, zureci
na posao. Ona navlaci debele gumene rukavice preko svoje tradicionalne haljine. uzima
makaze i spremna je za jos jedan radni dan. Svakog dmgog dana u godini Marija bi ra-
dila do 14 casova, ali danas, sedam dana pred dan zaljubljenih Marija ce sa svojih 87
kolega ostati do 17 casova. Ona ce do dana zaljubljenih poseci vise od 1000 ruza. Ruze se
nakon toga stavljaju u hladnjace i avionom isporucuju u sve toajeve sveta. Ruze koje je
Marija ubrala ce se naci u prodaji od Njujoika do Londona. Ekvadorske nize su
najkvalitetnije i najtrazenije, imaju velike cvetove, zivopisnih su boja sa 10 razlicitih ni-
jansi crvene boje.
Vecina od 460 ekvadorskih farmi mza je locirano na obroncima Anda, na oko sat vre-
mena voznje od prestonice. Plantaze ruza se prostim na poljima u podnozju snegom po-
krivenih vulkanskih vrhova koji se izdizu i do preko 20000 stopa visine, Kombinacija
intenzivnog sunca, vulkanskog zemljista, vlazne ekvadorske klime i velike nadmorske
visine Cirri idealne uslove koji omogucavaju mzama da cvetaju tokom cele godine.
Ekvadorska industrija ruza se neprestano siri. Ekvador je danas cetvrti svetski proizvo-
dac mza u svetu i one su u Ekvadom na petom mestu po vrednosti ukupnog godisnjeg
izvoza. Farrne mza osU'aruju ukupnu godisnju prodaju od preko 250 miliona S i obezbe-
duju desetine hiljada radnih mesta. Prihodi i porezi od farmi mza se koriste za izgradnju
puteva, bolnica, skola, kao i za konstmkciju savremenih sistema za navodnjavanje. Oce-
kuje se i konstmkcija novog aerodroma odakle ce ekvadorske mze zapocinjati svoj put
u svet.
Marija na farmi radi od ponedeljka do subote i zaraduje 210S mesecno, sto je prosecna
plata u Ekvadom i znacajno iznad drzavnog minimalca koji iznosi 120$. Farma joj tako-
de obezbeduje zdravstvenu zastitu i penziju. Zaposljavanjem zena poput Marije ucinje-
646
GLAVA XI - JVlEDUNARODNO POSLOVNO PREGOVARANJE, D1PLO.MATIJA I DRUSTVEN'A ODGOYOR.NOST
na je prava socijalna revolucija u kojoj su zene i raajke dobile vecu kontrolu nad poro-
dicnim budzetom, a pri tome su znacajno ulagale u obrazovanje svoje dece. Medutim, da
li postoji i druga strana price? I pored znacajnih koristi koje su farme ruza odbacivale u
korist dmstvenog bruto proizvoda, zaposljavanja, izvoza i ekonomskog ra-sta Ekvadora,
javili su se i prvi problemi. Farme su postale interesantne borcima za zi-votnu sredinu.
Otpoceli su protesti, jer su veliki uzgajivaci optuzivani da neadekvatno upotrebljavaju
toksicne mesavine pesticida, fimgicida i sredstava za rast kako bi izvozili ruze bez mana.
Izvezene ruze su imale deklaraciju na kojoj je pisalo da pesticidi nisu korisceni. U
pojedinim izvestajima se tvrdilo da su radnici cesto prskali ruze u sopstve-noj odeci, bez
zastitne opreme. Neka zdravstvena istrazivanja su dosla do zakljucka da mnogi od
zaposlenih imaju ozbiljnih zdravstvenih problema kao rezultat izlozenosti orrovnim
hemikalijama. Studija Medunarodne organizacije rada tvrdi da su zene sa ovih farmi
imale ceste pobacaje, i da je vise od 60% zaposlenih patilo od cestih glavobolja,
oslabljenog vida, mucnine i zamora. Ipak kriticari priznaju da studije nisu kompletne,
jer se nisu zasnivale na potpuniin podacima, tj. nisu imali pristup zvanicniin podacima
sa farmi, tako da zapravo ne znaju tacno kakva je realna situacija Cak je bilo i optuzbi
da je koriscena decija radna snaga, sto su ostro demantovali uzgajivaci i Vlada Ekvadora.
Kako se navedeni problemi ne bi negativno odrazili na prodaju ruza na inostranim trzi-
stima ekvadorski uzgajivaci su dobrovoljno usli u programe zastite zivotne sredine. Op-
ste je poznato da su potiosaci u SADu i EU osetljivi na takve teme. Cilj ekvadorskih
proizvodaca je bio da ih potiosaci percipiiaju kao drustveno odgovome, kao ucesnike na
trzistu koji zaista vode iacuna o zivotnoj sredini. Oni dobijaju sertifikate da koriste za-
stitnu opremu, da obucavaju zaposlene u rukovanju sa hemikalijama i da angazuju dok-
tore koji ce makar jednom nedeljno obavljati preglede zaposlenih. Danas, pokreti za za-
stitu zivotne sredine od svih uzgajivaca ocekuju takve sertifikate, inace im se preti sank-
cijama, pre svega trgovinske prirode.
Medutim, svakog 14. februara vecina potrosaca zaboravi na ove probleme, vec rukovo-
deni zeljom da iskazu svoju privrzenost, voljenoj osobi damju savrseni buket ruza, ona-
kvih kakve cvetaju u Ekvadoru. A koje ruze Vi kupujete?
Izvor BR - baza poslovnih prica i primera______________________________________
NIKE PRICA - STA SE ZAPRAVO KRIJE IZA "JUST DO IT"

Za Nike kompaniju se sa jedne strane vezuje uspesan i prepoznatljiv pristup poslu, a sa
druge strane, mnogi smatraju da je Nike pristup primer neeticnog poslovanja. Osoben
poslovni pristup podrazumeva nekoliko elemenata: Nike se ne bavi proizvodnjom, vec
kreiranjem i prodajom proizvoda, koristi mrezu partnera od 600 fabrika rasprostranjenih
sirom sveta, koristi poznate sportiste u reklamnim kampanjama, pre svega Majkl Dzor-
dana, sto je uticalo na oglasavanje u toj industry i. Vlasnik kompanije, Filip Najt je za-
hvaljujuci takvom pristupu danas jedan od najbogatijih Amerikanaca. Medutim, mnogo
je onih koji se ne slazu sa takvom konstatacijom. U proglasu americkih sindikalista pise:
"Da bi postaojos bogatiji, Filip Najt stalno traga po svetu, trazeci siromasne Ijude koji
ce pristati da rade za njega za bedim nadnicu. Tako je itigao i do Indonezije, represivne
vojne diktature i tamo zaposlio najnemocnije - mlade zene koje pristaju da rade i za je-
dan dolar dnevno, da bi se prehranile. Tako Filip Najt nvecava svoje bogatst\<o."
Menadzeri Nike smatraju da bi visoke nadnice radnika u Indoneziji izazvale negative
posledice po razvoj indonezanske privrede. Verovatno imaju slicne nedoumice i u Vijet-
647
DEO III - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT- FUNKCIONALNI PRISTIP
namu, gde su mesecne plate zaposlenih 69$, iako je prosecna plata u zemlji 275S. Zbog
cestih kritika, kompanija je 1998. godine povecala plate radnicima u Indoneziji sa 18 na
23S mesecno, dok je starosna granica zaposlenih pomerena sa 14 na 18 godina. Medu-
tim, ova Najtova odluka nije rezultat povecane brige za zaposlene, vec reakcije kompa-
nije Reebok, koja je pozvala Nike da zajednicki prestanu da zloupotrebljavaju deciji rad.
Tipican primer borbe protiv pristiipa Nike kompanije je izvestaj "48 casova" koji je ob-
javljen 17. oktobra 1996. godine. Fabriku Nike-a u Vijetnamu je posetila reporterka Ro-
berta Baskinje koja je svoj prilog zapocela:
"Znaci americke invazije, it potrazi za jeflinom radnom snagom, pnmecuju se na sva-
kom koraku. Milioni pismenih, disciplinovanih ljudi su ocajno zeljni posla. Ovoje Ni-
ketown, blizu Sajgona, jedna od cetiri fabrike kojit Nike ne poseduje, ali it kojoj se pro-
izvede milion pari Nike obuce mesecno U torn ciljuje zaposleno 25.000 ljudi, uglavnom
mladih zena, koje rade 6 dana nedeljno i zaraduju 20 centi po sain, odnosno 40 dolara
mesecno."
Reporterka je intervjuisala mladu zenu Lep zaposlenu u fabrici i pitala je sta bi se desilo
da se razboli ili da mora da se pobrine za bolesnog clana porodice. Lep je kratko odgo-
vorila:
"Nemoguceje napustiti fabriku. ukoliko nisi napravio dovoljno patika " Drugi napad na
Nike se desio iste godine od strane fondacije "Made in USA". Fondacija je isticala da u
proizvodnji linije skupih patika "Dzordanki" ucestvuju jedanaestogodis-njaci u
Indoneziji koji zaraduju 14 centi po satu.
Sledeca u nizu kritika je dosla od strane Globalne berze. U biltenu Globalne berze je ob-
javljeno:
"Tokom sedamdesetih godina najveci deo sports ke obuce Nike proizvodio se u Jttznoj
Koreji t Tajvanu. Uslovi it ovim fabrikama su se vremenom menjali.jer su radnici dobili
mogucnost da se sindikalno udntzuju, plate su pocele da rasta, sto je uticalo da Nike
krene u potragii za novim zelenim pasnjacima. I pronasli su Hi u Indoneziji i Kini gdeje
otpoceta proizvodnja, koja se zatim prosirila na Vijetnam"
Septembra 1997. godine Globalna berza je objavila izvestaj o uslovima rada u 4 Nike
fabrike u juznoj Kini. Rezultati su pokazali da u jednoj fabrici rade radnici ispod 13 go-
dina starosti koji zaraduju svega 10 centi po satu, radeci 17 sati dnevno. Prica za vreme
rada nije dozvoljena i svi zaposleni koji se ne pridrzavaju ovog pravila se kaznjavaju od
1,20$ do 1,60S. Prethodno ukazuje na krsenje kineskog zakona koji zabranjuje zaposlja-
vanje dece mlade od 16 godina. Takode, propisana minimalna plata za 8 sati rada je
1,90$. Kompanija je reagovala isticuci da je po osnovu plata nepravedno opUizena. Me-
dutirn aktivnosti Globalne berze se nastavljaju.
U novembru su objavili poverljiv izvestaj Emst&Janga da u Vijetnamu postoji fabrika
sa 9.200 zaposlenih koja mesecno proizvede 400.000 pari patika. Zaposlene su pre sve-
ga mlade zene, ispod 25 godina, koje rade sest dana u nedelji po deset sati dnevno u
prostorijama sa pievelikom temperatiirom, zagusljivim vazduhom i bukom. Izvestaj je
pokazao da radnici sa koznim i disajnim problemima nisu premestani u pogone u koji-
ma se nisu koristile hemikalije i da je veliki procenat zaposlenih dolazio u dodir sa opa-
snim hemikalijama, a da pri torn nemaju mogucnost da nose zastitne maske i rukavice.
Sve je ovo uticalo da Niketown skladista postanu meta protivnika globalizacije.
Naravno, kompanija Nike nije cutala na sve pomenute optuzbe. Angazovan je Endm
Jang, nekadasnji ambasador Ujedinjenih nacija, da proceni uslove rada u fabrikama si-
648
GLAVA XI - MEDUNARODNO POSLOV.NO PREGOVARANJE, DIPLOMATI.IA I DRUSTVENA ODGOVORNOST
rom sveta. Posle dvonedeljnog obilaska 15 fabrika u tri zemlje Jang je dosao do zakljuc-
ka da Nike dobro postupa sa radnicima, iako bi moglo biti i bolje. Rekao je:
"Nisam video lose uslove rada. Video sam prenatrpane prostorije......ah radnici su jeli
dva obroka dnevno na poslu i zaradivali, kako je meni receno, dovoljno za opstanak u
tim kulturama."
Nakon ovoga Jang je kritikovan od strane grapa za zastitu ljudskih prava zbog sumnje
da nije uzimao licne prevodioce i da je izvrsio povrsne kontrole. Iste kritike su postojale
i na racun nezavisnih organizacija i nadzomika koji su bivali angazovani od strane Ni-
ke-a. Nadzomici su se oslanjali na menadzere fabrika za podatke i intervjue sa radnici-
ma. Tako nisu mogli da dobiju realnu sliku uslova rada u fabrici.
Talasi protesta protiv Nike-a se nastavljaju. Osnovana je gnipa Ujedinjeni studenti pro-
tiv radwnica koja je formirala nezavisnu organizaciju - Konzorcijuiu radnickih prava
koja je tuzila one fabrike koje ne postuju radno zakonodavstvo. Ovoj organizaciji je
pristupilo 48 univerziteta, Kada se Oregon univerzitet prikljucio (univerzitet na kojemje
Najt studirao), Najt je povukao donaciju od 30 milionaS.
Nike kompanija nastavlja sa inicijativama u cilju poboljsanja uslova rada u fabrikama
sirom sveta. Nevladine organizacije budno prate sve aktivnosti kompanije. Postavlja se
pitanje kako je kompanija uspevala da opstane decenijama uprkos ucesta-lim optuzbama
da njihove proizvode stvaraju radnici, medu kojima su deca, koji rade u teskim uslovima,
za platu koja cesto nije dovoljna ni za pokrice egzistencijalnih potreba. Danas je Nike
kompanija simbol negativnih efekata globalizacije - bogata zapadna kor-poracija koja
eksploatise svetsku sirotinju kako bi bogatim potrosacima obezbedila sku-pocenu odecu
i obucu.
Kako ce Filip Najt ubediti svet da Nike kompanija moze poslovati eticki? Da li trziste
moze efikasno delovati u cilju sprecavanja zloupotreba ljudi i drusU'eno neodgovornog
poslovnog ponasanja? Koja je uloga drusU'eno odgovornog potrosaca? Analizirajte vezu
globalizacije i korporativne drustvene odgovornosti.
Izvor BR - baza poslovnih prica i primera______________________________________
Literatura
1. Acuff F..L. 1993, How to Negotiate Anything With Anyone Anywhere Around the
World, American Management Association, New York.
2. Adler N.J. 1987, Women in International Management, California Management
Review, Vol. 16, No. 4, str. 78-9.
3. Adler N.J., 1986, International Dimensions of Organizational behaviour. Kent Pu-
blishing Co.
5. Bigoness W.J, Blakely G, 1996, A cross-national study of managerial Values, Jo-
urnal of International Business Studies, 27, no.4 pp. 739-759.
6. Bluedorn A.C. and Kaufman C.F. and Lane P.M. 1992, An Introduction to Monoc-
hrome and Polychrome Time, Academy of management Executive, Vol. 6, No. 4,
pp.. 17-26.
7. Broke Z. Michael, 1996, International management, Stanley Thornes Publishers
Ltd.
649
8. Cox T, 1992, The Multicultural Organization. Academy of Management Executi-

ve, Vol, 5, No 2.
9. Cox T. H. & Blake S, 1991, Managing Cultural Diversity Implications for Orga-
nizational Competitiveness, Academy of Management Executive, Vol. 5, No 3.
Pearson Education.
11. Deresky Helen, 2003, International Management - Managing Across Borders and
Cultures, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey.
12. Fatehi Kamal. 1986, International Management - A Cross Cultural Approach,
Prentice Hall International, London.
13. Ferraro Gary P., 1998. The Cultural Environment of International Business. Prenti-
14. Foster Dean Allen, 1992, Bargaining Across Borders, McGrow Hill, Inc
15. Hall Edward T. 1976, Beyond Culture. Anchor Press/Doubleday, New York.
16. Hall, E.T. 1987, Hidden Differences, Anchor Press/Doubleday, New York.
17. Harris Philip R, Moran Robert T, 1996, Managing Cultural Differences. Gulf Pu-
18. Hams R. Philip, Elashmawi Farid, 1993, Multicultural management - New Skills
for Global success. Gulf Publishing Company,
19. Hendon W. Donald, Hendon A. Rebecca, 1989, How to Negotiate Worldwide, Gro-
wer Publishing Co.
20. Herbing A.Paul; Kramer E. Hugh, 1992, Do's and Dont's Cross Cultural Negotiati-
ons. Industrial Marketing Management, Vol. 21.
oks
guin Group.
23. Hoecklin Lisa. 1995, Managing Cultural Differences, Addison Weslev Publishers
Ltd.
24. Hofstede Geert, 1980, Culture's Consequences: International Differences in Work-
related Values, Sage.
25. Hofstede Geert, 1991, Cultures and Organizations Sofhvare of the Mind, London,
McGraw-Hill.
26. Holt David, 1998, International management. The Dryden Press, Harcourt brace
College Publishers.
27. Janicijevic Nebojsa, 1997, Organizaciona kultura, Ekonomski fakultet, Beograd,
Ulixes Novi Sad.
28. Janicijevic Nebojsa, 2002, Organizacione promene i razvoj, Ekonomski fakultet,
Beograd.
ween management practices and national culture Journal of International Business
Studies, Vol. 27, No 4, pp. 753-780.
30. Kremenyuk A. Victor etd, 2002, International Negotiation, Jossey-Bass, A Wiley
Company, San Francisco.
31. Lane W. H, DiStefano J.J, Maznevski L.M, 1997, International Business Behavio-
ur, Blackwell Publishers, Inc.
32. Mead Richard, 1998, International management, Blackwel Publishers Inc.
33. Money R. Bruce, 1998, International Multilateral Negotiations and Social Net-
works, Journal of International Business Studies, Vol. 29, No. 4, pp. 695-710.
650
GLAVA XI-MEDUNARODNO POSLOVNO PREGOY'ARAN.IE, DIPI.OMATI.IA I DRl'STVENA ODGOVORNOST
34. Morris Michael W. 1998, Conflict Management Style: Accounting for Cross-natio-
nal Differences, Journal of International Business Studies, Vol. 29, No. 4, pp. 729-
748.
35. Nancy Adler, 1991, International Dimensions of Organizational Behaviour, PWS-
Kent, Boston.
36. Oddou Gary, DeiT C. Brooklyn, 1999, Managing Internationally, The Drvden
Press. Harcourt Brace & Company.
37. Pannett Betty, 1994, Experiencing International Business and Management. Wad-
sworth, Belmont, CA.
38. Rakita Branko. 2005, Mectunarodni marketing, Ekonomski fakultet, Beograd.
39. Rao Asha, Staurt M.S. 1998. A Behavioural Perspective on Negotiating Internatio-
nal Alliances, Journal of International Business Studies, Vol. 29, No. 4, pp. 665-
694.
40. Sanyal N. Rajib, 2001, International management, Prentice - Hall, Inc, New Jersey
41. Stanat Ruth, 1998, Global Gold - Panning for Profits in Foreign Markets. AMA-
COM American Management Association.
42. Terpstra V. And David K, 1991, The Cultural Environment of International Busi-
43. Thompson A, 1996, Compliance with Agreements in Cross-cultural Transactions
Some Analitical Issues, Journal of International Business Studies, Vol. 79, No. 2.
pp. 375-390.
44. Weis E. Stephan, 1994, Negotiating With Romans, Sloan Management Review,
Winter 1994,
Management Review, Fall, pp. 99-113.
651
CIP - Karajiorraaimja y nyojiHKaunjii
Hapoatra oiioimoTeKa Cponje. Eeorpaa
005(075.8)
316.485.6(075.8)
658(075.8)
339.5(075.8)
PAKHTA, EpaHK-o
Medunarodni biznis i menadzment / Branko
Rakita. - 1. izd. - Beograd : Centar za
izdavacku delatnost Ekonomskog fakulteta,
2006 (Beograd : Cugura Print). OC, 651 str. :
graf. prikazi, tabele : 24 cm
Tiraz 1,000. - Napomene i bibliografske

reference uz tekst. - Bibliografija: str.
647-651.
ISBN: 86-403-0780-6
a) MenauMenT b) BH3HHC C) MerjyHaponHa

xproBHHa d) MerjyHapoaHO nperoBapatte
COBISS.SR-ID l'35628812

Branko Rakita - Medjunarodni Biznis I Menadzment

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Branko Rakita - Medjunarodni Biznis I Menadzment

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

IX.

Stampa CUGURA PRINT -

1. Od vremena kolonizacije do vremena globalizacije. Pocetkom dvadesetog

Beograd, jesen 2006. AUTOR

3. Divizioni modeli medunarodnih organizational struktura..........................563

o-i ' o s . UL ^ 'i I^N "Ui-ipaLionalizacije poslovanja moze

Potpunija objasnjeitja mivedenih i sliciiih poruka i pouka - slede.

1.1. Pojam niecliiiias'oclnog biznlsa

Tabela 1. Najvece kompanije u svetu po ostvarenom prihodu

Siroko podrucje. Poimanje i tumacenje medunarodnog poslovanja se krece u

U navedenoj definiciji, moguce je uociti tri karakteristicne dimenzije za prepo-

Dakle, po nacinu realizacije, medunarodno poslovanje obuhvata sve izvozno-

1.2. Razmere i znacaj medunarodnog biznisa

nansijska trzista i hartije od vrednosti, doprinele razlivanju kapitala razlicitog

2. PROFESIONALNA ODREDENJA MEDUNARODNOG

2.1. Definisanje medunarodnog menadzmenta

talni, funkcionalni 1 organizacioni aspekt (videti sematski prikaz). Postoje opsta

glu: medunarodno poslovno okruzenje - formati medunarodnog poslovanja

4- ekonomsko 4- MEDZUNARODNI 4- marketing 4-

4' izvoz 4" inzenjering

2.2. Profesionalizacija medunarodnog menadzmenta

Mladost je sve prisutnije obelezje savremenog menadzrnenta i menadzera, po-

prave profesije medunarodnog menadzmenta nema bez afirmacije trzisnog me-

Tabela 2. Kljucne karakteristike uspesnili medunarodnih menadzera

DOW - RAZVOJ MEBUNARODNOG MENADZMENTA

3. GENERICKE STRATEGIJE MEDUNARODNOG

3.1. Strategije satelitskog medunarodnog angazovanja preduzeca

nema samostalnu i aktivnu strategyu medunarodnog poslovanja. U tokove me-

Kooperativna izvozna strategija. Ukoliko je preduzece izlozeno velikom priti-

ternacionalizaciju poslovnih aktivnosti preduzeca kroz saradnju i kooperaciju sa

3.2. Strategije aktivnog medunarodnog angazovanja preduzeca

3.3. Strategije globalnog poslovnog angazovanja

pristupa medunarodnom poslovanju. Realizatori ovih strategija, po pravilu, pri-

nalnu strategiju mozemo reci da predstavlja svojevrsnu kombinaciju dobrih stra-na i

3M - ST A ZAPRAVO ZNACI BITI GLOBALAN

medunarodnu strategiju. direktor kompa- skoj i Post-it blokova it Braziht. Za svaki

4.1. Poslovni pokretacki procesa internacionalizacije preduzeca

U uslovima kada konkurencija postaje sve vise medunarodnog karaktera, kon-

ter su u direktnoj vezi sa osnovnim pokretackim faktorima (stimulansima), kao i

4.2. Evolucija od unutrasnje do spoljasnje

jednicka ulaganja, partnerske direktne investicije (akvizicije, merdzeri), samo-

Sa procesom globalizacije, a pogotovo u zemljama u tranziciji. javlja se moguc-

• Pokusaj izvoza - treca faza, koja rezultira u stvaranju sopstvenog iskustva od

PROCES — Izvozna svesnost

Predizvozna faza EVOLUCIJA Izvozna namera

Aktivno angazovanje Prihvatanje

Proces preispitivanja izvozne kompetentnosti. Osobenost procesa inovativ-

Model inovativnog prihvatanja izvoza ili proces preispitivanja lzvozne kompe-

4.3. Procesorn internacionalizacije do potpune

Nacioiialni marketing kao osnovna orijentaeija ili kao prclpostavka

Faze 1. Predizvozna 2. Povremeno 3. Limitirano 4. Aktivno

b) kriticne Preliininarna analiza i Sticanje medun. Kreiranje sopstvene Sistematsk

uspesne intemacionalizacije poslovanja van nacionalnih granica. Internacionali-

5. NACIONALNA OPREDELJENOST MEDUNARODNOG

5.1. Ekonomsko - razvojni uslovi zemlje porekla kao

va u svakorn pojedinacnom slucaju. Za razliku od svetskih trzisnih prilika, krei-

razvoja. nemmovno ce voditi daljem zaostajanju privredno-nerazvijenih zemaija i

Uticaj strategije razvoja. Vazeca politika privrednog i tehnoloskog razvoja je

5.2. Uslovi funkcionisanja preduzeca kao determinanta MBM

sa prema trzisnom mehanizmu. pravi se razgranicenje izmedu statickih i dina-

ESSO- DEZINVESTIRATIILI DOBITI NAKLONOST STRANE DRZAVE

hvor: BR. - baza poslovnih prica i primera

Stiniulativna uloga drzave. Sasvim je normalno da je uloga drzave na strategijsko