ISO 9001 ZA MALA PREDUZECA Cijela Knjiga - Novi Sad Korekcija

ISO 9001 ZA MALA PREDUZEĆA
Šta raditi – Savet od ISO/TC 176

Drugo izdanje
ISBN 92-67-10363-6
ISO Centralni sekretarijat
1, rue de Varembe
Case postale 56
CH-1211 Geneve 20
Switzerland
Telefon +41 22 749 01 11

Fax +41 22 733 34 30
E-mail sales@iso.org
Web www.iso.org
© Međunarodna organizacija za standardizaciju, 2002.
Sva prava zadržana. Ukoliko drugačije nije propisano nijedan deo ove publikacije se ne
sme reprodukovati ili koristiti u bilo kojoj formi i na bilo koji način, u elektronskoj ili fizičkoj
formi uključujući i fotokopiranje i mikrofilm, bez pismenog odobrenja izdavača.
Štampano od strane ISO Centralnog sekretarijata, Švajcarska

2002-06/2000
ISO 9001 za mala preduzeća -1-

ISO 9001
za mala preduzeća
Šta raditi
Savet od ISO/TC 176
Međunarodni trgovinski centar

Međunarodni trgovinski centar (ITC) je agencija za tehničku saradnju u Savetu Ujedinjenih
Nacija za trgovinu i razvoj (UNCTAD) i Svetska Trgovinska Organizacija (WTO) za
operativne, proizvodno orijentisane aspektima trgovinskog razvoja.
ITC podržava razvoj i ekonomske promene, a naročito njihove poslovne sektore, u

njihovim naporima da iskoriste pun potencijal, za razvoj izlaznih i poboljšanih ulaznih
aktivnosti.
ITC deluje u šest područja:

 Proizvodnja i razvoj tržišta
 Razvoj usluga podrške u trgovini
 Tržišne informacije
 Razvoj ljudskih resursa
 Međunarodna trgovina i nabavka
 Procene potreba, projektovanje programa za unapređenje trgovine.

Međunarodna organizacija za standardizaciju
ISO je međunarodna organizacija za standardizaciju. Nastala je od međunarodnog

instituta za standardizaciju malih i velikih zemalja, industrijskih i zemalja u razvoju iz svih
krajeva sveta. ISO dobrovoljno razvija tehničke standarde koji dodaju vrednost svim
tipovima poslovnih operacija.
Oni doprinose efikasnijem, sigurnijem i jasnijem razvitku, proizvodnji i nabavci proizvoda i

usluga. Na ovaj način se postiže bolja i korektnija trgovina među zemljama. ISO takođe
doprinosi sigurnosti kupaca, i korisnika proizvoda i usluga uopšte – kao i da bi učinili život
jednostavnijim.
ISO razvija samo one standarde koje zahteva tržište. Ovde rade eksperti pozajmljeni iz
industrije, tehničkih i poslovnih sektora koje zahtevaju standard, koji se nakon toga koriste.
Ovi eksperti se mogu pridružiti ostalima sa relevantnim znanjima, kao što su predstavnici
vladinih agencija, organizacija potrošača, akademija i laboratorija.
Izdati pod pokroviteljstvom Međunarodnih standarda, ISO standardi predstavljaju

međunarodni konsenzus o stanju nauke odnosno tehnologije.

ISO sistemi upravljanja
ISO standardi sistema menadžmenta su implementirani u više od 540 000 organizacija u

160 zemalja. Časopis ISO sistemi menadžmenta je obezbedio prergled standarda ISO
9000 i ISO 14000 širom sveta.
 ISO sistemi menadžmenta je dostupan na engleskom, francuskom i španskom

jeziku
 ISO 9000 i ISO 14000 - povezani razvoji i primena studija slučaja sa svih strana
sveta
 Novosti od ISO izvora o dolazećim dopunama i verzijama standarda ISO 9000 i
ISO 14000
 Najbolja praksa u različitim aspektima primene i aktivnosti sistema menadžmenta
 Gledišta i debate
 Ljudi – kreatori standarda, korisnici i ISO 9000 i ISO 14000 ''Industrija'' (akreditori,
sertifikatori, konsultanti i instruktori)
Jednogodišnja pretplata (šest izdanja) košta 128 švajcarskih franaka.

UVOD
Pregovori o multilateralnoj trgovini Urugvaja su značajno smanjili carinske barijere za

trgovinu i obezbedili okvir za otrvoreniju i jasniju trgovinu. Ipak, kompanije se i dalje
suočavaju sa rastućim brojem necarinskih barijera, kao što su standardi, tehnički propisi i
procedure ocenjivanja usaglašenosti. Kompanije koje izvoze moraju da zadovolje tehničke
zahteve na tržištima na kojima izvoze, bez obzira da li su im ti zahtevi nametnuti
zakonskom regulativom za zaštitu sigurnosti i zdravlja korisnika ili su im nametnuti od
strane kupaca. Globalizacija trgovine je otvorila izvozna tržišta za poslovanje domaćih
kompanija, ali se one takođe suočavaju sa rastućom konkurencijom u vidu uvoznika.
ISO 9001 je važno sredstvo, pogotovu za male firme u zemljama koje se razvijaju i onima
koje su u tranziciji, da pokažu svojim kupcima, pogotovu na stranim tržištima, da su u
stanju da konstantno proizvode u skladu sa njihovim zahtevima. S obzirom da se
proizvođači sve više oslanjaju na dobavljače, posebno u zemljama u razvoju, za nabavku
komponenti u zonama niske i srednje tehnologije, ISO 9001 sve više postaje zahtev
poslovanja sa dobavljačima. Zaista, broj organizacija koje su se sertifikovale prema ISO
9000 je porastao sa 27.816 u 1993. godini na 408.631 u 2000. godini. Rastući zahtev za
sertifikacijom prema ISO 9000 takođe može da se vidi iz činjenice da je broj sertifikacionih
tela koje obezbeđuju ISO 9000 sertifikat porastao sa 311 u 73 zemlje 1995. godine na 747
u 97 zemalja 2000. godine.
Međunarodna organizacija za standardizaciju (ISO) je prvi put izdala standarde ISO 9000
1987. godine; njihova revizija je izvršena 1994. godine i ponovo 2000. godine. Novi
standardi ISO 9000 su bazirani na procesnom pristupu sa težištem pomerenim sa
usaglašavanja na postizanje rezultata. Oni nisu ciljevi sami za sebe, ali su alati za
ostvarivanje ciljeva propisanih poslom. Standardi su korisniji za uslužni sektor kao i za
mala preduzeća. Mala preduzeća mogu da ih koriste za poboljšanje svoje efektivnosti i
efikasnosti.
Međunarodni trgovinski centar (The International Trade Centre – ITC) je zajedno sa ISO
objavio publikaciju ''ISO 9000 Sistemi menadžmenta kvalitem – smernice za preduzeća u
zemljama u razvoju'' 1996. godine, pošto je iste godine ISO izdao ''ISO 9000 za mala
preduzeća'' za upotrebu širom sveta. Ovo kasnije izdanje je revidirano i objavljeno zajedno
sa ITC. Na globalnom tržištu mala preduzeća moraju da poštuju ista pravila pri izvozu i
primeni ISO 9000 bez obzira da li su iz industrijskih zemalja ili iz zemalja u razvoju. Iz tog
razloga nije bilo poželjno da postoji posebno izdanje za zemlje u razvoju.
Nadamo se da će ovaj priručnik biti od koristi malim preduzećima, pogotovo u zemljama u
razvoju, u njihovom naporu da povećaju svoj udeo na globalnom tržištu.
J. Denis Belisle Christian J. Favre
Izvršni direktor Vršilac dužnosti

Međunarodnog trgovinskog centra Generalnog sekretara ISO

SADRŽAJ
Strana
O ovom priručniku..............................................................................................................9
Šta se promenilo?.............................................................................................................11
Sistemi upravljanja kvalitetom........................................................................................ 13
Šta je Sistem upravljanja kvalitetom?................................................................................. 13
Šta je ISO 9001 Sistem upravljanja kvalitetom?................................................................. 13
Zašto vam je potreban?...................................................................................................... 14
Kako početi?..................................................................................................................... 14
Prvi koraci........................................................................................................................... 15
Šta je sledeće?................................................................................................................... 15
Ići napred............................................................................................................................ 15
Uradite sami........................................................................................................................ 16
Angažovanje konsultanta.................................................................................................... 17
Šta znači Certifikacija/Registracija?.................................................................................... 18
Vodič o tome šta standard znači..................................................................................... 18
Objašnjenje o terminima koji se koriste......................................................................... 19
ISO 9000............................................................................................................................. 22
Predgovor.......................................................................................................................... 22
Uvod................................................................................................................................... 24
0.1 Opšte odredbe.............................................................................................................. 24
0.2 Procesni pristup ............................................................................................................26
0.3 Veza sa standardom ISO 9004......................................................................................29
0.4 Kompatibilnost sa drugim sistemima upravljanja...........................................................30
Sistemi upravljanja kvalitetom – Zahtevi........................................................................31
1 Oblast primene................................................................................................................31
1.1 Opšte odredbe...............................................................................................................31
1.2 Primena..........................................................................................................................31
2 Veza sa drugim standardima.........................................................................................33
3 Termini i definicije...........................................................................................................34
4 Sistem upravljanja kvalitetom.......................................................................................35
4.1 Opšti zahtevi..................................................................................................................35
4.2 Opšti zahtevi u pogledu dokumentacije.........................................................................36
5. Odgovornost rukovodstva............................................................................................43
5.1 Opredeljenost rukovodstva............................................................................................43
5.2 Usredsređenost na kupca..............................................................................................44
5.3 Politika kvaliteta.............................................................................................................44
5.4 Planiranje.......................................................................................................................45
5.5 Odgovornost, ovlašćenje i komunikacija........................................................................47
5.6 Preispitivanje koje vrši rukovodstvo...............................................................................49

6. Upravljanje resursima...................................................................................................52
6.1 Obezbeđivanje resursa..................................................................................................52
6.2 Ljudski resursi................................................................................................................52
6.3 Infrastruktura..................................................................................................................55
6.4 Radna sredina................................................................................................................55
7 Realizovanje proizvoda..................................................................................................56
7.1 Planiranje realizovanja proizvoda..................................................................................56
7.2 Procesi koji se odnose na kupca...................................................................................57
7.3 Projektovanje i razvoj.....................................................................................................60
7.4 Nabavka.........................................................................................................................68
7.5 Proizvodnja i pružanje usluga........................................................................................72
7.6 Kontrola uređaja za monitoring i merenje......................................................................79
8. Merenje, analiza i poboljšanje......................................................................................82
8.1 Opšte odredbe...............................................................................................................82
8.2 Monitoring i merenje......................................................................................................83
8.3 Kontrola neusaglašenog proizvoda...............................................................................90
8.4 Analiza podataka............................................................................................................92
8.5 Poboljšanje.....................................................................................................................94
Aneksi..................................................................................................................................98
A - Podudarnost odredbi ISO 9001:2000 i ISO 14001:1996...............................................98
B - Podudarnost odredbi ISO 9001:2000 i ISO 9001:1994...............................................103
C - Koraci ka Sistemu upravljanja kvalitetom....................................................................107
D - Kratak nacrt certifikacije/registracije............................................................................115
E - Principi upravljanja kvalitetom .....................................................................................117
Literatura...........................................................................................................................119

O ovom priručniku
Ovaj priručnik, koji je revizija dobro poznatog ISO priručnika, ISO 9000 za mala preduzeća
– šta raditi – saveti od strane ISO/TC 176, daje uputstva malim preduzećima postavljajući
sistem menadžmenta kvalitetom, baziran na ISO 9001:2000, Sistem menadžmenta
kvalitetom – zahtevi.
Nije za očekivati da ćete ovaj priručnik pročitati odjedanput. On je razbijen na sledeće

delove koji se čitaju i koriste odvojeno, i odnose se na dolazeće potrebe.
Sistem menadžmenta kvalitetom Ovaj deo daje opšti pregled toga šta je sistem
upravljanja kvalitetom ISO 9001.
Kako početi Ovo daje neke praktične savete sa različitim

mogućnostima, kojim bi trebalo predstaviti sistem
upravljanja kvalitetom unutar vašeg poslovanja.
Napomena: Ako već imate uveden sistem
upravljanja
kvalitetom, možete preskočiti ovaj deo.
Uputstva ISO 9001 Ovo je glavni deo priručnika i uključuje tekst o

samom ISO 9001:2000.
Obezbeđuje smernice za pomoć u razumevanju
zahteva zajedno sa opširnim primerima i
sugestijama o tome kako bi mogli da se
zadovolje ovi zahtevi.
Dodatak A Ovaj dodatak (deo ISO 9001:2000) upoređuje ISO

9001:2000 i ISO 14001:1996.
Dodatak B Ovaj dodatak (deo ISO 9001:2000) daje sličnosti

između ISO 9001:2000 i ISO 9001:1994.
Dodatak C Ovaj dodatak pruža metode primene ISO

9001:2000 u malim preduzećima.
Dodatak D Ovaj deo daje u kratkim crtama prikaz

sertifikacije/registracije
Dodatak E Ovaj dodatak (preuzet ISO 9000:2000) nabraja 8

principa menadžmenta kvalitetom koji pružaju
osnovu za reviziju.
Literatura Literatura pruža detalje o standardima koji se

pominju u ISO 9001, i u drugim pojmovima koji se
mogu naći u ovom priručniku ili koji mogu biti
korisni.

ISO je otvoren za svaku sugestiju za koju mislite da će biti od koristi i doprineti poboljšanju
ovog priručnika.
Za pretpostaviti je da neki čitaoci već imaju uveden sistem menadžmenta kvalitetom i da

ne moraju da brinu oko saveta datih u delu pod nazivom "Početak". (Naslovi i tekst
navedeni u ISO 9001 i ovom priručniku prikazani su zakrivljenim slovima). Kako god, ovaj
priručnik objašnjava kako da standardi sistema menadžmenta kvalitetom ISO 9001:2000
budu primenjeni u sektorima malih preduzeća i takođe objašnjava gde se zahtevi verzije
2000 značajno razlikuju od verzije 1994. Ovaj priručnik ne postavlja nikakve zahteve niti
dodaje ili menja zahteve standarda, namena mu je da bude od pomoći.
Većina preduzeća imaju probleme sa postavljanjem sistema upravljanja kvalitetom. U
malim preduzećima ovi problemi su potencijalno veći s obzirom na:
 raspoložive resurse
 troškove uključene u uspostavljanje i održavanje sistema menadžmenta kvalitetom i
 teškoće u razumevanju i primeni standarda pogotovo potrebe za kontinualnim
poboljšanjima
U ovom priručniku pojam malo preduzeće se ne odnosi samo na broj zaposlenih već i na
poslovnu filozofiju. Sa samo nekoliko ljudi koji su uključeni komunikacija u malom
preduzeću često može da bude jednostavna i direktnija. Od pojedinaca se očekuje da
preduzimaju širok spektar zadataka u preduzeću. Donošenje odluka je ograničeno na par
ljudi (možda čak na samo jednu osobu). Većina saveta data u ovom priručniku će biti
važna za veće organizacije koje su često dobre u prilagođavanju tehnika i poboljšanja
uspešno razvijenih u nekim drugim uslovima. Ipak, treba biti oprezan s obzirom da
karakteristike na kojima je savet baziran ne moraju uvek da budu prilagođene većim
organizacijama.
Za Vas, menadžera malog preduzeća, troškovi implementiranja sistema upravljanja
kvalitetom treba da se posmatraju na isti način kao i bilo koje drugo Vaše ulaganje. Da bi
sistem bio održiv, morate da budete u mogućnosti da povratite Vaše vreme i trud kroz
poboljšanja u Vašim poslovnim procesima i tržišnoj sposobnosti Vaših proizvoda i usluga.
Vaše odluke u ranim fazama predstavljanja/razvijanja Vašeg sistema upravljanja
kvalitetom će imati veliki uticaj u ovim oblastima.
Svako malo preduzeće koje želi da razvije sistem upravljanja kvalitetom iznad zahteva i
razmatranja ISO 9001:2000, kao dodatak svojim kupcima i drugim zainteresovanim
stranama, treba da upotrebe ISO 9004:2000, Sistem upravljanja kvalitetom – Smernice za
poboljšanje učinka.

Šta se promenilo?
ISO 9001:2000 je baziran na 8 Principa upravljanja kvalitetom koji su dati u Aneksu E.

Glavne promene koje su napravljene kao posledica ovoga su date u dole navedenom
tekstu.
 ISO 9001 sada ima potpuno novu strukturu, koja više ne koristi takozvanih ''20
elemenata'', već prati procesni pristup koji je sličniji načinu na koji većina preduzeća
radi.
 Naglasak je sada na zahtevima za sistemom upravljanja kvalitetom, više nego na
sistemu obezbeđenja kvaliteta.
 Sada se bolje razume da je proizvodnja odgovarajućeg proizvoda i isporuka
odgovarajuće usluge uključena u sistem upravljanja kvalitetom, i da predstavlja
njegov deo.
 Sada postoji samo jedan zahtevani standard za upravljanje sistemom, ISO 9001,
dok je ranije bilo 3 zahtevana standarda: ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003.
 Član 1.2 vam pod određenim uslovima dozvoljava da imate pravo na saglasnost sa
ISO 9001:2000, iako su neki zahtevi možda isključeni. Ovo može biti od koristi
onima koji su ranije koristili izdanja ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 iz 1994-te (sa ili
bez prekrajanja).
 ISO 9001:2000 koristi logičniju terminologiju, posebno u opisu lanca snabdevanja i
upotrebi termina:
Isporučilac  Organizacija  Korisnik
 Sada postoji jasna povezanost između sistema upravljanja kvalitetom i snabdevanja
odgovarajućim proizvodima i uslugama.
 Postoji više zahteva za posvećenost i uključenost top menadžmenta.
 Veći fokus je dat na interakciju između organizacije i korisnika, da se prati i
povećava zadovoljstvo korisnika.
 Veze su uključene kroz različite aktivnosti razmatranja i ocenjivanja, da se osigura
da se efektivnost sistema upravljanja kvalitetom kontinualno poboljšava.
 Postignuta je veća saglasnost sa standardima serije ISO 14000 sistem upravljanja
zaštitom životne sredine.
 Sada je neophodno da se osigura da su ljudi kompetentni da izvedu dodeljeni im
posao.
 Broj dokumentovanih procedura, zahtevanim od ISO 9001, je sada smanjen sa 18
na 6, tako da je odgovornost za identifikovanje i razvijanje upravljačkih i dodatnih
dokumenata, koji su vam potrebni u vašim poslovnim procesima, prebačena na
vašu organizaciju.
 Veći značaj je dat prikupljanju i analizi podataka povezanih sa radom sistema
upravljanja kvalitetom.

SISTEM MENADŽMENTA KVALITETOM
Šta je Sistem Menadžmenta Kvalitetom?

Menadžment upravljanja kvalitetom je način na koji Vaša kompanija upravlja i vodi one
poslovne aktivnosti koje su povezane sa kvalitetom. U širem smislu, sadrži se od Vaše
oragnizacione strukture i planiranja, procesa, sredstava i dokumentacije koju koristite da
postignete Vaše ciljeve kvaliteta, poboljšate Vaš proizvod i usluge i da izađete u susret
zahtevima Vaših klijenata.
QMS nije samo za velike kompanije. Pošto se menadžment upravljanja kvalitetom odnosi
na to kako upravljati poslom, može se primeniti na kompanije svih veličina i svih aspekata
menadžmenta, kao što je marketing, prodaja i finansijsko poslovanje. Ostaje na Vama
kako da ga primenite.
Standardi sistema kvaliteta ne bi trebali da se mešaju sa standardima vezanim za

proizvod. Većina organizacija za koje su sistemi kvaliteta novina i posebno ISO 9000 serija
standarda, meša kvalitet proizvoda ili usluge sa konceptom Menadžmenta upravljanja
kvalitetom.
QMS se ne odlikuje preteranom birokratijom ili papirologijom ili nedostatkom fleksibilnosti.

Zapamtite svaki posao već ima menadžment strukturu i ona treba da predstavlja temelj na
kome će graditi QMS. Možda ćete otkriti da već odgovarate na mnoge zahteve koje traže
standardi, ali niste naveli na koji način.
Šta je ISO 9001 Sistem Menadžmenta Kvalitetom?

ISO 9001 QMS je onaj sistem koji je izgrađen na važećoj verziji zahteva standarda, to jest
ISO 9001:2000.
Ključni važeći dokumenti iz ISO 9000 porodice standarda, sastoje se od:

 ISO 9000 koji sadrži set koncepata, principa, osnova i rečnika za QMS-a
 ISO 9001 koji postavlja zahteve koji se trebaju ispuniti,
 ISO 9004 koji daje smernice za kontinuirana poboljšanja sveukupnih performansi
kompanije
 ISO 19011 koji pruža smernice za auditiranje QMS-a (i EMS-a, takođe)
Prva tri navedena standarda (koji su QMS standardi) su značajno izmenjeni u odnosu na
izdanja standarda 1994., i postoje neki novi zahtevi u izdanju standarda ISO 9001, 2000,
ali ni oni ne zahtevaju ništa kompletno novo.
Ako Vi trenutno samo uvodite ISO 9001, vrlo je moguće da je Vaš sistem veoma efektivan,
ali više informativan i ne baš dobro dokumentovan.
Ako Vaš sistem već postoji, ali je zasnovan na izdanju iz 1994. treba ga unaprediti do ISO
9001:2000, što će možda značiti neke promene u Vašoj dokumentaciji.
U oba slučaja, saveti iz ovog priručnika će Vam biti od koristi.
ISO 9001 za mala preduzeća - 10 -

Zašto ga imati?1
Neki klijenti, u oba, privatnom i javnom sektoru, traže poverenje koje će im ukazati posao
sa efektivnim sistemom upravljanja kvalitetom.
Izlazeći u susret ovim očekivanjima, nameću se i drugi razlozi dole navedeni:
 Poboljšanje performansi i produktivnosti Vašeg posla.
 Bolji fokus na ciljeve poslovanja i očekivanja Vaših klijenata.
 Postizanje i održavanje kvaliteta Vašeg proizvoda i usluga, odgovarajući na
potrebe i zahteve vaših klijenata.
 Povećanje zadovoljstva kupaca.
 Poverenje – planirani kvalitet je postignut i održava se.
 Pružanje dokaza klijentima i potencijalnim klijentima o tome šta kompanija može
učiniti za njih.
 Otvaranje novih tržišnih mogućnosti ili održavanje tržišnog udela.
 Održavanje certifikata/registracija.
 Mogućnost konkurentnosti čak i sa većim kompanijama (npr. učestvovanje na
tenderima ili diktiranje cena).
Sistem menadžmenta kvalitetom može pomoći pri odgovoru na ove zahteve, ali upamtite
da to znači da možete ostvariti ciljeve koje ste postavili u vašoj kompaniji, ali ne znači da
se tu i završava.
QMS, sam po sebi, neće obavezno, voditi ka poboljšanju vaših procesa ili kvaliteta
proizvoda ili usluge. Neće rešiti vaše probleme. Znači da ćete morati preduzeti mnogo
sistematičniji pristup pri ostvarenju Vaših poslovnih ciljeva. Radite na povećanju profita u
cilju opravdanja investicija koje su neophodne za implementaciju i održavanje sistema
kvaliteta.
U ISO 9001:2000, nameće se jedan novi važni zahtev za kontinuirana poboljšanja. Možete
koristiti ovaj pristup da opravdate svrsishodnost i troškovnu efektivnost poboljšanja koja će
se ostvariti.
KAKO POČETI2
Prvi korak
Ovaj priručnik je pisan prvenstveno za male firme koje žele da uspostave sistem
menadžmenta kvalitetom. Prvi korak je upotreba ovog Priručnika, da bolje razumete šta su
zapravo sistemi menadžmenta kvalitetom i koji su zapravo ti zahtevi koje oni nalažu.
Ovaj Priručnik takođe mogu koristiti kompanije koje su već implementirale sistem
menadžmenta kvalitetom u skladu sa jednim od izdanja 1994, ISO 9001, ISO 9002 ili ISO
9003, ali se ipak trebaju upoznati sa izmenama i zahtevima ISO 9001:2000. Ako
razmišljate o tome da to uradite sami ili da unajmite konsultanta, svakako trebate pročitati
ovo poglavlje pre nego počnete.
1
Ako već imate uspostavljen sistem menadžmenta kvalitetom, možete da preskočite ostatak odeljka.
2
Ako već imate uspostavljen sistem menadžmenta kvalitetom, možete da preskočite ostatak odeljka.

Pošto svrha ISO 9001 nije da nametne totalno nov način upravljanja preduzećem, prvi
korak je da sagledate svoju trenutnu situaciju. Ovo ne znači da trebate menjati Vaše
poslovne aktivnosti ili da imate novu dokumentaciju. Trebate uvideti šta se trenutno radi,
koja dokumentacija trenutno postoji u preduzeću. U mnogim slučajevima su neophodne
samo male korekcije da bi se trenutna praksa izravnala sa zahtevima standarda verzije
2000.
Trebate utvrditi koje zahteve standarda već ispunjavate, a koje ne ispunjavate. Pristup koji
će možda biti od pomoći je dat u Aneksu C.
Šta dalje?
Da li Vam treba više informacija? Evo nekih od izvora informacija koji vam mogu pomoći:
 Industrijske ili profesionalne asocijacije (udruženja),
 Udruženja kvaliteta,
 Ministarstva, posebno ona koja se odnose na rad malih i srednjih preduzeća i njihov
razvoj,
 Internet web stranice, uključujući sajt ISO (pogledati Literaturu),
 Druga preduzeća koja su već uvela sisteme menadžmenta kvalitetom,
 Certifikaciona tela,
 Standardizaciona tela,
 Konsultanti,
 Klijenti i
 Dobavljači.
Pitajte Vaše klijente da li oni imaju neke posebne zahteve koje ćete možda uzeti u
razmatranje i želeti da uključite u Vaš sistem menadžmenta kvalitetom.
Ići napred
Posle razgovora sa nekim od ovih izvora, već bi ste trebali imati neku ideju o tome šta
treba uključiti u sistem menadžmenta kvalitetom i koje su dobiti koje Vaša organizacija i
njeni klijenti, mogu očekivati. Morate doneti važnu odluku, ići ili ne ići napred.
Ako je odluka da, sledeće pitanje je: "Koliko mogu da uradim sam/a?." Ako smatrate da će
Vam biti potrebna pomoć, možete se obratiti nekoj od gore navedenih institucija i
organizacija.
Treba da ustanovite koliko već imate raspoloživog osoblja, vremena i uslova, da bi ste
znali koliko i kakva pomoć će vam biti potrebna. Postoje mnogi izvori pomoći, kao što su
na primer obuke, seminari, itd...
Glavni problem je identifikovati pravu eksternu pomoć koja će Vam biti potrebna u odnosu
na Vaš poslovni pristup i na sistem menadžmenta kvalitetom koji želite razviti.

Pazite se odlaganja problema i rešenja koja se ne mogu adekvatno primeniti na Vaše
poslovanje, bilo da ste ih pročitali negde na web-u ili vam je to savetovao konsultant.
Pogledajte u Aneksu C pristup korak po korak.
Morate zapamtiti dva glavna razloga koji su uzrok neuspeha pri razvijanju sistema
upravljanja kvalitetom (ili projektom):
 Menadžment nije umešan
 Vaši zaposleni ne učestvuju aktivno (nedovoljni nivo međusobne komunikacije,
motivacije).
Uradite sami
Poglavlje "Smernice o ispunjavanju standarda" će Vam biti od velike pomoći. Možete
koristiti ovo poglavlje da identifikujete zahteve standarda i kako se ovi zahtevi odnose na
Vaš posao. Ovo poređenje bi trebalo da posluži da identifikujete oblasti u kojima želite
razviti svoj sistem kvaliteta. Najverovatnije već ispunjavate neke od ovih zahteva,
kompletno ili pak, delimično.
Jednovlasničke firme ili mala partnerstva, mogu da stave na papir aktivnosti koje obavljaju
u preduzeću, uključujući i one koje obavljaju povremeno i onda će bolje uvideti važnost
zahteva standarda, jer će onda mnogi uzroci postati jasniji.
Na primer, kada dajete oglas za posao, Vi ustvari pišete opis posla. Kada pravite listu
vaših dobavljača, već imate na umu njihove sposobnosti za nabavku, šta naručujete, kako.
Kada pišete instrukcije za obavljanje nekog posla, vi stvarate ono što se može nazvati
dokument upravljanja procesom, plan kvaliteta ili ček listu.
Nakon što ste utvrdili kako se zahtevi standarda odnose na Vaš posao, sledeći korak je
pregled vaših aktivnosti unutar kompanije i beleške o tome šta se zapravo radi unutar
kompanije. Detalje o tome kako dokumentovati Vaš sistem kvaliteta, možete naći u 4.
poglavlju.
Veoma je važno shvatiti da nema razloga da značajno menjate način vođenja Vašeg
posla. Standard nalaže šta treba biti urađeno, ali Vi treba da odlučite kako ćete to
implementirati.

Konsultanti3
Iako nije neophodno, možda ćete želeti da unajmite konsultanta da Vas vodi kroz proces
implementiranja Vašeg sistema kvaliteta.
Konsultant se može koristiti za neke ili za sledeće aktivnosti:

 Preliminarni pregled trenutnog stanja ili procena,
 Obuka,
 Implementacija,
 Interni auditi.
Izbor konsultanata je važan korak i treba ga izvršiti rigoroznom poredbom kvalifikacija,

uverenja, iskustva i referenci, u najmanju ruku. Ostale karakteristike kao što je
kompaktibilnost, mogu takođe biti od važnosti.
Pošto ste izabrali svog konsultanta, važno je razjasniti i razumeti sledeće (pre no što se
krene sa konsultacijama):
 Cilj konsultovanja, uključujući način predavanja;
 Uloge i odgovornosti konsultanta i organizacije;
 Smernice i rasporede;
 Sredstva;
 Bilo koja dodatna i specifična očekivanja koja možete imati.
Vi i Vaši menadžeri treba često da razmatrate sa konsultantima progres i ostala važna

pitanja, a zatim započeti korektivne mere. Efektivna upotreba konsultanata zahteva
dvosmernu komunikaciju izmedju konsultanata i Vas. Konsultant treba da sarađuje sa
mnogim osobama u vašem preduzeću da bi osigurao da je dokumentacija dobro
postavljena u cilju ispunjavanja zahteva ISO 9001 u Vašem poslovanju. Konsultanti treba
da obezbede neophodni input i smernice u smislu obezbeđivanja jednostavne
dokumentacije, lako razumljive, što Vama i Vašim zaposlenima pomaže da radite poslove
efikasnije, pre nego što dodje do dodatnog stvaranja nepotrebnih dokumenata.
Imajući u vidu da su sve organizacije različite na mnogo načina, savetujemo Vam da
ne prihvatate već spremljene, ponudjene sisteme menadžmenta kvalitetom.
Korišćenjem konsultantskih usluga Vi se ne ograđujete od odgovornosti za
uspostavljanje i implementaciju sistema menadžmenta kvalitetom. Zbog toga, u Vašem je
interesu da Vi i Vaši menadžeri budete aktivno uključeni u rad konsultanata tokom
njihovog kompletnog perioda konsultovanja.
Kada je Vaše osoblje aktivno uključeno u razvoj i implementaciju sistema kvaliteta,
razviće osećaj "vlasništva" (t.j. odgovornost i posvećenost) i ovo može biti lakši put ka
ostvarenju funkcionisanja QMS-a. Za jednog konsultanta koji radi u izolaciji, može biti jako
teško da razvije osećaj vlasništva.
Upamtite, nakon izvršenja zadataka konsultanta, moći ćete da upravljate jednim
bazičnim sisemom.
3
Dodatne informacije su date u ISO/TS 21095, Uputstvo za kvalifikaciju konsultanata za sistem
menadžmenta kvalitetom (pogledajte Literaturu).

Šta znači certifikacija/registracija?
Certifikaciju možete posmatrati kao formalno priznaje Vašeg sistema kvaliteta od strane
drugih. U nekim zemljama, certifikovani sistemi kvaliteta se smatraju registrovanim i
termin" registracija" se koristi umesto termina "certifikacija".
Certifikacija/registracija nije obavezni zahtev u implementaciji ISO 9001 standarda, ali

može biti zahtevana od strane Vaših klijenata. Na Vašu odluku, da li ćete se
certifikovati/registrovati, mogu uticati Vaši konkurenti ili zakonski propisi.
Ako razmišljate o ovoj opciji, prvi korak bi bio kontaktirati nekoliko

certifikacionih/registracionih tela da saznate šta Vam mogu ponuditi, kakve su cene, vreme
koje je potrebno za certifikaciju/registraciju, i koliko često bi oni trebali pregledati Vaš
sistem kvaliteta. Neki od njih u svoju ponudu uključuju i pred certifikacioni audit. Ovo može
biti velika prednost u otkrivanju grešaka.
Aneks D, kratko opisuje procese certifikacije/registracije i daje vam nagoveštaj o tome šta
možete očekivati.
Smernice o tome šta standard znači
Bez obzira da li koristite usluge konsultanta ili sami uspostavljate sistem mendžmenta
kvalitetom, dobro razumevanje detaljnih zahteva za sistem menadžmenta kvalitetom je
neophodno. Postoje brojni izvori informacija koje možete da koristite, kao dodatak ovom
Priručniku. ISO je izdao brojne publikacije (pogledajte Literaturu) koji je dao smernice o
različitim aspektima ISO 9001.
U ovom Priručniku, kao pomoć razumevanju ISO 9001 i njegove primene, dat je savet,
prvo nabrajanjem celog teksta svakog odeljka a zatim su date relevantne smernice.
Treba da pročitate smernice zajedno sa odeljkom standarda, pošto u slučajevima

gde je tekst odeljka jasan, dat je samo ograničen savet.
Primeri su korišćeni gde god je moguće kao pomoć razumevanju značenja standarda.
Primeri su odabrani s obzirom na njihovu pogodnost za mala preduzeća, bez obzira da li
su u pitanju pružaoci usluga ili proizvođači. Veliki broj saveta može biti relevantan i za
veća preduzeća. Ipak, treba da se zabeleži, da su specifični saveti vezani za mala
preduzeća bazirani na postojanju jednostavnih i efektivnih komunikacija i familijarnosti svih

delova preduzeća. Shodno tome, ne moraju uvek biti podesni za veće organizacije.
Kada čitate ISO 9001, zabeležite da određene reči i fraze imaju poseban smisao ili
značenje. Neko objašnjenje važnijih reči ili fraza je dole navedeno.
Mora
Kada god se ova reč pojavi u standardu, ukazuje na to da zahtev mora da se ispuni.

Trebalo bi / može
Ove reči se koriste da sugerišu smer akcije. Nikada se ne koriste da ukažu na to da zahtev
mora da se ispuni.
Odgovarajući
Ova reč znači da ste odlučili kako ćete zahteve primeniti na Vaš posao, a u nekim
slučajevima ne.
NAPOMENA U ovom Priručniku ''odgovarajući'' i ''pogodan'' se takođe korste da ukažu

na to da morate da donosite takve odluke. Takođe ''adekvatan'' se koristi da ukaže na to
da su postupci, odluke, itd. dovoljni za ispunjavanje zahteva.
Objašnjenje upotrebljenih termina

Za formalne definicije termina u oblasti menadžmenta kvalitetom pogledajte ISO
9000:2000. Ipak, u ovom priručniku, za posebne oblasti malih preduzeća, mi koristimo
neke termine na način koji je dole objašnjen. Zbog sažetosti, ponavljamo glavni deo
definicija ali ne i beleške. Možete potražiti punu definiciju u ISO 9000, ako želite. 4
malo preduzeće Smernice: Radi ovog Priručnika, malo preduzeće nije

definisano samo brojem zaposlenih, već i filozofijom
rada preduzeća. Malim preduzećem obično upravlja
veoma mali broj ljudi. Jedan vlasnik, dvoje ili troje
partnera, porodičo preduzeće i kompanija sa troje ili
četvoro rukovodilaca su tipični primeri.
Ovo objašnjenje ne treba da odvrati bilo koje preduzeće
od upotrebe ovde datog uputstva, ukoliko je ono
prilagodljivo situaciji u kojoj se preduzeće nalazi.
proizvod rezultat procesa

Smernice: Ovaj termin je upotrebljen na generički način
da opiše
 Fizički proizvod,
 Uslugu,
 Izlaz iz projektovanja,
 Kompjuterski softver, i
 Bilo koju drugu formu kojom preduzeće može da obezbedi
robu ili uslugu koja se dobro prodaje.
Stoga, namera je da definicija ''proizvod'' uključi i
''uslugu''. Ipak, u ovom priručniku mi smo odabrali da
upotrebimo i termin ''proizvod'' i termin ''usluga'' da
bismo naglasili, posebno za preduzeća koje su
orijentisana na usluge, da govorimo o oba termina.
4
Dodatne informacije su date u Uputstvo za Terminologiju koja se koristi u ISO 9001:2000 i ISO 9004:2000
(pogledajte Literaturu).

Top menadzment osoba ili grupa ljudi koja rukovodi i upravlja
organizacijom na najvišem nivou
Smernice: Kada je ovaj izraz upotrebljen u ovom
Priručniku namera je bila da znači sledeće:
 Glavni izvršni službenik
 Rukovodeći Direktor
 Predsedavajući
 Bord Direktora
 Izvršni Direktori
 Rukovodeći Partner(i)
 Jedini Vlasnik
 Partner(i)
Menadžer Smernice: Ovaj termin je ovde upotrebljen da opiše,

adekvatno sadržaju, osobu koja rukovodi, preuzima
odgovornost, donosi odluke i ispunjava slične
rukovodeće funkcije u ime preduzeća. Termin uključuje
sledeće:
 Jedini Vlasnik
 Partner
 Rukovodeći Direktor
 Direktor
 Generalni Menadžer
 Menadžer
 Viši Rukovodilac
Kontinualna Beskonačne aktivnosti koje povećavaju sposobnost

poboljšanja ispunjavanja zahteva.
Smernice: Ovaj termin je ovde upotrebljen da ukaže
na identifikovanje mogućnosti za poboljšanje bilo kog
dela vašeg uspostavljenog sistema menadžmenta
kvalitetom.
Implementacija bilo kog identifikovanog poboljšanja će
zahtevati da neophodni resursi budu dostupni.
Pregled Aktivnost koja se preduzima da se utvrdi pogodnost,

adekvatnost i efektivnost subjekta bitnog za dostizanje
uspostavljenih ciljeva.
Smernice: Ovaj termin je upotrebljen u nekoliko
situacija, uključujući pregled menadžmenta, pregled
projektovanja i razvoja, pregled proizvoda i zahteva
korisnika, i pregled neusaglašenosti.
U svakom kontekstu, može da znači celokupan opšti
pregled aktivosti relevantnih za datu situaciju.

Audit (kvalitet) Sistematičan, nezavisan i dokumentovan proces za
dobijanje dokaza provere i objektivno ocenjivanje da bi
se utvrdio stepen do koga su kriterijumi provere
ispunjeni
Smernice: Ovo može da se smatra sistematičnim
ispitivanjem da bi saznalo da li su planirane aktivnosti,
vezane za kvalitet i prateće aktivnosti, u skladu sa
očekivanim ili planiranim.
Neusaglašenost Neispunjavanje zahteva

Smernice: Ovaj termin je upotrebljen da se opiše bilo
koji slučaj neispunjavanja specificiranih zahteva. Ovo
može biti neispunjavanje zahteva korisnika, problem sa
proizvodom ili uslugom, slabost sistema menadžmenta
kvaliteta, ili bilo koja druga situacija gde ono što se
desilo nije ono što što je zahtevano ili očekivano.
Objektivan dokaz Podaci koji podržavaju postojanje ili tačnost nečega.

Smernice: Ovaj termin označava informaciju koja može
da se dokaže kao istinita, bazirana na činjenicama
dobijenim posredstvom testa, posmatranja, merenja ili
drugim sredstvima.
Infrastruktura (Organizacija) sistem objekata, opreme i usluga

potrebnih za funkcionisanje organizacije.
Smernice: Ovaj termin obuhvata fizičke pogone,
opremu i objekte potrebne za započinjanje posla.
Primer uključuje zgrade, vozila, kompjutere,
komunikacione sisteme i proizvodnu mašineriju.
Radno okruženje Set uslova pod kojima se rad izvodi.

Smernice: Ovaj termin se odnosi na one faktore
okruženja na vašem radnom mestu koji mogu da utiču
na kvalitet vašeg proizvoda (videti 6.4 kao primer).
Nije namera da se nagovesti da morate da

implementirate sistem zaštite životne sredine ili sistem
zaštite zdravlja i sigurnosti na radu.

ISO 9001
Predgovor
ISO (Međunarodna Organizacija za Standardizaciju) je svetska federacija nacionalnih tela

za standardizaciju (ISO članice). Pripremanje Međunarodnih Standarda se sprovodi od
strane ISO tehničkog komiteta. Svaka članica zainteresovana za subjekt za koji je tehnički
komitet uspostavljen ima pravo da bude predstavljena u komitetu. Međunarodne
organizacije, vladine ili nevladine, u vezi sa ISO, takođe uzimaju učešće u radu. ISO usko
sarađuje sa Međunarodnom Elektrotehničkom Komisijom (IEC) po pitanju svega vezanog
za elektrotehničku standardizaciju.
Međunarodni Standardi su određeni u skladu sa pravilima datim u ISO/IEC Direktivama,

deo 3.
Nacrt Međunarodnih Standarda, prihvaćen od strane tehničkog komiteta, se prosleđuje

članicama na glasanje. Publikacija nacrta kao Međunarodnog Standarda, zahteva
odobrenje najmanje 75% članica koje su učestvovale u glasanju.
Naglašava se mogućnost da neki od elemenata ovog Međunarodnog Standarda mogu biti

predmet patentnih prava. ISO neće biti odgovoran za identifikovanje bilo kakvih ili svih
takvih patentnih prava.
Međunarodni Standard ISO 9001 je pripremljen od strane Tehničkog Komiteta ISO/TC

176, Menadžment kvalitetom i Obezbeđenje kvaliteta, Podkomitet SC2, Sistemi kvaliteta.
Ovo treće izdanje ISO 9001 otkazuje i zamenjuje drugo izdanje (ISO 9004) zajedno sa
ISO 9002:1994 i ISO 9003:1994. Predstavlja tehničku reviziju ovih dokumenata. One
organizacije koje su koristile ISO 9002:1994 i ISO 9003:1994 u prošlosti, mogu da koriste
ovaj Međunarodni Standard izuzimanjem određenih zahteva u skladu sa 1.2.
Naslov ISO 9001 je bio revidiran u ovom izdanju i više ne uključuje termin ''Obezbeđenje
kvaliteta''. Ovo odražava činjenicu da su zahtevi sistema menadžmenta kvalitetom,
specificirani u ovom izdanju ISO 9001, kao dodatak obezbeđenju kvaliteta proizvoda,
takođe usmereni ka povećanju zadovoljstva korisnika.
Aneksi A i B ovog Internacionalnog standarda su samo informativne prirode.

Smernice
Pored pregleda tehničkih detalja o pisanju standarda i procesima odobravanja ISO-a,
Predgovor navodi da sistem menadžmenta kvalitetom koji ispunjava zahteve ISO 9001
ima dva glavna cilja:
 Dostizanje obezbeđenja kvaliteta proizvoda i

 Povećanje zadovoljstva korisnika.
Predgovor ukazuje da ukoliko imate sistem kvaliteta u skladu sa ISO 9001:1994 ili ISO
9002:1994, trebalo bi da bude relativno jednostavno da ga prilagodite procesnom pristupu
ove nove verzije. Ukoliko imate sistem kvaliteta u skladu sa ISO 9003:1994 moraćete
značajno da ga poboljšate da bi bio u skladu sa ovom verzijom.
Zato što Predgovor ne sadrži nikakve zahteve Vaš sistem menadžmenta kvalitetom nije
ocenjiv na osnovu Predgovora, a u skladu sa standardom.

Uvod
ISO 9001
Uvod
0.1 Opšte
Usvajanje sistema menadžmenta kvalitetom treba da bude strateška odluka organizacije.

Projektovanje i implementacija sistema menadžmenta kvalitetom organizacije je pod
uticajem različitih nužnosti, određenih ciljeva, obezbeđenih proizvoda, angažovanih
procesa i pod uticajem veličine i strukture organizacije. Nije namera ovog
Internacionalnog Standarda da nagovesti uniformnost strukture sistema menadžmenta
kvalitetom ili uniformnost dokumentacije.
Zahtevi sistema menadžmenta kvalitetom specificirani u ovom Internacionalnom

Standardu su dopuna zahtevima za proizvode. Informacije označene kao ''beleška'' je
smernica za razumevanje ili razjašnjenje odgovarajućeg zahteva.
Internacionalni standard mogu da koriste interne i eksterne strane, uključujući

sertifikaciona tela, da bi se ocenila sposobnost organizacije da zadovolji zahteve korisnika,
zakonske zahteve i sopstvene zahteve.
Principi menadžmenta kvaliteta navedeni u ISO 9000 i ISO 9004 su uzeti u razmatranje
tokom razvoja ovog Internacionalnog Standarda.
Smernice
Standard specificira zahteve za sistem mendžmenta kvalitetom koji su prepoznati kao
jednaki sa međunarodno prihvaćenom dobrom poslovnom praksom. Sistem menadžmenta
kvalitetom može biti ocenjen za sertifikaciju ili registraciju, ali ovo nije obavezno. Korisnici
mogu da to traže kao zahtev, od vaše organizacije.
NAPOMENA: Zato što 0.1 0.2, 0.3 i 0.4 ne sadrže nikakve zahteve Vaš sistem
menadžemnta kvalitetom nije ocenjiv prema Uvodu za saglasnost sa standardom.
Cilj sistema menadžmenta kvalitetom jeste da ulije poverenje vašim korisnicima da Vaš
posao dobro funkcioniše. Zahteva od Vas da dokažete svoju sposobnost da izađete u
susret zahtevima Vaših korisnika i sa njima povezanim zakonskim zahtevima. Zapisi koji
pokazuju koliko ste dobro radili u prošlosti mogu potencijalnim korisnicima da daju visok
stepen poverenja u vaše sposobnosti.
Način na koji vodite Vaš posao je jedinstven. Standard Vam daje okvir za dobru
menadžment praksu koju možete da primenite na Vaš posao. Specificira set stvari koje
treba obuhvatiti, ali ne kaže kako to da uradite. Iz tog razloga postoji značajna sloboda u
načinu zadovoljavanja zahteva standarda.

Morate da izgradite Vaš sistem menadžmenta kvalitetom oko postojeće poslovne prakse,
to jest, onoga što trenutno radite. Za početni razvoj moraćete da nadogradite Vašu praksu
u onim delovima gde ne zadovoljava zahteve.
Ova klauzula ukazuje da možda neće biti neophodno da ponovo pišete svu dokumentaciju
sistema menadžmenta kvalitetom koja odgovara ovom standardu.
Osam principa menadžmenta kvalitetom su opet prikazani u Aneksu E.

0.2 Procesni pristup
Ovaj Internacionalni standard podstiče usvajanje procesnog pristupa pri razvoju,

implementaciji i poboljšanju efektivnosti sistema menadžmenta kvalitetom, da bi povećalo
zadovoljstvo korisnika ispunjavanjem njihovih zahteva.
Da bi organizacija efikasno funkcionisala mora da identifikuje i da rukovodi sa brojnim

povezanim aktivnostima. Aktivnost korišćenja resursa i rukovođenja u cilju omogućavanja
transformacije input-a (ulaza) u output-e (izlaze), može se smatrati procesom. Često, izlaz
iz jednog procesa direktno formira ulaz u sledeći.
Primena sistema procesa u organizaciji, zajedno sa identifikacijom i interakcijom između

ovih procesa, i njihovo rukovođenje može da se smatra ''procesnim pristupom''.
Prednost procesnog pristupa je neprekidna kontrola veze između pojedinačnih procesa u

sistemu procesa, kao i kontrola njihovih kombinacija i interakcija.
Kada se koristi u okviru sistema menadžmenta kvalitetom takav pristup naglašava

važnost:
a) razumevanja i zadovoljavanja zahteva
b) potrebe razmatranja procesa u smislu dodatne vrednosti
c) dobijanja rezultata učinka i efektivnosti procesa, i
d) kontinualnog poboljšanja procesa baziranog na objektivnim merenjima.
Model sistema menadžmenta kvalitetom, baziranog na procesima, prikazan na slici 1,

ilustruje vezu između procesa predstavljenu u klauzulama 4 do 8. Ova ilustracija pokazuje
da korisnici igraju značajnu ulogu u definisanju zahteva kao ulaza. Nadgledanje
zadovoljstva korisnika zahteva ocenu informacija vezanih za korisnikova opažanja da li je
organizacija ispunila zahteve korisnika. Model prikazan na slici 1 obuhavta sve zahteve
ovog Internacionalnog Standarda, ali ne prikazuje procese na nižim nivoima.
NAPOMENA: Kao dodatak, metodologija poznata kao ''Planiraj-Uradi-Proveri-Deluj''

(PDCA) može da se primeni na sve procese. PDCA može da se ukratko opiše na sledeći
način:
Planiraj: Uspostavljanje ciljeva i procesa neophodnih za ostvarenje rezultat u skladu sa

zahtevima korsnika i politikom organizacije.
Uradi: Implementacija procesa.
Proveri: Nadgledanje i merenje procesa i proizvoda naspram politike, ciljeva i zahteva za
proizvod i izveštavanje o rezultatima.
Deluj: Preuzmi akcije za kontinualo poboljšanje učinka procesa.

Z a d o v o lj s t v o
STALNA POBOLJŠAVANJA
K o r i s n i c i
K o r i s n i c i
SISTEMA MENADŽMENTA KVALITETOM
Odgovornost
rukovodstva
Z a h t e v i
Merenje,
Menadžment analiza,
resursima poboljšanje
Realizacija
Ulaz
ProizvodIzla
proizvoda z
Slika 1 – Model sistema menadžmenta kvalitetom baziran na procesima
Legenda:
------------------> aktivnosti koje dodaju vrednost
- - - - - - - - - - > tok informacija
Smernice
U srcu ovog standarda je konceptualni model, slika 1, koji je važno da razumete. Standard
se oslanja na ovaj, na procesima baziran, model sistema menadžmenta kvalitetom, zato
što naglašava glavne procese, jedinstvene za ovaj standard. Takođe, ovi procesi
verovatno već postoje u Vašoj organizaciji, iako ih možda ranije niste posmatrali na
ovakav način.
Ovaj model zauzima takvo gledište, da sve u vezi sa kvalitetom, počinje i završava se sa
korisnikom. Dakle, model se vodi korisnikom. Na slici, korisnik je prikazan i sa leve i sa
desne strane. Često je u pitanju isti korisnik, ali mogu da budu i različiti.
Model ispitivanjem i specifikacijama saznaje od Vašeg korisnika ono što on želi. Ovo
postaje ulaz u Vaš sistem menadžmenta kvalitetom (na slici prikazano kao krug). Ovaj
input ulazi u planiranje proizvoda i usluga i u nabavku proizvodnje i usluge.
Glavni procesni tok, koji omogućava nastajanje proizvoda ili usluge je prikazan na donjem
delu slike kao Realizacija proizvoda. Ova kućica obuhvata različite aktivnosti koje morate
da izvedete da biste napravili vaš proizvod ili obezbedili uslugu. To postaje izlaz iz vašeg
posla u formi proizvoda ili usluge.

Model naglašava važnost dobijanja informacija o zadovoljstvu korisnika (strelica
obeležena tačkicama, sa desne strane, koja pokazuje nazad na merenje, analizu i
poboljšanje). Ovo i druga merenja i ocene su postali bitne povratne informacije o učinku
Vaše organizacije. Ovi sistemi merenja su prikazani u kućici pod naslovom Merenje,
analiza i poboljšanja.
Kućica pod naslovom Odgovornost rukovodstva ima za cilj da objasni važnost Vaše
liderske uloge u sistemu menadžmenta kvalitetom. Morate da delujete prema
informacijama i podacima koji pokazuju koliko dobro ili loše sistem funkcioniše, i
obezbeđuju ili usklađuju resurse potrebne za održavanje sistema i njegovo poboljšanje.
Model takođe pokazuje potrebu da se održe odnosi sa korisnicima tako da znate
šta Vaši korisnici očekuju i da ste sposobni da ih zadovoljite. Odgovornost rukovodstva
(odeljak 5) obuhvata Vaše potrebe za uspostavljanjem politike i ciljeva. Iz ova tri sledi
potreba za odgovarajućim planiranjem. Planiranje uključuje identifikaciju Vaših procesa,
osiguranje da su adekvatno dokumentovani (4.2.1). Ova dokumenta moraju da defnišu
način na koji želite da Vaši procesi funkcionišu.
Morate da osigurate da imate adekvatne resurse, da osigurate kvalitet vaših
proizvoda i usluga. Resursi uključuju radni prostor, opremu, materijale i ljude. Morate da
osigurate da su ljudi obučeni i kompetentni za obavljanje zadataka koje im poverite.
Aktivnosti analize prikazane u kućici sa desne strane, nazvane Merenja, analize i
poboljšanja mogu da sugerišu poboljšanja sistema menadžmenta kvalitetom, prikazana u
vidu strelice koja pokazuje prema kućici na vrhu, naslovljenoj kao Kontinualna poboljšanja
sistema menadžmenta kvalitetom.
Jedno od najvećih dostignuća verzije 2000 je povećana upotreba povratnih veza
kao moćnog menadžment alata koji će obrazovati osnovu Vašeg posla, ukoliko već ne
koristite ove tehnike u Vašem sistemu menadžmenta. Povratne veze koriste neke oblike
monitoringa ili merenja da otkriju kada stvar zahteva pažnju. Ovo se koristi da bi se
alarmirali rukovodioci ili menadžeri, da vrate stvari u normalu. Zaista, bez takvih
mehanizama, šteta će biti veća i moral manji, u krajnjoj liniji oba će imati uticaja.
Potencijalna poboljšanja takođe treba identifikovati, i ukoliko su opravdana, treba
preduzeti neophodne korake da se sprovedu u praksu.
Znači, postoje dva mehanizma za sprovođenje poboljšanja:

 Kao deo sistema menadžmenta kvaliteteom (prikazan strelama u okviru
unutrašnjeg kruga), uključuje upravljanje neusaglašenostima (8.3), korektivne akcije
(8.5.2) i preventivne akcije (8.5.3).
 Interne provere – auditi (8.2.2), samoocenjivanja, preispitivanje od strane
rukovodstva (5.6), i merenja i monitoring (8.2.3 i 8.2.4), koji kritički gledaju na čitav
sistem menadžmenta kvalitetom i sugerišu poboljšanja.
Stoga procesni model na slici 1 povezuje zajedno koncepte obezbeđenja kvaliteta sa

kontinualnim poboljšanjima.
Ukoliko ste zainteresovani da dalje proučavate ove koncepte, možete takođe da pročitate i
ISO 9000 i ISO 9004, i reference date u Literaturi mogu bit od koristi.

0.3 Veza sa standardom ISO 9004
Sadašnja izdanja standarda ISO 9001 i ISO 9004 pripremljena su kao konzistentan par
standarda sistema menadžmenta kvalitetom, projektovani da budu komplementarni jedan
sa drugim, ali se mogu koristiti i nezavisno. Mada ova dva međunarodna standarda imaju
različite predmete i područja primene, strukture su im slične, da bi se olakšala njihova
primena kao konzistentnog para.
ISO 9001 specificira zahteve za sistem menadžmenta kvalitetom, koji se mogu koristiti za
internu primenu u organizacijama ili za sertifikaciju ili za ugovaranje. On se usredsređuje
na efektivnost sistema menadžmenta kvalitetom u ispunjavanju zahteva korisnika.
Standard ISO 9004 daje uputstva u okviru šireg raspona ciljeva sistema menadžmenta
kvalitetom nego što to čini standard ISO 9001, posebno za stalno poboljšavanje
sveukupnih performansi i efikasnosti organizacije. ISO 9004 preporučuje se kao uputstvo
za organizacije, čije najviše rukovodstvo želi da preduzme dalje korake u odnosu na
zahteve standarda ISO 9001, u nastojanju da ostvaruje stalno poboljšavanje performansi.
Međutim, on nije namenjen potrebi sertifikacije ili ugovaranja.
Smernice
Verzija ISO 9001 i ISO 9004, 2000-te, sada ima uobičajenu strukturu glavne rečenice, koja
pojednostavljuje korišćenje dva standarda, jednog u vezi sa drugim. ISO 9001 se fokusira
na korisnike dok ISO 9004 ide van ovih granica i uključuje druge interesne strane. Ipak
ovaj Priručnik se koncentriše samo na ISO 9001.
Treba takođe da zabeležite da je ISO 9004 standard sistema menadžmenta kvalitetom za

sebe, i da nije vodič za implementaciju ISO 9001.

0.4 Kompatibilnost sa ostalim sistemima menadžmenta
Ovaj međunarodni standard povezan je sa standardom ISO 14001:1996, da bi se

povećala kompatibilnost ova dva standarda za dobrobit svih korisnika.
Ovaj međunarodni standard ne obuhvata zahteve koji su specifični za ostale sisteme

menadžmenta, kao što su zahtevi striktno vezani za menadžment životnom sredinom,
menadžment zaštitom na radu i bezbednošću, menadžment finansijama ili menadžment
rizicima. Međutim, ovaj međunarodni standard omogućava organizaciji da poveže ili
integriše svoj sistem menadžmenta kvalitetom sa zahtevima sistema menadžmenta, koji
su sa njim povezani. Postoji mogućnost da organizacija prilagodi svoje postojeće sisteme
menadžmenta, da bi uspostavila sistem menadžmenta kvalitetom, koji ispunjava zahteve
ovog međunarodnog standarda.
Smernice
Ukoliko razmatrate da imate sistem menadžmenta koji uključuje i druge aspekte, kao što je
zdravstvo, zaštita na radu i životno okruženje, bićete zadovoljni da znate da je ova nova
verzija napisana sa pogledom ravnanja sa ISO 14001.
Ukoliko imate iskustva sa ISO 9001:1994 ili ISO 9002:1994, možda ćete želeti da
preduzmete dodatne korake i izmenite Vaš sistem menadžmenta kvalitetom i integrišete
ga sa sistemom zaštite životne sredine. Napor za dostizanje ovoga će se isplatiti u
jednostavno, efikasnijem sistemu funkcionisanja vašeg posla.

1 Predmet i područje primene
ISO 9001
Sistemi menadžmenta kvalitetom - Zahtevi
1 Predmet i područje primene

1.1 Opšte odredbe
Ovaj međunarodni standard specificira zahteve za sistem menadžmenta kvalitetom kada

organizacija:
a) treba da pokaže svoju sposobnost da dosledno obezbeđuje proizvod, koji ispunjava

zahteve korisnika i odgovarajućih propisa i
b) ima za cilj da poveća zadovoljenje korisnika efektivnom primenom sistema, uključujući
procese stalnog poboljšavanja sistema, kao i dokazivanje usaglašenosti sa zahtevima
korisnika i zahtevima propisa.
NAPOMENA: U ovom međunarodnom standardu, termin "proizvod" podrazumeva samo

proizvod namenjen korisniku ili zahtevan od njega.
1.2 Primena
Svi zahtevi ovog međunarodnog standarda su generički i predviđeno je da budu primenljivi

za sve organizacije, bez obzira na njihov tip, veličinu i proizvode koje isporučuju.
Kada se bilo koji zahtevi ovog međunarodnog standarda ne mogu primeniti, zbog prirode
organizacije i njenog proizvoda, može se razmotriti njihovo izostavljanje.
Ako su izostavljanja učinjena, izjave o usaglašenosti sa ovim međunarodim standardom

ne mogu se prihvatiti, osim ako su ova izostavljanja u okviru zahteva iz 7 i ako ne utiču na
sposobnost organizacije ili na njenu odgovornost, da obezbeđuje proizvod koji ispunjava
zahteve korisnika i odgovarajućih propisa.
Smernice
Gde se standard primenjuje
ISO 9001 sada pokriva opseg standarda koji su ranije bili u okviru ISO 9001, ISO 9002 i
ISO 9003, verzija 1994. Odeljak 1.2 Primena5 obezbeđuje neophodnu fleksibilnost da
snabde one koji su imali sistem kvaliteta prema ISO 9002 ili ISO 9003.
5
Dodatne informacije su date u Uputstvo za ISO 9001:2000 odeljak 1.2 ''Primena'' (pogledajte Literaturu).

Usaglašenost sa ISO 9001 može bit potvrđena ukoliko se prate pravila data u 1.2. Ova
pravila Vam dopuštaju da isključite one zahteve iz odeljka 7 (i samo iz odeljka 7), koji
nemaju primenu u Vašem preduzeću (npr. to ne radite ili niste odgovorni za njih), ili se ne
primenjuju na proizvode ili usluge koje obezbeđujete, sa uslovom da isključivanje tih
zahteva ne utiče na kvalitet proizvoda ili usluge.
U ISO 9001 i ISO 9002, verzija 1994, takođe je bilo moguće ''iskrojiti'' primenu tih
standarda na Vaše preduzeće; npr. mogli ste izostaviti određene zahteve koji se ne
primenjuju na Vaše preduzeće. Odeljak 1.2 dozvoljava sličan pristup, ali kao što je gore
rečeno, ovo je ograničeno na zahteve iz odeljka 7.
Ne možete odbaciti zahteve iz odeljka 7 kao nerelevantne samo zato što to ne želite da
radite, ili zato što to regulatorna tela ne zahtevaju, ili zato što to nije bio zahtev u verziji
1994. Činjenica da ranije niste sproveli ono što zahtev traži, ne znači da zahtev nije
primenljiv na Vaše preduzeće.
Ukoliko preispitujete zahtev, pitajte sebe:

 Koja je ideja ili princip u pozadini ovog zahteva?
 Koja vrsta problema bi se mogla sprečiti ispunjavanjem ovog zahteva?
 Da li bi ispunjavanje ovog zahteva ulilo poverenje korisnicima?
 Ukoliko niste odgovorni za taj zahtev, ko je?
Na primer, ukoliko ne ispunite zahtev 7.3, projektovanje, onda Vam ne trebaju nikakvi
procesi za aktivnosti projektovanja.
Drugi primeri, gde mogu da se primene isključenja su:

 Ukoliko ne koristite opremu za merenja onda nemate nikakve zahteve za
kalibrisanjem (7.6).
 Ukoliko nemate nikakvu imovinu vašeg korisnika, onda ne morate da primenjujete
7.5.4.
Mogu biti okolnosti gde neki specifični zahtevi iz jednog od pododeljaka odeljka 7 mogu biti
uključeni dok ostatak zahteva u tom pododeljku može biti isključen. Na primer, u 7.5.3,
zahtev za sledljivošću može da se razmatra za isključenje ali ne i zahtev vezan za
identifikaciju.
Ipak, ne možete izostaviti svaki zahtev iz odeljka 7 koji će uticati na kvalitet Vašeg
proizvoda ili usluge.
Upamtite da morate da opravdate bilo kakve izuzetke u vašem Poslovniku o kvalitetu

(videti 4.2.2).

2. Veza sa drugim dokumentima
Sledeći normativni dokumenat sadrži odredbe koje, pozivanjem u ovom tekstu, sačinjavaju
odredbe ovog međunarodnog standarda. Za datirano pozivanje ne primenjuju se
naknadne izmene, niti revizije bilo koje od ovih publikacija. Međutim, preporučuje se
ugovornim stranama u ugovorima, zasnovanim na ovom međunarodnom standardu, da
ispitaju mogućnost primene najnovijeg izdanja dole navedenog standarda. Za nedatirana
pozivanja primenjuje se poslednje izdanje dokumenta, na koji je izvršeno pozivanje. Člani-
ce organizacija ISO i IEC održavaju registre važećih međunarodnih standarda.
ISO 9000:2000 Sistemi menadžmenta kvalitetom - Osnove i rečnik
Smernice
Reference
Pozivanje na ISO 9000:2000 vas upućuje na taj standard kao izvor za definisanje termina
upotrebljenih u ISO 9001 i ISO 9004.
Druge reference su date u Literaturi.

3. Termini i definicije
Za potrebe ovog međunarodnog standarda, primenjuju se termini i definicije dati u
standardu ISO 9000.
Sledeći termini, koji se koriste u ovom izdanju ISO 9001 za opisivanje lanca isporuke,
promenjeni su, da bi odrazili aktuelni rečnik koji se koristi:
isporučilac organizacija korisnik
Termin "isporučilac", korišćen u standardu ISO 9001:1994, zamenjen je terminom

"organizacija" i odnosi se na organizacionu celinu na koju se primenjuje ovaj međunarodni
standard. Takođe, termin "podugovarač" sada je zamenjen terminom "isporučilac".
Kroz ceo tekst ovog međunarodnog standarda, gde god se pojavljuje termin "proizvod", on
može značiti i "uslugu".
Smernice
Upotreba termina6
Glavna promena u reviziji 2000 je usvajanje generičkih termina za opis odnosa između
učesnika. Treba o sebi da mislite kao o ''organizaciji'' u ovom standardu. ''isporučioci '' su
ljudi ili kompanije od kojih primate proizvod ili uslugu, a ''korisnici'' su ljudi ili firme koje od
vas primaju proizvod ili usluge.
Naravno isti odnos se primenjuje na svaku organizaciju, tako da u različitim kontekstima Vi

kao ''organizacija'' možete u isto vreme da budete i ''isporučilac'' proizvoda za jednu firmu i
''korisnik'' kada primate proizvod od druge firme.
U ISO 9000:2000 termin ''proizvod'' je definisan tako da uključuje ''uslugu''. Ipak, u ovom
Priručniku odabrali smo da upotrebimo oba termina kao što je razmatrano u Objašnjenje
upotrebljenih termina.
6
Dodatne informacije su date u Uputstvo za terminologiju koja se koristi u ISO 9001:2000 i ISO 9004:2000
(pogledajte Literaturu).

4. Sistem mendžmenta kvalitetom
4.1 Opšti zahtevi
Organizacija mora da uspostavi, dokumentuje, primenjuje i održava sistem menadžmenta

kvalitetom i da stalno poboljšava njegovu efektivnost, u skladu sa zahtevima ovog
međunarodnog standarda.
Organizacija mora da:
a) identifikuje procese neophodne za sistem menadžmenta kvalitetom i da ih primenjuje u

celoj organizaciji (videti 1.2);
b) odredi redosled i međusobno delovanje ovih procesa;
c) odredi kriterijume i metode potrebne da se obezbedi, da izvođenje ovih procesa i
upravljanje njima, bude efektivno;
d) osigura raspoloživost resursa i informacija neophodnih za podršku izvođenju i praćenju
ovih procesa;
e) prati procese, meri i analizira njihove performanse i
f) primenjuje mere potrebne za ostvarivanje planiranih rezultata i stalno poboljšavanje
ovih procesa.
Organizacija mora da obavlja menadžment ovim procesima, u skladu sa zahtevima ovog

međunarodnog standarda.
Kada organizacija izabere da ima bilo koji proces iz "autsorsa", koji utiče na usaglašenost
proizvoda sa zahtevima, ona mora da osigura upravljanje takvim procesima. Upravljanje
takvim procesima iz "autsorsa", mora da se identifikuje u okviru sistema menadžmenta
kvalitetom.
NAPOMENA: Navedeni procesi, neophodni za sistem menadžmenta kvalitetom, treba da

obuhvate procese za aktivnosti menadžmenta, obezbeđenje resursa, realizaciju i merenje
karakteristika proizvoda.
Smernice
Uspostavljanje vašeg sistema menadžmenta kvalitetom
Ovaj odeljak je namenjen da pokrije zahteve za Vašu organizaciju da zaista uspostavi
sistem menadžmenta kvalitetom, i potpuno uspostavi aktivnosti u vezi sa sistemom. Ove
aktivnosti su detaljnije opisane u podsetniku standarda.
Da bi se ispunili zahtevi moraćete da osigurate da su aktivnosti opisane pod a) do f)

uključene u Vaš sistem menadžmenta kvalitetom. Pogledajte Objašnjenje upotrebljenih
termina (strana 29), za smernice u vezi termina ''kontinualna poboljšanja''.
Stepen do koga procesi treba da budu detaljni zavisi od kompleksnosti i stabilnosti

aktivnosti procesa. Jednostavne aktivnosti procesa mogu da zahtevaju samo jednostavna
objašnjenja.

Kompleksni procesi će zahtevati objašnjenja dovoljna da Vašim ljudima omoguće
razumevanje aktivnosti i zadataka, i međusobne odnose do stepena koji je neophodan za
efektivno implementiranje njihovih uloga.
Važan, novi, zahtev u ovom odeljku je kada autsorsujete7 bilo koji proces koji utiče na
kvalitet Vašeg proizvoda ili usluge, morate da odlučite kako ćete da upravljate tim
procesom. Ukoliko autsorsujete ijedan proces i dalje ste odgovorni za obezbeđenje da
ausorsovan proces obezbeđuje ono što Vas je korisnik ugovorom obavezao da uradite.
Na primer, ukoliko ste glavni isporučilac na projektu ali projektovanje radi neko drugi
moraćete da odlučite kako ćete da osigurate da će razvijeno projektovanje zadovoljiti
specifikacije koje ste Vi (ili vaš korisnik) obezbedili. Drugi primeri autsorsinga uključuju
procese kao što je grejanje, čišćenje, galvanizacija, krečenje, informacione tehnologije (IT)
i opšte održavanje.
Za zahteve u vezi prodaje pogledajte 7.4.
4.2 Zahtevi koji se odnose na dokumentaciju
4.2.1 Opšte odredbe
Dokumentacija sistema menadžmenta kvalitetom mora da sadrži:

a) dokumentovane izjave o politici kvaliteta i ciljevima kvaliteta;
b) poslovnik o kvalitetu;
c) dokumentovane procedure koje zahteva ovaj međunarodni standard;
d) dokumente potrebne organizaciji da osigura efektivno planiranje i izvođenje svojih
procesa, i upravljanje tim procesima i
e) zapise o kvalitetu koje zahteva ovaj međunarodni standard (videti 4.2.4).
NAPOMENA 1 Kada se, u ovom međunarodnom standardu, pojavljuje termin

"dokumentovana procedura", on podrazumeva da je procedura ustanovljena,
dokumentovana, da se primenjuje i da se održava.
NAPOMENA 2 Obim dokumentacije sistema menadžmenta kvalitetom može se razlikovati

od organizacije do organizacije zbog:
a) veličine organizacije i vrste aktivnosti,
b) složenosti procesa i njihovog međusobnog delovanja i
c) osposobljenosti osoblja.
NAPOMENA 3 Dokumentacija može biti u bilo kom obliku ili na bilo kom tipu medijuma.
Smernice
7
Da li koristite termin ''autsors'' ili termin''podugovor'' zavisi od mesta korišćenja. Generalno gledano imaju isto značenje (pogledajte
sliku 3).

Dokumentovanje vašeg sistema menadžmenta kvalitetom 8
Ovaj odeljak opisuje koju dokumentaciju standard zahteva. Termin ''dokumentacija'' se
koristi da obuhvati raspon različitih tipova dokumenata koji su navedeni od a) do e).
Pod c) standard zahteva od Vas da imate određene dokumentovane procedure.

Dokumentovana procedura je procedura koja je dostupna u ponovljivom obliku i kojom se
upravlja kao što je navedeno u 4.2.3. Morate da osigurate da su zahetvi opisani u narednih
šest odeljaka uključeni u dokumentovane procedure:
 4.2.3 Upravljanje dokumentima
 4.2.4 Upravljanje zapisima
 8.2.2 Interna provera
 8.3 Upravljanje neusaglašenim proizvodom
 8.5.2 Korektivne mere
 8.5.3 Preventivne mere
NAPOMENA: Ovo su jedini odeljci gde je postojanje dokumentovanih procedura poseban zahtev.
U potpunosti je do vas da li mislite da će biti od pomoći da imate i druge
dokumentovane procedure.
Dokumentacija uključuje obavezne dokumentovane procedure kao što zahteva standard

i druga dokumenta kao što su psecifikacije, zapisi, itd. (Dokumentima se takođe upravlja
prema 4.2.3).
Odeljak d) zahteva od Vas da imate sredstva "da osigurate efektivno planiranje,

funkcionisanje i upravljanje .......procesima". Ovo može da bude dokumentovano, a i
ne mora. Kako nazivate ova sredstva, to je do Vas.
Važno je da Vaši ljudi imaju informacije koje su im potrebne za njihov posao. Neki
uobičajeni termini koji se koriste su:
 radna praksa, radne procedure ili radne instrukcije,
 operativna praksa, operativne instrukcije ili operativne procedure,
 raspored proizvodnje,
 lista prioritetnih dobavljača,
 specifikacije, i
 nacrti.
Dokumentacija treba da, do određenog stepena, kaže ko šta radi, gde, kada, zašto i
kako. To ne treba da bude lista želja onoga što želite da se dešava na vašem poslu, već
jasan i tačan odraz onoga što se zaista dešava.
Na primer, nije neophodno imati formalan dokument o tome kako otvoriti vrata –
jednostavno stavite ''guraj'' ili ''vuci'' na vrata.
Vi morate da odlučite koliko detalja je potrebno.
Ovo će većinom da zavisi od metoda koje upotrebljavate, potrebnih veština,
preduzetih obuka i stepena do kog je potrebno nadgledanje.
8
Dodatne informacije su date u Uputstvo o zahtevima za dokumentacijom za ISO 9001:2000 (pogledajte
Literaturu).

Previše detalja ne daju Vam obavezno i više kontrole nad aktivnostima, i treba da se
izbegavaju.
Obuka može da reducira potrebu za detaljnom dokumentacijom, obezbeđujući da svi
imaju informacije potrebne za korektno obavljanje svog posla.
Postojeća dokumentacija može biti adekvatna, i onda može biti jednostavno stavljena u
poslovnik o kvalitetu.
Zapamtite, dokumentacija može biti u bilo kom ponovljivom obliku i može enormno da
varira, od pojedinačnih formalnih dokumenata, preko tehničkih zabeležaka ubačenih u
crteže do uputstava za upotrebu mašina.
Dokumentacija takođe može biti u grafičkom ili video obliku. Grafički formati, ili video, ili
jednostavan set slika mogu biti naročito korisni pošto vizuelna pomagala mogu često da
daju informacije tačnije nego dugačak detaljan opis.
Sistem menadžmenta kvalitetom i pripremanje dokumentacije moraće da uključe i

Vaš kadar, do stepena do kog oni mogu da doprinesu, tako da ti detalji oslikavaju stvarnu
radnu praksu.
Ovo ne može da se radi u izolaciji.
Što se ranije ljudi uključe i što je više njih, bolje će biti njihovo razumevanje,
angažovanje i osećaj posedovanja.
4.2.2 Poslovnik o kvalitetu
Organizacija mora da ustanovi i održava poslovnik o kvalitetu, koji obuhvata:

a) predmet i područje primene sistema menadžmenta kvalitetom, uključujući detalje o
svim izostavljanjima i obrazloženje za ta izostavljanja (videti 1.2);
b) dokumentovane procedure utvrđene za sistem menadžmenta kvalitetom ili pozivanje
na njih i
c) opis međusobnog delovanja procesa sistema menadžmenta kvalitetom.
Smernice
Zapisujte šta radite
Možete da koristite Poslovnik o kvalitetu9 da obezbedite opšti pregled ili mapu Vašeg
sistema menadžmenta kvalitetom. Dok uključujete zahteve od a) do c) takođe biste mogli
da dodate:
 aktivnosti vašeg posla,
 glavne karakteristike vašeg sistema menadžmenta kvalitetom,
 politiku kvaliteta i prateće ciljeve kvaliteta,
 izjave o odgovornosti i autoritetu,
 opis Vaše organizacije kao što je organizaciona karta,
9
Savet o pisanju Poslovnika o kvalitetu je dat u ISO/TR 10013, Uputstvo za dokumentaciju za sistem
menadžmenta kvalitetom (pogledajte Literaturu).

 kako dokumentacija funkcioniše i gde ljudi traže procedure, da vide kako da rade,
ili
 definicije ikakvih termina koji imaju jedinstveno značenje za vaš posao.
Ukoliko nijedno od ovoga što je navedeno nije uključeno u Poslovnik o kvalitetu,

prihvatljivo je da Poslovnik o kvalitetu ukazuje gde se to može naći.
Poslovnik o kvalitetu takođe mora da uključuje objašnjenje interakcije između procesa

obuhvaćenih sistemom menadžmenta kvalitetom, i ovo se može postići sredstvima kao što
su karte toka (flow-chart), šematska predstavljanja, matrice odnosa, itd.
Poslovnik o kvalitetu je takođe mesto gde možete da zabeležite i opravdate sve

izuzetke (pogledajte 1.2, strana 45). Morate da identifikujete one zahteve u okviru odeljka
7 koji nemaju primenu u vašem poslu i nisu uključeni u Vaš sistem menadžmenta
kvalitetom.
Razlozi za izuzetke bilo kakvih zahteva takođe moraju biti dati.
Slobodni ste da odaberete format Poslovnika o kvalitetu za koji smatrate da je

najadekvatniji za Vaš posao.
Razmislite o različitim ljudima koji će čitati Vaš Poslovnik o kvalitetu i ne zaboravite
da to može da se pokaže i ljudima sa strane. Ukoliko se Poslovnik o kvalitetu pokazuje i
ljudima van organizacije budite oprezni da ne sadrži ništa poverljivo.
U 4.2.3 videćete da sva dokumenta koje zahteva sistem menadžmenta kvalitetom moraju
da se kontrolišu, a to uključuje i Poslovnik o kvalitetu. Korisno je da struktuirate Vaš
Poslovnik o kvalitetu tako da identifikujete Vaše procese i opišete način na koji Vi radite
stvari.
Bilo bi preporučljivo da kreirate matricu odnosa između Vašeg Poslovnika o kvalitetu i

standarda, da se osigurate da ništa niste propustili i da delujete kao putokaz drugima koji
čitaju Vaš Poslovnik o kvalitetu (npr. klijenti ili sertifikaciona/registraciona tela).
Ovo znači da Poslovnik o kvalitetu treba da bude pravi radni dokument, a ne samo
nešto za pokazivanje i impresioniranje klijenata.
4.2.3 Upravljanje dokumentima
Dokumentima, koje zahteva sistem menadžmenta kvalitetom, mora se upravljati. Zapisi su

poseban tip dokumenata i njima se mora upravljati po zahtevima, datim u 4.2.4.
Mora se uspostaviti dokumentovana procedura, kojom se definiše upravljanje, neophodno

radi:
a) odobravanja adekvatnosti dokumenata, pre nego što se izdaju;
b) preispitivanja i ažuriranja, ako je potrebno, i ponovnog potvrđivanja dokumenata;
c) osiguravanja da su identifikovane izmene i da je identifikovan važeći status revizije
dokumenata;

d) osiguravanja da su relevantne verzije dokumenata, koji se primenjuju, raspoložive na
svakom mestu korišćenja;
e) osiguravanja da su dokumenti uvek čitki i laki za identifikovanje;
f) osiguravanja da se identifikuju dokumenti eksternog porekla i da se upravlja njihovom
distribucijom i
g) sprečavanja neželjene upotrebe zastarelih dokumenata i radi omogućavanja njihove
odgovarajuće identifikacije, ako su zadržani iz bilo kog razloga.
Smernice
Snabdevanje ljudi informacijama koje su im potrebne
Ovaj odeljak je ustvari o zahtevima za upravljanjem dokumentima iz internih izvora (npr.
crteži, procedure, instrukcije, kriterijumi prihvatanja, drugi navedeni materijali) i
eksternih izvora (npr. regulative, standardi, pravila, specifikacije).
Potrebno upravljanje (i stepen moguće kontrole) mogu da se razlikuju od dokumenta do

dokumenta. Biće različiti za interna i eksterna dokumenta i moraju biti uspostavljeni na
pravi način. Za interna dokumenta ovo može da znači da stavke od a) do e) i g) moraju da
se primene; za eksterna dokumenta upravljanje može biti u manjem obimu, da obuhvati
samo stavke od c) do g).
Termin dokument se koristi da obuhvati informacije koje se nalaze na različitim medijima,

kao što su pisana dokumenta, kompjuterski hard diskovi, diskete ili CD-ROM, video, audio
trake ili grafički posteri.
Upravljanje dokumentima je ustvari osiguranje da je dokument koji je upotrebi pravi

dokument, dokazano neophodan. To je dokument primenjiv (naravno poslednje izdanje)
za obavljanje posla. To je važno ukoliko će Vaši ljudi imati informacije koje su im potrebne
za obavljanje posla.
Odeljak razjašnjava da su zapisi posebna vrsta dokumenata (pogledajte 4.2.4). Oni

su generisani kao rezultat nekih aktivnosti i čine izjavu o postojećim činjenicama u
vremenu i ne mogu da se menjaju.
Izmenjena dokumenta mogu postati zapisi.
Sa brzim razvojem kompjuterskih mreža, postalo je relativno lako prilagodiit se

zahtevima za upravljanje dokumentima. (Tradicionalno, upravljanje dokumentima čini više
od pola neusaglašenosti nađenih tokom audita).
Ukoliko su elektronske metode dostupne, one mogu da obezbede efektivna
sredstva za upravljanje dokumentima. Ukoliko koristite metodu zasnovanu na upotrebi
računara, zapamtite da uvek treba da imate pristup povratnoj kopiji originalne informacije,
na primer backup, reflektovanje ili druga sredstva.
Ukoliko se koristi kompjuterski pristup, onda u mreži treba da bude najnovija verzija.
Može da se doda izjava da bilo koja papirna kopija nije pod kontrolom i da je na onome
koji čita da se osigura da je to najnovija kopija proveravanjem na mreži.
Nemoguće je upravljati svim dokumentima primljenim elektronskim putem, od
eksternih izvora. Stoga je važno da svako ima informacije pre počinjanja sa radom.

Ukoliko se koriste motode papirnih formi, možete da koristite karakteristike Vašeg
paketa za procesiranje teksta, da ubacite u dokument datum/vreme kada je zadnji put
rađen. Ovo je onda verzija ili izmena bez naknade sa dodatnim stavkama kao što je
''revizija 3.1''. čak i kad nije moguće ukloniti sve papirne kopije, ovaj pristup će značajno
redukovati šanse da dođe do greške u izdavanju i dovešće do jednostavnijeg sistema.
Treba uvek da pokušavate da broj kopija dokumenata držite na apsolutnom minimumu.

Pristup uobičajenim dokumentima je mnogo jednostavniji u malim preduzećima gde je
manje formalnosti, nekoliko potencijalnih korisnika i manja, često jedna lokacija.
Ukoliko svi imaju lak pristup jednoj, centralnoj kopiji, potreba za kompleksnim
upravljanjem može da se eliminiše i dogovaranje upravljanja izmenama pojednostavljeno.
Tamo gde je par zaposlenih može da se drži spisak o tome ko ima koja
dokumenta.
Ukoliko ima izmena jedna osoba može da se zaduži da pokupi stara dokumenta i
da nova izdanja.
Odgovarajuća beleška ovom načinu može da se napravi u odgovarajućem dnevniku
ili kompjuterskom zapisu.
Ova dokumentovana procedura mora da opiše kako vršite upravljanje onim

dokumentima koje morate da kontrolišete.
Treba da pokušate da izbegnete složene načine za datiranje sa najnovijim
podacima i pronalaženje.
Standard zahteva da informacije budu najnovije, ali ne određuje kako to treba da
se uradi. Koristeći prednosti fleksibilnosti dopuštene u odeljku i usvajanjem
najjednostavnijih i naj praktičnijih metoda, nepotrebna birokratija i troškovi mogu da se
izbegnu.
Pre nego su bilo koja dokumenta izdata, morate da ih preispitate i da ih odobri

osoba zadužena za to, da bi se osiguralo da su dokumenta odgovarajuća za nameravanu
svrhu.
Vaša procedura za upravljanje dokumentima treba da identifikuje ko sprovodi
preispitivanje. U malim preduzećima, menadžer može da ovlasti nekoga da sprovede
preispitivanje i odobravanje dokumenata.
Dalji zahtev je da bilo koja izmena dokumenta kojim se upravlja treba da se

preispita i odobri od strane za to ovlašćene osobe.
Ponovo, u malim preduzećima ovo će verovatno biti menadžer.
Potpisi na pisanim dokumentima su samo jedan način označavanja odobravanja.
U slučaju elektronskih formi dokumenata, upotreba pristupa sa lozinkom, u
kombinaciji sa datumom odobravanja je takođe način označavanja odobravanja.
Nekada, zastarela dokumenta moraju da se čuvaju iz različitih razloga (npr. čuvanje
zbog zakonskih propisa ili referenci). Ukoliko je ovo slučaj, moraćete da imate metod
identifikovanja statusa takvih dokumenata, da biste sprečili njihovu neočekivanu upotrebu
na mestu trenutnih dokumenata.

4.2.4 Upravljanje zapisima
Moraju se ustanoviti i održavati zapisi, da bi se obezbedio dokaz o usaglašenosti sa

zahtevima i o efektivnom funkcionisanju sistema menadžmenta kvalitetom. Zapisi moraju
biti čitki, laki za identifikovanje i pretraživanje. Mora se uspostaviti dokumentovana
procedura, kojom se definiše upravljanje potrebno za identifikaciju, skladištenje, zaštitu,
pretraživanje, vreme čuvanja i odbacivanje zapisa.
Smernice
Rukovanje vašim zapisima
Zapisi postoje u svim kompanijama.
Ovi zapisi mogu da Vam obezbede informacije koje će Vam pomoći da efikasno
vodite Vaš posao.
Moraćete da pokažete da ste zaista nešto uradili, zapišete određene informacije, ili
da zadovoljite određene zahteve. Ovaj odeljak se bavi time kako Vi rukujete tim zapisima.
Kroz standard postoje ukazivanja na potrebe za zapisima i ovi su identifikovani u svim
odeljcima u kojim ćete naći frazu videti 4.2.4.
Važno je da malo preduzeće ne optereti gomilom papira koji ne služe nikakvoj

svrsi.
Vi treba da odlučite koji se zapisi zahtevaju u vezi sa Vašim poslom, kao i šta se
zahteva standardom.
Treba da identifikujete koliko dugo svaki tip zapisa mora da se čuva, gde će se naći
i kako ćete ga se osloboditi.
Čuvajte samo ono što treba da se čuva. Zapisi ne treba da se čuvaju samo da bi
zadovoljili ocenjivača.
U nekim slučajevima period čuvanja diktiraju statutarni ili regulatorni zahtevi,

finansijski zahtevi, mogući prigovorima na proizvod ili specifikacije korisnika. Ovi detalji
treba da se zapišu ili referenciraju u dokumentovanoj proceduri.
Neki primeri zapisa koje Vaš sistem menadžmenta kvalitetom može da proizvede su:
 fajl projektovanja, proračuni,
 porudžbine klijenata, preispitivanja ugovora,
 beleške sa sastanaka (npr. prispitivanje rukovodstva),
 interni izveštaji sa provera,
 detalji o neusaglašnostima (izveštaji o greškama servisa, reklamacije na garanciju,
žalbe korisnika),
 izveštaji o korektivnim i preventivnim merama,
 narudžbine,
 fajlovi o dobavljačima ( npr. procene dobavljača i njihovog učinka),
 detalji o procesnoj kontroli,

 izveštaji o merenjima i monitoringu,
 izveštaji o kalibraciji i verifikaciji,
 detalji o obuci, i
 detalji o primljenim i isporučenim robama.
Zapisi, obeleženi i popunjeni mogu biti u bilo kom odgovarajućem obliku (npr. tvrda
kopija ili elektronska). Čuvanje će morati da bude adekvatno za medijum i treba da bude
takvo da je rizik od dotrajalosti, oštećenja ili gubitka minimalan.
Korisno je da odlučite ko ima pristup zapisima i koliko lako dostupni oni treba da
budu.
Ukoliko koristite kompjuterske tehnike da skladištite zapise, budite svesni da razvoj i

evolucija softvera mogu da rezultuju poteškoćama u čitanju zapisa napravljenih pre par
godina. Preporučljivo je sačuvati stare programe da b se pristupilo starijim zapisima ili kao
alternativa, prebaciti fajlove u program koji se trenutno koristi. Takođe je važno da imate
najnoviju verziju anti virus programa.
Kopija zapisa koji su uskladišteni elektronski je takođe deo upravljanja zapisima.
5 Odgovornost rukovodstva
5.1 Obaveze i delovanje rukovodstva
Najviše rukovodstvo mora imati dokaze o svojim obavezama i delovanju na razvoju i

primeni sistema menadžmenta kvalitetom i na stalnom poboljšavanju njegove efektivnosti,
time što:
a) informiše organizaciju o važnosti ispunjavanja zahteva korisnika, kao i zahteva
propisa i drugih normativnih dokumenata;
b) uspostavlja politiku kvaliteta;
c) osigurava da su utvrđeni ciljevi kvaliteta;
d) sprovodi preispitivanja i
e) osigurava raspoloživost resursa.
Smernice
Posvećenost kvalitetu
Najviše rukovodstvo je u standardu ISO 9000:2000 definisano kao: Osoba ili grupa
ljudi koja na najvišem nivou vodi organizaciju i njome upravlja.
U malim preduzećima najviše rukovodstvo može da podrazumeva i vlasnike ili
partnere i nekoliko ključnih ljudi koji su njima direktno odgovorni.
ISO 9001, a praktično i svi ostali modeli, zahtevaju da ta osoba ili grupa ljudi
pokažu svoju posvećenost sistemu menadžmenta kvalitetom. Tačka 5.1 standarda ISO
9001:2000 sadrži mere koje je neophodno preduzeti radi demonstriranja te posvećenosti.
U tačkama 5.2-5.6, mere a-e su podrobnije tretirane.
Ova tačka je takođe prva od devet koje posebno identifikuju najviše rukovodstvo kao
odgovorno za navedene mere i koja ističe potrebu za efektivnim liderstvom. Ostale tačke
su:

5.2 Usresređenost na korisnika
5.3 Politika kvaliteta
5.4.1 Ciljevi kvaliteta
5.4.2 Planiranje sistema menadžmenta kvalitetom
5.5.1 Odgovornosti i ovlašćenja
5.5.2 Predstavnik rukovodstva
5.5.3 Interno komuniciranje
5.6 Preispitivanje od strane rukovodstva
U okviru termina pružanje dokaza, Vaše rukovodstvo ne samo da treba da obezbedi da je

njegova posvećenost kvalitetu poznata svim zaposlenima, već treba i da održava zapise
kojima to može i da potvrdi. Zapisnici sa različiitih sastanaka mogu poslužiti u ovu svrhu.
5.2 Usredsređenost na korisnika
Najviše rukovodstvo mora da osigura, da se utvrđuju i ispunjavaju zahtevi korisnika i

povećava njegovo zadovoljenje (videti 7.2.1 i 8.2.1).
Smernice
Da li znate šta Vaši korisnici žele?

Ova tačka ističe odakle potiče ulaz u sistem. Takođe, ona naglašava da je, bez obzira na
to ko u operativnom smislu obavlja kontakt sa korisnikom, odgovornost za pravilno
poimanje ovih zahteva i obezbeđivanje neophodnih resursa na najvišem rukovodstvu.
Tačke 7.2.1 (Utvrđivanje zahteva koji se odnose na proizvod) i 8.2.1 (Zadovoljenje
korisnika) sadrže zahteve u vezi ovih procesa.
Morate da prepoznate šta je to važno za Vas i Vaše korisnike, uključujući zakonske i

ostale zahteve u vezi proizvoda ili usluga (pogledajte 7.2.1 c)
Da bismo ovo uradili uspešno, potrebno je postići dogovor sa korisnicima o tome šta treba
učiniti, što nije uvek moguće. Postizanje dogovora može da uključi:
 Neposrednu komunikaciju sa korisnicima,
 Istraživanje tržišta i potreba korisnika,
 Uvid u izveštaje za pojedine industrije,
 Identifikaciju niša na tržištu.

Najviše rukovodstvo mora da obezbedi da politika kvaliteta:

a) odgovara svrsi organizacije;
b) sadrži opredeljenost da se ispunjavaju zahtevi i da se stalno poboljšava efektivnost
sistema menadžmenta kvalitetom;
c) daje okvir za utvrđivanje i preispitivanje ciljeva kvaliteta;
d) bude saopštena i objašnjena svima u organizaciji i
e) bude preispitivana da bi stalno bila adekvatna.
Smernice
Uspostavljanje Vaše politike kvaliteta
Politika kvaliteta uspostavlja:

 Posvećenost kvalitetu,
 Posvećenost neprekidnom poboljšavanju sistema menadžmenta kvalitetom,
 Kontekst ciljeva kvaliteta,
 Korelaciju između ciljeva kvaliteta i zahteva korisnika.
Vrlo često je korisno i uputno prvo razviti ukupnu politiku organizacije, uključujući ciljeve za
marketing i prodaju, finansije itd., čime će znatno biti olakšano i definisanje politike
kvaliteta.
Vaša posvećenost kvalitetu treba da obuhvati viziju kvaliteta u vezi organizacije i njenih
korisnika. Tačka 4.2.1 predstavlja zahtev za dokumentovanje politike kvaliteta.
Da bi se demonstrirala posvećenost primeni politike kvaliteta, treba da identifikujete opšte

ciljeve kvaliteta organizacije u određenom vremenskom periodu. Vrlo je važno da ti ciljevi
nisu proizvoljni, već da odražavaju najvažnije činioce za Vašu organizaciju i Vaše
korisnike.
Posvećenost Vašeg najvišeg rukovodstva kvalitetu mora biti očigledna, sveprisutna i na
svrsishodan način obznanjena.
Na primer, javno izložena politika kvaliteta u pisanoj formi, potpisana od strane vlasnika,
jedan je od načina obznanjivanja posvećenosti kvalitetu zaposlenima i korinicima.
Takođe, još jedan od načina bio bi predstavljanje politike kvaliteta na sastancima.
Svi zaposleni moraju da razumeju politiku kvaliteta, kako ona utiče na njih, i njihovu ulogu
u sistemu menadžmenta kvalitetom. Vaš top menadžment mora da odluči kako će se to
postići.
Politika kvaliteta takođe mora da se preispituje s vremena na vreme da bi se utvrdilo da li

su ciljevi još uvek podesni za Vašu organizaciju. Ovo treba da se sprovede tokom
proispitivanja rukovodstva kao što se zahteva u 5.6.

5.4 Planiranje
5.4.1 Ciljevi kvaliteta
Najviše rukovodstvo mora da obezbedi da se na odgovarajućim funkcijama i nivoima

unutar organizacije utvrde ciljevi kvaliteta, uključujući one potrebne za ispunjavanje
zahteva za proizvod (videti 7.1 a). Ciljevi kvaliteta moraju da budu merljivi i usklađeni sa
politikom kvaliteta.
Smernice
Postavljanje ciljeva kvaliteta
Sledeći zahteve u tački 5.3, zacrtava se politika kvaliteta. Da bi tako definisanu politiku
kvaliteta primenili, Vaše najviše rukovodstvo mora da postavi jasno definisane ciljeve
organizacije. Ovo ne znači da najviše rukovodstvo to mora da učini lično, već da je
odgovornost za to na njima.
Pri postavljanju ciljeva vrlo je važno oročiti ih.
Nova verzija standarda propisuje postavljanje ciljeva ne samo za sistem menadžmenta

kvalitetom, već i za proizvode (7.1 a).
Vaši ciljevi treba da budu realni i u vezi sa dostižnim ishodima, kao što su:
 zadovoljenje zahteva (korisnici, regulativa itd.) za proizvode
 poštovanje planiranih rokova
 identifikacija rokova za poboljšanja
 identifikacija novih tržišnih mogućnosti i šansi.
Ova tačka takođe zahteva da su relevantni ciljevi (tj. Performanse procesa, neprekidno
poboljšavanje) postavljeni u odgovarajućim delovima organizacije (ljudski resursi,
proizvodnja, prodaja). Važno je da Vi i Vaši zaposleni budete svesni pojedinačnog
doprinosa postizanju ciljeva kvaliteta.
U slučaju pružanja usluga, ili na proizvodnoj liniji, ciljevi mogu biti vrlo jednostavni i
direktni, kao što se vidi iz sledećih primera:
 Transportno preduzeće može postaviti cilj izražen kao procenat autobusa koji idu
po redu vožnje,
 Na proizvodnoj liniji, cilj može biti izražen kroz maksimalno prihvatljiv nivo
škarta,
 U frizerskom salonu, za slučaj da su sve frizerke zauzete, može se postaviti cilj da,
recimo, sve novodošle mušterije moraju biti smeštene u čekaonici u roku od dva
minuta.
Na višim nivoima u organizaciji, ciljevi mogu biti složeniji.

Na primer, u slučaju istog frizerskog salona vlasnik/menadžer može postaviti cilj
dovoljne raspoloživosti radne snage za slučaj ''špica'' posete salonu. Postavljanje ovakvog
cilja zahteva planiranje, angažovanje dodatnog osoblja, njihovu obuku itd.

Morate pažljivo da razmotrite koje ciljeve postavljate i koliko vremena predviđate za
njihovo postizanje.
Neophodno je stalno imati na umu da ciljevi moraju biti merljivi.
Ukoliko za cilj postavite ''da nešto uradimo bolje'' onda je to samo prazna fraza, a
ne pravilno definisan cilj.
Treba da budete u mogućnosti da proverite da li postižete cilj, i ukoliko to nije
slučaj potrebno je znati šta uraditi.
5.4.2 Planiranje sistema menadžmenta kvalitetom
Najviše rukovodstvo mora da obezbedi da se:

a) planira sistem menadžmenta kvalitetom, da bi se ispunili zahtevi dati u 4.1, kao i
ciljevi kvaliteta i
b) održava celovitost sistema menadžmenta kvalitetom, kada se planiraju i primenjuju
izmene u sistemu menadžmenta kvalitetom.
Smernice
Kako ćemo to uraditi?10
Ova tačka bavi se planiranjem na dva nivoa.
Prvi nivo je planiranje koje je potrebno preduzeti da bi sistem menadžmenta

organizacije zadovoljio zahtev 4.1 (Organizacija mora da uspostavi, dokumentuje,
primenjuje i održava sistem menadžmenta kvalitetom i da stalno poboljšava njegovu
efektivnost, u skladu sa zahtevima ovog međunarodnog standarda).
Veći deo ovih aktivnosti planiranja preduzeće se u početnoj fazi razvoja i
primene sistema menadžmenta kvalitetom.
Međutim, u toku preispitivanja od strane rukovodstva (5.6), koje se odnosi na

preispitivanje sistema menadžmenta kvalitetom organizacije, možete utvrditi potrebu za
dodatnim planiranjem da bi:
 obezbedili nastavak pogodnosti, adekvatnosti i efektivnosti sistema QMS
 utvrdili da li je potrebno preduzimati korake za promene
 utvrdili da li postoje šanse za unapređenje.
Potreba za dodatnim planiranjem može nastati i kao rezultat drugih aktivnosti

(auditi).
Drugi nivo planiranja je onaj koji je neophodan da bi se postigla sposobnost za

ostvarenje ciljeva kvaliteta. Pošto se ciljevi kvaliteta mogu, zapravo moraju se menjati u
vremenu, ovaj nivo planiranja predstavlja neprekidan proces.
Ova tačka zahteva menadžment promenama na taj način da QMS organizacije bude
efektivan kako u toku, tako i posle promena. Ovo je novi zahtev.
10
Dodatne informacije su date u Menadžment kvalitetom-Uputstvo za planove kvaliteta (pogledajte
Literaturu).

5.5 Odgovornosti, ovlašćenja i komuniciranje
5.5.1 Odgovornosti i ovlašćenja
Najviše rukovodstvo mora osigurati da se odgovornosti i ovlašćenja definišu i saopšte u

organizaciji.
Smernice
Ko je za šta odgovoran?
Vaše najviše rukovodstvo treba da obezbedi da svako u organizaciji zna šta se od njih
očekuje (odgovornost), šta im je dozvoljeno (ovlašćenja) i u kakvom su odnosu ta
odgovornost i ovlašćenja.
Vaši opisi odgovornosti i ovlašćenja ne bi trebalo da ostave mesta za bilo kakve nejasnoće
i protivrečnosti.
Neophodno je obezbediti da svi zaposleni tačno znaju gde počinju i završavaju se
njihova odgovornost i ovlašćenja, čime se sprečava konfuzija.
Opisi ne bi trebalo da budu opširni i složeni. Važno je da opisi jasno odražavaju postojeću
situaciju u organizaciji i da ostavljaju prostora za fleksibilnost.
Ukoliko vidite da Vam je potrebno da detaljno opišete odgovornosti i ovlašćenja, opis
posla ili jednostavna organizaciona šema bi mogla biti dovoljna.
Kao alternativa, odogovornosti i ovlašćenja mogu biti uključeni u Vaša procesna
dokumenta ili Vaše dokumentovane procedure. Svi ostali načini, pogodni za datu
organizaciju, su prihvatljivi, pod uslovom da su odgovornosti i ovlašćenja saopšteni,
shvaćeni i prihvaćeni od strane onih na koje se odnose.
U malim organizacijama, zbog malog broja zaposlenih, vrlo često će postojati potreba da
se planira ispomoć u obavljanju radnih zadataka, samim tim deoba odgovornosti i
ovlašćenja. Najčešće, ovi planovi stupaju na snagu u slučaju odsustvovanja radnika ili
vanrednih situacija.
5.5.2 Predstavnik rukovodstva
Najviše rukovodstvo mora da imenuje jednog člana rukovodstva koji, bez obzira na svoje
druge odgovornosti, mora preuzeti odgovornost i ovlašćenje, koje obuhvata:
a) obezbeđivanje procesa potrebnih za utvrđivanje, primenu i održavanje sistema
menadžmenta kvalitetom;
b) izveštavanje najvišeg rukovodstva o delotvornosti sistema menadžmenta kvalitetom
i o svim potrebama za poboljšanjem i
c) osiguravanje stvaranja svesti o zahtevima korisnika, na svim nivoima u organizaciji.
NAPOMENA: Odgovornost predstavnika rukovodstva može obuhvatiti i povezivanje

sa eksternim
stranama po pitanjima, koja se odnose na sistem menadžmenta
kvalitetom.

Smernice
Ko vodi računa o QMS-u organizacije?
Zahtev standarda kaže da najviše rukovodstvo treba da naimenuje osobu iz

rukovodstva koja će imati zaduženja i ovlašćenja u vezi QMS-a. Ova osoba može da
paralelno obavlja i druge dužnosti, ali je neophodno da ima ovlašćenja u okviru date
organizacije kako bi se obezbedilo da QMS funkcioniše na pravi način.
Ova osoba treba da bude menadžer u datoj organizaciji, nikako neko iz druge
organizacije.
U malim organizacijama najčešće je slučaj da vlasnik preuzme ovu ulogu.
Osnovna dužnost predstavnika rukovodstva je da prati performanse QMS-a i uočava
šanse za poboljšanja. Ukoliko vlasnik ne obavlja ovu dužnost lično potrebno ga je redovno
informisati o stanju QMS-a.
U organizacijama koje se nalaze na više lokacija (imaju više pogona), moguće je
naimenovati lokalne predstavnike rukovodstva, ali je od suštinske važnosti da isključivo
jedna osoba ima odgovornost i ovlašćenja na nivou celokupne organizacije.
Vaš predstavnik rukovodstva je takođe odgovoran da obezbedi da oni koji treba da znaju
šta korisnici žele, to zaista i saznaju. Ovo ne znači da predstavnik rukovodstva mora
lično da informiše zaposlene, ali mora biti u toku sa razvojem događaja.
Najviše rukovodstvo mora da osigura, da se uspostave odgovarajući procesi

komuniciranja unutar organizacije i da se ostvaruje komuniciranje, koje se odnosi na
efektivnost sistema menadžmenta kvalitetom.
Smernice
Neka Vaši ljudi budu informisani
Da bi Vaš QMS funkcionisao efektivno neophodno je obezbediti dobru komunikaciju.

Njaviše rukovodstvo organizacije treba da uspostavi proces koji će ohrabriti ljude da
komuniciraju na svim nivoima, bez straha da će biti sankcionisani zbog saopštavanja
''loših vesti''.
Da bi bio efektivan, proces komunikacije treba ljudima u organizaciji da omogući:

 da brzo prenose i primaju informacije i deluju u skladu sa njima
 da grade međusobno poverenje
 da prenose informacije o zadovoljstvu korisnika, performansama procesa
 da identifikuju poslovne šanse
 da identifikuju prilike za poboljšanje
Informacije treba da budu jasne i razumljive i prilagođene osobama kojima su namenjene.
Informacija o efektivnosti QMS-a, koja se utvrđuje preispitivanjem od strane rukovodstva,

treba da bude saopštena zaposlenima. Neki od primera metoda komuniciranja su
korišćenje oglasnih tabli, održavanje sastanaka, komuniciranje e-mailom, stavljanje
informacija na sajtove itd.

Najviše rukovodstvo mora da u planiranim intervalima preispituje sistem menadžmenta

kvalitetom da bi se obezbedila njegova stalna prikladnost, adekvatnost i efektivnost. Ovo
preispitivanje mora da obuhvati procenjene mogućnosti za poboljšavanje i potrebu za
izmenama u sistemu menadžmenta kvalitetom, uključujući politiku i ciljeve kvaliteta.
Zapisi o preispitivanju od strane rukovodstva moraju se održavati (videti 4.2.4).
5.6.2 Ulazni elementi preispitivanja
Ulazni elementi preispitivanja moraju da sadrže informacije o:

a) rezultatima provera;
b) reagovanjima korisnika;
c) performansama procesa i usaglašenosti proizvoda;
d) statusu preventivnih i korektivnih mera;
e) dodatnim merama proisteklim iz prethodnih preispitivanja od strane rukovodstva;
f) izmenama koje bi mogle uticati na sistem menadžmenta kvalitetom i
g) preporukama za poboljšavanje
5.6.3 Izlazni elementi preispitivanja
Izlazni elementi preispitivanja od strane rukovodstva moraju da sadrže odluke i mere koje
se odnose na:
a) poboljšavanje efektivnosti sistema menadžmenta kvalitetom i njegovih procesa;
b) poboljšavanje proizvoda u vezi sa zahtevima korisnika i
c) potrebne resurse.
Smernice
Da li Vaš sistem mendžmenta kvalitetom radi?
Vaše najviše rukovodstvo organizacije treba da redovno preispituje QMS. Za dobro

utemeljen i efektivan QMS dovoljno je to činiti jednom godišnje. U situacijama u kojima se
planiraju ili sprovode promene, preispitivanje je preporučljivo vršiti češće. Ljudi koji
učestvuju u preispitivanju trebalo bi da daju doprinos ovim aktivnostima i deluju u skladu
sa rezultatima preispitivanja.
U preispitivanju QMS-a treba primeniti konzistentan pristup.

Preporučljivo je razmatrati sledeće:
 Relevantnost politike kvaliteta u odnosu na trenutne potrebe
 Kako QMS funkcioniše i da li se postižu ciljevi
 Performanse procesa

 Probleme vezane za kvalitet i preduzete korake
 Povratne informacije od strane korisnika, uključujući i prigovore korisnika
 Izveštaje sa provera (internih i eksternih)
 Oblasti mogućeg poboljšanja/potrebne promene
 Pozitivna iskustva prethodnih preispitivanja
Svaki pojedinačni problem treba da bude tretiran odmah po nastanku. Ukoliko se čeka
sledeće preispitivanje od strane rukovodstva da bi se preduzeli koraci u vezi žalbe
korisnika može se desiti da više i ne bude korisnika.
Preispitivanje od strane rukovodstva namenjeno je utvrđivanju eventualnog ponovnog
pojavljivanja problema, delotvornosti preduzetih mera i zadovoljstva korisnika.
Pri preispitivanju od strane rukovodstva Vi ne treba da se bavite pojedinačnim

problemima, već treba sagledati celokupan QMS, da bi se utvrdilo da li je on:
 Svrsishodan – Da li služi svojoj nameni?
 Adekvatan – Da li je i dalje dovoljan?
 Efektivan – Da li i dalje postiže željene rezultate?
Najviše rukovodstvo treba da analizira i donese odluke u vezi značajnih trendova. Greška
je tokom preispitivanja trošiti vreme na nevažne probleme. Umesto razmatranja spiska
sitnih problema, preispitivanje od strane rukovodstva će biti mnogo korisnije ukoliko se
bavi izveštajima na osnovu kojih se stiče globalna slika sistema.
Analiza podataka predviđena u tački 8.4 takođe treba da bude obuhvaćena preispitivanjem
od strane rukovodstva. Ostali ulazi koje mogu biti razmatrani uključuju:
 potrebe za obukom,
 problemi sa snabdevačima,
 potrebe u vezi opreme i održavanja,
 radna sredina i infrastruktura.
Identifikujući sve ono što spada u ovu tačku, u zavisnosti od ishoda preispitivanja, dolazi
se do mogućnosti za dalje razvijanje i revidovanje planova kvaliteta, strateških i biznis
planova.
Na primer, po postizanju poboljšanja i eliminaciji problema, stvara se prilika da se preispita

priroda i nivo sistema upravljanja i kontrole. Da li su oni i dalje od vitalne važnosti ili je
moguće ostvariti određene uštede modifikujući ih ili primenjujući druge šeme, pošto je
utvrđen i adekvatno rešen uzrok problema? Ukoliko se broj prigovora povećava, treba
doneti odluku da se ispitaju razlozi i postave odgiovarajući ciljvi.
Preispitivanje i ocenjivanje nisu ista stvar. Ovo se najbolje razume ako se istakne da
su rezultati ocenjivanja deo preispitivanja od strane rukovodstva.
Metod sprovođenja preispitivanja treba da je u skladu sa praksom organizacije i može

da se satoji od:
 Formalnih sastanaka ''licem u lice'' sa unapred zacrtanim dnevnim redom,
zapisnikom i formalno utvrđenim merama,

 Telekonferencija ili internet varijanta prethodnog,
 Parcijalna preispitivanja na različitim nivoima u organizaciji, sa izveštavanjem
najvišeg rukovodstva koje preispituje na osnovu izveštaja.
Neophodno je voditi zapise o preispitivanju, koji sadrže sve tretirane tačke, zajedno sa
merama koje treba preduzeti i ciljevima koji su zacrtani.
Zapisi mogu biti u formi koja odgovara datoj organizaciji, kao što su unos u dnevnike,
formalni zapisnici sa sastanaka, beleške, sačuvani na papiru ili u elektronskoj formi.
VI takođe morate da donesete određene odluke kao rezultat preispitivanja i da delujete po

njima. Ovo ne znači da pri svakom preispitivanju odluke moraju da se donose u skladu sa
svim podtačkama tačke 5.6.3. To, pak, znači da kada su takva poboljšavanja opravdana,
moramo odlučiti kako da ih primenimo, u skladu sa raspoloživim resursima.
6 Menadžment resursima
6 Menadžment resursima
6.1 Obezbeđivanje resursa
Organizacija mora da definiše i obezbedi resurse potrebne za:

a) primenu i održavanje sistema menadžmenta kvalitetom i stalno poboljšavanje njegove
efektivnosti i
b) povećavanje zadovoljenja korisnika ispunjavanjem njihovih zahteva.
Smernice
Šta je potrebno?
Svrha ove tačke je da osigura da su raspoloživi svi oni resursi potrebni za održavanje i
poboljšavanje QMS-a organizacije (videti 8.5), kao i vršenje rada na način koji koji će
obezbediti zadovoljenje zahteva korisnika, kao što je to zacrtano u 7.2.1. Ukoliko ne
raspolažete svim neophodnim resursima potrebno je odlučiti kako postojeće iskoristiti na
pravi način.
Resursi ne obuhvataju samo ljude, već i finansije, postrojenja i opremu. Tako, na primer,
može biti neophodno:
 razviti nove procese ili nove metode rada
 nabaviti dodatnu opremu, rentirajući je, uzimajući je nalizing ili kupujući je
 obezbediti resurse i potrebnu ekspertizu kroz podugovarače
Resurse treba redovno da preispitujete (5.6.3), što se može činiti kao deo preispitivanja od
strane rukovodstva (5.6). Preispiitivanje resursa takođe je neophodno izvršiiti ukoliko se
razmatra mogućnost nastupa na novom tenderu ili stupanje u novu ugovornu obavezu
(videti 7.2).

6.2 Ljudski resursi
Osoblje, koje obavlja poslove koji utiču na kvalitet proizvoda, mora da bude osposobljeno
u pogledu obrazovanja, obuke, znanja i iskustva.
Smernice
Da li su ljudi sposobni da urade ono što od njih zahtevate?
Ključni elemenat dobrog plana je predvideti šta će ko da radi.
Poveravanje posla određenim ljudima podrazumeva njihovu kompetenciju za obavljanje
tog posla. Ova konstatacija odnosi se i na izvršioce koji nisu direktno uključeni u
proizvodnju, već i sve ostale (nabavka, planiranje, odnosi sa korisnicima...). U malim
preduzećima situacija po ovom pitanju je još ozbiljnija.
Pod kompetencijom (osposobljenošću) podrazumevamo kombinaciju odgovarajućeg
obrazovanja, obuke, znanja, veština i iskustva koje je potrebno demonstrirati.
Napomenimo da, u zavisnosti od prirode posla, zahtev za kompetencijom ponekad
obuhvata samo neke od četiri navedene kategorije.
Pri planiranju rada i identifikovanju neophodnih kompetencija, vrlo često se poseže za
obukom kao načinom za ovladavanje nedostajućom kompetencijom, čime se inače bavi
tačka 6.2.2.
6.2.2 Osposobljenost, svest i obuka
Organizacija mora da:

a)definiše potrebnu osposobljenost osoblja, koje obavlja poslove koji utiču na kvalitet
proizvoda;
b)obezbedi obuku ili preduzme druge mere da se zadovolje ove potrebe;
c) ocenjuje efektivnost preduzetih mera;
d) osigura da zaposleni budu svesni relevantnosti i važnosti svojih aktivnosti i načina na
koji oni doprinose ostvarivanju ciljeva kvaliteta i
e) održava odgovarajuće zapise o obrazovanju, obuci, znanju i iskustvu (videti 4.2.4).
Smernice
Proveravanje kompetencija i obuka
Potrebno ja da redovno preispitujete iskustvo, osposobljenost, kvalifikacije i sposobnosti

Vas i Vaših zaposlenih, poredeći ih sa specifikacijama za tekuće i buduće poslove.
Poređenjen trenutnih kompetencija Vaših zaposlenih (koje su vać objašnjene u uputstvu

za 6.2.1) sa onim što Vi zahtevate, Vi ustvari sprovodite Gap analizu. Uočene razlike treba
nadoknaditi obukom ili angažovanjem novih ljudi kroz zapošljavanje ili podugovarački
odnos.

Ukoliko odlučite da obučite sopstvene ljude, osim pružanja obuke neophodno je obezbediti
i mogućnost (način i vreme) za sticanje neophodnog iskustva.
Planiranje rada i raspoređivanje ljudi (6.2.1), preispitivanje od strane rukovodstva (5.6),

korektivne mere (8.5.2), preventivne mere (8.5.5) i interne provere (8.2.2) aktivnosti su
koje će doprineti identifikaciji nedostatka obučenosti.
Razmatranje veština i sposobnosti zahtevanih za proizvodnju roba i pružanje usluga (7.5)

takođe predstavlja način da se identifikuju potrebe za dodatnom obukom.
Čak i u slučaju malih preduzeća uputno je sprovesti uvodnu obuku svih novozaposlenih
(stalno ili privremeno). Ova obuka najčešće obuhvata:
 Prirodu posla
 Regulativu u vezi zdravlja, bezbednosti i životne sredine
 Politiku kvaliteta kao i ostale politike u organizaciji
 Ulogu novozaposlenih
 Procedure i uputstva značajne za polaznike.
Bilo bi korisno planirati obuku i ponekad izvoditi po fazama. To može da se sastoji od

perioda obuke, praćenim periodom upoznavanja, praćenim daljom obukom i
upoznavanjem.
U cilju maksimalnog iskorišćenja potencijala menadžmenta kvalitetom poželjno je vršiti

obuku u primeni tehnika kvaliteta, a pogotovu obuku za izvođenje internih provera.
Obuku je moguće vršiti u organizaciji, centru za obuku ili bilo kojem drugom mestu. U
zavisnosti od teme, preduzimanje relevantnog personalnog razvoja ili pohađanje seminara
može obezbediti korisna obuka.
Tačka b) odeljka 6.2.2 kaže da takođe možete preduzimati i druge akcije. Kao alternativa
obuci već zaposlenih ljudi u organizaciji, možete zaposliti već osposobljene kadrove ili
predmetnu aktivnost poveriti nekom drugom kroz outsorsing ili podugovarački odnos.
Kao deo menadžmenta resursima potrebno je da ocenjujete efektivnost preduzetih mera

(6.2.2 c). Tako, na primer:
 Da li je izabran odgovarajući kurs za obuku?
 Da li su polaznici razumeli materijal izložen u toku obuke?
 Da li je ova obuka direktno primenljiva u okviru poslovnih aktivnosti?
Nije dovoljno obaviti obuku (i voditi zapise o njoj), već je potrebno oceniti njenu efektivnost.
Izvesni poslovi mogu da zahtevaju specifičan nivo osposobljenosti da bi bili obavljeni

adekvatno (tj. interna provera, zavarivanje, ispitivanje bez razaranja...). Takođe, za
izvesne poslove je potrebna odgovarajuća kvalifikacija (vožnja kamiona, viljuškara...).
U cilju dokazivanja osposobljenosti zaposlenih neophodno je da održavate zapise.

Takođe, neophodno je održavati zapise o izvršenoj obuci zaposlenih i rezultatima koje su
oni tokom nje postigli. Složenost ovih zapisa zavisi od njihove namene. Treba imati na

umu da je detaljnost procedura koje su deo QMS-a organizacije obrnuto proporcionalna
osposobljenosti zaposlenih. Što je viši nivo osposobljenosti procedure su opštije. Međutim,
osposobljenost zaposlenih neophodno je prikazati i dokazati.
Najjednostavnija forma zapisa su formulari sa potpisom koji potvrđuju osposobljenost

zaposlenih da koriste određenu opremu, obavljaju određene procese ili slede izvesne
procedure.
Zapisi treba da sadrže jasan iskaz da su zaposleni osposobljeni za obavljanje posla za
koji su obučavani.
Efektivnost obrazovanja i obuke treba ponovo ocenjivati u određenim vremenskim
intervalima, kako bi se potvrdilo da je održan nivo postignute osposobljenosti.
Imajte na umu da određeni poslovi zahtevaju posebne kvalifikacije, nan primer, kranista.
Obuku treba da vrše osobe adekvatne kvalifikacije, sposobnosti i iskustva. U tu svrhu,
potrebno je održavati zapise koji prikazuju kvalifikovanost osoba koje vrše obuku. Kursevi
na pojedine teme treba da budu akreditovani od odgovarajućeg tela, kako bi obuka bila
priznata kao adekvatna.

6.3 Infrastruktura
Organizacija mora da definiše, obezbedi i održava infrastrukturu, potrebnu za postizanje

usaglašenosti sa zahtevima. Infrastruktura obuhvata, gde je primenljivo:
a) zgrade, radni prostor i pripadajuću opremu;
b) procesnu opremu (i hardver i softver) i
c) usluge podrške (kao što su transportne ili komunikacijske usluge).
6.4 Radna sredina
Organizacija mora da definiše i obavlja menadžment radnom sredinom, potrebnom da bi

se postigla usaglašenost sa zahtevima proizvoda.
Smernice
Osiguranje da su radni uslovi adekvatni
Ova dva zahteva su novi u verziji iz 2000 godine, međutim oni su uvek bili prisutni u
standradu ISO 9001, mada ne iskazani direktno. Organizacija treba da razmotri kako da
obezbedi, upravlja i održava različite aspekte radnih uslova i opreme. Vrlo često je
neophodno imati dovoljne količine rezervnih delova kako bi održavanje bilo adekvatno.
Vi treba da odredite potrebe i ispunite zahteve u vezi infrastrukture, što podrazumeva i

predviđanje budućih potreba.
Radno mesto može biti kancelarija, gde su važni parametri osvetljenje, buka i kvalitet
vazduha ili, pak fabrička hala gde je neophodno obezbediti posebne uslove bezbednosti i
rada uopšte.
Neka od pitanja koja je potrebno razmotriti u vezi sa tim su:

 Da li se na odgovarajući način na radnom mestu vrši upravljanje temperaturom,
vlažnošću i brzinom strujanja vazduha, bukom, vibracijama, osvetljenjem...?
 Da li postoje odgovarajuće čekaonice za korisnike?
 Da li se održavaju potrebni sanitarni i higijenski uslovi (naročito u prehrambenoj i
farmaceutskoj industriji).
 Da li su adekvatno rešeni problemi u vezi elektrostatičkog pražnjenja (naročito u
proizvodnji elektronskih komponenata ili u prisustvu isparivih hemikalija)?
Primena ovih zahteva može biti vrlo važna za postizanje usaglašenosti roba i usluga.
Naravno, možete da odaberete da primenite ove uslove u širem obimu.
Tako, na primer, ovo može da znači da je neophodno obezbediti upravljanje temperaturom

u kontrolnoj sobi u kojoj se vrše vrlo osetljiva merenja, a koja se nalazi u blizini visoke
peći.
Sa druge strane, može se desiti da su ergonomski zahtevi od presudnog značaja, na

primer, u pojedinim situacijama gde je otežano održavanje koncentracije u dužem
vremenskom periodu potrebno je predvideti zamene operatera ili postavljanje uređaja
kojima se sprečavaju povrede.

7 Realizacija proizvoda
7 Realizacija proizvoda
7.1 Planiranje realizacije proizvoda
Organizacija mora da planira i razvija procese potrebne za realizaciju proizvoda.

Planiranje realizacije proizvoda mora da bude usklađeno sa zahtevima ostalih procesa
sistema menadžmenta kvalitetom (videti 4.1).
Pri planiranju procesa realizacije proizvoda, organizacija mora da utvrdi, gde je pogodno,
sledeće:
a) ciljeve kvaliteta i zahteve za proizvod;
b) potrebu za uspostavljanjem procesa, dokumente i da obezbedi posebne resurse, koji
odgovaraju datom proizvodu;
c) zahtevane aktivnosti verifikacije, validacije, praćenja, kontrolisanja i ispitivanja, koji su
specifični za dati proizvod, kao i kriterijume za prihvatanje proizvoda i
d) zapise koji su potrebni da bi se obezbedili dokazi o tome, da procesi realizacije i
rezultujući proizvod ispunjavaju zahteve (videti 4.2.4).
Izlazni elementi ovog planiranja moraju da budu u formi, koja odgovara metodu rada
organizacije.
NAPOMENA 1 Dokumenat, koji specificira procese sistema menadžmenta kvalitetom

(uključujući procese
realizacije proizvoda) i resurse, koje treba koristiti za specifičan proizvod,
projekat ili ugovor,
može se okvalifikovati kao plan kvaliteta.
NAPOMENA 2 Organizacija može, takođe, primenjivati zahteve date u 7.3 za razvoj

procesa realizacije
proizvoda.
Smernice
Planiranje vašeg procesa mendžmenta
Realizacija proizvoda je termin koji se koristi u standardu da obuhvati celokupan proces

pružanja usluge ili proizvodnje robe, ili njihovu kombinaciju.
Za realizaciju procesa potrebno je da planirate sve aktivnosti i način na koji će one da se

odvijaju. Neki od primera:
 Razmotriti želje i potrebe korisnika (7.2)
 Definisati ciljeve za povećanje produktivnosti i smanjenje gubitaka, škarta i
neusaglašenosti i način njihovog postizanja.
 Predvideti potrebne resurse

 Sačiniti budžet, nabaviti mašine, planirati proizvodnju, sačiniti radna uputstva
 Preispitati izlaze iz procesa projektovanja u odnosu na specifikacije ulaza, izvršiti

prototipska ispitivanja, sačiniti upitnike za korisnike, obaviti kalibraciju
 Definisati koji zapisi su potrebni
Sve informacije koje nastaju kao rezultat planiranja treba dokumentovati u obimu i na
način koji će obezbediti uspešno obavljanje procesa.
Obim procesa planiranja zavisi od toga da li je proizvod koji pravite ili usluga koju
isporučujete:
 ciklične prirode (da li se ponavlja),
 projektno zasnovana,
 inovativne prirode,
 kombinacija gore navedenih osobina.
Za slučaj rutinske proizvodnje, u kojoj se ponavljaju ciklusi, planiranje je moguće obavljati

paralelno sa uspostavljanjem dokumentata kvaliteta, uključujući i poslovnik kvaliteta.
Kasnije pozivanje na dokumentaciju može biti dovoljno da se zadovolje zahtevi nastali
kroz proces planiranja, pogotovu oni koji se odnose na ciljeve kvaliteta (robe ili usluge).
Ukoliko se usvoji ovaj pristup, potrebno je preispitivati dokumentaciju u planiranim

intervalima ili, pak, po svakoj promeni procesa kako bi se uverili u njenu adekvatnost.
U slučaju da je priroda posla takva da ne podleže opisanom rutinskom postupku, potrebno

je posebno planirati u okviru svakog novog ugovora ili projekta. U drugim slučajevima, bilo
bi pogodno samo gde su nerutinski proizvodi ili usluge.
Kao izlaz procesa planiranja, u ovom slučaju, nastaju dokumenti koji se odnose na
pojedinačne primene, tj. ‘’plan kvaliteta’’ ili ‘’plan projekta’’. Na organizaciji je da, u skladu
sa potrebama, odluči na koji način će dokumentovati izlaz procesa planiranja. Ukoliko se
organizacija odluči za formalne planove kvaliteta, može se dogoditi da oni budu vrlo
složeni, ali i jednostavni poput dijagrama toka ili ček liste kod kojih je naznačena veza sa
ostalim dokumentima, u kojima se mogu naći ostale relevantne pojedinosti.
Za kompleksne aktivnosti daleko su pogodniji detaljni planovi. U tom slučaju potrebno je

da sačinite listu svih procesa i operacija, mesta i kriterijuma verifikacije, kao i potrebnih
zapisa. Takođe, potrebno je identifikovati i planirati nabavku potrebnih resursa.
7.2 Procesi koji se odnose na korisnike
7.2.1 Utvrđivanje zahteva koji se odnose na proizvod
Organizacija mora da utvrdi:

a) zahteve koje je specificirao korisnik, uključujući i zahteve za aktivnosti isporuke i
aktivnosti posle isporuke;

b) zahteve koje korisnik nije iskazao, ali koji su neophodni za specificiranu ili nameravanu
upotrebu, kada je poznata;
c) zahteve propisa i drugih normativnih dokumenata, koji se odnose na proizvod i

d) sve dodatne zahteve koje utvrdi organizacija.
7.2.2 Preispitivanje zahteva koji se odnose na proizvod
Organizacija mora da preispita zahteve koji se odnose na proizvod. Ovo preispitivanje

organizacija mora da izvrši pre prihvatanja obaveze da proizvod isporučuje korisniku (npr.,
dostavljanje ponuda, prihvatanje ugovora ili narudžbina, prihvatanje izmena u ugovorima ili
narudžbinama) i mora da osigura:
a) da zahtevi za proizvod budu definisani;

b) da se razreše zahtevi iz ugovora ili narudžbine, koji se razlikuju od onih koji su
prethodno bili iskazani i
c) da organizacija ima mogućnosti da ispuni definisane zahteve.
Moraju se održavati zapisi o rezultatima ovog preispitivanja i merama, koje proističu iz

preispitivanja (videti 4.2.4).
Kada korisnik ne obezbedi dokumentovanu izjavu o zahtevu, organizacija mora potvrditi

zahteve korisnika pre prihvatanja.
Kada dođe do izmene zahteva za proizvod, organizacija mora da osigura da odgovarajući

dokumenti budu izmenjeni i da je odgovarajuće osoblje upoznato sa izmenjenim
zahtevima.
NAPOMENA: U nekim slučajevima, kao što su prodaja preko interneta, formalno preispitivanje je
nepraktično za svaku narudžbinu. Umesto toga, preispitivanje može obuhvatiti odgovarajuće
informacije o proizvodu, kao što su katalozi ili propagandni materijal.
7.2.3 Komuniciranje sa korisnicima
Organizacija mora da utvrđuje i primenjuje efektivna rešenja za komuniciranje sa

korisnicima u vezi sa:
a) informacijama o proizvodu;
b) upitima, ugovorima ili postupanjem sa narudžbinama, uključujući i izmene i
c) povratnim informacijama od korisnika, uključujući i njihove žalbe.
Smernice
Osigurajte se da razumete i da možete da ispunite zahteve vaših korisnika

Ova tačka se uglavnom odnosi na robu i usluge koje ćete isporučiti korisnicima. Međutim,
ne treba zaboraviti da zahtevi mogu da uključe i dodatne činioce, kao što su regulativa i
zakoni, rokovi isporuke, načini plaćanja i očekivanja korisnika.
Svi delovi narudžbenice treba da budu preispitani, kako bi se u potpunosti osiguralo njeno
ispunjenje.
Ukoliko u narudžbenici postoje neki zahtevi koje nismo u mogućnosti da zadovoljimo kroz
ustaljene procese ili, pak, oni koje nije lako ispuniti potrebno je raspraviti ih sa korisnicima.
Načini na koji korisnici saopštavaju narudžbinu mogu biti vrlo različiti, od onih u pisanoj
formi, usmenog dogovora, narudžbine telefonom ili preko e-poslovne mreže.
Jedan od najčešćih problema sa kojima se organizacije suočavaju je pogrešna

interpretacija narudžbenice ili načina na koji će proizvod biti korišćen. Dobra komunikacija
između organizacije i njenih korisnika je najbolji način da se osigura potpuno razumevanje
zahteva korisnika i omogući uspostavljanje partnerskog odnosa. Gde god je to potrebno i
moguće, preporučljivo je odrediti osobu za kontakt sa korisnikom, čime se dodatno
pospešuje uspostavljanje komuninikacije.
Pisane ili elektronskim putem upućene narudžbenice, kao što su one upućene faksom, e-
mail-om ili Internet-om, predstavljaju trajni zapis o detaljima narudžbenice.
U slučaju da su narudžbenice primljene telefonom ili direktnom kompjuterskom linijom,

potrebno je predvideti načine stvaranja trajnih zapisa i potvrđivanja prihvatanja. Primeri
postupka prijema narudžbenica:
 Za slučaj telefonskog prijema pogodno je imati unapred pripremljene formulare u
kojima operater na prijemu označava tačke narudžbenice i potom ih čita korisniku,
koji treba da potvrdi njenu ispravnost i potpunost.
 Alternativni način prethodnom je da se detalji direktno unesu u računar, pri čemu se
takođe zahteva potvrda ispravnosti i potpunosti narudžbenice, koja može biti
verbalna, faksom ili e-mail-om.
 Neretko, čitav tok telefonske konverzacije se snima, pri čemu dati snimak služi kao
zapis.
Po prijemu, zaduženo lice u organizaciji treba da izvrši preispitivanje narudžbenice, kako

bi se osiguralo da zahtevi sadržani u 7.2.2 mogu da se ispune. U malim preduzećima ovo
lice je najčešće menadžer.
Takođe, treba da utvrditie da li u narudžbenici postoje neki zahtevi za projektovanje i da li

se zahtevi iz 7.3 na njih primenjuju. Smernice u vezi tačke 7.3 pomoći će u određivanju da
li se primenjuju zahtevi za projektovanje i razvoj.
Zapisi o preispitivanju mogu biti vrlo jednostavni, kao što je na primer oznaka (potpis
izvršioca i datum) na narudžbenici koja potvrđuje da se ona može realizovati. Sa druge
strane, zapisi mogu biti i složeniji, pri čemu je njihova forma stvar organizacije.
Kada nastupate na tenderima ili upućujete ponudu korisnicima postupak je sličan. Dakle,
neophodno je postići potpunu usaglašenost sa korisnikom i voditi zapisi o dogovorenom.

U situacijama u kojima iz bilo kog razloga dolazi do promena u odnosu na specificirano u
tenderu ili ponudi, neophodno je izvršiti preispitivanje i postići usaglašenost sa korisnikom i
voditi zapisi o dogovorenom na isti način kao u slučaju izvornog tendera i ili
ponude.Ukoliko su promene usvojene, potrebno je o njima obavestiti sve zaposlene u
organizaciji na koje one mogu imati uticaja.
Dokumenta na koja ove promene imaju uticaja treba dopuniti na unapred predviđen način.
7.3 Projektovanje i razvoj

7.3.1 Planiranje projektovanja i razvoja
Organizacija mora da planira projektovanje i razvoj proizvoda i da njima upravlja.
Za vreme planiranja projektovanja i razvoja organizacija mora da utvrdi:

a) faze projektovanja i razvoja;
b) odgovarajuće aktivnosti preispitivanja, verifikacije i validacije za svaku fazu
projektovanja i razvoja i
c) odgovornosti i ovlašćenja za projektovanje i razvoj.
Organizacija mora da ostvaruje menadžment vezama između različitih grupa, koje su
uključene u projektovanje i razvoj, kako bi se obezbedilo efektivno komuniciranje i jasna
raspodela odgovornosti.
Izlazni elementi planiranja moraju se, gde to ima smisla, ažurirati u skladu sa
napredovanjem projektovanja i razvoja.
Smernice
Obezbeđenje disciplinovanog pristupa projektovanju i razvoju
Za Vas je vrlo važno da analizirate i utvrdite da li je ova tačka primenjiva na Vaše

poslovanje. Zapravo ona se primenjuje samo na organizacije koje projektiju i razvijaju
proizvode.
Mnoge organizacije ne projektuju proizvode, već koriste, modifikuju ili usvajaju postojeće,
potvrđene projekte i procese. Primeri su brojni:
 Krojač koji dobije zahtev od korisnika da na postojeći model odeće doda neki modni
detalj
 Mala radionica koja dobije zahtev da na proizvod koji proizvodi po postojećoj
dokumentaciji doda detalj koji pogoduje korisniku.
Ukoliko organizacija ne vrši projektovanje i razvoj, niti je odgovorna za njih, može zatražiti
"izostavljanje" po tački 1.2.11
Projektovanju se pristupa u situacijama kada je predloženi proizvod nov ili predstavlja

novinu za organizaciju i morate da primenite principe vaše struke ili osnovne inženjerske
principe da bi se ispunile specifikacije ili nove primene.
11
Dodatne informacije su date uUputstvo za ISO 9001:2000, odeljak 1.2, ''Primena'' (pogledajte Literaturu).

Predmetni zahtev standarda treba shvatiti kao sredstvo upravljanja procesom
projektovanja i razvoja, nikako kao pokušaj da se suzi prostor kreativnosti i inovativnosti
projektanata i zaposlenih u razvoju.
NAPOMENA 1 Kao što je objašnjeno u ISO 9000:2000 termini " projektovanje" i "razvoj"
ponekad se koriste
kao sinonimi, a ponekad se koriste da definišu različite faze ukupnog
procesa projektovanja
i razvoja. Radi jednostavnosti termin ''projektovanje'' se koristi i treba da
se koristi u
značenju ''projektovanje i razvoj'' kao što je pogodno u smernicama za
ostatak ovog
odeljka.
Predmetna tačka standarda specificira zahteve za upravljačku šemu procesa i

sistematičan pristup projektovanju i razvoju. Potrebno je da obezbedite da su svi aspekti
koji zahtevaju razmatranje identifikovani i gde je to potrebno, uzeti u obzir pri
projektovanju.
Smernice date u 7.3.2 do 7.3.7 bi trebalo da uopšteno pokriju upravljanje projektovanjem.
Šta će ko da radi?
Potrebno je da planirate šta treba da se uradi i ko će to obaviti kada je projektovanje u
pitanju. Odgovornost za projektovanje treba da je jasno definisana, kao i da su
uspostavljene metode za izradu i revidiranje planova projektovanja.
Nije neophodno raščlanjivati aktivnosti na projektovanje i razvoj, pošto ih standard tretira

kao deo jednog integralnog procesa. Upravljanje projektovanjem obuhvata celokupan
proces od inicijalnog koncepta do konačnog prihvatanja nastalog proizvoda, kao i
naknadnih promena.
Kada je u proces projektovanja uključeno više od jednog projektanta ili je projektovanje

moguće organizovati po delovima (npr. različite oblasti-građevinski, mašinski, saobraćajni
deo, ili faze projekta-idejni, investicioni) postoji potreba da se ti delovi povere pojedincima,
što zahteva sačinjavanje plana projektovanja i vođenje zapisa.
Često, u malim preduzećima, ukoliko njihova osnovna delatnost nije projektovanje

(projektni biro), postoji samo jedan projektant. U tom slučaju, projektovanje ili njegove
pojedine delove moguće je obaviti kroz outsourcceing (poveriti specijalizovanim biroima ili
pojedincima, koji su u tom slučaju isporučioci; videti 7.4), što je potrebno predvideti u planu
projektovanja. Pri tome treba voditi računa da su ispunjenui zahtevi vezani za
outsourcceing; tačka 4.1.
Planovi projektovanja ne moraju da budu složeni. Ponekad mogu biti u formi običnog
dijagrama toka, koji pruža informacije o koracima projektovanja i izvršiocima zaduženih za
njih.
Kao proizvod zahteva, potrebno je takođe planirati kako sprovesti Preispitivanje

projektovanja i razvoja (7.3.4), Verifikaciju projektovanja i razvoja (7.3.5) i Validaciju
projektovanja i razvoja (7.3.6).

Sa kime treba da komuniciramo?
U velikim organizacijama je u proces projektovanja uključen veliki broj ljudi i sektora.
Upravljanje njihovim međusobnim odnosima i komunikacija su u tom slučaju vrlo važni.
Većina malih preduzeća neće se naći u ovoj situaciji. Međutim, čak i u slučaju da je
celokupan proces projektovanja poveren jednom projektantu on će morati da komunicira
sa drugim značajnim akterima kao što su, na primer, korisnici, isporučioci, različite vladine
organizacije itd.
Potrebno je da odredite koja od pomenutih komunikacionih linija je kritična za proces

projektovanja i osmisliti načine njenog održavanja i poboljšavanja. Važno je zapisima
prikazati koje informacije su izmenjene između aktera bitnih za proces projektovanja,
potvrditi da su one preispitane i da je delovano u skladu sa rezultatima preispitivanja.
7.3.2 Ulazni elementi projektovanja i razvoja
Moraju se utvrđivati ulazni elementi, koji se odnose na zahteve za proizvod i održavati

zapisi (videti 4.2.4). Oni moraju obuhvatiti:
a) funkcionalne zahteve i zahteve za performanse;
b) odgovarajuće zahteve propisa i drugih normativnih dokumenata;
c) gde je primenljivo, informacije dobijene na osnovu prethodnih sličnih projekata i
d) ostale zahteve bitne za projektovanje i razvoj.
Mora da se preispituje adekvatnost ovih ulaznih podataka. Zahtevi moraju biti kompletni,
nedvosmisleni i ne smeju biti u suprotnosti jedan sa drugim.
Smernice
Šta moramo da razmotrimo?
Svi relevantni činioci za projektovanje treba da se razmotre i evidentiraju. Takođe treba

proveriti da neki od ovih činilaca nisu u suprotnosti jedni sa drugima.
Najvažniji činilac su potrebe korisnika, koje ponekad nisu najajsnije izražene. Vrlo često je
važno voditi računa o očekivanjima korisnika koje on nije izrazio, a koja su ponekad
kritična za proces projektovanja. Proces preispitivanja može pružiti dodatne informacije za
razmatranje. Ostali činioci koje treba razmotriti i evidentirati uključuju:
 Zahteve propisa i drugih normativnih dokumenata (životna sredina, zdravlje,
bezbednost...);
 Zakone;
 Rezultate istraživanja tržišta;
 Industrijsku praksu i standarde;
 Prethodna iskustva;
 Zahteve za pakovanje i isporuku.

7.3.3 Izlazni elementi projektovanja i razvoja
Izlazni elementi projektovanja i razvoja moraju da se daju u obliku, koji omogućava

verifikaciju u odnosu na ulazne elemente projektovanja i razvoja, i moraju se odobriti pre
puštanja u upotrebu.
Izlazni elementi projektovanja i razvoja mora da:

a) ispune ulazne zahteve projektovanja i razvoja;
b) obezbede odgovarajuće informacije za nabavku, proizvodnju i pružanje usluga,;
c) sadrže ili se pozivaju na kriterijume prihvatanja proizvoda i
d) specificiraju karakteristike proizvoda, bitne za njegovo bezbedno i pravilno korišćenje.
Smernice
Šta smo uradili?
Uloživši vreme, novac i trud, želimo da budemo sigurni da postignuti rezultati ispunjavaju
zahteve.
Izlazni elementi projektovanja i razvoja mogu uzeti različite forme, kao na primer:
 Inženjerska dokumentacija u formi crteža i proračuna
 Modni dizajn u formi crteža i specifikacija za materijale
 Umetnički dizajn
 Red vožnje
 Receptura u prehrambenoj industriji
 Medija plan
 Plan marketinške kampanje
 Plan i program na univerzitetu
 Plan ishrane
Plan projektovanja treba da specificira formu izlaznih elemenata projektovanja i razvoja i

načine potvrđivanja da su zahtevi ispunjeni (verifikacija i validacija; 7.3.5 i7.3.6). Pri
odlučivanju o formi izlaznih elemenata treba imati na umu ko će ih i za šta koristiti. Na
primer, državna agencija može da propiše poseban format dokumenta, koji se mora
koristiti.
U nekim slučajevima izlazni elemenat može biti sam proizvod (ili njegova maketa), kao što
je slučaj u arhitektonskom projektovanju, dizajnu ili izradi grafike.
7.3.4 Preispitivanje projektovanja i razvoja
U odgovarajućim fazama, mora da se obavlja sistematsko preispitivanje projektovanja i

razvoja, u skladu sa planiranim postavkama (videti 7.3.1), da bi se:
a) vrednovala mogućnost rezultata projektovanja i razvoja, da ispunjavaju zahteve i
b) identifikovali svi problemi i predložile neophodne mere za njihovo rešavanje.

Među učesnicima takvih preispitivanja moraju da budu predstavnici funkcija, kojih se tiču
faze projektovanja i razvoja, koje se preispituju. Moraju se održavati zapisi o preispitivanju
i o svim neophodnim merama (videti 4.2.4).
Smernice
Da li smo na pravom putu?
Preispitivanje projektovanja i razvoja predstavlja formalnu aktivnost koja se preduzima da

bi se utvrdila pogodnost, adekvatnost i efektivnost (ponekad i efikasnost) ovog procesa za
postizanje postavljenih ciljeva.
Može se preduzeti u bilo kojoj fazi procesa. Za slučaj jednostavnih projekata jedno
preispitivanje je obično dovoljno, dok je za složenije projekte potrebno višestruko
preispitivanje. Pri projektovanju softvera potrebna su višestruka preispitivanja, uključijući
konsultacije sa korisnicima. Sa druge strane, pri projektovanju jednostavnih sistema za
grejanje i klimatizaciju, preispitivanje je potrebno samo jednom.
Pri donošenju odluke o broju potrebnih preispitivanja treba uzeti u obzir sledeće:
 Da li u toku projektovanja postoje prirodno izražene faze?
 Ukoliko nešto krene loše, a nemoguće ga je otkriti do kasnih faza
projektovanja kakve su moguće posledice i šta je moguće uraditi?
 Koliko traje proces projektovanja?
I drugi ljudi treba da budu uključeni u preispitivanje projektovanja, ne samo osobe koje su
radile na projektovanju, već takođe i ključni ljudi koji će biti uključeni u pravljenje proizvoda
ili isporuku usluge. Ovo treba da uključi ne samo ljude iz okvira posla, već, i tamo gde je
bitno, ljude spolja kao što su klijenti i dobavljači.
Ukoliko se kroz proces preispitivanja otkriju određeni problemi, potrebno je da odlučite

koje mere treba preduzeti da bi se oni rešili. Efekat preduzetih mera treba da bude
predmet narednog preispitivanja.
Potrebno je da čuvate zapise o preispitivanju, za to koristeći najpogodniji način za

organizaciju. Na primer, složen projekat je moguće preispitivati na formalnom sastanku, pri
čemu zapisnik sa toga sastanka predstavlja odgovarajući zapis o preispitivanju.
Preispitivanje jednostavnog projekta moguće je obaviti na manje formalan način, a kao
zapis o preispitivanju može da posluži potpisani (sa naznačenim datumom) plan
preispitivanja sa označenim tačkama koje su bile predmet preispitivanja.
Iako je svrha tačaka Preispitivanje projektovanja i razvoja (7.3.4), Verifikacija

projektovanja i razvoja (7.3.5) i Validacija projektovanja i razvoja (7.3.6) različita vrlo često
postoji preklapanje aktivnosti u vezi njih, kao i njihova međusobna veza. U mnogim
slučajevima pojedine aktivnosti mogu biti relevantne za sva tri procesa (pogotovu u slučaju
jednostavnih projekata), na primer ispitivanje prototipa i ocena rezultata ispitivanja mogu
biti značajni za sva tri procesa.
Na slici 2 šematski je predstavljen odnos između preispitivanja, verifikacije i validacije,

namenjen lakšem poimanju ova tri koncepta i njihove međuzavisnosti.
P R E I S P I T I V A NJ E P R O J E K T O V A NJ A

Potrebe Ulaz u Koraci projektovanja Izlaz iz Proizvod
korisnika projekto projekto / Usluga
vanje vanja
VERIFIKACIJA
VALIDACIJA
Slika 2 – Pojednostavljena šema odnosa između preispitivanja, verifikacije i validacije

procesa projektovanja i razvoja
NAPOMENA: ''Korisnik'' može biti inicijalni korisnik ili finalni korisnik.
7.3.5 Verifikacija projektovanja i razvoja
Verifikacija mora da se obavlja u skladu sa planiranim postavkama (videti 7.3.1), kako bi

se obezbedilo da izlazni elementi projektovanja i razvoja ispunjavaju ulazne elemente
projektovanja i razvoja. Moraju se održavati zapisi o verifikaciji i o svim neophodnim
merama (videti 4.2.4).
Smernice
Da li smo uradili kako treba?
Verifikacija predstavlja proveru da li rezultati procesa projektovanja zadovoljavaju zahteve

koji su označeni kao suštinski na početku procesa projektovanja. U slučaju većih
projekata, proces projektovanja se često deli na faze, te se proces verifikacije može
obavljati faza po faza.
Plan projektovanja treba da predvidi metod verifikacije koji će se koristiti, način na koji će
biti primenjen i zapisi koje je potrebno čuvati. Postoji više načina za obavljanje verifikacije,
kao što su:
- obavljanje alternativnih proračuna;
- upoređivanje nove projektne specifikacije sa sličnom odobrenom projektnom
specifikacijom;
- preduzimanje ispitivanja i prikazivanja;
- preispitivanje dokumenata pre izdavanja.
Na Vama je da odlučite koji od navedenih ili nekih drugih metoda ćete primeniti. U nekim
slučajevima, propisima je određeno na koji način se vrši verifikacija.

Za slučajeve kada rezultati verifikacije pokažu da izlazi ne zadovoljavaju ulazne
specifikacije, neophodno je doneti odluku šta činiti, pri čemu zapis o tim aktivnostima mora
da bude ulaz narednog preispitivanja projektovanja (videti 7.3.4).
Ukoliko je to deo ugovora ili narudžbenice, u proces verifikacije je neophodno uključiti i

korisnike.
7.3.6 Validacija projektovanja i razvoja
Validacija projektovanja i razvoja mora da se obavi u skladu sa planiranin postavkama

(videti 7.3.1), da bi se obezbedilo da rezultujući proizvod može da ispuni zahteve za
specificiranu ili nameravanu upotrebu ili primenu, kada je poznata. Kada je izvodljivo,
validacija mora da se obavi pre isporuke ili primene proizvoda. Moraju se održavati zapisi
o rezultatima validacije i o svim neophodnim merama (videti 4.2.4).
Smernice
Da li radi?
Validacija je proces provere da li je finalni proizvod sposoban da zadovolji ili zadovoljava

potrebe korisnika i krajnjih potrošača u predviđenim uslovima.
Za slučajeve kada rezultati verifikacije pokažu da izlazi ne zadovoljavaju ulazne

specifikacije, neophodno je doneti odluku šta činiti, pri čemu zapis o tim aktivnostima mora
da bude ulaz narednog preispitivanja projektovanja (videti 7.3.4).
Ove aktivnosti mogu da obuhvate različita ispitivanja, uključujući ona na tržištu. Ovaj
proces predstavlja sam završetak procesa projektovanja, te je zbog toga predstavlja šansu
za sprečavanje gubitaka koji bi nastali isporučivanjem korisniku neadekvatnih proizvoda.
Rezultate procesa verifikacije i validacije je potrebno analizirati u svim fazama procesa
projektovanja, što treba pomogne modifikovanju i poboljšavanju (čak revidovanju projekta
ili pak sledećim generacijama proizvoda).
Za mnoge proizvode validacija je relativno jednostavan proces. Za primer uzmimo

projektovanje baštenskog nameštaja čiju validaciju je moguće obaviti ispitivanjem prototipa
i analizom reakcije tržišta.
Za druge tipove proizvoda ili usluga praktično nije moguće izvršiti validaciju u celokupnom
opsegu performansi sve do nastanka određenih uslova. Tako, validacija performanse u
pojedinim ekstremnim uslovima je nemoguća, jer su ti uslovi vrlo retko prisutni. Na primer,
performanse uređaja za klimatizaciju pri ekstremno visokim i ekstremno niskim
temperaturama nije moguće validirati do nastanka datih uslova.
U nekim lsučajevima, projekat može biti krajnji proizvod, kao što je to slučaj u projektnim
biroima, konsultantskim kućama. Tada, proces validacija koji može biti vrlo složen,
moguće je obaviti kompjuterskim simulacijama, pravljenjem maketa, animacijama itd.

Prihvatljiva je i opcija u kojoj korisnici obavljaju validaciju, obaveštavajući projektanta o
rezultatima. Mnogi projekti softvera su validirani na ovaj način..
Plan projektovanja treba da predvidi metod verifikacije koji će se koristiti, način na koji će
biti primenjen i zapisi koje je potrebno čuvati.
7.3.7 Upravljanje izmenama projektovanja i razvoja
Izmene u projektovanju i razvoju moraju da se identifikuju i zapisi o njima održavaju. Ove

izmene moraju da se preispituju, verifikuju i validiraju, gde je primenljivo, i odobre pre
primene. Preispitivanje izmena projektovanja i razvoja mora da obuhvata i vrednovanje,
kako izmene utiču na sastavne delove i isporučeni proizvod.
Moraju se održavati zapisi o rezultatima preispitivanja izmena i o svim neophodnim

merama (videti 4.2.4).
Smernice
Upravljati izmenama12
Potrebe za izmenama treba propratiti zapisima, preispitivati ih i odobriti ih. Izmene mogi
nastati kao rezultat:
 Promena specifikacija na inicijativu korisnika
 Novih ili izmenjenih propisa
 Revidovanih proizvodnih procesa
 Problema pri proizvodnji
 Potražnje tržišta za poboljšanim proizvodom
 Preispitivanja projekta
 Verifikacionih aktivnosti
 Validacionih aktivnosti
Kao rezultat promena, korake opisane u 7.3.1 do 7.3.6 potrebno je preduzeti na zahtevani
način. Takođe, potrebno je da sagledate efekte izmena projektovanja na već isporučene
proizvode, kao i komponente i delove istih.
Sistem menadžmenta kvalitetom sadrži formalne zahteve za upravljanje dokumentima i

izmenama, kojih se moramo pridržavati.
Izmene projektovanja mogu da uslove preispitivanje zahteva korisnika (videti 7.2).
Upravljanje dokumentima izmene projektovanja ne bi trebalo da bude složenije nego

drugim dokumetima opisanim u 4.2.3. U nekim drugim situacijama, upravljanje može biti
složenije, npr. može da postoji potreba da mehanizmi korišćeni u projektovanju softvera
budu korišćeni i u menadžmentu konfiguracijom.
12
Dodatne informacije su date u ISO 10007, Menadžment kvalitetom-Uputstvo za konfiguraciju
menadžmenta (pogledajte Bibliografiju).

7.4 Nabavka
7.4.1 Proces nabavke
Organizacija mora da osigura, da nabavljeni proizvod bude usaglašen sa specificiranim

zahtevima nabavke. Vrsta i obim upravljanja, koje se primenjuje na isporučioca i na
proizvod koji se nabavlja, moraju da zavise od uticaja tog proizvoda na naknadnu
realizaciju proizvoda ili na krajnji proizvod.
Organizacija mora da vrednuje i bira isporučioce na osnovu njihove sposobnosti da

isporučuju proizvod u skladu sa zahtevima organizacije. Moraju se ustanoviti kriterijumi za
izbor, vrednovanje i ponovno vrednovanje. Moraju se održavati zapisi o rezultatima
vrednovanja i o svim neophodnim merama, koje proističu iz tog vrednovanja (videti 4.2.4).
Smernice
Sačiniti listu zahteva za nabavku. Ko je sačinjava?
Potrebno je da identifikujete robu i usluge koje nabavljate, a koje utiču na kvalitet Vaših
proizvoda. Potom, vršite izbor isporučioca koji su sposobni da zadovolje zahteve u vezi
predmetnih roba i usluga.
Treba imati na umu da procesi i proizvodi koji su kroz outsourceing i podugovaranje

povereni drugima (vidi sliku 3), takođe treba da budu predmet razmatranja, pošto i oni
utiču na kvalitet. Iako poslove obavlja neko drugi, za njih je odgovorna Vaša organizacija.
Neophodno je obezbedite adekvatno upravljanje procesima, kako bi se osiguralo da
dobijamo ono što naručujemo. Treba da jasno specificirate šta očekujete od partnera, kao i
da izaberete firme koje su sposobne da odgovore na postavljene zahteve.
Najčešće se kroz outsourceing i podugovaranje nabavljaju proizvodi i usluge iz oblasti

informacionih tehnologija i sistema, projektovanja, kalibracije, transporta i isporuke.
Veliki broj organizacija ima brojne razloge iz kojih se odlučuje za pojedine snabdevače.
Sasvim je prihvatljivo nastaviti saradnju sa postojećim snabdevačima u toku rada na
uređenju sistema za menadžment kvalitetom. Standard jednostavno zahteva da se
upravlja izborom snabdevača.
Kada odlučite zašto ćete koristiti usluge određenog dobavljača trebalo bi da zapišete
kriterijume i osnove za selekciju. Pitanja koje ćete možda želeti da postavite prilikom
odabira dobavljača mogu da budu neka od sledećih:
 Koliko su pouzdani?
 Da li mogu da isporuče ono što nam je potrebno?
 Da li raspolažu odgovarajućim resursima (oprema i izvršioci)?
 Da li su rokovi isporuke i cena prihvatljivi?
 Da li snabdevači imaju uređen sistem za menadžment kvalitetom?
 Da li je organizacija sa datim snabdevačima prethodno uspešno sarađivala?
 Da li je poslovna reputacija snabdevača na zavidnom nivou?
 Da li je kreditna istorija snabdevača odgovarajuća?

Kada se nabavlja proizvod zakonom zaštićen ili poznate marke, očigledan izvor je
veleprodaja ili maloprodaja koja nudi uslugu "sa police" ili "samo izbor". Širok spektar
proizvoda je dostupan iz takvih izvora, kao što su električne nabavke, vodoinstalacione
nabavke, opšte inžinjerske nabavke i hrana za katering servis.
U tim okolnostima, kriterijum za izbor dobavljača i sa tim povezane zapise može biti
minimalan.
Možete razmotriti varijantu da kupujete jedan probni period, sa preispitivanjem na kraju
perioda da biste uspostavili prihvatljivost dobavljačevog proizvoda ili usluge, ili samog
dobavljača.
Pored vođenja zapisa o prihvaćenim snabdevačima i osnovi prihvatanja, potrebno je

redovno pratiti performanse snabdevača kako bi se utvrdilo da li neprekidno ispunjavaju
postavljene kriterijume.
Međutim, u slučaju malih preduzeća, potrebno je biti svestan ograničenih nabavnih

potencijala, tako pretnja uklanjanja snabdevača iz sopstvenog sistema snabdevanja može
da ostane bez rezultata. Ovo je posebno slučaj kada organizacija robu i usluge nabavlja
od velikih nacionalnih i međunarodnih snabdevača. Poslovnik kvaliteta treba da odražava
stvarnu situaciju.
Stepen do koga nadgledate performanse dobavljača zavisi od toga koliko je proizvod ili
usluga koju uzimate od dobavljača, kritična za kvalitet vašeg proizvoda ili usluge.
Na primer, u radu štamparija, kvalitet papira može biti od najveće važnosti. Sa druge
strane, turistička agencija koristi obične memorandume, čija nabavka ne iziskuje nikakvu
posebnu kontrolu.
Štamparije treba struktno da prate performanse svojih snabdevača papirom da bi bili

sigurni da kvalitet štampanog materijala i pratećih usluga ostaje na očekivanom nivou.
Na slici 3 prikazana su dva tipa outsorsinga.
Autsors A, gde roba ili usluga iz matične organizacije odlazi u outsourceing organizaciju, a
potom direktno kod korisnika. Ovaj tip obično uključuje završne operacije, kao što su
farbanje i drugi oblici prevlaka i zaštite, kao i pakovanje i isporuku.
Autsors B, gde roba ili usluga iz naše organizacije odlazi u outsorsing organizaciju, a
potom se vraća u matičnu organizaciju. Ovaj model primenjuje se u slučaju međufaznih
operacija i informacionih tehnologija.

AUTSORS A
DOBAVLJAČI VAŠ POSAO KORISNIK
AUTSORS B
Slika 3 – Pojednostavljena šema odnosa između vašeg posla, dobavljača, autsorsa i

korisnika
NAPOMENA: Da li koristite termin ''autsors'' ili termin ''podugovor'' zavisi od mesta

upotrebe. Generalno gledano imaju isto značanje.
7.4.2 Informacije o nabavci
Informacije o nabavci moraju imati opis proizvoda koji se nabavlja, uključujući, gde to ima
smisla:
a) zahteve za odobravanje proizvoda, postupaka, procesa i opreme;
b) zahteve za kvalifikacije osoblja i
c) zahteve za sistem menadžmenta kvalitetom.
Organizacija mora da obezbedi adekvatnost specificiranih zahteva o nabavci pre njihovog

saopštavanja isporučiocu.
Smernice
Definisati zahteve nabavke. Šta nam je potrebno?
Da bismo dobili ono što nam je potrebno, uputstva u vezi nabavke ne smeju ostaviti
prostora za bilo kakve nejasnoće i nedorečenosti. Uputstva je najbolje saopštavati u
pismenoj formi. Imajmo u vidu da su uputstva data telefonski podložna nesporazumima, te
je stoga potrebno preduzeti korake kako bi svi nesporazumi bili predupređeni.
Bez obzira da li su narudžbine saopštavane pismeno ili usmeno, nesumnjivo je korisno o

tome voditi zapise, kako bismo bili u mogućnosti da potvrdimo da smo dobili upravo ono
što smo naručili.

Ovaj deo zahteva za nabavkom se bavi detaljima koje treba da uključite prilikom
sastavljanja zahteva za nabavkom. Stepen do koga se detalji navedeni od a) do c)
primenjuju zavisi od stepena do koga naručene robe i usluge utiču na posao i kvalitet
vašeg proizvoda ili usluge.
Od suštinske je važnosti da svi važni detalji vezani za robu i usluge koji se nabavljaju budu
jasno saopšteni u trenutku naručivanja. Tako, narudžbine mogu da sadrže crteže,
kataloške i brojeve modela, kao i definisan rok, mesto i način isporuke. U nekim
slučajevima, celokupni opis svešće se na navođenje kataloškog broja ili broja datog dela.
Dok je sa jedne strane neophodno specificirati sve potrebne detalje, uključivanje suvišnih
informacija može dovesti do nesporazuma i pogrešne isporuke.
Pisanu narudžbenicu treba proveriti pre upućivanja. U malim preduzećima, osoba koja vrši
nabavku najčešće će biti i ona koja proverava narudžbenicu, pa će se u tom slučaju
celokupna provera svesti na čitanje, potpis i stavljanje datuma.
7.4.3 Verifikacija proizvoda koji se nabavlja
Organizacija mora da uspostavi i primenjuje kontrolisanje ili druge potrebne aktivnosti, radi
obezbeđenja da nabavljeni proizvod ispunjava specificirane zahteve nabavke.
U slučaju, kada organizacija ili njen korisnik nameravaju da izvrše verifikaciju u prostoru
isporučioca, organizacija mora da navede planirane verifikacione postavke i metod
odobravanja za proizvod u dokumentima nabavke.
Smernice
Da li ste dobili ono što ste naručili?
Većina organizacija ima obavlja neki vid praćenja i merenja namenjenih utvrđivanju stanja
isporučenih roba i usluga. Ove aktivnosti, kreću se od jednostavnih provera isporučenih
proizvoda do kontrolisanja sprovedenog kod snabdevača. U zavisnosti od važnosti
proizvoda i procesa u outsourceing-u organizacija odlučuje o načinu i rigoroznosti
verifikacionih aktivnosti, tj. provere, kontrolisanja, ispitivanja.
Ukoliko snabdevač ima uređen i sertifikovan sistem za menadžment kvalitetom obim

aktivnosti praćenja i merenja se može relaksirati.
Takođe, obim pomenutih aktivnosti zavisi i od prirode robe koja se prima; na primer
kontrolisanje kancelarijskog materijala može se svesti na verifikovanje naručene količine.
Potpisana prijemnica je, u ovom slučaju, jedini potreban zapis.
U slučaju da su kroz outsourceing podugovaraču poverene složene usluge, kao što su

recimo projektovanje i transport, a i neke druge, proces praćenja treba da bude pažljivo
osmišljen, a u narudžbenici ili ugovoru treba da su specificirani odgovarajuće metode koje
će se u tu svrhu koristiti.

Ukoliko organizacija želi da aktivnosti praćenja obavlja kod snabevača to treba posebno
da naglasi i o tome postigne dogovor sa snabdevačem, kao i da to postane deo ugovora.
Neki od primera pomenuti aktivnosti bile bi:
 Unutrašnji dekorater koji vrši pregled tkanina pre njihove isporuke
 Lični izbor robe u objektima malo i veliko prodaje
 Praćenje zaposlenih u toku obuke na lokaciji organizacije koja pruža obuku.
Ukoliko korisnik želi da poseti kapacitet snabdevača to takođe treba specificirati, kako u
ugovoru između organizacije i korisnika, tako i u ugovoru između organizacije i
snabdevača. Još važnije, bez obzira da li korisnik to zaista i na koji način i sa kojim
rezultatima učini, organizacija je i dalje odgovorna za to da roba i usluge isporučeni od
strane snabdevača zadovoljavaju zahteve specificirane u ugovoru sa korisnikom.
Verifikacione aktivnosti ove tačke treba predvideti u okviru planiranja realizacije proizvoda
(7.1).
7.5 Proizvodnja i servisiranje

7.5.1 Upravljanje proizvodnjom i servisiranjem
Organizacija mora da planira i obavlja proizvodnju i servisiranje u uslovima kojima

upravlja. Uslovi, kojima se upravlja, moraju da obuhvate, gde je moguće:
a) raspoloživost informacija koje opisuju karakteristike proizvoda;
b) raspoloživost radnih uputstava, gde je neophodno;
c) korišćenje odgovarajuće opreme;
d) raspoloživost i korišćenje opreme za praćenje i merenje;
e) ostvarivanje praćenja i merenja i
f) obavljanje aktivnosti puštanja, isporuke i aktivnosti posle isporuke.
Smernice
Upravljanje onim šta radite
Ova tačka opisuje različite vidove upravljanja koje je potrebno primeniti da bi se obavila
proizvodnja i isporuka proizvoda, kao i pružanje usluge. Ona proizilazi iz 7.1 a) i b), gde je
rečeno da ciljeve, zahteve za proizvod, procese i resurse treba utvrditi i planirati.
Treba da shvatite način na koji svaki od procesa utiče na krajnji proizvod, kao i da
obezbedite odgovarajuću upravljačku šemu za ispunjavanje svih zahteva korisnika.
U mnogim kompanijama, upravljanje se vrši kroz unutrašnje naloge, crteže,
specifikacije, kriterijume performansi, uputstva za izvršioce itd.
Da bi proizveli proizvode usaglašene sa zahtevima specificiranim od strane korisnika,

potrebno je obezbediti jasna radna uputstva i specifikacije, sa svim neophodnim
informacijama. Jedna od važnih napomena je da nije neophodno u dokumenat uneti one
detalje koje bi kompetentan izvršilac trebalo da zna.

Na primer, nije neophodno iskusnom operateru viljuškara opisati kako se istim upravlja.
Ukoliko operater ne zna da upravlja viljuškarom odgovor nije pisano uputstvo, već
adekvatna obuka (6.2.2). Međutim, uputstvo može da sadrži detalje o načinu slaganja
robe, ograničenja u vezi manipulacije i redovnog održavanja.
Kada kvalitet Vašeg proizvoda zavisi od uslova o kome se nalazi Vaša oprema, moraćete
da uspostavite raspored za proces održavanja Vaše opreme. Na primer, oprema za
zavarivanje će nastaviti dobro da radi ukoliko postoji periodično održavanje elektroda.
Upravljanje operacijama zahteva od Vas da osigurate da je Vaša oprema spremna za rad i

da nema problema u radnoj oblasti. Na primer, u pekari peć bi trebalo da može da
proizvodi jednako pečene proizvode i radna površina bi trebalo da je higijenska.
Mnogi od zahteva za upravljanje opremom i radnim okruženjem će biti specificirani od

strane korisnika ili regulativama i biće potrebno da ih reflektujete na Vaše upravljanje
procesima.
Upravljanje procesima treba takođe da uključi kako će uslovi procesa ili proizvodi biti
praćeni. Na primer, pekar će pratiti temperaturu peći ili boju vekni, ili oboje. Kao pomoć
procesu praćenja, mogu da postoje karte koje će ukazivati na prihvatljiv raspon
temperature u peći, ili fotografije da pokažu željenu boju ili oblik vekni.
Mnogi proizvodi i usluge se prodaju u paketu sa post prodajnim održavanjem i podrškom

kao delom sveukupnog ugovora. Ovaj odeljak se odnosi na takve slučajeve. Upamtite,
takva obaveza kao deo garancije takođe čini deo ugovora i ponovo da naglasimo, ovaj
odeljak je bitan.
U radu sa post prodajnim aktivnostima, Vaš proces će morati da se osloni na sledeće

aspekte:
 opšte mere programa servisiranja,
 planiranje aktivnosti servisiranja,
 koji personal je potreban i da li ima nekih zahteva za obukom,
 pojedine delove menadžmenta,
 pripremanje instrukcija za servis, i
 zapise o aktivnostima servisiranja.
Jedan primer, aktivnosti post prodajnog servisa je trgovac na malo kompjuterima koji
obezbeđuje uslugu tehničke podrške telefonom.
Kada obezbeđujete servis bitno je da zapamtite da svaka neusaglašenost proizvoda ili

usluge treba da se uvede u sistem korektivnih mera, tako da razlog neuspeha može da se
identifikuje. Upamtite, ako se u okviru garancije izvrši popravka, odnosno proizvod nije
radio kako treba, to je isto oblik neusaglašenosti.
Kao i uvek, korisno je čuvati zapise da biste pokazali šta ste uradili da izmerite da li se
vašim procesom upravlja.

7.5.2 Validacija procesa proizvodnje i servisiranja
Organizacija mora da izvrši validaciju svih procesa za proizvodnju i servisiranje, gde

rezultujući izlazni elementi ne mogu biti verifikovani naknadnim praćenjem ili merenjem.
Ovo uključuje sve procese, kod kojih nedostaci postaju vidljivi tek posle upotrebe
proizvoda ili posle servisiranja.
Validacija mora pokazati sposobnost ovih procesa da postižu planirane rezultate.
Organizacija mora da utvrdi postavke za ove procese, uključujući, gde je moguće:

a) definisane kriterijume za preispitivanje i odobrenje procesa;
b) odobrenje opreme i kvalifikacije osoblja;
c) korišćenje posebnih metoda i procedura;
d) zahteve za zapise (videti 4.2.4) i
e) ponovnu validaciju.
Smernice
Kada ne možete odmah da merite rezultat svojih procesa
Za situacije kada ne možete odmah merenjem odrediti rezultate svojih procesa

postoje određeni procesi i rezultujući proizvodi kod kojih:
 nije moguće odmah merenjem potvrditi da roba ili proizvod zadovoljavaju zahteve
korisnika
 nije moguće obaviti merenje pošto roba ili usluga bivaju uništeni u procesu
Primer koji ilustruje prvu situaciju je izlivanje betonske ploče. Osobine ploče nije moguće
odrediti u trenutku izlivanja. Da bi se dobila zahtevana čvrstoća, mora se upravljati
unešenim količinama cementa, peska i vode, fazama mešanja i formiranja kao i obezbediti
obučeni izvršioci za ovaj posao. Beton ne poprima punu čvrstoću nekoliko nedelja, tako da
se uzorci uzeti u toku izlivanja ispituju tek posle 28 dana. Ovo predstavlja primer
«kvalifikovanog» procesa gde je neophodno obezbediiti striktno upravljanje kako bi se
obezbedilo da rezultati ispitivanja do kojih se dolazi tek posle četiri nedelje, ne pokažu da
je neophodno zameniti celu ploču.
Primer za drugu situaciju je zavarivanje, gde tehnike za ispitivanje kompaktnosti vara ne

daju informacije i o njegovoj jačini. Zavarivač mora biti obučen i «kvalifikovan» za posao
zavarivanja prema određenoj proceduri, kako bi se obezbedila zahtevana čvrstoća vara.
Zapravo, da bi ispitali čvrstoću vara morali bi da primenimo neku od tehnika ispitivanja sa
razaranjem. Navedeni primer ilustracija je situacije u kojoj «kvalifikovani» izvršilac obavlja
«kvalifikovani» proces.
U uslužnim delatnostima, pružanje usluge je trenutno, što zaista ne ostavlja vremena za

ispitivanje. Tipičan primer ove situacije je usluga pružanja informacija o uslovima
aranžmana i prevoza koje pruža mala turistička agencija. Eventualni propusti službenika u
informisanju korisnika, koji mogu da izazovu neprijatnosti nastale usled kašnjenja,
neadekvatnih sadržaja i loše usluge, biće otkriveni tek po obavljenom putu.
Ova vrsta procesa treba da bude identifikovana i razmatrana u fazi planiranja (videti 7.1).

7.5.3 Identifikacija i sledljivost
Gde ima smisla, organizacija mora identifikovati proizvod na odgovarajući način kroz
celokupnu realizaciju proizvoda.
Organizacija mora identifikovati status proizvoda u odnosu na zahteve praćenja i merenja.
Tamo gde sledljivost predstavlja zahtev, organizacija mora upravljati jedinstvenom

identifikacijom proizvoda i o njoj voditi zapise (videti 4.2.4).
NAPOMENA U nekim industrijskim oblastima, menadžment konfiguracijama predstavlja

način
pomoću kojeg se održavaju identifikacija i sledljivost.
Smernice
Čuvajte dokaze o tome što radite
Identifikacija podrazumeva informaciju o tome šta predstavlja ..... Tamo gde se zahteva
identifikacija roba ili usluga potrebno je definisati metode korišćene u tom postupku, kao i
zapise koji se vode. Evidencija o serijskom broju delova, brojevima radnih naloga, bar
kodovima, imenima izvršilaca, kodovima boja, statusu preispitivanja ili broju softvera koji
se razvija samo su neki od primera identifikacije.
Sledljivost predstavlja mogućnost da se slede istorijat, primena ili lokacija onoga što se
razmatra. Dakle, informacija o tome odakle dolazi naša proizvod, gde je trenutno, gde ide i
u slučaju usluga, fazu realizacije u kojoj se nalazi. Većina organizacija, nezavisno od
veličine, u nekom od stadijuma realizacije imaće potrebu da sledi šta gde odlazi, šta je
urađeno i šta još treba uraditi. Tamo gde predstavlja zahtev, sledljivosti se najčešće
obezbeđuje kroz:
 zapise o kontrolisanju (tj. čeka na kontrolisanje, kontrolisano i prihvaćeno itd.)
 radne naloge
 paraf pružaoca usluge (npr. inicijali bankarskog službenika)
 etiketiranje
 kompjutersku evidenciju
Ilustracija koncepta statusa (stanja) pogodna je na primeru hotela. Pošto se soba u hotelu
posprema po odlasku svakog gosta, status sobe se menja iz ''nije spremna'' u ''spremna''.
Sobarice o ovome obaveštavaju recepciju, na kojoj se na odgovarajući način ova promena
statusa evidentira.
Pri servisiranju kola, status svake od operacija se, po obavljenom polsu, na listi menja
štikliranjem iz «treba uraditi» u «urađeno».
Pri prijemu poruka, status poruke po prijemu se označava kao «poruka primljena». Po
prenošenju poruke, njen status se menja u «poruka preneta».

Neke od navedenih tehnika mogu se, takođe upotrebiti za identifikaciju. Treba znati da
zahtev za sledljivost može prouzrokovati dodatnu birokratizaciju, samim tim i troškove, te
stoga treba dobro izvagati koristi i dodatne zahteve.
Razlozi za primenu identifikacije i sledljivosti mogu biti različiti, a neki od primera su:
 u industriji rublja, materijal sa iste bojilice procesira se kao jedna šarža, kako bi se
izbegli problemi koji mogu nastati mešanjem različitih nijansi
 kod organizacija koje se bave isporukom, postoji potreba da se sledi put pošiljki od
trenutka preuzimanja do same isporuke, kako bi se ispoštovali rokovi i specujalni
zahtevi.
Potrebno je da uspostavite i zapišete Vaše interne zahteve.
U slučaju da dođe do reklamacije i povraćaja robe, efektivan sistem za identifikaciju i

sledljivost će umnogome olakšati aktivnosti zamene loše robe i sprečavanja ponovne
pojave neusaglašenosti.
U nekim delatnostima, identifikacija i sledljivost su zahtevi specificirani regulativom ili

sadržajem ugovora. Na primer, u proizvodnji posuda pod pritiskom, praksa je da se izvrši
identifikacija određenog komada materijala i da se on sledi kroz ceo proizvodni proces.
Stoga, moguće je vrlo lako krajnji proizvod dovesti u vezu sa sertifikatom za materijal od
koga je sačinjen. U ovom slučaju, zahtevi za identifikaciju i sledljivost treba da su sadržani
u narudžbenici i kao takvi treba da budu predmet preispitivanja zahteva korisnika (7.2).
Zapise koji obezbeđuju sledljivost (uključujući i narudžbenicu) treba čuvati (4.2.4).
Usvojene metode, koje treba ujedno da budu najpogodnije za datu organizaciju, treba
opisati (radna uputstva), kako bi svi izvršioci koji su deo ovoga procesa imali potrebne
informacije.
7.5.4 Imovina korisnika
Organizacija mora pažljivo da postupa sa imovinom korisnika, dok njome upravlja ili je
koristi. Organizacija mora da identifikuje, verifikuje, zaštiti i obezbedi imovinu korisnika,
koja je data za korišćenje ili ugradnju u proizvod. Ako se bilo koja imovina korisnika izgubi,
ošteti ili ako se na neki drugi način utvrdi da je nepogodna za korišćenje, o ovome mora da
se obavesti korisnik i o tome održavaju zapisi (videti 4.2.4).
NAPOMENA Imovina korisnika može da obuhvati intelektualnu svojinu.
Smernice
Voditi računa o onome šta nam je korisnik poverio
Primeri slučajeva u kojima nam korisnik poverava materijale, opremu ili intelektualnu
svojinu, koji će biti upotrebljeni za realizaciju proizvoda obuhvataju:
 štof donet krojaču od koga će on sašiti odelo,
 rolna filma ostavljena narazvijanje,

 instrumenti za merenje,
 učionica za obuku u zgradi organizacije korisnika,

 motorno vozilo ostavljeno na popravci,
 kućni aparati ostavljeni u servisu,
 ispitni zadaci predati profeoru,
 materijal predat banci u cilju dobijanja kredita,
 poslovnik kvaliteta predat sertifikacionom telu.
Potrebno je da imate proces za rukovanje bilo kakvim materijalima koje vam korisnik da,
na primer, Monitoring i merenje procesa (8.2.3) i Očuvanje proizvoda (7.5.5).
Morate da kažete korisnicima ukoliko je njihova imoavina oštećena, izgubljena ili je

nepogodna za upotrebu, i ne zaboravite da ova komunikacija mora da se dokumentuje.
7.5.5 Očuvanje proizvoda
Organizacija mora da sačuva usaglašenost proizvoda u toku realizacije internih procesa i

isporuke do planiranog odredišta. Ovo čuvanje mora da obuhvati identifikaciju, rukovanje,
pakovanje, skladištenje i zaštitu. Čuvanje se mora takođe primeniti i na sastavne delove
proizvoda.
Smernice
Očuvati proizvod
U zavisnosti od prirode posla kojim se organizacija bavi, može se primeniti cela navedena
tačka ili neki njeni delovi. Tamo gde je to potrebno, vrši se dokumentovanje postupaka
rukovanja, pakovanja, skladištenja, zaštite i isporuke.
Ovaj odeljak je značajno redukovan u odnosu na šest pododeljaka koji su bili u izdanju od
1994. Ovo ne znači da je bilo ikakvih redukcija u zahtevima, već jednostavno da standard
sada kaže da ni jednoj od ovih aktivnosti nije dozvoljeno da utiče na kvalitet proizvoda ili
usluge. Na Vama je da odlučite kako ćete to obezbediti.
Glavna promena je da se sada očekuje da ovi zahtevi budu na mestu ne samo u okviru
Vaše organizacije, već i kroz finalnu isporuku pa sve do krajnje destinacije. Ovaj zahtev je
ranije bio specificiran u ugovoru pre nego se primeni.
Ukoliko, na primer, proizvodite staklo, sterilne materijale, elektrostatički osetljive, ili opasne
proizvode, važno je da osigurate da se aktivnosti kao što su identifikacija, rukovanje,
pakovanje, skladištenje i zaštita (koje mogu biti kritične za ove ili druge tipove proizvoda),
kontrolišu od strane sistema menadžmenta kvalitetom.
Postoji čitav niz oblasti u kojima načini rukovanja mogu uticati na kvalitet proizvoda i
usluga, kao na primer:
 Većina predmeta izrađenih odbakra i legura na bazi bakra (bronza, mesing)
osetljiva je na koroziju iniciranu otiscima prstiju. U situacijama u kojima ova vrsta

korozije može uticati na performanse proizvoda (električna kola i dekorativni
predmeti) neophodno je nošenje odgovarajućih rukavica.
 Ispiranje kontejnera pre punjenja određenim tečnim materijama ima za zadatak da

spreči eventualnu kontaminaciju.
 Pranje, čišćenje i, u nekim slučajevima, sterilisanje posuđa neizostavan su zahtevi

namenjeni očuvanju zdravlja.
Vi treba da analizirate sopstvene operacije kako bi odredili opseg specijalnih procedura,

posebno onih dokumentovanih, namenjenih rukovanju.
Skladištenje određenih proizvoda može zahtevati periodične aktivnosti, namenjene

sprečavanju degradacije proizvoda. Na primer, pri skladištenju materijala osetljivih na
vlagu potrebno je obezbediti povremeno sušenje vazduha, kako bi se izbeglo dostizanje
tačke rose (pri kojoj nastaje kondenzacija).
Pakovanje predstavlja aktivnost koja mora da bude adekvatno osmišljena za date

materijale. U mnogim slučajevima pakovanje neće biti uopšte potrebno, a u nekim
minimalno. Rasuti materijali, kao što je pesak, ugalj i žito, primer su materijala kod kojih se
pakovanje sastoji od prostog punjenja kontejnera, koji najčešće služe i za transport.
Međutim, čak i u ovim slučajevima, potrebno je utvrditi pogodnost datog kontejnera za
svrhu kojoj je namenjen, kako bi se izbegle neželjene posledice, kao što je, recimo,
kontaminacija proizvoda. Slično, pojedini proizvodi velikih gabarita trasportuju se na
platformama kamiona.
Pakovanje mora odgovarati karakteristikama proizvoda, predviđenom vidu transporta,

rukovanju, skladištenju i upotrebi. Često, na samom pakovanju se ispisuju informacije
namenjene očuvanju proizvoda, kao što su temperaturski uslovi,vlažnost, lomljivost itd.
Označavanje (Labeling) proizvoda, što se vrlo često čini na samom pakovanju, predstavlja
posebno značajnu disciplinu. Proizvode treba označavati u saglasnosti sa kriterijumima
preporučenim u okvirima dobre praksei na način pogodan za proizvod, pošto ponekad
mesta označavanja mogu biti inicijalna mesta korozije, a substance korišćene za
označavanje kontaminanti proizvoda.
U praksi, vrlo često, regulativom su određeni zahtevi vezani za procesovanje,

predisporuku, isporuku, kao i oni koji važe za period po isporuci, svi namenjeni očuvanju
proizvoda. Ovi zahtevi odnose se na rok upotrebe proizvoda, način rukovanja, pojedina
upozorenja ili posebne informacije u vezi sastava, koje je potrebno istaći na pakovanju.
Zahtevi u vezi skladištenja razlikuju se od jedne delatnosti do druge. Primeri uslova

skladištenja uključuju:
 određenu temperaturu (hladnjače), vlažnost
 skladištenje magnetnih medija (skladišta za magnetne medije; video i audio trake,
kompjuterske diskove) u ne-magnetskom okruženju.
Treba razmotriti efekat visine stoka, svetlosti, temperature, vlažnosti, vibracija, itd. Koji
može uticati na proizvod.

Većina organizacija upravlja uslovima skladištenja. Za vreme skladištenja preduzimaju se
povremene provere stanja uskladištene robe, kako bi se sprečila njena degradacija ili
kontaminacija. Vi morate da identifikujete zahteve za skladištenjem Vašeg proizvoda i da
dodelite adekvatan skladišni prostor. Ne zahteva svaki proizvod zaseban prostor za
skladištenje.
Učestalost provera zavisi od prirode robe, pri čemu robusnija roba zahteva ređe provere
od one koja je podložnija promenama. U vezi sa ovim, zahtevi mogu biti deo regulative ili
specifikacije sadržane u narudžbenici.
Aktivnosti očuvanja kvaliteta proizvoda nakon završne kontrole obuhvataju i isporuku.

Stoga, neophodno je predvideti odgovarajuće aktivnosti (propisane postupcima i
uputstvima) kako isporuka ne bi imala negativne efekte na sposobnost proizvoda da
zadovolji zahteve korisnika. U slučaju da je isporuka deo aktivnosti poverenih
podugovaračima, podleže zahtevima njihovog vrednovanja opisanim u 7.4.1.
Ovo može da znači da ćete preuzeti odogovornost za transport. U takvim slučajevima

treba da budete svesni bilo kakvih zakona ili regulativa koji mogu da se primene.
7.6 Upravljanje uređajima za praćenje i merenje
Organizacija mora da utvrdi koja praćenja i merenja moraju da se sprovode, kao i koji su
uređaji za praćenje i merenje neophodni, da bi se obezbedio dokaz o usaglašenosti
proizvoda sa određenim zahtevima (videti 7.2.1).
Organizacija mora da utvrdi procese, koji obezbeđuju da praćenje i merenje mogu da se

izvrše i da se izvršavaju na način koji je usklađen sa zahtevima za praćenje i merenje.
Gde god je potrebno osigurati validne rezultate, oprema za merenje mora se:
a) etalonirati ili verifikovati u specificiranim intervalima ili pre upotrebe, etalonima
sledljivim do međunarodnih ili nacionalnih etalona. Ako takvi etaloni ne postoje,
mora se zapisati osnova, koja se koristi za etaloniranje ili verifikaciju;
b) podešavati ili ponovo podešavati ako je potrebno;
c) identifikovati, da bi se omogućilo da se odredi status etaloniranja;
d) zaštititi od podešavanja koja bi rezultat merenja učinila pogrešnim i
e) zaštititi od oštećenja ili kvara u toku rukovanja, održavanja i skladištenja.
Uz to, organizacija mora da oceni i zapiše validnost prethodnih rezultata merenja, kada se
utvrdi da oprema nije usaglašena sa zahtevima. Organizacija mora da preduzme
odgovarajuće mere za tu opremu i za proizvod, na koji je to imalo uticaja. Moraju se
održavati zapisi o rezultatima etaloniranja i verifikacije (videti 4.2.4).
Kada se koristi za praćenje i merenje specificiranih zahteva, mora se potvrditi sposobnost

kompjuterskog softvera da zadovolji planiranu primenu. Ovo se mora učiniti pre početne
upotrebe i ponovo potvrditi, ako je potrebno.
NAPOMENA Radi uputstva videti ISO 10012-1 i ISO 10012-2.

Smernice
Imajmo poverenja u opremu koji koristimo da proverimo sopstvene rezultate
Ova tačka odnosi se na organizacije u kojima se uređaji za praćenje (monitoring) i
oprema za merenje koriste u svrhu verifikacije usaglašenosti proizvoda sa
zahtevima korisnika.
Vrlo je važno shvatiti koncepte praćenja i merenja, kao i njihove međusobne razlike.
 Praćenje podrazumeva aktivnosti posmatranja i nadzora (provere) u određenom
periodu vremena. Praćenje može, ali ne mora, rezultovati merenom veličinom.
Međutim, praćenje daje indikaciju statusa ili promenu statusa. Može ga vršiti osoba
ili uređaj.
 Nauprot praćenju, merenje predstavlja određivanje kvantiteta ili vrednosti nečega u
poređenju sa standardom ili referentnom veličinom. Prema International Vocabulary
of Basic and General Terms in Metrology, merenje je definisano kao skup operacija
koje za cilj imaju određivanje vrednosti neke veličine. Oprema za merenje se može
kalibrisati, dok se uređaji za praćenje mogu validirati, ali ne i kalibrisati.
Ukoliko je, na primer, Vaš metod provere vizuelni, možda nećet morati da imate bilo
kakvu mernu opremu i sprave za nadgledanje i ovaj odeljak se onda neće primenjivati.
U slučaju da se merna oprema koristi za verifikaciju usaglašenosti sa zahtevima korisnika
potrebno je uzeti u obzir kako je kalibrisana, kako se njome upravlja, kako se skladišti i
koristi i da li se njena tačnost održava na zahtevanom nivou.
U svrhu merenja neophodno je uspostaviti referentne standarde, koji se ponekad

isporučuju zajedno sa opremom. Na primer, merač debljine farbe se obično isporučuje sa
setom standarda za debljinu. U drugim slučajevima standarde je potrebno kupiti ili
angažovati podugovarača.
Da bi referentni standard bio validan (da ispunjava zahteve za predviđenu upotrebu ili
primenu), potrebno je, koristeći sledljivost, utvrditi da je nastao iz pouzdanog izvora. Ovo
praktično znači da je ovakav standard nacionalan ili međunarodni. U nekim slučajevima ne
postoje odgovarajući nacionalni standardi. Tada je neophodno navesti izvor referentnog
materijala i dati odgovarajuća objašnjenja u vezi sa njim. Ilustrativan primer bila bi analiza
uzoraka koji se koriste u među-laboratorijskom ispitivanju koje služi kao baza za
kalibraciju.
Takođe, potrebno je uzeti u obzir i zahtevanu tačnost merenja, koja će zavisitiod

dozvoljene tolerancije u datoj situaciji. Pri tome, merna oprema obično treba da bude takva
da omogućava merenja sa mnogom manjom tolerancijom nego što je to specificirano. Sa
druge strane, ne treba preterivati sa pri kalibraciji ukoliko se ne predviđaju merenja visoke
tačnosti. Kvalifikovanost i sposobnost izvršilaca je od velike važnosti pri merenjima, te
stoga treba predvideti odgovarajuću obuku.
Prethodno rečeno možemo ilustrovati sledećim primerom: merenja zazora u motorima

zahtevaće tačnost reda veličine desetog dela milimetra (±0,1 mm), krojač će u svom radu
raditi sa tačnošću reda veličine milimetra (±1,0 mm), dok će u gradnji puteva zahtevana
tačnost biti reda veličine ± 50 mm. Sledeći primer je upotreba «ide/ne ide» opreme za
kontrolisanje, u slučajevima kada nije moguće ili nije potrebno vršiti precizna merenja, već
jedino izvršiti sortiranje komada.

U cilju obezbeđivanja efektivnosti rada merne opreme, kao i pouzdanosti rezultata
potrebno je:
 redovno održavati i kalibrisati mernu opremu, kao i podešavati je po potrebi
 dokumentovati postupke u vezi sa time i obezbediti zapise koji prikazuju vezu
izvršene kalibracije sa relevantnim standardom
 mernu opremu obeležavati radi identifikacije.
Ukoliko se ispostavi da je merna oprema neispravna potrebno je utvrditi u kojoj fazi rada je
do neispravnosti došlo, kako bi se otklonile eventualno nastale posledice (segregacija
predmetnog proizvoda). Ostale mere objašnjene su u tačkama 8.5.2 i 8.5.3.
Softver koji se koristi pri ispitivanjima treba podvrgnuti validaciji, kako bi se bilo sigurno da
može da odgovori zahtevima zahtevanih merenja. Jedan od načina je njegova validacija
na proizvodu čije karakteristike su unapred poznate. Poželjno je dokumentovati način
izvršene validacije.
Za razliku od merne opreme, softver nije podložan promenama u vremenu, tako da se

periodična revalidacija može pokazati kao suvišna. Međutim, kod softvera može doći do
nenamernih promena, te ga je stoga ipak potrebno revalidirati. U cilju sprečavanja
nenamenskih promena softvera mogu se koristiti pojedine vrste zaštite koje, u tom slučaju,
imaju istu namenu kao i pečatiranje mernih uređaja.
Mala preduzeća su često u dilemi da li da kalibriciju uređaja vrše sami ili da to prepuste
nekom drugom. Ukoliko to rade samostalno, neophodno je da za svaku vrstu merne
opreme imaju definisane procedure kalibracije. U slučaju da to radi neko drugi (isporučilac
usluge), uz pojedinosti specificirane u 7.4, treba imati u vidu i sledeće:
 Akreditaciju organizacije pružaoca usluge
 Potrebu da isporučilac usluge izda sertifikat o kalibraciji, koji bi trebalo da sadrži i
informaciju o neizvesnosti merenja (tačnost instrumenta)
 Izdati sertifikat treba da istakne vezu (sledljivost) izvršene kalibracije sa relevantnim
standardom (nacionalnim ili međunarodnim)
Ukoliko se to pokaže kao praktično rešenje, rganizacija ima slobodu da kalibraciju poveri i
isporučiocu koji nije akreditovan (recimo proizvođaču opreme ili nekoj drugoj firmi)
međutim, nastali zapisi moraju potvrditi da je referentni standard korišćen za kalibraciju
poznate tačnosti i da je u vezi sa nacionalnim ili međunarodnim standardom.
U slučaju da organizacija poseduje nekoliko komada slične merne opreme, moguće je

kalibraciju najsloženijeg poveriti isporučiocu usluge, a potom njega koristiti kao reper za
kalibraciju ostalih. Na primer, adekvatno kalibrisan digitalni termometar može poslužiti kao
referentni standard za kalibraciju merne opreme za merenje temperature manje tačnosti.
Kalibracije nije nimalo jeftina operacija. Za male firme ova stavka može biti vrlo značajna.
Stoga, ove organizacije moraju praviti razliku između provere pogodnosti merne opreme
za upravljanje procesima i kalibracije merne opreme koja je neophodna da bi se
obezbedilo poverenje u rezultate kontrolisanja i merenja.

Potrebno je biti siguran da su učestalost kalibracije i standardi tačnosti koji se koriste
adekvatni za postojeću mernu opreme, kao i to da nisu prezahtevni. Jednom
uspostavljena procedura kalibarcije ne mora ostati na snazi zauvek, može se prilagođavati
praktičnim zahtevima.
U pojedinim delatnostima praksa je da izvršioci koriste ličnu mernu opremu (mikrometre,

kljunasta merila, metalne metre itd.) Ukoliko je to slučaj, organizacija se mora pozabaviti
tom pojavom, bilo da zabrani njihovu upotrebu ili, uz dogovor sa vlasnicima, izvrši njihovu
kalibraciju.
Pored kalibracije merne opreme potrebno je voditi zapise koji pokazuju:
 kada je vršena kalibracija, koje to obavio, po kojoj proceduri, po kom kriterijumu,
koji je bio rezultat, da li je on prihvatljiv i kakav je status opreme s obzirom na dati
rezultat
 kada je potrebno izvršiti narednu kalibraciju, pri čemu to zavisi od vrste merne
opreme, načina njene upotrebe i važnosti za predmetni proces.
Mernu opremu treba odgovarajuće čuvati kada nije u upotrebi. Takođe, ova oprema mora
biti prilagođena uslovima u kojima se vrše merenja i odgovarajuće zaštićena. Ove mere
predostrožnosti se pogotovu odnose na opremu koja se koristi kao reper ili referentni
standard koji se koristi prilikom kalibracije.
8 Merenja, analize i poboljšanja
8 Merenja, analize i poboljšavanja

8.1 Opšte odredbe
Organizacija mora da planira i sprovodi procese praćenja, merenja, analize i

poboljšavanja, koji su potrebni da bi se:
a) pokazala usaglašenost proizvoda;
b) osigurala usaglašenost sistema menadžmenta kvalitetom i
c) stalno poboljšavala efektivnost sistema menadžmenta kvalitetom.
Ovo mora da obuhvati utvrđivanje primenljivih metoda, uključujući statističke tehnike i obim
njihovog korišćenja.
Smernice
Planiranje aktivnosti monitoringa i merenja
Treba napomenuti da je upravljanje uređajima za praćenje i opremom za merenje trtirano

u tački 7.6, dok se ova tačka odnosi na šire aspekte monitoringa, merenja, analize i
poboljšanja performansi sistema za menadžment kvalitetom.

Potrebno je da planirate izvođenje predviđenih aktivnosti praćenja i merenja. Aktivnosti na
koje se ovo odnosi su:
 zadovoljstvo korisnika (8.2.1)
 performanse sistema za menadžment kvalitetom (8.2.2)
 usaglašenost procesa (8.2.3)
 usaglašenost roba i usluga (8.2.4)
Svaki od prethodnih zahteva rezultira podacima koji se koriste u 8.4, na koji se najčešće
odnosi upotreba statističkih metoda i tehnika. Međutim, njihova upotreba se može pokazati
kao neophodna u u slučaju da se koriste planovi uzimanja uzoraka.
Tačka 8.3 opisuje šta se čini u slučaju nastanka neusaglašenosti.
Tačke 8.2, 8.3 i 8.4 rezultiraju podacima koji predstavljaju ulaz za procese poboljšavanja
(8.5) i preispitivanje od strane menadžmenta (5.6).
8.2 Praćenje i merenja

8.2.1 Zadovoljenje korisnika
Kao jedno od merenja performansi sistema menadžmenta kvalitetom, organizacija mora

da prati informacije o zapažanju korisnika o tome, u kojoj meri je ispunila njegove zahteve.
Moraju se utvrditi metode za dobijanje i korišćenje ovih informacija.
Smernice
Koliko su vaši korisnici zadovoljni?

Ovo je jedan od važnih novih aspekata verzije standarda ISO 9001:2000. Od organizacije
se zahteva da pratite sopstvene performanse kao isporučioc vašim korisnicima. Tačnije,
od nje se zahteva da prati informacije o zapažanju korisnika o tome, u kojoj meri je
ispunila njegove zahteve. Da bi to činila, organizacija mora da utvrdi na koji način korisnici
je doživljavaju kao isporučioca.
Praćenje zadovoljstva korisnika mora biti neprekidna aktivnost, pošto se mišljenje

korisnika o performansama organizacije može promeniti.
Rezultate praćenja zadovoljstva korisnika treba tretirati u okviru aktivnosti preispitivanja od

strane menadžmenta i neprekidnog poboljšavanja, kako bi se identifikovale i primenile one
mere koje će unaprediti odnos sa korisnicima.
Više od jedne kategorije korisnika

Važno je imati na umu da organizacije mogu, i vrlo često imaju, više od jedne kategorije
korisnika. Na primer, ukoliko je organizacija proizvođač robe, nju može prodavati
trgovcima na veliko, koji je zatim prodaju trgovcima na malo, a ovi na kraju pojedinačnim
potrošačima. U ovom slučaju figurišu tri kategorije korisnika i svaka od njih ima različite
zahteve, pri čemu bi napori da se zadovolje zahtevi jedne od njih mogla da imaju rezultate
koji bi imali negativan efekat na ostale, što nikako nije cilj organizacije, naprotiv ona mora
nastojati da svi korisnici budu zadovoljni.

Zadovoljstvo i nezadovoljstvo ne moraju biti suprotni pojmovi?
Organizacije moraju shvatiti da zadovoljstvo i nezadovoljstvo ne moraju suprotni pojmovi.
Korisnici očekuju da se njihovi zahtevi zadovolje, te stoga dobar kvalitet roba i usluga
uzimaju zdravo za gotovo. Sa druge strane, ukoliko nisu zadovoljni, svoje nezadovoljstvo
mogu da izraze vrlo burno. Dakle, zadovoljstvo može dovesti do neutralne reakcije, dok
nezadovoljstvo vrlo često izaziva vrlo jaku negativnu reakciju. Treća mogućnost je vrlo
izražena pozitivna reakcija, koju nazivamo i ushićenjem (prezadovoljan korisnik).
Koji je to broj korisnika čije zadovoljstvo treba pratiti?

Najbolje bi bilo pratiti zadovoljstvo svih korisnika. Međutim troškovi koji pri tom nastaju
mogu biti ograničavajući faktor. Stoga, situaciju je potrebno proceniti na bazi sledećih
kriterijuma:
 Koliki je uticaj pojedinačnih korisnika na poslovanje organizacije?
 U kojoj meri su roba i usluge koje organizacija proizvodi bitni za poslovanje njenih
korisnika?
 Da li je organizacija masovni proizvođač ili proizvodi male serije roba i usluga?
 U kojoj meri se pojedinci pojavljuju kao višestruki korisnici?
Odgovori na prethodno postavljena pitanja omogućiće Vam da odredite u kojoj meri treba
pratiti zadovoljstvo korisnika (koliki broj i koje). Međutim, treba imati na umu da pojedini,
ne baš česti korisnici, mogu prerasti u višestruke korisnike.
Praćenje percepcije korisnika

Postoji mnogo načina da utvrdimo kakvo je mišljenje korisnika o organizaciji, na primer
koristeći:
 telefonske pozive, periodično ili nakon isporuke robe i usluga
 ankete i upitnike
 druge kontakte sa korisnicima
 informacije od sopstvenog personala koji je u kontaku sa korisnicima
 ostale procese, kao što je praćenje priliva na sopstveni račun ili trend reklamacija
Svaki od navedenih načina ima svoje prednosti i mane. Preporučljivo je početi sa

jednostavnim načinima, kao što je pozivanje korisnika radi povratne informacije. Koristan
uvid u situaciju se može steći pozivanjem menadžera na višim pozicijama od onih sa
kojima se ima svakodnevna komunikacija, jer je veća verovatnoća da će ove osobe imati
informacije o zadovoljstvu isporučenom robom i uslugama i biti voljne (ovlašćene) da ih
podele sa predstavnicima organizacije.
Upitnici i ankete su takođe jedan od načina praćenja zadovoljstva korisnika. Međutim,

njihova upotreba je skopčana sa potrebom za dugotrajnim i složenim procesovanjem.
Stoga se preporučuje da upotrebljeni upitnici budu jednostavni, pitanja u njima pažljivo
odabrana i jasna. Ponekad je uputno proveriti ih na poznatoj osobi u čiju kompetentnost i
namere se ima poverenje.
Percepcija kao mera performansi sistema za menadžment kvalitetom organizacije

Standard je u tački 8.2.1 vrlo jasan kada zahteva da se korisnička percepcija koristi kao
mera performansi sistema za menadžment kvalitetom u zadovoljavanju zahteva korisnika.

U svojoj najjednostavnijom formi, ova mera se može svesti na utvrđivanje procenta
nezadovoljnih, zadovoljnih i ushićenih (prezadovoljnih) korisnika. Situacija je u praksi
složenija jer se, na primer, može se dogoditi da pojedini korisnici u isto vreme budu i
zadovoljni i nezadovoljni.
Tako, korisnik može biti zadovoljan robom ili uslugom, ali nezadovoljan isporukom. Zbog
toga mere performansi treba dobro osmisliti i prilagoditi praktičnim zahtevima. Korisno bi
bilo, recimo, u pitanjima korisniku rangirati performanse ocenama od 1 do 10 ili
pojedinačno meriti relevantne dimenzije kvaliteta (npr.8 dimenzija kvaliteta po Garvinu).
8.2.2 Interna provera
Organizacija mora da sprovodi interne provere u planiranim intervalima, da bi utvrdila da li

je sistem menadžmenta kvalitetom:
a) usaglašen sa planiranim postavkama (videti 7.1), sa zahtevima ovog međunarodnog
standarda i sa zahtevima sistema menadžmenta kvalitetom, koji je uspostavila
organizacija i
b) efektivno primenjen i održavan.
Program provere mora se planirati, uzimajući u obzir status i važnost procesa i oblasti koje
se proveravaju, kao i rezultate prethodnih provera. Moraju se definisati kriterijumi provere,
predmet i područje primene, učestalost i metode. Izbor proveravača i izvođenje provera
moraju osigurati objektivnost i nepristrasnost procesa provere. Proveravači ne smeju
proveravati svoj sopstveni rad.
Odgovornosti i zahtevi za planiranje i izvođenje provera, kao i za izveštavanje o

rezultatima i održavanju zapisa (videti 4.2.4), moraju da se definišu u dokumentovanoj
proceduri.
Rukovodstvo odgovorno za oblast, koja se proverava, mora da osigura, da se preduzmu

mere, bez nepotrebnog odlaganja, za otklanjanje utvrđenih neusaglašenosti i njihovih
uzroka. Naknadne aktivnosti moraju da obuhvate i verifikaciju preduzetih mera i
izveštavanje o rezultatima verifikacije (videti 8.5.2).
NAPOMENA Radi uputstva videti ISO 10011-1, ISO 10011-2 i ISO 10011-3.
Smernice
Da li radite ono što ste rekli da ćete raditi i da li to funkcioniše?

Oditi (provere) se bave prikupljanjem informacija iz različitih izvora, na način utvrđen
planom13, i njihovim poređenjenjem sa planiranim postavkama (u poslovniku kvaliteta,
dokumentovanim procedurama, planovima kvaliteta, rasporedima praćenja i merenja),
kako bi se potvrdilo da se aktivnosti vrše na propisan način.
13
Planirani raspored može da uključi Vaš Poslovnik o kvalitetu, dokumentovane procedure i druga
dokumenta, planove kvaliteta, planove monitoringa i merenja, itd.

Koristi od adekvatno planiranih i sprovedenih odita mogu biti značajne čak i u malim
preduzećima, gde se familijarnost sa svakodnevnim aktivnostima podrazumeva. Provere
treba poimati na način sličan onome kada pokušavamo objektivno da sagledamo i
potvrdimo sami sebi da nam naš sistem za menadžment kvalitetom pomaže da uradimo i
ono šta želimo i ono šta treba da uradimo.
Za vreme provere potrebno je utvrditi dokaze, dokumentovane ili druge, koji bi potvrdili da
sistem za menadžment kvalitetom funkcioniše na za to predviđeni način. Zaključke o
funkcionisanju sistema za menadžment kvalitetom nije dovoljno doneti na osnovu
pregleda, bez propratnih dokaza.
Ovaj zahtev je podkrepljen u tačkama 8.1 i 8.2 u kojima se kaže da je organizacija

obavezna da razviju postupke merenja performansi sistema za menadžment kvalitetom.
Iznalaženje oblasti mogućih poboljšavanja je od posebne važnosti, pošto su informacije o

tome deo analize koje su predmet tačke 8.4 i po kojima se deluje saglasno tačkama 8.5 i
5.6.
Kako sprovesti proveru?

Proces provere treba da obuhvati:
 planiranje provere (tj. raspored aktivnosti, naimenovanje proveravača, opseg
provere)
 preispitivanje relevantne dokumentacije sistema za menadžment kvalitetom
 preispitivanje ostalih relevantnih informacija (izveštaji o proizvodnji, trendovi otkaza,
reklamacije korisnika)
 sprovođenje provere
 izveštavanje o rezultatima provere
 verifikacija korektivnih mera (videti 8.5.2) utvrđivanjem efektivnosti aktivnosti
nastalih kao rezultat predhodnih provera.
Koliko često je potrebno vršiti provere?

Provere treba da pokrivaju sve aktivnosti koje su u vezi sa kvalitetom, kao i sve zahteve
standarda. Pri donošenju odluke o načinu menadžmenta toka provere, kao i učestalosti
provere pojedinih aspekata, treba uzeti u obzir sledeće:
 Da li postoje neki složeni postupci i procesi koji zavrednjuju pojedinačne provere?
 Koliki je stepen zrelosti sistema za menadžment kvalitetom organizacije?
 Da li je poslovanje organizacije u oblasti high-tech-a koji zahteva češće provere?
 Da li postoje neke oblasti ili segmenti sistema sa hroničnim problemima?
 Da li iskustvo iz prakse ukazuje da je moguće smanjiti učestalost provera?
Izveštavanje o rezultatima provere

Po završetku svake provere potrebno je sastaviti izveštaj u kome se navode svi nalazi, kao
i mere koje je, ako je, potrebno preduzeti. Ovaj zapis ne mora da bude složen. Na primer,
unošenje zapažanja u dnevnik rada ili raspored aktivnosti može biti sasvim dovoljno.
Ukoliko je prethodna provera rezultirala preporukom ili zahtevom za preduzimanje
odgovarajućih mera, tekuća provera treba da utvrdi efektivnost izvršene promene, kao i da
o tome sačini zapis.

Na koji način iskoristiti rezultate internih provera?
Informacije nastale kao rezultat internih provera predstavljaju ulaz za proces preispitivanja
od strane rukovodstva. U slučaju da se internom proverom utvrde izvesne neusaglašenosti
i nekonzistentnosti, neophodno je osmisliti i primeniti korektivne mere (8.5.2). Primena
korektivnih mera mora biti brza, dakle oročena, kako bi se izbegle ili minimizirale negativne
posledice koje nastaju kao rezultat otkrivenog problema.
Ko treba da obavlja interne provere?

Osnovni zahtev vezan za interne provere je da proveravači ne treba da proveravaju svoj
sopstveni rad. Proveravači treba da budu nezavisni od rada ili procesa koji se proverava;
međutim mogu biti iz istog sektora ili iste oblasti rada. Takođe, moraju biiti kompetentni za
vršenje provere.
U malim organizacijama, u kojima se može dogoditi da u menadžment strukturi bude samo

jedan ili dva čoveka, ovaj zahtev nije često moguće ispuniti. U takvim situacijama se
preporučuje da menadžer koji obavlja proveru učini maksimalne napore kako bi se odvojio
od svakodnevnog posla i direktne zaintersovanosti za pojedine aktivnosti, čiome bi stvorio
preduslove za postizanje maksimalne objektivnosti.
Drugaačiji pristup ovom problemu bio bi uspostavljanje partnerstva sa drugom malom

organizacijom u smilsu unakrsnog vršenja internih provera. Kao alternativa prethodno
predloženim rešenjima bilo bi vršenje provere od strane kompetentnih lica koje bi
predložile recimo privredna komora, neka konsultantska kuća itd.
8.2.3 Praćenje i merenje performansi procesa
Organizacija mora da primenjuje odgovarajuće metode za praćenje i, gde je moguće,

merenje performansi procesa sistema menadžmenta kvalitetom. Ove metode moraju
pokazati sposobnost procesa da postigne planirane rezultate. Kada se planirani rezultati
ne postignu, moraju se preduzeti korekcije i korektivne mere, gde je moguće, da bi se
osigurala usaglašenost proizvoda.
8.2.4 Praćenje i merenje karakteristika proizvoda
Organizacija mora da prati i meri karakteristike proizvoda, da bi verifikovala da su

ispunjeni zahtevi za proizvod. Ovo mora da se izvršava u odgovarajućim fazama procesa
realizacije proizvoda, u skladu sa planiranim postavkama (videti 7.1).
Mora se održavati dokaz o usaglašenosti sa kriterijumima za prihvatanje. Iz zapisa se

mora videti koje osobe su ovlašćene za puštanje proizvoda (videti 4.2.4).
Puštanje proizvoda i servisiranje ne smeju se obaviti sve dok se na zadovoljavajući način

ne kompletiraju planirane postavke (videti 7.1), osim ukoliko nije drugačije odobreno od
relevantnog organa i, gde ima smisla, od korisnika.

Smernice
Proveravanje da li je sve u redu?

Prethodne dve tačke sadrže zahteve u vezi uspostavljanja šeme za praćenje i merenje
procesa i proizvoda. Vrlo često će se desiti da postoje preklapanja u tome, a neretko i da
će jedna šema za praćenje ili merenje biti adekvatna (dovoljna) i za određeni proces i
odgovarajući proizvod. Ovo je pogotovu često u slučaju proizvodnje i pružanja usluga
(7.5).
U verziji standarda iz 1994, kontrolisanje i ispitivanje odnosili su se na bilo koju vrstu

operacija koje su za cilj imale utvrđivanje mogućnosti prihvatanja. Praćenje i merenje, na
način korišćen u verziji iz 2000 godine, je daleko širi koncept, koji obuhvata i kontrolisanje i
ispitivanje. Neki od primera praćenja i merenja su:
 merenje dimenzija
 provera štampanog materijala radi korekcije
 degustacija
 poređenje boja
 praćenje i merenje parametara procesa, kao što su vreme ili temperatura
 vršenje hemijskih analiza
 utvrđivanje da li su stvari i procesi ono što se od njih zahteva
Potrebno je utvrditi zahteve za praćenje i merenje i načine njihovog izvođenja. Izvršioci

praćenja i merenja moraju biti kompetentni za aktivnosti koje su im poverene (obučeni i
dovoljno iskusni).
Takođe, morate utvrditi ko je osoba koja ima ovlašćenja za završetak procesa i puštanje
proizvoda. Korisno je kada su ova ovlašćenja propraćena zapisima (videti 5.5.1).
Kompetentni izvršioci su oni koji bi trebalo da su sposobni da vrše proveru svoga rada,
bez naknadne provere drugih lica. Ovakva fleksibilnost je od suštinskog značaja da bi se
izbeglo dupliranje poslova.
Izvršiocima treba pružiti podršku opremajući ih kalibrisanom mernom opremom i ispravnim

uređajima za praćenje, stavljajući im na raspolaganje adekvatnu dokumentaciju i jasne
kriterijume za ocenu performansi, kao i periodičnim vršenjem provera procesa.
Verifikacija (tj. provera da li je nešto u saglasnosti sa specifikacijama) je takođe predstavlja

operaciju praćenja i merenja. U nekim industrijama, kao što je izdavaštvo, vizualna
verifikacija može biti dominantan način praćenja i merenja.
Praćenje i merenje (verifikacija) proizvoda koji se nabavlja tretirana je u tački 7.4.3.
Reputacija restorana zavisi od kvaliteta hrane i usluge koju pruža. Kontrolisanje i praćenje
namirnica koje kupuje od vitalnog su značaja za uspešno poslovanje. Zapravo, restoran
ustanovljuje potrebu ne samo za aktivnosti praćenja i merenja vezana za hranu koja se
nabavlja, već i za neprekidno praćenje u toku procesa, kao i za završnu kontrolu hrane i
usluga.

Praćenje u toku procesa pripremanja hrane obuhvata ne samo kvalitet hrane, već i
higijensko-sanitarnih uslova. Rad restorana podleže značajnom broju propisa, te je stoga
neophodno u aktivnostima praćenja i merenja o njima povesti računa.
Pre nego što se hrana servira gostu, potrebno je proveriti da li porcija odgovara onome šta
je on naručio i da li je pripremljena u saglasnosti sa standradom koji je restoran postavio.
Ovo najčešće radi kuvar ili konobar.
Odgovornost za sprovođenje aktivnosti praćenja i merenja treba ima neko od izvršilaca.

Ova osoba ne mora imati rukovodeći položaj. Na primer, u maloj mašinskoj radionici u
kojoj radi samo nekoliko ljudi, praksa je da izvršioci prekontrolišu sopstveni rad
(samokontrolisanje), pre nego što komad predaju na obradu koja se vrši na drugoj mašini.
Lista tadataka obično sledi komad, a izvršioci na njoj označavaju završene operacije. Ovaj
način se pokazao kao dobar, s obzirom na činjenicu da rad obavljen od strane prethodnog
ima uticaja na narednog izvršioca.
Faza konačnog prihvatanja obuhvata ne samo proveru gotove robe ili pružene usluge, već
i potvrđivanje da su sve planirane aktivnosti kontrolisanja i merenja obavljene, da su
pozitivne i da su o tome sačinjeni zapisi. Drugim rečima, radi se o stvarima za koje bi
korisnik želeo da bude siguran da se obavljene pre isporuke.
Aktivnosti praćenja i merenja koje je potrebno obaviti mogu se specificirati na više načina i
to u:
 u planu kvaliteta
 planu uzorkovanja
 planu kontrolisanja i ispitivanja
 dokumentovanom postupku
 spisku aktivnosti
 narudžbini korisnika
Obavljeno praćenje i merenje potrebno je konstatovati (i overiti) na konzistentan način.

Najčešće, to čine poslovođe potpisujući odgovarajući dokumenat. Ponekad, ovo može biti
urađeno na unapred pripremeljenim listama aktivnosti, na kojima se upisuju i rezultati
kontrolisanja i ispitivanja (fizičke osobine, rezultati hemijskih analiza itd.).
Ponekada je teško odrediti kada treba obaviti završnu potvrdu. Na primer, u restoranu,
menadžer može da prilikom napuštanja restorana od strane gosta utvrdi da li je ovaj bio
zadovoljan jelom i uslugom. Međutim, ponekad ovaj trenutak može doći isuviše kasno i
zbog toga se menadžeri u restoranima najčešće odlučuju na praćenje aktivnosti, kako bi
bili sigurni da je usluga odgovarajuća.
U situaciji kada je potrebno isporučiti proizvod pre završne potvrde ili pre nego što su
rezultati ispitivanja poznati, neophodno je obezbediti mogućnost njegovog naknadnog
povlačenja, ukoliko se ispostavi da je on bio defektan.
Na primer, da bi se izbeglo degradiranje proizvoda, određene prehrambene proizvode je

potrebno pohraniti u hladnjaču korisnika, pre nego što su rezultati ispitivanja poznati.
Ukoliko je ovo slučaj, sistem za menadžment kvalitetom isporučioca mora raspolagati
mehanizmom za povlačenje tih proizvoda, ukoliko se utvrdi da su defektni.

Isporučilac treba da vodi zapise o praćenju i merenju ili da obezbedi druge načine potvrde
da je kontrolisanje obavljeno.
Ovi zapisi treba da pokažu da li je bilo kakvih neispravnosti i koje su mere preduzete.
Neispravnosti proizvoda otkrivene praćenjem i merenjem tretiraju se kroz aktivnosti
opisane u tačci 8.3, koja se odnosi na neusaglašeni proizvod.
Probleme u vezi praćenja i merenja ne bi trebalo mešati sa uobičajenim aktivnostima

namenjenim vraćanju i održavanju proizvoda unutar zadate specifikacije na putu ka
sledećoj operaciji.
Tipičan primer opisanog bio bi inženjertermotehnike koji podešava brzinu ventilatora i

protok do postizanja zahtevanih performansi sistema. Ovakav iterativni pristup ne
predstavlja neispravnost. Međutim, ukoliko inženjer svojim potpisom potvrdi da je sistem u
stanju zahtevanom specifikacijom, a potom se utvrdi da to nije tačno, sistuacija se može
tretirati kao neusaglašenost.
U tački 4.1 standard zahteva da praćenje i merenje pokrivaju sve procese sistema za
menadžment kvalitetom, kao što su procesi realizacije proizvoda, preispitivanja od strane
rukovodstva, interne provere itd.
Važno je imati na umu da nije uvek moguće meriti performanse svih procesa u sistema za
menadžment kvalitetom, za koje se onda primenjuje odgovarajuća šema praćenja.
Na primer, kao način procene efektivnosti procesa obuke, moguće je pratiti performanse
izvršilaca koji su nedavno pohađali neki od programa obuke.
8.3 Upravljanje neusaglašenim proizvodom
Organizacija mora da obezbedi, da proizvod, koji nije usaglašen sa zahtevima za proizvod,

bude identifikovan i da se njime upravlja, kako bi se sprečila neželjena upotreba ili
isporuka. Upravljanje, kao i odgovornosti i ovlašćenja u vezi sa tim, za postupanje sa
neusaglašenim proizvodom, moraju se definisati u dokumentovanoj proceduri.
Organizacija mora da postupa sa neusaglašenim proizvodom na jedan ili više sledećih

načina:
a) preduzimanjem mera za otklanjanje utvrđene neusaglašenosti;
b) odobravanjem njegovog korišćenja, puštanja ili prihvatanja na osnovu naknadne
dozvole za odstupanje od relevantnog organa i, gde ima smisla, od korisnika i
c) preduzimanjem mera za sprečavanje njegove originalno planirane upotrebe ili primene.
Moraju se održavati zapisi o prirodi neusaglašenosti i o svim naknadno preduzetim

merama, uključujući naknadne dozvole za odstupanja (videti 4.2.4).
Kada se neusaglašen proizvod popravi, on se mora podvrgnuti ponovnoj verifikaciji, da bi

se pokazala usaglašenost sa zahtevima.

Kada se neusaglašen proizvod otkrije posle isporuke ili pošto je upotrebljen, organizacija
mora preduzeti mere, koje odgovaraju posledicama ili mogućim posledicama
neusaglašenosti.
Smernice
Izdvajanje problema sa proizvodima ili uslugama

Tokom rada nastajaće problemi, pa organizacija mora da donese odluku kako će ih
rešavati. Standard zahteva da organizacija predvidi načine identifikacije neusaglašenosti
proizvoda i donese odluku o tome šta će sa njima činiti. Uz to, ona mora imati
dokumentovanu proceduru koja opisuje na koji način je odgovoreno na zahtev standarda,
kao i o tome voditi zapise. Ukoliko se neusaglašenost otkrije nakon isporuke ili u toku
eksploatacije neophodno je preduzeti odgovarajuće mere koje mogu uključivati
informisanje svih onih na koje neusaglašenost ima uticaja.
Odabrane metode i tehnike za upravljanje i evidentiranje neusaglašenosti treba da budu

primerene datoj organizaciji. Dok, sa jedne strane, upotreba formalnih izveštaja o
neusaglašenostima i formulara za žalbe korisnika može biti neophodna u velikim
organizacijama (zbog potrebe za širom komunikacijom), male firme mogu postići isti nivo
upravljanja koristeći mnogo jednostavnije i manje birokratske načine. Tako, na primer, u
situacijama kada žalbe korisnika ili neusaglašenosti nisu česte, celokupni istorijat žalbe,
njena analiza i preduzete korektivne mere (uključujući i naknadnu proveru njene
svsishodnosti) mogu se evidentirati u odgovarajućem izveštaju.
U pojedinim situacijama (uslužne delatnosti), organizacija ne uspeva da otkrije

neusaglašenosti, pošto se one javljaju u toku samog pružanja usluge. U tom slučaju
situaciju nije moguće popraviti na isti način kao kada je u pitanju fizički proizvod, već se
poseže za korektivnom merom (8.5.2) koja će preduprediti ponovnu pojavu problema.
U okviru sistema za menadžment kvalitetom, Verifikacija proizvoda koji se nabavlja (7.4.3),

Proizvodnja i servisiranje (7.5) i Praćenje i merenje (8.2) su unutrašnji mehanizmi kojima
se najčešće otkrivaju problemi vezani za proizvode. Žalbe korisnika i poziv na garancije
kvaliteta su, sa druge strane, spoljašnji mehanizmi koji u najvećem broju slučajeva ukazuju
na postojanje neusaglašenosti.
U zavisnosti od prirode neusaglašenog proizvoda, on može biti trajno ili privremeno

(čekajući razmatranje) povučen. Tehnike korišćene za Identifikaciju i sledljivost (7.5.3),
pored ostalih, mogu poslužiti u upravljanju neusaglašenim proizvodima.
U slučaju da je otkrivena neusaglašenost, sa njome se može postupati na više načina (a,b

i c u tački). Neki od primera koji ilustruju ove opcije su:
 dorada, kako bi se proizvod učinio usaglašenim sa specifikacijama
 pregovori sa korisnikom da prihvati proizvod onakav kakav je ili nakon popravke
(Mera na neusaglašenom proizvodu da se učini prihvatljivim za namenjenu
upotrebu)
 preklasiranje proizvoda
 škartiranje proizvoda

Predstavnik menadžmenta organizacije (videti 5.5.2) ili neka druga osoba koja ima
potrebna ovlašćenja,mora da donese odluku o tome koja od navedenih opcija će se
primeniti za pojedine vrste neusaglašenosti.
Određeni korisnici mogu zahtevati obaveštavanje o svakom neusaglašenom proizvodu i

pravo na davanje odobrenja u vezi sa merama koje se preduzimaju, što je u slučaju
prihvatanja kao deo ugovora, organizacija dužna da uradi.
Zapisi moraju biti vođeni o svakoj donesenoj odluci, odobrenju korisnika, obavljenim
doradama i popravkama, kao i rezultatima praćenja i merenja vršenih prilikom dorada i
popravki.
Ukoliko, na primer, firma za pripremu hrane ustanovi da je pri pravljnju sendviča za

podugovarača (restorane) nenamerno koristila mesne prerađevine kojima je istekao rok
upotrebe, može se zahtevati sledeće:
 istraga, kako bi se utvrdile razmere neusaglašenosti
 segregaciju i karantin za preostale mesne prerađevine
 segregaciju i karantin za predmetne sendviče koji još nisu isporučeni
 povlačenje predmetnih sendviča koji su već isporučeni restoranima
U zavisnosti od potencijalnog rizika, moguće je da će se pokazati kao neophodno

obaveštavanja nadležnih organa i ponekad šire javnosti.
Neusaglašenost u firmi autoprevoza je, recimo, otkaz motora na autobusu koji bi trebao da
ide po određenom redu vožnje.
Otklanjanje neusaglašenosti u ovom slučaju bi podrazumevalo, pre svega, brigu da putnici

iz autoobusa alternativnim prevoznim sredstvom stignu na odredište po redu vožnje, a tek
potom otklanjanje kvara od strane terenske ekipe.
8.4 Analiza podataka
Organizacija mora da utvrđuje, prikuplja i analizira odgovarajuće podatke da bi pokazala

pogodnost i efektivnost sistema menadžmenta kvalitetom i da bi vrednovala mogućnosti
za stalno poboljšavanje efektivnosti sistema menadžmenta kvalitetom. Ovim se moraju
obuhvatati podaci, dobijeni kao rezultat praćenja i merenja i iz drugih odgovarajućih izvora.
Analiza podataka mora obezbediti informacije u vezi sa:

a) zadovoljenjem korisnika (videti 8.2.1);
b) usaglašenošću sa zahtevima korisnika (videti 7.2.1);
c) karakteristikama i trendovima procesa i proizvoda, uključujući mogućnosti za
preventivne mere i
d) isporučiocima.

Smernice
Da li merenja pokazuju neke trendove?

Značaj ovoga zahteva ni u kom slučaju ne treba potceniti. Njegov značaj je naglašen kroz
princip menadžmenta kvalitetom koji se odnosi na odlučivanje na osonovu činjenica.
Analiza podataka je aktivnost od suštinskog značaja za poboljšanja sistema menadžmenta

kvalitetom organizacije i njenih procesa i proizvoda.
Prikupljanje podataka i informacija, samo po sebi, nema značaja ukoliko oni nisu
analizirani, ocenjeni i pretvoreni u korisne predloge namenjene donošenju odluka.
Primeri nekih od informacija i podataka koje treba evidentirati i analizirati su:

 devijacije performansi procesa
 ocena svrsishodnosti obuke
 žalbe korisnika
 zastoji u radu mašima
 broj škarta i dorada
 probijeni rokovi
 vreme čekanja (npr. radnih naloga u procesu)
 nivo zadovoljstva korisnika
 performanse isporučioca
 vreme ciklusa
Kao rezultat aktivnosti praćenja i merenja organizacije prikupljaju značajne količine

podataka koji bi se mogli analizirati u cilju spoznavanja određenih trendova. Pojedini
trendovi mogu ukazivati na probleme u sistemu za menadžment kvalitetom organizacije i
mesta mogućih poboljšanja.
Rezultati takvih analiza mogu se iskoristiti kao:

 ulaz za preispitivanje od starne rukovodstva (5.6)
 ulaz za proces donošenja odluka u vezi korektivnih (8.5.2) i preventivnih mera
(8.5.3)
Uz pomenuto, moguće je otkriti aktivnosti koje je, iako trenutno efektivne, moguće dalje
poboljšati.
U analizi procesa često je pogodno koristiti statističke metode i tehnike.
Iako standard ukazuje na četiri oblasti u kojima je moguće primeniti analize, njih je moguće
primeniti u praktično bilo kom segmentu koji je potencijalno dobar izvor informacija.

8.5 Poboljšavanje
8.5.1 Stalno poboljšavanje
Organizacija mora stalno da poboljšava efektivnost sistema menadžmenta kvalitetom,

korišćenjem politike kvaliteta, ciljeva kvaliteta, rezultata provera, analize podataka,
korektivnih i preventivnih mera i preispitivanja od strane rukovodstva.
Smernice
Kakva poboljašanja možete da napravite?

Stalna poboljšavanja se mogu shvatiti kao aktivnost koja se ponavlja (korak po korak). To
znači da u slučaju da su identifikovane šanse za poboljšavanje i kada se one pokažu
opravdanima, organizacija mora da odluči na koji način će, u zavisnosti od raspoloživih
resursa, da ih sprovede. U slučaju da su otkrivene višestruke (paralelne) mogućnosti
(šanse) za poboljšavanje potrebno je sačiniti listu prioriteta.
Dok sa jedne strane korektivne mere (8.5.2) podrazumevaju delovanje da se otkloni

uočeni probelem (i spreči njegova dalja pojava), Preventivne (8.5.3) namenjene su
predupređivanju potencijalnih problema. Stalna poboljšavanja (8.5.1)predstavljaju proces
preduzimanja mera, zasnovanih na ponavljanju, za primenu dogovorenih rešenja koja
treba da donesu pozitivne promene.
Proces poboljšavanja obuhvata niz koraka kao što su:

 Identifikacija potencijalnih prilika za poboljšavanje sistema za menadžment
kvalitetom
 Analiza i utvrđivanje opravdanosti (trošak/korist) primene mera poboljšavanja
 Utvrđivanje raspoloživosti potrebnih resursa
 Primena poboljpavanja
 Merenje uticaja poboljšanja
 Razmatranje rezultata u okviru narednog preispitivanja od strane rukovodstva
Ova tačka navodi niz aktivnosti i ulaza koje se mogu upotrebiti pri planiranju i primeni
poboljšavanja.
Primeri oblasti u kojima je moguće poboljšato sistem za menadžment kvalitetom uključuju:

 Interna komunikcija
 Dokumentovane procedure
 Efektivnost sastanaka namenjenih preispitivanju od strane rukovodstva
 Povratna sprega sa korisnicima
 Programi obuke

8.5.2 Korektivne mere
Organizacija mora da preduzima mere za otklanjanje uzroka neusaglašenosti, da bi se

sprečilo njihovo ponavljanje. Korektivne mere moraju da odgovaraju posledicama nastalih
neusaglašenosti.
Mora se uspostaviti dokumentovana procedura, kojom se definišu zahtevi za:

a) preispitivanje neusaglašenosti (uključujući žalbe korisnika);
b) utvrđivanje uzroka neusaglašenosti;
c) vrednovanje potrebe za merama koje će osigurati da se neusaglašenosti ne
ponove;
d) definisanje i primenu neophodnih mera;
e) zapisivanje rezultata preduzetih mera (videti 4.2.4) i
f) preispitivanje preduzetih korektivnih mera.
Smernice
Korigovanje uzroka problema

Korektivne i preventivne mere predstavljaju korake ciklusa poboljšavanja kvaliteta. Potreba
za korektivnim merama nastaje u slučaju pojave unutrašnje (interne) neusaglašenosti
(proizvoda ili sistema za menadžment kvalitetom) ili posredstvom spoljašnjih izvora kao
što su žalbe korisnika, zahtevi za poštovanjem garancija ili kao rezultat problema sa
isporučiocima.
Korektivne mere su vrlo važne aktivnosti poboljšavanja. Namenjene su trajnoj eliminaciji

uzroka i nastalih posledica problema koji mogu imati negativan uticaj na:
 poslovne rezultate organizacije
 proizvode, procese i sistem za menadžment kvalitetom
 tadovoljstvo korisnika organizacije.
Korektivne mere podrazumevaju otkrivanje uzroka određenog problema i potom primenu

neophodnih mera za sprečavanje njegove ponovne pojave.
Sledeći identifikaciju neusaglašenog proizvoda (videti 8.3), vrši ispravka kako bi se sprečio
neposredan nastavak neusaglašenosti (ili posledice neusaglašenosti), a potom se
primenjuje korektivna mera, kao deo dugotrajnog rešenja.
Potreba za korektivnom merom može se identifikovati na osnovu različitih pokazatelja, kao

što su:
 žalbe korisnika,
 zahtevi za poštovanjem garancija
 problemi sa isporučiocima
 neusaglašenosti
 dorada ili popravka
 izveštaji o rezultatima provera (8.2.2).

Organizacija treba da vodi zapise o korektivnim merama, postavi rokove za njihovo
izvršenje, kao i da prati efektivnost postignutih rezultata.
Kao rezultat izvršenih promena, može se pojaviti potreba da se izvrše izmene poslovnika
kvaliteta, dokumentovanih postupaka i ostalih relevantnih dokumenata. Ove izmene treba
vršiti prema zahtevima sadržanim u tački 4.2.3.
Organizacija treba da uspostavi dokumentovanu proceduru o načinu izvođenja korektivnih

mera.
Važno je obezbediti odgovarajuće resurse kako bi se osiguralo da se zahtevane i

dogovorene korektivne mere adekvatno sprovedu.
Značaj problema i prateći rizik za poslovanje organizacije determinišu prirodu mera koje se
preduzimaju. Tačnije, ne moraju se potrošiti milioni kako bi se rešio mali problem. Naročitu
pažnju treba posvetiti problemima koji imaju uticaja na korisnike.
Uz to, važno je preduzeti mere kako efekti korektivih mera preduzetih u jednom delu, ne bi
negativno uticali na druge delove sistema.
Vratimo se na primer neusaglašenosti u firmi za pripremu hrane. Može se desiti da istraga

pokaže da je istekli rok trajanja mesnih prerađevina bio rezultat problema usporene
liferacije proizvoda, bilo iz skladišta firme ili skladišta isporučioca. Sa druge strane, uzrok
neusaglašenosti može biti nepoznavanje značaja roka trajanja od strane izvršioca.
Preduzete mere zavisiće od identifikovanih uzroka.
8.5.3 Preventivne mere
Organizacija mora da preduzima mere za otklanjanje uzroka potencijalnih

neusaglašenosti, kako bi se sprečilo njihovo pojavljivanje. Preventivne mere moraju da
odgovaraju posledicama potencijalnih problema.
Mora se uspostaviti dokumentovana procedura za definisanje zahteva za:

a) utvrđivanje potencijalnih neusaglašenosti i njihovih uzroka;
b) vrednovanje potrebe za merama, da bi se sprečilo pojavljivanje neusaglašenosti;
c) utvrđivanje i primenu potrebnih mera;
d) zapise o rezultatima preduzetih mera (videti 4.2.4) i
e) preispitivanje preduzetih preventivnih mera.
Smernice
Preduzimanje preventivnih mera da bi se sprečilo nastajanje uzroka problema

Preventivna mera je važna aktivnost poboljšavanja. Namenjena je predupređivanju
nastanka potencijalnih problema koji mogu imati negativnog uticaja na poslovne rezultate
organizacije, proizvode, procese, sistem za menadžment kvalitetom ili zadovoljstvo
korisnika.

Uspostavljanje dokumentovanog postupka primene preventivnih mera je zahtev
standarda.
Takođe, potrebno je identifikovati izvore podataka koji omogućavaju praćenje trendova

performansi, kako bi se blagovremeno reagovalo i sprečilo da potencijalni problemi
postanu neusaglašenosti.
Primeri takvih izvora su:

 rezultati statističkog upravljanja procesima
 preporuke proizvođača za servisiranje mašina i remont postrojenja
 praćenje iskorišćenosti kapaciteta
 produžetak vremena čekanja (npr. radnih naloga u procesu)
 izveštaji servisera
 rezultati analize tržišta i ponašanja korisnika
 trendovi prodaje
Ukoliko analiza podataka pokaže da postoje potencijalni problemi, potrebno je primeniti

preventivne mere koje će ih eliminisati.
Preventivne mere treba:

 Propratiti zapisima
 Oročiti
 Analiizirati u smislu efektivnosti njihove primene.
Kao rezultat izvršenih preventivnih mera, može se pojaviti potreba da se izvrše izmene
poslovnika kvaliteta, dokumentovanih postupaka i ostalih relevantnih dokumenata. Ove
izmene treba vršiti prema zahtevima sadržanim u tački 4.2.3.
Primeri primene prevntivnih mera uključuju:

 Planirane preventivne aktivnosti održavanja
 Instaliranje signalnih uređaja, alarma, indikatora
 Tehnike sprečavanja grešaka (Poka-Yoke rešenja).
Važno je obezbediti odgovarajuće resurse kako bi se osiguralo da se preventivne mere

adekvatno sprovedu.
Takođe je važno preduzeti korake kako efekti preventivnih mera preduzetih u jednom delu,
ne bi negativno uticali na druge delove sistema.

ANEKS A
Veza između ISO 9001:2000 i ISO 14001:1996
Tabela A.1- Veza između ISO 9001:2000 i ISO 14001:1996
ISO 9001:2000 ISO 14001:1996
Predgovor Predgovor
Opšte odredbe 0.1
Procesni pristup 0.2
Veza sa standardom ISO 9004 0.3
Kompatibilnost sa ostalim sistemima 0.4
menadžmenta
Predmet i područje primene 1 1 Predmet i područje primene
Opšte odredbe 1.1
Primena 1.2
Veza sa drugim dokumentima 2 2 Veza sa drugim standardima
Termini i definicije 3 3 Definicije
Sistem menadžmenta kvalitetom 4 4 Zahtevi za sistem upravljanja
zaštitom životne sredine
Opšti zahtevi 4.1 4.1 Opšti zahtevi
Zahtevi koji se odnose na 4.2
dokumentaciju 4.2. 4.4. Dokumentacija sistema upravljanja
Opšte odredbe 1 4 zaštitom životne sredine
Poslovnik o kvalitetu 4.2. 4.4. Dokumentacija sistema upravljanja
Upravljanje dokumentima 2 4 zaštitom životne sredine
Upravljanje zapisima 4.2. 4.4. Kontrola dokumenata
3 5 Zapisi
4.2. 4.5.
4 3
Odgovornost rukovodstva 5 4.4. Organizaciona struktura i
1 odgovornost
Obaveze i delovanje rukovodstva 5.1 4.2 Politika zaštite životne sredine
Usredsređenost na korisnika 5.2 4.3. Aspekti životne sredine
1 Zakonski i drugi zahtevi
4.3.
2
Politika kvaliteta 5.3 4.2 Politika zaštite životne sredine
Planiranje 5.4 4.3 Planiranje
Ciljevi kvaliteta 5.4. 4.3. Opšti i posebni ciljevi
1 3
Planiranje sistema menadžmenta 5.4. 4.3. Programi upravljanja zaštitom životne
kvalitetom 2 4 sredine
Odgovornosti, ovlašćenja i 5.5 4.1 Opšti zahtevi
komuniciranje
Odgovornosti i ovlašćenja 5.5. 4.4. Organizaciona struktura i
Predstavnik rukovodstva 1 1 odgovornost
5.5.
2
Interno komuniciranje 5.5. 4.4. Komunikacija
3 3
Preispitivanje od strane rukovodstva 5.6 4.6 Preispitivanje koje obavlja
Opšte odredbe 5.6. rukovodstvo
Ulazni elementi preispitivanja 1

Izlazni elementi preispitivanja 5.6.
2
5.6.
3
Menadžment resursima 6 4.4. Organizaciona struktura i
Obezbeđivanje resursa 6.1 1 odgovornost
Ljudski resursi 6.2
Opšte odredbe 6.2.
1
Osposobljenost, svest i obuka 6.2. 4.4. Stručna osposobljenost, svest i kom-
2 2 petentnost
Infrastruktura 6.3 4.4. Organizaciona struktura i
Radna sredina 6.4 1 odgovornost
Realizacija proizvoda 7 4.4 Uvođenje i sprovođenje
4.4. Kontrola nad operacijama
6
Planiranje realizacije proizvoda 7.1 4.4. Kontrola nad operacijama
Procesi koji se odnose na korisnika 7.2 6
Utvrđivanje zahteva koji se odnose 7.2. 4.3. Aspekti životne sredine
na proizvod 1 1 Zakonski i drugi zahtevi
2
4.4.
6
Preispitivanje zahteva koji se odnose 7.2. 4.4. Kontrola nad operacijama
na proizvod 2 6 Aspekti životne sredine
4.3.
1
Komuniciranje sa korisnikom 7.2. 4.4. Komunikacija
3 3
Tabela A.1- Veza između ISO 9001:2000 i ISO 14001:1996 (nastavak)

ISO 9001:2000
ISO 14001:1996
Projektovanje i razvoj 7.3
Planiranje projektovanja i razvoja 7.3. 4.4. Kontrola nad operacijama
Ulazni elementi projektovanja i 1 6
razvoja 7.3.
Izlazni elementi projektovanja i 2
razvoja 7.3.
Preispitivanje projektovanja i razvoja 3
Verifikacija projektovanja i razvoja 7.3.
4
Validacija projektovanja i razvoja Kontrola nad operacijama
Upravljanje izmenama projektovanja i 7.3. 4.4.
5
razvoja 6
7.3.
Nabavka
6
Proces nabavke
Informacije o nabavci 7
Verifikacija proizvoda koji se nabavlja 7.4 4.4.

Proizvodnja i servisiranje 7.4. 6
Upravljanje proizvodnjom i 1
servisiranjem 7.4.
Validacija procesa proizvodnje i 2
servisiranja 7.4.
Identifikacija i sledljivost 3
Imovina korisnika 7.5
Očuvanje proizvoda 7.5.
1
7.5.
2
7.5.
3
7.5.
4
7.5.
5
Upravljanje uređajima za praćenje i 7.6 4.5. Monitoring i merenje
merenje 1
Merenje, analize i poboljšavanja 8 4.5 Proveravanje i korektivne mere
Opšte odredbe 8.1 4.5. Monitoring i merenje
Praćenje i merenja 8.2 1
Zadovoljenje korisnika 8.2.
1
Interna provera 8.2. 4.5. Provera sistema upravljanja zaštitom
2 4 životne sredine
Praćenja i merenja performansi 8.2. 4.5. Monitoring i merenje
procesa 3 1
Praćenje i merenje karakteristika 8.2.
proizvoda 4
Upravljanje neusaglašenim 8.3 4.5. Neusaglašenost i korektivne i
proizvodom 2 preventivne mere
4.4. Spremnost za reagovanje u slučaju
7 opasnosti
Analiza podataka 8.4 4.5. Monitoring i merenje
1
Poboljšavanje 8.5 4.2 Politika zaštite životne sredine
Stalno poboljšavanje 8.5. 4.3. Programi upravljanja zaštitom životne
1 4 sredine
Korektivne mere 8.5. 4.5. Neusaglašenost i korektivne i
Preventivne mere 2 2 preventivne mere
8.5.
3

Tabela A.2- Veza između ISO 14001:1996 i ISO 9001:2000
ISO 14001:1996 ISO 9001:2000
Predgovor Predgovor
0.1 Opšte odredbe
0.2 Procesni pristup
0.3 Veza sa standardom ISO 9004
0.4 Kompatibilnost sa ostalim sistemima
menadžmenta
Predmet i područje primene 1 1 Predmet i područje primene
1.1 Opšte odredbe
1.2 Primena
Veza sa drugim standardima 2 2 Veza sa drugim dokumentima
Definicije 3 3 Termini i definicije
Zahtevi za sistem upravljanja 4 4 Sistem menadžmenta kvalitetom
zaštitom životne sredine
Opšti zahtevi 4.1 4.1 Opšti zahtevi
Politika zaštite životne sredine 4.2 5.1 Obaveze i delovanje rukovodstva
8.5 Poboljšavanje
Planiranje 4.3 5.4 Planiranje
Aspekti životne sredine 4.3. 5.2 Usredsređenost na korisnika
1 7.2. Otvrđivanje zahteva koji se odnose
1 na proizvod
7.2. Preispitivanje zahteva koji se odnose
2 na proizvod
Zakonski i drugi zahtevi 4.3. 5.2 Usredsređenost na korisnika
2 7.2. Utvrđivanje zahteva koji se odnose
1 na proizvod
Opšti i posebni ciljevi 4.3. 5.4. Ciljevi kvaliteta
3 1
Programi upravljanja zaštitom životne 4.3. 5.4. Planiranje sistema menadžmenta
sredine 4 2 kvalitetom
8.5. Stalno poboljšavanje
1
Uvođenje i sprovođenje 4.4 7 Realizacija proizvoda
7.1 Planiranje realizacije proizvoda
Organizaciona struktura i 4.4. 5 Odgovornost rukovodstva
odgovornost 1 5.1 Obaveze i delovanje rukovodstva
5.5. Odgovornosti i ovlašćenja
1 Predstavnik rukovodstva
5.5. Menadžment resursima
2 Obezbeđivanje resursa
6 Ljudski resursi
6.1 Opšte odredbe
6.2 Infrastruktura
6.2. Radna sredina
1

ISO 14001:1996 ISO 9001:2000
6.3
6.4
Stručna osposobljenost, svest i kom- 4.4. 6.2. Osposobljenost svest i obuka
petentnost 2 2
Komunikacija 4.4. 5.5. Interno komuniciranje
3 3 Komuniciranje sa korisnikom
7.2.
3
Dokumentacija sistema upravljanja 4.4. 4.2 Zahtevi koji se odnose na
zaštitom životnom sredinom 4 4.2. dokumentaciju
2 Poslovnik o kvalitetu
Kontrola dokumenata 4.4. 4.2. Upravljanje dokumentima
5 3

Tabela A.2- Veza između ISO 14001:1996 i ISO 9001:2000 (nastavak)
ISO 14001:1996 ISO 9001:2000
Kontrola nad operacijama 4.4. 7 Realizacija proizvoda
6 7.1 Planiranje realizacije proizvoda
7.2. Utvrđivanje zahteva koji se odnose
1 na proizvod
7.2. Preispitivanje zahteva koji se odnose
2 na proizvod
7.3 Projektovanje i razvoj
7.3. Planiranje projektovanja i razvoja
1 Ulazni elementi projektovanja i
7.3. razvoja
2 Izlazni elementi projektovanja i
7.3. razvoja
3 Preispitivanje projektovanja i razvoja
7.3. Verifikacija projektovanja i razvoja
4 Validacija projektovanja i razvoja
7.3. Upravljanje izmenama projektovanja i
5 razvoja
7.3. Nabavka
6 Proces nabavke
7.3. Informacije o nabavci
7
Verifikacija proizvoda koji se nabavlja
7.4
Proizvodnja i servisiranje
7.4.
1 Upravljanje proizvodnjom i
servisiranjem
7.4.
2 Identifikacija i sledljivost
7.4. Imovina korisnika
3 Očuvanje proizvoda
7.5 Validacija procesa proizvodnje i
7.5. servisiranja
1
7.5.
3
7.5.
4
7.5.
5
7.5.
2
Spremnost za reagovanje u slučaju 4.4. 8.3 Upravljanje neusaglašenim
opasnosti 7 proizvodom
Proveravanje i korektivne mere 4.5 8 Merenja, analize i poboljšavanja
Monitoring i merenje 4.5. 7.6 Upravljanje uređajima za praćenje i
1 8.1 merenje

8.2 Opšte odredbe
8.2. Praćenje i merenja
1 Zadovoljenje korisnika
8.2. Praćenje i merenje performansi
3 procesa
8.2. Praćenje i merenje karakteristika
4 proizvoda
8.4 Analiza podataka
Neusaglašenost i korektivne i 4.5. 8.3 Upravljanje neusaglašenim
preventivne mere 2 8.5. proizvodom
2 Korektivne mere
8.5. Preventivne mere
3
Zapisi 4.5. 4.2. Upravljanje zapisima
3 4
Provera sistema upravljanja zaštitom 4.5. 8.2. Interna provera
životne sredine 4 2
Preispitivanje koje obavlja 4.6 5.6 Preispitivanje od strane rukovodstva
rukovodstvo 5.6. Opšte odredbe
1 Ulazni elementi preispitivanja
5.6. Izlazni elementi preispitivanja
2
5.6.
3
ANEKS B
Veza između ISO 9001:2000 i ISO 9001:1994
Tabela B.1- Veza između ISO 9001:1994 i ISO 9001:2000

ISO 9001:1994 ISO 9001:2000
1 Predmet i područje primene 1
2 Veza sa drugim standardima 2
3 Definicije 3
4 Zahtevi za sistem kvaliteta (samo naslov)
4.1 Odgovornost rukovodstva (samo naslov)
4.1.1 Politika kvaliteta 5.1 + 5.3 + 5.4.1
4.1.2 Organizacija (samo naslov)
4.1.2.1 Odgovornost i ovlašćenje 5.5.1
4.1.2.2 Resursi 6.1 + 6.2.1
4.1.2.3 Predstavnik rukovodstva 5.5.2
4.1.3 Preispitivanje od strane rukovodstva 5.6.1 + 8.5.1
4.2 Sistem kvaliteta (samo naslov)
4.2.1 Opšte 4.1 + 4.2.2
4.2.2 Postupci sistema kvaliteta 4.2.1

ISO 9001:1994 ISO 9001:2000
4.2.3 Planiranje kvaliteta 5.4.2 + 7.1
4.3 Preispitivanje ugovora (samo naslov)
4.3.1 Opšte
5.2 + 7.2.1 + 7.2.2 +
4.3.2 Preispitivanje
7.2.3
4.3.3 Dopuna ugovora 7.2.2
4.3.4 Zapisi 7.2.2
4.4 Kontrola projekta (samo naslov)
4.4.1 Opšte
4.4.2 Planiranje projekta i razvoja 7.3.1
4.4.3 Organizacione i tehničke veze 7.3.1
4.4.4 Ulazni zahtevi za projekat 7.2.1 + 7.3.2
4.4.5 Izlazi iz projekta 7.3.3
4.4.6 Preispitivanje projekta 7.3.4
4.4.7 Verifikacija projekta 7.3.5
4.4.8 Validacija projekta 7.3.6
4.4.9 Izmene projekta 7.3.7
4.5 Kontrola dokumenata i podataka (samo naslov)
4.5.1 Opšte 4.2.3
4.5.2 Odobravanje i izdavanje dokumenata i podataka 4.2.3
4.5.3 Izmene dokumenata i podataka 4.2.3
4.6 Nabavka (samo naslov)
4.6.1 Opšte
4.6.2 Ocenjivanje podugovarača 7.4.1
4.6.3 Podaci o nabavci 7.4.2
4.6.4 Verifikacija nabavljenih proizvoda 7.4.3
4.7 Kontrola proizvoda isporučenog od kupca 7.5.4

Tabela B.1- Veza između ISO 9001:1994 i ISO 9001:2000 (nastavak)
ISO 9001:1994 ISO 9001:2000
4.8 Identifikacija i sledljivost proizvoda 7.5.3
6.3 + 6.4 + 7.5.1 +
4.9 Kontrola procesa
7.5.2
4.10 Kontrolisanje (inspekcija) i ispitivanje (samo naslov)
4.10.1 Opšte 7.1 + 8.1
4.10.2 Prijemno kontrolisanje i ispitivanje 7.4.3 + 8.2.4
4.10.3 Kontrolisanje i ispitivanje u toku procesa 8.2.4
4.10.4 Završno kontrolisanje i ispitivanje 8.2.4
4.10.5 Zapisi o kontrolisanju i ispitivanju 7.5.3 + 8.2.4
Kontrola opreme za kontrolisanje, merenje i ispitivanje
4.11
(samo naslov)
4.11.1 Opšte 7.6
4.11.2 Postupak kontrole 7.6
4.12 Status kontrolisanja i ispitivanja 7.5.3
4.13 Kontrola neusaglašenog proizvoda (samo naslov)
4.13.1 Opšte 8.3
Preispitivanje neusaglašenog proizvoda i postupak sa
4.13.2 8.3
njime
4.14 Korektivne i preventivne mere (samo naslov)
4.14.1 Opšte 8.5.2 + 8.5.3
4.14.2 Korektivne mere 8.5.2
4.14.3 Preventivne mere 8.5.3
Rukovanje, skladištenje, pakovanje, čuvanje i isporuka
4.15
(samo naslov)
4.15.1 Opšte
4.15.2 Rukovanje 7.5.5
4.15.3 Skladištenje 7.5.5
4.15.4 Pakovanje 7.5.5
4.15.5 Čuvanje 7.5.5
4.15.6 Isporuka 7.5.1
4.16 Kontrola zapisa o kvalitetu 4.2.4
4.17 Interne provere kvaliteta 8.2.2 + 8.2.3
4.18 Obuka 6.2.2
4.19 Servisiranje 7.5.1
4.20 Statističke metode (samo naslov)
8.1 + 8.2.3 + 8.2.4 +
4.21.1 Utvrđivanje potreba
8.4
8.1 + 8.2.3 + 8.2.4 +
4.20.2 Postupci
8.4

Tabela B.2- Veza između ISO 9001:2000 i ISO 9001:1994
ISO 9001:2000 ISO 9001:1994
1 Predmet i područje primene 1
1.1 Opšte odredbe
1.2 Primena
2 Veza sa drugim dokumentima 2
3 Termini i definicije 3
4 Sistem menadžmenta kvalitetom (samo
naslov)
4.1 Opšti zahtevi 4.2.1
4.2 Zahtevi koji se odnose na dokumentaciju
(samo naslov)
4.2.1 Opšte odredbe 4.2.2
4.2.2 Poslovnik o kvalitetu 4.2.1
4.2.3 Upravljanje dokumentima 4.5.1 + 4.5.2 + 4.5.3
4.2.4 Upravljanje zapisima 4.16
5 Odgovornost rukovodstva (samo naslov)
5.1 Obaveze i delovanje rukovodstva 4.1.1
5.2 Usredsređenost na korisnika 4.3.2
5.3 Politika kvaliteta 4.1.1
5.4 Planiranje (samo naslov)
5.4.1 Ciljevi kvaliteta 4.1.1
5.4.2 Planiranje sistema menadžmenta 4.2.3
kvalitetom
5.5 Odgovornosti, ovlašćenja i komuniciranje
(samo naslov)
5.5.1 Odgovornosti i ovlašćenja 4.1.2.1
5.5.2 Predstavnik rukovodstva 4.1.2.3
(samo naslov)
5.6.1 Opšte odredbe 4.1.3
5.6.2 Ulazni elementi preispitivanja
5.6.3 Izlazni elementi preispitivanja
6 Menadžment resursima (samo naslov)
6.1 Obezbeđivanje resursa 4.1.2.2
6.2 Ljudski resursi (samo naslov)
6.2.1 Opšte odredbe 4.1.2.2
6.2.2 Osposobljenost, svest i obuka 4.18
6.3 Infrastruktura 4.9
6.4 Radna sredina 4.9
7 Realizacija proizvoda (samo naslov)
7.1 Planiranje realizacije proizvoda 4.2.3 + 4.10.1
(samo naslov)
7.2.1 Utvrđivanje zahteva koji se odnose na 4.3.2 + 4.4.4
proizvod
7.2.2 Preispitivanje zahteva koji se odnose 4.3.2 + 4.3.3 + 4.3.4

ISO 9001:2000 ISO 9001:1994
na proizvod
7.2.3 Komuniciranje sa korisnikom 4.3.2
7.3 Projektovanje i razvoj (samo naslov)
7.3.1 Planiranje projektovanja i razvoja 4.4.2 + 4.4.3
7.3.2 Ulazni elementi projektovanja i razvoja 4.4.4
7.3.3 Izlazni elementi projektovanja i razvoja 4.4.5
7.3.4 Preispitivanje projektovanja i razvoja 4.4.6
7.3.5 Verifikacija projektovanja i razvoja 4.4.7
7.3.6 Validacija projektovanja i razvoja 4.4.8
7.3.7 Upravljanje izmenama projektovanja i 4.4.9
razvoja

Tabela B.2- Veza između ISO 9001:2000 i ISO 9001:1994 (nastavak)
ISO 9001:2000 ISO 9001:1994
7.4 Nabavka (samo naslov)
7.4.1 Proces nabavke 4.6.2
7.4.2 Informacije o nabavci 4.6.3
7.4.3 Verifikacija proizvoda koji se nabavlja 4.6.4 + 4.10.2
7.5 Proizvodnja i servisiranje (samo naslov)
7.5.1 Upravljanje proizvodnjom i 4.9 + 4.15.6 + 4.19
servisiranjem
7.5.2 Validacija procesa proizvodnje i 4.9
servisiranja
7.5.3 Identifikacija i sledljivost 4.8 + 4.10.5 + 4.12
7.5.4 Imovina korisnika 4.7
7.5.5 Očuvanje proizvoda 4.15.2 + 4.15.3 + 4.15.4 + 4.15.5
7.6 Upravljanje uređajima za praćenje i 4.11.1 + 4.11.2
merenje
8 Merenja, analize i poboljšavanja (samo
naslov)
8.1 Opšte odredbe 4.10.1 + 4.20.1 + 4.20.2
8.2 Praćenje i merenja (samo naslov)
8.2.1 Zadovoljenje korisnika
8.2.2 Interna provera 4.17
8.2.3 Praćenje i merenje performansi 4.17 + 4.20.1 + 4.20.2
procesa
8.2.4 Praćenje i merenje karakteristika 4.10.2 + 4.10.3 + 4.10.4 + 4.10.5 + 4.20.1
proizvoda + 4.20.2
8.3 Upravljanje neusaglašenim proizvodom 4.13.1 + 4.13.2
8.4 Analiza podataka 4.20.1 + 4.20.2
8.5 Poboljšavanje (samo naslov)
8.5.1 Stalno poboljšavanje 4.13
8.5.2 Korektivne mere 4.14.1 + 4.14.2
8.5.3 Preventivne mere 4.14.1 + 4.14.3

ANEKS C
Koraci koji vode ka sistemu upravljanja kvalitetom
Uvod
Postoji mnogo načina koji jedna firma može koristiti pri implementaciji sistema kvaliteta.
Ovaj aneks služi da prikaže jedan primer implementacije QMS-a u malom preduzeću.
Ovo je samo primer i ne treba ga smatrati jedinom metodom niti najboljom metodom
implementacije.
Postoje tri faze procesa:

 Razvoj – imajući u vidu šta se dešava u vašem preduzeću (tj. Vašim poslovnim
procesima)
 Implementacija – Početak rada sistema upravljanja kvalitetom
 Održavanje – podrška i poboljšanja sistema kvaliteta
Ove faze teku kroz korišćenje brojnih koraka, kao što su :
Razvoj
Korak 1 – Razmotrite Vaše glavne poslovne aktivnosti i procese ( t.j Razlicite tokove rada
u vasem preduzeću ) i napravite listu
Korak 2 – Imajuci u vidu tu listu, odlučite ima li kakvih izuzetaka (vidi 1.2 strana 45) koji se
odnose na vaš biznis. (Upamtite da ih morate opravdati u vašem poslovniku
kvaliteta kasnije)
Implemetacija
Korak 3 – Uključite zaposlene tako što će napisati šta njihov posao pokriva
Korak 4 – Povežite ove zaključke sa relevantnim poslovnim aktivnostima iz liste koju ste
već napravili
Korak 5 – Identifikujete gde se standard povezuje sa tom listom
Korak 6 – Primenite standard i sistem upravljanja kvalitetom
Korak 7 – Potrudite se da sistem upravljanja kvalitetom ostane jednostavan i funkcionalan
Održavanje
Korak 8 – Razmotrite povratne informacije koje dobijate iz QMS-a koje mogu voditi ka
poboljšanjima kroz ideje i aktivnosti
Korak 9 – Nadgledajte i merite promene da bi ste videli šta ste ustvari ostvarili

ETAPA 1
RAZVOJ - RAZMATRAJUĆI ŠTA SE DEŠAVA U VAŠEM POSLOVANJU
Sada kada ste utvrdili da treba analizirati vaše poslovanje i da bi ste želeli raditi efikasnije,
gde početi?
Etape i koraci koji su sa njima povezani već su prikazani, zato hajde da ih prođemo
zajedno.
Korak 1
Razmotrite pre svega koje su Vaše glavne poslovne aktivnosti
Vi, i gde je pogodno, Vas partner ili poslovni saradnici, trebate diskutovati i pribeležiti koje
su Vaše glavne poslovne aktivnosti, i ko su Vaši klijenti. Možete koristiti dijagram u ovu
svrhu.
Pre nego što ovo uradite, morate stati, razmisliti i zapitati se: Šta su moji proizvodi ili
usluge? Evo nekih primera.
Proizvodnja
 Ako ste proizvođač, možete imati jedan proizvod ili možete imati čitavu lepezu
proizvoda koje proizvodite
 Možete skladištiti i distribuirati te proizvode.
Skladištar/ Distrubutor / Prodavac

 Radite sa jednim proizvodom ili lepezom proizvoda.
 Možda nabavljate komponente i prepakujete ih, ili sastavljate ih na razne načine
kako bi zadovoljili potrebe Vaših klijenata
 Možda pružate informacije klijentima o upotrebi robe, uz to da ste provajder
sirovina, pružate i tu vrstu konsalting usluge.
Magacioner/ Magacin
 Možete kupiti proizvod ili skladište proizvoda koje proizvodi neko drugi.
 Možda radite sa lako kvarljivom robom koja se treba često nadgledati i redovno
pratiti.
 Pružate usluge transporta/distribucije robe
Opravka ili agencija za post prodaju

 Servisirate niz proizvoda ali tebate razmisliti da li je vaše servisiranje različito za
različite proizvode
 Možete raditi i sa opremom i delovima i učestvovati u pružanju usluge.
Profesionalni konsultantski rad

 Početna istraživanja za klijente
 Razvoj koncepata i razvoj projektnih planova
 Project menadžment i pružanje konsultantskih usluga tokom trajanja projekta.

Postoje i drugi uslužni sektori u koje možete biti uključeni, kao što su:
 Pravno savetovanje
 Imovinski saveti
 Edukacija i obuka
 Odnosi sa javnovnošću
 Medijsko posredovanje
 Grafički dizajn
 Specijalizovano elektronsko projektovanje
 Individulane specijalizovane konsultantske usluge
Upamtite da ideja vezana za menadžment upravljanja kvalitetom ne sputava akademske,

intelektualne ili kreativne procese koji su uključeni u bilo koju od gore navedenih
delatnosti.
Svi gore navedeni sektori ili uslužne delatnosti mogu biti izvor komponenti ili usluga za
njihove aktovnosti (4,1) Treba ih identifikovati i zabeležiti u relevantnim procesnim
oblastima kada se markiraju glavne procesne aktivnosti kao što standard zahteva tj. da vi
upravljate vašim dobavljačima i vašim outsorsing procesima.
Posto ste to sve završili, već shvatate da tebate ustanoviti šta zapravo rade Vaši ljudi.
Organizacioni dijagram može da vam pomogne. Ne zaboravite Vaš marketing, prodaju,
post prodaju, održavanje ili ostalo osoblje koje možda nije direktno uključeno u izvornu
proizvodnju ili uslužne aktivnosti.
Korak 2
Nabrajanje Vaših poslovnih aktivnosti
Da ostvarite sledeći korak, morate da napravite listu glavnih poslovnih aktivnosti koje
imate na umu.
U ovoj fazi , eventualno, može pomoći da izdvojite svaku od glavnih poslovnih aktivnosti
koje ste inicijalno nabrajali i da ih prebacite u formu dijagrama toka procesa.
Svrha pravljenja liste Vaših polovnih aktivnosti može biti:
 Identifikovanje raznih komponenti Vašeg biznisa; da li se one dobro slažu?
 Ako je potrebno izmenite nešto da bi ceo radni proces bolje funkcionisao
 Identifikujte gde i da li su svi zahtevi standarda pokriveni Vašim poslovnim
aktivnostima
U ovom momentu nemojte praviti nikakve promene. Ovo je pokriveno u Koraku 5.

Smisao, u ovoj fazi, je vezan za logičke okvire i strukturu u okviru koje se vrše vase
poslovne aktivnosti. Ovo vam omogucava da pruzate dosledne proizvode i usluge svakog
puta kada ih isporučujete svojim klijentima.
Pogledajte listu glavnih poslovnih aktivnosti koje ste već zapisali. Da li ove aktivnosti
zahtevaju projektovanje rada?
Projektovanje (7.3) znači uzimanje svežih ideja ili koncepata i kroz projektno crtanje,
kompjutersko projektovanje ili akademska učenja, pristupiti razvoju proizvoda , ili usluge
koja će odgovarati potrebama Vaših klijenata.
Ako se bavite proejktovanjem ili razvojem, trebate primeniti zahteve 7.3 iz standarda ISO
9001:2000.

Ako se ne bavite projektovanjem, a proizvodne aktivnosti ili pružanje usluga se radi u
suprotnosti sa već oprobanim i već razvijenim standardima aili specifikacijama, onda je 7.3
izuzetak za Vas.
Ako ste odgovorni za projektovanje, trebate da opišete na koji način upravljate procesima,
na koji način se projektovanje susreće sa zahtevima i specifičnim zahtevima (pogledati
4.1).
Ako u Vašem biznisu imate veštine i znanja da vršite projektovanje, možete uključiti 7.3 u
Vaš sistem upravljanja kvalitetom i potvrditi ga u Vašem biznisu.
Alternativno, možete ga potvrditi agažovanjem konsultanta u kog imate poverenja. U ovom
slučaju cete morati pokazati kako upravljate procesom (npr.koristeći zapise Vaših
dobavljača).
Postoje li neke druge aktivnosti unutar tačke 7 kojima se Vaš biznis ne bavi? Ovo se
takođe može smatrati izuzećem kao za 1.2. Upamtite, sve što isključite ne sme biti na
štetu kvaliteta Vašeg proizvoda ili usluge.
Takođe ćete morati opravdati ova izuzeća u Vašem poslovniku kvaliteta. (pogledati 4.2.2)
ETAPA 2
IMPLEMENTACIJA – STAVLJANJE U RAD SISTEMA UPRAVLJANJA KVALITETOM
Korak 3
Uključite ljude tako što ćete zapisati šta njihovi poslovi pokrivaju
Sada je vreme da sve uključite u pisanje onoga kako oni sprovode delove poslovnih
aktivnosti za koje su odgovorni, nabrajajući
 Ko je odgovoran za izvođenje i proveru aktivnosti
 Gde su odvija ta aktivnost
 Kada se odvija i
 Šta se desava, t.j. kako se izvodi.
Neke od važnih stavki na koje trebate da mislite su:
a) Ako posao obavlja obučena osoba ili specijalista, može biti da samo trebate
navesti ko obavlja taj posao i njegove kvalifikacije, pre nego da dajete
detaljne opise posla; na primer varilac, profesionalni konsultant, grafički
dizajner, itd.
b) Sledeća posebna situacija je istraživacki rad, gde ljudi vode beleške o tome
šta rade i koji su njihovi rezultati. Trebate samo osigurati da istraživači vode
beleške detaljno, tako da bi i ostali zaposleni mogli da ih iskoriste.
c) Ako, ipak, posao obavlja običan radnik, ili ne postoje nikakvi posebni zahtevi,
možda će biti potrebno izdetaljisati više opis posla.
d) Faze aktivnosti će ipak trebati definisati, na primer:
 Kako su zabeleženi početni upiti?
 Kako je započet fajl?
 Kako je počeo posao/
 Ko vrši monitoring procesa?
 Kako se vrši posao i ko ga kontroliše?

 Ko odlučuje kada je posao završen?
 Kako se vrši isporuka?
 Koje su akcije koje slede i ko ih vrši?
 Koji zapisi se čuvaju i ko vodi računa o njima?
e) Ako su u vašoj organizaciji već zapisane ove stavke kao operativne ili radne
instrukcije, vaš posao je već pola završen. Nemojte ponovo pisati ono sto je
već dokumentovano. Napravite samo belešku u vidu naziva i naslova
dokumenta, tako da mozete upravljati njime, i ako je neophodno referencu
koja se odnosi na drugi dokument QMS-a kasnijeg datuma.
f) Takođe ćete morati da razmotrite kako se informacije kreću između ljudi.
Ukoliko postoji rizik da informacije budu zaboravljene, pogrešno shvaćene ili
promenjene, moraćete da nastojite da to izbegnete. Pogodne metode
uključuju pisani ili elektronski prenos.
g) Najvažnije – Pisana dokumentacija neka bude jednostavna!
Korak 4
Spojite ovo sa sekvencama relevantnim za listu poslovnih aktivnosti (Korak 2)
Jednom kada su svi zapisali radne instrukcije (ili prikupili prethodno napisane) relevantne
za njihov deo aktivnosti ili konkretne odgovornosti, Vi kao mendžer bi trebalo da odvojite
vreme sa nekim drugim iz firme da:
 pogledate šta je napisano,
 se uverite da je sve uklopljeno, i
 se izborite sa bilo kakvim nedostacima ili nedoslednostima.
Takođe ćete morati da zapišete vašu politiku kvaliteta i ciljeve, i da onda osigurate da je
sve napisano u skladu sa politikom i ciljevima.
Imenovanjem nekoga da vam asistira, prektično ste imenovali predstavnika rukovodstva ili
ukoliko Vi radite većinu tih stvari kao menadžer, Vi ste preuzeli ulogu predstavnika
rukovodstva. Sada ste adresovali jedan od glavnih zahteva za rukovodstvo prema
standardu.
Spajanjem ovih dokumenata sada imate osnovu za Vaše dokumentovane procedure i

drugu dokumentaciju koja će Vam trebati. Ukoliko primenite jedan stil za ova dokumenta,
koji odgovara Vama i Vašim ljudima, imaće priliku da sami preispituaju i poboljšaju
procedure.
Korak 5
Identifikujte gde se spajaju standard i lista vaših poslovnih aktivnosti
Vi ili Vaš predstavnik rukovodstva morate da prođete kroz dokumentaciju koju ste napisali
zajedno sa kopijom standarda pored Vas, i da utvrdite da li ste:
 zadovoljili zahteve standarda, i
 zadovoljili zahteve Vašeg posla.

Ukoiliko identifikujete oblast standarda koju niste adresirali, moraćete da razmotrite kako
Vaš posao pokriva taj određeni zahtev. Možda ćete morati da dodate neke detalje
postojećimprocedurama da biste se osigurali da je zahtev ispunjen. Može se zahtevati
neka dodatna dokumentacija,ali budite oprezni, osigurajte se da je to bitno za Vašu
organizaciju.
Ukoliko koristite eksterna dokumenta u Vašim poslovnim aktivnostima (kao što su uputstva
dobavljača, uputstva za održavanje i uputstva za instaliranja), nije neophodno da ih
prepišete da biste ih uključili u Vaš sistem menadžmenta kvalitetom. Sve što je potrebno
jeste da napravite adekvatne reference u dokumentima o upravljanju procesima u Vašem
poslovniku.
Korak 6
Primenite standard i sistem menadžmenta kvalitetom
Ukoliko nastavite da uključujete druge u Vašoj organizaciji, verovatno je da će se razvijati

sa sistemom menadžmenta kvalitetom i imati ulazne vrednosti. Tada će sistem
menadžmenta kvalitetom postati stvarnost a ne samo nebitna papirologija. Treba
pregledati sledeće stavke.
a) Ne stvarati nepotrebnu papirologiju, formulare i slično. Pogledajte šta je za sada
urađeno i zapišite Vaše procedure ili definišite Vaše procese da prikažete kako se
posao obavlja. Procedura treba biti činjenična i da ne pokazuje kako bi ste Vi voleli
da se obavlja. Ako smatrate da procedura ne reflektuje činjenično stanje (način na
koji se posao obavlja) , Vi trebate ili da ponovo preispitate Vaše procedure ili da
razvijete nove. Napravite samo formular ako će on moći da pokrije neku kritičnu
aktivnost ili će pomoći nekome. Potpisivanje ili proširenje postojećih formular može
biti zadovoljavajuće.
b) Upamtite, održavajte zapise kada
 Se problem pojavi,
 Kada se javi neka dobra sugestija, ili
 Klijent ili zaposleni izrazi potrebu za nekom akcijom.
BELEŠKA: Ako je poslovanje organizovano kao ortakluk, ovo može biti i vid beležnice
kojim se partneri mogu proveravati. Oni onda mogu diskutovati i slagati se oko adekvatnih
mera akcije koje se mogu javiti u poslovanju.
c) Da implementirati sistem upravljanja kvalitetom, svako mora imati pristup

dokumentaciji koja se odnosi na njihove aktivnosti. Mora im se pružiti uvid u načine
na koje funkcioniše sistem upravljanja kvalitetom i zašto, na primer, upravljanje
dokumentacijom zahteva da oni poseduju najnovije kopije informacija koje su od
važnosti za njihove poslove i da se oni mogu osloniti na sveže informacije prilikom
donošenja odluka.
d) Svako mora biti obučen da razume na koji način treba osvežavati sistem upravljanja
kvalitetom, ako dođe do bilo kakvih promena unutar odeljenja za koji su oni
odgovorni. Oni takođe moraju znati kako da prave promene u sistemu upravljanja
kvalitetom, kao i da uočavaju probleme i iznose ideje koje su vezane za njegovo
poboljšanje. Zapamtite, morate pre svega odobriti bilo kakve promene pre nego što
ih uvrstite u Vaš sistem kvaliteta.

Važno je da planirate i vršite interne audite programe, osiguravajući na taj način
održavanje i podršku sistemu upravljanja kvalitetom unutar Vaše organizacije. Nije uvek
lako odrediti vreme koje traže interni auditori, ali interni auditori mogu biti najefektivniji alat
da uključite sve u sistem upravljanja kvalitetom i oni vrlo često identifikuju prilike za
poboljšanja.
KORAK 7
Nek vaš sistem upravljanja kvalitetom bude jednostavan, funkcionalan i važan za
vaše poslovne aktivnosti
Sledeće stavke su takođe vredne pomena.

a) Svrha implementiranja sistema upravljanja menadžmentom je da osigura da se
poslovne aktivnosti vrše na kontrolisan način i da osobe koje su odgovorne za
razne aktivosti, znaju i poznaju svoje uloge i odgovornosti.
b) Dokumentacija sistema upravljanja kvalitetom treba biti spremna referencna tačka
da identifikuje kada, kako, gde i ponekad zašto posao treba uraditi, ili izvršiti neku
aktivnost. Iz tog razloga, jezik treba biti jednostavan i na jeziku koji se koristi
svakodnevno na radnom mestu.
c) Ako su detalji posla obimni ili kompleksni, onda je upotreba ček lista način da se
osigura da je sve urađeno i da je urađeno na korektan način. Avionski piloti, na
primer, koriste ček liste upravo iz ovog razloga.
d) Ne zaboravite da ljudi takođe trebaju da znaju kad stvari krenu naopako i moraju
imati blagovremene informacije. Na primer, priručnik za vlasnike automobila treba
da stoji u predgratku za rukavice.
e) Dokumentacija treba biti u formatu koji će organizacija koristiti sa lakoćom. Na
primer
 Akp su kompjuteri dostupni, bilo bi lakše da posedujete kompjutrerizovani
sistem pre no u formi papira; i
 Gde postoje razlike u jeziku ili drugojačije unutar radne jedinice, bilo bi
poželjno koristiti slike ili posedovati prevode dokumenata.
f) Dokumentacija treba da reflektuje šta se trenutno dešava u poslu. Tokom audit

procesa, biće odgovaranja na pitanja i objektivnih dokaza koji pokazuju osoblju
upotrebu i razumevanje sistema upravljanja kvalitetom. Ovaj dokaz pružaju zapisi i
ostala dokumentacija.
ETAPA 3
Održavanje-podrška i poboljšanje sistema upravljanja kvalitetom
Efektivni sistemi upravljanja kvalitetom koriste fidbekove (povratne informacije) da

unaprede poredak i način na koji se pojedine aktivnosti obavljaju u Vašem biznisu, što u
krajnjoj liniji vodi ka poboljšanju kvaliteta proizvoda ili usluga.
Korak 8
Upotrebite povratne informacije iz sistema upravljanja kvalitetom koji vode
poboljšanjima u idejama i aktivnostima

Mnoga mala preduzeća smatraju da nisu u mogućnosti da vrše velike programe
poboljšanja kvaliteta. U stvari, Vi ste u mogućnosti da započnete ove aktivnosti kada Vi
želite i kako Vi želite.
Notirajući područja interesa iz aktivnosti korektivnih mera i internih audita (Korak 6 ),
sakupićeteb podatke, ili zapise o trendovima koje možete koristiti u cilju poboljšanja.
Poboljšanja mogu biti ostvarena lako i jednostavno, u početnim fazama, ali mogu biti
izazovnija i prilike za poboljšanja se trebaju iskoristiti. Vredno je očuvati poboljšanja, ali i
prilaziti im sistematski, jer su rezultati jako važni.
Normalno, poboljšanja se usvajaju kroz vreme, u vidu novca ili dostupnosti sredstava.
Realan pristup i miran progres će izgradioti poverenje i održavati entuzijazam.
Korak 9
Nadgledanje i merenje promena da biste znali šta ste uspeli postići
Važno je da zapamtite-trebate meriti svoj progres. Jedan način na koji ovo možćete da
radite je da pratite greške i njihove troškove. Ovo Vam pruža šansu da identifikujete
područja gde mogu da se uđštede troškovi.
Merenja se takođe mogu održavati, notirajući koliko dugo ili koliko tačno resursa se troši
na neku aktivnost ili pružanje usluge. Ovo uvek treba pratiti zapisima, za aktivnosti koje su
zabrane da se unaprede, pre otpočinjanja i trebaju biti poređene ponovo, na kraju, čak
iako je aktivnost mala i jednostavna.
Različiti zahtevi standarda ISO 9001 bi trebali da se kombinuju da podrže dostignuća
ciljeva kvaliteta u Vašem preduzeću. Ipak, bilo bi poželjno za vas da ih kategorišete u
zavisnosti od njihove specifičnosti, aspekata, jer bi to moglo imati uticaja na način na koji
ćete Vi uticati na ove zahteve.
ZAKLJUČAK: Male lagane promene, koje vode ka poboljšanju, koje su smislene i

efektivne, imaće prednosti na dugi rok.
Ovih devet koraka Vam može pomoći da iskoristite pristup sistema upravljanja kvalitetom i
da mu dozvolite da dobrinese razvoju Vašeg preduzeća.

ANEKS D
Kratak opis procesa sertifikacije/registracije
Početak
Sertifikacija/registracija sistema menadžmenta kvalitetom nije obavezujuća, ali ono što
sledi u daljem tekstu daje kratak opis tog procesa za one koji žele da krenu ovim putem.
Pre nego što dođe do same sertifikacije/registracije, osnovno je da se svi aspekti sistema
menadžmenta kvalitetom primenjuju već nekoliko meseci. Tada se može videti kako
funkcioniše sistem menadžmenta kvalitetom i samim time imati šansu da se unapredi. Sva
poboljšanja do kojih se dođe tokom ovog perioda mogu pojednostaviti proces
sertifikacije/registracije. Time se može uštedeti kako vreme, tako i novac.
Sertifikaciona tela ne rade na principi onoga što će se tek desiti. Oni hoće da vide šta se
već dogodilo. Trebaće vam dovoljna količina dokumentacije koja će pokazati da je vaš
sistem menadžmenta kvalitetom postao stabilan i efektivan.
Ko sprovodi sertifikaciju/registraciju?
Postoje dva tipa sertifikacije/registracije; prvi može biti sproveden od strane vašeg
korisnika, a drugi od nezavisne strane. Kratak opis koji sledi je baziran na tipičnom, opšte
prihvaćenom, primeru sertifikacije od strane nezavisnog sertifikacionog/registracionog tela.
Kratak opis
Proces se najčešće odvija u fazama koje su dalje navedene.
Napravite zvaničan zahtev za sertifikaciju/registraciju kod sertifikacionog/registracionog

tela. Zahtev najčešće sadrži opis vaših poslovnih aktivnosti, proizvoda i usluga, kao i
druge informacije koje se traže.
Sertifikaciono/registraciono telo može imati upitnik koji će biti potrepno da popunite.

Sertifikaciono/registraciono telo onda može onda uraditi pred audit kako bi bilo bolje
upućeno u vaš poslovni sistem.
Kao deo pred audita, sertifikaciono telo može pregledati vaš poslovnik kvaliteta, procedure
i druga relevantna dokumenta. Ono što će sertifikaciono telo tražiti je koliko dobro ta
dokumentacija opisuje ono što vi kažete da se dešava u organizaciji. Takođe će ta
dokumentacija biti upoređena sa onim što nalažu zahtevi standarda.
Ukolko postoje razlike, sertifikaciono/registaciono telo će vam ukazati gde se one nalaze.
Dopunama za dokumentaciju sistema menadžmenta kvalitetom će se najčešće prevazići
većina problema, ali ćete možda morati da napravite dodatnu dokumentaciju. Dalje
ispitivanje bilo kakvih promena će biti sproveden najčešće u kombinaciji sa nekom od faza
koje sukcesivno slede.

U sertifikacionom/registracionom auditu, auditori će koristiti poslovnik o kvalitetu,
procedure i druga relevantna dokumenta kao pokazatelje vašeg poslovnog procesa.
Najčešće reči auditora će biti "Pokažite mi". Auditori će tražiti pisane dokaze,
dokumentaciju, ili druge dokaze koji će pokazati da ispunjavate ciljeve kvaliteta.
Gde postoje neusaglašenosti (nedoslednost), reakcije auditora će zavisiti od njihove

ozbiljnosti. Uobičajeni pristup je da u slučaju većih neusaglašenosti, sertifikat ne bude
izdat do resertifikacije, a u slučaju manjih neusaglašenosti sertifikat će biti izdat, s tim da
one budu uklonjene do narednog nadzornog audita.
Jednom kada se uradi sertifikacija, sertifikaciono telo telo će sprovosti nadzorne audite
kako bi se utvrdilo da je vaš sistem menadžmenta kvalitetom još uvek u skladu sa
zahtevima standarda ISO 9001, tokom perioda u kome je sertifikat validan. Ti auditi nisu
sveobuhvatni, u smislu da će njima biti obavezno obuhvaćen kompletan sistem
menadžmenta kvalitetom prilikom svakog nadzornog audita.
Ukoliko su nađene neusaglašenosti tokom nadzornog audita i nisu otklonjene u

određenom vremenskom periodu, sertifikat može biti povučen. Za manje neusaglašenosti
će se tražiti da budu otklonjene do sledećeg nadzornog audita.

ANEKS E
Principi menadžmenta kvalitetom
Osam principa menadžmenta kvalitetom na kojima se zasnivaju verzije ISO 9001 i ISO
9004 iz 2000. godine su ovde date za reference. Tekst je izdvojen iz ISO 9001:2000,
Sistemi menadžmenta kvalitetom – Osnove i rečnik, tačka 0.2, Principi Menadžmenta
Kvalitetom
Principi menadžmenta kvalitetom
Da bi se ostvarilo uspešno vođenje organizacije i njen uspešan rad, potrebno je da se ona

vodi i da se sa njome upravlja na sistematičan i transparentan način. Uspeh može da
rezultira iz primene i održavanja sistema menadžmenta, koji je projektovan da stalno
poboljšava performanse, obuhvaćajući potrebe svih zaintresovanih strana. Menadžment
organizacijom sadrži menadžment kvalitetom, zajedno sa ostalim disciplinama
maenadžmenta.
Identifikovano je osam principa menadžmenta kvalitetom koji najviše rukovodstvo može da

koristi pri vođenju organizacije, u cilju poboljšanja performansi.
a) Usmerenje na korisnika
Organizacije zavise od svojih korisnika i, prema tome, one treba da razumeju
aktuelne i buduće potrebe svojih korisnika, treba da ispune zahteve korisnika i da
nastoje da pruže i više nego što korisnici očekuju.
b) Liderstvo
Lideri uspostavljaju jedinstvo ciljeva i vođenje organizacije. Oni treba da stvaraju i
održavaju interno okruženje, u kojem osoblje može u potpunosti da učestvuje u
ostvarivanju ciljeva organizacije.
c) Uključivanje osoblja
Osoblje na svim nivoima čini suštinski deo jedne organizacije i njihovim punim
uključivanjem omogućava se da se iskoriste njihove sposobnosti za ostvarivanje
dobrobiti organizacije.
d) Procesni pristup
Željeni rezultat se može efikasnije ostvarivati ako se menadžment odgovarajućim
aktivnostima i resursima ostvaruje kao proces.
e) Sistemski pristup menadžmentu

Indentifikovanje i razumevanje nekog sistema međusobno povezanih procesa i
menadžment tim sistemom doprinose efektivnosti i efikasnosti organizacije u
ostvarivanju njenih ciljeva.
f) Stalna poboljšanja
Stalna poboljšanja ukupnih performansi organizacije treba da predstavljaju njen
stalni cilj.

g) Odlučivanje na osnovu činjenica
Efektivne odluke zasnivaju se na analizi podataka i informacija
h) Uzajamno korisni odnosi sa isporučiocima

Organizacija i njeni isporučioci su nezavisni, pa uzajamno korisni odnosi
povećavaju sposobnosti i jednih i drugih da stvaraju vrednosti.
Ovih osam principa menadžmenta kvalitetom čine osnove za standarde sistema

menadžmenta kvalitetom, u okviru standarda ISO 9000

Literatura
[1] ISO 9000:2000 Sistem menadžmenta kvalitetom – Osnove i rečnik
2 ISO 9000-3:19971 Standardi za menadžment kvalitetom i obezbeđenje

kvaliteta - Deo 3: Uputstva za primenu ISO 9001:1994 u
razvoju, nabavci, ugradnji i održavanju kompjuterskog
softvera
3 ISO 9004:2000 Sistemi menadžmenta kvalitetom - Uputstva za

poboljšavanje performansi
4 ISO 10005:1995 Menadžment kvalitetom - Uputstva za planove kvaliteta
5 ISO 10006:19971 Menadžment kvalitetom - Uputstva za menadžment

kvalitetom u projektu
6 ISO 10007:19951 Menadžment kvalitetom - Uputstva za menadžment

konfiguracijom
7 ISO 10011-1:19902 Uputstva za proveru sistema kvaliteta - Deo 1: Provera 1)
8 ISO 10011-2:19912 Uputstva za proveru sistema kvaliteta - Deo 2: Kriterijumi

za kvalifikovanje proveravača sistema kvaliteta 1)
9 ISO 10011-3:19912 Uputstva za proveru sistema kvaliteta - Deo 3:

Menadžment programima provere1)
10 ISO 10012-1:19923 Zahtevi za obezbeđenje kvaliteta merne opreme - Deo 1:

Metrološki sistem potvrđivanja merne opreme
11 ISO 10012-2:19973 Obezbeđenje kvaliteta merne opreme - Deo 2: Uputstva

za upravljanje mernim procesima
12 ISO 10013:1995 Uputstva za izradu poslovnika o kvalitetu
13 ISO/TR 10014:1998 Uputstva za menadžment ekonomikom kvaliteta
14 ISO 10015:1999 Menadžment kvalitetom - Uputstva za obuku
15 ISO/TR 10017:1999 Uputstva o statističkim tehnikama za ISO 9001:1994
1 Pod revizijom
2 Pod revizijom kao ISO 19011, Uputstvo za proveravanje sistema menadžmenta
kvalitetom i sistema zaštite životnog okruženja
3 Pod revizijom kao ISO 10012, Sistem kontrolnog merenja

[16] ISO 10018:----- 4 Postupanje sa žalbama
17 ISO 14001:1996 Sistemi menadžmenta životnom sredinom – Specifikacija

sa uputstvom za korišćenje
[18] ISO/TS 21095:-----4 Uputstvo za kvalifikaciju konsultanata za sistem

mendžmenta kvalitetom
19 IEC 60300-1: -----5 Menadžment sigurnošću funkcionisanja – Deo 1:

Programi menadžmenta sigurnošću funkcionisanja
4 Biće izdato
5 Biće izdato (Revizija ISO 9000-4:1993)

Dalji izvori informacija
ISO Menadžment Sistem ( časopis u boji, šest izdanja godišnje)
On pruža sveobuhvatan pregled međunarodnog razvoja koji se odnosi na ISO 9000

familiju standarda menadžmenta kvalitetom i ISO 14000 standarda menadžmenta
životnom sredinom, uključujući i novosti o njihovoj implementaciji širom sveta. ISO
Management Systems (dostupan na engleskom, francuskom i španskom jeziku) je prva
platforma za razmenu i dijalog među korisnicima ISO 9000 i ISO 14000 širom sveta
Godišnja pretplata (šest brojeva) košta 128 švajcarskih franaka.

Kontaktirati sales@iso.org za detaljnija objašnjenja.
Web sites
ISO i mnogi od njihovih nacionalnih standardnih institucija članova po celom svetu

održavaju web sajtove koji uključuju informacije o ISO 9000 i proizvode u vezi sa time.
Kompletnu listu tih članova sa kontaktnim detaljima možete naći na ISO-ovom zvaničnom
web sajtu www.iso.org . Sledi kratak opis onoga što se može naći na ISO web sajtu.
www.iso.org
ISO web sajt celu jednu sekciju je posvetio ISO 9000. To uključuje i sledeća dokumenta,
pripremljena specijalno za Web, ili kao pdf fajlovi njihovih verzija na papiru.
 Magična demistificirajuća priča o ISO 9000 i ISO 14000 – osnovni uvodi u

standarde, pisani na svakodnevnom jeziku.
 ISO 9000:2000 – Selekcija i upotreba – razvijen od strane ISO/TC 176, obezbeđuje
opšti pregled ISO 9000 serije sa naglaskom na one delove gde je došlo do izmene
prilikom poslednje revizije.
 Principi menadžmenta kvalitetom – razvijeno od strane ISO/TC 176, uvodi u
osnovne principe na kojima se zasniva serija standarda ISO 9000:2000.
 ISO pregled ISO 9000 i ISO 14000 Sertifikata –pregled sertifikata na svetskom
nivou iz ove dve grupe standarda sistema kvaliteta, uključujući spiskove po
zemljama.
 Objavljivanje vaše ISO 9000 ili ISO 14000 sertifikacije – saveti koji bi mogli da
pomognu onima koji imaju sertifikate ISO 9000 ili ISO 14000 kako bi izbegli
probleme u vezi reklama i promotivnog materijala.
ISO/TC 176 poseduje veliki broj dokumenata koja bi mogla da budu od pomoći
organizacijama prilikom implementiranja standarda iz serije ISO 9000:2000, bilo da se radi
o prvoj implementaciji ISO 9000, bilo da je u pitanju tranzicija sa verzije ISO 9000:1994.

Na web sajtu ISO-a su postavljena sledeće informativna dokumenta:
 Najčešće postavljena pitanja

 Revizija standarda ISO 9000 i ISO 14000 iz 2000. godine
 Uputstva za planiranje tranzicije za ISO 9000:2000
 Uputstvo za ISO 9001:2000, tačka 1.2 ‚‚Primena‚‚
 Uputstva za Zahteve dokumentacije za ISO 9001:2000
 Uputstva za terminologiju korišćenu u ISO 9001:2000 i ISO 9004:2000
 Uputstvo za procesni pristup sistemima menadđmenta kvalitetom
www.interacen.org
Web sajt
Internacional Trade Centre (ITC)

Palais des Natons, 1211 Geneva 10, Switzerland;
Tel: + 41 22 730 01 11 ; Fax: + 41 22 733 44 39;
e-mail : itcreg@intracen.org
Kao servis za one koji nemaju pristup internetu, ITC se složio da distribuira kopije u papiro
zadnjih šest dokumenata, bez naplate, institucijama i preduzećima u zemljama u razvoju i
tranzicionim ekonomijama.
www.tc176.org
Web sajt ISO/TC 176, menadžment kvalitetom i osiguranje kvaliteta, ISO tehničkog
komiteta odgovornog za ISO 9000 seriju standarda.
http://www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2
Web sajt ISO/TC 176/SC 2, sistemi kvaliteta, podkomitet odgovoran pre svega za razvoj
ISO 9001:2000 i ISO 9004:2000. Većina dokumenata koja je dostupna na ISO-ovom sajtu
je dostupna i ovde.

ISO 9001 ZA MALA PREDUZECA Cijela Knjiga - Novi Sad Korekcija

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

ISO 9001 ZA MALA PREDUZECA Cijela Knjiga - Novi Sad Korekcija

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ISO 9001 ZA MALA PREDUZEĆA

Šta raditi – Savet od ISO/TC 176

ISO Centralni sekretarijat

Telefon +41 22 749 01 11

© Međunarodna organizacija za standardizaciju, 2002.

Štampano od strane ISO Centralnog sekretarijata, Švajcarska

ISO 9001 za mala preduzeća -1-

Međunarodni trgovinski centar

ITC podržava razvoj i ekonomske promene, a naročito njihove poslovne sektore, u

ITC deluje u šest područja:

ISO je međunarodna organizacija za standardizaciju. Nastala je od međunarodnog

Oni doprinose efikasnijem, sigurnijem i jasnijem razvitku, proizvodnji i nabavci proizvoda i

Izdati pod pokroviteljstvom Međunarodnih standarda, ISO standardi predstavljaju

ISO 9001 za mala preduzeća -2-

ISO standardi sistema menadžmenta su implementirani u više od 540 000 organizacija u

 ISO sistemi menadžmenta je dostupan na engleskom, francuskom i španskom

Jednogodišnja pretplata (šest izdanja) košta 128 švajcarskih franaka.

ISO 9001 za mala preduzeća -3-

Pregovori o multilateralnoj trgovini Urugvaja su značajno smanjili carinske barijere za

J. Denis Belisle Christian J. Favre

Izvršni direktor Vršilac dužnosti

ISO 9001 za mala preduzeća -4-

ISO 9001 za mala preduzeća -5-

ISO 9001 za mala preduzeća -6-

Nije za očekivati da ćete ovaj priručnik pročitati odjedanput. On je razbijen na sledeće

Kako početi Ovo daje neke praktične savete sa različitim

Uputstva ISO 9001 Ovo je glavni deo priručnika i uključuje tekst o

Dodatak A Ovaj dodatak (deo ISO 9001:2000) upoređuje ISO

Dodatak B Ovaj dodatak (deo ISO 9001:2000) daje sličnosti

Dodatak C Ovaj dodatak pruža metode primene ISO

Dodatak D Ovaj deo daje u kratkim crtama prikaz

Dodatak E Ovaj dodatak (preuzet ISO 9000:2000) nabraja 8

Literatura Literatura pruža detalje o standardima koji se

ISO 9001 za mala preduzeća -7-

Za pretpostaviti je da neki čitaoci već imaju uveden sistem menadžmenta kvalitetom i da

ISO 9001 za mala preduzeća -8-

ISO 9001:2000 je baziran na 8 Principa upravljanja kvalitetom koji su dati u Aneksu E.

ISO 9001 za mala preduzeća -9-

Šta je Sistem Menadžmenta Kvalitetom?

Standardi sistema kvaliteta ne bi trebali da se mešaju sa standardima vezanim za

QMS se ne odlikuje preteranom birokratijom ili papirologijom ili nedostatkom fleksibilnosti.

Šta je ISO 9001 Sistem Menadžmenta Kvalitetom?

Ključni važeći dokumenti iz ISO 9000 porodice standarda, sastoje se od:

ISO 9001 za mala preduzeća - 10 -

ISO 9001 za mala preduzeća - 11 -

ISO 9001 za mala preduzeća - 12 -

Pogledajte u Aneksu C pristup korak po korak.

ISO 9001 za mala preduzeća - 13 -

Konsultant se može koristiti za neke ili za sledeće aktivnosti:

Izbor konsultanata je važan korak i treba ga izvršiti rigoroznom poredbom kvalifikacija,

Vi i Vaši menadžeri treba često da razmatrate sa konsultantima progres i ostala važna

ISO 9001 za mala preduzeća - 14 -

Certifikacija/registracija nije obavezni zahtev u implementaciji ISO 9001 standarda, ali

Ako razmišljate o ovoj opciji, prvi korak bi bio kontaktirati nekoliko

Smernice o tome šta standard znači

Treba da pročitate smernice zajedno sa odeljkom standarda, pošto u slučajevima

preduzeća bazirani na postojanju jednostavnih i efektivnih komunikacija i familijarnosti svih

ISO 9001 za mala preduzeća - 15 -

NAPOMENA U ovom Priručniku ''odgovarajući'' i ''pogodan'' se takođe korste da ukažu

Objašnjenje upotrebljenih termina

malo preduzeće Smernice: Radi ovog Priručnika, malo preduzeće nije

proizvod rezultat procesa

ISO 9001 za mala preduzeća - 16 -