UNIVERZITET U TUZLI

EKONOMSKI FAKULTET
Školska 20010/11.godina

Seminarski rad iz nastavnog predmeta

Menadžment

Tema:
TIME MENADŽMENT U
MENADŽERSKOJ PRAKSI

Predmetni nastavnik: Kandidati:

Dr.sc. Adil Kurtić, van.prof. Midhat Mehmedović I-1974/08
Adi Tanović
 Tuzla, novembar 2010.godine
Sadržaj

Uvod.....................................................................................................................................3

1 Pojam i značaj upravljanja vremenom menadžera...........................................................4

1.1. Pojam “time management”- upravljanje vremenom……………………………….…4
1.2. Pojam vremena…………………………………………………………….………… 4
1.3. Razlozi neupravljanja vremenom……………………………………….……………5

2 Tehnike i metode za efikasno upravljanje vremenom....................................................6

2.1. Pravila za efikasno korištenje vremena........................................................................6
2.2. Tehnike upravljanja vremenom menadžera..................................................................9
2.2.1. Kako da upravljate svojim tendencijama ka odlaganju…………...........……..10
2.2.2. Problemi upravljanja vremenom u organizacijskom okruženju……….....…..13
2.2.3. Liste zadataka (“To-do lists”)………………………………………………....13
2.2.4. Prioriteti……………………………………………………….........................15
2.2.5. Delegiranje…………………………………………………….........................16
2.3. „Kradljivci vremena“ i borba protiv njih....................................................................19
2.4. Matrica upravljanja vremenom...................................................................................23
2.5. Matematički pristup upravljanju vremenom- Trend metod........................................25
2.5.1. Pojam Trend modela………………………………....................................25
2.5.2. Izračunavanje Trend modela…………..................................................…..25

3 Primjer iz prakse:Štedjeti vrijeme delegiranjem……………….............…….……….28

3.1 Samo-procjena u umjetnosti delegiranja……………............................…28

Zaključak............................................................................................................................31

Literatura............................................................................................................................32

2
 Uvod

Vrlo često ljudi, a pogotovo mladi ljudi, ne razmišljaju o vremenu kao o ograničavajućem
faktoru i bitnoj dimenziji našeg života. Svima nam se čini da je ono beskonačno i da
njega jedino ne može nestati. Sve prolazi, ali nekako vrijeme je uvijek tu.

Ako bolje razmislimo o svom životu vidjećemo da su sve naše aktivnosti na izvjestan
način definisane vremenom. Mi nastojimo što bolje planirati svoj dan kako bi što više
aktivnosti uspjeli izvršiti tokom njega. Svaki plan sadrži vremensku odrednicu odnosno
vrijeme do kada određena aktivnost treba biti urađena. Suštinski, vrijeme je prvi
ograničavajući faktor u ljudskim životima.

Mnoge stvari, aktivnosti i procese većina ljudi može uraditi na isti način. Međutim svi oni
će utrošiti različitu količinu vremena kako bi uradili dati posao. Ljudi koji su uspješniji i
sposobniji će utrošiti manje vremena za obavljanje datog posla u odnosu na druge.
Uočeno je da što je čovjek vještiji u nekom poslu (više zna o njemu i ima sposobnost
primjene tog znanja) on taj posao radi u kraćem vremenskom periodu. Drugim riječima,
on je sposoban da uradi više za isto vrijeme u poređenju sa drugim ljudima. Za takvog
čovjeka kažemo da je produktivan – može uraditi više u jednoj vremenskoj jedinici. Nivo
produktivnosti je jedan od osnovnih indikatora uspješnosti bilo svakog pojedinca, bilo
preduzeća ili institucije ili društva u cjelini.

Tako možemo reći da način trošenja ili iskorištenja vremena definiše kvalitet radnog
procesa, ali i njegovu ekonomsku uspješnost. Da bi omogućili studentima da budu
produktivni u što kraćem vremenu da savladaju što više gradiva obrazovne institucije
kreiraju različite sisteme prenosa znanja (učenja).

Cilj ovog seminarskog rada je pomoći Vama da u što kraćem vremenskom periodu, dakle
trošeći što manje vremena, razvijete date sposobnosti, te u nekom predviđenom roku bez
problema ispunite zahtjeve studija. Dakle vrijeme je faktor koji određuje da li smo i
koliko uspješni. NIKAD NE SMIJEMO ZABORAVITI VRIJEME. Ko zna upravljati
vremenom, vlastitim i tuđim, taj postaje lider i ostvaruje sve svoje zacrtane ciljeve, bez
obzira koliko oni bili ambiciozni. Upravo zbog toga je neophodno upoznati na koji način
vrijeme definiše sve pojave i procese oko nas.

Sadržaj ovog našeg rada činit će uglavnom tri cjeline,bez kojih se u potpusnoti i nemoze
objasniti suština upravljanja vremenom, te način na koji ćemo učiniti da vrijeme radi za
nas, a ne protiv nas .
U prvom dijelu rada, pažnju ćemo usmjeriti na značaj upravljanja vremenom,kao i na
neke osnovne odrednice toga.
Drugi dio rada obuhvata identifikaciju „kradljivaca vremena“ ,te metode i tehnike
upravljanja vremenom, dok je u trećem dijelu našeg rada opisan jedan praktičan primjer
na osnovu kojeg se može vidjeti kako se to radi u praksi.

3
 1 Pojam i značaj upravljanja vremenom menadžera

1.1 Pojam “time management”- upravljanje vremenom

Upravljanje vremenom je način života i rada, kojim svoje vreme koristimo na

najekonomičniji način. Ideja o upravljanju vremenom postoji više od jednog vijeka.
Medjutim, sve do početka osamdesetih godina prošlog vijeka izraz "upravljanje
vremenom" (time menagement) nije ušao u opštu upotrebu, niti stekao pravo građanstva.
Tek kasnih osamdesetih godina XX vijeka menadžeri i poslovni ljudi razmišljaju o
vremenu kao resursu, o “ vremenu kao novcu ” o “vremenu kao alatu produktivnosti “
kojim se ne može, već mora upravljati ukoliko želimo da budemo bolji od drugih, i to je
osnovna strategija upravljanja vremenom. Upravljanje vremenom sve više postaje praksa
u zapadnom svijetu , a pravi procvat kako u teoriji tako i u praksi doživljava u SAD.
Veliki broj poslovnih ljudi a posebno trenera-instruktora sve vise promovišu problem
upravljanja vremenom kao osnovni alat u podizanju produktivnosti i poslovne uspješnosti
svojih organizacija.

1.2 Pojam “vrijeme”

Postoje brojne definicije i određenja ovog pojma.Sa stanovišta menadžment procesa, pod
vremenom podrazumjevamo dragocjeni neobnovljivi resurs vezan za obavljanje brojnih
ljudskih djelatnosti,a načini na koji ga trošimo su različiti.Vrijeme se ne treba trošiti na
stvari koje ne daju rezultat.

Vrijeme je novac, a da li je baš tako, jer izgubljeni novac i loše investicije se mogu
nadoknaditi kasnije pametnim ulaganjem, kreditima, prodajom nekretnina, jednom prošlo
vrijeme ,međutim, nemože se povratiti. Propušteni sat ili dan ne može se povratiti ako se
izgubi i zato je puno vrijednije od novca.

Vrijeme je specifični kapital, koji zahtjeva krajnju racionalnost i vještinu upravljanja.

Vrijeme je jedino bogatstvo koje se ne može povratiti ako se izgubi i zato je puno
vrijednije od novca.

Vrijeme je investicija,jer ako se pravilno i dinamičo investira u one aktivnosti koje

donose dobit, vrijeme postaje krajnje isplativ resurs. Vrijeme nije moguće uskladištiti i
trositi kad nam zatreba, kad nam se ukažu potrebe ,već se mora s njim vješto upravljati ,
planirati, što je “conditio sine yua non” uspjeha u postizanju ciljeva organizacije I
menadžmenta.

Vrijeme je faktor produktivnosti, alat rasta proizvodnje ,odnosno pružanja usluga, gdje
se za kraće i racionalnije vrijeme postižu veći uspjesi i rezultati.

Cilj upravljanja vremenom iskazuje se kroz sljedece parametre:

-povećanje efikasnosti i efektivnosti u poslovanju organizacije

4
-povecćanje vremena bavljenja važnim poslovima
-delegiranje poslova koje neko može obavljati umjesto nas.

Vrijeme kao kapital, kao novac, kao resurs , kao faktor produktivnosti, ni u kom slučaju
ne smije biit iznad kontrole menadžera i zaposlenih. Ukoliko se desi da vrijeme ovlada
njima, da ih pregazi, oni u tom slučaju postaju neuspješni,gube trku za vremenom, gube
moć konkurencije i poslovne uspješnosti.

Menadžer ni po koju cijenu ne smije dozvoliti da vrijeme upravlja njim.

Ukoliko se desi da vrijeme upravlja menadzerom, u tom slucaju on ce se naci u sledecim

situacijama:
1.Biće neefikasan-posao koji obavlja trajat će duže, neće ispunjavati rokove;
2. Bice neefektivan- razlika izmedju efikasnosti i efektivnosti je u tome što se efikasnost
odnosi na ulaz a efektivnost na rezultat, menadžer je plaćen za rezultat, za ono što
postigne, za ono što se stvori , što je vidljivo i opipljivo;
3.Neće napredovati u službi- traći vrijeme na aktivnosti koje ga ne zapažaju kao
vrijednog, odgovornog i poslovnog čovjeka ( probija rokove);
4.Imat će dobru priliku i "šansu" da postane zamjenjiv- cilj svakog poslodavca je profit, a
to može ostvariti samo sa uspješnim menadžerima i zaposlenim;
5. Vaši podređeni nece biti u stanju da dobro obavljaju svoj posao- jer im se ne
obezbjeđuje vođstvo i pomoc
6.Vaš sef počet će da vas smatra za nekoga koji traće vrijeme - neogranizovani pravite
greške, gubite stvari, zaboravljate obaveze isl.

1.3 Razlozi neupravljanja vremenom

Postoji više razloga neupravljanja vremenom,a sve ih možemo sistematizovati na tri

grupe:
1. psiholoske,
2. eksterne i
3. interne razloge.

Svaki razlog zasluzuje kratko objasnjenje:

Psiholoski razlozi -ovo su najčešće razlozi da se neupravlja vremenom,a riječ je prije

svega o raznim psihološkim preprekama koje se odnose na:
-nejasne ciljeve i prioritete posla,
-strah od slobodnog vremena,
-strah od gubitka kreativnosti i mjenjanja statusa QUO,
-zdravsteni problemi (smanjuju nivo energije),
-haotično stanje na poslu i prisustvo više uloga.

Ekterni razlozi:
-karakter drustvenog sistema,
-stepen zaposlenosti odnosno nezaposlenosti,

5
-lokacija organizacije.

Interni razlozi:
-deorganizovani saradnici,
-odvojeno krivo vrijeme,
-nedovoljno kompetente osobe za rješavanje određenih problema,
-obavljanje posla umjesto drugih,
-zadatak je prekompleksan,
-radni prostor je neorganizovan i neprikladan,
-stalno prisustvo "kradljivaca vremena".

2 Tehnike i metode za efikasno upravljanje vremenom

2.1 Pravila za efikasno korištenje vremena

Autor knjige o korištenju vremena, Edwin C Bliss1, napisao je kako se po prvi put
zainteresovao za različite načine korištenja vremena kada je tokom rada kao pomoćnik
američkom senatoru spoznao da najuspješniji članovi Američkog Kongresa imaju veoma
sličan način operativnog djelovanja.

“Suočeni sa hitnim i protivrječnim zahtjevima po pitanju njihovog vremena –sastanci

odbora, plenarna zasijedanja, govori, ceremonije, davanje intervjua, brifinzi, javne istrage
odbora, korespondencija, problemi glasača iz izborne jedinice, te iznad svega, potreba da
budu informisani o širokoj paleti nepovezanih tema, neki od članova Kongresa su razvili
tehnike za dobijanje najviše koristi sa najmanjim iznosom uloženog vremena. Oni su
naučili da ustanove prioritete povezane sa sopstvenim ciljevima, prije nego sa tuđim;
naučili su da se zaštite od nepotrebnih prekidanja; takođe, naučili su da delegiraju,
planiraju i da se koncenrišu na bitne stvari. Ako ne nauče, neće se ponovno vratiti u
Kongres”.

Konsultanti i profesionalci u privatnom sektoru, koji su plaćeni po satu, znaju koliko

vrijedi njihovo vrijeme. Na kraju dana, vrijeme je novac. Vaše vrijeme kao izabranog
predstavnika je još dragocjenije, jer se radi o novcu poreskih obveznika. Navedeni savjeti
o efikasnom korišćenju vremena su posuđeni iz dijela knjige gospodina Blissa ″KAKO
ZAVRŠITI POSAO″:

1. Modifikacije u ponašanju – bolja koordinacija Vašeg vremena će obično značiti i

mijenjanje navika koje smo stekli tokom vremena. Stoga budite spremni i nagradite sebe
za svaki uspjeh, čak i ako je to samo pohvala.

2. Pauze – normalna je reakcija posebno kada smo pod pritiskom da pokušavamo raditi
non-stop, satima i na kraju sve završiti. Tako ne ide – morate uzeti kratku pauzu čak i ako
je to obična promjena vašeg položaja, kratka šetnja oko zgrade ili šoljica kafe.
1
Kako se poslovi završavaju. ABC o korištenju vremena. Edwin C Bliss. Futura Publikacije

6
3. Tašna za dokumente – ako Vi konstantno nosite punu tašnu kući, svake večeri, nešto
nije u redu. Vi ste ljudsko biće i postoji život i izvan parlamenta i bivanja izabranim
predstavnikom. Biti izabrani predstavnik ne znači neprestano raditi; kada završite sa
poslom morate posvetiti vrijeme vašoj porodici, prijateljima i naći vremena da se
odmorite.

4. Kategorije korišćenja vremena – podjelite Vaš posao na slijedeće kategorije: ono što je
Bitno i Hitno, Bitno ali ne i Hitno, Hitno ali ne i Bitno, Aktivan posao (rutinski, ali ne i
bitan kao npr. sređivanje polica u radnom stolu) i Gubljenje vremena. Većina ljudi
najviše vremena posvete kategorijama posla - Hitan ali ne i Bitan i Aktivan posao. Ako
Vi provedete većinu svoga vremena radeći na onome što je Bitno ali ne i Hitno, to bi
trebalo riješiti većinu Vaših problema.

5. Komunikacije – loše komunikacije troše mnogo vremena. Komunicirajte jasno, iskreno

i direktno.

6. Koncentracija – ovo je jedan od temeljnih principa za korišćenje vremena.

Koncentrišite se na ono što radite u datom trenutku.

7. Rokovi – ustanovite sebi rok za svaki zadatak i držite se istog.

8. Djelotvornost naspram efikasnosti – postoji velika razlika između: raditi prave stvari i
dobro raditi. Razmislite o prvom prije drugog.

9. Strah – Kada okljevamo u nečemu, to je često uzrokovano strahom. Suočite se sa

svojim strahovima i prevaziđite ih.

10. Praćenje – ako ste zamolili nekoga da nešto uradi za Vas, potrudite se da pratite
razvoj tih aktivnosti.

11. Ciljevi – ako ne želite da potrošite vrijeme trebalo bi da znate koji su Vaši ciljevi –
lični, politički i profesionalni.

12. Nesigurnost – ako spadate u vrstu ljudi koji nerado donose odluke, jer se boje da ne
naprave grešku, zapamtite da je nedonošenje odluke najgora greška koju možete
napraviti.

13. Zasićenje informacijama – čak i brzo čitanje ima svoje limite. Ljudski mozak može
primiti samo onoliko informacija koliko može obraditi, zato, razradite sistem, odlučite šta
ćete Vi čitati, a šta će drugi čitati za Vas i podnositi Vam izvještaje.

14. Spiskovi – napravite 2 spiska za svaki dan na jednom listu papira. Sa jedne strane
ispišite sve sastanke dogovorena za taj dan. Sa druge strane izradite spisak zadataka koje
trebate uraditi – sve što želite da ostvarite navedeno po prioritetima.

7
15. Blokade u radu – ako nešto niste u stanju uraditi, analizirajte situaciju i utvrdite šta
Vas sprečava u izvršenju nekog posla (nedostatak činjenica, početnih pokazatelja ili
nedovoljna uvjerenost) i popravite to.

16. Ne – najbolji način da sačuvate Vaše dragocjeno vrijeme je jednostavno da kažete

NE. Zaštitite svoje prioritete i ne dozvolite da Vas drugi zbune nametanjem svojih
prioriteta.

17. Plan – potreban Vam je plan ″igre″ za tekući dan i za sedmicu. Ako ne napravite svoj
plan, aktivnosti drugih ljudi će određivati Vaše prioritete.

18. Prioriteti – ustanovite Vaše prioritete u skladu sa onim što Vam je važno i dobro
razmislite šta je manje hitno.

19. Odlaganje - odugovlačenje – ako je ovo Vaš problem, morate nešto odmah uraditi po
tom pitanju.

20. Tehnika brzog čitanja – ako ste prebukirani materijalima za čitanje, kurs brzog čitanja
nije adekvatno rješenje. Radije budite selektivniji u izboru materijala za čitanje.

21. Osoblje koje radi za Vas – Ako jedna ili više osoba radi za Vas, tada je još bitnije da
upravljate svojim vremenom na adekvatan način. Pojasnite Vašem osoblju da Vas mogu
kritikovati bez straha. Dajte im do znanja da Vi shvatate kako i njihove aktivnosti do
određene mjere mogu kontrolisati Vaše vrijeme, te poštujte njihovo vrijeme, kako bi oni
poštovali Vaše.

22. Napetost – postoji razlika između napetosti i stresa. Napetost i pritisak su do određene
mjere neophodni, jer nas održavaju na nogama, ali ako ne upravljate na odgovarajući
način svojim vremenom, onda ćete vrlo brzo početi bivati pod stresom.

23. Vrijeme, za šta – Ako budete koristili ove savjete i sačuvate nešto vremena, imaćete
na raspolaganju više vremena. Za šta? Sačuvano vrijeme koristite za zabavu i odmor, jer
ste to i zaslužili!

24. Nezavršeni posao – ako započnete neki posao preduzmite sve da ga i završite. Nema
nagrade za do pola istrčanu trku. Ako se radi o obimnijem zadatku, podijelite ga u manje
zadatke–podijelite i pobjedite.

25. Okretanje točka – ako spadate u vrstu ljudi koji prilaze svakom zadatku u velikoj
žurbi, to znači da niste dobro planirali. Stanite i planirajte. Planiranje na vrijeme je nešto
što biste trebali uraditi kako biste, prije svega, izbjegli eventualne krize.

8
Prema drugim autorima postoje četiri pravila za uspjesno upravljanje vlastitim
vremenom:
Prvo pravilo: jasno definisani ciljevi sa područja života
Drugo pravilo: sposobnost potpune koncentracije za vrijeme obavljanja posla
Treće pravilo: obavljanje posla u pravo vrijeme
Četvrto pravilo: pravljenje rasporeda radne aktivnosti

Uspješni menadžer u svojim prvim početnim koracima moraju shvatiti da rade za novac,
za profit ,za vrijeme koje upravo donosi i novac i profit i uspješan razvoj karijere, a time i
poslovne uspješnosti organizacije.

2.2. Tehnike upravljanja vremenom

Započet ćemo ovaj dio razmatrajući jedan broj principa za koje Jan Yager, autor
Kreativnog upravljanja vremenom za novi milenijum, vjeruje da treba da čine bazu bilo
kog pokušaja upravljanja vremenom koji planirate da preduzmete.

1) Budite aktivni, ne reaktivni: Drugim riječima, preuzmite odgovornost za svoje vrijeme

i odluke. Vi odlučite šta je vama važno i recite “ne” bilo čemu što nije u saglasnosti sa
tim. Ovo bolje funkcioniše, ako kojim slučajem živite na ostrvu sa populacijom od jednog
čovjeka. Inače, predlažem da ublažite mandat gospođe Yager sa malo humanističkog
realizma.

2) Postavite ciljeve: Fisherov komentar na ovo je: Ako ne znate kuda ste krenuli, biće
vam teško da znate da li ste gubili vrijeme pokušavajući da stignete tamo.

3) Utvrdite prioritete aktivnosti: Razmišljajte kao Vilfredo Pareto. Primjenite njegov

80/20 princip i onda se pozovite na Coveya da biste provukli svoje prioritete kroz
njegovu kvad mašinu.

4) Zadržite fokusiranost: Ovo znači da ne pokušavate da završite nekoliko visoko

prioritetnih aktivnosti u isto vrijeme da bi postigli vaš prvi cilj. Mogli bi takođe
razmišljati o uklapanju Hummelove tiranije urgentnog u ovaj princip.

5) Kreirajte realne vremenske okvire: I stavite datume završavanja aktivnosti na svoju

listu zadataka.

6) Uradite sada: ne odlažite.

7) Uravnotežite svoj život: Upravljanje vremenom nije samo priča o tome kako da učinite
svaki minut radnim minutom.2

2
Jan Yager, Creative Time Management for a New Millennium. Stanford, CT Hanacroix Books, 1999.
Pp.10-3.

9
2.2.1 Kako da upravljate svojim tendencijama ka odlaganju

Odlaganje je umjetnost da se ne radi danas ono što je trebalo da se uradi prošle nedjelje.
Na sreću, postoje neki metodi koje možemo koristiti da bi izašli na kraj sa tim.

• Pokušajte da razumijete zašto odlažete i posljedice koje ste podnijeli kao rezultat toga.
Kada se ovo dešava? Koje situacije provociraju ovaj neaktivni izliv negativne energije?
Kada ste konačno započeli sa zadatkom koji ste izbjegavali, šta vas je motivisalo? Koja je
bila cijena odlaganja?

• Izaberite situaciju za koju znate da vas tjera na odlaganje i završite sa tim!

• Utvrdite prioritete i fokusirajte se na one zadatke i aktivnosti koji se nalaze na vrhu vaše
liste.

• Utvrdite rokove, postavite ih tamo gdje ih neminovno morate vidjeti - na ekranu

kompjutera, na sjedištu toaleta, obmotajte komadić papira oko ključeva za kola.
• Počnite! Ponekada imam mentalne blokade kada sjednem da pišem. To je cerebralna
poruka koja mi kaže da funkcionišem na odlaganje. U takvim slučajevima, pomaže da se
počne pisati bilo šta što je u vezi sa temom. Na projektima, to može zna čiti da se radi
korak br. 22 iako vas raspored sa zadacima vraća na br. 1. O čigledno, ovo ne funkcioniše
baš najbolje kada se sve odvija po određenom redosljedu i zavisi od prošlih aktivnosti. U
tom slučaju, razmislite o tome da izbacite smeće napolje.

• Suočite se sa sopstvenom tendencijom da budete perfekcionista. Ipak, to je samo jedna

sofisticirana forma odlaganja. Pokušavati da se bude savršen prije nego što završite
početni korak čini se kao da radite zadatak, a da ga ustvari ne radite. Baviti se
neograničenim istraživanjem ili pripremama ukazuje na to da su vaši sfinkteri u
nadležnosti.

• Pomislite kako ćete se divno osjećati da imate taj zadatak za sobom. Pa čak odredite za
sebe neke opipljive nagrade za završavanje zadatka. Ovo još bolje funkcioniše ako
otvoreno izjavite da ćete podijeliti nagradu sa dobrim prijateljem. Postoji i druga strana u
ovom biznisu odugovlačenja. Kao što je Samuel Johnson napisao, Računajte na to,
gospodine, da kada čovjek zna da će biti obješen za dvije nedjelje, to na fantastičan
način usmjerava njegov um. Ali, Eugene Griessman nas podsjeća da ljudi koji žive na
ivici litice ponekad padnu. Ipak, može biti zadržane energije i potencijalne kreativnosti u
rokovima. Živjeti blizu ivice često pruža spektakularne poglede. Uzimajući u obzir ove
različite argumente do suštine odlaganja:

• Pokušajte da prepoznate razliku između odlaganja i onoga kada niste sasvim spremni da
se nosite sa teškim zadatkom. Ima situacija u kojima naše podsvesno radi prekovremeno
da bi sklopilo dijelove zajedno, čak i kada nismo u stanju da to prepoznamo. To znači da
možda ne odlažemo, već prije zagrijavamo motor za produktivnu trku do završne linije.

Nesposobnost da se kaže NE

10
Vi ne biste vjerovali da bi tako mala riječ bila tako veliki rasipnik vremena, ali jeste. I
ona ima istaknuto mjesto u skoro svakoj knjizi o upravljanju vremenom. To je takođe i
rasipnik vremena koji je blizak mome iskustvu pošto sam konstantno bio nesposoban da
kažem “ne”. Ali postoji i pozitivna strana ove dileme. U odbranu svih onih koji pate od
ove očigledne bolesti gubljenja vremena dozvolite mi da kažem da nisu svi odgovori sa
“ne” koji izgledaju kao rasipnici vremena stvarni rasipnici vremena.

Svakako je tačno da nesposobnost da se kaže “ne” dovodi do situacija u kojima bi se naše

vrijeme bolje potrošilo da radimo nešto drugo u odnosu na ono na što smo sebe obavezali
zato što nismo izgovorili tu magičnu riječ. S druge strane, sindrom da se radi previše
stvari odjednom za koji eksperti za upravljanje vremenom tvrde da je rezultat
nesposobnosti da se kaže “NE!” ima pozitivnu stranu. Za one individue koje imaju visoki
nivo energije ili su posvećeni mnogim vrijednim stvarima, bar iz njihove perspektive, ne
reći “ne” je više znak da su angažovani nego da gube vrijeme. Tako da treba da budemo
svjesni koje su posljedice toga da se kaže “ne”, ili toga da se ne kaže. U svakom slučaju,
to je potencijalni rasipnik vremena od značaja tako da hajde da pogledamo šta eksperti
imaju da kažu o tome da ne učinimo istaknutijim dijelom našeg rječnika.

Dopiranje iza naše nesposobnosti da kažemo Ne

Prvi korak u stavljanju naših “NE” u perspektivu je razumijevanje onoga što nas tjera da
kažemo “Da” onda kada bi trebalo da kažemo “Ne”. Neki ljudi jačaju svoje
samopouzdanje na osnovu toga što su potrebni drugim ljudima. Ili, cijeneći više mišljenje
drugih ljudi o njima nego što cijene sopstvenu dobrobit . Time što nikada ne kažu “ne”,
ove individue mogu onda da tvrde da su preopterećeni radeći poslove za druge, što na
ovaj ili onaj način čini da se osjećaju važnim. Na čudan način, ovaj rasipnik vremena se
nadovezuje na jedan o kome smo upravo diskutovali – ODLAGANJE ! Nekada nam
zahtijevi drugih ljudi, koji su rezultat naše nesposobnosti da kažemo “ne”, daju izgovor
za odlaganje onih važnih stvari koje bi trebalo da radimo. Tiranija urgentnog živi u istoj
verbalnoj kutiji u kojoj čuvamo i naše “ne” izjave.

Stavljanje naše nesposobnosti da kažemo “ne” u perspektivu je najvažnija stvar koju

možemo da uradimo u vezi sa ovim potencijalnim rasipnikom vremena. Možemo steći
rezumijevanje i ispravnu sliku o tome što nas nagoni na to da nikada ne kažemo ne ako
uzmemo neke skorašnje epizode u kojima smo željeli da kažemo “ne” i analiziramo ih
pod ZAŠTO mikroskopom. Zašto nisam rekao/la “ne”? Ovaj odgovor će vjerovatno biti
praćen serijom pitanja Zašto sve dok ne stignete do korijena uzroka koji vas čuvaju od
izgovaranja riječi “ne”. Kao što Jan Jasper kaže, “Čiji je to život, na kraju krajeva?
Sljedeća važna stvar koju treba učiniti u vezi sa potrebom da se kaže “ne” je da se
razumije šta tjera drugu osobu da nas nagovori na to da kažemo “da”. Jedna stara izreka
kaže, Ne stavljaj mi tog majmuna na leđa, i dobro je da je se sjetite ako ste vi tip osobe
koji mrzi da kaže “ne”. Eugene Griessman nas podsjeća da voditi računa o majmunima
drugih ljudi može oduzimati dosta vremena.

Ne preuzimajte svaki problem ili odgovornost (tj. majmuna) koje drugi ljudi žele da vam
daju. Ako prihvatite svaki problem koji vam je predložen, vaš život može postati noćna

11
mora. Mnogi menadžeri su proveli dane, mjesece, čak i godine noseći se sa majmunima
koji su skočili sa leđa njihovih punopravnih vlasnika na njihova sopstven.3

U knjizi Jednominutni menadžer srijeće majmuna, autori daju mudar savjet onima koji
imaju previše majmuna na svojim leđima zato što nisu bili u stanju da kažu “ne”.
• Zapamtite da je svijet ispunjen majmunima, zato izaberite samo one majmune do kojih
vam je stvarno stalo.
• Učinite da ljudi vode računa o sopstvenim majmunima. Ne bi trebalo da pokušavate da
riješite probleme drugih ljudi ukoliko oni sami nisu voljni da urade ništa po tom pitanju.
Nema ništa loše u tome da im se pomogne sa njihovim majmunima s vremena na vrijeme,
sve dok ste sigurni da će oni zadržati svoje majmune kada vi završite sa pomaganjem.4

Preuzimanje majmuna od drugih ljudi može značiti da oni vaši neće dobiti pažnju koja im
je potrebna. Majmun neke druge osobe na vašim leđima može biti odgovor na jedan od
onih urgentnih, ali ne važnih poziva u pomoć kada bi vaša najbolja opcija bila ljubazno
ali jasno “NE”.

Učiti kako da se kaže “Ne” sa stilom

Jan Yager nam daje nekoliko savjeta o tome kako reći “ne”. Prvo, ona kaže, treba da
shvatimo koje su naše potrebe i ograničenja i da kažemo “ne” svemu što interferira sa
tim. Poznavati sopstvene potrebe i ograničenja moguće je onda kada nam je jasno koji su
naši ciljevi. Reći “ne” onda ima veze sa najboljim korišćenjem vašeg vremena baziranog
na vašim ciljevima, potrebama i ograničenjima, a ne na tome što bi druga osoba ili
organizacija htjeli da vaš odgovor bude “da”. Čim nam postane jasno ovo fundamentalno
pitanje, ona nudi četvorodijelnu lekciju o tome kako reći “ne” sa stilom.

• Praktikujte da kažete “ne” na ljubazan, uljudan i pozitivan način. Nije sama riječ “ne”
ono što nam stvara nevolje, već mnogo češće način na koji to kažemo.

• Desenzitizirajte sebe na riječ “ne”. Iz bilo kog razloga, ovaj riječ ima poteškoća u
prevaljivanju preko usana i tek pošto se obavežemo na nešto što nismo željeli, nalazimo
se u situaciji da se ugrizemo za jezik. To me podsjeća na program o Konsultantskim
vještinama koji savjetuje one koji sklapaju socijalni ugovor sa potencijalnim klijentom,
da naznače svoje “želje” u odnosu na klijenta u okviru faze ugovaranja njihovog odnosa.
Bilo je zapanjujuće vidjeti da mnogi vješti treneri imaju poteškoća da izraze svoje “želje”
na otvoren i pozitivan način.

• Budite jasni u tome da kažete “ne” zahtijevu, ali da ne odbacujete osobu koja ga je
postavila. Ponekada kad pokušavamo da kažemo “ne”, krivimo onoga što je izrazio
zahtijev. Nemojte okretati “ne” u lični napad.

3
B. Eugene Griessman, Time Tactics of Very Successful People, New York: McGraw Hill, 1994. P. 109.
4
Kenneth Blanchard, William Oncken, Jr., and Hal Burrows, The One Minute Manager Meets the Monkey.
New York: William Morrow, 1989.

12
• Nosite se sa tim kao “Ne, ne ovo, ali…” Kreativni odgovor koji kaže “ne” ljubazno i sa
razumijevanjem će vam pomoći da prevaziđete nesposobnost da kažete “ne” i pomoći
vam da održite svoje kontakte i mogućnosti otvorenim.5

2.2.2 Problemi upravljanja vremenom u organizacijskom okruženju

U ovom posljednjem dijelu bavit ćemo se rasipnicima vremena za koje vjerujem da su

više vezani za organizacije i radno okruženje. Preciznije, zajedno ćemo istraživati:
neorganizaciju, koju djelimično vidim kao nedostatak dnevnog planiranja; nepostojanje
prioriteta; potrebu za delegiranjem; i sastanke. Ono što neću obraditi, a što ćete na ći u
mnogim knjigama upravljanja vremenom, su takvi rasipnici vremena kao što je telefon,
posjetioci, papirologija i kašnjenja. Razlog zbog koga ih ne uključujem je moram priznati
slab, ali svakako u duhu ove rasprave. Jednostavno ne želim da gubim vrijeme pišući o
njima.

2.2.3 Liste zadataka (“To-do lists”)

Liste zadataka zauzimaju vladajuće mjesto kod gurua upravljanja vremenom. I moramo
priznati da bi bili izgubljeni bez svojih mnogobrojnih listi onoga što treba da se završi.
Roy Alexander, u Zdravorazumskom upravljanju vremenom, dodjeljuje auru legitimiteta
Listi zadataka.

On kaže:
Vaša Lista sa zadacima je kamen temeljac upravljanja vremenom baziranog na snazi
prioriteta. Pokušajte da se provučete bez nje i vaše upravljanje vremenom doživjeće
neuspjeh. Ona je neophodna za upravljanje vremenom kao što je i pažljivo napravljeni
biznis plan za povećanje korporativnog kapitala.6

On takođe priča priču iz anala korporacijskog menadžmenta koja je i zanimljiva i poučna.

Prije skoro sto godina, Charles Schwab, predsjednik Bethlehem Korporacije čelika, pitao
je jednog od njegovih konsultanata, Ivy Lee, da mu “Pokaže kako da završi više stvari.
Ako bude funkcionisalo, platiću ti bilo šta u razumnim okvirima.” Lee je rekao Schwabu,
“Napiši sve što treba da uradiš sjutra.” Pošto je Schwab završio svoju listu, Lee mu je
rekao da poređa aktivnosti po značaju. On je to uradio, a Lee mu je rekao, “Sjutra ujutro
prije nego što bilo šta drugo uradiš, počni da radiš na prvoj i ostani na njoj dok je ne
završiš. Onda uradi isto sa drugom, trećom i tako dalje dok ne završiš. Ako ne možeš da
završiš sve što je na rasporedu, ne brini. Barem ćeš imati završene važne stvari prije nego
što budeš ometen stvarima koje nisu tako važne.” (Kao urgentne stvari o kojima smo
govorili ranije!)

Lee je rekao Schwabu da je važno bilo: raditi na listama svaki dan, procijeniti značaj
svega što mora da uradi, utvrdi prioritete, napravi plan akcije i drži ga se. “Kada budeš
ubijeđen da ovaj sistem funkcioniše za tebe, onda ga daj i tvojim zaposlenima da ga
5
Jan Yager, pp. 16-7.
6
Roy Alexander, Commonsense Time Management. New York: American Management Association, 1992.
p.23.

13
isprobaju. Ako je i njima djelotvoran pošalji mi ček na onoliko koliko misliš da ideja
vrijedi.” Nekoliko nedjelja kasnije Schwab je poslao Leeju ček na $25,000 i poruku u
kojoj je naznačio da je to bila najisplativija lekcija u njegovoj karijeri. Ne mogu ni da
zamislim koliko bi u današnjim dolarima vrijedila konsultantska naknada koju je Schwab
platio Leeju za nekoliko trenutaka mudrog savjeta. Vjerovatno milione! Sa tom kratkom
razmjenom i Schwabovom željom da prilagodi odmah Leejevu ideju, bez odlaganja, oni
su započeli proces upravljanja vremenom koji će na kraju izrasti u važnu industriju.

Svakako, mnoge varijacije ovog menadžerskog pristupa u upravljanju vremenom i

obavljanju poslova su bile izmišljene i nanovo otkrivane tokom proteklog stoljeća, ali
Leejeva jednostavna Lista zadataka (obaveza) je izdržala test vremena. Ovo je jedna
fantastična priča o jednostavnom metodu i njegovoj primjeni. Ovo je takođe ponovna
potvrda da ove liste zadataka koje kreiramo za sopstvenu upotrebu od dana do dana
uživaju bogato nasljeđe uspjeha i korisnosti.

I dok vi možda koristite takve liste da organizujete svoj dnevni rad kao i privatni život,
evo nekoliko ideja da testirate kvalitet vaše vještine korišćenja List sa zadacima. Roy
Alexander kaže:
• Naviknite se da pišete Liste sa zadacima svaki dan.
• Budite realni i svjesni ograničenja svog vremenskog okvira.
• Nemojte da previše toga ubacite u raspored.
• Dajte sebi predaha.
• Pregledajte vašu listu svako jutro.
• Dopišite još zadataka pošto pojedine završite.
• Prije nego što uradite nešto sa liste, zapitajte se: “Zašto ja?” Delegirajte kada je to
moguće.
• Grupišite srodne aktivnosti.

On takođe predlaže analiziranje stavki vaše Liste sa zadacima prema sljedećim

kriterijumima:

• Neophodnost: je li neophodno? Nekada nastavljamo da radimo nešto i kada to više nije

korisno.
• Adekvatnost: se odnosi na to ko bi trebao da obavlja zadatak, sugerišući da bi on trebao
biti gurnut na najniži nivo u organizaciji koji ima kompetentnost i resurse da ga obavi. Sa
odgovornošću treba da ide i nadležnost.
• Efektivnost: Da li ovaj zadatak potvrđuje i podržava misiju vaše organizacije i
operativne ciljeve?
• Efikasnost: Pošto ste zadovoljni time da zadatak odgovara prvim trima kriterijumima,
zapitajte sebe, “Postoji li bolji način da se to uradi?”7

Predsjednik jedne velike međunarodne kozmetičke firme ima običaj da zapisuje na kraju
svakog dana šest najvažnijih stvari koje će uraditi sjutradan. Ovaj metod upravljanja
vremenom je bio tako uspješan za nju da je podstakla kolege iz prodaje da urade isto. Svi
oni dobiju blokove za bilješke, na kojima na vrhu svake stranice piše sljedeći zadatak:

7
Roy Alexander, str.24-5.

14
Šest najjvažnijih stvari koje moram da uradim sjutra. Sa preko 200,000 kolega u prodaji
širom svijeta, ovo može da dostigne preko milion važnih zadataka kojima se neko bavi
svakog radnog dana. Poznajući uspjeh ove korporacije, neko se može samo pitati koliko
kredita bi trebalo da ide ovom jednostavnom, ali snažnom motivatoru za upravljanje
vremenom?8

2.2.4 Prioriteti

Priorieti su bili pominjani često od strane svih onih koje sam citirao u ovoj raspravi.
Marion Haynes, dobro poznati konsultant za upravljanje vremenom koju smo pominjali
ranije, voli da utvrđuje prioritete koristeći jednostavan proces procjene na tri nivoa.

A Prioriteti su zadaci koji se MORAJU OBAVITI: Ovo su kritične stavke kao što su
menadžerske direktive, značajni rokovi, neuobičajene prilike, i važni zahtijevi klijenata.

B Prioriteti su zadaci koje bi TREBALO URADITI: stvari od srednje vrijednosti za

organizaciju, zadaci koji ako se završe mogu doprinijeti poboljšanom učinku, ali nisu
neophodni i nemaju kritične rokove.

C Prioriteti su u kategoriji zadataka koje je LIJEPO ČINITI: Oni imaju najmanju

vrijednost u odnosu na misiju organizacije. Iako mogu biti zabavni i zanimljivi da se
urade, mogu biti eliminisani, odgođeni ili preraspoređeni za manje zauzete radne
periode.9

Možda ćete vi željeti da napravite sopstvenu šemu davanja prioriteta zadacima koji se
nalaze na vašoj Listi, na osnovu vrste funkcija kojima upravljate ili konteksta vašeg
kratkoročnog planiranja. Razmotrite Coveyev model Četiri kvadranta kao još jedan način
da se dodijele prioriteti vašim aktivnostima. Nikada ne potcjenjujte značaj donošenja
suda o važnosti svakog zadatka u odnosu na sve ostale. Bez prioriteta sve ima i nema
vrijednost. Ovo je jedna verzija stare englske poslovice Jedan od ovih dana je nijedan od
ovih dana. Kao što je Jean-Paul Sartre, francuski filozof, dramaturg i novelista rekao,
“Tri sata je uvijek prekasno ili prerano za bilo šta što hoćeš da uradiš.” Da li je on
govorio o sopstvenoj nesposobnosti da upravlja svojim vremenom? Moguće, pošto on
nikada nije otkucavao vrijeme dolaska na posao i rijetko je odgovarao ikome tokom
većeg dijela svoje uvažene karijere.

2.2.5 Delegiranje

Ako imate druge koji rade sa vama, bilo u formalno strukturisanoj sredini, ili u
neformalnoj kolegijalnoj mreži i ne delegirate ili dijelite zadatke i odgovornosti, vi
vjerovatno rasipate svoje vrijeme, a možda i njihovo. Pošto se delegiranje obično vezuje
za formalne organizacije, i nosi konotaciju da se delegiranje samo dešava između
hijerarhijskih nivoa organizacije, hajde da pogledamo prvo ovaj pristup delegiranju. Prva
8
B. Eugene Griessman, st. 14.
9
Marion Haynes. Personal Time Management. Menlo Park, CA: Chrisp Publications, 1994. P. 16.

15
stvar koju treba uraditi je procjeniti vašu trenutnu praksu delegiranja. Postoji mnogo
indikatora koji će vam reći da li ste uspješni u ovom menadžerskom procesu dijeljenja
zadataka i odgovornosti. Na primjer, da li zatičete sebe da govorite ovakve stvari osobi u
ogledalu?

• Kada delegiram neki posao, nikada ne bude obavljen onako kako ja želim da bude.
• Zašto ja uvijek radim duže od mog osoblja?
• Zašto ne mogu da vjerujem svom osoblju da će uraditi kvalitetan posao?
• Ako delegiram, izgubiću kontrolu nad funkcionisanjem, a to ne mogu sebi da priuštim.
• Nikada ne bih delegirao važne zadatke mojim potčinjenima.
• Niko ne može da uradi stvari u skladu sa mojim standardima tako da ih onda slobodno
mogu uraditi samostalno.
• Kada delegiram, često moram da uradim posao ponovo, tako da koja je svrha.
• Nemam vremena da delegiram.

Posljednji komentar može reći sve što se tiče delegiranja i kako vi upravljate svojim
vremenom.
Druga stvar koju treba uraditi je da sjednete sa vašim osobljem i razgovarate o tome kako
se rad i odgovornost dijele u vašoj radnoj jedinici ili organizaciji. Budite spremni da
čujete stvari koje ne biste željeli da čujete što se tiče vašeg stila upravljanja. I budite
spremni da promijenite neke radne navike ako postoji konsenzus da bi svi u organizaciji
imali koristi kad bi jedan prosvjetljeni pristup delegiranju bio primjenjen. Prosvjetljeni
pristup? Šta sad ovo znači? Prije svega, prosvjetljeno delegiranje ne znači prebaciti sav
posao koji ne želimo na podređene. Ili, delegirati dijelove nekog projekta pri čemu osoba
ili osobe kojima se delegira nemaju pojma o tome kako se njihov doprinos uklapa u cio
projekat. Ili, delegiranje odgovornosti ali ne i nadležnosti da se to sprovede. Ili, ne
davanje neophodnih uputstava, vođenje, obuka, i ostala razvojna podrška koja može biti
potrebna da se razviju oni kojima su delegirani zadaci i odgovornosti. Delegiranje ne
znači samo distribuiranje rada među onima koji imaju vremena za to; to znači širenje
potencijala radne snage da bude u stanju da preuzme sve više odgovornosti kompetentno
i pouzdano.

Kako delegirati efektivno a pri tome ne gubiti vrijeme

Jan Yager kaže da ima sedam koraka efektivnog delegiranja. To su:

1. Odlučivanje o tome šta ćete delegirati. Ova odluka uključuje razmatranje tri stvari:
• Utvrđivanje koji su vam prioritetni zadaci i onda delegiranje onih zadataka koji će vas
udaljavati od fokusiranja na vaš najvažniji prioritet;
• Prepoznavanje da neko od vašeg osoblja može da uradi određene zadatke bolje nego vi;
• Identifikovanje onih zadataka koji su za vas gubljenje vremena i koje bi bolje bilo da
uradi neko drugi.

2. Biranje prave osobe kojoj će se delegirati. Ovo zahtijeva od vas da poznajete vještine,
kompetencije, iskustvo i interesovanja vašeg osoblja. Interesovanja mogu da uključe
sticanje novih vještina ili preuzimanje više odgovornosti.

16
3. Vjerovanje onima kojima delegirate. Ovo takođe podrazumijeva da im vjerujete kada
odluče da to urade drugačije nego što biste vi to uradili.

4. Dajte jasna zaduženja i instrukcije. Što više osoba kojoj delegirate razumije ono što
treba da bude urađeno i kako da to uradi, ovo postaje sve manje važno.

5. Imajte definisane parametre ispunjenja zadatka i sistem za praćenje.

6. Dajte priznanje.

7. Delegirajte odgovornost za posao, ne samo za zadatak.10

Dodali bismo tri važna komentara onome što gospođa Yager preporučuje. Prva dva su u
vezisa njenim poslednjim korakom. Delegiranje odgovornosti bez nadležnosti da se dela,
nikada ne pomaže iako se stalno dešava. Delegiranje zadataka nije neophodno nepoželjni
akt. Često su projekti orijentisani na timove i za određene zadatke se očekuje da će biti
obavljeni od strane određenih pojedinaca, moguće zato što oni imaju jedinstvena znanja,
vještine ili iskustvo koje je potrebno. Na kraju, vjerujem da bi delegiranje trebalo da
uključi i konsultovanje između osobe koja delegira i osobe kojoj ili kojima se delegira.

Kako delegirati pravilno:

• Prenesite potpunu informaciju. Pod ovim on podrazumijeva relevantne informacije koje

osobi mogu trebati da bi obavila zadatak; stepen slobode i rasuđivanja koje očekujete da
druga osoba upotrijebi; i razgovor da biste bili sigurni da postoji potpuno razumijevanje
između osoba koje su u pitanju. (Dodao bih ovoj listi davanje mogućnosti osobi kojoj se
delegira da izrazi svoje želje i potrebe u vezi sa tim zadatkom.)

• Delegirajte nadležnost isto tako kao i odgovornost. Kada se nadležnost zadržava to daje
signal da ja, kao onaj koji delegira, ili ne vjerujem, ili ne želim da izgubim kontrolu. U
oba slučaja, delegiranje može biti prožeto poteškoćama.
• Postavite standarde učinka. Ovo su očekivani rezultati i uključuju takve parametre kao
što su kvalitet, kvantitet, rokovi i troškovi. Kada to ima smisla, oni kojima je delegirana
nadležnost i odgovornost bi trebalo da imaju svoju ulogu u dogovoru oko standarda.

• Uspostavite kontrolu. Drugi način da se ovo kaže je da se uspostavi proces pozivanja na

odgovornost. Proces bi mogao da uključuje lične provjere, povratnu informaciju od
klijenta, izvještaje o statusu urađenog, itd

• Pružajte izazove vašem osoblju. Haynes ohrabruje osobu koja delegira da preuzme neke
rizike, dajući tako osoblju mogućnost se razvija kroz veću odgovornost i slobodu.

• Pružite adekvatan trening i razvoj. Postoji mnogo mogućnosti koje su dostupne da bi

bili sigurni da se ovo dešava: usmjeravanje, prilika da se sarađuje sa iskusnijim članom
osoblja na određenim zadacima, stvaranje tima, i više formalnih prilika za učenje.

10
Jan Yager, st. 104-6.

17
• Podržite vaše osoblje. Nemojte ih potkopati kod odluka koje mogu donijeti jednom
kada su im i nadležnost i odgovornost delegirani.

• Delegirajte: nemojte samo da se rješavate pojedinih obaveza! Ako vidite delegiranje

kao priliku da se riješite svih onih neprijatnih obaveza, a da zadržite sve one zanimljive,
možete uskoro naići na revoltiranost saradnika.
• Nemojte se odreći vaše odgovornosti kao supervizora. Delegiranje odgovornosti i
nadležnosti koja je povezana sa njom ne oslobađa osobu koja delegira njene odgovornosti
kao supervizora.

2.3 „Kradljivci vremena“ i borba protiv njih

Prva stvar koju otkrijemo kada uđemo u svijet upravljanja vremenom je sličnost između
upravljanja vremenom sa upravljanjem bilo čim drugim. Na primjer, najraniji pokušaji da
se opiše šta je u stvari opšte upravljanje obuhvataju tako fundamentalne zadatke kao što
su: planiranje, organizovanje, budžetiranje, koordiniranje, usmjeravanje i donošenje
odluka. Alec Mackenzie, jedan od prvih gurua upravljanja vremenom, podjelio je svoju
prvu knjigu na ovu temu, na sljedeća poglavlja:
• Upravljanje sobom
• Planiranje vašeg rada
• Organizovanje
• Blokiranje prekida (proces budžetiranja vremena)
• Izlaženje na kraj sa odlukama
• Delegiranje
• Upravljanje vremenom subordiniranih, i na kraju ono što je umnogome preuzeo
kompjuter i internet,
• Raditi sa vašom sekretaricom.
Prije nego što se upusti u i jedan od ovih “menadžerskih” zadataka, Mackenzie, kao i
većina drugih specijalista za efikasno korišćenje vremena, želi da prvo obratimo pažnju
na ono što rasipa naše vrijeme. To je omiljeni pristup onih koji vode obuke upravljanja
vremenom i ja neću skrenuti mnogo sa ovoga puta. Na kraju krajeva, ako treba da
upravljamo sopstvenim vremenom, moramo znati gdje ono odlazi, odnosno bar oni
njegovi aspekti koje možemo kontrolisati.

Interno - eksterna dihotomija

Mackenzie i drugi obično dijele ono što rasipa naše vrijeme na interno generisano, ono
što možemo da kontrolišemo; i eksterno, ono što možda ne možemo da kontrolišemo, ali
čime često možemo da upravljamo.

Mackenzie je pitao menadžere i profesionalce širom svijeta, individue koje upravljaju

veoma različitim vrstama organizacija, o tome šta njima rasipa vrijeme i odgovori su
“uvijek slični i često identični”. Bez razlike oni navode spoljne rasipnike vremena prvo;
stvari kao što su telefon, sastanci, papirologija, posjetioci i kašnjenja. Oni ličniji se
mnogo češće otkriju tek pošto se raspravljalo o “eksternim” problemima. Prema
Mackenzieju, oni uključuju nedostatak delegiranja, nedostatak planiranja i utvrđivanja

18
prioriteta, raspaljivanje metaforičkih vatri koje su mogle biti spriječene i odlaganje.
Njegova interno-eksterna dihotomija mi se čini pomalo teškom za odbranu pošto
kategorije imaju tendenciju preklapanja i spajanja po pitanju mnogih aspekata upravljanja
vremenom. Međutim, drugi autori takođe dijele rasipnike vremena u dvije amorfne grupe,
tako da su oni možda na tragu jednog važnog saznajnog koraka. Možda neki drugi
eksperti za vrijeme mogu da pomognu da se ovo razjasni. Marion Haynes, jedan od
novijih specijalista za upravljanje vremenom, koristi termine samo - generisani i sredinski
da bi opisao ove dvije glavne kategorije rasipnika vremena. Njegova podjela unutar
kategorija je nešto manje “menadžerska” po tonu i retorici nego ona ponuđena od strane
Mackenzieja.

Samo-generisani rasipnici vremena

Haynes navodi tri, u okviru kategorije samo-generisanih: neorganizovanost, odlaganje i

nesposobnost da se kaže ne.

1. Neorganizovanost: Ovo je jedan veliki rasipnik našeg vremena i većina eksperata za

ovu oblast ne gubi vrijeme da se objeručke uhvati za neorganizovanost. Mnogi koji nude
trening radionice za upravljanje vremenom kao recept za prevazilaženje ovog rasipnika
vremena, savjetuju nas da vodimo zabilješke o potrošenom vremenu za sve male i velike
stvari koje uradimo u periodu od 24 sata. Neki eksperti čak vole da nas kazne predlažući
da pratimo svaki naš korak nedjelju dana! To je metod koji se meni čini teškim za
primjenu. Povrh svega, to je takvo gubljenje vremena da se stane svakog sata ili sli čno da
bi se napravile sve ove zabilješke. Ne očekujte da vidite vježbu pisanja zabilješki u
okviru pregleda metoda koji prati ovu raspravu o konceptima i strategijama.

Suprotno od neorganizovanosti je organizovanost i mi smo savjetovani da organizujemo

svoje radne stolove, svoj sistem fajliranja, svoj pristup radu, svoje ljepljive podsjetnike,
čak i svoje živote. Ipak, ja vjerujem da je malo organizovanosti korisno kada je u pitanju
dovođenje u red rasipnika vremena, tako da možete biti sigurni da ćemo se vratiti
sindromu organizacije malo kasnije.

Kao što bi nas Peter Drucker, dostojanstveni mislilac menadžmenta podsjetio,

organizacija nije sama sebi cilj već sredstvo da bi se postigao cilj. S druge strane
ekstremni red, kao i ekstremni nered, može biti zloban rasipnik vremena. Efektivni
menadžer vremena funkcioniše u okviru centralnog raspona prihvatljive tolerancije
između ova dva ekstrema. Poruka je - organizujte se, ali ne pretjerujte!

2. Odlaganje: Harold Taylor je opisao odlaganje, još jedan omiljeni samo - generisani
rasipnik vremena, kao “odustajanje od onoga što najviše želite zarad onoga što želite
sada.” Jan Jasper, u svojoj knjizi Uzmite nazad svoje vrijeme, kaže da je odlaganje, koje
se često doživljava kao osnovni uzrok gubljenja vremena, obično simptom nečega
drugog. Ona kaže da ljudi odlažu zbog mnogo različitih razloga.
• Strah od uspjeha: ako uspijemo, ljudi će zahtijevati još više od nas, zato zašto
uspijeti.
• Strah od neuspjeha, koji iskreno govoreći po meni ima više smisla nego obrazloženje
vezano za “uspjeh”.

19
• Gubitak interesovanja za naš cilj. Možda su se naša interesovanja i prioriteti
promjenili.
• Nedostatak rokova: (Ima jedna stara izreka, “Ako bih imao osam sati na raspolaganju
da sasječem drvo, potrošio bih šest sati oštreći sjekiru.” Zvuči poznato)
• Previše planova i prezauzetost: ovo nas može dovesti do stanja nepokretnosti pošto se
plašimo da nećemo biti u stanju da završimo sve na vrijeme.
• Perfekcionizam: ne želimo da započnemo nešto dok nismo u stanju da to uradimo
“kako treba” što nas dovodi ponovo do straha od neuspjeha.
• I, naravno, postoji status quo, ili samo puka inercija. Odlaganje je veliki zastupnik
status quo-a.

3. Nesposobnost da se kaže ”ne” je posljednji samo-generisani rasipnik vremena koji

Marion Haynes opisuje. Čini mi se da je to onaj koji nam je svima poznat i oko koga se
svi slažemo. Iz bilo kog razloga, a ima ih dosta, mnogima od nas je teško da kažemo
“ne”. Na kraju radimo stvari koje ne želimo, za koje nemamo vremena, za koje ponekad
nemamo ni ličnih ni fizičkih resursa.

Sredinski rasipnici vremena

Haynes i drugi se umnogome slažu da postoji mnoštvo rasipnika vremena koji su često
izvan naše kontrole, ali kojima se ipak može upravljati. Haynes ih naziva sredinskim
rasipnicima vremena. U njih ubrajamo:
• Posjetioce.
• Telefonske pozive.
• Poštu, a sada bismo uključili i e-mailove.
• Čekanje u zakazano vrijeme, čekanje da počnu sastanci, da neko drugi završi nešto, na
avione, trolejbuse, na kupatilo, ako vaše troje unučadi živi sa vama, lista nema kraja.
• Sastanci, svi oni užasni sastanci, ne samo oni koje mi sazivamo, već i oni koje drugi
ljudi organizuju, za koje sam ubijeđen da su uglavnom smišljeni da bi smo trošili jedni
drugima vrijeme.
• Krize. (Samo je djelimično tačno da se krize ne mogu izbjeći) Na primjer, neki od nas
mrze ponedjeljak zato što su tada uvijek skloni krizama. To je zato što mi odlažemo, ne
radeći ono što je trebalo uraditi nedjelju ranije, i još jednu ranije, i još nedjelju ranije.
Poslije jedno tri nedjelje odlaganja shvatamo da imamo krizno stanje u rukama.

Osnovni menadžerski zadaci maskirani kao rasipnici vremena

Haynes ima neke dobre ideje o tome šta da se uradi kada stvari krenu kako ne treba, kada
izbiju krize, čime ćemo se odmah pozabaviti, ali prvo, da se na kratko podsjetimo da
postoje i drugi rasipnici vremena koje je Mackenzie pomenuo koji su interni, ali nekako
drugačiji od onih upravo pomenutih. Ja razmišljam o njima kao o osnovnim
menadžerskim zadacima, čak strategijama, kojima mogu biti od koristi poboljšane
vještine upravljanja vremenom. To su nedostatak planiranja, nedostatak delegiranja,
potreba za boljim načinom donošenja odluka i utvrđivanja prioriteta. Ovo su rasipnici

20
vremena koji pogađaju organizacije i sa kojima se najbolje izlazi na kraj koristeći
organizacijsku terminologiju.

Oni su takođe u samom središtu veoma ličnih pristupa upravljanju vremenom, kao što je
pravljenje lista zadataka (engl. “to do lists”) i određivanja prioriteta među njima.
Smatram da je ovo jedan od najpraktičnijih načina planiranja koji možemo koristiti da bi
upravljali sopstvenim vremenom.

Identifikovanje rasipnika vremena

Jedan od prvih zadataka koje većina trenera daje svojim učesnicima da urade na
radionicama upravljanja vremenom je da naprave listu rasipnika vremena sa kojima
imaju iskustva u svom privatnom životu i na poslu. Postoji mnogo načina da se
strukturiše vježba i ja ću predložiti nekoliko u dijelu koji se odnosi na metode, tako da
budite u pripravnosti! Ali prije toga, evo tipova rasipnika vremena koje možete očekivati
da vidite na tim listama.

Prekidi
> telefoni
> nejasni ciljevi
> nedostatak informacija
> sastanci
>nepostojanje prioriteta
> odlaganje
> nedostatak procedura za rutinske poslove
>previše priče
> omiljeni projekti
> birokratija
> ne mogu reći ne
> odgovornost bez nadležnosti
> reklamna pošta (engl. «junk mail»)
> nedostatak planiranja
>nepotpune informacije
> upravljanje stvaranjem kriznih situacija
> neslušanje
>pokušavanje da se uradi previše toga odjednom
> loš sistem fajliranja > nesvjestica
> nepostojanje povratne informacije (engl. »feedback-a»)
> pauze za kafu
> sastanci osoblja
> neorganizovanost
> neodlučnost
> papirologija
> pretjerana posvećenost

Pretpostavite na trenutak da je ovo lista rasipnika vremena koju ste vi ili vaši u česnici
upravo generisali. Tri ključna pitanja bi trebalo da odmah padnu na pamet:

21
1) Za koje sam ja lično odgovoran?
2) Koji su generisani od strane spoljašnjih događaja ili drugih ljudi?
3) Od onih koji su generisani of strane spoljnjih događaja ili drugih ljudi, koji bih ja
mogao da kontrolišem, da upravljam efektivnije ili jednostavno da eliminišem? Kada
većina ljudi odgovori na ova pitanja, oni dolaze do saznanja da su oni u isto vrijeme i
problem i potencijalno rješenje njihovog problema upravljanja vremenom.

2.4 Matrica upravljanja vremenom

Iako se svi poslovi čine važnim i hitnim, samo su neki važni. Oni zahtijevaju najveći
prioritet. U samom redoslijedu obavljanja prioritetnih zadataka treba krenuti od lakših
prema težim, jer se može dogoditi da se na najtežem zadatku, ako se obavlja kao prvi,
„zapne“ i zbog toga se ne obavi ni jedan naredni.

Ako su svi poslovi potrebni, samo su neki presudni. Ako sve zadaće treba obaviti, samo u
neke brzo dolazeće- hitne. Dilemu o tome čemu se treba urgentno posvetiti, a čemu
kasnije ili nikad, rješava matriča „važno-hitno“

Za korištenje ove matrice potrebno je prvo svaki zadatak ocijeniti po dva kriterija:
1. kriterij vašnosti posla
2. kriterij vremenskog dospijeća, te s tim u vezi etiketirati ga.

Polazeći od ovog kriterija, time managemant razlikuje dvije osnovne kategorije aktivnosti
koje traže vrijeme za sebe:11
1. hitne
2. važne.

Hitno mora da se uradi što prije, ali ne mora biti važno za postizanje cilja, a ono što je
važno možda nije hitno, odnosno prioritetno. Hitno znači da aktivnost zahtijeva
momentalnu pažnju. Najčešće se nalate nadohvat ruke i umiju da budu prijatne, lako
izvodljive i zabavne. Međutim, tako često su nevažne.

Važnost je usko povezana sa rezultatima. Ukoliko je nešto važno, ono doprinosi misiji,
vrijednostima i visokoprioritetnim ciljevima. Važne stvari koje nisu toliko hitne
zahtijevaju veću inicijativu, veću proaktivnost.
Moramo da djelujemo kako bismo iskoristili ukazanu priliku i postigli cilj. Ukoliko ne
stvorimo jasnu ideju o tome šta je važno i kakve rezultate očekujemo, lako ćemo skrenuti
sa pravog načina reagovanja na hitnost.

Svaka aktivnost može biti svrstana u jedan od četiri kvadrata:

1 2
-krize -planiranje i pripremanje
11
S.R. Covey, Sedam navika uspješnih ljudi, Editor, Beograd, 2006., str 141.

22
 -pritisak problema -dugoročni projekti
-rok-driven problemi -prava raznonoda/odmor
-odnosi-izgradnja
3 4
-mnogi prekidi -trivijani zadaci
-telefonski pozivi -zauzet rad
-e-mail -telefonski pozivi
-neke popularne aktivnosti -stari mailovi ili spamovi
Slika X: Matrica upravljanja vremenom

Ukoliko pogledamo na koji način je formirana matrica upravljanja vremenom, vidjet

ćemo da je sačinjavaju četiri kvadranta:
1. kvadrant 1: važno-hitno
2. kvadrant 2: važno-nije hitno
3. kvadrant 3: nevažno-hitno
4. kvadrant 4: nevažno-nije hitno.

Sve aktivnosti u toku dana možemo svrstati u jednu od ove četiri kaktegorije.
Kao što možemo isčitati iz matrice, prioritetno bi se trebali pozabaviti prvo aktivnostima
koje su i važne i hitne, odnosno svim aktivnostima koje upišemo u prvi kavdrant.
Nakon toga obavljamo poslove iz drugog kvadranta, odnosno one koji su važni, a nisu
hitni, te poslove koju jesu hitni,ali nisu važni.
Za kraj ćemo ostaviti poslove koji nisu ni važni ni hitni i njih možemo ili delegirati ili
obavljati u slobodno vrijeme.

2.5 Matematički pristup upravljanju vremenom- TREND metod

2.5.1 Pojam Trend modela

Metod trenda nam omogućava da sagledamo variranje pojave tokom vremena i da na

osnovu tog variranja donesemo bitne zaključke o samoj pojavi, zakonitostima u njenom
razvitku, brzini njenog razvitka, obimu pojave. Metoda trenda nam omogućava da
detaljno upoznamo način odvijanja pojave i da na osnovu tih spoznaja budemo u stanju
procjeniti kako će se pojava odvijati u budućnosti ili da rekonstruišemo kako se pojava
odvijala u prošlosti.

Metoda trenda se bazira na utvrđivanju najprilagođenije linije, odnosno utvrđivanju

funkcije (ovisnosti) koja će na najbolji način opisati zakonitost odvijanja pojave tokom
vremena. Dakle metodom trenda mi utvrđujemo centralnu tendenciju, pokušavajući
definisati funkciju koja s najmanjom greškom, odnosno onu za koju je kvadrat odstupanja
svakog podatka od nje najmanji.

Korištenje spoznaja o načinu odvijanja pojave tokom vremena za predviđanje budućnost,

odnosno načina ponašanja pojave u budućnosti naziva se proces extrapolacije. Korištenje
spoznaja o načinu odvijanja pojave tokom vremena za rekonstrukciju načina ponašanja

23
pojave u prošlosti naziva se interpolacije. Cilj korištenja statističke metode trenda je
upoznavanje sa načinom odvijanja pojave kako bi mogli predvidjeti njena buduća
kretanja i u skladu s tim planirati vlastite akcije. Trend je metod dinamičke statističke
analize Trend je riječ koja se jako mnogo upotrebljava u svakodnevnom životu da bi se
opisao način na koji se većina stanovništva ponaša – moda, muzika, prehrana –
“centralna tendencija ponašanja ljudi”, a potiče iz engleskog jezika i znači – nešto se
kreće.

2.5.2 Način izračunavanja Trend modela

Za definisanje linije trenda veoma je važan odabir vrmenskog intervala, kako bi mogli
formiranti vremensku seriju, koja nije ništa drugo do obična statistička serija, gdje su
brojevi poredani prema vremenu događanja i čine vremenski niz.

Da bi mogli primjeniti metodu trenda neophodno je da imamo formiranu vremensku

seriju. Vremenska serija se sastoji od vremenskog niza (bez obzira u kojim je
vremenskim jedinicama izražen – sekunda, mikrosekunda, minuta, sat, dan, sedmica,
mjesec, godina, desetljeće, vijek) i promjene vrijednosti posmatranog obilježja. Koju
ćemo vremensku jedinicu posmatrati ovisit će od prirode pojave: ukoliko pratimo
promjenu koncentracije supstanci u nekoj eksplozivnoj hemijskoj reakciji zasigurno
ćemo kioristiti sekunde ili mikrosekunde, dok ako posmatramo promjene populacije
koristit ćemo desetljeća. Dakle od prirode pojave zavisit će odabir vremenskih sekvenci u
kojima posmatramo pojavu, odnosno bilježimo promjenu vrijednosti posmatranog
obilježja.

Nakon utvrđivanja vremenskih jedinica neophodno je utvrditi broj posmatranja neke

pojave. Broj posmatranja zavisit će od nivoa homogenosti pojave, od načina i ciklusa
njenog odvijanja. Generalno možemo reći da imamo mali uzorak ako je broj posmatranja
manji od 30 i veliki uzorak ako je broj posmatranja veći od 30. Što je uzorak veći to je
rizik da napravimo grešku u procjeni manji, odnosno rizik da se uzorak razlikuje od
osnovnog skupa je značajno ublažen. Postavlja se pitanje za koji period je pouzdano vršiti
procjenu?

Principijelno preporučuje se da vremenski period za koji vršimo procjenu bude duplo

kraći od perioda posmatranja obuhvaćenog vremenskom serijom.
Trend, je dakle utvrđivanje putanje centralne tendecije pojave u toku i razvoju pojave.
Trend pojave je zamišljena putanja, skup tačaka kroz koje bi pojava prolazila ukoliko ne
bi bilo slučajnih i regularnih varijacija.

Trend je funkcija koja predstvavlja rezultantu opštih i specifičnih uticaja na pojavu koji
joj daju smijer i determinišu oblik njenog kretanja.

Prva faza primjene metoda trenda je formiranje vremensku seriju – promjene vrijednosti
obilježja pojave tokom određenog vremenskog perioda (bez obzira na veličinu perioda) U
ovoj fazi je veoma bitno odlučiti se za vremenski interval posmatranja. On će zavisiti od
prirode pojave i nivoa njene homogenosti, ali i nivoa preciznosti koji želimo postići. Što

24
je serija duža i što su vremenski intervali posmatranja kraći to će predviđanje biti
preciznije. No treba biti oprezan i pažljivo odmjeriti mogućnosti i troškove prikupljanja
podataka i nivo preciznosti (da li je neophodno biti tako precizan – što ovisi od važnosi
odluke i njenih finansijskih implikacija).

Naravno trebali bi formirati i diagram rasturanja kako bi dobili prvu informaciju o tome
koju vrstu trenda da računamo: pravolinijski ili krivolinijski trend. Nakon formiranja
diagrama rasturanja treba odabrati liniju trenda koja je najpogodnija odnosno za koju
možemo reći da je suma kvadrata odstupanja svakog podatka od linije trenda najmanja.
Najpogodnija linija trenda je ona koja ima najmanju standardnu grešku.

Dakle nakon odabira linija trenda treba izračunati standardnu grešku linije trenda i po
osnovu nje izabrati optimalnu liniju. Nakon toga treba izračunati i interval povjerenja za
predviđene vrijednosti obilježja pojave. Tako ćemo smanjiti rizik donošenja pogrešne
odluke. Dakle, predvidjet ćemo najbolju i najgoru varijantu (scenario) i biti spremni na
sve.

Faze implementacije ovog metoda su:

- Odluka o veličini vremenske serije

- Formiranje vremenske serije
- Odabir najprilagođenije linije trenda
- Predviđanje – izračunavanje vrijednosti obilježja u definisanom vremenu
- Izračunavanje intervala povjerenja
- Tumačenje indikatora i dobijanje odgovora na postavljane pitanja.

Formula za izračunavanje linije trenda:

Yt= a + bti
Gdje je:
Yt – trend promjene vrijednosti obilježja posmatrane pojave
a – prosječni početni nivo pojave (kolika je vrijednost obilježja kada je vrijeme 0)
b – koeficijent pravca linije trenda i govori nam koliko će se vrijednost obilježja
promjeniti u ako se vrijeme promjeni u jednoj jedinici – prosječan porast ili smanjenje
vrijednosti obilježja.

Linija trenda se izračunava uz korištenje dvije jednačine sa dvije nepoznate.

Način formiranja jednačuna koje se riješavaju dat je sljedećom formulom:

Σyi = na + bΣ ti

Gdje je:

25
ΣYi – suma vrijednosti obilježja posmatrane pojave
n – broj vremenskih jedinica
Σti – suma vremenskih jedinica

3 Praktični dio: Štedjeti vrijeme delegiranjem

U sljedećoj vježbi pokušat ćemo na jedan način prikazati kako pravilno upravljati
vremenom i oduprijeti se kradljivcima, kao I uzaludnom traćenju vremena,čije uzroke
koje smo već ranije nekoliko puta naveli.
Cilj ovog učenja je : Povećati znanje o korišćenju delegiranja kao strategije uštede
vremena.
Potrebno vrijeme:Oko 60 minuta.

Sama vježba sastoji se od nekoliko povezanih koraka koje cemo navesti u daljem tekstu:

1. Recite nekoliko riječi o značaju delegiranja kao jednoj od ključnih strategija

upravljanja vremenom.
2. Upoznajte ih sa instrumentom samo-procjene u Umjetnosti delegiranja. Možete ga
naći na sljedećim stranicama. Pitajte učesnike da odvoje oko 15 minuta da popune
upitnik.
3. Pošto su završili ovaj zadatak, pitajte učesnike da formiraju grupe od po četiri
učesnika. Njihovi zadaci će biti da:
a) tabelarno prikažu zajedničku sliku spremnosti grupe da delegira, izračunavši prosječnu
vrijednost njihovih individualnih skorova; i

26
b) diskutuju o svjoim rezultatim da bi bolje razumjeli značaj delegiranja, naročito
njegovu vezu sa upravljanjem vremenom.
4. Dok se oni sastaju, nacrtajte shemu na upitniku i napravite prostor za svaki tim da
zabilježi svoje grupne skorove.
5. Nakon otprilike 20-30 minuta, okupite male grupe i pitajte za:
a) njihove prosječne vrijednosti na pitanjima i
b) komentare o vježbi.

3.1. Samo-procjena umjetnosti delegiranja

Ovaj praktični dio podrazumjeva da se vježba posmatra kao vid nekog individualnog
testa , koji ćemo uraditi ispunjavanjem odgovora na način koji mi mislimo da najviše
odgovara našoj ličnosti kako bi tačno odredili kako ustvari funkcionišemo kao osoba koja
želi da upravlja svojim vremenom na najbolji mogući način. Samim tim odgovarat ćemo
na pitanja, onim intenzitetom kojim smatramo da najvise odgovara nama , poredanih na
skali od 5 do 1. Date su I određene istrukcije.

Instrukcije: pročitajte sljedeće konstatacije i zaokružite broj sa desne strane koji

odslikava stepen do koga vas svaka konstatacija opisuje.
5 = Slažem se u potpunosti 1 = Uopšte se ne slažem

1. Poslovi koje delegiram, čini se, nikada se ne završe na način na koji želim da budu
završeni.
54321
2. Nemam vremena da delegiram kako treba.
54321
3. Provjeravam rad bez znanja moga osoblja, tako da mogu da ispravim greške prije nego
one prouzrokuju previše problema.
54321
4.Kada dam jasne instrukcije, a posao se ne završi kako treba, iznerviram se.
54321
5. Mom osoblju nedostaje posvećenost koju ja imam, tako da se posao koji delegiram ne
završi tako dobro kako bih ga ja uradio.
54321
6. Mogu da obavim posao u mom odjeljenju bolje nego što to može moje osoblje.
54321
7. Ako osoba kojoj sam delegirao ne obavi posao kako treba, biću oštro kritikovan.
54321
8. Ako bih delegirao sve što bih mogao, moj posao ne bi bio ni približno tako zabavan.
54321
9. Kada delegiram posao, često moram da ga ponovo uradim.
54321
10. Delegiram jasno i koncizno, objašnjavajući samo kako bi posao trebalo da se obavi.

27
 54321
11. Kada delegiram, gubim kontrolu.
54321
12. Mogao bih više da delegiram ako bi moje osoblje imalo više iskustva.
54321
13. Delegiram rutinske zadatke, ali zadržavam za sebe ne-rutinske poslove.
54321
14. Moj menadžer očekuje da budem upućen u sve detalje posla.
54321
15. Nisam otkrio da mi delegiranje štedi vrijeme.
54321

Saberite ukupne rezultate u svakoj koloni:

br. 5 (____) X 5 = ____
br. 4 (____) X 4 = ____
br. 3 (____) X 3 = ____
br. 2 (____) X 2 = ____
br. 1 (____) X 1 = ____
Ukupan rezultat: sve kolone: ____.
Ukupna prosječna vrijednost za članove tima: ______.
Skoring
Rezultati mogu da se kreću od 15 do 75. Uporedite vaš rezultat sa sljedećim:
75-60 Ne uspijevate da u potpunosti koristite vaše osoblje.
59-45 Možete značajno da poboljšate vaše korišćenje delegiranja.
44-30 Imate mjesta za poboljšanje kao onaj koji delegira.
29-15 Vi ste fantastični u ulozi onoga koji delegira ili ste krivotvorili odgovore.12

12
Adaptirano iz “Kako poboljšati navike delegiranja” od Theodore J. Krein, Management Review, 1982,
st.59

28
Zaključak

U ovom seminarskom radu smo govorili o problemu koji je prisutan u svakodnevnom

životu svake osobe, ali mu se u zadnje vrijeme posvećuje dosta pažnje i u kontekstu
'problema' koji utiče na privredu, te konkretno rad menadžera.
Upravljanje vremenom može biti kamen spoticanja prilikom obavljanja svakodnevnih
zadataka, ali pokazal smo da to ne mora biti tako., Vrijeme može raditi i za nas ako ga
kvalitetno koristimo, te ako se primijenimo osnovne odrednice time managementa.
U prvom dijelu rada govorili smo o važnosti upravljanja vremenom. Svi smo svjesni
činjenice da iz dana u dan tempo života postaje sve brži i da se pred pojedinca postavlja
sve više zadataka i aktivnosti koje mora obaviti, te nam se čini da nemamo dovoljno
vremena za sve.
Taj problem se može velikim dijelom riješiti koristeći tehnike i metode upravljanja
vremenom.

Upravo tim tehnikama imetodama smo se pozabavili u drugom dijelu deminarskog rada,
gdje smo pojasnili sve poznate tehnike kojima se vodeći svjetski menadžeri koriste kako
bi uspješno organizovali svoje radno vrijeme.

Definisali smo najčešće „kradljivce vremena“. Kradljivci vremena su svakodnevne

aktivnosi i situacije s kojima se susrećemo više puta dnevno, a koje nas ometaju pri
izvršenju najvažnijih dnevnih poslova. Također smo naveli najefikasnije načine borbe

29
protiv „kradljivaca vremena“, koje bismo svi trebali primjenjivati kada god smo u
mogućnosti.

U okviru drugog dijela smo govorili i o novom, matematičkom pristupu time

managemantu- Trend metodu. Prilikom korištenja ovog metoda, uočili smo korištenje
statističkih metoda, čime smo uspjeli povezati dosta oblasti koje obrađujemo iz različitih
predmeta.

U završnom, trećem dijelu, naveli smo praktičan primjer upravljanja vremenom. Radi se
o vježbi koju može primijeniti bilo ko od nas, te na taj način analizirati svoje upravljanje
vremenom koje nam je dato na raspolaganje.

Rad ćemo zaključiti dosta poučnim citatom Charlesa Darwina:

„Onaj koji je protraćio i jedan sat svog života nije otkrio njegovu pravu vrijednost.“

Literatura

1. Edwin C Bliss, Kako se poslovi završavaju. ABC o korištenju vremena. Futura

Publikacije

2. Jan Yager, Creative Time Management for a New Millennium. Stanford, CT

Hanacroix Books, 1999.

3. B. Eugene Griessman, Time Tactics of Very Successful People, New York:

McGraw Hill, 1994.

4. Kenneth Blanchard, William Oncken, Jr., and Hal Burrows, The One Minute
Manager Meets the Monkey, New York: William Morrow, 1989.

5. Roy Alexander, Commonsense Time Management. New York: American

Management Association, 1992

6. Marion Haynes. Personal Time Management. Menlo Park, CA: Chrisp

Publications, 1994.

7. Adil Kurtić, Osnove menadžmenta, Off-set, Tuzla, 2009.

30
8. Theodore J. Krein, Kako poboljšati navike delegiranja, Management Review,
1982.

31