UNIVERZITET U TUZLI

PRIRODNO-MATEMATIČKI FAKULTET
ODSJEK: TURIZMOLOGIJA

SEMINARSKI RAD

Kradljivci vremena i borba protiv njih

Tuzla, Maj.2022

2
 SADRŽAJ:

1. Uvod.......................................................................................................................................3

2. Pojam i značaj upravljanja vremenom menadžera..................................................................4

2.1.Pojam “time management”- upravljanje vremenom……………………………....….…4

2.2. Pojam vremena…………………………………………………………….…..….…… 4

2.3. Razlozi neupravljanja vremenom……………………………………….……..….……5

3. Tehnike i metode za efikasno upravljanje vremenom...............................................................6

3.1. Pravila za efikasno korištenje vremena..............................................................................6

3.2. Tehnike upravljanja vremenom menadžera.......................................................................9

3.2.1 Kako da upravljate svojim tendencijama ka odlaganju…………...........…....…...10

3.2.2. Problemi upravljanja vremenom u organizacijskom okruženju……….........…..13

3.2.3.Liste zadataka (“To-do lists”)…………………………………………….…........13

3.2.4. Prioriteti……………………………………………………….............................15

3.2.5. Delegiranje…………………………………………………….............................16

3.3. „Kradljivci vremena“ i borba protiv njih..........................................................................18

3.4.. Matrica upravljanja vremenom........................................................................................23

4. Matematički pristup upravljanju vremenom- Trend metod......................................................25

4.1. Pojam Trend modela………………………………..........................................................25

4.2. Izračunavanje Trend modela…………..................................................….........................25

ZAKLJUČAK.................................................................................................................................28

LITERATURA................................................................................................................................29

3
 1. UVOD

Vrlo često ljudi, a pogotovo mladi ljudi, ne razmišljaju o vremenu kao o ograničavajućem faktoru i
bitnoj dimenziji našeg života. Svima nam se čini da je ono beskonačno i da njega jedino ne može
nestati. Sve prolazi, ali nekako vrijeme je uvijek tu. Ako bolje razmislimo o svom životu vidjećemo
da su sve naše aktivnosti na izvjestan način definisane vremenom. Mi nastojimo što bolje planirati
svoj dan kako bi što više aktivnosti uspjeli izvršiti tokom njega. Svaki plan sadrži vremensku
odrednicu odnosno vrijeme do kada određena aktivnost treba biti urađena. Suštinski, vrijeme je prvi
ograničavajući faktor u ljudskim životima. Mnoge stvari, aktivnosti i procese većina ljudi može
uraditi na isti način. Međutim svi oni će utrošiti različitu količinu vremena kako bi uradili dati posao.
Ljudi koji su uspješniji i sposobniji će utrošiti manje vremena za obavljanje datog posla u odnosu na
druge. Uočeno je da što je čovjek vještiji u nekom poslu (više zna o njemu i ima sposobnost primjene
tog znanja) on taj posao radi u kraćem vremenskom periodu. Drugim riječima, on je sposoban da
uradi više za isto vrijeme u poređenju sa drugim ljudima. Za takvog čovjeka kažemo da je
produktivan – može uraditi više u jednoj vremenskoj jedinici. Nivo produktivnosti je jedan od
osnovnih indikatora uspješnosti bilo svakog pojedinca, bilo preduzeća ili institucije ili društva u
cjelini. Tako možemo reći da način trošenja ili iskorištenja vremena definiše kvalitet radnog procesa,
ali i njegovu ekonomsku uspješnost. Da bi omogućili studentima da budu produktivni u što kraćem
vremenu da savladaju što više gradiva obrazovne institucije kreiraju različite sisteme prenosa znanja
(učenja). Cilj ovog seminarskog rada je pomoći Vama da u što kraćem vremenskom periodu, dakle
trošeći što manje vremena, razvijete date sposobnosti, te u nekom predviđenom roku bez problema
ispunite zahtjeve studija. Dakle vrijeme je faktor koji određuje da li smo i koliko uspješni. NIKAD
NE SMIJEMO ZABORAVITI VRIJEME. Ko zna upravljati vremenom, vlastitim i tuđim, taj postaje
lider i ostvaruje sve svoje zacrtane ciljeve, bez obzira koliko oni bili ambiciozni. Upravo zbog toga je
neophodno upoznati na koji način vrijeme definiše sve pojave i procese oko nas. Sadržaj ovog našeg
rada činit će uglavnom tri cjeline,bez kojih se u potpusnoti i nemoze objasniti suština upravljanja
vremenom, te način na koji ćemo učiniti da vrijeme radi za nas, a ne protiv nas. U prvom dijelu rada,
pažnju ćemo usmjeriti na značaj upravljanja vremenom,kao i na neke osnovne odrednice toga. Drugi
dio rada obuhvata identifikaciju „kradljivaca vremena“, te metode i tehnike upravljanja vremenom,
dok je u trećem dijelu našeg rada opisan jedan praktičan primjer na osnovu kojeg se može vidjeti
kako se to radi u praksi.

4
 2. POJAM I ZNAČAJ UPRAVLJANJA VREMENOM MENADŽERA

2.1 Pojam “time management”- upravljanje vremenom

Upravljanje vremenom je način života i rada, kojim svoje vreme koristimo

nanajekonomičniji način. Ideja o upravljanju vremenom postoji više od jednog vijeka. Medjutim,
sve do početka osamdesetih godina prošlog vijeka izraz "upravljanjevremenom" (time
menagement) nije ušao u opštu upotrebu, niti stekao pravo građanstva.Tek kasnih osamdesetih
godina XX vijeka menadžeri i poslovni ljudi razmišljaju ovremenu kao resursu, o “ vremenu
kao novcu ” o “vremenu kao alatu produktivnosti “kojim se ne može, već mora upravljati ukoliko
želimo da budemo bolji od drugih, i to jeosnovna strategija upravljanja vremenom. Upravljanje
vremenom sve više postaje praksau zapadnom svijetu , a pravi procvat kako u teoriji tako i u praksi
doživljava u SAD.Veliki broj poslovnih ljudi a posebno trenera-instruktora sve vise promovišu
problemupravljanja vremenom kao osnovni alat u podizanju produktivnosti i poslovne
uspješnostisvojih organizacija

2.2 Pojam “vrijeme”

Postoje brojne definicije i određenja ovog pojma.Sa stanovišta menadžment procesa, podvremenom
podrazumjevamo dragocjeni neobnovljivi resurs vezan za obavljanje brojnihljudskih djelatnosti,a
načini na koji ga trošimo su različiti.Vrijeme se ne treba trošiti nastvari koje ne daju rezultat.Vrijeme
je novac, a da li je baš tako, jer izgubljeni novac i loše investicije se mogunadoknaditi kasnije
pametnim ulaganjem, kreditima, prodajom nekretnina, jednom prošlovrijeme ,međutim, nemože se
povratiti. Propušteni sat ili dan ne može se povratiti ako seizgubi i zato je puno vrijednije od
novca.Vrijeme je specifični kapital, koji zahtjeva krajnju racionalnost i vještinu upravljanja.Vrijeme
je jedino bogatstvo koje se ne može povratiti ako se izgubi i zato je punovrijednije od novca.
Vrijeme je investicija,jer ako se pravilno i dinamičo investira u one aktivnosti kojedonose dobit,
vrijeme postaje krajnje isplativ resurs. Vrijeme nije moguće uskladištiti i trositi kad nam zatreba, kad
nam se ukažu potrebe ,već se mora s njim vješto upravljati ,planirati, što je “conditio sine yua
non” uspjeha u postizanju ciljeva organizacije Imenadžmenta. Vrijeme je faktor produktivnosti, alat
rasta proizvodnje ,odnosno pružanja usluga, gdjese za kraće i racionalnije vrijeme postižu veći
uspjesi i rezultati. Cilj upravljanja vremenom iskazuje se kroz sljedece parametre: povećanje
efikasnosti i efektivnosti u poslovanju organizacije-povecćanje vremena bavljenja važnim poslovima-
delegiranje poslova koje neko može obavljati umjesto nas.Vrijeme kao kapital, kao novac, kao resurs,
kao faktor produktivnosti, ni u kom slučajune smije biit iznad kontrole menadžera i zaposlenih.
Ukoliko se desi da vrijeme ovladanjima, da ih pregazi, oni u tom slučaju postaju neuspješni, gube
trku za vremenom, gubemoć konkurencije i poslovne uspješnosti.

5
Menadžer ni po koju cijenu ne smije dozvoliti da vrijeme upravlja njim.Ukoliko se desi da vrijeme
upravlja menadzerom, u tom slucaju on ce se naci u sledecimsituacijama:

 Biće neefikasan-posao koji obavlja trajat će duže, neće ispunjavati rokove;

 Bice neefektivan- razlika izmedju efikasnosti i efektivnosti je u tome što se efikasnostodnosi
na ulaz a efektivnost na rezultat, menadžer je plaćen za rezultat, za ono štopostigne, za ono
što se stvori , što je vidljivo i opipljivo;
 Neće napredovati u službi- traći vrijeme na aktivnosti koje ga ne zapažaju
kaovrijednog, odgovornog i poslovnog čovjeka ( probija rokove);
 Imat će dobru priliku i "šansu" da postane zamjenjiv- cilj svakog poslodavca je profit, ato
može ostvariti samo sa uspješnim menadžerima i zaposlenim;
 Vaši podređeni nece biti u stanju da dobro obavljaju svoj posao- jer im se
neobezbjeđuje vođstvo i pomoc
 Vaš sef počet će da vas smatra za nekoga koji traće vrijeme - neogranizovani pravitegreške,
gubite stvari, zaboravljate obaveze i sl.

2.3.Razlozi neupravljanja vremenom

Postoji više razloga neupravljanja vremenom,a sve ih možemo sistematizovati na tri grupe:

 psiholoske,
 eksterne i
 interne razloge.

Svaki razlog zasluzuje kratko objasnjenje:

Psiholoski razlozi-ovo su najčešće razlozi da se neupravlja vremenom,a riječ je prijesvega o raznim

psihološkim preprekama koje se odnose na:

 nejasne ciljeve i prioritete posla,

 strah od slobodnog vremena,
 strah od gubitka kreativnosti i mjenjanja statusa QUO,
 zdravsteni problemi (smanjuju nivo energije),
 haotično stanje na poslu i prisustvo više uloga.

6
Ekterni razlozi:

 karakter drustvenog sistema,

 stepen zaposlenosti odnosno nezaposlenosti,
 lokacija organizacije

Interni razlozi:

 deorganizovani saradnici,
 odvojeno krivo vrijeme,
 nedovoljno kompetente osobe za rješavanje određenih problema,
 obavljanje posla umjesto drugih,
 zadatak je prekompleksan,-radni prostor je neorganizovan i neprikladan,
 stalno prisustvo "kradljivaca vremena"

3 . TEHNIKE I METODE ZA EFIKASNO UPRAVLJANJE VREMENOM

3.1 Pravila za efikasno korištenje vremena

Autor knjige o korištenju vremena, Edwin C Bliss 1 , napisao je kako se po prvi put zainteresovao za
različite načine korištenja vremena kada je tokom rada kao pomoćnik američkom senatoru spoznao
da najuspješniji članovi Američkog Kongresa imaju veoma sličan način operativnog djelovanja.
“Suočeni sa hitnim i protivrječnim zahtjevima po pitanju njihovog vremena –sastanci odbora,
plenarna zasijedanja, govori, ceremonije, davanje intervjua, brifinzi, javne istrage odbora,
korespondencija, problemi glasača iz izborne jedinice, te iznad svega, potreba da budu informisani o
širokoj paleti nepovezanih tema, neki od članova Kongresa su razvili tehnike za dobijanje najviše
koristi sa najmanjim iznosom uloženog vremena. Oni su naučili da ustanove prioritete povezane sa
sopstvenim ciljevima, prije nego sa tuđim; naučili su da se zaštite od nepotrebnih prekidanja; takođe,
naučili su da delegiraju, planiraju i da se koncenrišu na bitne stvari. Ako ne nauče, neće se ponovno
vratiti u Kongres”. Konsultanti i profesionalci u privatnom sektoru, koji su plaćeni po satu, znaju
koliko vrijedi njihovo vrijeme. Na kraju dana, vrijeme je novac. Vaše vrijeme kao izabranog
predstavnika je još dragocjenije, jer se radi o novcu poreskih obveznika. Navedeni savjeti o
efikasnom korišćenju vremena su posuđeni iz dijela knjige gospodina Blissa ″KAKO ZAVRŠITI
POSAO″:

1
Kako se poslovi završavaju. ABC o korištenju vremena. Edwin C Bliss. Futura Publikacije

7
 Modifikacije u ponašanju – bolja koordinacija Vašeg vremena će obično značiti i mijenjanje
navika koje smo stekli tokom vremena. Stoga budite spremni i nagradite sebe za svaki uspjeh, čak
i ako je to samo pohvala.
 Pauze – normalna je reakcija posebno kada smo pod pritiskom da pokušavamo raditi non-stop,
satima i na kraju sve završiti. Tako ne ide – morate uzeti kratku pauzu čak i ako je to obična
promjena vašeg položaja, kratka šetnja oko zgrade ili šoljica kafe.
 Tašna za dokumente – ako Vi konstantno nosite punu tašnu kući, svake večeri, nešto nije u redu.
Vi ste ljudsko biće i postoji život i izvan parlamenta i bivanja izabranim predstavnikom. Biti
izabrani predstavnik ne znači neprestano raditi; kada završite sa poslom morate posvetiti vrijeme
vašoj porodici, prijateljima i naći vremena da se odmorite.
 Kategorije korišćenja vremena – podjelite Vaš posao na slijedeće kategorije: ono što je Bitno i
Hitno, Bitno ali ne i Hitno, Hitno ali ne i Bitno, Aktivan posao (rutinski, ali ne i bitan kao npr.
sređivanje polica u radnom stolu) i Gubljenje vremena. Većina ljudi najviše vremena posvete
kategorijama posla - Hitan ali ne i Bitan i Aktivan posao. Ako Vi provedete većinu svoga
vremena radeći na onome što je Bitno ali ne i Hitno, to bi trebalo riješiti većinu Vaših problema.
 Komunikacije – loše komunikacije troše mnogo vremena. Komunicirajte jasno, iskreno i direktno.
 Koncentracija – ovo je jedan od temeljnih principa za korišćenje vremena. Koncentrišite se na ono
što radite u datom trenutku.
 Rokovi – ustanovite sebi rok za svaki zadatak i držite se istog.
 Djelotvornost naspram efikasnosti – postoji velika razlika između: raditi prave stvari i dobro
raditi. Razmislite o prvom prije drugog.
 Strah – Kada okljevamo u nečemu, to je često uzrokovano strahom. Suočite se sa svojim
strahovima i prevaziđite ih.
 Praćenje – ako ste zamolili nekoga da nešto uradi za Vas, potrudite se da pratite razvoj tih
aktivnosti.
 Ciljevi – ako ne želite da potrošite vrijeme trebalo bi da znate koji su Vaši ciljevi – lični, politički i
profesionalni.
 Nesigurnost – ako spadate u vrstu ljudi koji nerado donose odluke, jer se boje da ne naprave
grešku, zapamtite da je nedonošenje odluke najgora greška koju možete napraviti.
 Zasićenje informacijama – čak i brzo čitanje ima svoje limite. Ljudski mozak može primiti samo
onoliko informacija koliko može obraditi, zato, razradite sistem, odlučite šta ćete Vi čitati, a šta
će drugi čitati za Vas i podnositi Vam izvještaje.
 Spiskovi – napravite 2 spiska za svaki dan na jednom listu papira. Sa jedne strane ispišite sve
sastanke dogovorena za taj dan. Sa druge strane izradite spisak zadataka koje trebate uraditi – sve
što želite da ostvarite navedeno po prioritetima.

8
 Blokade u radu – ako nešto niste u stanju uraditi, analizirajte situaciju i utvrdite šta Vas sprečava u
izvršenju nekog posla (nedostatak činjenica, početnih pokazatelja ili nedovoljna uvjerenost) i
popravite to.
 Ne – najbolji način da sačuvate Vaše dragocjeno vrijeme je jednostavno da kažete NE. Zaštitite
svoje prioritete i ne dozvolite da Vas drugi zbune nametanjem svojih prioriteta.
 Plan – potreban Vam je plan ″igre″ za tekući dan i za sedmicu. Ako ne napravite svoj plan,
aktivnosti drugih ljudi će određivati Vaše prioritete.
 Prioriteti – ustanovite Vaše prioritete u skladu sa onim što Vam je važno i dobro razmislite šta je
manje hitno.
 Odlaganje - odugovlačenje – ako je ovo Vaš problem, morate nešto odmah uraditi po tom pitanju.
 Tehnika brzog čitanja – ako ste prebukirani materijalima za čitanje, kurs brzog čitanja nije
adekvatno rješenje. Radije budite selektivniji u izboru materijala za čitanje.
 Osoblje koje radi za Vas – Ako jedna ili više osoba radi za Vas, tada je još bitnije da upravljate
svojim vremenom na adekvatan način. Pojasnite Vašem osoblju da Vas mogu kritikovati bez
straha. Dajte im do znanja da Vi shvatate kako i njihove aktivnosti do određene mjere mogu
kontrolisati Vaše vrijeme, te poštujte njihovo vrijeme, kako bi oni poštovali Vaše.
 Napetost – postoji razlika između napetosti i stresa. Napetost i pritisak su do određene mjere
neophodni, jer nas održavaju na nogama, ali ako ne upravljate na odgovarajući način svojim
vremenom, onda ćete vrlo brzo početi bivati pod stresom.
 Vrijeme, za šta – Ako budete koristili ove savjete i sačuvate nešto vremena, imaćete na
raspolaganju više vremena. Za šta? Sačuvano vrijeme koristite za zabavu i odmor, jer ste to i
zaslužili!
 Nezavršeni posao – ako započnete neki posao preduzmite sve da ga i završite. Nema nagrade za
do pola istrčanu trku. Ako se radi o obimnijem zadatku, podijelite ga u manje zadatke–podijelite i
pobjedite.
 Okretanje točka – ako spadate u vrstu ljudi koji prilaze svakom zadatku u velikoj žurbi, to znači da
niste dobro planirali. Stanite i planirajte. Planiranje na vrijeme je nešto što biste trebali uraditi
kako biste, prije svega, izbjegli eventualne krize.

Prema drugim autorima postoje četiri pravila za uspjesno upravljanje vlastitim vremenom:

Prvo pravilo: jasno definisani ciljevi sa područja života

Drugo pravilo: sposobnost potpune koncentracije za vrijeme obavljanja posla

Treće pravilo: obavljanje posla u pravo vrijeme

Četvrto pravilo: pravljenje rasporeda radne aktivnosti

9
Uspješni menadžer u svojim prvim početnim koracima moraju shvatiti da rade za novac, za profit ,za
vrijeme koje upravo donosi i novac i profit i uspješan razvoj karijere, a time i poslovne uspješnosti
organizacije.

3.2. Tehnike upravljanja vremenom

Započet ćemo ovaj dio razmatrajući jedan broj principa za koje Jan Yager, autor Kreativnog
upravljanja vremenom za novi milenijum, vjeruje da treba da čine bazu bilo kog pokušaja upravljanja
vremenom koji planirate da preduzmete.

1) Budite aktivni, ne reaktivni: Drugim riječima, preuzmite odgovornost za svoje vrijeme i odluke. Vi
odlučite šta je vama važno i recite “ne” bilo čemu što nije u saglasnosti sa tim. Ovo bolje
funkcioniše, ako kojim slučajem živite na ostrvu sa populacijom od jednog čovjeka. Inače, predlažem
da ublažite mandat gospođe Yager sa malo humanističkog realizma.

2) Postavite ciljeve: Fisherov komentar na ovo je: Ako ne znate kuda ste krenuli, biće vam teško da
znate da li ste gubili vrijeme pokušavajući da stignete tamo.

3) Utvrdite prioritete aktivnosti: Razmišljajte kao Vilfredo Pareto. Primjenite njegov 80/20 princip i
onda se pozovite na Coveya da biste provukli svoje prioritete kroz njegovu kvad mašinu.

4) Zadržite fokusiranost: Ovo znači da ne pokušavate da završite nekoliko visoko prioritetnih

aktivnosti u isto vrijeme da bi postigli vaš prvi cilj. Mogli bi takođe razmišljati o uklapanju
Hummelove tiranije urgentnog u ovaj princip.

5) Kreirajte realne vremenske okvire: I stavite datume završavanja aktivnosti na svoju listu zadataka.

6) Uradite sada: ne odlažite.

7) Uravnotežite svoj život: Upravljanje vremenom nije samo priča o tome kako da učinite svaki
minut radnim minutom.2

2
Jan Yager, Creative Time Management for a New Millennium. Stanford, CT Hanacroix Books, 1999.

3.2.1 Kako da upravljate svojim tendencijama ka odlaganju

Odlaganje je umjetnost da se ne radi danas ono što je trebalo da se uradi prošle nedjelje. Na sreću,
postoje neki metodi koje možemo koristiti da bi izašli na kraj sa tim. Pokušajte da razumijete zašto
odlažete i posljedice koje ste podnijeli kao rezultat toga. Kada se ovo dešava? Koje situacije

10
provociraju ovaj neaktivni izliv negativne energije? Kada ste konačno započeli sa zadatkom koji ste
izbjegavali, šta vas je motivisalo? Koja je bila cijena odlaganja? Izaberite situaciju za koju znate da
vas tjera na odlaganje i završite sa tim! Utvrdite prioritete i fokusirajte se na one zadatke i aktivnosti
koji se nalaze na vrhu vaše liste. Utvrdite rokove, postavite ih tamo gdje ih neminovno morate vidjeti
- na ekranu kompjutera, na sjedištu toaleta, obmotajte komadić papira oko ključeva za kola. Počnite!
Ponekada imam mentalne blokade kada sjednem da pišem. To je cerebralna poruka koja mi kaže da
funkcionišem na odlaganje. U takvim slučajevima, pomaže da se počne pisati bilo šta što je u vezi sa
temom. Na projektima, to može značiti da se radi korak br. 22 iako vas raspored sa zadacima vraća
na br. 1. Očigledno, ovo ne funkcioniše baš najbolje kada se sve odvija po određenom redosljedu i
zavisi od prošlih aktivnosti. U tom slučaju, razmislite o tome da izbacite smeće napolje. Suočite se sa
sopstvenom tendencijom da budete perfekcionista. Ipak, to je samo jedna sofisticirana forma
odlaganja. Pokušavati da se bude savršen prije nego što završite početni korak čini se kao da radite
zadatak, a da ga ustvari ne radite. Baviti se neograničenim istraživanjem ili pripremama ukazuje na to
da su vaši sfinkteri u nadležnosti. Pomislite kako ćete se divno osjećati da imate taj zadatak za
sobom. Pa čak odredite za sebe neke opipljive nagrade za završavanje zadatka. Ovo još bolje
funkcioniše ako otvoreno izjavite da ćete podijeliti nagradu sa dobrim prijateljem. Postoji i druga
strana u ovom biznisu odugovlačenja. Kao što je Samuel Johnson napisao, Računajte na to,
gospodine, da kada čovjek zna da će biti obješen za dvije nedjelje, to na fantastičan način usmjerava
njegov um. Ali, Eugene Griessman nas podsjeća da ljudi koji žive na ivici litice ponekad padnu. Ipak,
može biti zadržane energije i potencijalne kreativnosti u rokovima. Živjeti blizu ivice često pruža
spektakularne poglede. Uzimajući u obzir ove različite argumente do suštine odlaganja: Pokušajte da
prepoznate razliku između odlaganja i onoga kada niste sasvim spremni da se nosite sa teškim
zadatkom. Ima situacija u kojima naše podsvesno radi prekovremeno da bi sklopilo dijelove zajedno,
čak i kada nismo u stanju da to prepoznamo. To znači da možda ne odlažemo, već prije zagrijavamo
motor za produktivnu trku do završne linije.

Nesposobnost da se kaže NE

Vi ne biste vjerovali da bi tako mala riječ bila tako veliki rasipnik vremena, ali jeste. I ona ima
istaknuto mjesto u skoro svakoj knjizi o upravljanju vremenom. To je takođe i rasipnik vremena koji
je blizak mome iskustvu pošto sam konstantno bio nesposoban da kažem “ne”. Ali postoji i pozitivna
strana ove dileme.

U odbranu svih onih koji pate od ove očigledne bolesti gubljenja vremena dozvolite mi da kažem da
nisu svi odgovori sa “ne” koji izgledaju kao rasipnici vremena stvarni rasipnici vremena. Svakako je
tačno da nesposobnost da se kaže “ne” dovodi do situacija u kojima bi se naše vrijeme bolje potrošilo
da radimo nešto drugo u odnosu na ono na što smo sebe obavezali zato što nismo izgovorili tu

11
magičnu riječ. S druge strane, sindrom da se radi previše stvari odjednom za koji eksperti za
upravljanje vremenom tvrde da je rezultat nesposobnosti da se kaže “NE!” ima pozitivnu stranu. Za
one individue koje imaju visoki nivo energije ili su posvećeni mnogim vrijednim stvarima, bar iz
njihove perspektive, ne reći “ne” je više znak da su angažovani nego da gube vrijeme. Tako da treba
da budemo svjesni koje su posljedice toga da se kaže “ne”, ili toga da se ne kaže. U svakom slučaju,
to je potencijalni rasipnik vremena od značaja tako da hajde da pogledamo šta eksperti imaju da kažu
o tome da ne učinimo istaknutijim dijelom našeg rječnika.

Dopiranje iza naše nesposobnosti da kažemo Ne

Prvi korak u stavljanju naših “NE” u perspektivu je razumijevanje onoga što nas tjera da kažemo
“Da” onda kada bi trebalo da kažemo “Ne”. Neki ljudi jačaju svoje samopouzdanje na osnovu toga
što su potrebni drugim ljudima. Ili, cijeneći više mišljenje drugih ljudi o njima nego što cijene
sopstvenu dobrobit . Time što nikada ne kažu “ne”, ove individue mogu onda da tvrde da su
preopterećeni radeći poslove za druge, što na ovaj ili onaj način čini da se osjećaju važnim. Na čudan
način, ovaj rasipnik vremena se nadovezuje na jedan o kome smo upravo diskutovali –
ODLAGANJE ! Nekada nam zahtijevi drugih ljudi, koji su rezultat naše nesposobnosti da kažemo
“ne”, daju izgovor za odlaganje onih važnih stvari koje bi trebalo da radimo. Tiranija urgentnog živi
u istoj verbalnoj kutiji u kojoj čuvamo i naše “ne” izjave. Stavljanje naše nesposobnosti da kažemo
“ne” u perspektivu je najvažnija stvar koju možemo da uradimo u vezi sa ovim potencijalnim
rasipnikom vremena. Možemo steći rezumijevanje i ispravnu sliku o tome što nas nagoni na to da
nikada ne kažemo ne ako uzmemo neke skorašnje epizode u kojima smo željeli da kažemo “ne” i
analiziramo ih pod ZAŠTO mikroskopom. Zašto nisam rekao/la “ne”? Ovaj odgovor će vjerovatno
biti praćen serijom pitanja Zašto sve dok ne stignete do korijena uzroka koji vas čuvaju od
izgovaranja riječi “ne”. Kao što Jan Jasper kaže, “Čiji je to život, na kraju krajeva? Sljedeća važna
stvar koju treba učiniti u vezi sa potrebom da se kaže “ne” je da se razumije šta tjera drugu osobu da
nas nagovori na to da kažemo “da”. Jedna stara izreka kaže, Ne stavljaj mi tog majmuna na leđa, i
dobro je da je se sjetite ako ste vi tip osobe koji mrzi da kaže “ne”. Eugene Griessman nas podsjeća
da voditi računa o majmunima drugih ljudi može oduzimati dosta vremena. Ne preuzimajte svaki
problem ili odgovornost (tj. majmuna) koje drugi ljudi žele da vam daju. Ako prihvatite svaki
problem koji vam je predložen, vaš život može postati noćna mora. Mnogi menadžeri su proveli
dane, mjesece, čak i godine noseći se sa majmunima koji su skočili sa leđa njihovih punopravnih
vlasnika na njihova sopstven.

U knjizi Jednominutni menadžer srijeće majmuna, autori daju mudar savjet onima koji imaju previše
majmuna na svojim leđima zato što nisu bili u stanju da kažu “ne”.

12
• Zapamtite da je svijet ispunjen majmunima, zato izaberite samo one majmune do kojih vam je
stvarno stalo.

• Učinite da ljudi vode računa o sopstvenim majmunima. Ne bi trebalo da pokušavate da riješite

probleme drugih ljudi ukoliko oni sami nisu voljni da urade ništa po tom pitanju. Nema ništa loše u
tome da im se pomogne sa njihovim majmunima s vremena na vrijeme, sve dok ste sigurni da će oni
zadržati svoje majmune kada vi završite sa pomaganjem.3

Preuzimanje majmuna od drugih ljudi može značiti da oni vaši neće dobiti pažnju koja im je
potrebna. Majmun neke druge osobe na vašim leđima može biti odgovor na jedan od onih urgentnih,
ali ne važnih poziva u pomoć kada bi vaša najbolja opcija bila ljubazno ali jasno “NE”.

Učiti kako da se kaže “Ne” sa stilom

Jan Yager nam daje nekoliko savjeta o tome kako reći “ne”. Prvo, ona kaže, treba da shvatimo koje
su naše potrebe i ograničenja i da kažemo “ne” svemu što interferira sa tim. Poznavati sopstvene
potrebe i ograničenja moguće je onda kada nam je jasno koji su naši ciljevi. Reći “ne” onda ima veze
sa najboljim korišćenjem vašeg vremena baziranog na vašim ciljevima, potrebama i ograničenjima, a
ne na tome što bi druga osoba ili organizacija htjeli da vaš odgovor bude “da”. Čim nam postane
jasno ovo fundamentalno pitanje, ona nudi četvorodijelnu lekciju o tome kako reći “ne” sa stilom.

• Praktikujte da kažete “ne” na ljubazan, uljudan i pozitivan način. Nije sama riječ “ne” ono što nam
stvara nevolje, već mnogo češće način na koji to kažemo.

• Desenzitizirajte sebe na riječ “ne”. Iz bilo kog razloga, ovaj riječ ima poteškoća u prevaljivanju
preko usana i tek pošto se obavežemo na nešto što nismo željeli, nalazimo se u situaciji da se
ugrizemo za jezik. To me podsjeća na program o Konsultantskim vještinama koji savjetuje one koji
sklapaju socijalni ugovor sa potencijalnim klijentom, da naznače svoje “želje” u odnosu na klijenta u
okviru faze ugovaranja njihovog odnosa. Bilo je zapanjujuće vidjeti da mnogi vješti treneri imaju
poteškoća da izraze svoje “želje” na otvoren i pozitivan način.

3
Kenneth Blanchard, William Oncken, Jr., and Hal Burrows, The One Minute Manager Meets the Monkey.
New York: William Morrow, 1989

• Budite jasni u tome da kažete “ne” zahtijevu, ali da ne odbacujete osobu koja ga je postavila.
Ponekada kad pokušavamo da kažemo “ne”, krivimo onoga što je izrazio zahtijev. Nemojte okretati
“ne” u lični napad.

13
• Nosite se sa tim kao “Ne, ne ovo, ali…” Kreativni odgovor koji kaže “ne” ljubazno i sa
razumijevanjem će vam pomoći da prevaziđete nesposobnost da kažete “ne” i pomoći vam da održite
svoje kontakte i mogućnosti otvorenim.4

3.2.2 Problemi upravljanja vremenom u organizacijskom okruženju

U ovom posljednjem dijelu bavit ćemo se rasipnicima vremena za koje vjerujem da su više vezani za
organizacije i radno okruženje. Preciznije, zajedno ćemo istraživati: neorganizaciju, koju djelimično
vidim kao nedostatak dnevnog planiranja; nepostojanje prioriteta; potrebu za delegiranjem; i
sastanke. Ono što neću obraditi, a što ćete naći u mnogim knjigama upravljanja vremenom, su takvi
rasipnici vremena kao što je telefon, posjetioci, papirologija i kašnjenja. Razlog zbog koga ih ne
uključujem je moram priznati slab, ali svakako u duhu ove rasprave. Jednostavno ne želim da gubim
vrijeme pišući o njima.

3.2.3 Liste zadataka (“To-do lists”)

Liste zadataka zauzimaju vladajuće mjesto kod gurua upravljanja vremenom. I moramo priznati da bi
bili izgubljeni bez svojih mnogobrojnih listi onoga što treba da se završi. Roy Alexander, u Zdravo
razumskom upravljanju vremenom, dodjeljuje auru legitimiteta Listi zadataka.

On kaže:

Vaša Lista sa zadacima je kamen temeljac upravljanja vremenom baziranog na snazi prioriteta.
Pokušajte da se provučete bez nje i vaše upravljanje vremenom doživjeće neuspjeh. Ona je
neophodna za upravljanje vremenom kao što je i pažljivo napravljeni biznis plan za povećanje
korporativnog kapitala.5 On takođe priča priču iz anala korporacijskog menadžmenta koja je i
zanimljiva i poučna. Prije skoro sto godina, Charles Schwab, predsjednik Bethlehem Korporacije
čelika, pitao je jednog od njegovih konsultanata, Ivy Lee, da mu “Pokaže kako da završi više stvari.
Ako bude funkcionisalo, platiću ti bilo šta u razumnim okvirima.” Lee je rekao Schwabu, “Napiši sve
što treba da uradiš sjutra.” Pošto je Schwab završio svoju listu, Lee mu je rekao da poređa aktivnosti
po značaju.

4
Jan Yager, pp. 16-7.
5
Roy Alexander, Commonsense Time Management. New York: American Management Association,
On je to uradio, a Lee mu je rekao, “Sjutra ujutro prije nego što bilo šta drugo uradiš, počni da radiš
na prvoj i ostani na njoj dok je ne završiš. Onda uradi isto sa drugom, trećom i tako dalje dok ne
završiš. Ako ne možeš da završiš sve što je na rasporedu, ne brini. Barem ćeš imati završene važne
stvari prije nego što budeš ometen stvarima koje nisu tako važne.” (Kao urgentne stvari o kojima smo
govorili ranije!) Lee je rekao Schwabu da je važno bilo: raditi na listama svaki dan, procijeniti značaj
14
svega što mora da uradi, utvrdi prioritete, napravi plan akcije i drži ga se. “Kada budeš ubijeđen da
ovaj sistem funkcioniše za tebe, onda ga daj i tvojim zaposlenima da ga isprobaju. Ako je i njima
djelotvoran pošalji mi ček na onoliko koliko misliš da ideja vrijedi.” Nekoliko nedjelja kasnije
Schwab je poslao Leeju ček na $25,000 i poruku u kojoj je naznačio da je to bila najisplativija lekcija
u njegovoj karijeri. Ne mogu ni da zamislim koliko bi u današnjim dolarima vrijedila konsultantska
naknada koju je Schwab platio Leeju za nekoliko trenutaka mudrog savjeta. Vjerovatno milione! Sa
tom kratkom razmjenom i Schwabovom željom da prilagodi odmah Leejevu ideju, bez odlaganja, oni
su započeli proces upravljanja vremenom koji će na kraju izrasti u važnu industriju.

Svakako, mnoge varijacije ovog menadžerskog pristupa u upravljanju vremenom i obavljanju poslova
su bile izmišljene i nanovo otkrivane tokom proteklog stoljeća, ali Leejeva jednostavna Lista zadataka
(obaveza) je izdržala test vremena. Ovo je jedna fantastična priča o jednostavnom metodu i njegovoj
primjeni. Ovo je takođe ponovna potvrda da ove liste zadataka koje kreiramo za sopstvenu upotrebu
od dana do dana uživaju bogato nasljeđe uspjeha i korisnosti. I dok vi možda koristite takve liste da
organizujete svoj dnevni rad kao i privatni život, evo nekoliko ideja da testirate kvalitet vaše vještine
korišćenja List sa zadacima. Roy Alexander kaže:

• Naviknite se da pišete Liste sa zadacima svaki dan.

• Budite realni i svjesni ograničenja svog vremenskog okvira.

• Nemojte da previše toga ubacite u raspored.

• Dajte sebi predaha.

• Pregledajte vašu listu svako jutro.

• Dopišite još zadataka pošto pojedine završite.

• Prije nego što uradite nešto sa liste, zapitajte se: “Zašto ja?” Delegirajte kada je to moguće.

• Grupišite srodne aktivnosti

On takođe predlaže analiziranje stavki vaše Liste sa zadacima prema sljedećim kriterijumima:

• Neophodnost: je li neophodno? Nekada nastavljamo da radimo nešto i kada to više nije korisno.

• Adekvatnost: se odnosi na to ko bi trebao da obavlja zadatak, sugerišući da bi on trebao biti gurnut

na najniži nivo u organizaciji koji ima kompetentnost i resurse da ga obavi. Sa odgovornošću treba da
ide i nadležnost.

• Efektivnost: Da li ovaj zadatak potvrđuje i podržava misiju vaše organizacije i operativne ciljeve?

15
• Efikasnost: Pošto ste zadovoljni time da zadatak odgovara prvim trima kriterijumima, zapitajte
sebe, “Postoji li bolji način da se to uradi?”6

Predsjednik jedne velike međunarodne kozmetičke firme ima običaj da zapisuje na kraju svakog dana
šest najvažnijih stvari koje će uraditi sjutradan. Ovaj metod upravljanja vremenom je bio tako
uspješan za nju da je podstakla kolege iz prodaje da urade isto. Svi oni dobiju blokove za bilješke, na
kojima na vrhu svake stranice piše sljedeći zadatak: Šest najjvažnijih stvari koje moram da uradim
sjutra. Sa preko 200,000 kolega u prodaji širom svijeta, ovo može da dostigne preko milion važnih
zadataka kojima se neko bavi svakog radnog dana. Poznajući uspjeh ove korporacije, neko se može
samo pitati koliko kredita bi trebalo da ide ovom jednostavnom, ali snažnom motivatoru za
upravljanje vremenom?7

3.2.4 Prioriteti

Priorieti su bili pominjani često od strane svih onih koje sam citirao u ovoj raspravi. Marion Haynes,
dobro poznati konsultant za upravljanje vremenom koju smo pominjali ranije, voli da utvrđuje
prioritete koristeći jednostavan proces procjene na tri nivoa. A- Prioriteti su zadaci koji se MORAJU
OBAVITI: Ovo su kritične stavke kao što su menadžerske direktive, značajni rokovi, neuobičajene
prilike, i važni zahtijevi klijenata. B- Prioriteti su zadaci koje bi TREBALO URADITI: stvari od
srednje vrijednosti za organizaciju, zadaci koji ako se završe mogu doprinijeti poboljšanom učinku,
ali nisu neophodni i nemaju kritične rokove. C-Prioriteti su u kategoriji zadataka koje je LIJEPO
ČINITI: Oni imaju najmanju vrijednost u odnosu na misiju organizacije. Iako mogu biti zabavni i
zanimljivi da se urade, mogu biti eliminisani, odgođeni ili preraspoređeni za manje zauzete radne
periode.8

Možda ćete vi željeti da napravite sopstvenu šemu davanja prioriteta zadacima koji se nalaze na vašoj
Listi, na osnovu vrste funkcija kojima upravljate ili konteksta vašeg kratkoročnog planiranja.
Razmotrite Coveyev model Četiri kvadranta kao još jedan način da se dodijele prioriteti vašim
aktivnostima. Nikada ne potcjenjujte značaj donošenja suda o važnosti svakog zadatka u odnosu na
sve ostale. Bez prioriteta sve ima i nema vrijednost.

6
Roy Alexander, str.24-5.
7
B. Eugene Griessman, st. 14.
8
Marion Haynes. Personal Time Management. Menlo Park, CA: Chrisp Publications, 1994. P. 16
Ovo je jedna verzija stare englske poslovice Jedan od ovih dana je nijedan od ovih dana. Kao što je
Jean-Paul Sartre, francuski filozof, dramaturg i novelista rekao, “Tri sata je uvijek prekasno ili
prerano za bilo šta što hoćeš da uradiš.” Da li je on govorio o sopstvenoj nesposobnosti da upravlja
svojim vremenom? Moguće, pošto on nikada nije otkucavao vrijeme dolaska na posao i rijetko je
odgovarao ikome tokom većeg dijela svoje uvažene karijere.
16
 3.2.5 Delegiranje

Ako imate druge koji rade sa vama, bilo u formalno strukturisanoj sredini, ili u neformalnoj
kolegijalnoj mreži i ne delegirate ili dijelite zadatke i odgovornosti, vi vjerovatno rasipate svoje
vrijeme, a možda i njihovo. Pošto se delegiranje obično vezuje za formalne organizacije, i nosi
konotaciju da se delegiranje samo dešava između hijerarhijskih nivoa organizacije, hajde da
pogledamo prvo ovaj pristup delegiranju. Prva stvar koju treba uraditi je procjeniti vašu trenutnu
praksu delegiranja. Postoji mnogo indikatora koji će vam reći da li ste uspješni u ovom
menadžerskom procesu dijeljenja zadataka i odgovornosti. Na primjer, da li zatičete sebe da govorite
ovakve stvari osobi u ogledalu?

• Kada delegiram neki posao, nikada ne bude obavljen onako kako ja želim da bude.
• Zašto ja uvijek radim duže od mog osoblja?
• Zašto ne mogu da vjerujem svom osoblju da će uraditi kvalitetan posao?
• Ako delegiram, izgubiću kontrolu nad funkcionisanjem, a to ne mogu sebi da priuštim.
• Nikada ne bih delegirao važne zadatke mojim potčinjenima.
• Niko ne može da uradi stvari u skladu sa mojim standardima tako da ih onda slobodno mogu uraditi
samostalno.
• Kada delegiram, često moram da uradim posao ponovo, tako da koja je svrha.
• Nemam vremena da delegiram

Posljednji komentar može reći sve što se tiče delegiranja i kako vi upravljate svojim vremenom.
Druga stvar koju treba uraditi je da sjednete sa vašim osobljem i razgovarate o tome kako se rad i
odgovornost dijele u vašoj radnoj jedinici ili organizaciji. Budite spremni da čujete stvari koje ne
biste željeli da čujete što se tiče vašeg stila upravljanja. I budite spremni da promijenite neke radne
navike ako postoji konsenzus da bi svi u organizaciji imali koristi kad bi jedan prosvjetljeni pristup
delegiranju bio primjenjen. Prosvjetljeni pristup? Šta sad ovo znači? Prije svega, prosvjetljeno
delegiranje ne znači prebaciti sav posao koji ne želimo na podređene. Ili, delegirati dijelove nekog
projekta pri čemu osoba ili osobe kojima se delegira nemaju pojma o tome kako se njihov doprinos
uklapa u cio projekat. Ili, delegiranje odgovornosti ali ne i nadležnosti da se to sprovede.
Ili, ne davanje neophodnih uputstava, vođenje, obuka, i ostala razvojna podrška koja može biti
potrebna da se razviju oni kojima su delegirani zadaci i odgovornosti. Delegiranje ne znači samo
distribuiranje rada među onima koji imaju vremena za to; to znači širenje potencijala radne snage da
bude u stanju da preuzme sve više odgovornosti kompetentno i pouzdano.
Kako delegirati efektivno a pri tome ne gubiti vrijeme

17
Jan Yager kaže da ima sedam koraka efektivnog delegiranja. To su:

1. Odlučivanje o tome šta ćete delegirati. Ova odluka uključuje razmatranje tri stvari:
• Utvrđivanje koji su vam prioritetni zadaci i onda delegiranje onih zadataka koji će vas udaljavati od
fokusiranja na vaš najvažniji prioritet;
• Prepoznavanje da neko od vašeg osoblja može da uradi određene zadatke bolje nego vi;
• Identifikovanje onih zadataka koji su za vas gubljenje vremena i koje bi bolje bilo da uradi neko
drugi.

2. Biranje prave osobe kojoj će se delegirati. Ovo zahtijeva od vas da poznajete vještine,
kompetencije, iskustvo i interesovanja vašeg osoblja. Interesovanja mogu da uključe sticanje novih
vještina ili preuzimanje više odgovornosti.
3. Vjerovanje onima kojima delegirate. Ovo takođe podrazumijeva da im vjerujete kada odluče da to
urade drugačije nego što biste vi to uradili.
4. Dajte jasna zaduženja i instrukcije. Što više osoba kojoj delegirate razumije ono što treba da bude
urađeno i kako da to uradi, ovo postaje sve manje važno.
5. Imajte definisane parametre ispunjenja zadatka i sistem za praćenje.
6. Dajte priznanje.
7. Delegirajte odgovornost za posao, ne samo za zadatak.9

Dodali bismo tri važna komentara onome što gospođa Yager preporučuje. Prva dva su u vezisa
njenim poslednjim korakom. Delegiranje odgovornosti bez nadležnosti da se dela, nikada ne pomaže
iako se stalno dešava. Delegiranje zadataka nije neophodno nepoželjni akt. Često su projekti
orijentisani na timove i za određene zadatke se očekuje da će biti obavljeni od strane određenih
pojedinaca, moguće zato što oni imaju jedinstvena znanja, vještine ili iskustvo koje je potrebno. Na
kraju, vjerujem da bi delegiranje trebalo da uključi i konsultovanje između osobe koja delegira i
osobe kojoj ili kojima se delegira.

9
Jan Yager, st. 104-6.
Kako delegirati pravilno:

• Prenesite potpunu informaciju. Pod ovim on podrazumijeva relevantne informacije koje osobi mogu
trebati da bi obavila zadatak; stepen slobode i rasuđivanja koje očekujete da druga osoba upotrijebi; i
razgovor da biste bili sigurni da postoji potpuno razumijevanje između osoba koje su u pitanju.

18
(Dodao bih ovoj listi davanje mogućnosti osobi kojoj se delegira da izrazi svoje želje i potrebe u vezi
sa tim zadatkom.)
• Delegirajte nadležnost isto tako kao i odgovornost. Kada se nadležnost zadržava to daje signal da ja,
kao onaj koji delegira, ili ne vjerujem, ili ne želim da izgubim kontrolu. U oba slučaja, delegiranje
može biti prožeto poteškoćama.
• Postavite standarde učinka. Ovo su očekivani rezultati i uključuju takve parametre kao što su
kvalitet, kvantitet, rokovi i troškovi. Kada to ima smisla, oni kojima je delegirana nadležnost i
odgovornost bi trebalo da imaju svoju ulogu u dogovoru oko standarda.
• Uspostavite kontrolu. Drugi način da se ovo kaže je da se uspostavi proces pozivanja na
odgovornost. Proces bi mogao da uključuje lične provjere, povratnu informaciju od klijenta,
izvještaje o statusu urađenog, itd
• Pružajte izazove vašem osoblju. Haynes ohrabruje osobu koja delegira da preuzme neke rizike,
dajući tako osoblju mogućnost se razvija kroz veću odgovornost i slobodu.
• Pružite adekvatan trening i razvoj. Postoji mnogo mogućnosti koje su dostupne da bi bili sigurni da
se ovo dešava: usmjeravanje, prilika da se sarađuje sa iskusnijim članom osoblja na određenim
zadacima, stvaranje tima, i više formalnih prilika za učenje.
• Podržite vaše osoblje. Nemojte ih potkopati kod odluka koje mogu donijeti jednom kada su im i
nadležnost i odgovornost delegirani.
• Delegirajte: nemojte samo da se rješavate pojedinih obaveza! Ako vidite delegiranje kao priliku da
se riješite svih onih neprijatnih obaveza, a da zadržite sve one zanimljive, možete uskoro naići na
revoltiranost saradnika.
• Nemojte se odreći vaše odgovornosti kao supervizora. Delegiranje odgovornosti i nadležnosti koja
je povezana sa njom ne oslobađa osobu koja delegira njene odgovornosti kao supervizora.

3.3 „Kradljivci vremena“ i borba protiv njih

Prva stvar koju otkrijemo kada uđemo u svijet upravljanja vremenom je sličnost između upravljanja
vremenom sa upravljanjem bilo čim drugim. Na primjer, najraniji pokušaji da se opiše šta je u stvari
opšte upravljanje obuhvataju tako fundamentalne zadatke kao što su: planiranje, organizovanje,
budžetiranje, koordiniranje, usmjeravanje i donošenje odluka. Alec Mackenzie, jedan od prvih gurua
upravljanja vremenom, podjelio je svoju prvu knjigu na ovu temu, na sljedeća poglavlja:
• Upravljanje sobom
• Planiranje vašeg rada
• Organizovanje
• Blokiranje prekida (proces budžetiranja vremena)
• Izlaženje na kraj sa odlukama

19
• Delegiranje
• Upravljanje vremenom subordiniranih, i na kraju ono što je umnogome preuzeo
kompjuter i internet,
• Raditi sa vašom sekretaricom.
Prije nego što se upusti u i jedan od ovih “menadžerskih” zadataka, Mackenzie, kao i većina drugih
specijalista za efikasno korišćenje vremena, želi da prvo obratimo pažnju na ono što rasipa naše
vrijeme. To je omiljeni pristup onih koji vode obuke upravljanja vremenom i ja neću skrenuti mnogo
sa ovoga puta. Na kraju krajeva, ako treba da upravljamo sopstvenim vremenom, moramo znati gdje
ono odlazi, odnosno bar oni njegovi aspekti koje možemo kontrolisati.

Interno - eksterna dihotomija

Mackenzie i drugi obično dijele ono što rasipa naše vrijeme na interno generisano, ono što možemo
da kontrolišemo; i eksterno, ono što možda ne možemo da kontrolišemo, ali čime često možemo da
upravljamo. Mackenzie je pitao menadžere i profesionalce širom svijeta, individue koje upravljaju
veoma različitim vrstama organizacija, o tome šta njima rasipa vrijeme i odgovori su “uvijek slični i
često identični”. Bez razlike oni navode spoljne rasipnike vremena prvo; stvari kao što su telefon,
sastanci, papirologija, posjetioci i kašnjenja. Oni ličniji se mnogo češće otkriju tek pošto se
raspravljalo o “eksternim” problemima. Prema Mackenzieju, oni uključuju nedostatak delegiranja,
nedostatak planiranja i utvrđivanja prioriteta, raspaljivanje metaforičkih vatri koje su mogle biti
spriječene i odlaganje. Njegova interno-eksterna dihotomija mi se čini pomalo teškom za odbranu
pošto kategorije imaju tendenciju preklapanja i spajanja po pitanju mnogih aspekata upravljanja
vremenom. Međutim, drugi autori takođe dijele rasipnike vremena u dvije amorfne grupe,
tako da su oni možda na tragu jednog važnog saznajnog koraka. Možda neki drugi eksperti za
vrijeme mogu da pomognu da se ovo razjasni. Marion Haynes, jedan od novijih specijalista za
upravljanje vremenom, koristi termine samo - generisani i sredinski da bi opisao ove dvije glavne
kategorije rasipnika vremena. Njegova podjela unutar kategorija je nešto manje “menadžerska” po
tonu i retorici nego ona ponuđena od strane Mackenzieja.

Samo-generisani rasipnici vremena

Haynes navodi tri, u okviru kategorije samo-generisanih: neorganizovanost, odlaganje i nesposobnost

da se kaže ne.

20
Neorganizovanost: Ovo je jedan veliki rasipnik našeg vremena i većina eksperata za ovu oblast ne
gubi vrijeme da se objeručke uhvati za neorganizovanost. Mnogi koji nude trening radionice za
upravljanje vremenom kao recept za prevazilaženje ovog rasipnika vremena, savjetuju nas da vodimo
zabilješke o potrošenom vremenu za sve male i velike stvari koje uradimo u periodu od 24 sata. Neki
eksperti čak vole da nas kazne predlažući da pratimo svaki naš korak nedjelju dana! To je metod koji
se meni čini teškim za primjenu. Povrh svega, to je takvo gubljenje vremena da se stane svakog sata
ili slično da bi se napravile sve ove zabilješke. Ne očekujte da vidite vježbu pisanja zabilješki u
okviru pregleda metoda koji prati ovu raspravu o konceptima i strategijama. Suprotno od
neorganizovanosti je organizovanost i mi smo savjetovani da organizujemo svoje radne stolove, svoj
sistem fajliranja, svoj pristup radu, svoje ljepljive podsjetnike, čak i svoje živote. Ipak, ja vjerujem da
je malo organizovanosti korisno kada je u pitanju dovođenje u red rasipnika vremena, tako da možete
biti sigurni da ćemo se vratiti sindromu organizacije malo kasnije. Kao što bi nas Peter Drucker,
dostojanstveni mislilac menadžmenta podsjetio, organizacija nije sama sebi cilj već sredstvo da bi se
postigao cilj. S druge strane ekstremni red, kao i ekstremni nered, može biti zloban rasipnik vremena.
Efektivni menadžer vremena funkcioniše u okviru centralnog raspona prihvatljive tolerancije između
ova dva ekstrema. Poruka je - organizujte se, ali ne pretjerujte!
Odlaganje: Harold Taylor je opisao odlaganje, još jedan omiljeni samo - generisani rasipnik vremena,
kao “odustajanje od onoga što najviše želite zarad onoga što želite sada.” Jan Jasper, u svojoj knjizi
Uzmite nazad svoje vrijeme, kaže da je odlaganje, koje se često doživljava kao osnovni uzrok
gubljenja vremena, obično simptom nečega drugog. Ona kaže da ljudi odlažu zbog mnogo različitih
razloga.
• Strah od uspjeha: ako uspijemo, ljudi će zahtijevati još više od nas, zato zašto uspijeti.
• Strah od neuspjeha, koji iskreno govoreći po meni ima više smisla nego obrazloženje vezano za
“uspjeh”
• Gubitak interesovanja za naš cilj. Možda su se naša interesovanja i prioriteti promjenili.
• Nedostatak rokova: (Ima jedna stara izreka, “Ako bih imao osam sati na raspolaganju da sasječem
drvo, potrošio bih šest sati oštreći sjekiru.” Zvuči poznato)
• Previše planova i prezauzetost: ovo nas može dovesti do stanja nepokretnosti pošto se plašimo da
nećemo biti u stanju da završimo sve na vrijeme.
• Perfekcionizam: ne želimo da započnemo nešto dok nismo u stanju da to uradimo “kako treba”
što nas dovodi ponovo do straha od neuspjeha.
• I, naravno, postoji status quo, ili samo puka inercija. Odlaganje je veliki zastupnik status quo-a.
Nesposobnost da se kaže ”ne” je posljednji samo-generisani rasipnik vremena koji Marion Haynes
opisuje. Čini mi se da je to onaj koji nam je svima poznat i oko koga se svi slažemo. Iz bilo kog
razloga, a ima ih dosta, mnogima od nas je teško da kažemo “ne”. Na kraju radimo stvari koje ne
želimo, za koje nemamo vremena, za koje ponekad nemamo ni ličnih ni fizičkih resursa.

21
Sredinski rasipnici vremena

Haynes i drugi se umnogome slažu da postoji mnoštvo rasipnika vremena koji su često izvan naše
kontrole, ali kojima se ipak može upravljati. Haynes ih naziva sredinskim rasipnicima vremena. U
njih ubrajamo:
• Posjetioce.
• Telefonske pozive.
• Poštu, a sada bismo uključili i e-mailove.
• Čekanje u zakazano vrijeme, čekanje da počnu sastanci, da neko drugi završi nešto, na avione,
trolejbuse, na kupatilo, ako vaše troje unučadi živi sa vama, lista nema kraja.
• Sastanci, svi oni užasni sastanci, ne samo oni koje mi sazivamo, već i oni koje drugi ljudi
organizuju, za koje sam ubijeđen da su uglavnom smišljeni da bi smo trošili jedni drugima vrijeme.
• Krize. (Samo je djelimično tačno da se krize ne mogu izbjeći) Na primjer, neki od nas mrze
ponedjeljak zato što su tada uvijek skloni krizama. To je zato što mi odlažemo, ne radeći ono što je
trebalo uraditi nedjelju ranije, i još jednu ranije, i još nedjelju ranije. Poslije jedno tri nedjelje
odlaganja shvatamo da imamo krizno stanje u rukama.

Osnovni menadžerski zadaci maskirani kao rasipnici vremena

Haynes ima neke dobre ideje o tome šta da se uradi kada stvari krenu kako ne treba, kada izbiju krize,
čime ćemo se odmah pozabaviti, ali prvo, da se na kratko podsjetimo da postoje i drugi rasipnici
vremena koje je Mackenzie pomenuo koji su interni, ali nekako drugačiji od onih upravo pomenutih.
Ja razmišljam o njima kao o osnovnim menadžerskim zadacima, čak strategijama, kojima mogu biti
od koristi poboljšane vještine upravljanja vremenom. To su nedostatak planiranja, nedostatak
delegiranja, potreba za boljim načinom donošenja odluka i utvrđivanja prioriteta. Ovo su rasipnici
vremena koji pogađaju organizacije i sa kojima se najbolje izlazi na kraj koristeći organizacijsku
terminologiju. Oni su takođe u samom središtu veoma ličnih pristupa upravljanju vremenom, kao što
je pravljenje lista zadataka (engl. “to do lists”) i određivanja prioriteta među njima. Smatram da je
ovo jedan od najpraktičnijih načina planiranja koji možemo koristiti da bi upravljali sopstvenim
vremenom.

Identifikovanje rasipnika vremena

Jedan od prvih zadataka koje većina trenera daje svojim učesnicima da urade na radionicama
upravljanja vremenom je da naprave listu rasipnika vremena sa kojima imaju iskustva u svom

22
privatnom životu i na poslu. Postoji mnogo načina da se strukturiše vježba i ja ću predložiti nekoliko
u dijelu koji se odnosi na metode, tako da budite u pripravnosti! Ali prije toga, evo tipova rasipnika
vremena koje možete očekivati da vidite na tim listama.

Prekidi
-telefoni
- nejasni ciljevi
- nedostatak informacija
- sastanci
- nepostojanje prioriteta
- odlaganje
- nedostatak procedura za rutinske poslove
- previše priče
- omiljeni projekti
- birokratija
- ne mogu reći ne
- odgovornost bez nadležnosti
- reklamna pošta (engl. «junk mail»)
- nedostatak planiranja
- nepotpune informacije
- upravljanje stvaranjem kriznih situacija
- neslušanje
- pokušavanje da se uradi previše toga odjednom
- loš sistem fajliranja > nesvjestica
- nepostojanje povratne informacije (engl. »feedback-a»)
- pauze za kafu
- sastanci osoblja
- neorganizovanost
- neodlučnost
- papirologija
- pretjerana posvećenost

Pretpostavite na trenutak da je ovo lista rasipnika vremena koju ste vi ili vaši učesnici upravo
generisali. Tri ključna pitanja bi trebalo da odmah padnu na pamet:
1) Za koje sam ja lično odgovoran?

23
2) Koji su generisani od strane spoljašnjih događaja ili drugih ljudi?
3) Od onih koji su generisani of strane spoljnjih događaja ili drugih ljudi, koji bih ja mogao da
kontrolišem, da upravljam efektivnije ili jednostavno da eliminišem? Kada većina ljudi odgovori na
ova pitanja, oni dolaze do saznanja da su oni u isto vrijeme i problem i potencijalno rješenje njihovog
problema upravljanja vremenom.

3.4 Matrica upravljanja vremenom

Iako se svi poslovi čine važnim i hitnim, samo su neki važni. Oni zahtijevaju najveći prioritet. U
samom redoslijedu obavljanja prioritetnih zadataka treba krenuti od lakših prema težim, jer se može
dogoditi da se na najtežem zadatku, ako se obavlja kao prvi, „zapne“ i zbog toga se ne obavi ni jedan
naredni.
Ako su svi poslovi potrebni, samo su neki presudni. Ako sve zadaće treba obaviti, samo u neke brzo
dolazeće- hitne. Dilemu o tome čemu se treba urgentno posvetiti, a čemu kasnije ili nikad, rješava
matriča „važno-hitno“

Za korištenje ove matrice potrebno je prvo svaki zadatak ocijeniti po dva kriterija:
1.kriterij vašnosti posla
2.kriterij vremenskog dospijeća, te s tim u vezi etiketirati ga.
Polazeći od ovog kriterija, time managemant razlikuje dvije osnovne kategorije aktivnosti koje traže
vrijeme za sebe:10
1.hitne
2.važne.
Hitno mora da se uradi što prije, ali ne mora biti važno za postizanje cilja, a ono što je važno možda
nije hitno, odnosno prioritetno. Hitno znači da aktivnost zahtijeva momentalnu pažnju. Najčešće se
nalate nadohvat ruke i umiju da budu prijatne, lako izvodljive i zabavne. Međutim, tako često su
nevažne. Važnost je usko povezana sa rezultatima. Ukoliko je nešto važno, ono doprinosi misiji,
vrijednostima i visokoprioritetnim ciljevima. Važne stvari koje nisu toliko hitne zahtijevaju veću
inicijativu, veću proaktivnost. Moramo da djelujemo kako bismo iskoristili ukazanu priliku i postigli
cilj. Ukoliko ne stvorimo jasnu ideju o tome šta je važno i kakve rezultate očekujemo, lako ćemo
skrenuti sa pravog načina reagovanja na hitnost.

10
S.R. Covey, Sedam navika uspješnih ljudi, Editor, Beograd, 2006., str 141
Svaka aktivnost može biti svrstana u jedan od četiri kvadrata:

24
 1 2
-krize -planiranje i pripremanje
-pritisak problema -dugoročni projekti
-rok-driven problemi -prava raznonoda/odmor
-odnosi-izgradnja
3 4
-mnogi prekidi -trivijani zadaci
-telefonski pozivi -zauzet rad
-e-mail -telefonski pozivi
-neke popularne aktivnosti -stari mailovi ili spamovi
Slika X: Matrica upravljanja vremenom

Ukoliko pogledamo na koji način je formirana matrica upravljanja vremenom, vidjet ćemo da je
sačinjavaju četiri kvadranta:

1. kvadrant 1: važno-hitno

2. kvadrant 2: važno-nije hitno

3. kvadrant 3: nevažno-hitno

4. kvadrant 4: nevažno-nije hitno.

Sve aktivnosti u toku dana možemo svrstati u jednu od ove četiri kaktegorije.

Kao što možemo isčitati iz matrice, prioritetno bi se trebali pozabaviti prvo aktivnostima koje su i
važne i hitne, odnosno svim aktivnostima koje upišemo u prvi kavdrant.

Nakon toga obavljamo poslove iz drugog kvadranta, odnosno one koji su važni, a nisu hitni, te
poslove koju jesu hitni,ali nisu važni.

Za kraj ćemo ostaviti poslove koji nisu ni važni ni hitni i njih možemo ili delegirati ili obavljati u
slobodno vrijeme

4. MATEMATIČKI PRISTUP UPRAVLJANJU VREMENOM- TREND METOD

25
 4.1 Pojam Trend modela

Metod trenda nam omogućava da sagledamo variranje pojave tokom vremena i da na osnovu tog
variranja donesemo bitne zaključke o samoj pojavi, zakonitostima u njenom razvitku, brzini njenog
razvitka, obimu pojave. Metoda trenda nam omogućava da detaljno upoznamo način odvijanja pojave
i da na osnovu tih spoznaja budemo u stanju procjeniti kako će se pojava odvijati u budućnosti ili da
rekonstruišemo kako se pojava odvijala u prošlosti.
Metoda trenda se bazira na utvrđivanju najprilagođenije linije, odnosno utvrđivanju funkcije
(ovisnosti) koja će na najbolji način opisati zakonitost odvijanja pojave tokom vremena. Dakle
metodom trenda mi utvrđujemo centralnu tendenciju, pokušavajući definisati funkciju koja s
najmanjom greškom, odnosno onu za koju je kvadrat odstupanja svakog podatka od nje najmanji.
Korištenje spoznaja o načinu odvijanja pojave tokom vremena za predviđanje budućnost, odnosno
načina ponašanja pojave u budućnosti naziva se proces extrapolacije. Korištenje spoznaja o načinu
odvijanja pojave tokom vremena za rekonstrukciju načina ponašanja pojave u prošlosti naziva se
interpolacije. Cilj korištenja statističke metode trenda je upoznavanje sa načinom odvijanja pojave
kako bi mogli predvidjeti njena buduća kretanja i u skladu s tim planirati vlastite akcije. Trend je
metod dinamičke statističke analize Trend je riječ koja se jako mnogo upotrebljava u svakodnevnom
životu da bi se opisao način na koji se većina stanovništva ponaša – moda, muzika, prehrana –
“centralna tendencija ponašanja ljudi”, a potiče iz engleskog jezika i znači – nešto se kreće.

4.2. Način izračunavanja Trend modela

Za definisanje linije trenda veoma je važan odabir vrmenskog intervala, kako bi mogli formiranti
vremensku seriju, koja nije ništa drugo do obična statistička serija, gdje su brojevi poredani prema
vremenu događanja i čine vremenski niz.

Da bi mogli primjeniti metodu trenda neophodno je da imamo formiranu vremensku seriju.

Vremenska serija se sastoji od vremenskog niza (bez obzira u kojim je vremenskim jedinicama
izražen – sekunda, mikrosekunda, minuta, sat, dan, sedmica, mjesec, godina, desetljeće, vijek) i
promjene vrijednosti posmatranog obilježja. Koju ćemo vremensku jedinicu posmatrati ovisit će od
prirode pojave: ukoliko pratimo promjenu koncentracije supstanci u nekoj eksplozivnoj hemijskoj
reakciji zasigurno ćemo kioristiti sekunde ili mikrosekunde, dok ako posmatramo promjene
populacije koristit ćemo desetljeća. Dakle od prirode pojave zavisit će odabir vremenskih sekvenci u
kojima posmatramo pojavu, odnosno bilježimo promjenu vrijednosti posmatranog obilježja.
Nakon utvrđivanja vremenskih jedinica neophodno je utvrditi broj posmatranja neke pojave. Broj
posmatranja zavisit će od nivoa homogenosti pojave, od načina i ciklusa njenog odvijanja. Generalno

26
možemo reći da imamo mali uzorak ako je broj posmatranja manji od 30 i veliki uzorak ako je broj
posmatranja veći od 30. Što je uzorak veći to je rizik da napravimo grešku u procjeni manji, odnosno
rizik da se uzorak razlikuje od osnovnog skupa je značajno ublažen. Postavlja se pitanje za koji
period je pouzdano vršiti procjenu? Principijelno preporučuje se da vremenski period za koji vršimo
procjenu bude duplo kraći od perioda posmatranja obuhvaćenog vremenskom serijom.
Trend, je dakle utvrđivanje putanje centralne tendecije pojave u toku i razvoju pojave. Trend pojave
je zamišljena putanja, skup tačaka kroz koje bi pojava prolazila ukoliko ne bi bilo slučajnih i
regularnih varijacija. Trend je funkcija koja predstvavlja rezultantu opštih i specifičnih uticaja na
pojavu koji joj daju smijer i determinišu oblik njenog kretanja. Prva faza primjene metoda trenda je
formiranje vremensku seriju – promjene vrijednosti obilježja pojave tokom određenog vremenskog
perioda (bez obzira na veličinu perioda) U ovoj fazi je veoma bitno odlučiti se za vremenski interval
posmatranja. On će zavisiti od prirode pojave i nivoa njene homogenosti, ali i nivoa preciznosti koji
želimo postići. Što je serija duža i što su vremenski intervali posmatranja kraći to će predviđanje biti
preciznije. No treba biti oprezan i pažljivo odmjeriti mogućnosti i troškove prikupljanja podataka i
nivo preciznosti (da li je neophodno biti tako precizan – što ovisi od važnosi odluke i njenih
finansijskih implikacija). Naravno trebali bi formirati i diagram rasturanja kako bi dobili prvu
informaciju o tome koju vrstu trenda da računamo: pravolinijski ili krivolinijski trend. Nakon
formiranja diagrama rasturanja treba odabrati liniju trenda koja je najpogodnija odnosno za koju
možemo reći da je suma kvadrata odstupanja svakog podatka od linije trenda najmanja. Najpogodnija
linija trenda je ona koja ima najmanju standardnu grešku.
Dakle nakon odabira linija trenda treba izračunati standardnu grešku linije trenda i po osnovu nje
izabrati optimalnu liniju. Nakon toga treba izračunati i interval povjerenja za predviđene vrijednosti
obilježja pojave. Tako ćemo smanjiti rizik donošenja pogrešne odluke. Dakle, predvidjet ćemo
najbolju i najgoru varijantu (scenario) i biti spremni na sve.

Faze implementacije ovog metoda su:

- Odluka o veličini vremenske serije

- Formiranje vremenske serije
- Odabir najprilagođenije linije trenda
- Predviđanje – izračunavanje vrijednosti obilježja u definisanom vremenu
- Izračunavanje intervala povjerenja
- Tumačenje indikatora i dobijanje odgovora na postavljane pitanja.

Formula za izračunavanje linije trenda:

Yt= a + bti

27
Gdje je:
Yt – trend promjene vrijednosti obilježja posmatrane pojave
a – prosječni početni nivo pojave (kolika je vrijednost obilježja kada je vrijeme 0)
b – koeficijent pravca linije trenda i govori nam koliko će se vrijednost obilježja promjeniti u ako se
vrijeme promjeni u jednoj jedinici – prosječan porast ili smanjenje vrijednosti obilježja.

Linija trenda se izračunava uz korištenje dvije jednačine sa dvije nepoznate.

Način formiranja jednačuna koje se riješavaju dat je sljedećom formulom:
Σyi = na + bΣ ti
Gdje je:
ΣYi – suma vrijednosti obilježja posmatrane pojave
n – broj vremenskih jedinica
Σti – suma vremenskih jedinica

ZAKLJUČAK:

28
U ovom seminarskom radu smo govorili o problemu koji je prisutan u svakodnevnom životu svake
osobe, ali mu se u zadnje vrijeme posvećuje dosta pažnje i u kontekstu 'problema' koji utiče na
privredu, te konkretno rad menadžera.
Upravljanje vremenom može biti kamen spoticanja prilikom obavljanja svakodnevnih zadataka, ali
pokazal smo da to ne mora biti tako., Vrijeme može raditi i za nas ako ga kvalitetno koristimo, te ako
se primijenimo osnovne odrednice time managementa.
U prvom dijelu rada govorili smo o važnosti upravljanja vremenom. Svi smo svjesni činjenice da iz
dana u dan tempo života postaje sve brži i da se pred pojedinca postavlja sve više zadataka i
aktivnosti koje mora obaviti, te nam se čini da nemamo dovoljno vremena za sve.
Taj problem se može velikim dijelom riješiti koristeći tehnike i metode upravljanja vremenom.
Upravo tim tehnikama imetodama smo se pozabavili u drugom dijelu deminarskog rada, gdje smo
pojasnili sve poznate tehnike kojima se vodeći svjetski menadžeri koriste kako bi uspješno
organizovali svoje radno vrijeme.
Definisali smo najčešće „kradljivce vremena“. Kradljivci vremena su svakodnevne aktivnosi i
situacije s kojima se susrećemo više puta dnevno, a koje nas ometaju pri izvršenju najvažnijih
dnevnih poslova. Također smo naveli najefikasnije načine borbe protiv „kradljivaca vremena“, koje
bismo svi trebali primjenjivati kada god smo u mogućnosti.
U okviru drugog dijela smo govorili i o novom, matematičkom pristupu time managemantu- Trend
metodu. Prilikom korištenja ovog metoda, uočili smo korištenje statističkih metoda, čime smo uspjeli
povezati dosta oblasti koje obrađujemo iz različitih predmeta.

LITERATURA:

29
1. Edwin C Bliss, Kako se poslovi završavaju. ABC o korištenju vremena. Futura Publikacije
2. Jan Yager, Creative Time Management for a New Millennium. Stanford, CT Hanacroix Books,
3. B. Eugene Griessman, Time Tactics of Very Successful People, New York: McGraw Hill, 1994.
4. Kenneth Blanchard, William Oncken, Jr., and Hal Burrows, The One Minute Manager Meets the
Monkey, New York: William Morrow, 1989
5. Roy Alexander, Commonsense Time Management. New York: American Management
Association, 1992
6. Marion Haynes. Personal Time Management. Menlo Park, CA: Chrisp Publications, 1994.
7. Adil Kurtić, Osnove menadžmenta, Off-set, Tuzla, 2009.
8. Theodore J. Krein, Kako poboljšati navike delegiranja, Management Review, 1982.

30