SEMINARSKI RAD

Predmet:
Tema: Upravljanje projektnim rizicima

PROFESOR: STUDENT:

Tuzla, mart, 2023.godine

 SADRŽAJ

UVOD....................................................................................................................................................1
1. POJAM ODLUČIVANJA.................................................................................................................2
2. DEFINISANJE ODLUČIVANJA.....................................................................................................3
2.1 Uvjeti za donošenje odluka..........................................................................................................4
2.2 Poslovno odlučivanje....................................................................................................................5
2.3 Proces odlučivanja........................................................................................................................5
2.4 Faze procesa odlučivanja..............................................................................................................6
3. PRIRODA ODLUČIVANJA.............................................................................................................7
3.1 Problemi u odlučivanju.................................................................................................................7
3.2 Greške u odlučivanju....................................................................................................................8
4. STILOVI ODLUČIVANJA..............................................................................................................9
4.1 Autokratski stil odlučivanja..........................................................................................................9
4.2 Demokratski stil odlučivanja........................................................................................................9
5. MODELI DONOŠENJA ODLUKA................................................................................................11
5.1 Klasični model............................................................................................................................12
5.2 Marc-Simonov administrativni model........................................................................................13
6. MEĐUSOBNA POVEZANOST ODLUKA....................................................................................14
6.1 Sposobnost menadžera...............................................................................................................14
ZAKLJUČAK......................................................................................................................................15
LITERATURA.....................................................................................................................................16
Popis slika:...........................................................................................................................................17
UVOD

Organizacije se prilikom poslovanja suočavaju sa mnogim poslovnim rizicima, bilo

finansijskim, marketinškim, pravnim, političkim ili drugim. Nijedna organizacija nije izuzeta
od rizika. Današnje tržište karakteriziraju stalne promjene, te je u takvom dinamičnom
okruženju nužno biti u korak sa promjenama.

Često kako bi bile konkurentne organizacije svoje poslovanje i razvoj temelje na različitim
projektima. Svaki projekt ima postavljena određena ograničenja u pogledu rokova, budžeta,
kvalitete i opsega. Kao i kod poslovanja organizacije i projekt ima mnogobrojne rizike, te je
dinamičan što znači da ga karakteriziraju mnoge promjene.

Obzirom da je projekt dinamičnog karaktera rijetko se koji odvija prema planu. Važnu ulogu
kod upravljanja projektom ima projektni menadžment. Jedan od fokusa projektnog
menadžmenta je i upravljanje rizicima koji mogu imati uticaj na projekt. Rizici su neizbježni i
ukoliko im se ne pridaje pozornost mogu naštetiti uspjehu projekta, a samim time ciljevi
projekta neće biti ispunjeni što dovodi do nezadovoljstva zainteresiranih strana uključenih u
projekt. Stoga je potrebno upravljati rizicima kako bi se smanjile nesigurnosti i povećala
vjerojatnost uspjeha projekta s obzirom da projekt može imati utjecaj na cjelokupno
poslovanje organizacije.

Cilj ovog rada je definirati projektne rizike, prikazati postupak upravljanja rizicima te utvrditi
važnost procesa upravljanja rizicima za uspjeh projekta.

1
1. PROJEKTNI MENADŽMENT

Upravljanje projektima (Project management) je primjena znanja, vještina, alata i tehnika na

projektnim aktivnostima kako bi se dostigli zahtjevi projekta. Upravljanje projektom postiže se
odgovarajućom primjenom i integracijom 47 logički grupiranih procesa upravljanja projektima, koji su
svrstani u pet procesnih grupa.

Tih pet procesnih grupa kao što je prikazano na slici 1. su:

• Pokretanje projekta
• Planiranje projekta

• Izvršavanje projekta
• Praćenje i kontrola svih aspekata projekta

• Zatvaranje projekta

Imajući u vidu karakteristike projekta, dolazimo do druge definicije projektnog menadžmenta koja
glasi: projektni menadžment je menadžment koji se bavi upravljanjem iznimaka jer su sve radnje na
projektu iznimka jer se do sada nikada nismo susretali sa takvim projektom. Svakim pokretanjem
projekta mnogo toga je nepoznato, krenuvši od zadataka koji se trebaju obaviti pa do ljudi koji su
određeni za rad na projektu; sukobi su svakidašnjica projektne okoline. Tako da, uspješno
prevladavanje tih sukoba srž je uspješnog i stručnog projektnog menadžera. Prema tome, to znači
komuniciranje sudionika u projektu o prošlim i budućim događajima, mogućim reakcijama na njih i
onome što se smije i ne smije promijeniti

Slika br.1 Pet precesnih grupa

2
Upravljanje projektom obično uključuje: • Identifikacijske zahtjeve • Rješavanje različitih potreba,
zabrinutosti i očekivanja sudionika u planiranju i provedbi projekta • Uspostavljanje, održavanje i
provođenje komunikacije među sudionicima koji su aktivni, učinkoviti i surađuju međusobno •
Upravljanje sudionicima u ispunjavanju zahtjeva projekta i stvaranje rezultata projekta • Balansiranje
konkurentnih ograničenja projekta, koje uključuju, ali nisu ograničene na njih : Opseg, Kvaliteta,
Planiranje, Budžet, Resursi, Rizik

2. DEFINISANJE ODLUČIVANJA

Za H. Koontza i H. Weihricha odlučivanje („decision making“) bi se moglo definisati kao

biranje smjera odnosno načina djelovanja između više stavki. U svezi sa odlučivanjem jest i
davanje odgovora na sljedeća pitanja:1

1. Gdje se neki posao mora obaviti; ( mjesto odlučivanja)?

2. Kada se određeni posao mora obaviti; (vrijeme odlučivanja)?

3. Kako se taj posao mora obaviti; (način odlučivanja)?

4. Ko će obaviti taj posao; (osoba koja donosi odluke)?

Znači, za odlučivanje je bitno da se radi o “procesu“, koji traje kraće ili duže vrijeme, u kojem
se vrši “izbor“ između najmanje “dvije ili više mogućnosti “, a da bi se riješio problem
zbog kojeg smo se odlučili na odlučivanje.

U procesu odlučivanja jednako je nepoželjan preveliki kao i premali broj stavki. Mnogobrojne
situacije odlučivanja, kako u osobnom životu, tako isto i u poslovnom odlučivanju, upućuju
na zaključak “kako je odlučivanje relativno lahko“, ako temeljimo sve na tome da treba
izabrati jednu od stavki, međutim, znatno je teži dio odlučivanja izabrati pravu stavku, tj.
donijeti pravu odluku.

Odluka je izbor između više mogućnosti rješenja problema, a rezultat je procesa odlučivanja
(procesa izbora). Odluka mora biti:

 nedvosmislena,
 precizna,
1
Koontz H. , Weihrich H. : Essentiale of Management, Fifht Edition, Mc Graw-Hill Publishing Company, New
York, 1990., str. 108

3
  realna,
 jasna i
 donešena na vrijeme.

Odluka treba sadržavati:

 subjekat, objekt ili sistem na koji se odluka odnosi i koji odluku treba realizovati;

 aktivnosti koje treba izvršiti radi realizacije odluke;

 sistem ciljeva koji treba ostvariti kroz realizaciju odluke;

 sistem ograničenja ili limitiranih faktora;

 termine i rokove,

 prostorne resurse;

 sistem materijalno-tehničkog, financijskog i dr. osiguranja realizacije odluke.

2.1 Uvjeti za donošenje odluka

 Pouzdanost - početno stanje je poznato i vodi do određenog rezultata;

 Rizik - početno stanje može dovesti do niza različitih rezultata
poznata je vjerojatnoća nastupa pojedinog događaja;
 Nepouzdanost - mogućnost pojave različitih rezultata;
nije poznata vjerojatnoća nastupa pojedinog od mogućih događaja.

Menadžment se susreće sa pojmom rukovođenja, jer ostvaruje svoju ulogu kroz proces
odlučivanja. Menadžment je aktivnost usmjerena na postizanje određenih, unaprijed zacrtanih
ciljeva, ali aktivnostima drugih ljudi, što znači da menadžeri, izvršavajući sve funkcije
menadžmenta, donose odluke koje su važne za uspješno poslovanje, ali fizički poslove
izvršavaju njihovi podređeni.

4
Rukovođenje je izvršna aktivnost upravljanja, pri kojoj nositelj funkcije upravljanja određuje i
nositelje rukovodećih aktivnosti u preduzeću, dok je odlučivanje širi pojam od rukovođenja
kroz koje se ostvaruje menadžersko odlučivanje u preduzeću.

2.2 Poslovno odlučivanje

Za razliku od odlučivanja u osobnom životu odnosno u obitelji odlučivanje u preduzećima,

bankama, ustanovama i institucijama nazivamo poslovnim odlučivanjem. Poslovnim
odlučivanjem smatramo svako odlučivanje izvan sfere privatnosti. I poslovno odlučivanje
također se može definisati kao izbor između dvije ili više stavki rješavanja problema, ali u
poslovnim situacijama.

Nema nikakve razlike između odlučivanja u sferi privatnog i poslovnog odlučivanja, faza u
procesu odlučivanja, faktora koji utiču na odlučivanje i okolnosti u kojima se odlučuje.
Razlika se ogleda jedino u tome ko je subjekat odlučivanja. Kod poslovnog odlučivanja (u
ovisnosti od razine odlučivanja, mjesto odlučivanja i veličine preduzeća) odluke će se
reflektirati na veći ili manji broj članova organizacije, a ponekad i na sve zaposlene, za razliku
od odlučivanja u sferi privatnosti koje tangira samo dotičnu osobu i eventualno njegovu užu
ili širu obitelj. To je osnovni razlog zbog kojeg je potrebno poslovnom odlučivanju posvetiti
puno više pažnje.

2.3 Proces odlučivanja

Odlučivanje je stalni proces, kako u privatnom životu, tako isto i u preduzeću, tj. poslovnom
odlučivanju. U svim situacijama odlučivanja, govori se o odlučivanju kao procesu koji traje
duže ili kraće vrijeme. Ako je riječ o svakodnevnim, operativnim i rutinskim odlukama,
trajanje procesa odlučivanja bit će znatno kraći, za razliku od donošenja strateških odluka
koje zahtjevaju ozbiljnu pripremu, visoku razinu znanja o problemu o kojem se odlučuje i
određeno vrijeme za vrednovanje pojedine od mogućih stavki.2

2
Jack Duncan W. : op. cit. pod 12., str. 69.

5
Pojedini donositelji odluka, kako navodi W. J. Duncan, na odlučivanje gledaju kao na
racionalan, logičan i potpuno sistematski proces, za razliku od drugih koji odlučivanje vide
kao ležerniji i relativno nesistematski proces. U procesu odlučivanja uvijek rješavamo
situacije koje su, u pravilu, konfliktne. Konflikt se manifestira kao odnos između
neograničenih želja i ograničenih mogućnosti.3

2.4 Faze procesa odlučivanja

U faze procesa odlučivanja spadaju:

 Istraživanje – ispitivanje potreba i uvjeta u okruženju za donošenje odluke;

 Kreiranje – obuhvata invenciju, razvoj i analizu mogućih putova za akciju;
 Odabir – selekcija mogućih rješenja ili putova za akciju među dostupnim rješenjima.

3
Čupić M. : Uvod u teoriju odlučivanja, Naučna knjiga, Beograd, 1987., str. 12.

6
3. PRIRODA ODLUČIVANJA

3.1 Problemi u odlučivanju

Svaki donositelj odluka suočava se u odlučivanju s većim ili manjim brojem problema. Što je
razina odlučivanja viša i važnost odluka veća, to su i problemi odlučivanja, u pravilu složeniji
i teži i obrnuto. Jedan od najtežih problema u odlučivanju, posebno kad je riječ o
menadžerskom odlučivanju, predstavlja različito, ekstremno ponašanje menadžera u procesu
odlučivanja.

Prvi tip menadžera ponaša se u odlučivanju vrlo ležerno , tj. tako kao da ne uočava, a niti je
svjestan težine problema o kojemu se odlučuje. Za takav tip menadžera sve je jednostavno i
lahko rješivo. Takvi menadžeri vrlo lako odlučuju, jer uopšte nisu ni svjesni posljedica
pogrešne odluke.

Drugi tip menadžera predstavlja suprotnost prvom tipu. Za razliku od prvog tipa menadžera
koji odlučuje jednostavno i lahko, ovaj tip menadžera odlučuje polahko i sporo jer svakom, pa
i najmanjem, problemu odlučivanja posvećuje nepotreban višak pažnje. Najveći broj odluka
zahtjeva brze reakcije od strane menadžmenta, tj. odlučivanje pod vremenskim pritiskom,
koje dopušta, odnosno koje ne omogućava dugačke analize i vrijednovanje stavki.

Najpoželjniji tip menadžera je to da donositelji odluke bi bili oni koji bi se kretali između ove
dvije krajnosti, tj. takav menadžer koji bi mogao prepoznati odluke za koje nije potreban dug
proces odlučivanja i koje je moguće lahko i jednostavno donijeti, koje su od vitalnog interesa
za preduzeća i koje se moraju donositi na jedan drugi način po složenijim postupku koji traje
duže vrijeme.

Svako odlučivanje ,kako ističe Z. Baračkai, započinje uočavanjem problema. Pojava

problema prvi je znak za početak procesa odlučivanja. Kad govorimo o problemima koji

7
izazivaju potrebe za odlučivanjem, treba razlikovati dvije stvari: nastajanje problema i
uočavanje problema. Idealno bi bilo kad bi se vremenski poklapali sa trenutcima nastajanja i
trenutka uočavanja problema. U ovisnosti od vremenskog raskoraka između trenutka nastanka
i trenutka uočavanja problema koji treba riješiti odlučivanjem, odlučivanje će biti lakše ili
teže. Ako je taj vremenski raskorak manji ili kraći, odlučivanje će biti lakše i obrnuto, ako je
taj vremenski raskorak veći odnosno duži, odlučivanje će biti teže.4

3.2 Greške u odlučivanju

Nema nijednog procesa odlučivanja, bilo da je riječ o odlučivanju u osobnom životu ili o
poslovnom odlučivanju, a da ga je moguće osloboditi pogrešaka u procesu donošenja odluka.
Sama činjenica da se u procesu odlučivanja generiše manji ili veći broj stavki rješenja
problema. Međutim, broj mogućih pogrešaka u odlučivanju povećava se posebno u
odlučivanju u okolini brzih promjena kao i u odlučivanju u uvjetima velike neizvjesnost.5

Odluke koje se donose u uvjetima velike neizvjesnosti takve se da menadžer – donositelj

odluka nije u mogućnosti procijeniti ispravnosti odluke. On pravi izbor na temelju iterativnog
traženja rješenja prema načelu “pokušaja“ i “pogrešaka“. To može biti zbog različitih
razloga. Jedan je taj što se menadžeri boje priznati pogrešku pa na njoj uporno insistiraju kako
ne bi slučajno izgubili svoj položaj u organizaciji.

Drugi je razlog taj što se u modernom menadžmentu cijeni dosljednost i postojanost

menadžera pa mnogi misle kako bi priznavši pogrešku izgubili na ugledu. Ovakvim
postupkom menadžera kao donositelja odluke greške se samo multipliciraju, prikrivaju i
odgađaju da bi ekspandirala kasnije, ali sada sa dalekim razornijim učinkom.

4
Baračkai Z. : op. cit. pod.,( str. Br. 10.-12. )
5
Richard L. Daft: op. cit. (str.br. 378)

8
4. STILOVI ODLUČIVANJA

U teoriji i praksi menadžerskog odlučivanja prisutni su brojni stilovi odlučivanja koji se kreću
u rasponu između dviju krajnosti. Jednu krajnost predstavlja autokratski stil odlučivanja, dok
drugu krajnost predstavlja potpuno demokratski stil odlučivanja. Mnogi od stilova odlučivanja
ovise od značajki menadžera kao donositelja odluke, zatim od stavki njegovih saradnika , ali i
od situacije u kojoj se odluke donose.

4.1 Autokratski stil odlučivanja

Autokratski stil odlučivanja, kao što mu i sam naziv govori, jest način odlučivanja kod kojeg
jedna odluka ima neograničenu vlast i moć u odlučivanju. Svi ostali zaposlenici u preduzeću
samo su izvršitelji odluka glavnog menadžera odnosno direktora. Takvim autokratskim
odlučivanjem glavni direktor preduzeća preuzimaju kompletnu odgovornost, ovlasti i moć u
odlučivanju.

To znači da u tim preduzećima dominira autokratsko odlučivanje samo jedne osobe, koja
potpuno isključuje srednji menadžment iz tog procesa odlučivanja. Autokratskim stilom
odlučivanja u velikim preduzećima glavni direktor kao donositelja odluka opterećuje s
operativnim i rutinskim odlukama, koje bi inače dominantno trebale donositi srednja i niža
razina menadžmenta.

4.2 Demokratski stil odlučivanja

9
Za razliku od autokratskog stila odlučivanja, demokratski stil odlučivanja karakterizira
uključivanje ne samo nižih razina menadžmenta, već i saradnika kao i ostalih zaposlenih u
preduzeću u procesu odlučivanja.

Stvarni demokratski stil odlučivanja podrazumijeva postojanje više nivoa odlučivanja u

preduzeću ; 6

 stvarnu moć u odlučivanju nižih razina menadžmenta;

 poštivanje hijerarhije odlučivanja;
 jasno razgraničavanje odluka po vrstama na više i niže razine menadžmenta.

6
Driver M. , Brousseau K. , Hunsaker P. , prema: L. Daft R. : op. cit. pod 22., str.br. 325.

10
5. MODELI DONOŠENJA ODLUKA

U organizacijama se najčešće pod pojmom donošenja odluka podrazumjeva donošenje

neprogramiranih odluka koje uključuju traženje novih, važnih informacija. Naučnici su u
dosadašnjim istraživanjima najviše pažnju fokusirali na dva modela donošenja odluka, a to su:

 klasični model odlučivanja i

 Marc-Simonov administrativni model odlučivanja.

Slika br.1 Model donošenja odluka

Izvor: Certo i Certo (2012: 161.)

Prikazani model temelji se na tri osnovne pretpostavke,a to su:

 Model pretpostavlja da su donositelji odluka ekonomska bića čiji je cilj

maksimiziranje zadovoljstva ili povrata na uloženo;
 Model pretpostavlja da su unutar situacije donošenja odluke poznate sve opcije i
njihove moguće posljedice;
 Modelu je da donositelji odluke imaju neki sistem prioriteta koji ih vodi u rangiranju
alternativa prema njihovoj poželjnosti.

11
Ako je svaka od ovih pretpostavki zadovoljena, donesena odluka će za organizaciju biti
najbolja moguća. Na žalost, u stvarnom životu jedna ili više ovih pretpostavki nisu
zadovoljene, pa zatim donešena odluka nije optimalna za organizaciju.7

5.1 Klasični model

Klasični model preskriptivni je model koji upućuje menadžere kako bi trebali donositi odluke.
Razvijen je na pretpostavci da su menadžeri logični i racionalni te da uvijek donose odluke
koje su od najboljeg interesa za preduzeće. Prema postavkama klasičnog modela menadžer
mora imati potpunu i perfektnu informaciju, eliminisati nesigurnost, procijeniti ukupnu
racionalnost i logičnost te završiti s odlukom koja najbolje služi interesima organizacije.8

Četiri su koraka koja bi menadžeri trebali slijediti u odgovoru izazovima i problemima na

koje nailaze:9

1. Odrediti sve alternative na osnovu kojih će biti donesena konačna odluka, navedene
alternative predstavljaju različita rješenja za određene probleme i prilike;
2. odrediti posljedice za svaku od alternativa, posljedica je sve ono što će se dogoditi
ukoliko dotična alternativa bude odabrana;
3. odrediti osobne sklonosti i skup posljedica za svaku alternativu te poredati alternative
prema osobnim sklonostima;
4. odabrati alternativu koja se smatra najboljom imajući u vidu posljedice koje ona sa
sobom povlači.

Slika br.2 Opšti model donošenja odluka

Izvor: Kreitner (str.br. 217 ; 2009)

7
Certo S. , Certo S. (2012: str. Broj, 161.)
8
Bahtijarević-Šiber F., Pološki Vokić N. i Sikavica P.: Suvremeni menadžment, vještine izazovi i sustavi,
Zagreb, Školska knjiga, 2008.
9
Robbins S. P., Judge T. A., Organizacijsko ponašanje, Zagreb, MATE d.o.o, 2009.

12
Opšti model predstavlja racionalnost i idealne uvjete koji je u realnoj, svakodnevnoj
poslovnoj okolini zbog različitih ograničenja (vremenskih, prostornih, finansijskih i dr.) teško
postići.

5.2 Marc-Simonov administrativni model

Marc-Simonov administrativni model upućuje menadžere kako donositi odluke u teškim

situacijama. Poput onih koje zahtjevaju neprogramirane odluke u neizvjesnim ili nejasnim
uvjetima. Mnoge menadžerske odluke nisu dostatno programirane da bi ih se do bilo koje
nivoa moglo kvantificirati. Menadžeri nisu u stanju donositi ekonomski racionalne odluke čak
kada bi to i željeli.10

Ključna pretpostavka administrativnog modela je da donositelji odluka odluke donose u

uvjetima ograničene, a ne potpune racionalnosti. Iako donositelji odluka imaju mogućnosti
tražiti najbolje rješenje za problem, traženje informacija potrebnih za rješavanje problema,
određivanje svih mogućih opcija kao i odabir najbolje opcije često nadilaze njihove
sposobnosti. Međutim, oni prihvataju neoptimalna rješenja dobijena u procesu donošenja
odluke koji niti je potpun niti u potpunosti racionalan.

Administrativni model karakteriziraju korištenje pravila palca, nedostatak optimalnih uvjeta i

čimbenik zadovoljstva. Nesigurnost u donošenju odluka u početnoj fazi procesa može biti
smanjena korištenjem iskustvenih pravila.

Marc-Simonov administrativni model uz nesavršene uvjete donošenja odluka pretpostavlja i

ograničenu racionalnost. Donositelji odluka svjesni su da odluke koje donose nisu savršene te
biraju one odluke i rješenja za koje smatraju da su zadovoljavajuće i prihvatljive.11

10
Sikavica P., et. al., Poslovno odlučivanje, Zagreb, Informator, 1999.
11
Yates J. F., Poslovno odlučivanje: Inovativna rješenja za goruća poslovna pitanja, Zagreb, MATE d.o.o, 2011.

13
6. MEĐUSOBNA POVEZANOST ODLUKA

Jedna od činjenica koje utiču na donošenje odluke jest međusobna povezanost odluka u
poduzeću o čemu svaki donositelj odluka mora voditi računa. Međusobni odnos odluka na
pojedinim razinama menadžmenta možemo prikazati kao na slici:

Slika br.3 Odlučivanje u hijerarhijskoj organizaciji

Izvor: Kreitner (str.br. 258 ; 2009)

6.1 Sposobnost menadžera

Menadžerova osobna sposobnost najvažniji uticaj koji utiče na donošenje odluka. Kod toga
nije bitno koliko menadžer želi donositi odluke i biti za njih odgovoran, već koliko je on

14
stvarno sposoban donositi prave odluke. Menadžerova sposobnost da donosi prave odluke
ovisi o puno činjenica.12

ZAKLJUČAK

Odluka je rezultat koji je proizišao iz procesa odlučivanja. Odluka i odlučivanje se pojavljuju

u privatnom i poslovnom životu i dotiču se pojedinaca i skupina. Postoje različiti tipovi ljudi
koji sudjeluju u procesu odlučivanja, a variraju od najopasnijih do najpoželjnijih. Nauka dijeli
tipove ljudi na administrativnog i ekonomskog čovjeka.

Administrativni čovjek traži zadovoljavajući rezultat i nema sve potrebne informacije, dok
ekonomski čovjek traži najbolje moguće rješenje uz postojeće uvjete. Odluke se mogu
podijeliti u mnogo skupina, ovisno o tome koliko se često javlja problem (programirane,
neprogramirane, rutinske, inovativne), na kojim se nivoima menadžmenta pojavljuje problem
(institucijske, organizacijske, operativne), ovisno o postojanju strukture (strukturirane i
nestrukturirane), prema cilju, donositelju, funkcijama itd.

Korisnici se odluka mogu podijeliti u izravne i neizravne. Ovisno o tome teže li cilju
zadovoljenja potreba i interesa ili su ulagači u preduzeće. Najčešći pokretači odlučivanja jesu
menadžeri koji donose konačnu odluku, a uz njih javljaju se i interesne skupine zvane
„stakeholderi“.

Kada se govori o načinu odlučivanja s aspekta problema problema odlučivanja javlja se

podjela na programirani i neprogramirani način odlučivanja. Programirani način odlučivanja
je svakodnevan, kada se jave poznati, rutinski i strukturirani problemi, tj. za rješenje su
dostupne sve informacije. Neprogramirano odlučivanje nije svakodnevna pojava, javlja se u
nepoznatoj situaciji, tj. informacije su svedene na minumum ili ih nema,rješenja su temeljena
na instuiciji, znanju i iskustvu.

Kada se govori o načinu odlučivanja javljaju se: intuitivno odlučivanje, odlučivanje na

temelju prosuđivanja i racionalno odlučivanje. Intuitivno odlučivanje se temelji na
„nesvjesnom“ donošenju odluke temeljem instuicije. Prigodno je za već poznate situacije u
kojima se javlja neki problem. Racionalno odlučivanje se proteže u nekoliko faza, temelji se
12
Budimir M.: Uloga novih tehnologija u procesu odlučivanja, Ekonomski vjesnik : Review of Contemporary
Entrepreneurship, Business, and Economic Issues, Vol.XXVI No.2 Prosinac 2013.

15
na analitičkom pristupu a koristi se u situacijama koje se ne ponavljaju. Zaključno, koliko
dobro se poznaje situacija/okolnost u kojoj se odlučuje takva će biti i odluka, tj. kvalitetna ili
nekvalitetna. Za menadžment podaci i informacije imaju veliki značaj, zato je važno da je
krajnji rezultat odlučivanja kvalitetna odluka dobijena primjernom kvalitetnih informacija
dobijenih iz kvalitetnih podataka.

LITERATURA

Knjige i pisani izvori:

1. Sikavica, P. i dr.: Poslovno odlučivanje, Informator, Zagreb, 1994.

2. Harold Koontz, Heinz Weihrich: Essentiale of Management, Fifht Edition, Mc
Graw-Hill Publishing Company, New York, 1990., str. 108
3. W. Jack Duncan: op. cit. pod 12., str. 69.
4. M. Čupić: Uvod u teoriju odlučivanja, Naučna knjiga, Beograd, 1987., str. 12.
5. Zoltan Baračkai: op. cit. pod.,( str. Br. 10.-12. )
6. Richard L. Daft: op. cit. (str.br. 378)
7. Michael. J. Driver, Kenneth R. Brousseau, Philip L. Hunsaker, prema: Richard L.
Daft: op. cit. pod 22., str.br. 325.
8. Certo i Certo (2012: str. Broj, 161.)
9. Bahtijarević-Šiber F., Pološki Vokić N. i Sikavica P.: Suvremeni menadžment,
vještine izazovi i sustavi, Zagreb, Školska knjiga, 2008.
10. Robbins S. P., Judge T. A., Organizacijsko ponašanje, Zagreb, MATE d.o.o, 2009.
11. Sikavica P., et. al., Poslovno odlučivanje, Zagreb, Informator, 1999.
12. Yates J. F., Poslovno odlučivanje: Inovativna rješenja za goruća poslovna pitanja,
Zagreb, MATE d.o.o, 2011.
13. Budimir M.: Uloga novih tehnologija u procesu odlučivanja, Ekonomski vjesnik :
Review of Contemporary Entrepreneurship, Business, and Economic Issues,
Vol.XXVI No.2 Prosinac 2013.

16
Popis slika:

1. Slika br.1 Model donošenja odluka, str. 11;

2. Slika br.2 Opšti model donošenja odluka, str. 12;
3. Slika br.3 Odlučivanje u hijerarhijskoj organizaciji, str. 14;

17