ODLUČIVANJE I MENADŽMENT

Kristina Matun
0135229233
Teorija logističkog odlučivanja
Dr.sc. Bia
Mandžuka
SADRŽAJ
1. UVOD .................................................................................................................................................... 3
2. POSLOVNO ODLUČIVANJE .............................................................................................................. 4
2.1. Pojam poslovnog odlučivanja .......................................................................................................... 4
2.2. Okolnosti odlučivanja ...................................................................................................................... 5
2.3. Metodologija odlučivanja ................................................................................................................ 6
2.3.1. Načini odlučivanja .................................................................................................................... 6
2.3.2. Stilovi odlučivanja ........................................................................................................................ 8
2.4. Razvojne faze procesa donošenja odluka ...................................................................................... 11
2.4.1. Prva faza – Iniciranje odlučivanja .......................................................................................... 11
2.4.2. Druga faza – Priprema odluke ................................................................................................ 12
2.4.3. Treća faza – izbor u procesu odlučivanja ............................................................................... 12
2.4.4. Četvrta faza – Provedba odluke.............................................................................................. 13
2.4.5. Peta faza – Kontrola i upravljanje procesom .......................................................................... 13
3. MENADŽMENT.................................................................................................................................. 14
3.1. Menadžment kao proces ................................................................................................................ 14
3.2. Funkcije menadžmenta .................................................................................................................. 15
3.3. Menadžersko donošenje odluka ..................................................... Error! Bookmark not defined.
3.4. Menadžer u procesu odlučivanja ................................................... Error! Bookmark not defined.
4. ODLUČIVANJE USP. MENADŽMENT ........................................... Error! Bookmark not defined.
5. ZAKLJUČAK ...................................................................................... Error! Bookmark not defined.
 1. UVOD

“Dobro upravljanje je umijeće učiniti probleme toliko zanimljivima, a njihova rješenja tako
konstruktivnima da se svi žele baciti na posao i nositi s njima.” — Paul Hawken

Pod utjecajem globalizacije i tehnološkog napretka poslovno okruženje postaje sve dinamičnije, a
proces donošenja odluka postaje sve kompleksniji. Sve dostupnije i mnogo brojnije informacije, ne samo
da otežavaju ocjenjivanje raspoloživih alternativa, već je poslovno odlučivanje ograničeno nizom
društveno uvjetovanih, organizacijskih, situacijskih faktora te osobnim karakteristikama samog menadžera
kao donositelja odluke. Iako je način na koji menadžeri donose odluke predmet mnogih istraživanja na
području teorije odlučivanja zbog velikog broja faktora koji imaju utjecaj na donositelja odluke još uvijek
ne postoji jedinstvena definicija kako menadžeri donose odluke. Donošenje odluka proces je s kojim se
svakodnevno susreću svi zaposlenici, neovisno o hijerarhijskoj razini.

Glavni preduvjet za donošenje pravovremene, ispravne i učinkovite odluke čine poslovne informacije.
Količina raspoloživih informacija rijetko je kada dostatna za donošenje odluke te traženje i prikupljanje
potrebnih informacija predstavljaju nove izazove s kojima je donositelj odluka u procesu odlučivanja
neminovno suočen. Kriteriji odabira izvora poslovnih informacija različiti su, a donositelji odluka
odlučuju se za korištenje onih izvora informacija čija obilježja su u trenutku potrebe za informacijama
donositelju odluke najvažnija.

U današnjem modernom menadžmentu odluke se vrlo često donose u kompleksnom i promjenjivom

okruženju. U takvom okruženju situacije se mijenjaju iznenada, događaji nemaju zajedničkog nazivnika i
menadžment je često u situaciji da probleme ne može riješiti postojećim strateškim i operativnim
odlukama.

U ovom seminarskom radu govorit će se općenito o menadžmentu i poslovnom odlučivanju kako bi se

pobliže objasnili ti pojmovi i shvatila suština menadžerskog poslovnog odlučivanja, ali i značaj poslovnog
odlučivanja i menadžera kao čelne osobe pojedinog poduzeća ili pojedinih organizacijskih jedinica .
 2. POSLOVNO ODLUČIVANJE

Odlučivanje se pojavljuje u svim oblicima djelovanja čovjeka kao misaonog bića. Stoga možemo
govoriti o odlučivanju u običnom životu, u političkoj sferi, u znanosti, u različitim oblicima istraživanja i
slično.

2.1. Pojam poslovnog odlučivanja

Posebna kategorija odlučivanja je poslovno odlučivanje koje odgovara odlučivanju u poslovnim

situacijama unutar poduzeća i njegovoj okolini. Poslovno odlučivanje inicira promjene, rješava različite
probleme, upravlja konfliktima i poremećajima, bavi se alokacijom resursa (materijalni i nematerijalni
resursi), te ne rijetko rješava probleme koji prouzrokuju vanjski čimbenici organizacije.

Odlučivanje kao proces procjenjivanja ponuđenih mogućnosti koji rezultira izborom između
alternativa što odlučivanje čini najvažnijim dijelom menadžerskog posla. S druge strane, odlučivanje
predstavlja odabir smjera odnosno načina djelovanja između više alternativa.

Može se definirati i kao proces rješavanja problema te daje konkretne odgovore na pitanja vezana uz
mjesto, vrijeme, način odlučivanja i donositelja odluka. Ukoliko se odlučivanje razmatra kao proces, tada
su odluke rezultat procesa odlučivanja. Odluka predstavlja izbor jedne između više alternativa nastojeći da
taj izbor bude optimalan.

Odlučivanje je izuzetno važno za menadžment zato što menadžment upravo kroz donošenje odluka
kao i kroz čitav proces odlučivanja ostvaruje svoju ulogu. Premda odluke donose i neki drugi subjekti u
organizaciji, ipak su odluke od najveće važnosti u domeni upravljanja i menadžmenta. Odlučivanje je
imanentno menadžerskoj funkciji kao način ostvarivanja te funkcije.1

1
Sikavica, P. (1999): Poslovno odlučivanje, Školska knjiga, Zagreb, str.7
 2.2. Okolnosti odlučivanja

Okolnosti u kojima se provodi proces odlučivanja mogu se razmatrati s obzirom na mogućnost

predviđanja ishoda odlučivanja. Tako je moguće razlikovati situacije u procesu odlučivanja uslijed:

Neizvjesnosti
Sigurnosti Neodređenosti
Rizika

U praksi se mogu pojaviti sve navedene situacije. No, s obzirom na dinamiku promjena u
internom, a posebice u eksternom okruženju, najviše se javljaju situacije rizika, neizvjesnosti i
neodređenosti. Pritom je sigurnost u donošenju odluka najčešća na razini nižega menadžmenta, srednji
menadžment najčešće djeluje u uvjetima rizika, dok su neizvjesnost i neodređenost najčešće okolnosti
donošenja odluka vrhovnoga menadžmenta.

Uvjeti sigurnosti su dakako najpoželjnija situacija u kojoj se osoba koja odlučuje želi nalaziti, jer
zna što će se dogoditi s izabranom odlukom, tj. može se za svaku od inačica rješenja problema predvidjeti
rezultat. Male su pojave onih odluka koje su donesene upravo u ovakvim uvjetima, a kada se o njima
govori, onda je riječ o relativnim a ne apsolutnim uvjetima sigurnosti. To je zapreka u odlučivanju, a
ogleda se u tome što se odluke o kojima ovisi budućnost organizacije ne donose u ovakvim uvjetima.

Postoje dva slučaja kada je riječ o uvjetima nesigurnosti: Prvi: kad donositelj odluke ne zna sve
moguće inačice za rješavanje problema; drugi: kad donositelj odluke zna moguće inačice za rješavanje
problema ali ne zna vjerojatnosti svake od mogućnost

Kada se govori o uvjetima odlučivanja uslijed mogućnosti za rizikom veća je prijetnja motivaciji
od nesigurnosti zbog toga se u okolnostima rizika ima što izgubiti, a u okolnostima nesigurnosti
poduzimaju se određene akcije zato što nema drugog izbora. Njegova je kretnja od sigurne do nesigurne
zone i ovisno o tome je li donositelj odluke bliži okolnosti sigurnosti i nesigurnosti, odlučivanje će biti u
skladu s tim. To su uvjeti u kojima se najčešće donose poslovne odluke. Specifičnost odlučivanja u
uvjetima rizika sastoji se u tome da su poznate moguće inačice rješenja problema i da se rezultat za svaku
od njih ne može predvidjeti.

2.3. Metodologija odlučivanja

Pri rješavanju određenog problema, može se koristiti i više načina odlučivanja. Razlog tome je što se
pojedini načini odlučivanja međusobno kombiniraju i nadopunjuju. Točnije, vrše se i primjenjuju
istodobno, ne paralelno, odnosno kronološki. Intuitivno odlučivanje se uglavnom primjenjuje u procesu
pojedinačnog odlučivanja prilikom donošenja neprogramiranih odluka. Suprotnost je racionalno
odlučivanje, koje se poistovjećuje uz programirane odluke. Razlika je što se isti proces koristi prilikom
donošenja programiranih odluka bilo skupno ili pojedinačno

2.3.1. Načini odlučivanja

Različiti načini odlučivanja moraju dati odgovore na sljedeća pitanja: O kojim se problemima
odlučuje? Tko odlučuje? Kako se odlučuje? Pod kakvim se okolnostima odlučuje? Načine
odlučivanja možemo raščlaniti i na koncu definirati s obzirom na probleme o kojima se odlučuje, s
obzirom na subjekt oko kojeg se odlučuje i s obzirom kako, odnosno na koji način se odlučuje.

1. S obzirom na probleme o kojima se odlučuje

✓ Programirano odlučivanje
✓ Neprogramirano odlučivanje

Programirano odlučivanje

•postupci, procedure i koraci poznati od ranije

•služi za rješavanje rutinskih i situacija koje se ponavljaju
•koristi se u nižim razinama menadžmenta

Neprogramirano odlučivanje

•primjenjuje se u situacijama koje nisu redovne i koje se ne ponavljaju

•nema poznatih postupaka, procedura i modela odlučivanja
•rješava nove nestrukturirane i nejasne probleme, probleme složene prirode jedinstvene
same za sebe
 2. S obzirom na subjekt odlučivanja
▪ Pojedinačno (individualno)
▪ Skupno (grupno)

Pojedinačno (individualno) odlučivanje

•odluku donosi jedna osoba, pojedinac

•brži i jednostavniji proces, no samim time ne i lakši
•sav teret snosi jedna osoba

Skupno (grupno) odlučivanje

•odluke donose grupe, tj. dvije ili više osoba/ljudi

•dugotrajniji proces od pojedinačnog zbog većeg broja sudionika
•hoće li odlučivanje u grupi biti brže ili sporije, ovisi o znanjima i sposobnostima
članova grupe, odnosno jesu li njihova znanja komplementarna, konkurentna ili
istovrsna

3. S obzirom na način odlučivanja

➢ Intuitivno odlučivanje
➢ Racionalno odlučivanje

Intuitivno odlučivanje

•temelji se na intuici (osjećaju) gdje donositelj odluke najčešće ne može

argumentirati donesenu odluku
•bira se između više mogućih rješenja
•nije pogodna za poslovno odlučivanje osim u fazama identifikacije problema i
traženju načina odlučivanja

Racionalno odlučivanje

•prilikom racionalnog odlučivanja donositelj odluka se služi analitičkim metodama i

mora biti jako dobro informiran o samoj prirodi problema
•donose se odluke najviše razine one strateške važnosti
•vrlo spor i skup proces
2.3.2. Stilovi odlučivanja

Prije svega, kvalitetan menadžer bi se trebao zapitati zašto su stilovi odlučivanja bitni i koji je baš
pogodan za njega kao jedinku u procesu donošenja odluka. Dakle ovisno o sposobnostima menadžera –
donositelja odluke i njihovim znanjima, znanjima suradnika, te samoj situaciji menadžeri će koristiti
različite stilove odlučivanja.

Nadalje, bilo da vodite tim, korporaciju ili procjenjujete vlastite zadatke, važno je razumjeti kako
dolazite do odluke. Znajući to, moći ćete procijeniti je li neki drugi stil možda bolji za vašu karijeru ili
određenu situaciju. Vježbanje dobrog donošenja odluka može poboljšati vaše kvalitete vodstva.
Upoznavanje s četiri stila donošenja odluka pomoći će vam razumjeti vlastiti proces, kao i prepoznati način
na koji drugi donose odluke na radnom mjestu. Kada identificirate svoj vlastiti stil odlučivanja, moći ćete
naučiti kako upravljati ishodima situacija kada trebate ponuditi rješenje.

Svaki stil donošenja odluka karakterizira ili zadatak ili društveni fokus te visoka ili niska tolerancija
neodređenosti. Stilovi s visokom tolerancijom na neodređenost mogu raditi s nepoznatim varijablama dok
dolaze do zaključka, dok oni s niskom tolerancijom neodređenosti žele što više jasnoće u svim okolnostima
i informacijama koje dovode do njihovih odluka što je moguće prepoznati kroz četiri stila odlučivanja, kao
što je vidljivo na slici 2.4. Stilovi odlučivanja također se razlikuju u fokusu na društvo ili zadatke. Odluke
vođene društvom uzimaju u obzir ponašanje drugih koji su uključeni u ishod. Oni koji su vođeni zadacima
donose odluke na temelju toga kako najbolje postići postavljeni cilj.

Visoka

Analitički Konceptualni
Tolerancija neodređenosti

Direktivni Behavioralni

Niska

Racionalni Intuitivni

Način razmišljanja
 S druge strane, jedna od tipičnih klasifikacija stilova vođenja polazi od toga da se oni mogu
razvrstati prema korištenju autoriteta pa prema tome, poznajemo autokratski stil odlučivanja koji
predstavlja jednu krajnost, dok drugu predstavlja demokratski stil odlučivanja. Iako se niti jedan od ova
dva stila donošenja odluka ne može nazvati najboljim, demokratski stil više je upotrebljavan, naročito u
tvrtkama koje karakterizira uporaba visoke tehnologije kao i različitost proizvodnje te decentralizacija
organizacijske strukture poduzeća.

• Autokratski stil odlučivanja

- ovom slučaju radi se o donošenju odluke kod kojega jedna osoba ima neograničenu vlast i
moć u odlučivanju, ostali zaposleni u poduzeću samo su izvršitelji odluka glavnog
menadžera, odnosno direktora koji odlučuje na taj način
- primjena autokratskog stila odlučivanja najčešća je u manjim poduzećima, s manjim brojem
zaposlenih
- menadžeri autokrati u poduzećima dizajniraju složeniju organizacijsku strukturu, koja samo
formalno egzistira, dok je stvarno u procesu odlučivanja marginalizirana, s obzirom da sve
ključne odluke donosi samo jedna osoba2

• Demokratski stil odlučivanja

- Demokratski stil odlučivanja karakterizira uključivanje ne samo nižih razina menadžmenta,

nego i suradnika i ostalih zaposlenih u poduzeću
- donositelj odluka konzultira suradnike (podređene) prije nego donese svoju odluku, te stoga
ovaj stil zovemo i participacijsko demokratskim stilom donošenja odluka
- stvarni demokratski stil donošenja odluka podrazumijeva: postojanje više razina odlučivanja
u poduzeću, stvarnu moć u odlučivanju nižih razina menadžmenta, poštivanje hijerarhije
odlučivanja, jasno razgraničavanje odluka po vrstama na više i niže razine menadžmenta i
slično

2
Sikavica, P. (1999): Poslovno odlučivanje, Školska knjiga, Zagreb
• Bihevioralni stil odlučivanja

- bihevioralni stil odlučivanja fokusiran je na odnose više nego na zadatak

- procjenjuje osjećaje drugih kao dio njihovog procesa donošenja odluka
- donositelji odluka o ponašanju imaju nisku toleranciju na dvosmislenost i društveni su fokus
dok procjenjuju rješenja, te ovi donositelji odluka oslanjaju se na informacije od drugih kako
bi ih vodili što će izabrati; uvjerljivi su komunikatori koji cijene odluke temeljene na
timskom konsenzusu

• Direktivni stil odlučivanja

- direktivni stil donošenja odluka koristi brzo, odlučno razmišljanje kako bi se došlo do
rješenja
- direktivni donositelj odluka ima nisku toleranciju prema nejasnim ili dvosmislenim idejama,
usredotočeni su na zadatak i koristit će se vlastitim znanjem i prosudbom kako bi došli do
zaključka uz selektivan doprinos drugih pojedinaca
- direktivni donositelji odluka ističu se u verbalnoj komunikaciji, racionalni su i logični u
donošenju odluka
- kada tim ili organizacija trebaju brzu odluku, donositelj odluka u stilu direktiva može
učinkovito donijeti odluku
- fokusiranje na kratkoročne odluke
 2.4. Razvojne faze procesa donošenja odluka

Odlučivanje je stalan proces koji traje određeno vrijeme, a završava donošenjem odluke. Trajanje
procesa zavisno je od vrste odluke koja se donosi. Veliki broj odluka od donositelja odluka zahtijeva
određeno znanje, pripremu i vrijeme za vrednovanje pojedine mogućnosti rješenja problema.

Odlučivanje se sastoji od pet faza, ima svoj odgovarajući tijek i pravila te se odnosi na područja koja
pokriva logistička znanost. Faze logističkog odlučivanja su:

1.
Iniciranje
odlučivanja

2.
Priprema
odluke

Odlučivanje

5. 3.
Kontrola i Izbor u
upravljanje procesu
procesom odlučivanja
4.
Provedba
odlike

2.4.1. Prva faza – Iniciranje odlučivanja

Svaki proces odlučivanja počinje nekim problem ili ciljem kojeg treba postići. Kod primjera nekog
sustava to bi značilo uočavanja problema prilikom kontrole, nedostatak uspješnosti, loši rezultati
učinkovitosti i sl. Najčešći uzrok iniciranja odlučivanja je problem odstupanja od unaprijed utvrđenih
rezultata parametara uspješnosti, određenih nekom analizom.
 2.4.2. Druga faza – Priprema odluke

Postavljanje Identifikacija
ciljeva okolnosti
odlučivanja odlučivanja

Prikupljanje i Razvoj,
odabir prepoznavanje i
relevantnih izgradnja
informacija inačica odluke

Slika prikazuje bitne elemente, tj. faze drugog koraka u procesu odlučivanja, pripremi odluke. Svi
elementi su međusobno povezani i ovisni jedan o drugom, te je ovo njihova osnova, dakle minimalan broj
koraka. Početak je postavljanje ciljeva odlučivanja, zatim prikupljanje i odabir informacija, sagledavanje i
formiranje raznih mogućnosti i inačica odluke i utjecaja na krajnji cilj te identifikacija okolnosti
odlučivanja.
Najbitnije za napomenuti je da je glavni i temeljni resurs odlučivanja informacija, koja kao takva u
fazi pripreme odluke, ovisi o pouzdanoj, validnoj, pravovremenoj informaciji kakva bi ona i trebala biti da
bi odluka bila ispravno donesena.

2.4.3. Treća faza – izbor u procesu odlučivanja

Treća faza u procesu odlučivanja je izbor inačice mogućeg rješenja, tj. načina postizanja cilja. Inačice
odluke su moguće akcije koje stoje na raspolaganju donositelju odluke kako bi ostvario ciljeve
odlučivanja. Kriterij izbora je okvir utvrđen postavljenim ciljevima odlučivanja kojim se omogućuje
relativno uspješna usporedba raspoloživih akcija, a koja bi trebala rezultirati izborom jedne od inačica
 koja bolje od drugih inačica zadovoljava postavljene ciljeve. One se dijele na one koje su već
postojeće i provjerene te na one koje su namjenski oblikovane.

2.4.4. Četvrta faza – Provedba odluke

Provedba odluke je najvažnija faza u procesu odlučivanja i ona ovisi o:

➢ raspoloživim resursima u fazi provedbe

➢ odnosu i mjestu odluke u ukupnoj hijerarhiji organizacijskih odluka
➢ organizacijskoj strukturi
➢ strukturi moći i utjecaja u organizaciji

Implementacija donesene odluke u praksu najvažniji je događaj i proces u logističkom odlučivanju.

Kada je odluka uspješno implementirana nailazi pred mnoge izazove i zapreke. Nerijetko se dešava da se
nakon provedbe umanji vrijednost odluke ili njena važnost, također, za vrijeme same provedbe, razni
segmenti i rezultati su nadgledani sa strane subjekata koji nisu sudjelovali u procesu odluke i nisu se za
nju odlučili. Isto tako tijekom implementacije postoji mogućnost za pojavom nepredviđenog ishoda koji
uzrokuje probleme iz razloga što iziskuje potrebu za donošenjem novih odluka.

2.4.5. Peta faza – Kontrola i upravljanje procesom

Izuzetno važna faza integralnog procesa odlučivanja je zadnja faza, faza kontrole i upravljanje
procesom odlučivanja. Kontrola daje odgovor na pitanja o tome je li odluka uopće provedena, a isto tako,
ako je provedena, kako je provedena i kakve rezultate donosi organizaciji.
Ako se kontrolom utvrde odstupanja, menadžment mora provoditi promjene. Kontrola provođenja
odluka mora se vršiti po određenoj vremenskoj dinamici, koja ovisi o tome o kakvim je odlukama riječ i
na koje vrijeme, duže ili kraće, je predviđena. Također bitno za napomenuti jest da se često puta u praksi
javlja otežano kontroliranje provedbe i implementacije odluka iz razloga:

➢ Nedovoljne motiviranosti i odlučnosti u provedbi odluke

➢ Nepovjerenja menadžmenta u donesenu odluku
➢ Gubitka autoriteta menedžmenta
 3. MENADŽMENT

Temeljna je svrha menadžmenta koordinacijom omogućiti ostvarenje ciljeva na uspješan način. No

smisao uspjeha se tijekom povijesti pokazao kao nešto veoma subjektivno i relativno. Smisao je
organizacije proizvoditi ili nuditi proizvode i usluge koje društvu trebaju i za kojima postoji interes ili
potreba. Uspješnost menadžmenta procjenjuje se kroz sposobnost poslovnog subjekta da transformira
ulazne komponente u proizvode i usluge za koje poslovni subjekt dobiva određenu naknadu te ostvaruje
dobit. Poslovni subjekti osim proizvoda i usluga kreiraju niz drugih ishoda – rezultata.

U privlačne i očekivane indirektne rezultate poslovanja ubraja se otvaranje novih radnih mjesta, dok se
povećanje otpada, zagađivanje okoliša smatra nepoželjnim rezultatom poslovanja. Pojedini poslovni
subjekti imaju velike uspjehe ali do njih dolaze iscrpljivanjem prirodnih resursa. Poslovanje i koordinacija
u takvim poslovnim subjektima je kratkoročno gledano vrlo profitabilno, no dugoročno gledano
neprihvatljivo. Kako vrednovati uspješnost menadžmenta kao funkcije ili kao pozicije? Kako razlikovati
kvalitetno upravljanje od onoga koje to nije.

3.1. Menadžment kao proces

Ključni pojam koji se veže uz menadžment i upravljanje je organizacija. Organizacija može biti bilo
kakva grupa ljudi koje veže zajednička svrha i u kojoj svaki član ima neku ulogu. Tako organizacija
predstavlja specifično društveno udruženje pojedinaca poput obitelji, klubova, političkih organizacija,
poduzeća, ali i država. Organizacija je stoga grupa ljudi različitih profila koji zajednički djeluju u pravcu
ostvarivanja jednog ili skupine ciljeva.

Menadžment kao proces moguće je sagledati kroz analizu menadžerskih funkcija. To su planiranje,
organiziranje, upravljanje ljudskim potencijalima, vođenje i kontroliranje (shema 1.1.). One čine sustav,
odnosno ciklički proces koji se neprestano ponavlja, uvijek na višoj razvojnoj razini. Tako je planiranje
temelj daljnjega rada kojim se određuje pravac budućih aktivnosti. Na tom se temelju može javiti potreba
za modificiranjem organizacije, odnosno organizacijske strukture u smislu redizajna poslovnih procesa ili
njihovoga boljega povezivanja.
 Postavljeni ciljevi mogu predstavljati osnovicu upravljanja ljudskim potencijalima u smislu novog
zapošljavanja, otpuštanja, ulaganja u edukaciju i slično. Interakcija internog i eksternog okruženja
podrazumijeva dizajniranje odgovarajućeg stila vođenja te motivacijske politike. U konačnici, planovi
predstavljaju osnovicu za provođenje procesa kontroliranja. Na temelju rezultata procesa kontroliranja
definiraju se novi planovi te proces kreće ispočetka.

3.2. Funkcije menadžmenta

Tijekom razvoja znanosti o menadžmentu mijenjale su se definicije menadžmenta, obuhvat njegovih

temeljnih funkcija i njihovog značaja čije je detaljnije izučavanje predmet nekih drugih kolegija. Stoga se
u nastavku skripte menadžment definira kao kontinuiran i sistematičan proces usmjeravanja pojedinaca,
grupa, poslova, operacija ili cjelokupne organizacije u pravcu ostvarivanja imenovanih organizacijskih
ciljeva sa sredstvima koje organizaciji stoje na raspolaganju na efektivan i efikasan način.

1. Funkcija planiranja

• odnosi se na utvrđivanje svrhe ili misije poslovanja, definiranje ciljeva te strategije, odnosno
načina njihove realizacije
• proces planiranja započinje analizom interne i eksterne okoline, odnosno identifikacijom snaga i
slabosti poduzeća te prilika i prijetnji iz okruženja. Na taj način menadžment utvrđuje u kakvoj
situaciji se poduzeće trenutno nalazi te koje ciljeve želi, ali i može postići
• s obzirom na potrebe, odnosno specifičnosti poslovanja izrađuju se dugoročni, srednjoročni i
kratkoročni planovi te planovi po pojedinim organizacijskim jedinicama, poslovnim funkcijama,
ali i radnim mjestima, stoga je i u procesu planiranja moguće identificirati hijerarhijski pristup
2. Funkcija organiziranja

• odnosi se na koordinaciju aktivnosti pojedinaca i grupa potrebnih za realizaciju ciljeva i planova

• podrazumijeva raščlambu temeljnoga zadatka na više deriviranih zadataka te uspostavu
organizacijskih jedinica odgovornih za njihovu provedbu
• posebno je važno uspostaviti koordinacijske mehanizme te komunikacijsku mrežu kako bi se
uspješno upravljalo procesom realizacije ciljeva
• suvremeno poslovanje zahtijeva visoki stupanj međufunkcijske povezanosti, odnosno organizaciju
temeljenu na logici odvijanja poslovnih procesa
• organizacija tako može predstavljati važan čimbenik uspjeha realizacije ciljeva, ali i ključni
čimbenik neuspjeha, posebno s obzirom na činjenicu da je organizaciju teško brzo značajnije
promijeniti, a njeno optimalno funkcioniranje zahtijeva određeno vrijeme prilagodbe

3. Funkcija upravljanja ljudskim potencijalima

• sve je važnija u suvremenom poslovanju; uz poslove selekcije zaposlenika, njihove socijalizacije,

ali i otpuštanja, suvremeni menadžment ljudskih potencijala veliku pozornost posvećuje razvoju
ljudskih potencijala, odnosno ulaganju u stjecanje znanja i vještina. Iako se taj proces može
odvijati na inicijativu definiranih poslovnih planova, proces može biti i obrnut
• tako s obzirom na postojeća znanja, ali i mogućnosti stjecanja novih znanja, menadžment ljudskih
potencijala može sugerirati zaokret u poslovnoj orijentaciji u smislu novih tržišta ili stvaranja nove
ili unaprijeđene dodane vrijednosti
• funkcija upravljanja ljudskim potencijalima radom na razvoju karijere zaposlenika, ali i
menadžmenta također može presudno utjecati na daljnji tijek poslovanja, odnosno stupanj
poslovnog uspjeha
suvremeni_menadzment_-_teorija_i_praksa_e-izdanje.pdf
Interna_skripta_Menadzment_1.pdf (unios.hr)
4. Funkcija vođenja

• se odnosi na proces usmjeravanja napora ljudskih potencijala da s entuzijazmom pristupe

realizaciji ciljeva. Stil vođenja je potrebno uskladiti s potrebama poslovanja. On se tako može
razlikovati s obzirom na značajke vođe, zaposlenika i situacije
• uz odabir odgovarajućega stila vođenja potrebno je dizajnirati i adekvatne motivacijske
mehanizme koji mogu osigurati kvalitetniju realizaciju ciljeva
• sudjelovanje zaposlenika u procesu donošenja odluka, kao i prepuštanje odgovornosti, odnosno
opunomoćenje pokazali su u praksi snažan motivacijski učinak

5. Funkcija kontroliranja

• odnosi se na utvrđivanje stupnja realizacije ciljeva

• u okviru ovoga procesa ostvareni rezultati se uspoređuju s obzirom na prethodno definirane
planove koji služe kao standardi za mjerenje stupnja njihove realizacije; pritom se mogu utvrditi
odstupanja realizacije od planova, što podrazumijeva dizajniranje korektivnih aktivnosti
• proces kontrole u suvremenom poslovanju je uz pomoć informacijsko-komunikacijske tehnologije
moguće provoditi i u stvarnom vremenu, što menadžmentu daje mogućnost pravovremenog, ali i
prijevremenog dizajniranja korektivnih aktivnosti kako bi se minimalizirala mogućnost pojave
odstupanja od planova. Osim toga, ulažu se napori u smjeru uvođenja samokontrole kao
organizacijske rutine, odnosno načina ponašanja zaposlenika kako bi se smanjili troškovi i
pravovremeno provele potrebne korekcij
• dinamika suvremenog poslovanja može ukazati na potrebu za korekcijom planova i prije nego što
je neki proces završio. Stoga je proces kontrole potrebno provoditi u sinergiji s procesom
planiranja, posebno s obzirom na analizu trenutnih okolnosti u internom i eksternom okruženj