NACINI ODLUCIVANJA

Kad govorimo o nacinima odlucivanja pri tome mislimo na dva aspekta nacina odlucivanja :
1. Prvi se se odnosi na vrstu problema o kojima se odlucuje pa imamo programirano i
neprogramirano odlucivanje
2. Drugi se tice subjekata koji odlucuju pa imamo intuitivno odlucivanje, odlucivanje na
temelju prosudjivanja i racionalno odlucivanje.

PROGRAMIRANO I NEPROGRAMIRANO ODLUCIVANJE
PROGRAMIRANO ODLUCIVANJE
Predstavlja nacin odlucivanja koji se koristi za rjesavanje rutinskih problema gdje se donositelj odluka
suocava sa poznatim, svakodnevnim rutinskim problemima. Karakterizira ga poznata procedura,
postupak i koraci u odlucivanju. Koristi se za rjesavanje struktuiranih problema koji su vec poznati pa
ne predstavljaju poteskoce u njihovom rjesavanju. Odlucivanje se odvija uglavnom u uslovima
sigurnosti.

NEPROGRAMIRANO ODLUCIVANJE
Koristi se u situacijam koje nisu redovne i koje se ne ponavljaju odn u novim situacijama koje se
javljaju prvi put. Nema poznatih potupaka i modela odlucivanja vec je svaka situacija nova i slucaj za
sebe koji treba rjesavati pojedinacno. Donositelju odluke je neuporedivo teze donosenje
neprogramiranih odluka, ali predstavlja ne samo veci napor u iznalazenju problema nego i prostor i
vrijeme zha stvaralacki poticaj i kreativnost. Koristi se za odlucivanje neizvjesnih situacia gdje se cesto
zahtjeva subjektivno odlucivanje donositelja odluke.
Za razliku od programiranog odlucivanja, neprogramirano odlucivanje se koristi za rjesavanje
nestruktuiranih problema koji su novi nejasni i slabo definisani. Ono je karakteristika visih nicoa
menadzmenta posebno u top menadzmentu a s obzirom da se top menadzment bavi strateskim
odlukama neprogramiranom odlucivanju se mora posvetiti maksimalna paznja.

MEDJUSOBNI ODNOS PROGRAMIRANOG I NEPROGRAMIRANOG ODLUCIVANJA
Programirano i neprogramirano odlucivanje se javljaju kao dvije krajnosti u procesu odlucivanja i
razlikuju se po : vrstama odluka, ucestalosti donosenja odluka, ciljevima koji se postavljaju pred
donositelja odluka, nivoima na kojima se odluke donose, vremenu potrebnom za odlucivanje itd. Kao
sto je pokazano na slici 5.1









Slika 5.1
Kljucna razlika izmedju ove 2 vrste programiranja predstavlja pitanje da li se odluka temelji na
odlucivanju o struktuiranim ili nestruktuiranim problemima cime je odredjen i nivo odlucivanja sto
pokazuje slika 5.2









Slika 5.2
Iz slike se jasno vidi da postoji razlika izmedju odlucivanja top menadzmenta i nizih nivoa
menadzmenta. Tako ce top menadzment najvise donositi neprogramirane odluke za rjesavanje
nestruktuiranih problema, dok ce nizi nivoi menadzmenta donositi programirane odluke za rjesavanje
struktuiranih problema.
Donositelj odluka mora nastojati da, bilo da se radi o programiranim ili neprogramiranim odlukama,
strukturiranim ili nestrukturiranim, uvijek iz procesa odlucivanja izvuce pozitivan efekat sto ce biti
trebe ostvariti kod neprogramiranog odlucivanja nego kod programiranog odlucivanja. Samim tim sto
svako donosenje odluka ima i pozitivnih i negativnih efekata donositelj odluka mora izabrati onu
odluku koja ce imati vise pozitivnih nego negativnih efekata.
POJEDINACNO I SKUPNO ODLUCIVANJE
Poslovne odluke kao i privatne, one koje donosimo svakodnevno u zivotu mogu se donositi
pojedinacno i skupno.
Organizacijskim sredstvima u preduzecu propisuje se nacin donosenja odluka tj da li ce se odluke
donositi pojedinacno ili skupno.
To zavisi od vrsta odluka da li su strateske, takticke ili operativne odn rutinske odluke. Tako ce
operativne i rutinske odluke biti u pravilu pojedinacne, dok one takticke a posebno strateske koje su
od najveceg znacaja za preduzece biti donosene skupno, bilo da se radi o skupstini dionicara,
nadzornom odboru itd.
Da li ce se odluke donositi pojedinacno ili skupno zavisi i o slozenosti problema o kojem se odlucuje,
pa ce se kod jednostavnijih problema odluke donositi pojedinacno, dok kod onih slozenih dominirace
u pravilu skupno odlucivanje.
Da li ce odlucivanje biti pojedinacno ili skupno zavisi od :
1. Vrste odluka koje se donose
2. Znanju i sposobnosti onih koji donose odluke
3. Vremenu koje stoji na raspolaganju donositelju odluke
4. Vrsti procesa odlucivanja

POJEDINACNO ODLUCIVANJE
Kada odlucivanje posmatramo sa aspekta pojedinaca koji donose odluke ono moze biti sporije i brze.
Prema karakteru, pogledima na zivot razlikovace se i donositelji odluka. Tako ce ljudi sa cvrstim
stavovima i pogledima na zivot odlucivati brzo i sigurno, a u odlucivanju ce razmatrati samo manji bro
mogucih rjesenja, za razliku od onih koji su nestrpljivi i koji ce donositi odluke brzo cesto na temelju
nedovoljnog broja informacija. Nasuprot toga imamo mirne i stabile ljude koji su prikladniji za
dugorocno odlucivanje.
Ako pojedinacno odluicivanje oisnatrani sa pozicije menadzera koji odlucuje, onda se moze opisati na
2 nacina :
1. Racionalan pristup kao nacin na koji bi menadzeri trebali donositi odluke i
2. Ogranicena racionalna perspektiva koja opiusuje nacin donosenja odluka u kratnom
bremenu uz ogranicena sredstva.
Obzirom na pristup odlucivanju postoje 4 tipa donositelja odluka :
1. Iracionalna osoba koja predlaze odredjenu odluku bez obzira na strahove i tjeskobu
2. Kreativna (samoaktualizirajuca) osoba koja u odlucivanju slijedi potpuni razvoj svojg
unutrasnjeg ja
3. Klasicni, racionalni odn ekonomski tip koji predstavljaju donositelje odluka koji su potpuno
informisani i ekonomski motivirani da donesu odluku u uslovima objektivnosti.
4. Administrativni odn bihejvioristicki tip donositelja odluka koji odluke donose u uslovima
ogranicene racionalnosti, u odlucivanju tezi prihvacanju ne najboljeg nego prvog prihvatljivog
moguceg rjesenja.
S obzirom na sklonost ili nesklonosti prema riziku donositelji se dijele na :
1. Izbjegavatelje problema koji ne tolerisu neizvjesnost i rizik pa izabiru rjesenje sa sigurnim
posljedicama,
2. Rjesavatelje problema imaju srednji nibo tolerancije prema riziku pa kad se suoce sa
problemima ne pokusavaju ih sprijeciti, i
3. Tragatelje za problemima koji tolerisu visok rizik i neizvjesnost sto im predstavlja izazov, i
zadovoljstvo nalaze u njihovom suproststavljanju.
Najvaznije prednosti pojedinacnog odlucivanja je :
1. sto je to brz proces odlucivanja samim tim da pojedinac brze donosi odluke od skupine,
2. da sekod vaznih odluka preferira misljenje jedne osobe,
3. sto se time izbjegavaju problemi skupnog odlucivanja kao sto je skupno misljenje.
Nedostaci pojedinacnog odlucivanja je prvenstveno sto pojedinac moze generirati manji broj ideja a
samim tim i mogucih rjesenja od skupine.

SKUPNO ODLUCIVANJE
Predstavlja nacin odlucivanja u kojem oduke donose skupine ljudi struktiurane po razlicitim
osnovama koji zajednicki rade na rjesavanju odredjenog problema.
Razlika izmedju skupnog odlucivanja i participacijom radnika u procesu odlucivanja je sto skupno
odlucivanje ukljucuje veci ili manji broj clanova organizacije, najcesce menadzera razlicitih nivoa u
procesu odlucivanj dok radnicka participacija podrazumjeva ukljucivanje radnika u proces donosenja
odluka.
FAKTORI SKUPNOG ODLUCIVANJA
Osnovni faktor skupnog odlucivanja je taj sto odluke donose 2 ili vise osoba tj manja ili veca skupina.
Da bi uspjesno djelovali moraju biti informisani o problemu o kojem se odlucuje. Slika 5.5 pokazuje
najvaznije faktore koji uticu na uspjesnost skupnog odlucivanja.





Slika 5.5
Skupno odlucivanje je u pravilu sporije i slozenije od pojedinacnog odlucivanja jer u njemu sudjeluje
vise clanova sto proces odlucivanja cini dugotrajnijim. Da li ce skupno odlucivanje biti brze ili sporije
zavisi od sposobnosti clanova skupine i da li su njihova znanja komplementarna, konkurentra i
istovrsna sto pokazuje slika 5.6.











Slika 5.6
Najbolje rezultate ce postici skupina ciji su clanovi komplementarni, a najslabija ako su clanovi
konkurentni il istovrsni. Kod konkurentnih znanja clanova skupine homogenost skupine ce biti slaba
ili nikakava i odlucivanje je duze. Kod istovrsnih clanova odlucivanje je relativno brzo ali je upitno da
li ce biti donesena najbolja odluka jer postoji problem raznovrsnosti mogucih rjesenja.

VRSTE SKUPINA
Postoje sljedece vrste skupina :
1. Formalne i neformalne gdje je bitan status clanova skupine u organizaciji. Neformalne se u
odnosu na motiv formiranja dijele na interesne i prijateljske. Interesne su rezultat posla
kojeg clanovi obavljaju, dok su prijateljske rezultat zajednickog druzenja clanova skupine
izvan preduzeca.
2. Privremene i trajne odn da li su skupine formirane trajno ili po potrebi. Trajne se poklapaju
sa formalnom organizacijskom strukturom, dok se privremene formiraju po potrebi i vrlo
cesto radi rjesavanja nestruktuiranih problema (npr projektna organizacija). Da li ce skupina
biti trajna ili privremena zavisi od slozenosti problema.









Slika 5.7
3. Homogene i heterogene koje se temelje na znacajkama clanova skupine. Homogene skupine
su takve u kojima su donositelji po svjim specificnostima isti ili slicni (stavovi, znanja,
iskustvo, stil odlucivanja pa cak i osobne specificnosti) te su mnogo lakse za koordinaciju jer
se puno lakse postize koncenzus a i komunikacija je dobra. Heterogene se sastoje od
razlicitih clanova medjusobno povezanih interesima, stavovima, znanjima i sposobnostima.
Prednosti su da mogu generisati veliki broj ideja, planova i informacija pa ce odlucivanje biti i
kvalitetnije.
4. Male i velike koja polazi od broja clanova neke skupine. Najpozeljnijim skupinama se
smatraju skupine od 5 do 7 clanova a efikasne skupine su skupine koje broje manje od 10 a
vise od 4 clana.

PROBLEMI SKUPNOG ODLUCIVANJA
To su:
1. Polarizacija izmedju clanova skupine, do koje dolazi ako :
a. Misljenje nekog clana skupine dijele i drugi clanovi skupine tada pojedinac jos vise
zastupa svoje misljenje jer smatra da je na dobrom putu obzirom da i ostali clanovi
isto misle.
b. Neki clan nema dovoljno izrazeno svoje misljenje dok se drugi jasno i snazno
izrazavaju u svom misljenju pa ce im se prikloniti oni clanovi koji su do tada bili u
dilemi
c. Neki clan je pasivan jer nije dovoljno motiviran za odlucivanje . Ovaj pojedinac kao
jak pojedinac bi sasvim drukcije odlucivao da sam odlucuje
2. Skupno misljenje predstavlja jedinstveno misljenje svih clanova skupine do kojeg dolazi iz
dva osnovna razloga : nacina misljenja u skupini i medjusobna povezanost clanova skupine.
Predstavalja svojevrsno industrijsko sljepilo kojeg bi se skupina trebala osloboditi zeli li
donositi dobre odluke. Da bi se oslobodili skupnog misljenja potrebno je :
a. Dati slobodu svim clanovima da slobodno kritiziraju idluke koje se nude te misljenje
skupine dati na provjeru strucnjacima izvan preduzeca.
b. Formirati vise paralelnih skupina koji bi odlucivali o istom problemu
c. Ohrabriti pojedince da u procesu odlucivanja budu kriticni a ne poslusni.

3. Participacija u procesu odlucivanja cime se proces odlucivanja produzava sto moze ponekad
ugrozit sam proces odlucivanja kad se odluka mora donijeti vrlo brzo odn u kratkom roku. Da
li ce radnici participirati u procesu odlucivanja zavisi od menadzmenta da li prakticira
demokratski ili autokratski stil odlucivanja te da li je struktura centralizovana il
decentralizovana.
TEHNIKE SKUPNOG ODLUCIVANJA
Najpoznatije su :
Brainstorming ili oluja mozgova predstavlja tehniku koja se temelji na intenzivnoj diskusiji clanova
skupine koji stvaraju ideje i moguca rjesenja bez obira jesu li one realne ili izvodive. Svaka ideja je
dobrodosla pa cak i ona koja je na izgled besmislena cime se skupina oslobadja kompleksa i ohrabruje
na kreativnost i generisanje novih ideja. Koristi se u bilo kojoj fazi odlucivanja ali je najkorisnija u
prvoj fazi odlucivanja.
Tehnika nominalne skupine koja ima odredjenu prednost nad brainstorming tehnikom i moze se
koristiti u svim fazama procesa odlucivanja te potice kreativnost pojedinaca skupine. Clanovi skupine
djeluju nezavisno cak ne moraju biti ni zajedno na jednom mjestu a skupinu formiraju samo imenom.
Ideje generisu pojedinci a skupina pomaze u objasnjavanju prezentiranih ideja, ocjenjuje ih i izabire
najbolju ideju kao rjesenje problema.
Koraci u tehnici nominalne skupine












Slika 5.10.
Delphi tehnika temelji se na postizanju koncenzusa izmedju clanova skupine upotrebom
serije upitnika stim da se clanovi ne susrecu zajedno na jednom mjestu a idealno je ako
neznaju ni ko je sve ukljucen u proces odlucivanja.


















Slika 5.11

PREDNOSTI I NEDOSTACI SKUPNOG ODLUCIVANJA

Glavna prednost skupnog odlucivanja je sto skupnina u pravilu bolje donosi odluke od
pojedinca. Druga je ta sto je lakse provesti odluku koju je donijela skupina nego pojedinac
zato sto je broj clanova skupine znaci veci broj onih koji odluku prihvcaju. Takodje skupina
posjeduje i vece znanje i informacije potrebne za odlucivanje sto omogucava volje shvacanje
problema kao i generisanje veceg broja mogucih rjesenja problema.
Postoji i mogucnost uspostave visedimenzionalnog misljenja koji predstavlja posmatranje
problema iz vise perspektiva i vremenskih razdoblja te njihovom medjuzavisnoscu. Posebna
prednost je odnos izmedju clanova skupine koji mora biti ravnopravan slobodan i nesputan
te bez posebnog isticanja nekog pojedinca.
Jedna od najvecih slabosti je opasnost skupnog misljenja u procesu odlucivanja od strane
clanova ili jednog clana koji uziva veliki autoritet i moc u organizaciji. Takodje neslaganje
izmedju clanova skupine nekad moze biti prednost jer generise nova moguca rjesenja ali i
moze proizvesti sukobe koji mogu prolongirati pa i cak onemoguciti rjesenje nekog problema.

INTUITIVNO ODLUCIVANJE, ODLUCIVANJE NA TEMELJU PROSUDJIVANJA I RACIONALNO
ODLUCIVANJE

Svako odlucivanje spoj je tri faktora i to intuicije, procjene i racionalnosti pa mozemo govoriti o:
1. Intuitivnom odlucivanju
2. Odlucivanje na temelju prosudjivanja
3. Racionalnom odlucivanju
INTUITIVNO ODLUCIVANJEPredstavlja odlucivanje na temelju intuicije odn osjecaja donositelja
odluka. Donositelj koji donosi odluke na ovaj nacin nije u stanju objasniti razloge zasto je postupio
tako kako je postupio.
Na kvalitetu intuitivnog odlucivanja utice u prvom redu broj mogucnosti kao i vjerovatnost
nastupanja svake od mogucnosti. Istrazivanja pokazuju da neki ljudi imaju izuzetnu sposobnost
intuitivnog odlucivanja, medjutim tesko se na intuiciju osloniti kada se radi o slozenim problemima
jer tu nailazimo na puno vise mogucnosti kao i mogucih rjesenja problema pa je vjerovatnoca da se
izabere pravo rjesenje jako mala. Medjutim kada se radi o slozenim problemima u promjenljivoj i
nestabilnoj okolini gdje se uslovi poslovanja brzo mjenjaju, gdje postoji velika nesigurnost i protok
informacija ogranicen, intuitivno odlucivanje je jedini nacin odlucivanja.
Intuitivni mislioci su puno fleksibilniji i spontaniji a mogu biti i vrlo kreativni. Na probleme odgovaraju
brzo i spontano na temelju globalnog pogleda na situaciju i na to pokusavaju dati moguca rjesenja
problema.
Kod intuitivnog odlucivanja, prema Simonu, radije se upotrebljava iskustvo i pazljivo posmatranje
nego racionalnost i logika.
Intuitivno odlucivanje se moze koristiti u razlicitim fazama odlucivanja a najcesce se koristi u fazi
indentifikacije problema i fazi odlucivanja o nacinu rjesavanja problema.

ODLUCIVANJE NA TEMELJU PROSUDJIVANJA
Gledajuci vrijednosno ima veci znacaj od intuitivnog odlucivanja, a manju od racionalnog odlucivanja.
Koristi se u situacijama koje se ponavljaju odn u programiranom odlucivanju, tj bazira se na temelju
prijasnjih iskustava i znanja za iste ili vrlo slicne situacije. Relativno je jeftino i brzo ali i ogranicenog
dometa jer se samo odnosi na situacije koje se ponavljaju.

RACIONALNO ODLUCIVANJE
Ima najvecu vrijednost u skali nacina odlucivanja zato sto se temelji n analitickom postupku koji se
sastoji od odredjenih faza i koristi se u situacijama koje se ne ponavljaju.
Jedan od najuticajnijih zastupnika je Max Weber (1864-1920) koji je prvi ukazao na vaznost
racionalnog odlucivanja dok je Herbert Simon tu ideju prvi primjenio na poslovno odlucivanje.
Racionalno odlucivanje zahtjeva informiranost donositelja odluka i predstavlja dio menadzmenta koji
je najizravnije povezan sa naucnim metodama odlucivanja. To je jedan od razloga zasto se racionalno
odlucivanje jos naziva i naucnim odlucivanjem. Ono je zbog svojih analitickih postupaka relativno
spor i skup nacin odlucivanja. Zato se i koristi u situacijama u kojima su troskovi manji od ucinka koji
se postize donosenjem odluke na ovaj nacin.Takodje je potrebno, prema Koonz-u, dobro poznavanje
cilja kod ovakvog odlucivanja.
Odvija se kroz sljedece faze :
1. Dijagnosticiranje problema
2. Prepoznavanje ogranicenja u odlucivanju
3. Prepoznavanje mogucnosti odn mogucih rjesenja
4. Procjena odn ocjena ili vrednovanje mogucih rjesenja i
5. Izbor najboljeg rjesenja















Slika 5.12



OKOLNOSTI U KOJIMA SE ODLUCUJE
Mogu biti povoljne ili nepovoljne. Medjutim, da bi izabrali najbolje moguce rjesenje menadzeri
moraju dobro poznavati situaciju tj okolnosti u kojima se odlucuje od koje ce zavisiti kvaliteta
donesene odluke. Ako je situacija potpuno poznata i jasna onda govorimo o deterministickom
odlucivanju. Takvih situacija je nazalost malo i znatno se cesce susrecemo sa okolnostima u kojima
vecina elemenata situacije nije poznata sto je znatno teze odlucivati i donijeti dobru odluku pa takvo
odlucivanje nazivamo sohastickim odlucivanjem.
Donositelj odluka mora procjeniti moguce rezultate odluka u razlicitim okolnostima sto ce biti lakse i
jednostavnije u sigurnim uslovima nego u uslovima rizika i nesigurnosti.
S obzirom na okolnosti u kojima se odlucije mozemo govoriti o odlucivanju :
1. U uslovima sigurnosti
2. Rizika i
3. Nesigurnosti









Iz slike 5.13 vidljivo je da vjera donositelja odlue u realizacije odluka u sigurnim uslovima vrlo visoka,
za odluke koje se donose u uslovima rizika dosta niza, dok je u uslovima nesigurnosti najniza.

ODLUCIVANJE U USLOVIMA SIGURNOSTI
Odluka u uslovima sigurnosti moze se donijeti kada se tacno moze predvidjeti rezultat svake od
moguceg rjesenja problema. Dakle moze se reci da od svih odluka koje se donose, a posebno one od
najvece vaznosti, donose najcesce u uslovima nesigurnosti i rizika pa se i odluke koje se donose u
uslovima sigurnosti, donose vise u uslovima, prema Kreitneru, relativne nego apsolutne sigurnosti.


ODLUCIVANJE U USLOVIMA RIZIKA
Odlucivanje u uslovima rizika jest odlucivanje u okolnostima u kojima rezultati nisu sigurni ali su
poznate vjerovatnosti za razlicite rezultate. Ovde je potrebno da menadzer odredi vjerovatnost za
sve mogucnosti zasto se moze koristiti matematickim modelima ali i procjenom odn iskustvom.
Matematicko odredjivanje vjerovatnosti mogucih rjesenja naziva se objektivna vjerovatnost dok se
odredjivanje vjerovatnosti mogucih rjesenja na temelju proslih iskustava naziva subjektivna
vjerovatnost.

ODLUCIVANJE U USLOVIMA NESIGURNOSTI
Najnepozeljnija situacija za odlucivanje je u uslovima nesigurnosti koju karakterizira :
Nedostatak informacija, nesigurnost dostupnih informacija, nedostatak spoznaje o mogucnostima
procjene situacije i nepoznavanje povezanosti izmedju razlicitih varijabli koje uticu na odluku odn
vjerovatnosti ostvarivanja rezultata.
O odlucivanju u nesigurnosti govorimo o 2 slucaja :
1. kad donositelj odluke nezna sve moguca rjesenja problema,
2. kad donositelj odluke zna mogucna rjesenja ali nezna vjerovatnosti svake od mogucnosti
Najveca nesigurnost je u uslovima nepostojanja nikakvih informacija i vjerovatnostima mogucih
rjesenja problema. Iako su uslovi totalne nesigurnosti vrlo rijetki, menadzer mora nastojati probaviti
dodatne informacije koje bi odlucivanje pretvorilo barem u odlucivanje u uslovima rizka. Medjutim ,
ako nema mogucnosti potrebno je odlucivanje bazirati na temelju intuicije i prijasnjih iskustava.






Slika 5.14