Kolegij Poslovno odluivanje

Stilovi odluivanja
. Zabiljeke uz predavanje-

Razumijevanje menaderskog stila odluivanja prua mogunost boljeg razumijevanja

menadera, njihovog odluivanja, rjeavanja problema i interakcija s drugim ljudima u
organizaciji.1 Usprkos tomu to se u znanstvenoj literaturi razliito pristupa definiranju stilova
odluivanja, u smislu kriterija, dimenzija i terminoloki, ipak osnovna podjela je na
autokratski i demokratski stil odluivanja.2 U tom smislu stilovi odluivanja se kreu izmeu
jedne krajnosti koju predstavlja autokratski stil i druge koju predstavlja demokratski, a izbor
stila ovisi o znaajkama donositelja odluke, znaajkama suradnika i o situaciji u kojoj se
donose odluke.3
Autokratski stil odluivanja je nain odluivanja u kojem jedna osoba, najee top
menader poduzea, ima neogranienu mo i vlast u odluivanju. Svi ostali zaposleni u
poduzeu samo su izvritelji odluka. Dominacija pojedinca, koji preuzima kompletnu ovlast i
odgovornost za odluivanje, nije nuno nedjelotvorna. Naime, autokratski stil odluivanja
moe biti djelotvoran u manjim organizacijama odnosno u organizacijama s manjim brojem
zaposlenih. Kod veih poduzea promatrani stil odluivanja marginalizira srednju razinu
menadmenta to moe dovesti u pitanje uspjenost poslovanja poduzea.
Demokratski stil podrazumijeva sljedee: postojanje vie razina odluivanja u poduzeu,
stvarnu mo u odluivanju niih razina menadmenta, potivanje hijerarhije odluivanja,
jasno razgraniavanje odluka po vrstama na vie i nie razine menadmenta i dr. Menader se
konzultira s svojim suradnicima u procesu odluivanja, stoga se ovaj stil jo naziva i
participativno-demokratski stil odluivanja.4 U suvremenim uvjetima poslovanja demokratski
odnosno participativno-demokratski stil ima znaajnu prednost pred autokratskim stilom
odluivanja jer razvija takvu radnu klimu u kojoj suradnici samostalno i odgovorno donose
odluke, a vee zadovoljstvo suradnika u konanici rezultira uspjehom poduzea.

* *

Driver, Brousseau i Hunsaker definiraju stilove odluivanja temeljem sljedeih kriterija: (1)
prema koliini informacija koju menader koristi pri odluivanju i (2) prema broju inaica za
rjeavanje problema.5 Na pitanje o tome je li bolje odluivati s malo i mnogo informacija i je
li bolje odluivati s manjim ili veim brojem inaica nemogue je dati univerzalan odgovor.
Kombiniranjem manjeg ili veeg broja informacija potrebnih za odluivanje i manjeg ili
veeg broja inaica mogue je identificirati sljedee stilove odluivanja:

Rowe, A., Boulgarides, J. (1983), Decision-styles: a perspective, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 4, No. 4, str. 39. prema Yousef, D. A. (1998), Predictors of decision-making styles in a non-western country, Leadership & Organization Development
Journal, Vol. 19, No. 7, str. 366.
2
Poetak znanstvenih rasprava o stilovima odluivanja se vezuje uz Taylora, Tannenbauma i Schmidta iako se najveim dijelom one
isprepleu s raspravama o stilovima voenja. Pojavom Simona i drugih autora u 60-tim godinama prolog stoljea uinjen je znatan pomak
prema odluivanju i odlukama.
3
Rezultati velikog empirijskog istraivanja u hrvatskim poduzeima provedenog u razdoblju 2000-2003. potvruju kako je, prema miljenju
ispitanih menadera, najvaniji imbenik koji utjee na odluivanje vlastite karakteristike njih kao menadera (39%), zatim situacija u
kojoj se odluuje (34%), a najmanje vanim smatraju karakteristike svojih suradnika (27%). Detaljnije u Sikavica, P., Bahtijarevi-iber,
F. (2004), Menadment., str. 320-322.
4
Detaljnije o procesu participativnog odluivanja u Hitt, M. A., Black, J. S., Porter, L. W. (2005), Menadment, str. 318-320.
5
Hunsaker, P. L., Hunsaker, J. S. (1981), Decision Styles In Theory, in Practice, Organizational Dynamics, Autumn, str. 23-35.

Darko Tipuri & Najla Podrug

-1-

Kolegij Poslovno odluivanje

a. odluan stil odluivanja kojeg karakterizira uporaba minimalne koliine

informacija i jedne mogunosti rjeavanja problema;
b. fleksibilan stil odluivanja kojeg karakterizira brzo odluivanje u kojem donositelj
odluke esto mijenja fokus informacija kako bi svestranije sagledao razliite
mogunosti rjeavanja problema;
c. hijerarhijski stil odluivanja kojeg karakterizira uporaba velike koliine informacija
kako bi kreirao jednu odreenu mogunost rjeavanja problema;
d. integrativni stil odluivanja kojeg karakterizira uporaba velike koliine informacija i
razvoj to veeg broja inaica rjeavanja problema i
e. sistemski stil odluivanja koje je najzahtjevniji jer obuhvaa veliku koliinu
informacija kako bi se sagledale razliite perspektive i inaice rjeavanja problema.6

* *

S. P. Robbins definira etiri stila odluivanja temeljem dviju dimenzija: (1) prema nainu
razmiljanja donositelja odluke koje moe biti racionalno, logino odnosno kreativno,
intuitivno pristupanje informacijama i (2) prema toleranciji donositelja odluke prema
neodreenosti.7

Tolerancija prema
neodreenosti
mala velika

Slika 1. Model stilova odluivanja

ANALITIKI
STIL ODLUIVANJA

KONCEPTUALNI STIL
ODLUIVANJA

DIREKTIVNI STIL
ODLUIVANJA

BIHEVIORALNI STIL
ODLUIVANJA

racionalni, logini

Nain razmiljanja
kreativni, intuitivni

Izvor: Rowe, A. J., Boulgarides, J. D. (1992), Managerial Decision Making, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, str. 29. prema
Robbins, S. P. (2005), Organizational Behavior, Eleventh Edition, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, str. 154.

a. direktivni stil odluivanja karakterizira racionalni nain razmiljanja i netolerancija

prema neodreenosti u odluivanju, donositelji odluke brzo odluuju i fokusiraju se na
kratki rok, ne koriste veliki broj informacija te procjenjuju mali broj mogunosti;
b. analitiki stil odluivanja karakterizira vea tolerancija prema neodreenosti, vei
broj informacija i inaica u rjeavanju problema u usporedbi s direktivnim stilom,
dakle, rije je o opreznom odluivanju s mogunou prilagoavanja jedinstvenim
situacijama;
c. konceptualni stil odluivanja karakterizira otvorenost prema irokoj lepezi
mogunosti, za razliku od direktivnog stila odluivanja donositelji odluka su
orijentirani na dugi rok i uspjeni su u pronalaenju kreativnih rjeenja problema i
d. bihevioralni stil odluivanja je karakteristian za donositelje odluka koji uspjeno
surauju s drugima na nain da se brinu o njihovim postignuima i usvajaju njihove
sugestije, osnova ovog stila je prihvaenost donositelja odluka od strane drugih.

6
7

Hunsaker, P. L., Hunsaker, J. S. (1981), op. cit., str. 23-35.

Robbins, S. P. (2005), Organizational Behavior, Eleventh Edition, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, str. 154.

Darko Tipuri & Najla Podrug

-2-

Kolegij Poslovno odluivanje

* *

Znanje o stilu odluivanja moe pripomoi menaderu u razumijevanju njegovih suradnika, u

poboljanju rada suradnika povezujui obveze i odgovornosti pojedinca s odgovarajuim
stilom odluivanja. Vanost stilova odluivanja su prepoznali i sljedei autori: R. Likert, F.
Heller, V. Vroom i P. Yetton, B. Bass i E. Valenzi, F. Muna i A. J. Ali kao i brojni drugi.8
Tablica 1. Pregled stilova odluivanja u trima klasifikacijama
V. VROOM & P. YETTON
(1973)

F. MUNA
(1980)

A. J. ALI
(1993)

Menader samostalno donosi odluku. (A1)

Vlastita odluka. (sistem 1)

Menader donosi odluku na temelju

informacija od suradnika. (A11)
Menader upoznaje suradnike s
problemom; odluku donosi samostalno.
(C1)

Konzultacije s suradnicima.
(sistem 2)

Autokratski stil.
(sistem 1)
Pseudo-konzultativni
stil. (sistem 2)

Zajednika odluka menadera

i suradnika. (sistem 3)

Konzultativni stil.
(sistem 3)

Delegiranje odluke
suradnicima.
(sistem 4)

Participativni stil.
(sistem 4)

Menader upoznaje grupu s problemom;

odluku donosi samostalno. (C11)
Menader i suradnici zajedniki dolaze do
opeprihvatljive odluke. (G1)
Menader i grupa raspravljaju, procjenjuju
i donose grupnu odluku. (G11)

Pseudo-participativni
stil. (sistem 5)
Delegiranje odluke
suradnicima.
(sistem 6)

Delegiranje odluke suradnicima. (D1)

Izvor: Ali, A. J. (1993), Decision-Making Style, Individualism, and Attitudes toward Risk of Arab Executives, International Studies of
Management and Organization, Vol. 23, No. 3, str. 56-57.

Vroom-Yetton model odluivanja temelji se na pretpostavci da su menaderske odluke pod

utjecajem prirode problema kojeg treba rijeiti, raspoloivosti informacija o tom problemu i
razine participacije podreenih u njihovom rjeavanju.
Model, dajui normativna uputstva kako se ponaati u odreenim situacijama, definira vie
stilova odluivanja (i voenja): prvi stil karakterizira ekstremno autokratski nain
odluivanja, nakon ega slijede stilovi koji postupno u taj proces ukljuuju i podreene te
zavrava s stilom za koji je karakteristino da podreeni potpuno sudjeluju u odluivanju.
Osnovni model definira sedam obiljeja problema s odgovarajuim dijagnostikim pitanjima
i daje odgovor na pitanje koji je stil adekvatan odreenoj situaciji. Koritenjem dijagnostikih
pitanja uporabom tehnike stabla odluivanja kroz odgovore Da i Ne, menaderi mogu
doi do odgovora koji bi stil bio primjeren datoj situaciji.

Detaljnije u Ali, A. J. (1993), , str. 56-57.

Darko Tipuri & Najla Podrug

-3-

Kolegij Poslovno odluivanje

Vroom-Yettonovi stilovi oznaeni s AI i AII predstavljaju varijante autokratskog stila, oni

oznaeni s CI i CII predstavljaju varijante konzultativnog stila, a oni oznaeni s GI i GII
predstavljaju grupni, odnosno participativni stil. Koji od stilova voenja treba upotrijebiti u
praksi, odnosno koji je najpogodniji, ovisi o karakteristikama problema koje valja rijeiti, kao
i od situacije u kojoj se treba donijeti odluka.

Da li zahtjev
za kvalitetom
uvjetuje da
su neka
rjeenja bolja
od drugih?

Ima li
dovoljno
informacija
za kvalitetnu
odluku?

Da li je
problem
struktuiran?

Da li je
prihvaanje
odluke od
strane
podreenih
kritino za
uspjeno
provoenje?

Da li e
odluka biti
prihvaena od
podreenih
ako sam
odluim?

AI
Ne

Da li
podreeni
doprinose
ostvarenju
organizacijskih
ciljeva
ukljuivanjem
u rjeenje
problema?

Da

Postoji li
vjerojatnost
konflikta
meu
podreenima
u iznoenju
rjeenja?

AI

Da
Ne
Ne

Ne
Da

Da

GII
AI

Da

Da
Ne

AI

Ne
Da

Da

Da
Ne

Ne

Ne
AII

Da
Ne

Da

AII
CII

Ne

Ne

Da CII
Ne CI

Da
CII

GII

Da

GII

Ne
CII

Slika 2. Vroom Yettonov model (1973)

Stablo odluivanja predstavlja vrlo efikasnu metodu usuglaavanja stila odluivanja i

konkretne situacije, te se moe promatrati kao i tehnika za poboljanje procesa odluivanja u
poduzeu. Model odreuje stupanj participacije podreenih u procesu odluivanja o
specifinim problemima. Ovaj model pretpostavlja da se niti jedan stil voenja ne moe
unaprijed odrediti kao najbolji, ve on treba biti primjeren situaciji. Stoga postoje situacije
kada je autokratski stil efikasniji od participativnog i obrnuto.
A. J. Ali je 1989. godine na temelju rada V. Vroom & P. Yettona i F. Muna razvio vlastitu
skalu s pet stilova odluivanja, a 1993. godine je, za potrebe istraivanja u arapskim

Darko Tipuri & Najla Podrug

-4-

Kolegij Poslovno odluivanje

zemljama, dodao jo jedan stil (pseudo-participativni stil odluivanja). Stilove odluivanja je

mogue identificirati na temelju sukladnosti sljedeim tvrdnjama:
1. Najee rjeavam probleme i donosim odluke koristei raspoloive informacije bez
savjetovanja sa suradnicima odnosno podreenima.
2. Najee se savjetujem s svojim suradnicima odnosno podreenima iako to ne znai
da prilikom odluivanja razmatram njihove sugestije i ideje.
3. Najee se prije donoenja odluke savjetujem sa svojim suradnicima odnosno
podreenima. Zatim donosim odluku koja moe, ali ne i mora nuno biti pod
utjecajem podreenih.
4. Najee zajedno u grupi sa suradnicima odnosno podreenima analiziram problem,
ocjenjujemo pojedine raspoloive mogunosti i donosimo odluku veinom glasova.
5. Najee zajedno u grupi sa suradnicima odnosno podreenima analiziram problem,
ocjenjujemo pojedine raspoloive mogunosti kako bi donijeli adekvatnu odluku. No,
unaprijed ih informiram o tome to ja mislim da je adekvatna odluka. Na kraju se
glasanjem donosi konana odluka.
6. Najee zahtijevam od svojih suradnika, podreenih da samostalno donose odluke.
Prethodne tvrdnje objanjavaju pojedini stil poslovnog odluivanja i to redom:
Autokratski stil odluivanja (tvrdnja br. 1.) je stil u kojem menader je orijentiran zadatku,
zadrava pravo odluivanja. Autokratski menader daje naredbe suradnicima i komunikacija
je jednosmjerna. Menader je inicijator svih vanijih aktivnosti.
Pseudo-konzultativni stil odluivanja (tvrdnja br. 2.) je stil u kojem se menader ponaa u
skladu s autoritarnom, hijerarhijskom organizacijskom strukturom. Menader priprema
suradnike kako bi prihvatili njegovu odluku koja je unaprijed donesena. Svrha ovog stila je
poboljati imid menadera u drutvu i stvoriti dojam, osjeaj konzultacija, ali ne i stvarno
koristiti konzultacije.
Konzultativni stil odluivanja (tvrdnja br. 3.) je stil odluivanja u kojem menader
pojedinano povjerava suradnicima vezano uz odreeni problem. Prikuplja njihove sugestije
bez formiranja grupe, zatim menader donosi odluku. Odluka moe, ali i ne mora biti odraz
utjecaja suradnika.
Participativni stil odluivanja (tvrdnja br. 4.) je stil odluivanja u kojem menader najee
zajedno u grupi sa suradnicima analizira problem, ocjenjuje pojedine raspoloive mogunosti
i odluka se donosi veinom glasova. Ovaj stil izjednaava mo i utjecaj suradnika i
menadera i u raspravama o organizacijskim problemima kao i u donoenju odluka.9
Pseudo-participativni stil odluivanja (tvrdnja br. 5.) je stil odluivanja u kojem menader
dozvoljava participaciju suradnika u odluivanju, ali zadrava autoritet za odluivanje. Kod
pseudo-participativnog stila participacija je samo teorijski prihvaena, ali se zapravo ne
primjenjuje. Menader okuplja suradnike kako bi se donijela zajednika odluka, ali ono to
uistinu zahtijeva je odobrenje, podrku za vlastiti izbor odnosno odluku.
Delegiranje kao stil odluivanja (tvrdnja br. 6.) je stil odluivanja u kojem menader
zahtijeva od suradnika da samostalno donose odluke. U tom smislu, odluka je preputena
suradniku koji je i stvarni inicijator aktivnosti.10
9

Participacija u odluivanju doprinosi veoj produktivnosti organizacije i veem zadovoljstvu zaposlenika. Prednosti ovog stila su: pozitivan
stav suradnika prema menadmentu, bolji odnos menader-suradnik, dvosmjerna komunikacija, prihvaanje menadera kao svog
predstavnika, vee zadovoljstvo suradnika i bezbolnije prihvaanje donesenih odluka. Nedostaci participativnog stila odluivanja su:
vrijeme potrebno za donoenje odluke, problem diskrecija, potreba za strunim i visoko specijaliziranim znanjem i nejasnoe u raspodjeli
odgovornosti. prema Harrison, E. F. (1999), Managerial Decision Making., str. 262-265.
10
Ali, A. J. (1993), op. cit., str. 53-73.

Darko Tipuri & Najla Podrug

-5-

Kolegij Poslovno odluivanje

* *

Dio znanstvenika koji se bavi problematikom stilova odluivanja i kroskulturolokim

razlikama u stilovima odluivanja, koristi konflikt kao polaznu osnovu za utvrivanje stilova
odluivanja.
Konflikt je ponaanje odreenog broja lanova organizacije koje je u suprotnosti s ostalim
lanovima organizacije, a proizlazi iz nedostatka resursa, razliitosti ciljeva i autonomnosti. U
tom smislu, konflikt se odnosi na sve interakcije, antagonistikog i konfrontirajueg
karaktera, ije izvorite su nedostatak sredstava i moi kao i razliit drutveni poloaj i sustav
vrijednosti. E. F. Harrison navodi sljedee izvore konflikta u poslovnom odluivanju: (1)
meuovisnost pojedinaca i organizacijskih jedinica, (2) kriteriji mjerenja performansi i
nagraivanje, (3) komunikacijske potekoe, (4) nezadovoljstvo s ulogom u organizaciji, (5)
osobne karakteristike, (6) razlike u percepciji i (7) razliitost ciljeva.11 Indikatori konflikta su
vidljivi i nevidljivi znakovi, a reflektiraju postojanje konflikta u organizaciji i poslovnom
odluivanju, a manifestiraju se kroz uplitanja, zadravanja informacija, nepovjerenje itd.
Izvori i indikatori konflikta su, prema konceptualnom modelu, temelj za razumijevanje i
upravljanje konfliktom u poslovnom odluivanju.12
Teorija konflikta u poslovnom odluivanju analizira ponaanje odnosno obrasce ponaanja
pojedinaca u suoavanju s vanim, zahtjevnim odlukama. Velikim se dijelom ova teorija
bazira na psihologiji stresa i pretpostavlja kako konflikt u poslovnom odluivanja ima za
posljedicu stres. I. L. Janis i L. Mann opisuju tzv. konfliktni model poslovnog odluivanja
sljedeim rijeima: kada, kako i zato stres, kao rezultat konfliktne situacije odluivanja,
ograniava pojedinca u racionalnom odluivanju vezanom uz privatan i poslovan ivot.13
Dakle, model ukljuuje tri elementa u donoenju odluke: (1) samopouzdanje donositelja
odluke, (2) koliinu stresa proizalog iz konfliktne situacije odluivanja i (3) stil odnosno
nain suoavanja s konfliktnom situacijom odluivanja (primjerice, oprezno odluivanje,
panino odluivanje ili izbjegavanje odluivanja).
Janis i Mann su prepoznali pet naina, stilova ponaanja pojedinaca u suoavanju s stresom
kod donoenja vanih, zahtjevnih odluka.14 Poslunost i promjena, kao obrasci ponaanja su
karakteristini za situacije bez konflikta, stoga nisu niti priblino zastupljeni u teoretskim i
empirijskim istraivanjima kao preostala tri naina suoavanja sa stresom kod donoenja
vanih, zahtjevnih odluka. U konfliktnim situacijama donoenja odluke i suoavanja sa
stresom ovi znanstvenici prepoznaju sljedea ponaanja: oprezno suoavanje sa stresom i
odluivanje, izbjegavanje stresa odnosno odluivanja i pretjerano oprezno (zapravo, panino)
suoavanje s stresom i odluivanje. Oprezni donositelj odluke prikuplja sve relevantne
informacije, nepristrano i paljivo procjenjuje mogunost prije donoenja odluke.
Izbjegavanje je klonjenje od zahtjevnih odluka kroz odugovlaenje, oklijevanje i prebacivanje
odgovornosti na druge unutar organizacije. U tom smislu, izbjegavanje obuhvaa dva stila
odluivanja: odugovlaenje i prebacivanje odgovornosti. A pretjerano oprezno odluivanje je
zapravo panian stil odluivanja u kojem donositelj odluke grevito pokuava pronai izlaz iz

11

Harrison, E. F. (1999), op. cit., str. 258-260.

Detaljnije o upravljanju konfliktom u poslovnom odluivanju u Harrison, E. F. (1999), op. cit., str. 260-261.
Janis, I. L., Mann, L. (1977), Decision making: A psychological analysis of conflict, choice and commitment, Free Press, New York, str. 3.
prema Radford, M. H. B., Mann, L. (1991), Differences Between Australian and Japanese Students in Reported Use of Decision Processes,
International Journal of Psychology, Vol. 26, No. 1, str. 36.
14
Janis, I. L., Mann, L. (1977), Decision making: A psychological analysis of conflict, choice and commitment, Free Press, New York prema
Mann, L., Radford, M., Burnett, P., Ford, S., Bond, M., Leung, K., Nakamura, H., Voughan, G., Yang, K. (1998), Cross-Cultural
Differences in Self-reported Decision-making Style and Confidence, International Journal of Psychology, Vol. 33, No. 5, str. 327-328.
12
13

Darko Tipuri & Najla Podrug

-6-

Kolegij Poslovno odluivanje

odreene situacije. Donositelj odluke impulzivno i velikom brzinom pokuava pronai

rjeenje koji obeava rjeavanje konfliktne situacije.15
Dakle, prema teoriji konflikta u poslovno odluivanju I. L. Janis i L. Mann identificiraju
sljedee stilove odluivanja:
oprezno odluivanje;
izbjegavanje odluivanja s dvije mogunosti:
a. prebacivanje odgovornosti
b. odugovlaenje;
panino odluivanje.
Meu prethodno definiranim stilovima odluivanja, oprezno odluivanje se smatra
optimalnim rjeenjem za konfliktne situacije odluivanja.16

* *

Istraivanja upuuju na to kako menaderi koriste razliite stilove odluivanja u ovisnosti o

individualnim karakteristikama (ukljuujui obrazovanje, dob, razinu menadmenta i sl.)17, u
ovisnosti o karakteristikama organizacije (ukljuujui sektor i pripadajuu industriju) i o
kulturolokom kontekstu.18 Menaderi mogu koristiti razliiti stil odluivanja u ovisnosti o
situaciji i tipu odluke, ali velikim dijelom su i dosljedni u stilu odluivanja to se najveim
dijelom moe pojasniti kulturolokim kontekstom.19 Dakako, nisu zanemarivi i zakljuci M.
Tayeba kako je pored razliitog stila odluivanja meu kulturama, mogue i identino
ponaanje i stil odluivanja razliito percipirati u razliitim kulturama.20 U tom kontekstu, na
slici je prikaz pojednostavljeni model D. A. Yousefa s tri skupine varijabli koje definiraju stil
odluivanja. U individualne varijable se ubraja dob ispitanika, obrazovanje i razina
menadmenta21, dok kategorija organizacijskih varijabli ukljuuje veliinu i starost,
vlasnitvo (dravno, privatno, mjeovito), zatim djelatnost organizacije, razinu tehnologije
koritene u organizaciji i organizacijsku kulturu.22 Trea varijabla odnosno varijable nose
atribut kulturolokih varijabli oblikovanja stila odluivanja.
S obzirom da je dimenzioniranje kulture povoljan nain za vizualizaciju nacionalne kulture, u
tom kontekstu i kulturoloke implikacije na stil odluivanja je optimalno objasniti vezujui ih
uz dimenzije nacionalne kulture. U kulturama s velikom distancom moi pojedinci prihvaaju
centraliziranu mo i znaajno ovise o nadreenima u kontekstu uputa i pravila, pa se oekuje
da e autokratski stil odluivanja poluiti najbolje rezultate.
15

E. E. Steward kritizira teoriju konflikta u poslovnom odluivanju argumentirajui kako promatrati odluivanje u kontekstu konflikta ima
za posljedicu identifikaciju konflikta i ondje gdje konflikt uope ne postoji. Fokusirajui se na konflikt zanemaruju se neki drugi, vaniji
faktori koji utjeu na poslovno odluivanje, a koji pod okriljem teorije konflikta ne mogu doi do izraaja. Steward, E. E. (1985), Culture
and decision making u Gudykunst, W. B., Steward, L. P., Ting-Toomey, S., eds. Communication, cultural, and organizational processes,
Sage Publications, Beverly Hills, CA, prema Mann, L., Radford, M., Burnett, P., Ford, S., Bond, M., Leung, K., Nakamura, H., Voughan, G.,
Yang, K. (1998), op. cit., str. 327.
16
Radford, M. H. B., Mann, L. (1991), op. cit., str. 36.
17
Ali, A. J. (1989), Decision Style and Work Satisfaction of Arab Gulf Executives: A Cross-national Study, International Studies of
Management and Organization, Vol. 19, No. 2, str. 29.
18
Ali, A. J. (1989), A Comparative Study of Managerial Beliefs about Work in the Arab States u Prasad, B. ur. Advances in International
Comparative Management, JAI Press, Greenwich, CT. Vol. 4, str.95-112. i Hosftede, G. (1980), Motivation, Leadership and Organization:
Do American Theories Apply Abroad?, Organization Dynamics, Vol. 8, str. 42-63. prema Ali, A. J. (1993), op. cit., str. 54.
19
Ali, A. J. (1993), op. cit., str. 54-70.
20
Tayeb, M. (1995), op. cit., str. 83.
21
Iako je u grupaciju individualnih varijabli mogue ukljuiti i spol ispitanika, varijabla spol ispitanika nije ukljuena u Yousefov model. E.
F. Harrison donosi sline zakljuke. U tom smislu, naglaava kako veina istraivanja najee ukazuju na nepostojanje razlika u odluivanju
mukaraca i ena te kako je pravilnije prouavati slinosti, a ne razlike u odluivanju mukaraca i ena. prema Harrison, E. F. (1999), op.
cit., str. 268-271.
22
Pregled prethodnih istraivanja o varijablama oblikovanja stila odluivanja (empirijski potvrene i nepotvrene) detaljnije pogledati u
Yousef, D. A. (1998), op. cit., str. 366-373.

Darko Tipuri & Najla Podrug

-7-

Kolegij Poslovno odluivanje

Slika 3. Varijable oblikovanja stila odluivanja

kulturoloke
varijable

STIL
ODLUIVANJA

individualne
varijable

organizacijske
varijable

Izvor: prilagoeno prema Yousef, D. A. (1998), Predictors of decision-making styles in a non-western country, Leadership & Organization
Development Journal, Vol. 19, No. 7, str. 368.

S druge strane, u drutvima s malom distancom moi ne tolerira se centralizacija moi, stoga
suradnici oekuju kako e barem biti konzultirani kod donoenja odluke. Dakle, participativni
ili barem konzultativan stil odluivanja je optimalno rjeenje za zemlje s malim vrijednostima
indeksa distance moi, a u nekim zemljama (Izrael, Danska) se ak oekuje i potpuno
delegiranje odluivanja.23 Participacija u odluivanju odnosno participativni stil odluivanja u
kontekstu kultura s malom distancom moi je direktno vezano uz povjerenje u suradnike. U
kulturama s velikom distancom moi, gdje je temeljna odrednica potivanje hijerarhije,
naglaava se skladan odnos s pojedincima na viim hijerarhijskim poloajima i nepovjerenje
prema onima na niim hijerarhijskim poloajima i u tom smislu je manja participacija
suradnika u odluivanju.24 Zatim, u kulturama s velikom distancom moi se ne promovira
individualno odluivanje, ve je ono oteano. To meutim ne znai da je individualno
odluivanje u tim kulturama manje kvalitetno, ve se samo detaljnije promilja o drutvenim
posljedicama. Donositelji odluka su u spomenutim kulturama konzervativniji i izbjegavaju
rizik.25 Suprotno prethodno navedenom, u kulturama s malom distancom moi pojedinci su
znatno odluniji i skloniji riziku.26
Vezano uz dimenziju dugorone/kratkorone vremenske orijentacije, u drutvima s
dugoronom vremenskom orijentacijom, pojedinci takoer preferiraju autokratski stil
odluivanja i esto su pasivni te preferiraju da drugi donose odluke umjesto njih (to je tzv. stil
23

Rodrigues, C. A. (1998), Cultural Classifications of Societies and How They Affect Cross-Cultural Management, Cross Cultural
Management, Vol. 5, No. 3, str. 31.
24
Wang, K. Y., Clegg, S. (2002), Trust and Decision Making: Are Managers Different in the People's Republic of China and in Australia?,
Cross Cultural Management, Vol. 9, No. 1, str. 39-40.
25
Problem slabe participacije suradnika u procesu odluivanja, nedavanja kritika nadreenima ili izjegavanje rasprava s pojedincima
razliitog hijerarhijskog poloaja, u Japanu (primjer zemlje s izrazito velikom distacom moi) se rjeava koritenjem tehnike nemawashi.
Pojam, preuzet iz vrtlarstva, oznaava neslubene ili poluslubene sastanke koji prethode donoenju odluka, a u kojima se otvoreno
razmjenjuju miljenja i potiu drukiji pristupi, a uz potivanje hijerahije. Cilj ove tehnike je i smanjiti razvoj grupnog miljenja koje se esto
pojavljuje kao posljedica odluivanja u kontekstu velike distance moi. prema Hitt, M. A., Black, J. S., Porter, L. W. (2005), op. cit., str. 329.
26
Strohschneider, S. (2002), op. cit., str. 7. i 12.

Darko Tipuri & Najla Podrug

-8-

Kolegij Poslovno odluivanje

izbjegavanja odluivanja tonije prebacivanje odgovornosti prema Janis-Mannovoj podjeli

stilova odluivanja).27
A. J. Ali povezuje individualizam kao dimenziju nacionalne kulture s poslovnim
odluivanjem odnosno s oekivanjima, predanou i ponaanjem u odluivanju.
Individualizam odraava izbjegavanje utjecaja autoriteta i preferencije samostalnog
djelovanja i odluivanja, dok kolektivizam odraava dugoroniju perspektivu i vei afinitet
prema konzultiranju u procesu donoenja odluka. Povezanost individualizma i preferiranog
stila odluivanja je u vie navrata empirijski potvrena.28 Zakljuak je: u kolektivistikim
drutvima je vei naglasak na stilovima odluivanja koji podravaju i jaaju konsenzus
(primjerice, konzultativni i participativni stil odluivanja), dok se u individualistikim
drutvima primjenjuje stil odluivanja sa svrhom ostvarivanja individualnih interesa.29
Takoer, S. Strohschneider potvruje utjecaj individualizma/kolektivizma na stil
odluivanja. Individualistika kultura potie sklonost riziku i suprotstavljanje kao pristup za
ostvarivanje ciljeva i beneficija pojedinca, dakle, promovira se neovisnost, oslanjanje na
vlastito znanje to naravno podrazumijeva da se samostalno snose i posljedice odluka. S druge
strane, prema S. Strohschneideru, u kolektivistikim kulturama vrijednosni sustav promovira
interese grupe te je paljiviji pristup odluivanju vodei rauna o drutvenim implikacijama
donesenih odluka.30
Za razliku od prethodno spomenutih autora (A. J. Ali i A. Strohschneider), E. F. Harrison
zakljuuje kako je nemogue dati jednoznaan odgovor na pitanje je li individualno ili grupno
odluivanje sklonije riziku odnosno izbjegavanju neizvjesnosti. injenica je kako su pojedinci
u grupi skloniji riskantnijem ponaanju nego kada samostalno donose odluke. Meutim,
ponekad je grupa odnosno grupno odluivanje mnogo konzervativnije u donoenju odluke jer
je ipak rije o konsenzusu lanova grupe koji mogu biti manje ili vie skloni riziku.31
Izmeu ostalog, dimenziju individualizam/kolektivizam je mogue povezati i sa stilovima
definiranim u sklopu konfliktne teorije u poslovnom odluivanju (ukljuujui oprezno
odluivanje, izbjegavanje odluivanja i panino odluivanje). Oprezno odluivanje je
prepoznato kao stil odluivanja u zapadnjakim, individualistikim kulturama, dok je u
kolektivistikim drutvima vei naglasak na drutvenom kontekstu i ulozi drugih ljudi u
odluivanju.32
Kratki pregled istraivanja o stilovima poslovnog odluivanja potvruju povezanost pojedinih
dimenzija nacionalne kulture s stilovima odluivanja. Prihvatljiv bi bilo zakljuak kako
kulturoloke varijable doprinose, u kombinaciji s nizom individualnih i organizacijskih
faktora, odreenju stila odluivanja.

27

Rodrigues, C. A. (1998), op. cit., str. 33.

Ali, A. J. (1993), op. cit., str. 68.
29
Ali, A. J., Taqi, A. A., Krishnan, K. (1997), Individulism, Collectivism, and Decision Style of Managers in Kuwait, The Journal of
Social Psychology, Vol. 137, No. 5, str. 630.
30
Strohschneider, S. (2002), op. cit., str. 6-7.
31
Harrison, E. F. (1999), op. cit., str. 256.
32
Radford, M. H. B., Mann, L. (1991), op. cit., str. 49-50.
28

Darko Tipuri & Najla Podrug

-9-