1.

UVOD U POSLOVNO ODLUIVANJE

Vrste odluka koje se donose na pojedinim razinama menadmenta:
operativne i rutinske (najnia razina menadmenta),
strateke i taktike odluke (najvia razina menadmenta).
Donositelji odluka s obzirom na sposobnost odluivanja:
tip koji ne zna da ne zna,
tip koji zna da ne zna,
tip koji ne zna da zna,
tip koji zna da zna.
Odluivanje:
Proces odluivanja je izbor naina djelovanja izmeu vie alternativa
(Weichrich i Koontz).
Proces odluivanja je proces identifikacije problema i proces rjeavanja
problema (Daft).
Proces identifikacije skupine moguih inaica i izbor najpovoljnije od njih
(Bass i Simon).
Osnovni znanstveni pogledi na odluivanje:
ponaanje po modelu ekonomskog ovjeka - najvanija pretpostavka
je ta da su donositelji odluka u procesu odluivanja u potpunosti
racionalni, odabiru onu mogunost koja e postii najbolji rezultat uz
postojee uvjete; objektivna racionalnost - poznavanje svih mogunosti u
odluivanju; temelji se na normativnoj ili matematikoj teoriji odluivanja;
Max Webber najutjecajniji zastupnik.
ponaanje po modelu administrativnog ovjeka - polazi od modela
ekonomskog ovjeka kao temelja tj. naina na koji bi donositelj odluka
trebao odluivati, ali percipira, prihvaa i tumai nain donoenja odluke
u realnim uvjetima koji se obino ne temelji na potpunoj racionalnosti u
odluivanju; subjektivna racionalnost - temelji se na pretpostavki da
donositelji odluka vre izbor na nain koji ovisi o njihovim osobnim
kvalitetama, a izbor obavljaju prema priblinom; uspjenom modelu
stvarne situacije, uvaavajui sva ogranienja u odluivanju; H. Simon
najutjecajniji zastupnik, uvoditelj; poslovno odluivanje dominantno se
odvija po modelu administrativnog ovjeka u okolnostima subjektivne
racionalnosti.
Odluivanje u turbulentnoj okolini (okolina brzih promjena) - karakteristike
uspjenih menadera u takvom okruju su:
hvataju informacije u pravom trenutku kako bi mogli razviti dobro
intuitivno sagledavanje problema,
generiraju vei broj alternativnih rjeenja problema,
trae savjete i konzultacije suradnika,
konzultiraju iri krug lanova organizacije ako to ne usporava proces
odluivanja.
Greke u odluivanju:

menader u tim okolnostima mora biti podran od strane viih razina

menadmenta ili uprave,
opasnije od same greke u odluivanju je inzistiranje donositelja odluke
na provoenju pogrene odluke,
strah menadera da ne izgube svoj ugled i poloaj u organizaciji,
fenomen pod nazivom Skrivanje smea pod tepih.
Kontingencijski (situacijski) pristup odluivanju kombinira 2 organizacijske
dimenzije1:
suglasnost oko ciljeva,
tehnika znanja o nainu ostvarivanja ciljeva.
Za uspjeno poslovanje potrebno je postii suglasnost oko ciljeva i potrebno je
posjedovati tehnikih znanja kako ostvariti ciljeve.
Odnos suglasnosti oko ciljeva i razine tehnikih znanja:
visoka suglasnost oko ciljeva i visoka razina tehnikih znanja,
niska suglasnost oko ciljeva i visoka razina tehnikih znanja,
visoka suglasnost oko ciljeva i niska razina tehnikih znanja,
niska suglasnost oko ciljeva i niska razina tehnikih znanja.

1 Pitanje na izvanrednom ispitnom roku 05.12.2013. i na redovnom roku 12.02.2014.

2. VRSTE ODLUKA I STILOVI ODLUIVANJA

Svaka odluka tei uspjenom rjeavanju predstavljenog problema i stoga svaka
odluka, da bi pozitivno utjecala na problem, mora biti:
nedvosmislena,
precizna,
jasna,
realna i
donesena na vrijeme.
Izuzee bilo koje od navedenih karakteristika moe direktno znaiti da e
problem ostati nerijeen.
Odluke s aspekta prirode problema o kojem se odluuje:
strukturirane odluke - donesene u okviru neke strukture i uvjetovane
su tom strukturom, to su najee programirane odluke na niim
razinama menadmenta;
nestrukturirane odluke - donose se gdje nema stalnih uloga ni linija
komunikacija, neprogramirane odluke na razini top menadmenta.
Odluke s obzirom na vanost:
strateke - najznaajnije, odreuju strategiju i ciljeve u budunosti,
donosi ih top menadment, trebaju podii razinu efektivnost
(uinkovitosti poduzea, uinkovitost = postizanje ciljeva);
taktike - odluke nieg reda, preko njih se realiziraju strateke odluke,
jednodimenzionalne su - poznata situacija i zahtjevi, trebaju podii razinu
efikasnosti (djelotvornost = postizanje ciljeva najmanjom koliinom
resursa, vei output u odnosu na input);
operativne - odluke nieg reda, preko njih se raliziraju taktike odluke,
najee su programirane, koriste se za rjeavanje rutinskih problema.
Odluke s obzirom na subjekt odluivanja:
odluke organa upravljanja vlasnik, skuptina dioniara;
odluke menadmenta upravni odbor, predsjednik, direktor,
menaderi svih razina;
izvrne odluke odluke svih zaposlenika na njihovim radnim mjestima.
individualne odluke donose ih pojedinci na svojim radnim mjestima,
razlikuju se po vanosti i znaenju;
grupne odluke donosi ih vei broj pojedinaca koji rade na rjeavanju
nekog problema;
kolektivne odluke odluke najveeg organa upravljanja u poduzeu
skuptine dioniara donosi prave upravljake odluke, ezgistencijalne
odluke.
Odluke prema razini odluivanja:
odluke najvie razine menadmenta donose se strateke odluke;
odluke srednje razine menadmenta donose se taktike odluke;
odluke najnie razine menadmenta donose se operativne odluke.
Odluke prema W. J. Goreu:

rutinske odluke - ustaljeni kriteriji odluivanja, svakodnevno se donose,

ponavljajui;
inovativne odluke - znae velike promjene u aktivnostima i usmjerene
su na promjenu ciljeva, svrhe i politike poduzea, zahtjevaju kreativno
miljenje i napor pojedinaca ili grupe;
adaptivne odluke - vie se bave problemima nego samim zadatkom.
Odluke prema H. Simonu:
programirane odluke - na ustaljenim kriterijima odluivanja, s ozbirom
na ranija iskustva koraci u odluivanju su poznati, za rjeavanje rutinskih
problema i to u situacijama koje se ponavljaju.
neprogramirane - u situacijama koje nisu redovite i ne ponavljaju se,
javljaju se prvi puta i svaka je sluaj za sebe.
Postoji mnogo stilova odluivanja, ali se svi kreu izmeu dva osnovna stila
odluivanja:
Autokratski stil - jedna osoba ima neogranienu vlast i mo u
odluivanju, svi ostali su samo izvritelji odluka glavnog menadera,
prihvatljiv stil odluivanja u izvanrednim situacijama. Najuinkovitiji je
kad: voa ima vie strunosti za konkretnu situaciju nego drugi, voa je
samouvjeren oko samostalnog djelovanja, tim e prihvatiti odluku voe,
na raspolaganju je jako malo vremena.
Demokratski stil - ukljuuje nie razine menadmenta, suradnike i
ostale zaposlenike, menader prvo konzultira suradnike prije nego
donese odluku, rezultira zadovoljstvom zaposlenih to dovodi do veeg
uinka poduzea. Osnovne znaajke: vie razina odluivanja, stvarna mo
u odluivanju niih razina, potivanje hijerarhije odluivanja, jasno
razgraniavanje po nioj i vioj razini menadmenta.
Stilovi odluivanja proizlaze iz:
karakteristika menadera,
karakteristika suradnika,
situacije u kojoj se donose odluke.
Stilovi odluivanja s aspekta naina razmiljanja (racionalno ili intuitivno) i s
obzirom na njegov stupanj tolerancije neodreenosti u odluivanju 2 (prema S. P.
Robbinson):
Analitiki - oprezno odluivanje sa sposobnou prilagodbe novim
situacijama, odluuju na temelju vie informacija i vie inaica za
rjeavanje problema;
Konceptualni - irina i otvorenost za brojne inaice rjeavanja problema,
orijentacija na dugorone odluke, sposobnost pronalaenja kreativnih
rjeenja;
Direktivni - odluuju vrlo brzo i fokusiraju se na kratkorone odluke,
odluuju na temelju broja informacija, a na raspolaganju im je nekoliko
inaica;
Bihevioralni - odluivanje koje ukljuuje i druge sudionike u proces
2 Pitanje na izvanrednom ispitnom roku 05.12.2013. i na redovnom roku 12.02.2014.

odluivanja.
Stilovi odluivanja prema Driveru, Brousseau i Hunsakeru:
odluan stil odluivanja kojeg karakterizira uporaba minimalne
koliine informacija i jedne mogunosti rjeavanja problema;
fleksibilan stil odluivanja kojeg karakterizira brzo odluivanje u kojem
donositelj odluke esto mijenja fokus informacija kako bi svestranije
sagledao razliite mogunosti rjeavanja problema;
hijerarhijski stil odluivanja kojeg karakterizira uporaba velike koliine
informacija kako bi kreirao jednu odreenu mogunost rjeavanja
problema;
integrativni stil odluivanja kojeg karakterizira uporaba velike koliine
informacija i razvoj to veeg broja inaica rjeavanja problema;
sistemski stil odluivanja koje je najzahtjevniji jer obuhvaa veliku
koliinu informacija kako bi se sagledale razliite perspektive i inaice
rjeavanja problema.
Stilovi odluivanja prema Vroomu, Yettonu i Jagou odreuju 3 stila voenja i 5
razliitih procesa odluivanja koje moemo koristiti:
autokratski stil - voa donosi odluku i druge obavjetava o donesenoj
odluci
I. autokrativni 1 voa koristi informaciju koju ve posjeduje i
donosi odluku.
II. autokrativni 2 voa pita tim za specifinu informaciju, a
kada je dobije donosi odluku.
konzultativni stil - voa sakuplja informacije od tima i drugih izvora i
onda donosi odluku.
III. konzultativni 1 voa informira svoj tim o onome to radi i
moe pitati pojedince za miljenje, no tim se ne sastaje da bi
doskutirao, nego voa sam donosi odluku.
IV. konzultativni 2 voa je odgovoran za donoenje odluke, no
tim se sastaje radi raspravljanja i izraavanja pojedinanih
miljenja o problemu i moguim rjeenjima. Voa na kraju razmotri
sve to su mu lanovi tima iznijeli te donosi odluku.
kolaborativni stil - voa i tim rade zajedno i postiu konsenzus.
V. grupni proces tim zajednikih donosi odluku; uloga voe
tima je veinom voenje tima ka rjeenju s kojim e se svi sloiti i
sakupljanje ideja i informacija.
Stilovi odluivanja prema J. Aliju:
autokratski stil odluivanja stil u kojem menader ima pravo
odluivanja, orijentiran je na zadatak i suradnicima daje naredbe;
pseudo-konzultativni stil stil u kojem menader zapravo sam donosi
odluku, a suradnike priprema na svoju odluku koja je ve donesena na
nain da se stvara osjeaj konzultacije i suradnje;
konzultativni stil menader ne okuplja cijelu grupu radi rasprave, nego
razgovara pojedinano s lanovima grupe, prikuplja njihovo miljenje i
nakon toga donosi odluku;
participativni stil stil odluivanja u kojem se voa ili glavni menader

sastaje s grupom da bi zajedno raspravljali, razmotrili problem i

vrednovali mogua rjeenja;
pseudo-participativni stil odluivanja menader okuplja grupu da bi
je uvjerio u valjanost svoje odluke;
delegiranje stil odluivanja u kojem menader preputa ostalim
lanovima grupe da sami donose odluke.

Stilovi prema Janisu i Mannu:

oprezno odluivanje ovaj se stil smatra optimalnim pri odluivanju u
konfliktnim situacijama; prikupljaju se sve vane informacije, a zatim se
paljivo i objektivno vrednuju inaice prije donoenja konane odluke.
izbjegavanje odluivanja osoba koja mora donijeti odluku pokuava
izbjei tu odgovornost; to se moe manifestirati:
prebacivanjem odgovornosti osoba koja mora donijeti
odluku prebacuje odgovornost za donoenje odluke na nekog
drugog;
odugovlaenjem osoba odgovorna za donoenje odluke je
nesigurna i nikako se ne usudi donijeti konanu odluku pa
odugovlai to je vie mogue.
panino odluivanje ovaj stil odluivanja je pretjerano oprezno
odluivanje u kojem donositelj odluke grevito i brzo pokuava nai
rjeenje situacije.
Stilovi odluivanja prema Thomasu: neodluan stil odluivanja, promiljen
stil odluivanja, fokusiran stil odluivanja, brzi stil.

3. TEORIJE ODLUIVANJA
Interdisciplinarni karakter teorije odluivanja teorija odluivanja postaje
podruje gdje se susreu ekonomija, matematike, statistika, psihologija,
sociologija, organizacijska teorija, filozofija i druge znanosti.

Podjela teorije odluivanja (polazei od interdisciplinarnog karaktera):

Normativna teorija odluivanja: zasniva se na ekonomiji, matematici i
statistici. Bavi se utvrivanjem kako idealna, super-racionalna osoba
treba misliti i djelovati. Pretpostavlja potpunu racionalnost donositelja
odluke - racionalni model odluivanja. Poiva na matematikim
aksiomima, ponekad se uzima kao prva aproksimacija realnosti
Preskriptivna teorija odluivanja: razvijena tijekom poslijeratnog

razdoblja kao proirenje normativne teorije u podruje rjeavanja realnih

problema odluivanja. Savladava jaz izmeu teorije u odluivanju i
stvarnog ponaanja prilikom donoenja odluke. Naziva se jo
kvantitativna teorija odluivanja ili management science. Pitanja na koja
odgovara: to treba initi da se poboljaju nai izbori, koji su misaoni
modeli i konceptualne sheme korisni u odluivanju, kako najbolje
savjetovati razliite ljude s razliitim karakteristikama, eljama i slino,
kako se mogu donositi bolje odluke, savjeti se prilagoavaju
individualnim karakteristikama.
Deskriptivna teorija odluivanja: pokuava opisati ono to se zbiva u
realnoj situaciji odluivanja bez stvaranja vrijednosnih sudova o kvaliteti
odluke. esto koritenje eksperimenata. Ne postoji jedinstvena
deskriptivna teorija, ona je doprinos vie disciplina poput pshihologije,
sociologije. Pitanja na koja odgovara: kako ljudi misle i kako se ponaaju,
kako razrjeavaju svoje interne konflikte, kako se ponaanje osoba moe
opisati, kako ue i prilagoavaju svoje ponaanje, da li zaista rade ono
to govore.

Temeljni koncepti teorije odluivanja: interdisciplinarni pristup odluivanju

vodi do razliitih modela odluivanja:
o Racionalni model: Sadri sr normativne (klasine) ekonomske teorije,
najznaajnija
karakteristika
je
zanemarivanje
utjecaja
okoline.
Karakteristike: jedna osoba donosi odluku, donositelj odluke ima samo
jedan fiksni cilj koji se moe kvantificirati, donositelj odluke posjeduje
savreno znanje.
Temeljne pretpostavke racionalnog modela:
Potpuna racionalnost - poiva na savrenoj i sveznajuoj racionalnosti,
stremi maksimizaciji korisnosti na razini pojedinaca i maksimizaciji profita
na razini organizacije;
optimalnost - ekonomija tei maksimizaciji korisnosti, to je specifini
oblik racionalnosti te se s time osigurava i optimalnost tako utemeljenih
izbora.
Kritika potpune racionanosti: ciljevi donositelja odluke nisu fiksni i ne postoji
smao jedan cilj, pretpostavka o savrenoj informiranosti je neodriva, ljudska
bia su podlona kognitivnim ogranienjima, nije u potpunosti mogue
kvantificirati varijante. Ograniena racionalnost obuhvaa: kognitivna
ogranienja, vremenska ogranienja, trokovna ogranienja i imperfektnost
informacija.
o Organizacijski ili bihevioristiki model odluivanja: predstavlja
uvoenje ideja i pretpostavki deskriptivne teorije. Ukazuje na
bihevioristika ogranienja i ogranienja okoline pod ijim utjecajem
djeluje menader. Organizacijski model prepoznaje sloenost i
nesigurnost okoline. Karakteristike: mnogostruki, promjenjivi ciljevi,
aproksimativno, sekvencijsko razmatranje varijanti, u donoenju i
implementaciji izbora organizacije koriste standardne operativne
procedure.

Temeljne znaajke: ograniena racionalnost, zadovoljavajue ponaanje.

Nedostaci: kratkorona orijentacija, preveliko oslanjanje na pravila i procedure.
o Procesni model odluivanja: predstavlja praktini pristup odluivanju,
to je sjedinjeni doprinosa racionalnog i organizacijskog modela.
Temeljne znaajke: usmjerenost na dugorone rezultate, koritenje
kvantitativnih disciplina, u svakoj fazi se uzimaju u obzir kognitivna, psiholoka
te ostala ogranienja.

4. KAKO SE DONOSE ODLUKE

U disciplini analiza odluke razvijeni su koncepti koji omoguuju da se svih
1000 problema odluivanja (od ukupno 10 000) za koje je Keeney procijenio da
su vrijedni razmiljanja rijee na najprikladniji nain.
Zato analiza odluke zadovoljava potrebe donositelja odluke:
temelji se na zdravom razumju
ima formalnu aksiomatsku podlogu
podrazumijeva upotrebljive postupke za implementaciju koncepta
pojednostavljuje sloene odluke njezinim rastavljanjem na dijelove, bez
potrebe da se pretjerano pojednostavljuje problem ili zanemaruje njegova
kompleksnost
primjenjiva je na sve odluke.
Koraci u analizi odluke:
1. korak - struktuiranje problema odluivanja, to ukljuuje definiranje
problema, generiranje skupa ciljeva te identificiranje alternativnih
rjeenja,
2. korak - specificiranje posljedica alternativa opisivanjem u kojoj mjeri
one doprinose realizaciji nabrojenih ciljeva,
3. korak - evaluacija svake posljedice na taj nain da se utvrdi koja je
bolkja od drugih i koliko,
4. korak - u ovom koraku integriraju se informacije pribavljene u prva tri
koraka sa svrhom cjelovitog vrednovanja alternativa.

5. FAZE PROCESA ODLUIVANJA

Odluivanje je niz aktivnosti koje su povezane, meusobno uvjetovane, slijede
jedna iza druge, a iji je krajnji rezultat donoenje odluke.
Faze integralnog procesa odluivanja:
priprema odluke (podfaze: identifikacija problema, definiranje zadataka,
snimanje i analiza postojeeg stanja, traenje alternativnih rjeenja
problema, vrednovanje svih alternativnih rjeenja)
donoenje odluke u fazi odabiranja najpovoljnije alternative, nije
mogue uvijek izabrati maksimalno rjeenje; esto se odluuje pod
vremenskim pritiskom i u kriznim situacijama i tada se progresivno
poveava vjerojatnost pogreke,
provoenje odluke uspjeni menaeri moraju voditi brigu i o pravilnom
provoenju odluke, implementaciji najboljeg rjeenja, jer bez provoenja
odluke i od najbolje donesene odluke nee biti nita,
kontrola provoenja odluke paralelno s provoenjem odluke tee i
proces kontrole, kao posljednja faza u procesu odluivanja.
Podfaze:
identifikacija problema probleme treba otkriti, prepoznati i sprovesti jer
o dobroj identifikaciji problema ovisi uspjeh cjelokupnog poslovnog
odluivanja,
definiranje zadataka odreivanje onoga to nam je initi odnosno to je
to to mi procesom odluivanja elimo postii,
snimanje i analiza postojeeg stanja utvruje se ono to imamo na
raspolaganju za rjeavanju problema koji elimo rijeiti, analiziramo
postojee materijalne resurse, kadrovske potencijale i ostala sredstva
koja nam stoje na raspolaganju,
traenje alternativnih rjeenja problema inventarizacija moguih
alternativnih rjeenja problema; vei broj alternativa predstavlja veu
mogunost za izbor najboljeg rjeenja, ali poveava i trokove u fazi
vrednovanja alternativa.
vrednovanje svih alternativnih rjeenja svaka alternativa ima svoje
prednosti i nedostatke koji se mogu procjenjivati na razliite naine
(odreivanje oekivane isplativosti svake pojedine alternative s obzirom
na trokove, korist i vjerojatnost da e se oekivana isplativnost ostvariti,
metode za viekriterijsko odluivanje, cost-benefit analiza).

6. HEURISTIKE U ODLUIVANJU I NJIHOVA OGRANIENJA

Naziv heuristika potie od starogrke rijei heuriskein to znai nai ili
otkriti.
Minimalistika strategija
Za usporeivanje dviju mogunosti odabere se neki od atributa koji su vani za
donositelja odluke. Ukoliko se temeljem tog atributa moe dati prednost jednoj
od opcija odluka je doneena. Izbor atributa koji se koristi za diskriminaciju
alternativa je sluajan, ne temelji se na analizi njihovih prioriteta. Ukoliko se po
takvom sluajno odabranom atributu opcije ne razlikuju bitno, razmatraju se
razlike po nekom drugom sluajno odabranom atributu. Primjer za takvo
odluivanje je usporedba dva artikla po cijeni i odabir jeftinijeg. Ukoliko se
razlika u cijeni ne smatra znaajnom, kupac odabire neki drugi atribut, npr.
ambalau i po njemu usporeuje artikle. Implicitna pretpostavka u primjeni ove
heuristike je da se opcije koje su usporeivane ne razlikuju po ostalim
atributima u tolikoj mjeri da bi to bilo bitno za posljedice odluke o izboru.
Leksikografska strategija
Pojam leksikografskog ureaja poznat je iz sluenja leksikonima, rjenicima i
slinim izvorima u kojima su pojmovi poredani temeljem prioriteta slova u
abecedi. Koritenje leksikografskog ureaja u usporeivanju alternativa
pretpostavlja postojanje prioriteta meu atributima koje donositelj odluke
koristi kao kriterije. Poznate alternative donositelj odluke usporeuje prvo po
najvanijem kriteriju. Ukoliko se alternative razlikuju po tom kriteriju, bira se
ona koja je bolja po njemu, a razlike po preostalim kriterijima se ne razmatraju.
Ukoliko se po prvom kriteriju alternative ne razlikuju, prelazi se na slijedei
kriterij. Bitan nedostatak ovog pravila je taj da se zbog malo slabije vrijednosti
u najvanijem kriteriju moe propustiti alternativa koja je bitno bolja u ostalim
kriterijima. Npr. ukoliko se kod kupnje automobila cijena smatra najvanijim
kriterijem moe se dogoditi da se zbog male razlike u cijeni odbaci automobil
koji po ostalim performansama nadmauje onaj koji je odabran samo zato jer je
jeftiniji. U biti, strategija odluivanja koja se temelji na leksikografskom ureaju
je nekompenzatorna nedostatak u jednom kriteriju nije mogue kompenzirati
prednostima u kriterijima koji su po vanosti rangirani poslije njega.
Pseudoleksikografski ureaj3
Umjesto strogog leksikografskog ureaja u praksi se koristi njegova
modificirana varijanta. Koristimo li isti primjer pomou kojeg smo objasnili
pojam leksikografskog ureaja, kupnju automobila, sloit emo se s tvrdnjom
da se rijetko odbacuje mogunost kupnje malo skupljeg automobila ukoliko on
zadovoljava nae potrebe u veoj mjeri nego onaj kojeg bi odabrali da
dosljedno biramo po leksikografskom principu smatrajui kriterij cijene
najvanijim. Dakle, donositelj odluke ima osobni osjeaj za raspon cijena u
kojem ne smatra razliku u cijeni dvaju automobila znaajnom u tolikoj mjeri da
bi ta razlika bila bitna za odluku. Zanimljivo je da ta razlika u cijeni po kojoj se
dva automobila smatraju jednako prihvatljivima (tu su negdje) nije
nepromjenjiva spremni smo nju mijenjati temeljem analize kompenzacije
3 Pitanje na izvanrednom ispitnom roku 05.12.2013. i na redovnom roku 12.02.2014.

razlike u cijeni prednostima u ostalim svojstvima. Ovo pravilo se esto koristi u

praksi ali ima ozbiljan nedostatak jer je kontradiktorno temeljnom aksiomu
racionalnog odluivanja. Taj aksiom je tranzitivnost u racionalnom odluivanju
ukoliko se alternativi A daje prednost pred alternativom B, a alternativi B
prednost pred alternativom C , alternativi A mora se dati prednost pred
alternativom C. Dosljedno tom principu ukoliko se alternativa A smatra
jednakom alternativi B, ova pak jednakom alternativi C, alternativa A mora se
smatrati jednakom alternativi C. Pseudoleksikografski ureaj kri taj princip jer
iz pretpostavki Razlika izmeu alternativa A i B nije znaajna u tolikoj mjeri da
bi se dala prednost jednoj od njih i Razlika izmeu B i C nije znaajna... ne
proizlazi zakljuak Razlika izmeu A i C nije znaajna.
Eliminacija po aspektu
Ova postupak pretpostavlja da su atributi koji se koriste kao kriteriji u
odluivanju poredani po vanosti i da je odreen prag eliminacije za svaki
atribut. Prag eliminacije je vrijednost atributa koju mora zadovoljiti alternativa
da bi bila prihvatljiva. Postupak se provodi tako da se razmatra najvaniji
atribut i odbace sve alternative koje ne prelaze prag eliminacije po tom
atributu. Ukoliko je preostalo vie od jedne alternative, odabire se idui po
vanosti atribut i ponavlja se postupak eliminacije. Postupak se provodi
iterativno tako dugo dok ne preostane samo jedna alternativa. Ovaj postupak
se iroko primjenjuje i ima svoje prednosti i nedostatke. U prepoznavanju
dobrih i slabih strana ovog postupka posluimo se ponovo primjerom kupnjea
utomobila.

Sukladno podacima iz tablice, prvi korak u procesu donoenja odluke je

eliminacija iz razmatranja svih automobila koji nemaju 4 sjedala. Potom se
eliminiraju oni koji su skuplji od 15.000 . Nakon toga se prelazi na idui aspekt,
starost vozila, i eliminiraju se svi automobili koji su stariji od etiri godine.
Slijedei aspekt koji se razmatra je snaga motora i eliminiraju se svi automobili
iji motor ima snagu manju od 75 kw. Potom se eliminiraju vozila koja su prela
vie od 80.000 km. Ukoliko je preostalo vie od jednog vozila, u razmatranje se
uvode novi aspekti poput stanja vozila, elementi komfora itd. Naravno, odabir
aspekata za eliminaciju i redoslijed eliminacije je subjektivna stvar donositelja
odluke.
Prednosti ovog postupka su jednostavnost za provoenje i potreba da se
donositelj odluke usredotoi samo na jedan aspekt. Za donositelje odluka je to
vano zbog problema ogranienih mogunosti procesiranja velike koliine
informacija. Bitan nedostatak metode je taj da je ona nekompenzatorna, to
znai da se nedostaci u jednom aspektu ne mogu nadoknaditi prednostima u
drugim aspektima. Ovaj postupak dovodi do toga da e se eliminirati automobil
zbog cijene od 15.500 a da se nee uoiti da je u odlinom stanju, s malo
prijeenih km i star 3 godine, a odabrat e se automobil koji je u okviru zadane

cijene i definitivno slabiji po svim ostalim performansama.

Zadovoljavajua odluka
U nekim problemima odluivanja cjelovit skup alternativa nije poznat. Takvi su
problemi npr. traenje odgovarajueg posla, kupnja kue ili stana i slini.
Postupak koji u takvim sluajevima primjenjuje donositelj odluke objasnio je H.
Simon i za taj doprinos deskriptivnoj teoriji odluivanja on je dobio Nobelovu
nagradu. Za donoenje odluke u situaciji kakva je traenje posla ili traenje
stana, kljuno je da postoje razine aspiracije za svaki aspekt koji se razmatra i
koristi kao kriterij odluivanja. Pod razinom aspiracije podrazumjeva se
vrijednost atributa (kriterija) s kojom je donositelj odluke zadovoljan i ne trai
vie od toga. U konkretnom sluaju, ako donositelj odluke ima ideju o
zadovoljavajuoj plai, zadovoljavajuim uvjetima na radu i minimalnom broju
dana godinjeg odmora, on e prihvatiti prvi posao koji zadovoljava te uvjete a
nee istraivati koliku bi maksimalnu plau uope mogao dobiti na tritu rada,
koji je maksimalan broj dana godinjeg odmora koji bi se mogao dobiti, kakvi su
najbolji uvjeti rada dostupni i postoji li posao na kojem se sve to moe dobiti.
Slino je i s problemom kupnje kue (stana). Kupac ide od ponude do ponude,
ima ideju o prihvatljivoj cijeni, eljenom komforu, lokaciji, poeljnom okoliu i
kad naie na kuu koja zadovoljava razinu njegovih oekivanja kupuje nju.
Dakle, donositelj odluke ne tei maksimalno dobroj odluci nego mu je dobro
zadovoljavajue rjeenje alternativa koja u svim vanim aspektima postie
zadovoljavajue razinu vrijednosti.
Izbor temeljen na razlozima
Primjer pomou kojeg e se objasniti ova heuristika je uzet iz knjige P. Goodwin
& G. Wright budui da je taj primjer koriten i u konkretnom istraivanju6
(eksperimentu) ponaanja donositelja odluke. Svrha primjera je da se objasni
kako odluka o izboru ovisi o nainu kako se prezentira problem. Problem se
satoji u odabiru jednog od dva kandidata za odreeni posao. Kandidati su
opisani pomou bitnih karakteristike za taj posao:

Sudionicima eksperimenta koji su igrali ulogu donositelja odluke postavljeno je

pitanje Kojeg kandidata izabrati? . Veina ih je odabrala kandidata B. Kad je
postavljeno pitanje Kojeg kandidata odbaciti? opet je veina ispitanika
odabrala kandidata B. Ovo ponaanje donositelja odluke u kontradikciji je s
jednim od temeljnih principa racionalnog odluivanja prema kojem odluka treba
biti invarijantna u odnosu na okvir u kojem se rjeava problem. Kad je problem
odabira rjeavan u okviru traenja kandidata za posao naglasak je bio na
dobrim osobinama i po njima je kandidat B odabran kao bolji. U okviru
odbacivanja kandidata, naglasak je bio na slabostima i opet je kandidat B dobio
prednost.

Dominacija

Usporeivanje alternativa po jednom kriteriju nije teak problem. Ukoliko se

radi o kriterijima koristi za koje se upotrebljava kratica vee je bolje vei broj
ili jai intenzitet svojstva koje se koristi kao kriterij znai bolju alternativu. U
sluaju da se alternative usporeuju po kriteriju troka, po principu manje je
bolje, manja kriterijska vrijednost pripada boljoj alternativi.
U sluaju da se alternative opisuju s vie kriterija njihovo usporeivanje je
kompliciranije. Matematiki koncept koji je osnova za usporeivanje u takvoj
situaciji je relacija dominacije.

Ni jedan od opisanih poslova nije najbolji po svim

kriterijima
Ni jedan od poslova nije najslabiji po svim kriterijima
Posao D niti po jednom kriteriju nije slabiji od posla B,
preciznije, po dva kriterija posao D je bolji od posla B,
a po jednom jednako dobar
Posao C je po dva kriterija bolji od posla A, a po
jednom kriteriju (plaa) neznatno je slabiji od njega
U terminologiji viekriterijskog odluivanja za alternative s opisanim svojstvima
koriste se slijedei pojmovi:
- Posao B je dominirana alternativa (od D)
- Poslovi A, C i D su nedominirane alternative
Kad bi postojao posao koji niti po jednom kriteriju ne bi bio slabiji od navedenih
poslova, a barem po jednom kriteriju bolji od svih njih, ta alternativa bila bi
savreno rjeenje viekriterijskog problema odluivanja. U rjeavanju
viekriterijskih problema odluivanja prvi korak je uvijek identificiranje i
eliminiranje dominiranih (neefikasnih) alternativa.
Praktina dominacija za preskriptivnu teoriju odluivanja zanimljiv je odnos
izmeu posla A i posla C. Posao C je po dva kriterija bolji od posla A, a po jednom
kriteriju je neznatno slabiji od njega. Iako su strogo gledajui oba ova posla
efikasne alternative problema odluivanja, u praksi bi vrlo vjerojatno svako dao
prednost poslu C zanemarujui neznatnu razliku u plai koja ide u prilog poslu A.
Zbog toga se kae da izmeu te dvije alternative postoji relacija praktine
dominacije.
Irelevantan atribut ukoliko se u opisu alternativa koristi atribut po kojem sve
alternative imaju jednaku vrijednost, taj atribut se ne moe koristiti kao kriterij. U
tom sluaju on se isputa iz razmatranja.

Metoda ekvivalentnih zamjena

Osnovna pretpostavka na kojoj se temelji ova metoda je ta da je donositelj
odluke spreman prihvatiti zamjenu odreene vrijednosti jednog kriterija s
odgovarajuom vrijednou drugog kriterija. Naprimjer, ekvivalentna zamjena

za 1 dan godinjeg odmora mogla bi biti razlika u plai od 50 eura ukoliko bi to

donositelju odluke bilo prihvatljivo. U tom sluaju bi se poslovi iz tablice mogli
transformirati u sline poslove nizom ekvivalentnih zamjena. Poslu A(2.320, ne
postoji, 19) bio bi ekvivalentan posao A'(2.270, ne postoji, 20). Zamjena
alternativa s ekvivalentnim alternativama kombinira se s principom eliminacije
dominiranih alternativa i principom isputanja irelevantnog atributa. Objasnimo
to na naem primjeru. Posao A zamijeni se s poslom A' i nova tablica
odluivanja izgleda ovako

Posao A' je dominiran poslom C i moe se eliminirati iz razmatranja.

Pretpostavimo da je razlika izmeu male mogunosti napredovanja i velike

mogunosti napredovanja ekvivalentna iznosu plae od 200 eura. To znai da je
za donositelja odluke posao C(2.300, mala, 20) ekvivalentan poslu C'(2.100,
velika, 20). S tom zamjenom tablica odluivanja izgleda ovako

Sada su sva tri posla jednako vrijedna s aspekta napredovanja na poslu, taj
atribut time postaje irelevantan za odluku i moe se ispustiti iz razmatranja.
Nakon toga tablica odluivanja izgleda ovako

Vidi se da je alternativa B dominirana alternativom D pa se eliminira iz

razmatranja. Preostaje tablica odluivanja

Konaan izbor izmeu preostalih alternativa ovisi o tome da li donositelj odluke

smatra da 200 eura razlike u plai vrijedi vie ili manje od 2 dana godinjeg
odmora.
Bitan nedostatak metode ekvivalentnih zamjena je taj to iznosi ekvivalentnih
zamjena nisu konstantni, oni ovise o razini intenziteta pojedinih atributa. Jedan
dan godinjeg odmora nismo spremni zamijeniti za jednak iznos u sluaju da
nam plaa iznosi 2.500 eura i u sluaju kad je ta plaa manja od 2.000 eura.
Takoer, rezultat postupka ekvivalentnih zamjena moe ovisiti i o redoslijedu
zamjena koje se provode.

7. PROACT PRISTUP
Elementi PrOACT-a:
1. problem,
2. ciljevi,
3. alternative,
4. posljedice,
5. zamjene,
6. nesigurnost,
7. tolerancija rizika
8. povezane odluke.
Prvih 5 ini jezgru proact pristupa, a zadnja 3 su vezana uz odluivanje u
turbulentnoj okolini.
PrOACT4: metoda za donoenje kvalitetnih odluka sustavskim pristupom, ne
govori to odluiti, govori kako odluiti, primjenjivost na poslovne, osobne,
obiteljske odluke, bit PrOACT-a je ralanjivanje procesa odluivanja (odluke) na
elemente, korak po korak pristup
Problem:
poni od vie problema,
fokusiraj se na najvei problem,
na problem gledaj kao na priliku,
postavi problem na kreativan nain,
procijeni to je prouzroilo problem,
identificiraj kljune elemente problema,
sagledaj kontekst problema i njegov utjecaj na problem,
sagledaj vienje drugih sudionika na problem.
Ciljevi:
Odrediti ciljeve,
to trebamo, elimo, emu se nadamo?
Pravilan odgovor na ova pitanja vodi do definiranja ciljeva,
Ciljevi su kriteriji za donoenje odluke,
Dobro postavljanje ciljeva rezultira kvalitetnijim definiranjem alternativa.
7 koraka za identifikaciju ciljeva:
1. kreirati listu briga koje su vezane uz postojeu situaciju,
2. fokusirati se na worst scenario,
3. odrediti prioritete brigama,
4. pretvorba liste briga u saete ciljeve (prioritete),
5. izazvati svaki prioritet s pitanjem zato,
6. definirati tri prioriteta/brige,
7. provjeriti da li zadnja selekcija odgovara problemu.
Alternative: predstavljaju skup potencijalnih izbora koja se postavljaju kao
rjeenje problema. pravila koja treba imati na umu: nikada se ne odabire
4 Pitanje na izvanrednom ispitnom roku 05.12.2013. i na redovnom roku 12.02.2014.

alternativa koja nije bila razmatrana/evaluirana; izabrana alternativa moda

nije i najbolja od svih ponuenih. Alternative se ne smiju limitirati. Nain
generiranja alternativa: koristi ciljeve pitajui se: Kako?, boriti se protiv
ogranienja, postaviti velika oekivanja, uiti iz iskustva, pitati druge za
sugestiju, prvo kreirati alternative, a kasnije ih procijeniti
Posljedice: imaju veliku vanost, posljedice veu ciljeve i alternative, potrebno
je definirati posljedice svake alternative, kvalitetan opis posljedice, odluka je
jasna, posljedicu treba opisati sa: tonou, kompletnou, preciznou. Izrada
tablice posljedica: sagledavanje posljedica za svaku alternativu (budunost), za
svaku alternativu opisati posljedice, eliminacija neprikladnih alternativa,
organizacija preostalih alternativa.
Trade-Offs: odricanje od jedne koristi (prednosti) u zamjenu za ostvarivanje
druge za koju donositelj odluke smatra da ima veu vrijednost/vanost za njega
osobno, uspostavljanje ravnotee izmeu dva eljena, ali meusobno
suprotstavljena cilja, kompromis, Trade-off se javlja u situacijama sukobljenih
ciljeva, odabir mudrih trade-offova najvaniji i najtei izazov u donoenju
odluka. to je vie alternativa koje razmatramo, te to je vie ciljeva koje elimo
ostvariti vie je i trade-offova koje treba napraviti. mnogo alternativa +
mnogo ciljeva = mnogo trade-offova koje treba napraviti.
Even Swaps (zamjene): Atribut ili kriterij je izabrana karakteristika,
kvalitativna ili kvantitativna, po kojoj se alternative meusobno razlikuju.
Alternativa ili mogunost predstavlja mogue rjeenje problema koje je opisano
preko skupa atributa. Matrica vrijednostimatrini prikaz atributa i alternativa.
Irelevantan atribut je onaj atribut na kojem sve alternative poprimaju jednaku
vrijednost. Ako je jedna alternativa x bolja od druge alternative y, na nekom
skupu atributa i nije loija od druge alternative na svim atributima tada
alternativa x dominira nad y ili drugim rijeima y je dominirana alternativa od
strane alternative x.
Praktiki dominirane alternative su alternative koje su u samo jednom ili
manjem broju atributa malo bolje od druge alternative, no jasno je da ta druga
alternativa nadvisuje prvu po ostalim atributima.
Cilj even swap metode je pronai dominirane alternative, irelevantne atribute i
praktiki dominirane alternative te ih eliminirati. Imamo jednostavne i sloene
odluke, koje se razlikuju u broju kriterija.
Matrica vrijednosti: Matrica vrijednosti (tabela posljedica) sadri mnogo
informacija u saetom i ureenom formatu koji omoguava jednostavnu
usporedbu alternativa, cilj po cilj. Upravo to je prednost ovakvog prikaza jer se
dobiva jasan okvir za provedbu trade-offa. Tabela prisiljava na definiciju svih
alternativa, svih ciljeva, i svih posljedica na samom poetku procesa donoenja
odluke.
Eliminiranje alternativa - metoda dominacije: ako je alternativa A bolja od
alternative B po nekim ciljevima (atributima) i nije gora od B po preostalim
ciljevima tada B moe biti eliminirana. vei broj strategija (alternativa)
smanjuje se na minimalan, ukoliko je to mogue.

Tabela rangiranja: koristi se kada imamo mnogo alternativa, teko uoiti koju
izbaciti. tada radimo novu tabelu koja predstavlja rangiranje alternativa po
svakom kriteriju, a nakon toga dolaze koraci u metodi koji se odnose na
primjenu praktine i potpune dominacije, odnosno eliminiranje alternativa: Opis
posljedica se zamjenjuje rang ocjenom RANGIRANJE (1. korak), primjena
pravila dominacije (2. korak). subjektivna procjena donositelja odluke.
Rangiranje se provodi prije primjene pravila dominacije (ako je rangiranje
potrebno provoditi).
Izbacivanje ciljeva - irelevantan atribut: ako su za dani cilj sve alternative
jednako rangirane (npr. sve imaju isti troak) onda taj cilj moemo ignorirati.

Zamjene: Kao i to naziv kae, podjednake zamjene znae za koliko

poveamo vrijednost alternative s obzir na jedan cilj, za isti iznos smanjujemo
vrijednost alternative s obzirom na drugi cilj. Metoda poveava vrijednost
alternative u terminima jednog cilja, istovremeno smanjujui njenu vrijednost u
terminima drugog cilja. Postupak je iterativan. Ponavlja se sve dok nije mogue
primjeniti metodu dominacije, odnosno dok ne preostane samo jedan cilj.
Koraci:
Odluiti koji cilj eliminirati iz razmatranja,
Obaviti odgovarajuu kompenzaciju,
Uraditi even swap,
Izbaciti irelevantne ciljeve,
Odabir rjeenja
Smart - Swap softver: omoguuje pojednostavljenje modela za donoenje
odluke, nakon iterativnog postupka dobivamo optimalnu alternativu, even swap
metoda, s tradeoffom vrijednosti, za odreivanje kompenzacije potreban je
mentalan napor donositelja odluke, korisna kod problema s vie alternativa i
vie atributa, specijalni softver, poput Smart-Swaps, olakava primjenu metode

8. ZAMKE U ODLUIVANJU
Na odluivanje utjeu mnogi psiholoki faktori:
strah,
nervoza,
samopouzdanje ili manjak samopouzdanja,
odnosi s ljudima,
emocije,
introvertiranost,
antipatija,
simpatija,
interpersonalna komunikacija.
Psiholoke zamke koje utjeu na odluivanje:
Zamka sidrenja: um pridodaje preveliku vanost prvoj informaciji koju
primi ili prvoj alternativi koja se generira koja ostaje usidrena u glavi i
nesvjesno utjee na nae daljnje razmiljanje: prva impresija, prvi
zakljuak. Kako je izbjei: biti otvoren za razliite opcije, biti oprezan sa
savjetnicima i konzultantima, prepoznati i izbjei sidrene zamke,
sagledati problem iz razliitih perspektiva.
Zamka status-quo: donositelji odluka se boje preuzimanja odgovornosti
u uvjetima nesigurnosti i rizika te se zbog toga vrlo esto odluuju na
status quo (nepoduzimanje akcije). Kako izbjei: treba imati na umu koji
su nai ciljevi i ispitati kako SQ djeluje na njih, nikad ne razmiljati o SQ
kao jedinoj alternativi, motivirati se na donoenje odluka i realizaciju kako
bi se ostvario napredak prema ciljevima; uvijek sagledati SQ iz
perspektive budunosti i sadanjosti.
Zamka prethodnih odluka: donoenje odluka kojima se opravdavaju
odluke iz prolosti. Donositelj odluka je pod njihovim utjecajem te ga
navode na krivi smjer. Sve prole odluke trebalo bi svjesno analizirati
kako ranije pogreno donesene odluke ne bi utjecale na sadanje odluke.
Kako izbjei: biti oprezan sa miljenjima svojih podreenih, ne stvarati
radno okruje koje se temelji na strahu od uspjeha.
Zamka potvrivanja: uvaavanje informacija koje podupiru nae
miljenje, a izbjegavanje onih informacija koje ga ne podupiru. Treba uzet
u obzir sve informacije i one koje podupiru i one koje ne podupiru nae
zakljuke. Kako izbjei: nita ne prihvaati zdravo za gotovo, biti iskren
glede svojih motiva, ne okruivati se ljudima koji povlauju, pronai
kontraargumente protiv vlastitog stava.
Zamka formuliranja: prvi korak prilikom donoenja odluke je
formuliranje identificiranog problema, ali je to ujedno i najopasniji korak.
Pogrena formulacija problema moe itekako utjecati na odluke koje
donosimo. Dvije vrste formulacije: dobit protiv gubitka, razliite polazne
toke. Kako zaobii: pokuati preformulirati problem, formulirati problem
na nain koji kombinira gubitke i dobitke ili objedinjava razliite
referentne toke, pokuati redefinirati problem i sagledati ga iz razliitih

aspekata, formulirati ga da bude neutralan glede dobiti i gubitka ili

prihvatiti razliite polazne toke.

Zamka procjena i predvianja: vana povratna informacija o tonosti

nae procjene (predvianja). Tri vrste zamki: zamka prevelikog
samopouzdanja, zamka opreznosti, zamka prisjeanja. Kako izbjei:
disciplinirani pristup u procjeni i predvianjima, zamke prevelikog
samopouzdanja - zapoeti procjenjivanje razmatranjem ekstrema,
ukljuiti i svoje suradnike u taj proces, zamka opreznosti - nakon
iznoenja svojih procjena zatraiti iskrene povratne informacije, zamka
prisjeanja - preispitati svoje pretpostavke, koristiti statistike podatke i
ne povoditi se dojmovima.

9. GREKE U ODLUIVANJU
Uvjeti u kojima se preferira intuitivni pristup:
vremenski pritisak,
nedefinirani ciljevi,
dinamiki uvjeti rada,
iskusni donositelji odluka.
Uvjeti koji favoriziraju primjenu analitikog pristupa su:
rjeavanje konflikata,
optimizacija,
jasno definirana i kvantitativno izraena kompleksnost problema,
zahtjevano argumentiranje donesene odluke.
Nastajanje pogreaka u odluivanju:
Primjenom i analitikog i intuitivnog pristupa mogua je pojava pogreaka
u odluivanju menadera.
Pogreke u odluivanju esto nastaju u uvjetima nesigurnosti i rizika u
kojima je potrebno donijeti odluku, zbog nedovoljno vremena i premalo
informacija za donoenje odluke.
Pogreke mogu nastati i zbog: utjecaja emocija umjesto logikog
prosuivanja, odluivanja na temelju osobnih preferencija, izbjegavanja
odgovornosti, prevelike autoritativnosti, loeg upravljanja informacijama i
dr.

Najuestalije pogreke:
odluivanje o pogrenom problemu,
pogreno identificiranje kljunih kriterija i ciljeva,
nedovoljno dobro definiranje kvalitetnih i kreativnih alternativa,
zanemarivanje kljunih posljedica generiranih alternativa,
neadekvatne mogunosti kompromisa,
zanemarivanje nesigurnosti u odluivanju,
zanemarivanje tolerancije rizika,
zanemarivanje povezanosti odluka zavisnost odluka kroz vrijeme.
Kako smanjiti broj pogreaka: Analitikim, racionalnim, proaktivnim
pristupom odluivanju, vodei rauna o emocijama koje utjeu na odluivanje,
o karakteristikama donositelja odluke, te o ogranienjima, neizvjesnostima i
rizicima u procesu donoenja odluke.
Utjecaj emocija na odluivanje emocije i vrijednosti imaju posebno velik
utjecaj na odluivanje.
Emocije utjeu na:
proces odluivanja, odnosno na nain obrade informacija,
zamiljenu strukturu informacijskog ili problemskog prostora, tj. na
vanost ili vrijednost koja se pridaje pojedinim informacijama, percipirane
veze izmeu informacija, pri emu treba istaknuti da i struktura problema

utjee na pojavu odreenih emocija koje potom djeluju na proces

odluivanja.
Emocije i druge karakteristike pojedinca djeluju na pojavu neodlunosti.
Poznato je da su jedne osobe prilikom odluivanja sklone izbjegavanju rizika,
dok ga druge preferiraju.
Utjecaj initelja konteksta na pojavu greki u odluivanju:
loe strukturirani problemi,
neizvjesno i dinamino okruenje,
promjenljivi i loe definirani ciljevi,
stres zbog pomanjkanja vremena,
visoki ulozi/rizici,
organizacijski ciljevi i norme.
Ogranienja u spoznajnim mogunostima: pogreke pojedinaca prilikom
odluivanja takoer mogu biti uzrokovane ogranienjima u njihovim spoznajnim
mogunostima.
Takve je nedostatke osoba koje prosuuju mogue umanjiti:
odgovarajuim treningom,
podrkom u prosuivanju,
neposrednijim pristupom informacijama o okruenju u kojem treba rijeiti
odreeni problem i donijeti odluku.
Utjecaj stila odluivanja na greke: Stil odluivanja moe imati utjecaj na
pojavu pogreaka pri emu kod osoba koje odluuju moe biti:
racionalni stil - karakterizira ga logiki i strukturiran pristup donoenju
odluka,
intuitivni stil - temelji se na oslanjanju na (pred)osjeaje i dojmove,
spontani stil - vezan uz naglo ili impulzivno odluivanje,
izbjegavajui stil - rezultira odgaanjem ili nedonoenjem odluka,
zavisan stil - karakterizira ga ovisnost o tuim smjernicama i pomoi u
odluivanju te ukljuivanje drugih u donoenje odluka.
Utjecaj socijalnih initelja na odluivanje:
Na odluivanje pojedinca u znatnoj mjeri utjeu socijalni initelji kao to
su elja da se sauva ili pobolja osobni imid i percipirani "identitet" u
oima drugih te stekne mo i materijalna dobra.
Top-menaderi koji su izgradili natprosjean osobni imid u korporacijama
iji je imid takoer natprosjean: ponekad se izlau pogrekama zbog
pritiska da uspiju te se ponekad uputaju u visoko rizine aktivnosti ili se
igraju skrivanje smea pod tepih; ne treba zanemariti i moguu vezu
izmeu ishitrenih odluka i korupcije.

Zanemarivanje dobrih rjeenja: Donositelji odluka u organizacijama zbog

razliitih razloga vezanih uz privatnu ili organizacijsku "politiku" nerijetko
"igraju igre".

Primjeri takvih igara su:

(a) nain prezentiranja problema na"uokviren" subjektivan i suboptimalan
nain, ali u skladu s interesima odreenog donositelja odluke.
(b) isticanje kriterija za evaluaciju odluke koji su vie u skladu sa strategijom
odreenih interesnih skupina, (c) zlouporaba analogija u prezentiranju
problema.
(d) podravanje naizgled racionalnog prosuivanja zasnovanog na nedovoljno
provjerenim pretpostavkama koje uzimaju "zdravo za gotovo".
Istraivanje - hipoteze: H1: initelji koji mogu utjecati na pojavu pogreaka u
odluivanju prisutni su u poslovnom okruenju menadera u mjeri koja
zahtijeva djelovanje na njihovom sprjeavanju i prevladavanju. H2: Razliite
vrste initelja koji mogu utjecati na pojavu pogreaka u odluivanju u
nejednakoj su mjeri prisutne u poslovnom okruenju menadera.
Da bi proces odluivanja bio uspjean:
moraju se precizno definirati kriteriji i alternative, te njihovi prioriteti,
moraju se u proces odluivanja ukljuiti i objektivni i subjektivni faktori te
se oni analitiki uskladiti s intuitivnim razmiljanjem, u procesu
odluivanja je potrebno koristiti toliko informacija i analiza koliko je
potrebno da bi se donijela kvalitetna odluka, te je vano,
voditi rauna o karakteristikama menadera i drugih participanata u
procesu odluivanja.

10.

KREATIVNOST U ODLUIVANJU

Inteligencija mentalna sposobnost za uenje i razumijevanje; vana za

temeljito promiljanje i za razvijanje tehnika za rjeavanje problema; vana za
detaljno analiziranje problema.
Kreativnost sposobnost izraavanja svoje imaginacije (stvaralake mate) i
originalnosti, ali i rutinskih vjetina u rjeavanju problema. Nuna za razvoj
novih ideja i alternativa u definiranju problema i kreiranju teorija; vana za
sintezu i postizanje vie razine apstrakcije problema. Nije kao posljedica
inteligencije, talenta ili vjetine, ona dolazi kao posljedica znatielje, otvorenog
razmiljanja, intuicije, povezivanja naoko nepovezanih entiteta.
Inteligencija i kreativnost su samo umjereno povezane osobine, a strogo su
povezane do IQ-a 120, a u oputenom i neogranienom okruenju ne izgledaju
povezano.
Koraci do kreativnosti:
Brainstroming/Brainwriting,
Delphi tehnika,
Sinektika,
Morfoloka analiza,
Prioritizacija
Faktori koji karakteriziraju kreativnost (Saaty):
originalnost i jedinstvenost,
lateralno razmiljanje (novi naini gledanja na problem),
odgovaranje na vjena pitanja,
generiranje novih ideja,
lukavost,
primjenjivost i korisnost,
poboljanje kvalitete ivota,
poboljanje razumijevanja,
poveanje efikasnosti,
estetska vrijednost.
Teorija kreativnosti - povezanost s teorijom samopotvrivanja (Maslow
1954), sposobnost tonog poimanja stvarnosti, objektivne komparacije,
spontanost, gledanje na stvari na jednostavan, svje nain. Ove kvalitete
pomau ak i osobama bez posebnog talenta da djeluju kreativno.
Psihoanalitiki pristup (Kris, Kubie, Rugg) - kreativnost je rezultat
podsvjesnih mentalnih aktivnosti.
Bihevioristike teorije (Maltzman, Skinner) - kreativno ponaanje je
odaziv na poticaje iz okruenja.
Kognitivni pristup (Campbell, Madnick) - kreativnost proizlazi iz kapaciteta
za neobine i nove koncepte, kreativne osobe proizvode brojne varijacije
u kojima se povezuju elementi problema koji se rijeava - u tome pomae
ivotno iskustvo.

Kreativni proces - faze:

Priprema uenje o problemu, povezano sa: strukturiranjem problema,
naporima za razumijevanje osnovnih ciljeva, prepoznavanjem raspoloivih
alternativa, odlukama koje treba donijeti, nesigurnostima.
Inkubacija pripremljen donositelj odluke direktno ili indirektno trai puteve
prema novim alternativama (generiranju, razvoju), nesvjesna obrada poznatih
podataka i informacija, primjeri znanstvenih otkria u snu, nova i neobina
povezivanja podataka i info.
Iluminacija - stvari se posloe, postajemo svjesni novog mogueg rjeenja
problema, povezanosti svih bitnih elemenata (aha efekt, eureka),
Iluminacija se moe smatrati i kulminacijom faze inkubacije.
Verifikacija - provjerava se da li je rjeenje koje se pojavilo u prethodnoj fazi
zaista dobro, da li su zadovoljena sva ogranienja, u kojoj mjeri se postiu
eljeni ciljevi.
Prepreke: okvir i percepcija proizlazi iz naina na koji shvaamo problem,
definiramo ga i rjeavamo ga (primjeri: Monah i penjanje na planinu, Kavamlijeko):
Stereotipi zapaanja se klasificiraju u kategorije, veinom dobro
funkcionira, ako se primijeni na novu pojavu (objekt) dolazi do
interferencije s dobrom procjenom.
Sugerirana pretpostavka (nine-dot puzzle) na problem se gleda s
pretpostavkom koja nije eksplicitno oblikovana i netona je.
Nemogunost razumijevanja problema na razliitim razinama
razliite manifestacije, izoliranje konteksta u kojem se rjeava problem,
prekomjereno fokusiranje na detalje (od drvea se ne vidi uma).
Nesposobnost da se problem vidi iz perspektive drugih vano
kada su ukljueni i drugi sudionici, na problem treba gledati i kroz drugi
sustav vrijednosti, kreativna rjeenja moraju zadovoljiti i konfliktne
ciljeve, nemogunost razumijevanja tuih vrijednosti utjee na razvoj
rjeenja problema.
Prepreke: vrijednosna blokada nae vrijednosti i ciljevi utjeu na
sposobnost traenja kreativnih alternativa u situacijama odluivanja:
Strah od preuzimanja rizika temeljni koncept u odluivanju je
odbojnost prema riziku, mnoge alternative se niti ne razmatraju jer se
prerano procijene prerizinima.
Status quo odluivanje podrazumijeva razmatranje barem jedne
alternative koja se razlikuje od SQ, sposobnost da se stvari mijenjaju i da
se prihvaaju promjene bitno je svojstvo dobrog menadera.
Realnost nasuprot fantaziji kreativne osobe moraju biti u stanju
kontrolirati matu, postoje brojne vjebe za poticanje matovitosti.
Procjenjivanje i kritiziranje vlastite vrijednosti se nameu drugima.

Prepreke - kulturalne odluke se donose u drutvenom i kulturalnom

okruenju:
Tabui postoje razliiti standardi poput prihvatljivih oblika ponaanja,
prihvatljivosti po osobinama (rasa, vjera, regionalna pripadnost...),
Snaga tradicije promjene su u sukobu s intencijom odravanja
tradicije.
Logika i razum nasuprot humoru, fantaziji i umjetnikom
razmiljanju postoji jasan otpor prema osjeajima i intuiciji u
poslovnom odluivanju, naglasak je na analitikom zakljuivanju.
Prepreke organizacijske razliite organizacije imaju razliitu
organizacijsku kulturu - strog utjecaj na odluivanje.
Organizacija u kojoj se tolerira kritiziranje, procjenjivanje ideja, odravaju
stereotipi i odbojnost prema riziku, reducira kreativni potencijal
pojedinaca.
Prirodna tendencija organizacije je da uvodi rutine, smanjuje
neizvjesnost, poveava predvidivost, centralizira funkcije i kontrole, u
suprotnosti je sa kreativnou.
Individualna kreativnost zahtijeva tri sastojka: ekspertizu u domeni,
vjetinu kreativnog razmiljanja i unutarnju motivaciju da se stvari
obavljaju dobro.
Kreativnost tehnike5 (3 kategorije, McFadzean):
uvanje paradigme: Ne mijenjaju se granice unutar kojih se rjeava
problem (brainstorming, brainwriting).
Mijenjanje (transformiranje) paradigme: Trai se da sudionik mijenja
paradigmu, iri ju. Primjer internet (telefon i raunalo).
Razbijanje paradigme: Kreativne ideje se produciraju unoenjem novih
elemenata u problemsku situaciju.
Brainstorming i brainwriting tehnika Brainstorming ima nedostatke (npr.
gotovo uvijek dva do tri lana nastoje dominirati) zbog kojih je brainwriting
bolja mjereno brojem i kvalitetom inovativnih ideja koje se razvijaju.
Poboljanja brainwriting, SIL (Succesive Integration of Problem Elements),
stepplader.

5 Pitanje na izvanrednom ispitnom roku 05.12.2013. i na redovnom roku 12.02.2014.

Karakteristike tehnika kreativnosti:

11.
ORGANIZACIJSKA
ODLUIVANJE

STRUKTURA

PROMJENE

Organizacijska struktura:
sastoji se od hijerarhijski povezanih entiteta koji surauju i doprinose
ostvaraivanju odreenog cilja;
pod entitetima se podrazumijevaju ogranci, odjeli, radne grupe i
pojedinci;
org. struktura omoguuje rasporeivanje odgovornosti za razliite
funkcije i procese na razliite entitete u organizaciji;
utjee na nain na koji djeluju entiteti od koji se sastoji.
Organizacijska struktura i odluivanje:
nije nepromjenjiva kroz ivotni vijek organizacije
razliiti oblici organizacije razlilito utjeu na funkcionalno odluivanje
organizacijska struktura i menadersko odluivanje trebaju biti usklaeni.

Organizacijska struktura ivotni ciklus glavne varijable koje odreuju

org. strukturu su formalizacija, centralizacija i strukturalna diferencijacija.
Faze ivotnog ciklusa organizacije:
snaga
poduzetnitvo
birokracija
divizija
matrina organizacija.
Organizacijska struktura evolucija :

razvijena konana struktura matrina (Mintzberg)

Promjene organizacijske strukture okolnosti - organizacijska struktura

permanentno je u stanju promjena uzrokovanih varijablama:
veliina
inovacije
zadovoljstvo.
Nesposobnost menadmenta da razumije problem organzacijskog razvoja
dovodi do zamrzavanja org. strukture.
Vanjski utjecaji na organizacijske promjene:

okruenje djeluje na org. str. i time posredno na odluivanje

promjene org. str. dovode do toga da se pojedini menaderi nau na razini
odluivanja koja prelazi njihove kompetencije i mogunosti.

12.

ORGANIZACIJSKA STRUKTURA I ODLUIVANJE

Organizacijska struktura je jedinstveni sustav svih organizacijskih dijelova

poduzea.
Kvalitetna organizacijska struktura osigurava:
ostvarivanje ciljeva organizacije,
optimalnu podjelu rada,
efikasnu upotrebu svih raspoloivih resursa,
jasno definiranje odgovornosti,
efikasan rad u timovima,
odgovarajui sustav informiranja i komuniciranja.
Elementi organizacijske strukture (Mintzberg):
operativni dio (izvrni radnici),
strateki dio (top menaderi),
srednji dio (menaderi srednje razine),
tehnostruktura (strunjaci izvan formalne organizacijske
rukovoenja s visokom razinom znanja),
tabni dio (osoblje koje pomae linijskom menadmentu).

strukture

Prevladavajue organizacijske strukture:

jednostavna organizacijska struktura,
funkcionalna organizacijska struktura,
divizionalna organizacijska struktura,
projektna organizacijska struktura,
matrina organizacijska struktura.
Jednostavna organizacijska struktura: vrlo plitka hijerarhija zbog malog
opsega zadatka, nema tehnostrukture ni tabnog osoblja, stabilna je i
jednostavna, primjer su manja obiteljska poduzea ili gospodarstva ili manja
poduzea s jednim vlasnikom, menader je u pravilu i vlasnik i on sam snosi
odgovornost.
Odluivanje: autokratski stil odluivanja, odluivanje pozicionirano na samom
vrhu hijerarhije, svi zaposlenici odgovorni iskljuivo direktoru poduzea, sve
odluke u poduzeu donosi direktor, sva odgovornost na jednoj osobi, jedna
osoba mora uinkovito djelovati na svim podrujima.
Prednosti i nedostaci: mala kompleksnost, sloenost, niski stupanj formalizacije,
visoki stupanj centralizacije, osnovni koordinacijski mehanizam: neposredni
nadzor, prednosti: fleksibilnost, brz protok informacija. nedostaci: raspoloivost
resursa, potreba za koncentracijom znanja na jednoj osobi, kod novih ulaganja
potrebno zdruivanje radi znanja i financija.
Funkcijska organizacijska struktura: najstariji i najee koriten oblik
organizacijske strukture, primjenjuje se u veini organizacija nakon osnivanja,
podjela rada u organizaciji, grupiranje i povezivanje slinih ili srodnih poslova,

te formiranje organizacijskih jedinica prema odgovarajuim poslovnim

funkcijama u organizaciji, glavni naglasak na obavljanju poslova nije na
menadmentu, pogodna za poduzea u stabilnim uvjetima poslovanja.
Odluivanje: na elu odluivanja u poduzeu je direktor, on donosi strateke
odluke, poduzee je podijeljeno na nekoliko malih odjela koji djeluju sami za
sebe, na elu tih odjela su opet direktori koji brinu za svoj odjel i odgovorni su
glavnom direktoru, odluke u tim odjelima su centralizirane, a odjeli nisu
meusobno povezani, svaki menader je specijalist za odreeno podruje,
izvritelj dobiva nareenja od veeg broja nadreenih, a svaki od njih je
specijaliziran za odreeni dio posla.
Prednosti: visoki stupanj specijalizacije i podjele rada, struno voenje i
jedinstvena koordinacija poslova iste funkcije, jednoobrazne metode i postupci,
racionalna upotreba prostora i opreme, niski reijski trokovi, fleksibilnost
komponiranja strukture.
Nedostaci: sporo prilagoavanje promjenama u okolini, rascjepkanost poslova i
problem njihove koordinacije, iskljuiva odgovornost top menadmenta za
postizanje ciljeva poduzea, sporo i neadekvatno donoenje odluka,
razvuenost linija koordinacije i komunikacije -smanjena je komunikacija i
kooperacija izmeu odjela, odsutnost odgovornosti funkcijskih menadera za
poslovni rezultat.
Divizijska organizacijska struktura: osnovna karakteristika: podjela rada,
grupiranje poslova i formiranje organizacijskih jedinica s aspekta proizvoda,
usluga, proizvodne jedinice, programa, geografskog podruja, skupina
potroaa. Dodatna podjela na predmetnu organizacijsku strukturu, teritorijalnu
organizacijsku strukturu i organizacijsku strukturu orijentiranu prema
potroaima.
Odluivanje: poduzee je podijeljeno na vie "manjih" poduzea, funkcije su
organizirane decentralizirano na razini poslovnih jedinica, svaka poslovna
jedinica ima karakter profitnog centra, vodstvo profitnog centra je autonomno
kod organiziranja rada i poslovanja te je odgovorno za trokove i prihode,
poduzee nije u potpunosti decentralizirano, na zajednikoj razini se
organiziraju sve funkcije koje su zajednike svim jedinicama, a sve vane
odluke, tj. one odluke koje vrijede za cijelo poduzee donosi direktor.
Prednosti: osiguravanje fleksibilnosti na promjene u nestabilnoj okolini,
poticanje brige za potrebe kupaca, njegovanje orijentacije prema cjelokupnom
rezultatu i klijentima, dozvoljavanje jedinicama da se prilagode razlikama u
proizvodima, regijama, klijentima, omoguavanje jednostavnog i preciznog
odreivanja odgovornosti za probleme prepoznate kod proizvoda i/ili usluga.
Nedostaci: udvostruenje resursa i funkcija meu divizijama, dozvoljavanje
promoviranja odjelnih ciljeva nasuprot ukupnim ciljevima poduzea, slaba
koordinacija izmeu divizija, ograniavanje unapreivanja karijere specijalista
njihovim promicanjem izvan odjela, postavljanje zahtjeva viestruke uloge na
ljude i stvaranje stresa, gubitak kontrole od strane vrhovnog menadmenta.

Matrina organizacijska struktura: ukljuuje klasinu podjelu na

organizacijske jedinice i upravljanje i rukovoenje projektom, dvodimenzionalna
jer se prilikom grupiranja zadataka ukljuuju dvije dimenzije, razlikuju se tri
matrina oblika: oblik gdje se uzimaju u obzir funkcije i predmeti, oblik gdje se
uzimaju u obzir funkcije i teritoriji, oblik gdje se uzimaju u obzir predmeti i
teritoriji.
u matrinoj org. strukturi na jednoj strani postoji projektna
organizacijska struktura, a na drugoj funkcionalna organizacijska struktura.
povoljna za brzo reagiranje na promjene u okolini organizacije, uspjeno
koritenje sposobnosti svih lanova organizacije, ovlatenja i odgovornosti
ostvaruju se po vertikali, upravljanje i odluivanje ostvaruje se po
horizontali, dvostruka odgovornost lanova projektnog tima.
Odluivanje: prikladna za rjeavanje kompleksnih problema, decentralizirano
odluivanje, iroka mrea komunikacije omoguuje procesiranje velikog obujma
informacija, via razina menadmenta nije optereena operativnim odlukama,
mogunost konflikta izmeu dvije strane matrice, mogunost postizanja
dominacije moi jedne strane matrice, upravljanje iz dva smjera -nema
jedinstvenog delegiranja odgovornosti, menaderi koji dijele podreene mogu
se boriti za prevlast.
Prednosti: fleksibilnost, koordinacija, poboljano komuniciranje,
iskoritenost resursa, vea motiviranost zaposlenih, odanost organizaciji.

vea

Nedostaci: mogunost konflikata, dvostruka odgovornost i sukob interesa

horizontale i vertikale, sporije odluivanje, poveani trokovi.
Projektna organizacijska struktura: privremena organizacijska struktura,
uspostavlja se za realizaciju odreenog problema, nastoji na jednom mjestu
sakupiti najsposobnije ljude da bi se rijeio neki sloeni zadatak u odreenom
vremenu, uz odreene trokove i uz traenu kvalitetu obavljenog rada, kad je
projekt zavren projektni tim se rasputa, nikad nije osnovna, ve se dodaje
nekoj drugoj strukturi, razlikuju se: model individualne projektne organizacije i
model iste projektne organizacije. Razlika je u tome to se kod individualne
projektne strukture projekt izvrava u dijelovima u razliitim funkcijskim
jedinicama.
Prednosti: fleksibilnost, raspoloivost specijaliziranih i funkcijskih znanja,
interdisciplinarna suradnja, strunost raspoloiva za sve zadatke projekta,
odluivanje je djelomino decentralizirano na razini obrade informacije i
primjene odgovarajuih znanja, brz je protok informacija.
Nedostaci: mogui su nesporazumi izmeu vrhovnog menadmenta i
projektnog menadmenta, nije mogue raditi bez razumijevanja i suradnje
sudionika u projektnom timu, mogui su konflikti ukoliko ne postoji koordinacija
izmeu projektnog tima i vanjskih konzultanata, oteana je prilagodba na
projektnu strukturu i ponovna adaptacija kod povratka na stalnu organizacijsku
strukturu, potrebna je dodatno usavravanje kadrova to poveava trokove
poslovanja.

13.

ETIKA U ODLUIVANJU

Etika (gr. ethos oznaava nain na koji je neko ivo bie naviklo ivjeti u svojo
ivotnoj sredini, dobar i ispravan ivot i djelovanje) filozofska disciplina koja
prouava moral, njegovo podrijetlo, djelovanje i smisao.
Moral sveukupnost vaeih moralnih normi, prosudbi i institucija. Etika je
filozofsko istraivanje i promiljanje morala. Etika je filozofija morala. Etika
promiljanja nisu nuno moralna, ali i obratno.
Poduzetnika etika u normativnom smislu je znanost o pravilnom postupanju
i odluivanju poduzetnika o egzistencijalnim pitanjima, u kojima orijentacija na
ekonomsko-racionalne motive nije dovoljna. Treba naglasiti kako je
poduzetnika etika ponajvie etika osobnosti.
Etika pitanja se mogu definirati kao ona koja se odnose na siva podruja
izmeu onog to se prihvaa kao ispravno i pogreno. Etika pitanja sudionika
su kompleks interakcija izmeu njihovih uloga, profesionalnih stremljenja,
radnih odnosa, osobnih kvaliteta i individualnih pretpostavki.
Poslovna etika: odnosi se na istinitost i pravednost u poslovanju te sadrava
mnotvo aspekata poput:
oekivanja drutva,
potene konkurencije,
oglaavanja,
odnosa s javnou,
drutvene odgovornosti,
samostalnosti potroaa i
ponaanja poduzea u zemlji i inozemstvu.
Preispitivanje etinosti odluke 3 su osnovne vrste teorije morala u
podruju etike:
Utilitarna teorija predlae vrednovanje djelovanja prema njegovim
posljedicama. Bitno je da djelovanje donosi dobro, a ne zlo ljudima i
organizaciji.
Teorija zasnovana na pravima govori da osoba svojim djelovanjem i
odlukama ne smije kriti pravo na slobodu svijesti, slobodu iznoenja
miljenja i pravni postupak.
Teorija pravde zahtijeva da donositelji odluka budu voeni potenjem,
pravednou i nepristranou.
Upitnik o etinom ponaanju: je li to zakonito? je li postignuta ravnotea
odnosa? kako u se nakon toga osjeati?
Postavljanje etikih standarda: dva osnovna problema u identificiranju
etikih standarda: Na emu temeljimo nae etike standarde? Kako se ti
standardi primjenjuju na specifine situacje s kojima se susreemo?
Etika moe biti bazirana na: osjeajima, religiji, prihvaenim normama,
znanosti.

Zato se javljaju etiki problemi: karakter donositelja odluka, osobni ciljevi

u sukobu s organizacijskim ciljevima, stavovi i vrijednosti menadera, pritisak
konkurencije, razlike u kulturama.
Podizanje svijesti zaposlenika: ulaganjem u poduavanje etike u
programima za edukaciju, uspostavom politike kompanije na nain da se
donese i potuje etiki kodeks, osnovati etiko povjerenstvo kako kodeks ne bi
bio samo dokument, te nagraivati i kanjavanje djelatnika.
5 naela moi etike:
Svrha (nae namjere, neto prema emu teimo, cilj nije svrha)
stjecanje novca je cilj kojem moemo teiti, to nije svrha naeg ivota
premda se mnogi ljudi danas ponaaju kao da jest; svrha je slika koju
ovjek imao o sebi, vrsta osobe kakva se eli postati ili nain ivota koji
se eli ivjeti.
Ponos (da bi ostvarili svrhu, moramo vjerovat u sebe i imati
samopouzdanja) ljudi koji imaju zdravu koliinu samopotovanja imaju
vie snage uiniti ono za to zanju da je ispravno. Samopotovanje je
kljuni initelj koji vodi potenom ivotu.
Strpljenje (vano je shvatiti da ne moramo ba uvijek i pod svaku cijenu
dobiti odmah ono to poelimo) negativna strana nestrpljenja jest
mogunost donoenja kriv odluke.
Upornost (strpljenje je potrebno, ali bez upornosti nije dovoljno za
uspijeh; u smislu etikog ponaanja, upornost znaip ne odustajati od
svog stajalita).
Perspektiva (sposobnost da se sagleda ono to je zaista vano u
odreenoj situaciji) ako bismo svih 5 naela moi etike prikazali kao
kota, onda bi perspektiva bila osovina oko koje bi se sva ostala 4 naela
rotirala.

14. KONFLIKTI U ODLUIVANJU

Konflikt prirodan i neizbjean rezultat razlika izmeu pojedinaca. Proces
konflikta poinje kada jedna osoba primjeti da je druga osoba u njoj izazvala
neku frustraciju.
Tri elementa konflikta:
potrebne su dvije strane,
strane mogu biti pojedinci ili grupe,
postojanje suprotstavljajuih interesa.
Definicije konflikta:
Meusobna suprotstavljanja razliitih potreba, elja, osjeaja i djelovanja.
Svjesno suprotstavljanje ponaanja jednog aktera ili vie njih, ponaanju
drugog ili drugih aktera.
Tri tipa situacija u kojima nastaje konflikt:
kada jedna strana uoi da se druga ne pridrava pravila,
kad se jedna strana odupire drugoj,
kada otpor jedne strane izaziva reakciju druge strane.
Najei uzroci konflikta su individualne razlike u godinama, spolu,
stavovima, vjerovanjima, vrijednostima, iskustvima i izobrazbi; ogranienost
ljudi financijama, tehnologiji, vremenu i prostoru.
Elementi konflikta:
raniji odnos partnera,
ponaanje u toku konflikta,
glavni program,
socijalna sredina,
promatrai,
strategija rjeavanja,
posljedica.
Uzroci konflikata:
nedostatak sredstava/resursa,
razlike u percepcijama i vrijednostima,
razlike u ciljevima,
osobni stil pojedinca.
U profesionalnom okruenju, sukob je, svaki spor ili otpor koji proizlazi iz
nedostatka moi, resursa ili drutvenog poloaja, te razliitih sustava
vrijednosti, odnosno suprotstavljanja razliitih potreba, elja i interesa.
Uobiajeni uzroci sukoba u organizaciji su:
nesuglasni sustavi vrijednosti,
nesuglasne linosti,
nejasna radna zaduenja,

ogranieni resursi,
neprikladna komunikacija,
meuovisna radna zaduenja,
nerealna/nejasna pravila i norme,
nerijeeni/potisnuti prijanji sukobi.

Vrste konflikata:
intrapersonalni konflikt koji pojedinac osjea sam u sebi;
interpersonalni nastaje izmeu vie osoba koje su dovedene u neku
interakciju, a rezultat je razliitost meu ljudima;
intragrupni unutar grupe;
intergrupni nastaje izmeu vie grupa, izvori takvih konflikata mogu
biti usmjerenost cilju, usmjerenost vremenu, priroda posla, uestalost
interakcija, tjelesna odvojenost, natjecanje, nejasna podjela rada;
interorganizacijski.
Faze

konflikata:
faza prikrivenog ili internog konflikta,
faza percipiranog konflikta,
faza u kojoj se konflikt osjea,
faza u kojoj se konflikt manifestira,
posljedina faza.

Mogui izbori u rjeavanju konflikta:

izbjegavanja,
rekapitulacija,
upotreba autoriteta.
Pregovaranje je in pogaanja dok ne doe do dogovora. Kod rjeavanja
konflikta prvo odluujemo o stilu pregovaranja. Isti stil pregovaranja ne djeluje
jednako u svim situacijama.
Rjeavanje konflikata (5 dominantnih stilova rjeavanja nefunkcionalnog
konflikta):
izbjegavanje suprotstavljanje konfliktu tako da ga se zanemari, koristi
se kad je situacija na koju se konflikt odnosi kratkorona ili nije od velike
vanosti; oni koji koriste ovu tehniku vrlo rijetko osjeaju da su postigli
win-win situaciju.
nagodba (kompromis) nastoje se zadovoljiti obje strane, moe dovesti
do win-win, win-lose i lose-lose situacije to je slabost ovog pristupa,
esta metoda osobito kod prodaje i kupnje;
konkurencija (nadmetanje) glavni element u nadmetanju je snaga, u
stalnom smo sukopu sa injenicom da mora postojati pobjednik ali i
gubitnik, u kompeticijskom poduzeu potrebe zaposlenika dominiraju nad
potrebama poduzea, meu zaposlenicima prevladava nepovjerenje,
konkurencija, sumnja;
integracija (suradnja) rjeavanje problema sagledavanjem na vlastite i
tue potrebe, elje i traenje rjeenja za potpuno zadovoljenje vlastitih i
tuih potreba;

prilagodba nain rjeavanja konflikta tako da se tui ciljevi

pretpostave vlastitim ciljevima, esto rezultira loim ishodima za osobu
koja se prilagoava, ovaj pristup se ne preporua koristiti osim u
situacijama kada su ulozi mali.

Tehnike rjeavanja intergrupnih konflikata:

izbjegavanje,
kompromis,
rjeavanje problema,
ekspanzija resursa,
izgleivanje konflikata,
autoritarni nalozi,
identifikacija zajednikog protivnika.
Tehnike simuliranja intragrupnih konflikata:
komuniciranje,
ukljuivanje vanjskih osoba u grupu,
alterniranje organizacijske strukture,
stimuliranje takmienja.
Tri vane injenice koje menader treba znati:
konflikt je neizbjean
premalo konflikta jednako je problematino kao i previe
ne postoji idealan nain rjeavanja konflikata.
Menader organizacije koja usljed nedostatka sukoba manifestira npr.
nedostatak kreativnosti, nedostatak kvalitete rada, lou koordinaciju aktivnosti,
lou organiziranost rada i slabu kontrolu moe primijeniti metodu avoljeg
odvjetnika. avolji advokat suvremene organizacije bila bi osoba kojoj je
odlukom menadmenta dodijeljena uloga kritiara.
Uinci konflikata:
pozitivni (poticanje novih ideja, rjeenja i kreativnosti) i
negativni (rast trokova, smanjivanje djelotvornosti organizacije i
narueni meuljudski odnosi).

15. ODLUIVANJE U UVJETIMA NESIGURNOSTI I RIZIKA

Mogui uvjeti za odluivanje:6
uvjeti potpune sigurnosti sa 100% sigurnosti znamo to e se desiti u
budunosti;
uvjeti nesigurnosti znamo to bi se moglo desiti u budunosti ali ne
znamo kolike su vjerojatnosti da e se neka od tih varijanti destiti;
uvjeti rizika poznate su varijante u budunosti i vjerojatnost da e se
neka od njih desiti.
Matrica plaanja informacije koje su nam dostupne moemo zapisati u obliku
matrice plaanja. Svaki stupac prestavlja jedno od stanja okoline koje moe
nastati (Sj), svaki redak predstavlja mogue ishode ukoliko je poduzeta akcija
Ai. Vij predstavlja financijski rezultat kao posljedicu poduzimanja poduhvata Ai i
nastanka stanja okoline Sj.
Teorijske metode odluivanja (nesigurnost):
maximax (optimistian pristup) za svaku alternativu odabiremo najgori
mogui ishod a potom izmeu tih ishoda izabiremo najblii najgori
mogui ishod,
maximin (pesimistian pristup, Wald-ov kriterij) za svaku alternativu
odabiremo najbolji mogui ishod a potom izmeu tih ishoda izabiremo
najbolji najbolji mogui ishod,
kriterij realizma (Hurwicz-ov) za svaku alternativu traimo najmanju i
najveu vrijednost po svim stanjima, raunamo Hurwitzovu vrijednost
Hi=Vmax+(1-)Vmin, odabiremo najveu vrijednost i pripadnu alternativu
(=0.4),
kriterij minimalnog aljenja (Savage-ov) kriterij minimalnog aljenja,
svakom ishodu se priduuje aljenje (formiramo tablicu aljenja), potom
traimo za svaku alternativu maksimalno aljenje, odluka je alternativna
gdje je maksimalno aljenje minimalno.
Praktine metode odluivanja (rizik):
LaPlace-ov kriterij raunanje matematikog oekivanja (oekivane
vrijednosti) dajui svim moguim stanjima (dogaajima) jednaku
vjerojatnost nastanka,
oekivana vrijednost za svaku alternativu raunamo matematiko
oekivanje, biramo onu s najveim.
Stablo odluivanja metoda za odluivanje u uvijektima rizika; poznate su
nam alternativne aktivnosti izmeu kojih odluujemo, alternativne aktivnosti
dogaaja koji bi se mogli desiti i vjerojatnosti nastanka tih alternativnih
aktivnosti. Stablo odluivanja je grafiki prikaz moguih odluka i njihovih
posljedica.

6 Pitanje na izvanrednom ispitnom roku 05.12.2013. i na redovnom roku 12.02.2014.

Osnovni elementi stabla su: vorovi odluke, grane alternativnih aktivnosti,

troak ili profit akcije alternative, vorovi moguih posljedica, grane moguih
posljedinih stanja, vjerojatnosti pojave moguih stanja, zavrni vorovi,
vrijednosti konane isplate financijske koristi.
Koraci izrade stabla i donoenje odluke: izgradnja loginog modela stabla
odluivanja s ulaznim podacima, raunanje oekivanih vrijednosti odluka
postupkom unatrag, pronalaenje optimalnog puta postupkom raunanja
prema naprijed.

16. GRUPNO ODLUIVANJE

Delphi struktuiran iterativan grupni proces za donoenje kvantitativnih
procjena. Faze Delphi procesa: pribavljanje miljenja (uputnik) o vjerojatnosti
buduih dogaaja, ili trenutka kad e se ono dogoditi ili kakav e biti utjecaj
takvih dogaaja; sudionici dobivaju statistiki obraene rezultate (raspon i
medijan), mogua je rasprava (obino u pisanoj formi); output delphi procesa je
grupni koncenzus obino kao medijan procjena lanova grupa.
Brainstorming proces generiranja novih ideja; tehnika kojom grupa na
sastanku nastoji nai rjeenje za specifine probleme spontanim iznoenjem
velikog broja ideja. Pravila za Brainstorming: odgodite procjenjivanje ideja,
ohrabrujte neobine ideje, u ovoj fazi se cijeni kvantiteta vie od kvalitete,
nadograujte tue ideje, svaka osoba i svaka ideja jednako vrijede.
Decision Conferencing je niz intenzivnih radnih sastanaka (1-3 dana) koje
odrava grupa ljudi s ciljem da se rijei neki kompleksan problem s kojim se
suoava njihova organizacija (zajedno, analiza odluke, grupni procesi,
informacijske tehnologije). Moderator posebna uloga, osoba koja poznaje
tehnike analize odluke, grupnu dinamiku i tehnologiju za pomo u odluivanju.
Koraci u DC:
1. detaljno istraivanje problema
2. konstrukiranje modela temeljenog na procjenama sudionika uz
ukljuivanja raspoloivih podataka, u model se ukljuuju sva kljuna
stajalita
3. u modelu se kombiniraju sva stajalita, vrednuju posljedice individualnih
pogleda na problem i primprema temelj za ekstenzivno istraivanje
modela
4. sumiranje kljunih zakljuaka, kreiranje zajednikih stavova i suglasnosti
o buduim aktivnostima i preporukama
5. moderator priprema izvjee o rezultatima sastanka i prosljeuje ga svim
sudionicima.

17. NAINI ODLUIVANJA

S obzirom na probleme koji se odluivanje nastoje rijeiti:
programirano odluivanje za rjeavanje poznatih, svakodnevnih,
rutinskih problema koji se ponavaljaju, poznata procedura, koraci u
odluivanju, primjena na niim razinama menadmenta, za rjeavanje
struktuiranih problema,
neprogramirano odluivanje primjenjuje se u situacijama koje nisu
uestale i koje se ne ponavljaju, izvanredne, neoekivane situacije, nema
poznatih postupaka, procedura i jednostavnih modela odluivanja za
rjeavanje probglema, koristi se za rjeavanje problema u uvjetima
nesigurnosti i rizika, najei oblik odluivanja na viim razinama
menadmenta.
S obzirom na subjekte odluivanja:
individualno odluke donosi pojedinac, bre je i jednostavnije ali ne
uvijek lake s obzirom na odgovornost pojedinca za donesene odluke,
grupno odluivanje nain poslovnog odluivanja u kojem odluke
donese skupine ljudi strukturirane po razliitim osnovama (npr.
vlasnitvo, menaderske funkcije, projekt, projektni zadatak, zajednikih
rad na nekom poslu i dr.), primjer ovakog odluivanja su projektni tim,
nadzorni odbor, uprava, skuptina dioniara.
S obzirom na naine odluivanja:
intuitivno,
odluivanja na temelju prosuivanja,
racionalno odluivanje.
S obzirom na okolnosti u kojoj se odluuje:
uvjeti sigurnosti,
nesigurnosti
rizika.
Vrste grupa u grupnom odluivanju:
formalne nositelj su odluivanja na odreenoj razini menadmenta (nadzorni
odbor, uprava, kolegij menadera) i neformalne postoje unutar svake
formalne skupine i dijele se na interesne i prijateljske skupine;
privremene mogu biti i formalne i neformalne grupe, formiraju se po potrebi
za realizaciju odreenog zadatka, i trajne su formalne grupe, trajno
postavljene u organiz. strukturi kao odgovorene za donoenje odluka;
homogene lanovi su po svojim znaajkama isti ili slini, lake se
koordiniraju, bolja komunikacija, i heterogene razliiti lanovi koji se
meusobno razlikuju po interesima, znanjima i sposobnostima, generiraju velik
broj ideja, kvalitetnije odluivanje;
velike i male.
Osnovni problemi grupnog odluivanja:
polarizacija izmeu lanova grupe podjela miljenja, potencijalni
konflikti

skupno miljenje jedinstveno miljenje svih lanova skupine koje se

javlja zbog meusobne povezanosti lanova skupine ili velikog pritiska
lana koji ima suprotno miljenje autoritetom ili moi pojednih lanova
grupe
participacija vie osoba u procesu odluivanja trajanje procesa
odluivanja.
Najpoznatije tehnike grupnog odluivanja:
Oluja mozgova (Brainstorming) raspava izmeu lanova koja dovodi
do generiranja ideja za rjeavanje problema, sve ideje su prihvatljive;
tehnika nominalne skupine pogodna za sve faze odluivanja, ideje
generiraju pojedinci, a grupa pomae u interpretiranju generiranih i
prezentiranih ideja, ocjenjuje ih i izabire najbolju ideju;
Delphi tehnika postizanje sporazuma izmeu strunjaka i donositelja
odluke uporabom upitnika, lanovi se ne susreu na jednom mjestu, a
idealno je kad i ne znaju tko sve sudjeluje u procesu odluivanja, najee
se koristi u predvianju napretka. Koraci u Delphi tehnici: Predoavanje
problema (upitnik), popunjavanje upitnika, prikupljanje i distribucija
rezultata, popunjavanje drugog upitnika, konsenzus (opa suglasnost).

18. LINEARNO PROGRAMIRANJE

Analiza osjetljivosti (koliko je optimalno rjeenje osjetljivo na promjene
koeficijenata; tone vrijednosti ulaznih podataka je teko znati (trokovi,
normativi, profit po jedinici proizvoda):
osjetljivost na promjene koeficijenata funkcije cilja cj,
osjetljivost na promjene koeficijenata u ogranienjima aij,
osjetljivost na promjene desnih strana u ogranienjima bi.
Mogunosti:
Ponovljeno rjeavanje problema s promijenjenim ulaznim vrijednostima
Rasponi promjena koeficijenata funkcije cilja za koje se ne mijenja
optimalno rjeenje
Utjecaj porasta (pada) koliine raspoloivih resursa na optimalnu
vrijednost ciljne funkcije
Utjecaj promjena koeficijenata funkcije cilja na optimalno rjeenje
problema
Utjecaj koji na optimalnu vrijednost funkcije cilja imaju forsirane
promjene vrijednosti koeficijenata u ogranienjima.

19. PREGOVARANJE
Pregovaranje je kontrolirani komunikacijski proces s ciljem rjeavanja sukoba
interesa dviju ili vie razumnih pregovarakih strana (kad svaka strana moe
blokirati postizanje cilja druge strane). Pregovaranje je proces komuniciranja, u
stilu korak naprijed, korak nazad, s ciljem dostizanja zajednike odluke.
Psiholoki tipovi pregovaraa:
dominantni nastoje dominirati pregovorima, koriste grubu taktiku,
skloni su zapovijedanju, pobijaju tue argumente najee galamom,
najee je njihov pregovor u biti nagovor;
ekstrovertirani imaju slian pristup kao dominantni, no puno su
povrniji, brzim i kratkim pregovorom nastoje ostvariti samo svoje ciljeve,
pridodajui prekomjernu pozornost izgledu i materijalnom okruenju;
introvertirani ne povjeravaju se, nemaju povjerenja u nikoga, rijetko
uope pristaju na pregovore, jako teko se otvaraju;
glumci pregovarai koji koriste sve vrste glume, od prepoznatljivog
imida do nesvakidanjeg ponaanja;
nevinaca ugodni, pristoji pregovarai, izgledaju kao da bi sve uinili
samo da se pregovor okona u miru, traje li vam pregovor vie od 5 min.
naili ste na opasnog pregovaraa koji moe stvoriti osjeaj vae
smirenosti i uvjerenosti da e pristati na sve, a u biti vas je doveo u
podreen poloaj;
filozofi prepoznat ete ih po nepredvidivosti, sad su ZA sad su PROTIV
neega, izgledaju kao da ne znaju to hoe, ali jako dobro znaju, da biste
utedjeli vrijeme i ivce nametnite ima argumente i jasne ciljeve;
uvari konzervativni pregovarai, zadravog razuma, vjeruju u
tradicionalne vrijednosti, cilj im je da rezultat pregovora bude pozitivan,
da obje strane budu zadovoljne i ne vole nagovor.
Kada zapoinje pregovaranje:
Pregovori zapoinju u onom trenutku kad ste se pojavili u vidnom polju
svojih sugovornika (izgled, kretnje i odijevanje su prve poruke koje smo
poslali).
Pregovori se zasnivaju na komunikaciji (zvukovnoj, rijeima i glasovima,
pokretima, znakovima tijela, slikom prezentacijska tehnika).
Da bi pregovaranje bilo uspjeno, strane u pregovorima prolaze kroz:
1. proces identifikacije ciljeva,
2. komuniciranje
3. pripremu i prihvaanje zakljuaka.
Proces pregovora se sastoji od 4 koraka:
priprema jedna od moguih tehnika za planiranje pregovora je tehnika
umnih mapa,
diskusija,
faza ponude,
postizanje ili nepostizanje dogovora.

Pregovarake tehnike7 su postupci koji pomau pregovaraima u nalaenje

odgovora na pitanje Kako voditi uspjean proces pregovaranja?:
dobar deko-lo deko jedan od lanova tima igra ulogu dobrog i
pomagajueg lana te na taj nain nastoji pridobiti drugu stranu za svoje
ciljeve, drugi lan tima se ponaa suprotno;
podijeli pa vladaj tehnika u kojoj jedna strana nastoji razbiit jedinstvo
druge strane te na taj nain ostvariti ciljeve;
posljednja ponuda sadri opasnost od prekida pregovora, ali se esto
koristi jer stavlja protivniki stranu u situaciju da zbog nemogunosti
izbora pristane na ponueno; dodatni
dodatni zahtjevi u posljednji as u trenutku kad su pregovori ve
skoro gotovi, jedna od strana izae sa novim zahtjevom, raunajui da
pregovori nee propasti kad je ve sve dogovoreno;
probni balon prijedlog koji nije izreen s namjerom da bude prihvaen,
ve s namjerom da se ispitaju mogue reakcije druge strane;
pozivanje na praksu pozivajui se na dosadanja iskustva iz
prakde, iskusni pregovarai nastoje dobiti drugu stranu za svoje ciljeve.
Strategije pregovaranja oznaavaju uporabu bitnih i temeljnih
organizacijskih psiholokih imbenika koji mogu posluiti ostvarenju zadanih
ciljeva.
principijelno pregovaranje najire, karakteriziraju ga dobri
meuljudski odnosi i operativna rjeenja;
tvrdo pregovaranje osobina mu je jednostrana korist;
meko pregovaranje rezultat moe biti bilo koja vrijednost, a
usmjereno je na dobre meuljudske odnose i dugoronu korist;
pozicijsko pregovaranje daje jednostavna gotova rjeenja i
jednostavnu korist;
fiktivno pregovaranje kod ove vrste pregovora dogovara se
sporezum koji se niti ne planira postii niti provesti.
Osobine linosti pregovaraa peterodimenzionalni model linosti (Costa,
McCray):
ekstoverzija nasuprot introverziji,
neoroticizam karakterizira ga napetost, srameljivost, neraspoloenje i
zabrinutost nasuprot stabilnosti;
savjesnost takove osobe su efikasne, organizirane, spremne pomoi;
ugodnost oni su topli, pristojni, velikoduni;
otvorenost ka iskustvima spremnost na uenje, iroki interesi i
neprestana elja da se isproba neto novo.
Pritisci u pregovorima:
nedostatak vremena,
mogunost prekida pregovora,
pogrene ili nepravovremene informacije,
7 Pitanje na izvanrednom ispitnom roku 05.12.2013. i na redovnom roku 12.02.2014.

ultimatum koji jedna strana u pregovorima postavlja drugoj,

uzmi ili ostavi pozicija u kojoj se jedna strana fiksira na samo jedno
mogue rjeenje i ne odstupa od njega;
vrui krumpir vrsta pritiska kod kojih problematini dijelovi
pregovora uzrokuju zastoj i mogunost nenalaenja rjeenja.

Neverbalna komunikacija nesvjesni pokreti:

otvorenost misli i pristupa otvorene ruke i nezakopan sako ili kapu;
zabrinutost ruke prekriene na grudima, prekriene potkoljenice, noge
preko naslona fotelje, upiranje kaiprsta;
razmiljanje i analiziranje geste okretanja dlana prema licu,
pokrivanje glave, zurenje preko naoala, skidanje naoala i njihovo
ienje, dranje naoala u zubima;
povjerenje ruke u depovima s palevima van depa;
nervoza i nesigurnost nakaljavanje, zvidukanje, pokrivanje usta
dlanom za vrijeme govora, glaanje hlaa ili suknje za vrijeme sjedenja,
puenje, vrtenje na stolici;
frustracija kratki udisaji, vrsto spojeni dlanovi, eljanje kose prstima,
glasni zvukovi, savijanje dlanova, pokazivanje kaiprstom;
dosada gledanje u prazno, prekriene noge i pokreti stopalom,
bubnjanje prstima po stolu, spajanje dlanova;
teritorijalna dominacija noge na stolu, noge na stolcu, ruke na
potiljku;
prihvaanje dlanovi na grudima, geste dodirivanja, pribliavanje,
otvorene ruke i dlanovi;
oekivanje trljanje dlanovima, prekrieni prsti, ongliranje kovanicama
i pribliavanje.

20. UVOD U AHP METODU

Analitiki hijerarhijski proces metoda viekriterijskog odluivanja;
predstavlja jednu od najpoznatijih metoda znanstvene analize scenarija i
donoenja odluka konzistentnim vrednovanjem hijerarhija ije elemente ine
ciljevi, kriteriji, podkriteriji i alternative. Intenzivno se koristi za odluivanje u
podruju menadmenta, upravljanja, alokacije i distribucije. Primjenjuje se u
podruju stratekog menadmenta gdje su odluke dugorone i od velikog
znaaja i odgovornosti, ali se koristi i u donoenju brzih, kratoronoih odluka
manje vanosti.
Koraci u AHP:
1. razvije se hijerarhijski model problema odluivanja s ciljem na vrhu,
kriterijima i podkriterijima na niim razinama te alternativama na dnu
model
2. na svakoj razini hijerarhije strukture u parovima se meusobno usporuju
elementima te strukture
3. iz procjena relativnih vanosti elemenata odgovarajue razine
hijerarhijske
strukure
problem
pomou
matematinog
modela
izrapunavaju se lokalni prioriteti kriterija, podkriterija i alternativa koji se
zatim sintetiziraju u ukupne prioritete alternativa
4. provodi se analiza osjetljivosti.
Aksiomi na kojima se temelji AHP:8
aksiom recipronosti ako je element A n put znaajniji od elementa
B, tada je element B 1/n puta znaajniji od elementa A;
aksiom homogenosti poreenje ima smisla jedino ako su elementi
uporedivi;
aksiom zavisnosti dozvoljava se usporedba meu grupom elemenata
jedne razine u odnosu ne element vie razine;
aksiom oekivanja svaka promjena u strukturi hijerarhije zahtijeva
ponovno raunanja prioriteta u novoj hijerarhiji.
Saatijeva skala relativne vanosti:

8 Pitanje na izvanrednom ispitnom roku 05.12.2013. i na redovnom roku 12.02.2014.