PO Knjiga U PDF Formatu-224-290

načini odlučivanja
6. poglavlje
NAČINI ODLUČIVANJA
Šesto poglavlje istražuje, opisuje i objašnjava načine odlučivanja,

odnosno kako se donose odluke. U klasifikaciji načina odlučivanja
polazi se od problema o kojima se odlučuje, zatim od toga tko od-
lučuje te kako se odlučuje i pod kakvim okolnostima. S obzirom na
probleme o kojima se odlučuje, govori se o programiranu i nepro-
gramiranu odlučivanju. Uzimajući u obzir subjekt odlučivanja, od-
nosno tko odlučuje, može se govoriti o pojedinačnom i skupnom
odlučivanju. S obzirom na to kako se odlučuje, odlučivanje može biti
intuitivno, odlučivanje na temelju prosuđivanja i racionalno odlu-
čivanje. Prema okolnostima u kojima se odlučuje razlikujemo odlu-
čivanje u uvjetima sigurnosti, rizika i nesigurnosti. Izbor načina od-
lučivanja ovisi ponajprije o prirodi problema o kojemu se odlučuje.
ciljevi poglavlja
Nakon što proučite poglavlje trebali biste znati:
• navesti različite osnove klasifikacija načina odlučivanja
• objasniti specifičnosti i područje primjene programiranog odlučivanja
• istaknuti glavna obilježja i područje primjene neprogramirana odlučivanja
• opisati međusobni odnos programirana i neprogramirana odlučivanja
• objasniti obilježja pojedinačna odlučivanja i odluka koje se na taj način donose
• razlikovati prednosti i nedostatke pojedinačna odlučivanja
• definirati skupno odlučivanje i područja primjene skupna odlučivanja
• opisati osnovna obilježja skupna odlučivanja
• objasniti koje sve vrste skupina mogu donositi odluke
• upozoriti na probleme skupna odlučivanja i kako se oni mogu ukloniti
• navesti sve moguće tehnike skupna odlučivanja
• objasniti „oluju mozgova” kao tehniku skupna odlučivanja
• istaknuti specifičnosti tehnike nominalne skupine kao tehnike skupna odlučivanja
• opisati osnovna obilježja Delphi tehnike kao tehnike skupna odlučivanja
• naglasiti prednosti i nedostatke skupna odlučivanja
• objasniti u čemu se razlikuju intuitivno odlučivanje, odlučivanje na temelju prosuđivanja i
racionalno odlučivanje
• navesti u kojim se okolnostima odlučuje na temelju intuicije, prosudbe ili racionalno
• opisati u kakvim se sve okolnostima donose odluke
• objasniti kako se odlučuje i koje se odluke donose u uvjetima sigurnosti
• opisati kako se odlučuje u uvjetima rizika
• objasniti kako se odlučuje i koje se odluke donose u uvjetima nesigurnosti
sadržaj poglavlja
Klasifikacija načina odlučivanja
Programirano i neprogramirano odlučivanje
Programirano odlučivanje – Neprogramirano odlučivanje – Međusobni odnos programirana
i neprogramirana odlučivanja
Pojedinačno i skupno odlučivanje
Pojedinačno odlučivanje – Skupno odlučivanje
Intuitivno odlučivanje, odlučivanje na temelju prosuđivanja i racionalno odlučivanje
Intuitivno odlučivanje – Odlučivanje na temelju prosuđivanja – Racionalno odlučivanje
Okolnosti u kojima se odlučuje
Odlučivanje u uvjetima sigurnosti – Odlučivanje u uvjetima rizika –
Odlučivanje u uvjetima nesigurnosti
211
6. NAČINI ODLUČIVANJA
212
6.1. Klasifikacija načina
odlučivanja
U ovom dijelu knjige težište će biti na različitim načinima odlučiva- različiti načini odlučivanja
nja. Kad se govori o načinima odlučivanja, onda se ponajprije misli na
različite aspekte odlučivanja. Ti aspekti mogu biti: s obzirom na pro-
bleme o kojima se odlučuje; s obzirom na to tko odlučuje; s obzirom
na to kako se odlučuje i s obzirom na okolnosti u kojima se odluču-
je. Dakle, različiti načini odlučivanja moraju dati odgovore na sljede-
ća pitanja: O kojim se problemima odlučuje? Tko odlučuje? Kako se
odlučuje? Pod kakvim se okolnostima odlučuje?
O čemu ovisi način

s obzirom na probleme o može se govoriti o programiranome i odlučivanja?
kojima se odlučuje neprogramiranom odlučivanju
s obzirom na subjekt može se govoriti o pojedinačnome i skupnom

odlučivanja, odnosno na (grupnom) odlučivanju
to tko odlučuje
s obzirom na to kako se odlučivanje može biti intuitivno, odlučivanje na

odlučuje temelju prosuđivanja i racionalno odlučivanje
s obzirom na okolnosti u odlučivanje može biti u uvjetima sigurnosti, rizika

kojima se odlučuje i nesigurnosti (neizvjesnosti). Kako bi donositelj
odluke izabrao odgovarajući način odlučivanja,
koji je primjeren prirodi problema o kojem se
odlučuje, on mora poznavati i okolnosti u kojima
se odlučuje jer nije svejedno odlučuje li u uvjetima
sigurnosti, rizika ili nesigurnosti.
Izbor načina odlučivanja ovisi ponajprije o prirodi problema o kojemu

se odlučuje. Pojedini načini odlučivanja međusobno se ne isključuju,
nego se primjenjuju istodobno i usporedno, što znači da se kombini- međusobni odnos
raju. Tako se intuitivno odlučivanje najčešće primjenjuje pri pojedi- pojedinih načina
načnom odlučivanju o neprogramiranim odlukama. Nasuprot tomu, odlučivanja
racionalno odlučivanje veže se za programirane odluke, koje se mogu
donositi pojedinačno ili skupno.
213
6.2. Programirano i
neprogramirano odlučivanje
Programirano i neprogramirano odlučivanje u najužoj su svezi s pro-
gramiranim i neprogramiranim odlukama, o kojima je bilo riječi u po-
glavlju o vrstama odluka. No, budući da se te odluke donose na jedan
od ta dva načina odlučivanja, ovdje će se pokušati objasniti što se razu-
mijeva pod programiranim, a što pod neprogramiranim odlučivanjem.
6.2.1. Programirano odlučivanje

programirano odlučivanje Programirano odlučivanje jedan je od načina odlučivanja koji se
primjenjuje za rješavanje rutinskih problema koji se ponavljaju, tj. koji
imaju repetitivno obilježje. Dakle, u svim onim situacijama odlučivanja
kad se donositelj odluka suočava s poznatim, svakodnevnim, rutinskim
problemima, koristit će se programiranim odlučivanjem.
obilježja programiranog Programirano odlučivanje karakterizira poznata procedura, postupak
odlučivanja odnosno koraci u odlučivanju. Taj način odlučivanja primjenjuje se za
rješavanje problema koji se ponavljaju.1 I za S. Dawson2 kod progra-
miranog odlučivanja poznati su parametri odlučivanja, te pravila i
procedure odlučivanja, zbog čega taj način odlučivanja štedi vrijeme
i novac donositelju odluke. Do uštede vremena i novca dolazi, kako
ističe H. A. Simon,3 zbog toga što se programirano odlučivanje obav-
lja rutinski, pa organizacija razvija specifičan način za rješavanje ta-
kve vrste problema. Kod toga naravno pomažu, kako navodi G. R. Jo-
nes,4 jasna pravila, rutine, standardi i procedure. Kod programiranog
odlučivanja, kako ističu J. L. Gibson, J. H. Donnelly jr., J. M. Ivancevich i
R. Konopaske,5 sve je unaprijed utvrđeno. Tako je unaprijed utvrđena
procedura odlučivanja, kao što su unaprijed utvrđena i pravila odlu-
čivanja te matematički modeli za rješavanje problema.
U programiranom odlučivanju donositelju odluke dostupne su sve
potrebne informacije, problemi koje treba riješiti dobro su definirani,
a tehnička rješenja problema poznata su.
razine menadžmenta i Analizirajući strukturu odlučivanja po pojedinim razinama odlučiva-
programirano odlučivanje nja, uočit će se kako se programirano odlučivanje primjenjuje na svim
razinama odlučivanja, s tom razlikom što se više razine menadžmenta
koriste programiranim odlučivanjem u manjoj mjeri, za razliku od ni-
214
6.2. PROGRAMIRANO I NEPROGRAMIRANO ODLUČIVANJE
žih razina menadžmenta, kod kojih bi programirano odlučivanje tre-

balo biti dominantno.
Programirano odlučivanje primjenjuje se za rješavanje strukturiranih okolnosti u kojima se

problema koji su poznati i jasni pa ne donose nikakve posebne poteš- primjenjuje programirano
odlučivanje
koće donositelju odluka. Programirano se odlučivanje po pravilu pro-
vodi u uvjetima sigurnosti.
Programirano odlučivanje, kako ističe R. L. Daft,7 karakteriziraju:

• dobro strukturirani problemi koje treba riješiti
• jasni kriteriji provođenja procesa odlučivanja
• primjerena dostupnost informacija potrebnih za odlučivanje
• lako određivanje inačica za rješavanje problema i
• postojanje relativne sigurnosti da će izabrana inačica biti uspješna.
S obzirom na to da je kod programiranog odlučivanja riječ o jedno-
stavnijim problemima koje je lako riješiti, to je ne samo potrebno nego
i moguće, odnosno poželjno, razvijanje manjeg broja inačica za rješa-
vanje problema.
6.2.2. Neprogramirano odlučivanje

Za razliku od programiranog odlučivanja, neprogramirano odluči- okolnosti u kojima
vanje primjenjuje se u situacijama koje nisu redovite i koje se ne po- se primjenjuje
navljaju,8 dakle, u novim situacijama, odnosno u situacijama koje se neprogramirano
javljaju prvi put. Slična su mišljenja i J. L. Gibson, J. H. Donnelly jr., J. M. odlučivanje
Ivancevich i R. Konopaske,9 koji ističu da se neprogramirano odlučiva-
nje primjenjuje u rješavanju jedinstvenih i složenih problema te za
rješavanje nestrukturiranih problema, zbog čega nema niti može ima-
ti ustaljene procedure odlučivanja, pa taj način odlučivanja zahtijeva
specifičan pristup u kojemu je potrebna velika kreativnost i intuicija
donositelja odluke.
U procesu neprogramiranog odlučivanja nema standardnih pravila, obilježja neprogramiranog
rutina, postupaka, procedura i modela odlučivanja, nego je svaka si- odlučivanja
tuacija nova, slučaj za sebe i treba je rješavati pojedinačno. Naravno,
kako je za donositelja odluka neusporedivo teže neprogramirano od-
215
lučivanje, ono mu pak može pružiti ne samo veći napor u iznalaženju

rješenja i donošenju najboljih odluka nego i prostor i vrijeme za stva-
ralački poticaj i kreativnost.
Neprogramirano odlučivanje primjenjuje se za rješavanje nesigurnih

odnosno neizvjesnih situacija,10 a često te situacije zahtijevaju subjek-
tivno odlučivanje donositelja odluka, koje se ne može „uhvatiti” za neke
objektivne parametre u odlučivanju.
Neprogramirano odlučivanje, prema R. L. Daftu,11 karakterizira:

• slabo definiranje problema o kojem se odlučuje
• primjena samo u izvanrednim situacijama
• primjena u novim situacijama koje se ne ponavljaju i
• razvijanje malog broja inačica za rješavanje problema, a najčešće
samo jedne.
vrste problema i Dok se programirano odlučivanje primjenjuje u rješavanju struktu-

neprogramirano riranih problema, neprogramirano odlučivanje bavi se nestrukturira-
odlučivanje nim problemima koji su novi, nejasni i slabo definirani.
razine menadžmenta Neprogramirano je odlučivanje najčešći oblik odlučivanja na višim ra-
i neprogramirano zinama menadžmenta, a posebno na razini vrhovnog menadžmenta.
odlučivanje Iako je riječ o relativno manjem broju neprogramiranih odluka, u od-
nosu na ukupan broj odluka koje se donose u poslovnom odlučivanju,
ipak je riječ o odlukama od najveće važnosti, zbog čega neprogrami-
ranom odlučivanju treba posvetiti maksimalnu pozornost.
osnove neprogramiranog S obzirom na to da je neprogramirano odlučivanje neizvjesno i poveza-
odlučivanja no s mnogo nepoznanica, a temeljeno na ograničenim informacijama
i znanju donositelja odluka, ono je u manjoj mjeri racionalno, zapravo
se temelji na subjektivnoj racionalnosti. Neprogramirano odlučivanje
temelji se na intuiciji, iskustvu i znanju donositelja odluka.
216
6.2.3. Međusobni odnos programiranoga i

neprogramiranog odlučivanja
Programirano i neprogramirano odlučivanje pojavljuju se kao dvije odnos programiranog
krajnosti u procesu odlučivanja, pa će se programirane odluke naći na i neprogramiranog
jednoj strani toga kontinuuma odlučivanja, a neprogramirane odlu- odlučivanja
ke na drugoj strani.
Programirano i neprogramirano odlučivanje međusobno se razlikuju po vrstama odluka s obzi-
rom na njihovu strukturiranost; učestalosti donošenja odluka; ciljevima koji se postavljaju pred
donositelje odluke; dostupnim informacijama za odlučivanje; posljedicama donesenih odluka;
razinama na kojima se donose odluke; vremenu potrebnom za odlučivanje i osnovi na temelju
koje se odluke donose; kao što to pokazuje slika 6.1.12
Obilježja Programirane odluke Neprogramirane odluke

vrsta odluke dobro strukturirane loše strukturirane
učestalost stalno se ponavljaju, nove i neuobičajene
rutinske
ciljevi jasni, specifični nejasni
informacije lako dostupne nedostupne,
nejasni kanali
posljedice manje veće
organizacijska niže razine više razine
razina
vrijeme potrebno za kratko relativno dugo
rješenje
temelj rješenja pravila odlučivanja, prosudba i kreativnost
dogovoreni postupci
Slika 6.1. Obilježja programiranih i neprogramiranih odluka
Na temelju jasnih i prepoznatljivih obilježja programiranih i neprogra-

miranih odluka donositelju odluka bit će vrlo lako prepoznati o kojim
je odlukama riječ u konkretnim situacijama odlučivanja.
Ipak, iako se programirane i neprogramirane odluke međusobno znat- vrsta problema i način
no razlikuju, i kao što se s pomoću njih rješavaju konkretni problemi, odlučivanja
tj. s programiranim odlukama strukturirani problemi, a s neprogrami-
ranim odlukama nestrukturirani problemi, moguće je, kao što navode
D. Jennings i S. Wattam,13 da i problemi mogu promijeniti svoju klasi-
fikaciju, pa se u tom slučaju mijenja i način odlučivanja.
217
Tako, primjerice, lanac supermarketa treba donijeti niz odluka vezanih

za lokaciju. Kada se organizacija prvi put suoči s tim problemom, taj
joj je problem nov i nepoznat, pa će i odluka o izboru lokacije u tom
slučaju biti neprogramirana. Poslije, kako organizacija raste, te će se
odluke ponavljati, pa će biti dovoljno informacija za donošenje isprav-
nih odluka prema načelu programiranog odlučivanja. No moguće su i
obratne situacije, tj. da neke programirane odluke poprime oblik i obi-
lježja neprogramiranih odluka. Neke, prividno rutinske odluke, kao što
su kvaliteta proizvoda, odnosi s kupcima ili fluktuacija zaposlenih, na
primjer, katkad imaju velike posljedice na organizaciju, pa se ti proble-
mi rješavaju prema načelima neprogramiranog odlučivanja.
Ključna diferencijacija između programiranih i neprogramiranih od-

luka temelji se na tome rješavaju li se odlučivanjem strukturirani ili
nestrukturirani problemi, a time je implicirana i razina odlučivanja na
kojoj se odlučuje o pojedinim vrstama problema.
Stoga bi se odnos između programiranoga i neprogramiranog od-
lučivanja te prirode problema o kojima se odlučuje i razine na kojoj
se donose odluke mogao prikazati kao na slici 6.2.
organizacijske razine priroda problema priroda odlučivanja
najviša nestrukturirani neprogramirano

razina problemi odlučivanje
ija h
ijerar
h
ijska
nizac
orga
najniža strukturirani programirano

razina problemi odlučivanje
Slika 6.2. Priroda problema i priroda odlučivanja na pojedinim razinama me-

nadžmenta
218
Iz slike je vidljivo da postoji znatna razlika u odlučivanju između razine vrhovnog menadžmenta razine menadžmenta i
i, primjerice, najnižih razina menadžmenta u organizaciji. Tako će vrhovni menadžment najveći način odlučivanja
dio odluka koje donosi donositi prema načelu neprogramiranog odlučivanja, a to će biti odluke
koje se u najvećoj mjeri tiču nestrukturiranih problema. Nasuprot vrhovnom menadžmentu,
na nižim razinama menadžmenta odlučivanje će biti programirano, i to za rješavanje struktu-
riranih problema, tj. takvih koji se pojavljuju u istom načinu izvođenja.
Usporedi li se ta poželjna distribucija prirode problema i prirode odluči- istraživanje vrste problema
vanja po pojedinim razinama menadžmenta s rezultatima jednoga i načina odlučivanja
nedavnog istraživanja,14 uočit će se da dobiveni rezultati istraživanja,
prema percepciji ispitanika, odstupaju od očekivane distribucije pro-
gramiranih i neprogramiranih odluka s obzirom na razine menadžmen-
ta koje donose te odluke. Tako sve razine menadžmenta obuhvaćene
ovim istraživanjem troše 54 % svojeg vremena na donošenje nepro-
gramiranih odluka, a 46 % vremena na donošenje programiranih od-
luka. To bi se moglo ocijeniti, na prvi pogled, pozitivno, s obzirom na
to da se menadžersko vrijeme u najvećoj mjeri (54 %) troši na nepro-
gramirane odluke, koje su po pravilu strateške, a rjeđe taktičke, što
je poželjna struktura odlučivanja, s obzirom na strukturu menadžera
obuhvaćenih tim istraživanjem. No, analiziraju li se vrste odluka koje
se donose po pojedinim razinama menadžmenta, uočit će se odstu-
panja od očekivane distribucije programiranih i neprogramiranih od-
luka po pojedinim razinama menadžmenta. Gotovo da nema neke
znatnije razlike između pojedinih razina menadžmenta, s obzirom na
vrijeme koje troše na donošenje programiranih odnosno neprogrami-
ranih odluka. Zanimljivo je primijetiti da najviše vremena za donoše-
nje neprogramiranih odluka (čak 56 %) troše menadžeri više srednje
razine menadžmenta, zatim menadžeri srednje razine menadžmenta
(53 %) i neočekivano najmanje (51 %) menadžera najviše razine me-
nadžmenta. Ostatak do 100 %, na svakoj razini menadžmenta, otpada
na programirane odluke. To su doista neočekivani rezultati koji znatno
odstupaju od očekivanih trendova. Gotovo je nevjerojatno da najviša
razina menadžmenta troši najmanje vremena za donošenje neprogra-
miranih odluka, baš kao što je isto tako nevjerojatno da srednja i viša
srednja razina menadžmenta troše više vremena za donošenje nepro-
gramiranih odluka od vrhovnog menadžmenta analiziranih organiza-
cija. Ovdje uopće nema diferencijacije u odlučivanju glede pojedinih
vrsta odluka po pojedinim razinama menadžmenta, što nije poželjno,
a ni dobro za procese odlučivanja u tim organizacijama.
219
tehnike odlučivanja Programirano i neprogramirano odlučivanje, osim što se razlikuju po

prirodi problema o kojima se odlučuje i razinama na kojima se donose
pojedine vrste odluka, razlikuju se i po tehnikama odlučivanja, kao
što to pokazuje slici15
Tipovi Tradicionalne tehnike Moderne tehnike Postmoderne tehnike
odluka odlučivanja odlučivanja odlučivanja
1. programirane a) navike a) operacijska istraživanja: a) odluke prenesene na
rutinske, repetitivne b) činovnička rutina: matematička analiza, „osnažene” timove, no
odluke; organizacija standardni postupci modeli računalne ti timovi sami sebe
razvija specifične rada, politike i simulacije nadziru i procjenjuju
procedure za priručnici b) elektronička obradba b) manipulacija kulture
donošenje takvih c) organizacijska podataka mita i simbola, kako
odluka; mala struktura: znate svoje bi se kontrolirali ishodi
neizvjesnost i c) upravljački odlučivanja i ograničile
mjesto
nejasnost informacijski sustavi opcije (simulirani
d) sustav podciljeva
e) jasno određeni kanali konteksti: prividi)
informiranja
2. neprogramirane a) prosudba, intuicija i heurističke tehnike Preuzimanje rizika se

nagle, loše kreativnost kojima se rješavaju potiče, ali unutar:
strukturirane odluke, b) praktična iskustvena problemi, primjenjuju • konteksta okoline
koje se provode pravila, ne teorijska se za: koja uči
općim nerutinskim • stvaranje računalnih • brzog protoka
procesima rješavanja modela informacija i znanja
problema; velika • pronalaženje ideja putem virtualnog
neizvjesnost i (brainstorming) širenja
nejasnost • protuplaniranje • plitkih fleksibilnih
• simulacije struktura koje se mogu
privremeno udružiti
kako bi podržale
donositelje odluka
Slika 6.3. Tradicionalne, moderne i postmoderne tehnike odlučivanja

Iz slike se jasno vide obilježja i specifičnosti programiranih i neprogramiranih odluka i različite
tehnike odlučivanja, od tradicionalnih pa do postmodernih, iz čega se može zaključiti da nove
spoznaje o metodama i tehnikama odlučivanja omogućuju donošenje kvalitetnijih, i progra-
miranih i neprogramiranih odluka.
pozitivni učinci procesa Bez obzira na to je li odlučivanje programirano ili neprogramirano, sa
odlučivanja strukturiranim ili nestrukturiranim problemima, svaki donositelj odlu-
ka nastoji iz procesa odlučivanja izaći s pozitivnim učincima. Pozitivne
efekte bit će teže ostvariti pri neprogramiranom odlučivanju i nestruk-
turiranim problemima nego pri programiranom odlučivanju i struktu-
riranim problemima. Nema procesa odlučivanja koji u sebi ne sadrža-
va i pozitivne i negativne posljedice. Donositelj odluka mora izabrati
onu odluku koja ima mnogo više pozitivnih nego negativnih učnaka.
primjeri programiranih i Razlike između programiranoga i neprogramiranog odlučivanja, od-
neprogramiranih odluka nosno između programiranih i neprogramiranih odluka bit će još ja-
snije ako se navede ne samo koja se vrsta problema rješava jednim od
ta dva načina odlučivanja nego i kako se to radi, tj. kojim postupcima.
Sve to skupa, radi cjelovitosti razumijevanja ove problematike, treba pot-
krijepiti i konkretnim primjerima, kao što je to prikazano na slici 6.4.16
220
Odluka Problem Postupci Primjeri
programirana repetitivan, rutinski pravila, poslovna sfera: obradba naloga za

standardi, isplatu plaća
operativni
postupci, fakultet: obradba prijavnica
politike za upis (aplikacija)
bolnica: priprema bolesnika

za operaciju
vlada: korištenje motornog vozila u

vlasništvu države
neprogramirana kompleksan, složen, kreativno poslovna sfera: uvođenje novog

nov rješenje proizvoda
problema
fakultet: gradnja nove školske
učionice
bolnica: reagiranje na pojavu
epidemije (neke) bolesti u regiji
vlada: rješenje inflatornog rasta

cijena
Slika 6.4. Vrste menadžerskih odluka

Menadžment kompanije trebao bi, poput primjera na slici, katalogizirati sve predvidive i mo-
guće odluke u kompaniji sa stajališta problema koji se takvim odlukama rješavaju i načina kako
se ti problemi rješavaju te ih razvrstati u programirane i neprogramirane odluke. To je potrebno
i radi rasterećenja vrhovnog menadžmenta, koji se nerijetko neopravdano bavi i rješavanjem
pitanja i problema nižih razina menadžmenta.
U procesu programiranoga i neprogramiranog odlučivanja donosi- poteškoće u
telj odluka nalazi se u dvostrukim poteškoćama. Lakše odluke, odluke programiranom i
koje se ponavljaju, dakle programirane odluke, može donositi na raci- neprogramiranom
onalan način po nekom poznatom postupku odnosno algoritmu, dok odlučivanju
teže odluke, dakle neprogramirane odluke, mora donositi intuicijom
jer kod tih odluka za racionalan pristup odlučivanju najčešće nema ni
vremena, a ni elemenata potrebnih za odlučivanje. O tom treba po-
sebno voditi računa u odlučivanju, a ta sposobnost donošenja odluka
intuicijom razlikuje jedne menadžere od drugih. Oni koji tu sposob-
nost posjeduju postaju lideri, vođe, za razliku od onih drugih koji tu
sposobnost ne posjeduju pa donose pogrešne odluke.
Diferenciranje na programirane i neprogramirane odluke provodi diferencijacija odluka
se i u samom tijeku procesa odlučivanja koji se realizira kroz poznate na programirane i
faze odnosno korake. Ako se tijekom procesa odlučivanja uoči da je neprogramirane
riječ o programiranim odlukama, proces odlučivanja bit će kraći i brži,
za razliku od neprogramiranog odlučivanja, koje će trajati dulje zbog
potrebe prikupljanja dodatnih informacija za razvijanje svih mogućih
inačica rješenja problema i vrednovanje tih inačica, kao što to vrlo li-
jepo pokazuje slika 6.5.17
221
ŠTO UČINITI
postavljanje cilja
u danoj situaciji Uvidjeti višestruke i mijenjajuće
informacije ciljeve.
identifikacija
problema i razvoj Razviti kriterije primjerene problemu.
kriterija
informacije
programirana ili
neprogramirana Uvidjeti probleme pogrešne dijagnoze.
odluka?
programirana
neprogramirana
Informacije Generirati onoliko alternativa koliko
generiranje svih novac i vrijeme dopuštaju; ne zadovoljiti
mogućih alternativa se zdravorazumskim, praktičnim rješenjem
i osobnim preferencijama.
informacije
vrednovanje svih Koristite se informacijama i analizirajte
alternativa alternative što je moguće objektivnije. primijeniti pravilo
Temeljiti izbor na odlučivanja
racionalni izbor najbolje
raspoloživim informacijama.
moguće alternative
Biti svjestan neslaganja različitih mišljenja.
Stvoriti planove za nepredviđene situacije.
primjena Poduprijeti odluku. Omogućiti joj da
informacije uspije.
kontrola: mjerenje i
Paziti na promjene u okruženju.
prilagođivanje
Slika 6.5. Model odlučivanja u praksi

Iz slike 6.5. vidljiva je naglašena važnost informiranja u procesu odlučivanja, i to u svakoj fazi
tog procesa, te trajanje procesa odlučivanja u ovisnosti o tome donose li se programirane ili
neprogramirane odluke.
6.3. Pojedinačno i skupno

odlučivanje
pojedinačno i skupno Odluke u organizaciji, kao uostalom i drugdje u životu, mogu donositi
odlučivanje pojedinci ili skupine. U odnosu na to dominantno mišljenje o tome
tko donosi odluke, J. R. Schermerhorn jr.18 smatra da odlučivanje može
biti pojedinačno, konzultativno i skupno. S obzirom na to da se pod
konzultativnim odlučivanjem smatra prihvaćanje savjeta drugih pri-
je nego što pojedinac donese odluku, može se reći da to isto vrijedi
i kad je riječ o skupnom odlučivanju, koje se također može koristiti
konzultacijama odnosno savjetima drugih, što onda znači da je i kod
ovog autora zapravo riječ o pojedinačnome i skupnom odlučivanju.
222
6.3. POJEDINAČNO I SKUPNO ODLUČIVANJE
Na sličan način o tome tko donosi odluke, misli i L. A. Hill,19 pa smatra Kako se odluke mogu
da se odluke mogu donositi autonomno, delegirano, konzultativno donositi?
i zajednički.
autonomno odlučivanje Pojedinačno je odlučivanje u kojemu odluke donosi

vođa.
delegirano odlučivanje Takav je način odlučivanja u kojemu odluke donosi
tim prema kriterijima koje je specificirao vođa
konzultativno odlučivanje Odlučivanje je u kojemu odluke donosi vođa uz
konzultacije s članovima tima.
zajedničko odlučivanje Skupno je odlučivanje članova tima s vođom.
Pomnijom analizom ovih načina odlučivanja opet se mogu prepozna- dva osnovna načina
ti dva osnovna načina odlučivanja s obzirom na to tko donosi odluke. odlučivanja
Jedan je autonomno, odnosno pojedinačno odlučivanje, a drugi je
zajedničko, odnosno skupno odlučivanje. Dok se delegirano odluči-
vanje u ovom kontekstu može smatrati skupnim odlučivanjem, dotle
je konzultativno odlučivanje bliže pojedinačnom odlučivanju.
U većini organizacija pojedinci su po pravilu zaduženi za donošenje Tko donosi odluke unutar
odluka. Najveći broj odluka donose menadžeri, koji se nalaze na razli- organizacije?
čitim hijerarhijskim razinama u organizaciji. Tako odluke donosi pred-
sjednik uprave kompanije ili direktor organizacije, ali i menadžeri po
svim organizacijskim razinama u organizaciji. No odluke donose i iz-
vršni radnici na svojim radnim mjestima. Isto tako svi oni mogu biti
sudionici odnosno subjekti skupnog odlučivanja.
Organizacijskim sredstvima u organizaciji, kao što su statut i pravila

društva, propisuje se način na koji se donose pojedine odluke, tj. je li
pojedinačno ili skupno.
Način odlučivanja ovisi i o vrstama odluka, pa će se razlikovati odlučiva- vrste odluka i načini
nje o strateškim, taktičkim ili operativnim odnosno rutinskim odluka- odlučivanja
ma. Dok će operativne i rutinske odluke biti po pravilu pojedinačne,
dotle će taktičke, a osobito strateške odluke, koje su od najveće važ-
nosti za organizaciju, biti najčešće skupne, bez obzira na to donosi li ih
najviše tijelo upravljanja u organizaciji, skupština dioničara ili nadzorni
odbor na koji skupština dioničara prenosi određene ovlasti u odluči-
223
vanju. Znatan broj odluka donosit će i višečlana uprava i menadžer-

ski timovi po različitim razinama menadžmenta, bilo da su one propi-
sane formalnom organizacijskom strukturom, bilo da su neformalne.
Dakle, odlučivanje je složen proces donošenja mnogobrojnih odluka
u poslovnom kao i u koji su uključeni svi članovi organizacije, bilo kao pojedinci, bilo kao
u privatnom životu skupine. Isti članovi organizacije koji donose pojedine odluke pojedi-
odlučivanje može biti načno, tj. kao pojedinci, za donošenje nekih drugih odluka pojavljuju
pojedinačno i skupno se kao članovi skupine koja donosi odluke. Dakle, odlučivanje u osob-
nome ili obiteljskom životu ili pak odlučivanje u bilo kojoj organizaciji,
kao što su poduzeća, škole, tvornice ili, primjerice, bolnice, može biti
pojedinačno i/ili skupno.
utjecaj složenosti Hoće li odlučivanje biti pojedinačno ili skupno, ovisi o složenosti pro-
problema na način blema o kojima se odlučuje. Po pravilu, ako je riječ o jednostavnijim
odlučivanja problemima, odlučivanje će biti pojedinačno, za razliku od složeni-
jih problema, kod kojih će dominirati skupno odlučivanje. To je samo
opće pravilo od kojega će u životu, u praksi, biti mnogo odstupanja.
To znači da će se pojedinačno odlučivati i onda kad je riječ o složenim,
nedovoljno precizno definiranim i nejasnim problemima i obratno.
O čemu ovisi hoće Odgovor na pitanje kada je bolje primijeniti pojedinačno, a kada skup-
li odlučivanje biti no odlučivanje nije samo teorijsko nego i praktično pitanje. Na to je
pojedinačno ili skupno? pitanje teško dati precizan odgovor, i to iz nekoliko razloga. Odgovor
na to pitanje ovisi o:20
• vrsti odluka koje se donose
• znanju i sposobnosti onih koji odlučuju
• vremenu koje stoji na raspolaganju donositelju odluka i
• tipu, odnosno vrsti procesa odlučivanja.
Vrsta odluke koje se donose

Odluke manje važnosti, odnosno svakodnevne operativne odluke, donosit će po pravilu
pojedinci, za razliku od najvažnijih odluka, kao što su strateške i taktičke odluke, koje će se
najčešće donositi skupno. No bit će situacija u poslovnom odlučivanju kad će i odluke od
najveće važnosti za organizaciju donositi pojedinac.
Znanje i sposobnost onih koji odlučuju
Viša razina znanja i sposobnosti koju posjeduju neki pojedinci utjecat će na pojedinačno
odlučivanje, za razliku od nekoga drugog pojedinca koji će zbog nedostatka znanja
pribjegavati skupnom odlučivanju. No postoje pak odluke za čije je donošenje potrebno
posjedovati različita polivalentna znanja najviše razine, koja ne posjeduje nijedan pojedinac,
pa je u takvim situacijama skupno odlučivanje jedini mogući način odlučivanja. To posebno
vrijedi za istraživačke i stručne timove koji trebaju donijeti neku odluku. Svaki od članova tima
specijalist je za određeno područje pa samo kao tim, kao cjelina, mogu meritorno odlučivati.
224
Vrijeme koje stoji na raspolaganju donositelju odluka

Vrijeme koje stoji na raspolaganju donositeljima odluka važan je čimbenik opredjeljivanja u
izboru između pojedinačnoga i skupnog odlučivanja. Po pravilu se pojedinačno odlučuje u
situacijama kad donositelj odluke nema dovoljno vremena za odlučivanje jer odluku mora
donijeti vrlo brzo, odnosno u najkraćemu mogućem roku. Nasuprot tomu, kod svih onih odluka
za koje ostaje dovoljno vremena za odlučivanje, opredjeljenje će biti za skupno odlučivanje
jer raspoloživo vrijeme omogućuje razvijanje većeg broja inačica rješenja problema i veću
mogućnost izbora najboljeg rješenja.
Vrsta procesa odlučivanja
I napokon, ovisno o tipu odnosno vrsti odlučivanja, za neka pitanja i probleme bit će bolje
pojedinačno nego skupno odlučivanje. Nasuprot tomu, u nekim situacijama, u kojima od
određene odluke ovisi budućnost cijele organizacije, odlučivanje će biti skupno jer za takve
odluke treba mnogo više znanja, sposobnosti i iskustva koje najčešće ne posjeduje jedna
osoba. No odlučivanje o budućnosti kompanije teško može na sebe preuzeti samo jedan
pojedinac jer bi to značilo veliki pritisak na tu osobu. Što ako ta odluka bude neuspješna?
Skupnim odlučivanjem taj se pritisak na pojedinca smanjuje, odnosno on se dijeli unutar
skupine na sve članove skupine kao donositelje odluke pa je u takvim uvjetima mnogo lakše
odlučivati. Na izbor pojedinačnoga ili skupnog odlučivanja utječe i složenost problema o
kojem se odlučuje. Ako je problem o kojem se odlučuje jednostavniji, on će se moći riješiti i
pojedinačnim odlučivanjem, za razliku od složenijeg problema, koji će se po pravilu rješavati
skupnim odlučivanjem.
6.3.1. Pojedinačno odlučivanje

Pojedinačno odlučivanje jedan je od dva osnovna načina odlučivanja obilježja pojedinačnog
s obzirom na nositelje procesa odlučivanja. odlučivanja
Pojedinačno odlučivanje karakterizira činjenica da odluke donosi O čemu ovisi izbor

jedna osoba, odnosno pojedinac. Zbog te činjenice pojedinačno od- pojedinačnog ili skupnog
lučivanje u velikoj se mjeri razlikuje od skupnog odlučivanja. Razlika odlučivanja?
je najveća glede broja sudionika u procesu odlučivanja (jedan : skupi-
na), a iz nje proizlaze i razlike u načinu odlučivanja i trajanju procesa
odlučivanja. Pojedinačno odlučivanje po pravilu je brže i jednostav-
nije, premda ne mora biti i lakše s obzirom na to da odgovornost za
pogrešne odluke snosi samo jedna osoba.
Premda je pojedinačno odlučivanje po pravilu brže od skupnog od- pojedinačno odlučivanje
lučivanja, ako ga se promatra s aspekta različitih pojedinaca kao do- može biti brže i sporije
nositelja odluka, ono može biti brže i sporije. Hoće li pojedinačno
odlučivanje biti brže ili sporije, ponajprije ovisi o znanjima i sposob-
225
nostima koje posjeduje osoba koja odlučuje, ali i o osobinama odno-

sno karakteru pojedinca kao osobe.
Kako odlučuju pojedini Prema tipu karaktera, pogledu na život i slično, razlikovat će se poje-
tipovi ljudi? dini donositelji odluka. Tako će npr. ljudi s čvrstim stajalištima i pogle-
dima na život odlučivati brzo i sigurno, a u odlučivanju će razmatrati
samo manji broj inačica, za razliku od onih koji su nestrpljivi i koji će
donositi odluke brzo, ali često na temelju nedovoljnog broja informa-
cija i ne trudeći se potražiti dodatne informacije. Osim tih tipova ka-
raktera, postoje i stabilni odnosno mirni ljudi, koji su najprimjereniji
za dugoročno odlučivanje.21
problemi koji se Pojedinačno će se po pravilu odlučivati o jednostavnijim problemima

rješavaju pojedinačnim za čije je rješavanje dovoljno znanje jedne osobe, o pitanjima od ma-
odlučivanjem nje važnosti za organizaciju, o onim pitanjima o kojima se mora brzo
odlučivati i o onim odlukama čije posljedice pogađaju manji broj ljudi.
To ipak ne znači da se katkad neće pojedinačno odlučivati i o najslo-
ženijim pitanjima i problemima, čije će negativne posljedice, zbog po-
grešno donesene odluke, snositi svi zaposleni u organizaciji.
Povijest mnogih svjetski poznatih kompanija prepuna je primjera od-

lučivanja u kojima su predsjednici kompanija, kao prvi ljudi kompani-
ja, donosili odluke koje su svojim posljedicama mogle značiti izniman
uspjeh ili krah tih kompanija. Upravo oni uspješni donositelji odluka,
kao i njihove kompanije, postali su poznati baš zbog tih svojih, za to
vrijeme, avangardnih odnosno smjelih odluka, za razliku od onih dru-
gih koji su izabrali pogrešne odluke koje su često značile ne samo kraj
njihove menadžerske karijere nego i kraj njihovih kompanija.
uspjeh menadžera ovisi o Menadžeri se razlikuju po brojnim karakteristikama, no njihova je naj-

odlukama koje donose važnija odrednica upravo ona koja je vezana za odlučivanje, tj. uz na-
čin kako donose odluke, bolje reći, donose li bolje ili lošije odluke.
Odlučivanje, odnosno odluka krajnji je rezultat, odnosno output nji-
hova cjelokupnog rada, po čemu se oni i vrednuju kao uspješni ili ne-
uspješni donositelji odluka. Sve ostalo u njihovu poslu manje je važno.
Moglo bi se reći, baš kao što je za jedan nogometni klub važniji rezul-
226
tat koji je taj klub postigao, tj. je li pobijedio protivničku ekipu, nego
kako je igrao, tako je i za menadžera kao donositelja odluka važnije
kakve odluke donosi nego način na koji ih donosi. To jednako vrijedi
i za pojedinačno odlučivanje u poslovnom svijetu i za odlučivanje u
privatnom životu odnosno politici.
Mnoge poznate povijesne ličnosti, predsjednici kompanija, državnici

ili vojskovođe upravo su to postali baš zato što su znali donositi dobre
odluke. Ostale, koji su donosili pogrešne odluke, povijest je zabilježila
kao gubitnike. Zato se i kaže da je sposobnost donošenja dobrih odlu-
ka najvažnija vještina menadžmenta i menadžera.
S obzirom na to da odluke donose pojedinci i skupine, postavlja se situacije u kojima je

pitanje u kojim je situacijama poželjnije pojedinačno odlučivanje. Pre- poželjnije pojedinačno
ma mišljenju D. Jenningsa i S. Wattama, pojedinačno je odlučivanje odlučivanje
primjerenije u ovim situacijama:22
• kada odluku treba donijeti hitno jer je pojedinačno odlučivanje
mnogo brže od skupnog odlučivanja
• kada donošenje odluke zahtijeva specifično znanje, koje posjedu-
je konkretni pojedinac, pa uključivanje skupine ne bi rezultiralo
kvalitetnijim odlukama
• kada su posrijedi povjerljive odluke, pa zbog straha od širenja in-
formacija skupno odlučivanje nije poželjno
• kada za odluku odgovara samo jedna osoba, pa je logično da ona
i donese odluku.
Ako se pojedinačno odlučivanje, kako navodi R. L. Daft, promatra s dva načina pojedinačnog
pozicije menadžera koji odlučuje, onda se ono može opisati na dva odlučivanja
sljedeća načina.23
racionalan pristup Sugerira način na koji bi menadžeri trebali donositi

odluke.
ograničena racionalna Opisuje način donošenja odluka u kratkom vremenu i
perspektiva uz ograničena sredstva.
Naravno, odlučivanje u idealnim uvjetima podrazumijeva racionalan

pristup. No u odlučivanju uvjeti najčešće nisu idealni niti su sve infor-
227
macije dostupne, a niti su poznati svi parametri za odlučivanje, pa se

najveći broj odluka donosi u uvjetima ograničene racionalnosti.
Tipovi donositelja odluka s obzirom na pristup odlučivanju

Prema drugome mišljenju,24 s obzirom na pristup odlučivanju, postoje
četiri tipa pojedinačnih donositelja odluka.
iracionalna osoba Predlaže određenu odluku premda u nju nije sigurna,

unatoč strahovima i tjeskobi. Takve su odluke
vođene nesvjesnim motivima u pozadini kojih su već
navedeni strahovi.
kreativna Drugi je tip donositelja odluka koji u odlučivanju
(samoaktualizirajuća) osoba slijedi svoj ego, tj. svoje unutarnje „ja”. Odluke su
vođene željama za vlastitim razvojem i afirmacijom
pa i na račun vanjskih čimbenika.
klasični ili racionalni Donositelji su odluka koji su potpuno informirani i
(ekonomski) tip osobe ekonomski motivirani da donesu odluku u uvjetima
objektivnosti. Poznajući sve moguće inačice i njihove
posljedice, oni biraju racionalno najbolju odluku.
administrativni ili Donosi odluku u uvjetima ograničene racionalnosti,
bihevioristički tip osobe a u odlučivanju ne teži prihvaćanju najbolje inačice,
nego prve prihvatljive, odnosno zadovoljavajuće
inačice rješavanja problema.
Tipovi donositelja odluka s obzirom na (ne)sklonost riziku

S obzirom na sklonost i nesklonost riziku, pojedinačni se donositelji
odluka dijele na25 izbjegavatelje problema, rješavatelje problema i tra-
gatelje za problemima.
izbjegavatelji Imaju nisku toleranciju prema neizvjesnosti i riziku, pa, s obzirom na

problema to da ne vole riskirati, biraju inačicu rješavanja problema sa sigurnim
posljedicama. Oni izbjegavaju informacije koje bi signalizirale postojanje
problema. Po pravilu su neaktivni i ne žele se nositi s problemima. Čine
male korake, ne zalijeću se i nikada neće ostvariti velike rezultate.
228
rješavatelji Imaju srednju razinu tolerancije prema neizvjesnosti i riziku, a kad se

problema suoče s problemima, nastoje ih riješiti. Oni se po pravilu, ne zalijeću u
procesu odlučivanja, ali nisu ni totalno neskloni ulaziti u avanture.
tragatelji za Vrlo su skloni riziku i neizvjesnosti u odlučivanju. Rizik i neizvjesnost za
problemima njih su izazov, a zadovoljstvo nalaze u suprotstavljanju neizvjesnosti.
Oni stalno tragaju za problemima koje će rješavati, zapravo, oni su
orijentirani na predviđanje problema, prije nego što do problema
uopće i dođe. Po pravilu probleme uspijevaju riješiti te postižu zavidne
poslovne rezultate, premda, u slučaju pogrešne odluke, ne mora uvijek
biti tako.
Na temelju svega navedenoga o pojedinačnom odlučivanju, prema utjecaj razlika među

mišljenju J. H. Donnellyja jr., J. L. Gibsona i J. M. Ivancevicha, može se za- pojedincima na
ključiti da na pojedinačno odlučivanje znatno utječu i razlike između pojedinačno odlučivanje
pojedinih donositelja odluka, i to:26
• kakav je njihov sustav vrijednosti, tj. koje vrijednosti preferiraju i
njeguju, odnosno što smatraju bitnim
• kakva je osobnost njih kao pojedinaca, koji donose odluke, što je
određeno njihovom prirodom, odnosno karakterom
• kakva je njihova sklonost prema riziku, tj. jesu li optimisti, koji su
skloni riziku u odlučivanju, ili su pesimisti, koji su neskloni riziku
• kakva im je sposobnost za disonancu, tj. što oni proživljavaju na-
kon što su odluku donijeli, promišljaju li i dalje tu odluku, sumnjaju
li u nju ili su pak spremni priznati pogrešku zbog pogrešno done-
sene odluke i tako smanjiti disonancu.
Prednosti i nedostatci pojedinačnog odlučivanja

Pojedinačno odlučivanje, baš kao i skupno, ima neke svoje prednosti i
nedostatke. Najvažnija je prednost pojedinačnog odlučivanja ta što je prednosti pojedinačnog
to brz proces odlučivanja s obzirom na činjenicu da je pojedinac brži odlučivanja
od skupine. Druga prednost pojedinačnog odlučivanja ogleda se u
tome što se kod nekih važnih odluka preferira mišljenje jedne oso-
be, jednog stručnjaka, koji je najmeritorniji pri odlučivanju o nekom
problemu. Nadalje, prednost pojedinačnog odlučivanja ogleda se i u
tome što se time izbjegavaju problemi skupnog odlučivanja, kao što je
skupno mišljenje, što inače otežava i usporava proces odlučivanja. Za slabost pojedinačnog
razliku od prednosti, najveća slabost pojedinačnog odlučivanja ogleda odlučivanja
229
se u tome što pojedinac objektivno može razviti manji broj ideja i ma-
nji broj inačica za rješavanje problema nego skupina, što je razumljivo
s obzirom na to da se skupina sastoji od većeg broja pojedinaca koji
kao skupina po pravilu više znaju nego pojedinac.27
6.3.2. Skupno odlučivanje

pojam skupnog Skupno odlučivanje jest način poslovnog odlučivanja ili odlučiva-
odlučivanja nja uopće u kojemu odluke donose skupine ljudi strukturirane pre-
ma različitim osnovama. Osnova za formiranje skupina može biti vla-
sništvo, menadžerske funkcije, zajednički rad na nekom poslu i slično.
Tko donosi skupne odluke? Znatan broj odluka u organizacijama donosi se prema načelu skupnog
odlučivanja. Skupne odluke donosi veći broj pojedinaca koji zajednič-
ki rade na rješavanju nekog problema. O skupnom odlučivanju može
se govoriti kao o odlučivanju skupštine dioničara, nadzornog odbora,
upravnog odbora, uprave kompanije, projektnog tima ili neke veće ili
manje skupine menadžera odnosno zaposlenih.
I dok su skupština dioničara i nadzorni odbor skupine formirane na te-
melju vlasništva, uprava kompanija i veće ili manje skupine menadžera
jesu skupine formirane na temelju menadžerskih funkcija, a projekt-
ni timovi i zaposlenici skupine su formirane na temelju zajedničkog
rada na nekom poslu. Nasuprot tomu, upravni odbor jest skupina
formirana na temelju vlasništva i obavljanja menadžerskih funkcija.
obilježja skupnog Skupno odlučivanje angažira veći broj sudionika u procesu odlučiva-
odlučivanja nja, a po pravilu i traje dulje od pojedinačnog odlučivanja, baš zbog
većeg broja sudionika u tom procesu. Veći broj sudionika u skupnom
odlučivanju demokratizira odlučivanje, ali ga i čini sporijim i skupljim.
Dakle, brojne odluke koje se donose u organizacijama, a ima ih na sto-
tine, pa i tisuće, donose manje ili veće skupine. Odlučivanje i formal-
nih i neformalnih skupina postalo je uvriježeno pravilo odlučivanja u
mnogim kompanijama.
Tako, primjerice, u poznatoj inovativnoj kompaniji 3M,28 koja ima dina-

mičan razvoj, nekoliko stotina skupina, koje imaju između četiri i deset
zaposlenika, odlučuje o novim proizvodima. Skupno odlučivanje neo-
sporna je činjenica organizacija modernog vremena.
230
Skupno odlučivanje ne bi trebalo miješati s participacijom radnika u

procesu odlučivanja jer skupno odlučivanje podrazumijeva uključiva- razlika između skupnog
nje manjega ili većeg broja članova organizacije, najčešće menadžera odlučivanja i participacije
različitih razina, u proces odlučivanja, za razliku od radničke participaci- radnika u odlučivanju
je, koja podrazumijeva uključivanje radnika u proces donošenja odluka.
Danas su podijeljena mišljenja menadžera glede uključivanja radni-
ka u proces odlučivanja. Neki se menadžeri boje da bi time izgubili
kontrolu nad organizacijskim jedinicama kojima upravljaju, iako to
ne mora biti tako. Naime, radnici ne moraju biti uključeni u sve faze
procesa odlučivanja. Oni mogu znatnije sudjelovati u fazi identifikaci-
je problema i u fazi razvijanja inačica za rješavanje problema, ali kat-
kad uopće ne moraju sudjelovati u fazama vrednovanja inačica i do-
nošenja odluke. Pritom menadžer stalno mora imati na umu kako će
radnici biti mnogo motiviraniji za rad ako imaju potrebne informacije
i uvid u ono o čemu se odlučuje i ako imaju osjećaj da stvarno prido-
nose procesu odlučivanja.29
Obilježja skupnog odlučivanja

Osnovno obilježje skupnog odlučivanja jest to da odluke donose dvije
ili više osoba, odnosno manja ili veća skupina. Te skupine karakterizi-
ra sljedeće:30 povezuju ih zajednički interesi; članovi skupine moraju
međusobno komunicirati; članovi skupine međusobno dijele uloge
za ostvarivanje zajedničkih ciljeva skupine; svaka skupina po pravilu
je podskupina neke veće skupine, a isto tako i sama može imati svoje
podskupine; radi uspjeha odlučivanja u skupini članovi skupine mo-
raju se pridržavati utvrđenih normi ponašanja u skupini.
Da bi članovi skupine mogli djelotvorno odlučivati, moraju biti in-
formirani o problemu o kojem se odlučuje. Koliko će skupina biti
uspješna u odlučivanju, ovisi o ponašanju njezinih članova, a po-
sebno vođe, koji mora biti u mogućnosti kombinirati njihove poje-
dinačne snage u jednu zajedničku snagu orijentiranu na ostvariva-
nje zajedničkog cilja.
Na učinkovitost i kohezivnost skupine koja donosi odluke, prema mi- Što utječe na učinkovitost
šljenju R. Lyea, utječu sljedeći čimbenici.31 skupine u odlučivanju?
veličina skupine nije dobra ni prevelika ni premala skupina

status skupine što je status skupine viši, njezina će kohezivnost biti
veća
231
uspješnost mora biti obilježje svakog člana skupine

ciljevi skupine moraju omogućiti ostvarivanje i pojedinačnih ciljeva
članova skupine, a što utječe na veću koheziju
skupine
stabilni odnosi povećavaju koheziju skupine ako skupina ima stabilne
članove
okolina mora biti ugodna da bi skupina mogla uspješno raditi
homogenost skupine bit će veća ako su članovi skupine karakterno sličniji
natjecanje među skupinama utjecat će na povećanje homogenosti skupine ako
se više skupina u organizaciji natječe za ograničene
resurse
unutarnje natjecanje može dovesti do smanjivanja homogenosti skupine
članova skupine
komunikacija ako postoji kvalitetan sustav komuniciranja
među članovima skupine, to utječe na povećanje
homogenosti skupine
Što utječe na uspješnost Na sličan način o svojstvima skupine koja donosi odluke, razmišlja i E.
skupine u odlučivanju? F. Harrison. Za njega na uspješnost skupine utječe sljedeće.32
profil skupine ovisi o ponašanju članova skupine jer ponašanje

jednog člana skupine utječe na druge članove
teorije ponašanja skupine objašnjavaju koheziju skupine
norme skupine i određuju ponašanje članova skupine
usklađenosti
struktura skupine s obzirom na osnovu formiranja skupine, povezanost
članova skupine i veličinu skupine
komunikacija unutar može biti čvrsta ili ograničena, formalizirana ili
skupine neformalizirana
efektivnost skupine čije su karakteristike: skupina male veličine;
funkcionalno članstvo; definirani ciljevi skupine;
suglasnost među članicama; prihvaćanje normi;
demokratsko vođenje i povezanost članova
232
Prema mišljenju G. Moorheada i R. W. Griffina, svi čimbenici koji utječu čimbenici koji utječu na
na uspješnost skupnog odlučivanja mogu se svesti na četiri ključna uspješnost skupine u
čimbenika, kao što to pokazuje slika 6.6.33 odlučivanju
sastav veličina
USPJEŠNOST
SKUPINE
kohezivnost norme
(unutrašnja
povezanost)
Slika 6.6. Četiri čimbenika koja utječu na uspješnost skupine

Dakle, za uspjeh skupnog odlučivanja važan je sastav skupine koja donosi odluke, veličina
te skupine, norme ponašanja u skupini te postojanje kohezije između članova skupi-
ne koja odlučuje o nekom problemu. Svaki od tih čimbenika više ili manje određuje uspješnost
i kvalitetu skupnog odlučivanja.
S obzirom na to da u skupnom odlučivanju odluke donosi veći broj čla- utjecaj pojedinaca na
nova, skupno odlučivanje bit će različito od pojedinačnoga jer svaka skupno odlučivanje
osoba kao član skupine sa svojim znanjima, sposobnostima, osobnim
značajkama i temperamentom utječe na odlučivanje.
Skupno je odlučivanje po pravilu sporiji i složeniji način odlučivanja razlika između skupnog i
od pojedinačnog odlučivanja jer u njemu sudjeluje veći broj članova, pojedinačnog odlučivanja
zbog čega proces odlučivanja i traje dulje. Ipak je, na određeni način,
skupno odlučivanje za donositelje odluka i lakši način odlučivanja, s
obzirom na to da odgovornost za odluke na sebe preuzima skupina,
a ne pojedinci. A uvijek kad se odgovornost za odluke dijeli, posebno
kad je riječ o promašenim, odnosno pogrešnim odlukama, pojedincima
je lakše sudjelovati u tom procesu jer nije sva odgovornost, odnosno
pritisak od moguće pogrešne odluke, samo na njima kao pojedincima.
233
O čemu ovisi brzina Hoće li odlučivanje u skupini biti brže ili sporije, ovisi o znanjima i spo-
odlučivanja u skupini? sobnostima članova skupine, ali i o tome jesu li njihova znanja kom-
plementarna, konkurentna ili istovrsna.
Na slici 6.7. prikazuju se različite skupine donositelja odluka s obzirom
na znanja njihovih članova.
članovi skupine članovi skupine članovi skupine

s komplementarnim s konkurentnim s istovrsnim ili
znanjima znanjima sličnim znanjima
Slika 6.7. Skupine donositelja odluka s obzirom na znanja njihovih članova
različita znanja donositelja komplementarna U skupnom odlučivanju postići će se najbolji rezultati ako su znanja
odluka znanja članova članova skupine komplementarna. Skupina donositelja odluka koja
skupine je sastavljena od stručnjaka s komplementarnim znanjima bit će
prikladna za rješavanje nestrukturiranih problema i za donošenje
neprogramiranih odluka. S obzirom na to da se takve odluke donose
na najvišim razinama menadžmenta, to znači da bi bilo poželjno
da se uprave kompanija sastoje od ljudi s različitim profilom
obrazovanja, tj. s različitim završenim fakultetima.
konkurentna Nasuprot tomu, članovi skupine s konkurentnim znanjima nisu
znanja članova prikladni za donošenje odluka, a posebno ne strateških, ali su zato
skupine veoma poželjni u onoj fazi procesa odlučivanja gdje se razvijaju ideje
odnosno različite inačice rješavanja problema. Upravo zahvaljujući
različitom profilu obrazovanja pojedinih članova skupine, takva
je skupina najkorisnija u fazi razvoja ideja jer može dati mnogo
različitih ideja, što ne može jedna homogena ili komplementarna
skupina donositelja odluka.
istovrsna znanja I, naposljetku, skupina donositelja odluka sastavljena od članova s
članova skupine istim, istovrsnim ili sličnim znanjima, najpoželjnija je za rješavanje
nekoga užega, stručnog problema, s obzirom na eksplicitna znanja
koja posjeduju članovi skupine iz tog područja, odnosno iz te
određene struke.
234
Kod konkurentnih znanja članova skupine homogenost skupine bit specifičnosti odlučivanja s
će slaba ili nikakva, odlučivanje će trajati dulje, a pitanje je i kakva će obzirom na znanja članova
odluka biti donesena ako takva skupina donosi odluku. Kod istovrsnih skupine
znanja članova skupine odlučivanje će biti relativno brzo, ali je pitanje
hoće li biti donesena najbolja odluka, s obzirom na manju mogućnost
razvijanja različitih inačica rješenja problema kod članova istovrsne,
odnosno homogene skupine. Kod komplementarnih znanja članova
skupine, homogenost skupine bit će srednja, odlučivanje će biti spori-
je nego kod članova skupine s istovrsnim znanjima, ali će zato ta sku-
pina razviti više inačica rješenja problema.
Obilježja skupnog odlučivanja ovisit će i o tipovima ljudi koji čine Kako različiti tipovi ljudi
skupinu, s obzirom na to jesu li slični ili isti po karakteru odnosno stilu utječu na odlučivanje u
odlučivanja i načinu gledanja na problem. Istovrsni ili sličan tip ljudi skupini?
olakšava odlučivanje, dok različiti tipovi ljudi u skupini koja odlučuje,
doduše, usporavaju proces odlučivanja, ali zato razvijaju veći broj ina-
čica rješavanja problema i donose, po pravilu, bolje odluke.
Prema mišljenju R. Lyea, svaka uspješna skupina koja odlučuje o ne- poželjni tipovi ljudi za
kom problemu, trebala bi imati u svom sustavu sljedeće tipove ljudi.34 odlučivanje u skupini
osoba koja će voditi osoba koja promišlja budućnost organizacije i odluku

računa o višim interesima stavlja u kontekst budućnosti organizacije
organizacije
predsjedajući skupine osoba koja vodi sastanak skupine
kreator razmišljanja osoba koja će argumentirati i obrazložiti situaciju
odlučivanja
osoba koja će razvijati nove osoba koja će biti generator novih ideja
ideje
procjenitelj resursa osoba koja će procijeniti izvodljivost zamišljenih
rješenja
promatrač osoba koja analizira kako skupina ostvaruje ciljeve
timski igrač osoba koja održava skupinu, služeći se svime, pa čak i
pričanjem viceva
član koji nastoji da rasprava osoba koja vodi računa o vremenu u kojem se proces
završi te predlaže zaključke odlučivanja treba izvršiti, predlažući zaključke kojih se
svi trebaju pridržavati
235
uloge koje mogu imati Ovdje je zapravo riječ o različitim ulogama koje mogu imati pojedini
različiti članovi skupine članovi skupine u procesu donošenja odluka. To ne znači da skupina
koja odlučuje mora imati najmanje osam članova jer je riječ o osam uloga, s obzi-
rom na to da jedna osoba, tj. jedan član skupine može igrati više ulo-
ga. Tako, primjerice, jedna osoba može biti osoba koja će voditi raču-
na o višim interesima kompanije, a da je istodobno i predsjedajući i
kreator razmišljanja odnosno onaj koji nastoji da rasprava završi te
predlaže zaključke. Moguće su i druge kombinacije različitih uloga
koje obavljaju pojedini članovi skupine.
utjecaj statusa i moći Na skupno odlučivanje utjecat će i status i moć pojedinih članova sku-
pojedinca na odlučivanje u pine. Oni pojedinci koji iz ovih ili onih razloga uživaju veliki autoritet,
skupini a uz to imaju i odgovarajuću moć u organizaciji, snažno će utjecati na
sve članove skupine i na odlučivanje u skupini. Nerijetko će se preo-
stali članovi skupine povesti za njihovim mišljenjem i zauzimat će se,
odnosno podržavat će onu inačicu rješavanja problema koju predlaže
vodeći član skupine. To je ujedno jedna od opasnosti skupnog odluči-
vanja s obzirom na to da član skupine s najvećim autoritetom ne mora
uvijek biti i najbolji u odabiru inačica rješavanja problema.
problemi odlučivanja u Problem odlučivanja u skupini postaje još složeniji ako skupina ima
skupini dva podjednako jaka člana nasuprot ostalim članovima, s dijametral-
no suprotnim gledanjima na rješavanje problema o kojem se odlu-
čuje. Stoga se preporučuje da se pri formiranju skupine vodi raču-
na o tome imaju li svi članovi skupine podjednak status, autoritet i
moć u organizaciji.
Kada će se odlučivati u Skupine će odlučivati o onim pitanjima i problemima čije rješavanje
skupini? zahtijeva znanje većeg broja ljudi. S obzirom na to da skupinu čini zbroj
pojedinaca, to onda znači da svi oni tipovi ljudi i njihova obilježja koja
smo opisali kod pojedinačnog odlučivanja, kao takvi ulaze i u skupinu
i utječu na odlučivanje u skupini.
Skupno odlučivanje razlikuje se od pojedinačnoga i po tome što u sku-
pini postoji veća spremnost za donošenje riskantnih odluka35 baš zato
što se rizik za pogrešno donesene odluke dijeli na sve članove skupine
pa se svaki član skupine osjeća osobno manje odgovornim.
S obzirom na različit sastav skupine te manji ili veći broj članova u sku-
pini, moguće je očekivati da će se uvijek naći barem jedan član sku-
pine koji je spremniji od drugih za donošenje riskantnih odluka. Ako
je taj član skupine uvjerljiv u argumentaciji odluke za koju se zalaže,
on će utjecati i na stajališta ostalih članova skupine koja treba doni-
jeti neku odluku.
236
Uspjeh skupine u procesu odlučivanja ovisi o zrelosti ili nezrelosti Što utječe na uspjeh
skupine da donosi odluke koje treba donijeti. U kojoj je mjeri neka odlučivanja u skupini?
skupina zrela ili nezrela za odlučivanje ovisi, prema mišljenju J. R. Sch-
ermerhorna jr., J. G. Hunta i R. N. Osborna, o deset kriterija, kao što se
to vidi u tablici 6.1.36
Tablica 6.1. Deset kriterija za rješavanje zrelosti skupine
Zrelost skupine obilježja zrelosti i

Kriteriji nezrelosti skupine
Nezrela skupina Zrela skupina
zrelosti skupine
koja odlučuje
mehanizmi povratnih
slabi izvrsni
informacija
metode odlučivanja disfunkcionalne funkcionalne
privrženost skupini
slaba snažna
(kohezija skupine)
postupci rada nefleksibilni fleksibilni
korištenje resursa svakog

nikakvo izvrsno
člana
komunikacija nejasna jasna
ciljevi nisu prihvaćeni prihvaćeni
odnosi autoriteta neovisni međuovisni
sudjelovanje u vodstvu malo veliko
prihvaćanje stajališta
slabo snažno
manjine
Polazeći od deset kriterija prikazanih u tablici koji diferenciraju zrele od nezrelih skupina koje
donose odluke, potpuno je razumljivo da će nezrele skupine donositi nekvalitetne odluke, za
razliku od zrelih skupina, koje će karakterizirati kvalitetne odluke. Stoga je za svaku organiza-
ciju posebno važno da odluke od najveće važnosti za organizaciju, kao što su strateške odluke,
237
donose zrele skupine. A da bi skupina bila zrela, posebno treba voditi brigu o sastavu skupine
i ostalim čimbenicima o kojima ovisi uspjeh skupine u procesu odlučivanja.
Vrste skupina
različite vrste skupina koje U skupnom odlučivanju sudjeluju različite skupine donositelja odluka
odlučuju koje se mogu klasificirati u sljedeće vrste: a) formalne i neformalne,
b) privremene i trajne, c) homogene i heterogene i d) velike i male.
Svaka od tih klasifikacija skupina u procesu odlučivanja temelji se na
jednom od načela na kojima se formiraju skupine. Tako je pri podje-
li na formalne i neformalne skupine bitan status članova skupine u
organizacijskoj strukturi organizacije. Podjela na privremene i trajne
skupine govori o tome jesu li skupine trajno etablirane u organizacij-
skoj strukturi organizacije ili se one formiraju ad hoc, tj. prema potrebi.
Podjela na homogene i heterogene skupine temelji se na obilježjima
članova skupine, dok podjela na velike i male skupine polazi od broja
članova koji čine neku skupinu.
Formalne i neformalne skupine

Formalne i neformalne skupine u najbližoj su svezi s formalnom i ne-
formalnom organizacijskom strukturom organizacije. Formalne su
skupine propisane organizacijskom strukturom organizacije kao no-
sitelji odlučivanja na određenom području odnosno na određenoj ra-
zini menadžmenta.
Kao primjeri formalnih skupina koje donose odluke u organizaciji mogli

bi se navesti nadzorni odbor, upravni odbor, uprava, kolegij menadže-
ra (predsjednik i potpredsjednici pojedinih područja) te menadžerski
timovi na nižim razinama menadžmenta.
Unutar svake formalne organizacije po pravilu postoji složeno tkivo

neformalnih skupina, koje su jače ili slabije međusobno povezane.
Neformalne skupine, s obzirom na motive formiranja, dijele se na dva
osnovna tipa:37 a) interesne skupine i b) prijateljske skupine. Interesne
skupine jesu one koje nastaju kao rezultat prirode posla koji obavljaju
članovi skupine, dok su prijateljske skupine najčešće rezultat zajednič-
kog druženja članova organizacije izvan organizacije.
238
Za razliku od formalnih skupina, neformalne skupine nastaju spontano,

a mogu biti vrlo važne u procesu odlučivanja, štoviše, mogu biti stvarni
nositelji odlučivanja kojima formalne skupine služe samo kao pokriće.
Privremene i trajne skupine

Podjela skupina na privremene i trajne također je u najužoj svezi s po-
djelom na formalne i neformalne skupine, pa bi se moglo reći da su
trajne skupine ujedno i formalne skupine, za razliku od privremenih
skupina, koje su najčešće formalne, ali mogu biti i neformalne skupine.
trajne skupine Skupine koje su trajno postavljene u organizacijskoj strukturi organizacije kao donositelji odluka, pa
se one potpuno poklapaju s formalnom organizacijskom strukturom organizacije koja jasno određuje
odnose nadređenosti i podređenosti, pa, prema tome, i trajne skupine koje odlučuju o određenim
pitanjima i problemima u organizaciji.
privremene U uskoj su svezi s ad hoc organizacijom, tj. formiraju se prema potrebi za realizaciju nekoga
skupine konkretnoga, određenog zadatka ili projekta. Privremene skupine po pravilu se formiraju za rješavanje
nestrukturiranih problema. Projektna organizacija dobar je primjer za privremene skupine, posebno ako
je riječ o nestalnoj projektnoj organizaciji.
Hoće li skupina koja odlučuje biti privremena ili trajna, ovisi o jedno- složenost problema i vrste
stavnosti odnosno složenosti problema koje ta skupina rješava, kao skupina koje odlučuju o
što to pokazuje slika 6.8.38 tom problemu
DJELOKRUG
jednostavne operacije složene operacije
stalan
međufunkcijski timovi
prirodni radni tim (tim sastavljen od članova
iz različitih funkcija)
TRAJANJE
mali tim za projekte tim za posebne svrhe
privremen
Slika 6.8. Tipovi timova
Iz slike 6.8. vidljivo je da za rješavanje i odlučivanje o jednostavnim svakodnevnim problemi-

ma na poslu postoje trajne skupine, konkretnije, odgovarajuće organizacijske jedinice koje
po prirodi svakog posla i odlučuju o određenom krugu pitanja. Ako je pak riječ o odlučivanju o
složenijim pitanjima i problemima, tada se formiraju stalni međufunkcijski timovi.
Nasuprot tomu, za rješavanje jednostavnih problema, koji se pojavljuju povremeno od sluča-
ja do slučaja, koristit će se mali timovi za projekte, a za rješavanje novih složenijih pitanja i
problema formirat će se ad hoc timovi za posebne svrhe.
239
obilježja timova koja utječu na Koliko će timovi biti uspješni u donošenju odluka, prema mišljenju G.
njihovu uspješnost Kleina, na to utječe sljedeće.39
kompetitivnost tima Ovisi o znanju članova tima, tj. ograničena je njihovim znanjem.
identitet tima Ovisi o sposobnosti svakog člana tima da obavlja svoj pojedinačni
posao unutar tima, odnosno da znaju svoje uloge i funkcije u timu.
kognitivnost tima Ovisi o spoznajnim sposobnostima tima koje se odnose na ciljeve
koje tim želi ostvariti; na razumijevanje situacije odlučivanja; na
sposobnost anticipacije problema te na funkcioniranje tima u
uvjetima nesigurnosti.
megakognitivne Ovise o jasnom identitetu tima, a odnose se na preuzimanje
sposobnosti tima odgovornosti za odluke tima te na identifikaciju i rješavanje
problema.
Homogene i heterogene skupine

Homogene i heterogene skupine dio su klasifikacije skupina odluči-
vanja sa stajališta obilježja njihovih članova.
homogene skupine Skupine su donositelja odluka koji su prema mnogim svojim

obilježjima isti ili slični. Članovi homogenih skupina imaju iste ili
slične interese, stajališta, znanja i sposobnosti, formalno obrazovanje,
položaj u organizacijskoj strukturi organizacije, iskustvo, stil
odlučivanja, pa čak i osobna obilježja.
heterogene skupine Za razliku od homogenih skupina, heterogene skupine, kao
što im i sam naziv govori, sastoje se od različitih članova koji
se međusobno razlikuju po interesima, stajalištima, znanjima i
sposobnostima, formalnom obrazovanju, položaju u organizacijskoj
strukturi organizacije, radnom iskustvu, stilu odlučivanja i osobnim
obilježjima.
Što se tiče kvalitete donošenja odluka, ne može se a priori reći koje

su skupine bolje. I homogene i heterogene skupine imaju neke svoje
prednosti i slabosti. Po pravilu, ono što je prednost homogenih sku-
pina, znači slabost heterogenih skupina i obratno.
obilježja homogenih i Homogene skupine mnogo su lakše za koordinaciju. Među članovima
heterogenih skupina homogene skupine mnogo se lakše postiže konsenzus, a i komunika-
cija među članovima skupine dobra je. Nasuprot tomu, heterogene
240
skupine imaju prednost pred homogenim skupinama u tome što ra-

zvijaju velik broj ideja, planova i informacija, pa će i odlučivanje u ta-
kvim uvjetima biti kvalitetnije.40
Velike i male skupine

Jedna od podjela skupina, koja polazi od broja članova koji čine jednu
skupinu odlučivanja, jest podjela na velike i male skupine. Možda bi
sa stajališta veličine skupine bilo primjerenije diferenciranje na skupi-
ne optimalne i suboptimalne veličine.
Naime, skupine koje imaju od pet do sedam članova mogu se smatra-
ti najpoželjnijim skupinama za odlučivanje. One skupine koje imaju
između četiri i deset članova mogu se smatrati prihvatljivim skupina-
ma za odlučivanje. I naposljetku, smatra se da svaka skupina koja ima
manje od četiri člana, a više od deset članova nije dobra, odnosno da
nije poželjna za odlučivanje.41
Naravno da veličina skupine koja odlučuje utječe na kvalitetu poslovnog razlike u načinu
odlučivanja, što je određeno brojem članova skupine. Razlike u načinu odlučivanja između velikih
odlučivanja između velikih i malih skupina predočene su na slici 6.9.42 i malih skupina
mala skupina
• česte interakcije
• slobodan protok informacija
MALA SKUPINA • lakše je postići sporazum
velika skupina
• interakcije su ograničene samo
na dio članova skupine
• komunikacija može biti formalizirana
• na sastancima se upotrebljava
dnevni red
• neki se sustežu sudjelovati
• sklonost dijeljenju u podskupine
Legenda
granice skupine
granice podskupine
VELIKA SKUPINA član skupine
česte interakcije
manje česte interakcije
Slika 6.9. Veličina skupine i međusobne interakcije

Iz ove je slike vidljivo da male skupine, unatoč nekim slabostima, imaju brojne prednosti u od-
lučivanju u odnosu na velike skupine, ponajprije zato što je u velikim skupinama teško postići
poželjnu komunikaciju između svih članova skupine. A bez intenzivne komunikacije nema ni
241
razmjene mišljenja i ideja, pa, prema tome, ni razvijanja većeg broja inačica rješenja proble-
ma. Stoga treba imati pravu mjeru u određivanju veličine skupine da bi bilo moguće donositi
najbolje odluke, o čemu je već bilo riječi u ovom poglavlju.
Dakle, kad se formira skupina koja će donositi važne poslovne odluke,
treba, uz ostalo, voditi brigu i o njezinoj veličini. Jer, kao što je prethod-
no izloženo, nisu dobre premale ni prevelike skupine. Premalene sku-
pine donositelja odluka, ako su uz to i homogene, razvijaju vrlo malo
ideja i teže donose kvalitetne odluke, baš kao i prevelike skupine, koje
zbog svoje veličine i različitosti članova mogu ne samo usporiti i ote-
žati proces odlučivanja nego ga čak i učiniti konfliktnim.
Problemi skupnog odlučivanja

problemi skupnog U skupnom odlučivanju donositelji odluka suočavaju se s brojnim pro-
odlučivanja blemima.43 Među brojnim problemima skupnog odlučivanja mogla
bi se izdvojiti tri problema, kao osnovna odnosno ključna problema
skupnog odlučivanja. Ti problemi su: a) polarizacija mišljenja članova
skupine, b) skupno mišljenje i c) participacija u procesu odlučivanja.
Polarizacija mišljenja članova skupine

Prvi problem skupnog odlučivanja jest polarizacija mišljenja članova
skupine. U procesu odlučivanja, odnosno u postupku rješavanja pro-
blema, članovi skupine mogu zastupati različita, pa i ekstremna sta-
jališta u odnosu na druge članove skupine. Do polarizacije odnosno
podjele između članova skupine dolazi zbog različitih interesa poje-
dinih članova; zbog različitog položaja koji u organizaciji zauzimaju
pojedini članovi te zbog različitih znanja i sposobnosti pojedinih čla-
nova skupine.
Skupno mišljenje
Drugi problem skupnog odlučivanja jest skupno mišljenje. To je je-
dinstveno i unisono mišljenje svih članova skupine, koje se očituje kao
težnja skupine da postigne sporazum pod svaku cijenu. Skupno mi-
šljenje pojavljuje se kao antipod polarizaciji između članova skupine.
Do skupnog mišljenja dolazi iz dva osnovna razloga. Jedan je način
mišljenja u skupini, a drugi je međusobna povezanost članova skupine.
242
• Kada je riječ o načinu mišljenja u skupini, pod tim se misli, kako

ističu S. L. McShone i M. A. von Glinow,44 na tendenciju visoko ko-
heznih skupina da vrednuju konsenzus između članova skupine
na štetu kvalitete odlučivanja, izbjegavajući međusobne konflikte
i neslaganja, što članove skupine izlaže velikom pritisku da se ne
suprotstavljaju skupnom mišljenju.
• Drugi važan razlog skupnog mišljenja jest međusobna povezanost
članova skupine, posebno ako je ta povezanost, kako navode D.
Jennings i S. Wattam,45 prenaglašena, pretjerana, odnosno ako je
ta skupina previše kohezivna.
Proces skupnog mišljenja mogao bi se prikazati kao na slici 6.10.46 proces skupnog mišljenja
OBILJEŽJA • unutrašnja povezanost skupine

• vođa propagira preferirano rješenje
SKUPINE • izoliranje od stručnog mišljenja
1. neranjivost
2. racionalizacija
SIMPTOMI 3. moralnost
4. stereotipi
SKUPNOG 5. pritisak kolega
MIŠLJENJA 6. samocenzura
7. jednoglasnost
8. „čuvari uma”
1. malo inačica
2. nema preispitivanja preferirane inačice
MANJKAVOSTI 3. nema preispitivanja odbačenih inačica
ODLUČIVANJA 4. odbacivanje stručnog mišljenja
5. selektivna pristranost prema novim idejama
6. nema planova za slučaj nepredviđenih okolnosti
VARIJABLE slabija uspješnost

ISHODA slabija kvaliteta odluka
Slika 6.10. Proces skupnog mišljenja
Iz ove slike vidljivo je da će se, ovisno o obilježjima skupine, u procesu odlučivanja pojaviti
simptomi skupnog mišljenja koji će rezultirati brojnim slabostima u odlučivanju i u konačnici
će dovesti do nekvalitetne odluke.
243
problemi skupnog I dok je kohezija skupine pozitivna, to ipak može rezultirati negativnim
mišljenja posljedicama, baš zbog opasnosti od skupnog mišljenja. Skupno je mi-
šljenje, kako ističu R. B. Dunham i J. L. Pierce,47 fenomen koji može do-
vesti do toga da vrlo sposobne skupine donose vrlo loše odluke. Ono
se bazira na težnji skupine da postigne sporazum gotovo pod svaku
cijenu, a to katkad organizaciju dovodi do katastrofalnih posljedica.
Za kvalitetno odlučivanje u skupini vrlo je opasno unisono mišljenje
svih članova skupine. Na pojavu skupnog mišljenja veliki utjecaj ima
lider, odnosno vođa skupine, posebno ako je riječ o autoritetu koji je
nedodirljiv.
Što utječe na pojavu Na pojavu skupnog mišljenja utječu i sljedeći razlozi:
skupnog mišljenja? • jaka povezanost članova skupine
• osjećaj neranjivosti članova skupine
• veliki optimizam koji vlada među članovima skupine
• odbacivanje svih novih informacija koje mogu dovesti u pitanje
već donesene odluke članova skupine
• neograničena vjera članova skupine u moral skupine koji se ne
dovodi u pitanje
• veliki pritisak na nekog člana skupine koji ima suprotno mišljenje
od članova skupine
• minimiziranje protuargumenata za neku odluku kako bi odluka
koju predlaže većina izgledala što bolje
• fokusiranje skupine na jednu inačicu i odbacivanje ostalih
• izostanak evaluacije odnosno vrednovanja inačica koje se odbacuju i
• odbacivanje od strane skupine meritornog mišljenja stručnjaka,
ako je ono u suprotnosti s onim što je skupina odlučila.
slabosti skupnog mišljenja Skupno mišljenje znači svojevrsno industrijsko slijepilo, s obzirom na
to da se skupina usredotočuje na jednu inačicu rješenja problema, a
sve ostale odbacuje. Ako neka skupina želi donositi dobre odluke, ona
bi se trebala osloboditi skupnog mišljenja. U protivnom će donositi
nekvalitetne odluke.
Kako se osloboditi Da bi se skupina oslobodila skupnog mišljenja, kao jedne od slabosti
skupnog mišljenja? u procesu skupnog odlučivanja, treba:
• dati slobodu svim članovima skupine da slobodno kritiziraju od-
luke koje se nude, a prema potrebi, s vremena na vrijeme, mišlje-
nje skupine treba dati na provjeru stručnjacima izvan organizacije
• formirati više paralelnih skupina koje bi odlučivale o istom problemu
244
• ohrabriti pojedince, članove skupine, da u procesu odlučivanja

budu kritični, a ne poslušni.
Na sličan način, istina, nešto detaljnije, o načinu sprečavanja skupnog Kako spriječiti skupno
mišljenja piše i J. Martin. Prema njegovu mišljenju, pojava skupnog mi- mišljenje?
šljenja može se spriječiti na sljedeće načine:48
• hijerarhijski više pozicionirani članovi skupine trebaju prihvatiti
kritiku ostalih članova skupine
• hijerarhijski više pozicionirani članovi skupine trebali bi posljednji
iznositi svoje mišljenje
• formiranjem paralelnih skupina za rješavanje istog problema
• formiranjem podskupina, kako bi se izbjegao pritisak kolega
• usvajanjem pristupa scenario-planiranja
• postavljanjem jednog člana skupine da igra ulogu „đavoljeg od-
vjetnika”
• traženje mišljenja za rješavanje problema i od ljudi izvan organi-
zacije i
• poticanjem članova skupine da izražavaju sumnju u predloženo
rješenje problema.
Participacija zaposlenika u procesu odlučivanja

Treći je problem skupnog odlučivanja participacija zaposlenika u pro- participacija zaposlenih u
cesu odlučivanja. Participacijom zaposlenika u odlučivanju proces od- procesu odlučivanja
lučivanja se produljuje, što katkad može ugroziti i sam proces odluči-
vanja kad se odluka mora donijeti vrlo brzo, odnosno u kratkom roku.
Ipak, moderna teorija menadžmenta inzistira na sve jačem uključiva-
nju zaposlenika u proces odlučivanja.
Hoće li i koliko zaposlenici participirati u procesu odlučivanja, ovi-
si o tome prakticira li menadžment organizacije demokratski ili au-
tokratski stil odlučivanja i o tome je li organizacijska struktura or-
ganizacije centralizirana ili decentralizirana. Ako menadžment u
većoj mjeri prakticira demokratski stil odlučivanja te ako je organi-
zacijska struktura organizacije decentralizirana, zaposlenici će tada
u većoj mjeri participirati u procesu odlučivanja nego kod centralizi-
rane organizacijske strukture i autokratskog rukovođenja od strane
menadžmenta, koji će rezultirati slabom participacijom zaposlenika
u procesu odlučivanja.
245
Tehnike skupnog odlučivanja

Za razliku od pojedinačnog odlučivanja, u kojem odlučuje samo jedna
osoba, pa nema ni potrebe za nekim posebnim tehnikama odlučivanja
s obzirom na to da donositelj odluka kao pojedinac sam odlučuje kako
će odlučivati, sasvim je drugačije kod skupnog odlučivanja. Naime, u
skupnom odlučivanju sudjeluje manji ili veći broj članova skupine koje
je, na neki način, potrebno organizirati, usmjeravati i voditi, zbog čega
je potrebno elaborirati tehnike skupnog odlučivanja, s obzirom na to
da se u skupini može odlučivati na različite načine.
klasifikacije tehnika Tako, npr. S. P. Robbins i M. Coulter među tehnike koje omogućuju krea-
skupnog odlučivanja tivno skupno odlučivanje ubrajaju:49 elektroničke sastanke, putem ko-
jih skupine koje odlučuju međusobno komuniciraju putem računala;
„oluju mozgova” i tehniku nominalne skupine.
Nasuprot tim autorima, S. L. McShane i M. A. von Glinow navode pet teh-
nika kreativnoga skupnog odlučivanja, i to50 konstruktivnu raspravu,
koja podrazumijeva raspravu članova skupine s različitim mišljenjima
o problemu uz minimiziranje socioemocionalnog sukoba, a uključuje
i ulogu „đavoljeg odvjetnika”; „oluju mozgova”; elektroničku „oluju
mozgova”, tj. raspravu virtualnim putem; tehniku Delphi i tehniku
nominalne skupine.
S obzirom na to da se elektronički sastanci, kao što se vidi, mogu pri-
mjenjivati kao alat u više tehnika skupnog odlučivanja, čini se da su
među brojnim tehnikama skupnog odlučivanja najpoznatije:51 a) „oluja
mozgova”, b) tehnika nominalne skupine i c) tehnika Delphi.
„Oluja mozgova”
Brainstorming ili, kako bi se to u slobodnom prijevodu moglo na-

zvati, „oluja mozgova”, jest tehnika, odnosno metoda odlučivanja koja
se temelji na intenzivnoj diskusiji, odnosno raspravi među članovima
skupine. To je, zapravo, tehnika razvijanja ideja u kojoj članovi skupine
razvijaju inačice rješenja problema bez obzira na to jesu li one realne,
odnosno praktički izvodive. Jer, kao što kaže L. Pauling, „najbolji je na-
čin dobivanja dobre ideje prikupljanje mnoštva ideja”.52
Kod te tehnike odlučivanja treba istaknuti kako je svaka ideja dobro-
došla, pa čak i one koje su možda besmislene, jer je to znak da se sku-
pina potpuno oslobodila kompleksa „što će reći drugi”, ako je nečija
ideja besmislena. Izrečene ideje članovi skupine ne kritiziraju niti ih
246
vrednuju. Da bi takav način odlučivanja bio uspješan, skupina se mora

osloboditi autocenzure, straha i nelagode kako će reagirati drugi na
nečiji prijedlog. Tako se svaka ideja prihvaća i podupire, bez obzira na
njezinu vrijednost, a znatno se povećava i stimulira, odnosno ohra-
bruje aktivnost skupine.
Ta tehnika može se provoditi tako da jedna osoba, član skupine, za-
pisuje sve ideje svih članova skupine na ploču, odnosno na poseban
papir. Nakon što su sve ideje iznesene odnosno napisane, ide se na
njihovo vrednovanje, odnosno evaluaciju kako bi se mogla izabrati
najbolja odluka.
Brainstorming kao tehnika skupnog odlučivanja može se primijeniti
u bilo kojoj od faza procesa odlučivanja, no najkorisniji je na počet-
ku tog procesa. On je posebno koristan kada se želi razviti mnogo ra-
zličitih ideja za rješavanje problema. Posebno je važan u donošenju
strateških odluka.
Da bi „oluja mozgova” dala očekivane rezultate, treba izbjegavati ova-
kve situacije:53 da prvi počinje govoriti šef; da moraju govoriti baš svi;
da trebaju govoriti samo stručnjaci; da je bitan izbor mjesta gdje će
se provesti „oluja mozgova”; da se ograničava iznošenje ideja i da se
sve što se govori zapisuje.
„Oluja mozgova”, kao tehnika skupnog odlučivanja, ima određene
prednosti, kao što je prate i neke slabosti.
Prednosti
Prema mišljenju R. W. Napiera i M. K. Gershenfelda, najvažnije prednosti „oluje prednosti „oluje mozgova”
mozgova” jesu:54 smanjivanje ovisnosti o jednom autoritetu; ohrabrivanje članova
skupine da otvoreno i hrabro iznose svoje ideje; stimuliranje članova skupine u procesu
odlučivanja; sigurnost pojedinca u konkurentnoj skupini; maksimizacija outputa u
relativno kratkom vremenu; nevrednovanje iznesenih ideja članova skupine, što ih
ohrabruje u iznošenju ideja, te zabavan i stimulativan karakter „oluje mozgova” za proces
odlučivanja.
Prema mišljenju K. Davisa i J. W. Newstroma,55 najveća prednost „oluje mozgova” ogleda
se u odgođenom presuđivanju, što ohrabruje sve sudionike tog procesa da predlažu
neobične, hrabre ideje bez straha od kritike. Takav pristup odlučivanju dovodi do razvoja
većeg broja različitih ideja u odnosu na konvencionalni pristup istodobnog iznošenja i
prosudbe ideja.
247
Nedostatci
slabosti „oluje mozgova” Unatoč brojnim prednostima, „oluja mozgova”, kao tehnika skupnog odlučivanja, ima i odre-
đene slabosti. F. W. Taylor,56 na primjer, misli da „oluja mozgova” nije ni efikasan ni efek-
tivan način razvoja ideja. Prema nekim istraživanjima, veća je produktivnost u razvijanju
ideja pojedinaca, koji sami iznose ideje, nego interaktivnih skupina, koje se koriste tehni-
kom „oluje mozgova”. Slična su mišljenja i M. Diehl i W. Stroebe, koji smatraju da efektivnost
„oluje mozgova” smanjuje:57 društveno besposličarenje, koje se manifestira kao gubitak
motivacije pojedinaca zbog povećanja broja članova skupine, jer tada članovi skupine ula-
žu manje napora nego kada rade sami; strah od prosuđivanja od strane drugih, zbog čega
se mnogi članovi skupine suzdržavaju od iznošenja svog mišljenja jer nisu sigurni kako će
njihovo mišljenje biti prihvaćeno i blokiranje proizvodnje ideja, jer u svakom trenutku može
govoriti samo jedan pojedinac, a ostali članovi su tada spriječeni da iznose svoje ideje koje
im padnu na pamet.
Na temelju svega navedenoga može se zaključiti da među onima koji

se bave menadžerskim odlučivanjem „oluja mozgova” nije jednako
popularna.58 Neki odbacuju tvrdnje da je „oluja mozgova” djelotvoran i
učinkovit način razvoja ideja. No, unatoč pojedinačnim osporavanjima,
„oluja mozgova” jedna je od popularnijih tehnika skupnog odlučivanja.
Tehnika nominalne skupine
Tehnika nominalne skupine (engl. Nominal Group Technique) jedna je

od mogućih tehnika koje se primjenjuju u skupnom odlučivanju. Ima
određenu prednost pred brainstormingom zbog toga što je pogodna
za sve faze procesa odlučivanja, dok je brainstorming najkorisnija teh-
nika odlučivanja u fazi razvijanja ideja.
I tehnika nominalne skupine ohrabruje pojedinačnu kreativnost čla-
nova skupine. Naziv „nominalna” proizlazi iz toga što članovi skupine
djeluju nezavisno, čak i ne moraju biti zajedno na istome mjestu, pa je
njihovo okupljanje samo nominalno, a skupinu formiraju samo imenom.
U tehnici nominalne skupine ideje razvijaju pojedinci, članovi sku-

pine, a ohrabruje se i kreativnost svakog člana skupine. Skupina po-
maže u objašnjavaju prezentiranih ideja, zatim ih ocjenjuje i na kraju
bira najbolju ideju kao rješenje problema o kojemu se odlučuje.
način odlučivanja u tehnici Postupak odlučivanja počinje okupljanjem članova nominalne skupi-
nominalne skupine ne u nekoj prostoriji. Vođa skupine opisuje problem koji skupina treba
riješiti. Svaki član skupine zapisuje ideje vezane za rješavanje konkret-
248
nog problema. Nakon određenog vremena svaki član skupine iznosi

svoje ideje skupini. Sve se ideje zapisuju i to se zbiva sve dok se ne za-
pišu ideje svakog člana. Nakon toga članovi raspravljaju o svim ideja-
ma te glasaju o svakoj ideji. Svaki član skupine rangira nekoliko ideja
po važnosti. Raspravlja se o revidiranoj listi ideja. Nakon toga skupina
bira onu odluku koja je dobila najveći broj glasova.59 Radi lakšeg razu-
mijevanja procesa odlučivanja s pomoću tehnike nominalne skupine,
koraci u toj tehnici odlučivanja prikazuju se na slici 6.11.60
KORACI U TEHNICI NOMINALNE SKUPINE
prezentacija
problema
razvijanje ideja
izjašnjavanje u krug
– bilježenje/snimanje
razjašnjavanje ideja
preliminarni izbor
rasprava o
revidiranom popisu
konačno rangiranje
Slika 6.11. Koraci u tehnici nominalne skupine

Bit procesa odlučivanja prema tehnici nominalne skupine ogleda se u tome što svaki član sku-
pine, nakon popisa ideja, rangira i bira nekoliko ideja, a ostale se odbacuju. Nakon toga ra-
spravlja se o preostalim idejama, zatim se ide na ponovno rangiranje, sve dok se ne prihvati
ideja s najvišim rangom.
249
Tehnika Delphi
tehnika Delphi Tehnika Delphi (engl. Delphi technique) jedna je od tehnika skup-
nog odlučivanja, koja se temelji na postizanju konsenzusa između
stručnjaka – donositelja odluka upotrebom serije upitnika. Postupak
odlučivanja u tehnici Delphi sličan je odlučivanju u tehnici nominalne
skupine, s tom razlikom što se članovi skupine ne susreću licem u lice
na jednome mjestu, a idealno je kad međusobno i ne znaju tko je sve
uključen u proces odlučivanja.
Kada se koristi tehnika Tu metodu odlučivanja, koliko je poznato, prvi su put primijenili u or-
Delphi? ganizaciji Rand Corporation u SAD-u kako bi predvidjeli kakav bi utje-
caj imao nuklearni napad na SAD. Inače se tehnika Delphi, kao me-
toda skupnog odlučivanja, najčešće primjenjuje u ovim situacijama:
• kad se u rješavanju nekog problema ne primjenjuju specijalne
analitičke tehnike
• kad osobe koje su potrebne za provođenje istraživanja ne mogu
izravno komunicirati
• kad u donošenju odluka treba ispitati više osoba nego što ih može
komunicirati licem u lice
• kad vrijeme i troškovi odlučivanja onemogućuju češće sastanke
skupine
• kad se u odlučivanju želi izbjeći dominantan utjecaj jedne osobe
• kada se odlučuje o najvažnijim pitanjima.
Tehnika Delphi dosta je skupa, ali i dugotrajna metoda odlučivanja
koja se primjenjuje u odlučivanju o najvažnijim pitanjima, odnosno o
predviđanju budućnosti. Pojednostavljeno bi se koraci u tehnici od-
lučivanja Delphi mogli prikazati kao na slici 6.12.61
250
KORACI U TEHNICI DELPHI
predočivanje
problema (upitnik)
popunjavanje upitnika
prikupljanje i
distribucija rezultata
popunjavanje drugoga
(i sljedećeg) upitnika
konsenzus
(opća suglasnost)
Slika 6.12. Koraci u tehnici odlučivanja Delphi
Na temelju prethodne slike može se zaključiti da proces odlučivanja počinje tako da onaj tko koraci u tehnici Delphi
provodi istraživanje pripremi upitnike. Upitnici se šalju odabranim stručnjacima i od njih se traži
da odgovore na pitanja u upitniku. Stručnjaci popunjeni upitnik vraćaju organizatoru istraživa-
nja. Organizator istraživanja obradi prispjele upitnike, a zatim izradi novi, izmijenjeni upitnik,
koji opet dostavlja stručnjacima. Stručnjaci odgovaraju i na taj upitnik. Taj se postupak ponav-
lja dok se ne postigne konsenzus.
S obzirom na to da je u ovom poglavlju riječ o metodama, odnosno
tehnikama skupnog odlučivanja, na slici 6.13.62 pokazuje se vjero-
jatan odnos između kvalitete skupne odluke i primijenjene metode
odlučivanja.
251
veća
vjerojatna
kvaliteta odluke
manja
pojedinačno uglavnom kontrola kontrola opća
pojedinačno manjine većine suglasnost
metoda korištenja resursa skupine
Slika 6.13. Vjerojatan odnos između kvalitete skupnog odlučivanja i primijenje-

ne metode
Na temelju prethodne slike može se zaključiti da kvaliteta skupnog odlučivanja ovisi o stupnju
do kojeg donositelji odluka mogu postići opću suglasnost u skupini. Najveća je kvaliteta skup-
nog odlučivanja kad se postigne opća suglasnost u skupini, a najmanja kada nema sugla-
snosti između članova skupine.
Prednosti i nedostatci skupnog odlučivanja

prednosti i nedostaci Skupno odlučivanje, baš kao i pojedinačno, ima brojne prednosti i ne-
skupnog odlučivanja dostatke. Po pravilu, ono što je prednost jednog načina odlučivanja
znači nedostatak kod drugoga. To znači da su ta dva načina odlučivanja
komplementarna i da ih u odlučivanju treba primjenjivati istodobno i
paralelno. Svaki od ta dva načina odlučivanja treba primjenjivati za rje-
šavanje onih problema za koje je taj način odlučivanja najprihvatljiviji.
Prednosti skupnog odlučivanja

Glavni razlozi za primjenu skupnog odlučivanja, odnosno glavne pred-
nosti skupnog odlučivanja jesu sljedeći.63
veći legitimitet odluke jer u procesu odlučivanja sudjeluje više ljudi
veća kvaliteta odluke zbog većeg broja stručnjaka koji sudjeluju u procesu
odlučivanja
252
veća mogućnost za razvoj s obzirom na to da skupina može razviti mnogo više

novih ideja ideja nego pojedinac
bolja informiranost jer skupina mora imati mnogo više informacija nego
donositelja odluka pojedinac
veći moral i zadovoljstvo jer veći broj njih sudjeluje u odlučivanju
onih koji odlučuju
Skupno odlučivanje ima i brojne druge prednosti u odnosu na poje-

dinačno odlučivanje. Jedna je od najvažnijih prednosti to što skupina
po pravilu donosi bolje odluke od pojedinaca. Druga je velika pred-
nost skupnog odlučivanja ta što je lakše provesti u djelo odluku koju
je donijela skupina nego pojedinac, jednostavno zato što veći broj
članova skupine kao donositelja odluke znači i veći broj onih koji tu
odluku prihvaćaju.64
Prednosti skupnog odlučivanja ogledaju se i u sljedećemu:65
• teži i složeniji problemi, o kojima se odlučuje, mogu se raščlaniti i
dodijeliti na rješavanje pojedinim članovima skupine, prema nji-
hovim afinitetima i sposobnostima
• skupina razvija mnogo više ideja za rješavanje problema, što je lo-
gično jer je i više ljudi uključeno u taj proces
• s obzirom na veći broj članova koji odlučuju u skupini, ideje se
mogu bolje proučiti, istražiti, odnosno procijeniti inačice rješenja
problema i
• članovi skupine izrazito su motivirani za odlučivanje jer dobro zna-
ju kako svi oni odlučuju.
Prednost skupnog odlučivanja jest i u tome što skupina ima veće zna-
nje i raspolaže većim brojem informacija potrebnih za odlučivanje, što
joj omogućuje bolje shvaćanje problema i razvijanje većeg broja ina-
čica rješavanja problema. U skupini će sigurno egzistirati i veći broj
stilova odlučivanja.66
Jedna od najvećih prednosti skupnog odlučivanja jest mogućnost us-
postave višedimenzionalnog mišljenja za rješavanje nekog proble-
ma. Pod višedimenzionalnim mišljenjem67 razumijeva se kapacitet koji
može sagledati više problema odjednom koji su u međuovisnosti, i to
kroz dugoročno i kratkoročno razdoblje. Važnost takva mišljenja to je
veća što se njegovi akteri nalaze na višim razinama menadžmenta, s
obzirom na to da se na tim razinama menadžmenta odlučuje o naj-
složenijim pitanjima i problemima.
253
Posebna prednost skupnog odlučivanja nad pojedinačnim očitovat

će se u odnosu između članova skupine koji mora biti ravnopravan,
slobodan, nesputan i bez posebnog isticanja nekog pojedinca, nego
s ravnopravnim tretiranjem svih članova skupine.
Osim toga što postoje određene prednosti skupnog odlučivanja nad
pojedinačnim donošenjem odluka, treba upozoriti i na određene razli-
ke u skupnom odlučivanju, koje su ovisne o veličini skupine. Tako će,
na primjer, u odlučivanju mala skupina imati prednost pred velikom.
Ta će se prednost posebno očitovati, ako su skupine heterogenog sa-
stava tako da se njihovi članovi idealno nadopunjuju u odlučivanju.
Nedostatci skupnog odlučivanja

Za razliku od nabrojenih prednosti, skupno odlučivanje jednako tako
ima i određene nedostatke o kojima treba nešto reći. Najveći nedo-
statak skupnog odlučivanja ogleda se u tome što je ono relativno spor
proces odlučivanja koji zahtijeva više vremena za donošenje odluka,
a situacije u poslovnom odlučivanju nerijetko su takve da treba brzo,
odnosno u najkraćemu mogućem vremenu, donijeti odluku.
J. H. Donnelly jr., J. L. Gibson i J. M. Ivancevich kao najveće nedostatke
skupnog odlučivanja navode:68
• pritisak na članove skupine da se prilagođuju skupini
• utjecaj dominantnog tipa osobnosti na proces odlučivanja u skupini
• negativan utjecaj sudionika višeg statusa na sudionike nižeg sta-
tusa i
• pokušaj utjecaja na druge.
najveći nedostatak Jedna od većih nedostataka skupnog odlučivanja jest opasnost od sku-
skupnog odlučivanja pnog mišljenja u procesu odlučivanja, a kao posljedica nametanja od-
luke od strane pojedinog člana skupine koji uživa veliki autoritet i moć
u organizaciji, čime se u odlučivanju marginaliziraju svi ostali članovi.69
Neke od aktivnosti u skupnom odlučivanju, ovisno o smjeru u kojem
će se razvijati, mogu se manifestirati jednom kao prednost, a drugi
put kao nedostatak skupnog odlučivanja. Tako, na primjer, neslaganje
među članovima skupine koja odlučuje može rezultirati novim ideja-
ma za rješavanje problema, ali i sukobima koji mogu prolongirati, pa
čak i onemogućiti rješavanje nekog problema. Veći utrošak vremena
u skupnom odlučivanju može uvjetovati donošenje kvalitetnije odlu-
254
6.4. INTUITIVNO ODLUČIVANJE, ODLUČIVANJE NA TEMELJU PROSUĐIVANJA I RACIONALNO ODLUČIVANJE
ke, baš zbog mogućnosti vrednovanja svih mogućih inačica rješavanja

problema, ali isto tako može imati i negativne posljedice da se odluka
uopće ne donese ili se zakasni s njezinim donošenjem.70
S obzirom na to da skupina teži donošenju riskantnih odluka, mogu-
će je da, ako je odabrano rješenje povoljno, takva odluka znači poče-
tak poslovnog preporoda za organizaciju i obratno, riskantna odluka,
posebno ako je riječ o strateškim odlukama, može značiti i početak
kraja organizacije.
Iako su po pravilu skupine primjerenije za rješavanje složenijih i težih Kada koristiti pojedinačno,
problema, moguće je da se članovi skupine ne slože oko izbora jed- a kada skupno odlučivanje?
ne od inačica rješenja problema. U protivnom, ako se slože, skupno
odlučivanje ima prednost nad pojedinačnim odlučivanjem. Nasuprot
tomu, pojedinačno odlučivanje najprimjerenije je za rješavanje lakših
problema, a skupno za rješavanje srednje teških problema.71 Naravno,
kad je riječ o svakome konkretnome, pojedinačnom slučaju, nailazit
će se i na odstupanja od tih pravila.
6.4. Intuitivno odlučivanje,

odlučivanje na temelju
prosuđivanja i racionalno
odlučivanje
Svaka odluka spoj je triju čimbenika: intuicije, prosudbe i racional-
nosti, pa se može govoriti o72 intuitivnom odlučivanju, odlučivanju
na temelju prosuđivanja i o racionalnom odlučivanju.
Takav je redoslijed odlučivanja na određeni način hijerarhijski jer bi se
operativne odluke po pravilu trebale donositi intuitivno, taktičke na
temelju prosuđivanja, a strateške racionalnim odlučivanjem. No to je
samo teorijski koncept. Nisu rijetke situacije iz prakse kad se odluke
od najveće važnosti, dakle strateške odluke, donose intuicijom. Prak-
sa, ne samo naših organizacija nego i svjetskih kompanija, bogata je
primjerima intuitivnog odlučivanja o bitnim pitanjima za budućnost
kompanija. racionalno i
impresionističko
Nasuprot toj podjeli načina odlučivanja, N. Brunsson razlikuje dva na- odlučivanje
čina odlučivanja.73
255
racionalno odlučivanje Vrednuju se sve moguće inačice i odlučuje se

za onu inačicu koja će najvjerojatnije rezultirati
ostvarivanjem cilja.
impresionističko odlučivanje Analizira se samo jedan ili dva aspekta problema koji
treba riješiti, a opisuju se kao „dobro je” i „loše je”.
Zbroj tih atributa odlučit će hoće li se organizacija
upustiti u taj projekt ili ne.
Ipak, kada se govori o načinima odlučivanja, s obzirom na to kako se

odlučuje, u literaturi dominira podjela na intuitivno odlučivanje, od-
lučivanje na temelju prosuđivanja i racionalno odlučivanje, pa će se
u nastavku izlaganja objasniti upravo ta tri načina odlučivanja.
6.4.1. Intuitivno odlučivanje

intuitivno odlučivanje Intuitivno odlučivanje jest, kao što mu i sam naziv govori, odluči-
vanje na temelju intuicije, odnosno osjećaja donositelja odluka.
Donositelj odluke koji odlučuje na taj način, dakle intuitivno, nije u
mogućnosti objasniti razloge zašto je u odlučivanju postupio tako
kako je postupio. Naime, racionalno to i nije moguće objasniti jer pri
intuitivnom odlučivanju donositelj odluke jednostavno bira između
više mogućih inačica. Ako je broj inačica manji, veća je vjerojatnost da
će se intuitivnim odlučivanjem izabrati prava inačica.
Ako se donositelj odluke koji odlučuje intuitivno, mora opredijeliti iz-

među dvije mogućnosti rješenja problema, od kojih je svaka podjed-
nako vjerojatna, tj. njihove su vjerojatnosti 50 %, onda će mnogo lakše
donijeti odluku intuitivno nego ako postoji pet mogućnosti za rješava-
nje problema kod kojih je vjerojatnost svake od mogućnosti linearno
distribuirana, odnosno iznosi 20 %.
Što utječe na kvalitetu Moglo bi se reći da na kvalitetu intuitivnog odlučivanja utječe po-
intuitivnog odlučivanja? najprije broj mogućnosti za rješavanje problema i vjerojatnost na-
stupanja svake od mogućnosti.
To znači da će donositelj odluke intuitivno mnogo lakše pogoditi hoće
li bačeni novčić pasti na pismo ili glavu nego hoće li bačena kocka pasti
256
na jedno od polja označenih brojevima od 1 do 6. U prvom je slučaju

vjerojatnost intuitivnog pogađanja rješenja 50 %, a ista takva vjero-
jatnost je i da se ne pogodi rješenje. U drugom je slučaju vjerojatnost
pogađanja rješenja 16,7 %, a nepogađanja čak 83,3 %. Što je god broj
inačica rješenja problema veći, to je intuitivno odlučivanje teže, a vje-
rojatnost točnog rješenja manja.
Intuicija je osjećaj, odnosno spoznaja koja se ne može racionalno Što je to intuicija?
objasniti. Prema mišljenju L. Boutilliera,74 intuicija je više od informa-
cija koje nam pristižu preko naših osjetila, tj. to je spoznaja bez očite
racionalne misli. Intuicija se, ističe G. Reiss,75 odnosi na slutnju, na ono
što se čini ispravnim. Kolika se važnost pridaje intuiciji, najbolje po-
tvrđuje A. Sloan, možda najveći menadžer svoga doba, koji kaže da je
„… intuicija krajnji čin poslovnog odlučivanja”.76 Intuicija je istodobno
i umijeće i vještina, koja se usavršava praksom. Najcjelovitiji odgovor
na pitanje što je intuicija daje slika 6.14.77
menadžeri donose odluke

na temelju svojih prošlih
iskustava
menadžeri donose odluke
koje se temelje na etičkim menadžeri donose odluke
odluke temeljene
vrijednostima i kulturi na temelju dojmova i
na iskustvu
emocija
odluke zasnovane afektivno obojene

na vrijednostima i etici odluke
INTUICIJA
podsvjesna mentalna odluke zasnovane

obrada na spoznaji
U donošenju odluke menadžeri donose

menadžerima pomažu odluke na temelju
podatci iz podsvijesti vještine, znanja i obuke
Slika 6.14. Što je intuicija?
Na temelju slike može se zaključiti da intuicija ne dolazi ni iz čega, nego da se ona temelji na Na čemu se temelji
prošlim iskustvima donositelja odluke; na njegovim znanjima i vještinama; na etičkim vrijed- intuicija?
nostima i kulturi koja se njeguje u organizaciji; ali i na dojmovima i emocijama te podacima iz
podsvijesti onoga tko odlučuje.
257
Istraživanja u psihologiji pokazala su, kako navode M. Mescon, M. Al-

bert i F. Khedouri,78 da neki ljudi posjeduju izuzetnu sposobnost intu-
itivnog odlučivanja, odnosno da donose ispravne odluke premda se
u odlučivanju oslanjaju samo na svoju intuiciju, odnosno osjećaje. No
te je rezultate teško primijeniti na složeno poslovno odlučivanje zbog
toga što se u poslovnim odlukama nailazi na stotine mogućnosti, od-
nosno inačica za rješavanje problema. Vjerojatnost da se u takvoj si-
tuaciji izabere prava inačica, odnosno da se donese najbolja odluka,
uistinu je minimalna. Ako se na raspolaganju ima sto mogućih inačica
rješenja problema, vjerojatnost izbora pravog rješenja, odnosno do-
nošenja najbolje odluke u ovom je slučaju samo 1 %. Problem intui-
tivnog odlučivanja u takvoj situaciji postaje sve složeniji jer ne postoje
parametri kojima se između sto inačica rješenja problema prepoznaje
ono najbolje, dakle, pravo rješenje.
I dok je intuitivno odlučivanje dominantan način odlučivanja u sva-

kodnevnome osobnom životu čovjeka ili njegove obitelji, iako to nije
i jedini način odlučivanja ni u osobnom životu ni u obitelji, ipak, kad
je riječ o poslovnom odlučivanju, gdje je moguć veliki broj inačica rje-
šenja problema, odlučivanje na temelju intuicije pruža male moguć-
nosti za izbor najpovoljnije odluke. Zbog toga intuitivno odlučivanje i
u osobnom životu, a osobito u poslovnom svijetu, valja svesti na naj-
manju moguću mjeru.
okolnosti u kojima se No i uz tu opću konstataciju treba reći da neće biti rijetke situacije u
odlučuje intuicijom kojima se organizacije nalaze u prilici u kojoj intuitivno odlučivanje
ostaje jedini mogući način odlučivanja.
Dakle, menadžeri mnoge odluke, i to one vrlo važne, ponajprije strateške, dono-
se na temelju intuicije. Praksa brojnih kompanija širom svijeta obiluje primjerima
intuitivnog odlučivanja o pitanjima bitnima za budućnost kompanija. Posebno će
to biti u uvjetima visoke nesigurnosti te nestabilne, turbulentne okoline, u kojoj
se uvjeti poslovanja iz dana u dan dramatično mijenjaju i gdje samo pogađanje
u odlučivanju može postići određene rezultate, ali isto tako i imati katastrofalne
posljedice. Kod tog valja istaknuti da intuicija u mnogim slučajevima ima neku
racionalnu podlogu, koje možda ni donositelj odluke nije svjestan, a temelji se
na znanju odnosno iskustvu, premda to odlučivanje ima sva obilježja intuitivnog
odlučivanja. Otuda pojedini menadžeri intuitivnim odlučivanjem gotovo uvijek
pogode najbolje rješenje, a drugima to uspijeva rijetko ili nikada.
258
Intuitivno odlučivanje osnovna je značajka uspješnih ljudi, kako to uspješni ljudi odlučuju
ističu M. Fisher i M. Allen.79 Sposobnost oslanjanja na šesto osjetilo, tj. intuitivno
na intuiciju, jest kamen temeljac uspjeha. Intuicija je vrijedan izbor in-
formacija i pouzdan vodič u procesu odlučivanja.
Intuitivni mislioci80 mnogo su fleksibilniji i spontaniji, a mogu biti i obilježja intuitivnih
vrlo kreativni. Na probleme odgovaraju intuitivno, na temelju brzoga donositelja odluka
i globalnog pogleda na situaciju te na to pokušavaju dati moguće ina-
čice rješenja problema. Njihova je prednost i u tome što se istodob-
no mogu baviti i s više aspekata problema. Intuitivno odlučivanje do-
bro je primjenjivati u situaciji velike nesigurnosti, gdje su informacije
ograničene i gdje postoji samo nekoliko uporišta na koja se donositelj
odluke može eventualno osloniti.
Dakle, u brojnim organizacijama odluke se ne donose uvijek na racio-
nalan i logičan način. Mnoge odluke ne počinju s pomnom analizom
problema, razvijanjem i vrednovanjem većeg broja inačica rješenja
problema te na kraju izborom najbolje odluke. Upravo se u odlučiva-
nju događaju suprotne tendencije. Proces odlučivanja karakteriziraju
sukobi, nesigurnost i brzina. Zbog tih i mnogih drugih čimbenika koji
utječu na odlučivanje menadžeri ne mogu odlučivati racionalno, nego
se služe intuicijom kao načinom donošenja odluka.81
U intuitivnom odlučivanju, kao što ističe H. A. Simon,82 radije se pri- utjecaj iskustva na
mjenjuju iskustvo i promatranje nego dosljedna logika ili izrazito ra- intuitivno odlučivanje
suđivanje.
Intuitivno odlučivanje može se primjenjivati u svim fazama procesa Kada je poželjno intuitivno
odlučivanja, a posebno u fazi identifikacije problema i fazi odlučiva- odlučivanje?
nja o načinu rješavanja problema.83
Identifikacija problema prva je faza u procesu odlučivanja u kojoj ru-
kovoditelj odnosno menadžer najčešće po osjećaju, tj. intuicijom, ot-
kriva gdje je problem koji treba riješiti. No nerijetko se problem i rješa-
va intuicijom. Koliki je samo broj važnih odluka, posebno onih koje se
donose na najvišoj državnoj, političkoj ili vojnoj razini, pa sve do onih
u kompanijama odnosno organizacijama, koje se donose intuitivno.
Kako je intuitivno odlučivanje posve oprečno racionalnom odlučivanju, iracionalno odlučivanje –
može ga se nazvati i iracionalnim odlučivanjem. S. Dawson84 smatra da drugi naziv za intuitivno
je iracionalno odlučivanje otklon od modela racionalnog odlučivanja. odlučivanje
To je, zapravo, impulzivno odlučivanje, koje obilježava zanemarivanje
prosudbe i oslanjanje na intuiciju. No treba reći da svako intuitivno
odlučivanje ne mora biti nužno iracionalno, posebno ne impulzivno.
259
Pritom treba istaknuti da, prema mišljenju N. Brunssona,85 empirijska

istraživanja odlučivanje vide kao iracionalno odlučivanje. Čak je utvr-
đeno da se iracionalnost ne odnosi samo na situaciju kad su u pitanju
manje bitne odluke, nego da se ljudi tako ponašaju i kada je riječ o od-
lukama od strateške važnosti. Zapravo, moglo bi se reći da se najveći
broj strateških odluka, tj. odluka od najveće važnosti za organizaciju,
donosi iracionalnim odnosno intuitivnim odlučivanjem.
6.4.2. Odlučivanje na temelju prosuđivanja

odlučivanje na temelju Odlučivanje na temelju prosuđivanja, gledajući ga vrijednosno u
prosuđivanja skali načina odlučivanja, ima veću vrijednost od intuitivnog odlučiva-
nja, a manju od racionalnog odlučivanja. Taj način odlučivanja bliži je
intuitivnomu nego racionalnom odlučivanju.
O čemu ovisi primjena Odlučivanje na temelju prosuđivanja primjenjuje se u situacijama koje
odlučivanja na temelju se ponavljaju, dakle u programiranom odlučivanju. To je, dakle, odlu-
prosuđivanja? čivanje na temelju prijašnjih iskustava i znanja stečenih u istim ili vrlo
sličnim situacijama.
Mogućnost primjene odlučivanja na temelju prosuđivanja ovisi o tome
hoće li se ponovljena odluka donositi u istim ili barem približno istim
uvjetima. Ako su se okolnosti bitno izmijenile u odnosu na prijašnju si-
tuaciju, tada prijašnja iskustva ne vrijede mnogo, pa odlučivanje, u ta-
kvim izmijenjenim uvjetima, ima sve elemente intuitivnog odlučivanja.
Odlučivanje na temelju prosuđivanja relativno je jeftino i brzo, ali ogra-
ničenog dometa jer se odnosi samo na situacije koje se ponavljaju. U
novim, izmijenjenim uvjetima odluka se može donijeti ili na temelju
intuicije ili racionalnim odlučivanjem. No to ne znači kako taj način
odlučivanja nema važno mjesto u poslovnom odlučivanju. Dapače,
moglo bi se reći da je broj odluka koje se odnose na repetitivne situ-
acije, gdje je taj način odlučivanja najpogodniji, vrlo velik.
Odlučivanje na temelju prosuđivanja jedan je od najčešćih načina od-

lučivanja menadžera, a temelji se na njihovu iskustvu, dok mu je velika
prednost i to što se odlučuje brzo i bez dodatnih troškova.86
frekvencija odluka koje se Analiziraju li se odluke koje se donose u organizaciji, i po vrstama i po

donose odlučivanjem na
različitim razinama odlučivanja, uočit će se velik broj odluka koje pri-
temelju prosuđivanja
260
padaju u odluke koje se donose na temelju prosuđivanja. To vrijedi za

određeni manji broj odluka na razini vrhovnog menadžmenta te za sve
veći i veći broj odluka koje se donose na nižim razinama menadžmen-
ta. Naime, što se odluke donose na nižim razinama organizacijske hi-
jerarhije, sve će više biti onih odluka koje se donose na temelju prosu-
đivanja. To je potpuno razumljivo ako se zna da se na nižim razinama
menadžmenta donose taktičke, a osobito operativne i rutinske odluke.
No to što se najveći broj odluka, od ukupnog broja odluka u organi-
zaciji, donosi na temelju prosuđivanja, nimalo ne olakšava proces po-
slovnog odlučivanja jer se odluke od najveće važnosti za organizaciju,
kojih je, istina, manji broj, trebaju donositi najčešće intuicijom, a rjeđe
racionalnim odlučivanjem.
6.4.3. Racionalno odlučivanje

U skali načina odlučivanja racionalnom odlučivanju pripada najve-
ća vrijednost. Za razliku od prethodnih načina odlučivanja, racionalno
odlučivanje temelji se na analitičkom postupku koji se sastoji od odre-
đenih faza i primjenjuje se u situacijama koje se ponavljaju.
Na racionalan način odlučuju, kako ističe J. R. Schermerhorn jr.,87 siste-
matični mislioci koji složene probleme dijele na elemente, odnosno
manje dijelove. Oni izrađuju plan aktivnosti i traže potrebne informa-
cije za rješavanje problema korak po korak.
Racionalnost se, ističu D. Jennings i S. Wattam,88 povezuje s razumom mogućnosti racionalnog
i logikom, a odluke su rezultat logične analize dostupnih informacija. odlučivanja
Učinkovito odlučivanje, prema mišljenju H. Weihricha i H. Koontza,89
trebalo bi biti racionalno. A pitanje je što je to racionalnost? S obzirom
na to da se odluke odnose na budućnost, one uvijek uključuju nepred-
vidivost. Teško je prepoznati sve moguće inačice rješenja problema, a
ako se i prepoznaju, nije ih lako sve analizirati. Stoga se N. Brunsson90 s
pravom pita postoji li uopće potpuna odnosno savršena racionalnost.
Takva racionalnost postoji više teorijski, a može se postići ako dono-
sitelj odluke raspolaže potpunim opisom svih posljedica postojećih
inačica odluke. Onaj tko odlučuje mora biti sposoban usporediti sve
moguće inačice odluke i izabrati najbolju inačicu.
Premda je potpuna racionalnost pri odlučivanju malo vjerojatna, ba-
rem kada je riječ o najvažnijim odlukama za organizaciju, neki autori,
261
želeći istaknuti racionalnost, čak rabe izraz hiperracionalnost. O hi-

perracionalnosti se govori onda kada se pokušavaju donositi odluke i
rješavati problemi isključivo na racionalnim temeljima, oslanjajući se
samo na logične i analitičke oblike zaključivanja. Krajnji je stadij takva
načina odlučivanja paraliziranost analizom.91
Max Weber i racionalnost u Jedan od najutjecajnijih zastupnika ideje racionalnosti u odlučivanju
odlučivanju bio je M. Weber. Rezultat Weberove teorije idealne birokracije je oblik
racionalnosti koji je postao standardan u većini teorija odlučivanja. Iako
je M. Weber prvi upozorio na važnost racionalnosti u odlučivanju, H.
A. Simon bio je prvi koji je tu ideju racionalnog odlučivanja primijenio
na poslovno odlučivanje. No on se zalaže za subjektivnu racionalnost
odnosno ograničenu racionalnost jer se objektivna racionalnost go-
tovo nikad ne pojavljuje, s obzirom na to da bi zahtijevala poznava-
nje svih mogućnosti rješenja problema. Mnogo je, dakle, realnija su-
bjektivna, odnosno ograničena racionalnost, koja do rješenja dolazi
na temelju ograničenog znanja koje posjeduje onaj koji odlučuje. H.
A. Simon, nadalje, smatra da baš zbog te ograničene racionalnosti od
menadžera treba zahtijevati odnosno očekivati zadovoljavajuća, a ne
optimalna ili maksimalna rješenja.92
obilježja subjektivne Subjektivnu ili ograničenu racionalnost, prema mišljenju R. L. Dafta,
racionalnosti karakterizira:93
• ograničeno vrijeme, informacije i resursi

• organizacijska ograničenja, kao što je neslaganje organizacijske
kulture i strukture te etičkih vrijednosti
• osobna ograničenja, koja se manifestiraju kao želja za uspjehom,
osobni stil odlučivanja te potreba da se zadovolje emocionalne
potrebe onoga tko odlučuje.
Racionalno odlučivanje zahtijeva informiranog donositelja odluke i
odnosi se na onaj dio menadžmenta koji je najizravnije povezan sa
znanstvenim metodama odlučivanja, posebno u onim fazama pro-
cesa racionalnog odlučivanja u kojima se mogu s uspjehom primje-
njivati te metode. To je jedan od razloga zbog kojih se, kako navodi
V. Srića94 racionalno odlučivanje naziva i znanstvenim odlučivanjem.
Čini se da je primjerenije upotrebljavati naziv racionalno odlučivanje
nego znanstveno odlučivanje, i to zbog toga što se znanstvene meto-
de odlučivanja mogu primjenjivati i u drugim načinima odlučivanja,
a ne samo u racionalnom odlučivanju.
262
Menadžeri moraju biti odgovorni za odluke koje donose jer one često posljedice odstupanja
ne utječu samo na karijere nego i na živote velikog broja ljudi. Rezultat od racionalnih metoda
odstupanja od racionalnih metoda odlučivanja može biti katastrofalan. odlučivanja
Tako je, na primjer, kako navodi W. J. Duncan,95 nesreća space shuttlea

Challenger 28. siječnja 1986. godine bila posljedica pogrešnog donoše-
nja odluke u NASA-i. Obično nesreća počinje malim događajima i trivi-
jalnim pogreškama u sustavu. Ako se ne može procijeniti sigurnost bu-
dućih letova, tada se postavlja pitanje može li se procijeniti rizik tako da
članovi posade točno znaju u kakav se rizik upuštaju. Odgovor je na to
pitanje potvrdan, odnosno on glasi da se rizik može procijeniti. NASA je
imala tu informaciju o riziku i u vrijeme lansiranja Challengera. Još u vri-
jeme programa Apollo, kad se utvrđivao rizik slanja čovjeka na Mjesec,
šanse da će se astronauti vratiti živi na Zemlju bile su 5 % ili 1 : 20. Kad
se vidjelo kako su šanse male, ti su se brojevi skrivali. To znači da su u
svim tim letovima rizici bili poznati, ali se polazilo od toga da su prob-
ni piloti svjesni te činjenice visokog rizika i da su se na to naviknuli.
Racionalno odlučivanje najpogodniji je način odlučivanja ako se u Kada se koristi racionalan

međuvremenu iznenada ne promijene parametri, odnosno čimbeni- način odlučivanja?
ci utjecaja na odlučivanje. Taj je način odlučivanja, zbog svoga ana-
litičkog postupka, relativno spor, a ujedno skup. No primjenjuje se
u situacijama u kojima su troškovi tog načina odlučivanja manji od
učinka koji se postiže donošenjem odluka na taj način. U racionalnom
odlučivanju, kako ističu H. Koontz i H. Weihrich,96 potrebno je dobro
poznavanje svrhe. No u stvarnosti je teško donositi odluke na racio-
nalan način zato što se kao prepreke racionalnosti pojavljuju mnoga
ograničenja u procesu odlučivanja, bilo u obliku nedovoljnih infor-
macija bilo zbog nedostatka vremena odnosno znanja potrebnih za
racionalno odlučivanje.
Najčešći ograničavajući čimbenici racionalnog odlučivanja jesu:97 Koji čimbenici utječu na
psihološki čimbenici, iskrivljavanje stvarnosti, osobne konstrukcije, racionalno odlučivanje?
pojedinačan i jedinstven pogled na svijet, problemi objektivne per-
cepcije, utjecaj emocija i intuicije, važnost želja, potreba i vrijednosti.
Racionalno se odlučivanje, kako kod kojih autora, provodi u manjem faze u procesu racionalnog
ili većem broju faza. Tako, na primjer, G. R. Jones navodi samo tri faze odlučivanja
u procesu racionalnog odlučivanja. Te su faze:98 a) identifikacija i defi-
263
niranje problema, b) razvijanje inačica rješavanja problema i c) odabir

rješenja i primjena izabranog rješenja. M. Mescon, M. Albert i F. Khedouri
taj proces vide u sljedećim fazama:99 a) dijagnosticiranje problema, b)
prepoznavanje ograničenja u odlučivanju, c) prepoznavanje moguć-
nosti, odnosno određivanje inačica, d) procjena mogućnosti, odnosno
ocjena inačica i e) izbor određene inačice, odnosno donošenje naj-
bolje odluke. Na sličan način faze u procesu racionalnog odlučivanja
vidi i M. J. Hatch. Ona navodi sljedeće faze u tom procesu:100 a) defi-
niranje problema, b) razvijanje i vrednovanje inačica, c) selektiranje
inačica, d) primjena selektirane inačice i e) nadzor nad rezultatima.
S. Linstead, L. Fulop i S. Lilly upotrebljavaju nešto drugačije nazive za
iste faze procesa racionalnog odlučivanja. Prema njihovu mišljenju,
taj proces sastoji se od sljedećih faza:101 a) prepoznavanje i definiranje
problema, b) traženje inačica tijeka akcije, c) prikupljanje i analiza po-
dataka, d) identifikacija i primjena kriterija izbora, e) vrednovanje ina-
čica vezanih za kriterije izbora i f) provođenje preferiranog tijeka akcije.
Za razliku od tih autora, R. L. Daft navodi čak osam faza u procesu racio-
nalnog odlučivanja ili, kako ga on naziva, model potpune racionalno-
sti. Te su faze:102 a) analiza okoline odlučivanja, b) definiranje problema
odlučivanja, c) utvrđivanje ciljeva odlučivanja, d) dijagnoza problema,
e) razvijanje inačica rješenja problema, f ) ocjenjivanje inačica, g) oda-
bir najbolje inačice i h) provedba odabrane inačice.
Bez obzira na stanovite razlike između pojedinih autora glede broja
faza u procesu racionalnog odlučivanja, između njih nema nikakvih
bitnih, sadržajnih razlika. Razlike se manifestiraju samo u tome spaja
li neki od autora pojedine faze pripreme odluke u veći ili manji broj
faza. No svaki autor navodi sve relevantne faze procesa racionalnog
odlučivanja.
ograničenost dometa Iako je racionalno odlučivanje najpouzdaniji način odlučivanja, ono
racionalnog odlučivanja je ograničena dometa zato što nije pogodno za nestabilnu, turbulent-
nu odnosno nemirnu okolinu koja se brzo mijenja, u kakvoj se danas
donose sve važnije poslovne odluke. Poželjno je da se što više važnih
odluka donosi racionalno, ali to nije realno očekivati. Ključne, odnosno
strateške odluke i nadalje će se najčešće donositi intuicijom i, eventu-
alno, prosudbom, a vrlo rijetko, gotovo nikada, racionalno. No to ne
znači da u procesu donošenja odluka intuicijom neke faze neće biti
prema modelu racionalnog odlučivanja.
Gledajući na taj način proces racionalnog odlučivanja, uočava se nje-
gova široka primjenjivost, posebno u nekim fazama procesa odluči-
vanja, premda ne i u samoj fazi donošenja odluke.
264
6.5. OKOLNOSTI U KOJIMA SE ODLUČUJE
6.5. Okolnosti u kojima se

odlučuje
Odlučivanje u organizaciji, kao i inače u svim područjima rada i života povoljne i nepovoljne
bez obzira na koji se način odluke donose, zbiva se u različitim okol- okolnosti odlučivanja
nostima. Te okolnosti mogu biti povoljne i nepovoljne. Hoće li biti riječi
o povoljnim ili nepovoljnim okolnostima, ovisi o tome s kakvom se vje-
rojatnošću, odnosno pouzdanošću može procijeniti očekivani rezultat.
Da bi menadžeri, kao osnovni nositelji procesa poslovnog odlučivanja, kvaliteta odluka ovisi o
izabrali najpovoljniju inačicu rješenja problema, odnosno donijeli naj- okolnostima odlučivanja
bolju odluku, oni moraju dobro poznavati situaciju, odnosno okolnosti
u kojima se odlučuje. U ovisnosti o poznavanju odnosno nepoznava-
nju situacije u kojoj se odlučuje, ovisit će i kvaliteta donesenih odluka.
determinističko odlučivanje Ako je situacija u kojoj se odlučuje potpuno poznata

i jasna, tada je lako odlučivati, pa se u tom slučaju
govori o determinističkom odlučivanju.
stohastičko odlučivanje U poslovnom odlučivanju mnogo su češće one
druge situacije, odnosno okolnosti u kojima većina
elemenata situacije u kojoj se odlučuje ili nije
poznata ili je samo djelomično poznata. U takvim
je okolnostima mnogo teže odlučivati, pa, prema
tome, i donijeti dobru poslovnu odluku. Odlučivanje
u takvim okolnostima, s obzirom na neizvjesnu
odnosno nesigurnu situaciju u kojoj se odlučuju,
naziva se stohastičkim odlučivanjem.103
U procesu donošenja odluke donositelj odluke mora procijeniti moguće

rezultate odluke u različitim okolnostima, odnosno uvjetima. Upravo
po toj sposobnosti procjene rezultata svake pojedine poslovne odlu-
ke razlikuju se uspješni od neuspješnih donositelja odluka. Naravno
da će rezultate odluke biti lakše procijeniti, ako se odluka donosi u si-
gurnim uvjetima, za razliku od onih odluka koje se donose u uvjeti-
ma rizika odnosno nesigurnosti.
S obzirom na okolnosti u kojima se odlučuje, može se govoriti o odlučivanje u uvjetima
odlučivanju u uvjetima:104 sigurnosti, rizika i nesigurnosti. sigurnosti, rizika i
nesigurnosti
R. L. Daft105 tim okolnostima odlučivanja dodaje i nejasnost, koju ka-
rakteriziraju nejasni ciljevi i problemi koje treba riješiti, zbog čega se
265
teško definiraju inačice rješenja problema, a nedostupne su i informa-

cije o posljedicama odlučivanja.
uspjeh odlučivanja ovisi o Mogućnost uspjeha ili neuspjeha u odlučivanju izravno je povezana
okolnostima u kojima se s okolnostima u kojima se odlučuje. R. L. Daft106 navodi da je moguć-
odlučuje nost neuspjeha mala pri odlučivanju u okolnostima sigurnosti, a veli-
ka pri odlučivanju u okolnostima nesigurnosti i nejasnosti, kao što to
pokazuje slika 6.15.107
organizacijski problem
mala mogućnost neuspjeha velika

dvosmislenost
sigurnost rizik nesigurnost (nejasnost)
programirano neprogramirano
odlučivanje odlučivanje
rješenje problema
Slika 6.15. Uvjeti koji utječu na mogućnost neuspjeha u odlučivanju
Iz slike je vidljivo da je u rješavanju nekog problema organizacije mogućnost neuspjeha najma-

nja pri odlučivanju u uvjetima sigurnosti, a onda se mogućnost neuspjeha povećava u uvjetima
rizika i nesigurnosti, dok je najveća u uvjetima nejasnosti. Također, iz slike je vidljivo da uvjete
sigurnosti karakterizira programirano odlučivanje, dok je za uvjete nesigurnosti i nejasnosti
karakteristično neprogramirano odlučivanje.
Budući da u literaturi, kada je riječ o okolnostima odlučivanja, prevla-
dava klasifikacija odlučivanja, s obzirom na okolnosti odlučivanja, na
odlučivanje u okolnostima sigurnosti, rizika i nesigurnosti, to će se
ovdje, u nastavku izlaganja ove teme, upravo analizirati te okolnosti
odlučivanja.
Prethodno opisani načini odlučivanja, s obzirom na to kako se odlu-
čuje, kao što je to intuitivno odlučivanje, odlučivanje na temelju pro-
266
suđivanja i racionalno odlučivanje, odgovarat će upravo određenim

okolnostima odlučivanja, bez obzira na to jesu li to okolnosti sigurno-
sti, rizika ili nesigurnosti. Donositelj odluke mora o tome voditi računa,
tj. koje okolnosti odlučivanja odgovaraju kojem načinu odlučivanja, s
obzirom na to kako se odlučuje.
Okolnosti u kojima se odlučuje najuže su povezane s vrstama proble- povezanost okolnosti
ma koje treba riješiti, odnosno odluka koje treba donijeti, i s mogućim odlučivanja s vrstama
rješenjem problema. Povezivanjem svih tih elemenata odlučivanja problema koje treba riješiti
dobiva se okvir odlučivanja, koji se može prikazati kao na slici 6.16.108
neuobičajeni
i nejasni nesigurnost
inovativne
odluke
ke
vrste adaptivne
odlu
odluke se rizik
problema
ono
rutinske ed
odluke mas
oji
i uk
jet
uv
sigurnost
poznati i dobro neisprobana i
tipovi rješenja
definirani neprecizna
Slika 6.16. Okvir donošenja odluke
Na temelju slike može se zaključiti da se u okolnostima sigurnosti rješavaju poznati i dobro

strukturirani problemi, što rezultira i takvim rješenjima pri donošenju rutinskih odluka. Nasuprot
tomu, u okolnostima nesigurnosti rješavaju se neuobičajeni i nejasni problemi, što rezultira
neisprobanim i nepreciznim rješenjima pri donošenju intuitivnih odluka. Odlučivanje u okol-
nostima rizika nalazi se između tih dviju krajnosti.
O okolnostima u kojima se odlučuje ovisi i uvjerenje menadžera u is- okolnosti odlučivanja i
pravnost odluke i sigurnost njezina ostvarivanja. Odnosi između okol- vjera u odluku
nosti odlučivanja i uvjerenja u ispravnost odluke mogu se prikazati
kao na slici 6.17.109
267
velika
uvjerenost
u ispravnost
odluke
mala
okolnosti okolnosti okolnosti
sigurnosti rizika nesigurnosti
Slika 6.17. Odnos između okolnosti u kojima se odlučuje i uvjerenosti

u ispravnost odluke
Iz slike se vidi da je uvjerenost donositelja odluke u ispravnost odluke vrlo visoka za odluke
koje se donose u uvjetima sigurnosti, mnogo niža, odnosno manja za odluke koje se donose
u uvjetima rizika, a najmanja, odnosno najniža za odluke koje se donose u uvjetima nesigur-
nosti. Dakle, kako se mijenjaju okolnosti odlučivanja, od sigurnih do nesigurnih, tako se sma-
njuje uvjerenost donositelja odluke u ispravnost odluke koja se donosi u takvim okolnostima.
obilježja odluka u različitim S obzirom na dominantan pristup, kada je riječ o okolnostima odluči-
okolnostima odlučivanja vanja, u kojem prevladava podjela na okolnosti sigurnosti, rizika i ne-
sigurnosti, u tablici 6.2.110 navode se obilježja odluka u različitim okol-
nostima odlučivanja, s obzirom na vjerojatnost neuspjeha u svakoj od
navedenih okolnosti odlučivanja.
Tablica 6.2. Okvir za klasificiranje odlučivanja
Vjerojatnost neuspjeha
mala velika
okolnosti odlučivanja
Sigurnost Rizik Nesigurnost
obilježja odluke
ciljevi su jasno postavljeni da da da
informacije o mogućim inačicama su
da da ne
dostupne
shvaćaju se budući rezultati inačica da ne ne
268
Na temelju podataka u tablici može se zaključiti da su poznata sva obilježja odluke pri odluči-
vanju u uvjetima sigurnosti, pa je u takvim okolnostima odlučivanja mala vjerojatnost od neu-
spjeha u odlučivanju, za razliku od odlučivanja u uvjetima rizika, gdje su nepoznati rezultati, a
u uvjetima nesigurnosti, ne samo da su nepoznati rezultati nego donositelj odluke ne raspolaže
ni svim potrebnim informacijama za odlučivanje, zbog čega pri odlučivanju u takvim okolnosti-
ma postoji velika vjerojatnost od neuspjeha u odlučivanju.
6.5.1. Odlučivanje u uvjetima sigurnosti

S obzirom na to da se odluke donose u okolnostima od potpune si-
gurnosti do potpune nesigurnosti, za donositelja odluke najpoželj-
nije su i najprihvatljivije okolnosti potpune sigurnosti. No H. Weihrich i
H. Koontz111 navode da se gotovo sve odluke donose u okolini u kojoj
vlada barem neka nesigurnost, u rasponu od relativne do velike nesi-
gurnosti. Prema tome, moglo bi se reći da u današnjemu poslovnom
svijetu više ništa nije apsolutno, ni sigurnost ni nesigurnost. Apsolut-
na sigurnost i apsolutna nesigurnost samo su krajnje teorijske grani-
ce okolnosti odlučivanja, a stvarna je situacija ipak između tih krajnjih
granica.
No to ne znači da nema odluka koje se donose barem u okolnostima
relativne sigurnosti, zbog čega je i tim okolnostima potrebno prida-
ti primjerenu pozornost, neovisno o važnosti odluka za organizaciju.
Odluke se donose u okolnostima sigurnosti kada se može točno obilježja odlučivanja u
predvidjeti rezultat svake mogućnosti, odnosno inačice rješenja pro- okolnostima sigurnosti
blema. Prema mišljenju S. Dawson,112 sigurnost se definira kao dobro
razumijevanje problema i jasno određivanje mogućih rješenja za koje
se zna da vode određenim rezultatima.
Donositelj odluka u okolnostima sigurnosti ima sve što mu je potrebno
za odlučivanje, tj. dovoljno informacija, a poznate su mu i sve moguće
inačice rješavanja problema i rezultati, odnosno posljedice svake od
njih. Zbog toga donositelj odluka u okolnostima sigurnosti pouzdano
zna što će se dogoditi s odlukom bez obzira na to koju će mogućnost
odabrati. No problem je u tome što se najmanje najvažnijih odluka,
posebno strateških, donosi u okolnostima sigurnosti ili se uopće ne
donose u takvim okolnostima. To je svojevrsni paradoks ili zapreka u
odlučivanju, a ogleda se u tome što se najvažnije odluke, o kojima ovisi
budućnost organizacije, gotovo nikada ne donose u okolnostima si-
gurnosti. Paradoks se sastoji u tome što ono što je najlakše, najsigur-
nije ne vrijedi za ono što je najsloženije, najteže i najvažnije.
269
vrste odluka i okolnosti Što se više udaljavamo od operativnih, odnosno rutinskih odluka pre-
odlučivanja ma taktičkim i strateškim odlukama, uvjeti odlučivanja sve su rizičniji,
odnosno nesigurniji. Isto tako, što je viša razina menadžmenta, to se
veći broj odluka donosi na tim razinama menadžmenta u okolnostima
rizika i nesigurnosti. Ta svojevrsna zapreka izazov je za menadžere, po-
sebno za one na najvišim razinama menadžmenta. O njihovim znanji-
ma, sposobnostima, iskustvu, ali i intuiciji, ovisi uspješnost odlučivanja.
Dakle, može se reći da se većina odluka koje se donose u organizaci-
ji, posebno najvažnijih odluka, donosi u okolnostima rizika, odnosno
nesigurnosti. Čak se i odluke koje se donose u okolnostima sigurno-
sti, smatra R. Kreitner,113 češće donose u okolnostima relativne nego
apsolutne sigurnosti.
6.5.2. Odlučivanje u uvjetima rizika

Što je to rizik? Rizik je jedna od okolnosti odlučivanja, smješten između sigurnosti i
nesigurnosti. Krećući se od sigurnih okolnosti prema nesigurnim okol-
nostima, vrlo se brzo zalazi u zonu rizika. Veći ili manji rizik u odlučivanju
ovisi o tome je li donositelj odluke bliži okolnostima sigurnosti ili nesi-
gurnosti. Svaka odluka uključuje veći ili manji stupanj rizika. Pritom se
rizik, kako navode M. Mescon, M. Albert i F. Khedouri,114 ne shvaća u smi-
slu opasnosti, nego kao stupanj sigurnosti kojim se može predvidjeti
rezultat. Manja sigurnost znači veći rizik i obratno. Rizik je svojevrsna
prijetnja koja može dovesti u pitanje ostvarivanje ciljeva organizacije.
obilježja odlučivanja u Odlučivanje u uvjetima rizika karakterizira činjenica da su menadže-
uvjetima rizika ru, kao donositelju odluka, poznate moguće inačice rješavanja proble-
ma,115 ali nisu mu sa sigurnošću poznate posljedice svake od inačica.
Istina, donositelj odluke može na temelju raspoloživih informacija pro-
cijeniti vjerojatnost svake od mogućih inačica.116
S. Dawson117 rizikom smatra približno definiranje problema i razumi-
jevanje inačica rješavanja problema kojima se može pridružiti vjero-
jatnost ostvarivanja rezultata.
Odlučivanje u uvjetima rizika118 jest odlučivanje u okolnostima u
kojima rezultati nisu sigurni, ali su poznate vjerojatnosti za postizanje
različitih rezultata. Stupanj vjerojatnosti da će se dogoditi određeni
događaj rangira se od „0” do „1”, tako da je zbroj vjerojatnosti za sve
mogućnosti „1”. Pri odlučivanju u uvjetima rizika poželjno je da dono-
sitelj odluke odredi vjerojatnosti za svaku mogućnost.
270
Uzmimo jednostavan primjer s bacanjem kocke i određivanje vjero- primjer odlučivanja u

jatnosti da će kocka pasti na bilo koji broj od 1 do 6. Naravno, u tom uvjetima rizika
primjeru postoji šest mogućnosti i za svaku od tih mogućnosti vjero-
jatnost je ista, odnosno rizik da će kocka pasti na neki od brojeva od
1 do 6 je 1/6, odnosno 16,66 %. No ukupna je vjerojatnost 1, zato što
je apsolutno sigurno da će kocka pasti na neki broj od 1 do 6. Rizik se
odnosi na preostalih pet mogućnosti, a iznosi 83,33 % da kocka neće
pasti na željeni broj. Nasuprot tomu, pri bacanju novčića, vjerojatnost i
rizik da će novčić pasti na pismo ili glavu iznosi 50 %. Dakle, pri svakom
bacanju novčića vjerojatnost da će novčić pasti na pismo ili na glavu
iznosi 50 %, ali je isto toliki i rizik da novčić neće pasti na onu stranu
na koju želimo da padne.
Za razliku od jednostavne igre, odnosno ilustracije vjerojatnosti i rizi-

ka, u poslovnom odlučivanju, nažalost, situacija nije tako jednostavna.
Nerijetko postoji veći broj mogućnosti rješenja s različitim vjerojatno-
stima njihova događanja.
Odlučivanje u uvjetima rizika uobičajena je okolnost odlučivanja. Vje-
rojatnost da će se ostvariti određena mogućnost, odnosno da će rizik
biti manji, ovisi o iskustvu donositelja odluke, ali i o informacijama ko-
jima donositelj odluke raspolaže. Ako se određena pojava promatra
kroz dulje razdoblje, mogu se utvrditi određene zakonitosti u njezinu
ponašanju, pa je onda i s većom vjerojatnošću odnosno sigurnošću
moguće provesti izbor odluke odnosno najpovoljnije mogućnosti.
Za utvrđivanje vjerojatnosti svake pojedine inačice donositelj odluke subjektivna i objektivna
može se koristiti matematičkim modelima, ali isto tako i procjenom vjerojatnost
odnosno iskustvom.119 Vjerojatnost provedbe određene inačice koja
se utvrđuje matematičkim putem, a na temelju povijesnih podataka,
naziva se objektivna vjerojatnost, za razliku od subjektivne vjerojat-
nosti, do koje se dolazi procjenom na temelju prošlih iskustava odno-
sno sudova.120 Naravno, veću vrijednost ima objektivna od subjektivne
vjerojatnosti, pa se treba zalagati za onu inačicu rješenja problema u
kojoj je objektivna vjerojatnost njezina ostvarivanja najveća.
U brojnim situacijama odlučivanja rizik je teško, gotovo bi se moglo
reći nemoguće eliminirati, a onda se postavlja pitanje, ako se već rizik
ne može eliminirati, je li ga moguće smanjiti.
271
Kako se rizik može N. Brunsson121 navodi da se rizik može smanjiti tako da se aktivnosti
smanjiti? menadžmenta usmjere u manje rizične poslove ili da se aktivnosti
raščlane na više manjih koraka kako bi se problemi uočili u samom
začetku te se na njih pravodobno reagiralo. Rizik se može smanjiti i
smanjenjem stupnja nesigurnosti s pomoću dodatnih informacija ili
pak smanjenjem uloga određenog pothvata.
Naravno, sa smanjenjem rizika smanjuje se i očekivani učinak određene
odluke zato što veći rizik znači i mogući veći profit, ali i gubitak. Zbog
toga je za menadžera izrazito važno da zna upravljati rizikom, tj. da
ga može prepoznati, analizirati i procijeniti i po mogućnosti smanjiti.
Budući da su mogućnosti smanjenja rizika sve manje, upravljanje rizi-
kom sve je teže jer se zbog nesigurne i promjenjive okoline odluke
moraju donositi sve brže, u sve kraćem vremenu. Skraćivanjem vre-
mena potrebnoga za odlučivanje smanjuje se sposobnost menadžera
za odlučivanje i povećava rizik.122
Rizik se može smanjiti prikupljanjem dodatnih informacija, za što je
potrebno i dodatno vrijeme, pa se donositelj odluke nađe u svojevr-
snome zatvorenom krugu iz kojega nema izlaza. Da bi smanjio rizik,
potrebne su mu dodatne informacije, a za dodatne informacije potreb-
no mu je i dodatno vrijeme, koje usporava proces odlučivanja i pove-
ćava rizik. Dakle, donositelj odluke mora naći mjeru između potrebnih
informacija i brzine odlučivanja kako bi rizik sveo na razumnu mjeru.
utjecaj rizika na motivaciju Rizik je, navodi N. Brunsson,123 rezultat nesigurnosti koju osjeća poje-
za odlučivanje dinac. On je veća prijetnja motivaciji za odlučivanje od nesigurnosti.
Zbog straha od gubitka, rizik smanjuje motivaciju za poduzimanje
neke akcije, pa prouzročuje kontramotivaciju, tj. odustajanje od odre-
đenih aktivnosti.
Rizik je veća prijetnja motivaciji od nesigurnosti zbog toga što se u
okolnostima rizika ima što izgubiti, a u okolnostima nesigurnosti po-
duzimaju se određene akcije zato što nema drugog izbora.
mnoge se odluke donose u No to ne znači da će menadžment odlučivati samo u okolnostima si-
uvjetima rizika gurnosti i nesigurnosti te da će izbjegavati rizik. Naime, to neće biti
moguće zato što se mnoge poslovne odluke, posebno menadžerske,
najčešće donose u okolnostima rizika. Dakle, većina se odluka na naj-
višim razinama menadžmenta donosi u okolnostima rizika, a manje
se odluka, iako možda najvažnijih, donosi u okolnostima nesigurnosti.
Stoga menadžment koji nije spreman donositi odluke u okolnostima
rizika nije pogodan za najviše razine menadžmenta.
272
6.5.3. Odlučivanje u uvjetima nesigurnosti

Najmanje je poželjno, ali nažalost vrlo često, odlučivanje u uvjetima nesigurnost kao okolnost
nesigurnosti. Nesigurnost je najteža situacija odlučivanja s kojom se odlučivanja
suočavaju menadžeri, osobito u posljednje vrijeme. Dramatične pro-
mjene u okolini organizacije dovode do sve veće nesigurnosti u od-
lučivanju. Promjene su sve brže, nestabilnost okoline sve veća, a in-
formacije potrebne za odlučivanje u takvim okolnostima sve rjeđe.
Neizvjesnost raste s nemogućnošću predviđanja promjena u okolini.
U takvim okolnostima do izražaja dolazi sposobnost i kreativnost me-
nadžmenta u intuitivnom odlučivanju.
Nesigurnost u odlučivanju odražava se na rezultate budućih događa-
ja, koji su ključni čimbenici svake aktivnosti.124 Drugim riječima, ono
što se treba dogoditi u budućnosti, a što mi ne znamo, određuje ono
što mi trebamo poduzeti sada. Zbog toga se odlučivanje u okolnosti-
ma nesigurnosti uvelike temelji na pogađanju.
Pojedini autori različito definiraju nesigurnost, premda sve definici- definiranje nesigurnosti
je imaju mnogo zajedničkoga. Primjerice, E. F. Harrison125 nesigurnost
smatra jazom između onoga što znamo i onoga što bismo trebali znati
pri donošenju odluka. K. H. Downey i J. W. Slocum126 nesigurnost defini-
raju kao psihičko stanje. Prema mišljenju H. Nyströma,127 nesigurnost je
zapravo nedostatak samopouzdanja ili uvjerenosti u vlastitu spoznaju
situacije. Za N. Brunssona128 nesigurnost se često poistovjećuje s rizi-
kom, ali rizik je kvantificirana nesigurnost i njime se može upravljati.
Nesigurnost je vezana za broj i dostupnost informacija potrebnih za
odlučivanje te nepredvidivost kretanja čimbenika okoline.
Ako su informacije nedovoljne, manjkave, nepotpune, u njih se ne Što su izvori nesigurnosti?
može pouzdati. N. Brunsson129 navodi da glavni izvor nesigurnosti nije
nedostatak samih informacija, nego pomanjkanje povjerenja u do-
stupne informacije. Dakle, pitanje je koliko su dostupne informacije
pouzdane da bi se na temelju njih moglo odlučivati. Zbog dinamičke
stabilnosti, teorije kaosa i nesigurnosti, pouzdanost u informacije sve
je manja, a odlučivanje sve teže.
Moglo bi se reći da nesigurnu situaciju karakterizira nedostatak infor-
macija, nepouzdanost dostupnih informacija, nedostatak spoznaje o
mogućnostima procjene situacije odlučivanja i nepoznavanje pove-
zanosti između različitih varijabli koje utječu na odluku, odnosno na
vjerojatnost njezina ostvarenja.130
Što se razumijeva pod
O odlučivanju u uvjetima nesigurnosti govori se u dva slučaja: kad odlučivanjem u uvjetima
donositelj odluke ne zna sve inačice rješenja problema i kad donositelj nesigurnosti?
273
odluke zna moguće inačice rješenja problema, ali ne zna vjerojatnost

uspješnosti svake mogućnosti.131 Dakle, odluka se donosi u okolnosti-
ma nesigurnosti132 onda kad se uopće ne može odrediti vjerojatnost
ostvarenja svake mogućnosti, odnosno kad se ne može odrediti vje-
rojatnost postizanja mogućih rezultata.
To se događa onda kada donositelj odluke nema potrebne informa-
cije o vjerojatnostima ostvarenja svake mogućnosti. Usto, u pogledu
posjedovanja, odnosno neposjedovanja informacija postoje određe-
ne razlike. Nije svejedno, ističe Z. Baračkai133 nema li donositelj odluka
nikakve ili nema pouzdane informacije. Ako donositelj odluke nema
nikakve informacije o nastanku neke okolnosti, on odlučuje u okol-
nostima potpune nesigurnosti, a ako nema pouzdane informacije,
odlučuje u okolnostima relativne nesigurnosti.134
Naravno, lakše je odlučivati kad se posjeduju barem nepouzdane in-
nesigurnost u odlučivanju formacije nego kad nema nikakvih informacija. Nesigurnost u odluči-
najveća je kada nema vanju najveća je upravo onda kada nema nikakvih informacija o vje-
nikakvih informacija rojatnosti rješenja problema.
Iako su u praksi rijetke situacije kad se odluka mora donijeti u uvjeti-

ma potpune nesigurnosti, donositelj odluka morao bi nastojati dodat-
nim, odnosno pouzdanim informacijama odlučivanje pretvoriti barem
u odlučivanje u okolnostima rizika. Ako nema drugih mogućnosti, po-
trebno je na temelju iskustva odnosno intuicije procijeniti subjektivnu
vjerojatnost za svaku mogućnost.
Kakva sve nesigurnost Nesigurnost se može podijeliti na:135 kognitivnu odnosno spoznajnu
može biti? nesigurnost, nesigurnost u prosuđivanju i nesigurnost u procjenjivanju.
kognitivna ili spoznajna Takva je nesigurnost pri kojoj pojedinac nije siguran odgovara li njegova vizija ili spoznaja
nesigurnost cjeline stvarnoj situaciji. On svijet oko sebe ne doživljava realno, ne snalazi se u novim,
nepoznatim, situacijama i nema sposobnosti razlikovanja bitnoga od nebitnoga.136
nesigurnost u Takva je nesigurnost pri kojoj pojedinac može predvidjeti rezultate svojih akcija, ali nije
prosuđivanju potpuno siguran koliko bi njegov odabir mogao biti dobar ili loš.137
nesigurnost u Odnosi se na nesigurnost pojedinca pri donošenju točne procjene na temelju postojećih
procjenjivanju činjenica.138
274
Budući da je nesigurnost posljedica promjena u okolini, ona bi se, s stupanj nesigurnosti

obzirom na stupanj promjena i vrijeme u kojemu se događaju promje- ovisi o količini promjena
ne, mogla prikazati kao na slici 6.18.139 i vremenu u kojem se
promjene događaju
velik 1.1. 1.2.
niska razina visoka razina

nesigurnosti nesigurnosti
stupanj
promjena 2.1. 2.2.
visoka razina niska razina

sigurnosti nesigurnosti
malen
sadašnje buduće
vrijeme
Slika 6.18. Nesigurnost s obzirom na stupanj promjena i vrijeme
Iz slike se uočava da je najveća nesigurnost odlučivanja u slučaju velikih promjena u budućno-

sti, a da visoka razina sigurnosti karakterizira male, nevažne promjene u sadašnjosti. Nasuprot
tomu, niska je razina nesigurnosti (kvadrati 1.1. i 2.2.) zbog promjena koje se događaju u sa-
dašnjosti ili zato što je stupanj promjena nizak. Dakle, može se zaključiti da je najlakše odlu-
čivati pri malim promjenama koje se događaju u sadašnjosti, a najteže pri velikim promjena
koje će se događati u budućnosti.
U procjeni nesigurnosti ne postoje neka egzaktna mjerila ili mate- mogućnost procjene
matički modeli zato što je nesigurna situacija nejasna, nedefinirana nesigurnosti
i otvorena, pa donositelju odluke preostaje samo njegov subjektivni
osjećaj, odnosno intuicija. Intuicija može biti potpomognuta znanjem
i iskustvom, ali ono možda neće biti od velike pomoći u novim, nepo-
znatim situacijama.
Nesigurnost, baš kao i rizik, negativno utječe na motivaciju, ali u situ- nesigurnost negativno
acijama kada nema izbora, a upravo su nesigurne situacije nerijetko utječe na motivaciju za
takve, menadžment se mora upustiti u odlučivanje jer u suprotnome odlučivanje
tvrtka ne može opstati.
Rezimirajući sve navedeno o okolnostima u kojima se odlučuje, odluči-
vanje u okolnostima sigurnosti, rizika i nesigurnosti može se prika-
zati kao na slici 6.19.140
275
NAČINI ODLUČIVANJA
objektivna vjerojatnost subjektivna vjerojatnost
sigurnost rizik nesigurnost
poznati su mora se procijeniti alternativni

alternativni vjerojatnost ishodi nisu
ishodi alternativnih ishoda poznati
Slika 6.19. Okolnosti odlučivanja
Intenzitet zatamnjenja slike, koji se povećava polazeći od sigurnih okolnosti prema nesigurnim
okolnostima odlučivanja, najočitije sugerira teškoće i probleme s kojima se suočava donositelj
odluka u okolnostima nesigurnosti.
rezultati istraživanja Završavajući ovo poglavlje zadržat ćemo se na rezultatima istraživa-

okolnosti u kojima nja141 o tome u kakvim okolnostima odlučuju hrvatski menadžeri.
odlučuju hrvatski Prema rezultatima istraživanja, na bazi percepcije ispitanika, posve je
menadžeri očekivano da se 78 % operativnih odluka donosi u uvjetima sigurno-
sti. Nesigurnost kao okolnost odlučivanja najviše postoji na najvišoj
razini menadžmenta (16 %), a na nižim se razinama smanjuje, što je
logično i očekivano (7 % i 4 %). No smatramo da je samo 16 % strateš-
kih odluka koje se donose u uvjetima nesigurnosti, premalo za tu vrstu
odluka i za tu razinu menadžmenta. Ti podatci potvrđuju i neke druge
rezultate, koji se tiču toga da se na najvišim razinama menadžmenta
ne donose u dovoljnoj mjeri odluke koje su primjerene toj razini me-
nadžmenta. Ako se promatra ukupan broj odluka koje donose anali-
zirani menadžeri u različitim okolnostima odlučivanja, tada se vidi da
se 51 % odluka donosi u uvjetima sigurnosti, 32 % u uvjetima rizika i
17 % u uvjetima nesigurnosti. Treba reći da su ti podatci realni i da ko-
respondiraju s ostalim aspektima istraživanja. Najveći broj odluka (51
%) koje se donose u uvjetima sigurnosti, odgovara broju operativnih
i rutinskih odluka te programiranom i racionalnom odlučivanju. Na-
suprot tomu, 32 % odluka koje se donose u uvjetima rizika, odgovara-
ju dijelom taktičkim odlukama, ali i onima koje se donose na temelju
prosuđivanja, a 17 % odluka koje se donose u uvjetima nesigurnosti,
korespondira sa strateškim odlukama te neprogramiranim odlukama
i intuitivnom odlučivanju.
276

PO Knjiga U PDF Formatu-224-290

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

PO Knjiga U PDF Formatu-224-290

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

načini odlučivanja

Šesto poglavlje istražuje, opisuje i objašnjava načine odlučivanja,

O čemu ovisi način

s obzirom na subjekt može se govoriti o pojedinačnome i skupnom

s obzirom na to kako se odlučivanje može biti intuitivno, odlučivanje na

s obzirom na okolnosti u odlučivanje može biti u uvjetima sigurnosti, rizika

Izbor načina odlučivanja ovisi ponajprije o prirodi problema o kojemu

6.2.1. Programirano odlučivanje

žih razina menadžmenta, kod kojih bi programirano odlučivanje tre-

Programirano odlučivanje primjenjuje se za rješavanje strukturiranih okolnosti u kojima se

Programirano odlučivanje, kako ističe R. L. Daft,7 karakteriziraju:

6.2.2. Neprogramirano odlučivanje

lučivanje, ono mu pak može pružiti ne samo veći napor u iznalaženju

Neprogramirano odlučivanje primjenjuje se za rješavanje nesigurnih

Neprogramirano odlučivanje, prema R. L. Daftu,11 karakterizira:

vrste problema i Dok se programirano odlučivanje primjenjuje u rješavanju struktu-

6.2.3. Međusobni odnos programiranoga i

Obilježja Programirane odluke Neprogramirane odluke

Slika 6.1. Obilježja programiranih i neprogramiranih odluka

Na temelju jasnih i prepoznatljivih obilježja programiranih i neprogra-

Tako, primjerice, lanac supermarketa treba donijeti niz odluka vezanih

Ključna diferencijacija između programiranih i neprogramiranih od-

organizacijske razine priroda problema priroda odlučivanja

najviša nestrukturirani neprogramirano

najniža strukturirani programirano

Slika 6.2. Priroda problema i priroda odlučivanja na pojedinim razinama me-

tehnike odlučivanja Programirano i neprogramirano odlučivanje, osim što se razlikuju po

2. neprogramirane a) prosudba, intuicija i heurističke tehnike Preuzimanje rizika se

Slika 6.3. Tradicionalne, moderne i postmoderne tehnike odlučivanja

Odluka Problem Postupci Primjeri

programirana repetitivan, rutinski pravila, poslovna sfera: obradba naloga za

bolnica: priprema bolesnika

vlada: korištenje motornog vozila u

neprogramirana kompleksan, složen, kreativno poslovna sfera: uvođenje novog

vlada: rješenje inflatornog rasta

Slika 6.4. Vrste menadžerskih odluka

Slika 6.5. Model odlučivanja u praksi

6.3. Pojedinačno i skupno

autonomno odlučivanje Pojedinačno je odlučivanje u kojemu odluke donosi

Organizacijskim sredstvima u organizaciji, kao što su statut i pravila

vanju. Znatan broj odluka donosit će i višečlana uprava i menadžer-

Vrsta odluke koje se donose

Vrijeme koje stoji na raspolaganju donositelju odluka

6.3.1. Pojedinačno odlučivanje

 Pojedinačno odlučivanje karakterizira činjenica da odluke donosi O čemu ovisi izbor

nostima koje posjeduje osoba koja odlučuje, ali i o osobinama odno-

problemi koji se Pojedinačno će se po pravilu odlučivati o jednostavnijim problemima

Povijest mnogih svjetski poznatih kompanija prepuna je primjera od-

uspjeh menadžera ovisi o Menadžeri se razlikuju po brojnim karakteristikama, no njihova je naj-

Mnoge poznate povijesne ličnosti, predsjednici kompanija, državnici

S obzirom na to da odluke donose pojedinci i skupine, postavlja se situacije u kojima je

racionalan pristup Sugerira način na koji bi menadžeri trebali donositi

Naravno, odlučivanje u idealnim uvjetima podrazumijeva racionalan

macije dostupne, a niti su poznati svi parametri za odlučivanje, pa se

Tipovi donositelja odluka s obzirom na pristup odlučivanju

iracionalna osoba Predlaže određenu odluku premda u nju nije sigurna,

Tipovi donositelja odluka s obzirom na (ne)sklonost riziku

izbjegavatelji Imaju nisku toleranciju prema neizvjesnosti i riziku, pa, s obzirom na

rješavatelji Imaju srednju razinu tolerancije prema neizvjesnosti i riziku, a kad se

Na temelju svega navedenoga o pojedinačnom odlučivanju, prema utjecaj razlika među

Prednosti i nedostatci pojedinačnog odlučivanja

6.3.2. Skupno odlučivanje

Tako, primjerice, u poznatoj inovativnoj kompaniji 3M,28 koja ima dina-

Pojedinačno odlučivanje karakterizira činjenica da odluke donosi O čemu ovisi izbor

Brainstorming ili, kako bi se to u slobodnom prijevodu moglo na-

U tehnici nominalne skupine ideje razvijaju pojedinci, članovi sku-