Poglavlja Vezana Uz Nastavnu Cjelinu 1

POSLOVNO ODLUČIVANJE
1. OSNOVE
POSLOVNOG
ODLUČIVANJA
2
1.1. Međusobni odnos
upravljanja, rukovođenja,
menadžmenta i odlučivanja
Pojam odlučivanje u najužoj je vezi s pojmovima kao što su upravlja-
nje, rukovođenje i menadžment.1 U ovoj će knjizi, koja nosi naslov
Poslovno odlučivanje težište biti na odlučivanju, točnije rečeno na po-
slovnom odlučivanju, koje sve više zaokuplja pozornost ne samo me-
nadžera kao osnovnih nositelja i subjekata poslovnog odlučivanja već
i znanstvene i stručne javnosti.
Za bavljenje odlučivanjem uopće, posebice poslovnim odlučivanjem,
odlučivanje je potrebno smjestiti unutar integralnog procesa uprav-
ljanja, ali je isto tako potrebno utvrditi i odnose na relaciji:
• upravljanje i odlučivanje
• rukovođenje i odlučivanje
• menadžment i odlučivanje.
Odlučivanje2 je kao pojam u vrlo širokoj upotrebi pa se tako može go- odlučivanje je univerzalno
voriti o odlučivanju na različitim područjima rada i života, kao npr. o primjenjivo
odlučivanju u osobnom životu, o odlučivanju u obitelji, o odlučivanju
u poduzećima, o odlučivanju u različitim organizacijama i ustanovama
odnosno o odlučivanju u široj društvenoj zajednici, tj. o odlučivanju u
državi i svim njezinim institucijama.
Za razliku od odlučivanja u osobnome ili obiteljskom životu, u svim poslovno odlučivanje
se drugim situacijama odlučivanja može govoriti o poslovnom odlu-
čivanju, bez obzira na to je li riječ o odlučivanju u poduzeću, banci,
školi, bolnici, vladi, ministarstvima ili primjerice Hrvatskom saboru.
Budući da u poslovnom odlučivanju ključnu ulogu imaju menadžeri,
menadžersko je odlučivanje najvažniji dio poslovnog odlučivanja. menadžersko odlučivanje
Premda u poslovnom svijetu najvažnije odluke donose upravljači, – najvažniji dio poslovnog
a neke operativne odnosno rutinske odluke i sami izvršitelji, najviše odlučivanja
najvažnijih odluka ipak donose menadžeri. Stoga menadžerskom od-
lučivanju treba posvetiti posebnu pozornost.
Kada je riječ o odlučivanju, posebice o poslovnom odlučivanju odno- različitost funkcija u
sno o međusobnom odnosu upravljanja, rukovođenja, menadžmenta organizaciji
i odlučivanja, nužno je uputiti na razlike između pojedinih funkcija s
kojima se susrećemo u poslovnom svijetu, posebno zbog odnosa od-
lučivanja prema tim funkcijama.
3
U svakoj se organizaciji, bez obzira na njezinu djelatnost, veličinu ili

orijentiranost na dobit, razlikuju tri vrste funkcija.
tri vrste funkcija poslovne funkcije istraživanje i studij proizvoda/usluga, razvoj, nabava,
upravljanje ljudskim resursima, proizvodnja, prodaja
i financije
funkcije koje proizlaze iz upravljanje, rukovođenje/menadžment i izvršenje
položaja u procesu rada
odlučivanje funkcija koja označuje način na koji se ostvaruju sve
funkcije – i poslovne, i upravljačke, menadžerske
odnosno izvršne
To znači da se preko donošenja odluka odnosno odlučivanja ostvaruju

sve funkcije u organizaciji. Otuda odlučivanju, a posebno poslovnom
odlučivanju, pripada posebno istaknuto mjesto u svakoj organizaciji.
1.1.1. Odnos upravljanja i odlučivanja

Iako pojedini autori pod pojmom odlučivanje razumijevaju različite
procese, ipak treba reći kako je odlučivanje u najužoj svezi s uprav-
ljanjem. Odnos između upravljanja i odlučivanja najbolje će se razu-
mjeti s pomoću različitih definicija odlučivanja koje se, inače, temelje
na upravljanju.
Različite definicije odlučivanja, u odnosu prema upravljanju, mogu se
rasporediti u dvije osnovne skupine:
• jedna, vrlo brojna skupina autora, izjednačuje pojmove upravljanja
i odlučivanja, tj. između njih stavlja znak jednakosti
• druga, manja skupina autora, koja misli da je nepravilno i neoprav-
dano izjednačivati pojmove kao što su upravljanje i odlučivanje.
odlučivanje – temelj Za najveći broj autora koji se bave problemima organizacije i me-
upravljanja nadžmenta odlučivanje je temelj upravljanja. Tako npr. I. Turk3 od-
lučivanje shvaća kao bit upravljanja. Za M. Novaka4 odlučivanje jest
osnovni konstitutivni element upravljačke djelatnosti. D. Gorupić5 mi-
sli kako upravljati poduzećem znači odlučivati. Za F. Lipovca6 uprav-
ljanje i odlučivanje jesu dvije strane, sadržajna i metodološka strana
istoga upravljačkog procesa. Za Ž. Kostića7 upravljanje u poduzeću
jest donošenje odluka.
4
1.1. MEĐUSOBNI ODNOS UPRAVLJANJA, RUKOVOĐENJA, MENADŽMENTA I ODLUČIVANJA
Dakle, svim je navedenim autorima zajedničko izjednačivanje proce- izjednačivanje upravljanja i

sa odlučivanja sa složenom funkcijom upravljanja. I iz analize procesa odlučivanja
odlučivanja koji prolazi kroz faze inicijative, pripreme odluke, dono-
šenja odluke, realizacije i kontrole8 očito je da se proces odlučivanja
izjednačuje s funkcijom upravljanja.
Na izjednačivanje funkcija upravljanja i odlučivanja nailazi se i kod
inozemnih autora. Ako funkciju upravljanja čini postavljanje ciljeva,
planiranje, organiziranje, vođenje i kontrola, onda je iznad svih ovih
dijelova (faza) funkcije upravljanja proces odlučivanja.9 Tako primje-
rice i poznati teoretičar organizacije, a posebno teorije odlučivanja,
nobelovac H. A. Simon upotrebljava termin odlučivanje (engl. decisi-
on making) kao sinonim za upravljanje.10
Iako u inozemnoj i domaćoj literaturi prevladavaju stajališta prema razlikovanje upravljanja i
kojima se između upravljanja i odlučivanja može staviti znak jednako- odlučivanja
sti, u nas ima, istina u manjini, i onih drugih autora koji ne izjednaču-
ju upravljanje i odlučivanje. Za te je autore neopravdano i pogrešno
izjednačivati odlučivanje i upravljanje.
Tako A. Dragičević ističe kako je upravljanje mnogo šire od odlučiva-
nja. U obrazloženju te teze autor kaže da upravljanje obuhvaća sve
faze procesa odlučivanja, a ne samo proces donošenja odluka.11 Čini
se da je osnova za ovakvu autorovu tvrdnju pogrešno izjednačivanje
procesa odlučivanja samo s fazom donošenja odluke, što nije točno
jer se pod tim procesom razumijevaju sve faze procesa odlučivanja.
Jednako tako i I. Perko-Šeparović12 misli da odlučivanje dominira cije-
lim procesom upravljanja te da je upravljanje ponajprije, ali ne i isklju-
čivo, odlučivanje.
U opredjeljivanju između ova dva gledanja na odnose između uprav- ostvarivanje upravljanja
ljanja i odlučivanja bliže smo stajalištu koje stavlja znak jednakosti iz- kroz odlučivanje
među upravljanja i odlučivanja jer se upravljanje u svakome svom
dijelu, u svakoj svojoj dimenziji, jedino i može ostvariti preko procesa
donošenja odluka odnosno preko odlučivanja.
S obzirom na to da je funkcija upravljanja integralna, moglo bi se reći funkcija upravljanja –
krovna funkcija koja obuhvaća i menadžment i izvršne radnike, uprav- integralna funkcija
ljačke su odluke krovne odluke iz kojih proizlaze i menadžerske i izvrš-
ne odluke. Svima su njima ishodište upravljačke odluke, zbog čega je i
moguće, na određeni način, izjednačivati upravljanje i odlučivanje. U
nekome se drugom smislu, međutim, odlučivanje može poimati kao
širi pojam od upravljanja jer ono obuhvaća sve vrste odluka, a ne samo
5
upravljačke. No kako se sve te odluke izvode iz upravljačkih odluka,

ipak je moguće izjednačivati upravljanje i odlučivanje.
1.1.2. Odnos rukovođenja i odlučivanja

vlasnik – nositelj funkcije Odnos između rukovođenja i odlučivanja isti je kao i odnos između
upravljanja rukovođenja i upravljanja. S obzirom na to da je funkcija upravljanja
funkcija vlasništva i da se upravljanje zasniva na pravu vlasništva nad
kapitalom, vlasnik kapitala jest ujedno i nositelj funkcije upravljanja.
rukovođenje – funkcija Za razliku od upravljanja, rukovođenje je funkcija koja proizlazi iz
koja je rezultat položaja u položaja u procesu rada, tj. uvjetovana je tehničkom podjelom rada,
procesu rada prema kojoj najveći broj zaposlenih obavlja izvršne poslove, a manji
broj (rukovoditelji) obavljaju poslove planiranja, organiziranja, vođe-
nja i kontrole, dakle, rukovodeće poslove.
Rukovođenje bi se moglo definirati i kao izvršna aktivnost upravlja-
nja. Ono je interpolirano između upravljanja i izvršenja, kao što to po-
kazuje slika 1.1.
vlasnik profesionalna
izvršitelj upravljač radnik
sredstava osoba
upravljač rukovoditelj izvršitelj
Slika 1.1. Položaj rukovođenja u odnosu prema upravljanju i izvršenju
Dakle, kao što se vidi na slici, rukovoditelj je kao nosilac funkcije rukovođenja interpoliran iz-
među upravljača, kao nositelja funkcije vlasništva i izvršnog radnika, kao nevlasnika odno-
sno nositelja izvršne funkcije. S obzirom na svoj položaj, rukovoditelj ima karakteristike i jedne
i druge aktivnosti, ovisno o tome prema kojoj se funkciji on promatra.
rukovođenje je određeno Na temelju prethodne slike može se zaključiti da je rukovođenje odre-
upravljanjem đeno upravljanjem, odnosno da nositelj funkcije upravljanja određu-
je i nositelje rukovodeće aktivnosti u organizaciji. Kao što upravljanje
određuje rukovođenje, jednako tako određuje i odluke koje će ruko-
voditelj donositi. Sve su odluke i odlučivanje u domeni upravljanja, a
upravljanje, odnosno vlasnik kao upravljač određuje koje će odluke
prenijeti na rukovođenje.
rukovođenje – aktivnost Razvitkom podjele rada rukovođenje se ne javlja kao posebna aktivnost
posebne kategorije ljudi jer je ono postojalo i prije, već se javlja kao aktivnost posebne katego-
6
rije ljudi (rukovoditelja). Dakle, rukovođenje se izdvojilo iz upravljanja

te je postalo aktivnost posebnog sloja ljudi pa i jest posebna funkcija.
Iz takvoga je međusobnog odnosa rukovođenja i upravljanja lako obja- odnos rukovođenja i
sniti međusobni odnos rukovođenja i odlučivanja. S obzirom na to da odlučivanja
je rukovođenje, na određeni način, dio integralne funkcije upravljanja
(koja izvorno pripada vlasniku – upravljaču) te činjenice da se može
staviti znak jednakosti između upravljanja i odlučivanja, rukovođenje
se u odnosu prema odlučivanju može poimati kao uži pojam, tj. samo
kao odlučivanje rukovoditelja, ali ne i sveukupan proces odlučivanja
u organizaciji. Dakle, rukovođenje je uži pojam od odlučivanja, tj. to
je samo jedan dio odlučivanja, i to odlučivanje rukovoditelja. S obzi-
rom na to da cjelokupan proces odlučivanja obuhvaća upravljačke,
rukovoditeljske i izvršne odluke, iz toga proizlazi da se funkcija ru-
kovođenja u organizaciji ostvaruje samo preko realizacije rukovodi-
teljskih odluka. Drugim riječima, to znači da se funkcija rukovođenja
u organizaciji ostvaruje preko procesa odlučivanja na svim razinama
u organizaciji. Bez obzira na broj subjekata te mrežu i složenost odlu-
čivanja rukovoditelja, to je tek jedan (istina, operativno vrlo važan, ali
ipak samo jedan) dio odlučivanja u organizaciji.
Zato je odlučivanje širi pojam od rukovođenja, preko kojega se
ostvaruje samo menadžersko odlučivanje, za razliku od odlučivanja
kao šireg pojma od rukovođenja, koje obuhvaća odlučivanje u okvi-
ru svih funkcija: poslovnih i upravljačkih, rukovoditeljskih i izvršnih.
Ipak treba reći kako se na rukovođenje, gledajući kvantitativno i kva-
litativno, s obzirom na broj i važnost odluka koje se donose u organi-
zaciji, prenosi najveći i najvažniji dio odlučivanja.
Koji će dio odlučivanja i koje odluke biti u ovlasti rukovođenja i rukovo- odluke rukovoditelja
ditelja u organizaciji, ovisi o većem broju čimbenika kao što su: veličina
organizacije, važnost i značenje pojedinih odluka, razina odlučivanja,
stupanj rizika pri odlučivanju, sposobnost rukovoditelja u donošenju
kvalitetnih poslovnih odluka i slično.
U manjim organizacijama vlasnik će donositi najveći broj odluka, za
razliku od velikih organizacija u kojima će vlasnici morati delegirati
najveći broj odluka na rukovoditelje svih menadžerskih razina u or-
ganizaciji.
Jednako tako, kad je riječ o najvažnijim strateškim odlukama, one će
po pravilu biti u ovlasti upravljanja premda u velikim organizacijama
najveći broj strateških odluka donose rukovoditelji, posebno oni na
najvišoj razini menadžmenta u organizaciji.
7
S obzirom na razine odlučivanja, rukovoditelji viših razina donosit

će važnije odluke od onih koje donose rukovoditelji nižih razina me-
nadžmenta u organizaciji.
Prema stupnju rizika u donošenju odluka, odluke koje se donose u
uvjetima visokog rizika trebale bi se prepustiti upravljačkim struktura-
ma, za razliku od onih odluka kod kojih je rizik mali ili neznatan, a koje
bi se trebale donositi na nižim razinama menadžmenta.
S obzirom na sposobnost rukovoditelja za odlučivanje, sposobni će
rukovoditelji najveći broj odluka donositi sami, a samo će manji broj
odluka prepustiti organima upravljanja u organizaciji, za razliku od
manje sposobnih rukovoditelja koji će postupiti obratno.
1.1.3. Odnos menadžmenta i odlučivanja

menadžment i Odnos između menadžmenta i odlučivanja isti je kao i odnos između
rukovođenje su sinonimi rukovođenja i odlučivanja, i to ponajprije zato što se menadžment
kao pojam može izjednačiti s rukovođenjem. Inače, izraz menadžment
teško je prevodiv na hrvatski jezik, a po svojoj je etimologiji najbliži ru-
kovođenju jer engleski glagol manage potječe od latinske riječi manus
što znači ruka pa otuda i izjednačivanje rukovođenja i menadžmenta.
Jednako se tako, zbog sadržaja koji se razumijeva pod pojmom me-
nadžment, kao i imajući u vidu osnovne funkcije rukovođenja, vidi kako
se one u najvećoj mjeri podudaraju s funkcijama menadžmenta pa pro-
izlazi da su pojmovi kao što su menadžment i rukovođenje sinonimi.
To onda znači da se odnos menadžmenta i odlučivanja svodi na od-
nos rukovođenja i odlučivanja, o čemu je prethodno već bilo riječi, s
razlikom da je ovdje riječ o menadžerskom odlučivanju i menadžer-
odlučivanje – najvažnija skim odlukama. Postoje mišljenja da je odlučivanje najvažnija funk-
funkcija menadžmenta cija menadžmenta pa se stoga ne treba ni čuditi kako je, primjerice, za
A. Moritu13 donošenje odluka odnosno odlučivanje primarna funkcija
menadžmenta. Ili, kako ističe W. J. Duncan,14 ako pak odlučivanje nije
jedina funkcija menadžmenta, onda je ono sigurno osnovna funkcija
menadžmenta. I doista, donošenje odluka odnosno odlučivanje naj-
važniji je posao svih razina menadžmenta u organizaciji. Razlike među
njima postoje u pogledu vrste odluka te postotnog udjela pojedinih
vrsta odluka na njihovoj razini menadžmenta.
Odlučivanje je iznimno važno za menadžment. Zapravo, menadžment
baš kao i upravljanje ostvaruje svoju ulogu upravo preko donošenja
8
odluka odnosno preko procesa odlučivanja. Premda odluke donose i

neki drugi subjekti u organizaciji, ipak su odluke od najveće važnosti
u domeni upravljanja i menadžmenta. Odlučivanje je imanentno sva- odlučivanje je imanentno
koj menadžerskoj funkciji kao način ostvarivanja te funkcije. Dakle, svakoj menadžerskoj i
odlučivanje je imanentno i funkciji planiranja, organiziranja, vođenja poslovnoj funkciji
i kontrole, baš kao što je imanentno i menadžerima poslovnih funk-
cija. Stoga se, s pravom, može reći da se funkcije menadžmenta kao i
poslovne funkcije upravo i ostvaruju preko odluka njihovih menadže-
ra. Odnos funkcija menadžmenta i odlučivanja mogao bi se prikazati
kao na slici 1.2.15
MENADŽMENT
planiranje organiziranje
odlučivanje
kontroliranje vođenje
Slika 1.2. Odlučivanje i menadžerske funkcije
Iz slike proizlazi da se odlučivanje nalazi u središtu svih menadžerskih funkcija, tj. da ono pro-
žima sve menadžerske funkcije, a onda i samu funkciju menadžmenta koja u sebi sublimira sve
funkcije menadžmenta.
9
1.2. Pojam i definiranje

odlučivanja
Odlučivanje je kao pojam u vrlo širokoj upotrebi. Odlučivanje, kako
ističe W. J. Duncan,16 postoji u svakodnevnom životu, i profesionalno-
me, i privatnome.
odlučivanje je imanentno Donošenje odluka odnosno odlučivanje staro je isto toliko koliko je
svakoj ljudskoj aktivnosti staro i ljudsko društvo odnosno ljudski rod. Svaka ljudska aktivnost
posljedica je nekoga ranijeg procesa odlučivanja ili ona sama ozna-
čuje odlučivanje. Dakle, sve što se radi danas, u određenom trenutku
odnosno sada, ili je odlučivanje, ili je realizacija (implementacija) ra-
nijeg procesa odlučivanja.
odlučivanje – proces koji Odlučivanje je po samoj definiciji proces koji traje određeno (du-
završava donošenjem lje ili kraće) vrijeme, a završava donošenjem odluke. Trajanje procesa
odluke odlučivanja, zavisno od vrste odluka, kreće se u rasponu od djelića
sekunde pa do dugotrajnijeg procesa koji se mjeri ne samo satima i
danima već i mjesecima pa i godinama.
I dok se odluka primjerice o tome što odjenuti danas po pravilu dono-
si u jednom trenutku, istodobno, donošenje odluke o tome koji pro-
izvodni program izabrati, na koje se tržište kupaca orijentirati i slično
traje mnogo dulje.
1.2.1. Pojam odlučivanja

Čovjek se stalno, svakodnevno, susreće s odlučivanjem. S obzirom na
to da se živi intenzivnije i brže, u suvremenim je uvjetima rada i života
i odlučivanje neusporedivo češće i intenzivnije.
poimanje odlučivanja Sposobnost donošenja odluka jest vještina, kao i svaka druga, koja se
usavršava s vremenom i iskustvom. Svaki čovjek, odnosno svatko od
nas, svakodnevno donosi na desetke pa i stotine odluka, a da se i ne
govori o astronomskom broju odluka koje čovjek donese tijekom svo-
jeg života. Odlučivanje je, kako ističu M. Mescon, M. Albert i F. Khedo-
uri,17 vrlo širok pojam koji označuje najjednostavniji izbor poput oda-
bira odjeće za svaki dan, ali i donošenje važne odluke kao što je izbor
partnera za ženidbu/udaju.
odlučivanje u privatnom I dok čovjek u svakodnevnom životu relativno lako odlučuje, tj. obav-
životu lja izbor odnosno donosi odluke, kad je riječ o svakodnevnim rutin-
skim odlukama, on, međutim, znatno teže odlučuje o tome koju školu
10
1.2. POJAM I DEFINIRANJE ODLUČIVANJA
ili fakultet upisati, u kojem gradu živjeti, gdje se zaposliti, gdje kupiti
stan ili kuću i tome slično.
Posljedice pogrešno donesenih svakodnevnih, rutinskih odluka bit
će, po pravilu, male i beznačajne, za razliku od pogrešno donesenih
odluka koje su od životnog značenja za svakog pojedinca, koje će biti
najčešće dugotrajne, a katkad i trajne.
Istina, kad je riječ o ovoj drugoj vrsti odluka, čovjek u najvećem broju
slučajeva ne bi griješio kad ne bi bilo ograničenja u tom procesu od-
lučivanja. U odlučivanju, npr. između kupnje kuće ili stana, u reziden-
cijalnoj četvrti grada ili na periferiji, izbor bi bio vrlo jednostavan kad
biste raspolagali s dovoljno sredstava za svaku od ponuđenih opcija.
No odlučivanje se, nažalost, po pravilu uvijek kreće u rasponu između
većih želja i manjih mogućnosti.
Donošenje odluka u svakodnevnom, privatnom životu čovjeka, kako posljedice odluka u
ističu M. Mescon, M. Albert i F. Khedouri,18 ponajprije se oslanja na čo- privatnom životu
vjekovu intuiciju. No nije svejedno je li riječ o svakodnevnim rutinskim
odlukama ili o onima koje su važne za život pojedinca. Kod potonjih
treba biti mnogo oprezniji. Ipak, konkretan se izbor u tom slučaju tiče
po pravilu određenog pojedinca, a možebitno i njegove uže ili šire
obitelji. Ako, primjerice, mladi bračni par poslije diplome odluči na-
pustiti Hrvatsku i potražiti posao čak na drugom kontinentu, recimo
u Sjevernoj Americi, tada jedna takva odluka može imati dalekosež-
ne posljedice ne samo za njih već i za njihove roditelje te njihovu užu
pa i širu obitelj.
Bez obzira na to je li riječ o jednostavnijim ili složenijim odlukama, i u
osobnom odlučivanju odnosno odlučivanju pojedinaca, odlučivanje
nije nimalo jednostavno. Donositelj odluke nalazi se u brojnim dvoj-
bama koje traže odgovore. Odgovori mogu biti:19 „ne donijeti odluku”,
„donijeti odluku”, „možda donijeti odluku” i „možda donijeti odnosno
možda ne donijeti odluku”. Izbor bilo koje od ovih inačica bit će, naj-
češće, rezultat intuitivnog odlučivanja.
Za razliku od odluka u privatnom životu čovjeka, koje se donose uglav- odlučivanje u poslovnom
nom intuitivno i tiču se samo manjega ili većeg broja članova obitelji, životu
odluke u poslovnom životu ne mogu se oslanjati samo na intuiciju, a
ovisno o razini na kojoj se donose, tiču se manjega ili većeg broja za-
poslenih pa i svih građana neke zemlje.
Zapravo, nema područja života i rada gdje se ne donose odluke. Za do-
nositelje odluka svaka je odluka važna, međutim, s obzirom na poslje-
dice koje te odluke izazivaju, neke su važnije od drugih. Tako, primje-
11
rice, odluke vlade u nacionalnoj ekonomiji neke zemlje pogađaju sve

građane te države, kao što i odluke hrvatske državne politike također
pogađaju sve državljane. Nasuprot tim odlukama, odluke koje se do-
nose u organizaciji tiču se samo zaposlenih u toj organizaciji, za razliku
od, recimo, odluke nekog kirurga u ratnoj bolnici na prvoj liniji bojiš-
nice, koja se tiče samo konkretnog pacijenta i možda savjesti kirurga.
važnost poslovnog Odlučivanje u poslu odnosno poslovno odlučivanje zahtijeva više sis-
odlučivanja tematičnosti20 nego ono u privatnom životu; ne zato što je ono važni-
je, već zato što ono pogađa veći broj članova organizacije. Što je razi-
na odlučivanja viša, gledajući s motrišta raspona odgovornosti, to je
i odlučivanje važnije jer se tiče velikog broja članova organizacije pa
u slučaju pogrešne odluke može imati katastrofalne posljedice za or-
ganizaciju kao cjelinu.
Ako primjerice u procesu odlučivanja najviša razina menadžmenta iza-

bere pogrešnu strategiju razvoja organizacije, to će rezultirati nesagle-
divim, dugoročnim, negativnim posljedicama, ne samo za vrhovni me-
nadžment već i za sve zaposlene odnosno organizaciju kao cjelinu. Ako,
nasuprot tomu, u odlučivanju pogriješi neka niža razina menadžmen-
ta, posljedice takvih pogrešnih odluka izravno će se ticati samo te niže
razine menadžmenta i, možebitno posredno, i drugih u organizaciji.
odlučivanje – potrebno Dakle, potreba za odlučivanjem, kako ističu H. Koontz i H. Weihrich,21

u svim poslovima i postoji u svim vrstama poslova i u svim organizacijama. Štoviše, može
organizacijama se reći kako se od svake zaposlene osobe traži donošenje odluka koje
njezin posao zahtijeva. Odlučivanje postoji u svim profesijama i na
svim radnim mjestima. To znači kako nema nijednoga radnog mjesta
na kojem se ne donose odluke. Razlika između pojedinih radnih mje-
sta ogleda se u tome koliko se odluka donosi na pojedinim radnim
mjestima te kolika su važnost i značenje tih odluka. U tom se smislu
razlikuju menadžerska i izvršna radna mjesta te radna mjesta više i
niže razine menadžmenta.
razlike u odlukama Kod izvršnih radnih mjesta, u strukturi njihova radnog vremena, do-
menadžera i izvršnih minirat će izvršni posao, a posao odlučivanja bit će marginalno za-
radnika stupljen, za razliku od menadžerskih radnih mjesta kod kojih će do-
minirati posao odlučivanja u strukturi njihova radnog vremena, kao
što se to vidi na slici 1.3.
12
izvršni
posao
posao
odlučivanja
izvršna radna menadžerska radna

mjesta mjesta
Slika 1.3. Struktura radnog vremena zaposlenih
Jednako tako, najviša razina menadžmenta odlučivat će o strateškim, razlike u odlukama

tj. najvažnijim pitanjima, za razliku od najniže razine menadžmenta pojedinih razina
čije će odluke biti u domeni rutinskih odnosno operativnih odluka, menadžmenta
kao što to pokazuje slika 1.4.
operativne i
rutinske odluke
strateške i taktičke
odluke
najniža razina najviša razina

menadžmenta menadžmenta
Slika 1.4. Vrste odluka koje se donose po pojedinim razinama menadžmenta
Naravno, to su poželjni odnosi u odlučivanju pojedinih razina me-

nadžmenta. Za organizaciju ne bi bilo dobro da je obrnuto, tj. da se
vrhovni menadžment dominantno bavi donošenjem operativnih i ru-
tinskih odluka, a najniža razina menadžmenta donošenjem strateških
i taktičkih odluka.
13
1.2.2. Definiranje odlučivanja

U literaturi koja obrađuje problematiku odlučivanja nailazi se na broj-
ne definicije odlučivanja. S obzirom na to da su one vrlo slične, ov-
dje će se navesti samo neke definicije inozemnih te domaćih autora.
Tumačenje odlučivanja inozemnih autora

Za H. Koontza i H. Weihricha22 odlučivanje bi se moglo definirati kao
izabiranje smjera odnosno načina djelovanja između više inačica. U
vezi s odlučivanjem je i davanje odgovora na sljedeća pitanja: a) Gdje
se neki posao mora obaviti (mjesto odlučivanja)? b) Kada se određeni
posao mora obaviti (vrijeme odlučivanja)? c) Kako se taj posao mora
obaviti (način odlučivanja)? i d) Tko će obaviti taj posao (subjekt od-
lučivanja)?
Za J. R. Gordona, R. M. Mondya, A. Sharplina i S. P. Premeauxa23 odluči-
vanje je proces stvaranja i procjenjivanja inačica, kao i proces izbora
između više inačica. Odlučivanje je najvažniji dio menadžerskog posla.
Na sličan način odlučivanje definira i J. R. Schermerhorn jr., za kojega
je odlučivanje proces odabira boljega i željenog djelovanja iz skupa
inačica.24
Za razliku od ovih definicija odlučivanja, R. L. Daft25 odlučivanje de-
finira mnogo šire, tj. kao proces identifikacije problema i kao proces
rješavanja problema. Identifikacija problema (engl. problem identifi-
cation) jest faza u procesu odlučivanja u kojoj se prati kakvi su uvjeti
u organizaciji i okolini kako bi izvedba bila zadovoljavajuća te kako bi
se dijagnosticirali uzroci smetnji. Rješavanje problema (engl. problem
solving) faza je u kojoj se razmatraju inačice i načini djelovanja te se
odabire jedna inačica koja se i provodi.
B. M. Bass i H. A. Simon26 odlučivanje definiraju kao proces identifika-
cije skupine mogućih inačica i izbor najpovoljnije od njih.
Na sličan način odlučivanje definiraju i R. B. Dunham i J. L. Pierce27 pa
je za njih odlučivanje skup aktivnosti koje započinju s identifikacijom
problema, a završavaju s izborom najpovoljnije inačice.
Nešto drukčije odlučivanje definira H. Ofstad. Prema mišljenju ovog au-
tora, odlučiti znači donijeti sud o nečemu, što bi trebalo biti učinjeno s
obzirom na određenu situaciju, uz razmatranje inačica,28 a S. Dawson29
odlučivanje definira na filozofski način. Ona misli da je odlučivanje i
14
misao i radnja povezana s nizom izbora. Ove misli i radnje uključuju

činjenicu da postajemo svjesni problema pa su često i same misli i rad-
nje rezultat komunikacije, ali i drugih odluka. Odluka koja je donese-
na, međutim, podrazumijeva posvećenost radnji odnosno djelovanju.
Tumačenje odlučivanja domaćih autora

Na slične definicije odlučivanja može se naići i kod domaćih autora,
odnosno autora s ovih prostora. Tako D. Gorupić30 odlučivanje defini-
ra kao izbor između više mogućih rješenja nekog problema, odnosno
izbor između različitih mogućnosti ponašanja.
I. Perko-Šeparović31 o odlučivanju govori u užem i širem smislu. Pod
odlučivanjem u užem smislu misli na izbor između dvije ili više inači-
ca, a pod odlučivanjem u širem smislu razumijeva cjelokupni proces
rješavanja problema. Odlučivanje u užem smislu svodi se na donoše-
nje odluke, a odlučivanje u širem smislu sastoji se od većeg broja faza
procesa odlučivanja.
Za Z. Baračkaija32 odlučivanje jest proces rješavanja problema, što znači
da onaj tko odlučuje mora vidjeti problem. S obzirom na sposobnost
odlučivanja, donositelji odluka mogu pripadati ovim tipovima ljudi: a)
tip koji „ne zna da ne zna”, b) tip koji „zna da ne zna”, c) tip koji „ne zna
da zna” i d) tip koji „zna da zna”.
U procesu odlučivanja sudjeluju, kao što se iz prethodno izloženog različiti tipovi donositelja
vidi, različiti tipovi ljudi, od kojih je prvi tip ljudi najopasniji za odluči- odluka
vanje, drugi je manje opasan, treći je nesiguran u odlučivanju, a če-
tvrti je najpoželjniji kao donositelj odluke.
No kako ističe Z. Baračkai,33 jasno je kako svi ovi tipovi ljudi koji odlu-
čuju nažalost ne spadaju u četvrtu kategoriju, tj. u kategoriju onih koji
„znaju da znaju” pa će se odlučivanje i odluke svakog od njih razlikovati.
Na drugom mjestu isti autor34 definira odlučivanje kao proces stvara-
nja odluka koji se sastoji od odgovora na tri pitanja: a) Što je problem
koji odlučivanjem treba riješiti? b) Koje radnje odnosno koja rješenja
stoje na raspolaganju za rješavanje problema? i c) Koje je rješenje pro-
blema najbolje?
Analizirajući sve prethodno navedene definicije odlučivanja, uočava odlučivanje – izbor između
se kako je kod svih njih zajedničko to što je riječ o izboru između više dviju i više mogućnosti
inačica pa bi se odlučivanje moglo definirati kao proces izbora izme-
đu dviju ili više mogućnosti rješavanja nekog problema.
15
odlučivanje je proces Dakle, za odlučivanje je važno naglasiti da je riječ o procesu, koji traje
kraće ili dulje vrijeme, u kojem se provodi izbor između najmanje dvi-
je ili više mogućnosti da bi se riješio problem zbog kojeg smo se i
odlučili na odlučivanje.
u odlučivanju se vrši izbor Svako odlučivanje jest izbor. Na primjer, biramo trebamo li osnovati po-
družnicu neke banke na lokaciji „A” ili „B”, treba li kupiti jedan ili drugi
proizvod, obaviti neki posao danas ili sutra itd. Teškoća u odlučivanju,
odnosno kod izbora, jest u tome što svaka od mogućnosti po pravilu
ima različite posljedice.
jednostavnost i složenost Problemi odlučivanja, odnosno izbor jedne od ponuđenih inačica bit
odlučivanja će jednostavniji ili složeniji, između ostalog, i ovisno o broju raspolo-
živih mogućnosti. U procesu odlučivanja jednako je nepoželjan pre-
veliki kao i premali broj inačica. Kod malog broja inačica mogućnosti
najboljeg izbora sužene su zbog malog broja ponuđenih inačica među
kojima ne mora biti i ona najpovoljnija. Nasuprot tomu, kod velikog
broja mogućih inačica mogućnost najboljeg izbora otežana je jer ve-
liki broj inačica znatno produljuje proces odlučivanja, a u „šumi” razli-
čitih inačica teže je prepoznati onu najbolju, posebno u okolnostima
kad odluku treba donijeti u ograničenom vremenu koje je raspoloži-
vo za odlučivanje.
Mnogobrojne situacije odlučivanja u osobnom životu i u poslovnom
odlučivanju upućuju na zaključak „kako je odlučivanje relativno lako
ako se temelji na tome da treba izabrati jednu od inačica, međutim,
mnogo je teži dio odlučivanja izabrati pravu inačicu, tj. donijeti pravu
odluku.”35 No odlučivanje je i neizbor ni jedne od mogućnosti. Narav-
no, u procesu odlučivanja uopće, a poslovnog odlučivanja posebno,
donositelj odluke ne može se dugo ponašati tako da ne odlučuje.
1.2.3. Poslovno odlučivanje

poslovno odlučivanje – Za razliku od odlučivanja u osobnom životu odnosno u obitelji, odlu-
svako odlučivanje izvan čivanje u poduzećima, bankama, ustanovama i inim institucijama na-
sfere privatnosti ziva se poslovnim odlučivanjem. Poslovnim odlučivanjem smatra se
svako odlučivanje izvan sfere privatnosti. I poslovno odlučivanje može
16
se također definirati kao izbor između dviju ili više inačica rješavanja
problema, ali u poslovnim situacijama.
Ako čovjek pojedinac treba odlučiti o kupnji osobnog automobila za razlika između privatnog i
svoje osobne potrebe kao i za potrebe svoje obitelji, tada se govori o poslovnog odlučivanja
odlučivanju u sferi privatnoga, za razliku od odlučivanja menadžmenta
neke organizacije o kupnji osobnog automobila, ali za potrebe organi-
zacije. U ovom drugom slučaju, iako može biti riječ čak i o istoj marki i
tipu automobila, što je inače irelevantno kao i kod čovjeka pojedinca,
riječ je o poslovnom odlučivanju i poslovnoj odluci.
Dakle, nema nikakve razlike između privatnoga i poslovnog odlučiva- odnos privatnog i
nja u vezi s načinom odlučivanja, fazama u procesu odlučivanja, čim- poslovnog odlučivanja
benicima koji utječu na odlučivanje i okolnostima u kojima se odluču-
je. Razlika se ogleda jedino u tome tko je subjekt odlučivanja, tj. je li
to čovjek kao privatna osoba ili čovjek kao predstavnik pravne osobe
odnosno kao pravna osoba.
Kod poslovnog odlučivanja (ovisno o razini odlučivanja, mjestu odlu-
čivanja i veličini organizacije) odluke će utjecati na veći ili manji broj
članova organizacije, a katkad i na sve zaposlene, za razliku od privat-
nog odlučivanja koje se odnosi samo na određenu osobu i možebitno
njezinu užu ili širu obitelj. To je osnovni razlog zbog kojeg je poslov-
nom odlučivanju potrebno posvetiti mnogo više pozornosti.
1.2.4. Menadžersko odlučivanje

U sklopu poslovnog odlučivanja posebno mjesto pripada menadžer- menadžersko odlučivanje
skom odlučivanju odnosno odlučivanju menadžera. Menadžersko je
odlučivanje dinamičan proces, a to je generički naziv za sve oblike or-
ganizacijskih aktivnosti. Taj je proces eklektičan. Pri menadžerskom
odlučivanju uzimaju se u obzir relevantna stajališta brojnih disciplina
kao što su psihologija, sociologija, organizacija, statistika, filozofija itd.
Zbog toga ga treba promatrati u interdisciplinarnom kontekstu koji
ima svoje biheviorističko i kvantitativno obilježje.36
Menadžersko bi se odlučivanje moglo shvatiti i kao podskup poslov- menadžersko odlučivanje
nog odlučivanja. U poslovnom odlučivanju sudjeluju različiti subjek- je podskup poslovnog
ti odlučivanja, od uprave preko menadžmenta do izvršnih radnika. odlučivanja
17
S obzirom na to da upravljačke odluke nisu brojne, ali su iznimno važ-

ne za svaku organizaciju, te da su odluke izvršnih radnika uglavnom
operativne i rutinske, potpuno je jasno da najveću važnost za organi-
zaciju, i prema ulozi i količini, imaju menadžerske odluke i menadžer-
sko odlučivanje.
važnost odlučivanja za Odlučivanje je iznimno važno za menadžment. Zapravo, menadžment
menadžment ostvaruje svoju ulogu upravo odlučivanjem. Premda odluke donose
i neki drugi subjekti u organizaciji, ipak su najvažnije odluke u ovlasti
organa upravljanja (skupštine i nadzornog odbora) i menadžmenta.
Odlučivanje je sastavni dio ne samo menadžmenta kao procesa usmje-
ravanja napora drugih prema ostvarivanju ciljeva organizacije već i sva-
ke menadžerske funkcije posebno, kao način ostvarivanja te funkcije.
Odlučivanje nije samo način ostvarivanja menadžerskih funkcija nego
je i način ostvarivanja poslovnih funkcija kao što su nabava, proizvod-
nja, prodaja, financije itd. Poslovne se funkcije, kao i menadžerske,
ostvaruju odlučivanjem. Poslove u svakoj poslovnoj funkciji koordi-
niraju menadžeri koji te funkcije i ostvaruju odlukama o nabavi, pro-
izvodnji, prodaji i slično.
odlučivanje je univerzalna Dakle, odlučivanje je svojevrsna univerzalna funkcija kojom se ostva-
funkcija ruju i menadžerske i poslovne funkcije. Zbog toga je menadžersko od-
lučivanje od ključne važnosti za svaku organizaciju. O njemu umno-
gome ovise uspjeh svake organizacije i njezina budućnost pa je stoga
sposobnost odlučivanja najvažnija vještina menadžera.
Tako, primjerice, R. Oldcorn37 odlučivanje promatra kao sastavni dio
posla svakog menadžera, za J. Adaira38 odlučivanje je temeljno za me-
nadžment, a za D. Jenningsa i S. Wattama39 odlučivanje je središnja ak-
tivnost menadžmenta. Sve aktivnosti organizacije, eksplicitno ili im-
plicitno, rezultat su procesa odlučivanja.
odlučivanje – najvažnija Odlučivanje je vrlo važna aktivnost menadžera u svim vrstama orga-
aktivnost menadžera nizacija i na svim razinama menadžmenta. To je jedina aktivnost svoj-
stvena menadžerima koja jasno razlikuje menadžment od ostalih ak-
tivnosti.40 Premda odlučivanje postoji i drugdje, menadžerima je ono
najvažniji dio posla. Bez kvalitetnog odlučivanja nema ni učinkovitog
menadžmenta.
S obzirom na to kako odlučuju, odnosno jesu li skloni ili neskloni od-
lučivanju, razlikuju se sljedeći tipovi menadžera.41
18
tipovi menadžera prema

menadžeri izbjegavatelji Menadžeri koji ignoriraju informacije o problemu i ne
sklonosti odlučivanju
problema žele se nositi s problemom.
menadžeri rješavatelji Menadžeri koji rješavaju probleme onda kada se

problema problemi pojave.
menadžeri tragatelji za Najpoželjniji tip menadžera, aktivno „traže” probleme
problemima i nastoje ih riješiti na vrijeme, tj. oni su proaktivni
u rješavanju problema jer djeluju prije nego što se
problem pojavi.
Po pravilu, menadžeri izbjegavatelji problema dovest će do krize po-

duzeća, a menadžeri tragatelji za problemima izvući će poduzeće iz
krize upravo zahvaljujući svojim odlukama, proaktivnom djelovanju
te anticipiranju promjena.
Naravno, ni za jednu organizaciju nije poželjno da se na njezinoj naj-
višoj menadžerskoj razini nalazi menadžer koji izbjegava probleme.
Manje je nepoželjno da organizaciju vodi menadžer koji rješava pro-
bleme, a najpoželjniji je menadžer koji traga za problemima jer on od-
luke donosi pravodobno i uz to donosi najbolje odluke.
Stoga J. Adair42 s pravom ističe da je u prirodi menadžera da odlučuje, odlučivanje je u prirodi
i to brzo, ako to zahtijevaju okolnosti. Bolje je donijeti čak i lošu od- menadžera
luku, ako će se s time stvari pomaknuti s mrtve točke, nego uopće ne
djelovati. Načelo pokušaja i pogreške najprimjerenija je strategija za
one koji ne znaju što treba učiniti. S tim u vezi direktor Rank Xeroxa
svojedobno je rekao: „Radije bih da ljudi donose odluke, bez obzira
na to što neke nisu dobre, nego da imam preplašene menadžere koji
se boje preuzeti rizik”.43
Kako bi menadžer bio siguran da su njegove odluke kvalitetne, mora O čemu ovisi kvaliteta
odgovoriti na ovakva pitanja:44 a) Jesam li definirao ciljeve? b) Posje- odluke?
dujem li dovoljno informacija potrebnih za odlučivanje? c) Koje su
moguće varijante rješenja problema? d) Jesam li kvalitetno ocijenio
mogućnosti? e) Čini li se odluka koju sam donio dobrom i sada kada
sam je počeo primjenjivati?
Ako je odgovor na navedena pitanja potvrdan, velika je vjerojatnost
da je menadžer donio kvalitetne odluke. U protivnome, odlučivanje
može biti uspješno samo slučajno, a to se ipak rijetko događa. Kvalite-
ta menadžerskog odlučivanja umnogome će ovisiti o znanjima, spo-
sobnostima i vještinama vezanima za odlučivanje, no još više o općim
19
znanjima, kulturi i obrazovanosti menadžera. On mora biti sposoban

vidjeti „veliku sliku” te tragati za problemima, tj. na vrijeme uočiti pro-
mjene i donijeti odluke.
ključne dimenzije Za uspješnost odlučivanja važno je poznavanje ključnih dimenzija me-
menadžerskog odlučivanja nadžerskog odlučivanja. Ključne su dimenzije menadžerskog odlu-
čivanja:45 organizacija, tj. mjesto menadžerskog odlučivanja; razina
menadžmenta na kojoj se donose odluke; važnost odluka za buduć-
nost organizacije; racionalnost, s obzirom na to da je menadžersko
odlučivanje nadasve racionalno jer je orijentirano na postizanje dugo-
ročnih ciljeva organizacije; strategija kao sastavni dio menadžerskog
odlučivanja, s obzirom na to da ona pokazuje kada se i kako trebaju
postići ciljevi organizacije; rezultat, tj. postizanje cilja organizacije i
nesigurnost kao konstanta u menadžerskom odlučivanju koja se ni-
kada ne može ukloniti.
Menadžersko odlučivanje mora biti učinkovito i djelotvorno jer se
odlučivanje diferencira samo tako osiguravaju napredak i izvjesna budućnost organizacije u
uspješne od neuspješnih današnjoj neizvjesnoj i turbulentnoj okolini. Upravo se prema odluči-
organizacija vanju, kako navodi D. I. McLaughlin,46 razlikuju uspješne organizacije
od neuspješnih organizacija. Naime, uspješne organizacije nadmašu-
ju svoje konkurente time što odlučuju bolje, što odlučuju brže i što
provode svoje odluke.
Djelotvorna odluka prema mišljenju J. Adaira47 nije nužno idealna od-
luka ako takva odluka uopće postoji, ali mora biti najbolja odluka koju
ste sposobni donijeti u danim okolnostima.
To je važno naglasiti stoga što menadžeri nerijetko oklijevaju u odlu-
čivanju o ključnim pitanjima za organizaciju, pod izlikom da još nije
vrijeme odnosno pravi trenutak za odlučivanje. Ako je riječ o menadže-
rima koji izbjegavaju probleme, za njih nikada neće doći pravi trenu-
tak jer je njihova priroda takva da izbjegavaju probleme, odnosno ne
žele se suočiti s problemom te odgađaju njegovo rješavanje i izbje-
gavaju odlučivanje.
Nerijetko uspjeh ili neuspjeh organizacija te njihova izvjesna ili neiz-
vjesna budućnost ovise o sposobnosti menadžera da donosi ključne
odluke. Tih odluka nema mnogo, ali su iznimno važne za organizaci-
ju. To posebno vrijedi danas, kada je konkurencija u gotovo svim in-
dustrijama postala globalna i kada je neizvjesnost opstanka tvrtki sve
veća. Zato je veća i važnost menadžerskog odlučivanja.
20
U novim se poslovnim uvjetima sve mijenja, ništa više nije nedvojbeno važnost situacijskog
i sigurno pa klasično planiranje, kako navodi J. Adair,48 ustupa mjesto planiranja u modernom
situacijskom planiranju koje menadžerima, kao donositeljima odlu- menadžmentu
ka, omogućuje da svoje odluke brzo mijenjaju u skladu s izmijenjenim
uvjetima neizvjesne okoline. Situacijsko planiranje i izradba različitih
scenarija olakšavaju odlučivanje i rezultiraju djelotvornim odlukama
i u nepovoljnim okolnostima odlučivanja.
U nepovoljnim okolnostima uspješno odlučivanje od menadžera za- za uspješno odlučivanje
htijeva holistički pristup, tj. pogled iz „ptičje perspektive”, dakle da pri- važan je holistički pristup
je vidi cjelinu nego pojedine dijelove, odnosno holističko razmišlja-
nje koje „prije vidi šumu nego pojedinačna stabla”.49 Takav je način
razmišljanja važan za menadžere upravo onoliko koliko je važan i za
umjetnike, liječnike ili znanstvenike. Sposobnost razmišljanja o orga-
nizacijama kao cjelinama iznimno je važna.
1.2.5. Proces odlučivanja

Odlučivanje je stalan proces i u privatnom životu, i u organizacijama, odlučivanje je proces
tj. u poslovnom odlučivanju. Mnoge odluke od donositelja traže mno-
go vremena, priprema i znanja, za razliku od najvećeg broja odluka
koje su dio našeg svakodnevnog života, koje donosimo spontano pa
gotovo i ne zapažamo da odlučujemo.
U oba se slučaja, odnosno u svim situacijama odlučivanja, govori o trajanje procesa
odlučivanju kao procesu koji traje dulje ili kraće vrijeme. Naravno, odlučivanja
ako je riječ o svakodnevnim, operativnim i rutinskim odlukama, tra-
janje procesa odlučivanja bit će mnogo kraće, za razliku od donoše-
nja strateških odluka koje zahtijevaju ozbiljnu pripremu, visoku ra-
zinu znanja o problemu o kojem se odlučuje i određeno vrijeme za
vrednovanje svake od mogućih inačica, koje će trajati mnogo dulje.
Nezgoda u procesu odlučivanja jest to što nerijetko i za donošenje
strateških odluka nema na raspolaganju dovoljno vremena pa se
opasnost izbora pogrešne odluke uvećava baš zbog vremenskog
tjesnaca u kojem se odlučuje.
Proces odlučivanja jest višedimenzionalan i obuhvaća različita gledi-
šta kao što to pokazuje slika 1.5.50
21
pristup
odlučivanju
• racionalan
• ograničena
tipovi problema
racionalnost
i odluka
• intuitivan greške i zamke
• dobro strukturiran
(programiran) odlučivanja
• nestrukturirani
(neprogramiran)
PROCES
ODLUČIVANJA
uvjeti odlučivanja
odlučivanje
• sigurnost
• rizik • izbor najbolje
stil odlučivanja inačice (najbolje ili
• nesigurnost
zadovoljavajuće)
• usmjeravajući
• implementacija
• analitički • vrednovanje
• konceptualni
• bihevioralni
Slika 1.5. Opseg procesa odlučivanja
Što obuhvaća proces Na temelju slike može se zaključiti da proces odlučivanja podrazumijeva različite pristupe
odlučivanja? odlučivanju; različite uvjete odlučivanja; različite stilove odlučivanja; različite tipove problema
i odluka kojima se ti problemi rješavaju; različite faze u procesu odlučivanja te moguće greške
i zamke koje se mogu pojaviti u procesu odlučivanja. O svemu tome bit će riječi u ovoj knjizi.
ključna pitanja odlučivanja S tim u vezi proces odlučivanja treba dati odgovore na deset ključnih
pitanja odlučivanja, kao što je to navedeno u tablici 1.1.51
Tablica 1.1. Deset ključnih pitanja odlučivanja
Pitanje Opis
1. Potreba Zbog čega uopće odlučujemo (ili ne odlučujemo)?
2. Način Tko će donijeti odluku i kako će pristupiti zadatku?
3. Investicija Koje će se vrste resursa i u kojoj količini investirati u proces
donošenja odluke?
4. Opcije Koje je radnje još moguće poduzeti kako bi se riješio problem koji
imamo?
5. Mogućnosti Što se može dogoditi, a važno je ljudima, ako poduzimamo tu
radnju?
22
6. Prosudba Što bi se od onoga što je ljudima važno moglo dogoditi ako

poduzimamo tu radnju?
7. Vrijednost Koliko bi ljudima zaista bilo stalo ili bi ih pogodilo kad bi se to zaista
dogodilo?
8. Ustupci Svaka od naših radnji ima dobre i loše strane. Što dati zauzvrat
ljudima da pristanu na radnju koju ćemo poduzeti?
9. Prihvatljivost Kako pridobiti ljude da se slože s odlukom i s postupkom donošenja
odluke?
10. Provedba Ovo smo odlučili i kako to sad možemo, tj. možemo li uopće provesti
u djelo?
Donositelj odluke odgovorima na sva navedena pitanja realizira pro-

ces donošenja odluka koji nije nimalo jednostavan, već naprotiv vrlo
zahtjevan i složen.
Pojedini donositelji odluka, kako navodi W. J. Duncan,52 na odlučiva- različiti pogledi na
nje gledaju kao na racionalan, logičan i potpuno sustavan proces, odlučivanje
za razliku od drugih koji odlučivanje vide kao ležerniji i relativno ne-
sustavan proces.
Hoće li se procesu odlučivanja pristupiti na odgovoran, sustavan od-
nosno racionalan način ili relativno ležernije, ovisi o tome o kakvim je
odlukama riječ. Odluke od najveće važnosti za organizaciju moraju
biti seriozno pripremljene, za razliku od npr. svakodnevnih, rutinskih
odluka koje se mogu donositi na ležerniji način. Neoprostivo bi bilo
kada bi se strateškim odlukama odnosno strateškom odlučivanju pri-
stupilo na neodgovoran način i nesustavno.
U procesu odlučivanja uvijek se rješavaju situacije koje su, po pravilu, odlučivanjem se rješavaju
konfliktne:53 Kupiti ili proizvesti neki proizvod? Kupiti proizvod „A” ili konfliktne situacije
„B”? Usredotočiti se na „uži” ili „širi” asortiman proizvoda? Orijentirati
se na glavnu poslovnu aktivnost (engl. core business) uz istodobnu ek-
sternalizaciju (engl. outsourcing) nekih drugih aktivnosti itd.? Konflikt
se uvijek manifestira kao odnos između neograničenih želja, bolje reći
potreba, i ograničenih mogućnosti.
U odgovoru na pitanje proizvesti ili kupiti neki proizvod odluka ovisi proizvesti ili kupiti
o troškovima svake od tih inačica. Ako su troškovi vlastite proizvodnje
nekog proizvoda niži od njegove cijene, po kojoj ga se može nabaviti na
tržištu, opredijelit ćemo se za vlastitu proizvodnju. U protivnom, kupnja
tog proizvoda na tržištu bit će bolje rješenje odnosno povoljnija odluka.
23
kupiti jedan ili drugi U pogledu odluke kupiti proizvod „A” ili „B”, premda su vam oba po-
proizvod trebna, a za oba u danom trenutku nemate dovoljno financijskih sred-
stava, odluka će ovisiti o tome koji vam je od tih proizvoda važniji za
poslovanje, tj. koji će izazvati manje troškove zbog nemogućnosti da
istodobno nabavite oba potrebna proizvoda. U slučaju da je riječ o pro-
izvodima supstitutima, odlučit ćete se za onaj proizvod čiji su troško-
vi ne samo nabave već i upotrebe manji uz uvjet da izabrani proizvod
ne dovodi u pitanje kvalitetu vaše proizvodnje.
odluka o izboru Ako ste, pak, direktor ili predsjednik uprave organizacije i trebate se
asortimana proizvoda odlučiti o budućoj strategiji, između orijentacije na uži odnosno širi
asortiman proizvoda, u procesu odlučivanja potrebno je vrednovati
svaku od te dvije mogućnosti. Orijentacija na uži asortiman proizvoda
smanjuje troškove proizvodnje i ubrzava proces inovacije proizvoda te
povećava konkurentsku moć organizacije u toj proizvodnji ali, s dru-
ge strane, povećava rizik od nedovoljne potražnje za tim proizvodima.
Nasuprot tomu, širi asortiman proizvoda u proizvodnom programu
organizacije povećava ne samo troškove proizvodnje već i troškove
razvoja proizvoda, ali zato smanjuje rizik od smanjene potražnje za ne-
kim od tih proizvoda. U sličnoj će se dvojbi naći i organizacija koja se
treba opredijeliti u izboru između orijentacije na već uhodano tržište
ili osvajanja potpuno novog tržišta za njezine proizvode.
orijentacija na glavni Odluka o tome treba li se usredotočiti na glavnu poslovnu aktivnost
posao uz eksternalizaciju uz istodobnu eksternalizaciju nekih drugih aktivnosti ovisi o polo-
drugih aktivnosti žaju organizacije u toj industriji, tj. o tome je li lider ili sljedbenik od-
nosno marginalni igrač, kao i o tome može li glavni posao organiza-
cije kompenzirati ono što organizacija gubi eksternalizacijom nekih
drugih aktivnosti.
Svaka od mogućih inačica za rješavanje konflikata odlučivanja ima
svoje dobre i loše strane. Donositelj odluke u procesu vrednovanja
inačica mora izabrati inačicu kod koje su prednosti veće od slabosti.
1.2.6. Znanstveni pogled na odlučivanje

Menadžeri, odnosno neki drugi donositelji odluka, u poslovnom se
odlučivanju mogu ponašati na jedan od dva moguća načina. Jedan od
njih jest ponašanje prema „modelu ekonomskog čovjeka”, a drugi je
ponašanje prema „modelu administrativnog čovjeka”. To su ujedno
i osnovni znanstveni pogledi na odlučivanje.
24
Model „ekonomskog čovjeka”

Model „ekonomskog čovjeka” ima nekoliko pretpostavki. Jedna od
najvažnijih je ta da su donositelji odluke u procesu odlučivanja u pot-
punosti racionalni. To znači kako oni u procesu odlučivanja izabiru onu
inačicu odnosno mogućnost koja će postići najbolji rezultat uz posto-
jeće uvjete. Ako se nekome ukaže prilika da zaradi više novca, prema
tome bi modelu on tu priliku uvijek trebao prihvatiti.54
Jedan od najutjecajnijih zastupnika ideje racionalnosti u odlučivanju
bio je M. Weber. Upravo Weberova teorija birokracije označuje oblik
racionalnosti. Racionalan je menadžer onaj donositelj odluka koji ima
sve potrebne informacije za odlučivanje, a jednako tako i jasno odre-
đeni cilj koji želi ostvariti. No racionalnost može biti objektivna i su-
bjektivna.55
Kad je riječ o modelu „ekonomskog čovjeka”, tada se govori o objek- objektivna racionalnost
tivnoj racionalnosti koja se temelji na pretpostavci poznavanja svih
mogućnosti u odlučivanju. Racionalna teorija odlučivanja ili, kako se
još naziva, normativna ili matematička teorija odlučivanja, razvije-
na je za vrijeme Drugoga svjetskog rata i njome se koristilo za rješa-
vanje problema vezanih za rat, ali se njome također moguće koristiti
i za rješavanje problema menadžmenta, ponajprije za menadžersko
odlučivanje.56
Odlučivanje prema modelu „ekonomskog čovjeka” naziva se još i kla- racionalni model
sični pristup odlučivanju odnosno racionalni ili ekonomski model odlučivanja
odlučivanja. Kao što iz samih naziva tog modela proizlazi, njega obi-
lježavaju:57 potpuna racionalnost; savršeno poznavanje problema; ja-
sno definirani ciljevi; savršene i potpuno dostupne informacije; spo-
sobnost analize i vrednovanja inačica; dostupnost potrebnih znanja;
dostupnost egzaktnih činjenica; jasan pregled inačica; prikladnost za
rješavanje strukturiranih problema i mogućnost pronalaženja najbo-
ljeg rješenja.
Model „administrativnog čovjeka”

Za razliku od modela „ekonomskog čovjeka”, H. A. Simon u analizu uvo-
di model „administrativnog čovjeka” kao alternativni model ljudskog
ponašanja u odlučivanju. No H. A. Simon također polazi od modela
„ekonomskog čovjeka” kao temelja, tj. baze ili normativa u odlučivanju,
odnosno načina na koji bi donositelj odluke trebao odlučivati. Ipak,
kaže H. A. Simon, u stvarnom životu donositelji odluka najčešće ne od-
25
lučuju tako. Oni odlučuju prema konceptu subjektivne racionalno-

sti. To znači da donositelji odluka biraju na način koji ovisi o njihovim
osobnim kvalitetama, a izbor obavljaju prema približno uspješnome
modelu stvarne situacije poštujući sva ograničenja u odlučivanju.58
birokratski model Odlučivanje prema modelu „administrativnog čovjeka” naziva se još
odlučivanja i model ponašanja odnosno model ograničene racionalnosti te bi-
rokratski model. Taj se model temelji na ponašanju donositelja od-
luke. Obilježja tog modela jesu:59 nedovoljno i nesavršeno poznava-
nje problema; nejasno definirani ciljevi; nedostatnost informacija ili
ograničene informacije; vremensko ograničenje i nedostatak sredsta-
va; nedostatak znanja; nedovoljna sposobnost vrednovanja i analize
informacija; nejasan pregled inačica; česti kompromisi u rješavanju
problema; predrasude i osobne preferencije; kognitivna ograničenja;
traganje za zadovoljavajućim umjesto za najboljim rješenjem, tj. rje-
šavanje problema na manje idealan način.
S obzirom na to da racionalno odlučivanje u modelu „ekonomskog
čovjeka” pretpostavlja odlučivanje pod idealnim uvjetima, kakvi goto-
vo nikada i nigdje ne postoji, to se poslovno odlučivanje dominantno
subjektivna racionalnost zbiva prema modelu administrativnog čovjeka u okolnostima subjek-
tivne racionalnosti. To znači da donositelj odluka ne inzistira niti ne
traži najbolje moguće rješenje jer ne posjeduje ni sve moguće para-
metre za izbor najboljeg rješenja, već se zadovoljava sa „zadovolja-
vajućim rješenjem”.
Upravo su H. A. Simon i J. G. March60 svojim radovima najviše pridoni-
jeli shvaćanju menadžera kao osoba koje odlučuju u uvjetima nesi-
gurnosti pa zbog toga od njih treba očekivati zadovoljavajuća, a ne
maksimalna rješenja za probleme odlučivanja, osim ostalog i zbog
toga što ne rade u uvjetima savršenog znanja.
Ipak, kako navodi W. J. Duncan,61 teoretičari odlučivanja pokušali su
pronaći načine pojednostavljenja problema s kojima se suočavaju do-
nositelji odluka, kako bi subjektivnu racionalnost pretvorili u objektiv-
nu racionalnost. Jedan od tih načina jest pronalaženje kritičnih čimbe-
nika uspjeha (engl. critical success factors) koji pomažu donositeljima
odluka da postanu racionalniji tako što smanjuju broj čimbenika koje
treba uzeti u razmatranje pri donošenju odluka.
26
1.3. Priroda odlučivanja
1.3.1. Problemi u odlučivanju

Jedan od najvećih problema odlučivanja, prema mišljenju D. Jenningsa
i S. Wattama,62 proizlazi iz činjenice da sve vrste odlučivanja počivaju na
pretpostavci predviđanja budućnosti u nekoj mjeri, a svako je predvi-
đanje neizvjesno zbog pomanjkanja ili nedovoljnih informacija te zbog
brojnih ograničenja koja stoje na putu najpovoljnijem odlučivanju.
Svaki donositelj odluka suočava se u odlučivanju s većim ili manjim problemi odlučivanja
brojem problema. Među značajnije probleme odlučivanja mogu se
ubrojiti i teškoće u usklađivanju odlučivanja na različitim razinama od-
lučivanja; sve složeniji i teži problemi odlučivanja na višim i najvišim
razinama menadžmenta te različito ponašanje menadžera u procesu
odlučivanja, u istim ili sličnim situacijama, s obzirom na njihov odnos
prema problemu koji treba riješiti. Što je razina odlučivanja viša i važ-
nost odluka veća, to su i problemi odlučivanja, po pravilu, složeniji i
teži i obrnuto.
Jedan od najtežih problema u odlučivanju, posebno kad je riječ o me- ponašanje menadžera u
nadžerskom odlučivanju, jest različito, ekstremno ponašanje menadže- odlučivanju
ra u procesu odlučivanja. Moguće su dvije krajnosti.
Dio menadžera u odlučivanju se ponaša vrlo ležerno, tj. tako kao da
ne uočava problem, a niti je svjestan težine problema o kojemu se od-
lučuje. Za takav je tip menadžera sve jednostavno i lako rješivo. Takvi
menadžeri vrlo lako odlučuju jer uopće nisu svjesni posljedica pogreš-
ne odluke. Takav način menadžerskog odlučivanja, premda u načelu
nepoželjan, ne mora biti a priori negativan. Naime, ima situacija u živo-
tu organizacije kad odluku treba donijeti u uvjetima potpune neizvje-
snosti i kad svako odugovlačenje rješenja ne mora značiti i kvalitetnije
rješenje odnosno bolju odluku. U takvim se situacijama odlučivanja
ovakav način odlučivanja pokatkad može pokazati produktivnim.
No sve situacije odlučivanja u organizaciji nisu uvijek takve zbog čega
ovakav tip menadžera, koji bi u svim različitim situacijama odlučiva-
nja postupio na ovakav isti način, nije dobar, a još manje poželjan tip
donositelja odluke.
27
Drugi tip menadžera suprotnost je prvom tipu. Za razliku od prvog

tipa menadžera koji odlučuje jednostavno i lako, ovaj tip menadžera
odlučuje polako i sporo jer svakom, pa i najmanjem problemu odlu-
čivanja, posvećuje nepotrebno veliku pozornost. To je tip menadžera
koji uvijek „ide na sigurno”, koji želi detaljno ispitati sve mogućnosti
odnosno inačice rješavanja problema. I koliko je god dobro i poželjno
da se u nekim situacijama odlučivanja postupi upravo na takav način,
to nikako ne bi smjelo biti pravilo, ne samo u menadžerskom odluči-
vanju, o čemu se u ovoj knjizi najviše i piše, već u odlučivanju uopće.
Naime, najveći broj odluka zahtijeva brze reakcije menadžmenta, tj.
odlučivanje pod vremenskim pritiskom, koje ne dopušta odnosno koje
ne omogućuje dugačke analize i vrednovanje inačica. Najčešće takvi
donositelji odluka, s obzirom na to da su spori u odlučivanju, nerijetko
zakasne s odlukom. Osim toga, neopravdano i nepotrebno sporo od-
lučivanje je, po pravilu, i skuplje odlučivanje jer angažira i ljudske ka-
pacitete i kapacitete sredstava, više nego što je objektivno potrebno.
najpoželjniji tip menadžera Najpoželjniji tip menadžera – donositelja odluka bio bi onaj koji bi
donositelja odluka se kretao između ove dvije krajnosti, tj. takav menadžer koji bi mogao
prepoznati odluke za koje nije potreban dug proces odlučivanja i koje
je moguće lako i jednostavno donijeti i opet one druge, koje su od vi-
talnog interesa za organizaciju i koje se moraju donositi na jedan drugi
način, po složenijem postupku koji traje dulje vrijeme. Osim ostalog,
i po tome se razlikuju uspješni od neuspješnih menadžera. To što vri-
jedi za menadžere u procesu odlučivanja, vrijedi i za svakoga drugog
donositelja odluka, u organizaciji ili u osobnom životu.
Naravno, odlučivanje može biti lakše i teže. Sasvim je razumljivo kako
će lakše biti donijeti odluku ako je riječ o rješavanju nekoga jedno-
stavnijeg problema nego ako treba odlučivati o nekom složenom, a
uz to još i sofisticiranom problemu koji zahtijeva specifična znanja i
dulje vrijeme za odlučivanje.
Svaki novi problem odlučivanja treba shvatiti kao raskrižje putova na
kojima se nalazimo, a mi moramo izabrati pravi put. Pogriješimo li u
izboru „magistralnog pravca”, to će imati dalekosežne negativne po-
sljedice u odnosu prema pogrešnom izboru lokalnog puta. U istom
su odnosu pogreške na relaciji strateških, taktičkih, operativnih i ru-
tinskih odluka.
trenutak nastanka i Svako odlučivanje, kako ističe Z. Baračkai,63 započinje uočavanjem
uočavanja problema problema. Pojavljivanje problema prvi je znak za početak procesa od-
lučivanja. Dok nema problema, nema ni razloga za odlučivanje. Kad
28
1.3. PRIRODA ODLUČIVANJA
se govori o problemima koji zahtijevaju odlučivanje, treba razlikovati

nastanak problema i uočavanje problema. Idealno bi bilo kad bi se
trenutak nastanka i trenutak uočavanja problema vremenski podu-
darali (u istoj vremenskoj točki). No u životu najčešće nije tako. Ovisno
o vremenskom raskoraku između trenutka nastanka i trenutka uoča-
vanja problema koji treba riješiti odlučivanjem, odlučivanje će biti lak-
še ili teže. Ako je taj vremenski raskorak manji ili kraći, odlučivanje će
biti lakše i, obrnuto, ako je taj vremenski raskorak veći odnosno dulji,
odlučivanje će biti teže. Grafički bi se odnosi između trenutka nastan-
ka problema kao i trenutka uočavanja problema te lakoća rješavanja
problema mogli prikazati kao na slici 1.6.
trenutak
uočavanja
AC
problema
AB
A
A B C
trenutak trenutak trenutak

nastanka uočavanja uočavanja
problema problema problema
Slika 1.6. Odnos između trenutka nastanka i trenutka uočavanja problema
Na slici 1.6. prikazane su tri situacije u kojima se donositelj odluke može naći. Situacija AA naj- podudarnost trenutka
povoljnija je za odlučivanje s obzirom na to da se u njoj vremenski potpuno podudara trenutak nastanka i uočavanja
nastanka problema s trenutkom uočavanja problema. Menadžer koji ima takvu mogućnost uo- problema
čavanja problema u samom njegovom začetku odnosno nastanku može se smatrati sposobnim
menadžerom koji će, u ovom slučaju, lako odlučivati.
Situacija AB označuje stanje koje upućuje na određeni vremenski pomak između nastanka i raskorak između trenutka
uočavanja problema. Riječ je o menadžeru koji reagira sporije od onoga iz situacije AA pa će i nastanka i uočavanja
odlučivanje odnosno rješavanje problema za ovog menadžera biti nešto teže nego za onoga problema
u situaciji AA.
Najnepovoljnije stanje za odlučivanje jest ono koje je prikazano situacijom AC u kojoj je najveći
vremenski razmak između trenutka nastanka i trenutka uočavanja problema. U toj će situaciji i
odlučivanje biti najteže, a katkad će biti i nemoguće donijeti zadovoljavajuću odluku.
29
Najbolje bi se to moglo ilustrirati stanjem u medicini uspoređujući tre-

nutak nastanka bolesti i trenutak njezina dijagnosticiranja. Kod nekih
neizlječivih ili teško izlječivih bolesti upravo o tome ovisi ishod bolesti
pa su, ako je bolest prekasno dijagnosticirana, mogućnosti za izlječe-
nje slabe odnosno nikakve.
Na iste situacije odlučivanja naići će se i u organizaciji u kojoj je, pri-

mjerice, kriza prekasno uočena i kad više nikakva odluka ne može
izvući organizaciju iz krize.
Što utječe na približavanje Postavlja se pitanje što sve može približiti te dvije točke, tj. trenutke
trenutka nastanka i nastanka i uočavanja problema? Ponajprije, to ovisi o znanju, sposob-
uočavanja problema? nostima, vještinama i iskustvu donositelja odluke, ali i o obrazova-
nosti donositelja odluke te o položaju koji donositelj odluke ima u
organizaciji. Sve to utječe jedno na drugo kao i na brzinu uočavanja
problema. Katkad sve to zajedno, potpomognuto s intuicijom, razdva-
ja uspješne od neuspješnih menadžera ili donositelja odluka uopće.
Za očekivati je da će donositelj odluka koji se nalazi na najvišim razina-
ma menadžmenta, s odgovarajućim potrebnim obrazovanjem, znati
više, da će biti vještiji i sposobniji te da će brže uočavati probleme, kao
i obratno, da će osobe na nižim razinama menadžmenta ili neposredni
izvršitelji, sa slabijim obrazovanjem, posjedovati manje znanja, što će
rezultirati i nepravodobnim uočavanjem problema. Naravno, od ovog
pravila ima i iznimaka. Za organizaciju je, međutim, iznimno nepovolj-
no ako menadžeri na najvišim razinama menadžmenta ne uočavaju
probleme pravodobno.
Kad se govori o problemima odlučivanja, potrebno je reći kako pra-
vodobno uočavanje problema nije a priori jamstvo za uspješno rješa-
vanje problema jer se, primjerice, zbog ovih ili onih razloga može pro-
duljiti rješavanje problema. U tom će se slučaju istopiti sve početne
prednosti pravodobnog uočavanja problema. Stoga je nužno odmah
nakon uočavanja problema pristupiti i njegovu rješavanju, tj. donijeti
odgovarajuću odluku.
Jedan od problema s kojim se suočava gotovo svaki donositelj odluka,
bez obzira na to je li riječ o odlučivanju u osobnom životu ili o poslov-
nom odnosno menadžerskom odlučivanju, jest raskorak između želja i
mogućnosti.64 Smatra se da bi bilo primjerenije govoriti o potrebama
30
umjesto o željama jer želje mogu biti neograničene, nikada ostvarive, odnos između potreba i
a potrebe su realne. Stoga se u daljnjem tekstu govori o odnosu iz- mogućnosti u odlučivanju
među potreba i mogućnosti. Naime, potrebe svakog donositelja od-
luka po pravilu su veće od mogućnosti odnosno sredstava koja su na
raspolaganju. Uvijek kad je raskorak između „potreba” i „mogućnosti”
veći, na štetu mogućnosti, odlučivanje je teže jer pogrešna odluka u
tim uvjetima može imati višestruke i dalekosežne negativne poslje-
dice, ali vrijedi i obrnuto, ako su potrebe manje od mogućnosti, od-
lučivanje je lakše, a mogućnost donošenja pogrešnih odluka manja.
Odnos između potreba i mogućnosti odlučivanja vidi se na slici 1.7.
velike 1.1. 1.2.

odlučivanje teško odlučivanje
(najteže) relativno lako
mogućnost greške mogućnost greške

velika postoji
POTREBE
1.3. 1.4.
odlučivanje odlučivanje lako
relativno teško (najlakše)
mogućnost greške mogućnost greške mala,

postoji gotovo i ne postoji
male
male MOGUĆNOSTI velike
Slika 1.7. Odnos između potreba i mogućnosti odlučivanja
Prema slici najpoželjnija je situacija odlučivanja koja je obilježena poljem 1.4., a najnepovolj-
nija je situacija odlučivanja obilježena poljem 1.1. Naravno, najčešća situacija odlučivanja bit
će upravo ona najnepovoljnija, u kojoj su potrebe osjetno veće od mogućnosti.
Problem prevelikog raskoraka između potreba i mogućnosti može se rješavanje raskoraka
riješiti na jedan od dva moguća načina:65 između potreba i
mogućnosti
• povećanjem raspoloživih sredstava, čime se automatski povećava
stupanj zadovoljavanja potreba ili
• ograničavanjem želja i potreba, čime postojeći resursi postaju uglav-
nom dovoljni za njihovo zadovoljavanje.
I dok se prvi način može smatrati poželjnim, drugi je najčešće realnost
odnosno stvarnost. Dakle, najčešće i u osobnom, i u poslovnom od-
lučivanju „krešemo želje” odnosno potrebe te ih dovodimo u sklad s
mogućnostima odnosno raspoloživim sredstvima.
31
1.3.2. Odlučivanje u turbulentnoj okolini

okolina odlučivanja Za donositelja odluke nije svejedno u kakvoj okolini njegova organi-
zacija posluje. S obzirom na to da okolina organizacije može biti sta-
bilna i nestabilna,66 razumljivo je kako će odlučivanje biti neusporedi-
vo teže u nestabilnoj nego u stabilnoj okolini. S obzirom na to da su u
stabilnoj okolini promjene spore, sasvim je razumljivo da će u takvim
uvjetima centralizirano odlučivanje biti zadovoljavajuće rješenje, za
razliku od nestabilne odnosno promjenljive okoline u kojoj je potreb-
no brzo donositi odluke, zbog čega odlučivanje u takvoj okolini mora
biti decentralizirano. Jednako će tako odlučivanje biti teže u složenoj
nego u jednostavnoj okolini, ponajprije zato što jednostavnu okolinu
obilježava mali broj čimbenika okoline koji utječu na organizaciju, što
olakšava odlučivanje, nasuprot složenoj okolini koju obilježava veliki
broj čimbenika koji utječu na organizaciju, što povećava neizvjesnost
i rizik te otežava odlučivanje.
odlučivanje u nestabilnoj S obzirom na to da je u današnje vrijeme okolina organizacije sve ne-
okolini stabilnija, turbulentnija, neizvjesnija i složenija, i odlučivanje u ta-
kvoj okolini mnogo je teže pa se odlučivanje u današnjoj okolini može
prikazati kao na slici 1.8.67
Današnja poslovna okolina

• zahtijeva više velikih promjena putem novih strategija, reinženjeringa,
restrukturiranja, spajanja, preuzimanja, smanjenja kompanija, novih pro-
izvoda ili razvoja tržišta itd.
Odluke koje se donose unutar organizacije
• temelje se na većim, složenijim, emocionalno osjetljivijim pitanjima
• donose se brže
• donose se u manje izvjesnoj okolini, manje je jasno koja će se sredstva
koristiti i koji ishodi postići
• zahtijevaju više suradnje većeg broja ljudi uključenih u donošenje i pro-
vođenje odluka
Novi proces donošenja odluka
• potreban je stoga što niti jedan pojedinac ne posjeduje dovoljno infor-
macija da bi mogao donijeti sve važne odluke
• potreban je stoga što ni jedan pojedinac ne raspolaže potrebnim vre-
menom niti uživa takvo povjerenje da bi mogao uvjeriti mnoštvo ljudi
da provedu odluku
32
• kao temelj dobre odluke manje koristi čvrste podatke i činjenice

• vodi snažan savez ljudi koji može djelovati kao tim
• dopušta da se, kad je to potrebno, odluke razvijaju kroz pokušaje i po-
greške te postupnim rastom
Slika 1.8. Donošenje odluka u današnjoj okolini
Upravo se zbog tih razloga, tj. turbulentnosti okoline, kako navodi R.

L. Daft,68 organizacije toliko brinu o okolini jer im ona stvara nesigur-
nost, a nesigurnost otežava odlučivanje. Organizacije bi trebale uprav-
ljati nesigurnošću okoline, a to postižu prilagođujući se okolini. Kako
će organizacije upravljati nesigurnošću okoline, a prema tome i kako
će odlučivati, ovisi o tome imaju li dovoljno informacija o okolini te
razumiju li okolinu u kojoj posluju.
Turbulentna odnosno nemirna okolina, prema mišljenju D. Jenning- način odlučivanja u
sa i S. Wattama,69 značajno utječe na odlučivanje. Odluke se moraju turbulentnoj okolini
donositi mnogo brže, dakle, u kraćem vremenu, a to utječe na kvali-
tetu odlučivanja. Odlučivanje pod vremenskim pritiskom povećava
rizik od donošenja pogrešne odluke. Istina, taj se rizik može smanji-
ti prikupljanjem veće količine informacija, međutim, u ograničenom
vremenu nije moguće prikupiti potrebnu količinu informacija. Sve to
dovodi do toga da više razine menadžmenta kontroliraju proces od-
lučivanja, čime se ugrožava odlučivanje koje je, inače, u domeni nižih
razina menadžmenta. U takvim se uvjetima odlučivanje svodi na pro-
tupožarnu zaštitu (engl. firefighting), tj. odlučivanje se svodi na reagi-
ranje na probleme, umjesto da se problemi anticipiraju i da se proak-
tivno djeluje u tom procesu.
Organizacije, odnosno njihov menadžment, moraju spoznati obilježja
okoline u kojoj djeluju njihove organizacije, kako bi cjelokupnu orga-
nizaciju, a posebno način odlučivanja, prilagodili obilježjima okoline.
Na promjene u okolini najosjetljivija su poduzeća visokih tehnologija utjecaj promjena u okolini
(engl. high technology firms), koja su posebno osjetljiva na tehnološke na poduzeća visokih
promjene i opasnosti da ne zapadnu, zbog neke nepravodobne odlu- tehnologija
ke, u tehnološki diskontinuitet ili se ne pretvore u „okoštala” poduzeća,
koja se orijentiraju samo na održavanje svoje već postojeće tehnolo-
gije, a ne na zamjenu stare tehnologije novom.70
U nekim je industrijama, kako navodi R. L. Daft,71 razina promjena u
tehnologiji toliko velika da su tržišni podatci o tome ili nedostupni, ili
33
zastarjeli, a poslovne se strategije u njima brzo mijenjaju pa cijena po-

greške u odlučivanju može biti toliko visoka da može značiti krah tvrtke.
Naravno da svi menadžeri kao donositelji odluka nisu podjednako
uspješni u odlučivanju. Među njima ima onih koji su vrlo uspješni, ali
i onih drugih koji su manje uspješni. Postavlja se pitanje kako prepo-
znati uspješne od neuspješnih menadžera u pogledu odlučivanja u
okolini brzih promjena.
Uspješni menadžeri kao donositelji odluka u okolini brzih promjena,
karakteristike uspješnih odnosno u uspješnim organizacijama mogu se prepoznati prema slje-
menadžera koji odlučuju u dećim karakteristikama.72
okolini brzih promjena
• Uspješni donositelji odluka imaju informaciju u pravom trenut-
ku, što im omogućuje intuitivno sagledavanje problema. Nadalje,
uspješni donositelji odluka često održavaju aktivne sastanke, a ne-
prestano prate statistiku o zalihama, troškovima, prihodima, profitu
i slično, kako bi stalno bili u toku sa svim promjenama koje se doga-
đaju u organizaciji.
• Uspješni donositelji odluka stvaraju veći broj inačica rješenja pro-
blema, ali opet ne pretjerano velik kako to ne bi usporilo proces
odlučivanja. Nasuprot njima, spori i neuspješni donositelji odluka
razvijaju samo jedno rješenje i ne prelaze na drugo sve dok to prvo
rješenje ne propadne.
• Uspješni donositelji odluka uspješni su i zbog toga što traže savjete
i konzultacije od svojih suradnika i ostalih zaposlenih, koji im mogu
biti od pomoći pri odlučivanju o nekome konkretnom problemu.
• Uspješni donositelji odluka konzultiraju širi krug članova organi-
zacije samo ako to ne usporava proces odlučivanja. U protivnom će
odluku donijeti menadžer sâm.
• S obzirom na to da brzo odlučuju, uspješni će donositelji odluka lak-
še provesti odluke koje proizlaze jedna iz druge, odnosno lakše će
provesti odluke koje su, inače, međusobno povezane. Kad je brzina
odlučivanja kritičan čimbenik u odlučivanju, tada je sporo odluči-
vanje jednako lošem odlučivanju.
1.3.3. Pogreške u odlučivanju

broj mogućih pogrešaka u Nema nijednog procesa odlučivanja, bez obzira na to je li riječ o odlu-
odlučivanju čivanju u osobnom životu ili o poslovnom odlučivanju, a da ga je mo-
guće osloboditi pogrešaka u procesu donošenja odluka. Sama činjenica
34
da se u procesu odlučivanja stvara manji ili veći broj inačica rješenja pro-
blema upućuje na zaključak da je moguće govoriti najmanje o n-1 mo-
gućih pogrešaka u procesu odlučivanja. Slovo n označuje mogući broj
inačica rješenja jednog problema, a 1 najbolju inačicu rješenja problema.
Osjećaj nelagode u procesu odlučivanja povećava se razmjerno po- Što utječe na povećanje
većanju broja inačica rješenja problema jer se time povećava i moguć- pogrešaka u odlučivanju?
nost pogrešaka pri odlučivanju. Vjerojatnost za donošenje pogrešne
odluke mnogo je veća ako je na raspolaganju više mogućnosti za rje-
šavanje problema. Naime, samo je jedna inačica odluke optimalna
odnosno najbolja. Naravno, opasnost od pogrešnih odluka smanjuje
se ako se inačice mogu objektivno vrednovati. Tada analiza predno-
sti i nedostataka svake moguće inačice omogućuje odabir optimalne
odluke u skladu s referencijama. To će biti moguće pri jednostavnijim
odlukama, koje se donose na nižim razinama menadžmenta. Nažalost,
pri složenijim, strateškim odlukama, odlukama vrlo važnim za organi-
zaciju, moguće se greške u odlučivanju umnažuju zato što se ne znaju
sve moguće inačice, pa ni to koja je od njih najbolja te zato što nema
mehanizma za vrednovanje inačica, a posebno onih koje se ne znaju.
U takvim će okolnostima intuicija donositelja odluke biti jedini kriterij
odabira određene inačice odnosno odluke.
No broj mogućih pogrešaka u odlučivanju povećava se posebno u od- O čemu ovisi broj
lučivanju u okolini brzih promjena te u odlučivanju u uvjetima velike pogrešaka u odlučivanju?
neizvjesnosti.73
Odluke koje se donose u uvjetima velike neizvjesnosti takve su naravi
da menadžer – donositelj odluka nije u mogućnosti procijeniti njiho-
vu ispravnost. On pravi izbor na temelju uzastopnog traženja rješenja
prema načelu pokušaja i pogreške. Eksperimentiranje pomaže me-
nadžeru da se barem približi ispravnoj odluci, ako ne i da je pronađe.
U takvim okolnostima odlučivanja menadžera, koji na taj način do-
nosi odluku, više razine menadžmenta ili uprave organizacije trebaju
podržati odnosno ohrabriti. Takvu situaciju odlučivanja R. Townsend,
predsjednik kompanije Avis Corporation, komentira ovim riječima:74
„Bebe uče hodati padajući. Ako istučete bebu svaki put kada padne,
neće baš žudjeti da prohoda.”
S pomoću ove bi misli više razine menadžmenta trebale ohrabriti sve potreba ohrabrivanja
donositelje odluka jer, u protivnom, kako uopće „ispeći zanat” odlu- menadžera u odlučivanju
čivanja? Naravno, to ne znači kako ćete uvijek, bez imalo razmišljanja
i bez obzira na posljedice, odlučivati „pa ma kako se razbili padajući”.
Baš kao što roditelj ili neka odrasla osoba koja pazi na bebu dok uči
35
hodati, pazi da beba ne padne u neku provaliju, nezgodno se ne udari

i slično, tako isto vrhovni menadžment „bdije” nad „prohodavanjem” u
odlučivanju niže razine menadžmenta. Intervencije s više razine odluči-
vanja uslijedit će uvijek kad se ta niža razina dovede u kritičnu situaciju.
pogrešan stil odlučivanja Među pogreške u odlučivanju može se uvrstiti i korištenje pogreš-
nim stilom odlučivanja u određenoj situaciji. Naime, svaka je situacija
odlučivanja nova, jedinstvena i neponovljiva i svaka traži odgovara-
jući stil odlučivanja koji odgovara baš toj konkretnoj situaciji. Dođe li
do primjene pogrešnog stila odlučivanja u nekoj konkretnoj situaciji,
i odlučivanje će biti pogrešno.
inzistiranje na provođenju No kako ističe R. L. Daft,75 mnogo opasnije od same pogreške u odlu-
pogrešne odluke čivanju jest inzistiranje menadžera – donositelja odluke na provođenju
te pogrešne odluke. To može biti zbog različitih razloga. Jedan je taj
što se menadžeri boje priznati pogrešku pa na njoj uporno inzistiraju
kako ne bi slučajno, zbog te pogreške, izgubili svoj položaj u organiza-
ciji. Drugi je razlog što se u modernom menadžmentu cijene dosljed-
nost i postojanost menadžera pa mnogi misle kako bi priznavši svoju
grešku izgubili na ugledu.
Ovakvim se postupkom menadžera kao donositelja odluka pogreška,
međutim, samo povećava, prikriva i odgađa da bi ekspandirala poslije,
ali tada s daleko razornijim učinkom. To je poznati fenomen znan kao
„skrivanje smeća pod tepihom”.
situacije koje treba Da bi se izbjegle pogreške u odlučivanju, još je davne 1938. godine C.
izbjegavati u odlučivanju Barnard utvrdio da u donošenju odluka treba izbjegavati ove situacije:76
• ne odlučivati o pitanjima koja nisu važna
• ne donositi odluke prerano
• ne donositi beskorisne odluke
• ne donositi odluke koje bi trebao donositi netko drugi.
Čega se treba pridržavati u Te su tvrdnje i danas aktualne i treba ih se pridržavati u procesu odlu-
odlučivanju? čivanja kako bi se izbjegle pogreške koje prate odlučivanje. Posebno
treba voditi brigu o tome da „skupi” organi odlučivanja, kao što su me-
nadžeri najviše razine menadžmenta, ne troše suviše vremena na pita-
nja i odluke koje nisu važne. Jednako tako, odluku nije dobro donijeti
prerano, što posebno vrijedi za neke industrije kao što su medijska i
slične industrije. Menadžment se posebno treba čuvati donošenja be-
skorisnih odluka. Naime, to su odluke iza kojih se ništa ne događa pa
bi bilo bolje da nisu nikada ni donesene jer je na njihovo donošenje
nepotrebno utrošeno određeno vrijeme. U odlučivanju je posebno
važno da se poštuje tko je zadužen za donošenje određenih odluka
36
pa treba izbjegavati donošenje odluka koje je trebao donijeti netko

drugi. To je dvostruko pogrešno i štetno jer se na taj način određeni
organi odlučivanja opterećuju donošenjem odluka koje je trebao do-
nijeti netko drugi, a taj drugi osjeća se ugrožen jer je umjesto njega
njegove odluke donio netko drugi.
1.3.4. Kontingencijski pristup odlučivanju

Kad se govori o prirodi odlučivanja, potrebno je dotaknuti se i kontin- situacijski pristup u
gencijskog odnosno situacijskog pristupa odlučivanju. Ovaj pristup odlučivanju
odlučivanju kombinira dva čimbenika odnosno dvije organizacijske
dimenzije,77 i to:
• suglasnost oko ciljeva i
• suglasnost oko znanja o načinu ostvarivanja ciljeva.
Dakle, riječ je o procesu odlučivanja u kojem sudjeluje veći broj me-
nadžera – donositelja odluka, koji se moraju dogovoriti odnosno usu-
glasiti u pogledu ciljeva odnosno rezultata. Neće biti nikakvih proble-
ma u procesu odlučivanja kad se menadžeri slože u vezi s ciljevima koji
tada postaju ciljevi organizacije kojima se teži i koji se trebaju ostvari-
ti. Problemi, međutim, nastaju ako dođe do sporenja odnosno razmi-
moilaženja i među menadžerima – donositeljima odluka u pogledu
ciljeva koje organizacija želi ostvariti.
Suglasnost menadžera oko ciljeva organizacije može se kretati u ras- (ne)slaganje oko ciljeva
ponu od potpunog slaganja do potpunog neslaganja. Neslaganje organizacije
oko ciljeva prolongira proces odlučivanja i može imati dalekosežne
negativne posljedice, koje je katkad nemoguće ispraviti.
Kao primjer neslaganja oko ciljeva, s potencijalno dalekosežnim ne-

gativnim posljedicama, može poslužiti Kubanska kriza 60-ih godina 20.
stoljeća, kad je u SAD-u došlo do neslaganja vladina kabineta i pred-
sjedničkih savjetnika o tome kako postupiti u vezi s krizom. Nakon
dugih pregovora odlučeno je da se provede pomorska blokada Kube
zbog približavanja ruskih ratnih brodova.78
Samo da se podsjetimo, zbog te se odluke, ali naravno i zbog poteza
ruske vlade izazvane američkom odlukom, svijet mogao naći u Trećem
svjetskom ratu koji je, nasreću, izbjegnut.
37
Na slične probleme postizanja suglasnosti oko ciljeva naići će se i

u diverzificiranim organizacijama s velikim brojem proizvoda, trži-
šta odnosno područja djelatnosti (engl. divisions) na relaciji, s jed-
ne strane, definiranja zajedničkih ciljeva organizacije kao cjeline, ali
i ciljeva pojedinih njezinih dijelova. I dok će vrhovni menadžment
organizacije inzistirati na što većem broju zajedničkih ciljeva, me-
nadžeri pojedinih divizija nastojat će zadovoljiti svoje posebne po-
trebe, ciljeve i interese.
Takva situacija odlučivanja srest će se ne samo na razini organizacije
i njezinih dijelova već i na relaciji središnje vlasti u državi i ovlaštenja
njezinih dijelova, regija, županija, gradova i općina. Najsloženiji pro-
blem u odlučivanju, o proračunu pojedine političko-teritorijalne dr-
žavne zajednice, mora polaziti od poštovanja odnosa dijelova i cjeline,
tj. od autonomije dijelova i integriteta cjeline.
U modernom menadžmentu i praksi odlučivanja vrlo su česte situaci-
je postojanja različitih interesa pojedinih subjekata odlučivanja, zbog
čega je potrebno uložiti iznimno veliku energiju u postizanje suglasno-
sti i zajedništva oko ciljeva. Suglasnost oko ciljeva najvažnije je postići
u fazi definiranja problema koji treba riješiti.
(ne)slaganje oko znanja o Kako bi odlučivanje bilo uspješno, nije dovoljno postići samo sugla-
načinu ostvarivanja ciljeva snost oko ciljeva. To je nužan, ali ne i dovoljan uvjet. Osim toga po-
trebno je postići suglasnost o znanjima u vezi s načinom ostvarivanja
ciljeva. Znanja o načinu ostvarivanja ciljeva mogu se kretati u rasponu
od potpunog znanja do potpunog neznanja. Znanje je vrlo važno za
rješavanje problema jer ako tog znanja nema, odlučivat će se na te-
melju intuicije i metode pokušaja i pogreške.
Znanje je, prema mišljenju S. Dawson,79 iznimno važno za kvalitetno
odlučivanje. Tamo gdje nema dovoljno znanja, više je prostora za ne-
suglasje, mada nije uvijek tako. No kada je u odlučivanju riječ o sukobu
različitih interesa, znanje i informacije mogu biti čak kontraproduktiv-
ni za rješavanje problema.
obilježja kontingencijskog Situacijski odnosno kontingencijski pristup odlučivanju koji se ov-
pristupa odlučivanju dje elaborira zanimljiv je zato što spaja obje dimenzije organizacije,
kao što to pokazuje slika 1.9.80 S obzirom na odnos suglasnosti oko
ciljeva i razine tehničkih znanja moguće je razikovati četiri situacije
odlučivanja.
38
suglasnost
visoka oko ciljeva niska
visoka 1 2
identifikacija problema identifikacija problema
MALA NESIGURNOST VELIKA NESIGURNOST
rješavanje problema rješavanje problema

MALA NESIGURNOST MALA NESIGURNOST
racionalno odlučivanje cjenkanje – kompromis

tehnička
znanja
3 4
identifikacija problema identifikacija problema
MALA NESIGURNOST VELIKA NESIGURNOST
rješavanje problema rješavanje problema

VELIKA NESIGURNOST VELIKA NESIGURNOST
pokušaj – pogreška intuitivno odlučivanje

niska
Slika 1.9. Odnos suglasnosti oko ciljeva i razine tehničkih znanja
Situacija 1
S obzirom na to da postoji visoka suglasnost oko ciljeva i visoka razi- racionalan način
na znanja o načinu ostvarivanja tih ciljeva, u situaciji 1 primjenjuje se odlučivanja
racionalan način odlučivanja. Budući da taj način odlučivanja obilje-
žavaju dostupnost svih potrebnih informacija i savršena racionalnost,
lako se definiraju inačice rješenja problema, a jednako se tako lako
izabire optimalno odnosno najbolje rješenje. U takvoj situaciji odlu-
čivanja postoji mala nesigurnost i u fazi identifikacije problema, kao i
u fazi rješavanja problema.
Racionalan način odlučivanja podrazumijeva linearan proces odlu-
čivanja, koji obuhvaća sve faze tog procesa, počevši od identifikacije
problema pa sve do implementacije i kontrole provođenja izabrane
odluke. Racionalan način odlučivanja koristi se matematičkim meto-
dama i modelima kao što su metode operacijskog istraživanja, tj. ono
što se naziva Management science.81
39
Situacija 2
odlučivanje metodom Situacija 2, s obzirom na nisku suglasnost oko ciljeva i visoku razinu
cjenkanja i kompromisa znanja o načinu ostvarivanja ciljeva, označuje nepovoljnu situaciju od-
lučivanja, posebno u fazi identifikacije problema u kojoj postoji velika
nesigurnost jer se problem teško identificira. Nasuprot nesigurnosti u
identifikaciji problema, u ovoj situaciji odlučivanja postoji visoka su-
glasnost u pogledu znanja o načinu rješavanja problema.
U ovoj situaciji odlučivanja, zbog neslaganja oko ciljeva, dolazi do su-
koba različitih mišljenja koja se međusobno isključuju. Odluke se do-
nose metodom cjenkanja i kompromisa i uspostavom koalicija. Preko
koalicije se traži suglasnost u rješavanju sukoba oko ciljeva i prioriteta
problema. Koalicija odnosno suradnja uspostavlja se kao rezultat za-
jedničke rasprave i interpretacije ciljeva i problema, različitih mišljenja
u vezi s odabirom prioriteta i kreiranjem rješenja. Primjena bihevio-
rističke teorije odlučivanja, koja se temelji na promatranju, smatra se
prikladnim načinom odlučivanja u ovoj situaciji.82
Carnegijev model U situaciji odlučivanja, kada je identifikacija problema neizvjesna, pri-
odlučivanja mjenjuje se Carnegijev model83 (engl. Carnegie Model), koji je koristan
u uvjetima ograničenih informacija, visokih troškova odlučivanja, od-
lučivanja pod utjecajem preferencija onih koji odlučuju, ograničenog
broja inačica, odabira kompromisnih rješenja te izbora ne najboljih,
već zadovoljavajućih rješenja. U takvoj se situaciji biraju inačice rješe-
nja problema koje zadovoljavaju jake interesne skupine. Dogovor se
ostvaruje cjenkanjem i kompromisom.
Situacija 3
odlučivanje metodom U situaciji 3 postoji visoka suglasnost oko ciljeva, koji su jasno određe-
pokušaja i pogreške ni, ali menadžmentu nedostaju znanja o načinu ostvarivanja tih ciljeva.
U takvoj situaciji menadžeri odlučuju na temelju prošlih iskustava iz
istih ili sličnih situacija odlučivanja, a primjenjuju i metodu pokušaja
i pogreške u odlučivanju.
Dakle, kada rješenje problema nije izvjesno, s obzirom na nesuglasje
oko načina kako riješiti problem, preporučuje se inkrementalno od-
lučivanje, tj. rješavanje velikih problema malim koracima, prema su-
stavu pokušaja i pogreške, a kada dođe do blokade u tom procesu,
treba reciklirati cijeli proces i pokušati ponovno. Sudionici procesa
odlučivanja, istražujući alternativne metode, koristit će se i strategi-
jom prosudbe.84
40
Situacija 4
Situacija 4 najnepovoljnija je za odlučivanje, u njoj postoji niska su- intuitivno odlučivanje
glasnost oko ciljeva, kao i niska suglasnost o znanjima vezano za na-
čin ostvarivanja ciljeva. U takvoj situaciji odlučivanja menadžer osje-
ća veliku nesigurnost, i to ne samo u fazi identifikacije problema već
i u fazi rješavanja problema te odlučuje na temelju intuicije. Tako se
odlučivanje naziva i odlučivanjem prema modelu „kante za otpatke”
(engl. Garbage can model), u kojoj se nalaze svi problemi, moguća rje-
šenja problema, sudionici odlučivanja kao i različite mogućnosti oda-
bira najboljih rješenja do kojih se dolazi intuicijom. Situaciju odlučiva-
nja prema modelu „kante za otpatke” moguće je vidjeti na slici 1.10.
problemi
problemi
rješenja A
rješenja
sudionici B sudionici
mogućnost
mogućnost odabira
odabira
Slika 1.10. Odlučivanje prema modelu kante za otpatke
Kao što se iz slike vidi, riječ je o situaciji odlučivanja u kojoj je sve u stanju promjena i nesigur- organizacijska anarhija
nosti. Takvo stanje u organizaciji naziva se stanje organizacijske anarhije, koju obilježavaju
problematični ciljevi, nejasne tehnike odlučivanja i promjenjiva struktura ljudi koji odlučuju.
U stanju organizacijske anarhije nije uvijek jasno što je problem, a što
rješenje problema. Ovaj model odlučivanja rabi se kod postojanja niza
dvosmislenih i konfliktnih ciljeva. Donositelj odluke može početi pro-
ces odlučivanja iz bilo koje točke. Odluka može početi i s rješenjem
prije identifikacije problema, s obzirom na to da je riječ o nelinearnom
procesu odlučivanja bez početka i kraja. U ovom modelu organizacija
ima cijeli niz odgovora na probleme koji su smješteni u njezinoj „kanti
za otpatke”. Ako predloženo rješenje problema izgleda zadovoljavaju-
će ili prikladno, ono se primjenjuje za rješenje tog problema. Odluke
se donose intuitivno odnosno na temelju inspiracije ili iracionalno, a
41
mogu se primjenjivati i tehnike iz 2. i 3. kvadranta, tj. pogađanje, ko-

alicija, prosudba, pokušaj i pogreška. U modelu „kante za otpatke”
postoji i poklopac, koji upućuje na to da su odlučivanje i pristup od-
lučivanju ograničeni čimbenicima koji djeluju u okolini organizacije,
što donositelj odluke treba uzeti u obzir.85 Svaka organizacija koja želi
biti uspješna treba izbjegavati ovakve situacije odlučivanja ili ih barem
svesti na najmanju moguću mjeru.
tipični modeli odlučivanja Na sličan način o modelima odlučivanja, sa stajališta suglasnosti oko
ciljeva i znanja potrebnih za ostvarivanje tih ciljeva, piše i M. J. Hatch.
Ona razlikuje četiri tipična modela odlučivanja, kao što su: racionalni
model, model koalicije, model pokušaja i pogreške te model „kante
za otpatke”, kao što to pokazuje slika 1.11.86
slaganje/neslaganje o
ciljevima i definiranju
problema
slaganje neslaganje
slaganje
racionalni model
model koalicije
slaganje/neslaganje o (cjenkanje – kompromis)

metodama rješavanja
problema
model model
pokušaja i „kante za
pogrešaka otpatke”
neslaganje (intuitivno odlučivanje)
Slika 1.11. Modeli odlučivanja koji odgovaraju različitim situacijama odlučivanja
Svaki navedeni model odlučivanja odgovara određenoj situaciji odnosno određenim okolnosti-
ma. Kada se promijeni situacija odnosno okolnosti odlučivanja, doći će i do promjene mode-
la odlučivanja. Zato se, u ovakvim slučajevima, ne može govoriti o boljim ili lošijim modelima
odlučivanja, već samo o odgovarajućim odnosno neodgovarajućim modelima odlučivanja za
određenu konkretnu situaciju.
42
FAZE U PROCESU ODLUČIVANJA
4. poglavlje
Četvrto poglavlje usredotočeno je na faze u procesu odlučivanja.

U njemu se navode različite klasifikacije faza u procesu odlučivanja.
Središnje mjesto zauzima poimanje procesa odlučivanja u užem i
širem smislu riječi o čemu ovisi i broj faza u tom procesu. Zaključno
se u ovom poglavlju pozornost usredotočuje na osam faza integral-
nog procesa odlučivanja koje se mogu prepoznati u odlučivanju u
svim područjima života. Te su faze: identifikacija problema, defini-
ranje zadatka, snimanje i analiza postojećeg stanja, traženje inači-
ca rješenja problema, vrednovanje inačica rješenja problema,; do-
nošenje odluke, njezino provođenje i kontrola provođenja odluke.
ciljevi poglavlja
Nakon što proučite poglavlje, trebali biste znati:
• razlikovati pojedine klasifikacije faza u procesu odlučivanja
• objasniti što se razumijeva pod procesom odlučivanja u užem smislu
riječi
• pokazati koje faze obuhvaća proces odlučivanja shvaćen u užem
smislu riječi
• navesti što sve čini fazu pripreme odluke
• objasniti što se razumijeva pod procesom odlučivanja u širem smislu
riječi
• opisati od kojih se faza sastoji proces odlučivanja shvaćen u širem
smislu riječi
• navesti od kojih se faza sastoji integralni proces odlučivanja
• objasniti što se razumijeva pod identifikacijom problema
• opisati što obuhvaća faza definiranja zadatka
• objasniti što se sve ubraja u snimanje i analizu postojećeg stanja
• odgovoriti na pitanje kako se razvijaju inačice rješenja problema
• opisati kako se vrednuju inačice rješenja problema
• objasniti kako se donosi odluka
• objasniti način i važnost provođenja odluke
• istaknuti važnost kontrole provođenja odluke jer ona daje odgovor na
pitanje je li odluka uopće provedena i kako
sadržaj poglavlja
Klasifikacija faza u procesu odlučivanja
Proces odlučivanja shvaćen u užem smislu
Proces odlučivanja shvaćen u širem smislu
Faze integralnog procesa odlučivanja
Identifikacija problema – Definiranje zadatka – Snimanje i analiza posto-
jećeg stanja – Traženje inačica rješenja problema – Vrednovanje inačica
rješenja problema – Donošenje odluke – Provođenje odluke – Kontrola
provođenja odluke
151
4. FAZE U PROCESU
ODLUČIVANJA
152
4.1. Klasifikacija faza u
procesu odlučivanja
Poslovno odlučivanje odnosno donošenje menadžerskih i drugih od-
luka u središtu je zanimanja mnogih autora koji se bave istraživanjem
organizacije i menadžmenta uopće, a teorije odlučivanja posebno.
Među autorima postoje i određene razlike u pogledu određivanja bro-
ja faza preko kojih se ostvaruje proces odlučivanja.
Različitih klasifikacija faza u procesu odlučivanja ima gotovo koliko i faze procesa odlučivanja
autora. Pritom začuđuje činjenica što se svi autori u bitnome ne razli-
kuju, a ipak svaki navodi svoju klasifikaciju faza u procesu odlučivanja.
Najveće su razlike u tome što neki od njih iste faze u procesu odlučiva-
nja nazivaju različito, odnosno što više faza spajaju u jednu fazu proce-
sa odlučivanja. No pažljivom se analizom različitih klasifikacija uočava
da je riječ o istom procesu, što je i razumljivo jer je posrijedi logičan,
prirodan proces odlučivanja koji ne može biti drukčiji.
Sve se različite autore u vezi s određivanjem broja faza u procesu odluči- različiti pogledi na faze
vanja može podijeliti u dvije osnovne skupine. procesa odlučivanja
jedna skupina Čine ju autori za koje proces odlučivanja završava donošenjem od-
luke pa će takvo poimanje procesa odlučivanja uvjetovati manji broj
faza u tom procesu.
druga skupina Čine ju autori koji na proces odlučivanja gledaju šire pa odluke prate
i nakon faze donošenja, tj. u fazi provođenja odluke te u fazi kon-
trole. Naravno da će predstavnici ove skupine navoditi veći broj faza u
procesu odlučivanja za razliku od predstavnika prve skupine.
Osim razlike koja postoji između pojedinih autora u pogledu određi- različito poimanje faze
vanja broja faza u procesu odlučivanja, druga se važna razlika među pripreme odluka
njima, bez obzira na to poimaju li odlučivanje u užem ili širem smislu,
ogleda u određivanju broja potfaza u fazi pripreme odluke, što ovisi
o tome integriraju li u jednu fazu više potfaza koje pripadaju u fazu
pripreme odluke. Dakle, najveći broj autora međusobno se razlikuje u
vezi s određivanjem broja potfaza u fazi pripreme odluke.
Neki autori pripremu odluke navode kao prvu fazu procesa odluči-
vanja, a za druge se ta faza sastoji od manjega ili većeg broja drugih
potfaza, točnije od dvije do osam.
Što se pak tiče ostalih faza procesa odlučivanja kao što su donošenje
odluke, realizacija odnosno provođenje odluke i kontrola, nema ve-
153
ćih razlika među pojedinim autorima. Za svakog od njih to su zasebne

faze procesa odlučivanja.
Dakle, svi autori koji se bave izučavanjem odlučivanja u vezi s određi-
vanjem broja faza u procesu odlučivanja razlikuju se u pogledu ovih
dviju značajki:
• shvaćaju li proces odlučivanja u užem ili širem smislu, tj. kao pro-
ces koji završava fazom donošenja odluke ili pak odluke prate i
nakon njihova donošenja i u fazi provođenja odnosno kontrole
• sastoji li se za njih prva faza procesa odlučivanja, tj. faza pripreme
odluke od jedne ili većeg broja potfaza.
U nastavku će biti više riječi o glavnim predstavnicima i značajkama
svakog od ovih pristupa procesu odlučivanja.
4.2. Proces odlučivanja

shvaćen u užem smislu
Za autore koji odlučivanje poimaju u užem smislu proces odluči-

vanja završava fazom donošenja odluke, a sastoji se od dvije osnovne
faze: faze pripreme odluke i faze donošenja odluke.
poimanje odlučivanja u Na ovaj način odlučivanje poimaju L. T. Livingston, H. A. Simon, H. Ko-
užem smislu ontz, H. Weihrich, H. Thomas, C. R. Schwenk, S. Marjanović i drugi. Za
sve ove autore proces odlučivanja završava fazom donošenja odlu-
ke. Razlike među njima jesu u tome navode li jednu ili više potfaza u
fazi pripreme odluke, tj. razlikuju se po broju potfaza koje se odnose
na pripremu odluke.
Tako primjerice L. T. Livingston1 navodi kako se proces odlučivanja sa-
stoji od dvije faze: 1) faze pripreme odluke, koja zahtijeva istraživanje,
analiziranje i uspoređivanje i 2) faze donošenja odluke, koja obuhva-
ća određivanje vrijednosti i naređivanje.
I za H. A. Simona2 proces odlučivanja sastoji se, u osnovi, od dvije faze,
tj. od faze pripreme odluke i od faze donošenja odluke, ali ih on klasi-
ficira ovako: 1) utvrđivanje potrebe za donošenjem odluke, 2) pro-
nalaženje mogućih postupaka i djelovanja i 3) izbor.
154
4.2. PROCES ODLUČIVANJA SHVAĆEN U UŽEM SMISLU
U Simonovim fazama procesa odlučivanja faze navedene pod bro-

jem 1 i 2 mogu se smatrati pripremom odluke, a faza navedena pod
3 može se smatrati fazom donošenja odluke.
H. Koontz i H. Weihrich3 u procesu odlučivanja vide četiri faze, i to: 1)
polazna pretpostavka, 2) identificiranje inačica, 3) evaluacija inači-
ca i 4) izbor inačice, tj. donošenje odluke.
Prethodno navedene četiri faze procesa odlučivanja svode se na dvije
osnovne. Prve tri faze (1, 2 i 3) spadaju u fazu pripreme odluke, a če-
tvrta faza označuje fazu donošenja odluke.
U modelu strateškog odlučivanja autorskog para H. Thomasa i C. R.
Schwenka4 navode se ove faze procesa odlučivanja: 1) identifikacija
razlika, tj. prepoznavanje problema, 2) dijagnosticiranje problema od-
nosno formuliranje, 3) uopćavanje inačica, 4) selekcioniranje inačica i
5) odabir najpovoljnije inačice.
Kod ovih se autora faze procesa odlučivanja obilježene brojevima od
1 do 4 mogu smatrati fazom pripreme odluke, a posljednja peta faza
označuje fazu donošenja odluke.
U ovu skupinu autora spada i S. Marjanović 5 koji navodi čak osam faza
procesa odlučivanja, i to: 1) postavljanje ciljeva koje odlukom treba
postići, 2) određivanje rezultata koje treba ostvariti, 3) definiranje pro-
blema koji treba riješiti, 4) skupljanje podataka i informacija potreb-
nih za odlučivanje, 5) analiza podataka, 6) predviđanje, 7) formiranje
rješenja i 8) formiranje odluke.
Bez obzira na to što ovaj autor navodi tako veliki broj faza u procesu
odlučivanja, ipak se prvih sedam faza može staviti pod zajednički na-
ziv – priprema odluke, a zadnja se osma faza odnosi na fazu dono-
šenja odluke.
Pomnjivom analizom navedenih klasifikacija faza u procesu odlučivanja dvije temeljne faze u
uočava se da svi autori, zapravo, navode dvije temeljne faze, i to fazu procesu odlučivanja
pripreme odluke i fazu donošenja odluke. To potvrđuju nazivi koje
svi autori navode za posljednju fazu procesa odlučivanja: donošenje
odluke, izbor, izbor inačica i odabir najpovoljnije inačice. S obzirom
na to da bi se svi ti različiti nazivi mogli svesti pod zajednički naziv do-
nošenje odluke, sve se prethodne faze, u njihovim klasifikacijama faza
procesa odlučivanja, mogu smatrati fazom pripreme odluke.
155
4.3. Proces odlučivanja

shvaćen u širem smislu
poimanje odlučivanja u Poimanje procesa odlučivanja u širem smislu razumijeva i faze pro-
širem smislu cesa odlučivanja koje slijede nakon faze donošenja odluke, a to su faze
provođenja i kontrole provođenja odluke.
I u takvome, širem poimanju procesa odlučivanja različite je autore
moguće razvrstati u dvije podskupine.
• Jednu podskupinu čine autori koji vide tri temeljne faze u proce-
su odlučivanja, i to: 1) pripremu odluke, 2) donošenje odluke i 3)
provođenje (realizacija, implementacija) odluke.
• Drugu podskupinu čine autori koji vide četiri temeljne faze proce-
sa odlučivanja: 1) pripremu odluke, 2) donošenje odluke, 3) pro-
vođenje (realizacija, implementacija) odluke i 4) kontrolu provo-
đenja odluke.
Prva podskupina autora

tri osnovne faze u procesu Prvu podskupinu autora, koja u procesu odlučivanja vidi tri osnov-
odlučivanja ne faze procesa odlučivanja (priprema, donošenje i provođenje od-
luke), predvode autori S. M. Lee, J. H. Moore, P. F. Drucker, R. L. Daft i R.
Oldcorn, bez obzira na to što se kod svakog od njih prva faza procesa
odlučivanja sastoji od većeg broja potfaza.
Tako S. M. Lee i J. H. Moore6 navode sljedeće faze procesa odlučivanja.
formuliranje Potrebno je formulirati problem što je moguće konkretnije. Dobro

problema je definiran problem napola riješen. Ova je faza najosjetljiviji dio
rješavanja problema. Procedura formuliranja problema sastoji se od
ovih elemenata: a) razdoblja orijentacije u kojem donositelj odluke
mora steći opću sliku o problemu koji odlukom treba riješiti i b)
definiranja komponenti problema kao što su pitanja o tome tko je
donositelj odluke, što je kriterij odlučivanja, kakva je okolina u kojoj
se odlučuje te koje su inačice rješenja problema.
kreiranje Omogućuje analizu i razumijevanje problema koji se rješava.
odgovarajućeg
modela
156
4.3. PROCES ODLUČIVANJA SHVAĆEN U ŠIREM SMISLU
traženje Često nije moguće odrediti analitičkim putem, već se traži

optimalnog aproksimativni optimum.
rješenja
provođenje Primjena donesene odluke.
rješenja
Prve dvije faze kod ovih autora označuju fazu pripreme odluke, treća
njihova faza označuje fazu donošenja odluke, a zadnja, četvrta faza,
jest faza provođenja odluke.
P. F. Drucker7 navodi pet faza procesa odlučivanja: 1) definiranje pro-
blema, 2) analiza problema, 3) sastavljanje inačica rješenja proble-
ma, 4) izbor najboljeg rješenja i 5) pretvaranje odluke u efikasno
djelovanje.
Prve tri faze kod P. F. Druckera mogu se smatrati fazom pripreme od-
luke, četvrta faza označuje fazu donošenja odluke, a zadnja faza od-
nosi se na fazu provođenja odluke.
Za R. L. Dafta8 proces racionalnog odlučivanja zbiva se preko ovih faza:
1) promatranje okoline odlučivanja, 2) definiranje problema odlučiva-
nja, 3) određivanje ciljeva odlučivanja, 4) dijagnosticiranje problema,
5) razvoj inačica rješenja problema, 6) vrednovanje (ocjena) inačica,
7) odabir najbolje inačice i 8) implementacija (primjena, provođenje)
odabrane inačice.
Prvih šest faza procesa odlučivanja mogu se smatrati potfazama faze
pripreme odluke, sedma faza označuje fazu donošenja odluke, a
osma faza jest faza provođenja odluke.
Kod klasifikacije faza procesa odlučivanja koje navodi R. Oldcorn, prem-
da navodi šest faza, prepoznaju se tri osnovne faze procesa odlučiva-
nja. Tih šest faza jesu:9 1) identifikacija problema, 2) dijagnoza uzroka,
3) razradba nekih od mogućih rješenja problema, 4) vrednovanje mo-
gućih rješenja, 5) odlučivanje i 6) provođenje odluke.
Prve četiri faze procesa odlučivanja kod R. Oldcorna mogu se smatrati
fazom pripreme odluke, peta faza označuje fazu donošenja odluke,
a šesta je faza provođenja odluke.
Sinteza svih nabrojenih podjela faza procesa odlučivanja može se pri-
kazati krugom odlučivanja kao na slici 4.1.10
157
1
problem
pronaći
INFORMACIJE primijeniti
2 alternativna 4
rješenje
rješenja
odlučiti o Slika 4.1. Krug odlučivanja

najboljem
rješenju
3
Iz ove je slike vidljivo da proces odlučivanja započinje definiranjem problema, a završava im-
plementacijom rješenja te da se cjelokupni proces „napaja” informacijama koje prožimaju sve
faze procesa odlučivanja. O količini, kvaliteti i dostupnosti informacija ovisit će ne samo brzina
odlučivanja već i kvaliteta donesenih odluka.
Druga podskupina autora

četiri osnovne faze u Druga podskupina autora, koja odlučivanje poima u najširem smislu
procesu odlučivanja riječi, polazi od četiri faze u procesu odlučivanja (priprema, donošenje,
provođenje i kontrola). U tu se skupinu autora ubrajaju: R. Kreitner, J.
R. Gordon, R. W. Mondy, A. Sharplin, S. R. Premeaux; J. H. Donnelly jr., J.
L. Gibson, J. M. Ivancevich; E. F. Harrison; M. A. Palletier; D. Hellriegel; S. E.
Jackson; J. W. Slocum jr.; M. W. Drafke; S. Kossen; R. Wieweg; S. Možina; F.
Lipovac; D. Gorupić; M. Novak i neki drugi autori.
R. Kreitner11 u procesu odlučivanja vidi četiri faze.
iniciranje problema Treba odgovoriti na pitanja o tome kakva je postojeća

situacija, kakva je željena situacija te što je uzrok
razlika između postojećega i željenog stanja.
generiranje inačica rješenja Obavlja se s pomoću objektivnoga i analitičkog
pristupa te intuitivnog pristupa.
158
selekcija rješenja Mora dati odgovor na dva pitanja: a) Je li izabrano

rješenje efektivno? b) Je li izabrano rješenje efikasno?
implementacija i evaluacija Treba utvrditi poklapa li se aktualno stanje sa
rješenja željenim stanjem.
U Kreitnerovoj klasifikaciji faza procesa odlučivanja prvu i drugu fazu

moglo bi se smatrati fazom pripreme odluke, treća faza jest faza dono-
šenje odluke, a četvrta se faza zapravo sastoji od dvije faze, i to faze pro-
vođenja odluke (implementacija) i faze kontrole (evaluacija rješenja).
Gotovo identičnu klasifikaciju faza procesa odlučivanja daju i J. R. Gor-
don, R. W. Mondy, A. Sharplin i S. R. Premeaux,12 za koje se proces odlu-
čivanja sastoji od: 1) identifikacije problema i mogućnosti, 2) razvo-
ja inačica, 3) vrednovanja inačica, 4) izbora i implementacije najbolje
inačice i 5) vrednovanja odluke.
Dok R. Kreitner spaja implementaciju i evaluaciju odluke u jednu fazu
procesa odlučivanja, dotle ovi autori izbor i implementaciju odluke
razumijevaju kao jednu fazu procesa odlučivanja.
J. H. Donnelly jr., J. L. Gibson i J. M. Ivancevich u procesu odlučivanja vide
šest faza:13 1) identifikaciju i definiranje problema; 2) razvoj inačica rje-
šenja problema; 3) vrednovanje inačica; 4) izbor inačica; 5) primjenu
odluke i 6) procjenu i kontrolu.
U njihovoj se podjeli faza procesa odlučivanja prve tri faze mogu sma-
trati fazom pripreme odluke, četvrta faza jest faza donošenja odluke,
peta je faza faza provođenja odluke, a šesta je faza kontrole.
Na sličan način proces odlučivanja vide i E. F. Harrison i M. A. Palletier
koji također navode šest faza u procesu odlučivanja:14 1) postavljanje
ciljeva; 2) traženje inačica; 3) vrednovanje inačica; 4) izbor odluke; 5)
provođenje odluke i 6) procjena izabrane inačice.
I kod ovih autora prve tri faze procesa odlučivanja mogu se smatrati
fazom pripreme odluke, a svaka sljedeća faza jest faza donošenja,
zatim provođenja i kontrole odluke.
Autorski trojac D. Hellriegel, S. E. Jackson i J. W. Slocum jr. u procesu od-
lučivanja navodi ovih sedam faza:15 1) definiranje i dijagnoza proble-
ma; 2) postavljanje ciljeva; 3) razvijanje inačica rješenja; 4) usporedba
i vrednovanje inačica rješenja; 5) izbor najboljeg rješenja; 6) provođe-
nje izabranog rješenja i 7) kontrola.
159
Sedam faza procesa odlučivanja kod ovih autora može se svesti na

četiri osnovne faze. Prve četiri spadaju u fazu pripreme odluke, peta
faza označuje fazu donošenja odluke, šesta faza jest faza provođenje
odluke, a sedma je faza kontrole.
Na sličan način proces odlučivanja, s obzirom na broj faza u tom pro-
cesu, vide J. M. Ivancevich i M. T. Matteson koji također navode sedam
faza:16 1) uspostava specifičnih ciljeva i mjerljivih rezultata; 2) identifi-
kacija problema; 3) razvoj inačica; 4) vrednovanje inačica; 5) izbor ina-
čice; 6) provođenje odluke i 7) kontrola i vrednovanje.
I kod ovih se autora prve četiri faze u procesu odlučivanja mogu sma-
trati fazom pripreme odluke, a svaka sljedeća faza jest faza donoše-
nja, provođenja i kontrole odluke.
I u klasifikaciji faza procesa odlučivanja M. W. Drafkea i S. Kossena, premda
navode čak devet faza, mogu se prepoznati četiri osnovne faze procesa
odlučivanja. Tih devet faza jesu:17 1) prepoznavanje problema; 2) defini-
ranje problema; 3) postavljanje ciljeva; 4) identifikacija skupine (za rješa-
vanje problema); 5) generiranje inačica; 6) vrednovanje inačica; 7) izbor
najbolje inačice; 8) primjena izabrane inačice i 9) vrednovanje odluke.
Kod ovih se autora, za razliku od prethodno spominjanih, čak prvih
šest faza može smatrati fazom pripreme odluke, a preostale faze jesu
faze donošenja, provođenja i kontrole odluke.
R. Vieweg18 navodi tri osnovne faze u procesu odlučivanja: 1) fazu pobu-
de – poticaja, 2) fazu traženja – istraživanja i 3) fazu optimiranja. Ističe
kako bi se proces odlučivanja detaljnije mogao raščlaniti na ove faze: 1)
postavljanje problema, 2) prikupljanje informacija, 3) zbirka inačica, 4)
ocjenjivanje inačica, 5) izbor inačice i 6) realizacija, učenje i revidiranje.
Viewegova klasifikacija faza procesa odlučivanja nije zanimljiva po
tome što on poput većine autora fazu pripreme odluke dijeli na veći
broj potfaza (četiri), već po tome što, osim faze donošenja odluke, u
posljednjoj fazi implicira ne samo realizaciju odnosno implementaciju
odluke nego i kontrolu. Da je kontrola implicirana u njegovoj zadnjoj
fazi procesa odlučivanja najbolje se vidi po riječima „učenje” i „revidi-
ranje” kao sastavnim dijelovima završne faze.
Za S. Možinu19 proces odlučivanja sastoji se od ovih faza: 1) informira-
nje (vrsta i izbor podataka, način i sadržaj informiranja i interpretaci-
ja informacija), 2) predlaganje i rasprava (jedno ili nekoliko rješenja
koja se usmjeruju na određene odluke), 3) odlučivanje (donošenje i
potvrđivanje odluke i izjašnjavanje o podnesenim prijedlozima), 4)
izvršavanje (izvršavanje odluka na ovlaštenim radnim mjestima i u
160
stručnim službama) i 5) kontrola izvršene odluke, koja obuhvaća i

evidenciju i analizu rezultata.
Kod S. Možine prve dvije faze označuju fazu pripreme odluke, a pre-
ostale tri faze označuju jednu od faza procesa odlučivanja shvaćenog
u širem smislu riječi.
I F. Lipovac20 proces odlučivanja dijeli na pet faza: 1) definiranje pro-
blema u problemskoj situaciji, 2) traženje i izradba više inačica rješe-
nja problema, 3) izbor najboljeg rješenja na osnovi nekog kriterija, 4)
eksperimentiranje i provođenje rješenja te praktična provedba i 5)
ocjena izradbe i rješenja. Prve dvije faze spadaju u fazu pripreme od-
luka, a preostale tri čine jednu od navedenih faza procesa odlučivanja.
Za D. Gorupića21 odlučivanje u širem smislu riječi sastoji se od dvije
osnovne faze, a one su: 1) donošenje odluke (inicijativa, priprema i do-
nošenje) i 2) izvršenje odluke (izvršenje odluke te kontrola i korektura).
Ako se zapravo bolje pogleda faze i potfaze procesa odlučivanja koje
navodi D. Gorupić, može se zaključiti kako se za ovog autora proces
odlučivanja sastoji od pet faza: 1) inicijativa, 2) priprema odluke, 3)
donošenje odluke, 4) izvršenje i 5) kontrola. Istu klasifikaciju faza pre-
ma odlučivanju navodi i M. Novak.
Iz navedenih klasifikacija faza u procesu odlučivanja, koje se kod poje- pet ključnih faza procesa
dinih autora kreću od četiri do sedam faza u tom procesu, prepoznaje odlučivanja
se pet ključnih faza: 1) inicijativa za donošenje odluke, 2) priprema
odluke, 3) donošenje odluke, 4) provođenje odluke i 5) kontrola pro-
vođenja odluke. Bez obzira na naziv pojedine faze, svaki se proces od-
lučivanja sastoji najmanje od navedenih pet faza. Broj faza u procesu
odlučivanja može biti i veći, ali tada se jedna faza dijeli na više potfa-
za. Pet ključnih faza odnosno koraka u procesu odlučivanja može se
prikazati kao na slici 4.2.22
1. korak 2. korak 3. korak 4. korak 5. korak
odabrati
preferirano
pronaći i generirati i rješenje i primijeniti ocijeniti
definirati ocijeniti provesti rješenje rezultate
problem alternativna dvostruku
rješenja provjeru
etičnosti
reciklirati proces
ako je potrebno
Slika 4.2. Faze u procesu odlučivanja
161
Budući da je iz naziva potpuno razumljivo što se obavlja u pojedinoj

fazi odnosno u pojedinom koraku procesa odlučivanja, ovdje će se
dvostruka provjera samo komentirati drugi dio trećeg koraka, nazvan dvostruka provje-
etičnosti u odlučivanju ra etičnosti.
Svako odlučivanje, posebno poslovno i menadžersko, mora „proći” dvo-
struku provjeru etičnosti. Pod dvostrukom provjerom etičnosti J. R. Sche-
rmerhorn jr. razumijeva odgovore na dva pitanja: kako će se osjećati
donositelj odluke u krugu svoje obitelji i kako će se donositelj odluke
osjećati ako njegova odluka bude objavljena u lokalnim novinama.23
Ako se donositelj odluke u jednom ili oba slučaja osjeća loše, tj. ako
mu je nelagodno zbog odluke koju je donio, to je znak da odluka nije
„prošla” jednostruku ili dvostruku provjeru etičnosti. Ako odluka „pro-
đe” dvostruku provjeru etičnosti, očito je da je riječ o etičkom i druš-
tveno odgovornom ponašanju donositelja odluke. Etički kodeks u
odlučivanju postaje razdjelnica koja dijeli menadžere koji se njega pri-
državaju od onih koji ne mare za taj kodeks i ne obavljaju dvostruku
provjeru etičnosti. Menadžere koji se ne drže etičkog kodeksa prezire
ne samo uža i šira zajednica nego i vlastita obitelj te je posve sigurno
da takvi menadžeri neće biti uspješni i cijenjeni.
4.4. Faze integralnog

procesa odlučivanja
Proces odlučivanja se, kao što se vidjelo kod različitih autora, sastoji
od manjega ili većeg broja faza. I osim toga što pojedini autori navo-
de različit broj faza u procesu odlučivanja, kod svih njih, bez iznimke,
postoje faze koje su nezaobilazne i bez kojih se proces odlučivanja ne
bi mogao zbivati. Postavlja se pitanje što je zajedničko svim tim klasi-
fikacijama odnosno koje su faze nezaobilazne u svakom procesu do-
nošenja odluka.
Analizirajući proces odlučivanja, može se zaključiti kako faza donoše-
nja odluke označuje određeni jednokratni čin kojemu, istina, prethode
neke druge aktivnosti odnosno neke druge faze procesa odlučivanja
kao što iza njega i slijede još neke faze procesa odlučivanja. Grafički
bi se to moglo prikazati kao na slici 4.3.24
162
4.4. FAZE INTEGRALNOG PROCESA ODLUČIVANJA
Priprema odluke Provođenje odluke
Sadašnje Buduće
stanje Trenutak stanje
donošenja odluke
Slika 4.3. Faze procesa odlučivanja

Proces odlučivanja u užem smislu završava fazom donošenja odluke, integralni proces
međutim, ako se odlučivanje shvati u širem smislu, a jedino ga tako i odlučivanja
treba shvatiti, tada ono obuhvaća i proces provođenja odnosno reali-
zacije odluke te kontrolu provođenja odluke.
Donošenje odluke je, istina, samo jedna, no najvažnija faza procesa
odlučivanja kojoj prethodi faza pripreme odluke, koja se pak ostvaruje
preko ovih potfaza:25 1) identifikacija problema, 2) definiranje zadat-
ka, 3) snimanje i analiza postojećeg stanja, 4) traženje inačica rješenja
problema i 5) vrednovanje inačica rješenja problema.
Prethodno navedene potfaze faze pripreme odluke označuju stan-
dardni redoslijed postupaka i koraka kojima se rješava svaki problem
u organizaciji pa, prema tome, i problem donošenja odluka.
Dakle, integralni proces odlučivanja, shvaćen u najširem smislu, sa- osam faza integralnog
stoji se od ovih faza: 1) identifikacija problema, 2) definiranje zadataka, procesa odlučivanja
3) snimanje i analiza postojećeg stanja, 4) traženje inačica rješenje pro-
blema, 5) vrednovanje inačica rješenja problema, 6) donošenje odluke,
7) provođenje odluke i 8) kontrola provođenja odluke.
4.4.1. Identifikacija problema

Proces odlučivanja započinje identifikacijom problema. To je potpuno identifikacija problema
logičan prvi korak jer se odlučivanju i posvećujemo nakon suočavanja
s nekim problemima u poslovanju organizacije. Taj problem odnosno
te probleme treba otkriti, tj. prepoznati i riješiti jer o dobroj identifi-
kaciji problema, odnosno o prepoznavanju i otkrivanju problema ovi-
si uspjeh ne samo preostalih faza u procesu odlučivanja već i uspjeh
cjelokupnog procesa odlučivanja.
Identifikacija problema još se naziva i dijagnosticiranje problema dijagnosticiranje problema
što, na određeni način, upućuje na sličnost između poslovnog odlu-
čivanja i medicinskog tretmana. Naime, i u poslovnom će odlučivanju,
baš kao i u medicini, pogrešna dijagnoza stanja rezultirati pogrešnom
163
terapijom pa, prema tome, i nerješavanjem problema. Zbog toga je

faza točne identifikacije odnosno dijagnosticiranja problema iznimno
važna za uspješno poslovno odlučivanje.
U fazi identifikacije problema važno je procijeniti problem te odre-
diti i shvatiti njegove uzroke.26 Bez jasnog dijagnosticiranja problema
te utvrđivanja razloga odnosno uzroka pojave problema preostale bi
faze u procesu odlučivanja bile nepotrebne i beskorisne. Tek nakon
toga moguće je krenuti dalje u procesu odlučivanja.
važnost dobre Važnost dobrog dijagnosticiranja problema odnosno precizne i jasne
identifikacije problema identifikacije problema mogla bi se usporediti s važnošću izbora pra-
vog smjera putovanja na raskrižju. Ako smo pogrešno identificirali
problem, sve ostalo što slijedi u procesu odlučivanja jednako je puto-
vanju u pogrešnom smjeru. Sve nakon toga bez ikakve je vrijednosti
i mi se, zapravo, bavimo rješavanjem pogrešnog problema. Zato još
jednom naglašavamo kako se u procesu odlučivanja problem mora
identificirati sveobuhvatno i cjelovito, tj. u potpunosti te što je još važ-
nije, ispravno odnosno precizno i točno.
Utvrđivanje odnosno identifikacija problema obično započinje pre-
simptom problema poznavanjem simptoma problema, pri čemu treba paziti da se simp-
tom ne zamijeni s problemom jer je simptom samo vanjska manife-
stacija problema.
razlika između simptoma Tako je, primjerice, simptom problema izostajanje učenika s nastave nekog
problema i stvarnog predmeta određenog profesora, a stvarni je problem nepedagoški odnos
problema
tog profesora prema učenicima zbog kojeg oni markiraju s njegove nastave.
Uz pomoć simptoma problema može se prepoznati i stvarni problem

organizacije, a zatim i pronaći njegovo rješenje. Pri utvrđivanju pro-
blema treba se čuvati i mogućih pogrešaka, kao što su preširoko ili
preusko definiranje problema, izbor pogrešnog problema za rješava-
nje te usredotočenost na simptome umjesto na stvarne probleme od-
nosno uzroke problema.27 Utvrđivanje problema može biti otežano i
zbog nesposobnosti menadžmenta da sagleda težinu i složenost pro-
blema, ali i zbog definiranja problema s pomoću rješenja, što dovodi
do pogrešnih zaključaka.28
Primjerice, u nekoj organizaciji problem može biti pad prodaje proi-

zvoda zbog, prema njihovu mišljenju, pada kvalitete tih proizvoda pa
menadžment te organizacije misli da je rješenje problema u podizanju
kvalitete proizvoda, a zapravo je stvarni problem prodor konkurencije
na tržište proizvoda te organizacije.
164
Za menadžersko odlučivanje posebno je važno pravodobno otkriva- važnost pravodobnog

nje problema jer svako kašnjenje u identifikaciji problema produljuje uočavanja problema
i poskupljuje proces odlučivanja. Sposoban menadžment mora prvi
u organizaciji prepoznati problem. U protivnom, menadžersko odlu-
čivanje neće biti uspješno.
Brzina uočavanja problema jedno je od ključnih pitanja kvalitetnog
odlučivanja. Uspješan menadžment danas pretpostavlja proaktivno
djelovanje i anticipiranje problema te njihovo rješavanje prije nego
što oni eskaliraju. Upravo su takvi menadžeri, tragatelji za problemi-
ma, koji imaju holistički pristup i pravodobno uočavaju probleme ne
samo cijenjeni i traženi nego i iznimno dobro plaćeni.
U jednom nedavno provedenom istraživanju menadžmenta u Repu- istraživanje menadžera o

blici Hrvatskoj utvrđeno je da najveći broj anketiranih menadžera, čak uočavanju problema
45 %, uočava probleme u trenutku nastanka, a 40 % menadžera kraće
vrijeme nakon nastanka problema. To znači da imaju vremena za od-
govor odnosno rješavanje problema. A problem se mnogo lakše i jed-
nostavnije rješava u nastanku, nego kad se poveća i dobije dimenzije
koje nije moguće kontrolirati. Brzina uočavanja problema u najvećoj
mjeri ovisi o znanjima, sposobnostima i vještinama menadžera, zatim
o položaju koji menadžer zauzima u organizacijskoj hijerarhiji te o ra-
zini obrazovanja i intuiciji onoga koji odlučuje.29
Menadžeri često odlučuju pod vremenskim pritiskom. Empirijska istra- odlučivanje pod
živanja pokazuju kako menadžeri pri donošenju odluka vrlo rijetko vremenskim pritiskom
daju sebi dovoljno vremena za postizanje zacrtane strategije odnosno
ciljeva i da, naprotiv, vrlo brzo žele realizirati rješenje koje im u trenut-
ku uočavanja problema izgleda najbolje. Rezultat je takvog postupka
najčešće smanjena kreativnost i efikasnost.30
Toga se osobito treba čuvati u procesu odlučivanja jer vrijeme za koje
se čini kako ste ga na početku procesa odlučivanja uštedjeli, s obzi-
rom na brzo dijagnosticiranje problema pa čak i prve naznake rješenja,
može višestruko negativno utjecati na proces odlučivanja. Zato se ne
treba žuriti u procesu odlučivanja niti se „hvatati” za prvo rješenje koje
se čini zadovoljavajućim. Naime, daljnjim tijekom procesa odlučivanja
uočit će se i druga, po pravilu, bolja rješenja problema.
165
primjer identifikacije Za ilustraciju prve faze procesa odlučivanja pretpostavimo da je u ne-

konkretnog problema koj organizaciji kao problem identificiran stalan pad prodaje proizvo-
da na nekom tržištu. Menadžment te organizacije mora naći odgovor
na pitanje kako taj problem riješiti odnosno kako zaustaviti negativne
trendove. Odgovor na to pitanje pokušat će se dobiti s pomoću sljede-
ćih faza procesa odlučivanja.
4.4.2. Definiranje zadatka

definiranje zadatka Kad je problem prepoznat, slijedi druga faza procesa odlučivanja, tj.
definiranje zadatka odnosno određivanje onoga što treba činiti, ono-
ga što se procesom odlučivanja želi postići.
Iako nije nimalo lako, a još manje jednostavno identificirati problem
koji treba riješiti, jednako tako može biti teško i definiranje zadatka,
tj. onoga što se želi ostvariti. Premda je zadatak mnogo lakše odrediti
kada je problem jasno identificiran nego ako to nije slučaj, ipak je uvi-
jek jasno i razumljivo definiranje zadatka izazov za menadžment jer o
tome ovisi uspješnost provođenja i preostalih faza procesa odlučivanja.
Ovisno o jasnoći definiranja zadatka te realnim mogućnostima za
ostvarivanje zadatka utrošit će se više ili manje vremena u preostalim
fazama procesa odlučivanja.
važnost jasnog definiranja Nerijetko će se u organizaciji dogoditi da se menadžment „podijeli”
zadatka oko toga što treba učiniti, tj. što je zadatak koji treba prioritetno ostva-
riti, a iz takve „podjele” menadžmenta, u pogledu nedvosmislenoga i
jasnog definiranja zadatka, proisteći će i ostale teškoće s kojima će se
suočiti donositelj odluke u idućim fazama procesa odlučivanja. Utrošak
vremena u preostalim fazama procesa odlučivanja ovisit će o jasnoći
definiranja zadatka i realnim mogućnostima za njegovo ostvarivanje.
Za djelotvoran je proces odlučivanja stoga iznimno važno postizanje
konsenzusa vrhovnog menadžmenta oko definiranja zadataka orga-
nizacije odnosno ciljeva. To je posebno važno postići kada je riječ o
odlučivanju o krucijalnim, vitalnim i strateškim pitanjima organizacije.
166
Ako je u prvoj fazi procesa odlučivanja kao problem identificiran pad primjer definiranja
prodaje proizvoda, onda se u ovoj fazi mora definirati zadatak koji se zadatka
u početku može formulirati kao zaustavljanje daljnjeg pada prodaje
proizvoda, a poslije, nakon zaustavljanja negativnih trendova, zada-
tak može biti i postupni rast prodaje.
4.4.3. Snimanje i analiza postojećeg stanja

U trećoj fazi procesa odlučivanja provodi se snimanje i analiza po- snimanje i analiza
stojećeg stanja, tj. utvrđuje se ono što stoji na raspolaganju za rješa- postojećeg stanja
vanje problema.
U ovoj se fazi detaljno analizira postojeće stanje, tj. provodi se in-
ventarizacija svega onoga što može pomoći u rješavanju problema.
Analiziraju se postojeći materijalni resursi, ljudski potencijali, financij-
ska i ostala sredstva koja stoje na raspolaganju za rješavanje problema.
U ovoj fazi procesa odlučivanja donositelj odluke suočava se s prepo- ograničenja u odlučivanju
znavanjem ograničenja u odlučivanju, s obzirom na to da za proces
odlučivanja nije svejedno ima li na raspolaganju dovoljno informacija,
sredstava i vremena kako bi se moglo donijeti najbolju moguću od-
luku ili nema. Naravno, faza snimanja i analize stanja podrazumijeva i
analizu ograničenja u odlučivanju.
Prepoznavanje ograničenja u odlučivanju nezaobilazna je faza u pro-
cesu odlučivanja jer o njoj ovisi i raspon inačica rješenja problema u
sljedećoj fazi, čime se skraćuje vrijeme odlučivanja i smanjuju troško-
vi u procesu donošenja odluke. Donositelj odluke, pa i onda kad od-
lučuje u najpovoljnijim uvjetima, mora voditi brigu o ograničenjima
koja su okvir unutar kojeg se mogu tražiti inačice rješenja problema.
Naime, kad ne bi bilo ograničenja u odlučivanju, odluke bi se, na odre-
đeni način, lakše donosile jer određene granice u odlučivanju, kao što
su raspoloživa sredstva odnosno kapital za rješavanje nekog proble-
ma ili vrijeme u kojem se mora donijeti odluka, ne bi označivale ogra-
ničavajući čimbenik. Nepostojanje ograničenja u odlučivanju bi pak
povećalo broj mogućnosti rješavanja problema pa bi produljilo i sam
proces odlučivanja, što bi ga ne samo usporilo već i otežalo. Dakle,
ograničenja smanjuju broj mogućih inačica, ali smanjuju i troškove i
skraćuju trajanje procesa odlučivanja.
167
S obzirom na to da su ograničenja u odlučivanju objektivna stvarnost

svakog procesa odlučivanja pa i poslovnog odlučivanja, na njima se
potrebno kratko zadržati. Ako se odluka definira kao izbor između že-
lja i mogućnosti, onda se u riječi „mogućnosti” kriju sva ograničenja u
odlučivanju kao njihovu sintetičnom izrazu.
Ograničenja u odlučivanju, kako ističu M. Mescon, M. Albert i F. Khedouri,31
ograničavaju izbor mogućih inačica rješavanja problema. Ona reducira-
ju izbor odluke na manji broj mogućih inačica zbog čega je i potrebno,
prije razvijanja inačica rješavanja problema, odrediti okvir unutar kojeg
se rješenje problema s obzirom na ograničenja može kretati.
I kod ograničenja u odlučivanju postoji hijerarhija ograničenja tako
što ograničenje više razine označuje okvir za ograničenje niže razine.
Najbolje će se to ilustrirati na dva primjera iz života svakog čovjeka.
konkretan primjer Ako se, npr., donosi odluka o kupnji novoga osobnog automobila, prvo
ograničenja u odlučivanju globalno ograničenje unutar kojeg se odluka mora kretati određeno je
raspoloživim sredstvima za kupnju automobila. Izbor mogućeg mode-
la, tipa odnosno marke automobila može se kretati u kategorijama vo-
zila koja se mogu nabaviti na tržištu za iznos novca kojim se raspolaže.
Daljnja derivirana ograničenja za donositelja odluke mogu biti: veličina
automobila, broj vrata, potrošnja goriva na 100 km i slično. Svako od
tih ograničenja smanjuje broj potencijalnih inačica rješenja problema.
U nekom drugom slučaju procesa odlučivanja, npr. kupnje stana, ogra-
ničenja u odlučivanju mogu biti: novčana sredstva kojima se raspolaže,
dio grada u kojem se želi kupiti stan, veličina stana, broj soba u stanu,
poželjna etaža na kojoj se želi imati stan, stan s balkonom itd. Nakon
uvažavanja navedenih ograničenja u odlučivanju broj mogućih inači-
ca rješenja problema reducira se na mogućnosti koje su određene s
tim ograničenjima.
Naravno da ograničenja u odlučivanju, kako navode H. Koontz i H. We-

ihrich,32 često i onemogućuju postizanje željenog cilja. U prethodno
navedenom slučaju željeli biste kupiti stan na atraktivnoj lokaciji, ali
od toga morate odustati jer sa žaljenjem zaključujete kako nemate
dovoljno sredstava za kupnju stana na toj lokaciji.
moguća ograničenja u
Kad je riječ o poslovnom odlučivanju, ograničenja odlučivanja mogu biti:33
poslovnom odlučivanju
nepotpune informacije donositelja odluka; vremensko ograničenje unu-
168
tar kojeg treba donijeti odluku; nejasne okolnosti odlučivanja; osobna

ograničenja donositelja odluke (stil odlučivanja, radni pritisak, želja za
prestižem, osjećaj nesigurnosti) i nedovoljna sredstva za ostvarenje cilja.
Ako se u prethodnim fazama procesa odlučivanja, na primjeru određe- konkretan primjer

ne organizacije, dobro identificirao problem i ako su se jasno definirali snimanja i analize stanja
zadatci, u ovoj fazi procesa odlučivanja treba obaviti snimanje i analizu
postojećeg stanja u organizaciji. To znači da će se za rješavanje konkret-
nog problema pada prodaje proizvoda obaviti analiza raspoloživih ka-
paciteta prodaje, analiza prodajne mreže, analiza prodajnih snaga te
detaljna analiza podbačaja prodaje po pojedinim segmentima tržišta.
4.4.4. Traženje inačica rješenja problema

Jedna od važnijih faza u procesu odlučivanja jest traženje odnosno razvi- traženje inačica rješenja
janje inačica rješenja problema. To je, moglo bi se reći, prva „prava” faza problema
u procesu odlučivanja. Sve su prethodne faze samo pretpostavka, predu-
vjet za odlučivanje, a ovom fazom započinje „pravi” proces odlučivanja.
U ovoj se fazi provodi postupak razvoja ideja, zbog čega treba na-
praviti inventarizaciju mogućih inačica rješenja problema. Ovdje se još
uvijek ne vrednuju inačice rješenja problema, već se inačice navode
kao mogućnosti rješenja problema.
Dobro je da se razvije veći broj inačica rješenja problema, no ne pretje-
rano veliki broj jer i u tome treba imati mjeru. Naime, veći broj inačica
označuje i veću mogućnost za izbor najboljeg rješenja, ali povećava i
troškove u fazi vrednovanja inačica.
Ako je, i uz ograničenja o kojima je bilo riječi, broj inačica još uvijek potreba odbacivanja
prevelik, potrebno je ekstremna rješenja problema odbaciti već u ovoj ekstremnih rješenja
fazi, tj. prije vrednovanja kako bi se smanjili ukupni troškovi procesa problema
odlučivanja, a broj inačica rješenja problema sveo na razuman broj.
Grafički bi se to moglo prikazati kao na slici 4.4.
A B C D E F G H I J K
ekstremne inačice ekstremne inačice

rješenja problema rješenja problema
Slika 4.4. Moguće inačice rješenja problema
169
No unatoč navedenim ograničenjima u vezi s brojem inačica, dobro je

u fazi razvoja inačica rješenja problema navesti sve moguće inačice jer
su sve one i potencijalna rješenja problema.34 Razvijanje većeg broja
inačica, kako ističu J. R. Gordon, R. W. Mondy, A. Sharplin i S. R. Preme-
aux,35 potrebno je zbog toga što svaki problem ima nekoliko zadovo-
ljavajućih rješenja, a uvijek je samo jedno najbolje. Kako bi se moglo
izabrati najbolje rješenje, potrebno je razmotriti više inačica.
isti problem može imati Kod razvijanja inačica rješenja problema treba imati na umu da odre-
više optimalnih rješenja đeni problem može imati veći broj (optimalnih) rješenja pa je potreb-
no razmotriti sve moguće inačice rješenja problema. No kod određi-
vanja broja inačica rješenja problema postoje i određena ograničenja
koja se, ponajprije, odnose na vrijeme koje stoji na raspolaganju za
rješavanje problema, ali i na važnost odluke kojom se određeni pro-
blem treba riješiti.36 Tomu treba dodati i financijske, informacijske i
ljudske inpute koji također određuju broj inačica rješenja problema.
konkretan primjer traženja U ovoj fazi procesa odlučivanja, na primjeru organizacije u kojoj je kao
inačica rješenja problema problem identificiran pad prodaje, potrebno je razviti moguće inačice
za rješavanje toga konkretnog problema. Te inačice mogu biti: krediti-
ranje kupaca, prodaja na popust, pojačana promidžbena aktivnost,
osvajanje novih tržišta i novih segmenata tržišta, poboljšanje kva-
litete proizvoda uz zadržavanje cijena, poboljšanje usluga i odnosa
prema kupcima ili kombinacija nekih od ovih mogućnosti.
4.4.5. Vrednovanje inačica rješenja problema

vrednovanje inačica Peta faza pripreme odluka jest vrednovanje svih inačica rješenja pro-
rješenja problema blema. U ovoj se fazi procjenjuju, ocjenjuju odnosno vrednuju sve ra-
zvijene inačice kao potencijalna rješenja nekog problema. Nakon pro-
cjene pojedine se inačice prihvaćaju ili odbacuju. Evaluacija odnosno
kvalitativna i kvantitativna vrednovanje inačica može se izvršiti preko kvalitativne i kvantitativ-
analiza ne analize. Bilo bi korisno u vrednovanju inačica koristiti se objema
analizama zato što kvantitativna analiza, koliko god bila egzaktna, ne
može uzeti u razmatranje kvalitativne čimbenike koji mogu imati tako
veliki utjecaj da rezultate kvantitativne analize učine nevažnima. To,
međutim, ne znači da se neće, gdje god je to moguće, primjenjivati
170
kvantitativne metode analize vrednovanja inačica. Rezultate kvanti-

tativne analize vrednovanja inačica treba nadopuniti s rezultatima
kvalitativne analize. Kvalitativna analiza ponajprije ovisi o znanjima i
sposobnostima menadžmenta koji treba donijeti određenu odluku.
Procjena odnosno ocjena svake inačice trebala bi se temeljiti na kva- čimbenici kvalitativne i
litativnim i kvantitativnim čimbenicima. kvantitativne analize
kvantitativni Kvantitativni čimbenici mogu se izraziti matematičkim jezikom,

čimbenici tj. brojkama, što znači da se mogu izmjeriti. Oni su manji problem
u ocjeni odnosno vrednovanju inačica rješenja problema. U
kvantitativne čimbenike moglo bi se ubrojiti vrijeme i troškove.
kvalitativni Za razliku od kvantitativnih čimbenika, kvalitativno je vrednovanje
čimbenici pojedinih inačica daleko veći problem u poslovnom odlučivanju.
Pod kvalitativnim čimbenicima razumijevaju se političko stanje
i politička kretanja, stabilnost ili nestabilnost okoline, rizik
tehnoloških promjena, odnos sa zaposlenicima itd. Te je čimbenike
daleko teže ne samo mjeriti nego i uopće procjenjivati, a oni
najčešće presudno utječu na ostvarivanje odluka.37
U vrednovanju inačica, s obzirom na značenje i važnost utjecaja kva-

litativnih čimbenika, potrebno je najprije analizirati kvalitativne čim-
benike pa tek onda kvantitativne čimbenike. Kvalitativni čimbenici
označuju okvir unutar kojeg se, na osnovi kvantitativne analize, može
vrednovati svaku od ponuđenih inačica.
Nakon procjene odnosno ocjene svih potencijalnih inačica za rješe- pozitivni i negativni
nje problema obavlja se njihova selekcija na određeni manji broj. To aspekti inačica rješenja
nije nimalo jednostavan posao zato što svaka inačica za rješavanje problema
problema po pravilu ima svoje pozitivne i negativne aspekte. Dakle,
svaka inačica ima neke pozitivne aspekte zbog kojih biste se baš za
nju opredijelili, ali i negativne, koji upućuju na to da se ne opredjelju-
jete za tu inačicu. Problem postaje još složeniji zbog toga što ono što
je prednost jedne inačice, često označuje slabost kod druge. Da bismo
se mogli opredijeliti, potrebno je uspoređivati pozitivne i negativne as-
pekte svake od mogućih inačica. Kod toga, međutim, nije toliko važan
broj pozitivnih odnosno negativnih strana svake od inačica, već njiho-
va težina, važnost odnosno značenje za konkretno rješenje problema.
Da bi se lakše ocijenilo pozitivne i negativne strane svake pojedine ina- ocjena pozitivnih i
čice, može se poslužiti ocjenama 1 – 5. Nakon toga će se dobiti zbroj negativnih aspekata
pozitivnih odnosno negativnih ocjena koji će donositelju odluke olak- inačica rješenja problema
šati izbor pojedinih inačica.
171
Procjena svake pojedine inačice može se obavljati i na osnovi ispla-

tivosti svake od njih, s obzirom na troškove, koristi i vjerojatnosti da
će se očekivana isplativost ostvariti.38
vjerojatnost ostvarivanja Kod analize odnosno vrednovanja inačica rješavanja problema izni-
određene inačice mno je važno utvrditi stupanj vjerojatnosti određenog rezultata pa se
uvijek treba radije prikloniti onom rješenju koje nudi manji rezultat,
gledajući apsolutni iznos, ali s većom vjerojatnošću za ostvarivanje,
nego povoljnijem rezultatu, ali s malom vjerojatnošću za ostvarivanje.
Oni donositelji odluka koji vole prepuštati sve slučaju u odlučivanju
možda će se odlučiti za veći apsolutni iznos, ali s manjom vjerojatno-
šću ostvarenja. Oni ili uspijevaju, ako imaju dobar osjećaj za pravu od-
luku, ili zbog izrazite sklonosti hazardu u odlučivanju brzo propadaju.
konkretan primjer U ovoj fazi procesa odlučivanja, na primjeru organizacije koja služi za
vrednovanja inačica ilustraciju svih faza procesa odlučivanja, treba vrednovati inačice koje
rješenja problema
su razvijene u prethodnoj fazi tog procesa. Dakle, u ovoj fazi procesa
odlučivanja bit će potrebno izračunati: a) Koliko kreditiranje kupaca
financijski stoji organizaciju i do koje granice sredstava organizacija
može ići u kreditiranje kupaca? b) Što za organizaciju financijski zna-
či prodaja uz popust, tj. u kakvom su odnosu snižavanje prodajnih ci-
jena proizvoda i povećanje količine prodaje i uz koju se vjerojatnost
može očekivati porast prodaje? c) Koliko organizaciju stoje ulaganja u
osvajanje novih tržišta odnosno novih segmenata tržišta i u kakvom je
to odnosu s očekivanim porastom prodaje i s kojom vjerojatnošću? d)
Koliki su troškovi ulaganja u povećanje kvalitete proizvoda te očekivani
prihodi od rasta prodaje? e) Kolika su ulaganja potrebna za poboljša-
nje usluge i uopće odnosa prema kupcima te koliki se porast prodaje
s tim u vezi može očekivati? f) Koja bi kombinacija navedenih inačica,
sa stajališta odnosa troškova i koristi te stupnja vjerojatnosti, bila op-
timalna za organizaciju?
172
4.4.6. Donošenje odluke

Nakon provedenih pet faza procesa odlučivanja koje spadaju u pri- donošenje odluke
premu odluke slijedi šesta faza procesa odlučivanja – faza donošenja
odluke, odnosno faza odabiranja najpovoljnije inačice.
J. R. Schermerhorn jr.39 tvrdi da donositelj odluke u obzir mora uzeti i
negativne informacije, a ne zanemarivati ih ili odbacivati, baš kao što
mora izbjegavati tzv. junačku nepogrešivost, tendenciju da bude „sli-
jep” na vlastite pogreške jer će, u protivnom, vrlo vjerojatno donijeti
pogrešnu odluku.
Donošenje najbolje odluke bit će jednostavno ako je bila moguća od-
govarajuća valorizacija svake od ponuđenih inačica. U protivnom će se
donošenje odluke temeljiti na intuiciji ili prosudbi, a tada se ne može
sa sigurnošću znati je li donesena najbolja odluka.
Donošenje odluke označuje izbor najprikladnije inačice uzimajući u donošenje odluke je izbor
obzir postojeće okolnosti i ograničenja. Ako se čini kako se problem najbolje inačice
može riješiti samo na jedan način, često je to, po pravilu, pogrešan
način, a ujedno i znak da nije dobro proučen problem koji treba rije-
šiti. Dakle, jednako je važno odabrati najbolji način odnosno donijeti
najbolju odluku, baš kao što je važno razviti veći broj inačica unutar
kojih će se moći izabrati najbolja.
U izboru najpovoljnije inačice, odnosno u donošenju najbolje odluke zadovoljavajuće rješenje
nije moguće uvijek izabrati najbolje rješenje. Često će se donositelj
odluke, kako navodi H. A. Simon,40 morati zadovoljiti i zadovoljavaju-
ćim rješenjem.
To će biti najčešća situacija odlučivanja jer, kako navode J. L. Gibson,
J. H. Donnelly jr., J. M. Ivancevich i R. Konopaske,41 rijetke su situacije da
se samo s jednom inačicom postiže cilj. To komplicira proces odlučiva-
nja jer je realno nemoguće znati sve moguće inačice, kao ni posljedice
svake od njih pa donositelj odluke ne donosi najbolju, već zadovolja-
vajuću odluku koja ispunjava neki prihvatljiv standard.
Upravo sposobnost izabiranja najbolje od mogućih inačica dijeli uspješ- izbor najbolje inačice
ne od neuspješnih menadžera. Dakle, treba izabrati inačicu koja obe-
ćava ostvarivanje najboljih rezultata. To, međutim, nije nimalo jedno-
stavan posao, a još je teže donositi odluke pod vremenskim pritiskom
i u kriznim situacijama.42 Najuspješniji su menadžeri koji ni u takvim
situacijama ne gube razum, nego u danim okolnostima pokušavaju
postići maksimum.
173
odlučivanje pod U oba se slučaja, bez obzira na to odlučuje li se u vremenskoj oskudi-

vremenskim pritiskom i u ci ili u kriznim situacijama, progresivno povećava vjerojatnost pogreš-
kriznim situacijama ke. Ako je donositelj odluke u vremenskom tjesnacu i nema dovoljno
vremena za vrednovanje svih inačica jer je pod stalnim pritiskom da
odluka mora biti donesena brzo, tj. do određenog roka, to ga još više
„blokira” u racionalnom odlučivanju tako da mu se vrijeme, koje mu
je na raspolaganju, čini još i kraćim. Možda bi mu to vrijeme inače bilo
sasvim dovoljno za odlučivanje kada ne bi znao do kojeg roka mora
donijeti odluku. Isto vrijedi i za kriznu situaciju koja donositelja odlu-
ke dovodi u stanje panike, šoka, blokade pa i ono što bi mogao napra-
viti, radi pod pritiskom i pogrešno. Uspješni su menadžeri koji i u ta-
kvoj situaciji ne gube razum i pokušavaju u danim okolnostima izvući
maksimum. Nažalost, mnogi to nisu u stanju.
konkretan primjer Vratimo se na primjer organizacije čije se rješavanje problema pada

donošenja odluke prodaje proizvoda prati tijekom svih faza procesa odlučivanja. U ovoj
bi se fazi trebala izabrati, na temelju kvalitativne i kvantitativne ana-
lize, najbolja inačica za rješavanje problema pada prodaje proizvoda.
Pretpostavimo da je to inačica prema kojoj se treba odlučiti na sniža-
vanje prodajne cijene proizvoda uz najveću vjerojatnost očekivanog
rasta prodaje, što će kompenzirati nižu prodajnu cijenu po jedinici pro-
izvoda, ali će utjecati na rast ukupnog prihoda i profita organizacije.
4.4.7. Provođenje odluke

provođenje odluke Fazom donošenja odluke završava proces odlučivanja u užem smislu.
No integralni proces odlučivanja obuhvaća još i fazu implementaci-
je odnosno provođenja odluke te fazu kontrole provođenja odluke.
Razumljivo je da poimanje odlučivanja u širem smislu riječi, kao inte-
gralnog procesa odlučivanja, ne može biti potpuno bez svih prethod-
no navedenih faza.
Provođenje odluke jest faza procesa odlučivanja zbog koje se i po-
kreće cijeli proces jer je smisao svakog procesa odlučivanja da se do-
nesena odluka implementira odnosno provede. U toj se fazi procesa
odlučivanja ostvaruju ciljevi koji su se odlučivanjem željeli ostvariti.
174
Zbog toga je, kako navode J. L. Gibson, J. H. Donnelly jr., J. M. Ivancevich

i R. Konopaske,43 dobra implementacija odnosno primjena odluke važ-
nija i od samog odabira najbolje inačice jer i najbolja odluka može biti
upropaštena lošom primjenom.
Koliko je velika važnost ne samo provođenja odluke već i pravilnog važnost pravilnog
provođenja odluke, vidi se po tome što izostankom te faze procesa od- provođenja odluke
lučivanja od cijelog procesa te od rješavanja problema neće biti ništa.
Stoga donositelji odluka, a menadžment organizacije posebno, s ob-
zirom na veliki broj odluka koje donose stalno moraju voditi brigu da
se donesene odluke i provedu odnosno da se implementiraju. Jer, ako
do toga ne dođe, a organizacija i dalje neometano posluje, to može
značiti da je cjelokupni proces odlučivanja bio nepotreban odnosno
da je identificiran pogrešan problem koji je trebalo riješiti, a da zapra-
vo to i nije bio problem koji je tražio rješenje. Nasuprot tomu, ako ne
dođe do implementacije odluke pa to rezultira dodatnim poteškoća-
ma u poslovanju organizacije, to je znak da je problem dobro identifi-
ciran, međutim, izostala je implementacija donesene odluke ili je pak
implementirana pogrešna odluka.
Problem kvalitetnog provođenja donesenih odluka jedna je od najvaž-
nijih vještina po kojima se uspješan menadžment razlikuje od neuspješ-
noga i nesposobnoga. Menadžment organizacije mora biti sposoban
uskladiti sve donesene odluke koje se donose na različitim organiza-
cijskim razinama i koje donose različiti subjekti odlučivanja. Kod toga
je potrebno voditi brigu o tome da je odlučivanje hijerarhijsko te
da su odluke višeg reda okvir u koji se trebaju smjestiti odluke nižeg
reda, što treba imati na umu posebno u fazi implementacije odnosno
provođenja odluke.
Faza provođenja odluke isključivo je u ovlasti menadžmenta pa je pro-
vođenje izabranog rješenja odnosno izabrane odluke, kako navodi J.
R. Schermerhorn jr.,44 isključiva odgovornost menadžera.
U ovoj fazi procesa odlučivanja očekuje se da menadžer prodaje pri- konkretan primjer
mijeni odnosno provede donesenu odluku, tj. da snizi prodajne cijene provođenja odluke
proizvoda i da sa svojim suradnicima izradi nove kalkulacije prodajne
cijene po kojima će se od sada prodavati proizvodi organizacije.
175
4.4.8. Kontrola provođenja odluke

kontrola provođenja Istodobno s procesom implementiranja ili provođenja odluke provodi
odluke se i proces kontrole provođenja odluke. Kontrola provođenja odluke
posljednja je faza integralnog procesa odlučivanja koji započinje fazom
identifikacije problema, a završava fazom kontrole provođenja odluke.
Premda se do sada svaka faza procesa odlučivanja deklarirala kao naj-
važnija, to se isto može reći i za fazu kontrole provođenja odluke. I do-
ista, sve su faze procesa odlučivanja podjednako važne. Ako bilo koja
od ovih faza nije riješena na kvalitetan način, može dovesti u pitanje
funkcioniranje cjelokupnog procesa odlučivanja.
važnost svih faza procesa Ta spoznaja o podjednakoj važnosti svih faza procesa odlučivanja vri-
odlučivanja jedi i za fazu kontrole provođenja odluke. Kontrola provođenja odluka
omogućuje verifikaciju cijeloga prijeđenog puta u procesu odlučiva-
nja. Kontrola daje odgovor na pitanja o tome je li odluka uopće pro-
vedena, a ako je provedena, kako je provedena i kakve rezultate do-
nosi organizaciji. Ako se kontrolom utvrde odstupanja, menadžment
mora provoditi promjene.
važnost kontrole Nerijetko se u organizaciji događa da se neke odluke ili određeni broj
provođenja odluke donesenih odluka ne provodi i upravo je tu važna funkcija kontrole
provođenja odluka koja će to pravodobno utvrditi.
S tim se problemom suočavaju brojne organizacije i njihov mena-
džment. Što je veći raskorak između broja donesenih menadžerskih od-
luka i onih koje se implementiraju odnosno provode, veći je i problem
s menadžmentom te organizacije, bez obzira na to je li riječ o njegovoj
nesposobnosti za odlučivanje ili o gubitku autoriteta menadžera kod
njihovih suradnika koji ne provode donesene odluke.
Redoviti sastanci menadžmenta, barem jedanput tjedno, između osta-
log imaju i svrhu kontrole provođenja donesenih odluka. Na taj se na-
čin kontrola provodi kod strateških odluka, a sve preostale razine me-
nadžmenta kontrolu provođenja odluka, na svojoj razini menadžmenta,
obavljaju svakodnevno kao sastavni dio svoga menadžerskog posla.
Uostalom, i jedna od temeljnih funkcija menadžmenta jest, uz ostale,
funkcija kontrole uopće pa i kontrole poslovnih odluka posebno, kao
glavnog načina ostvarivanja menadžerske funkcije.
u fazi kontrole uspoređuje U fazi kontrole, ističe J. R. Schermerhorn jr.,45 vrednuju se rezultati us-
se ostvareno s planiranim poredbom postignutih rezultata sa željenim rezultatima, čime se lako
uočava je li problem doista riješen. Ako problem nije riješen, podu-
zimaju se korektivne radnje, tj. ako izabrano rješenje nije primjereno
176
i ne daje očekivane rezultate, treba se vratiti na ranije faze u procesu

odlučivanja. O svemu tomu menadžment saznaje u fazi kontrole pro-
vođenja odluke pa je logično da je i ta faza iznimno važna za cjelokup-
ni proces odlučivanja.
Što je kontrola učestalija, to je i mogućnost iznenađenja i suočavanja
s neprovođenjem odluka manja pa će biti lakše i intervenirati u taj
proces i nadoknaditi propušteno. To znači da se kontrola provođenja
odluka mora obavljati po određenoj vremenskoj dinamici, koja ovisi
o tome o kakvim je odlukama riječ i na koje je vrijeme, dulje ili kraće,
predviđena i implementacija odnosno provođenje odluke.
Ako kontrola provođenja odluka pokaže da se neke odluke uopće ne
provode ili se ne provode u cijelosti i po predviđenoj dinamici, to može
uzrokovati poteškoće u rješavanju problema koji su se upravo tim od-
lukama trebali riješiti.
I u ovoj se fazi procesa odlučivanja, na primjeru konkretne organiza- konkretan primjer kontrole
cije, od menadžmenta očekuje da obavlja kontrolu, tj. da provjerava provođenja odluke
kako se provodi odluka te da vrednuje rezultate te odluke. U ovom bi
konkretnom slučaju menadžment organizacije trebao pratiti rast pro-
daje, kao i financijske rezultate koji iz toga proizlaze te ih usporediti s
planiranom prodajom i planiranim financijskim rezultatima od proda-
je. U slučaju odstupanja, tj. ako je prodaja manja od planirane, treba se
vratiti na ranije faze procesa odlučivanja, i odgovarajućim izmjenama
omogućiti ostvarivanje barem najmanjega planiranog rasta prodaje,
a po mogućnosti i većega.
***
Završavajući ovo poglavlje o fazama procesa odlučivanja, a imajući četiri osnovne faze procesa
na umu sve prethodno navedeno, može se reći kako se svaki proces odlučivanja
odlučivanja sastoji zapravo od četiri osnovne faze, a one su: 1) pripre-
ma odluke s potfazama: identifikacija problema, definiranje zadatka,
snimanje i analiza postojećeg stanja, traženje inačica rješenja proble-
ma i vrednovanje svih inačica rješenja; 2) donošenje odluke; 3) pro-
vođenje odluke odnosno implementacija najboljeg rješenja i 4) kon-
trola provođenja odluke.
177

Poglavlja Vezana Uz Nastavnu Cjelinu 1

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Poglavlja Vezana Uz Nastavnu Cjelinu 1

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

POSLOVNO ODLUČIVANJE

U svakoj se organizaciji, bez obzira na njezinu djelatnost, veličinu ili

To znači da se preko donošenja odluka odnosno odlučivanja ostvaruju

1.1.1. Odnos upravljanja i odlučivanja

Dakle, svim je navedenim autorima zajedničko izjednačivanje proce- izjednačivanje upravljanja i

upravljačke. No kako se sve te odluke izvode iz upravljačkih odluka,

1.1.2. Odnos rukovođenja i odlučivanja

upravljač rukovoditelj izvršitelj

Slika 1.1. Položaj rukovođenja u odnosu prema upravljanju i izvršenju

rije ljudi (rukovoditelja). Dakle, rukovođenje se izdvojilo iz upravljanja

S obzirom na razine odlučivanja, rukovoditelji viših razina donosit

1.1.3. Odnos menadžmenta i odlučivanja

odluka odnosno preko procesa odlučivanja. Premda odluke donose i

Slika 1.2. Odlučivanje i menadžerske funkcije

1.2. Pojam i definiranje

1.2.1. Pojam odlučivanja

rice, odluke vlade u nacionalnoj ekonomiji neke zemlje pogađaju sve

Ako primjerice u procesu odlučivanja najviša razina menadžmenta iza-

odlučivanje – potrebno Dakle, potreba za odlučivanjem, kako ističu H. Koontz i H. Weihrich,21

izvršna radna menadžerska radna

Slika 1.3. Struktura radnog vremena zaposlenih

Jednako tako, najviša razina menadžmenta odlučivat će o strateškim, razlike u odlukama

najniža razina najviša razina

Slika 1.4. Vrste odluka koje se donose po pojedinim razinama menadžmenta

Naravno, to su poželjni odnosi u odlučivanju pojedinih razina me-

1.2.2. Definiranje odlučivanja

Tumačenje odlučivanja inozemnih autora

misao i radnja povezana s nizom izbora. Ove misli i radnje uključuju

Tumačenje odlučivanja domaćih autora

1.2.3. Poslovno odlučivanje

1.2.4. Menadžersko odlučivanje

S obzirom na to da upravljačke odluke nisu brojne, ali su iznimno važ-

tipovi menadžera prema

menadžeri rješavatelji Menadžeri koji rješavaju probleme onda kada se

Po pravilu, menadžeri izbjegavatelji problema dovest će do krize po-

znanjima, kulturi i obrazovanosti menadžera. On mora biti sposoban

1.2.5. Proces odlučivanja

Slika 1.5. Opseg procesa odlučivanja

6. Prosudba Što bi se od onoga što je ljudima važno moglo dogoditi ako

Donositelj odluke odgovorima na sva navedena pitanja realizira pro-

1.2.6. Znanstveni pogled na odlučivanje

Model „ekonomskog čovjeka”

Model „administrativnog čovjeka”

lučuju tako. Oni odlučuju prema konceptu subjektivne racionalno-

1.3.1. Problemi u odlučivanju

Drugi tip menadžera suprotnost je prvom tipu. Za razliku od prvog

se govori o problemima koji zahtijevaju odlučivanje, treba razlikovati

trenutak trenutak trenutak

Slika 1.6. Odnos između trenutka nastanka i trenutka uočavanja problema

Najbolje bi se to moglo ilustrirati stanjem u medicini uspoređujući tre-

Na iste situacije odlučivanja naići će se i u organizaciji u kojoj je, pri-

velike 1.1. 1.2.

mogućnost greške mogućnost greške

mogućnost greške mogućnost greške mala,

Slika 1.7. Odnos između potreba i mogućnosti odlučivanja

1.3.2. Odlučivanje u turbulentnoj okolini

Današnja poslovna okolina

• kao temelj dobre odluke manje koristi čvrste podatke i činjenice

Slika 1.8. Donošenje odluka u današnjoj okolini

Upravo se zbog tih razloga, tj. turbulentnosti okoline, kako navodi R.

zastarjeli, a poslovne se strategije u njima brzo mijenjaju pa cijena po-

1.3.3. Pogreške u odlučivanju

hodati, pazi da beba ne padne u neku provaliju, nezgodno se ne udari

Za autore koji odlučivanje poimaju u užem smislu proces odluči-

Procjena svake pojedine inačice može se obavljati i na osnovi ispla-