SVEUČILIŠTE/UNIVERZITET ''VITEZ'' VITEZ

FAKULTET POSLOVNE EKONOMIJE

SMJER: PODUZETNIČKI MENADŽMENT
NIVO STUDIJA I CIKLUS: DODIPLOMSKI STUDIJ/ I CIKLUS

KATARINA FRLJIĆ MITROVIĆ

UPRAVLJANJE PROJEKTNIM RIZICIMA

SEMINARSKI RAD

Travnik, studeni 2020.

 SVEUČILIŠTE/UNIVERZITET ''VITEZ'' VITEZ
FAKULTET POSLOVNE EKONOMIJE
SMJER: PODUZETNIČKI MENADŽMENT
GODINA I CIKLUS: IV GODINA / I CIKLUS

UPRAVLJANJE PROJEKTNIM RIZICIMA

SEMINARSKI RAD

IZJAVA: Ja, Katarina Frljić Mitrović student Sveučilišta/Univerziteta ''Vitez'' Vitez,

Indeks 156-20/DEPM broj odgovorno i uz moralnu i akademsku odgovornost
izjavljujem da sam ovaj rad izradila potpuno samostalno uz korištenje citirane
literature i pomoć mentora.

STUDENT Katarina Frljić Mitrović

PREDMET : Menadžment investicija

PROFESOR : Doc.dr. Erdin Hasanbegović

Travnik, studeni 2020.

 SADRŽAJ
1.UVOD..................................................................................................................................5
1.1.PROBLEM, PREDMET I OBJEKTI ISTRAŽIVANJA...............................................5
1.2. RADNA HIPOTEZA...................................................................................................6
1.3. SVRHA I CILJEVI ISTRAŽIVANJA........................................................................6
1.4. ZNANSTVENE METODE ISTRAŽIVANJA.............................................................6
1.5. STRUKTURA RADA..................................................................................................7
2. INTERPRETACIJA DEFINICIJA PROJEKTA.................................................................8
2.1. FAZE PROJEKTA.....................................................................................................10
3. DEFINICIJA PROJEKTNOG RIZIKA............................................................................13
3.1. DEFINIRANJE POJMA RIZIKA..............................................................................13
3.2. IZVORI PROJEKTNOG RIZIKA.............................................................................16
4. KLASIFICIRANJE PROJEKTNIH RIZIKA.................................................................18
4.1. ZAVISNOST MEĐU RIZICIMA............................................................................20
5. UPRAVLJANJE RIZICIMA NA PROJEKTU.................................................................21
5.1. PLANIRANJE UPRAVLJANJA PROJEKTNIM RIZICIMA...................................24
5.2. IDENTIFICIRANJE RIZIKA....................................................................................25
5.3. ANALIZA RIZIKA...................................................................................................26
5.4. PLANIRANJE ODGOVORA NA RIZIKE................................................................27
5.5. PRAĆENJE I KONTROLA RIZIKA.........................................................................29
5.6. PORTFELJ RIZIKA..................................................................................................29
ZAKLJUČAK.......................................................................................................................31
LITERATURA......................................................................................................................32
PREGLED SLIKA, TABELA I GRAFIKONA...................................................................36

3
 1.UVOD

Ključni element uspješnog upravljanja projektima je upravljanje rizicima. Osnovna

svrha i cilj upravljanja rizicima je analiziranje i identificiranje rizika projekta prije
same njihove pojave, te osiguranje adekvatnog akcionog plana potrebnog za
djelovanje u toku realizacije projekta.

Upravljanje rizicima projekta obuhvata pripremu određenog broja aktivnosti u cilju

smanjenja vjerovatnoće pojave i ostvarenja rizičnih događaja i naravno mogućnosti
nastanka neželjenih, nepotrebnih i štetnih posljedica.

Postupak planiranja i pripremanja određenih aktivnosti koji imaju cilj odbrane od

neželjenih događaja ili za podsticanje ostvarivanja pozitivnih događaja zove se
planiranje odgovora na rizike.

Proces planiranja odgovora na projektne rizike podrazumijeva da se za svaki aktivni

rizik formulira odgovarajući plan odgovora. Planiranje odgovora na događaje koji sa
sobom nose određeni rizik ili više njih je u suštini proces formuliranja strategije
reagiranja na projektne rizike uključujući i definiranje odgovornosti.

Pravovremenim i pouzdanim definiranjem adekvatnog odgovora i realizacijom

planiranih aktivnosti dolazi do smanjenja vjerovatnoće i mogućnosti nastanka
neželjenih rizičnih događaja i mogućih šteta, odnosno povećava se vjerovatnoća
dešavanja pozitivnih događaja i moguća korist za projekt.

Planovi aktivnosti koji se odnose na pružanje odgovora na rizik trebaju i moraju

ostvariti uticaj na one koji pokreću rizik (pokretače rizičnog događaja i utjecaja) i to na
način da smanje vjerovatnoću nastajanja rizika ili da potpuno izbjegnu mogućnost
pojave rizika, čime se povećavaju šanse ili osiguranja sigurne koristi za projekt. U
suštini to nije ništa drugo do usmjeravanje efektivnog upravljana rizikom na pokretače
rizika. U situaciji kada se eliminiraju pokretači rizika, eliminira se i rizik.

Ključne riječi: projekat, rizik, upravlljanje, plan.

1.1.PROBLEM, PREDMET I OBJEKTI ISTRAŽIVANJA

Svi pojedinačni projekti imaju svoje karateristike prema kojima su

prepoznatljivi. Te karakteristike se odnose na veličinu, kompleksnost projekta, ciljeve
4
 projekta i slično. Pored toga sve ove projekte karakteriziraju razni rizici. Znači mora se
uzeti u obzir činjenica da se aktivnosti vezane za pripremu, izradu i realizaciju projekta
neće odvijati prema utvrđenom planu odnosno da će doći do pojave neplaniranih i
neočekivanih događaja koji mogu imati u većoj ili manjoj mjeri uticaj na realizaciju
ciljeva projekta (raspored, budžet, kvalitetu i opseg).

Predmet seminarskog rada je upravo deskripcija i teoretska analiza projektnih rizika i

procesa upravljanja istim.

1.2. RADNA HIPOTEZA

H1:“ Kao jednokratni kompleksni poduhvati koji se planiraju, pripremaju i realizuju u

uvjetima nesigurnosti i neizvjesnosti, a zbog kompleksnosti svojih zadataka i
aktivnosti, vremenskih ograničenja i smanjene raspoloživosti potrebnih resursa, nose
sa sobom povećani rizik. Vođe i projektni timovi pred sobom imaju težak zadatak da u
pomenutim nesigurnim i neizvjesnim okolnostima provedu projekt i realiziraju
planirani i postavljeni cilj uz što manje troškove, kraći vremenski rok i smanjenje
rizika izazvanih projektom na odgovarajuću mjeru da ne mogu ugroziti cilj projekta.
Pravilnim izborom metoda pravljanja projektnim rizicima koje mogu dati kvalitetnu
procjenu rizika na projektima, smanjili bi se rizici projekata i unaprijedila organizacija
i procesi sustava poslovanja, te spoznaja o njima.”

1.3. SVRHA I CILJEVI ISTRAŽIVANJA

Cilj seminarskog rada je identificirati, definirati i analizirati projektne rizike, te na

teoretski način izvršiti prikaz postupka upravljanja rizicima.

1.4. ZNANSTVENE METODE ISTRAŽIVANJA

Uzimajući u obzir specifičnost problema, predmeta, svrhe i cilja istraživanja, a

sukladno metodološkim determinantama i strukturi seminarskog rada, pokazuje se
potreba za upotrebom više znanstvenih metoda i tehnika. Uspješno istraživanje
5
postavljenog predmeta i cilja, te dokazivanje formuliranih hipoteza zahtjevalo je
primjenu određenog broja metoda. U izradi seminarskog rada korišćene su slijedeće
metode :

a. metod prikupljanja podataka,

b. metode analize i sinteze sadržaja

c. komparativna metoda

d. metod dedukcije.

1.5. STRUKTURA RADA

Prvi dio rada je uvod i on ima pet podpoglavlja i to: problem, predmet i objekat
istraživanja, svrha i ciljevi istraživanja, temeljna radna i pomoćna hipoteza, metode
istraživanja i struktura rada.

Drugi dio obuhvata interpretaciju definicija projekta.

U trećem dijelu se govori o definiciji rizika, projektnog rizika i vrstama projektnog

rizika.

U četvrtom dijelu se radi o klasificiranju projektnih rizika.

Peti dio analizira upravljanje projektnim rizicima.

6
 2. INTERPRETACIJA DEFINICIJA PROJEKTA

Najkraće rečeno današnje društvo je društvo projekata, što podrazumijeva da

danas u suvremenom svijetu ne postoji niti jedan pojedinac ili organizacija koja nije na
određen način uključen u jedan ili više projekata. Pojedinici i skupine ljudi
svakodnevno istražuju uvjete i promjene na temelju kojih usklađuju, pospješuju ili
razvijaju uvjete života i rada.

U suštini svaka promjena na određen način predstavlja jedan projekt, a iskra koja
pokreće projekat je neka novonastala ideja, potreba ili problem koji na određen način
treba riješiti.

“Upravo iz tog razloga se projekat može definirati kao alat kojim se izabrane
mogućnosti pretvaraju u koristi za organizaciju i zajednicu. Korist je rezultat uspjeha
projekta i upravljanja tim projektom.”1

„Najjednostavnija definicija određuje projekt kao aktivnost koje kompanija ili neka
druga organizacija obavlja ponekad u skladu sa idejama, potrebama ili postojećim
problemima koje treba riješiti. Pri tome je potrebno razlikovati pojam projekta od pojma
poslovnog procesa. Poslovni proces je naziv koji obuhvata skup stalnih aktivnosti
organizacije koje u kontinuitetu i rutini transformira određene organizacijske inpute u
outpute. Dakle, proces zapravo predstavlja seriju aktivnosti koje se ponavljaju. Osnovna
razlika između dva navedena pojma je u jedinstvenosti projekta, te u činjenici kako
proces nema jasno definiran završetak niti krajnje ciljeve, već samo jasno definirane
zadatke i radne aktivnosti.“2

Problemi do kojih dolazi u toku defniranja projekta proističu iz saznanja kako postoji
veliki broj različitih definicija projekta.

Kleim i Ludin definiraju „projekat kao skup različitih aktivnosti obavljenih u logičkom
nizu kako bi se došlo do određenoga rezultata. Dodaju da svaka aktivnost kao i cijeli
projekat imaju definiran početak i kraj.“3

Na slici 1. dat je prikaz osnovnih varijabli unutar projekta.

1
Radujković M., Sjekavica M., Razvoj modela za poboljšanje uspješnosti upravljanja projektom analizirajući
rizike, promjene i ograničenja, Zagreb, 2017, str.3
Dostupno na: file:///C:/Users/pc/Downloads/JCE_69_2017_2_3_1866.pdf datum pristupa 18.11.2020 god.
2
Omazić, M.A., Baljkas, S.: Projektni menadţment, Sinergija nakladništvo d.o.o.,Zagreb,2005., str. 31.
3
Kliem R.L., The project manager's emergency kit, New York, 2002.p.23
7
 Slika 1. Osnovne varijable unutar porjekta

Izvor: Kliem R.L., The project manager's emergency kit, New York, 2002.p.23
„Opći izraz projekt dolazi od latinske riječi projectum, a koja je sama izvedena od riječi
projicere što znači „baciti nešto naprijed“. Pri tome prefiks pro označava da nešto
prethodi akciji, a jacere znači „baciti“. Doslovno, to bi se moglo prevesti kao „nešto što
dolazi prije nego je bilo što drugo načinjeno“.4

Uz veći broj definicija na kojima u stručnoj literaturi nailazimo projekt se može

definirati i kao posao koji se ne ponavlja, te je determiniran svojom početnom i
završnom točkom, sa precizno i jasno definiranim ciljem, mogućim i realnim
ograničenjima i budžetom.

„Projekt je svaki jednokratni ljudski pothvat koji ima jasno određen cilj, a izvodi se po
fazama u zadanom vremenu uz trošenje ili korištenje velikog broja različitih i
ograničeno raspoloživih resursa.“5

Kombiniranjem većeg broja različitih interpretacija pojmovnog značenja projekta

dolazimo do većeg broja zajedničkih obilježja projekta: projekt je privremeni pothvat
koji ima početak i kraj, za rezultat ima jedinstven proizvod ili uslugu, jednokratan je,
4
Ibidem,str.31
5
Rajduković, M. i sur. : Planiranje i kontrola projekata, Sveučilište u Zagrebu, Građevinski fakultet, Zagreb,
2012,str. 17
8
 svaki sa svojim ciljem i namjenom koji su definirani, usmjeren je ka određenom,
prethodno definiranom cilju, ima vlastiti budžet, sadrži utvrđeni raspored obavljanja
aktivnosti odnosno faze razvoja koje čine životni ciklus projekta, prezentuje
sposobnosti sponzora i projektnog menadžmenta, utemeljuje težište na kvaliteti, ima
svoju strukturu i transformira postojeće stanje u buduće, željeno.“6

„Kao dobar primjer kompleksnosti i opsega projekata mogu poslužiti primjeri projekata
koji su se dogodili kroz povijest čovječanstva, poput izgradnje piramida u starom Egiptu
ili izgradnje Kineskog zida i slično. Ti su projekti bitno obilježili život u vremenu u
kojem su nastali te su znatno uticali na proširenje opšteg i specifičnog znanja i na dalji
razvoj čovječanstva.“7

Bitna karakteristika je da se projekti se razlikuju od standardnih poslovnih aktivnosti jer

oni vrlo rijetko uključuju identične procese koji se stalno ponavljaju. Suprotno već
kontinuiranim poslovnim procesima i aktivnostima, projekti i pored velikog
informatičko-tehnološkog razvoja i dalje ovise od ljudskog faktora.

Ljudski faktor je nezaobilazan jer on učestvuje u procesima od same zamisli i ideje

projekta do realizacije projekta.

2.1. FAZE PROJEKTA

Projekti imaju svoj vremenski slijed, životni ciklus i faze.

“U svim fazama projekta se donose odluke, korištenjem logike i izborom mogućih

opcija, na temelju onoga što želimo, onoga što znamo i onoga što možemo učiniti.
Općenito, prema vremenskom slijedu, projekt se može podijeliti na slijedeće tri osnovne
faze: početnu (ili pripremnu), provedbenu i završnu fazu .”8

“Prva, početna, (pripremna) faza obuhvaća formuliranje ideje i vizije o potrebi i

opravdanosti projekta sa procesima izbora metoda i tehnologije, planiranja i
modeliranja, proračuna i evaluacije troškova resursa uključujući rješenje izvora
financiranja.
6
Omazić, M.A., Baljkas, S.: Projektni menadţment, Sinergija nakladništvo d.o.o.,Zagreb,2005., str. 32
7
Vrečko, I., Barilović, Z: Zbornik radova: Projekti i projektni menadţment,Projektno društvo kao mogućnost
razvoja društva temeljenog na znanju,Visoka škola za poslovanje i upravljanje, s pravom javnosti „Baltazar
Adam Krčelić“, Zaprešić, Zaprešić, 2011., str. 48
8
Kania E.: Novi pravci u upravljanju projektima: Pristup teorije prisile-ograničenja (engl. New Directions in
Pipeline management: A theory of constraints approach) http://www.pdma.org/visions/jan02/pipeline.html datum
pristupa 18.11.2020 god.
9
 Druga, provedbena faza (faza implementacije) obuhvaća procese prikupljanja i
organizacije rada projektnog tima, odlučivanje, rješavanje konkretnih operativnih
problema, ugovaranje nabave roba, materijala, radova podizvođača i drugih usluga,
kontrolu izvršenja zadataka i na koncu predaju završenog projekta.

Treća, završna faza obuhvaća ocjenu rezultata izvedbe projekta, procesa i učinkovitosti
projekta i zadovoljstva naručitelja ili kupca, evaluaciju, prikupljanje i implementaciju
znanja radi primjene u budućnosti.”9

Životni ciklus projekta predstavlja zbirku projektnih faza čije je glavno obilježje da
slijede jedna drugu i ponekad se preklapaju. Životni ciklus projekta dokumentira se
projektnom metodologijom, a određuju ga ili oblikuju posebni i jedinstveni vidovi
organizacije i tehnologija koja se upotrebljava u njegovoj pripremi, planiranju i
realizaciji. Životni ciklus ustvari daje temeljni okvir upravljanja projektom.

„Pri tome treba napomenuti kako je projektni ciklus lanac aktivnosti koje se ne odvijaju
linearno niti su neke više, a neke manje važne. Svaka od faza projekta ima specifičnosti
i pitanja na koja traži odgovore.“10

Faze životnog ciklusa su prikazane na slici 2. Početna faza projekta ima tri podfaze:
iniciranje, selekcija i planiranje projekta.

U podfazi iniciranja projekta od strane top menadžmenta se pomoću manje–više formalnih

metoda odobrava pokretanje projekta. U fazi iniciranja se prepoznaje potreba za izvođenjem
projekta u cilju dobijanja specifičnog rezultata koji će imati ključan položaj na poboljšanje
tržišne pozicije organizacije.11

„Iniciranje ideje za pokretanje projekta je okidač cijelog projektnog ciklusa, i te ideje mogu
doći od strane raznih internih i eksternih učesnika. Faza iniciranja projekta započinje
artikuliranjem želja inicijatora za stvaranjem novog proizvoda ili usluge, a završava
usvajanjem formalnog dokumenta pod nazivom preliminarni projektni plan.“12

Slika 2: Faze životnog ciklusa projekta

FAZA KLJUČNI ZADACI I OSNOVNA PITANJA

9
Yang, L.R., Huang, C.F., Wu, K.S.: The association among project manager’s leadership style, teamwork and
project success, International Journal of Project Management, 29 (2011) 3, pp. 258- 267
10
Vukelić, C., Buntak, K.: Utjecaj suvremenog projektnog menadţmenta na implementaciju sustava upravljanja
kvalitetom, Stručni rad, 2011., str. 4.
11
Buble, M., op. cit., str. 11., prema PMBOK Guide, op. cit., str. 20-21.
12
Ibidem,str.6
10
 ODLUKE
1. početna faza Formuliranje vizije i strategije
projekta, definiranje ciljeva,
modeliranje i planiranje,
evaluacija financijskih troškova
i koristi, analiza ključnih
resursa, budžetiranje
2. faza Prikupljanje tima, organizacija,
kontrola, vođenje, donošenje
odluka i rješavanje problema,
rješavanje konflikata,
ugovaranje, provedba, predaja
projekta
Što treba uraditi? Zašto to treba
učiniti? Kako će se to ostvariti?
Ko će što uraditi i tko će sve biti
uključen u projekt? Ko će biti
sponzor projekta i projektni
menadžer? Kad je početak, a
kad završetak projekta? Koliko
će to stajati?
Na koji način će se rukovoditi
projektom? Ko će obavljati
kontrolu nad projektom? Hoće
li projekt biti završen na vrijeme
i u okvirima budžeta?

3. završna faza Procjena procesa i učinkovitosti Kakvi su rezultati ostvareni

projekta, evaluacija, projektom? Kako kontinuirano
prikupljanje i implementacija poboljšavati i razvijati projektni
znanja u sustav, promjene za menadžment? Je li korisnik
budućnost zadovoljan projektnim
rezultatom?
Izvor: Omazić, M. A., Baljkas, S.: Projektni menadžment, Sinergija nakladništvo d.o.o., Zagreb, 2005.

„Slijedeća podfaza je selekcija projekta. Ona u suštini predstavlja proces u kojem se radi
evaluacija individualnih projekata, grupe projekata ili programa, te se obavlja izbor koje će od
njih organizacija implementirati kako bi ostvarila vlastite ciljeve.“13

Određivanje svega onoga što treba napraviti, subjekata ko će to napraviti, način, mjesto i
vrijeme, gdje i kad će se to napraviti obuhvata faza planiranja projekta. Implementacijska faza
životnog ciklusa projekta je u stvari centralna faza projekta. Definira se kao proces
koordiniranja resursima projekta u cilju realizacije i ispunjenja plana projekta i postavljenih
ciljeva projekta.

Nakon što se odobri projekt počinje implementacijska faza. Implementacijska faza počinje
prvim inicijalnim sastankom kada se članovi tima prvi put okupljaju na jednom mjestu i
idealna je prilika za projektnog menadžera da upozna sve ključne projektne učesnike i svoj
tim, da se razjasni i razumije misija i ciljevi projekta, prepoznaju individualne uloge,
odgovornosti i ovlasti, i slično. Ova faza se može podijeliti na slijedeće procese: verifikacija
projektnog zadatka, proces nadmetanja i izbor dobavljača; ugovaranje; upravljanje ljudskim

13
Omazić, M. A., Baljkas, S.: Projektni menadžment, Sinergija nakladništvo d.o.o., Zagreb,2005.str.14
11
potencijalima; distribucijom informacija – izvještavanje; osiguranje kvalitete; provedba
plana.“14

Možda najvažniju ulogu u ovoj fazi ima menadžer projekta koji prvo mora upravljati i
koordinirati ljudima. Pored navedenog jedna od njegovih ključnih uloga je proces upravljanja
informacijama i projektno izvještavanje.

Specifičan dio koji se odnosi na predmet ovog seminarskog rada u fazi implementacije
projekta predstavlja upravljanje rizicima koje slijedi nakon identificiranja rizika i njihove
procjene. Cilj upravljanja rizicima je smanjiti nesigurnost, smanjiti moguće štete promatranog
rizika, te izbjeći, ili zanemariti rizik.

Najintenzivnija podfaza u fazi implementacije je kontrola projekta koja predstavlja proces

kojim se uspostavljaju standardi, prate rezultati, povratna veza i poduzimaju se korektivne
aktivnosti. Sastoji se od prikupljanja podataka, mjerenja i analiza.

Zadnja faza je faza zaključivanja projekta. Ova faza je je u najmanju ruku jednako važna kao
i ostale faze, ali isto tako je faza kojom se često krivo upravlja. Ona ima dva glavna dijela:
reviziju projekta i završetak projekta. U ovoj fazi se provjeravaju rezultati projekta u
komparaciji s planiranim rezultatima. Svrha revizije je ispitati i ocijeniti stupanj usklađenosti
poslovanja poduzeća i njegovih finansijskih izvještaja s unaprijed postavljenim kriterijima.
Kad se završi revizija projekta kreće se u fazu zaključivanja projekta, a to je završetak
projekta. Završetak projekta predstavlja formalno prihvatanje i verifikovanje projektnog
proizvoda i prestanak projektnih aktivnosti.

3. DEFINICIJA PROJEKTNOG RIZIKA

3.1. DEFINIRANJE POJMA RIZIKA

Uzevši u obzir sve aktivnosti ljudi počevši od obavljanja svakodnevnih poslova kao što
su odlazak u kupovinu, sportske aktivnosti, odlazak na posao, proizvodnja određenih
proizvoda, upotreba sve suvremenije tehnike i tehnologije, uvođenje i primjena
različitih inovacija, rad mašina, korištenje objekata kako za stanovanje, tako i za
obavljanje poslovnih operacija, upotreba transportnih sredstava, povezana je sa
14
Ibidem,str.22
12
 određenim rizikom, tako da se može tvrditi da je rizik konstantni pratioc svih aktivnosti
čovjeka.

“Veliki broj pojmovnih određenja i definicija rizika je proisteklo zadnjih 40 godina.

Neke od definicija potiču i prije početka 20. stoljeća, kao što je definicija rizika De
Moivre’s-a, iz 1711. godine. Posebno mjesto u definiranju pojma rizika pripada
Lowrancu, koji je 1976. godine pružio najjasniju definiciju pojma rizika prema kome
rizik predstavlja mjeru vjerovatnoće i ozbiljnost ispoljavanja negativnih efekata. Ova
definicija je bila temelj nekim kasnijim definicijama pojma rizika.”15

Uzimajući u obzir da nema univerzalnog i jedinstvenog stava “teoretičara po pitanju

prihvatanja jedinstvene definicije pojma rizika, može se reći da su zajednički elementi
svih definicija rizika neodređenost ishoda i gubitak kao jedan od mogućih ishoda ”16

Kao primjer navodimo jednu definiciju rizika.: „Rizik je stanje u kojem postoji
mogućnost negativnog odstupanja od poželjnog ishoda koji očekujemo ili kome se
nadamo. Stoga možemo reći da bi rizik postojao u poslovanju mora da bude moguć,
izaziva ekonomsku štetu, bude neizvjestan i bude slučajan“. 17Značaj upravljanja rizikom
je uslijed globalizacije svih sfera ljudskog života, posebno svjetskog gospodarstva u
posljednjih nekoliko godina povećan do neslućenih razmjera.

„Suočavanje sa raznovrsnim rizicima je svakodnevnica većine ljudi. Zbog široke lepeze

različitih pojavnih oblika rizika nisu postojali dovoljno stabilni uvjeti za određenje
univerzalne definicije rizika. Pojam rizika se vezivao za neizvjesnost ishoda događaja,
odnosno mogućnost ostvarenja neželjenog ishoda“.18

Jedna od najpoznatijih i najprihvaćenijih definicija rizika jeste definicija Franka

Knighta iz 1921. godine.

“Prema njegovom tumačenju rizik predstavlja termin kojim se pravi razlika između
neizvjesnosti, koja se može kvantificirati i neizvesnosti koja se ne može vrijednosno
izraziti.19

Rizik je moguće definirati kao kombinaciju vjerovatnoće nastanka jednog događaja i

njegovih posljedica.

15
Andretta, M. Some Considerations on the Definition of Risk Based on Concepts of Systems Theory and
Probability. Risk Analysis, Vol. 34, No. 7, 2014 DOI: 10.1111/risa.12092, Society for Risk Analysis.2014.
16
Barjaktarović, L.. Upravljanje rizikom. Beograd: Univerzitet Singidunum.2013,str.3
17
Ibidem,str.4
18
Hasanbegović E.,Menadžment investicija, Bugojno,2019,str.102.
19
Holton, A. G.. Defining Risk. Financial Analysts Journal Volume 60, Number 6., CFA Institute.2004, p. 19-
25.,
13
 U cilju boljeg razumijevanja pojma rizika najprije neophodno je navesti pojmove koji
su usko povezani s njim, a zatim i izvršiti njihovo pojedinačno teorijsko definiranje.
Također je neophodno izvršiti i razgraničenje i diferenciranje ovih pojmova u odnosu na
sam pojam rizika, pri čemu se kao neki od pojmova povezani sa rizikom mogu navesti:
neizvjesnost; opasnost; hazard; neposredan uzrok; šteta, itd.

U današnje vrijeme pojam projekta je veoma često na različite načine definiran u

znanstvenoj literaturi. On je vremenski ograničen poslovni odnosno investicijski
poduhvat poduzet da stvori unikatni proizvod ili uslugu.

Karakteristika svakog projekta su razni rizici. Uvijek postoji mogućnost da se

projektne aktivnosti neće odvijati prema planu ili da će se dogoditi neplanirani
događaji koji mogu utjecati na ciljeve projekta (raspored, budžet, kvalitetu i opseg).
Kao temeljna karakteristika svakog projekta, projektni rizik podrazumijeva neki
nesiguran budući događaj koji ukoliko se dogodi može rezultirati pozitivnim ili
negativnim utjecajem na projektne ciljeve. 20 Rizik zapravo predstavlja nedostatak
znanja o budućim događajima.
21
U svom radu Omazić i Baljkas navode da projektni rizik kao nesigurna okolnost
može nastati odjednom ili postupno. Potrebno je razlikovati poslovne rizike vezane uz
poslovanje organizacije u odnosu na projektne rizike koji mogu utjecati na ciljeve
projekta. Za poslovne rizike je odgovoran vrhovni menadžment odnosno menadžment
projekta koji upravlja eksploatacijom projektnog proizvoda ili usluge, dok projektni
menadžment koji upravlja realizacijom projekta upravlja projektnim rizicima.

Poslovni rizik podrazumijeva primjerice izbor odgovarajućeg projekta, a projektni

rizik predstavlja učinkovito ostvarenje projektnih ciljeva.
22
Uobičajeni projektni rizici su slijedeći: loše definirani zahtjevi, nedostatak
kvalificiranih resursa, nedostatak podrške od menadžmenta projekta, loše
procjenjivanje i neiskusni projektni menadžer.

Prema Zekiću projektni rizik se sastoji od tri elementa: 23 rizičnog događaja,

vjerovatnosti njegove pojave i utjecaja koji može imati na projekt.

20
Wysocki, R. K., Mcgary, R. Effective Project Management. Third Edition. Indianapolis: Wiley,2003,p.37
21
Omazić, M. A. i Baljkas, S.,Projektni menadžment. Zagreb: Sinergija,2005,str.17
22
Kerzner, HP.,roject Management – a systems approach to planning, scheduling, and controlling. Tenth edition.
New Jersey: John Wiley & Sons, Inc,2009.p.37.
23
Zekić, Z. Projektni menadžment – upravljanje razvojnim promjenama. Rijeka: Ekonomski fakultet u
Rijeci,2010,str.112
14
 Projektni rizik možemo sagledati u dva različita konteksta. Projektni rizici koji mogu
imati negativan utjecaj na projekt predstavljaju prijetnje. Suprotno tome, projektni
rizici koji mogu imati pozitivan utjecaj na projekt predstavljaju prilike odnosno tzv.
oportunitete koji predstavljaju mogućnost da budući događaji pridonesu boljim
rezultatima nego su planirani, primjerice, nižim troškovima.

Na osnovu iznešenog zaključujemo da među teoretičarima ne postoji jedinstveni stav po

pitanju definiranja projektnog rizika, tako da postoji mnoštvo teorijskih objašnjenja.
“Imajući to u vidu projektni rizik se može definisati kao:24

a. Mogućnost štetnog utjecaja nekog stanja ili događaja na planirane rezultate,

odnosno ciljeve projekta.

b. Neizvjestan događaj ili stanje koje ako se pojavi može imati pozitivan ili
negativan uticaj na projektne ciljeve, naročito kroz rokove, troškove, obim i
kvalitet.

c. Kombinacija vjerovatnoće neželjenog događaja i njegovih posljedica na ciljeve

projekta.

d. Projektni rizik se može definirati i kao vjerovatnoća negativnog ili pozitivnog

utjecaja događaja koji može ugroziti ostvarenje ciljeva projekta.25

3.2. IZVORI PROJEKTNOG RIZIKA

Izvore projektnih rizika je moguće podijeliti na unutarnje i vanjske. U

unutarnje izvore ulaze:26 ljudski potencijali koji čine najnepredvidljiviji rizik,
tehnološki izvor rizika predstavlja rizik da će vijek iskoristivosti projektnog proizvoda
biti manji u odnosu na rezultate dobivene studijom izvedivosti, marketinški rizik
predstavlja rizik da će projektni proizvod ostvariti lošiji plasman na tržištu od
očekivanog, rizik kvalitete proizvoda predstavlja rizik da korisnik neće biti zadovoljan
projektnim proizvodom s aspekta kvalitete.

S druge strane, u vanjske izvore ulaze: 27 fiskalni izvori rizika koji se dijele na kamatni
i devalvacijski, te su izraženi kod međunarodnih projekata. Kamatni rizik je prisutan

24
Jovanović, M.. Projektni rizik neprofitnih projekata. Bijeljina: 6. Naučni skup sa međunarodnim učešćem
Sinergija 2010.2010, str. 346-353.
25
Chapman,J. R. Simple Tools and Techniques for Enterprise Risk Management (Second Edition). Chichester:
John Wiley & Sons, Ltd,2011,p.334
26
Omazić, M. A. i Baljkas, S.,Projektni menadžment. Zagreb: Sinergija,2005.str.44
27
Ibidem str.45
15
 kod projekata koji su kreditno ovisni, gdje postoji mogućnost prekoračenja planiranih
troškova zbog dodatnih troškova uzrokovanih povećanjem kamatne stope.
Devalvacijski rizik podrazumijeva da će se smanjiti vrijednost domaće valute u odnosu
na stranu zbog čega se primjerice kod kupnje nove opreme u inozemstvu mora
izdvojiti više novca od planiranog, kreditni ili financijski rizik podrazumijeva da će
izostati potrebna financijska podrška, odnosno da će u određenom trenutku trajanja
projekta doći do nedostatka potrebnih sredstava što može primjerice uzrokovati
kašnjenje projekta, lošiju kvalitetu izvedbe, nemogućnost nastavka realizacije projekta
i slično, politički rizik je kao i fiskalni izvori rizika izražen kod međunarodnih
projekata, te se odnosi na mogućnost rata, nemira, nacionalizacije, eksproprijacije,
povećanja poreza i carinske restrikcije; rizik tržišta radne snage predstavlja rizik da će
izostati kvalificirana radna snaga potrebna za obavljanje projekta ili specifičnih
projektnih aktivnosti uodređenom vremenskom razdoblju na projektu; pravni izvor
rizika predstavlja rizik nepridržavanja glavnih ugovorenih stavki između dviju strana
koje su sklopile ugovor;meteorološki rizik je posebno vezan uz građevinske projekte
čiji rok završetka ovisi i o vremenskim uvjetima uz ostale čimbenike. Nepovoljni
vremenski uvjeti mogu utjecati na odgodu projektnih aktivnosti čime dolazi do
kašnjenja projekta i promjena u projektnom planu; tehnološki izvor rizika je osobito
izražen kod projekata dugog vremenskog roka s obzirom da je povezan s vremenskim
trajanjem projekta i vrstom tehnologije s kojom projekt radi; kulturološki izvor rizika
može biti unutarnji i vanjski. Vanjski je izražen kod međunarodnih multikulturalnih
projekata gdje se moraju uvažavati različite kulture, osobito kod virtualnih timova kod
kojih nema fizičkih kontakata te postoji opasnost loše kvalitete komunikacije;
konkurencija kao izvor rizika potiče organizacije da se radi boljeg pozicioniranja na
tržištu u odnosu na konkurenciju odlučuju na izvođenje projekata kako bi zadovoljile
novonastale želje i potrebe kupaca

Prema autoru Horineu 2880% ili više od svih rizika proizlazi iz istih izvora na svakom
projektu.

4. KLASIFICIRANJE PROJEKTNIH RIZIKA

28
Horine, G. M. Absolute Beginner´s Guide to Project Management. Second edition. Indianapolis: Que ,2009.
16
 U svom radu Omazić i Baljkas 29 navode da je vrsta rizika krajnji efekt što ga može
prouzročiti neki događaj. Vrste rizika su vezane uz projektna ograničenja, dakle,
budžet, raspored, kvalitetu i opseg.

Rizici opsega- U praksi rizici opsega se neposredno povezuju za isporuku projektnog

proizvoda ili usluge te se općenito razmatraju prvi. Proces identificiranja rizika opsega
otkriva mogućnost izvedivosti projekta.“Preuranjeno donošenje odluka o promjenama
opsega ili napuštanju projekta su bitne na projektima sa značajnim rizicima opsega.
Svaki novi projekt će imati jedinstvene rizike opsega koji se mogu otkriti samo ako se
jasno definira projektni proizvod i razvije struktura raščlambe rada.” 30 “Wideman rizik
opsega povezuje sa promjenama opsega ili naknadnim potrebama za ispravljanjem
nedostataka. Također, i Kendrick navodi promjene i nedostatke, odnosno mane kao
dvije kategorije rizika opsega. U nekim specifičnim slučajevima promjene u opsegu
mogu toliko odgoditi završetak projekta da će projektni proizvod imati malu vrijednost
ili čak biti i bezvrijedan. Dakle, ostale su neprepoznate do kasno u projektu. Rizici
vezani uz promjene opsega se mogu predvidjeti jasnim definiranjem opsega, te bi se
temeljno definiranom strukturom raščlambe rada prikazali nedostaci i nepotpuni
dijelovi plana projekta, što i doprinosi kraćem, jeftinijem i lakšem radu na projektu.”31

Rizici kvalitete- Uvijek postoji mogućnost da određeni proizvod neće imati potrebnu
razinu kvalitete. Cilj sustava upravljanja kvalitetom je postići sposobnost i
odgovornost organizacije da isporučuje proizvode i usluge koje zadovoljavaju zahtjeve
kupaca i primjenjive zakonske i regulatorne zahtjeve, te da poveća zadovoljstvo kupca
efektivnom primjenom sustava uključuju i procese za poboljšanje sustava i za
obezbjeđenje usuglašenosti sa zahtjevima kupca i primjenjivih zakonskih i
regulatornih zahtjeva. Rizik izvedbe je vrlo važan kod složenih projekata, a nerijetko
se pojavljuje kod informatičkih projekata. Wideman 32u svom radu navodi da se ovaj
rizik može najbolje izraziti kroz pitanje: „Što ako projekt podbaci s izvršavanjem u
skladu s očekivanjima tijekom svog životnog ciklusa?“. To može biti rezultat manje

29
Omazić, M. A. i Baljkas, S.,Projektni menadžment. Zagreb: Sinergija,2005.str.44
30
Kendrick, T. Identifying and Managing Project Risk – Essential Tools for Failure-Proofing Your Project. New
York: AMACOM,2003,p.27
31
Ibidem.28
32
Wideman, R. M.Project and Program Risk Management – A Guide to Managing Project Risks and
Opportunities. Pennsylvania: Project Management Institute,1992,str.12
17
 nego zadovoljavajuće kvalitete po završetku projekta, a posebno vrijedi ako kvaliteti
nije pridana dovoljna pozornost tijekom životnog ciklusa projekta.

Rizici rasporeda- Rizici rasporeda predstavljaju mogućnost da projektne aktivnosti

neće biti izvršene unutar zadanog vremenskog roka što će uzrokovati prekoračenje
roka završetka projekta. Ukoliko se dogodi da neki dio, odluka ili informacija koja se
očekuje kroz projekt kasni često dolazi do kašnjenja projekta. Problemi isporuke i
dostupnosti česti su uzroci kašnjenja. Također, kašnjenje može biti rezultat dijelova
koji su stigli na vrijeme, ali su se pokazali neispravnima, te je vrijeme potrebno za
zamjenu ili popravak značajan izvor kašnjenja projekta. Potencijalni rizici kašnjenja
mogu biti teški za predvidjeti, ali temeljna analiza zahtjeva u svakoj fazi projektnog
plana može istaknuti mnoge od njih. 33

Uz kašnjenje, treba obratiti pozornost i na zavisnost rasporeda o drugim projektima.

Dakle, projekti mogu biti međusobno povezani, gdje jedni drugima pružaju
informacije i proizvode te stoga moraju uskladiti rasporede kako bi se izbjeglo
usporavanje od strane drugih projekata. U tom slučaju potrebno je analizirati
povezanost između projekata.
34
Prema Kendricku baza podataka (prethodnih) projekata je od neprocjenjive
vrijednosti u stvaranju buduće procjene.

Rizici resursa - Najbrojnije rizike resursa predstavljaju rizici vezani uz ljude.

Dostupnost ljudi predstavlja najveći problem, jer postoji mogućnost da projektno
osoblje napusti projekt trajno ili privremeno. Razlozi trajnog gubitka projektnog
osoblja uključuju ostavke, preraspodjele na druge projekte, smanjenje osoblja i slično,
dok razlozi za privremeni gubitak osoblja uključuju bolesti, putovanja, reorganizaciju i
drugo. Također, postoji mogućnost da se projektno osoblje kasno uključi u projekt. Uz

33
Kendrick, T. Identifying and Managing Project Risk – Essential Tools for Failure-Proofing Your Project. New
York: AMACOM,2003,p.29
34
Ibidem 33
18
 prethodne rizike vezane za ljude može se još spomenuti nedostatak vještina,
mogućnost sukoba među projektnim osobljem i niska motivacija. Temeljno planiranje,
analiza zahtjeva za resursima i vjerodostojno raspoređivanje rada unaprijed će otkriti
neke od mogućih rizika vezanih za ljude s kojima će se projekt suočiti. Slični kao rizici
vezani za ljude su rizici vezani za izmještanje (outsourcing). Vezano za rizike resursa
potrebno je istaknuti i novac s obzirom da predstavlja ograničenje koje će stvarati uska
grla, jer postoji mogućnost da konačni troškovi budu veći od izvorno procijenjenih i
uključenih u budžet projekta. Nisu svi rizici neovisni, već su neki rizici međusobno
povezani, te upravo ta kombinacija rizika može predstavljati značajnu prijetnju za
projekt.

4.1. ZAVISNOST MEĐU RIZICIMA

Rizici su često međusobno povezani, što znači da jedan rizik može poticati
drugi. Tako primjerice rizici mogu uz predviđanje i snalažljivost biti pretvoreni u
prilike, međutim kad se slijede prilike to sa sobom nosi povezane rizike. Što je veća
prilika, to je veća nesigurnost i posljedica povezanog rizika.

Općenito, rizik može biti prihvatljiv ili neprihvatljiv, a to često ovisi o razini
tolerancije na rizik. Iako se za procjene rizika koriste razne metode i tehnike, često su
u procjene uključeni i osobni stavovi prema riziku vođeni percepcijom, tolerancijama i
35
drugim karakteristikama jedne osobe .

Prema PMBOK-u 36tolerancija na rizik podrazumijeva stupanj, količinu ili volumen

rizika koji neka organizacija ili pojedinac mogu podnijeti. Primjerice, projektni
menadžer može prihvatiti rizik povećanja broja projektnog osoblja kako bi se projekt
završio u kraćem roku u odnosu na zadani raspored. Međutim, povećanje broja
projektnog osoblja povećava troškove projekta i može dovesti do smanjenja kvalitete
izvedbe s obzirom na kraći rok završetka projekta.

35
Zekić, Z. Projektni menadžment – upravljanje razvojnim promjenama. Rijeka: Ekonomski fakultet u
Rijeci,2010,str.116
36
PMI , Vodič kroz znanje o upravljanju projektima (Vodič kroz PMBOK). Četvrto izdanje. Zagreb:
MATE,2011,str.37
19
 5. UPRAVLJANJE RIZICIMA NA PROJEKTU

Osnovni zadatak menadžera projekta je je upravljanje rizicima na projektu.

Upravljanje projektim rizikom se odnosi, i usmereno je ka ostvarivanju definiranih

ciljeva, i to kroz funkciju upravljanja kojom se smanjuje izloženost riziku uz
pronalaženje novih mogućnosti za efikasnije upravljanje i putem funkcije ostvarivanja
ciljeva kojom bi se povećali izgledi ka potpunom ispunjenju zacrtanih zadataka u
okviru samog projekta.37

Upravljanje projektnim rizikom se može definirati kao proces upravljanja dizajniran

da iskoristi mogućnosti i tretira rizike uz primjenu određenih metoda čime bi se
osiguralo postizanje unaprijed utvrđenih i definiranih ciljeva. 38 Upravljanje rizikom
obuhvata skup metoda i tehnika koje se koriste da bi se smanjila vjerovatnoća
ostvarenja gubitaka, neželjenih i štetnih događaja i time povećala mogućnost
ostvarenja planiranih rezultata. Upravljanje projektnim rizikom kao proces
podrazumijeva kontinuiranu identifikaciju i sagledavanje svih mogućih uzroka koji
mogu da dovedu do nastanka rizika, analizu i predviđanje ovih faktora, kao i
pronalaženje preventivnih mjera radi smanjenja rizika koji može nastati, pri čemu je
neophodno izvršiti i procjenu opravdanosti troškova u vezi s njihovom primjenom.
Kod svakog projekta postoje rizici jer je nemoguće predvidjeti buduće događaje sa
sigurnošću. Kako bi se pripremili za buduće neizvjesne događaje potrebno je planirati i
predviđati odnosno proaktivno upravljati rizicima umjesto da se popravljaju nastale
štete.

U literaturi se nailazi na 10 zlatnih pravila za upravljanje projektnim rizicima koje je

naveo Jutte :39

a. Upravljanje rizicima treba biti sastavni dio projekta – ovo pravilo je značajno
za uspjeh procesa upravljanja rizicima na projektu.

b. Identificirati rizike u ranim fazama projekta – zahtijeva fokusiranje na buduće

situacije koje se mogu dogoditi.

37
Chapman,J. R.. Simple Tools and Techniques for Enterprise Risk Management (Second Edition). Chichester:
John Wiley & Sons, Ltd,2011,p.334
38
Ibidem,str.335
39
Jutte, B. (n.d.) 10 Golden Rules of Project Risk Management. Project Smart. [Online] Dostupno na:
www.projectsmart.co.uk [Pristupljeno: 18.11 2020.]
20
 c. Komunicirati o rizicima – o rizicima treba komunicirati na dnevnoj ili tjednoj
bazi čime se ukazuje na važnost procesa upravljanja rizicima i utjecaju rizika
na uspjeh projekta.

d. Razmotriti i prijetnje i prilike – uz prijetnje odnosno rizike koji mogu imati

negativne učinke, treba pridati pozornost i prilikama odnosno rizicima koji
mogu biti korisni za projekt.

e. Razjasniti pitanja vezana uz vlasništvo – potrebno je jasno odrediti tko je

odgovoran za koji rizik.

f. Odrediti prioritet rizicima – neki rizici imaju veći utjecaj od drugih, te je

potrebno više vremena posvetiti rizicima koji mogu izazvati najveće gubitke i
dobitke.

g. Analizirati rizike – analiza pruža koristan uvid u projektne rizike i omogućuje

razvijanje učinkovitijih odgovora na rizike.

h. Planirati i implementirati odgovore na rizike – postoji nekoliko odgovora na

rizike koji se mogu iskoristiti.

i. Popisati projektne rizike – registar rizika omogućuje praćenje napretka te je

idealan komunikacijski alat koji informira članove tima i zainteresirane strane
o tome što se događa.

j. Pratiti rizike i s njima povezane radnje – registar rizika će pomoći kod praćenja
rizika i s njima povezanih radnji.

Upravljanje rizicima ima svoju namjenu u svakom projektu te se mora provoditi

tijekom cijelog životnog ciklusa projekta. Što je projekt veći i složeniji to je veća
vjerojatnost da će biti neuspješan, dok mali projekti pretežito zbog kratkog trajanja ne
40
podrazumijevaju veliku količinu rizika. Stoga Meredith i Mantel u svom radu
navode da je za svaki pojedinačni projekt potrebno formirati specifični tim za
upravljanje rizicima koji će odgovarati karakteristikama projekta. Ključna načela
upravljanja rizicima su:41

a. sve je upravljanje rizicima – upravljanje rizicima je zapravo upravljanje

projektom s obzirom da su rizici temeljno obilježje projekta.

40
Varga, G. Upravljanje projektnim rizicima: kvalitetno predviđanje okolnosti. Info Trend. [Online] 165
(11)2008 str. 47 – 50. Dostupno na: http://www.infotrend.hr [Pristupljeno: 18 11 2020.]
41
Meredith, J. R., Mantel, S. JProject Management – a managerial approach. Seventh edition. New Jersey: John
Wiley & Sons, Inc.2009.p.19
21
 b. Odgovarajući – intenzitet upravljanja rizicima treba biti u skladu s razinom
rizika i važnosti projekta za organizaciju.

c. Sustavan – svaki rizik koji tijekom životnog ciklusa projekta može utjecati na
projekt treba biti identificiran i procijenjen kako bi se odredili njihovi prioriteti
prema vjerojatnosti pojave i utjecaja na projektne ciljeve te razvili odgovori na
rizike.

d. Kontinuiran – faze procesa upravljanja rizicima su iterativne, što znači da se

ponavljaju tijekom trajanja projekta, tako se primjerice identifikacija rizika
provodi više puta tijekom trajanja projekta zbog mogućnosti pojave novih
rizika.

e. Uporan – predanost upravljanju rizicima tijekom cijelog životnog ciklusa

projekta.

f. Usredotočen – fokusiranje na rizike koji se mogu kontrolirati, počevši od

rizika s visokim prioritetom.

Wysocki i McGary navode da se procesom upravljanja projektnim rizicima može

odgovoriti na slijedeća pitanja:42

a. Koji su rizici?

b. Koje su potencijalne koristi?

c. Koji su potencijalni gubici?

d. Koji su potencijalni gubici ako se dogodi najgore?

e. Kako se gubici mogu smanjiti ili ukloniti?

f. Kolika je vjerojatnost za uspjeh (ili neuspjeh)?

g. Je li potencijalna nagrada vrijedna rizika?

h. Što se može poduzeti ako se ne ostvari željeni rezultat?

i. Hoće li alternative izazvati druge rizike?

Upravljanje projektnim rizicima treba započeti kad se projekt osmisli, a prestaje tek
nakon završetka zadnje faze životnog ciklusa projekta. Proces upravljanja projektnim
rizicima uključuje slijedeće faze:43

42
.Wysocki, R. K., Mcgary, R. Effective Project Management. Third Edition. Indianapolis: Wiley,2003,p.51
43
Chapman,J. R. Simple Tools and Techniques for Enterprise Risk Management (Second Edition). Chichester:
John Wiley & Sons, Ltd,2011,str.335
22
 1. planiranje upravljanja rizicima,

2. identificiranje rizika,

3. kvalitativna analiza,

4. kvantitativna analiza,

5. planiranje odgovora na rizike te

6. kontrola i nadzor rizika.

5.1. PLANIRANJE UPRAVLJANJA PROJEKTNIM RIZICIMA

Prva faza u procesu upravljanja rizicima je planiranje upravljanja projektnim

rizicima. Planiranje je važan segment upravljanja projektima.

Predstavlja neizostavni dio svakog projekta s obzirom da pruža smjernice odnosno

opisuje način na koji će se postići ciljevi kojima težimo. Planiranje upravljanja
rizicima predstavlja proces određivanja načina provođenja aktivnosti upravljanja
projektnim rizicima, a trebao bi započeti kad se projekt osmisli te završiti rano
tijekom planiranja projekta. Detaljno i jasno planiranje upravljanja rizicima
poboljšava vjerojatnost uspjeha te pruža temelj za preostale faze procesa
upravljanja rizicima.

Nakon što je određen budžet za upravljanje rizicima potrebno je ta ista sredstva

osigurati i integrirati sve troškove upravljanja rizicima u budžet projekta, te unijeti
aktivnosti upravljanja rizicima u vremenski raspored projekta.

Dakle, u ovoj fazi se nastoji dati odgovor na slijedeća pitanja: Što se treba
napraviti? Kada se treba to napraviti? Tko će to napraviti? Kako će to napraviti?

Krajnji rezultat planiranja upravljanja rizicima je plan upravljanja rizicima koji

služi kao podrška budućim fazama, te se bez njega smanjuje vjerojatnost uspjeha
projekta. On predstavlja sastavni dio plana upravljanja projektom te opisuje kako
će proces upravljanja rizikom biti strukturiran i izveden .

Plan upravljanja rizicima uključuje slijedeće:44

44
PMI , Vodič kroz znanje o upravljanju projektima (Vodič kroz PMBOK). Četvrto izdanje. Zagreb:
MATE,2011,str.42

23
 a. metodologiju – definira pristupe, alate i izvore podataka koji se
mogu koristiti za provođenje upravljanja projektnim rizicima.

b. Uloge i odgovornosti – definira vodstvo, podršku i članove tima za

upravljanje rizikom za svaku aktivnost u planu upravljanja rizicima
te razjašnjava njihova zaduženja i odgovornosti.

c. Izradu budžeta – dodjeljuje resurse, procjenjuje potrebna sredstva

za upravljanje rizicima i određuje protokole za primjenu pričuvnih
resursa.

d. Odabir trenutka – definira kada i koliko često će se provoditi

procesi upravljanja rizicima tijekom životnog ciklusa projekta.

e. Kategorije rizika – podrazumijeva grupu mogućih uzroka rizika.

Plan upravljanja projektnim rizicima je temeljni dokument u kojem su navedeni

svi identificirani rizici i aktivnosti odgovorni za iste. 45Plan treba da bude
struktuiran iz gore navedenih elemenata.

5.2. IDENTIFICIRANJE RIZIKA

Identificiranje rizika na projektu je u suštini process prepoznavanja mogućih

rizika koji mogu nastupiti na odreženom projektu.Učesnici u ovom projektu su
najčešće : projektni menadžeri, članovi projektnog tima, stručnjaci za upravljanje
rizicima, tim za upravljanje rizikom, krajnji korisnici idr.46

Kako bi se općenito moglo upravljati rizicima potrebno je prije identificirati

potencijalne rizike koji mogu nastati tijekom trajanja projekta i utjecati na ciljeve
projekta.

Identifikacija rizika se treba kontinuirano provoditi tijekom trajanja projekta s

obzirom da postoji mogućnost pojave novih rizika kako projekt napreduje.
Tijekom životnog ciklusa projekta može se pojaviti veliki broj različitih rizika.

Na početku projekta mnogo je nepoznanica koje mogu utjecati na uspjeh projekta,

stoga je zbog nedostatka informacija u razdoblju planiranja projekta projektni
rizik relativno visok, također, plan odgovora na rizike se tek mora razviti i
45
Hasanbegović E.,Menadžment investicija, Bugojno,2019,str.112.
46
Ibidem,str.113
24
 provesti. Suprotno tome, iznos „na kocki“ je u tom periodu nizak zbog relativno
niske razine ulaganja. Kako projekt napreduje više informacija postaje dostupno
projektnom timu te nepoznanice postaju poznanice, što dovodi do progresivnog
pada projektnog rizika. U kasnijim fazama projekta sve više resursa se postupno
ulaže kako bi se projekt priveo kraju što dovodi do progresivnog rasta iznosa „na
kocki“.

U praksi se uglavnom koriste dva izvora informacija za identificiranje rizika:

objektivni izvori koji predstavljaju dokumentirana iskustva iz prethodnih
projekata i projekata koji se trenutno odvijaju, primjerice arhiva naučenih lekcija I
subjektivni izvori koji predstavljaju iskustva temeljena na znanju stručnjaka,
primjerice intervju sa stručnjacima iz nekog područja.

Projektni menadžer pregledava identificirane rizike i utvrđuje koji je rizik

primjenjiv na projektu. Ako projektni menadžer smatra rizik opravdanim on se
dokumentira u registar rizika i dodjeljuje mu se identifikacijski broj.

5.3. ANALIZA RIZIKA

Analiza rizika može biti definirana na vise načina u ovisnosti od toga kako je
analiza rizika koncipirana. Postoji kvantitativna i kvalitativna analiza rizika.47

U fazi analize rizika projektni tim procjenjuje rizik na temelju vjerojatnosti da se

rizični događaj dogodi i mogućeg utjecaja na projektne ciljeve ukoliko se dogodi. Nisu
svi rizici isti, za neke postoji veća vjerojatnost pojave, te neki rizici mogu imati
značajniji utjecaj na projektne ciljeve u odnosu na druge.

Razina vjerojatnosti i utjecaja svakog identificiranog rizika na projektne ciljeve

ocjenjuju se tijekom intervjua ili sastanka. Za svaki rizični događaj se mora procijeniti
mogući utjecaj na projektne troškove na temelju slijedećih faktora : 48

a. razine napora,

b. cijene rada,

c. trajanja zadataka,

47
Hasanbegović E.,Menadžment investicija, Bugojno,2019,str.114.
48
ESI INTERNATIONAL Project Management – Managing Project Risks [Online]2007, Dostupno na:
https://www.yumpu.com/en/document/view/19259295/managing-project-risk [Pristupljeno: 18.11 2020.]
25
 d. neposrednog materijala te

e. opreme i alata.

Kvalitativna analiza rizika procjenjuje prioritet identificiranih rizika za daljnju analizu

ili djelovanje procjenjivanjem i kombiniranjem vjerojatnosti pojavljivanja i utjecaja
rizika, te korištenjem faktora kao što su vremenski okvir za odgovor i tolerancija na
rizike.

Kvantitativna analiza rizika podrazumijeva numeričko analiziranje učinaka rizika

kojima su određeni prioriteti u prethodnoj fazi. Može se primijeniti i za rangiranje
rizika pojedinačno ili ocjenjivanje zajedničkog djelovanja svih rizika koji utječu na
realizaciju projekta u okviru planiranog vremena, troškova, opsega i kvalitete izvedbe.

Kvantitativna analiza pruža objektivni uvid u rizike s obzirom da se koristi naprednim

tehnikama, od kojih se najviše koristi Monte Carlo simulacija.

To je metoda slučajnog uzorkovanja ulaznih varijabli u pretpostavljenim granicama

(npr. procjene troškova ili trajanja aktivnosti), gdje se promatra utjecaj na izlazne
varijable. Velikim brojem pokušaja dolazi se do distribucije izlaznih rezultata, čime se
određuju vjerojatnosti očekivanih vrijednosti u budućnosti (npr. ukupni trošak ili
datum završetka projekta).“

5.4. PLANIRANJE ODGOVORA NA RIZIKE

Odgovor na rizik je proces razvoja opcija akcija za unaprijeđenje mogućnosti

smanjivanja prijetnji u okviru realizacije projektnog zadatka.49 Planiranje odgovora na
rizike podrazumijeva identificiranje, procjenjivanje, odabir i provedbu jedne ili više
strategija kako bi se rizici doveli na prihvatljivu razinu određenu ograničenjima
odnosno ciljevima projekta.

Plan odgovora na rizike se bavi rizicima ovisno o njihovom prioritetu, unosi resurse i
aktivnosti u budžet, vremenski raspored i plan upravljanja projektom prema potrebi.
Potrebno je identificirati i dodijeliti „nositelja odgovora na rizike“ koji će biti zadužen
za svaki dogovoreni i financijski poduprijeti odgovor na rizik.

49
Hasanbegović E.,Menadžment investicija, Bugojno,2019,str.114.

26
Razvijaju se specifične radnje za implementiranje te strategije, uključujući osnovnu i
pomoćne strategije ako je to neophodno.

Projektni tim može koristiti slijedeće strategije za negativne rizike:

a. smanjivanje rizika – smanjivanje vjerojatnosti pojave i/ili utjecaja rizika na

prihvatljivu razinu,

b. izbjegavanje rizika – uključuje promjenu plana upravljanja projektom ili

smanjenje projektnih zahtjeva,

c. transferiranje (prenošenje) rizika – uključuje prenošenje dijela ili cijelog rizika

na treću stranu čije znanje i iskustvo im omogućuju jednostavnije i učinkovitije
upravljanje određenim rizikom,

d. zanemarivanje (prihvaćanje) rizika – strategija odgovora na rizike kojoj se

pristupa kada prethodne strategije nisu prikladne odnosno isplative zbog većih
troškova upravljanja rizikom u odnosu na troškove koji mogu nastati zbog
posljedica rizika.

Pasivno prihvaćanje ne podrazumijeva nikakve akcije osim dokumentiranja strategije,

dok je najčešća aktivna strategija koja podrazumijeva stvaranje rezervnog plana u
slučaju da se rizik dogodi.

Strategije za pozitivne rizike ili prilike uključuju:

a. iskorištavanje – strategija se primjenjuje kada se želi nekim akcijama

osigurati da se prilika zaista dogodi i najučinkovitije iskoristi,

b. dijeljenje – podrazumijeva strategiju gdje se u iskorištavanje prilike

uključuje treća strana koja će svojim znanjem i iskustvom doprinijeti
iskorištavanju prilike na najučinkovitiji način,

c. poboljšavanje – strategija se koristi za povećanje vjerojatnosti

pojavljivanja i/ili pozitivnih učinaka neke prilike tako da se
identificiraju i maksimiziraju ključni pokretači prilika,

d. prihvaćanje – prilika se čeka i ukoliko do nje dođe njezine prednosti će

se prihvatiti. Kao i kod prijetnji ova strategija može biti aktivna ili
pasivna.

Za razliku od aktivne, kod pasivne strategije se ne poduzimaju nikakve akcije

za traženje prilika. Dakle, moraju se osigurati pričuvni resursi koji se odnose na
27
 rezerve vremena ili troškova. Projektni tim će definirati uvjete odnosno okidače koji će
pokrenuti korištenje tih pričuvnih resursa odnosno provedbu rezervnog plana.

5.5. PRAĆENJE I KONTROLA RIZIKA

Značajnu ulogu u osiguravanju da su rizici svedeni na prihvatljivu razinu imaju upravo

nadzor i kontrola rizika. Preostali rizici su rizici koji su ostali nakon što su provedene
strategije odgovora na rizike, dok je također potrebno pratiti sekundarne rizike koji se
pojavljuju kao izravna posljedica implementacije tih strategija. Nadzorom i kontrolom
će se utvrditi postoje li određena odstupanja u odnosu na prvobitno zabilježeno stanje,
te će se ukazati na potencijalne probleme.

Rezultati nadzora i ocjenjivanja učinkovitosti primjenjenih strategija odgovora na

rizike mogu pružati osnovu za razvoj dodatnih strategija odgovora na rizike ili
nadogradnju već postojećih strategija, ali i za ponovno analiziranje rizika kako bi se
odredilo da li su postojeći identificirani rizici još prisutni, te da li njihova vjerojatnost
pojave i/ili utjecaj raste ili pada.

5.6. PORTFELJ RIZIKA

Portfelj predstavlja kombinaciju dvije ili više vrijednosnih papita, valuta, nekretnina ili
neke druge aktive u posjedu pojedinca kompanije ili investitora. Diverzifikacija
portfelja metoda je upravljanja rizikom koja uključuje ulaganje u različitu imovinu radi
smanjenja rizika i maksimiziranja povrata.

Ova je strategija iznimno važna kod upravljanja portfeljem. Diverzifikacija je nešto na

što ćemo naići kada proučavamo osnove ulaganja. Postoje bezbrojni članci koji nude
savjete o tome kako diverzificirati i zašto bi to trebali činiti, kao i učinci
„diworsificationa”, pojma koji je stvorio trgovatelj s Wall Streeta, Peter Lynch, o
negativnim učincima pretjerane diverzifikacije. Potrebno je razumjeti da diverzifikacija
ne jamči dobit bez gubitka, već je to samo strategija koja uravnotežuje rizik povezan s
ulaganjem. Stručnjaci kažu da uspješan portfelj idealno sadrži između 25 i 30 dionica.

28
Kako bismo učinkovito diverzificirali svoj portfelj, trebamo uravnotežiti svoja ulaganja
tako da ih razvrstamo na različitu imovinu. Neke kategorije imovine predstavljaju velik
rizik s potencijalno velikom nagradom, dok druge nose manji rizik uz manji potencijal
povrata. Veća diverzifikacija ne znači nužno dodatno smanjeni rizik u jednakoj mjeri. U
stvari, prevelika diverzifikacija ograničava potencijal vaših ulaganja u tolikoj mjeri da
može negativno utjecati na vaša ulaganja. To se naziva pretjeranom diverzifikacijom.

ZAKLJUČAK

Projektni rizik se definira se kao neizvjestan događaj ili stanje, koje može imati
pozitivan ili negativan uticaj na ciljeve projekta pri čemu postoji mnoštvo uzroka
nastanka projektnog rizika kao što su nesuglasice između učesnika u projektu,
nastanak neplaniranih troškova, nepoštovanje utvrđenih rokova, neadekvatna razmjena
informacija, promjene u okruženju, nedostatak kvalifikovanih stručnjaka iz određene
oblasti, itd.

Iz ovoga proizilazi i činjenica da kada je u pitanju projektni rizik, da se radi o

kompleksnom pojmu, iz čega i proizilazi potreba za njegovim upravljanjem.
29
Upravljanje projektnim rizikom predstavlja proces upravljanja dizajniran da iskoristi
mogućnosti i tretira rizike uz primjenu određenih metoda , a radi ostvarivanja
unaprijed utvrđenih ciljeva.

Upravljanje rizikom projekta oduhvata fazu identifikacije projektnog rizika, analizu

projektnog rizika, procjenu projektnog rizika, tretiranje projektnog rizika primjenom
određenih metoda i praćenje i kontrolu primjene. Identifikacija rizika predstavlja
proces utvrđivanja i klasifikacije štetnih događaja koji mogu dovesti do nastanka rizika
sa štetnim uticajem na projekat.

Analiza projektnog rizika je korak koji slijedi nakon identificiranja svih mogućih
projektnih rizika i odnosi se na identifikaciju vjerovatnoće i uticaja rizika na sam
projekat.

Proces praćenja i kontrole predstavlja kontinuirani proces implementacije i ispitivanja

uspeha primjenjenih metoda za smanjenje projektnih rizika, čime se dolazi do
zaključka o opravdanosti sprovođenja procesa upravljanja projektnim rizicima.
Povećanje vjerovatnoće postizanja projektnih ciljeva, stavljanje akcenta na timski rad,
zaštita reputacije organizacije, poboljšanje donošenja odluka i transparentnosti, samo
su neke od prednosti primjene procesa upravljanja projektnim rizicima.

LITERATURA

Knjige:

1. Barjaktarović, L.. Upravljanje rizikom. Beograd: Univerzitet Singidunum.2013.

2. Hasanbegović E.,Menadžment investicija, Bugojno,2019.

3. Omazić, M. A. i Baljkas, S.,Projektni menadžment. Zagreb: Sinergija,2005,str.17

4. PMI , Vodič kroz znanje o upravljanju projektima (Vodič kroz PMBOK). Četvrto
izdanje. Zagreb: MATE,2011,str.37
30
5. Zekić, Z. Projektni menadžment – upravljanje razvojnim promjenama. Rijeka:
Ekonomski fakultet u Rijeci,2010.

Publikacije, znanstveni i stručni članci

1. Andretta, M. Some Considerations on the Definition of Risk Based on Concepts of

Systems Theory and Probability. Risk Analysis, Vol. 34, No. 7, 2014 DOI:
10.1111/risa.12092, Society for Risk Analysis.2014.
2. Chapman,J. R. Simple Tools and Techniques for Enterprise Risk Management
(Second Edition). Chichester: John Wiley & Sons, Ltd,2011.
3. Holton, A. G.. Defining Risk. Financial Analysts Journal Volume 60, Number 6.,
CFA Institute.2004.
4. Horine, G. M. Absolute Beginner´s Guide to Project Management. Second edition.
Indianapolis: Que ,2009.
5. Jovanović, M.. Projektni rizik neprofitnih projekata. Bijeljina: 6. Naučni skup sa
međunarodnim učešćem Sinergija 2010.2010.
6. Kendrick, T. Identifying and Managing Project Risk – Essential Tools for Failure-
Proofing Your Project. New York: AMACOM,2003.
7. Kerzner, HP.,roject Management – a systems approach to planning, scheduling,
and controlling. Tenth edition. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc,2009.
8. Kliem R.L., The project manager's emergency kit, New York, 2002.
9. Meredith, J. R., Mantel, S. JProject Management – a managerial approach. Seventh
edition. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.2009.
10. Rajduković, M. i sur. : Planiranje i kontrola projekata, Sveučilište u Zagrebu,
Građevinski fakultet, Zagreb, 2012.
11. Vrečko, I., Barilović, Z: Zbornik radova: Projekti i projektni menadžment,
Projektno društvo kao mogućnost razvoja društva temeljenog na znanju,Visoka
škola za poslovanje i upravljanje, s pravom javnosti „Baltazar Adam Krčelić“,
Zaprešić, Zaprešić, 2011.
12. Vukelić, C., Buntak, K.: Utjecaj suvremenog projektnog menadţmenta na
implementaciju sustava upravljanja kvalitetom, Stručni rad, 2011.

31
13. Wideman, R. M.Project and Program Risk Management – A Guide to Managing
Project Risks and Opportunities. Pennsylvania: Project Management
Institute,1992.
14. Wysocki, R. K., Mcgary, R. Effective Project Management. Third Edition.
Indianapolis: Wiley,2003.
15. Wysocki, R. K., Mcgary, R. Effective Project Management. Third Edition.
Indianapolis: Wiley,2003.
16. Yang, L.R., Huang, C.F., Wu, K.S.: The association among project manager’s
leadership style, teamwork and project success, International Journal of Project
Management, 29 (2011) 3.

Internet:

1. Jutte, B. (n.d.) 10 Golden Rules of Project Risk Management. Project Smart.

[Online] Dostupno na: www.projectsmart.co.uk [Pristupljeno: 18. 11 2020.]

2. ESI International Project Management – Managing Project Risks [Online]2007,

Dostupno na: https://www.yumpu.com/en/document/view/19259295/managing-
project-risk [Pristupljeno: 18.11. 2020.]

3. Shaker, K. The Seven Deadly Sins of Risk Management. Project Smart.2002

[Online] Dostupno na: www.projectsmart.co.uk [Pristupljeno: 18. 11. 2020.]

4. Dostupno na: file:///C:/Users/pc/Downloads/JCE_69_2017_2_3_1866.pdf datum

pristupa 18.11.2020 god.

5. Kania E.: Novi pravci u upravljanju projektima: Pristup teorije prisile-ograničenja

(engl. New Directions in Pipeline management: A theory of constraints approach)
http://www.pdma.org/visions/jan02/pipeline.html datum pristupa 18.11.2020 god.

6. Varga, G. Upravljanje projektnim rizicima: kvalitetno predviđanje okolnosti. Info

Trend. [Online] 165 (11)2008 str. 47 – 50. Dostupno na: http://www.infotrend.hr
[Pristupljeno: 18.11. 2020.]

32
 PREGLED SLIKA, TABELA I GRAFIKONA

Slika 1. Osnovne varijable unutar porjekta, Izvor: Kliem R.L., The project
manager's emergency kit, New York, 2002.p.23, str.11

Slika 2: Faze životnog ciklusa projekta Izvor: Omazić, M. A., Baljkas, S.:
Projektni menadžment, Sinergija nakladništvo d.o.o., Zagreb, 2005.

33